Organisation von diskontinuierlicher Innovation: Ein ressourcenbasierter Ansatz

Lutz Ellermann Organisation von diskontinuierlicher Innovation

GABLER RESEARCH Markt- und Unternehmensentwicklung / Markets and Organisations Herausgegeben von Professor Dr. Dres. h. c. Arnold Picot Professor Dr. Professor h. c. Dr. h. c. Ralf Reichwald Professor Dr. Egon Franck Professorin Dr. Kathrin Möslein

Der Wandel von Institutionen, Technologie und Wettbewerb prägt in vielfältiger Weise Entwicklungen im Spannungsfeld von Markt und Unternehmung. Die Schriftenreihe greift diese Fragen auf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie anwendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.

Lutz Ellermann

Organisation von diskontinuierlicher Innovation Ein ressourcenbasierter Ansatz Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Kathrin Möslein

RESEARCH

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Dissertation Handelshochschule Leipzig, 2009

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller Gabler Verlag st eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2258-8

Geleitwort

V

Geleitwort Die Organisation von diskontinuierlicher Innovation stellt Unternehmen, insbesondere in den westlichen Industrienationen, heute vor eine große Herausforderung. Sie bildet zugleich ein zentrales Forschungsthema an der Schnittstelle von Organisations- und Innovationsforschung in Business Schools weltweit. Die aktuelle Intensität der Auseinandersetzung mit dem Thema, die sich in Sonderheften akademischer Journale, vielfältigen Publikationen und zahllosen Projekten niederschlägt, wurde dabei insbesondere durch die zentralen Arbeiten von Michael L. Tushman (Harvard Business School) und Charles O'Reilly (Stanford Graduate School of Business) sowie Sumantra Ghoshal (London Business School g) in den 1990er Jahren inspiriert. Die Wurzeln der Diskussion aber reichen viel weiter zurück. Dennoch fehlen bis heute wissenschaftlich fundierte und zugleich für die Praxis tragfähige und umsetzbare Lösungsansätze für das identifizierte Problem der Organisation diskontinuierlicher Innovation. Hier setzt die Arbeit von Lutz Ellermann an: In ihrem Zentrum steht die Suche nach einer wissenschaftlich fundierten Antwort auf die Frage, wie sich diskontinuierliche Innovation „am besten“ organisieren lässt. Letztlich geht es dabei gleichermaßen um Konzept- und Theorieentwicklung. Zentrale Zielsetzung des Autors ist es, „einen Entwurf für ein wissenschaftlich fundiertes Gestaltungskonzept zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation zu entwickeln“, um so in der wissenschaftlichen Diskussion bestehende Gegensätzlichkeiten aufzulösen und die Ableitung widerspruchsfreier und anwendbarer Gestaltungsempfehlungen zu ermöglichen. Im Ergebnis liefert die Arbeit folgerichtig ein situativ tragfähiges organisatorisches Gestaltungskonzept für diskontinuierliche Innovation, das nicht nur sauber ressourcenbasiert fundiert und explorativ empirisch illustriert ist, sondern darüber hinaus in seiner Entwicklung den ressourcenbasierten Ansatz selbst fortentwickelt. Forschungsstrategisch in der Tradition des „Engaged Scholarship“ verankert, ist die von Lutz Ellermann vorgelegte Arbeit gleichermaßen wissenschaftlich interessant und wirtschaftlich relevant. Sie zeugt von hoher Kompetenz in qualitativer Forschung und beeindruckendem Fingerspitzengefühl für das komplexe Untersuchungsfeld ebenso wie von gekonntem Umgang mit Komplexitäten und einer klaren, sachlichen Vermittlung von Forschungsprozess und Forschungsergebnis an den Leser. Das Buch verdient daher eine rasche Verbreitung in der Fachwelt. Es sei besonders all jenen ans Herz gelegt, die mit der strategischen Führung von Innovation in Organisationen befasst sind. Allen Lesern wünsche ich eine erkenntnisreiche Lektüre, vor allem aber Erfolg beim wissenschaftlichen Fortentwickeln oder wirtschaftlichen Umsetzen der enthaltenen Ergebnisse zur Organisation diskontinuierlicher Innovation. Prof. Dr. Kathrin M. Möslein

Vorwort

VII

Vorwort Meine Faszination für die Organisation von diskontinuierlicher Innovation entstand durch die folgende Erkenntnis: Trotz gutem Management im traditionellen Sinne (wie z.B. dem Fokus auf große Märkte und existierende Kunden) kann ein etabliertes Unternehmen mittel- bis langfristig in existentielle Schwierigkeiten gelangen. Innovative Technologien und neuartige Geschäftsmodelle können das bisher so erfolgreiche Modell eines etablierten Unternehmens ablösen. Dieses Phänomen beschreibt Clayton Christensen ausführlich in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ – die Quelle meines Interesses. Christensen analysiert die Hintergründe u.a. in der Festplattenindustrie, im Stahlsektor und im Markt für Aushubmaschinen (Bagger). Er kommt zu dem Schluss, dass eine ‚disruptive Technologie’ besser in einer unabhängigen Tochtergesellschaft außerhalb des existierenden Unternehmens zu kommerzialisieren ist. Mit diesen Erkenntnissen in der Praxis startend realisierte ich jedoch, dass eine solche ‚einseitige’ Gestaltungsempfehlung schnell an ihre Grenzen stößt. Im Unternehmen HeCo, in dem ich arbeitete, wurden und werden verschiedene diskontinuierliche Innovationen unterschiedlich ‚organisiert’ – teils innerhalb der existierenden Abteilungen, teils außerhalb als unabhängige Unternehmen und teils gemischt als ‚ambidextre’ Organisation. In meiner gleichzeitigen Literaturrecherche bemerkte ich, dass diese Vielfältigkeit auch in der wissenschaftlichen Diskussion existiert: Unterschiedliche Gestaltungsempfehlungen basieren auf verschiedenen theoretischen Ansätzen und teilweise gegensätzlichen empirischen Ergebnissen. Aus dieser Ausgangsituation ergab sich die Motivation, ein in sich geschlossenes theoretisches Konzept zu entwickeln. Dieses sollte insbesondere auch dem Praktiker helfen, besser mit diskontinuierlichen Innovationen und Wandel im Unternehmen umzugehen. Die vorliegende Dissertation ist das Ergebnis des Arbeitsprozesses, der auf dieser Motivation beruht. Aus theoretischer Sicht ist der Gedankengang zentral, dass (radikale) Vereinfachung sowie die Reduzierung von Gegensätzlichkeiten durch Abstraktion möglich ist. Der verwendete ressourcenbasierte Ansatz bildet dafür Basis. Aus Sicht eines Praktikers ist kein Konzept zu erwarten, mit dem die Probleme ‚von der Stange’ gelöst werden können. Der konzeptionelle Entwurf lässt sich als vielmehr als Rahmen verwenden, in dem Gestaltungsempfehlungen strukturiert erarbeitet werden können. Die in dem Rahmen enthaltenen, einfach zu verstehenden Schemata lassen sich vom Praktiker zusätzlich laufend als Gedankenstütze anwenden. Mein Dank gilt an erster Stelle Prof. Dr. Kathrin Möslein. Sie hat den für mich genau richtigen Betreuungsstil gefunden. Sie hat mir von Anfang an das Vertrauen gegeben und mich grundsätzlich ‚machen lassen’. In diesem Rahmen gab sie mir genau zu den richtigen Zeitpunkten das passende und hochkompetente Feedback. Menschlich hätte ich mir keinen besseren Betreuer bzw. keine bessere Betreuerin vorstellen können. Auch stellte sie den Kontakt zu ihrem Forschungsnetzwerk her, welches ebenfalls sehr zu der Entwicklung meiner Dissertation beigetragen hat. In diesem Zusammenhang bedanke ich mich insbesondere bei Prof. Anne

VIII

Vorwort

Sigismund Huff. Sie trug maßgeblich dazu bei, die Fragestellung zu fokussieren und den wissenschaftlichen Beitrag zu schärfen. Mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung war es mir eine Ehre, mit ihr die Methodik und den Inhalt meiner Arbeit diskutieren zu dürfen. Auch bedanke ich mich ganz herzlich bei Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald. Er hat das breite Forschungsnetzwerk aufgebaut und die sehr angenehme, kooperative Kultur geprägt, in der bei den gemeinsamen Veranstaltungen ein offenes und konstruktives Feedback möglich ist. In diesem Zusammenhang möchte ich den Dank an alle aussprechen, die mit ihren Kommentaren, Fragen und ihrer Kritik zur Verbesserung der Arbeit beigetragen haben. Insbesondere hervorheben möchte ich Dr. Anne-Katrin Neyer, Julia Pahl-Schönbein und Jakob Borgmann, die laufend für inhaltliche und methodische Diskussionen offen waren und die Arbeit teilweise zur Probe lasen. Zusätzlich bedanke ich mich im wissenschaftlichen Umfeld ebenfalls bei Prof. Dr. Erich Frese. Er hat während meiner universitären Ausbildung den Grundstein für diese Arbeit gelegt und meine Faszination für das Thema Organisation und in sich geschlossene Gestaltungskonzepte geweckt. Auch bedanke ich mich bei allen Mitwirkenden der Handelshochschule Leipzig, die im Doktorandenprogramm ein sehr gutes Umfeld für meine Promotion geschaffen haben. Mein herzlicher und ganz besonderer Dank gilt zudem allen Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern bei dem Unternehmen HeCo, die mich in meiner Promotion unterstützten und diese ermöglichten. Dazu zählen diejenigen, die mich einstellten und das zugrunde liegende Promotionsmodell förderten. Ich bedanke mich bei denjenigen Führungskräften, die akzeptierten, dass meine Aufmerksamkeit neben meiner praktischen Arbeit auch zu einem Teil der Promotion galt. Vielen Dank an die Kollegen, die mir wertvolle Tips für die Promotion und meine Projekte gaben. Ich bedanke mich zudem bei meinen (teils ehemaligen) Mitarbeitern, die trotz meiner zeitweisen Abwesenheit selbstständig sehr gute Leistungen erbrachten. Und ich bedanke mich bei allen Interview- und Diskussionspartnern, die mir wertvollen Input für die Entwicklung des Konzeptes gaben. Zu guter letzt, aber nicht weniger wichtig, bedanke ich mich bei allen in meinem privaten Umfeld, die mich in der Promotionszeit unterstützten und mir den emotionalen Rückhalt gaben, die Promotion abzuschließen. Vielen Dank insbesondere an meine Eltern, die neben ihrer ‚normalen’ Elternrolle mit enormer Motivation die Arbeit nicht nur einmal zur Probe lasen. Vielen Dank an meinen bereits verstorbenen Onkel Horst Riedel für seine finanzielle Unterstützung, die mir zusätzliche Sicherheit gab. Vielen Dank insbesondere auch an alle meine Freunde. Ihr habt mich laufend motiviert und meine zeitlichen Einschränkungen akzeptiert. Ohne Euch wäre die Promotion nur sehr schwer möglich gewesen. Ich wünsche allen Lesern eine interessante und erkenntnisreiche Lektüre. Lutz Ellermann

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ XV Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis......................................................................................................XIX

I.

EINLEITUNG ................................................................................................................. 1

1.

Einführung....................................................................................................................... 1 1.1. Problemstellung, Forschungsziel und Relevanz ....................................................... 1 1.2. Zusammenwirken von Theorie und Praxis - ‚Engaged scholarship’ ..................... 8 1.3. Kritischer Realismus als wissenschaftstheoretische Grundlage ........................... 11 1.4. Aufbau der Arbeit ..................................................................................................... 13

2.

Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’ ............................................. 16 2.1. Begriffsbestimmung .................................................................................................. 16 2.2. Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen .......................................... 23 2.3. Organisation von diskontinuierlicher Innovation - Bisherige Ansätze ................ 28 2.4. Anforderungen an ein gestaltungsorientiertes Konzept ........................................ 57

3.

Forschungsdesign und empirisches Feld..................................................................... 63 3.1. Welches Forschungsdesign eignet sich? .................................................................. 63 3.2. Das Unternehmen HeCo als empirisches Feld........................................................ 71

II. HAUPTTEIL ................................................................................................................. 77 4.

Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive.............................................. 77 4.1. Der ressourcenbasierte Ansatz als abstrakte Grundlage des Konzeptes ............. 77 4.2. Umfassende Ressourcendefinition zur Integration bisheriger Ansätze ............... 78 4.3. Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen .......................... 80 4.4. Ressourcenkonfigurationen zur Abbildung diskontinuierlicher Innovation ...... 82

X

Inhaltsübersicht

5.

Organisation individueller Ressourcen ....................................................................... 86 5.1. Was bedeutet ‚Organisation individueller Ressourcen’? ...................................... 86 5.2. Organisation anhand einzelner Ressourcencharakteristika ................................. 88 5.3. Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika ...... 102 5.4. Organisation anhand des agreggierten Wertes individueller Ressourcen......... 109

6.

Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen ..................................................... 112 6.1. Was bedeutet ‚Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen’? .................... 112 6.2. Umkehrung durch existierende Verbindungen und Inhibitoren........................ 120 6.3. Umkehrung durch benötigte und übergeordnete Verbindungen ....................... 142 6.4. Umkehrung durch Verbindungen zwischen separierten Einheiten ................... 147

7.

Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept................................................................... 156 7.1. Verknüpfung, Erweiterung und Anwendung bisheriger Erkenntnisse ............. 156 7.2. Welche Organisation eignet sich?.......................................................................... 156 7.3. Dynamisierung des Konzeptes ............................................................................... 167 7.4. Erfassung von multiplen diskontinuierlichen Innovationen ............................... 173 7.5. Anwendungsorientiertes Fallbeispiel..................................................................... 176

III. SCHLUSS..................................................................................................................... 193 8.

Zusammenfassung und Implikation.......................................................................... 193 8.1. Inhaltliche Zusammenfassung ............................................................................... 193 8.2. Implikationen für die Wissenschaft....................................................................... 199 8.3. Implikationen für die Praxis .................................................................................. 212

9.

Konklusion ................................................................................................................... 219

LITERATUR ....................................................................................................................... 221

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ XV Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis......................................................................................................XIX

I.

EINLEITUNG ................................................................................................................. 1

1.

Einführung....................................................................................................................... 1 1.1. Problemstellung, Forschungsziel und Relevanz ....................................................... 1 1.2. Zusammenwirken von Theorie und Praxis - ‚Engaged scholarship’ ..................... 8 1.3. Kritischer Realismus als wissenschaftstheoretische Grundlage ........................... 11 1.4. Aufbau der Arbeit ..................................................................................................... 13

2.

Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’ ............................................. 16 2.1. Begriffsbestimmung .................................................................................................. 16 2.1.1. Genereller Begriff der Innovation................................................................................................... 16 2.1.2. Charakteristika diskontinuierlicher Innovation............................................................................... 17

2.2. Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen .......................................... 23 2.3. Organisation von diskontinuierlicher Innovation - Bisherige Ansätze ................ 28 2.3.1. Separation ....................................................................................................................................... 29 2.3.2. Integration....................................................................................................................................... 36 2.3.3. Dynamische Ansätze ...................................................................................................................... 46 2.3.4. Kontingenzansätze.......................................................................................................................... 49 2.3.5. Zwischenfazit: Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung.................................................. 54

2.4. Anforderungen an ein gestaltungsorientiertes Konzept ........................................ 57 3.

Forschungsdesign und empirisches Feld..................................................................... 63 3.1. Welches Forschungsdesign eignet sich? .................................................................. 63 3.1.1. Abduktion, Deduktion und Induktion zur Theorieentwicklung...................................................... 63 3.1.2. Qualitative Einzelfallstudie zum ganzheitlichen Verständnis......................................................... 65 3.1.3. Multiple Datensammlungsstrategien zur Triangulation.................................................................. 67 3.1.4. Interaktiver Lernzyklus zur Umsetzung von ‚Engaged scholarship’. ............................................. 69

3.2. Das Unternehmen HeCo als empirisches Feld........................................................ 71 3.2.1. Multiple diskontinuierliche Innovationen bei HeCo....................................................................... 71 3.2.2. Kommerzialisierung in verschiedenen organisationalen Designs................................................... 75

XII

Inhaltsverzeichnis

II. HAUPTTEIL ................................................................................................................. 77 4.

Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive.............................................. 77 4.1. Der ressourcenbasierte Ansatz als abstrakte Grundlage des Konzeptes ............. 77 4.2. Umfassende Ressourcendefinition zur Integration bisheriger Ansätze ............... 78 4.3. Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen .......................... 80 4.4. Ressourcenkonfigurationen zur Abbildung diskontinuierlicher Innovation ...... 82

5.

Organisation individueller Ressourcen ....................................................................... 86 5.1. Was bedeutet ‚Organisation individueller Ressourcen’? ...................................... 86 5.2. Organisation anhand einzelner Ressourcencharakteristika ................................. 88 5.2.1. Separation und Integration als Organisationsoptionen ................................................................... 88 5.2.2. Einzelne Ressourcencharakteristika als exogene Variablen ........................................................... 89 5.2.2.1.

Wert ..................................................................................................................................... 89

5.2.2.2.

Kapazität .............................................................................................................................. 95

5.2.2.3.

Veränderbarkeit ................................................................................................................... 97

5.3. Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika ...... 102 5.3.1. Vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen ........................................................... 102 5.3.2. Kombination von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen ........................................... 105

5.4. Organisation anhand des agreggierten Wertes individueller Ressourcen......... 109 6.

Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen ..................................................... 112 6.1. Was bedeutet ‚Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen’? .................... 112 6.1.1. Einführungsbeispiel ...................................................................................................................... 112 6.1.2. Merkmale von Ressourcenverbindungen...................................................................................... 115 6.1.3. Mögliche Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung .......................................... 120

6.2. Umkehrung durch existierende Verbindungen und Inhibitoren........................ 120 6.2.1.1.

Verbindungen von wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen....................................... 121

6.2.1.2.

Kapazitätsengpässe ............................................................................................................ 129

6.2.1.3.

Begrenzte Veränderbarkeit ................................................................................................ 130

6.2.2. Gestaltungsalternativen zur Vermeidung der Umkehrung............................................................ 132 6.2.2.1.

Trennung der Verbindung.................................................................................................. 133

6.2.2.2.

Veränderung des Inhibitors................................................................................................ 137

6.3. Umkehrung durch benötigte und übergeordnete Verbindungen ....................... 142 6.3.1. Separation durch benötigte Koordination, Transparenz und Flexibilität ...................................... 143 6.3.2. Integration durch übergeordnete Visionen, Strategien und Standards.......................................... 146

6.4. Umkehrung durch Verbindungen zwischen separierten Einheiten ................... 147 6.4.1. Rückkopplungen von der separierten auf die traditionelle Einheit............................................... 148 6.4.2. Berücksichtigung von ‚übertriebenem’ Wettbewerb und Konflikten ........................................... 151

Inhaltsverzeichnis 7.

XIII

Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept................................................................... 156 7.1. Verknüpfung, Erweiterung und Anwendung bisheriger Erkenntnisse ............. 156 7.2. Welche Organisation eignet sich?.......................................................................... 156 7.2.1. Statisches Bewertungskonzept...................................................................................................... 156 7.2.2. Anwendung bei gestaltungsorientierten Fragestellungen ............................................................. 161 7.2.2.1.

Separation auf Funktions- oder Unternehmensebene?....................................................... 161

7.2.2.2.

Ambidextre Organisation oder U-Boot-Projekt? ............................................................... 162

7.2.2.3.

Organisation innerhalb oder außerhalb bisheriger Strukturen?.......................................... 165

7.3. Dynamisierung des Konzeptes ............................................................................... 167 7.3.1. Erst Separation, dann Integration ................................................................................................. 168 7.3.2. Erst Integration, dann Separation ................................................................................................. 171

7.4. Erfassung von multiplen diskontinuierlichen Innovationen ............................... 173 7.5. Anwendungsorientiertes Fallbeispiel..................................................................... 176

III. SCHLUSS..................................................................................................................... 193 8.

Zusammenfassung und Implikation.......................................................................... 193 8.1. Inhaltliche Zusammenfassung ............................................................................... 193 8.2. Implikationen für die Wissenschaft....................................................................... 199 8.2.1. Beitrag im Organisationsdesign.................................................................................................... 199 8.2.2. Beitrag zur Organisationstheorie .................................................................................................. 202 8.2.3. Beitrag zur Innovationsforschung................................................................................................. 204 8.2.4. Kritik und weiterer Forschungsbedarf .......................................................................................... 207

8.3. Implikationen für die Praxis .................................................................................. 212 8.3.1. Einfache Bewertungsschemata und strukturierte Vorgehensweise............................................... 212 8.3.2. Verwendung einer Tabellenvorlage.............................................................................................. 216

9.

Konklusion ................................................................................................................... 219

LITERATUR ....................................................................................................................... 221

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22:

Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 13 Übergeordnete und untergeordnete individuelle Ressourcen........................ 86 Vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen ......................... 102 Aggregierter Wert einer Ressource im neuen Kontext ............................... 109 Ressourcenklassifizierung und geeigneter Organisationsmodus ................ 110 Einführungsbeispiel zu existierenden Ressourcenverbindungen ................ 113 Dimensionen von Ressourcenverbindungen ............................................... 119 Einheitliche Organisation durch existierende Verbindungen...................... 122 Organisation anhand der Summe der Werte verbundener Ressourcen ....... 123 Verbindungsintensität und Ebene der Organisation.................................... 127 Organisationsalternativen bei verbundenen Ressourcen............................. 133 Beispiele zur Trennung der Ressourcenverbindung.................................... 134 Mechanismen zur Veränderung des Inhibitors............................................ 138 Beispiel zur ‚Separation anstatt Integration’............................................... 144 Beispiel zur ‚Integration anstatt Separation’............................................... 146 Rückkopplungen.......................................................................................... 148 Umfassender Wert im Organisationsmodus Integration ............................. 157 Pelletsystem (ohne Pufferspeicher)............................................................. 183 Beitrag zur Organisationstheorie................................................................. 203 Bewertungsschemata und strukturierte Vorgehensweise für Manager ....... 212 Tabellenvorlage........................................................................................... 216 Ausgefüllte Tabellenvorlage ....................................................................... 217

Tabellenverzeichnis

XVII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7:

Tabelle 8: Tabelle 9 : Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15:

Faktoren und Indikatoren zur Bestimmung des Neuigkeitsgrades..................... 19 Hauptbeiträge ‚Separation’ ................................................................................. 35 Hauptbeiträge ‚Integration’ ................................................................................. 45 ‚Dynamische Ansätze’ ........................................................................................ 48 ‚Kontingenzansätze’............................................................................................ 53 Möglichkeiten der Separation von Ressourcen bei geringem generellem Wert .... zur Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen......................... 93 Möglichkeiten der Separation von Ressourcen aufgrund des Neuigkeitsgrades ... der Innovation im Vergleich zum etablierten Angebot bzw. der existierenden...... strategischen Ausrichtung ................................................................................... 94 Möglichkeiten der integrierten Nutzung von Ressourcen in Zentralbereichen... 94 Kombinationen von Ressourcencharakteristika und Organisationsoptionen.... 105 Ressourcencharakteristika und hierarchische Ebene der Separation ................ 163 Anwendung des Konzeptes in der Ideengenerierung........................................ 178 Anwendung des Konzeptes in der Ideenbewertung und -selektion .................. 181 Anwendung des Konzeptes bei der Umsetzung der Produktstrategie............... 184 Anwendung des Konzeptes in der Umsetzung der Absatzstrategie.................. 187 Anwendung des Konzeptes im Hinblick auf Personalentscheidungen, .................. Organisationsstruktur, Sonstiges ...................................................................... 191

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis BA

Beobachtungsaspekt

BB

Beobachtungsbericht

Bsp.

Beispiel

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CEO

Chief Executive Officer

DI

Diskontinuierliche Innovation / diskontinuierliche Innovationen

DK

Dokument

EEG

Erneuerbare-Energien-Gesetz

EEWärmeG

Erneuerbare-Energien-Wärme-Gesetz

et al.

et alii

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

f.

folgende (Seite)

ff.

folgende (Seiten)

Hrsg.

Herausgeber

HVAC

Heating, Ventilation, Air-Conditioning

IE

Innovationseinheit

IN

Interview

insbes.

insbesondere

MM

Mittleres Management / ‚Mittlerer’ Manager

n.r.

nicht relevant

Nr.

Nummer

PM+T

Projektmanager und -team

S.

Seite

Sp.

Spalte

IT

Informationstechnologie

u.a.

unter anderem

[u.a.]

und andere

UL

Unternehmensleitung

usw.

und so weiter

Vgl.

Vergleiche

vs.

versus

z.B.

zum Beispiel

z.T.

zum Teil

XIX

1. Einführung

I.

EINLEITUNG

1.

Einführung

1.1.

Problemstellung, Forschungsziel und Relevanz

1

Wie gelingt es einem seit langem im Markt etablierten Unternehmen, ein bahnbrechendes technisches Produkt, eine revolutionäre Marketing- und Vertriebsstrategie oder ein komplett neues Geschäftsmodell erfolgreich zu entwickeln und einzuführen?1 Es sieht sich der Herausforderung gegenüber, nicht das zu organisieren, worin es schon lange Zeit erfolgreich ist und Erfahrung gesammelt hat. Diskontinuierliche Innovationen bedeuten die Entwicklung und Kommerzialisierung von etwas Neuartigem:2 Sie verlangen neue Kompetenzen und im Vergleich zu dem bekannten, etablierten Geschäft das Management von hoher Unsicherheit.3 Die organisatorischen Anforderungen (z.B. flexible Strukturen und Prozesse) unterscheiden sich zum Teil erheblich von denen der stabilen, existierenden Organisation.4 Zusätzlich kann das Management von derartigen Innovationen sogar die Organisation der eigenen „schöpferische[n] Zerstörung“5 bedeuten.6 Diskontinuierliche Innovationen wie die Markteinführung von Automobilen, PCs, Digitalkameras, Internetvertrieb und ‚Low Cost’Flügen verringern bzw. substituieren die Nachfrage nach Schienenverkehr, Schreibmaschinen, analogen Kameras, Direktvertrieb und ‚normalen’ Flügen.7 Führt das etablierte Unternehmen eine solche Innovation (z.B. digitale Kameras) erfolgreich ein, substituiert es kurzoder langfristig die eigenen Produkte und Dienstleistungen, mit denen es lange Zeit so erfolgreich war (z.B. analoge Kameras).

1

Vgl. zu dieser Fragesstellung z.B. O'Connor et al. (2008); Christensen (1997), S. 97ff.; Morner (1997); O'Reilly III/Tushman (2004); Klein (2002); Billing (2003).

2

Vgl. Phillips et al. (2006a), S. 451f.; Hauschildt (2004), S. 12ff. und die Ausführungen in Kapitel 2.1.

3

Vgl. Lavie (2006), S. 154f.; Hill/Rothaermel (2003), S. 258; O'Connor/DeMartino (2006), S. 478; Leifer et al. (2000), S. 16ff.; Thom (1980), S. 26ff.

4

Vgl. Burns/Stalker (1961), S. 5f, S. 119ff.

5

Schumpeter (1993), S. 138.

6

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996), S. 28.

7

Vgl. Kleinschmidt (2007) S. 28, S. 127; Werner (2008); Hennemann (2004); Oldag (2007); Steinkopf (2007); Finsterbusch/Winkelhage (2006); Giersberg (2008).

2

1. Einführung

Aus organisatorischer Sicht besteht die Herausforderung darin, das Zusammenspiel zwischen dem Etabliertem und dem Neuen zu gestalten, so dass das langfristige Überleben des Unternehmens gesichert ist.8 Weiterhin Benötigtes ist zu bewahren und möglicherweise mit Neuem zu ergänzen. Das was sich in der Gefahr der schöpferischen Zerstörung befindet, ist hingegen zu verändern oder zu ersetzen.9 In diesem Rahmen ist die Organisation von diskontinuierlicher Innovation eine zentrale und faszinierende Herausforderung für Wissenschaftler und Praktiker.10 Zur Bewältigung des Gestaltungsproblems existieren in der Schnittmenge zwischen Organisations- und Innovationsforschung allerdings gegensätzliche Ansätze:11 Beispielsweise empfiehlt Christensen in seinem berühmten Buch „The Innovator's Dilemma“12, diskontinuierliche (disruptive) Innovationen in einem ausgelagerten Tochterunternehmen zu kommerzialisieren.13 Mehrere Unternehmen der von Christensen/Bower untersuchten Festplattenindustrie verfolgten erfolgreich diesen Weg.14 Der Vorteil von solchen separaten Einheiten besteht darin, dass sie nicht mit den zumeist hohen Fixkosten der etablierten Organisation belastet werden und so auch bei geringen Bruttomargen profitabel arbeiten können.15 Zusätzlich sind sie von den Widerständen der etablierten Organisation abgekoppelt und können flexible, organische Strukturen aufbauen, um auf die teils unsicheren und sich ändernden Anforderungen zu reagieren.16 Auf der anderen Seite lassen sich diskontinuierliche Innovationen auch innerhalb der bestehenden Strukturen mit dem existierenden Innovationssystem organisieren.17 Eine solche integrierte Projektorganisation gelang dem Unternehmen Silicon Graphics bei der Einführung von neuartigen Großrechnern und Servern.18 Der Vorteil von integrierten Formen innerhalb der Unternehmung ergibt sich daraus, dass wichtige strategische Ressourcen zur Kommerzialisierung zur Verfügung stehen.19

8

Vgl. Gilbert (2006); O'Reilly III/Tushman (2004).

9

Vgl. Lavie (2006).

10

Vgl. O'Reilly III/Tushman (2004), S. 74f.; Pettigrew/Woodman/Cameron (2001), S. 697.

11

Vgl. Danneels (2004), S. 256f.; Tushman et al. (2007), S. 1f., S. 5ff.; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230f.; Gaitanides/Wicher (1986).

12

Christensen (1997).

13

Vgl. Christensen (1997), S. 199ff.

14

Vgl. Christensen/Bower (1996), S. 212ff.

15

Vgl. Christensen (1997), S. 200f.

16

Vgl. auch Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230; Tushman et al. (2007), S. 5ff.; Drucker (1985), S. 161ff.

17

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231; Brown/Eisenhardt (1997); Iansiti (1998).

18

Vgl. Iansiti (1998), S. 66ff.

19

Vgl. O'Connor/DeMartino (2006), S. 478; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231; Danneels (2004), S. 256f.; Gulati/Garino (2000).

1. Einführung

3

Ebenso kommen Mischformen in Frage, bei denen ein Teil der Unternehmung (z.B. eine Abteilung oder Geschäftseinheit) von der existierenden Organisation separiert wird, während andere Teile (z.B. Zentralbereiche) gemeinsam genutzt werden. Ein Beispiel für eine solche Mischform bildet das Konzept der ambidextren Organisation von Tushman/O’Reilly et al., welches z.B. bei dem Zeitungsverlag USA Today und dem Kontaktlinsenhersteller Ciba Vision zum Einsatz kam.20 Mit Hilfe des koordinierenden Topmanagements können strategisch wichtige Ressourcen von beiden Einheiten gemeinsam genutzt werden und gleichzeitig lässt sich die ‚Trägheit’ der existierenden Organisation durch die Abkopplung überwinden.21 Oder aber die diskontinuierliche Innovation wird durch ein anfänglich nicht genehmigtes oder der Unternehmensleitung nicht bekanntes U-Boot-Projekt realisiert.22 Bei solchen Projekten bringen engagierte Mitarbeiter und Manager die Innovationen mit abgezweigten Ressourcen in ein solches Erfolgsstadium, so dass sie vom Topmanagement akzeptiert werden (wie z.B. durch den Bau eines von den Kunden angenommenen Prototypen23 oder durch eine fertig gestellte Machbarkeitsstudie).24 BMW führte beispielsweise den ‚Kombi’ über ein U-BootProjekt erfolgreich ein, obwohl dieser zunächst aufgrund des ‚Familienimages’ abgelehnt wurde.25 Wie lässt sich eine diskontinuierliche Innovation also ‚am besten’ organisieren? Eignet sich eine Separation als ausgelagerte Einheit oder eine Integration in der existierenden Unternehmung? Kommt eine Mischform wie die ambidextre Organisation in Frage oder ist die erfolgreiche Markteinführung eher über ein U-Boot-Projekt zu erreichen? Zu diesen Fragen existiert in der wissenschaftlichen Diskussion keine einheitliche Antwort.26 Die Anzahl und die Verschiedenheit der in der Literatur aufgeführten Ansätze reichen weit über die aufgezeigten Beispiele hinaus. Dabei variieren die Ansätze unter anderem in ihrer theoretischen Basis, in den Analyseeinheiten und -ebenen sowie in den empirischen Ergebnissen.27 Dies führt dazu, dass sich aus Sicht eines Praktikers keine klaren Gestaltungsempfehlungen ableiten lassen. Westerman/McFarlan/Iansiti fassen die Problemstellung wie folgt zusammen:

20

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996); Tushman et al. (2007) und O'Reilly III/Tushman (2004), wobei letzterer Artikel die Ausführungen über die Fallstudien USA Today und CibaVision enthält.

21

Vgl. zusätzlich auch Gilbert (2006).

22

Vgl. Knight (1967), S. 493; Augsdorfer (1996); Augsdorfer (2005), S. 2f.

23

Vgl. Doll (2009); Neyer/Doll/Möslein (2008a).

24

Vgl. Augsdorfer (1996), S. 80f.

25

Vgl. Ertl (2006).

26

Vgl. Danneels (2004), S. 256f.; Tushman et al. (2007), S. 1f., S. 5ff.; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230f.

27

Vgl. Kapitel 2.3. und insbesondere Kapitel 2.3.5. zu der Zusammenfassung der Unterschiede.

4

1. Einführung “The diversity of viewpoints suggests that the field has not yet converged on a common theory of organization design for innovation.”28

Dem aufgezeigten Forschungsbedarf soll die hier vorgestellte Arbeit begegnen. Ziel der Dissertation ist der Versuch, einen Entwurf für ein wissenschaftlich fundiertes Gestaltungskonzept zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation zu entwickeln. Durch Abstraktion wird eine Kombination und Integration der bisherigen Ansätze angestrebt, um die Frage nach Integration oder Separation umfassender, jedoch auch einfacher zu beantworten.29 Damit sollen die Gegensätzlichkeiten in der existierenden Diskussion aufgelöst und die Ableitung widerspruchsfreier und anwendbarer Gestaltungsempfehlungen ermöglicht werden. Theoretische Grundlage des konzeptionellen Entwurfes bildet der aus dem strategischen Management stammende ressourcenbasierte Ansatz.30 Dieser ermöglicht durch eine umfassende Definition des Ressourcenbegriffes die notwendige Abstraktion. Kern des Konzeptes bildet demnach der Gedankengang, alle Teile und Charakteristika eines Unternehmens abstrakt als ‚Ressourcen’ anzusehen (z.B. Organisationsstrukturen, Mitarbeiter, Fähigkeiten, Prozesse, etc.). Die (endogene) Organisation der Ressourcen lässt sich dann durch die Betrachtung von (exogenen) Ressourcencharakteristika bestimmen. So kann für jegliche Analyseeinheit und -ebene in einer Kontingenzlogik abgeleitet werden, unter welchen Bedingungen sich welche Art der Organisation eignet.31 Das Konzept lässt sich unternehmensübergreifend anwenden. Jedes Unternehmen besteht nach dem vorgeschlagenen Ansatz aus Ressourcen, die bestimmte Charakteristika aufweisen und sich damit ‚organisieren’ lassen. Die Verschiedenartigkeit von Unternehmen und diskontinuierlichen Innovationen wird durch die übergreifende Anwendbarkeit jedoch nicht vernachlässigt.32 Sie spiegelt sich in der Zusammensetzung, der Art und den Charakteristika der betrachteten Ressourcen wider. In diesem Rahmen integriert das vorgeschlagene Konzept die Erkenntnisse von existierenden Einzelansätzen. Zum einen werden durch die umfassende Ressourcendefinition die verschiedenen Analyseeinheiten und -ebenen der Ansätze integriert (wie z.B. Organisationsstrukturen, Mitarbeiter, Prozesse, etc.). Zum anderen kombiniert das Konzept die existierenden Gestaltungsalternativen in der Kontingenzlogik. Die ‚Einzelansätze’ mit ihren Annahmen und Voraussetzungen werden jeweils als ‚Einzelfälle’ aufgegriffen, die unter bestimmten Bedingun28

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231.

29

Vgl. Thompson (1956), insbes. S. 104f.; Van de Ven (2007), S. 286f. mit Friedman (2000), S. 24 und Wilson (1999).

30

Vgl. Barney (1991); Penrose (1959); Wernerfelt (1984).

31

Vgl. Kieser (2002); Ebers (2004); Westerman/McFarlan/Iansiti (2006); Morner (1997), S. 4ff.

32

Vgl. Bhide (2000), S. 196ff. zu den verschiedenartigen Ausgangsbedingungen bei diskontinuierlichen Innovationen.

1. Einführung

5

gen auftreten bzw. gewählt werden sollten. Beispielsweise eignet sich die beschriebene ambidextre Organisation, wenn die Unternehmensleitung gewillt und fähig ist, die diskontinuierliche Innovation im Zusammenspiel mit dem etablierten Geschäft zu koordinieren.33 Ist dies nicht der Fall, kommt z.B. ein U-Boot-Projekt in Frage. Die in der Praxis möglichen unterschiedlichen Bedingungen werden also mit der Kombination der ‚Einzelfälle’ bzw. der ‚Einzelansätze’ abgebildet.34 Die Arbeit ist mit der beschriebenen Zielsetzung primär dem Forschungsfeld ‚Organisationsdesign’ zuzuordnen.35 Neben den Erkenntnissen im Organisationsdesign soll sie aber auch in den Feldern Organisationstheorie und Innovationsforschung einen Beitrag erbringen. So kann das ressourcenbasierte Konzept aus organisationstheoretischer Perspektive auch als Entwurf für einen kontingenzorientierten Erklärungsansatz ansehen werden. Aufbauend auf den Argumentationen und Hypothesen, die zur Ableitung der Gestaltungsempfehlungen verwendet werden, lassen sich Prognosen aufstellen, unter welchen Bedingungen bestimmte Organisationsformen in der Praxis auftreten. Aus dem Blickwinkel der Innovationsforschung lässt sich das Konzept ebenfalls zur Gestaltung von Innovationsprozessen verwenden.36 Durch die abstrakte Analyseeinheit Ressourcen schließt das Konzept die in der Innovationsforschung diskutierten Analyseeinheiten (z.B. Phasenmodelle, Kommunikationsstrukturen, Informationstechnologien, Methoden, etc.)37 mit ein. So kann mit dem Konzept auch hier untersucht werden, welche Art von Innovationsprozess, Informationstechnologie und Methode zur Entwicklung und Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation verwendet werden sollte. Zusätzlich bildet das Konzept selbst eine Methode, die in jedem einzelnen diskontinuierlichen Innovationsprozess angewendet werden kann. Es bietet für Praktiker einfache Bewertungsschemata, die sich leicht einprägen. Diese lassen sich mit Hilfe einer übersichtlichen Tabellenvorlage in einer strukturierten Vorgehensweise anwenden.

33

Derartige Manager sollten auf der einen Seite die Fähigkeit zum rigorosen Kostenreduzieren besitzen. Andererseits sollten Sie aber auch frei, kreativ und visionär wie ein aufstrebender Unternehmer denken können. Vgl. O'Reilly III/Tushman (2004), S. 81 und Gilbert (2006), insbes. S. 161.

34

Eine ähnliche Vorgehensweise wählt Lavie (2006).

35

Vgl. Grochla (1980); von Werder (2004); Dunbar/Starbuck (2006).

36

Vgl. Hauschildt (2004), S. 30, der Innovationsmanagement als „dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen“ bezeichnet.

37

Vgl. zur Übersicht über verschiedene Phasenmodelle z.B. Billing (2003), S. 36ff. Vgl. im Detail z.B. zum Stage-Gate Prozess Cooper (1993); Cooper (1998); Cooper/Kleinschmidt (2007) sowie zum Prozessmodell und geeigneten Methoden für diskontinuierliche Innovationen z.B. Veryzer (1998); Phillips et al. (2006b). Vgl. zusätzlich zu Kommnikation im Innovationsmanagement Zerfaß/Möslein (2009) und zum Wissensmanagement im Innovationsprozess (inkl. der Behandlung von Kommunikationsstrukturen und Informationstechnologien) z.B. Völker/Sauer/Simon (2007).

6

1. Einführung

Der konzeptionelle Entwurf wurde im Zusammenwirken von Wissenschaft und Praxis entwickelt. Das Forschungsdesign lehnt sich damit an den Ansatz „Engaged Scholarship“38 von Andrew Van de Ven an, welcher auf eine „dialogische[.] Wissensproduktion“39 zwischen den beiden Bereichen abzielt. In diesem Rahmen ermöglichte die dreieinhalbjährige Teilzeitbeschäftigung des Verfassers in dem Unternehmen HeCo einen direkten und intensiven Zugang zur Praxis und damit zum empirischen Feld. In seiner Tätigkeit bei HeCo beschäftigte sich der Verfasser ausschließlich mit diskontinuierlichen Innovationen - entweder als Projektmitarbeiter und -manager in der direkt der Unternehmensleitung unterstellten Strategieabteilung oder später als Führungskraft mit Personalverantwortung in einer ausgelagerten organisatorischen Einheit. Diese stellte mit ihrem Produkt- und Dienstleistungsangebot selbst eine diskontinuierliche Innovation dar. Die durch die Tätigkeit mögliche, teilnehmende Beobachtung bildet Teil einer qualitativen Fallstudie des Unternehmens HeCo, in der ebenfalls Leitfadeninterviews und Dokumentenanalysen durchgeführt wurden. HeCo stellt ein etabliertes Unternehmen der Heizungs-, Ventilations- und Klima-Branche (HVAC) dar.40 In der HVACBranche bewirkt die Herausforderung zur Ressourceneinsparung aufgrund von steigenden Energiepreisen und Klimaschutz einen diskontinuierlichen Wandel.41 Es steigt der Verkauf von Systemen, die erneuerbare Energien oder Wärmerückgewinnung nutzen, um so den Energieverbrauch und die laufenden Energiekosten verringern.42 Vor diesem Hintergrund eignete sich HeCo als untersuchtes Unternehmen, da es mehrere diskontinuierliche Innovationen in verschiedenen Organisationsdesigns kommerzialisierte und kommerzialisiert.43 Welche gesellschaftliche Relevanz besitzt das Management und damit auch die Organisation von diskontinuierlicher Innovation? Auf volkswirtschaftlicher Ebene lässt sich der Prozess der „schöpferische[n] Zerstörung“44 unter Anlehnung an Schumpeter als Quelle der Weiterentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft ansehen.45 Auf der Ebene eines etablierten Unternehmens kann ein unzureichendes Management von diskontinuierlicher Innovation jedoch verheerende Folgen nach sich ziehen, wenn das eigene Angebot durch die Innovationen des Wettbewerbers abgelöst wird. Oftmals erfolgt eine enorme Vernichtung von Unternehmens-

38

Van de Ven (2007).

39

Osterloh/Frost (2000), S. 507. Vgl. zu einer ähnlichen Auffassung auch Möslein (2005), insbes. S. IX, S. 14ff., S. 294ff.

40

Vgl. DK-14 (Internetseite HeCo). HVAC bedeutet ‚Heating’, ‚Ventilation’, ‚Air-Conditioning’.

41

Vgl. z.B. FAZ (2007), S. 12 und Kapitel 3.2.1.

42

Vgl. Weiss/Bergmann/Faninger (2008); Eljidi/Zimmermann/Leech (2006); DK-5 (Überblick über Marktentwicklung und Marktanteile).

43

Vgl. Kapitel 3.2.2.

44

Schumpeter (1993), S. 138.

45

Vgl. Schumpeter (1993), S. 137f., S. 214ff., der diesen Prozess in der Diskussion des Kapitalismus beschreibt. Vgl. zusätzlich auch Foster/Kaplan (2001), S. 294.

1. Einführung

7

wert, eine Entlassung von teils langjährigen Mitarbeitern und im Extremfall die Insolvenz.46 Beispielsweise schrumpfte der traditionsreiche Schreibmaschinenhersteller Olympia von 20.000 Mitarbeitern und ca. 1 Mrd. DM Umsatz in den Spitzenzeiten der 1960er bis 1980er Jahre auf 50 Mitarbeiter und 25 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2008.47 Das Unternehmen habe im Hinblick auf das Aufkommen von PCs „den Zug […] verpasst“48 (Zitat eines Vertriebsmanagers). Die Traditionsmarke Konica-Minolta stellte ihr Kamerageschäft im März 2006 komplett ein und entließ mehrere tausend Mitarbeiter.49 Dem ersten Hersteller von analogen Spiegelreflexkameras in Fernost gelang es nicht, im Markt für Digitalkameras wettbewerbsfähig zu sein.50 In diesem Zusammenhang stellen Foster/Kaplan sogar die Behauptung auf, dass unter Anlehnung an die Vergangenheit in den nächsten 25 Jahren nicht mehr als ein Drittel der heutigen Großunternehmen eigenständig überleben wird.51 Das Phänomen diskontinuierliche Innovation besitzt also durch die teils positiven und teils negativen Folgen für Unternehmen und Gesellschaft eine hohe Relevanz. Ein gutes Management von diskontinuierlicher Innovation in etablierten Unternehmen ist der Schlüssel zur Realisierung der positiven und Vermeidung der negativen Folgen.52 Die Organisation von diskontinuierlicher Innovation ist Aufgabe dieses Managements, wobei die Gestaltungsalternativen in der Wissenschaft kontrovers diskutiert werden und in der Praxis verschiedenartig auftreten. Das Ziel der vorliegenden Dissertation besteht darin, zu der wissenschaftlichen Diskussion sowie zum Management von diskontinuierlichen Innovationen einen Beitrag zu leisten. Es wird versucht, ein abstraktes, ressourcenbasiertes Konzept zu entwickeln, welches auf einer Kontingenzlogik beruht. Mit dem Konzept sollen Gegensätzlichkeiten der existierenden Forschung aufgelöst, unternehmens- und innovationsspezifische Gestaltungsempfehlungen abgeleitet und diskontinuierliche Innovationsprozesse verbessert werden.

46

Vgl. Foster/Kaplan (2001).

47

Vgl. Werner (2008); Wikipedia (2009).

48

Zitat eines Vertriebsmanagers in Werner (2008).

49

Vgl. Finsterbusch/Winkelhage (2006), S. 18; Konica-Minolta (2009); Agarwal/Helfat (2009), S. 283.

50

Vgl. Finsterbusch/Winkelhage (2006), S. 18.

51

Vgl. Foster/Kaplan (2001), S. 14: „[I]f history is a guide, no more than a third of today’s major corporations will survive in an economically important way over the next twenty-five years.”

52

Vgl. hierzu auch die Auffassung von Sumantra Ghoshal zitiert in Möslein (2005), S. V: „I strongly believe that the prosperity of companies and, therefore, of economies depends crucially on the quality of their management. In other words, management matters; it matters not just as the key agent for achieving corporate success but also as the main force for economic and social progress.”

8

1. Einführung

1.2.

Zusammenwirken von Theorie und Praxis - ‚Engaged scholarship’

Die vorliegende Arbeit entstand im Zusammenwirken von Theorie und Praxis. Damit folgt sie dem Ansatz ‚Engaged scholarship’ von Andrew Van de Ven.53 Die zunehmende Lücke zwischen Theorie und Praxis wird von verschiedenen Autoren in zum Teil hochrangigen Zeitschriften diskutiert.54 Dabei wird kritisiert, dass die Studien der Managementforschung sich primär an die wissenschaftliche Gemeinschaft richten und die Ergebnisse für Beteiligte in Unternehmen oftmals wenig nützlich sind und nicht implementiert werden.55 Den Forschern wird vorgeworfen, dass sie die Anforderungen der Praxis unzureichend verstehen und zudem ihr abstraktes Wissen oftmals nicht in verständlichen, praxisrelevanten Empfehlungen darstellen können.56 Manager seien mehr an ‚Best practices’ und anwendbarem Rat interessiert als an reflexiver Analyse. Ein wichtiger Grund dafür liegt in dem Unterschied zwischen theoretischem und praktischem Wissen.57 So beruht praktisches, teilweise implizites Wissen häufig auf Erfahrungen, die dazu dienen, Probleme in spezifischen Situationen der täglichen Arbeit zu lösen. Theoretisches Wissen enthält häufig Generalisierungen, die in Form von Regeln oder Gesetzen kausale Wirkungsbeziehungen beschreiben. Diese lassen sich aufgrund der Komplexität und Kontextabhängigkeit in der Praxis jedoch schwer anwenden.58 Insgesamt besteht die Gefahr, dass Theorie und Praxis jeweils eine eigene Wissensentwicklung betreiben, ohne miteinander zu interagieren.59 Damit wäre eine zentrale Mission von Managementforschern und deren Institutionen nicht erfüllt.60 Diese Mission besteht

53

Vgl. Van de Ven (2007). „To be engaged“ bedeutet nach LEO (2008) wörtlich übersetzt u.a. „beschäftigt sein“, „beteiligt sein“, „sich mit etwas befassen“.

54

Vgl. Van de Ven (2007), S. 1ff.; Osterloh/Frost (2000); Gibbons et al. (1994); Rynes/Bartunek/Daft (2001); Huff (2000); Hinings/Greenwood (2002) und die Beiträge des von Hodgkinson (2001) editierten Special Issue im British Journal of Management, zu denen unter anderem Starkey/Madan (2001); Hatchuel (2001); Hodgkinson/Herriot/Anderson (2001) und Huff/Huff (2001) zählen. Vgl. auch Aram/Salipante (2003), S. 189f. zu einem Überblick über die weitere Literatur.

55

Vgl. Beer (2001); Hodgkinson (2001), S. 43f.; Rynes/Bartunek/Daft (2001), S. 340 und S. 13: “Each August, we come to talk with each other; during the rest of the year we read each others' papers in our journals and write our own papers so that we may, in turn, have an audience the following August: an incestuous, closed loop.”

56

Vgl. Beer (2001), S. 59ff.; Van de Ven (2007), S. 2.

57

Vgl. Van de Ven (2007), S. 3ff. und die dort angegebene Literatur, die teilweise bis Aristoteles zurückgeht. Vgl. auch Gibbons et al. (1994), S. 1ff.; Möslein (2005), S. 30ff.; Aram/Salipante (2003), S. 190 und Huff (2000), S. 288f., die bei der Wissensproduktion zwischen „Mode 1“ (unidiziplinäres, theoretisches Wissen von Wissenschaftlern) und „Mode 2“ (transdisziplinäres, praktisches Wissen aus der Anwendung) unterscheiden.

58

Vgl. Starkey/Madan (2001), S. 8: “Management in action is complex, cause and effect relationships difficult to establish and the predictive validity of theory low. Skilful management practice involves intuition as well as rational analysis and is as much of an art as a science, perhaps more so.”

59

Vgl. Van Maanen/Barley (1986); Zald (1996), S. 251f.

60

Vgl. Van de Ven (2007), S. 1f.

1. Einführung

9

darin, Erkenntnisse zu entwickeln, welche sowohl für die Forschung als auch die Unternehmenswelt nützlich sind:61 „What makes knowledge valuable to organizations is ultimately the ability to make better decisions and action taken on the basis of knowledge. If knowledge doesn’t improve decision making, then what’s the point?”62 Um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu verringern, ist daher ein Umdenken erforderlich. Anstatt eines parallelen und separierten Arbeitens bedarf es einer Sichtweise der gegenseitigen Ergänzung auf beiden Seiten.63 Nur so ist Zusammenspiel zwischen Theorie und Praxis möglich. Der Ansatz ‚Engaged scholarship’ von Andrew Van de Ven beinhaltet ein solches Zusammenspiel und fördert damit das angesprochene Umdenken: „I propose a method of engaged scholarship for expanding the capabilities of scholars […] to create the kind of knowledge that advances both science and practice. Engaged scholarship is defined as a participative form of research for obtaining the different perspectives of key stakeholders (researchers, users, clients, sponsors, and practitioners) in studying complex [social]64 problems. By involving others and leveraging their different kinds of knowledge, engaged scholarship can produce knowledge that is more penetrating and insightful than when scholars or practitioners work on the problem alone.”65 ‚Engaged scholarship’ stellt also eine intensive Kooperation und Interaktion zwischen Forschern und Praktikern in den Mittelpunkt.66 In dieser Interaktion geschieht Lernen auf beiden Seiten, so dass die Lücke zwischen Theorie und Praxis verringert wird. Das Lernen wird durch die versuchte Lösung realer Praxisprobleme mit Hilfe des wissenschaftlichen Forschungsprojektes erreicht. Um ein Verständnis des Problems zu erlangen, wird dabei auf Erfahrungen von Beteiligten, direkten Beobachtungen oder Ergebnisse von gemeinsamen Gruppendiskussionen zurückgegriffen.67 Bei der Theorieentwicklung sollte zudem in den verschie-

61

Vgl. Simon (1967b); Starkey/Madan (2001), S. 6ff.

62

Davenport/Prusak (1998) zitiert in Starkey/Madan (2001), S. 6, die dies in einer „knowlege chain“ analog zur „value chain in business“ konzeptionell erfassen. Vgl. auch Frese (2007), S. 41, der Schmalenbach (1931), S. 1 zitiert: „Eine Betriebswirtschaftlehre nach meinem Sinn musste letzten Endes, unmittelbar oder mittelbar, dem praktischen Betrieb dienen; eine andere Betriebswirtschaftslehre interessierte mich in keiner Weise.“

63

Vgl. Huff (2000), S. 292f.

64

Der Zusatz existiert in der Einleitung bei Van de Ven (2007), S. IX.

65

Van de Ven (2007), S. 9.

66

Vgl. zu den folgenden Ausführungen das Vorwort und das erste Kapitel in Van de Ven (2007), S. IX, S. 1ff. Vgl. zusätzlich auch Möslein (2005), insbes. S. IX, S. 14ff., S. 294ff. und Osterloh/Frost (2000), S. 507, die „dialogische[.] Wissensproduktion“ als Verbindung zwischen Organisationstheorie und -design ansehen.

67

Vgl. Van de Ven (2007), S. 78. Wichtig ist bei einem gegenseitigen Verständnis und der Ko-Produktion von Wissen ein intensives Zuhören, um die Brücke in der Wissensbasis zwischen den unterschiedlichen Gruppen

10

1. Einführung

denen Phasen laufend das Feedback der Beteiligten eingeholt werden. In diesem Zusammenhang sieht der Ansatz die jeweiligen Wissensarten aus den beiden Bereichen als komplementär an.68 Die Stärken der einen Art könnten die Schwächen der anderen Art in einer pluralistischen Sichtweise ausgleichen.69 Die vorliegende Arbeit verfolgt den Ansatz des ‚Engaged scholarship’. Sie entstand im Rahmen einer intensiven Interaktion zwischen Theorie und Praxis, die durch die Beschäftigung des Verfassers bei dem Unternehmen HeCo ermöglicht wurde.70 Mit der Organisation von diskontinuierlicher Innovation wird ein praxisnahes Problem behandelt, mit dem der Verfasser in seiner Tätigkeit bei HeCo täglich konfrontiert wurde. Das theoretische Wissen aus der Literatur und der eigenen Forschungsarbeit konnte zur Lösung der Praxisprobleme verwendet werden. Im Gegenzug bot die Praxisnähe im Unternehmen ein ideales empirisches Feld zur Untersuchung des in der wissenschaftlichen Diskussion existierenden Forschungsproblems. Der gesamte Forschungsprozess soll damit beispielhaft verdeutlichen, wie sich ein Zusammenspiel zwischen Theorie und Praxis für beide Seiten gewinnbringend gestalten lässt.

zu überwinden (vgl. Boyer (1990), S. 15f.). Um ein solches Verständnis zu erreichen, muss allerdings die Einstellung von vielen Wissenschaftlern überwunden werden, Firmen und Praktiker instrumentell als reine Datenquellen anzusehen (vgl. Van de Ven (2007), S. 7). 68

Vgl. Van de Ven (2007), S. 3ff.

69

Vgl. Van de Ven (2007), S. 4; Huff (2000), S. 292f.

70

Vgl. auch Huff/Huff (2001), S. 50, die zur Förderung der Generierung praxisrelevanten Wissens explizit die Empfehlung abgeben, Praktiker z.B. als Promotionsstudenten in der Forschung zu akzeptieren. Sie fordern daher die Erweiterung der entsprechenden Forschungsprogramme z.B. im Stil eines „Executive PhD“.

1. Einführung 1.3.

11

Kritischer Realismus als wissenschaftstheoretische Grundlage

Wissenschaftstheoretische Grundlage der vorliegenden Arbeit und auch des ‚Engaged scholarship’-Konzeptes bildet hauptsächlich der kritische Realismus.71 Der kritische Realismus beinhaltet die Sicht, dass eine objektive, reale Welt unabhängig von menschlichen Kognitionen existiert (objektive Ontologie).72 Die objektive, reale Welt besteht aus tiefgründigen Strukturen und Mechanismen, die bestimmen, wie sich Dinge verhalten. Jedoch ist das menschliche Verständnis dieser Welt durch begrenzte Rationalität und Kognitionen eingeschränkt, so dass unterschiedliche Interpretationen und Sichtweisen existieren (subjektive Epistemologie). Mit der der objektiven Ontologie und der subjektiven Epistemologie nimmt der kritische Realismus eine mittlere Position zwischen dem Positivismus und dem Relativismus ein.73 Die Perspektive des kritischen Realismus soll in dieser Arbeit mit Elementen des wissenschaftlichen Realismus und des realistischen Pragmatismus ergänzt werden.74 Nach dem wissenschaftlichen Realismus besteht die Aufgabe der Wissenschaft darin, unter Berücksichtigung von verschiedenen (konstruierten) Perspektiven, Wissen zu generieren, welches sich zunehmend an die objektive Realität annähert.75 Der pragmatische Realismus betont die Notwendigkeit des Nutzens für die Praxis.76 Die Modelle sollten für Prognosen und Handlungsanweisungen geeignet sein und erfolgreich angewendet werden.77 Erkenntnis entsteht und hält sich dauerhaft, wenn es ‚sich in der Praxis bewährt’.78 Warum lässt sich die Arbeit dem kritischen Realismus sowie den Erweiterungen des wissenschaftlichen Realismus und des realistischen Pragmatismus zuordnen? Den Inhalt dieser Arbeit bildet der Versuch, einen Beitrag zur Entwicklung eines Gestaltungskonzeptes zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation zu leisten. Das Betrachten der Organisation von diskontinuierlicher Innovation als ein zu lösendes Gestaltungsproblem bildet den Ausgangspunkt für die Berücksichtigung der drei Perspektiven. Um ein solches hochkomplexes und 71

Vgl. Van de Ven (2007), S. 37f., S. 62ff.

72

Vgl. Van de Ven (2007), S. 37f., S. 58ff.; Harvey (2002); Bhaskar (2008); Collier (1994); Kemp/Holmwood (2003) auch zu Nachfolgendem.

73

Der Positivismus beinhaltet ebenfalls eine objektive Ontologie, jedoch gleichzeitig auch eine objektive Epistemologie. Positivisten gehen also davon aus, die objektive, real existierende Welt in ihren Behauptungen auch objektiv zu erfassen. Der Relativismus und der damit eingeschlossene Konstruktivismus hingegen sehen Realität als rein sozial konstruiert an und geben keiner existierenden Perspektive oder Konstruktion Vorrang vor einer anderen. Vgl. zur Zusammenfassung und einem Vergleich der verschiedenen wissenschaftstheoretischen Perspektiven Van de Ven (2007), S. 38ff.; Johnson/Duberley (2003), S. 1281ff.

74

Vgl. zur Diskussion der Perspektiven Van de Ven (2007), S. 54ff.

75

Vgl. Chalmers (1999), S. 238ff.

76

Vgl. Rescher (2000), S.59f.; Pierce (1997), S. 20f.

77

Vgl. Van de Ven (2007), S. 63; Rescher (2000), S. 59f.

78

Vgl. Van de Ven (2007), S. 39, S. 54ff.

12

1. Einführung

stark kontextabhängiges Problem vollständig optimal zu lösen, müsste ein Entscheider die reale, objektive Welt mit vollständiger Information und Rationalität kennen und analysieren können. Da vollständige Information und Rationalität aufgrund von begrenzter menschlicher Informationsverarbeitungskapazität, beeinflussenden Kognitionen und zu hohen Informationsbeschaffungskosten allerdings nicht gegeben sind, ist eine vollständig optimale Lösung des Probles nicht möglich.79 Aufgabe und Ziel eines Managers ist aber das Treffen ‚möglichst guter’ Entscheidungen.80 Wenn Forschung im Sinne von Engaged scholarship zur Verringerung der Lücke zwischen Theorie und Praxis erfolgreich sein will, muss sie dem Manager dabei helfen, möglichst in die Nähe der ‚optimalen’ Lösung zu gelangen. Dies impliziert, dass sie sich mit ihren Modellen möglichst weit an die objektive Realität annähert, da sonst auch die Nähe zur optimalen Lösung nicht erreicht werden kann.

79

Vgl. Simon (1955); Tripsas/Gavetti (2000) und Möslein (2005), S. 57ff. zu einer Diskussion.

80

Bei Betrachtung der Aussagen von Van Witteloostuijn (1988), insbes. S. 308 ist die Suche nach ‚möglichst guten’ oder ‚möglichst optimalen’ Lösungen sowohl mit dem behavioristisch geprägten „satisficing principle“ (S. 291; vgl. zusätzlich auch Simon (1967a); March/Simon (1958); Cyert/March (1963); Simon (1955)) als auch mit dem traditionellen ökonomischen ‚Maximierungsmodell’ zu vereinbaren. Nach seiner Ansicht existieren zwischen den beiden Modellen nur geringe Unterschiede, da sie z.T. zu ähnlichen Resultaten führen. So würde eine satisfizierende Lösung gleichzeitig die bestmögliche Lösung darstellen, wenn die zu erfüllenden Erwartungen über dem theoretischen Optimum liegen oder diesem gleichen. Des Weiteren ließen sich Maximierungsmodelle (z.B. mit hohen Informationsverarbeitungskosten) so anpassen, dass sie den behavioristischen Modellen entsprechen. Zusätzlich würden sich Individuen in der Realität so verhalten, als ob sie maximierten oder hohe Erwartungen hätten, da sie so im Berufsleben besser zurechtkämen.

1. Einführung 1.4.

13

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in neun Kapitel. Diese sind den Bereichen Einleitung, Hauptteil und Schluss zugeordnet sind (siehe Abbildung 1).

I. EINLEITUNG 1. Einführung 2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

II. HAUPTTEIL 4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive 5. Organisation individueller Ressourcen

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

7. Ein ressourcenorientiertes Gesamtkonzept

III. SCHLUSS 8. Zusammenfassung und Implikation 9. Konklusion Abbildung 1: Aufbau der Arbeit81

Die Einführung als erstes Kapitel umfasste zunächst die Erläuterung der gesellschaftlichen Relevanz, der Problemstellung und des Ziels, eine wissenschaftlich fundierte Heuristik zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation zu entwickeln. Zudem wurde das Konzept ‚Engaged scholarship’ und die wissenschaftstheoretische Grundlage des kritischen, wissenschaftlichen und pragmatischen Realismus vorgestellt. Das zweite Kapitel behandelt detaillierter die Herausforderung der diskontinuierlichen Innovation in Theorie und Praxis. Nach einer allgemeinen Definition des Innovationsbegriffes und der Abgrenzung von diskontinuierlicher Innovation (2.1) werden die Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen verdeutlicht (2.2). Danach erfolgt ein Literaturüberblick (2.3), in dem die bisherigen Ansätze zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation grob in

81

Eigene Darstellung.

14

1. Einführung

vier Gruppen gegliedert sind: Separation befürwortend, Integration befürwortend, dynamische Ansätze und Kontingenzansätze. Nach dem Zwischenfazit, welches die Kontroversen in der bisherigen Forschung zusammenfasst, werden die Anforderungen an ein gestaltungsorientiertes Konzept dargestellt (2.4). Das dritte Kapitel stellt das Forschungsdesign und das empirische Feld vor. Im Rahmen des Forschungsdesigns (3.1) werden zunächst die zur Theorieentwicklung notwendigen Erkenntnisgewinnungsarten Abduktion, Deduktion und Induktion beschrieben. Des Weiteren wird die Auswahl der qualitativen Fallstudie als Forschungsstrategie dargelegt, die zum ganzheitlichen Verständnis der Wirkungszusammenhänge diente und multiple Datensammlungsstrategien zur Triangulation enthielt. Das Kapitel verdeutlicht zudem die Umsetzung von ‚Engaged scholarship’ durch einen interaktiven Lernzyklus. Als empirisches Feld wird das Unternehmen HeCo beschrieben, welches mehrere diskontinuierliche Innovationen in verschiedenen organisationalen Designs kommerzialisiert (3.2). Im Hauptteil erfolgt die Entwicklung des ressourcenbasierten Gestaltungskonzeptes. Das gesamte Konzept baut sowohl auf der Organisation individueller Ressourcen als auch auf der Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen auf. Das vierte Kapitel beinhaltet die Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive: Zunächst wird der ressourcenbasierte Ansatz als Basis des entworfenen Konzeptes vorgestellt (4.1). Danach erfolgt eine umfassende Definition des Ressourcenbegriffes zur Integration bisheriger Ansätze (4.2). Die Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen wird in Kapitel 4.3 erläutert. Die Annahme von Ressourcenkonfigurationen zur Abbildung diskontinuierlicher Innovationen schließt die Grundlagen ab (4.4). Das fünfte Kapitel behandelt die Organisation individueller Ressourcen, wobei zunächst die Bedeutung der individuellen Betrachtungsweise beschrieben wird (5.1). Danach verdeutlicht Kapitel 5.2, wie die einzelnen Ressourcencharakteristika Wert, Kapazität und Veränderbarkeit die Organisation der Ressourcen bestimmen können. Dazu werden vereinfacht nur die Organisationsoptionen ‚Separation’ und ‚Integration’ betrachtet. Kapitel 5.3 erweitert die vereinfachte Betrachtungsweise durch eine Differenzierung von vier endogenen Organisationsoptionen. Zudem werden die Kombinationen von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen behandelt. Zum Abschluss erfolgt eine Zusammenführung der Erkenntnisse, bei der die Organisation individueller Ressourcen anhand des aggregierten Wertes vorgenommen wird (5.4). Das sechste Kapitel bearbeitet die Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen. Dazu wird die Notwendigkeit der Berücksichtigung anhand eines Einführungsbeispiels verdeutlicht. Nach der Erläuterung der Merkmale von Ressourcenverbindungen wird die zentrale Hypothese aufgestellt, dass sich die Ergebnisse aus individueller Betrachtung durch die Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen umkehren können (6.1). Die Kapitel 6.2 bis 6.4 erläutern

1. Einführung

15

die verschiedenen Gründe für eine Umkehrung. Kapitel 6.2 verdeutlicht, dass die Umkehrung durch existierende Verbindungen in der traditionellen Ressourcenausstattung des Unternehmens erfolgen kann, wenn eine einheitliche Organisation mehrerer Ressourcen notwendig wird. Für die Möglichkeit einer Vermeidung der Umkehrung durch existierende Verbindungen werden ebenfalls Wege aufgezeigt. Kapitel 6.3 erklärt die Umkehrung durch benötigte Verbindungen, wobei zwei Fälle unterschieden werden: Zum einen kann die Umkehrung in Richtung einer Separation durch benötigte Koordination, Kultur und Flexibilität begründet werden. Zum anderen können übergeordnete Visionen und Standards die Umkehrung in Richtung einer Integration bewirken. Kapitel 6.4 begründet die Umkehr mit der Beachtung von Verbindungen zwischen separierten Einheiten. Dazu werden Rückkopplungen als Einflüsse der separierten auf die traditionelle Organisation sowie die Berücksichtigung interner Konflikte aufgeführt. Das siebte Kapitel verknüpft, aggregiert und erweitert die bisherigen Ausführungen der Kapitel vier bis sechs (Erläuterung der Vorgehensweise in 7.1). Es wird unter Annahme vollständiger Rationalität der Entscheider ein Bewertungskonzept entwickelt, mit dem bestimmt werden kann, welcher Organisationsmodus sich bei der betrachteten diskontinuierlichen Innovation eignet (7.2). Das Konzept wird zur Behandlung mehrerer gestaltungsorientierter Fragestellungen exemplarisch angewendet (z.B. ‚Ambidextre Organisation’ oder ‚U-BootProjekt’?). Dabei werden die Kontextspezifität des Gestaltungsproblems und die Notwendigkeit der Kontingenzorientierung deutlich. Kapitel 7.3 beinhaltet mit der Dynamisierung die erste Erweiterung des bisher statischen Konzeptes. Es begründet die Änderungen der Organisation in zwei Richtungen: ‚erst Separation, dann Integration’ sowie ‚erst Integration, dann Separation’. Kapitel 7.4 enthält die Erweiterung auf multiple diskontinuierliche Innovationen, die in multiplen Ressourcenkonfigurationen abgebildet werden können. In Kapitel 7.5. werden die Erkenntnisse in einem anwendungsorientierten Fallbeispiel nochmals veranschaulicht. Im Schlussteil beinhaltet das achte Kapitel die inhaltliche Zusammenfassung (8.1) und die Implikationen für Wissenschaft und Praxis. Im Rahmen der Implikationen für die Wissenschaft (8.2) wird der Beitrag der Arbeit im Organisationsdesign, in der Organisationstheorie und in der Innovationsforschung erläutert. Zusätzlich erfolgt die Diskussion möglicher Kritikpunkte und des weiteren Forschungsbedarfes. Im Rahmen der Implikationen für die Praxis werden die strukturierte Vorgehensweise und die Tabellenvorlage zur Anwendung des Konzeptes vorgestellt (8.3). Das neunte Kapitel schließt als Konklusion die Arbeit ab.

16

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

2.

Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Das Phänomen ‚Diskontinuierliche Innovation’ bildet nicht nur für Unternehmen sondern auch für die Wissenschaft eine Herausforderung. So wurde der Themenbereich in verschiedenen Fragestellungen intensiv in der Vergangenheit diskutiert.82 Im Fokus dieser Arbeit steht die Diskussion um die Organisation von diskontinuierlicher Innovation. Nicht im Mittelpunkt stehen die Diskussionen zur allgemeinen Definition von Innovation, zur Abgrenzung von diskontinuierlicher Innovation und zu den Anpassungsschwierigkeiten von Unternehmen. Ungeachtet dessen bilden die zusammengefassten Inhalte dieser Diskussionen die Grundlage zum Verständnis der Organisation von diskontinuierlicher Innovation. 2.1.

Begriffsbestimmung

2.1.1.

Genereller Begriff der Innovation

Wörtlich bedeutet Innovation „Neuerung“ oder „Erneuerung“83. Innovation als etwas „Neuartiges“84 setzt jedoch „Altes“, welches verändert oder ersetzt wird, voraus.85 Das Neue wird dabei durch eine Kombination bzw. durch ein Rearrangieren von etwas Existierendem erschaffen.86 Verschiedene Autoren differenzieren Innovationen ihrer Art nach auf unterschiedliche Weise. So unterscheidet Thom zwischen Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen.87 Zahn/Weidler trennen technische Innovationen (technisches Wissen, Produkte, Prozesse), organisationale Innovationen (Managementsysteme, Strukturen, Kulturen) und geschäftsbezogene Innovationen (Änderung der Branchenstruktur, der Marktstruktur und/oder der Marktgrenzen).88 Hausschildt differenziert unter Rückgriff auf Schumpeter nach funktionalen Bereichen der Unternehmung unter anderem in Absatz-, Beschaffungs-, Logistik-, Produktions-, Finanz- und Personalinnovationen.89

82

Vgl. z.B. Hill/Rothaermel (2003), S. 257; Danneels (2004).

83

Billing (2003), S. 10 mit Helm (2001), S. 47. Vgl. zur Zusammenfassung der Literatur und zur Diskussion des Innovationsbegriffs z.B. Hauschildt (2004), S. 3ff.; Stummer/Günther/Köck (2008); S. 10ff.; Billing (2003), S. 10ff. und Morner (1997), S. 11ff.

84

Hauschildt (2004), S. 3.

85

Aus etwas nicht Vorhandenem kann nichts Neuartiges entstehen. Etwas absolut Neues besäße keine den Menschen bekannte Eigenschaft und ist daher nicht vorstellbar. Vgl. Morner (1997), S. 13 mit Blaseio (1986), S. 195.

86

Vgl. Schumpeter (1934), S. 65f.; Kogut/Zander (1992).

87

Vgl. Thom (1980), S. 32ff.

88

Vgl. Zahn/Weidler (1995), S. 362ff.

89

Vgl. Hauschildt (2004), S. 12f.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

17

Innovation ist jedoch prinzipiell subjektgebunden.90 Zum einen kann generell der Unterschied des Neuen zum Alten nicht objektiv bestimmt werden, sondern ist Bestandteil subjektiver Wahrnehmung und Informationsverarbeitung (Kognition). Zum anderen können Innovationen für bestimmte Personen oder Gruppen neuartig sein (z.B. für ein Unternehmen oder dessen Führungskräfte), während sie für andere schon bekannt sind (z.B. Wissenschaftler oder Experten). Es ist daher notwendig zu unterscheiden, für welche Subjekte eine Innovation wirklich etwas Neuartiges darstellt. Hausschildt unterscheidet z.B. Experten, Führungskräfte, Branche, Nation und Menschheit.91 In dieser Arbeit bezieht sich die Neuerung grundsätzlich auf ein etabliertes und über längere Zeit erfolgreiches Unternehmen. Innovation schließt die Invention und die Kommerzialisierung des Neuartigen ein.92 Zur Invention zählt die Entdeckung oder Erfindung von neuartigen Materialien, Produkten oder Methoden.93 Kommerzialisierung meint die wirtschaftliche Verwertung der Invention (z.B. durch Serienproduktion, Aufbau von Vertriebskanälen, Kundenansprache, etc.).94 Aus der Prozessperspektive unterscheiden die Autoren zumeist verschiedene detailliertere Phasen der Innovation,95 wie z.B. Ideengenerierung, Ideenselektion, Ressourcenbereitstellung und Implementierung96. 2.1.2.

Charakteristika diskontinuierlicher Innovation

Welche Charakteristika zeichnet nun eine diskontinuierliche Innovation aus? Wie auch im generellen Feld der Innovation existiert hier eine Reihe von uneinheitlichen Definitionsversuchen für ein ähnliches Phänomen.97 Diese sind oft durch Dichotomien gekennzeichnet98 wie z.B. inkrementelle vs. radikale Innovation99, evolutionärer vs. revolutionärer Wandel100 und „steady state“ vs. „discontinuous innovation“101. Näherungsweise lässt sich der Innovationsgrad als die Variable ansehen, die die begrifflichen Ausprägungen der Dichotomien kenn90

Vgl. auch zu Nachfolgendem Hauschildt (2004), S. 22ff.

91

Vgl. Hauschildt (2004), S. 22ff.

92

Vgl. Roberts (2007), S. 36ff. und Stummer/Günther/Köck (2008), S. 12.

93

Vgl. auch Hill/Rothaermel (2003), S. 258.

94

Vgl. auch Hauschildt (2004), S. 25.

95

Vgl. z.B. Hauschildt (2004), S. 24f.; zum bekannten Stage-Gate Prozess Cooper (1993); Cooper (1998); Cooper/Kleinschmidt (2007) und generell zu einem Überblick von Prozessmodellen Billing (2003), S. 36ff.

96

Vgl. Phillips et al. (2006b), S. 182, die noch das reflexive Lernen als zusätzliche ‚Phase’ identifizieren, wobei dies auf die Verbesserung des gesamten Prozesses abzielt.

97

Vgl. Morner (1997), S. 14.

98

Vgl. die Übersichten bei Hughes (2006), S. 25; Burke (2002), S. 11f.; Morner (1997), S. 13ff.; Hauschildt (2004), S. 14f.

99

Vgl. Leifer et al. (2000), S. 5, S. 19f.

100

Vgl. Burke (2002), S. 11f., S. 63ff.

101

Bessant (2008), S. 36ff.; Phillips et al. (2006a), S. 452.

18

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

zeichnet.102 Der Innovationsgrad erfasst das Ausmaß der Neuartigkeit, also den Unterschied zum Bisherigen. Heuristisch betrachtet sind also ein evolutionärer Wandel sowie inkrementelle und ‚steady state’-Innovationen durch einen geringen Innovationsgrad gekennzeichnet. Ein revolutionärer Wandel sowie radikale und diskontinuierliche Innovationen charakterisiert hingegen ein hoher Innovationsgrad. Die alleinige Betrachtung des Innovationsgrades greift jedoch für diese Arbeit zu kurz, da sie die in der Einleitung verdeutlichte Existenzgefahr für ein etabliertes Unternehmens sowie die Unsicherheit nur ungenügend berücksichtigt. Die Einbeziehung dieser beiden Kriterien ist jedoch notwendig, da sie im Rahmen dieser Arbeit zur Behandlung von Zielkonflikten verwendet werden. Für das Verständnis der Existenzgefahr ist eine Betrachtung des Kundennutzens notwendig. Die Kundenperspektive verdeutlicht, unter welchen Bedingungen die Kunden anstatt der traditionellen Produkte und Services des etablierten Unternehmens die neuartigen, diskontinuierlichen Produkte und Services bevorzugen. Diese Ablösung des traditionellen Angebots ist allerdings im Vorhinein nicht sicher. Die Unsicherheit soll daher ebenfalls als Charakteristikum aufgeführt werden. Demnach sollen diskontinuierliche Innovationen in dieser Arbeit durch folgende Charakteristika beschrieben werden: (1) Sie benötigen neuartige Kompetenzen. (2) Sie können eine Ablösung des traditionellen Angebotes bewirken. (3) Sie sind durch Unsicherheit gekennzeichnet. (1) Neuartige Kompetenzen Diskontinuierliche Innovationen verlangen neuartige Kompetenzen.103 Bessant bringt es auf den Punkt: „It is not doing what we [already] do but better. It is doing things differently.”104 Die Neuartigkeit für etablierte Firmen lässt sich daher nur in Abhängigkeit von etablierten Produkten, Prozessen, Wissen, etc. definieren.105 Die Kompetenzen lassen sich dabei in verschiedene Teilbereiche gliedern. Vor diesem Hintergrund stellt Schlaak z.B. sieben Faktoren mit 24 Indikatoren auf, die den Neuartigkeitsgrad (bzw. Innovationsgrad) unterschiedlicher Kompetenzen kennzeichnen sollen (Tabelle 1):

102

Vgl. Morner (1997), S. 13ff.; Hauschildt (2004), S. 14ff. und ausführlich Schlaak (1999) auch zu Nachfolgendem.

103

Vgl. Lavie (2006), S. 154f. In späteren Kapiteln wird von „Ressourcen“ anstatt von „Kompetenzen“ gesprochen. In der Definition soll jedoch zunächst der Kompetenzbegriff verwendet werden, da der Begriff der „Ressource“ in diesem Zusammenhang bisher selten verwendet wurde.

104

Zitiert aus einer Präsentation von John Bessant zum Thema ‚diskontinuierliche Innovation’. Die Ausdrücke „doing what we do but better“ und „doing things differently“ finden sich auch seinem Artikel Phillips et al. (2006a), S. 452.

105

Vgl. Charitou/Markides (2003); Hill/Rothaermel (2003), S. 258.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Faktoren Produkttechnologie

19

Indikatoren Technologisches Wissen Produkttechnologie Produkttechnik Technische Komponenten

Absatzmarkt

Vertrieb Kunden Kommunikation

Beschaffungsbereich

Lieferantenverhalten Materialien Lieferbeziehungen

Produktionsprozess

Produktionsanlagen Produktmontageverfahren Produktionsverfahren

Formale Organisation

Produktmanager Bildung einer Organisationseinheit

Informale Organisation

Soziales Verhalten Unternehmenskultur Soziale Fähigkeiten Managementwissen Wertvorstellungen Strategie des Produktbereiches

Kapitalbedarf

Marketing-Kosten F&E-Kosten Investitionen in Produktionsprozess

Tabelle 1: Faktoren und Indikatoren zur Bestimmung des Neuigkeitsgrades106

Die Neuartigkeit muss sich also nicht auf alle Kompetenzen des Unternehmens beziehen. So lassen sich in Anlehnung an Schlaak unter anderem radikale Innovationen und technologische Diskontinuitäten unterscheiden, je nachdem, ob in allen Kompetenzen starke Veränderungen erfolgen oder diese nur im technologischen und weniger im Absatzbereich stattfinden.107 Henderson/Clark differenzieren inkrementelle, modulare, architektonische und radikale (Produkt-) Innovationen:108 Demnach können starke Veränderungen ausschließlich im Komponentenwissen geschehen (modulare Innovationen), ausschließlich im architektonischen Wis-

106

Vgl. Schlaak (1999), S. 185f.

107

Vgl. Schlaak (1999), S. 230ff., der insgesamt fünf Cluster unterscheidet: „Inkrementale Innovation“, „Synergistische Diversifikation“, „Radikale Innovation“, „Technologische Diversifikation“ und „Technische Schlüsselinnovation“.

108

Vgl. Henderson/Clark (1990), S. 10ff.

20

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

sen109 (architektonische Innovationen) oder in beiden Ebenen (radikale Innovationen). Bei inkrementellen Innovationen hingegen wird bestehendes Wissen in beiden Dimensionen weiter genutzt und nur gering verändert bzw. erweitert. Inkrementelle Innovationen sollen aus der hier verwendeten Definition von diskontinuierlichen Innovationen prinzipiell ausgeschlossen werden, da sie dem „doing what we do but better“110 gleichkommen. Insgesamt reicht für die Definition das Charakteristikum der Neuartigkeit bestimmter Kompetenzen bzw. das „doing things differently“111. Damit sind sowohl technische Diskontinuitäten sowie auch modulare, architektonische und natürlich radikale Innovationen eingeschlossen. In welchem Bereich genau die diskontinuierliche Innovation neuartige Kompetenzen verlangt, ist für die spätere Bestimmung der Organisation von Bedeutung. Insbesondere die Struktur von Schlaak hilft dabei als Orientierungsschema. (2) Potential zur Ablösung des traditionellen Angebots Eine diskontinuierliche Innovation besitzt das Potential zur Ablösung des traditionellen Angebots. Eine Ablösung der traditionellen Produkte und Dienstleistungen erfolgt dann, wenn die existierenden Kunden des etablierten Unternehmens vom traditionellen Angebot zum diskontinuierlichen Angebot wechseln.112 Dazu muss - unter Berücksichtigung von Wechselkosten - der Gesamtnutzen, den sie aus dem diskontinuierlichen Angebot ziehen, höher sein als der des traditionellen Angebots.113 Dies kann dreierlei Gründe haben: –

Entweder der Preis des neuen Angebotes sinkt in einem erheblichen Maße,114

–

und/oder die Leistung des neuen Angebotes steigt auf den etablierten Leistungsdimensionen in einem erheblichen Maße,115

–

und/oder eine neue Leistungsdimension wird eingeführt, ohne die (minimalen) Anforderungen in den bisherigen Leistungsdimensionen zu unterschreiten.116

109

Architektonisches Wissen wird zur Gestaltung der Verbindungen zwischen den Komponenten benötigt. Vgl. Henderson/Clark (1990), S. 11.

110

Phillips et al. (2006a), S. 452.

111

Phillips et al. (2006a), S. 452.

112

Vgl. Danneels (2004), S. 247ff.; Christensen (1997), z.B. S. xii.

113

Vgl. Danneels (2004), S. 249; Christensen (1997), z.B. S. xii.

114

Vgl. Leifer et al. (2000), S. 5, die bei ihrer Definition von radikalen Innovationen von Kostenreduktionen größer als 30% sprechen.

115

Nach Leifer et al. (2000), S. 5 umfasst dies bei radikalen Innovationen eine Steigerung um den Faktor fünf.

116

Vgl. Danneels (2004), S. 249.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

21

Wie weit genau der Preis sinkt oder wie weit die Leistung des neuen Angebotes steigt, ist für die weitere Betrachtung nicht relevant und soll daher nicht weiter diskutiert werden. Ausschlaggebend ist, dass mit andersartigen Kompetenzen ein neuartiges Angebot erstellt wird, welches das alte Angebot ablöst. Die Ablösung kann dabei durch einen Wettbewerber oder durch das etablierte Unternehmen im Fokus erfolgen. Erfolgt die Ablösung durch das Angebot eines Wettbewerbers, besteht existentielle Gefahr für das etablierte Unternehmen.117 Die Einbeziehung der Ablösung des traditionellen Angebotes geht auf Christensens Konzept der disruptiven Innovation zurück.118 Eine disruptive Innovation bzw. eine disruptive Technologie (wie z.B. die 5,25 inch-Festplatte) zeichnet sich – wie oben beschrieben - durch einen deutlich geringeren Preis oder eine neuartige Leistungsdimension aus (z.B. eine geringere physische Größe). Allerdings erreicht sie zunächst nicht die minimalen Anforderungen auf den bisher geschätzten Leistungsdimensionen (z.B. eine hohe Speicherkapazität und Schnelligkeit). Aus diesem Grund wird sie anfangs am kostensensiblen Teil des etablierten Marktes oder in einem ganz neuen Marktsegment verkauft. Die Kunden in diesen Segmenten nehmen Einbußen auf den etablierten Leistungsdimensionen in Kauf, da sie die neue Leistungsdimension oder den geringeren Preis als wichtiger einschätzen (wie z.B. bei der Herstellung von Platz sparenden Desktop PCs). Die Ablösung des etablierten Angebotes (Disruption) geschieht dann, wenn die Innovation durch Lernkurven und Fixkostendegression auch auf den etablierten Dimensionen konkurrenzfähig ist. Zuvor lehnt der Großteil der etablierten Kundschaft (z.B. die Hersteller von Minicomputern) die Innovation ab, da sie die benötigte Leistung auf den bisher geschätzten Leistungsdimensionen nicht erbringt. Die in dieser Arbeit verwendete Definition einer diskontinuierlichen Innovation ist weiter gefasst als die Definition der disruptiven Innovation. Sie beschränkt sich nicht auf den beschriebenen ‚Umweg’ über ein neues oder kostensensibles Segment in das Kernsegment des etablierten Unternehmens. Die hier verwendete Definition schließt ebenfalls Innovationen ein, die direkt die minimalen Anforderungen auf den etablierten Leistungsdimensionen erreichen. Durch das direkte Erbringen eines Zusatznutzens (geringerer Preis und/oder erweiterte Leistungsdimensionen) können sie folglich auch direkt das existierende Produktangebot substituieren. Als Beispiel für eine solche direkte Ablösung lässt sich die Einführung der ÖlBrennwert-Technologie in der Heizungsbranche aufführen. Öl-Brennwert-Heizungen sind im Kern anders als Öl-Heizwert-Heizungen aufgebaut und ermöglichen den Haushalten deutlich geringere Energiekosten.119 Sie dienen als Ersatz für die in den Gebäuden bestehenden Hei117

Vgl. Leifer et al. (2000), S. 1.

118

Das Konzept der disruptiven Innovation wurde von Christensen (1997); Christensen (1992a); Christensen (1992b); Christensen/Bower (1996) u.a. durch die Analyse der Festplattenindustrie in die wissenschaftliche Diskussion eingebracht. Vgl. zu Nachfolgendem zusätzlich auch die Diskussion der Definition einer disruptiven Innovation bei Danneels (2004), S. 247ff. und die Zusammenfassungen bei Reidegeld (2007), S. 192f. und Dowling/Hüsig (2004).

119

Vgl. DK-83, BA-95 (Präsentation und Erläuterungen in einer Produktschulung).

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2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

zungen und müssen daher die existierenden Anforderungen erfüllen. Ansonsten könnte die gewünschte Raum- und Warmwassertemperatur nicht wie vorher erreicht werden. Insgesamt bezieht sich die hier verwendete Definition also auf eine mögliche direkte Ablösung und auf eine zeitlich verzögerte Ablösung des existierenden Angebotes. (3) Unsicherheit Der Markterfolg einer diskontinuierlichen Innovation und damit auch die Ablösung des existierenden Angebotes sind durch Unsicherheit gekennzeichnet.120 Die Unsicherheiten lassen sich in technologische, marktbezogene, organisationsbezogene und ressourcenbezogene Risiken untergliedern.121 Im Rahmen der technologischen Unsicherheiten ist beispielsweise nicht abzusehen, ob die minimalen Kosten- und Leistungsanforderungen der etablierten Technologie erreicht werden, um eine Ablösung zu bewirken. Dies lässt sich zu Anfang der Kommerzialisierung nur begrenzt vorhersehen.122 Außerdem ist bei der Ablösung nicht nur von einer einzelnen Innovation als potentiellem ‚Ablösekandidaten’ auszugehen. So ist es möglich, dass mehrere neuartige Produkte und Services gleichzeitig um die Ablösung des Etablierten konkurrieren, so dass nicht sicher ist, welches Angebot sich am Ende durchsetzt.123 Marktbezogene Unsicherheiten beziehen sich insbesondere auf das genaue Verständnis und die entsprechende Bedienung der Kundenbedürfnisse. Dies kann insbesondere dann der Fall sein, wenn sich die diskontinuierliche Innovation an neuartige, unbekannte Kunden richtet, die andersartige Leistungsdimensionen schätzen.124 Organisatorische Unsicherheiten beziehen sich unter anderem auf Änderungen der Unternehmensstrategie, Wechsel der Partner und Verhinderungsstrategien in der kommerzialisierenden Organisation. Ressourcenbezogene Unsicherheit betrifft die Frage, ob während der Kommerzialisierung die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen (wie z.B. eine dauerhafte Finanzierung). Derartige Unsicherheiten kennzeichnen eine diskontinuierliche Innovation unabhängig davon, ob sie in einem bereits etablierten oder in einem Start-up-Unternehmen kommerzialisiert wird.125

120

Vgl. Hill/Rothaermel (2003), S. 258; O'Connor/DeMartino (2006), S. 478; Leifer et al. (2000), S. 16ff.; Thom (1980), S. 26ff.

121

Vgl. Rice/O'Connor/Pierantozzi (2008), S. 55f.; O'Connor et al. (2008), S. 88f. auch zu Nachfolgendem.

122

Derartige Analysen beruhen auf Schätzungen unter Annahme bestimmter Faktoren. Im Rahmen der strategischen Analyse bei HeCo wurden beispielsweise Vergleiche zu der Entwicklung von Produkten in der Vergangenheit sowie Kosten- und Marktabschätzungen durchgeführt, um mögliche Fixkostendegressionen zu bestimmen (vgl. DK-44; DK-45 und auch Anderson/Tushman (1990), S. 611).

123

Vgl. Tushman/Anderson (1986); Anderson/Tushman (1990), S. 610ff. sowie Hill/Rothaermel (2003), S. 258 mit Freeman/Soete (1997) und Rogers (2003).

124

Vgl. Christensen (1997), S. xiv, S. xxii, S. 147.

125

Rice/O'Connor/Pierantozzi (2008) und O'Connor et al. (2008) beziehen ihre Ausführungen zwar primär auf Durchbruchinnovationen in etablierten Unternehmen. Ähnliche Risiken, wie z.B. das Risiko des Partnerverlustes und der Finanzierung, sind jedoch ebenfalls in kleineren Start-up-Unternehmen zu erwarten.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

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Die Unsicherheit und die mögliche zeitliche Verzögerung der Ablösung werden aus folgendem Grund in die Definition mit einbezogen. Schon bevor die Sicherheit existiert, dass die diskontinuierliche Innovation das etablierte Angebot ablöst, kann das Management der diskontinuierlichen Innovation aus strategischer und organisatorischer Sicht relevant werden. Beispielsweise lässt sich aus der Perspektive der Realoptionen in verschiedene mögliche Innovationen z.B. mit einer Minderheitsbeteiligung investieren, noch bevor klar ist, welche der Technologien sich durchsetzt.126 Bei disruptiven Innovationen, die in einem neuen Marktsegment ‚starten’, sollten nach Ansicht von Christensen organisatorische Maßnahmen ergriffen werden (im Sinne der Auslagerung einer Einheit), bevor die Innovation in das etablierte Marktsegment eindringt und es für das existierende Unternehmen ‚zu spät’ ist.127 Aus der Perspektive des Innovationsmanagements fängt die Organisation von diskontinuierlichen Innovationen sogar mit der Ideengenerierung an, also noch bevor sicher ist, dass überhaupt eine diskontinuierliche Idee generiert wird.128 2.2.

Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen

Etablierte Unternehmen erfahren häufig Schwierigkeiten bei der Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen und gefährden damit ihren dauerhaften Erfolg.129 Eine Vielzahl verschiedener Gründe lassen sich dafür identifizieren. Diese sind hier aufgeführt, damit die Hinderlichkeiten der Entwicklung und Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation insbesondere innerhalb der existierenden organisatorischen Einheiten deutlich werden. Die ‚Hinderlichkeiten’ werden im Verlauf dieser Arbeit als Ressourcen bzw. als Teil von Ressourcenbündeln (z.B. Entscheidungsmechanismen) aufgefasst, von denen eine organisatorische Abkopplung sinnvoll sein kann, um die diskontinuierliche Innovation trotzdem erfolgreich zu realisieren.

126

Vgl. MacMillan et al. (2006); McGrath (1999).

127

Vgl. Christensen (1997).

128

Vgl. Billing (2003), S. 36ff.; Phillips et al. (2006b).

129

Vgl. u.a. Cooper/Schendel (1976); Christensen (1997); Foster (1986); Henderson/Clark (1990); Tripsas/Gavetti (2000); Dougherty (1992); Dougherty/Heller (1994). Die Argumentationen finden sich zusammengefasst in Hill/Rothaermel (2003); Morner (1997), S. 103ff.; Danneels (2004), S. 251ff.; Klein (2002), S. 33ff. Einen Überblick über empirische Studien zu dieser Diskussion liefert Chesbrough (2001).

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2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Etablierte Unternehmen besitzen keine wirtschaftlichen Anreize in diskontinuierliche Innovationen zu investieren, wenn diese Markteintrittsbarrieren zerstören, ihre Marktmacht erodieren und damit die Monopolrenten gefährden.130 Eher haben sie den Anreiz in ‚inkrementelle’ Innovationen zu investieren, welche Markteintrittsbarrieren und Monopolmacht ausbauen und damit die Monopolrenten noch erhöhen. Zusätzlich lässt die höhere Unsicherheit der zukünftigen Erträge diskontinuierliche Innovationen unattraktiver erscheinen als inkrementelle Innovationen.131 Außerdem können existierende Kernkompetenzen so genannte Kernrigiditäten darstellen, so dass Firmen Anpassungsschwierigkeiten vor allem bei kompetenzzerstörendem Wandel („competence-destroying discontinuities“132) besitzen.133 So erhöht der Aufbau von bürokratischen Strukturen und Informationssystemen zwar in stabilen Umwelten die Vorhersehbarkeit und Verlässlichkeit der Aktionen; allerdings ist die Änderung eines integrierten und abgestimmten Systems kostenintensiv, zeitaufwendig und komplex, selbst wenn nur kleine Änderungen vorzunehmen sind.134 Auch bilden derartige Systeme Routinen ab, die im etablierten Geschäft dazu dienen, die Kosten für Informationsgewinnung und -verarbeitung zu minimieren.135 Sie können jedoch ebenfalls dazu tendieren Innovationen im Anfangsstadium dadurch zu ersticken, dass neuartige Informationen außerhalb des gewohnten Rahmens (z.B. über Diskontinuitäten) nicht beachtet werden.136 Oftmals fehlt etablierten Unternehmen auch die Wissensbasis, um den Wert neuen Wissens zu erkennen, es in die Organisation zu übertragen und schließlich kommerziell zu nutzen.137 Liegen die etablierten Firmen erst einmal hinter neu eintretenden Firmen in der Akkumulation neuen Wissens zurück, kann es für sie schwierig 130

Vgl. Reinganum (1983); Gilbert/Newbery/Reinganum (1984); Henderson (1993); Hill/Rothaermel (2003), S. 259. Neu eintretende Firmen versuchen hingegen, Markteintrittsbarrieren zu umgehen bzw. zu zerstören, da sie sonst gegen etablierte Unternehmen geringe Erfolgschancen besitzen. Hill/Rothaermel (2003), S. 260 mit Barnett/Crandall (1986).

131

Vgl. Hill/Rothaermel (2003), S. 259; O'Connor/DeMartino (2006), S. 476. Unternehmen müssen in diesem Zusammenhang oftmals lange Zeit warten, bevor sich die Investitionen in diskontinuierlichen Innovationen auszahlen.

132

Tushman/Anderson (1986), S. 439.

133

“New entrants […] gain sales at the expense of formerly dominant firms aburdened with the legacy (i.e., skills, abilities, and expertise) of prior technologies and ways of operating.“ Tushman/Anderson (1986), S. 446. Vgl. auch Leonard-Barton (1992), die die Kernrigiditäten am Zusammenspiel zwischen technischen Systemen, Managementsystemen, Fähigkeiten, Wissen und Werten darstellt.

134

Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 153ff.; Tushman/O'Reilly III (1996), S. 18; O'Connor/DeMartino (2006), S. 477.

135

Vgl. Hill/Rothaermel (2003), S. 260 mit Arrow (1974); Cyert/March (1963); Nelson/Winter (1982); Simon (1955).

136

Vgl. March (1991); Hill/Rothaermel (2003), S. 260.

137

Vgl. Cohen/Levinthal (1990), die die Fähigkeit eines Unternehmens, den Wert neuen Wissens zu erkennen, in die Organisation zu übertragen und kommerziell zu nutzen als „absorptive capacity“ bezeichnen. Die Verankerung in der bisherigen Wissensdomäne und das vorher erwähnte auf die bisherige Wissensdomäne erfolgte Suchverhalten wird auch als Pfadabhängigkeit bezeichnet (vgl. Talaulicar (2004), Sp. 1646; Lewin/Weigelt/Emery (2004), S. 130).

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

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sein, den Vorsprung aufgrund möglicher ‚first-mover’-Vorteile aufzuholen, so dass im Extremfall ein „lockout“138, also ein vollständiger Ausschluss droht.139 Die Fokussierung auf das Etablierte lässt sich auch aus lerntheoretischer Sicht begründen: Organisationen tendieren dazu, die Routinen zu verfolgen, auf denen ihr vergangener Erfolg beruht.140 Unterstützt wird ein solches Verhalten oft durch Einstellungen und kognitive Prozesse auf individueller Ebene sowie durch Werte und Normen als Manifestation der Unternehmenskultur.141 So kann z.B. Risikoaversion zur Verhinderung neuer, diskontinuierlicher Initiativen und zur Nichteinstellung von innovationsorientierten und risikofreudigen Mitarbeitern führen.142 Selbst hochrangige Manager haben bei diskontinuierlichem Wandel oft Schwierigkeiten ihre mentalen Schemata anzupassen, da sie z.T. eine emotionale Bindung zum Status quo besitzen oder das Neue als eine Bedrohung empfinden.143 Diese unzureichende Anpassung lässt sich auf kollektiver Ebene durch ‚dominante Logiken’ und eine gemeinsame Unternehmenskultur erklären.144 Als einheitliches Verständnis von Kunden, Technologien oder dominanten Geschäftsmodellen können sich derartige kollektive Logiken sogar auf gesamte Branchen ausdehnen.145 Gründe dafür liegen im institutionellen Druck sowie in einer Homogenisierung durch Massenmedien, Bildungsinstitutionen oder Unternehmensberatungen.146 Anreizsysteme können ebenfalls Trägheit verursachen.147 Oft werden die etablierten Systeme nur unzureichend bei einer Erweiterung der Geschäftsfelder angepasst, da keine Erfahrung vorliegt, wie sinnvolles Handeln im neuen Geschäftsfeld aussieht. Zusätzlich wird das Karriererisiko bei der Verfolgung diskontinuierlicher Innovationen oftmals nur unzureichend entlohnt.148 Ebenso ist es möglich, dass sich die Entlohnung oftmals eher an kurzfristigen Jahresergebnissen anstatt am langfristigen Erfolg von Innovationen ausrichtet.149

138

Schilling (1998).

139

Vgl. Schilling (1998); Hill/Rothaermel (2003), S. 261.

140

Vgl. Levitt/March (1988), S. 326; Miller (1990); Miller (1993); Hill/Rothaermel (2003), S. 260.

141

Vgl. Tripsas/Gavetti (2000); Garud/Rappa (1994); Simon (1955); Schein (1985); Schein (1999), S. 13f.

142

Vgl. Morner (1997), S. 110; Burgelman (1985), S. 44f.

143

Vgl. Barr/Stimpert/Huff (1992), S. 17; Hill/Rothaermel (2003), S. 265; Gilbert (2006); Dougherty (1992); Tripsas/Gavetti (2000); Nagel (2007), S. 280f.

144

Vgl. Prahalad/Bettis (1986); Bettis/Prahalad (1995), S. 6ff.; Tripsas/Gavetti (2000), S. 1148; Schein (1999), S. 13f.

145

Vgl. Dosi (1982), S. 148, S. 151f.; Anderson/Tushman (1990), S. 613ff.; Abrahamson/Fombrun (1994); Hill/Rothaermel (2003), S. 261.

146

Vgl. Abrahamson (1991), S. 590ff.; DiMaggio/Powell (1983), S. 150ff.

147

Vgl. Kaplan/Henderson (2005), auch zu Nachfolgendem.

148

Vgl. auch Morner (1997), S. 111 mit Bart (1988), S. 34. und die Verdeutlichung von Kaplan/Henderson (2005), S. 517: „You won’t pay me for trying to learn.“

149

Vgl. Hauschildt (2004), S. 187.

26

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Zusätzlich ist die interne und externe Rechnungslegung aufzuführen, die die Abneigung gegenüber Innovation z.B. durch Aktivierungsverbote fördert.150 Mischkalkulationen können bewirken, dass Geschäftsmodelle abgelehnt werden, die trotz geringer Margen aufgrund von geringen Fixkosten profitabel sind.151 Unzuständigkeit, lange Entscheidungswege und Ablehnung durch Vorgesetzte bilden weitere Merkmale einer auf Routineaufgaben ausgerichteten und damit innovationsfeindlichen Organisation.152 Bei einer stark auf Arbeitsteilung ausgerichteten Struktur des Unternehmens kann sich eine Kultur des „segmentalism“153 herausbilden, bei der aufgrund der stark abgegrenzten Teilbereiche und fokussierten Problemlösungen der Blick für übergreifende Innovationen verloren geht.154 In dieser Hinsicht besitzen Unternehmen besondere Probleme bei architektonischen Innovationen: Die existierende Organisationsstruktur reflektiert nicht die Struktur der Innovation, so dass notwendige Kommunikations- und Koordinationskanäle nicht existieren.155 Machtkämpfe und ‚politisches Agieren’ hindern das Unternehmen an der organisationalen Anpassung, wenn die durch die Innovation verlierenden Parteien versuchen ihre Macht zu erhalten.156 Die verlierenden Parteien können sich dabei als Lieferanten oder Kunden auch außerhalb der Unternehmung befinden.157 In diesem Zusammenhang können strategische Zu-

150

Die Aktivierungsverbote gelten für nicht entgeltlich erworbene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens (§248 (2) HGB). Vgl. dazu Hauschildt (2004), S. 182ff., der neben Aktivierungsverboten ebenfalls noch Steuervorteile durch Nichtaktivierung, fehlende Isolierung, Quantifizierung und Zurechnung der Innovationsausgaben sowie eine pauschalierende Budgetierung (z.B. in % vom Umsatz) als weitere behindernde Ausprägungen aufführt. Damit würde Innovation oftmals nicht als Investition in die Zukunft aufgefasst, sondern als unwirtschaftliche, inkorrekte und unkontrollierbare Mittelverwendung oder sogar als „entbehrlicher Luxus“ (Hauschildt (2004), S. 186).

151

Werden derartige Geschäftsmodelle von Wettbewerbern kommerzialisiert, bilden sie eine erhebliche Gefahr für Unternehmen, dadurch dass das Abwandern von Kunden am unteren, margenschwachen Ende des Portfolios im Unternehmen als margensteigernd und damit positiv wahrgenommen wird. Durch Steigerung der Performance auf den etablierten Leistungsdimensionen können nach und nach ebenfalls die Kunden aus den höheren Segmenten abgeworben werden. Wenn diese ‚Upmarket migration’ dann das oberste Segment erreicht, dann sind die etablierten Unternehmen stark insolvenzgefährdet, da ihnen keine Kunden mehr verbleiben. Vgl. dazu Christensen (1997), insbes. S. 14ff., S. 46f., S. 87ff., der diesen Prozess im Markt für Festplatten und im Stahlsektor beschreibt.

152

Vgl. Hauschildt (2004), S. 181f. mit Berthel (1987) S. 11 und Gebert (2002), S. 179 auch zu Nachfolgendem.

153

Kanter (1983), S. 28.

154

Vgl. Kanter (1983), S. 27ff., S. 75f.; Pettigrew (1985), S. 456f.; Morner (1997), S. 107f. und Richter/Ibold (2007), S. 234f. Streich/Einsiedler (1984) sprechen von Sachbearbeitern als „Wühlmäusen“ (zitiert in Servatius (1988), S. 127 und Morner (1997), S. 107f.).

155

Vgl. Henderson/Clark (1990).

156

Vgl. Hill/Rothaermel (2003), S. 261 mit Cyert/March (1963), die bemerken, dass Trägheit durch Bewahren von Macht insbesondere dann entsteht, wenn gleichzeitig keine starke Führung existiert. Vgl. zusätzlich auch Pfeffer (1992), S. 317ff.

157

Vgl. Christensen/Rosenbloom (1995) und Rosenbloom/Christensen (1998), die die Einbettung des Unternehmens in ein Wertnetzwerk beschreiben.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

27

sagen und Verpflichtungen im Unternehmensnetzwerk nicht leicht gebrochen werden.158 Zusätzlich werden zur Pflege der Beziehungen Ressourcen benötigt, die zur Kommerzialisierung diskontinuierlicher Innovationen nicht zur Verfügung stehen.159 Insbesondere diejenigen Stakeholder, die für das Überleben des Unternehmens notwendige Ressourcen bereitstellen, können mit ihren (kurzfristigen) Interessen und Meinungen die Ressourcenallokation zugunsten von inkrementellen und ‚sicheren’ Innovationen beeinflussen.160 So richtet sich das Interesse der Anteilseigner möglicherweise eher auf das Bedienen großer, existierender anstatt auf das Entwickeln, kleiner, emergierender Märkte.161 Ebenfalls bewirkt eine zu enge Bindung an existierende Kunden oftmals den Wunsch nach inkrementeller Verbesserung der existierenden Leistungsdimensionen, der die Entwicklung von Angeboten auf neuartigen Leistungsdimensionen verhindert.162 Insgesamt existiert also eine Vielzahl unterschiedlicher Gründe für die Anpassungsschwierigkeiten von Unternehmen. Die Hinderlichkeiten sind dabei in den Charakteristika von Allokationsmechanismen, Strukturen, Prozessen, Wissen, Anreizsystemen, Kognitionen, etc. begründet. Verschlechtert werden kann die Anpassungsfähigkeit zusätzlich, wenn die Elemente mit ihren Charakteristika alle gemeinsam auf das etablierte Geschäftsmodell ausgerichtet sind.163 Wie bereits in einigen Aspekten deutlich wurde, tendieren derartige Konfigurationen dazu, sich selbst zu verstärken, anstatt flexibel zu reagieren. Die aufgeführten Aspekte bewirken z.T. direkt oder indirekt, dass eine unzureichende Allokation von Ressourcen jeglicher Art eine diskontinuierliche Innovation verhindert.164 Trotz der vielen möglichen Hinderungsgründe bieten etablierte Organisationen jedoch einige Vorteile um erfolgreich diskontinuierliche Innovationen zu kommerzialisieren:165 Bei manchen Innovationen können existierende Distributionskanäle und Servicenetzwerke (‚komplementäre Aktiva’) verwendet werden, die neuartigen Produkte zu verteilen, zu verkaufen und 158

Vgl. Sull/Tedlow/Rosenbloom (1997); Afuah (2000) und Hill/Rothaermel (2003), S. 262 unter Bezug auf Ghemawat (1991).

159

Vgl. Hill/Rothaermel (2003), S. 262.

160

Vgl. Christensen (1997); Christensen/Bower (1996), S. 198f., die auf dem Ansatz der ‚resource dependence’ von Pfeffer/Salancik (1978), den Ausführungen zur internen Ressourcenallokation von Bower (1970) sowie den Erkenntnissen von Cooper/Schendel (1976) und Foster (1986) aufbauen.

161

Vgl. Christensen/Bower (1996); Christensen (1997), insbes. S. 132ff.

162

Vgl. auch Danneels (2003), der betont, dass zu starke Bindung an den Kunden das Ausnutzen von neuen Marktpotentialen verhindert bzw. die Veränderungsfähigkeit der Organisation negativ beeinflusst.

163

Vgl. Leonard-Barton (1992); Miller (1993); Hannan/Freeman (1984).

164

Vgl. Morner (1997), S. 113 und Souder (1987), der dies in seiner Untersuchung von 289 Produktinnovationsprozessen herausfand.

165

Vgl. Danneels (2004), S. 252; Dougherty/Hardy (1996), S. 1120 und die angegebene Literatur. So zeigten z.B. Chandy/Tellis/Gerard (2000), S. 8, dass in den Branchen „office products“ und „consumer durables“ (S. 1) 74% der radikalen Produktinnovationen nach dem zweiten Weltkrieg durch etablierte Firmen kommerzialisiert wurden (Vor dem zweiten Weltkrieg brachten neu eintretende Wettbewerber hingegen 73 % der Innovationen hervor.).

28

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

den Kundendienst abzuwickeln.166 Nicht benötigte finanzielle Mittel oder andersartige Ressourcen aus dem traditionellen Geschäft („organizational slack“167) unterstützen die Kommerzialisierung ebenfalls.168 Zudem sind Veränderungen innerhalb eines etablierten Unternehmens nicht unmöglich, insbesondere wenn die Ergebnisse sinken und der Druck erhöht wird.169 Topmanager und Mitarbeiter können ihre Kognitionen und Einstellungen verändern, nicht nur in Richtung der Akzeptanz einer diskontinuierlichen Innovation, sondern bis hin zur Akzeptanz einer Kannibalisierung der eigenen, traditionellen Produkte und bisher getätigten Investitionen.170 Ebenso kann das Unternehmen Beziehungen zu neuen Kunden aufbauen, zu denen es bisher keinen Kontakt hatte.171 Die ‚positiven’ Aspekte bilden ebenso wie die erwähnten ‚Hinderlichkeiten’ einen Bestandteil der Organisation von diskontinuierlicher Innovation in der später verfolgten ressourcenbasierten Perspektive: Sie gelten als Ressourcen mit positivem oder negativem Wert und lassen sich damit entweder integriert nutzen oder müssen organisatorisch abgekoppelt werden. 2.3.

Organisation von diskontinuierlicher Innovation - Bisherige Ansätze

Die Ansätze in der Literatur zur ‚geeigneten’ Organisation von diskontinuierlicher Innovation können als gegensätzlich aufgefasst werden.172 Tendenziell lassen sich Arbeiten unterscheiden, die entweder eine Integration der Kommerzialisierung in der existierenden Organisation oder eine Separation von dieser befürworten.173 Zur Unterscheidung wird primär das Kriterium ‚Struktur’ verwendet (Kommerzialisierung innerhalb oder außerhalb bisheriger Organisationsstrukturen?).174 Diese Auffassung ist allerdings diskussionswürdig und kann nicht als trennscharf betrachtet werden: Zum einen existieren unterschiedliche Meinungen zur Frage, an welchen untergeordneten Indikatoren überhaupt eine Separation oder eine Integration festzumachen ist. Zum anderen können die meisten Organisationsansätze als Mischformen aufgefasst werden. So werden oftmals auch bei separierten Einheiten gewisse Aktivitäten in der traditionellen Organisation durchgeführt. Eine ‚Abkopplung vom Etablierten’ kann dabei auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen. 166

Vgl. Tripsas (1997); Teece (1986); Stieglitz/Heine (2007).

167

Cyert/March (1963), S. 36.

168

Vgl. Gary (2005), S. 647; O'Brien (2003); Mishina/Pollock/Porac (2004); Cyert/March (1963), S. 36ff.

169

Vgl. Pettigrew (1985), S. 471; Rosenbloom (2000), S. 1096ff.

170

Vgl. Tripsas/Gavetti (2000); Chandy/Tellis (1998).

171

Vgl. Christensen (1997), S. 198ff.

172

Vgl. Danneels (2004), S. 256f.; Tushman et al. (2007), S. 1f., S. 5ff.; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230f.; Dougherty (2008); Gaitanides/Wicher (1986).

173

Vgl. Danneels (2004), S. 256f.; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230f., S. 237; Gaitanides/Wicher (1986), S. 396ff.

174

Vgl. Danneels (2004), S. 256f.; Tushman et al. (2007), S. 1f., S. 5ff.; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230f.; Morner (1997); Chesbrough (2003).

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

29

Zusätzlich existieren dynamische Ansätze und Kontingenzansätze, die z.T. die Erkenntnisse der Einzelansätze kombinieren. Dynamische Ansätze erfassen den Faktor Zeit und die Möglichkeit der Änderung der Organisationsformen. Kontingenzansätze stellen die Eignung einzelner Organisationsformen in Abhängigkeit von unternehmensinternen und -externen Faktoren dar. 2.3.1.

Separation

Separation bedeutet in den nachfolgend aufgeführten Ansätzen tendenziell eine Auslagerung einer organisatorischen Einheit aus den bisherigen Organisationsstrukturen. Begründet werden kann die Separation übergreifend mit der organisatorischen Abkopplung der Einheit von den Anpassungsschwierigkeiten der existierenden Organisation, die in dem vorherigen Kapitel aufgeführt wurden. Aus diesem Grund wird Separation häufig mit der Gewährung von Autonomie und Autarkie in Verbindung gebracht.175 Autonomie meint, dass die neue organisatorische Einheit über eine gewisse Entscheidungsfreiheit z.B. über Produktion, Vertriebswege und Preise verfügt, ohne dass Einheiten der traditionellen Organisation diese beeinflussen können. Autarkie bedeutet, dass die neue organisatorische Einheit über eine angemessene Ressourcenausstattung verfügt, um die (diskontinuierliche) Innovation zu kommerzialisieren. Dies zielt darauf ab, den internen Kampf um Ressourcen in der etablierten Organisation zu umgehen.176 Zusätzlich gehen die Ansätze häufig auf die unterschiedlichen generellen Anforderungen beim Management einer (diskontinuierlichen) Innovation im Vergleich zum Management des etablierten operativen Geschäftes ein.177 Einen historischen Beitrag bildet in diesem Zusammenhang die Arbeit von Burns/Stalker, in der zwischen mechanistischen und organischen Strukturen unterschieden wird. Mechanistische Systeme lassen sich durch starke Arbeitsteilung, exakte Rollenbeschreibungen, vertikal-formelle Kommunikation und Entscheidungen insbesondere an der Spitze charakterisieren.178 Derartige Systeme eignen sich besonders für stabile Umwelten und damit für etablierte Organisationen, da sich die übergeordnete Aufgabe von Produkterstellung und –verkauf in untergeordnete Aufgaben unterteilen und effizient kontrollieren lässt. Organische Strukturen kennzeichnet hingegen ein wissensbasiertes Autoritätsgefüge, Kontrolle durch gemeinsames Commitment, horizontal-informelle Kommunikati-

175

Vgl. Morner (1997), S. 113f. und Ringlstetter (1995), S. 42ff., der zusätzlich noch das Kriterium der Souveränität erwähnt, auf welches Morner aber verzichtet, da es lediglich die Autonomie durch die Einrichtung eines Leitungsorgans unterstützt. Vgl. zusätzlich auch Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230f., die den Begriff „autonomous“ verwenden, ohne ihn jedoch weiter zu erläutern.

176

Vgl. Christensen/Bower (1996) mit Bower (1970).

177

Vgl. Christensen (1997), S. 147ff.

178

Vgl. Burns/Stalker (1961), S. 5, S. 119f. und auch Mintzberg (1979), S. 318ff. zur ‚Maschinenbürokratie’.

30

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

on und interaktive Rollenbildung.179 Durch die Orientierung an Wissen statt an Macht, die direkten Kommunikationswege und die Möglichkeit der Rollenänderungen kann den Unsicherheiten in der Anfangsphase einer Innovation flexibel und schnell begegnet werden. In diesem Zusammenhang betonen mehrere Autoren, dass es nur durch Separation vom Existierenden möglich ist, Strukturen (Anreizsysteme, Entlohnung, Entscheidungsverfahren) zu schaffen, die ein geeignetes Management von diskontinuierlichen Innovationen erlauben.180 Die vorangegangenen Aussagen bilden zum Teil die zusammengefassten Erkenntnisse der nachfolgend aufgeführten Ansätze. Während die Grundargumentationen tendenziell ähnlich sind, unterscheiden sich die Ansätze und Autoren im Detail allerdings in ihren Definitionen, den Begründungen der Separation und den empirischen Ergebnissen. Ausgelagertes, unabhängiges Unternehmen So sehen Christensen/Bower eine organisatorische Einheit als separat an, wenn sie geographisch abgetrennt ist, eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung besitzt, und alle funktionellen Aktivitäten einer Unternehmung in der Einheit enthalten sind (Marketing und Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen, Personal, etc.).181 Sie belegen in ihrer Studie von zehn Unternehmen über drei Wellen des technologischen Wandels in der Festplatten-Industrie, dass eine Auslagerung einer organisatorischen Einheit maßgeblich zum Kommerzialisierungserfolg einer ‚disruptiven’ Technologie beiträgt.182 Nur ein einziges Unternehmen (Micropolis) schaffte es unter hoher Anstrengung der beteiligten Manager, die 5,25inch Festplatte innerhalb des Unternehmens erfolgreich zu kommerzialisieren.183 Die Auslagerung bringt nach Ansicht von Christensen und Christensen/Bower den Vorteil, dass die Abhängigkeit von bestehenden Kunden und Investoren verringert wird, die oftmals einen starken Einfluss auf die interne Ressourcenallokation ausüben.184 So könne sich die separate Einheit auf neuartige Kunden mit andersartigen Leistungserwartungen ausrichten und sei nicht mehr den hohen (absoluten) Wachstumszwängen der etablierten Organisation ausgesetzt. Mit einem ‚Fit’ zwischen Unternehmensgröße und Marktvolumen könne die neue Or179

Vgl. Burns/Stalker (1961), S. 5f., S. 121f. Vgl. auch die Ausführungen von Mintzberg (1979), S. 431ff. zur Adhokratie als Organisationskonfiguration.

180

Vgl. z.B. Drucker (1985), S. 161ff.; O'Connor et al. (2008); O'Reilly III/Tushman (2004).

181

Vgl. Christensen/Bower (1996), S. 214.

182

Vgl. Christensen/Bower (1996), S. 212ff. Sechs von den Unternehmen untersuchten die Autoren in Intensivfallstudien.

183

Erfolgreich war die Kommerzialisierung einer disruptiven Technologie dann, wenn der Marktanteil in der neuen Technologie höher war als 25% des Marktanteils in der traditionellen Technologie. Besaß ein Unternehmen in der traditionellen Technologie also einen Marktanteil von 50%, dann musste das Unternehmen in der neuen Technologie mindestens einen Marktanteil von 12,5% erreichen, um als erfolgreich eingestuft zu werden. Vgl. Christensen/Bower (1996), S. 213f.

184

Vgl. auch zu Nachfolgendem Christensen/Bower (1996); Christensen (1997), insbesondere S. 97ff. (Kapitel 5 und 6).

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

31

ganisation zwar mit geforderten Wachstumsraten wachsen, müsse jedoch kein hohes absolutes Wachstum erreichen. Zudem sei es möglich, in einer unabhängigen Organisation andersartige Kostenstrukturen zu etablieren, so dass z.B. bei geringeren Fixkosten keine hohen Bruttomargen zur Profitabilität erforderlich sind. Insgesamt verhindere die Auslagerung den internen Wettbewerb um knappe Ressourcen, bei dem diskontinuierliche Innovationsprojekte häufig mit einer geringeren Wichtigkeit behandelt werden (aufgrund der unzureichenden Erfüllung der Anforderungen existierender Kunden, des zunächst ‚zu kleinen Marktes’ und der geringeren Bruttomargen). Spin-off Chesbrough behandelt in seiner Studie ebenfalls aus dem etablierten Unternehmen ausgelagerte Einheiten und bezeichnet diese als ‚Spin-offs’.185 Die Spin-offs unterscheidet er allgemein nach der Zielausrichtung, dem Ausmaß der Nutzung komplementärer Aktivitäten, dem Steuerungs- und Kontrollsystem sowie nach der Auswahl des Managers, der das Spin-off leitet.186 Er fand in seiner Untersuchung von 35 Spin-off-Unternehmen bei Xerox folgendes heraus: Spin-offs mit einem höheren Anteil von ‚Venture-Capital’-Investoren im Steuerungsund Kontroll-Gremium wiesen einen höheren Erfolg auf als Spin-offs mit ‚Xerox-Insidern’ in leitenden Rollen.187 Er vermutet unter Bezug auf qualitative Interviews, dass dies in der Erfahrung der Investoren mit vergleichbaren Venture-Unternehmen und in der starken Ausrichtung auf den finanziellen Erfolg des Spin-Offs begründet liegt. Xerox Manager könnten hingegen aus ‚politischen Gründen’ ihre Unerfahrenheit nicht zugeben und würden eher eine Ausnutzung von gesamtunternehmensbezogenen Komplementaritäten priorisieren anstatt die (finanzielle) Optimierung des Spin-offs.188 Als Spin-off galt in der Untersuchung eine neu gegründete, rechtlich eigenständige Einheit, die eine aus dem Xerox Forschungszentrum stammende, neuartige Technologie kommerzialisierte, welche nicht in die existierende Strategie des Unternehmens passte.189

185

Vgl. Chesbrough (2003).

186

Vgl. Chesbrough (2003), S. 404ff.

187

Vgl. Chesbrough (2003), S. 403, S. 415ff.

188

Vgl. Chesbrough (2003), S. 415ff.

189

Vgl. Chesbrough (2003), S. 407ff.

32

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Multidivisionale Struktur Hill/Rothaermel stellen generell die Hypothese auf, dass ein etabliertes Unternehmen eine höhere Performance aufweist, wenn es eine neuartige Technologie in einer „loosely coupled, stand-alone division“190 kommerzialisiert.191 Sie fassen Separation damit als multidivisionale Struktur auf, in der verschiedene Geschäftsfelder durch verschiedene Divisionen mit verschiedenen Geschäftsmodellen bedient werden und die Integration nur auf der Ebene einer Holding oder der Unternehmensleitung erfolgt.192 Die übergeordneten Manager nehmen dabei eine eher passive Rolle ein, die die untergeordnet separierten Einheiten „on an arm’s length basis“193 führen bzw. ihnen eine hohe Autonomie gewähren. Zur Begründung der Separation vertreten Hill/Rothaermel die auf Porter basierende Ansicht, dass zwei gegensätzliche Geschäftsmodelle (wie z.B. Kostenführerschaft und Differenzierung) nur unter Erfolgseinbußen in einer integrierten organisatorischen Einheit kommerzialisiert werden können.194 Zusätzlich kommen ihrer Ansicht nach auch die Vorteile eines „loosely coupled systems“195 im Sinne von Weick zum tragen: In einer multidivisionalen Struktur kommuniziert die neue Einheit zwar mit dem Headquarter, besitzt jedoch ihre eigene Identität und ist nicht den Konformitätszwängen der etablierten Einheit ausgesetzt.196 Sie kann sich unter lokaler Anpassung voll auf die neue Technologie konzentrieren, ohne den Ablauf und die Effizienz in der existierenden Organisation zu stören. Außerdem beeinflusst sie im Falle eines Misserfolgs nicht die gesamte Organisation.197

190

Hill/Rothaermel (2003), S. 267.

191

Vgl. Hill/Rothaermel (2003); S. 267, auch zu Nachfolgendem.

192

Sie beziehen sich in ihrer Argumentation u.a. auf Chandler (1962), S. 96ff., S. 324ff. Vgl. ebenfalls zur multidivisionalen Struktur Mintzberg (1979), S. 381ff.

193

Hill/Rothaermel (2003), S. 267.

194

Vgl. Porter (1999), S. 78ff.

195

Weick (1976).

196

Vgl. zusätzlich auch O'Connor/DeMartino (2006), S. 478 mit Rice/Leifer/O'Connor (2002) und Dougherty (1995).

197

Vgl. ebenfalls Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S.236f.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

33

Ambidextre Organisation Das Konzept der ‚ambidextren Organisation’ nach Tushman/ O’Reilly et al. geht ebenfalls von nebeneinander existierenden Geschäftseinheiten zur Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Technologie aus.198 Durch die parallelen Einheiten kann gleichzeitig eine Realisierung einer diskontinuierlichen Innovation (im Rahmen von „Exploration“199) und eine inkrementelle Verbesserung der Effizienz in der existierenden Organisation (durch „Exploitation“200) erfolgen. Das Topmanagement nimmt dabei eine aktive Rolle ein: Es unterstützt die Verfolgung der diskontinuierlichen Innovation, koordiniert das Zusammenspiel zwischen den Einheiten und sorgt durch die Vorgabe von Vision, Kernwerten und Produktklassen für eine übergeordnete Ausrichtung. Die untergeordneten separaten Einheiten sind in einer ambidextren Organisation nur durch geringe, aber gezielte „structural linkages“201 verbunden.202 Diese dienen dazu, die Nutzung komplementärer Ressourcen und die Interaktion zwischen den Einheiten zu ermöglichen. So konnten in der ambidextren Organisation des von Gilbert untersuchten Zeitungsverlages Inhalte gemeinsam verwendet werden, sowohl für die traditionell gedruckte als auch für die Online-Ausgabe.203 Ebenfalls wird in der separaten (ambidextren) Organisationsform das defensiv ausgerichtete Bedrohungsempfinden von dem offensiv ausgerichteten Drang nach Chancenrealisierung abgekoppelt und damit eine zu starre Anpassung verhindert.204 Das ‚Nebeneinanderexistieren’ der beiden Stimmungen ist nach Ansicht von Gilbert wichtig, da einerseits der Drang nach Chancenrealisierung die Flexibilität fördert und ein Bedrohungsempfinden die Ressourcenallokation auch für die Innovation erhöht.205 Empirische Unterstützung für das Konzept bekommen Tushman/O’Reilly et al. unter anderem durch die Ergebnisse ihrer 22 Innovations-Fallstudien in 13 Geschäftseinheiten:206 198

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996); O'Reilly III/Tushman (2004); Tushman et al. (2007). In dieser Arbeit bezieht sich der Begriff der ambidextren Organisation nur auf das Konzept der genannten Autoren. Vgl. zu einem allgemeinen Literaturüberblick zur „Organizational ambidexterity“-Forschung Raisch/Birkinshaw (2008). Dieser umfasst teilweise die Ansätze, die ebenfalls in dem weiteren Literaturüberblick dieser Arbeit enthalten sind.

199

March (1991), S. 71.

200

March (1991), S. 71.

201

Gilbert (2006), S. 163.

202

Vgl. Tushman et al. (2007), S. 7; O'Reilly III/Tushman (2004), S. 77.

203

Vgl. Gilbert (2006), S.160ff.

204

Vgl. Gilbert (2006).

205

Vgl. Gilbert (2006), S. 152, S. 163.

206

Vgl. Tushman et al. (2007). Auch weitere Fallstudien verdeutlichen die organisationale Anpassung in verschiedenen Industrien durch ambidextre Organisationen. So beschreiben z.B. O'Reilly III/Tushman (2004), S. 77ff. und Gilbert (2006), S. 155ff., wie Zeitungsverlage auf das Aufkommen von Online-Editionen mit ambidextren Organisationen reagierten, nachdem sich zunächst Mißerfolge bei zu starker Isolierung vom existierenden Geschäft oder zu starker Integration ergeben hatten. Bradach (1997) erläutert, wie Restaurantketten sowohl eigene Restaurants besaßen als auch Franchisesysteme unterhielten und damit die Selbsterneuerung der Ketten durch laufende Vergleiche und gegenseitiges Lernen förderten. Nobelius (2003) zeigt die ambidextre Organisation anhand Ericsson’s Management der „Bluetooth“-Technologie.

34

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Sie fanden heraus, dass ambidextre Organisationen im Vergleich zu ‚Spin-offs’, crossfunktionalen und funktionalen Designs den meisten Erfolg bei der Kommerzialisierung nichtinkrementeller Innovationen erbrachten.207 Gleichzeitig bestand ein Zusammenhang zwischen ambidextren Organisationen und gleich bleibendem oder steigendem Erfolg existierender Produkte, während die anderen Formen mit sinkender Performance existierender Produkte verbunden waren.208 Auch Änderungen der Organisationsform hin zu ambidextren Organisationen waren mit Performanceerhöhungen verbunden, während Änderungen weg von ambidextren Organisationen zu Verminderungen des Innovationserfolges führten.209 Die Autoren fanden ebenfalls heraus, dass ohne die Unterstützung des übergeordneten Managements und dessen Flexibilität, der organisationalen Pluralität zu begegnen, ambidextre Designs weniger erfolgreich sind.210 Vergleichbar mit der multidivisionalen Struktur und dem Konzept der ambidextren Organisation ist ebenfalls das historische Verständnis von ‚Corporate Venturing’:211 ‚New Venture’-Einheiten bilden entweder eine separate Division oder eine separate Abteilung in der existierenden Unternehmung.212 Beteiligung / Akquisition Separation kann auch eine Beteiligung an bzw. ein Kauf von externen Unternehmen bedeuten. Zum einen kann eine Gründungsfinanzierung von Start-ups, z.B. durch ‚Venture Capital Fonds’ erfolgen.213 Zum anderen können zu einem späteren Zeitpunkt ganze Unternehmen mit ihren neuartigen Technologien und/oder Geschäftsmodellen akquiriert werden.214 Ziele der Beteiligung oder des Kauf eines Unternehmens sind u.a. der (schnelle) Zugang zu einer Innovation bzw. zu neuen strategischen Ressourcen, hohe finanzielle Renditen und die Förderung des Unternehmenswachstums. Entscheidend in dieser Arbeit soll aber nicht die Art der Schaffung einer separaten Einheit sein (z.B. Gründung, Kooperation, Akquisition), sondern 207

Vgl. Tushman et al. (2007), S. 18f. Dies wurde am Markterfolg, technologischem Lernen und Marktlernen gemessen.

208

Tushman et al. (2007), S. 23f. Dies beinhaltet keine Aussage über die Richtung der Wirkungsbeziehung, da ‚Fisher’s Exact Test’ verwendet wurde.

209

Vgl. Tushman et al. (2007), S. 23.

210

Vgl. Tushman et al. (2007), S. 25ff.

211

Vgl. Burgers/van den Bosch/Volberda (2007), S. 4. Vgl. zusätzlich auch zum Status quo und einem Überblick über verschiedene Arten von ‚Corporate Venturing’ Gruber/Henkel (2005) und Campbell et al. (2003).

212

Vgl. Burgelman (1983), S. 223 und Fast (1978), S. 32ff., der je nach Größe und Aufgabenstellung ‚Macro“ und „Micro New Venture Departments“ differenziert. Vgl. des Weiteren auch Rice et al. (2000), S. 3ff., die die Struktur und Aufgaben von ‚Corporate Venture’-Einheiten bei 3M, Lucent, Nortel Networks und Procter and Gamble beschreiben und bemerken, dass es unterschiedliche Modelle gibt, die Einheiten entweder komplett auszulagern oder nach einer gewissen Zeit wieder einzugliedern. Witt/Brachtendorf (2002), S. 686 weisen empirisch nach, dass ‚Corporate Venture’-Einheiten in der Praxis als geeignete Organisationsform für radikale Innovationen angesehen werden können.

213

Vgl. Witt/Brachtendorf (2002); Campbell et al. (2003), S. 34ff.; Winters/Murfin (1988).

214

Vgl. Karim/Mitchell (2000); Karim/Mitchell (2004); Ranft/Lord (2002).

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

35

das Verhältnis zur existierenden Organisation. Demnach wird die Literatur insbesondere zu Kooperationen und Akquisitionen als Reaktion auf technologischen Wandel nicht weiter betrachtet. Tabelle 2 fasst die wichtigsten Ansätze, Autoren und Aussagen zusammen, die in der wissenschaftlichen Diskussion für eine Auslagerung eines Unternehmens, einer Division oder einer Geschäftseinheit argumentieren, um eine diskontinuierliche Innovation zu organisieren.

Ansatz

Autor(en)

Hauptaussage(n) / Forschungsbeitrag

Ausgelagertes, unabhängiges Unternehmen

Christensen/Bower (1996); Christensen (1997)

Spin-Off

Chesborough (2003)

Multidivisionale Struktur

Hill/Rothaermel (2003)

Ein neuartiges Geschäftsmodell wird in in einer ausgelagerten, autonomen Divisionen gemanaged, welche nur geringe Verbindungen zu anderen Divisionen aufweist (loosely-coupled).

Ambidextre Organisation

Tushman/O'Reilly III (1996); O'Reilly III/Tushman (2004); Tushman et al. (2007); Gilbert (2006)

Nebeneinander existierende Geschäftseinheiten mit gezielten strukturellen Verbindungen werden durch das Topmanagement koordiniert, um gleichzeitig die Trägheit zu überwinden und übergreifend Kompetenzen zu nutzen. Diskontinuierliche Innovationen in der ausgelagerten Einheit können damit neben inkrementellen Innovationen in der existierenden Einheit realisiert werden.

Beteiligung / Akquisition

Witt/Brachtendorf (2002); Winters/Murfin (1988); Karim/Mitchell (2000); Karim/Mitchell (2004); Ranft/Lord (2002)

Auslagerung dient der Verringerung der Abhängigkeit von existierenden Kunden und Investoren, der Vermeidung der hohen absoluten Wachstumszwänge und der Abkopplung vom internen Wettbewerb um Ressourcen bei unterschiedlichen Kostenstrukturen Spin-offs dienen zur Kommerzialisierung einer nicht in die existierende Strategie passenden Technologie. Spin-offs sollten im Steuerungs- und Kontroll-Gremium einen hohen Anteil an 'Venture-Capital’-Investoren im Vergleich zu 'UnternehmensInsidern' aufweisen.

Beteiligungen oder Akquisitionen dienen u.a. dem (schnellen) Zugang zu einer Innovation bzw. zu neuen strategischen Ressourcen, der Realisierung hoher finanzieller Renditen und der Förderung des Unternehmenswachstums

Tabelle 2: Hauptbeiträge ‚Separation’215

215

Eigene Darstellung.

36

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

2.3.2.

Integration

Eine integrierte Kommerzialisierung bedeutet in der existierenden Literatur eine organisatorische Ansiedelung innerhalb bestehender Strukturen.216 Das zentrale Argument für die integrierte Kommerzialisierung bezieht sich bei einem Großteil der Ansätze auf die gemeinsame Nutzung von strategischen Ressourcen.217 So bemerken Gulati/Garino, dass bei einer zu starken Separation sowohl wichtige Synergien in Beschaffung und Distribution als auch strategische Ressourcen wie Marken und Wissen nicht genutzt werden können.218 Im Gegensatz zu den tendenziell ähnlichen Ansätzen im letzten Kapitel (bei detaillierten Differenzen) existieren im Rahmen der integrierten Kommerzialisierung allerdings größere Unterschiede in den theoretischen Perspektiven, Konzepten und Organisationsformen. So lässt sich insbesondere in diesem Kapitel die Bedeutung von Mischformen erkennen. Integration kann bedeuten, dass auf übergeordneter Ebene (Unternehmen, Geschäftseinheit) die diskontinuierliche Innovation innerhalb der bisherigen Strukturen kommerzialisiert wird. Auf untergeordneter Ebene (Abteilung, Gruppe, Mitarbeiter) kann hingegen eine ‚Abkopplung vom Etablierten’ stattfinden, so dass dort ‚organische Strukturen’ im Sinne von Burns/Stalker geschaffen werden.219 Ferner kann Integration so aufgefasst werden, dass innerhalb der existierenden Strukturen eine langsame oder auch schnelle Veränderung der Organisation stattfindet, um den Diskontinuitäten in der Branche gerecht zu werden. Insgesamt lassen sich grob folgende Ansätze unterscheiden: ‚Integrierte Kernkompetenz’, ‚Rekombination / Modularität’, ‚Innovationskontext’, ‚Institutionalisierte Funktion für diskontinuierliche Innovationen’, ‚Internes Corporate Venturing / Inkubatoren’, ‚Skunk-works-Gruppen’, ‚Evolution’, ‚Punktuelle Transformation’, ‚Engagierte Innovatoren’ und ‚U-Boot-Projekt’. Wie im vorherigen Kapitel existieren auch hier z.T. Überschneidungen in den Argumentationen der einzelnen Ansätze. Integrierte Kernkompetenz Nach dem Beiträgen von Brown/Eisenhardt und Iansiti bildet die Fähigkeit zur Produktentwicklung und zur Bewältigung sich ändernder Umwelten eine integrierte Kernkompetenz: “For firms such as Intel, Wal-Mart, 3M, Hewlett-Packard, and Gillette, the ability to change rapidly and continuously, especially by developing new products, is not only a core competence, it is also at the heart of their cultures”220 Brown/Eisenhardt beschreiben dies als Fähigkeit im Bereich zwischen Struktur und Chaos („Edge of Chaos“) und zwischen Vergangenheit

216

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231; Brown/Eisenhardt (1997); Iansiti (1998).

217

Vgl. O'Connor/DeMartino (2006), S. 478; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231; Danneels (2004), S. 256f.

218

Vgl. Gulati/Garino (2000) und auch Witt/Brachtendorf (2002) zum diesem Nachteil der Separation.

219

Vgl. Burns/Stalker (1961), S. 5f., S. 121f.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

37

und Zukunft („Edge of Time“) zu agieren.221 Die Fähigkeit umfasst nach ihrer Ansicht ‚limitierte Strukturen’, kostengünstige Experimente zum Testen der Zukunft und abgestimmte Übergänge von alten zu neuen Produkten.222 Iansiti sieht die Hauptfähigkeit zur integrierten Kommerzialisierung („Technology Integration Capability“223) in Prozessen und Projektteams, die unsichere Informationen von technologischen und marktlichen Potentialen mit den komplexen Informationen über Produktionsgegebenheiten und Nutzerumwelt zusammenbringen.224 Im Hinblick auf die Nutzung von strategischen Ressourcen betont er die Wichtigkeit des technischen Wissens und der Projekterfahrung bei Silicon Graphics, die aus diesem Grund eine sehr geringe Personalfluktation aufwiesen.225 Seine Arbeit basiert auf der Auswertung von mehr als hundert technologischen Innovationsprojekten in der Computerindustrie.226 Auch Neubauer findet bei seiner Befragung von 188 Projektleitern verschiedener Branchen heraus, dass die bereichsübergreifende Integration der (existierenden) Funktionsbereiche Marketing, F&E und Produktion bei hochinnovativen Produktvorhaben einen signifikant positiven Einfluss auf den Innovationserfolg besitzt.227

220

Brown/Eisenhardt (1997), S. 1.

221

Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 11ff. Die Autoren lehnen sich im Hinblick auf Ersteres an die Komplexitätstheorie und im Hinblick auf Letzeres an die Evolutionstheorie an.

222

Vgl. Brown/Eisenhardt (1997); Brown/Eisenhardt (1998). Limitierte Strukturen bestehen aus einerseits klaren Verantwortlichkeiten und Priorisierungen und andererseits aus einer großen Freiheit für Kommunikation und Design (vgl. Brown/Eisenhardt (1997), S. 7ff.). Zum Testen der Zukunft dienen Produktexperimente, Erstellung von Zukunftsszenarien sowie strategische Allianzen (vgl. Brown/Eisenhardt (1997), S. 16ff.). Abgestimmte Übergänge sollen erreicht werden durch vorhersehbare und rhythmische Zeitintervalle zwischen aufeinanderfolgenden Projekten und schnelle Wiedereingliederung von Produktentwicklern, damit einerseits Kapazitätsengpässe vermieden werden und andererseits eine produktive Arbeitsweise im „[F]low“ (S. 24) entsteht (vgl. Brown/Eisenhardt (1997), S. 21ff.).

223

Iansiti (1998), S. 149.

224

Vgl. Iansiti (1998), S. 4 bzw. S. 46ff. auch zur genaueren Operationalisierung der „technology integration capabilitiy“.

225

Vgl. Iansiti (1998), S. 70f., der aber auf S. 64f. ebenfalls die Wichtigkeit des Einstellens neuer Mitarbeiter mit neuartigen Ideen betont.

226

Vgl. Iansiti (1998), S. 3f., S. 27ff.; Clark/Fujimoto (1991) führen eine ähnliche Studie durch und zeigen in der Automobilindustrie, dass die Einbindung von internen Gruppen sich positiv auf die Projektperformance auswirkt.

227

Vgl. Neubauer (2008), insbesondere S. 203ff., der allerdings zwischen bereichsübergreifender Integration in der Entwicklungs- und Kommerzialisierungsphase sowie zwischen ökonomischem Erfolg (Rendite, Umsatz, Gewinnschwelle, Marktanteil, Zielkosten) und Effizienz (Dauer, Einhaltung der Zeitpläne und Budgets) als Erfolgsfaktoren unterscheidet. Die bereichsübergreifende Integration habe in der Entwicklungsphase einen sigifikant positiven Einfluss auf den ökonomischen Erfolg, während sie in der Kommerzialisierungsphase einen signifikant positiven Einfluss auf die Effizienz der hochinnovativen Produktinnovation besitzt.

38

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Rekombination / Modularität Die Anpassung einer Organisation zur Bewältigung von Diskontinuitäten kann ebenfalls durch die Rekombination ihrer Bestandteile erfolgen.228 Für eine sich ständig rekombinierende Organisation verwendet Ciborra nach seiner Untersuchung des Hightech-Unternehmen Olivetti den Begriff der „Platform Organization“229. In einer solchen Organisation erfolge die schnelle Anpassung an Diskontinuitäten und ‚Überraschungen’ im Marktumfeld durch die improvisierte Verknüpfung von Prozessen, Ressourcen, kognitiven Schemata und Organisationseinheiten.230 Dies bewirke, dass sich Organisationsstrukturen (z.B. Matrix, Funktionalorganisation, Netzwerk) laufend ändern.231 Anstelle der Verwendung der etablierten Strategiemodelle und dem Treffen von Entscheidungen an der Spitze der Organisation sei es die Aufgabe des Topmanagements, ständig an der ‚zusammengeflickten’ Organisation ‚herumzubasteln’.232 Im Rahmen der Rekombination von Unternehmensbestandteilen und insbesondere zur Reaktion auf architektonische Innovationen heben einige Autoren die Bedeutung der Modularität hervor.233 Voraussetzung dafür sind u.a. standardisierte Schnittstellen zwischen Komponenten und Organisationseinheiten sowie eine Informationsstruktur und (sich selbst organisierende) Lernprozesse, die die Anpassung ermöglichen. Die dezentrale Entscheidungskompetenz und die Ergebnisverantwortung der modulartigen Einheiten wird auch von Reichwald/Möslein in ihrer Auffassung einer modularen Reorganisation hervorgehoben:234 Zwischen den Modulen erfolgt die Koordination ihrer Ansicht nach durch nicht-hierarchische Mechanismen bzw.

228

In der Diskussion des strategischen Managements wird im Zusammenhang mit der Rekombination von Ressourcen auch von dynamischen Fähigkeiten gesprochen (Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997)). Dieser Begriff soll in dem hier verfolgten Zusammenhang aber nicht erwähnt werden, da die Fähigkeit zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation allgemein als dynamische Fähigkeit angesehen werden kann. Diese kann sowohl die integrierte als auch die separierte Kommerzialisierung umfassen. Vgl. Kapitel 8.2.3 und auch O'Reilly III/Tushman (2007), die das Management einer ambidextren Organisation als eine dynamische Fähigkeit auffassen.

229

Ciborra (1996), S. 103.

230

Vgl. Ciborra (1996).

231

Vgl. Ciborra (1996), S. 114.

232

Vgl. Ciborra (1996), S. 109 und das Zitat auf S. 116: „Top management in high-tech firms like Olivetti ought to admit that their job in coping with technological discontinuities is not to make decisions at the center of a “network firm,” rather they should acknowledge, that what they do is tinker at the periphery of that pastedup organizational platform they constantly enact. Being smart bricoleurs makes business sense, especially when business itself appears to make very little sense.”

233

Vgl. Karim (2006); Galunic/Eisenhardt (2001); Baldwin/Clark (2000); Henderson/Clark (1990); Sanchez (1995); Sanchez/Mahoney (1996); Reichwald/Möslein (1997), S. 15ff. ; Daft/Lewin (1993) auch zu Nachfolgendem.

234

Vgl. Reichwald/Möslein (1997), S. 15ff., die allerdings die modulare Organisation als geeignet für Umfelder mit geringer Marktunsicherheit und hoher Produktkomplexität einstufen (S. 13f. in Anlehnung an Pribilla/Reichwald/Goecke (1996)). Für Wettbewerbsbedingungen mit hoher Marktunsicherheit eigne sich eher die unternehmensübergreifende Netzwerkorganisation oder die virtuelle Organisation.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

39

durch Selbststeuerung235. Karim unterscheidet bei seiner Behandlung der ‚Modularität in Organisationsstrukturen’ die Rekombination von der Rekonfiguration:236 Während sich Ersteres auf die Verknüpfung interner Organisationseinheiten bezieht, umfasst Letzteres auch die Akquisition externer Einheiten, das Abstoßen von bestehenden Einheiten sowie die Ergänzung und das Herauslösen von Ressourcen. Karim bewegt sich bei seiner Unterscheidung also sowohl auf der Ebene der Organisationseinheiten als auch auf der Ebene der Ressourcen. Innovationskontext Eine Veränderung der Organisation kann ebenfalls durch einen Innovationskontext ermöglicht werden. Dies verdeutlichen Gibson/Birkinshaw mit ihrem Konzept der „contextual ambidexterity“237. Ein Kontext aus „stretch, discipline, support, and trust“238 ermögliche, dass auf individueller Ebene neben der Ausführung der bisherigen Tätigkeiten Veränderungen durchgeführt werden und so keine strukturelle Separierung von organisationalen Einheiten nötig ist.239 Sie zeigen dies anhand ihrer Studie von 4195 Individuen in 41 Geschäftseinheiten. Auch Gruber/Henkel und Klein sprechen sich für die Überwindung von Innovationsbarrieren auf der Ebene des Individuums aus, wobei dies u.a. durch Qualifikationsprogramme, Fehlertoleranz und Anreizsysteme geschehen kann.240 Institutionalisierte Funktion für diskontinuierliche Innovationen O'Connor et al. argumentieren aufgrund des Problems der Nichtzuständigkeit gegen eine ‚Innovationskultur’, bei dem jedes Individuum betroffen ist.241 Ihrer Meinung nach sollten die Fähigkeiten zur Entwicklung und Kommerzialisierung von diskontinuierlicher Innovation in einer dauerhaft bestehenden Innovationsfunktion institutionalisiert werden.242 Eine derartige Abteilung leistet oder steuert das Management der drei identifizierten Phasen „Discovery“, „Incubation“ und „Acceleration“ .243 Im Falle des ‚Selbstleistens’ sind Management und 235

Vgl. Frese (2005), S. 180f.

236

Vgl. Karim (2006), insbes. S. 805 zur Übersicht.

237

Gibson/Birkinshaw (2004), z.B. S. 209.

238

Gibson/Birkinshaw (2004), S. 209.

239

Vgl. Gibson/Birkinshaw (2004), S. 211.

240

Vgl. Gruber/Henkel (2005), S. 142; Klein (2002), S. 135ff., die dies allerdings als „Intrapreneuring“ auffassen. Klein spricht sich allerdings nicht gegen eine strukturelle Separierung untergeordneter Einheiten aus (S. 316).

241

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 266f.

242

Vgl. O'Connor et al. (2008).

243

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 20f., auch als Beleg zu den Zitaten. „Discovery“ meint die Entdeckung und Artikulierung von neuartigen Technologien oder Geschäftsmodellen (S. 51ff.), „Incubation“ umfasst die Reifung dieser zu einem Geschäftsvorschlag durch Experimentieren (S. 81ff.), und „Acceleration“ bedeutet das ‚Hochfahren’ zur Erreichung einer kritischen Masse (S. 117ff.).

40

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Durchführung der drei Phasen in einer zentralen Funktion angesiedelt, welche vom operativen Management getrennt ist. Im Falle des Steuerns verlinkt die Innovationsabteilung die verschiedenen Einheiten, die die unterschiedlichen Phasen durchführen. In jedem Fall übernimmt die Abteilung das Schnittstellen- und Beziehungsmanagement („Orchestration“244) zwischen den separierten Einheiten245, den existierenden Einheiten und der Unternehmensführung. Ziel von ‚Orchestration’ ist es unter anderem, die separierten untergeordneten Einheiten bzw. die Innovationsfunktion zu ‚promoten’, zu beschützen und den Übergang der diskontinuierlichen Innovation zu den etablierten Geschäftseinheiten zu gestalten.246 Letzteres im Sinne einer Rückintegration sei allerdings nur angebracht, wenn die Innovationen mit dem bisherigen Geschäft strategisch verbunden („Aligned“247) sind.248 Die Autoren ziehen diese Schlüsse aus einer intensiven empirischen Arbeit mit Querschnitt- und Längsschnitt-Fallstudien über drei Phasen (1995-2005). Pro Phase wurden Projekte in 9-12 Unternehmen untersucht.249 Auch Morner spricht sich für ein institutionalisiertes Innovationsmanagement aus.250 Die detaillierte Ausgestaltung wird allerdings im Kapitel ‚Kontingenzansätze’ behandelt. Internes Corporate Venturing / Inkubatoren Der vorherige Ansatz ähnelt unternehmensinternen Inkubatoren und der neueren Auffassung von ‚Corporate Venturing’.251 Dort wird die Ansiedelung von untergeordneten separaten Einheiten innerhalb der etablierten Organisation betont bzw. die starke Verbindung zu dieser hervorgehoben.252 In diesem Zusammenhang betonen Gruber/Henkel, dass das Ziel des (internen) ‚Corporate Venturing’ darin besteht, die Eigenschaften von kleinen, neu startenden Unternehmen mit den Stärken von Großunternehmen (z.B. Marktmacht oder finanzielle Ressourcen) zu kombinieren.253 Klein spricht sich in seiner Auffassung von ‚Internal Corporate

244

O'Connor et al. (2008), S. 186.

245

O'Connor et al. (2008), S. 112f., S. 120ff., S. 133ff., S. 266f. argumentieren im Hinblick auf die Separation ähnlich wie im vorherigen Kapitel bereits erläutert. So sollten die Innovationsfunktion oder die Innovationsabteilungen in den Geschäftseinheiten untergeordnet separiert werden, da die Innovation in den etablierten Einheiten nicht mit der nötigen Aufmerksamkeit behandelt wird und aufgrund unzureichender Ressourcen möglicherweise ‚abstirbt’.

246

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 22, S. 185ff.

247

O'Connor et al. (2008), S. 135.

248

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 112, S. 135f.

249

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. ixff.

250

Vgl. Morner (1997), insbes. S. 181ff., S. 201f.

251

Vgl. Burgers/van den Bosch/Volberda (2007), S. 4 und zu einer umfassenden Abhandlung Klein (2002), S. 119ff.

252

Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 14; von Zedtwitz (2005), insbesondere S. 561.

253

Vgl. Gruber/Henkel (2005), S. 139. Durch „Unternehmertum in Unternehmen“ (Gruber/Henkel (2005), S. 142) können Innovationen innerhalb der bisherigen Organision kommerzialisiert werden, dadurch dass ein ähnlicher Grad an Autonomie und Motivation vorherrscht wie in jungen, kleinen Unternehmen. Ausschlag-

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

41

Venturing’ für eine Verknüpfung von innovationsfördernden Elementen auf der Ebene des Individuums mit möglichen Separationen von untergeordneten Einheiten auf organisatorischer Ebene aus.254 Reidegeld entwickelt und empfiehlt das Modell bzw. die organisatorische Einheit „InVent“255, in der radikale und disruptive Innovationen als eigenständige unternehmerische Projekte mit vereinfachten Prozessabläufen kommerzialisiert werden.256 InVent bildet Teil der Innovationsstrategie eines Großunternehmens und ist der zentralen „Corporate Venture Capital Einheit“257 untergeordnet. Die Projekte werden für 3-5 Jahre aus einem festgelegten Fondsvolumen finanziert und von einem Steering Commitee (Unternehmensleitung, Leiter der Geschäftseinheiten) gesteuert. Skunk-works-Gruppen Die von Single/Spurgeon benannten ‚Skunk-works’-Arbeitsgruppen lassen sich ebenfalls als untergeordnet separierte Einheiten innerhalb der existierenden Unternehmung auffassen.258 Skunk-works-Gruppen sollen die Kreationsphase mit der Kommerzialisierungsphase verbinden. Sie sind meist physisch separiert von der Hauptorganisation und werden nicht mit den Regeln und Kostenstrukturen dieser konfrontiert. Mehrere Firmen wie IBM, Dupont, Canon, Honda und Xerox nutzten den Skunk-works-Ansatz, um neuartige Produkte zu entwickeln.259 Evolution Andere Autoren verdeutlichen die Möglichkeit einer langsamen evolutionären Veränderung in Richtung einer neuartigen Technologie oder eines neuartigen Geschäftsmodells.260 Beispielsweise zeigt Rosenbloom, dass das Unternehmen NCR, welches mechanische Kassensysteme verkaufte, sich in den 50er Jahren zunächst evolutionär und mit Erfolg an die Entwicklung von elektronischen Computerkassen anpasste.261 Die Produktentwicklung befand sich

gebend sei - wie in dem Konzept von Gibson/Birkinshaw (2004) - die Innovationskultur, die Mitarbeiter in der Ideengenerierung fördert und einen Teil der Arbeitszeit für eigene Projekte zulässt. 254

Vgl. Klein (2002), insbes. S. 316 (zusammenfassende These).

255

Reidegeld (2007), S. 208ff.

256

Vgl. Reidegeld (2007), S. 208ff., auch zu Nachfolgendem.

257

Reidegeld (2007), S. 209.

258

Vgl. Single/Spurgeon (1996) und die Zusammenfassung bei O'Connor et al. (2008), S. xvii. Die Einordnung als integrierte Möglichkeit der Entwicklung und Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation befindet sich bei Gruber/Henkel (2005), S. 141 unter Rückgriff auf Klein (2002) und Servatius (1988).

259

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. xvii.

260

Vgl. Lovas/Goshal (2000); Bhide (2000), S. 249ff.; Lavie (2006), S. 157f.; Nelson/Winter (1982). Auch Quinn (1980), insbesondere S. 58ff. und Quinn (1982) sieht strategischen Wandel eher inkrementell und versuchsgeführt anstatt revolutionär.

261

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1086ff.

42

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

integriert in der Produktentwicklung der bisherigen Organisation. Eine derartige Anpassung funktioniert aus kontingenztheoretischer Sicht bei langsamem exogenem Wandel, der Lernmechanismen innerhalb der existierenden Organisation ermöglicht und kein starkes Abweichen vom bisherigen Pfad erfordert.262 Lovas/Goshal betonen in diesem Zusammenhang, dass die langsame, evolutionäre Anpassung innerhalb existierender Strukturen auch von der Unternehmensleitung aktiv gesteuert bzw. unterstützt werden kann.263 Punktuelle Transformation Im Gegensatz zu der laufenden Kommerzialisierung und der langsamen Veränderung steht der Ansatz der punktuellen organisationalen Transformation, der ebenfalls innerhalb der bisherigen Organisation stattfindet.264 Punktuelle organisationale Transformation meint einen radikalen Wandel der Organisation in Prozessen, Kultur, Managementsystemen, etc., um den veränderten Umweltbedingungen einer Industrie gerecht zu werden.265 Begründet liegt ein radikaler Wandel dann darin, dass eine über lange Zeit bestehende interne Ausrichtung der Unternehmung nicht mehr zu den veränderten Umweltbedingungen passt.266 Bewirkt werden kann der Wandel durch eine starke und charismatische Unternehmensführung und „heavyweight teams“267, die die Organisationsgestaltung und die Veränderung von Prozessen vornehmen.268 Ein Vorteil dieses Tranformationsmodus ist, dass Unsicherheit im Hinblick auf eine Diskontinuität abgewartet werden kann, insbesondere wenn die Innovation den Verkauf existierender Produkte und Services gefährdet.269 Die Transformation geschieht erst, wenn sich die Unsicherheit aufgelöst hat, bzw. ausreichend analysiert wurde. Allerdings beinhaltet dieser Anpassungsmechanismus ein hohes kurzfristiges Risiko des Kundenverlustes an ‚vorpreschende’ Wettbewerber und ein hohes langfristiges Risiko des ‚Nicht-Aufholen262

Vgl. Lavie (2006), S. 162ff. und Ethiraj et al. (2005), S. 28 mit Collis (1996) und Zollo/Winter (2002).

263

Vgl. Lovas/Goshal (2000).

264

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1096ff.

265

Vgl. Miller (1982), insbesondere S. 133f.; Miller/Friesen (1980); Romanelli/Tushman (1994); Rosenbloom (2000), S. 1096ff.; Pettigrew (1985), S. 447ff.; Mintzberg (1978), S. 943ff.; Agarwal/Helfat (2009), S. 283. Vgl. auch Hughes (2006), S. 30 zur Übersicht über die verschiedenen Ausdrücke für radikalen Wandel.

266

Die Forschungsströmung baut auf den theoretischen Grundlagen des ‚Punctuated equilibrium’-Modells und des Kontingenzansatzes auf. Im ‚Punctuated equilibrium’-Modell wird angenommen, dass diskontinuierlicher und radikaler Wandel hin zu neuen ‚dominanten Designs’ und Paradigmen in einer Industrie nach langen Perioden von Stabilität und inkrementeller Innovation geschieht. Der in den stabilen Perioden existierende Fit zwischen Umweltbedingungen, Strategien und Organisationselementen ist bei starken Umweltveränderungen nicht mehr gegeben. Vgl. Romanelli/Tushman (1994); Anderson/Tushman (1990); Tushman/Anderson (1986); Siggelkow (2001), S. 839ff.; Gresov (1989); Gersick (1991); Pettigrew (1985), S. 438.

267

Christensen/Raynor (2003), S. 191 unter Rückbezug auf Wheelwright/Clark (1992), S. 191.

268

Vgl. Pettigrew/Whipp (1991), Pettigrew (1985), S. 453; Miller (2002); Quinn (1996), die die Bedeutung der Unternehmensleitung bei intensiven Wandlungsprozessen hervorheben.

269

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 237, der dies anhand der Reaktion von Merril Lynch auf Online-Brokerage erläutert (S. 235f.)

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

43

Könnens’.270 Unterstützt werden kann der Wandel durch einen günstigen Kontext, der nach Ansicht von Pettigrew/Ferlie/McKee unter anderem folgende Elemente beinhaltet: Eine hohe Qualität der strategischen Analyse und der Prozesse zur Implementierung, die Verfügbarkeit von Veränderungsmanagern, der Druck durch die Unternehmensumwelt, eine den Wandel unterstützende Organisationskultur, sowie die Einfachheit und Klarheit von Zielen und Prioritäten. 271 Einen radikalen Wandel verdeutlicht wiederum Rosenbloom bei NCR: Nachdem die zunächst erfolgreiche evolutionäre Anpassung zu einem späteren Zeitpunkt in eine Krise führte, bewirkte ein Austausch des Topmanagements und eine durch einen starken CEO geführte Transformation die Neuausrichtung auf elektronische Kassensysteme.272 Engagierte Innovatoren (‚Intrapreneure’, ‚Champions’, ‚Promotoren’) Neben dem Ansatz der Transformation, der insbesondere die Fähigkeiten von mächtigen, charismatischen Personen in der Unternehmensführung hervorhebt, betont Pinchot in seinem Ansatz die Möglichkeit, dass ein engagierter ‚Intrapreneur’ die Unternehmensleitung von einer neuen Idee überzeugt.273 Mit deren Unterstützung wird es für den Intrapreneur möglich, Regeln zu brechen und Widerstände zu überwinden, so dass die diskontinuierliche Innovation innerhalb der existierenden Organisation kommerzialisiert werden kann. Auch ‚Champion’und ‚Promotoren’-Modelle stellen Individuen in den Vordergrund, die Innovationen aktiv, unter Aufnahme von Risiko und auch gegen Widerstand unterstützen.274 Die Wichtigkeit solcher Personen betonte Schon: „Where radical innovation is concerned, the emergence of a champion is required. Given the underground resistance to change […], the new idea either finds a champion or dies“275. In diesem Zusammenhang ist das Konzept des Champions monopersonal ausgerichtet, d.h. es schreibt den Innovationserfolg einer Person zu.276 Nach Ansicht von Chakrabarti sollten Champions über die nötigen technischen Kompetenzen und ein politisches Geschick verfügen, den Markt und das eigene Unternehmen genau verstehen sowie durch „Drive and agressiveness“277 ausgezeichnet sein.278 Er fand bei seiner Studie von

270

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 237.

271

Vgl. Pettigrew/Ferlie/McKee (1992) und zusätzlich Pettigrew (1985), der die verschiedenen Facetten des strategischen Wandels bei Imperial Chemical Industries beschreibt.

272

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1096ff.

273

Vgl. Pinchot (1985); O'Connor et al. (2008), S. xvif.

274

Vgl. Gemünden/Hölzle (2005) und die dort angegebene weiterführende Literatur, auch zur Diskussion der Modelle.

275

Schon (1963), S. 84.

276

Vgl. Gemünden/Hölzle (2005), S. 459.

277

Chakrabarti (1974), S. 61.

278

Vgl. Chakrabarti (1974), S. 61.

44

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

45 Produktentwicklungen bei der NASA heraus, dass in 94% der erfolgreichen Fälle ein ‚Produktchampion’ existierte.279 Das Promotorenmodell hingegen differenziert zwischen Macht-, Fach-, Prozess- und Beziehungspromotor, je nachdem, welche Rolle zur Unterstützung der Innovation eingenommen wird.280 Die Erfolgswirksamkeit der Promotoren wurde von mehreren Autoren wie z.B. Witte empirisch gezeigt.281 U-Boot-Projekt Sind Projekte der Unternehmensleitung nicht bekannt oder werden nicht offiziell genehmigt, lässt sich von so genannten ‚U-Boot-Projekten’ sprechen.282 Solche Projekte werden von engagierten Individuen häufig als Innovationschance zum Wohle des etablierten Unternehmens durchgeführt, jedoch geheim gehalten, um den mechanistischen Zwängen und Genehmigungsregeln aus dem Weg zu gehen. U-Boot-Projekte nutzen dabei inoffiziell ‚abgezweigte’ Ressourcen innerhalb der existierenden Organisation. Die inoffizielle Durchführung dauert so lange, bis sich die mit der Diskontinuität verbundenen Unsicherheiten aufgelöst haben und/oder der Erfolg bewiesen wurde (wie z.B. durch den Bau eines von den Kunden angenommenen Prototypen283 oder durch eine fertig gestellte Machbarkeitsstudie).284 Wie bereits erwähnt wurde bei BMW der zunächst aufgrund des ‚Familienimages’ abgelehnte ‚Kombi’ durch ein U-Boot-Projekt eingeführt.285

279

Vgl. Chakrabarti (1974), S. 59.

280

Vgl. Witte (1973), S. 14ff.; Gemünden/Hölzle (2005), S. 459, S. 465ff. u.a. mit Hauschild/Schewe (1999), S. 165f.

281

Vgl. Witte (1973) sowie Gemünden/Hölzle (2005), S. 459 und die dort angegebene Literatur.

282

Vgl. Knight (1967), S. 493; Wikipedia (2008a) sowie Augsdorfer (1996) und Augsdorfer (2005), S. 2ff. auch zur Auflistung der relevanten Literatur. Im Englischen wird von „bootlegging“ (Knight (1967), S. 493) gesprochen.

283

Vgl. Doll (2009); Neyer/Doll/Möslein (2008a).

284

Vgl. Augsdorfer (1996), S. 80f.

285

Vgl. Ertl (2006).

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

45

Tabelle 3 fasst die Ansätze dieses Kapitels zusammen. Dabei wird deutlich, wie unterschiedlich die Entwicklung und Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation innerhalb der existierenden Unternehmung ablaufen kann.

Ansatz

Autor(en)

Hauptaussage(n) / Forschungsbeitrag

Brown/Eisenhardt (1997); Brown/Eisenhardt (1998)

Laufende Veränderungen und Produktinnovationen können durch limitierte Strukturen, kostengünstige Experimente und abgestimmte Übergänge als integrierte Kernkompetenz erreicht werden.

Iansiti (1998); Neubauer (2008)

Integrierte Kernkompetenz umfasst eine intensive Abstimmung der Funktionen Marketing, F&E und Produktion in Prozessen und Projektteams.

Rekombination / Modularität

Ciborra (1996); Karim (2006); Galunic/Eisenhardt (2001); Baldwin/Clark (2000); Sanchez (1995); Sanchez/Mahoney (1996); Reichwald/Möslein (1997)

Organisationale Anpassung an Diskontinuitäten erfolgt durch die Rekombination von (modularen) Prozessen, Ressourcen, kognitiven Schemata und Organisationseinheiten.

Innovationskontext

Gibson/Birkinshaw (2004)

Innovationkontext aus „stretch, discipline, support, and trust“ dient zur Förderung von Innovation und Veränderung auf der Ebene der Individuen, so dass keine strukturelle Separierung notwendig ist.

Institutionalisierte Funktion für diskontinuierliche Innovationen

O'Connor et al. (2008); Morner (1997)

Integrierte Kernkompetenz

Internes Corporate Block/MacMillan (1993); Klein (2002); Venturing / Gruber/Henkel (2005); Zedtwitz (2005); Inkubatoren Reidegeld (2007)

Spezialisierte Abteilung leistet oder steuert das Management der Innovationsphasen und übernimmt das Schnittstellen- und Beziehungsmanagement zwischen untergeordnet separierten Einheiten, den existierenden Einheiten und der Unternehmensführung. Ansiedelung von untergeordneten separaten Einheiten innerhalb der etablierten Organisation und starke Verbindungen zu dieser bewirken eine Verknüpfung der Stärken eines Großunternehmens mit den Stärken eines 'Start-ups'.

Skunk-worksGruppen

Single/Spurgeon (1996)

Physisch separierte und von Regeln und Kostenstrukturen unabhängige Arbeitsgruppen sollen die Kreationsphase mit der Kommerzialisierungsphase verbinden.

Evolution

Lovas/Goshal (2000); Nelson/Winter (1982); Quinn (1980); Quinn (1982); Lavie (2006); Rosenbloom (2000)

Eine langsame evolutionäre Anpassung des Unternehmens in Richtung einer neuartigen Technologie oder eines neuartigen Geschäftsmodells geschieht innerhalb existierender Strukturen.

Punktuelle Transformation

Miller (1982); Miller/Friesen (1980); Romanelli/Tushman (1994); Pettigrew (1985); Mintzberg (1978); Rosenbloom (2000)

Ein radikaler Wandel der Organisation in Prozessen, Strukturen, Kultur und Managementsystemen findet statt, um den veränderten Umweltbedingungen einer Industrie gerecht zu werden.

Engagierte Innovatoren

Gemünden/Hölzle (2005); Pinchot (1985); Schon (1963); Chakrabarti (1974); Witte (1973)

U-Boot-Projekt

Knight (1967); Augsdorfer (1996); Augsdorfer (2005)

Engagierte Individuen (Intrapreneure, Champions, Promotoren) setzen (diskontinuierliche) Innovationen auch gegen etablierte Regeln und Widerstände innerhalb der Organisation durch. Inoffizielle oder der Unternehmensleitung nicht bekannte Innovationsprojekte nutzen abgezweigte Ressourcen bis zu einem gewissen Erfolgsstadium.

Tabelle 3: Hauptbeiträge ‚Integration’286

286

Eigene Darstellung.

46

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

2.3.3.

Dynamische Ansätze

Dynamische Ansätze umfassen den Status bzw. die Phase der Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation und schließen den Faktor Zeit in die Argumentationen ein. Grundlegend dafür ist die Erkenntnis, dass sich organisatorische Designs über die Zeit ändern können bzw. Designänderungen unter bestimmten Bedingungen zu empfehlen sind. 287 Erst geringe, dann starke Veränderung Rosenbloom verdeutlicht den Mechanismus ‚erst geringe, dann starke Veränderung’ in seiner bereits erwähnten Analyse von NCR:288 Während in den 1950er und 1960er Jahren eine evolutionäre Anpassung der Organisation Erfolg brachte, bedurfte es Anfang der 1970er Jahre einer radikalen Transformation, um die aufgrund unzureichender Anpassung bestehende Krise zu meistern und elektronische Kassensysteme erfolgreich zu verkaufen. Dieser Modus entspricht Westerman/McFarlan/Iansiti’s Option „wait-then-transform“289, mit der die Auflösung der mit der diskontinuierlichen Innovation verbundenen Unsicherheit abgewartet werden kann. Erst organische, dann mechanistische Strukturen Mehrere Autoren sprechen sich für einen Wechsel von organischen Strukturen in Anfangsphasen der Innovation (‚Exploration’) zu späteren mechanistischen Strukturen für die Exekution (‚Exploitation’) aus.290 Dabei unterscheiden sich die Ansätze darin, ob die Strukturen einer organisatorischen Einheit alternieren (Shepard, Duncan)291 oder die Phasen durch verschiedene, jeweils passend strukturierte Einheiten ausgeführt werden (Morner, Lawrence/Lorsch)292. In beiden Fällen geschieht die Entwicklung und Einführung der diskontinuierlichen Innovation innerhalb der existierenden Organisationseinheiten. Die beschriebene Argu-

287

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), insbes. S. 231.

288

Vgl. Rosenbloom (2000), insbesondere S. 1085ff.

289

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 236f.

290

Dabei bauen die Autoren zum Teil auf den weiter oben bereits beschriebenen Erkenntnissen von Burns/Stalker (1961) auf. Vgl. z.B. O'Reilly III/Tushman (2007), S. 22 oder Gaitanides/Wicher (1986), S. 386ff. zur Zusammenfassung. Adler/Goldoftas/Levine (1999) verdeutlichen anhand eines Beispiels in der Automobilindustrie, dass das Wechseln zwischen Routine- und Nicht-Routine-Aufgaben ebenfalls auf Mitarbeiterebene stattfinden kann.

291

Vgl. Shepard (1967), S. 474ff. und Duncan (1976), S. 182ff., der dies als „Ambidextrous Organization“ (S. 167) kennzeichnete und den Begriff als erster in die wissenschaftliche Diskussion einführte.

292

Vgl. Morner (1997) und Lawrence/Lorsch (1986), insbes. S. 240ff., wobei Letztere allerdings nicht explizit den Status der Kommerzialisierung ansprechen.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

47

mentation ist auch als „loose-tight-Hypothese“293 bekannt, wobei diese jedoch nicht empirisch gesichert ist.294 Erst Separation, dann Integration Connor et al. führen die obige Argumentation weiter und ergänzen sie durch das Kriterium strategischer Fit: Für die Anfangsphasen (insbesondere ‚Inkubation’) sei eine Separation der Innovationsaktivitäten vom operativen Geschäft geeignet, während in oder nach der ‚Acceleration’ die Aktivitäten bei strategischem Fit in eine bestehende Geschäftseinheit eingegliedert werden können.295 Zu einem späteren Zeitpunkt der Eingliederung bestehe eher eine Übereinstimmung in den Strukturen des bisherigen und des neuen Geschäftes, wobei dies insbesondere durch bessere Planbarkeit und ein genaueres Verständnis von Kosten und Preisen begründet ist.296 Erst Dezentralisierung, dann Zentralisierung Siggelkow/Levinthal verwenden in ihrem Simulationsmodell eine andere Argumentation, kommen jedoch zu einem ähnlichen Ergebnis:297 Bei einem hohen Ausmaß an Umweltveränderung lohne sich eine vorübergehende Dezentralisierung (z.B. Bilden einer neuen, ausgelagerten Einheit), auf die nach einiger Zeit wieder eine Rückintegration folgt. Eine vorübergehende Dezentralisierung verhindere Kompetenzfallen und Trägheit, weil sich dezentrale Einheiten schneller als zentrale Einheiten veränderten. Allerdings sei die Anpassung der dezentralen Einheiten begrenzt, da die Einheiten eher eine lokale Optimierung (Abteilungsdenken) im Vergleich zu einer übergreifenden Optimierung bevorzugten. Daher eigne sich nach der vorübergehenden Dezentralisierung und der lokalen Anpassung eine Rückintegration bzw. eine Zentralisierung. Diese ermögliche dann die übergreifende und langfristige Optimierung zum Wohle der gesamten Unternehmung.298

293

Hauschild (2004), S. 106.

294

Vgl. Hauschild (2004), S. 106f. in Verbindung mit Albers/Eggers (1991), S. 44ff.; Lukas/Menon/Bell (2002), S. 352f.; Gopalakrishnan/Damanpour (1994), S. 95ff.; Damanpour/Gopalakrishnan (1998), S. 6ff.

295

Vgl. O'Connor et al. (2008), insbesondere S. 133ff. Auch Tushman et al. (2007), S. 19 kommen zu dem Ergebnis, dass Spin-Outs als einzige Organisationsform nicht über die Innovationslaufzeit stabil waren und eine spätere Annäherung an die existierenden Einheiten erfolgte.

296

Vgl. O'Connor et al. (2008), insbesondere S. 120ff.

297

Vgl. Siggelkow/Levinthal (2003).

298

Das Modell beruht jedoch auf der Annahme, dass sich zentralisierte Firmen durch die Trägheit nur langsam unter lokaler Anpassung ändern. Eine weitere, dem Ergebnis zugrunde liegende Annahme besteht darin, dass das ‚Entscheidungsproblem des gesamten Unternehmens’ nicht zerlegbar ist. Vgl. Siggelkow/Levinthal (2003), S. 653ff.

48

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Erst Integration, dann Separation Block/MacMillan erwähnen die Möglichkeit der nachgelagerten Separation einer organisatorischen Einheit:299 Dieser Mechanismus ‚erst Integration, dann Separation’ beginnt in der anfänglichen Verfolgung einer Idee durch vereinzelte Mitarbeiter in der existierenden Organisation. Umsatzwachstum und entsprechender Ressourcenbedarf können dann die nachgelagerte Einrichtung einer separaten organisatorischen Einheit begründen. Zusammenfassend lassen sich also grob fünf Mechanismen der Veränderung von Organisationsdesigns erkennen. Die Begründungen der Mechanismen fasst Tabelle 4 zusammen.

Ansatz

Autor(en)

Erst geringe, dann starke Rosenbloom (2000); Veränderung Westerman/McFarlan/Iansiti (2006) Erst organische, dann mechanistische Strukturen

Shepard (1967); Duncan (1976); Morner (1997)

Erst Separation, dann Integration

O'Connor et al. (2008)

Erst Dezentralisierung, dann Zentralisierung

Siggelkow/Levinthal (2003)

Erst Integration, dann Separation

Block/MacMillan (1993)

Hauptaussage(n) / Forschungsbeitrag Eine zunächst geringe, dann starke integrierte Veränderung kann sich aufgrund von unzureichender Anpassung reaktiv ereignen oder zum Abwarten bewusst verfolgt werden Organische Strukturen sind in der unsicheren Anfangsphase, mechanistische Strukturen in der planbaren Exekutionsphase der Innovation geeignet. Für Innovationsaktivitäten eignet sich in der Anfangsphase eine Separation vom operativem Geschäft, während eine Rückintegration bei ähnlichen organisationalen Anforderungen und insbesondere bei strategischem Fit angestrebt werden sollte. Nach einer vorübergehenden Dezentralisierung und schneller lokaler Anpassung erfolgt eine übergreifende Optimierung durch Zentralisierung. Nachgelagerte Gründung einer separaten Einheit kann durch Umsatzwachstum und den dadurch entstehenden Ressourcenbedarf begründet sein.

Tabelle 4: ‚Dynamische Ansätze’300

299

Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 155f., die jedoch kein empirisches Beispiel aufzeigen.

300

Eigene Darstellung.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’ 2.3.4.

49

Kontingenzansätze

Unter dem Kontingenzgedanken stellen mehrere Autoren die (endogene) Wahl von differenzierten Alternativen als abhängig von den jeweiligen (exogenen) Kontextbedingungen und Charakteristika der betrachteten Unternehmung dar.301 Übergreifend existiert die Ansicht, dass die diskontinuierliche Innovation umso mehr Autonomie in Richtung einer Separation benötigt, je weniger sie den Kompetenzen bzw. der strategischen Ausrichtung des existierenden Unternehmens entspricht.302 Christenson/Raynor Christensen/Raynor differenzieren diese generelle Aussage noch etwas genauer. Sie unterscheiden zwei Dimensionen:303 Den Fit einer Innovation mit den Werten der Organisation (hauptsächlich bezogen auf die Kostenstruktur) und den Fit mit den organisationalen Prozessen (ähnlich oder neu). Bei verschiedenen Werten bzw. Kostenstrukturen sei eine unabhängige Organisation besser, während bei geringem Unterschied eine Abwicklung innerhalb der Hauptorganisation möglich ist. Bei ähnlichen Prozessen reicht ein funktionales bzw. crossfunktionales Projekt als „lightweight team[.]“304 zur Kommerzialisierung. Erfordert die Innovation hingegen neuartige Prozesse, ist ein „heavyweight team[.]“305 notwendig, indem die Mitarbeiter vollständig dem Projekt zugeordnet werden. Frese Frese unterscheidet verschiedene Formen innovationsfördernder Organisationsstrukturen (Gruppen-, Projekt-, Betreuungs- und Separationsmodelle) in Abhängigkeit von der Wissenskonzentration und der Änderungsdynamik der ‚strategischen Domäne’.306 Die Organisation der Produktentwicklung sei umso eher vom eigentlichen operativen Betrieb eines Massenproduktherstellers oder spezialisierten Zulieferers zu separieren, je intensiver sich die Technologie verändert und je geringer der Fokus auf bisherigen Kunden liegt.307

301

Vgl. allgemein zum Kontingenzansatz z.B. die Zusammenfassungen bei Ebers (2004) und Kieser (2002).

302

Vgl. Burgers/van den Bosch/Volberda (2007), S. 4; Danneels (2004), S. 256f.; Iansiti/McFarlan/Westerman (2003), S. 58ff.

303

Vgl. Christensen/Raynor (2003), S. 189ff.

304

Christensen/Raynor (2003), S. 191 unter Rückbezug auf Wheelwright/Clark (1992), S. 191.

305

Christensen/Raynor (2003), S. 191 unter Rückbezug auf Wheelwright/Clark (1992). S. 191.

306

Vgl. Frese (2005), S. 643ff. Unter dem Begriff der „strategischen Domäne“ fasst Frese (2005), S. 614 die Marktabgrenzung, die Festlegung der Produkt- und Leistungsmerkmale sowie die Wettbewerbspositionierung eines Unternehmens zusammen.

307

Vgl. Frese (2005), S. 645f. in Verbindung mit Burgelman (1984). Zudem entwickelt Frese (2005), S. 577ff. Gestaltungsmodule, die die dynamische Ausrichtung von Organisationsstrukturen unterstützen sollen. Dazu zählen: die Schaffung individueller Handlungsspielräume, die Entfaltung intrinsischer Motivationswirkun-

50

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

Block/Macmillan Block/Macmillan unterscheiden ebenfalls sechs verschiedene Möglichkeiten ein Corporate Venture innerhalb der Organisation zu platzieren:308 Diese reichen von ‚der Zuordnung eines Projektes zu einem Linienmanager’ über ‚separate Abteilungen’309 bis hin zur ‚direkten Aufhängung unter dem CEO’. Der Grad der Separation hängt ihrer Ansicht nach zum einen von der Akzeptanz und Erfahrung mit ‚Venturing’ ab. Zum anderen sei die Wichtigkeit, Größe, Status und erwartete Zukunft des Ventures ausschlaggebend. Nicht zu vernachlässigen ist ihrer Meinung nach auch der aktuelle Erfolg und die Struktur der existierenden Organisation. Westerman/McFarlan/Iansiti Westerman/McFarlan/Iansiti differenzieren zwischen den Anpassungsmechanismen „separate-early“, „integrate-early“ und „wait-then-transform“ und führen einige der jeweiligen Vorteile und Risiken der einzelnen Formen auf.310 Die Separierung begegne der Unsicherheit durch die Schaffung flexibler Strukturen, wobei sie allerdings bei der Abstimmung von Interdependenzen und Ausnutzung von Ressourcenpotentialen suboptimale Ergebnisse erzielt. Beim Integrationsmechanismus sei es umgekehrt. Dieser optimiere auf Interdependenzen und die Ausnutzung von Ressourcenpotentialen, bei suboptimaler Begegnung der Unsicherheit. Hingegen optimiere die bereits genannte Alternative „wait-then-transform“ auf Interdependenzen nach der Auflösung von Unsicherheit. Der Kontingenzgedanke wird durch die Bemerkung reflektiert, „that firms should choose the adaptation mode that best fits their strategic context and capabilities”311.

gen, die Förderung der Absorption und des Transfers von Wissen und die Förderung der Fähigkeit zur Umsetzung von Änderungen (Implementierung, Konfliktbehandlung und Akzeptanzsicherung). 308

Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 147ff.

309

Die separaten Abteilungen können dabei entweder an eine operative Einheit, die F&E-Abteilung, eine Stabsfunktion der Unternehmensleitung oder an eine auf ‚New Ventures’ ausgerichtete Division berichten. Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 151f.

310

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 236f. Sie bemerken allerdings, dass Firmen häufig nicht den Reinformen nachgingen, sondern Ergänzungen vornahmen, um die Nachteile der einzelnen Formen auszugleichen. Im Rahmen der frühen Separation nutzten z.B. CVS und Schwab einige Komplementaritäten bei Vermeidung von Interdependenzen durch modulare Schnittstellen. Bei der integrierten Form und der Transformation sei eine starke Einbindung von höher gestellten Führungskräften notwendig, um die Interdependenzen und die Transformation zu managen. Zudem sollte durch Informationsgewinnungs-, Verarbeitungsund Anpassungsprozesse die Unsicherheit reduziert und eine unzureichende Anpassung des Unternehmens an die Anforderungen des neuen Kontextes vermieden werden.

311

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 237.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

51

Lavie Lavie argumentiert nicht wie die anderen Autoren auf Basis von Organisationsstrukturen, sondern stellt Hypothesen auf, wie Unternehmen ihre Kompetenzen rekonfigurieren und damit auf diskontinuierlichen Wandel reagieren.312 Er kombiniert dabei das ‚punctuated equilibrium’-Modell und den evolutionsökomischen Ansatz, auf dem auch das Konzept der dynamischen Fähigkeiten beruht. Lavie unterscheidet drei Mechanismen entlang eines Kontinuums: Substitution, Transformation und Evolution. Substitution bedeutet unter Rückgriff auf das ‚punctuated equilibrium’-Modell einen kompletten und schnellen Austausch von Kompetenzen. Auf der anderen Seite des Kontinuums umfasst der Evolutionsmechanismus die langsame Veränderung von Routinen durch Lernprozesse und lehnt sich damit an den evolutionsökonomischen Ansatz an. Der Transformationsmechanismus bildet eine Mischung aus beiden. Die Wahl des Rekonfigurationsmechanismus hängt nach Ansicht von Lavie von der Art des technologischen Wandels (Schnelligkeit, Unsicherheit), von den Charakteristika der Unternehmenskompetenzen (Komplexität, kausale Ambiguität, Interdependenz, Einbettungsintensität) und von dem Ausmaß der Kompetenzlücke zwischen existierenden und benötigten Kompetenzen ab. Bei höherer Geschwindigkeit und geringerer Unsicherheit technologischen Wandels sowie bei einer großen Kompetenzlücke ist der Substitutionsmechanismus im Vergleich zum Evolutionsmechanismus zu bevorzugen. Ebenso eignet sich eine Substitution bei höherer Komplexität und kausaler Ambiguität sowie bei geringerer Interdependenz und Einbettungsintensität organisationaler Kompetenzen. Bei entgegengesetzten Ausprägungen besitzt hingegen der Evolutionsmechanismus Vorteile. Der Transformationsmechanismus ruft bei mittleren Ausprägungen eine Balance zwischen den Extremen hervor. Morner Das wohl differenzierteste Kontingenzmodell liefert Morner zur „Organisation der Innovation im Konzern“313. Sie unterscheidet als Bausteine innovativer Konzernstrukturen eine F&EEinheit zur Ideengenerierung, eine innovative Einheit zur Ideenrealisierung, ein Innovationsteam zur Verbindung der beiden Einheiten und ein übergeordnetes „Innovationsmanagement“ zur Steuerung des Prozesses.314 Sie unterstützt grundsätzlich die Trennung dieser innovativen Einheiten von der etablierten Organisation, befürwortet aber ebenso eine Institutionalisierung dieser im Gesamtkonzern.315 Für die differenzierte Gestaltung der Einheiten führt sie als Gestaltungsvariablen die Verankerungsebene und Verankerungsform zur Bestimmung der zentra-

312

Vgl. Lavie (2006), auch zu Nachfolgendem.

313

Morner (1997).

314

Dieses sollte diverse Aufgaben übernehmen, nämlich u.a. die Selektions-, Bewertungs-, Koordinations- und Implementierungsfunktion (vgl. Morner (1997), S. 122ff.).

315

Vgl. Morner (1997), S. 104ff.

52

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

len oder dezentralen Anordnung im Konzern auf. Autonomie und Autarkie kennzeichnen die Eigenständigkeit (Separation) bzw. den Handlungsspielraum der Einheiten.316 Sie betrachtet zudem folgende Kontextfaktoren:317 Diversität des Konzerns, Grundstrategie, ‚Ressourcenreservoir’318, Neuigkeitsgrad und die Einstellung der Stakeholder zum Konzern.319 Folgende Hypothesen werden aufgestellt: Je höher der Neuigkeitsgrad, desto eigenständiger sind die Projektformen in Innovationsteams, so dass in Anlehnung an Wheelright/Clark ein Übergang von einer funktionalen Teamstruktur, über eine leichtgewichtige und eine schwergewichtige zu einer autonomen Teamstruktur erfolgt.320 Je geringer das Ressourcenreservoir des Konzerns, desto weniger ist Eigenständigkeit und insbesondere Autarkie der Innovationsteams möglich.321 Eine zentrale Aufhängung von ideengenerierenden F&E-Einheiten eignet sich umso eher, je geringer die Diversität der Produkte und des technologischen Wissens, je geringer die Ausrichtung auf Effizienz, je geringer das Ressourcenreservoir und je höher der Neuigkeitsgrad ist.322 Der Zusammenhang zwischen der Eigenständigkeit der implementierenden ‚innovativen Einheiten’ und dem Ressourcenreservoir ist durch eine U-Form gekennzeichnet: Zum einen könnten die Einheiten bei höherem Ressourcenreservoir eigenständiger sein. Zum anderen kommt bei einem niedrigen Ressourcenreservoir eine Beteiligung Externer in Frage, so dass sich ein Spin-Off mit ebenfalls hoher Eigenständigkeit ergeben kann.323 Je höher der Neuigkeitsgrad, desto eher ist auch hier die innovative Einheit auszugliedern. Zudem spricht ein großes potentielles Umsatzvolumen ebenfalls für eine Ausgliederung.324 Die Einheiten seien

316

Vgl. Morner (1997), S. 134ff.

317

Vgl. Morner (1997), S. 136ff.

318

Vgl. Morner (1997), S. 56ff., die dafür nicht den Begriff des Ressourcenreservoirs verwendet, sondern zunächst von „Innovative[n] Ressourcenpotentiale[n] des Konzerns“ (S. 56) spricht und diese später als Kontextfaktor „Ressourcensituation“ (S. 137) ansieht. Der Begriff ‚Ressourcenreservoir’ wird hier verwendet, da er sinngemäß die Ausführungen von Morner wiedergibt.

319

Die Diversität des Konzerns bezieht sich auf die Verschiedenartigkeit und die Nicht-Verbindung von Produkten. Im Rahmen der Grundstrategie lässt sich die auf Effizienzsicherung ausgerichtete, übergreifende Koordinationsstrategie von der auf dezentrale Leistungssteigerung ausgerichtete Mobilisationsstrategie unterscheiden. Die Ressourcensituation umfasst die Zusammensetzung und den Umfang des Reservoirs an finanziellen, materiellen und immateriellen Ressourcen. Im Rahmen der Stakeholder kann eine freundliche und feindliche Einstellung unterschieden werden. Nicht betrachtet werden die Faktoren der Gesamtstruktur und der Größe des Konzerns, die Komplexität der Innovation und die Dynamik der Umwelt.

320

Vgl. Morner (1997), S. 146ff.; Wheelwright/Clark (1992), S. 190ff.

321

Vgl. Morner (1997), S. 155.

322

Vgl. Morner (1997), S. 159ff., die ebenfalls bemerkt, dass eine zentrale oder dezentrale Ausrichtung sich ebenfalls danach richten kann, inwieweit das Umfeld der jeweiligen Standorte freundlich oder feindlich eingestellt ist.

323

Vgl. Morner (1997), S. 170ff.

324

Vgl. Morner (1997), S. 172f.

53

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

zudem umso zentraler angeordnet, je eher die Grundstrategie auf Effizienz ausgerichtet ist, je schwächer sich das Ressourcenreservoir darstellt und je höher der Neuigkeitsgrad ist.325 Eine hohe Eigenständigkeit des übergeordneten Innovationsmanagements eignet sich insbesondere bei hohem Aufgabenumfang.326 Morner unterscheidet ebenfalls permanente Formen wie Innovationsmanager und Innovationsabteilungen sowie temporäre Formen, wie z.B. Ausschüsse. Sie befürwortet eine direkte Verankerung unter der Konzernleitung und lässt die Verankerungsform beim Innovationsmanagement nicht als echte Variable zu.327 Tabelle 5 fasst die aufgeführten Kontingenzansätze zusammen. Sie zeigt nochmals, wie verschiedenartig die exogenen Kontextbedingungen und Unternehmenscharakteristika berücksichtigt werden und wie unterschiedlich ebenfalls die Gestaltungsoptionen aussehen können.

Autor(en)

Kontextbedingungen und Unternehmenscharakteristika (exogen)

Organisationsalternativen (endogen)

Christensen/Raynor (2003)

Fit mit den Werten der Organisation (Kostenstruktur); Fit mit den organisationalen Prozessen

Autonome, schwergewichtige, leichtgewichtige oder funktionelle Teams - integriert oder separiert von der existierenden Organisation

Frese (2005)

Wissenskonzentration; Änderungsdynamik der strategischen Domäne

Gruppen-, Projekt-, Betreuungs- oder Separationsmodell

Block/MacMillan (1993)

Akzeptanz und Erfahrung mit ‚Venturing’; Wichtigkeit, Größe, Status und erwartete Zukunft des Ventures; aktueller Erfolg und Struktur der existierenden Organisation.

Zuordnung eines Projektes zu Linienmanager; separate Sektion in einer operativen Division; Zuordnung des Ventures zu F&E, zu einer Stabsfunktion des Topmanagements, zu einer „New-Venture Division“ oder direkt zum CEO

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006)

Fit mit strategischem Kontext und Kompetenzen des Unternehmens

„separate-early“, „integrate-early“, „wait-then-transform“

Lavie (2006)

Schnelligkeit und Unsicherheit des technologischen Wandels; Komplexität, kausale Ambiguität, Interdependenz, Einbettungsintensität der Unternehmenskompetenzen; Ausmaß der Kompetenzlücke zwischen existierenden und benötigten Kompetenzen.

Substitutions-, Transformations- oder Evolutionsmechanismus

Diversität des Konzerns, Grundstrategie, ‚Ressourcenreservoir’ , Neuigkeitsgrad und die Einstellung der Stakeholder zum Konzern.

Zentrale oder dezentrale Verankerung sowie hohe oder geringe Eigenständigkeit der Innovatiosbausteine F&E-Einheit, innovative Einheit, Innovationsteam, Innovationsmanagement

Morner (1997)

Tabelle 5: ‚Kontingenzansätze’328

325

Vgl. Morner (1997), S. 174ff., die in diesem Zusammenhang auch von einer innovativen Division spricht, die die implementierenden Einheiten zusammenfasst.

326

Vgl. Morner (1997), S. 183ff.

327

Vgl. Morner (1997), S. 184.

328

Eigene Darstellung.

54

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

2.3.5.

Zwischenfazit: Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung

Die Vielzahl und die Verschiedenheit der in den vorherigen Kapiteln beschriebenen Ansätze verdeutlichen die Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung. Die Gegensätzlichkeiten beruhen auf der Unterschiedlichkeit der Ansätze in ihrer grundsätzlichen Art, in der theoretischen Basis, in den Analyseeinheiten und -ebenen sowie in den empirischen Ergebnissen.329 In ihrer grundsätzlichen Art lassen sich einseitige Ansätze, dynamische Ansätze und Kontingenzansätze unterscheiden. Einseitige Ansätze stellen eine einzelne Empfehlung in den Vordergrund, wie z.B. der Ansatz der ambidextren Organisation von Tushman/O’Reilly et al330 oder Reidegeld mit seinem Modell ‚InVent’331. Dynamische Ansätze erfassen die Möglichkeit der Änderung der Organisationsformen im Laufe der Zeit und kombinieren damit einige der einzelnen Ansätze. Kontingenzansätze kombinieren ebenfalls: Sie stellen die Eignung einzelner Organisationsformen in Abhängigkeit von unternehmensinternen und -externen Faktoren dar.332 Die Unterschiede in der theoretischen Basis zeigen sich u.a. wie folgt:333 Die Befürworter der Separation sehen das Bedürfnis, der Trägheit von Organisationen334, den Kernrigiditäten335, den Erwartungen von bestehenden Kunden- und Anteilseignern und dem internen Wettbewerb um Ressourcen zu entgehen336. Zusätzlich können flexible, organische Strukturen in einer Trennung vom operativen, mechanistischen Geschäft aufgebaut werden.337 Die Entwicklung von integrierten Kernkompetenzen zur kontinuierlichen Kommerzialisierung diskontinuierlicher Innovation und der Ansatz evolutionärer Entwicklung bauen indessen auf der Entwicklung von Routinen durch Lernprozesse338 auf. Der integriert ablaufende Ansatz des radikalen organisationalen Wandels orientiert sich hingegen am ‚punctuated equilibrium’Modell339.

329

Vgl. auch Raisch/Birkinshaw (2008).

330

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996); O'Reilly III/Tushman (2004); Tushman et al. (2007).

331

Reidegeld (2007), S. 208ff.

332

Vgl. Burns/Stalker (1961), S. 5, S. 119ff.; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230, S. 236; Tushman et al. (2007), S. 7; Drucker (1985), S. 161ff.

333

Vgl. Tushman et al. (2007), S. 5ff.

334

Vgl. Hannan/Freeman (1984).

335

Vgl. Leonard-Barton (1992).

336

Vgl. Christensen/Bower (1996); Bower (1970); Burgelman (1983); Pfeffer/Salancik (1978).

337

Vgl. Morner (1997), S. 107ff.

338

Vgl. Nelson/Winter (1982); Weick (1995), S. 174ff.; Ethiraj et al. (2005).

339

Vgl. Romanelli/Tushman (1994).

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

55

Die Unterschiede in den Analyseeinheiten beruhen auf unterschiedlichen Konzepten, die durch Konstrukte und Indikatoren beschrieben bzw. operationalisiert werden. So sprechen die Autoren auf Konzeptebene von der Kommerzialisierung innerhalb oder außerhalb existierender Strukturen bzw. von Integration oder Separation340, von internen oder externen ‚Corporate Ventures’341, von ‚Intrapreneuring’342, von Kontexten343 oder von der Veränderung oder dem Austausch von Kompetenzen344. Auf Ebene der Konstrukte und Indikatoren existieren Autonomie, Autarkie, hierarchische Beziehungen, Prozesse, Kostenstrukturen und örtliche Separierung, Routinen, Experimente, etc. Des Weiteren existieren unterschiedliche Analyseebenen, auf denen eine Separation oder Integration stattfinden kann.345 So kann die Separation auf Unternehmensebene z.B. durch finanzielle Beteiligungen geschehen, sich auf die Ausgliederung einer neuen Division oder Abteilung beziehen oder ein neuartiges Projekt bedeuten.346 Auf untergeordneter Ebene lassen sich auch der Austausch bzw. das Einstellen von Individuen oder sogar ein Wechseln der individuellen Aktivitäten darunter fassen. Integration kann sich auf die Kompetenzen innerhalb existierender Strukturen, auf ein übergeordnetes Topmanagement mit einer einheitlichen Vision, auf das gemeinsame Nutzen strategischer Ressourcen oder auf Mitarbeiter auf den unteren Hierarchieebenen beziehen. Genau genommen stellen alle Ansätze Mischformen dar, bei denen ein Teil der Unternehmung separiert aufgebaut, ein anderer Teil integriert genutzt wird. Selbst bei Finanzbeteiligungen besteht eine Verbindung zwischen der etablierten und der separaten Organisation über finanzielle Mittel und übergreifende Controllingprozesse. Die Unterschiedlichkeit in den theoretischen Ausführungen wird durch die empirischen Ergebnisse gefestigt. So finden fast alle der oben aufgeführten Ansätze durch qualitative Fallstudien oder vereinzelte quantitative Auswertungen Unterstützung.347 Einige Arbeiten beruhen auf den über Jahre zusammengefassten Erkenntnissen.348 Insgesamt ist aber aufgrund der

340

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006).

341

Vgl. Burgers/van den Bosch/Volberda (2007).

342

Vgl. Pinchot (1985); O'Connor et al. (2008), S. xvif.

343

Vgl. Gibson/Birkinshaw (2004).

344

Vgl. Lavie (2006).

345

Vgl. Burke (2002), S. 12f.

346

Vgl. Reidegeld (2007), S. 196ff.

347

Vgl. auch Klein (2002), S. 270ff., der bei seiner empirischen Untersuchung herausfand, dass bei 29 DaxUnternehmen mit systematischen ‚Internal Corporate Venture’-Aktivitäten „das gesamte Spektrum der [verschiedenen] Organisationsansätze“ (S. 270) abgedeckt wurde (Tendenziell bevorzugten die Unternehmen jedoch die Separation der Aktivitäten bei der Kommerzialisierung von ‚radikalen Innovationen’). Die Verschiedenheit der in der Praxis existierenden Ansätze wies auch Servatius (1988), S. 173ff. empirisch nach, wobei er auch länder- bzw. kontinentspezifische Unterschiede zwischen Amerika, Europa und Japan aufzeigt.

348

Vgl. hier insbesondere O'Connor et al. (2008).

56

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

unterschiedlichen Innovationsdefinitionen, Organisationskonzepte und Operationalisierungen fraglich, ob die Ergebnisse miteinander vergleichbar sind. Neben den erwähnten Unterschiedlichkeiten ist die übergreifende Anwendbarkeit der Ansätze ebenfalls fraglich. So decken insbesondere einseitige Ansätze nicht alle in der Praxis mögliche Situationen ab und können sich daher unter bestimmten Bedingungen nicht eignen bzw. nicht umgesetzt werden. So ist beispielsweise die Anwendbarkeit der ambidextren Organisation im Sinne von Tushman/O’Reilly et al349 nur begrenzt gegeben, wenn höher gestellte Entscheider z.B. aufgrund von erfahrungsbasierten Kognitionen die diskontinuierliche Innovation zunächst nicht als wichtig einstufen350 und/oder nicht zum Management der organisatorischen Pluralität fähig sind351. Auch kann eine integrierte Kommerzialisierung trotz strategisch wichtiger Ressourcen nicht erfolgreich sein, wenn die Ablehnung innerhalb der Organisation zu groß ist.352 Ebenfalls kann eine Veränderung der bestehenden Organisation negative Erfolgswirkungen haben, wenn das existierende Geschäftsmodell noch eine Zeit gut funktioniert353. Existiert zudem im etablierten Geschäft ein hoher Kostendruck können innovative Aktivitäten auf der Ebene der Individuen die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen, da sie die Effizienz im operativen Geschäft reduzieren. Die im vorherigen Kapitel beschriebenen Kontingenzansätze zielen darauf ab, die aufgezeigte Problematik einseitiger Ansätze zu umgehen. Sie versuchen, die verschiedenen Situationen zu erfassen und je nach Unternehmenscharakteristika und Art der Innovation passende Gestaltungsempfehlungen abzuliefern. Je genauer sie allerdings die verschiedenen Fälle abbilden und Gestaltungsempfehlungen ableiten wollen, desto höher wird die Anzahl der verschiedenen Analyseeinheiten- und Ebenen, der exogenen Variablen und der endogenen Gestaltungsoptionen (wie z.B. im Ansatz von Morner354). Mit der zunehmenden Komplexität sinkt aber ebenfalls die Anwendbarkeit in der Praxis. Insgesamt besteht also Unklarheit, wie eine ‚geeignete’ Organisation von diskontinuierlicher Innovation stattfindet. Die Unklarheit beruht auf der Unterschiedlichkeit der Ansätze in ihrer grundsätzlichen Art, in der theoretischen Basis, in den Analyseeinheiten und -ebenen sowie in den empirischen Ergebnissen. Die Unklarheit bewirkt, dass sich aus Sicht eines Praktikers keine widerspruchsfreien und anwendbaren Gestaltungsempfehlungen ableiten lassen. Zu349

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996); O'Reilly III/Tushman (2004); Tushman et al. (2007).

350

Vgl. Eggers/Kaplan (2009) und zur Möglichkeit der fehlenden Anpassung von kognitiven Schemata z.B. Tripsas/Gavetti (2000); Barr/Stimpert/Huff (1992) und zu möglichen Argumenten gegen Innovationen z.B. Hauschildt (2004), S. 166ff.

351

So wird bei O'Reilly III/Tushman (2004), S. 81 und Gilbert (2006), insbes. S. 161 aufgeführt, dass derartige Manager auf der einen Seite die Fähigkeit zum rigorosen Kostenreduzieren besitzen sollten. Andererseits sollten sie aber auch frei, kreativ und visionär wie ein aufstrebender Unternehmer denken.

352

Vgl. zu möglichen Argumenten gegen Innovationen z.B. Hauschildt (2004), S. 166ff.

353

Vgl. Gilbert (2006), S. 151.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

57

sammenfassend stellen Westerman/McFarlan/Iansiti und Frese die Situation in der wissenschaftlichen Diskussion wie folgt dar: “The diversity of viewpoints suggests that the field has not yet converged on a common theory of organization design for innovation.”355 „Wissenschaftlich fundierte Gestaltungsempfehlungen lassen sich für Probleme der dynamischen Gestaltung nur bedingt formulieren. Eine geschlossene Konzeption, wie es der statische Gestaltungsansatz darstellt, […] existiert für das dynamische Gestaltungsanliegen nicht.“356 2.4.

Anforderungen an ein gestaltungsorientiertes Konzept

Aus den Gegensätzlichkeiten der existierenden Forschung und den zusammenfassenden Aussagen lässt sich folgender Forschungsbedarf identifizieren: Es bedarf eines ‚gemeinsamen’ Gestaltungskonzeptes zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation, damit die Unklarheiten in der existierenden wissenschaftlichen Diskussion aufgelöst bzw. reduziert werden. Das Konzept sollte allgemeingültig, genau und einfach sein, so dass die Anwendbarkeit in der Praxis gewährleistet ist. Zudem sollte es nützlich und falsifizierbar sein, um den generellen Anforderungen einer Theorie zu genügen. Gemeinsamkeit Der verwendete Begriff der Gemeinsamkeit lehnt sich an das im Zitat von Westerman/McFarlan/Iansiti gewählte Wort „common“357 an. Gemeinsamkeit soll zum einen bedeuten, dass die Gegensätzlichkeiten der bisherigen Forschung aufgelöst werden. Würden noch Widersprüche und Unvereinbarkeiten zwischen den Forschungsansätzen bestehen, trifft das oben aufgeführte Zitat weiterhin zu. Gemeinsamkeit impliziert zudem, dass die bisherigen Erkenntnisse nicht verworfen, sondern in einem übergreifenden Konzept integriert werden. Geschieht dies nicht, bleibt die Unterschiedlichkeit der Sichtweisen („diversity of viewpoints“358) weiterhin bestehen. In diesem Zusammenhang argumentiert auch Pfeffer für eine Erhöhung des „consensus“359 und bemerkt: „A diversity in ideas and in methodology can be

354

Vgl. Morner (1997).

355

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231.

356

Frese (2005), S. 12, der allerdings für diese Konzeption „ein in der normativen Entscheidungstheorie verankertes System der Koordination“ sowie „gut entwickelte Motivationstheorien“ fordert.

357

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231. Übersetzt bedeutet „common“ nach LEO (2009) u.a. allgemein, bekannt, gemein, gemeinsam, gemeinschaftlich, gesamt, üblich, verbreitet. Die in dieser Arbeit angestrebte Bedeutung des Kriteriums wird im nächsten Absatz erläutert.

358

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231.

359

Pfeffer (1993), z.B. S. 599.

58

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

useful to the field as long as the diversity can be resolved at some point.”360 Wie im Folgenden deutlich wird, kann die Gemeinsamkeit - genauso wie die weiteren Kriterien Allgemeingültigkeit, Genauigkeit und Einfachheit - durch den Schritt in eine höhere Abstraktionsebene sowie die Verwendung der Kontingenzlogik erreicht werden. Allgemeingültigkeit, Genauigkeit, Einfachheit Die Kriterien Allgemeingültigkeit, Genauigkeit und Einfachheit sollten nach Ansicht von Van de Ven und Weick erfüllt sein.361 Allgemeingültig wäre ein Gestaltungskonzept zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation dann, wenn es in jeglichen Situationen der Praxis anwendbar ist und dabei alle relevanten Entscheidungsfaktoren berücksichtigt. Genau wäre es, wenn für jegliche Situation die Gestaltungsempfehlung im Detail formuliert werden kann. Die Einfachheit wäre bei einer geringen Anzahl von Analyseeinheiten, exogenen Variablen und endogenen Gestaltungsoptionen gegeben. Aber lassen sich diese drei Kriterien gleichzeitig erfüllen? Einige Autoren wie Thorngate argumentieren, dass es aufgrund von Trade-offs für eine sozialwissenschaftliche Theorie unmöglich ist, dieses zu erreichen.362 Das Streben in Richtung von zwei der drei Kriterien gehe immer zu Lasten der Erfüllung des dritten Kriteriums. Dies wurde auch im vorherigen Kapitel gezeigt. Je genauer und allgemeingültiger die existierenden Kontingenzansätze sind, desto weniger erfüllen sie das Kriterium der Einfachheit. Hingegen sind die Einzelansätze zwar einfach zu verstehen; ihre Allgemeingültigkeit ist jedoch begrenzt, dadurch dass sie nicht alle möglichen Situationen der Praxis abdecken. Dass die Aussage von Thorngate allerdings anzuzweifeln ist, zeigt Weick, indem er Thorngate mit der Anwendung deduktiver Logik widerlegt: “If, as Thorngate asserts, it is true that it is impossible for an explanation of social behavior to be simultaneously general, accurate, and simple, then that assertion is false. It is false because the assertion itself IS general (it applies to all explanations), IS simple (it is summarized in one accessible sentence) and IS accurate (it is a valid prediction). Thus, Thorngate's general, accurate, simple explanation for the impossibility of a simple theory itself shows that such a theory is possible.”363

360

Pfeffer (1993), S. 616.

361

Vgl. Van de Ven (2007), S. 135ff.; Weick (1999), S. 800ff.

362

Vgl. Thorngate (1976), S. 134f.; Weick (1995), S. 54ff. und zusätzlich auch Van de Ven (2007), S. 136ff. und die dort angegebene Literatur.

363

Weick (1999), S. 802.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

59

Wie können die drei Kriterien aber gleichzeitig erreicht werden? Eine mögliche Lösung bildet der Schritt in eine höhere Abstraktionsebene. So bemerkt Van de Ven unter Einbezug von Osigweh, dass es durch logische Schlussfolgerungen und höhere Abstraktion möglich sei, die Allgemeingültigkeit zu vergrößern, während die Genauigkeit gleich bleibt und die Einfachheit durch die Verringerung der Bestandteile ebenfalls steigt.364 Zudem sei es nach Ansicht von Van de Ven möglich, durch Abstraktion bestehende Gegensätzlichkeiten aufzulösen.365 Diese Gedankengänge bilden den Kern des Forschungsbeitrages dieser Arbeit. Das bedeutet zum einen, dass die Vielzahl der Begrifflichkeiten, Analyseeinheiten und -ebenen auf eine einheitliche, abstrakte und damit gemeinsame Basis zu stellen sind. Ein solches Vorgehen würde die Unterschiedlichkeiten reduzieren und damit die Einfachheit und Verständlichkeit erhöhen. Die entwickelte abstrakte Analyseeinheit sollte allerdings die existierenden Analyseeinheiten auf verschiedenen Ebenen einschließen (Unternehmen, Divisionen, Gruppen, Individuen, Tätigkeiten), damit auf jeder Ebene die Genauigkeit bei der Formulierung von Gestaltungsempfehlungen gewahrt bleibt. Zum anderen bedeutet der Schritt in eine höhere Abstraktionsebene, dass übergreifende Wirkungszusammenhänge zu identifizieren sind. Die Wirkungszusammenhänge sollten durch eine geringe Anzahl von Variablen und Gestaltungsoptionen gekennzeichnet sein, um die Einfachheit zu gewährleisten. Zudem sollten sie im Idealfall für jegliche Unternehmen und diskontinuierliche Innovationen gelten, um die Allgemeingültigkeit zu gewährleisten. Um letzteres zu erfüllen eignet sich eine kontingenztheoretische Ausrichtung des Konzeptes.366 Das bedeutet, dass Gestaltungsoptionen in Abhängigkeit von den Unternehmenscharakteristika, von der Art der diskontinuierlichen Innovation und den Umfeldbedingungen abgeleitet werden. Das impliziert, dass ebenfalls Veränderungen der Kontextbedingungen mit einbezogen werden, welche ihrerseits Veränderungen in den organisatorischen Designs bewirken können. In der Kontingenzlogik können die existierenden Erkenntnisse und Ansätze kombiniert und damit gemeinsam genutzt werden. Die ‚Einzelansätze’ mit ihren Annahmen und Voraussetzungen lassen sich jeweils als ‚Einzelfälle’ ansehen, die unter bestimmten Bedingungen auftreten bzw. gewählt werden sollten. Wie in der Einleitung erwähnt, eignet sich beispielsweise

364

Vgl. Van de Ven (2007), S. 137f. mit Osigweh (1989).

365

Vgl. Van de Ven (2007), S. 68f., S. 284ff., der betont, dass im Fall der Existenz von Gegensätzlichkeiten das Problem noch nicht vollständig erfasst wurde (S. 285f.). In diesem Fall sollte sich der Forscher intensiver mit dem Problem beschäftigen und insbesondere die Frage klären, warum derartige Differenzen in den bisherigen theoretischen Perspektiven bestehen. Eine mögliche Forschungsstrategie bestehe in Anlehnung an Wilson (1999) darin, die Differenzen auszunutzen, um ein ganzheitliches, abstrakteres Konzept des Phänomens zu entwickeln, in denen die verschiedenen Perspektiven integriert bzw. kombiniert werden. Unter Rückgriff auf Friedman (2000), S. 23f. benutzt Van de Ven (2007), S. 286f. dafür den englischen Begriff „arbitrage“- übersetzt: ‚Ausnutzen von (Preis-) Unterschieden’.

366

Vgl. Kieser (2002); Ebers (2004); Westerman/McFarlan/Iansiti (2006); Morner (1997), S. 4ff.

60

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

eine ambidextre Organisation, wenn die Unternehmensleitung gewillt und in der Lage ist, die diskontinuierliche Innovation im Zusammenspiel mit dem etablierten Geschäft zu koordinieren und zu unterstützen.367 Ist dies nicht der Fall, könnte z.B. ein U-Boot-Projekt in Frage kommen. Die in der Praxis möglichen unterschiedlichen Bedingungen sollten also mit der Kombination der ‚Einzelfälle’ bzw. der ‚Einzelansätze’ abgebildet werden. Dass dies möglich ist, zeigt Lavie in dem bereits beschriebenen Beitrag.368 Er kombiniert das ‚punctuated equilibrium’-Modell mit dem evolutionsökonomischen Ansatz und erfasst damit sowohl schnelle als auch langsame Veränderungen der Umweltbedingungen. Aus diesen situativen Bedingungen leitet er die organisatorische Anpassung des Unternehmens ab: Je höher die Geschwindigkeit des technologischen Wandels, desto eher sei der Substitutionsmechanismus im Vergleich zum Evolutionsmechanismus zu erwarten. Die aufgezeigten Beispiele verdeutlichen, dass es durch die Kontigenzlogik und die Kombination existierender Erkenntnisse möglich ist, Gegensätzlichkeiten im Sinne von vorher existierender Unvereinbarkeit aufzulösen. Die Notwendigkeit der Kombination und Integration der existierenden Ansätze und theoretischen Perspektiven ergibt sich zusätzlich aus dem Bedarf zur Berücksichtigung möglichst aller relevanten Entscheidungsfaktoren. Die Berücksichtigung aller relevanten Entscheidungsfaktoren ist im Rahmen des Forschungsfeldes Organisationsdesign anzustreben, um ‚möglichst gute’ Lösungen für Entscheider zu finden.369 Würde ein Konzept nicht alle relevanten Entscheidungsfaktoren berücksichtigen, wäre es zudem nicht allgemeingültig. Es könnten Situationen auftreten, in denen hochrelevante Faktoren nicht berücksichtigt werden und die vorgeschlagene Ableitung der Gestaltungsempfehlung nicht zutrifft. Die Berücksichtigung der verschiedenen Entscheidungsfaktoren erfordert eine Kombination der existierenden Ansätze, da diese zumeist nur eine geringe Anzahl von Faktoren behandeln.370 Die Kombination und Integration von unterschiedlichen theoretischen Ansätzen ist daher in der Organisationsgestaltung akzeptiert. Beispielsweise werden bei der Abwägung zwischen der funktionalen und einer produktorientierten Organisationsstruktur sowohl Argumente aus der Industrieökonomik (Skalen und Verbundeffekte)371 als auch aus Interaktionsbzw. Kognitionstheorien (effiziente Abstimmung innerhalb einer Gruppe)372 verwendet.373 Auch verfolgt Grochla mit der Kombination von einzelnen Ansätzen das Ziel, „eine ‚Integ-

367

Vgl. O'Reilly III/Tushman (2004), S. 81 und Gilbert (2006), insbes. S. 161.

368

Vgl. Lavie (2006) und die Ausführungen in Kapitel 2.3.4.

369

Vgl. Grochla (1980), Sp. 1833 und Kapitel 1.3.

370

Vgl. Kapitel 2.3.

371

Vgl. Fritsch/Wein/Ewers (2003), S. 185ff.; Frese (2005), S. 316, S. 359ff.

372

Vgl. Frese (2005), S. 146ff. , S. 318f., der die Abstimmung kritischer Interdependenzen in einem Teilbereich mit dem Begriff des „Internalisierungsprinzips“ (S. 319) beschreibt.

373

Vgl. auch Daft (2001), S. 40ff.

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

61

rierte Organisationstheorie’ für die Unternehmung zu entwickeln.“374 Im Anschluss entwickelt sein Schüler Frese für stabile Branchen ein kohärentes, geschlossenes Konzept der Organisationsgestaltung, in dem er neben den erwähnten industrieökonomischen und interaktionsbasierten Argumenten auch Motivationstheorien integriert.375 Die Konzepte von Grochla, und Frese basieren zudem auf einer abstrakten Theorie als Grundlage, um die Einzelansätze zu kombinieren. Grochla verwendet dafür die Systemtheorie.376 Frese fasst Organisationen abstrakt als Entscheidungs- und Handlungsaktivitäten auf, wobei sein Ansatz primär durch die Entscheidungsorientierung geprägt ist.377 Die vorherigen Ausführungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Um die Allgemeingültigkeit, Genauigkeit und Einfachheit eines Gestaltungskonzeptes zu erreichen bedarf es der Integration und Kombination existierender Ansätze durch Abstraktion. Existierende Analyseeinheiten und -ebenen, situative Kontextbedingungen, relevante Entscheidungsfaktoren und bereits identifizierte Wirkungszusammenhänge sind dazu in einer abstrakten Analyseeinheit und in übergreifenden Wirkungszusammenhängen zusammenzuführen. Dabei sollte die Anzahl von Variablen und Gestaltungsoptionen möglichst gering gehalten werden. Wird ein Schritt in eine höhere Abstraktionsebene vorgenommen, könnte sich eine ‚Gemeinsamkeit’ dadurch erreichen lassen, dass die Erkenntnisse der bisherigen Ansätze genutzt und die existierenden Gegensätzlichkeiten in einer Kontingenzlogik aufgelöst werden. Falsifizierbarkeit und Nützlichkeit Die Falsifizierbarkeit und Nützlichkeit werden von Bacharach als allgemeine Kriterien einer Theorie aufgeführt, um mit ihr die komplexe empirische Welt vereinfachend zu organisieren und klar zu kommunizieren.378 Falsifizierbar ist eine Theorie dann, wenn sie sich durch empirische Tests widerlegen lässt.379 Nützlich sollte sie zur Erklärung und Prognose empirischer Phänomene sein, wobei dies eher für organisationstheoretische Ansätze zutrifft. Grochla führt für die Formulierung nützlicher gestaltungsorientierter Konzepte vergleichbare Anforderungen auf: „Informativität, empirische [...] Bewährung [.], entscheidungstechnische Verwendbarkeit“380. Die entscheidungstechnische Verwendbarkeit wäre dann gegeben, wenn die obi374

Grochla (1972), S. 11, S. 14ff. mit Fuchs (1969); von Bertalanffy (1951); Grochla (1970).

375

Vgl. Frese (2005), der allerdings die Orientierung am industrieökonomischen Ansatz im Rahmen der Ressourceneffizenz (S. 316, S. 359ff.) nicht explizit anspricht. Die interaktionsbasierten Argumente fasst er im Kapitel „Koordinationsrelevante kognitive Orientierungen“ (S. 146ff.) zusammen.

376

Vgl. Grochla (1972), S. 11, S. 14f.

377

Vgl. Frese (2005), S. 69ff., S. 113ff.

378

Vgl. Bacharach (1989). Theorien lassen sich in Anlehnung an Bacharach allgemein als Behauptungen von Beziehungen zwischen Konzepten unter Zugrundelegung bestimmter Annahmen und Restriktionen auffassen (S. 498).

379

Vgl. zusätzlich auch Popper (1959), S. 40f.

380

Grochla (1980), Sp. 1837.

62

2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’

gen Kriterien der Gemeinsamkeit, Allgemeingültigkeit, Genauigkeit und Einfachheit erreicht sind und sich widerspruchsfreie und anwendbare Gestaltungsempfehlungen ableiten lassen. Insgesamt reflektiert das Kriterium der Nützlichkeit die wissenschaftstheoretische Grundlage des pragmatischen Realismus.

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

3.

Forschungsdesign und empirisches Feld

3.1.

Welches Forschungsdesign eignet sich?

63

Die vorliegende Arbeit versucht, dem aufgezeigten Forschungsbedarf zu begegnen und ein Gestaltungskonzept zu entwickeln, welches die beschriebenen Anforderungen erfüllt. In Anlehnung an Pierce und Van de Ven wurden dazu Abduktion, Deduktion und Induktion zur Erkenntnisgewinnung verwendet.381 Wie die vorherigen Kapitel verdeutlichten, ist das zugrunde liegende Forschungsproblem durch eine hohe Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet. Demzufolge wurde zum ganzheitlichen und tiefgründigen Verständnis der Wirkungszusammenhänge eine qualitative Einzelfallstudie des Unternehmens HeCo als Forschungsstrategie gewählt. Da bei qualitativen Arbeiten subjektive Wahrnehmungsverzerrungen existieren können, führte der Verfasser innerhalb der Fallstudie multiple Datensammlungsstrategien zur Triangulation der Erkenntnisse durch. Das in Kapitel 1.2 beschriebene ‚Engaged scholarship’-Konzept wurde in einem interaktiven Lernzyklus zwischen Theorie und Praxis umgesetzt. 3.1.1.

Abduktion, Deduktion und Induktion zur Theorieentwicklung

Theorieentwicklung nach Pierce und Van de Ven umfasst drei verschiedene Erkenntnisarten: Abduktion, Deduktion und Induktion.382 Diese lassen sich den verschiedenen Stufen der Theorieentwicklung zuordnen, nämlich der Konzeption, der Konstruktion und dem Theorietest. Abduktives Schließen geschieht primär in der ersten Stufe der Konzeption.383 Abduktion bedeutet, dass für ein beobachtetes, als unnormal eingeschätztes Phänomen die nächstbeste, plausible Erklärung gesucht wird.384 Eine Hypothese wird aufgestellt, warum etwas passiert: „The surprising fact, C, is observed; But if A were true, C would be a matter of course, Hence, there is reason to suspect that A is true.“385 Diese Hypothese der erstbesten Erklärung kann sich später als falsch herausstellen. Im Unterschied zum induktiven Ansatz akzeptiert Abduktion die subjektive Wahrnehmung und Interpretation als Teil des Prozesses:386 Erstens sind bestehende kognitive Schemata und bekannte Theorien notwendig, um abzuschätzen,

381

Vgl. Van de Ven (2007), S. 101ff.; Pierce (1960a), S. 53ff.; Pierce (1960b), S. 102ff.

382

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Van de Ven (2007), S. 101ff.; Pierce (1960a), S. 53ff.; Pierce (1960b), S. 102ff.

383

Vgl. auch Schmidt (1982), S. 2.

384

Vgl. auch Hansen (1958), S. 86ff.

385

Pierce (1960b), Absatz 189 (S. 117).

386

Vgl. Locke/Golden-Biddle/Feldman (2004); Weick (1989). Der strenge induktive Ansatz geht davon aus, dass Theorieentwicklung ohne kognitive Vorprägungen der Forscher geschieht (vgl. Alvesson (2004) in Van de Ven (2007), S. 104f.).

64

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

welche Phänomene als normal und welche als nicht normal gelten.387 Zweitens sollte der Forscher über ein multidisziplinäres Wissen verfügen, um neue Kombinationen aus diesem Wissen zu schöpfen und die Anomalien zu erklären.388 Drittens dienen Interpretationen vor dem Hintergrund gesammelter Problemlösungserfahrungen zur Abschätzung der Plausibilität der Erklärung.389 Im nächsten Schritt erfolgt die Konstruktion der Theorie mit Hilfe von Deduktion.390 Deduktion kennzeichnet ein aus der Philosophie und Logik stammendes Verfahren, mit dem aus gegebenen Prämissen auf logischem Wege Schlüsse abgeleitet werden.391 Dabei wird vom Allgemeinen auf das Besondere geschlossen.392 Deduktion besitzt in der Konstruktion der Theorie den Zweck, in validen Argumentationsketten Begrifflichkeiten der Theorie zu definieren und aus der vermuteten Regel empirisch überprüfbare (Prognose-)Ergebnisse abzuleiten. Die Definition von Begrifflichkeiten umfasst die Konkretisierung der abstrakten Konzepte in Konstrukte und die Operationalisierung dieser in beobachtbare Indikatoren. Die Ableitung von Prognoseergebnissen wird in zumeist konditionalen Behauptungen (‚Wenn-DannAussagen’) zusammengefasst, welche kausale Wirkungsbeziehungen darstellen.393

387

Dabei widersprechen die erkannten Anomalien zunächst den bekannten Denkweisen und Erklärungen durch existierende und akzeptierte Theorien. Ein anomales Phänomen passt nicht in bekannte Schemata. Nach den Begrifflichkeiten von Yin (2003), S. 47ff. lassen sie sich weder als „literal replication“ (vorhergesagte Ergebnisse von Theorien) noch als „theoretical replication“ (unvorhergesehene, aber durch die bisherigen Theorien erklärte Ergebnisse) einordnen (vgl. Carlile/Christensen (2005), S. 10).

388

So verdeutlichen Locke/Golden-Biddle/Feldman (2004), S. 17f.: „When various theoretical frames are placed in relation with data, with each other and with one’s own frame, the interaction of observation and theoretical variety can provoke new theoretical questions, stimulate new ways of perceiving and understanding phenomena, and refine research foci. These interactions create opportunities for seeing new interpretations that originate in different perspectives or conflict with prevailing perspectives. […] Further, taking a multidisciplinary approach to theory facilitates the purposeful creation of contradictory ideas by bringing to our work both our learning and the thinking from outside the discipline; as we integrate and recombine insights and work from other fields, we generate new insights and ideas, and can rearrange familiar concepts with new understandings.”

389

So bemerkt Weick (1989), S. 524: „The centrality of plausibility to the theorizing process can be understood in the following way. When theorists apply selection criteria to their conjectures, they ask whether the conjecture is interesting, obvious, connected, believable, beautiful, or real, in the context of the problem they are trying to solve. When they ask these questions of the conjecture, the criterion that lies behind the question incorporates considerable past experience with related problems which the theorist brings to bear on the conjecture.” Als Kriterium zur Beurteilung der abduktiven Erklärung eignet sich die Plausibilität anstelle der Validität, dadurch dass in der frühen Forschungsphase keine Aussagen über die Belastbarkeit der Vermutung möglich sind (vgl. Van de Ven (2007), S. 109f., Weick (1989), S. 524ff.).

390

Vgl. Van de Ven (2007), S. 111ff., auch zu Nachfolgendem.

391

Vgl. auch Schmidt (1982), S. 110 sowie von Kutschera/Breitkopf (2007) zu einer Einführung in die moderne Logik.

392

Vgl. Schmidt (1982), S. 110.

393

Als weitere Arten von Behauptungen lassen sich in der Logik noch kategorische, disjunktive und konjunktive Behauptungen aufführen (vgl. Van de Ven (2007), S. 117f.).

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

65

Die Induktion dient dazu, den Wahrheitsgehalt der prognostizierten Ergebnisse und damit der Theorie empirisch zu überprüfen.394 Induktion umfasst den Schluss vom „Einzelnen auf etwas Allgemeines“395. Damit ist es einerseits möglich, Wahrscheinlichkeitsaussagen über die Prämissen und die Prognosen zu treffen. Andererseits kann die Beobachtung wiederkehrender Phänomene ebenfalls Ausgangspunkt einer Theorieentwicklung sein, wie z.B. im Rahmen des ‚Grounded-Theory’-Ansatzes.396 Die Frage nach dem ‚Warum’ als Ausgangspunkt des abduktiven Schlusses wird erst nach der Erkennung eines wiederkehrenden Phänomens gestellt. In der vorliegenden Arbeit wurden alle vorgestellten Erkenntnisarten verwendet. Anstatt eines stringenten Weges der Konzeption, Konstruktion und Überprüfung fand allerdings ein wiederkehrender Lernzyklus aus Abduktion, Deduktion und Induktion statt. Dabei bildeten sowohl als unnormal eingeschätzte als auch wiederholt auftretende Phänomene die Ausgangspunkte der Erkenntnisgewinnung. 3.1.2.

Qualitative Einzelfallstudie zum ganzheitlichen Verständnis

In der vorliegenden Arbeit wurde eine qualitative Einzelfallstudie als Forschungsstrategie gewählt, um mit multiplen Datenerhebungsmethoden die dynamischen und komplexen Hintergründe der Wirkungszusammenhänge ganzheitlich und in einem realen, gegenwärtigen Kontext zu erforschen.397 Die Auswahl der Fallstudie zielte auf die Beantwortung der Fragen: Warum wird ein bestimmtes organisationales Design gewählt und nicht ein anderes? Wie werden die Entscheidungen umgesetzt? Welche Auswirkungen ergeben sich und warum? Wie lässt sich das Gestaltungsproblem besser lösen, so dass die gewünschten Auswirkungen erzielt werden können? Als qualitatives, exploratives Verfahren sollte die Fallstudie primär dazu dienen, das benötigte Gestaltungskonzept zu entwickeln. Sie trug der Kontextabhängigkeit von Erfahrungen, Meinungen, Handlungen und Sinnverständnis Rechnung,398 indem ein intensiver Kontakt mit den Beteiligten direkt in ihrer ‚natürlichen’ Umgebung ermöglicht wurde.399 Die Aufgabe des Verfassers war dabei hauptsächlich die Interpretation der qualitativen Daten und das Herausarbeiten von hintergründigen Zusammenhängen.400 Die qualitative Forschungsstrategie Fallstudie grenzt sich von den quantitativen Verfahren ab, die durch numerische, systematische Messung und Auswertung häufig zum Testen von ex394

Vgl. Van de Ven (2007), S. 123ff. und Schmidt (1982), S. 312f., auch zu Nachfolgendem.

395

Schmidt (1982), S. 312.

396

Vgl. Flick (2000), S. 197, S. 205; Glaser/Strauss (1967); Strauss/Corbin (1998); Strauss/Corbin (1996).

397

Vgl. Lamnek (1995), S. 4ff.; Eisenhardt (1989), S. 534f., S. 537f. und Yin (2003), insbes. Kapitel 1.

398

Vgl. Miles/Hubermann (1994) in Verbindung mit Skinner/Tagg/Holloway (2000), S. 165.

399

Vgl. Bailey (2007); Skinner/Tagg/Holloway (2000), S. 165.

400

Vgl. Creswell (2003), S. 18ff., S. 184f.

66

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

ante aufgestellten Theorien bzw. Hypothesen verwendet werden.401 Quantitative Verfahren sollen hier nicht zur Geltung kommen, da sie sich im Vergleich zu qualitativen Verfahren nur unzureichend für das tiefgründige Verständnis von Wirkungszusammenhängen, das Erfassen der Kontextabhängigkeit und der Berücksichtigung multipler Betrachtungsweisen eignen. Innerhalb der qualitativen Methoden lassen sich Fallstudien anhand des Gegenwartsbezugs und der Kontrollierbarkeit der Variablen von historischen Analysen und Experimenten unterscheiden.402 Diese können ebenfalls dazu dienen, Fragen nach dem ‚Wie’ und ‚Warum’ zu beantworten. Historische Analysen kommen dann in Betracht, wenn die Forschung sich auf die Vergangenheit bezieht und die Daten somit nicht kontrolliert werden können.403 Experimente spielen hingegen in der Gegenwart und zeichnen sich dadurch aus, dass der Forscher Verhaltens- bzw. Gestaltungsvariablen kontrollieren und manipulieren kann. Die gewählte Forschungsstrategie Fallstudie ermöglichte die Untersuchung des gegenwärtigen Phänomens „Organisation von diskontinuierlicher Innovation bei HeCo“. Das Verhalten der Beteiligten war mit wenigen Ausnahmen nicht zu kontrollieren. Im Rahmen der Fallstudie wurde aufgrund der Möglichkeit der teilnehmenden Beobachtung und dem direkten und intensiven Zugang zum empirischen Feld (siehe Kapitel 3.1.3) ein einzelnes Unternehmen (HeCo) untersucht. Da der Verfasser in dem Unternehmen HeCo nicht nur die Rolle als Forscher sondern auch als Mitarbeiter einnahm, wurde eine aktive Befragung bzw. eine teilnehmende Beobachtung von Wettbewerbern in der gleichen Branche (aus datenschutzrechtlichen und ethischen Gründen) ausgeschlossen. Das Unternehmen HeCo bildete also mit seinem Branchenumfeld (Lieferanten, Kunden, Wettbewerber, etc.) einen einzelnen übergeordneten Fall ab. Auf untergeordneter Ebene wurden Daten im Hinblick auf mehrere diskontinuierliche Innovationsvorhaben erhoben, welche HeCo in unterschiedlichen Organisationsdesigns kommerzialisierte und kommerzialisiert. ‚Organisationale Ressourcen’ bildeten in der Untersuchung eine einzelne, einheitliche abstrakte Analyseeinheit, während Organisationsstrukturen, Kompetenzen, Mitarbeiter, etc. unterschiedliche konkrete Analyseeinheiten darstellten. Die von Yin verdeutlichte Replikationslogik404 existierte also für die verschiedenen Innovationsvorhaben sowie für die verschiedenen abstrakt analysierten Ressourcen. Sie existierte nicht im Hinblick auf unterschiedliche Unternehmen und nur begrenzt in Bezug auf konkrete Unternehmensressourcen. So ließen sich gesamtunternehmensbezogene Ressourcen,

401

Vgl. zu einem Vergleich Yin (2003), S. 3ff.

402

Vgl. Yin (2003), S. 3ff.

403

Aufgrund des Versterbens der beteiligten Personen liegen meist nur Gegenstände sowie Primär und Sekundärdokumente als Informationsquellen vor.

404

Yin (2003), S. 46ff. unterscheidet direkte und theoretische Replikation: Direkte Replikation („literal replication“) meint, dass die Daten eines Falles die von der Theorie prognostizierte Ausprägung widerspiegeln. Eine theoretische Replikation existiert hingegen, wenn die Daten eine andere als die prognostizierte Ausprägung darstellen, sich jedoch mit der zugrunde liegenden Theorie erklären lassen. Replikation dient allgemein dazu, robustere Ergebnisse zu erzielen. Dafür sind allerdings multiple Fälle notwendig.

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

67

wie z.B. Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, finanzielle Ausstattung, nicht über verschiedene Unternehmen sondern nur teilweise über die Zeit mehrfach analysieren. Bei untergeordneten Ressourcen, wie z.B. Mitarbeitern oder Abteilungsstrukturen, war die Replikation vor dem Hintergrund verschiedener Innovationsvorhaben hingegen eher möglich.405 3.1.3.

Multiple Datensammlungsstrategien zur Triangulation

Zu den verwendeten Datensammlungsstrategien der Forschungsarbeit zählten die teilnehmende Beobachtung, Leitfadeninterviews sowie die Analyse von Dokumenten und Objekten. Die Erfassung multipler Daten mit multiplen Methoden diente zu einem besseren Verständnis des empirischen Feldes (Triangulation).406 Vor dem Hintergrund des kritischen Realismus lässt sich die Triangulation als ein Annähern an die objektive Realität auffassen. Die teilnehmende Beobachtung wurde als Methode ausgewählt, da mit ihr das tiefgehende Verständnis des empirischen Feldes möglich ist.407 Mit der Teilnahme am Feldgeschehen und dem intensiven Zugang zu den Beteiligten können subjektive Ansichten, Interpretationsschemata, kulturelle Normen und Regeln, Abläufe sozialer Prozesse und damit komplexe Wirkungszusammenhänge verstanden werden. Im Forschungsprozess dieser Dissertation wurde die teilnehmende Beobachtung durch die dreieinhalbjährige Teilzeitbeschäftigung des Verfassers in dem Unternehmen HeCo ermöglicht.408 Zweieinhalb Jahre arbeitete er in der direkt der Unternehmensleitung unterstellten Strategieabteilung. In diesem Zeitraum analysierte er einerseits mehrere fortgeschrittene Diskontinuitäten, die sich als ‚im Markt etabliert’ bezeichnen lassen. Andererseits übernahm er das Projektmanagement für zwei Innovationen, die sich noch in der Anfangsphase der Kommerzialisierung befanden. Die Aufgabe bestand jeweils darin, Investitionsentscheidungen für die Unternehmensleitung vorzubereiten. Nach den zweieinhalb Jahren wechselte der Verfas-

405

Das hier gewählte Forschungsdesign lässt sich aufgrund der Vielschichtigkeit der Forschungsfrage also nicht direkt in das bekannte Klassifizierungsschema von Yin (2003), S. 39ff. einordnen. Dieser unterscheidet Fallstudiendesigns in einer 2x2-Matrix anhand der Anzahl der betrachteten Fälle (einzelne versus multiple) und der Anzahl der Analyseeinheiten (einzelne versus multiple). Studien mit nur einem betrachtetem Fall eignen sich für den kritischen Test einer Theorie, für die Erfassung extremer, neu auftretender Ereignisse, für die Analyse und Übertragung typischer Muster, für die Möglichkeit des außerordentlichen Zugangs zu dem empirischen Feld und für die Anfertigung einer Längsschnittstudie (vgl. Yin (2003), S. 40ff.). Das Ziel der Untersuchung multipler Fälle besteht darin, durch direkte („literal“) und theoretische Replikation robustere Ergebnisse zu erzielen (vgl. Yin (2003), S. 46ff. und auch Herriott/Firestone (1983)).

406

Triangulation dient allgemein der besseren Erfassung des zu untersuchenden Phänomens durch die Verwendung von verschiedenen Methoden (‚Methodologische Triangulation’), die Erfassung multipler Arten von Daten (‚Daten-Triangulation’), den Einsatz mehrerer Forscher bei der Erhebung oder Bewertung der Daten (‚Forscher-Triangulation’) und das Einnehmen mehrerer theoretischer Perspektiven desselben Datenmaterials (‚Theorien-Triangulation’). Vgl. Yin (2003), S. 98ff. mit Patton (1987) sowie Van de Ven (2007), S. 64, S. 284ff. mit Denzin (1989); Campbell/Fiske (1959); Mathison (1988) und Webb et al. (1970).

407

Vgl. Flick (2000), S. 157ff.; Schöne (2003); Lamnek (1995), S. 239ff.; Spradley (1980); Jorgensen (1989), auch zu Nachfolgendem.

408

Vgl. zu den Tätigkeiten des Verfassers bei HeCo Anhang 1 (unveröffentlicht).

68

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

ser in eine Tochtergesellschaft, die als separate ausgelagerte Einheit eine diskontinuierliche Innovation kommerzialisiert bzw. selbst darstellt. Als Manager mit Personalverantwortung übernahm er dort die Aufgabe, die Innovation konzeptionell weiterzuentwickeln und zu implementieren. Hierbei bestand ebenfalls der Bedarf, das Zusammenspiel mit der etablierten Organisation in verschiedenen Ländern zu gestalten. Da die dort etablierten Vertriebsorganisationen unterschiedliche Charakteristika aufwiesen, gestaltete sich die Organisation der diskontinuierlichen Innovation und auch das Zusammenspiel nicht immer gleich. Die Beobachtungen erfolgten hauptsächlich während der direkten Arbeit in Besprechungen, Recherchen, Analysen, Präsentationen, Telefonaten, etc. Zusätzlich nahm der Verfasser an teilweise informellen Diskussionen zu anderen diskontinuierlichen Innovationsprojekten teil, die nicht direkt sein Aufgabengebiet betrafen. Im Rahmen dieser direkten und indirekten Beteiligung verfasste der Autor 53 Beobachtungsberichte, in denen er die selektierten Wahrnehmungen zumeist noch am selben Tag dokumentierte und teilweise zur Interpretation kommentierte.409 Diese Beobachtungsberichte sind in den Fußnoten mit „BB“ gekennzeichnet. Zusätzlich werden im Laufe dieser Arbeit ebenfalls Beobachtungsaspekte („BA“) zum Belegen der Aussagen aufgeführt. Diese kennzeichnen Erinnerungen an empirische Ereignisse aus dem Geschehen bei HeCo, die bis zum Schreibprozess nicht dokumentiert wurden.410 Das persönliche, teilstrukturierte Leitfadeninterview wurde als zusätzliche Datenerhebungsmethode ausgewählt, um die Befragten gezielt auf relevante Themenbereiche anzusprechen.411 Die Teilstrukturierung ermöglichte dabei den notwendigen Freiraum, so dass die Interviewpartner ebenfalls die ihrer Meinung nach wichtigen Entscheidungsfaktoren des Organisationsproblems einbringen konnten.412 In der vorliegenden Forschungsarbeit wurden 20 Leitfadeninterviews mit aktiven und ehemaligen Managern, Mitarbeitern und Kunden des Unternehmens HeCo von einer Dauer von ca. ein bis anderthalb Stunden durchgeführt.413 Die Befragten wurden so ausgewählt, dass sie über unterschiedliche Ebenen, Funktionen und diskontinuierliche Innovationsprojekte verteilt waren. So bildeten Heizungsbauer und Installateure, Marketing- und Vertriebsmitarbeiter, Kollegen aus der Strategieabteilung, Controller, Entwicklungsingenieure und Manager bis hin zur Unternehmensleitung die Interviewpartner. Die Befragungen wurden im direkten Gespräch ohne weitere Zuhörer vollzogen. Dabei wurde Vertraulichkeit signalisiert und explizit die Rolle als Forscher verdeutlicht. Insbesondere letzteres zielte darauf ab, ehrliche und keine

409

Vgl. zur Auflistung der Beobachtungsberichte Anhang 2 (unveröffentlicht).

410

Vgl. zur Auflistung der Beobachtungsaspekte ebenfalls Anhang 2.

411

Vgl. zu Leitfadeninterviews Flick (2000), S. 94ff. und allgemein zu unterschiedlichen Befragungsarten Diekmann (2005), S. 373ff.; Lamnek (1995), S. 36ff.

412

Vgl. Flick (2000), S. 96.

413

Vgl. Anhang 3 (unveröffentlicht) zu einer Übersicht.

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

69

‚politischen’, bzw. sozial erwünschten Antworten zu erhalten.414 Die Interviews wurden mit Mikrofon aufgezeichnet und transkribiert.415 Die Auswertung von Daten richtete sich nach dem von Glaser, Strauss und Corbin vorgestellten bzw. weiterentwickelten ‚GroundedTheory’-Ansatz.416 Dieser basiert auf einer Kodierung und einer intensiven Auseinandersetzung mit den zur Verfügung stehenden Daten.417 Die aktive und intensive Auseinandersetzung mit den Daten umfasste unter anderem die mit dem Kodieren verbundene Mikroanalyse („line-by-line“418), ein Skizzieren von Interpretationen in Memos sowie eine Reflexion, in der der Verfasser seine Forschungsergebnisse kognitiv verarbeitete und weiterentwickelte.419 Die Belege aus Interviews kennzeichnet die Abkürzung „IN“. Zusätzlich zur teilnehmenden Beobachtung und Befragung wurden verfügbare Dokumente wie Organigramme, Geschäftsberichte, das Intra- und Internet, sowie Objekte wie z.B. Produktbilder, Plakate und Gebäude als Datenquellen genutzt.420 Die Verweise sind als Dokument („DK“)421 oder im Falle der Objekte als Beobachtungsbericht („BB“) oder Beobachtungsaspekt („BA“) gekennzeichnet. 3.1.4.

Interaktiver Lernzyklus zur Umsetzung von ‚Engaged scholarship’.

Neben diesen direkten Datensammlungsstrategien bewirkte insbesondere der interaktive Lernzyklus zwischen Theorie und Praxis die notwendige Erkenntnisgewinnung. Mit dem Lernzyklus wurde das ‚Engaged scholarship’-Konzept von Van de Ven umgesetzt. Die Interaktion bezog sich hauptsächlich auf die Diskussion mit den Praktikern in dem Unternehmen HeCo im Rahmen der teilnehmenden Beobachtung und Befragung. Dabei wurde der aktuelle 414

Vgl. Diekmann (2005), S. 383f.

415

Vgl. Flick (2000), S. 186ff.

416

Vgl. Flick (2000), S. 197, S. 205; Glaser/Strauss (1967); Strauss/Corbin (1998); Strauss/Corbin (1996). Allgemein kann die Auswertung der qualitativen Daten nach mehreren Methoden erfolgen, wie z.B. im Rahmen einer qualitative Inhaltsanalyse, der objektiven Hermeneutik oder einer Globalauswertung. Vgl. Flick (2000), S. 196ff. zu einer ausführlichen Erläuterung und S. 232ff. zu einer Zusammenfassung der verschiedenen Verfahren und ihrer Zielsetzungen. Vgl. dazu auch Diekmann (2005), S. 453; Spöhring (1995), S. 189ff., S. 211ff. und Lamnek (1995), S. 107ff.

417

Im Rahmen der Kodierung wird zunächst versucht, Datenbestandteilen (z.B. Wörtern und Sätzen) Begriffe zuzuordnen und sie damit in Kategorien zu ordnen (‚offenes Kodieren’). Anschließend werden die Kategorien weiter in Unterkategorien differenziert (‚axiales’ Kodieren) und miteinander in Verbindung gesetzt, so dass eine Theorie entsteht, die ebenfalls überprüft werden kann (‚selektives Kodieren’). Dabei sollte jedoch die Analyse nicht als stark strukturierter Prozess aufgefasst werden, sondern eher - wie auch bei Van de Ven (2007) verdeutlicht - als ein kreativer Lernzyklus. Vgl. z.B. zur Zusammenfassung Flick (2000), S. 196ff. und Strauss/Corbin (1998), S. 55ff., insbesondere S. 58:„[A]nalysis is not a structured, static, or rigid process. Rather, it is a free-flowing and creative one in which analysts move quickly back and forth between types of coding, using analytic techniques and procedures freely and in response to the analytic task […].”

418

Strauss/Corbin (1998), S. 57.

419

Vgl. Strauss/Corbin (1998), S. 58, die dies als „interplay […] between researcher and data“ bezeichnen.

420

Vgl. Flick (2000), S. 157 mit Denzin (1989), S. 157f., der die Dokumentenanalyse als Teil der teilnehmenden Beobachtung ansieht.

421

Vgl. zur Auflistung der Dokumente Anhang 4 (unveröffentlicht).

70

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

Erkenntnisstand im Forschungsprozess am Ende jedes Leitfadeninterviews mit den Praktikern diskutiert. Auch wurden Diskussionen mit mehreren Kollegen in extra dafür vorgesehenen Besprechungen durchgeführt. Zusätzlich wendete der Verfasser die Erkenntnisse zum Teil in der eigenen Arbeit an und testete somit direkt deren Nützlichkeit. Direktes Feedback aus der Praxis wurde somit möglich. Außerhalb des Unternehmens HeCo und des direkten Forschungsnetzwerkes nahm der Verfasser dem regelmäßigen Workshop ‚Discontinuous Innovation Lab’ teil, der in Deutschland von der UnternehmerTUM organisiert wird.422 Der Workshop zielt darauf ab, zwischen Forschern und Praktikern Erkenntnisse und Erfahrungen zum Thema ‚Diskontinuierliche Innovation’ auszutauschen. Insgesamt umfasste der Lernzyklus also einen intensiven Austausch zwischen Theorie und Praxis, in dem sich das vorgeschlagene Konzept in steigender Konkretisierung423 durch Abduktion, Deduktion und Induktion entwickelte.

422

Vgl. UnternehmerTUM (2009).

423

Den Prozess der steigenden Konkretisierung beschreibt Spradley (1980), S. 33f. mit den Phasen der deskriptiven, fokussierten und selektiven Beobachtung. In der ersten, deskriptiven Phase gewinnen die Forscher an Orientierung und sammeln meist unspezifische Informationen. Anschliessend erfolgt eine Fokussierung der Fragestellung und der Beobachtungen auf bedeutende Personen und Problemfelder. In der letzten, selektiven Phase wird versucht, für die erarbeiteten Erkenntnisse weitere Beispiele und Belege zu finden.

3. Forschungsdesign und empirisches Feld 3.2.

71

Das Unternehmen HeCo als empirisches Feld

Das Unternehmen HeCo bildet im Forschungsprozess das empirische Feld. HeCo ist weltweit aktiv und stellt ein etabliertes Unternehmen in der Heizungs-, Ventilations- und KlimaBranche (HVAC) dar.424 HeCo kommerzialisierte und kommerzialisiert mehrere diskontinuierliche Innovationen in verschiedenen organisationalen Designs.425 3.2.1.

Multiple diskontinuierliche Innovationen bei HeCo

Die diskontinuierlichen Innovationen werden aus Vertraulichkeitsgründen branchenbezogen erläutert. Die branchenbezogene Erläuterung ist möglich, dadurch dass die vorzustellenden Diskontinuitäten zumeist nicht nur einzelne etablierte Firmen, sondern die gesamte Branche betreffen.426 Die Diskontinuitäten lassen sich anhand der Technologie-Innovationen sowie nach der Leistungsgröße der Produkte und den verbundenen Geschäftsmodellen beschreiben. Die Diskontinuitäten durch technologischen Fortschritt manifestieren sich durch neuartige Heiz-, Ventilations- und Klimageräte, die eine höhere Energie-Effizienz besitzen und teilweise erneuerbare Energien nutzen.427 Begründet liegt der Trend in der höheren gesellschaftlichen Relevanz des Klimawandels und in den knapper und damit teurer werdenden Energieressourcen.428 Gestützt wird der Trend durch gesetzliche Regelungen und Subventionen, wie z.B. das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) bzw. das Erneuerbare-Energien-Wärme-Gesetz (EEWärmeG) in Deutschland.429 Traditionell wurden in der Branche hauptsächlich Öl- und Gas-Heizwertkessel, sowie Elektrospeicher und -durchlauferhitzer verkauft und installiert.430 Diese erfahren unter bestimmten Installationsbedingungen immer noch große Beliebtheit und werden weiterhin verkauft.431 Allerdings sind sie durch eine geringe Energieeffizienz gekennzeichnet und werden in der

424

Vgl. DK-14 (Internet Seite HeCo).

425

Vgl. DK-1, DK-6, DK-7, DK-10, DK-25 (Organigramme); DK-5, DK-16, DK-24 (Dokumente zu Verkaufszahlen und Marktanteilen der diskontinuierlichen Innovationen).

426

Vgl. DK-40, DK-41, DK-42 (Internetseiten von Wettbewerbern); DK-5 (Marktanteile).

427

Vgl. DK-14, DK-40, DK-41, DK-42 (Beschreibung der Systeme auf den Internetseiten).

428

Vgl. z.B. FAZ (2007), S. 12.

429

Vgl. DK-31 (Zusammenfassung der gesetzlichen Regelungen und Gesetzesinitiativen sowohl auf nationaler als auch auf europäischer Ebene). Dazu zählen z.B. die ‚Energy Performance of Buildings Directive’ (vgl. EU (2003)) und die ‚Directive 2005/32/EC on the eco-design of Energy-using Products (EuP)’ (EU (2008)). Vgl. zum EEG auch BMU (2009a) und zum EEWärmeG BMU (2009b).

430

Vgl. DK-14, DK-40, DK-41, DK-42 (Beschreibung der Unternehmens- und Produkthistorie auf den Internetseiten der Unternehmen in der Branche).

431

Vgl. DK-5 (Marktanteile in Produktsegmenten).

72

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

Zukunft durch Europäische Richtlinien zum Teil verboten.432 Es zeigte sich aber in den letzten Jahren, dass diskontinuierliche Technologie-Innovationen zunehmend Marktanteile gewinnen.433 Dazu zählen unter anderem Brennwertkessel, solarthermische Anlagen, Pelletbzw. Biomassekessel, kleine Kraft-Wärmekopplungskraftwerke, Photovoltaikanlagen, Wärmepumpen sowie reversible und modulierende Klimaanlagen.434 Neben diesen bereits am Markt mit entsprechenden Volumina etablierten, ‚fortgeschrittenen’ Innovationen existieren weitere ‚potentielle’ Diskontinuitäten.435 Darunter sind Technologien zu verstehen, die sich am Anfang ihres Produktlebenszyklus oder noch in der Entwicklung befinden und daher noch keine signifikanten Marktvolumina aufweisen. Die neuartigen Systeme können ähnliche Kundenbedürfnisse befriedigen wie die traditionellen Produkte, nämlich den Bedarf nach Heizung, Kühlung oder Warmwasserbereitstellung. Zusätzlich bedienen die Systeme neu entstandene Kundenbedürfnisse: Dazu zählen die Unabhängigkeit von Energiepreisentwicklungen und Stromausfällen, die Förderung der Umwelt und das Zeigen von gesellschaftlicher Verantwortung und Status.436 Die TechnologieInnovationen bieten eine Verbesserung der bisherigen Leistungsdimensionen (Energiekostenreduzierung) und eine Erweiterung der Leistungsdimensionen (Förderung der Umwelt, Status, etc.). Die Technologie-Innovationen sind im Kern zumeist anders aufgebaut als die traditionellen Technologien, weil sie mit verschiedenartigen, regenerativen Energieträgern arbeiten (z.B. direkte Sonnenenergie, Erdwärme, Biomasse). Aus diesen Gründen setzen sie andere technische Kompetenzen (z.B. Kältetechnik anstatt Verbrennungstechnik) und Fertigungsvorgänge voraus.437 Die Systeme sind zum Teil auch durch eine erhöhte Komplexität in der Installation gekennzeichnet und erfordern erhöhte oder veränderte Beratungs- und Planungskompetenzen in installations- und absatznahen Funktionen.438 Die technologischen Diskontinuitäten spiegeln sich ebenfalls in der von Christensen beschriebenen Entwicklung von Wertnetzwerken und Kundensegmenten wider:439 Die meisten der diskontinuierlichen Innovationen (insbesondere Solarthermie, Biomasse und Wärmepumpen) wurden in ihren Anfangsphasen durch kleinere Firmen außerhalb bestehender Wertnetz-

432

Vgl. die Eco Design Requirements for Energy using Products Directive (vgl. EU (2008)) und die Zusammenfassung in DK-31.

433

Vgl. DK-5 (Marktanteile in Produktsegmenten).

434

Vgl. DK-14, DK-40, DK-41, DK-42 (Beschreibung der Systeme auf den Internetseiten).

435

Vgl. DK-43, DK-44, DK-45 (Projektdokumente).

436

Vgl. DK-38 (Projektdokument); IN-13, Absatz 16ff. Das Zeigen von Status erfolgt z.B. durch eine sichbare Solaranlage auf dem Dach (vgl. BA-22).

437

Vgl. BA-12 (Beobachtung einer Produktionsline); DK-46; DK-47 (Dokumentation zu/Planungen von Produktionslinien).

438

Vgl. DK-60, DK-61 (Planungsunterlagen für Heizungsbauer und Installateure); IN-15, Absatz 168.

439

Vgl. Christensen (1997), S. 29ff.; Christensen/Rosenbloom (1995).

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

73

werke an sehr ökologisch orientierte Kundengruppen verkauft.440 Da die Systeme zuerst sehr teuer in der Anschaffung und Installation waren, wurden sie unter traditionellen Gesichtspunkten (wie z.B. der Berechnung einer Amortisationsdauer) als nicht wirtschaftlich bezeichnet.441 Dies war den ökologisch orientierten Kunden jedoch nicht so wichtig wie der Beitrag zur Förderung der Umwelt und die größere Unabhängigkeit von der Energieversorgung. Traditionelle Leistungsdimensionen waren also von geringerer Bedeutung als neuartige Leistungsdimensionen. Mit der Steigerung des Umweltbewusstseins in der Bevölkerung, den sinkenden Preisen der Anlagen und den steigenden Energiekosten wuchsen und wachsen die Kundensegmente und Wertnetzwerke zusammen. Auch nicht ausschließlich ökologisch orientierte Kunden greifen aus Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen (geringere Amortisationsdauer, Energiekosteneinsparung) zu Systemen mit erneuerbaren Energien. Aktuell bieten daher sowohl die einst neuartigen Firmen als auch etablierte Hersteller die neuen Systeme in ihren Wertnetzwerken an.442 Zusätzlich traten allerdings auch weitere etablierte Hersteller aus anderen Branchen ein, die ihr bisheriges Wertnetzwerk bzw. ihre Kompetenzen nutzen, um in den Markt einzudringen. So nutzen beispielsweise Fassaden-, Fenster- und Dachhersteller ihr Netzwerk an Architekten, Planungsbüros und Dachdeckern, um Solarthermie- und Photovoltaiksysteme anzubieten.443 Diese werden ebenfalls auf dem Dach bzw. an der Fassade installiert. Insgesamt sind also die Kriterien der neuartigen Kompetenzen und der existenziellen Gefahr durch die Ablösung der traditionellen Produkte gegeben. Zu Beginn der Kommerzialisierung bestand zudem erhebliche Unsicherheit im Hinblick auf die Entwicklung der Kundenbedürfnisse, der Qualität und der Produktkosten.444 Es war nicht abzusehen, ob die damals neuen Systeme sich im Markt erfolgreich durchsetzen. Dies trifft ebenfalls für die noch potentiellen Technologie-Innovationen zu.445 Neben den Technologie-Innovationen existieren Diskontinuitäten im Hinblick auf Absatzverschiebungen zwischen dezentralen, zentralen und regionalen Systemen.446 Dezentral bedeutet, dass die Haupt-Systemeinheit (z.B. das Heizgerät) im individuellen Haushalt (z.B. Einfamili440

Vgl. BA-51, BA-53, BA-54 (Ausführungen zur Historie der Technologien), auch zu Nachfolgendem. Die entstehenden Firmen zeichneten und zeichnen sich ebenfalls durch eine stark ökologische und mitarbeiterorientierte Kultur aus. Vgl. auch DK-4 (Wettbewerbsanalyse).

441

Vgl. DK-49 (Berechnungen der Amortisationsdauer von Heizungssystemen).

442

Vgl. DK-14, DK-40, DK-41, DK-42 (Beschreibung der Systeme auf den Internetseiten).

443

Auch etablierte Klimageräte-Hersteller nutzen ihre Kompetenz in Kältetechnik und ihr Netzwerk von Klimageräte-Installateuren, um Wärmepumpen bzw. reversible Klimageräte anzubieten. Vgl. DK-51, DK-52, DK-53 (Internetseiten der Hersteller).

444

Vgl. IN-9, Absatz 15ff.; BB-3, BA-50, BA-51 (Ausführungen zu Anfangsphasen der diskontinuierlichen Technologie-Innovationen).

445

Vgl. DK-43, DK-44, DK-45 (Potentialabschätzungen in Projektdokumenten).

446

Vgl. zu Nachfolgendem DK-35, DK-36, DK-37, DK-44 (Projektdokumente); DK-31 (Zusammenfassung der gesetzlichen Regelungen und Gesetzesinitiativen); BB-5, BB-35, BA-52 (Strategiediskussionen).

74

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

enhaus, Wohnung bzw. Apartment) installiert ist. Dezentrale Systeme sind demnach durch geringe Leistungsgrößen gekennzeichnet und umfassen z.B. Elektrodurchlauferhitzer oder wandhängende Heizgeräte. Zentrale Systeme in Mehrfamilienhäusern oder Gewerbeeinrichtungen bedienen mit höheren Leistungsgrößen mehrere Wohnungen oder Büros. Sie sind jedoch im eigentlichen Gebäude (z.B. im Keller) lokalisiert. Regionale- oder Fernwärmesysteme bedienen hingegen ganze Stadtteile. Dabei kann die Hitze als Abwärme aus einem nahe gelegenen Kraftwerk stammen oder von einer Anlage mit einer sehr großen Leistung generiert werden. Grob lässt sich anhand der verkauften Leistungsgrößen das dominante Geschäftsmodell bestimmen. So stellen dezentrale Systeme eher ein Massengeschäft dar, die eine effiziente auf Lagerfertigung (‚make-to-stock’) ausgerichtete Supply Chain erfordern. Im Vertrieb ist hier durch die Einfachheit der Systeme in Installation und Service wenig Ingenieurkompetenz erforderlich. Im anderen Extrem stellen regionale Fernwärmesysteme ein Projektgeschäft dar, in dem die Systeme auftragsbezogen geplant und aufgebaut werden. Die Komponenten werden teilweise individuell gefertigt (wie z.B. große Wärmespeicher). Zudem existiert eine Reihe von sehr spezifischen standardisierten Komponenten (z.B. Ventile, Rohre, Regelungen, etc.), die nicht alle von einem einzelnen Unternehmen produziert werden können. Statt mechanistischer Massenfertigung eignet sich also eher eine Art Netzwerkorganisation447, die die einzelnen Komponenten verschiedener Lieferanten individuell plant, zusammenstellt, installiert und wartet. Zentrale Systeme liegen je nach Größe des Gebäudes und der Ausgestaltung des Geschäftsmodells zwischen dezentralen und regionalen Systemen. Die Systemarten konkurrieren als Substitute insbesondere um den Einsatz in Mehrfamilienhäusern und gewerblichen Einrichtungen (wie z.B. Hotels). Dezentrale Systeme entsprechen dabei eher dem Bedürfnis nach Privateigentum und individueller Abrechnung. Sie erlebten Zuwachs insbesondere in den 1970er bis 1990er Jahren und erfreuen sich immer noch großer Beliebtheit. Zentrale und regionale Systeme gewinnen unter der Berücksichtigung von erneuerbaren Energien aktuell zunehmend an Gewicht. Zudem ist es möglich, durch so genanntes ‚Metering’ auch bei zentralen Systemen den individuellen Verbrauch an Heizenergie zu messen und abzurechnen. Die Meinungen über das Ausmaß der (zukünftigen) Marktanteilsverschiebungen unterscheiden sich allerdings. Je nach Ausrichtung des existierenden Geschäftsmodells und der angebotenen Leistungsgrößen sind die etablierten Unternehmen mehr oder weniger von den Marktanteilsverschiebungen zwischen dezentralen, zentralen und regionalen Systemen betroffen und damit im Umsatz gefährdet. Dabei verlaufen die Schnittstellen durch die multiple Ausrichtung der Unternehmen häufig fließend, so dass eine genaue Unterscheidung der Unternehmen nicht möglich ist.448 In diesem Fall besteht die Gefahr des Umsatzverlustes möglicherweise nicht auf der

447

Vgl. Sydow (1992).

448

Vgl. DK-14, DK-40, DK-41, DK-42 (Internetseiten HeCo und Wettbewerber).

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

75

Gesamtunternehmensebene, sondern auf der Ebene der Tochterunternehmen oder der Geschäftseinheiten. 3.2.2.

Kommerzialisierung in verschiedenen organisationalen Designs

Als etabliertes Unternehmen der HVAC-Branche kommerzialisiert HeCo die beschriebenen diskontinuierlichen Innovationen in unterschiedlichen organisationalen Designs. Zudem beschäftigt sich HeCo mit weiteren potentiellen Diskontinuitäten (Zur sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden im Präsens gesprochen, wobei sich die Ausführungen ebenfalls auf Organisationsformen in der Vergangenheit und Zukunft beziehen). Die Beschreibung verdeutlicht, dass sich für mehrere der im Literaturüberblick aufgeführten Ansätze empirische Unterstützung findet.449 Zum einen werden diskontinuierliche Innovationen im Sinne von Iansiti als ‚normale’ Produktentwicklungsprojekte und -programme durchgeführt.450 Strukturell gehören sie zum existierenden Forschungs- und Entwicklungsbereich und werden von der entsprechenden Führungskraft geleitet. Auf Marketing- und Vertriebsseite werden ebenfalls die existierenden Organisationsstrukturen und -prozesse genutzt, wobei einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen die Kommerzialisierung durchführen. Zusätzlich beschäftigen sich innerhalb des F&E-Bereiches einzelne Mitarbeiter, Gruppen oder gesamte Abteilungen mit dem ‚kreativen’ Entwickeln und Ausprobieren neuer Technologien.451 Im Fall der Mitarbeiter entspricht dies annähernd dem Konzept der ‚contextual ambidexterity’ von Gibson/Birkinshaw.452 Die Gruppen oder Abteilungen verfolgen den Kreativitäts- und Unabhängigkeitsgedanken des ‚Skunk-works’Ansatzes. 453 Für andere diskontinuierliche Innovationen geschieht die Separierung eine Ebene darüber. F&E-Einheiten werden mit Beschaffungs- und/oder Produktions- und/oder Produktmanagementeinheiten zusammengelegt und vom etablierten F&E-Bereich separiert.454 Damit werden sie auch von einer anderen Führungskraft geleitet als dem Leiter des F&E-Bereichs. Eine dieser Einheiten (Innovationseinheit: IE) lässt sich als separierte Innovationsfunktion nach O’Connor et al. auffassen, da sie mehrere diskontinuierliche Innovationen nacheinander

449

Über den Erfolg der einzelnen Organisationsformen soll hier keine Aussage getätigt werden. Dies ist nach der Analyse des Verfassers nicht ausschließlich von den hier beschriebenen Organisationsformen abhängig, sondern ebenfalls von dem Wert, der Kapazität und der Veränderbarkeit der weiteren verwendeten Ressourcen (vgl. Kapitel 5.2.2) sowie vom Management der Ressourcenverbindungen (vgl. Kapitel 6).

450

Vgl. DK-6, DK-55 (Organigramme); Iansiti (1998).

451

Vgl. IN-1b, Absatz 1; BA-55.

452

Vgl. Gibson/Birkinshaw (2004).

453

Vgl. Single/Spurgeon (1996); O'Connor et al. (2008), S. xvii.

454

Vgl. DK-1, DK-56 (Organigramme).

76

3. Forschungsdesign und empirisches Feld

kommerzialisiert.455 Eine andere entspricht dem Konzept der ambidextren Organisation nach Tushman/O’Reilly et al, da eine einzelne diskontinuierliche Innovation kommerzialisiert wird und die Koordination zwischen den untergeordneten Einheiten durch einen Topmanager erfolgt.456 Weitere diskontinuierliche Innovationen werden als separates Unternehmen geführt und sind entweder auf der Ebene der Unternehmensleitung oder ein bis zwei Ebenen darunter angesiedelt.457 In diesen separaten Unternehmen sind die Kernfunktionen (z.B. F&E, Produktion, Marketing, Vertrieb) enthalten, während die Zentralfunktionen (Personal, Finanzen, Rechtsabteilung) des Gesamtunternehmens genutzt werden. Diese Beispiele stützen ebenso das Konzept der ambidextren Organisation sowie auch die Argumentationen von Christensen458. Die Designs ändern sich im Laufe der Zeit.459 So werden z.B. aus integriert ablaufenden Projekten separate Abteilungen oder Unternehmen (Block/Macmillan).460 Oder aber separierte Abteilungen oder Unternehmensbereiche werden zu einem späteren Zeitpunkt wieder integriert (z.B. im Sinne von O’Connor et al. und Siggelkow/Levinthal).461 Insgesamt bot sich dem Verfasser also ein breites Spektrum an verschiedenen diskontinuierlichen Innovationen. Die Kommerzialisierung dieser in unterschiedlichen organisationalen Designs stellte im Forschungsprozess das erste und wichtigste als Anomalie eingeschätzte Phänomen dar, das zur Entwicklung des nachfolgenden Konzeptes beitrug.

455

Vgl. DK-62 (Zusammenfassung der Aktivitäten der Einheit auf einer Daten-CD); O'Connor et al. (2008).

456

Vgl. DK-56 (Organigramm).

457

Vgl. DK-22, DK-25 (Organigramme).

458

Vgl. Christensen (1997), S. 199ff. zur Zusammenfassung.

459

Vgl. z.B. DK-57, DK-58, DK-59 (Mitteilungen an Mitarbeiter aufgrund von Veränderungen der Organisation).

460

Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 155f.

461

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 133ff.; Siggelkow/Levinthal (2003).

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

II.

HAUPTTEIL

4.

Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

77

Der ressourcenbasierte Ansatz („Resource-Based View“462) bildet die abstrakte Grundlage des entworfenen ‚gemeinsamen’ Konzeptes. Mit einer umfassenden Ressourcendefinition und der Nutzung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen werden die existierenden Ansätze in einer höheren Abstraktionsebene integriert. Zusätzlich lassen sich diskontinuierliche Innovationen mit Ressourcenkonfigurationen abbilden. In den folgenden Kapiteln werden die Grundlagen dieser Perspektive dargestellt, um die in Kapitel 2.4. identifizierten Anforderungen zu erfüllen.463 4.1.

Der ressourcenbasierte Ansatz als abstrakte Grundlage des Konzeptes

Der von Penrose initiierte und unter anderen von Barney, Wernerfelt und Peteraf entwickelte ressourcenbasierte Ansatz stammt aus dem Forschungsfeld des strategischen Managements.464 Dort dient er dazu, langfristige Wettbewerbsvorteile und unterschiedliche Unternehmensperformance mit dem Vorhandensein von firmenspezifischen, einzigartigen Ressourcen zu erklären. Der Ansatz orientiert sich damit primär am Konzept der Ricardo- Renten und QuasiRenten.465 Ricardo-Renten erwachsen aus der Differenz zwischen den Produktionskosten einer knappen Ressource und dem Umsatz, den sie am Markt erzielt.466 Der Unterschied zwischen Umsatz und Kosten ist mit der unelastischen Angebotskurve begründet. Quasi-Renten spiegeln die Differenz zwischen dem Wert einer Ressource in seiner aktuellen Verwendung und dem Wert der Ressource in der nächstbesten Verwendung wider. Die Differenz entsteht, wenn Ressourcen (und insbesondere Kompetenzen) kontextspezifisch sind und Kosten beim Transfer in eine andere Verwendung entstehen.

462

Peteraf (1993), S. 179.

463

Folgende Anforderungen an das Gestaltungskonzept wurden in Kapitel 2.4. identifiziert: Gemeinsamkeit, Allgemeingültigkeit, Genauigkeit, Einfachheit, Nützlichkeit und Falsifizierbarkeit.

464

Vgl. Penrose (1959); Barney (1991); Wernerfelt (1984); Peteraf (1993) und die Zusammenfassungen z.B. bei Lewin/Weigelt/Emery (2004), S. 109ff.; Macharzina (2003), S. 65ff.; Acedo/Barroso/Galan (2006); Friedrich/Matzler/Stahl (2002); Barney/Arikan (2001). Vgl. zur Kritik auch insbesondere Priem/Butler (2001).

465

Vgl. Peteraf (1993), S. 180ff.; Ethiraj et al. (2005), S. 27; Grant (2005), S. 136. Grant bemerkt aber, dass auch durch Marktmacht entstehende Monopol-(Bain-)Renten auf den Besitz von Ressourcen zurückzuführen sind (z.B. bei Markteintrittsbarrieren aufgrund von Distributionskanälen).

466

Ricardo zeigte dies anhand von fruchtbaren Weizenfeldern, die in einem kompetitiven Markt ohne Monopolsituation höhere Profite generierten als weniger fruchtbare (vgl. Grant (2005), S. 136).

78

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

Die Ressourcenorientierung wird ebenfalls von einigen Autoren (z.B. Lavie467, Tushman/Anderson468) zur Behandlung des Phänomens Diskontinuierliche Innovation aufgegriffen, wie der Literaturüberblick bereits verdeutlichte. Dieser Ressourcenorientierung soll hier gefolgt werden. 4.2.

Umfassende Ressourcendefinition zur Integration bisheriger Ansätze

In dem vorgeschlagenen Konzept integriert eine umfassende Definition von ‚Ressourcen’ die Analyseeinheiten und -ebenen der bisherigen Ansätze. Ressourcen meinen demnach alle existierenden Bestandteile und Charakteristika –

des Unternehmens und des Unternehmensnetzwerkes,

–

auf über- und untergeordneten Ebenen,

–

von kurz- oder längerfristigem Bestand,

–

die sich als Stärke, Schwäche oder als neutral kennzeichnen lassen.

Die umfassende Definition mit ihrer hohen Allgemeingültigkeit orientiert sich an den Definitionen von Barney und Wernerfelt: Barney versteht unter Ressourcen grundsätzlich alle vom Unternehmen kontrollierten und für Strategien eingesetzten Aktiva, Fähigkeiten, Kompetenzen, Prozesse, Unternehmenscharakteristika, Informationen, etc., welche die Effektivität und Effizienz des Unternehmens verbessern.469 Noch allgemeiner formuliert Wernerfelt: “By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm.”470 Mit der Einbeziehung von Ressourcen als Schwäche wird der Ansatz von Barney erweitert. Ressourcen können demnach nicht nur zur Steigerung der Effektivität und Effizienz dienen, sondern im Sinne von Leonard-Barton auch als Kernrigidäten bestehen und damit für die Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen hinderlich sein.471 Zwischen den Extremen sollen aber auch Ressourcen inbegriffen sein, die sich neutral auf die Unternehmensperformance auswirken, also weder als Stärke oder als Schwäche gelten. Ausgeschlossen wird allerdings die Nichtexistenz von Ressourcen, die ebenfalls als Schwäche angesehen werden kann.472 Mit dieser allgemeinen Definition sind Organisationsstrukturen eingeschlossen, die in der bisherigen wissenschaftlichen Diskussion zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation im Vordergrund standen.

467

Vgl. Lavie (2006).

468

Vgl. Tushman/Anderson (1986).

469

Vgl. Barney (1991), S.101 unter Rückgriff auf Daft (1983). Unternehmen versteht Barney (1991), S. 107 in diesem Zusammenhang als historisch gewachsene soziale Systeme.

470

Wernerfelt (1984), S. 172.

471

Vgl. Leonard-Barton (1992).

472

Anmerkung eines Professors in einer Diskussion zum Forschungsthema.

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

79

Des Weiteren soll mit einer Netzwerkperspektive die historische Ansicht von Barney erweitert werden, der nur Ressourcen einbezieht, die vom Unternehmen kontrolliert werden. Zu den Ressourcen, die zwischen Unternehmen existieren, gehören z.B. Vertrauen und Routinen (Systeme) zum Wissens- bzw. Informationstransfer.473 Die von Christensen/Bower angesprochenen Beziehungen zu existierenden Kunden und deren Machteinfluss auf die Produktentwicklung lassen sich ebenfalls als interorganisationale Ressourcen auffassen.474 Die Aufteilung in über- und untergeordnete Ressourcen orientiert sich am systemtheoretischen Gedanken von Ulrich, der übergeordnete Supersysteme, Systeme und untergeordnete Subsysteme unterscheidet.475 Die Idee verdeutlicht auch Lavie in seiner Arbeit.476 Nach seiner Ansicht bestehen Kompetenzen aus mehreren untergeordneten Routinen und bilden auf übergeordneter Unternehmensebene ein Kompetenzportfolio. In diesem Zusammenhang lassen sich auch organisationale Einheiten wie Unternehmen, Abteilungen, Gruppen und Individuen in Anlehnung an Penrose als Ressourcenbündel auffassen.477 Allerdings soll nicht stur einer reduktionistischen Logik in dem Sinne gefolgt werden, dass sich jede Ressource in untergeordnete Ressourcen unterteilen lässt. Kollektive Ressourcen wie Stimmungen oder Kulturen, die weitgehend unabhängig von den Individuen und nur durch Zusammenwirken in der Gruppe bestehen, bilden ebenfalls Teil der Analyse.478 Die Dauer der Beständigkeit einer Ressource soll bei der allgemeinen Definition keine Rolle spielen. So sollen längerfristig gewachsene strategische Ressourcen genauso wie kurzfristige Phänomene erfasst werden, wie z.B. Stimmungen oder kurzzeitig bestehende Kognitionen. Damit wird z.B. die Arbeit von Gilbert angesprochen, der darlegt, wie die Kognitionen ‚Bedrohungsempfinden’ und ‚Drang nach Chancenrealisierung’ sich fördernd oder hindernd auf die Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen auswirken.479 Die vorherigen Ausführungen verdeutlichen beispielhaft, wie Analyseeinheiten und -ebenen existierender Ansätze in einer einheitlichen, umfassenden Definition von Ressourcen integriert werden können. Die bei manchen Autoren existierende Unterscheidung zwischen Ressourcen als unspezifische Inputfaktoren und Kompetenzen als Fähigkeiten zur Verarbeitung der Ressourcen wird in dieser Arbeit nicht verfolgt.480

473

Vgl. Loose/Sydow (1994) und Dyer/Singh (1998), die mit interorganisationalen Ressourcen versuchen, Wettbewerbsvorteile zu erklären.

474

Vgl. Christensen/Bower (1996).

475

Vgl. Ulrich (1968), S. 105ff. und ähnlich auch Simon (1962), S. 468ff.

476

Vgl. Lavie (2006), S. 153f.

477

Vgl. Penrose (1959), S. 24f. und auch Amit/Schoemaker (1993), S. 33.

478

Vgl. Fiol (1991), die ‚Kultur’ als Ressource ansieht.

479

Vgl. Gilbert (2006).

480

Vgl. z.B. Grant (2005), S. 138ff.; Amit/Schoemaker (1993), S. 35.

80

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

4.3.

Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen

In dem entworfenen Konzept wie auch im traditionellen ressourcenbasierten Ansatz stellen Ressourcencharakteristika die exogenen Variablen dar. Im traditionellen Ansatz des strategischen Managements dienen sie zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. Damit ein Wettbewerbsvorteil entsteht, müssen die Ressourcen (nach Barney) wertstiftend, knapp, nicht imitierbar und durch die Organisation verwertbar sein.481 Wertstiftend bedeutet, dass die Ressourcen dafür eingesetzt werden können, Risiken im Unternehmensumfeld zu neutralisieren und entsprechende Chancen zu nutzen, um damit Kosten zu reduzieren oder Umsätze zu erhöhen. Knapp muss die Ressource sein, da sie sonst allen Wettbewerbern zur Verfügung steht und somit keiner einen eigenen Wettbewerbsvorteil generieren kann. Nicht imitierbar ist eine Ressource dann, wenn ein Konkurrent sie nicht direkt kopieren oder substituieren kann.482 Um letztendlich das Potential von wertstiftenden, knappen und nicht imitierbaren Ressourcen auszuschöpfen, muss das Unternehmen geeignet organisiert sein, also u.a. über die benötigten Kontroll- und Informationssysteme verfügen.483 Sonst - und das gilt für alle erwähnten Anforderungen an unternehmensspezifische Ressourcen - ist ein Wettbewerbsvorteil und damit eine erhöhte Performance nicht oder nicht dauerhaft möglich. In dieser Arbeit dienen die Ressourcencharakteristika Wert, Kapazität, Veränderbarkeit und Verbindungsintensität zur Bestimmung der Organisation von diskontinuierlicher Innovation. Sie erfassen die internen und auch externen Kontextfaktoren und versuchen existierende Ansätze zu integrieren. In der bisherigen wissenschaftlichen Diskussion liefern Morner und Lavie erste Anhaltspunkte für eine solche Vorgehensweise sowie auch inhaltliche Beiträge: Morner bestimmt das exogene ‚Ressourcenreservoir’ von materiellen, immateriellen und finanziellen Ressourcen anhand ihrer Verfügbarkeit und Flexibilität.484 Verfügbar seien Ressourcen für eine Innovation umso eher, je geringer die Opportunitätskosten der alternativen Verwendung in der etablierten Organisation ausfallen. Dies treffe insbesondere für freie Ressourcen wie öffentliche Güter sowie für unteilbare Ressourcen mit Leerkapazitäten zu. Flexibilität sei durch Anwendbarkeit und Transferierbarkeit oder durch Transformierbarkeit gekennzeichnet. Die Anwendbarkeit bezieht sich dabei auf die Eignung der Ressourcen für die 481

Vgl. Barney (1996), S. 145ff; Barney (1991), S. 105ff. Andere Autoren, wie z.B. Grant (2005), S. 150ff. verwenden abgewandelte Konzepte mit teilweise unterschiedlicher Terminologie. Im Kern ähneln sie jedoch der Auffassung von Barney.

482

Dies kann durch die einzigartige Historie, kausale Ambiguität oder soziale Komplexität der Fall sein (vgl. Barney (1991), S. 107 mit Dierickx/Cool (1989)).

483

Vgl. Barney (1996), S. 160.

484

Vgl. Morner (1997), S. 56ff., die zusätzlich noch die Einzigartigkeit als Kritierium aufführt, welche allerdings in der Argumentation zur Gestaltung der Organisationsstrukturen eine untergeordnete Rolle spielt. Es sei nochmals erwähnt, dass Morner nicht den Begriff des Ressourcenreservoirs verwendet, sondern zunächst von „Innovative[n] Ressourcenpotentiale[n] des Konzerns“ (S. 56) spricht und diese später als Kontextfaktor „Ressourcensituation“ (S. 137) ansieht. Der Begriff ‚Ressourcenreservoir’ wird hier verwendet, da er sinngemäß die Ausführungen von Morner wiedergibt.

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

81

Innovation. Die Transferierbarkeit entspricht der „Möglichkeit, eine Ressource von einer Teileinheit in die andere zu reallokieren - dorthin, wo die innovativen Aktivitäten stattfinden.“485 Transformierbarkeit meint die Fähigkeit zur Umwandlung der Ressource, falls die Anwendbarkeit oder die Transferierbarkeit nicht gegeben ist. Morner fasst diese Charakteristika allerdings nicht einzeln und direkt als exogene Variablen auf, sondern behandelt aggregiert das ‚Ressourcenreservoir’ als Kontextfaktor für die Gestaltung der Organisationsstrukturen (siehe Kapitel 2.3.4). Lavie sieht die Kompetenzcharakteristika Komplexität, kausale Ambiguität, Interdependenz und Einbettung als exogene Variablen zur Erklärung der Rekonfigurationsmechanismen Substitution, Transformation und Evolution an.486 Ressourcencharakteristika eignen sich also auch im Forschungsfeld der diskontinuierlichen Innovation als exogene Variablen. Das vorgeschlagene Konzept greift diesen Ansatzpunkt auf.

485

Morner (1997), S. 60f.

486

Vgl. Lavie (2006), S. 163ff.

82

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

4.4.

Ressourcenkonfigurationen zur Abbildung diskontinuierlicher Innovation

Mit der Annahme von Kontexten und Ressourcenkonfigurationen werden diskontinuierliche Innovationen in abstrakter Form abgebildet. Im vereinfachten Fall soll nur eine diskontinuierliche Innovation existieren. Die Möglichkeit mehrerer konkurrierender diskontinuierlicher Innovationen wird damit zunächst ausgeblendet.487 Im Falle einer einzelnen diskontinuierlichen Innovation werden zwei Kontexte angenommen: Ein traditioneller und ein neuer Kontext.488 Der traditionelle Kontext lässt sich als ein existierendes technologisches Paradigma auffassen. Ein technologisches Paradigma kennzeichnet in Anlehnung an Dosi eine unter mehreren Marktteilnehmern akzeptierte Sichtweise auf zu lösende (technologische) Probleme.489 Dazu gehören ebenfalls das benötigte Wissen, die notwendigen Materialien und die Vorgänge, die Probleme zu lösen. Konkreter kennzeichnen die Charakteristika einer etablierten Branche den traditionellen Kontext: Diese umfassen die dominierende technologische Produktarchitektur490, Kundenpräferenzen im Sinne von akzeptierten Leistungsdimensionen491, das Ausmaß an Umweltunsicherheit, -komplexität und -dynamik, die Wettbewerbsintensität, Markteintrittsbarrieren und mögliche Größenvorteile.492 Der neue Kontext soll durch eine Veränderung dieser akzeptierten Sichtweisen, Problemlösungsmechanismen und Charakteristika der Branche beschrieben werden.493 Begründet werden kann der neue Kontext unter anderem mit veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen, technologischen Entwicklungen oder einer Veränderung der Kundenpräferenzen.494 Die Initiierung solcher Veränderungen kann durch Gesetzgeber, Universitätseinrichtungen, Umweltkatastrophen oder aber durch Ideen in Unternehmen geschehen.

487

In der Realität ist es möglich, dass nicht nur eine neue Technologie oder ein neues Geschäftsmodell neben dem etablierten Paradigma entsteht. Mehrere diskontinuierliche Innovationen können in einer Zeit des Umbruchs in der Branche miteinander konkurrieren, bis sich eine oder einige wenige durchsetzen und sich als neuartiges Paradigma etablieren (vgl. Dosi (1982), S. 155; Morner (1997), S. 114 und Anderson/Tushman (1990), die die Zeit des Umbruchs und des Konkurrierens als „era of ferment“ (S. 604) bezeichnen. Dieses Phänomen wird im Kapitel 7.4 bei der Behandlung multipler diskontinuierlicher Innovationen wieder aufgegriffen.

488

Vgl. Lavie (2006), S. 154f.; Pettigrew (1990), S. 268; Pettigrew (1985), S. 455.

489

Vgl. Dosi (1982), S. 148, S. 151f.

490

Vgl. Anderson/Tushman (1990), S. 613ff.

491

Vgl. Christensen/Bower (1996); Christensen (1997), S. xxii.

492

Vgl. auch Lavie (2006), S. 154, dessen Argumente z.T. von Porter (1999) stammen.

493

Vgl. Lavie (2006), S. 154f.

494

Vgl. Kapitel 3.2.1 (Beschreibung der Diskontinuitäten in der Heizungs-, Ventilations- und Klimabranche). Vgl. auch Lavie (2006), S. 154 und Magarajan/Mitchell (1998), S. 1063, die verdeutlichen, dass verschiedene Arten von Wandel sich unterschiedlich auf die Kompetenzen eines Unternehmens auswirken.

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

83

Um in beiden Kontexten erfolgreich zu sein, werden optimale Ressourcenkonfigurationen angenommen:495 Eine optimale Ressourcenkonfiguration für den traditionellen Kontext und eine optimale Ressourcenkonfiguration für den neuen Kontext. Eine optimale Ressourcenkonfiguration soll eine Zusammensetzung von Ressourcen sein, die in dem jeweiligen Kontext eine überdurchschnittliche Performance generiert. In der Praxis ließe sich von ‚Geschäftsmodell’ anstelle von optimaler Ressourcenkonfiguration sprechen. Dazu gehören unter anderem spezifische technologische Kompetenzen, Produktionsanlagen, Standorte, der zugehörige Marketing- und Vertriebsansatz und eine auf die Kundenanforderungen angepasste Supply Chain. Die Kontexte und optimalen Ressourcenkonfigurationen in der Heizungs-, Ventilations- und Klima-Branche wurden oben bereits erläutert. So benötigt die Kommerzialisierung von neuartigen, hocheffizienten Technologien u.a. andersartige Kompetenzen zur Produktentwicklung, Vermarktung und Installation. Aufgrund annehmbarer First-Mover-Vorteile entsteht zudem der Bedarf nach einer zügigen Kommerzialisierung und der damit verbundenen schnellen Produktentwicklung.496 Die Entwicklungen zwischen dezentralen, zentralen und regionalen Systemen erfordern die Produktion von Anlagen mit verschiedenen Leistungsgrößen, unterschiedliche Ausrichtungen der Supply Chain und umfassende oder geringe Ingenieurkompetenzen im Vertrieb. Die Geschäftsmodelle lassen sich in ihren Extremformen damit als effizienter Massenhersteller oder flexible Netzwerkorganisation kennzeichnen. Im traditionellen Kontext soll angenommen werden, dass etablierte Unternehmen eine optimale Ressourcenkonfiguration besitzen. Hätten sie diese nicht, wären sie nicht über längere Zeit erfolgreich gewesen und im Markt etabliert. Die optimale Ressourcenkonfiguration für den neuen Kontext ist für etablierte Firmen zunächst einmal nicht real existent, da sie zunächst nur die alte Ressourcenkonfiguration besitzen und vor der Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation noch nicht in dem neuen Kontext aktiv sind. Es wird aber angenommen, dass eine fiktive Ressourcenkonfiguration existiert, die für den neuen Kontext den Erfolg maximiert.497 Um als etabliertes Unternehmen im neuen Kontext erfolgreich zu sein, muss es die optimale Ressourcenkonfiguration realisieren. Vor diesem Hintergrund lässt sich eine reaktive und eine proaktive Realisierung der Ressourcenkonfiguration unterscheiden.498

495

Vgl. Lavie (2006), S. 155.

496

Vgl. IN-4, Absatz 77; BB-42.

497

Vgl. Lavie (2006), S. 155, S. 165, wobei dieser insgesamt von gesamtunternehmensbezogenen Ressourcenkonfigurationen ausgeht. In dieser Arbeit wird zunächst nur von Ressourcenkonfigurationen für einzelne Kontexte ausgegangen.

498

Vgl. Pirker (2007), S. 19ff., der ein „proaktives Einleiten des Branchenwandels“, sowie die „regelmäßige“ oder „krisengesteuerte“ Anpassung eines Unternehmens unterscheidet.

84

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

Eine reaktive Realisierung bedeutet, dass die diskontinuierliche Innovation von Wettbewerbern des betrachteten Unternehmens angestoßen wird. Wettbewerber umfassen in diesem Zusammenhang neu eintretende Start-ups, Unternehmen aus anderen Branchen oder andere etablierten Unternehmen derselben Branche.499 Die Entwicklung des neuen Kontextes und die dazugehörige optimale Ressourcenkonfiguration sind damit aus Sicht des betrachteten Unternehmens exogen vorgegeben.500 Das betrachtete Unternehmen muss sich nach den bereits bestehenden ‚Marktspielregeln’ richten. Dies spiegelt die kontingenztheoretische Denkweise wider, die von einer unidirektionalen Wirkungsbeziehung ausgeht.501 Zur Bestimmung der bereits im Markt existierenden optimalen Ressourcenkonfiguration werden in der Praxis Wettbewerbs- und Benchmarkanalysen verwendet.502 Ein Zitat einer HeCo-Führungskraft verdeutlicht den Fall der Reaktion auf bereits im Markt kommerzialisierte diskontinuierliche Innovationen (DI): „Wenn ich in [DI] rein will, muss ich mich einfach an das anpassen, was da ist. Und wenn der Markt nun mal so ist, […] dann muss ich mich auch anpassen. Und ich habe den Nachteil, ich bin der zehnte, der es macht, und der Markt hat sich etabliert mit seinen Spielregeln. Dann bleibt mir nichts anderes übrig, als zu schauen, wie tickt so ein Markt. […] Und wenn ein Markt mal so etabliert ist, den noch mal zu ändern, das ist ja auch schwer.“503 Eine proaktive Realisierung bedeutet hingegen, dass die diskontinuierliche Innovation vom etablierten Unternehmen selbst initiiert wird.504 Damit kann es die Marktspielregeln selbst mitgestalten. Der neuartige Kontext ist damit endogen beeinflussbar und nicht komplett als exogen anzusehen. Der Fall des proaktiven Vorgehens ist damit eher zu vergleichen mit dem bidirektionalen, konfigurationstheoretischen Ansatz.505 Eine optimale Ressourcenkonfiguration entwickelt sich aus Anforderungen der Umwelt und Gestaltungseinflüssen des Unternehmens:

499

Alle drei Arten von Wettbewerbern exisitieren z.B. im Markt für Solarthermiesysteme. Vgl. DK-3, DK-5 (Wettbewerbsüberblick mit Marktanteilen).

500

Vgl. Lavie (2006), S. 154 mit Usselman (1993).

501

Die Kontingenzfaktoren der Umwelt sind exogen vorgegeben und beeinflussen die Organisation in ihrer Ausgestaltung (vgl. Kieser (2002)). Der Unterschied zwischen dem unidirektionalen Kontingenzansatz und dem bidirektionalen Konfigurationsansatz wurde in einer Vorlesung der Universität zu Köln im Rahmen der universitären Ausbildung des Verfassers intensiv behandelt.

502

Vgl. DK-3; DK-4.

503

IN-6, Absatz 151.

504

Vgl. Ansari/Sidhu (2005), die beschreiben, wie Nokia den Markt für Mobiltelefone selbst entwickelte. Vgl. auch Pettigrew (1985), S. 455f., der ebenfalls die Möglichkeit erwähnt, dass Trends in der Unternehmensumwelt durch Aktionen von Managern und damit von Firmen proaktiv beeinflusst werden können.

505

Vgl. zum Konfigurationsansatz Mintzberg (1979). Bidirektional bedeutet, dass sowohl die Umweltfaktoren die Gestaltung der Organisation als auch die Gestaltung der Organisation die Umweltbedingungen beeinflussen können.

4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive

85

„Da habe ich heute die Chance, Märkte zu gestalten, weil das Produkt noch nicht eingeführt wurde; keiner kennt das. [Erläuterung zur beabsichtigten Strategie]. Das kann ich alles festlegen und kann es dann auch so machen, wie es mir passt.“ 506 Im Falle des proaktiven Vorgehens lässt sich die optimale Ressourcenkombination durch intensive Erforschung von Kundenbedürfnissen, Technologien und durch die Neukombination von Wissen erreichen. Die mit der Kommerzialisierung verbundenen Unsicherheiten können z.B. durch einen Lernplan, inklusive möglicher Tests, abgebaut werden.507 Das Ausmaß der Diskontinuität ergibt sich nun für das betrachtete Unternehmen aus einem Vergleich der traditionellen mit der neuartigen optimalen Ressourcenkonfiguration. Der Vergleich zeigt, wie weit sich die notwendigen Ressourcen (Kompetenzen) von den bisherigen unterscheiden.508 Der Unterschied kann generell auf jeder funktionalen und hierarchischen Ebene entstehen. Je nach Unternehmen und seiner Aktivität in der funktionalen Kette ist ein betrachtetes Unternehmen intensiver oder weniger intensiv von der Diskontinuität betroffen. So bedeutet beispielsweise in der Transportindustrie eine neuartige Reifentechnologie eine Diskontinuität für das gesamte Unternehmen eines Reifenherstellers, während sie für einen Automobilhersteller lediglich eine Diskontinuität im Beschaffungsbereich abbildet. Einen Anhaltspunkt zur Bestimmung der Unterschiede in verschiedenen Bereichen des Unternehmens liefert die in Kapitel 2.1.2 aufgezeigte Tabelle von Schlaak zur Analyse des Neuigkeitsgrades.509 Wie nachfolgend deutlich wird, bilden die Unterschiede in den Ressourcenkonfigurationen die Basis für die Ermittlung der Organisation.

506

IN-6, Absatz 151.

507

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 51ff., S. 81ff.; Rice/O'Connor/Pierantozzi (2008).

508

Der Differenz zwischen den beiden Ressourcenkonfigurationen wird von Lavie (2006), S. 155 und Capron/Mitchell (2009), S. 295 auch als „capability gap“ bezeichnet.

509

Vgl. Schlaak (1999), S. 185f.

86

5. Organisation individueller Ressourcen

5.

Organisation individueller Ressourcen

Im vorherigen Kapitel wurden die Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive erläutert. Eine umfassende Ressourcendefinition ermöglichte den Schritt in eine höhere Abstraktionsebene und die Integration existierender Analyseeinheiten- und ebenen. Zudem wurde die Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen hervorgehoben und die Abbildung von Diskontinuitäten in Kontexten und Ressourcenkonfigurationen verdeutlicht. Das nachfolgende Kapitel ‚Organisation individueller Ressourcen’ beinhaltet den ersten Teil der Identifizierung von übergreifenden Zusammenhängen zur Ableitung von anwendbaren Gestaltungsempfehlungen. Dazu werden Hypothesen aufgestellt, die das Grundgerüst des Gestaltungskonzeptes ausmachen. Zunächst wird jedoch erläutert, was mit der ‚Organisation individueller Ressourcen’ gemeint ist. 5.1.

Was bedeutet ‚Organisation individueller Ressourcen’?

‚Individuelle Ressource’ soll bedeuten, dass jeweils eine einzelne Ressource isoliert betrachtet wird: Ein Mitarbeiter, der Innovationsprozess, die Organisationsstruktur. Ressourcenbündel, die sich zu einem sprachlichen Begriff zusammenfassen lassen, sollen ebenfalls als individuelle Ressource bezeichnet werden. Den Hintergrund dafür bildet die oftmals mögliche Aufteilung eines übergeordneten Ressourcenbündels in untergeordnete Ressourcen (siehe Abbildung 2).

Beispiel

Generelles Schema Übergeordnete, individuelle Ressource

Entwicklungsingenieur

Untergeordnete individuelle Ressource A

Untergeordnete individuelle Ressource B

Person

Technisches Wissen

Untergeordnete individuelle Ressource C

…

Erfahrung Projektmanagement

…

Abbildung 2: Übergeordnete und untergeordnete individuelle Ressourcen510

510

Eigene Darstellung.

5. Organisation individueller Ressourcen

87

Beispielsweise lässt sich ein ‚Entwicklungsingenieur’ als sprachlicher Begriff für ein Ressourcenbündel auffassen, das neben der Person z.B. auch das technische Wissen und die Projektmanagementerfahrung beinhaltet. Der Begriff ‚Organisationsstruktur’ kann unter anderem das aufgezeichnete Organigramm sowie die wiederkehrenden Besprechungen und Machtverhältnisse zwischen Mitarbeitern und bestimmten Führungskräften repräsentieren. Sowohl die übergeordneten als auch die untergeordneten Ressourcen lassen sich dabei als individuell bezeichnen. Entscheidend ist in der individuellen Betrachtung, dass ausschließlich eine Betrachtungsebene relevant ist. Das ‚individuell’ bezieht sich also auf den einzelnen sprachlichen Begriff, für den die aufgeführte Ressourcendefinition zutrifft (siehe Kapitel 4.2). Mit dieser Auffassung sind auch Unternehmensaspekte wie ‚Wettbewerbsstrategie X’, ‚Positionierung der Marke Y’ oder ‚Kompetenz in Technologie Z’ als individuelle Ressourcen inbegriffen. Das ‚Organisieren’ beinhaltet zunächst einen Vergleich der Ressourcen aus der existierenden Ressourcenkonfiguration mit den Ressourcen der ‚vorgestellten’ (fiktiven) neuartigen Ressourcenkonfiguration. Es kann analysiert werden, welche Mitarbeiter, Strukturen, Prozesse, etc. in den traditionellen organisatorischen Einheiten existieren und welche Mitarbeiter, Strukturen, Prozesse, etc. zur Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation benötigt werden. Das ‚Organisieren’ bezieht sich daran anschließend auf die Frage, was mit den individuellen Ressourcen in der existierenden Ressourcenkonfiguration geschieht, bzw. geschehen soll. Es wird vorgeschlagen, dass sich dies anhand der Ausprägung der exogenen Ressourcencharakteristika bestimmen lässt. Die Organisation individueller Ressourcen anhand von exogenen Ressourcencharakteristika wird in den folgenden Kapiteln vereinfacht, differenziert und aggregiert dargestellt. Im vereinfachten Fall soll die ‚geeignete’ Organisation anhand einzelner Ressourcencharakteristika (Wert, Kapazität, Veränderbarkeit) bestimmt werden. Im differenzierten Fall erfolgt die Ableitung der Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika. Im aggregierten Fall werden einzelne Charakteristika so zusammengefasst, dass eine einfache Ableitung von Gestaltungsempfehlungen in einer Vier-Felder-Matrix möglich ist.

88

5. Organisation individueller Ressourcen

5.2.

Organisation anhand einzelner Ressourcencharakteristika

5.2.1.

Separation und Integration als Organisationsoptionen

Im vereinfachten Fall bilden ‚Integration’ und ‚Separation’ die endogenen Optionen zur Organisation von individuellen Ressourcen aus der traditionellen Ressourcenkonfiguration. ‚Integration’ soll im Folgenden so verstanden werden, dass die existierende Ressource auch für die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation genutzt wird. Ein Marketingmanager kann z.B. neben dem Marketing traditioneller Heizungssysteme ebenfalls das Marketing von diskontinuierlichen Heizungssystemen verantworten.511 Der existierende Innovationsprozess bei HeCo wird auch für die Entwicklung von neuartigen Heizungssystemen genutzt,512 und die Kommerzialisierung dieser Systeme findet teilweise innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur statt513 Im letzteren Fall wird die existierende Ressource ‚Organisationsstruktur’ also für beide Kontexte verwendet. In der vereinfachten Darstellung soll es zunächst keine Rolle spielen, ob zur integrierten Nutzung Veränderungen an der Ressource nötig sind, oder ob die Ressource im traditionellen Kontext weiterhin genutzt wird oder nicht. ‚Separation’ bedeutet nachfolgend, dass für die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation eine neuartige, separate Ressource aufgebaut und verwendet wird. In diesem Fall existiert ein Marketingmanager für traditionelle Heizungssysteme und einen weiterer, separater Marketingmanager für Systeme mit erneuerbaren Energien.514 Ein andersartiger Innovationsprozess wird genutzt515 und die Kommerzialisierung erfolgt außerhalb der bestehenden Organisationsstruktur516. Die Option ‚Separation’ schließt sowohl die Eigenentwicklung der Ressource (z.B. Ausbildung eines jungen Mitarbeiters, Gründung einer Organisation) als auch die externe Beschaffung (z.B. Einstellung eines erfahrenen Mitarbeiters, Akquisition) mit ein.

511

Vgl. DK-10 (Organigramm).

512

Vgl. IN-2a, Absatz 81; DK-21 (Präsentation).

513

Vgl. DK-6 (Organigramm), DK-21 (Präsentation).

514

Vgl. DK-7 (Organigramm).

515

Vgl. BB-35 (Informelle Diskussion zur Eignung des Innovationsprozesses in diskontinuierlichen Kontexten).

516

Vgl. DK-1 (Organigramm).

5. Organisation individueller Ressourcen 5.2.2.

89

Einzelne Ressourcencharakteristika als exogene Variablen

Die Eignung der Optionen lässt sich nun anhand von exogenen Ressourcencharakteristika bestimmen. Im vereinfachten Fall werden die Charakteristika Wert, Kapazität und Veränderbarkeit einzeln betrachtet. 5.2.2.1. Wert Die Definition des Charakteristikums ‚Wert’ orientiert sich an der Definition von Barney: Ressourcen können als wertvoll bezeichnet werden, wenn sie dazu dienen, Risiken im Unternehmensumfeld zu neutralisieren oder sich ergebende Chancen zu nutzen, so dass sie damit Kosten reduzieren oder die Umsätze erhöhen.517 Der Wert von Ressourcen wird exogen über den Kontext und damit über die zugehörige, optimale Ressourcenkonfiguration bestimmt:518 Eine optimale Ressourcenkonfiguration in einem Kontext enthält also wertvolle Ressourcen. Wenn daher eine existierende Ressource aus der traditionellen Konfiguration nicht in der neuen optimalen Konfiguration enthalten ist, besitzt diese zwar Wert im traditionellen aber keinen Wert im neuen Kontext. Ist sie in beiden Konfigurationen enthalten, besitzt sie auch Wert in beiden Kontexten. Beispielsweise ist das im Kontext ‚Heizwert’ wertvolle Wissen über Verbrennungstechnik ebenfalls im neuartigen Kontext ‚Brennwert’ wertvoll, weil in beiden Geräten Energieträger wie z.B. Öl und Gas verbrannt werden. Wird hingegen der Kontext ‚Wärmepumpen’ als diskontinuierlich betrachtet, besitzt die Verbrennungstechnik hier keinen Wert. Hingegen ist Wissen über Kältetechnik erforderlich, da Wärmepumpen aus Kreisläufen mit Kältemitteln bestehen. Die Argumentation entstammt der Unterscheidung von Tushman/Anderson zwischen kompetenzzerstörendem und kompetenzerhaltendem Wandel.519 Das Charakteristikum ‚Wert’ ist zudem mit Morners Kriterium der ‚Anwendbarkeit’ zu vergleichen.520 Vor diesem Hintergrund lassen sich bei Betrachtung einer existierenden individuellen Ressource aus der traditionellen Ressourcenkonfiguration folgende Hypothesen aufstellen: Eine Ressource mit positivem Wert auch im neuen Kontext eignet sich ceteris paribus für eine integrierte Nutzung in beiden Kontexten. Eine Ressource ohne Wert oder mit negativem Wert im neuen Kontext ist dagegen separat aufzubauen.

517

Vgl. Barney (1991), S. 106: “[…] resources are valuable when they enable a firm to conceive of or implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. […] when they exploit opportunities or neutralize threats in a firm’s environment.”

518

Vgl. Priem/Butler (2001), S. 29f.

519

Vgl. Tushman/Anderson (1986).

520

Vgl. Morner (1997), S. 60.

90

5. Organisation individueller Ressourcen

Ressourcen mit positivem Wert im neuen Kontext (wie z.B. Verbrennungstechnik bei Brennwert) sollten in diesem auch genutzt und aus dem traditionellen Kontext übertragen werden. Der passende Organisationsmodus ist also die integrierte Nutzung bzw. die ‚Integration’. Ressourcen ohne oder mit negativem Wert eignen sich dagegen nicht für die Anwendung im neuen Kontext, da sie zu keiner Kostensenkung oder Umsatzsteigerung in der Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation beitragen. Im Falle des negativen Wertes bewirken sie bei Übertragung sogar das Gegenteil des Gewünschten, also eine Kostensteigerung oder einen Umsatzverlust. Besitzt eine existierende Ressource keinen positiven Wert, ist eine neue Ressource separat aufzubauen (wie z.B. das Wissen in Kältetechnik zur Produktentwicklung von Wärmepumpen). Die Argumentation lässt sich mit den Beiträgen zu den komplementären Aktiva einer Unternehmung stützen.521 Komplementäre Aktiva können in diesem Zusammenhang als Ressourcen bezeichnet werden, die ihren Wert über eine Diskontinuität hin behalten, während andere Unternehmensressourcen ihren Wert verlieren: „The continued value of these assets can serve as a buffer, when firms are faced with competence-destroying technological change, protecting the firm from innovative new entrants.“522 Oft wird bei komplementären Aktiva von Vertriebs- und Servicenetzwerken gesprochen, die sowohl für die traditionellen Produkte als auch für die diskontinuierlichen Innovationen genutzt werden.523 So beschrieb Mitchell beispielsweise, dass in der Branche für Medizindiagnoseprodukte existierende Vertriebs- und Servicenetzwerke geeignet waren, um ebenfalls neuartige Geräte zu vertreiben.524 Auch bei HeCo wurde für mehrere diskontinuierliche Innovationen der etablierte Distributions- und Serviceansatz zur Kommerzialisierung gewählt.525 In diesen Fällen, die durch wertvolle existierende Ressourcen gekennzeichnet sind, erscheint ein separater Aufbau neuer Ressourcen als wenig sinnvoll.

521

Vgl. Tripsas (1997); Teece (1986); Stieglitz/Heine (2007).

522

Tripsas (1997), S. 122. Andere in der Literatur aufgezeigte Definitionen sind für diese Arbeit von untergeordneter Bedeutung und daher nicht im Haupttext erwähnt. So bezeichnen Stieglitz/Heine (2007), S. 3 unter Rückgriff auf Milgrom/Roberts (1995) Aktiva oder Aktivitäten einer Unternehmung als komplementär, wenn der Grenznutzen einer Aktivität bei Erhöhung einer anderen Aktivität steigt. Vgl. ergänzend noch Teece (1986), S. 289, der genauer zwischen generischen, spezialisierten und ‚kospezialisierten’ komplementären Aktiva unterscheidet.

523

Vgl. Tripsas (1997), S. 122; Teece (1986), S. 292.

524

Vgl. Mitchell (1989), S. 215.

525

IN-3b, Absatz 19; BA-59 (Diskussion zum Vertriebsansatz).

5. Organisation individueller Ressourcen

91

Allerdings behalten Ressourcen im Marketing-, Vertriebs- und Servicebereich nicht bei allen Diskontinuitäten ihren Wert.526 In diesem Fall eignet sich eine Separierung dieser Aktivitäten, also der Aufbau von neuen Ressourcen für den neuen Kontext. Majumdar verdeutlicht beispielsweise, dass beim Übergang von mechanischen zu elektronischen Taschenrechnern die existierende Vertriebs- und Serviceabteilung nicht mehr notwendig war.527 Elektronische Taschenrechner waren verlässlicher, so dass der Service nicht mehr gebraucht wurde und die Produkte über Händler als alternativen Distributionsweg vertrieben werden konnten.528 Auch bildet das Internet einen komplett anderen Distributionsweg für Nachrichten und andere Inhalte als der Vertrieb von traditionellen, gedruckten Zeitungen.529 Bei HeCo wird eine diskontinuierliche Innovation (DI-1) über einen alternativen, kürzeren Vertriebsweg kommerzialisiert:530 DI-1 erfordert durch die erhöhte Komplexität in der Systemplanung eine intensive Kommunikation zwischen den Kunden und dem Hersteller, sowie eine andere, reaktive Ausrichtung der Supply Chain. Die Beispiele belegen also die aufgestellte Hypothese. Besitzt ein Unternehmen wertvolle komplementäre Aktiva wie Vertriebswege und Servicebereiche werden diese integriert genutzt, bzw. sollten diese integriert genutzt werden. Ist dies nicht der Fall, sind für die diskontinuierliche Innovation neue separate Ressourcen (z.B. Vertriebswege) aufzubauen. Da sich die Optionen Integration und Separation auf verschiedene individuelle Ressourcen beziehen, müssen nicht alle Ressourcen denselben Organisationsmodus besitzen. Für einige individuelle Ressourcen kann sich die Integration eignen, für andere die Separation: Bei der erwähnten DI-1 werden beispielsweise trotz des separaten Vertriebsweges die Kundenkontakte der etablierten Vertriebsorganisation als wertvolle Ressource integriert genutzt. Ist ein bestehender Kunde interessiert an dem Heizungssystem DI-1, erfolgt der erste Schritt der Vertragsanbahnung in der etablierten Organisation. Die anschließende Beratung und der Abschluss werden von der separaten Organisation durchgeführt. Die Kontaktdaten werden also von der etablierten zur separierten Organisation weitergeleitet. Auch wird im Fall von DI-1 wertvolles Wissen in Verbrennungstechnik durch Mitarbeiter aus der etablierten Organisation transferiert.531 Es erfolgt also durch den Mitarbeiterwechsel eine integrierte Nutzung des etablierten Wissens bei übergeordneter Separierung von organisatorischen Einheiten, die durch verschiedene Führungskräfte geleitet werden. Derartige interne Mitarbeiterwechsel (Integration) bei der Separierung übergeordneter Einheiten ließen sich bei der Kommerzialisierung

526

Vgl. Tripsas (1997), S. 122f.

527

Vgl. Majumdar (1982), S. 107.

528

Vgl. Majumdar (1982), S. 78, S. 107f.

529

Vgl. Gilbert (2006), S. 155ff.

530

Vgl. auch zu Nachfolgendem DK-11, IN-6, Absatz 211 (Beschreibungen der DI-1).

531

Vgl. DK- 22 (Organigramm); BA-25 (Besprechung).

92

5. Organisation individueller Ressourcen

mehrerer HeCo-Innovationen beobachten.532 Der von Rosenbloom beschriebene NCR-Fall verdeutlicht allerdings, dass ein umgekehrtes Vorgehen ebenfalls möglich ist:533 Die Separation geschah auf den oberen Ebenen durch Austausch des Topmanagements, wobei die danach initiierten Änderungen innerhalb der existierenden Organisation stattfanden. Die Begründung lag darin, dass die teils erfahrungsbasierten Fähigkeiten und Kognitionen der bisherigen Leitung als nicht mehr wertvoll für die Kommerzialisierung von elektronischen Kassensystemen eingestuft wurden.534 Die Ausführungen verdeutlichen, warum es nicht möglich ist, Standardempfehlungen zur Organisation diskontinuierlicher Innovation abzugeben. Wertvolle und nicht wertvolle Ressourcen können auf unterschiedlichen Ebenen verteilt sein und unterschiedliche Organisationsmodi erfordern. Eine differenzierte Betrachtungsweise ist daher notwendig. Insgesamt lassen sich in den aufgezeigten Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen sowie bei der Analyse des Neuigkeitsgrads nach Schlaak Anhaltspunkte darüber finden, in welchen Bereichen und auf welchen Ebenen existierende Ressourcen entweder integriert oder separiert werden sollten. Nachfolgend werden diesbezüglich einige Beispiele tabellenartig aufgeführt, die auf die existierende Literatur und die empirische Analyse zurückzuführen sind. Die Beispiele verdeutlichen, dass die entsprechende Literatur in das Konzept integriert werden kann. Die Tabellen besitzen allerdings keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zusätzlich sind die Beispiele zur Veranschaulichung plakativ in Dichotomien dargestellt, wobei diese nicht als generelle Empfehlungen anzusehen sind, weil sich Branchen, Unternehmen und Diskontinuitäten je nach Art der Kontexte unterscheiden. Tabelle 6 enthält Ressourcen, bei denen sich eine Separation generell eignet. In der Literatur wurde dargestellt, dass diese existierenden Ressourcen der traditionellen Organisation unternehmens- und branchenübergreifend nur begrenzten Wert für die Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen besitzen. Hintergrund bildet die Annahme, dass sich das Unternehmen im Fokus in einer bislang eher stabilen Branche befindet. Tabelle 7 zeigt kontextspezifische Ressourcen, die von dem bisherigen Unternehmensangebot und der strategischen Ausrichtung sowie der Art der Diskontinuität abhängen. Je nachdem, ob ein hoher Neuigkeitsgrad (also ein geringer oder hoher Wert im neuen Kontext) gegeben ist, eignet sich eine Integration oder Separation. Tabelle 8 enthält Ressourcen, die sich tendenziell zur integrierten Nutzung eignen, da sie zumeist geschäftsfeldunabhängige Zentralbereiche darstellen.

532

Vgl. DK-1, DK-7, DK-25 (Organigramme); IN-4, Absatz 3; IN-9, Absatz 3; IN-10, Absatz 5.

533

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1097f.

534

Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation auch Tripsas/Gavetti (2000), insbesondere S. 1058f.

93

5. Organisation individueller Ressourcen

Ressource/ Ressourcenbündel

Mögliche Art der Ressource in der traditionellen Ressourcenkonfiguration

Mögliche Art der Ressource in der Konfiguration des neuen Kontextes

Organisationsstruktur

Mechanistisch: Hohe Zentralisierung, Formalisierung und Arbeitsteilung, hierarchische Kontrolle, etc.

Organisch: Informelle, direkte, horizontale Kommunikationswege, gemeinsames Commitment

Kundenbeziehungen

Beziehung zu Kunden, die traditionelle Leistungsdimensionen schätzen

Beziehung zu Kunden, die neuartige Leistungsdimensionen schätzen

Kognitionen

Angst vor Kannibalisierung existierender Produkte

Akzeptanz der Kannibalisierung: „Besser wenn wir uns selbst kannibalisieren, als wenn es andere tun.“

Anreizsystem

Anreize auf kurzfristigen Erfolg, keine Akzeptanz von Fehlern

Anreize auf langfristigen Erfolg, Lernen wird honoriert

Projektmanagement

Basiert auf Planung und Kontrolle von Ressourcen (z.B. Gantt-Charts, PERT/CPM, etc.), Abweichungen vom Plan werden negativ gewertet

Zielt auf Lernerfahrungen zum Abbau der Unsicherheit ab (dokumentiert z.B. in einem Lernplan) und enthält entsprechendes Erwartungsmanagement

Ressourcenallokationsmechanismen

Risikoscheue Bewertung von unsicheren Projekten, Ausrichtung auf große, etablierte Märkte und existierende Kunden, Anwendung ausschließlich existierender Profitabilitätskriterien

Akzeptanz der Unsicherheit und Perspektive der Realoptionen, Bereitschaft in kleine, emergierende Märkte zu investieren, Diskussion verschiedener Profitabilitätskriterien

Tabelle 6: Möglichkeiten der Separation von Ressourcen bei geringem generellem Wert zur Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen535

535

Vgl. zu ‚Organisationsstruktur’: z.B. Burns/Stalker (1961), S. 5f., S. 119ff.; IN-1b, Absatz 1; zu ‚Kundenbeziehungen’: Christensen/Bower (1996); Christensen (1997), S. xxii; Kapitel 3.2.1; zu ‚Kognitionen’: Chandy/Tellis (1998); Gilbert (2006), S. 161: “If we don’t cannibalize ourselves someone else will.”; DK-64 (Businessplantool, in dem Kannibalisierung erfasst wird); Zu ‚Anreizsystem’: Kaplan/Henderson (2005); BB-7, BB-16 (Diskussionen zum Anreizsystem); zu ‚Projektmanagement’: Leifer et al. (2000), S. 55ff.; O'Connor et al. (2008), S. 51ff., S. 81ff.; Rice/O'Connor/Pierantozzi (2008); DK-66 (Unterlagen Projektmanagementseminar); BA-61 (Projekterfahrung des Verfassers); zu ‚Ressourcenallokationsmechanismen’ Christensen/Bower (1996); Leifer et al. (2000), S. 43ff.; MacMillan et al. (2006); BB-3 (Diskussion zur Investitionsbereitschaft); IN-7 Absatz 19ff.; vgl. z.B. auch Burgelman (1985), S. 44 zu weiteren Kategorien.

94

5. Organisation individueller Ressourcen

Ressource / Ressourcenbündel

Mögliche Art der Ressourcen in der traditionellen Ressourcenkonfiguration

Mögliche Art der Ressource in der Konfiguration des neuen Kontextes

Angebot (Position in der Wertkette)

Fokus auf Produktion, Identität als Industrieunternehmen

Fokus auf Service oder ProduktServicekombinationen

Wettbewerbsstrategie

Differenzierungsstrategie („High end“)

Kostenführerschaftsstrategie („Low end“)

Ausrichtung der Supply Chain

Effizienz (Massenproduktion, „make to stock“, Auslastung der Transporte, etc.)

Flexibilität, Reaktivität (Individualisierung, „make to order“, kurze Lieferzeiten, etc.)

Beschaffung

Wettbewerbsvorteile durch Verhandlungsmacht und Austausch von Lieferanten

Wettbewerbsvorteile durch langfristige Bindungen, spezifische Investitionen und Partnerinnovationen

Technisches Know-how

z.B. im Bereich mechanische Kassensysteme, Verbrennungstechnik für Heizwert und Brennwert

z.B. im Bereich elektronische Kassensysteme, Kältetechnik für Wärmepumpen

Distribution

Integriert, geringstufig

Desintegriert, mehrstufig

Tabelle 7: Möglichkeiten der Separation von Ressourcen aufgrund des Neuigkeitsgrades der Innovation im Vergleich zum etablierten Angebot bzw. der existierenden strategischen Ausrichtung536

Ressource/ Ressourcenbündel

Nähere Beschreibung der Ressourcen in der traditionellen und der neuen Konfiguration

Personalmanagement

Einstellungsverfahren, Personalentwicklung, etc.

Patentabteilung

Patentrecherche, Patentanmeldung, Beratung, etc.

Finanz-/Controllingabteilung

Prinzipien der internen und externen Rechnungslegung

Rechtsabteilung

Vertragsformulierung, Rechtsberatung, etc.

Administration

Intranet, Gebäudemanagement, etc.

Tabelle 8: Möglichkeiten der integrierten Nutzung von Ressourcen in Zentralbereichen537

536

Vgl. zu ‚Angebot’: Reinartz/Ulaga (2008); DK-14; DK-67; zu ‚Wettbewerbsstrategie’: Porter (1999), S. 71ff.; Christensen/Raynor (2003), S. 43ff.; zu ‚Ausrichtung der Supply Chain’: Fisher (1997); DK-35; DK-36; zu ‚Beschaffung’: Porter (1999), S. 58ff. ; Dyer/Hatch (2004); Dyer/Singh (1998); IN-7, Absatz 47; zu ‚Technisches Know-how’: Rosenbloom (2000), BA-12; DK-46; DK-47; zu ‚Distribution’: Toporowski (2000); DK-11; IN-6, Absatz 211.

537

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 130; Frese (2005), S. 489ff.; Wöhe (1996), S. 963ff.; BA-62, BA-63, BA-81, DK-68 (Kontakte zu Zentralbereichen).

5. Organisation individueller Ressourcen

95

Die Diskussion, welche Ressourcen integriert genutzt und welche separat aufgebaut werden sollten, wird in dieser Arbeit über die beispielhafte Darstellung hinaus nicht geführt.538 Der Beitrag dieser Dissertation zielt auf die Verdeutlichung der kontext- und unternehmensübergreifenden Wirkungszusammenhänge ab. 5.2.2.2. Kapazität Das zweite für die Organisation von diskontinuierlichen Innovationen relevante Ressourcencharakteristikum bildet die Kapazität. Die Kapazität einer Ressource soll sich auf ihr mengenmäßiges Leistungsvermögen in einem bestimmten Zeitabschnitt beziehen.539 Eine Ressource besitzt die Kapazität für die Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation, wenn sie mengenmäßig dazu in der Lage ist, die in der neuartigen Ressourcenkonfiguration bestehende ‚Aufgabe’ zu erfüllen. Die Kapazität einer Ressource kann begrenzt oder unbegrenzt sein:540 Begrenzte Kapazität bedeutet, dass das mengenmäßige Leistungsvermögen einer Ressource nach oben hin beschränkt ist. Lagerhäuser und Mitarbeiter besitzen z.B. eine begrenzte Kapazität.541 Ressourcen mit begrenzter Kapazität können voll ausgelastet sein oder frei verfügbare Kapazitäten besitzen. Die Ausprägung ‚keine freie Kapazität’ schließt ein, dass eine Kapazitätserhöhung derselben Ressource kurzfristig nicht möglich ist. Beispielsweise kann ein Lagerhaus kurzfristig nicht ausgebaut werden, wenn die Grundstücksfläche begrenzt ist und die Dachkonstruktion es nicht zulässt.542 Ist eine kurzfristige Kapazitätserhöhung ökonomisch sinnvoll und möglich, würde dies als ‚freie Kapazität’ gelten. Beispielsweise kann die Kapazität einer Abteilung kurzfristig durch die Einstellung eines Mitarbeiters erhöht werden. Unbegrenzte Kapazität soll bedeuten, dass die Ressource mengenmäßig unbeschränkt nutzbar ist. Dies schließt Nicht-Rivalität bzw. gleichzeitige Nutzbarkeit ein:543 Ressourcen mit unbegrenzter Kapazität können also von mehreren organisatorischen Einheiten gleichzeitig genutzt

538

Anhaltspunkte zu einer solchen Diskussion liefert z.B. der Beitrag von Witt/Brachtendorf (2002), die eine Übersicht über die genutzten Ressourcen der Muttergesellschaft bei 21 deutschen Corporate Venture Einheiten geben: So schätzten die verantwortlichen Manager die Übertragung des Markennamens, den Zugang zu möglichen Partnern, Kunden und Experten der Muttergesellschaft durchschnittlich als wichtig ein, während der Zugang zu administrativen Einrichtungen als weniger wichtig betrachtet wurde (S. 689).

539

Vgl. zur Definition von Kapazität Wöhe (1996), S. 312f.; Corsten/Gössinger (2008), S. 357ff. mit Kern (1962), S. 27. In diesem Charakteristikum steht eher der quantitative Aspekt von Kapazität (mengenmäßiges Leistungsvermögen) im Vordergrund. Kapazität („capacity“) im Sinne von ‚Fähigkeit’ soll hier nicht erfasst werden, da dies dem Ressourcencharakteristikum Wert zugeordnet wird. Dennoch sollen qualitative Aspekte der Kapazitätsdefinition, die von der Auslastung einer Ressource abhängen, einbezogen werden (wie z.B. ein höherer Ausschuss aufgrund von Überbeanspruchung).

540

Vgl. zu ähnlichen Ausführungen mit anderen Begrifflichkeiten Morner (1997), S. 57ff.

541

Vgl. Penrose (1959), S. 18.

542

Vgl. BA-32 (Diskussion zu Lagerstandorten).

96

5. Organisation individueller Ressourcen

werden. Wissensressourcen (wie z.B. Informationen) sind prinzipiell durch eine unbegrenzte Kapazität gekennzeichnet, da sie durch Nicht-Rivalität charakterisiert werden.544 So wird beispielsweise bei HeCo ein niedergeschriebener, im Intranet verfügbarer Innovationsprozess generell für jede Produktentwicklung verwendet.545 Ebenso existieren unbegrenzt verfügbare elektronische Vorlagen für Präsentationen, Briefe, Aktionslisten, etc.546 Vor dem Hintergrund der beschriebenen Kapazitätsausprägungen lässt sich folgende Hypothese aufstellen: Eine Ressource mit freier oder unbegrenzter Kapazität eignet sich für die integrierte Nutzung im neuen Kontext. Eine Ressource ohne freie Kapazität ist separat für den neuen Kontext aufzubauen. Ist eine Ressource im traditionellen Kontext nicht voll ausgelastet, kann die freie Kapazität für den neuen Kontext genutzt werden. So wird bei HeCo beispielsweise ein Lagerhaus für traditionelle Produkte sowie für diskontinuierliche Innovationsprodukte genutzt.547 Auch findet das Testen von diskontinuierlichen Produkten teilweise in denselben Labors und auf denselben Testständen statt wie das Testen traditioneller Produkte.548 Ressourcen mit unbegrenzter Kapazität können ebenso für beide Kontexte genutzt werden. So wird - wie schon erwähnt - der Innovationsprozess sowohl für Produkte im traditionellen als auch im neuen Kontext verwendet. Elektronische Vorlagen für Präsentationen, Briefe und Aktionslisten werden ebenfalls in Besprechungen in beiden Kontexten benutzt.549

543

Nicht-Rivalität bildet ein Charakteristikum öffentlicher Güter (vgl. Gabler (1996), S. 779; Morner (1997), S. 57ff. mit Baumol/Panzar/Willig (1982), S. 71ff.).

544

Vgl. Morner (1997), S. 58.

545

Vgl. DK-2.

546

Vgl. DK-24; DK-27; DK-28; BA-31.

547

Vgl. DK-12 (Projektdokument).

548

Vgl. BA-29 (Kommentar einer Führungskraft); BA-30 (Laborbesichtigung).

549

Bei Aktionslisten ist dies durchgängig der Fall. Bei Präsentations- und Briefvorlagen existieren Unterschiede (eine Separation), wenn die diskontinuierliche Innovation mit einer unterschiedlichen Marke kommerzialisiert wird. Vgl. DK-13; DK-23; DK-24; DK-27; DK-28.

5. Organisation individueller Ressourcen

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Ist jedoch keine freie Kapazität verfügbar, da die Ressource im traditionellen Kontext voll ausgelastet ist, ist eine separate Ressource für den neuen Kontext aufzubauen. Wenn z.B. ein Produktionsplaner mit der Planung von Produktionslinien für traditionelle Produkte voll ausgelastet ist, muss zur Erfüllung der ‚diskontinuierlichen Aufgabe’ ein neuer Produktionsplaner eingestellt werden. Genauso müssen ein neues Lagerhaus gebaut oder Kapazitäten in einem separaten (z.B. externen) Lagerhaus genutzt werden, wenn das bestehende Lagerhaus voll ausgelastet ist.550 Die Bedeutung freier Ressourcenkapazität für Innovationen wird ebenfalls im Konzept des „organizational slack“551 betont.552 Freie Kapazität entsteht dadurch, dass existierende Ressourcen nicht komplett für das bestehende operative Geschäft genutzt werden und somit (integriert) für explorative bzw. innovative Tätigkeiten verwendet werden können. Bei HeCo verdeutlichen einige Mitarbeiter und Manager, dass es möglich ist, in einem Teil der Arbeitszeit innovativen Tätigkeiten nachzugehen.553 Andere hingegen sind mit dem etablierten Geschäft ausgelastet, so dass dies nicht oder nur sehr begrenzt zutrifft.554 5.2.2.3. Veränderbarkeit Die Veränderbarkeit einer Ressource bezieht sich auf die Möglichkeit, innerhalb der notwendigen Zeit und unter ökonomisch sinnvollen Aufwendungen ihren Wert im neuen Kontext zu erhöhen, so dass diese genutzt werden kann. Die benötigte Zeit wird dabei von der Schnelligkeit des diskontinuierlichen Wandels bestimmt.555 Konkret umfassen Veränderungen von Ressourcen z.B. Schulungen und Coaching von Mitarbeitern, Restrukturierungen, Umprogrammierung von Software oder einen Umbau von Maschinen und Produktionslinien.556 Vier Faktoren können die Veränderbarkeit einer Ressource ausmachen oder beeinflussen: Ressourcenrigidität, Druck des Umfeldes, Verfügbarkeit von geeigneten Führungskräften und das Verhältnis zum traditionellen Kontext.

550

Vgl. BA-32.

551

Cyert/March (1963), S. 36.

552

Vgl. Gary (2005), S. 647; O'Brien (2003); Mishina/Pollock/Porac (2004); Cyert/March (1963), S. 36ff.

553

Vgl. BA-33; BA-34; IN-1b, Absatz 1.

554

Vgl. IN-3a, Absatz 3; BA-34.

555

Vgl. Pettigrew (1990), S. 269f.; Hannan/Freeman (1984), S. 151; Lavie (2006), S. 162f.

556

Vgl. BA-26 (Umorganisation in einem Produktionsstandort); DK-57 (Mitteilungen an Mitarbeiter zu Organisationsänderungen); DK-66 (Schulungsunterlagen).

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5. Organisation individueller Ressourcen

Rigidität existiert bei physischen Ressourcen, die spezifisch auf den traditionellen Kontext ausgerichtet sind. Hohe Aufwendungen sind daher nötig, um einen Fit zum neuen Kontext zu erreichen, wie z.B. bei speziellen Maschinen, Produktionslinien und IT-Systemen. In einem der Projekte des Verfassers wurde die Veränderung eines IT-Systems zur besseren Ausrichtung der Logistik auf die Anforderungen einzelner diskontinuierlichen Heizsysteme in Betracht gezogen.557 Das Ergebnis war, dass das bisherige IT-System nur unter sehr hohen Aufwendungen verändert bzw. erweitert werden konnte.558 Vergleichbare Argumentationen finden sich z.B. im Konzept der strukturellen Trägheit.559 Die Rigidität von intangiblen Ressourcen, wie implizites Wissen oder die Organisationskultur lässt sich hingegen lern- und interaktionstheoretisch begründen. So werden Routinen, kognitive Schemata und Organisationskultur umso rigider, je länger sie erfolgreich im traditionellen Kontext angewendet werden.560 Insbesondere wenn derartiges Wissen internalisiert und damit unbewusst angewendet wird, lässt es sich erstens nur schwer analysieren und zweitens nur begrenzt verändern.561 Die Rigidität spiegelt sich z.B. im Konzept der Kernrigiditäten562 oder der Pfadabhängigkeit563 wieder. Bei HeCo machten sich kollektive Logiken über folgende, sinngemäße Aussagen deutlich, die die Stärken betonen:564 „Wir sind ein [Heizungstyp A/ Energieträger X/ Geschäftsmodell Z]- Unternehmen, wir können A, X, und Z.“ Damit wurde gleichzeitig oft die Schwierigkeit betont, neuartige Dinge abweichend von diesen Stärken durchzuführen (, obwohl die Projekte teilweise realisiert wurden). Ein erhöhter Druck des Umfeldes kann jedoch höhere Veränderungsbereitschaft erzeugen.565 Lerntheoretisch lässt sich erhöhter Druck durch den negativen Erfolg eines Verhaltens bzw. einer Ressourcenanwendung beschreiben.566 Bezogen auf das Unternehmen kann erhöhter Druck mit negativen Unternehmensergebnissen verbunden sein. So verdeutlichte z.B. Rosenbloom, dass ein Rückgang des messbaren Unternehmenserfolges eine erhöhte Verände-

557

Vgl. DK-12 (Projektdokument).

558

Vgl. BA-63 (Besprechung mit einem IT-Experten).

559

Vgl. Hannan/Freeman (1984); Tushman/O'Reilly III (1996), S. 18.

560

Vgl. Lant/Milliken/Batra (1992); Cyert/March (1963), S. 123ff.; Levitt/March (1988), S. 326; Gilbert (2006), S. 151; Tushman/O'Reilly III (1996), S. 18ff.; Fischer/Wiswede (2002), S. 57ff. mit Thordike (1932).

561

Vgl. Schein (1985), S. 27; Tushman/O'Reilly III (1996), S. 19.

562

Vgl. Leonard-Barton (1992).

563

Vgl. z.B. Talaulicar (2004), Sp. 1645; Dievernich (2007), insbes. S. 12ff.

564

Vgl. BA-64, BA-65 (Informelle Gespräche), BA-60 (Diskussionen in der Projektarbeit).

565

Vgl. Pettigrew (1985), S. 471; Pettigrew/Ferlie/McKee (1992), S. 29. Zu dieser Aussage existieren jedoch ebenfalls Gegenmeinungen: So verdeutlicht Gilbert (2006), dass bei hohem wahrgenommenen Druck („threat framing“) anstatt einer Veränderung eher eine psychologisch bedingte Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen erfolgt. Auch Pettigrew/Ferlie/McKee (1992), S. 29 bemerken, dass Druck auch negative Konsequenzen für die Organisation bewirken kann, z.B. aufgrund von stark sinkender Motivation, falschen Schuldzuweisungen, etc.

5. Organisation individueller Ressourcen

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rungsbereitschaft bei NCR bewirkte.567 Negative Ergebnisse können also Veränderungen auf individueller und kollektiver Ebene (Verhalten, Kultur, etc.) begünstigen. Bei HeCo bewirkte die Erwartung von zukünftigem Misserfolg im Falle einer Nicht-Veränderung eine erhöhte Anpassungsbereitschaft: Unter Einbeziehung eines zukünftigen Verbots von nicht effizienten Heizgeräten ergaben Simulationen einen Rückgang des Umsatzes traditioneller Heizprodukte.568 Dies verstärkte die Bereitschaft, neuartige und effizientere Heizgeräte zu entwickeln, um den Rückgang auszugleichen oder sogar die Umsätze zu erhöhen.569 Die Verfügbarkeit von geeigneten Führungskräften bezieht sich auf die Existenz und die Fähigkeit der Ausübung von Macht auf untergeordnete Ressourcen bzw. auf Mitarbeiter.570 Mit der Ausübung von Macht ist eine Veränderung der untergeordneten Ressourcen möglich. Insbesondere eine charismatische und starke hierarchische Führung wird in der Literatur zum organisationalen Wandel als bedeutend für die Änderung der Kultur und des Geschäftsmodells angesehen.571 Bei HeCo wurden einige Manager, die intensive Veränderungen bewirkten, mit einem stark charismatischen und/oder hierarchischen Führungsstil in Verbindung gebracht.572 Der letzte für die Veränderbarkeit identifizierte Faktor ist das Verhältnis zum traditionellen Geschäft. Betrachtet wird eine Ressource aus der existierenden Organisation, die weiterhin im traditionellen Kontext verwendet werden soll. Diese Ressource kann nur dann verändert werden, wenn ihr Wert im traditionellen Kontext nicht darunter leidet. Die Ressource muss nach der Veränderung also auf beide Kontexte passen. Beispielsweise kann eine veränderte bzw. erweiterte Vision sowohl für das traditionelle Geschäft (traditionelle Heizprodukte) als auch für die diskontinuierliche Innovation (Heizprodukte mit erneuerbaren Energien) gelten. NichtVeränderbarkeit besteht hingegen dann, wenn eine Ressource nach ihrer Veränderung nicht mehr für den alten Kontext nutzbar ist. So besteht z.B. nach Ansicht von Fisher Ausschließlichkeit zwischen einer auf Effizienz ausgerichteten und einer auf Flexibilität bzw. auf Reaktivität ausgerichteten Supply Chain Konfiguration.573 Ähnlich argumentiert Porter mit den

566

Vgl. Levitt/March (1988), S. 326; Gilbert (2006), S. 151; Fischer/Wiswede (2002), S. 57ff.

567

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1095ff.

568

Vgl. BA-35.

569

Vgl. BB-7, BA-36, BA-37 (Diskussionen, Kommentare und Erzählungen von Führungskräften und Mitarbeitern); DK-32 (Dokument zu einem Strategieworkshop).

570

Vgl. Burke (2002), S. 242; Pettigrew/Ferlie/McKee (1992), S. 28f.; Fischer/Wiswede (2002), S. 489ff. mit Friedkin (1992) und Pollard/Mitchell (1972).

571

Vgl. Pettigrew/Ferlie/McKee (1992), S. 28f.; Schein (1985), S. 329f.; Burke (2002), S. 239ff., auch zu einer Diskussion der Wichtigkeit von ‚Leadership’.

572

Vgl. IN-10, Absatz 3ff.; BA-38; BA-39; BA-40.

573

Vgl. Fisher (1997), insbesondere S. 109.

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5. Organisation individueller Ressourcen

sich gegenseitig ausschließenden Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung.574 Würde die Supply Chain Konfiguration oder die Wettbewerbsstrategie auf den neuen Kontext mit einer gegensätzlichen Anforderung angepasst, würde das traditionelle Geschäft an Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Aus diesem Grund lässt sich z.B. bei HeCo die traditionell erfolgreiche Distributionsstrategie als wenig veränderbar einschätzen.575 Die vorherige Argumentation entfällt, wenn der traditionelle Kontext nicht mehr existiert (z.B. aufgrund eines Markteinbruches). In diesem Fall besitzt die Ressource ohnehin keinen Wert mehr im traditionellen Kontext, so dass sie ohne Restriktionen verändert werden kann (z.B. durch Umschulungen bei Mitarbeitern). Bei der Frage nach Integration oder Separation ist die Betrachtung des Charakteristikums ‚Veränderbarkeit’ nicht in allen Fällen notwendig: Zum einen muss eine Ressource nicht mehr verändert werden, wenn sie bereits Wert im neuen Kontext besitzt (wie z.B. ein Lagerhaus). Zum anderen erbringt eine Veränderung keine Vorteile, wenn keine freie Kapazität verfügbar ist (z.B. bei einem ausgelasteten Mitarbeiter). In den relevanten Fällen (kein Wert im neuen Kontext und verfügbare Kapazität) kann nun folgende Hypothese aufgestellt werden: Je höher die Veränderbarkeit einer Ressource, desto eher eignet sie sich nach einer Veränderung für eine integrierte Nutzung auch im neuen Kontext. Je niedriger die Veränderbarkeit, desto eher eignet sich ein separater Aufbau für den neuen Kontext. Wie in der Arbeit von Lavie wird durch diese Hypothese angenommen, dass die Veränderbarkeit einer Ressource Einfluss auf den Organisationsmodus besitzt.576 Wenn ein rationaler Entscheider einschätzen kann, dass sich Ressourcen in der benötigten Zeit und zu annehmbaren Kosten verändern können (z.B. durch Prozessanalyse und -gestaltung), dann wird er diese Veränderung durchführen (z.B. durch ‚schwergewichtige’ Projektteams577). Wenn der verantwortliche Manager eines Unternehmens weiß, dass seine Stärken im Veränderungsmanagement und in seinem Charisma liegen und der Druck der Umwelt hoch ist, dann wird er die Transformation innerhalb des Unternehmens versuchen.578 Wenn der verantwortliche Manager hingegen weiß, dass sich die Kultur, Rollen und Routinen seiner meist älteren und lange in dem Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter nur schwer verändern lassen, wird er (bei Nichtbetrachtung weiterer sozialer Aspekte) zum Überleben des Unternehmens diese freistel-

574

Vgl. Porter (1999), S. 71ff.

575

Vgl. BA-24 (Kommentar einer Führungskraft).

576

Vgl. Lavie (2006), S. 163ff., der die Kompetenzcharakteristika Komplexität, Interdependenz und Einbettung aufführt. Die Argumentationen lassen sich jedoch, wie in dieser Arbeit geschehen, unter dem Kriterium ‚Veränderbarkeit’ zusammenfassen.

577

Vgl. Christensen/Raynor (2003), S. 191 unter Rückbezug auf Wheelwright/Clark (1992), S. 191, S. 194f.

578

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1097ff.

5. Organisation individueller Ressourcen

101

len und neue Mitarbeiter einstellen.579 Existiert das etablierte Geschäft hingegen noch, wird der verantwortliche Manager eine zusätzliche separate organisatorische Einheit aufbauen. Das Zitat eines HeCo-Managers verdeutlicht abschließend die Argumentationen des Kapitels: „Wenn es gelingt, […] die Innovationsgeschwindigkeit der Mannschaft, die im Kerngeschäft arbeitet, und das Bewusstsein der Notwendigkeit nach Innovation so zu steigern, dass die Innovation aus dem Kerngeschäft kommt, dann kann ich mir vorstellen, dass das eine Kernorganisation auch leisten kann, diese Geschwindigkeit zu formulieren und zu realisieren. Wenn […] das nicht gelingt, die Kernmannschaft so zu motivieren, dass diese Geschwindigkeit an den Tag gelegt werden kann, dann denke ich, wird es [.] ein Stück weit eine geschützte Umgebung brauchen, die speziell die Aufgabe hat, neue zukünftige Märkte […] zu erarbeiten.“580 Lässt sich die Kernorganisation und ihr Bewußtsein so verändern, dass die Innovationsgeschwindigkeit gesteigert wird, ist eine integrierte Entwicklung und Kommerzialisierung möglich. Ist diese Veränderbarkeit nicht gegeben, ist nach Ansicht des zitierten Managers eine separate Organisation aufzubauen.

579

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1097.

580

IN-4, Absatz 73.

102

5. Organisation individueller Ressourcen

5.3.

Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichten das Grundschema mit drei exogenen Ressourcencharakteristika und zwei endogenen Organisationsoptionen. Dieses Schema wird im folgenden Kapitel zur Erhöhung der Genauigkeit erweitert. Ziel ist es, die Bestimmung der Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika vorzunehmen. 5.3.1.

Vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen

Die Erweiterung umfasst die Differenzierung von vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen: Integration, Separation, Konversion und Substitution. Die vier Optionen repräsentieren einige der existierenden Forschungsbeiträge (siehe Abbildung 3).

Optionen zur Organisation individueller Ressourcen A - Integration Integrierte Nutzung für beide Kontexte

Trad. Kontext der Nutzung

Betrachtete Ressource Neu

Forschungsbeiträge

Gibson/Birkinshaw, Iansiti, etc.

B - Separation

C - Konversion

D - Substitution

Weiternutzung, separater Aufbau

Änderung der Nutzung

Abstoßen, separater Aufbau

Betrachtete Ressource

Keine weitere Nutzung

Betrachtete Ressource abgestoßen

Separater Aufbau

Betrachtete Ressource

Separater Seperate setup Aufbau

Rosenbloom, Miller, Friesen, etc.

Lavie

Christensen, Tushman, etc.

Abbildung 3: Vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen581

A - Integration: Integrierte Nutzung für beide Kontexte In diesem Organisationsmodus werden beide Kontexte von derselben Ressource bedient. Bei HeCo plant z.B. ein Produktionsplaner die Produktionslinien für traditionelle Produkte (Öl-, Gas- und Elektrogeräte) und für diskontinuierliche Innovationen (z.B. Solarthermiekollektoren oder Wärmepumpen).582 Auch werden die zentralen Funktionen Personal, Finanzen und Recht sowohl im traditionellen Geschäft als auch bei separaten Einheiten und Unternehmen

581

Eigene Darstellung.

5. Organisation individueller Ressourcen

103

genutzt.583 Dieser Organisationsmodus passt zu den Beiträgen z.B. von Gibson/Birkinshaw und Iansiti, welche die Integration befürworten.584 Innovationen werden innerhalb der existierenden Unternehmung kommerzialisiert und nutzen existierende Ressourcen.585 Dabei kann die Integration sich auf die Ebene des Mitarbeiters beziehen, so dass dieser sowohl den existierenden, als auch den neuen Kontext bedient.586 B - Separation: Weiternutzung im alten, separater Aufbau im neuen Kontext Separation bedeutet, dass die betrachtete Ressource weiter im traditionellen Kontext verwendet wird, während für den neuen Kontext eine neue, separate Ressource aufzubauen ist: Ein Produktionsplaner plant die Produktionslinien im traditionellen Kontext, während ein anderer die Produktionslinien im neuen Kontext gestaltet. Dieser Modus passt zu den Beiträgen von Tushman/O’Reilly et al., Christensen, etc., die separate organisationale Einheiten zur Kommerzialisierung von diskontinuierlicher Innovation vorsehen.587 C - Konversion: Änderung der Nutzung zugunsten des neuen Kontextes Konversion bedeutet, dass die betrachtete Ressource nicht mehr den traditionellen Kontext bedient, sondern nur noch den neuen Kontext. In diesem Fall würde der Produktionsplaner, der vorher Produktionslinien für Öl-, Gas- und Elektrogeräte geplant hat, jetzt nur noch Produktionslinien für Solarthermiekollektoren und Wärmepumpen planen. Auf einer höheren Ebene ist dies gleichzusetzen mit der Transformation einer gesamten Unternehmung und schließt damit die zugehörigen Forschungsbeiträge von z.B. Miller/Friesen und Rosenbloom mit ein.588 So stellte das Unternehmen NCR in der Transformation die Produktion von mechanischen Kassensystemen komplett ein und produzierte daraufhin ausschließlich elektronische Systeme.589 Das Ausmaß, wie stark die Ressource bei dem Wechsel vom traditionellen in den neuen Kontext selbst geändert wird, soll bei diesem Organisationsmodus zur Vereinfachung vernachlässigt werden. In dem Modus sind damit Ressourcen eingeschlossen, die sich beim Wechsel des Kontextes überhaupt nicht, gering oder stark verändern: Beispielsweise ändern sich Werkzeu-

582

Vgl. BA-66 (Information aus einem informellen Gespräch).

583

Vgl. DK-1, DK-22, DK-25 (Organigramme).

584

Vgl. Iansiti (1998); Gibson/Birkinshaw (2004).

585

Vgl. O'Connor/DeMartino (2006), S. 478; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231; Danneels (2004), S. 256f.; Gulati/Garino (2000).

586

Vgl. Gibson/Birkinshaw (2004).

587

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996); Tushman et al. (2007); Christensen (1997); Christensen/Bower (1996).

588

Vgl. Miller/Friesen (1980); Rosenbloom (2000), S. 1096ff.

589

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1096ff.

104

5. Organisation individueller Ressourcen

ge oder Lastwagen als physische Ressourcen bei der Übertragung nicht, während sich wechselnde Mitarbeiter durch Anpassung ihrer Wissensbasis möglicherweise gering ändern. Kulturen oder Prozesse können durch charismatische Führungskräfte oder schwergewichtige Teams stark verändert werden. Der Modus schließt neben der Transformation also auch den Transfer nicht veränderter Ressourcen ein.590 D - Substitution: Abstoßen im alten, separater Aufbau im neuen Kontext Substitution umfasst das Abstoßen der Ressource im traditionellen und den Aufbau bzw. die Akquisition einer separaten Ressource für den neuen Kontext. In diesem Fall würde der bisher in dem Unternehmen angestellte Produktionsplaner entlassen und für den neuen Kontext ein neuer Produktionsplaner eingestellt. Auf einer höheren Ebene würde eine Abteilung oder eine gesamte Geschäftseinheit verkauft oder geschlossen und eine neue akquiriert oder aufgebaut werden.591 Dieser Modus bzw. der Begriff der Substitution wurde von Lavie in die Diskussion eingeführt.592 Die Ausdifferenzierung von zwei auf vier Optionen lässt sich inhaltlich wie folgt zusammenfassen: Der vorherige Modus ‚Integration’ umfasst nun die beiden Optionen ‚Integration’ und ‚Konversion’. In beiden Fällen wird eine existierende Ressource für den neuen Kontext genutzt. Der vorherige Modus ‚Separation’ umfasst nun die beiden Optionen ‚Separation’ und ‚Substitution’. In beiden Fällen wird eine Ressource für den neuen Kontext separat aufgebaut. Der Unterschied zur vereinfachten Betrachtung liegt in der Einbeziehung der Ressourcenweiternutzung im traditionellen Kontext (vgl. nochmals Abbildung 3). In der ausdifferenzierten Betrachtung bedeuten ‚Integration’ und ‚Separation’, dass die existierende Ressource dort weitergenutzt wird. Bei den Modi ‚Konversion’ und ‚Substitution’ ist dies nicht der Fall.

590

Vgl. Morner (1997), S. 60ff., die Transferierbarkeit und Transformierbarkeit als Ressourcencharakteristika aufführt.

591

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1097.

592

Vgl. Lavie (2006), S. 155ff.

105

5. Organisation individueller Ressourcen 5.3.2.

Kombination von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen

Bei Betrachtung der Kombination von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen können nun genauere Aussagen über die Eignung der verschiedenen Optionen getätigt werden (vgl. Tabelle 9). Neben den drei bisher aufgeführten Charakteristika (Wert im neuen Kontext, Kapazität und Veränderbarkeit) soll zusätzlich der Wert der betrachteten Ressource im traditionellen Kontext in die Kombinationen einfließen. An der Ausprägung dieser Variable lässt sich der Unterschied zwischen den Optionen A, B (Integration, Separation) und C, D (Konversion, Substitution) festmachen.

Exogene Ressourcencharakteristika Nr. Wert im Wert im trad. neuen Kontext Kontext 1. Ja Ja 2. Ja Nein 3. Ja Ja 4. Ja Nein 5. Ja Nein 6. Nein Ja 7. Nein Nein 8. Nein Nein 9. Nein Nein 10. Nein Ja

Kapazität

Veränderbarkeit

Ja Ja Nein Nein Ja Ja Ja Ja Nein Nein

Nicht relevant Ja Nicht relevant Nicht relevant Nein Nicht relevant Ja Nein Nicht relevant Nicht relevant

Endogene Organisationsoption

Beispiel

A - Integration A - Integration B - Separation B - Separation B - Separation C - Konversion C - Konversion D - Substitution Nicht möglich Nicht möglich

Produktentw.-prozess Vision Lagerhaus Produktionslinie Distributionskanal Gebäude Prozesse/Prod.-Linie Spezifische Maschine Nicht möglich Nicht möglich

Tabelle 9 : Kombinationen von Ressourcencharakteristika und Organisationsoptionen593

A und B kommen zur Geltung, wenn die betrachtete Ressource noch Wert im traditionellen Kontext besitzt, also noch einen Teil der existierenden, optimalen Ressourcenkonfiguration darstellt. Konkret bedeutet dies z.B. bei HeCo, dass der Markt für traditionelle Heizwertgeräte neben den erwähnten diskontinuierlichen Produktinnovationen Brennwert, Wärmepumpen und Solarsystemen noch weiterhin existiert.594 Die erforderlichen Produktionsmitarbeiter, Anlagen und Prozesse werden daher weiterhin genutzt.595 Gilbert nennt den Zustand des überbleibenden traditionellen Kontextes „Residual Fit“596 und verdeutlicht dies anhand des gleichzeitigen Existierens von gedruckten Zeitungen und Online-Portalen.

593

Eigene Darstellung.

594

Vgl. DK-5 (Marktanteile der Produktsegmente).

595

Vgl. BA-67, BA-12 (Besichtigung Produktion).

596

Gilbert (2006), S. 151.

106

5. Organisation individueller Ressourcen

C-Konversion und D-Substitution eignen sich hingegen, wenn die betrachtete Ressource keinen Wert mehr im traditionellen Kontext besitzt und es daher keinen Sinn ergibt, sie in diesem Kontext weiter zu nutzen. Wenn z.B. die Kunden die traditionellen Produkte nicht mehr kaufen, werden spezielle Produktionsmaschinen und Mitarbeiter in diesem Kontext nicht mehr gebraucht. So bewirkt das möglicherweise durch die Europäischen Richtlinien anstehende Verbot von Heizwertgeräten im Jahr 2013 schon jetzt eine deutliche Reduzierung der Produktentwicklungsaktivitäten der Heizungshersteller in diesem Segment.597 Allerdings muss der ‚Niedergang’ des traditionellen Kontextes nicht immer ausschlaggebend dafür sein, dass existierende Ressourcen darin keinen Wert mehr besitzen. Ebenso können Produktivitätssteigerungen durch Lernkurven und Größenvorteile freie Kapazitäten erwirken. Ähnliche Folgen rufen Verlagerungen von Produktionsstätten ins lohnkostengünstigere Ausland und die Realisierung von Synergien bei Akquisitionen hervor.598 Unter welchen Bedingungen ist nun eine im Unternehmen existierende Ressource für die Nutzung in beiden Kontexten geeignet (A-Integration)? Um integriert genutzt zu werden, sollte die Ressource über Wert im neuen Kontext verfügen sowie über freie bzw. unlimitierte Kapazität (Nr. 1 in Tabelle 5). Beispiele wurden bereits ausgiebig genannt: Distributionskanäle oder Lagerhäuser als komplementäre Aktiva sowie Produktentwicklungsfähigkeiten als Kernkompentenzen, zu denen auch ein optimierter Produktentwicklungsprozess zählt. Wenn die betrachtete Ressource keinen Wert im neuen Kontext besitzt, sollte sie veränderbar sein, damit sie ebenfalls im neuen Kontext genutzt werden kann (Nr. 2). Beispielsweise kann eine Vision so erweitert werden, dass diese sowohl auf das traditionelle Geschäft zutrifft als auch auf die diskontinuierliche Innovation.599 Bei HeCo werden die traditionellen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter wie auch die Heizungsbauer und Installateure geschult, um mit den neuartigen Heizprodukten, wie Wärmepumpen und Solaranlagen umzugehen.600 Generell eignet sich also die Option ‚Integration’ (A), wenn die betrachtete Ressource auf den neuen Kontext passt oder veränderbar ist und gleichzeitig über freie Kapazität verfügt. 597

Vgl. DK-31 (Zusammenfassung der gesetzlichen Initiativen); DK-69 (Zusammenfassung der auf einer Messe vorgestellten Wettbewerbsprodukte); BA-68 (Informelle Diskussion zu den Produktstrategien der Wettbewerber auf einer Messe).

598

Vgl. DK-34 (Übersicht zu Akquisitionen in der Branche).

599

Vgl. BA-36 (Bericht von einem Workshop).

600

Vgl. IN-2b, Absatz 12; IN-6, Absatz 147. Rosenbloom (2000), S. 1095 verdeutlichte dies bei NCR: “The task of selling the computer products created stresses for the field sales force, the heart of the company’s traditional competitive strength. In NCR’s early days in the computer field, the Model 315 had been marketed by a small cadre of people based in Dayton, assisted by a few specialists operating from the branch offices. As the business grew, instead of recruiting experienced computer salesmen, NCR retrained its own force and assigned both accounting machines and complete EDP systems to the same staff. In 1970, 80 percent of the staff selling the Century series were former cash register or accounting machine salesmen […].”

5. Organisation individueller Ressourcen

107

In welchen Fällen ist die Option Separation (B) zu bevorzugen? Ein separater Aufbau einer Ressource eignet sich dann, wenn aufgrund eines einzelnen Ressourcencharakteristikums ein Engpass besteht: Entweder die Ressource verfügt über keine freie Kapazität (Nr. 3 und 4); oder sie besitzt keinen Wert für den neuen Kontext (Nr. 4 und 5) und der geringe Wert ist auch nicht veränderbar (Nr. 5). Ressourcen mit ausgelasteter Kapazität bilden z.B. Lagerhäuser, Produktionslinien oder Mitarbeiter. Ressourcen mit geringem, nicht veränderbarem Wert für den neuen Kontext umfassen z.B. ungeeignete Distributionskanäle, die sich aufgrund des weiter existierenden traditionellen Marktes nicht verändern lassen. In welchen Fällen eignet sich die Konversion, so dass die betrachtete Ressource nicht mehr den traditionellen sondern nur noch den neuen Kontext bedient (C)? Grundsätzlich sollte die Ressource keinen Wert mehr im traditionellen Kontext besitzen, da es sonst noch sinnvoll wäre, sie dort einzusetzen. Wenn sie im traditionellen Kontext keinen Wert mehr besitzt und dort nicht mehr eingesetzt wird, bedeutet dies automatisch, dass sie über freie Kapazität verfügt, um den neuen Kontext zu bedienen. Dies ist insbesondere der Fall, wenn die Aktivitäten im traditionellen Kontext abnehmen und Überkapazitäten im Hinblick auf Gebäude, Anlagen und Mitarbeiter verursachen. Die Ressourcen mit freier Kapazität können dann für den neuen Kontext genutzt werden. Voraussetzung ist allerdings, dass sie für den neuen Kontext Wert besitzen (Nr. 6) oder so veränderbar sind, dass ein geringer Wert erhöht werden kann (Nr. 7). Beispielsweise wurden bei HeCo durch das bevorstehende Verbot von Heizwertgeräten im Forschungs- und Entwicklungsbereich Kapazitäten frei.601 Die Entwicklungsingenieure wurden jedoch nicht entlassen, sondern für die Entwicklung von neuartigen Heizgeräten eingesetzt, da z.T. das fachliche Know-how (z.B. in Verbrennungstechnik) oder das methodische Know-how (z.B. im Projektmanagement) weiterhin genutzt werden konnte.602 Zu dieser Option zählt ebenfalls das Verwenden finanzieller Mittel für den neuen Kontext (z.B. für Beteiligungen). Finanzmittel können nur einmal verwendet werden (begrenzte Kapazität) und ihr Einsatz für diskontinuierliche Innovationen kann einen höheren Kapitalwert bzw. eine höhere Rendite bewirken als der Einsatz im traditionellen Geschäft.603 Insgesamt kommt die Option ‚Konversion’ also in Betracht, wenn eine existierende Ressource keinen Wert mehr im traditionellen Kontext besitzt, jedoch im neuen Kontext durch ihren bestehenden Wert oder durch eine Veränderung genutzt werden kann.

601

Vgl. IN-9, Absatz 81ff.

602

Vgl. IN-9, Absatz 3, Absatz 83.

603

Dies wurde z.B. von Witt/Brachtendorf (2002), S. 687 empirisch gezeigt: In 20 von 21 Fällen der Gründung von Corporate Venture Einheiten in deutschen Großunternehmen erfolgte die Finanzierung ausschließlich aus Mitteln des Mutterunternehmens. In 76% aller Fälle verfolgten die beteiligten Manager neben strategischen auch finanzielle Zielsetzungen im Sinne einer hohen beabsichtigen Rendite.

108

5. Organisation individueller Ressourcen

Unter welchen Bedingungen eignet sich die Substitution, also das Abstoßen der existierenden und der separate Aufbau einer neuartigen Ressource (D)? Die Substitution eignet sich dann, wenn die Ressource sowohl im traditionellen als auch im neuen Kontext keinerlei Wert besitzt und nicht verändert werden kann (Nr. 8).604 Die Ausführungen von Rosenbloom verdeutlichen den Substitutionsmechanismus bei NCR im Hinblick auf das Schließen der Standorte und das Ersetzen des Topmanagements: “Analysis cast strong doubt on the feasibility of changing the structure, philosophy, and culture of manufacturing in NCR’s Dayton operations to meet the needs of the future. The conclusion was that, despite their deep reluctance to do so, NCR management would have to let Dayton operations wither away, while building new capabilities in other locations.“605 “The outside members of the Board of Directors had become increasingly concerned about the company’s performance and its leadership and direction. One director, with a high opinion of Laing’s intelligence and abilities, believed that he was more open to change than Oelman, who was more of a traditionalist […]. But even this person believed that no one with deep roots in Dayton would have been able to implement the necessary cutbacks there.606 Substitution kommt also vor allem dann in Betracht, wenn es nicht möglich ist, Ressourcen in der benötigten Zeit und unter ökonomisch sinnvollen Aufwendungen zu verändern, so dass sie den neuen Kontext bedienen können. Dabei bezieht sich die Argumentation sowohl auf übergeordnete Geschäftseinheiten und Abteilungen sowie auch auf untergeordnete Mitarbeiter oder z.B. Maschinen. Insgesamt erweitert das vorangegangene Kapitel also die vereinfachte Dichotomie ‚Integration oder Separation’ mit den Organisationsoptionen ‚Konversion’ und ‚Substitution’. Die vier Optionen lassen sich verschiedenen existierenden Forschungsbeiträgen zuordnen. Es wurde gezeigt, dass bei bestimmten Kombinationen von Ressourcencharakteristika jede Option und damit auch jeder Forschungsbeitrag seine Existenzberechtigung besitzt. Die Optionen und Forschungsbeiträge widersprechen sich also nicht, sondern ergänzen sich in einem Kontingenzmodell.

604

Vgl. IN-6, Absatz 303.

605

Rosenbloom (2000), S. 1097.

606

Rosenbloom (2000), S. 1097.

5. Organisation individueller Ressourcen 5.4.

109

Organisation anhand des agreggierten Wertes individueller Ressourcen

Die vorherigen Kapitel 5.2 und 5.3 lassen sich aggregiert und damit vereinfacht darstellen. Die Aggregation bezieht sich auf die Verschmelzung der drei exogenen Variablen ‚Wert im neuen Kontext’, ‚Kapazität’ und ‚Veränderbarkeit’ zu der Variable ‚agreggierter Wert im neuen Kontext’ (vgl. Abbildung 4).

Ursprünglicher Wert der Ressource im neuen Kontext _

Kapazitätsänderungskosten

+

Werterhöhung durch Veränderung

_

Veränderungskosten Aggregierter Wert der Ressource im neuen Kontext

Abbildung 4: Aggregierter Wert einer Ressource im neuen Kontext607

Der ursprüngliche Wert im neuen Kontext bildet dabei die Ausgangsbasis. Ursprünglich bedeutet hier, dass die in der traditionellen Ressourcenkonfiguration existierende Ressource für die Anwendbarkeit im neuen Kontext nicht verändert werden muss (wie z.B. ein Lagerhaus). Die Variable ‚Kapazität’ wird über die Kapazitätsänderungskosten erfasst. Besitzt die Ressource freie oder unbegrenzte Kapazität, fallen für die Anwendbarkeit im neuen Kontext keine Kapazitätsänderungskosten an. Besitzt die Ressource keine verfügbare Kapazität, entstehen hingegen Kapazitätsänderungskosten (wie z.B. beim Ausbau des Lagerhauses). Die Kapazitätsänderungskosten sind in der Aggregation von dem ursprünglichen Wert der Ressource abzuziehen. Die Variable ‚Veränderbarkeit’ wird über die Werterhöhung und die dazu nötigen Veränderungskosten erfasst. Beispielsweise wurde in einem HeCo-Lager zur Mitnutzung neuartiger Güter eine Umorganisation der Lagerflächen und Abläufe nötig.608 Der KostenNutzeneffekt dieser Maßnahme lässt sich z.B. durch Analyse in der Zeitverbesserung der Prozesse und den Umorganisationskosten erfassen. Insgesamt umfasst der aggregierte Wert einer individuellen Ressource also den ursprünglichen Wert abzüglich der Kapazitätsänderungskosten und zuzüglich der Differenz zwischen Werterhöhung und Kosten durch eine Veränderung (Abbildung 4).

607

Eigene Darstellung.

110

5. Organisation individueller Ressourcen

Falls Kapazitätsänderungen oder Änderungen zur Werterhöhung nur schwer möglich sind, entstehen so hohe Veränderungskosten, so dass der aggregierte Wert nicht positiv wird. Beispielsweise kann ein Lagerhaus durch die bisherige Konstruktion oder in der Grundstücksfläche im Ausbau begrenzt sein. Genauso können persönliche Charakteristika trotz intensiven Coachings teilweise nur schwer geändert werden.609 Mit diesem Schema besitzen Ressourcen, die in den differenzierten Ausführungen des Kapitels 5.4 ‚Wert im neuen Kontext’ und ‚Kapazität’ aufweisen, einen hohen aggregierten Wert im neuen Kontext (Nr. 1 und 6 in Tabelle 5). Das gleiche gilt für Ressourcen, die durch ‚Kapazität’ und ‚Veränderbarkeit’ gekennzeichnet sind (Nr. 2 und 7 in Tabelle 5). Ressourcen mit keiner Kapazität oder keinem Wert bzw. keiner Veränderbarkeit besitzen einen geringen aggregierten Wert im neuen Kontext (Nr. 3, 4, 5, 8 in Tabelle 5). Damit lassen sich die exogenen Variablen und Organisationsoptionen der komplizierten Tabelle 5 in einer einfachen VierFelder-Matrix darstellen (Abbildung 5).

Aggregierter Wert im neuen Kontext

hoch

hoch

niedrig

Paralleler Fit

Traditioneller Fit

Integration

Separation

Wert im traditionellen Kontext niedrig

Neuer Fit Konversion

Kein Fit mehr Substitution

Abbildung 5: Ressourcenklassifizierung und geeigneter Organisationsmodus610

608

Vgl. BA-26 (Besichtigung eines Lager- und Produktionsstandortes).

609

Vgl. BA-28 (Informelle Diskussion).

610

Eigene Darstellung.

5. Organisation individueller Ressourcen

111

Die Matrix nimmt eine Klassifikation der Ressourcen nach ihrem Wert im traditionellen Kontext und ihrem aggregierten Wert im neuen Kontext vor. Ressourcen mit parallelem Fit (z.B. Produktentwicklungsprozesse, Vision, komplementäre Aktiva) eignen sich für eine integrierte Nutzung in beiden Kontexten bzw. können dahingehend verändert werden. Ressourcen in traditionellem Fit (z.B. ausgefüllte Lagerhäuser, traditionelle Produktionslinien und ausgelastete Mitarbeiter) sollten separiert aufgebaut werden. Ressourcen mit neuem Fit (z.B. leer stehende Gebäude, veränderbare Produktionslinien, freie Mitarbeiter) lassen sich in ihrer Nutzung konvertieren. Ressourcen mit keinem verbleibenden Fit (wie z.B. spezifische Maschinen) werden substituiert. Die hier vollzogene Aggregation lehnt sich an der von Morner aufgeführten Zusammenfassung verschiedener Ressourcencharakteristika zu einem ‚Ressourcenreservoir’ an.611 Die Ausführungen kombinieren damit Morners Erkenntnisse mit den in Kapitel 5.3 aufgeführten Forschungsströmungen, welche die verschiedenen Organisationsalternativen repräsentieren. Das Ergebnis bildet ein vereinfachtes Kontingenzmodell zur Organisation individueller Ressourcen.

611

Vgl. Morner (1997), S. 57ff. und die Zusammenfassung in Kapitel 4.3.

112

6.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Bisher standen individuelle Ressourcen im Vordergrund der Ausführungen. Ressourcenverbindungen sind zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation jedoch ebenfalls zu berücksichtigen. Beispielsweise existiert der Fall, dass Ressourcen miteinander verbunden sind, die aus individueller Sicht gegensätzliche Organisationsmodi erfordern (z.B. Separation und Integration). Hier stellt sich die Frage, wie mit den gegensätzlichen Anforderungen umzugehen ist. 6.1.

Was bedeutet ‚Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen’?

‚Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen’ soll bedeuten, dass nicht nur individuelle (einzelne) Ressourcen betrachtet werden, sondern mehrere Ressourcen und ebenfalls die Einflüsse zwischen ihnen. Ressourcenverbindungen können eine Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung bewirken und sind somit in der Formulierung von Gestaltungsempfehlungen zu berücksichtigen. Zum einen kann durch die rationale und bewusste Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen eine Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung erfolgen. Umkehrung bedeutet dann beispielsweise, dass sich eine einzelne Ressource doch eher für eine integrierte Nutzung eignet, obwohl die individuelle Betrachtungsweise der vorherigen Kapitel eine Separation vorsieht. Zum anderen kann die Umkehrung aber auch ungewollt im Sinne einer ‚falschen Organisation’ stattfinden, wenn Ressourcenverbindungen nicht berücksichtigt werden. In diesem Fall kann dies den Erfolg der Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation gefährden. Die Gefahr der ungewollten ‚Falschorganisation’ verdeutlicht das folgende Einführungsbeispiel.612 Das Beispiel ist verschlüsselt dargestellt, um keine Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeiter und Bereiche zu ermöglichen. 6.1.1.

Einführungsbeispiel

Ein Mitarbeiter aus dem Bereich Öl- und Gas-Heizungen (traditioneller Kontext) wechselte in den Bereich Solar- oder Klimaanlagen (diskontinuierlicher Kontext).613 Seine Aufgabe im neuen Bereich war die Beschaffung von Komponenten für Solar- oder Klimaanlagen, während es im traditionellen Bereich die Beschaffung von Komponenten für Öl- und GasHeizungen war. Der Mitarbeiter konnte also seine erlernten Methoden über Beschaffung sowie den Umgang mit IT-Systemen in den neuen Bereich übertragen (A-Integration). Dennoch 612

Vgl. BB-52 (Ausführungen in einer Besprechung).

113

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

hätten seine ersten Beschaffungsaktivitäten im neuen Bereich negative Auswirkungen (Lieferengpässe, Überbestände) gehabt, wenn nicht sein Vorgesetzter eingegriffen hätte. Was war passiert? In dem Ressourcenbündel Mitarbeiter befand sich eine eingebettete und damit verbundene Ressource mit negativem Wert im Kontext ‚Solar- oder Klimaanlagen’ (vgl. Abbildung 6). Diese wurde zunächst nicht erkannt und fälschlicherweise integriert genutzt. Die Ressource mit negativem Wert im neuen Kontext bildete die aus dem traditionellen Kontext stammende Erfahrung des Mitarbeiters darüber, dass die Hochsaison zum Verkauf von Heizungen im Herbst/Winter liegt. Solar- und Klimaanlagen werden aufgrund der wahrgenommenen Sonnenwärme dagegen hauptsächlich im Frühjahr und Sommer verkauft. Der Mitarbeiter hatte also unbewusst als Hochsaison für Solar- und Klimaanlagen den Herbst- und Winterzeitraum angenommen und dementsprechend falsche Mengen geplant. Hätte der Vorgesetzte nicht eingegriffen, wären möglicherweise ein Lieferengpass in der Frühjahr-/ Sommersaison und ein Überbestand in der Herbst-/Wintersaison die Folge gewesen.

Wechselnder Beschaffungsmitarbeiter

Hochsaison Herbst/ Winter

/

ITKnow-How

-

…

Methoden Beschaffung

-

Beschaffungsergebnis im Kontext Solar- oder Klimaanlagen

/ • Lieferengpässe • Überbestände (ohne Eingriff Führungskraft)

Ressource/Ressourcenbündel Ressourcenverbindung

/

Positiver Wert im neuen Kontext Negativer Wert im neuen Kontext

Abbildung 6: Einführungsbeispiel zu existierenden Ressourcenverbindungen614

613

Der Begriff Solaranlagen fasst in diesem Fall die Solarthermie- und Solarstrom- bzw. Photovoltaikanlagen zusammen.

614

Eigene Darstellung.

114

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Es war also der Fall gegeben, dass Ressourcen mit positivem und negativem Wert miteinander verbunden sind, welche aus individueller Sicht gegensätzliche Organisationsmodi erforderten. Die Ressourcen ‚Methoden Beschaffung’ und ‚IT-Know-how’ erforderten eine integrierte Nutzung (A bzw. C), während die Ressource ‚Erfahrung Hochsaison Herbst/Winter’ durch die Ressource ‚Frühjahr und Sommer als Hochsaison für Solar- und Klimaanlagen’ hätte ersetzt werden müssen (B bzw. D). Ohne den Eingriff der Führungskraft hätte eine ungewollte Umkehrung im Sinne einer ‚falschen’ Organisation stattgefunden: Die Ressource ‚Erfahrung Hochsaison Herbst/ Winter’ wäre trotz ihres negativen Wertes im neuen Kontext ‚Solar- oder Klimaanlagen’ angewendet worden (‚falsche Integration’). Damit hätte die übergeordnete Ressource ‚Mitarbeiter Beschaffung’ ebenfalls einen negativen Wert angenommen, der sich in Lieferengpässen und Überbeständen bemerkbar gemacht hätte. Die positiven Werte der Ressourcen ‚Methoden Beschaffung’ und ‚IT-Know-how’ wären trotz integrierter Nutzung nicht zur Geltung gekommen. Der Eingriff der Führungskraft verdeutlicht, wie wichtig die Berücksichtigung und das Management von Ressourcenverbindungen ist, um ungewollte ‚Falschorganisationen’ zu vermeiden.615

615

Die Beobachtung von vergleichbaren Phänomenen führten im Lernzyklus aus Abduktion, Deduktion und Induktion zur Entwicklung des Konzeptes der Ressourcenverbindungen. Beobachtet wurde bei HeCo zunächst die Tatsache, dass einige Mitarbeiter im Bereich der erneuerbaren Energien arbeiten, die vorher im traditionellen Bereich beschäftigt waren (vgl. DK-1; IN-7, Absatz 47; IN-10, Absatz 5). Dabei war der Eindruck des Verfassers und einiger Interviewpartner, dass die Mitarbeiter einerseits über Erfahrungen und Fähigkeiten verfügten, die im neuen Bereich stark benötigt wurden und damit einen hohen Wert darstellten (vgl. IN-10, Absatz 5; IN-2a, Absatz 61; BA-69). Auf der anderen Seite waren einige Interviewpartner (und der Verfasser) der Meinung, dass bestimmte kognitive Schemata und die sich daraus ergebende Handlungen in der Arbeit des neuen Kontextes hinderlich waren (vgl. IN-7, Absatz 47; BB-35; BB-26). Unter Anwendung der Argumentationen aus dem Kapitel zur Organisation individueller Ressourcen ergibt sich damit eine Anomalie: Die kognitiven Schemata werden als individuelle Ressourcen in den neuen Kontext übertragen und dort genutzt (Integration bzw. Konversion), obwohl sie negativen Wert besitzen. Die Frage nach dem ‚Warum’ ergibt eine plausible Erklärung als abduktiven Schluss: Die kognitiven Schemata als Ressourcen mit negativem Wert werden integriert genutzt, weil sie mit den anderen Ressourcen mit positivem Wert ‚verbunden’ und in der Person des Mitarbeiters verankert sind. Entweder sie werden unbewusst nicht beachtet, bewusst übertragen oder bewusst verändert wie im Fall des Beschaffungsmitarbeiters.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen 6.1.2.

115

Merkmale von Ressourcenverbindungen

Das vorangegangene Beispiel kennzeichnet nur einen konkreten Fall einer möglichen Ressourcenverbindung. Im Allgemeinen lassen sich Ressourcenverbindungen durch folgende Merkmale beschreiben: a) Einbettung einer Ressource in eine übergeordnete Ressource b) Begrenzte Trennbarkeit c) Einflüsse zwischen Ressourcen im Hinblick auf die Ressourcencharakteristika Wert, Kapazität und Veränderbarkeit d) Art der Verbindung Zu a): Einbettung einer Ressource in eine übergeordnete Ressource Ressourcenverbindungen setzen eine Einbettung, Einordnung oder Verankerung von untergeordneten Ressourcen in eine übergeordnete Ressource voraus: Die untergeordneten Ressourcen ‚Erfahrung Hochsaison Herbst/Winter’, ‚Methoden Beschaffung’ und ‚IT-Know-how’ sind in dem Beschaffungsmitarbeiter als übergeordnete Ressource verankert. Arbeitspakete wie z.B. ‚Markt- und Wettbewerbsanalyse’, ‚technische Konzeption’, ‚Feldtest’ und ‚Markteinführung’ bilden Teile eines übergeordneten Innovationsprozesses. Die Zusammensetzung mehrerer Komponenten ergibt ein Produkt. Prozesse, Strukturen, Mitarbeiter und Führungskraft stellen eine Abteilung dar. Den Hintergrund dafür bildet die an der systemischen Denkweise orientierte Ansicht, übergeordnete Ressourcen als Ressourcenbündel zu betrachten, welche untergeordnete Ressourcen enthalten (siehe Kapitel 4.2). Das Kriterium der Einbettung ist aber für die genauere Unterscheidung von Verbindungen nicht ausreichend. Würde es alleine gelten, wären alle Ressourcen innerhalb eines Unternehmens dadurch miteinander verbunden, dass sie sich dem Unternehmen zuordnen lassen. Die genauere Unterscheidung ist jedoch für die weitere Analyse notwendig und wird anhand der Stärke der Verbindungen vorgenommen.616 Die Stärke der Verbindung soll durch die Stärke der Nicht-Trennbarkeit und die Stärke der Einflüsse zwischen Ressourcen bestimmt werden.617

616

Vgl. auch Schilling (2000), S. 312, der unter Rückbezug auf die Systemtheorie bemerkt, „[that] all systems are characterized by some degree of coupling (whether loose or tight) between components”.

617

Orientierung für die Auffassung von Ressourcenverbindungen bietet das Konzept der „Embeddedness“ nach Granovetter (1985). Seine Position ist, dass ökonomische Beziehungen nicht ausschließlich auf vollständiger Rationalität beruhen, sondern in persönliche Beziehungen und soziale Netzwerke eingebettet sind (vgl. insbesondere S. 490ff.). Er widerspricht damit dem Ansatz der neoklassischen Theorie, welche von ungebundenen, anonymen Beziehungen im Markt ausgeht. Aufbauend auf seinen Gedanken unterscheiden Zukin/DiMaggio (1990), S. 14ff. kognitive, kulturelle, strukturelle und politische ‚Embeddedness’, je nach-

116

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Zu b): Begrenzte Trennbarkeit Eine begrenzte Trennbarkeit besteht dann, wenn eine untergeordnete Ressource nicht oder nur unter hohem Aufwand aus der übergeordneten Ressource herausgelöst bzw. von der gleichgeordneten Ressource separiert werden kann. Beispielsweise können die untergeordneten Ressourcen ‚Erfahrung Hochsaison Winter’, ‚Methoden Beschaffung’ und „IT-Know-how“ zunächst nicht aus dem Beschaffungsmitarbeiter ‚herausgelöst’ werden. Oder aber zwei Komponenten werden zu einem Produkt zusammengeschweißt und lassen sich danach schwer wieder sauber voneinander trennen. Sind Komponenten hingegen zusammengeschraubt, lassen sie sich leichter trennen (wie z.B. die Räder von einem Kraftfahrzeug). Zu c) Einflüsse zwischen Ressourcen im Hinblick auf die Ressourcencharakteristika Wert, Kapazität und Veränderbarkeit Einflüsse zwischen Ressourcen entstehen durch Abhängigkeiten und Wirkungszusammenhänge. ‚Einfluss’ meint in diesem Zusammenhang, dass eine Ressource die Charakteristika Wert, Kapazität und Veränderbarkeit einer anderen Ressource mitbestimmt. Dabei sind einerseits die Charakteristika von übergeordneten Ressourcen generell von den Charakteristika untergeordneter Ressourcen abhängig. In dem oben beschriebenen Einführungsbeispiel hängt der Wert des wechselnden Beschaffungsmitarbeiters im neuen Kontext insbesondere von dem Wert der Ressource ‚Erfahrung Hochsaison Winter’ ab. Die Kapazität einer gesamten Produktion (übergeordnete Ressource) hängt von der Kapazität des Engpasses, wie z.B. einer Maschine ab (untergeordnete Ressource).618 Die Veränderbarkeit des übergeordneten Heizungssystems wird z.B. durch die Umprogrammierbarkeit von Heizungsregelungssoftware bestimmt.619 Andererseits können Abhängigkeiten und Wirkungszusammenhänge generell zwischen jeglicher Art von Ressourcen bestehen, die nicht notwendigerweise in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen. Beispielsweise kann die Kognition von Mitarbeitern und auch die Kultur des Unternehmens von dem Entlohnungssystem abhängen und damit in verschiedenen Kontexten unterschiedlich wertvoll sein. Dies verdeutlicht der Beitrag von Kap-

dem, ob ökonomisches Verhalten mit Wahrnehmung, Normen und Werten, sozialen Beziehungen oder politischen Interessen verknüpft ist. Übertragen auf die hier angewendete Basistheorie des ressourcenbasierten Ansatzes lassen sich die Aussagen wie folgt interpretieren: Rationale Entscheidungsroutinen (Ressourcen) sind eng verknüpft mit Entscheidungsroutinen, die auf sozialen Aspekten, wie z.B. Geselligkeit, Anerkennung, Status und Macht (Granovetter) oder auch Wahrnehmung und Kultur (Zukin/DiMaggio) beruhen. Die verschiedenen erwähnten Entscheidungsroutinen ergeben zusammen eine übergeordnete Entscheidungsroutine, die letztlich zu der Entscheidung führt. Lavie (2006), S. 165 bringt den Ausdruck in das Forschungsfeld des diskontinuierlichen Wandels ein und bezeichnet ‚Embeddedness’ als das Ausmaß, inwieweit Kompetenzen eines Unternehmens verschiedene Prozesse, Divisionen oder Mitarbeitergruppen betreffen bzw. umfassen. Sein Ansatz verdeutlicht also die Verbindung unterschiedlicher Arten von Ressourcen: Prozesse sind mit Mitarbeitern verbunden und gelten als Bestandteil von Kompetenzen. 618

Vgl. Gutenberg (1951), S. 125ff.

619

Vgl. BA-70 (Diskussion zu Heizungsregelungen in einer Besprechung); BB-46 (Kommentar einer Führungskraft).

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

117

lan/Henderson.620 Auch hängen die Verkaufsargumente einer Vertriebsorganisation und deren Erfolg von der Ausgestaltung und Qualität der Produkte ab und damit von der Arbeit der Entwicklungs- und Produktionsabteilung.621 Beispielsweise führt ein erfolgreiches Abschneiden von Heizprodukten in der Stiftung Warentest zu anderen Verkaufsargumenten und einem höheren Erfolg als ein weniger erfolgreiches Abschneiden.622 In der Organisationstheorie und -gestaltung werden die beschriebenen Einflüsse bzw. Verbindungen zwischen organisatorischen Einheiten z.T. auch als Interdependenzen bezeichnet.623 Innerhalb der Systemtheorie dient die von Forrester entwickelte Methodik der ‚System Dynamics’ zur Analyse komplexer Systeme und Wirkungsbeziehungen.624 Die Stärke des Einflusses kennzeichnet die Stärke der Ressourcenverbindung. Teilweise lassen sich die Einflüsse und damit auch die Stärke quantitativ bestimmen. Beispielsweise hätte zwischen der untergeordneten Ressource ‚Erfahrung Hochsaison Herbst/Winter’ und der übergeordneten Ressource ‚Beschaffungsmitarbeiter’ ein relativ starker Einfluss bestanden. Dieser hätte sich aus der Analyse der Überbestände und Rückstände im Vergleich zur optimalen Lösung ergeben. Ein Erfolg bei der Stiftung Warentest kann ebenfalls einen starken und nachvollziehbaren Einfluss auf die Entwicklung des Marktanteils in dem zugrunde liegenden Produktsegment besitzen.625 Die quantitative Bestimmung im Voraus ist allerdings nur durch Simulationen unter bestimmten Annahmen möglich.626

620

Vgl. Kaplan/Henderson (2005).

621

Vgl. BB-4, BB-51 (Aussagen von Mitarbeitern und Kunden zu der Qualität einiger Produkte).

622

Vgl. DK-8, DK-9 (Ergebnisse Stiftung Warentest); BB-49 (Bericht eines Vertriebsmanagers zu den Wirkungen der Ergebnisse).

623

Vgl. Weick (1995), S. 97ff.; Frese (2005), S. 132ff.; Thompson (1967).

624

Vgl. Forrester (1961); Sandrock (2006), S. 63ff.; Wikipedia (2008c). Im Rahmen dieser Methodik sollen Flussdiagramme dazu dienen, die Wirkungsketten abzubilden, die zu teilweise nicht-linearem und kontraintuitivem Verhalten des Systems führen. Unter Verwendung der Methode der System Dynamics wurden beispielsweise im Club of Rome die Auswirkungen der wachsenden Weltpopulation vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen analysiert. In der Management-Praxis können damit Auswirkungen von Entscheidungen simuliert werden. Auch ist z.B. die Balanced-Scorecard ein Instrument, welches Veränderungen in untergeordneten Bereichen (z.B. Abteilungen) auf übergeordneter Ebene durch agreggierte Kennzahlen erfasst.

625

BA-71 (Diskussion zur Marktanteilsentwicklung in einem informellen Gespräch).

626

Vgl. DK-70 (Simulation).

118

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Zu d): Art der Verbindung Im Hinblick auf die Art der Verbindung lassen sich drei Dimensionen voneinander unterscheiden: Physische, implizite oder prozessuale Verbundenheit (vgl. Abbildung 7). Physisch verbunden sind Ressourcen, wenn sie durch ein festes Material verbunden sind. Zusammengeschweißte Komponenten weisen beispielsweise eine starke physische Verbundenheit auf. Implizite Verbundenheit erfolgt auf einer unterbewussten und physisch nicht zugänglichen Ebene. In der Literatur wird dies als implizites Wissen oder „tacit knowledge“627 aufgeführt oder auch in den Ausführungen zur Unternehmenskultur berücksichtigt.628 Implizites Wissen lässt sich nicht oder nur schwer von den Personen trennen, weil es schwer zugänglich, teils unterbewusst und möglicherweise intuitiv ist.629 So ist es beispielsweise häufig im Investment-Banking der Fall, dass nicht einzelne Individuen sondern ganze Teams zwischen Firmen wechseln, um die kollektive Zusammenarbeit zu erhalten.630 In diesem Fall sind die individuellen Fähigkeiten stark in die kollektiven Ressourcen eingebettet. Auch der Verfasser profitierte als Absolvent der Universität von der Interaktion mit Kollegen in der Strategieabteilung, die entweder schon mehrere Jahre bei HeCo oder in Beratungsfirmen Erfahrung gesammelt hatten. Die Vertrauenskultur in der Abteilung erhöhte dabei den Wissenstransfer. Prozessuale Verbundenheit erfasst die zeitliche Dimension. Eine starke Verbindung besteht dann, wenn die nacheinander ablaufenden Vorgänge nicht voneinander getrennt werden können, da ansonsten das Ziel des übergeordneten Gesamtprozesses nicht erreicht wird. Um z.B. ein Produkt herzustellen sind gewisse Produktionsschritte nötig, da das Produkt ansonsten nicht fertig gestellt wird. Das Herauslösen eines Produktionsschrittes ist somit nicht möglich. Diese Art der Verbindung lehnt sich an den Ansatz der Pfadabhängigkeit631 und Pettigrews Ausführungen zur kontextualen Analyse632 an. Sie soll damit ebenfalls den Vergangenheitsund den Zukunftsbezug von Ressourcen erfassen. So ist die aktuelle Ressourcensituation eines Unternehmens abhängig von vergangenen Entscheidungen und Aktionen, die sich ebenfalls als Ressourcen bezeichnen lassen. Die übergeordnete Ressource könnte in diesem Zusammenhang als Historie (des Unternehmens, der Abteilung, etc.) aufgefasst werden. Gleich-

627

Kogut/Zander (1992), S. 383. Polanyi (1967), S. 1ff. bezeichnet derartiges Wissen als „tacit knowing“.

628

Vgl. Kogut/Zander (1992); Polanyi (1967), S. 1ff.; Schein (1985), S. 16ff.

629

Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 387ff.; Talaulicar (2004), Sp. 1642; Schein (1985), S. 16ff.

630

Vgl. Groysberg/Nanda/Nohria (2004), S. 96f.

631

Vgl. z.B. Talaulicar (2004), Sp. 1645; Dievernich (2007), insbes. S. 12ff.

632

Vgl. Pettigrew (1990), S. 269: “A contextualist analysis of a process such as change draws on phenomena at vertical and horizontal levels of analysis and the interconnections between those levels through time. The vertical level refers to the interdependences between higher or lower levels of analysis upon phenomena to be explained at some further level; for example, the impact of a changing socioeconomic context on features of intraorganisational context and interest-group behaviour. The horizontal level refers to the sequential interconnectedness among phenomena in historical, present, and future time. An approach that offers both multilevel or vertical analysis and processual, or horizontal, analysis is said to be contextualist in character.”

119

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

zeitig beeinflussen gegenwärtige Entscheidungen die zukünftige Ressourcensituation im Unternehmen. Die Ressourcen (Entscheidungen, Kultur, finanzielle Ressourcen) sind also über die Zeit miteinander verbunden. Wie in Abbildung 7 zu erkennen ist, sollen die Dimensionen nicht ausschließlich gelten, sondern können als Kombination auftreten. Das Dreieck kennzeichnet das Spektrum der möglichen Kombinationen.633

Implizit z.B.: Mitarbeiter/Verhaltensweisen in einer Abteilungskultur z.B.: Mitarbeiter/Verhalten im Produktionsprozess

z.B.: Wissen im Gehirn

Physisch z.B.: Geschweißte Komponenten

Prozessual z.B.: Maschinen/IT im Produktionsprozess

z.B.: Schritte eines Produktionsprozesses

Abbildung 7: Dimensionen von Ressourcenverbindungen634

So kann z.B. das implizite Wissen eines Mitarbeiters auch als physisch untrennbar angesehen werden, da es im Gehirn verankert ist. Verinnerlichte, nacheinander ablaufende Arbeitsgänge gelten ebenfalls als implizites Wissen. Physisch können Roboter, Maschinen und IT-Systeme miteinander verbunden sein und gleichzeitig einen Produktionsprozess ausführen. Insgesamt versucht diese Beschreibung also jegliche nur mögliche Ressourcenverbindung zu erfassen. Das Spektrum der möglichen Verbindungen ergibt sich aus der physisch zugänglichen Dimension, der physisch nicht zugänglichen Dimension sowie aus einer zeitlichen Dimension.

633

Vgl. dazu auch Grochla (1972), S. 16, der zwischen reinen Mensch- und Maschinensystemen sowie zwischen integrierten Mensch-Maschinensystemen unterscheidet.

634

Eigene Darstellung.

120 6.1.3.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen Mögliche Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung

Durch die Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen können sich die Ergebnisse aus individueller Betrachtung umkehren. Dabei lassen sich drei Möglichkeiten unterscheiden: Zum einen kann die Umkehrung in existierenden Verbindungen begründet sein: Das ‚existierend’ bezieht sich darauf, dass die Verbindungen bereits in der traditionellen Ressourcenkonfiguration vorhanden sind. Die ‚falsche Organisation’ von individuellen Ressourcen liegt dann in der einheitlichen Organisation von mehreren verbundenen Ressourcen begründet. Beispielsweise wäre die untergeordnete Ressource „Erfahrung Hochsaison Herbst/Winter“ falsch organisiert worden, weil in der übergeordneten Ressource ‚Beschaffungsmitarbeiter’ eine einheitliche Organisation der ebenfalls untergeordneten Ressourcen ‚Methoden Beschaffung’ und ‚IT-Know-how’ stattfindet. Der zweite Grund für die Umkehrung kann in der Berücksichtigung benötigter Verbindungen bestehen. Anstatt der Orientierung an der traditionellen Ressourcenkonfiguration erfolgt die Orientierung an der ‚benötigten’ optimalen Ressourcenkonfiguration im neuen Kontext oder der ‚benötigten’ kontextübergreifenden Ressourcenkonfiguration des Gesamtunternehmens. In der Praxis ließe sich von ‚übergeordneten Prioritäten’ sprechen, die der individuellen Organisation entgegenstehen können, wie z.B. die Erfüllung eines einheitlichen Unternehmensstandards. Der dritte Grund für die Umkehrung kann in der Berücksichtigung von Verbindungen zwischen separaten Einheiten bzw. separaten Ressourcen(bündeln) liegen. Der Organisationsmodus ‚Separation’ an sich bewirkt positive oder negative Folgen (Werteinflüsse), die über Verbindungen zwischen den Einheiten entstehen. Die Realisierung der positiven oder die Vermeidung der negativen Folgen kann dann die Umkehrung bewirken. Beispielsweise kann eine Integration einer ansonsten optimalen Separation vorgezogen werden, damit interne Konflikte vermieden werden. 6.2.

Umkehrung durch existierende Verbindungen und Inhibitoren

Die Umkehrung durch existierende Verbindungen entsteht durch eine einheitliche Organisation mehrerer verbundener Ressourcen. In diesem Zusammenhang soll der Begriff des Inhibitors die Ressource darstellen, die durch ihren negativen Wert, einen Kapazitätsengpass oder ihre begrenzte Veränderbarkeit eine integrierte Nutzung (oder eine Konversion) aller verbundenen Ressourcen behindert (bei bewusstem Erkennen). Wird der Inhibitor trotzdem integriert genutzt (z.B. unbewusst), kann er den Erfolg der diskontinuierlichen Innovation durch seinen negativen Wert oder die nicht verfügbare Kapazität behindern. Das Konzept des Inhibitors entstammt den Erkenntnissen von Gutenberg, der die Bedeutung eines Engpasses mit dem

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

121

Ausgleichsgesetz der Planung hervorhebt:635 Ein Engpass in einem Teilbereich des Unternehmens schränkt die anderen Teilbereiche in ihrem Handeln ein. Übertragen bedeutet dies also folgendes: Ein bewusst erkannter Inhibitor schränkt die verbundenen Ressourcen insoweit ein, dass sie trotz ihres positiven Wertes nicht integriert genutzt werden können. Der Begriff des ‚Inhibitors’ wird anstelle des Begriffes ‚Engpass’ gewählt, um Verwechselungen bzw. Missverständnisse zu vermeiden.636 Die Umkehrung der Ergebnisse durch existierende Verbindungen und Inhibitoren wird in den folgenden Kapiteln verdeutlicht. 6.2.1.1. Verbindungen von wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen Eine Umkehrung kann entstehen, wenn wertvolle und nicht wertvolle Ressourcen verbunden sind. Durch die einheitliche Behandlung erfolgt für eine der beiden Ressourcen eine ‚falsche’ Organisation. Entweder können die im neuen Kontext wertvollen Ressourcen separiert aufgebaut werden, obwohl der Wert eigentlich eine Integration befürwortet. Oder die Ressourcen mit neutralem oder negativem Wert werden integriert genutzt (A, C), obwohl der neutrale oder negative Wert eigentlich eine Separierung befürwortet. Diese zwei Möglichkeiten verdeutlicht folgendes Beispiel (vgl. Abbildung 8): Im Rahmen eines Strategieprojektes soll ein Mitarbeiter eine Abschätzung von Markt- und Verkaufspotentialen einer diskontinuierlichen Innovation vornehmen.637 Der Mitarbeiter besitzt dazu ein gutes Marktwissen über Kundensegmente, -bedürfnisse, etc. (Ressource mit positivem Wert). Es ist jedoch möglich, dass die Potentialabschätzung verzerrt ist, sofern der interne Mitarbeiter als abschätzende Person nur schwer kognitiv vom bisherigen Geschäftsmodell Abstand nimmt.638 Die ‚Verinnerlichung des bisherigen Geschäftsmodells’ stellt damit eine untergeordnete Ressource mit negativem Wert dar, die mit der untergeordneten Ressource ‚Marktwissen’ verbunden ist. Beide sind sie in die übergeordnete Ressource ‚Mitarbeiter führt Marktabschätzung durch’ eingebettet. Nimmt der Projektleiter das Ergebnis in seine Analysen auf, würde die Ressource ‚Verinnerlichung des bisherigen Geschäftsmodells’ trotz ihres negativen Wertes ebenfalls integriert genutzt werden. Nimmt der Projektleiter das Ergebnis nicht auf, oder führt er die Marktabschätzung mit dem Mitarbeiter gar nicht erst durch, würde die Ressource ‚Marktwissen’ trotz ihres positiven Wertes nicht integriert genutzt werden. Er könnte in diesem Fall zur Marktabschätzung z.B. ein Marktforschungsinstitut beauf-

635

Vgl. Gutenberg (1951), S. 125ff.

636

Dies bildete das Ergebnis einer Diskussion mit einer Führungskraft, die unter einem Engpass einen operativen Engpass verstand. Die Führungskraft schlug aus diesem Grund den Begriff des Inhibitors vor. Darunter ließe sich eher eine Behinderung des Erfolges einer diskontinuierlichen Innovation (durch eine Ressource) verstehen (vgl. BB-53).

637

Vgl. BB-8 (Besprechung); BB-38 (Telefonat).

638

Der Mitarbeiter gab dies selbst zu, indem er sinngemäß bemerkte: „Ich bin in der [HeCo-] Denkweise“ (BB-8).

122

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

tragen. Dies entspräche einer Separation der Ressource ‚Marktwissen’ und der Ressource „Mitarbeiter führt Marktabschätzung durch’.

Einheitliche Organisation des Ressourcenbündels durch existierende Verbindungen Mitarbeiter führt Marktabschätzung durch

Bisheriges Geschäftsmodell

/

Marktwissen

Ressource/Ressourcenbündel Ressourcenverbindung

-

Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung

Bei Integration des gesamten Bündels: ‚Bisheriges Geschäftsmodell falsch organisiert’ Bei Separation des gesamten Bündels: ‚Marktwissen falsch organisiert’

/

Positiver Wert im neuen Kontext Negativer Wert im neuen Kontext

Abbildung 8: Einheitliche Organisation durch existierende Verbindungen639

Die Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung erfolgt also durch die einheitliche Organisation der drei Ressourcen ,Mitarbeiter führt Marktabschätzung durch’, ‚Marktwissen’ und ‚Verinnerlichung des Geschäftsmodells’. Je nach gewähltem Organisationsmodus (Integration oder Separation) wird jeweils die eine oder die andere untergeordnete Ressource ‚falsch’ organisiert. Wonach sollte sich aber nun der Organisationsmodus der verbundenen Ressourcen richten? Sollten die Ressourcen integriert genutzt werden oder nicht? Orientierung bietet in diesem Fall die (gewichtete) Summe der Werte der untergeordneten Ressourcen. Diese stellt den Wert der übergeordneten Ressource dar (vgl. Abbildung 9). Ist die Summe und damit auch der Wert der übergeordneten Ressource positiv (Fall 1), eignet sich eine integrierte Organisation des Ressourcenbündels (A-Integration, C-Konversion). Die Verzerrung durch die Verinnerlichung des Geschäftsmodells würde gering ausfallen, so dass die Ressource keinen hohen negativen Wert besitzt. Ist die Summe und damit auch der Wert der übergeordneten Ressource negativ (Fall 2), eignet sich ein separater Neuaufbau (BSeparation, D-Substitution). Die Verzerrung wäre so groß, dass die Marktabschätzung mit dem Mitarbeiter nutzlos wird und die Notwendigkeit zur Beauftragung des Marktforschungsinstituts besteht. Die Ressource ‚Verinnerlichung des Geschäftsmodells’ hätte einen hohen negativen Wert. 639

Eigene Darstellung.

123

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Fall 1: Summe der Werte positiv

Fall 2: Summe der Werte null oder negativ

Mitarbeiter führt Marktabschätzung durch

Mitarbeiter führt Marktabschätzung durch

Bisheriges Geschäftsmodell

/

-

Marktwissen

-

Integration (oder Konversion)

Bisheriges Geschäftsmodell

/ /

Marktwissen

-

Separation (oder Substitution)

Abbildung 9: Organisation anhand der Summe der Werte verbundener Ressourcen640

Problematisch ist hier wieder die Rolle des Entscheiders, also des Projektleiters. Besäße er vollständige Rationalität und Information zur Unterscheidung der beiden Fälle und zur Bestimmung der Werte, würde der Organisationsmodus der optimalen Lösung nahe kommen. Da er aber die Situation selbst schwer einschätzen kann oder sich möglicherweise der Problematik überhaupt nicht bewusst ist, kann, wie im Fall des Beschaffungsmitarbeiters dargestellt, eine ungewollte Umkehrung durch eine suboptimale Lösung eintreten. Dennoch lassen sich zum Erreichen der ‚geeigneten’ Organisation bei verbundenen Ressourcen folgende Hypothesen aufstellen: Je höher der Wert einer untergeordnet eingebetteten Ressource im neuen Kontext, desto eher eignet sich für die übergeordnete Ressource und damit auch die weiteren untergeordnet eingebetteten Ressourcen eine integrierte Nutzung (A-Integration, C-Konversion). Je geringer der Wert einer untergeordnet eingebetteten Ressource im neuen Kontext, desto eher eignet sich für die übergeordnete Ressource und damit auch die weiteren untergeordnet eingebetteten Ressourcen ein separater Aufbau (B-Separation, D-Substitution). Kritisch ist in diesem Zusammenhang der Inhibitor. Der Inhibitor bezeichnet in diesem Kapitel die Ressource, die durch ihren negativen Wert eine integrierte Nutzung behindert. In dem Beispielsfall bildet also die Ressource ‚Verinnerlichung des Geschäftsmodells’ den Inhibitor. Ab einem gewissen negativen Wert des Inhibitors können die positiven Werte der anderen Ressourcen noch so hoch sein; sie können nichts mehr am Organisationsmodus ändern. Der Inhibitor determiniert alleine den Organisationsmodus. Ist die Verzerrung der Marktabschät640

Eigene Darstellung.

124

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

zung sehr hoch, nützt selbst das beste Marktwissen nichts, um einen sauberen Businessplan abzuleiten. Wie in dem Beispiel des Beschaffungsmitarbeiters oder der Marktabschätzung stellen die Erfahrung und das Know-how aus dem traditionellen Kontext häufig eine Problemquelle dar, wenn sie integriert genutzt werden: So beschrieb Gilbert, dass die Führungskräfte in der Zeitungsindustrie Kompetenzen aus ihrem traditionellen Zeitungsverlag zur Kommerzialisierung der Online-Version übertragen wollten. Im Nachhinein stellte sich dies allerdings als Fehler heraus, wie das Zitat einer Führungskraft belegt: “That was probably ‘mea culpa’; the thinking was so much around the newspaper that we wanted to leverage our newspaper expertise and bring the organization with it. It just didn’t work.”641 In diesem Fall wurden nach Erkennung des Problems vorwiegend Mitarbeiter aus dem Internet-Geschäft eingestellt.642 Bei lange in dem Unternehmen beschäftigten Mitarbeitern steht der möglichen Erfahrung mit negativem Wert im neuen Kontext jedoch häufig das firmeninterne Netzwerk mit positivem Wert entgegen, welches auch für die Kommerzialisierung von Innovationen förderlich ist.643 So fand Dougherty folgendes heraus: „People with more tenure in firms solved more project-to-organization problems than others (the difference was statistically significant) by drawing on their deep familiarity with their organizations. Their expertise and extensive networks of relationships in the firms enabled them to cajole resources, to cross major functional and divisional boundaries, and to gain legitimacy from senior managers. Projects managed by organizational neophytes were particularly vulnerable because they lacked political savvy and credibility and had yet to develop personal networks.”644 Auch kann fachliches (z.B. technisches oder betriebswirtschaftliches) Know-how einen positiven Wert im neuen Kontext besitzen, während neben der Erfahrung weitere Eigenschaften des Mitarbeiters einen negativen Wert darstellen. So kann eine im traditionellen Kontext wertvolle ‚konservative’ bzw. ‚risikoscheue’ Einstellung eine Nichtrealisierung von Investitionen bewirken, die mit einem gewissen Risiko verbunden sind.645 Oder aber der fachlich kompetente Mitarbeiter wechselt den Arbeitsstandort nicht, aufgrund seiner Familiensituation oder der Affinität zur Heimat.646 Folgendes Zitat eines Mitarbeiters verdeutlicht ebenfalls den Konflikt zwischen wertvollen und nicht wertvollen verbundenen Ressourcen:

641

Gilbert (2006), S. 159.

642

Vgl. Gilbert (2006), S. 159: “Since 1998 most of the people who we hired joined to work in the Internet business. They are not recycled newspaper people anymore. I think it is a problem for people who come from newspapers because the new business demanded a new set of standards.”

643

Vgl. BA-43 (Informelle Diskussion).

644

Vgl. Dougherty/Hardy (1996), S. 1145.

645

Vgl. IN-3a, Absatz 35; BB-8 (Informelle Diskussion nach einer Besprechung).

646

Vgl. BA-41 (Diskussion zu Ortswechsel).

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

125

„[…] bei vielen sieht man, die älteren Leute im alten Bereich, die sind schon zu eingefahren, die sind auch gar nicht mehr so offen für neue Sachen, die kennen ihre alten Sachen so, wie sie sie schon immer gemacht haben, unabhängig davon, ob es neue Techniken gibt oder nicht. Sie würden die dann übertragen, obwohl es schon viele neuere und viele bessere Sachen gibt. Und trotzdem braucht man sie noch, weil sie natürlich noch Wissen haben über Probleme, die im alten Bereich aufgetreten sind und die die jüngeren Leute noch nicht so erfahren haben.“647 Je hinderlicher in den Beispielen also die ‚negative’ Erfahrung, die Risikoaversion, die Affinität zur Heimat oder die geringe Offenheit für Neues ist, desto eher eignet sich das Einstellen eines neuen Mitarbeiters für die Arbeit im diskontinuierlichen Kontext. Diese Problematik der Verbindung von wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen trifft auch für weitere Ressourcenbündel zu. Ein Beispiel bildet der HeCo Innovationsprozess. Dieser zielt darauf ab, den Projektmanagern Anhaltspunkte für ihr Vorgehen in der Produktentwicklung zu geben, so dass unter anderem die Qualität und das Design für neue Produkte gesichert sind.648 Positiv werden nach Meinungen einiger Mitarbeiter und Manager vor allem die Arbeitsschritte zur Sicherung der Qualität auch in diskontinuierlichen Kontexten eingeschätzt.649 Die Design Standards behinderten in einem diskontinuierlichen Projekt allerdings (nach Meinung der Projektmitglieder) die Wettbewerbsfähigkeit im neuen Kontext:650 Zum einen erhöhten sie die Kosten des Gesamtproduktes. Zum anderen verlangsamten sie den Entwicklungsprozess. Sowohl Kosten als auch Schnelligkeit wurden in diesem Kontext aber als wichtige Wettbewerbsfaktoren angesehen.651 In diesem Projekt wirkten also die Schritte zur Sicherung der Qualität positiv auf das Ergebnis des übergeordneten Innovationsprozesses, während die Einhaltung der Design Standards zur Verbesserung der Ästhetik eher negative Auswirkungen besaß.652 Wird der Innovationsprozess als Ganzes betrachtet, eignet sich eine integrierte Nutzung also umso weniger, je negativer sich die Auswirkungen darstellen. Auch in standardisierten Tools (z.B. zur Kalkulation von Businessplänen) können auf Annahmen basierte Formeln enthalten sein, die zwar für den traditionellen, aber nur unzureichend für den neuartigen Kontext zutreffen.653 In diesem Fall ist ein Großteil der Formeln für

647

IN-1b, Zeile 43ff.

648

Vgl. DK-2 (beschriebener Innovationsprozess im Intranet).

649

Vgl. IN-2a, Absatz 81.

650

Vgl. BA-72 (Informelle Diskussion); DK-19 (Projektdokument).

651

Vgl. IN-4, Absatz 77; DK-19 (Projektdokument).

652

Vgl. DK-19 (Projektdokument); BA-72 (Informelle Diskussion).

653

Vgl. DK-64, DK-65 (Businessplantools); BB-10 (Informelle Diskussion); BA-58, BA-59 (Besprechungen) auch zu Nachfolgendem.

126

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

den neuen Kontext nützlich, während möglicherweise nur eine einzige nicht geeignete Formel bzw. Annahme das Ergebnis verzerrt. Beispielsweise kann ein Businessplantool einen Abbruch der Berechnung nach fünf Jahren vorsehen, da dann generell ein ‚Relaunch’ eines Produktes erwartet wird. Oder aber es werden nach fünf Jahren gleich bleibende Verkaufszahlen kalkuliert, da der Markt als stagnierend angenommen wird. Wird das Tool dann für die Berechnung diskontinuierlicher Innovationen verwendet, besteht die Gefahr, dass das Marktwachstum nach fünf Jahren nicht ausreichend erfasst wird. Dem längeren Entwicklungszeitraum und dem länger andauernden Ausbau des Marktes wird in diesem Fall nur unzureichend Rechnung getragen. Bei Betrachtung des gesamten Tools (unter der Annahme nicht veränderlicher Formeln) eignet sich die integrierte Nutzung also eher nicht. Die vorangegangenen Beispiele verdeutlichen die Problematik der Verbindung von im neuen Kontext wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen. Die oben aufgeführten Hypothesen orientierten sich jedoch nur an den Werten von Ressourcen als exogene Variable. Eine starke Ressourcenverbindung wurde dabei vorausgesetzt. Um genauere Gestaltungsempfehlungen ableiten zu können, ist jedoch ebenfalls die Stärke der Verbindung als exogene Variable zu betrachten: Je stärker die Verbindung zwischen Ressourcen, desto eher erfolgt eine einheitliche Organisation, so dass die Organisation des Ressourcenbündels durch die Summe der Werte auf übergeordneter Ebene bestimmt wird. Je schwächer die Verbindung zwischen Ressourcen, desto eher erfolgt eine individuelle Organisation auf untergeordneter Ebene, die durch die einzelnen Ressourcenwerte bestimmt wird. Folgendes vereinfachte fiktive Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang (vgl. Abbildung 10): Ein Forschungs- und Entwicklungsingenieur verfügt über zwei untergeordnete (verinnerlichte) Ressourcen:654 Fachliches Wissen in Verbrennungstechnik und traditionelle Projektmanagementmethoden.655 Das fachliche Wissen kann im neuen Kontext (z.B. Biomasse-Kessel, Kraft-Wärmekopplungskraftwerke) als wertvoll angesehen werden, da zur Konstruktion der Produkte ebenfalls Verbrennungstechnik gebraucht wird. Anstatt der traditionellen Projektmanagementmethoden lässt sich in Anlehnung an Rice et al. allerdings eher ein Lernplan zum Projektmanagement verwenden, da die diskontinuierliche Innovation in den Anfangsphasen durch hohe Unsicherheiten gekennzeichnet ist.656 Die traditionellen Projektmanagementmethoden können also als Ressource mit geringem Wert im neuen Kontext aufgefasst werden.

654

In Anlehung an IN-2a, Absatz 61ff; BB-26 (Informelle Diskussion).

655

Vgl. auch Al-Laham (2003), S. 38f. mit Amelingmeyer (2000), S. 54 zur Differenzierung des personellen Wissens in Fachkompetenz, Methodenkompetenz sowie Persönlichkeits- und Sozialkompetenz.

656

Vgl. Rice/O'Connor/Pierantozzi (2008); O'Connor et al. (2008), S. 51ff., S. 81ff.

127

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen Exogen: Verbindungsintensität

Endogen: Ebene der Organisation

F&E-Mitarbeiter Traditionelle PMMethoden

/

Fachliches Know How

F&E-Mitarbeiter

-

Schwache Verbindung

Traditionelle PMMethoden

/

/

Fachliches Know How

Starke Verbindung

-

Individuelle Organisation auf untergeordneter Ebene

F&E-Mitarbeiter Traditionelle PMMethoden

Fachliches Know How

F&E-Mitarbeiter

-

Traditionelle PMMethoden

/

Fachliches Know How

-

Einheitliche Organisation auf übergeordneter Ebene

Abbildung 10: Verbindungsintensität und Ebene der Organisation657

Der Fall geringer Verbindungsintensität besteht, wenn im neuen Kontext (nur) das fachliche Wissen des F&E-Ingenieurs benötigt wird. In diesem Fall könnte er dieses in Besprechungen oder per E-Mail an die verantwortlichen Projektmanager weitergeben. Seine Antworten wären nicht von den verinnerlichten traditionellen Projektmanagementmethoden abhängig. Die geringe Verbindungsintensität ist also dadurch gekennzeichnet, dass untergeordnete Ressourcen aus der übergeordneten Ressource heraustrennbar sind und keine Werteinflüsse bestehen. Aufgrund der geringen Verbindungsintensität findet eine individuelle Organisation auf untergeordneter Ebene statt. Wird der F&E-Ingenieur hingegen als Projektmanager gebraucht, besteht eine hohe Verbindungsintensität. Die untergeordneten Ressourcen sind in seiner Person verankert, und es ist zu erwarten, dass seine Handlungen durch die Erfahrung mit traditionellen Projektmanagementmethoden beeinflusst werden. In diesem Fall findet die Organisation der untergeordneten Ressourcen einheitlich statt, da der Ingenieur als Ganzes zu betrachten ist. Die gewählte Option (Integration oder Separation) richtet sich nach der Summe der Werte der untergeordneten Ressourcen im neuen Kontext. Es wäre also zu bestimmen, wie hoch der Wert des fachlichen Wissens ist und wie hinderlich die verinnerlichten traditionellen Projektmanagementmethoden wirken.

657

Eigene Darstellung.

128

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Die Argumentation lässt sich verallgemeinern und auf die vorangegangenen Beispiele anwenden: So stellen Mitarbeiter mit implizitem Erfahrungswissen und langjähriger Ausbildung ein Ressourcenbündel dar, in dem eine eher starke Verbindung besteht. Das Erfahrungswissen und die langjährige Ausbildung sind in dem Mitarbeiter verankert, und eine ‚leichte Trennung’ ist nicht möglich. Ebenso bilden persönliche Charaktereigenschaften wie Risikoaversion und die Affinität zur Heimat Beispiele für eine starke Verankerung. Existiert in einem Unternehmen hingegen das wertvolle Wissen in expliziter Form, z.B. in Anleitungen, Lehrbüchern oder Dateien, lassen sich diese unabhängig voneinander benutzen.658 Sind beispielsweise die Beschaffungsmethoden in einem Lehrbuch enthalten und wäre die Saisonabhängigkeit des Heizungsverkaufs explizit in einer Datei beschrieben, könnten bisher nicht ausgebildete Mitarbeiter frei wählen, welche der Ressourcen sie für die Beschaffung von Solar- und Klimaanlagen nutzen. Anzunehmen ist, dass in diesem Fall das Beschaffungsbuch genutzt und die saisonabhängige Verkaufskurve bewusst nicht genutzt wird. Die Werte der einzelnen, nicht verbundenen Ressourcen bestimmen also für jede einzelne Ressource den Organisationsmodus. Im Hinblick auf den Innovationsprozess besteht dann eine geringe Verbindung, wenn die einzelnen Schritte nicht zwingend vorgeschrieben sind und die Projektmanager je nach Anforderung frei wählen können.659 Sind die Schritte hingegen zur Einhaltung von Unternehmensstandards zwingend vorgeschrieben, ist dies mit einer hohen Verbindungsintensität gleichzusetzen, so dass dann der Innovationsprozess als Ganzes zu bewerten ist. Bei dem Businessplan-Kalkulationstool besteht eine geringe Verbindungsintensität, wenn sich die Formeln vom Anwender in der Datei verändern lassen.660 Existiert in der Datei hingegen eine Formelsperre, bedeutet dies eine hohe Verbindungsintensität.661 Bei Anwendung der Datei im neuen Kontext werden die verzerrenden Annahmen mit einbezogen. Insgesamt erfolgt die Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung also nur dann, wenn eine starke existierende Verbindung zwischen den für den neuen Kontext wertvollen und den nicht wertvollen Ressourcen besteht. Nicht wertvolle Ressourcen können für die integrierte Nutzung des Bündels verbundener Ressourcen einen Inhibitor darstellen. Dieser kann bei Nicht-Beachtung den Erfolg der Kommerzialisierung gefährden.

658

Vgl. Kogut/Zander (1993), S. 631 mit Hall/Johnson (1970).

659

Vgl. BA-73 (Informelle Diskussion).

660

Vgl. DK-65 (veränderbares Businessplantool).

661

Vgl. DK-64 (standardisiertes Businessplantool).

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

129

6.2.1.2. Kapazitätsengpässe Eine Umkehrung verbundener Ressourcen kann ebenfalls durch einen Kapazitätsengpass bewirkt werden, da dieser die Kapazität des gesamten Ressourcenbündels bestimmt.662 Die Ressource mit dem Kapazitätsengpass bildet dann den Inhibitor. Für eine betrachtete Ressource eignet sich ein separater Aufbau (B), falls eine verbundene Ressource über keine freie Kapazität für den neuen Kontext verfügt. Die Umkehrung tritt ein, wenn die betrachtete Ressource selbst über hohen Wert und freie Kapazität verfügt. Der Kapazitätsengpass der verbundenen Ressource ist also ausschlaggebend für die Organisation. Dies lässt sich wiederum anhand von Ressourcenbündeln in verschiedenen Bereichen verdeutlichen: Bei HeCo wurde beispielsweise Mitarbeiter A als Projektmanager für ein Innovationsprojekt eingesetzt, obwohl Mitarbeiter B aufgrund seines spezifischen technischen Wissens C geeigneter erschien.663 Mitarbeiter B war allerdings in anderen Projekten gebunden und hatte somit Kapazitätsprobleme. Die Ressource ‚Wissen C’ wurde trotz des positiven Wertes und der prinzipiell unlimitierten Kapazität nicht integriert genutzt, da sie in eine Ressource eingebunden war, bei der ein Kapazitätsengpass vorlag. Wissen C wurde daher (teilweise) separat bei Mitarbeiter A in Kooperation mit einem anderen Unternehmen und einer Universität aufgebaut.664 Im Bereich Supply Chain, Produktion und Logistik kann es möglich sein, dass spezielle, im neuen Kontext wertvolle Maschinen in Produktionsgebäuden nicht genutzt werden können, weil die logistische Kapazität (z.B. volles Lager, begrenzte Kapazität im Wareneingang oder ausgang) durch die traditionellen Produkte ausgelastet ist.665 Die speziellen Maschinen sind also durch die Einbettung in das Produktionsgebäude mit dem Lager oder dem Wareneingang ‚verbunden’. Trotz freier Kapazität der Maschinen bestimmt die Kapazität des Lagers den Organisationsmodus. Bei Auslastung des Lagers müssten die im neuen Kontext wertvollen Maschinen also in einem neuen Produktionsstandort mit freien logistischen Kapazitäten separat aufgebaut werden. Das Ergebnis aus individueller Betrachtung würde sich umkehren. Ähnlich wie im vorherigen Kapitel ergibt ein Fokus auf die Stärke der Verbindung als exogene Variable folgende Hypothesen:

662

Vgl. Gutenberg (1951), S. 125ff.

663

Vgl. IN-9, Absatz 67.

664

Vgl. auch BB-12, BA-92 zu einem ähnlichem Beispiel (Diskussionen zur Verfügbarkeit von Personalressourcen).

665

Dieses Beispiel bildet nicht Teil der HeCo-Analyse. Es wurde vor dem Hintergrund der universitären Ausbildung des Verfassers und der praktischen Erfahrung in der Logistikabteilung eines Großkonzerns abgeleitet.

130

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen Je stärker die Verbindung zwischen Ressourcen, desto eher erfolgt eine einheitliche Organisation, so dass die Organisation des Ressourcenbündels durch die Kapazität des Inhibitors bestimmt wird. Je schwächer die Verbindung zwischen Ressourcen, desto eher erfolgt eine individuelle Organisation auf untergeordneter Ebene, die durch die einzelnen Ressourcenkapazitäten bestimmt wird.

Existierte das ‚Wissen C’ explizit als versendbare elektronische Datei mit unbegrenzter Kapazität, wäre es integriert nutzbar. Der Kapazitätsengpass des Mitarbeiters würde für den Organisationsmodus des Wissens keine Rolle mehr spielen. Sind die speziellen Maschinen nicht (mehr) in den Produktionsprozess der traditionellen Produkte eingebunden, eignet sich ein Transfer der Maschinen an einen anderen Standort mit logistischer Kapazität (C-Konversion). Die begrenzte Lagerkapazität des traditionellen Standortes beeinflusst als Inhibitor nicht mehr den Organisationsmodus der speziellen Maschine. 6.2.1.3. Begrenzte Veränderbarkeit Die Argumentationen im Hinblick auf das Charakteristikum Veränderbarkeit verlaufen ähnlich wie bei den beiden vorherigen Hypothesen. Auch hier kann eine nicht wertvolle und nicht veränderbare Ressource einen Inhibitor darstellen. Je höher die Veränderbarkeit einer für den neuen Kontext nicht wertvollen Ressource, desto eher eignet sich für die verbundenen Ressourcen ebenfalls eine integrierte Nutzung (A, C). Je geringer die Veränderbarkeit einer für den neuen Kontext nicht wertvollen Ressource, desto eher eignet sich für die verbundenen Ressourcen ebenfalls ein separater Aufbau (B, D). Ist bei Mitarbeitern Lernfähigkeit vorhanden, können die kognitiven Engpässe wie z.B. ‚Erfahrung Hochsaison Winter’ und ‚Verinnerlichung Geschäftsmodell’ verändert werden.666 So lernte der Beschaffungsmitarbeiter, dass für Solar- und Klimageräte die Hochsaison im Frühjahr/Sommer bestand. Damit konnten seine wertvollen Ressourcen ‚Methoden Beschaffung’ und ‚Umgang mit IT-Systemen’ integriert genutzt werden. Die Marktabschätzung konnte ebenfalls nach Hinweis des Projektleiters verändert und genutzt werden, dadurch dass der Mitarbeiter mit den wertvollen Marktkenntnissen sensibilisiert wurde. Hingegen lassen sich stabile Einstellungen, wie z.B. Risikoaversion oder auch die Affinität zur Heimat wenig ändern,667 so dass ein wertvolles fachliches Know-how trotz des Wertes im neuen Kontext möglicherweise separat aufgebaut werden muss.

666

Vgl. auch Kapitel 6.2.2.2. zu unterschiedlichen Arten des Lernens.

667

Vgl. zu Einstellungen allgemein auch Fischer/Wiswede (2002), S. 219ff.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

131

Ein weiteres Beispiel lässt sich aus dem Bereich Forschung und Entwicklung aufführen:668 Eine Laborprüfstand zum Testen neuer Geräte (übergeordnete Ressource) besteht (vereinfacht) aus zwei Teilen, den Messgeräten und den Geräten zur Input-/ Outputsimulation. Werden leistungsstärkere, zentral oder regional ausgerichtete Heizsysteme als diskontinuierliche Innovationen zum Test angeschlossen, lassen sich die Messgeräte (Sensoren, Software) ohne großen Aufwand auf die neuen Anforderungen einstellen bzw. umprogrammieren. Bei der Input-/Outputsimulation hingegen kann diese Anpassung nicht möglich sein. In der Input-/ Outputsimulation werden Heiz- und Warmwasserkreisläufe (bei Wärmepumpen Erdkreisläufe oder Luftzufuhr) in Temperatur und Volumen simuliert. Bei leistungsstärkeren Anlagen muss ein sehr hohes Volumen simuliert werden, da die Heizleistung für ein größeres Gebäude bzw. mehrere Wohnungen oder sogar Stadtteile benötigt wird. Ist der Prüfstand auf kleinere dezentrale oder zentrale Anlagen ausgelegt, kann dies die Simulation höherer Volumina von Wasser- oder Luftzufuhr verhindern (z.B. aufgrund der geringen Rückkühlleistung669 oder zu kleinen existierenden Luftkanälen). Die begrenzte Veränderbarkeit der Input-/Outputsimulation für leistungsstärkere Geräte kann also den separaten Aufbau des gesamten Prüfstandes (in einem separaten Gebäude) bewirken. Die Messgeräte als untergeordnete, eingebettete Ressourcen müssten ebenfalls separat aufgebaut werden, obwohl sie eigentlich nutzbar bzw. veränderbar sind. Lässt sich die Input-/Output-Simulation hingegen unter geringem Aufwand verändern (z.B. durch Einsetzen einer größeren Pumpe oder durch Vergrößerung der Luftkanäle), dann lassen sich der Prüfstand und damit auch Messgeräte ebenfalls zum Testen leistungsstärkerer Geräte verwenden. Auch beim Charakteristikum der Veränderbarkeit ist ein Einfluss der Verbindungsstärke auf die Ebene des Organisationsmodus anzunehmen. Bei einer schwachen Verbindung ist anzunehmen, dass der Inhibitor keine Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung bewirkt: Je stärker die Verbindung zwischen Ressourcen, desto eher wird der Organisationsmodus des Ressourcenbündels durch die begrenzte Veränderbarkeit einer nicht wertvollen Ressource bestimmt. Je schwächer die Verbindung zwischen Ressourcen, desto eher erfolgt eine individuelle Organisation auf untergeordneter Ebene, die durch die Veränderbarkeit der einzelnen Ressourcen bestimmt wird. Wäre beispielsweise das Marktwissen in einem unabhängigen, durch qualitative und quantitative Marktforschung erstellten Bericht verfügbar, könnten es unabhängig von der ‚Verinnerlichung des Geschäftsmodells’ genutzt werden. Ob die Verinnerlichung durch Sensibilisierung 668

Vgl. zu Nachfolgendem BB-15 (Diskussion zum Vorgehen beim Testen eines Heizungssystems); DK-48 (Testbericht eines separat beauftragten Instituts).

669

Werden Heizgeräte getestet, entsteht laufend ‚überflüssige’ Wärme, weil diese nicht wie beim späteren Einsatz für die Heizung eines Gebäudes verwendet wird. In einer Simulation wird das erzeugte warme Wasser daher rückgekühlt, damit es wieder als kälteres Wasser in das Heizsystem eintreten kann.

132

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

aufgehoben werden kann, würde in diesem Fall keine Rolle spielen. Wäre der Laborprüfstand leicht aus dem Gebäude zu entfernen und in seine Komponenten zu zerlegen, ließen sich die wertvollen Komponenten (Messgeräte) unabhängig von der Veränderbarkeit der Input-/Outputsimulation integriert nutzen (A, C). 6.2.2.

Gestaltungsalternativen zur Vermeidung der Umkehrung

Im vorangegangenen Kapitel wurde verdeutlicht, dass eine Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung durch existierende Verbindungen und Inhibitoren erfolgen kann, wenn eine einheitliche Organisation mehrerer Ressourcen stattfindet. Wertvolle oder veränderbare Ressourcen mit Kapazität können separiert werden, wenn sie mit Ressourcen verbunden sind, die keinen Wert und keine Veränderbarkeit oder keine freie Kapazität aufweisen. Der separate Aufbau bedeutet allerdings ein verschenktes Potential: Wertvolle (strategische) Ressourcen, die maßgeblich zum Erfolg der Kommerzialisierung beitragen könnten, werden nicht genutzt. Ließe sich beispielsweise das wertvolle Marktwissen aufgrund der Verzerrung der Marktabschätzung nicht nutzen, würde dies ein verschenktes Potential ausmachen. Auf der anderen Seite ist es möglich, dass nicht wertvolle Ressourcen integriert genutzt werden, wenn sie mit Ressourcen verbunden sind, die einen sehr hohen Wert im neuen Kontext aufweisen. So erschien es im Falle der Marktabschätzung sinnvoll, das wertvolle Marktwissen des Mitarbeiters zu nutzen, obwohl möglicherweise eine leichte Verzerrung durch die Verinnerlichung besteht. Der hohe Wert der wertvollen Ressourcen (Marktwissen) gleicht also den negativen Wert der verbundenen Ressource (Verinnerlichung Geschäftsmodell) aus. Dennoch bewirkt die Integration der Ressourcen mit negativem Wert eine Verschlechterung des Kommerzialisierungserfolges im Vergleich zum Optimalzustand. Die Marktabschätzung wäre ohne Verzerrung zur Entscheidungsvorbereitung geeigneter. Zur Realisierung des nicht genutzten Potentials und zur Vermeidung der Verschlechterung des Kommerzialisierungserfolgs existieren allerdings Maßnahmen, die rationale Entscheider aktiv verfolgen können. Diese Maßnahmen können auf eine Trennung der Verbindung (Möglichkeit 1) oder auf eine Behandlung des Inhibitors (Möglichkeit 2) abzielen. Zusammen mit der einheitlichen Organisation des gesamten Ressourcenbündels auf übergeordneter Ebene (Möglichkeit 3) sind die Gestaltungsalternativen des Managements von Ressourcenverbindungen in Abbildung 11 zusammengefasst.

133

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Ausgangssituation

(1) Trennung der Verbindung

(2) Veränderung des Inhibitors

/

-

/

-

-

(3) Einheitliche Organisation

-

/

Abbildung 11: Organisationsalternativen bei verbundenen Ressourcen670

Die aktive Verfolgung der Möglichkeiten 1 oder 2 lohnt sich ökonomisch, wenn die Realisierungskosten geringer sind als die Kosten der ‚falschen’ Organisation einer Ressource in Möglichkeit 3. Die Kosten der Trennung oder der Veränderung des Inhibitors sind also abzuwägen mit dem verschenkten Potential oder dem verminderten Kommerzialisierungserfolg der einheitlichen Organisation. 6.2.2.1. Trennung der Verbindung Die Trennung der Verbindung zielt darauf ab, die Ressourcen mit positivem Wert zu nutzen, während die Ressourcen mit negativem Wert im neuen Kontext nicht genutzt werden. Letztere können im traditionellen Kontext verbleiben, wenn sie dort weiterhin einen Wert besitzen (B), oder aber sie werden ganz abgestoßen (D). Die negativen Auswirkungen aus der ‚falschen’ Integration einzelner untergeordneter Ressourcen sollen damit vermieden werden. Aus der Trennung ergibt sich auf untergeordneter Ebene eine Rückkehr zur individuellen Betrachtungsweise und den daraus resultierenden Ergebnissen.671 Zur Trennung der Verbindung existieren folgende Möglichkeiten, die mit Beispielen verdeutlicht werden (vgl. Abbildung 12). Die Aufführung der Möglichkeiten und Beispiele besitzt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

670

Eigene Darstellung.

671

Vgl. Kapitel 5.

134

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

(1) Trennung der Verbindung

-

/

• Trennung des ‚guten’ vom ‚hinderlichen’ Wissen oder vom Kapazitätsengpass • Nutzung von Kundenbeziehungen des Vertriebs bei separater Abwicklung • Ergänzung von Kompetenzen der Geschäftspartner • Modularität

Abbildung 12: Beispiele zur Trennung der Ressourcenverbindung672

Trennung des ‚guten’ vom ‚hinderlichen’ Wissen oder vom Kapazitätsengpass Eine Trennung der Verbindung kann eine Trennung des ‚guten’ vom ‚hinderlichen’ Wissen umfassen. Zusätzlich kann es möglich sein, dass das ‚gute’ Wissen (z.B. Wissen C) vom Kapazitätsengpass einer verbundenen Ressource getrennt werden muss. Folgende Möglichkeiten wurden bei HeCo beobachtet, bzw. aus den Beobachtungen abgeleitet: Eine Möglichkeit bildet die Explizierung von Wissen,673 wie bereits verdeutlicht wurde: Wissen C könnte z.B. vom Mitarbeiter in der etablierten Organisation in einem Dokument zusammengefasst und damit nutzbar gemacht werden.674 Der Kapazitätsengpass wäre umgangen, und der Mitarbeiter könnte an dem existierenden Projekt im traditionellen Kontext weiterarbeiten. Es würde ein Mitarbeiter separat im neuen Kontext aufgebaut, der dann das existierende Wissen über die Explizierung nutzt.675 Voraussetzung ist allerdings, dass das Wissen zu akzeptablen Kosten auch explizierbar ist.676 Eine weitere Möglichkeit der Nutzung des etablierten Wissens bieten Workshops zwischen Mitarbeitern der etablierten und der separierten Organisation oder informelle Gespräche.677 In diesen Interaktionsmöglichkeiten können Probleme, die bei der Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation auftreten, mit den Mitarbeitern der etablierten Organisation diskutiert werden. Die Entscheidung, ob das Erfahrungswissen (z.B. die Problemlösungen) aus der traditionellen Organisation zur Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation angewendet wird, sollte aus Sicht des Verfassers bei den Mitarbeitern und Managern der se-

672

Eigene Darstellung.

673

Vgl. Kogut/Zander (1993), S. 630ff.

674

Vgl. Kogut/Zander (1993), S. 631 mit Hall/Johnson (1970); Al-Laham (2003), S. 36f. mit Amelingmeyer (2000), S. 56f.

675

Vgl. IN-1a, Zeile 31ff.

676

Vgl. Kogut/Zander (1993), S. 632.

677

Vgl. IN-1b, Zeile 85ff.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

135

paraten Organisation liegen. Diese können einschätzen, ob die Problemlösung im neuen Kontext wertvoll ist oder nicht. Würden die Mitarbeiter aus der traditionellen Organisation hingegen direkt im neuen Kontext arbeiten, besteht die Gefahr, dass sie aufgrund der Verinnerlichung der Erfahrung die bewusste Unterscheidung nicht vornehmen (wie z.B. im Falle des Beschaffungsmitarbeiters). Insgesamt kann eine Trennung von gutem und hinderlichem Wissen also dadurch bewirkt werden, dass die existierenden Mitarbeiter weiter im traditionellen Kontext arbeiten und ihr Wissen an die Mitarbeiter im neuen Kontext kommunizieren. Letztere entscheiden, ob das Wissen zur Kommerzialisierung angewendet werden kann oder nicht. Gemischte Teams bilden eine weitere Möglichkeit, diese Trennung vorzunehmen.678 Ein gemischtes Team setzt sich sowohl aus wechselnden Mitarbeitern der etablierten Organisation als auch aus separat eingestellten Mitarbeitern zusammen. In der engen Zusammenarbeit besteht damit die Möglichkeit, auch implizites Wissen aus der etablierten Organisation zu übertragen.679 Dieses Wissen kommt häufig nur durch die Handlungen der wechselnden Mitarbeiter zum Vorschein und kann damit durch Beobachtung von den separaten Mitarbeitern aufgegriffen werden. Die entscheidende Rolle kommt wieder den ‚lernenden’ Mitarbeitern und der Führungskraft zu, da diese unterscheiden müssen, für welche Fähigkeiten die Übernahme sinnvoll ist und für welche nicht. Zu vermuten ist, dass separat eingestellte Mitarbeiter dazu eher in der Lage sind, weil sie die Verhaltensweisen noch nicht verinnerlicht haben. Die Aufgabe von Führungskräften sollte es daher sein, die Mitarbeiter zur Aufmerksamkeit und zum Dialog zu ermutigen oder sie selbst zu beobachten und direkt einzugreifen (wie z.B. in dem Fall des Beschaffungsmitarbeiters). Nutzung von Kundenbeziehungen des Vertriebs bei separater Abwicklung Durch Weiterleitung von Kundenanfragen aus der etablierten Organisation an eine separierte Organisation können wertvolle Kundenbeziehungen genutzt werden. Kapazitätsengpässe und mögliche negative Einflüsse in der existierenden Organisation, z.B. durch Bedrohungswahrnehmung („threat framing“680), werden dadurch umgangen. In der bereits angesprochenen DI-1 wurde diese Möglichkeit durchgeführt.681 Die Vertriebsmitarbeiter der etablierten Organisation leiteten die Kundenanfragen weiter und/oder nahmen Vertriebsmitarbeiter der neuen Organisation mit zu einem Kundengespräch. Die Bearbeitung und Auftragsabwicklung erfolgte dann durch die neue Organisation. Es geschah also eine Trennung (Herauslösung) der wertvollen Kundenbeziehungen von den wenig geeigneten Prozessen und dem Kapazitätsengpass in der etablierten Organisation.

678

Vgl. IN-1b, Zeile 102ff.

679

Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 389; Al-Laham (2003), S. 367f. mit von Krogh/Köhne (1998), S. 240.

680

Gilbert (2006), S. 150.

681

Vgl. DK-11, IN-6, Absatz 211 (Beschreibungen der DI-1) und Kapitel 5.2.2.1.

136

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Ergänzung von Kompetenzen der Geschäftspartner Ähnlich wie innerhalb der Unternehmensgrenzen können Inhibitoren auch bei den Geschäftspartnern bestehen, deren wertvolle Kompetenzen jedoch zur Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation weiterhin genutzt werden können. In diesem Fall kann eine Leistungserweiterung des betrachteten Unternehmens den Inhibitor überwinden und die wertvollen Kompetenzen des Geschäftspartners ergänzen. Beispielsweise wurde vor einigen Jahren bei HeCo diskutiert, ob Dachinstallationen für Solaranlagen als Service für Heizungsbauer und Installateure angeboten werden sollen.682 Einige Heizungsbauer und Installateure scheuten sich vor dem Begehen des Daches, da sie traditionell eher im Haus bzw. in den Heizungsräumen tätig waren. Aufgrund der Absturzgefahr verlangen Dachinstallationen auch eine zusätzliche Ausbildung und Ausrüstung. Der ergänzende Service hätte es ermöglicht, die Kompetenzlücke und die Angst vor der Dachinstallation zu umgehen und gleichzeitig die wertvollen Heizungsbau-Kompetenzen im Haus zu nutzen. Modularität Modularität bedeutet in ressourcenorientierter Perspektive, dass eine geringe Verbindung zwischen Ressourcen besteht und dass untergeordnete Ressourcen innerhalb einer übergeordneten Architektur relativ einfach ausgetauscht oder rekombiniert werden können.683 Die Einfachheit des Austausches oder der Rekombination von Modulen liegt in standardisierten Schnittstellen begründet, die die Architektur ausmachen.684 Modularität kann sich auf verschiedenartige Ressourcen und Ressourcenbündel beziehen. Beispielsweise existieren ein modularer Aufbau von Produkten, modulare Wissensstrukturen oder die modulare Gestaltung von Organisationen bzw. organisationalen Einheiten. Beispielsweise können bei Heizungssystemen modulare Systeme und Kompaktsysteme unterschieden werden.685 Bei modularen Systemen ist eine Kombination von Speichern, Heizkesseln, Wärmepumpen und Solarkreisläufen möglich. So lässt sich ein Solarthermiesystem sowohl mit Öl-, Gas- und Pelletkesseln als auch mit Wärmepumpen kombinieren. Dabei ist es möglich, dass in einem Altbau der existierende Heizkessel als wertvolle Ressource weiter genutzt wird und zunächst nur ein Austausch des Speichers sowie eine Ergänzung des Solar-

682

Vgl. BA-75 (Informelles Gespräch).

683

Vgl. zu Modularität Schilling/Steensma (2001); Sanchez/Mahoney (1996); Baldwin/Clark (2000), Galunic/Eisenhardt (2001) und Schilling (2000), insbes. S. 312: “Modularity is a general systems concept: it is a continuum describing the degree to which a system's components can be separated and recombined, and it refers both to the tightness of coupling between components and the degree to which the "rules" of the system architecture enable (or prohibit) the mixing and matching of components.”

684

Vgl. auch Boutellier/Biedermann (2005), S. 645f.

685

Vgl. DK-71 (Preisliste); DK-14, DK-40, DK-41, DK-42 (Beschreibung der Systeme auf den Internetseiten).

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

137

systems stattfinden.686 Die Modularität wird dabei durch standardisierte Rohrübergänge und die Elektronik gewährleistet. Kompaktsysteme kennzeichnen hingegen, dass die meisten Komponenten (Brenner, Speicher, Elektronik, etc.) in einem Gerät zusammengefasst und aufeinander abgestimmt sind. Wurde in einem Gebäude ein Kompaktgerät ohne Solareignung eingebaut, lässt sich das Heizsystem nicht mit einer Solaranlage nachrüsten. In diesem Fall müsste das Kompaktgerät komplett ausgetauscht werden (einheitliche Organisation aufgrund von starken Ressourcenverbindungen). Modularität existiert bei explizitem Prozesswissen (wie z.B. beim im Intranet verfügbaren HeCo-Innovationsprozess), wenn die Mitarbeiter aus den Arbeitspaketen und Prozessschritten die für den neuen Kontext geeigneten auswählen dürfen.687 Modularität im Organisationsdesign besteht dagegen, wenn einzelne organisatorische Einheiten leicht miteinander kombinierbar sind.688 Dies kann z.B. durch eine ‚Kultur der akzeptierten Umstrukturierung’ gefördert werden, wie ein Teilnehmer des Workshops ‚Discontinuous Innovation Lab’ erläuterte: In seinem Unternehmen seien alle Mitarbeiter auf Restrukturierungen vorbereitet, da diese jedes Jahr stattfinden. Eine derartige Kultur vereinfache die Rekombination von Mitarbeitern und Abteilungen, dadurch dass keine Angst vor Veränderung und kein Festhalten an alten Machtverhältnissen überwunden werden müsse. Indem eine Unternehmung also aktiv die Modularisierung ihrer Ressourcen fördert, kann eine leichtere Anpassung auf Diskontinuitäten stattfinden. Maßgeblich für den Erfolg ist aber wiederum der Entscheider, der im Hinblick auf den neuen Kontext zwischen wertvollen und nicht wertvollen Modulen unterscheiden muss. Problematisch ist Modularität allerdings, wenn die Art der standardisierten Schnittstellen selbst durch die diskontinuierliche Innovation ersetzt wird und ebenfalls keinen Wert mehr besitzt. 6.2.2.2. Veränderung des Inhibitors. Die Veränderung des Inhibitors kann auf eine Änderung der Ressource in ihrer Art oder auf eine Erweiterung der Kapazität abzielen. Diese Option lehnt sich an die Empfehlung von Gutenberg an:689 Wenn ein Engpass in einem Teilbereich des Unternehmens die anderen Teilbereiche in ihrem Handeln einschränkt, sollte sich die betriebliche Planung auf die Beseitigung des Engpasses fokussieren.

686

Oder aber in einem Neubau wird zur Minimierung der gesamten Investitionskosten zunächst nur der Heizkessel eingebaut, während die Anschaffung des Solarsystems später stattfindet.

687

Vgl. BA-73 (Informelle Diskussion).

688

Vgl. Daft/Lewin (1993), S. i, S. iv; Sanchez/Mahoney (1996), S. 66, S. 68; Reichwald/Möslein (1997), S. 15ff.

689

Vgl. Gutenberg (1951), S. 125ff.

138

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Die Veränderung einer Ressource mit implizitem Anteil ist durch Lernmechanismen und/oder Machtausübung möglich (vgl. Abbildung 13). Rein physische Ressourcen können durch physische Einwirkung verändert werden. Diese lässt sich ebenso wie Kapazitätsänderungen als selbsterklärend einstufen und soll daher nicht weiter betrachtet werden. Die in Kapitel 5.2.2.3 beschriebenen Faktoren zur begrenzten Veränderbarkeit sind allerdings zu beachten. Ausgangssituation

-

/

• Lernmechanismen • Machtausübung

(2) Veränderung des Inhibitors

-

-

Abbildung 13: Mechanismen zur Veränderung des Inhibitors690

Lernmechanismen Lernen kann vereinfacht als ein Vorgang beschrieben werden, der zum Erwerb und der Speicherung von Wissen sowie z.T. zu einer Verhaltensänderung führt.691 Nach ihrer Art lassen sich das Lernen am Erfolg und Misserfolg, das Lernen am Modell und das Lernen durch Einsicht unterscheiden.692 Lernen am Erfolg geschieht dadurch, dass Verhaltensweisen, die zu Erfolg führen, verstärkt bzw. wiederholt werden.693 Verhaltensweisen, die zu Misserfolg führen, werden nicht wieder-

690

Eigene Darstellung.

691

Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 53ff.; Bower/Hilgard (1983), S. 27ff.

692

Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 53ff.; Schulte (2005) und umfassend zu verschiedenen Theorien des Lernens Bower/Hilgard (1983); Bower/Hilgard (1984).

693

Lernen durch Erfolg und Mißerfolg wird in der Psychologie als instrumentelle Konditionierung verstanden (vgl. Fischer/Wiswede (2002), S.57ff. mit Thordike (1932)). Vgl. zum organisationalen Lernen in diesem Zusammenhang auch Lant/Milliken/Batra (1992); Cyert/March (1963), S. 123ff.; Levitt/March (1988), S. 326.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

139

holt. Bei der Organisation von diskontinuierlicher Innovation tritt Misserfolg dann auf, wenn Ressourcen mit negativem Wert in den neuen Kontext übertragen und angewendet werden. Werden die Fehler erkannt, kann dies eine Veränderung der Ressourcen bewirken, die dadurch positiven Wert annehmen. Der Inhibitor sollte sich also nach einem ersten Misserfolg aufheben. So hätte der Beschaffungsmitarbeiter (wäre der Vorgesetzte nicht eingeschritten) höchstwahrscheinlich nach der ersten Saison und den entsprechenden Fehl- oder Überbeständen gelernt, dass die Saison im Klima und Solargeschäft anders verläuft als im Heizungsgeschäft. Mehrere interviewte Manager lernten aus ihrer Erfahrung mit der Organisation von diskontinuierlicher Innovation, da sie an mehreren diskontinuierlichen Innovationsprojekten beteiligt waren und die Vor- und Nachteile verschiedener Organisationsformen erfuhren.694 Nachdem in manchen Fällen eine eher ‚integrierte’ Lösung Umsetzungsprobleme (z.B. Verzögerungen aufgrund nicht allokierter Ressourcen) hervorrief, wurden die organisatorischen Einheiten separiert.695 Eine andere Einheit wurde hingegen nach einer frühen Separationsphase rückintegriert, da die Unternehmensressourcen (z.B. Kundenkontakte) nicht genutzt wurden und Wettbewerb entstand.696 Problematisch ist diese Art des Lernens allerdings, wenn die Zeitspanne zwischen Entscheidung und Ergebnis sehr lang ist und erhebliche (z.B. finanzielle) Konsequenzen nach sich zieht. So können sich manche Entscheidungen auf der Ebene der Unternehmensleitung erst nach einigen Jahren im Unternehmensergebnis widerspiegeln. Im Extremfall besteht die Gefahr, dass der Lernerfolg erst einsetzt, wenn die Ablösung des traditionellen Angebotes im Markt bereits stattfindet und die Existenz des Unternehmens gefährdet ist. Lernen am Modell umfasst Lernvorgänge, die auf der Beobachtung anderer Menschen (Vorbilder) beruhen.697 Das Lernen geschieht durch Imitation oder Nicht-Imitation des Vorbildes, je nachdem ob dessen Verhalten durch Erfolg oder Misserfolg gekennzeichnet wurde. Übertragen auf den Themenbereich der Organisation von diskontinuierlicher Innovation bedeutet das Lernen am Modell das Beobachten und Lernen von einer separaten Einheit, welche schon im diskontinuierlichen Kontext agiert und als Vorbild dient.698 Der Erfolg der separaten Einheit spornt dabei die traditionellen Einheiten zur Imitation an, die gerade erst in den Kontext wechseln bzw. anfangen, in dem Kontext zu arbeiten. Dies ließ sich bei HeCo anhand mehre694

Vgl. BA-76 (Informelle Diskussion); IN-4, Absatz 13ff.; IN-10, Absatz 5ff.

695

Vgl. IN-4, Absatz 15, BA-77 (Erläuterungen zur Auslagerung). DK-1, DK-25 (Organigramme).

696

Vgl. IN-4, Absatz 27.

697

Vgl. Bandura (1976); Fischer/Wiswede (2002), S. 70ff.

698

Damit unterscheidet es sich von der vorherigen Art des Lernens durch eigenen Erfolg und Misserfolg. Eine separate Abteilung oder Tochtergesellschaft kann eine Vorreiterrolle übernehmen und bei Erfolg ein ModellLernen der etablierten Organisation und deren Mitglieder bewirken, die vorher der diskontinuierlichen Innovation kritisch gegenüberstanden. Zum einen geschieht dies analog zum theoretischen Ansatz des Modelllernens dadurch, dass die Verantwortlichen ebenfalls erfolgreich sein wollen. Zum anderen kann die Imitation aber auch eine Defensivstrategie darstellen: Die Verantwortlichen wollen nicht in Rechtfertigungsprobleme

140

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

rer Beispiele beobachten. Im Strategiebereich oder auf der Ebene der Unternehmensleitung wurden neu eintretende oder andere etablierte Wettbewerber im Hinblick auf ihren Erfolg und ihre Strategien analysiert.699 Auch wurde bei HeCo ein neuartiges Marketing- und Vertriebskonzept zunächst von einigen Vertriebsgesellschaften als kritisch gesehen, so dass sie eine Einführung zunächst abwarteten. In einer Vertriebsgesellschaft wurde dann der Erfolg bewiesen. Daraufhin wuchs auch die Bereitschaft zur Einführung in den anderen Gesellschaften.700 Generell steigerte sich bei HeCo die Akzeptanz gegenüber erneuerbaren Energien enorm, nachdem einerseits von Wettbewerbern, andererseits auch von separierten Abteilungen oder Tochtergesellschaften Umsätze und Gewinne generiert wurden.701 Ein mit ‚harten Zahlen’ bewiesener, wenn auch kleiner Erfolg einer separaten Einheit ist daher oftmals ein stärkeres Argument als die Präsentation des abgeschätzten, zukünftigen Erfolgspotentials einer diskontinuierlichen Innovation in Excel-Tabellen oder Powerpoint-Folien. Ähnlich erfolgt das Lernen am Modell auf Mitarbeiterebene. Voraussetzung ist dabei die starke Interaktion mit den Mitarbeitern, die schon im diskontinuierlichen Kontext arbeiten. Ein F&E-Manager betonte in diesem Zusammenhang, dass die Einarbeitungszeit wechselnder Mitarbeiter enorm wichtig ist.702 Lernen durch Einsicht bedeutet ein Verstehen eines Sachverhaltes durch einen kognitiven Prozess.703 Durch die Problemanalyse, die Suche nach Lösungen und die Umstrukturierung von Wissen erfolgt Einsicht im Sinne eines „Aha-Erlebnis[ses]“704, so dass zielgerichtetes Handeln möglich ist. Derartiges Lernen sei an folgendem Beispiel erläutert: Der Interviewpartner ist im diskontinuierlichen Kontext aktiv und spricht über F&E-Mitarbeiter, die aus dem traditionellen Kontext stammen. Im traditionellen Kontext wurde generell der Fokus eher auf Effizienz bei hohem Verkaufsvolumen gesetzt. Im neuartigen Kontext zählte anfangs vor allem Schnelligkeit und Innovation:

gegenüber ihren Vorgesetzten kommen („Warum führen Sie das denn nicht ein, wenn es bei X so erfolgreich war?“). 699

Vgl. BA-8 (Diskussion zum Vorgehen von Wettbewerbern); DK-4 (Best-practice- bzw. Wettbewerbsanalyse).

700

Vgl. DK-18 (Bericht über den Erfolg des Konzeptes); BB-6 (Informelles Gespräch); DK-63 (Integration des Konzeptes in die Abschlußpräsentation eines Projektes).

701

Vgl. BA-23 (Diskussion in der Strategieabteilung).

702

Beispielsweise erwähnte er in diesem Zusammenhang die Berücksichtigung der Risikoanfälligkeit einer bestimmten Komponente einer diskontinuierlichen Innovation durch ausführliche Dauertests: „Da muss man also sehr genau darauf achten; nachschauen, wie das abgesichert ist. Ist es auf 10 - 15 Jahre abgesichert? Solche Dinge, das kann er nicht wissen, das gehört zum spezifischen Fachwissen. Deshalb ist da eine gewisse Zeit, in der jemand dabei ist, der sich da auskennt [und] Erfahrung hat, gut und wichtig […], aber danach kann der alleine laufen.“ IN-2b, Absatz 45.

703

Vgl. Schulte (2005); Wikipedia (2008b); Fischer/Wiswede (2002), S. 67f.

704

Schulte (2005), S. 9 mit Bühler (1930), S. 20f.; Bühler (1907).

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

141

„Was ich schon hin und wieder in Sitzungen erlebt habe, ist, dass […] es darum ging, dass [die Komponente] dann ca. 10 Euro mehr kostet. Ich habe dann so lapidar gesagt: [‚Lasst uns die 10 Euro vergessen, das ist nicht unser Fokus’]705. Wenn dann ein relativ neuer Mitarbeiter aus dem Kerngeschäft dabei ist, der wundert sich natürlich sehr, weil er sagt: ‚Wie bitte? Wir kämpfen da drüben um 10 Cent und nicht um 10 Euro!’ Also die kämpfen wegen 10 Cent wochenlang mit einem Lieferanten oder sichern eine Komponente ab, die 10 Cent billiger ist. Das ist natürlich ein Riesenunterschied. […] Aber das sind dann so grundsätzlich neue Denkmodelle, bei denen dann jemand, der neu aus dem Kerngeschäft kommt, erst mal mit offenem Mund da sitzt und denkt: ‚Was? 10 Euro sind nicht wichtig?’ […] Aber da gibt es keine Probleme, […] die sehen das auch sofort ein.“706 Der Interviewte erwähnte zudem, dass insbesondere Mitarbeiter auf den unteren Ebenen durch die Konfrontation mit der operativen Arbeit die Unterschiede zum traditionellen Geschäft direkt erkennen: „Wenn Sie […] jeden Tag mit diesen neuen Denkweisen zu tun haben und dann auch im Projektteam darüber diskutieren, dann sehen Sie das aufgrund der operativen Arbeit, die Sie zu erledigen haben, sofort ein.“ 707 Machtausübung Erfolgt kein Lernen aus Eigenantrieb, lässt sich mit der Ausübung von Macht auch ein für den neuen Kontext wertvolles Verhalten erzwingen.708 Macht kann definiert werden als „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“709. Insbesondere legitimierte, formale Macht, die auf hierarchischen Positionen beruht, kann durch Anweisungen ausgeübt werden. Hätte der Beschaffungsmitarbeiter die Erklärung des Vorgesetzten zum andersartigen Saisonverlauf nicht akzeptiert, hätte dieser auf der Durchsetzung der Planänderung bestehen können. Ebenfalls kann Macht auch depersonalisiert und strukturell in Form von Regeln und Anreizsystemen ausgeübt werden, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen.710 Beispielsweise werden die Arbeitsschritte in der Produktion bei HeCo durch Regeln bestimmt, sowohl im

705

Sinngemäß umformuliert.

706

IN-2a, Absatz 93.

707

IN-2a, Absatz 101.

708

Vgl. Burke (2002), S. 242; Fischer/Wiswede (2002), S. 489ff. mit Friedkin (1992) und Pollard/Mitchell (1972).

709

Weber (1976), S. 28.

710

Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 491; BB-7 (Verbesserungsvorschlag im informellen Gespräch zum Einrichten von Regeln bzw. Anreizen).

142

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

traditionellen als auch im diskontinuierlichen Kontext.711 Die Ausübung von Macht zur Veränderung des Inhibitors setzt voraus, dass der Ausübende die Kenntnis darüber besitzt, welche Ressourcen den Inhibitor darstellen. Die Fähigkeit zur Unterscheidung zwischen wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen spielt somit auch hier eine entscheidende Rolle. 6.3.

Umkehrung durch benötigte und übergeordnete Verbindungen

Die vorangegangenen Kapitel befassten sich mit Verbindungen in der existierenden Ressourcenkonfiguration der etablierten Organisation. Das Konzept der benötigten und übergeordneten Verbindungen nimmt dagegen die Ressourcenkonfiguration als Basis, die bisher noch nicht existiert, sondern erst entstehen soll. Damit ist nicht nur die Ressourcenkonfiguration im neuen Kontext gemeint, sondern auch die übergreifende Ressourcenkonfiguration des gesamten Unternehmens. Diese umfasst die Ressourcenkonfigurationen sowohl im traditionellen als auch im neuen Kontext (z.B. ‚Heizwert’, ‚Brennwert’ und ‚Solarthermie’). ‚Benötigt’ meint, dass eine kollektive, übergeordnete Ressource in der neuartigen Ressourcenkonfiguration enthalten ist, die einen bestimmten Organisationsmodus (Integration, Separation, etc.) von untergeordneten Einheiten voraussetzt. In der Unternehmenspraxis ließe sich von ‚übergeordneten Prioritäten’ sprechen, wie z.B. strategische Flexibilität oder die Erfüllung einer Vision. Die kollektive Ressource bildet damit eine übergeordnete Ressource, in die die untergeordneten Ressourcen eingebettet sind. Diese Einbettung findet aber nur statt, wenn ein bestimmter Organisationsmodus der untergeordneten Ressource erfüllt wird. Ist dies nicht der Fall, würde die kollektive Ressource nicht in der Ressourcenkonfiguration enthalten sein. Beispielsweise wäre die Vision eines ‚One face to the customer’ nicht erfüllt, wenn zwei separate Vertriebsmitarbeiter den Kunden bedienen.712 Eine Umkehrung des Ergebnisses aus individueller Betrachtung erfolgt dann, wenn der übergeordneten kollektiven Ressource (z.B. der Erfüllung der Vision) hohe Priorität beigemessen wird und dies eine Änderung des untergeordneten Organisationsmodus im Vergleich zur individuellen Betrachtung voraussetzt. Dazu lassen sich in vereinfachter Betrachtung zwei Fälle unterscheiden: Separation anstatt Integration (Fall A) und Integration anstatt Separation (Fall B). So ist es einerseits möglich, dass eine nach individueller Analyse mit dem Ergebnis ‚integriert genutzte Ressource’ durch benötigte Verbindungen separiert wird (Fall A). Andererseits ist es möglich, dass eine nach individueller Analyse mit dem Ergebnis ‚separat aufgebaute Ressource’ durch benötigte Verbindungen integriert genutzt wird (Fall B). Die beiden Fälle werden im Folgenden anhand von Beispielen verdeutlicht. Dabei ist zu beachten, dass die aufgezeigten Fälle übergeordnete Kategorien darstellen, in die sich nicht nur die erwähnten, sondern auch weitere konkrete Beispiele (z.B. aus anderen Branchen) einordnen lassen. Hintergrund dieses Vorgehens bildet wie

711

Vgl. BA-12 (Besichtigung Produktion).

712

Vgl. IN-11, Absatz 82; BA-44 (Bemerkung bei einem Strategieworkshop).

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

143

in den vorangegangenen Kapiteln das Ziel des konzeptionellen Entwurfes, die Anforderungen der Allgemeingültigkeit, Genauigkeit und Einfachheit gleichzeitig zu erreichen. 6.3.1.

Separation durch benötigte Koordination, Transparenz und Flexibilität

Eine Separation anstatt einer Integration von untergeordneten Ressourcen (Fall A) kann eintreten, wenn zur Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation eine hohe Koordinationsintensität und eine ‚Start-Up-Kultur’ benötigt wird. Ein weiterer Grund liegt in der benötigten Transparenz und strategischen Flexibilität aus Sicht der Gesamtunternehmung. Eine hohe Koordinationsintensität wird zur Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation benötigt, wenn aufgrund starker Nachfrageschwankungen bzw. Marktunsicherheiten eine intensive Abstimmung von Absatz, Produktion und Beschaffung notwendig ist.713 Auch kann zur Entwicklung neuartiger Produkte und Geschäftsmodelle eine intensive Abstimmung zwischen Forschung und Entwicklung, Marketing, Vertrieb, Kunden, Beschaffung und Produktion notwendig sein, damit die Kundenbedürfnisse berücksichtigt werden.714 Eine bessere Abstimmung wird erreicht, wenn Mitarbeiter zu Gruppen oder Gruppen zu Abteilungen zusammengefasst werden.715 Innerhalb organisatorischer Einheiten verläuft eine intensivere Interaktion als zwischen organisatorischen Einheiten. Wenn nun die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation eine intensive Koordination in ihrer optimalen Ressourcenkonfiguration erfordert, kann es sinnvoll sein, Mitarbeiter oder Abteilungen von der etablierten Organisation zu separieren, obwohl nach individueller Analyse eine Integration zu bevorzugen ist. Ziel dieser Aktion ist es, mit den anderen aus individueller Analyse separierten Einheiten eine intensive Koordinationsintensität zu erreichen. Bei HeCo wurde beispielsweise für einige diskontinuierliche Innovationen (DI) die Separation der Forschungs- und Entwicklungsabteilung notwendig.716 In der vorher verfolgten Entwicklung innerhalb der etablierten Organisation wurde keine ausreichende Ressourcenallokation gewährleistet, dadurch dass inkrementelle Innovationen und die Verfolgung akuter Qualitätsverbesserungen priorisiert wurde (nicht wertvolle Ressourcenallokationsmechanismen für den neuen Kontext). Zusätzlich zu der Separation in Forschung und Entwicklung wurde ebenfalls das Produktmanagement separiert (vgl. Abbildung 14).

713

Vgl. DK-63 (Analyse der Nachfrageschwankungen); BA-45 (Begründung der Ausgliederung einer organisatorischen Einheit durch einen Manager in einem Strategieworkshop).

714

Vgl. z.B. Kruse (2007), S. 28ff. zu verschiedenen Gründen für Abstimmungsbedarf, insbesondere zwischen Absatz und Beschaffung. Vgl. z.B. Walcher (2007), S. 23ff. zur Notwendigkeit der Kundenintegration in den Innovationsprozess.

715

Vgl. Frese (2005), S. 146ff., insbes. S. 152.

716

Vgl. IN-4, Absatz 15; IN-15, Absatz 246ff., auch zu Nachfolgendem.

144

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Trad. F&E Abteilung

Neuer Kontext

Traditioneller Kontext

Ergebnis aus individueller Betrachtung

DI F&E Abteilung Separation

Trad. + DI Produktmanagement Intensive Koordination benötigt

Integration

Ergebnis nach Berücksichtigung benötigter Verbindungen Trad. F&E Abteilung

Trad. Produktmanagement

Intensive Koordination DI Produktmanagement

DI F&E Abteilung Separation

Separation

Ressource/Ressourcenbündel Problem

Abbildung 14: Beispiel zur ‚Separation anstatt Integration’717

Ziel des Produktmanagements ist es unter anderem, den Forschungs- und Entwicklungsmitarbeitern die Marktanforderungen bereit zu stellen, damit diese die Geräte entsprechend konstruieren können. Obwohl aus individueller Betrachtung das Produktmanagement auch von der etablierten organisatorischen Einheit hätte durchgeführt werden können (Integration), erfolgte die Separierung aufgrund der hohen benötigten Koordinationsintensität zwischen Produktmanagement und Forschung und Entwicklung. Die intensive Abstimmung war nötig, weil sich die Kundenanforderungen und Produkte vom etablierten Geschäft unterschieden und eine hohe Schnelligkeit der Produktentwicklung aus Wettbewerbsgründen gefordert wurde. Die benötigte Koordinationsintensität wäre bei einer separaten Forschungs- und Entwicklungsorganisation und einer integrierten Produktmanagementabteilung nicht möglich gewesen. Aus individueller Betrachtung wäre eine Integration zu vertreten gewesen, da in der existierenden Produktmanagementabteilung geeignetes Know-how und Methoden vorhanden waren (z.B. zur Markt- und Wettbewerbsanalyse).718 Eine Start-up-Kultur bildet ebenfalls eine kollektive übergeordnete Ressource, die zur Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation in einer separaten Organisation beitragen kann.719 Bei HeCo zeichnete sie sich in den Anfangsphasen nach einer Separation einer orga-

717

Eigene Darstellung.

718

Vgl. DK-2, DK-49, DK-72, DK-73 (Tools und Prozessbeschreibungen im Produktmanagement); BB-11 (Besprechung).

719

Vgl. Servatius (1995), S. 1039f.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

145

nisatorischen Einheit durch den Zusammenhalt der Mitglieder und die kollektive Motivation aus.720 Beobachtet werden konnte auch eine intensive gegenseitige Unterstützung und ein Arbeiten über die geforderte Arbeitszeit hinaus.721 Eine derartige Kultur ist unwahrscheinlich, wenn die Beteiligten in verschiedenen Einheiten über die Gesamtunternehmung verteilt sind. Transparenz über den wirtschaftlichen Erfolg der diskontinuierlichen Innovation setzt voraus, dass alle Aktivitäten, die zur Kommerzialisierung beitragen, in einer separaten Gewinn- und Verlustrechnung erfasst werden.722 Die Schaffung von Transparenz begünstigt die Separation, da es teilweise nur zu hohen Koordinationskosten möglich ist, bei integrierten Einheiten den Wert der Aktivitäten, z.B. durch interne Verrechnungspreise, zu erfassen. Bei Zentraleinheiten, wie z.B. Logistik, IT, Personal, etc., wird dies bei HeCo allerdings durchgeführt.723 Strategische Flexibilität als übergeordnete Ressource bezieht sich auf die vorherigen Ausführungen zur Modularität von organisatorischen Einheiten. Eine rechtlich separate Unternehmung mit eigener Kosten- und Leistungsrechung und wenig Verbindungen zu der etablierten Organisation besitzt eine höhere strategische Flexibilität als eine untergeordnet separierte Projektorganisation mit einer Reihe von Verbindungen zur etablierten Organisation. Die separate Einheit lässt sich einfacher mit zugekauften Unternehmen fusionieren, bei Misserfolg abstoßen oder in die etablierte Organisation rückintegrieren.724 Eine stark verbundene Projektorganisation mit vielen Verbindungen muss zur Realisierung der ersten beiden Optionen zunächst aus der etablierten Organisation herausgetrennt werden. Die Umkehrung des Ergebnisses aus individueller Betrachtungsweise in Richtung einer Separation kann jedoch auch negative Auswirkungen haben. Besteht bei existierenden Ressourcen freie Kapazität, bedeutet der separate Aufbau aus individueller Betrachtungsweise einen Effizienzverlust. Bei HeCo wurde in diesem Zusammenhang häufig von dem Problem der Doppelarbeit gesprochen, wie z.B. in dem Fall des separierten Produktmanagements.725 Es besteht also ein Zielkonflikt, der in der existierenden Literatur bereits behandelt wurde. So verdeutlicht Frese den Konflikt zwischen Prozesseffizienz (intensive Koordination zwischen Funktionen in einer kundenorientierten Organisation) und Ressourceneffizienz (Kapazitätsoptimie-

720

Vgl. IN-7, Absatz 115; BA-77 (Kommentare von Mitarbeitern in einer separaten Einheit) und zusätzlich auch Al-Laham (2003), S. 40.

721

Vgl. zusätzlich IN-10, Absatz 5; BA-78 (Beobachtung der Arbeitszeiten in einer separaten organisatorischen Einheit); BA-79 (Kommentare von Mitarbeitern zur Arbeitszeit in einer anderen separaten Einheit).

722

Vgl. IN-15, Absatz 252; DK-62, DK-74 (Gewinn- und Verlustrechnungen separater Einheiten).

723

Vgl. BA-81 (Ausführungen eines Managers einer separaten Einheit zur Nutzung von Zentralbereichen und Verrechnungspreisen); Tabelle 4 und zusätzlich auch Frese (2005), S. 194f., S. 489ff. allgemein zu Verrechnungspreisen und Zentralbereichen.

724

Vgl. DK-75 (Präsentation); BA-80 (Besprechung).

725

Vgl. BB-9 (Informelles Gespräch); BB-11 (Besprechung).

146

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

rung in einer funktionalen Organisation).726 Auch steht die flexible und motivationsfördernde Bildung kleiner abgegrenzter modularer Einheiten einer effizienten stark arbeitsteiligen Organisation entgegen.727 6.3.2.

Integration durch übergeordnete Visionen, Strategien und Standards

Eine Integration anstatt einer Separation von untergeordneten Ressourcen (Fall B) kann sinnvoll sein, wenn aus Gesamtunternehmenssicht die Erfüllung einer übergeordneten Vision, einer Strategie oder eines Unternehmensstandards als Priorität verfolgt wird. Existiert beispielsweise von der Unternehmensleitung die Intention, einen ‚One face to the customer’Ansatz zu verwirklichen, lässt sich dies nicht durch Vertriebsmitarbeiter von separaten Organisationen erreichen. In diesem Fall müssten einzelne Vertriebsmitarbeiter mehrere Technologien anbieten.728 Der ‚One face to the customer’-Ansatz bildet in diesem Fall die übergeordnete, kollektive Ressource, die bei Separation des Vertriebs nicht bestehen würde (vgl. Abbildung 15).

Neuer Kontext

Traditioneller Kontext

Ergebnis aus individueller Betrachtung Trad. ‘Upstream’Abteilungen

Trad. Vertriebsorganisation

Ergebnis nach Berücksichtigung benötigter Verbindungen Trad. ‘Upstream’Abteilungen Trad. + DI Vertriebsorganisation

Vision ‘One face to the customer’ nicht erfüllt

DI ‘Upstream’Abteilungen

Separation

DI Vertriebsorganisation

Separation

DI ‘Upstream’Abteilungen

Vision ‘One face to the customer’erfüllt

Separation

Integration

Ressource/Ressourcenbündel Problem Abbildung 15: Beispiel zur ‚Integration anstatt Separation’729

726

Vgl. Frese (2005), S. 349ff.

727

Vgl. Frese (2005), S. 449f. und S. 162f. mit Hackman/Oldham (1980); Hackman/Lawler (1971).

728

Vgl. IN-11, Absatz 82; BA-44 (Diskussion bei einem Strategieworkshop).

729

Eigene Darstellung.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

147

Bei HeCo werden beispielsweise Standards in der internen Rechnungslegung verwendet, damit auf übergeordneter Ebene Vergleichbarkeit existiert.730 Standards in der Geräteelektronik können dazu dienen, dass Modularität von Heizungssystemen als übergeordnete kollektive Ressource erreicht wird.731 Dabei ist es möglich, dass aus individueller Betrachtung der Unternehmensstandard selbst nur geringen Wert zur Kommerzialisierung einer einzelnen diskontinuierlichen Innovation besitzt und sich ein komplett separater Aufbau, also beispielsweise eine eigene Elektronik eignen würde. Weitere Standards können z.B. in der IT, in Verträgen oder in der Logistik bestehen.732 Bei der Verfolgung übergeordneter Visionen, Strategien und Standards besteht allerdings die Gefahr, dass der Kommerzialisierungserfolg der diskontinuierlichen Innovation beeinträchtigt wird. Dies ist der Fall, wenn die übergeordneten kollektiven Ressourcen selbst keinen oder sogar negativen Wert für den neuen Kontext besitzen und somit eigentlich eine Separation erfordern. Aus Gesamtunternehmenssicht können diese übergeordneten Prioritäten zwar kurzfristig ein Optimum darstellen. Langfristig ist jedoch ebenfalls zu bedenken, dass eine Behinderung der optimalen Kommerzialisierung im Extremfall die Existenz des Unternehmens gefährden kann. Insofern ist auch hier möglicherweise ein Zielkonflikt gegeben. 6.4.

Umkehrung durch Verbindungen zwischen separierten Einheiten

Die Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung kann ebenfalls durch die Berücksichtigung von Verbindungen zwischen separierten Einheiten entstehen. Zu derartigen Verbindungen zählen positive und negative Rückkopplungen von der separierten auf die traditionelle Einheit sowie mögliche Konflikte zwischen separierten Einheiten. Die Auswirkungen auf die bessere Eignung einer Separation oder Integration lassen sich allerdings nicht immer eindeutig bestimmen. In einigen Fällen kann sowohl eine weitere Separierung als auch eine Ausweitung der Integration sinnvoll sein.

730

Vgl. DK-76 (Dokumentation der Standards); BA-82 (Kommentar einer Führungskraft).

731

Vgl. BA-70 (Diskussion zu Heizungsregelungen in einer Besprechung).

732

Vgl. DK-23, DK 77 (Vertragsvorlagen); BA-83 (Ausführungen einer Führungskraft im Hinblick auf die Einführung eines IT-Systems).

148 6.4.1.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen Rückkopplungen von der separierten auf die traditionelle Einheit

Traditioneller Kontext

Rückkopplungen existieren, wenn im Rahmen einer Separation einer organisatorischen Einheit (eines Ressourcenbündels) Werteinflüsse auf Einheiten (Ressourcenbündel) im alten Kontext entstehen. Positive Rückkopplungen erhöhen den Wert von Ressourcen im alten Kontext, während negative Rückkopplungen den Wert von Ressourcen im alten Kontext vermindern (vgl. Abbildung 16).

Etablierte organisationale Einheit (Ressourcenbündel)

Neuer Kontext

Positive Rückkopplung

-

/

Negative Rückkopplung

Separate organisationale Einheit (Ressourcenbündel)

Abbildung 16: Rückkopplungen733

Positive Rückkopplungen Positive Rückkopplungen können durch Wissensübertragung, Motivationsübertragung und Cross-Selling Effekte entstehen. Wissensübertragung wird dann relevant, wenn Lernerfahrungen in der separaten organisatorischen Einheit ebenfalls Verbesserungen in der traditionellen Einheit bewirken können.734 Die Argumentation über die Möglichkeit der Übertragung wertvoller individueller Ressourcen mit Kapazität (vgl. Kapitel 5) gilt in diesem Fall umgekehrt. Bei HeCo beispielsweise war die Schnelligkeit der Produktentwicklung einer separierten Einheit für den neuen Kontext bei manchen Projekten höher als in der traditionellen Einheit.735 In diesem Zusammenhang betonten HeCo-Manager, dass es sinnvoll wäre, die Erkenntnisse, wie 733

Eigene Darstellung.

734

Vgl. Bradach (1997), der erläutert, wie Restaurantketten sowohl eigene Restaurants besaßen als auch Franchisesysteme unterhielten und damit die Selbsterneuerung der Ketten durch laufende Vergleiche und gegenseitiges Lernen förderten. Auch O'Connor et al. (2008), S. 132 betonen die Möglichkeit, dass Organisationen in etablierten Geschäftsfeldern von den neuartigen Einheiten lernen können, z.B. im Blick auf neu entwickeltes technologisches Wissen, Netzwerke und neue Prozesse.

735

Vgl. IN-10, Absatz 5.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

149

man eine höhere Geschwindigkeit erreicht, auch auf die Produktentwicklung im traditionellen Kontext zu übertragen.736 Durch derartiges, neu entwickeltes Wissen entsteht ebenfalls ein Vergleich mit der etablierten Organisation, so dass die Mitarbeiter dort motiviert werden können: ‚Die Produktentwicklung wird ein Benchmark, es entsteht ein Vergleich.’737 Cross-Selling bildet eine weitere positive Rückkopplung, wenn separat aufgebaute Kundenbeziehungen dazu dienen, Produkte auch aus der etablierten Organisation zu verkaufen.738 In diesem Fall wird ebenso die bereits bekannte Argumentation umgedreht. Die neu aufgebauten Kundenbeziehungen bilden für die etablierte Organisation eine wertvolle Ressource, die sich integriert nutzen lässt. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang, dass die etablierte Organisation von der Separation an sich profitiert, dadurch dass sie mit den separat entwickelten Ressourcen selbst ihren Umsatz steigern oder die Kosten senken kann. Ein Zitat verdeutlicht dies: „Wenn aber die Trägheit dieser [etablierten] Organisation so hoch ist, dass das Unternehmen Gefahr läuft, nicht wettbewerbsfähig zu sein, […] dann ist es erforderlich, irgendwo eine kleine Einheit zu institutionalisieren, die […] ein Zugmoment entwickelt, so dass die schwerfällige Kernorganisation entsprechend zu Geschwindigkeit motiviert wird.“739 Das Zugmoment bildet die positive Rückkopplung von der separaten Einheit auf die bestehende Organisation. Ohne die Separation würde es nicht existieren. Das Vorhersehen dieser positiven Rückkopplungen ist also in die Entscheidung zur Integration oder Separation von organisatorischen Einheiten einzubeziehen. Bei Erwartung starker positiver Rückkopplungen kann die vorherige Entscheidung für eine integrierte Lösung umgekehrt werden. Voraussetzung zur Realisierung dieser ist allerdings, dass Ressourcen als Verbindungen zwischen den separierten Einheiten entwickelt werden. Derartige Ressourcen umfassen z.B. Workshops zum Wissensaustausch oder Leadmanagementsysteme zur Weiterleitung von Kundenanfragen.740

736

Vgl. IN-4, Absatz 73; BA-84 (Diskussion in einer Besprechung).

737

Sinngemäß umformuliert aus IN-10, Absatz 5.

738

Vgl. DK-29 (Präsentation); IN-15, Absatz 84.

739

IN-4, Absatz 121.

740

Vgl. IN-1b, Zeile 85ff.; IN-15, Absatz 88.

150

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Negative Rückkopplungen Negative Rückkopplungen können als wertmindernde Einflüsse z.B. durch Qualitätsprobleme oder Kannibalisierung entstehen. Treten bei der Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation Qualitätsprobleme in der separaten Organisation auf, kann sich dies negativ auf das Image und den Umsatz der etablierten Organisation auswirken.741 Dies geschieht aber nur, wenn die existierenden Kunden die Qualitätsprobleme mit der etablierten Organisation in Verbindung bringen. Diese Gefahr besteht zum Beispiel, wenn für neuartige Heizsysteme derselbe Markenname oder derselbe Distributionskanal verwendet wird, wie für die traditionellen Produkte (A-Integration). Auch ist die Gefahr gegeben, wenn für die Entwicklung von neuartigen Heizsystemen andersartige Qualitätsanforderungen gelten (B-Separation) als für die traditionellen Produkte. Je nachdem, welche Ressource im Fokus steht, spricht die Berücksichtigung der Rückkopplung eher für eine Integration oder eine Separation. Besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das Einführen diskontinuierlicher Produkte zu Qualitätsproblemen führt, eignet sich z.B. der Aufbau einer separaten Marke oder eines separaten Distributionsweges (B). Damit würde der Kunde die Qualitätsprobleme nicht der etablierten Marke zuordnen, und die Rückkopplung wäre aufgehoben. Oder aber es müssten für die Entwicklung des diskontinuierlichen Produktes die gleichen Qualitätsanforderungen gelten wie für die etablierte Organisation (A-Integration). Durch diese Integration anstatt einer Separation würde eine negative Rückkopplung vermieden. Kannibalisierung kann eine negative Rückkopplung bewirken, wenn die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation wertschöpfende Aktivitäten der existierenden Kunden und Lieferanten substituiert.742 Aus ressourcenorientierter Sicht würde dies bedeuten, dass im traditionellen Kontext wertvolle Ressourcen der Geschäftspartner durch das eigene Unternehmen separat und damit andersartig aufgebaut werden. Vermindert z.B. die Beschaffung neuartiger Brenner (B-Separation) das Beschaffungsvolumen eines existierenden Lieferanten, kann die Gefahr bestehen, dass ein verhandlungsstarker Lieferant die Beschaffungspreise existierender Komponenten anhebt oder im Extremfall nicht mehr zur Verfügung steht. In diesem Fall leidet der Erfolg der traditionellen Organisation unter der Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation. Ähnlich verläuft die Argumentation auf der Absatzseite. Vermindert das Überspringen einer Wertschöpfungsstufe im Absatzkanal (B-Separation) den Umsatz und Gewinn bisheriger Geschäftspartner, besteht hier ebenfalls die Gefahr, dass diese ihre Verhandlungsmacht ausspielen und z.B. niedrigere Absatzpreise bei etablierten Produk-

741

Dies wurde intensiv in einem Projekt des Verfassers diskutiert. Da Unsicherheit über die Qualität einer diskontinuierlichen Technologie-Innovation bestand, wurden in Besprechungen mögliche Folgen und Lösungsmöglichkeiten diskutiert. Vgl. BB-8; BB-19; IN-6, Absatz 179.

742

Vgl. auch zu Nachfolgendem IN-3b, Absatz 31ff.; IN-8, Absatz 63; Porter (1999), S. 58ff. und Chandy/Tellis (1998), die den Willen zur Kannibalisierung als einen wichtigen Treiber für radikale Innovationen ansehen, allerdings nur im Hinblick auf firmeninterne Investitionen: „Willingness to cannibalize refers to the extent to which a firm is prepared to reduce the actual or potential value of its investments“ (S.475).

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

151

ten durchsetzen. Die Berücksichtigung der möglichen Kannibalisierung als negative Rückkopplung kann ebenfalls die Organisationsentscheidung aus individueller Betrachtung umkehren. Zum einen kann (wie im Fall der Qualitätsgesichtspunkte) eine Separation weiterer Ressourcen (wie z.B. der Marke) erfolgen, damit existierende Geschäftspartner die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation nicht mit der etablierten Organisation in Verbindung bringen. Zum anderen ist es möglich, dass keine Separation auf der Stufe der Geschäftspartner stattfindet, sondern versucht wird, mit dem Geschäftspartner zusammen die diskontinuierliche Innovation zu kommerzialisieren. Voraussetzung dafür ist allerdings eine Veränderung der Ressourcenbasis des Geschäftspartners. Beispielsweise können diskontinuierliche Innovationen mit existierenden Lieferanten zusammen entwickelt werden. Oder aber der Lieferant versucht, die bereits von neu eintretenden Firmen kommerzialisierten Komponenten zu kopieren. Auf der Absatzseite bildet HeCo beispielsweise seine Heizungsbauer und Installateure als langjährige Kunden derartig aus, dass sie fähig sind, neuartige Solar-, Brennwert-, Wärmepumpen- und Pelletsysteme zu installieren (A).743 Die vorangegangenen Beispiele zeigen, dass auch hier ein Zielkonflikt zwischen der ‚optimalen’ Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation und der Berücksichtigung negativer Rückkopplungen auf die traditionelle Organisation bestehen kann. Erfolgt eine Umkehrung der bisher ‚optimalen’ Ergebnisse durch die Vermeidung negativer Einflüsse auf die traditionelle Organisation (z.B. durch eine separate Marke aufgrund von erwarteten Qualitätsproblemen), beeinträchtigt dies den Kommerzialisierungserfolg der Innovation (durch geringe Markenbekanntheit). Erfolgt trotz möglicher negativer Einflüsse auf die traditionelle Organisation keine Umkehrung (Nutzung der existierenden Marke), kann dies den Erfolg dieser und damit der Gesamtorganisation gefährden (z.B. Imageschädigung bei Qualitätsproblemen). Die Gefährung ist dann besonders relevant, wenn das traditionelle Geschäft noch einen hohen Anteil am Umsatz darstellt744. 6.4.2.

Berücksichtigung von ‚übertriebenem’ Wettbewerb und Konflikten

Wettbewerb und Konflikte zwischen zwei untergeordneten Einheiten bilden kollektive übergeordnete Ressourcen, die die beteiligten organisatorischen Einheiten verbinden. Die Aktionen und Wahrnehmungen der Einheiten (als untergeordnete Ressourcen) beeinflussen die Wettbewerbs- bzw. Konfliktintensität und umgekehrt. Die Separation von Firmen, Abteilungen und Mitarbeitern kann zu ‚übertriebenem’ Wettbewerb führen und damit negative Auswirkung auf den Erfolg der diskontinuierlichen Innovation bzw. das Wohl der Gesamtunternehmung besitzen.745 Ein‚übertriebener’ Wettbewerb und Konflikte zwischen separaten Ein743

Vgl. IN-2b, Absatz 12; IN-6, Absatz 147.

744

Vgl. zum ‚weiterexistierenden traditionellen Geschäft’ („residual fit“) nochmals Gilbert (2006), S. 151.

745

Vgl. zu Nachfolgendem IN-5, Absatz 3; IN-6, Absatz 199ff.; IN-11, Absatz 146; BA-46, BA-85 (Informelle Gespräche); BA-86 (Besprechung, in der Mitglieder von etablierten und neuartigen (separaten) organisatori-

152

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

heiten sind daher in der Organisationsentscheidung zu berücksichtigen. Folgendes Zitat aus einem Interview verdeutlicht dies: „[HeCo] hatte im Jahr [Y] einen separaten [DI-]Vertrieb, was dazu geführt hat, dass […] ein Stück weit eine interne Wettbewerbssituation im Vertrieb entstand, dass […] die große Vertriebsorganisation, die das Kerngeschäft verantwortet hat, den kleinen Vertrieb im [DI-]Bereich [...] gar nicht mehr unterstützt hat; so dass der kleine [DI-] Vertrieb mit seinen 3 - 6 Leuten, die das damals waren, eigentlich nicht den Support der gesamten Gruppe hatte, und von daher die PS gar nicht auf die Straße bekommen konnte. Im Prinzip war es so, dass der kleine [DI-]Vertrieb verhungert ist. [A]m Ende wurde dann entschieden, dass diese Organisationsform nicht die richtige war. Der [DI-] Vertrieb ist dann wieder integriert worden in die Kernorganisation.“ 746 Die Folgen des Wettbewerbs und der internen Konflikte können sich darin bemerkbar machen, dass nur ein begrenzter Wissens- und Informationsaustausch, z.B. in Forschung und Entwicklung erfolgt. Im Vertrieb kann sich dies durch die fehlende Weiterleitung von Kundenkontakten äußern. Aus der einen organisatorischen Einheit (etabliert oder separiert) erfolgt keine Anstrengung bzw. Ressourcenallokation für das Wohl der anderen organisationalen Einheit. Die in beiden Kontexten wertvollen Ressourcen werden nicht genutzt, so dass der strategische Vorteil eines etablierten Unternehmens nicht zur Geltung kommt. Zusätzlich kann der Wettbewerb zwischen den Einheiten Ressourcen verbrauchen, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, wie z.B. die Erarbeitung von Präsentationen als Argumentationshilfe gegenüber der anderen Abteilung. Der Grund für den Wettbewerb kann dabei in der Separation an sich liegen. Aus psychologischer Sicht entsteht bei Abgrenzung von sozialen Einheiten, wie z.B. Gruppen, häufig ein Konkurrenzverhalten.747 Das Konkurrenzverhalten kann bei diskontinuierlichen Innovationen noch geschürt werden und zu Konflikten führen, wenn sich die Produkte im Stadium des Marktumschwungs kannibalisieren und so der Gewinn der neuen organisationalen Einheit in der etablierten Einheit einen Verlust bewirkt.748 Besitzt die separate Einheit aufgrund des Marktwachstums großen wirtschaftlichen Erfolg, kann Neid entstehen.749 Auch können sich Konflikte aus Verständnisschwierigkeiten entwickeln, die beim Begegnen unterschiedlicher

schen Einheiten anwesend waren). Vgl. zusätzlich auch Galunic/Eisenhardt (2001), S. 1237ff., die den Wettbewerb zwischen verschiedenen Divisionen verdeutlichen. 746

IN-4, Absatz 27. Vgl. zu ähnlichen Ausführungen auch O'Reilly III/Tushman (2004), S. 78.

747

Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 653ff. zu Gruppenkonflikten und insbesondere zur Theorie der sozialen Identität von Tajfel/Turner (1979); Tajfel (1981).

748

Vgl. auch Fischer/Wiswede (2002), S. 653ff.

749

Vgl. IN-10, Absatz 5.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

153

Subkulturen, Persönlichkeitsstrukturen oder kollektiver Logiken entstehen.750 Die Unterschiedlichkeit kann dabei in den unterschiedlichen Ressourcenkonfigurationen (bzw. den strategischen Ausrichtungen) in den beiden Kontexten begründet sein. Beispielsweise wurde bei HeCo einmal diskutiert, ob Mitarbeiter und Führungskräfte, die vornehmlich im neuen Kontext arbeiteten, ein anderes Persönlichkeitsprofil aufweisen (gemessen am Myers-Briggs Test751) als Mitarbeiter im traditionellen Kontext.752 Mitarbeiter und Führungskräfte im neuen Kontext würden eher Eigenschaften wie Risikoorientierung, Kreativität aber auch Chaos und ‚etwas Spezielles’ aufweisen.753 Mitarbeiter im traditionellen Kontext seien eher konservativer, risikoscheuer und prozess- bzw. effizienzorientierter. Kollektive Logiken oder (Sub-) Kulturen umfassen beispielsweise das Denken und den Glauben an entweder dezentrale, zentrale oder regionale Systeme, an Massen- oder Projektgeschäft und an entweder Öl, Gas oder Strom als Energieträger der Heizungssysteme.754 Behandeln unterschiedliche organisatorische Einheiten die teils konkurrierenden Geschäftsmodelle und Technologien, kann dies zu Meinungsverschiedenheiten oder im Extremfall zu ‚Glaubenskriegen’ führen. Auch sind die Wahrnehmung von Bedrohung und die Verteidigung des Etablierten schwer mit der Wahrnehmung von Chancen und der Fokussierung auf die Entwicklung von etwas Neuem zu vereinen.755 Vor diesem Hintergrund können zwischen separaten Einheiten Verständnisschwierigkeiten und/oder gefühlte Abneigungen entstehen. Mögliches Unverständnis in Bezug auf Ressourcenallokation kann ebenfalls dazu beitragen: Mitarbeiter im ‚Kerngeschäft’ haben teilweise kein Verständnis dafür, warum ein kleiner neuer Bereich eine verhältnismäßig hohe Ressourcenausstattung besitzt, obwohl doch ‚das Geld im Kernbereich verdient wird’. Mitarbeiter in neuen Bereichen hingegen verstehen nicht, warum noch ‚so viele Ressourcen in den Kernbereich fließen, obwohl dies Investitionen in die Vergangenheit sind’.756 Lösungsmöglichkeiten für die Problematik können in der gemeinsamen Zielvorgabe, in der Gestaltung des Anreizsystems und in erweiterter Interaktion der Einheiten liegen. Eine gemeinsame Zielsetzung der übergeordneten Führungsebene kann das Zusammenarbeiten untergeordneter Einheiten begünstigen.757 Die individuellen Interessen werden zur gemeinsamen

750

Vgl. Schein (1985), S. 254ff., S. 276ff.; Frese (2005), S. 151.

751

Vgl. Briggs/Myers (1943); Burke (2002), S. 78f.

752

Vgl. BB-24, BA-87 (Informelle Gespräche).

753

Vgl. IN-10, Absatz 5.

754

Vgl. BB-33; IN-19, Absatz 77.

755

Vgl. Gilbert (2006), S. 152f.

756

Vgl. IN-11, Absatz 146.

757

Vgl. die Erkenntnisse der „Ferienlagerexperimente“ von Sherif/Sherif (1953); Sherif/Sherif (1969) und die Ergebnisse von Blake/Mouton (1961); Brown/Williams (1984) beschrieben in Fischer/Wiswede (2002), S. 654ff., S. 671.

154

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

Zielerreichung zurückgestellt. Eine gemeinsame integrierende Vision wurde auch von O’Reilly/Tushman als Teil des Konzeptes der ambidextren Organisation angesehen.758 Die gemeinsame Zielsetzung kann sich im Anreizsystem widerspiegeln.759 Eine Möglichkeit bilden dabei die Gruppenanreize, die anstatt der individuellen Zielerreichung der separaten Einheiten die gemeinsame Zielerreichung belohnen. Alternativ kann die Entlohnung der Führungskräfte in der etablierten Organisation auch vom Erfolg der separaten Einheit abhängen. Ist der Beitrag der einen organisationalen Einheit zur anderen messbar, lässt sich die Problematik auch durch Provisionen oder interne Verrechnungspreise lösen. So können beispielsweise im Vertrieb Provisionen für die Weiterleitung von Kundenanfragen zwischen der traditionellen und der separaten Organisation eingesetzt werden. Interne Verrechnungspreise bieten sich an, wenn eine Einheit auf die Ressourcen der anderen Einheit zugreift. Interaktion zur besseren Verständigung kann durch gemeinsame Workshops oder soziale Events gefördert werden. Dazu zählt auch ein gutes Beziehungsmanagement zur traditionellen Organisation durch Führungskräfte und Mitarbeiter der separierten Einheit.760 Die Betonung der kooperativen Zusammenarbeitet nach innen und zu anderen organisatorischen Einheiten nach außen wirkt in diesem Zusammenhang konfliktvermeidend.761 Die bisher aufgeführten Lösungsmöglichkeiten (gemeinsame Zielvorgabe, Gestaltung des Anreizsystems, intensivere Interaktion) können als Aufbau von Ressourcenverbindungen zwischen etablierten und separaten Einheiten angesehen werden. Es ist aber auch möglich, durch weitere Separation oder Integration von Ressourcen die Interaktion zwischen den Einheiten zu steuern, um die Konflikte zu verhindern. Für die betrachteten Ressourcen würde dies die Umkehrung der bisherigen Ergebnisse bedeuten. Zu den Möglichkeiten zur Separierung zählen z.B. die räumliche Separierung762 oder ausschließlich finanzielle Beteiligungen an Start-Up-Unternehmen oder Wettbewerbern763. In diesen Fällen würden Konflikte erst gar nicht entstehen, da eine geringe bzw. gar keine Interaktion zwischen den separaten Einheiten stattfindet.

758

Vgl. O'Reilly III/Tushman (2004), S. 80f.

759

Vgl. BB-16 (Diskussionen zum Anreizsystem).

760

Vgl. hier auch die Ausführungen von O'Connor et al. (2008), S. 185ff. zur Rolle des „Orchestrator[s]“ (S. 185), der zwischen der diskontinuierlichen Innovation und der etablierten Organisation die Verbindungen und Erwartungen managed.

761

Vgl. BA-86 (Besprechung, in der Mitglieder von etablierten und neuartigen (separaten) organisatorischen Einheiten anwesend waren).

762

Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 667f.

763

Vgl. z.B. Witt/Brachtendorf (2002), S. 682.

6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen

155

Integration kann zur Vermeidung der Konflikte die Zuordnung der separaten organisatorischen Einheit zu der Führungskraft umfassen, die auch die etablierte Einheit steuert.764 Die Führungskraft besitzt dann ebenfalls die Verantwortung für die separate Einheit und muss das Verhältnis zwischen den Einheiten im Sinne einer ambidextren Organisation managen. Voraussetzung dafür bilden allerdings die notwendige Fähigkeit und der Wille des Managers, eine solche ambidextre Organisation zu führen.765 Ebenso wie bei Berücksichtigung der ‚anderen’ Ressourcenverbindungen kann auch durch die Vermeidung von Wettbewerb eine Umkehrung einer bisher optimalen Lösung erfolgen. Diese beinhaltet ebenfalls einen Zielkonflikt. Bei einer weiteren (z.B. räumlichen) Separierung werden möglicherweise etablierte wertvolle Ressourcen (existierende Standorte) nicht genutzt. Bei einer Integration in ‚weniger wertvolle Einheiten’ anstelle einer bisher optimalen separaten Organisation besteht wiederum die Gefahr, dass der Kommerzialisierungserfolg der diskontinuierlichen Innovation leidet (z.B. aufgrund unzureichender Ressourcenallokation). Zur Behandlung der auch in den vorherigen Kapiteln aufgezeigten Zielkonflikte wird innerhalb des nachfolgenden Kapitels eine Lösung vorgeschlagen.

764

Vgl. DK-25, DK-22 (Organigramme).

765

Vgl. Kapitel 7.2.2.2.

156

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

7.

Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

7.1.

Verknüpfung, Erweiterung und Anwendung bisheriger Erkenntnisse

Die bisherigen Erkenntnisse zur Organisation individueller Ressourcen und zur Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen werden nun zusammen und ganzheitlich in einem statischen Gesamtkonzept betrachtet und damit verknüpft. Die anschließende Erweiterung des Konzeptes beinhaltet den Übergang von der bisher statischen zur dynamischen Betrachtungsweise, die die Veränderung der Organisation von Ressourcen einbezieht. Ebenfalls wird die Organisation multipler diskontinuierlicher Innovationen behandelt. Während des Kapitels erfolgt die Anwendung der erarbeiteten Erkenntnisse. Zunächst wird schrittweise die Anwendung des statischen Konzeptes erläutert. Nach der Erweiterung des Konzeptes um die dynamische Sichtweise und multiple diskontinuierliche Innovationen zeigt das Fallbeispiel ‚Biomassekessel’, wie das komplette Konzept aus Sicht eines Praktikers angewendet werden kann. Es verdeutlicht, wie das Forschungsziel erreicht wird: Aus einem allgemeingültigen Konzept lassen sich genaue Gestaltungsempfehlungen in einfacher Art und Weise ableiten. 7.2.

Welche Organisation eignet sich?

7.2.1.

Statisches Bewertungskonzept

Das vorgeschlagene Bewertungskonzept zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation ist zunächst statisch, da es von einer Punktbetrachtung der Ressourcencharakteristika und Ressourcenverbindungen ausgeht.766 Die Analyseeinheiten im Fokus sind Unternehmensressourcen aus der traditionellen Ressourcenkonfiguration. Die Analyseebene bildet die Ressource bzw. das Ressourcenbündel, welches aufgrund existierender Ressourcenverbindungen nicht mehr teilbar ist (wie z.B. ein Produkt aus verschweißten Komponenten oder ein Mitarbeiter mit implizitem Wissen). Hintergrund ist die Erkenntnis, dass verbundene Ressourcen einheitlich organisiert werden. Die Betrachtungsweise schließt also nur die Fälle ein, in denen eine Trennung der Verbindung keinen ökonomischen Sinn ergibt. Ausgangspunkt für die Organisation bildet der aggregierte Wert der Ressource bzw. die Summe der aggregierten Werte verbundener Ressourcen. Mögliche Veränderungen des Inhibitors sind darin bereits inbegriffen.

766

Damit eingeschlossen ist allerdings das Vorhersehen möglicher zukünfiger Entwicklungen, wie z.B. das Entstehen von Rückkopplungen oder Konflikten.

157

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Zur Vereinfachung wird im Folgenden wieder allgemein von Ressourcen gesprochen, auch wenn damit unter anderem nicht teilbare Ressourcenbündel (wie z.B. ein Mitarbeiter mit implizitem Wissen oder ein gut zusammenarbeitendes Team) gemeint sind.767 Ebenfalls zur Vereinfachung erfolgt die Argumentation nur mit den zwei Organisationsoptionen Integration und Separation, die jedoch die weiteren Optionen Konversion und Substitution einschließen.768 Das Bewertungskonzept beinhaltet die Zusammenfassung der verschiedenen Einflussfaktoren in dem ‚umfassenden Wert einer Ressource im Organisationsmodus Integration’ (vgl. Abbildung 17).769 Ist der umfassende Wert positiv, sollte die Ressource auch integriert genutzt werden (A, C). Ist der umfassende Wert negativ, eignet sich ein separater Aufbau der Ressource (B, D). Der Übergang vom ‚aggregierten Wert im neuen Kontext’ zum ‚umfassenden Wert im Organisationsmodus Integration’ liegt in der gesamtunternehmensbezogenen, kontextübergreifenden Sichtweise begründet: Während sich der ‚aggregierte Wert’ ausschließlich auf den Kommerzialisierungserfolg der diskontinuierlichen Innovation im neuen Kontext ausrichtet, bezieht sich der ‚umfassende Wert im Organisationsmodus Integration’ auf den Gesamtunternehmenserfolg. Dieser schließt den Erfolg im traditionellen Kontext mit ein.

Aggregierter Wert im neuen Kontext (+,–) Benötigte Verbindungen (pro Integration)

+

–

Benötigte Verbindungen (pro Separation)

Rückkopplungen und Konflikte (pro Integration)

+

–

Rückkopplungen und Konflikte (pro Separation)

Umfassender Wert im Organisationsmodus Integration (+,–)

Abbildung 17: Umfassender Wert im Organisationsmodus Integration770

767

Inbegriffen sind damit verbundene Ressourcen, die in der Regel nicht mit einem sprachlichen Begriff gekennzeichet sind, wie z.B. Kognitionen und das Anreizsystem (vgl. Kaplan/Henderson (2005)).

768

Vgl. Kapitel 5.2.

769

Vgl. grundsätzlich auch Grochla (1980), Sp. 1833, der betont, dass für gestaltungsorientierte Ansätze die Anforderung gilt, „auf[zu]zeigen, in welchem Verhältnis die relevanten Bedingungen und Gestaltungsalternativen zueinander stehen [, so dass] die Entwicklung von Lösungsalternativen erleichter[t]“ wird.

770

Eigene Darstellung.

158

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Den Ausgangspunkt der Bewertung bildet der ‚aggregierte Wert’ im neuen Kontext. Der ‚aggregierte Wert’ enthält die Faktoren ‚ursprünglicher Wert’, Kapazität und Veränderbarkeit. Im Übergang zum ‚umfassenden Wert’ erhöhen oder vermindern die verschiedenen Einflussfaktoren den aggregierten Wert der Ressource. Benötigte Verbindungen, die eine Integration befürworten, erhöhen den umfassenden Wert der Ressource im Organisationsmodus Integration. Benötigte Verbindungen, die eine Separation befürworten, vermindern den umfassenden Wert der Ressource im Organisationsmodus Integration. Ersteres trifft für übergeordnete Visionen und Standards zu, welche eine Integration erfordern können. Benötigte Verbindungen, die eine Separation befürworten, umfassen die Notwendigkeit nach Koordination, Transparenz und strategischer Flexibilität. Erwartete Rückkopplungen und Konflikte können bei einigen Ressourcen eine Integration und bei anderen eine Separation befürworten. Entscheidend ist dabei, welche Ressource in der hier verfolgten Kalkulation gerade im Fokus steht. Bildet z.B. die existierende Marke des Unternehmens die Ressource im Fokus, sprechen mögliche Qualitätsprobleme der diskontinuierlichen Innovation für eine Separation. Bilden die (möglicherweise zu kostenintensiven) Arbeitsschritte zur Qualitätssicherung die Ressource im Fokus, können erwartete Qualitätsprobleme integrierend wirken. Unter Annahme vollständiger Information und Rationalität werden bei genauer Bestimmung der Werteinflüsse die aufgezeigten Zielkonflikte in dem Bewertungskonzept gelöst. Beispielsweise ließe sich genau bestimmen, ob die Koordination zwischen Vertrieb, Produktion und Beschaffung für den Gesamterfolg des Unternehmens wertvoller ist als die Vermeidung von Doppelarbeit. Genauso gut ließe sich analysieren, ob die Optimierung der Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation wichtiger ist als die Erfüllung eines übergeordneten Standards. Die Annahme vollständiger Information und Rationalität setzt jedoch voraus, dass für jede Ressource und die Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen die Werte bzw. Werteinflüsse im Hinblick auf den Gesamtunternehmenserfolg analysiert werden können. Konkret würde dies z.B. aus finanzieller Sicht bedeuten, dass sich für jede Ressource und für jegliche Organisationsalternative der Barwert bestimmen lässt, der die abgezinsten zukünftigen Zahlungsströme enthält. Dies käme einer Ermittlung von Erfolgsfaktoren gleich und würde das Wissen über direkte Wirkungsbeziehungen zwischen Organisationsalternativen und Unternehmenserfolg voraussetzen. Eine derartige Analyse ist jedoch aufgrund der verschiedenen Einflussfaktoren und der hohen Komplexität und Unsicherheit nur schwer möglich. Aus diesem Grund erfolgt in der organisatorischen Gestaltung in Anlehnung an das ‚structure follows strategy’-Paradigma von Chandler häufig eine Orientierung an der (Wettbewerbs-)Strategie des Unternehmens als Zwischenstufe, um verschiedene Organisationsalternativen zu bewerten:771 Die Organisation sollte zur gewählten Strategie passen.772 Dem771

Vgl. Chandler (1962), insbes. S. 13ff. Vgl. auch Wolf (2004); Daft (2001), S. 25, sowie Frese (2005), S. 343ff. und von Werder (2004), Sp. 1092f., die als Zwischenstufe zur Effizienzbewertung die Bedeutung

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

159

nach eignet sich beispielsweise eine funktionale, effizienzorientierte Organisation, wenn eine Wettbewerbsstrategie verfolgt wird, die auf Kostenführerschaft und Massenfertigung abzielt.773 Eine produkt- oder regionalorientierte Organisation mit starker Koordination zwischen den funktionalen Einheiten eignet sich hingegen um die speziellen Anforderungen der Kunden im Sinne einer Differenzierungsstrategie zu erfüllen.774 Mögliche Zielkonflikte können damit behandelt werden.775 Dies trifft ebenfall auf die Bewertung bei Westerman/McFarlan/Iansiti im Hinblick auf die Organisation von diskontinuierlicher Innovation zu: „[A] firm should choose the adaptation mode that best fits their strategic context and capabilities”776. Der Zielkonflikt zwischen der Optimierung auf Flexibilität und der Optimierung auf Ausnutzung von Ressourcenpotentialen und Abstimmung von Interdependenzen soll damit aufgelöst werden. Die Orientierung an der bisherigen Strategie ist bei der Organisation von diskontinuierlicher Innovation aus ressourcenorientierter Perspektive allerdings als problematisch anzusehen.777 Bisherige Strategien und sogar existierende Visionen können ebenfalls als Ressourcen betrachtet werden, die einen negativen Wert im neuen Kontext annehmen können. Hätte HeCo sich in der Vergangenheit an einer Vision und Strategie zur ausschließlichen Fertigung von Öl- oder Gas-Kesseln orientiert, wäre der langfristige Unternehmenserfolg aufgrund des Aufkommens von erneuerbaren Energien gefährdet gewesen. Bisherige Strategien können also durch einen diskontinuierlichen Wandel in einer Branche langfristig nicht mehr gültig sein oder sogar die organisationale Anpassung behindern. Dies verdeutlichte z.B. Christensen im Stahlsektor anhand des Aufkommens der ‚Minimill’-Technologie am kostensensiblen „low end“778 des Marktes:779 Dort führte die Strategie der etablierten Stahlhütten, sich auf die oberen Segmente zu konzentrieren zwar kurzfristig zur Margenoptimierung; langfristig bewirkte sie jedoch, dass die etablierten Hütten große Verluste an Marktanteilen hinnehmen mussten. Sie vernachlässigten die neue Technologie und die Minimill-Unternehmen ‚rollten’ durch Qualitätsverbesserungen den Markt ‚von unten auf’.

von Subzielen betonen, die im Hinblick auf die Strategie des Unternehmens gewichtet werden. Daft (2001), S. 25f. und von Werder (2004), Sp. 1092f. verdeutlichen allerdings, dass nicht ausschließlich die Strategie, sondern auch andere Kontextfaktoren, wie z.B. die Größe oder die Kultur, in die organisatorische Gestaltung mit einfließen. 772

Vgl. Chandler (1962), S. 13ff., S. 314f.

773

Vgl. Daft (2001), S. 25; Wolf (2004), Sp. 1379.

774

Vgl. Daft (2001), S. 25; Wolf (2004), Sp. 1379.

775

Vgl. Frese (2005), S. 343ff.

776

Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 237: “[…] and then address the mode’s risks through appropriate integration, search, and design adaptation.”

777

Vgl. auch Wolf (2004), Sp. 1382, der die Verknüpfung zwischem ressourcenbasiertem Ansatz und StrategieStruktur-Forschung als Forschungsbedarf aufzeigt.

778

Christensen/Raynor (2003), S. 46.

160

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Vor diesem Hintergrund wird zur Behandlung der organisatorischen Zielkonflikte beim Auftreten von diskontinuierlichen Innovationen eine Alternative vorgeschlagen: Anstatt an der existierenden Strategie sollte sich die Organisation von diskontinuierlicher Innovation an der Gefahr der Diskontinuität für das etablierte Unternehmen orientieren. Damit ist die Wahrscheinlichkeit gemeint, mit der die Wettbewerber die existierenden Produkte und Dienstleistungen durch die Innovation ablösen und somit die Existenz des Unternehmens gefährden:780 Je höher die Wahrscheinlichkeit, dass eine diskontinuierliche Innovation das bisherige Produkt- und Dienstleistungsangebot substituiert, desto wichtiger wird die Optimierung der neuartigen Ressourcenkonfiguration, um ein langfristiges Überleben des Unternehmens zu sichern. Bei höherer Substitutionswahrscheinlichkeit sollten also die Aspekte eine geringere Priorität erfahren, die die Optimierung im neuartigen Kontext behindern. Zu den ‚behindernden Faktoren’ können z.B. übergeordnete Visionen, existierende Standards, mögliche Effizienzverluste durch Doppelarbeit und negative Rückkopplungen auf die traditionellen organisationalen Einheiten zählen. Bei einer geringeren Substitutionswahrscheinlichkeit können die ‚behindernden Faktoren’ hingegen geduldet werden. Mit dem vorgestellten Bewertungskonzept kann ein rationaler Entscheider unter mehr oder minder vollständiger Information die Organisation von diskontinuierlicher Innovation vornehmen.781 Das Konzept schließt mit der umfassenden Definition von Ressourcen die Analyseeinheiten und -ebenen aus existierenden Arbeiten mit ein. Die Wahrscheinlichkeit der ‚Ablösung des traditionellen Angebots’ dient dabei als Gewichtungskriterium zur Behandlung der aufgezeigten Zielkonflikte.

779

Vgl. Christensen (1997), S. 87ff., auch zu Nachfolgendem.

780

Vgl. BB-2 (Betonung der Wichtigkeit einer Technologie-Innovation aufgrund des Potentials zur Ablösung des traditionellen Angebots). Das Potential zur Ablösung des traditionellen Produkt- und Serviceangebots wurde in Kapitel 2.1.2. als Charakteristikum einer diskontinuierlichen Innovation aufgeführt.

781

‚Rationaler Entscheider’ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Entscheider fähig ist, die verschiedenen Ressourcen mit ihren Werten annähernd am Optimum zu bestimmen. Er wird nicht durch eigene Erfahrungen und Machtinteressen beeinflusst und kann „systematische[.] Ziel-Mittelabwägungen“ (Frese (2005), S. 73) vornehmen. Vgl. auch Kapitel 7.2.2.2.

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept 7.2.2.

161

Anwendung bei gestaltungsorientierten Fragestellungen

Das vorgeschlagene Gestaltungskonzept orientiert sich am Kontingenzgedanken und soll auf jegliche Arten von Innovationen und Unternehmen anwendbar sein. Der Kontingenzgedanke wird im Folgenden anhand von gestaltungsorientierten Fragestellungen verdeutlicht. Die ersten beiden Unterkapitel behandeln zur Vereinfachung nur einzelne Kontingenzfaktoren: Die ‚Neuartigkeit der Kompetenzen’ und ‚Entscheider als Ressourcenbündel’. Bei Betrachtung der Kombination dieser Faktoren lässt sich die Frage beantworten, ob die Organisation von diskontinuierlicher Innovation innerhalb oder außerhalb bestehender Strukturen stattfinden sollte. Mit der zunächst einzelnen Betrachtung der Kontingenzfaktoren und der anschließenden Kombination soll schrittweise verdeutlicht werden, wie mit dem Konzept bei anwendungsorientierten Fragestellungen umzugehen ist. 7.2.2.1. Separation auf Funktions- oder Unternehmensebene? Die ‚Neuartigkeit der Kompetenzen’782 kann der Ansatzpunkt dafür sein, ob eine Separation auf Funktions- oder Unternehmensebene stattfinden sollte. Sie spiegelt sich in dem Unterschied der traditionellen und der neuartigen Ressourcenkonfiguration und den Werten der existierenden Ressourcen wider. Erfordern die diskontinuierlichen Innovationen neuartige technologische Kompetenzen, spricht dies für eine Separierung im Bereich Forschung und Entwicklung (wie z.B. bei Wärmepumpen, welche Kältetechnik für Kältekreisläufe voraussetzen). Die Separierung kann eine Einstellung neuer Mitarbeiter mit den erforderlichen Kompetenzen (Kältetechnik), die Einrichtung eines separaten Projektes (Entwicklung Wärmepumpen), die Verwendung andersartiger Innovationsprozesse (z.B. mehr Tests), die Kooperation mit Universitäten oder den Kauf eines Unternehmens (Spezialisten in der Entwicklung von Wärmepumpen) umfassen. Erfordert die diskontinuierliche Innovation die Erschließung neuartiger Kundensegmente mit andersartigen Vertriebsprozessen, eignet sich z.B. eine Separation im Marketing und Vertrieb. Auch hier kann sich die Separation in einzelnen Mitarbeitern, kleinen Teams, größeren Abteilungen oder Akquisitionen von z.B. Vertriebsgesellschaften widerspiegeln. Die übergeordnete Separierung einer gesamten Division oder eines gesamten Unternehmens kommt grundsätzlich bei der Andersartigkeit von übergeordneten Ressourcen in Betracht. Dazu zählen z.B. andersartige Kostenstrukturen, eine andersartige Positionierung oder eine andersartige Supply Chain Ausrichtung, die ein neues Geschäftsmodell charakterisieren und sich nicht mit dem existierenden Geschäftsmodell vereinen lassen. Die Separation lässt sich durch die Gründung eines neuen Unternehmens oder eine Akquisition realisieren.

782

Vgl. Kapitel 2.1.2.

162

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

7.2.2.2. Ambidextre Organisation oder U-Boot-Projekt? Die Fragestellung, ob sich eher eine ambidextre Organisation oder ein U-Boot-Projekt eignet, steht stellvertretend und plakativ für die Frage, auf welcher hierarchischen Ebene eine Separation stattfinden sollte: Auf Projektebene, im mittleren Management oder in der Unternehmensleitung. Diese Frage kann mit der Betrachtung der Entscheider als Ressourcenbündel beantwortet werden. Der Begriff ‚Entscheider’ meint denjenigen Manager oder Mitarbeiter, der die Organisation von diskontinuierlicher Innovation in seinem Verantwortungsbereich vornimmt. Entscheider können mit ihrer Erfahrung, ihrer Ausbildung, ihren Interessen, etc. selbst als Ressourcenbündel aufgefasst werden. Besitzt ein Entscheider die Fähigkeit zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation, lässt er sich als Ressourcenbündel mit positivem Wert im neuen Kontext ansehen.783 Besitzt er diese Fähigkeit nicht, lässt er sich als Ressourcenbündel mit negativem Wert im neuen Kontext ansehen, da er die ‚optimale’ Organisation behindert. Die ‚Nicht-Fähigkeit’ kann in begrenzter Rationalität begründet sein.784 Entscheider mögen die relevanten Einflussfaktoren nicht kennen oder die Wirkungszusammenhänge aufgrund der Komplexität nicht durchdringen. Auch können ihre erlernten Methoden, vergangene Erfahrungen, dominante Logiken oder Eigen- bzw. Machtinteressen sie in ihrer Entscheidungsfindung von der ‚optimalen’ Lösung abbringen.785 Dabei können die im Entscheider verankerten Kognitionen ihm selbst nicht bewusst sein, wie z.B. im Falle des Beschaffungsmitarbeiters. Ein im neuen Kontext ‚wertvoller’ Entscheider kann nun bei der Betrachtung von weiteren Entscheidern in der Unternehmung analysieren, an welcher Stelle in der Unternehmung ein ‚Entscheidungsinhibitor’ existiert. So können rationale Mitglieder der Unternehmensleitung beurteilen, auf welchen unteren Ebenen Inhibitoren existieren. Sie mögen z.B. erkennen, dass ein mittlerer Manager diskontinuierlichen Innovationen nur unzureichendend Ressourcen zuteilt, so dass sich die Projekte laufend verspäten. Rationale Mitglieder auf untergeordneten Ebenen können vermuten, an welcher Stelle ein ‚wertvoller’ Promotor eines diskontinuierlichen Projektes existiert786 und/oder an welcher Stelle übergeordnete Entscheider versuchen, das Projekt (z.B. aufgrund emotionaler Bindung zum Status quo) zu verhindern. Daran angelehnt lässt sich dann der geeignete Organisationsmodus aus Sicht des ‚rationalen’ Entschei-

783

Vgl. u.a. Gilbert (2006), S. 163f.; O'Reilly III/Tushman (2007), insbes. S. 23ff.; Rosenbloom (2000), S. 1097ff.; Christensen/Raynor (2003), S. 267ff., die die Rolle der Unternehmensleitung beim Management von diskontinuierlicher Innovation betonen. So wird für das Management von ambidextren Organisationen die Fähigkeit zum Umgehen mit Pluralität, zum Konfliktmanagement und zur Koordination untergeordnet separierter Einheiten voraussetzt. Für das Management von ‚Transformationen’ (bzw. Konversionen) der Unternehmung ist es notwendig zu entscheiden, welche Ressourcen verändert, welche erhalten und welche abgestoßen werden.

784

Vgl. Simon (1967a), S. 39ff.; Simon (1955); Frese (2005), S. 73ff.

785

Vgl. u.a. Simon (1967a), S. 39ff.; Barr/Stimpert/Huff (1992); Tripsas/Gavetti (2000); Rosenbloom (2000) und die Ausführungen in Kapitel 2.2.

163

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

ders bestimmen. Zur Verdeutlichung der Argumentation fokussiert sich die Tabelle 6 beispielhaft auf drei Ebenen: Unternehmensleitung (UL), Mittleres Management (MM) und den Projektmanager mit seinem Projektteam (PM+T).787 Bei zugehörigen Erläuterungen zeigt sich wiederum der Kerngedanke der Dissertation: Existierende Ansätze werden in einem abstrakten ressourcenbasierten Konzept in einer Kontingenzlogik kombiniert.

Ressourcencharakteristika bezogen auf den neuen Kontext Fall

UnternehmensMittleres Projektmanager und -team leitung (UL) Management (MM) (PM+T) wertvoll oder wertvoll oder wertvoll oder veränderbar und mit veränderbar? veränderbar? verfügbarer Kapazität?

Organisationsoptionen (Hierarchische Ebene der Separation)

1.

Ja

Ja

Ja

2.

Ja

Ja

Nein

PM+T integriert PM+T separiert

3.

Ja

Nein

Ja

Separate Abteilung oder MM, Konversion von PM+T

4.

Ja

Nein

Nein

Separate Abteilung oder MM, PM+T separiert

5.

Nein

Ja

Ja

Separate UL oder U-Boot-Projekt mit existierendem PM+T

6.

Nein

Ja

Nein

Separate UL oder U-Boot-Projekt mit separatem PM+T oder in separate Unternehmung wechselndes MM

7.

Nein

Nein

Ja

Separate UL und MM, extremes U-BootProjekt oder in separate Unternehmung wechselnde Projektmitarbeiter

8.

Nein

Nein

Nein

Separate UL und MM oder Insolvenz (separates Unternehmen)

Tabelle 10: Ressourcencharakteristika und hierarchische Ebene der Separation788

Besitzen alle Entscheider Wert im neuen Kontext und ist Kapazität auf der Ebene des Projektteams vorhanden (Fall 1), kann die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation als ‚normales’, integriertes Projekt innerhalb der bestehenden Strukturen ablaufen. Dies wäre beispielsweise der Fall, wenn im Sinne von O’Connor et al. eine von der Unternehmenslei-

786

Vgl. BA-47 (Bemerkung eines erfahrenen Projektmanagers zur Wichtigkeit von Promotoren bei Innovationsprojekten).

787

Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen u.a. DK-1, DK-6, DK-7, DK-25, DK-55 (Organigramme); IN-9, Absatz 3; IN-10, Absatz 1ff.; IN-15, Absatz 20ff. und BB-6, BB-12, BA-23, BA-57 (Besprechungen und informelle Gespräche). Die Belege in den Fußnoten werden aus Vertraulichkeitsgründen nicht einzeln zugeordnet, da ansonsten Rückschlüsse möglich wären, welcher Organisationsmodus bei HeCo durchgeführt wurde. Einige Organisationsmodi beobachtete der Verfasser in der HeCo-Realität; andere wurden deduktiv abgeleitet.

788

Eigene Darstellung.

164

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

tung unterstützte Innovationsfunktion laufend diskontinuierliche Projekte entwickelt und kommerzialisiert.789 Hätte ein Projektteam schon mehrere diskontinuierliche Innovationen kommerzialisiert und ein Projekt gerade abgeschlossen, wäre die Erfahrung (der Wert) vorhanden und das Team frei für die anstehende Innovation (Kapazität). Wären hingegen alle verfügbaren Projektmanager und Projektteams von ihren Fähigkeiten ungeeignet und/oder gerade mit Aufgaben im traditionellen Geschäft beschäftigt, müsste vom Leiter der Innovationsabteilung ein separates Projektteam inkl. Projektmanager eingesetzt werden (Fall 2). In den Fällen 3 und 4 besitzt ein mittlerer Manager als Entscheider einen negativen Wert, z.B. weil er häufig seine Priorisierung auf inkrementelle Innovation und existierende Kundengruppen ausrichtet, oder er nicht zum Management ambidextrer Organisationen fähig ist. Wird der Manager noch für die Weiterführung des traditionellen Geschäftes gebraucht (positiven Wert im traditionellen Kontext), kann eine entscheidungsfähige Unternehmensleitung eine separate Abteilung mit einer separaten Führungskraft einrichten. Zusätzlich beschreibt Fall 3 den Wechsel der Projektmitglieder aus der traditionellen in die separate Organisation auf untergeordneter Ebene (wie bei HeCo häufig geschehen). Alternativ können bei Auslastung oder fehlender Eignung die Projektmitglieder auch separat eingestellt werden (Fall 4). Die separate Abteilung (oder auch Division) bildet den typischen Fall einer ambidextren Organisation, in der die Unternehmensleitung fähig ist, die parallelen, untergeordneten Organisationen einzurichten und zu führen.790 Wird der mittlere Manager nicht mehr gebraucht, z.B. weil das traditionelle Geschäft nicht mehr existiert, bleibt nur noch der Austausch als Alternative (DSubstitution). Unterstützen die oberen Manager mit ihren Erfahrungen und Fähigkeiten nur unzureichend die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation, ist es möglich, dass die Kommerzialisierung als U-Boot-Projekt trotzdem innerhalb des Unternehmens stattfindet (Fall 5, 6 oder 7).791 U-Boot-Projekte können vor der Unternehmensleitung geheim gehalten werden, wenn mittlere Manager das Projekt unterstützen und wenn existierende personelle (Fall 5) und/oder finanzielle Ressourcen (Fall 6)792 für die Kommerzialisierung bereitgestellt werden können.793 Fall 7 umfasst die Extremform eines U-Boot-Projektes, wenn nur der Projektmanager und sein Team von dem Verfolgen einer diskontinuierlichen Innovation wissen.794

789

Vgl. O'Connor et al. (2008) und auch Iansiti (1998) zur integrierten Kommerzialisierung.

790

Vgl. z.B. Gilbert (2006); Tushman et al. (2007); O'Reilly III/Tushman (2007); O'Reilly III/Tushman (2004).

791

Vgl. Augsdorfer (1996).

792

Finanzielle Ressourcen können für die Neueinstellung eines Teams verwendet werden, wenn wie in den vorherigen Fällen die Projektmitglieder als ungeeignet gelten oder keine Kapazität besitzen.

793

Vgl. Augsdorfer (1996), S. 19, der von dem höher gestellten Manager geduldete oder unterstützte Projekte als „Conspirational bootlegging“ bezeichnet.

794

Dies bezeichnet Augsdorfer (1996), S. 19 als „True bootlegging“ oder sogar als „Hard-core bootlegging“, wenn Mitarbeiter trotz der ausdrücklichen Ablehnung ihres Chefs die Innovation fortführen.

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

165

Kontrolliert das mittlere und/oder obere Management hingegen stark die Aktivitäten auf untergeordneter Ebene, kann dies U-Boot-Projekte verhindern (Fall 6 oder 7).795 Unter diesen Umständen bleibt aus Sicht des Vorschlagenden bei großer Überzeugung des Innovationserfolgs nur eine Realisierung außerhalb des Unternehmens als Option übrig. Er kann ein eigenes Unternehmen gründen oder zu einem Wettbewerber wechseln, welcher die Innovation unterstützt. In diesem Fall findet die Separation (B) also auf der Gesamtunternehmensebene statt, und der Wechsel in das eigene Unternehmen oder zum Wettbewerber ist mit einer Konversion (C) des Mitarbeiters gleichzusetzen. In den Fällen der ‚begrenzt wertvollen’ Unternehmensleitung für den neuen Kontext (Fall 5 bis 8) kann grundsätzlich der Austausch durch übergeordnete Entscheidungsgremien (wie z.B. Aufsichtsrat, Eigentümer, etc.) vorgenommen werden. Der Austausch mag sich aber aufgrund zunächst positiver Gesamtunternehmensergebnisse durch das traditionelle Geschäft, begrenzter Information der Entscheidungsgremien und existierender Machtstrukturen (z.B. bei einem aktiven Familienunternehmer) zeitlich hinauszögern. Erfolgt der Austausch zu spät oder erkennt auch in übergeordneten Ebenen niemand die Notwendigkeit der möglicherweise zeitnahen Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation, besteht die Gefahr der Insolvenz.796 In diesem Fall geschieht also die Substitution des gesamten Unternehmens. Dies entspricht der grundsätzlichen Aussage des ‚Population ecology’-Ansatzes: Etablierte Firmen sind bei einer Konfrontation mit diskontinuierlichem Wandel aufgrund von Trägheit nur begrenzt anpassungsfähig und werden mit hoher Wahrscheinlichkeit aussortiert.797 7.2.2.3. Organisation innerhalb oder außerhalb bisheriger Strukturen? Die primäre Frage in der wissenschaftlichen Diskussion richtet sich darauf, ob diskontinuierliche Innovationen innerhalb oder außerhalb existierender Strukturen organisiert werden sollen. Die Frage lässt sich vor dem Hintergrund des entwickelten Konzeptes nur mit einem ‚Es kommt darauf an’ beantworten. Der darin enthaltene Kontingenzgedanke soll im Folgenden anhand des Beispiels einer existierenden Abteilung verdeutlicht werden. Die Kontingenzfaktoren ‚Neuartigkeit der Kompetenzen’ und ‚Wert der Entscheider’ werden dabei kombiniert behandelt. Da nicht nur ein Kontingenzfaktor sondern mehrere betrachtet werden, ergeben sich teilweise Widersprüche zu den vereinfachten Empfehlungen der beiden vorherigen Kapitel.

795

Vgl. Augsdorfer (1996), S. 9ff., S. 123ff.

796

Die Insolvenz tritt ein, wenn Wettbewerber aufgrund von First-Mover-Vorteilen einen uneinholbaren Vorsprung besitzen und keinerlei Nische oder ein neuartiges Geschäftsfeld übrig bleibt, in der die existierenden Ressourcen weiterhin Wert besitzen.

797

Vgl. Hannan/Freeman (1977); Hannan/Freeman (1984); Hannan/Freeman (1989) und die Zusammenfassung bei Lewin/Weigelt/Emery (2004), S. 137ff.

166

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Integration Eine Kommerzialisierung innerhalb der bestehenden Abteilungsstrukturen kann sich trotz andersartiger Kompetenzen (Prozesse und Mitarbeiter) eignen. Dazu muss die Führungskraft allerdings den Willen, die Fähigkeit und die Kapazität besitzen, eine ambidextre Organisation zu managen. Unter ihrer (integrierten) Führung (A) können auf untergeordneter Ebene separate Prozesse entwickelt und neue Mitarbeiter eingestellt werden (B). Separation Eine Kommerzialisierung außerhalb existierender Abteilungsstrukturen kann sich trotz prinzipiell wertvoller Prozesse und Mitarbeiter der bestehenden Abteilung eignen. Die Führungskraft der Abteilung kann einen schwer veränderbaren Inhibitor darstellen, wenn sie nicht an die diskontinuierliche Innovation glaubt, oder nicht die Fähigkeiten besitzt, ambidextre Organisationen zu managen. Existiert das traditionelle Geschäft noch, kann die existierende Führungskraft ihre Stärken in der traditionellen Abteilung weiter nutzen, während die neue, separate Abteilung durch eine neue Führungskraft geleitet wird (B). Auf untergeordneter Ebene lassen sich Teile der Mitarbeiter und/oder Teile des (Prozess-) Wissens herauslösen und übernehmen (A, C). Konversion Eine Konversion der Abteilung (C), also eine komplette Ausrichtung auf den neuen Kontext, kann trotz zunächst ungeeigneter Prozesse und Mitarbeiter Sinn ergeben. Dazu muss eine charismatische Führungskraft fähig sein, die Prozesse zu ändern und die Mitarbeiter zu einer hohen Lernanstrengung zu veranlassen. Substitution Eine Substitution der Abteilung kann trotz prinzipiell geeigneter Führungskräfte, Kompetenzen und Mitarbeiter Sinn ergeben, wenn z.B. für die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation ein anderer Standort notwendig ist. Der existierende Standort bildet in diesem Fall den Inhibitor. Die Argumentationen verdeutlichen, wie wichtig innerhalb der kontingenztheoretischen Betrachtung die Aufsplittung des Ressourcenbündels ‚Abteilung’ in einzelne Ressourcen ist. Unter diesen Ressourcen können sich zum einen Inhibitoren befinden, die eine integrierte Nutzung oder eine Konversion verhindern (wie z.B. der Standort). Zum anderen kann das Ressourcenbündel Führungskräfte und Mitarbeiter enthalten, die existierende Inhibitoren durch Veränderung aufheben (z.B. durch charismatische Führung). Zusätzlich zu der aufgeführten Argumentation können übergeordnete Prioritäten als benötigte Verbindungen die Entscheidung beeinflussen. Benötigte Koordination, Transparenz und strategische Flexibilität

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

167

sprechen für die Separation der Abteilung. Eine beabsichtigte Ausrichtung an existierenden Visionen und Standards kann die Separation verhindern. Ähnliches gilt für Rückkopplungen zwischen separierten Einheiten und die Vermeidung von Konflikten. Je nach betrachtetem Ressourcenbündel ist also differenziert zu entscheiden, wie die Organisation vorzunehmen ist. 7.3.

Dynamisierung des Konzeptes

Das in den vorherigen Kapiteln vorgestellte Konzept ist statischer Natur. Es beinhaltet die Annahme zweier Kontexte und gegebener Ressourcencharakteristika zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die nun folgende Dynamisierung des Konzeptes erfasst die Veränderung der Organisation über die Zeit.798 Veränderungen der Organisation können zum einen darin begründet liegen, dass ein Entscheider entdeckt, dass er zu einem früheren Zeitpunkt die Ressourcencharakteristika falsch eingeschätzt hat. So kann er bemerken, dass die diskontinuierliche Innovation aufgrund der unbewussten Übertragung von Inhibitoren nicht den gewünschten Erfolg besitzt. In diesem Fall würde er die Organisation entsprechend anpassen. Die Veränderung der Organisation erfolgt in diesem Fall durch Lernerfahrungen aus Misserfolg (wie in Kapitel 6.2.2.2. beschrieben wurde). Diese Möglichkeit der Veränderung der Organisation aufgrund der Änderung der Einschätzung von Ressourcencharakteristika wird in diesem Kapitel aber nicht weiter verfolgt. Die nachfolgenden Ausführungen umfassen hingegen die ‚reale’799 Veränderung der Kontextbedingungen und Ressourcencharakteristika über die Zeit.800 Derartige Veränderungen können insbesondere in sehr dynamischen Märkten801, in Zeiten der Turbulenz zwischen stabilen Perioden802 und im Prozess der Ablösung des traditionellen Angebotes (Disruption)803 auftreten. Sie können unter anderem in technologischen Verbesserungen und Kostenreduktionen, neuen gesetzlichen Bestimmungen oder der Veränderung von Kundenbedürfnissen begründet sein.804 Die Dynamisierung umfasst die Analyse mehrerer statischer Punktanalysen hintereinander. Wie weit diese Punkte zeitlich auseinander liegen, soll dabei keine Rolle spielen. Aus den Veränderungen der Kontextbedingungen und Ressourcencharakteristika können sich Änderungen im Organisationsmodus ergeben. Vereinfacht ist dies in zwei Richtungen möglich: Entweder können Ressourcen zunächst separiert und 798

Vgl. auch Pettigrew (1990), S. 269, der die Wichtigkeit des Einbeziehens der Zeitkomponente betont.

799

In Anlehnung an die wissenschaftstheoretische Grundlage des kritischen Realismus (vgl. Kapitel 1.3.) ließe sich hier tendenziell von einer Änderung der objektiven Realität (der ‚realen’ Ressourcencharakteristika) sprechen. Die Änderung der Einschätzung von Ressourcencharakteristika aufgrund von Lernerfahrungen kann hingegen als Änderung der subjektiven Realität bzw. als Annäherung an die objektive Realität aufgefasst werden.

800

Vgl. auch Pettigrew (1990), S. 269, der die Wichtigkeit des Einbeziehens der Zeitkomponente betont.

801

Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997).

802

Vgl. Anderson/Tushman (1990); Tushman/Anderson (1986).

803

Vgl. Christensen (1997); Danneels (2004), S. 249.

804

Vgl. Kapitel 3.2.1 (Beschreibung der Diskontinuitäten in der Heizungs-, Ventilations- und Klimabranche) und z.B. auch Christensen (1992a); Christensen (1992b).

168

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

dann integriert genutzt werden. Oder aber es erfolgt zunächst eine Integration und danach eine Separation. 7.3.1.

Erst Separation, dann Integration

Nach einer Separation kann sich eine Integration unter anderem durch folgende Gründe eignen. Entweder der Wert von traditionellen Ressourcen im neuen Kontext steigt und/oder es werden Kapazitäten frei. Änderungen in den Ressourcenverbindungen, wie z.B. das Wegfallen von positiven Rückkopplungen oder das Aufkommen von Wettbewerb, werden zur Vereinfachung nicht behandelt. Wertsteigerungen Wertsteigerungen können sich auf mehrere Arten von Ressourcen beziehen: Im Hinblick auf die Ressource Kundenbeziehungen verdeutlichte insbesondere Christensen, dass diskontinuierliche Innovationen oftmals in ihrer Anfangsphase Kundensegmente bedienen, die sich außerhalb der bisher bedienten Kundengruppen befinden.805 Existierende Kundenbeziehungen können daher im neuen Kontext zunächst als nicht wertvoll angesehen werden, so dass separate Kundenbeziehungen aufgebaut werden müssen. Falls allerdings die diskontinuierliche Innovation durch Lernkurven und Skaleneffekte derartige Leistungsverbesserungen und Kostenreduktionen erfährt, dass sie auf den etablierten Leistungsdimensionen des traditionellen Geschäftsmodells mithalten kann, ist es wahrscheinlich, dass etablierte Kunden auf die diskontinuierliche Innovation umschwenken.806 Traditionelle Kundenbeziehungen gewinnen also auch für den neuen Kontext an Wert. Es wird sinnvoll, auch diese für den Verkauf der diskontinuierlichen Innovation zu nutzen. Zunächst erfolgt also eine Separation (B) und dann eine Integration (A, C) der Ressource ‚Kundenbeziehungen’. In dem HeCo-Umfeld zeigte sich diese Entwicklung ebenfalls. Zu Beginn der Kommerzialisierung von Solarthermiesystemen und Wärmepumpen in der HVAC-Branche stellten die spezialisierten Heizungsbauer und Installateure sowie die stark ökologisch orientierten Endverbraucher mit einzelnen Ausnahmen nicht die traditionellen Kunden von HeCo dar.807 Existierende Kundenbeziehungen besaßen zu diesem Zeitpunkt also einen geringen Wert. Mit der zunehmenden Wirtschaftlichkeit der Anlagen durch Systempreisreduktionen und Energiekostensteigerungen erkannten auch mehr traditionelle Heizungsbauer und Installateure (als HeCo-Kunden) das Marktpotential und begannen, sich die nötigen Kompetenzen anzueignen und die Systeme zu installieren. Mit der zunehmenden Durchdringung der traditionellen Kundensegmente wuchs der Wert der traditionellen HeCo-Kundenbeziehungen. Inzwischen wer805

Vgl. Christensen (1997).

806

Vgl. Christensen (1992a); Christensen (1992b); Christensen (1997).

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

169

den Wärmepumpen und Solarsysteme zum großen Teil ebenfalls über traditionelle Heizungsbauer und Installateure verkauft (A-Integration). Neben den Kundenbeziehungen können sich durch Lernen auch kognitive Schemata oder Routinen in der etablierten Organisation derart verändern, dass eine spätere Integration von Aktivitäten möglich ist. Oftmals umfasst dies das Lernen am Modell bzw. am Erfolg einer separaten Einheit, wobei dies mit dem Realisieren von Rückkopplungen mit positivem Wert gleichzusetzen ist. So kann die Akzeptanz der diskontinuierlichen Innovation in der traditionellen Organisation durch den Erfolg einer separaten Organisation gesteigert werden. Die Auflösung der Unsicherheit durch den Markterfolg kann dazu führen, dass eine bestehende Risikoaversion nicht mehr relevant wird. Bei HeCo wurden einige DIs anfänglich in der etablierten Forschungs- und Entwicklungsorganisation nicht mit der nötigen Priorität beachtet.808 Aus diesem Grunde erfolgte eine Separation einer organisatorischen Einheit mit ausreichender Ressourcenausstattung.809 Mit dem Erfolg dieser Einheit stieg auch die Akzeptanz der Technologien in der traditionellen Organisation („DIs sind jetzt Kerngeschäft“810). Die Akzeptanz entwickelte sich so stark, dass die traditionelle Organisation sogar mit der separaten Organisation um die Projekte konkurrierte.811 Aufgrund der steigenden Akzeptanz und dem erhöhten Wettbewerb in der Organisation wurde die separate Forschungs- und Entwicklungsabteilung wieder reintegriert.812 Auch wurde - wie bereits erwähnt - ein neuartiges Marketingund Vertriebskonzept in verschiedenen Vertriebsgesellschaften zunächst abgelehnt. Nachdem es in einer Gesellschaft (separat) ausprobiert wurde und der Erfolg mit Zahlen belegt werden konnte, stieg die Akzeptanz in den anderen Gesellschaften derart, dass dort ebenfalls eine (integrierte) Umsetzung erfolgte.813 Auch kann sich die benötigte Koordinationsintensität je nach Entwicklungsstadium der diskontinuierlichen Innovation verändern. Während in den Anfangsstadien einer diskontinuierlichen Innovation oftmals eine intensive Koordination zwischen den funktionalen Tätigkeiten benötigt wird, ist es mit zunehmenden Marktvolumina möglich, dass diese intensive Abstimmung nicht mehr notwendig ist, weil sich die Nachfrage stabilisiert und die Kundenbedürfnisse bekannt sind. Nach einem separaten Aufbau von Absatz, Produktion und Beschaffung in

807

Vgl. Kapitel 3.2.1. bzw. BA-51, BA-53, BA-54 (Ausführungen zur Historie der Technologien); DK-4 (Wettbewerbsanalyse); DK-78 (Präsentation).

808

Vgl. IN-4, Absatz 15.

809

Vgl. DK-1 (Organigramm).

810

Dies wurde von mehreren Managern und Mitarbeitern betont (vgl. z.B. IN-2a, Absatz 49; IN-19, Absatz 69; BA-23).

811

Vgl. IN-10, Absatz 5.

812

Vgl. BA-23 (Diskussion im Strategiebereich); DK-55 (Organigramm).

813

Vgl. DK-18 (Bericht über den Erfolg des Konzeptes); BB-6 (Informelles Gespräch); DK-63 (Integration des Konzeptes in die Abschlußpräsentation eines Projektes).

170

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

einer ausgegliederten organisatorischen Einheit wäre in diesem Fall eine Rückintegration in eine funktionale Organisation möglich, um eine höhere Effizienz zu erreichen. Neben der Ressource ‚funktionale Organisationsstruktur’ gewinnen in diesem Zusammenhang oftmals auch weitere traditionelle Ressourcen an Wert, die eine eher mechanistische Organisation darstellen. Dazu zählen z.B. Planungs- und Budgetierungsprozesse, IT-Systeme, effiziente logistische Abläufe, etc. 814 Allerdings sind die Ressourcen, die ihren Wert mit dem Marktwachstum der diskontinuierlichen Innovation ändern, von denen zu unterscheiden, die ihren Wert nicht ändern. Letztere erfordern somit keine Änderung des Organisationsmodus. Zu diesen zählen insbesondere die übergeordneten Ressourcen, die das ‚Geschäftsmodell’ ausmachen (Kostenstrukturen, Positionierung, Supply Chain Konfiguration, etc.). Der Fall von Polaroid als Hersteller von Sofortbildkameras verdeutlicht dies:815 Polaroid verkaufte nach dem traditionellen ‚Rasierklingen’Geschäftsmodell die Sofortbildkameras mit geringen Preisen und Margen. Die Filme wurden hingegen als Konsumgüter mit höheren Margen absetzt. Das ‚Rasierklingen’-Modell besitzt im Kontext der digitalen Fotografie keinen Wert mehr, da der Film nicht mehr existiert. Es gewann mit dem steigenden Markterfolg der digitalen Fotografie auch nicht an Wert, da die Vermeidung des Films einen grundsätzlichen Vorteil einer Digitalkamera darstellt. In diesem Fall hätte also ein neuartiges Geschäftsmodell aufgebaut werden müssen, welches hohe Margen auch im Verkauf der Kameras sicherstellt (Separation B bzw. Substitution C).816 Eine nachgelagerte Anpassung des Geschäftes auf das alte Modell (Integration bzw. Konversion) ist in diesem Fall nicht möglich. Ähnlich fällt die Argumentation bei der Betrachtung von unterschiedlichen Kostenstrukturen zwischen traditionellem Geschäft und diskontinuierlicher Innovation aus.817 Rechnet sich eine diskontinuierliche Innovation nur aufgrund von geringen Fixkosten, lässt sich die separate organisatorische Einheit schwer rückintegrieren, wenn das traditionelle Geschäft auf hohen Bruttomargen bei hohen Fixkosten beruht.818 Frei werdende Kapazität Neben dem steigenden Wert von traditionellen Ressourcen im neuen Kontext, kann auch frei werdende Kapazität dazu führen, dass die Organisationsmodi Integration (A) oder Konversion (C) nach einer vorherigen Separation (B) Sinn ergeben. Frei werdende Kapazität kann darin begründet liegen, dass der traditionelle Markt schrumpft oder komplett verschwindet. Die traditionellen Ressourcen werden in diesem Kontext nicht mehr gebraucht. Die Restriktion, die bei vorheriger Existenz des traditionellen Markts noch bestand und vorherige Separation 814

Vgl. O'Connor et al. (2008), S. 121 und IN-10, Absatz 8.

815

Vgl. Tripsas/Gavetti (2000), insbes. S. 1151ff.

816

Vgl. Tripsas/Gavetti (2000), insbes. S. 1158.

817

Vgl. Christensen (1997), S. 37ff.

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

171

begründete, besteht nicht mehr. Beispielsweise wurden bei HeCo in einer separaten F&EEinheit zur Entwicklung diskontinuierlicher Heizsysteme mehrere Entwicklungsingenieure neu eingestellt (B).819 Es konnten nicht alle Stellen mit wechselnden Mitarbeitern aus der traditionellen Organisation gedeckt werden, da diese noch in inkrementellen Innovationsprojekten beschäftigt waren.820 Ein Wechsel (C) war jedoch dann häufig möglich, als die Projekte in der traditionellen Organisation ausliefen oder aufgrund der Berücksichtigung der Diskontinuität gestoppt wurden.821 Frei werdende Kapazität kann auch durch den Produktivitätsfortschritt der etablierten Organisation geschaffen werden.822 Arbeitet die etablierte Organisation effizienter, können z.B. frei werdende Mitarbeiter oder Lagerkapazitäten für die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation genutzt werden (A, C). Dies schließt auch Akquisitionen ein, bei denen in der Realisierung von Größenvorteilen Kapazitäten frei werden. Dadurch dass im wachsenden diskontinuierlichen Kontext Ressourcen mit freien Kapazitäten genutzt werden können, lassen sich das Schrumpfen des traditionellen Geschäftes oder die Steigerungen der Produktivität sozialverträglich gestalten. 7.3.2.

Erst Integration, dann Separation

Alternativ ist es möglich, dass nach einer anfänglichen Integration eine Separation von Ressourcen und von organisatorischen Einheiten stattfindet. In der bisherigen Literatur wurde die Veränderung ‚erst Integration, dann Separation’ als Empfehlung selten behandelt.823 Wenn eine Separation nach einer Integration beschrieben wurde, war dies meist damit begründet, dass ein integriertes Vorgehen zu unzureichenden Ergebnissen führte.824 In diesem Kapitel wird aber davon ausgegangen, dass die Integration im ersten Schritt aufgrund von positiven Werten und verfügbaren Kapazitäten sinnvoll war. Eine nachgelagerte Separation eignet sich dann, wenn die integriert genutzten Ressourcen in ihrem Wert für den neuen Kontext sinken oder sich ihre Kapazität vermindert.

818

Vgl. DK-74, DK-75 (Präsentationen); BA-89 (Strategiediskussion).

819

Vgl. BA-96 (Kennenlernen der neuen Mitarbeiter).

820

Vgl. BA-33 (Diskussion nach einer Besprechung).

821

Vgl. IN-9, Absatz 3; IN-19, Absatz 35.

822

Vgl. IN-11, Absatz 39.

823

Bis auf die Ausführungen von Block/MacMillan (1993), S. 155f. wurde eine solche Argumentation in der Literaturrecherche nicht entdeckt.

824

Vgl. z.B. Gilbert (2006), S. 155ff.; Tushman et al. (2007), S. 20.

172

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Sinkende Werte Der Wert einer Ressource kann sinken, wenn der traditionelle Kontext verschwindet und sinkende Profitabilität zusätzlichen Druck in der existierenden Organisation erzeugt. Der Druck kann zu einer Stimmung der Bedrohung in der Organisation führen und eine Inflexibilität in der strategischen Anpassung bewirken.825 Auf der organisatorischen Ebene kann dies ein ‚zurück zu den Kernkompetenzen’ bedeuten und eine geringere Akzeptanz der diskontinuierlichen Aktivitäten hervorrufen. In einem derartigen Fall ist eine Separation anstatt eines Absetzens der diskontinuierlichen Innovation notwendig, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Diskontinuierliche Innovation bedeutet ja gerade, dass alte Kernkompetenzen an Wert verlieren und durch neuartige Ressourcenkombinationen ersetzt werden. Notwendig ist dazu allerdings - wie im vorherigen Kapitel beschrieben - ein wertvoller Entscheider auf übergeordneter Ebene, der die Separation vornehmen kann. Zusätzlich entsteht bei sinkenden Profiten im etablierten Geschäft die Notwendigkeit zu höherer Effizienz, um die Profitabilität zu erhalten. Erhöhte Standardisierung und eine stärkere funktionale Arbeitsteilung können die Folge sein.826 Wie in der Einleitung verdeutlicht wurde, vermindert eine solche ‚Mechanisierung’ einer organisatorischen Einheit aber in der Regel ihren Wert für die Kommerzialisierung einer diskontinuierlichen Innovation. Standardisierung in Routinen behindert Lernen, welches gerade in den ersten Phasen einer diskontinuierlichen Innovation notwendig ist. Starke funktionale Arbeitsteilung kann sich ebenfalls negativ auf die notwendige Flexibilität auswirken. Verminderte Kapazität Bei sinkenden Profiten ist es ebenfalls möglich, dass zur Erhöhung der Effizienz eine Reduktion von ‚Slack’ erfolgt. Aufgrund der Verminderung der Kapazität ist die Voraussetzung für ein integriertes Design nicht mehr gegeben. Die Kapazität in der etablierten Organisation kann ebenfalls aufgebraucht sein, wenn ein starkes Wachstum der diskontinuierlichen Innovation einen hohen Ressourcenbedarf erfordert und der traditionelle Kontext noch Bestand hat. Beide Fälle - Reduktion von Slack und Wachstum der Innovation - sprechen aufgrund verminderter Kapazität für eine nachgelagerte Separation. Die durch Wachstum begründete Auslagerung fand bei der Kommerzialisierung einer HeCoInnovation (DI-2) statt.827 Die Entscheidung zur Verfolgung von DI-2 wurde offiziell von der Unternehmensleitung getroffen und rief eine hohe Akzeptanz in den untergeordneten Einheiten hervor. Die Akzeptanz machte eine Kommerzialisierung in den existierenden Strukturen möglich (A). Dadurch dass Kapazität in den Marketing- und Vertriebseinheiten verfügbar 825

Vgl. Gilbert (2006).

826

Vgl. IN-8, Absatz 139.

827

Vgl. IN-16, Absatz 3ff.; BA-90 (Diskussion im Strategiebereich).

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

173

war, wurde DI-2 dort anfangs ‚mitverkauft’. Als jedoch das verkaufte Volumen anwuchs, wurden einzelne Abteilungen aus Kapazitätsgründen separiert. Das empirische Beispiel stützt damit induktiv die Argumentation von Block/MacMillan, zu der die Autoren kein empirisches Beispiel aufzeigen:828 Eine nachgelagerte Separation kann bei Umsatzwachstum der Innovation stattfinden, da in der existierenden Organisation keine Kapazität mehr verfügbar ist. Das vorangegangene Kapitel 7.3. verdeutlicht, dass sich Ressourcencharakteristika über die Zeit und je nach Kommerzialisierungsstatus ändern können. Organisationsentscheidungen sollten daher laufend überprüft werden.829 Auch bei der dynamischen Betrachtung lassen sich keine eindeutigen Empfehlungen ableiten, da die Organisationsänderungen in zwei Richtungen erfolgen können. Die Kontingenzperspektive ist also auch hier notwendig, um die spezifischen Umwelt- und Unternehmensbedingungen zu erfassen. 7.4.

Erfassung von multiplen diskontinuierlichen Innovationen

In den bisherigen Ausführungen galt die Annahme zweier Kontexte: Es existierte ein traditioneller Kontext und ein neuer, diskontinuierlicher Kontext. In den folgenden Ausführungen wird diese Annahme aufgegeben, da in einem Unternehmen mehrere diskontinuierliche Innovationen gleichzeitig kommerzialisiert werden können. Es herrschen somit multiple neuartige Kontexte und multiple optimale Ressourcenkonfigurationen. In der Branche von HeCo lässt sich die Existenz multipler Kontexte an den TechnologieInnovationen beschreiben.830 Neben den existierenden Öl- und Gas-Heizwertkesseln, sowie Elektrospeichern und -durchlauferhitzern werden als diskontinuierliche Innovationen Brennwertkessel, solarthermische Anlagen, Biomassekessel, kleine Kraft-Wärme-KopplungsKraftwerke, Photovoltaikanlagen, Wärmepumpen sowie reversible und modulierende Klimaanlagen kommerzialisiert. Jede dieser Technologie-Innovationen bildet einen neuartigen Kontext mit einer optimalen Ressourcenkonfiguration. Etablierte Unternehmen wie HeCo kommerzialisieren in der Regel mehrere dieser diskontinuierlichen Innovationen gleichzeitig. In der Literatur lässt sich dieses Phänomen wie folgt wiederfinden: Anderson/Tushman argumentieren, dass in diskontinuierlichen Perioden des Umbruchs mehrere Technologien gegeneinander konkurrieren bis sich ‚dominante Designs’ durchsetzen.831 Christensen verdeutlicht das Existieren mehrerer ‚disruptiver’ Technologien zu unterschiedlichen Stufen ihres Lebenszyklus in der Festplattenindustrie:832 Beispielsweise existierten im Jahr 1981 neben der traditionellen 14-inch Festplatte eine neuere 8-inch Festplatte und eine gerade eingeführte 5,25828

Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 155f.

829

Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 155f.

830

Vgl. Kapitel 3.2.1.

831

Vgl. Anderson/Tushman (1990), z.B. S. 606.

832

Vgl. Christensen/Bower (1996), S. 203ff.; Christensen (1993), S. 559.

174

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

inch Festplatte. Aus der Strategieempfehlung „Disrupt the disruption“833 von Charitou/Markides ergeben sich ebenfalls multiple Kontexte:834 Ein etabliertes Unternehmen kann versuchen, eine diskontinuierliche Innovation eines (neu eintretenden) Wettbewerbers durch eine eigene diskontinuierliche Innovation zu bekämpfen. Welche Implikationen ergeben sich aus der Betrachtung multipler Kontexte nun für das entwickelte Konzept? An der Fokussierung auf eine einzelne Diskontinuität wird festgehalten. Aufgrund der existentiellen Gefahr jeder einzelnen Diskontinuität sollte diese auch als ein einzelner neuartiger Kontext zu behandeln und ‚möglichst gut’ zu organisieren sein.835 Der Unterschied zu der bisherigen Annahme zweier Kontexte liegt darin, dass nicht nur die traditionelle Ressourcenkonfiguration als ‚Ressourcenquelle’ für die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation zu betrachten ist. Auch aus den bestehenden Konfigurationen anderer diskontinuierlicher Innovationen können wertvolle Ressourcen integriert genutzt bzw. ‚die Rosinen herausgepickt’ werden. Im Rahmen eines Projektes des Verfassers wurde z.B. intensiv diskutiert, welche Ressourcen (Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter, Marken, etc.) aus welcher existierenden Ressourcenkonfiguration übernommen werden können.836 Beispielsweise standen als Optionen der traditionelle Markenname, der Markenname einer schon kommerzialisierten Diskontinuität oder ein neuer Markenname zur Disposition. Auch bestand die Frage, ob die Innovation in einer bereits separaten Unternehmung in den dort bestehenden Strukturen kommerzialisiert werden sollte.837 Zudem wurden insbesondere solche Mitarbeiter als ‚Kommerzialisierungsmanager’ in Betracht gezogen, die schon Erfahrung mit der Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen aufwiesen. Auch wurden einige der HeCo-Innovationen, die erneuerbare Energien nutzen, für eine gewisse Zeit in der Umgebung einer ‚Innovationseinheit’ (IE) kommerzialisiert.838 Ausschlaggebend dafür waren die wertvollen Ressourcen in dieser Umgebung: Zum einen existierte eine hohe Motivation zur Kommerzialisierung der Systeme, die erneuerbare Energien nutzen.839 Zum anderen war die Ressourcenzuteilung von den traditionellen Einheiten separiert, 833

Charitou/Markides (2003), S. 60.

834

Vgl. Charitou/Markides (2003), S. 60.

835

Diese Einzelbehandlung trifft auch für HeCo zu. Die einzelnen Technologie-Innovationen und die nach Zentralität gegliederten Geschäftsfelder werden als einzelne strategische Initiativen aufgegriffen. Aus der Einzelbehandlung ergibt sich die Kommerzialisierung in verschiedenen Designs (vgl. z.B. DK- 35; DK-37; DK-63; DK-79).

836

Vgl. BB-19, BA-91, BA-92 (Besprechungen); DK-44, DK-81 (Projektdokumente) auch zu Nachfolgendem.

837

Alternativ wäre eine Kommerzialisierung innerhalb der traditionellen Organisation möglich gewesen.

838

Vgl. DK-62 (Zusammenfassung der Aktivitäten der Einheit auf einer Daten-CD); DK-1 (Organigramm). Die Einheit lässt sich als separierte Innovationsfunktion nach O'Connor et al. (2008) auffassen, da sie mehrere diskontinuierliche Innovationen nacheinander kommerzialisiert.

839

Vgl. IN-10, Absatz 5.

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

175

so dass ausreichend finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung standen.840 Die Innovationseinheit bildete also selbst nicht die traditionelle Ressourcenkonfiguration (zur Kommerzialisierung von z.B. Heizwertgeräten), sondern eine Ressourcenkonfiguration, die aufgrund des Trends zu effizienten Heizsystemen (mit erneuerbaren Energien) separat aufgebaut wurde. Nachdem die Einheit anfänglich zur Kommerzialisierung der Technologien A, B, C eingerichtet wurde, diente sie ebenfalls zur späteren Kommerzialisierung weiterer Technologien D, E, F.841 Die spätere Kommerzialisierung von D, E, F lässt sich daher so interpretieren, dass wertvollen Ressourcen aus der neuartigen Innovationseinheit (Motivation, Ressourcenzuteilung, etc.) und aus der traditionellen Organisation (Mitarbeiter, Marke, etc.) genutzt wurden. Die Argumentationen im Hinblick auf Wirkungszusammenhänge, Empfehlungen, Zielkonflikte und die Abweichung von der optimalen Ressourcenkonfiguration können damit aus den vorherigen Ausführungen übertragen werden. Bestehen beispielsweise weder in der traditionellen noch in der schon existierenden neuartigen Ressourcenkonfiguration wertvolle oder veränderbare Ressourcen mit Kapazität, eignet sich eine nochmalige Separation. Beispielsweise wurde bei HeCo die Innovationseinheit hauptsächlich deswegen separiert, da Ressourcen vorher oftmals für dringende Qualitätsverbesserungen im traditionellen Geschäft verwendet und die diskontinuierlichen Innovationen zurückgestellt wurden.842 Die ungeeigneten Ressourcenallokationsmechanismen und die begrenzte Kapazität in der existierenden Organisation begründeten also die Separation. In einigen der später kommerzialisierten Innovationen D, E und F trat im Verhältnis zu den vorher gestarteten A, B und C dasselbe Phänomen auf. Dringende Qualitätsverbesserungen bei A, B und C bewirkten ebenfalls, dass D, E und F (für kurze Zeit) zurückgestellt wurden.843 Hätte das Phänomen Bestand gehabt, wäre eine nochmalige Separation von Vorteil gewesen. Ebenso kann die angesammelte Erfahrung aus der Kommerzialisierung vergangener diskontinuierlicher Innovationen negative Auswirkungen auf die Kommerzialisierung einer neuartigen diskontinuierlichen Innovation besitzen.844 So bemerkte ein Manager in einem Interview: „Wenn jemand mit Innovation schon dreimal schlechte Erfahrungen gemacht hat, ist es sehr, sehr schwer, ihn davon zu überzeugen, dass es diesmal gut geht.“845 In einem HeCo-Projekt wurde eine ähnliche Vorgehensweise vorgeschlagen, wie bei vorherigen Kommerzialisierungen anderer diskontinuierlicher Innovationen. Dies wurde von einem hierarchisch höher ge840

Vgl. IN-4, Absatz 15; IN-15, Absatz 246ff.

841

Vgl. DK-62 (Zusammenfassung der Aktivitäten der Einheit auf einer Daten-CD); DK-43, DK-45 (Projektdokumente).

842

Vgl. IN-4, Absatz 15; IN-15, Absatz 246ff.

843

Vgl. BB-19, BA-34 (Besprechungen).

844

Vgl. IN-4, Absatz 27; BA-42, BB-14 (Besprechungen).

845

IN-11, Absatz 55.

176

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

stellten Manager sinngemäß mit den Worten: „Immer die gleiche Denkweise, wir müssen das hier aber anders machen“ korrigiert.846 Die ‚schlechten Erfahrungen’ und ‚gleichen Denkweisen’ bilden also Ressourcen mit negativem Wert im neuen Kontext, die für einen Kommerzialisierungserfolg zu separieren sind. Allerdings können Firmen und Mitarbeiter durch Analyse der Kommerzialisierungsfehler gelernt haben, so dass ihre Erfahrung als positiv gewertet werden kann.847 So wurden vergangene Erfahrungen bei der Kommerzialisierung diskontinuierlicher Innovationen im Rahmen der Besetzung neuer diskontinuierlicher Innovations-Projekte bei HeCo in der Regel als positiv gewertet.848 Auch Hill/Rothaermel stellen in diesem Zusammenhang folgende Hypothese auf: „Following a market discontinuity triggered by a radical technological innovation, the performance of an incumbent firm will be higher if the markets the firm serves have a history of turbulence that the firm has navigated in the past.“849 Für diese ‚positive’ Erfahrung eignet sich selbstverständlich eine integrierte Nutzung. Insgesamt sind also bei der Betrachtung multipler diskontinuierlicher Innovationen mehrere Kontexte und Ressourcenkonfigurationen zu untersuchen. Zur Kommerzialisierung einer einzelnen diskontinuierlichen Innovation im Fokus kann die Unternehmung auf ein breiteres Spektrum an Ressourcen zugreifen, unabhängig davon, ob diese in der traditionellen oder in anderen diskontinuierlichen Konfigurationen existieren. Die vorherigen Argumentationen zur Organisation der existierenden Ressourcen lassen sich weiterhin anwenden. 7.5.

Anwendungsorientiertes Fallbeispiel

Das im Folgenden vorgestellte, anwendungsorientierte Fallbeispiel verdeutlicht das entwickelte Konzept anhand einer einzelnen diskontinuierlichen Innovation. Diese wird von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung verfolgt. Das Fallbeispiel zeigt, wie sich aus dem allgemeingültigen Konzept genaue Gestaltungsempfehlungen in einfacher Art und Weise ableiten lassen. Aus Vertraulichkeitsgründen ist das dargestellte Anwendungsbeispiel fiktiv. Fiktiv bedeutet, dass der beschriebene Fall nicht real existiert, sondern dass er aus Inhalten verschiedener Quellen konstruiert wurde. So stammen die Inhalte aus verschiedenen HeCoInnovationen, der Analyse von Wettbewerbern und der Literatur. Dieses Vorgehen schränkt die Verdeutlichung des Konzeptes allerdings nicht ein.

846

Vgl. BB-44 (Besprechung).

847

Vgl. Hill/Rothaermel (2003), S. 266f.; O'Connor/DeMartino (2006), S. 477 mit Zollo/Winter (2002) und Hans (2007), S. 192, der diese Aufarbeitung den „Future-History-Ansatz“ nennt.

848

Vgl. BA-91, BA-92 (Besprechungen); IN-15, Absatz 112ff.

849

Hill/Rothaermel (2003), S. 266f.

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

177

In dem Anwendungsbeispiel erfolgt eine Fokussierung auf die wesentlichen Aspekte, so dass nicht jede einzelne Ressource und deren Organisation behandelt wird. Im Zentrum des Beispiels steht die diskontinuierliche Innovation ‚Biomassekessel’ beim Unternehmen ‚HeCo 2’. HeCo 2 stellt ein etabliertes (aber in der Realität nicht existentes) Unternehmen der HVACBranche dar. Die diskontinuierliche Innovation Biomassekessel wird bereits von einzelnen, neu eingetretenen Wettbewerbern erfolgreich kommerzialisiert. Biomassekessel verwenden Biomasse (Stückholz, Hackschnitzel oder Pellets) als Brennstoff, um Wärme zum Heizen und zur Bereitstellung von warmem Leitungswasser zu gewinnen. Damit stellt das Produkt eine Alternative zu dem existierenden HeCo 2-Produktangebot dar, von der eine Substitutionsgefahr ausgeht. HeCo 2 hatte traditionell insbesondere mit dem Verkauf von Ölkesseln Erfolg. Zum Betrachtungszeitpunkt stellt HeCo 2 einen Komplettanbieter dar, der ein breites Angebot an Heizungssystemen aufweist und bereits diskontinuierliche Innovationen kommerzialisiert hat (z.B. Öl-Brennwertkessel, Solarsysteme, Wärmepumpen, Kraft-Wärme-Kopplung, etc.). Ideengenerierung Das Fallbeispiel startet mit Innovationsmanager ‚IM’, der in einer Fachzeitschrift einen Artikel über die Funktionsweise und die Anwendungsmöglichkeiten von Biomassekesseln liest. Er kann sich vorstellen, dass das Unternehmen HeCo 2 diese in sein Produktportfolio aufnimmt. Daher leitet er den Artikel an die seit einigen Jahren eingerichtete Abteilung ‚Real Innovation’ weiter. Die Abteilung wurde mit Unterstützung des Topmanagements eingerichtet, nachdem das Unternehmen HeCo 2 beim diskontinuierlichen Wandel von ‚Öl-Heizwert’ zu ‚Öl-Brennwert’ Marktanteilsverluste hinnehmen musste. Die Abteilung beschäftigt sich mit der Generierung und Sammlung von Innovationsideen, deren Bewertung und Selektion sowie mit ihrer Realisierung. Der Innovationsmanager IM hat Vertrauen in die Abteilung, da sie einerseits vom Topmanagement unterstützt wird und andererseits die diskontinuierliche Innovation ‚Kraft-Wärmekopplung’ in seinen Augen professionell abgewickelt und realisiert hat.

178

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Anwendung des Konzeptes: Ressource / Ressourcenbündel

Exogene Ressourcencharakteristika

Endogene Wert im Wert im OrganisationsKapa- Verändertrad. neuen option zität barkeit Kontext Kontext

In existierender Konfiguration

In benötigter Konfiguration

Innovationsmanager IM

Person (oder Team), die (das) eine Innovationsidee generiert

Ja

Ja

Ja

Nicht relevant

A - Integration

Fachzeitschriften lesen und nachdenken

Methode, mit der eine Idee generiert wird

Ja

Ja

Ja

Nicht relevant

A - Integration

Abteilung 'Real Innovation'

Organisatorische Einheit, die den Innovationsprozess 'vorantreibt'

Ja

Ja

Ja

Nicht relevant

A - Integration

Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen, multiplen DI, Dynamik Traditioneller Kontext steht für die bereits existierenden Innovationen (z.B. Kraft-WärmeKopplungsKraftwerke)

Tabelle 11: Anwendung des Konzeptes in der Ideengenerierung850

Ausgangspunkt des Fallbeispiels sind die Ressourcen ‚Innovationsmanager IM’ und ‚Fachzeitschriften lesen und nachdenken’, die integriert genutzt werden (A). Sie können für die Ideengenerierung (ex post) als ‚wertvoll im neuen Kontext Biomasse’ angesehen werden, da sie die Idee ‚Biomassekessel bei HeCo 2’ hervorgebracht haben. Innovationsmanager IM hat anschließend zu entscheiden, wie mit der Idee im Innovationsprozess weiter umzugehen ist. Als Entscheider bewertet er die existierende Abteilung ‚Real Innovation’ als wertvoll für den Kontext ‚Biomasse’, da er positive Erfahrungen mit ihr gemacht hat. Er weiß, dass die Abteilung über ausreichende Kapazität verfügt: Einerseits nähert sich das Projekt ‚Kraft-Wärmekopplung’ gerade dem Ende aufgrund der vollständigen Übernahme durch das operative Management. Anderseits stellt das Topmanagement ausreichend Ressourcen zur Bearbeitung der Ideen bereit. Sein gewählter Organisationsmodus ist ‚AIntegration’: Er leitet seine Idee an die existierende Abteilung weiter. Hätte er die Erfahrung gemacht, dass die Ideen in der Abteilung ‚versanden’ und nichts weiter geschieht, wäre seine Entscheidung möglicherweise anders ausgefallen. Er hätte die Abteilung als ‚nicht wertvoll im Kontext Biomassekessel’ eingestuft. Als Organisationsoption hätte er ‚B-Separation’ bzw. ‚D-Substitution’ gewählt und bei freien Kapazitäten die Innovation möglicherweise eigenverantwortlich ‚vorangetrieben’ und gesteuert.

850

Eigene Darstellung; DI = Diskontinuierliche(n) Innovationen

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

179

Der vorherige Abschnitt verdeutlicht die unterschiedlichen Forschungsperspektiven, die eingenommen werden können. Die ex-post Betrachtung der Ideengenerierung veranschaulicht die organisationstheoretische Sichtweise in Verknüpfung mit der Perspektive der Innovationsforschung. Das Beispiel zeigt, dass eine passende Organisation (hier Integration) der Ressourcen ‚Innovationsmanager IM’ und ‚Fachzeitschriften lesen und nachdenken’ erfolgreich ist, so dass der diskontinuierliche Innovationsprozess funktioniert. Die weitere Betrachtung spiegelt die gestaltungsorientierte Perspektive der Forschungsströmung ‚Organisationsdesign’ wider. Der Innovationsmanager IM tritt als Entscheider auf, der über die weitere Organisation der Ressourcen zu entscheiden hat. Ideenbewertung und -selektion Die Innovationsidee übersteht die ersten Filterungen im Innovationsprozess, die durch die Abteilung ‚Real innovation’ durchgeführt werden. Die Abteilung erkennt, dass der Kundennutzen ‚Heizen’ mit der Innovation realisiert werden kann und dass eine Substitutionsgefahr für die existierenden Produkte und insbesondere für Ölkessel besteht. Die Erkenntnis, dass allgemein von diskontinuierlichen Innovationen Substitutionsgefahr ausgeht und diese etablierte Produkte ablösen können, ist im System zur Ideenselektion enthalten. Die Innovationsidee wird Projektmanager ‚BioM’ zugewiesen, da dieser gerade das Projekt ‚KraftWärmekopplung’ zur Implementierung geführt hat. In der darauf erfolgenden strategischen Analyse befragt Projektmanager BioM nicht nur die existierenden Vertriebsmitarbeiter und Kunden. Zusätzlich benutzt er Reports und Marktanalysen von externen Instituten. Er hat Christensens Buch „The Innovator’s Dilemma“851 gelesen und weiß, dass die ausschließliche Befragung der existierenden Kunden und Vertriebsmitarbeiter die Gefahr birgt, sich zu stark auf die Verbesserung der existierenden Produkte zu konzentrieren. Die Ergebnisse beider Studien sind allerdings die gleichen. Es ergibt sich hinreichendes Absatzpotential für Biomassekessel. Zur Erstellung eines ersten Businessplans benötigt BioM ebenfalls eine Kosten- und Qualitätsabschätzung des Biomassekessels. Er befragt dazu den verantwortlichen Herrn ‚Bodenstehend’ im Forschungs- und Entwicklungsbereich für ‚bodenstehende Heizkessel’ (Öl- und Gas). Herr Bodenstehend ist seit über 20 Jahren im Unternehmen HeCo 2 beschäftigt und besitzt langjährige Erfahrung im Hinblick auf Qualitätsprobleme und Kostenabschätzungen. Seine Kostenabschätzung ergibt vergleichsweise hohe Herstellkosten, die die Profitabilität des Projektes in Frage stellen. Zudem seien „reichlich Qualitätsprobleme“ zu erwarten, da der Verbrennungsprozess von Biomasse nicht so sauber abläuft wie bei Gas und Öl. Der Verbrennungsprozess sei nach seiner Ansicht schwerer zu kontrollieren, da der Brennstoff nicht genau definiert ist. Außerdem würden Biomassekessel „sowieso bald verboten“ werden, 851

Christensen (1997).

180

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

da sie die Feinstaubrichtlinien nicht erfüllen. Herr Bodenstehend empfahl, „die Finger davon zu lassen“, auch weil es ein „Rückschritt in die Steinzeit“ sei, in der die Menschen bereits mit Holz geheizt hätten. Projektmanager BioM ließ sich aber nicht entmutigen. Er kennt das in dieser Arbeit vorgeschlagene Konzept und vermutet eine existierende Ressourcenverbindung zu einem Inhibitor. Herr Bodenstehend war seit dem Beginn der Arbeit bei HeCo 2 maßgeblich an der Entwicklung von Öl-Heizwertkesseln beteiligt, so dass eine emotionale Verbindung zu dem Produkt nahe lag. Schon bei der Entwicklung von Öl-Brennwertkesseln hatte seine Einschätzung zu hohen Qualitätsproblemen (durch mögliche Korrosion) die Markteinführung verzögert. Die Qualitätsprobleme bekam HeCo 2 durch technische Weiterentwicklung später ‚in den Griff’. Projektmanager BioM fürchtet also eine Verzerrung der Ergebnisse durch die emotionale Bindung und die Risikoscheuheit von Herrn Bodenstehend. Aus diesem Grund gibt BioM eine separate Einschätzung bei einem externen, unabhängigen Institut in Auftrag. Nach Einschätzung des Instituts sind die möglichen Herstellkosten nicht so hoch wie von Herrn Bodenstehend geschätzt. Auch spielen die möglichen Qualitätsprobleme bei der neuesten Generation der Wettbewerber keine Rolle mehr. Da das Institut ein hohes Ansehen im Markt hat, nimmt BioM die beschriebenen Ergebnisse als Grundlage zur Entscheidungsfindung. Aus der Arbeit von Christensen ist BioM die Wichtigkeit von Kostenstrukturen bei diskontinuierlichen Innovationen bewusst.852 Aus diesem Grund schätzte er mit den potentiellen Kosten und dem möglichen Absatzpreis eine erste Bruttomarge ab. Die abgeschätzte relative Bruttomarge ähnelte der der existierenden HeCo 2-Systeme. Aus diesem Grund konnte BioM zur Errechnung eines ersten Businessplans HeCo 2-Durchschnittsgrößen für die weiteren Kosten annehmen (z.B. variable und fixe Marketing- und Vertriebskosten als prozentualer Anteil vom Umsatz). Da der erste Businessplan ein positives Ergebnis liefert, wird die Innovationsidee ‚Biomassekessel’ weiterverfolgt und die Umsetzung detailliert ausgearbeitet.853 Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die Profitabiltät stets gewährleistet ist und die Zustimmung zur (weiteren) Umsetzung des Projektes an den Meilensteinen erfolgt.

852

Vgl. Christensen (1997), S. 37ff.

853

Auf den Unterschied zwischen Eigenproduktion und Zukauf wird hier noch nicht eingegangen. Die abgeschätzte Bruttomarge lässt Spielraum für beide Möglichkeiten.

181

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept Anwendung des Konzeptes: Ressource / Ressourcenbündel

Exogene Ressourcencharakteristika

Endogene Organisationsoption

Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen, multiplen DI, Dynamik

In existierender Konfiguration

In benötigter Konfiguration

Wert im trad. Kontext

Wert im neuen Kontext

Kapazität

Veränderbarkeit

Ideenfilterung mit Kriterium Substitutionsgefahr

Ideenfilterung mit Kriterium Substitutionsgefahr

Ja

Ja

Ja

Nicht relevant (n.r.)

A - Integration

Projektmanager BioM

Projektmanager Biomassekessel

Nein

Ja

Ja

n.r.

C - Konversion

Einschätzung bestehender Kunden und Vertriebsmitarbeiter

Abschätzung Marktpotential

Ja

?

Ja

Nein

A - Integration + B - Separation

Prävention existierender Ressourcenverbindung

Ja

Nein

Ja

Nein

Ja

Ja

Ja

n.r.

B - Separation

Ja

Nein

n.r.

Nein

Existierende Ressourcenverbindung führt zu negativem Wert der Ressource "Einschätzung von Hrn. Bodenstehend"

A- Integration

Kostenstrukturen (die sich aus untergeordneten Positionen ergeben) sind ähnlich

Einschätzung von Hrn. Bodenstehend Wissen von Hrn. Bodenstehend über Qualität u. Kosten

Neutrale Bewertung der Technologie (Qualität, Kosten)

Emotionale Verbindung zu Ölkesseln, Risikoaversion HeCo 2Abschätzung der Kosten Durchschnittsgrößen für für ersten Businessplan bestimmte Kosten

Ja

Ja

Ja

n.r.

Traditioneller Kontext steht für die existierenden Innovationen (z.B. Kraft-WärmeKopplung)

Tabelle 12: Anwendung des Konzeptes in der Ideenbewertung und -selektion854

Die Ressource ‚Ideenfilterung mit dem Kriterium Substitutionsgefahr’ wird in der Abteilung aufgrund der Erfahrung aus anderen diskontinuierlichen Innovationen (Öl-Brennwert) und des theoretischen Wissens als wertvoll eingestuft. Sie wird daher zur Bewertung der Idee Biomasse herangezogen (A-Integration). Der Organisationsmodus C-Konversion kommt für BioM zur Geltung, weil dieser gerade ein existierendes Projekt abgeschlossen hat und über freie Kapazität verfügt. BioM entschließt sich zur Beauftragung des externen Marktforschungsinstitutes (B-Separation), da er den Wert der Einschätzung von bestehenden Kunden und Vertriebsmitarbeitern nicht genau bestimmen kann. Er will präventiv eine mögliche Verzerrung vermeiden, die im Sinne einer existierenden Ressourcenverbindung durch zu starken Fokus auf existierende Kunden und das existierende Geschäftsmodell (Ressource mit negativem Wert) zustande kommt.855 Dieselbe Problematik ergibt sich bei der Befragung von Herrn Bodenstehend: Obwohl er über ein breites Ingenieurswissen zur Qualitäts- und Kosteneinschätzung verfügt, ist es möglich, dass dieses Wissen durch die Inhibitoren ‚emotionale Verbindung zu Ölkesseln’ und ‚Risikoaversion’ nicht genutzt werden kann. Die untergeordneten 854

Eigene Darstellung; n.r. = nicht relevant; DI = Diskontinuierliche(n) Innovationen.

855

Vgl. Abbildung 8 und das aufgeführte Beispiel in Kapitel 6.2.1.1.

182

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Ressourcen mit positiven und möglichen negativen Werten sind in seiner Person verankert. Aus diesem Grund wählt BioM die Option B-Separation: Beauftragung des unabhängigen Instituts und Benutzung der Ergebnisse des Instituts (Aufbau einer separaten Ressource). Die Ressourcen ‚Durchschnittsgrößen für bestimmte Kosten’, die im bestehenden internen Rechnungswesen ausgewiesen werden, lassen sich zur Abschätzung der entsprechenden Kostengrößen im Businessplan Biomasse verwenden (A-Integration). Sie besitzen einen hohen Wert, da die Biomassekessel ähnliche Kostenstrukturen aufweisen, wie das existierende HeCo 2Produktangebot. Der vorherige Abschnitt verdeutlicht insbesondere die Problematik existierender Ressourcenverbindungen und die Bestimmung der Ressourcencharakteristika aus Sicht des Entscheiders. Der Wert einer Ressource, wie z.B. der Wert der Ressourcen ‚Einschätzung bestehender Kunden und Vertriebsmitarbeiter’ sowie ‚Einschätzung von Herrn Bodenstehend’, muss von dem Entscheider selbst abgeschätzt werden. Dazu können Lernerfahrungen (z.B. aus der diskontinuierlichen Innovation Öl-Brennwert) ebenso beitragen wie quantitative Analysen (wie z.B. Kostenabschätzungen). Die Aspekte des kritischen Realismus und der Triangulation kommen also auch hier zum Tragen. Durch Analysen und Triangulation versucht der Entscheider, näher an die ‚reale’ Bewertung der Ressourcen zu gelangen und damit eine möglichst gute Organisation der Ressourcen zu erreichen.856 In diesem Zusammenhang wird allerdings nochmals die Gefahr kollektiver Logiken und ‚nicht wertvoller’ Entscheider857 deutlich. Sind die Entscheider selbst durch kollektive Logiken beeinflusst, oder besitzen keine Erfahrung mit der Behandlung von diskontinuierlichen Innovationen, schätzen sie möglicherweise die Werte der zu organisierenden Ressourcen falsch bzw. entfernt von den ‚realen’ Werten ein. Erfolgt durch die falsche Einschätzung der Ressourcencharakteristika eine Fehlorganisation, kann dies die Anpassungsschwierigkeiten des etablierten Unternehmens begründen. Hätte BioM beispielsweise der Einschätzung von Herrn Bodenstehend vertraut, wäre das Projekt aufgrund des negativen Business-Plans gestoppt worden. Wie im Fall Öl-Brennwert hätte sich möglicherweise eine Verzögerung des Markteintritts mit entsprechenden Marktanteilsverlusten ergeben. Je mehr also diese Problematik der untergeordneten Inhibitoren auf die Entscheider in einem Unternehmen zutrifft, desto eher sind Fehlorganisationen zu erwarten und desto höher wird die Wahrscheinlichkeit der Umsatzverluste oder sogar der Insolvenz durch den diskontinuierlichen Wandel.

856

Vgl. Kapitel 1.3. und Kapitel 3.1.3.

857

Vgl. Kapitel 7.2.2.2.

183

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept Umsetzung der Produktstrategie und benötigte Kompetenzen

Im Rahmen seiner Analyse informiert sich BioM über das System ‚Biomasseheizung’ und die enthaltenen Komponenten. Daraus leitet er die notwendigen technischen Kompetenzen in Entwicklung, Produktion und Beschaffung ab: Eine Biomasseheizung (mit Hackschnitzeln und Pellets) besteht grundsätzlich aus einem Biomassekessel, einem Puffer- / Warmwasserspeicher858 und einem Fördersystem, welches die Brennstoffe (Hackschnitzel oder Pellets) aus einem Lager zum Kessel transportiert (siehe Abbildung 18).

Fördersystem

Lagerraum

Pelletkessel

Abbildung 18: Pelletsystem (ohne Pufferspeicher)859

Um einen Biomassekessel zu entwickeln und zu produzieren ist Erfahrung speziell in der Verbrennung von Biomasse sowie in der Konstruktion und Produktion von Biomassekesseln erforderlich. Zusätzlich bedarf es grundsätzlichem Ingenieurswissen (z.B. in Verbrennungstechnik, Konstruktion, Regelungstechnik, Thermodynamik, Produktion, etc.). HeCo 2 verfügt zwar über grundsätzliches Ingenieurs-Know-how; kann jedoch keine Erfahrung im Bereich Biomasse aufweisen, da der bisherige Fokus auf der Produktion von Ölkesseln lag. BioM schätzt nach einer Diskussion mit Innovationsmanger IM, dass es mehrere Jahre dauern wird, bis das Wissen aufgebaut ist, um die Biomassekessel zu produzieren und mit den bereits erfahrenen Wettbewerbern zu konkurrieren. Da ein starkes Marktwachstum prognostiziert ist, wird entschieden, mit dem Wettbewerber ‚BioK’ zusammenzuarbeiten, um einen schnellen

858

Bei Biomassekesseln kommt in der Regel ein so genannter „Pufferspeicher“ zum Einsatz. Dieser soll wie bei Wärmepumpen bewirken, dass der Kessel nicht laufend an- und ausschaltet. Der durch die längeren Laufzeiten entstehende Wärmeüberschuss wird durch den Pufferspeicher aufgefangen. Pufferspeicher beinhalten zumeist kein Trinkwasser und speichern die Wärme sowohl zum Heizen als auch für den Warmwasserbedarf. „Warmwasserspeicher“ bezeichnen hingegen Speicher, die zumeist Frisch- bzw. Trinkwasser enthalten, welches direkt zum Duschen, Spülen, etc. verwendet wird. Sie dienen nicht zur Speicherung von Heizwärme.

859

Quelle: ÖkoFEN (2009).

184

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

Markteintritt zu erreichen. Der vor einigen Jahren in den Markt neu eingetretene Wettbewerber weist hohe Kompetenzen insbesondere in der Entwicklung und Produktion der Kessel auf.860 Pufferspeicher als weitere Komponente bietet HeCo 2 bereits mit Ölkesseln und Solarthermiekollektoren als Heizungssystem an. Diese können ebenfalls für Heizungssysteme mit Biomasse verwendet werden, da sie über standardisierte Rohranschlüsse verfügen. Im Hinblick auf Förder- und Lagersysteme ergibt sich die gleiche Entscheidung wie bei Biomassekesseln (Lieferantenkooperation), da HeCo 2 nicht über das entsprechende technische Know-how verfügt. Das (Beschaffungs-) Know-how zum Aufbau von Lieferanten und zum Testen der Qualität ist bei HeCo 2 vorhanden und kann genutzt werden. Anwendung des Konzeptes: Ressource / Ressourcenbündel

Exogene Ressourcencharakteristika Wert im Wert im trad. neuen Kontext Kontext

Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen, multiplen DI, Dynamik

In existierender Konfiguration

In benötigter Konfiguration

Ölheizungskessel

Biomasseheizungskessel

Ja

Nein

n.r.

Nein

B - Separation

Speicher

Speicher

Ja

Ja

Ja

n.r.

A - Integration

Förder-und Lagersystem Ölheizung

Förder-und Lagersystem Biomasseheizung

Ja

Nein

n.r.

Nein

B - Separation

Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von Ölkesseln (inkl. Ölverbrennung)

Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von Biomassekesseln (inkl. Biomasseverbrennung)

Ja

Nein

n.r.

Nein

B - Separation

-

Grundsätzliches Ingenieurswissen (Konstruktion, Thermodynamik, Verbrennungstechnik, Produktion, etc.)

Konstruktion, Thermodynamik, Verbrennungstechnik, Produktion, etc.

Ja

Ja

Ja

n.r.

A - Integration

-

Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von Förderund Lagersystemen Öl

Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von Förderund Lagersystemen Biomasse

Ja

Nein

n.r.

Nein

B - Separation

-

Ja

Ja

Ja

n.r.

A - Integration

-

Beschaffungs-Know-How Beschaffungs-Know-How (Aufbau (Aufbau Lieferantenkooperation, Lieferantenkooperation, Qualitätsprüfung, etc.) Qualitätsprüfung, etc.)

Kapa- Veränderzität barkeit

Endogene Organisationsoption

Keine Ressourcenverbindung durch Modularität (standardisierte Rohranschlüsse)

Tabelle 13: Anwendung des Konzeptes bei der Umsetzung der Produktstrategie861

In diesem Abschnitt werden die Systemkomponenten bei der Anwendung des Konzeptes als Ressourcen betrachtet: Die existierenden Ölkessel und das Förder- und Lagersystem für Öl 860

Die Analyse zur Entscheidung zwischen Lieferantenkooperation und Kauf des Unternehmens soll hier nicht weiter betrachtet werden (vgl. Kapitel 2.3.1.).

861

Eigene Darstellung; n.r. = nicht relevant; DI = Diskontinuierliche(n) Innovationen.

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

185

lassen sich nicht für den Kontext Biomasse verwenden (B-Separation), weil der grundsätzliche Aufbau verschieden ist (geringer Wert). Speicher unterscheiden sich in den Kundenanforderungen der beiden Kontexte nicht, so dass die gleiche Komponente benutzt werden kann (hoher Wert). Sie lassen sich integriert nutzen (A) und mit Biomassekesseln kombinieren, da Modularität (also eine geringe Ressourcenverbindung) durch standardisierte Rohranschlüsse besteht. Im Rahmen der Wissensressourcen ist das Erfahrungs-Know-how separat aufzubauen, weil die existierende Wissensbasis im Kontext Öl noch benötigt wird. Zusätzlich kann die Wissensbasis der Mitarbeiter nicht so schnell verändert werden, wie es ein schneller Markteintritt verlangt (keine Veränderbarkeit). Allgemeines Ingenieurs- und Beschaffungswissen kann hingegen übertragen werden (A-Integration). Umsetzung der Absatzstrategie – Marketing, Vertrieb und Installation BioM entwickelt ebenfalls die Absatzstrategie und leitet die nötigen Schritte in Marketing, Vertrieb, Service und Installation ein. Zur Analyse orientiert er sich in der Grobstruktur am Marketing-Mix862, von dem hier allerdings nicht alle Einzelaspekte aufgeführt werden. Die Vermarktung des innovativen Heizsystems Biomasse, welches erneuerbare Energien verwendet, lässt sich gut mit der existierenden HeCo 2-Kommunikationsstrategie und dem Markenimage verbinden. HeCo 2 wird im Markt als qualitätsorientiertes Traditionsunternehmen wahrgenommen, welches ein Komplettangebot an verschiedenen Heizungssystemen liefert (Öl- und Gas-Heizungen, bodenstehende und wandhängende Kessel, Heizwert- und Brennwert, etc.). In den letzten Jahren steigerte HeCo 2 ebenfalls sein ‚Innovationsimage’, da es zunehmend Systeme in Kombination mit erneuerbaren Energien (z.B. mit Solarthermie) anbietet. Um das neue Angebot zu vermarkten, ergänzt BioM die Inhalte verschiedener Kommunikationsmedien (Broschüren, Anzeigen, Internetauftritt, etc.) mit Informationen und Verkaufsargumenten zu Biomassekesseln. Um das Image eines Komplettanbieters mit hoher Qualität zu unterstützen, verfügt HeCo 2 über ein einheitliches Produktdesign mit hohem Standard. Aus diesem Grunde veranlasst BioM beim Biomassekessel-Lieferanten eine Änderung des Produktdesigns nach den HeCo 2Standards. Nach Ansicht des Topmanagements ist dies trotz einer geringen Verzögerung der Markteinführung und höheren Kosten notwendig, um die Gesamtstrategie und das damit verbundene Image zu unterstützen. Das Reglerkonzept (Schalter, Display, Bedienkonzept) und die Steuerung werden allerdings nicht an den Unternehmensstandard angepasst, da dies die Markteinführung zu lange verzögern würde. Dem schnellen Markteintritt gibt BioM Priorität, damit der Anschluss an den Markt nicht verpasst wird. Das zeitnahe Erreichen eines hohen Marktanteils schätzt BioM als sehr wichtig ein, da Biomassekessel langfristig ein Substitutionsprodukt für Ölkessel darstellen können. Ist der neue Markt für Biomassekessel erst einmal

186

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

in einer reiferen Phase und löst dann möglicherweise den Ölkesselmarkt ab, sieht es BioM als schwierig an, noch Marktanteile hinzuzugewinnen. Aus Erfahrung weiß er, dass hohe Wechselkosten bei den Heizungsbauern bestehen, wenn sie sich einmal an ein neues Produkt eines Herstellers gewöhnt haben und dieses gut funktioniert. Bei der Entwicklung der Distributionsstrategie findet BioM heraus, dass sich der existierende Vertriebsweg für die Markteinführung von Biomassesystemen eignet. HeCo 2 ist mit dem Vertrieb von Ölkesseln insbesondere in ländlichen Regionen stark vertreten. HeCo 2 besitzt dort gute Kundenbeziehungen zu Heizungsbauern und Installateuren. Diese verfügen ihrerseits über einen breiten Stamm an Endkunden. In ländlichen Regionen werden traditionell hauptsächlich Ölkessel verkauft, da oftmals kein Gasnetz existiert und der Platz für Öltanks vorhanden ist. Biomassekessel werden ebenfalls vorwiegend in ländlichen Regionen verkauft. Zum einen ist durch nahe gelegene Wälder der Zugang zu Holz oft einfacher bzw. direkter. Zum anderen existieren in den Gebäuden zumeist Ölheizungen, die durch Biomassekessel ersetzt werden können. So muss z.B. für eine Pelletheizung kein zusätzlicher Lagerraum geschaffen werden, da existierende Ölheizungen ebenfalls einen Lagerraum für Öl benötigen.863 Auch weiß BioM aus seinen Marktstudien, dass in ländlichen Gebieten tendenziell die Naturverbundenheit höher ist. Das Heizen mit regenerativen Energien wird mehr geschätzt und das Bedürfnis nach Unabhängigkeit der Energieversorgung (z.B. durch eigen beschafftes Scheitholz) ist höher. Die existierenden Außendienstler und ihre Kundenbeziehungen zu den Heizungsbauern in ländlichen Regionen können also für den Vertrieb genutzt werden. Dazu ist für alle Beteiligte entlang des Vertriebsweges und im Service allerdings eine Weiterbildung notwendig, in der das benötigte Beratungs- und Verkaufswissen geschult wird. Im Rahmen der Preispositionierung erkennt BioM folgendes Problem: Im Marktsegment ‚Biomassekessel’ bieten die Wettbewerber ähnliche Puffer- / Warmwasserspeicher zu einem niedrigeren Preis an, als die etablierten Anbieter im Marktsegment ‚Öl- und Gaskessel’. Durch den niedrigeren Preis des Speichers wollen die neu eingetretenen Wettbewerber die Amortisationszeit und damit die Attraktivität des Gesamtsystems „Biomasse“ im Vergleich zu den etablierten Öl- und Gassytemen erhöhen. Senkt HeCo 2 den Preis für die übergreifend nutzbaren Speicher ebenfalls, würde das Unternehmen im etablierten Geschäft mit Öl- und Gassystemen an Umsatz und an Marge verlieren. Dies würde ebenfalls passieren, wenn HeCo 2 einen separaten (niedrigeren) Preis für ‚Biomassespeicher’ ausweist. Die traditionellen HeCo 2-Kunden würden nicht verstehen, warum für denselben Speicher unterschiedliche Preise gelten. Folglich ist zu erwarten, dass sie zu einem großen Teil den preisgünstigeren ‚Biomassespeicher kaufen würden. Der Effekt wäre bei den beiden Optionen der gleiche: HeCo 2

862

Vgl. Wöhe (1996), S. 634ff.

863

Existiert vorher in dem Gebäude eine Gasheizung wäre dies der Fall. Der Bewohner würde Raum „verlieren“.

187

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

würde im etablierten Geschäft an Umsatz verlieren. Die Lösung sieht BioM aber in einem wettbewerbsfähigen Setpreis für ein Komplettsystem (Kessel, Speicher, etc.). Dieser ist geringer als die Summe der einzelnen Komponentenpreise. Die höhere individuelle Preispositionierung des Speichers kann damit beibehalten und der negative Effekt auf das etablierte Geschäft vermieden werden. Setpreise kennt BioM aus dem Markt für solarthermische Anlagen. Anwendung des Konzeptes: Ressource / Ressourcenbündel In existierender Konfiguration

In benötigter Konfiguration

Markenimage / Kommunikationsstrategie: Qualität, Innovation, Komplettanbieter

Markenimage / Kommunikationsstrategie: Kompetenz Biomasse

Broschüren, Anzeigen, Broschüren, Anzeigen, Internetauftritt mit Internetauftritt mit Informationen zu ÖlInformationen zu und Gasheizungen, Biomassekesseln Solarthermie etc. Einheitliches, qualitätsorientiertes Produktdesign für verschiedene Heizungssysteme

Ansprechendes, qualitätsorientiertes Produktdesign

Einheitliches Bedienkonzept (Schalter, Display, etc.) und Regelung

Bedienkonzept Biomassekessel und Regelung

Exogene Ressourcencharakteristika Wert im Wert im trad. neuen Kontext Kontext

Kapa- Veränderzität barkeit

Endogene Berücksichtigung von Organisations- Ressourcen-verbindungen, option multiplen DI, Dynamik

Integration in existierende Kommunikationsstrategie (Qualität, Innovation, Komplettanbieter). Anpassung der Kommunikationsmaßnahmen um das Angebot "Biomasse" durch Ergänzungen (Separation) auf untergeordneter Ebene

Ja

Teilweise (50%)

Ja

Ja

A - Integration

Ja

Nein

n.r.

Nein

B - Separation

Ja

Nein

Ja

Begrenzt

Zunächst B - Separation, aber realisiert A - Integration

Benötigte übergeordnete Ressourcenverbindung "Einheitliches Design" Keine Priorität der benötigten Ressourcenverbindung "Einheitliches Bedienkonzept" aufgrund von Subsitutionsgefahr

Ja

Nein

Ja

Nein

B - Separation

Außendienstler mit Außendienstler mit Kundenbeziehungen Kundenbeziehungen zu zu Heizungsbauern / Heizungsbauern / Installateuren in Installateuren in ländlichen Regionen ländlichen Regionen (Ölkessel-Markt) (Biomasse-Markt)

Ja

Begrenzt

Ja

Ja

A- Integration

Verkaufs- und Beratungswissen für Ölkessel

Verkaufs- und Beratungswissen Biomasse

Ja

Nein

n.r.

Nein

B- Separation

Preispositionierung Speicher (X €)

Preispositionierung Speicher (Y < X €)

Ja

Nein

Ja

Nein

Zunächst B - Separation, aber realisiert A - Integration

Angebot als Komplettsystem mit Setpreisen (Angebot Solarthermie)

Wettbewerbsfähige Preispositionierung Biomasse

Ja

Ja

Ja

n.r.

A - Integration

Integrierte Nutzung existierender Außendienstler, aber Veränderung der Wissensbasis durch Ergänzung (Separation) auf untergeordneter Ebene

Negative Rückkopplung: Niedrigerer Preis von Speichern im Biomassesystem würde Umsatzrückgang bei Speichern insgesamt bewirken. Problem durch wettbewerbsfähigen Setpreis gelöst

Tabelle 14: Anwendung des Konzeptes in der Umsetzung der Absatzstrategie864 864

Eigene Darstellung; n.r. = nicht relevant; DI = Diskontinuierliche(n) Innovationen.

188

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

In diesem Abschnitt wird durch die zwei Beispiele verdeutlicht, wie eine integrierte Nutzung einer übergeordneten Ressource (‚Kommunikationsstrategie’ und ‚Außendienstler’) durch Veränderung möglich wird. Die Veränderung geschieht dabei durch einen separaten Aufbau von Ressourcen auf untergeordneter Ebene (Ergänzung von Broschüren, Anzeigen und des Internetauftrittes durch neue Inhalte; Aufnahme von Verkaufs- und Beratungswissen zum Thema Biomasse). Die Inhalte und das Wissen im Kontext ‚Ölkessel’ werden beibehalten, da die Produkte weiterhin im Markt verkauft werden. Abstrakt zu vergleichen ist dieser Mechanismus mit dem Aufbau einer ambidextren Organisation.865: Das übergeordnete Ressourcenbündel ‚Unternehmen’ verändert sich durch die Ergänzung einer neuen Geschäftseinheit auf untergeordneter Ebene. Die existierende Geschäftseinheit wird nur unwesentlich verändert, da der Markt für die etablierten Produkte weiterhin existiert. Das Beispiel verdeutlicht damit nochmals, wie verschiedene Analyseeinheiten durch die abstrakte Betrachtung zusammengefasst und als Ressourcen angesehen werden können. Für die Ressourcen und damit auch für die integrierten Analyseeinheiten gelten übergreifende Wirkungszusammenhänge. Im Hinblick auf die Ressource ‚Produktdesign’ bewirkt die benötigte Verbindung ‚Einheitliches Produktdesign im HeCo 2-Standard’ eine Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung. Nach dieser hätte das Unternehmen mit dem Produktdesign des Lieferanten (BSeparation) schneller und kostengünstiger in den Markt eintreten können. Die Verzögerungen und höheren Kosten fallen allerdings nicht gravierend aus, so dass dem einheitlichen Designstandard Priorität beigemessen werden kann. Anders wird im Fall des Bedienkonzeptes entschieden. Hier würde eine Berücksichtigung der benötigten Verbindung (Änderung des Bedienkonzeptes und der dahinter liegenden Steuerung analog zum Unternehmensstandard) den Markteintritt wesentlich verzögern (durch die Entwicklungs- und Programmierdauer). In diesem Fall gibt BioM dem schnellen Markteintritt Priorität, damit die langfristige Gefahr des Umsatzeinbruches gemindert wird. Die Beispiele zeigen, wie das Kriterium ‚Wahrscheinlichkeit der Ablösung des traditionellen Angebots’ zur Bewältigung von Zielkonflikten benutzt werden kann. Das Beispiel der Preispositionierung verdeutlicht nochmals die Wirkung einer negativen Rückkopplung (möglicher Umsatzrückgang durch geringere Preise der Speicher). Diese bewirkt eine Integration auf untergeordneter Ebene (Beibehaltung der höheren Preise des einzelnen Speichers) und eine Übertragung der Ressource ‚Setpreissystem’ aus der diskontinuierlichen Innovation Solarthermie auf den Kontext Biomasse (A-Integration).

865

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996); Tushman et al. (2007) und O'Reilly III/Tushman (2004).

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

189

Personalentscheidungen, Organisationsstrukturen, Sonstiges Entscheidungen über Personal, Organisationsstrukturen, Ressourcenallokation und die mögliche Anpassung des Entlohnungssystems werden im Steuerungsgremium für Projekte der Abteilung ‚Real Innovation’ getroffen. In diesem Gremium sind das Topmanagement sowie innovationsorientierte Manager und Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen vertreten, wobei letztere über eine langjährige Erfahrung mit diskontinuierlichen Innovationen verfügen. Das Gremium trifft (teils unter Rücksprache mit den Beteiligten) folgende Entscheidungen: Die Kommerzialisierung der Biomassekessel wird Ingenieur ‚ÖlBrenn’ als Verantwortlicher mittelfristig weiterführen. BioM wird die entsprechenden Aufgaben während der Implementierungsphase nach und nach an ÖlBrenn abgeben. ÖlBrenn hat eine derartige Rolle schon in der Kommerzialisierung von Öl-Brennwertkesseln übernommen, muss jedoch in das Thema Biomasse eingearbeitet werden. Ursprünglich stand als verantwortlicher Ingenieur ‚ÖlHeiz’ zur Diskussion, der aus dem Öl-Heizwertbereich von Herrn Bodenstehend stammt. Da Heizwertprodukte möglicherweise langfristig verboten werden und keine weiteren Verbesserungsprojekte angedacht sind, wird die Kapazität von ÖlHeiz dort nicht mehr gebraucht. Allerdings schätzt das Gremium ÖlHeiz ähnlich ‚konservativ’ ein wie Herrn Bodenstehend und entscheidet sich daher für den ‚innovationsorientierteren’ ÖlBrenn. Die freigewordene Stelle von ÖlBrenn nimmt ÖlHeiz ein, da auf die kontinuierliche Verbesserung im Öl-Brennwertbereich nicht verzichtet werden kann. Zusätzlich entscheidet das Gremium, die Innovation nicht innerhalb der existierenden Abteilung von Herrn Bodenstehend weiterzuführen. Während der Kommerzialisierung von ÖlBrennwertkesseln hatte Herr Bodenstehend die Ressourcen vorwiegend in der Verbesserung der Öl-Heizwertprodukte eingesetzt und damit die Kommerzialisierung von Öl-Brennwert verzögert. Aus diesem Grund wird die Kommerzialisierung in der Marketing- und Vertriebsorganisation unter Leitung des innovationsorientierten Managers ‚ProInn’ durchgeführt. Anstelle der funktionalen Aufteilung in mehrere Unternehmensbereiche soll diese Maßnahme ebenfalls die Abstimmung zwischen Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Marketing und Vertrieb fördern. Diese Abstimmung ist insbesondere aufgrund von starken Nachfrageschwankungen des Biomassemarktes notwendig. Die Nachfrage nach Biomassekesseln ist im Vergleich zum existierenden Ölgeschäft stark volatil, da der Preis der Biomasse (insbesondere Pellets) und damit auch die Amortisationszeit des Systems stark schwanken. Auf der anderen Seite herrscht eine Diskussion über mögliche gesetzliche Regelungen zur Feinstaubvermeidung bei Biomassekesseln. Diese kann eine Unsicherheit bei den Kunden und damit eine Kaufzurückhaltung bewirken. Um einen möglichen Bullwhip-Effekt zu vermeiden, wird entschieden, auch für andere Innovationen (z.B. Solarthermiesysteme mit starken Nachfrageschwankungen) zusätzliche Supply-Chain-Prozesse und insbesondere Informationssysteme

190

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

zwischen Vertrieb, Produktion und Lieferanten einzurichten.866 Bei den anderen Innovationen hatte die Nichteinrichtung solcher Systeme zu Verfügbarkeitsproblemen durch den BullwhipEffekt geführt. Zusätzlich passt das Gremium die Kriterien für die variable Entlohnung bei den Beteiligten Managern und Mitarbeitern an. Die Anstrengung für einen zusätzlichen Absatz von Biomassekesseln soll entsprechend belohnt werden. Auch regelt das Gremium die Allokation der finanziellen Ressourcen. Die für die Kommerzialisierung benötigten Mittel werden aus den erwirtschafteten Gewinnen im Ölkessel-Absatz bereitgestellt. Sie werden nicht mehr für Verbesserungsprojekte im Öl-Heizwertbereich eingesetzt.

866

Bullwhip-Effekt bedeutet, dass sich geringe Nachfrageschwankungen im Markt entlang der logistischen Kette ‚aufschaukeln’: Während der Händler nur geringe Nachfrageschwankungen beim Kunden wahrnimmt, existiert beim Produzenten, bei den Lieferanten und den Vorlieferanten jeweils eine höhere Variabilität in den Bedarfsverläufen. Dies kann während hoher Nachfrage zu Verfügbarkeitsproblemen und während geringer Nachfrage zu teuren Überbeständen führen. Der Bullwhip-Effekt ist primär darin begründet, dass die Unternehmen jeweils nur die nächste Stufe der logistischen Kette kennen, also nur die Bedarfe ihrer direkten Kunden gemeldet bekommen. Die Vermeidung des Bullwhip-Effektes lässt sich daher durch übergreifende Informationssysteme erreichen, so dass alle Teilnehmer der logistischen Kette über die Nachfrage des Endkunden Bescheid wissen. So würde nur das produziert, was auch wirklich benötigt bzw. verkauft wird. Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger (2000), S. 37f. und ausführlich auch Lee/Padmanabhan/Wang (1997); Lee/Padmanabhan/W. (2004) zu weiteren Gründen und Lösungsmöglichkeiten.

191

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept Anwendung des Konzeptes: Ressource / Ressourcenbündel In existierender Konfiguration

In benötigter Konfiguration

Entscheidungsträger Steuerungsgremium (u.a. bzgl. Personal-, für Projekte der Organisations- und Abteilung 'Real RessourcenallokationsInnovation' entscheidungen)

Exogene Ressourcencharakteristika Endogene Wert im Wert im OrganisationsKapa- Verändertrad. neuen option zität barkeit Kontext Kontext

Ja

Ja

Ja

n.r.

A - Integration

Zunächst D - Substitution, aber realisiert C - Konversion

Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen, multiplen DI, Dynamik Traditioneller Kontext steht für die bereits existierenden Innovationen

Verantwortlicher Ingenieur für ÖlHeizwert ÖlHeiz

Verantwortlicher Ingenieur für Biomasse

Nein

Nein

Ja

Nein

Verantwortlicher Ingenieur für ÖlBrennwert ÖlBrenn

Verantwortlicher Ingenieur für Biomasse

Ja

Mittel

Nein

Ja

F&E Manager Bodenstehend: Ressourcenallokation auf Verbesserungsprojekte Ölkessel

F&E Manager mit Ressourcenallokation für Pelletkessel

Ja

Nein

Ja

Nein

B - Separation

Funktionale Organisation

Intensive Abstimmung zwischen funktionalen Bereichen

Ja

Nein

Ja

Nein

B - Separation

Effiziente Supply Flexibele Supply Chain Chain Konfiguration Konfiguration (unsichere (stabile Nachfrage) Nachfrage)

Ja

Nein

Ja

Nein

B- Separation

Aufbau separater Logistik(Supply Chain) prozesse und Informationssysteme

Umsatz- und margenbasiertes Entlohnungssystem (variabler Anteil)

Ja

Mittel

Ja

Ja

A- Integration

Ergänzung des existierenden Entlohnungssystems (Separation auf untergeordneter Ebene)

Mittel

Ja

Ja

n.r.

C - Konversion

-

Variabler Anteil basierend auf Umsatz, Marge und/oder Marktanteil Biomasse

Erwirtschaftetes Finanzielle Mittel für Eigenkapital / Cash Innovation Biomasse (finanzielle (Personal, Veränderung Ressourcen) Produktdesign, etc.)

Konservativer' ÖHeiz wechselt zu Öl-Brennwert (bereits existierende DI in einem reiferen Markstadium) Zunächst 'Innovations-orientierter' B - Separation, ÖlBrenn wechselt von Ölaber realisiert Brennwert zu Biomasse C - Konversion

Organisation des gesamten Projektes innerhalb der Marketing- und Vertriebsorganisation mit innovationsorientertem mittleren Manager ProInn

Tabelle 15: Anwendung des Konzeptes im Hinblick auf Personalentscheidungen, Organisationsstruktur, Sonstiges 867

Das Besetzen der Position ‚verantwortlicher Ingenieur Biomasse’ verdeutlicht die Erkenntnisse zur Dynamisierung und zur Erfassung von multiplen Kontexten bzw. multiplen diskontinuierlichen Innovationen. Die diskontinuierliche Innovation ‚Öl-Brennwert’ befindet sich in einem späteren Kommerzialisierungsstadium als die diskontinuierliche Innovation ‚Biomasse’. In den jeweiligen Anfangsstadien wird ein ‚innovationsorientierter’ Ingenieur gebraucht, der die Innovation auch gegen mögliche Widerstände der Belegschaft mit eigenem Engagement vorantreibt.868 Eine Verbesserung des Produktes bis ins letzte Detail ist zunächst nicht von Bedeutung, wird aber in einem späteren Stadium relevant. Der konservative Ingenieur 867

Eigene Darstellung; n.r. = nicht relevant; DI = Diskontinuierliche(n) Innovationen.

868

Vgl. Pinchot (1985).

192

7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept

ÖlHeiz mit intensiver Erfahrung in detaillierter Verbesserung besitzt daher erst einen hohen Wert in einem späteren Stadium der Kommerzialisierung. Werden die beiden Ressourcen nur aus individueller Sicht betrachtet, ergäbe dies folgende Ergebnisse: ÖlHeiz wäre durch einen neuen, innovationsorientierten Biomasseingenieur substituiert worden, und ÖlBrenn hätte seine Position im Brennwertbereich weitergeführt (keine Kapazität für Bearbeitung des Kontextes Biomasse). Durch Betrachtung der multiplen Kontexte und der unterschiedlichen Kommerzialisierungsstadien ergibt sich für beide Ressourcen der Organisationsmodus CKonversion. Die Aufhängung des Projektes bzw. der Kommerzialisierung unter dem mittleren Manager ProInn im Marketing- und Vertriebsbereich kommt zum einen durch den Inhibitor Herrn Bodenstehend (negativer Wert im neuen Kontext) zustande. Zum anderen wird anstelle der effizienzorientierten funktionalen Organisation und Supply Chain Konfiguration (negativer Wert) eine intensive Abstimmung und flexible Reaktion auf die Nachfrageschwankungen benötigt. Die Folge ist daher die Zusammenfassung aller funktionalen Aktivitäten in einer organisatorischen Einheit und der Aufbau einer flexiblen Supply Chain Konfiguration (Separation). Fazit des Fallbeispiels Das Fallbeispiel verdeutlicht, wie das erarbeitete Konzept angewendet werden kann. Dabei wurden die Erkenntnisse der verschiedenen Kapitel nochmals veranschaulicht. Das Fallbeispiel zeigt, wie existierende Ressourcen unter Berücksichtigung von individuellen Ressourcencharakteristika und Ressourcenverbindungen sowie unter Betrachtung von dynamischen Aspekten und multiplen Kontexten organisiert werden können bzw. sollten. Auch wurde deutlich, dass in einem Innovationsprozess verschiedene Entscheider die Organisation der diskontinuierlichen Innovation bestimmen. Diese werden im Konzept ebenfalls als Ressourcen angesehen. Sie sind damit selbst von der Problematik der existierenden Ressourcenverbindungen betroffen. Auch müssen sie im Hinblick auf andere Ressourcen die Ressourcencharakteristika (inkl. Ressourcenverbindungen) bestimmen und dahingehend die Organisation vornehmen. Aus organisationstheoretischer Sicht wird deutlich, dass zu viele Inhibitoren in den Entscheidungsprozessen (z.B. emotionale Verbindung, Risikoaversion, kollektive Logiken) die organisationale Anpassung behindern können. Aus gestaltungsorientierter Sicht ließ sich erkennen, dass es eine der Hauptaufgaben der Entscheider sein sollte, die Inhibitoren (bzw. die Ressourcen mit negativem und unveränderlichem Wert im neuen Kontext) zu identifizieren und die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation durch Separation (bzw. Substitution) organisatorisch von ihnen abzukoppeln. Nur so lässt sich eine erfolgreiche Entwicklung und Einführung einer diskontinuierlichen Innovation realisieren.

8. Zusammenfassung und Implikation

III.

SCHLUSS

8.

Zusammenfassung und Implikation

8.1.

Inhaltliche Zusammenfassung

193

Die Organisation von diskontinuierlicher Innovation besitzt für die langfristige Existenzsicherung von Unternehmen eine hohe Relevanz. Die vorliegende Dissertation zielt darauf ab, hierzu einen Forschungsbeitrag zu leisten. Mit der Entwicklung eines ressourcenbasierten Konzeptes sollen die Gegensätzlichkeiten der existierenden Forschung reduziert, die Ableitung von unternehmens- und innovationsspezifischen Gestaltungsempfehlungen ermöglicht und damit diskontinuierliche Innovationsprozesse verbessert werden. Die Arbeit entstand im Zusammenwirken von Theorie und Praxis. Damit verfolgt sie den Ansatz des ‚Engaged scholarship’ von Andrew Van de Ven. Wissenschaftstheoretische Grundlage bildet der kritische Realismus, der mit Aspekten des wissenschaftlichen Realismus und des pragmatischen Realismus erweitert wird. Diskontinuierliche Innovationen umfassen die Entwicklung und Kommerzialisierung von etwas Neuem. Sie verlangen neuartige Kompetenzen und sind durch Unsicherheit gekennzeichnet. Zusätzlich können sie das traditionelle Produkt- und Dienstleistungsangebot eines etablierten Unternehmens ablösen. Für solche Unternehmen entsteht eine existenzielle Gefahr, wenn Kunden zu Wettbewerbern wechseln, die die Innovationen bereits kommerzialisiert haben. Aufgrund der zu starren Ausrichtung auf das existierende Geschäftsmodell erfahren etablierte Unternehmen bei der Kommerzialisierung von diskontinuierlichen Innovationen häufig Anpassungsschwierigkeiten. Zur Überwindung der Anpassungsschwierigkeiten und zur erfolgreichen Kommerzialisierung stellt die Organisation einen essentiellen Teil dar. Allerdings existiert in der Literatur zur ‚besten’ Organisation von diskontinuierlicher Innovation keine einheitliche Meinung. So können Ansätze unterschieden werden, die tendenziell eine separate oder eine integrierte Organisation befürworten. Dynamische Ansätze beziehen die Zeit bzw. den Status der Kommerzialisierung als Faktor mit ein. Kontingenzansätze stellen die Wahl von differenzierten Alternativen als abhängig von den Umweltbedingungen und Charakteristika der betrachteten Unternehmung dar. Die Unterschiedlichkeit der Ansätze ist hauptsächlich in den verschiedenen theoretischen Grundlagen sowie in den diversen Analyseeinheiten und -ebenen begründet. Sie spiegelt sich in den unterschiedlichen empirischen Ergebnissen wider. Aus den Gegensätzlichkeiten in der existierenden Forschung ergibt sich der Bedarf nach einem ‚gemeinsamen’ Konzept, da ansonsten keine klaren Gestaltungsempfehlungen aus Sicht eines Praktikers abgeleitet werden können. Als Anforderungen lassen sich neben der ‚Gemeinsamkeit’ die Allgemeingültigkeit, Genauigkeit und Einfachheit, sowie die Falsifizierbarkeit und Nützlichkeit identifizieren.

194

8. Zusammenfassung und Implikation

Diese Arbeit stellt einen Entwurf für ein solches ‚gemeinsames’ Konzept dar. Das zugrunde liegende Forschungsdesign bildete eine qualitative Einzelfallstudie des Unternehmens HeCo. HeCo kommerzialisiert multiple diskontinuierliche Innovationen in verschiedenen organisationalen Designs. Dieses ‚besondere’ beobachtete Phänomen bildete den Ausgangspunkt für den Lernzyklus aus Abduktion, Deduktion und Induktion. In Anlehnung an den Ansatz des ‚Engaged scholarship’ fand der Lernzyklus zwischen der praktischen Tätigkeit bei HeCo, der Literaturanalyse, der weiteren Datensammlung, der theoretischen Reflektion und laufenden Diskussionen mit Forschern und Praktikern statt. Innerhalb des Forschungsprozesses wurden zur Triangulation multiple Datensammlungsstrategien durchgeführt: Leitfadeninterviews mit HeCo-Managern, Mitarbeitern und Kunden, teilnehmende Beobachtungen durch die Praxistätigkeit des Verfassers sowie Dokument- und Objektanalysen. Die Konzeptentwicklung ist demnach durch empirische Daten gestützt. Das entworfene Konzept basiert auf dem ressourcenorientierten Ansatz als abstrakter theoretischer Grundlage. Die Abstraktion wird durch eine umfassende Ressourcendefinition erreicht, die die Analyseeinheiten und -ebenen der in der Literatur existierenden Ansätze einschließt. Organisationsstrukturen, Prozesse, Distributionsnetzwerke, Mitarbeiter, Kognitionen, Marken und Kostenstrukturen werden in diesem Zusammenhang als Ressourcen aufgefasst, die zu ‚organisieren’ sind. Zur Bestimmung der Ressourcenorganisation dienen Ressourcencharakteristika als exogene Variablen. Das entwickelte Konzept umfasst als Annahme zunächst zwei Kontexte: Einen traditionellen und einen neuen, diskontinuierlichen Kontext, der z.B. durch eine neuartige Technologie oder ein neuartiges Geschäftsmodell hervorgerufen wird. Diskontinuierliche Innovationen werden in (fiktiven) Ressourcenkonfigurationen abgebildet, die sich aus den Anforderungen des diskontinuierlichen Kontextes ableiten und von der traditionellen Ressourcenkonfiguration unterscheiden. Um im neuen Kontext erfolgreich zu sein, muss das etablierte Unternehmen eine ‚optimale’ diskontinuierliche Ressourcenkonfiguration realisieren. Der erste Teil des Gesamtkonzeptes beinhaltet die ‚Organisation individueller Ressourcen’. ‚Individuell’ bedeutet, dass jeweils eine einzelne Ressource auf einer ‚Ressourcenebene’ betrachtet wird. Damit sind Ressourcenbündel eingeschlossen, welche mit einem einzelnen Begriff benannt sind. Das ‚Organisieren’ bezieht sich auf die Frage, was mit den individuellen Ressourcen in der existierenden Ressourcenkonfiguration geschieht bzw. geschehen sollte. Im vereinfachten Fall bilden Integration und Separation die endogenen Organisationsoptionen. Integration meint, dass die im traditionellen Kontext angewendete Ressource im Fokus ebenfalls für die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation genutzt wird. Separation bedeutet, dass für die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation eine neuartige, separate Ressource aufgebaut und verwendet wird. Unter Betrachtung einzelner exogener Ressourcencharakteristika wurde behauptet, dass sich eine Separation von Ressourcen umso mehr eignet, je geringer der Wert, die Kapazität und die Veränderbarkeit einer existierenden

8. Zusammenfassung und Implikation

195

Ressource im Hinblick auf die Nutzung im neuen Kontext ist.869 Im Anschluss an die vereinfachte Betrachtung wurde eine Differenzierung von vier endogenen Optionen zur Organisation individueller Ressourcen vorgenommen: Integration, Separation, Konversion und Substitution. Der Unterschied zur vereinfachten Betrachtung liegt in der Einbeziehung der Ressourcenweiternutzung im traditionellen Kontext. In der ausdifferenzierten Betrachtung bedeuten ‚Integration’ und ‚Separation’, dass die existierende Ressource dort weitergenutzt wird. Bei der ‚Konversion’ und ‚Substitution’ ist dies nicht der Fall. Die existierende Ressource wird nur noch im neuen Kontext verwendet (Konversion) oder es erfolgt ein Austausch (Substitution). Welche der verschiedenen Optionen sich eignet, lässt sich anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika bestimmen. Dabei spielt zusätzlich zu den drei bisher betrachteten Ressourcencharakteristika der Wert der Ressource im traditionellen Kontext ebenfalls eine Rolle. Ist dieser z.B. bei Weiterbestehen des traditionellen Marktes hoch, kommen Integration und Separation als Organisationsoptionen in Frage. Das Verschwinden des traditionellen Marktes und/oder Produktivitätssteigerungen können dazu führen, dass Ressourcen im traditionellen Kontext keinen Wert mehr besitzen. In diesem Fall eignet sich eher eine Konversion oder eine Substitution. Nach der differenzierten erfolgte eine aggregierte Betrachtung der Organisation individueller Ressourcen. Die Aggregation bezieht sich auf die Verschmelzung der drei exogenen Variablen ‚Wert im neuen Kontext’, ‚Kapazität’ und ‚Veränderbarkeit’ zu der Variable ‚agreggierter Wert im neuen Kontext’. Von dem ursprünglichen Wert der Ressource werden dazu mögliche Kapazitätsänderungs- und ‚Artveränderungskosten’ abgezogen sowie die Werterhöhung durch Veränderung addiert. Mit dem aggregierten Wert im neuen Kontext und dem Wert im traditionellen Kontext lässt sich die Eignung der vier Organisationsoptionen in einer VierFelder-Matrix bestimmen. Je nachdem, ob ein paralleler, traditioneller, neuer oder kein Fit mehr besteht, eignet sich die Integration, Separation, Konversion oder Substitution einer existierenden, individuellen Ressource bzw. eines Ressourcenbündels. Mit der vereinfachten, differenzierten und aggregierten Betrachtungsweise werden existierende Forschungsbeiträge in einem Kontingenzmodell kombiniert. Die isolierte Betrachtung individueller Ressourcen greift allerdings für die ganzheitliche Lösung des Organisationsproblems zu kurz. Die Einbeziehung von Ressourcenverbindungen kann dazu führen, dass die Ergebnisse der individuellen Betrachtungsweise umgekehrt wer-

869

Wertvoll ist eine im Unternehmen existierende Ressource dann, wenn sie ebenfalls einen Bestandteil der ‚fiktiven’ optimalen Ressourcenkombination für den neuen Kontext bildet. Im Hinblick auf das Kriterium der Kapazität wurde zwischen Ressourcen mit begrenzter und unbegrenzter Kapazität unterschieden. Ressourcen mit begrenzter Kapazität verfügen entweder über freie Kapazitäten oder sind ausgelastet. Ressourcen mit unbegrenzter Kapazität bilden insbesondere Wissensressourcen. Veränderbarkeit ist dann gegeben, wenn sich die Ressource in der benötigten Zeit und unter anzunehmenden, ökonomisch sinnvollen Aufwendungen ändern lässt, so dass sich ihr Wert im neuen Kontext erhöht. Es wurde vermutet, dass die Veränderbarkeit von den Faktoren ‚Ressourcenrigidität’, ‚Druck des Umfeldes’, ‚Verfügbarkeit von geeigneten Führungskräften’ und dem ‚Verhältnis zum traditionellen Kontext’ abhängt.

196

8. Zusammenfassung und Implikation

den. Ressourcenverbindungen kennzeichnet eine Einbettung einer untergeordneten Ressource in eine übergeordnete Ressource, die begrenzte Trennbarkeit und die Einflüsse zwischen Ressourcen im Hinblick auf die Ressourcencharakteristika Wert, Kapazität und Veränderbarkeit. Ressourcen können physisch, implizit oder prozessual verbunden sein. Die Umkehrung kann durch existierende und benötigte Verbindungen oder durch Verbindungen zwischen separierten Einheiten begründet sein. Die Umkehrung durch existierende Verbindungen geschieht durch die einheitliche Organisation mehrerer verbundener Ressourcen. Das ‚falsche’ Organisieren einer einzelnen Ressource kann darin begründet liegen, dass sich für die Gesamtheit verbundener Ressourcen ein anderer Organisationsmodus eignet. In diesem Zusammenhang soll der Begriff des Inhibitors die Ressource darstellen, die durch einen negativen Wert, einen Kapazitätsengpass oder ihre begrenzte Veränderbarkeit eine integrierte Nutzung aller verbundenen Ressourcen behindert oder bei integrierter Nutzung den Kommerzialisierungserfolg der diskontinuierlichen Innovation verringert. In Bezug auf das Charakteristikum Wert geschieht eine ‚falsche’ Organisation dann, wenn sich aus der Wertsumme der verbundenen Ressourcen ein anderer Organisationsmodus ergibt als bei Betrachtung des individuellen Wertes einer einzelnen Ressource. Auch können Kapazitätsengpässe einzelner Ressourcen (wie z.B. ein ausgefülltes Lager) eine separate Organisation verbundener Ressourcen (wie z.B. spezieller Maschinen) begründen, obwohl diese über freie Kapazität verfügen. Eine nicht veränderbare Ressource mit starkem negativem Wert (z.B. Geräte zur Input/Outputsimulation) bildet ebenfalls einen Inhibitor, der eine Separation verbundener Ressourcen erfordern kann, obwohl diese selbst Wert besitzen (z.B. Messgeräte). Die einheitliche Organisation kommt nur bei einer starken Verbindungsintensität zustande. Bei schwacher Verbindungsintensität eignet sich weiterhin die individuelle Betrachtungsweise auf untergeordneter Ebene. Aus der ‚falschen’ Organisation einzelner Ressourcen bei einheitlicher Organisation ergibt sich allerdings ein ‚verschenktes’ Potential oder ein verminderter Kommerzialisierungserfolg. Zur Realisierung des nicht genutzten Potentials und zur Erhöhung des Kommerzialisierungserfolgs können rationale Entscheider eine Trennung der Verbindung oder eine Veränderung des Inhibitors vornehmen. Die Kosten für diese Maßnahmen sind mit den Kosten der ‚falschen’ Organisation abzuwägen. Die Trennung der Verbindung (wie z.B. eine Explizierung von Wissen) zielt darauf ab, die Ressourcen mit positivem Wert im neuen Kontext zu nutzen, während die Ressourcen mit negativem Wert oder einem Kapazitätsengpass im neuen Kontext nicht genutzt werden. Die Veränderung des Inhibitors kann sich auf die Erhöhung des Wertes oder auf eine Erweiterung der Kapazität einer verbundenen Ressource beziehen. Benötigte Verbindungen werden durch kollektive, übergeordnete Ressourcen (‚übergeordnete Prioritäten’) hervorgerufen und setzen einen bestimmten Organisationsmodus voraus (Separation oder Integration). Falls der Organisationsmodus einer einzelnen Ressource diesem vor-

8. Zusammenfassung und Implikation

197

ausgesetzten Organisationsmodus nicht entspricht, kann eine Umkehrung Sinn ergeben. Für eine Separation untergeordneter Ressourcen spricht eine benötigte Koordinationsintensität zwischen Vertrieb, Produktion und Absatz, eine benötigte finanzielle Transparenz oder eine benötigte strategische Flexibilität. Hingegen kann die Erfüllung einer übergeordneten Vision oder eines Unternehmensstandards in Richtung einer Integration untergeordneter Ressourcen wirken.870 Die dritte Möglichkeit der Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung ergibt sich durch die Berücksichtigung von Verbindungen zwischen separierten Einheiten. Zu derartigen Verbindungen zählen positive und negative Rückkopplungen von der separierten auf die traditionelle Einheit sowie mögliche Konflikte zwischen separierten Einheiten. Positive Rückkopplungen erhöhen den Wert von Ressourcen im alten Kontext und können unter anderem durch Wissensübertragung, Motivationsübertragung und Cross-Selling-Effekte entstehen. Werden diese als zusätzliches Entscheidungskriterium berücksichtigt, kann sich anstatt einer Integration eine Separation (z.B. einer Abteilung) eignen, weil die positiven Rückkopplungen erst durch die Separation an sich möglich werden. Die Realisierung von positiven Rückkopplungen setzt allerdings die Einrichtung von ‚Verbindungsressourcen’ zwischen den separierten Einheiten voraus (z.B. Workshops, Leadmanagementsysteme, etc.). Durch eine Separierung können allerdings auch negative Rückkopplungen als wertmindernde Einflüsse auf die traditionelle Organisation entstehen (wie z.B. Qualitätsprobleme oder Kannibalisierung). Erwartete negative Rückkopplungen können bei einigen Ressourcen für eine Separierung (z.B. der Marke) und bei anderen für eine Integration (z.B. Qualitätsstandards) sprechen. Interne Konflikte können durch Konkurrenzdenken entstehen und durch unterschiedliche Subkulturen und Denkweisen verstärkt werden. Lösungsmöglichkeiten zur Verminderung der Konflikte umfassen den Aufbau von Verbindungen zwischen separierten Einheiten (z.B. gemeinsame Zielvorgabe, Anreizsystem, erweiterte Interaktion), die Integration von Ressourcen (z.B. Zuordnung zu einer Führungskraft) oder die Separation von Ressourcen (z.B. anderer Standort). Das abschließende Gesamtkonzept verknüpft und aggregiert die bisherigen Erkenntnisse zur Organisation individueller Ressourcen und zur Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen. Mit dem Gesamtkonzept lässt sich die Eignung verschiedener Organisationsalternativen anhand des umfassenden Wertes im Organisationsmodus Integration bestimmen. In dem umfassenden Wert werden die integrierenden und separierenden Wirkungen der Berücksichtung von Ressourcenverbindungen erfasst. Ist der umfassende Wert positiv, eignet sich eine Integration, ist er negativ, eine Separation. Für die Bestimmung des Wertes und die Auflösung der Zielkonflikte wird allerdings vollständige Information und Rationalität vorausgesetzt. Da dies 870

Zu beachten sind jedoch mögliche negative Auswirkungen einer Umkehrung durch benötigte Verbindungen: Doppelarbeit im Fall von Separation sowie eine eventuelle Integration einer nicht wertvollen übergeordneten

198

8. Zusammenfassung und Implikation

aber in der subjektiv wahrgenommenen ‚Realität’ nicht gegeben ist, müssen die Zielkonflikte anhand eines Zwischenkriteriums beurteilt werden. Dazu wird eine Orientierung an der Wahrscheinlichkeit der Ablösung des traditionellen Angebots vorgeschlagen. Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass eine diskontinuierliche Innovation das bisherige Produkt- und Dienstleistungsangebot substituiert, desto wichtiger wird die Optimierung der neuartigen Ressourcenkonfiguration. Im Gegenzug werden Verbindungen, die die Optimierung behindern, weniger wichtig. Der im Gesamtkonzept enthaltene Kontingenzgedanke wurde anhand mehrerer gestaltungsorientierter Fragestellungen verdeutlicht. Unter ausschließlicher Orientierung an der ‚Neuartigkeit der Kompetenzen’ ließ sich bestimmen, ob eine Separation eher auf Funktions- und Unternehmensebene stattfinden sollte. Mit der Betrachtung der ‚Entscheider als Ressourcenbündel’ kann die Frage nach der hierarchischen Ebene der Separation beantwortet werden. In diesem Zusammenhang wurde gezeigt, dass sich anstelle der ambidextren Organisation ein U-Boot-Projekt eignen kann, wenn Teile der Unternehmensleitung (zunächst) die diskontinuierliche Innovation nicht unterstützen und daher kein für die Kommerzialisierung wertvolles Ressourcenbündel darstellen. Bei Betrachtung der Kombination dieser Faktoren lässt sich die Frage beantworten, ob die Organisation von diskontinuierlicher Innovation innerhalb oder außerhalb bestehender Strukturen stattfinden sollte. Die Betrachtung der Kombination der Kontingenzfaktoren ‚Neuartigkeit der Kompetenzen’ und ‚Entscheider als Ressourcenbündel’ verdeutlicht die Kontextabhängigkeit der Organisation von diskontinuierlicher Innovation. So kann sich eine Kommerzialisierung innerhalb bestehender Strukturen trotz neuartiger Kompetenzen (Prozesse, fachliches Know-how, etc.) eignen, wenn die Führungskraft zum Management einer ambidextren Organisation fähig ist. Im Gegenzug kann sich die Separation einer Abteilung trotz geeigneter Kompetenzen eignen, wenn die Führungskraft primär die Ressourcenallokation auf das traditionelle Geschäft lenkt. Zur Beantwortung der Fragestellung, ob sich eine Kommerzialisierung innerhalb oder außerhalb bestehender Strukturen eignet, sind also immer alle Bestandteile und existierenden Verbindungen des Ressourcenbündels ‚organisatorische Einheit’ zu betrachten und die benötigten Verbindungen sowie die Verbindungen zwischen separierten Einheiten einzubeziehen. Das statische Gesamtkonzept lässt sich durch nacheinander erfolgende Zeitpunktbetrachtungen dynamisieren. Organisationsänderungen können sich aus den Veränderungen der Kontextbedingungen und Ressourcencharakteristika über die Zeit ergeben. Nach einer Separation kann eine Integration erfolgen, wenn der Wert von traditionellen Ressourcen im neuen Kontext steigt oder Kapazitäten frei werden. Eine nachgelagerte Separation eignet sich dann, wenn die integriert genutzten Ressourcen in ihrem Wert für den neuen Kontext sinken oder sich ihre Kapazität vermindert.

Ressource (z.B. eines Unternehmensstandards).

8. Zusammenfassung und Implikation

199

Zusätzlich wurde eine Erweiterung auf multiple diskontinuierliche Innovationen vorgenommen, in der von multiplen neuartigen Kontexten und multiplen optimalen Ressourcenkonfigurationen auszugehen ist. Bei Fokussierung auf eine ‚zu organisierende’ diskontinuierliche Innovation stellen die anderen bereits existierenden diskontinuierlichen Ressourcenkonfigurationen eine zusätzliche Quelle wertvoller oder auch hinderlicher Ressourcen dar. Abschließend veranschaulichte das anwendungsorientierte Fallbeispiel ‚Biomassekessel’ die erarbeiteten Erkenntnisse. Es wurde gezeigt, wie sich aus dem allgemeingültigen Konzept genaue Gestaltungsempfehlungen in einfacher Art und Weise ableiten lassen. Aus organisationstheoretischer Sicht wurde zudem deutlich, dass zu viele integriert genutzte Inhibitoren in den Entscheidungsprozessen (z.B. emotionale Verbindung, Risikoaversion, kollektive Logiken) die organisationale Anpassung bzw. die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation behindern können. Daher ließ sich aus gestaltungsorientierter Sicht folgern, dass es eine der Hauptaufgaben der Entscheider sein sollte, die relevanten Inhibitoren zu identifizieren und die Kommerzialisierung der diskontinuierlichen Innovation durch Separation (bzw. Substitution) organisatorisch von ihnen abzukoppeln. Dies wurde als essenziell für die erfolgreiche Entwicklung und Einführung einer diskontinuierlichen Innovation angesehen. 8.2.

Implikationen für die Wissenschaft

Die Dissertation lässt sich primär in das Forschungsfeld Organisationsdesign einordnen. Sie leistet jedoch ebenfalls ein Beitrag im Forschungsfeld der Organisationstheorie und der Innovationsforschung. 8.2.1.

Beitrag im Organisationsdesign

Das Ziel der Dissertation bestand darin, einen Entwurf für ein wissenschaftlich fundiertes ‚gemeinsames’ Gestaltungskonzept zur Organisation von diskontinuierlicher Innovation zu entwickeln. Mit dem Konzept sollte versucht werden, einen Beitrag zur Auflösung der Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung zu leisten. Die Gegensätzlichkeiten entstanden durch die Unterschiedlichkeit der existierenden Ansätze in ihrer grundsätzlichen Art, in ihrer theoretischen Basis, in den Analyseeinheiten und -ebenen sowie in den empirischen Ergebnissen. Ein gemeinsames, übergreifendes Konzept fehlte, wie Westerman/McFarlan/Iansiti und Frese treffend bemerkten.871 Die vorliegende Dissertation stellt einen Entwurf für das benötigte Konzept dar. Durch Abstraktion erfolgte eine Kombination und Integration der bisherigen Ansätze, um die Frage nach der Organisation von diskontinuierlicher Innovation umfassender, jedoch auch einfacher zu beantworten. Die Abstraktion wurde durch die Verwendung des aus dem strategischen Management stammenden ressourcenbasierten Ansatzes erreicht. Mit einer umfassenden Definition

200

8. Zusammenfassung und Implikation

des Ressourcenbegriffes ließen sich die existierenden Ansätze mit ihren verschiedenen Analyseeinheiten und -ebenen integrieren. Somit sind auch Organisationsstrukturen als Analyseeinheiten inbegriffen, die in der bisherigen Diskussion zumeist im Vordergrund standen.872 Organisatorische Einheiten werden in diesem Zusammenhang als Ressourcenbündel aufgefasst.873 Mit dem entworfenen Konzept lassen sich detaillierte und kontextabhängige Gestaltungsempfehlungen ableiten. Mit den Ressourcencharakteristika Wert, Kapazität und Veränderbarkeit sowie der Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen kann ermittelt werden, unter welchen Bedingungen sich welche Art der Organisation eignet. Je nach Aggregationsebene lassen sich dabei vereinfachte oder differenziertere Betrachtungsweisen verfolgen. Die umfassende Ressourcendefinition, die Abbildung von Diskontinuitäten in Ressourcenkonfigurationen und die Allgemeinheit der Ressourcencharakterstika ermöglicht die Anwendung auf verschiedene Arten von Unternehmen und diskontinuierliche Innovationen. Das Konzept beinhaltet eine kontingenztheoretische Logik und entspricht damit dem Trend in der betrachteten wissenschaftlichen Diskussion.874 Zudem wurden die mit der Organisation von diskontinuierlicher Innovation verbundenen Zielkonflikte aufgezeigt. Zur Behandlung der Zielkonflikte wurde eine Orientierung an dem Kriterium ‚Wahrscheinlichkeit der Ablösung des traditionellen Angebots’ vorgeschlagen, um die existentielle Gefahr von Diskontinuitäten zu berücksichtigen. Diese Orientierung bildet eine Alternative zu der häufig in der organisatorischen Gestaltung verfolgten Orientierung an der bisherigen Strategie des Unternehmens, die auf das ‚structure follows strategy’-Paradigma von Chandler zurückzuführen ist.875 Die andere Orientierung ist jedoch notwendig, weil die bisherige Strategie durch die Diskontinuität ihren Wert verlieren kann und damit nicht mehr als Entscheidungskriterium geeignet ist. Außer der Ableitung von detaillierten, kontextspezifischen Empfehlungen lassen sich mit dem Konzept existierende Design-Empfehlungen kontrastieren, die einseitig ausgerichtet sind. Die Kontrastierung der ambidextren Organisation876 mit der Gestaltungsmöglichkeit ‚U-BootProjekt’877 im Fall der begrenzt wertvollen übergeordneten Entscheider wurde bereits mehrmals angesprochen. Auch gegen den in der dynamischen Betrachtung primär angesprochenen Weg ‚erst Separation, dann Integration’ lassen sich Argumente aufführen, die erst eine Integ-

871

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 231; Frese (2005), S. 12.

872

Vgl. Danneels (2004), S. 256f.; Tushman et al. (2007), S. 1f., S. 5ff.; Westerman/McFarlan/Iansiti (2006), S. 230f.; Morner (1997); Chesbrough (2003).

873

Vgl. Penrose (1959), S. 24f.; Amit/Schoemaker (1993), S. 33.

874

Vgl. Westerman/McFarlan/Iansiti (2006); Morner (1997), S. 4ff.

875

Vgl. Wolf (2004); Frese (2005), S. 343ff.; Daft (2001), S. 25; von Werder (2004), Sp. 1092f.; Chandler (1962), insbes. S. 13ff.

876

Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996); O'Reilly III/Tushman (2004); Tushman et al. (2007).

8. Zusammenfassung und Implikation

201

ration und dann eine Separation begründen.878 Die Ergebnisse von Siggelkow/Levinthal können ebenfalls kontrastiert werden. Sie gehen bei ihrer Empfehlung ‚vorübergehende Dezentralisation, dann Rückintegration’ von der Annahme aus, dass sich zentrale Firmen durch die Trägheit nur langsam und unter lokaler Anpassung ändern.879 Die Möglichkeit einer Transformation, also einer schnellen, zentralen Änderung der Gesamtunternehmung durch charismatische Unternehmensführung wird außer Acht gelassen. Die Transformation kann sich aber eignen, wenn der traditionelle Markt schrumpft und eine hohe Veränderungsbereitschaft in der Unternehmung durch negative Ergebnisse gegeben ist.880 Auch die z.B. von Gibson/Birkinshaw befürwortete (dezentrale) Veränderung auf Ebene der Individuen durch einen organisationalen Kontext aus „stretch, discipline, support, and trust“ 881 ist fragwürdig, wenn die Diskontinuität auf architektonischer Ebene ansetzt882. In diesem Fall mag sich in den untergeordneten Modul-Einheiten eine effiziente mechanistische Organisation eignen, während die Veränderungen in den Schnittstellen auf übergeordneter Ebene stattfinden und eine eher zentrale Entscheidungskompetenz erfordern. Die Beispiele verdeutlichen die Vorteile der Kontingenzlogik gegenüber einseitigen Empfehlungen.883 Das vorgestellte Gesamtkonzept verfolgt diese Logik und ermöglicht mit der ressourcenorientierten Perspektive die Ableitung kontextspezifischer Gestaltungsempfehlungen für jegliche Art von Unternehmen und Diskontinuitäten. Durch die hohe Abstraktion kann es unter anderem auf Organisationsstrukturen, Mitarbeiter, Fähigkeiten, Prozesse, Kostenstrukturen, Finanzmittel und Objekte auf allen hierarchischen und funktionalen Ebenen angewendet werden. Dies bildet den Hauptbeitrag der Dissertation im Forschungsfeld Organisationsdesign.

877

Vgl. Augsdorfer (1996); Augsdorfer (2005).

878

Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 155f. und Kapitel 7.3.2.

879

Vgl. Siggelkow/Levinthal (2003), S. 653ff.

880

Dies würde dem Modus Konversion entsprechen. Das Ressourcenbündel ‚Gesamtunternehmung’ hätte keinen Wert mehr im traditionellen Kontext, und Veränderbarkeit wäre gegeben.

881

Gibson/Birkinshaw (2004), S. 209.

882

Vgl. Henderson/Clark (1990).

883

Mit einer derartigen Logik hebt sich auch die generelle Problematik einseitiger Annahmen (z.B. Opportunismus) auf, die nicht für alle Situationen (Menschen) zutreffen (vgl. zu einer Diskussion Möslein (2005), S. 276ff. und Ghoshal/Moran (1996), die auch der Gefahr von sich selbst erfüllenden Prophezeihungen durch einseitige Annahmen hervorheben).

202 8.2.2.

8. Zusammenfassung und Implikation Beitrag zur Organisationstheorie

Im Forschungsfeld der Organisationstheorie kann das entworfene Konzept einen ressourcenorientierten Erklärungs- und Prognoseansatz dafür liefern, wie die Organisation von diskontinuierlicher Innovation in etablierten Unternehmen stattfindet. Die Argumentation für ein übergreifendes Konzept verläuft ähnlich wie im Forschungsfeld Organisationsdesign. Der ressourcenorientierte Ansatz schließt mit einer umfassenden Definition von Ressourcen die Analyseeinheiten und -ebenen der existierenden Arbeiten mit ein, und die Erkenntnisse der existierenden Arbeiten werden zu einem kontingenzorientierten Gesamtansatz kombiniert. Der hohe Abstraktionsgrad dient dazu, die Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung aufzulösen und die Wirkungszusammenhänge vereinfachter darzustellen. Mit dem Zusammenfassen der verschiedenen Ansätze zu einem Gesamtkonzept wird versucht, die Anzahl der verschiedenen Erklärungsansätze zu minimieren. Damit wird Rosenblooms Bemerkung entgegnet, dass kein einzelner Ansatz in der Lage ist, das Phänomen diskontinuierliche Innovation zu erklären.884 Die Erkenntnisse der Arbeit aus organisationstheoretischer Sicht fasst Abbildung 19 zusammen.

884

Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1101.

203

8. Zusammenfassung und Implikation

Die vorliegende Arbeit liefert einen Erklärungsansatz dafür, unter welchen Bedingungen…

(1)

…Ressourcen eine Integration, Separation, Konversion oder Substitution erfahren.

(2)

… untergeordnete Ressourcen ‚falsch‘ organisiert werden.

(3)

…eine Trennung der Verbindung oder eine Veränderung des Inhibitors stattfindet.

(4)

…benötigte Verbindungen und Verbindungen zwischen separierten Einheiten die Organisationsentscheidung beeinflussen.

(5)

…die Optimierung der neuartigen Ressourcenkonfiguration Priorität vor der (kurzfristigen) gesamtunternehmensbezogenen Optimierung erhält.

(6) …sich Änderungen der Organisation über die Zeit ergeben.

(7)

…Ressourcen aus anderen diskontinuierlichen Konfigurationen genutzt werden.

• Kein Wert im neuen Kontext • Keine Kapazität • Keine Veränderbarkeit

Separation bzw. Substitution

• • • •

Integration Separation Konversion Substitution

Paralleler Fit Traditioneller Fit Neuer Fit Kein Fit mehr

• Einheitliche Organisation durch existierende Verbindungen • Verschiedene ‚optimale‘ Organisationsmodi auf untergeordneter Ebene und Inhibitoren Trennungs- oder Inhibitorveränderungskosten • • • •