Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. Auflage

Heribert Meffert | Christoph Burmann | Manfred Kirchgeorg Marketing

Heribert Meffert | Christoph Burmann | Manfred Kirchgeorg

Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Heribert Meffert ist Professor der Betriebswirtschaftslehre, Marketing, und emeritierter Direktor des Instituts für Marketing am Marketing Centrum der Universität Münster (MCM) der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Prof. Dr. Christoph Burmann ist Inhaber des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) an der Universität Bremen. Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg ist Inhaber des Lehrstuhls Marketingmanagement an der HHL – Leipzig Graduate School of Management.

1. Auflage 1977 . . . 8. Auflage 1998 9. Auflage 2000 Nachdruck 2003 Nachdruck 2004 Nachdruck 2005 Nachdruck 2007 10. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Roscher | Ute Grünberg Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: deckermedia GbR, Vechelde Druck und buchbinderische Verarbeitung: Tˇeˇsínská Tiskárna, a. s., Tschechien Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Czech Republic ISBN 978-3-409-69018-8

Vorwort zur 10. Auflage

Wir freuen uns, Ihnen die grundlegend überarbeitete und neu gestaltete 10. Auflage des Standardwerkes „Marketing“ präsentieren zu können. In den letzten drei Jahrzehnten hat sich die Konzeption des Grundlagenwerkes behauptet. Daher knüpfen wir mit der zehnten Auflage an dem Bewährten an. Während gewöhnlich mit dem Erscheinen von Neuauflagen vielfach auch der Seitenumfang zunimmt, haben wir uns bemüht, aktuelle Konzepte und Entwicklungen zum Marketingmanagement zu integrieren, ohne den Blick für das Wesentliche zu verlieren. Angesichts der zunehmenden Fragmentierung der Marketingwissenschaft war es nicht leicht, die „Spreu vom Weizen“ zu trennen sowie Bewährtes und Neues miteinander zu verknüpfen. Aber es schien uns geboten, gerade angesichts der steigenden Fülle an Konzepten und Instrumenten den Blick für das Essenzielle zu bewahren. Deshalb präsentiert sich diese Auflage in einer kompakteren Form. Das vorliegende Standardwerk vermittelt den Studierenden im Bachelor- wie auch Masterprogramm die Grundlagen des Marketingmanagements aus einer management- und entscheidungsorientierten Sicht. Dies ermöglicht es insbesondere dem Einsteiger, sich Schritt für Schritt mit der Situationsanalyse, den Marketingzielen und Marketingstrategien sowie den Marketinginstrumenten und ihrer Implementierung zu beschäftigen. Die theoretischen und konzeptionellen Ansätze werden auf den einzelnen Stufen des Marketingentscheidungsprozesses mit einer Vielzahl von praktischen Beispielen erläutert. Gegenüber den bereits erschienenen Auflagen wird das Marketingmanagement in besonderer Weise unter dem Blickwinkel des „Market Based View“ und „Competence Based View“ betrachtet. Hierdurch betonen wir die Notwendigkeit, eine enge Verzahnung der Nachfrager- und Anbieterperspektive sicherzustellen. Denn der Erfolg des Marketingmanagements wird wesentlich davon beeinflusst, wie kunden- und marktrelevante Kompetenzen im Unternehmen identifiziert, aufeinander abgestimmt und entwickelt werden, um hieraus Wettbewerbsvorteile zu generieren. Weiterhin haben wir uns der Diskussion um die Frage der Effektivität und Effizienz des Marketing in besonderer Weise gewidmet. Langfristig kann sich das Marketing nur bewähren, wenn es sowohl für die Nachfrager und Anbieter als auch für die Stakeholder ausreichende Wertbeiträge generiert, damit Marktbeziehungen aufrechterhalten und legitimiert werden können. Im Kapitel 1 erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Marketing. Hier haben wir die verschiedenen theoretischen Entwicklungspfade des Marketingmanagements aufgezeigt und uns mit den begrifflichen Merkmalen des Marketing und Marketingmanagements ausführlich auseinandergesetzt. Der Markt wird mit seinen Akteuren als „Arena des Marketing“ vorgestellt und in Bezug zur Makroumwelt gesetzt. Dabei wird dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass neben der Kundenorientierung das moderne Marketing durch eine Stakeholderorientierung zu erweitern ist.

Aufbau des Lehrbuches I. Markttransaktionen Market Based View

Competence Based View

Nachfrager

Anbieter

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Nachfragern

Marketingentscheidungen von Anbietern

Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Käufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil

III. Wertebene Kunden- und Markenwert

Stakeholder Value

Unternehmenswert

GABLER GRAFIK

Ausgangspunkt des Marketingmanagements bildet ein grundlegendes Verständnis von Märkten und den dort präsenten Anbieter-Nachfrager-Beziehungen. Das Kapitel 2 widmet sich deshalb der Käuferverhaltens- und Marketingforschung. Im klassischen wie auch modernen Marketingverständnis bilden die Bedürfnisse der Nachfrager einen zentralen Bezugspunkt. Unter dem Blickwinkel des „Market Based View“ rücken die Käuferverhaltensforschung und die Erklärung der Kaufentscheidungen von Nachfragern in den Mittelpunkt des ersten Teils von Kapitel 2. Hieran schließt sich eine umfassende Betrachtung von Methoden und Instrumenten der Informationserfassung und -verarbeitung an. Die Einbeziehung von Marketinginformationen für Markt- und Absatzprognosen sowie für Marktsegmentierungsentscheidungen vermittelt einen vertiefenden Einblick in die Anwendungsbereiche der Marketingforschung.

Wie die obige Darstellung zum Aufbau des Lehrbuches veranschaulicht, so werden die Marketingentscheidungen von Anbietern durch den dargestellten Marketingmanagementprozess strukturiert. Die Kapitel 3 bis 6 beschäftigen sich mit den einzelnen Stufen des Marketingmanagements, d. h. es werden Hilfestellungen gegeben, die für die Planung, Umsetzung und Kontrolle von Marketingentscheidungen notwendig sind. In jedem Kapitel haben wir den Bezug zu den Erfolgswirkungen anhand eines integrierten Marketingerfolgsmodells hervorgehoben. Basierend auf den Marktanforderungen (Perspektive des „Market Based View“) werden durch den Marketingmanagementprozess die Unternehmensressourcen und -kompetenzen (Perspektive des „Competence Based View“) koordiniert, um in effizienter Art und Weise Kunden-, Wettbewerbs- und Unternehmensvorteile zu generieren. Die systematische Planung von Marketingzielen und Marketingstrategien bildet hierfür eine zentrale Voraussetzung. Daher wird in Kapitel 3 der Zusammenhang zwischen Unternehmensund Marketingzielen diskutiert und der Leser erhält einen Überblick über die Ansätze der strategischen Marketingplanung. Der hohen strategischen Bedeutung der Markenführung wurde dadurch Rechnung getragen, dass wir diese Problemstellungen in die Betrachtungen der strategischen Marketingplanung eingeordnet haben. Im Kapitel 4 werden die instrumentellen Entscheidungen im Marketing-Mix betrachtet. Systematisch werden die Informationsgrundlagen und Ausgestaltungsmöglichkeiten der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik erörtert. Abschließend wird jedes Instrument im Hinblick auf mögliche Wirkungen auf den Marketingerfolg gewürdigt. Mit der Implementierung der Marketingentscheidungen beschäftigt sich das Kapitel 5. Vertiefende Ausführungen zum Prozess der Marketingimplementierung verdeutlichen die Notwendigkeit der sorgfältigen Koordination aller Entscheidungen innerhalb des Marketing sowie zwischen dem Marketingmanagement und den anderen Funktionsbereichen eines Unternehmens. Verschiedene Instrumente und organisatorische Lösungen zur Marketingkoordination werden gegenübergestellt. In dieser zehnten Auflage des Grundlagenwerkes wird der integrierten Erfassung von Marketingerfolgswirkungen besondere Bedeutung beigemessen. Hierzu wird bereits im Grundlagenteil ein Marketingerfolgsmodell vorgestellt. Auf der Basis dieses Modells werden in den weiteren Kapiteln die Wirkungen von Marketingstrategien und -instrumenten gewürdigt. Die Ergebnisse werden in Kapitel 6 zum Marketingcontrolling zusammengeführt und erweitert. Im Sinne eines modernen Marketingverständnisses sind die durch Marketingaktivitäten erzielten Wertbeiträge für den Kunden, das eigene Unternehmen sowie die relevanten Anspruchsgruppen zu analysieren, um innen- wie auch außengerichtet Rechenschaft über die Erfolgswirkungen des Marketing geben zu können. Hierzu werden verschiedene Ansätze und Instrumente betrachtet. Im Kapitel 7 geben wir einen Ausblick auf wichtige Herausforderungen und Zukunftsperspektiven des Marketingmanagements. Der Leser wird hierdurch für weiterführende Entwicklungen des kommerziellen und nicht kommerziellen Marketing sensibilisiert.

Gegenüber der neunten Auflage haben wir uns bei den Ausführungen zu den sektoralen Aspekten des Marketingmanagements auf einen Überblick konzentriert. In den letzten Jahrzehnten ist eine Vielzahl von Publikationen zum Dienstleistungs-, Investitionsgüter-, Social- oder Handelsmarketing erschienen. Wir wollten den bewährten Charakter des Grundlagenwerkes nicht durch eine vertiefende Behandlung der sektoralen Ansätze überfrachten. Stattdessen wurden für den interessierten Leser Hinweise zu weiterführender Literatur eingearbeitet. Entscheidungen zum internationalen Marketing lassen sich heute aufgrund des hohen Internationalisierungsgrades großer wie auch kleinerer Unternehmen kaum mehr separat behandeln. Deshalb sind Problemstellungen der internationalen Marktbearbeitung in die Betrachtungen der strategischen und instrumentellen Entscheidungstatbestände des Marketingmanagements mit eingeflossen. Auch didaktisch wurde die neue Auflage überarbeitet. Wichtige Definitionen findet der Leser in farblich abgesetzten Kästen. Ein umfassendes Stichwortverzeichnis erleichtert das schnelle Auffinden von Sachverhalten und durch einen begleitenden Internetauftritt bieten wir allen Lesern, Studierenden wie auch Dozenten einen neuen Service mit ergänzenden Aufgaben, Prüfungsfragen, interessanten multimedialen Fallstudien und umfassenden Hinweisen zum gesamten Themenfeld des Marketingmanagements. Wir hoffen, dass es uns mit dem vorliegenden Werk gelungen ist, den grundlegenden Baustein für die „Meffert Marketing Edition“ des Gabler Verlags in fundierter, kompakter und aktueller wie auch didaktisch ansprechender Form zu präsentieren. Interessierten Lesern, die sich über die im Grundlagenwerk dargelegten Ausführungen vertiefend mit den Informationsgrundlagen und Fragestellungen des Marketingmanagements auseinandersetzen wollen, eröffnen die weiteren Schriften der Marketing Edition einen differenzierten Einblick. Übungsmöglichkeiten, Arbeitsmaterialien sowie weitere Hinweise werden insbesondere Studierenden im Bachelor- und Masterprogramm durch den begleitenden Internetauftritt unter www.gabler.de sowie www.meffert-marketing.com bereitgestellt. Die Erstellung dieses Werkes wäre ohne die Unterstützung durch unsere Mitarbeiter in Bremen, Leipzig und Münster nicht möglich gewesen. Unser großer Dank gilt hierbei vor allem Dipl.-Kfm. (FH) Christian Becker, Dipl.-Kfm. (FH) Uwe Schnetzer und Dipl.-Kffr. Christiane Springer, Evelyn Kästner (M.A.), Dipl.-Kfm. Gunther Greven sowie Dipl.-Kfm. Martin Holzberg, Dipl.-Kfm. André Pohlkamp und Dipl.-Kfm. Martin Schiffer, die in vielfältiger Weise und mit großem Einsatz an der Entstehung dieses Buches mitgewirkt haben. Darüber hinaus möchten wir uns bei Dipl.-Kffr. Nana Grigoryants, Dipl.-Kffr. Julia Launspach, Dipl.-Kfm. Elmar Günther, Kathrin Jung (MSc), Dipl.-Kfm. Benjamin Ballensiefen und Dipl.-Kfm. Sebastian Dettmers für ihr Engagement bedanken. Auch unserer studentischen Mitarbeiterin Frau Annkatrin Reede möchten wir an dieser Stelle danken. Schließlich richten wir unseren Dank an das Team vom Gabler Verlag. Stellvertretend möchten wir uns bei Frau Barbara Roscher für ihre engagierte Unterstützung während des gesamten Überarbeitungsprozesses bedanken. Münster, Bremen und Leipzig

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert Prof. Dr. Christoph Burmann Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg

Vorwort zur 9. Auflage

Die vollständig neu bearbeitete 8. Auflage dieses Werkes hat in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen gute Resonanz gefunden. In der vorliegenden 9. Auflage wurden neuere Entwicklungen des Internet und E-Commerce aufgegriffen, die Literatur aktualisiert und ergänzt sowie die Praxisbeispiele überarbeitet. Die große, im Unterricht bewährte Fallstudie aus dem Automobilbereich wurde mit dem GOLF IV auf den neuesten Stand gebracht. Weiterhin sind formale Korrekturen durchgeführt und inhaltliche Ungenauigkeiten bereinigt worden. Diese Arbeiten wurden maßgeblich durch Mitarbeiter meines Instituts unterstützt. So stand mir Dr. Christoph Burmann auch bei dieser Neuauflage in bewährter Form mit Rat und Tat zur Seite. Mein Dank gilt vor allem Frau Dr. Silvia Danne und Herrn Dipl.-Kfm. Marcel Kranz für die tatkräftige Hilfe bei der Überarbeitung dieser Auflage. Ferner danke ich Herrn Dipl.-Kfm. Christian Böing sowie Herrn Dr. Martin Koers für die Unterstützung bei den neu eingearbeiteten Inhalten und Herrn Thomas Sauer von der Volkswagen AG für die kritische Durchsicht der GOLF-Fallstudie. Schließlich gilt mein Dank dem Gabler-Verlag für die wie immer engagierte Zusammenarbeit und die gelungene Kooperation bei der Überarbeitung und nunmehr farblichen Ausgestaltung dieses Werkes.

Münster, im September 2000

Heribert Meffert

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 10. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

V

Vorwort zur 9. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IX

Kapitel 1: Grundlagen des Marketing 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.51 1.52

Entwicklung und Konzept des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklung des Marketingbegriffes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale des modernen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale des modernen Marketingmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Institutionelle Besonderheiten des Marketingmanagements. . . . . . . . . . . . Investitionsgütermarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 3 7 12 18 24 24 28

2. 2.1 2.2 2.21 2.22 2.23 2.3 2.31 2.32 2.33 2.34 2.4 2.41 2.42 2.5

Ansätze der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gegenstand und Entwicklung der Marketingwissenschaft . . . . . . . . . . . . . Klassische Ansätze der Absatztheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Institutionenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moderne Ansätze der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situativer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Ansätze der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationsökonomischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interaktions- und beziehungsorientierter Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrativer Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32 32 34 34 35 36 36 36 37 37 38 39 39 41 44

3. 3.1 3.11 3.12

Märkte und Umwelt im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Märkte als Mikroumwelt des Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzeichnung unterschiedlicher Marktformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 46 46 49

XII

Inhaltsverzeichnis

3.13 3.14

51

3.15 3.151 3.152 3.16 3.2 3.21 3.22 3.3 3.31 3.32

Problem der Abgrenzung des relevanten Marktes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzeichnung des relevanten Marktes anhand von quantitativen Merkmalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markttransaktionen und Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markttransaktionen und Nachfragerbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kooperationsbeziehungen auf Märkten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Makroumwelt des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sphären der Makroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzeichnung unterschiedlicher Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . Veränderungsdynamik der Mikro- und Makroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . Dynamik in Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dynamik und Vernetzung von Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. 4.1 4.2

Erfolgswirkungen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notwendigkeit der Erfassung von Erfolgswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . Integriertes Marketingerfolgssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71 71 72

53 55 56 59 61 63 63 64 67 67 69

Kapitel 2: Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing 1. 1.1 1.2

Marketing- und Käuferverhaltensforschung als Grundlage des Marketingmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionen und Prozess der Marketingforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91 91 93

2. 2.1 2.2 2.3 2.31 2.311 2.312 2.313 2.314 2.315 2.316 2.317 2.318 2.319 2.3110 2.3111 2.32

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fragestellungen und Ansätze der Käuferverhaltensforschung . . . . . . . . . . Kaufentscheidungstypen und -träger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kaufverhalten von Konsumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelle und Bestimmungsfaktoren des Konsumentenverhaltens. . . . . . . . Aktiviertheit und Involvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wahrnehmung und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motive und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persönliche Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziale Bestimmungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelle zur Erklärung des Entscheidungsverhaltens von Konsumenten . .

100 100 102 106 106 107 111 113 118 121 126 127 129 130 132 133 137

Inhaltsverzeichnis

XIII

2.4 2.41 2.411 2.412 2.413

Kaufentscheidungen von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kaufentscheidungen industrieller Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besonderheiten und Typen der Kaufentscheidungen von Unternehmen . . Monoorganisationale Erklärungsansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multiorganisationale Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140 140 140 142 144

3. 3.1 3.2 3.21 3.22 3.23 3.24 3.241 3.242 3.243 3.244 3.3 3.31 3.32 3.33 3.4 3.41 3.42 3.43

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen . . . . . . . . Gegenstand und Aufgaben der Marketingforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . Mess- und Auswahlverfahren der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . Informationsgewinnung durch Sekundärforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationsgewinnung durch Primärforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Experiment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spezialformen der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationsauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsauswertung . . . . Uni- und bivariate statistische Auswertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . Multivariate statistische Auswertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Absatzprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff und Gegenstand der Absatzprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quantitative Prognosemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualitative Absatzprognosen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145 145 147 147 147 153 156 156 158 161 164 168 168 168 172 175 175 176 180

4. 4.1 4.2 4.21 4.211 4.212 4.22 4.221 4.222 4.223 4.224 4.225 4.23 4.3

Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gegenstand, Ziele und Komponenten der Marktsegmentierung. . . . . . . . . Erfassung von Marktsegmenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anbieter- und produktbezogene Ansätze der Marktabgrenzung. . . . . . . . . Nachfragerbezogene Ansätze der Marktabgrenzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien zur Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen an Segmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geographische Marktsegmentierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziodemographische Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Psychographische Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhaltensorientierte Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verfahren zur Identifikation von Marktsegmenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Problem der optimalen Marktsegmentierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

182 182 185 185 186 188 189 190 192 194 197 206 209 210

XIV

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 3: Strategische Marketingplanung 1. 1.1 1.2 1.21 1.22 1.3 1.31 1.32 1.4 1.41 1.42 1.43 1.44 1.45 1.451 1.452 1.453 1.4531 1.4532 1.454 1.5 1.51 1.52 1.521 1.522 1.5221 1.5222 1.5223 1.5224 1.523 1.5231 1.5232 1.53 1.531 1.5311 1.5312 1.5313 1.5314 1.5315 1.5316 1.532

Marketingziele und Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Situationsanalyse im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chancen-/Risiken-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourcenanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen. . . . . . . . . . . . . . . . . Zielplanung als mehrstufiger Entscheidungsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingziele im Zielsystem des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung . . . . . . . . . . . . . Zusammenhang zwischen der Planung von Unternehmensund Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bildung strategischer Geschäftsfelder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschäftsfeldwahl und Marktabdeckungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung der strategischen Stoßrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung von Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normstrategien auf Basis der Erfahrungskurvenanalyse . . . . . . . . . . . . . . Normstrategien auf Basis der Marktlebenszyklusanalyse. . . . . . . . . . . . . . Normstrategien in „jungen“ Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten . . . . . . . . . Risiken bei der Orientierung an Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festlegung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisierung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Marktwahlstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktfeldstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktarealstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktwahlstrategien im internationalen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Optionen für die internationale Marktbearbeitung . . . . . . . . . Formen des Markteintritts in internationale Märkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . Timing des internationalen Markteintritts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktsegmentierungsstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl von Zielgruppensegmenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategien der Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Marktteilnehmerstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abnehmergerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisierung abnehmergerichteter Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovationsorientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualitätsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markierungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programmbreitenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkurrenzgerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

229 229 231 233 234 237 237 246 252 252 255 259 261 265 265 269 272 273 276 281 282 282 287 287 287 287 289 290 291 293 293 295 297 297 297 300 301 305 306 306 308

Inhaltsverzeichnis

XV

1.5321 1.5322 1.5323 1.5324 1.533 1.5331 1.5332 1.5333 1.5334 1.5335 1.534 1.5341 1.5342 1.6 1.61 1.62 1.63 1.631 1.632 1.633 1.634 1.64

Systematisierung konkurrenzgerichteter Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kooperationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konfliktstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausweich- und Anpassungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Absatzmittlergerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisierung absatzmittlergerichteter Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . Anpassungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konfliktstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kooperationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umgehungs- und Ausweichstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anspruchsgruppengerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisierung anspruchsgruppengerichteter Strategien . . . . . . . . . . . . . Einfluss situativer Faktoren auf die Strategiewahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategiebewertung und Strategieanpassungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung als Teilaufgabe der strategischen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . Elemente des strategischen Bewertungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Strategiebewertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategiebewertung durch Checklisten- und Strategieprofilmethoden . . . . Strategiebewertung durch den Analytic Hierarchy Process (AHP) . . . . . . Strategiebewertung durch die Kapitalwertmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategiebewertung durch das Capital Asset Pricing Model . . . . . . . . . . . . Prozess der Strategieanpassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

308 310 311 312 313 313 315 316 316 318 319 319 321 323 323 325 327 328 329 331 332 335

2. 2.1 2.2 2.3 2.31 2.32 2.33 2.34

Markenführung und -strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele und Entscheidungstatbestände der Markenführung . . . . . . . . . . . . . . Konzeptionelle Grundlagen von Marken und deren Führung. . . . . . . . . . . Entwicklung und Gegenstand von Marken und deren Führung . . . . . . . . . Die Markenidentität als unternehmensinternes Führungskonzept . . . . . . . Das Markenimage als unternehmensexternes Marktwirkungskonzept . . . . Marke-Nachfrager-Beziehung als Bindeglied zwischen Markenidentität und Markenimage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Markenführungsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausgestaltung der Markenarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festlegung der Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markenevolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operative Markenführungsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersetzung der Markenidentität in die vier Marketinginstrumente . . . . . Rechtliche Absicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementierung von Markenführungsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . Markencontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

349 349 351 355 355 358 364

2.4 2.41 2.42 2.43 2.5 2.51 2.52 2.6 2.7

367 369 369 371 377 379 379 382 383 387

XVI

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 4: Marketing-Mix 1. 1.1 1.2 1.3 1.31 1.32 1.4 1.41 1.42 1.43 1.431 1.432 1.433 1.434 1.435 1.44 1.5 1.51 1.52 1.53 1.6 1.7 2. 2.1 2.2 2.3 2.31 2.32 2.321 2.322 2.323 2.324 2.325 2.326 2.327 2.33 2.4 2.41

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele und Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programmgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gegenstand der Programmgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verbundeffekte im Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt und Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovationsziele und -strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phasen des operativen Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gewinnung von Neuproduktideen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfung von Neuproduktideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Realisation von Neuproduktideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung der Verpackungsgestaltung bei Neuprodukten . . . . . . . . . . . . . Markteinführung und Diffusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementierung von Innovationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktvariation und Produktdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gegenstand und Ziele der Produktvariation und -differenzierung . . . . . . . Prozess der Produktvariation und -differenzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Probleme der Produktvariation und -differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktelimination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik. . . . . . . Preispolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele und Entscheidungstatbestände bei preispolitischen Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestimmungsfaktoren preispolitischer Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . Preiselastizität als Bestimmungsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhaltenstheoretische Erkenntnisse als preispolitische Bestimmungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisinteresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preiskenntnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referenzpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relative und absolute Preisschwellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Psychologische Preise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisgünstigkeit versus Preiswürdigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisabhängige Qualitätsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktform als preispolitischer Bestimmungsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preispolitische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preispositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

397 397 398 401 401 406 408 408 413 416 420 427 435 443 445 452 456 456 460 463 465 468 478 479 281 485 486 491 491 494 496 497 499 499 500 502 504 504

Inhaltsverzeichnis

2.42 2.421 2.422 2.43 2.431 2.432 2.433 2.434 2.435 2.5 2.51 2.52 2.53 2.531 2.532 2.533 2.54 2.6 2.61 2.611 2.612 2.613 2.62 2.621 2.622 2.7 3. 3.1 3.2 3.3 3.31 3.32 3.321 3.322 3.323 3.33 3.331 3.332 3.333 3.334 3.34

Lebenszyklusabhängige Preisstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisstrategien bei Produktneueinführungen: Penetrations- und Skimmingpreispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisstrategien im weiteren Verlauf des Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . Preisdifferenzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisdifferenzierung in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quantitative Preisdifferenzierung durch eine nicht-lineare Preispolitik . . . Preisbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen: Yield Management . . . . . . . . . Methoden der Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenorientierte Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkurrenzorientierte Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preisfindung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen der nachfrageorientierten Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisentscheidungen im Monopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisentscheidungen im Polypol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empirische Erfassung der Preisbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementierung preispolitischer Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konditionenpolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rabattpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Absatzkreditpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisdurchsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktgerichtete Aktivitäten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensinterne Regelungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Erfolgsmessung in der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Distributionspolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele und Entscheidungstatbestände der Distributionspolitik. . . . . . . . . . . Absatzkanalmangement zur Realisierung der absatzmittlergerichteten Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selektionskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassifizierung der vertikalen und horizontalen Absatzkanalstruktur . . . . Direkter und indirekter Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mehrkanalvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontraktkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassifizierung vertraglicher Beziehungsstrukturen zwischen Herstellern und Absatzmittlern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommissionsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertragshändler- und Franchisesysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stimulierungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XVII

506 506 509 511 511 515 518 519 521 524 524 528 531 532 533 535 537 544 544 544 547 548 549 549 550 551 560 560 562 565 566 569 569 573 578 581 581 583 583 587 592

XVIII

Inhaltsverzeichnis

3.341 3.342 3.343 3.35 3.351 3.352 3.4 3.41 3.42 3.43 3.431 3.432 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.41 4.42 4.5 4.51 4.511 4.512 4.513 4.514 4.515 4.516 4.517 4.518 4.519 4.52 4.53 4.54 4.6 4.61 4.62 4.63 4.7

Klassifizierung von Optionen der Absatzmittlerstimulierung. . . . . . . . . . . Push- und Pull-Ansatz als Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation. . . Monetäre und nicht-monetäre Anreize als Schlüsselinstrumente zur Absatzmittlerstimulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optimierungsansätze für die integrierte Steuerung des gesamten Absatzkanalsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Supply Chain Management (SCM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efficient Consumer Response Management (ECR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketinglogistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele der Marketinglogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Marketinglogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operative Marketinglogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen über die Lagerhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen über Transportmittel und -wege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik. . . . . . . . . . . . . . . .

592 593

Kommunikationspolitische Entscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele und Entscheidungstatbestände der Kommunikationspolitik . . . . . . . Festlegung der Kommunikationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festlegung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wirkungsgestützte Methoden zur Festlegung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nicht wirkungsgestützte Methoden zur Festlegung des Kommunikationsbudgets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verteilung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verteilung des Budgets auf Kommunikationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . Klassische Werbung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Online-Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direktkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Public Relations (PR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Messen und Ausstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Event Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Product Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verteilung des Budgets auf Werbeträger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitliche und geographische Verteilung des Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelle zur Entscheidungsunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung der kommunikativen Botschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Botschaftsgestaltung . . . . . . Gestaltung der Botschaftsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung des Botschaftsinhalts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Erfolgsmessung in der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . .

632 632 634 637 640

594 597 597 603 610 610 615 619 619 623 624

640 644 647 648 649 662 670 672 675 677 680 683 689 691 697 701 701 702 709 711 718

Inhaltsverzeichnis

XIX

Kapitel 5: Marketingimplementierung 1.

Ziele und Entscheidungstatbestände der Marketingimplementierung

733

2. 2.1 2.11 2.12 2.2 2.21 2.22 2.221

Prozess der Marketingimplementierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durchsetzung von Marketingstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementierungsbarrieren und Konfliktlösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementierungsträger (Promotoren) und internes Marketing . . . . . . . . . Umsetzung von Marketingstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersetzung von Marketingstrategien in Marketingmaßnahmen . . . . . . . . Funktionsspezifische Koordination von Marketingmaßnahmen . . . . . . . . . Gegenstand und Entscheidungstatbestände der funktionsspezifischen Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verfahren der funktionsspezifischen Koordination im Marketing . . . . . . . Funktionsübergreifende Koordination im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansatzpunkte zur Reduktion des Koordinationsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . Ansatzpunkte zur Deckung des verbleibenden Koordinationsbedarfs . . . . Gestaltung der Marketingorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen der Marketingorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eindimensionale Marketingorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mehrdimensionale Marketingorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neuere Entwicklungen bei der Gestaltung der Marketingorganisation . . . Anpassung der Unternehmenssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

736 736 736 742 744 744 745

2.222 2.23 2.231 2.232 2.24 2.241 2.242 2.243 2.244 2.25

745 749 761 761 763 769 769 773 776 777 785

Kapitel 6: Marketingcontrolling 1.

Ziele und Entscheidungstatbestände des Marketingcontrolling. . . . . .

795

2.

Kennzahlen und Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

797

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.41 3.42

Messung von Wertbeiträgen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berechnung von Kundenwerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berechnung von Markenwerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Messung des Stakeholdervalue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelle zur integrierten Erfolgsmessung im Marketing . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsmessung auf der Grundlage von Kunden- und Markenwerten . . . . Integrierte Erfolgsmessung unter Einbeziehung des Stakeholdervalue . . .

802 802 806 810 814 814 816

4. 4.1 4.2

Verfahren des Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controllingverfahren der Produkt- und Programmpolitik. . . . . . . . . . . . . . Controllingverfahren der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

819 821 826

XX

Inhaltsverzeichnis

4.3 4.4

Controllingverfahren der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controllingverfahren der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

827 828

5.

Informationstechnische Infrastruktur des Marketingcontrolling . . . .

832

Kapitel 7: Zukunftsperspektiven des Marketing 1. 1.1 1.2 1.21 1.22 1.23 1.3

Marketing im Kontext dynamischer Umweltbedingungen . . . . . . . . . . Entwicklungen in der Makroumwelt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen auf die Mikroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklungen im Konsumentenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwickungen im Unternehmensverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklungen im Wettbewerbsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlüsselfaktoren, Trends und Spannungsfelder im Marketing . . . . . . . . .

847 848 851 851 853 854 855

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

Entwicklungsperspektiven: Markt- und Kundenbeziehungen . . . . . . . Intensivierung der Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausweitung und Bündelung des Leistungsangebots. . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessorientierung und Ausbau von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausweitung der Marktgrenzen und Anpassung der Marktbearbeitung . . .

860 860 862 864 867

3. 3.1 3.2

Entwicklungsperspektive: Gesellschaftsorientierung . . . . . . . . . . . . . . Vertiefung der gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung . . . . . . . . . Ausweitung des Marketing auf den Nonprofit- und Social-Bereich. . . . . .

869 869 874

4. 4.1 4.2

Entwicklungsperspektive: Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . . . Professionalisierung und internes Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rolle der Mitarbeiter und der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . .

880 880 882

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

889

KAPITEL

1 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2

Grundlagen des Marketing

Entwicklung und Konzept des Marketing

3

Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten Entwicklung des Marketingbegriffes Merkmale des modernen Marketing Merkmale des modernen Marketingmanagements Institutionelle Besonderheiten des Marketingmanagements

3 7 12 18 24

Ansätze der Marketingtheorie

32

Gegenstand und Entwicklung der Marketingwissenschaft Klassische Ansätze der Absatztheorie Moderne Ansätze der Marketingtheorie Weiterführende Ansätze der Marketingtheorie Integrativer Bezugsrahmen

32 34 36 39 44

Märkte und Umwelt im Marketing

45

Märkte als Mikroumwelt des Marketing Makroumwelt des Marketing Veränderungsdynamik der Mikro- und Makroumwelt

46 63 67

Erfolgswirkungen des Marketing

71

Notwendigkeit der Erfassung von Erfolgswirkungen Integriertes Marketingerfolgssystem

71 72

3

1.

Entwicklung und Konzept des Marketing

1.1

Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten „Die Arbeitsteilung, die so viele Vorteile mit sich bringt, ist in ihrem Ursprung nicht etwa das Ergebnis menschlicher Erkenntnis, welche den allgemeinen Wohlstand, zu dem erstere führt, voraussieht und anstrebt. Sie entsteht vielmehr zwangsläufig, wenn auch langsam und schrittweise, aus einer natürlichen Neigung des Menschen, zu handeln und Dinge gegeneinander auszutauschen“. Adam Smith 1789 Der Austausch von Gütern jeglicher Art ist seit der Existenz der Menschheit zu einem prägenden Prinzip geworden. Basare und Wochenmärkte waren im Mittelalter typische Orte für den Güteraustausch. Mit der zunehmenden Arbeitsteilung haben Markttransaktionen weiter an Bedeutung gewonnen. Als Begründer der industriellen Arbeitsteilung bemerkte Adam Smith, dass es wohl in der Natur des Menschen begründet liegt, zu handeln und Dinge auszutauschen. Bereits die Philosophen der Antike haben sich mit den Formen und Problemen von Tauschgeschäften auseinandergesetzt. Damit lässt sich die Grundidee des Marketing lange in der Menschheitsgeschichte zurückverfolgen. Die Professionalisierung und wissenschaftliche Durchdringung von Austauschprozessen jeglicher Art markiert den Übergang zum modernen Marketingverständnis. Im Wesentlichen beschäftigt sich das Marketing mit der effizienten und bedürfnisgerechten Gestaltung von Austauschprozessen. Alltäglich findet eine Vielzahl von einfachen und komplexen Austauschprozessen statt. Beginnen wir mit einem einfachen Beispiel auf einem Wochenmarkt: Alle Anbieter preisen ihre Produkte zur gleichen Zeit am gleichen Ort an. Die Angebote unterscheiden sich mehr oder weniger in ihrer Qualität, dem Preis sowie der Art und Weise, wie sie dem Nachfrager präsentiert und erklärt werden. Die Besucher des Wochenmarktes haben bestimmte Wünsche und Vorstellungen. Sie gehen von Anbieter zu Anbieter und vergleichen. Sie sprechen mit den Verkäufern, wissen manche nette Geste zu schätzen und werden aufmerksam, wenn Preisvorteile locken und Qualitätsvorteile lautstark angeboten werden. So manche Kostprobe kann für die Kaufentscheidung dienlich sein. Freundlichkeit und Service des Verkäufers können schließlich den Ausschlag geben, wenn sich die Produkte der einzelnen Anbieter in Preis und Qualität gleichen. Der Nachfrager investiert Mühen und Zeit sowie Geld, um schließlich das Produkt zu kaufen, welches seinen Wünschen am ehesten gerecht wird. Der Anbieter benötigt Ressourcen, er investiert in die Produktentwicklung und -herstellung sowie den Vertrieb. Je besser er seine Nachfrager kennt, desto spezifischer kann er seine Kompetenzen auf die Nachfragerwünsche ausrichten. Dies sichert zufriedene Kunden, die jede Woche wieder zu ihm kommen und gewillt sind, den geforderten Preis zu zahlen.

4

1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-1:

Einfaches Anbieter-Nachfragermodell als Ausgangspunkt

Informationen

Nachfrager

Leistungen

Bedürfnisse

Anbieter Leistungen

Geld

Bedürfnisbefriedigung Zufriedenheit Kundennutzen Einkommen Information Zeit

Gratifikationsprinzip Welche Anreize bestehen für die Marktpartner?

Kapazitätsprinzip Welche Ressourcen benötigen die Marktpartner?

Umsatz Gewinn Anbieternutzen Vorprodukte Produktionsprozesse Mitarbeiter & Know How Finanzielle Mittel GABLER GRAFIK

An diesem einfachen Beispiel können zwei grundlegende Prinzipien veranschaulicht werden, die das Zustandekommen von Austauschprozessen zwischen den Marktparteien erklären (vgl. Abbildung 1-1): (1) Ein Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager kommt nur zustande, wenn dieser für beide Parteien vorteilhaft ist. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass in Gratifikationen (Belohnungen, Vermeidung von Bestrafungen) die maßgeblichen Antriebskräfte für das Zustandekommen von Transaktionen liegen. Der Nachfrager wird also nur bei jenem Anbieter kaufen, bei dem er sein Bedürfnis am besten befriedigen kann. Hingegen wird der Anbieter nur verkaufen, wenn er einen hinreichenden Gegenwert bzw. Preis für seine Leistung vom Käufer erhält, um seine Kosten abdecken und einen Gewinn erwirtschaften zu können. Diese grundlegende Bedingung für das Zustandekommen eines Austausches wird auch als Gratifikationsprinzip bezeichnet. (2) Jegliches Verhalten von Anbieter und Nachfrager unterliegt Begrenzungen. Der Nachfrager verfügt nur über ein begrenztes Einkommen, eine unzureichende Markttransparenz und muss vielfach unter Zeitdruck seinen Einkauf tätigen. Der Anbieter hat für Produktion und Vertrieb i. d. R. nur begrenzte finanzielle, technologische oder natürliche Produktionsressourcen und Informationen zur Verfügung. Die Kapazität an finanziellen, technologischen, wissensmäßigen und natürlichen Ressourcen ist also bei beiden Marktpartnern begrenzt. Nun haben beide das Bestreben, mit den knappen

Entwicklung und Konzept des Marketing

Ressourcen einen möglichst hohen Anbieter- bzw. Kundennutzen zu erzielen. Damit wird das Streben nach Austauschprozessen von der jeweiligen Ressourcensituation der Marktparteien bestimmt. Hierdurch ist dem Kapazitäts- bzw. Knappheitsprinzip eine besondere Beachtung bei der Analyse und Gestaltung von Austauschprozessen zu schenken. Diese beiden Prinzipien werden auch als zentrale theoretische Leitideen der Marketingwissenschaft bezeichnet (vgl. Silberer 1979; Raffée 1995). Sie besitzen sowohl für Austauschprozesse im kommerziellen wie auch im nicht-kommerziellen Bereich ihre Gültigkeit. Vereinfacht lassen sich die Problemstellungen, mit denen sich das Marketing beschäftigt, auf die Analyse der beiden Leitprinzipien und die Beantwortung der hiermit verbundenen Schlüsselfragen zurückführen:

[ Wie lässt sich ein größtmöglicher Nachfrager- und Anbieternutzen durch einen Austauschprozess schaffen?

[ Welche knappen Ressourcen muss der Anbieter und Nachfrager hierfür einbringen? Ihre Entsprechung finden diese beiden Leitprinzipien in der Entwicklung markt- und ressourcenbasierter Ansätze. Der in den 60er Jahren entstandene Market-Based View (MBV) unterstellt, dass ein dauerhafter Unternehmenserfolg zum einen durch die Struktur von Märkten, in denen ein Unternehmen tätig ist, und zum anderen durch das Verhalten des Unternehmens in seinen Märkten determiniert wird. Der MBV basiert auf dem schon in den 30er Jahren entwickelten „structure-conduct-performance“-Paradigma der industrieökonomischen Forschung (vgl. Mason 1939; Bain 1959), die das Ziel verfolgt, die Profitabilität ganzer Industrien bzw. Branchen zu erklären. Nach Michael Porter, dem bekanntesten Vertreter des MBV, ist ein Unternehmen in der Lage, durch eine geeignete Positionierung in attraktiven Märkten dauerhafte, verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile zu erlangen, um so einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern (vgl. Porter 2000, S. 61 ff.). Attraktive Märkte sind z. B. solche mit geringer Wettbewerbsintensität und hoher Zahlungsbereitschaft der Nachfrager. Zur Beurteilung der Attraktivität von Branchen bzw. Märkten und Marktsegmenten hat Porter sein Konzept der fünf Wettbewerbskräfte (five forces model) entwickelt (vgl. Porter 1999, S. 32). Allerdings wird diese ausschließlich marktorientierte Sichtweise zur Erklärung des Unternehmenserfolges mittlerweile scharf kritisiert (vgl. Nelson 1991; Rumelt 1991). So wird angeführt, dass der MBV die wechselseitige Beeinflussung von Marktstruktur, -verhalten und -erfolg ignoriert und sich das Verhalten von Unternehmen auf ein reines Anpassen an Marktstrukturveränderungen beschränkt (vgl. Proff 1998, S. 31). Die Marktstruktur wird als gegeben interpretiert, obwohl sie von Unternehmen verändert werden kann. Darüber hinaus vernachlässigt der MBV, dass Unternehmen auch deshalb unterschiedliche Erfolgspositionen bekleiden können, weil es Unterschiede bei ihren internen Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten gibt. Der MBV unterstellt eine vollständige Homogenität aller Unternehmen einer Branche im Hinblick auf ihre Ausstattung mit Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten, weshalb sich die Auseinandersetzung mit den internen Stärken und Schwächen von Unternehmen erübrigt („Black Box-Betrachtung“).

5

6

1. Grundlagen des Marketing

Ursprünglich als Gegenkonzept zur marktorientierten Forschungsrichtung entwickelt, gibt der Resource-Based View (RBV) die Betrachtung von Unternehmen als black box auf (vgl. z. B. Freiling 2001). Auf Basis empirischer Ergebnisse wird argumentiert, dass die klassischen Branchenstrukturvariablen der industrieökonomischen Forschung, auf denen Porter aufbaut, nicht ausreichen, um Unterschiede in der Profitabilität von Unternehmen zu erklären (vgl. Hansen/Wernerfelt 1989; Rumelt 1991). Der RBV bezweifelt insbesondere die Dominanz externer, marktseitiger Faktoren und unterstellt, dass der Erfolg durch interne Stärken und Schwächen determiniert wird, die unternehmensindividuell verschieden sind (vgl. Cool/Schendel 1988; Jacobson 1988; Roquebert/Phillips/Westfall 1996). Diese für jedes Unternehmen spezifischen Stärken und Schwächen basieren auf drei aufeinander aufbauenden Komponenten (vgl. Freiling 2004, S. 14 ff.). Ausgangspunkt und erste Komponente sind Inputgüter, die als homogene, grundsätzlich auf Märkten handelbare, unternehmensextern oder -intern erstellte Produktionsfaktoren bezeichnet werden können. Im zweiten Schritt werden die Inputgüter durch interne Veredelungsprozesse zu Ressourcen weiterentwickelt, die einen ersten Beitrag zur Heterogenität von Unternehmen leisten und letztlich dem Aufbau und der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen sollen, faktisch jedoch auch zum Gegenteil führen können, wenn „falsche“ Veredelungsaktivitäten vorgenommen werden. Der dritte Schritt zum Aufbau von Stärken bzw. Schwächen eines Unternehmens liegt in der Kombination von komplementären Ressourcen zur Erzeugung eines potenziell einzigartigen Nachfragernutzens. Die Durchführung dieses Aktes der Ressourcenkombination ist nur durch Kompetenzen möglich (vgl. Prahalad/Hamel 1990). Es ist offensichtlich, dass sich die Nachfrager heute vielfach einem unübersehbaren Angebot von Gütern und Dienstleistungen gegenübersehen. Täglich werden hunderttausende Produkte im Warenhaus oder elektronisch über das Internet angeboten. Damit wird deutlich, dass nicht die Produktionskapazität den Engpassfaktor bildet, sondern der Absatzbereich. Diese heute für viele Märkte typische Situation wird auch als Käufermarkt bezeichnet. Die Nachfrager stehen einem sehr großen Produkt- und Dienstleistungsangebot gegenüber, für das sie ihr Einkommen ausgeben können. Somit herrscht ein intensiver Wettbewerb zwischen den Anbietern. Die Nachfrager können frei entscheiden, welche Leistungen ihren Bedürfnissen am besten gerecht werden. In einem Käufermarkt erlangt die Marketingorientierung der Anbieter als „Konzeption zur Bewältigung von Engpässen“ (vgl. Gutenberg 1955; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002) und als Führungsphilosophie eine besondere Relevanz, um im Wettbewerb mit anderen Anbietern Kunden zu akquirieren und zu binden. Im Vergleich zu den Endverbrauchern, die ihre Einkaufentscheidung individuell und mehr oder weniger vorbereitet treffen, haben sich viele Anbieter mit der Gestaltung von Austauschprozessen professionell auseinandergesetzt.

Entwicklung und Konzept des Marketing

1.2

Entwicklung des Marketingbegriffs Die Grundidee des Marketing ist bereits seit vielen Jahrhunderten im Marktgeschehen zu beobachten. Die Entstehung des Begriffes „Marketing“ lässt sich jedoch erst zum Beginn des 20. Jahrhunderts im angloamerikanischen Sprachraum ausmachen. Im Jahre 1906 wurde der Marketingbegriff im wissenschaftlichen Schrifttum von Samuel Sparling in seinem Werk „Introduction to Business Organization“ erwähnt (vgl. Sparling 1906). Bald schlossen sich weitere Veröffentlichungen an, und schließlich wurde die traditionsreiche Case-Study-Methode der Harvard Business School erstmals von Melvin Thomas Copeland in seinem Buch „Marketing Problems“ im Jahre 1920 angewendet (vgl. Copeland 1920). 1927 publizierten Beckman/Maynard/Davidson ihr Buch „Principles of Marketing“ mit ersten Strukturierungen der Marketing-Instrumente, die später in die Konzeption des Marketing-Mix eingeflossen sind (vgl. Beckman/Maynard/Davidson 1927). Kontinuierlich sind weitere Monographien zum Marketing verfasst worden (vgl. z. B. Clark/Clark 1942; McNair/Hansen 1949; Terry 1950; Hansen 1956). Anfang der 60er Jahre definierte Jerome McCarthy den Marketing-Mix als „Systematik aller Marketingaktivitäten“ (vgl. McCarthy 1960). Dies ist auch die Geburtsstunde des „modernen Marketing“, das insbesondere durch Philip Kotler weiter ausgearbeitet wurde. McCarthy und Kotler stellten die konsequente Orientierung aller Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen (vgl. McCarthy 1960; Kotler 1967). Erst in den 60er Jahren verbreitete sich der Marketingbegriff im deutschsprachigen Raum und löste den bis dahin geläufigen Begriff „Absatzpolitik“ bzw. „Absatzwirtschaft“ mehr und mehr ab. Allerdings waren bereits Ende des 19. Jahrhunderts umfassende deutsche Monographien zu absatzwirtschaftlichen Instrumenten publiziert worden, ohne den Begriff Absatzpolitik oder Marketing verwendet zu haben (vgl. Emminghaus 1868; Schär 1911; Seyffert 1914 sowie der historische Überblick bei Kartte 1993). In seinem dreibändigen Werk zu den Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre beschäftigte sich Erich Gutenberg im zweiten Band ausschließlich mit den Grundlagen der Absatzpolitik und dem absatzpolitischen Instrumentarium. Gutenberg hat dabei den Begriff „Absatzpolitik“ recht weit gefasst und hierbei nicht nur Verkaufsprozesse sondern auch Beschaffungsvorgänge betrachtet (vgl. Gutenberg 1955, S. 2). Die Absatzwirtschaft kennzeichnet eine Form des marktgerichteten Handelns, bei der es hauptsächlich darauf ankommt, vorhandenen und potenziellen Kunden die bereits gefertigten Güter zu verkaufen und dafür einen adäquaten Preis zu erzielen, der die Gewinnerzielung fördert (vgl. Gutenberg 1955, S. 5; Meffert 1974a; Meissner 1995, S. 786). Mit der zunehmenden Verbreitung des Marketingbegriffs entwickelten sich unterschiedliche Interpretationen des Marketing. Die Abbildung 1-2 zeigt die Entwicklungsstufen des Marketing mit seinen inhaltlichen Schwerpunkten und Erweiterungen im Zeitablauf (vgl. zu Reflexionen über die Entwicklungslinien des Marketing u. a. Hansen/Stauss 1983; Schneider 1983; Raffée 1984; Fullerton 1988; Meffert 1989a, 1990, 1995 und 1999; Jones/Monieson 1990; Cooke/Rayburn/Abercrombie 1992; Webster 1992 und 2006; Diller 1995; Sabel 1998; Backhaus 2000; Homburg 2000; Köhler 2002; Meffert/ Bongartz 2000).

7

8

1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-2:

Entwicklungsstufen des Marketing Inhaltlicher Fokus des Marketing

Netzwerkorientierung

Netzwerke

Umweltorientierung

Umwelt

Wettbewerbsorientierung

Wettbewerber

Handelsorientierung

Handel Verbraucher

Verbraucherorientierung Distributionsorientierung

Unternehmung 1960’er

1970’er

1980’er

1990’er

2000’er

Zeit

M Di ark st et r i fu ibu ng nk tio al tio ns s n M a En d rke gp om tin as ina g a sf n ls un te k M tion ar Fü ket i fu hru ng nk ng als tio sn St ra M teg ar is ke ch tin es g M Fü ark hr tor un ie gs nti m ko ert ul tio ind nz es Be p ep i zie tio vid t hu nal uel ng es les sm ve , ar rne ke tz tin te g s

1950’er

Anspruchsspektrum des Marketing

GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert 2000, S. 5

In den 60er Jahren ist das Marketing vor dem Hintergrund der zunehmenden Käufermarktsituation verstärkt als dominante Engpassfunktion erkannt worden. Es wurde in dieser Phase vor allem als eine operative Beeinflussungstechnik verstanden (vgl. McCarthy 1960). Das besondere Interesse galt den Instrumenten des Marketing-Mix und der Implementierung von Marketingabteilungen. Die 70er Jahre lenkten aufgrund der wachsenden Nachfragemacht des Handels („Gatekeeper“) das Interesse verstärkt auf Aspekte des vertikalen Marketing. In diesem Zusammenhang wurden die handelsgerichteten Instrumente des Marketing systematisch ausgebaut. Hinzu kam der Übergang zu einer Langfristorientierung im Marketing (vgl. z. B. Staudt/Taylor 1970; Kollat/Blackwell/Robeson 1972; Meffert 1974a; Ansoff 1975; Abell 1978; Trux/Kirsch 1979). In dieser Phase wurde die strategische Unternehmensplanung noch als eigenständige betriebswirtschaftliche Managementaufgabe aufgefasst, die erst

Entwicklung und Konzept des Marketing

schrittweise Berührungspunkte zu einem sich emanzipierenden Marketing aufwies (vgl. Köhler 1981; Hansen/Stauss 1983). In diesem Kontext beginnt sich das Marketing als Führungsfunktion zu etablieren (vgl. Meffert 1977). In den achtziger Jahren stand eine stärkere kompetitive Ausrichtung des Marketing im Vordergrund. Die Marketingwissenschaft beschäftigte sich intensiv mit Wettbewerbsvorteilen und der Wettbewerbspositionierung. Unter dem Einfluss der stärkeren Internationalisierung und Globalisierung des Wettbewerbs gewann das so genannte „Global-Marketing“ (vgl. Levitt 1983; Bonoma 1984; Meffert 1980 und 1986; Meffert/Althans 1982; Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002; Backhaus/Büschken/Voeth 2004) besonderes Interesse. Anfang der 90er Jahre beginnt sich das Anspruchsspektrum des Marketing bei zunehmender Orientierung an den rechtlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen abermals zu erweitern (vgl. Wiedmann 1993; Meffert/Kirchgeorg 1994 und 1998; Kirchgeorg 1995). Die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien, der Hyper- bzw. paradoxe Wettbewerb sowie uneinheitliche Konsumstrukturen führen in den 2000er Jahren wiederum zu neuen Herausforderungen an das Marketing. Es zeichnen sich insbesondere in Netzwerken Entwicklungen ab, die mit Begriffen wie Database-Marketing, Netzwerk-Marketing, interaktives und virtuelles Marketing umschrieben werden können. Rückblickend haben diese Entwicklungen vier Interpretationen des Marketing geprägt, die sich chronologisch wie folgt aneinanderreihen: (1) ein instrumentell verkürztes Marketingverständnis, (2) ein klassisches, ökonomisches (enges) Marketingverständnis, (3) ein modernes und erweitertes Marketingverständnis, (4) ein generisches Marketingverständnis. Das instrumentell verkürzte Marketingverständnis wird durch die Gleichsetzung von Marketing mit Werbung, Verkauf bzw. Distribution repräsentiert. Diese teilweise aber auch noch heute in der Praxis vorherrschende Sicht verkürzt das Marketing auf ein einzelnes absatzpolitisches Instrument. Dabei wird vernachlässigt, dass die Analyse der Nachfragerbedürfnisse den Ausgangspunkt des Marketing bilden sollte und eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung steht, um Austauschprozesse nachfragergerecht zu gestalten. Dieses Fehlverständnis hat bereits in den 60er und 70er Jahren viel Kritik gegenüber dem Marketing hervorgerufen und seine Akzeptanz in der Praxis, wie auch in anderen wissenschaftlichen Disziplinen, in Mitleidenschaft gezogen (vgl. Packhard 1960; Levy/Zaltman 1975). Die sich etablierende Marketingdisziplin prägte in den 70er Jahren die klassische, ökonomische Interpretation des Marketing. Hier umfasst das Marketing: „... die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung

9

10

1. Grundlagen des Marketing

der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden“ (vgl. Meffert 1974, S. 8). Marketing besteht demnach aus einem systematischen Entscheidungs- und Gestaltungsprozess, der die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bei allen marktgerichteten Unternehmensaktivitäten sicherstellt, um hierüber die Unternehmensziele zu erreichen. Die Bedürfnisbefriedigung der Kunden wird als Mittel zur Erreichung primär ökonomischer Unternehmensziele verstanden. Im Zeitverlauf entwickelte sich eine moderne und erweiterte Interpretation. Das Marketing umfasst hiernach jegliche Form eines Austauschs zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Parteien durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse zu befriedigen versuchen. Neben der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen werden auch die Austauschprozesse zwischen nicht-kommerziellen Organisationen und Individuen in die Betrachtung mit einbezogen. Dabei haben sich heute vielfältige Formen des so genannten nicht-kommerziellen Marketing (z. B. Vermarktung der Leistungen von Parteien, Theatern, Museen) und des Social-Marketing (z. B. Krankenfürsorge, Spendenorganisationen) herausgebildet. Die generische Interpretation des Marketing (Generic Marketing) stellt hingegen die weiteste Fassung des Begriffes dar. Hiernach wird Marketing als ein universelles Konzept der Beeinflussung und als Sozialtechnik verstanden, die sich auf alle Austauschprozesse zwischen Individuen und Gruppen anwenden lässt (vgl. Kotler 1972; Kotler 1992; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002). In dieser weiten Fassung wird das Marketing als Beeinflussungstechnik angesehen, um bestimmte Ideen, die einen gesellschaftlichen Nutzen (z. B. Aufklärungskampagnen für Aids) stiften, zu verbreiten. Die Veränderung des Marketingbegriffes im Zeitablauf sowie autorenspezifische Begriffsprägungen zeigt die Übersicht in der Abbildung 1-3.

Abbildung 1-3: Autor

Entwicklung des Begriffsverständnisses des Marketing Marketingdefinition

Begriffsverständnis*

Sparling 1906

“… those commercial processes which are concerned with the distribution of raw materials of production and the finished output of the factory … Their function is to give additional value to these commodities through exchange.”

(1)

Beckman, Maynard, Davidson 1946

“Marketing covers all business activities necessary to effect transfers in the ownership of goods and to provide for their physical distribution. It embraces the entire group of services and functions performed in the distribution of merchandise from producer to consumer, excluding only operations relating to changes in the form of goods normally regarded as processing or manufacturing operations.”

(1)

AMA 1948

„Marketing ist die Erfüllung derjenigen Unternehmensfunktionen, die den Fluss von Gütern und Dienstleistungen vom Produzenten zum Verbraucher bzw. Verwender lenken.“

(1)

Entwicklung und Konzept des Marketing

11

Kotler 1967

„Marketing ist die Analyse, Organisation, Planung und Kontrolle der kundenbezogenen Ressourcen, Verhaltensweisen und Aktionsorientierung einer Firma mit dem Ziel, die Wünsche und Bedürfnisse des Marketings ausgewählter Kundengruppen gewinnbringend zu befriedigen.“

(2)

Meffert 1974

„Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden.“

(2)

Kotler 1980

„Das Marketingkonzept geht davon aus, dass der Schlüssel zur Erreichung der Unternehmensziele in der Bestimmung der Bedürfnisse und Wünsche von Zielmärkten und der Befriedigung dieser Wünsche in einer effektiveren und effizienteren Art und Weise als der Wettbewerb besteht.“

(2)

AMA 1985

„Marketing ist der Prozess von Planung und Umsetzung der Entwicklung, Preissetzung, Kommunikation und Distribution von Ideen, Gütern und Dienstleistungen zur Ermöglichung von Austauschprozessen, die die individuellen und organisationsbezogenen Zielsetzungen erfüllen.“

(2)

Grönross 1990

„Marketing hat als Unternehmensaufgabe den Aufbau, die Aufrechterhaltung und Verstärkung der Beziehungen zum Kunden, anderen Partnern (Stakeholdern) und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu gestalten. Mit der Sicherung der Unternehmensziele sollen auch die Bedürfnisse der beteiligten Gruppen befriedigt werden.“

(3)

Becker 1998

„Marketing als Führungsphilosophie kann umschrieben werden als die bewusste Führung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d. h. der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so unter Käufermarkt-Bedingungen Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern.“

(2–3)

Meffert 2000

„In der klassischen Interpretation bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“

(2–3)

AMA 2003

“Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.”

Homburg, Krohmer 2003

„Marketing hat eine unternehmensinterne und eine unternehmensexterne Facette. a) In unternehmensexterner Hinsicht umfasst Marketing die Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten eines Anbieters gegenüber Nachfragern oder potenziellen Nachfragern seiner Produkte (physische Produkte und/oder Dienstleistungen). Diese marktbezogenen Aktivitäten

(3)

(3–4)

12

1. Grundlagen des Marketing

beinhalten die systematische Informationsgewinnung über Marktgegebenheiten sowie die Gestaltung des Produktangebotes, die Preissetzung, die Kommunikation und den Vertrieb. b) Marketing bedeutet in unternehmensinterner Hinsicht die Schaffung der Voraussetzungen im Unternehmen für die effektive und effiziente Durchführung dieser marktbezogenen Aktivitäten. Dies schließt insbesondere die Führung des gesamten Unternehmens nach der Leitidee der Marktorientierung ein. c) Sowohl die externen als auch internen Ansatzpunkte zielen auf eine im Sinne der Unternehmensziele optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen ab.“ Armstrong, Kotler, 2005

“Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging value with others.”

(4)

Kotler, Keller 2006

“Marketing is a societal process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating, offering, and freely exchanging products and services of value with others.”

(4)

* die Ziffern geben die Zuordnung zu den Interpretationen des Marketing wider Quelle: In Anlehnung an Meffert 1995, Sp. 1474

1.3

Merkmale des modernen Marketing Anhand des modernen und erweiterten Marketingverständnisses werden im Folgenden die charakteristischen Merkmale des Marketing vorgestellt. Wie die Abbildung 1-3 zu erkennen gibt, repräsentiert die Definition der American Marketing Association (AMA) das moderne, erweiterte Marketingverständnis. Sie hat in Wissenschaft und Praxis eine internationale Verbreitung und Anerkennung erfahren. Sie bildet im Folgenden die Grundlage für die Erklärung der spezifischen Merkmale des Marketing.

AMA Marketingdefinition: “Marketing is an organizational function (1) and a set of processes (2) for creating (3), communicating (4) and delivering value to customers (5) and for managing customer relationships (6) in ways that benefit the organization (7) and its stakeholders (8).” (vgl. AMA 2003) Anhand dieser Definition können acht charakteristische Merkmale des modernen Marketingverständnisses hervorgehoben werden:

Entwicklung und Konzept des Marketing

13

Marketing als duales Führungskonzept (1) + (2) “… an organizational function and a set of processes” Heute wird Marketing als integrierte, marktorientierte Führungskonzeption interpretiert, das sowohl eine funktionsbezogene als auch eine funktionsübergreifende Dimension vereint. In diesem Zusammenhang kann vom Marketing als ein duales Führungskonzept gesprochen werden (vgl. Meffert 2000, S. 6). Die Dualität kommt im Folgenden zum Ausdruck (vgl. Abbildung 1-4):

Abbildung 1-4:

Marketing als duales Führungskonzept

Marketing = marktorientierte Unternehmensführung

1.

Marketing als Leitbild des Managements

Konsumenten

Wettbewerber

Gesellschaft Shared Values“

2.

Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion

Marketing Ziele Strategien Maßnahmen Kontrolle

”

GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert 1998, S. 6

[ Zum einen wird Marketing als Funktion innerhalb der Unternehmensorganisation verstanden, die sich gleichberechtigt neben anderen betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen wie z. B. Produktion und Finanzierung einordnet. Dies bedeutet auch, dass innerhalb einer Marketingabteilung spezifische Kompetenzen (z. B. Markenführung, Marktforschung, Kundenbindung etc.) entwickelt werden, die letztlich für die Gestaltung von Austauschprozessen mit den Nachfragern erfolgsentscheidend sind.

[ Zum anderen wird mit dem Marketing ein Leitkonzept der Unternehmensführung verbunden. Hiermit ist eine marktorientierte Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche gemeint. Jeder Mitarbeiter soll ein Bewusstsein für den Stellen-

14

1. Grundlagen des Marketing

wert des Nachfragers und seinen Beitrag zum Nachfragernutzen im Sinne von „shared values“ entwickeln. Das gesamte Unternehmen ist auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden auszurichten. Hierfür sind funktionsübergreifende Prozesse (z. B. Produktentwicklungs-, Qualitäts-, Beschwerdemanagement etc.) zu definieren, in denen Entscheidungsträger des Marketing markt- und kundenorientierte Informationen und Marketingkenntnisse mit Verantwortlichen aus anderen Unternehmensfunktionen teilen. Aus der Koordinationserfordernis wird ersichtlich, dass die Marketingkonzeption organisatorisch von der Unternehmensspitze im gesamten Unternehmen integriert werden muss. Eine im Jahr 2006 durchgeführte Studie der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V. (Abbildung 1-5) bestätigt, dass sich das Verständnis des Marketing in der Wissenschaft von einer operativen Beeinflussungstechnik (MarketingMix-Instrumente) immer mehr hin zu einer funktionsübergreifenden, marktorientierten Führungskonzeption entwickelt hat, die dem modernen, erweiterten Marketingverständnis entspricht. In der Unternehmenspraxis zeigt sich hingegen ein weitaus differenzierteres Bild. Dem Marketing wird einerseits eine Führungsfunktion zuerkannt, die Mehrheit der Unternehmen betont aber auch den instrumentellen Charakter. Im Vergleich zu früheren Erhebungen Anfang der 90er Jahre hat der instrumentale Charakter des Marketing zugenommen. Die Beschränkung des Marketing auf ein verkaufsunterstützendes Instrument wird dem dualen Führungsanspruch des Marketing nicht gerecht und birgt die Gefahr in sich, dass die Marketingorientierung nur operativ, aber nicht strategisch im Unternehmen und der Unternehmenskultur verankert ist. Abbildung 1-5:

Verständnis des Marketing in Wissenschaft und Unternehmenspraxis

Wissenschaft (n: 2006 = 81)

Marketing als Führungsphilosophie

78,9

Marketing als gleichberechtigte Funktion

Marketing als verkaufsunterstützendes Instrument

Unternehmenspraxis (n: 2006 = 177)

46,8

9,1

60,1

61,3

68,8

Angaben in % GABLER GRAFIK

Entwicklung und Konzept des Marketing

Informations- und Aktionsorientierung (3) + (4) “… for creating, communicating and delivering …” Als Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen erstrecken sich die Aufgaben und Prozesse des Marketing auf alle sequenziell angeordneten Aktivitäten, die einen Kundennutzen generieren, kommunizieren und vertreiben. Solche Prozesse bestehen aus einzelnen Aktivitäten, die in einem sachlogischen und zeitlichen Zusammenhang stehen und auf die Generierung des Kundennutzens abstellen (vgl. Hollensen 2003, S. 21 f.; Kirchgeorg 2005a, S. 702). An der Schnittstelle zu aktuellen und potenziellen Kunden bezieht sich das Marketing auf markt- sowie unternehmensgerichtete Prozesse und Aufgaben:

[ Marktgerichtete Prozesse beinhalten die Konzeption, Durchführung und Kontrolle aller auf die Nachfrager ausgerichteten Marketingaktivitäten (z. B. Marktforschung, Gestaltung des Produktangebotes, Preisfestlegung, Vertrieb und Kommunikation). Hierzu gehören auch alle Aktivitäten, die z. B. die Abstimmung eines Herstellers mit den Handelsunternehmen betreffen, damit die Produkte für die Nachfrager am rechten Ort und zur richtigen Zeit verfügbar sind. Die außen- bzw. marktgerichteten Prozesse bewirken im weitesten Sinne eine Nachfragesteuerung. Ausgehend von verschiedenen Nachfragekonstellationen lassen sich dabei bspw. folgende Marketingaufgaben präzisieren: – bei vorhandener Nachfrage: Bedarf decken, – bei fehlender Nachfrage: Bedarf schaffen, – bei latenter Nachfrage: Bedarf entwickeln, – bei stockender Nachfrage: Bedarf beleben, – bei schwankender Nachfrage: Bedarf mit dem Angebot synchronisieren, – bei übersteigender Nachfrage: Bedarf reduzieren. Daraus folgt, dass die marktbezogenen Aufgaben nicht nur auf das Erkennen und die Befriedigung vorhandener Bedürfnisse ausgerichtet sind. Vielmehr geht es auch um die systematische Bedarfs- bzw. Verhaltensbeeinflussung der Nachfrager. In einigen Fällen kann auch die Bedarfsreduzierung im Mittelpunkt stehen. Beispiele hierfür stellen Marketingkonzepte gegen das Rauchen oder den Drogen- und Alkoholkonsum dar (vgl. Kotler/Levy 1969).

[ Um die Leitidee der marktorientierten Führungsphilosophie intern zu verankern und eine effektive und effiziente Durchführung der marktbezogenen Aktivitäten zu initiieren und zu koordinieren, sind innen- bzw. unternehmensgerichtete Prozesse notwendig (vgl. Homburg/Krohmer 2003). Die Koordinationsaufgabe des Marketing innerhalb des Unternehmens erstreckt sich zum einen auf eine Abstimmung der Marketingaktivitäten mit den Forschungs- und Entwicklungsstrategien, den Produktionsund Lagerhaltungsstrategien sowie den Einkaufs- und Finanzierungsstrategien. Zum anderen sind vor allem die Marketinginstrumente innerhalb des Unternehmens in sachlicher und zeitlicher Hinsicht zu koordinieren. Aus dem Koordinationserfordernis aller nachfrager- und marktrelevanten Ressourcen und Fähigkeiten wird ersichtlich, dass Marketing als Führungsphilosophie im Unternehmen verstanden werden muss. Die alleinige Verankerung des Marketing als Unternehmensfunktion wird diesem Anspruch nicht gerecht.

15

16

1. Grundlagen des Marketing

Kundennutzenorientierung (5) “… value to customers …” Durch die außen- und innengerichtete Umsetzung des Marketing soll ein einzigartiger Kundennutzen generiert werden. Gemäß des Gratifikationsprinzips werden aktuelle und potenzielle Kunden nur dann ein Produkt bzw. eine Dienstleistung eines Anbieters erwerben, wenn sie dabei einen Nutzen erzielen. Nutzen kann allgemein als Grad der Bedürfnisbefriedigung definiert werden, der durch den Erwerb eines Gutes beim Kunden erzeugt wird (vgl. Balderjahn 1995, S. 186). Je besser die Kundenbedürfnisse erfüllt werden, umso zufriedener werden die Kunden sein. Die Erzeugung eines Kundennutzens setzt also zunächst die Erfassung der Kundenbedürfnisse voraus. Damit bilden die Kundenbedürfnisse einen zentralen Referenzpunkt für das Marketing. Beim Kauf einer Leistung muss der Kunde einen Preis zahlen sowie vielfach Zeit und andere Mühen auf sich nehmen, um sie zu erwerben. Der erwartete (Brutto-)Nutzen des Produkts muss somit die mit dem Erwerb verbundenen Kosten, zeitlichen Belastungen und Mühen übersteigen. Damit ist letztlich der Saldo aus erwartetem Produktnutzen und Kosten für die Kaufentscheidung relevant. Dieser Saldo wird als Netto-Nutzen bezeichnet. Ein Anreiz für eine Transaktion besteht beim Käufer also nur dann, wenn sein Netto-Nutzen größer Null ist (vgl. Backhaus/Schneider 2007). Beziehungsorientierung (6) “… for managing customer relationships …” Während ursprünglich zunächst einzelne Transaktionen im Mittelpunkt des Marketing standen, stellt das moderne Marketingverständnis auf die Gestaltung längerfristiger Beziehungen zwischen Nachfrager und Anbieter ab. Anfang der 90er Jahre wurde eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem sogenannten Relationship-Marketing in Wissenschaft und Praxis deutlich (vgl. z. B. Berry 1983, Czepiel 1990; Grönroos 1990; Backhaus/Diller 1993; Bruhn 2007). Während im traditionellen Marketingansatz die Aktivitäten auf die Bedürfnisbefriedigung durch Kundentransaktionen ausgerichtet waren, wurde zunehmend kritisiert, dass dieser Marketingansatz den Sachverhalt vernachlässigt, dass Kunden nach dem Kauf weiterhin gebunden und zum Wiederkauf angeregt werden sollen. Zunehmende Sättigungserscheinungen auf Märkten führten auch zu dem Phänomen, dass das Marktpotenzial weitgehend ausgeschöpft war und damit die Bedeutung der bestehenden Kunden in den Vordergrund rückte. Vergleiche zwischen den Kosten einer Neukundenakquisition und der Bindung eines bestehenden Kunden haben in vielen Fällen bestätigt, dass es günstiger ist einen Kunden zu halten, als einen neuen Kunden zu gewinnen. Das moderne Marketingverständis integriert die Beziehungsorientierung als definitorischen Bestandteil. Der Übergang vom transaktions- zum beziehungsorientierten Marketing führt dabei zu einer Reihe grundlegender Konsequenzen:

[ Die Profitabilität eines Kunden wird nicht mehr dadurch bestimmt, wie viel Gewinn mit dem Kunden bei einer Transaktion erzielt wird. Vielmehr ist das zu realisierende Gewinnpotenzial über den gesamten Beziehungszyklus zu betrachten. In diesem Zusammenhang wird auch vom Kundenlebenszeitwert (customer lifetime value) gesprochen (vgl. z. B. Krafft 2007).

Entwicklung und Konzept des Marketing

[ Die Marketingziele, -strategien und -maßnahmen sind danach zu differenzieren, in welchem Beziehungsstatus sich ein Kunde befindet. Dabei sind im beziehungsorientierten Ansatz des Marketing einzelne Beziehungsphasen zu unterscheiden, für die kundengerichtete Marketingmaßnahmen geplant und umgesetzt werden. Dies hat dazu geführt, dass spezifische Marketinginstrumente zur Kundenbindung und Kundenrückgewinnung entwickelt wurden. Gleichzeitig haben beziehungsorientierte Erklärungsansätze sowie Netzwerkansätze im Marketing an Bedeutung gewonnen. Wertorientierung (7) “… in ways that benefit the organisation …” Mit „Wertorientierung“ kann das siebte Merkmal der modernen Marketingdefinition gekennzeichnet werden. Marketing soll einen Beitrag zum finanziellen Unternehmenserfolg leisten, d. h. die Orientierung an den Kundenbedürfnissen und die Schaffung eines Netto-Nutzen-Vorteils erfolgt nicht aus Altruismus, sondern aus der Erkenntnis heraus, dass hiermit finanzielle Unternehmensziele wie Umsatzerhöhung, Gewinn- oder Renditeerzielung besser zu erreichen sind, als wenn dem Marketing nur ein geringer Stellenwert beigemessen wird (vgl. z. B. Meffert 1971 und 2000). Dies hat letztlich zur Folge, dass die Marketingaktivitäten eines Unternehmens an den jeweiligen Unternehmenszielen auszurichten sind und auch die Unternehmensziele maßgeblich durch die Marketingaktivitäten beeinflusst werden können. Schließlich wird ohne Kunden kein Umsatz erzielt, sodass der Kundenstamm eines Unternehmens die Quelle der Gewinnerzielung darstellt. Stakeholderorientierung (8) “… and its stakeholders” Nach der AMA-Definition sind die Wirkungen des Marketing nicht nur in der Erzielung eines Nachfrager- und Anbieternutzens zu sehen. Vielmehr sind auch die Auswirkungen gegenüber jenen Personen mit einzubeziehen, die neben Anbieter und Nachfrager durch die Geschäftstätigkeit im weitesten Sinne betroffen sein können. Hierzu zählen vielfältige Anspruchsgruppen, die im Englischen auch als Stakeholder bezeichnet werden. Hierzu gehören z. B. die Aktionäre, Bürger, Umweltschutzverbände, Journalisten oder auch staatliche Institutionen. Damit wird im modernen, erweiterten Marketingverständnis die markt- und unternehmenszentrierte Perspektive um jene Aufgaben erweitert, die die gesellschaftliche Verantwortung eines Anbieters dokumentieren und die notwendig sind, um die Legitimität aller relevanten Anspruchsgruppen zu erlangen bzw. zu erhalten. Die hierfür notwendigen gesellschafts- und umweltbezogenen Analysen und Aufgaben sind im Marketing mit zu berücksichtigen. Die vorgestellten Merkmale kennzeichnen das moderne, erweiterte Marketingverständnis, das diesem Lehrbuch zugrunde gelegt wird.

17

18

1.4

1. Grundlagen des Marketing

Merkmale des modernen Marketingmanagements Im Fokus der marktorientierten Führung steht das Erschließen und Ausschöpfen aller internen und externen Potenziale eines Unternehmens. Aufgabe des Markting ist es, die zentralen Wachstums- und Erfolgsgeneratoren zu identifizieren und in den Mittelpunkt der Aktivitäten zu stellen. Hierzu lassen sich zwei Perspektiven einnehmen, die zum einen in der Kundenperspektive und zum anderen in der Leistungsperspektive zu finden sind (Abbildung 1-6).

Abbildung 1-6:

Vier Kernaufgaben des Marketing

zukünftige Kunden

Kundenakquisition

Kundenbindung

neue Leistungen

Leistungsinnovation

Leistungspflege

aktuelle Kunden

bestehende Leistungen

GABLER GRAFIK

Quelle: Tomczak/Reinecke 1998

Die Aufgaben des modernen, erweiterten Marketing werden hierbei nun in einem systematisch strukturierten Prozess geplant, umgesetzt und kontrolliert. Dieser Sachverhalt wird durch den Begriff des Marketingmanagements gekennzeichnet. Die Abbildung 1-7 zeigt ausgewählte Definitionen zum Marketingmanagement. Es wird deutlich, dass hierbei die Aufgaben des Marketing in einen systematischen Planungs-, Durchführungs- und Kontrollprozess eingeordnet werden.

Entwicklung und Konzept des Marketing

Abbildung 1-7:

19

Ausgewählte Definitionen zum Marketingmanagement

Autor

Ausgewählte Definitionen zum Marketingmanagement

Meffert 1993 & 2000

„Sämtliche Aufgaben und Aktivitäten des Marketings können zusammenfassend auch als ein eindeutig identifizierbarer Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung (Managementprozess) gekennzeichnet werden. Dieser Managementprozess umfasst sowohl den Planungs-, Koordinations- und Kontrollprozess als auch den Transaktionsprozess und läuft in mehreren Phasen mit Rückkopplungsschleifen ab.“

Becker 1998

„Das prozessuale Marketing-Management bezieht sich in auf die Erarbeitung, Realisierung und Überprüfung von ganzheitlichen, konsistenten und detaillierten Marketing-Konezeptionen.“

Zikmund, D’Amico 1998

“Marketing Management is the process of planning, executing and controlling marketing activities to attain marketing goals and objectives effectively and efficiently.”

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong 2003

„Durchführung des Marketings bezeichnen wir als Analyse, die Planung, die Einführung und Durchführung und die Überwachung von Programmen, die dazu entworfen wurden, gegenseitige vorteilhafte Austauschbeziehungen mit Käuferzielgruppen zu schaffen, auszubauen und zu pflegen, mit dem übergeordneten Zweck, die Zielvorgaben der betreffenden Organisation zu erfüllen.“

Kotler, Keller 2006

“We see marketing management as the art and science of choosing target markets and getting, keeping, and growing customers through creating, delivering, and communicating superior customer value.”

AMA 2006

“Marketing Management is the process of setting goals for an organization (considering internal resources and market opportunities), the planning and execution of activities to meet these goals, and measuring progress toward their achievement.” GABLER GRAFIK

Vor diesem Hintergrund präzisiert Abbildung 1-8 die Aufgaben im Rahmen eines Marketingmanagementprozesses. Dieser Prozess vermittelt dem Marketingentscheider wichtige Hilfestellungen für eine systematische Herangehensweise bei der Erstellung und Umsetzung einer Marketingkonzeption (vgl. Meffert 1994b). Definition Marketingmanagement: „Sämtliche Aufgaben und Aktivitäten des Marketing können zusammenfassend als ein eindeutig identifizierbarer Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung gekennzeichnet werden. Das Marketingmanagement umfasst folgende rückgekoppelte Aufgaben: (1) Situationsanalyse, (2) Prognose, (3) Definition der Marketingziele, (4) Zielorientierte Ableitung der Marketingstrategie, (5) Festlegung des strategieadäquaten Marketing-Mix, (6) Gestaltung der Marketingorganisation zur Implementierung des Marketing-Mix und (7) Marketing-Controlling zur Erfassung der Erfolgswirkung und Initiierung eines Rückkopplungsprozesses mit allen Planungsstufen und Verantwortlichen.“

20

1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-8:

Aufgaben des Marketing als Managementprozess Makroumwelt Nachfrager

Märkte Anbieter

1

Konkurrenz

Situationsanalyse Analyse

2

Prognose

3

Marketingziele Strategische Marketingplanung

4

Marketingstrategie

5

Marketing-Mix

Produkt

Preis

Distribution

Kommunikation

6

Marketing-Implementierung

7

Marketing-Controlling

Operative Marketingplanung

Realisation

Erfassung und Rückkopplung der Erfolgswirkungen

Die im grauen Feld gekennzeichneten Stufen bilden die Elemente einer Marketingkonzeption GABLER GRAFIK

Die Aufgaben im Rahmen dieses Marketingmanagementprozesses können wie folgt näher beschrieben werden. 1. Die Situationsanalyse bildet den Ausgangspunkt des Marketingmanagements. Hierbei geht es im Wesentlichen darum, relevante Informationen über die unternehmensexterne sowie -interne Ausgangssituation zu erlangen, um strategische wie auch operative Marketingentscheidungen zu fundieren. Die wesentlichen Umfeld- und Marktbedingungen sowie die Verhaltensweisen der Marktteilnehmer und relevanter Stakeholder sind zu erfassen. Die sich hieraus ergebenden externen Chancen und Risiken sind den

Entwicklung und Konzept des Marketing

Stärken und Schwächen des Unternehmens in systematischer Art und Weise gegenüberzustellen. Hierfür steht ein umfassendes Set von Theorien, Modellen und Methoden aus der Käuferverhaltens- und Marketingforschung sowie der strategischen Marketingplanung zur Verfügung. Mit Hilfe der Situationsanalyse und den hierfür eingesetzten Methoden gilt es die Ausgangsfrage zu beantworten: Wo stehen wir? 2. In einem zweiten Schritt, der Prognosephase, sind die relevanten marktlichen und gesellschaftlichen Einflussfaktoren des Marketing sowie die Wirkungen der eigenen Aktivitäten zu prognostizieren, um die Zukunftschancen aufzudecken. Es geht dabei insbesondere um Trends im Nachfragerverhalten, im Konkurrenzverhalten, in der Umwelt sowie die Vorhersage von Markt- und Absatzentwicklungen. Die Aktivitäten gipfeln in der Frage: Wohin geht die Entwicklung? 3. In einem dritten Schritt sind die langfristigen Marketingziele festzulegen. Marketingziele kennzeichnen die im Marketingbereich gesetzten Imperative (Vorzugszustände), die es durch den Einsatz von Marketinginstrumenten zu erreichen gilt. Die Marketingziele erfüllen im Marketingmanagement eine wichtige Steuerungs-, Motivationsund Kontrollfunktion. Nur wenn Ziele klar definiert werden, können auch die Marketingmaßnahmen im Hinblick auf ihren Zielerreichungsbeitrag kontrolliert werden. Bei der Festlegung der Marketingziele sind die übergeordneten Unternehmensziele zu berücksichtigen. Ein besonderes Problem der Zielplanung stellt der Sachverhalt dar, dass Unternehmen nicht nur Gewinnziele anstreben. Vielmehr gibt es verschiedene Marketingziele, die in ein Zielsystem einzuordnen sind. Als Besonderheit des Marketing gilt es, neben ökonomischen Zielen (z. B. Rendite, Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag) sogenannte vorökonomische bzw. psychographische Ziele zu formulieren. Marketingmaßnahmen sollen eine Beeinflussung bzw. Änderung des Nachfrageverhaltens bewirken. Voraussetzung hierfür ist die Erzielung einer psychischen Wirkung beim Nachfrager. Neben ökonomischen und psychographischen Zielen sind auch soziale und umweltschutzbezogene bzw. ökologische Ziele im Marketingzielsystem zu berücksichtigen, um den Forderungen vielfältiger Anspruchsgruppen zu entsprechen. Weltweit stehen Unternehmen in zunehmendem Maße in der Verantwortung, einen Beitrag zur Lösung von sozialen wie auch ökologischen Problemen zu leisten. Die Weichenstellungen hierfür werden bereits bei der Festlegung von Marketingzielen gelegt. Zusammenfassend ist in dieser Phase des Marketingmanagementprozesses somit die Frage zu beantworten: Was wollen wir erreichen? 4. Auf der Grundlage der festgelegten Marketingziele sind Marketingstrategien abzuleiten. Eine Marketingstrategie kann als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Marketingziele charakterisiert werden. Marketingstrategien geben damit den Handlungsrahmen vor, der durch die Marketinginstrumente ausgefüllt wird. Im Mittelpunkt steht dabei die Auswahl der Märkte und Marktsegmente, die Entscheidung über die Marktbearbeitungsstrategie, Akzente bei der Programmgestaltung und beim Einsatz der Marketinginstrumente sowie die grundlegenden Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern, dem Handel und den Anspruchsgruppen. In dieser Phase des strategischen Marketing wird somit das Konzept für das eigene unternehmerische Verhalten im Markt festgelegt. Hierbei ist die Schlüsselfrage zu beantworten:

21

22

1. Grundlagen des Marketing

Welche grundlegenden Stoßrichtungen sind bei der Marktwahl und Marktbearbeitung zu verfolgen? 5. Das strategische Marketing bildet den Rahmen für die operative Marketingplanung, in der die Marketinginstrumente festzulegen sind. Ausgehend von operationalen Subzielen ist der Marketing-Mix zu konzipieren. Traditionell umfasst der Marketing-Mix nach dem Ansatz der „4 P’s“ die folgenden Instrumentebereiche: Product: Price: Place: Promotion:

Leistungs- und Programmpolitik Preis- und Konditionenpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik.

In den letzten Jahren war teilweise eine Erweiterung auf über 30 Marketinginstrumente zu beobachten (vgl. zur Erweiterung auf 6 P’s Kotler), wenngleich im modernen Marketingverständnis für Konsumgüter die Unterteilung in 4 P’s immer noch vorherrscht. Im Dienstleistungsmarketing werden nach dem 7 P-Ansatz die folgenden drei Instrumente zusätzlich in den Marketing-Mix einbezogen (vgl. Meffert/Bruhn 2006, S. 355 ff.): People: Processes: Physical Facilities:

Dienstleistungspersonal Dienstleistungserstellungsprozess Physisch fassbare Leistungspotenziale des Anbieters (z. B. Gebäude, Warteräume etc.).

Im Rahmen der operativen Marketingplanung steht somit die Beantwortung der Frage im Vordergrund: Welche Marketingmaßnahmen ergreifen wir? 6. Für die geplanten Marketingmaßnahmen ist in einem weiteren Schritt eine zielgerichtete Realisierung und Durchsetzung sicherzustellen (vgl. Köhler 2000). Für diese Implementierung sind Überlegungen hinsichtlich einer effizienten Aufbau- und Ablauforganisation zu treffen und entsprechende Verantwortlichkeiten, Führungskonzepte und Budgets zu definieren. Eine besondere Schwierigkeit stellt dabei der Sachverhalt dar, dass Wissen über Nachfragerbedürfnisse und Marktverhältnisse einer Vielzahl von Unternehmensfunktionen zur Verfügung gestellt werden muss. Allein die Einrichtung einer Marketingfunktion bzw. -abteilung wird dieser Anforderung nicht gerecht, wenn nicht funktionsübergreifende Prozesse definiert werden (z. B. für die Produktentwicklung), die eine Abstimmung aller nachfrager- und marktorientierten Unternehmensaktivitäten sicherstellen. Somit stehen im Rahmen der Marketing-Implementierung die Fragen im Vordergrund: Wer bzw. welche Abteilung soll für die Umsetzung welcher Marketingaktivitäten verantwortlich sein? Welche abteilungsübergreifenden Prozesse sind notwendig, um im Unternehmen alle marktbezogenen Aktivitäten zielgerichtet abzustimmen? 7. Die Phase des Marketing-Controlling bildet den Abschluss des Marketingmanagementprozesses. Hier sind die Erfolgswirkungen im Sinne von Zielerreichungsgraden der umgesetzten Marketingmaßnahmen zu erfassen und gegebenenfalls Anpassungen in allen Phasen des Planungsprozesses vorzunehmen, um die Zielerreichung zu verbessern. Die Funktion des Marketing-Controlling kann mit einem „Co-Piloten“ verglichen werden, der einem Marketingmanager bzw. Entscheidungsträger („Piloten“)

Entwicklung und Konzept des Marketing

wichtige Analyse- und Kontrollinformationen zur fundierten Entscheidungsfindung bereitstellt. Hierzu sollte ein Marketing-Informationssystem entwickelt werden, in dem die entscheidungsrelevanten Informationen bereitgestellt werden. Im Rahmen eines Rückkopplungsprozesses sind die Fragen zu beantworten: Haben wir unser Ziel erreicht? Welche Ursachen für Soll-Ist-Abweichungen bestehen? Welche Ziel-, Strategie- und Maßnahmenanpassungen sind notwendig? Wie in der Abbildung 1-8 dargestellt, ist der Marketingmanagementprozess nicht als linearer Planungs- und Entscheidungsprozess zu verstehen. Vielfältige Rückkopplungsprozesse können zwischen den einzelnen Stufen bestehen. Schließlich wird mit dem Marketing-Controlling dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass ein kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich der durchgeführten Aktivitäten mit den festgelegten Marketingzielen erfolgt und hierüber notwendige Veränderungen auf allen Stufen des Managementprozesses initiiert werden können. Der Marketingmanagementprozess basiert auf dem Grundgedanken eines hierarchischen Planungsansatzes mit entsprechenden Rückkopplungsschleifen. Die Vorteile dieser Vorgehensweise liegen in folgenden Punkten begründet (vgl. Hollensen 2003, S. 7 ff.):

[ Es wird explizit der Zusammenhang zwischen Zielen und Strategien betont, so dass eine ziel- und erfolgsorientierte Planung der Marketingaktivitäten sichergestellt wird.

[ Der Konkretisierungsgrad der Marketingplanung nimmt im Rahmen des Managementprozesses sukzessiv zu. Marketingstrategien werden mit konkreten Maßnahmen hinterlegt. Dies erleichtert die Implementierung einer Marketingkonzeption.

[ Weiterhin fördert der hierarchische Ansatz des Marketingmanagements die Einbindung unterschiedlicher Managementebenen und Unternehmensfunktionen. Während die Marketingziele und Marketingstrategien auf der Top-Managementebene mit den Unternehmenszielen und -strategien abzustimmen sind, sind bei der Planung und Umsetzung konkreter Marketinginstrumente Führungskräfte im Marketing sowie aus anderen Unternehmensfunktionen einzubinden. Dieses Vorgehen fördert somit die Koordination innerhalb des Unternehmens. Wenngleich es eine Rückkopplung zwischen den einzelnen Stufen des Managementprozesses gibt, birgt der stark hierarchisch geprägte Ansatz jedoch auch Nachteile in sich:

[ Es besteht die Gefahr, dass das systematische Durchlaufen des Planungsprozesses zu einem technokratischen Verhalten führt, wodurch die Flexibilität, auf Markt- und Umweltveränderungen adäquat zu reagieren, beeinträchtigt werden kann.

[ Unsicherheit besteht vielfach darin, wann der gesamte Planungsprozess durchlaufen werden sollte und ob zur Änderung einzelner Marketingmaßnahmen (z. B. Durchführung von Preispromotions) die kompletten Stufen des Managementprozesses betrachtet werden müssen. Die Kritikpunkte sind grundsätzlich berechtigt, sie lassen sich jedoch durch eine entsprechende Gestaltung der Marketingorganisation auffangen. Von daher orientiert sich die Grundstruktur des Lehrbuches an dem in Abbildung 1-8 vorgestellten Marketingmanagementprozess.

23

24

1.5

1. Grundlagen des Marketing

Institutionelle Besonderheiten des Marketingmanagements Während die grundsätzlichen Planungsstufen des Marketingmanagements einen generischen Charakter für Institutionen in unterschiedlichen Branchenkontexten haben, weisen die Austauschprozesse unterschiedlicher Güterarten und Institutionen spezifische Besonderheiten auf, die es bei der Ausgestaltung einer Marketingkonzeption einzubeziehen gilt. In der Marketingwissenschaft erfolgte deshalb eine besondere Auseinandersetzung mit den Handlungsimplikationen, die aus den spezifischen Charakteristika der Austauschobjekte oder der Marktpartner resultieren. So lassen sich neben dem Konsumgütermarketing, das aufgrund seiner wesentlich längeren und führungsweisenden Entwicklung den Schwerpunkt dieses Lehrbuchs bildet, die folgenden zentralen institutionellen Ansätze des kommerziellen Marketing unterscheiden: (1) Investitionsgütermarketing (2) Dienstleistungsmarketing Die Besonderheiten dieser institutionellen Ausprägungen werden im Überblick dargestellt. Für eine vertiefende Betrachtung sollte der Leser indes auf die jeweilige Literatur zu den institutionellen Marketingansätzen zurückgreifen.

1.51

Investitionsgütermarketing Wie im Konsumgütermarketing steht auch im Investitionsgütermarketing die Analyse und Gestaltung von Austauschprozessen mit Sachgütern im Mittelpunkt. Die wesentlichen Unterschiede des Investitionsgütermarketing zum Konsumgütermarketing liegen zunächst in der Charakteristik der Nachfrager begründet (vgl. Backhaus/Voeth 2007, S. 10 ff.). Nachfrager von Konsumgütern sind Einzelpersonen oder Familien, die Verbrauchsgüter für den einmaligen Verbrauch (z. B. Lebensmittel) oder Gebrauchsgüter für eine mehrmalige Verwendung (z. B. Möbel, Automobil) kaufen wollen. Verbrauchsgüter werden vielfach in kurzen Wiederkaufzyklen erneut erworben. Die englische Bezeichnung dieser Produkte als „Fast Moving Consumer Goods“ (FMCG) hat sich in der Praxis etabliert. Der Erwerb von Konsumgütern gilt der Befriedigung des persönlichen Bedarfs von Konsumenten. Konsumgüter werden über Handelsunternehmen oder von Herstellern direkt an den privaten Nachfrager vertrieben und vielfach besteht angesichts der großen Zahl der Nachfrager kein persönlicher Kontakt zum Anbieter. In der frühen Entwicklungsphase des Marketing stand die Betrachtung von Austauschprozessen auf Konsumgütermärkten zunächst im Mittelpunkt. Im Vergleich zum Konsumgütermarketing beschäftigt sich das Investitionsgütermarketing mit Leistungen, die nicht von Haushalten bzw. privaten Personen sondern von Organisationen beschafft werden. Hierbei handelt es sich z. B. um Maschinen, Produktionsanlagen oder Betriebsmittel. Als Investitionsgüter werden also Leistungen bezeichnet:

Entwicklung und Konzept des Marketing

„… die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Letztkonsumenten bestehen. Industriegüter lassen sich somit nicht anhand technischer Merkmale beschreiben, vielmehr bestimmt die Zielgruppe (Letztkonsument oder Organisation als Nachfrager), wo der Vermarktungsprozess auf Konsumgüter- oder Investitionsgüter stattfindet.“ (Engelhardt/Günter 1981, S. 24) Damit besteht der Hauptunterschied zwischen Investitions- und Konsumgütern darin, dass als Nachfrager keine Letztkonsumenten, sondern Organisationen, wie z. B. Industrieunternehmen, öffentliche Verwaltungen oder Außenhandelsorganisationen auftreten. Diese Tatsache stellt das zentrale Kriterium für die Abgrenzung des Investitionsgüterbegriffs dar. Zusätzlich lässt sich feststellen, dass die Komplexität der Leistungen und Kaufentscheidungen sowie der Transaktionswert bei Investitionsgütern im Allgemeinen höher als bei Konsumgütern sind. Investitions- und Konsumgütermärkte besitzen jeweils eigene Marktcharakteristika, die eine Übertragung der Erkenntnisse aus dem Konsumgüter- auf das Investitionsgütermarketing nur eingeschränkt erlauben. Die Besonderheiten betreffen die Nachfragerseite, die Anbieterseite und deren Marktbeziehungen (vgl. Engelhardt/Witte 1990; Plinke 1992; Backhaus/Voeth 2007, S. 10 ff.). Auf der Nachfragerseite lassen sich vor allem Besonderheiten ausmachen, die damit zusammenhängen, dass die Nachfrager keine Letztkonsumenten, sondern Organisationen sind: [ Ein zentrales Merkmal des Investitionsgütermarketing besteht darin, dass die Nachfrage nach Investitionsgütern keine originäre, sondern eine abgeleitete (derivative) Nachfrage ist, die sich aus der Nachfrage nach Leistungen, die mithilfe der Investitionsgüter erstellt werden, ergibt. Kundenbedarfsanalysen sollten demnach unter Einbeziehung mehrerer Absatzstufen erfolgen. [ Bei den Nachfragern von Investitionsgütern handelt es sich um Organisationen, in denen professionelle Einkäufer oder Personengruppen (Buying Center) dem Anbieter gegenüberstehen. Die Kaufentscheidungen kommen somit unter Einschaltung mehrerer Personen oder sogar mehrerer Organisationen zustande. [ Organisationale Beschaffungsprozesse erstrecken sich oftmals über einen langen Zeitraum und besitzen einen ausgeprägten Phasenbezug (von der ersten Kenntniserlangung eines Bedarfs bis zum Kaufabschluss). [ Kaufprozesse im Investitionsgüterbereich können unterschiedlich komplex und intensiv sein. Während einerseits routinierte Kaufprozesse zu beobachten sind (z. B. Einkauf von Bürobedarf), existieren andererseits hochkomplexe Problemlösungen (z. B. Kauf eines Kraftwerks), bei denen in mehrjährigen Interaktionsprozessen alle Leistungs- und Gegenleistungsparameter ausgehandelt werden müssen. Die hohe Komplexität des gesamten Investitionsproblems erfordert einen formalisierten Kaufentscheidungsprozess. Als Konsequenz daraus erfolgt die Auftragsvergabe oftmals auf dem Wege einer Ausschreibung. Häufig existieren auch Beschaffungsrichtlinien, die im Einzelnen regeln, welche Abteilungen bei Investitionsprojekten einzuschalten sind, wem die letzte Entscheidung vorbehalten bleibt oder welche Beurteilungs- und Bewertungsmethoden heranzuziehen sind.

25

26

1. Grundlagen des Marketing

[ In vielen Fällen besteht ein umfangreicher Problemlösungsbedarf der beschaffenden Organisation. Dieser kann weit über die eigentliche technische Problemlösung hinausgehen und sich z. B. auf Dienstleistungen wie die Auftragsfinanzierung, die übergeordnete Projektabwicklung oder das dauerhafte Betreiben einer Anlage erstrecken. Auch auf der Anbieterseite unterscheidet sich der Investitions- vom Konsumgütermarkt durch einige Besonderheiten:

[ Ein entscheidendes Charakteristikum für die Anbieterseite besteht darin, dass sich das Angebot im Investitionsgüterbereich im Gegensatz zum Konsumgüterbereich überwiegend nicht an den anonymen Markt richtet, sondern dass oftmals die gesamten Marketinganstrengungen auf einen Nachfrager fokussiert werden.

[ Eine weitere Besonderheit des Anbieterverhaltens wird in der herausragenden Bedeutung des persönlichen Verkaufs gesehen. In Analogie zum Buying Center auf der Anbieterseite existiert im Verkaufsbereich der Anbieter oftmals ein Selling Center. Darin können mehrere Verkaufsrepräsentanten eines anbietenden Unternehmens zusammengefasst werden. Das Selling Center kann sich aber auch aus Vertretern unterschiedlicher Unternehmen zusammensetzen.

[ Der Umfang und die Komplexität der einzelnen Projekte sowie das oft hoch spezialisierte Know-how der Anbieter sind der Grund dafür, dass im Investitionsgütermarketing Kooperationen von Komplementäranbietern und zum Teil auch von Konkurrenten eine große Rolle spielen.

[ Investitionsgüter sind oft durch einen hohen Individualisierungsgrad gekennzeichnet.

[ Das geringe Nachfragevolumen und die entsprechend geringe Nachfragehäufigkeit erfordern im Allgemeinen eine Internationalisierung des Angebots, um die Auslastung wirtschaftlich konkurrenzfähiger Kapazitäten zu gewährleisten.

[ Eine weitere Besonderheit des Investitionsgütermarketing liegt darin, dass ökonomische Entscheidungen zum Teil durch staatliche Regelungen (z. B. Exportverbote oder Übernahme von Kreditrisiken) stark beeinflusst werden. Neben der Nachfrager- und Anbieterseite weist auch die Beziehung zwischen den Marktpartnern eine Besonderheit auf:

[ Problemlösungen werden im Investitionsgüterbereich häufig in einem interaktiven Prozess zwischen Anbieter und Nachfrager entwickelt. Die enge Zusammenarbeit mit einem einzelnen Kunden und die daraus oftmals resultierende Lieferantentreue sind die Basis für den Aufbau einer dauerhaften Geschäftsbeziehung. Das Management solcher Beziehungen wird mittlerweile als Hauptaufgabe des Investitionsgütermarketing gesehen. Die hier aufgeführten Besonderheiten von Investitionsgütergeschäften verdeutlichen, dass sich das Kaufverhalten im Investitionsgütersektor deutlich vom Konsumgütersektor unterscheidet. Die Komplexität des organisationalen Beschaffungsverhaltens führte zu ei-

Entwicklung und Konzept des Marketing

27

ner Vielzahl von Forschungsansätzen des Investitionsgütermarketing, die sich aus jeweils unterschiedlichen Perspektiven mit diesem Problem beschäftigen (vgl. z. B. Engelhardt/ Günter 1981; Kleinaltenkamp/Plinke 2002; Anderson/Narus 2004; Backhaus/Voeth 2007). Abbildung 1-9 stellt zusammenfassend die zentralen Unterschiede zwischen dem Investitions- und Konsumgütermarketing synopsenartig gegenüber.

Abbildung 1-9:

Unterschiede zwischen den Vermarktungsprozessen auf Investitions- und Konsumgütermärkten

Art der Nachfrage

Investitionsgütermarketing

Konsumgütermarketing

Derivative Nachfrage

Originäre Nachfrage

Organisationen

Natürliche Personen

Mehrpersonenentscheidungen

Einpersonenentscheidungen

Formalisiert

Nicht formalisiert

Identifizierbar

Anonym

Interaktionsparadigma

SOR-Paradigma

Rechtspersönlichkeit der Entscheider

Anzahl der Entscheider

Formalisierungsgrad der Nachfrage

Markt

Verhaltensparadigma

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Backhaus/Voeth 2004, S. 8

Dennoch gibt es in vielen Bereichen große Schnittmengen, Transfer- und Lernpotenziale zwischen dem Konsum- und Investionsgütermarketing. So kann bspw. das Konsumgütermarketing vom traditionell technologie- und ressourcenbasierten Denken des Investitionsgüterbereichs lernen (Resource-Based View), während andersherum das Investitionsgütermarketing verstärkt von der ausgeprägten Marktorientierung (Market-Based View) des Konsumgütermarketing profitieren kann (vgl. Meffert 2007). Ein weiterer institutioneller Bereich des Marketing, der sowohl für das Konsum- als auch das Investitionsgütermarketing eine gestiegene Relevanz aufweist, und die Schnittmengen zwischen den Marketinginstitutionen zeigt, stellt das Dienstleistungsmarketing dar.

28

1.52

1. Grundlagen des Marketing

Dienstleistungsmarketing Die in den 80er Jahren verstärkt einsetzende Auseinandersetzung der betriebswirtschaftlichen Forschung mit dem Dienstleistungsmarketing erklärt sich vor allem aus der wachsenden Bedeutung des Dienstleistungsbereiches (tertiärer Wirtschaftssektor) in hoch entwickelten Volkswirtschaften. Die Besonderheiten von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern ermöglichen keine einfache Übertragung des klassischen gütergeprägten Marketingansatzes auf diese Leistungskategorie, sodass ein eingeständiger Ansatz des Dienstleistungsmarketing entwickelt wurde (vgl. Scheuch 1982; Kotler/Bloom 1984; Heskett 1988; Hilke 1989; Grönroos 1990; Meyer 1996; Lovelock 2007; Bieberstein 1998; Kurtz/Clow 1998; Meffert/Bruhn 2006). Zu den typischen Anbietern von Dienstleistungen zählen z. B. Hotels, Banken, Autovermietungen, Reiseveranstalter, Versicherungen, Friseure oder Krankenhäuser. Als Gegenstand von Markttransaktionen können Dienstleistungen nach einer marktgerichteten und einer unternehmensgerichteten Dimension klassifiziert werden. Im Rahmen der marktgerichteten Dimension wird unterschieden, ob Dienstleistungen an Endverbraucher veräußert werden (konsumtive Dienstleistungen) oder aber als Vorleistungen in die Produktionsprozesse eingehen (investive Dienstleistungen). Die unternehmensgerichtete Dimension gibt Auskunft darüber, ob die betrachtete Dienstleistung eine Kernleistung eines Unternehmens oder lediglich eine Zusatzleistung bzw. einen Value-Added-Service darstellt. Im ersten Fall wird die Leistung zwingend durch einen institutionellen Dienstleister (z. B. Autovermieter) erbracht, während es sich im zweiten Fall sowohl um einen institutionellen Dienstleister (z. B. Autovermieter, der zusätzlich Versicherungen anbietet) als auch um ein warenproduzierendes Unternehmen (z. B. Autohersteller, der Versicherungen anbietet) handeln kann. Folgende Abbildung 1-10 verdeutlicht den gemeinsamen Bereich des institutionellen Marketing, in dem das Spektrum an konsumtiven und investiven Sachgütern (Zigaretten, Chemiefasern) über konsumtive und investive Zusatzleistungen (Versicherung, Datenbanksystem) bis hin zu Kerndienstleistungen wie der Unternehmensberatung aufgezeigt wird. Tendenziell ist eine Ausweitung des gemeinsamen Bereichs des instituionellen Marketing zu verzeichnen. Es gibt nur wenige (konsumtive oder investive) Sachleistungen, die ohne einen bestimmten, wenn auch mitunter geringen, Dienstleistungsanteil abgesetzt werden können (vgl. Hilke 1989). So bieten Sachgüterhersteller immer häufiger Dienstleistungen als Value Added Services an und werden somit mit den Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing konfrontiert. Aber auch im Investitionsgüterbereich wird das Angebot von physischen Leistungen häufig um zusätzliche Dienstleistungen (z. B. Finanzierungs- und Implementierungslösungen) ergänzt.

Entwicklung und Konzept des Marketing

Abbildung 1-10:

29

Theoriezyklen des sektoralen Marketing Kommerzielles Marketing (Profit-Organisationen)

Konsumgüter

Verbrauchsgüter

Gebrauchsgüter

Güter-/ Angebotsspezifische Ausprägungsform Konsumgütermarketing

Indirekt Mehrstufig MassenMarketing

Dienstleistungen

Konsumtive Dienstleistungen

investive Dienstleistungen

Investitionsgüter

Anlagen

Dienstleistungsmarketing

Teile

Roh- und Einsatzstoffe

Investitionsgütermarketing

Direkt Mehrstufig IndividualMarketing

Gemeinsamer Bereich des institutionellen Marketing

Zigaretten, Automobile,Versicherungen, Datenbank- SchlüsselZahnpasta Personal- Autoreparatur systeme fertige Computer Fabriken UnternehmensFertighäuser beratung

Elektro- Chemiefasern, motoren, Rohöl Einspritzpumpen

GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert 1986a, S. 46

Dienstleistungen weisen gegenüber Sachgütern folgende Besonderheiten auf (vgl. Hilke 1989; Meyer 1996; Meffert/Bruhn 2006): 1. Dienstleistungen sind weitestgehend immaterielle Leistungen, 2. Dienstleistungsanbieter stellen keine Güter, sondern Leistungsfähigkeiten in Form personeller, sachlicher oder immaterieller Ressourcen bereit, 3. Dienstleistungen können nur durch die Integration eines externen Faktors hergestellt werden, d. h. bei der Erbringung der Dienstleistung wird zwangsläufig ein externer Faktor, der in Form von Objekten (z. B. Auto in der Werkstatt) oder Subjekten (z. B. Patient im Krankenhaus) auftritt, in den Dienstleistungserstellungsprozess eingebunden. Sowohl die in die Dienstleistungserstellung eingehenden Vorleistungen (der Input) als auch ihr Ergebnis (der Output) können materiell oder immateriell sein. Wesentlich aber ist, dass die angebotene Dienstleistung als noch nicht realisierte menschliche bzw. automatisierte Leistungsfähigkeit gilt. Somit ist die Immaterialität als wesentliches Merkmal

30

1. Grundlagen des Marketing

der Dienstleistung zu bewerten. Fähigkeiten, verstanden als Leistungspotenziale, sind, solange sie nicht realisiert werden, immer unkörperlich und sinnlich nicht wahrnehmbar, verfügen also über einen immateriellen Status. Beispielhaft sei ein Schneider angeführt, dessen Fähigkeiten zur Herstellung eines Maßanzuges immateriell sind, wohingegen der Input (z. B. Stoffe) und der Output (z. B. Maßanzug) durchaus materieller Natur sind. Aus der Immaterialität der Dienstleistung resultieren die Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und der Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen. Zwar ist das Dienstleistungsergebnis mitunter lagerfähig, die Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung aber impliziert, dass der Konsument die Dienstleistung nur in dem Moment in Anspruch nehmen kann (Vorführung eines Films, Flugreise), in dem sie produziert wird. Das bedeutet, dass das Leistungsergebnis nicht vorproduziert werden kann. Ein Frisör kann Haarschnitte (Leistungsergebnis) etwa erst erstellen, wenn der Kunde der Dienstleistung in den Dienstleistungsprozess „Haareschneiden“ intergriert wird. Ebenso ist ein Hotelier zwar im Besitz von Übernachtungspotenzialen, die Übernachtung eines Gastes als Ergebnis der Hotelleistung ist aber erst möglich, wenn der Gast ein Hotelzimmer bezieht. Für das Marketing von Dienstleistungen resultiert aus ihrer fehlenden Lagerfähigkeit, dass eine intensive Koordination zwischen Produktion und Nachfrage erfolgen muss. So bedarf es einerseits flexibel gestaltbarer Kapazitäten (z. B. durch einen hohen Anteil von Teilzeitkräften), andererseits sollte eine kurzfristige Steuerung der Nachfrage erfolgen (z. B. durch Preissenkungen in nachfrageschwachen Zeiten). Die Nichttransportfähigkeit der Dienstleistung ergibt sich aus der Überlegung, dass kaum eine Dienstleistung an einem anderen Ort konsumiert werden kann, als dem ihrer Erstellung (eine Ausnahme stellen z. B. internetbasierte Dienstleistungen dar). Produktion und Konsumtion der Dienstleistung erfolgen simultan (Uno-actu-Prinzip). Haarschnitte oder medizinische Untersuchungen können nicht erstellt und dann räumlich transferiert werden, um sie an anderer Stelle zu erstellen. Auch hieraus lassen sich unterschiedliche Implikationen für das Dienstleistungsmarketing ableiten. So muss bei Dienstleistungen des täglichen Bedarfs eine hohe Vertriebsdichte sichergestellt werden, da die schnelle Erreichbarkeit ein zentrales Auswahlkriterium der Nachfrager darstellt. Hingegen ist bei Dienstleistungen des aperiodischen Bedarfs eine selektive Distributionsstrategie empfehlenswert. Keine Dienstleistung kann ohne spezifische Leistungsfähigkeiten (Know-how, körperliche Fertigkeiten etc.) erstellt werden. Dabei ist es unwesentlich, ob es sich bei den Potenzialen des Dienstleistungsanbieters um einen Menschen oder einen Automaten handelt. In Kombination mit der Immaterialität der Dienstleistung ergeben sich aus der Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungserstellers Implikationen für das Dienstleistungsmarketing. So sind spezifische Dienstleistungskompetenzen und besondere Fähigkeiten, wie sie bei Softwareanbietern oder Unternehmensberatungen vielfach anzutreffen sind, z. B. im Rahmen der Kommunikationspolitik glaubwürdig zu dokumentieren. Bei potenzialintensiven Dienstleistungen gilt es darüber hinaus in besonderer Weise, über die Materialisierung dieser Potenziale eine Wettbewerbsprofilierung anzustreben. Dies gilt insbesondere, wenn es sich um Humanpotenziale handelt.

Entwicklung und Konzept des Marketing

Weiterhin stellt die Integration des externen Faktors eine Besonderheit im Dienstleistungsmarketing dar. Jeder Prozess der Erstellung einer Dienstleistung wird damit durch die Einwirkung eines Fremdfaktors mitbestimmt. Demnach hängt auch gleichzeitig jedes Ergebnis eines solchen Prozesses von dem betreffenden Fremdfaktor ab. Der externe Faktor grenzt sich von den anderen Produktionsfaktoren im Erstellungsprozess dadurch ab, dass er für den Dienstleistungsersteller nicht frei am Markt disponierbar ist. Weiterhin bleibt er vor, während und nach dem Erstellungsprozess zum Teil in der Verfügungsgewalt des Abnehmers der Dienstleistung. Schließlich gilt, dass auf diesen externen Faktor während der Leistungserstellung eingewirkt wird. Da aber in umgekehrter Richtung auch der Abnehmer von Dienstleistungen während der Leistungserstellung (oder bei objektgerichteten Dienstleistungen zumindest bei der Abgabe seiner Objekte zur Leistungserstellung) auf den Prozess der Erstellung der Dienstleistung einwirkt, kann von einer zweiseitigen Beeinflussung von Anbieter und Abnehmer der Dienstleistung gesprochen werden (vgl. Benkenstein/Weichelt 2000). Aus der Integration des externen Faktors lassen sich folgende Implikationen für das Dienstleistungsmarketing anführen: Ein Problem, das aus der Einbeziehung des externen Faktors erwächst, ist dessen Transport und eventuelle Unterbringung bis zum Zeitpunkt der Leistungserstellung. Diese Problematik ist kennzeichnend für zahlreiche Dienstleistungen und muss im Rahmen des Marketing hinreichende Berücksichtigung finden (z. B. Abholdienst für Reparaturobjekte wie Autos oder Fernsehgeräte; ansprechende Gestaltung von Warteräumen oder Einführung von Reservierungssystemen). Ferner resultiert aus der Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserstellung der individualistische, personalintensive, schwer standardisierbare Charakter vieler Dienstleistungen. Da der Dienstleistungsnachfrager, sofern er selbst als externer Faktor auftritt, während des Erstellungsprozesses präsent ist, bedarf es vor allem einer marketingorientierten Ausrichtung des Dienstleistungsprozesses. Neben einer den Nachfragerwünschen angepassten Gestaltung des Dienstleistungsumfelds erlangt die sorgfältige Ausführung der Dienstleistungserstellung bei direktem Kontakt mit dem Nachfrager besondere Bedeutung. Hieraus resultiert, dass dem Personal- und Qualitätsmanagement im Rahmen des Dienstleistungsmarketing eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird. Darüber hinaus bedarf es einer Reduzierung asymmetrischer Informationsverteilung, die bei der Dienstleistungsinteraktion aufgrund des Informationsvorteils des Anbieters in Form von Handlungsspielräumen zum eigenen Vorteil genutzt werden kann. Die hieraus resultierende Unsicherheit für den Kunden und das damit einhergehende Kaufrisiko gilt es durch Maßnahmen im Rahmen der Vertragsgestaltung sowie durch Nutzung weiterer Instrumente des Marketingmix zu reduzieren. Schließlich ist es eine Aufgabe des Marketing, Nachfrager, die im Dienstleistungsprozess durch ihre Eigenschaften und ihr Verhalten das Dienstleistungserlebnis anderer (präferierter) Nachfrager negativ beeinflussen, durch Instrumente des Marketingmix (z. B. Clubkarten für Diskothekenbesucher) von der Inanspruchnahme der Dienstleistung abzuhalten.

31

32

1. Grundlagen des Marketing

In der Abbildung 1-11 sind die Besonderheiten der Dienstleistungen und ihre Implikationen für das Dienstleistungsmarketing noch einmal zusammenfassend dargestellt.

Abbildung 1-11:

Besonderheiten von Dienstleistungen und Implikationen für das Dienstleistungsmarketing

Besonderheiten von Dienstleistungen

Implikationen für das Dienstleistungsmarketing

Immaterialität des Leistungsergebnisses  Nichtlagerfähigkeit  Nichttransportfähigkeit

    

Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters

 Dokumentation von Kompetenzen  Abstimmung der Leistungspotenziale  Materialisierung der Fähigkeitspotenziale

Integration des externen Faktors

    

Materialisierung von Dienstleistungen Koordination von Kapazität und Nachfrage Flexible Anpassung der Kapazität Kurzfristige Nachfragesteuerung Breite Distribution bei Dienstleistungen des periodischen Bedarfs  Selektive Distribution bei Dienstleistungen aperiodischen Bedarfs

Transport und Unterbringung des externen Faktors Standardisierungsproblem bei bestimmten Dienstleistungen Marketingorientierung im Erstellungsprozess Reduzierung asymmetrischer Informationsverteilung Ausschluss unerwünschter Nachfrager GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert/Bruhn 2006, S. 63

2.

Ansätze der Marketingtheorie

2.1

Gegenstand und Entwicklung der Marketingwissenschaft Seitdem sich das Marketing als wissenschaftliche Disziplin etabliert hat, sind unterschiedliche Forschungsansätze und Theorien entwickelt worden, die teilweise ergänzend oder auch konkurrierend zur Analyse, Erklärung oder Gestaltung des Marketing betrachtet werden. Bereits die Diskussion des Marketingbegriffes hat gezeigt, dass das Marketingverständnis einen Wandel und eine Erweiterung erfahren hat. Somit ist es nicht verwunderlich, dass sich diese Entwicklung auch in den Forschungsansätzen widerspiegelt, die dabei teilweise die Entwicklungen der allgemeinen BWL aufgreifen (vgl. Meffert 1989a).

Ansätze der Marketingtheorie

Abbildung 1-12:

33

Entwicklungsphasen in Marketingtheorie und -praxis Nationalökonomie

1900

Handels-/Exportlehre

Marktlehre/ Marktpolitik Absatzpolitik

Marketingtheorie

Inhaltlicher Fokus

Klassische Absatztheorie

Distributionsorientierung

Institutionenorientierter Ansatz Warenorientierter Ansatz Funktionenorientierter Ansatz Ansätze der modernen Marketingtheorie Systemorientierter Ansatz Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Entscheidungsorientierter Ansatz Situativer Ansatz „Neue“ Paradigmen in der Marketingtheorie

1990

Informationsökonomischer Ansatz Interaktiver Netzwerkansatz Prozessorientierter Ansatz Ressourcen-/Kompetenzorientierter Ansatz

Produktionsorientierung

Verkaufsorientierung

Kundenorientierung

Marketing-Entwicklungsphasen

1960

Allgemeine Betriebswirtschaftstheorie

1930

Wettbewerbsorientierung

Stakeholderorientierung

Marketing-Management GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Meffert 2000, S. 20

34

1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-12 zeigt im Überblick, welche Ansätze in der Marketingwissenschaft in den letzten Jahrzehnten diskutiert wurden. Ausgehend von den eher klassischen Ansätzen der Absatztheorie, die in den 50er und 60er Jahren das Forschungsprogramm im Marketing bestimmten, werden im Folgenden vor allem neuere Ansätze gekennzeichnet, deren zunehmende Verbreitung die Diskussion um den Paradigmenwechsel und eine damit einhergehende Neuorientierung im Marketing begründet haben. Ein Paradigma kennzeichnet die grundlegenden Leitideen und wissenschaftliche Problemlösungsmuster, die von Vertretern eines wissenschaftlichen Fachgebietes weitgehend geteilt werden (vgl. Kuhn 1973). Obwohl die Verwendung des Paradigmabegriffs in der Betriebswirtschaftslehre wiederholt kritisiert worden ist, hat er zur Kennzeichnung der grundlegenden Wissenschaftsprogramme breite Verwendung gefunden. Wissenschaftlicher Wandel geht nach Kuhn darauf zurück, dass vorherrschende Paradigmen in Frage gestellt und angesichts von Unsicherheit und Unzufriedenheit neue, konkurrierende Problemlösungsmuster in einer Disziplin vorgeschlagen werden.

2.2

Klassische Ansätze der Absatztheorie

2.21

Institutionenorientierter Ansatz Zu den ältesten Ansätzen der Marketingwissenschaft zählen institutionen- und warenorientierte Ansätze. Gegenstand der institutionenorientierten Forschung bildet die Deskription, Klassifikation und Erklärung empirisch relevanter absatzwirtschaftlicher Institutionen (vgl. Schäfer 1950; Seyffert 1955; Meyer/Meyer 1999). Gegenüber der Untersuchung der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Funktionen (z. B. Einkauf, Produktion, Absatz etc.) zählen die institutionenbezogenen Forschungen zur „Besonderen Betriebswirtschaftslehre“, die grundlegend nach Branchenkategorien (vgl. z. B. Tscheulin/Helmig 2001), Wirtschaftsstufen (z. B. Industrie, Großhandel, Einzelhandel) oder Größenklassifikationen (Klein-, Mittelständische und Großbetriebe) untergliedert wurden (vgl. z. B. die Strukturierung der Besonderen Betriebswirtschaftslehre bei Nicklisch 1938). Einen Schwerpunkt der institutionenorientierten Forschung bildet die Auseinandersetzung mit verschiedenen Betriebsformen des Handels und den Erklärungsansätzen für den institutionellen Wandel im Handel (vgl. Nieschlag 1954).

Ansätze der Marketingtheorie

2.22

Warenorientierter Ansatz Der warenorientierte Ansatz stellt einzelne Produkte und Produkttypologien in den Mittelpunkt der marketingbezogenen Analyse (vgl. Koppelmann 1973). Vorläufer dieser Forschungsrichtung sind güterpolitische und warenkundliche Untersuchungen, die sich im Schrifttum bis ins 17. Jahrhundert zurückverfolgen lassen (vgl. Kartte 1993, S. 106 ff.). Diese Betrachtungen haben Eingang in die Marketingforschung gefunden. Ausgehend von der Identifikation spezifischer Produkteigenschaften werden für einzelne Produktkategorien Besonderheiten der Ausgestaltung des Marketing abgeleitet. Dem warenorientierten Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass in Abhängigkeit der jeweiligen Produkteigenschaften unterschiedliche Kaufentscheidungstypen vorherrschen und sich hieraus für die Gestaltung des Marketing differenzierte Anforderungen ergeben. Grundsätzlich hat sich eine güterspezifische Differenzierung von Marketingansätzen nach den Kategorien Konsumgüter, Investitionsgüter und Dienstleistungen in den 70er Jahren durchgesetzt. Spezifische Kategorisierungen im Konsumgüterbereich nehmen eine weitere Unterscheidung in Convenience-, Shopping- und Speciality-Goods vor, während im Investitionsgüterbereich eine güterspezifische Differenzierung nach Komponenten, Anlagen und Systemen erfolgt (vgl. Backhaus/Voeth 2007, S. 300 ff.). Angesichts der zunehmend homogenen Produkte und Dienstleistungen werden auch die Besonderheiten des Marketing für Commodities untersucht (vgl. Enke/Reimann 2005, S. 20). Neuere Informationsökonomische Ansätze unterscheiden Produkte anhand von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften und leiten hieraus Implikationen für Transaktionsprozesse und marketingpolitische Entscheidungen ab. Diese Ansätze werden in Abschnitt 2.41 gesondert betrachtet. Grundsätzlich ist im Zusammenhang mit den güterbezogenen Ansätzen im Marketing festzustellen, dass produktbezogene Eigenschaften zunehmend durch die hinter dem Kaufentscheidungsprozess stehenden verhaltensrelevanten Bedürfnissen und Charakteristika der Nachfrager dominiert werden. Entscheidend für die nachfragerorientierte Ausgestaltung der Marketingmaßnahmen ist letztlich nicht die physikalisch-technische Beschaffenheit eines Gutes, sondern die spezifischen Merkmale des Kaufverhaltens eines Nachfragers (z. B. Einstellungen, Risikobereitschaft, Informationsverhalten, Involvement, Produkterfahrung etc.). Dementsprechend ist der Einwand berechtigt, dass ein Produkt a priori nicht eindeutig einer Produktkategorie zugeordnet werden kann, sondern ein und dasselbe Produkt für einen Konsumenten ein Shopping-Gut und für einen anderen ein Convenience-Gut darstellen kann. Dies verdeutlicht, warum in der Marketingtheorie von einer vordergründigen Erfassung der Produktcharakteristika mehr und mehr zu den verhaltenstheoretischen Begründungen für ein differenziertes Kaufverhalten übergegangen wird.

35

36

2.23

1. Grundlagen des Marketing

Funktionenorientierter Ansatz Der funktionenorientierte Ansatz setzt sich mit einer Beschreibung der einzelnen Funktionen des Marketing auseinander, die in einer Vielzahl von Systematisierungsansätzen der betrieblichen Funktionenlehre münden. Forschungsgegenstand ist dabei ein bestimmtes Absatzgut, zwischen dessen Herstellung und Verbrauch eine Reihe von Spannungen bestehen, die durch absatzwirtschaftliche Instrumente zu überbrücken sind. Die Funktionen des Marketing können z. B. nach objektbezogenen, inhaltlichen, zeitlichen und räumlichen Gesichtspunkten strukturiert werden (vgl. Oberparleitner 1918; Leitherer 1966; Specht 2005). Insbesondere im Hinblick auf die Ausrichtung des Marketing in vertikalen Absatzsystemen ist in den 70er Jahren mit zunehmender Bedeutung der Handelsunternehmen, die Funktionsaufteilung zwischen Handels- und Herstellermarketing in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt (vgl. Hansen 1990).

2.3

Moderne Ansätze der Marketingtheorie Ausgehend von den eher klassischen und von der Absatztheorie geprägten Theorievarianten, haben sich vor allem in den 70er Jahren Ansätze des „modernen“ Marketing im Forschungsprogramm etabliert. Diese Paradigmen der modernen Marketingtheorie sind weniger durch ein konkurrierendes als vielmehr durch ein zum Teil komplementäres Verhältnis zueinander geprägt.

2.31

Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Im Rahmen des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes wird versucht, Erkenntnisse über das Verhalten von Nachfragern und Organisationen bereitzustellen (vgl. z. B. Howard/ Sheth 1969; Kroeber-Riel 1972; Meffert 1992; Kroeber-Riel/Weinberg 2003; Trommsdorff 2004; Wiedmann 2004). Verhaltenswissenschaftliche Erklärungsmodelle sollen dabei nicht nur Einsichten in Kaufentscheidungsprozesse vermitteln, sondern auch Anhaltspunkte über die Wirkung von Marketinginstrumenten auf das Kaufverhalten geben. Den Ausgangspunkt verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansätze bildet häufig eine grundlegende Typologisierung von Kaufentscheidungen. Differenziert nach Art und Anzahl der Kaufentscheidungsträger wird das Spektrum möglicher Kaufentscheidungstypen durch individuelle und familiäre Kaufentscheidungen sowie Entscheidungen von Repräsentanten oder Einkaufsgremien abgesteckt (vgl. zweites Kapitel, Abschnitt 2.2). Während in der Vergangenheit die Erklärung einmaliger Kaufentscheidungsprozesse im Mittelpunkt käuferverhaltenstheoretischer Betrachtungen stand, versuchen neuere Ansät-

Ansätze der Marketingtheorie

ze im Rahmen des „Relationship Marketing“, sich auf die Analyse dauerhafter Kundenbeziehungen zu konzentrieren und die Bedeutung der laufenden Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden hervorzuheben (vgl. z. B. Berry 1983; Diller/Kusterer 1988; Hollensen 2003; Backhaus/Voeth 2007).

2.32

Entscheidungsorientierter Ansatz Der entscheidungsorientierte Ansatz stellt normative Aussagen über rationale Wahlhandlungen des Marketingmanagements in den Mittelpunkt der Betrachtung (vgl. Meffert 1999, S. 94 f.). Die Bewältigung von marketingbezogenen Problemstellungen wird hierbei als Entscheidungsprozess aufgefasst. Die Entscheidungssituationen werden durch die Begriffe Ziele, Alternativen, Umweltzustände und Konsequenzen bzw. Entscheidungsresultate beschrieben (vgl. Engel 1962; Heinen 1971 und 1976; Meffert 1977 und 1986). Als konstitutiv zur Abbildung eines Marketingentscheidungsprozesses werden die Situationsanalyse, die Formulierung von Marketingzielen und -strategien sowie die Festlegung alternativer Instrumentekombinationen gesehen (vgl. z. B. Meffert 2000; Benkenstein 2001; Becker 2006; Kotler/Keller 2006; Freter 2007; Homburg/Kromer 2006; Kuß/Tomczak 2007). Dieser Entscheidungsprozess wird, wie einleitend bereits dargestellt, auch als Marketingmanagementprozess bezeichnet. Für die Bestimmung der zieloptimalen Kombination der Marketinginstrumente wurden in der entscheidungsorientierten Marketingtheorie zahlreiche Entscheidungsmodelle entwickelt. Der entscheidungsorientierte Ansatz hat in der amerikanischen und deutschen Marketingtheorie eine weite Verbreitung gefunden und dominiert bis heute die Forschungsprogramme der Marketingwissenschaft. Dies mag darin begründet liegen, dass der Ansatz nicht nur dem Problemlösungsverhalten der Marketingpraxis besonders nahe kommt, sondern auch eine große Offenheit für die Integration von interdisziplinären Bezügen des Marketing aufweist. Bspw. wurde die ökonomisch geprägte Zielebene im Ansatz des ganzheitlichen Marketing um gesellschaftliche, humanistische und umweltbezogene Ziele erweitert (vgl. z. B. Meffert/Kirchgeorg 1998).

2.33

Systemorientierter Ansatz Zielsetzung des systemorientierten Ansatzes im Marketing ist die Erfassung und Beschreibung komplexer Marketingsysteme und die Erklärung spezifischer Verhaltensweisen einzelner Systemteilnehmer. Darüber hinaus sollen in praktisch-normativer Hinsicht Gestaltungsempfehlungen für das Marketing abgeleitet werden (vgl. z. B. Fisk 1967; Kotler 1967; Ulrich 1971; Baetge 1974; Bagozzi 1974; Meffert 1975; Becker/Homburg 1999).

37

38

1. Grundlagen des Marketing

Den Ausgangspunkt der systemtheoretischen Überlegungen bilden die Strukturierung komplexer Systeme und die Analyse einzelner Systemelemente unter Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansätze. Im Mittelpunkt der Systemanalyse steht die Beschreibung und Erklärung der zwischen den einzelnen Systemelementen bestehenden Austauschbeziehungen. Hier ergibt sich eine enge Verknüpfung zu marketingpolitischen Gestaltungsempfehlungen. Der Vorteil des systemorientierten Ansatzes liegt in der Erfassung und Beschreibung komplexer Beziehungssysteme und in der mehrdimensionalen und ganzheitlichen Betrachtung der Marketingproblemstellung unter Einbeziehung ökonomischer und verhaltenstheoretischer Aspekte. Insbesondere im Zusammenhang mit der stärkeren Einbeziehung des Marketing in den gesellschaftlichen und ökologischen Kontext (vgl. Meffert/Kirchgeorg 1998) erlangen systemorientierte Konzepte für die Deskription von Systemen und Beziehungen in Kombination mit dem entscheidungsorientierten Ansatz eine besondere Bedeutung. Systemtheoretische Analysen spielen dabei insbesondere bei der Situationsund Marktanalyse eine besondere Rolle, um das komplexe Geflecht von Marktakteuren und Marktbeziehungen abbilden zu können.

2.34

Situativer Ansatz Unter Rückgriff auf die Mitte der 60er Jahre in der Organisationstheorie gewonnenen Erkenntnisse stellt der situative Ansatz kontextbezogene, d. h. sich aus dem Umfeld des Unternehmens ergebende Anpassungsnotwendigkeiten in den Vordergrund (vgl. Kast/Rosenzweig 1970; Meffert 1986 und 1989b; Jaworski/Kohli 1993; Kieser/Kubicek 2007). Zielsetzung des situativen Ansatzes im Marketing ist die Identifikation relevanter Situationsvariablen und „Situationscluster“ (Kategorien ähnlicher Situationen) sowie die Auswahl situationsadäquater Gestaltungsempfehlungen. Hierdurch soll ein möglichst optimaler Fit zwischen der Marktsituation und den Strategien bzw. Marketinginstrumenten sichergestellt werden. In diesem Zusammenhang wurde insbesondere die situationsadäquate Gestaltung eines Marketingkonzepts in einzelnen Produktlebenszyklusphasen untersucht (vgl. z. B. Meffert 1974b, S. 85 ff.). Die Bedeutung des situativen Ansatzes in der Marketingwissenschaft wird nicht in einem eigenständigen Theorieansatz gesehen, sondern als Weiterentwicklung des entscheidungs- und systemorientierten Ansatzes. Nach dem Prinzip der situativen Bedingtheit werden die beiden letzteren Ansätze unter einen kontextbezogenen Problembezug gestellt.

Ansätze der Marketingtheorie

2.4

Weiterführende Ansätze der Marketingtheorie Nicht zuletzt aus der Kritik an den dargestellten Ansätzen der Marketingwissenschaft heraus sind „neue“ theoretische Ansätze im Marketing diskutiert und entwickelt worden, die hier unter die Kategorie der weiterführenden Ansätze zusammengefasst werden. Neben informationsökonomischen Ansätzen handelt es sich hier insbesondere um beziehungsund netzwerkorientierte Ansätze.

2.41

Informationsökonomischer Ansatz Die Kernprobleme des Marketing werden in den informationsökonomischen Ansätzen in der Bewältigung von marktbezogenen Informations- und Unsicherheitsproblemen gesehen. Obwohl in den klassischen Ansätzen der Marketingtheorie die Informations- und Unsicherheitsprobleme (z. B. in den verhaltenswissenschaftlichen und entscheidungsorientierten Ansätzen) Berücksichtigung finden, plädieren Vertreter des informationsökonomischen Ansatzes für die Notwendigkeit einer umfassenderen und systematischeren Analyse der marktspezifischen Informations- und Unsicherheitsstrukturen (vgl. Kaas 1990; Kaas/Busch 1996). Insofern kann der informationsökonomische Ansatz als eine Ergänzung der verhaltens- und entscheidungsorientierten Ansätze angesehen werden. Der Ansatz unterstellt, dass bei realen Transaktionsprozessen zwischen Anbietern und Nachfragern Informationsasymmetrien und damit einhergehend Verhaltensunsicherheiten auftreten können. Der Abbau von Informationsdefiziten bei Anbietern und Nachfragern verursacht Informationskosten, erhöht die Transaktionskosten und wirkt sich damit auf die Transaktionsprozesse in unterschiedlicher Weise aus. In den Überlegungen des informationsökonomischen Ansatzes wird die Höhe der Informationsdefizite bzw. -kosten und damit auch das Maß an Verhaltensunsicherheit eines Nachfragers von seinem Beurteilungsverhalten und den Beurteilungsmöglichkeiten eines Leistungsangebots determiniert. In diesem Zusammenhang wird eine Unterscheidung von Leistungsmerkmalen nach Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften vorgenommen. Eine Leistung besteht i. d. R. aus allen drei Eigenschaftsarten, wobei durch das Überwiegen bestimmter Eigenschaften besondere Implikationen für das Marketing abgeleitet werden können. In Abbildung 1-13 werden verschiedene Produkte anhand der drei Eigenschaftskategorien gekennzeichnet.

39

40

1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-13:

Informationsökonomische Unterscheidung von Leistungen anhand von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften

Anteil an Vertrauenseigenschaften 100 % Reine Vertrauenskäufe Rechtsberatung Arztbesuch Wohnungsmakler

Medikamente Friseur Reine Suchkäufe PC Fernseher 100 %

Anteil an Sucheigenschaften

Restaurantbesuch Theater/Kino

Reine Erfahrungskäufe 100 % Anteil an Erfahrungseigenschaften

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Weiber/Adler 1995, S. 74

[ Güter mit einem hohen Anteil von Such- bzw. Inspektionseigenschaften (search qualities) sind dadurch gekennzeichnet, dass sich ihre Qualität ohne Probleme vom Nachfrager durch Informationssuche vor dem Kauf, bspw. in Form einer Inspektion, bewerten lässt. Zu den typischen Sucheigenschaften zählen z. B. die Farbe eines Produkts oder die Passform eines Kleidungsstückes. Produkte, die in hohem Maße Sucheigenschaften aufweisen, sind bspw. Kleidungsstücke oder Möbel.

[ Erfahrungseigenschaften (experience qualities) liegen dann vor, wenn diese vor dem Kauf unter vertretbaren Kosten für einen Nachfrager nicht beurteilt werden können, sondern erst nach dem Kauf durch konkrete Erfahrungen im Umgang mit dem Produkt einer Prüfung zugänglich sind. Im Vergleich zu Sucheigenschaften besteht bei Produkten mit einem hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften, eine höhere Informa-

Ansätze der Marketingtheorie

tionsasymmetrie zwischen Anbieter und Nachfrager. Durch geeignete Marketingmaßnahmen wie z. B. Produktproben, Probefahrten oder Garantiegewährung können die Informationsasymmetrien sowie die Unsicherheit beim Nachfrager abgebaut werden. Zu Produkten mit einem hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften zählen z. B. Konserven, Medikamente, Urlaubsreisen oder Weiterbildungsangebote.

[ Wiederum anders verhält es sich bei Gütern mit einem hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften (credence qualities). Hier kann der Nachfrager bestimmte Eigenschaften bzw. Qualitäten weder vor noch nach dem Kauf überprüfen, obwohl diese Eigenschaften für ihn wichtig sind und er hierfür auch einen entsprechenden Preis zu zahlen bereit ist (z. B. Gemüse aus biologischem Anbau, Abschluss einer Lebensversicherung). Ergebnisse von Warentestinstituten, Referenzen zufriedener Kunden sowie Zertifikate können vom Anbieter als Surrogate eingesetzt werden, um dem Nachfrager die Existenz von Vertrauenseigenschaften zu signalisieren. Welche Eigenschaften bei Produkten und Dienstleistungen überwiegen, kann nicht objektiv ermittelt werden. Vielmehr hängt es vom Wissen wie auch von dem Erfahrungsgrad des Nachfragers ab, ob eine Eigenschaft von ihm als Such- oder Vertrauenseigenschaft angesehen wird. Während bspw. ein Heizungsfachmann beim Kauf einer Heizung aufgrund seines Expertenwissens die Bestandteile einer Heizung prüfen und besichtigen kann, so wird ein Laie sich auf die Aussagen des Verkäufers weitgehend verlassen müssen, weil ihm das Detailwissen und die Erfahrungen im Umgang mit Heizungen fehlen. Je nach Dominanz einzelner Eigenschaften können unterschiedliche Erscheinungsformen des Marketing abgegrenzt und Empfehlungen zur Vertrauensbildung und zur Ausgestaltung der Transaktionen (z. B. Vertragsgestaltung) gegeben werden. Der Stellenwert des informationsökonomischen Ansatzes im Forschungsprogramm des Marketing ist nicht in der Erweiterung des Gestaltungsspektrums der marketingpolitischen Instrumente zu sehen, sondern liegt darin begründet, dass die Faktoren „Art und Ausmaß der Unsicherheit, Informationsverteilung, Kosten der Informationsgewinnung und moralisches Risiko einen einheitlichen markttheoretischen Bezugsrahmen für die Theorie des Konsumentenverhaltens und für die Marketingtheorie bilden“ (Kaas 1990, S. 546). Über die vorgeschlagene Eigenschaftstypologie lassen sich Ansatzpunkte für die Neuausrichtung spezieller Marketinglehren gewinnen (vgl. Weiber 1993). Die Einbeziehung von Erkenntnissen der neuen Institutionenökonomie führt zu einer gewissen Integrationskraft für die Betriebswirtschaftslehre als Ganzes (vgl. Meffert 1994a).

2.42

Interaktions- und beziehungsorientierter Ansatz Dem Paradigma interaktiver Netzwerke liegt die These zugrunde, dass die Vorstellung von einzelnen Transaktionen für das Verständnis der Kundenbeziehungen und das Entstehen neuer Organisationsformen (z. B. strategische Allianzen, Netzwerkorganisationen, virtuelle Organisationen etc.) nicht adäquat sei. Die lange Zeit übliche instrumentelle, eher auf den kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Einwegbetrachtung soll durch eine pro-

41

42

1. Grundlagen des Marketing

zessuale, ganzheitliche und dynamisch angelegte Betrachtung von Austauschbeziehungen abgelöst werden. An Stelle von „Beeinflussungs-“ wird „Beziehungsmarketing“ gefordert (vgl. z. B.; Diller/Kusterer 1988; Grönroos 1990 und 1994; McKenna 1991; Christopher/Payne/Ballantyne 1998; Bruhn 2007). Diese neue Sichtweise hat fundamentale Auswirkungen auf die Analyse und Bewertung von Kundenbeziehungen und die Gestaltung eines auf die Beziehungspflege ausgerichteten Marketing-Mix.

Abbildung 1-14:

Beurteilung von Kundentransaktionen und Kundenbeziehungen Statische (Jahr 1) versus dynamische Kundenbewertung (Jahr 1–10)

Kunde A

Ertrag einer Kundenbeziehung

Ein Kunde, der die Geschäftsbeziehung beendet …

Ein Kunde, dessen Deckungsbeiträge sich reduzieren …

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr Ertrag einer Kundenbeziehung

1

2

1 2

3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr

Ertrag einer Kundenbeziehung

Ein Kunde mit schwankenden Deckungsbeiträgen …

Kunde E

Ertrag einer Kundenbeziehung

… kann genauso profitabel wie ein loyaler Kunde aussehen 1 2

Kunde C

Kunde B

3 4 5 6 7 8 Jahr

9 10

3 4 5 6 Jahr

7 8 9 10

Ertrag einer Kundenbeziehung Kunde D

… kann so profitabel aussehen wie ein Kunde, dessen Volumen ansteigt 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10

Jahr

Kunde F

… kann genauso profitabel aussehen wie ein Kunde mit stabiler Volumina

Ertrag einer Kundenbeziehung

1

2

3 4 5 6 7 Jahr

8 9 10

GABLER GRAFIK

Anhand eines Beispiels können die Unterschiede einer transaktions- und beziehungsorientierten Sichtweise verdeutlicht werden. In Abbildung 1-14 sind die Umsatz- bzw. Deckungsbeitragsverläufe von sechs Kunden eines Unternehmens über zehn Perioden dargestellt. Wenn die Kunden nach ihren Transaktionen in Periode 1 beurteilt werden, so würden sich keinerlei Unterschiede zeigen. Alle Kunden tätigen den gleichen Umsatz bzw. erzeugen denselben Deckungsbeitrag. Somit würde das Unternehmen auch keine Veranlassung sehen, die Marketingaktivitäten unterschiedlich auszugestalten. Die Kunden zeigen jedoch im Verlauf der folgenden Perioden völlig unterschiedliche Kaufverhaltens-

Ansätze der Marketingtheorie

weisen. Während bspw. der Kunde A seine Transaktionen in der dritten Periode beendet, kann das Unternehmen mit den Kunden B, D und F in den Folgeperioden kontinuierlich höhere Erträge erzielen. Bei der Ermittelung des Kundenwerts über den gesamten Beziehungszyklus hinweg, wird deutlich, dass die Kunden B, D und F einer besonderen Pflege bedürfen, weil sie den zukünftigen Ertrag maßgeblich generieren. Daher wäre es kurzsichtig, alle sechs Kunden gleich einzustufen, wie dies bei einer Betrachtung der Transaktionen in Periode 1 der Fall gewesen wäre. Der Kunde vom Typ D könnte z. B. ein Medizinstudent sein, der bisher nur einen geringen Umsatz mit seiner Bank tätigt. Nach dem Studium plant er jedoch die Einrichtung einer eigenen Praxis und wird in diesem Fall hinsichtlich seines Einkommens sowie der möglichen Kreditgeschäfte für eine Bank eine hohe Profitabilität entwickeln. Im Falle einer kurzfristigen, transaktionsbezogenen Betrachtung würden solche Marketingaktivitäten, die auf die Erzielung von Einzahlungen in der Zukunft gerichtet sind, nicht getätigt und damit wichtige Wertbeiträge von Kunden vernachlässigt werden. Damit stellt ein beziehungsorientiertes Marketing auf die über eine längere Beziehungsdauer zu erzielenden Umsatz- und Gewinnpotenziale eines Kunden ab. Die beziehungsorientierten Ansätze haben eine lange Tradition im Investitionsgütermarketing, wo Geschäftsbeziehungen auf verschiedenen Interaktionsebenen (Organisationen, Gruppen, Personen) untersucht werden (vgl. Kern 1990; Backhaus/Diller 1993). Neu ist die strategisch angelegte Perspektive, die in dem auf Harmonie ausgerichteten Leitbild für Geschäftsbeziehungen, der inneren Verpflichtung gegenüber den Geschäftsbeziehungen, der Gestaltung ökonomischer Anreize für den Aufbau und die Erhaltung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung und vor allem in der Bedeutung des Kontrukts Vertrauen zur Erklärung von langfristigen Geschäftsbeziehungen zum Ausdruck kommt (vgl. Plötner 1995). Die Annahme des opportunistischen Verhaltens der Marktpartner wird bei einer Reihe von beziehungsorientierten Ansätzen zugunsten eines auf Kooperation und Vertrauen ausgerichteten Handelns aufgegeben. Das Beziehungsmarketing kann als eine solche Form der Partnerschaft zu allen externen und internen Anspruchsgruppen interpretiert werden (vgl. Backhaus 1997). Der Vorzug dieses Ansatzes liegt darin, dass der Fokus auf die ganzheitliche Erklärung und nachhaltige Gestaltung der Kundenbeziehungen gelegt wird (vgl. Gummesson 1987 und 1996; Czepiel 1990; Grönroos 1990 und 1994; Bruhn 1999; Mattmüller 2006; Bruhn/Homburg 2005). Dabei wird die Verantwortung für die Kundenbeziehungen auf die gesamte Unternehmensorganisation übertragen. Der Aufbau von Vertrauen als Grundvoraussetzung jeder dauerhaften Beziehung kann nur dann erreicht werden, wenn sich alle Mitarbeiter des Unternehmens in gleicher Weise der Kundenorientierung verpflichtet fühlen. Auf diese Weise gelingt es ferner, empirisch relevante Klassifikationen von Geschäftsbeziehungen – im Spektrum von Gelegenheitsbeziehungen bis hin zu Allianzen – abzugrenzen und im Hinblick auf die Größen Effizienz und Stabilität zu analysieren. Darüber hinaus wird dem Aspekt der Individualisierung im Sinne von Customization (vgl. Pine 1999) und der Aufgabe der Kundenbindung sowie der Gestaltung des finanziellen Kundenwertes ein besonderer Stellenwert zugewiesen.

43

44

2.5

1. Grundlagen des Marketing

Integrativer Bezugsrahmen Zusammenfassend wird an dieser Stelle zunächst deutlich, dass sich alle neuen und weiterführenden Theorieansätze in der Marketingwissenschaft im Kern mit Kundenbeziehungen beschäftigen und beispielsweise im Rahmen des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes auch auf organisationaler Ebene analysiert werden. Die Informationsökonomie betrachtet die Kundenbeziehung aus der Perspektive der Informationsverteilung zwischen Anbieter und Nachfrager und dem sich daraus ergebenden wahrgenommenen Risiko auf der Seite des Nachfragers. Der interaktions- und beziehungsorientierte Ansatz betrachtet Kundenbeziehungen demgegenüber in einem umfassenderen Sinne. Hier wird nicht nur die Informationsverteilung bei einer Transaktion analysiert, sondern die gesamte Kundenbeziehung über einen in der Regel mehrjährigen Zeitraum untersucht. Auch dieses Vorgehen ist jedoch immer noch als einseitig zu bezeichnen, weil es die für eine nachhaltig erfolgreiche Geschäftstätigkeit von Unternehmen wichtigen Beziehungen zu anderen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) außer Kunden (z. B. zu den Mitarbeitern, den Anwohnern am Firmensitz, den Lieferanten, den Steuerbehörden) weitgehend vernachlässigt. Ein wirklich umfassender Bezugsrahmen für ein modernes Marketingmanagement muss somit Kundenbeziehungen und Stakeholderbeziehungen in den Mittelpunkt stellen. Zweitens wird erkennbar, dass zur Erklärung des langfristigen Marketing- und Unternehmenserfolgs nicht mehr ausschließlich auf Merkmale des Absatzmarktes zurückgegriffen wird, sondern umfassendere Ansätze gewählt werden. Insbesondere die systemtheoretischen Überlegungen sind hier zu erwähnen, die vor allem den gesellschaftlichen und ökologischen Kontext in die Erklärung des langfristigen Marketingerfolgs einbeziehen und damit die Marktperspektive „nach außen“ erweitern. Auch der zu Beginn des ersten Kapitels bereits erwähnte Resource-Based View erweitert die Marktperspektive, allerdings „nach innen“, in dem nicht die unternehmensexterne Marktstruktur, sondern die Stärken und Schwächen eines Unternehmens vertiefend analysiert werden. Ein umfassender Bezugsrahmen für ein modernes Marketingmanagement muss somit die zu einseitige Marktperspektive um eine innengerichtete Perspektive des Marketing ergänzen, wie dies vor allem im Resource-Based View gefordert wird. Die systemtheoretische Erweiterung der Marktperspektive „nach außen“ kann dabei durch die fundierte Analyse von Stakeholderbeziehungen integriert werden. Ein in diesem Sinne integriertes und theoretisch fundiertes System zur Erfassung der Erfolgswirkungen im Marketing und damit zugleich ein Bezugsrahmen zur Ausgestaltung des modernen Marketingmanagements wird zum Abschluss dieses ersten Kapitels vorgestellt.

Märkte und Umwelt im Marketing

3.

45

Märkte und Umwelt im Marketing Märkte bilden die „Arena des Marketing“. Auf Märkten treffen Anbieter und Nachfrager zusammen und gestalten ihre Austauschprozesse. Märkte werden zur Mikroumwelt eines Unternehmens gezählt. [ Die Mikroumwelt eines Unternehmens wird auch als Aufgabenumwelt bezeichnet, weil sie die engste Bindung zwischen den Unternehmensaktivitäten und den externen Transaktionspartnern aufweist. Die Transaktionspartner auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten (Lieferanten, Handel, Konsumenten), die Konkurrenten, aber auch jene Institutionen und Teilöffentlichkeiten (Aufsichtsämter, Behörden etc.), die unmittelbar die Unternehmensaktivitäten beeinflussen, zählen zur Aufgabenumwelt. [ Zur Makroumwelt eines Unternehmens zählen hingegen alle Faktoren, die von einem einzelnen Unternehmen nicht kontrolliert werden können. Sie beeinflussen das Verhalten von Unternehmen und Transaktionspartnern der Aufgabenumwelt zumeist indirekt. Die Makroumwelt kann in die übergeordnete ökologische sowie politisch-rechtliche, sozio-kulturelle, ökonomische und technologische Umwelt differenziert werden.

Abbildung 1-15:

Modell der Unternehmensumwelt International National Regional Globale Umwelt

Interaktionsumwelt Absatzmärkte

ökologische Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt

Öffentlichkeit,

Kunden, Handel, Verbraucherorganisationen

Staat, Soziokulturelle Umwelt

Politischrechtliche Umwelt

Quelle: Meffert/Kirchgeorg 1998, S. 82

Medien

Unternehmung

Wettbewerber

Bürgerinitiativen Beschaffungsmarkt etc. Lieferanten, Geldgeber, Stellenbewerber etc.

GABLER GRAFIK

46

1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-15 zeigt ein Systemmodell der Unternehmensumwelt. Alle Umweltebenen sind miteinander vernetzt und beeinflussen somit in direkter oder indirekter Art und Weise Austauschprozesse auf Märkten. Im Rahmen der Situationsanalyse des Marketingmanagements bildet die Analyse der Mikro- und Makroumwelt, neben der Erfassung der unternehmensinternen Stärken und Schwächen, den zentralen Ausgangspunkt. Von daher gehört die Auseinandersetzung mit Märkten und Marktteilnehmern sowie der Dynamik der Mikro- und Makroumwelt zu den grundlegenden Erfordernissen des Marketing.

3.1

Märkte als Mikroumwelt des Marketing

3.11

Marktteilnehmer Mit der Definition, Abgrenzung und Kennzeichnung von Märkten haben sich bereits unterschiedliche Forschungsdisziplinen wie die Volkswirtschaftslehre, die Rechtswissenschaften und die Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen sowie die Marketingtheorie im Speziellen beschäftigt (vgl. Meffert 2000, S. 36f.). In der Volkswirtschaftslehre wird der Markt aus objektiver, neutraler Perspektive („Vogelperspektive“) betrachtet. Dabei werden zwei Forschungszweige unterschieden: Zum einen wird der Markt als Vorgang verstanden, bei dem Angebot und Nachfrage aufeinander treffen und Anbieter und Nachfrager, eingebettet in einen Wettbewerbsprozess, Leistungen austauschen. Zum anderen stellt sie auf die Menge der beteiligten Akteure ab. Der Markt wird hierbei als die Menge von Nachfragern und Anbietern für bestimmte Güter definiert. Unterschiedliche Mengenausprägungen werden als verschiedene Marktformen (Monopol, Oligopol, Polypol) bezeichnet. In der Betriebswirtschaftslehre und speziell in der Marketingtheorie wird der Markt vom Standpunkt einer Marktpartei (Anbieterperspektive) betrachtet und vereint eine prozessund objektbezogene Betrachtung. Die Marketingtheorie schenkt hierbei der Absatzseite besondere Beachtung, weil die Gestaltung der Marketinginstrumente eines Unternehmens stets im Hinblick auf das Kaufverhalten der aktuellen und potenziellen Kunden erfolgt. Allgemein kann ein Markt damit wie folgt definiert werden: Definition Markt: „Ein Markt besteht aus einer Menge aktueller und potenzieller Nachfrager bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potenziellen Anbieter dieser Leistungen und den Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern.“

Märkte und Umwelt im Marketing

Damit besteht der Markt aus einer Menge von Akteuren und deren Beziehungen untereinander. Zu den Marktakteuren gehören im Allgemeinen (vgl. Steffenhagen 2004, S. 25 ff.):

[ Aktuelle Nachfrager (Käufer, Konsumenten, Kunden, Verbraucher) Aktuelle Nachfrager fragen bereits Leistungen bei den Anbietern nach und haben diese gegebenenfalls auch schon erworben. Zu den grundsätzlichen Kategorien von Nachfragern zählen einzelne Privatpersonen, Haushalte, Unternehmen, öffentliche Institutionen (z. B. Behörden) sowie andere Institutionen (z. B. Vereine, Verbände etc.). Haben Nachfrager ein Produkt erworben, so werden sie als Käufer bezeichnet, die aus der Sicht desjenigen Anbieters, bei dem sie gekauft haben, den Status eines Kunden einnehmen. Vielfach werden Nachfrager und Käufer auch als Verbraucher (Nutzer) oder Konsumenten bezeichnet. Der Begriff Konsument findet dabei für die privaten Nachfrager Anwendung. Wenngleich die Begriffe Nachfrager, Käufer und Verbraucher vielfach synonym verwendet werden, können sie jedoch unterschiedliche Personen betreffen. Insbesondere im Industriegütermarketing, wo die Austauschprozesse zwischen Organisationen wie z. B. Zulieferern und Herstellern betrachtet werden, ist dies häufig der Fall. So artikuliert der Leiter einer EDV-Abteilung bspw. den Bedarf von zehn PCs (Nachfrager), die schließlich von der Einkaufsabteilung gekauft werden (Käufer) und von Mitarbeitern der EDV-Abteilung täglich genutzt werden (Nutzer). Auch im Konsumgütermarketing lassen sich viele Beispiele anführen, bei denen Käufer und Nutzer nicht in einer Person vereint sind. So erfolgt z. B. der Einkauf von Kinderkleidung durch die Eltern (Käufer). Die Kinder sind letztlich die Nutzer, weil sie die Kleidungsstücke tragen. Dieser Sachverhalt führt bei der Analyse der an den Austauschprozessen beteiligten Akteuren zu einer erhöhten Komplexität, die auch in spezifischen Kaufentscheidungsmodellen abgebildet wird (vgl. zweites Kapitel).

[ Potenzielle Nachfrager (Käufer, Konsumenten, Kunden, Verbraucher) Potenzielle Nachfrager haben ein Bedürfnis, das sie mit angebotenen, aber bislang noch nicht nachgefragten Marktleistungen befriedigen könnten. Gründe für den nicht getätigten Kauf können im defizitären Informationsstand der potenziellen Nachfrager, ihrer geringen Kaufkraft oder in gesetzlichen Restriktionen liegen. Bspw. müssen Jugendliche erst ein bestimmtes Lebensalter erreicht haben, wenn sie einen Führerschein machen wollen. Für eine Fahrschule bestimmt der Umfang an potenziellen Nachfragern jedoch in erheblichem Umfang die Zukunftsentwicklung des Marktes.

[ Aktuelle Anbieter (Konkurrenten, Wettbewerber) Hierzu gehören alle Anbieter, die bestimmte Leistungen für die Nachfrager herstellen und am Markt anbieten. Nach der Anzahl der Anbieter lassen sich bestimmte Marktformen unterscheiden (vgl. Kapitel 3.13). I. d. R. sieht sich ein Anbieter Wettbewerbern bzw. Konkurrenten, d. h. weiteren Anbietern gegenüber, die für die Nachfrager die gleichen oder ähnliche Leistungen anbieten. Welche Anbieter als Wettbewerber zu betrachten sind, erfordert Überlegungen zur Abgrenzung des relevanten Marktes (vgl. 3.1.4).

[ Potenzielle Anbieter (potenzielle Konkurrenten, Wettbewerber) Hierzu zählen Anbieter, die aus anderen geographischen Regionen (z. B. anderen Ländern) und/oder durch das Angebot von Substitutionsprodukten einen Beitrag zur

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48

1. Grundlagen des Marketing

Bedürfnisbefriedigung der Nachfrager leisten könnten, aber bisher noch mit keinem zu erwerbenden Angebot an die Nachfrager herangetreten sind. Substitutionsprodukte können einen Beitrag zur Befriedigung der Nachfragerbedürfnisse leisten, obwohl sie auf völlig anderen Technologien basieren als die etablierten Produkte. So stellen z. B. die Downloadmöglichkeiten von Musik aus dem Internet ein Substitutionsprodukt zu den Musik-CDs dar.

[ Absatzmittler Viele Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Hersteller und Nachfrager nicht direkt miteinander in Kontakt treten, sondern die Anbieter die Möglichkeit des indirekten Absatzes ihrer Leistungen über Absatzmittler wie z. B. Handelsunternehmen, Makler und Handelsvertreter nutzen (vgl. z. B. Hansen 1990; Müller-Hagedorn 2005). Auf Märkten besitzen Handelsunternehmen heute eine erhebliche Nachfragemacht. Im deutschen Lebensmittelhandel werden die fünf größten Handelsunternehmen (Metro, Rewe, Edeka, Aldi, Schwarz-Gruppe) bis zum Jahre 2010 nahezu 80 Prozent des gesamten Umsatzes auf sich vereinen (vgl. KPMG 2006). Die Handelsunternehmen übernehmen damit für die Hersteller eine erfolgskritische „Gatekeeper-Funktion“ bei der Gestaltung von Austauschprozessen. Folglich sind bei der Gestaltung einer Marketingkonzeption nicht nur die Nachfrager sondern auch die Absatzmittler in Form eines speziellen absatzmittlergerichteten Marketingkonzeptes zu berücksichtigen.

[ Absatzhelfer Zu den Absatzhelfern zählen all jene Unternehmen bzw. Institutionen, die bei dem Zustandekommen von Austauschprozessen Unterstützungsleistungen erbringen. Zu den Absatzhelfern zählen z. B.: – Logistikunternehmen, die den Transport von Gütern übernehmen. – Banken, die die Abwicklung des Zahlungsverkehrs zwischen Anbieter und Nachfrager unterstützen sowie Finanzierungsleistungen erbringen. – Versicherungsgesellschaften, die z. B. Transportversicherungen zur Verfügung stellen. – Adressenverlage, die Adressen zur Kontaktierung von Nachfragern bereitstellen. – Preisagenturen, die Nachfrager bei der Suche nach dem günstigsten Anbieter unterstützen. Sie fördern die Markttransparenz und verringern Informationsasymmetrien.

[ Beeinflusser (Warentestinstitute, Verbraucherberatungen, Internetportale) Aufgrund ihres erheblichen Einflusses auf Markttransaktionen werden auch sogenannte Beeinflusser als Marktakteure betrachtet. Sie übernehmen einen Beitrag zur Schaffung von Markttransparenz und zur Verbraucheraufklärung. Mit Hilfe von eigenen Informationsmedien (z. B. Internet, Zeitschriften, Broschüren) wie auch Pressearbeit, versuchen diese Institutionen Einfluss auf das Wissen und Verhalten der Nachfrager zu nehmen (vgl. Steffenhagen 2004, S. 29 f.) Vielfach wird der Staat nicht nur als Nachfrager und Anbieter von Marktleistungen betrachtet, sondern auch als eigenständiger Akteur, der durch gesetzliche Regelungen in Form von Geboten und Verboten sowie die Erhebung von Steuern und Zöllen (z. B. Mehrwertsteuer) wesentliche Rahmenbedingungen für das Marktgeschehen definiert. Im

Märkte und Umwelt im Marketing

Folgenden wird der Staat zunächst als diejenige Institution verstanden, die die Rahmenbedingungen und Spielregeln für das Marktgeschehen maßgeblich bestimmt. Hingegen wird der Staat nur dann als Marktakteur betrachtet, wenn er als Nachfrager oder Anbieter von Marktleistungen auftritt. Inwieweit Absatzmittler und Absatzhelfer bei der Gestaltung der Austauschbeziehungen einbezogen werden, hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab. Dabei spielen die Transaktionskosten, die durch den Austauschprozess beim Anbieter und Käufer entstehen, eine besondere Rolle. Zu den Transaktionskosten zählt nicht nur der Preis eines zu erwerbenden Gutes, sondern die darüber hinausgehenden Kosten des Anbieters und Nachfragers zur Gestaltung und Abwicklung einer Transaktion. Hierzu zählen Kosten für die Anbahnung einer Transaktion, den Kaufabschluss sowie die Durchsetzung und Überwachung von Verträgen (vgl. Coase 1937; Gümbel/Woratschek 1995). Können Absatzmittler oder -helfer bestimmte Leistungen kostengünstiger erbringen als die beiden Marktparteien, so bietet es sich aus ökonomischen Gründen an, diese mit einzubeziehen. Bei der Analyse von Märkten sind somit zunächst einmal Art und Anzahl der Akteure wichtige Beschreibungsmerkmale. Gemäß der Marktdefinition stellen die im Folgenden zu betrachtenden Austauschprozesse und Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager ein weiteres konstitutives Element von Märkten dar.

3.12

Kennzeichnung unterschiedlicher Marktformen In der Volks- und Betriebswirtschaftlehre wie auch in der Marketingtheorie erfolgt die Kennzeichnung von Märkten anhand charakteristischer Merkmale wie z. B. Anzahl und Größe von Marktakteuren, Art der ausgetauschten Leistungen, Richtung der Austauschprozesse, Spielregeln des Marktes, räumliche Lage des Marktes und Vollkommenheitsgrad des Marktes und der Markteintrittsbarrieren. Diese Abgrenzungskriterien entstammen überwiegend der Marktformenlehre (vgl. Ott 1978, S. 7 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002). Im Einzelnen sind vor allem folgende Aspekte bedeutsam:

[ Anzahl und Größe der Marktteilnehmer: Monopol, Oligopol, Polypol Durch die Verknüpfung von Zahl und Größe der Anbieter und Nachfrager auf einem Markt ergeben sich im Wesentlichen die Marktformen des Monopols, Oligopols und Polypols. Existiert nur ein Anbieter so besteht ein monopolistischer Markt. Stehen sich wenige große Anbieter im Markt gegenüber, wird von einem Oligopol, stehen viele Anbieter vielen Nachfragern gegenüber, wird von einem Polypol gesprochen. Wird nur die Nachfragerseite betrachtet, kann auch die Situation eines Nachfragemonopols und -oligopols unterschieden werden.

[ Leistungsart: Konsum-, Investitionsgüter-, Dienstleistungs-, Finanzmärkte Hinsichtlich der Transaktionsobjekte lassen sich Märkte nach Konsumgütern (Nachfrager sind Privatpersonen), Investitionsgütern (Nachfrager sind Unternehmen bzw.

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1. Grundlagen des Marketing

Institutionen) oder Dienstleistungen (gegenüber Sachgütern sind Dienstleistungen immaterielle Güter mit spezifischen Besonderheiten) differenzieren. Auf den Finanzmärkten werden monetäre Transaktionen durchgeführt (z. B. Börsen). Weiterhin können Märkte nach Güterkategorien wie Verbrauchsgütermärkte (z. B. Markt für Lebensmittel) und Gebrauchsgütermärkte (z. B. Automobilmarkt) klassifiziert werden.

[ Transaktionsrichtung: Beschaffungs- und Absatzmärkte Anhand der primären Richtung einer Transaktion können Beschaffungs- oder Absatzmärkte gekennzeichnet werden (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002). Aus der Sicht eines Anbieters als Verkäufer werden Transaktionen auf einem Absatzmarkt getätigt. Wird die Sicht des Nachfragers eingenommen, der mit seiner Kaufentscheidung eine Beschaffung durchführt, so agiert er aus seiner Sicht auf einem Beschaffungsmarkt.

[ Transaktionsart: Stationäre und Distanz- (elektronische) Märkte In der Entstehungsgeschichte dominierte über lange Jahrhunderte das Treffprinzip, nach dem sich Anbieter und Nachfrager an einem physischen Ort getroffen haben. Durch neue Kommunikationstechnologien und das Internet ist es jedoch auch möglich, Transaktionen im so genannten Distanzhandel zu organisieren. Hierzu gehört der Versandhandel, durch den Transaktionen zumeist (z. B. Bestellung, Leistungslieferung) auf dem Telefon- und/oder Postwege erfolgen. Zu den modernen Formen des Distanzhandels zählen elektronische Märkte, auf denen Transaktionen über das Internet abgewickelt werden. Die Transaktionen können sich dabei sowohl auf den Austausch von Informationen und Finanzmitteln als auch auf die Kernleistung selbst (z. B. elektronische Bücher) beziehen. Im letzteren Fall wird von digitalisierten Produkten gesprochen (vgl. Wirtz 2007; Zerick et al. 2001).

[ Spielregeln des Marktes: freie und regulierte Märkte Solche Regeln sind etwa staatliche Gesetze und Verordnungen, die ein ganzes Kontinuum von Marktbeschränkungen enthalten (freie und regulierte Märkte). Staatlich regulierte Märkte liegen dann vor, wenn der Staat den Marktteilnehmern Beschränkungen hinsichtlich der zu vereinbarenden Transaktionsbedingungen und der Art und Weise der Kontrahierung auferlegt (z. B. Kontrahierungszwang bei der Briefbeförderung durch die Deutsche Post AG, Preisregulierung auf Teilen des Energie- und Telekommunikationsmarktes).

[ Zugang zu den Märkten: offene und geschlossene Märkte Der Zugang zum Markt kann faktisch oder juristisch beschränkt sein (offene und geschlossene Märkte). Geschlossene Märkte sind meist Ausdruck einer Kontingentierung (mengenmäßige Beschränkung des Angebots) und/oder einer Konzessionierung. In Deutschland ist bspw. der Betrieb von Gaststätten, Taxi- oder Speditionsunternehmen vom Gesetzgeber kontingentiert. In Italien war der Marktanteil von japanischen Pkw bis 1992 per Gesetz auf maximal 3 Prozent begrenzt. Nicht juristisch, wohl aber faktisch geschlossene Märkte finden sich bspw. im Luftverkehr. Aufgrund der starken Nachfrage nach zeitlich genau festgelegten Abflug- und Landerechten (so genannten slots) ist bspw. am Flughafen London-Heathrow der Marktzugang für neue Airlines kaum möglich.

Märkte und Umwelt im Marketing

[ Vollkommenheitsgrad des Marktes Ein vollkommener Markt ist gegeben, wenn bei sachlicher Gleichartigkeit der Güter keine persönlichen, räumlichen und zeitlichen Präferenzen der Nachfrager bestehen sowie vollständige Markttransparenz vorhanden ist. Wenn eine dieser Bedingungen nicht erfüllt ist, wird von einem unvollkommenen Markt gesprochen (vgl. von Stackelberg 1951).

3.13

Problem der Abgrenzung des relevanten Marktes Die dargestellten Marktformen und -typen geben zwar Aufschluss über verschiedene Charakteristika, aber zur konkreten Abgrenzung eines Marktes liefern sie keine ausreichenden Hinweise. Oben dargestellte Marktdefinition liefert zunächst nur die grundsätzlichen Merkmale, die einen Markt auszeichnen. Wie viele Anbieter und Nachfrager zu einem Markt gehören und wie die Grenzen eines Marktes zu ziehen sind, wird durch die Marktdefinition selbst nicht beantwortet. Allerdings nimmt die Beantwortung der Frage nach der Abgrenzung eines Marktes eine zentrale Rolle bei der Unternehmensführung ein. Erst durch die Abgrenzung des Marktes können die folgenden Schlüsselfragen beantwortet werden:

[ Wie viele Nachfrager beinhaltet der Markt und wie groß ist der Markt gemessen am zu erzielenden Umsatz?

[ Wie viele Anbieter beinhaltet der Markt und welche Anbieter gehören zu den Hauptkonkurrenten?

[ Wie groß ist der Marktanteil eines Anbieters? [ Mit welcher Marktreaktion kann ein Unternehmen bei der Veränderung seiner Marketinginstrumente von Seiten der Konkurrenten und Nachfrager rechnen?

[ Hat ein Unternehmen eine marktbeherrschende Stellung, sodass wettbewerbsrechtliche Regeln nicht mehr eingehalten werden? Grundsätzlich werden bei der Marktabgrenzung die folgenden Kriterien herangezogen (vgl. Meffert 2000, S. 37).

[ Sachlich: Welche Arten von Leistungen werden am Markt angeboten?, [ Zeitlich: Ist der Markt zeitlich begrenzt? und [ Räumlich: Ist der Markt lokal, regional, national oder international begrenzt? Während die zeitliche und räumliche Abgrenzung eines Marktes i. d. R. keine großen Schwierigkeiten bereitet, ergeben sich besondere Probleme bei der Marktabgrenzung nach sachlichen Gesichtspunkten. Die sachliche Marktabgrenzung erscheint auf den ersten Blick recht simpel, allerdings werden hierbei in der Marketingpraxis häufig grundlegende Fehler gemacht, die folgenschwere Fehlentscheidungen nach sich ziehen können.

51

52

1. Grundlagen des Marketing

Bereits in den 60er Jahren hat Theodore Levitt unter dem Stichwort „Marketing Myopia“ (vgl. Levitt 1960) darauf hingewiesen, dass in der Praxis die Märkte viel zu eng abgegrenzt werden. Dies hätte zur Folge, dass Bedrohungen durch Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber viel zu spät erkannt werden, d. h. der Markt wird von der Art und Anzahl der Akteure nicht vollständig definiert. Der Grund hierfür liegt vielfach in einer zu produktzentrierten Abgrenzung des Marktes, sodass die dahinter stehenden Nachfragerbedürfnisse keine Berücksichtigung finden (vgl. Abell 1980). Insbesondere die für die Technologieentwicklung verantwortlichen Ingenieure definieren den Markt vielfach primär über die jeweilige Produkttechnologie. Die Entwicklungen zeigen auch, dass Märkte im Zeitablauf konvergieren und zusammenwachsen. Während Drucker, Kopier-, Fax- und Telefongeräte vielfach als getrennte Märkte betrachtet wurden, so sind diese über die Technologieintegration heute zusammengewachsen.

Abbildung 1-16:

Beispiele für enge produktzentrierte und bedürfnisorientierte Marktabgrenzung

Unternehmen

Produktzentrierte Marktabgrenzung

Bedürfnisorientierte Marktabgrenzung

Bohrmaschinen-Hersteller

Markt für Bohrmaschinen

Markt für Befestigungstechnologien (umfasst alle Anbieter und Nachfrager von Befestigungstechnologien: wie z. B. Kleben, Bohren, Heften, Magnethaftung)

Pkw-Hersteller

Markt für Pkw

Markt für Mobilität (umfasst alle Anbieter und Nachfrager von Verfügungsmacht über Mobilitätstechnologien: zu Fuß gehen, Fahrrad, Automobil, Flugzeug, Bahn, Bus u. a.) (Miete, Leasing, Eigentum)

Beurteilung

Gefahr der Fehleinschätzung des Marktes, weil Anbieter von Substitutionstechnologien und innovativen Vermarktungsformen aus der Marktanalyse ausgeschlossen werden.  Verengter Suchraum für Produktinnovationen

Bedürfnisorientierte Marktabgrenzung führt zur Berücksichtigung aller Substitutionstechnologien und damit zur valideren Einschätzung der Marktentwicklung.  Erweiterter Suchraum für Produktinnovationen GABLER GRAFIK

Quelle: Kirchgeorg 2005 a

Ein Beispiel soll das Problem der sachlichen Marktabgrenzung verdeutlichen. Bei Betrachtung der Abgrenzung des Marktes für einen Hersteller von Bohrmaschinen (vgl. Abbildung 1-16) wäre die Marktdefinition über die Produktkategorie „Bohrmaschinen“ zu

Märkte und Umwelt im Marketing

eng. Die Analyse der dahinter stehenden Kundenbedürfnissen zeigt jedoch, dass der Einsatz von Bohrmaschinen der Befriedigung von Befestigungsbedürfnissen dient. Wird der Markt für Bohrmaschinen als Markt für Befestigungstechnologien definiert, so erweitert sich die Betrachtung der Technologien, Nachfrager und auch der relevanten Wettbewerber. Letztlich bieten auch Klebstoffhersteller und Magnetplattenhersteller u. a. Befestigungstechnologien an, die die traditionelle Befestigung mit Bohrlöchern und Dübeln ersetzen können. Dieses Beispiel zeigt, dass der relevante Markt auf der Grundlage von Kundenbedürfnissen und nicht anhand von eng definierten Produktkategorien abgegrenzt werden sollte. Aufgrund des besonderen Stellenwertes der Abgrenzung des Marktes werden im zweiten Kapitel (Abschnitt 4.2) dieses Werkes die verschiedenen Theorien und praktischen Ansätze zur Marktabgrenzung detailliert vorgestellt und gewürdigt.

3.14

Kennzeichnung des relevanten Marktes anhand von quantitativen Merkmalen Auf der Grundlage einer adäquaten Marktabgrenzung kann der Markt in seiner Gesamtheit analysiert und anhand von quantitativen Schlüsselmerkmalen weitergehend charakterisiert werden. Mithilfe der Schlüsselmerkmale können die Fragen beantwortet werden:

[ Welches Potenzial hat ein Markt mengen- und wertmäßig? [ Inwieweit wird das Marktpotenzial bereits ausgeschöpft? [ Welche Position nimmt ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz im Gesamtmarkt ein?

[ Wie entwickelt sich der Markt in der Zukunft? Die Abbildung 1-17 veranschaulicht, mit welchen Schlüsselmerkmalen ein Markt bzw. die Marktentwicklung in quantitativer Form zu beschreiben ist (vgl. Meffert 2000, S. 171 f.). Das Marktvolumen ist die gegenwärtig von allen Anbietern abgesetzte Menge für eine Produktgattung. In einigen Branchen, wie z. B. der Automobilindustrie, ist das Marktvolumen durch die amtlich verfügbaren Statistiken über die Fahrzeuganmeldungen hinreichend gut zu erfassen. In anderen Märkten sind Marktvolumenermittlungen gegebenenfalls nur mit großen Schwierigkeiten durchzuführen. Vielfach bieten Marktforschungsinstitute Dienstleistungen an, die Marktvolumendaten auf der Grundlage von Hersteller-, Handelsund Kundenbefragungen zu ermitteln bzw. zu prognostizieren. Je nach Lebensdauer eines Produkts kann die Entwicklung des Marktvolumens zunächst nur auf Erstkäufen und im späteren Verlauf auch auf Ersatzbeschaffungen beruhen. Das Marktpotenzial umfasst die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen eines Marktes für eine bestimmte Produktgattung. Werden neue Märkte geschaffen, so besteht i. d. R. ein hohes nicht ausgeschöpftes Marktpotenzial, das mit zunehmender Verbreitung

53

54

1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-17:

Schlüsselgrößen zur quantitativen Beschreibung des relevanten Marktes Marktpotenzial

Stück/Wert

Marktvolumen

Absatzvolumen von Abieter A

t1

t2 Zeit (t) GABLER GRAFIK

der Produkte ausgefüllt wird. Im Zeitablauf kann das Marktpotenzial auch ausgeweitet werden, weil sich zunehmend neue Nachfrager für das Produkt als potenzielle Kunden interessieren. Das Marktpotenzial verlangt neben der Ermittlung des Marktvolumens die Abschätzung, welche zusätzlichen Mengen bzw. Umsätze mit potenziellen Nachfragern und bestehenden Käufern realisiert werden können. Der Marktausschöpfungsgrad bzw. Marktsättigungsgrad kann durch den Vergleich des Marktvolumens mit dem Marktpotenzial ermittelt werden: Marktvolumen Marktausschöpfungsgrad = _____________ Marktpotenzial Der Marktausschöpfungsgrad kann zwischen 0 und 1 liegen. Tritt ein Unternehmen als erstes in einen neuen Markt ein und startet mit den Absatzaktivitäten, so wäre der Ausschöpfungsgrad in diesem Fall zunächst 0. Im Zeitablauf erhöht sich i. d. R. die Zahl der Anbieter und die Wettbewerbsintensität nimmt zu. Je höher der Ausschöpfungsgrad ist (nahe 1), desto schwieriger wird es für den einzelnen Anbieter sein, neue Käuferschichten zu erschließen. Vielmehr können nur noch Kunden von den bestehenden Konkurrenten abgeworben werden. Das Absatzvolumen kennzeichnet die Absatzmenge des Produkts eines Unternehmens. Das Absatzvolumen des eigenen Unternehmens kann problemlos ermittelt werden, während die Erfassung der Absatzvolumina der Konkurrenten eine intensive Konkurrenzbe-

Märkte und Umwelt im Marketing

obachtung oder die Abschätzung auf Grundlage von Kundenbefragungen erforderlich macht. Die Ermittlung des Marktpotenzials und des Markt- sowie Absatzvolumens kann auf mengen- oder wertmäßiger Basis erfolgen. Der Marktanteil eines Unternehmens ergibt sich aus dem Verhältnis von Absatzvolumen zu Marktvolumen. Marktanteil in % =

Absatzvolumen (pro Zeiteinheit) Marktvolumen (pro Zeiteinheit) t 100

_______________________________

Der Marktanteil stellt die wichtigste Größe zur Ermittlung der Position eines Unternehmens im Konkurrenzumfeld innerhalb des relevanten Marktes dar. Vielfach wird auch der relative Marktanteil berechnet. Relativer Marktanteil =

Marktanteil des eigenen Unternehmens Marktanteil des stärksten Konkurrenten

________________________________

Hierbei wird der Marktanteil des eigenen Unternehmens i. d. R. ins Verhältnis zum Marktanteil des Hauptwettbewerbers gesetzt. Hat ein Unternehmen einen absoluten Marktanteil von 20 % und sein Hauptwettbewerber von 40 %, so beträgt der relative Marktanteil 0,5 (20 % : 40 %). Der eigene Marktanteil beträgt somit nur die Hälfte des Marktanteils des Hauptwettbewerbers. Die Ermittlung des relativen Marktanteils kann zur Abschätzung von Kostendegressionseffekten im Vergleich zur Konkurrenz eine wichtige Kenngröße darstellen. Teilweise wird im Nenner auch der Marktanteil der drei wichtigsten Wettbewerber abgetragen, um eine weniger stark schwankende Kennzahl ermitteln zu können.

3.15

Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten Zwischen den oben dargestellten Marktakteuren lassen sich mehr oder weniger intensive Austauschprozesse beobachten. Der Begriff Austausch bzw. Transaktion bezeichnet auf Märkten die Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen zumeist durch Verkauf oder Vermietung. Bei genauerer Betrachtung handelt es sich um die Übertragung von Verfügungsrechten vom Anbieter auf den Käufer gegen ein bestimmtes Entgelt. Der mit einem Austausch verbundene Prozess umfasst die Aktivitäten des Kennenlernens bzw. des Anbahnens, Verhandelns, Abwickelns und Kontrollierens der erhaltenen Leistung und wird in der ökonomischen Theorie auch als Transaktionsprozess bezeichnet. Dieser lässt sich durch Güter- bzw. Leistungs-, Geld- und Informationsströme charakterisieren.

55

56

1. Grundlagen des Marketing

3.151 Markttransaktionen und Wettbewerbsvorteile In der Abbildung 1-18 ist ein einfaches Marktmodell mit zwei Anbietern und einem Nachfrager sowie den Marktbeziehungen dargestellt. Hierbei wird deutlich, dass die Austauschbeziehungen zwischen den Marktakteuren unterschiedliche Ausprägungen haben können.

Abbildung 1-18:

Grundmodell eines Marktes

Nachfrager

ld

Ge

t

uk

Inf

en

orm

on

od Pr

ti ma

ati

on

for

In

Anbieter A

en

Wettbewerbsvorteil A > B

Anbieter B

Vom Nachfrager wahrgenommener Netto-Nutzen-Vorteil GABLER GRAFIK

Den Gegenstand von Austauschprozessen zwischen den Marktparteien können Informationen, Produkte und Dienstleistungen sowie nominale Güter bzw. finanzielle Mittel bilden. Kauft der Nachfrager beim Anbieter A ein Produkt, so können hiermit folgende Austauschprozesse einhergehen: (1) Der Nachfrager informiert sich über das Produkt bei Anbieter A und B (Informationsaustausch). (2) Der Nachfrager entscheidet sich für Anbieter A und bestellt das Produkt per Internet (Informationsaustausch). (3) Der Anbieter liefert das Produkt an den Nachfrager (Güteraustausch). (4) Der Nachfrager bezahlt die Rechnung (Finanzmittelaustausch). Die Leistung, die der Nachfrager erwerben will, kann sehr vielfältig sein. Neben Produkten und traditionellen Dienstleistungen (z. B. Haarschnitt, Theaterbesuch) können u. a. Rechte (z. B. Markenlizenzen), Erlebnisse (z. B. Besuch eines Walt Disney Parks), Personen (z. B. Filmstar, Sänger) oder Städte, Regionen und Länder (z. B. Tourismus-

Märkte und Umwelt im Marketing

ziele), Unternehmen (z. B. Verkauf von Firmen), Informationen (z. B. Suchmaschinen) bis hin zu Ideen den Gegenstand von Austauschprozessen bilden (vgl. Kotler/Keller 2006, S. 9). Im obigen Beispiel findet der Kauf eines Produkts von Anbieter A jedoch nur dann statt, wenn der Nachfrager einen Netto-Nutzen-Vorteil wahrnimmt, d. h. das Produkt des Anbieters A gegenüber dem von Anbieter B präferiert. Wenn dies der Fall ist, dann hat Anbieter A gegenüber Anbieter B einen Wettbewerbsvorteil realisiert. Entscheidend für das Zustandekommen einer Markttransaktion ist somit, dass Anbieter A gegenüber B einen vom Nachfrager wahrgenommenen Wettbewerbsvorteil hat. Dieser wahrgenommene Vorteil wird auch als Unique Selling Proposition (USP) bezeichnet (vgl. Reeves 1970). Vielfach wird Marketing mit dem Primat „Der Kunde ist König“ verbunden. Allerdings besteht in wettbewerbsintensiven Märkten die Gefahr, dass angesichts der Maximierung der Nachfragerorientierung und der Erfüllung aller Nachfragerbedürfnisse die Konkurrenzangebote und die Kosten vernachlässigt werden. Die Wirtschaftlichkeit des vom Nachfrager wahrgenommenen Preis-Leistungsverhältnisses muss als Nebenbedingung eine Berücksichtigung erfahren (vgl. Backhaus/Voeth 2007, S. 41). Für das Entstehen eines Wettbewerbsvorteils ist die gleichzeitige Betrachtung der folgenden Einflussgrößen notwendig: Bedürfnisse des potenziellen Nachfragers, die Wahrnehmung der Leistung A sowie die Wahrnehmung des relevanten Konkurrenten durch den Nachfrager. Es ist an dieser Stelle zu betonen, dass der Wettbewerbsvorteil sich in der Wahrnehmung des Nachfragers herausbilden muss. Weist ein Produkt eines Anbieters z. B. eine neue Technologie auf, die einen erhöhten Nachfragernutzen erzeugen kann, dann entsteht hieraus kein Wettbewerbsvorteil, wenn der Nachfrager hierüber nicht in Kenntnis gesetzt ist oder diese Technologie keine besondere Kaufverhaltensrelevanz für den Nachfrager hat. Es geht also immer um die subjektive Sicht des Nachfragers. Generelle Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen: Ein Wettbewerbsvorteil bzw. Netto-Nutzen-Vorteil kommt nur zustande, wenn er sich auf Leistungsmerkmale eines Anbieters bezieht (vgl. Simon 1988, S. 4; Backhaus/ Voeth 2007, S. 15 ff.), die (1) (2) (3) (4)

bedeutsam und wahrnehmbar für den Nachfrager sowie dauerhaft und effizient

gegenüber der Konkurrenz verteidigbar sind.

Austauschprozesse, die diesen Anforderungen gerecht werden, weisen auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eines Anbieters im Markt hin. Gegenüber dem einfachen Marktmodell existieren in der Realität komplexere Marktstrukturen, und es wird deutlich, dass z. B. Hersteller sowohl auf Beschaffungs- wie

57

58

1. Grundlagen des Marketing

auch Absatzmärkten agieren. Vielfach werden in der Anbieter-Nachfragerbeziehung die oben gekennzeichneten Absatzmittler eingeschaltet.

Abbildung 1-19:

Beispiel eines komplexeren Marktsystems

Zulieferer I

Zulieferer II Beschaffungsmarkt für Hersteller A & B

Hersteller A

Hersteller B

Absatzmarkt für Hersteller A & B

Einzelhandel

Nachfrager 1

Nachfrager 2

Nachfrager 3

GABLER GRAFIK

(Legende zur Abb: [ = Informationsaustausch; [ = Leistungstransaktionen; [ = Finanzielle Transaktion (Kaufpreis))

Wie aus Abbildung 1-19 ersichtlich, setzt der Hersteller A sowohl über Einzelhandelsunternehmen seine Leistungen ab als auch durch einen Direktvertrieb mit Vertretern. Der Hersteller B verfügt nur über einen Direktvertrieb. Die Nachfrager (2) und (3) sind Kunden von Hersteller B. Der Nachfrager (1) ist hingegen über einen Absatzmittler Kunde beim Anbieter A. Die Wettbewerbsstärke kommt letztendlich darin zum Ausdruck, wie viele und welche Nachfrager ein Anbieter im Vergleich zu seinen Hauptwettbewerbern an sich binden kann. In diesem Beispiel gelingt es dem Hersteller B, 2 von 3 Nachfragern für sich zu gewinnen. Dies allein lässt jedoch noch keinen Rückschluss auf seine Wettbewerbsstärke zu, da zudem die Qualität der Nachfrager, z. B. Absatzmenge, Preisbereitschaft etc. bestimmt werden muss.

Märkte und Umwelt im Marketing

59

3.152 Markttransaktionen und Nachfragerbeziehungen Bei der Darstellung der Merkmale des modernen Marketingverständnisses wurde darauf hingewiesen, dass die Gestaltung von Nachfragerbeziehungen verstärkt in den Mittelpunkt des Marketing gerückt ist. Diese Entwicklung wurde durch den Übergang vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten Marketing bzw. Relationship Marketing gekennzeichnet (vgl. z. B. Berry 1983; Diller/Kusterer 1988; Backhaus 1997; Krafft 1997; Hollensen 2003; Bruhn 2007). Somit ergibt sich die Frage, ob sich durch diese veränderte Perspektive auch Auswirkungen auf die Kennzeichnung und Beschreibungen von Märkten mit ihren Akteuren und Austauschprozessen ergeben.

Abbildung 1-20:

Interpretation von Austauschbeziehungen aus transaktionsund beziehungsorientierter Perspektive Stärke der Kundenbeziehung Transaktion in t1

Transaktion in t5

Perspektive der Transaktionsorientierung KaufZeitpunkte

t0

t1

t2

t3

t4

AnErstbahnung kauf

t5

t6

Wiederkauf

Stärke der Kundenbeziehung

Perspektive der Beziehungsorientierung

Erstkauf

t0

t1

AnSozialibahnung sation

Wiederkauf

Wiederkauf

Wiederkauf

t2

t3

t4

Wachstum

Reife

-

Wiederkauf

t5

Wiederkauf

Dauer der Kundenbeziehung

t6

RückGefähr- Auf- gewinndung lösung ung

Phasen eines Kundenbeziehungszyklus GABLER GRAFIK

60

1. Grundlagen des Marketing

Während beim transaktionsorientierten Marketing gemäß der Marketingphilosophie seit jeher die Nachfragerbedürfnisse den Ausgangspunkt der Marketingüberlegungen bildeten, stellte es jedoch überwiegend auf die Anbahnung einzelner Kundentransaktionen ab. Dabei wurden die Marketingstrategien und -instrumente darauf ausgerichtet, für das Leistungsangebot Aufmerksamkeit und Präferenz zu schaffen, damit daraus ein Kauf resultiert. Hingegen richtet sich das beziehungsorientierte Marketing auf alle Phasen einer Kundenbeziehung differenziert aus. Die Betonung eines beziehungsorientierten Marketing ist nach dem in diesem Lehrbuch verwendeten modernen, erweiterten Marketingverständnis nicht mehr notwendig, da gemäß der vorgestellten AMA-Definition die Gestaltung von Kundenbeziehungen heute ein elementarer Bestandteil des Marketing ist. Anstelle der einzelnen Transaktionen wird somit der gesamte Kundenbeziehungszyklus zum Gegenstand der Analyse von Anbieter-Nachfrager-Beziehungen. Die Abbildung 1-20 stellt die Unterschiede der Betrachtung von Austauschprozessen aus der Perspektive der Transaktions- und Beziehungsorientierung gegenüber. Der Marketingfokus wechselt von der Analyse und Gestaltung einzelner Transaktionen zur Gestaltung eines Kundenbeziehungszyklus, mit dem Ziel, dass ökonomische Nachfragepotenzial eines Kunden über die Zeit optimal zu entwickeln und für den Anbieter auszuschöpfen. Definition Kundenbeziehungszyklus: „Der Kundenbeziehungszyklus beschreibt idealtypische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung, die in verschiedenen Phasen der Kundenbeziehung resultieren und aufgrund der Intensität der Kundenbeziehung Schlussfolgerungen für das Relationship Marketing zulassen.“ (Bruhn 2007, S. 46) Für die Beurteilung der Stärke einer Kundenbeziehung können psychographische (z. B. Zufriedenheit, Vertrauen) wie auch verhaltensbezogene (z. B. Wiederkauf, Weiterempfehlung) und ökonomische Kriterien (z. B. Umsatz, Gewinn, Rendite) herangezogen werden. Zusammenfassend lassen sich folgende Besonderheiten hervorheben, die aus dem Wandel von der Transaktions- zur Beziehungsorientierung des Marketing bei der Analyse von Marktbeziehungen resultieren: (1) Nicht mehr eine primär statische Analyse von einzelnen Austauschprozessen, sondern eine dynamische Betrachtung aller mit einem Kunden im Zeitablauf zu tätigenden Austauschprozesse steht im Mittelpunkt. (2) Die Analyse von verändernden Kundenbedürfnissen und -motiven zur Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung erlangt eine besondere Relevanz. Kunden sind somit in ihrem Beziehungszyklus nach dem jeweiligen Beziehungsstatus zu verorten. Es erfolgt eine besondere Ausrichtung der Strategien und Instrumente auf die kundenindividuelle Beziehungspflege in einzelnen Beziehungsphasen.

Märkte und Umwelt im Marketing

(3) Die Notwendigkeit eines auf den Kundenbeziehungszyklus ausgerichteten Marketing hat zur Entwicklung von neuen Kundenbindungsinstrumenten geführt, deren Wirkung auf die emotionale, technologische wie auch rationale Bindung abzielt. Hierzu gehören Instrumente wie z. B. Kundenclubs, Kundenevents, Kundenkarten etc. Mit Hilfe von CRM-Systemen (Customer Relationship Management-Systemen), in denen alle kundenindividuellen Daten und Aktivitäten abgebildet werden, wird ein professioneller Einsatz der Bindungsinstrumente unterstützt. (4) Die Bewertung des Kunden erfolgt über den gesamten Kundenbindungszyklus hinweg, d. h. statische Umsatz-, Deckungsbeitrags- und Gewinnanalysen werden durch die Ermittlung von Kundenwerten ersetzt, bei dem alle kundenspezifischen Einund Auszahlungen über den gesamten Kundenbeziehungszyklus betrachtet werden. (5) Vergleichende Analysen zur Profitabilität von Neukunden gegenüber Stammkunden haben in der Marketingwissenschaft seit den 90er Jahren eine weite Verbreitung gefunden. Wenngleich keine Verallgemeinerungen für alle Branchen gezogen werden können, zeigt sich doch in vielen Studien, dass die Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung vielfach profitabler als die Neukundengewinnung sein kann. Hierdurch erlangte die Beziehungsorientierung im Marketing ihre ökonomische Rechtfertigung. Angesichts der aufgezeigten Besonderheiten, die durch die Beziehungsorientierung entstehen, gewinnt die systematische Analyse und Gestaltung von Anbieter-Nachfrager-Beziehungszyklen auf Märkten an Bedeutung. Damit ergeben sich erhöhte Anforderungen an die von der Marktforschung bereitzustellenden Informationen.

3.16

Kooperationsbeziehungen auf Märkten Als weitere zentrale Marktbeziehungen sind das Verhältnis zwischen Anbietern sowie die Beziehungen von Anbietern zu Zulieferern und Abnehmern einzustufen. Nicht immer ist die Beziehung zwischen Anbietern auf einem Markt durch eine Konkurrenzbeziehung gekennzeichnet. Gelingt es Unternehmen nicht, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen oder fehlt es an notwendigen Ressourcen für Konkurrenzauseinandersetzungen, so kann eine Kooperation mit dem Wettbewerber eine alternative Marktbearbeitungsstrategie darstellen. Diese Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die auf derselben Wertschöpfungsstufe agieren, wird als horizontale Kooperation bezeichnet. Zumeist ist dieses Verhalten durch die Einsicht bestimmt, dass durch die Form der sogenannten Coopetition der Mitbewerber eine höhere Rendite erwirtschaftet werden kann als bei einem intensiven Wettbewerb. Die Beteiligten stehen somit (aktuell oder potenziell) im Wettbewerb, und sie versuchen, durch Kooperation ihre Kräfte für den Wettbewerb in ihrer Branche zu bündeln (z. B. Fluglinien der Star Alliance). Letzteres Verhältnis zwischen einem Anbieter mit Akteuren auf der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe (bspw. mit einem Zulieferer) oder auf der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe (bspw. mit einem Abnehmer) wird als vertikale Kooperation definiert. Die

61

62

1. Grundlagen des Marketing

Grundidee derartiger Kooperationen ist es, die Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zu optimieren (z. B. VW – Bosch). Eine dritte Form der Zusammenarbeit stellt die konglomerate oder laterale Kooperation dar. Hierbei stehen die Partner weder in einer Wertschöpfungsbeziehung zueinander, noch konkurrieren sie unmittelbar miteinander. Solche Kooperationen werden gebildet, wenn die Unternehmen Produkte anbieten, die aus der Sicht der Kunden komplementär sind, so dass eine gemeinsame Vermarktung sinnvoll ist (z. B. Lufthansa – Sixt). Während horizontale Kooperationen als strategische Allianzen definiert werden, hat sich bei den vertikalen Wertschöpfungsbeziehungen der Begriff des strategischen Netzwerks etabliert (vgl. Porter/Fuller 1986; Backhaus/Meyer 1993). Abbildung 1-21 stellt die unterschiedlichen Wertschöpfungskonstellationen zusammenfassend dar.

Abbildung 1-21:

Wertschöpfungskonstellationen bei Kooperationen

Horizontale Kooperation – Strategische Allianz Ziel Lieferant

Produzent

Abnehmer

Lieferant

Produzent

Abnehmer

Bündelung der Wettbewerbskraft und Teilung von Risiken

Beispiele VW – Porsche IBM – Apple Lufthansa – United

Vertikale Kooperation – Strategisches Netzwerk Ziel Lieferant

Produzent

Optimierung von Schnittstellen zwischen Wertschöpfungsstufen

Beispiele VW – Bosch IBM – Ford Konglomerate Kooperation Ziel Produzent

Ausnutzen/Befriedigen komplementärer Kundenbedürfnisse

Beispiele Lufthansa – Sixt Produzent

GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Hungenberg 2006, S. 525

Märkte und Umwelt im Marketing

Grundsätzlich besteht der Vorteil von Kooperationen darin, durch die Zusammenarbeit Zeitvorteile – bspw. bei der Entwicklung neuer Produkte – zu generieren, und zugleich die Ressourcenbindung gering zu halten (Flexibilitätsvorteil). Zudem ist mit der geringeren Mittelbindung ein Risikovorteil gegenüber einem Alleingang zu konstatieren. Darüber hinaus können durch die Zusammenlegung von Ressourcen Skaleneffekte und durch den komplementären Einsatz von Kompetenzen Verbundeffekte realisiert werden. Schließlich stellen Qualitäts- und Lernvorteile weitere zentrale Motive für das Eingehen einer Kooperation dar (vgl. Porter/Fuller 1986; Backhaus/Plinke 1990; Prahalad/Hamel 1990; Hungenberg 2006). Mit einer Kooperation sind jedoch auch beträchtliche Risiken verbunden: Ein wesentliches Problem ist der Kontrollverlust, der mit der gemeinsamen Durchführung von Aktivitäten einhergeht. Stimmen die Ziele und Interessen von kooperierenden Partnern nicht ausreichend überein, so besteht grundsätzlich die Gefahr opportunistischen Verhaltens, d. h. dass Partner geneigt sind, Aktivitäten in ihrem Sinne anstelle im Sinne des gemeinsamen Kooperationsziels zu beeinflussen. Dies ist einer der wesentlichen Gründe für die hohe Misserfolgsquote bei Kooperationen (Stabilitätsrisiko). Deshalb ist es besonders erfolgskritisch, vor dem Eingehen einer Kooperation klare Ziele zu formulieren und durch eine transparente Kommunikation für eine angemessene Erwartungshaltung bei allen beteiligten Akteuren zu sorgen (für einen umfassenden Überblick über Ziele, Ausgestaltungsformen, Erklärungsansätze und Erfolgsvoraussetzungen für Kooperationen vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2005).

3.2

Makroumwelt des Marketing Märkte gehören zur Mikroumwelt eines Unternehmens. Entsprechend der Tradition systemtheoretischer Ansätze ist die Mikroumwelt in ein übergeordnetes System, die so genannte Makroumwelt, eingebettet.

3.21

Sphären der Makroumwelt Die Makroumwelt kann gemäß des in Abbildung 1-15 bereits dargestellten Systemmodells der Unternehmensumwelt in die folgenden Sphären unterteilt werden (vgl. Meffert/ Kirchgeorg 1998):

[ Ökonomische Umwelt: Sie beinhaltet die übergeordneten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich u. a. in der Branchenstruktur, gesamtwirtschaftlichen Kennzahlen (z. B. Bruttosozialprodukt, Innovationsraten etc.), Infrastrukturbedingungen und Konjunkturentwicklungen niederschlagen.

63

64

1. Grundlagen des Marketing

[ Gesellschaftliche Umwelt: Umfasst alle gesellschaftlichen Akteure, ihre Lebensgewohnheiten, den Lebensstandard, demographische Merkmale, Normen etc. Wenn Unternehmen internationale Märkte erschließen, verändert sich die gesellschaftliche Umwelt im Vergleich zum Heimatmarkt mitunter erheblich.

[ Politisch-rechtliche Umwelt: Die Konstellation der politischen Institutionen, ihre Akteure, die politische Stabilität sowie die gesetzlichen Rahmenbedingungen (Gesetze, Verbote, Zölle, Abgaben, Steuern etc.) werden im Subsystem der politisch-rechtlichen Umwelt betrachtet (vgl. z. B. Ahlert/Schröder 1996).

[ Technologische Umwelt: Technologien können im weitesten Sinne als Problemlösungen interpretiert werden. Eine Beschreibung der technologischen Umwelt stellt je nach Branchenkontext auf die Verfügbarkeit von wissenschaftlichen Institutionen, den technischen Forschritt (z. B. Patentanmeldungen) und die Verfügbarkeit von spezifischen Technologien ab.

[ Natürliche Umwelt: Beinhaltet als übergeordnetes System die Umweltmedien Wasser, Luft und Boden (inkl. der natürlichen Ressourcen wie Erdöl, Kohle etc.) sowie alle Lebewesen und ihre Lebensräume. Die natürliche Umwelt übernimmt für die Gesellschaft wichtige Produktions- (Lieferant von natürlichen Ressourcen), Träger(Abfallaufnahme) und Regelungs- bzw. Regenerationsfunktionen.

3.22

Kennzeichnung unterschiedlicher Anspruchsgruppen Die Anspruchsgruppen- bzw. Stakeholderorientierung wurde bereits als Merkmal des modernen Marketingverständnisses hervorgehoben. Anspruchsgruppen lassen sich sowohl in der Mikro- als auch in der Makroumwelt eines Unternehmens identifizieren. Anspruchsgruppen sind Interessengruppen, die aus gesellschaftlichen oder marktbezogenen Ansprüchen mehr oder weniger konkrete Erwartungen an das Unternehmen stellen und entweder selbst oder durch Dritte auf die Unternehmensziele oder die Art und Weise der Zielerreichung Einfluss ausüben (vgl. Achleitner 1985; Dyllick 1992, S. 42 ff.; Meffert/Kirchgeorg 1998; Hermann 2005). Anspruchsgruppen lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien abgrenzen, bspw. nach:

[ den Inhalten und Ursachen der Ansprüche, [ der zeitlichen Dauer und Intensität der Ansprüche, [ dem geographischen/räumlichen Fokus der Ansprüche oder [ der Zugehörigkeit zu gesellschaftlichen Subgruppen. Abbildung 1-22 zeigt beispielhaft die Abgrenzung von Anspruchsgruppen nach ihrer Zugehörigkeit zu markt- und gesellschaftsbezogenen Gruppen, den aus Veränderungen einzelner Umweltsphären artikulierten Ansprüchen und dem räumlichen Fokus der Ansprüche.

Märkte und Umwelt im Marketing

Abbildung 1-22:

65

Abgrenzung von Anspruchsgruppen

Ursachen veränderter Ansprüche Natürliche Umwelt Technologische Umwelt

al

tion

na ter

Wirtschaftliche Umwelt

in nat gen

ezo

Politisch/ rechtliche Umwelt

tb dor

n

sta en

nd

Ku

al

ion

Gesellschaftliche Umwelt

Räumlicher Fokus von Ansprüchen (Dringlichkeit der Anspuchsbefriedigung)

el

nd

Ha

nt

/ er/ ter rk- en de ien tik ien hn rbei ewe haft än Poli arte ed o b r M w ta G sc P Ve An Mi AnspruchsGesellschaftsbezogene Anspruchsgruppen gruppen nz

era

f Lie

rre

u nk

Ko

Marktbezogene Anspruchsgruppen

Anspruchsgruppen Komponenten der Umwelt

Unternehmensbezogene Ansprüche (Beispiele) Subgruppen

Konsumenten

Preis-Leistungs-Verhältnis umweltgerechte Produktqualität

Handel

Unterstützung am Point of Sale

Lieferanten

Langfristig stabile Lieferbeziehung

Konkurrenten

(indirekte Ansprüche) Definition von technischen Standards

Verbände (z.B. Verbraucherverbände)

Umweltschutzforderungen Verbraucherschutz (sichere Produkte)

Bürgerinitiativen

Umweltschutzforderungen

Medien

Artikulation der öffentlichen Meinung (z.B. Behindertenarbeitsplätze)

Teilöffentlichkeiten am Standort

Behinderung der Standortwahl Forderung nach Produktionseinstellung

Gesetzgeber

Gesetze, Verbote

Parteien

Handlungsaufforderungen (moral suasion)

Gewerkschaften

Mitbestimmung

Markt

Gesellschaft

Recht und Politik

GABLER GRAFIK

66

1. Grundlagen des Marketing

Aus der Sicht des Marketing steht der Nachfrager mit seinen vielfältigen Bedürfnissen und Preis-/Qualitätsansprüchen im Mittelpunkt des Interesses. Als Absatzmittler nimmt der Handel die bereits beschriebene „Gatekeeper“-Funktion zwischen Hersteller und Nachfrager ein. Weiterhin steht ein Unternehmen mit Lieferanten und Absatzhelfern (z. B. Speditionen, Makler etc.) in Transaktionsbeziehungen, denen auf der Seite der Marktpartner z. B. Entgeltansprüche zugrunde liegen. Auch die Konkurrenten definieren indirekt über ihr Verhalten unternehmensrelevante Ansprüche. Technologie-, Qualitäts- und Preisführer setzen in ihren Branchen Wettbewerbsstandards und Normen, die es im Rahmen der Festlegung wettbewerbsbezogener Profilierungsstrategien sowie beim Markteintritt zu berücksichtigen gilt. Meinungsführer in Form von Wissenschaftlern, sozialen Bezugsgruppen oder Interessensverbänden (wie z. B. Verbraucherschutzorganisationen, Gewerkschaften u. a.) sind teilweise in Form institutionalisierter Anspruchsgruppen als Elemente der Aufgabenumwelt zu berücksichtigen. Für das Marketing haben insbesondere die von Verbraucherorganisationen artikulierten Interessen und Ansprüche eine besondere Relevanz. Ausgehend von der Konsumerismusbewegung Anfang der 60er Jahre haben sich Verbraucherorganisationen etabliert, die eine Verstärkungs-, Ergänzungs- und Kontrollfunktion von individuellen Verbraucherinteressen übernehmen. Im Rahmen gesellschaftlicher Anspruchsgruppen erfüllen Interessengruppen z. B. in Form von Bürgerinitiativen, Naturschutzverbänden und Umweltorganisationen häufig eine Initiativfunktion bei der Artikulation von unternehmensbezogenen Ansprüchen, die sich aus kritischen Veränderungen der einzelnen Umweltsphären (z. B. Umweltschutzprobleme) ableiten lassen (vgl. Hansen 1995). Auch Anlieger der Unternehmensstandorte und die Mitarbeiter in Unternehmen sind als Anspruchsgruppen zu berücksichtigen. Im Zusammenhang mit kritischen Teilöffentlichkeiten ist auch der Stellenwert der Medien als „Kanalisator“ öffentlicher Anliegen und Träger der öffentlichen Meinung hervorzuheben (vgl. Löffler 1981; Kirchgeorg 1990). Politische Parteien und staatliche Institutionen determinieren über politische Appelle bis hin zu gesetzlich verbindlichen Vorschriften das Entscheidungsfeld der Unternehmen. Nicht zuletzt sind kirchliche Organisationen im Kontext der Anspruchsgruppen zu beachten. Neben den Bedürfnissen der Nachfrager sind somit die vielfältigen Ansprüche weiterer Gruppen bei der Gestaltung einer Marketingkonzeption zu berücksichtigen. Insbesondere das Auftreten negativer externer Effekte im Rahmen der Herstellung, Nutzung oder Entsorgung von Produkten beinhaltet die Gefahr, dass Anspruchsgruppen in der Öffentlichkeit und über die Medien eine Sensibilisierung herbeiführen können. Dies kann das Unternehmens- und Produktimage gefährden und zu erheblichen Einbußen bei der Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele führen.

Märkte und Umwelt im Marketing

3.3

Veränderungsdynamik der Mikro- und Makroumwelt Entwicklungen in der Makroumwelt haben einen direkten oder indirekten Einfluss auf die Mikroumwelt und umgekehrt. Somit bedingt sich die Veränderungsdynamik der Umweltebenen gegenseitig und das Marketingmanagement steht vor der Herausforderung, die komplexen Wechselwirkungen zu erkennen und für ihren relevanten Markt zu analysieren und zu interpretieren. In diesem Zusammenhang sind unterschiedlichen Modelle entwickelt worden, die zur Beschreibung und Erklärung der Entwicklungsdynamik auf Märkten und in der Makroumwelt herangezogen werden. Im Folgenden werden Lebenszyklusmodelle zur idealtypischen Abbildung der Markt- und Anspruchsgruppendynamik vorgestellt.

3.31

Dynamik in Märkten Die relevanten Märkte eines Unternehmens sind Veränderungen unterworfen. Der Werte- und Bedürfniswandel der Konsumenten, die Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt oder die konjunkturellen Entwicklungen sind unter anderem für die Transformation von Märkten verantwortlich. Die Marktdynamik drückt sich in Veränderungen der Art und Anzahl der zwischen den Marktteilnehmern stattfindenden Transaktionen aus. Dies spiegelt sich dann auch in quantitativen Veränderungen des Marktpotenzials und Marktvolumens nieder. Im Modell des Markt-Lebenszyklus werden in idealtypischer Form die dynamischen Marktentwicklungen abgebildet (vgl. Meffert 1974b). Ausgehend von der These, dass ein Markt wie ein Produkt durch eine Innovation geschaffen wird, also wächst, ausreift, stagniert und schließlich sogar schrumpft, lässt sich ein idealtypischer Markt-Lebenszyklus kennzeichnen (vgl. Abbildung 1-23). Wenngleich die Beschreibung der Marktdynamik anhand des Markt-Lebenszyklusmodells einem Entscheidungsträger eine Vorstellung vom möglichen Verlauf der Marktentwicklung vermittelt, so sind Lebenszyklusbetrachtungen mit typischen Schwächen behaftet. Der unterstellte Marktzyklusverlauf lässt sich selten oder gar nicht empirisch bestätigen (vgl. Polli/Cook 1967; Huppert 1978; Dhalla/Yuspeh 1980; Pfeiffer/Metze/Schneider 1982). Somit kann kein gesetzmäßiger Verlauf unterstellt werden, und vielfach zeigen empirische Marktlebenszyklen, die in der Abbildung 1-24 dargestellten Muster. Weiterhin sind die einzelnen Phasenabgrenzungen und -identifikationen nicht eindeutig und die hierauf beruhenden Aussagen und Empfehlungen (z. B. für den Einsatz) erheben keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit.

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1. Grundlagen des Marketing

Branchenrentabilität Gesamtnachfrage (Gesamtkapitalrendite in %) (Mengeneinheiten pro Jahr)

Abbildung 1-23:

Idealtypischer Verlauf eines Markt-Lebenszyklus

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifephase Sättigungsphase

0

Degenerationsphase

Zeit

±0

Zeit

GABLER GRAFIK

Empirische Marktlebenszyklen

Maßgröße z. B. Marktvolumen (Menge oder Wert)

Abbildung 1-24:

Fernsehgeräte, Automobile

Motorräder

Modische Oberbekleidung

Zeit GABLER GRAFIK

Märkte und Umwelt im Marketing

Außerdem ist es möglich, dass für bestimmte Märkte kein Zyklus existiert. Als Beispiele können die Märkte für Grundnahrungsmittel angeführt werden. Es bleibt daher zunächst festzuhalten, dass es sich bei dem Markt-Lebenszyklus-Konzept um ein vereinfachtes Modell handelt, welches der Veranschaulichung von Entwicklungsstufen eines Marktes dient. Situative (z. B. konjunkturelle) Einflüsse, die eine hohe Relevanz für die Marktentwicklung besitzen, sind im Grundkonzept des Markt-Lebenszyklus nicht berücksichtigt. Es besitzt insofern eine eher globale, heuristische Funktion, als dass es die besondere Bedeutung der Marktidentifikation, der (richtigen) Marktabgrenzung und der Marktentwicklung als Ausgangspunkt jeder strategischen Marketingplanung aufzeigt.

3.32

Dynamik und Vernetzung von Anspruchsgruppen Je nach Anliegen müssen Unternehmen unter Umständen komplexe und weltweit handlungsfähige Anspruchsgruppennetze berücksichtigen (bspw. die Umweltschutzorganisation Greenpeace), denen zur Durchsetzung ihrer Ansprüche folgende Strategien zur Verfügung stehen (vgl. Dyllick 1990, S. 53 ff.):

[ Mobilisierung des öffentlichen Drucks, [ Mobilisierung des politischen Drucks, [ Mobilisierung der Marktkräfte (Konsumentenboykott), [ Aktivierung der Gesellschafter des Unternehmens und [ Direkte Verhandlung mit dem Unternehmen. Diese Strategien der Anspruchsgruppen werden vielfach miteinander verknüpft und können bei einer Ignoranz das Unternehmen in eine Legitimitätskrise führen. Welche Anspruchsgruppen wann und mit welcher Intensität ihre Anliegen gegenüber eines Unternehmens artikulieren, kann auf der Grundlage des Lebenszyklusmodells gesellschaftlicher Anliegen (vgl. Abbildung 1-25) analysiert werden (vgl. Meffert/Kirchgeorg 1998). Welche Wechselwirkungen zwischen der Mikro- und Makroumwelt bestehen, kann mit der veränderten Bedeutung der „natürlichen Umwelt“ für Gesellschaft und Wirtschaft verdeutlicht werden. In der Vergangenheit wurde der natürlichen Umweltsphäre in der betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung vielfach keine besondere Bedeutung zugemessen. Hieraus entstand auch der berechtigte Vorwurf der „Naturvergessenheit der Betriebswirtschaftslehre“ (vgl. Meffert/Kirchgeorg 1998, S. 1 ff.). Mit den Problemen der Ressourcenverknappung (z. B. Erdöl, Wasser) und einer zunehmenden Umweltbelastung durch Abfälle und Emissionen ist der besondere Stellenwert einer intakten ökologischen Umwelt ins Bewusstsein der Gesellschaft gerückt. Unternehmen und Konsumenten haben einerseits zur extensiven Nutzung von natürlichen Ressourcen beigetragen und somit artikulierten unterschiedliche Anspruchsgruppen verstärkte Forderungen eines umweltverträglicheren Wirtschafts- und Konsumverhalten. Heute herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die natürliche Umwelt als übergeordnetes System zu verstehen ist, in dem

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1. Grundlagen des Marketing

Abbildung 1-25:

Lebenszyklusmodell gesellschaftlicher Ansprüche

Anzahl Interessierter

Soziopolitische Bedeutung

Latenzphase

Einzelereignisse

Emergenzphase Aufschwungphase Reifephase

Trend

Anliegen

Öffentliche Potenzieller Konkreter Anliegen Anspruch Anspruch

Abschwungphase

Zeit

Anspruchs- Latenter befriedigung Anspruch

Direkt Betroffene Intellektuelle, Wissenschaftler, Aktivisten Massenmedien, Politiker Anspruchsgruppen Zunehmende Formalisierung Abnehmende Einflussmöglichkeit der Unternehmen GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Dyllick 1992, S. 241

die anderen Umweltsphären sowie die Mikroumwelt eingebettet sind. Damit wird hervorgehoben, dass die Beeinträchtigung der Entwicklungsfähigkeit der ökologischen Umwelt auch die Überlebensfähigkeit der anderen Umweltsphären gefährdet. Alle Umweltsphären sind in hohem Maße vernetzt, und Veränderungen z. B. in der Technologischen Umwelt (z. B. Entwicklung des Internets) können tief greifende Auswirkungen auf alle anderen Umweltebenen haben und umgekehrt. Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit führt dazu, dass das Marketingmanagement im Rahmen einer Situationsanalyse eine erweiterte, sich auf verschiedene Länder erstreckende Analyse der Makro- und Mikroumwelt durchführen muss. Durch eine systematische Chancen- und Risiken-Analyse sind diejenigen Einflussfaktoren zu identifizieren, die das Verhalten der Marktteilnehmer determinieren. Im Rahmen der Analyse der Aufgaben- und Makroumwelt sind die markt- und gesellschaftsbezogenen Rahmenbedingungen und Ansprüche somit detailliert zu erfassen, um sie in Strategie- und Maßnahmenkonzepte frühzeitig einzubeziehen.

Erfolgswirkungen des Marketing

4.

Erfolgswirkungen des Marketing

4.1

Notwendigkeit der Erfassung von Erfolgswirkungen Während die Notwendigkeit eines Marketingmanagements in vielen Unternehmen heute anerkannt wird, so richtet sich an Entscheidungsträger im Marketing verstärkt die Frage, welche Erfolgswirkungen den Marketingaktivitäten zugerechnet werden können. Dabei tritt in den letzten Jahren insbesondere die Frage in den Vordergrund, welchen Beitrag das Marketing zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet (vgl. Bolton 2004; Rao/ Agarwal/Dahlhoff 2004). Die Erfolgskontrolle gehört zu einem konstitutiven Merkmal des Marketingmanagementprozesses (vgl. Abbildung 1-8). Allerdings ist in der Marketingpraxis zu beobachten, dass der Messung von Erfolgswirkungen vielfach keine hinreichende Beachtung geschenkt wird. Folgende Gründe können für die verstärkte Bedeutung der Erfassung von Erfolgswirkungen in der Marketingpraxis angeführt werden:

[ Werden die Budgets, die Unternehmen für alle Marketingaktivitäten aufwenden − angefangen von der Marktforschung über die Markenentwicklung bis hin zum Verkauf und zur Kommunikation − zusammengefasst, so umfassen diese ein erhebliches Ausmaß an Kosten und Investitionen. Daraus ergibt sich die Frage, ob diese hohen Ausgaben kurz- und langfristig gerechtfertigt sind (vgl. Burmann/Heemann 2006).

[ Mit zunehmendem Wettbewerb auf gesättigten Märkten steigt der Kostendruck und es erhöhen sich die Anforderungen an die Unternehmen, mit begrenzten Ressourcen möglichst hohe Wirkungen zu erzielen. Somit gilt es, das Budget für jene Marketingaktivitäten einzusetzen, welche die festgelegten Ziele besonders effizient erreichen können.

[ In Ansätzen der wertorientierten Unternehmensführung (vgl. z. B. Copeland/Koller/ Murrin 2002) wird für alle Unternehmensaktivitäten der Nachweis zur Wertsteigerung eines Unternehmens gefordert. Diese Forderung wird auch gegenüber dem Marketing erhoben.

[ Die zunehmende Anzahl an Marketing-Mix-Instrumenten stellt die Entscheidungsträger vor immer größere Herausforderungen, ein optimales Marketing-Mix zu gestalten und damit eine optimale Budgetaufteilung für die einzelnen Marketinginstrumente zu treffen. Informationen über die Erfolgswirkungen einzelner Instrumente stellen somit eine wichtige Voraussetzung dafür dar, jene auswählen zu können, welche die höchste Wirkung entfalten.

[ Durch das eingangs dargestellte moderne, erweiterte Verständnis des Marketing bereitet es erhebliche Schwierigkeiten, den Erfolg oder Misserfolg des Marketing insgesamt einzelnen Maßnamen zuzurechnen. So bestehen instrumentebezogene und zeitliche Wirkungsinterdependenzen bei den Marketingaktivitäten, d. h. Marketinginstrumente wirken im Zeitablauf unterschiedlich (z. B. in Abhängigkeit von der Marktsitua-

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1. Grundlagen des Marketing

tion), sie erzeugen teilweise erst nach ihrem Einsatz eine zeitverzögerte Wirkung und schließlich wirken sie singulär eingesetzt zumeist anders als im Bündel mit anderen Marketingmaßnahmen.

[ Aufgrund der in diesem Lehrbuch vertretenen ganzheitlichen Interpretation des Marketing und damit seiner Querschnittsfunktion, leistet das Marketing einen wichtigen Beitrag, die Marktorientierung in alle Bereiche eines Unternehmens hineinzutragen. Dadurch können bspw. Neuproduktentwicklungen präziser auf Nachfragerbedürfnisse abgestimmt und besser gegenüber Konkurrenzangeboten differenziert werden oder die Flexibilität und Kapazität der Produktion genauer auf die erwarteten Marktverhältnisse abgestimmt werden. Als Folge dieser Querschnittsfunktion wird die Messung der Erfolgswirkungen des Marketing zwar schwieriger, die faktische Relevanz des Marketing für den Unternehmenserfolg steigt jedoch erheblich (vgl. Webster 2006). Die hier sichtbar werdenden Schwierigkeiten der Erfassung sind ein wichtiges Aufgabenfeld für die zukünftige Marketingforschung.

[ Aufgrund der Stakeholderorientierung sind die Erfolgswirkungen des Marketing nicht nur aus Anbieter- und Nachfragersicht zu betrachten. Die positiven und insbesondere negativen Wirkungen von Marketingaktivitäten auf die oben beschriebenen Anspruchsgruppen und die soziale wie auch ökologische Unternehmensumwelt sind ebenfalls zu berücksichtigen. Sie dienen einerseits der Rechenschaftslegung im Falle kritischer Ansprüche wie auch zur nachhaltigkeitsorientierten Ausrichtung des Marketingmanagement. Unter den Begriffen Marketing-Metrics und Marketing Performance Management wurde ab Mitte der 90er Jahre die Bedeutung des Nachweises der Erfolgswirkungen des Marketing anhand von Schlüsselgrößen in besonderer Weise betont (vgl. z. B. Srivastava/Shervani/Fahey 1998; Doyle 2000; Ambler 2003; Reinecke 2004; Anderson/Fornell/ Lehmann 2005; Burmann/Jost-Benz 2005; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006). Die einzelnen Ansätze unterscheiden sich im Umfang sowie der empirischen Untermauerung der betrachteten Ziel- und Erfolgsindikatoren. Dabei existieren bisher noch keine Ansätze, die die Wirkungen eines modernen Marketingmanagement im erweiterten Anspruchsgruppenumfeld berücksichtigen.

4.2

Integriertes Marketingerfolgssystem Ausgangspunkt für ein integriertes Marketingerfolgssystem sind die Beziehungen zum Kunden. Ohne Beziehungen zu (End-)Kunden, die letztlich für die Leistungen des Unternehmens bezahlen und damit die „lebensnotwendigen“ Zahlungsströme generieren, ist die langfristige Existenzsicherung von Unternehmen nicht möglich (vgl. Webster 2006). Betrachten wir in diesem Zusammenhang bspw. die Schokoladenmarke Milka, die den weit überwiegenden Anteil des Absatzes ihrer Produkte über die großen Einzelhandelsketten, wie die Rewe-Gruppe, abwickelt. Wäre der Kunde mit Milka unzufrieden, würde sehr wahrscheinlich ein Wechsel zu einer anderen Schokoladenmarke stattfinden. Dies

Erfolgswirkungen des Marketing

kann eine andere Herstellermarke wie Ritter-Sport sein, oder eine Handelsmarke, bei der das Handelsunternehmens selbst Schokolade produzieren läßt und diese mit einer eigenen Markierung ausstattet. Damit wären die Kunden von der Marke Milka abgewandert. Der Handel würde weniger Milka Schokolade abverkaufen und damit sinkt das Absatzvolumen und die Wettbewerbsfähigkeit des Markenartikelherstellers. Die Beziehung zum privaten Letztverbraucher als Endkunden von Milka schafft für den Eigentümer der Marke Milka, die Kraft Foods GmbH in Bremen, immaterielle marktliche Vermögenswerte (marked-based assets), die den Wert des Unternehmens Kraft Foods erhöhen. Der Wert der Kundenbeziehung richtet sich nach der Art des gebundenen Kunden. Ist der betrachtete Kunde bspw. gekennzeichnet durch eine außergewöhnlich hohe Zahlungsbereitschaft für Milka (akzeptiert er einen hohen Preisaufschlag für eine neue Milka-Geschmacksvariante bzw. eine hohe Preisprämie von Milka im Vergleich zu Discount-Schokoladeangeboten), eine hohe Verbauchsintensität, ein aktives Empfehlungsverhalten gegenüber anderen Menschen und behält er diese Eigenschaften über viele Jahre bei, dann handelt es sich um eine sehr wertvolle Kundenbeziehung. Der finanzielle Wert dieser Kundenbeziehung wird als Kundenlebenszeitwert (customer lifetime value) bezeichnet. Es existieren verschiedene quantitative Modelle zur Berechnung des Kundenlebenszeitwertes (vgl. Burmann 2003). Kernelement der meisten Modelle ist ein Zahlungsstrom, der für eine ex ante festgelegte Analyseperiode ermittelt und dann auf den jeweiligen Analysezeitpunkt abgezinst (diskontiert) wird. Dieser Zahlungsstrom erfasst alle durch den Kunden hervorgerufenen Einzahlungen und Auszahlungen. Die Addition der Kundenlebenszeitwerte über alle aktuellen Kunden wird als Kundenstammwert (customer equity) bezeichnet. Teilweise wird dabei auch der Wert potenzieller Kunden, gewichtet mit ihrer Wechselbereitschaft, dem Kundenstammwert, hinzugerechnet. Auf der Seite des Kunden ist die Marke das Bezugsobjekt für den Aufbau der Beziehung. Dabei kann es sich um eine Unternehmensmarke (z. B. Henkel), eine Marke für Teilbereiche eines Unternehmens (z. B. Schwarzkopf als Geschäftsbereichsmarke für Haarpflege des Henkel-Konzerns) oder auch um die Marke für einzelne Leistungen des Unternehmens (z. B. Poly Diadem) handeln. In vielen Fällen ist dem Kunden beim Aufbau seiner Beziehung nicht bewusst, welche Eigentümerstruktur bzw. Hierarchie unterschiedlicher Marken „hinter“ einer angebotenen Leistung steht, so dass er sich auf die für ihn am leichtesten erkennbare Marke stützt. Zu dieser Marke baut er eine mehr oder weniger positive bzw. stabile Beziehung auf. Bei der Berechnung von Kundenlebenszeit- und Kundenstammwerten ist ex ante festzulegen, auf welche Leistungen eines Anbieters (z. B. alle Leistungen des Unternehmens, die Leistungen eines Unternehmensbereiches oder eine bestimmte Einzelleistung) sich die Berechnungen beziehen sollen. Damit lässt sich die Berechnung von Kundenwerten in die Berechnung von Markenwerten (brand equity) überführen. Bei einer solchen Überführung werden häufig über die Kundenwerte hinaus noch weitere immaterielle Werte hinzuaddiert. Bspw. wird die Stärke der Präsenz einer Marke im Einzelhandel (Distributionsgrad), der Bekanntheitsgrad oder die Stärke der Erinnerung an Markenwerbung (advertising recall bzw. recognition) in finanzielle Größen umgerechnet und zu den obigen

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1. Grundlagen des Marketing

Kundenwerten addiert (vgl. Burmann/Kranz/Weers 2005). Von diesen Erweiterungen unberührt bleibt festzuhalten, dass die Stärke der Beziehung des Kunden zur Marke die eigentliche Substanz eines jeden Markenwertes darstellt. Je stärker und damit auch tragfähiger bzw. belastbarer diese Beziehung ist, desto eher wird der Kunde einer Marke Fehler verzeihen (z. B. Produktmängel, unfreundliche Verkäufer oder Telefonauskünfte), Preisprämien akzeptieren (z. B. einen höheren Preis im Vergleich zu Wettbewerbern; eine Preiserhöhung aufgrund teurerer Rohstoffeinkäufe), anderen Menschen die Marke empfehlen oder in Unternehmenskrisen als treuer Kunde erhalten bleiben. Mit zunehmender Stärke der Kundenbeziehung reduziert sich somit auch das Risiko des Unternehmens, zukünftig aus dem Markt auszuscheiden bzw. starke Umsatz- und Gewinnrückgänge zu erleiden. Dies schlägt sich in geringeren Risikoprämien nieder, die von Banken bei der Kreditvergabe oder von Eigenkapitalgebern an der Börse gefordert werden. Bleiben alle übrigen Bestimmungsgrößen des Unternehmenswertes unverändert (sogenannte ceteris paribus Bedingung), dann erhöht sich mit sinkendem Risiko der finanzielle Wert des Unternehmens. Es besteht insoweit eine direkte Verbindung zwischen der Stärke von Kundenbeziehungen und dem Unternehmenswert. Der Return on Investment (RoI), der Gewinn, die Eigen- oder Fremdkapitalrentabilität oder auch der Economic Value Added (EVA) sind häufig verwendete Indikatoren, um die Entwicklung des absoluten Unternehmenswertes abschätzen zu können. Gemäß dem modernen, erweiterten Marketingverständnis sind die Wirkungen des Marketing nicht auf die Erzielung eines Kunden- und Anbieternutzens begrenzt. Vielmehr sind auch die Wirkungen gegenüber jenen Personen mit zu erfassen, die neben Anbieter und Nachfrager durch die Geschäftstätigkeit im weitesten Sinne betroffen sein könnten (Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder). Wie bei den Kunden lassen sich auch hier die Erfolgswirkungen des Marketing an der Schaffung immaterieller Vermögenswerte ablesen. Mittel zur Erreichung dieses Zweckes ist die Gestaltung der Stakeholder-Beziehungen. Das Ziel bei der Gestaltung der Stakeholder-Beziehungen ist dementsprechend der Aufbau gesellschaftlicher Vermögenswerte (social assets) und ökologischer Vermögenswerte (ecological assets). Diese beiden Werte dokumentieren, in welchem Ausmaß es einem Unternehmen gelungen ist, bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch die Generierung von Netto-Nutzen-Vorteilen für Nachfrager auch die Anforderungen der Gesellschaft (z. B. der Bürger, des Gesetzgebers, der Journalisten und übrigen Meinungsführer) und der natürlichen Umwelt (z. B. artikuliert über Umweltschutzgruppen) zu erfüllen. Marktliche, gesellschaftliche und ökologische Erfolgswirkungen des Marketing können zusammenfassend als „marketing assets“ bezeichnet werden. Sie repräsentieren als immaterielle Vermögenswerte den Output des Marketingmanagementprozesses. Als Input dieses Prozesses dienen die für das Unternehmen verfügbaren Ressourcen, die Marketingstrategie, die Gesamtheit der Marketingmaßnahmen und die Attraktivität von Märkten. Ebenso gehören Kosten und langfristigen Investitionen, die im Unternehmen durch die Verfügbarmachung und die konkrete Aktivierung von Ressourcen entstehen, zum Input des Marketingmanagementprozesses. Die Güte des Marketingmanagementprozesses wird bestimmt durch die Marketingkompetenzen des Unternehmens. Erst diese

Erfolgswirkungen des Marketing

organisationalen Fähigkeiten ermöglichen die zielgerichtete Identifikation, Veredelung und marktrelevante Kombination verfügbaren Inputfaktoren. Kompetenzen können dabei als wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln zielgerichtet geleitete organisationale Fähigkeiten definiert werden. Sie dienen dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit (damit verhindern sie das Ausscheiden aus dem Markt) und der Realisierung konkreter Wettbewerbsvorteile (vgl. Gersch/Freiling/Goeke 2005, S. 48). Sony besaß bspw. in den 80er Jahren die Kompetenz der Miniaturisierung und hat auf dieser Basis im Markt für Hifi-Geräte zahlreiche neue Produkte herausgebracht (u. a. den Walkman). Dieses Beispiel macht deutlich, dass über die ökonomische Relevanz von Ressourcen und Kompetenzen letztlich immer der Markt entscheidet. Um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und abzusichern, wird auf Basis der Inputgüter und (materieller und immaterieller) Ressourcen das adäquate strategische Verhalten des Unternehmens abgeleitet. Der langfristige Unternehmenserfolg basiert somit auf der „richtigen“ Nutzung der „richtig“ verfügbar gemachten und veredelten Ressourcen zur Generierung eines einzigartigen Netto-Nutzen-Vorteils für Nachfrager und damit auf den Kompetenzen des Unternehmens. Zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen kommt den Kompetenzen somit eine herausragende Bedeutung zu. Um bei Kompetenzen von organisationalen statt von individuellen Fähigkeiten sprechen zu können, ist einerseits kollektives Handeln (von zwei oder mehr Personen) erforderlich und andererseits die Existenz von Komplementaritäten. Wäre das Ergebnis des Verhaltens jedes Einzelnen in einer Gruppe vollständig unabhängig vom Verhalten der übrigen Gruppenmitglieder (fehlende Komplementarität), dann könnten organisationale Fähigkeiten nicht zu Wettbewerbsvorteilen führen. Einerseits, weil die Arbeit der Gruppe als einfache Summe der Leistungen jedes Einzelnen leicht von anderen Wettbewerbern imitiert werden könnte (z. B. durch Abwerbung von Mitarbeitern). Andererseits, weil die Zusammenarbeit der Individuen keinen Beitrag zu einer überdurchschnittlichen Rendite des Unternehmens leisten könnte (z. B. im Vergleich zur Branche), denn der Wert der Arbeit jedes Einzelnen würde bei nicht regulierten Arbeitsmärkten vollständig durch seine individuelle Vergütung abgegolten (vgl. Burmann 2002, S. 165). Komplementaritäten können sich im Rahmen der Interaktion von zwei oder mehr Mitarbeitern und aus dem Zusammenwirken von Mitarbeitern und den für sie im Unternehmen verfügbaren Ressourcen ergeben. Die gemeinsame Arbeit mit Kollegen und die Nutzung der durch das Unternehmen verfügbar gemachten Ressourcen führen zur Akkumulation von unternehmensspezifischem Know-how. Vor diesem Hintergrund beschreibt Grant organisationale Fähigkeiten treffend als “complex patterns of coordination between people and people and other resources. Perfecting such coordination requires learning through repetition“ (Grant 1991, S. 122). Insofern handelt es sich bei Kompetenzen um Koordinationsleistungen, die auf sozialer Interaktion beruhen und die durch wiederholte Ausübung erlernt werden müssen. Aufgrund der herausragenden Bedeutung von organisationalen Fähigkeiten für den nachhaltigen Unternehmenserfolg, beschäftigt sich der Competence-based View (CBV) als modernster und am weitesten entwickelter ressourcenorientierter Theorieansatz nahezu ausschließlich mit Kompetenzen (vgl. z. B. Gersch/Freilling/Goeke 2005; Blinda 2006).

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1. Grundlagen des Marketing

Ziel des CBV ist die Erklärung von Performanceunterschieden, die sich in überdurchschnittlichen Renditen oder in verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteilen gegenüber Wettbewerbern manifestieren (vgl. Freiling 2004, S. 7). Im Gegensatz zum klassischen RBV betont der CBV, dass zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen die Existenz von Ressourcen im Unternehmen nicht ausreicht. Es bedarf vielmehr in zweifacher Weise des Einsatzes von Kompetenzen, einerseits, um die „richtigen“ Inputgüter und Veredelungsprozesse zu identifizieren, andererseits, um die in Ressourcen gespeicherten Leistungspotenziale auch tatsächlich in Markttransaktionen verwerten zu können. Der CBV interpretiert Kompetenzen als die wichtigste Ursache für die Heterogenität von Unternehmen. Kompetenzen sind im Gegensatz zu Ressourcen aktivitätsorientiert und nur dynamisch in Prozessen zu erfassen. Sie ermöglichen es einem Unternehmen, Inputgüter und Ressourcen zu identifizieren, zu bündeln und ihr Leistungspotenzial relativ zum Wettbewerb ebenbürtig oder sogar in überlegener Weise auszuschöpfen. Kompetenzen sind immer immateriell bzw. intangibel und basieren i. d. R. auf Erfahrungswissen (vgl. Freiling 2004, S. 6). Dieses Wissen wurde im Laufe der Zeit durch Wiederholungen in Regeln und Prozessen kodifiziert und in Teilen oder in dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht (vgl. Burmann 2002, S. 184 ff.). Die besondere Stellung von Kompetenzen innerhalb des CBV kann in Anlehnung an Gersch/Freiling/Goeke (2005) mithilfe von Abbildung 1-26 deutlich gemacht werden. Danach ist grundsätzlich zwischen drei Formen von Kompetenzen zu unterscheiden: Kompetenzen, die mit der Gestaltung der Leistungsbereitschaft zusammenhängen (Veredelungs-Kompetenzen), Kompetenzen, die mit der Gestaltung der Leistungserstellung zusammenhängen (Marktzufuhr-Kompetenzen) und Kompetenzen, die als Meta-Handlungspotenziale des Unternehmens die anderen zwei Kompetenzen unterstützen und verändern (vgl. Gersch/Freiling/Goeke 2005, S. 44):

[ Veredelungs-Kompetenzen bieten die Möglichkeit, potenziell erfolgsrelevante Inputgüter zu identifizieren und in Richtung benötigter Ressourcen zu veredeln. Dies geschieht auf Basis der Einschätzung der Akteure über die in der Zukunft notwendigen Leistungsbereitschaften. Im Marketing ist hier bspw. an die Anmietung eines leeren Ladenlokals an einem für das Unternehmen geeigneten Standort (Inputgut) und deren innenarchitektonische Ausgestaltung zu einer Filiale, welche optimal der Marketingstrategie des Unternehmens entspricht (Veredelung), zu denken.

[ Marktzufuhr-Kompetenzen beziehen sich auf organisationale Fähigkeiten zur konkreten Aktivierung der aktuell bestehenden Leistungsbereitschaften in konkrete Leistungsangebote und deren Verwertung in Transaktionen am Markt. Durch MarktzufuhrKompetenzen ist es möglich, Inputgüter und Ressourcen derart zu kombinieren, dass daraus ein marktfähiges Angebot entsteht. Im Marketing ist hier bspw. an diejenigen Kompetenzen zu denken, die benötigt werden, um mit einem standort- und ausstattungstechnisch optimalem Filialnetz auch tatsächlich die gewünschten Transaktionen am Markt zu realisieren (z. B. laufendes Training und Motivation des Verkaufspersonals, optimale Gestaltung der Point-of-Sale Kommunikation).

Erfolgswirkungen des Marketing

77

[ Meta-Kompetenzen beziehen sich auf das Rahmensystem des Unternehmens, welches der operativen Leistungserstellung übergeordnet ist und sich auf sämtliche untergeordneten Inputgüter, Ressourcen, Kompetenzen und Prozesse auswirkt. Sie sind für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und hier vor allem für das Anpassungsvermögen an veränderte Umweltsituationen sehr wichtig. Zu denken ist hier bspw. an die notwendige Marketingflexibilität, die benötigt wird, um frühzeitig neue Nachfragerbedürfnisse und neue Wettbewerber zu erkennen und die Umstellung des Unternehmens auf diese neue Situation zu unterstützen. Abbildung 1-26 soll nicht den Eindruck erwecken, der CBV würde den Ressourcenaufbau und die Kombination von Ressourcen zu marktfähigen Leistungen als vollständig planbar betrachten. Zwar kann das Handeln des Unternehmens im Rahmen von Regeln in bestimmte Richtungen gelenkt werden. Jedoch kann auch mit den im Rahmen des CBV unterstellten Wirkungen von Kompetenzen keine eindeutige, formal-analytische InputOutput-Beziehung entwickelt werden. Deswegen bedingt die Entwicklung von Kompetenzen und Ressourcen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen ein unternehmerisches Gespür und ist mit hoher Unsicherheit behaftet (vgl. Freiling 2004, S. 9).

Abbildung 1-26:

Arten und Entstehung von Kompetenzen

Meta-Kompetenzen (z.B. Marketingflexibilität) Veränderung der Leistungsbereitschaft und Leistungserstellung Gestaltung der Leistungserstellung

Grundsätzliche HandlungsAktivierbarkeit potenzial zur Marktzufuhr

Konkrete Aktivierung

Transaktionen in Märkten

Leistungsangebot

Marktzufuhrprozesse

Konkrete Veredelung

Marktzufuhrkompetenzen

Handlungspotenzial zur Veredelung

Ressourcen

Veredelungsprozesse

Grundsätzliche Veredelbarkeit

Veredelungskompetenzen

Inputgüter

Gestaltung der Leistungsbereitschaft

Marktangebot

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Gersch/Freiling/Gocke 2005, S. 44 und Burmann/Blinda/Lensker 2006

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1. Grundlagen des Marketing

Die dargestellten markt- und ressourcenbasierten Ansätze bilden keine Gegensätze, sondern befruchten sich gegenseitig (vgl. Meffert 1998, S. 715; Hollensen 2005, S. 28 ff.). Dem Marketingmanagement kommt bei der Verbindung der beiden Perspektiven eine besondere Rolle zu. So wurde einleitend hervorgehoben, dass es als explizite Aufgabe des Marketingmanagement verstanden werden muss, markt- und nachfragerbezogene Informationen auch in marktferne Unternehmensfunktionen hineinzubringen, sodass innen- und marktgerichtete Prozesse optimal aufeinander abgestimmt werden. Auch bei der Entwicklung der Unternehmens- und Marketingstrategie sind ressourcenbasierte wie auch marktbasierte Perspektiven und Argumente miteinander zu verbinden. Dabei stellt es eine besondere Herausforderung für das Marketingmanagement dar, die im Unternehmen verteilten nachfrager- und marktrelevanten Ressourcen und Kompetenzen zu identifizieren, weiterzuentwickeln und in einer Art und Weise zu aktivieren, dass hierdurch im Zeitablauf immer wieder Wettbewerbsvorteile entstehen.

Abbildung 1-27:

Integriertes Marketingerfolgssystem

Marketingmanagementprozess Output: Marketing Assets

Input

MBV

Marktliche Vermögenswerte (market-based assets)

Analyseperspektive

Marktattraktivität

Marketing-Mix

Nachfragerbeziehungen

Marketingstrategie

- Kundenlebenszeitwert (customer lifetime value) - Kundenstammwert (customer equity) - Markenwert (brand equity)

Gesellschaftliche Vermögenswerte (social assets)

UnternehmensWert RoI, Gewinn, EVA, Kapitalrentabilität, etc.

Legitimität, Reputation, etc.

Kosten + Investitionen

CBV

Ressourcen + Kompetenzen

Stakeholderbeziehungen

Ökologische Vermögenswerte (ecological assets) Ressourcenschonung, Umweltverträglichkeit, etc.

GABLER GRAFIK

Wiederholungsfragen

Zur theoretischen Fundierung und Gestaltung des Marketingmanagementprozesses wurde zu Beginn dieses Kapitels wie auch im weiteren Verlauf dieses Lehrbuches auf den „Market-Based View (MBV)“ und den „Competence-Based View (CBV)“ zurückgegriffen. Beide Theoriezweige unterscheiden sich letztlich nur in ihrer Analyseperspektive. Während der MBV die Attraktivität von Märkten als Ausgangspunkt seiner Überlegungen wählt und anschließend für den attraktivsten Markt geeignete Marketingstrategien (z. B. Qualitätsführerschaft) und Marketingmaßnahmen sowie die sich daraus ergebenden finanziellen Implikationen ableitet, geht der CBV genau in der anderen Richtung vor. Er analysiert zunächst die aktuell und potenziell verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens und leitet daraus realisierbare Marketingstrategien, Marketingmaßnahmen, bearbeitbare Märkte sowie die aus allen diesen Determinanten resultierenden Budgetkonsequenzen ab. Für ein langfristig erfolgreiches Marketing bedarf es insoweit der Kombination aus MBV und CBV.

Wiederholungsfragen 1. Was versteht man unter dem Gratifikations- und Kapazitätsprinzip und warum werden diese Prinzipien auch als Leitideen der Marketingwissenschaft bezeichnet? 2. Wodurch unterscheidet sich ein Käufer- und Verkäufermarkt und welchen Einfluss haben die beiden Marktsituationen auf die Marketingorientierung von Unternehmen? 3. Welche Interpretationsformen des Marketings können unterschieden werden? 4. Kennzeichnen Sie die besonderen Merkmale des Marketingbegriffes auf der Grundlage der Definition nach der American Marketing Association (AMA)! 5. Was wird unter Marketingmanagement verstanden? Beschreiben Sie die einzelnen Aufgaben des Marketingmanagement-Prozesses! 6. Aus welchen Inhalten besteht eine Marketing-Konzeption? 7. Wodurch unterscheidet sich das Investitionsgütermarketing vom Konsumgütermarketing? 8. Was sind die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing? 9. Welche zentralen Ansätze der Marketingtheorie lassen sich unterscheiden? 10. Welchen Beitrag leisten informationsökonomische Ansätze in der Marketingtheorie? 11. Warum haben beziehungsorientierte Ansätze im Marketingmanagement zunehmend Bedeutung erlangt? 12. Warum ist das Verständnis von markt- und ressourcenbasierten Ansätzen für das Marketingmanagement relevant?

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1. Grundlagen des Marketing

13. Welche Arten von Kompetenzen, die für das Marketing relevant sind, können unterschieden werden? 14. Wie wird ein Markt definiert und anhand welcher Merkmale kann er beschrieben und quantifiziert werden? 15. Welche Akteure gehören zu den relevanten Marktteilnehmern? 16. Welches sind die zentralen Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen? 17. Was ist unter einem Netto-Nutzen-Vorteil zu verstehen? 18. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen einem transaktions- und einem beziehungsorientierten Marketingansatz! 19. Welche Besonderheiten resultieren aus der Beziehungsorientierung des Marketing? 20. Was wird unter dem Phänomen „Marketing Myopia“ verstanden? 21. Welche Sphären der Makro-Umwelt werden unterschieden? 22. Wie lässt sich ein idealtypischer Verlauf eines Markt-Lebenszyklus kennzeichnen? 23. Anhand welchen Modells lässt sich Dynamik und Vernetzung von Anspruchsgruppen beschreiben und erklären? 24. Warum ist es notwendig, die Erfolgswirkungen des Marketingmanagements zu erfassen? 25. Welche zentralen Größen sollte ein Marketingerfolgssystem beinhalten?

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87

88

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KAPITEL

2 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3

Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Marketing- und Käuferverhaltensforschung als Grundlage des Marketingmanagements Aufbau des Kapitels Funktionen und Prozess der Marketingforschung

91 91 93

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

100

Fragestellungen und Ansätze der Käuferverhaltensforschung Kaufentscheidungstypen und -träger Kaufverhalten von Konsumenten Kaufentscheidungen von Unternehmen

100 102 106 140

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

145

Gegenstand und Aufgaben der Marketingforschung Methoden der Informationsgewinnung Informationsauswertung Absatzprognosen

145 147 168 175

Marktsegmentierung

182

Gegenstand, Ziele und Komponenten der Marktsegmentierung Erfassung von Marktsegmenten Das Problem der optimalen Marktsegmentierung

182 185 210

91

1.

Marketing- und Käuferverhaltensforschung als Grundlage des Marketingmanagements

1.1

Aufbau des Kapitels Ausgangspunkt von Marketingentscheidungen ist ein grundlegendes Verständnis von Märkten und den dort präsenten Anbieter-Nachfrager-Beziehungen. Deshalb stehen Fragestellungen der Marktforschung sowie des Käuferverhaltens im Mittelpunkt des zweiten Kapitels (vgl. Abbildung 2-1). Aufgabe der Marketingforschung ist es, die Marktbedürfnisse zu analysieren und zu antizipieren, das konkrete Marktverhalten durch geeignete Methoden zu messen und es in einen Zusammenhang mit den eingesetzten Marketinginstrumenten zu bringen. Die Funktionen der Marketingforschung sowie die Darstellung einzelner Schritte zur Durchführung eines Marktforschungsprojektes werden in diesem Kapitel in Abschnitt 1.2 einleitend vorgestellt. Im klassischen wie auch modernen Marketingverständnis bilden die Bedürfnisse der Nachfrager einen zentralen Bezugspunkt der Marketingforschung. Aus der Sicht des „MarketBased View“ rückt die Käuferverhaltensforschung in den Mittelpunkt des Marketinginteresses. Die Fragestellungen und Erklärungsansätze der Käuferverhaltensforschung werden nachfolgend im Abschnitt 2 deshalb ausführlich behandelt. Dabei wird zunächst auf Erklärungsansätze des Kaufverhaltens von Endverbrauchern eingegangen, und Einflussgrößen des Kaufverhaltens sowie ihre Messung werden umfassend erörtert. Neben Endverbrauchern treten auch Unternehmen als Nachfrager auf Märkten auf. Hierfür wurden in der Marketingforschung eigene Kaufverhaltensansätze entwickelt, die ebenfalls in diesem Kapitel vorgestellt werden. Informationen über die Marktgegebenheiten und das Kaufverhalten werden mit Hilfe von Methoden der Marketingforschung systematisch erfasst und ausgewertet. Abschnitt 3 widmet sich daher den Grundlagen, Aufgaben und Methoden der Marketingforschung. Die Durchführung eines Marketingforschungsprojekts kann als ein systematischer Prozess mit den folgenden Phasen beschrieben werden: Definition des Marktforschungsproblems, Informationsgewinnung, Informationsauswertung und Kommunikation der Ergebnisse. Abschnitt 3 stellt demzufolge zunächst Instrumente der Informationsgewinnung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Formen der Sekundär- und Primärforschung werden vorgestellt und die Vor- und Nachteile einzelner Instrumente der Primärforschung wie Beobachtungen, Befragungen oder auch Experimente umfassend diskutiert. Weiterhin erhält der Leser einen Überblick zu den Methoden der Informationsauswertung mithilfe der wichtigsten uni- und multivariaten Analysen. Für die Fundierung von Marketingentscheidungen sind darüber hinaus Kenntnisse über das zukünftige Verhalten von Marktteilnehmern von zentraler Bedeutung. Insbesondere

92

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

der Zusammenhang zwischen den von Unternehmen geplanten Marketinginstrumenten und dem dadurch bewirkten Kauf- oder Nichtkaufverhalten ist von großem Interesse. Hierauf nehmen Markt- und Absatzprognosen Bezug, die im Abschnitt 3.4 abschließend erläutert werden.

Abbildung 2-1:

Einordnung der Marketing- und Käuferverhaltensforschung in die Struktur des Lehrbuches I. Markttransaktionen Market Based View

Competence Based View

Anbieter

II. Entscheidungsprozesse gsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragem Anbietern

Käuferverhalten

Marketingforschung

Nachfrager

Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Altemativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimpiementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontroiling

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil ebene III. Wertebene

Kunden- und Markenwert

older Stakeholder ue Value

Unternehmenswert

GABLER GRAFIK

Marketing- und Käuferverhaltensforschung als Grundlage des Marketingmanagements

Die mit Hilfe der Marketingforschung erfassten und analysierten Informationen dienen zunächst der gezielten Marktabgrenzung und der Marktsegmentierung. Die Marktsegmentierung ist eines der am meisten diskutierten Konzepte im Marketingmanagement. Hierbei geht es darum, die aktuellen und potenziellen Kunden im Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte aufzuteilen. Im Gegensatz zum undifferenzierten Angebot für den Massenmarkt soll durch ein segmentbezogenes Angebot ein höheres Maß an Bedürfnisbefriedigung beim Nachfrager und auf diese Weise ein größerer Markterfolg für den Anbieter erzielt werden. Die Ziele, Anforderungen und Vorgehensweisen zur Marktsegmentierung werden abschließend im Abschnitt 4 diskutiert. Im Rahmen des Marketingmanagements hat die Marketingforschung die laufende Informationsversorgung sicherzustellen, um zu einer Qualitätsverbesserung der Marketingentscheidungen einen Beitrag zu leisten. Gleichzeitig lösen Marketingentscheidungen je nach Tragweite und Komplexität einen entsprechenden Informationsbedarf für die Marketingforschung aus, den es durch einen systematisch und effizient gestalteten Marketingforschungsprozess zu bewältigen gilt.

1.2

Funktionen und Prozess der Marketingforschung Mit Hilfe der Marketingforschung werden die wesentlichen unternehmensexternen und -internen Informationsgrundlagen für das Marketingmanagement bereitgestellt. Definition Marketingforschung: Marketingforschung umfasst die Gewinnung, Auswertung und Interpretation von Informationen über jetzige und zukünftige Marketingsituationen und Entscheidungen eines Unternehmens (vgl. Meffert 1980, 1992; Bruhn 2007). Informationen über die Marketingsituation umfassen sowohl Inhalte über die Marktsituation und die Entwicklung der Makroumwelt, die auch die relevanten Stakeholder mit einbezieht, als auch über die unternehmensinterne Situation. Zu den typischen Untersuchungsbereichen der Marketingforschung zählen:

[ Marktentwicklung Analyse und Prognose des Marktpotenzials und Marktvolumens unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren der Makroumwelt.

[ Marktteilnehmerverhalten Die Analyse des aktuellen und zukünftigen Verhaltens der Marktteilnehmer stellt einen der wichtigsten Bereiche der Marketingforschung dar. Auf der Grundlage von Käuferverhaltenstheorien werden Modelle zur Analyse und Erklärung des Nachfragerverhaltens für die Forschung bereitgestellt. Neben den Nachfragern beschäftigt sich die Handels- und Konkurrenzforschung mit weiteren Informationsgrundlagen relevanter

93

94

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Marktteilnehmer. Auch erfolgskritische Stakeholdergruppen gehören nach dem modernen Marketingverständnis zum Untersuchungsbereich der Marketingforschung.

[ Marktreaktionsfunktionen für Marketinginstrumente Die Ermittlung der Wirkung des Einsatzes von Marketinginstrumenten (Produkt, Preis, Distribution, Kommunikation) erfolgt mit Hilfe von Marktreaktionsfunktionen. Informationen zur Wirkung der einzelnen Marketinginstrumente geben z. B. wichtige Hinweise für die Verbesserung der Effizienz des eingesetzten Marketingbudgets.

[ Unternehmensbezogene Marketingfaktoren Die Marketingforschung hat auch innerhalb des Unternehmens marketingrelevante Informationen (z. B. Absatzvolumen, Marktanteil, Marketingbudget, Vertriebskosten, Deckungsbeitrag, Customer-Live-Time-Value-Berechnung) zu erfassen und aufzubereiten. Vielfach wird in der Unternehmenspraxis anstelle von Marketingforschung der Begriff „Marktforschung“ verwendet. Dieser zielt auf den Markt als Bezugspunkt für die Informationsgewinnung ab. Definition Marktforschung: Marktforschung ist die systematisch betriebene Erforschung (Gewinnung, Aufbereitung, Interpretation) der Absatz- und Beschaffungsmärkte eines Unternehmens (vgl. Meffert 1980; Böhler 1995; Bruhn 2007). Marketingforschung ist umfassender angelegt, weil sie die gesamten externen und internen Informationsprobleme zum Gegenstand hat, die zur Gestaltung von Marktbeziehungen eines Unternehmens zu lösen sind. Insbesondere müssen die Wirkungen von Marketingaktivitäten (z. B. Kommunikations-, Distributions-, Produkt- und Preisforschung) und die Erforschung innerbetrieblich relevanter Sachverhalte (z. B. Vertriebskosten, ABC-Deckungsbeitragsanalysen, Lager- und Produktionskapazitäten) mit in die Betrachtung einbezogen werden. Aufgrund des einleitend vorgestellten modernen Marketingverständnisses sind für das Marketingmanagement auch erfolgskritische Informationen über relevante Stakeholder (z. B. politische Institutionen, Umweltverbände u. a.) von besonderem Interesse. In Ergänzung zur Marktforschung muss die Marketingforschung zusätzlich Informationen über die Beziehungen zu relevanten Stakeholdern bereitstellen, auch wenn diese nicht als klassische Marktteilnehmer einzuordnen sind. Die Marketingforschung übernimmt im Rahmen des Marketingmanagements die folgenden Funktionen (vgl. Schäfer/Knoblich 1978; Rogge 1981; Barabba/Zaltman 1991; Meffert 1992; Shao 1999; Hammann/Erichson 2000):

Marketing- und Käuferverhaltensforschung als Grundlage des Marketingmanagements

Abbildung 2-2:

Funktionen der Marketingforschung

Funktion

Bedeutung

Selektionsfunktion

Sie sorgt dafür, dass aus der Informationsflut die für die marketingbezogenen Ziel-, Strategie- und Maßnahmenentscheidungen relevanten Informationen selektiert und aufbereitet werden.

Frühwarnfunktion

Die Marketingforschung sorgt dafür, dass Risiken frühzeitig erkannt und abgeschätzt werden können.

Innovationsfunktion

Sie trägt dazu bei, dass Chancen aufgedeckt, antizipiert und genutzt werden können.

Strukturierungsfunktion

Sie fördert das Verständnis für die strukturierte und theoriegeleitete Gewinnung, Analyse und Interpretation von Informationen sowie die daraus abzuleitenden Ziel-, Strategie- und Maßnahmenempfehlungen.

Unsicherheitsreduktionsfunktion

Sie trägt in der Phase der Entscheidungsfindung zur Präzisierung und Objektivierung der Sachverhalte bei.

Kontrollfunktion

Die Marketingforschung erforscht die Ursachen des Erfolgs bzw. Misserfolgs von Marketingentscheidungen.

Intelligenzverstärkerfunktion

Sie trägt im willensbildenden Prozess zur Unterstützung des Marketingentscheiders bei. GABLER GRAFIK

Die Funktionen der Marketingforschung unterstreichen, wie wichtig die Schaffung und Pflege von Marketingwissen für die Fundierung von Marketingentscheidungen sowie die Ausgestaltung des Marketingcontrolling ist. Erfüllt die Marketingforschung diese Funktionen, so wird sie auch als „Marketing-Intelligence“ (Diller 2007, S. 338) bezeichnet. Gerade die Intelligenzverstärker- und die Strukturierungsfunktion betonen das systematische und theoriegeleitete Vorgehen in der Marketingforschung. In diesem Zusammenhang ist auf die Bedeutung der Marketingtheorie hinzuweisen. Aufgabe der Marketingtheorie ist die Bereitstellung leistungsfähiger Hypothesen und die Bildung von Markt- bzw. Verhaltensmodellen z. B. über das Kaufverhalten. Die Darstellung dieses Zusammenhangs erfolgt durch Marktreaktionsfunktionen (vgl. Steffenhagen 1978; Balderjahn 1993). Bei Marketingentscheidungen steht die Hypothesenbildung, bei der Marketingforschung hingegen die Hypothesenprüfung im Vordergrund. Das Zusammenspiel von Marktverhalten, Marketingentscheidungen, Marketingforschung und Marketingtheorie wird in Abbildung 2-3 deutlich.

95

96

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-3:

Zusammenhang zwischen Marketingtheorie, Marketingentscheidung, Marketingforschung und Marktverhalten

Marketingtheorie Markt- bzw. Verhaltensmodelle

g

pr

Hy po b i l th e du s n e

H

yp

nse he ot u n g üf

n-

Informationsbedarf Marketingentscheidungen

Marketingforschung Marketing-Management

Aktionsprogramme

Informationsprogramme

Ma

ed ür a k f n is t io s e n

Informationsversorgung

dü be n r k t k ta r Ma

r g e f n is bo s e t

re

b kt t ar ark M M Marktverhalten Reale Marketingsysteme

GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert 1992, S. 8

Der in Abbildung 2-3 dargestellte Zusammenhang zwischen den Bereichen soll am Beispiel eines Handyherstellers beleuchtet werden. Im Rahmen einer Marktforschungsstudie wurde ermittelt, dass der Absatz der eigenen Handymarke in Deutschland langfristig zurückgehen wird (Frühwarnfunktion). Als Ursache dieser Entwicklung konnte durch Befragungen erhoben werden, dass die eigene Marke zwar neben einer Telefon- und SMSauch eine Kamerafunktion besitzt, sich zukünftig jedoch eine verstärkte Nachfrage nach Handys mit MP3-Player ergeben wird. Die Ergebnisse der Marktforschungsstudie werden dem Marketing-Management präsentiert (Informationsversorgung). Tatsächlich tritt der prognostizierte Trend ein, dass der Marktanteil im deutschen Handymarkt um zehn Pro-

Marketing- und Käuferverhaltensforschung als Grundlage des Marketingmanagements

zent sinkt (Marktverhalten). Um dem Umsatzrückgang entgegenzuwirken, wird über die Einführung eines Handys mit MP3-Player diskutiert. Die Verantwortlichen wissen jedoch nicht genau, wie groß das Marktpotenzial für Musik spielende Handys in Deutschland ist (Informationsbedarf). Aus diesem Grund wird von der Marktforschungsabteilung das Potenzial (Marktbedürfnisse) durch schriftliche und mündliche Befragungen ermittelt (Informationsversorgung). Es stellt sich heraus, dass das Marktpotenzial so groß ist, dass die Einführung des Handys mit Kamera und MP3-Player im deutschen Markt beschlossen wird (Marketingentscheidung). Um in Zukunft derartige Trendentwicklungen frühzeitig erkennen zu können, wird auf ein Modell zurückgegriffen, das den Kaufentscheidungsprozess bei Konsumgütern beschreibt (Marketingtheorie). Dieses Modell wird so modifiziert, dass mit einer Vorlaufzeit von drei Monaten die Nachfragertrends im Handymarkt vorhergesagt werden können (Modellbildung). Grundlage dieses Modells ist eine Funktion, die durch verschiedene Variablen (z. B. mobiler Unterhaltungsbedarf und Einkommen der potenziellen Kunden oder Werbebudget) den zukünftigen Absatz von MP3-Handys ermittelt. Erste Tests des neuen Modells haben ergeben, dass mit einer Genauigkeit von nur zwei Prozent Abweichung der Absatz vorhergesagt werden kann (Hypothesenprüfung). Durch das frühzeitige Erkennen der Trends kann das marketingpolitische Instrumentarium entsprechend angepasst werden (z. B. bei Umsatzrückgängen durch verstärkte Werbung oder Preisaktionen). Das Beispiel macht die unterschiedlichen Perspektiven von Marketingentscheidern und Marketingforschung deutlich. Der Marketingentscheider muss „richtige Programmfragen“ stellen und die Marketingforschung die „richtigen Antworten“ geben (vgl. Meffert 2000; Malhotra/Birks 2006). Dazu bedarf es einerseits einer engen Verbindung mit dem Marktgeschehen, andererseits der Kenntnis gewisser Gesetzmäßigkeiten über das Verhalten der Marktteilnehmer. In diesem Sinne trägt die verhaltensorientierte Marketingtheorie zur Effizienzsteigerung bei der Formulierung des Informationsbedarfs und der Informationsversorgung bei. Deshalb werden im Abschnitt 2 dieses Kapitels die Grundlagen der Käuferverhaltensforschung dargestellt, die einen zentralen Stellenwert innerhalb der verhaltensorientierten Marketingtheorie einnimmt. Die Aufgaben der Marketingforschung können in Form eines Prozesses strukturiert werden. In der Literatur werden verschiedene Prozessmodelle vorgestellt, die sich im Detaillierungsgrad der einzelnen Schritte unterscheiden (z. B. Meffert 1992; Homburg/Krohmer 2006, S. 253; Malhotra/Birks 2006, S. 15). Im Wesentlichen können die in Abbildung 2-4 dargestellten Phasen des Marketingforschungsprozesses unterschieden werden.

97

98

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-4:

Prozess der Marketingforschung

Phase 1: Problemdefinition

Phase 2: Informationsgewinnung

Phase 3: Informationsverarbeitung

Definition des Marketing(entscheidungs-)problems Ableitung von Inhalten und Anforderungen für den zu erhebenden Informationsbedarf Erstellung eines Briefings für die Marketingforschung mit Vorgaben von Zielen, Anforderungen, Restriktionen sowie Verantwortlichkeiten für die Projektdurchführung

Festlegung der Untersuchungsobjekte bzw. Zielgruppen Einbeziehung von Erkenntnissen der Marketingtheorie zur Strukturierung von z. B. Erklärungsmodellen des Kaufverhaltens Entscheidung über den Einsatz von Instrumenten der Sekundär- und Primärforschung Erstellung des Untersuchungsdesigns (Mess-, Auswahlverfahren u. a.) Durchführung der Informationsgewinnung

Datenprüfung, Codierung und Erfassung Erstellung eines Auswertungsplans Auswahl adäquater Auswertungsverfahren Interpretation der Ergebnisse Dokumentation der Ergebnisse

Zielgruppengerechte und entscheidungsorientierte Aufbereitung und Präsentation der Ergebnisse Phase 4: Kommunikation

Hilfestellung bei der Interpretation und Bewertung der Ergebnisse Einbeziehung der Ergebnisse in Marketinginformationssysteme GABLER GRAFIK

1. Phase der Problemdefinition Die klare Formulierung des Marketingproblems durch den Marketingmanager stellt eine wichtige Voraussetzung dafür dar, den Informationsbedarf und die Anforderungen an die zu gewinnenden Informationen (z. B. Zuverlässigkeit, Aktualität) festzustellen. Stellt ein Marketingleiter eines Verlages bspw. fest, dass der Umsatz eines Kinderlexikons rückläufig ist, so stellt dies ein besonderes Marketingproblem dar. Die Übersetzung dieses Problems als Fragestellung für die Marketingforschung kann zur Analyse der Einstellung der Käufer sowie Nicht-Käufer führen. Wenngleich die Nutzer des Buches Kinder sind, wird der Kauf dennoch primär durch die Eltern getätigt. Damit zeigt sich, dass Nutzer wie auch Käufer in die Analyse einzubeziehen sind, was ein komplexeres Marktforschungsdesign erfordert. Vielfach bestehen in Unternehmen eigene Marketingforschungsabteilungen oder es werden externe Marktforschungsins-

Marketing- und Käuferverhaltensforschung als Grundlage des Marketingmanagements

titute eingeschaltet. In beiden Fällen ist es wichtig, dass die Marketingforscher das Entscheidungsproblem richtig erkannt und den Informationsbedarf adäquat festgestellt haben. Es bietet sich an, das Ausgangsproblem, den Informationsbedarf sowie die Ziele, Anforderungen und ggf. Restriktionen (z. B. verfügbare Budgets) der Marketingforschung in einem Briefing (Research Brief) festzuhalten und mit allen Beteiligten sorgfältig abzustimmen (vgl. Malhotra/Birks 2006, S. 33). 2. Informationsgewinnungsphase In dieser Phase ist gemäß des Briefings die Informationsgewinnung durchzuführen. Die Qualität der Informationsgewinnung hängt davon ab, inwieweit zur Strukturierung des Informationsbedarfs Erkenntnisse der Marketingtheorie einbezogen werden. So kann für die Erklärung des Käuferverhaltens auf eine Vielzahl von Modellen zurückgegriffen werden. Im nächsten Schritt ist zu prüfen, ob und welche Instrumente der Sekundär- oder Primärforschung eingesetzt werden können. Aufwändig gestaltet sich die Primärforschung, in deren Rahmen z. B. Befragungen zu entwickeln sind und aus der relevanten Grundgesamtheit eine Stichprobenauswahl zu treffen ist. Beim Einsatz von Primärerhebungen zeichnet sich die Qualität der eingesetzten Methoden dadurch aus, inwieweit Modelle der Käuferverhaltenstheorie sowie Erkenntnisse aus vergleichbaren Marketingforschungsproblemen in das Design der Primärforschung einfließen. 3. Informationsverarbeitungsphase Die erhobenen Informationen sind ggf. datentechnisch zu prüfen und für die EDV-gestützte Analyse zu codieren und zu erfassen. Darauf aufbauend ist ein Auswertungsplan zu erstellen, in dem festzulegen ist, für welche Informationen und Variablen welche Analysemethoden einzusetzen sind. Die Datenanalyse ist allerdings kein Selbstzweck, sondern der Informationsgehalt ist im Hinblick auf die Lösung des eingangs definierten Marketingentscheidungsproblems auszuwerten und zu interpretieren. 4. Kommunikationsphase Für die Kommunikation der Ergebnisse gegenüber den entsprechenden Marketingentscheidern oder beteiligten Vertretern aus anderen Abteilungen des Unternehmens sind die Ergebnisse zielgruppengerecht aufzubereiten. Zu komplex dargestellt, können sie ebenso Verständnisprobleme erzeugen wie unzureichend ausgewertete Informationsgrundlagen. Das Einpflegen der Ergebnisse in ein Marketinginformationssystem stellt den Zugriff auf entsprechende Informationen in der Zukunft sicher. Die Qualität dieses Prozesses – und damit letztlich auch der Nutzen von Marktforschungsergebnissen für die Entscheidungsunterstützung – hängt im Wesentlichen davon ab, inwieweit Marketingentscheidungen mit Marktforschungsaufgaben verknüpft (Definitionsprobleme), leistungsfähige Methoden zur Informationsgewinnung und -verarbeitung eingesetzt (Methodenprobleme) und die gewonnenen Informationen richtig interpretiert, kommuniziert und von den Entscheidungsträgern akzeptiert werden (Akzeptanzprobleme). Durch einen systematisch geplanten und abgestimmten Marketingforschungsprozess können die skizzierten Problemfelder weitestgehend vermieden werden.

99

100

2.

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens Im Abschnitt 1.2 wurde der Zusammenhang zwischen Marketingentscheidungen, Marketingforschung und Marketingtheorie beschrieben. Die Analyse, Erklärung und Prognose des Verhaltens der Marktteilnehmer gehört zu den zentralen Aufgaben der Marketingforschung, wobei die Auseinandersetzung mit dem Käuferverhalten konstitutiv mit dem Marketingverständnis verbunden ist. Die Käuferverhaltensforschung liefert mit ihren theoretischen Modellen und empirischen Analysen einen wichtigen Input für die Marketingforschung.

2.1

Fragestellungen und Ansätze der Käuferverhaltensforschung Dem Käuferverhalten kommt bei der Abschätzung von Marktreaktionen eine Schlüsselrolle zu. Die Käuferverhaltensforschung beschäftigt sich daher damit, die zentralen Bestimmungsfaktoren des Verhaltens zu identifizieren und leistungsfähige Erklärungsansätze zu liefern. Das Paradigma des Kaufverhaltens fasst folgende Fragestellungen zusammen (vgl. Meffert 1971, S. 392):

[ Wer kauft?

n Kaufakteure, Träger der Kaufentscheidung

[ Was?

n Kaufobjekte

[ Warum?

n Kaufmotive

[ Wie?

n Kaufentscheidungsprozesse, Kaufpraktiken

[ Wie viel?

n Kaufmenge

[ Wann?

n Kaufzeitpunkt, Kaufhäufigkeit

[ Wo bzw. bei wem?

n Einkaufsstätten-, Lieferantenwahl

Zur Erklärung des Verhaltens von Konsumenten existiert eine Fülle von Modellen und Theorien, die je nach Art und Umfang einbezogener Situations- und Bedingungskonstellationen einen unterschiedlich hohen Komplexitätsgrad aufweisen, denn verschiedenen Modellansätzen der Käuferverhaltensforschung liegen abweichende Menschenbilder zugrunde. Stark vereinfacht können behavioristische, neobehavioristische und kognitive Forschungsansätze des Käuferverhaltens unterschieden werden (vgl. Abbildung 2-5).

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-5:

101

Kennzeichnung der Forschungsansätze des Käuferverhaltens

Forschungsansätze des Käuferverhaltens

S-R-Modelle (Behavioristische Forschungsansätze)

Neobehavioristische Forschungsansätze

S-O-R-Modelle (Echte Verhaltensmodelle)

Kognitive Forschungsansätze GABLER GRAFIK

Behavioristische Erklärungsansätze lassen für ihre Analysen nur beobachtbare und messbare Variablen des Käuferverhaltens zu. Vertreter dieser Ansätze gehen davon aus, dass psychische Prozesse des Konsumenten nicht beobachtbar sind und daher nicht Gegenstand der Untersuchungen sein sollten. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von Black-Box-Modellen (S-R-Modellen) gesprochen. Das Verhalten des Menschen wird als Reaktion (R – Response) auf beobachtbare Stimuli (S) interpretiert. Zu den Stimuli zählen alle Sinnesreize und damit auch alle auf den Konsumenten ausgerichteten Marketingaktivitäten. So kann bspw. die attraktive Gestaltung einer Süßigkeitentüte (Stimulus) zu einem Impulskauf (Reaktion) führen. Unbeachtet bleiben jedoch nicht-beobachtbare Prozesse, die im Konsumenten vor dem Kauf und währenddessen wirksam werden. Neobehavioristische Erklärungsansätze arbeiten mit sog. „intervenierenden Variablen“ (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 29 f.). Neben beobachtbaren und messbaren Variablen werden auch solche zugelassen, die nur indirekt über Indikatoren empirisch erfasst werden können. So wird versucht, die im Organismus (O) ablaufenden, nicht beobachtbaren Vorgänge zur Erklärung menschlichen Verhaltens heranzuziehen. Folglich werden diese Modelle als „echte Verhaltensmodelle“ (Stimulus-Organism-Response/S-O-RModelle) bezeichnet. So kann bspw. die Wirkung einer Werbeanzeige (Stimulus) durch die Einstellung, die ein Konsument (Organismus) einem umworbenen Produkt entgegenbringt, positiv oder negativ verstärkt werden und dazu führen, dass er es kauft oder nicht kauft (Response). Neobehavioristische Ansätze unterstellen, dass die „intervenierenden Variablen wie Schaltelemente die eingehenden Stimuli in einer bestimmten Weise verändern“ (Behrens 1991, S. 18). Diese Annahme wird den differenzierten Informationsverarbeitungsprozessen

102

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

beim Käufer nur bedingt gerecht. Zwar finden die Konstrukte Aktiviertheit, Involvement, Emotionen, Motive und Einstellungen Beachtung, nicht jedoch die kognitiven Prozesse im Menschen. Dies hat zur Entwicklung der kognitiven Erklärungsansätze geführt, die aktivierende, emotionale, motivationale und kognitive Prozesse gleichermaßen berücksichtigen. Die kognitiven Erklärungsansätze betrachten zusätzlich zu den genannten Konstrukten Informationsverarbeitungsprozesse im Lang- und Kurzzeitgedächtnis und damit die Variablen „Lernen“, „Denken“ und „Wissen“. Ein Beispiel könnte an dieser Stelle das neue Auto des Nachbarn (Stimulus) von Konsument A sein, der sich dadurch veranlasst sieht, sich ebenfalls einen Neuwagen anschaffen zu wollen. Bei der Suche wird sich Konsument A aufgrund des hohen Preises von Neuwagen i. d. R. genau überlegen, welche Autos mit welcher Ausstattung in die engere Wahl zu ziehen sind. Dabei wird er auf vorhandenes Wissen (z. B. Erfahrungen mit einer bestimmten Automarke) zurückgreifen. Eine Entscheidung wird Konsument A in der Regel erst nach einem relativ langen Kaufentscheidungsprozess treffen, der gleichermaßen durch affektiv-gefühlsmäßige (bspw. bei der Wahl der Sitzfarbe) und kognitiv-rationale Bestandteile (z. B. bei der Wahl des Motors) gekennzeichnet ist. Aus den vorhergehenden Abschnitten ist deutlich geworden, dass Marketing- und Käuferverhaltensforschung komplementäre Bereiche sind, die in vielfältiger Weise in Beziehung zueinander stehen. Zum einen setzt die wissenschaftliche Erforschung der zentralen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens geeignete Messkonzepte und Auswertungsverfahren der Marketingforschung voraus. Zum anderen bedarf die Marketingforschung ihrerseits bei der Bildung und Prüfung von Hypothesen einer Theorieunterstützung.

2.2

Kaufentscheidungstypen und -träger Bei der Erklärung des Käuferverhaltens sind Art und Anzahl der bei der Modellbildung berücksichtigten Entscheidungsträger von grundlegender Bedeutung. Folglich ist einerseits zwischen dem Kaufverhalten von privaten Haushalten und Unternehmen bzw. Institutionen zu unterscheiden, andererseits zwischen individuellen und kollektiven Kaufentscheidungen. Werden diese Kriterien kombiniert, ergeben sich die in Abbildung 2-6 dargestellten Grundtypen von Kaufentscheidungen.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-6:

103

Grundtypen von Kaufentscheidungen Haushalt

Unternehmen bzw. Institution

Individuum

Typ 1a Kaufentscheidungen des Konsumenten

Typ 2a Kaufentscheidungen des Repräsentanten

Kollektiv

Typ 1b Kaufentscheidungen von Familien

Typ 2b Kaufentscheidungen des Einkaufsgremiums (Buying Center) GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert 1992, S. 38

Die größte Aufmerksamkeit in der Käuferverhaltensforschung galt bisher den individuellen Kaufentscheidungen der Konsumenten (Typ 1a). Ebenso wie bei individuellen Kaufentscheidungen lag die Annahme einzentriger Willensbildungen lange Zeit auch den Erklärungsversuchen von Kaufentscheidungen in Organisationen zugrunde (Typ 2a). Analog zur ökonomischen Haushaltstheorie, die den nutzenmaximierenden Konsumenten betrachtet, wurden zur Prognose der Einkaufsentscheidungen gewinnmaximierender Unternehmen Investitions- und Beschaffungskalküle unter der wenig realistischen Annahme vollständig rationalen Verhaltens herangezogen. Erklärungsmodelle kollektiven Kaufverhaltens tragen der Tatsache Rechnung, dass mehrere Personen mit verschiedenen Zielsetzungen und möglicherweise konträren Bewertungskriterien am Entscheidungsprozess teilnehmen. Dass die Kaufentscheidung dabei arbeitsteilig vollzogen wird, wirft jedoch bereits bei der Analyse familiärer Kaufentscheidungen (Typ 1b) Probleme auf. Obwohl ein Großteil aller Konsumentenentscheidungen im Familienkollektiv getroffen wird, wurde erst Anfang der achtziger Jahre begonnen, die entsprechenden Einflussgrößen theoretisch zu analysieren (vgl. Dahlhoff 1980; Böcker 1987). Ähnliches gilt für die kollektiven Kaufentscheidungen in Unternehmen (Typ 2b). Hier konzentrieren sich die Betrachtungen auf das Einkaufsgremium (Buying Center), das für die Umsetzung von Einkaufsentscheidungen verantwortlich ist (vgl. Wind 1978; Wesley/Bonoma 1981; Kern 1990; Büschken 1994; Backhaus/Voeth 2007). An dieser Stelle ergibt sich nicht nur die Schwierigkeit, den Verantwortlichen des Einkaufs zu identifizieren. Vielmehr ist es ebenso problematisch, die Zusammensetzung des Buying Centers sowie die darin bestehende Macht- und Autoritätsstruktur zu eruieren. Es ist daher notwendig, die wichtigsten formalen und informalen Rollen und Rollenbeziehungen der Mitglieder des Buying Centers hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Kaufverhalten zu analysieren (vgl. Bänsch 2002, S. 207 ff.; Backhaus/Voeth 2007, S. 39 ff.). Neben der Unterteilung in Grundtypen von Kaufentscheidungen kann des Weiteren zwischen echten und habituellen Kaufentscheidungstypen unterschieden werden (vgl. Katona 1960). Bei echten Kaufentscheidungen sind die kognitive Beteiligung und der Infor-

104

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

mationsbedarf des Konsumenten besonders groß. Die vergleichende Analyse verschiedener Alternativen verursacht eine verhältnismäßig lange Entscheidungsdauer. Vor allem bei hochwertigen, langlebigen Gebrauchsgütern finden extensive Kaufentscheidungen statt, bei denen sich der Konsument häufig nicht auf bestehende produktspezifische Erfahrungen stützen kann. Kennzeichnend für habituelle Kaufentscheidungen ist die gewohnheitsmäßig getroffene Produkt- und Markenwahl. Der Verzicht auf die Suche nach neuen Produktalternativen hat zur Folge, dass zwischen Stimulus und Reaktion keine Informationssuche und -verarbeitung stattfindet und die kognitive Steuerung derartiger Käufe dementsprechend gering ist. Habituelle Kaufentscheidungen betreffen insbesondere die Güter des täglichen Bedarfs. Howard und Sheth differenzieren des Weiteren zwischen impulsiven und limitierten Kaufentscheidungstypen (vgl. Howard/Sheth 1969). Bei impulsiven Kaufentscheidungen reagiert der Konsument spontan auf bestimmte Reize am Point of Sale. Es erfolgt keine Informationsaufnahme und-verarbeitung, sondern die Kaufentscheidung ist rein affektgesteuert. Bei limitierten Kaufentscheidungen gelangen mehrere Produkte bzw. Marken in die engere Auswahl, ohne dass ein bestimmtes Produkt favorisiert wird. Der kognitive Problemlösungsaufwand bleibt dabei begrenzt, da lediglich Produktalternativen miteinander verglichen werden. Eine umfassende Typologie des Kaufverhaltens von Konsumenten wurde von Ruhfus entwickelt. Hauptgliederungskriterien sind dabei der Grad der Kollektivität der Entscheidungsfindung (Anzahl der beteiligten Personen) und die Ausprägung des Kaufprogramms (vgl. Abbildung 2-7).

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-7:

105

Typologie von Kaufentscheidungen des Haushalts

Typen der Kaufentscheidung hoch

nicht vorhanden

Grad der Kollektivität

Speciality Goods (z. B. Wohnung) Mischtyp Shopping Goods (z. B. Schuhe) Typ A

bestehendes Kaufprogramm

Typ B

Convenience Goods (z. B. Zigaretten) vorhanden

gering

Merkmale

gering

finanzielle Mittelbildung

hoch

gering

soziale Sichtbarkeit

hoch

gering

Informationsbedürfnis

hoch

gering

Ausmaß der Neuartigkeit

hoch

gering

Betroffenheit der Mitglieder

hoch

hoch

Kaufhäufigkeit

gering

hoch

Erfahrungsgrad

gering

Bedeutung im Konsumsystem

hoch

gering

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Ruhfus 1976, S. 23

106

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

2.3

Kaufverhalten von Konsumenten

2.31

Modelle und Bestimmungsfaktoren des Konsumentenverhaltens Bei dem Versuch, das Kaufverhalten von Konsumenten zu erklären, haben sich in der Literatur zwei unterschiedliche Vorgehensweisen durchgesetzt.

[ Zum einen besteht die Möglichkeit, alle wesentlichen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens in ein Totalmodell zu integrieren. Totalmodelle können ihrerseits in Struktur- und Prozessmodelle unterteilt werden. Während in Strukturmodellen die Beziehungen zwischen den verschiedenen Konstrukten des Käuferverhaltens erklärt werden, findet in Prozessmodellen eine Phasenbetrachtung der Kaufentscheidung statt.

[ Im Gegensatz zu den Totalmodellen werden in Partialmodellen die Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens isoliert voneinander betrachtet. Da die Totalmodelle auf den Erkenntnissen der einzelnen Konstrukte aufbauen, müssen diese zunächst isoliert betrachtet werden. Die wesentlichen Bestimmungsfaktoren werden in Abbildung 2-8 dargestellt. Abbildung 2-8:

Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens

Interpersonale Bestimmungsfaktoren

Intrapersonale Bestimmungsfaktoren

Aktiviertheit/Involvement + Interpretation Emotion • Kultur, Subkultur

+ Zielorientierung

Kognition

• Gesellschaftliche Normen Motiv

• Soziale Schicht • Gruppen

+ Objektorientierung

• Familie

+ Integration Werte + weitere persönliche Merkmale Persönlichkeit

Komplexitätsgrad

Einstellung

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Trommsdorff 1998, S. 33

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Definition Intrapersonale Bestimmungsfaktoren: Als intrapersonale Bestimmungsfaktoren des Konsumentenverhaltens werden interne, psychologische Konstrukte bezeichnet, die sich durch einen unterschiedlichen Komplexitätsgrad auszeichnen. Sie bauen im Sinne einer Hierarchie aufeinander auf, so dass die „Persönlichkeit“ alle anderen Konstrukte – Aktiviertheit und Involvement, Emotion, Motiv, Einstellung und Werte – integriert. Intrapersonale werden durch externe interpersonale Bestimmungsfaktoren beeinflusst. So prägen z. B. die Kultur, gesellschaftliche Normen oder auch die Schicht-, Gruppenund Familienzugehörigkeit das Wertesystem eines Menschen. Andererseits beeinflusst auch ein Individuum sein soziales Umfeld, so dass hier von einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis (Interdependenz) gesprochen werden kann. Die zahlreichen wechselseitigen Beziehungen zwischen den Bestimmungsfaktoren des menschlichen Handelns bedingen, dass das Kaufverhalten von Konsumenten immer nur ansatzweise erklärt werden kann. Die isolierte Betrachtung eines einzelnen Bestimmungsfaktors des Käuferverhaltens reicht zur Erklärung des Konsumentenverhaltens nicht aus, ist jedoch notwendige Voraussetzung für ein ganzheitliches Verständnis. Deshalb werden im Folgenden die einzelnen Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens vorgestellt.

2.311 Aktiviertheit und Involvement Grundlage und Element aller intrapersonalen Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens ist die Aktiviertheit. Definition Aktiviertheit: Die Aktiviertheit beschreibt den inneren Erregungszustand eines Menschen. Aus physiologischer Sichtweise ist damit die Erregung des zentralen Nervensystems gemeint, die den Organismus des Menschen in einen Zustand der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit versetzt. Die Wirkung der Aktivierung auf die Leistung des Menschen wird zumeist durch die Lambda-Hypothese (oder auch umgekehrte U-Hypothese) wiedergegeben (vgl. Abbildung 2-9). Die Lambda-Hypothese sagt aus, dass die Leistung eines Individuums bei zunehmender Stärke der Aktivierung zunächst steigt, jedoch ab einer bestimmten Aktivierungsstärke wegen Überreizung wieder fällt (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, 78 ff.). Das Konstrukt Aktiviertheit beinhaltet keine Kognitionen, d. h., der Grad der Aktiviertheit wird allein vom Unterbewusstsein gesteuert. In diesem Zusammenhang kann von einem „physiologisch grundlegenden, im entwicklungsgeschichtlichen Sinn primitiven

107

108

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Zustand“ gesprochen werden, „der bereits das Verhalten niederer Lebewesen steuert“ (Trommsdorff 1998, S. 42). Die Aktiviertheit kann auf folgende Ursachen zurückgehen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 71 ff.):

[ emotionale Reizwirkungen: Schaffung der inneren Erregung durch emotionale Reize, z. B. durch die Darstellung von nackten Menschen in der Werbung,

[ kognitive Reizwirkungen: gedankliche Konflikte, Widersprüche und Überraschungen, die die Informationsverarbeitung stimulieren, indem sie die Wahrnehmung vor unerwartete Aufgaben stellen, und

[ physische Reizwirkungen: physisch wirkende Reize wie Regen, Berührung, Musik, Farben, Geruch etc.

Abbildung 2-9:

Zusammenhang zwischen Aktivierung und Leistung des menschlichen Organismus

Leistung

Aktivierung EDR Schlaf

Entspannte Wachheit

Wache Aufmerksamkeit

Starke Erregung

Panik

Das Aktivierungskontinuum wird in verschiedene Abschnitte eingeteilt. Jeder Abschnitt kennzeichnet einen psychischen Erregungszustand und lässt sich durch bestimmte elektrodermale Reaktionsmuster charakterisieren. GABLER GRAFIK

Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 79

Angesichts der steigenden Informationsüberflutung (Information Overload) verhalten sich Konsumenten gegenüber der Kommunikation von Unternehmen in der Regel zunächst passiv.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Zunehmend ist eine Informationsüberlastung der Nachfrager durch traditionelle und neue Massenmedien festzustellen. Empirische Studien in Deutschland, den USA und Japan zeigen, dass nur ein bis zwei Prozent des Informationsangebotes vom Rezipienten tatsächlich aufgenommen werden, die Informationsüberlastung demnach teilweise bis zu 99 Prozent beträgt (vgl. Esch/Wicke/Rempel 2005, S. 16 f.). Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend vor allem in den Bereichen Online-Dienste und Werbung weiter fortsetzt und bspw. die Zahl der Werbemittel (Fernseh- und Internetspots, Anzeigen etc.) sich innerhalb der nächsten Jahre verdoppeln wird (vgl. KroeberRiel/Weinberg 2003). Für das Marketing ergibt sich daraus, dass es für Unternehmen zunehmend schwieriger wird, die Aufmerksamkeit des Konsumenten auf sich zu ziehen. Das Informationsinteresse der Konsumenten lässt nach, so dass die angebotenen Informationen immer auffälliger verpackt werden müssen. Erst durch den Einsatz von Aktivierungstechniken besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen oder ein Produkt bzw. eine Marke überhaupt erst vom Konsumenten wahrgenommen wird. Die Aktivierung ist die Grundvoraussetzung für eine gezielte Beeinflussung des Käuferverhaltens. Neben der Aktiviertheit muss zusätzlich die Aufmerksamkeit des Konsumenten gewonnen werden. Aufmerksamkeit bedeutet die Selektion von und Konzentration auf bestimmte Reize bzw. Informationen durch den Konsumenten (vgl. Trommsdorff 1998, S. 43). Gerade vor dem Hintergrund des Information Overload wird deutlich, wie wichtig die Aufmerksamkeit des Nachfragers ist. Der Grad der Aufmerksamkeit wird dabei in hohem Maße vom Involvement einer Person gegenüber einem Objekt beeinflusst. Definition Involvement: Involvement bezeichnet den Grad der „Ich-Beteiligung“ bzw. des Engagements einer Person, sich für bestimmte Sachverhalte oder Aufgaben zu interessieren und einzusetzen. Es ist die auf den Informationserwerb und die Informationsverarbeitung gerichtete Aktivität des Nachfragers und damit ein spezielles Sub-Konstrukt der Aktiviertheit. (vgl. Trommsdorff 1998, S. 41; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 92 f.) Das von Sherif in den 40er Jahren innerhalb der Einstellungsforschung entwickelte und von Krugman (1965) auf Werbung übertragene Involvement-Konstrukt hat innerhalb der Käuferverhaltensforschung einen zentralen Stellenwert erlangt. Es dient der Beschreibung und Kategorisierung von Kaufentscheidungsprozessen in High- und Low-Involvement-Käufe (vgl. Schnetkamp 1982; Laaksonen 1994; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 371 ff.).

[ High-Involvement-Käufe sind für den Konsumenten wichtig und stehen in enger Verbindung mit seiner individuellen Persönlichkeit und Selbsteinschätzung. Der Konsument nimmt dafür ein gewisses finanzielles, soziales, psychologisches oder gesundheitliches Risiko in Kauf und verwendet daher in komplexen Entscheidungsprozessen viel Zeit und Energie für die Auswahl von Produktalternativen. Zu typischen High In-

109

110

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

volvement-Entscheidungen zählen bspw. der Hauskauf, der Erwerb von Luxusmarken oder die Entscheidung für einen medizinischen Eingriff in einem Krankenhaus.

[ Low-Involvement-Käufe bringen im Allgemeinen nur begrenzte Entscheidungsprozesse mit sich. Sie sind für den Konsumenten weniger wichtig, nur mit geringen Risiken verbunden und durch verfestigte Verhaltensmuster bestimmt. Hierzu zählt vielfach der Kauf von generischen Produkten wie Zucker, Salz oder Toilettenpapier. Der Grad der Aktivierung und Aufmerksamkeit, der durch das Involvement gegenüber einem Objekt oder Sachverhalt in hohem Maße beeinflusst wird, ist abhängig von personen-, situations- und reizspezifischen Einflussfaktoren (vgl. Deimel 1989, S. 154 f.). Bei den personenspezifischen Einflussfaktoren sind vor allem individuelle Persönlichkeitsmerkmale, Bedürfnisse, Ziele und Wertstrukturen für die Stärke des inneren Engagements gegenüber einem Objekt ausschlaggebend. Situationsspezifische Einflussgrößen stehen für die Realisationsbedingungen einer Entscheidung wie bspw. Zeitdruck oder die Nicht-Verfügbarkeit eines Produkts. Bei den reizspezifischen Faktoren steht neben dem Einfluss der Kommunikationsform vor allem die Beeinflussung durch das Produkt, das sog. Produkt-Involvement, im Vordergrund. Das Produkt-Involvement ergibt sich aus der persönlichen Wichtigkeit, die einem Produkt beigemessen wird, und der persönlichen Bindung eines Nachfragers an eine bestimmte Produktmarke (vgl. Mühlbacher 1988). Die Messung der Konstrukte Aktiviertheit, Aufmerksamkeit und Involvement kann grundsätzlich auf zwei verschiedene Arten erfolgen. Möglich sind apparative Messungen (z. B. Hautwiderstands-, Hirnstrommessung, Positronen-Emissions-Tomografie) und verschiedene Formen der Befragung (einfache Ratingskala, Farbzuordnungsverfahren) (vgl. Trommsdorff 1998, S. 56 ff.). Seit Mitte der 90er Jahre hat sich eine spezifische Forschungsrichtung herauskristallisiert, deren Ansätze unter dem Begriff des „Neuromarketing“ zusammengefasst werden können (vgl. Grimes (2006); Scheier/Held 2006; Kenning/Plassmann/Ahlert 2007, S. 56 f.). Hierbei werden neurowissenschaftliche Technologien (z. B. die Magnetresonanztomografie) zur Analyse der Aktivierung der Gehirnareale durch spezifische Stimuli (z. B. Produkte, Werbanzeigen) eingesetzt. Die Abbildung 2-10 zeigt ein Beispiel über die Messung der Aktivierung von Hirnarealen mit Hilfe der Tomographie beim Anblick von unterschiedlichen Automobilen. Der Anblick des Sportwagens führt bei Männern zu einer höheren Aktivität der Neuronen in der Gehirnhälfte, welcher die Emotionsverarbeitung zugeordnet wird. Beim Kleinwagen ist hingegen die Gehirnaktivität wesentlich schwächer ausgeprägt und findet auch in anderen Hirnarealen statt. Welchen Erklärungsbeitrag diese neuen Informationsgewinnungsmethoden zur Aktivierungsmessung und zum Käuferverhalten leisten, werden zukünftige Forschungen zeigen müssen. Bislang jedoch weist insbesondere die Interpretation der neuronalen Aktivitäten eine geringe Objektivität, Validität und Reliabilität auf. (vgl. Esch/Möll 2005, S. 81 f.)

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-10:

111

Vergleich der Aktivierung von Hirnarealen bei der Wahrnehmung eines Kleinwagens und Sportcoupés von vorn

von oben

Stimulus: Kleinwagen

Stimulus: Sportcoupé

Hirnschnitte zur Aktivierungsmessung mit Hilfe der Tomographie GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Bachmann 2003, S. 26

2.312 Emotionen Emotionen stellen die zweite Stufe der Pyramide von intrapersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens dar. Definition Emotion: Emotionen sind jene psychischen Erregungen, die subjektiv wahrgenommen werden. Dazu zählen die folgenden zehn angeborenen (primären) emotionalen Grundhaltungen: Interesse, Freude, Überraschung, Kummer, Zorn, Ehre, Geringschätzung, Furcht, Scham und Schuldgefühl. Darüber hinaus gibt es sekundäre Emotionen, die sich aus den Basisemotionen zusammensetzen (vgl. Izard 1981). Nach der Aktivierungstheorie von Schachter schließen Emotionen die Konstrukte Aktiviertheit, Aufmerksamkeit und Involvement mit ein (vgl. Schachter/Singer 1962). Sie bestimmen die Intensität eines Gefühls. Die Qualität einer Emotion entsteht jedoch erst durch die Interpretation der physiologischen Erregung. Emotionen sind also im Gegensatz zu Aktiviertheit und Involvement von kognitiven Prozessen abhängig und werden teilweise

112

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

bewusst vom Menschen wahrgenommen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 103 f.). Im Rahmen der Emotionstheorie wird den Emotionen vor allem eine Antriebsfunktion für menschliches Handeln zugesprochen (vgl. Trommsdorff 1998, S. 61). Die zunehmende Emotionalisierung des Konsumentenverhaltens ist eine Folge der wachsenden technischen Homogenität vieler Produkte. Die mit einem Produkt verbundenen Gefühle sind zu ausschlaggebenden Differenzierungskriterien im Wettbewerb geworden. Bei Produkten, die aus technisch-qualitativer Sicht vom Konsumenten als austauschbar wahrgenommen werden, kommt der Vermittlung produktspezifischer Emotionen bei der Positionierung eine hohe Bedeutung zu. Beispielhaft können hier Produkte aus dem HiFi- und Biermarkt genannt werden. Menschliche Emotionen treten im Allgemeinen nicht einzeln auf. Sie sind vielmehr ein komplexes Zusammenspiel mehrerer primärer, sekundärer und erlernter Emotionen und können daher nur anhand ihrer Dimensionen Erregung, Richtung, Qualität und Bewusstsein erfasst werden. Die Messung von Emotionen kann zum einen durch psychobiologische Instrumente erfolgen, die vor allem die Stärke emotionaler Erregungen und Aktivierungen erfassen. Zu nennen sind hier das Elektroenzephalogramm (EEG) und die Magnetresonanztomografie zur Messung der Reaktionen des zentralen Nervensystems, die Verfahren zur Messung der elektrischen Hautleitfähigkeit, Blickmessungsverfahren sowie die Messung von Pupillenerweiterungen und -verengungen. Die psychobiologischen Instrumente sollten jedoch durch verbale und nonverbale Messansätze ergänzt werden, um Aufschluss über die Richtung und den Inhalt emotionaler Erregungszustände zu erhalten. Ein subjektiv-verbales Verfahren zur Messung der mit Emotionen verbundenen kognitiven Vorgänge ist das Semantische Differenzial, das durch die Verwendung zweipoliger Rating-Skalen (z. B. angenehm/unangenehm, glücklich/traurig, erregend/beruhigend) ebenso Aussagen über die Richtung und die Qualität („Inhalt“) der Emotionen ermöglicht. Angesichts der problematischen Verbalisierung von Emotionen rücken zunehmend nonverbale Messverfahren wie die Beobachtung in den Blickpunkt des Interesses (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 111 ff.). Diese Verfahren zeichnen sich dadurch aus, dass das emotionale Ausdrucksverhalten des Konsumenten direkt betrachtet werden kann (vgl. Fast 1979; Forschungsgruppe Konsum und Verhalten (Hrsg.) 1983). Körper- (Gestik) und vor allem Gesichtssprache (Mimik) lassen Rückschlüsse auf psychologische Prozesse zu, da sie zum größten Teil auf Instinkten beruhen (vgl. Weinberg 1986; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 111 ff.). Die Abbildung 2-11 zeigt die schematische Vorgehensweise bei Anwendung der FAST-Technik (Facial Affect Scoring Technique), bei der zur Messung von Emotionen das Ausdrucksverhalten aller Gesichtspartien einzeln beurteilt wird. Die Kombination der Elemente b4, e1 und m4 drückt bspw. Verärgerung aus.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-11:

113

Elemente des Gesichts mit unterschiedlichem emotionalen Ausdrucksgehalt (FAST-Technik)

B b1

A

b2

b3

e1

e2

e3

m1

m2

m3

b4

.

M m4

m5

Augenbraue B, Auge A, Mund M GABLER GRAFIK

Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 112

2.313 Wahrnehmung und Wissen Kognitive Bestimmungsfaktoren beeinflussen die Vorgänge, mit denen der Mensch sich gedanklich innerhalb seiner Umwelt orientiert. Sie stehen dabei in engem Zusammenhang mit der Aktiviertheit und den Emotionen, die im Sinne eines Filters die Steuerung, Hemmung und Intensivierung von gedanklichen Vorgängen übernehmen. Definition Kognition: Kognitionen (Wissenszustände) werden definiert als „eigenständig bewusst zu machende Wissenseinheiten, d. h. als subjektives Wissen, das bei Bedarf zur Verfügung steht, sei es intern als gespeicherte Information, die durch Erinnern (Abrufen) verfügbar ist, sei es als externe Information, die durch Wahrnehmen (Aufnehmen) verfügbar wird“ (Trommsdorff 2004, S. 88). Während die Aktivierung dafür sorgt, dass Verhalten überhaupt stattfindet, wird bei der kognitiven Steuerung der Frage nachgegangen, welches Verhalten stattfinden soll. Die kognitiven Vorgänge lassen sich in Wahrnehmung sowie problemlösendes Denken und Lernen (Gedächtnisleistung) einteilen. Beginn aller kognitiven Prozesse ist die Wahrnehmung.

114

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Definition Wahrnehmung: Die Wahrnehmung umfasst den Prozess der Aufnahme und Selektion von Informationen sowie deren Organisation (Gliederung und Strukturierung) und Interpretation durch das Individuum. Von großer Bedeutung für das Verständnis der Wahrnehmung ist ihre Aktivität, Subjektivität und Selektivität (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 265 ff.). Das Individuum verarbeitet aktiv die wahrgenommenen Informationen seiner Umwelt, d. h., ohne Aktivierung erfolgt keine Wahrnehmung. Aus der Fülle der Informationen werden jene Informationen herausgefiltert (Selektion), die das eigene kognitive System nicht überfordern und den individuellen Bedürfnissen entsprechen, so dass schließlich jeder Mensch subjektiv seine eigene Umwelt konstruiert. Damit ein Stimulus inmitten von Reizüberflutung (Information Overload) bewusst wahrgenommen wird, muss er einen spezifischen Intensitäts-Schwellenwert überschreiten. Findet trotz einer Reizintensität unterhalb dieses Schwellenwertes eine Wahrnehmung statt – ist die Reizdarbietung bspw. zu schwach oder zu kurz –, spricht man von unterschwelliger bzw. subliminaler Wahrnehmung. Die subliminale Wahrnehmung wird vor allem unter dem Gesichtspunkt der unkontrollierten Steuerung des Verbraucherverhaltens durch Werbebotschaften vielfach diskutiert (vgl. Koeppler 1972; Brand 1978; Trommsdorff 1998, S. 286 f.), einen eindeutigen Nachweis ihrer Wirkung gibt es bislang jedoch nicht. In den 50er Jahren soll der Werbepsychologe James Vicary in einem Kino in New Jersey ein Experiment durchgeführt haben, bei dem er das Publikum durch die nur Bruchteile von Sekunden dauernden Einblendungen „Trink Cola“ und „Iss Popcorn“ zu einem vermehrten Konsum in den Kinopausen verführt haben soll. Es ist jedoch umstritten, ob der Versuch tatsächlich stattgefunden hat (vgl. Zimmer 1985, S. 40 f.). In den vergangenen Jahren durchgeführte Experimente ähnlichen Aufbaus führten zu unterschiedlichen Ergebnissen, die keinen Rückschluss auf die Wirksamkeit unterschwelliger Wahrnehmung auf das Konsumentenverhalten zulassen (vgl. Bänsch 2002, S. 77 f.; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 275). Die Wahrnehmung einer Person wird in hohem Maße von der Aktiviertheit, dem Involvement und den Emotionen beeinflusst. Unter diesen Einflussfaktoren ist das Involvement von dominierender Bedeutung. Während bei niedrigem Involvement kaum Informationen wahrgenommen werden, suchen hoch involvierte Personen aktiv nach Informationen. Neben der Wahrnehmung zählt auch das problemlösende Denken und Lernen zu den kognitiven Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens. Definition Lernen: Lernen kann als die systematische Änderung des Verhaltens aufgrund von Erfahrungen bezeichnet werden (vgl. Meffert 1992, S. 62; Zimbardo/Gerrig 1999, S. 206).

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

In der Lernforschung werden unterschiedliche Konzeptionen diskutiert, die vom Prinzip des auf „Versuch und Irrtum“ beruhenden Lernens (elementare empirische Lerntheorien) bis zum „intelligenten“ Lernen (komplexe empirische Lerntheorien) reichen (vgl. Bower/ Hilgard 1984; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 333 ff.). Unter den elementaren Lerntheorien haben vor allem die S-R-(Stimulus-Response)Theorien Bekanntheit erlangt, darunter besonders die klassische Konditionierung, die operante (oder auch instrumentelle) Konditionierung und das Modell des sozialen Lernens. Grundannahme der 1927 von Pawlow eingeführten klassischen Konditionierung ist, dass jeder Mensch über ungelernte Reflexe verfügt und „automatisch“ auf bestimmte Umweltreize reagiert. Treten parallel zu diesen angeborenen Reflexreaktionen wiederholt neutrale Reize auf, so wird im Laufe der Zeit eine neue Stimulus-Response-Assoziation gelernt: der neutrale Stimulus ist schließlich auch ohne gleichzeitiges Auftreten des ursprünglichen Stimulus in der Lage, die gleiche Reaktion auszulösen. Pawlow wies die klassische Konditionierung bei der Hundefütterung nach. Während der Futtergabe wurde regelmäßig ein akustischer Reiz dargeboten. Zunächst reagierte der Hund darauf mit einem Orientierungsverhalten (Ohrenspitzen) ohne Bezug auf die Fütterung, die bei ihm eine vermehrte Speichelproduktion verursachte. Je häufiger der Ton jedoch gemeinsam mit dem Futter zu hören war, desto mehr Speichelproduktion konnte bei dem Hund bei der bloßen Tonwiedergabe beobachtet werden (vgl. Zimbardo/Gerrig 1999, S. 209 f.). Anwendung findet dieses Phänomen in der assoziativen Werbung, indem Produkte (z. B. Autos) wiederholt mit emotional geladenen Reizen (z. B. Naturlandschaften, schöne Frauen) präsentiert werden. Es wird in diesem Fall von emotionaler Konditionierung gesprochen (vgl. Bänsch 2002, S. 86 f.; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 335 f.). Die Theorie der instrumentellen Konditionierung beschreibt Lernen nach dem Verstärkungsprinzip. Das Individuum reagiert auf einen bestimmten Stimulus zunächst unregelmäßig und zufällig. Durch eine nachfolgende Belohnung (positiver Verstärker) oder Bestrafung (negativer Verstärker) erhält die Reaktion eine Bedeutung und tritt entsprechend der Konsequenzen, die sie für das Individuum hat, mit höherer oder geringerer Wahrscheinlichkeit auf: belohnte Reaktionen werden tendenziell verstärkt, bestraftes Verhalten geschwächt. Mithilfe der operanten Konditionierung können bspw. Kundenbindung, Produkt- oder auch Markentreue erklärt werden: Ein Konsument, der positive Erfahrungen mit einer Ware gemacht hat (Belohnung), wird mit großer Wahrscheinlichkeit seinen Kauf wiederholen und optimalerweise ein habituelles Kaufverhalten entwickeln (vgl. KroeberRiel/Weinberg 2003, S. 337 ff.; Kuß/Tomczak 2004, S. 33 f.) (vgl. Abbildung 2-12).

115

116

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-12:

Zeitpunkt

Beispiele für die Anwendung der klassischen und der instrumentellen Konditionierung im Marketing

Klassische Konditionierung

Emotional gestaltetes Bild (gemeinsam)

t1

Markenname Emotional gestaltetes Bild (gemeinsam)

t2

Markenname

Emotion Emotion

Instrumentelle Konditionierung

Angebot eines Produkts

Zufriedenheit mit dem Produkt

Verstärkung Verstärkung

Wahrnehmung Wahrnehmung

Emotion Emotion

Kauf eines Produkts

Angebot eines Produkts

Kauf eines Produkts

Zufriedenheit mit dem Produkt

Verstärkung Verstärkung

Wahrnehmung Wahrnehmung

Häufige Wiederholungen Emotion Emotion

tn Markenname

Wahrnehmung Wahrnehmung

Angebot eines Produkts

Kauf eines Produkts

Zufriedenheit mit dem Produkt

Verstärkung Verstärkung GABLER GRAFIK

Quelle: Kuß/Tomczak 2004, S. 33

Die Theorie des sozialen Lernens, auch „Lernen am Modell“ genannt, beschreibt einen Lernvorgang als die Verknüpfung externer Reizsituationen mit internen kognitiven Verarbeitungsvorgängen (vgl. Bandura 1976; 1981). Das Individuum macht dabei keine eigenen Erfahrungen, sondern beobachtet in seiner sozialen Umwelt das Verhalten anderer Personen und daraus folgende Konsequenzen. Informationsverarbeitende und verhaltenssteuernde kognitive Prozesse führen zu einem Behalten und Reproduzieren der Verhaltensweisen dieser „Fallstudien“, so dass es zu einem Imitationsverhalten des Individuums kommt. Lernen stellt somit einen aktiv gesteuerten Prozess erlebter Erfahrung dar, der durch positive Selbstverstärkung zu Gewohnheiten führen kann (vgl. Bänsch 2002, S. 109). Im Gedächtnis wird das Erlernte gespeichert. Das sog. ,,3-Speicher-Modell“ differenziert dabei zwischen dem sensorischen Speicher, dem Kurzzeit- und dem Langzeitspeicher. Wenn man das Informationsverhalten des Konsumenten als Ablauf eines Prozesses interpretiert, können die Phasen der Informationsaufnahme, Informationsverarbeitung und

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Informationsspeicherung den drei genannten Speicherarten wie folgt zugeordnet werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 225 ff.) (vgl. Abbildung 2-13):

[ Sensorischer Speicher (Ultrakurzzeitgedächtnis): Hier werden die durch die Sinnesorgane aufgenommenen Reize für ihre Weiterverarbeitung im Arbeitsspeicher zunächst zwischengelagert und in bioelektrische Impulse umgewandelt. Da das sensorische Gedächtnis noch keine Auswahl der eingehenden Eindrücke trifft, ist seine Speicherkapazität entsprechend groß, die Speicherdauer jedoch sehr klein (ca. 0,1 bis 1 Sekunde).

[ Kurzzeit-(Arbeits-)speicher: Im Arbeitsspeicher wird eine erste Auswahl der Reize in Abhängigkeit von ihrem Aktivierungspotenzial getroffen. Die Reize werden anschließend zu Informationen umgewandelt, indem sie entschlüsselt, interpretiert und mit im Langzeitspeicher vorhandenem Wissen früherer Erfahrungen verglichen werden. Da der Kurzzeitspeicher nur eine sehr begrenzte Kapazität hat, werden die Informationen entweder nach einigen Sekunden gelöscht oder im Langzeitspeicher abgelegt.

[ Langzeitspeicher: Der Langzeitspeicher stellt das eigentliche Gedächtnis des Menschen dar. Die bereits verarbeiteten und zu kognitiven Einheiten organisierten Informationen werden langfristig gespeichert und – nach herrschender Auffassung – nie wieder vergessen. Das Vergessen von Informationen ist vielmehr auf eine mangelnde Zugriffsmöglichkeit auf die vorhandenen Informationen zurückzuführen. Die Psychologie unterscheidet an dieser Stelle zwischen implizitem und explizitem Wissen. Implizites Wissen kann nicht auf Anfrage abgerufen werden, zeigt sich aber in Erinnerungseffekten. Bspw. ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass ein vergessener Personen-Name wieder präsent wird, wenn er inmitten von mehreren anderen Namen genannt wird. Auch prozessuales Wissen ist implizit: eine Sekretärin beherrscht möglicherweise nahezu perfekt das 10-Finger-Schreibsystem, ist aber nicht in der Lage, die genaue Position einzelner Buchstaben auf der Tastatur anzugeben. Im Gegensatz dazu ist explizites Wissen ein Informationsschatz, der auf externe Anfrage abruf- und reproduzierbar ist (vgl. Zimbardo/Gerrig 1999, S. 167). Die Organisation von Wissen im Langzeitspeicher erfolgt mittels sog. Schemata und Scripts. Diese Wissensstrukturen werden definiert als „ein Set von Attributen, Dimensionen oder ,Slots‘, das Objekte einer bestimmten Kategorie teilen“ (Bonfadelli 2001, S. 122). Um inmitten des Information Overload die Verarbeitungskapazitäten optimal zu nutzen, werden für die Identifizierung und Speicherung von Informationen nur wenige, objekt- und situationsspezifische Merkmale in Betracht gezogen, die aus vorherigen Situationen gebildet und gespeichert wurden. Unwichtige Details werden ignoriert. Schemata sind für die Wahrnehmungssteuerung und die Organisation der Speicherung objektbezogener Informationen zuständig, Scripts organisieren die Verarbeitung von Verhaltensmustern (vg. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 138 ff. und 233 ff.).

117

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-13:

Gedächtnismodell zur Darstellung elementarer kognitiver Prozesse Langzeitspeicher Langfristige Informationsspeicherung

Weitergabe Reize (Informationen)

Zurverfügungstellung von Informationen

Sensorischer Speicher

Kurzzeitspeicher

Informationsaufnahme

Kognitive (bewusste) Informationsverarbeitung

Affektive (automatische) Informationsverarbeitung

Kurzfristige Informationsspeicherung

Output (Reaktion)

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 226

Die Verarbeitung eingehender Informationen mittels Wissensstrukturen kann zum einen absteigend erfolgen (top-down), wenn vorhandene Schemata oder Scripts die Wahrnehmung und Verarbeitung steuern und Informationen so anpassen, dass sie sich in die vorhandenen Wissensstrukturen einfügen. Dieser Vorgang wird als Assimilation bezeichnet. Andererseits können aufgenommene Informationen im Zuge einer Akkommodation bestehende Strukturen aktivieren und gegebenenfalls modifizieren (bottom-up) (vgl. Zimbardo/Gerrig 1999, S. 462 f.). Hervorzuheben ist, dass die gekennzeichneten kognitiven Vorgänge in einer Wechselwirkung mit den aktivierenden Prozessen stehen. Aktiviertheit und Involvement lenken die Informationsaufnahme und haben einen fördernden oder hemmenden Einfluss auf die Gedächtnisleistung.

2.314 Motive und Motivation In engem Zusammenhang mit emotionalen Vorgängen stehen die menschlichen Motivationen (Bedürfnisse). Eine Motivation versorgt den Konsumenten mit Energie und richtet das Verhalten auf ein Ziel aus. Insofern beantwortet dieses Konstrukt das „Warum“ des menschlichen Handelns (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 141 ff.). Die Begriffe Motivation, Bedürfnis und Motiv müssen dabei unterschieden werden. Eine von Bänsch verwendete Differenzierung sieht in Motiven „die Bereitschaft eines

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Individuums zu einem bestimmten Verhalten“, während Motivationen „aktualisierte Beweggründe des Verhaltens (Bedürfnisse, Strebungen, Wünsche)“ (Bänsch 2002, S. 19) umfassen. Motive, die für eine Persönlichkeitsdisposition stehen, sind demzufolge Grundlage für die Entstehung von Beweggründen respektive Motivationen oder Bedürfnissen. Motivationspsychologische Theorien gehen davon aus, dass Motivation einerseits eine Aktivierungskomponente, d. h. die Konstrukte Aktiviertheit, Involvement und Emotionen (das Motiv), und andererseits auch eine kognitive Komponente (das Bedürfnis) beinhaltet. Deutlich wird dies am Beispiel der Nahrungssuche. Während ein Mangel an Nahrung zu Hunger führt (Aktivierungskomponente), bedarf es zunächst kognitiver Prozesse der zielgerichteten Suche nach Alternativen (kognitive Komponente), um schließlich Nahrung zu finden und das Hungergefühl zu befriedigen. Motivationen liegen verschiedene Arten von Motiven zugrunde:

[ primäre und sekundäre Motive, [ intrinsische und extrinsische Motive, [ bewusste und unbewusste Motive. Primäre Motive sind nicht gelernte, biologische Triebe. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit dem Überleben des Menschen (Hunger, Durst und Schlaf). Woodworth führte dieses Konzept der Motivation durch innere Triebe 1928 ein, bekannt wurde es jedoch erst Mitte des 20. Jahrhunderts durch die Weiterentwicklung von Hull (die sog. Hullsche Triebtheorie). Danach werden Primärtriebe ausgelöst, wenn sich der Organismus in einem Mangelzustand befindet. Die Aktivierung lässt jedoch sofort nach, sobald das Bedürfnis befriedigt ist. Sekundäre Motive sind im Gegensatz dazu erlernt (z. B. der Gelderwerb). Sie werden mit den primären Motiven assoziiert oder dienen direkt bzw. indirekt zu deren Befriedigung: Das sekundäre Motiv des Geldverdienens hilft, das Bedürfnis der Existenzsicherung zu befriedigen. Intrinsische Motive liegen vor, wenn das Handeln zu einer Belohnung durch den Konsumenten selbst führt. Bspw. können in einem Vergnügungspark die Neugierde auf eine neue Achterbahn oder das Bedürfnis nach Abwechslung (Stimulusvariation) wichtigere Handlungsmotive für ein Individuum sein als ein möglicherweise gleichzeitig auftretendes Hungergefühl. Extrinsische Motive zielen dagegen auf ein Handeln ab, dessen Konsequenz die Belohnung durch die Außenwelt ist. Unbewusste Motive unterscheiden sich dadurch von bewussten Motiven, dass ihr Einfluss auf den Konsumenten nicht feststellbar ist, d. h. unterhalb der Schwelle der persönlichen Wahrnehmung liegt und vom Konsumenten nicht artikuliert werden kann. Auch die Motivationen (Bedürfnisse) lassen sich in verschiedene Arten unterteilen. Die gebräuchlichste Differenzierung ist die in Abbildung 2-14 dargestellte Bedürfnispyramide nach Maslow.

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-14:

Bedürfnishierarchie von Maslow

Selbstverwirklichung Entfaltung der Persönlichkeit, Kreativität Prestigebedürfnisse Selbstachtung, Anerkennung durch andere Soziale Bedürfnisse Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe Sicherheitsbedürfnisse Erhaltung der Erwerbsfähigkeit, Alterssicherung Physiologische Bedürfnisse Nahrung, Schlaf, Erhaltung der Gesundheit GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Maslow 1970

Nach Maslow kann jede Bedürfnisstufe bis zum „höchsten“ Bedürfnis erst dann erreicht werden, wenn die darunter liegenden Bedürfnisse befriedigt werden konnten („Bedürfnis-Pyramide“). Diese Betrachtungsweise ist jedoch idealtypisch, da es Menschen gibt, denen Prestige bspw. wichtiger ist als die Pflege sozialer Kontakte. Auch ist es unwahrscheinlich, dass Bedürfnisse immer komplett befriedigt werden. Vielmehr kommt es auf eine relative Bedürfnisbefriedigung an, die dem Situationsempfinden eines Konsumenten angemessen ist (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 146 f.). Wenn die Motivationen eines Konsumenten im Widerspruch zueinander stehen, kommt es zu motivationalen Konfliktsituationen, die sich wie folgt differenzieren lassen (vgl. Berelson/Steiner 1974, S. 171; Bänsch 2002, S. 35 ff.):

[ Appetenz-Appetenz-Konflikte, [ Appetenz-Aversion-Konflikte und [ Aversion-Aversion-Konflikte. Appetenz-Appetenz-Konflikte sind dadurch gekennzeichnet, dass ein Konsument sich zwischen zwei Kaufangeboten entscheiden muss, denen er beiden gerne nachgeben würde. Appetenz bedeutet dabei „die Annahme einer Kaufofferte“ (vgl. Bänsch 2002, S. 36). Beispiel hierfür wäre ein Konsument, der die Wahl zwischen zwei gleichwertigen Neuwagen hat.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Ein Appetenz-Aversion-Konflikt hingegen tritt bei dem Angebot nur eines Produktes auf, wenn dieses sowohl anziehende als auch abstoßende Aspekte beinhaltet. Aversion bedeutet hier Meidverhalten. An dieser Stelle müsste sich der Autokäufer entscheiden, ob er einen schnellen und starken Geländewagen kaufen möchte, obwohl dieser mit hohen Steuern belastet ist und viel Benzin verbraucht. Bei Aversion-Aversion-Konflikten muss ein Konsument sich zwischen zwei Angeboten entscheiden, denen er beiden ablehnend gegenüber steht, wie dies bspw. beim Abschluss einer teuren Pflichtversichtung der Fall ist. Derartige Konflikte machen Konsumenten die Entscheidungsfindung zwar schwerer, bieten Herstellern jedoch die Möglichkeit, durch die Betonung anderer Eigenschaften Konfliktinhalte zu verstärken oder zu relativieren und so auf den Konsumenten einzuwirken.

2.315 Einstellungen Das Verhaltenskonstrukt „Einstellung“ ist die am häufigsten zur Erklärung des Käuferverhaltens herangezogene Variable (vgl. Trommsdorff 1975; Geise 1984; Schnedlitz 1985; Böhler 1995; Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 167 ff.). Definition Einstellung: Einstellungen sind innere Bereitschaften (Prädispositionen) eines Individuums, auf bestimmte Stimuli der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Objekte der Einstellungen können Sachen, Personen oder Themen sein (sog. Objektorientierung der Einstellung). Der Einstellungsbegriff ist somit weiter gefasst als der Begriff der Motivation, da die Einstellung zusätzlich eine Gegenstandsbeurteilung vornimmt. Der Begriff „Image“ wird als weitgehend deckungsgleich mit dem Einstellungsbegriff angesehen. Das Image wird auch als mehrdimensionales Einstellungskonstrukt beschrieben und kann als differenziertes und dabei ganzheitliches Bild eines Einstellungsobjekts begriffen werden (vgl. Trommsdorff 1998, S. 152 ff.). Eine in der Praxis weit verbreitete Methodik, das Einstellungskonstrukt darzustellen, sind sog. Imageprofile. Abbildung 2-15 zeigt am Beispiel von konkurrierenden Warenhäusern die Bewertung einzelner Imagekomponenten aus Sicht der Konsumenten.

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-15:

Beispielhafte Darstellung der Imageprofile zweier Warenhäuser Image von Warenhäusern

Auswahl

Inhalt

Qualität

Preis

Beratung

Kundendienst

B 1 sehr gut

2

A 3

4

Ausmaß

5 nicht ausreichend GABLER GRAFIK

Einstellungen entstehen durch Lernprozesse: Das Individuum entwickelt aufgrund unmittelbarer oder mittelbarer Erfahrungen mit einem Objekt Überzeugungen, Vorurteile oder Meinungen. Die Einstellungstheorie geht im Rahmen der Käuferverhaltensforschung davon aus, dass mit zunehmender Stärke positiver (bzw. negativer) Einstellungen gegenüber Produkten oder Dienstleistungen die Wahrscheinlichkeit des Kaufs steigt (sinkt). Insgesamt lassen sich bei der Interpretation und Analyse von Einstellungen drei Komponenten unterscheiden (3-Komponenten-Theorie der Einstellung; vgl. Triandis, H. C. 1975; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 170 f.):

[ Affektive Komponente: Sie enthält die mit der Einstellung verbundene gefühlsmäßige Einschätzung eines Objekts.

[ Kognitive Komponente: Sie beinhaltet die mit einer Einstellung verbundenen Gedanken (subjektives Wissen) über das Einstellungsobjekt.

[ Konative Komponente: Sie bezeichnet eine mit der Einstellung verbundene Handlungstendenz (Verhaltensabsicht, Kaufbereitschaft). Die Ausprägungsstärke der affektiven und kognitiven Einstellungskomponente und ihr Beitrag zur Differenzierung von Marken im Wettbewerb zeigen die in Abbildung 2-16 dargestellten empirischen Ergebnisse einer Studie zur Verhaltensrelevanz emotionaler Markenimages von 2006, in der 30.000 Markenbewertungen von Konsumenten erfasst wurden. Die Marken Mercedes, BMW und Lufthansa erreichen bei ihrer Zielgruppe eine starke affektive und kognitive Ausprägung der Einstellung und werden auch differenziert

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

123

gegenüber Wettbewerbsprodukten wahrgenommen. Die Ausgestaltung aller Marketinginstrumente beeinflusst die Einstellungsbildung von Personen gegenüber Produkten bzw. Marken.

Abbildung 2-16:

hoch Absolute Ausprägungsstärke

Affektive Einstellungskomponente

Markenvergleich anhand affektiver und kognitiver Einstellungskomponenten und ihrer Differenziertheit im Wettbewerb

hoch

niedrig Wahrgenommene Differenziertheit gegenüber Wettbewerbern hoch Absolute Ausprägungsstärke

Kognitive Einstellungskomponente

niedrig

hoch GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Freundt 2006, S. 299

Abbildung 2-17 beschreibt die allgemeine Vorgehensweise bei der Messung des Einstellungskonstrukts. Ausgehend von den drei Konstruktdimensionen (affektiv, kognitiv, konativ) können die Teilkomponenten der Einstellungen anhand physiologischer Reaktionen (z. B. Hautwiderstandsänderungen), durch die im Rahmen einer Befragung gegebenen Antworten oder anhand des beobachtbaren Verhaltens (z. B. Kauf, Probierverhalten) erfasst werden. Den Einzelindikatoren werden direkte oder indirekte Skalenwerte zugeordnet, welche die Anwendung mathematisch-statistischer Analyseverfahren ermöglichen.

124

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-17: Konstrukt (Theoretische Ebene)

Vom theoretischen Konstrukt zum Skalenwert

Einstellungsdimensionen (Theoretische Ebene)

Art der Indikatoren (Empirische Ebene)

Affektive Merkmale

Einzelindikatoren (Empirische Variablen)

Psychogalvanische Reaktion Physiologische Reaktionen

Skala (Zahlenzuordnung)

1

… 2

Kognitive Merkmale item1 Antworten auf Befragung

item2

3

Wert

Einstellung

item3 Konative Merkmale Probierverhalten Beobachtetes Verhalten

4

Kauf Weiterempfehlungsverhalten etc.

5 GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Kroebel-Riel 1984, S. 183

Unter den zahlreichen Modellen zur Messung von Einstellungen sind das Einstellungsmodell von Fishbein und die Konzeption von Trommsdorff die bekanntesten und am häufigsten verwendeten. Das Einstellungsmodell von Fishbein (vgl. Fishbein 1967; Ajzen/Fishbein 1980) basiert auf der Annahme, dass zwischen der Einstellung eines Individuums zu einem ausgewählten Objekt (Produkt) und der kognitiven bzw. affektiven Beurteilung des Produktes durch den Konsumenten ein funktionaler Zusammenhang besteht. Das kognitive Wissen von Produkteigenschaften, das durch subjektive Wahrscheinlichkeiten erfasst wird (Bijk), und die affektive Bewertung dieser Eigenschaften anhand von Notenskalen (aijk) werden multiplikativ miteinander verknüpft und über die Anzahl der in beiden Dimensionen enthaltenen Merkmale summiert. Da das Modell von Fishbein zu den kompensatorischen Modellen zählt, kann der resultierende Wert positiv (positive Einstellung), gleich null (Indifferenz) oder negativ (negative Einstellung) sein. Prämisse ist dabei, dass nur wichtige Merkmale abgefragt werden. In einer Formel ausgedrückt ergibt sich folgender Zusammenhang (vgl. Cohen/Fishbein/Ahtola 1972, S. 456 ff.):

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

n

(1a)

Aij =

4

Bijk · aijk

k=1

mit:

Aij = Einstellung der Person i zu Objekt j (attitude) Bijk = Wahrscheinlichkeit, dass nach Auffassung der Person i Objekt j ein Merkmal k besitzt (belief) aijk = Bewertung des Merkmals k beim Objekt j durch Person i n = Zahl der relevanten Merkmale

Die Einstellung (A) zu einem Objekt (j) setzt sich zusammen aus der Summe der relevanten Vorstellungen (Eigenschaftsausprägungen und Bewertungen) über dieses Objekt. Die kognitive Komponente wird durch die Frage ermittelt, für wie hoch die Testperson die Wahrscheinlichkeit hält, dass das Objekt j ein Merkmal k besitzt. Diese kognitive Komponente wird mit einem bestimmten Faktor (a) für jede Eigenschaft gewichtet. Das Gewicht (a) gibt dabei Aufschluss über die relative Bedeutung der einzelnen Merkmale im Wertsystem des Konsumenten (affektive Komponente). Dabei kann das „Wertsystem“ auch als Motiv bzw. Motivstruktur interpretiert werden. Zu beachten ist, dass sich die Kriterien kompensieren können: Eine niedrige Bewertung bezüglich eines Kriteriums kann durch eine hohe Bewertung bei einem anderen Kriterium kompensiert werden. Die Konzeption von Trommsdorff, die aus dem Fishbein-Modell entwickelt wurde, nimmt folgenden funktionalen Zusammenhang an (vgl. Trommsdorff 1975): w

(1b)

Eij

mit:

Eij Bijk

=

4 k=1

Bijk – Iik

= Einstellung der Person i zu Objekt j = Realeindruck des k-ten Merkmals beim Objekt j durch Person i Iik = Idealbild, das Person i vom k-ten Merkmal derartiger Objekte hat Bijk – Iik = Eindruckswert w = Zahl der relevanten Merkmale

Bei diesem Modell wird davon ausgegangen, dass sich der Konsument an einem produktart-typischen Idealbild orientiert. Im Gegensatz zur multiplikativen Verknüpfung bei Fishbein werden Distanzen zwischen Real- und Idealeindruck von Objekteigenschaften ermittelt und über alle Merkmale summiert. Je kleiner die Distanz zwischen Ideal- und Realeindruck, desto positiver ist die Einstellung des Konsumenten gegenüber dem Einstellungsobjekt. Die Kenntnis von Einstellungen betrifft unmittelbar die Aktionsseite des Marketing (Werbung, Marktsegmentierung, Produkt- und Sortimentspolitik). Die Einflussnahme des

125

126

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Marketing erstreckt sich dabei auf die Art, Anzahl und Gewichtung einstellungsrelevanter Produkteigenschaften, die produktbezogene Beurteilung der Merkmalsausprägungen sowie die Idealanforderungen an ein Produkt. Um Veränderungen in diesen Faktoren feststellen zu können, sind regelmäßige Analysen notwendig. Dadurch kann bspw. festgestellt werden, welche Eigenschaften an Bedeutung gewonnen haben (etwa aufgrund der Aktivitäten der Konkurrenz) oder bei welchen Eigenschaften sich die Bewertung des eigenen Produkts (Realbild) verbessert und dem Idealbild angenähert hat (z. B. aufgrund von Produktverbesserungen oder Intensivierung der Werbeanstrengungen).

2.316 Risiko Im Zusammenhang mit den Einstellungen einer Person muss auch die generelle Risikobereitschaft und das wahrgenommene situationsbezogene Risiko gesehen werden. Definition Risikobereitschaft: Unter der generellen Risikobereitschaft, die auch als Risikoeinstellung bezeichnet wird, ist eine dauerhafte, mehrdimensionale Verhaltensdisposition zu verstehen (vgl. Panne 1977). Sie gibt einen individuellen Toleranzbereich vor, dessen Grenzen die maximal oder minimal akzeptablen Werte der Risikobereitschaft darstellen. Dieser Toleranzbereich ist von Person zu Person unterschiedlich, d. h. sowohl das Niveau als auch die Breite des Toleranzbereichs sind individuell verschieden. Demgegenüber bezieht sich das wahrgenommene Risiko auf spezifische Kaufsituationen. Entscheidend ist dabei nicht das objektive, sondern das bei der Kaufentscheidung vom Individuum subjektiv wahrgenommene Risiko (vgl. Bauer 1976). Es beschreibt die als nachteilig empfundenen potenziellen Folgen des Verhaltens, die vom Konsumenten nicht konkret vorhersehbar sind. Je nach Kaufsituation wirken verschiedene Einflussfaktoren (z. B. interpersonelle Einflüsse und Kaufort) auf das wahrgenommene Risiko des Konsumenten (vgl. auch Wesener 2006, S. 72 ff.). Risiken, die Konsumenten beim Kauf erwarten, können wie folgt klassifiziert werden:

[ Finanzielles Risiko: Gefahr finanzieller Einbußen, weil das Produkt in einem anderen Geschäft günstiger gewesen wäre oder die ausgegebenen Geldmittel nicht mehr für etwas anderes eingesetzt werden können,

[ Funktionales Risiko: Gefahr, dass das Produkt qualitative Mängel aufweist und nur bedingt funktionstüchtig ist,

[ Gesundheitliches Risiko: Gefahr, dass die Verwendung der gekauften Produkte gesundheitliche Schäden verursacht (z. B. Zigaretten- oder Alkoholkonsum), und

[ Psychisches Risiko: Unzufriedenheit mit dem erworbenen Produkt.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Zur Entstehung von wahrgenommenen Kaufrisiken hat neben vielen weiteren die Dissonanztheorie von Festinger als grundlegender Erklärungsansatz am meisten Beachtung erfahren. Danach entstehen Dissonanzen aus einem Ungleichgewicht zwischen einem Menschen und seinen Einstellungen gegenüber einem Objekt. Da diese „Unbalance“ als unangenehm empfunden wird, neigen Konsumenten dazu, Produkte oder Anbieter zu bevorzugen, bei denen sie aufgrund ihrer Einstellung und vorliegender Kauferfahrungen keine Dissonanzen erwarten (vgl. Festinger 1957; Bänsch 2002, S. 66; Trommsdorff 2004, S. 139 ff.).

2.317 Zufriedenheit Betrachtet man die Herausbildung von Einstellungen nach dem Produktkauf, wenn der Käufer bereits entsprechende Erfahrungen mit dem Produkt erlangt hat, so bildet in diesem Zusammenhang die Zufriedenheit einen wichtigen Einflussfaktor für das Wiederkaufverhalten. Definition Zufriedenheit: Zufriedenheit bezeichnet beim Kunden die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung (Soll-Ist-Vergleich) bei Produkten und Dienstleistungen (vgl. Bruhn 1982). Sind Erwartungen und Erfahrungen identisch, ist der Kunde zufrieden. Zufriedenheit ist somit ein „positives Gefühl nach einer Entscheidung bzw. Handlung“ (Trommsdorff 2004, S. 138 f.). Vielfach wird die Konsumentenzufriedenheit synonym mit dem Konstrukt der Einstellung verwendet. Im Gegensatz zur Einstellung setzt die (Un-) Zufriedenheit jedoch eine direkte Produkterfahrung des Konsumenten voraus. Darüber hinaus handelt es sich bei der Zufriedenheit um ein verhaltensnäheres Konstrukt (vgl. Simon/Homburg 1998). Ein hohes Maß an Zufriedenheit ist die Grundlage für eine langfristige Kundenbindung und Markentreue bzw. -loyalität, wenngleich dieser Zusammenhang jedoch nicht linear ist. Vielmehr hat „neben situativen Faktoren, konkurrierenden Bedürfnissen und attraktiveren Alternativen […]“ (Kaiser 2005, S. 33) ebenso das „variety seek-Motiv“, also der begründete Wunsch des Nachfragers nach Abwechslung und seine Neugier, einen Einfluss auf das Maß der Kundenloyalität (vgl. Kaiser 2005, S. 30 ff.). Werden die Erwartungen eines Konsumenten nicht erfüllt, so liegt Unzufriedenheit vor. Konsumenten können (still) zur Konkurrenz abwandern (,,unvoiced complaints“) und/ oder ihren Widerspruch gegenüber den am Kaufakt Beteiligten sowie anderen Personen und Institutionen zum Ausdruck bringen (z. B. durch Beschwerden) (vgl. Hirschmann 1974; Stauss/Seidel 1998; Kaiser 2005, S. 173 ff.). Obwohl in Marketingtheorie und -praxis mittlerweile Konsens hinsichtlich der hohen Bedeutung der Konsumentenzufriedenheit besteht, ist bezüglich der Zufriedenheitsmessung

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

nach wie vor ein ausgesprochener Methodenpluralismus zu beobachten (vgl. Jung 1997; Stauss/Seidel 1998). Die Messung der Zufriedenheit kann sowohl ohne als auch mit Bezugnahme auf Kundenprobleme erfolgen. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen subjektund objektbezogener Erfassung von Zufriedenheit. Dabei zielen die objektiven Messansätze darauf ab, Größen darzustellen, die nicht einer subjektiv verzerrten Wahrnehmung unterliegen und daher mittels objektiver Indikatoren abbildbar sind. Subjektive Messansätze bilden demgegenüber interindividuell verschiedene, subjektiv geprägte psychische Sachverhalte und damit einhergehende Verhaltensweisen ab. Letztere können entsprechend ihrer Ausrichtung in

[ merkmalsorientierte Messverfahren (basieren auf der Annahme, dass sich ein Zufriedenheitsurteil aus Beurteilungen einzelner Dienstleistungsmerkmale zusammensetzt) und

[ ereignisorientierte bzw. problemorientierte Verfahren (gehen davon aus, dass ein Zufriedenheitsurteil aus der Wahrnehmung sowie deren psychischen Verarbeitung der Ereignisse während eines Dienstleistungsprozesses ensteht)

Abbildung 2-18:

Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Anbieterorientierte Messansätze

Nachfragerorientierte Messansätze

Objektive Messansätze

Subjektive Messansätze

Merkmalsorientierte Verfahren

Beobachtung Silent ShopperMethode Warntest

Anbieterorientierte Messansätze

Multiattributive Modelle SERVQUAL Dekompositionelle Verfahren Integrierte Qualitätsmessung Vignette-Methode Willingness-to-payAnsatz Penaltry-RewardFaktoren-Ansatz

Ereignisorientierte Verfahren

Story-Telling Critical Incident Technique Sequenzielle Ereignismethode Critical-PathAnalyse Root-CauseAnalyse

Problemorientierte Verfahren

Problem DetectingMethode Frequenz-RelevanzAnalyse (FRAP) Lob- und Beschwerdeanalyse

GABLER GRAFIK

Quelle: Kaiser 2006, S. 68

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

unterteilt werden (vgl. Hentschel 1992; Stauss/Hentschel 1992; Kaiser 2005, S. 119 ff.). Auf der Grundlage dieser Unterscheidung sind in Abbildung 2-18 Ansatzpunkte zur Messung der Konsumentenzufriedenheit aufgeführt. Sind Informationen über die Konsumentenzufriedenheit und die Kundenprobleme rechtzeitig verfügbar, können sie als Frühwarnsignale für das Marketing verwendet werden. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass eine Analyse der Konsumentenzufriedenheit und des Beschwerdeverhaltens die Erklärung von Marktreaktionen erheblich verbessert.

2.318 Vertrauen Neben der Zufriedenheit wird die Bildung von Vertrauen beim Nachfrager als wichtig für die langfristige Gestaltung einer Anbieter-Nachfrager-Beziehung angesehen. Wenngleich der Begriff des Vertrauens in vielfältiger Weise im Marketing Verwendung findet, ist es beachtenswert, dass sich die Marketingwissenschaft erst relativ spät mit der Erforschung des Konstruktes beschäftig hat (vgl. z.B. Lorbeer 2003; Wesener 2006; Bauer/Neumann/ Schuler (Hrsg.) 2006; Kirchgeorg/Lorbeer 2006). Definition Vertrauen: Vertrauen existiert, wenn sich ein Nachfrager in einer risikobehafteten Situation freiwillig darauf verlässt, dass eine Marke bzw. ein Anbieter die Fähigkeit bzw. Bereitschaft dazu aufweist, eine bestimmte Leistung zu erfüllen, um so seinen Erwartungen gerecht zu werden. Im ersten Kapitel wurden bereits Produkte und Dienstleistungen hervorgehoben, die einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften haben (z. B. Versicherungen), bei denen ein Nachfrager vor dem Kauf nicht in der Lage ist, die Leistung direkt zu prüfen. Vielmehr muss er sich auf die Leistungsfähigkeit des Anbieters verlassen. Vertrauen basiert damit sowohl auf affektiven wie auch kognitiven Einstellungskomponenten, wobei sich mit zunehmenden positiven Erfahrungen ein Vertrauensgefühl („blindes Vertrauen“) entwickeln kann (vgl. Lorbeer 2003, S. 127), dass mit einer hohen Anbieterloyalität verbunden ist. Anbieter können gezielt den Aufbau von Vertrauen mit Hilfe von Marketinginstrumenten (z. B. Qualitätsmanagement, Kompetenzbeweise durch neutrale Testinstitute, Referenzen, Garantieleistungen, Zertifizierungen, Markenaufbau etc.) fördern. Die Messung von Vertrauen erfolgt i. d. R. über Befragungen, in denen Nachfrager über die wahrgenommenen Leistungsfähigkeiten eines Anbieter und deren Beurteilung Auskunft geben.

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

2.319 Persönliche Werte Werte werden auch als „Über-Einstellungen“ bzw. als ein konsistentes System von Einstellungen bezeichnet (vgl. Trommsdorff 1998, S. 175), das in der Regel dauerhafter als Einstellungen ist. Definition persönliche Werte: Ein persönlicher Wert stellt eine Auffassung von Wünschenswertem dar, die explizit oder implizit für ein Individuum oder für eine Gruppe kennzeichnend ist und die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns beeinflusst (vgl. Kluckhohn 1962, S. 395). Einfacher formuliert bezeichnen Werte demnach „[…] wesentliche Elemente der menschlichen Psyche […], die festlegen, was im Leben wichtig ist, was im Leben angestrebt wird“ (Wesener 2006, S. 45). Wie in Abbildung 2-19 dargestellt, können Werte auf drei unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sein:

[ Die erste Ebene umfasst Basiswerte bzw. Grundorientierungen des Konsumenten wie die Werte Frieden, Gerechtigkeit oder Sicherheit.

[ Die zweite Ebene beinhaltet sog. Bereichswerte, die Auskunft über die Werte in verschiedenen Lebens- und Gesellschaftsbereichen des Konsumenten geben.

[ Die dritte Ebene nimmt auf produktbezogene Bewertungen Bezug. Auf dieser Ebene sind Konsumenten in der Lage, ihre Wertvorstellungen bezüglich bestimmter Produkte zu artikulieren. Werte wie Sauberkeit, Sparsamkeit und Umweltfreundlichkeit geben einerseits bereits erste Hinweise auf Produktpräferenzen des Konsumenten und zeigen andererseits warengruppenbezogene Grundhaltungen auf. Im Rahmen der Messung von Wertestrukturen bei Konsumenten ist es sinnvoll, die aus Sicht des Individuums idealen Werte und die relative Wichtigkeit der Einzelwerte heranzuziehen (vgl. Windhorst 1985, S. 101 f.; Trommsdorff 2004, S. 206 ff.). Insbesondere die Wichtigkeitsabfrage, die die Bedeutung einzelner Werte wie Freizeit oder gesellschaftliche Anerkennung für den Konsumenten erfasst, kann Aufschluss über die Stärke der Beeinflussung des Verhaltens durch die Einzelwerte geben. Neben der Erfassung der aktuellen Wertorientierung ist es sinnvoll, die individuelle zukunftsgerichtete Einschätzung der Wertorientierung zu erheben, um so einen möglichen Wertewandel erkennen zu können. Wird neben dieser Erfassung des Wertewandels zusätzlich eine Verhaltensdimension berücksichtigt, können Veränderungen in der WertVerhaltens-Beziehung im Zeitablauf festgestellt und als „Frühwarnindikatoren“ verwendet werden. Gegenüber den persönlichen Werten ist das Lebensstil-Konstrukt weiter gefasst.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-19:

131

Wertekategorien im individuellen Überzeugungssystem

Personale Ausstattung

Individuelles Überzeugungssystem

Bereichsspezifische Werte

Überdauernde Überzeugungen, die sich auf gewünschte Existenzialzustände bzw. Verhaltensweisen beziehen (z. B. Ziel- und Instrumentalwerte)

Überzeugungen, die sich auf konsumbezogene Aspekte beziehen

Anzahl: Dutzende

Anzahl: Hunderte

zentral verankert

Bewertungen von Produktattributen (Einstellungen)

Kauf- und Verbrauchsverhalten

Externe und soziale Umwelt

Globale Werte

Bewertende Überzeugungen zu warengruppenspezifischen Produktattributen (Beliefs, z. B. in klassischen Einstellungsmodellen)

Anzahl: Tausende

weniger zentral verankert Zentralperipher-Dimension (Tiefe der Veränderung) GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Vinson/Scott/Lamont 1977, S. 44 ff.

Definition Lebensstil: Der Lebensstil ist als eine Menge miteinander verbundener typischer Einstellungen und Verhaltensweisen zu verstehen, die gesellschaftliche Gruppen oder Untergruppen voneinander differenziert und gut dazu geeignet ist, kulturelle Unterschiede anzuzeigen (vgl. Windhorst 1985, S. 34 f.; Drieseberg 1995; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 441 ff.). Lebensstile lassen sich anhand der A(activities)-I(interests)-O(opinions)-Variablen erfassen (vgl. Wells/Tigert 1971; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 560 ff.). Diese beinhalten die drei wesentlichen Formen menschlicher Verhaltensmuster:

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

[ beobachtbare Aktivitäten (A), bspw. in den Bereichen Arbeit, Freizeit, Konsum oder im sozialen Bereich,

[ emotional bedingtes Interesse (I) hinsichtlich Familie, Beruf oder Erziehung sowie [ kognitive Meinungen (O) z. B. über sich selbst, Wirtschaft, Politik oder Erziehung. Individuelle Werte und Lebensstile stehen in einem hierarchischen Verhältnis zueinander, wobei Werte den Lebensstilen übergeordnet sind und sie maßgeblich beeinflussen (vgl. Windhorst 1985). Ein weiteres Konstrukt, das in enger Verbindung mit Werten steht, sind Normen. Definition Normen: Normen bezeichnen „Regeln über Meinungen, Einstellungen, Werte und Verhalten, die von Mitgliedern einer (Sub-) Kultur oder Gruppe akzeptiert, erwartet, kontrolliert und sanktioniert werden“ (Trommsdorff 2004, S. 202). Normen sind an spezifische Situationen gebunden und leiten sich daher aus situationsübergreifend geltenden Werten ab. Bei der Auswahl von Produkten können Normen eine große Rolle spielen, weil nur jene Produkte ausgewählt werden, die sozialen Normen entsprechen. So wird eine Person bei einem Hauskauf nur jene Alternativen auswählen, die mit seiner Rolle im gesellschaftlichen Leben und den Erwartungen seiner sozialen Gruppe verträglich sind. Damit werden dann z. B. nur Wohnhäuser in einem bestimmten Wohnviertel in die engere Wahl gezogen.

2.3110 Persönlichkeit Die Persönlichkeit ist das komplexeste Konstrukt des Konsumentenverhaltens, das alle bisher behandelten Konstrukte beinhaltet. Deren Interaktion hat darüber hinaus zur Folge, dass die Persönlichkeit mehr als nur die Summe ihrer Teile ist. Definition Persönlichkeit: Unter der Persönlichkeit ist ein jedem Menschen immanentes, einzigartiges, relativ stabiles sowie normalerweise nicht zu änderndes und somit den Zeitablauf überdauerndes Verhaltens- und insbesondere Reaktions- und Kommunikationsmuster zu verstehen (vgl. Meffert 1992, S. 66). Zur Persönlichkeit eines Individuums gehören neben den bereits genannten Konstrukten weiterhin bestimmte Anlagen und Züge (sog. „traits“) wie Intelligenz, Musikalität,

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Sportlichkeit, Spontaneität, Geiz etc. (vgl. Trommsdorff 1998, S. 197 ff.). Persönlichkeitsmerkmale können sowohl angeboren und damit genetisch bedingt als auch von anderen erlernt und damit umweltbedingt sein. Zu den umweltbedingten Einwirkungen zählen insbesondere kulturelle und durch die soziale Schicht bestimmte Einflüsse. Im Rahmen einer differenzierten Marktbearbeitung werden oft Käufertypologien auf Basis der Persönlichkeit gebildet, um die Marketinginstrumente an die besonderen Ansprüche und Erwartungen dieser Gruppen anzupassen.

2.3111 Soziale Bestimmungsfaktoren Mit den interpersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens werden jene Einflussfaktoren berücksichtigt, die sich aus der sozialen Abhängigkeit des Konsumenten von seiner Umwelt ergeben. Hierbei wird der Konsument als Mitglied verschiedener sozialer Gemeinschaften gesehen, die seine Entscheidungen beeinflussen. Die interpersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens nehmen Einfluss auf alle bisher angeführten Konstrukte des Käuferverhaltens. Am deutlichsten wird dieser Einfluss im Zusammenhang mit den persönlichen Werten, die wesentlich durch das soziale Umfeld eines Konsumenten geprägt sind. Aus diesem Grund sind innerhalb bestimmter sozialer Systeme (z. B. Kultur, Schicht etc.) einheitliche (homogene) Wertestrukturen zu finden, während zwischen verschiedenen sozialen Gemeinschaften die Werte so unterschiedlich sein können, dass Wertestrukturen als Abgrenzungskriterium dieser Systeme herangezogen werden. Von besonderer Bedeutung sind die folgenden interpersonalen Bestimmungsfaktoren:

[ [ [ [ [

Kultur und Subkultur, gesellschaftliche Normen, soziale Schicht, Gruppen, Familie.

Definition Kultur: Kultur kann als Übereinstimmung der Verhaltensmuster einer Vielzahl von Individuen verstanden werden. Diese Übereinstimmung ist auf größere soziale Einheiten wie Sprachgemeinschaften oder Länder übertragbar, so dass Kultur gesellschaftlich übereinstimmende Muster in Denken, Fühlen und Handeln umfasst, die sich in kollektiven Wertesystemen und Normen ausdrücken und innerhalb bestimmter Toleranzen zu einem weitgehend konformen Verhalten der Gesellschaftsmitglieder führen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 552 f.)

133

134

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Dabei sind nach dem Ausmaß der Verhaltensbeeinflussung Muss-, Soll- und Kann-Normen zu unterscheiden (vgl. Dahrendorf 1967; Hillmann 1971; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 490 f.):

[ Konsumrelevante Muss-Normen beruhen auf Ge- und Verboten (z. B. Haftpflichtversicherung beim Autokauf, Verbot von Rauschgiftgenuss), die von den Gesellschaftsmitgliedern eingehalten werden müssen.

[ Soll- bzw. Kann-Normen legen allgemeinere Verhaltensstandards fest und gewährleisten einen größeren Verhaltensspielraum (z. B. Leistungsdruck, Rolle der Hausfrau, Kleidung zu bestimmten Anlässen). Die Einhaltung dieser sich im Zeitablauf wandelnden kulturellen Normen und Erwartungen wird durch ein System von Belohnungen und Bestrafungen sichergestellt. Die Auswahl und Bewertung von Kaufalternativen bleibt davon nicht unberührt. Ähnliche Einflüsse ergeben sich aus Subkulturen der Gesellschaft. Mithilfe von Subkulturen lassen sich Verhaltensweisen sozialer Gruppierungen innerhalb einer Gesellschaft analysieren. Sie können bspw. nach ethischen (z. B. Rasse, Religion, Nationalität), altersmäßigen (z. B. Jugendliche, Senioren) oder geographischen Gesichtspunkten (z. B. Stadt- und Landbevölkerung) gebildet werden und entwickeln eigene Werte und Vorstellungen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 62 ff.). Definition soziale Schicht: Soziale Schichten lassen sich durch Gleichartigkeit oder Ähnlichkeit von Merkmalen wie z. B. Prestige oder sozialem Status kennzeichnen. Es gibt eine Vielzahl von Beschreibungen sozialer Schichten und Analysen ihrer Verhaltensweisen. Die für Industriegesellschaften üblichste Einteilung ergibt eine Hierarchiepyramide mit 20 % Unter-, 60 % Mittel- und 20 % Oberschicht. Konsumenten innerhalb einer bestimmten sozialen Schicht orientieren sich häufig am Konsum der in der Sozialpyramide über ihnen stehenden Gruppe. Der stärkste Einfluss auf das Verhalten des Konsumenten geht von den sozialen Gruppen aus, denen er angehört. Definition soziale Gruppe: Bezeichnet man eine soziale Gruppe als jene Mehrzahl von Personen, die in wiederholten und nicht nur zufälligen wechselseitigen Beziehungen zueinander stehen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 443 ff.), so ist das Ausmaß des Gruppeneinflusses auf das Kaufverhalten stark vom Grad der Identifikation des Individuums mit dieser Gruppe abhängig. Der Gruppeneinfluss ist im Wesentlichen eine Funktion der Häufigkeit der Gruppeninteraktionen, der Zahl der durch die Gruppe befriedigten Bedürfnisse, des Gemeinsamkeitsgrades der verfolgten Ziele sowie des wahrgenommenen Prestiges und der wahrgenommenen Konkurrenz in der Gruppe.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Dabei kann zwischen informalen und formalen Gruppen einerseits und Mitgliedschaftsund Bezugsgruppen andererseits unterschieden werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 444 ff.; Kuß/Tomczak 2004, S. 207 ff.):

[ Informale Gruppen (sog. Primärgruppen) sind zumeist Kleingruppen, die sich durch Face-to-Face-Interaktionen auszeichnen. Diese Gruppen haben ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“ (z. B. der Freundeskreis eines Individuums). Die Ziele und strukturellen Beziehungen werden innerhalb informaler Gruppen i. d. R. nicht offiziell festgelegt.

[ Im Gegensatz dazu sind formale Gruppen (sog. Sekundärgruppen) häufig Großgruppen, deren Mitglieder in einem formal begründeten und daher distanzierten Verhältnis zueinander stehen. Die Struktur einer formalen Gruppe unterliegt einer festgelegten Organisation und ist klar definiert. Der Kontakt der Gruppenmitglieder ist weniger regelmäßig mit der Folge, dass sich die Gruppenmitglieder teilweise nur flüchtig oder überhaupt nicht kennen (z. B. bei Gewerkschaften, Parteien, Schulen, Unternehmen).

[ Mitgliedschaftsgruppen sind formale Gruppen, in denen das Mitglied faktisch oder nominell integriert ist (z. B. aktive bzw. passive Mitgliedschaft in einem Sportverein). In solchen Gruppen sind die Ziele sowie die organisatorischen Strukturen relativ klar festgelegt. Die Meinungen, die in diesen Gruppen vertreten werden, beeinflussen die Wünsche, Bedürfnisse, Einstellungen und Wahrnehmungen des Konsumenten.

[ Bezugsgruppen sind jene Gruppen, mit denen sich das Individuum identifiziert. Eine formale Gruppenzugehörigkeit muss nicht bestehen. Bezugsgruppen erfüllen zunächst eine normative Funktion, sofern ihre Wertvorstellungen als Bezugsrahmen für das individuelle Verhalten genutzt werden. Dabei können zwischen den Bezugsgruppenmitgliedern kognitive (gegenseitige Wahrnehmung), affektive (gefühlsmäßige Bindungen und Beeinflussungen) oder Verhaltensbeziehungen (Verhaltensbeeinflussung) bestehen. Die Anerkennung durch die Bezugspersonen wird als Belohnung bzw. bei Nichterreichen der Bezugsgruppennormen als Strafe empfunden. Die normative Funktion wird häufig begleitet von einer Vergleichsfunktion, indem die Wertvorstellungen, Konsumniveaus und Verbrauchsgewohnheiten anderer als Vergleichsmaßstab für das eigene Verhalten dienen. Im Rahmen der Gruppenzugehörigkeit des Konsumenten ist das Konzept des Meinungsführers (sog. opinion leader) von Bedeutung. Als Meinungsführer werden jene Mitglieder einer Gruppe bezeichnet, die im Rahmen des Kommunikationsprozesses einen stärkeren persönlichen Einfluss als andere ausüben und daher die Meinung anderer beeinflussen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 518 ff.). Meinungsführer sind in allen sozialen Schichten zu finden. Die Rolle des Meinungsführers kann in unterschiedlichen Produktbereichen von jeweils anderen Personen übernommen werden. Ihre Lebensverhältnisse und Interessen sind denen der von ihnen Beeinflussten oft sehr ähnlich, wodurch eine Einflussnahme erleichtert wird. Die zahlreichen Außenkontakte von Meinungsführern und ihre aktive Teilnahme an sozialen Interaktionen von Gruppen geben ihnen eine Schlüsselposition innerhalb des Kommunikationsgefüges. Das Meinungsführerkonzept wird auch im Bereich der Werbung angewendet. So können bspw. „populäre Stars“ und auch „Experten“, die als Meinungsführer in der Werbung eingesetzt werden, ein erhöhtes Maß an positiver Produktwahrnehmung und Glaubwürdigkeit vermitteln.

135

136

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Einen ähnlich starken Einfluss auf das Käuferverhalten wie die Gruppen besitzt auch die Familie. Definition Familie: Die Familie eines Konsumenten ist eine soziale Gemeinschaft, zu der ein Konsument einen regelmäßigen persönlichen Kontakt hat und deren Mitglieder aufgrund vielfältiger Interaktionen den Ausgang von Kaufentscheidungen mitbestimmen (vgl. Ruhfus 1976; Szybillo/Sosanie 1977; Meffert/Dahlhoff 1979; Dahlhoff 1980; Lutz 1983).

Abbildung 2-20:

Rollenverteilung bei Kaufentscheidungen in Partnerschaftshaushalten

Mann allein

Mann dominant

Mann hauptsächlich

II

Frau hauptsächlich

VersicherungsVideoabschlüsse Geldgeräte Fernsehgeräte PKW anlagen Fotokameras Spirituosen Urlaubsreisen: Kreditkarten Urlaubsreisen: Ziele Hifi-Geräte Sport, Fitness Telefon und Gesellschaft Wertvolle Uhren Zusatzgeräte CD, MC, Platten Wein, Sekt Größere IV elektr. Geräte Echter Schmuck Kleinere WohnungsHeimtextilien elektr.Geräte einrichtung Art der Duftwasser Ernährung Körperpflege

Personal-, Homecomputer

Gemeinsam

Gemeinsam

I

Frau dominant

Bier

III

Frau allein 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Zunehmende gemeinsame Entscheidung Lesebeispiel: 83 % der Befragten entscheiden über ihr Urlaubsziel gemeinsam. Der Mann entscheidet in den meisten Fällen über den Kauf von Bier, nur bei 24 % der Befragten wird auch diese Entscheidung gemeinsam getroffen. GABLER GRAFIK

Quelle: Die Stern-Bibliothek 1993, S. 23

Aus Sicht der Käuferverhaltensforschung ist es vor allem interessant, die Mitwirkung von Mann, Frau und Kindern beim Kauf verschiedener Produkte zu erklären (vgl. Abbildung 2-20). Nach einer Studie des Stern-Verlags dominiert der Ehemann die Produktentscheidung, wenn es um den Kauf technischer Erzeugnisse wie Auto, Fotoapparat und TV-Gerät oder Angelegenheiten des Geldmanagements (Versicherungen, Kredite) geht. Demgegenüber kommen den Ehefrauen überwiegend Entscheidungen über Wohnungseinrichtung, Lebensmittelversorgung und Kleidung, aber auch im Hinblick auf Haushaltsgeräte zu.

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Neben der Abhängigkeit der Einflussdominanz von persönlichkeits- und geschlechtsspezifischen Merkmalen ist insgesamt jedoch ein zunehmender Trend zu gemeinsamen Entscheidungen beim Kauf von Produkten mit gemeinsamer Nutzung festzustellen (z. B. beim Kauf eines Hauses oder einer Wohnung oder bei der Entscheidung über Urlaubsreisen) (vgl. Die Stern-Bibliothek 1993, S. 23; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 463 ff.). Darüber hinaus wird zunehmend der Beteiligung von Kindern an kollektiven Kaufentscheidungen der Familie Beachtung geschenkt (vgl. Lutz 1983; Meffert/Windhorst 1985; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 466 ff.). In welchem Ausmaß und bei welchen Produktbereichen Kinder und Jugendliche mitentscheiden dürfen, hängt dabei wesentlich von ihrem Alter ab. Generell gilt, dass der Einfluss von Kindern und Jugendlichen mit zunehmendem Alter steigt (vgl. Mayer/Boor 1988). Während bei Kleinstkindern die Eltern als sog. Gate Keeper über den Einkauf bestimmen, ist die Einflussnahme kleinerer Kinder (etwa drei bis zwölf Jahre) trotz einer Beschränkung auf Produktbereiche, die ihrem eigenen Bedarf dienen (z. B. Frühstücksflocken oder Spielsachen), beträchtlich (vgl. Douglas 1983; Lutz 1983; Haedrich et al. 1983). So zeigte ein Experiment von Atkin (1978), dass zwei Drittel aller Kinder Einfluss auf die Auswahl ihrer Frühstücksflocken haben (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 467 f.). Jugendliche besitzen meist in geringem Maße eigene finanzielle Mittel, die ihnen den eigenständigen Erwerb bestimmter Produkte ermöglichen. Insgesamt kommt Jugendlichen ein umso größerer Einfluss auf die Kaufentscheidung zu, je mehr sie in der Lage sind, ihre Eltern mit entscheidungsrelevanten und diesen bisher unbekannten Informationen zu versorgen (vgl. Hilger 1981; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 468 f.).

2.32

Modelle zur Erklärung des Entscheidungsverhaltens von Konsumenten Einfache partialanalytische Erklärungsansätze auf Basis der bisher behandelten Konstrukte des Käuferverhaltens sind nicht in der Lage, das Konsumentenverhalten vollständig und umfassend zu erklären. Ein erweiterter Ansatz zur Erklärung des Käuferverhaltens stellt die Bildung von Totalmodellen dar, die versuchen, alle wesentlichen Kaufverhaltenskonstrukte und deren Beziehungen untereinander zu integrieren. Ein weit verbreitetes Totalmodell des Konsumentenverhaltens ist das Modell von Engel, Blackwell und Kollat (vgl. Engel/Blackwell/Kollat 1978; Engel/Blackwell/Miniard 1995) (vgl. Abbildung 2-21). Das Modell baut auf den drei Hauptkomponenten Entscheidungs-, Informationsverarbeitungs- und Bewertungsprozess auf (vgl. Berkman/Gilson 1981, S. 41 f.; Bänsch 2002, S. 131 ff.):

[ Der Entscheidungsprozess beginnt mit dem Erkennen eines Problems, wenn das Individuum Abweichungen zwischen einem Ideal- und einem Ist-Zustand bemerkt. Diese Erkenntnis wird durch aktivierende Motive und unterschiedliche Stimuli ausgelöst.

[ Ist dem Konsumenten das Problem bewusst geworden und hat er keine unmittelbare Problemlösung bereit, setzt die Informationssuche ein. Die Intensität der Informa-

137

138

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-21:

Informationsinput

Erklärungsmodell des Konsumentenverhaltens von Engel, Blackwell und Kollat

Informationsverarbeitung

Entscheidungsphasen

Bewertungsvorgänge

Allgemeine Motivierung

Wahrgenommene Umwelteinflüsse

Problemerkenntnis

Bewertungskriterien

Überzeugungen

Motive

Kulturelle Normen und Werte

Einstellungen

Persönlichkeit Lebensstil

Bezugsgruppen Familie

Verhaltensabsichten

Übereinstimmung mit Normen

Antizipierte Situationen

Ausgesetzt sein

Reize

Aufmerksamkeit

Arbeitsspeicher

Information und Erfahrung

Informationssuche

Aufnahme Alternativenbewertung Suchverhalten Entscheidung (Wahl)

Nicht antizipierte Situationen

Zufriedenheit Ergebnisse Dissonanz

GABLER GRAFIK

Quelle: Engel/Blackwell/Kollat 1978, S. 32

tionssuche hängt von den Informationskosten und dem erwarteten Informationsnutzen ab.

[ Die Suche ist beendet, wenn die zusammengetragenen Informationen eine Alternativenbewertung erlauben. Die gewonnenen Informationen bilden folglich die Grundlage für den Bewertungsprozess von Produktalternativen. Auch das Totalmodell von Howard und Sheth (1969) ist in Wissenschaft und Praxis auf breite Resonanz gestoßen. Wie bei Engel, Blackwell und Kollat stehen psychische Vorgänge des Konsumenten im Vordergrund. Der Ansatz folgt der Grundstruktur eines S-O-R-Modells und ist so aufgebaut, dass zwischen den Inputvariablen (z. B. Produktdarbietungen, symbolische Informationen, soziale Einflüsse) und Outputvariablen (Kauf, Kaufabsicht, Einstellungen etc.) Wahrnehmungs- und Lernkonstrukte zwischengeschaltet sind. Die Wahrnehmungs- und Lernkonstrukte sind weiter untergliedert und miteinander verknüpft (vgl. Abbildung 2-22):

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-22: Inputvariable

Signifikative Informationen – Qualität – Preis – Eigenart – Service – Erhältlichkeit Symbolische Informationen – Qualität – Preis – Eigenart – Service – Erhältlichkeit

Informationen aus sozialen Quellen – Familie – Referenzgruppe – soziale Klasse

139

Erklärungsmodell des Konsumentenverhaltens von Howard und Sheth Wahrnehmungskonstrukte

Lernkonstrukte

Outputvariable

Kaufabsicht Suchverhalten

Kauf

Grad der Sicherheit + Kaufabsicht

Einstellung Einstellung

Stimulusmehrdeutigkeit

+

Entscheidungskriterien Aufmerksamkeit

Motive

Wahrnehmungsverzerrung

Informationsfluss

Markenkenntnis

Zufriedenheit

Rückkopplungseffekte

Marken- + kenntnis

Aufmerk- + samkeit

+ gemessene Werte GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Howard/Sheth 1969, S. 30

[ Beginnend mit den Wahrnehmungskonstrukten wirkt auf den Konsumenten eine Vielzahl von Stimuli (Inputvariablen) ein. Er wird mit Informationen von Freunden und Bekannten (Informationen aus sozialen Quellen) und Informationen wie Preis, Qualität usw. aus Medien oder einer Firmenwerbung konfrontiert. Verständnisprobleme im Sinne einer Mehrdeutigkeit ergeben sich, wenn die erhaltenen Informationen von den gespeicherten symbolischen Informationen (z. B. Preis, Qualität) abweichen. Reaktionen darauf können ein erneutes Suchverhalten oder eine gesteigerte Aufmerksamkeit sein. Welche Stimuli Aufmerksamkeit erzeugen, hängt von den Einstellungen gegenüber den Informationsquellen und Marken ab. Motive führen zur Erhöhung der Aufmerksamkeit, bedingen jedoch gleichzeitig in Abhängigkeit von den Einstellungen eine Filterung der aufgenommenen Informationen.

[ Eng verbunden mit den Wahrnehmungskonstrukten sind die Lernkonstrukte. Während die Markenkenntnis als Lernkonstrukt das Wissen um die Existenz und die Eigenschaften von Marken beschreibt, dienen Entscheidungskriterien der Bewertung von Alternativen bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Motive. Nach der Bewertung ordnen die Einstellungen den einzelnen Marken ihre Möglichkeit zur Motiverfüllung

140

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

zu. Die vom Konsumenten empfundene Sicherheit bezüglich seiner Markenkenntnis löst je nach Ausprägung eine Kaufabsicht für die Marke oder erneutes Suchverhalten aus. Werden alle Erwartungen und Wünsche durch den Kauf erfüllt, kann der Kaufentscheidungsprozess als befriedigt bezeichnet werden. Die erfüllten oder übererfüllten Erwartungen stabilisieren die positive Einstellung zum Produkt und die Sicherheit, richtig gehandelt zu haben. Das Erklärungsmodell von Howard und Sheth ist ebenso wie das Engel-Blackwell-Kollat-Modell sehr komplex. Wenngleich auch dieses Modell wertvolle Hilfestellung bei der Strukturierung von Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens geben kann, ist die empirische Überprüfung des Modells aufgrund von Operationalisierungs- und Messproblemen kaum möglich. In beiden Modellen führt der Kauf eines Produkts zu Zufriedenheit (Konsonanz) oder Unzufriedenheit (Dissonanz). Demzufolge befinden sich Individuen in einer stetigen Handlungsschleife, in der sie die Resultate ihres Handelns (Ist-Werte) mit ihren Erwartungen, Zielen und Ansprüchen hinsichtlich dieser Handlungen (Sollwerte) vergleichen (vgl. Kaiser 2005, S. 46).

2.4

Kaufentscheidungen von Unternehmen

2.41

Kaufentscheidungen industrieller Unternehmen

2.411 Besonderheiten und Typen der Kaufentscheidungen von Unternehmen Das Kaufverhalten von Unternehmen weicht in vielerlei Hinsicht vom Kaufverhalten der Konsumenten ab. Bei den Kaufentscheidungen von Unternehmen handelt es sich in den meisten Fällen um Kollektiventscheidungen. Zumeist liegt dabei ein hoher Formalisierungsgrad vor, der sich aus fixierten Verfahrensregeln und Zuständigkeitsbereichen für die an der Kaufentscheidung Beteiligten ergibt. Diesem Merkmal kommt besondere Bedeutung zu, wenn die öffentliche Hand als Nachfrager in Erscheinung tritt, da die Beschaffungsvorgänge von öffentlichen Institutionen gesetzlich geregelt sind (vgl. Backhaus/Voeth 2007). Zahlreiche Beschaffungsvorgänge werden durch die Vorgaben der Kunden bestimmt (Fremddeterminiertheit unternehmerischer Kaufentscheidungen). Dies ist bspw. der Fall, wenn ein Kunde dem Anbieter industrieller Anlagen vorschreibt, welche Teilkomponenten von welchem Sublieferanten zu beziehen sind. Eine weitere Besonderheit der Kaufentscheidungen von Unternehmen betrifft die Anreizund Sanktionsmechanismen, die auf den Beschaffungsvorgang einwirken. So kann die Verletzung der fixierten „Spielregeln“ durch einen an der Kaufentscheidung Beteiligten

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

141

zu beruflichen Konsequenzen (Versetzung, Entlassung) führen. Andererseits haben monetäre oder nicht-monetäre Anreize eine Leistungssteigerung der Entscheider zum Ziel. Neben den Besonderheiten industrieller Kaufentscheidungen erweist es sich für die weitere Analyse als sinnvoll, zwischen verschiedenen Typen von Kaufentscheidungen zu differenzieren (vgl. Robinson/Faris/Wind 1967; Kuß/Tomczak 2004, S. 234):

[ 1. Erstkauf: Die Entscheidungsbeteiligten stehen vor einer völlig neuen und bisher nicht gegebenen Problemstellung, etwa bei der Vorbereitung von Innovationen. Die bisherigen Erfahrungen im Kaufverhalten sind daher irrelevant. Es besteht ein großer Informationsbedarf vor der Kaufentscheidung. Anforderungen an das zu kaufende Produkt müssen definiert und mögliche Lieferanten gesucht werden.

[ 2. Modifizierter Wiederholungskauf: Die Entscheidungssituation ist durch eine Problemstellung gekennzeichnet, die nicht neu ist, jedoch in verschiedener Hinsicht von früheren, ähnlichen Situationen abweicht. Obwohl bisherige Erfahrungen vorliegen, müssen mit mittlerem Aufwand zusätzliche Informationen beschafft, die Anforderungen an das Produkt modifiziert und neue Lieferanten gesucht werden.

[ 3. Reiner Wiederholungskauf: Hierbei handelt es sich um ständig wiederkehrende Problemstellungen (bei wiederholtem Bedarf). Die bisherigen Erfahrungen der Entscheidungsbeteiligten werden als völlig oder annähernd ausreichend erachtet. Der Beschaffungsvorgang kann automatisiert werden.

Abbildung 2-23:

Erklärungsansätze industrieller Kaufentscheidungen Erklärungsansätze industrieller Kaufentscheidungen

Monoorganisationale Erklärungsansätze

Partialmodelle

Systemmodelle

Multiorganisationale Erklärungsansätze

Personale Organisationale Interaktionsansätze Interaktionsansätze GABLER GRAFIK

Die Erklärungsansätze des Kaufverhaltens industrieller Unternehmungen lassen sich in zwei Gruppen einteilen. In der ersten Gruppe steht das Entscheidungsverhalten einer einzelnen Unternehmung im Vordergrund (monoorganisationale Erklärungsansätze). Die

142

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

zweite Gruppe beschäftigt sich mit den Interaktionsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager (multiorganisationale Erklärungsansätze), wobei durchaus mehrere Organisationen auf der Anbieter- und Nachfragerseite am Kauf- bzw. Verkaufsprozess beteiligt sein können (vgl. Abbildung 2-23).

2.412 Monoorganisationale Erklärungsansätze Zur Erklärung industriellen Kaufverhaltens wird bei den monoorganisationalen Ansätzen der Frage nachgegangen, wodurch das Beschaffungsverhalten eines einzelnen Unternehmens gekennzeichnet ist (vgl. Backhaus/Voeth 2007, S. 37 ff.). Je nachdem, ob nur Ausschnitte des industriellen Kaufverhaltens erklärt oder ganze Systeme von Einflussfaktoren abgebildet werden sollen, werden Partial- von Systemmodellen unterschieden. Bei komplexen oder nicht routinemäßig durchgeführten Entscheidungen spielt das Buying Center als Partialmodell eine bedeutsame Rolle (vgl. Büschken 1994). Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die Zusammensetzung des Einkaufsgremiums sowie die Entscheidungsprozesse der beteiligten Personengruppen. Nach herrschender Meinung (vgl. Webster/Wind 1972a; Hill/Hillier 1977; Crow/Lindquist 1985; Backhaus 2003; Kuß/ Tomczak 2004; Backhaus/Voeth 2007) werden folgende fünf Rollen im Buying Center unterschieden:

[ Benutzer sind Organisationsmitglieder, die das gekaufte Produkt anwenden. Ihre Erfahrung bestimmt im Wesentlichen über den Erfolg oder Misserfolg des Einkaufs.

[ Einkäufer sind autorisiert und verantwortlich für den Vertragsabschluss. Da ihnen das Kontaktmanagement zu den Lieferanten obliegt und sie insbesondere Einfluss auf die Auswahl der Lieferanten nehmen, kommt dieser Rolle im Buying Center besondere Bedeutung zu. [ Entscheidungsträger wählen aufgrund ihrer Machtposition zwischen alternativen Kaufoptionen aus. Es handelt sich häufig um Mitglieder der Unternehmensführung. [ Einflussagenten bestimmen durch Normen oder gezielte Informationspolitik über den Verlauf einer Wahlentscheidung. Dabei sind ihre Forderungen als Entscheidungsrestriktionen anzusehen. [ Gatekeeper kontrollieren den internen Informationsfluss und den Zustrom von neuen Informationen im Einkaufsgremium. Ihr Einfluss liegt daher vor allem in der Phase der Entscheidungsvorbereitung. Die Ausgestaltung der Rollenverteilung in der Unternehmenspraxis ist vielseitig. So kann ein Mitglied des Buying Centers während des Informationsprozesses mehrere Rollen einnehmen (Einkäufer ist zugleich Gatekeeper), während andere Entscheidungsbeteiligte die gleiche Rolle innehaben (mehrere Einflussagenten) (vgl. Kuß/Tomczak 2004, S. 242). Bei der Aufnahme von Verhandlungsbeziehungen zwischen dem nachfragenden Unternehmen und dem Anbieter weiß der Anbieter oft nicht, welche Mitglieder des Buying Centers Schlüsselpositionen während des Verhandlungsprozesses einnehmen. Schlüsselpositionen haben Mitglieder einer Organisation inne, wenn sie intern legitimiert sind,

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

Abbildung 2-24:

143

Modell des organisationalen Kaufverhaltens nach Webster/Wind

I. Die Umwelt (Umweltbezogene Determinanten des Kaufverhaltens) Physische Umwelt Technologische Umwelt Lieferanten Kunden Staat

Informationen über Anbieter (Marketing-Kommunikation)

Legale Umwelt Kulturelle Umwelt

Ökonomische Umwelt Politische Umwelt Handelsverbände

Gewerkschaften

Andere industrielle Anbieter

Berufsverbände

Erhältlichkeit von Gütern und Diensten

Allgemeine wirtschaftliche Lage

Andere soziale Institutionen Werte und Normen

II. Die Organisation (Organisationale Determinanten des Kaufverhaltens) technologisch

ökonomisch

kulturell

Organisationale Technologie

Organisationsstruktur

Organisationale Ziele und Aufgaben

Organisationsmitglieder

Für den Kauf relevante Technologie

Organisation des Buying Centers und der Beschaffungsfunktion

Beschaffungsaufgaben

Mitglieder des Buying Centers

Organisationsklima

physisch

Technologische BeIII. Das Buying schränkungen Center und verfüg(Interpersonale bare TechDeterminanten nologie des Kaufverhaltens) Aufgabenbezogene

Gruppenstruktur

Tätigkeiten, Interaktionen, Gefühle

Gruppenaufgaben

Nichtaufgabenbezogene

Eigenschaften, Ziele und Führungsstil Tätigkeiten, Interaktionen, Gefühle

Gruppenprozesse

IV. Die Individuen Motivation

Kognitive Struktur

Lernen

Persönlichkeit

Rollenverhalten Kaufentscheidungen

Kaufentscheidungsprozess

1. Individuelle Entscheidungseinheit

2. Gruppenbezogene Entscheidungseinheit GABLER GRAFIK

Quelle: Backhaus/Voeth 2007, S. 91

144

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Vertragsabschlüsse zu tätigen (sog. Machtpromotoren), oder aufgrund einer fachlichen Legitimation am Entscheidungsprozess teilnehmen (sog. Fachpromotoren) und entsprechenden Einfluss ausüben. Personen mit Schlüsselpositionen sind vom verkaufenden Unternehmen zu identifizieren, damit sie gezielt angesprochen werden können. Weiterhin sind die Einflussgrößen des Gruppenverhaltens im Buying Center hervorzuheben. Das Gruppenverhalten resultiert aus:

[ [ [ [ [

den individuellen Zielen und persönlichen Charakteristika der Gruppenmitglieder, der Art der Gruppenzugehörigkeit, der Gruppenstruktur, den Aufgaben der Gruppe, den externen Einflüssen auf die Gruppe.

Systemmodelle streben eine vollständige Erfassung aller Faktoren an, die die unternehmerische Kaufentscheidung beeinflussen. Einer der ersten umfassenden und gleichzeitig bekanntesten Erklärungsansätze zum organisationalen Kaufverhalten ist das Modell von Webster und Wind (vgl. Webster/Wind 1972b, S. 12 ff.) (vgl. Abbildung 2-24). Die Autoren unterscheiden im Rahmen ihres Modells vier hierarchisch abgestufte Ebenen: Die Umwelt, die organisationale Ebene, die interpersonale und die intrapersonale Ebene. Diese Ebenen beinhalten alle für den industriellen Einkauf relevanten Einflussgrößen und sind gleichzeitig in eine strukturelle Ordnung gebracht. Der mehrstufige Erklärungsansatz von Webster und Wind macht deutlich, dass eine gezielte Beeinflussung des industriellen Einkaufsverhaltens nur möglich ist, wenn den Anbietern hinsichtlich der Marketingziele das Einkaufs- und Informationsverhalten der Abnehmer bekannt ist.

2.413 Multiorganisationale Erklärungsansätze Im Folgenden wird der Erkenntnis Rechnung getragen, dass sich bei industriellen Kaufentscheidungen der Beschaffungsprozess schrittweise in wechselseitiger Beziehung zwischen den verschiedenen Parteien auf Anbieter- und Nachfragerseite vollzieht (vgl. Backhaus 2003, S. 138 ff.). Insofern sind alle Beteiligten des Kauf- und Verkaufsprozesses nicht isoliert, sondern als Mitglieder einer sozialen Gruppe zu betrachten, die einerseits voneinander abhängen und sich andererseits gegenseitig beeinflussen. Zur Erfassung des Beziehungsgeflechts ist ein Interaktionsansatz heranzuziehen, der die Grundlage zur Analyse längerfristiger Geschäftsbeziehungen (Abfolge von Interaktionen) bildet (vgl. Kern 1987; Backhaus 2003). Je nachdem, ob die beteiligten Individuen oder die Organisationen schwerpunktmäßig betrachtet werden, lassen sich personale und organisationale Interaktionsansätze unterscheiden (vgl. Kuß/Tomczak 2004, S. 244 ff.). Bei den personalen Interaktionsansätzen handelt es sich vorwiegend um sog. „Matching-Studien“, die das Resultat eines Interaktionsprozesses (Kauf/Nicht-Kauf) in Abhängigkeit von der Ähnlichkeit (matching) beider Partner betrachten. Dabei ist die subjektive Wahrnehmung der Beteiligten von größerer Bedeutung als die objektive Ähnlichkeit, die sich in der Gleichartigkeit von ökonomischen, sozialen, physischen und Persönlich-

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

keitsmerkmalen der Interaktionspartner ausdrückt (vgl. Evans 1963; Kuß/Tomczak 2004, S. 245). Grundsätzlich gilt: Je ähnlicher die Interaktionspartner, desto einfacher verläuft die Kommunikation. Ferner werden Machtverhältnisse und die Interaktionsatmosphäre untersucht (vgl. Kern 1987, S. 22; Backhaus 2003, S. 152 ff.). Hierarchien beinhalten die Gefahr von Statusproblemen, wenn bspw. Vorstandsmitglied und Sachbearbeiter Angehörige desselben Buying Centers sind. Darüber hinaus verschieben sich mit steigender Anzahl der Interaktionsbeteiligten die Machtverhältnisse, und es kann zu Absprachen oder zur Bildung von Koalitionen (z. B. Käufer und Verkäufer gegen den Verkaufsleiter) kommen. Organisationale Interaktionsansätze bedeuten eine Erweiterung der personalen Ansätze, da die Rollenerwartungen und Beziehungsmuster gegenüber anderen Organisationsmitgliedern mit in die Analyse einbezogen werden. Sie gehen u.a. davon aus, dass ein Kaufabschluss umso wahrscheinlicher ist, je intensiver und engagierter die Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer sind (vgl. Backhaus 2003). Weiterhin haben Produktspezifika wie Innovations- und Komplexitätsgrad einen Einfluss auf den organisationalen Interaktionsgrad (vgl. Hakansson/Östberg 1975; Backhaus 2003), denn mit zunehmender Neuartigkeit und Komplexität einer Problemlösung steigt die Intensität der Interaktion, um die Ungewissheit auf beiden Seiten abzubauen.

3.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

3.1

Gegenstand und Aufgaben der Marketingforschung Einleitend wurden die Funktionen und der Prozess der Marketingforschung beschrieben, nach dem die vier Phasen der: 1. 2. 3. 4.

Problemdefinition, Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Kommunikation der Ergebnisse

unterschieden werden können. Nach der sorgfältigen Definition des Untersuchungsproblems und des Informationsbedarfs (vgl. in diesem Kapitel Abschnitt 2.12) sind die Anforderungen an die Informationsgewinnung festzulegen. Dabei haben die durch die Marketingforschung zu gewinnenden Informationen den folgenden grundsätzlichen Anforderungen der Entscheidungsträger zu genügen (vgl. Meffert 2000, S. 145 f.):

[ Es ist nicht Ziel der Informationsgewinnung, alle nur denkbaren Informationen zu beschaffen; vielmehr sollen alle für die Entscheidung relevanten Informationen vollständig erhoben werden.

145

146

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

[ Die Informationen sollten zuverlässig (reliabel) und bei wiederholten Messungen stabil sein. Reliabilität bedeutet somit die Reproduzierbarkeit eines Ergebnisses unter identischen Bedingungen.

[ Die Gültigkeit (Validität) von Informationen bringt zum Ausdruck, inwieweit ein Messergebnis auch tatsächlich auf den zu untersuchenden Sachverhalt Bezug nimmt bzw. inwieweit inhaltlich jene Information gemessen und wiedergegeben wird, die zu messen beabsichtigt war.

[ Die Informationen sollten aktuell und in einem moderaten Zeitraum zu beschaffen sein. Die Erfüllung dieses Kriteriums wird maßgeblich durch die Art und Komplexität der gewählten Datengewinnungsmethoden bestimmt.

[ Kosten und Nutzen von Marketinginformationen müssen abgeschätzt und gegeneinander aufgewogen werden. Besondere Probleme treten bei der Schätzung des Informationsnutzens auf, der letztlich in einem durch Entscheidungsverbesserung bedingten Ertragszuwachs gesehen werden kann. Die Heterogenität unterschiedlicher Informationsansprüche führt zu einer Vielfalt von Formen der Marketingforschung, die im Folgenden ausführlich betrachtet werden. Generell kann nach der Art des Untersuchungsobjekts zwischen demoskopischer und ökoskopischer Marketingforschung unterschieden werden.

[ Die demoskopische Marketingforschung ermittelt die mit den Marktteilnehmern untrennbar verbundenen Tatbestände objektiver Art wie Alter, Geschlecht, Beruf und subjektiver Art wie Einstellungen, Meinungen und Bedürfnisse.

[ Die ökoskopische Marketingforschung erfasst dagegen die objektiven, von den Marktteilnehmern losgelösten Marktgrößen wie Umsätze und Distributionsquoten. Diese Größen stellen das Resultat der Handlungen bzw. der Verhaltensweisen der Marktteilnehmer dar. Nach der Art der Durchführung der Informationsgewinnung ist zwischen Sekundär- und Primärforschung zu unterscheiden (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 42 ff.). Definition Sekundär- und Primärforschung: Die Sekundärforschung hat die Beschaffung, Zusammenstellung und Analyse anderweitig bereits vorhandenen Materials zur Aufgabe. Demgegenüber wird bei der Primärforschung der Informationsbedarf durch Erhebungen im Markt gedeckt. Die verschiedenen Informationsgewinnungsmethoden im Rahmen der Sekundär- und insbesondere der Primärforschungen bilden den Schwerpunkt der weiteren Ausführungen.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

3.2

Methoden der Informationsgewinnung

3.21

Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung Unter Berücksichtigung der spezifischen Situation innerhalb der Unternehmen sind bei der Informationsgewinnung eine Reihe von Detailentscheidungen zu treffen:

[ die Festlegung der zu untersuchenden Zielgruppen und Untersuchungsobjekte, [ die Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes im Hinblick auf die Art und Operationalisierung der zu messenden Größen bzw. Variablen (Skalen/Skalierungsverfahren),

[ die Festlegung des notwendigen Stichprobenumfangs in Abhängigkeit des geforderten Sicherheitsgrades der Aussagen und der untersuchten Grundgesamtheit,

[ eine Analyse der Anwendbarkeit alternativer Stichproben-Auswahlverfahren und die Auswahl eines Verfahrens sowie

[ die Bestimmung der einzusetzenden Informationsgewinnungs-Methoden bzw. Methodenkombinationen. Im Folgenden soll insbesondere auf die Mess- und Auswahlverfahren sowie die Methoden und Designs der Informationsgewinnung eingegangen werden.

3.22

Mess- und Auswahlverfahren der Informationsgewinnung Messen im allgemeinen Sinne beinhaltet den Prozess der Informationsgewinnung, während Messen im engeren Sinne eine nach bestimmten Regeln vollzogene Zuordnung von Symbolen (Zeichen und Zahlen) zu festgestellten Ausprägungen von Merkmalen der Untersuchungsobjekte bedeutet (vgl. Mayntz/Holm/Hübner 1978, S. 38). Definition Messen: „Messen ist eine homomorphe Abbildung eines empirischen Relativs (z. B. Objekte oder Ereignisse und die für sie definierten Relationen) in ein numerisches Relativ. Das aus einer solchen Messung resultierende numerische Relativ wird auch als Skala bezeichnet“ (Wirtz/Nachtigall 2004, S. 48). Während bei quantitativen, beobachtbaren Größen die Messung in der Regel unproblematisch ist, da operationale Maßstäbe vorliegen (z. B. Umsatzzahlen), gibt es insbeson-

147

148

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

dere im Bereich der Quantifizierung und intensitätsmäßigen Erfassung nicht beobachtbarer, qualitativer Variablen (sog. theoretische Konstrukte) wie Einstellungen, Motive oder Zufriedenheit keine allgemeingültigen, verlässlichen Maßstäbe, Messeinheiten oder Indikatoren. Als Grundvoraussetzung für das Messen bedarf es hier vorab einer Operationalisierung der theoretischen Konstrukte. Das Problem der Operationalisierung besteht darin, Indikatoren oder empirische Äquivalente zu finden, mit denen Schlussfolgerungen im Hinblick auf das zu untersuchende Konstrukt nicht nur möglich, sondern auch gültig (valide) sind. Im Anschluss an die Definition eines Messobjekts und seines empirischen Maßstabs können den Merkmalen bzw. Merkmalsausprägungen der Objekte Zahlenwerte zur Abbildung zugeordnet werden, sog. Skalen. Insgesamt lassen sich vier Skalenarten verschiedener Messniveaus unterscheiden (vgl. Abbildung 2-25).

Abbildung 2-25:

Nicht-metrische Daten

Mathematische Eigenschaften der Messwerte

Nominal A=A

B

Ordinal A>B>C

Intervall Metrische Daten

Zunahme des Informationsgehaltes

Skala

Messniveaus und Messwerteigenschaften

A>B>C und A – B= B – C Ratio (Verhältnis)

A = x .B

Beschreibung der Eigenschaften

Definiert ist zusätzlich

Zulässige Transformationen

Beispiel

Klassifikation: Die Rangwerte zweier UEn sind identisch oder nicht identisch

Äquivalenzrelation

eindeutig, Umbenennung Mittelwert: Modus

Zweiklassig: Geschlecht Mehrklassig: Postleitzahlen

Rangordnung: Messwerte lassen sich auf einer MD als kleiner/größer/gleich einordnen

Ordnungsrelation

streng monoton steigend Mittelwert: + Median

Präferenzund Urteilsdaten, Windstärke (Beaufort)

Rangordnung und Abstandsbestimmung: Abstände sind angebbar

äquidistante Skalenpunkte

linear y = ax + b Mittelwert: + arithmet. Mittel

Intelligenzquotient, Temperatur (Celsius)

absoluter Nullpunkt: Neben Abstandsbestimmung auch Messwertverhältnis berechenbar

natürlicher Nullpunkt

proportional y = ax Mittelwert: + geometr. Mittel

Alter, Jahresumsatz

UE = Untersuchungseinheit MD = Merkmalsdimension GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 71; Wirtz/Nachtigall 2004, S. 56

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

149

[ Die Messung von Merkmalsausprägungen auf nominalem Niveau stellt die einfachste Form des Messens dar. Nominalskalen dienen lediglich der Klassifikation von Untersuchungsgegenständen. Außer der Ermittlung von Häufigkeiten sind keine statistischen Operationen durchführbar.

[ Bei ordinalskalierten Daten lassen sich die Untersuchungsobjekte hinsichtlich ihrer Messwerte auf einer Merkmalsdimension nach „größer“, „kleiner“ oder „gleich“ einordnen. Es lässt sich eine Rangreihe erstellen, ohne dass Aussagen über die Abstände zwischen den Rangplätzen gemacht werden können.

[ Intervallskalen weisen eine feste Messeinheit, d. h. feste Abstände (Standardentfernungen) zwischen den Skalenrängen, auf. Auf Basis der Messeinheiten lassen sich die Unterschiede zwischen zwei Messobjekten genau fixieren.

[ Verhältnisskalen (Ratioskalen) sind außer durch die Eigenschaften der Intervallskalen zusätzlich durch einen absoluten Nullpunkt gekennzeichnet. Alle Formen der mathematischen Operationen sind bei verhältnisskalierten Daten möglich.

Abbildung 2-26:

Beispiele für in der Marketingforschung verwendete Skalenarten

Rangordnungsverfahren

Konstantsummenverfahren Wie wichtig sind die folgenden vier Faktoren für Ihre Entscheidung über den Kauf des genannten Softwareproduktes? Bitte verteilen Sie gemäß ihrer Bedeutung insgesamt 100 Punkte auf die fünf Faktoren. ____________ Leistungsumfang (Anzahl Tools) ____________ Preis Kompatibilität mit bestehender Software ____________ Verwendbarkeit bestehender Daten ____________ Summe 100

Wie wichtig sind die folgenden Kriterien für Sie? (Bitte Rangordnung angeben) Kriterium Produktqualität Auftragsabwicklung Technischer Kundendienst Vertriebsteam/Betreuung Dokumentation/Information

Rang (1.–5.) _________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________

Rating-Skalierung Inwieweit stimmen Sie der Aussage zu … „Handelsmarken haben Qualitätsprobleme“?

stimme voll und ganz zu

stimme gar nicht zu

Likert-Skalierung Wie zufrieden sind Sie mit … … .. der Übersichtlichkeit der Rechnung?

sehr zufrieden

sehr unzufrieden

Stapelskalierung

Semantisches Differential Bitte beurteilen Sie die Mitarbeiter des technischen Services anhand der folgenden Kriterien. schnell zuvorkommend zuverlässig

langsam gleichgültig unzuverlässig

Bitte beurteilen Sie den Außendienst anhand der folgenden Kriterien. stimme voll zu

stimme gar nicht zu

kompetent freundlich zuverlässig GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Krohmer 2006, S. 313

150

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Im Rahmen der Messungen von subjektiven Sachverhalten wie Einstellungen, Motiven und Images, die eine Transformation der qualitativen Sachverhalte in quantitative Größen erfordern, finden häufig sog. Rating-Skalen Anwendung (vgl. Green/Tull 1982, S. 162 ff.; Tull/Hawkins 1990; Pepels 1995, S. 286 ff.). Die befragten Personen haben dem Untersuchungsobjekt (Einstellungsobjekt) auf einer vorgegebenen Antwortskala einen Messwert zuzuordnen. Bei diesen Rating-Skalen handelt es sich von der Grundstruktur zunächst nur um Ordinalskalen, deren Rangplätze meist verbal – „gut“ bis „schlecht“, „trifft zu“ bis „trifft nicht zu“, „wichtig“ bis „nicht wichtig“ – bestimmt und differenziert werden. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass die Abstände zwischen den Rangplätzen von den Befragten bei entsprechender grafischer Darstellung als konstant betrachtet werden. Es wird damit vielfach vorausgesetzt, dass Rating-Skalen (Quasi metrische Skalen) die mathematischen Voraussetzungen von metrischen Skalen erfüllen und erlauben den Einsatz entsprechender statistischer Operationen. Die Abbildung 2-26 gibt einen Überblick über weitere in der Marketingforschung benutzte Skalenarten. In der Frage, über welche Gesamtheit von Analyseobjekten (Personen, Produkte bzw. Marken, Geschäftsstätten) Schlüsse gezogen werden sollen und wie die Auswahl der zu untersuchenden Elemente erfolgt, liegt eines der zentralen Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung. Um gesicherte Aussagen über eine Gesamtheit von Elementen machen zu können, besteht die Möglichkeit, im Rahmen einer Vollerhebung alle Elemente oder im Rahmen einer Teilerhebung nur eine bestimmte Auswahl von Einheiten der definierten Gesamtheit zu untersuchen. Da in den meisten Fällen eine Informationsbeschaffung durch Vollerhebungen unter wirtschaftlichen, zeitlichen, technischen und organisatorischen Aspekten nicht zweckmäßig ist, werden in der Praxis fast ausschließlich Teilerhebungen durchgeführt. Aus den Aussagen über die Teilmenge werden dabei Schlüsse auf die Grundgesamtheit gezogen (Repräsentationsschluss). Ein solcher Rückschluss ist nur dann gerechtfertigt und vermag gesicherte Erkenntnisse zu liefern, wenn die Teilmenge hinsichtlich der Untersuchungsmerkmale ein verkleinertes, wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit darstellt, d. h. den Anspruch der Repräsentativität erfüllt. Eine Teilerhebung erfordert dann die Konstruktion einer Stichprobe, worunter die nach einem bestimmten Auswahlverfahren erfolgende Entnahme einer begrenzten Anzahl von Elementen aus einer Grundgesamtheit verstanden wird (vgl. Mayntz et al. 1978, S. 68; Wirtz/Nachtigall 2004, S. 33). Abbildung 2-27 gibt einen Überblick über mögliche Auswahlverfahren. Bei den Verfahren der nicht-zufälligen Auswahl wird die Stichprobe konstruiert und die Auswahl der zu untersuchenden Elemente gezielt nach sachrelevanten Merkmalen vorgenommen. Demgegenüber erfolgt bei der Zufallsauswahl die Selektion der Untersuchungseinheiten durch einen Zufallsprozess. Der Zufallsprozess wird so gestaltet, dass jedes Element der definierten Grundgesamtheit mit einer bestimmten berechenbaren und von Null verschiedenen Wahrscheinlichkeit in die Auswahl gelangen kann. Damit ergibt sich die Möglichkeit, den Stichproben- bzw. Zufallsfehler statistisch exakt zu ermitteln (vgl. Koch 2004, S. 36 ff.). Demgegenüber ist bei den nicht-zufälligen Auswahlverfahren immer eine subjektive Einflussnahme und damit eine bewusste, nicht quantifizierbare Beeinträchtigung der Repräsentativität möglich. Die Entscheidung, welches der Auswahlverfahren anzuwenden ist, hat unter Berücksichtigung der Erhebungsziele und der organisatorischen und finanziellen Aspekte zu erfolgen.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

Abbildung 2-27:

151

Auswahlverfahren Abgrenzung der Grundgesamtheit

Teilerhebung

Vollerhebung

Nicht-zufällige Auswahl

willkürliche Auswahl (Auswahl aufs Geratewohl)

Zufallsauswahl

bewusste Auswahl (Auswahl nach Gutdünken) Auswahl „typischer Fälle“

Auswahl nach „Konzentrationsprinzip“

Karteiauswahl

Gebietsauswahl

Klumpenauswahl (cluster sample)

Geschichtete Auswahl

proportional geschichtet

Quotenauswahlverfahren (geschichtete willkürliche Auswahl) Schneeballverfahren

komplexe Wahrscheinlichkeitsauswahl

einfache Wahrscheinlichkeitsauswahl

reine Zufallsauswahl

Quelle: In Anlehnung an Hammann/Erichson 1994, S. 109; Kromrey 1998, S. 261

Mehrstufige Auswahl

disproportional geschichtet

systematische Zufallsauswahl GABLER GRAFIK

Bei der Auswahl aufs Geratewohl werden nach freiem Ermessen Elemente aus der Grundgesamtheit in die Stichprobe einbezogen. So werden z. B. zu einer bestimmten Tageszeit in einer Einkaufsstätte willkürlich Nachfrager herausgegriffen und vom Interviewer angesprochen. Von diesen Ergebnissen wird auf eine Gesamtheit geschlossen, obwohl je nach Tageszeit bestimmte Personengruppen – Hausfrauen, Schüler, Berufstätige – einkaufen, für die andere Warenkörbe typisch sind (vgl. Kromrey 1998, S. 261 f.). Von der Auswahl aufs Geratewohl unterscheidet man die bewusste Auswahl, die sog. Auswahl nach Gutdünken. Ob ein Element der Grundgesamtheit in die Erhebung miteinbezogen wird, hängt vom Zutreffen vorher vom Forscher festgelegter, für seine Zwecke als sinnvoll erachteter Merkmale ab, die angebbar und damit intersubjektiv nachvollziehbar sind. Dabei beschränkt man die Erhebung bei einer Auswahl nach dem Konzentrationsprinzip auf in ihrer Wirkung oder ihrem Inhalt besonders bedeutsame Fälle. Bei der Auswahl typischer Fälle wird eine Anzahl von Elementen, die als charakteristisch und typisch für die Grundgesamtheit angesehen wird, herausgegriffen. So können sich z. B. Untersuchungen auf eine Stadt beschränken, die als typisch für eine ganze Region ange-

152

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

sehen wird, was bspw. bei Hochrechnungen von Wahlergebnissen (z. B. Bundestagswahl, Landtagswahl) Anwendung findet (vgl. Koch 2004, S. 45 f.). Die Anwendung des Quotenverfahrens geht von der Kenntnis aller bzw. ausgewählter untersuchungsrelevanter Merkmale und deren Ausprägungen sowie ihrer relativen Verteilung (Quote) in der Grundgesamtheit aus. Auf der Grundlage der Quoten wird eine Stichprobe konstruiert, die in der Verteilung aller herangezogenen Merkmale für die Gesamtheit repräsentativ ist (vgl. Green/Tull 1982, S. 195 f.; Kromrey 1998, S. 266 ff.; Koch 2004, S. 44 f.). Bspw. bieten sich bei Untersuchungen, die für alle Bundesbürger repräsentativ sein sollen, die Merkmale Alter, Berufs- oder Einkommensschicht und ihre prozentuale Verteilung in der Gesamtbevölkerung für die Zusammensetzung einer Stichprobe an. Für eine Zufallswahl einer Teilerhebung unterscheidet man zwischen einfacher und komplexer Wahrscheinlichkeitsauswahl. Das Verfahren der einfachen Wahrscheinlichkeitsauswahl setzt voraus, dass alle Einheiten der Grundgesamtheit bekannt und in irgendeiner Form identifizierbar sind (Karteikarte, Nummerierung etc.). Mithilfe alternativer Auswahltechniken wie z. B. durch die Verwendung von Zufallszahlentabellen, durch Abzählverfahren oder durch eine Lotterieauswahl mit Auslassen oder Auswürfeln werden die einzelnen Elemente der Stichprobe unmittelbar aus der Grundgesamtheit gezogen. Beispiele für Verfahren der einfachen Zufallsauswahl sind die Karteiauswahl, bei der die Kartei symbolisch die Elemente der Grundgesamtheit repräsentiert, und die Gebietsauswahl, bei der die Auswahleinheiten als abgegrenzte Flächen (Gebiete) definiert sind, auf denen Personen oder Haushalte wohnen. Gerade bei heterogenen Grundgesamtheiten findet eine komplexe Wahrscheinlichkeitsauswahl Anwendung (vgl. McGown 1979, S. 197 f.; Brown 1980, S. 159 ff.; Malhotra/ Birks 2006, S. 381ff.). Das geschichtete Stichprobenverfahren ermöglicht eine separate Auswertung von einzelnen Fallgruppen. Dafür wird die Grundgesamtheit in mehrere Teilgesamtheiten aufgegliedert, aus denen jeweils einfache Zufallsstichproben gezogen werden. Erfolgt die Teilung in Gruppen nach den gleichen Kriterien, spricht man von sog. proportional geschichteten Stichproben. Werden zur Vergleichbarkeit Anpassungen bspw. der Fallzahlen innerhalb der Gruppen getätigt, handelt es sich um eine disproportional geschichtete Auswahl. So lassen sich z. B. alle Einkaufsstätten des Handels nach dem Hauptkriterium der Betriebsform in Segmente wie Warenhäuser, Discounter, Filialisten, Fachgeschäfte etc. gliedern. Bezieht sich eine Stichprobe nicht mehr auf einzelne Elemente sondern auf Teilkollektive einer Grundgesamtheit (etwa die Klassen einer Schule), spricht man von einer sog. Klumpenauswahl. Auch hier werden nach dem einfachen Zufallsprinzip einzelne Bestandteile als Untersuchungseinheit ausgewählt (z. B. die Schüler der Klassen). Eine Sonderform ist das Flächenstichproben-Verfahren (area sampling) anzuführen, bei dem die Klumpen geographisch bestimmt werden. So kann bspw. eine Großstadt nach ihren Stadtteilen „geklumpt“ werden (vgl. Cox 1979, S. 279; McGown 1979, S. 199; Koch 2004, S. 38). Die mehrstufige Auswahl ist dadurch charakterisiert, dass wenigstens zwei Auswahlstufen vorliegen. Dabei wird die Grundgesamtheit im ersten Schritt in mehrere Primäreinheiten (Teilmengen, Schichten, Klumpen) aufgeteilt, aus denen nach der einfachen Zufallsauswahl eine begrenzte Anzahl von Einheiten ausgewählt wird. Im zweiten Schritt

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

erfolgt eine Zufallsauswahl von Untersuchungseinheiten (Sekundäreinheiten) aus den ausgewählten Primäreinheiten (vgl. Cox 1979, S. 280; Kromrey 1998, S. 288 f.; Koch 2004, S. 42; Kuß 2004, S. 58). Alle Zufallsverfahren können als reine oder systematische Zufallswahl durchgeführt werden. Die reine Zufallswahl zeichnet sich dadurch aus, dass jedes Element einer Stichprobe unabhängig durch einen Zufallsprozess aus der Erhebungsgesamtheit ausgewählt wird. Im Gegensatz dazu wird bei der systematischen Zufallsauswahl nur der erste Fall durch Zufall bestimmt, während alle anderen Elemente systematisch gewählt werden (also bspw. jeder dritte Fall) (vgl. Kromrey 1998, S. 277 ff.).

3.23

Informationsgewinnung durch Sekundärforschung Die Sekundärforschung stellt einen wichtigen und in der Regel ersten Schritt im Rahmen der Informationsgewinnung dar (vgl. Büning et al. 1981, S. 67 ff.; Kromrey 1998, S. 510; Koch 2004, S. 57 f.). Die Informationsgewinnung durch Sekundärforschung hat die Beschaffung, Zusammenstellung und Auswertung bereits vorhandenen Datenmaterials zum Gegenstand. Somit ist Sekundärforschung im Wesentlichen Quellenforschung mit praktisch unbegrenzt verfügbaren Daten aus internen und externen Informationsquellen. Die Bedeutung interner und externer Informationsquellen lässt sich nicht allgemeingültig festlegen; sie ist je nach Fragestellung verschieden (vgl. Abbildung 2-28). Sekundärdaten stellen Basisinformationen dar, die die Einarbeitung in die Problemstellung erleichtern und zur Ökonomisierung der Forschungsarbeit beitragen. Die Informationen sind i. d. R. im Vergleich zu Primärdaten schneller und kostengünstiger zu beschaffen. Die Verfügbarkeit weltweiter elektronischer Netze und die zunehmende Reichweite von Internetsuchmaschinen erweitern das Spektrum der Sekundärforschung erheblich und führen zu signifikanten Kostensenkungen im Vergleich zur klassischen Sekundärforschung. Ferner verbessert sich die Aktualität der gewonnenen Informationen, wenngleich zu berücksichtigen ist, dass Daten zum Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung i. d. R. bereits veraltet sind. Darüber hinaus sind bestimmte Daten (z. B. volkswirtschaftliche Gesamtgrößen, Entwicklungszahlen etc.) auf anderen Wegen für das einzelne Unternehmen praktisch nicht zugänglich. Das Instrument, mit dem Sekundärdaten für eine Informationsgewinnung verwertbar werden, ist die empirische Inhaltsanalyse (vgl. Kromrey 1998, S. 298). Die Inhaltsanalyse erfolgt durch vorherige Festlegung von Merkmalskategorien, die in Texten identifiziert und in bestimmter Weise für die weitere Analyse codiert werden. Man unterscheidet bei der Inhaltsanalyse folgende vier Arten:

[ Frequenzanalyse: Bei der Frequenzanalyse handelt es sich um eine einfache Klassifikation der Textelemente und die Auswertung der Häufigkeit ihres Auftauchens.

[ Valenzanalyse: Die Valenzanalyse berücksichtigt zusätzlich die den Aussagen immanenten Bewertungstendenzen, d. h. deren Dimensionen und Ausprägungen.

153

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GABLER GRAFIK

18. Messekataloge und -besuche

17. Adressenbüros

16. Adress-, Handbücher usw.

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15. Fachzeitschriften

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14. Wirtschaftszeitungen

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13. Geschäftsberichte

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12. Prospekte, Kataloge

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Konk.

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Eigene

Preisgestaltung

11. Amtliche Statistik, Preis

10. Amtliche Statistik, Umsätze

II. Extern

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9. Berichte des Einkaufs

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8. Kundendienstberichte

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7. Vertreterberichte

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6. Absatzmittlerkartei x

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5. Kundenkorrespondenz

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Eigene

I. Intern

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4. Kundenkartei

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Eigene

Produkt- und Sortimentsgestaltung

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Absatzform

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Lieferungs- und Zahlungsbedingungen

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Werbung, PR, Verkaufsförderung

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Kundendienst

Abbildung 2-28:

3. Kostenrechnung

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2. Auftragsstatistik

Eigene

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Absatzwege

1. Umsatzstatistik

Informationsquellen

Information über

154 2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Informationsgewinnung durch Sekundärforschung für einzelne Marketingaktivitäten

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

[ Intensitätsanalyse: Wenn die Stärke der Bewertungsdimensionen von Texten auf einer Intensitätsskala intersubjektiv nachvollziehbar eingeordnet wird, spricht man von einer Intensitätsanalyse.

[ Kontingenzanalyse: Eine Inhaltsanalyse ist dann eine Kontingenzanalyse, wenn das Auftauchen von Textelementen im Zusammenhang mit anderen Elementen untersucht wird (vgl. u. a. Merten 1995; Mayring 2003). Trotz der Vielfalt verfügbarer Sekundärinformationen und ihrer Einsatzmöglichkeiten sind der Sekundärforschung Grenzen gesetzt, insbesondere hinsichtlich der Vergleichbarkeit der Informationen unterschiedlicher Quellen, der Sicherheit und Genauigkeit der Information, des Detaillierungsgrades und des Umfangs der erforderlichen bzw. verwendbaren Informationen (vgl. Pepels 1995, S. 176 f.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 47 f.). Alle Methoden der Informationsgewinnung sowohl bei der Primär- als auch bei der Sekundärforschung sollten vier grundsätzlich zu beachtenden Gütekriterien genügen: ihrer Zuverlässigkeit (Reliabilität), ihrer Gültigkeit (Validität), ihrer Objektivität und ihrer Reaktivität (vgl. Kromrey 1998, S. 240 ff.; Herrmann/Homburg 2000, S. 23 f.; vgl. Abschnitt 3.1 dieses Kapitels).

[ Zuverlässigkeit (Reliabilität): Wie zuverlässig und fehlerfrei misst ein Instrument Daten? Ist eine Messung wiederholbar?

[ Gültigkeit (Validität): Inwiefern misst ein Instrument das, was es zu messen vorgibt? Sind die Messergebnisse auf die Realität übertragbar?

[ Reaktivität: Inwieweit beeinflussen das Instrument selbst und die Situation der Informationsgewinnung das Messergebnis? (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 33)

[ Objektivität: Sind die Messvorgänge unabhängig vom Messenden? (vgl. Herrmann/ Homburg 2000, S. 23) Im Verlauf der Vorstellung weiterer Instrumente der Informationsgewinnung soll auf jene Gütekriterien genauer eingegangen werden.

155

156

3.24

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Informationsgewinnung durch Primärforschung

3.241 Beobachtung Eine vor allem in der Psychologie eingesetzte Methode zur Informationsgewinnung ist die Beobachtung. Definition Beobachtung: Die Beobachtung wird als die von Personen oder technischen Hilfsmitteln vollzogene systematische Erfassung von sinnlich wahrnehmbaren Sachverhalten zum Zeitpunkt ihres Geschehens verstanden (vgl. Becker 1973, S. 6; vgl. Kromrey 1998, S. 323 ff.). Zu den wahrnehmbaren Sachverhalten zählen z. B. Sortimentsbestände oder, im Bereich der Beobachtung von Personen, alle objektiven Tatbestände wie bspw. physische Aktivitäten, Verhaltensweisen und bestimmte soziodemographische Merkmale (vgl. Kuß 2004, S. 114). Bei der Beobachtung werden verschiedene methodische Varianten unterschieden, deren Anwendung sich je nach Ziel und Gegenstand der Untersuchung richtet (vgl. Pepels 1995, S. 213 f.; Kromrey 1998, S. 326 f.; Koch 2004, S. 88 f.; Kuß 2004, S. 116 ff.):

[ Fremd- und Selbstbeobachtung: Fremdbeobachtung zielt auf die Untersuchung von Vorgängen ab, die außerhalb der Person des Beobachters liegen. Demgegenüber beinhaltet die Selbstbeobachtung die Analyse und Beschreibung eigener psychischer Vorgänge.

[ Persönliche und unpersönliche Beobachtung: Hinsichtlich der Form der Wahrnehmung wird die Erfassung durch einen Beobachter von der unpersönlichen Erfassung durch Beobachtungsgeräte unterschieden.

[ Teilnehmende und nicht-teilnehmende Beobachtungen: Der Beobachter beschränkt sich bei der nicht-teilnehmenden Beobachtung ausschließlich auf die Wahrnehmung der Aktionen der zu beobachtenden Personen, während er sich bei einer teilnehmenden Beobachtung auf einer Ebene mit den zu beobachtenden Personen bewegt. Ein Beispiel für eine teilnehmende Beobachtung stellt das sogenante Mystery Shopping dar. Durch den Einsatz speziell ausgewählter und geschulter Personen (Mystery Shopper, Silent Shopper), die anonym als „normale“ Kunden Kaufsituationen simulieren, ohne dass dies der Verkäufer bzw. Anbieter vorab weiß, können Ansätze zur Verbesserung der Verkaufs- und Servicequalität identifiziert werden.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

[ Bewusstseinsgrade der Beobachtung: Es lassen sich folgende Beobachtungssituationen und damit verbundene Bewusstseinsgrade unterscheiden: – –

– –

offene und durchschaubare Situation, in der die Versuchsperson von der Beobachtung, dem Zweck und dem eigentlichen Beobachtungsgegenstand weiß, nicht durchschaubare Situation, in der der Versuchsperson nur die Tatsache und der eigentliche Gegenstand der Untersuchung, nicht aber das Versuchsziel bekannt ist, quasi-biotische Situation, in der der Versuchsperson lediglich ihre Rolle als Versuchsobjekt bekannt ist, und biotische Situation, in der die Versuchsperson vollkommen im Ungewissen gelassen wird und ihre Reaktionen in lebensechten Situationen ermittelt werden.

[ Feld- und Laborbeobachtung: Bei Feldbeobachtungen findet die Aufzeichnung der Tatbestände und Verhaltensweisen in der gewohnten Umgebung der beobachteten Personen statt, wie etwa im Geschäft, auf der Straße oder zu Hause. Laborbeobachtungen beschränken sich auf künstlich geschaffene Situationen, die die Erfassung und Kontrolle eines komplexen Beobachtungsfeldes ermöglichen (vgl. Becker 1973, S. 47 ff.; Kuß 2004, S. 117 f.). Der wesentliche Vorteil der Beobachtung liegt darin, dass Ereignisverläufe in ihrer spezifischen Umweltsituation synchron festgehalten werden können. Diese Zeitgleichheit impliziert jedoch auch eine Flüchtigkeit des Untersuchungsgegenstandes, so dass Handlungen, die sich über einen längeren, möglicherweise unterbrochenen Zeitraum erstrecken, nur schwierig durch Beobachtung erfassbar sind. Trotz einer Unabhängigkeit des Untersuchenden von der Auskunftsbereitschaft der Versuchspersonen ist die Beobachtung eine sehr reaktive Methode der Datenerhebung. Je nach Bewusstseinsgrad der Beobachtung tritt ein „Beobachtungseffekt“ (Pepels 1995, S. 216) auf, bei dem sich die Probanden innerhalb der Beobachtungssituation anders verhalten als unter normalen Umständen. Je stärker sie sich der Beobachtung bewusst sind, desto erheblicher sind mögliche Verzerrungen. Eine generelle Einschränkung der Anwendbarkeit der Beobachtung zeigt sich darüber hinaus im Hinblick auf die Messung bestimmter subjektiver Sachverhalte wie Einstellungen, Meinungen, Präferenzen, Verhaltensabsichten und andere, die sich der Beobachtung entziehen. Sie können nur mittels Indikatoren erhoben werden, die auf ihre Reliabilität und Validität schwer überprüfbar sind. Darüber hinaus kann bei allen nicht-experimentellen Beobachtungen die Ursache für das beobachtete Verhalten nicht ermittelt werden, ohne zusätzlich auf die Befragung als Erhebungsmethode zurückzugreifen.

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

3.242 Befragung Die Befragung ist die am weitesten verbreitete und am besten entwickelte Informationsgewinnungsmethode im Marketing (vgl. Schäfer/Knoblich 1978, S. 276; Kromrey 1998, S. 335). Definition Befragung: Ziel und Aufgabe von Befragungen ist es, ausgewählte Personen zu bestimmten und vorgegebenen Sachverhalten Auskunft geben zu lassen (vgl. Kuß 2004, S. 51). Damit können Befragungen für zahlreiche Marketingproblemstellungen eingesetzt werden. Sie dienen der Erfassung sowohl des beobachtbaren als auch des nicht-beobachtbaren Verhaltens. Eine Befragung kann entweder in schriftlicher, mündlicher oder telefonischer Form erfolgen (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 93 ff.). Bei der schriftlichen Befragung werden den Versuchspersonen die Fragebögen zugeschickt, die sie nach Beantwortung der Fragen ausgefüllt zurücksenden sollen. Eine besondere Form der schriftlichen Befragung stellt die Durchführung von Online- bzw. Internetbefragungen dar (vgl. Malhotra/Birks 2006, S. 377 f.). Hierbei haben Befragte die Möglichkeit, einen Online-Fragebogen bzw. einen per E-Mail zugesandten Fragebogen ausfüllen und elektronisch wieder zurückzusenden. Gegenüber der klassischen schriftlichen Befragung ist die Internetbefragung mit Zeit- und Kostenvorteilen bei z. T. noch eingeschränkter Repräsentativität verbunden. Die im Vergleich bedeutendere Befragungsform ist die mündliche Befragung, bei der die Informationen durch Interviewer erhoben werden. Die Befragung mithilfe des Telefons wird aufgrund der Leistungsfähigkeit moderner computergestützter Befragungstechniken (Computer Assisted Telephone Interviewing, CATI) sowie der Kosten- und Zeitvorteile zunehmend häufiger eingesetzt (vgl. Koch 2004, S. 73 f.). Die wesentlichen Vor- und Nachteile sind zusammenfassend in Abbildung 2-29 dargestellt. Nach der Festlegung der Befragungsform ist im Rahmen der Bestimmung des befragungstaktischen Instrumentariums über die Gestaltung des Fragebogens und über die Art der Fragenformulierung zu entscheiden. Inhaltlich sind vier Gruppen von Fragen zu unterscheiden, die zugleich den Aufbau des Fragebogens bzw. die Fragensequenz prägen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1997, S. 698 ff.; Koch 2004, S. 81 f.):

[ Einleitungs-, Kontakt- und Eisbrecherfragen sollen bei den Auskunftspersonen eine mögliche Befangenheit nehmen, Reserviertheit auflösen und damit eine Aufgeschlossenheit gegenüber dem nachfolgenden Interview herbeiführen.

[ Sachfragen stellen den Hauptteil der Befragung dar und beziehen sich primär auf den eigentlichen Untersuchungsgegenstand.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

Abbildung 2-29:

Vor- und Nachteile der schriftlichen, mündlichen, telefonischen und Online-Befragung

Schriftliche Befragung

Mündliche Befragung

 Abdeckung eines großen räumlichen Gebietes

 hohe Erfolgsquote, dadurch hohe Repräsentativität der Ergebnisse

 niedrige Kosten, wenn Interesse seitens der Stichprobe und damit eine hohe Rücklaufquote zu erwarten ist Vorteile

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 keine Beeinflussung durch Interviewer (Interviewer-Effekt)

 Fragebogenumfang und -inhalt kaum eingeschränkt

Telefonische Befragung

 sehr kurzfristig einsetzbar  geringere Kosten als bei mündlicher Befragung

Online-Befragung per Internet  relativ geringe Kosten  schnelle Kontaktierung von Befragten per E-Mail bzw. Internetseite (Zeitvorteil)  hohe Reichweite und Möglichkeit der Ansprache internationaler Zielgruppe

 Befragungstaktisches Instrumentarium (Frageformen und -reihenfolge) bestmöglich einsetzbar

 automatische Erfassung der Daten

 Befragungssituation weitgehend kontrollierbar  Zusätzliche Informationen zu Spontaneität oder emotionalen Reaktionen erhebbar  nur Personen erreichbar, deren Adresse bekannt ist

Nachteile

 Rücklauf- und Erfolgsquoten von nur 5 bis 30 Prozent  Fragenumfang ist limitiert, tabuisierte Themenstellung wenig erfolgreich  keine Kontakte der Ausfüllsituation, dadurch weniger repräsentativ (Wer füllt aus?)  keine Kontrolle der Reihenfolge der Fragebeantwortung sowie des situativen Umfelds und dessen Einfluss

 hohe Kosten  Interviewer-Effekt: Verzerrungen durch Situation und Einfluss des Interviewers

 durch Anonymität des Interviewers und fehlenden Sichtkontakt Einschränkung der Befragungsthemen und bei Verwendung von Hilfsmitteln (keine optischen Hilfen möglich)

 Rücklaufquoten ggf. gering  oftmals unzureichende Information über die Grundgesamtheit  Repräsentativität ggf. eingeschränkt – Selbstselektion von Internetnutzern  keine Kontrolle der Ausfüllsituation – Antwortverzerrung aufgrund von Anonymität der Befragten

GABLER GRAFIK

[ Kontroll- und Plausibilitätsfragen dienen zum einen der Überprüfung der Befragtenauskünfte auf Konsistenz bzw. auf Konditionierung durch den Fragebogen und zum anderen zur Kontrolle der Interviewer.

[ Fragen zur Person werden meist am Ende des Interviews gestellt und dienen zur Erfassung von soziodemographischen und ökonomischen Merkmalen der Befragten. Bei der Art der Fragenformulierung können grundsätzlich direkte und indirekte Frageformen unterschieden werden (vgl. Kromrey 1998, S. 356 f.; Koch 2004,, S. 80 ff.). Die direkte Befragung stand lange Zeit im Mittelpunkt der Marketingforschung. Hier ist der

160

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Befragte aufgefordert, Auskünfte über seine eigene Person und sein eigenes Verhalten zu geben (z. B.: „Sind Sie für Tempo 100 auf Autobahnen?“). Probleme dieser Befragungstaktik treten zum einen dann auf, wenn die Befragten das Ziel der Frage zu durchschauen glauben und im Sinne des Fragenden zu antworten versuchen (soziale Erwünschtheit). Zum anderen kann es bei tabuisierten Themen zu Antwortverzerrung oder sogar -verweigerung kommen, wenn der Befragte befürchtet, sich durch die Beantwortung der Frage bloßzustellen (vgl. Blair et al. 1978, S. 225 ff.). Daher wird heute häufig die indirekte Befragungsform bevorzugt. Hier wird die Auskunftsperson durch psychologisch geschickte Frageformulierungen veranlasst, über Sachverhalte zu berichten, die sie bei direkter Ansprache verschweigen oder nur verzerrt wiedergeben würde (zum Beispiel: „Ist jemand in Ihrer Familie für Tempo 100 auf Autobahnen?“). Ferner ist zwischen offenen und geschlossenen Fragestellungen zu differenzieren (vgl. Pepels 1995, S. 181; Koch 2004, S. 80 f.). Die weitaus gebräuchlichsten Fragestellungen sind die geschlossenen Fragen. In der Regel werden sie als Alternativenfragen gestellt, bei denen mehrere Antwortmöglichkeiten vorgegeben sind, von denen der Befragte eine oder mehrere wählen muss. Eine weitere Form ist die Antwortbewertung anhand von Skalen. Hier nehmen die Versuchspersonen eine Einstufung der Stärke oder Ausprägung von Meinungen oder Tatbeständen vor. Bei offenen Fragen sind demgegenüber keine festen Antwortkategorien vorgesehen. Ob eine offene oder geschlossene Frage gestellt werden soll, hängt vom Ziel der Befragung ab. Soll die Einstellung einer Person A zu einem bestimmten Produkt ermittelt werden, kann damit bspw. das Ziel verfolgt werden, die Einstellung der Person A zu diesem Produkt mit der Einstellung einer Person B zu diesem Produkt zu vergleichen. Wird die Befragung mit Rating-Skalen (geschlossene Fragen, da die Antwortmöglichkeiten genau vorgegeben sind) durchgeführt, ist aufgrund des gleichen Skalenniveaus ein Vergleich möglich. Offene Fragen dienen in der Regel dazu, Aspekte, die bei der Befragung nicht behandelt wurden, aber für den Befragten von besonderer Wichtigkeit sind, zu erfassen. Mit offenen Fragen wie z. B. „Woran denken Sie, wenn Sie das Produkt X sehen?“ können sehr gut Pauschalurteile und Assoziationen abgefragt werden. Für den Befragten ergibt sich so die Möglichkeit, ohne vorgegebenen Rahmen seine Meinung unverfälscht zu äußern. Eine weitere formale Gestaltungsmöglichkeit von Befragungen betrifft ihre Standardisierung, bei der drei Arten zu unterscheiden sind: Das freie (nicht-standardisierte), das teilstandardisierte und das vollstandardisierte Interview (vgl. Kromrey 1998, S. 364; vgl. auch Pepels 1995, S. 185 ff.; Koch 2004, S. 65 ff.).

[ Ein vollstandardisiertes Interview ist dadurch gekennzeichnet, dass dem Interviewer ein Fragebogen vorgegeben ist, in dem sämtliche Fragen in einer festgelegten Reihenfolge explizit vorformuliert sind, wodurch Fehlerquellen und Einflussmöglichkeiten weitestgehend vermieden werden können. Nachteilig ist, dass der Interviewer nicht auf den Befragten eingehen kann und somit möglicherweise Informationen verloren gehen.

[ Beim freien (nicht-standardisierten) Interview sind dem Interviewer nur Thema und Ziel der Befragung vorgegeben. Es ist ihm die Entscheidung über Inhalt, Form

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

und Reihenfolge der Fragen überlassen, weshalb er großen Einfluss auf das Ergebnis des Interviews nehmen kann. Häufig besteht durch die jederzeitige Anpassung an den Gesprächspartner jedoch erst die Möglichkeit, die tatsächliche Meinung des Befragten zu erfahren und wertvolle Zusatzinformationen zu erfassen.

[ Die teil-standardisierte Befragung besteht aus einem Gerüst vorgegebener, meist offener Fragen oder einem Katalog von zu erfragenden Themen. Mithilfe von Sondierungs- oder Zwischenfragen kann der Interviewer die Situation je nach Auskunftswillen und Befinden des Befragten jedoch selbst mitstrukturieren und Sachverhalte intensiver erfassen. Im mündlichen Bereich spricht man von teilstandardisierten Befragungen als Leitfadengespräch oder Tiefeninterview. Die Befragung ist das reaktivste Instrument zur Informationsgewinnung (vgl. KroeberRiel/Weinberg 2003, S. 33). Da hier nicht vermieden werden kann, dass der Befragte sich der Messsituation bewusst ist, führen die bloße Präsenz und die Einflussnahme des Interviewers (Interviewer-Effekt) sowie die Angst vor „falschen“ Antworten (soziale Erwünschtheit) zur Verzerrung der Ergebnisse und damit zusätzlich zu einem Messproblem. Während bei standardisierten Interviews und geschlossenen Fragen die Reliabilität innerhalb definierter Grenzen gut ist – es ist dabei immer zu bedenken, dass nicht die Eigenschaften von Sachverhalten, sondern Aussagen über Eigenschaften von Sachverhalten gemacht werden – sind offene Fragen hinsichtlich ihrer Interpretation durch den Befragten und damit auch seiner Antworten problematisch. Demgegenüber sind sie gleichzeitig aussagefähiger und damit gültiger (valider) hinsichtlich der Erfassung tatsächlicher Meinungen und Einstellungen von befragten Personen als geschlossene Fragen.

3.243 Experiment Definition Experiment: Unter einem Experiment wird eine wiederholbare, unter kontrollierten, vorher festgelegten Umweltbedingungen durchgeführte Versuchsanordnung verstanden, die es mithilfe der Messung von Wirkungen eines oder mehrerer unabhängiger Faktoren auf die jeweilige(n) abhängige(n) Variable(n) gestattet, aufgestellte Hypothesen empirisch zu überprüfen (vgl. Kinnear/Taylor 1996; Kromrey 1998, S. 501; Weis/Steinmetz 2002, S. 195; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 156). Im Bereich der Marketingforschung werden durch den Einsatz von Experimenten Aussagen darüber ermöglicht, ob und inwieweit der Einsatz oder die Variation einer Marketingvariablen in einer ursächlichen Beziehung zu der Veränderung einer gemessenen abhängigen Zielgröße wie Umsatz oder Marktanteil steht (Marktreaktionen). Die einzelnen Elemente, die das experimentelle Modell kennzeichnen, sind wie folgt zu charakterisieren:

161

162

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

[ Testelemente/Testeinheiten sind die Objekte, an denen Experimente ausgeführt werden (z. B. Individuen, Geschäfte, Produkte).

[ Unabhängige Variablen sind die Faktoren, deren Einfluss gemessen werden soll (z. B. Preis, Werbeanzeigen oder Promotions).

[ Abhängige Variablen sind die Faktoren, an denen die Wirkung des Einflusses der unabhängigen Variablen gemessen wird (z. B. Umsatz, Marktanteil, Einstellungen).

[ Störvariablen sind alle die Faktoren, die neben den unabhängigen Variablen Einfluss auf die abhängige Größe nehmen, jedoch als nichtkontrollierbare Parameter anzusehen sind (saisonale und konjunkturelle Einflüsse, Unterschiede in den Testeinheiten wie z. B. Größe der Geschäfte).

[ Kontrollierte Variablen sind die nicht untersuchten, vom Unternehmen direkt beeinflussbaren Variablen, deren möglicher Einfluss auf die abhängige Größe durch Beibehaltung des jeweilig vorhandenen Ausprägungsgrades (Ceteris-paribus-Bedingung) ausgeschaltet wird. Experimente, bei denen die Messung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer natürlichen, realistischen Umgebung vollzogen wird, werden als Feldexperimente bezeichnet, während man bei Experimenten in einer speziell geschaffenen, künstlichen und stark vom Forscher beeinflussten Situation von Laborexperimenten spricht (vgl. Pepels 1995, S. 235; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 156 ff.). Die künstliche Situation ermöglicht im Gegensatz zum natürlichen Umfeld insbesondere aufgrund des Einsatzes von technischen Hilfsmitteln und Apparaturen eine größere Kontrolle der unabhängigen Variablen und anderer Einflussfaktoren (hohe Reliabilität), verliert aber aufgrund der isolierten und atypischen Betrachtung an Realitätsgehalt (geringe Validität). Experimentelle Versuchsanlagen lassen sich unterteilen in

[ Versuchspläne, die von einer bestimmten Anordnung der unabhängigen Faktoren und der Störvariablen ausgehen (formale Experimente), und

[ Versuchsanlagen, bei denen auf eine systematische Variation der Versuchsbedingungen verzichtet wird (informale Experimente) (vgl. Böcker/Kieselbach 1974). Bei den informalen Experimenttypen wird die Wirkung einer unabhängigen Variablen auf die betrachtete abhängige Variable durch reine Differenzbetrachtung ermittelt (vgl. Tull/Hawkins 1987, S. 151 ff.). Dieser Berechnungsweise liegt die Annahme zugrunde, dass der Einfluss der Störgrößen additiv ist (Unabhängigkeit zwischen den Störgrößen) und alle in die Untersuchung einbezogenen Testelemente von den Störfaktoren mit gleicher Intensität getroffen werden. Je nach dem Zeitpunkt der Messungen und dem Einsatz von Kontroll- und Experimentiergruppen sind vier Typen informaler Versuchsanordnungen zu unterscheiden, zu deren näherer Kennzeichnung folgende Symbolik herangezogen wird (vgl. Abbildung 2-30): E = Versuchs-/Experimentiergruppe (experimental group) C = Kontrollgruppe (control group) B = Messung vor (before) Einsatz bzw. Einflussnahme des unabhängigen Faktors A = Messung nach (after) Einsatz bzw. Einflussnahme des unabhängigen Faktors

Beschreibung

Messung der Werte der abhängigen Variablen zeitlich vor und nach Einsatz der unabhängigen Variablen in einer Testgruppe

Messung der Werte der abhängigen Variablen zeitlich vor Einsatz der unabhängigen Variablen in einer Testgruppe und zeitlich nach dem Einsatz in einer anderen Testgruppe (bei zwei repräsentativen Querschnitten)

Messung der Werte der abhängigen Variablen in Testund Kontrollgruppe nur nach Einsatz der unabhängigen Variablen

Messung der Werte der abhängigen Variablen vor und nach Einsatz der unabhängigen Variablen in der Testgruppe sowie Vor- und Nachher-Messung in der Kontrollgruppe, die nicht dem Einfluss der unabhängigen Variablen ausgesetzt wird

Typ

EBA

EB-CA

EA-CA

EBA-CBA

Wie beim EBA-Typ; jedoch wird zusätzlich eine weitere Gruppe von Geschäften ausgewählt, in der keine Preisaktion erfolgt

Probe-Aktion in ausgewählten Testgeschäften und Vergleich der Umsatzzahlen mit Geschäften, die nicht in die Aktion einbezogen waren

Vernachlässigung von Störvariablen; zeitliche Entwicklungseffekte nicht messbar; keine echte Kontrollgruppe

Vernachlässigung von Störvariablen; Unterstellung gleicher Ausgangslage vor Durchführung des Experiments (t0) Wirkung der unabhängigen Variablen in der Experimentiergruppe wird bereinigt um Entwicklungseffekte, die sich in der Kontrollgruppe zeigen; keine Erfassung von Störvariablen

x1 – y1 Differenz zwischen Experimentier- und Kontrollgruppe im Zeitpunkt 1

(x1 – x0) – (y1 – y0) Differenz zwischen den gemeinsamen Unterschieden in Experimentierund Kontrollgruppe

Vernachlässigung von Störvariablen; Kontrollgruppe fehlt; zeitliche Entwicklungseffekte nicht messbar

Beurteilung

y1 – x0 Differenz zwischen Kontrollgruppe im Zeitpunkt 1 und Experimentiergruppe im Zeitpunkt 0

x1 – x0 Differenz in Experimentiergruppe zwischen zwei Zeitpunkten

Faktorwirkung

Abbildung 2-30:

Tendenzumfrage, das heißt die Befragung eines unterschiedlichen repräsentativen Querschnitts der Bundesbürger mit gleichem Fragenwortlaut: z. B. die Frage der Parteienpräferenz vor und nach einer Fernsehdiskussion führender Politiker aller Parteien

Messung und Vergleich der Umsätze für ein bestimmtes Produkt in ausgewählten Einzelhandelsgeschäften vor und nach einer Preissenkung für das betreffende Produkt: Paneluntersuchungen, Store-Tests

Beispiel

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen 163

Typen informaler Versuchsanlagen

GABLER GRAFIK

164

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Mithilfe formaler Experimenttypen lassen sich die Wirkungen aller Einfluss nehmenden Variablen in Art (Störfaktoren, unabhängige Variablen) und Intensität durch Streuungsanalysen (Varianzanalysen) ermitteln. Die Messung der Wirkung unterschiedlicher Einflussgrößen erfolgt durch die Berücksichtigung bekannter Störvariablen und durch Wiederholung der Testvorgänge. Die Messwiederholungen führen z. B. zu unterschiedlichen Werten der abhängigen Variablen, die um einen Mittelwert streuen. Gelingt es, die festgestellte Streuung verursachungsgemäß aufzuspalten, lassen sich Einflüsse von Störvariablen, Zufallseinflüsse und die tatsächliche Wirkung der eingesetzten unabhängigen Variable(n) messen. Der Anwendung experimenteller Methoden zur Aufdeckung von Kausalzusammenhängen sind erhebliche Grenzen gesetzt:

[ Langfristige Auswirkungen lassen sich aufgrund der problematischen Kontrolle möglicher Einflussfaktoren über einen großen Zeitraum nur schwer messen (geringe Reliabilität).

[ Zahlreiche Störeinflüsse führen zu einer Einschränkung der Aussagekraft gewonnener Ergebnisse (geringe Validität).

[ Die Laborsituation eines Experimentes beeinflusst allein durch den Versuchsaufbau die Ergebnisse.

3.244 Spezialformen der Informationsgewinnung Zu den für die Marketingforschungspraxis wichtigsten Spezialformen der Informationsgewinnung zählen Panel, apparative Verfahren, computergestützte Verfahren, psychologische Testverfahren sowie Testmärkte und Testmarktkombinationen. Definition Panelerhebung: Unter Panelerhebungen werden Untersuchungen verstanden, die bei einem bestimmten gleich bleibenden Kreis von Untersuchungseinheiten (Personen, Einkaufsstätten, Unternehmen) in (regelmäßigen) zeitlichen Abständen wiederholt zum gleichen Untersuchungsgegenstand durchgeführt werden (vgl. Weissman 1983, S. 10 ff.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1999, S. 123; Weis/Steinmetz 2002, S. 159). Das Panel stellt dabei keine eigene Erhebungstechnik dar, sondern ist eine besondere Art der Forschungsanordnung unter Zuhilfenahme der bereits diskutierten Erhebungsmethoden. Das Ziel von Panelerhebungen ist die Erforschung von Markt- bzw. Verhaltensänderungen im Zeitablauf (vgl. Koch 2004, S. 101). Neben der deskriptiven Erfassung von Markenwechselvorgängen haben die Paneluntersuchungen im Sinne eines Experiments die Erklärung von Verhaltensänderungen zur Aufgabe. Grundsätzlich lassen sich nach der

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

Art der Untersuchungseinheiten das Verbraucherpanel, das Unternehmerpanel und das Handelspanel unterscheiden (vgl. Hammann/Erichson 1990, S. 133 ff.):

[ Im Unternehmerpanel wird eine repräsentative Stichprobe von Unternehmen oder auch nur der einer einzelnen Branche (z. B. Textilpanel) regelmäßig einer Befragung zu allgemeinen Einschätzungen wie Konsumklima, Investitionsklima oder zu konkreten Entwicklungstendenzen wie Auftragsbestand und Umsatzentwicklung unterzogen.

[ Das Handelspanel stellt eine spezielle Form des Unternehmerpanels dar. Handelspanels können auf jeder Stufe des Distributionssystems aufgebaut sein und je nach Untersuchungsgegenstand ein breites Aufgabenspektrum besitzen oder auch nur einen sehr speziellen Tatbestand analysieren. Im Gegensatz zum Verbraucherpanel werden die Informationen beim Handelspanel hauptsächlich durch Beobachtung gewonnen. Die Mitglieder bzw. Untersuchungseinheiten des Handelspanels setzen sich dabei aus Großhandels- und Einzelhandelsbetrieben zusammen. Die Panelinformationen betreffen vor allem die Entwicklung von Warenbewegungen und Lagerbeständen der in das Panel einbezogenen Handelsgeschäfte und Produkte.

[ Verbraucherpanels lassen sich nach der untersuchten Zielgruppe differenzieren. Setzt sich ein Verbraucherpanel nur aus Einzelpersonen zusammen, wird von einem Individualpanel gesprochen. Besteht die Untersuchungseinheit aus einem Haushalt, handelt es sich um ein Haushaltspanel. Charakteristisches Kennzeichen beider genannten Formen ist die aktive Beteiligung der Panelteilnehmer. Diese müssen, da die Datengewinnung meist durch eine schriftliche Befragung erfolgt, periodisch Fragebögen ausfüllen oder Ausgabenlisten führen. Die Ergebnisse von Paneluntersuchungen werden durch die so genannte Panelsterblichkeit, den Paneleffekt und die Panelerstarrung eingeschränkt (vgl. Rogge 1981, S. 122 ff.; Hansen 1982, S. 107 ff.; Homburg/Krohmer 2006, S. 292). Die Panelsterblichkeit beinhaltet das Ausscheiden von Teilnehmern aus dem Panel durch laufende Fluktuation, bspw. aufgrund eines Ortswechsels. Von zentraler Bedeutung ist auch der Paneleffekt, der dadurch entsteht, dass die Panelteilnehmer auf die ständige (Selbst-)Kontrolle mit unbewussten oder bewussten Verhaltensänderungen reagieren (Panelreaktivität). Z. B. werden manche Käufe nicht ausgeführt, wenn der Konsument in „Begründungsnot“ geraten könnte (Impulskäufe). Darüber hinaus ist das Phänomen der Panelerstarrung anzuführen, das durch die Entwicklung bzw. Veränderung von soziodemographischen Merkmalen (Familienstand, Alter, Einkommen) des Panels im Zeitablauf ausgelöst wird. Die Zusammensetzung der Panelstichprobe entspricht dann zunehmend weniger der Grundgesamtheit und erfüllt damit nicht mehr die Voraussetzung der statistischen Repräsentativität (Validitätsproblem). Apparative Verfahren basieren im Vergleich zu den durch Befragungen erhobenen subjektiven Auskünften der Testpersonen auf objektiven Messungen durch technische Apparaturen.

165

166

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Definition apparative Verfahren: Die apparativen Verfahren versuchen, die psychischen Zustände und Reaktionen des Menschen messbar zu machen. Ihre Einsatzmöglichkeiten erstrecken sich auf Verhaltensbeobachtungen von Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsabläufen und auf die Erfassung bzw. Beobachtung von psychischen Reaktionen wie Erregung oder Ablehnung, die einen Ausdruck in messbaren physischen Aktivitäten (z. B. Herzschlag) finden. Beispiele apparativer Verfahren sind: Messung der Lidschlagfrequenz, des elektrischen Hautwiderstands, des Gehirnstroms, der Pupillenweite und der Stimmenfrequenz, aber auch Blickregistrierungsverfahren, tachistoskopische Tests (Darstellung von Gegenständen für Bruchteile von Sekunden) und die sog. Schnellgreifbühne (während des kurzen Moments der Darbietung muss der Gegenstand ausgewählt werden, der der Testperson am meisten zusagt). Zu den computergestützten Systemen, die in der Marketingforschung Anwendung finden, zählen insbesondere CATI, CAPI (Computer Assisted Telephone/Personal Interviewing) und die Online-Befragungen (vgl. Glagow 1984; Müller-Schroth 1995; Hünerberg/ Heise/Mann 1996, S. 169; Meier 1996; Malhotra/Birks 2006, S. 377 f.). Diese Systeme ermöglichen die Realisierung erheblicher Kosten- und Zeitvorteile. Darüber hinaus lässt sich bei bestimmten Zielgruppen die Antwortbereitschaft erhöhen. Insbesondere die Multimedia-Marktforschung gewinnt weiter an Bedeutung. So bieten MultimediaSysteme grundsätzlich eine Protokollierungsfunktion aller Kundenkontakte (vgl. Silberer 1995, S. 92; Lampe 1996, S. 110; Jaspersen 1997, S. 122 ff.). Im Rahmen psychologischer Testverfahren wird von den Versuchspersonen neben der Beantwortung von Fragen häufig eine Lösung von vorgegebenen Aufgabenstellungen verlangt (Hammann/Erichson 1990, S. 81).

Definition Psychologische Testverfahren: Ziel dieser Verfahren ist es, von den Verhaltensreaktionen bzw. Problemlösungen der Versuchspersonen Rückschlüsse auf ihr Verhalten, ihre Persönlichkeitsstruktur und auf die ihnen selbst nur teilweise bewussten Einstellungen, Wünsche und Motive zu ziehen. So werden die Testpersonen durch Fragen oder Bildvorlagen veranlasst, ihre subjektiven Wertvorstellungen, Meinungen und Emotionen darzulegen. Aus der Vielzahl psychologischer Testverfahren sollen hier die Methoden des lauten Denkens, die Laddering-Technik sowie die Gruppenexploration hervorgehoben werden. Bei der Methode des lauten Denkens (MLD) werden Konsumenten aufgefordert, alles, was ihnen bei der Lösung einer Aufgabe (z. B. der Suche nach einer bestimmten Ware im Internet) oder bei alltäglichen Handlungen (z. B. Einkauf einer Hose) in den Sinn kommt, synchron zu äußern bzw. zu protokollieren (Protokollanalyse). Durch die schnellen Gedankenabläufe können so unbewusste, durch den Probanden nicht interpretierbare Prozess-

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

abläufe beobachtet und erfasst werden (vgl. Pepels 1995, S. 187; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 284). Die Means-end-chains, auch Ziel-Mittel-Ketten genannt, sind eine Theorie „zur Erklärung kognitiver Strukturen der Organisation von Wissen und Erfahrung im Gedächtnis von Konsumenten“ (Trommsdorff 2004, S. 94; vgl. Kirchgeorg 2005, S. 162ff.). Bei ihrer Erfassung steht die Ermittlung konsumrelevanter Denk- und Assoziationsstrukturen sowie ihr Einfluss auf die Kaufentscheidung im Mittelpunkt. Es wird unterstellt, dass die kognitiven Strukturen hierarchisch aufgebaut sind und aus mehreren Kettengliedern bestehen: terminale Werte wie bspw. Selbstbewusstsein, instrumentale Werte wie der Wunsch, respektiert zu werden, psychosoziale Konsequenzen wie das Bedürfnis, schön zu sein, funktionale Konsequenzen wie etwa, schlank zu bleiben, abstrakte Produktmerkmale, wie bspw. Kalorienarmut sowie konkrete Produktmerkmale wie der niedrige Fettgehalt eines Nahrungsmittels. Mit Hilfe der Identifikation der Ziel-Mittel-Ketten sollen die Ursachen des Kaufverhaltens analysiert werden. Gemessen werden die Ziel-Mittel-Ketten durch Einsatz der Laddering-Technik (Leitertechnik). Diese Form der Befragung verlangt vom Konsumenten, seine Ziel-Mittel-Vorstellungen zu einem bestimmten Thema zu äußern, beginnend mit konkreten Produktvorteilen (unterste Ebene) bis hin zu dahinter stehenden Werten (abstrakteste Ebene). Mithilfe von „Warum-Fragen“ wird der Konsument dabei von einer Ebene in die nächst höhere geleitet. Ergebnis sind sog. Motivationsstrukturen, die Unternehmen eine Einschätzung ihrer Positionierung innerhalb des Assoziationsnetzwerkes von Nachfragern erlauben (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 148 ff.; Trommsdorff 2004, S. 114 f.). Die Gruppenexploration (Gruppendiskussion) beinhaltet eine gleichzeitige Befragung mehrerer Personen, denen während des Gesprächs die Kommunikation und Interaktion untereinander erlaubt ist. Die Verhaltensweisen innerhalb der Gruppe sind ebenso Teil der Untersuchung. Es wird angenommen, dass diese Mischform von Befragung und Beobachtung eine größere Anzahl valider Erkenntnisse liefert als Einzelinterviews, da sie der natürlichen Gesprächsform sehr nahe kommt (vgl. Koch 2004, S. 68). Alle psychologischen Testverfahren sind geeignet, Verarbeitungs- und Verhaltensprozesse zu erfassen. Ihre Ergebnisse sind jedoch interpretationsbedürftig und daher nur unter Vorbehalt auf reale Situationen und Problemstellungen übertrag- und verallgemeinerbar (vgl. Pepels 1995, S. 182 ff.). Schließlich können Testmärkte zu den Spezialformen der Informationsgewinnung gezählt werden. Mit Hilfe von Testmärkten werden gesamte Marketingkonzeptionen (z. B. eine Neuprodukteinführung unter realen Anwendungsbedingungen) getestet, um Marktanteils- und Absatzvolumensprognosen zu erstellen (vgl. Kuß 2004, S. 135 f.). Ausführlich werden Testmärkte im Rahmen der Produktpolitik bei der Produktneueinführung behandelt (viertes Kapitel, Abschnitt 1).

167

168

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

3.3

Informationsauswertung

3.31

Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsauswertung Die Datenerhebung mithilfe der skizzierten Erhebungsverfahren liefert eine Vielzahl von detaillierten Einzelinformationen. Diese Informationen aufzubereiten, zu analysieren und auf ein für die Entscheidungsfindung notwendiges Maß zu komprimieren, ist Aufgabe der Informationsauswertung. Zu den zentralen auswertungstechnischen Aufgaben und Detailentscheidungen zählen: 1. Die Erstellung eines Auswertungsplans in Abhängigkeit des Untersuchungsaufbaus bzw. der Zielsetzung. Hier sind z. B. die interessierenden und zu untersuchenden Abhängigkeiten und Zusammenhänge von Variablen oder Tatbeständen aufzulisten und zu strukturieren. 2. Die Überprüfung und Auswahl der für die Fragestellung möglichen oder notwendigen Auswertungsverfahren. Bei den Verfahren unterscheidet man die herkömmlichen uni- bzw. bivariaten Verfahren, die die Untersuchung einer bzw. zweier Variablen und ihrer Zusammenhänge gestatten, von den weiter an Bedeutung gewinnenden multivariaten Datenanalyseverfahren. Letztere ermöglichen die simultane EDV-gestützte Analyse der Beziehungen von Variablen und Untersuchungseinheiten. 3. Die Interpretation und Bewertung der erarbeiteten bzw. errechneten Ergebnisse.

3.32

Uni- und bivariate statistische Auswertungsverfahren Beschränkt man sich bei der Betrachtung einer beobachteten statistischen Gesamtheit auf die Analyse nur einer beziehungsweise zweier Variablen, spricht man von uni- beziehungsweise bivariaten Auswertungsverfahren (vgl. Brown 1980; Kinnear/Taylor 1996).

Definition univariate Analyse: Bei einer univariaten Analyse wird die Verteilung einer einzelnen Variable über alle Messelemente (Objekte) untersucht. Bei nominalskalierten Daten beschränkt sich die univariate Auswertung auf die Darstellung der absoluten und relativen Häufigkeiten. Bei Daten mit höherem Skalenniveau lassen sich zusätzlich Mittelwert und Standardabweichung berechnen.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

Definition bivariate Analyse: Bei einer bivariaten Analyse werden die Beziehungen zwischen zwei Variablen untersucht. Die einfache Regressionsanalyse erlaubt die Betrachtung von zwei Variablen. Die Zielsetzung besteht hierbei in der Prüfung der Beziehung zwischen einer abhängigen (metrisch skalierten) und einer (bei multivariater Analyse mehreren) unabhängigen (metrisch skalierten) Variablen (vgl. Bleymüller/Gehlert/Gülicher 1998, S. 139; Bortz 2005, S. 182). Die Einteilung der Variablen in unabhängige und abhängige Variablen erfolgt vorab aufgrund eines sachlogischen Zusammenhangs. Die Regressionsanalyse unterstellt folglich eine eindeutige Richtung des Zusammenhangs, die nicht umkehrbar ist (Dependenzanalyse) (vgl. Homburg/Herrmann/Pflesser 2000, S. 109 f.). Die Bedeutung dieses Verfahrens für das Marketing besteht darin, dass gerade für Marketingentscheidungen das Wissen um Ursache-Wirkungsbeziehungen von besonderer Relevanz ist. Im Einzelnen lassen sich mit der Regressionsanalyse folgende Fragestellungen beantworten (vgl. Backhaus et al. 2006, S.46 ff.):

[ Wie stark ist der Einfluss einer Marketingvariablen auf die Zielgrößen Umsatz, Image oder Bekanntheitsgrad (Ursachenanalyse in Art und Intensität)?

[ Wie verändern sich die abhängige Variable Umsatz und Ähnliche, wenn die Marketingvariablen verändert werden (Wirkungsprognose)?

[ Wie verändert sich die abhängige Größe im Zeitablauf bei gleich bleibendem Instrumenteeinsatz (Zeitreihenanalyse)? Die Übertragung der Punktepaare pro Objekt in ein zweidimensionales Koordinatensystem, deren Achsen durch die betrachteten Variablen beschrieben werden, führt zu Streuungsdiagrammen oder Punktwolken. Die Aufgabe der Regressionsanalyse besteht nun darin, eine Gerade oder Kurve durch die Punktwolken zu legen und den Funktionsverlauf (d. h. den Zusammenhang zwischen der abhängigen und der unabhängigen Variablen) durch eine mathematische Funktion zu beschreiben (vgl. Abbildung 2-31). Eine Regressionsanalyse könnte bspw. Anwendung finden, wenn sich ein Unternehmen für den Zusammenhang zwischen eingesetztem Werbebudget und dem erzielten Umsatz interessiert und im relevanten Bereich einen linearen Zusammenhang vermutet. Entsprechend werden die Umsatz- und Werbebudgetzahlen der Konkurrenz in einem Diagramm abgetragen. Aus diesen Daten wird die Regressionsgerade bestimmt, mit der für zukünftige Werbebudgets die zu erwartenden Umsätze berechnet werden können. Im Rahmen einer linearen Einfachregression bestimmen zwei Parameter die Lage der Funktion (Geraden):

[ das absolute Glied a, das den y-Wert für x = 0 angibt, [ das Steigungsmaß b, das die Neigung der Geraden bestimmt.

169

170

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-31:

Beispiel einer Regressionsgeraden und einer Punktwolke

Umsatz (y)


a

tan
= b

Werbeaufwand (x) GABLER GRAFIK

Die lineare Einfachregressionsfunktion lautet damit allgemein: y^ i = a + b · xi

wobei yi = der durch die Regressionsgerade an der Stelle xi für yi gelieferte Schätzwert ist.

Die Abweichungen zwischen den tatsächlichen (beobachteten) yi-Werten und den durch die Funktion geschätzten yi-Werten werden als Residualschwankungen oder Residuen (ei) bezeichnet. Die Parameter der Regressionsgeraden sollen so bestimmt werden, dass die Streuung der beobachteten Werte um die Gerade möglichst minimiert und damit die Schätzgenauigkeit der Regressionsfunktion zur Reproduktion der beobachteten Werte möglichst groß wird. Man minimiert daher die Summe der Quadrate der einfachen Abweichungen, also der Residuen: SAQ = e2i = (yi – y^ i)2 n min.! Die Bildung der partiellen Ableitungen dieser Zielfunktion, die Nullsetzung und die Auflösung nach a und b führt zu folgenden für alle linearen Einfachregressionen gültigen Normalgleichungen, mit denen die unbekannten Lageparameter zu bestimmen sind:

a=

¥ x2i ¥ yi – ¥ xi ¥ xiyi ___________________ n ¥ x2i – (¥ xi)2

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

b=

171

n________________ ¥ xiyi – ¥ xi ¥ yi n ¥ x2i – (¥ xi)2

Das Bestimmtheitsmaß (R2) ist ein Kriterium für die Güte der Anpassung der durch eine Regressionsfunktion geschätzten Werte an die tatsächlichen empirischen Werte. Es ist definiert als: n

R2

erklärte Abweichungsquadratsumme = = zu erklärende Abweichungsquadratsumme ___________________________________

_

∑ (y^ i – y)2

i=1 _________ n

_

∑ (yi – y)2

i=1

Das Bestimmtheitsmaß, oft auch als Determinationskoeffizient bezeichnet, kann nur Werte zwischen den beiden Extremen R2 = 0 (kein Erklärungsbeitrag) und R2 = 1 (vollständige Erklärung) annehmen. Allgemein kann gesagt werden, dass R2 umso größer ist, je geringer die beobachteten Werte um die Regressionsgerade streuen. Die Korrelations- und Regressionsanalyse stehen in engem Zusammenhang (vgl. Bleymüller et al. 1998, S. 145 f.; Bortz 2005, S. 201 ff.). Der grundsätzliche Unterschied liegt darin, dass bei der Korrelationsanalyse nicht mehr die Messung von Abhängigkeiten, sondern die Messung eines Zusammenhangs, d. h. einer gleichgerichteten Entwicklung zwischen Variablen, im Vordergrund steht (Interdependenzanalyse). Korrelationen bringen gesetzmäßige, nicht-stochastische Zusammenhänge zum Ausdruck. Das Maß, das die Stärke und Richtung des Zusammenhangs wiedergibt, ist der Korrelationskoeffizient. Wird die gegenseitige Abhängigkeit von zwei Variablen untersucht, handelt es sich um eine Einfachkorrelation, bei mehr als zwei Variablen um eine multiple Korrelation. Es gibt verschiedenste Korrelationskoeffizienten (vgl. Meffert 1992, S. 252). Allen Koeffizienten ist gemein, dass sie normiert sind und nur Größen zwischen +1 und –1 annehmen können. Durch die Größe des Wertes wird die Stärke, durch das Vorzeichen die Richtung des Zusammenhangs angezeigt. Bei einem stark positiven (bzw. negativen) Zusammenhang nimmt der Koeffizient den Wert +1 (bzw. –1) an. Je geringer der Zusammenhang ist, desto stärker tendiert das Korrelationsmaß gegen 0. Die Berechnung des Korrelationskoeffizienten (für metrische Daten nach Pearson) erfolgt nach folgender Formel: n

Sxy r = ______ = Sx · Sy

∑

_

_

(xi – x) (yi – y)

i=1 ____________________ n

∑

i=1

_

(xi – x)2 ·

n

∑

i=1

_

(yi – y)2

Damit ist der Korrelationskoeffizient definiert als das Verhältnis der Kovarianz zu den multiplizierten Standardabweichungen der beiden Variablen.

172

3.33

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Multivariate statistische Auswertungsverfahren Definition multivariate Analyse: Im Gegensatz zu den uni-/bivariaten Analysemethoden werden bei den multivariaten statistischen Methoden an einer Vielzahl von Objekten bzw. Merkmalsträgern (Elemente, Personen, Produkte) mehrere Variablen gemessen und gleichzeitig ausgewertet (vgl. Green 1978; Kinnear/Taylor 1996; Koch 2004, S. 234; Backhaus et al. 2006). Die zunehmende Verwendung multivariater Analysetechniken in Wissenschaft und Praxis liegt insbesondere darin begründet, dass aufgrund der wachsenden Vielzahl von Einzelinformationen erst deren Verdichtung dem Marketingmanagement eine bessere Entscheidungsgrundlage verschafft. Darüber hinaus haben sich die einfachen Analyseverfahren als wenig geeignet erwiesen, komplexe Marketing-Phänomene zu untersuchen. So lässt sich z. B. der Kauf eines Produkts i. d. R. nur durch eine Vielzahl gleichzeitig wirkender, untereinander abhängiger Faktoren erklären. Abbildung 2-32 zeigt verschiedene Auswertungsverfahren und die Bedingungen, unter denen sie angewendet werden können. Durch die Mehrfachregression versucht man die Abhängigkeit einer Variablen von mehreren unabhängigen Variablen zu ermitteln (vgl. Bleymüller et al. 1998, S. 163 ff.). Wiederum wird unterstellt, dass die Beziehungen linearer Natur sind. Die um mehrere unabhängige Variablen erweiterte allgemeine Form der Regressionsfunktion lautet damit: y^ = a + b1 · x1 + b2 · x2 + … + bk · xk. Das Verfahren der Varianzanalyse verfolgt das Ziel, den Zusammenhang zwischen Beobachtungswerten (z. B. Absatzmenge) und einer oder mehrerer unabhängiger Einflussgrößenkategorien zu untersuchen (z. B. Verpackungs- oder Platzierungsalternativen eines Produkts). Die unabhängige Variable ist nominal skaliert. Die abhängige Variable (Beobachtungswerte) verfügt über ein metrisches Skalenniveau. Die Varianzanalyse dient also letztlich der Prüfung des Unterschieds der Mittelwerte von Gruppen (Kategorien) verschiedener Personen beziehungsweise Objekte (vgl. Green/Tull 1982, S. 324 ff.; Weis/ Steinmetz 1998, S. 260 ff.; Bleymüller/Gehlert/Gülicher 1998, S. 119 ff.; Backhaus et al. 2006, S. 120 ff.). Bei der Faktorenanalyse wird ohne eine Einteilung in abhängige und unabhängige Variablen eine gleichzeitige Auswertung/Analyse mehrerer Variablen bzw. eines ganzen Datensatzes vorgenommen (vgl. Überla 1971; Harman 1976; Revenstorf 1976). Die Faktorenanalyse untersucht Variablenmengen, bei denen es Anhaltspunkte dafür gibt, dass sie von gemeinsamen Einflussgrößen (sog. Supervariablen) abhängig sind, die selbst nicht direkt erfassbar sind. Das Hauptziel der Faktorenanalyse ist daher die Identifikation dieser Faktoren (Supervariablen) aus einer Menge beobachteter Variablen. Die Faktoren sollen inhaltlich möglichst homogen sein und die zahlreichen Ursprungsvariablen weitestgehend verdichten.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

Abbildung 2-32:

173

Skalenniveaus und Fragestellungen multivariater Analyseverfahren

Verfahren

Variable Anzahl

Mindest-Skalenniveau

Beispielhafte Fragestellung

Abhängig

Unabhängig

Undefiniert

Abhängig

Unabhängig

Undefiniert

–

–

2

–

–

Intervall

Besteht ein Zusammenhang zwischen den Images einzelner Abteilungen des Warenhauses?

>1

>1

–

Intervall

Nominal

–

Hat die Herkunft (Wohnort) von Warenhauskunden einen Einfluss auf die Beurteilung des Warenhauses?

Regressionsanalyse

1

>1

–

Intervall

Intervall

–

Wie ändert sich das Gesamtimage eines Warenhauses, wenn das Image einzelner Abteilungen steigt?

Clusteranalyse

–

–

>1

–

–

Nominal

Lassen sich die Kunden eines Warenhauses entsprechend ihrer Wahrnehmung des Warenhausimages in Gruppen einteilen?

Diskriminanzanalyse

1

>2

–

Nominal

Intervall

–

Welche Merkmale von befragten Personen eignen sich am besten zu ihrer Einteilung in Kunden und Nicht-Kunden eines Warenhauses?

Faktorenanalyse

–

–

>2

–

–

Intervall

Auf welche Faktoren lässt sich die Vielzahl von Eigenschaften zur Beurteilung eines Warenhausimages reduzieren?

Multidimensionale Skalierung (MDS)

–

–

>2

–

–

Ordinal

Welches Image besitzt ein Warenhaus und welches sind die von Konsumenten zur Beurteilung herangezogenen Eigenschaften?

Kausalanalyse

=1

=1

Ordinal

Ordinal

Korrelationsanalyse Varianzanalyse

Bestimmt die Einstellung gegenüber einem Produkt das Kaufverhalten? GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Backhaus et al. 1996

Die Clusteranalyse hat zum Ziel, eine Anzahl von Objekten (Personen, Produkte, Unternehmen) entsprechend ihrer Ähnlichkeit in eine natürliche Ordnung von sich unterscheidenden Gruppen oder Klassen, sog. Cluster, zu bringen. Die dabei gebildeten Gruppen sollen sich dadurch auszeichnen, dass die in ihnen enthaltenen Objekte im Hinblick auf die untersuchten Eigenschaften oder Merkmalsausprägungen eine große Homogenität aufweisen, die Unterschiede zwischen den Gruppen aber möglichst groß sind (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 490 ff.). Ein typischer Anwendungsbereich der Clusteranalyse in der Marketingforschung ist die Marktsegmentierung. Ziel der Diskriminanzanalyse ist die Trennung einer Menge von Objekten oder Personen und deren Zuordnung zu vorgegebenen Teilmengen (Gruppen, Klassen) sowie die Erklärung dieser Gruppenzugehörigkeit anhand unabhängiger, die Gruppen bestmöglich trennender bzw. charakterisierender Variablen (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 156 ff.). Es kann untersucht werden, ob a priori zwischen vorgegebenen Gruppen von Elementen signifikante Unterschiede hinsichtlich einzelner Eigenschaften oder Merkmale (unabhängige Variablen) bestehen, mit welcher (Linear-)Kombination von Merkmalen sich eine

174

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

bestmögliche Trennung der vorgegebenen Gruppen erreichen lässt, welche relative Gewichtung den einzelnen Merkmalen bei der Trennung der Gruppen zukommt und welcher der vorgegebenen Gruppen ein neu zu untersuchendes und zu klassifizierendes Element aufgrund seiner Merkmalsstruktur zugeordnet werden kann. Grundvoraussetzung für die Durchführung von Kausalanalysen sind theoriegeleitete Hypothesen über die Art der Kausalität der zu untersuchenden Variablen. Aufbauend auf diesen Hypothesen ist es die Aufgabe der Kausalanalyse zu prüfen, inwieweit die theoretisch aufgestellten Beziehungen mit den empirisch gemessenen Zusammenhängen übereinstimmen. Die Kausalanalyse ist daher den konfirmatorischen Analysen zuzurechnen (vgl. Hildebrandt 1983; Fritz 1995; Homburg/Pflesser 1999). Bei der Multidimensionalen Skalierung (MDS) handelt es sich um eine Gruppe von Verfahren, deren Ziel es ist, Objekte wie z. B. Marken oder Einkaufsstätten als Punkte in einem möglichst niedrig dimensionierten Raum (zwei- bzw. dreidimensional) derart zu positionieren, dass die geometrische Nähe die von den Befragten wahrgenommene Ähnlichkeit der Untersuchungsobjekte wiedergibt (vgl. Green/Wind 1973, S. 47; Dichtl/ Schobert 1979, S. 1; Backhaus et al. 2006, S. 620 ff.). Mit dem Begriff Conjoint-Analyse oder auch Conjoint Measurement bezeichnet man eine Gruppe psychometrischer Verfahren (vgl. Thomas 1979, S. 199). Es handelt sich um empirische Verfahren, welche die Nutzenvorstellungen bzw. Präferenzen von Testpersonen ermitteln. Im Gegensatz zu anderen Verfahren werden beim Conjoint Measurement nicht Einzelurteile über spezifische Eigenschaften, z. B. eines Produkts, zu einer Gesamtbeurteilung zusammengesetzt (kompositioneller Ansatz). Es werden vielmehr Gesamturteile erhoben, aus denen der Beitrag einzelner Eigenschaften zu diesem Urteil errechnet wird (dekompositioneller Ansatz) (vgl. Mazanec 1976, S. 14; Backhaus et al. 2006, S. 558). Das Ergebnis ist also ein Set von Teilnutzenwerten, die jeweils einem Produktmerkmal zugeordnet werden (vgl. Parasuraman 1986, S. 717). Als Beispiel für die verbindende Anwendung mehrerer multivariater Analysemethoden sei an dieser Stelle eine groß angelegte Marktforschungsstudie in Deutschland angeführt, in deren Rahmen bestimmt werden sollte, welche Faktoren den Kauf eines Autos beeinflussen. Die befragten Personen mussten Angaben zu ihrer Person machen (z. B. Alter, Herkunft etc.) und 22 Kriterien auf einer Skala von „überhaupt nicht wichtig“ bis „sehr wichtig“ beurteilen. Des Weiteren sollten zehn Herstellermarken entsprechend der von den Befragten wahrgenommenen Ähnlichkeit in einem zweidimensionalen, eigenschaftslosen Raum eingeordnet werden. Wie in Abbildung 2-33 dargestellt, konnten mithilfe der Faktorenanalyse die 22 Kriterien auf fünf Faktoren komprimiert werden: Die befragten Personen gaben bei den 22 Kriterien sehr unterschiedliche Urteile ab. Mithilfe der Clusteranalyse wurden sie daher in folgenden Gruppen zusammengefasst: „Die Kostenminimierer“, „Die Prestigefahrer“ und „Die Durchschnittsfahrer“. Mithilfe der Diskriminanzanalyse wurde festgestellt, dass vor allem der Faktor Preis/Kosten in der Lage ist, die mit der Clusteranalyse gefundenen Gruppen zu trennen. Des Weiteren konnte durch die Varianzanalyse festgestellt werden, dass Personen, die aus Norddeutschland kommen, preissensibler als Personen aus Süddeutschland sind. Eine vor der Erstellung des Fragebogens geäußerte Vermutung, dass junge Personen vor allem eine hohe PS-Zahl präferieren, konnte durch eine Kausalanalyse bestätigt werden.

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

Abbildung 2-33:

175

Faktoranalytische Verdichtung am Beispiel einer Einstellungsmessung im Automobilbereich Faktoren

Kriterien

Funktionalität

Außendesign

Innendesign

Preis/Kosten

Service

 Verarbeitung  PS-Zahl  Spitzengeschwindigkeit  Hubraum  Anzahl der Gänge  Anzahl der Ventile  Verbrauch  Sicherheit  Zuverlässigkeit

 Farbe  Karosseriedesign  Felgendesign

 Bequeme Sitze  Armaturenbrettgestaltung  Kopffreiheit  Beinfreiheit  Kofferraumgröße

 Anschaffungspreis  Wartungskosten  Umfang der Grundausstattung

 24-StundenServicebereitschaft  Schnelle Ersatzteilversorgung  Ersatzwagenbereitstellung

GABLER GRAFIK

3.4

Absatzprognosen

3.41

Begriff und Gegenstand der Absatzprognosen Die Vorausschätzung des Absatzes ist traditionell ein zentraler Gegenstand der Marketingforschung.

Definition Absatzprognose: Unter Absatzprognose versteht man allgemein eine auf die Empirie gestützte Vorhersage des zukünftigen Absatzes von Produkten eines Unternehmens an bestimmte Käuferschichten (Abnehmer) in einem bestimmten Zeitabschnitt und bei einer bestimmten absatzpolitischen Instrumentekombination (vgl. Meffert 1992, S. 333 ff.; Pepels 1995, S. 393). Gegenstand von Absatzprognosen sind vor allem die zukünftige Entwicklung des Marktund Absatzpotenzials, des Markt- und Absatzvolumens sowie des Marktanteils (vgl. zur Definition erstes Kapitel). Dabei ist zunächst zwischen Entwicklungs- und Wirkungsprognosen zu unterscheiden. Entwicklungsprognosen zeigen die zu prognostizierende Größe (z. B. Umsatz, Marktanteil) in Abhängigkeit von Variablen, die die Unternehmen

176

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

nicht direkt kontrollieren (z. B. Zeit). In Wirkungsprognosen wird demgegenüber die zu prognostizierende Größe durch Variablen bestimmt, die von den Unternehmen direkt kontrolliert werden können (zum Beispiel absatzpolitisches Instrumentarium). Prognosetechniken kommen auch bei der Bestimmung von Kundenwerten bzw. Customer Life Time Value-Berechnungen zum Einsatz. Hierbei geht darum, die zukünftigen kundenspezifischen Ein- und Auszahlungsströme zu prognostizieren (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2002, S. 253). Eine weitere Unterscheidung von Prognosen kann hinsichtlich der Fristen ihrer Gültigkeit unternommen werden (vgl. Pepels 1995, S. 395 ff.). Kurzfristige Absatzprognosen reichen bis zu einem Jahr. Im Mittelpunkt steht die Vorhersage von Wochen- bzw. Monatswerten. Bei der langfristigen Prognose (zehn und mehr Jahre) ist demgegenüber der Charakter eines Zeitreihenverlaufs von besonderem Interesse. Es ist zu untersuchen, ob und in welcher Form die Absatzwerte bspw. einen Trend widerspiegeln. Nach der Art der Vorhersage kann zwischen quantitativen (exakten) und qualitativen (inexakten, intuitiven) Methoden unterschieden werden. Während die quantitativen Prognosen auf der Basis mathematischer Verfahren (z. B. Trendextrapolation) zu rechnerischen Ergebnissen führen, liefern die qualitativen Prognosen durch Ausschöpfung vorhandener Erfahrungen, Kenntnisse und Fingerspitzengefühl überwiegend verbale Aussagen (z. B. Expertenvorhersage) (vgl. Koch 2004, S. 292 ff.).

3.42

Quantitative Prognosemethoden Im Rahmen kurzfristiger Absatzprognosen werden in der Marketingforschung vor allem die Methoden der gleitenden Durchschnitte und die Methode der exponentiellen Glättung, im Rahmen langfristiger Absatzprognosen insbesondere Trend- und Indikatormodelle herangezogen. Die Methode gleitender Durchschnitte berechnet aus den letzten n Beobachtungswerten einen Mittelwert, der als Schätzung für den Erwartungswert a und damit als Prognosewert y^ t + 1 für die folgende Periode herangezogen wird: y^ t + 1 = a^ t =

y________________________ t + yt – 1 + yt – 2 + … + y t – n + 1 n

Die Bezeichnung „gleitende“ Durchschnitte ist darauf zurückzuführen, dass bei Vorliegen eines neuen Beobachtungswertes dieser an die erste Stelle tritt. Dafür rücken die übrigen Werte nun eine Zeiteinheit zurück und der älteste Wert (yt – n + 1) fällt aus der Berechnung heraus. Allen Daten wird somit das gleiche Gewicht 1/n = w zugeordnet. Üblicherweise haben jüngere Daten eine größere prognostische Relevanz als weiter zurückliegende Werte. Durch Einführung spezieller Gewichte (w) erreicht man meist eine höhere Güte der Anpassung, insbesondere dann, wenn trendähnliche Tendenzen zu

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

vermuten sind. Ein Verfahren, das dies berücksichtigt, wird als „gewogener gleitender Durchschnitt“ (Pepels 1995, S. 409) bezeichnet: y^ t + 1 = a^ t = yt · wt + yt – 1 · wt – 1 + yt – 2 · wt – 2 + … + yt – n + 1 · wt – n + 1 I. d. R. gilt für die Einzelgewichte: (1) wt > wt – 1 > wt – 2 > … > wt – n + 1 n–1

(2)

∑ wt – 1 = 1

i=0

Das Hauptproblem beim gewogenen Durchschnitt stellt die Bestimmung der Gewichtungskoeffizienten dar. Diese werden entweder subjektiv oder nach dem Kriterium der Reproduktionsfähigkeit historischer Werte mittels Fehlerminimierung aufgestellt. Das Prognoseverfahren der exponentiellen Glättung gilt als eine Weiterentwicklung des gewogenen Durchschnitts. Es gehört zum Standardprogramm in computergestützten Prognoserechnungen der Praxis. Auch bei diesem Verfahren wird unterstellt, dass die aktuellsten Werte eine höhere prognostische Relevanz aufweisen und damit stärker zu gewichten sind als weiter zurückliegende Werte (vgl. Hüttner 1982, S. 97 f.; Hansmann 1983, S. 28; Koch 2004, S. 297 f.). Die Grundformel der exponentiellen Glättung lautet: y^ t + 1

= B yt + (1 – B) y^ t

mit 0 ≤ B ≤ 1 y^ t + 1 y^ t yt B

= Prognosewert = Schätzwert für Periode 1 = Beobachtungswert für Periode 1 = Gewichtungskoeffizient

Die Gleichung lässt sich dahingehend interpretieren, dass der Prognosewert y^ t + 1 sich aus B Prozent des letzten Beobachtungswertes und aus (1 – B) Prozent des von dieser Zeitreihe bislang berechneten Mittelwertes zusammensetzt. Unter der Annahme eines tatsächlich über die Zeit konstanten Erwartungswertes ist es bei den bisher vorgestellten Methoden sinnvoll, eine möglichst große Zahl von Beobachtungen in die Mittelwertberechnung einfließen zu lassen. Mit steigender Anzahl sinkt die Varianz, und die Genauigkeit des Prognosewertes steigt. Im Unterschied zu den Kurzfristprognosen, die nur einen Prognosewert für die jeweils folgende Periode ermitteln, ist es das Ziel langfristiger Prognosen, eine zeitliche Abfolge unterschiedlicher Prognosewerte zu berechnen. Zu diesen Modelltypen zählen primär Trend- und Indikatorprognosen. Sie ermitteln aus historischem Datenmaterial Gesetzmäßigkeiten über die Entwicklung der Prognosegröße. Der Grundgedanke aller Trendverfahren ist die Verknüpfung der Beobachtungswerte mit der Zeit. Zwar unterliegt die Entwicklung einer Zeitreihe der Wirkung einer Vielzahl von

177

178

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Ursachen (z. B. Instrumenteeinsatz, Käuferverhalten), jedoch wird bewusst auf die Analyse der einzelnen Komponenten verzichtet. Sie werden als ein Ursachenkomplex aufgefasst, bei dem die in der Vergangenheit festgestellte Wirkung (Gesetzmäßigkeit) auch für die Zukunft unterstellt wird. Die Wirkung dieses Ursachenkomplexes soll als Trend erkannt und prognostiziert werden (Trendextrapolation). Zur Ermittlung der Parameter einer Trendfunktion sind analytische Verfahren anzuwenden. Gewöhnlich bedient man sich der Methode der „kleinsten Quadrate“ oder der „Maximum-Likelihood“-Methode (vgl. Menges 1972, S. 298 ff.; Koch 2004, S. 294 ff.). Da bei beiden Verfahren der Funktionstyp vorher bestimmt sein muss, wird dieser zunächst auf grafischem Wege ermittelt. Anschließend werden mithilfe analytischer Methoden die Parameter geschätzt. Die Wahl des Funktionstyps bei der Ermittlung der Trendfunktion ist von besonderer Bedeutung. Unterschieden werden lineare, exponentielle und logistische Trends (vgl. Abbildung 2-34).

Abbildung 2-34:

Grundformen von Trendfunktionen yt

Absatz

exponentieller Trend II III logistischer Trend I linearer Trend

t X = Beobachtungswerte

Jahre GABLER GRAFIK

Die Gleichung des linearen Trends (I) lautet: yt = a + b · t + ut

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

Dieser Trendtyp findet am häufigsten Verwendung, da er rechnerisch einfach zu handhaben ist und eine leichte Bestimmung des Prognosewertes durch eine einfache Verlängerung der Trendgeraden erlaubt. Der lineare Trend ist durch gleichbleibende absolute Zuwächse oder Abnahmen pro Zeiteinheit gekennzeichnet. Im Falle einer Absatzfunktion schließt ein linear ansteigender Trend eine Marktsättigung aus. Lineare Trends unterstellen eine unveränderte Markt- und Wettbewerbssituation und werden insofern den in der Realität oftmals diskontinuierlichen Entwicklungen nicht gerecht. Für den exponentiellen Trend (II) ergibt sich die folgende Gleichung: yt = a + bt + ut Die Zuwachsrate pro Zeiteinheit der zu prognostizierenden Variablen ist konstant. Das exponentielle Modell ist besonders dann geeignet, wenn Bestands- oder Absatzentwicklungen in zunehmend steigender Weise erfolgen (z. B. zu Beginn des Lebenszyklus eines Produkts). Die Gleichung für den logistischen Trend (III) lautet: s yt = _______ + ut 1 + ea – bt mit:

yt t a, b s e ut

= = = = = =

abhängige Variable (Prognosegröße Absatz) Perioden (t = 1, ..., T) Strukturparameter Sättigungsgrenze für y Basis der natürlichen Logarithmen Störglied, zufälliges Restglied

Der logistische Trend berücksichtigt für die Prognosegröße yt ein Marktsättigungsniveau s, das vom Modellbenutzer vorgegeben werden muss. Die logistische Kurve zeigt z. B. die Entwicklung des Marktpotenzials vom Zeitpunkt der Markteinführung bis zur Sättigung. Die Funktion verläuft zunächst bis zu ihrem Wendepunkt progressiv steigend, um dann in eine degressive Entwicklung überzugehen. Sie eignet sich besonders für die Prognose der Bestandsentwicklung langlebiger Produkte (Haushaltsgeräte, Autos, Computer). Als Indikatormodelle werden Entwicklungsprognosen bezeichnet, bei denen die Vorhersage aus einem statistisch gesicherten Zusammenhang zwischen der Prognosegröße und einer oder mehreren beeinflussenden Variablen (Indikatoren) abgeleitet wird. Indikatoren sind Variablen, auf die die Unternehmung nur einen geringfügigen Einfluss hat, von denen die Entwicklung des Absatzes jedoch wesentlich bestimmt wird. Zur Anwendung von Indikatorprognosen sind zwei Voraussetzungen notwendig: 1. Eine hohe Korrelation zwischen der Entwicklung der Indikatoren und der zu prognostizierenden Variablen, 2. Eine leichte und sichere Vorausschätzung der Indikatoren.

179

180

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Unter diesen Bedingungen hat die Indikatorprognose gegenüber der Trendextrapolation den großen Vorteil, dass die bisherige Entwicklungsrichtung nicht beibehalten werden muss (vgl. Hansmann 1983, S. 104 ff.; Pepels 1995, S. 415 f.; Koch 2004, S. 298 f.). Als makroökonomische Indikatoren gelten bspw. das Bruttosozialprodukt bzw. das Volkseinkommen, das Geschäftsklima, der Index der industriellen Nettoproduktion oder das disponible persönliche Einkommen. Diese hoch aggregierten gesamtwirtschaftlichen Kennzahlen haben sich bei Prognosen vielfach bewährt. Indikatoren auf der Basis institutioneller oder technischer Relationen haben zumeist einen direkten Bezug zur Prognosegröße. So kann etwa der Absatz eines Komplementärgutes ein Indikator für die Absatzentwicklung des entsprechenden Produkts sein. Voraussetzung ist dabei, dass entweder der Absatz des Komplementärgutes mit einem größeren Zeitvorlauf der Prognosevariablen vorauseilt oder zuverlässiger prognostiziert werden kann. Besonders für langfristige Entwicklungsprognosen des Markt- und Absatzvolumens eignen sich soziodemographische und sozioökonomische Indikatoren. Dazu zählen etwa die Bevölkerungsentwicklung, der Altersaufbau, die Haushaltsstruktur oder die Konsumentenstimmung. Wirkungsbedingte Absatzprognosen beruhen auf Marktreaktionsfunktionen. Sie zeigen den Verlauf ökonomischer und psychographischer Zielvariablen (z. B. Umsatz, Absatz, Bekanntheitsgrad, Einstellungen) in Abhängigkeit von den jeweils veränderten Aktionsparametern bzw. Aktivitätsniveaus der Marketinginstrumente (vgl. Meffert/Steffenhagen 1977; Steffenhagen 1978; Pepels 1995, S. 416 f.; Koch 2004, S. 299). Die prognostische Verwendung von Marktreaktionsfunktionen ermöglicht es, bei unterschiedlichen Reaktionsannahmen des Konkurrenzverhaltens die Wirkungen einzelner oder mehrerer Marketinginstrumente auf ihre voraussichtliche Absatzwirkung vorherzusagen. Damit wird eine wesentliche Voraussetzung geschaffen, ein optimales Marketing-Mix zu planen (vgl. Schmidt/Topritzhofer 1978, S. 228 f.; Hanssens/Parsons/Schultz 1990; Lilien/Kotler/Moorthy 1992, S. 523 ff.).

3.43

Qualitative Absatzprognosen Neben den quantitativen Prognosen, die auf der Basis von Vergangenheitsdaten den Absatz der Zukunft vorausberechnen, haben in der Unternehmenspraxis die qualitativen oder intuitiven Absatzprognosen eine sehr große Bedeutung gefunden (vgl. Hüttner 1989, S. 290 f.; Wöller 1999). Zur Absatzentwicklung können die Geschäftsführung und die Verkaufsorganisation sowie der Handel und die Endverbraucher Vorausschätzungen abgeben. Bei Prognosen durch die Geschäftsführung werden die Leiter der einzelnen Geschäftsbereiche zu der erwarteten Verkaufsentwicklung der Produkte oder Produktgruppen befragt. Der Prognosewert ergibt sich aus der Summierung und anschließenden Mittelung der Ergebnisse. Die besonderen Vorteile dieses Verfahrens liegen in der raschen Durchführung,

Grundlagen der Marketingforschung und Absatzprognosen

der Nutzung langfristig gewonnenen Expertenwissens und dem besonderen Urteilsvermögens der Experten. Die Gefahr unrealistischer Prognosen resultiert bspw. aus Eigeninteressen einzelner Bereichsmanager, die zur Sicherung zukünftiger Ressourcen überhöhte Schätzungen abgeben. Eine große Zahl von Firmen erstellt ihre Prognosen durch die Befragung des Außendienstes (sog. „Sales Force Composite Method“) (vgl. Eby/O’Neill 1977, S. 23 ff.; Lilien/Kotler/Moorthy 1992, S. 361 ff.). Danach werden die Verkäufer aufgefordert, den zu erwartenden Absatz in ihrem Bereich zu schätzen. Die so ermittelten Prognosen werden von den Verkaufsleitern gesammelt, unter Umständen korrigiert und schließlich an übergeordnete Stellen weitergegeben. Das Verfahren ist schnell durchzuführen, verursacht geringe Kosten und bietet den Vorteil, von Personen mit spezifischen Marktkenntnissen erstellt worden zu sein. Falls Fehler in den Einzelurteilen auftreten, werden sie durch die zumeist große Zahl der Befragten ausgeglichen. Auch bei dieser Methode kann es jedoch zu Fehlprognosen kommen. Zu niedrig wird der Absatz möglicherweise dann prognostiziert, wenn der Verkäufer davon ausgeht, dass seine Prognose in die Sollvorgabe der nächsten Periode eingehen und mit einer Änderung der Provisionssätze verbunden sein könnte. Darüber hinaus fehlt dem einzelnen Verkäufer vielfach die Übersicht, um Tendenzen zu erkennen oder die Wirkung des geplanten Marketinginstrumenteneinsatzes zu antizipieren. Die Einzelprognosen können schließlich auch deshalb falsch sein, weil das zeitraubende Ausfüllen von Außendienstberichten nicht sorgfältig durchgeführt wird. Befragungen von Händlern finden statt, wenn die Prognose auf die Geschäftspolitik des Handels selbst gerichtet ist (Neuaufnahme von Produkten in das Sortiment). Bedenklich ist die Anwendung des Verfahrens, wenn auf diesem Wege Informationen über das Verbraucherverhalten als Basis der Prognose gewonnen werden sollen. Der Händler steht zwar im engen Kontakt mit dem Kunden, seine Beobachtungen sind aber eher zufällig und lückenhaft. Ferner können Angaben häufig durch massive Eigeninteressen gefärbt sein (überhöhte Angaben bei Produkten mit lukrativen Spannen). Durch die Aggregation der Kaufabsichten der einzelnen Abnehmer lassen sich durch Kundenbefragungen Absatzprognosen aufstellen. Für den Investitionsgüterbereich ist die Abnehmerbefragung am besten durchführbar. Wenn der Abnehmerkreis überschaubar ist, seine Investitionsvorhaben bis hin zur Einkaufsentscheidung spezifiziert sowie die einkaufsentscheidenden Personen bekannt und auskunftswillig sind, dann stellt die Befragungsmethode ein ideales Prognoseverfahren dar. Diese Voraussetzungen sind jedoch nur in den wenigsten Fällen erfüllt. Problematischer sind Abnehmerbefragungen im Konsumgüterbereich. Da der Kreis potenzieller Abnehmer fast immer sehr groß und anonym ist, besteht die Notwendigkeit, sich auf eine bestimmte Stichprobe zu konzentrieren. Neben den hiermit einhergehenden Einschränkungen hinsichtlich der Repräsentativität der Aussagen liegen weitere Probleme in der mangelnden Auskunftsbereitschaft und den hohen Erhebungskosten. Des Weiteren kann es nicht als sicher angenommen werden, dass die Kaufpläne der Konsumenten über den Prognosezeitraum soweit festgelegt sind, dass sie sich als konkrete Kaufentscheidungen erfragen lassen.

181

182

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Als Ergebnis bleibt festzuhalten, dass die Befragung nur in seltenen Fällen eine gesicherte Basis für die Absatzprognose darstellt. Bewährt haben sich allenfalls die unternehmensinternen Befragungen bei Kurzfristprognosen. Im Rahmen von Langfristprognosen werden häufig Expertenurteile bevorzugt (vgl. Koch 2004, S. 300 ff.). Im Übrigen erhalten Befragungen dann einen gewissen Wert, wenn sie mit den Methoden der quantitativen Prognose gekoppelt und zur Interpretation quantitativer Ergebnisse herangezogen werden.

4.

Marktsegmentierung

4.1

Gegenstand, Ziele und Komponenten der Marktsegmentierung Die Marktsegmentierung ist eines der am meisten diskutierten Konzepte des Marketing. Seit den ersten Beiträgen zur Marktsegmentierung in den fünfziger Jahren (vgl. Hummel 1954; Smith 1956) ist eine Vielzahl von Ansätzen und Konzepten entwickelt worden, deren Ursprung in volkswirtschaftlichen Überlegungen zur Abgrenzung von Märkten zu finden ist (vgl. Horst 1988, S. 350 ff.; Bauer 1989, S. 46 ff.; Backhaus 2003, S. 228 ff.). Trotz der zum Teil sehr unterschiedlichen Vorgehensweise beruhen die verschiedenen Ansätze zur Marktsegmentierung auf der gleichen Grundidee, die sich wie folgt beschreiben lässt: Setzt sich ein Gesamtmarkt aus einer Vielzahl aktueller und potenzieller Konsumenten zusammen und sind diese Konsumenten durch unterschiedliche Bedürfnisse bezüglich der relevanten Produkte gekennzeichnet, so besteht die Möglichkeit, mittels bestimmter Merkmale der Konsumenten den Gesamtmarkt in intern homogene Teilmärkte aufzuteilen, das heißt zu segmentieren. Damit kann den heterogenen Bedürfnissen der Marktsegmente durch differenzierte Marktleistungen entsprochen werden. Eine derartige Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Konsumenten entspricht dem Grundgedanken des Marketing.

Definition Marktsegmentierung: Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden (vgl. Schreiber 1973, S. 9 ff.; Bauer 1977, S. 59 ff.; Freter 1983, S. 18; Homburg/Krohmer 2006, S. 485 ff.). Marktsegmentierung umfasst demnach nicht nur den Prozess der Marktaufteilung (Marktsegmentierung im engeren Sinne), wenngleich in der Vergangenheit vereinzelt diese Auffassung vertreten wurde und hierin lange Zeit ein Schwerpunkt der forscherischen Aktivitäten lag (vgl. Frank/Massy/Wind 1972, S. 11 ff.). Vielmehr beinhaltet die

Marktsegmentierung

Marktsegmentierung zusätzlich die gezielte Bearbeitung von Marktsegmenten mithilfe segmentspezifischer Marketingprogramme und stellt somit ein integriertes Konzept der Markterfassung und Marktbearbeitung dar. Damit ist die Marktsegmentierung im engeren Sinne mit der Situationsanalyse verknüpft, während die Entscheidungen über die Auswahl und gezielte Bearbeitung der Marktsegmente im Rahmen der strategischen Marketingplanung erfolgt. Hauptziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppen zu erreichen. Die Marktsegmentierung dient somit einerseits der

[ Marktidentifizierung, die im Einzelnen – die Abgrenzung des relevanten Produktmarktes, – die Ermittlung der relevanten Marktsegmente innerhalb des Produktmarktes und – das Auffinden von Marktlücken umfasst, sowie andererseits der

[ besseren Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse durch den differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente. Darüber hinaus dient die Marktsegmentierung dazu, den Informationsstand über Strukturen und Gesetzmäßigkeiten des Marktes zu erhöhen. Gelingt es, den Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte zu zerlegen, so wird damit auch die Prognose von Marktentwicklungen und die Herleitung von Marktreaktionsfunktionen erleichtert. Demzufolge wird eine zieladäquate Allokation des Marketingbudgets ermöglicht. Markterfassung und Marktbearbeitung erfordern unterschiedliche Entscheidungen und weisen eine Vielzahl spezifischer Fragestellungen auf. Die sich hieraus ergebenden verschiedenen Komponenten der Marktsegmentierung sind in Abbildung 2-35 dargestellt. Bei der Markterfassung stehen zum einen verhaltenswissenschaftliche Aspekte im Vordergrund (konsumentenorientierter Ansatz); zum anderen geht es um mathematisch-statistische Verfahren zur Analyse der verhaltenswissenschaftlich relevanten Zusammenhänge (methodenorientierter Ansatz).

[ Analyse des Käuferverhaltens. Hierbei steht die Auswahl von Segmentierungsmerkmalen wie etwa der Preissensitivität von Nachfragern im Vordergrund. Die Festlegung solcher Merkmale erweist sich allerdings vielfach als problematisch, da die Verwendung unterschiedlicher Kriterien zumeist auch verschiedene Segmentlösungen zur Folge hat (vgl. Kuhlmann 1979; Stegmüller/Hempel 1996; Homburg/Krohmer 2006, S. 488 f.).

[ Mathematisch-statistische Methoden. Bei diesen Verfahren handelt es sich vor allem um die multivariaten Verfahren der Cluster-, Diskriminanz- und Faktorenanalyse sowie in zunehmendem Maße um die Methoden der Multidimensionalen Skalierung (MDS) und des Conjoint Measurement (vgl. Homburg/Hermann 1999; Backhaus et al. 2006).

183

184

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-35:

Komponenten der Marktsegmentierung

Marktsegmentierung

Informationsseite: Markterfassung

Erklärungsmodelle des Kaufverhaltens

Informationsgewinnung

konsumentenorientierter Ansatz

Aktionsseite: Marktbearbeitung

Informationsverarbeitung

methodenorientierter Ansatz

Auswahl von Segmenten

segmentspezifischer Einsatz der Instrumente

managementorientierter Ansatz

Marktsegmentierung im engeren Sinne

Marktsegmentierung im weiteren Sinne GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Freter 1983, S. 14

Bei der Marktbearbeitung steht der Einsatz des Marketinginstrumentariums im Vordergrund. Hier sind die Auswahl der Zielsegmente, die unterschiedlichen Strategien der Segmentabdeckung und die Ausgestaltung segmentspezifischer Marketing-Mix-Programme festzulegen (managementorientierter Ansatz). Grundvoraussetzung für die Erfassung von Marktsegmenten ist, dass die aktuellen und potenziellen Konsumenten Unterschiede im Kaufverhalten und in der Reaktion auf den Einsatz der Marketinginstrumente aufweisen. Ist diese Voraussetzung nicht erfüllt, ist eine Marktsegmentierung nicht sinnvoll. Aber auch, wenn derartige Unterschiede bestehen, ist es nicht immer lohnend, den Markt zu segmentieren und die Segmente differenziert anzusprechen. Eine differenzierte Marktbearbeitung sollte nur dann durchgeführt werden, wenn die Kosten der Markterfassung und -bearbeitung durch die zusätzlich erzielbaren Erlöse überkompensiert werden. Daher muss eine Marktsegmentierung die Entstehung von hinreichend großen und ökonomisch interessanten Marktsegmenten zur Folge haben.

Marktsegmentierung

185

4.2

Erfassung von Marktsegmenten

4.21

Abgrenzung des relevanten Marktes Bevor in einem Markt Segmente identifiziert werden können, gilt es zunächst, den relevanten Markt festzulegen. Grundsätzlich kann der Markt

[ sachlich (Welche Art von Leistungen werden im Markt angeboten?), [ zeitlich (Ist der Markt zeitlich begrenzt?) und [ räumlich (Ist der Markt lokal, regional, national oder international begrenzt?) Abbildung 2-36:

Anbieter-, produkt- und nachfragerorientierte Ansätze zur Abgrenzung des relevanten Marktes (RM) im Überblick

Orientierung

Konzept

Aussage

Vertreter

Anbieter- und produktorientierte Ansätze

 Konzept der physisch-technischen Ähnlichkeit

RM umfasst alle Produkte, die sich nach Stoff, Verarbeitung, Form, technischer Gestaltung gleichen

Marshall

 Konzept der Kreuzpreiselastizität

RM umfasst alle Produkte, die sich durch eine hohe Kreuzpreiselastizität auszeichnen

Triffin

 Konzept der Wirtschaftspläne

RM umfasst alle Konkurrenzprodukte, die ein Anbieter bei seinen Absatzplanungen berücksichtigt

Schneider

 Konzept der funktionalen Ähnlichkeit

RM umfasst alle Güter, die das gleiche Grundbedürfnis bzw. die gleiche Funktion erfüllen

Abott/ Arndt

 Konzept der subjektiven Austauschbarkeit

RM umfasst alle Produkte, die vom Verwender als subjektiv austauschbar angesehen werden

Dichtl/ Andritzky/ Schobert

 Substitution-in-useAnsatz

RM umfasst alle Produkte, die für den Verwender in einer bestimmten Ge- und Verbrauchssituation den gleichen Nutzen stiften

Srivastava/ Alpert/ Shocker

 KaufverhaltensAnsätze

RM umfasst alle Produkte, die auf der Grundlage des realen Kauf-/ Nutzungsverhaltens als substituierbar zu kennzeichnen sind

Fraser/ Bradford

 Konzept der Kundentypendifferenzierung

RM umfasst alle Produkte, die von den gleichen Kundentypen nachgefragt werden

Kotler

Nachfragerorientierte Ansätze

GABLER GRAFIK

186

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

abgegrenzt werden. Während die räumliche und zeitliche Abgrenzung in der Regel keine Probleme aufwirft, ist die Frage der sachlichen Marktabgrenzung bis heute umstritten und nicht endgültig gelöst. Die Beantwortung der Frage nach der sachlichen Marktabgrenzung erscheint zunächst recht simpel, allerdings werden hierbei in der Unternehmenspraxis häufig grundlegende Fehler gemacht, die folgenschwere Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Bereits in den 60er Jahren hat Theodore Levitt unter dem Stichwort „Marketing Myopia“ darauf hingewiesen, dass in der Praxis die Märkte viel zu eng definiert werden (Levitt 1975). Grundsätzlich werden in der Literatur anbieter- und produktorientierte von nachfrageorientierten Ansätzen der Marktabgrenzung unterschieden (Kaufer 1967; Oberender 1975; Dichtl/Andritzky/Schobert 1977; Abell 1980; Bartling 1980; Fraser/Bradford 1983; Srivastava/Alpert/Shocker 1984; Bauer 1989; Backhaus 1999, S. 120 ff.), die im Überblick in Abbildung 2-36 dargestellt und im Folgenden gekennzeichnet werden.

4.211 Anbieter- und produktbezogene Ansätze der Marktabgrenzung Nach dem Konzept von Marshall (1925) werden alle Unternehmen zu einem Markt zusammengefasst, die ein physisch-technisch ähnliches Gut herstellen. Das Abstellen auf die objektive Beschaffenheit der Güter („performance space“) widerspricht allerdings dem Marketing-Denken (vgl. Backhaus 1999, S. 208). Entscheidend kann allein die subjektive Bewertung auf Seiten des Verbrauchers sein. Zudem ist denkbar, dass der Verbraucher physisch-technisch ähnliche Produkte nicht als verwandt empfindet oder aber ähnliche Produkte ganz andere intendierte Funktionen besitzen, z. B. bei pharmazeutischen Produkten in der Medizin. Es könnte daher passieren, dass der Markt zu weit oder zu eng abgegrenzt wird. Nach dem auf Triffin zurückgehenden Konzept wird ein Markt von denjenigen Gütern bzw. Leistungen gebildet, die durch eine hohe Kreuzpreiselastizität miteinander verbunden sind (vgl. Triffin 1947). Die Kreuzpreiselastizität (T) ist definiert als das Verhältnis zwischen der relativen Änderung der Nachfragemenge (x) eines Gutes (i) und der sie bewirkenden relativen Änderung des Preises (p) eines anderen Gutes (k): dpk dxi ___ (1) T = ___ xi : pk Sie stellt ab auf die mengenmäßige Reaktion der Nachfrager von Gut (i) bei Preisänderungen anderer Güter, in diesem Fall von Gut (k). So lässt sich aufgrund des Vorzeichens der Kreuzpreiselastizität feststellen, ob zwischen Gütern eine Substitutions- oder Komplementaritätsbeziehung besteht. Wird bspw. von einer engen Substitutionsbeziehung zwischen Streichhölzern und Feuerzeugen ausgegangen, so führt ceteris paribus eine Preiserhöhung bei Feuerzeugen zu einer Mehrnachfrage nach Streichhölzern; die Kreuzpreiselastizität ist in diesem Fall positiv. Umgekehrt löst im Fall einer Komplementaritätsbeziehung – z. B. bei Zigaretten und

Marktsegmentierung

Streichhölzern oder Feuerzeugen – eine Preiserhöhung des einen Gutes eine Mindernachfrage des anderen Gutes aus. Die Kreuzpreiselastizität ist negativ. Je größer die Kreuzpreiselastizität ist, desto enger ist die Substitutions- bzw. Komplementaritätsbeziehung. Die einzelnen Märkte werden durch sog. Substitutionslücken („isolated selling“) voneinander getrennt. Sie entstehen dadurch, dass kein „fühlbarer“ Zusammenhang zwischen Preisänderungen des einen Gutes und Mengenänderungen des anderen Gutes besteht. Auf diese Weise lässt sich feststellen, wann es sich um einen oder um verschiedene Märkte handelt. Die Kreuzpreiselastizität ist eine statische Größe. Ihre Aussagefähigkeit ist von der Verwirklichung der Ceteris-paribus-Bedingung (Unveränderlichkeit aller übrigen Einflussfaktoren der Nachfrage, z. B. anderer Marketinginstrumente) abhängig. Offen ist zudem, ab welcher Schwelle auf der von 0 bis ∞ reichenden Werteskala die Substitutionslücke festzulegen ist, die eine Grenze des relevanten Marktes bestimmt, d. h., ab wann der Zustand der Konkurrenz gegeben sein soll. Außerdem erweist es sich als schwierig, den Einfluss neuer Produkte, für die es noch keine reale Nachfrage gibt, zu untersuchen (vgl. Bauer 1989, S. 55). Insgesamt gesehen wirft die praktische Verwendung der Kreuzpreiselastizität erhebliche Datengewinnungsprobleme auf. Aus der Sicht des Marketing erscheint es schließlich als fraglich, etwaige Substitutionsprozesse allein auf preispolitische Aktivitäten und nicht zugleich auch auf die übrigen Marketingmaßnahmen des Anbieters sowie Veränderungen des Konkurrenzverhaltens oder auch technologische Entwicklungen als Ursache für Nachfrageverschiebungen zurückzuführen (vgl. Dichtl/Andritzky/Schobert 1977; Backhaus 1999, S. 208). Bei dem Konzept der subjektiven Wirtschaftspläne (vgl. Schneider 1969) wird der individuelle Wirtschaftsplan des Unternehmens von der Einschätzung, wie die Konkurrenten reagieren werden, bestimmt. Ein Unternehmen bildet dann zusammen mit anderen Anbietern einen Markt bzw. steht mit diesen in einer Konkurrenzbeziehung, wenn es damit rechnet und in seinen Planungen berücksichtigt, dass sein Absatz nicht allein von dem Einsatz der eigenen Aktionsparameter, sondern auch von den Aktionsparametern der anderen Anbieter abhängig ist. Dem Markt werden also diejenigen Unternehmen zugerechnet, die aufgrund subjektiver Erwartungen bei den eigenen Planungen mit einbezogen werden (vgl. Oberender 1975, S. 576). Eine derart subjektive Interpretation des Marktes aus der Sicht der Unternehmung wirft erhebliche Operationalisierungsprobleme auf (vgl. Bartling 1980). Im Übrigen ist es fraglich, wie derartige Informationen, insbesondere über Details der Wirtschaftspläne von Wettbewerbern, überhaupt verfügbar gemacht werden können (vgl. Dichtl/Andritzky/ Schobert 1977). Das Konzept hat daher nur geringe praktische Bedeutung. Bei dem Konzept von Abbott (1955) und Arndt (1966, 1973) wird von der Funktion bzw. dem Bedürfnisbefriedigungspotenzial der Güter ausgegangen. Es handelt sich hierbei also um ein Konzept, welches sowohl produkt- als auch nachfragerbezogen ist. Dabei werden all diejenigen Güter, die grundsätzlich eine bestimmte Bedürfnisart befriedigen können, z. B. Stillen des Durstes oder des Hungers, zu einem Markt zusammengefasst. In dieser Hinsicht stellt dieses Konzept eine zweckbezogene Weiterentwicklung des Konzepts der physisch-technischen Ähnlichkeit dar, und zwar insofern, als physisch-

187

188

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

technisch ähnliche Produkte ganz unterschiedliche Funktionen erfüllen können. Dennoch weist auch dieses Konzept gewisse Mängel auf. Zunächst bereitet eine Klassifikation der Bedürfnisse sowie die Zuordnung von Gütern zu Bedürfnisarten erhebliche Probleme. Zum anderen kann nicht a priori davon ausgegangen werden, dass die für die Bedürfnisbefriedigung relevanten Produkte als solche von den Konsumenten wahrgenommen werden, bzw. dass die angestrebte Wirkungsweise der Produkte erkannt und akzeptiert wird.

4.212 Nachfragerbezogene Ansätze der Marktabgrenzung Letztendlich bestimmt der Nachfrager durch die von ihm wahrgenommenen Substitutionsbeziehungen zwischen Produkt- bzw. Dienstleistungen den relevanten Markt. Auf die subjektiv empfundene Substituierbarkeit stellen sowohl das Konzept von Schneider als auch das Konzept der verwenderorientierten subjektiven Austauschbarkeit ab (Dichtl/Andritzky/Schobert 1977). Dieses Konzept, das auch als Konzept des „evoked set“ bezeichnet wird (vgl. Campbell 1969; Homburg/Krohmer 2006, S. 103 f.), geht ebenso wie das Konzept der funktionalen Ähnlichkeit von der Bedürfnisbefriedigungskapazität von Produktalternativen aus, also vom subjektiven Wahrnehmungsraum der Konsumenten. Allerdings wird bei diesem Konzept der Umfang des relevanten Marktes nicht von sämtlichen Produktalternativen gebildet, sondern lediglich von der Teilmenge, die bei einem Verbraucher ins Bewusstsein tritt („evoked set“). Entscheidend ist also, dass es sich dabei nur um „einen subjektiv wahrgenommenen Ausschnitt aus dem gesamten Spektrum an Möglichkeiten handelt“ (Dichtl/Andritzky/Schobert 1977, S. 293). So könnte bspw. ein Hersteller von Surfboards Konkurrenzprodukte in seinem Wirtschaftsplan berücksichtigen, die dem kaufenden Konsumenten gar nicht bekannt sind, und die er somit auch nicht als Substitutionsmöglichkeit betrachtet. Der Hersteller würde folglich den relevanten Markt weiter definieren, als er tatsächlich ist. Eine Weiterführung des Konzepts der subjektiven Substituierbarkeit kann im „Substitution-in-use“-Ansatz gesehen werden (vgl. Srivastava/Alpert/Shocker 1984). Er stellt auf die Erkenntnis ab, dass die Substituierbarkeit von Produkten nur unter Berücksichtigung einer spezifischen Verwendungssituation erfasst werden kann. Somit sind es nicht ähnliche, den Produkten inhärente Nutzenkomponenten, die deren Austauschbarkeit bedingen, sondern der in einer bestimmten Verwendungssituation vom Nachfrager gewünschte Nutzen (vgl. Bauer 1989, S. 123). Bspw. werden an Motoröle in Abhängigkeit der Motorleistung und -belastung unterschiedliche Anforderungen gestellt. Ebenso können die Ansprüche an das Produkt „Rasen“ je nach Verwendungssituation sehr unterschiedlich sein. Steht die schnelle Nutzbarkeit des Rasens im Mittelpunkt, steht der natürliche Rollrasen mit Kunstrasen im Wettbewerb. Spielt demgegenüber die zeitliche Verfügbarkeit des Rasens keine Rolle, steht der Rollrasen mit dem einfachen Rasensamen (Aussaat) im Wettbewerb.

Marktsegmentierung

Der Substitutionsgrad kann zum einen aufgrund der Ähnlichkeit von Verwendungszwecken, in denen Produkte zur Anwendung kommen, oder einer individuellen Einschätzung der Substituierbarkeit von Produkten unter Vorgabe bestimmter Verwendungssituationen durch den Nachfrager ermittelt werden. Die situative Relativierung der Substitutionsbeziehungen von Produkten führt zu einer sehr differenzierten Abgrenzung des relevanten Marktes. Nicht zu übersehen sind jedoch die erhöhten Anforderungen an die Informationsgewinnung und Urteilskraft der Nachfrager. Darüber hinaus ist nicht auszuschließen, dass zwischen dem bekundeten und dem tatsächlichen Substitutions- und Kaufverhalten eine Divergenz besteht. Im finalen Sinne wird der relevante Markt durch das reale Nachfragerverhalten bestimmt. Ob Konsumenten Produkte für austauschbar und damit zu einem Markt gehörig ansehen, manifestiert sich im konkreten Kaufverhalten. Die am Kaufverhalten orientierten Ansätze stellen auf das über Paneldaten erfasste Wechselverhalten bzw. den Produkt- und Markenwechsel der Konsumenten ab. Diesen Ansätzen wird zumeist eine besonders hohe Eignung zur Bestimmung des relevanten Marktes zugesprochen. Allerdings besteht eine berechtigte Kritik darin, dass diesen Ansätzen eine Black-Box-Betrachtung der Ist-Situation zugrunde liegt, die Ursachen der Austauschbarkeit von Produkten jedoch nicht aufgezeigt werden (vgl. Bauer 1989, S. 153 ff.). Darüber hinaus wird eine Reihe messtechnischer Probleme (Vorabbestimmung austauschbarer Produkte etc.) aufgeworfen. Hieraus wird deutlich, dass ein idealer Ansatz der Marktabgrenzung eine Verknüpfung von psychographischen (wahrgenommener Substituierbarkeit, Nutzen) und verhaltensbezogenen Abgrenzungskriterien (realer Kauf) sicherstellen muss.

4.22

Kriterien zur Marktsegmentierung Nachdem der relevante Markt abgegrenzt ist, können in einem weiteren Schritt Marktsegmente identifiziert werden. Zur Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich seiner Marktreaktion intern homogene, extern heterogene Marktsegmente bedarf es der Auswahl geeigneter Segmentierungskriterien, die eine sinnvolle Abgrenzung, Beschreibung sowie Bearbeitung von Marktsegmenten ermöglichen. Zur Erfüllung dieser Aufgabe ist es notwendig, die Marktsegmente so zu bilden, dass die Konsumenten innerhalb eines Segments gleiche oder zumindest ähnliche Reaktionen auf den Einsatz der Marketinginstrumente aufweisen. Die Erhebung solcher auf den Marketing-Mix bezogenen Reaktionskoeffizienten stellt sich jedoch als sehr problematisch dar (vgl. Freter 1983, S. 45 ff.). Daher wird auf geeignete Ersatzkriterien zurückgegriffen, die leichter erfassbar sind und anhand derer die Konsumenten zu Marktsegmenten zusammengefasst werden können (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 490).

189

190

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

4.221 Anforderungen an Segmentierungskriterien An die Kriterien der Markterfassung sind bestimmte Anforderungen zu stellen, die einerseits die Zweckmäßigkeit der Marktaufteilung gewährleisten und andererseits eine situationsspezifische Eingrenzung der Vielzahl grundsätzlich möglicher Segmentierungskriterien erlauben (vgl. Freter 1983, S. 43 f.; Pepels 1995, S. 127 f.; Kotler/Bliemel 1999, S. 456; Backhaus 2003, S. 228; Homburg/Krohmer 2006, S. 485 f.):

[ Kaufverhaltensrelevanz: Als Kriterien sind geeignete Indikatoren für das zukünftige Käuferverhalten der Konsumenten auszuwählen. Sie sollten Eigenschaften und Verhaltensweisen darstellen, die als Voraussetzungen für den Kauf eines bestimmten Produkts und für eine Abgrenzung zwischen intern homogenen sowie extern heterogenen Marktsegmenten herangezogen werden können. Der gezielte, segmentspezifische Einsatz des Marketinginstrumentariums und die Möglichkeit einer Verhaltensprognose der ermittelten Marktsegmente sind vom Grad der Erfüllung dieser Anforderung abhängig.

[ Messbarkeit (Operationalität): Die Marktsegmentierungskriterien müssen mit den vorhandenen Marktforschungsmethoden messbar und erfassbar sein. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für den Einsatz mathematisch-statistischer Verfahren zur Identifikation von Marktsegmenten. Die Verwendung kaufverhaltenstheoretischer Konstrukte wie Motive und Einstellungen erfordert dabei häufig ein hohes Maß an Expertenwissen.

[ Erreichbarkeit bzw. Zugänglichkeit: Die Segmentierungskriterien müssen die gezielte Ansprache der mit ihrer Hilfe abgegrenzten Segmente gewährleisten. Diese Anforderung beeinflusst das Ausmaß, in dem das Unternehmen mittels der segmentspezifischen Marketingaktivitäten eine direkte Ansprache der Konsumenten innerhalb eines Zielsegments erreichen kann. In diesem Zusammenhang kommt der Möglichkeit zur präzisen Zielung der Kommunikationsund der Distributionspolitik besondere Bedeutung zu.

[ Handlungsfähigkeit: Nur wenn die Segmentierungskriterien den gezielten Einsatz des Marketinginstrumentariums ermöglichen, sind sie für eine Marktsegmentierung als geeignet anzusehen. Ist dies der Fall, wird die Verbindung zwischen Markterfassung und Marktbearbeitung geschaffen.

[ Wirtschaftlichkeit: Die Erhebung der Kriterien hat derart zu erfolgen, dass der sich aus der Segmentierung ergebende Nutzen größer ist als die anfallenden Kosten und somit die Ausarbeitung segmentspezifischer Marketingstrategien rechtfertigt. Sofern diese Anforderung ex ante nicht eingehalten werden kann, sollten die anhand der Kriterien definierten Segmente zumindest das Ausmaß der segmentspezifischen Nachfrage erkennen lassen.

[ Zeitliche Stabilität: Die Segmente, die mittels der ausgewählten Kriterien gebildet wurden, sollten über einen gewissen Planungszeitraum hinweg stabil sein. Eine Marktsegmentierung ist nur

Marktsegmentierung

191

dann sinnvoll, wenn die Ergebnisse der Markterfassung für den Zeitraum der Durchführung und Wirkung der segmentspezifischen Marktbearbeitungsaktivitäten Gültigkeit besitzen. Für die Beurteilung der Marktsegmentierungskriterien müssen diese Anforderungen herangezogen werden, wobei die Ansprüche an Messbarkeit und zeitliche Stabilität von jedem einzelnen Kriterium erfüllt werden müssen. Die darüber hinausgehenden Anforderungen brauchen von dem zur Marktsegmentierung herangezogenen Kriterienkatalog nur insgesamt erfüllt zu werden. Die Vielzahl der in Theorie und Praxis entwickelten und zumeist empirisch getesteten bzw. angewandten Segmentierungskriterien lässt sich nach unterschiedlichen Gesichtspunkten zu Kriteriengruppen zusammenfassen (vgl. Frank/Massy/Wind 1972, S. 26 ff.; Freter 1983, S. 46; Weinstein 1994; Stegmüller 1995, S. 164; Homburg/Krohmer 2006, S. 486 ff.). Zur Systematisierung soll im Folgenden zwischen geographischen, soziodemographischen, psychographischen und verhaltensorientierten Kriterien der Marktsegmentierung unterschieden werden. Diese Kriteriengruppen bedingen sich gegenseitig und gelangen somit häufig kombiniert zur Anwendung. Abbildung 2-37 gibt einen Überblick über die verschiedenen Segmentierungskriterien und deren mögliche Ausprägungen. Abbildung 2-37:

Kriterien der Marktsegmentierung

Marketingmixbezogene Reaktionskoeffizienten

Verhaltensorientierte Kriterien Preisverhalten

– Preisklasse – Kauf von Sonderangeboten

Mediennutzung

– Art und Zahl der genutzten Medien – Nutzungsintensität

– Betriebsformen Einkaufsstättenwahl – Geschäftstreue – Geschäftswechsel Produktwahl

Käufer und Nichtkäufer, Markentreue, Markenwechsel Vielkäufer, Wenigkäufer

Produktbzw. Markenwahl

Psychographische Kriterien allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

Aktivitäten, Interessen, allgemeine Einstellungen

Soziodemographische Kriterien Lebensstil

– soziale Orientierung, – Risikoneigung – Wahrnehmungen produktspezifische – Motive – spezifische Merkmale Einstellungen – Nutzenvorstellungen (Benefits) – Kaufabsichten

Kaufvolumen

demographische Merkmale

– – – –

Geschlecht, Alter Familienstand Zahl der Kinder Haushaltsgröße

sozioökonomische Merkmale

– Beruf – Ausbildung – Einkommen

Geographische Kriterien makrogeographische Merkmale

– Bundesländer – Stadt/Land – Gemeinden

mikrogeographische Merkmale

– Ortsteile – Wohngebiete – Straßenabschnitte GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Freter 1983, S. 46

192

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

4.222 Geographische Marktsegmentierung Häufig erfolgt eine erste Segmentierung des Abnehmermarktes auf Basis geographischer Merkmale. Dabei kann zwischen makro- und mikrogeographischen Kriterien unterschieden werden. Bei einer makrogeographischen Segmentierung erfolgt im Wesentlichen eine Aufteilung des Marktes nach Kriterien wie Bundesländer, Städte, Landkreise oder Gemeinden, wie die regionale Aufteilung des Marktforschungsinstituts A. C. Nielsen zeigt (Abbildung 2-38). Andere Segmentierungsmöglichkeiten sind bspw. die Unterscheidung zwischen Stadtund Landbevölkerung oder Gemeindegrößenklassen.

Abbildung 2-38:

Geographische Marktsegmentierung nach Nielsen-Gebieten ACNielsen Gebiet 1 Hamburg, Bremen, Schleswig-Holstein, Niedersachsen

Flensburg Kiel NORD Lübeck Hamburg

Rostock

6

ACNielsen Gebiet 2 Nordrhein-Westfalen

Neu-Brandenburg

Schwerin Emden Bremen

1

Osnabrück

SÜD

5

Hannover Magdeburg

Münster Essen WEST Köln

Bielefeld

2

OST

Potsdam Frankfurt/Oder

Halle

Cottbus Leipzig

Ruhrgebiet Kassel

Bonn

OST Koblenz

WEST

Dresden

7 Chemnitz

Erfurt

3a

Gera

Zwickau

Trier WEST

NORD Würzburg Nürnberg Mannheim NORD Stuttgart

Regensburg Passau

Ulm Freiburg

3b

Augsburg

4

OST

ACNielsen Gebiet 3b Baden-Württemberg ACNielsen Gebiet 4 Bayern ACNielsen Gebiet 5 Berlin ACNielsen Gebiet 6 Brandenburg, Sachsen-Anhalt, Mecklenburg-Vorpommern

Frankfurt

Saarbrücken

ACNielsen Gebiet 3a Hessen, Rheinland-Pfalz, Saarland

Berlin

ACNielsen Gebiet 7 Thüringen, Sachsen

SÜD

München

SÜD

GABLER GRAFIK

Marktsegmentierung

Der Vorteil der makrogeographischen Segmentierung ist in der zumeist sekundärstatistischen und damit vergleichsweise einfachen und kostengünstigen Datenbeschaffung zu sehen. Darüber hinaus liefert diese Segmentierungsform bereits hilfreiche Anhaltspunkte für den regionalen Einsatz von Marketinginstrumenten. Sie stellt jedoch nur indirekte bzw. grobe Bezüge zum Kaufverhalten her (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 487). An diesem Schwachpunkt setzt die mikrogeographische Marktsegmentierung an. Unter mikrogeographischer Segmentierung versteht man die räumliche Aufteilung von Konsumenten in sog. Wohngebietszellen unterhalb des Stadt- bzw. Stadtviertelniveaus. Durch die Verknüpfung regionaler Kenndaten (z. B. Demographie, Beschäftigungs-, Wirtschafts- und Infrastruktur) mit Angaben zum Lebensstil können kleinste Marktsegmente lokalisiert und gezielt angesprochen werden. Der mikrogeographischen Segmentierung liegt die Annahme einer sog. „Nachbarschafts-Affinität“ zugrunde, nach der Personen, die benachbart bzw. in ähnlichen regionalen Bezirken wohnen, einen gleichen oder ähnlichem sozialen Status und Lebensstil sowie ein vergleichbares Kaufverhalten besitzen (vgl. Kirchgeorg 1995). Das Kriterium des Wohnorts stellt somit den Ausgangspunkt einer sich anschließenden Analyse von soziodemographischen und psychographischen Informationen über jede regionale Wohngebietszelle dar (vgl. Bertl 1988). Diese Analyse erlaubt eine Zusammenfassung von Wohngebietszellen zu bestimmten Wohngebietstypen, die durch in sich homogene Lebensstile und Kaufverhaltensmuster gekennzeichnet sind, wie bspw. Künstler- und Studentenviertel oder Villenvororte. Auf diese Weise können sich Unternehmen eine gute Datenbasis für segmentspezifische Marketingstrategien schaffen. Die mikrogeographische Segmentierung kann je nach Zielsetzung auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus erfolgen. Die Aussagekraft mikrogeographischer Segmentierungslösungen steigt dabei mit dem Grad der Feinräumigkeit, da hiermit zumeist auch der Homogenitätsgrad der Segmente zunimmt (vgl. Martin 1993). Für eine detailliertere Raumaufteilung nehmen datenbankgestützte Regionaltypologien wie z. B. Infas-GEOdaten oder AZ Regio (AZ direct) unterschiedliche Abstufungen einer mikrogeographischen Feinparzellierung des Bundesgebiets vor. Um Rückschlüsse auf das Kaufverhalten solcher Teilsegmente ziehen zu können, ist eine Charakterisierung der Wohngebietszellen im Hinblick auf das Konsum- und Informationsverhalten der Bewohner notwendig. So erlaubt beispielsweise die Zuordnung eines Kundenbestands zu den einzelnen Wohngebietstypen Aussagen über die Verteilung der Kunden bis hin zur Passanten- und Verkehrsfrequenz innerhalb der Regionaltypologie. Die mikrogeographische Auswertung kunden- und marktbezogener Daten kann in bestimmten zeitlichen Abständen wiederholt werden. Auf diese Weise werden bedeutsame Veränderungen offensichtlich, die ggf. Anpassungsmaßnahmen in der Marktbearbeitung erforderlich machen. Grundvoraussetzung für den effizienten Einsatz der mikrogeographischen Segmentierung ist ein professionelles Database-Marketing. Durch fortlaufende Pflege und Aktualisierung des Datenbestands lässt sich damit eine hinreichende Kaufwahrscheinlichkeit für bestimmte Produktbereiche prognostizieren. Die hierzu erforderlichen differenzierten Informationen (z. B. Aktions-, Reaktions- und Kaufverhaltensdaten) liegen allerdings nur in seltenen Fällen vor.

193

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Damit ist auch der zentrale Nachteil der mikrogeographischen Marktsegmentierung angesprochen, der in der aufwendigen Datenbeschaffung und den damit einhergehenden hohen Kosten liegt. Probleme ergeben sich auch im Hinblick auf die zeitliche Stabilität mikrogeographischer Segmentierungen. Gerade bei Segmentlösungen auf relativ niedrigem Aggregationsniveau (z. B. Segmentierungen nach Wohngegenden, Straßenabschnitten) können sich die einmal gebildeten Strukturen relativ kurzfristig ändern, was die Bedeutung einer fortlaufenden Aktualisierung des Informationsbestands unterstreicht. Dem Vorteil einer hohen Aussagefähigkeit mikrogeorgraphischer Segmentierungen im Hinblick auf den gezielten Einsatz des Marketing-Mix steht damit die oft geringe Wirtschaftlichkeit des Verfahrens gegenüber (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 487).

4.223 Soziodemographische Marktsegmentierung Soziodemographische Segmentierungskriterien lassen sich in demographische und sozioökonomische Merkmale unterscheiden. Zu den demographischen Segmentierungskriterien zählen Geschlecht, Alter, Familienstand, Haushaltsgröße sowie die Zahl der Kinder. Diese Kriterien werden vielfach in kombinierter Form eingesetzt (vgl. Homburg/ Krohmer 2006, S. 486). Eine Segmentierung des relevanten Produktmarktes nach dem Kriterium Geschlecht bietet sich immer dann an, wenn die Fragestellung bzw. Produktgruppe, auf die sich die Marktsegmentierung bezieht, in einem direkten Zusammenhang zum Geschlecht steht, wie dies etwa bei Produktgruppen wie Schmuck, Bekleidung oder Kosmetika der Fall ist. Darüber hinaus ist eine Segmentierung nach dem Geschlecht des Konsumenten im Hinblick auf Kaufentscheidungsbeeinflussung und -prozesse relevant, vor allem in Märkten, in denen sich die traditionelle Rollenverteilung im Haushalt geändert hat. Das Alter als Segmentierungsmerkmal ist hauptsächlich für Unternehmen bedeutsam, deren Produkte sich an spezifische Altersgruppen wie Senioren oder Teenager richten. In Märkten wie dem Freizeit-, Möbel- oder Bekleidungsmarkt korrelieren die Bedürfnisse und das Verhalten der Konsumenten sowie ihre Sparneigung mit dem Alter (vgl. French/ Fox 1985). Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass das kalendarische Alter nur einen bedingten Aussagewert hat. Einen höheren Erklärungsbeitrag für das Kaufverhalten liefert das psychologische Alter, das verdeutlicht, mit welcher Altersgruppe sich die jeweilige Person identifiziert. Probleme können sich hier bei der Messung ergeben. Der Familienstand und die Zahl der Kinder werden im Rahmen der soziodemographischen Marktsegmentierung kaum als eigenständige Kriterien eingesetzt, gehen allerdings in das häufiger verwendete Merkmal Familienlebenszyklus ein. Diese spezielle Form des Lebenszyklus beschreibt einen in einzelne Familienphasen eingeteilten Lebenslauf, bei dem jede einzelne Phase für eine bestimmte Konstellation und Kombination von soziodemographischen Merkmalen der Familienmitglieder steht (vgl. Wells/Gubar 1966; Vossebein 2000, S. 26 f.; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 449 ff.). Neben dem Familienstand und der Anzahl der Kinder werden ebenso das Alter der Ehepartner und

Marktsegmentierung

anderer Haushaltsmitglieder als Einflussgrößen betrachtet. Die Stellung des Konsumenten innerhalb des Familienlebenszyklus weist eine hohe Korrelation mit den Bedürfnissen nach spezifischen Produkten und Dienstleistungen auf. So liefern einzelne Lebenszyklusphasen z. B. einen hohen Erklärungsbeitrag für den Kauf von Einrichtungsgegenständen. Der Prozentsatz des Einkommens, der hierfür ausgegeben wird, ist in den ersten Jahren nach der Hochzeit am größten und steigt erst wieder, wenn die Kinder älter geworden sind bzw. das Haus verlassen haben. Die zweite Gruppe der soziodemographischen Segmentierungskriterien ist die der sozioökonomischen Merkmale. Zu dieser Kriteriengruppe zählen Ausbildung, Beruf und Einkommen. Teilweise wird als übergeordnetes Merkmal auch die soziale Schicht verwendet. Eine Segmentierung des relevanten Produktmarktes nach dem Kriterium Ausbildung bietet sich zumeist lediglich in der Kombination mit anderen Merkmalen an. In seiner isolierten Anwendung kann die Ausbildung allenfalls als Segmentierungskriterium verwendet werden, wenn für ein bestimmtes Produkt Kaufentscheidungen notwendig sind, die ein echtes Problemlösungsverhalten vom Konsumenten verlangen. Dies ist etwa bei hochwertigen Gütern des langfristigen Bedarfs der Fall. Das Segmentierungskriterium Beruf lässt sich insbesondere dann einsetzen, wenn die Nachfrage nach der relevanten Produktgruppe in einem engen Zusammenhang zum Beruf steht (z. B. bei Arbeitsbekleidung, Heimwerkermaschinen oder Fachmagazinen). Das Einkommen ist eines der am häufigsten verwendeten soziodemographischen Kriterien der Marktsegmentierung. Obwohl das Einkommen in keinem direkten Zusammenhang zum Kaufverhalten steht, ist es dennoch ein bedeutender Indikator für die Kaufkraft der jeweiligen Zielgruppen. Die beiden Extrempunkte der Einkommenspyramide (extrem hohes bzw. niedriges Einkommen) sind häufig mit einem stark unterschiedlichen Kaufverhalten verbunden, so dass eine Segmentierung auf Basis des Einkommens wertvolle Anhaltspunkte für das Marktpotenzial besonders preisaggressiver bzw. hochpreisiger Güter liefern kann. Unter Vernachlässigung der beiden Extremeinkommensgruppen zeigt sich jedoch, dass das Einkommen gerade bei Gütern des täglichen Bedarfs nur einen relativ geringen Bezug zum Kaufverhalten aufweist. Beim Kauf von Gebrauchsgütern spielt es hingegen eine größere Rolle. Dennoch hat das Haushaltseinkommen als alleiniges Kriterium zur Marktsegmentierung an Bedeutung verloren. Zum einen kam es innerhalb der letzten Jahre zu einer wachsenden Vermögensnivellierung (Erbengeneration). Zum anderen hat sich das Phänomen des hybriden Kaufverhaltens (oder auch Smart Shopping genannt) herausgebildet, bei dem einkommensstarke Konsumenten bewusst preiswerte Produktalternativen bevorzugen (vgl. Esser 2002, S. 40 ff.). Auch die sich aus der Kombination der Merkmale Ausbildung, Beruf und Einkommen ergebende soziale Schichtung findet heute im Rahmen der Marktsegmentierung seltener Anwendung als in der Vergangenheit. Hierfür ist insbesondere die zunehmende Polarisierung und Individualisierung des Konsumentenverhaltens verantwortlich. Darüber hinaus bringt der Einsatz der sozialen Schichtung als Segmentierungsmerkmal Messungs- und Abgrenzungsprobleme mit sich. Die Bildung sozialer Schichten führt heute nur noch sel-

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

ten zu gesellschaftsbezogenen Marktsegmenten, die sich anhand ähnlicher Wertvorstellungen, Interessen, Lebensstile und Verhaltensmuster charakterisieren lassen. Da einzelne soziodemographische Segmentierungskriterien keinen hohen Erklärungsbeitrag zum Kaufverhalten der Konsumenten liefern können, werden in der Praxis vornehmlich Kriterienkombinationen eingesetzt. Zusammenfassend ist der primäre Vorteil der soziodemographischen Marktsegmentierungskriterien in ihrer leichten Erfass- und Messbarkeit zu sehen. Darüber hinaus weisen die Segmentlösungen zumeist eine hohe zeitliche Stabilität auf. Veränderungen, die sich etwa aufgrund wandelnder Altersstrukturen ergeben, lassen sich vielfach gut prognostizieren (vgl. Freter 1983, S. 58). Der zentrale Nachteil der soziodemographischen Marktsegmentierung liegt demgegenüber in der relativ geringen prognostischen Relevanz für das Kaufverhalten. Damit einhergehend weisen allein auf Basis soziodemographischer Kriterien entstandene Segmentlösungen lediglich eine eingeschränkte Aussagefähigkeit für den Einsatz des Marketinginstrumentariums auf.

Abbildung 2-39:

Segmentierung eines Marktes durch drei soziodemographische Kriterien

Alter des Haushaltsvorstandes

65 + 50–64 35–49

19–34

Familiengröße

1

2–3

4+

unter 2.000 EUR 2.000–4.000 EUR über 4.000 EUR Monatliches Haushaltsnettoeinkommen GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Kotler 1984, S. 258

Der ausschließliche Einsatz der soziodemographischen Marktsegmentierung, die auch als „klassische Marktsegmentierung“ (vgl. Vossebein 2000, S. 25) bezeichnet wird, hat daher in der Vergangenheit zunehmend an Bedeutung verloren (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 486). Abhängig von der Untersuchungsfragestellung erfolgt heute verstärkt ein

Marktsegmentierung

kombinierter Einsatz mit anderen Segmentierungskriterien oder ein vollkommener Verzicht auf soziodemographische Merkmale zur Segmentbildung. Die Soziodemographie wird jedoch in fast jeder Untersuchung dazu verwendet, die auf Basis anderer Kriterien gebildeten Segmente zu beschreiben. Aufgrund der vergleichsweise hohen Kaufverhaltensrelevanz sind zur Bildung der Segmente besonders die psychographischen Kriterien von Bedeutung („moderne Marktsegmentierung“).

4.224 Psychographische Marktsegmentierung Bei der psychographischen Marktsegmentierung werden nicht beobachtbare Konstrukte des Käuferverhaltens zur Segmentbildung herangezogen. Dabei lassen sich die Segmentierungskriterien in allgemeine Persönlichkeitsmerkmale sowie produktspezifische Merkmale differenzieren. Dem Konstrukt der Einstellung kommt im Rahmen der psychographischen Marktsegmentierung eine übergeordnete Bedeutung zu, da Einstellungen sowohl isoliert als Segmentierungskriterium eingesetzt werden können als auch in weitere psychographische Segmentierungsansätze direkt (Lebensstil-Segmentierung) oder indirekt (Nutzensegmentierung) einfließen. (1) Einstellungen als Kriterium zur Marktsegmentierung Die Eignung der Einstellung als Segmentierungskriterium resultiert insbesondere aus ihrer konativen Komponente (vgl. dazu zweites Kapitel, Abschnitt 2.315). Von der positiven oder negativen Einstellung gegenüber einem Objekt wird hierbei auf eine bestimmte Verhaltensweise, z. B. auf den Kauf oder Nichtkauf eines Produkts, geschlossen. Zur Erhöhung der Aussagefähigkeit für die Marktsegmentierung ist eine Unterscheidung in allgemeine, produktgruppenspezifische und produktspezifische Einstellungen zweckmäßig (vgl. Freter 1983, S. 75; Stegmüller 1995, S. 195). Allgemeine Einstellungen beziehen sich auf generelle Haltungen zu bestimmten Einstellungsobjekten bzw. -fragestellungen (z. B. Aufgeschlossenheit gegenüber einem modernen Warenangebot, Qualitätsanspruch im Kaufverhalten, Beachtung der Gesundheit oder Einstellung zur Freizeitgestaltung). Marktsegmentierungen auf Basis allgemeiner Einstellungen führen zu einer Bildung von Typen, von deren übergeordneten Einstellungsäußerungen häufig auf Verhaltensaktionen und -reaktionen im Hinblick auf spezifischere Fragestellungen geschlossen wird. Oft sind allerdings Segmentierungen allein auf Basis allgemeiner Einstellungen nicht geeignet, um daraus genaue Prognosen im Hinblick auf ein produktgruppen- oder produktspezifisches Kaufverhalten abzuleiten. Wird z. B. ein Konsument grundsätzlich als sparsam eingestuft, so kann daraus nur bedingt eine Aussage bezüglich der Preisbereitschaft in einem konkreten Produktbereich getroffen werden. Von größerer Bedeutung für die Marktsegmentierung sind allgemeine Einstellungen allerdings im Zusammenhang mit der Lebensstil-Segmentierung. Ein stärkerer Kaufverhaltensbezug und damit eine Erhöhung der Aussagefähigkeit der Segmentierung für den Einsatz des Marketinginstrumentariums kann erzielt werden, wenn auf Basis von produktgruppen- bzw. produktspezifischen Einstellungen segmentiert

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

wird. Dabei werden die Einstellungen gegenüber bestimmten Produktbereichen (z. B. Einstellung gegenüber medizinischen Heilmitteln oder Einstellung zum Automobil) oder gegenüber spezifischen Produkten bzw. Angeboten (z. B. Einstellung zur Preiswürdigkeit, Sicherheit, Umweltfreundlichkeit eines Volkswagen-Golf) ermittelt (vgl. Gierl 1989). Ein Beispiel zur Marktsegmentierung mithilfe produktgruppenspezifischer Einstellungen stellt eine in der Automobilindustrie durchgeführte Untersuchung dar. Dabei wurde auf Grundlage von insgesamt 18 Einstellungsstatements eine Einstellungssegmentierung für den spanischen Automobilmarkt über mehrere tausend Befragte durchgeführt. Hierzu wurde eine vierstufige Ratingskala verwendet. Abbildung 2-40 zeigt die segmentspezifischen Einstellungsprofile. Für den leidenschaftlich emotionalen Autofahrer verkörpert das Auto sowohl hinsichtlich emotionaler als auch faktischer Werte mehr als ein reines Fortbewegungsmittel. Das Segment der pragmatischen Autofahrer stellt den Gegenpol zu diesem Segment dar. Hier nimmt das Auto eine reine Fortbewegungsfunktion ein. Emotionale Aspekte wie bspw. der Ausdruck von Persönlichkeit durch das Auto spielen für den pragmatischen Autofahrer kaum eine Rolle. Die Messung von Einstellungen erfolgt durch Einstellungsskalen (vgl. zweites Kapitel, Abschnitt 2.315), deren Ergebnisse meist durch mehrdimensionale Einstellungsmodelle zu einem Einstellungswert verdichtet werden (vgl. Fishbein 1967; Trommsdorff 2004, S. 185 ff.). Zur Marktsegmentierung scheinen insbesondere diejenigen Konzeptionen geeignet, die ideale Einstellungen in das Modell einbeziehen (vgl. Freter 1983, S. 72). Hierbei wird von der Hypothese ausgegangen, dass die Konsumenten sich bei der Bildung ihrer Einstellungen an einem produktarttypischen Idealbild orientieren (vgl. Trommsdorff 1975, S. 73). Je geringer die Distanz zwischen der Idealproduktvorstellung des Konsumenten und seiner Realproduktbeurteilung, desto positiver ist seine Einstellung gegenüber einem Produkt. Konsumenten mit ähnlichen Idealproduktvorstellungen bilden dann ein in sich homogenes Segment. Die Beliebtheit der Einstellungen als Kriterien zur Marktsegmentierung ist vornehmlich darauf zurückzuführen, dass die Ergebnisse einer Einstellungssegmentierung konkrete Ansatzpunkte für die Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums liefern können. Darüber hinaus können Einstellungen als zeitlich relativ stabil angesehen werden. Der vielfach angeführte Vorteil einer hohen Kaufverhaltensrelevanz ist allerdings in Abhängigkeit vom jeweiligen Untersuchungsgegenstand zu relativieren (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 172 f.; Homburg/Krohmer 2006, S. 488). In der Vergangenheit haben Untersuchungen wiederholt Divergenzen zwischen Einstellungen und tatsächlichem Verhalten aufgezeigt (vgl. Monhemius 1990). So erscheint z. B. die ausschließliche Verwendung von Einstellungen zur Bildung einer Typologie zum umweltbewussten Kaufverhalten recht zweifelhaft. Gerade in diesem Bereich haben zahlreiche Produkt- und Verpackungsbeispiele verdeutlicht, dass das tatsächliche Kaufverhalten nur ansatzweise an den umweltbezogenen Einstellungen ausgerichtet ist (vgl. Wimmer 1995). Aufgrund ihrer eingeschränkten Kaufverhaltensrelevanz werden Einstellungen im Rahmen der Marktsegmentierung verstärkt in Kombination mit anderen Kriterien eingesetzt.

Quelle: Volkswagen AG, 1994

1 Anteil des Segments am Gesamtmarkt

Der pragmatische Autofahrer (20,9 %)

4

Der indifferente (kompromissbereite) Autofahrer (32,3 %)

3

Der rationale (wertorientierte) Autofahrer (26,4 %)

2

Stimme überhaupt nicht zu

Der leidenschaftlich emotionale Autofahrer (20,3 %)1

Auto ist eher Fortbewegungsmittel

Ich wähle das billigste Modell, das meinen Bedürfnissen entspricht

Auto sollte gesellschaftliche Stellung zum Ausdruck bringen

Ich fahre gerne schnell

Mir gefallen Autos mit außergewöhnlichem Styling

Auto ist Mittel zum Ausdruck von Persönlichkeit und Individualität

Auto sollte besonders fortschrittlich sein

Auto sollte so komfortabel wie ein Wohnzimmer sein

Auto gibt Gefühl von Unabhängigkeit und Freiheit

1

Stimme voll und ganz zu

Abbildung 2-40:

Schöne Autos sehe ich mir gerne an

Einstellungsmerkmal

Marktsegmentierung 199

Einstellungssegmente im spanischen Automobilmarkt

GABLER GRAFIK

200

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

(2) Segmentierung auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen Häufig erfolgt eine psychographische Marktsegmentierung auf Basis allgemeiner Persönlichkeitsmerkmale. Hierbei lässt sich zwischen Kriterien des Lebensstils, der sozialen Orientierung und der Risikoneigung differenzieren, wobei eine scharfe Abgrenzung der jeweils zur Segmentierung herangezogenen Merkmale kaum möglich ist. Die Persönlichkeit eines Menschen führt zu einer konsistenten Reaktion auf Stimuli seiner Umwelt (vgl. Kassarjian 1971). Die Persönlichkeit kommt in verschiedenen Merkmalen wie Kontaktfähigkeit, Selbstständigkeit, Ehrgeiz, Fortschrittlichkeit oder Risikofreude zum Ausdruck und umfasst alle intrapersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens (vgl. Abschnitt 2.31), was die Messbarkeit des Kriteriums schwierig macht (vgl. Böhler 1977, S. 85 ff.; Bänsch 2002, S. 50 ff.) Zum anderen ist der Bezug zum Kaufverhalten als vergleichsweise gering einzustufen. Seit Mitte der achtziger Jahre erfreuen sich dagegen sog. Lebensstil-Segmentierungen (oft auch als „Life-Style-Typologien“ bezeichnet) einer zunehmenden Beliebtheit (vgl. Michman 1991; Drieseberg 1995, S. 5; Engel/Blackwell/Miniard 1995). Vielfach wurde in der Vergangenheit sogar der Begriff der Lebensstil-Segmentierung als Synonym für die psychographische Marktsegmentierung verwendet (vgl. Wells 1974; Weinstein 1994). Lebensstil-Analysen lassen sich sowohl zur Beschreibung einer ganzen Gesellschaft als auch von Gruppen oder Einzelpersonen nutzen. Das Kriterium „Life-Style“ eignet sich somit zur Segmentierung von Gesamt- oder Teilmärkten. Dabei wird unter Lebensstil eine Kombination typischer Verhaltensmuster einer Person oder einer Personengruppe verstanden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 555). Der Lebensstil umfasst:

[ Merkmale des beobachtbaren Verhaltens (z. B. Freizeitverhalten, Gewohnheiten etc.) und

[ psychische Variablen (z. B. Werte, allgemeine Einstellungen, Meinungen). Die Messung des Life-Styles kann mittels zweier Konzepte erfolgen (vgl. Frank/Massy/ Wind 1972, S. 58 ff.; Wind/Green 1974; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 558 ff.):

[ Der Lebensstil eines Konsumenten kann einerseits durch die Erfassung aller von ihm ge- und verbrauchten Produkte gemessen werden. Dieser Ansatz folgt der Hypothese, dass die Persönlichkeit und der Lebensstil einer Person bzw. Personengruppe sich in den konsumierten Produkten niederschlägt.

[ Andererseits stellt der Lebensstil ein Beziehungssystem aus situativen Faktoren und beobachtbaren Handlungen (Activities), emotional bedingtem Verhalten (Interests) und kognitiven Orientierungen und Wertvorstellungen (Opinions) der betreffenden Person bzw. Personengruppe dar (AIO-Ansatz von Wells/Tigert 1971; vgl. dazu Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 560). Für die Marktsegmentierung ist vor allem die zweite Methode zur Operationalisierung des Life-Style-Konzepts von Bedeutung, da sie in besonderer Weise eine Kombination typischer Verhaltensweisen darstellt. Insbesondere die persönlichen Werthaltungen werden in zunehmendem Maße herangezogen, um den Lebensstil von Konsumenten erfassen und typologisieren zu können. Dies wird vor allem damit begründet, dass Werte von

Marktsegmentierung

kurzfristigen situativen Veränderungen relativ unabhängig sind und sich damit durch ihre besondere prognostische Relevanz für das Kaufverhalten auszeichnen. Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten zur Ermittlung des Lebensstils von Konsumenten ist in der Vergangenheit ein breites Spektrum von Studien zu diesem Themenbereich entstanden. Die verschiedenen Konsumententypologien unterscheiden sich im Wesentlichen durch die Kombination verschiedener Lebensstil-Merkmale sowie durch die Zielsetzung und das Aggregationsniveau der Typologie. Eine der bekanntesten Möglichkeiten der Marktsegmentierung anhand des Life-Styles stellt der Milieu-Ansatz des SINUS-Instituts in Heidelberg dar. Seit 1979 nimmt das SINUS-Institut in regelmäßigen Abständen eine Segmentierung der bundesdeutschen Bevölkerung in kombinierte Werte- und Sozialschichtgruppen vor. Zielsetzung dieses Ansatzes ist es, die „Lebenswelt“ von Zielgruppen unter Berücksichtigung sich verändernder Einstellungen und Wertorientierungen möglichst adäquat zu erfassen. Unter Lebenswelt werden dabei alle relevanten Erlebnisbereiche verstanden, mit denen das Individuum tagtäglich zu tun hat (z. B. Arbeit, Familie, Freizeit, Konsum etc.) und die maßgeblich zur Entwicklung und Veränderung von Einstellungen, Werthaltungen und Verhaltensmustern beitragen. Zentrales Ergebnis der SINUS-Lebensweltforschung ist die Abgrenzung und Beschreibung von sozialen Milieus und ihrer jeweiligen Marktpotenziale für beliebige Untersuchungsobjekte. Die Kriterien zur Abgrenzung solcher Milieus sind in Abbildung 2-41 aufgelistet. Die Abbildung 2-42 zeigt eine grafische Darstellung der im Jahre 2007 für Deutschland gebildeten Lebenswelt-Segmente bzw. SINUS-Milieus. Hierbei wird in der Vertikalen unterschieden nach sozialer Lage in Schichten, auf der Grundlage von Bildung, Beruf und Einkommen. Horizontal wird differenziert nach den Grundorientierungen von „traditionell“ bis „postmodern“. Die einzelnen Segmente lassen sich anhand einer Vielzahl von beschreibenden Variablen (z. B. Produkt, Media-Nutzungsverhalten) charakterisieren. In Abbildung 2-43 sind die wesentlichen Merkmale der SINUS-Milieus im Überblick dargestellt. Einschränkend ist festzuhalten, dass eine Marktsegmentierung anhand des Life-Style maßgeblich von der Auswahl der jeweils im konkreten Anwendungsfall relevanten Merkmalsgruppen determiniert wird (vgl. Gierl 1989). Trotz der Vielzahl vorhandener Studien und der zu berücksichtigenden Lebensstil-Kriterien macht die Standardisierung und Validierung von Lebensstil-Statements ein wesentliches methodisches Problem dieses Konzepts aus. Dennoch wird Ansätzen der Lebensstil-Segmentierung im Rahmen der psychographischen Marktsegmentierung auch in Zukunft eine hohe Bedeutung beizumessen sein. Die Ansätze werden dabei zumeist mit weiteren Merkmalen verknüpft, so dass sich aus diesen Ergebnissen konkrete Ansatzpunkte für das Marketing ableiten lassen. Vorreiter bei der Nutzung des SINUS-Milieus waren Hersteller der Automobilindustrie wie Mercedes-Benz, BMW oder Porsche. Eine einfache Verknüpfung der SINUSMilieus lässt sich z. B. mit Daten des beobachteten Kaufverhaltens herstellen. Auf diese Weise ist in einfacher Form eine Verteilung und Beschreibung der Marken durch die jeweiligen Milieus zu erzielen, die den Ausgangspunkt einer Marketingkonzeption darstellen können.

201

202

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-41:

Kriterien zur Abgrenzung sozialer Milieus

Lebensziel

Lebensgüter Werte Lebensstrategie, Lebensphilosophie

Soziale Lage

Größe (Anteil an der Grundgesamtheit) soziodemographische Struktur des Milieus

Arbeit/Leistung

Arbeitsethos, Arbeitszufriedenheit gesellschaftlicher Aufstieg Prestige materielle Sicherheit

Gesellschaftsbild

politisches Interesse, Engagement Systemzufriedenheit Wahrnehmung und Verarbeitung gesellschaftlicher Probleme (technologischer Wandel, Umwelt, Frieden, …)

Familie/Partnerschaft

Einstellung zu Partnerschaft, Familie, Kindern Geborgenheit, emotionale Sicherheit Vorstellungen vom privaten Glück

Freizeit

Freizeitgestaltung, Freizeitmotive Kommunikation und soziales Leben

Wunsch- und Leitbilder

Wünsche,Tagträume, Phantasien, Sehnsüchte Leitbilder, Vorbilder, Identifikationsobjekte

Lebensstil

ästhetische Grundbedürfnisse (Alltagsästhetik) milieuspezifische Stilwelten GABLER GRAFIK

Marktsegmentierung

Abbildung 2-42:

Oberschicht/ Obere Mittelschicht

203

Segmentierung der deutschen Bevölkerung im Jahr 2007 anhand der SINUS-Milieus

Sinus B1 Etablierte 10 %

1 Sinus A12 Konservative 5%

Mittlere Mittelschicht

2

Sinus AB2 Sinus A23 Traditionsverwurzelte 14 %

Untere Mittelschicht/ Unterschicht

Sinus B12 Postmaterielle 10 %

Soziale Lage Grundorientierung

Sinus B2 Bürgerliche Mitte 15 % Sinus C2 Experimentalisten 8%

DDRNostalgische 5%

3

Sinus C12 Moderne Performer 10 %

Sinus B3 Konsum-Materialisten 12 %

Sinus BC2 Hedonisten 11 %

A

B

C

Traditionelle Werte Pflichterfüllung, Ordnung

Modernisierung Individualisierung, Selbstverwirklichung, Genuss

Neuorientierung Multi-Optionalität, Experimentierfreude, Leben in Paradoxien GABLER GRAFIK

Quelle: SINUS Sociovision Heidelberg 2007

Im Hinblick auf die Verhaltensrelevanz der Lebensstil-Typologien bestehen unterschiedliche Auffassungen. Während diese Ansätze vielfach als notwendige Bedingung zur effizienten Befriedigung der Kundenbedürfnisse angesehen werden, wird die Aussagekraft der Life-Style-Typologien für den Einsatz des Marketinginstrumentariums häufig auch sehr kritisch beurteilt (vgl. o. V. 1992; Stegmüller 1995, S. 269 ff.). Einigkeit besteht darüber, dass den Lebensstil-Segmentierungen insbesondere in Produktbereichen, in denen ein hohes Involvement der Konsumenten unterstellt werden kann (z. B. Uhren, Schmuck oder Autos), eine vergleichsweise höhere Bedeutung beizumessen ist (vgl. Haley 1985, S. 12).

204

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-43:

Charakterisierung der SINUS-Milieus

Sinus B2, Bürgerliche Mitte, 15 % Der statusorientierte moderne Mainstream: Streben nach beruflicher und sozialer Etablierung sowie nach gesicherten und harmonischen Verhältnissen; Alter 30 bis 50; meist Mehr-Personen-Haushalte mit Kindern; qualifizierte mittlere Bildungsabschlüsse; mittlere Einkommensklassen Sinus A23, Traditionsverwurzelte, 14 % Die Sicherheit und Ordnung liebende Kriegsgeneration: verwurzelt in der kleinbürgerlichen Welt bzw. in der traditionellen Arbeiterkultur; Alter > 65; hoher Frauenanteil; Hauptschulabschluss überrepräsentiert; geringes bis mittleres Einkommen

Sinus B12, Postmaterielle, 10 % Das aufgeklärte Nach-68er-Milieu: Liberale Grundhaltung, postmaterielle Werte und intellektuelle Interessen; Alter 20 bis 60; häufig größere Haushalte mit Kindern; hohe bis höchste Formalbildung; hohes Einkommensniveau Sinus C12, Moderne Performer, 10 % Die junge, unkonventionelle Leistungselite: intensives Leben – beruflich und privat, Multi-Optionalität, Flexibilität und Multimedia – Begeisterung; Alter < 30: hohes Bildungsniveau (z. T. noch in der Ausbildung); hohes Haushaltsnettoeinkommen

Sinus B3, Konsummaterialisten, 12 %

Sinus C2, Experimentalisten, 8 %

Die stark materialistisch geprägte Unterschicht: Anschluss halten an die Konsumstandards der breiten Mitte als Kompensationsversuch sozialer Benachteiligungen; Alter bis 60; meist Volks- oder Hauptschulabschluss; untere Einkommensklassen

Die individualistische neue Bohème: Ungehinderte Spontaneität, Leben in Widersprüchen, Selbstverständnis als Lifestyle – Avantgarde; Alter < 30; viele Singles; vergleichsweise hoher Anteil an Personen ohne eigenes Einkommen; durchschnittliches Haushaltsnettoeinkommen

Sinus BC3, Hedonisten, 11 %

Sinus AB2, DDR-Nostalgische, 5 %

Die spaßorientierte moderne Unterschicht/ untere Mittelschicht: Verweigerung von Konventionen und Verhaltenserwartungen der Leistungsgesellschaft; Alter meist < 30; einfache bis mittlere Formalbildung; vergleichsweise hoher Anteil an Personen ohne eigenes Einkommen Sinus B1, Etablierte, 10 % Das selbstbewusste Establishment: ErfolgsEthik, Machbarkeitsdenken und ausgeprägte Exklusivitätsansprüche; Alter meist 40 bis 60; 3- und Mehr-Personen-Haushalte; überdurchschnittlich hohes Bildungsniveau; hohe und höchste Einkommensklassen

Die resignierten Wende-Verlierer: Festhalten an preußischen Tugenden und altsozialistischen Vorstelllungen von Gerechtigkeit und Solidarität; Alter > 45; meist einfache bis mittlere Bildung; kleine bis mittlere Einkommen (Doppelverdiener) Sinus A12, Konservative, 5 % Das alte deutsche Bildungsbürgertum: konservative Kulturkritik, humanistisch geprägte Pflichtauffassung und gepflegte Umgangsformen; Alter > 60; meist 2-Personen-Haushalte; akademische Abschlüsse überrepräsentiert; mittleres bis gehobenes Einkommensniveau GABLER GRAFIK

Quelle: SINUS Sociovision Heidelberg 2007

(3) Segmentierung auf Basis von Nutzenvorstellungen Stärker als allgemeine Persönlichkeitsmerkmale sind produktspezifische, psychographische Variablen mit dem Kaufverhalten der Konsumenten verbunden (vgl. Sampson 1992). Zur theoretischen Fundierung dieses Zusammenhangs lassen sich zahlreiche in-

Marktsegmentierung

trapersonale Erklärungsansätze des Käuferverhaltens heranziehen. Produktspezifische, psychographische Konstrukte wie Motive, Wahrnehmungen oder Einstellungen weisen allerdings neben Operationalisierungs- und Messproblemen den Nachteil eines i. d. R. geringen Erklärungsbeitrags für das tatsächliche Kaufverhalten auf (vgl. Mühlbacher/Botschen 1990). Insgesamt ist somit die Tauglichkeit dieser Kriterien zur Marktsegmentierung eingeschränkt (vgl. Heise/Hünerberg 1995, S. 93). Im Gegensatz dazu wird der mit einer bestimmten Leistung verbundene und vom Nachfrager wahrgenommene Nutzen als zentrales Kriterium der Kaufentscheidung angesehen (vgl. Weinstein 1994). Aus diesem Grund stellt die auf Haley (1968) zurückgehende Marktsegmentierung auf Basis von Nutzenvorstellungen bzw. Nutzenerwartungen einen häufig verwendeten Segmentierungsansatz dar (vgl. Gutsche 1995, S. 227). Grundgedanke der Nutzensegmentierung (Benefit-Segmentierung) ist die Aufteilung einer Konsumentengesamtheit bezüglich ihrer Nutzenvorstellungen hinsichtlich bestimmter Leistungen in intern homogene und untereinander heterogene Marktsegmente (vgl. Meffert/Perrey 1997). Streng genommen kann die Nutzensegmentierung als eine Variante der produktspezifischen Einstellungsmessung betrachtet werden, wobei mit der Nutzenvorstellung lediglich die motivationale bzw. affektive Komponente der Einstellung zugrunde gelegt wird (vgl. Trommsdorff 2004, S. 181 f.). Die Messung der Nutzenvorstellungen kann sowohl auf kompositionelle als auch auf dekompositionelle Weise erfolgen. Bei der kompositionellen Erfassungsweise wird der Gesamtnutzenwert eines Produkts ausgehend von merkmalsspezifischen Einzelbeurteilungen ermittelt (Bottom-Up). Die einzelnen Nutzenbeiträge können z. B. auf einer Ratingskala erhoben werden. Der produktspezifische Gesamtnutzenwert lässt sich dann durch einfache Addition der Einzelbeurteilungen ermitteln. In der dekompositionellen Erhebungsform bilden dagegen die Gesamtnutzenurteile der Befragten die Datenbasis (Top-Down), um daraus die Nutzenbeiträge einzelner Attribute bestimmen zu können (vgl. Gutsche 1995, S. 75). Zur dekompositionellen Erfassung der Nutzenvorstellungen wird das multivariate Verfahren der Conjoint-Analyse eingesetzt (vgl. Green/Srinivasan 1978; Backhaus et al. 2006, S. 558 ff.). Abbildung 2-44 zeigt ein Beispiel der Nutzensegmentierung im Verkehrsdienstleistungsbereich. Aufgrund eines stagnierenden Wachstums des inländischen Personenfernverkehrs veränderte die Deutsche Bahn AG 1998 ihre bis dahin angebotsbezogene Segmentierung des Abnehmermarktes zugunsten einer nutzenbasierten Segmentierung der aktuellen Bahnnutzer. Die in einer explorativen Vorstudie erhobenen nutzenrelevanten Kriterien einer Bahnreise wurden mithilfe einer Faktorenanalyse zu den fünf zentralen Merkmalen Komfort, Ausstattung, Reisezeit, Preis und Aspekte des sozialen Nutzens zusammengefasst. Diese Dimensionen wurden mittels einer Conjoint-Analyse bewertet, die resultierenden Schätzwerte schließlich als Datenbasis für die Segmentierung unter Verwendung einer Cluster-Analyse genutzt. Als Cluster von Bahnnutzern ergaben sich die Segmente „Preissensible“, „Reisezeitminimierer“ und „Komfortorientierte“.

205

206

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Abbildung 2-44:

Nutzenbasierte Zielgruppen im Markt für schienenbezogene Fernverkehrsreisen Gesamt

„Reisezeitminimierer“ (30,39 %)

„Preissensible“ (51,30 %)

„Komfortorientierte“ (18,31 %)

Wichtigkeiten (in %):     

Service Ausstattung Preis Zeitaufwand Sozialer Nutzen

10,11 9,74 41,20 30,59 8,36

2,93 4,64 23,64 64,17 4,62

5,03 8,64 60,64 17,10 8,59

45,05 25,04 4,82 9,49 15,60 GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Perrey 1998, S. 187

Die Nutzensegmentierung hat sich in zahlreichen Anwendungen und über viele Branchen hinweg als ein leistungsfähiger Ansatz zur Marktsegmentierung erwiesen (vgl. Mühlbacher/Botschen 1990). Dabei werden erweiterte Ansätze diskutiert, die eine Einbeziehung der Konsumsituation in die Segmentierung vornehmen (sog. gelegenheitsorientierte Nutzensegmentierung, vgl. Dubow 1992). Aufgrund der hohen Kaufverhaltensrelevanz weisen Nutzensegmentierungen eine unbestritten hohe Aussagekraft für den zielgruppenspezifischen Einsatz des Marketinginstrumentariums auf. Häufig lassen sich die gebildeten Zielgruppen allerdings nur ansatzweise anhand weiterer Merkmale beschreiben. Dies führt gleichermaßen zum Umkehrschluss, dass solche Variablen (z. B. soziodemographische) nur unzureichend zur Auffindung kaufverhaltensrelevanter Nachfragersegmente beitragen können. Während der Nutzen als Resultat einer Gesamtbeurteilung verschiedener Produktalternativen angesehen werden kann, stellt er gleichzeitig den Ausgangspunkt für die von Konsumenten gebildete Präferenzrangfolge bezüglich bestimmter Produkte dar. Zuweilen erfolgt daher die Bildung von Marktsegmenten auch unmittelbar auf Basis von Kaufwahrscheinlichkeiten, welche direkt aus den Präferenzdaten berechnet werden. Probleme ergeben sich allerdings im Hinblick auf die Messung der Kaufabsichten, da die bekundeten Kaufabsichten vielfach vom tatsächlichen Verhalten abweichen.

4.225 Verhaltensorientierte Marktsegmentierung Dienen die psychographischen Segmentierungskriterien als Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens, so stellen Kriterien des beobachteten Verhaltens das Ergebnis solcher Kaufentscheidungsprozesse dar. Derartige Merkmale können als eigenständige Segmentierungskriterien dienen, um auf zukünftiges Kaufverhalten zu schließen (vgl. Freter 1992). Die Verhaltensmerkmale sind ähnlich wie die psychographischen Segmentierungs-

Marktsegmentierung

kriterien von der Marktsituation abhängig und nehmen direkten Bezug auf bestimmte Produkte bzw. Entscheidungsprozesse (vgl. Frank/Massy/Wind 1972, S. 26 ff.). Entsprechend den Instrumentalbereichen des Marketing lässt sich bei den verhaltensorientierten Segmentierungskriterien eine Differenzierung in produktbezogene Merkmale, Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhaltens sowie Merkmale des Preisverhaltens und des Einkaufsstättenwahlverhaltens vornehmen. Zu den Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhaltens zählen insbesondere das Nutzungsverhalten von Medien und die Teilnahme an interpersonellen Kommunikationsprozessen. Informationen über das Nutzungsverhalten von Medien beinhalten sowohl die Art und Zahl der genutzten Medien als auch die Nutzungsintensität und ermöglichen es dem Unternehmen, die Werbeträgerauswahl zielgruppenspezifisch durchzuführen. Die Segmentierung des Gesamtmarktes nach der Teilnahme an interpersonellen Kommunikationsprozessen führt zu einer Segmentierung in Meinungsführer- und Meinungsfolgerschaft. In der Käuferverhaltensforschung wird im Allgemeinen davon ausgegangen, dass von Meinungsführern im privaten Umfeld eines Konsumenten ein hohes Maß an Beeinflussung auf dessen Kauf- und Konsumgewohnheiten ausgeht. Das Meinungsführerkonzept wird daher häufig auf den Bereich der Werbung übertragen. Die werbetreibenden Unternehmen setzen dabei einen sog. Opinion Leader, einen Prominenten mit hohem Ansehen bei der Zielgruppe, zur Erreichung eines möglichst hohen Fits mit dem beworbenen Produkt ein. So vermittelt z. B. Franz Beckenbauer eine hohe Glaubwürdigkeit in der Werbung für einen Telefonanbieter. Neben der gezielten Auswahl von Opinion Leadern kommt auch der zielgruppenspezifischen Selektion der Werbemedien eine hohe Bedeutung zu. In diesem Zusammenhang ist eine hohe Übereinstimmung der Verwenderstruktur des eingesetzten Mediums zur Verwenderstruktur des zu bewerbenden Produkts anzustreben (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 518 ff.; Trommsdorff 2004, S. 237 ff.). Zur Marktsegmentierung nach produktbezogenen Verhaltensmerkmalen dienen Kriterien wie Produkt- oder Markenwahl, Markentreue, Kaufrhythmus oder Nutzungsintensität sowie die bevorzugte Packungsgröße (vgl. Blattberg/Sen 1974; Pepels 1995, S. 130 ff.). Eine verhaltensorientierte Segmentierung auf Basis des Produkt- oder Markenwahlverhaltens stellt zwar häufig den notwendigen Ausgangspunkt einer Zielgruppenbestimmung dar, konkrete Ansatzpunkte für gezielte Marketingmaßnahmen lassen sich aber erst in der Kombination dieser Merkmale mit anderen Segmentierungskriterien (insbesondere psychographischen) erzielen. Ein Beispiel für die Marktsegmentierung mithilfe des Produkt- oder Markenwahlverhaltens stellt die auch als Angebotssegmentierung bezeichnete Typologisierung der Fahrzeuge in Größensegmente in der Automobilindustrie dar (vgl. Heise/Hünerberg 1995, S. 92). Dabei erfolgt zunächst eine Einteilung der Fahrzeuge in zuvor definierte Größenklassen wie Kleinstwagen (Fiat Panda), Kleinwagen (Opel Corsa), Wagen der unteren Mittelklasse (VW Golf), Wagen der oberen Mittelklasse (Mercedes E-Klasse) und Luxusklasse (BMW 7er). Eine Zuordnung der Neuwagenkäufer zu diesen Angebotsklassen anhand ihres tatsächlichen Wahlverhaltens führt schließlich zu einer angebotsorientierten Segmentierung des Käufermarktes. Nach wie vor erfolgt vielfach eine

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Positionierung neuer Fahrzeuge aufgrund einer solchen Marktsegmentierung, obgleich eine saubere Abgrenzung der Größenklassen nicht möglich ist. Darüber hinaus ist der Zusammenhang zwischen Kundentypen und Fahrzeugklassen kritisch zu hinterfragen, da Merkmale der Abnehmer hier unberücksichtigt bleiben (vgl. Beger 1994). Ein weiteres produktbezogenes Verhaltensmerkmal ist die Nutzungs- bzw. Verwendungsintensität. Die Nutzungsintensität erfasst jene Menge eines Produkts, die von Personen bzw. Haushalten innerhalb eines bestimmten Zeitraums durchschnittlich ver- bzw. gebraucht wird. Anhand des Verbrauchsvolumens oder des Kaufrhythmus können die Konsumenten z. B. in die Segmente der Nicht-Käufer, der Wenig-Käufer und der Viel-Käufer (light versus heavy user) eingeteilt werden (vgl. Twedt 1972). Die Verwendungsintensität ist eines der wenigen Segmentierungskriterien, über das festgestellt werden kann, ob im Rahmen der Marktsegmentierung ausreichend große Segmente entstanden sind. Der Kauf in bestimmten Preisklassen oder die Reaktion auf Sonderangebote kann zur Segmentierung anhand des Preisverhaltens von Konsumenten verwendet werden. Hier ergeben sich zum Teil ähnliche Interpretationen wie bei der Verwendung psychographischer Merkmale (Preisbewusstsein). Fraglich ist allerdings, ob aufgrund des beobachteten Preisverhaltens auch auf entsprechendes Verhalten in der Zukunft geschlossen werden kann. Auch an dieser Stelle sei dabei auf hybrides Kaufverhalten hingewiesen, bei dem ohne festes Muster Teuer- mit Billigkäufen einhergehen (vgl. Esser 2002, S. 40 ff.). Nur wenn die Informationen eine zeitliche Stabilität aufweisen, kann das in der Vergangenheit gezeigte Verhalten unter Vorbehalt in die Zukunft extrapoliert werden. Zu den Kriterien des Einkaufsstättenwahlverhaltens zählen schließlich insbesondere die Bevorzugung bestimmter Betriebstypen sowie die Geschäftstreue. In einer Kombination mit psychographischen Merkmalen (z. B. Einstellungen) dient das Einkaufsstättenwahlverhalten häufig zur Bildung einer Einkaufsstättentypologie. Im Fokus der Betrachtungen steht dabei zumeist die Frage, ob die Erlebnisorientierung einen signifikanten Einfluss auf die Anforderungen der Konsumenten an einen Betriebstyp hat (vgl. Heinemann 1989; Kreller 2000). Insgesamt bleibt festzuhalten, dass Verhaltensmerkmale, sofern sie unabhängig von anderen Segmentierungskriterien eingesetzt werden, nur eine eingeschränkte Aussagekraft zur Bestimmung homogener Käufersegmente besitzen. Insbesondere die gezielte Ansprache der Marktsegmente ist oftmals nicht gewährleistet. Da verhaltensorientierte Merkmale lediglich das Ergebnis, nicht aber die Ursachen für das Produktwahlverhalten der Konsumenten offen legen können, werden solche Kriterien zumeist lediglich als „passive“ und damit segmentbeschreibende Variablen eingesetzt (vgl. Scharf/Döring/Jellinek 1996). Der isolierte Einsatz verhaltensorientierter Merkmale zur Segmentbildung kann aufgrund des deskriptiven Charakters der Kriterien allenfalls ein erster Schritt auf dem Weg zu einer präzisen Zielgruppenbestimmung sein. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die verschiedenen Segmentierungskriterien die oben aufgezeigten Anforderungen in unterschiedlichem Maße erfüllen (vgl. Freter 1983, S. 96 ff.; Bauche 1994, S. 42 ff.; Stegmüller 1995, S. 179 ff.). Während die Vorteile der soziodemographischen und geographischen Kriterien insbesondere in der Möglichkeit einer gezielten Ansprache der Marktsegmente liegen, liefern psychographische und verhaltens-

Marktsegmentierung

orientierte Kriterien aufgrund ihrer Nähe zum Kaufverhalten Ansatzpunkte für die konkrete Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums. Häufig werden die Kriterien daher nur in ihrer Kombination den oben genannten unterschiedlichen Anforderungen gerecht.

4.23

Verfahren zur Identifikation von Marktsegmenten Verfügt der Entscheidungsträger über ausreichende Kenntnisse bezüglich der relevanten Marktsegmentierungskriterien, stellt sich anschließend die Frage, ob und wie gut Marktsegmente identifiziert werden können. Zu diesem Zweck werden mithilfe empirischer Untersuchungen die Ausprägungen der als relevant erachteten Segmentierungskriterien erhoben und in der Regel mit multivariaten Analysemethoden ausgewertet. Als Verfahren zur Analyse von Interdependenzen zwischen den zu untersuchenden Variablen (den Segmentierungsmerkmalen) bieten sich bspw. die Faktoren- und die Clusteranalyse an. Während die Faktorenanalyse eine Reduktion der Ausgangsdaten auf relevante Grunddimensionen und die Erstellung orthogonaler Eigenschaftsräume (Wahrnehmungsräume mit voneinander unabhängigen Eigenschaften) erlaubt, werden mithilfe clusteranalytischer Verfahren solche Konsumenten zu Gruppen zusammengefasst, die durch gleiche oder ähnliche Merkmalsausprägungen gekennzeichnet sind (vgl. Meffert 1992, S. 255 ff.; Backhaus et al. 2006, S. 260 ff.). Im Zuge der breiten Anwendung einer Segmentierung auf Basis von Nutzenvorstellungen haben sich besonders die Conjoint-Analyse und die Multidimensionale Skalierung (MDS) zu beliebten Methoden zur Aufdeckung von Marktsegmenten entwickelt (vgl. Green/Srinivasan 1990, S. 3 ff.; Green/Krieger 1991, S. 20 ff.). Mithilfe der MDS lässt sich aus den von Auskunftspersonen abgegebenen Ähnlichkeits- oder Präferenzurteilen eine Konfiguration der untersuchten Objekte (Produkte bzw. Dienstleistungen) im Wahrnehmungsraum der Konsumenten ableiten (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 558). Ist die Gruppierung der Konsumenten bekannt und werden nur diejenigen Variablen gesucht, mit denen sich die Zugehörigkeit der Konsumenten zu diesen Segmenten am trennschärfsten erklären lässt, so findet die Diskriminanzanalyse Anwendung (vgl. Christof 2000, S. 112 ff.). Dieses Verfahren wird auch angewandt, um die Güte der durch die Clusteranalyse erfolgten Segmentbildung zu überprüfen. Anhand der Diskriminanzfunktion können dann Aussagen über die Trennschärfe der einzelnen Segmentierungskriterien getroffen werden. Darüber hinaus wird zur Marktsegmentierung auch der Einsatz neuronaler Netze, also die Vernetzung der Hirnzellen nachahmender, selbstständig lernender Computerprogramme, vorgeschlagen (vgl. Hruschka/Natter 1995; Raffée/Wiedmann/Jung 1995), mit denen zukünftige Verhaltensentwicklungen auf Basis programmierbaren PräVerhaltens prognostiziert werden kann (vgl. Christof 2000, S. 121 ff.). Für die praktische Umsetzung der Ergebnisse müssen die Segmente eingehend beschrieben werden. Die typischen Merkmale der einzelnen Segmente geben Hinweise für die Auswahl der Zielgruppen und sind Ansatzpunkte für den segmentspezifischen Einsatz der Marketinginstrumente.

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4.3

2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Das Problem der optimalen Marktsegmentierung Während die Markterfassung die Abgrenzung des relevanten Marktes sowie seine Aufteilung in Segmente umfasst, beschäftigt sich die Marktbearbeitung mit der Auswahl von profitablen Zielsegmenten und der segmentspezifischen Ausgestaltung der Marketinginstrumente. Zumeist werden Markterfassung und Marktbearbeitung als unabhängige Problembereiche der Marktsegmentierung dargestellt. Ohne die im Zusammenhang mit diesen beiden Teilaspekten bereits bei isolierter Betrachtung auftretenden Schwierigkeiten zu vernachlässigen, resultiert die eigentliche Komplexität der Marktsegmentierung aus der Interdependenz von Markterfassung und Marktbearbeitung:

[ Die optimale Segmentierungsintensität lässt sich nicht unabhängig von den Bestimmungsfaktoren der Marktbearbeitung ableiten. Vielmehr kann ein Gesamtmarkt in eine Vielzahl von Segmentkonfigurationen zerlegt werden. Die optimale Anzahl an Segmenten ist diejenige, die den absolut höchsten Zielerreichungsgrad, zum Beispiel gemessen in Deckungsbeiträgen, erbringt (vgl. Dichtl 1974; Resnik/Turney/Mason 1979).

[ Die segmentspezifischen Marketing-Mix-Programme können andererseits nicht festgelegt werden, sofern die Segmente nicht bekannt sind, da die Bestimmung der Marketingaktivitäten von den speziellen Bedürfnisstrukturen der Marktsegmente abhängt. Der Zielerreichungsgrad in den Marktsegmenten lässt sich jedoch nicht bestimmen, bevor die einzusetzenden Marketingaktivitäten bekannt sind (vgl. Krautter 1975). Wird als Ziel der Segmentierungsaktivitäten der Gewinn herangezogen, so lassen sich die bestehenden Interdependenzen auch durch eine Analyse der Gewinneinflussgrößen verdeutlichen (vgl. Abbildung 2-45). Die Bruttogewinne (ohne Marketingkosten) BG steigen in Abhängigkeit von der Segmentierungsintensität Si degressiv an. Andererseits steigen die Marketingkosten MK (inklusive Segmentierungskosten) mit zunehmender Segmentierungsintensität progressiv (vgl. Winter 1979; Freter 1983, S. 166). Die optimale Segmentierungsintensität Siopt ist dort erreicht, wo die Steigung von BG gleich der von MK ist (Maximum der NettogewinnKurve NG). Um den optimalen Segmentierungsgrad bestimmen zu können, müssen die Marketingaktivitäten, die sowohl BG als auch MK beeinflussen, bekannt sein. Diese Aktivitäten können jedoch erst ermittelt werden, wenn der optimale Segmentierungsgrad ermittelt ist. Die bestehenden Interdependenzen bedingen ein integriertes Konzept der Markterfassung und Marktbearbeitung (vgl. Arndt 1974, S. 4 f.). Dieser Problembereich wird unter dem Begriff der optimalen Marktsegmentierung diskutiert und durch unterschiedliche Konzepte und Modelle einer Lösung näher gebracht. Eine derartige normative Theorie der Marktsegmentierung hat die beiden folgenden Aufgaben durch eine simultane oder sukzessive Vorgehensweise zu lösen (vgl. Bauer 1977, S. 98 ff.):

[ Die Bestimmung der optimalen Anzahl der Marktsegmente und die Auswahl der Zielsegmente und

[ die optimale Allokation der Marketingaktivitäten auf die Zielsegmente.

Marktsegmentierung

Abbildung 2-45:

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Gewinnmaximale Segmentierungsintensität

BG NG MK

BG

MK

NG

Siopt BG NG MK Si

= = = =

Si

Bruttogewinn Nettogewinn Marketingkosten Segmentierungsintensität GABLER GRAFIK

Die in der Literatur beschriebenen Modelle lassen eine Differenzierung in analytische und heuristische Ansätze erkennen. Zu den analytischen Modellen zählen die auf dem klassischen mikroökonomischen Modell der Bestimmung optimaler Angebotspreise aufbauenden Modelltypen, die insgesamt auf einen Ansatz von Claycamp und Massy (vgl. Claycamp/Massy 1968) zurückführbar sind, und die Weiterentwicklung dieser Ansätze in einem Modellvorschlag von Krautter (vgl. Krautter 1975). Die heuristischen Modelle bauen zum einen auf den Modellen einer optimalen Produktpositionierung auf, zum anderen handelt es sich um Decision-Calculus-Ansätze von Winter (vgl. Winter 1979). Die Problemstruktur wird jeweils durch mathematische Funktionen abgebildet und basiert auf zahlreichen Prämissen und Restriktionen. Bedingung für die Anwendbarkeit solcher Modelle ist zudem eine Quantifizierbarkeit aller Variablen, also auch nicht direkt messbarer Größen wie z. B. der Produktqualität. Bereits diese Voraussetzungen machen deutlich, dass es sich bei diesen Ansätzen lediglich um formale Lösungen des Problems der optimalen Marktsegmentierung handelt, deren praktische Einsatzmöglichkeit indes sehr eingeschränkt ist.

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

Wiederholungsfragen 1. Welche typischen Untersuchungsbereiche gehören zur Marketingforschung? 2. Welche Funktionen übernimmt die Marketingforschung innerhalb des Marketingmanagements? 3. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Marketingtheorie und Marketingforschung und welche Rolle spielen hierbei die Erklärungsansätze des Käuferverhaltens? 4. Aus welchen Phasen besteht der Marketingforschungsprozess? 5. Welche Fragestellungen umfasst das „Paradigma des Kaufverhaltens“? 6. Welche Grundtypen von Kaufentscheidungen lassen sich unterscheiden? 7. Welche Arten von Käuferverhaltensmodellen können grundsätzlich unterschieden werden? 8. Welche intrapersonalen Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens können unterschieden werden? 9. Wie lässt sich das Konstrukt „Aktiviertheit“ definieren und messen? 10. Was ist unter der Lambda-Hypothese zur verstehen? 11. Wodurch unterscheiden sich Aktiviertheit und Involvement? 12. Warum ist es ratsam, zwischen Erklärungsansätzen von High-Involvement- und LowInvolvement-Produkten zu unterscheiden? 13. Was wird unter Neuromarketing verstanden? 14. Wie lassen sich Emotionen definieren und messen? 15. Erläutern Sie anhand der Wahrnehmung von Informationen das Konstrukt „Lernen“. 16. Was ist unter Konditionierung im Rahmen der Lernforschung zu verstehen? 17. Welchen Stellenwert kommt Motiven bei der Erklärung des Konsumentenverhaltens zu? 18. Erläutern Sie den Grundgedanken der Bedürfnishierarchie nach Maslow. 19. Welche motivationalen Konfliktsituationen können unterschieden werden? 20. Wie wird das Konstrukt der Einstellung definiert? 21. Was ist unter der „3-Komponententheorie“ der Einstellung zu verstehen? 22. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen den Einstellungsmodellen von Fishbein und Trommsdorff. 23. Welchen Einfluss hat die Über- und Untererfüllung der Erwartungen im Einstellungsmodell von Trommsdorff?

Wiederholungsfragen

24. Inwieweit ist es wichtig, die Risikobereitschaft als käuferverhaltensrelevantes Konstrukt zu berücksichtigen? 25. Wie wird Zufriedenheit definiert und gemessen? Unterscheiden Sie zwischen merkmals- und ereignisorientierten Messverfahren. 26. Der Aufbau von Markenvertrauen wird vielfach als besonders wichtig angesehen. Wie ist das Konstrukt „Vertrauen“ zu definieren? 27. Welchen Beitrag leisten persönliche Werte und der Life-Style zur Erklärung des Kaufverhaltens? 28. Welche Faktoren gehören zu den sozialen Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens? 29. Welchen Einfluss haben soziale Gruppen auf das Kaufverhalten von Individuen? Verdeutlichen Sie Ihre Ausführungen anhand von familiären Kaufentscheidungen. 30. Welchen Erkenntnisgewinn liefert das Totalmodell von Howard/Sheth im Vergleich zu Partialmodellen des Kaufverhaltens? 31. Welche Besonderheiten sind bei Kaufentscheidungen von Unternehmen im Vergleich zu Kaufentscheidungen von Konsumenten hervorzuheben? 32. Welche organisationalen Kaufverhaltensmodelle können unterschieden werden? 33. Was ist der Unterschied zwischen Sekundär- und Primärforschung? 34. Welche Messniveaus können unterschieden werden? 35. Welches Messniveau weisen die folgenden Variablen auf: Alter, Nummer eines Fußballspielers auf dem Trikot, Umsatz, Schulnoten, Bankleitzahlen und Postleitzahlen? 36. Wodurch zeichnen sich Rating-Skalen aus? 37. Wann ist es vorteilhaft, eine Teil- anstelle einer Vollerhebung zu machen? 38. Welche Auswahlverfahren können in der Marketingforschung unterschieden werden? 39. Welche Vorteile hat das geschichtete Stichprobenverfahren? 40. Was ist unter einer Klumpenauswahl zu verstehen? 41. Wodurch zeichnet sich eine reine Zufallsauswahl aus? 42. Welchen Gütekriterien sollte die Informationsgewinnung genügen? 43. Welche Formen der Beobachtung lassen sich unterscheiden? 44. Vergleichen Sie die Vor- und Nachteile der mündlichen, schriftlichen, telefonischen und Online-Befragung. 45. Welche Arten von Fragen können bei der Gestaltung eines Fragebogens grundsätzlich verwendet werden?

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

46. Wann ist es zielführend, anstelle von offenen standardisierte Interviews zu führen? 47. Was ist ein Experiment und welche Elemente eines experimentellen Modells lassen sich unterscheiden? 48. Was ist der Unterschied zwischen Labor- und Feldexperimenten? 49. Welche typischen Versuchsanordnungen lassen sich zur Durchführung eines Experimentes unterscheiden? 50. Wodurch unterscheidet sich eine Panelerhebung von einer Befragung? 51. Wodurch unterscheiden sich Verbraucher- und Handelspanels? 52. Was ist unter Panelsterblichkeit, Paneleffekt und Panelerstarrung zu verstehen? 53. Wann würden Sie die Laddering-Technik im Rahmen der Marketingforschung einsetzen? 54. Welche Detailentscheidungen sind im Rahmen der Informationsauswertungsphase zu unterscheiden? 55. Worin besteht der Unterschied zwischen uni- und multivariaten Analysemethoden? 56. Inwieweit beeinflusst das Skalenniveau der zu analysierenden Variablen die Auswahl der mono- und multivariaten Analyseverfahren? 57. Wodurch unterscheiden sich die Korrelations- und Regressionsanalyse und für die Analyse welcher Fragestellungen werden sie in der Marketingforschung häufig eingesetzt? 58. Wie wird der Korrelationskoeffizient berechnet? 59. Warum ist das Bestimmtheitsmaß einer Regressionsfunktion ein Maß für die Güte der geschätzten Funktion? 60. Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit eine lineare Regressionsanalyse eingesetzt werden kann? 61. Welcher Unterschied besteht zwischen einer Varianz- und einer Regressionsanalyse? Nennen Sie eine typische Fragestellung, die mit Hilfe der Varianzanalyse beantwortet werden kann. 62. Welche Zielsetzung wird mit einer Faktorenanalyse verfolgt? 63. Die Cluster- und die Diskriminanzanalyse werden zur Gruppierung oder Trennung von Objekten eingesetzt. Nennen Sie typische Anwendungsbeispiele der beiden Verfahren in der Marketingforschung. 64. Welche Zielsetzung wird mit der Conjoint-Analyse verfolgt? 65. Welche Arten von Absatzprognosen können unterschieden werden? 66. Kennzeichnen Sie die Vorgehensweise bei der Nutzung der Methode der gleitenden Durchschnitte zur Erstellung einer Absatzprognose.

Wiederholungsfragen

67. Was ist unter einer exponentiellen Glättung zu verstehen? 68. Welche Grundformen von Trendfunktionen können unterschieden werden? 69. Welchen Aussagewert haben Indikator- und Wirkungsmodelle bei der Erstellung von Entwicklungsprognosen? 70. Worin liegen die Vor- und Nachteile des Einsatzes von qualitativen Prognosen? 71. Was sind Gegenstand und Zielsetzung der Marktsegmentierung? 72. Welche multivariaten Analysemethoden würden Sie zur Ermittlung von Marktsegmenten einsetzen? 73. Warum stellt die Abgrenzung des relevanten Marktes eine grundlegende Problemstellung bei der Markterfassung dar und welchen Fehler kann man in der Praxis bei der Marktabgrenzung häufig beobachten? 74. Im Zusammenhang mit der Marktabgrenzung wird auch vom Problem „Marketing Myopia“ gesprochen. Was ist hierunter zu verstehen? 75. Welche anbieter-, produkt- und nachfragerbezogenen Ansätze der Marktabgrenzung können unterschieden werden? Kennzeichnen Sie aus jeder Kategorie einen Ansatz. 76. Welche Anforderungen sind an die Auswahl der Marktsegmentierungskriterien zu stellen? 77. Nehmen Sie kritisch zu der folgenden Aussage Stellung: „Mit Hilfe der Marktsegmentierung kann ein Unternehmen in jedem Fall einen höheren Gewinn erzielen als bei einer undifferenzierten Marktbearbeitung.“ 78. Welche Arten von Segmentierungskriterien können unterschieden werden und welche würden Sie für die Segmentierung des Automobilmarktes verwenden? 79. Welche Vor- und Nachteile sind mit der geographischen Marktsegmentierung verbunden? 80. Was ist unter einer mikrogeographischen Segmentierung zu verstehen? 81. Welche soziodemographischen Merkmale würden Sie heranziehen, um den Markt für Babywindeln zu segmentieren? 82. Inwieweit kann der Familienlebenszyklus zur Segmentierung von Familien herangezogen werden und welche Erkenntnisse sind damit verbunden? 83. Welche Probleme sind bei der ausschließlichen Verwendung von soziodemographischen Segmentierungskriterien verbunden? 84. Welche psychographischen Marktsegmentierungskriterien können unterschieden werden und welche Vor- und Nachteile weisen sie gegenüber soziodemographischen Kriterien auf? 85. Was ist unter einer Segmentierung nach Persönlichkeitsmerkmalen und Lebenswelten zu verstehen?

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

86. Welchen Erklärungsbeitrag liefert eine Segmentierung nach Nutzenvorstellungen der Konsumenten? 87. Warum kann es zielführend sein, eine Marktsegmentierung anhand verhaltensorientierter Kriterien durchzuführen? Geben Sie Beispiele für entsprechende Segmentierungsansätze. 88. Führt eine Bildung und Bearbeitung von zusätzlichen Marktsegmenten gleichzeitig zu einem höheren Gewinn des Unternehmens? 89. Wann ist aus theoretischer Sicht die „optimale Anzahl an Segmenten“ erreicht und welche Probleme ergeben sich bei der Bestimmung der optimalen Marktsegmentierung?

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2. Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing

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KAPITEL

3 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Strategische Marketingplanung

Marketingziele und Marketingstrategien

229

Aufbau des Kapitels Strategische Situationsanalyse im Marketing Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung Festlegung von Marketingstrategien Strategiebewertung und Strategieanpassungen

229 231 237 252 282 323

Markenführung und -strategien

349

Aufbau des Kapitels Ziele und Entscheidungstatbestände der Markenführung Konzeptionelle Grundlagen von Marken und deren Führung Strategische Markenführungsentscheidungen Operative Markenführungsentscheidungen Implementierung von Markenführungsentscheidungen Markencontrolling

349 351 355 369 379 383 387

229

1.

Marketingziele und Marketingstrategien

1.1

Aufbau des Kapitels Die mithilfe der Marketingforschung erfassten Informationen über das Kaufverhalten und die Marktsituation bilden eine wichtige Grundlage für die strategische Marketingplanung eines Anbieters. Als Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung werden die für ein Unternehmen bzw. ein Geschäftsfeld identifizierten Chancen und Risiken aus der Mikro- und Makroumwelt den internen Stärken und Schwächen gegenübergestellt und analysiert. Somit werden Informationen des Market-Based View und Competence-Based View in einer strategischen Situationsanalyse für die weiterführende Ableitung von Marketingzielen und -strategien verknüpft (vgl. Abbildung 3-1). Die Planung und Festlegung der Marketingziele erfolgt in enger Abstimmung mit den Unternehmenszielen. Deshalb werden im Rahmen der folgenden Betrachtungen die Zusammenhänge zwischen den Unternehmens- und Marketingzielen als mehrstufiger Zielplanungsprozess erläutert. Die festgelegten Marketingziele bilden die Sollvorgaben, deren Erreichung durch die Auswahl geeigneter Marketingstrategien sicherzustellen ist. Marketingstrategien werden auf der Ebene der Geschäftsfelder festgelegt und mit den übergeordneten Unternehmensstrategien koordiniert. In der Literatur wird eine Vielzahl von strategischen Optionen diskutiert, die im Folgenden in Form einer Strategiesystematik übersichtlich zusammengeführt werden. Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategien werden als Basisstrategien vorgestellt, die durch verschiedene Strategiedimensionen und Optionen detailliert werden.

230

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-1:

Einordnung der strategischen Marketingplanung in die Struktur des Lehrbuches I. Markttransaktionen

Market Based View

Competence Based View

Anbieter

Nachfrager

Entscheidungsprozesse II. Entscheidu Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragern Anbietern Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Altemativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimpiementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil

Strategische Situationsanalyse und Prognosen

Festlegung der Marketingziele

Planung der Marketingstrategien

We III. Wertebene

Kunden- und Markenwert

Stakeholder Stake Value Va

Unternehmenswert

GABLER GRAFIK

Auf der Grundlage der spezifischen Ausgangssituation des Marketingmanagements sind jene strategischen Optionen als Marketingstrategien auszuwählen, die eine bestmögliche Erreichung der gesetzten Marketingziele versprechen. Dies setzt eine Bewertung von strategischen Optionen voraus, die mithilfe von verschiedenen Bewertungsverfahren erfolgen kann. Dem Leser werden eine Reihe von Verfahren im Überblick vorgestellt.

Marketingziele und Marketingstrategien

Aufgrund des besonderen Stellenwertes von Markenstrategien zur Markt- und Wettbewerbsprofilierung, ist der Abschnitt 2 der Vertiefung von Entscheidungen für die Entwicklung, Ausgestaltung und Umsetzung von markenstrategischen Optionen gewidmet.

1.2

Strategische Situationsanalyse im Marketing Jede Marketingentscheidung hängt grundsätzlich von der eigenen Lage, der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation sowie den eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen ab, über die das Unternehmen verfügt. Das sorgfältige Analysieren der Marketingsituation und die Prognose wichtiger Schlüsselgrößen bildet daher den Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung. Es ist eine möglichst vollständige und genaue Erfassung der Umweltsituation für die Festlegung der Marketingziele und die Ableitung der Marketingstrategien und Marketinginstrumente notwendig. Aus der Gesamtheit möglicher Variablen der Mikro- und Makroumwelt interessieren nur jene, die in einer spezifischen Entscheidungssituation für das Marketingmanagement relevant sind. Die konkrete Marketingsituation, in der sich ein Unternehmen mit seinen angebotenen Leistungen befindet, ist naturgemäß in jedem Unternehmen verschieden. Im Regelfall ist sie durch eine Vielzahl externer und interner Variablen zu beschreiben. Unternehmensexterne Faktoren sind z. B. Art des Bedarfs, Wachstumsrate der Branche, Käuferstruktur und -verhalten, Ansprüche kritischer Gruppen, Konkurrenzverhältnisse und rechtliche Vorschriften sowie ökologische Rahmenbedingungen (z. B. Umweltverschmutzung, Klimawandel). Diese Faktoren können in der Regel von einem Unternehmen nicht direkt und kurzfristig verändert werden. Sie fließen als Daten in die strategische Marketingplanung ein. Zu den unternehmensinternen Variablen zählen Art und Funktion der angebotenen Marktleistungen, die vorhandenen Kernkompetenzen, finanzielle Mittel, Produktionskapazitäten oder die Vertriebsinfrastruktur. Alle Faktoren, die bei der Lagebeurteilung im Marketing berücksichtigt werden müssen, lassen sich nach verschiedenen Kriterien genauer systematisieren. Abbildung 3-2 vermittelt einen Überblick über wichtige Komponenten, die in der Situationanalyse zu berücksichtigen sind. Der Markt, die Marktteilnehmer, die Marketinginstrumente und die Makroumwelt beschreiben dabei die relevante Marketingsituation. Das Marketingmanagement muss feststellen, in welcher Richtung und in welcher Stärke die Bestimmungsfaktoren in der konkreten Entscheidungssituation wirksam werden und wie sie sich zukünftig verändern könnten.

231

232

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-2:

Wichtige Komponenten der Situationsanalyse im Marketing

Komponenten einer Situationsanalyse

Bezugspunkte

Wichtige Bestimmungsfaktoren

Markt

Gesamtmarkt (produktklassenbezogen)

 Entwicklung  Wachstum  Elastizität

Branchenmarkt (produktgruppenbezogen)

 Entwicklungsstand, Sättigungsgrad  Marktaufteilung

Teilmarkt (produktbezogen)

 Bedürfnisstruktur  Substitutionsgrad  Produktstärke

Hersteller

 Marktstellung  Produkt- und Programmorientierung  Angebotsstärke

Konkurrenz

 Wettbewerbsstärke  Differenzierungsgrad  Programmstärke

Absatzmittler

 Funktionsleistung, Sortimentsstruktur, Marktabdeckung

Absatzhelfer

 Funktionsleistung

Konsument

 Bedürfnislage (Nutzenstiftung)  Kaufkraft  Einstellung

Produkt-Mix

 Produkt- und Programmstärke  Angebotsflexibilität

Kommunikations-Mix

 Bekanntheitsgrad und Eignung der Medien  Werbestrategie

Preis-Mix

 Preisniveau  Preisstreuung, Rabattstruktur

Distributions-Mix

 Distributionsdichte  Lieferfähigkeit, Liefervorteile

Natur

 Klima  Infrastruktur

Wirtschaft

 Konjunktur  Wachstum

Gesellschaft

 soziale Normen  Lebensgewohnheiten

Technologie

 Wissenschaft  technischer Fortschritt

Recht und Politik

 Rechtsnormen  politische Institutionen

Marktteilnehmer

Marketinginstrumente

Umwelt

GABLER GRAFIK

Marketingziele und Marketingstrategien

Im Rahmen der strategischen Analyse wird eine Vielzahl von Denkmodellen vorgeschlagen und in der Praxis verwendet. In methodischer Hinsicht handelt es sich um Instrumente zur Bestimmung der Ist- wie auch Sollposition des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Als grundlegende Instrumente der strategischen Diagnose sollen im Folgenden die Chancen-/Risiken-Analyse und die Ressourcenanalyse vorgestellt werden. Bei der Diskussion von Marketingstrategien und Marketinginstrumenten werden für spezifische Fragestellungen und Problemstellungen weitere Analyseinstrumente wie z. B. Portfolioanalysen, Markenpositionierungsanalysen, Markttestverfahren für Neuprodukteinführungen oder Werbewirkungsanalysen vorgestellt. Sie liefern weiterführende Detailinformationen zur Fundierung von strategischen und operativen Marketingentscheidungen.

1.21

Chancen-/Risiken-Analyse Im Rahmen der Chancen-/Risiken-Analyse versucht das Unternehmen, die unternehmensexternen Umwelteinflüsse zu erkennen, die für die Planung der Unternehmens- und Marketingstrategie von Bedeutung sind. In Zeiten dynamischer Umweltentwicklungen liegt die zentrale Aufgabe der Analyse in der Erkennung „strategischer Diskontinuitäten“ (vgl. Benkenstein 2002, S. 42). Unter strategischen Diskontinuitäten versteht Ansoff schwer vorhersehbare Ereignisse, deren Eintritt das Unternehmen mit Risiken wie bspw. der Gefahr des Konkurses konfrontieren. Zum anderen können sich Diskontinuitäten als Chancen erweisen, die sich plötzlich und unvorhergesehen eröffnen und deren Ausnutzung ein schnelles Handeln erfordert (vgl. Ansoff 1981, S. 263). Abbildung 3-3 zeigt einige ausgewählte Chancen und Risiken am Beispiel eines Automobilherstellers. Den Suchraum für die Identifikation von Chancen und Risiken spannen alle Komponenten der Situationsanalyse auf, die in der Abbildung 3-2 dargestellt sind. Differenzierte Systemmodelle der Mikro- und Makroumwelt dienen der systematischen Suche zur Identifikation von Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld (vgl. auch erstes Kapitel, Abschnitt 3), wobei Unternehmen auch bestimmte Ressourcen aufwenden müssen, um ein Frühwarnsystem zur Erkennung von Trends und Diskontinuitäten sicherzustellen. Die Chancen und Risiken sollen nicht nur antizipiert werden, um sich ihnen im Rahmen der Planung anpassen zu können. Es sollen vielmehr alle Möglichkeiten genutzt werden, negative Ereignisse zu verhindern, d. h. ihrem Eintreten (z. B. durch Lobbyismus) aktiv entgegenzuwirken sowie positive Diskontinuitäten zu verstärken. Im Rahmen der strategischen Analyse sind die Hauptbedrohungen und Hauptchancen des Gesamtunternehmens und jeder strategischen Geschäftseinheit regelmäßig zu überprüfen.

233

234

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-3:

Chancen und Risiken für einen Automobilhersteller Chancen

 Entwicklung eines Kompaktwagens mit extrem niedrigem Benzinverbrauch  Entwicklung eines Autos mit extrem niedrigen Abgaswerten bei gleichzeitig hoher Leistung  Entwicklung eines leistungskräftigen elektrischen Autos mit hoher Reichweite und leichten Batterien  Attraktivitätsverlust der öffentlichen Verkehrsmittel

Risiken  Entwicklung eines Kompaktwagens mit extrem niedrigem Benzinverbrauch und Abgaswerten durch einen Konkurrenten  zunehmende Verbraucherakzeptanz von einfachen Fahrzeugen zu niedrigen Preisen von Wettbewerbern aus Niedriglohnländern  drastische Geschwindigkeitsbeschränkungen und Einführung autofreier Tage  anhaltende Treibstoffverknappung in Verbindung mit Mineralölsteuererhöhungen GABLER GRAFIK

1.22

Ressourcenanalyse Während die Chancen-/Risiken-Analyse des Unternehmens den Möglichkeitsraum der Strategieplanung absteckt, versucht die Ressourcenanalyse festzustellen, was das Unternehmen vor dem Hintergrund der gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituation (Stärken/Schwächen) strategisch sinnvoll tun kann (vgl. Christensen/Andrews/Bauer 1973, S. 236 ff.; Schreyögg 1984, S. 111; Hinterhuber 2004 a, S. 123 ff.). Im ersten Kapitel wurde im Rahmen der Erläuterung ausgewählter Ansätze der Marketingtheorie bereits darauf hingewiesen, dass der Erfolg zur Wahrnehmung von Marktchancen oder die Vermeidung von Risiken durch die internen Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens determiniert wird, die unternehmensindividuell verschieden sind. Somit sind angesichts der zu bewältigenden Chancen und Risiken die jeweiligen Stärken und Schwächen eines Unternehmens durch eine interne Ressourcenanalyse zu bestimmen. Zur Durchführung der Ressourcenanalyse empfiehlt sich eine dreistufige Vorgehensweise (vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 144 f.; Schreyögg 1984, S. 111 f.; Backhaus/Schneider 2007, S. 160):

[ Erstellung eines Ressourcenprofils, [ Ermittlung der Stärken und Schwächen, [ Identifikation spezifischer Kompetenzen. Im ersten Schritt sind die vorhandenen finanziellen, physischen, organisatorischen und technologischen Ressourcen zu erfassen und zu bewerten. Nachfolgend wird das ermittelte Ressourcenprofil den Schlüsselanforderungen des Marktes gegenübergestellt. Dadurch gelingt es, die Hauptstärken und Synergien zu identifizieren, auf denen eine erfolgreiche Strategie aufgebaut werden kann. Zudem werden die Hauptschwächen her-

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-4:

235

Stärken-Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit Bemerkungen

Beurteilung

Kritische Ressourcen (Leistungspotentiale)

schlecht 10

9

8

7

6

mittel 5

4

3

2

1

0

1

gut 2

3

4

5

6

7

8

9 10

Produktlinie x Produktlinie y Absatzmärkte (Marktanteile) Marketingkonzept Finanzsituation Forschung und Entwicklung Produktion Versorgung mit Rohstoffen und Energie Standort Kostensituation, Differenzierung Qualität der Führungskräfte Führungssysteme Steigerungspotential der Produktivität Untersuchte strategische Geschäftseinheit Stärkstes Konkurrenzunternehmen GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber 2004 a, S. 124

ausgearbeitet, die zur Vermeidung von Misserfolgen beseitigt werden müssen. Im dritten Schritt sind durch die Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens (bzw. der strategischen Geschäftseinheiten) im Vergleich mit denen der Hauptkonkurrenten die Kompetenzen zu identifizieren, die zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen

236

3. Strategische Marketingplanung

erhalten oder ausgebaut werden müssen. Gemäß des Competence-Based View (CBV) erfolgt der Einsatz der spezifischen Kompetenzen in zweifacher Weise: Einerseits, um die richtigen Ressourcen z. B. für die Entwicklung von Neuprodukten zu identifzieren und zu kombinieren und andererseits, um die entwickelten Produktinnovationen auch tatsächlich im Markt einzuführen und gegenüber dem Wettbewerb gewinnbringend zu profilieren. Abbildung 3-4 zeigt das Vorgehen beispielhaft für einen strategischen Geschäftsbereich unter Einbeziehung des stärksten Konkurrenzunternehmens. Auf diese Weise lassen sich jene Bereiche identifizieren, in denen das Unternehmen spezifische Wettbewerbsvorteile besitzt (im Beispiel vor allem Produktlinie x und das Marketingkonzept).

Abbildung 3-5:

SWOT-Analyse am Beispiel des Volkswagen Konzerns (beispielhaft) Unternehmensexterne Faktoren

Chancen

Risiken

Unternehmensinterne Faktoren

Stärken

Schwächen

0

1

 Starke Nachfragebelebung bei verbrauchsgünstigen TDI (Diesel-)Motoren als Folge einer drastischen Mineralölsteuererhöhung  Nachfrageverlagerung von Oberklasse- zu MittelklassePkw aufgrund wachsender Preissensibilität der Verbraucher

 Die chinesische Regierung erlaubt zahlreichen Konkurrenten den Aufbau von Fabriken in China ohne weitere Auflagen  Schwächen der Marke Volkswagen aufgrund umfassender Verwendung von Gleichteilen bei allen Konzerngesellschaften. VW, Seat und Skoda werden austauschbar (Mehrmarkenstrategie wird statt zur Chance zu einem Risiko)

2

3

 Starkes Markenanteilswachstum leistungsstarker Sportund Fun-Pkw  Nachfragesteigerung bei zweisitzigen, elektrisch betriebenen Stadtautos aufgrund technischer Innovationen außerhalb des Unternehmens

 Starkes Nachfragewachstum in der Kompaktwagenklasse in den USA aufgrund steigender Benzinpreise und schlechter Wirtschaftsentwicklung. Geringe Partizipation am US-Marktwachstum wegen niedrigen VW-Marktanteils in den USA GABLER GRAFIK

Marketingziele und Marketingstrategien

Die Ressourcenanalyse gibt nicht nur Hinweise auf eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie in den bestehenden Märkten. Es kann ebenfalls geprüft werden, inwieweit die festgestellten Stärken als Kompetenzen in neuen Märkten (Diversifikation) erfolgreich eingesetzt werden können. Zu diesem Zweck wird die Ressourcenanalyse zusammen mit der Chancen-/Risiken-Analyse in eine so genannten SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) überführt (vgl. Abbildung 3-5). Insgesamt kommt der Ressourcenanalyse in Verbindung mit der Chancen-/Risiken-Analyse (SWOT) die Aufgabe zu, das Entscheidungsfeld des strategischen Planers einzuengen, indem bestimmte Chancen der Umwelt nicht ausgeschöpft werden, weil sie entweder den durch die bestehenden Ressourcen abgesteckten Rahmen überschreiten oder mit dem spezifischen Ressourcen- und Kompetenzprofil des Unternehmens (bzw. der strategischen Geschäftseinheiten) nicht vereinbar sind (Feld 3). Zum anderen weist die SWOT-Analyse auf seltene und zumeist nur begrenzte Zeiträume hin, in denen die besonderen Kompetenzen eines Unternehmens genau die Entwicklung und spezifischen Anforderungen des Marktes treffen (Feld 1). In einer solchen Phase, in der sozusagen das „strategische Fenster“ offen steht, muss das Unternehmen alle Anstrengungen aufbieten, um die Gunst der Stunde für einen langfristigen Durchbruch in neue Marktdimensionen nutzen zu können (vgl. Abell 1978). Die SWOT-Analyse führt i. d. R. eine Vielzahl von Detailinformationen zusammen, die mithilfe unterschiedlicher Verfahren und Methoden (wie z. B. Szenario-Analysen zur Identifikation von Chancen und Risiken, Produktpositionierungsanalysen, Erfahrungskurvenanalysen etc.) ermittelt wurden. Andererseits können auf der Grundlage einer SWOTAnalyse auch Schlüsselfaktoren identifiziert werden, die in einem weiteren Schritt mit zusätzlichen Informationsgrundlagen und ergänzenden Analysen vertiefend auszuleuchten sind, um Marketingziele und -strategien ableiten zu können.

1.3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

1.31

Zielplanung als mehrstufiger Entscheidungsprozess Mit der Analyse der strategischen Ausgangsposition ist die Grundlage für die Festlegung der Marketingziele und die Auswahl einer Marketingstrategie geschaffen worden. Die Formulierung eines klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems ist wesentlicher Bestandteil der Marketingkonzeption. Ohne eine zielorientierte Ausrichtung droht die Unternehmens- und Marketingplanung bei einer reaktiven Anpassung an Umweltveränderungen mit der Gefahr eines „Durchwurstelns“ („Muddling Through“) zu degenerieren (vgl. Raffée 1984).

237

238

3. Strategische Marketingplanung

Die Festlegung von Zielen steht in enger Beziehung mit der Formulierung von Strategien. Strategien dienen einerseits der Erreichung von gesetzten Zielen, andererseits kann die Festlegung von Zielen erst aufgrund einer Analyse

[ der Umweltbedingungen und -trends, [ der Stärken und Schwächen des Unternehmens, [ der Beziehungen zwischen Umweltchancen und Unternehmensressourcen zur Entwicklung von Kernkompetenzen,

[ der kulturellen Wertmaßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung sowie [ der Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft erfolgen (vgl. Grimm 1983; Hinterhuber 2004 a; Becker 2006). Abbildung 3-6 zeigt diese Zusammenhänge im Überblick. Im Rahmen der Zielplanung erweist sich eine differenzierte Betrachtung des Zielbegriffs als zweckmäßig. Während übergeordnete Ziele quasi als Prämissen bzw. Leitlinien für den Prozess der Bildung und Auswahl von Strategien anzusehen sind, lassen sich konkrete inhaltliche Handlungsziele erst im Anschluss an die gewählte Strategie bilden (vgl. Schreyögg 1984, S. 87). Die unterschiedlichen Zielebenen können als Pyramide (vgl. Steiner 1971; Becker 2006) dargestellt werden, wobei die Zahl und der Konkretisierungsgrad der Ziele von der Spitze zur Basis jeweils zunimmt (vgl. Abbildung 3-8).

Abbildung 3-6:

Prozess der Festlegung strategischer Ziele

Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten und Risiken)

Unternehmensanalyse und -prognose (relative Stärken/ Schwächen des Unternehmens)

Kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung (Was sind erstrebenswerte Ziele?)

Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen externen Chancen und Unternehmenspotenzialen: Was ist machbar?)

Gesellschaftliche Verpflichtungen des Unternehmens (Was sollte getan werden?)

Strategischer Ausblick und Leitbild des Unternehmens (Was sind sinnvolle Ziele?) GABLER GRAFIK

Marketingziele und Marketingstrategien

239

Die Spitze einer solchen Zielpyramide bildet der eigentliche Unternehmenszweck („business mission“), der bestimmt, welche Arten von Leistungen das Unternehmen als Teil der Gesamtwirtschaft erbringen soll. Mit der Beantwortung der Fragen „Was ist unser Geschäft?“ und „Was sollte unser Geschäft sein?“ gibt die „business mission“ dem Unternehmen eine klare Grundrichtung (vgl. Kotler/Bliemel 2001).

Abbildung 3-7:

Auszüge aus Unternehmensgrundsätzen

Henkel KGaA Vision und Werte: Wert 1: Wir sind kundenorientiert Wir bieten Marken und Technologien an, die die Erwartungen unserer Kunden stets erfüllen oder übertreffen. Wir hören unseren Kunden zu, reagieren schnell auf ihre Bedürfnisse, nehmen künftige Anforderungen vorausblickend wahr und bieten höchsten Wert zu fairen Preisen. Unsere Fähigkeit, komplexe Aufgabenstellungen zu verstehen und zu lösen, ermöglicht es uns, den spezifischen Bedürfnissen unserer Kunden zu entsprechen. Durch die Qualität unserer Produkte und den Dialog mit unseren Kunden bilden wir langfristige Partnerschaften, die von Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit und gegenseitigem Vertrauen geprägt sind.

RWE AG Verhaltenskodex Verhalten gegenüber Kunden Die RWE-Unternehmen bieten ihren Kunden eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen, vor allem in den Kerngeschäftsfeldern Strom, Gas und Wasser. Leitend ist dabei das Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden durch passende und effiziente Lösungen zu erfüllen. Dazu gehören die ständige Überprüfung des Leistungsportfolios und seine vorausschauende Anpassung an neue Marktanforderungen. RWE bemüht sich, eine faire Behandlung aller Kunden sicherzustellen.

Metro Group Corporate Principles Die METRO Group ist ein leistungsstarkes und auf nachhaltiges profitables Wachstum ausgerichtetes, international tätiges Handelsunternehmen. Unser unternehmerisches Denken und Handeln ist von dem Bewusstsein unserer Verantwortung gegenüber unseren Kunden und Kapitalgebern, den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit beherrscht. Im Zentrum unserer geschäftlichen Aktivitäten stehen der Kunde und die bestmögliche Erfüllung seiner Ansprüche. Transparenz und Glaubwürdigkeit sind wesentliche Bestandteile unserer Unternehmenskultur. Gelebte kulturelle Offenheit, Toleranz und Respekt nach innen und nach außen prägen unser internationales Profil. Die Unternehmensgruppe will ihren Beitrag zur Weiterentwicklung des Handels auf nationaler und internationaler Ebene leisten und weltweit gestaltenden Einfluss auf die Innovation der Branche nehmen. Die METRO Group sieht sich den Belangen des Umweltschutzes und dem verantwortungsvollen Ressourcenverbrauch verpflichtet. Als leistungsstarker Unternehmensverbund von erfolgreichen Vertriebslinien und Gesellschaften bekennen wir uns zu einer gemeinsamen, identitätsstiftenden Wertordnung und stehen in der Verpflichtung, an der Umsetzung unserer gemeinsamen Ziele mitzuwirken. GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Henkel KGaA (Hrsg.) 2004, S. 6; RWE AG (Hrsg.) 2005, S. 13; Metro Group (Hrsg.) o. J., S. 3

240

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-8:

Hierarchie von Zielebenen

übergeordnete Ziele

Unternehmenszweck („Business Mission“) Unternehmensgrundsätze, -leitlinien („Policies“ and „Practices“) Unternehmensidentität („Corporate Identity“)

Handlungs-Ziele

Oberziele des Unternehmens („Goals“) Funktionsbereichsziele (Marketing) Zwischenziele (Geschäftsfelder) Unterziele (Marketing-Mix-Bereiche) GABLER GRAFIK

Während früher der Unternehmenszweck fast immer durch Bezugnahme auf eine Produktklasse (z. B. „Wir sind ein Computer-Hersteller“) oder auf einen technologischen Bereich („Wir sind ein Hersteller von Mikroelektronik“) umrissen wurde, wählen heute zunehmend mehr Unternehmen eine marktbezogene und auf die Lösung von Kundenproblemen bezogene Formulierung („Wir helfen Unternehmen bei der Bewältigung ihrer Informations- und Kommunikationsprobleme“). Bei der Entwicklung einer marktbezogenen Unternehmenszweckbestimmung muss ein Mittelweg zwischen einer zu engen und einer zu breiten Formulierung gefunden werden. Während eine zu enge Definition den Bestand des Unternehmens gefährden kann, ist eine zu breite „business mission“ mit der Gefahr behaftet, dass sie nicht in konkrete Aktionen umgesetzt werden kann und eine Erosion der Corporate Identity einsetzt. Die Abbildung 3-7 zeigt ausgewählte Beispiele für die in der Corporate Mission und den Unternehmensgrundsätze verankerten Aussagen. Unter der Corporate Identity wird im weitesten Sinne die Unternehmenspersönlichkeit bzw. Unternehmensidentität verstanden, die sich im Verhalten, der Kommunikation und dem Erscheinungsbild des Unternehmens ausdrückt (vgl. Meffert/Burmann 1996, S. 23 ff.; Birkigt/Stadler/Funck 1998, S. 20 ff.). Sie spiegelt den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens, ihre Tradition, die bisherige Unternehmenspolitik sowie die Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter wider. Die Elemente der Unternehmensidenti-

Marketingziele und Marketingstrategien

tät strahlen kontinuierlich nach innen (auf die Mitarbeiter), aber auch nach außen (auf die Umwelt) ab und produzieren in der Öffentlichkeit ein spezifisches Image als (mehr oder weniger genaues) Abbild der Identität. Die Unternehmensleitung muss detailliert analysieren, was die Stärken und Schwächen des Unternehmens ausmacht, wie sie sich in den einzelnen Elementen der Identität niederschlagen und welches Maß an Veränderung das Unternehmen verträgt, ohne dass es sich damit selbst „untreu“ wird. Es gehört zu den schwierigsten Problemen der langfristigen Zielplanung, die Balance zu halten zwischen Unternehmens- und Marketingstrategien, die dieser Notwendigkeit Rechnung tragen und Strategien, die einen als notwendig erkannten grundlegenden Wandel in der Unternehmensführung einleiten (vgl. Reichert 1984, S. 146). Im Rahmen des Kapitels zur Markenführung wird auch verdeutlicht, dass je nach Markenarchitektur die Unternehmensidentität auf die strategische Markenpositionierung auszurichten ist, wodurch die unternehmensstrategische Bedeutung der Markenführung unterstrichen wird. Unternehmenszweck und Unternehmensidentität finden ihren Niederschlag in den Unternehmensgrundsätzen bzw. -leitlinien. Diese Unternehmensgrundsätze beeinflussen in erheblichem Maße die Zielinhalte. So zeigt z. B. Ansoff, dass sich die Zielprioritäten eines gesellschaftlich reagierenden Unternehmens in Abhängigkeit vom jeweiligen Gewinnniveau verändern. Sind Gewinn und Wachstum des Unternehmens in einem Mindestmaß erfüllt, gewinnen zunächst kunden- und arbeitnehmerorientierte sowie in einer weiteren Stufe auch umweltorientierte Verhaltensweisen und Ziele an Priorität (vgl. Ansoff 1987). Auf der nächsten Zielplanungsebene steht das Management vor der Aufgabe, den Unternehmenszweck unter Berücksichtigung der Corporate Identity und der Unternehmensgrundsätze in konkrete Unternehmensziele umzusetzen.

Definition Unternehmensziele: Die Unternehmensziele („goals“) stellen Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmerisches Handeln dar. Sie sind zugleich Aussagen über anzustrebende Zustände, die mithilfe unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen (vgl. Kupsch 1979, S. 15 f.). In marktwirtschaftlichen Systemen muss der Gewinn nicht nur als notwendige Stabilitätsbedingung für die Unternehmen angesehen werden, sondern stellt auch eine Voraussetzung für den Bestand und den Fortschritt der Gesellschaft selbst dar (vgl. Gälweiler 1974, S. 144). Trotz der zentralen Bedeutung des Gewinnziels haben die Befunde der empirischen Zielforschung ergeben, dass die klassische Gewinnmaximierungshypothese in ihrem absoluten Anspruch nicht mehr aufrechterhalten werden kann (vgl. z. B. Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 44 ff.). Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Unternehmen dem Gewinnziel eher eine relative Bedeutung einräumen (Mindestgewinn bzw. angemessener Gewinn) und in der Regel eine Vielzahl von Zielen gleichzeitig verfolgen.

241

242

3. Strategische Marketingplanung

Die Fülle möglicher Unternehmensziele kann in folgende Basiskategorien zusammengefasst werden (vgl. Ulrich/Fluri 1975, S. 80; Meffert/Kirchgeorg 1998; Becker 2006, S. 13f.):

[ Marktleistungsziele: – Produktqualität – Servicequalität – Sortimentskompetenz

[ Marktstellungsziele: – – – –

Umsatz Marktanteil Marktgeltung Neue Märkte

[ Rentabilitätsziele: – – – – –

Gewinn Umsatzrentabilität Rentabilität des Eigenkapitals Rentabilität des Gesamtkapitals Unternehmenswert

[ Finanzielle Ziele: – – – –

Kreditwürdigkeit Liquidität Selbstfinanzierungsgrad Kapitalstruktur

[ Macht- und Prestigeziele – – – –

Unabhängigkeit Image und Prestige Politischer Einfluss Gesellschaftlicher Einfluss

[ Soziale Ziele – – – –

Arbeitszufriedenheit Einkommen und soziale Sicherheit Soziale Integration Persönliche Entwicklung

[ Umweltschutzziele – Reduzierung von Emissionen – Reduzierung des Verbrauchs natürlicher Ressourcen – Recyclingquoten

Marketingziele und Marketingstrategien

243

Dabei ist davon auszugehen, dass die Marktstellungsziele für die Erreichung der Rentabilitätsziele grundlegende Voraussetzung sind. Die finanziellen Ziele stecken demgegenüber die Bedingungen ab, unter denen die Realisierung der Marktstellung und Rentabilitätsziele erst möglich ist. Die sozialen Ziele stellen wesentliche Begleitziele dar, während Macht- und Prestigeziele in wechselseitiger Beziehung zur Erreichung der Gewinn- und Rentabilitätsziele stehen. In den 80er Jahren hat die Integration von Umweltschutzzielen in das Zielsystem von Unternehmen eine besondere Bedeutung erfahren (vgl. z. B. Meffert/ Kirchgeorg 1998; Kirchgeorg 2002). Nach der Jahrtausendwende haben die Diskussionen um den Klimawandel und die Probleme von sich abzeichnenden Ressourcenengpässen angesichts des weltweiten Wirtschaftswachstums und zu lösenden Armutsprobleme eine neue Sensibilität für die Berücksichtigung von Umweltschutz- und Nachhaltigkeitszielen ausgelöst (Winn/Kirchgeorg 2005, 2006). Durch eine frühzeitige Integration von Umweltschutzzielen können Marktchancen und Wettbewerbsvorteile erzielt und die Marktstellungs- und Rentabilitätsziele positiv beeinflusst werden.

Abbildung 3-9:

Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema der wichtigsten Unternehmensziele Gesamtkapitalrentabilität

Bruttoumsatzrentabilität

Kapitalumschlag

Gewinn

Gesamtkapital

Kosten

Soziale Beziehungen

Umsatz

Eigenkapital

Wirtschaft- Marktanteil Marktmacht, lichkeit, (BranchenPrestige Produktivität umsatz)

Liquidität (strukturell)

Fremdkapital

Unabhängigkeit, (finanzwirtschaftlich)

Kapitalerhaltung (real) GABLER GRAFIK

Quelle: Heinen 1976, S. 128

In der Literatur fehlt es nicht an Versuchen, die unterschiedlichen Unternehmensziele im Rahmen eines konsistenten Zielsystems in eine hierarchische Ordnung zu bringen. So basiert z. B. das von Heinen in den 70er Jahren entwickelte deduktiv orientierte Mittel-Zweck-Schema der wichtigsten Unternehmensziele auf dem Oberziel der Gesamtkapitalrentabilität (vgl. Abbildung 3-9). Aus definitionslogischen Beziehungen ergeben sich

244

3. Strategische Marketingplanung

dabei jeweils aus den übergeordneten Zielen die untergeordneten (Zwischen- bzw. Unter-) Ziele. So ist die Gesamtkapitalrentabilität als Verhältnis von Kapitalgewinn (Gewinn und Fremdkapitalzinsen) zum eingesetzten Kapital definiert. Die Kapitalrentabilität kann wiederum als Produkt aus Umsatzrentabilität (Gewinn und Fremdkapitalzinsen/Umsatz) und Kapitalumschlag (Umsatz/Gesamtkapital) ausgedrückt werden. Neben diesen definitionslogischen Beziehungen umfasst ein solches Zielsystem allerdings auch Mittel-ZweckVermutungen (z. B. zwischen Gewinn und sozialen Bestrebungen oder zwischen Eigenkapital und Liquidität). Neben diesen theoretischen Ansätzen zur Bildung konsistenter Zielsysteme des Unternehmens haben empirische Untersuchungen zur Mittel-Zweck-Beziehung von Zielen seit den 80er Jahren eine besondere Bedeutung erlangt. Die Abbildung 3-10 zeigt die im Rahmen der empirischen Zielforschung ermittelten Zielprioritäten von Unternehmen sowie die Beziehungen zwischen dem Umweltschutzziel und den anderen Zielen. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Gewinnerzielung werden mit der höchsten Priorität bewertet, während kurzfristige Gewinnerzielungsabsichten eine geringe Bedeutung einnehmen. Umweltschutzziele nehmen in dieser Studie eher eine mittlere Bedeutung ein, stehen jedoch mit den wichtigsten Unternehmenszielen in einer komplementären Beziehung, d. h. ein verstärktes Umweltschutzengagement verbinden Unternehmen mit der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Steigerung der langfristigen Gewinnziele.

Abbildung 3-10:

Ergebnisse der empirischen Zielforschung über Zielprioritäten und Zielbeziehungen Präferenzrelationen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit langfristige Gewinnerzielung Produktivität Kosteneinsparungen Mitarbeitermotivation

Priorität in der Zielhierarchie

Image Erschließung neuer Märkte

Interdependenzen

+ + --

++ +++ +

Umweltschutz Erhaltung von Arbeitsplätzen Marktanteil Umsatz kurzfristige Gewinnerzielung

+ + + --

GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert/Kirchgeorg 1998, S. 47

Marketingziele und Marketingstrategien

245

Breite Beachtung hat im Rahmen der empirischen Ziel- und Strategieforschung das PIMS-Projekt des Strategic Planning Institute gefunden, in dem versucht wurde, auf der Basis von Korrelations- und Regressionsanalysen die wichtigsten Determinanten der Oberziele Rentabilität (Return on Investment, RoI) und Cashflow (als Liquiditäts- bzw. Sicherheitsmaßstab) zu ermitteln (vgl. Meffert 1994b, S. 57 ff.). Die dabei identifizierten Schlüsselgrößen bzw. Erfolgsfaktoren

[ Marktanteil, [ Produktivität und [ Produktqualität entsprechen konkreten Unterzielen. Die als ebenfalls bedeutsam eingestuften Eigenschaften

[ Investitionsintensität, [ Marktwachstum, [ Innovation/Differenzierung von Mitbewerbern sowie [ vertikale Integration weisen zwar keinen Zielcharakter auf, sollten aber bei der Bewertung von Unternehmensund Marketingstrategien ebenfalls herangezogen werden.

Abbildung 3-11:

Zielebenen im Marketingbereich

Zielprogramm des Unternehmens

Oberziele

Bereichsziele (Funktionsbereiche)

Beschaffungsziele

Marketingziele

Produktionsziele

Zwischenziele (Strategische Geschäftseinheiten SGE)

Ziele der SGE I

Ziele der SGE II

Ziele der SGE III

Unterziele (SubmixBereiche)

Preispolitische Teilziele

Produktpolitische Teilziele

Distributionspolitische Teilziele

Finanzierungsziele

Kommunikationspolitische Teilziele GABLER GRAFIK

246

3. Strategische Marketingplanung

Die Unternehmensziele können nur dann realisiert werden, wenn den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens (Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung) detaillierte Teilziele bzw. Funktionsbereichsziele vorgegeben werden. Die Funktionsbereichsziele des Marketing können wiederum in Zwischenziele der strategischen Geschäftseinheiten sowie auf der nachfolgenden Ebene in Unterziele für die einzelnen Marketinginstrumente aufgegliedert werden (vgl. Abbildung 3-11).

1.32

Marketingziele im Zielsystem des Unternehmens In Bezug auf die Marketingaktivitäten eines Unternehmens, kommt den Marketingzielen eine herausragende Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu.

Definition Marketingziele: Die Marketingziele kennzeichnen die dem Marketingbereich gesetzten Imperative (Vorzugszustände), die durch den Einsatz der Marketinginstrumente erreicht werden sollen (vgl. Meffert 1971; Heinen 1976, S. 49 ff.). Die Festlegung der Marketingziele beinhaltet zwei Problemkreise: 1. Die Dimensionen der Marketingziele sind zu operationalisieren. Operationalität verlangt eindeutige Messvorschriften, anhand derer die Zielerreichung zu kontrollieren ist. 2. Es ist ein marktorientiertes Zielsystem zu entwickeln, das einen Bestandteil eines integrierten Marketingserfolgssystems, wie es im ersten Kapitel einleitend vorgestellt wurde, bilden sollte. In einem Zielsystem sind die verschiedenen Imperative des Marketing unter Beachtung des Gesamtzusammenhangs der Unternehmensziele (Zielbeziehungen) in eine Ordnung zu bringen. Insbesondere müssen bei Vorliegen von Zielkonflikten Prioritäten gesetzt werden. Das festgelegte Zielsystem bildet die Grundlage für die weitere Strategie- und Maßnahmenplanung und ein zielorientiertes Marketingcontrolling. Die Festlegung der Zieldimension macht eine Präzisierung der Marketingziele nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug erforderlich. Die Festlegung des Zielinhalts verlangt eine Entscheidung darüber, was im Marketing angestrebt wird. Dabei kann grundsätzlich zwischen ökonomischen und psychographischen Marketingzielen unterschieden werden. Die ökonomischen Marketingziele hängen naturgemäß eng mit den generellen Unternehmenszielen (Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert) zusammen. Sie lassen sich i. d. R. anhand der Markttransaktionen (Kauf bzw. Absatz) messen und nehmen damit auf beobachtbare Ergebnisse des Kaufentscheidungsprozesses Bezug.

Marketingziele und Marketingstrategien

Von besonderer Bedeutung als Zielgröße ist der Deckungsbeitrag oder Bruttoerfolg des Unternehmens, der die Schnittstelle zwischen generellen Unternehmens- und Marketingzielen bildet. Der Deckungsbeitrag (Umsatz abzüglich „relativer Einzelkosten“) kann als marktspezifischer Erfolgsbeitrag, d. h. bezogen auf Verkaufsgebiete, Artikelgruppen, Kundengruppen etc. mithilfe der Absatzsegmentrechnung ermittelt werden. In den 90er Jahren haben auch Kundenwerte und Markenwerte als Zielgrößen des Marketing eine zunehmende Bedeutung erlangt. Der finanzielle Wert dieser Kundenbeziehung wird als Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) bezeichnet (vgl. Burmann 2003; Bruhn/Homburg 2005). Hierbei wird der abdiskontierte Zahlungsstrom aller durch den Kunden hervorgerufenen Einzahlungen und Auszahlungen berechnet. Die Addition der Kundenlebenszeitwerte über alle aktuellen Kunden wird als Kundenstammwert (Customer Equity) bezeichnet. Als weiteres zentrales ökonomisches Marketingziel ist der Marktanteil anzusehen. Er ist definiert als das Verhältnis des mengen- oder wertmäßigen Absatzes eines Unternehmens zum gesamten Absatz in einem Teilmarkt sowie einer Betrachtungsperiode. Der Marktanteil spiegelt den Grad der Ausschöpfung des Marktvolumens wider. Er zeigt auf, in welchen Märkten das Unternehmen gegenüber Mitbewerbern besonders erfolgreich war und ist somit Ausdruck der Marktposition. Marketingmaßnahmen sollen eine Beeinflussung bzw. Änderung des Kaufverhaltens bewirken. Voraussetzung für diesen Aktions- oder Handlungserfolg ist die Erzielung einer psychischen Wirkung beim Käufer. Psychographische Marketingziele knüpfen deshalb in erster Linie an den mentalen Prozessen der Käufer an. Ausgangspunkt bildet die empirisch nachgewiesene Hypothese, dass Motive, Einstellungen und Images der Konsumenten die Kaufbereitschaft und damit letztlich die Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen (vgl. Steffenhagen 1999). Dabei sind vor allem folgende Ziele von Bedeutung:

[ Erhöhung des Bekanntheitsgrades, [ Erzielung von Wissenswirkungen, [ Veränderung bzw. Verstärkung von Einstellungen bzw. Images, [ Erhöhung der Präferenzen, [ Verstärkung der Kaufabsicht. Gemäß des modernen, erweiterten Marketingverständnisses sind die Ziele des Marketing nicht nur mit Bezug zur marktgerichteten Zielgruppe zu definieren. Vielmehr sind auch stakeholderbezogene Ziele gegenüber jenen Personen mit zu erfassen, die durch die Geschäftstätigkeit im weitesten Sinne betroffen sein könnten (Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder). Damit sind auch psychographische Marketingziele für die relevanten Stakeholder (Bekanntheit, Wissen, Akzeptanz, Zufriedenheit) mit in das Zielsystem zu integrieren. Das Kernproblem bei den psychographischen Marketingzielen besteht in der Messung dieser nicht unmittelbar beobachtbaren psychischen Variablen (intervenierende Variable als Konstrukte).

247

248

3. Strategische Marketingplanung

Die größte Bedeutung wird bei der Zielplanung den Einstellungen und Images zuerkannt (vgl. Trommsdorff 1975, S. 5 ff.). Einstellungen sind gelernte und relativ dauerhafte Bereitschaften, auf bestimmte Reizkonstellationen der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Sie beruhen auf der Einschätzung von Produkten, einer Marke oder eines Unternehmens bezüglich einzelner kaufrelevanter Kriterien wie z. B. Preis, Lieferfähigkeit, Qualität und Solidität (vgl. dazu auch zweites Kapitel, Abschnitt 2). Images werden als mehrdimensionale Einstellungskonstrukte interpretiert. Stark vereinfacht ausgedrückt bilden sich Images aus der Summe von Einstellungen oder Eindruckswerten von einem Objekt (Produkt, Person, Meinungsgegenstand, Unternehmen etc.). Die Festlegung des Zielausmaßes verlangt eine Dimensionierung des Zielerreichungsgrades. Marketingziele können unbegrenzt oder begrenzt formuliert sein. Unbegrenzte Ziele sind bspw. die Gewinn-, Umsatz- oder Marktanteilsmaximierung. In der Realität liegen meist begrenzte, in einem bestimmten Anspruchssatz formulierte Ziele vor, wie z. B. die Erreichung eines Marktanteils von x Prozent, das Erzielen eines Umsatzzuwachses von y Prozent, die Sicherung einer bestimmten Mindestrendite von z Prozent oder das Erreichen einer Kaufabsicht im Zielsegment von u Prozent. Der zeitliche Bezug bestimmt, in welchem Zeitraum die Marketingziele erreicht werden sollen. Je nach der zugrunde liegenden Planperiode können kurz-, mittel- und langfristige Zielformulierungen vorliegen. Darüber hinaus können die Ziele statisch oder dynamisch formuliert sein. Eine dynamische Zielformulierung bedeutet z. B. die Formulierung von Wachstumszielen unter Bezugnahme auf die Zielerreichung bestimmter Vorperioden. Zumeist wird neben den drei Zieldimensionen Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug noch der Marktsegmentbezug gefordert. Marketingziele müssen auf eine jeweils sich möglichst homogen verhaltende Schicht von Käufern abgestellt werden. Beispiele für die operationale Formulierung von Marketingzielen lauten:

[ Steigerung des Umsatzes für Produkt A im Gebiet B bei der Käuferschicht C um 10 Prozent bis zum Ende des nächsten Jahres,

[ Aufrechterhaltung des Marktanteils von x Prozent bei einer Gewinnsteigerung von z Prozent im nächsten Jahr bei der Produktgruppe B,

[ Maximierung des Deckungsbeitrags der Produkte C bei den Kunden D im nächsten Monat. Zwischen den Marketingzielen bzw. Unternehmenszielen bestehen vielfältige Zielbeziehungen. Teilweise können sich die Ziele gegenseitig positiv beeinflussen – so erhöht z. B. die Marktanteilssteigerung in einzelnen Produktmärkten i. d. R. den Gewinn. Jedoch sind auch andere Beziehungen denkbar. Bspw. müssen Marktanteile vielfach durch Intensivierung des Außendienstes, durch Erhöhung der Werbe- und Verkaufsförderungsbudgets oder durch Preissenkungen erkämpft werden. Dies kann zu Gewinneinbußen führen. Die Erhöhung der Aufmerksamkeit von Produkten durch eine aufwendigere Verpackungsgestaltung kann wiederum eine kritische Einschätzung von Umweltverbänden hervorrufen und die Marktakzeptanz des Produktes gefährden.

Marketingziele und Marketingstrategien

249

In solchen Konfliktfällen besteht die Notwendigkeit, im Rahmen der Zielplanung die Marketingziele in ein Zielsystem zu bringen. Eine derartige Ordnung hängt einmal von der subjektiven Einstellung des Managements (entscheidungsträgerbedingter Aspekt), zum anderen von der jeweiligen Marketingsituation ab (entscheidungsfeldbedingter Aspekt). Drei Gesichtspunkte sind generell beim Entwurf marktorientierter Zielsysteme zu beachten: 1. Der erste Gesichtspunkt bezieht sich auf die Prüfung möglicher Zielbeziehungen. Dabei sind Zielkomplementarität (die Zielerreichung eines Ziels bedeutet zugleich eine bessere Erfüllung eines anderen Ziels), Zielneutralität (die Zielerreichung eines Ziels hat keine Auswirkung auf die Erreichung eines anderen Ziels) und Zielkonflikte (die Erreichung eines Ziels wirkt sich negativ auf die Erfüllung eines anderen Ziels aus) denkbar. Bei komplementären Zielen ist es möglich, das jeweils operationalere Ziel zur Entscheidungsfindung heranzuziehen. Im Rahmen neutraler Zielbeziehungen treten keine Auswahlprobleme auf. Schwierigkeiten bereiten dagegen konfliktäre Ziele. Bei widersprüchlichen Zielen liegt ein Denkfehler des Managements vor. Konkurrieren die Ziele nur in bestimmten Bereichen, so muss zur Entscheidungsfindung ein bestimmtes Entscheidungskriterium herangezogen werden. Folgendes Beispiel soll den Zusammenhang konfliktärer Ziele verdeutlichen: Ein Unternehmen produziert LCD-Fernsehgeräte mit konstanten Grenzkosten. Die abgesetzte Stückzahl hängt von der Höhe des Preises ab. Die Gesamterlöse (U = p · x) sind ebenfalls eine Funktion des Preises. Es wird angenommen, dass bei wachsender Marktsättigung die Gesamterlöse nur degressiv steigen. Es gilt somit folgender Funktionszusammenhang (Abbildung 3-12):

Abbildung 3-12:

Konflikte zwischen den Marketingzielen Absatz-, Umsatz- und Gewinnmaximierung U K G

K = Gesamtkosten U = Umsatz G = Gewinn x = Absatz

K

U

G

x1

x2

x3

x GABLER GRAFIK

250

3. Strategische Marketingplanung

2. Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass die Zielsetzungen Absatzmaximierung (bei angestrebter Kostendeckung, realisiert bei x3), Umsatzmaximierung (realisiert bei x2) und Gewinnmaximierung (realisiert bei x1) auseinander fallen. Es liegt also ein Zielkonflikt vor. Liegen Konfliktsituationen im Marketing vor, dann greift der zweite Gesichtspunkt der Ordnung von Zielen. Die für die Präzisierung des Zielsystems Verantwortlichen müssen für den Fall einer kombinierten Zielsetzung eine Zielgewichtung vornehmen. Sie müssen klare Prioritäten setzen und eine Rangordnung der Marktziele aufstellen. Eine solche Prioritätensetzung ist nichts anderes als die Formulierung einer Entscheidungsregel. 3. Dem praktischen Denken kommt die dritte Möglichkeit der Ordnung von Marketingzielen besonders entgegen. Dies ist die Ordnung nach der Mittel-Zweck-Vermutung von Zielen. Danach lassen sich Ober-, Zwischen- und Unterziele im Marketing unterscheiden. So dient bspw. eine Verbesserung des Produktimages der Erhöhung des (mengenmäßigen) Absatzes und diese wiederum dem Umsatzstreben. Das Umsatzstreben ist seinerseits ein Mittel der Gewinnerzielung. Eine Steigerung des Gewinns führt bei gegebenem Kapitaleinsatz zur Erhöhung der Rendite. Ein zeitbezogenes Konzept für den Aufbau von Zielsystemen auf der Basis von MittelZweck-Vermutungen stellt das so genannte Leitlinien- bzw. Trajektorie-Konzept dar (vgl. Crawford 1972; Köhler 1981; Bauer 1989; Benkenstein 2002, S. 132 ff.). Dabei wird im Rahmen einer mehrdimensionalen Zielstufenplanung, die über mehrere Perioden reicht, versucht, den erwarteten zeitlichen Zusammenhang zwischen den wichtigsten Zielgrößen abzubilden (vgl. Abbildung 3-13). Für jede Zielgröße wird auf einer Zeitachse eine strategische Leitlinie – in Analogie zur ballistischen Flugbahn eines ferngelenkten Projektils auch als Trajektorie bezeichnet – vorgegeben. Berücksichtigt man mehrere in einer Mittel-Zweck-Beziehung stehende Marketingziele mit ihren jeweiligen Dimensionen gleichzeitig, ergibt sich ein dynamisches Zielsystem, wie dies beispielhaft in Abbildung 3-13 für den Fall einer Produktneueinführung im Konsumgüterbereich dargestellt ist. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Bekanntheitsgrad, der kumulative Käuferanteil (Penetration) sowie die Wiederkaufrate bestimmte Mindestausprägungen aufweisen müssen, damit Marktanteil, Umsatz und Bruttogewinn die angestrebte Höhe erreichen können. Die senkrechten Schnitte ermöglichen einen übersichtlichen Vergleich, in welchem Ausmaß die Einzelziele zu bestimmten Zeitpunkten erfüllt sein müssen, um die strategischen Vorstellungen und die übergeordneten Unternehmensziele zu verwirklichen (vgl. Köhler 1981). Die im Zielbildungsprozess festgelegten Unternehmens- und Marketingziele erfüllen im Rahmen der konzeptionellen Marketingplanung Bewertungs-, Koordinations- und Kontrollfunktionen. Als Entscheidungskriterien dienen sie der zielgesteuerten Strategie- und Maßnahmenauswahl. Ebenso wichtig wie die Entwicklung und operationale Formulierung der Marketingziele ist eine sorgfältige Zielvorgabe und -kontrolle im Rahmen des im ersten Kapitel vorgestellten Marketingerfolgssystems. Nach der Festlegung der Marketingziele schließt sich die Ableitung der Marketingstrategie an, die es in Koordination mit der übergeordneten Unternehmensstrategie zu definieren gilt.

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-13:

251

Beispiel einer Zielbündel-Trajektorie 70

65 60

50 Bekanntheitsgrad (%)

50 35

30 20 10 0

38 34

30 Kumulativer Käuferanteil oder Penetration (%)

30

20

22 15

10 7,5 0 60

60

50

50

Wiederkaufrate (%)

50

50

45 40 0 Marktanteil (%); hier ermittelt als (Wiederkaufrate t–1 bis t mal Penetration t–1) plus neue Erstkäufer t–1 bis t; Mengenindex = 1

21

20 19

17,9 14,5

12

10 7,5 0

60 50

51

46 Umsatz (100 EUR)

30

30 17

10 0 30

nach 0,5 Jahren

20 Bruttogewinn ohne Abzug allgemeiner anteiliger Unternehmens- 10 Fixkosten (100 EUR) 0

nach 1,5 Jahren

26 22

14 8 -4

-10

0,25 0,5

1

2

Jahre GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Köhler 1981, S. 280

252

3. Strategische Marketingplanung

1.4

Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

1.41

Zusammenhang zwischen der Planung von Unternehmensund Marketingstrategien Strategische Entscheidungen, d. h. Aussagen über das langfristige Verhalten von Organisationen unter der Annahme bestimmter Umweltbedingungen (Prämissen), können sich auf die drei folgenden Objekte bzw. Bezugsebenen beziehen (vgl. Hax/Majluf 1996, S. 24 ff; Hinterhuber 2004b; Backhaus/Schneider 2007, S. 16):

[ auf die Unternehmensebene (Unternehmensstrategie), [ auf die Geschäftsfeldebene (Geschäftsfeldstrategie), [ auf die Funktionsebene (Funktionsbereichsstrategie). Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung werden Entscheidungen über das Objekt Gesamtunternehmen getroffen. Strategische Entscheidungen auf der Ebene der Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und sind darauf ausgerichtet, die unterschiedlichen Geschäftsfelder eines Unternehmens wettbewerbsstrategisch zu profilieren. Der Lufthansa-Konzern ist bspw. in die wesentlichen strategischen Geschäftseinheiten Passagierbeförderung (Zusammenfassung aller Aktivitäten im Bereich Passagier-Linienluftverkehr), Technik (technische Wartungs- und Reparaturleistungen), Logistik (Luftfrachtverkehr), IT-Services (Datenverarbeitungsinfrastruktur, Softwareentwicklung, EDV-Systemberatung) und Catering (Catering von Luftfahrtgesellschaften) untergliedert (vgl. Lufthansa (Hrsg.) 2007).

Werden strategische Entscheidungen in einzelnen Funktionsbereichen der Geschäftsfelder Beschaffung, Produktion, Absatz oder Finanzierung definiert, so werden diese als Funktionsbereichsstrategien bezeichnet. Die Unterscheidung verschiedener Objekte strategischer Entscheidungen hat sich insbesondere als Folge der seit den sechziger Jahren verstärkt zu beobachtenden Diversifikation der Unternehmensaktivitäten in heterogene Tätigkeitsbereiche durchgesetzt.

Bezugsebene von Marketingstrategien: Entscheidungen der strategischen Marketingplanung beziehen sich im Kern auf die im Unternehmen definierten strategischen Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten (SGE) (vgl. Meffert 1994a; Backhaus/Schneider 2007). Wie im Folgenden noch zu diskutieren ist, werden relative Nutzenvorteile in der Wahrnehmung der Nachfrager und Wettbewerbsvorteile außer bei Einproduktunternehmen nicht auf der Ebene des Gesamtunternehmens realisiert, sondern in einzelnen Geschäftsein-

Marketingziele und Marketingstrategien

heiten, die die zu bearbeitenden Marktsegmente und Marktteilnehmer definieren. Für das oben dargestellte Beispiel des Unternehmens Lufthansa bedeutet dies, dass für die einzelnen Geschäftseinheiten wie z. B. Passagierbeförderung Marketingstrategien zu definieren sind, mit deren Hilfe konkrete Wettbewerbsvorteile im Passagiermarkt realisiert werden können. Verbunden mit den einleitend vorgestellten Merkmalen des modernen Marketingverständisses wurde auf das duale Führungskonzept des Marketing hingewiesen (vgl. erstes Kapitel, Abschnitt 1.3). Dabei wurde betont, dass neben einer funktionsbezogenen Verankerung des Marketing in Form einer Marketingabteilung die Marketingphilosophie als ein funktionsübergreifendes Leitkonzept der Unternehmensführung begriffen werden muss. Somit sollte eine auf der Geschäftsbereichsebene definierte Marketingstrategie in einer marktorientierten Unternehmenskultur eingebettet sein. Die Umsetzung von Marketingzielen und -strategien erfordert somit eine enge Verzahnung mit der Gesamtunternehmensebene, auf der auch eine marktbezogene Koordination zwischen Geschäftsbereichen vorzunehmen ist, wenn z. B. Entwicklungskompetenzen für mehrere Geschäftsbereiche genutzt werden können oder es z. B. kunden- und absatzkanalbezogene Überschneidungen gibt. Vor diesem Hintergrund geben Unternehmensstrategien vor allem Antwort auf die Frage, in welchen Bereichen (Produkt-Markt-Kombinationen) das Unternehmen tätig werden soll und welche marktbezogenen Interdependenzen und Synergien zwischen den Geschäftsbereichen zu berücksichtigen sind. Auf der Grundlage des Unternehmenszwecks, der Unternehmensgrundsätze und der Unternehmensidentität beinhalten Unternehmensstrategien primär Aspekte der Ressourcenverteilung auf verschiedene strategische Geschäftseinheiten. Dies geschieht z. B. unter Berücksichtigung der Attraktivität eines Geschäftsfeldes und der Wettbewerbsstärke der eigenen strategischen Geschäftseinheit in diesem Geschäftsfeld (vgl. Kreilkamp 1987; Hungenberg 2000; Hinterhuber 2004a). Unternehmensstrategien nehmen oft die Form von sog. Normstrategien an, welche die allgemeine Entwicklungsrichtung (strategische Stoßrichtung) für einzelne Geschäftseinheiten aufzeigen. Zu den bekanntesten Normstrategien zählen die Behauptungs-, Wachstums- und Rückzugsstrategie auf Basis der Portfolioanalyse. Die in der Unternehmensstrategie festgehaltenen Entscheidungen über die Stoßrichtungen der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten haben unmittelbare Konsequenzen für die Funktionsbereiche eines Unternehmens. Insbesondere der finanz- und produktionswirtschaftliche Bereich, die Forschung und Entwicklung und das Personalmanagement sind in enger Abstimmung mit den angestrebten Entwicklungsrichtungen der Geschäftseinheiten auszugestalten. In diesem Sinne wird auch von der Notwendigkeit einer integrierten Unternehmensstrategie gesprochen. Die Vorgaben aus der Unternehmensstrategie werden von der Sparten- bzw. Geschäftsbereichsleitung weiter konkretisiert und in der Strategie der strategischen Geschäftseinheit festgehalten. In diesem Zusammenhang wird durch die geschäftsbereichsspezifische Marketingstrategie die grundsätzliche Form der Marktbearbeitung und das Verhalten gegenüber den Marktteilnehmern (Abnehmer, Konkurrenten, Absatzmittler, sonstige Anspruchsgruppen) festgelegt. Im Zuge dieser Festlegungen werden auch Rahmenentscheidungen über die grundsätzliche Gestaltung der Marketinginstrumente für die Produkte bzw. Produktgruppen der Geschäftseinheit (Instrumentalstrategien) getroffen.

253

254

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-14:

Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung sowie der strategischen Marketingplanung Analyse der internen und externen Umwelt

Strategische Unternehmensplanung Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identität Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschäftsfelder Bestimmung der strategischen Stoßrichtung und Allokation der Ressourcen auf die strategischen Geschäftseinheiten Strategische Marketingplanung Rückkopplung (Feedback)

Festlegung von SGE-Zielen Entwicklung alternativer SGE-Strategien: – Marktbearbeitungsform – Verhalten gegenüber Marktteilnehmern Strategiebewertung Ableitung der Instrumentalstrategien Festlegung der zur Strategierealisation notwendigen Marketingbudgets Operative Marketingplanung Festlegung (kurz-/mittelfristiger) Produkt- und Instrumenteziele Bestimmung der Instrumentemaßnahmen Festlegung der notwendigen Instrumentebudgets

Implementierung

Kontrolle GABLER GRAFIK

Die strategische Unternehmensplanung, die strategische Marketingplanung und die operative Marketingplanung können neben der unterschiedlichen Objektorientierung auch hinsichtlich der typischen Entscheidungsträger differenziert werden. Entscheidungsträger bei der strategischen Unternehmensplanung ist die Unternehmensleitung, bei der strategischen Marketingplanung die Sparten- oder Geschäftsbereichsleitung und bei der funktionalen Marketingplanung das Produktmanagement. Die strategische Unternehmensplanung und die strategische und operative Marketingplanung sind jeweils durch eine vorgelagerte Analyse- und Prognosephase sowie eine nachgelagerte Implementierungs- und Kontrollphase zu ergänzen (vgl. Abbildung 3-14). Aufgrund der starken Interdependenzen zwischen den drei Planungsbereichen ergibt sich die Notwendigkeit einer systematischen Verknüpfung (vgl. Köhler 1993, S. 102 ff.; Backhaus/Schneider 2007, S. 30ff.). Diese Abstimmung der Unternehmens- und Marketingplanung ist u. a. durch eine entsprechende Gestaltung des Strategieentwicklungs-

Marketingziele und Marketingstrategien

prozesses zu gewährleisten. Darüber hinaus leisten eine starke Unternehmenskultur und -identität, die informations- und kommunikationstechnische Infrastruktur und die Gestaltung der Organisationsstrukturen und -abläufe wesentliche Beiträge zur Koordination interdependenter Planungsaktivitäten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen.

1.42

Bildung strategischer Geschäftsfelder Der Stellenwert der Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten als Bezugsebene für die Festlegung von Marketingstrategien wurde oben verdeutlicht. In der Folge ist es notwendig, die Bildung und Auswahl von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten näher zu betrachten.

Bildung strategischer Geschäftsfelder: Die Bildung strategischer Geschäftsfelder bedeutet ein Aufbrechen des Gesamtmarktes in intern homogene Segmente, die sich in ihren abnehmerbezogenen Anforderungen und anderen erfolgsrelevanten Charakteristika wie z. B. der Intensität und Struktur des Wettbewerbs deutlich voneinander unterscheiden. Die Bildung strategischer Geschäftsfelder ist eng mit der Marktsegmentierung verknüpft (vgl. zweites Kapitel, Abschnitt 4). In beiden Fällen wird der Gesamtmarkt in intern homogene und extern heterogene Teilmärkte zerlegt. Der Unterschied zwischen diesen beiden Aufgaben liegt im Aggregationsniveau. Bei der Bildung strategischer Geschäftsfelder zur Aufteilung des Gesamtmarktes wird auf relativ grobe, häufig direkt beobachtbare Kriterien zurückgegriffen. Innerhalb der auf diese Weise gebildeten Geschäftsfelder erfolgt im Rahmen der Marktsegmentierung eine weitere Differenzierung nach unterschiedlichen Abnehmergruppen. Als grundlegende Eigenschaften strategischer Geschäftsfelder (SGF) bzw. der in diesen Feldern tätigen Geschäftseinheiten (SGE) gelten die Kriterien der Marktaufgabe, der Eigenständigkeit und des Erfolgspotenzialbeitrags. Eine strategische Geschäftseinheit ist demnach dadurch gekennzeichnet, dass sie

[ eine eigene, von anderen Geschäftseinheiten unabhängige Marktaufgabe („unique business mission“) besitzt, die auf die Lösung abnehmerrelevanter Probleme ausgerichtet ist,

[ am Markt als vollwertiger Konkurrent mit eindeutig identifizierbaren Konkurrenzunternehmen partizipiert und nicht etwa die Funktion eines internen Lieferanten einnimmt,

[ die Formulierung und Implementierung eines weitgehend eigenständigen strategischen Handlungsplans erlaubt sowie

255

256

3. Strategische Marketingplanung

[ einen eigenständigen Beitrag zur Steigerung des Erfolgspotenzials des Gesamtunternehmens leistet (vgl. Kreilkamp 1987; Benkenstein 1992; Hungenberg 2000; Hinterhuber 2004a). Neben den konstitutiven Merkmalen sind Kriterien zu formulieren, die eine konkrete Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder ermöglichen. In der Literatur findet sich hierzu eine Vielzahl von Ansätzen. Keiner dieser Ansätze kann als eindeutig richtig bezeichnet werden. Vielmehr ist im Einzelfall anhand der konkreten Unternehmens- und Marktsituation zu prüfen, welche Vorgehensweise zu wählen ist. Einigkeit besteht darin, dass eine rein produktbezogene Definition strategischer Geschäftsfelder den Anforderungen einer marktorientierten Unternehmensstrategie nicht genügt. Durch eine produktzentrierte Sicht unterliegen Unternehmen der Gefahr einer „Marketing-Myopia“, weil eine Orientierung am Nachfragernutzen fehlt und die Risiken der Substitutionskonkurrenz aufgrund der zu engen Abgrenzung des Betätigungsfeldes verkannt werden (vgl. Levitt 2004). Obwohl sich der Ansatz einer produktbezogenen Definition in der wissenschaftlichen Diskussion als nicht tragbar erwiesen hat, zeigt die Unternehmenspraxis, dass entsprechende Abgrenzungen durchaus üblich sind. Es ist jedoch davon auszugehen, dass dies nicht unbedingt auf ein fehlendes strategisches Verständnis der Unternehmen zurückzuführen ist. Stattdessen handelt es sich bei der produktbezogenen Abgrenzung häufig um eine vereinfachte Darstellung, die erst nach einem umfassenden Planungsprozess gewählt wird. Angesichts dieser Kritik hat Abell Anfang der 80er Jahre einen umfassenderen Ansatz zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern vorgestellt, der bis heute in Wissenschaft und Praxis eine gebührende Berücksichtigung findet (vgl. Abell 1980). Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist die These, dass ein Produkt das physische Gegenstück der Anwendung einer Technologie zur Realisierung bestimmter Problemlösungen für eine spezifische Zielgruppe ist. Diesem Gedanken entsprechend entwickelte er einen dreidimensionalen Bezugsrahmen mit den Dimensionen

[ Abnehmergruppe, [ Funktionserfüllung und [ Technologie. Entlang der Dimension „Abnehmergruppe“ wird festgelegt, wessen Bedürfnisse angesprochen werden sollen. Hierzu kann auf die Überlegungen zur Marktsegmentierung zurückgegriffen werden. Die Dimension der „Funktionserfüllung“ bezieht sich auf die Aufgabe des Produkts und legt fest, welches Bedürfnis der Abnehmergruppen durch das Produkt befriedigt werden soll. Die dritte Dimension schließlich beschreibt alternative Wege, wie diese Bedürfnisse befriedigt werden können. Für die Konkretisierung der Dimensionen empfiehlt es sich, zunächst von einem relativ hohen Abstraktionsgrad der Achsenbezeichnungen auszugehen und diese in einem stufenweisen Prozess zu konkretisieren (vgl. Krups 1985). Hierdurch wird zum einen eine möglichst umfassende Berücksichtigung potenzieller Geschäftsfelder gewährleistet, so dass Erfolg versprechende Produkt-Markt-Kombinationen nicht von vornherein ausgegrenzt werden. Zum anderen reduziert eine stufenweise Konkretisierung die Komplexität des Pla-

Marketingziele und Marketingstrategien

257

nungsproblems, da in jeder Stufe eine weitere Eingrenzung der Geschäftsfelddimensionen vorgenommen wird. Einen Suchraum zur Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder im Markt der Finanzdienstleistungen zeigt Abbildung 3-15 beispielhaft.

Institutionelle Kunden

Abbildung 3-15:

Geschäftsfeldabgrenzung im Markt für Finanzdienstleistungen Zielgruppen etc.

Fondsgesellschaften

Firmenkunden

Konzerne

Kundenkontaktsituation (Technologie)

Mittelstand Kleingewerbe

Privatkunden

Vermögende Privatkunden

h

önlic

Pers

Standardkunde Preissensible Privatkunden

Filiale

Außendienst

isch tron Elek mat Telefon Telefon PC/TV Auto Automat Fremd ServiceCenter standort Filiale

Finanzierung Zahlungsverkehrabwicklung Vermögenssicherung Risikoabsicherung Immobilien Bedürfnisse GABLER GRAFIK

Bei der Konkretisierung des dreidimensionalen Suchraums ist zu berücksichtigen, dass die Zahl möglicher Geschäftsfelddefinitionen mit zunehmender Differenzierung der Dimensionen exponentiell ansteigt. Eine simultane Abgrenzung des Geschäftsfeldes in allen drei Dimensionen wird damit nahezu unmöglich. Aus diesem Grunde ist vorher festzulegen, in welcher Reihenfolge die einzelnen Dimensionen bei der Abgrenzung zu berücksichtigen sind. Der „klassische Marketingansatz“ spiegelt sich in der Reihenfolge „Abnehmer-Funktion-Technologie“ wider, bei der die Abnehmerbedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Die Reihenfolge „Funktion-Technologie-Abnehmer“ dagegen orientiert

258

3. Strategische Marketingplanung

sich relativ stark an der Realisierbarkeit des Produkts aus Sicht des Unternehmens (vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003). Obwohl die optimale Reihenfolge vom situativen Kontext abhängt, führt insbesondere die zuletzt genannte zu recht guten und umsetzbaren Ergebnissen, da sie vorhandene Potenziale und Ressourcen im besonderen Maße berücksichtigt (vgl. Krups 1985). Ein Aspekt, der von Abell vernachlässigt wird, ist die räumliche Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder, die für die Ableitung von Internationalisierungsstrategien eine besondere Relevanz hat. Die „Raumdimension“ kann dabei auf Basis von Ländern, aber auch für bestimmte Regionen entwickelt werden. Ihr kommt deshalb eine besondere Bedeutung zu, da

[ die Unternehmen aufgrund einer stetigen Verkürzung der Produktlebenszyklen in vielen Branchen (vgl. Gruner 1996, S. 14 f.) in Verbindung mit steigenden Investitionen während des Innovationsprozesses gezwungen sind, ihre Produkte schnell in möglichst vielen Markträumen anzubieten, um so das Risiko einer zu langen Amortisationsdauer zu begrenzen, und

[ in einer Vielzahl von Branchen räumliche Markteintrittsbarrieren relativ gering sind und dies dazu führt, dass in nicht besetzten Markträumen schnell neue Wettbewerber auftreten, die dort das Marktpotenzial ausschöpfen. Insbesondere mit der wachsenden Verbreitung des Internets haben räumliche Markteintrittsbarrieren stark an Bedeutung verloren. Die Möglichkeiten zur räumlichen Abgrenzung eines Marktes sind im Rahmen der Geschäftsfeldabgrenzung insoweit genau zu untersuchen. Neben der Problematik unterschiedlicher Abgrenzungskriterien stellt sich die Frage nach der Übereinstimmung einer marktbezogenen Definition der Geschäftsfelder und der unternehmensinternen Organisationsstruktur. An dieser Stelle ist eine klare Trennung der häufig synonym verwendeten Begriffe strategisches Geschäftsfeld und strategische Geschäftseinheit notwendig. Danach wird das strategische Geschäftsfeld allein nach marktorientierten, unternehmensexternen Gesichtspunkten gebildet, wohingegen die unternehmensinterne, organisatorische Verankerung als strategische Geschäftseinheit bezeichnet wird. Beide müssen nicht unbedingt übereinstimmen, d. h. ein Geschäftsfeld kann auch von mehreren Geschäftseinheiten bearbeitet werden und vice versa. Welche Form der organisatorischen Implementierung sich letztlich eignet, ist im Einzelfall an Kriterien wie Unternehmensgröße, den zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie anhand von Bedeutung, Umfang und Anzahl der strategischen Geschäftsfelder zu prüfen. In jedem Fall muss sichergestellt werden, dass sich die marktorientierte Definition der strategischen Geschäftsfelder in Form klarer Kompetenzen und Verantwortungen für ihre Bearbeitung in der Organisation widerspiegelt. Der Art der Beziehung zwischen der Gesamtunternehmensleitung und den strategischen Geschäftseinheiten kommt dabei eine hohe Bedeutung für den SGE-Erfolg zu. Die weitestgehende Eigenständigkeit (Dezentralisierung) der strategischen Geschäftseinheiten bei allen für die Entwicklung und Implementierung der SGE-Strategien wesentlichen Entscheidungen führt oft zu einer Verbesserung der Rentabilität und des Markterfolgs der strategischen Geschäftseinheiten (vgl. Golden 1992).

Marketingziele und Marketingstrategien

Ausgehend von der Überlegung, dass die meisten breiter definierten Märkte (z. B. Märkte für Finanzdienstleistungen, Kommunikationstechnologien) i. d. R. mehr Abnehmergruppen, Abnehmerbedürfnisse und Technologien umfassen, als ein Unternehmen dauerhaft in überlegener Weise bedienen kann, ist eine Auswahl der vom Unternehmen zu bearbeitenden strategischen Geschäftsfelder notwendig.

1.43

Geschäftsfeldwahl und Marktabdeckungsstrategie Bei der Auswahl strategischer Geschäftsfelder und der sich anschließenden Bildung von strategischen Geschäftseinheiten gilt es, die Unternehmensressourcen in die Felder der größten Chancen und relativen Wettbewerbsvorteile zu lenken. Durch die Geschäftsfeldwahl und SGE-Bildung wird gleichzeitig festgelegt, in welchem Umfang der relevante Markt (z. B. Finanzdienstleistungen) bearbeitet bzw. abgedeckt werden soll (vgl. Cravens/Piercy 2005). Dabei stehen dem Unternehmen zwei grundlegende Optionen zur Verfügung, die Gesamtmarktabdeckung und die Teilmarktabdeckung bzw. Spezialisierung auf ausgewählte Geschäftsfelder (vgl. Porter 2002). Aufgrund der zunehmenden Integration der Weltwirtschaft, die durch neue Informationsund Kommunikationstechnologien weiter verstärkt wird, ist die Realisierung einer Gesamtmarktabdeckung heute in vielen Branchen mit erheblichen Problemen verbunden. Durch das Zusammenwachsen bislang abgeschirmter Ländermärkte steigen die Zahl der Anbieter und die Wettbewerbsintensität. Für das einzelne Unternehmen wird hierdurch eine Differenzierung vom Wettbewerb erschwert. Eine Fokussierung der Unternehmenstätigkeiten auf wenige Zielgruppen oder Produkte im Sinne einer Spezialisierung bietet oftmals den einzigen Ausweg, um sich dauerhaft von den Wettbewerbern zu unterscheiden (vgl. Ries 1996a; Picot 2005). Diese Entwicklung kann anhand einer Analogie verdeutlicht werden. In einer ländlichen, schwach besiedelten Region, die fernab der großen Ballungszentren gelegen ist, wird der einzige Einzelhändler in einem kleinen Dorf sich als traditioneller Gemischtwarenladen positionieren oder, mit anderen Worten, eine Gesamtmarktabdeckung verfolgen. Demgegenüber könnte sich dasselbe Einzelhandelsgeschäft in einer Großstadt als Gemischtwarenladen kaum im Wettbewerb durchsetzen. Hier kann eine Differenzierung gegenüber den zahlreichen lokalen Wettbewerbern nur durch eine Spezialisierung auf klar abgegrenzte Teilmärkte erreicht werden (vgl. Ries 1996b). Bei der Teilmarktabdeckung kann weiter nach der Art der Spezialisierung unterschieden werden. Am Beispiel des Finanzdienstleistungsmarktes können die verschiedenen Marktabdeckungsstrategien verdeutlicht werden:

[ Zielgruppenspezialisierung (Marktspezialisierung) Marktbearbeitung mit einer vollständigen Produktpalette, die lediglich einer Abnehmergruppe angeboten wird. Bspw. widmen sich bestimmte Privatbankiers (z. B. Julius Bär, Merck, Finck und Co.) primär der Zielgruppe sehr vermögender Privatkunden, bei denen sie alle Finanzdienstleistungsbedürfnisse abzudecken versuchen.

259

260

3. Strategische Marketingplanung

[ Funktions- bzw. Bedürfnisspezialisierung (Produktspezialisierung) Marktbearbeitung mit einem Produkt bzw. einem sehr engen Produktprogramm, das sämtlichen Abnehmergruppen angeboten wird. Bspw. haben sich die so genannten Realkreditinstitute auf das Angebot von Finanzdienstleistungen „rund um den Immobilienerwerb“ spezialisiert. Diese speziellen Kreditformen werden zumeist allen Zielgruppen angeboten (Privat-, Firmen-, institutionelle Kunden).

[ Technologiespezialisierung Marktbearbeitung auf der Grundlage einer speziellen Technologie. Auf der Grundlage der Technologiespezialisierung werden alle bzw. viele Abnehmergruppen mit einem breiten Produktprogramm bearbeitet. Beispielhaft für diese Marktabdeckungsstrategie können so genannte Online-Banken genannt werden. So bieten einige Banken ihre Produkte hauptsächlich über das Internet an. Ebenso wäre im Markt der Buch- und Zeitschriftenverlage eine ausschließliche Publikation in elektronischen Netzen möglich oder im Fernsehmarkt eine Spezialisierung auf das Angebot digitaler Pay-TVProgramme.

[ Kombinierte Spezialisierung (z. B. Zielgruppen- und Funktionsspezialisierung) Marktbearbeitung mit nur einem Produkt bzw. einem sehr engen Produktprogramm, welches lediglich einer Abnehmergruppe unter Verwendung einer bestimmten Technologie angeboten wird. Bspw. konzentrieren sich sog. Discount Broker auf die Bearbeitung sehr preissensibler Privatkunden (unteres bis mittleres Einkommensniveau) mit Vermögensanlagebedarf, denen sie die Abwicklung von Wertpapiertransaktionen zu sehr niedrigen Gebühren anbieten. Der Kontakt zum Kunden wird dabei ausschließlich über das Telefon bzw. via Computer hergestellt. Eine persönliche Kontaktaufnahme in stationären Filialen findet ebenso wenig statt wie eine Vermögensanlage in Immobilien oder anderen Sachgütern (Edelmetalle, Kunstgegenstände etc.).

[ Gesamtmarktabdeckungsstrategie Marktbearbeitung mit einer vollständigen Produktpalette, die allen Abnehmern mit verschiedenen Technologien angeboten wird. Hier ist im Markt für Finanzdienstleistungen beispielhaft die Deutsche Bank zu nennen. Bei aller Notwendigkeit zu einer klaren Fokussierung auf ausgewählte Zielgruppen, Funktionen oder Technologien darf nicht übersehen werden, dass mit einer sehr engen Spezialisierung auf eine kleine Marktnische auch erhebliche Gefahren verbunden sein können. In diesem Zusammenhang ist insbesondere auf die hohe Abhängigkeit von einer kleinen Nachfragergruppe bzw. einem spezifischen Nachfragerbedürfnis zu verweisen. Sofern nicht die Strategie der Gesamtmarktabdeckung gewählt wird, beinhaltet die Geschäftsfeldwahl immer einen Ausschluss bestimmter Segmente. Grundlage der Ausschlussentscheidung ist die Einschätzung des Managements, dass aufgrund unterschiedlicher Erfolgsfaktoren nicht alle potenziellen Geschäftsfelder gleich gut bearbeitet werden können, sondern die Marktchancen und -risiken sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. Dies trifft insbesondere auf die internationale Unternehmenstätigkeit zu (vgl. Burmann 1995, S. 136 f.).

Marketingziele und Marketingstrategien

261

Selbst bei einer Entscheidung für eine kombinierte Spezialisierung kann das gewählte Geschäftsfeld noch zu umfangreich sein, um mit den begrenzten Unternehmensressourcen erfolgreich bearbeitet werden zu können. In diesem Falle ist zunächst eine tiefer gehende Segmentierung des ausgewählten Geschäftsfeldes notwendig, auf deren Grundlage dann über den Grad der Marktabdeckung innerhalb des strategischen Geschäftsfeldes zu entscheiden ist.

1.44

Ableitung der strategischen Stoßrichtung Nach Festlegung des Grades der Marktabdeckung durch Auswahl der zu bearbeitenden Geschäftsfelder ist die grobe Entwicklungsrichtung der strategischen Geschäftseinheiten zu bestimmen. Auf der Grundlage der Unternehmens- und Marketingziele ist dabei zunächst zu überprüfen, ob mit der bislang verfolgten Unternehmensstrategie eine Erreichung der gesteckten Ziele gewährleistet werden kann. Ist dies nicht der Fall, das heißt treten Ziellücken auf, ist nach grundlegenden Handlungsalternativen zu suchen. Zur Strukturierung dieser Suche kann die so genannte Produkt-Markt-Matrix (vgl. Ansoff 1966) herangezogen werden, die Hinweise für die strategische Stoßrichtung des Unternehmens in den verschiedenen Geschäftsfeldern liefert (vgl. Abbildung 3-16). Die Heuristik dient der Verknüpfung von Unternehmens- und Marketingstrategie. Die Festlegung der strategischen Stoßrichtung für jede strategische Geschäftseinheit wird auch als Marktfeldstrategie bezeichnet (vgl. Meffert 1994a; Becker 2006).

Abbildung 3-16:

Alternative strategische Stoßrichtungen zur Erschließung von Wachstumsquellen (Produkt-Markt-Matrix) Märkte Gegenwärtig

Neu

Gegenwärtig

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Neu

Produktentwicklung

Diversifikation

Produkte

GABLER GRAFIK

Die Strategie der Marktdurchdringung (Intensivierungsstrategie) beinhaltet die Ausschöpfung des Marktpotenzials vorhandener Produkte in bestehenden Märkten. Die Markt-

262

3. Strategische Marketingplanung

durchdringungsstrategie besteht im Wesentlichen in einer Verstärkung der Marketinganstrengungen und stellt quasi die Plattform dar, von der aus alle anderen strategischen Planungen ihren Ausgangspunkt nehmen. Bei dieser Strategie sind grundsätzlich drei Ansatzpunkte möglich, die auch kombiniert verfolgt werden können:

[ Erhöhung (Intensivierung) der Produktverwendung bei bestehenden Kunden, bspw. durch die Schaffung neuer Anwendungsbereiche oder die Beschleunigung des Ersatzbedarfs durch künstliche Obsoleszenz (Veralterung).

[ Gewinnung von Nachfragern, die bisher bei der Konkurrenz gekauft haben, für das eigene Produkt. Dies kann z. B. durch direkte oder indirekte Preisreduktionen (umfangreichere Ausstattung bei gleich bleibendem Preis), Verkaufsförderungsaktionen oder eine Verbesserung der Warenpräsentation im Einzelhandel erreicht werden.

[ Gewinnung bisheriger Nichtverwender des Produkts, z. B. durch Warenprobenverteilung oder die Einschaltung neuer Vertriebskanäle. Bei der Strategie der Marktentwicklung wird angestrebt, für die gegenwärtigen Produkte einen neuen oder mehrere neue Märkte zu finden. Der Versuch, weitere Marktchancen für ein bestehendes Produkt aufzudecken, umfasst folgende Ansatzpunkte:

[ Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung.

[ Gewinnung neuer Marktsegmente, bspw. durch speziell auf bestimmte Zielgruppen abgestimmte Produktvarianten bzw. „psychologische“ Produktdifferenzierung durch Werbemaßnahmen. Die Strategie der Produktentwicklung basiert auf der Überlegung, für bestehende Märkte neue Produkte zu entwickeln. Als grundlegende Alternativen bieten sich an:

[ Schaffung von Innovationen im Sinne echter Marktneuheiten, [ Programmerweiterung durch Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten. Die Diversifikationsstrategie ist durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte für neue Märkte charakterisiert. Je nach dem Grad der mit dieser Strategie verfolgten Risikostreuung bzw. des Risikoausmaßes lassen sich folgende Typen von Diversifikationsstrategien unterscheiden (vgl. Ansoff 1966, S. 152 ff.; Yip 1982, S. 129 ff.; Aaker 1998; Hutzschenreuter 2001):

[ Die horizontale Diversifikation kennzeichnet die Erweiterung des bestehenden Produktprogramms um Erzeugnisse, die mit diesem noch in sachlichem Zusammenhang stehen, indem z. B. gleiche Werkstoffe oder verwandte Technologien verwendet, vorhandene Vertriebssysteme genutzt oder verwandte Teilmärkte beliefert werden (z. B. die Erweiterung des Produktprogramms eines PKW-Herstellers um leichte Lkws).

[ Die vertikale Diversifikation entspricht der Vergrößerung der Tiefe eines Programms sowohl in Richtung Absatz der bisherigen Erzeugnisse (sog. Vorwärtsintegration) als auch in Richtung Herkunft der Rohstoffe und Produktionsmittel (sog. Rückwärtsintegration). Bspw. kauft der Pkw-Hersteller BMW bislang eigenständige Autohandelsbetriebe auf und betreibt damit eine vertikale Diversifikation.

Marketingziele und Marketingstrategien

263

[ Die laterale Diversifikation bedeutet den Vorstoß in völlig neue Produkt- und Marktgebiete, wobei das Unternehmen aus dem Rahmen seiner traditionellen Branche ausbricht und in weitab liegenden Aktivitätsfeldern tätig wird. Da ein sachlicher Zusammenhang zum bisherigen Geschäft nicht mehr besteht, ist dies die chancen- und zugleich risikoreichste der drei Diversifikationsarten. Als wesentliches Entscheidungskriterium für die Auswahl der zu verfolgenden Strategien der Ansoff’schen Produkt-Markt-Matrix kann der Grad der Synergienutzung angesehen werden. Während die Marktdurchdringungsstrategie das höchste Synergiepotenzial aufweist, lassen sich im Falle der Diversifikation kaum noch Synergien zum bestehenden Geschäft nutzen. Eine Ziellücke sollte daher nach Möglichkeit entsprechend der in Abbildung 3-17 dargestellten Reihenfolge geschlossen werden.

Schließung einer Ziellücke durch die Strategien der Produkt-Markt-Matrix

Ertrag/Umsatz

Abbildung 3-17:

Gewünschte Entwicklung (Ziellinie)

4. Diversifikation 3. Produktentwicklung 2. Marktentwicklung

Erwartete Entwicklung (Entwicklungslinie)

1. Marktdurchdringung

ohne zusätzliche Maßnahmen

1976

77

78

79

80

81

82

83

84

85

Jahre

Planungszeitpunkt GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Becker 2006, S. 416

In Abbildung 3-18 sind die vier marktfeldstrategischen Optionen am Beispiel einer deutschen Reederei dargestellt, die sich auf Flusskreuzfahrten spezialisiert hat. Den Ausgangspunkt für die Planung der strategischen Stoßrichtung bildete die Feststellung eine Ziellücke. Die vom Unternehmen für die kommenden fünf Jahre geplanten Umsatz- und Deckungsbeitragszuwächse waren nach Einschätzung des Managements durch eine einfache Fortschreibung der bislang verfolgten Unternehmensstrategie nicht zu erreichen.

264

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-18:

Marktfeldstrategien einer Flusskreuzfahrtreederei

Regionen Australien Südamerika

Marktentwicklung

Südostasien/Japan USA/Kanada

rtfah uz te e r r K e ht- ssi Nic intere

Übriges Europa Italien er Se ahre zf u e r

Großbritannien Frankreich Schweiz

Deutschland

g

k

rtfah uz rte e r e ssk ssi Flu tere in

Zielgruppen

lun

ck

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du

Pro

ss- r Flu fahre uz kre

Diversifi

kation

Fluss Intensivierung

See

Schiffstourismus (mehrtägig, mit Übernachtung)

Nah

Fern

Flugreisen

Bahn- Busreisen reisen

Autoreisen

Ferienwohnungen Abenteuerreisen

Urlaubsformen (Funktionen) GABLER GRAFIK

Die Produkt-Markt-Matrix auf Basis einer Lückenplanung war das vorherrschende strategische Denkschema der sechziger und siebziger Jahre. Bezüglich des Aussagewertes müssen folgende Einschränkungen gemacht werden (vgl. Roventa/Mauthe 1982, S. 191):

[ Die strategischen Stoßrichtungen sind einseitig auf Wachstum ausgerichtet und damit unvollständig. Beim strategischen Marketing in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten erweisen sich vielfach auch Desinvestitions- und Rückzugsstrategien (vgl. Schmidt 1994; Strohte 2006) als notwendig, die allerdings durch den Ansatz der klassischen Produkt-Markt-Matrix nicht erfasst werden.

[ Marktteilnehmerbezogene Aspekte, insbesondere die wichtige Konkurrenzdimension, werden nicht explizit berücksichtigt.

[ Interne Stärken und Schwächen und die Kompetenzen des Unternehmens werden zwar implizit bei der strategischen Alternativensuche zugrunde gelegt, jedoch nicht systematisch aufgespürt.

Marketingziele und Marketingstrategien

[ Die Produkt-Markt-Matrix ist zu sehr an einer Extrapolation und pragmatischen Verbesserung bestehender Zustände orientiert.

[ Die notwendige Abstimmung der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich der Ressourcenbelastung und der Risikosituation wird nicht berücksichtigt. Aus der Sicht des Gesamtunternehmens müssen die auf Basis der Geschäftsfeldwahl gebildeten strategischen Geschäftseinheiten so aufeinander abgestimmt werden, dass ein Risiko- und Finanzmittelausgleich innerhalb des Unternehmens gewährleistet ist. Zur Sicherung dieses Ausgleichs muss auf Gesamtunternehmensebene über die Marktbearbeitungs- und damit die Investitionsprioritäten entschieden werden. Es ist somit eine Entscheidung über die Höhe der Finanzmittel zu treffen, die den strategischen Geschäftseinheiten zur Verfügung gestellt werden sollen. In diesem Zusammenhang ist der richtige Mix aus finanzmittelfreisetzenden und finanzmittelbindenden Geschäftseinheiten zur Sicherung der Liquidität von hoher Bedeutung. Zur Unterstützung dieser Entscheidung eignen sich vor allem die Portfolio-, die Erfahrungskurven- und die Marktlebenszyklusanalyse, die in Ergänzung zur vorgestellten SWOT-Analyse detailliertere Informationsgrundlagen bereitstellen.

1.45

Ableitung von Normstrategien

1.451

Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse

Vorgehensweise Portfolioanalyse: Die grundsätzliche Vorgehensweise einer Portfolioanalyse besteht darin, die Chancen und Risiken der strategischen Geschäftseinheiten durch ein System von Bestimmungsfaktoren zum Ausdruck zu bringen. Gruppiert man diese Bestimmungsfaktoren in zwei Hauptdimensionen, so lässt sich unabhängig von ihrer konkreten Ausprägung eine zweidimensionale Matrix aufstellen, in die sich die strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens positionieren lassen. Hierbei wird eine der Achsendimensionen zumeist von solchen Faktoren bestimmt, die die Unternehmensleitung direkt beeinflussen kann (z. B. Marktanteil, relative Wettbewerbsvorteile). Die zweite Dimension wird durch nicht bzw. nur indirekt durch die Unternehmensleitung beeinflussbare Faktoren bestimmt, die weitgehend am Markt orientiert sind, wie z. B. das Marktvolumen, das Produktlebenszyklusstadium oder das Marktwachstum. Ist die Auswahl der relevanten Faktoren durchgeführt, werden die verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten beurteilt und in der Matrix positioniert.

265

266

3. Strategische Marketingplanung

Um die Marktstellung einer strategischen Geschäftseinheit und die damit einhergehenden Erfolgspotenziale beurteilen zu können, sind die langfristigen Erfolgsdeterminanten (Schlüsselgrößen) der SGE zu analysieren (vgl. Köhler 1981, S. 273). Je nach Anspruchsniveau bzw. Genauigkeitsgrad der Diagnose kann die Auswahl der Erfolgsfaktoren aufgrund von Kreativität, Intuition, Plausibilitätsüberlegungen oder aufgrund empirischer Untersuchungen erfolgen (vgl. Schröder 1994). Viele Portfolio-Analysen knüpfen dabei an die empirischen Ergebnisse des PIMS-Projekts (Profit Impact of Market Strategies) an. Danach kommt dem Marktanteil eine zentrale Bedeutung für die Gewinnerzielung, den Return on Investment (RoI) sowie den Cashflow zu (vgl. Buzzell/Gale 1989, S. 60 ff.; vgl. Homburg/Krohmer 2006). Der auf Basis des PIMS-Projekts ermittelte positive Zusammenhang zwischen dem Marktanteil und der Rentabilität (RoI) einer strategischen Geschäftseinheit wurde in zahlreichen empirischen Studien überprüft. Dabei zeigten sich teilweise widersprüchliche Ergebnisse. In einer Meta-Analyse untersuchten Szymanski, Bharadwaj und Varadarajan (1993) diesbezüglich die Ergebnisse und das Forschungsdesign von insgesamt 76 wissenschaftlichen Untersuchungen im Zeitraum von 1971 bis 1991. In der Mehrzahl der untersuchten Geschäftseinheiten konnte die positive Beziehung zwischen Marktanteil und RoI bestätigt werden. Szymanski/Bharadwaj/Varadarajan konnten darüber hinaus jedoch auch nachweisen, dass die Richtung und Stärke dieser Beziehung von zahlreichen weiteren Einflussfaktoren bestimmt wird. Abbildung 3-19 zeigt die im Rahmen der Meta-Analyse aufgedeckten Determinanten, die die positive Beziehung zwischen Marktanteil und RoI verstärken oder abschwächen. Alle Einflussfaktoren zusammengenommen können insgesamt 52 Prozent des tatsächlich zu beobachtenden RoI erklären. Deutlich wird bei der Meta-Analyse aber vor allem, dass die positive Beziehung zwischen Marktanteil und RoI in vielen Studien eine Folge der Vernachlässigung wichtiger anderer RoI-Determinanten ist (z. B. Marketing-Know-How, Vertriebsstrategie, Produkt- und Servicequalität). Die explizite Berücksichtigung des Einflusses dieser spezifischen Unternehmensressourcen führte in vielen Fällen zu einer deutlichen Abschwächung der Beziehung zwischen Marktanteil und RoI. Letztlich bleibt somit trotz der Vielzahl empirischer Studien unklar, welche konkreten Maßnahmen zu einer Steigerung des Marktanteils führen und wie diese Maßnahmen, insbesondere in welcher Kombination, den RoI beeinflussen (vgl. Laverty 2001). Eine Erklärung für die Erfolgsrelevanz des Marktanteils findet sich in drei verschiedenen Ansätzen:

[ Mit steigendem Marktanteil wächst die Betriebsgröße (dabei wird ein stagnierender oder wachsender Gesamtmarkt unterstellt). Damit können Betriebsgrößenvorteile, sog. Economies of Scale genutzt werden (z. B. günstigere Einkaufskonditionen als Folge von Mengenrabatten, sinkende Stückkosten wegen günstigerer Verwaltungskostenumlage).

[ Bei hohen Marktanteilen lassen sich Erfahrungskurveneffekte realisieren. Das Unternehmen profitiert von den mit zunehmenden kumulierten Produktionszahlen gesammelten Erfahrungen und nutzt diese zur Reduktion der Stückkosten.

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-19:

267

Einflussfaktoren der Marktanteils-Rol-Beziehung Operationalisierung der Untersuchungsvariablen

Marktstruktur Konzentrationsgrad Marktwachstum

Art der Rentabilitätsmessung Art der Marktanteilsmessung Zeitpunkt(-raum) der Messung Marktwachstum

Strategische Entscheidungsparameter Programmbreite Produktstandardisierungsgrad Produktqualität Produktpreis Werbebudget Verkaufsförderungsbudget Vertikale Integration F & E-Budget

Wettbewerbsposition

Unternehmenserfolg

Marktanteil

Rentabilität

Stichprobenmerkmale Unternehmensspezifische Ressourcen Immaterielle Faktoren (Know-how etc.)

Investitions- oder Konsumgüter PIMS- oder Nicht-PIMSFirmen

GABLER GRAFIK

Quelle: Szymanski/Bharadwaj/Varadarajan 1993, S. 4

[ Hohe Marktanteile führen in der Regel zu einer höheren Marktmacht des Unternehmens. Aufgrund dieser Marktmacht kann bspw. der Zugang zu bestimmten Vertriebskanälen oder Lieferanten für Wettbewerber versperrt werden. Die Kenntnis der Erfolgsrelevanz des Marktanteils (als aggregierter Indikator des Unternehmensverhaltens bzw. der Unternehmensressourcen) und des Marktwachstums (als aggregierter Indikator der Marktsituation) hat im Rahmen der Portfolioanalyse zur Entwicklung einer Vier-Felder-Matrix durch die Boston Consulting Group und zu einer differenzierteren Neun-Felder-Matrix durch McKinsey & Company geführt. Darüber hinaus wurden zahlreiche weitere Formen der Portfolioanalyse entwickelt (vgl. Welge/ Al-Laham 2004, S. 338 ff.). Bei der in Abbildung 3-20 dargestellten Neun-Felder-Matrix werden als Hauptdimensionen die „Marktattraktivität“ und die „relativen Wettbewerbsvorteile“ genannt. Dabei wird die Marktattraktivität mithilfe der vier Hauptkriterien

[ Marktwachstum und Marktgröße, [ Marktqualität,

268

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-20:

Normstrategien im Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteile-Portfolio Wertschöpfung 100

hoch

mittel

r ng de tzu ne ise Zo lfre e itt

M

Marktattraktivität

Verbrauch an Ressourcen

r g de un ne ind Zo elb itt M

67

33

niedrig

0

67 mittel Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)

niedrig

33

hoch

100

Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien GABLER GRAFIK

Quelle: Hinterhuber 1996, S. 149

[ Versorgung mit Energie und Rohstoffen sowie [ Umweltsituation dargestellt, die sich jeweils aus mehreren Subkriterien zusammensetzen. Zur Bestimmung der relativen Wettbewerbsvorteile (mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber) werden die vier Hauptkriterien [ relative Marktposition (u. a. relativer Marktanteil im Verhältnis zum Hauptwettbewerber bzw. den drei größten Wettbewerbern), [ relatives Produktionspotenzial, [ relatives F & E-Potenzial und [ relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter

Marketingziele und Marketingstrategien

herangezogen. Je nach Unternehmenssituation werden die relevanten Beurteilungsdimensionen festgelegt und ihre Bedeutung durch Gewichte zum Ausdruck gebracht. Das Portfolio-Management als Weiterentwicklung der Portfolioanalyse geht von der Grundüberlegung aus, dass sich aus der Ist-Position der strategischen Geschäftseinheit unmittelbar so genannte Normstrategien (vgl. Abbildung 3-20) ableiten lassen (vgl. Meffert/ Wehrle 1982; Naumann 1982; Hinterhuber 2004a). Investitions- und Wachstumsstrategien werden für die strategischen Geschäftsbereiche formuliert, deren Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile jeweils als mittel bis hoch beurteilt werden. Strategische Geschäftseinheiten mit niedriger oder mittlerer Marktattraktivität und gleichzeitig kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen erfordern im Allgemeinen eine Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie. Die Ableitung von Normstrategien für strategische Geschäftseinheiten in den mittleren Feldern ist relativ schwierig. Man unterscheidet drei Arten von selektiven Strategien – Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien (vgl. Hinterhuber 2004a, S. 169 ff.) –, je nachdem, ob eine entscheidende Positionsverbesserung für die SGE realisiert werden kann oder nicht. Ein günstiges Zielportfolio (vgl. Becker 2006, S. 427 ff.) gilt dann als erreicht, wenn den Geschäftsfeldern im Investitionsbereich entsprechende Geschäftsfelder im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen. In diesem Sinne verdeutlicht die Portfolioanalyse dem Marketingmanager, dass seine Aufgabe nicht immer in der Erhöhung von Umsatz und Marktanteil liegt, sondern auch die Erarbeitung von Rückzugsoder Marktaustrittsstrategien umfassen kann (vgl. Schmidt 1994).

1.452

Normstrategien auf Basis der Erfahrungskurvenanalyse

Die Erfahrungskurvenanalyse baut ebenso wie die Portfolioanalyse auf der zentralen Rolle des Marktanteils und des Marktwachstums als Schlüsselfaktoren zur Erklärung des Unternehmenserfolges auf. Der Erfahrungskurveneffekt wurde erstmals Ende der sechziger Jahre im Rahmen empirischer Untersuchungen der Boston Consulting Group über die Preis- und Kostenentwicklung in verschiedenen Branchen festgestellt (vgl. Henderson 1974).

Definition Erfahrungskurveneffekt: Der Erfahrungskurveneffekt besagt, dass die realen (nicht inflationierten) Stückkosten eines Produkts durchschnittlich um einen relativ konstanten Betrag von 20 bis 30 Prozent zurückgehen, sobald sich die in kumulierten Produktionsmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt (vgl. Henderson 1974, S. 19). Der Erfahrungskurveneffekt ist dabei nicht als quasi gesetzmäßige Kostenreduktion zu verstehen, sondern lediglich ein Kostensenkungspotenzial. Dieses Kostensenkungspoten-

269

270

3. Strategische Marketingplanung

zial lässt sich nur dann realisieren, wenn alle Lerneffekte, Produkt- und Verfahrensinnovationen etc. konsequent genutzt werden. Darüber hinaus bezieht sich das Kostensenkungspotenzial lediglich auf die Wertschöpfung des Unternehmens (vgl. Chambers/Johnston 2000). Wird der Kostenverlauf in Abhängigkeit von der kumulierten Menge grafisch dargestellt, ergibt sich der in Abbildung 3-21 gezeigte Kurvenverlauf. In der Praxis lassen sich zahlreiche Beispiele für die Realisation von Erfahrungskurveneffekten finden (vgl. Abbildung 3-22). Für die strategische Unternehmens- und Marketingplanung kommt der Analyse von Erfahrungskurven eine erhebliche Bedeutung zu, denn das Vorhandensein und die Kenntnis über den Verlauf der jeweils gültigen Erfahrungskurve ermöglicht (vgl. Bamberger 1981, S. 99 f.):

[ die langfristige Prognose der Kostenentwicklung, [ die langfristige Prognose der Preisentwicklung (wenn unterstellt wird, dass sich die Preisentwicklung zumindest längerfristig an der Kostenentwicklung orientiert),

Kosten (in EUR je Stück)

Abbildung 3-21:

Die Erfahrungskurve bei linear eingeteilten Ordinaten

10 8 6 bei 20 % Rückgang 4 2 bei 30 % Rückgang 0

0

1 2

4

6

8

10

12

14

16

18

Kumulierte Menge (Erfahrung) GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Gälweiler 1974, S. 243

[ die langfristige Prognose von Gewinnpotenzialen, [ die Prognose der Kosten- und Gewinnauswirkungen einer Marktanteilsveränderung, [ die Ermittlung der Kostenentwicklung und damit des preispolitischen Spielraumes der Konkurrenten, wenn deren Marktanteile bzw. Produktionsmengen bekannt sind.

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-22:

271

Beispiele realer Erfahrungskurven

Preis pro lb in pence (inflationsbereinigt)

Stückkosten (inflationsbereinigt)

Elektronische Bauteile – USA $ 300 $ 100

$ 10 10

1930

1936 1946

10p 8 6 4 3

1966

1000

100

2 3 4 5 6 7 89 1000 2 3 4 Kumulatives Absatzvolumen (Millionen lb)

Dampfmaschinengeneratoren

Integrierte Schaltkreise

$ 30.00

Westinghouse Allis-Chalmers General Electric

Ø Stückpreis (inflationsbereinigt)

Variable Kosten pro Megawatt (inflationsbereinigt)

Kumulatives Absatzvolumen (Tausend Einheiten)

$ 340

Viscose Rayon Co.– Großbritannien

$ 260

$ 10.00

$ 1.00 $

.50

15 5 50 Unternehmensspezifisch kumulierte Absatzmenge (in Megawatt)

10 100 1000 1 Branchenweit kumuliertes Absatzvolumen (Millionen Einheiten)

Stückkosten (inflationsbereinigt)

Elektrorasierer $ 10.00 Komfortgerät $ 6.00 $ 5.14 $ 4.17 $ 4.00

Basisgerät 16

20

30

40

Kumuliertes Absatzvolumen (Millionen Stücke) GABLER GRAFIK

Quelle: Kerin/Mahajan/Varadarajan 1990

Das Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil besitzt bei gleichem Markteintrittszeitpunkt grundsätzlich ein höheres Kostensenkungspotenzial als die Konkurrenten. Weiterhin steigt mit wachsendem Marktanteil das Gewinnpotenzial, wenn es zu keiner Senkung des Marktpreises kommt. Da zudem die Höhe des Kostensenkungspotenzials von der

272

3. Strategische Marketingplanung

Stärke des Marktwachstums determiniert wird, erweisen sich solche Strategien regelmäßig als besonders erfolgreich, die einen möglichst hohen Marktanteil in stark wachsenden Märkten anstreben (vgl. Hahn 1982). Die Kenntnis der jeweils geltenden Erfahrungskurven erlaubt die Ableitung von Normstrategien im Sinne von Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten. Die Nutzung der durch Erfahrungskurveneffekte entstehenden Kostensenkungspotenziale erfordert i. d. R. hohe Investitionen. Diese sind bspw. erforderlich für den Aufbau großer Produktionskapazitäten, die Sicherstellung eines hohen Werbebudgets zur Unterstützung des Marktanteilswachstums oder den Aufbau einer hohen Distributionsdichte. Vor diesem Hintergrund ist es aus der Sicht des Gesamtunternehmens oftmals sinnvoll, massiv in den Aufbau einer Geschäftseinheit zu investieren, um langfristig Erfahrungskurveneffekte erzielen und damit die Marktposition dauerhaft absichern zu können. Dies kann dazu führen, dass zur Sicherung eines langfristigen Risiko- und Finanzmittelausgleichs auf Investitionen in kurzfristig ertragsreichere Geschäftseinheiten verzichtet wird.

1.453

Normstrategien auf Basis der Marktlebenszyklusanalyse

Das Konzept des Marktlebenszyklus dient als eigenständiges Instrument der strategischen Planung.

Konzept der Marktlebenszyklusanalyse: Die Marktlebenszyklusanalyse kann zur Typologisierung strategisch relevanter Situationen herangezogen werden. In idealtypischer Darstellung durchlaufen Märkte und Produkte die Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase (vgl. auch erstes Kapitel, Abschnitt 3.3). Der mit diesen Phasen zu kennzeichnende Marktlebenszyklus liefert Hinweise für das Auffinden von Grundsatzentscheidungen bzw. Normstrategien für strategische Geschäftseinheiten (vgl. Meffert 1983, S. 20 f.).

Die strategische Relevanz der Marktsituation für den Unternehmenserfolg basiert auf dem „Structure-conduct-performance“-Paradigma (vgl. Mason 1939; Bain 1956). Dieses Paradigma geht davon aus, dass die Struktur eines Marktes einen hohen Einfluss auf das Verhalten und den Erfolg der Anbieter in diesem Markt hat. Diese Grundannahme wurde in zahlreichen empirischen Untersuchungen bestätigt. Eine Reihe von Studien kommt zu dem Ergebnis, dass ca. 20 Prozent des finanziellen Erfolgs durch die Zugehörigkeit der Unternehmen zu einem bestimmten Markt bzw. einer Branche zu erklären ist (vgl. z. B. Montgomery/Porter 1996; Powell 1996).

Marketingziele und Marketingstrategien

1.4531

Normstrategien in „jungen“ Märkten

Märkte, die sich in der Einführungsphase sowie der schnellen Wachstumsphase befinden, werden als junge Märkte bezeichnet. Unabhängig von branchenspezifischen Unterschieden besteht die wesentliche Eigenschaft dieser Märkte aus strategischer Sicht darin, dass noch keine auf speziellen Erfahrungen begründeten Spielregeln existieren (vgl. Hamel 1996; Porter 2002). Darüber hinaus sind junge Märkte i. d. R. durch eine erhebliche technologische Unsicherheit gekennzeichnet. Häufig konkurrieren mehrere alternative Technologien um die Anerkennung als Industriestandard. Mit der technologischen geht vielfach eine strategische Unsicherheit einher. Noch keine der von den Wettbewerbern verfolgten Strategien hat sich als überlegen herausgestellt. Schließlich sind die für das Marketing gravierenden Verunsicherungen auf der Kundenseite hervorzuheben, die unter anderem aus der Vielzahl alternativer Produktkonzepte, technologischer Varianten und sich widersprechender Behauptungen einer Vielzahl oftmals kleiner Wettbewerber resultieren (vgl. Walters 1984). Beispielhaft kann in diesem Zusammenhang auf den Formatkampf zwischen Blu-Ray Disc und HD-DVD verwiesen werden. Diese Speichermedien für hoch auflösende Spielfilme und große Datenmengen wurden unabhängig voneinander als Nachfolgetechnologien für die Digital Versatile Disc (DVD) entwickelt. Sony und Toshiba, die federführenden Unternehmen hinter den beiden Formaten, haben bereits in der Entwicklungsphase mit der Bildung von unterstützenden Firmenkonsortien begonnen. Zu den Mitgliedern der Blu-Ray Disc Association gehören neben Sony auch Apple, Dell, Philips, Samsung und Panasonic, während Unternehmen wie Microsoft, Intel, NEC oder Alpine die HD-DVD Promotion Group bilden. So sollte zum Zeitpunkt der Markteinführung eine ausreichende Geräte- und Inhaltevielfalt sichergestellt und den Verbrauchern ein überzeugendes Produktkonzept geliefert werden. Andererseits ergibt sich für die Unternehmen aus dem Formatwettbewerb ein hohes Investitionsrisiko. Durch die Inkompatibilität der beiden Systeme entsteht ein Verdrängungswettbewerb um die Definition des künftigen Industriestandards. Investitionen in das unterlegene Format werden sich voraussichtlich nicht amortisieren. Im Vorfeld des Produktstarts vorhandene Unsicherheiten über finale Funktionen, den Zeitpunkt der Markteinführung sowie die langfristige Bereitstellung hochwertiger Inhalte bilden jedoch nicht nur Hindernisse für Herstellerfirmen sondern bremsen auch die Nachfrage von Handelsketten und Endverbrauchern. Eine Entscheidung im Wettlauf um den künftigen Industriestandard steht im Frühling 2007 noch aus. Bei der Verbreitung von Abspielgeräten könnte Sony mit der Integration von Blu-Ray Laufwerken in die Playstation 3 Spielkonsole jedoch ein wichtiger Schritt gelungen sein (vgl. o. V. 2007).

In besonderem Maße treffen diese Erscheinungen auf die sog. „High-Tech“-Märkte zu. Zur Abgrenzung von High-Tech-Märkten werden verschiedene Konzepte diskutiert (vgl. Moriarty/Kosnik 1989). Hier sollen als solche wachsende Märkte bezeichnet werden, in denen der F & E-Aufwand das Doppelte des Industriedurchschnitts eines Landes beträgt (z. B. Informations- und Kommunikationstechnik, Biotechnologie, Luft- und Raumfahrt). Hier stehen Unternehmen dem „Paradoxon des High-Tech-Managements“ (vgl. Maidique/Hayes 1984) gegenüber: Den in diesen Branchen immer länger werdenden Entstehungszyklen von Produkten aufgrund des hohen Innovationsgrades und der wachsenden Technologiekomplexität stehen immer kürzer werdende Produkt- bzw. Marktlebenszyklen

273

274

3. Strategische Marketingplanung

gegenüber (vgl. Pfeiffer 1985; Popper/Buskirk 1992). Die kurze Präsenz der Produkte am Markt ist mit hohen Investitionen und einem oftmals rapiden Preisverfall verbunden. Aus der spezifischen Situation junger Märkte lassen sich Normstrategien für strategische Geschäftseinheiten ableiten. Die Bedeutung der Technologie als zentraler Erfolgsfaktor in jungen Märkten führt zu der Notwendigkeit hoher Investitionen in die Forschung und Entwicklung. Diese Investitionen sind mit dem Risiko verbunden, für die eigene Technologie im Markt keine ausreichende Akzeptanz zu finden. Vor diesem Hintergrund kommt der Planung des Markteintritts, d. h. der Festlegung des Markteintrittszeitpunkts und der Markteintrittsform, eine hohe Bedeutung zu. Die Wichtigkeit des Markteintrittszeitpunkts (Timing-Strategie) resultiert aus dem Paradoxon des High-Tech-Marketing. Wird der richtige Eintrittszeitpunkt versäumt, gerät das Unternehmen schnell in eine „Zeitfalle“, in der die hohen F & E-Investitionen innerhalb der kurzen Vermarktungszeit des Produkts nicht mehr erwirtschaftet werden können. Als Grundtypen von Timing-Strategien werden die Pionier- sowie die frühe und späte Folgerstrategie unterschieden. Während der Pionier als erster Anbieter in einen Markt eintritt und diesen aufbaut und erschließt, tritt der frühe Folger nach dem Pionier ein. Der späte Folger tritt erst nach dem sog. „take-off“ in den Markt ein, nachdem ein Erfolg der ersten Anbieter im Sinne eines sich deutlich beschleunigenden Marktwachstums zu erkennen ist. Zu einer ersten Grobeinschätzung des im Einzelfall adäquaten Markteintrittszeitpunkts können die in Abbildung 3-23 genannten Kriterien herangezogen werden. Bspw. übernahm Diamond Multimedia im Markt für portable MP3-Player mit dem Rio-Player 1998 die Pionierrolle. Apple kann mit seinem 2001 eingeführten iPod noch als früher Folger gesehen werden, während Microsoft mit dem Zune als später Folger erst 2007 den Markteinstieg vollzogen hat. Dieses Beispiel demonstriert gleichzeitig, dass eine Pionierrolle nicht automatisch zu einer dominanten Marktposition führt. Vielmehr muss der zeitliche Vorsprung in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil umgesetzt werden. Die Rio-Produktlinie wurde 2005 eingestellt, während Apple eine marktdominierende Stellung einnimmt.

Der Pionier verfolgt in der Regel beim Markteintritt eine Gesamtmarktabdeckung. Bei der Erschließung größerer Märkte setzt dies erhebliche Ressourcen voraus. Trotz der hohen Kosten der Markterschließung und der ungewissen Nachfrageentwicklung kommt der Pionierrolle zum Aufbau langfristig starker Marktpositionen eine hohe Bedeutung zu. Dies liegt vor allem an der Chance zum frühzeitigen Aufbau von Markt-Know-How und dem oft über mehrere Jahre wirksamen Sympathie- und Kompetenzbonus, den viele Konsumenten Pionieren zusprechen (vgl. Alpert/Kamins 1995; Alpert et al. 1996). Hinsichtlich der Form des Markteintritts (Markteintrittsstrategie) können die Optionen der Neuprodukteinführung, der Akquisition und der Kooperation unterschieden werden (vgl. Remmerbach 1988; Meffert 1994a, S. 203 f.). Zur Absenkung des Investitionsbedarfs und zur leichteren Durchsetzung technologischer Standards werden in jungen Märkten dabei häufig kooperative Strategien, z. B. im Rahmen strategischer Allianzen oder Joint Ventures, verfolgt (vgl. Abbildung 3-24). Kooperationen ermöglichen es, schon zum Zeitpunkt des Markteintritts ein umfassendes Programm verschiedener Produktvarianten, Services und komplementärer Güter (z. B. Anwendungssoftware) anbieten zu können.

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-23:

275

Wichtige Einflussvariablen der unternehmerischen Timing-Entscheidung

Situationsvariable

Begünstigt eher den Führer

Begünstigt eher den Folger

offensiv groß groß

defensiv gering gering

groß

gering

möglich

nicht/kaum möglich

groß

gering

groß

gering

3. Produkt – Komplexität – Innovationsgrad – Produktwechselkosten – Normierungs- und Standardisierungstauglichkeit

nicht eindeutig groß hoch groß

gering gering gering gering

4. Kunden – Anteil neuer Kunden – Risikobereitschaft – Anbieterpräferenzen – Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten

groß groß stark groß

gering gering schwach keine/kaum

nicht eindeutig hoch leicht zu errichten

groß niedrig schwierig zu errichten

gering

groß

1. Unternehmen – strategische Grundhaltung – Risikoneigung – Ressourcenstärke 2. Technologie – Übereinstimmung mit bisherigem Fertigungsprogramm – Einsatz vorhandener Fertigungsanlagen – Erfahrung mit der Fertigungstechnologie – Wettbewerbsbedeutung der Fertigungstechnologie

5. Markt – Marktpotenzial – Marktwachstum – distributionspolitische Eintrittsbarrieren – staatliche Reglementierung

GABLER GRAFIK

Quelle: Von der Oelsnitz 1996, S. 110

276

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-24:

Systematisierung alternativer Markteintrittsformen Wachstum

Internes Wachstum

Externes Wachstum

Eigenständiger Markteintritt

Nichtselbständiger Markteintritt Externe Diversifikation

Interne Diversifikation

Start up

Technologiestrategie (F & E) Produktentwicklung Verfahrensentwicklung

Akquisition

Produktakquisition Lizenz Produktverkauf (Handelsware) Patentkauf

Innovationsstrategie

Kooperation Joint Venture Vertragliche Unternehmensakquisition Zusammenarbeit Gemeinsame Fusion – vertikal Projekte – horizontal – lateral Venture Capital

Innovation

Imitation

Neuprodukteinführungsstrategie

Akquisitionsstrategie

Kooperationsstrategie GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Remmerbach 1988

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ähnlich wie die Normstrategien auf Basis der Portfolio- und der Erfahrungskurvenanalyse auch die Entscheidungen über den Zeitpunkt und die Form des Markteintritts in jungen Märkten erhebliche Auswirkungen auf den Risiko- und Finanzmittelausgleich zwischen den strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens haben.

1.4532

Normstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten

Nach einer Zeit jahrzehntelangen Wachstums, in der Unternehmen weitgehend darauf bedacht waren, neue Märkte und Entwicklungen zu erkennen und durch frühzeitige Gewinnung von Marktanteilen die Unternehmensposition zu stärken, sieht sich die Unternehmensführung in den letzten Jahren verstärkt der Problematik stagnierender und schrumpfender Märkte gegenüber. Stagnierende und schrumpfende Märkte sind kein neues Phänomen, sondern existierten in jeder Phase der volkswirtschaftlichen Entwicklung. Die Thematik gewinnt jedoch an Bedeutung, da viele Märkte in den etablierten Industrieländern nur noch geringe Wachstumsraten verzeichnen. Während in früheren Jahren bei Stagnation der Inlandsnachfrage

Marketingziele und Marketingstrategien

Ausweichmöglichkeiten auf ausländische Märkte bestanden, ist heute für eine Reihe von Branchen die gleichzeitige Abnahme von Wachstumsraten in mehreren wichtigen Ländern festzustellen. Wesentliche Gründe für eine Stagnation bzw. Schrumpfung des Marktvolumens liegen

[ in der Marktsättigung (z. B. Märkte für HiFi- und Fernsehgeräte, Kühlschränke), [ in der Entwicklung kostengünstiger und technologisch überlegener Substitutionsprodukte (z. B. Stagnation bei Festnetztelefonen nach der Einführung und Penetration von Mobiltelefonen),

[ in demographischen und gesellschaftlichen Veränderungen (z. B. Stagnation bei Kinderbekleidung aufgrund deutlich rückläufiger Geburtenraten; Marktvolumenschrumpfung bei Fleischprodukten und einigen sehr fetthaltigen Nahrungsmitteln aufgrund stärker gesundheitsbewussten Ernährungsverhaltens) sowie

[ in geänderten staatlichen Rahmenbedingungen (Schrumpfung des Marktes für branntweinhaltige Mischgetränke (sog. Alcopops) nach Einführung einer Sondersteuer, Stagnation im privaten Wohnungsbau u. a. aufgrund des Wegfalls steuerlicher Förderungen). Als zentrale Ursache einer strukturellen Marktstagnation steht häufig die Marktsättigung im Vordergrund. Marktsättigungstendenzen beruhen auf der abnehmenden Zahl der Nachfrager und/oder einer Verringerung der durchschnittlichen Verbrauchs- bzw. Verwendungsintensität. Neben der mengenmäßigen Betrachtung des Absatzpotenzials ist die Preisbereitschaft der Nachfrager zu berücksichtigen. Obwohl in vielen industriellen Ländern die mengenmäßige Nachfrage bereits befriedigt ist, wird durch die Schaffung von Zusatznutzen wie Prestige, Beratung oder Service und der damit einhergehenden Steigerung der Preisbereitschaft ein wertmäßiges Wachstum des Marktvolumens erreicht (vgl. Ohlsen 1985, S. 126). In dieser Situation ist das Potenzial für Neukunden weitgehend ausgeschöpft und Instrumente der Kundenbindung erlangen eine besondere Relevanz. Eine Bestätigung findet diese Situationsbeschreibung in einer Untersuchung von acht Branchen in Deutschland im Hinblick auf die Nachfragerstruktur. Wie Abbildung 3-25 zeigt, geben die Unternehmen an, dass über zwei Drittel ihrer Kunden zu den Stammkunden zählen, während hingegen 18 % als Neukunden eingestuft werden können. Die Kundenabwanderungsrate liege im Durchschnitt bei 7 %. Angesichts zunehmend begrenzter Wachstumsraten mit Neukunden müssen Unternehmen sich auf die Bearbeitung bestehender Kunden und auf die Beziehungspflege und Kundenbindung konzentrieren, um ihre Marktposition zu erhalten.

277

278

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-25:

Kundenstruktur von Unternehmen in stagnierenden und gesättigten Märkten

„Wenn Sie einmal alle Kunden Ihres Unternehmens bzw. Ihres Geschäftsbereiches in Deutschland im Jahr 2004 betrachten, wie teilt sich Ihr Kundenstamm auf die drei Gruppen Neu- und Stammkunden sowie abgewanderte Kunden auf?“

75%

18% 7% Neukunden

Stammkunden

Abgewanderte Kunden max

Anzahl der Befragten Unternehmen n

= 238 GABLER GRAFIK

Quelle: Kirchgeorg/Springer 2006, S. 10

Unabhängig von den konkreten, im Einzelfall zu untersuchenden Ursachen der Stagnation bzw. Schrumpfung eines Marktes kommt es zu einer Reihe von Veränderungen im Wettbewerb der Unternehmen. Umsatzsteigerungen sind nur noch durch Marktanteilssteigerungen möglich, mit denen ein gleichzeitiger Marktanteilsverlust der Wettbewerber einhergeht. Der Verdrängungswettbewerb wird verstärkt durch in der Wachstumseuphorie geschaffene Überkapazitäten, die sich in den Phasen der Stagnation und Schrumpfung negativ auf die Kostenstruktur der Unternehmen auswirken. Der steigende Kostendruck führt häufig zu starken Reaktionen, die sich bspw. in Preiskämpfen oder einem Überangebot an Serviceleistungen niederschlagen (vgl. Hinder/Bartosch 1987, S. 11). Auch die Beziehungen zum Handel und zu Konsumenten werden durch abnehmende Wachstumsraten beeinflusst. Der Anteil produkterfahrener Konsumenten steigt und das Produktangebot wird in zunehmendem Maße transparenter. Ein verstärktes Preisbewusstsein sowohl beim Konsumenten als auch beim Handel verringert die Marken- und Lieferantentreue. Sinkende Handelsspannen und eine tendenziell wachsende Handelsmacht, verbunden mit dem Einsatz eigener Handelsmarken, führen darüber hinaus zu einer verringerten Kooperationsbereitschaft des Handels und einem intensivierten Preisdruck auf den Hersteller. Als Folge dieser Entwicklungen ist eine Verringerung der Branchenrendite zu beobachten, die letztlich zu einem Zwangsausstieg derjenigen Unternehmen führt, die nicht

Marketingziele und Marketingstrategien

279

frühzeitig Anpassungen in ihrem Zielsystem und dem SGE-Portfolio vornehmen, geeignete Strategien entwickeln und entsprechende Maßnahmen zur Sicherung der Wettbewerbsposition ergreifen. Die charakteristischen Merkmale strategischer Geschäftseinheiten in jungen vs. stagnierenden Märkten sind in Abbildung 3-26 zusammenfassend dargestellt. Es wird deutlich, dass die Stellung der strategischen Geschäftseinheiten in unterschiedlichen Marktlebenszyklusphasen erhebliche Auswirkungen auf den Risiko- und Finanzmittelausgleich zwischen den SGE hat. Auf Basis der Marktlebenszyklusuntersuchung der strategischen Geschäftseinheiten können ebenso wie mit der Portfolio- und Erfahrungskurvenanalyse erste Handlungsempfehlungen für die strategische Ausrichtung der SGEs abgeleitet werden.

Abbildung 3-26:

Charakteristische Merkmale von strategischen Geschäftseinheiten in jungen und stagnierenden Märkten Marktstadium

Junge Märkte (High-Tech Märkte)

Stagnierende und schrumpfende Märkte

Merkmale 1. Strategieschwerpunkt

Produktgestaltung:  Qualitätssicherung  Technologiebeherrschung

Prozessgestaltung:  Rationalisierung  Fokussierung auf Kernprozesse (Outsourcing)

2. Finanzmittelbedarf

Hoher Investitionsbedarf:  Hoher Kapitalbedarf zur Wachstumsfinanzierung (zum Beispiel Betriebsmittel)  Hohe F & E-Aufwendungen  Hohe Markterschließungskosten

Niedriger Investitionsbedarf:  Kapitalfreisetzung durch Prozessoptimierung (Outsourcing)  Kapitalfreisetzung durch Betriebsgrößenschrumpfung  Niedriger F & E-Aufwand  Gegebenenfalls hoher Kommunikationsaufwand

3. Rentabilität

Hohe Rentabilität:  Hohe Preisbereitschaft bei „Innovatoren“ (Frühkäufern)  Geringe Wettbewerbsintensität

Niedrige Rentabilität:  Geringe Preisbereitschaft der Konsumenten  Viele Wettbewerber, hohe Wettbewerbsintensität  Preis als wichtigster Aktionsparameter der Absatzmittler (Erlösdruck beim Hersteller)

4. Risiken

Hohes Risiko:  Technologieunsicherheit  Strategieunsicherheit  Kaufverhaltensunsicherheit

Mittleres Risiko:  Marktanteilsunsicherheit aufgrund eines scharfen Verdrängungswettbewerbs GABLER GRAFIK

280

3. Strategische Marketingplanung

Zur Präzisierung dieser Empfehlungen kann auf die für stagnierende und schrumpfende Märkte entwickelten Normstrategien zurückgegriffen werden, die in Marktbehauptungsund Rückzugsstrategien unterteilt werden können (vgl. Meffert 1983; Meffert 1985a; Trummer 1990; Göttgens 1996). Marktbehauptungsstrategien sind im Wesentlichen modifizierte Formen der in den folgenden Kapiteln dargestellten allgemeinen Marketingstrategien. Sie basieren weitgehend auf der Strategiesystematik von Porter, die sich an den beiden Dimensionen „Art des Wettbewerbsvorteils“ (Kosten- vs. Qualitätsvorteil) und „Marktabdeckungsgrad“ (Gesamtmarkt vs. Nische) orientiert (vgl. Meffert 1994a, S. 230 ff.). Ist aus der Sicht des Gesamtunternehmens ein Rückzug aus bestimmten strategischen Geschäftsfeldern notwendig, ist für die SGE eine entsprechende Rückzugs- oder Marktaustrittsstrategie zu erarbeiten. Grundsätzlich können dabei drei Ausprägungsformen unterschieden werden: die bewusste Einengung und Konzentration der Marktbearbeitung auf wenige, noch vergleichsweise profitable Kunden, die Abschöpfungsstrategie und die Zerschlagungs- bzw. Verkaufsstrategie.

[ Bei der Konzentrationsstrategie wird statt eines endgültigen Rückzugs versucht, durch bewusste Verkleinerung des Geschäftsfeldes eine langfristig profitable Tätigkeit der strategischen Geschäftseinheit sicherzustellen (vgl. Trummer 1990, S. 203 ff.). Die Begrenzung der Marktbearbeitung auf eine eng abgegrenzte Zielgruppe fällt oft mit der Auslagerung (Outsourcing) wesentlicher Tätigkeiten der Geschäftseinheit zusammen (vgl. Meffert 1994b, S. 48 ff.).

[ Bei der Abschöpfungsstrategie wird demgegenüber das Ziel des langfristig vollständigen Rückzugs aus einem Geschäftsfeld verfolgt. Gleichzeitig wird jedoch versucht, die zukünftig noch zu erwartenden Cashflows zu optimieren. Zu diesem Zweck werden gezielte Desinvestitionen vorgenommen. Hier können z. B. eine Kürzung der Ausgaben für Werbung, persönlichen Verkauf und Kundendienst, eine Verschlechterung der Produktqualität oder gegebenenfalls Preiserhöhungen durchgeführt werden (vgl. Schmidt 1994). Bei einer vollständigen Einstellung aller Produktionstätigkeiten wird oft für einen begrenzten Zeitraum ausschließlich das (noch) profitable Service- und Ersatzteilgeschäft betrieben. Bei der Abschöpfungsstrategie sollen möglichst viele Finanzmittel aus der SGE herausgeholt werden, bevor sie verkauft oder geschlossen wird.

[ Bei der Zerschlagungsstrategie wird eine möglichst schnelle Einstellung aller SGETätigkeiten angestrebt. Die Realisierung dieser Strategie setzt die Überwindung erheblicher sachlicher Barrieren (geringe Erlöse für Vermögenswerte, hohe Sozialplankosten, negative Ausstrahlungseffekte auf andere SGE) und personeller Barrieren voraus. Zur Umgehung dieser Barrieren kann alternativ auch ein Verkauf der gesamten SGE oder von Teilbereichen erfolgen (vgl. Trummer 1990, S. 243 ff.). Zusammenfassend wird deutlich, dass die Ableitung von strategischen Stoßrichtungen und Normstrategien auf Basis der Portfolio-, der Marktlebenszyklus- und der Erfahrungskurvenanalyse das notwendige Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und den Marketingstrategien auf der SGE-Ebene darstellt.

Marketingziele und Marketingstrategien

1.454

Risiken bei der Orientierung an Normstrategien

Bezüglich der inhaltlichen Ausgestaltung der Marketingstrategien für strategische Geschäftseinheiten vermögen die Portfolio-, Erfahrungskurven- und Marktlebenszyklusanalyse wenig beizutragen, denn die schematisierte Ableitung von Normstrategien kann die notwendige kreative Leistung bei der Strategieentwicklung nicht ersetzen. Darüber hinaus sind die Normstrategien sowohl auf Basis der Erfahrungskurvenanalyse als auch auf Basis der Portfolioanalyse noch zu global gehalten, um materielle Aussagen bezüglich der abnehmer-, konkurrenz-, absatzmittler- und anspruchsgruppengerichteten Marketingstrategie treffen zu können. Ein besonderes Problem ergibt sich aus der normativen Ausrichtung der drei strategischen Planungsinstrumente: Die unreflektierte Anwendung der Normstrategien fördert die Austauschbarkeit der Unternehmen und konterkariert damit die vom Marketing angestrebte Wettbewerbsdifferenzierung. Innovatives unternehmerisches Handeln wird auf diese Weise allzu oft von der Imitation branchenüblicher strategischer Verhaltensweisen verdrängt. Dies ist insoweit bedenklich, als dass neue Wachstumspotenziale, insbesondere in reifen Märkten, sich nur über Innovationen erschließen lassen. In diesem Zusammenhang wird zurecht die Forderung erhoben, die Entwicklung einer Marketingstrategie müsse einer ,,Revolution“ gleichen (vgl. Hamel 1996). Beispielhaft kann auf den Erfolg des Online-Kleinanzeigenportals Scout24, der Computerhersteller Dell und Apple, des Discount-Brokers Direkt-Anlage-Bank, des Verbrauchermarktfilialisten Wal-Mart, der „Billig-Airlines“ EasyJet. Ryanair oder Germanwings sowie des Internettelefonieanbieters Skype verwiesen werden. Das Beispiel des Markteintritts des weltweit größten Handelsunternehmens Wal-Mart zeigt allerdings auch, dass der Erfolg „revolutionärer Marketingstrategien“ stark vom jeweiligen Wettbewerbsumfeld abhängig ist. Gegebenenfalls ist eine Anpassung der Strategie an länderspezifische Wettbewerbskontexte erforderlich, um veränderten Marktbedingungen gerecht zu werden. Im Falle von Wal-Mart bedeutete dies, dass das in den USA und zahlreichen anderen Staaten erfolgreiche Geschäftsmodell der Dauerniedrigpreise in Deutschland nicht erfolgreich sein konnte. Grund dafür war der bereits stark ausgeprägte Preiswettstreit, in dem das in erster Linie auf Preisführerschaft ausgerichtete Unternehmen keine signifikante Marktposition erlangen konnte. Wal Mart verkaufte seine deutschen Filialen 2006 an die Metro AG (o. V. 2006).

Statt einer wiederholten Fortschreibung der bislang verfolgten Strategie wird hier gefordert, völlig neuartige Wege zur Erfüllung von Kundenwünschen zu gehen. Gerade die bewusste Abweichung von branchenweit üblichen strategischen Verhaltensweisen führt häufig zu enormem Wachstum. Die Autoren Kim und Mauborgne plädieren in ihrem Buch „Blue Ocean Strategy“ für das Durchbrechen von Normstrategien, weil diese nur zur Erhöhung der Wettbewerbsintensität im Hinblick auf Preis und Qualität führen und kreative Lösungen für Pionierleistungen nicht hinreichend gefördert werden (vgl. Kim/Mauborgne 2005). Sie entwickeln daher eine Heuristik (Eliminate-Reduce-Raise-Create-Grid), die eine bewusste Abwendung von Normstrategien fördern soll.

281

282

3. Strategische Marketingplanung

Normstrategien können jedoch im Rahmen der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung eine erste Orientierung liefern und sie schließen nicht aus, dass Unternehmen in weiteren Schritten ein neues strategisches Fenster durch kreative Abweichungen oder Ausgestaltungen von Normstrategien erschließen können.

1.5

Festlegung von Marketingstrategien

1.51

Systematisierung von Marketingstrategien Die auf der Unternehmensebene für die Geschäftsfelder definierten Strategien bilden einen Orientierungsrahmen für die weitere Planung der Marketingstrategien. Definition Marketingstrategien: Eine Marketingstrategie ist ein bedingter, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele. Geschäftsfelder bilden die Bezugsebene einer solchen Marketingstrategie (vgl. Meffert 1980, S. 89; Kotler/Bliemel 2001, S. 1266). Die Bedingtheit der Marketingstrategie ergibt sich daraus, dass sie auf der Grundlage einer spezifischen externen und internen Ausgangssituation festgelegt wird. Ihre Kennzeichnung als langfristig setzt an der zeitlichen Wirksamkeit an. Marketingstrategien müssen mehrere Planungsperioden (Jahre) wirksam sein. Das Adjektiv „global“ bezieht sich auf den Sachverhalt, dass Marketingstrategien für Geschäftsbereiche definiert werden und damit einen hohen Aggregationsgrad aufweisen. Durch Instrumentalstrategien in den Marketing-Mixbereichen werden die Marketingstrategien in einem weiteren Schritt konkretisiert und detailliert. Durch den Verhaltensbegriff wird die Handlungsorientierung betont. Während der Zusatz „Plan“ die generelle Verbindlichkeit der Marketingstrategie für die ausführenden Ebenen hervorhebt. In der Literatur werden eine Vielzahl von Strategiesystematiken vorgestellt, die Verhaltensweisen zur Erschließung von Wachstumspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen oder die Optionen zur Gestaltung der Beziehungen gegenüber einzelnen Marktteilnehmern (z. B. Kunden, Handel, Konkurrenz, weitere Stakeholder) aufzeigen. Um für die Planung von Marketingstrategien einen umfassenden und systematischen Überblick zu liefern, der alle wichtigen Strategiedimensionen und -optionen beinhaltet, werden im Folgenden die in der Abbildung 3-27 dargestellten zwei Basisstrategien der Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategien unterschieden (vgl. Becker 2006).

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-27:

Strategiedimensionen

Inhalt der strategischen Festlegung

Marktfeldstrategie

Festlegung der ProduktMarkt-Kombinationen

 Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten  Rückzug aus bestehenden Märkten

Marktarealstrategie

Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes

 lokale, regionale, nationale  internationale, multinationale  globale

}

 Undifferenzierte  Segmentorientierte  Individuelle (One-to-One)

}

MarktFestlegung von Art bzw. segmentierungs- Grad der Differenzierung der strategie Marktbearbeitung

Marktteilnehmerstrategien

Strategische Optionen

Arealstrategie

Marktwahlstrategien

Systematik von Marketingstrategien und strategischen Optionen

Marktbearbeitung

Basisstrategien

283

Festlegung der Marktbearbeitung gegenüber Abnehmern

    

Innovationsstrategie Qualitätsstrategie Markenstrategie Programm-/Servicestrategie Preis-Mengen-Strategie

Absatzmittlergerichtete Strategie

Bestimmung der Verhaltensweisen gegenüber Absatzmittlern (Handel)

   

Kooperation Anpassung Ausweichen/Umgehung Konflikt

Konkurrenzgerichtete Strategie

Bestimmung der Verhaltensweisen gegenüber Konkurrenten

   

Kooperation Anpassung Ausweichen Konflikt

Anspruchsgruppengerichtete Strategie

Festlegung der Verhaltensweisen gegenüber indirekt marktbeeinflussenden gesellschaftlichen Anspruchsgruppen

   

Innovation Anpassung Ausweichen Widerstand

Abnehmergerichtete Strategie

GABLER GRAFIK

284

3. Strategische Marketingplanung

Definition Marktwahlstrategien: Aufbauend auf der Marktabgrenzung und der Geschäftsfeldstrategie wird durch die Marktwahlstrategien festgelegt, in welchen Produkt-Marktkombinationen ein Unternehmen mit welcher regionalen bzw. internationalen Reichweite und mit welchem Differenzierungsgrad in der Marktbearbeitung die festgelegten Marketingziele erreichen will. Im Rahmen der Marktwahlstrategien sind strategische Grundsatzentscheidungen zur Beantwortung der folgenden Fragen zu treffen:

[ Marktfeldstrategie: Mit welchen Produkt-Marktkombinationen sollen zukünftig Wachstumsziele erreicht werden? Marktfeldstrategien stellen die Verknüpfung zwischen der Unternehmens- und Marketingstrategie dar, da Marktfeldstrategien bereits bei der Auswahl von Geschäftsfeldern und der Marktabdeckung zum Tragen kommen.

[ Marktarealstrategie: Mit welcher regionalen Reichweite sollen Märkte bearbeitet werden und in welchem Umfang werden Märkte in verschiedenen Ländern durch eine internationale Marktbearbeitung erschlossen?

[ Marktsegmentierungsstrategie: Inwieweit soll der Markt undifferenziert oder nach verschiedenen Zielgruppensegmenten differenziert bearbeitet werden? Mithilfe der Marktwahlstrategien sind die „Markt und Wettbewerbsarena“ und die Form der Marktbearbeitung so weit präzisiert, dass hierüber auch die relevanten Marktteilnehmer bestimmt werden können. Auf dieser Grundlage werden im zweiten Schritt die Verhaltensweisen gegenüber den identifizierten und relevanten Marktteilnehmern festgelegt. Diese strategischen Basisentscheidungen sollen im Folgenden unter dem Begriff der Marktteilnehmerstrategie zusammengefasst werden. Definition Marktteilnehmerstrategien: Mithilfe der Marktteilnehmerstrategien werden die Verhaltenspläne gegenüber den relevanten Marktteilnehmern (Kunden, Handel, Wettbewerber) und wichtigen Anspruchgruppen zur Erreichung der festgelegten Marketingziele definiert. Im Mittelpunkt der Marktteilnehmerstrategien steht die Auswahl von Optionen, die einen komparativen Konkurrenzvorteil sicherstellen. Die Festlegung der Marktteilnehmerstrategie umfasst Grundsatzentscheidungen zur Beantwortung der folgenden Schlüsselfragen:

[ Abnehmergerichtete Strategie: Welche Optionen der Marktbearbeitung führen zur Kaufpräferenz einer angebotenen Leistung beim Nachfrager und zur Schaffung eines komparativen Konkurrenzvorteils?

Marketingziele und Marketingstrategien

[ Absatzmittlergerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Absatzmittlern bzw. Handelsunternehmen zu ergreifen, damit die festgelegten Marketingziele erreicht werden?

[ Konkurrenzgerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Konkurrenten zu ergreifen, um die festgelegten Marketingziele zu erreichen?

[ Anspruchsgruppengerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen notwendig, um die marktbezogene und gesellschaftliche Akzeptanz und Unterstützung dieser Gruppen sicherzustellen? Die vielfältigen Veränderungen in der Aufgabenumwelt der Unternehmen haben die Dominanz der Kundenorientierung im Marketing, d. h. die einseitige Ausrichtung auf nur einen Marktteilnehmer, zum Teil in Frage gestellt. Selbst ein den Bedürfnissen und Anforderungen der Nachfrager entsprechendes Produkt kann die Existenz eines Unternehmens nicht absichern, wenn zahlreiche Wettbewerber ähnliche Leistungen anbieten. Insbesondere die wachsende Wettbewerbsintensität und das Auftreten neuer, zum Teil weltweit tätiger Konkurrenten erhöht in Verbindung mit stagnierenden oder schrumpfenden Märkten die Reaktionsfähigkeit der Wettbewerber erheblich. Neuerungen eines Unternehmens werden auf diese Weise schnell und oftmals auch billiger von Konkurrenten imitiert. Der Aufbau und die Absicherung von Wettbewerbsvorteilen erhält daher ein wachsendes Gewicht. Ein Wettbewerbsvorteil liegt immer dann vor, wenn die vier Kriterien (vgl. erstes Kapitel, Abschnitt 3.1):

[ Wichtigkeit (wettbewerbsüberlegene Leistung bei einem für den Nachfrager wichtigen Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmal),

[ Wahrnehmbarkeit (der Leistungsvorsprung wird vom Nachfrager wahrgenommen), [ Dauerhaftigkeit (der Leistungsvorsprung gegenüber der Konkurrenz kann langfristig aufrechterhalten werden) und

[ Effizienz (der angebotene Leistungsvorsprung muss auch einen Anbietervorteil sicherstellen und einen signifikanten Beitrag zur Erreichung der definierten Marketingziele leisten) erfüllt sind (vgl. Ghemawat 1986, S. 53 ff.; Simon 1988, S. 4; Backhaus 2003, S. 43). Backhaus und Schneider betonen, dass strategisches Marketing im Kern das Management von komparativen Konkurrenzvorteilen beinhaltet (vgl. Backhaus/Schneider 2007). Über die Erzielung von komparativen Konkurrenzvorteilen im oben definierten Sinne wird die Nachfragerperspektive (Market-Based View) mit der Anbieterperspektive (CompetenceBased View) in der Form vereint, dass die marketingstrategische Ausrichtung effektiv (Schaffung eines Nettonutzenvorteils für die Nachfrager) wie auch effizient (Schaffung eines Anbietervorteils in Form einer Rendite und Unternehmenswertsteigerung) erfolgt. Eine zweidimensionale, am Kunden- und Konkurrenzvorteil orientierte Marketingstrategieentwicklung wird in Zukunft in solchen Märkten, in denen sich der Handel als bedeutender Marktfaktor etabliert hat, nicht ausreichen. Nicht zuletzt die Akquisitionen und Fusionen der jüngsten Zeit haben die Konzentration im Handel weiter ansteigen und Handelskonzerne entstehen lassen, deren Größe viele Herstellerunternehmen als Kleinbe-

285

286

3. Strategische Marketingplanung

triebe erscheinen lässt. Hier ist vielfach als dritte Dimension bei der Strategieentwicklung eine Ausrichtung auf die Wünsche, Probleme und Forderungen des Handels notwendig, damit die Endverbraucher die angebotenen Produkte überhaupt in den Regalen des Handels vorfinden. Darüber hinaus haben tief greifende sozio-politische Veränderungen in den vergangenen Jahren zu einer Legitimations- und Vertrauenskrise der Wirtschaft geführt. Mit der Zunahme des Bewusstseins der Bevölkerung für gesellschaftspolitische Probleme verstärkt sich das Interesse einer breiten Öffentlichkeit am Verhalten von Unternehmen. Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Bereiche wie Ökologie, Politik und Gesundheit werden seitdem einer kritischen Betrachtung unterzogen. Unternehmen, die potenzielle Bedrohungen ihrer Akzeptanz nicht rechtzeitig erkennen und mit glaubwürdigen Gegenmaßnahmen beantworten, gefährden langfristig ihre Existenz. Beispiele wie Shell (Versenkung der Öllagerplattform „Brent Spar“), Birkel („Frischeisskandal“), Pieroth („Weinskandal“) oder Nestlé (verunreinigte Babynahrung) belegen dies nachhaltig. Damit gewinnt neben der Schaffung von Kundennutzen, dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und der Absicherung tragfähiger Hersteller-Handelsbeziehungen die Akzeptanz des Unternehmens bei den relevanten Anspruchsgruppen als vierte Dimension der Strategieentwicklung, an Bedeutung (vgl. Meffert/Kirchgeorg 1998; Hermann 2006). Das im ersten Kapitel vorgestellte moderne und erweiterte Marketingverständnis schließt weitere Stakeholder in die Betrachtung der Marketingkonzeption mit ein, so dass die strategische Planung im Marketing auch diese Gruppen mit einbeziehen sollte. Die vier marktteilnehmerbezogenen Strategiedimensionen dürfen nicht isoliert nebeneinander gestellt, sondern müssen vielmehr in ein geschlossenes Marketingkonzept integriert werden. Im Rahmen der Integration ist auch eine Festlegung des Verhaltens gegenüber den Zulieferern und den eigenen Mitarbeitern notwendig. In der Abbildung 3-27 wurde die Systematik der im Folgenden dargestellten Marketingstrategien zusammenfassend dargestellt. Diese Übersicht kann als Heuristik zur Planung von Marketingstrategien genutzt werden, weil sie einen umfassenden Überblick über mögliche strategische Optionen im Marketing vermittelt. In Abhängigkeit der Unternehmens- und Marktsituation und den definierten Marketingzielen müssen Marketingmanager systematisch prüfen und bewerten, welche Optionen für die Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategie den höchsten Zielerreichungsgrad versprechen. Final ergibt sich vollständig geplant eine Marketingstrategie aus zieladäquaten Schwerpunktsetzungen in den Dimensionen der Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategien.

Marketingziele und Marketingstrategien

1.52

Planung von Marktwahlstrategien

1.521

Marktfeldstrategie

Die Festlegungen zur Marktfeldstrategie sind bereits als Entscheidung auf der Unternehmensebene bei der Auswahl strategischer Stoßrichtungen für die strategischen Geschäftsfelder betrachtet worden. In diesem Zusammenhang wurde festgelegt, mit welchen Produkt-Marktkombinationen Wachstumsziele erreicht werden können. Marktfeldstrategien stellen damit die Verknüpfung zwischen der Unternehmens- und der Marktwahlstrategie dar, wenn Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Komplexität Geschäftsfelder definiert haben. Andernfalls kann die Marktfeldstrategie z. B. bei einem Unternehmen mit einem begrenzten Leistungsprogramm und ohne Verankerung von Geschäftseinheiten als Basisstrategie im Rahmen der strategischen Marketingplanung festgelegt werden. Auf der Grundlage der vorgestellten Ansoff-Matrix lassen sich in systematischer Weise vier Strategieoptionen prüfen: Die Marktdurchdringung, Markterweiterung, Produktenwicklung und Diversifikation.

1.522

Marktarealstrategie

Wenn im Rahmen der Marktfeldstrategien die Option der Markterweiterung als strategische Option ausgewählt wurde, so stellt sich im weiteren Schritt die Frage, auf welchen Märkten eine Erweiterung der Marktbearbeitung vorgenommen sollte. Hierzu gilt es zunächst die Marktarealstrategie zu definieren (vgl. Becker 2006). Die Konkretisierung der Marktwahlstrategie nach den regionalen und länderbezogenen Schwerpunkten der Marktbearbeitung führt zu einer Festlegung der Marktarealstrategie, die in Bezug auf die Erschließung internationaler Ländermärkte in der Literatur zum internationalen Marketing auch als Marktwahl- und Markteintrittsstrategie gekennzeichnet wird (vgl. z. B. Hollensen 2001; Meffert/Bolz 2001; Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002; Backhaus/ Büschken/Voeth 2005; Becker 2006).

1.5221

Marktwahlstrategien im internationalen Marketing

Unternehmen versuchen heute überwiegend Wachstumschancen auf internationalen Märkten zu erschließen, so dass die Marktarealstrategie besondere Relevanz erlangt. Im Rahmen der Geschäftsfeldabgrenzung und der Ableitung von Wachstumsstrategien wurde bereits diskutiert, dass im internationalen Marketing zusätzlich eine Entscheidung über

287

288

3. Strategische Marketingplanung

die Auswahl von Ländermärkten zu treffen ist. Die Abbildung 3-28 verdeutlicht den engen Zusammenhang zwischen der strategischen und internationalen Marktwahl.

Abbildung 3-28:

Strategische und internationale Marktwahl im Überblick

Funktionen

Technologien Strategische Marktwahl (Geschäftsfeldabgrenzung) Abnehmer Internationale Marktwahl (inter- und intranationale Marktsegmentierung) Länder GABLER GRAFIK

Ziel der internationalen Marktwahl ist es, anhand geeigneter Kriterien jene Marktsegmente (Länder und einzelne Abnehmergruppen) zu bestimmen, deren Bearbeitung für die Unternehmen Erfolg versprechend erscheint. Die Komplexität der Erfassung, Bildung und Auswahl von Teilmärkten im internationalen Marketing empfiehlt ein stufenweises Vorgehen (vgl. Meffert 1977; Stahr 1985, Meffert/Bolz 2001). In der ersten Stufe, der Ländersegmentierung bzw. internationalen Segmentierung, erfolgt mithilfe länderspezifischer Merkmale (z. B. Pro-Kopf-Einkommen und politisches Risiko) eine Aufteilung des Weltmarktes in Ländertypen. In der zweiten Stufe erfolgt dann analog zum nationalen Marketing die Aufteilung der Ländermärkte in möglichst homogene Abnehmergruppen. Im internationalen Marketing muss das betreffende Unternehmen insbesondere prüfen, wie die Konsumenten des jeweiligen Landes die Eigenschaften des angebotenen Produkts subjektiv wahrnehmen, anhand welcher Dimensionen sie das Produkt beurteilen und mit welchen konkurrierenden Produkten sie es vergleichen. In diesem Zusammenhang sind die Begriffe „culture bound“ und „culture free“ von Bedeutung (vgl. Meffert/Bolz 2001): Produkte, deren Eigenschaften und Nutzen mit bestehenden länderspezifischen Verhaltensnormen und Verbrauchsmustern im Einklang stehen müssen, werden als „culture bound“ (kulturgebunden) bezeichnet. Demgegenüber gelten Produkte, bei denen zwischen Produkt- und Zielgruppenmerkmalen keine Beziehung besteht bzw. feststellbar ist, als „culture free“ bzw. kulturungebunden. Tendenziell lässt sich sagen, dass Verbrauchsgüter eher kulturgebunden sind, während Gebrauchs- und Investitionsgüter eher kulturungebunden sind.

Marketingziele und Marketingstrategien

Als Alternative zu einer zweistufigen Vorgehensweise ist der Versuch einer integralen länderübergreifenden Segmentbildung anzusehen (vgl. Meffert 1977; Kale/Sudharsan 1987; Kreutzer 1989, S. 112; Stegmüller 1995, S. 78 ff.). Unter Verzicht auf eine länderspezifische Segmentierung werden hier die Abnehmer weltweit zu homogenen Nachfragersegmenten zusammengefasst (z. B. Teenager mit gleichen Verhaltensweisen und Interessen). Ansätze in dieser Richtung finden sich z. B. bei Zigaretten, Parfums, Unterhaltungselektronik und Erfrischungsgetränken sowie bei Flugreisen. Streng genommen verzichten auch diese Ansätze nicht auf eine vorausgehende Länderauswahl. Sie unternehmen jedoch den Versuch, die Diskussion um eine weltweite Angleichung der Konsumgewohnheiten in die Markterfassung einzubeziehen. Eng mit der Markterfassung verbunden ist die Segmentbewertung, die mithilfe heuristischer und analytischer Verfahren zur endgültigen Auswahl der Zielsegmente (Länderund Abnehmersegmente) und damit zur Festlegung der Marktabdeckung (Gesamtmarktversus Nischenstrategien) führen.

1.5222

Strategische Optionen für die internationale Marktbearbeitung

Die Ausgestaltung der länderübergreifenden Marktbearbeitung kann vielfältige Formen annehmen. Im Wesentlichen können drei strategische Basisoptionen für die internationale Marktbearbeitung unterschieden werden: die internationale, multinationale und globale Marketingstrategie (vgl. Meffert/Bolz 2001). Ziel der internationalen Marketingstrategie ist die Sicherung des inländischen Unternehmensbestands durch Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte. Typisch für diese Vorgehensweise ist die begrenzte Fähigkeit des Unternehmens, sich auf länderspezifische Besonderheiten einzustellen. Bei der multinationalen Marketingstrategie rückt das Ziel der Sicherung des internationalen Unternehmenserfolges bei einer Vielzahl nationaler Märkte in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Tochtergesellschaften erhalten in Auslandsmärkten einen großen Entscheidungsspielraum, so dass sie ihre nationale Strategie primär an den Besonderheiten bzw. an den Erfordernissen des jeweiligen Auslandsmarktes orientieren können. Sie treten als quasi autonome nationale Unternehmen auf. Eine Profilierung gegenüber dem jeweils stärksten nationalen Wettbewerber wird vor allem durch eine differenzierte Bearbeitung der Auslandsmärkte angestrebt. Der Übergang von einer multinationalen zur globalen Marketingstrategie beruht auf einer Neuorientierung des Wettbewerbs. Ziel dieser Strategie ist die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem. Die Bearbeitung des Weltmarktes erfolgt grundsätzlich ohne besondere Berücksichtigung nationaler Wünsche und Bedürfnisse. Unter bewusster Inkaufnahme national suboptimaler Strategien wird eine weltweit optimale Strategie zu realisieren versucht. Der Getränkehersteller Coca-Cola bspw. positioniert und profiliert sein Hauptprodukt in nahezu allen Ländern der Welt in weitgehend standardisierter Form. Die Herstellung des Getränkekonzentrats wird auf wenige Standorte beschränkt, während der Vertrieb in Form von standar-

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290

3. Strategische Marketingplanung

disierten Franchisesystemen eine breite Ländermarktabdeckung anstrebt und zentral gesteuert wird. Dennoch werden nationale Geschmacksunterschiede durch geringfügige Änderungen der Rezeptur (Zuckergehalt) des Getränkes berücksichtigt.

Für das Marketing-Management besteht bei der Festlegung der Internationalisierungsstrategie die Herausforderung darin, die in Konflikt stehenden Interessen zwischen nationaler bzw. regionaler Differenzierung und weltweiter Standardisierung von Marktleistungen in einer effizienten Form auszubalancieren bzw. miteinander zu verbinden.

1.5223

Formen des Markteintritts in internationale Märkte

Nach Bestimmung der Zielmärkte und der grundsätzlichen Optionen der länderübergreifenden Marktbearbeitung (internationale, multinationale, globale Ausrichtung) gilt es, die Form des Markteintritts festzulegen. In der Literatur existieren zahlreiche Versuche, die verschiedenen Markteintrittsformen zu systematisieren (vgl. Abbildung 3-29). Im Vordergrund stehen vor allem folgende Abgrenzungskriterien (vgl. Walldorf 1992; Meissner 1995; Dülfer 1999; Meffert/Wolter 2000):

[ Kapitaleinsatz im Ausland, [ Kontrollmöglichkeiten der Auslandsaktivitäten, [ Ausmaß der Kooperation mit anderen Unternehmen sowie [ institutionelle Ansiedlung der Aktivitäten. Als Markteintrittsform ohne bzw. mit sehr geringem Kapitaleinsatz im Ausland sind im Wesentlichen Export, Lizenzierung, Franchising und Vertragsfertigung zu nennen (vgl. Walldorf 1992; Pues 1994, S. 75 ff.). Mit zunehmender Intensität der Auslandsmarktbearbeitung gewinnen Direktinvestitionen im Ausland an Bedeutung (vgl. Kutschker 1992). Diese Investitionen in Form eigener Vertriebsniederlassungen, Produktionsstätten im Ausland, Joint Ventures und des Aufbaus eigener Tochtergesellschaften führen zu einem steigenden Kapitaleinsatz im Ausland. Neben der Höhe des Kapitaleinsatzes kommt der Kontrolle der Auslandsaktivitäten ein hoher Stellenwert zu. So ist der direkte Export mit Direktvertrieb aus Herstellersicht marktnäher und besser kontrollierbar als der indirekte Export oder etwa die Lizenzierung. Zum anderen bemisst sich die Möglichkeit zur Kontrolle im Rahmen kooperativer Markteintrittsformen nach dem Ausmaß der Kooperation. Der Erfolg strategischer Allianzen bspw. hängt von mehreren Unternehmen ab, so dass die Kontrollmöglichkeit aus Sicht des einzelnen Unternehmens relativ gering ist. Aus diesem Grund werden Markteintrittsstrategien in der Literatur auch nach der Kooperationsabhängigkeit klassifiziert (vgl. Kutschker 1992).

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-29:

291

Formen des Markteintritts auf internationalen Märkten

Kapitaleinsatz, Risiko, Kontrolle

DirektInvestment

hoch

Joint Ventures

Lizenzierung

Export gering gering

hoch

Internationalisierungsgrad GABLER GRAFIK

Die institutionelle Ansiedlung der Auslandsaktivitäten beschreibt schließlich, inwieweit die personellen oder sachlichen Ressourcen im Stammland verbleiben oder in den Auslandsmarkt transferiert werden. Im Fall des indirekten Exports sind alle Ressourcen auf das Stammland konzentriert, während der Aufbau einer ausländischen Tochtergesellschaft in der Regel einen umfangreichen Transfer von Sach- und Personalressourcen in das Gastland einschließt. Bestimmungsfaktoren, die den Eintritt in Auslandsmärkte ausschließen oder begrenzen, werden in der Literatur unter dem Aspekt der Markteintrittsbarrieren im internationalen Marketing diskutiert (vgl. Meffert 1977; Simon 1989; Dahringer 1991). Beispielhaft zu nennen sind Zölle, Importquoten und Devisenbeschränkungen als institutionelle Markteintrittsbarrieren sowie Nachfrageverhalten und Sprache als mögliche verhaltensbedingte Markteintrittsbarrieren.

1.5224

Timing des internationalen Markteintritts

Neben der Entscheidung über die Eintrittsform ist die Festlegung des Markteintrittszeitpunkts bei der Konkretisierung der Marktarealstrategie von Bedeutung. Die Fragestellung, ob im Rahmen des Internationalisierungsprozesses eines Unternehmens mehrere Länder gleichzeitig (simultan) oder nacheinander (sukzessiv) zu erschließen sind, wird vornehmlich unter dem Begriff der länderübergreifenden Timingstrategie diskutiert (vgl. Mef-

292

3. Strategische Marketingplanung

fert/Pues 1997; Meffert/Bolz 2001). Für diese dichotomen Ausprägungsformen finden sich in der Literatur folgende, weitgehend synonym verwendete Begriffe:

[ Wasserfall- vs. Sprinklerstrategien (vgl. Kreutzer 1989, S. 238), [ Diversifikations- vs. Konzentrationsstrategie (vgl. Ayal/Zif 1979). Ziel eines simultanen Eintritts in ausländische Märkte (Sprinklerstrategie) ist die Verteilung der Markteintrittsrisiken auf eine Vielzahl von Ländermärkten zur Vermeidung einer hohen Abhängigkeit von einem oder wenigen ausländischen Märkten (vgl. Kreutzer 1989, S. 239). Eine sukzessive Markteintrittsstrategie (Wasserfallstrategie) verfolgt demgegenüber das Ziel der Vermeidung eines „länderübergreifenden Flops“, da Produkte erst nach erfolgreicher Einführung in einem Land potenziellen Abnehmern auf anderen Märkten angeboten werden. Die Einführung eines Produkts in weitere ausländische Märkte wird erst dann vorgenommen, wenn in den bereits erschlossenen Ländern entsprechende Zielvorgaben erfüllt sind und Erfahrungen gesammelt werden konnten. Die rasche Folge von Markterschließungen im Rahmen der Sprinklerstrategie verlangt – zumindest in der Markteintrittsphase – eine weitgehend standardisierte Marktbearbeitung. Demgegenüber werden bei der Wasserfallstrategie neue Märkte langsamer und erst nach ausgiebiger Informationssuche mit differenzierter Marktbearbeitung erschlossen. Die Gefahr dieser Strategie liegt vor allem in der Vernachlässigung einzelner Märkte begründet, zu denen gegebenenfalls – durch zwischenzeitliche Markterschließungsaktivitäten der Konkurrenz – zu einem späteren Zeitpunkt nur noch schwer ein Zugang geschaffen werden kann. Abbildung 3-30 stellt die strategischen Optionen des länderübergreifenden Timings gegenüber. Neben den länderübergreifenden Timingstrategien wird in der Literatur der Aspekt des länderspezifischen Timings diskutiert. Die strategischen Optionen einer Pionier- vs. Folgerstrategie richten sich an der Produktneueinführung aus. In Anlehnung an die Forschungsergebnisse zu Timingstrategien im nationalen Marktkontext ist für internationale Pionier- und Folgerstrategien festzuhalten, dass Pioniere tendenziell eher in der Lage sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und langfristig erfolgreicher sind (vgl. Parry/Bass 1990). Dies wird unter anderem darauf zurückgeführt, dass Pionierunternehmen umfangreiche Markteintrittsbarrieren gegen frühe und späte Folger aufbauen können. In diesem Zusammenhang ist insbesondere an den frühzeitigen Aufbau von Abnehmerpräferenzen zu denken (vgl. Golder/Tellis 1993). Die Erschließung eines ausländischen Marktes als Pionier beinhaltet jedoch eine Reihe von Risiken. So verweist z. B. Wensley (1982) darauf, dass Folgerunternehmen mit überlegenen Fähigkeiten bzw. Ressourcen in der Lage sind, bestehende Pioniervorteile zu umgehen oder rasch einzuholen. Ferner können frühe und späte Folger bei veränderten Abnehmerpräferenzen oder Technologiesprüngen vergleichsweise schneller und kostengünstiger reagieren als der Pionier (vgl. Golder/Tellis 1993).

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-30:

293

Timingstrategien für den Eintritt in internationale Märkte

Anzahl der bearbeiteten Auslandsmärkte

Sprinklerstrategie

Langfristig optimale Anzahl der bearbeiteten Auslandsmärkte

Wasserfallstrategie

Zeit GABLER GRAFIK

Quelle: Ayal/Zif 1979, S. 86

1.523

Marktsegmentierungsstrategie

Im Rahmen der Marktsegmentierungsstrategie ist festzulegen, ob eine undifferenzierte oder eine differenzierte Marktbearbeitung durch die Geschäftseinheit erfolgen soll (vgl. Kotler 1967, S. 111; Bauer 1976, S. 93 ff.). Becker bezeichnet diese Strategie auch als Marktparzellierungsstrategie (vgl. Becker 2006). Für die Festlegung einer Marktsegmentierungsstrategie sind mit Hilfe Marketingforschung (vgl. zweites Kapitel, Abschnitt 3) geeignete Informationsgrundlagen über die Anzahl und Merkmale der in einem abgegrenzten Markt zu identifizierenden Zielgruppensegmente bereitzustellen.

1.5231

Auswahl von Zielgruppensegmenten

Sind die verschiedenen Marktsegmente eines Marktes identifiziert, ist schließlich eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Segmente bearbeitet werden sollen. Dies ist notwendig, da die Unternehmen meist nicht in der Lage sind, alle Marktsegmente differenziert zu bearbeiten. Hierzu muss eine Bewertung der Segmente vorgenommen werden, die sich an den Unternehmens- oder Geschäftsfeldzielen zu orientieren hat. Will das Unternehmen bspw. mit jedem bearbeiteten Marktsegment einen bestimmten Mindestgewinn realisieren, so müssen die Umsätze in den einzelnen Segmenten und die segmentspezi-

294

3. Strategische Marketingplanung

fischen Kosten abgeschätzt werden. Für die Auswahl der Zielgruppen bietet sich eine dreistufige Vorgehensweise an (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 452 ff.): 1. Im ersten Analyseschritt werden alle Marktsegmente, die mit den Unternehmenszielen nicht kompatibel sind, von der weiteren Beurteilung ausgeschlossen. So kann z. B. ein Anbieter, der über ein hohes Qualitätsimage verfügt, solche Marktsegmente ausschließen, deren Zielgruppe günstige Produkte mit einem geringen Qualitätsstandard präferiert. 2. Die verbliebenen Marktsegmente werden im zweiten Analyseschritt bewertet. Hierzu können die folgenden Kriterien herangezogen werden: [ Anhand der Segmentgröße und der Ge- bzw. Verbrauchsintensität der Segmentmitglieder kann das segmentspezifische Marktpotenzial und Marktvolumen geschätzt werden. Der Vergleich des zukünftigen Marktpotenzials mit dem aktuellen Marktvolumen lässt erste Rückschlüsse auf die Attraktivität des Marktsegments zu. [ Die Aktivitäten der Konkurrenz und die eigene Marktstellung in dem zu beurteilenden Segment geben weitere Anhaltspunkte für die Segmentattraktivität. Die eigene Marktstellung und die Konkurrenzintensität lassen sich durch die Anzahl der Konkurrenzprodukte und deren räumliche Nähe zum Idealprodukt der Konsumenten ermitteln. [ Ein weiteres Beurteilungskriterium ist der erreichbare segmentspezifische Marktanteil. [ Darüber hinaus ist der erreichbare Umsatz in den Marktsegmenten ein wichtiges Beurteilungskriterium. Er kann anhand der geschätzten Marktanteile und der Marktvolumina ermittelt werden. [ Für die kontrollierte Bearbeitung der Marktsegmente ist insbesondere die Ansprechbarkeit der Segmente mittels kommunikativer und distributiver Maßnahmen von Bedeutung. Die Marktsegmente sollten sich somit hinsichtlich ihres Mediennutzungs- und Einkaufsverhaltens abgrenzen lassen. [ Da in den einzelnen Marktsegmenten Produktvarianten angeboten werden, die dem segmentspezifischen Idealprodukt möglichst ähnlich sind, müssen die zur differenzierten Marktbearbeitung zusätzlich anfallenden Kosten (z. B. Marketing-, Produktions- und Komplexitätskosten) geschätzt werden, um damit die Segmentattraktivität zu überprüfen. [ Auch die zeitliche Stabilität der Segmentabgrenzung ist von Bedeutung für die Segmentbeurteilung. Sie muss zumindest für die Planungsperiode gewährleistet sein. Zur Beurteilung der zeitlichen Stabilität sind die Konsumentenbewegungen zwischen den Segmenten zu ermitteln (vgl. Freter 2004). Um die unterschiedlichen Marktsegmente in eine Attraktivitätsrangfolge einordnen zu können, ist es sinnvoll, die Beurteilungskriterien mittels eines Scoring-Modells zu einem Punktwert zu verdichten. Die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Kriterien für die individuelle Unternehmenssituation kann dabei durch eine differenzierte Gewichtung berücksichtigt werden.

Marketingziele und Marketingstrategien

3. Die Bestimmung der Anzahl der Zielsegmente und deren Auswahl erfolgt im dritten Analyseschritt anhand unternehmensinterner und -externer Beurteilungsfaktoren: Die Beschränktheit der unternehmerischen Produktions- und Managementkapazität (unternehmensinterne Begrenzungsfaktoren) schließt eventuell eine Bearbeitung aller im zweiten Analyseschritt als attraktiv eingestuften Segmente aus und zwingt die Unternehmen, nur eines oder einige Marktsegmente auszuwählen. Weiterhin kann die Ausgestaltung des betrieblichen Produktionsapparates oder die Qualifikation der Beschäftigten die Herstellung bestimmter, auf die Segmentbedürfnisse ausgerichteter Produktvarianten ausschließen. Die unternehmensexternen Begrenzungsfaktoren sind zum einen rechtliche oder technologische Beschränkungen, die die Realisation bestimmter Produktvarianten verhindern. Zum anderen stehen der Einführung einzelner Produktvarianten unter Umständen Widerstände der Absatzmittler entgegen.

1.5232

Strategien der Marktbearbeitung

Eng verbunden mit der Auswahl der Zielgruppensegmente ist die Entscheidung über die Art der Marktbearbeitung. Strategien zur Bearbeitung der Marktsegmente können auf unterschiedliche Weise klassifiziert werden. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Entscheidungen über die Anzahl der abzudeckenden Marktsegmente und die Art der Segmentbearbeitung zu treffen. Grundsätzlich kann im Rahmen der Segmentbearbeitungsstrategien zwischen einer konzentrierten, einer undifferenzierten und einer differenzierten Strategie unterschieden werden (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 453 ff.). Diese Unterscheidung beinhaltet implizit zwei Dimensionen der Marktbearbeitung. In der Dimension „Differenzierung des Instrumenteeinsatzes“ kommt zum Ausdruck, ob unternehmensweit ein einziges oder mehrere Marketingprogramme erarbeitet werden. Demgegenüber ermöglicht die Dimension „Abdeckung des Marktes“ eine Unterscheidung nach vollständiger oder teilweiser Marktabdeckung, das heißt, wie viele der zuvor identifizierten Segmente bearbeitet werden sollen. Abbildung 3-31 zeigt die daraus resultierenden vier Strategien zur Segmentbearbeitung (vgl. Freter 2004). Im Rahmen der undifferenzierten Marktbearbeitungsstrategie (Feld 1) wird mit einem Produkt und einem Marketingprogramm der Gesamtmarkt bearbeitet. Eine Segmentierung des Produktmarktes wird somit hinfällig. Diese Art der Marktbearbeitung stellt das Pendant zur Standardisierung und Massenproduktion dar. Es wird versucht, die Produktions- und Absatzkosten so niedrig wie möglich zu halten. Die absatzpolitischen Bemühungen konzentrieren sich auf die Gemeinsamkeiten und nicht die Unterschiede in den Bedürfnisstrukturen und Verhaltensweisen der Konsumenten. Wird diese Strategie von mehreren Unternehmen in derselben Branche verfolgt, so sind ein äußerst harter Konkurrenzkampf und hohe Marketingkosten die Folge, die die Vorteile der Massenproduktion kompensieren können. Zudem besteht die Gefahr, dass Konkurrenten mit segmentspezifischen und damit bedarfsgerechteren Produkten und Programmen Wettbewerbsvorteile erzielen (vgl. Freter 2004).

295

296

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-31:

Segmentspezifische Marktbearbeitungsstrategien Grad der Differenzierung Undifferenziert

Differenziert

Abdeckung des Marktes

Vollständig

0

2

Undifferenziertes Marketing

Differenziertes Marketing

1 Teilweise

Konzentriertes Marketing

3 Differenziertes Marketing (einzelne Segmente) GABLER GRAFIK

Quelle: Freter 1983, S. 110

Bei der konzentrierten Marktbearbeitungsstrategie (Feld 2) sind die Unternehmen bemüht, eine starke Marktstellung auf einem Teilmarkt bzw. in einer Marktnische (Nischenstrategie) zu gewinnen, indem sie sich mit ihren Marketingaktivitäten auf ein besonders lukratives Marktsegment konzentrieren. Diese Strategie hat den Vorteil, dass sich die Unternehmen mit ihrem Produkt und ihrem Marketingprogramm optimal auf die Wünsche und Bedürfnisse des ausgewählten Marktsegments einstellen können. Aufgrund des engen Segmentbezugs fällt es leichter, detaillierte Informationen über das Segment zu beschaffen. Der wichtigste Grund für die konzentrierte Strategie ist in der Ressourcenbeschränkung eines Unternehmens zu sehen. Sind nur geringe finanzielle Mittel oder eine beschränkte Managementkapazität vorhanden, so können die Unternehmen oft nicht mehr als ein Marktsegment bearbeiten, da ansonsten die Gefahr der „Verzettelung“ bestünde. Diese Restriktionen treffen insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen zu, die mittels der konzentrierten Strategie lukrative Marktnischen finden, die von den Marktführern nicht hinreichend abgedeckt werden. Der Nachteil einer konzentrierten Marktbearbeitung ist in der Gefahr einer Absatzpotenzialeinbuße zu sehen. Durch die Konzentration auf spezifische Teilsegmente verzichten die Unternehmen eventuell auf erhebliche Gewinne, die mittels einer differenzierten Strategie realisiert werden könnten. Weiterhin ist eine Risikostreuung nicht möglich. Dies hat zur Folge, dass der Unternehmenserfolg ausschließlich von der Nachfrageentwicklung eines einzigen Marktsegments abhängt. Deshalb muss bei der Auswahl der Zielgruppe speziell darauf geachtet werden, dass es sich um einen wachsenden Teilmarkt handelt, auf dem möglichst wenig Konkurrenten vertreten sind. Mittels der differenzierten Marktbearbeitungsstrategie (Feld 3) versuchen die Unternehmen schließlich, durch den unterschiedlichen Einsatz des Marketinginstrumentariums alle attraktiven Marktsegmente eines relevanten Produktmarktes mit segmentspezifischen Marktleistungen zu versorgen. Da mit zunehmendem Differenzierungsgrad der Aktivitäten

Marketingziele und Marketingstrategien

hohe finanzielle, produktionstechnische und verwaltungsmäßige Ressourcen erforderlich werden, kommt diese Strategiealternative nur für größere Unternehmen in Frage. Durch die parallele Bearbeitung aller relevanten Segmente kommt es dabei häufig zum Aufbau redundanter Kapazitäten (vgl. Reiß/Höge 1993). Die in Feld 4 dargestellte Strategie unterscheidet sich von der dritten Strategie dadurch, dass der Instrumenteeinsatz selektiv auf ausgewählte Marktsegmente gerichtet ist. Die beiden differenzierten Strategietypen haben den Vorteil, dass in der Regel mit höheren Umsätzen als bei den anderen aufgezeigten Strategiealternativen gerechnet werden kann. Allerdings stehen dem nicht unerhebliche Kostensteigerungen gegenüber. Durch das Angebot eines mehrere Varianten umfassenden Produktprogramms sind die Unternehmen bestrebt, eine gefestigte Position in mehreren Marktsegmenten zu erreichen, um so das leistungswirtschaftliche Risiko zu vermindern. Die Auswahl der optimalen Segmentabdeckungs- und Segmentbearbeitungsstrategien ist ebenso wie die Differenzierung einzelner oder aller Instrumente des Marketing-Mix von vielen unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren abhängig. Die Entscheidung für eine konkrete Strategie und die genaue Ausgestaltung der Marketingprogramme können daher nur auf der Grundlage der spezifischen Unternehmens- und Marktsituation erfolgen. Mit der Festlegung der Schwerpunkte im Rahmen der Marktwahlstrategie sind die relevanten Marktteilnehmer definiert. Diese strategischen Entscheidungen bilden den Rahmen, um die strategischen Verhaltenspläne gegenüber den Marktteilnehmern zu definieren und zu koordinieren.

1.53

Planung von Marktteilnehmerstrategien

1.531

Abnehmergerichtete Strategien

1.5311

Systematisierung abnehmergerichteter Strategien

Die Kaufentscheidung der Abnehmer ist in der klassischen Mikroökonomie ausschließlich vom Preis eines Produkts abhängig, weil aufgrund der Prämisse eines vollkommenen Marktes keine Qualitätsunterschiede zwischen den Produkten und damit keine Präferenzen der Abnehmer für bestimmte Leistungen bestehen. Im Zuge des Wandels von Verkäuferzu Käufermärkten entstand jedoch neben dem Preiswettbewerb in zunehmendem Maße ein Qualitätswettbewerb. Aus Marketingsicht ergeben sich somit grundsätzlich zwei Alternativen zur gezielten Beeinflussung des Abnehmerverhaltens:

[ die Präferenzstrategie und [ die Preis-Mengen-Strategie.

297

298

3. Strategische Marketingplanung

Mit der Präferenzstrategie wird das Ziel verfolgt, insbesondere durch den Einsatz von nicht-preislichen Aktionsparametern mehrdimensionale Präferenzen beim Abnehmer aufzubauen und dadurch einen überdurchschnittlichen Preis zu erzielen (vgl. Becker 2006, S. 182 ff.). In der Psyche der Abnehmer soll eine Vorzugsstellung aufgebaut werden, die sich auf eine Vielzahl von spezifischen, das eigene Produkt im Wettbewerb differenzierenden Merkmalen stützt. Demgegenüber zielt die Preis-Mengen-Strategie auf den Aufbau eindimensionaler Präferenzen. Hierfür werden alle Marketingaktivitäten auf preispolitische Maßnahmen konzentriert. Der Abnehmer soll das Produkt im Wesentlichen aufgrund des sehr niedrigen Preises kaufen. Der Einsatz der übrigen Marketinginstrumente erfolgt nur insoweit, als sie für die Abwicklung der Transaktion zwingend erforderlich sind (vgl. Becker 2006, S. 214 ff.). Durch den niedrigen Preis soll eine große Zahl von Abnehmern angesprochen werden. Die höhere Absatzmenge soll den geringeren Stückgewinn überkompensieren. Eine ähnliche Strategiesystematik schlägt Porter vor (vgl. Porter 2002). Seine Überlegungen basieren auf der Erkenntnis, dass jedes Unternehmen eine spezifische Kernkompetenz entwickeln und kultivieren muss, um im Wettbewerb auf Dauer überleben zu können (Prahalad/Hamel 1990; Hamel/Prahalad 1995, S. 307 ff.). Diese Wettbewerbsvorteile können auf ganz unterschiedliche Weise aufgebaut und abgesichert werden. Auf der Basis eigener empirischer Untersuchungen entwickelt Porter die in Abbildung 3-32 dargestellten „Wettbewerbsstrategien“. Abbildung 3-32:

Wettbewerbsstrategien nach Porter Art des Wettbewerbsvorteils Kostenvorteil

Differenzierungsstrategie (Qualitätsführerschaft)

Aggressive Preisstrategie

Segmente Teilmarkt

Grad der Marktabdeckung

Gesamtmarkt

Leistungsvorteil

Konzentration Produkt-Segment-Spezialisierung

Niedrigpreisstrategie GABLER GRAFIK

Marketingziele und Marketingstrategien

Zum einen besteht die Möglichkeit der Profilierung auf dem Gesamtmarkt durch Leistungs- oder Kostenvorteile. Es ist also entweder eine aggressive Preisstrategie durch ein besonders niedriges Kostenniveau anzustreben oder eine Qualitätsführerschaftsstrategie zu verfolgen. Zum anderen vermag eine Konzentration auf tragfähige Marktnischen eine klare strategische Erfolgsposition zu begründen (vgl. Meffert/Walters 1984; Meffert 1985b; Porter 2002). Die im Zusammenhang mit der Geschäftsfeldwahl bereits diskutierte strategische Entscheidung über den Grad der Marktabdeckung wird hier implizit auf die Ebene der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten übertragen. Auch die Porterschen „Wettbewerbsstrategien“ zielen auf die Realisierung einer Vorzugsstellung in der Psyche der Abnehmer und sind insoweit abnehmergerichtet. Diese verwirrende Begrifflichkeit erklärt auch die vielfach wenig überzeugenden Versuche in der Literatur, Unterschiede zwischen Porters Strategiealternativen der Qualitätsführerschaft (Differenzierungsstrategie) und der aggressiven Preisstrategie sowie der Preis-Mengenvs. Präferenzstrategie hervorzuheben. Letztlich können zwischen beiden Systematisierungsansätzen zwei wesentliche Unterschiede herausgearbeitet werden (vgl. Meffert 1994a, S. 127):

[ Die Vorzugsstellung bzw. die spezifische Kompetenz eines Anbieters muss immer in Relation zur Konkurrenz beurteilt werden.

[ Die Strategien von Porter weisen einen stärkeren funktionsübergreifenden Bezug auf als die vor allem auf das Marketing bezogene Preis-Mengen- und Präferenzstrategie. Beide Systematisierungsansätze gehen letztlich nur von zwei abnehmergerichteten Wettbewerbsvorteilen aus, einer überlegenen Leistungsqualität oder einem Preisvorteil. Es herrscht mittlerweile jedoch Einigkeit darüber, dass diese zweidimensionale Sicht die realen Marktbedingungen nur verkürzt wiedergibt. Ein Blick in die Literatur offenbart in diesem Zusammenhang zahlreiche konzeptionelle und empirische Versuche, differenziertere Inhalte abnehmergerichteter Marketingstrategien zu erfassen (vgl. Galbraith/Schendel 1983; White 1986; Kim/Lim 1988; Mintzberg 1988; Morrison 1990, S. 69). Unterzieht man diese Studien einer umfassenden Würdigung, so wird deutlich, dass viele Untersuchungen Übereinstimmungen hinsichtlich der angestrebten Wettbewerbsvorteile im Rahmen abnehmergerichteter Strategien aufweisen. Daher ist von einer insgesamt begrenzten Zahl strategischer Grunddimensionen auszugehen. Diese sind:

[ Innovationsorientierung, [ Qualitätsorientierung, [ Markierungsorientierung, [ Programmbreite, [ Kostenorientierung (vgl. Benkenstein 1992, S. 71 ff.). Mintzberg (1988) ergänzt diese Dimensionen noch um eine sechste Dimension, die „Differenzierung durch Imitation“. Bei dieser Strategie werden erfolgreiche Wettbewerber gezielt nachgeahmt. Dies erscheint jedoch nur dann Erfolg versprechend, wenn gegenüber

299

300

3. Strategische Marketingplanung

den imitierten Wettbewerbsprodukten zumindest ein Preisvorteil besteht. Demzufolge besteht kein nennenswerter Unterschied zur Strategiedimension der Kostenorientierung. So verfolgt bspw. ALDI im Rahmen seiner Handelsmarkenpolitik eine bewusste „Imitationsstrategie“. Der Vorteil der ALDI-Produkte liegt dabei primär in einem gegenüber den imitierten Markenprodukten deutlich niedrigeren Preis.

Die übrigen fünf Strategiedimensionen von Mintzberg lassen sich in die fünf genannten Grunddimensionen überführen und konnten in empirischen Studien bestätigt werden (vgl. Bolz 1992, S. 43 ff.; Kotha/Vadlamani 1995). Unter Berücksichtigung dieser grundlegenden Strategiedimensionen soll die abnehmergerichtete Wettbewerbsstrategie definiert werden als ein langfristiger Verhaltensplan, der die Realisierung eines oder mehrerer dieser abnehmergerichteten Wettbewerbsvorteile im relevanten Markt (d. h. auf Geschäftsfeldebene) zum Inhalt hat. Im Folgenden sollen die einzelnen Grunddimensionen abnehmergerichteter Wettbewerbsstrategien näher betrachtet werden. Angesichts der in den letzten Jahrzehnten gestiegenen unternehmensstrategischen Bedeutung der Markenführung wird im Abschnitt 2 den Zielen und strategischen Optionen der Markenführung eine vertiefende Betrachtung zuteil.

1.5312

Innovationsorientierung

Eine ausgeprägte Innovationsorientierung ist vor allem durch in Relation zum Umsatz hohe F & E-Budgets, einen hohen Anteil neuer Produkte am Produktprogramm sowie durch eine Pionierposition am Markt gekennzeichnet. Sie konnte in der Mehrzahl der vorliegenden empirischen Untersuchungen als eine – vor allem im Vergleich zur Qualität – eigenständige Strategiedimension nachgewiesen werden (vgl. Alpert/Kamins 1995; Alpert et al. 1996). In diesem Zusammenhang wird in jüngster Zeit verstärkt die Rolle der Zeit als strategischer Wettbewerbsvorteil herausgestellt (Stalk/Hout 1990; Blackburn 1991). Zwei Komponenten des Zeitvorteils sind dabei zu unterscheiden. Zum einen werden Zeitvorteile unter Gesichtspunkten des frühzeitigen Markteintritts diskutiert (sog. Pioniervorteile). Zum anderen wird die Zeitkomponente bei der unmittelbaren Befriedigung aktueller Nachfragerwünsche behandelt. Dieser auch unter dem Schlagwort „TurboMarketing“ (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 490 ff.) bekannt gewordene Aspekt stellt eine von mehreren Qualitätsdimensionen dar und soll daher auch dort diskutiert werden. Als wesentlicher Vorteil einer Pionierorientierung ist die Möglichkeit des frühzeitigen Entwickelns von Markt-Know-How (Erfahrung) und des Aufbaus eines fortschrittlichen Technologieimages zu werten, wie dies vielfach den japanischen Automobil- (z. B. Einführung des Hybridantriebs) und HiFi-Unternehmen zugeschrieben wird. Es ist davon auszugehen, dass Erfahrungs- und Degressionsvorteile in erster Linie Marktpionieren zugute kommen. Diese Wirkung verstärkt sich, wenn es gelingt, Industriestandards zu setzen. Diese Standards sind insbesondere bei einem hohen Maß an Produktstandardisierung durchsetzbar (vgl. Bolz 1992, S. 207) und können die einmal gewonnene Pionierposition absichern, wie dies unter anderem in der Computer- oder Unterhaltungselektronikbranche (z. B. bei dem Betriebssystem Windows) zu beobachten ist.

Marketingziele und Marketingstrategien

Die Realisierung von Innovationsvorteilen im Rahmen abnehmergerichteter Strategien knüpft an einige zentrale Erfolgsvoraussetzungen an (vgl. Perlitz 1988; Leder 1989; Albach 1990):

[ Innovationsfähigkeit setzt das gezielte Management von Wissen voraus. Dies umfasst sowohl die Schaffung eines für Innovationen notwendigen Wissensbestands als auch die Steuerung des Zugriffs auf vorhandenes Know-How. In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass die Innovationskraft vieler japanischer Unternehmen vor allem aus einer höheren Akzeptanz extern beschaffter Basisinnovationen resultiert.

[ Neben der Notwendigkeit eines langfristigen, d. h. an Innovationen orientierten Denkens im Management sind explizit Innovationsziele zu setzen (z. B. Neuprodukt-Umsatzanteile).

[ Als zentrale Voraussetzung erweist sich weiterhin eine verstärkte Abstimmung technischer und absatzmarktbezogener Aktivitäten im Sinne eines innovationsgerichteten Schnittstellenmanagements.

[ Weiterhin ist ein innovationsgerichtetes Engagement der Mitarbeiter zu fördern. Dies beinhaltet sowohl die Akzeptanz von Innovationsmisserfolgen als auch die Einrichtung von am Innovationsgrad ausgerichteten Entlohnungssystemen. Weiterhin zeichnen sich besonders erfolgreiche innovative Unternehmen dadurch aus, dass sie ihren Mitarbeitern einen gewissen zeitlichen Spielraum für die Verfolgung eigener Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten einräumen.

[ Schließlich ist dafür Sorge zu tragen, dass Innovationserträge möglichst vollständig im Unternehmen einbehalten werden können. Dazu tragen Patente, strikte Geheimhaltung, zeitliche Vorsprünge, Lernkurveneffekte, hohe Imitationskosten sowie ein hohes Niveau an Serviceleistungen bei.

1.5313

Qualitätsorientierung

Die meisten Untersuchungen zur inhaltlichen Ausgestaltung abnehmergerichteter Wettbewerbsstrategien konnten die Qualitätsorientierung als zentrale Strategiedimension identifizieren (vgl. Buzzell/Gale 1989, S. 89 ff.). Da mit einer hohen relativen Produktqualität (im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern) in der Regel ein hoher relativer Preis einhergeht, wird in empirischen Untersuchungen die Produkt- und Servicequalität auch durch den (relativen) Preis dargestellt. „Qualität“ besteht aus objektiven und subjektiven Komponenten. Dabei stellt die objektive oder technische Qualität vor allem auf anbieterbezogene Aspekte wie Qualitätskontrolle, Übereinstimmung mit bestimmten technischen Spezifikationen, Ausschussquoten etc. ab. Demgegenüber ist die subjektive, abnehmerbezogene Qualität als Ergebnis eines Wahrnehmungs- und Bewertungsvorgangs auf Nachfragerseite anzusehen. Qualität ergibt sich danach aus der individuellen Nutzenerfüllung in bestimmten Verwendungssituationen. Vor diesem Hintergrund wird in der Marketinglehre der Qualitätsbegriff in einer erweiterten Fassung gesehen: Qualität als Erfüllungsgrad eines individuellen

301

302

3. Strategische Marketingplanung

Abnehmerbedürfnisses. Da die Qualitätsbeurteilung neben der Erwartungshaltung, der tatsächlich erlebten Leistung und bestimmten situativen Faktoren auch vom Vergleich mit Konkurrenzprodukten beeinflusst wird, kann von einer relativen Qualität gesprochen werden. Durch neue Kommunikationstechnologien wird es zunehmend möglich, den Nachfrager in den Produkterstellungsprozess zu integrieren und somit seine Qualitätserwartung individuell zu berücksichtigen. Dabei werden zwei grundsätzliche Integrationsmöglichkeiten je nach Ausmaß der Kundentintegration unterschieden (vgl. Reichwald/Piller 2006): 1. Open Innovation: Hier vollzieht sich die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden im Rahmen des Produktinnovationsprozesses mit dem Ziel einer kundengerechten Produktentwicklung für einen größeren Abnehmerkreis. Durch Formen des sog. Crowdsourcing werden z. B. Internetteilnehmer weltweit aufgerufen, einen Beitrag zur Problemlösung oder Produktinnovation für einen Anbieter zu leisten. Die Abbildung 3-33 dokumentiert ein entsprechendes Beispiel hierfür. 2. Produktindividualisierung und Mass Customization: Die Integration des Kunden erfolgt überwiegend im operativen Leistungserstellungsprozess. Individuelle Kundenwünsche werden bei der Produktion berücksichtigt, um so einen größeren Abnehmerkreis zu erschließen. Teilweise werden diese Individualisierungsstrategien technologisch in der der Form unterstützt, dass z. B. beim Internetbuchhändler Amazon die Nachfrager bei der Auswahl von Büchern passende Buchvorschläge präsentiert bekommen, die auf der Grundlage der von Nutzern mit einem ähnlichen Lese- und Bestellverhalten gekauften Bücher abgeleitet werden oder durch individuelle Kundenprofile automatisch generiert werden.

Abbildung 3-33

Kundenintegration und Crowdsourcing als Erfolgsfaktor von Threadless

Der Kunde – Mitarbeiter des Jahres (Auszug) Die Firmen sparen dank Crowdsourcing Kosten, erwirtschaften dadurch höhere Gewinne, was neue Konkurrenten auf den Plan ruft, den Wettbewerb ankurbelt und die Preise senkt. Soweit die Theorie. In der Praxis jedoch werden nicht immer alle Einsparungen an die arbeitenden Konsumenten weitergegeben. Wie bringt man also die Kunden dazu, das Gros der Arbeit selber zu erledigen? Jake Nickell und Jacob DeHart haben es vorgemacht: Die zwei Designer aus Chicago haben vor sechs Jahren Threadless.com lanciert und generieren heute mit der Website einen Umsatz von 20 Millionen Dollar. Ihr Rezept: Sie fordern Profis und Amateure auf, Designideen für T-Shirts einzureichen – ein Appell, dem schon 60 000 kreative Köpfe Folge geleistet haben. Bis heute wurden 450 T-Shirt-Ideen umgesetzt. Gestalter, deren Entwürfe ausgewählt werden, erhalten 2000 Dollar – ein Klacks, verglichen mit dem, was ein Profi-Designer in der Regel kostet. Die Auswahl treffen nicht etwa Nickell und DeHart, sondern die 300 000 registrierten Threadless-Kunden. So fallen für die Firma sämtliche Kosten für die Marktforschung weg. Flops bleiben meist aus. Die Werbung ist ebenfalls Sache der Kundschaft: Wer ein Bild von sich mit einem ThreadlessShirt zur Veröffentlichung freigibt, bekommt einen Rabatt beim nächsten Einkauf. Quelle: Vuichard/Hossli 2006, S. 12

Marketingziele und Marketingstrategien

Um einen bestimmten Qualitätsstandard anzustreben, muss dem Unternehmen vor allem bekannt sein, welche Teileigenschaften die relative, wahrgenommene Qualität umfasst. Diese bilden dann mögliche Komponenten einer Qualitätsorientierung im Sinne eines strategischen Wettbewerbsvorteils. Dabei kann zwischen den folgenden Qualitätsdimensionen unterschieden werden (vgl. Garvin 1988; Kotler/Bliemel 2001, S. 398 ff.):

[ Mit dem Gebrauchsnutzen werden die wichtigsten Funktionsmerkmale eines Produkts beschrieben. In der Automobilindustrie handelt es sich hierbei z. B. um Eigenschaften wie Beschleunigungsvermögen, Wirtschaftlichkeit, Fahrzeuggröße und Fahrverhalten. Weil diese Qualitätsdimension messbare Kennzeichen aufweist, lassen sich die Produkte in eine objektive Rangordnung überführen. Eine globale, subjektive Gesamteinschätzung fällt hingegen schwer, weil die einzelnen Funktionsmerkmale für jeden Nachfrager nicht die gleiche Relevanz besitzen und damit einen unterschiedlichen Nutzen stiften.

[ Die Haltbarkeit ist ein Maß für die Lebensdauer eines Produkts. Damit hängen sowohl ökonomische als auch technische Komponenten zusammen. Technische Aspekte zugrunde legend bedeutet die Haltbarkeit eines Produkts die Häufigkeit seines Gebrauchs bis zu dem Zeitpunkt, wo es seine Funktionstüchtigkeit verliert. In diesem Fall muss der Nachfrager die zu erwartenden Kosten für Reparaturen gegen die Ausgabe für ein neues Produkt abwägen, wodurch die Qualitätsdimension „Haltbarkeit“ eine ökonomische Komponente erhält. Hiervon abzugrenzen ist die subjektive Seite der Haltbarkeitsdimension, die sog. künstliche Veralterung von Produkten (vgl. Meffert 1990). Hier wird die Lebensdauer durch veränderte Geschmackspräferenzen bzw. neue Modetrends und nicht durch technisch-wirtschaftliche Kriterien bestimmt.

[ Die Zuverlässigkeit eines Produkts sagt etwas über die Wahrscheinlichkeit aus, nach der es zu einem bestimmten Zeitpunkt versagt. Die Zuverlässigkeit gewinnt eine umso höhere Bedeutung, je teurer Ausfall- und Wartungszeiten für die Kunden sind.

[ Die Ausstattung wird oft als ein Sekundäraspekt der Qualitätsdimension „Gebrauchsnutzen“ angesehen. Ausstattung umfasst jene Aspekte, die den Grundnutzen um bestimmte Zusatzvorzüge ergänzen (z. B. kostenlose Getränke und Zeitschriften bei Flugreisen etc.).

[ Die Normgerechtigkeit betrifft die Frage, inwieweit Konstruktion und Gebrauchseigenschaften mit etablierten Gütenormen (z. B. DIN-Normen) übereinstimmen. Diese Dimension entspricht traditionellen Vorstellungen der Qualitätssicherung.

[ Eine weitere Qualitätsdimension, die Ästhetik, umfasst vor allem das Styling und Produktdesign und betrifft einen sehr subjektiv zu beurteilenden Qualitätsaspekt. So ist die Ästhetik des Produktaussehens, -geschmacks oder -geruchs eindeutig von persönlichen Einstellungen und Vorlieben geprägt (vgl. Buck/Vogt 1997; Mayer 1997). Die Qualität von Serviceleistungen bzw. des Kundendienstes stellt eine weitere zentrale Qualitätsdimension dar, die sich direkt auf das Kaufverhalten und damit den Absatzerfolg auswirkt (vgl. Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996; Meffert/Bruhn 2001). Die Besonderheiten von Serviceleistungen, die sich aus den Spezifika von Dienstleistungen ableiten, führen dazu, dass die Servicequalität anhand spezifischer Kriterien erfasst werden muss

303

304

3. Strategische Marketingplanung

(vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985; Büker 1991, S. 147; Zeithaml/Parasuraman 2004, S. 2 ff.). Dazu zählen

[ die sachliche und personelle Ausstattung, [ die Verlässlichkeit, mit der versprochene Serviceleistungen ausgeführt werden, [ die generelle Bereitschaft, den Abnehmer bei der Problemlösung zu unterstützen, [ die Glaubwürdigkeit, die vor allem die eigentliche Kompetenz, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter umfasst, sowie

[ das Kundenverständnis, d. h. das Einfühlungsvermögen und die Bereitschaft, auch auf individuelle Wünsche der Abnehmer einzugehen. Als besonders bedeutsam hat sich in der Praxis zusätzlich die Zeitkomponente vor allem bei der Ausführung von Kundendienstaktivitäten erwiesen. So interessiert oftmals nicht alleine die Schadensanfälligkeit eines Produkts, sondern auch der Aufwand und die Zeit zur Behebung des Schadens. Das amerikanische Unternehmen Caterpillar war bspw. in der Lage, durch einen weltweiten 24-Stunden-Ersatzteilservice einen deutlichen Qualitätsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten zu realisieren. Zu dem Aspekt der Qualität von Serviceleistungen zählt schließlich auch die Behandlung von Reklamationen, denen Unternehmen häufig nicht nachgehen oder auf den Rechtsweg verweisen, um unzufriedene Kunden abzuwehren (vgl. Stauss/Seidel 2007). Demgegenüber haben andere Unternehmen gebührenfreie Telefonnummern eingerichtet, über die sich unzufriedene Kunden direkt an die Serviceabteilung wenden können. Die zentrale Bedeutung von Beschwerden wird im Rahmen der Garantiepolitik des amerikanischen Handelsunternehmens Lands End deutlich. Das Versandhandelsunternehmen gibt auf alle bestellten Produkte eine Umtauschgarantie über die gesamte Produktlebensdauer. So können Produkte auch noch nach Jahren ohne Angabe von Gründen umgetauscht werden. Nach Auskunft der Geschäftsführung ist es nur ein geringer Anteil der Kunden, die diese Garantie missbrauchen. Insgesamt wird deshalb nicht von dieser Garantiepolitik abgewichen. In Wissenschaft und Praxis besteht Einigkeit darüber, dass Qualitätsstrategien durch die Etablierung eines Total Quality Managements (TQM) umgesetzt werden müssen. Grundüberlegung des Total Quality Managements ist, in allen Bereichen des Unternehmens ein hohes Qualitätsbewusstsein zu entwickeln und umzusetzen. Gerade in den internen Verwaltungsbereichen des Unternehmens bestehen zahlreiche Möglichkeiten der Qualitätsbeeinflussung. So entscheiden z. B. die Abteilungen Einkauf, Auftragsbearbeitung, Produktionsplanung oder interne Logistik in erheblichem Maße nicht nur über die Durchlaufzeit, in der ein Auftrag erfüllt wird – und damit über die Zufriedenheit und den Nutzen des Abnehmers –, sondern auch über die für die Auftragsabwicklung notwendige Kapitalbindung. Albach berichtet in diesem Zusammenhang von einem Haushaltsgerätehersteller, der einen Auftrag mit folgender Begründung des Kunden verlor: „Wer Rechnungen nicht

Marketingziele und Marketingstrategien

perfekt schreiben kann (der Briefkopf war fehlerhaft), kann auch keine perfekte Küche herstellen“ (vgl. Albach 1990). Empirische Studien zur Relevanz des Total Quality Management für den Unternehmenserfolg zeigen, dass einer offen-informalen Unternehmenskultur, der Delegation von Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz auf untere Hierarchieebenen („employee empowerment“) und dem qualitätsorientierten Führungsstil des Managements („quality commitment“) eine herausgehobene Bedeutung bei der Umsetzung von Qualitätsstrategien zukommt (vgl. Powell 1995).

1.5314

Markierungsorientierung

Die Markierungsorientierung stellt eine weitere zentrale, abnehmergerichtete Differenzierungsdimension dar. Sie wird heute durch ein ganzheitliches Konzept der Markenführung umgesetzt und spiegelt sich im wahrgenommenen Nutzenvorteil einer Marke beim Abnehmer und in dem vom Anbieter geschaffenen Markenwert wider. Angesichts der strategischen Bedeutung der Markenführung werden die spezifischen Ziele und Strategien der Markenführung im folgenden Abschnitt 2 dieses Kapitels vertiefend betrachtet, so dass die Ausführung zur Markierungsorientierung im Überblick der Marktteilnehmerstrategien zunächst knapp gefasst ist. Insbesondere bei Produkten, die aus Abnehmersicht im Wettbewerbsumfeld durch eine hohe Homogenität und Austauschbarkeit gekennzeichnet sind, kommt es darauf an, eine differenzierende Wirkung über die Markierung bzw. über das mit einer Marke verbundene Image zu realisieren. Auch in Fällen, in denen Nachfrager nicht hinreichend über das Produkt informiert sind, kann eine derartige „psychologische Differenzierung“ Kaufpräferenzen zugunsten des eigenen Unternehmens beeinflussen. Wenn objektive Kriterien zur Bewertung von Produkten nicht vorhanden sind, zieht der Abnehmer i. d. R. das Markenimage zur Beurteilung heran. Das Markenimage kann sich auf unterschiedliche Objekte beziehen (z. B. Produkte, Produktlinie bzw. -familie, Gesamtunternehmen) und muss vier zentrale Anforderungen erfüllen, um wettbewerbsdifferenzierend zu wirken: Es muss zunächst eine einmalige Botschaft über die Eigenschaften und den Nutzen einer angebotenen Leistung zum Ausdruck bringen. Diese Botschaft muss glaubwürdig sein, das heißt, sie muss mit der Identität der Marke bzw. des Unternehmens und den tatsächlichen Gegebenheiten übereinstimmen (vgl. Meffert/Burmann 1996). Ferner muss die Botschaft auf unverwechselbare Art vermittelt werden und emotionale Unterstützung für den Nachfrager liefern. Schließlich muss das Markenimage kommunikativ intensiv umgesetzt und durch andere flankierende Maßnahmen unterstützt werden. Dabei ist vor allem an eine entsprechende Ausgestaltung der Distributions- und Preispolitik (z. B. durch Selektivvertrieb in Verbindung mit einer Hochpreisstrategie) aber auch der Marketingorganisation zu denken.

305

306

3. Strategische Marketingplanung

1.5315

Programmbreitenorientierung

Eine weitere Dimension stellt die Programmbreite dar. Sie spiegelt eine ausgeprägte Nachfragerorientierung innerhalb der Angebotspolitik wider und wird vornehmlich durch die Flexibilität, schnell und profitabel zahlreiche Produktvarianten anbieten zu können, geprägt. Dieser oft unter dem Stichwort „Kundennähe“ diskutierte Aspekt (vgl. Albers/ Eggert 1988; Homburg 1995) beschreibt das Potenzial zur differenzierten Marktbearbeitung, das sich vor allem in einer Produktdifferenzierung durch ein breites und tiefes Programm sowie durch das Angebot flankierender Dienstleistungen (value-added-services) auszeichnet (vgl. Meyer 1985; Laakmann 1995; Perrone/Bruccoleri/Renna 2005). Eine derartige Angebotsdifferenzierung ist stärker mit einem hohen Ressourceneinsatz verbunden als eine konsequente Qualitätsorientierung. Es besteht daher die Gefahr, dass Unternehmen mit einem breiten, differenzierten Programm gegenüber Spezialanbietern im Kostennachteil sind. Dies resultiert vor allem aus den mit zunehmender Programmbreite häufig überproportional ansteigenden Komplexitätskosten. Daher liegt die zentrale Herausforderung bei umfassenden Angebotsprogrammen in einer Kostenreduktion durch ein gezieltes Variantenmanagement (vgl. Rathnow 1993; Lingnau 1994; Kaiser 1995; Reinhart/Zäh 2006). Hierbei ist insbesondere auf die Realisierung von Synergien abzustellen. Synergien entstehen in diesem Zusammenhang, wenn zur Erstellung und dem Vertrieb unterschiedlicher Produkte auf gemeinsames Know-How, gemeinsame Ressourcen (z. B. Maschinen), Vertriebskanäle oder Abnehmergruppen zurückgegriffen werden kann. Darüber hinaus ist es möglich, auf der Basis so genannter modularer Konzepte (Baukastenprinzip) große Stückzahlen bei einzelnen Komponenten zu realisieren, die dann in unterschiedlichen Kombinationen zusammengesetzt werden können.

1.5316

Kostenorientierung

Die Dimension Kostenorientierung weist in allen empirischen Studien einen strategietyptrennenden Charakter auf. Gekennzeichnet ist eine ausgeprägte Kostenorientierung vor allem durch niedrige direkte Kosten, die durch die Realisation von Größen- und Erfahrungskurveneffekten sowie die Nutzung von Economies of Scope entstehen (vgl. viertes Kapitel, Abschnitt 2.42). Größeneffekte geben die mit einer größeren Ausbringungsmenge verbundene Effizienzerhöhung wieder. Diese Effizienz resultiert dabei aus Economies of Scale- und Fixkostendegressions-Effekten. Economies of Scale geben die sinkenden Kosten durch z. B. effizientere Maschinen in der Produktion oder Beschaffungskostenvorteile wieder, während sich die Fixkostendegression auf sinkende durchschnittliche Kosten bezieht. Im letzteren Fall werden fixe Kosten für Produktionsanlagen, Verwaltung oder Werbung auf eine größere Zahl abgesetzter Produkte verteilt. Voraussetzung für die Realisierung von Degressionseffekten ist neben einem hohen Absatzpotenzial je Fertigungsstätte die weitgehende Standardisierung der zu produzierenden Güter.

Marketingziele und Marketingstrategien

Größenvorteile lassen sich auch in der Forschung und Entwicklung realisieren. In diesem Bereich sind Tendenzen erkennbar, durch die Zusammenarbeit von Wettbewerbern hohe Outputmengen anzustreben, um hierdurch Degressionsvorteile zu realisieren. So wurde von DaimlerChrysler, BMW und General Motors in Michigan, USA ein gemeinsames Entwicklungszentrum eingerichtet, um dort kooperativ an der Verbesserung der Hybridtechnologie zu arbeiten (vgl. DaimlerChrysler AG (Hrsg.) 2005). Ebenso kooperieren die Wettbewerber BASF AG und Monsanto Company seit 2007 bei Forschung und Entwicklung im Bereich der Pflanzenbiotechnologie (vgl. BASF AG/Monsanto Company (Hrsg.) 2007).

Das Potenzial zur Realisierung von Degressions- und Erfahrungskurveneffekten hängt von einer Reihe unternehmensinterner Faktoren ab. Kostenorientierte Strategien können vor allem mit einer zentral gesteuerten, funktional ausgerichteten Organisationsstruktur umgesetzt werden (vgl. Stein 1988; Meffert 1991; Porter 2002). Der Einsatz hierarchischer, eindimensionaler Koordinationskonzepte erlaubt dabei eine effiziente Kostenplanung und -kontrolle. Darüber hinaus stellt die räumliche Aufteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf Standorte mit niedrigen Produktionskosten (Konfiguration) eine wesentliche Voraussetzung zur Erzielung dauerhafter Kostenvorteile dar. In diesem Zusammenhang hat z. B. der Automobilhersteller Fiat seine Produktionsstätten in den 90er Jahren konsequent in Niedriglohnländern positioniert (vgl. Volkswagen 1996). Die Ausrichtung auf Niedriglohnländer ist insbesondere dann vorteilhaft, wenn weltweit dieselben Fertigungstechnologien verfügbar sind oder es sich um sehr personalintensive Produktionsprozesse handelt. Im Rahmen der Beschaffung können Kostenvorteile durch eine Verringerung der Anzahl der Zulieferer bis zum Single Sourcing (Größenvorteile) und durch ein Global Sourcing (weltweiter Materialeinkauf) realisiert werden. So reduzierte Fiat die Zahl seiner Zulieferer in den 90er Jahren um mehr als 50 % (vgl. Volkswagen 1996). Ferner kann durch die produktionssynchrone Teileanlieferung im Rahmen von Just in Time-Konzepten z. B. die Kapitalbindung im Materiallager deutlich verringert werden. Darüber hinaus ist eine optimale innerbetriebliche Abstimmung der Materialwirtschaft und Logistik erforderlich, da hier oftmals beträchtliche Kosten durch lange Durchlaufzeiten und damit wiederum eine hohe Kapitalbindung entstehen. Die Orientierung an innovativen Prozesstechnologien stellt ein weiteres Merkmal von Kostenstrategien dar. Neueste Verfahren und Produktionstechniken sowie der Alleinbesitz von Know-how und Patenten sind dabei als zentrale Erfolgsfaktoren zu nennen (vgl. Ghemawat 1985, S. 146). In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass die Diskussion der Kostenorientierung vor allem anhand innengerichteter Aspekte erfolgt. Eine abnehmergerichtete Bedeutung erlangt die Kostenorientierung durch die Weitergabe der Kostenvorteile an die Abnehmer in Form von Preisvorteilen. Dies ist jedoch keine zwangsläufige Folge der Kostenorientierung. Es ist ebenso denkbar, dass Kostenvorteile zunächst nicht an die Abnehmer weitergegeben werden, sondern die zusätzlichen Deckungsbeiträge bspw. zur Produktverbesserung (z. B. umfangreichere Serienausstattung bei Automobilen) oder Stärkung der F & E-Aktivitäten eingesetzt werden. Da sich in der Literatur jedoch der Begriff der „Kostenführerschaft“ durchgesetzt hat, soll auch hier davon ausgegangen werden, dass sich die Kostenvorteile direkt als Preisvorteile in den abnehmergerichteten Strategien widerspiegeln.

307

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3. Strategische Marketingplanung

In der Vergangenheit konzentrierten sich Unternehmen bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen häufig auf jeweils eine strategische Grunddimension der Abnehmerorientierung. Spätestens jedoch mit der Entwicklung des Outpacing-Ansatzes, einer Kombination von Qualitäts- und Kostenführerschaft (vgl. Gilbert/Strebel 1987), wurde deutlich, dass ein langfristiger Erfolg eine mehrdimensionale Orientierung erfordert. Abnehmer verlangen zunehmend hohe Qualität bei gleichzeitig niedrigem Preis. Die Markierungsorientierung stellt insbesondere bei homogenen, austauschbaren Produkten eine Voraussetzung des Markterfolges dar und oftmals erlaubt nur ein breites Programm die Befriedigung der zunehmend individuelleren Nachfragerwünsche (Fragmentierung der Märkte). Darüber hinaus gewinnt aufgrund der Marktdynamik mit immer schneller aufeinander folgenden Lebenszyklen die Innovationsorientierung an Bedeutung. In welchem Ausmaß es möglich ist, auf mehreren Dimensionen der Wettbewerbsfähigkeit zu beweisen, verdeutlichen japanische Unternehmen. Mit einem Angebot innovativer, qualitativ hochwertiger Produkte zu niedrigen Preisen dominieren sie heute in einer Vielzahl von Märkten.

1.532 1.5321

Konkurrenzgerichtete Strategien Systematisierung konkurrenzgerichteter Strategien

Bei einer Systematisierung konkurrenzgerichteter Strategien, d. h. langfristiger, bedingter Pläne über das eigene Verhalten gegenüber den Wettbewerbern, ist zunächst eine Unterscheidung zwischen aktivem und passivem Verhalten zu treffen. Ein passives Verhalten zeigt sich, wenn die Aktivitäten der Konkurrenten weder implizit noch explizit in die Unternehmensentscheidungen einbezogen werden. So entwickeln passive Unternehmen keine konkurrenzgerichtete Strategie und realisieren auch keine auf den Wettbewerber gerichteten Aktivitäten. Diese Verhaltensausprägung trifft insbesondere auf große Unternehmen zu, die über eine dominierende Marktposition verfügen („wettbewerbsautonomes Verhalten“) oder die Bedeutung einer Konkurrenzorientierung nicht erkennen („wettbewerbsignorantes Verhalten“). Aktives Verhalten setzt demgegenüber eine Einbeziehung kompetitiver Maßnahmen in die Planung voraus. Konkurrenzgerichtete Strategien werden daher nur von Unternehmen realisiert, die dem Wettbewerbsgeschehen aktiv gegenüberstehen. Generell kann eine Typologisierung des aktiven konkurrenzgerichteten Verhaltens anhand der zwei Typologisierungsdimensionen

[ innovativ vs. imitativ sowie [ wettbewerbsvermeidend vs. wettbewerbsstellend erfolgen. Insbesondere in der Tradition der Wettbewerbstheorie und in der amerikanischen Industrial Organization Forschung hat die Unterscheidung zwischen innovativem und imitativem Verhalten einen tragenden Charakter. Wettbewerb wird in diesem Zusammenhang als „Prozess der schöpferischen Zerstörung“ (vgl. Schumpeter 1950, S. 137 f.) angesehen

Marketingziele und Marketingstrategien

und als „Suchprozess und Entdeckungsverfahren“ (vgl. Hayek 1968, S. 249 ff.) gedeutet. Überkommene Verfahren, Produkte oder Marketingkonzeptionen werden durch inhaltliche und prozessuale Innovationen verdrängt. Der Wettbewerbsprozess wird dabei in Abhängigkeit von der Art des Verhaltens der Konkurrenten als „Imitationsverfahren“ – d. h. die Wettbewerber übernehmen Technologie sowie Verhalten und passen sich dem langfristigen Gleichgewicht an – oder, bei technischem Fortschritt, als „Entdeckungsverfahren“ bezeichnet. Die Dimension „wettbewerbsvermeidend vs. wettbewerbsstellend“ unterscheidet sich vor allem in Bezug auf den Zeitpunkt der eingeleiteten Maßnahmen. Ein wettbewerbsvermeidendes Verhalten beruht dabei auf der Anpassung der eigenen unternehmerischen Entscheidungen an die Handlungen der Konkurrenten. Konkurrenzgerichtete Maßnahmen werden erst dann ergriffen, wenn das Unternehmen durch ein offensives Vorgehen eines oder mehrerer Anbieter bedroht wird (vgl. Abbildung 3-34).

Abbildung 3-34

Konkurrenzgerichtete Strategien initiiert durch zunehmende Wettbewerbsintensität gegenüber etablierten Anbietern

Mobilfunk: Zunehmend schwieriges Wettbewerbsumfeld „Von der Hightech-Anwendung zum Allerweltsprodukt, vom regulierten Nischen- zum wettbewerbsintensiven Servicemarkt – kein Zweifel, die deutsche Mobilfunkbranche hat eine erstaunliche Entwicklung genommen. Es war im Jahr 1990, als die ersten beiden GSM-Lizenzen an T-Mobile und Mannesmann Mobilfunk (heute Vodafone) vergeben wurden. Rund drei Jahre hatte dieses Duopol Bestand, ehe zwei Herausforderer auf den Plan traten: Im Mai 1993 erhielten E-Plus als dritter und im März 1997 Viag Interkom (heute o2) als vierter Anbieter die Lizenz zum Funken. Zersplitterung der Marktstruktur: Auf Basis dieser vier Netze ist eine Fülle neuer Marken entstanden. Heute, im November 2006, gibt es in Deutschland mehr als 40 Mobilfunkanbieter. Den Anfang machten mobilcom und debitel. Seit dem Start des Vollbetriebs der digitalen Netze D1 und D2 vertreiben diese beiden Service Provider der ersten Stunde ihre netzunabhängigen Dienste. Kunden kaufen also bei ihnen – doch übertragen werden die Sprach- und Datenpakete über die Infrastruktur eines der Betreiberunternehmen. Einen ersten Scheitelpunkt der Entwicklung zum „Low-Cost-Angebot“ markierte der Start von Tchibo Mobilfunk. Im Oktober 2004 trat das Joint Venture von Tchibo und o2 in den Markt ein. Mit blau.de, callmobile, klarmobil oder Simyo gibt es heute eine Vielzahl von „Günstig-Tarifen“. Mittlerweile sind auch Lebensmittel-Discounter auf den Zug aufgesprungen. Seit Dezember 2005 bietet ALDI in Zusammenarbeit mit E-Plus Mobiltelefone an. Rewe kooperiert mit T-Mobile und verkauft seit Juni 2006 Handys der beiden Marken rewecom und Penny Mobil. Mit der aktuellen Low-Cost-Welle geht ein weiterer Trend einher: zielgruppenspezifische Marken wie Ay Yildiz, betrieben von einer Tochtergesellschaft von E-Plus, oder vybemobile, gestartet im Oktober 2006 als Kooperation von Universal Music Deutschland und E-Plus. Die eine richtet sich an türkische Kunden, die andere umgarnt Musikfans. Der Markt wird zunehmend unübersichtlich. Mit dem Aufstieg der Herausforderer schwand die Marktmacht der beiden ersten Netzbetreiber. Im Jahr 1992 hielt T-Mobile noch einen Marktanteil von 88,4 Prozent. Seither verlor der Branchenprimus Jahr um Jahr; Vodafone erging es in der jüngeren Vergangenheit kaum besser. Heute liegen beide mit 36,5 und 35,8 Prozent fast gleichauf, gefolgt von E-Plus und o2, deren Marktanteile im dritten Quartal 2006 auf 14,8 bzw. 12,9 Prozent gestiegen sind. Während also die beiden Branchenführer, begünstigt durch die sukzessive Vergabe von Lizenzen, noch im Jahr 1995 auf einen gemeinsamen Marktanteil von 94,8 Prozent kamen, so haben sie diese beherrschende Stellung heute verloren (Quelle: Bundesnetzagentur, Unternehmenszahlen)“. Quelle: Kluge 2007, S. 211

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3. Strategische Marketingplanung

Demgegenüber ist wettbewerbsstellendes Verhalten dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen bereits auf erste „schwache Signale“ (vgl. Ansoff 1976, S. 129) im Vorfeld marktgerichteter Aktivitäten der Konkurrenz reagieren und deren mögliche Vorgehensweisen explizit in die eigene Planung einbeziehen. Unternehmen, die sich durch ein wettbewerbsstellendes Verhalten auszeichnen, sind oft in der Lage, aufgrund frühzeitig erkannter Konsumentenbedürfnisse gegenüber reaktiven Konkurrenten einen Zeitvorteil zu realisieren. Die Zeitvorteile können in Image- und Ertragsvorteile umgesetzt werden, wenn es dem Unternehmen gelingt, sich z. B. durch die proaktive Entwicklung und Umsetzung von innovativen Produkt- und Prozesstechnologien im Markt als Technologieführer zu profilieren. Typologisiert man das konkurrenzgerichtete Verhalten von Unternehmen anhand der diskutierten Dimensionen, so lassen sich die folgenden vier konkurrenzgerichteten Strategien abgrenzen (vgl. Abbildung 3-35).

Abbildung 3-35:

Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens

Verhaltensdimensionen

Wettbewerbsvermeidend

Wettbewerbsstellend

Innovativ

Imitativ

Ausweichen

Anpassung

Konflikt

Koooperation

GABLER GRAFIK

1.5322

Kooperationsstrategien

Kooperationen werden vor allem von Unternehmen angestrebt, die über keinen deutlichen Wettbewerbsvorteil verfügen oder denen die notwendigen Ressourcen für Konkurrenzauseinandersetzungen bzw. ein erfolgreiches Überleben im Wettbewerb fehlen. Dem aggressiven Wettbewerb wird das offene oder stillschweigende Einverständnis bezüglich bestimmter Geschäftspolitiken vorgezogen. Zumeist ist dieses Verhalten durch die Einsicht bestimmt, dass durch ein Entgegenkommen der Wettbewerber eine höhere Rendite erwirtschaftet werden kann als bei einem intensiven Wettbewerb. Insbesondere auf Oligopolmärkten ist daher häufig ein mehr oder weniger ausdrückliches Einverständnis über das Wettbewerbsgebaren im Sinne einer informalen Kooperation zu beobachten (vgl. Lambin/Chumpitaz/Schniling 2007).

Marketingziele und Marketingstrategien

Die weitestgehende Form des kooperativen Verhaltens stellt zweifellos die Zusammenarbeit dar (formale Kooperation). Formen und Ausprägungen derartiger Kooperationen sind dabei durch einen unterschiedlichen Grad der Zusammenarbeit und unterschiedliche Bindungsarten gekennzeichnet. Beschränkt man sich auf vertraglich abgesicherte Kooperationen, so sind vor allem Lizenzverträge, Vertragsfertigungen, Franchising, Managementverträge, strategische Allianzen und Joint Ventures von vorrangigem Interesse bei der Analyse von Unternehmenskooperationen (vgl. Gahl 1991; Dussauge/Garrette 1995; Eisele 1995; Meurer 1997; Netzer 1999; Eggers/Engelbrecht 2005, S. 6 ff.). Die globale Bedeutung von Kooperationen wird insbesondere im Verkehrsdienstleistungsbereich deutlich, wo sich alle namhaften Fluggesellschaften zu strategischen Allianzen zusammengeschlossen haben. So agiert die Lufthansa zusammen mit United Airlines (USA), SAS (Schweden), Singapore Airlines (Singapur), Thai Airways (Thailand) und anderen Fluggesellschaften unter der Dachmarke ,,Star Alliance“ im Wettbewerb. Ihr gegenüber steht bspw. das SkyTeam, dem u. a. die Gesellschaften Delta (USA), Air France (Frankreich), KLM (Niederlande) und Korean Air (Südkorea) angehören. Diese Kooperationen dienen in erster Linie der Überwindung von Markteintrittsbarrieren und der ressourcenschonenden Erweiterung des Streckennetzes (Ausweitung des Angebotsprogramms).

1.5323

Konfliktstrategien

Konfliktstrategien sind zumeist mit der Zielsetzung verbunden, durch ein im Vergleich zum Wettbewerber innovatives Verhalten Marktanteile zu gewinnen und möglicherweise die Marktführerschaft zu realisieren. Eine Konfrontation mit dem Wettbewerber wird dabei bewusst in Kauf genommen. In ihrer aggressivsten Form verfolgen Konfliktstrategien das Ziel, den Wettbewerber durch frontale Angriffe möglichst stark zu schwächen bzw. ihn aus dem Markt zu drängen. Oft werden dabei auch wettbewerbsrechtliche Verstöße in Kauf genommen. Üblicherweise lässt sich aggressives Verhalten auf Märkten beobachten, die sich in der Stagnations- oder Schrumpfungsphase befinden, da hier eine Positionsverbesserung nur noch auf Kosten der Marktstellung anderer Anbieter möglich ist (sog. Nullsummenspiel). Auch oligopolistische Märkte sind häufig durch aggressives Wettbewerbsverhalten gekennzeichnet. Die konfliktorientierte Konkurrenzstrategie wird in der Literatur oft in militärischen Kategorien beschrieben (vgl. Cohen 1986; Ries/Trout 1986; Durö/Sandström 1988). Dabei werden u. a. folgende Angriffsweisen unterschieden:

[ Ein Direktangriff zielt auf die Hauptproduktbereiche des anvisierten Konkurrenten, indem z. B. mit neuen oder verbesserten eigenen Produkten oder mit einer Preisreduzierung die Marktstellung des Wettbewerbers erschüttert werden soll.

[ Bei der Umzingelung soll die Marktstellung des Konkurrenten von mehreren Seiten aus aufgeweicht werden. Dabei wird dem Konkurrenzprodukt z. B. nicht nur ein direktes Angebot gegenübergestellt, sondern zusätzlich unter einer zweiten und dritten Marke eine preisgünstigere Produktalternative und/oder ein Premiumprodukt eingeführt.

311

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3. Strategische Marketingplanung

[ Der Flankenangriff hat zum Ziel, den Konkurrenten an seinen schwachen bzw. ungeschützten Stellen anzugreifen. Dies könnte bei global operierenden Unternehmen bspw. dadurch geschehen, dass massiv in die Eroberung solcher Ländermärkte investiert wird, in denen der Konkurrent nur einen niedrigen Marktanteil besitzt. Dies ist insbesondere dann Erfolg versprechend, wenn es sich bei den betroffenen Märkten um stark wachsende oder volumenstarke Märkte handelt, die für den langfristigen Erfolg in einer bestimmten Branche eine hohe Relevanz besitzen. Die umfangreichen Investitionen japanischer Unternehmen in Indien, China, Vietnam, Thailand, Indonesien und anderen südostasiatischen Ländern können in diesem Zusammenhang als ein Flankenangriff auf Wettbewerber aus Deutschland bezeichnet werden, die in dieser Region bislang nur schwach vertreten sind. Insbesondere aufgrund der hohen Wachstumsraten des Bruttosozialprodukts und der absoluten Größe dieser Märkte kann dieser Angriff langfristig zu einer enormen Bedrohung für deutsche Unternehmen werden.

1.5324

Ausweich- und Anpassungsstrategien

Ausweichstrategien sind dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen versuchen, einem erhöhten Wettbewerbsdruck durch innovative Aktivitäten zu entgehen. Im Einzelfall kann dies durch abgeschirmte Marktsegmente, neue Produkt- bzw. Prozesstechnologien oder ausgeprägte Marketinganstrengungen erfolgen. Ausweichstrategien weisen vor allem dann ein hohes Erfolgspotenzial auf, wenn es möglich ist, frühzeitig Markteintrittsbarrieren aufzubauen, und die Realisierung von Spezialisierungs- und Erfahrungseffekten gelingt. Anpassungsstrategien zielen auf die Erhaltung der einmal realisierten Marktposition ab. Das eigene Verhalten wird auf die Reaktion der Wettbewerber abgestimmt. Diese wettbewerbsvermeidende, defensive Ausrichtung wird häufig nur so lange beibehalten, wie keine Schwächung der eigenen Position durch Vorstöße der Wettbewerber erfolgt. Die Frage nach dem unter Wettbewerbsaspekten „richtigen“ Vorgehen gewinnt zusätzlich an Komplexität, wenn man berücksichtigt, dass Unternehmen oftmals auf mehreren Märkten miteinander konkurrieren (Mehrpunktwettbewerb). Wird ein Unternehmen von einem Wettbewerber auf einem bestimmten Markt angegriffen, bestehen verschiedene Möglichkeiten zu reagieren. Zum einen kann das betroffene Unternehmen auf demselben Markt den Vorstoß des Konkurrenten parieren, zum anderen kann auf einem anderen Markt eine Gegenmaßnahme gestartet werden und schließlich besteht die Möglichkeit, auf allen gemeinsamen Märkten zu reagieren.

Marketingziele und Marketingstrategien

1.533 1.5331

313

Absatzmittlergerichtete Strategien Systematisierung absatzmittlergerichteter Strategien

Spätestens seit Beginn der achtziger Jahre kündigte sich in vielen Märkten eine Situation an, in der aus Herstellersicht nicht mehr die Akzeptanz auf der Endverbraucherstufe, sondern bereits auf der zwischengelagerten Stufe des Handels über den Markterfolg entscheidet. Vier Entwicklungstendenzen sind hierfür maßgeblich (vgl. Abbildung 3-36) (vgl. u. a. KPMG 2005):

[ Sowohl auf der Einzel- als auch der Großhandelsstufe ist eine fortschreitende Konzentration zu beobachten. In ihrer Folge gerät der Hersteller in eine Abhängigkeit von wenigen Einkaufsmanagern im Handel (Nachfragemacht). Große und professionell betriebene Handelsunternehmen emanzipieren sich zunehmend von der Einflussnahme der Hersteller und entwickeln ein eigenständiges Handelsmarketing, wodurch der Spielraum des klassischen Herstellermarketing eingeschränkt wird.

Abbildung 3-36:

Herausforderungen an das absatzmittlergerichtete Marketing Ausdifferenzierung von Märkten „Überangebotssituation“

Herstellerangebote

Konzentrationsprozess im Handel

Politisch-rechtliche Herausforderungen Produktrücknahmeverpflichtungen Umweltschutzgesetze

Distributionsfilter Imagefilter Platzierungsfilter Beratungs- und Servicefilter

Emanzipation eines eigenständigen Handelsmarketing Profilierung von Storebrands- und Handelsmarken Multi-Channel-Strategien

Endverbrauchernachfrage

Veränderung im Nachfrageverhalten „Hybrides“ Einkaufsverhalten Sinkende Marken- und Einkaufsstättentreue Akzeptanz des Internets als Informations- und Vertriebskanal GABLER GRAFIK

314

3. Strategische Marketingplanung

[ Mit Hilfe von Multi-Channel-Strategien versuchen Hersteller die Kunden in gesättigten und wettbewerbsintensiven Märkten zu binden. Neben dem stationären Handel wird in zunehmenden Maße auch das Internet als Vertriebssystem im Rahmen der Multi-Channel-Strategie eingesetzt (vgl. Vishwanath/Mulvin 2001). Dies führt zu einem Konfliktpotenzial mit den etablierten Handelsunternehmen, die in dem Direktkanal des Internets vielfach eine Substitutionskonkurrenz sehen.

[ Gleichzeitig bewirken eine Ausdifferenzierung zahlreicher Märkte und das Eindringen neuer nationaler und internationaler Anbieter eine wachsende Zahl von Neuprodukten. Für jedes einzelne Produkt steht bei weitgehend stagnierender Gesamtverkaufsfläche im Handel immer weniger Regalplatz zur Verfügung.

[ Veränderungen im Konsumentenverhalten wirken sich – nicht zuletzt durch das viel zitierte „hybride“ Einkaufsverhalten (vgl. Litzenroth 1995; Esser 2002) – auf die Absatzkanalwahl der Hersteller aus. Die Realisierung langfristig ausgerichteter Strategien wird dabei angesichts zunehmend instabiler Käufergewohnheiten (sinkende Marken- als auch Einkaufsstättentreue) erschwert.

[ Schließlich beeinflussen politisch-rechtliche Maßnahmen den handelsgerichteten Gestaltungsbereich der Hersteller. International führt vor allem die Ausgestaltung des europäischen Binnenmarktes zu einer Strukturveränderung in zahlreichen Absatzsystemen. National führen ökologische Anforderungen des Gesetzgebers (Duales System, Rücknahmeverpflichtungen des Handels etc.) zwangsläufig zu einer Neudefinition der Arbeitsteilung im Absatzkanal. Diese Entwicklungstendenzen fordern die Hersteller umso mehr heraus, als ein in seinem Machtbewusstsein erwachter Handel seine Rolle als „Gatekeeper“ (vgl. Lewin 1963, S. 206 ff.) oder „Filter“ im Vermarktungsprozess von Gütern und Dienstleistungen realisiert hat. Nach Thies (1976, S. 63 ff.) lassen sich aus Herstellersicht vier Filterfunktionen des Handels lokalisieren. Demnach entscheidet der Handel,

[ ob ein Produkt überhaupt distribuiert wird („Distributionsfilter“), [ ob ein Herstellerangebot „image-adäquat“ vertrieben wird („Imagefilter“), [ welche quantitative und qualitative Regalplatzfläche für das Produkt bereitgestellt wird („Platzierungsfilter“) und

[ welche verkaufs- und nachkaufbezogenen Beratungs- und Serviceleistungen handelsseitig das Herstellerangebot komplettieren („Service- und Beratungsfilter“). Hersteller und Handel bemühen sich zwar um den gleichen Konsumenten, tragen hinsichtlich ihrer Zielsysteme aber systemimmanente Zielkonflikte aus. Hersteller verfolgen primär produktbezogene Zielsetzungen, während der Händler geschäftsstättenorientierte Ziele anstrebt (vgl. Hansen 1990, S. 161 ff.). Vor dem Hintergrund dieser Konflikte und der „Gatekeeper“-Funktion des Handels bedarf es einer sorgfältigen absatzmittlergerichteten Strategiewahl des Herstellers im Sinne eines globalen Verhaltensplans gegenüber dem Handel, um die marktgerichteten Ziele erreichen zu können.

Marketingziele und Marketingstrategien

315

Einen ersten „klassischen“ Ansatz für absatzmittlergerichtete Verhaltenspläne der Hersteller stellt die Differenzierung in Push- und Pullstrategien dar (vgl. Voss 1983; Szeliga 1996). Die Push-Strategie beschreibt dabei eine Vorgehensweise des Herstellers, bei der dieser seine Produkte mittels entsprechender händlergerichteter Anreize über die Absatzkanäle in den Markt „hineindrückt“. Demgegenüber soll eine Pull-Strategie durch ein effektives endverbrauchergerichtetes Marketing zu einem Nachfragesog der Konsumenten gegenüber dem Handel führen. Der Handel soll folglich über einen indirekten Herstellerdruck zur Listung „gezwungen“ werden. Geht man demgegenüber von der in vielen Märkten realitätsnäheren Situation aus, dass ein Hersteller seine Produkte bei bestenfalls gleichberechtigter Machtverteilung im Absatzkanal vertreibt, so ergeben sich für ihn vier grundsätzliche absatzmittlergerichtete Strategieansätze (vgl. Abbildung 3-37). Erkennt der Hersteller die Nachfragemacht des Handels an, so stehen ihm die Verhaltensalternativen Machtumgehung (Umgehungsstrategie) und Machtduldung (Anpassungsstrategie) zur Verfügung. Falls der Hersteller die Machtposition des Handels nicht anerkennt, kann er sich für einen offensiven Machtkampf (Konfliktstrategie) oder einen eher defensiven Machterwerb (Kooperationsstrategie) entscheiden (vgl. Meffert 1999).

Abbildung 3-37:

Strategien im vertikalen Marketing

Marketing des Herstellers

Passiv in der Gestaltung der Absatzwege

Aktiv in der Gestaltung der Absatzwege

Passiv in der Reaktion auf Marketingaktivitäten des Handels

Anpassung (Machtduldung)

Konflikt (Machtkampf)

Aktiv in der Reaktion auf Marketingaktivitäten des Handels

Kooperation (Machterwerb)

Umgehung/Ausweichen (Machtumgehung) GABLER GRAFIK

1.5332

Anpassungsstrategien

Betrachtet man zunächst die Anpassungsstrategie, so zeichnet sich diese Art des Vorgehens durch eine passive Haltung des Herstellers in Bezug auf seine Aktivitäten zur Gestaltung seiner Absatzwege aus. Dies kann sich z. B. darin äußern, dass „branchenübliche“ oder „bewährte“ Wege zum Vertrieb der eigenen Erzeugnisse gewählt werden; eigene Initiativen sind kaum anzutreffen und der Hersteller ist bemüht, sich den Vorstellungen des nachfragemächtigen Handels anzupassen. Im Prinzip akzeptiert der Hersteller bei dem unterstellten Ausgangsfall einen Machtzuwachs durch den Handel und gegebenenfalls eine Funktionsverlagerung zugunsten des Absatzmittlers. Einzuordnen sind hier aber auch

316

3. Strategische Marketingplanung

die Fälle, in denen der Hersteller zur Übernahme ehemals vom Absatzmittler ausgeübter Funktionen der Regalplatzpflege (Warenauszeichnungspflicht etc.) gezwungen wird, ohne für die zusätzlich entstehenden Kosten vom Absatzmittler vergütet zu werden. Ein derartiges Verhalten entspricht dem Grundgedanken einer marktorientierten Unternehmensführung eigentlich nicht. Damit dieses Verhalten auf längere Sicht nicht zu einer Überlebensfrage für den Hersteller wird, ist bei einer solchen Vorgehensweise zumindest eine konsequente Beobachtung des Absatzkanals unerlässlich, um auf erfolgsbeeinträchtigende Veränderungen (z. B. Umsatzrückgang, Verschiebungen im Sortiment, Veränderungen der Platzierung) rechtzeitig reagieren zu können.

1.5333

Konfliktstrategien

Eine aktive Gestaltung der Absatzwege führt dagegen für den Hersteller dann zu einer Konfliktstrategie, wenn er dabei die Verhaltensweisen und die Nachfragemacht des Handels nicht beachtet oder bewusst ignoriert. In dieser Situation strebt der Hersteller eine Marketingführerschaft im Absatzkanal an (vgl. Irrgang 1989, S. 12 ff.; 1994, S. 1 ff.). Voraussetzung für eine solche Vorgehensweise ist, dass der Hersteller eine größere Machtbasis als der Absatzmittler hat. Verfügen hingegen die verschiedenen Absatzstufen über das größere Machtpotenzial, so kann der Hersteller in seinen Aktivitäten zurückgedrängt und damit zur Anpassung gezwungen werden. Hat dagegen der Hersteller die vergleichsweise größere Machtbasis, so kann er statt einer Konfliktstrategie auch versuchen, durch aktives Reagieren auf die Marketingaktivitäten des Handels seine Zielvorstellungen durchzusetzen (Umgehungs-, Kooperationsstrategie). Der Übergang von einer Konflikt- zu einer Kooperationsstrategie ist dabei fließend und kann im Zeitablauf sogar wechseln. Auf die Strategieauswahl haben situations- und unternehmensbezogene Merkmale, die Einbindung in Verbundgruppen sowie finanzielle und personelle Ressourcen einen unmittelbaren Einfluss.

1.5334

Kooperationsstrategien

Die zunehmende machtbezogene Pattsituation in zahlreichen Absatzkanalsystemen hat sowohl auf Hersteller- als auch auf Händlerseite zu der Erkenntnis geführt, dass eine Kooperationsstrategie am ehesten geeignet ist, divergente Zielvorstellungen mit einem Gewinn für beide Partner zu realisieren. Ein umfassendes Konzept zur Ausgestaltung von herstellerinitiierten Kooperationsstrategien wird in der Literatur unter dem Begriff des vertikalen Marketing subsumiert (vgl. viertes Kapitel, Abschnitt 3.3). Hierunter wird eine aktive Beeinflussung der unmittelbaren Abnehmer mit dem Bemühen um eine weitgehende Koordination der Marketingaktivitäten verstanden (vgl. Kunkel 1977; Ahlert 1982; Florenz 1992; Irrgang 1994; Fauser 2004). Hierzu gehören die modernen Konzepte des Efficient Consumer Response, die eine Kooperation zwischen Hersteller und Handel zur Verbesserung des Absatzkanals im Hinblick auf die Kundenanforderungen und die Erhöhung der Hersteller- und Anbietereffizienz darstellen (vgl. z. B. Kilimann/Schenk/Tienes 1998; ECR Europe (Hrsg.) 2002).

Marketingziele und Marketingstrategien

317

Hauptansatzpunkte – und damit zugleich Problem- bzw. Konfliktursachen – ergeben sich bei diesem Strategietyp aus der Divergenz zwischen der produktorientierten Sichtweise der Anbieter und der sortimentsbezogenen Denkweise des Handels. Inwieweit sich das Verfolgen einer Kooperationsstrategie auf die Funktionsverteilung im Absatzkanalsystem auswirkt, kann nur tendenziell beschrieben werden. Generell ist zu vermuten, dass Kooperationsstrategien zunächst verteilungsneutral sind. Herstellerseitig initiierte Kooperationsstrategien verfolgen aber oftmals das Ziel, die Kontrolle über den Absatzkanal zu erhöhen, womit eine Funktionsverlagerung zugunsten des Herstellers verbunden ist. Der Zusammenhang zwischen den absatzmittlergerichteten Strategien und der Funktionsverteilung im Absatzkanal ist in Abbildung 3-38 dargestellt.

Abbildung 3-38:

Funktionsverteilung Absatzmittlergerichtete Strategie

Beziehungskorridor von Funktionsverteilung und absatzmittlergerichteter Strategie

Integration aller absatzwirtschaftlichen Funktionen beim Hersteller

Marketingführerschaft der Hersteller

Gleichberechtigung von Hersteller und Absatzmittler

MarketingIntegration aller führerschaft absatzwirtder Absatzmittler schaftlichen Funktionen beim Absatzmittler

UmgehungsAusweichstrategie Konfliktstrategie

Kooperationsstrategie Anpassungsstrategie GABLER GRAFIK

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3. Strategische Marketingplanung

1.5335

Umgehungs- und Ausweichstrategien

Bei der Umgehungsstrategie wird bewusst auf kooperative Verhaltensabstimmungen verzichtet. Mögliche Ausprägungen dieses Strategietyps sind der stationäre, der mobile, elektronische oder der Direktvertrieb:

[ Stationärer Vertrieb – – – –

Filialverkauf Fabrikverkauf Show Rooms Automatenverkauf etc.

[ Mobiler Vertrieb – Fahrbare Verkaufsstellen – Messeverkauf – Hotelverkauf etc.

[ Direktvertrieb – – – –

Telefonverkauf Online-Verkauf Katalogverkauf Direct-Mail-Verkauf etc.

Ohne Zweifel ergeben sich bei der Umgehungsstrategie wegen der fehlenden Reibungsverluste mit dem Handel zahlreiche Chancen für den Hersteller, insbesondere aus der uneingeschränkten Kontrolle aller Marketinginstrumente über den gesamten Absatzweg. Diesen Chancen stehen jedoch entsprechende Kosten und Risiken gegenüber. Beispielhaft können hier höhere finanzielle und personelle Aufwendungen aufgrund der Übernahme von Aufgaben, die andernfalls der Handel übernimmt, und der Verlust von Sortimentsund Verbundeffekten genannt werden (vgl. viertes Kapitel, Abschnitt 1.32). Während die Umgehungsstrategie einen Totalverzicht auf Geschäftsbeziehungen mit dem Handel impliziert, stellt die Ausweichstrategie eine partielle Umgehungsstrategie dar. Diese Strategiealternative beinhaltet die Aufgabe der Geschäftsbeziehungen zu denjenigen Handelsunternehmen, die der Hersteller als besonders nachfragemächtig einschätzt. Damit ist gleichzeitig die Neuselektion und -akquisition von Absatzmittlern mit einem aus der Sicht des Herstellers niedrigeren Machtpotenzial verbunden. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die schwächere Machtposition der Absatzmittler letztlich auf deren geringere Marktbedeutung zurückzuführen ist. Die Ausweichstrategie führt somit i. d. R. zu einem Rückgang des Distributionsgrades. Zentrale Zielsetzungen der Ausweichstrategie sind die Verminderung der Abhängigkeit von bestimmten Handelsunternehmen sowie die Erhöhung der Deckungsbeiträge durch die Realisierung höherer Handelsabgabepreise. Hinsichtlich der Art des Ausweichens konzentriert sich der Hersteller entweder auf neue Betriebsformen (z. B. Factory Outlet Center) oder traditionelle Angebotsformen (z. B. Fachhandel). Die Wahl zwischen den Alternativen Versorgungs- und Erlebnishandel sowie die Option einer stärkeren Internationalisierung stellen weitere Gestaltungsparameter der Ausweichstrategie dar.

Marketingziele und Marketingstrategien

1.534

319

Anspruchsgruppengerichtete Strategien

1.5341

Systematisierung anspruchsgruppengerichteter Strategien

Die Gestaltung der Beziehungen zu den gesellschaftlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens (vgl. Abbildung 3-39) besitzt den Stellenwert eines strategischen Erfolgsfaktors. Sie wurde auch als Merkmal des modernen Marketingverständnisses bereits im ersten Kapitel hervorgehoben. Maßnahmen auf rein operativer Ebene sind heute nicht mehr ausreichend, um der besonderen Bedeutung dieser Beziehungen gerecht zu werden. Vielmehr sind Entscheidungen über das grundsätzliche Verhalten der Unternehmen gegenüber den Anspruchsgruppen als strategische Entscheidungen zu betrachten und auf der Unternehmensführungs- bzw. SGE-Ebene zu verankern. Die im Folgenden diskutierten strategischen Handlungsalternativen geben Anhaltspunkte, welche grundlegenden Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang bestehen (vgl. Krüger 1974; Stitzel 1976; Dyllick 1989; Dyllick 1990; Kirchgeorg 1990; Meffert/Kirchgeorg 1998; Balderjahn 2004; Hermann 2006; Hesse 2007).

Abbildung 3-39:

Anspruchsgruppen des Unternehmens Anspruchsgruppen Unternehmensextern

Unternehmensintern Nicht-Marktbezogen  Unternehmenseinheiten – Abteilungen – Tochterunternehmen  Eigenkapitalgeber – Aktionäre – Gesellschafter – Einzelunternehmer etc.  Mitarbeiter (unterschieden nach): – Hierarchieebenen – Tätigkeitsfeld – Demographika

Marktbezogen

 Gesellschaft  Kunden – Verbraucherorganisationen – Großhandel – Medien – Einzelhandel – Bürgerinitiativen – Konsumenten etc. – Kirche/Religion  Lieferanten – Bildungswesen – direkte – kulturelle Institutionen – indirekte – Umweltorganisationen  Konkurrenten  Fremdkapitalgeber  Zukünftige Generationen  Sonstige Dienstleister des Unternehmens  Staat (im Bereich): – Berater – Legislative – Caterer – Exekutive – Support Services – Jurisdiktion – Selbstständige  Kooperationspartner GABLER GRAFIK

320

3. Strategische Marketingplanung

Die Strategie der Innovation zeichnet sich durch eine proaktive Haltung des Unternehmens aus. Gesellschaftlichen Ansprüchen wird bereits in einem sehr frühen Stadium mit innovativen Lösungen begegnet. Diese Strategie ist besonders dazu geeignet, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, da sie nicht nur die Akzeptanz von Seiten der Anspruchsgruppen erhöht, sondern zu einem Zeit- und Erfahrungsvorteil gegenüber den Wettbewerbern führt. Allerdings ist die proaktive Ausrichtung der Innovationsstrategie mit erheblichen Risiken verbunden. Nachteile können sich ergeben, wenn es den Wettbewerbern gelingt, die Innovation relativ kurzfristig und mit geringem eigenen Einsatz nachzuahmen. Voraussetzung für die Innovationsstrategie ist eine aktive Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen. Das Unternehmen wird hierdurch zum einen frühzeitig auf Entwicklungen aufmerksam und ist zum anderen in der Lage, seine proaktiven Leistungen öffentlichkeitswirksam darzustellen. Im Rahmen der Anpassungsstrategie nimmt das Unternehmen eine abwartende Haltung ein. Das Unternehmen reagiert erst, wenn sich die Ansprüche konkretisiert haben und z. B. durch Forderungen von Bürgerinitiativen oder den Medien artikuliert werden. In seiner Reaktion auf die Forderungen beschränkt sich das Unternehmen auf die nicht zu vermeidenden Anpassungen des eigenen Verhaltens. Selbst wenn in dieser Situation innovative Lösungen angestrebt werden, verbleibt aufgrund des erhöhten öffentlichen Drucks und der dadurch fortgeschrittenen Dringlichkeit des Problems häufig keine Zeit zur Entwicklung und Umsetzung entsprechender Konzepte. Der Dialog zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit ist schwach ausgeprägt, da seitens der Unternehmen Kontakte zu kritisch eingestellten Gruppen eher vermieden werden. Die Widerstandsstrategie ist auf die Beibehaltung des gegenwärtigen Zustands ausgerichtet. Sie kann sowohl proaktiv als auch reaktiv eingesetzt werden, erbringt aber im Hinblick auf das zugrunde liegende Anliegen in keinem Fall einen Beitrag zur Problemlösung. Proaktiv dient sie dazu, vor der Manifestierung von Ansprüchen, z. B. in Form von Umweltgesetzen, die Diskussion im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen. Häufig kommt es dabei zu einem Zusammenschluss aller betroffenen Unternehmen, die im Vorfeld gemeinsam den entstehenden Ansprüchen entgegentreten (z. B. durch Lobbyismus). Reaktiv versucht das Unternehmen trotz konkreter Forderungen der Anspruchsgruppen den Status quo zu erhalten. Dabei bezieht das Unternehmen deutlich Stellung gegenüber den Anspruchsgruppen und verteidigt seine Position auch in der öffentlichen Diskussion. Eine reaktive Widerstandsstrategie verfolgte bspw. Shell im Zusammenhang mit der beabsichtigten Versenkung der Öllagerplattform Brent Spar im Nordatlantik (vgl. Meffert/ Kirchgeorg 1995). Grundsätzlich ist die Widerstandsstrategie mit erheblichen Gefahren für das Unternehmen verbunden. Kurzfristig können Kostenvorteile im Vergleich zu denjenigen Unternehmen entstehen, die sich den gesellschaftlichen Ansprüchen gegenüber offen zeigen. Der Widerstand des Unternehmens führt jedoch zwangsläufig zu einer Konfrontation mit den Anspruchsgruppen und im Ergebnis häufig zu einer Verringerung der gesellschaftlichen Akzeptanz und zum Teil massiven Imageeinbußen. Wird die Widerstandsstrategie im Kollektiv aller Unternehmen einer Branche eingesetzt, kann sich der Konflikt zu einer Gefährdung der Legitimation der gesamten Branche ausweiten.

Marketingziele und Marketingstrategien

Mithilfe der Ausweichstrategie verfolgen Unternehmen das Ziel, sich den Forderungen von Anspruchsgruppen möglichst zu entziehen und Konflikte zu umgehen. Diese Strategie kommt überwiegend reaktiv zum Einsatz. Es lassen sich zwei grundlegende Ausprägungen voneinander unterscheiden: die Problemverlagerung und der Rückzug. Bei der Problemverlagerung wird den Forderungen insoweit nachgegeben, als dass akute Probleme in einen Bereich außerhalb der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen verlegt werden. Dieser Strategietyp kam bspw. zur Anwendung, als die Genforschung deutscher Unternehmen aufgrund fehlender Akzeptanz bei den relevanten inländischen Anspruchsgruppen ins Ausland verlagert wurde. Diese Strategie kann unter Umständen zur Sicherung der Akzeptanz des Unternehmens im Inland beitragen (vgl. Brenken 1988, S. 273 ff.). Die zunehmende Internationalität und weltweite Verflechtung von Anspruchsgruppen birgt jedoch das Risiko, dass Ausweichmanöver der Unternehmen als Täuschungsversuche interpretiert und deshalb nicht akzeptiert werden. Der hieraus resultierende Akzeptanzverlust kann weit höher sein als aufgrund des ursprünglichen Anliegens zu erwarten war. Der Rückzug aus Bereichen, die in der Kritik von Anspruchsgruppen stehen, stellt die weitreichendste Konsequenz der Ausweichstrategie dar. Mit dem Rückzug überlässt es das Unternehmen seinen Wettbewerbern, den Forderungen der Anspruchsgruppen mit innovativen Lösungen zu begegnen und begibt sich damit in die Gefahr, komparative Wettbewerbsnachteile zu erleiden. So zog sich bspw. das Touristikunternehmen TUI aufgrund seiner anspruchsvollen unternehmensinternen Umweltschutzleitlinien aus einem ökologisch besonders sensiblen Urlaubsgebiet in der Karibik zurück. Diese Rückzugsstrategie wurde von den Wettbewerbern sofort ausgenutzt, indem die Hotels dieser Region für die Pauschalreiseangebote der Wettbewerber unter Vertrag genommen wurden.

Bei der Rückzugsstrategie besteht aber auch die Chance, dass der Ausstieg aus einem kritischen Bereich in der Wahrnehmung von Anspruchsgruppen als gesellschaftlich verantwortungsvoller Schritt gesehen wird. Die hierdurch erreichte Erhöhung der Akzeptanz kann einen Wettbewerbsvorteil darstellen, der im Idealfall auf alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens positiv ausstrahlt. Die Strategie der Passivität schließlich ist durch ein „Nicht-Verhalten“ und die Ignoranz gegenüber den Forderungen der Anspruchsgruppen gekennzeichnet. Das Unternehmen unterstellt, dass von Seiten der Anspruchsgruppen keine substanzielle Bedrohung seiner Legitimität besteht. Den Beziehungen zu diesen Gruppen wird dementsprechend ein geringer Stellenwert eingeräumt. Eine Unterschätzung dieser Gruppen kann jedoch erhebliche Risiken bergen.

1.5342

Einfluss situativer Faktoren auf die Strategiewahl

Der Erfolg der anspruchsgruppengerichteten Strategietypen ist maßgeblich vom situativen Kontext abhängig, in dem sie zum Einsatz kommen. Im Folgenden soll daher versucht werden, die anspruchsgruppengerichteten Strategien unterschiedlichen Situationen zuzuordnen. Die Vielzahl der zu berücksichtigenden Einflussgrößen wird hierzu auf die

321

322

3. Strategische Marketingplanung

Faktoren „Einfluss gesellschaftlicher Anspruchsgruppen“ und „Unternehmensstärke“ verdichtet (vgl. Abbildung 3-40). Der Einfluss gesellschaftlicher Anspruchsgruppen auf den Unternehmenserfolg ist abhängig vom Stellenwert der Gruppe in der Gesellschaft und der Bedeutung, die ihren Ansprüchen in der aktuellen öffentlichen Diskussion zugemessen wird. Die Stärke eines Unternehmens resultiert aus seiner Wettbewerbsposition sowie den ihm zur Verfügung stehenden finanziellen, personellen und organisatorischen Ressourcen. Sie dient damit zum einen als Indikator für das Potenzial eines Unternehmens zur Schaffung innovativer Problemlösungen und zeigt zum anderen, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, seine angestrebte Position auch gegen die Forderungen der Anspruchsgruppen durchzusetzen.

Abbildung 3-40:

Anspruchsgruppengerichtete Strategie im situativen Kontex hoch Anpassung/ Ausweichen durch Rückzug

Innovation

Ausweichen durch Problemverlagerung

Widerstand/ Passivität

Einfluss gesellschaftlicher Anspruchsgruppen

gering gering

hoch Unternehmensstärke

GABLER GRAFIK

Starke Unternehmen besitzen den größten Gestaltungsspielraum in ihrem Verhalten gegenüber Anspruchsgruppen. Grundsätzlich stehen ihnen alle strategischen Optionen zur Verfügung. Gegenüber wenig einflussreichen Anspruchsgruppen kann erfolgreich eine Strategie des Widerstands oder der Passivität eingesetzt werden, da der Akzeptanzverlust in seiner Wirkung begrenzt ist. Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Widerstandsstrategie sinkt mit zunehmendem Einfluss der Anspruchsgruppen. Da diese Unternehmen über genügend Potenzial zur Entwicklung und Durchsetzung von Innovationen verfügen, kann Forderungen proaktiv mit eigenen Problemlösungen begegnet werden.

Marketingziele und Marketingstrategien

Schwachen Unternehmen verbleibt aufgrund fehlender Ressourcen und einer fehlenden Wettbewerbsstärke oftmals nur die Möglichkeit der Anpassungs- oder Ausweichstrategie. Ist der Einfluss der Anspruchsgruppen gering, wird das Unternehmen bestrebt sein, sich den Forderungen durch Problemverlagerung zu entziehen. Starken Anspruchsgruppen gegenüber wird das Unternehmen gezwungen sein, sich entweder den Forderungen anzupassen oder den Rückzug anzutreten.

1.6

Strategiebewertung und Strategieanpassungen

1.61

Bewertung als Teilaufgabe der strategischen Planung Mit zunehmender Komplexität des Aufgabenumfeldes und unternehmensinterner Funktionsabläufe wachsen die Anforderungen an die Qualität des strategischen Planungsprozesses. Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Bewertung von Strategien zu, da an dieser Stelle alle Informationen aus vorgelagerten Phasen des strategischen Planungsprozesses zusammengefasst werden und eine Beurteilung im Hinblick auf die vorgegebenen Ziele erfolgt (vgl. Day/Fahey 1988; Cunha 1989; Altwegg 1995; Bronner 1995; Härtel 2006). Die Bewertung von Strategien stellt damit eine unmittelbare Voraussetzung für die sich anschließende Entscheidung dar, welche der strategischen Alternativen zu wählen ist. Der Bewertungs- und Auswahlphase schließen sich die Budgetierung (vgl. Barzen 1990) und Implementierung der Strategie an. Die zentrale Aufgabe der Strategiebewertung besteht in der Abbildung des Planungsgegenstands in einem Entscheidungsfeld. Die Strategiealternativen werden dabei in einer Matrix von unterschiedlichen Umweltzuständen gegenübergestellt, aus der sich die sich ergebenden Strategiefolgen (Handlungsergebnisse) in zumeist qualitativer Form bestimmen lassen. Diese Ergebnisse werden im nächsten Schritt anhand der zuvor festgelegten strategischen Ziele (z. B. Eigen- und Gesamtkapitalrendite, Kapitalumschlag, Umsatz, Absatz, Marktanteil) bewertet. Vor dem Hintergrund dieser mehrdimensionalen, quantitativen Bewertung wird ein eindimensionales Entscheidungskriterium entwickelt und die optimale Strategiealternative ausgewählt (vgl. Abbildung 3-41). Dieser an das klassische Planungsschema der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie (vgl. Heinen 1985, S. 215 ff.) angelehnte Prozess geht von gut strukturierten Planungsproblemen aus, bei denen alle Elemente des Planungsschemas aus Abbildung 3-41 vollständig bekannt und konkret spezifiziert werden können. Dies ist bei Marketingproblemen in der Regel nicht der Fall, d. h. es liegen Strukturdefekte vor (vgl. Adam 1996, S. 10 ff.). Insbesondere strategische Marketingentscheidungen sind zumeist schlecht strukturiert (vgl. Meffert 1994a, S. 27). So können bspw. weder die zukünftigen Verhaltensweisen von Wettbewerbern, Absatzmittlern oder Konsumenten vollständig ermittelt werden, noch ist bekannt, zu welchen finanziellen Ergebnissen die einzelnen Strategien führen.

323

324

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-41:

Idealtypische Struktur des Strategiebewertungsprozesses Vorauswahl

Feinbewertung

Umweltzustände (z.B. Konkurrenzsituation, Konjunkturverlauf)

Matrix der Strategiefolgen (qualitativ)

Alternative Strategien

Input

Wirkungsdefekte

Bewertung der Strategiefolgen anhand strategischer Ziele (quantitativ)

Eindimensionales Auswahlkriterium

Optimale Entscheidung

Bewertungsdefekte

Output

Entscheidungsfeld (Wirkungszusammenhang)

Rückkopplung Prozessablauf GABLER GRAFIK

In diesem Zusammenhang sind im Marketing sog. Bewertungs- und Wirkungsdefekte von besonderer Relevanz. Bewertungsdefekte liegen vor, wenn die erwarteten Strategiefolgen (z. B. Verbesserung des Images einer Automobilmarke bezüglich der Dimension Sportlichkeit) hinsichtlich ihres ökonomischen Wertes nicht bewertet werden können (Gewinnsteigerung aufgrund des sportlicheren Images) oder allgemein anhand der strategischen Ziele nicht bewertbar sind (wie wirkt sich das sportlichere Image auf das Ziel „Steigerung der Kundenzufriedenheit“ oder „Erhöhung des Marktanteils“ aus). Wirkungsdefekte sind gegeben, wenn entweder nicht bekannt ist, mit welchen strategischen Entscheidungen die angestrebten Strategiefolgen erreicht werden können (wie soll bspw. ein mittelständischer Nahrungsmittelhersteller die Abhängigkeit gegenüber großen Einzelhandelskonzernen verringern; wie kann ein deutscher Filmproduzent die Akzeptanzbarrieren für deutsche Kinofilme in den USA abbauen), oder keine Vorstellung darüber existiert, welches Niveau der Handlungsparameter zur Erreichung der erwünschten Strategiefolgen notwendig ist (in welchem Umfang muss das Werbebudget erhöht werden, um den Bekanntheitsgrad um 10 Prozent zu steigern; in welchem Ausmaß muss der Distributionsgrad erhöht werden, um eine Absatzsteigerung von 20 Prozent zu erreichen). In der eigentlichen Strategiebewertung werden die Stufen der Vor- und Feinauswahl durchlaufen. Bei der Vorauswahl ist nur eine relativ grobe Struktur erforderlich. Die Aufgabenstellung besteht darin, in einem frühen Bewertungsstadium und unter möglichst geringem Aufwand solche Strategien auszuschließen, bei denen schwerwiegende Wir-

Marketingziele und Marketingstrategien

325

kungsdefekte auftreten. Damit scheiden insbesondere solche Strategieoptionen aus, bei denen hinsichtlich der eintretenden Strategiefolgen nur vage Vermutungen bestehen. Die Vorauswahl erfolgt häufig anhand von Checklisten. Demgegenüber verlangt die Feinbewertung eine differenzierte, quantitative Analyse der Wirkungen von Strategien bis hin zu einer möglichst genauen Berechnung der zu erwartenden Ein- und Auszahlungen. Eine Feinbewertung ist nur möglich, wenn weder schwerwiegende Wirkungs- noch Bewertungsdefekte vorliegen.

1.62

Elemente des strategischen Bewertungsprozesses Um die Entscheidungsträger bei der richtigen Strategieauswahl zu unterstützen, müssen im Rahmen des Bewertungsprozesses vor allem die Elemente des Entscheidungsfeldes adäquat erfasst werden. Hierbei handelt es sich um: [ relevante Umweltzustände, [ Strategiealternativen, [ Strategiefolgen und [ Wirkungsbeziehungen zwischen Strategiealternativen und -folgen.

Abbildung 3-42:

Beispiel eines Strategieprofils für eine strategische Geschäftseinheit

Differenzierungsgrad der marktteilnehmerübergreifenden Marktbearbeitung

Differenziert

Abnehmergerichtete Strategie

Innovationsorientierung

Konkurrenzgerichtete Strategie

Kooperation

Absatzmittlergerichtete Strategie

Kooperation

Anspruchsgruppengerichtete Strategie

Innovation

Undifferenziert

Qualitätsorientierung

Markierungsorientierung

Konflikt

Konflikt

Ausweichen

Umgehung

Problemverlagerung

Programmbreitenorientierung

Kostenorientierung

Anpassung

Ausweichen

Anpassung

Widerstand

Rückzug

GABLER GRAFIK

326

3. Strategische Marketingplanung

Mit Blick auf die Strategiealternativen ist festzulegen, welche Art von Strategie bewertet werden soll. Es können sowohl einzelne strategische Teilentscheidungen (z. B. abnehmergerichtete Strategie) als auch ganzheitliche Strategieprofile Gegenstand der Evaluation sein. Strategieprofile stellen eine Verknüpfung von Strategieausprägungen auf verschiedenen strategischen Entscheidungsebenen dar (vgl. Abbildung 3-42). Darüber hinaus kann der Fall einer singulären Strategiebewertung (Strategie A: Ja/Nein) von der Bewertung mehrerer Strategieoptionen unterschieden werden.

Abbildung 3-43:

Bewertung von marketingstrategischen Optionen anhand der erwarteten Wirkungen im Marketingerfolgssystem Marketingmanagementprozess Output: Marketing Assets

Input

MBV

Analyseperspektive

Marktattraktivität

Marketing-Mix

Marktliche Vermögenswerte (market-based assets)

Nachfragerbeziehungen

- Kundenlebenszeitwert (customer lifetime value) - Kundenstammwert (customer equity) - Markenwert (brand equity)

Unternehmenswert Marketingstrategie

Gesellschaftliche Vermögenswerte (social assets)

RoI, Gewinn, EVA, Kapitalrentabilität, etc.

Legitimität, Reputation, etc.

Kosten + Investitionen

CBV

Ressourcen + Kompetenzen

Stakeholderbeziehungen

Ökologische Vermögenswerte (ecological assets) Ressourcenschonung, Umweltverträglichkeit, etc.

GABLER GRAFIK

Kernbestandteil des Entscheidungsfeldes ist die Abbildung der formalen Wirkungszusammenhänge zwischen den Strategiealternativen und den Strategiefolgen. In dem einleitend vorgestellten Marketingerfolgssystem wurden der Einfluss der Marketingstrategien auf die Nachfrager- und Stakeholderbeziehungen sowie die dadurch geschaffenen Marketing- und Unternehmenserfolgswirkungen hervorgehoben. Letztlich sind bei der Auswahl von Marketingstrategien bereits in ganzheitlicher Weise die Wirkungen auf die marktlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Vermögenswerte abzuschätzen (vgl.

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-43). Vielfach ist dies in einem frühen Stadium der Strategieentwicklung nur in einem sehr groben Umfang möglich. Letztlich sind die jeweiligen Marketingziele eines Unternehmens und der durch die Strategieoptionen zu erwartende Zielerreichungsbeitrag für die Bewertung maßgeblich.

1.63

Methoden der Strategiebewertung Nach der formalen Bestimmung des Entscheidungsfeldes folgt die inhaltliche Konkretisierung des Strategiebewertungsprozesses. Eine Strategie kann generell hinsichtlich ihrer Konsistenz, ihrer Kompetenz und ihrer Funktion einem Test unterzogen werden (vgl. Reichert 1984, S. 154 ff.; Florin 1988, S. 24 ff.). Im Rahmen des Konsistenz-Tests wird – vor allem in der Vorauswahlphase – der widerspruchsfreie Fit der Strategie hinsichtlich der Unternehmensphilosophie sowie der strategischen Stoßrichtungen und Ziele der verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens überprüft. Beim Kompetenz-Test werden – ebenfalls im Rahmen der Vorauswahl – aus den Strategiealternativen anhand globaler Kriterien wie der vorhandenen Managementkompetenz sinnvolle Alternativen ausgewählt. Zusätzlich wird die formale Kompetenz des Strategievorschlags im Hinblick auf Verständlichkeit, Genauigkeit und Sensibilität überprüft (vgl. Strasmann 1996). Das eigentliche Kernstück der Strategiebewertung bildet der klassische Funktions-Test, der zur Feinbewertung eingesetzt wird. Hier sind die Konsequenzen der Strategievorschläge nach folgenden Gesichtspunkten zu prüfen:

[ Sind die zur Strategieimplementierung erforderlichen unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeitspotenziale verfügbar („Ressourcentest“) und

[ welche konkreten, quantitativen Auswirkungen hat die Strategiedurchführung im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad („Wirkungstest“)? Für die Durchführung der Konsistenz-, Kompetenz- und Funktionstests ist eine Vielzahl von Bewertungsmethoden entwickelt worden. Eine Strategiebewertungsmethode umfasst ein in Theorie und Praxis anerkanntes, heuristisches bzw. algorithmisches Verfahren zur Evaluierung einer geplanten Strategie. Die Bewertungsverfahren lassen sich in drei Methodengruppen klassifizieren (vgl. Wilde 1989, S. 161 ff.; Voigt 1993, S. 183). Eine erste Methodengruppe (vgl. Abbildung 3-44) umfasst solche Verfahren, die nur überprüfen, ob und in welcher Beschaffenheit die für die Realisierung einer Strategiealternative notwendigen Umfeldbedingungen und Fähigkeitspotenziale vorhanden sind. Diese heuristischen Verfahren dienen primär der Vorauswahl im Rahmen von Konsistenz- und Kompetenztests. Zur zweiten Methodenklasse zählen Verfahren, die zusätzlich zur oben genannten Vorgehensweise auch den Wirkungszusammenhang zwischen den Strategiealternativen und den Strategiefolgen bewerten. Die Methoden der dritten Gruppe werden im Rahmen der Feinbewertung eingesetzt. Sie berücksichtigen neben den Strategien auch die quantitative Bewertung der Strategiefolgen anhand ökonomischer Ziele. Letztlich führen nur diese Verfahren zu einer konkreten Quantifizierung des Zielerreichungsgrades einer Strategie.

327

328

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-44:

Systematisierung ausgewählter Methoden zur Strategiebewertung

1. Methodengruppe: Überprüfung von Strategiealternativen hinsichtlich der zur Implementierung notwendigen Ressourcen



Checklisten Strategieprofilmethode

2. Methodengruppe: Überprüfung des Wirkungszusammenhanges zwischen Strategien und Strategiefolgen







     

Nutzwertanalyse/Scoringmodelle Analytic Hierarchy Process (AHP) Lebenszyklusanalyse/Life Cycle Costing Portfolio-Analyse Erfahrungskurvenanalyse Par-Report (PIMS)

3. Methodengruppe: Quantitative Bewertung der Strategien hinsichtlich ihres ökonomischen Zielerreichungsgrades




Kapitalwertmethode Strategiebewertung mit dem CAPM Simulationsmodelle GABLER GRAFIK

1.631 Strategiebewertung durch Checklisten- und Strategieprofilmethoden Die Bewertung durch sog. Checklisten-Methoden stellt ein vergleichsweise einfaches Verfahren zur Bewertung von Strategien dar. Diese Bewertungsmethode besteht darin, einen Katalog von Strategieanforderungen aufzustellen, deren Erfüllung „Punkt für Punkt“ zu prüfen ist. Für dieses Verfahren sind diverse Kriterienkataloge entwickelt worden (vgl. Hörschgen et al. 1993, S. 201 f.; Kessing/Fischer/Neeb 1994). Dabei kann zwischen allgemeinen Strategiebewertungskriterien wie Flexibilität, Risikoausmaß, „Strategischer Fit“, Kontinuität etc. und speziellen Kriterien differenziert werden, die situationsspezifisch zu verwenden sind. Die Bewertung der einzelnen Kriterien erfolgt dabei i. d. R. intuitiv. Die Strategieprofilmethoden stellen eine Erweiterung der Checklisten-Verfahren dar, indem die bei Checklisten-Verfahren isolierten „Ja-Nein“-Bewertungen zu einer ganzheitlichen Strategiebewertung zusammengefasst werden. Dazu ist es notwendig, zusätzlich zu dem Kriterienkatalog für alle Kriterien gleichermaßen gültige ordinale Bewertungsskalen zu entwerfen. Beide Verfahrensgruppen vernachlässigen jedoch die Frage, wie ein Unternehmen die zur Strategiebewertung notwendigen Erfolgsfaktoren ermitteln kann.

Marketingziele und Marketingstrategien

1.632 Strategiebewertung durch den Analytic Hierarchy Process (AHP) Der Analytic Hierarchy Process (AHP) ist eine weiterentwickelte Sonderform der Nutzwertanalyse. Er kann wegen seines breiten Anwendungsspektrums auch zur Strategiebewertung eingesetzt werden (vgl. Saaty 1980; Ossadnik 1994; Tavana/Banerjee 1995; Bronner/Herr 2006, S. 115 ff.). Ziel des AHP im Strategiebewertungsprozess ist es, eine oder mehrere Strategien mit einem „Attraktivitäts-Punktwert“ auszustatten und damit die Auswahlentscheidung abzusichern. Kennzeichen dieser speziellen Nutzwert-Variante ist die Berücksichtigung von hierarchisch strukturierten Erfolgsfaktorenzusammenhängen und die Generierung der Erfolgsfaktorengewichtungen und -ausprägungen mittels subjektiv vorgenommener Paarvergleiche (vgl. Haedrich/Kuß/Kreilkamp 1986; Gussek/Tomczak 1988). Der AHP-Prozess lässt sich in drei Stufen unterteilen:

[ Strukturierung des Bewertungsprozesses durch hierarchische Problemdekomposition, [ paarweise Bewertung der Hierarchieelemente und [ Berechnung des Attraktivitätswertes der Strategiealternativen. Alle drei Prozessstufen sollen an einem Beispiel verdeutlicht werden: Ein Unternehmen sei nach einer ersten Strategievorauswahl zu dem Ergebnis gekommen, dass im Rahmen der Festlegung strategischer Stoßrichtungen die Alternativen Marktdurchdringung des nationalen Marktes oder internationale Diversifikation in Frage kommen. Im Rahmen der Feinauswahl mithilfe des AHP sind die Strategiealternativen in einen hierarchisch strukturierten Zusammenhang von Oberzielen, Szenarien, Unterzielen und Strategien einzuordnen. Im zweiten Schritt wird der Entscheider nun in einem Paarvergleich den Erfolgsbeitrag von zwei Elementen einer Hierarchiestufe im Hinblick auf die nächsthöhere Ebene bewerten. So schätzt er z. B., dass die Strategie „Marktdurchdringung“ zu 20 Prozent und die Diversifikationsstrategie zu 80 Prozent zur Erreichung des Deckungsbeitragsziels beitragen. Aus allen Paarvergleichen ergibt sich die Ausgangspyramide zur Strategieevaluierung (vgl. Abbildung 3-45). Aus dieser Ausgangspyramide ist jeweils nur der potenzielle Erfolgszusammenhang zwischen Elementen zweier nachgeordneter Ebenen zu erkennen. Ziel des AHP-Prozesses ist es aber, den Beitrag der „untersten Ebene“ – der Strategiealternativen – zur obersten – dem potenziellen Erfolg des Unternehmens gemessen durch den Return on Investment (RoI) – aufzuzeigen. Dazu findet in einer dritten Phase eine Verknüpfung der Ebenen bis zur Endpyramide statt, aus der das Ergebnis des AHP abzulesen ist (vgl. Abbildung 3-46). So zeigt sich, dass im Paarvergleich der Strategie „Internationale Diversifikation“ im Hinblick auf das Oberziel eines maximalen Return on Investment mit 0,68 ein wesentlich höherer Erfolgsbeitrag zukommt als einer Marktdurchdringungsstrategie.

329

330

3. Strategische Marketingplanung

Hierarchisierung und Bewertung von Strategien im Rahmen des AHP

RoI 0,5

Szenario 1 1) GATT -Verhandlungen sind erfolgreich 0,5

Ebene 2: Szenarien (Umweltzustände)

Ebene 4: Strategiealternativen

1)

Szenario 2 GATT-Verhandlungen scheitern

0,5

Marktanteilsziel

Deckungsbeitragsziel

0,2

Ebene 3: Unterziele

0,3

0,5

0,4

Nationale Marktdurchdringung

0,7

Ebene 1: Oberziel

0,8

0,6

Abbildung 3-45:

Internationale Diversifikation

General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) = Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen GABLER GRAFIK

Im Rahmen einer kritischen Würdigung des AHP-Prozesses liegen neben den allgemeinen Vor- und Nachteilen von Punktbewertungsmodellen die besonderen Vorzüge dieses Verfahrens darin, dass der Entscheider gezwungen ist, bei allen Strategieentscheidungen den jeweiligen Strategie-Wirkungs-Zusammenhang systematisch zu analysieren und aufzuzeigen. Die Quantifizierung der Ergebnisse reduziert sich hingegen auf eine multiplikativadditive Verknüpfung von subjektiven Werturteilen, die zwar zur Anwendungsflexibilität beitragen, nicht aber zur Messung des konkreten Erfolgspotenzialumfangs. Dies bleibt der dritten Methodenfamilie vorbehalten.

Marketingziele und Marketingstrategien

Abbildung 3-46:

331

Berechnung des Attraktivitätswertes der Strategiealternativen

RoI-Beitrag der Marktdurchdringung GATT +: RoI-Beitrag der Marktdurchdringung GATT –: RoI-Beitrag der Diversifikation GATT +: RoI-Beitrag der Diversifikation GATT –:

1.Ebene

RoI

GATT erfolgreich GATT scheitert

0,50

2. Ebene

RoI

GATT erfolgreich

GATT scheitert

DB-Ziel MA-Ziel

0,40 0,60

0,50 0,50

0,30 0,70

3. Ebene

RoI

GATT erfolgreich

GATT scheitert

DBZiel

MAZiel

Marktdurchdringung Diversifikation

0,32

0,30

0,34

0,20

0,40

0,68

0,70

0,66

0,80

0,60

0,2 . 0,5 + 0,4 . 0,5 = 0,30 0,2 . 0,3 + 0,4 . 0,7 = 0,34 0,6 . 0,5 + 0,8 . 0,5 = 0,70 0,6 . 0,7 + 0,8 . 0,3 = 0,66

0,50

RoI-Beitrag des DB-Ziels: RoI-Beitrag des MA-Ziels: RoI-Beitrag der Marktdurchdringung: RoI-Beitrag der Diversifikation:

0,5 . 0,5 + 0,3 . 0,5 = 0,40 0,5 . 0,5 + 0,7 . 0,5 = 0,60 0,2 . 0,4 + 0,4 . 0,6 = 0,32 0,8 . 0,4 + 0,6 . 0,6 = 0,68

GABLER GRAFIK

1.633 Strategiebewertung durch die Kapitalwertmethode Ebenso wie bei der Bewertung von Investitionsobjekten können auch bei Marketingstrategien die klassischen Methoden der Investitionsrechnung wie z. B. Pay-off-Methode, Verfahren der vollständigen Finanzplanung, Kapitalwertmethode etc. angewandt werden. Die Kapitalwertmethode (vgl. Perridon/Steiner 2004, S. 61 ff.) ermittelt den Kapitalwert einer Investition bzw. Strategie als ihren gegenwärtigen, ökonomischen Wert aus der Sicht eines an langfristiger Gewinnmaximierung interessierten Investors. Der Kapitalwert einer Strategie berechnet sich dabei als: n

(1) C0 = ∑ (Et – At) · t=0

1 (1 + i)t

______

mit C0 = Kapitalwert Et – At = Einzahlungsüberschuss (Et > At) oder Auszahlungsüberschuss (At > Et) in der Periode t 1 ______ = Abzinsungsfaktor der Periode t (1 + i)t t = Periodenindex i = Kalkulationszinsfuß

332

3. Strategische Marketingplanung

Bei mehreren Strategiealternativen ist ceteris paribus diejenige Alternative mit dem höchsten Kapitalwert auszuwählen. 1. C0 > 0:

Die Strategie erwirtschaftet eine Rendite, die über der Kapitalmarktverzinsung bzw. einer festgelegten Mindestverzinsung liegt (positive Bewertung der Strategie).

2. C0 = 0:

Die Strategie erwirtschaftet eine kapitalkostengleiche Rendite und damit keinen zusätzlichen Wert (Bewertungsindifferenz).

3. C0 < 0:

Die Rendite liegt unter den Kapitalkosten und führt zu einem potenziellen Wertverlust.

2 _ 4. C10 _< > C0: Bei mehreren Strategiealternativen ist ceteris paribus diejenige Alternative mit dem höchsten Kapitalwert auszuwählen.

Durch die Quantifizierung des geplanten Strategieerfolges geht die Kapitalwertmethode einen Schritt weiter als die oben beschriebenen Bewertungsmethoden. Es ergeben sich allerdings an dieser Stelle erhebliche Anwendungsschwierigkeiten aus der Notwendigkeit, die Einnahmen- und Ausgabenzeitreihen einer Strategie zu ermitteln.

1.634 Strategiebewertung durch das Capital Asset Pricing Model Das Capital Asset Pricing Model (CAPM) stellt eine Weiterentwicklung bei der Beurteilung von Investitionsobjekten bzw. Strategien dar. Im Gegensatz zur „klassischen“ Kapitalwertmethode werden hier die Eigenkapitalkosten für jede Geschäftseinheit individuell bestimmt. Zur Bewertung einer Strategie wird dabei die geschätzte Rendite der Strategierealisation mit anderen Anlagemöglichkeiten am Kapitalmarkt unter Einbeziehung von Risikoaspekten verglichen (vgl. Spremann 2002, S. 207 ff.). Von dem zur Bewertung anstehenden Strategieobjekt – hier die potenzielle Strategie einer strategischen Geschäftseinheit – wird zunächst angenommen, dass bei gegebenen geschäftsfeldindividuellen Risiken eine Rendite von Ri erzielt werden kann. Ob die im Rahmen der Strategierealisation vorzunehmende Investition in eine Geschäftseinheit „attraktiv“ ist, ergibt sich aus dem Vergleich der geschäftseinheits- und strategiespezifischen Renditeerwartung Ri mit den Renditeerwartungen von alternativen Investitionsmöglichkeiten (inklusive anderer Strategien für dieselbe oder andere Geschäftseinheiten). Dabei werden die mit den übrigen Investitionsalternativen verbundenen Risiken explizit berücksichtigt. Das mit der Strategierealisation verbundene Risiko lässt sich in ein sog. systematisches Risiko aller risikobehafteten Anlagen am Kapitalmarkt (z. B. Risiko eines konjunkturellen Abschwungs, Gefahr eines Börsencrashs) und ein investitions- bzw. strategiespezifisches Risiko unterteilen. Letzteres wird in der Kapitalmarkttheorie als unsystematisches Risiko bezeichnet. Wichtig ist, dass Risiko in diesem Zusammenhang nicht als Gefahr eines Verlustes oder sogar der Existenzgefährdung des Unternehmens definiert wird. Vielmehr

Marketingziele und Marketingstrategien

wird das Risiko über die Streuung der tatsächlichen Strategierendite – beim Eintritt verschiedener Umweltszenarien – um den Erwartungswert der Strategierendite definiert. Während sich das systematische Risiko durch Diversifikation der strategischen Investitionen nicht beseitigen lässt (es wäre nur durch eine Geldanlage in als sicher unterstellte deutsche Staatsanleihen mit entsprechend geringer Rendite zu beseitigen), kann das strategiespezifische Risiko durch Diversifikation weitgehend beseitigt werden. Dies kann das Unternehmen erreichen, indem es sein Investitionsvolumen über ein SGE-Portfolio breit streut. Es muss dann in solche Strategien und SGE’s investiert werden, die sich hinsichtlich ihres finanzwirtschaftlichen Erfolgs voraussichtlich gegenläufig entwickeln. Dadurch entsteht ein Risikokompensationseffekt, der demjenigen von Wertpapierportfolios entspricht. Da der Investor eine bestimmte Erwartung über die Rendite eines vollkommen diversifizierten Portfolios mit der Rendite RM („Marktrendite“ risikobehafteter Anlagen, z. B. Rendite eines Aktien-Portfolios, welches den deutschen Aktienindex DAX oder den Weltaktienindex MSCI bei internationalen Strategien abbildet) und eines nur aus risikolosen Investitionen bestehenden Portfolios mit der Rendite Rf („sichere Rendite“) besitzt, kann er nun mithilfe der so genannten Wertpapierlinie Strategien beurteilen. Grundsätzlich steigen die Renditeforderungen der Unternehmensleitung mit wachsendem Risiko einer SGE-Strategie. Die Renditeforderung ergibt sich dabei aus folgender Formel: (2) Ri = Rf + Ci (RM – Rf) mit: Ri = Rf = Ci = RM =

Renditeforderung bei der Realisation der SGE-Strategie i Rendite risikoloser Anlagen (z. B. Bundesanleihen) Systematisches Risiko der SGE-Strategie i Rendite des risikobehafteten Marktportfolios (Rendite aller risikobehafteten Anlagemöglichkeiten am Kapitalmarkt, z. B. DAX-Rendite)

Auf der Wertpapierlinie befinden sich alle im Sinne der Kapitalmarkttheorie effizienten Kombinationen aus risikofreier Anlage in Staatsanleihen (z. B. in deutsche Bundesanleihen) und risikobehafteten Investitionen in das Marktportfolio. Will nun ein Unternehmen seine Strategie bewerten, so kann es sein Investitionsprojekt unter Zuhilfenahme der Grundgedanken des CAPM positionieren. Je nachdem, ob das Investitionsprojekt ober- oder unterhalb der Wertpapierlinie positioniert ist, kann es als günstige oder ungünstige Strategie bewertet werden. Wie Abbildung 3-47 verdeutlicht, weist die Strategiealternative 2 ein höheres Risiko (C2 > CM) und eine geringere Rendite (R2 < RM) auf als das Marktportefeuille. Sie scheidet somit aus der weiteren Betrachtung aus. Die Strategien 1 und 3 erwirtschaften demgegenüber eine über der Wertpapierlinie liegende Verzinsung. Die tatsächliche Entscheidung für Strategiealternative 1 oder 3 ist von der Risikopräferenz der Entscheider abhängig, denn die höhere Rendite der Strategie 1 im Vergleich zu Strategie 3 wird mit einem höheren Risiko erkauft.

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3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-47:

Strategiebewertung mit dem CAPM Renditeerwartung (Ri) R1

Strategie1

Rendite des Marktportfolios (Rendite aller risiko- RM behafteten Anlagemöglichkeiten am R2 Kapitalmarkt, R3 approximiert z. B. durch den DAX)

Risikofreie Rendite

Wertpapierlinie

Strategie2 Strategie3

Rf


3 Bereich vorteilhafter Strategien


1


M


2

Risiko einer Investition (
) GABLER GRAFIK

Ebenso ist es möglich, bei Kenntnis des mit einer Strategie verbundenen Risikos, die Mindestrendite einer SGE-Strategie zu bestimmen. Diese Mindestrendite stellt die am Kapitalmarkt bei vergleichbarem Risiko zu erzielende Rendite und somit die Opportunitätskosten des Eigenkapitals des Unternehmens im Falle der Strategierealisation dar (Eigenkapitalkostensatz). Auch die Strategiebewertung mittels des CAPM ist mit erheblichen Anwendungsproblemen behaftet. Neben den teilweise realitätsfernen Modellprämissen (z. B. vollkommener Kapitalmarkt, risikoscheue Investoren, kurzfristige Einperiodenbetrachtung) stellt insbesondere die Beschaffung der notwendigen Informationen, bspw. die Quantifizierung des mit einer Strategie verbundenen Risikos, den Anwender vor enorme Schwierigkeiten.

Marketingziele und Marketingstrategien

1.64

Prozess der Strategieanpassung Während sich die vorangegangenen Abschnitte mit den Inhalten und der Bewertung von Marketingstrategien befassten, steht im Folgenden die Frage des Entstehens und der Veränderung von Marketingstrategien im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang interessiert vor allem, wie die kontinuierliche Anpassung der einmal entwickelten Marketingstrategie an veränderte Umweltbedingungen sichergestellt werden kann. Auslöser des Strategiewechsels können alle Faktoren der externen und internen Unternehmenssituation darstellen, wobei viele Impulse von der Markt- und Wettbewerbsarena ausgehen (vgl. Backhaus/Schneider 2007). Die Anpassung bezieht sich dabei sowohl auf die inkrementale als auch die radikale Umgestaltung der existierenden Strategie. Die Gestaltung des Strategieentwicklungs- und Anpassungsprozesses gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Entwicklung theoretischer Ansätze und empirischer Studien an Bedeutung, die einen Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und der Art des Strategieprozesses ermitteln (vgl. Hart/Banbury 1994; Noda/Bower 1996; Burmann 2001). In der Literatur werden zumeist drei Merkmale erfolgreicher strategischer Anpassungsprozesse herausgestellt (vgl. Chakravarthy/Doz 1992; Schendel 1992):

[ institutionalisiertes Innovationsmanagement, [ Verankerung internen Unternehmertums („internal venturing“), [ kontinuierliche Initiierung von Veränderungsprozessen („strategic change“). Eine hohe strategische Anpassungsfähigkeit ist ohne die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse nicht vorstellbar. Die Innovationsaufgabe ist in den Köpfen aller Mitarbeiter zu verankern und durch ein institutionalisiertes Innovationsmanagement in Verbindung mit einer konsequenten Selbstverpflichtung der Unternehmensleitung umzusetzen. Aufgrund der besonderen Relevanz des Innovationsmanagements wird im Rahmen der Produktpolitik auf diesen Aspekt detailliert eingegangen. Die strategische Anpassungsfähigkeit wird wesentlich von Organisationsstrukturen und -abläufen bestimmt. Zahlreiche Organisationskonzepte (vgl. Bullinger/Warnecke 1996; Osterloh/Frost 1996) betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit der Teambildung, die Abflachung von Hierarchien in Kombination mit der Ermächtigung und Befähigung von Mitarbeitern auf unteren Ebenen der Organisation („empowerment“) und die Neuausrichtung von Anreiz- und Führungssystemen zur Förderung der Eigenständigkeit der Mitarbeiter (vgl. Pfeffer 1994; Roffe 1999). Die Mehrzahl dieser Vorschläge zielt letztlich auf die Stärkung des internen Unternehmertums (vgl. Pinchot 1985) und die Bildung von lernfähigen Netzwerkstrukturen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003; Gemünden 2004) ab. Initiativen zur Änderung und Neuformulierung von Marketingstrategien sollen auf diese Weise von allen Mitarbeitern ausgehen und sie durch Nutzung komplementärer Stärken strategischer Allianzen einbeziehen. Neue Organisationskonzepte, die enorme Potenziale neuer Informations- und Kommunikationstechnologien und diskontinuierliche Veränderungen der Marktumwelt insbesonde-

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3. Strategische Marketingplanung

re des Konsumentenverhaltens berücksichtigen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003), wie auch die zunehmende Verbreitung neuer Medien (Internet) mit neuen Formen der inaktiven Einbindung der Kunden in den Wertschöpfungsprozess, haben in den letzten Jahrzehnten zu einer intensiven Auseinandersetzung mit strategischen Veränderungsprozessen geführt (vgl. Gouillart/Kelly 1995; Hammer 1996; Kotter 1996; Reichwald/Piller 2006). Ziel dieser Untersuchungen ist die Identifikation solcher Rahmenbedingungen, die zu einer hohen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens führen. Die Fähigkeit zu einer frühzeitigen Anpassung der Marketingstrategie kann dabei vor allem durch ein leistungsfähiges Marketingcontrolling unterstützt werden (vgl. sechstes Kapitel). Erst die Rückkopplung des strategischen Planungs- und Implementierungsprozesses mit den ausgelösten Marktreaktionen ermöglicht eine zielgerichtete Strategieanpassung. Während die Errichtung eines Marketingcontrolling-Systems die notwendige Bedingung zur Sicherstellung einer rechtzeitigen Strategieanpassung ist, stellt die Anpassungsfähigkeit und -willigkeit der Mitarbeiter die hinreichende Bedingung dar. Hier wird deutlich, dass sowohl den Führungs- und Anreizsystemen als auch der Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter zur Sicherung einer effektiven und effizienten Strategieanpassung eine hohe Bedeutung zukommt. In diesem Zusammenhang gilt es insbesondere, das Beharrungsvermögen der Mitarbeiter gegenüber der bestehenden Strategie zu verringern. Während kurz nach der Implementierung einer neuen Strategie die Identifikation und das Engagement für eine neue Strategie zunächst noch gering sind, wachsen im Zeitablauf die Akzeptanz und das persönliche Verpflichtungsgefühl der Mitarbeiter. Dieses Verhalten ist vor allem die Folge eines durch Gewohnheit geprägten Verhaltens und eines i. d. R. hohen Risikoempfindens der Mitarbeiter gegenüber Neuerungen im Arbeitsumfeld. Darüber hinaus kann auch die konsequente Fokussierung auf wenige Kernkompetenzen bei diskontinuierlicher Veränderung der Unternehmensumwelt zu einer Erhöhung des Beharrungsvermögens führen. Kernkompetenzen können auf diese Weise zu einer strategischen Starrheit führen (vgl. Leonard-Barton 1992). Die aufgezeigten Entwicklungen führen im Zeitablauf zu einem wachsenden Beharrungsvermögen zugunsten der bestehenden Marketingstrategie, dem durch die Gestaltung der Führungs- und Anreizsysteme sowie der organisatorischen Rahmenbedingungen entgegengewirkt werden muss (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003).

Wiederholungsfragen

Wiederholungsfragen 1. Nennen Sie Beispiele für unternehmensinterne und -externe Variablen, die vor der Erarbeitung von Marketingzielen und -strategien in einer Situationsanalyse zu berücksichtigen sind. 2. Diskutieren Sie die Chancen und Risiken für die Handelsbranche und kombinieren Sie diese mit den Stärken und Schwächen des Discounters Aldi zu einer beispielhaften SWOT-Analyse. 3. Welche Zielebenen sind im Zielplanungsprozess zu berücksichtigen? 4. Erklären Sie die Begriffe Unternehmenszweck, Unternehmensgrundsätze und Unternehmensidentität. 5. Nennen Sie fünf Zielkategorien auf Unternehmensebene. 6. Diskutieren Sie mögliche Probleme bei der Festlegung von Marketingzielen. Was ist unter einer operationalen Zielformulierung zu verstehen? 7. Erläutern Sie die verschiedenen Bezugsdimensionen bei der Festlegung des Zielausmaßes. 8. Auf welchen Entscheidungsebenen werden im Unternehmen strategische Entscheidungen getroffen und wie sind Marketingstrategien hier einzuordnen? 9. Erläutern Sie das duale Führungskonzept des Marketing und die damit verbundenen Implikationen für die Planung und Umsetzung von Marketingstrategien. 10. Nennen und erklären Sie grundlegende Eigenschaften strategischer Geschäftsfelder. 11. Welcher Unterschied besteht zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten? 12. Welche Kriterien werden bei der Abgrenzung von Geschäftsfeldern herangezogen? 13. Welche Gefahr besteht bei einer rein produktbezogenen Geschäftsfeldabgrenzung? 14. Welche Arten der spezialisierten Bearbeitung von Teilmärkten gibt es? 15. Diskutieren Sie Wachstumsmöglichkeiten für die Porsche AG auf Basis der ProduktMarkt-Matrix von Ansoff. 16. Wo sehen Sie Schwächen der Produkt-Markt-Matrix? 17. Nennen Sie drei Gründe für die Erfolgsrelevanz des Marktanteils. 18. Erläutern Sie die Eigenschaften eines günstigen Zielportfolios für die Geschäftseinheiten eines Unternehmens. 19. Erläutern Sie den Marktlebenszyklus anhand einer geeigneten Zeichnung. 20. Diskutieren Sie kritische Erfolgsfaktoren und daraus resultierende Normstrategien in sog. jungen Märkten.

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3. Strategische Marketingplanung

21. Welche wichtigen Gründe für eine Stagnation oder Schrumpfung von Märkten kennen Sie? 22. Was ist unter Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategien zu verstehen? 23. Was bedeuten die Begriffe Marktfeld-, Marktareal- und Marktsegmentierungsstrategie? 24. Welche Eigenschaften zeichnen einen Wettbewerbsvorteil aus? 25. Diskutieren Sie Vor- und Nachteile unterschiedlicher Strategien der internationalen Marktbearbeitung. 26. Erläutern Sie Kriterien für eine Bewertung von Marktsegmenten. 27. Welche Grundorientierungen abnehmergerichteter Strategien kennen Sie? 28. Nennen Sie vier verschiedene Dimensionen des Qualitätsbegriffs. 29. Welche konkurrenzgerichteten Strategieoptionen lassen sich unterscheiden? 30. Welche Bedeutung haben die Begriffe Push- und Pull-Strategie? 31. Nennen Sie Beispiele für absatzmittlergerichteter Strategien? 32. Warum sind anspruchsgruppenorientierte Strategien in die Marketingplanung mit einzubeziehen? 33. Welche Probleme sehen Sie in Bezug auf eine widerstandsorientierte Anspruchsgruppenstrategie? Nehmen Sie bei Ihren Aussagen auch Bezug auf die im ersten Kapitel dargestellten Merkmale des modernen Marketingsverständnisses. 34. Welche Methoden der Strategiebewertung können unterschieden werden. 35. Welcher Unterschied besteht zwischen der Bewertung von Strategieoptionen anhand von Strategieprofilen und dem Analytic Hierarchy Process? Welche Informationen sind für die Strategiebewertung in beiden Fällen bereitzustellen? 36. Welche Probleme sind bei der Anpassung von Marketingstrategien zu berücksichtigen?

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349

2.

Markenführung und -strategien

2.1

Aufbau des Kapitels „Wir verkaufen den Lebensstil und verschenken Motorräder dazu,“ so der Kommentar eines Harley Davidson-Verantwortlichen zu der Tatsache, dass das Harley-Logo das am häufigsten gewählte Tätowierungsmotiv in den USA ist (vgl. Belz 1999, S. 4). Selten lässt sich so eindrucksvoll darstellen, was eine starke Marke ausmacht – Harley Davidson ist zweifelsohne eine starke Marke. Sie verfügt über einen Kreis sehr treuer und verbundener Kunden, für die Harley Davidson mehr ist als die reine Herkunftskennzeichnung eines Motorrads. Durch die von der Marke ausgestrahlten Eigenschaften sehen die Motorradbesitzer ihr Lebensgefühl ausgedrückt und fühlen sich der Gruppe der Harley-Fahrer zugehörig. Auf diese Weise beeinflusst die Marke Harley Davidson das Kaufverhalten ihrer Kunden. Eine starke Marke bietet dem Nachfrager ein „Mehr“ als die reine Produktleistung, d. h. eine Zusatzleistung bzw. einen sog. „added value“. Ansonsten ließe sich nicht erklären, dass Pepsi in Geschmacksblindtests bevorzugt wird, aber gegenüber Coca-Cola deutlich ins Hintertreffen gerät, sobald die Marke beim Test gezeigt wird (vgl. De Chernatony/McDonald 2003, S. 14 f.). Eine starke Marke bietet dem Nachfrager Orientierung und strahlt Vertrauen aus. Dem Anbieter erschließt sich über eine starke Marke die Möglichkeit, aus der Masse der Anbieter herauszustechen und sich abzusetzen. Eine starke Marke ist damit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Zusätzlich lässt sich eine Marke monetär in Form des ökonomischen Markenwerts bewerten. Sie wird damit zu einem Vermögensgegenstand des Unternehmens und kann bei richtiger Führung zu seiner Wertsteigerung beitragen. Dies zu erreichen ist Aufgabe und Ziel der Markenführung. Seit der ersten theoretischkonzeptionellen Auseinandersetzung mit dem Konstrukt „Marke“ durch Domizlaff in den 1930er Jahren hat sich eine Vielzahl an Veröffentlichungen mit der effektiven und effizienten Markenführung befasst. Über die Jahrzehnte wurde versucht, Erkenntnisse verschiedenster Forschungsrichtungen für die Markenführung nutzbar zu machen. Nach aktuellsten Erkenntnissen ist die identitätsbasierte Markenführung, in der die Planung, Steuerung und Kontrolle der Markenidentität im Vordergrund steht, der theoretischkonzeptionell vielversprechendste Ansatz zur Führung von Marken (vgl. Welling 2006, S. 70). Ziel dieses Kapitels ist es zu erläutern, was eine Marke ausmacht und wie eine Marke identitätsbasiert geführt werden kann. Der Aufbau des Kapitels orientiert sich am entscheidungsorientierten Marketingmanagementprozess und beginnt mit der Vorstellung der Ziele und Entscheidungstatbestände der Markenführung (vgl. Abbildung 3-48).

350

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-48:

Aufbau des Kapitels I. Markttransaktionen

Market Based View

Competence Based View

Ziele und Entscheidungstatbestände der Markenführung

Nachfrager

Anbieter

Konzeptionelle Grundlagen von Marken und deren Führung

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Nachfragern

Marketingentscheidungen von Anbietern

Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Käufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil

• Entwicklung und Gegenstand von Marken und deren Führung • Markenidentität als unternehmensinternes Führungskonzept • Markenimage als unternehmensexternes Marktwirkungskonzept • Marke-Nachfrager-Beziehung als Bindeglied zwischen Identität und Image Strategische Markenführungsentscheidungen • Ausgestaltung der Markenarchitektur • Festlegung der Positionierung • Markenevolution

Operative Markenführungsentscheidungen

Implementierung von Markenführungsentscheidungen

III. Wertebene

• Innengerichtete Markenführung Kunden- und Markenwert

Stakeholder Value

Unternehmenswert

Markencontrolling

GABLER GRAFIK

Die in Abschnitt 2.3 vorgestellten konzeptionellen Grundlagen von Marken und deren Führung beginnen mit einem Blick in die Geschichte der Markenführung. Das Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung mit der Markenidentität als unternehmensinternes Führungskonzept ist Thema des Abschnitts 2.32. Das Markenimage als Spiegelbild der Markenidentität bei unternehmensexternen Stakeholdern (z. B. Nachfragern im Absatzmarkt) und seine Komponenten werden in Abschnitt 2.33 vorgestellt. Bindeglied zwischen beiden Konstrukten ist die Marke-Nachfrager-Beziehung, welche Abschnitt 2.34 zum Inhalt hat. Zugleich stellt die Marke-Nachfrager-Beziehung auch eine zentrale Zielgröße der Markenführung dar. In Anlehnung an den entscheidungsorientierten Marketingmanagementprozess wird auch im Rahmen der Markenführung zwischen strategischen und operativen Entscheidungen unterschieden. Ausgangspunkt aller strategischen Entscheidungen (vgl. Abschnitt 2.4) ist die Gestaltung der Markenidentität der Corporate Brand (Unternehmensmarke). Erst

Markenführung und -strategien

anschließend können die Identitäten aller weiteren Marken des Unternehmens festgelegt werden. Im nächsten Schritt werden die jeweiligen Markenidentitäten zu einem kaufverhaltensrelevanten Nutzenversprechen (brand promise) für die Nachfrager verdichtet und dabei eine Zielposition im Vergleich zu den Konkurrenzangeboten festgelegt, die durch den Einsatz aller Marketinginstrumente bei den Zielpersonen erreicht werden soll (Positionierung). Hierbei findet zunächst eine rein statische Betrachtung statt, die anschließend durch eine dynamische Perspektive ergänzt wird. Im Rahmen der Markenevolution werden Entscheidungen darüber getroffen, wie sich die Marken im Portfolio eines Unternehmens in Zukunft entwickeln sollen. Die strategischen Markenentscheidungen sind danach in operative Maßnahmen umzusetzen. Bei operativen Entscheidungen (vgl. Abschnitt 2.5) geht es letztendlich um die markenidentitätskonforme Ausgestaltung der vier Marketinginstrumente zur Erreichung der Zielpositionierung. Innerhalb dieses Abschnitts werden allerdings nicht die im vierten Kapitel ausführlich beschriebenen Marketinginstrumente vorgestellt, sondern nur deren markenspezifischen Besonderheiten diskutiert. Wichtig bei allen Entscheidungen ist die integrierte, aufeinander abgestimmte Ausgestaltung aller Maßnahmen mit hohem Fit zur Markenidentität. Abschnitt 2.5 schließt mit der rechtlichen Absicherung einer Marke. Aufgrund ständig zunehmender Markenkopien ist dieses Thema von hoher Relevanz, insbesondere für global agierende Unternehmen. Sämtliche strategischen und operativen Entscheidungen können nur dann erfolgreich implementiert werden, wenn alle internen Zielgruppen der Markenführung (z. B. Führungskräfte, Mitarbeiter) die Identität ihrer Marke verinnerlicht haben und in ihr Verhalten am Arbeitsplatz einfließen lassen. Dies sicherzustellen ist die Aufgabe der innengerichteten Markenführung, die Gegenstand des Abschnittes 2.6 ist. Zum Abschluss des Kapitels wird die Frage nach einem markengerechten Controlling diskutiert.

2.2

Ziele und Entscheidungstatbestände der Markenführung Marken sind in der Lage, für Anbieter und Nachfrager eine nutzenstiftende Wirkung zu entfalten. Aus dem nachfragerseitigen Nutzen der Marke, der im Abschnitt 2.33 genauer analysiert wird, ergeben sich zahlreiche Chancen für Unternehmen im Rahmen der Markenführung (vgl. Abbildung 3-49). Die Marke soll durch ihre absatzfördernde Wirkung vor allem zu einer Steigerung des ökonomischen Markenwertes führen. Eine professionelle Markenführung soll Präferenzen für das eigene Leistungsangebot schaffen und es damit gleichzeitig von konkurrierenden Angeboten differenzieren. In diesem Zusammenhang wird synonym auch von Profilierung gesprochen.

351

352

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-49:

Nutzen der Marke aus Anbieterperspektive Präferenzbildung (Profilierung)

Wertsteigerung des Unternehmens durch Steigerung des ökonomischen Markenwerts

Preispolitischer Spielraum

Nutzen der Marke aus Anbietersicht

Kundenbindung (Risikoreduktion)

Effiziente Erschließung von Wachstumspotenzialen

Segmentspezifisch differenzierte Marktbearbeitung GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Burmann/Meffert/Koers 2005, S. 13

Darüber hinaus kann durch eine professionelle Markenführung die Planungssicherheit erhöht werden. Im Laufe der Zeit sollen immer mehr Nachfrager die Marke aufgrund ihrer Zufriedenheit und ihrer gefühlsmäßigen Verbundenheit wiederkaufen und weiterempfehlen. Dadurch wird eine hohe Kundenbindung erreicht, die ihrerseits die Volatilität der Zahlungsströme eines Unternehmens reduziert. Diese Risikoreduktion führt zu niedrigeren Zinssätzen bei der Diskontierung zukünftiger Einzahlungsüberschüsse und damit zu einer Unternehmenswertsteigerung. Ebenso erleichtert die Markenführung eine differenzierte Bearbeitung mehrerer Marktsegmente. Einzelne Marktsegmente können mit verschiedenen zielgruppenspezifisch positionierten Marken optimal bedient werden. Ebenso eröffnet die Markenführung langfristig attraktive Wachstumspotenziale, bspw. durch Markenexpansionsstrategien. Starke Marken erleichtern hier die Erschließung geographisch neuer Absatzregionen und erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen. Die Marke kann dem Unternehmen weiterhin einen preispolitischen Spielraum verschaffen. Je besser es gelingt, eine Marke im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten als „etwas Einzigartiges“ darzustellen, desto größer ist dieser Spielraum. Eine professionelle Markenführung führt somit auch aus diesem Grund zu einer Wertsteigerung des Unternehmens.

Markenführung und -strategien

353

Diese und weitere betriebswirtschaftliche Argumente zugunsten der Führung von Marken haben in den letzten Jahren eine breite Akzeptanz gefunden und dazu geführt, dass Marken als mit Abstand wichtigste immaterielle Vermögenswerte immer stärker in den Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaft und Praxis gerückt sind. Wie bedeutsam das Management dieser „intangible assets“ mittlerweile geworden ist, verdeutlicht Abbildung 3-50, in der abschließend die Markenwerte der 25 weltweit wertvollsten Marken im Jahr 2007 gemäß des Markenbewertungsansatzes von Interbrand dargestellt sind. Abbildung 3-50: Rang

Die 25 wertvollsten Marken der Welt nach Interbrand

Marke

Herkunftsland

Branche

Markenwert Veränderung 2007 in Mrd. $ zum Vorjahr

1

Coca-Cola

USA

Getränke

65,324

–3 %

2

Microsoft

USA

Computer: Software

58,709

3%

3

IBM

USA

Informationstechnologie

57,091

2%

4

GE

USA

Diversifiziert

51,569

5%

5

Nokia

Finnland

Mobiltelefone

33,696

12 %

6

Toyota

Japan

Automobile

32,070

15 %

7

Intel

USA

Computer: Hardware

30,954

–4 %

8

McDonald‘s

USA

Restaurant

29,398

7%

9

Disney

USA

Medien

29,210

5%

10

Mercedes

Deutschland

Automobile

23,568

8%

11

Citi

USA

Finanzdienstleistungen

23,443

9%

12

HewlettPackard

USA

Computer: Hardware

22,197

9%

13

BMW

Deutschland

Automobile

21,612

10 %

14

Marlboro

USA

Tabak

21,283

0%

15

American Express

USA

Finanzdienstleistungen

20,827

6%

16

Gillette

USA

Körperpflege

20,415

4%

17

Louis Vuitton

Frankreich

Luxusartikel

20,321

15 %

18

Cisco

USA

Informationstechnologie

19,099

9%

19

Honda

Japan

Automobile

17,998

6%

20

Google

USA

Internetdienstleistungen

17,837

9%

21

Samsung

Korea

Unterhaltungselektronik

16,853

4%

22

Merrill Lynch

USA

Finanzen

14,343

10 %

23

HSBC

UK

Finanzdienstleistungen

13,563

17 %

24

Nescafé

Schweiz

Getränke

12,950

4%

25

Sony

Japan

Unterhaltungselektronik

12,907

10 % GABLER GRAFIK

Quelle: Interbrand 2007

354

3. Strategische Marketingplanung

Wie eingangs beschrieben, beeinflusst die Marke nur dann das Kaufverhalten positiv, wenn sie mit einem wahrgenommenen „added value“ verbunden ist. Dieser Mehrwert ist das Ergebnis eines vom Nachfrager vollzogenen Vergleichs zu einem konkurrierenden markenlosen Angebot, welches dieselben Basisbedürfnisse erfüllt. Der wahrgenommene Netto-Nutzen-Vorteil einer Marke repräsentiert den psychographischen Markenwert aus Nachfragersicht oder synonym die Markenstärke (vgl. Farquar 1989, S. 24 ff.). Er schlägt sich unmittelbar in der Kaufabsicht des Nachfragers nieder. Während traditionell nur die Nachfragerperspektive berücksichtigt wurde, umfasst ein neues, identitätsbasiertes Markenstärkeverständnis auch die internen Zielgruppen. Das Markenimage ist dabei das Ergebnis einer Vielzahl über einen längeren Zeitraum durchgeführter Maßnahmen und der hierauf basierenden Erfahrungen der Nachfrager (Marktwirkungskonzept). Die Markenimagebildung setzt umfangreiche Lernvorgänge voraus. Lernen bezeichnet die systematische Änderung des Verhaltens aufgrund von Erfahrungen. Damit ist der Begriff zwischen Informationsverarbeitung und -speicherung angesiedelt (vgl. Meffert 1992, S. 62). Der Nachfrager muss das in der Positionierung zum Ausdruck kommende Nutzenversprechen einer Marke lernen, erfahren worin im Vergleich zu konkurrierenden Produkten der Mehrwert der Marke liegt, und schließlich, wo er die Marke erwerben kann. Unabhängig von der Vielzahl an Lerntheorien, die in der Literatur diskutiert werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 324 ff.), besteht Einigkeit darüber, dass Lernen i. d. R. mit einem hohen Zeitbedarf einhergeht. Dies trifft auch auf die Internalisierung der Markenidentität bei den Mitarbeitern zu. Um die Früchte erfolgreicher Markenführung „ernten“ zu können, bedarf es somit eines hohen Maßes an Geduld bzw. eines langen Planungshorizontes. Stehen kurzfristig zu realisierende Erfolge im Mittelpunkt des Managementinteresses, verkommt Markenführung schnell zum „Labeling“ und die Wirkung der Marke nimmt ab. Die Markenziele bilden Vorgaben für die Konzeption der Markenidentität. Sie sind durch einen 1–5jährigen Zeithorizont gekennzeichnet und lassen sich vom Markenwert abgeleitet in psychographische und ökonomische Zielkategorien einteilen. Bei den ökonomischen Markenzielen, die eng mit den Unternehmenszielen verbunden sind, handelt es sich um Kernergebnisgrößen wie bspw. den Markenwert (Brand Equity), den Kundenstammwert (Customer Equity) oder die Akquisitions- und Kundenbindungskosten der Marke. Psychographische Zielgrößen sind bspw. die Markenbekanntheit, die Marken- und Händlerloyalität oder die Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Marke (vgl. Burmann 1991, S. 249 ff.), die Eroberungsrate, die Zufriedenheit, die Weiterempfehlungsrate oder die Markensympathie. Oberstes Markenziel ist eine Steigerung des ökonomischen Wertes einer Marke. Grundlage des ökonomischen Markenwertes ist die Stärke der Marke. Eine starke Marke verfügt extern neben einer ausreichenden Eroberungsrate vor allem über eine hohe Markentreue. Insoweit ist die Stärke einer Marke zunächst anhand ihrer tatsächlichen Kaufverhaltensrelevanz zu beurteilen. Von Treue bzw. Loyalität gegenüber einer Marke kann dann gesprochen werden, wenn der Nachfrager eine positive Einstellung gegenüber der Marke besitzt und diese wiederholt kauft (vgl. Day 1969, S. 29 ff.). Zur Entstehung von Markenloyalität reicht es nicht aus, dass sich der Nachfrager an eine Marke erinnert, denn einerseits kann die Markenerinnerung mit einem diffusen Vorstellungsbild ohne

Markenführung und -strategien

Netto-Nutzen-Vorteil einhergehen. Trotz der Erinnerung an den Markennamen verfügt der Nachfrager in diesem Fall noch nicht über ein klares Markenimage. Damit besitzt die Marke keine Kaufverhaltensrelevanz. Andererseits kann der erinnerte Markenname mit einem klaren, aber negativen Vorstellungsbild verbunden sein, so dass es nicht zu wiederholten Käufen der Marke kommt. Die Markenbekanntheit ist somit eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung für die Stärke der Marke. Die Unterscheidung zwischen Markenloyalität und Markenerinnerung ist vor allem im Zusammenhang mit alten Marken von Bedeutung, an die man sich zwar noch erinnert, die für das eigene Kaufverhalten jedoch keine oder nur noch eine geringe Relevanz besitzen. Die Markenstärke hat im Konzept der identitätsbasierten Markenführung darüber hinaus eine innengerichtete Dimension. Ebenfalls Bezug nehmend auf die Verhaltensrelevanz beschreibt es das Ausmaß an Brand Commitment der Mitarbeiter (psychologische Bindung gegenüber der Marke), das deren Bereitschaft zu zusätzlichen, freiwilligen Arbeitsanstrengungen zur Erreichung der Markenziele determiniert (vgl. Burmann/Meffert/Koers 2005, S. 10). Der Managementprozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller hier vorgestellten Maßnahmen ist als Markenführung zu bezeichnen (vgl. Burmann/Meffert/Koers 2005, S. 9). Für den Markeneigner, gemeint ist hier der Besitzer des gewerblichen Schutzrechtes, besteht das Ziel der Markenführung in der Steigerung des ökonomischen Markenwertes, welcher auf dem von den Nachfragern wahrgenommenen Netto-Nutzen-Vorteil basiert. Der ökonomische Markenwert wird häufig operationalisiert über die Preisprämie, die der Nachfrager für ein Markenprodukt im Vergleich zu einem markenlosen Produkt zu zahlen bereit ist. Das markenlose Produkt steht dabei stellvertretend für den generischen Basisnutzen eines Produktes. Es kann jedoch auch ohne die Zahlung einer solchen Preisprämie ein ökonomisch relevanter Markenwert bestehen, der sich in einem Absatzmengeneffekt niederschlägt. Dies ist der Fall, wenn der wahrgenommene Netto-Nutzen-Vorteil einer Marke in der Abwägung gegenüber preisgleichen Wettbewerbern zum Kauf der Marke führt. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Marke Ryanair, die sich im europäischen Luftverkehr als preiswürdigste Marke positioniert, so dass sich der Markenwert primär aus der realisierten Mengenprämie und einer hohen Kundenbindung speist.

2.3

Konzeptionelle Grundlagen von Marken und deren Führung

2.31

Entwicklung und Gegenstand von Marken und deren Führung Seit mehr als 4.000 Jahren werden Produkte zu Identifikationszwecken mit Markierungen versehen. Ägyptische Steinmetze markierten ihre Steine beim Pyramidenbau (vgl. Aaker 1996, S. 10). Ebenso wurde in den Hochkulturen des antiken Roms oder in China bspw. Porzellan mit Kennzeichen versehen. Im Mittelalter forderten Handwerksgilden die eindeutige Kennzeichnung von Waren, um deren Qualität hervorzuheben und eine Abgren-

355

356

3. Strategische Marketingplanung

zung vom Wettbewerb zu ermöglichen. Im „wilden Westen“ wurde das Vieh im wahrsten Sinne des Wortes „gebranded“, indem das Zeichen des Besitzers mit einem heißen Eisen in das Fell gebrannt wurde (vgl. Keller 2003, S. 52 ff.). Über die Jahrhunderte hinweg haben sich unterschiedliche Markenverständnisse entwickelt, woraus verschiedene Markenführungsansätze entstanden sind (vgl. Abbildung 3-51).

Abbildung 3-51:

Zeitraum

Entwicklung des Markenverständnisses und der Markenführungsansätze im Zeitablauf

Mitte 19. Jhd. bis Anfang 20. Jhd.

Anfang 20. Jhd. bis Mitte 60er

Aufgabenumwelt

 Industrialisierung und Massenproduktion  Qualitätsschwankungen  Anonyme Werte (Stapelware) vorherrschend

 Wirtschaftliches Wachstum, „Nachfragesog“  Zahlreiche technische Innovationen  Verkäufermärkte

HandelHerstellerBeziehung

 Persönliche Kundenbeziehungen der Hersteller und des Handels  Starke Stellung des Handels

 Handlangerfunktion des Handels  Meinungsmonopol der Herstellermarken  Produktivitätssprünge im Handel  starke Ausbreitung klassischer Herstellermarken

Markenverständnis

Markenführungsverständnis

Mitte 60er bis Mitte 70er

Mitte 70er bis Ende 80er

90er Jahre

 Rezession/ 1. Ölkrise  Aufhebung der Preisbindung (1967)  Käufermärkte

 Gesättigte Märkte  Hohe Imitationsgeschwindigkeit  „Information Overload“  Qualität als K.O.-Kriterium

 Informationsgesellschaft, Markenführung im Internet  Positionierungsenge  Verantwortungsverlagerung von Einzel- zu (Unternehmens-) Dachmarken

 Einführung von Handelsmarken  „Popularisierung des Marketing“  Marken-Knowhow-Asymmetrie zugunsten des Herstellers

 Wachsende Handelsmacht und Konfliktverschärfung  Einführung von Gattungsmarken  Steigendes
Marken-Knowhow des Handels

 „Informationsmonopol“ des Handels  Intensivierung des Direktkanals Hersteller – Kunden  Marketingführerschaft des Handels in vielen Bereichen  Handelsmarken verdrängen Herstellermarken

 Produktions Marke als Eigen-  Warenfokus tumszeichen und  Marke als und Vertriebsmethode HerkunftsnachMerkmalskatalog weis  Vermarktungsform

 Nachfragergewinnung  Subjektive Markenbestimmung

 Nutzenbündel mit nachhaltiger Differenzierung  Markenidentität als Selbstbild der Marke  Markenimage als Fremdbild der Marke

 Intrumenteller Ansatz („Markentechnik“)

 Verhaltens- und imageorientierter Ansatz  Technokratisch, strategieorientierter Ansatz

 Integrierter identitätsbasierter Ansatz  Fraktaler Ansatz

 Funktionsorientierter Ansatz

GABLER GRAFIK

Quelle: Meffert/Burmann 2005, S. 20 f.

Markenführung und -strategien

Vereinfacht lässt sich die Entwicklung in fünf Phasen unterteilen. In der ersten Phase, die sich von der Mitte des 19. Jahrhunderts bis zum Anfang des 20. Jahrhunderts erstreckte, erfüllte die Marke lediglich die Funktion, die Identifizierbarkeit der Hersteller von Waren zu gewährleisten. Die Marke hatte demzufolge eine reine Kennzeichnungsfunktion und kam dem Ursprung des englischen Wortes „Branding“, dem Brandmarken des eigenen Tierbestands zum Zwecke der Kenntlichmachung des Eigentümers, sehr nahe. In der zweiten Phase, die bis Mitte der 1960er Jahre andauerte, war das Markenverständnis objekt- oder merkmalsbezogen. Markenprodukte ließen sich anhand eindeutiger Kriterien, wie bspw. konstante Qualität oder ubiquitäre Erhältlichkeit, von nicht markierten Produkten unterscheiden (vgl. Mellerowicz 1963, S. 39). Entsprechend der damals vorherrschenden Fokussierung auf das markierte Objekt stand die Forderung nach hoher Produktqualität am Anfang der 22 von Domizlaff formulierten Markengesetze: „Die Voraussetzung der natürlichen Markenbildung ist die Warenqualität“ (Domizlaff 1982, S. 79). Mit dem instrumentellen Ansatz brachte diese Phase auch den ersten Markenführungsansatz hervor. Dieser war geprägt von klaren Regeln, deren Einhaltung einer Erfolgsgarantie gleichgesetzt wurde und einem das Markenprodukt charakterisierenden Katalog konstitutiver Merkmale. In dieser Zeit wurde auch der Begriff Markentechnik geprägt, der das mechanistische Markenführungsverständnis gut beschreibt (vgl. Domizlaff 1982). Das objektbezogene Markenverständnis wurde in der Folge von einem angebotsorientierten Markenverständnis abgelöst. Marken (bzw. Markenartikel) wurden nicht mehr wie bei Domizlaff als ein Bündel von Merkmalen interpretiert, sondern als eine spezielle Form der Vermarktung (vgl. Alewell 1974, S. 1218 f.). Die Gesamtkomposition eines Bündels von Marketinginstrumenten war hierbei für die Bezeichnung eines Produktes als „Markenprodukt“ konstitutiv. Mit diesem Markenverständnis einhergehend war der funktionsorientierte Markenführungsansatz, der sich mit der Frage der Relevanz betrieblicher Funktionen für den Nachfrager beschäftigte (vgl. Meffert/Burmann 1996, S. 9). Nach dieser bis Mitte der 1970er Jahre andauernden dritten Phase setzte aufgrund von gesättigten Märkten und einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb eine verstärkte Wettbewerbsorientierung ein. Diese war verbunden mit einem neuen, nachfragerorientierten Markenverständnis, welches Produkte und Dienstleistungen als Marke definierte, sofern diese von den Nachfragern als solche anerkannt wurden. Beispielhaft für dieses Markenverständnis ist die Definition von Berekoven, nach welcher „(…) alles, was die Konsumenten als einen Markenartikel bezeichnen oder besser empfinden, tatsächlich ein solcher ist“ (Berekoven 1978, S. 43). Auffällig ist dabei die Verkürzung des Markenverständnisses auf Konsumgütermärkten bzw. konsumierte Dienstleistungen. Die Markenführung war in dieser vierten bis Ende der 1980er Jahre andauernden Phase von zwei miteinander konkurrierenden Ansätzen geprägt, dem verhaltens- oder imageorientierten Ansatz sowie dem technokratisch-strategieorientierten Ansatz. Der verhaltens- oder imageorientierte Ansatz betrachtete den Einfluss der Markenführung auf den Nachfrager und dessen Einstellung zur Marke. Die externe Wirkung der Markenführung im Markt rückte somit in den Mittelpunkt. Im Gegensatz dazu richtete der technokratisch-strategieorientierte Ansatz die Aufmerksamkeit auf die Verknüpfung der Markenführung mit strategischen Entscheidungen der Unternehmensführung.

357

358

3. Strategische Marketingplanung

Seit Beginn der 1990er Jahre gilt vor dem Hintergrund eines sich immer schneller wandelnden Markenumfeldes eine ganzheitliche, sowohl interne als auch externe Anspruchsgruppen berücksichtigende Markenführung als zweckmäßig (vgl. Meffert/Burmann 1996, S. 15). Als Fortentwicklung der vorherigen Ansätze entwickelte sich der integrierte, identitätsorientierte Ansatz der Markenführung. Neben dem Markenimage der Nachfrager berücksichtigt dieses Konzept mit der Markenidentität explizit auch die unternehmensinterne Perspektive. Der identitätsorientierte Ansatz wurde in den 1990er Jahren parallel in Frankreich von Kapferer (1992), in den USA von Aaker (1996) und im deutschsprachigen Raum von Meffert/Burmann (1996) entwickelt. Die Kaufverhaltensrelevanz einer Marke wird im Rahmen dieses Ansatzes letztlich auf ihre Identität zurückgeführt, welche einer Marke durch die Mobilisierung verfügbarer Ressourcen und Kompetenzen (vgl. Freiling 2004, S. 5 ff.) die notwendige Authentizität verleiht und damit die notwendige Grundlage für eine nachhaltige Differenzierung im Wettbewerb schafft. Dieser Ansatz unterschied erstmalig theoretisch fundiert zwischen der Selbstreflektion der Marke durch die internen Zielgruppen (z. B. den Führungskräften und Mitarbeitern) und der Markenwahrnehmung bei den externen Zielgruppen. Durch diese umfassende Sichtweise führte er zu einem erweiterten, die interne Führung einer Marke (durch die Gestaltung der Markenidentiät) und die externen Wirkungen einer Marke (die sich über das Markenimage letztlich im Verhalten der Nachfrager und anderer Stakeholder niederschlagen) integrierenden Markenverständnis. Die integrative Ausrichtung der identitätsorientierten Markenführung kommt vor allem durch die Zusammenführung der klassischen absatzmarktbezogenen Marketingperspektive mit der innengerichteten Ressourcen- und Kompetenzperspektive zum Ausdruck. Die konzeptionelle Weiterentwicklung und Verfeinerung des ursprünglich identitätsorientierten Markenmanagementansatzes wird als identitätsbasierter Ansatz bezeichnet und stellt gegenwärtig den State of the Art der Markenführung dar (vgl. Nitschke 2006, S. 44). In Anlehnung an Keller (2003, S. 3 f.) wird der Terminus „Marke“ im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung wie folgt definiert:

Definition Marke: „Eine Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig differenziert“ (Burmann/Meffert/Koers 2005, S. 3).

2.32

Die Markenidentität als unternehmensinternes Führungskonzept Aus der Perspektive der identitätsbasierten Markenführung konstituiert sich das Nutzenbündel „Marke“ stets aus materiellen und immateriellen Komponenten. Durch eine Bündelung von physisch-funktionalen und symbolischen Nutzenkomponenten erfolgt die

Markenführung und -strategien

359

Nutzengenerierung einer Marke. Das Konzept der identitätsbasierten Markenführung geht über die einseitige Ausrichtung auf die Wahrnehmung der Marke beim Nachfrager (Markenimage) hinaus. Die „klassische“ Outside-in-Perspektive der Marke wird um eine Inside-out-Perspektive ergänzt. Diese analysiert das Selbstbild der Marke aus Sicht der internen Zielgruppen innerhalb derjenigen Institution, die die Marke trägt. Dieses Selbstbild wird als Markenidentität bezeichnet (vgl. Abbildung 3-52). Über dieses Selbstbild ist das Verhalten der Mitarbeiter steuerbar.

Abbildung 3-52:

Das Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung

Führungskonzept: Markenidentität

Selbstbild der internen Zielgruppen

Marktwirkungskonzept: Markenimage

Markennutzenversprechen

Markenerwartungen

Marke-NachfragerBeziehung Markenverhalten

Fremdbild der externen Zielgruppen

Markenerlebnis

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Meffert/Burmann 1996, S. 35

Die Markenidentität im engeren Sinne bringt die wesensprägenden Merkmale einer Marke zum Ausdruck, für welche die Marke zunächst nach innen und später auch nach außen steht bzw. zukünftig stehen soll. Demnach handelt es sich bei der Markenidentität im engeren Sinne um ein Führungskonzept, welches sich jedoch erst durch die Beziehungen der internen Zielgruppe untereinander sowie deren Interaktionen mit den externen Zielgruppen der Marke konstituiert. Mit Hilfe der Markenidentität können demnach die Art der Beziehungen der Markenmitarbeiter untereinander und deren Interaktionen zu externen Markenzielgruppen erklärt werden. Über die Erklärung des Mitarbeiterverhaltens kann die Markenidentität im weiteren Sinne auch als ein Führungsinstrument der Markenführung interpretiert werden, welches zwei Ziele verfolgt:

360

3. Strategische Marketingplanung

1. Die konsistente außengerichtete Kommunikation des Markennutzenversprechens im Sinne einer Soll-Positionierung an allen Brand Touch Points (Berührungspunkte zwischen Nachfrager und Marke) und 2. die innengerichtete Umsetzung und finale Einlösung dieses Versprechens durch ein adäquates Verhalten aller an der Erbringung der Markenleistung beteiligten Personen. Im Mittelpunkt der Markenidentität im weiteren Sinne steht somit die Formulierung eines kaufverhaltensrelevanten Nachfragernutzens, den die Marke erfüllen soll und der in den spezifischen (Kern-)Kompetenzen der Marke verankert ist und im täglichen Verhalten aller Markenmitarbeiter gelebt werden soll.

Abbildung 3-53:

Beziehung zwischen Marke, Markenidentität und Markenimage

Erklärungs- und Führungskonzept

Marktwirkungskonzept

Markenidentität (Selbstbild der Marke)

Markenimage (Fremdbild der Marke) Marke als Nutzenbündel mit differenzierenden Merkmalen Externe Zielgruppen

Interne Zielgruppen Die Markenidentität umfasst diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen.

Eine Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.

Das Markenimage ist ein in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke. GABLER GRAFIK

Quelle: Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 6

Während die Markenidentität im Unternehmen gezielt gestaltet werden kann, formt sich das Fremdbild der Marke bei den verschiedenen externen Zielgruppen erst zeitverzögert und über einen zumeist längeren Zeitraum (vgl. Abbildung 3-53). Es schlägt sich letztlich im Image der Marke nieder. Das Markenimage ist somit als ein Marktwirkungskonzept zu interpretieren und stellt folglich kein Managementkonzept dar. Um im Markt positiv bewertet und akzeptiert zu werden, muss die Identität der Marke zunächst entwickelt und unternehmensextern kommuniziert werden.

Markenführung und -strategien

361

Die Markenidentität wird aus der Perspektive der identitätsbasierten Markenführung als eine Sonderform der Gruppenidentität interpretiert, die sich unter anderem in gemeinsamen Werten ausdrückt (vgl. Abbildung 3-54) und die Gruppe von anderen abgrenzt und differenziert.

Abbildung 3-54:

Die Markenidentität als unternehmensinternes Führungskonzept

Vision Wohin wollen wir ?

Werte Woran glauben wir ?

Leistungen Was tun wir ?

Persönlichkeit Wie treten wir auf ?

Kompetenzen Was können wir ?

Herkunft Woher kommen wir ? GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 7

Diese Identität ist die eigentliche Substanz einer Marke, auf der langfristig ihre Differenzierungskraft beruht. Die Markenidentität kann folgendermaßen definiert werden:

Definition Markenidentität: Die Markenidentität umfasst diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen (in Anlehnung an Meffert/Burmann 1996, S. 31). Die Markenidentität kann auf Basis verhaltenswissenschaftlicher Forschungsergebnisse in sechs Komponenten zerlegt werden (vgl. Burmann/Meffert 2005c, S. 56): Markenherkunft, Markenführungskompetenzen, Markenwerte, Markenpersönlichkeit, Markenvision und Markenleistungen, die im Folgenden beschrieben werden.

362

3. Strategische Marketingplanung

Die Herkunft der Marke bildet das Fundament der Markenidentität („Woher kommen wir?“). Die Markenherkunft ist für die Markenführung von hoher Relevanz, da eine Marke von den internen und externen Zielgruppen zunächst im Kontext ihres Ursprungs wahrgenommen und interpretiert wird. Sie ist eng mit der Historie einer Marke verbunden. Während jedoch die Markenherkunft einzelne Facetten der Markenhistorie herausgreift und in besonderer Weise betont, umfasst die Markenhistorie sämtliche Ereignisse der Vergangenheit einer Marke. Aus diesem Grund kann die Markenherkunft im Gegensatz zur Markenhistorie als eine langfristig gestaltbare Identitätskomponente bezeichnet werden (vgl. Blinda 2003, S. 58 f.). Die wahrgenommene Herkunft einer Marke kann durch das Management eines Unternehmens langfristig durch die Hervorhebung einzelner Facetten verändert werden. Gleichzeitig kann die Markenherkunft durch Unternehmensfusionen oder Allianzen erweitert, angereichert oder verwässert werden. Neben der Markenherkunft basiert die Identität einer Marke vor allem auf den Markenführungskompetenzen der die Marke führenden Institution („Was können wir?“). Sie repräsentieren die spezifischen organisationalen Fähigkeiten eines Unternehmens zur marktgerechten Kombination von Inputgütern und Ressourcen (vgl. Gersch/Freiling/Goeke 2005). Markenführungskompetenzen nehmen als Identitätskomponente eine exponierte Stellung ein, da sie die Wettbewerbsfähigkeit und den spezifischen Wettbewerbsvorteil einer Marke begründen (vgl. Blinda 2007, S. 107). Ältere Markenführungsansätze verstehen unter der Kompetenz einer Marke in erster Linie die Produktqualität oder bestimmte Komponenten des Markenimages. Hierbei handelt es sich jedoch um ein irreführendes Verständnis des Begriffes, welches die Interdependenzen zwischen der Marke sowie ihrer Entstehung, Führung und Weiterentwicklung, d. h. den organisationalen Fähigkeiten eines Unternehmens, außer Acht lässt. Diese Interdependenzen sind jedoch bedeutend, da die Marke letztlich erst als Ergebnis aus der richtigen Kombination von Unternehmensressourcen entsteht. Wurde in diesem Sinne eine Marke geschaffen, kann sie selbst wiederum als Ressource des Unternehmens interpretiert werden. Markenführungskompetenzen können definiert werden als „wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete, und daher nicht zufällige Handlungspotenziale einer markenführenden Organisation, die diejenigen Prozesse zielgerichtet ermöglichen, die im Zusammenhang mit den Aufgaben der Markenführung, dem Erhalt der als notwendig erachteten Wettbewerbsbewährung und gegebenenfalls der Realisierung konkreter Wettbewerbsvorteile der markenführenden Organisation dienen“ (Blinda 2007, S. 174 in enger Anlehnung an Freiling/Welling 2005, S. 125). Ziel bei der Entwicklung von Markenführungskompetenzen ist die Erbringung von für die Zielgruppe kaufverhaltensrelevanten und für das Unternehmen profitabler Markenleistungen, die eine nachhaltige Bewährung im Markt ermöglichen. Markenkompetenzen stellen somit sicher, dass das gegenüber den externen Zielgruppen kommunizierte Markenversprechen durch die Markenorganisation im tatsächlichen Verhalten aller Mitarbeiter eingelöst werden kann. Ein auf Markenkompetenzen beruhender Wettbewerbsvorteil ist zudem schwer imitierbar und somit i. d. R. langfristiger Natur (vgl. Blinda 2007, S. 174). Ein weiterer, wesentlicher Bestandteil der Markenidentität ist die Markenvision („Wohin wollen wir?“). Sie gibt die langfristige Entwicklungsrichtung (5 bis 10 Jahre) einer Marke vor. Sie hat gegenüber den Markenzielen einen geringeren Konkretisierungsgrad,

Markenführung und -strategien

ist aber durch einen längeren Zeithorizont geprägt. Die Markenvision sollte allen internen Zielgruppen als Motivation dienen und die Rolle der Marke zur Erreichung der Unternehmensziele aufzeigen. Markenziele hingegen sind durch einen höheren Konkretisierungsgrad und einen kürzeren Zeithorizont (1–5 Jahre) gekennzeichnet. Die Markenvision übernimmt eine wichtige Koordinationsfunktion und dient somit der Sicherstellung eines unternehmensweiten, mit den Markenzielen konformen Handelns. Ein wichtiger Bestandteil der Markenvision sind die grundlegenden Differenzierungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern. Die Markenvision muss dabei eine langfristig realisierbare Wunschvorstellung zum Ausdruck bringen, um intern Motivations- und Identifikationskraft entfalten zu können (vgl. Kapferer 1992, S. 110 f.). Die Markenwerte repräsentieren die Grundüberzeugungen von Management und Mitarbeitern bezüglich des eigenen Verhaltens („Woran glauben wir?“). Sie sollen vor allem wichtige emotionale Komponenten der Markenidentität zum Ausdruck bringen. Azoulay/Kapferer definieren die Markenpersönlichkeit als „the set of human personality traits that are both applicable and relevant for brands“ (Azoulay/Kapferer 2003, S. 151). Diese Auffassung der Markenpersönlichkeit wird durch Gilmores „Theorie des Animismus“ gestützt (vgl. Gilmore 1919). Sie besagt, dass Menschen grundsätzlich dazu neigen, Artefakte durch die Verleihung menschlicher Eigenschaften zu „beseelen“ um die Interaktion mit Objekten zu erleichtern. Aus dieser Perspektive verfügen auch Marken über „menschliche Merkmale“ im Sinne einer eigenen Persönlichkeit (vgl. Fournier 1998, S. 343 ff.). Diese für Marken relevanten Persönlichkeitsmerkmale finden ihren Ausdruck im verbalen und nonverbalen Kommunikationsstil einer Marke („Wie treten wir auf?“). Dieser markenspezifische Kommunikationsstil wird sowohl von Mitarbeitern, Führungskräften und anderen typischen Repräsentanten einer Marke, als auch von der Herkunft der Marke geprägt (vgl. Aaker 1997, S. 348; Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 23). Nach der Markteinführung einer Marke kann die Persönlichkeit der Marke auch durch die typischen Verwender und Käufer der Marke beeinflusst werden. Exemplarisch kann hier auf die Marke Harley Davidson verwiesen werden, deren Persönlichkeit in besonderer Weise durch eine über einen längeren Zeitraum hinweg als homogen wahrgenommene, vermeintlich „typische“ Käufergruppe (Rocker, Easy Rider) geprägt wird. Vor allem über die Markenpersönlichkeit und die Markenwerte kann die Beziehung zwischen der Marke und den Nachfragern emotional aufgeladen und gefestigt werden. Sie beeinflusst in starkem Maße, ob die Marke von den Zielgruppen gemocht bzw. als sympathisch wahrgenommen wird (vgl. Moser 2003, S. 67 ff.). Die Festlegung der grundsätzlichen Form und Art der Markenleistungen („Was tun wir?“) basiert auf allen übrigen Komponenten der Markenidentität und ist in Übereinstimmung mit diesen abzuleiten, um die Authentizität der Marke sicherzustellen. Die Entscheidung über die im Markt anzubietenden Markenleistungen ist eine unmittelbare Manifestation des funktionalen und symbolischen Nachfragernutzens einer Marke und bildet somit das zentrale Verbindungselement zwischen der Markenidentität und dem angestrebten SollImage einer Marke. Die Bedeutung der verschiedenen Identitätskomponenten für die Ausprägung der Markenidentität kann nur unter Berücksichtigung der Kontextbedingungen im Einzelfall be-

363

364

3. Strategische Marketingplanung

stimmt werden. Sie hängt letztlich auch von der betrachteten Kategorie der angebotenen Leistungen ab (z. B. Dienstleistungen, Investitionsgüter, Shopping oder Specialty Goods etc.).

2.33

Das Markenimage als unternehmensexternes Marktwirkungskonzept Beim Markenimage handelt es sich um ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 168 ff.; Trommsdorff 2004, S. 159). Das Markenimage ist das Ergebnis der individuellen, subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller von dem Nutzenbündel Marke ausgehenden Signale. Dies bezieht sich insbesondere auf die Bewertung der Eignung dieser Marke zur Befriedigung individueller Bedürfnisse.

Definition Markenimage: „Das Markenimage ist ein in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke“ (Burmann/Blinda/ Nitschke 2003, S. 6).

Abbildung 3-55:

Das Markenimage als Marktwirkungskonzept

Markenpersönlichkeit

Funktionale und symbolische Markennutzenassoziationen

Markenattribute

Markenbekanntheit GABLER GRAFIK

Markenführung und -strategien

Grundvoraussetzung für die Bildung eines Markenimages bei den externen Zielgruppen ist die Bekanntheit einer Marke (vgl. Abbildung 3-55). Die Markenbekanntheit misst die Fähigkeit potenzieller Nachfrager, sich an ein Markenzeichen zu erinnern oder es nach akustischer und/oder visueller Stützung wieder zu erkennen und diese Kenntnisse einer Produktkategorie zuzuordnen (vgl. Aaker 1991, S. 61). Da die Markenbekanntheit die Grundvoraussetzung für die Entstehung eines Markenimages darstellt, kann sie definitorisch nicht zu dessen Komponenten gezählt werden. Der identitätsbasierte Markenführungsansatz unterteilt das Markenimage in drei Komponenten (vgl. Burmann/Stolle 2007): Das subjektive Wissen des jeweiligen Nachfragers zu den Markenattributen sowie die Assoziationen zur Markenpersönlichkeit und zum Nutzen der Marke. Die Markenattribute repräsentieren sämtliche vom Nachfrager wahrgenommenen Eigenschaften einer Marke, wie Herkunft oder Preisstellung. Die Wahrnehmung typischer Käufer oder Verwender der Marke kann ebenfalls Bestandteil des Markenimages sein und beeinflusst dann vor allem die wahrgenommene Markenpersönlichkeit und die symbolischen Markennutzenassoziationen. Die Markenpersönlichkeit gibt die der Marke seitens der Nachfrager zugeschriebenen Persönlichkeitsmerkmale der Marke wider. Menschliche Eigenschaften, die vom Nachfrager mit einer Marke verbunden werden, können zu einer starken Marke-Nachfrager-Beziehung führen und somit entscheidend das Nachfragerverhalten beeinflussen (vgl. Sattler 2001, S. 142; Keller 2005, S. 175). Auch werden einer Marke teilweise soziodemographische Dimensionen wie z. B. Alter, Geschlecht oder soziale Klassenzugehörigkeit zugeschrieben. Im Zusammenhang mit der Markenpersönlichkeit sind insbesondere auch die Erkenntnisse der Lebensstilforschung von hoher Bedeutung, weil sie eine Ausrichtung der Markenpersönlichkeit auf den Lebensstil der Zielgruppe ermöglichen (vgl. Becker/ Schnetzer 2006, S. 121 f.). Sowohl die Markenattribute als auch die Markenpersönlichkeit wirken auf den vom Nachfrager wahrgenommenen Markennutzen. Dieser Wirkungszusammenhang basiert auf Erkenntnissen der Means-End-Theorie, nach der Nachfrager Marken als ein Bündel von funktionalen und symbolischen Eigenschaften (means) wahrnehmen, mit dem Ziel, wünschenswerte Zustände (ends) im Sinne eines subjektiv geschätzten Nutzens zu erreichen (vgl. Gutman 1981, S. 116 ff.; Herrmann/Huber/Braunstein 2005, S. 179 ff.). Die funktionalen Nutzenassoziationen einer Marke umfassen sämtliche Nutzendimensionen, die sich aus den physikalisch-technischen Merkmalen der Marke ergeben. Der Nachfrager nimmt die Marke als Unterstützung bei seiner Informationsbeschaffung wahr, die ihn entlastet (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 268). Sie verringert die wahrgenommene Komplexität des Marktangebotes und führt zu einer Senkung der Transaktionskosten im Kaufprozess. Neben den funktionalen Nutzenkomponenten verbinden Nachfrager mit der Marke i. d. R. symbolische Nutzenassoziationen, deren Bedeutung für das Kaufverhalten nach empirischen Untersuchungen besonders hoch ist (vgl. Freundt 2006).Von einem symbolischem Nutzen wird gesprochen, wenn eine Marke neben ihrer funktionalen Nutzenstiftung dem Nachfrager einen zusätzlichen Nutzen bietet, der sich nicht direkt aus den Markenleistungen und deren objektiv-technischer Beschaffenheit ableiten lässt. Die Marke steht in diesem Falle als ein Symbol für einen Nutzen, den

365

366

3. Strategische Marketingplanung

sie nur indirekt, d. h. letztlich ohne die von der Marke angebotenen Leistungen, für den Nachfrager zu erbringen vermag. Hier ist bspw. an die Verknüpfung der Marke mit individuell wichtigen Erlebnissen und Erinnerungen (z. B. Urlaubserlebnisse, erste Liebe, enge Freunde), die Marke als Mittel zur Generierung von Beziehungsvorteilen (z. B. auf Grund enger persönlicher Beziehungen an bestimmte Markenrepräsentanten) oder die Marke als Sinnbild individuell wichtiger Werte oder Lebensstile zu denken. Der funktionale und symbolische Markennutzen kann weitergehend in fünf Unterkategorien zerlegt werden (vgl. Sweeney/Soutar 2001; Burmann/Stolle 2007), die drei verschiedenen Ebenen zuzuordnen sind (vgl. Abbildung 3-56). 1. Der funktional-utilitaristische Nutzen resultiert primär aus den physikalisch-technischen Attributen eines Markenangebots und bildet der Terminologie Vershofen’s entsprechend den Grundnutzen (vgl. Vershofen 1950, S. 274). Der funktionale Grundnutzen erwächst dem Nachfrager darüber hinaus aus der Informations-, der Risikoreduktions- sowie der Vertrauensfunktion der Marke. Marken fungieren somit als sog. „information chunks“ und führen zu einer Komplexitätsreduktion (vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg 2003, S. 265). 2. Der ökonomische Nutzen einer Marke spiegelt sich in ihrem Preis-Leistungs-Verhältnis und den aus ihrer Nutzung resultierenden finanziellen und ökonomischen Konsequenzen aus Sicht des Nachfragers wider und wird als Antwort auf „das wirtschaftliche Grundmotiv des ‚homo oeconomicus’“ (Trommsdorff 2004, S. 126) bezeichnet. Bei aus Sicht des Individuums ausreichender Erfüllung des Grundnutzens kann der ökonomische Nutzen zum kaufentscheidenden Motiv avancieren. 3. Der soziale, meist extrinsisch geprägte Nutzen ist weniger stark an das physische Produkt gekoppelt und äußerst sich als Antwort auf Bedürfnisse nach Gruppenzugehörigkeit, externer Wertschätzung durch andere Menschen und insbesondere externer Selbstdarstellung. Bei der auch als Geltungsnutzen (vgl. Bänsch 2002, S. 246 ff.) bezeichneten Dimension stehen Prestigeaspekte und soziale Zugehörigkeit im Vordergrund, die das menschliche Bedürfnis nach sozialen Beziehungen und sozialer Belohnung bzw. Anerkennung widerspiegeln (vgl. Trommsdorff 2004, S. 128). Ein nach dieser Nutzenkategorie strebender Nachfrager verhält sich demnach nicht autonom, sondern in Abhängigkeit von der erwarteten Zustimmung anderer. Die sozialextrinsische Nutzenkategorie ist dabei insbesondere für öffentlich genutzte Güter von hoher Relevanz, da durch die allgemein sichtbare Verwendung der Marke die sozialen Einflüsse an Bedeutung gewinnen (vgl. McEnally/De Chernatony 1999, S. 10). 4. Die sinnlich-ästhetische Nutzendimension vereinigt alle aus den ästhetischen Eigenschaften der Marke bzw. des Markenprodukts resultierenden Nutzenkomponenten. Hierzu zählen z. B. die Schönheit, der Geschmack, die Akustik oder die Haptik einer Marke, woraus die Bedürfnisbefriedigung durch ein Produkt resultiert (vgl. Kilian 2007, S. 350 ff.). 5. Die hedonistisch, meist intrinsisch orientierte Nutzenkategorie lenkt den Fokus auf die individuellen und persönlichkeitsbezogenen emotionalen Prozesse des Menschen und somit auf die Selbstverwirklichung und das Individualitätsstreben, auf kognitive Stimulation, den Wunsch nach Abwechslung und Vielfalt, stimulierenden Erlebnissen,

Markenführung und -strategien

367

auf Gratifikations-, Lust-und Genussgefühle sowie ethische und spirituelle Bedürfnisse des Nachfragers (vgl. Trommsdorff 2004, S. 129 ff.; Burmann/Meffert 2005c, S. 55 f.).

Die fünf Kategorien des Markennutzens

Symbolische Nutzenebene

Abbildung 3-56:

Persönliche Nutzenebene

Soziale Nutzenebene

Funktionale Nutzenebene

Sinnlichästhetisch

Hedonistisch (intrinsisch)

Sozial (extrinsisch)

Funktionalutilitaristisch

Ökonomisch

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Burmann/Stolle 2007, S. 78

2.34

Marke-Nachfrager-Beziehung als Bindeglied zwischen Markenidentität und Markenimage Das Ergebnis aller Markenführungsaktivitäten spiegelt sich in der Marke-NachfragerBeziehung wider, weshalb dieses Konstrukt eine bedeutende Zielgröße im Rahmen der Markenführung ist (vgl. Burmann/Meffert 2005b, S. 75). In Anlehnung an die Definition der Marke-Kunde-Beziehung kann der Begriff Marke-Nachfrager-Beziehung wie folgt definiert werden:

Definition Marke-Nachfrager-Beziehung: Die Marke-Nachfrager-Beziehung beschreibt den Grad der subjektiv wahrgenommenen, kognitiven und affektiven Verbundenheit eines Nachfragers mit einer Marke (in Anlehnung an Burmann/Meffert 2005b, S. 101). Die Marke-Nachfrager-Beziehung ist die Grundlage für den ökonomischen Wert einer Marke (vgl. Burmann 2005, S. 856). Zum Aufbau von dauerhaften Beziehungen ist sowohl im zwischenmenschlichen Bereich als auch zwischen Marken und ihren Nachfragern eine klare, d. h. eine zeitpunkt- und zeitraumbezogen (Konsistenz, Kontinuität) stimmige Iden-

368

3. Strategische Marketingplanung

tität notwendig. Dieser Aufbau benötigt jedoch Geduld und ein hohes Maß an Marktorientierung (vgl. Hanser 2007, S. 26 ff.). Sofern aus einer Marke-Nachfrager-Beziehung eine Marke-Kunde-Beziehung entsteht, kann ihre Stärke durch den Grad der Kundenbindung gemessen werden. Im Rahmen des Kundenlebenszyklus erreicht die Kundenbindung und folglich die Stärke der Marke-Nachfrager-Beziehung ihren Maximalwert erst in der Phase der Kundendurchdringung (vgl. Abbildung 3-57). Der Kundenlebenszyklus ist aufgeteilt in drei zentrale Phasen. Zu Beginn wird in der Phase der Kundenakquisition eine Beziehung zum Nachfrager initiiert. Dies wird durch eine möglichst hohe Übereinstimmung von Markennutzenversprechen und Erwartungen an die Marke seitens des Nachfragers gefördert. Dennoch ist die Intensität der Marke-Nachfrager-Beziehung immer noch gering und die Profitrate oftmals aufgrund der hohen Aufwendungen negativ. In der Phase der Kundendurchdringung steigt die Beziehungsintensität durch den Aufbau von Vertrauen in die Leistungen der Marke seitens des Kunden. In dieser Phase versucht das Unternehmen das Potenzial des Kunden im Sinne einer Maximierung des „Share of Wallet“ vertiefend auszuschöpfen (z. B. von Nivea-Pflegeprodukte auf Nivea-Kosmetikprodukte) und die Beziehung auf weitere Leistungsbereiche der Marke durch sog. Cross-Selling auszuweiten. Im Verlauf dieser Phase erreicht die Marke-Nachfrager-Beziehung den Maximalwert und somit die für die markenführende Institution i. d. R. höchste Profitabilität. In der abschließenden Phase der Kundensicherung fällt das Intensitätsniveau der Marke-Nachfrager-Beziehung ab. Mit Kundenbindungsmaßnahmen versucht das Unternehmen, das erreichte Niveau an Potenzialausschöpfung zu stabilisieren und beizubehalten. Beendet der Kunde die aktive Geschäftsbeziehung durch Abwanderung, fällt die Intensität der Marke-Nachfrager-Beziehung i. d. R. jedoch nicht sofort auf den Nullpunkt, sondern sinkt langsam weiter ab. In diesem Fall kann das Unternehmen durch Rückgewinnungsmaßnahmen versuchen, den Nachfrager für eine aktive Marke-Nachfrager-Beziehung zu erhalten (vgl. Blinda 2007, S. 90 f.; Bruhn/Eichen 2007, S. 223 ff.). Die Stärke der Marke-Nachfrager-Beziehung spiegelt sich meist direkt im Verhalten der Nachfrager wider. So konnte empirisch nachgewiesen werden, dass die Stärke der Marke-Nachfrager-Beziehung einen signifikanten Erklärungsanteil für die Kauf-und Weiterempfehlungsintention besitzt (vgl. Zeplin 2006, S. 187 f.).

Markenführung und -strategien

Abbildung 3-57:

369

Die Kundenbindung im Verlauf des Kundenlebenszyklus Kundenelimination

Kundenakquisition Initiierung

Sozialisation

Kundendurchdringung Vertiefung

Ausweitung

Kundensicherung Stabilisierung

Rückgewinnung

Stärke der Marke-Nachfrager-Beziehung hoch

niedrig

Zeit

Potenzielle Kunden

Aktive Kunden

Ehemalige Kunden GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 45

2.4

Strategische Markenführungsentscheidungen Aufbauend auf einer vorgeschalteten Situationsanalyse werden in der strategischen Markenführung zunächst die Grundsatzentscheidungen über die konkreten Ziele und den inhaltlichen Gegenstand der Marken eines Unternehmens getroffen sowie die grundlegenden Verhaltenspläne zur Erreichung dieser Ziele festgelegt. Die Konzeption der Markenidentität – zunächst für die Corporate Brand bzw. Unternehmensmarke – stellt den bedeutendsten Schritt im Rahmen der strategischen Markenführung dar. Hierfür werden die sechs konstitutiven Komponenten der Marke entwickelt und in einem schriftlichen Konzept fixiert. Anschließend wird im Rahmen der strategischen Markenentscheidungen das restliche Markenportfolio aufeinander abgestimmt und die Identitäten aller weiteren Marken festgelegt.

2.41

Ausgestaltung der Markenarchitektur Während bisher eine singuläre Markenbetrachtung im Fokus stand, befasst sich die Gestaltung der Markenarchitektur mit der Koordination eines Portfolios an Marken. Die Markenarchitektur ist in der Praxis oft eher das „zufällige“ Ergebnis von internem und

370

3. Strategische Marketingplanung

vor allem externem Wachstum. Eine identitätsbasierte und mit der Unternehmensstrategie konforme Gestaltung von Markenarchitekturen findet hingegen bei vielen Unternehmen bislang kaum statt. Die Markenarchitektur eines Unternehmens kann unter Zuhilfenahme von drei Dimensionen differenziert erfasst und gestaltet werden:

[ Einer vertikalen Dimension zur Gestaltung des Integrationsgrades über die verschiedenen hierarchischen Organisations- und Markenebenen hinweg,

[ einer horizontalen Dimension zur Gestaltung der Anzahl von Marken auf der jeweiligen Hierarchieebene und

[ einer handelsgerichteten Dimension zur Gestaltung des Auftritts der Marken im Handel (vgl. Abbildung 3-58).

Abbildung 3-58:

Dimensionen der Markenarchitektur

Vertikale Dimension der Markenarchitektur (vertikaler Integrationsgrad) Handelsgerichtete Dimension der Markenarchitektur

Branded House

Gattungs„Marken“

Sub-Branding

Klassische Eigenmarken des Handels

Endorsement Branding

House of Brands

Auftragsproduktion von Marken für den Handel

PremiumEigenmarken des Handels Klassische Herstellermarken Einzelmarkenstrategie

Mehrmarkenstrategie

Horizontale Dimension der Markenarchitektur GABLER GRAFIK

Quelle: Burmann/Meffert 2005a, S. 173

Der vertikale Integrationsgrad bezieht sich auf die Intensität der Verknüpfung der Marken unterschiedlicher organisationaler Ebenen des Unternehmens. Allgemein kennzeichnet der vertikale Integrationsgrad der Markenarchitektur die Intensität der Verknüpfung organisationshierarchisch übergeordneter mit untergeordneten Marken zur Markierung von Leistungen eines Unternehmens. Ein maximaler vertikaler Integrationsgrad liegt vor, wenn alle Leistungen eines Unternehmens unter der Unternehmensmarke geführt werden. Hier wird von einem sog. „Branded House“ gesprochen, wie z. B. McDonald’s,

Markenführung und -strategien

Nokia, IBM, Rolex (vgl. Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 118). Bei einem minimalen vertikalen Integrationsgrad tritt hingegen nicht die Corporate Brand sondern ausschließlich die Produktmarken gegenüber dem Nachfrager in Erscheinung. Die Unternehmensmarke ist hier für die Nachfrager nicht wahrnehmbar. Diese Option wird als „House of Brands“ bezeichnet (z. B. Procter & Gamble, Unilever). Dazwischen gibt es zwei Kombinationen, bei denen sowohl die Unternehmensmarke, als auch die Marken auf untergeordneten organisationalen Ebenen des Unternehmens gemeinsam zur Markierung von Leistungen verwendet werden (vgl. Laforet/Saunders 1999, S. 51 ff.). Beim Sub-Branding dominiert die Unternehmensmarke gegenüber der Produktmarke (z. B. Nivea Beauté, HP Deskjet). Beim Endorsement-Branding dominiert dagegen die Produktmarke gegenüber der Unternehmensmarke (z. B. Magnum von Langnese, Spee von Henkel) (vgl. Aaker 1996, S. 243 ff.). Die Gestaltung der horizontalen Markenarchitektur bezieht sich auf die Anzahl der von einem Unternehmen angebotenen Marken pro Marktsegment. Bei einer Einzelmarkenstrategie wird jeweils eine Marke exklusiv auf ein Marktsegment ausgerichtet. Einzelmarkenstrategien bieten sich insbesondere für kleinere Märkte an. Wird ein Marktsegment parallel von zwei oder mehr Marken eines Unternehmens bearbeitet, so ist von einer Mehrmarkenstrategie zu sprechen. Sie ist vor allem zur Bearbeitung größerer und heterogener Marktsegmente empfehlenswert. Entsprechend ist die Mehrmarkenoption mit einer Branded House-Markenarchitektur nicht sinnvoll kombinierbar. Die handelsgerichtete Dimension der Markenarchitektur betrachtet die Positionierung eines Unternehmens im vertikalen Wettbewerb. Zu entscheiden ist, ob ein Unternehmen seine Produkte ausschließlich als klassischer Markenhersteller anbietet, oder ob es darüber hinaus bzw. stattdessen die Absatzmittler (Groß- und/oder Einzelhandel, Importeure, Exporteure) mit Produkten für deren Eigenmarken (sog. private label) beliefert. In diesem Fall wird teilweise auch von einer „dualen Markenstrategie“ gesprochen (vgl. Esch 2007, S. 527 f.). Im letzteren Fall muss entschieden werden, mit welchem Qualitätsniveau die Absatzmittler beliefert werden sollen. Dies ist umso bedeutender, da Kannibalisierungseffekte sowie eine Imageschädigung der eigenen Herstellermarken vermieden werden müssen. Auf Basis der Markenarchitektur werden im nächsten Schritt die Markenidentitäten für die Marken der strategischen Geschäftseinheiten und die Produktmarken (soweit vorhanden) festgelegt. Diese Identitäten werden mithilfe der sechs, im Abschnitt 2.32 beschriebenen, Markenidentitätskomponenten operationalisiert.

2.42

Festlegung der Positionierung Nach der Entwicklung der Markenidentität gilt es, Entscheidungen hinsichtlich der angestrebten Markenpositionierung (Markennutzenversprechen) zu treffen. Das Ziel der Positionierung besteht darin, mit bestimmten Markeneigenschaften sowohl eine dominierende Stellung in der Psyche der Nachfrager (die eigene Markenposition ist näher an den

371

372

3. Strategische Marketingplanung

Idealvorstellungen der Nachfrager als Konkurrenzangebote) als auch eine hinreichende Differenzierungsfähigkeit gegenüber Konkurrenzprodukten zu erreichen (vgl. Meffert 1992).

Definition Positionierung: „Die Positionierung (…) ist das Bestreben des Unternehmens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt“ (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 423). Die Übersetzung der Markenidentität in ein Markennutzenversprechen und ein konkretes Markenverhalten aller Markenmitarbeiter zur Einlösung des Markenversprechens ist eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung. In Abbildung 3-59 ist der Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markennutzenversprechen und Markenverhalten im Überblick dargestellt.

Abbildung 3-59:

Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markennutzenversprechen und Markenverhalten

Markenidentität: Erklärungs- und Führungskonzept

Markenimage: Marktwirkungskonzept

Markennutzenversprechen Identitätskomponenten

(Positionierung)

Identität

Vision Persönlichkeit

Symbolischer Nutzen

Kompetenzen Herkunft

Markenerwartungen

Markenkommunikation

Werte

Funktionaler Nutzen

Leistungen

Image

Marke

Mitarbeiter Markenverhalten

Markenerlebnis an allen Brand Touch Points

Nachfrager

GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Burmann/Meffert/Feddersen 2007, S. 11

Markenführung und -strategien

Das Markennutzenversprechen entsteht durch die Verdichtung und Übersetzung der sechs Identitätskomponenten zu einem symbolisch-funktionalen Nutzenbündel, welches die anvisierte Zielgruppe leicht verstehen, als glaubwürdig bewerten und gegenüber konkurrierenden Marken als attraktiv beurteilen kann. Nachdem diese Verdichtungs- und Übersetzungsleistung erbracht ist, muss das Markennutzenversprechen in geeigneter Weise gegenüber der Zielgruppe kommuniziert werden. Für die Generierung von Aufmerksamkeit und die konkrete Vermittlung des Markennutzenversprechens werden nicht nur Kommunikationsinstrumente eingesetzt. Eine wichtige Funktion kommt hierbei auch der Selektion und Steuerung der Distributionskanäle der Marke zu, weil die physische Präsenz einer Marke im Markt wesentlich zur Prägung des Markenimages beiträgt. Dies gilt insbesondere dann, wenn kaum finanzielle Mittel für eine klassische Kommunikationskampagne zur Verfügung stehen. Die Bearbeitung der drei Verdichtungs-, Übersetzungs- und Kommunikationsaufgaben kann als Prozess der Markenpositionierung bezeichnet werden. Hierbei handelt es sich um eine wichtige Führungsfunktion. Das Konzept der Markenidentiät dient dabei einerseits der Erklärung des Mitarbeiterverhaltens (Erklärungskonzept), andererseits als ein Instrument zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens (Führungskonzept). Eine genauere Betrachtung des Markenverhaltens erfolgt in Abschnitt 2.6. Die Markenpersönlichkeit, die Markenwerte und die Markenvision determinieren primär die Gestaltung der symbolischen Bestandteile des Markennutzenversprechens, wohingegen die Art der Markenleistungen vor allem die Gestaltung der funktionalen Bestandteile prägen. Die Markenführungskompetenzen und die Markenherkunft beeinflussen demgegenüber sowohl die symbolischen als auch die funktionalen Bestandteile. Das Ergebnis des Prozesses der Markenpositionierung ist die konkrete Position einer Marke im Gedächtnis eines Nachfragers als Folge seiner subjektiven Informationsverarbeitungsvorgänge (vgl. Burmann/Feddersen 2007, S. 21). Zur Abbildung dieser Positionen werden Positionierungsmodelle erstellt (vgl. Abbildung 3-60). Als Dimensionen eines solchen Positionierungsmodells fungieren die relevanten funktionalen und/oder symbolischen Nutzendimensionen von Marken eines bestimmten Segments, die einen Einfluss auf die Markenwahl der Nachfrager in diesem Markt bzw. Marktsegment ausüben (relevante Positionierungsdimensionen). Neben der relativen Positionierung der eigenen Marke zu den Konkurrenzmarken ist in einem Positionierungsmodell die relative Position zu einer aus Nachfragersicht idealen Marke abgetragen. Durch ein Positionierungsmodell lassen sich Erfolg versprechende Positionierungsstrategien ableiten. Grundsätzlich stehen dabei zwei Basisoptionen zur Verfügung. Bei einer Points of Difference-Positionierung wird versucht, die Marke möglichst differenziert vom Wettbewerb zu positionieren. Bei der Points of Parity-Positionierung wird die Imitation eines Wettbewerbers angestrebt (vgl. Keller 2003, S. 131 ff.). Beide Strategien können bezüglich der Ausgestaltung der Nutzenkomponenten einer Marke kombiniert werden. Bei einzelnen Nutzenkomponenten der Marke werden dann Konkurrenten imitiert, bei anderen hingegen eine Differenzierung angestrebt (vgl. Abbildung 3-60).

373

374

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-60:

Beispiel eines einfachen, zweidimensionalen Positionierungsmodells Nutzenkomponente A positive Ausprägung Ursprüngliche Positionierung der Marke in t0

Neue Positionierung der Marke in t1

Distanz

Idealmarke

Nutzenkomponente B negative Ausprägung

Nutzenkomponente B positive Ausprägung Konkurrenzmarke B

Konkurrenzmarke A

Nutzenkomponente A negative Ausprägung GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Burmann/Feddersen 2007, S. 22

In dem vereinfachten Beispiel aus Abbildung 3-60 wird der Positionierungsraum von nur zwei Dimensionen (Nutzenkomponenten A und B) aufgespannt. In der Praxis ist dies eher selten der Fall. Eine Reduktion auf die Nutzenkomponenten Preis und Qualität vernachlässigt z. B. die symbolischen Nutzenkomponenten. Im Sinne eines ganzheitlichen Modells wird ein Positionierungsraum deshalb meist von mehr als zwei Dimensionen aufgespannt, wie in Abbildung 3-61 dargestellt. In diesem realen Beispiel aus der Telekommunikationsbranche zeigt sich zudem ein in der Praxis sehr häufig anzutreffendes Problem: Die Nachfrager nehmen insgesamt nur relativ geringfügige Unterschiede zwischen den Marken dieser Branche wahr. Sie „leiden“ stattdessen unter dem Wahrnehmungsproblem der Markenimagekonfusion (vgl. Burmann/Weers 2007, S. 135 ff.). Ferner zeigt sich, dass die Marken bzgl. einzelner Nutzenkomponenten (z. B. Produkt- und Servicequalität) gleich bewertet werden (vgl. Abbildung 3-61). Auch dies ist ein typisches Merkmal von Markenimagekonfusion.

Markenführung und -strategien

Abbildung 3-61:

375

Reale Positionierungsanalyse aus der Telekommunikationsbranche

Schönes Design Hohe Produktqualität Servicequalität Liegt gut in der Hand (Haptik) Marke I Marke H

Marke E Marke D

Marke ist jederzeit zugänglich Hohes Vertrauen Leichte Bedienung

Marke G Marke F

Multikulturell

Marke J Marke K

Marke C

Innovative Marke

Marke L Marke B Marke A

Marke M

Geringe Komplexität

Marke N Marke O

Entspricht meinen Kommunikationsanforderungen Spaß bei der Nutzung Verbessert die Lebensqualität

Marke ist sozial engagiert Freiheit Passt zum Lebensstil Marke hilft, in Kontakt zu bleiben

Geringer Preis GABLER GRAFIK

Die Positionierung einer Marke kann durch die Herausstellung mehrerer Nutzenkomponenten oder nur des Kernnutzens erfolgen. Eine besondere Art der Positionierung basiert auf einem unverwechselbaren Nutzenangebot (USP = Unique Selling Proposition, vgl. Reeves 1960; Ries/Trout 2001, S. 19 f.). Hierbei wird ausschließlich der wichtigste Nutzen einer Marke betont. Ein hoher Fit zwischen den verschiedenen Identitätskomponenten determiniert die Glaubwürdigkeit des Markennutzenversprechens. Die Markenidentität entsteht erst durch eine wechselseitige Beziehung zwischen internen und externen Zielgruppen der Marke, so dass sie nicht isoliert aus der Perspektive des Marktes oder des Unternehmens betrachtet werden darf, sondern im Spannungsfeld zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt steht. Die Wechselseitigkeit der Identität wird auch als „Paradigma der Identitätsforschung“ bezeichnet (vgl. Frey/Haußer 1987, S. 17). Gerade bei innovativen Produkten ist eine rein nachfragerorientierte Positionierung schwierig, da es Nachfragern schwer fällt, ihre Wünsche zu artikulieren. Im Rahmen der Bestimmung der Markenpositionierung ist insoweit eine Balance zwischen

376

3. Strategische Marketingplanung

[ einer reaktiven Positionierung, bei der sich die Positionierung insbesondere an den artikulierten Wünschen der Nachfrager orientiert (primär Outside-In-Betrachtung), und

[ einer aktiven Positionierung, bei der dem Nachfrager bisher unbekannte, für seine Kaufentscheidung aber wichtige Eigenschaftsdimensionen besetzt werden (primär Inside-Out-Betrachtung), sicherzustellen. Ferner kann der Aufbau von Begeisterung und Loyalität gegenüber Marken nur über die Fokussierung auf wenige Markenkompetenzen erfolgen. Bei diesen muss zudem auf eine hinreichende Anpassungsfähigkeit (strategische Flexibilität, vgl. Burmann 2002, S. 59 ff.) gegenüber neuen Werten, Trends und Bedürfnissen geachtet werden. Eine einmal festgelegte Position einer Marke gilt es im Zeitablauf kritisch zu überprüfen. Die Notwendigkeit einer regelmäßigen Überprüfung der Position ergibt sich durch sich ständig ändernde Umwelteinflüsse (z. B. veränderte Nachfragerbedürfnisse, neue Technologien, neue Wettbewerbssituation) und interne Entwicklungen (z. B. Mitarbeiterfluktuation, veränderte Unternehmensstrategie). Wird die Identität einer Marke aufgrund interner oder externer Einflüsse aktiv verändert, beeinflusst dies auch das Markennutzenversprechen. Eine Veränderung der Markenidentität ist mit einer Re-Positionierung der Marke gleichzusetzen. Bei der Re-Positionierung einer Marke wird die ursprüngliche Position in t0 zu einem Zeitpunkt t1 innerhalb des Positionierungsmodells verlassen. Das Ausmaß bzw. die Intensität der Re-Positionierung kann durch die Distanz der neuen Position zur ursprünglichen Position dargestellt werden (vgl. Abbildung 3-60). Die konkrete Distanz ergibt sich aus dem Grad der Veränderung der symbolischen und funktionalen Komponenten des Markennutzenversprechens. Je stärker diese verändert werden, desto größer wird die Distanz zur ursprünglichen Position der Marke in t0. Je größer die Distanz zwischen den Positionen in t0 und t1 ist, desto schwieriger und zeitaufwendiger ist es für die Nachfrager, die neue Position zu lernen. Damit sinkt zugleich die Erfolgswahrscheinlichkeit der Re-Positionierung (vgl. Burmann/Feddersen 2007, S. 23). Aus diesem Grund ist der „richtige“ Fit zwischen der ursprünglichen und der neuen Position der Marke eine wichtige Anforderung zur Sicherung des Re-Positionierungserfolges. Der Nachfrager soll das neue Nutzenversprechen der Marke verinnerlichen. Er muss lernen, worin im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten der Mehrwert der Marke liegt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Informationen über die Marke im Kopf der Nachfrager in Schemata abgespeichert sind. Der Aufbau und die Veränderung solcher Schemata geht in der Regel beim Menschen mit einem hohen Zeitbedarf einher, der mit zunehmender Komplexität des Schemas wächst (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 324 ff.). Eine erfolgreiche Re-Positionierung äußert sich nicht nur in einer Veränderung des Markennutzenversprechens, sondern auch im veränderten Markenverhalten der Markenmitarbeiter. Hierbei sind die internen Markenführungsmaßnahmen hinsichtlich der Re-Positionierung anzupassen, um eine markenkonforme Einstellung (Brand Commitment) und ein ebensolches Verhalten bei allen Markenmitarbeitern (Brand Citizenship Behaviour) zu gewährleisten (vgl. Burmann/Zeplin 2005, S. 112 ff.; Zeplin 2006, S. 72 ff.; Maloney 2007, S. 79 ff.). Für eine erfolgreiche dynamische Markenführung ist deshalb die Lern-

Markenführung und -strategien

fähigkeit der markenführenden Institution von zentraler Bedeutung. Das Lernen einer Organisation kann a) durch das Lernen seiner Mitglieder oder b) durch neue Mitglieder mit neuem, besseren Wissen gewährleistet werden. Das Lernen der Organisationsmitglieder lässt sich anhand von Routinen erklären (vgl. Burmann 2002, S. 158 f.). Statische Routinen umfassen dabei die Replikation von Wissen über schon gelöste Aufgaben oder erfolgreich absolvierte Arbeitsschritte. Sie können anhand von Standard-Lernkurven dargestellt werden. Dynamische Routinen hingegen beinhalten das Lernen der Organisation in Prozessen zur Entwicklung von Innovationen. Durch den hohen Anteil impliziten (verborgenen) Wissens tragen diese Lernprozesse auf Grund ihrer schwierigen Imitierbarkeit zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb bei. Optimale Lernprozesse innerhalb der markenführenden Institution können eine Veränderung der Identität erleichtern. Pfadabhängigkeiten stehen in enger Verbindung mit den Lernprozessen einer Organisation und der dynamischen Entwicklung einer Markenidentität. Der wiederholte Einsatz von Markenkompetenzen kann im Zeitablauf dazu führen, dass diejenigen Selektionsund Verknüpfungsmuster, die zunächst zu einem überdurchschnittlichen Erfolg der Marke geführt haben, sich zu einem „Lock-In“ verfestigen und dadurch der markenführenden Institution mögliche Handlungsalternativen verschlossen bleiben. Ein positiver Feedbackprozess fördert in einem solchen Fall die Herausbildung einer Pfadabhängigkeit, die zu einem Verlust an Reaktionsfähigkeit auf dynamische Umwelteinflüsse führen kann (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 262). Dies würde letzten Endes zu einer Erstarrung und damit zu einem Aktualitätsverlust der Markenidentität führen. Das Markenverhalten steht dem Markenerlebnis der Nachfrager gegenüber. Dieses ergibt sich aus der multisensualen Wahrnehmung und Verarbeitung aller Arten von Signalen, die von der Marke an allen Markenberührungspunkten an den Nachfrager ausgesendet werden (vgl. Kilian 2007, S. 326 ff.).

2.43

Markenevolution Neben der Re-Positionierung einer Marke ist eine Weiterentwicklung der Markenidentität durch eine Markenevolution möglich. Im Rahmen einer Markenevolutionsstrategie wird die zeitpunktbezogene Sichtweise der Markenarchitektur durch eine zukunftsgerichtete, dynamische Perspektive ergänzt. Hierbei handelt es sich zunächst um eine singuläre Analyse jeder einzelnen Marke, die im zweiten Schritt Auswirkungen auf die Gestaltung der gesamten Markenarchitektur hat. Eine Markenevolutionsstrategie ist ein langfristiger, bedingter und globaler Verhaltensplan, der die Weiterentwicklung einer Marke für die kommenden 2–5 Jahre festlegt. Expansion und Konsolidierung stellen hierbei die grundsätzlichen Strategiealternativen dar, die im Folgenden näher erläutert werden (vgl. Abbildung 3-62).

377

378

3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-62:

Markenevolutionsstrategien

Markenevolutionsstrategien

Markenkonsolidierungsstrategien

Markenexpansionsstrategien (zusätzliche Bindung von Ressourcen)

(Desinvestition von Ressourcen)

Markenerweiterung (Brand Extension)

Sofortige Elimination

Abschöpfungsstrategie

Abgestufter Rückzug

Fokussierung

Substitutionsstrategie (Markenmigration)

Geograph. Expansionsstrategie

Lizenzierungs(Franchising-) strategie (Weitestgehende Nutzung externer Ressourcen/ Kompetenzen)

Markenausdehungsstrategie

Markentransferstrategie

(Line Extension)

(Category Extension)

Co-Branding Strategie

Autarkiestrategie

(Nutzung interner und externer Ressourcen/ Kompetenzen)

(Weitestgehende Nutzung interner Ressourcen/ Kompetenzen)

GABLER GRAFIK

Quelle: Burmann/Meffert/Blinda 2005, S. 184

Bei einer Konsolidierungsstrategie wird eine Marke vom Markt genommen, um die vorhandenen Unternehmensressourcen effizienter bei anderen Marken des Portfolios einzusetzen. Hier stehen die Optionen einer sofortigen Elimination, einer Abschöpfungsstrategie und einer Fokussierung zur Verfügung. Bei der Fokussierung wird das Angebotsprogramm und der Marktabdeckungsgrad einer Marke reduziert, um sich mit Hilfe eines schmaleren Programms und einer geringeren Distributionsdichte auf die werthaltigsten Kunden zu konzentrieren und dadurch die Profitabilität der eingesetzten Ressourcen und Kompetenzen zu erhöhen sowie eine langfristige Marktpräsenz zu gewährleisten. Im Falle der Abschöpfungsstrategie wird die Marke ohne weitere Investitionen so lange im Markt gehalten, wie sie einen positiven Cash-flow generiert. Die Abschöpfungsstrategie kann in Form eines abgestuften Rückzugs oder einer Substitutionsstrategie erfolgen. Ein abgestufter Rückzug ist dadurch gekennzeichnet, dass die Marke sich in mehreren Schritten, über einen Zeitraum von mehreren Monaten oder sogar Jahren aus einzelnen Teilmärkten und schließlich vollständig aus dem bearbeiteten Markt zurückzieht. Bei einer Substitutionsstrategie bleibt das vorhandene Angebotsprogramm am Markt erhalten, aber die Markierung ändert sich (z. B. Substitution der Dienstleistungsmarke Arthur Andersen durch Accenture oder Mercer Management Consulting durch Oliver Wyman).

Markenführung und -strategien

Markenexpansionsstrategien werden bei Marken umgesetzt, die aufgrund ihrer Stärke über noch nicht ausgeschöpfte Umsatz- und Ertragspotenziale verfügen. Diese können sich zum einen auf neue, geographische Absatzräume (geographische Expansion) und zum anderen auf neue Produkte beziehen (Markenerweiterung). Bei einer Markenerweiterungsstrategie wird die Anzahl der unter einer Marke angebotenen Produkte und Dienstleistungen vergrößert. Sie kann weiter in Markenausdehnungs- und Markentransferstrategien differenziert werden. Bei einer Markenausdehnungsstrategie (Line Extension) wird die Expansion einer Marke in gleichen oder verwandten Produktkategorien verfolgt (z. B. Nivea); bei einer Markentransferstrategie (Category Extension) erfolgt eine Expansion in neue, nicht verwandte Produktkategorien (z. B. Camel Active-Bekleidung). Alle drei Markenexpansionsstrategien können als Lizenzierungs- bzw. Franchisingstrategie, als Co-Branding oder als Autarkiestrategie umgesetzt werden (vgl. Burmann/Meffert/ Blinda 2005, S. 203 ff.).

2.5

Operative Markenführungsentscheidungen Die geplante Markenidentität muss im nächsten Schritt außengerichtet in ein klares, für die Zielgruppen verständliches und verhaltensrelevantes Markennutzenversprechen und innengerichtet in ein darauf abgestimmtes Markenverhalten umgesetzt werden. Das Ausmaß des Fits zwischen den verschiedenen Identitätskomponenten determiniert dabei die Glaubwürdigkeit des nach außen kommunizierten Markenversprechens.

2.51

Übersetzung der Markenidentität in die vier Marketinginstrumente Aufgabe der operativen Markenführung ist die Übersetzung der Markenidentität in die vier Marketinginstrumente. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Marken ist dabei die inhaltliche, formale und zeitliche Integration aller im Rahmen der Markenführung eingesetzten Instrumente. Die Übersetzung der Markenidentität in die Markenleistungen (Produktpolitik) stellt einen zentralen Bereich der operativen Markenführung dar. Dies umfasst die technischqualitative Gestaltung der zu erbringenden Leistung einer Marke. Die Markenleistungen unterliegen dabei einem ständigen Anpassungsprozess durch sich ändernde Nachfragererwartungen und Konkurrenzangebote. Um dies zu gewährleisten, braucht eine starke Marke die Fähigkeit zu Innovieren. Innovationsfähigkeit ist in diesem Zusammenhang als Kompetenz zur nachhaltigen Entwicklung und Markteinführung neuer Markenleistungen zu verstehen (vgl. Sammerl 2006, S. 39). Die Innovationskraft einer Marke spiegelt sich ebenfalls in der Entwicklung und Gestaltung der Markenverpackung wider, die im Bereich der Markenleistungspolitik angesiedelt ist. Verpackungen vermögen insbesondere bei homogenen Produktinhalten einen direkten und wesentlichen Beitrag zur Markenpro-

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3. Strategische Marketingplanung

filierung zu leisten. Eng verbunden mit der Verpackungsgestaltung sind die Gestaltung und das Design von Marken und ihrer Zeichen (vgl. Zec 2001, S. 227 ff.; Vatter 2003). Bspw. ist die Coca-Cola-Flasche sowohl Verpackung als auch eingetragenes Markenzeichen. Weitere klassische Beispiele für die einzigartige Gestaltung von Verpackungen sind die Marken Odol, Maggi oder auch Audi. Die Gestaltung des „Single-Frame“-Kühlergrills bei Audi, der seit 2003 als die wesentliche, modellübergreifende Designkomponente für neue Modelle eingesetzt wird, ist als markenprägendes Erkennungszeichen ebenfalls der Markenleistungspolitik zuzuordnen (vgl. Abbildung 3-63).

Abbildung 3-63:

Der „Single-Frame“-Kühlergrill als übergreifendes Markenleistungselement der Fahrzeugmodelle von Audi

Audi A3

Audi A6

Audi A4

Audi A8 GABLER GRAFIK

Bei der Diskussion identitätsbestimmender Faktoren war in der Vergangenheit häufig eine alleinige Konzentration auf die Markenkommunikation (Kommunikationspolitik) zu beobachten. Trotz der unbestritten hohen Bedeutung der Kommunikationspolitik ist ein derartiges Vorgehen bei der Umsetzung der Markenidentität in keiner Weise ausreichend. Die Markenkommunikation greift bei der Ansprache der Nachfrager grundsätzlich auf

Markenführung und -strategien

die gängigen Instrumente der Marketingkommunikation zurück (klassische Werbung, Sponsoring, Event-Kommunikation, Verkaufsförderung, Direktkommunikation, Public Relations, Messen und Ausstellungen, Onlinekommunikation etc.). Eine besondere Bedeutung kommt hierbei denjenigen Kommunikationsinstrumenten zu, die sich sehr gut zur Vermittlung von Erlebnissen eignen (z. B. Instrumente der Live Communication). Die besondere Herausforderung in der Markenkommunikation liegt in einer inhaltlich und formal konsistenten Gestaltung der Markenbotschaft bei allen gewählten Kommunikationsinstrumenten. Neben der Schaffung realer Markenerlebniswelten wie der VW-Autostadt, spielen in der Markenkommunikation visuelle Schlüsselbilder (z. B. der Marlboro Cowboy, das Beck’s Segelschiff, amerikanische Harley Davidson-Highways) und akustische Schlüsselmelodien (z. B. Beck’s Song „Sail away“, Jingle der Deutschen Telekom) als wichtige Brand Icons eine bedeutende Rolle für die Profilierung einer Marke. Brand Icons sind die für den Nachfrager wahrnehmbaren visuellen, akustischen, haptischen (z. B. Coca-Cola Flasche), olfaktorischen (z. B. Geruch des Connolly-Leders in einem Rollce-Royce) und gustatorischen (z. B. Zartheit und Süße einer Milka-Tafelschokolade) Repräsentationen der Marke (vgl. Moser 2003, S. 91 ff.). Die meisten Marken verwenden in ihrer Kommunikation Claims und Slogans. Hierbei handelt es sich um kurze Phrasen, die Informationen über eine Marke transportieren und dazu dienen, das Wiedererkennen sowie die Positionierung einer Marke zu unterstützen. Gesungene Claims bzw. Slogans werden als Jingles bezeichnet. Dabei wird zwischen direkten und indirekten Jingles unterschieden. Während direkte Jingles den Markennamen integrieren (z. B. Ei-Ei-Ei Verpoorten), weisen indirekte Jingles keinen direkten Bezug zum Namen auf (z. B. „Sail away“-Song bei Beck’s Bier). Die Markenidentität muss sich zudem in einer zu ihr passenden Preispolitik widerspiegeln. Der Rahmen für das Markenpricing wird bereits über die grundsätzliche Art der Markenleistungen im Rahmen der Identitätsgestaltung gesetzt. Eine hohe Preisstellung geht dabei i. d. R. auch mit einer niedrigen Verbreitung einher, die zu einer höheren Exklusivität der Marke führt. Vice versa führt eine sehr niedrige Preisstellung zu einer „Vermassung“ der Marke. Dies hat direkt und indirekt über die Markenverwender Einfluss auf das Markenimage und die Markenidentität. Generell befasst sich die Markendistribution mit der Übermittlung von materiellen und immateriellen Leistungen vom Anbieter zum Nachfrager. Die Markenführung sollte versuchen, eine systematische Durchdringung des Zielmarktes zu erreichen sowie ein konsistentes Erscheinungsbild der Marke durch die Auswahl, Steuerung und Kontrolle der Absatzkanäle und Handelsbetriebsformen (Geschäftsniveau, Sortimentsstruktur, Ausstattung, Service etc.) sicherzustellen. Zentrales Entscheidungskriterium ist dabei der Fit zur Markenidentität. Insbesondere bei Premiummarken ist die Integration von Absatzmittlern besonders relevant, damit die Marke vom Nachfrager am Point of Sale im Sinne der herstellerseitigen Markenidentität erlebt werden kann (vgl. Burmann/Wenske 2006, S. 11 ff.; Maloney 2007, S. 202 ff.). Eine langfristig starke Marke kann nur dann aufgebaut werden, wenn sich alle operativen Markenführungsmaßnahmen an der zuvor definierten Markenidentität ausrichten. So gehören bspw. der Niedrigpreis der Swatch-Uhr zusammen mit der unkonventionellen Kommunikation und dem außergewöhnlichen Design der Uhren zum unabdingbaren Be-

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3. Strategische Marketingplanung

standteil der Marke Swatch. Ein weiteres Beispiel ist die Coffee-Shop-Kette Starbucks: Sie gibt sehr wenig für traditionelle Werbeaktivitäten aus, erwartet jedoch, dass ihre Mitarbeiter für den Nachfrager ein außergewöhnliches Erlebnis an jedem Markenkontaktpunkt schaffen. Diese Konsistenz ist im Rahmen der Markenintegration sicherzustellen.

2.52

Rechtliche Absicherung Der rechtliche Schutz von Marken und Markenzeichen hat in den letzten Jahren aufgrund des wachsenden Konkurrenzkampfes sowie der zunehmenden Intensität der Markenpiraterie stark an Bedeutung gewonnen. Schätzungen des Counterfeiting Intelligence Bureau besagen, dass Markennachahmungen inzwischen ca. 6 % des Welthandels ausmachen (vgl. ICC Counterfeiting Intelligence Bureau 2003, S. 138). Leider wird die rechtliche Absicherung der Marken von vielen Unternehmen nach wie vor vernachlässigt oder erst sehr spät in den Markenführungsprozess integriert. Dies hat erhebliche Konsequenzen für die betroffenen Unternehmen. Wird darauf verzichtet, die Marke und ihre wichtigsten Brand Icons ins Markenregister einzutragen oder geschieht dies zu spät, verfügt das Unternehmen über keine Ausschließlichkeitsrechte, die es Wettbewerbern verbieten würden, Zeichen zu übernehmen oder sich eng an ihnen anzulehnen. Deshalb kommt dem rechtlichen Markenschutz eine hohe Bedeutung zur Sicherung der Profitabilität von Markeninvestitionen zu. Die Aufgabe des rechtlichen Markenschutzes besteht darin, alle schutzfähigen Brand Icons (z. B. Name, Logo, markenspezifische Melodien in der Markenkommunikation etc.) vor dem Zugriff und Missbrauch durch die Konkurrenz rechtlich abzusichern, um einer Erosion des Markenwertes vorzubeugen (vgl. Schröder 2001, S. 18 ff.; Baumgarth 2004, S. 18). Dabei sollte die Schutzfähigkeit einzelner Brand Icons so früh wie möglich überprüft werden, um späteren, kostspieligen Veränderungen vorzubeugen. Darüber hinaus sollte im Rahmen eines institutionalisierten Prozesses der Markenüberwachung laufend analysiert werden, ob Dritte die eigene Marke oder einzelne Brand Icons in unzulässiger Weise verwenden. Diese Dienstleistung wird u. a. von spezialisierten Rechtsanwaltskanzleien angeboten. Neben dem Markengesetz sind v. a. Rechtsordnungen, das Bürgerliche Gesetzbuch, das Handelsgesetzbuch, das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb sowie auf internationaler Ebene das Madrider Markenabkommen und die Pariser Übereinkunft zum Schutz geistigen Eigentums zu beachten. Laut dem zum 1. Januar 1995 in Kraft getretenen Markengesetz (MarkenG) sind beim Deutschen Marken- und Patentamt ins Markenregister eingetragene Marken und Markenzeichen allgemein schutzfähig, wenn sie über Unterscheidungskraft verfügen und auf Selbstständigkeit beruhen (MarkenG § 3 Abs. 2). Schutzfähige Zeichen sind Wort-, Bild- und Hörzeichen oder eine Kombination aus diesen.

Markenführung und -strategien

2.6

Implementierung von Markenführungsentscheidungen Voraussetzung für ein Hauptziel der Markenführung, die Entstehung stabiler MarkeNachfrager-Beziehungen, ist das Vertrauen in eine Marke. Vertrauen ist das Resultat der kontinuierlichen Erfüllung des Markennutzenversprechens. Hierfür schafft die innengerichtete Markenführung die Voraussetzung, indem sie ein der Markenidentität bzw. dem Markennutzenversprechen konformes Mitarbeiterverhalten (Brand Citizenship Behaviour, BCB) fördert. Auf diese Weise stellt die innengerichtete Markenführung gewissermaßen die Grundlage zur Erreichung aller Zielgrößen der identitätsbasierten Markenführung dar.

Definition Brand Citizenship Behaviour: Brand Citizenship Behaviour beschreibt das Verhalten eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und branchenunabhängige) Mitarbeiterverhaltensweisen außerhalb von formalisierten Rollenerwartungen zu zeigen, welche die Markenidentität stärken (in Anlehnung an Zeplin 2006, S. 77). Das BCB besteht aus den drei Dimensionen Markenakzeptanz („Obedience“), Markenmissionierung („Loyalty“) und Markenentwicklung („Participation“):

[ Markenakzeptanz beschreibt die Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit einer Marke seitens der Mitarbeiter betreffen. Sie umfasst damit Verhaltensweisen, die den formalen Regeln und Anforderungen einer Marke entsprechen.

[ Markenmissionierung (Außenorientierung) beschreibt das bewusste Eintreten für die Belange der Marke. Es umfasst insbesondere sämtliche Verhaltensweisen, welche die Identität einer Marke in bestmöglicher Weise gegenüber Außenstehenden repräsentieren.

[ Markenentwicklung (Innenorientierung) beschreibt Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Führung einer Marke zu nehmen, um diese dadurch zu stärken sowie sich selbst im Sinne der Marke fortzubilden. Mitarbeiter versuchen, die Marke im Sinne einer proaktiven Zusammenarbeit in bestmöglicher Weise zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Entscheidend für die Erzielung eines hohen Brand Citizenship Behaviour ist eine positive Einstellung der Mitarbeiter gegenüber ‚ihrer’ Marke. Unter Rückgriff auf das Konstrukt des organisationalen Commitment haben Burmann/Zeplin daher das Brand Commitment entwickelt. Dieses kann definiert werden als das „Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke, die zu einer Bereitschaft des Mitarbeiters führt, Brand Citizenship Behaviour zu zeigen“ (Burmann/Zeplin 2005, S. 120). Gemäß einer Weiterentwicklung der ursprünglichen Konzeptualisierung des Konstrukts

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3. Strategische Marketingplanung

durch Burmann/Maloney kann das Brand Commitment in die Dimensionen normatives und instrumentelles Brand Commitment unterteilt werden (vgl. Burmann/Maloney 2006, S. 98 ff.):

[ Normatives Brand Commitment basiert auf der Identifikation mit einer Marke und der Internalisierung von gemeinsamen Werten. Es entspringt einer emotionalen Beziehung und führt zu psychologischer Verbundenheit.

[ Instrumentelles Brand Commitment basiert auf rational-ökonomischen KostenNutzen Abwägungen. Es entspringt einer sachlichen Beziehung zu einer Marke. Instrumentelles Brand Commitment führt zu psychologischer Gebundenheit aufgrund eines kognitiven Nutzenkalküls. Empirische Ergebnisse haben gezeigt, dass insbesondere die normative Dimension des Brand Commitment einen großen Beitrag zur Erzielung eines markendienlichen Verhaltens der Mitarbeiter leistet (vgl. Zeplin 2006, S. 198 ff.). Wie Abbildung 3-64 zeigt, stehen dem Unternehmen drei wesentliche Hebel zur Generierung und Stärkung von Brand Commitment zur Verfügung.

Abbildung 3-64:

Erklärungsmodell der innengerichteten Markenführung StrukturFit

MitarbeiterKompetenzen

Markenorientierte Führung

Brand Commitment

Markenkommunikation

Brand Citizenship Behaviour

Markenbeziehungsqualität

Markenorientiertes HR-Management

KulturFit

Verfügbare Ressourcen GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Burmann/Zeplin 2005, S. 123

Zunächst kann ein markenorientiertes Personalmanagement zum Brand Commitment beitragen, indem es sicherstellt, dass die Mitarbeiter des Unternehmens einen hohen Personen-Markenidentitäts-Fit haben, das heißt, dass ihr persönliches Wertesystem kongruent zu den Werten der Markenidentität ist. Dies sollte als Ziel für alle Maßnahmen des Personalmanagements gelten. So kann ein markenorientiertes Personalmanagement

Markenführung und -strategien

sicherstellen, dass Bewerber mit einem hohen Personen-Markenidentitäts-Fit rekrutiert und selektiert werden, und dass die Mitarbeiter mit einem hohen Personen-Markenidentitäts-Fit bevorzugt befördert werden (vgl. Esch/Vallaster 2005, S. 1014 ff.). Dies bedeutet, dass das Markenidentitätskonzept Grundlage für das Arbeitgebermarketing, die Personalselektion und die Beurteilungs- und Beförderungskriterien sein sollte. Weiterhin ist das Personalmanagement dafür verantwortlich, durch Maßnahmen der Integration neuer Mitarbeiter und der Personalentwicklung die Internalisierung der Markenidentität zu unterstützen. Dem Rekrutierungsprozess kommt im Rahmen des markenorientierten Personalmanagements eine entscheidende Bedeutung zu, denn wenn es hier gelingt, diejenigen Personen anzuziehen und zu selektieren, die bereits vor Eintritt in die Organisation eine höhere Kongruenz zwischen ihrer persönlichen Identität und der Markenidentität haben als andere, ist nach ihrem Eintritt in die Organisation weniger Aufwand nötig, um bei ihnen Brand Commitment zu erzeugen. Die Sicherstellung eines guten Personen-Markenidentitäts-Fits durch entsprechende Personalmanagementmaßnahmen allein reicht nicht aus, weshalb als zweiter wichtiger Hebel eine kontinuierliche innengerichtete Markenkommunikation notwendig ist. Sowohl alle neu eingestellten Mitarbeiter, als auch alle bereits dem Unternehmen zugehörigen Mitarbeiter müssen die Markenidentität verstanden und verinnerlicht haben. Bevor den Mitarbeitern die Inhalte der Markenidentität mit dem Ziel ihrer Internalisierung vermittelt werden können, muss zunächst sichergestellt werden, dass überhaupt ein Bewusstsein für die Relevanz der Marke vorhanden ist. Solange Mitarbeiter die Marke als irrelevant für ihre tägliche Arbeit ansehen, werden sie kein Interesse daran haben, die Markenidentität zu verstehen. In einer Befragung unter 100 Markenverantwortlichen großer Unternehmen in Europa gaben nur 36 % an, dass alle Mitarbeiter ihres Unternehmens die Markenidentität kennen, verstehen und an sie glauben (vgl. Ind 2001, S. 75). Erst wenn jeder einzelne Mitarbeiter erkennt, dass er oder sie persönlich einen signifikanten Einfluss auf das Markenerlebnis und die Markenwahrnehmung der Nachfrager hat, kann versucht werden, den Mitarbeitern ein Verständnis für die Markenidentität zu vermitteln. Hierzu sind die konkreten Kommunikationsmaßnahmen sowie die zu nutzenden Kommunikationskanäle zu definieren und zu koordinieren. Der dritte zentrale Hebel zur Generierung von Brand Commitment ist die markenorientierte Führung. Es ist anzunehmen, dass die Kommunikationsmaßnahmen nur dann Erfolg haben, wenn sie von entsprechender markenorientierter Führung unterstützt werden, die ihnen Glaubwürdigkeit und Dringlichkeit verleiht (vgl. Esch/Vallaster 2005, S. 1011). Eine Befragung der International Survey Research Corp. unter mehr als 350.000 Mitarbeitern in 40 Unternehmen in den USA hat gezeigt, dass die Qualität der Führung im Unternehmen insgesamt und der Führung des direkten Vorgesetzten wesentliche Treiber für die Ausprägung ihres organisationalen Commitment sind. Grundsätzlich können zwei Ebenen der Führung unterschieden werden: Die Makro-Ebene bezieht sich auf die Rolle des CEO und der Geschäftsführung im Markenführungsprozess, während es auf der Mikro-Ebene um die direkte Mitarbeiterführung der Führungskräfte in der gesamten Organisation geht. Neben diesen Maßnahmen existieren ausgehend von Ajzens (1991) Theorie des geplanten Verhaltens zwei Kontextfaktoren, welche direkt das Brand Commitment beeinflussen:

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3. Strategische Marketingplanung

Der Kultur-Fit und der Struktur-Fit (vgl. Ajzen 1991, S. 179 ff. und Abbildung 3-64):

[ Der Kultur-Fit beschreibt die Kongruenz zwischen der Markenidentität und der Unternehmenskultur. Eine Internalisierung der Markenidentität verbunden mit der Entstehung von Brand Commitment ist demnach nur möglich, wenn ein hoher Fit gegeben ist.

[ Der Struktur-Fit bezieht sich auf Anreizsysteme und Organisationsstrukturen. Die Anreizsysteme sollten derart gestaltet sein, dass die Markenziele grundsätzlich Berücksichtigung finden. Ein markenkonformes Verhalten kann darüber hinaus durch Entscheidungskompetenzen und eine passende Organisationsstruktur unterstützt werden. Abbildung 3-64 zeigt schließlich noch, dass das Vorhandensein relevanter Kompetenzen und die Verfügbarkeit ausreichender Ressourcen auf die Beziehung zwischen Brand Commitment und BCB Einfluss nimmt (vgl. Zeplin 2006, S. 144 ff.). Die Kompetenzen beziehen sich auf die Qualifikationen eines Mitarbeiters, die zum Handeln im Sinne der Markenidentität befähigen. Dafür sind das Wissen über die Markenidentität, notwendige Fertigkeiten, um dieses umsetzen zu können und entsprechende Sozialkompetenzen erforderlich. Daneben benötigen Mitarbeiter Ressourcen wie bspw. finanzielle oder Arbeitsmittel, um ein vorhandenes Brand Commitment in BCB umsetzen zu können.

Abbildung 3-65:

Zusammenhang zwischen Markenbeziehungsqualität und Markenenthusiasmus 1 hoch 0,8

PKW (e) Autovermietung

0,6

Kosmetik PKW (d)

0,4

Warenhaus Mobilfunk

Versicherung (b) 0,2 Versicherung (a)

Qualität der Marke-NachfragerBeziehung -0,6

0 -0,4

0

-0,2

Versandhandel Bank

0,2

0,4

0,6

-0,2 Hotel -0,4

Regressionsgerade: y = 0,7386x + 0,0256 PKW (a)

-0,6

PKW (b) PKW (c)

-0,8 niedrig -1 niedrig

Ausprägung des Markenenthusiasmus

hoch GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Zeplin 2006, S. 209

Markenführung und -strategien

Wie Abbildung 3-65 zeigt, konnte in empirischen Untersuchungen nachgewiesen werden, dass ein eindeutiger, branchenübergreifender Zusammenhang zwischen dem Markenenthusiasmus der Mitarbeiter und der Qualität der Marke-Nachfrager-Beziehung existiert. Dies unterstreicht die Relevanz der internen Markenführung eindrucksvoll.

2.7

Markencontrolling Im Kontext der Markenführung umfasst ein Markencontrolling die Informationsversorgung und Beratung aller mit der Markenführung befassten Stellen, verbunden mit einer übergeordneten Koordinationsfunktion (vgl. Kriegbaum 2001, S. 66 ff.). Ziel ist es, die Rationalität, Effektivität, Effizienz und Ergebnisorientierung der Markenführung sicherzustellen und eine zielgerichtete Entscheidungsvorbereitung zur Erhaltung und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit zu gewährleisten. Ein effektives Markencontrolling unterstützt die strategische und operative Markenführung in allen Planungsschritten. Die Implementierung der operativen Maßnahmen wird durch eine regelmäßige Kontrolle des Zielerreichungsgrades in den einzelnen Teilbereichen begleitet, um gegebenenfalls rechtzeitige Steuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Somit ist das Markencontrolling zugleich der Abschluss des Prozesses der identitätsbasierten Markenführung, sowie der Ausgangspunkt für die Situationsanalyse im Rahmen eines neuen Prozesszyklus. Das Markencontrolling kann in die zwei Teilbereiche Markenberichtswesen und Markenerfolgsmessung eingeteilt werden.

[ Die identitätsbasierte Markenerfolgsmessung soll eine Evaluation der Ergebnisse der Markenführung und eine Diagnose ihrer Ursachen ermöglichen.

[ Innerhalb des Markenberichtswesens sollten daraufhin im nächsten Schritt die ermittelten Ergebnisse der Markenerfolgsmessung in einer zur Entscheidungsunterstützung geeigneten Form aufbereitet werden. Um dies zu gewährleisten, ist es erforderlich, die aus der Markenerfolgsmessung generierten Daten zu strukturieren und zu verdichten. Ebenfalls Teil des Markencontrolling ist die identitätsbasierte Markenbewertung (vgl. Abbildung 3-66). Die Markenstärke (psychographischer Markenwert) ergibt sich zum einen aus der internen Markenstärke, die durch die innengerichtete Markenführung gesteuert wird, sowie der externen Markenstärke, also der Marke-Nachfrager-Beziehung. Die interne Markenstärke fällt umso höher aus, je größer der Fit zwischen der Identität eines Mitarbeiters und der Markenidentität ist. Analog entsteht die externe Markenstärke. Beide wirken, ebenso wie der Kundenstammwert, auf den ökonomischen Markenwert. Sowohl der Kundenstammwert als auch der ökonomische Markenwert zählen zu den finanzorientierten Bewertungsverfahren, während die Markenstärke eine vorgelagerte, nicht-monetäre Größe darstellt. Der ökonomische Markenwert ist eine wichtige Determinante für den Unternehmenswert, der über die Markenidentität gesteuert wird (für eine ausführliche Darstellung der identitätsbasierten Markenbewertung vergleiche das sechste Kapitel, Abschnitt 3.3).

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3. Strategische Marketingplanung

Abbildung 3-66:

Modell des identitätsbasierten Markencontrolling

Unternehmenswert (Markenwert + andere finanzielle Vermögenswerte) Finanzorientierte Markenbewertungsebene

Kundenstammwert, Kundenlebenszeitwert

Ökonomischer Markenwert

(Customer Equity, Customer Lifetime Value)

intern

Markenstärke

Mitarbeiterverhalten

extern Kundenverhalten

(Brand Citizenship Behaviour)

Marke-MitarbeiterBeziehung (Brand Commitment)

Marke-Kunde-Beziehung

Mitarbeiter-Akquisition

Kunden-Akquisition

Markenimage

Markenidentität

Marketingaktivitäten (Strategien, Maßnahmen)

GABLER GRAFIK

Wiederholungsfragen 1. Erläutern Sie die Begriffe „psychographischer Markenwert“, „ökonomischer Markenwert“ und „Markenstärke“! Welche Zusammenhänge bestehen zwischen diesen drei Konstrukten? 2. Nennen Sie drei Ziele der Markenführung! 3. Beschreiben Sie die Entwicklungsstufen der Markenführung! 4. Was unterscheidet den identitätsbasierten Markenführungsansatz von anderen? 5. Definieren Sie die Begriffe Marke, Markenidentität und Markenimage! Welche Beziehung besteht zwischen diesen drei Konstrukten? 6. Welche Nutzen der Marke existieren aus Anbieter-, welche aus Nachfragerperspektive?

Wiederholungsfragen

7. Aus welchen Komponenten besteht die Markenidentität? Bitte beschreiben Sie die einzelnen Komponenten! 8. Was verstehen Sie unter Markenführungskompetenzen? 9. Aus welchen Komponenten besteht das Markenimage? Beschreiben Sie diese mit besonderer Berücksichtigung der Kaufverhaltensrelevanz! 10. Was verstehen Sie unter Markenversprechen, was unter Markenverhalten? 11. Die Marke-Nachfrager-Beziehung ist ein wichtiges Konstrukt im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung. Warum? Und was beschreibt dieses Konstrukt? 12. Nennen Sie die drei Dimensionen der Markenarchitektur! 13. Was verstehen Sie unter einem „Branded House“? Welche anderen vertikalen Markenarchitekturformen kennen Sie? 14. Wann empfiehlt sich eine Einzelmarken-, wann eine Mehrmarkenstrategie? 15. Was beschreibt die handelsgerichtete Dimension der Markenarchitektur? 16. Welche Formen von Markenevolutionsstrategien kennen Sie? Beschreiben Sie diese! 17. Was bedeutet Markenpositionierung? 18. Beschreiben Sie ausführlich die intern operativen Markenentscheidungen! 19. Welche extern operativen Markenentscheidungen stehen Unternehmen zur Verfügung? 20. Was verstehen Sie unter Markenkommunikation? Welche Maßnahmen sind von besonderer Bedeutung im Rahmen der Markenführung? 21. Warum ist eine integrierte Betrachtung aller Maßnahmen von entscheidender Bedeutung? Belegen Sie Ihre Ausführungen an einem praktischen Beispiel! 22. Welche Rechtsverordnungen sind für die Markenführung relevant? 23. Welche Rolle übernimmt das Controlling im Rahmen der Markenführung?

Weiterführende Literatur Meffert, H.; Burmann, C.; Koers, M. (2005): Markenmanagement. Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden. Aaker, D. A.; Joachimsthaler, E. (2001): Brand Leadership. Die Strategie für Siegermarken, München. Baumgarth, C. (2004): Markenpolitik. Markenwirkungen – Markenführung – Markenforschung, 2. Aufl., Wiesbaden. Bruhn, M. (2004): Handbuch Markenführung, 2. Aufl., Wiesbaden.

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3. Strategische Marketingplanung

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393

KAPITEL

4 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Marketing-Mix

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

397

Aufbau des Kapitels Ziele und Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik Programmgestaltung Produktinnovation Produktvariation und Produktdifferenzierung Produktelimination Integrierte Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik

397 398 401 408 456 465 468

Preispolitische Entscheidungen

478

Aufbau des Kapitels Ziele und Entscheidungstatbestände bei preispolitischen Entscheidungen Bestimmungsfaktoren preispolitischer Entscheidungen Preispolitische Strategien Methoden der Preisfindung Implementierung preispolitischer Entscheidungen Integrierte Erfolgsmessung in der Preispolitik

479 481 485 504 524 544 551

Distributionspolitische Entscheidungen

560

Aufbau des Kapitels Ziele und Entscheidungstatbestände der Distributionspolitik Absatzkanalmanagement zur Realisierung der absatzmittlergerichteten Strategien Marketinglogistik Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik

560 562

Kommunikationspolitische Entscheidungen

632

Aufbau des Kapitels Ziele und Entscheidungstatbestände der Kommunikationspolitik Festlegung der Kommunikationsstrategie Festlegung des Kommunikationsbudgets Verteilung des Kommunikationsbudgets Gestaltung der kommunikativen Botschaft Integrierte Erfolgsmessung in der Kommunikationspolitik

632 634 637 640 647 701 718

565 610 624

397

1.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

1.1

Aufbau des Kapitels Definition Produkt- und Programmpolitik: Die Produkt- und Programmpolitik ist einer der zentralen Parameter im Marketing. Aus markt- und kompetenzbasierter Sicht beinhaltet sie alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die Gestaltung der vom Unternehmen im Absatzmarkt anzubietenden Leistungen beziehen. Ziel dieses Kapitels ist es, die Bedeutung der Produkt- und Programmpolitik für den Unternehmenserfolg darzustellen und mögliche Handlungsalternativen aufzuzeigen. Innerhalb des Marketing-Mix nimmt die Produkt- und Programmpolitik eine exponierte Stellung ein, da Entscheidungen über die anzubietenden Leistungen nicht nur als technisches, sondern vor allem auch als marktbezogenes Problem gesehen werden müssen. Die Leistungen eines Unternehmens stellen Problemlösungen dar, die aus einem Bündel von materiellen und immateriellen Komponenten bestehen (vgl. Brockhoff 1999, S. 13). Sie sind entsprechend der Bedürfnisse der Nachfrager zu gestalten. Zusätzlich ist die Ressourcen- und Kompetenzausstattung des Unternehmens für die Herstellung des Produktes zu berücksichtigen. Im Sinne der Leitidee dieses Buchs trägt erst die Kombination dieser beiden Aspekte nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei. Die Produkt- und Programmpolitik kann als „Herz des Marketing“ bezeichnet werden (vgl. Meffert 1978, S. 519). Dies soll zum Ausdruck bringen, dass die Entwicklung neuer Erzeugnisse, die Verbesserung, die Ergänzung und Elimination vorhandener Produkte, d. h. die attraktive Gestaltung des Absatzprogramms, für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens im Wettbewerb von zentraler Bedeutung sind. Die Befriedigung der Nachfragerbedürfnisse durch ein auf den Nachfragernutzen ausgerichtetes Leistungsprogramm soll die Erreichung der Marketing- und Unternehmensziele langfristig gewährleisten. Der Aufbau des Kapitels ist in Abbildung 4-1 dargestellt.

398

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-1:

Ablauf produkt- und programmpolitischer Entscheidungen

I. Markttransaktionen Market Based View

Competence Based View

Nachfrager

Anbieter

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragern Anbietern

Produkt- und programmpolitische Ziele

Programmgestaltung Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil

Innovation

Variation

Differenzierung

Elimination

Verankerung in der Unternehmensorganisation

III. Wertebene Integrierte Erfolgsmessung Kunden- und Markenwert

Stakeholder Unternehmenswert Value

GABLER GRAFIK

1.2

Ziele und Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik Die Abgrenzung von Entscheidungstatbeständen der Produkt- und Programmpolitik setzt eine inhaltliche Bestimmung des Produkt- und Programmbegriffs voraus. In der Literatur wird der Produktbegriff zum einen aus einer technischen Perspektive als Bündel funktionaler Eigenschaften, zum anderen aus einer marketingorientierten Sicht als nutzenstiftende Einheit aufgefasst (vgl. Bruhn/Hadwich 2006, S. 12). Vor diesem Hintergrund hat sich heute der generische Produktbegriff nach Kotler, der unter einem Produkt „alles [versteht], was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen“ (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 12), weitgehend durchgesetzt.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

399

Definition Produkt: In Anlehnung an diesen generischen Produktbegriff soll hier unter einem Produkt ein Bündel technisch-funktionaler Eigenschaften verstanden werden, das dem Nachfrager einen Nutzen stiftet. Der vermittelte Produktnutzen lässt sich in einen Grundnutzen und einen darüber hinaus gehenden Zusatznutzen aufteilen (vgl. Vershofen 1940, S. 71; 1950, S. 274). Der Zusatznutzen wiederum teilt sich in Erbauungsnutzen und Geltungsnutzen (vgl. Bänsch 2002, S. 246 ff.) auf. Der Zusatznutzen eines Produkts steht in enger Beziehung zur Marke, unter der ein Produkt angeboten wird. In vielen Fällen beeinflusst die Marke in starkem Maße das subjektive Erleben des Zusatznutzens. Dies gilt in besonderer Weise für den in Abbildung 4-2 dargestellten Geltungsnutzen. Aber auch der Grundnutzen kann von der Marke beeinflusst werden.

Abbildung 4-2:

Komponenten des Produktnutzens

Definition

Beispiel Automobil

Die aus den technisch-funktionalen Basiseigenschaften eines Produktes resultierende Bedürfnisbefriedigung

Grundnutzen

Individueller Transport von A nach B

+ Über den Grundnutzen hinausgehende Bedürfnisbefriedigung durch das Produkt

Aus den ästhetischen Wirkungen eines Produktes resultierende Bedürfnisbefriedigung

Zusatznutzen

[ Erbauungsnutzen

Alle über den reinen Transport hinausgehenden technisch-funktionalen Nutzenkomponenten des Automobils (z.B. hoher Sicherheitsstandard, besondere Umweltfreundlichkeit) Befriedigung des Schönheitsempfindens bei der Betrachtung von Form und Farbe des Außen-/Innendesigns des Automobils

+ Aus den sozialen Wirkungen eines Produktes resultierende Bedürfnisbefriedigung

Geltungsnutzen ]

Soziale Anerkennnung oder Aufwertung durch den Kauf und die öffentliche Nutzung eines auffälligen, leistungsstarken Sportwagens

= Produktnutzen Summe aller Nutzenkomponenten des Produkts, die aus seiner technisch-funktionalen Gestaltung und seinen darüber hinausgehenden ästhetischen und sozialen Wirkungen resultieren GABLER GRAFIK

400

4. Marketing-Mix

Als Folge zusammenwachsender Märkte (Globalisierung, schnelle Technologiediffusion) gleichen sich die technisch-funktionalen Eigenschaften der auf Märkten angebotenen Produkte immer schneller an. Dadurch hat der kaufverhaltensprägende Einfluss der Marke auf das subjektive Erleben des Grund- und vor allem des Zusatznutzens in den letzten Jahren stetig zugenommen. Die gestiegene Erfolgsrelevanz der Marke ist nicht zuletzt auch auf deren im Vergleich zu technisch-funktionalen Eigenschaften von Produkten bessere Schutzwirkung gegenüber Imitationen zurückzuführen.

Definition Programm: Mit dem Begriff des Produkt- oder Angebotsprogramms wird die Gesamtheit aller Leistungen, die ein Anbieter den Nachfragern zum Kauf anbietet, verstanden. Davon grenzt sich der Begriff des Produktionsprogramms ab, welcher lediglich die vom Anbieter selbst erstellten Produkte, die in Verbindung mit den zugekauften Fertigprodukten das Angebotsprogramm ergeben, umfasst.

Abbildung 4-3:

Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik

Programmgestaltung

strategische Programmplanung

Entscheidungen über Innovation, Modifikation, Differenzierung und Elimination von Produktlinien

operative Programmplanung

Entscheidungen über Innovation, Modifikation, Differenzierung und Elimination von Produkten innnerhalb der Produktlinie

Produktgestaltung

Umsetzung der im Rahmen der strategischen und operativen Programmplanung getroffenen Innovations-, Modifikations-, Differenzierungsund Eliminationsentscheidungen

Ein Angebotsprogramm gestalten, das dem Nachfrager einen Netto-Nutzen-Vorteil bietet

Zentrale Zielsetzung der Produkt- und Programmpolitik GABLER GRAFIK

Die Entscheidungen der Produkt- und Programmpolitik lassen sich in zwei Gliederungsebenen aufteilen: Programm- und Produktgestaltung. Die Programmgestaltung teilt sich

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

auf in strategische und operative Programmplanung. Die strategische Programmplanung befasst sich mit der Ausgestaltung des gesamten Angebotsprogramms, welches zumeist aus einzelnen Produkten und Produktlinien besteht. Eine Produktlinie ist eine Gruppe von Produkten, die aufgrund bestimmter Kriterien wie z. B. Bedarfs- oder Produktionszusammenhang in enger Beziehung zueinander stehen. Die aus den Entscheidungen der strategischen Programmplanung resultierenden Vorgaben werden innerhalb der operativen Programmplanung durch die Ausgestaltung der einzelnen Produktlinien umgesetzt. Die Entscheidungen über die Ausgestaltung des Programms beziehen sich darauf, ob neue Produkte entwickelt (Innovation), bestehende Produkte verändert (Variation bzw. Differenzierung) oder vom Markt genommen werden (Elimination). Die operative Ausführung aller Programmentscheidungen geschieht im Rahmen der Produktgestaltung (vgl. Abbildung 4-3). Alle produkt- und programmpolitischen Entscheidungen müssen sich an Zielen orientieren, um effektiv zu sein. Die Ziele der Produkt- und Programmpolitik müssen in die Zielhierarchie des Marketingmanagement eingebettet sein. D. h., die produkt- und programmpolitischen Ziele sind Mittel zum Zweck, um die übergeordneten Marketing- und Unternehmensziele wie z. B. Gewinn oder Marktanteil zu erreichen.

Zentrale Zielsetzung der Produkt- und Programmpolitik: Die zentrale Zielsetzung der Produkt- und Programmpolitik ist die Ausrichtung des Angebotsprogramms an den Bedürfnissen der Nachfrager, um dadurch einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren. Dies gelingt, wenn alle angebotenen Produkte hinsichtlich Funktion, Qualität, Design und symbolischem Nutzen den Ansprüchen der Nachfrager gerecht werden. Nur so kann eine kaufverhaltensrelevante Präferenz bei den Nachfragern erzeugt werden, mit der die beispielhaften Marketingziele erreicht werden können.

1.3

Programmgestaltung

1.31

Gegenstand der Programmgestaltung Im Zuge der Programmgestaltung sind Entscheidungen darüber zu treffen, wie und anhand welcher Kriterien die Programmstruktur ausgerichtet werden soll und wie die Ausgestaltung der einzelnen Produktlinien innerhalb eines Programms unter Berücksichtigung von Verbundbeziehungen zwischen den Produkten erfolgen soll. Im Rahmen der strategischen Programmplanung sind Entscheidungen über die Breite und Tiefe sowie die grundsätzliche Ausrichtung und Strukturierung des Programms zu

401

402

4. Marketing-Mix

treffen. Die Programmbreite gibt die Anzahl der Produktlinien im Programm wieder, d. h. die Anzahl alternativer Produktangebote. Die Tiefe des Programms wird durch die Zahl der Produkte innerhalb einer Produktlinie wiedergegeben. Abbildung 4-4 verdeutlicht dies am Beispiel des Automobilherstellers Porsche.

Programmtiefe Zahl der Produktvarianten (Länge der Produktlinien)

Abbildung 4-4:

Dimensionen des Produktprogramms am Beispiel Porsche

911 Carrera

Cayenne

Boxster

Cayman

911 Carrera S

Cayenne S

Boxster S

Cayman S

911 Carrera Cabriolet

Cayenne Turbo

911 Carrera Cabriolet S

Cayenne Turbo S

911 Turbo

911 GT3

Programmbreite Zahl der Produkte bzw. Produktlinien GABLER GRAFIK

Die Entscheidung über die Breite und Tiefe des Programms ist eng verknüpft mit der Festlegung der strategischen Stoßrichtung und der Marktabdeckungsstrategie eines Unternehmens. Darüber hinaus hat die Entscheidung über die Programmbreite und -tiefe erhebliche Auswirkungen auf die Komplexitätskosten eines Unternehmens (vgl. fünftes Kapitel, Abschnitt 2.231). Die grundsätzliche Ausrichtung des Programms kann sich bspw. an den folgenden Prinzipien orientieren:

[ Herkunftsorientierung: Das Programm wird durch die Herkunft oder Bezugsquelle des Materials bestimmt (Kunststoffe, Metall, Textilien etc.). Dies ist bspw. der Fall bei

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Unternehmen der chemischen Industrie oder bei Unternehmen, die Lebensmittel aus Rohstoffen erzeugen, die nur aus kontrolliert biologischem Anbau stammen.

[ Bedarfs- oder Erlebnisorientierung der Nachfrager: Das Programm wird den Produkt- und Erlebnisbedürfnissen der Nachfrager entsprechend zusammengestellt (Freizeit- und Sportartikel, Haushaltsgeräte, Reinigungsmittel etc.). Es werden unterschiedlichste Rohstoffe eingesetzt, die aber den gleichen Bedarf der Nachfrager befriedigen. Bspw. versucht der Bertelsmann-Konzern, die Informations- und Unterhaltungsbedürfnisse der Nachfrager durch sein Programm von verschiedensten Medien abzudecken.

[ Orientierung nach Preislagen: Die Produkte werden nach der Zugehörigkeit zu bestimmten Preisklassen ausgewählt. In der Regel besteht eine enge Verbindung zur Herkunftsorientierung, z. B. niedrigpreisige Kunststoffartikel oder hochpreisige Lederwaren.

[ Orientierung an der Selbstverkäuflichkeit der Ware: Die Programmzusammenstellung wird von der Erklärungsbedürftigkeit der Produkte bestimmt. Dieses Merkmal kann sowohl mit der Herkunftsorientierung als auch mit der Preis- und Bedarfsorientierung kombiniert werden. Das Kriterium ist insbesondere bei der Sortimentsgestaltung im Handel und bei Direktbanken von Bedeutung. Weitere wichtige Einflussfaktoren der Programmplanung sind Konkurrenzreaktionen, Umwelteinflüsse, Veränderungen auf dem Beschaffungsmarkt und innerbetriebliche Faktoren wie die Produktrentabilität. Eine Sonderstellung im Rahmen der strategischen Programmplanung nehmen Diversifikationsentscheidungen ein (vgl. drittes Kapitel, Abschnitt 1.44). Eine Diversifikation liegt immer dann vor, wenn das Unternehmen funktional-technisch völlig neuartige Produkte, die auf neuen Märkten angeboten werden, in das Programm aufnimmt. Die Diversifikation ist ein Spezialfall der Innovation. Sie dient als Mittel zur Wachstumssicherung und insbesondere zur Risikostreuung und hat grundsätzlich strategischen Charakter. Bei der Gestaltung von Produktlinien ergeben sich zwei grundlegende Handlungsoptionen (vgl. Abbildung 4-5): Die Gestaltung der Länge der Produktlinie, womit die Anzahl der Produkte pro Produktlinie beschrieben wird und die Gestaltung des Qualitätsniveaus der Produkte. Im Falle der Entscheidung über die Länge der Produktlinie besteht die Problematik von Zieldivergenzen zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen. Der Marketingbereich wünscht umfassende Produktlinien, um den Bedürfnissen möglichst vieler Nachfragersegmente gerecht werden zu können. Der Produktionsbereich tendiert zu kurzen Produktlinien, um aufgrund der dadurch möglichen höheren Stückzahlen Degressionseffekte in der Produktion zu erzielen. Zu lange Produktlinien führen zu überproportional hohen Kosten vor allem im indirekten Bereich (Komplexitätskosten), zu häufigen Produktionsumstellungen (Rüst- und Stillstandskosten) und eventuell zu Verunsicherungen bei Handel und Nachfrager. Zu kurze Produktlinien dagegen können einen Gewinnentgang aufgrund unbefriedigter Nachfragerwünsche verursachen und schwächen dann die Position gegenüber konkurrierenden Anbietern (vgl. Jackson/Shapiro 1979, S. 140; Pine 1994, S. 159 ff.; Draganska/Jain 2005, S. 25 f.).

403

404

4. Marketing-Mix

Grundlegende Handlungsoptionen der operativen Programmplanung

trading-up

verkürzen

bestehende Produktlinie

verlängern (line extension)

trading-down

niedrig

Qualitätsniveau der Produkte (Preisniveau)

hoch

Abbildung 4-5:

wenige

Anzahl der Produkte in einer Produktlinie (Länge der Produktlinie)

viele

GABLER GRAFIK

Zur Veränderung des Qualitätsniveaus innerhalb der Produktlinie bestehen die Möglichkeiten der Ausweitung nach oben (Trading-up) und nach unten (Trading-down). Ein Trading-down kann durch eine starke Konkurrenz am oberen Qualitätslevel und langsameres Wachstum in diesem Bereich verursacht werden. Das Unternehmen verfolgt dann eine Übertragung des im oberen Preis- und Qualitätsbereich erworbenen Qualitätsimages auf untere Marktsegmente. Die Risiken eines solchen Vorgehens liegen in den Reaktionen der Wettbewerber in den unteren Marktsegmenten, welche aufgrund ihres hohen Knowhows in der effizienten Massenfertigung meist erhebliche Kostenvorteile besitzen, in einer fehlenden Akzeptanz beim Handel und in den negativen Auswirkungen auf das Image der weiterhin im oberen Qualitätssegment angebotenen Produkte. Hingegen empfiehlt sich ein Trading-up, wenn am oberen Qualitätslevel ein höheres Wachstum, eine geringere Wettbewerbsintensität oder eine im Vergleich zur Qualitätsund Kostensteigerung der anzubietenden Produkte überproportional höhere Zahlungsbereitschaft besteht. Die Risiken eines solchen Vorgehens liegen insbesondere in der mangelnden Akzeptanz von Nachfragern und dem Handel, die dem Hersteller oft die Kompetenz für höherwertige Produkte absprechen. In einzelnen Fällen erfolgt die Veränderung des Qualitätsniveaus des gesamten Produktprogramms auch in beide Richtungen (Trading-up und Trading-down). Dies hat z. B. das Unternehmen Volkswagen versucht. Ausgehend von der traditionellen Marktposition eines Herstellers von Kompakt- und Mittelklasse-Pkw wurde die Produktlinie unter der Marke VW sowohl auf teure und hochwertige Oberklasselimousinen (VW Phaeton) als

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

auch auf sehr günstige Kleinstautomobile (VW Fox) ausgedehnt. Ein solches Vorgehen untergräbt in der Regel die Glaubwürdigkeit einer Marke und ist deswegen nicht erfolgversprechend. Dies gilt vor allem dann, wenn das Trading-up und Trading-down zeitgleich oder innerhalb kurzer Zeit erfolgt. Der VW Phaeton ist auch aus diesem Grunde ein großer Misserfolg des Unternehmens geworden. Neben den vier beschriebenen Grundrichtungen bestehen folgende weitere Entscheidungstatbestände:

[ Auffüllen einer Produktlinie In die bestehenden Produktlinien können neue Produkte eingefügt werden. Dabei sollen interne Lücken im Programm (z. B. fehlende Größen- oder Mengenabstufungen) gefüllt und bislang unbefriedigte Nachfragerwünsche erfüllt werden. Werden diese Maßnahmen zu intensiv betrieben, besteht eine hohe Gefahr der gegenseitigen „Kannibalisierung“ der eigenen Produkte. Außerdem können bei den Nachfragern Unsicherheiten hervorgerufen werden, wenn sie nicht mehr in der Lage sind, die einzelnen Produkte zu differenzieren und in der Folge das Vorstellungsbild der Produktlinie verwässert. In diesem Fall könnten bestehende Kunden zu eindeutiger positionierten Konkurrenzprodukten abwandern.

[ Modernisierung einer Produktlinie Die Modernisierung kann stückweise, d. h. für die einzelnen Produkte zeitlich nacheinander oder aber für alle Produkte gleichzeitig erfolgen. Die Entscheidung hängt von der Nachfragerreaktion (z. B. Imageschäden durch veraltete Produkte, Verwirrung bei simultaner Modernisierung des Gesamtprogramms) und den im Unternehmen verfügbaren freien Ressourcen ab, da eine komplette Erneuerung einer Produktlinie hohe Managementkapazitäten und finanzielle Ressourcen bindet.

[ Produktlinienpflege durch Herausstellung einzelner Produkte Innerhalb einer Produktlinie werden ein oder mehrere „Kopfprodukte“ ausgewählt, die die gesamte Produktlinie repräsentieren sollen. Bei der Auswahl ist ähnlich wie bei der Ausweitung der Produktlinie über die Position innerhalb der Linie (oben oder unten) zu entscheiden, da dies die von den herausgehobenen Produkten ausgehenden Ausstrahlungseffekte wesentlich beeinflusst. Die kommunikativen und sonstigen Maßnahmen werden dann für diese Produkte stellvertretend für die übrige Produktlinie eingesetzt.

[ Bereinigung innerhalb einer Produktlinie Wenig erfolgreiche Produkte sollten aus der Produktlinie eliminiert werden, um blockierte Kapazitäten freizusetzen. Dabei kann auf die Überlegungen zur Produkteliminierung zurückgegriffen werden (vgl. Abschnitt 1.6). Im Zusammenhang mit der strategischen und der operativen Programmgestaltung ist die Frage der Markierung zu beantworten. Diese lässt sich nicht allgemeingültig beantworten, sondern muss vor dem Hintergrund der unternehmensindividuellen Angebotsprogramme beantwortet werden. Die Konzepte, die im Rahmen der Markenarchitektur erläutert wurden, geben Anhaltspunkte, wie das Programm konform mit den Zielen der Markenführung ausgerichtet werden kann (vgl. drittes Kapitel, Abschnitt 2.41).

405

406

1.32

4. Marketing-Mix

Verbundeffekte im Programm Sowohl bei der strategischen als auch bei der operativen Programmgestaltung sind die Verbundbeziehungen innerhalb des Programms von besonderer Bedeutung. Durch eine Berücksichtigung dieser Beziehungen zwischen einzelnen Produkten bzw. Produktgruppen bei der Zusammenstellung des Programms lassen sich erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Verbundeffekten (vgl. Abbildung 4-6) unterscheiden (vgl. Böcker 1978, S. 79 f.).

Abbildung 4-6:

Typen von Verbundeffekten

Kaufverbund

durch Nachfrageverbund bedingt

nicht kaufwirksam

durch Maßnahmen zufallsbedingt am PoS am PoS bedingt

kaufwirksam

Nachfrageverbund

bedarfsbedingt nicht nachfragewirksam

gezielte Kommunikationsmaßnahmen außerhalb des PoS

Bequemlichkeit, zufallsWunsch nach bedingt „one-stopaußerhalb shopping“ des PoS

nachfragewirksam

Bedarfsverbund

GABLER GRAFIK

[ Bedarfsverbund: Die Verbundwirkung wird durch den gemeinsamen Ge- bzw. Verbrauch von verschiedenen Gütern verursacht. Die jeweiligen Güter stehen in einem komplementären Zusammenhang. Beispiele für einen solchen Bedarfsverbund sind Briefpapier/Briefumschläge, Farbe/Pinsel, Reifen/Felge oder Bleistift/Radiergummi. Der Bedarfsverbund lässt sich unterteilen in nachfragewirksame und nicht nach-

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

fragewirksame Verbundeffekte. Letztere können z. B. als Folge der Selbsterstellung bestimmter Produkte (z. B. selbstgebackenes Brot/gekaufte Butter), nicht synchroner Verbrauchsintensität (z. B. Kaffeepulver/Kaffeefilter) oder als Folge finanzieller Engpässe auftreten (z. B. Verzicht auf Spülung zum Shampoo).

[ Nachfrageverbund: Der nachfragewirksame Bedarfsverbund bildet einen Teil des Nachfrageverbundes. Darüber hinaus können auch solche Produkte, die nicht durch einen gemeinsamen Ge- und Verbrauch gekennzeichnet sind, zusammen nachgefragt werden (z. B. der Kauf von Schreibheften für die Kinder beim täglichen Einkauf von Lebensmitteln durch die Eltern). Durch das Bestreben vieler Nachfrager, einen möglichst großen Teil ihrer Nachfrage in einem Geschäft zu erledigen, entsteht häufig der Nachfrageverbund. Der Nachfrager will zumeist möglichst rationell einkaufen, insbesondere bei Gütern des täglichen Bedarfs. Ferner kann der Nachfrageverbund durch die gezielte Bewerbung gebündelter Produkte entstehen. Der Nachfrageverbund lässt sich in kaufwirksame und nicht kaufwirksame Auswirkungen unterteilen. Letztere entstehen z. B., wenn nachgefragte Produkte kurzfristig nicht vorrätig sind oder generell nicht in einer Einkaufsstätte geführt werden.

[ Kaufverbund: Wird durch den kaufwirksamen Nachfrageverbund oder durch absatzpolitische Maßnahmen der gleichzeitige Einkauf mehrerer Artikel am PoS verursacht, so spricht man vom Kaufverbund. Kaufverbundenheit bezieht sich jeweils nur auf einen Kaufakt, während die anderen Verbundtypen auch in mehreren zeitlich nacheinander liegenden Kaufakten zum Ausdruck kommen können. Für die Messung von Verbundeffekten wird in der Regel nur der Kaufverbund herangezogen, weil er durch die konkrete Kaufentscheidung die größte praktische Relevanz besitzt und mithilfe einer direkten Messung (z. B. via Scannerkassen und Kundenkarten) über Warenkorbanalysen (vgl. sechstes Kapitel, Abschnitt 5) leicht operationalisierbar ist. Darüber hinaus kann auch ein Informationsverbund Ursache für Interdependenzen im Programm sein. Der Informationsverbund wird in der Literatur auch als „GoodwillTransfer“ (vgl. Simon 1985, S. 32 f.) bezeichnet. Er liegt vor, wenn Nachfrager positive Informationen, die sich auf ein bestimmtes Produkt beziehen, auf ein anderes Produkt des gleichen Herstellers übertragen und bei der Kaufentscheidung berücksichtigen. Hierdurch kann der Nachfrager sein empfundenes Kaufrisiko verringern und die Kosten einer erneuten Informationssuche einsparen. Voraussetzung hierfür ist, dass die Herkunft der Produkte vom Nachfrager identifizierbar ist, wodurch der Markierung des Produkts eine besondere Bedeutung zukommt. Der Unterschied des Informationsverbundes zu den oben dargestellten Verbundarten liegt darin, dass er keinerlei technischen, zeitlichen oder personellen Begrenzungen unterliegt. Soll ein neues Produkt in eine Produktlinie aufgenommen werden, so liegt seine Break-Even-Menge umso niedriger, je mehr Goodwill es auf die bestehenden Produkte übertragen kann. Andererseits kann der Einführungserfolg neuer Produkte wesentlich davon abhängen, inwieweit sie Goodwill von den bestehenden Produkten empfangen.

407

408

4. Marketing-Mix

1.4

Produktinnovation

1.41

Inhalt und Bedeutung von Innovationen Der Begriff der Innovation ist in den letzten Jahren zum Schlagwort geworden. Seit den Thesen Schumpeters (1912) besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass Innovationen der wichtigste Träger von Wirtschaftswachstum sind. In den westlichen Industrieländern kann die internationale Wettbewerbsfähigkeit nur durch Innovationen gewährleistet werden, da Unternehmen aus Schwellen- und Entwicklungsländern aufgrund immer schneller diffundierendem Technologie-Know-how technisch-funktionale Wettbewerbsvorteile immer schneller imitieren können. Auch aus einzelbetrieblicher Sicht wird von einer Innovationsnotwendigkeit gesprochen, um die Wettbewerbsfähigkeit, den Erfolg und das Wachstum des Unternehmens zu sichern. Das zentrale Problem dabei ist die hohe Misserfolgsrate von Innovationen. Insofern besteht eine der wesentlichen Herausforderungen und Aufgaben des Innovationsmanagements darin, die Misserfolgswahrscheinlichkeit zu verringern. Innovationsmanagement ist die bewusste Gestaltung des Innovationssystems, also der innovierenden Institution und aller Innovationsprozesse (vgl. Uhlmann 1978, S. 82).

Definition Produktinnovation: Produktinnovationen werden in Theorie und Praxis unterschiedlich definiert. Hier sollen darunter die mit der Entwicklung von Neuprodukten verbundenen Änderungsprozesse in einem Unternehmen verstanden werden (vgl. Schmitt-Grohé 1972, S. 25 ff.). Diese Änderungsprozesse können alle funktionalen Bereiche des Unternehmens betreffen.

Prozessinnovationen hingegen kennzeichnen „neuartige Faktorkombinationen, durch die die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann“ (Hauschildt/Salomo 2007, S. 9). Prozessinnovationen beziehen sich in der Regel nur auf innerbetriebliche Veränderungen und nicht auf den marktlichen, unternehmensexternen Verwertungsprozess. Sie können sich auch auf bereits am Markt eingeführte Produkte beziehen. Der Betrachtungsschwerpunkt liegt im Folgenden auf Produktinnovationen. Der Begriff einer „Neuheit“ ist stets relativ zu sehen. Zur näheren Beschreibung einer Produktinnovation können vier Neuheitsdimensionen herangezogen werden: 1. Subjektdimension – Neu für wen? 2. Intensitätsdimension – Wie sehr neu?

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

409

3. Zeitdimension – Wann beginnt und endet eine Innovation? 4. Raumdimension – In welchem Gebiet neu? Die Subjektdimension unterscheidet zunächst nach der Art des Personenkreises, dessen Wahrnehmungen betrachtet werden, in Hersteller- und Nachfragerneuheiten. Aus Sicht der Nachfrager interessiert dabei vor allem die veränderte Nutzenstiftung. Neue Verpackungen, veränderte Werbebotschaften, neue Vertriebswege usw. schaffen beim Käufer häufig bereits „Neuheitserlebnisse“. Aus Sicht des Herstellers steht demgegenüber meist der Grad funktional-technischer Veränderungen von Produkt und Produktionsprozess im Vordergrund. Die Intensitätsdimension der Neuheit („Innovationshöhe“) kann durch eine Skala zum Ausdruck gebracht werden, die von Neuheiten in Form geringfügiger Modifikationen der Marketinginstrumente bis hin zu grundlegenden technischen Neuerungen, die in der Geschichte der Menschheit erstmalig erfunden und wirtschaftlich verwertet werden, reicht (vgl. Hauschildt/Salomon 2007, S. 17). Diese technische Perspektive wird ergänzt um die Nutzenkomponente für den Nachfrager. Bewertet man die Innovationsintensität anhand dieser Aspekte ergeben sich die in Abbildung 4-7 aufgeführten Innovationstypen.

Abbildung 4-7:

Alternativen der Innovationsintensität Bestehendes Produktkonzept

unverändert verändert

Verknüpfung wesentlicher Produktkomponenten

bestätigt

verworfen

Inkrementale Innovation

Modulare Innovation

(z. B. fettreduzierter Frischkäse durch Joghurtzusatz)

(z. B. überdachtes Motorrad ohne Helmpflicht)

Architekturale Innovation

Radikale Innovation

(z. B. Automobil mit Brennstoffzellenantrieb)

(z. B. autonom handelnder Rasenmäherroboter) GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Henderson/Clark 1990, S. 12

Besonders häufig wird zur Bemessung der Neuheitsintensität die Unterscheidung zwischen einer inkrementalen bzw. radikalen Innovation herangezogen. Inkrementale Innovationen entstehen meist aus einem Sicherheitsdenken der Unternehmen, da durch geringe Veränderungen keine hohen Risiken zu erwarten sind. Die Zielsetzung hinter der Entwicklung einer inkrementalen Innovation ist meist die Behauptung der Wettbewerbsposition in einem bestimmten Markt. Radikale Innovationen hingegen sind mit einem großen Entwicklungsrisiko behaftet, bergen aber extrem hohe Marktchancen, da

410

4. Marketing-Mix

durch fundamentale Neuentwicklungen bisher unbefriedigte Nachfragerbedürfnisse gestillt werden können. Radikale Innovationen werden meist zur Schaffung eines neuen oder Eroberung eines bestehenden Markts verwendet. Die Zeitdimension kennzeichnet zwei verschiedene Aspekte: Wie lang ist der Zeitraum zu bemessen, in dem ein Produkt nach der Markteinführung als neu gilt und ab wann kann innerbetrieblich von einer Innovation gesprochen werden. Der erste Aspekt ist generalisierend nicht zu beantworten. Je nach Produktgattung und Produkt sind hier erhebliche Unterschiede anzutreffen. Während bei den meisten Produktinnovationen im Konsumgüterbereich oft eine schnelle Imitation durch die Wettbewerber zu beobachten ist, kann bspw. im Pharmabereich durch den exklusiven Patentschutz ein neues Medikament bis zu zehn Jahre lang als Produktinnovation gelten. Generell ist festzuhalten, dass sich der Zeitraum, innerhalb dessen eine Produktinnovation als neu wahrgenommen wird, in den letzten Jahren aufgrund einer immer schnelleren Technologiediffusion als Folge der Globalisierung erheblich verkürzt hat. Der zweite Aspekt der Zeitdimension beschreibt die Tatsache, dass eine Produktinnovation mehr ist als eine Invention (Erfindung). Von einer Produktinnovation wird erst dann gesprochen, wenn bestimmte Phasen durchlaufen werden und ein neues Produkt im Markt eingeführt wird (vgl. Abbildung 4-8). Wie der Innovationsbegriff aufgefasst wird und, daraus abgeleitet, zu welchem Zeitpunkt die Verantwortung vom Innovationsmanagement an das funktionale Produktmanagement wechselt, ist von jedem Unternehmen individuell zu bestimmen. Der Innovationsbegriff in diesem Buch entspricht der abgebildeten „Innovation im erweiterten Sinne“.

Abbildung 4-8:

Zeitbezogene Interpretationsmöglichkeiten des Innovationsbegriffs Innovation im weitesten Sinne

Innovation im erweiterten Sinne

Invention

Problemerkenntnis

Ideengewinnung

Ideenprüfung

Innovation im engeren Sinne

Ideenentwicklung

Produktion

Markteinführung

Marktdurchsetzung GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Sammerl 2006, S. 30

Die Raumdimension des Innovationsbegriffs kennzeichnet den Sachverhalt, dass ein bereits in einem Gebiet verkauftes Produkt für ein anderes Gebiet eine Neuheit darstellen kann. Damit ist insbesondere die stufenweise Einführung neuer Produkte in Auslandsmärkten angesprochen. Sehr innovative Produkte werden häufig zunächst nur in einem

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

regionalen bzw. nationalen Markt vorgestellt, um seitens des Unternehmens das Übernahme- und Lernverhalten der Nachfrager beobachten zu können. Erst auf der Grundlage der genauen Kenntnis des Kommunikations- und Nutzungsverhaltens der ersten Kunden wird dann eine Marktbearbeitungsstrategie zur Erschließung des breiten Massenmarktes und weiterer Regionalmärkte entwickelt. Produktinnovationen nehmen in der Programmgestaltung eine besondere Stellung ein. Vor dem Hintergrund gesättigter Märkte, rechtlicher Restriktionen (Umweltschutzbestimmungen, Produkthaftpflicht), weltweiten Wettbewerbs mit Niedriglohnländern sowie der Verkürzung der Produktlebenszyklen müssen insbesondere die Unternehmen in den industrialisierten Ländern verstärkt eine Umorientierung ihrer Ressourcen auf die Entwicklung neuer Produkte vornehmen. Der Unternehmenserfolg hängt in zunehmendem Maße direkt von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, erfolgreich neue Produkte auf den Markt zu bringen (vgl. Danneels 2002, S. 1095; Sammerl 2006, S. 355). Die wichtigsten Herausforderungen beim Management der Innovationsfähigkeit sind:

[ Große Misserfolgswahrscheinlichkeit: Viele Produktneueinführungen werden an den Bedürfnissen der Nachfrager vorbei entwickelt. Auch die Preislage von Neuprodukten liegt häufig zu hoch. Beispielhaft seien folgende Zahlen genannt: Im Schnitt wird in der deutschen Nahrungsmittelindustrie von einer Misserfolgswahrscheinlichkeit von 65% ausgegangen (vgl. Rohwetter 2004, S. 21). Die Verpackungsindustrie in den USA rechnet mit Flopraten zwischen 70–90 % (vgl. Gourville 2006, S. 45 f.). Im Pharmabereich gilt die Faustregel, dass von etwa 10.000 entdeckten Wirkstoffen einer als Medikament zugelassen wird. In einer deutschlandweiten, branchenübergreifenden Innovationsstudie des Instituts für angewandte Innovationsforschung der Universität Bochum stellte sich heraus, dass nur 46 % der neu am Markt eingeführten Produkte als Erfolg gelten (vgl. Kerka et al. 2006, S. 2). Tendenziell gehen die Flopraten zurück, wenn es sich nicht um radikale, sondern um inkrementale Innovationen handelt (vgl. Wind 1982, S. 208).

[ Hoher Ressourcenaufwand: Ein weiteres zentrales Problem von Produktinnovationen liegt darin, dass sie einerseits die Ertragskraft der Unternehmen in der Zukunft stärken sollen, auf der anderen Seite aber ex ante erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen voraussetzen. Neben Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie Marktforschung sind vor allem auch Kosten für produktbegleitende Prozessinnovationen und die Markteinführung zu berücksichtigen. Mit jeder Stufe im Rahmen des Neuproduktentwicklungsprozesses steigen die Kosten progressiv an (vgl. Abbildung 4-9). Bspw. kostet die Entwicklung einer neuen Zigarettenmarke etwa 20 Mio. €, die eines neuen Medikaments etwa 625 Mio. €, die eines PKWs 1,5 Mrd. € oder die eines Großraumflugzeugs wie dem Airbus A380 bis zu 15 Mrd. €. Wird eine Produktinnovation erfolgreich in den Markt eingeführt, besteht weiterhin das Risiko, dass aufgrund der sich immer öfter verkürzenden Produktlebenszyklen die Vermarktungszeit zur Wiedergewinnung der hohen Innovationsaufwendungen nicht ausreicht.

411

412

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-9:

Progressiver Verlauf der Produktentwicklungskosten (ausgewähltes Beispiel)

Entwicklungsphase

Anzahl der Produktideen

Ausscheidungsquote

Kosten pro Produktidee in US-$

Gesamtkosten in US-$

1. Ideenvorauswahl

64

1:4

1.000

64.000

2. Konzepterprobung

16

1:2

20.000

320.000

3. Produktentwicklung

8

1:2

200.000

1.600.000

4. Markterprobung

4

1:2

500.000

2.000.000

5. Landesweite Markteinführung

2

1:2

5.000.000

10.000.000

5.721.000

13.984.000 GABLER GRAFIK

Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 441

[ Widerstand in Organisation und Management: Schon Schumpeter hat auf den hohen „Beharrungswiderstand gegen Veränderungen“ hingewiesen (Schumpeter 1912, S. 108). Die Entwicklung und Übernahme von Neuerungen in das Produktprogramm eines Unternehmens bringen Anpassungswiderstände gegen die Innovation auf allen Ebenen des Unternehmens, mit sich (vgl. Meffert 1976, S. 80).

[ Marktrisiken: Bei der Entwicklung und Implementierung einer Innovationsstrategie ist zwischen zwei Risikoarten zu differenzieren (vgl. Urban/Hauser 1993, S. 426 f.). Auf der einen Seite besteht das Risiko, mit dem „falschen“, also nicht akzeptierten Produkt rechtzeitig am Markt zu sein (Entwicklungs- oder Eintrittsrisiko). Andererseits besteht das Risiko, durch das Verpassen einer Marktchance bei zu spätem Markteintritt mit dem „richtigen“ Produkt hohe Opportunitätskosten (entgangene Gewinne) zu generieren oder sogar die Existenz des Unternehmens aufs Spiel zu setzen. Während im ersten Fall zwar die Vorteile eines Marktpioniers genutzt werden, kann das aufgrund des überhasteten Markteintritts gegebenenfalls unausgereifte Produkt zu negativen Image- und Absatzwirkungen führen (vgl. Rüggeberg 1997, S. 220 ff.). Verdeutlichen lassen sich diese Risiken am Beispiel von Flachbildfernsehgeräten. Der japanische Unterhaltungselektronikkonzern Pioneer brachte als einer der ersten Hersteller ein TV-Gerät mit Plasmabildschirm heraus. Doch aufgrund der Nachteile des Produkts wie kurzer Lebensdauer, hohem Preis und Stromverbrauch zogen es nur wenige Nachfrager zum Kauf in Betracht. Das genaue Gegenteil geschah bei dem deutschten Traditionshersteller Loewe. Hier wurde der Trend zu flachen Fernsehgeräten verpasst und das Unternehmen konnte nur knapp die Insolvenz verhindern. Aufgrund der hohen Bedeutung der Innovation für den Unternehmenserfolg besteht die große Herausforderung für das Innovationsmanagement darin, die Risiken der Produktneuentwicklung zu minimieren. Eine entscheidungsorientierte Vorgehensweise erscheint in diesem Zusammenhang aussichtsreich. Zu Beginn sind geeignete strategische

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

413

Innovationsentscheidungen zu treffen. Diese werden im Rahmen eines Managementprozesses umgesetzt und müssen gleichzeitig in der Unternehmensorganisation implementiert werden (vgl. Abbildung 4-10). Der sequentiell dargestellte Ablauf ist idealtypisch, da Innovationsprozesse häufig parallel und sich überschneidend ablaufen. Es empfiehlt sich somit ein stufenweiser Lösungsansatz, bei dem die Ergebnisse der einzelnen Stufen in Feedback-Schleifen dem Entscheidungsprozess wieder zugeführt werden. Welche Faktoren dabei zum Innovationserfolg führen können, ist Inhalt der folgenden Abschnitte.

Abbildung 4-10:

Aufbau des Innovationsprozesses

Zielsetzung der Innovation

strategische Entscheidungen Ausrichtung Notwendigkeit Bezugsquelle

Organisation Verwendung

operative Umsetzung oper Im Implementierung IdIdeengewinnung Zwischenbetrieblich Zwischenbetriebli ch Ideenprüfung Ideenprüfung Innerbetrieblichh Innerbetrieblic Ideenrealisation Ideenrealisation

Markteinführung Markteinführung

GABLER GRAFIK

1.42

Innovationsziele und -strategien Die im Rahmen der Programmplanung getroffenen Entscheidungen liefern die Vorgaben für den Innovationsprozess. Ziel der Produktinnovation ist somit das Entwickeln von Produkten, die die Vorgaben der Programmplanung erfüllen, also mit dazu beitragen, ein

414

4. Marketing-Mix

Angebotsprogramm zu erstellen, das die Bedürfnisse der Nachfrager möglichst umfassend befriedigt. In dieser Hinsicht betrifft einer der wichtigsten Parameter bei strategischen Innovationsentscheidungen die grundsätzliche Ausrichtung auf eine technologie- („technologypush“) oder eine nachfrageinduzierte („market-pull“) Innovationsstrategie. Bei erstgenannter Option wird versucht, über das Erkennen und Weiterentwickeln technologischer Trends neue Bedürfnisse bei den Nachfragern zu wecken. Letztere Option verfolgt die Strategie, bisher nicht befriedigte Nachfragerbedürfnisse zu entdecken und Produkte zu entwickeln, die diese Bedürfnisse befriedigen. Welche Alternative erfolgversprechender ist, wurde in vielen empirischen Studien und Meta-Analysen untersucht (vgl. Cooper 1990 S. 48; 1992, S. 116; 1999, S. 117; Johne/Pavlidis 1995, S. 803; Hultink et al. 2000, S. 13; Baker/Sinkula 2005, S. 485; Sammerl 2006, S. 63 ff.). Die Untersuchungen kamen zu dem Ergebnis, dass die Orientierung an Nachfragerbedürfnissen und Marktgegebenheiten die erfolgreichere Handlungsoption ist. Dennoch sichert erst die Integration der beiden scheinbar gegensätzlichen Strategieansätze den langfristigen Unternehmenserfolg. So vernachlässigt eine alleinige Ausrichtung auf Nachfragerbedürfnisse die Chancen, die sich durch technologische Grundlagenforschung ergeben. Umgekehrt kann genau diese ohne Berücksichtigung der Nachfragerbedürfnisse am Markt vorbeizielen. Dieses Wechselspiel kann am Beispiel des Marktes für Multimedia-Handys verdeutlicht werden. Die Entwicklung von Fotohandys lässt sich als Technology-push-Innovationsstrategie identifizieren. Solche Handys wurden mit der Zielsetzung in den Markt eingeführt, über den Versand von im Vergleich zu SMS kostspieligeren MMS die Investitionen in die Netzinfrastruktur zu kompensieren. Die zu Beginn mangelnde Akzeptanz der Nachfrager verdeutlicht aber die Problematik der von Anbietern „in den Markt gedrückten“ technologischen Neuerungen. Die Entwicklung von MP3-fähigen Handys hingegen zeigt das Erfolgspotenzial der Market-pull-Strategie. Die Möglichkeit, digitale Musik überall zu hören, stellte zunächst ein unbefriedigtes Nachfragerbedürfnis dar. Erst als dieses von den Anbietern identifiziert wurde, löste es die Innovation aus. Dennoch bedurfte es der technischen Fähigkeit, MP3-Handys herzustellen, so dass eine alleinige Market-pull-Ausrichtung ohne eine fundierte Analyse von technologischen und anderen Komponenten nicht zum Markterfolg geführt hätte. Neben dieser grundsätzlichen Entscheidung sind weitere zu treffen. Abbildung 4-11 liefert eine Übersicht über die verschiedenen strategischen Entscheidungen und die jeweils daraus resultierenden Handlungsoptionen. Ausführlich werden die sich daraus ergebenden Implikationen für den operativen Innovationsprozess in Abschnitt 1.43 und für die Innovationsimplementierung in Abschnitt 1.44 beschrieben. Eine weitere strategische Entscheidung bezieht sich auf die Notwendigkeit der Innovation (vgl. Abbildung 4-11), also auf die Frage, ob für ein existierendes Produkt überhaupt ein innovatives Nachfolgeprodukt entwickelt werden soll (vgl. Hauschildt/Salomon 2007, S. 63). Bspw. kann es bei einigen langjährig erfolgreichen Markenartikeln oder bei bestimmten Produkten im Medienbereich durchaus sinnvoll sein, lediglich Maßnahmen zur Produktpflege durchzuführen, weil der besondere Reiz dieser Produkte gerade darin liegt, dass sie nicht verändert werden. In diesem Zusammenhang kann auf erfolgreiche Beispiele wie die Würze von Maggi oder die Spirituose Jägermeister verwiesen werden.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

415

Das unbeirrte Festhalten an einem bewährten Produktkonzept, d. h. der bewusste Verzicht auf Produktinnovationen hat in diesen Fällen maßgeblich zum Erfolg des Produkts und der Entstehung einer starken Marke beigetragen.

Abbildung 4-11: Ausrichtung

Handlungsimplikationen von verschiedenen Innovationsstrategien Notwendigkeit

Bezugsquelle

Verwendung

Organisation

market-pull

vorhanden

unternehmensintern

unternehmensintern

Einzelprojekt

technology-push

nicht vorhanden

Innovationseinkauf

Kooperation

F&E-Abteilung

Lizenznahme

Lizenzverkauf

funktionsübergreifend

integriert

Imitation Akquisition Kooperation GABLER GRAFIK

Ferner ist eine Entscheidung über den Bezug von Innovationen zu treffen („Make-orBuy“). Im Mittelpunkt steht hierbei die Entscheidung über das Vorantreiben von Innovationen im eigenen Unternehmen oder die Übernahme von Innovationen fremder Unternehmen. In diesem Fall stehen die Handlungsalternativen Innovationseinkauf, Lizenznahme, Imitation, Akquisition oder Kooperation zur Verfügung (vgl. Bullinger/Renz 2005, S. 91; Hauschildt/Salomon 2007, S. 65). Im Rahmen von Innovationseinkauf oder Lizenznahme werden von Dritten angebotene Innovationen übernommen. Bei der Akquisition wird ein gesamtes Unternehmen übernommen, um dessen Innovationen oder Innovations-Knowhow für das eigene Unternehmen zu nutzen. Die Imitation umfasst das Nachahmen von bereits am Markt angebotenen Produkten. Unter Kooperation wird die Zusammenarbeit mit einem externen Partner verstanden. Eine ausführliche Beschreibung der Handlungsalternativen findet sich in Abschnitt 1.44. Zudem muss darüber entschieden werden, wie die im Unternehmen entwickelten Innovationen verwendet werden („Keep-or-Sell“). Es bestehen die drei Optionen der Verwertung im eigenen Unternehmen, der Kooperation mit externen Partnern (z. B. durch Spin-Off, Joint Venture etc.) oder dem Rechte- und Patentverkauf (vgl. Bullinger/Renz 2005, S. 92). Ein wesentlicher Grund für einen Verkauf oder eine Kooperation sind unzureichende Ressourcen und Kompetenzen bei der Produktion und Vermarktung von Innovationen. Dies ist vor allem in Märkten zu beobachten, in denen ein hohes Innovationstempo vorherrscht (kurze Produktlebenszyklen) und Entwicklungen daher in sehr kurzen Zeiträumen vermarktet werden müssen. Als weiterer Grund kommen zufällige Innovationsergebnisse in Betracht (vgl. Gerpott 2005, S. 296).

416

4. Marketing-Mix

Wird das Ziel verfolgt, alle Innovationstätigkeiten im eigenen Hause durchzuführen, stellt sich die Frage der Befristung und organisatorischen Verankerung des Innovationsmanagements. Dabei ist zu entscheiden, ob Innovationen als diskontinuierliche Sonderaufgabe in Form eines Einzelprojektmanagements, als Daueraufgabe mit eigener F&EAbteilung oder als übergreifende Daueraufgabe für alle Unternehmensbereiche im Sinne eines integrierten Innovationsmanagements zu verankern sind (vgl. Hauschildt/Salomon 2007, S. 88 ff.). Die aufgeführten Innovationsstrategien und aus ihnen resultierenden Handlungsalternativen schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern können kombiniert werden. Zur Sicherstellung einer wettbewerbsüberlegenen Innovationsleistung ist es heute zunehmend erforderlich, sich im Rahmen der eigenen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit auf wenige Bereiche zu konzentrieren, in denen das Unternehmen besondere Ressourcen und Kompetenzen besitzt. Da der Nachfrager andererseits umfassende, ganzheitliche Problemlösungen fordert, die Unternehmen immer seltener vollständig selbst entwickeln können, liegt der Ausweg in vielen Fällen in einer Kombination mehrerer Innovationsstrategien und der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen. In den folgenden Abschnitten wird vertiefend auf die Implikationen eingegangen, die sich aus der gewählten Innovationsstrategie sowohl für das operative Innovationsmanagement als auch für die Innovationsimplementierung ergeben.

1.43

Phasen des operativen Innovationsmanagements Wie sich aus der Beschreibung des Innovationsprozesses ergibt, stellen sich der Ablauf und die Struktur dieses Prozesses als äußerst komplex dar. Daher ist insbesondere im operativen Innovationsmanagement eine iterative Lösung, bei der alle Zwischenergebnisse erneut an den Zielsetzungen überprüft werden, sinnvoll. In der Literatur herrscht trotz der grundsätzlichen Schwierigkeiten bei der Aufstellung eines idealtypischen Innovationsprozesses Einigkeit darüber, dass sich der Innovationsprozess als Abfolge bestimmter Phasen vollzieht. Es werden verschiedene Prozessmodelle vorgeschlagen (vgl. Schmitt-Grohé 1972, S. 51; Urban/Hauser 1993, S. 38; Haedrich/Tomczak 1996, S. 172; Schäppi 2005, S. 13; Bruhn/Hadwich 2006, S. 206; Hauschildt/Salomon 2007, S. 42; Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 447). Aufbauend auf Schmitt-Grohé wird das operative Innovationsmanagement nachfolgend in die vier Kernstufen Ideengewinnung, Ideenprüfung, Ideenrealisation und Markteinführung unterteilt (vgl. Meffert 1973, S. 52 ff.). Diese werden in Abbildung 4-12 in einem Trichtermodell dargestellt. Dies soll verdeutlichen, dass über verschiedene Auswahl- und Bewertungsverfahren von einer ursprünglichen Vielzahl an gewonnenen Ideen nur wenige erfolgversprechende Innovationen in den Markt eingeführt werden (vgl. Abbildung 4-13). Die Daten der von Kerka et al. durchgeführten Untersuchung basieren auf einer deutschlandweiten Unternehmensbefragung. Der Fragebogen wurde auf Grundlage von Expertengesprächen und Tiefeninterviews erstellt. 1150 aus einer Datenbank zufällig aus-

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-12:

417

Phasenspezifische Ziele des operativen Innovationsmanagements („Trichtermodell“) Zentrale Ziele:

Entwicklung möglichst vieler Ideen

Ideengewinnung

Ideenprüfung

Effektive und effiziente Selektion weniger, erfolgversprechender Ideen

Ideenrealisation

Schneller, kostengünstiger Bau und Test von Prototypen

Schneller Aufbau von Bekanntheit, Präferenz und Distribution im relevanten Markt (Segment)

Markteinführung

GABLER GRAFIK

Abbildung 4-13:

100 %

Erfolgsquote von Neuproduktideen über die Phasen des operativen Innovationsmanagements 100 %

80 %

60 %

40 %

33 %

20 %

13 % 6%

0% „Offizielle Produktideen“

Prototypenentwicklung

Markteinführungen

Produkterfolge GABLER GRAFIK

Quelle: Kerka et al. 2006, S. 2

418

4. Marketing-Mix

gewählte Unternehmen aller Branchen und Mitarbeiterzahlen wurden angeschrieben. Es wurde eine Rücklaufquote von etwa 9 % erzielt, so dass 104 Fragebögen in der Auswertung berücksichtigt werden konnten. Dauer und Intensität der planerischen Aktivitäten in den vier Phasen hängen primär von der Art der Produktinnovation ab. Marktneuheiten erfordern im Gegensatz zu Betriebsneuheiten meist umfassende, mehrjährige Planungsarbeiten. Die Ausgestaltung der einzelnen Phasen ist darüber hinaus entscheidend von der verfolgten Innovationsstrategie abhängig (vgl. Urban/Hauser 1993, S. 17 ff.; Pleschak/Sabisch 1996, S. 57 ff.). Die Begründung dafür liegt in der Tatsache, dass die verfolgte Innovationsstrategie die maßgeblichen Vorgaben für die operative Umsetzung liefert. Bspw. wird bei einer technology-push-Orientierung der Fokus während der Ideengewinnungsphase auf die Befragung innerbetrieblicher Technologieexperten (z. B. durch Brainstorming-Sitzungen in der F&E-Abteilung) gelegt. Hingegen liegt bei einer market-pull-Ausrichtung der Schwerpunkt hingegen auf einer Ideengenerierung mithilfe von Nachfragern, z. B. durch Tiefeninterviews. Während der Phase der Ideenprüfung ist die Frage nach der Verwendung der Innovationen von großem Einfluss. Die getroffene Entscheidung über Einbehalt, Kooperation oder Verkauf muss in die Wirtschaftlichkeitsanalyse mit einbezogen werden, indem bei Einbehaltung der Innovation die Opportunitätskosten der nicht erzielten Lizenzeinnahmen bzw. bei einem Verkauf die anfallenden Transaktions- und Opportunitätskosten berücksichtigt werden. An dieser Stelle wird auch die iterative Struktur des Innovationsprozesses deutlich, da das Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsanalyse wiederum Einfluss auf die Verwendungsentscheidung nimmt (vgl. Abbildung 4-14). Auch die Entscheidung über die Notwendigkeit der Innovation ist reziprok mit den Ergebnissen der Ideenprüfung verknüpft. Die Phase der Ideenrealisation ist im Wesentlichen von den Entscheidungen bezüglich Bezugsquelle und Verwendung der Innovation geprägt. Ist eine Innovation in Kooperation entstanden, so ist während dieser Phase die Frage zu beantworten, welche Partei in welchem Maße für die Erstellung des Prototyps zuständig ist. Im Anschluss muss die gleiche Frage bezüglich der Durchführung von Produkttests beantwortet werden. Auch hier wird die Sinnhaftigkeit des iterativen Ansatzes deutlich: Auf Basis der Ergebnisse dieser Phase sind die strategischen Entscheidungen hinsichtlich der Verwertung erneut zu überprüfen, da unter Umständen ein Verkauf an den Kooperationspartner die wirtschaftlichere Alternative darstellt. Die Markteinführungsphase schließlich ist am schwächsten von den strategischen Entscheidungen beeinflusst, da sich hier der Übergang vom Innovationsmanagement hin zum operativen Produktmanagement vollzieht. Im Mittelpunkt dieser Phase steht die Wahl der passenden Markteintrittstrategie, auf die in Abschnitt 1.435 genauer eingegangen wird. In den folgenden Kapiteln werden die wesentlichen Entscheidungen bei der Ausgestaltung der planerischen Aktivitäten in den vier Phasen des operativen Innovationsmanagement skizziert.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-14:

419

Phasenmodell des operativen Innovationsmanagements

Vorgaben der strategischen Innovationsentscheidungen

Produktideengewinnung

ja

Erfolgreich?

Ideenprüfung

Prüfenswerte Ideen?

Vorauswahl

nein

nein

ja

Wirtschaftlichkeitsanalyse je nach Modifikation

nein

ja

Zielüberprüfung nötig?

nein Positiv? ja Ideenrealisation

ja nein

Defizite des Prototyps?

nein

Erfolgreich?

Prototyp herstellen

ja

ja ja nein

Produkttests

Erfolgreich?

Produktänderungen möglich?

nein

ja

Markteinführung

GABLER GRAFIK

420

4. Marketing-Mix

1.431

Gewinnung von Neuproduktideen

In dieser Stufe des Produktinnovationsprozesses spielt die Kreativität eine wesentliche Rolle. Da die Ausfallrate der Produktideen im Laufe des Innovationsprozesses sehr hoch ist, müssen möglichst viele Ideen gewonnen werden. Es ist sowohl eine planmäßige Sammlung von Produktideen als auch eine bewusste Ideenproduktion notwendig. Erster Ansatzpunkt aller Innovationsbemühungen sollte die systematische Sammlung von vorhandenen oder leicht zu beschaffenden Produktvorschlägen sein. Dabei können sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Quellen genutzt werden (vgl. Scheuch/Holzmüller 1983, S. 228; Haedrich/Tomczak 1996, S. 187; Herstatt/Lüthje 2005, S. 269, Bruhn/Hadwich 2006, S. 210). Abbildung 4-15 zeigt eine Kategorisierung möglicher Quellen für Neuproduktideen. Die Suche nach Ideen kann einerseits unsystematisch erfolgen, d. h. ein Unternehmen verlässt sich darauf, dass ohne gezielte Suchaktivitäten Produktideen von innen oder außen zugeführt werden. Im Gegensatz hierzu steht die systematische, gezielte Suche nach Neuproduktideen. Einen der wichtigsten Ansatzpunkte zur Generierung von Produktideen stellt der Nachfrager dar. Häufig bilden die dem Unternehmen gegenüber geäußerten Kundenwünsche und Kundenbeschwerden eine wichtige Grundlage für die Entwicklung neuer Produkte. Bei sog. „Open Innovators“ werden Kunden sogar direkt in den Wertschöpfungsprozess integriert (vgl. drittes Kapitel, Abschnitt 1.531). Die Einbeziehung von Nachfragern zur Generierung von Neuproduktideen hat dort ihre Grenzen, wo es um die Generierung von Ideen für die Lösung komplizierterer Probleme geht. Auch bei Problemen, die eines grundlegend neuen Lösungsansatzes bedürfen, wird das Abstraktions- und Vorstellungsvermögen der Nachfrager schnell überfordert. Bei Produkten, die im täglichen Leben eine relativ geringe Bedeutung haben (z. B. Toilettenpapier, Kaffeefilter), ist die Nutzung des Nachfragers zur Generierung von Neuproduktideen ebenfalls meist wenig ergiebig. Hier sind Experten als Quellen für die Ideengewinnung mit einzubeziehen, zu denen alle unternehmensinternen und -externen Personen zählen, die aufgrund ihres spezifischen Know-how zur Generierung neuer Ideen herangezogen werden können. Zu diesem Personenkreis gehören auch sog. „lead-user“ (Leitkunden) oder „launching customer“, die als „Kunden der ersten Stunde“ über ein hohes nutzungsorientiertes Produkt-Know-how verfügen (vgl. von Hippel 1986, S. 791 f.) und deswegen fundierte Vorschläge für Nachfolgeinnovationen machen können. Es handelt sich dabei um solche Kunden, die in der Vergangenheit durch ihre Trendsetterrolle aufgefallen sind und ihre Bedürfnisse früher artikulieren als das breite Massenpublikum. Leitkunden sind durch ein überdurchschnittlich hohes Produktinvolvement (vgl. Laaksonen 1994, S. 22 ff.) gekennzeichnet. Das hohe Produktinteresse in Verbindung mit der großen Bedeutung des Produktes für Leitkunden und deren produktspezifischen Fachwissen führt dazu, dass „lead-user“ oftmals über ein hohes Potenzial kreativer Neuprodukt- und Produktverbesserungsideen verfügen. Als weitere Experten sind Universitäten, Forschungseinrichtungen (z. B. Max-Planckund Fraunhofer-Institute), Unternehmensberater, Informationsbroker etc. zu nennen (vgl. Abbildung 4-15).

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-15:

421

Quellen von Neuproduktideen Art der Ideenproduktion

Systematisch

Unsystematisch

[ Problemlösungsstudien

[ Tiefeninterviews [ Kundenwünsche [ Kundenbeschwerden/ -probleme

[ Aufträge an Forschungsinstitutionen [ Unternehmensberater [ Marktforschungsaufträge [ Konkurrenzanalyse/ Benchmarking

[ „Lead user“ [ Anregungen von Lieferanten/ Händlern [ Erfindermessen [ Berichte über Erfindungen und Patente [ Informationsbroker [ Veröffentlichungen von Marktforschungsunternehmen, Beratern und staatlichen Institutionen [ Ergebnisse Stiftung Warentest

[ Interne F&E [ Marktanalysen [ Zufriedenheitsmanagement

[ Anregungen des Außen- und Kundendienstes [ Betriebliches Vorschlagswesen, Ideenwettbewerbe [ Zufällige Nebenprodukte der F&E

Ideenquellen

Unternehmensextern

Nachfrager

Unternehmensintern

Experten

Diskursive Verfahren der Ideenproduktion: [ Fragenkataloge [ Funktionsanalysen [ Checklisten [ Morphologische Analysen [ Systematische Konfrontation

Intuitive Verfahren der Ideenproduktion: [ Brainstorming [ Brainwriting [ Synektik GABLER GRAFIK

Ferner ist die Konkurrenzanalyse (vgl. Wolfrum 1994, S. 180 ff.; Vahs/Burmester 2005, S. 151) eine wichtige externe Informationsquelle für Produktinnovationen. Dies gilt vor allem für die Frühaufklärung der Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten der Hauptwettbewerber. Insbesondere der systematischen Sammlung und Analyse von Neuproduktankündigungen der Wettbewerber kommt für die Prognose des Wettbewerbsverhaltens und die Gestaltung der eigenen Innovationsstrategie eine hohe Bedeutung zu (vgl. Görgen 1992, S. 309 ff.). Im Rahmen der Konkurrenzanalyse kann auch das Instrument des Benchmarking eingesetzt werden (vgl. Camp 1992, S. 11; Watson 1993, S. 20; Morwind 1995, S. 28; Meyer 1996, S. 5 ff.; Mertins 1999, S. 50 ff.; Langer 2005, S. 93 ff.). Ein Benchmark kann als ein

422

4. Marketing-Mix

Referenzmaßstab zur Beurteilung der eigenen Leistungsfähigkeit in Bezug auf Produkte oder Prozesse verstanden werden. Er zeigt Kostensenkungs- und Qualitätsverbesserungspotenziale auf. Beim Benchmarking werden ausgewählte Teilbereiche, ganze Funktionsbereiche (z. B. Produktion), Prozesse (z. B. Auftragsabwicklung) oder Produkte des eigenen Unternehmens, zumeist branchenübergreifend mit anderen Unternehmen verglichen, die in Bezug auf den zu untersuchenden Teilbereich als führend gelten. Im ersten Schritt wird in quantitativer Form die Leistungslücke im Vergleich zu diesen „Best-practice“Unternehmen aufgedeckt. Im zweiten Schritt folgt eine qualitative Analyse der Gründe für die aufgedeckte Leistungslücke. Das Benchmarking ist dabei als ein systematischer, stufenweiser Informationsgewinnungsprozess zu verstehen, dessen Ziel die Realisierung von Leistungsverbesserungen ist. Generell ist zu berücksichtigen, dass die externen Ideenquellen in der Regel auch den Konkurrenten zugänglich sind, d. h., es lassen sich in diesem Bereich nur bedingt Informationsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen. Deshalb gilt es, die internen Quellen der Ideengewinnung intensiv zu nutzen und gezielt weiterzuentwickeln. Von besonderer Wichtigkeit ist dabei die unternehmensweite Kommunikation der hohen Bedeutung von Innovationsideen aller Mitarbeiter für den langfristigen Unternehmenserfolg. Damit es nicht bei einem Appell bleibt, sind die Anreizsysteme und Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter innovationsfördernd zu gestalten. Ohne gezielte Suchaktivitäten einzuleiten, können bspw. Anregungen des Verkaufsaußen- und Kundendienstes für die Neuproduktplanung wesentliche Hinweise geben. Gerade der Kundendienst kann über die Schwachpunkte und Probleme der bisher eingeführten Produkte sowie über das Verwendungsverhalten der aktuellen Kunden fundiert Auskunft geben. Um das Innovationspotenzial des gesamten Unternehmens zu aktivieren und zu kanalisieren, können ein betriebliches Vorschlagswesen eingerichtet und Ideenwettbewerbe durchgeführt werden (vgl. Kesten 1996, S. 653 ff.). Um zu innovativen Problemlösungen zu gelangen ist es notwendig, sich von einer reinen Ideensammlung zu lösen und ergänzend eine Ideenproduktion durch kreative Denkprozesse einzuleiten. Kreativität beinhaltet spezielle Problemlösungsprozesse, die durch Neuheit, Unkonventionalität und schlecht definierte Problemstellungen gekennzeichnet sind. Aufbauend auf einer Analyse dieser Prozesse wurden verschiedene Verfahren entwickelt, die zur Generierung von Produktideen einsetzbar sind (vgl. Sikora 2001, S. 182 ff.; Geschka/Lantelme 2005, S. 288 ff.). Entsprechend der Art ihrer Vorgehensweise lassen sich diskursive und intuitive Verfahren unterscheiden. Zu den diskursiven oder systematisch-analytischen Methoden zählen Fragenkataloge, Checklisten, Funktionsanalysen, Morphologie sowie Methoden der systematischen Konfrontation. Durch die Anwendung von Fragenkatalogen, Checklisten oder Funktionsanalysen wird versucht, zu neuen Produktideen zu gelangen, indem man einzelne Eigenschaften oder Funktionen bestehender Produkte systematisch verändert. Abbildung 4-16 zeigt beispielhaft die Anwendung einer Funktionsanalyse. Als neues Produkt käme in diesem Falle z. B. ein Spezialklebemittel in Frage. Das besondere Problem dieser Vorgehensweise liegt in der Abhängigkeit der neuen Lösungen von der Qualität der bereits bestehenden Produkte. So ist z. B. denkbar, dass mögliche Produkteigenschaften oder -funktionen nicht erfasst werden, da sie bei den bestehenden Produkten nicht auftreten. Eine Ausweitung

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

423

des Spektrums potenzieller Problemlösungen ermöglicht die morphologische Analyse (vgl. Zwicky 1989, S. 44 ff.; Knieß 2006, S. 125 ff.). Sie verlangt die Vollständigkeit der Lösungen eines vorgegebenen Problems. Durch diese Forderung wird allerdings die Handhabung der Methode wesentlich eingeschränkt. Abbildung 4-16:

Funktionsanalyse im Bereich Verbindung Produkt

Funktionen/ Eigenschaften

Schrauben

Nicht lösbar Lösbar und arretierbar

Nieten

Neues Produkt

x

x

x

x

x

Lösbar, nicht arretierbar Zusammenhalten

x

Klammern Fixieren

x

Sichern

x

Dichten

x

Zieren Maschinell verarbeitbar Geringes Gewicht

x

x x

x

x

x x GABLER GRAFIK

Methodisch ist bei der morphologischen Analyse zunächst in sehr allgemeiner Form das Grundproblem zu beschreiben. Danach wird das Grundproblem in einzelne Merkmale bzw. Teile aufgespalten. Im dritten Schritt werden dann für jedes Merkmal des Grundproblems mögliche Lösungsansätze zusammengestellt. Bei dieser Generierung von Lösungsansätzen für Teilprobleme kann auf intuitive Verfahren zurückgegriffen werden. Im letzten Schritt werden die Einzellösungen für jedes Teilproblem neu kombiniert. Alle diskursiven Verfahren orientieren sich bei der Ableitung von Neuprodukten an Eigenschaften oder Funktionen existierender Produkte und lassen die Wünsche und Bedürfnisse der Nachfrager zum großen Teil unbeachtet. Eine stärkere Orientierung an diesen Wünschen und Bedürfnissen bietet die Anwendung der Positionierungsanalyse (vgl. Abbildung 4-17). Dabei muss beachtet werden, dass dieses Verfahren nicht in allen Produktkategorien zu gleich guten Ergebnissen führt, da gegebenenfalls kein handhabbarer Produktmarktraum gebildet werden kann. Dieses Problem tritt vor allem bei Neuprodukten mit einem hohen Innovationsgrad auf. Zur Ideengenerierung für bestehende Märkte kann die Positionierungsanalyse jedoch gut eingesetzt werden (vgl. drittes Kapi-

424

4. Marketing-Mix

tel, Abschnitt 1.44). Dies trifft vor allem auf solche Märkte zu, in denen das MarketingKnow-how der meisten Anbieter schwach ausgeprägt ist. Abbildung 4-17:

Reales, anonymisiertes Positionierungsmodell auf Basis einer multidimensionalen Skalierung in der Telekommunikationsbranche

Soziale Akzeptanz

Preisgünstigkeit

Zugänglichkeit

Marke A Freiheit Service Kundenbedürfnisse Spaß Marke B Marke C Marke D Marke E Marke G

Marke H

vertrauenswürdig global stylisch

Marke F innovativ Qualität

Marke I

GABLER GRAFIK

Die intuitiven Verfahren wie Brainstorming und Synektik, sowie diesen verwandte Verfahren basieren auf spontan-kreativen Eingebungen aus dem Unterbewusstsein. Die Ideenproduktion erfolgt in der Regel als gruppendynamischer Prozess, um so das Kreativpotenzial jedes einzelnen Teilnehmers besser ausschöpfen zu können. Dabei muss insbesondere darauf geachtet werden, dass Ideen nicht aufgrund kritischer Äußerungen innerhalb der Gruppe unterdrückt werden. Ähnlich wie bei den diskursiven Verfahren ist bei den intuitiven Verfahren neben einer Ausrichtung auf neue Produktmerkmale und -funktionen auch eine käufer- bzw. marktorientierte Durchführung der Verfahren denkbar, indem z. B. neue Kaufverhaltenstrends zum Ausgangspunkt einer Brainstorming-Sitzung gemacht werden. Unter der auf Osborn (1963) zurückgehenden Methode des Brainstormings versteht man die Aktivierung der vollen Leistungsfähigkeit des menschlichen Gehirns. Ziel ist die Generierung möglichst vieler, auch nicht im Zusammenhang stehender Ideen. Für den erfolgreichen Ablauf einer Brainstorming-Sitzung gelten eine Reihe von Regeln wie bspw. begrenzte Gruppengröße, kommentarlose Äußerungen der Teilnehmer etc. Dadurch wird ein Enthemmungseffekt erzielt, der die Scheu vor zunächst besonders ausgefallenen

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

425

Produktvorschlägen nimmt. Eng verwandt mit dem Brainstorming sind Methoden des Brainwriting. Die bekannteste davon ist die 635-Methode. Dabei werden sechs Teilnehmer gebeten, drei Produktideen zu notieren, die dann fünfmal weitergereicht und jeweils weiterentwickelt werden. Wesentliche Vorteile dieser Methode sind die Möglichkeiten, Ideen ohne Kritik zu äußern und die Tatsache, dass kein Teilnehmer sich in den Vordergrund drängen kann. Nachteilig wirken sich hingegen die begrenzten Möglichkeiten der Ideenfindung durch die vorgegebenen Regeln aus (vgl. Bruhn/Hadwich 2006, S. 218 f.). Die Synektik wurde von Gordon (1961) entwickelt und ist die bezüglich Anwendungskosten und Neuigkeitsgrad der produzierten Ideen anspruchsvollste Methode. Sie beruht auf der Erkenntnis, dass Erfindungen auf der Bildung von Analogien beruhen. Synektik bedeutet ein Zusammenführen verschiedener und augenscheinlich nicht zusammenpassender Elemente durch bewusste Simulation der sonst im Unterbewusstsein ablaufenden kreativen Prozesse. Das zentrale Prinzip hierbei ist die systematische Verfremdung des Problems bspw. durch eine direkte Analogie, d. h. Übertragung des Problems („schnelle und effiziente Fortbewegung im Wasser“) auf die Biologie („Schwimmhäute zwischen den Extremitäten“). Eine Übersicht über die Anwendung verschiedener Techniken gibt Abbildung 4-18. Abbildung 4-18: Methode (Urheber)

Vergleichende Übersicht ausgewählter Kreativitätstechniken

Brainstorming (Osborn 1963)

Synektik (Gordon 1961)

Morphologische Analyse (Zwicky 1971)

Merkmal Methode zur diskursiven Ideengewinnung (neuartige Kombination vorhandener Informationen)

Allgemeine Charakteristik

Techniken zur intuitiven Ideengewinnung; Hervorbringen von Vorschlägen bzw. Problemlösungen durch freies Assoziieren bzw. Analogiebildung

Reifegrad der Ideen

Erste Anregungen

Vollständige, eventuell auch physisch-konstruktive Problemlösung

Komplexität der möglichen Problemlösungen

Relativ gering

Auch für technisch sehr komplizierte Probleme geeignet

Gruppe mit vier bis sieben Teilnehmern, möglichst Gruppenzusammensetzung fachlich heterogen besetzt; und Ablauf qualifizierter Leiter und Protokollant erforderlich; Dauer ca. 15–60 Minuten

Besondere Kennzeichen der Vorgehensweise

Keine vorschnelle Kritik während der Ideenproduktion; freies assoziatives Wechselspiel der Gedanken in der Gruppe; Vermeidung sozialer Spannungen; Ziel: Große Ideenzahl, aus der sich qualitativ brauchbare Lösungen ergeben

Relativ vollständiges gedankliches Modell

Gruppe mit fünf bis sieben Teilnehmern, die in Synektik geschult sein sollten; qualifizierter Leiter und Wandtafel erforderlich; Dauer ca. zwei Stunden

Beliebig; eventuell auch einzelne Person; Untergliederung einer Gesamtlösung in mehrere Parameter mit unterschiedlichen Ausprägungen (Teillösungen)

Intensives Vertrautmachen mit der Problemstellung; Verfremdung des ursprünglichen Problems mit Hilfe von Analogien aus anderen Bereichen; Rückverknüpfung mit Ausgangsproblem verspricht Anhaltspunkte für neuartige Problemlösungen

Durchspielen aller im Morphologischen Kasten (bzw. in der Matrix) enthaltenen Merkmalskombinationen. Anhand problembezogener Bewertungsmaßstäbe werden sinnvolle Lösungsmöglichkeiten ermittelt GABLER GRAFIK

Quelle: Uebele 1988, S. 779

426

4. Marketing-Mix

Empirische Studien, die der Frage nachgegangen sind, wie die Ideengewinnungsphase bei erfolgreichen Produktinnovationen abgelaufen ist, kommen zu dem Schluss, dass in der Mehrzahl der Fälle die ersten Anregungen bzw. die Idee zur Neuproduktentwicklung aus dem Markt kam. Dauerhafte Innovationserfolge gelingen seltener den sehr stark F&Eorientierten Unternehmen als vielmehr denjenigen, die aufgrund ihrer genauen Kenntnis der Nachfragerbedürfnisse neue, gegebenenfalls auch unternehmensexterne technische Entwicklungen schnell in neue Produktideen umzusetzen verstehen. In diesem Zusammenhang hat vor allem die möglichst kontinuierliche Interaktion mit „lead-usern“ und die Einbeziehung von Kunden in den Innovationsprozess an Bedeutung gewonnen (vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 105 ff.). Durch deren frühzeitiges Entwickeln und Artikulieren von zukünftig für die breite Masse relevanten Bedürfnissen, stellt die Nähe zu diesen Kunden einen wesentlichen Bestimmungsfaktor erfolgreicher Produkt- und Dienstleistungsinnovationen dar. Einen besonders gehaltvollen Zugang zu „lead usern“ stellen Communities dar. Eine Community ist durch eine extrem intensive psychologische Bindung zu einer Marke und ihren Produkten gekennzeichnet. Ein wesentlicher Teil des Selbstverständnisses einer Community speist sich aus dem Bewusstsein des einzelnen Mitglieds, durch die Nutzung der Marke etwas Fundamentales gemeinsam zu haben (vgl. Schögel/Tomczak/ Wentzel 2005, S. 2 ff.). Aufgrund dieser engen Bindung verfügen die Mitglieder einer Community über ein weitreichendes fachliches Produktwissen, was sie in den Augen anderer Verwender zu Meinungsführern und Experten werden lässt. Dieses Ansehen wird verstärkt durch die Tatsache, dass Communities in regem Austausch mit anderen stehen. Dadurch können sie virale Effekte auslösen, die eine äußerst starke Multiplikatorwirkung haben. Als „viral“ wird eine Kommunikationswirkung in Märkten dann bezeichnet, wenn sich zunächst eine kleine Anzahl von Personen über ein bestimmtes Thema austauscht und dieses sich bei Erreichen einer „kritischen Masse“ „explosionsartig“ per Mundpropaganda von der kleinen Nische in die großen Massensegmente eines Marktes (Mainstream Buyer) ausbreitet. Der Effekt gleicht damit der epidemieartigen Ausbreitung eines Krankheitsvirus. Diese Eigenschaften können sich Unternehmen bei der Neuproduktentwicklung zu Nutze machen. Indem der Dialog mit den Communities gesucht wird, können fundierte Anregungen und Wünsche sehr frühzeitig aufgenommen und in neue Produktideen umgesetzt werden. Da sich Community-Mitglieder dadurch auszeichnen, dass sie ihre eigenen Produktverbesserungen und -wünsche gerne selbst umsetzen und zudem über die Innovationstätigkeiten der anderen Mitglieder bestens informiert sind, sind sie äußerst ergiebige Quellen für Produktideen. Durch die neuen Medien wird der Zugang zu und der Dialog mit den Communities heute erheblich vereinfacht (vgl. Ernst/Soll/Spann 2004, S. 126). Allerdings ist die Autonomie der Communities zu respektieren. Für ein Unternehmen besteht hier die größte Gefahr darin, eine Community zu stark zu manipulieren. Durch diese Manipulation und Einflussnahme können sich Communities schnell vom Unternehmen abwenden. Diese negative Einstellung wird die Community nach außen kommunizieren, so dass die dann negativ wirkenden viralen Effekte dem Unternehmen erheblich schaden können.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

1.432

427

Prüfung von Neuproduktideen

Der Stufe der Ideengewinnung folgt die Prüfung der Ideen hinsichtlich ihrer Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen. Ziel dieser Phase ist die Minimierung des Misserfolgrisikos. Darüber hinaus wird eine schnelle Konzentration der eigenen Ressourcen angestrebt, indem nicht Erfolg versprechend erscheinende Ideen in einem möglichst frühen Stadium ausgesondert werden (vgl. Rommel/Brück/Diederichs 1995, S. 89 ff.; Brockhoff 1996, S. 123 ff.; Vahs/Burmester 2005, S. 192; Kerka et al. 2006, S. 3). Als effizientes Auswahlverfahren hat sich ein dreistufiges Modell, bestehend aus Grob- und Feinauswahl mit anschließender Wirtschaftlichkeitsanalyse bewährt. In jedem Schritt stehen mehrere Methoden zur Verfügung, die in Abbildung 4-19 aufgeführt sind.

Abbildung 4-19:

Auswahlverfahren der Ideenprüfung

Grobauswahl („Screening“)

Checklisten

Fragebögen

Scoring-Modelle

Feinauswahl

ConjointAnalyse

Quality Function Deployment

Virtuelle Verfahren

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Break-EvenAnalyse

Amortisationsmethode

Kapitalwertmethode GABLER GRAFIK

428

4. Marketing-Mix

Bei der Prüfung von Neuproduktideen können zwei Arten von Fehlern während der Ideenprüfung auftreten (vgl. Cravens/Hills/Woddruff 1986, S. 344). Bei Ablehnungsfehlern (B-Fehler) wird eine Produktidee abgelehnt, die sich bei Wettbewerbern später als großer Erfolg herausstellt. Der Annahmefehler (C-Fehler) besteht demgegenüber darin, eine sich später als Misserfolg herausstellende Produktidee in der Phase der Ideenprüfung nicht auszusondern. Bevor die Grob- oder Vorauswahl (screening) beginnt, werden die Neuproduktideen gedanklich zu geschlossenen Produktkonzepten vervollständigt. Die Grobauswahl dient in erster Linie dazu, nicht Erfolg versprechende Produktideen möglichst früh auszusondern. Fragenkataloge oder Checklisten sind ein hierzu geeignetes Mittel. Der Produktvorschlag muss Mindestanforderungen in Bezug auf bspw. Erfolgsaussichten, Entwicklungszeit, Entwicklungskosten, Langfristigkeit des Bedarfs oder Umsatzwachstum erfüllen und vor allem aus der Sicht der Nachfrager signifikante Produktvorteile bieten. Bei einer ausschließlichen Orientierung an Mindestanforderungen können allerdings Produktideen aufgrund eines einzelnen Kriteriums ausgeschlossen werden, obwohl sie insgesamt Erfolg versprechend sind. Dies ist z. B. bei Produktideen mit sehr hohen Entwicklungskosten möglich, die trotz langfristig ausgezeichneter Gewinnaussichten ausgesondert werden. Es ist daher sinnvoll, in solchen Fällen eine interne Gewichtung der Kriterien vorzunehmen oder den Grobauswahlprozess in mehrere Stufen zu zerlegen. Diese Forderung wird bei Punktbewertungsmodellen (Scoringmodellen) verwirklicht. Durch eine multiplikative Verknüpfung jedes Teilfaktors mit einem Wahrscheinlichkeitskoeffizienten wird der Erwartungswert des Teilfaktors errechnet. Die Teilfaktoren werden entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet und zu Hauptfaktoren verdichtet. Diese Hauptfaktoren werden nochmals gewichtet und zu einem Gesamtpunktwert eines Produktkonzepts addiert. Die Probleme bei diesen Verfahren liegen in der Auswahl und der Gewichtung der Kriterien. Beispielhaft sind Bewertungsmodelle von O’Meara (vgl. Abbildung 4-20) und des Instituts für angewandte Innovationsforschung (vgl. Abbildung 4-21) aufgeführt. Die Feinauswahl setzt eine Auswahl und Konkretisierung der gewünschten Eigenschaften von Neuprodukten voraus. Dazu wird neben dem Quality Function Deployment vor allem auf die Conjoint-Analyse zurückgegriffen (vgl. Abschnitt 2.54). Zusätzlich haben sich aufgrund der Möglichkeiten neuer Kommunikationstechnologien virtuelle Verfahren etabliert. Das Quality Function Deployment (QFD) ist ein Verfahren, bei dem Nachfrageranforderungen hinsichtlich der Funktion und Qualität einzelner Produktkomponenten in konkrete Konstruktionsmerkmale übersetzt werden (vgl. Akao 1992, S. 17; Kamiske et al. 1994, S. 183; Rommel/Brück/Diederichs 1995, S. 241 ff.; Schmidt 1996, S. 301 ff.). Kundenanforderungen an einen PKW könnten z. B. hohe Laufruhe des Motors, komfortable Fahrwerksabstimmung oder hochwertige Innenausstattung sein. Die Übersetzung in konkrete technische Merkmale könnte dann zu der Festlegung auf eine bestimmte Zylinderzahl des Motors, eine besondere Art der Radaufhängung oder zu spezifischen Bezugsstoffen der Sitze führen. Den Ausgangspunkt bilden dabei die aus Nachfragersicht wichtigen Funktionen und Komponenten eines Produkts und deren spezifische Ausprägungen. Bei der Konkretisierung von Neuproduktideen erweist sich das Quality Function Deployment

Preis liegt unter dem ähnlicher Produkte

Produkteigenschaften wertlich verwertbar und Konkurrenzprodukten überlegen

steigert Umsatz der alten Produkte

C. Preis-QualitätsVerhältnis

D. Konkurrenzfähigkeit

E. Einfluss auf Umsatz der alten Produkte

Quelle: O’Meara 1961, S. 84 ff. z. T. Patentschutz

keine

Patentschutz

C. Saisoneinflüsse

D. Exklusivität

vorhanden

bei Exklusivlieferanten erhältlich

B. Benötigtes Personal und technisches Wissen

C. Benötigte Rohstoffe

C. Erwartete Zahl an Endverbrauchern

B. Markteintritt

A. Marktstellung

Befriedigung neuer Bedürfnisse sehr hoher Investitionsbedarf starke Zunahme

IV. Wachstumspotenzial

Produktion mit stillliegenden Anlagen

A. Benötigte Produktionsmittel

gewisse Produktverbesserung durchschnittlicher Investitionsbedarf Konstanz

von einem Neulieferanten zu beziehen

bei bisherigen Lieferanten erhältlich erhebliche Produktverbesserung hoher Investitionsbedarf geringe Zunahme

teilweise erst zu beschaffen

vorhandene Anlagen können z. T. verwendet werden

Nachahmung schwierig

geringe

breiter Regionalmarkt

durchschnittlich

kein Einfluss

im Wesentlichen vorhanden

Produktion mit vorhandenen Anlagen

kaum

Inland und Export

B. Marktbreite

III. Produktmöglichkeiten

breiter Inlandsmarkt

groß

A. Haltbarkeit

überdurchschnittlich

unterstützt Umsatz der alten Produkte

wertlich bedeutsame Produkteigenschaften entsprechen den Konkurrenzprodukten

Preis entspricht dem ähnlicher Produkte

Preis liegt z. T. unter dem ähnlicher Produkte mehrere wertlich bedeutsame Produkteigenschaften sind Konkurrenzprodukten überlegen

zur Hälfte gegenwärtige einfügbar in die Produktgruppe

durchschnittlich (6)

überwiegend gegenwärtige Abrundung der Produktgruppe

gut (8)

geringe Produktverbesserung geringer Investitionsbedarf geringe Abnahme

von mehreren Neulieferanten zu beziehen

in erheblichem Umfang zu beschaffen

erhebliche Abnahme

keine Produktverbesserung kein Investitionsbedarf

von vielen Neulieferanten zu beziehen

gänzlich neu zu beschaffen

völlig neue Anlagen erforderlich

Nachahmung leicht und billig

teilweise neue Anlagen notwendig

starke

Nachahmung teuer

schnelle Veralterung zu erwarten enger Spezialmarkt

verringert Umsatz der alten Produkte

keine überlegenen Produkteigenschaften

Preis liegt meist über dem ähnlicher Produkte

unverträglich mit der Produktgruppe

ausschließlich neue

sehr schlecht (2)

etliche

enger Regionalmarkt

relativ gering

behindert Umsatz der alten Produkte

etliche überlegene Produkteigenschaften

Preis liegt z. T. über dem ähnlicher Produkte

stofflich mit der Produktgruppe verträglich

überwiegend neue

schlecht (4)

Abbildung 4-20:

II. Lebensdauer

ausschließlich gegenwärtige Vervollständigung der zu schmalen Produktgruppe

sehr gut (10)

A. Erforderliche Absatzwege B. Beziehung zur bestehenden Produktgruppe

I. Markttragfähigkeit

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen 429

Bewertungskriterien und Kriterienausprägung im Punktbewertungsmodell von O’Meara

GABLER GRAFIK

NormalpreisniNiedrigpreisniveau (kalkulierveau (geringer barer DeckungsDeckungsbeitrag) beitrag) Geringe Abnahme

Sehr geringe Abnahmemengen

Dumpingpreise (vermutlich unter Kostengrenze)

Erhebliche Abnahme

Sehr groß

Nachfragevolumen

Aktuelles Preisniveau im Zielmarkt

Marktwachstum

Konkurrenzintensität (Anbietermarktmacht)

Viele Abnehmer aus wenigen Branchen

Quelle: Kerka et al. 2006, S. 21 Nachahmung teuer

Nachahmung leicht und billig möglich

Gering

Behindert den Absatz eigener Produkte Geringe weitere Verwertungsmög- Durchschnittlich lichkeiten

Nicht vorhanden

Sehr gering (schnelle Veralterung zu erwarten)

Verringert den Absatz eigener Produkte erheblich

Keine absehbaren Verwertungsmöglichkeiten in Folgeprojekten

Exklusivität

Nachhaltigkeit

Einfluss auf andere Produkte unseres Unternehmens

Zukunftspotenzial („LeverageEffekt“)

Kein Einfluss

Durchschnittlich

Durchschnittlich

Groß

Konstant

Wichtiger Einstieg in neues Kompetenzfeld

Unterstützt den Absatz eigener Produkte

Groß

Nachahmung schwierig und teuer

Gering

Geringe Zunahme

Preise mit Spielraum (gute Deckungsbeiträge)

Durchschnittliche Hohe AbnahmeAbnahmemengen mengen

Überschaubare Abnehmeranzahl

Wenige spezialisierte Anwender

Extraanfertigung für einzelnen Anwender

Marktgröße (Anzahl potenzieller Kunden)

Sehr wichtiger Know-howAufbau für die Zukunft

Steigert den Absatz eigener Produkte erheblich

Sehr groß (mittelfristig keine neuen Lösungen zu erwarten)

Nachahmung mittelfristig nicht möglich (Patentschutz)

Sehr gering (aktuell keine bedeutsame Konkurrenz)

Starke Zunahme

Hochpreisniveau (sehr gute Deckungsbeiträge)

Sehr hohe Abnahmemengen

Viele Abnehmer aus diversen Branchen

Werblich sehr bedeutsame überlegene Produkteigenschaften

Sehr hoch (5) (1) – (5)

Gesamt

Gewichtung % Gesamt

Abbildung 4-21:

Geringe Abnahmemengen

Hoch (4)

Werblich bedeutEinige überlegene same überlegene ProdukteigenProdukteigenschaften schaften

Durchschnittlich (3)

Gleichwertig mit Konkurrenzprodukten (me too)

Gering (2)

Konkurrenzprodukten unterlegen

Sehr gering (1)

Konkurrenz-/ Marktfähigkeit

Bestimmungsgrößen für das Erfolgspotenzial

Erfolgspotenzial 430 4. Marketing-Mix

Punktbewertungsmodell des Instituts für angewandte Innovationsforschung zur Abschätzung des Erfolgspotenzials einer Innovation

GABLER GRAFIK

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

jedoch insofern als problematisch, da durch das QFD keine methodische Unterstützung bei der Gewichtung der einzelnen Produktkomponenten nach deren Relevanz für die finale Kaufentscheidung geleistet wird. Dieses Defizit kann durch eine Conjoint-Analyse behoben werden. Herausragender Vorteil der auf Luce/Tukey (1964) zurückgehenden Conjoint-Analyse ist die valide Abbildung von Kauf- bzw. Auswahlentscheidungen der Nachfrager. Der in einer Kaufsituation auftretende Trade-off, das heißt die bewusste Präferenzabwägung zwischen unterschiedlichen Produktkomponenten, wird durch die Conjoint-Analyse realitätsnah abgebildet. Dabei werden der vom Befragten wahrgenommene Gesamtnutzen des Produkts und der Teilnutzen, den jede Komponente eines Neuprodukts zum Gesamtnutzen beiträgt, ermittelt. Die Analyse soll in diesem Zusammenhang die Frage beantworten, wie eine Neuproduktidee im Hinblick auf die Bedürfnisse der potenziellen Kunden optimal auszugestalten ist. Erfolgskritisch ist dabei die Auswahl der hinsichtlich ihres Nutzenbeitrags zu überprüfenden Produktkomponenten und ihrer optimalen Ausprägungen. Vor allem bei sehr innovativen Produktideen ist es häufig sehr schwierig festzulegen, welche Produktkomponenten und Ausprägungen später die für die Nachfrager wichtigsten Kaufentscheidungskriterien sein werden. Darüber hinaus wird bei sehr innovativen Neuprodukten das Vorstellungsvermögen der Nachfrager bezüglich ihrer zukünftigen Kaufentscheidungskriterien und ihres Nutzungsverhaltens überfordert. Zudem können emotionale und situative Einflussfaktoren des Kaufverhaltens mit einer ConjointAnalyse nur sehr eingeschränkt erfasst werden. Gerade emotional-symbolische, von den technisch-funktionalen Merkmalen des Produktes losgelöste, Markeneigenschaften sind heute in den Märkten für die Kaufentscheidungen der Nachfrager von sehr hoher Bedeutung und können mittels einer Conjoint-Analyse nicht valide erfasst werden. Virtuelle Auswahlverfahren basieren auf dem Internet als Kommunikationsmedium. An der MIT Sloan School of Management wurden folgende Erfolg versprechende Verfahren zur Auswahl von Produktideen systematisiert (vgl. Dannenberg/Barthel 2004, S. 334 ff.):

[ Web-Based Conjoint Analysis: Entspricht im Wesentlichen dem Ablauf einer herkömmlichen Conjoint-Analyse, nur dass der Fragebogen über das Internet auszufüllen ist.

[ Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation: Es werden Paarvergleiche zwischen verschiedenen Produktprofilen vom Nachfrager durchgeführt. Auf Basis dieser Vergleiche werden Nutzenpräferenzen abgeleitet. Der Vorteil gegenüber einer herkömmlichen Conjoint-Analyse besteht darin, dass die Abfrage weniger komplex und zeitaufwändig ist.

[ User Design: Mithilfe eines internetbasierten Produktkonfigurators können Nachfrager ihr Idealprodukt zusammenstellen. Abhängig vom Entwicklungsstatus der Produktidee können die Bausteine völlig, teilweise oder gar nicht standardisiert sein. In Abhängigkeit von der Reihenfolge der Auswahl können Rückschlüsse auf die Präferenz gezogen werden.

[ Virtual Concept Testing: Dem Nachfrager wird ein Produktkonzept multimedial aufbereitet vorgestellt, das er bewerten soll. Vorteil dieser Methode ist die Möglichkeit,

431

432

4. Marketing-Mix

Konzepte darzustellen, die sich in der Realität nur schwer oder mit sehr großem Aufwand umsetzen lassen, z. B. der Innenraum eines Großraumflugzeugs. Bei der Abschätzung der Produktentwicklungsaufwendungen, die bis zum Zeitpunkt der Markteinführung anfallen, wird davon ausgegangen, dass die Kosten mit zunehmendem Entwicklungsfortschritt exponentiell ansteigen. Dies macht eine möglichst schnelle Aussonderung wenig Erfolg versprechender F&E-Projekte erforderlich. In diesem Zusammenhang konnte nachgewiesen werden, dass eine Verschlechterung der Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs oder des Markterfolgs während der Entwicklungsphase eines Neuprodukts ein gutes Prüfkriterium für eine Abbruchentscheidung hinsichtlich der Weiterentwicklung des entsprechenden Produktkonzepts ist (vgl. Abbildung 4-22).

Abbildung 4-22:

Grobes Prüfprogramm für die Entscheidung über die Weiterführung von Entwicklungsprojekten Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs gegenüber dem letzten Prüfungszeitpunkt verschlechtert?

Wahrscheinlichkeit des Markterfolgs gegenüber dem letzten Prüfungszeitpunkt verschlechtert?

ja

nein

ja

Abbruch

Zurückstellen

nein

Weiterprüfen

Fortführen GABLER GRAFIK

Quelle: Brockhoff 1993, S. 660

Ohne eine konkrete Festlegung der Produktspezifikationen ist eine Prognose der insgesamt anfallenden Aufwendungen für die Forschung und Entwicklung sowie die Produktionsund Absatzvorbereitung nicht möglich. Die Konkretisierung der Produktmerkmale und die Entwicklung erster Prototypen ist somit meist die notwendige Voraussetzung einer validen Wirtschaftlichkeitsanalyse. Dabei ist jedoch der Trade-off zwischen einer exakten und zeitaufwendigen Konzeptkonkretisierung und -überprüfung auf der einen Seite und der Notwendigkeit zur schnellen Markteinführung auf der anderen Seite zu beachten. Bei einem verspäteten Markteintritt steigt das Risiko, nicht mehr in ausreichendem Maße Gewinne zur Refinanzierung der getätigten F&E-Ausgaben erwirtschaften zu können. Die für Wirtschaftlichkeitsanalysen eingesetzten Modelle reichen von einfachen BreakEven-Analysen über Investitionsrechnungsmodelle bis hin zu dynamischen, mehrstufigen Entscheidungskalkülen. Ein verbreiteter Ansatz zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit einer Neuproduktkonzeption ist die Break-Even-Analyse oder die Bestimmung der Gewinnschwelle (vgl. u. a. Coenenberg 2003, S. 261 ff.). Die Break-Even-Menge ist diejenige Absatzmenge, die zur Deckung aller Kosten, die mit der Entwicklung des Produkts

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

433

und dessen Absatz anfallen, notwendig ist. Die kumulierten Deckungsbeiträge decken am Break-Even-Punkt gerade die kumulierten Fixkosten (vgl. Abbildung 4-23).

Abbildung 4-23:

Graphische Darstellung der Break-Even-Analyse

U KG Kf

xB x U KG Kf p kv G

Break-Even-Menge Absatzmenge Umsatz Gesamtkosten Fixkosten Stückerlös Variable Stückkosten Gewinn

U=p.x

KG = Kf + kv . x

G

Kf

xB

xi

x GABLER GRAFIK

Der so ermittelte Break-Even-Absatz ist mit der erwarteten Absatzmenge des Neuprodukts xi zu vergleichen. Dabei gilt folgende Entscheidungsregel: xi > xB xi < xB

Produkteinführung Produktablehnung

Eine solche statische Betrachtung vernachlässigt aber einige wesentliche Aspekte. Zum einen wird bei der Break-Even-Analyse von einem zeitlich konstanten Preis ausgegangen, wobei die konkrete Preisstrategie zur Produkteinführung (vgl. Abschnitt 2.42) vernachlässigt wird. Zum anderen geht die Break-Even-Analyse von konstanten variablen Kosten und konstanten Fixkosten aus. Kostensenkungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten oder Economies of Scale werden nicht berücksichtigt. Ferner gehen Konkurrenzreaktionen nicht explizit in die Break-Even-Analyse ein. Die Bestimmung der Amortisationsperiode kann einzelne Schwächen der statischen Break-Even-Analyse beseitigen. Als Amortisationsperiode gilt diejenige Zeit, in der die kumulierten Fixkosten der Neuproduktentwicklung und Markteinführung durch die kumulierten Deckungsbeiträge gedeckt werden.

434

4. Marketing-Mix

M

M

∑K

=

f

t=1

mit:

Kf M xt t kv p

∑ (p – k ) x v

t

t=1

= Fixkosten der Periode t (inkl. Kosten der Neuproduktentwicklung) = Amortisationsdauer in Jahren = Absatz in der Periode t = Index der Perioden = Variable Stückkosten = Stückerlös

Als Entscheidungskriterium für die Einführung gilt die erwartete Lebensdauer (N) des Neuprodukts N>M N<M

Einführung Ablehnung

Dieser Ansatz berücksichtigt zwar zeitliche Veränderungen der Fixkosten, aber die Preise und variablen Kosten werden immer noch als konstant unterstellt, d. h. Preisveränderungen als Element von Marketingstrategien werden nicht berücksichtigt. Zeitliche Unterschiede in den Zahlungen werden ebenfalls nicht erfasst, es fehlt eine entsprechende Verzinsung der Zahlungsreihen. Außerdem werden die Datenunsicherheit und das damit verbundene Risiko nicht explizit betrachtet. Zur Berücksichtigung dieser Probleme bieten sich umfassende, dynamische Investitionsverfahren wie z. B. die Kapitalwertmethode, die interne Zinsfußmethode oder die Annuitätenmethode an. Die Unsicherheit lässt sich bei solchen Modellen durch Risikozuschläge auf den Zinssatz, durch Sensitivitätsanalysen oder die Aufstellung einer Risikopräferenzfunktion basierend auf dem Bayes- oder Bernoulliprinzip berücksichtigen (vgl. Perridon/Steiner 2006, S. 45 ff.). Ein wesentlicher Kritikpunkt am Einsatz dieser Methoden ist die Quantifizierung der Zahlungsreihen, die ohne erheblichen Aufwand in der Regel nicht möglich ist. Beispielhaft soll eine solche Investitionsrechnung mithilfe der Kapitalwertmethode dargestellt werden. Die Unsicherheit wird durch Risikoaufschläge berücksichtigt. Der Kapitalwert ist definiert als: T

C0 = –A0 +

∑ d (1 + i) t

–t

t=1

unter Einbeziehung des Risikos T

CR0 mit:

= –A0 +

∑ d (1 + i + r) t

–t

t=1

A0 dt i r T

= Forschungs- und Entwicklungskosten, Kosten der Markteinführung = Ein-/Auszahlungsüberschuss des Neuprodukts in der Periode t = Kalkulationszuschlag = Risikozuschlag = Produktlebensdauer

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-24:

435

Beispielrechnung für den Kapitalwert

T=5

Produktkonzept 1

d1 d2 d3 d4 d5

35.000 37.000 39.000 40.000 40.000

i r A0

€ € € € €

Produktkonzept 2 42.000 42.000 40.000 38.000 35.000

Produktkonzept 3

€ € € € €

80.000 € 85.000 € 89.000 € 94.000 € 100.000 €

10 % 2% 50.000 €

10 % 0% 60.000 €

10 % 10 % 200.000 €

C0

93.855,36 €

90.631,91 €

136.137,62 €

R C0

86.623,40 €

90.631,91 €

68.779,23 € GABLER GRAFIK

Bei der Entscheidung nach der üblichen Kapitalwertmethode würde man sich für das Produktkonzept 3 entscheiden (vgl. Abbildung 4-24). Wird dagegen das unterschiedliche Risiko mitberücksichtigt, muss der Alternative 2 der Vorzug gegeben werden. Ein weiteres Verfahren zur Beurteilung von Neuproduktkonzepten ist die Nutzwertanalyse. Der besondere Vorteil gegenüber den beschriebenen Wirtschaftlichkeitsanalysen besteht in der Bewertung auf der Basis eines Zielsystems, so dass außer dem Gewinn weitere mit Produktinnovationen verfolgte Ziele berücksichtigt werden können. Die besonderen Probleme des Verfahrens liegen in der Aufstellung des Zielprogramms und der Bewertung der Zielbeiträge der Produktalternativen (vgl. Brockhoff 1999, S. 182 ff.). Hierbei spielt die Antizipation zukünftiger Umwelt- und Marktentwicklungen eine wichtige Rolle. Die Nutzwertanalyse kommt zu keiner optimalen Lösung, sondern aufgrund der subjektiven Präferenzabstufungen zu einer „subjektiv besten Lösung“ des Problems. Der Entscheidungsprozess wird jedoch durch Anwendung des Verfahrens transparenter und insbesondere durch den Einsatz von Software zur Nutzwertanalyse auch besser zu handhaben.

1.433

Realisation von Neuproduktideen

Die Hauptaufgaben in dieser Phase sind die Sicherung des Markterfolges durch geeignete Produktetats sowie die Planung der Markteinführung. Es sind Entscheidungen über konkrete Gestaltungsmaßnahmen wie Farbabstimmung, Verpackungsgrößen etc. zu treffen. Dazu reichen in der Regel die Urteile und Einschätzungen von Experten nicht aus. In diesem Stadium des Innovationsmanagements sind Produkttests erforderlich, um detaillierte Informationen über die Akzeptanz des Neuprodukts bei den Nachfragern und Absatzmittlern zu erhalten.

436

4. Marketing-Mix

Der Produkttest im engeren Sinne beinhaltet die Überprüfung der Anmutungs- und Verwendungseigenschaften von Produkten, die noch nicht am Markt eingeführt sind. Der Test soll klären, ob das Neuprodukt auf dem Markt bestehen kann. Dabei wird die subjektive Wirkung des Produkts oder einzelner Komponenten des Produkts (z. B. Farbe, Verpackung, Materialbeschaffenheit) auf bestimmte Testpersonen gemessen. Produkttests, die nach der Markteinführung von Dritten (z. B. Wettbewerber, Warentestorganisationen) initiiert werden, sollen hier nicht näher betrachtet werden (vgl. Abbildung 4-25).

Abbildung 4-25:

Typologie von Produkttests Produktests i.w.S.

durch Dritte, vom Hersteller Unabhängige aus Konkurrenzgründen (zur Beurteilung der objektiven Qualität, zur Überprüfung von Werbeaussagen, als Entwicklungsanregung, usw.)

zum Nutzen von Verbrauchern (Warentests)

mit realen Produkten

hinsichtlich einiger Produkteigenschaften (Partialtest)

durch Austausch einzelner Eigenschaften (Substitutionsverfahren)

wenige Eigenschaften (Eliminationsverfahren i.e.S.)

durch Hersteller (Produkttests i.e.S.)

hinsichtlich aller Produkteigenschaften (Volltest)

durch Anynomisierung von Eigenschaften (Eliminationsverfahren i.w.S.)

alle Eigenschaften mit Ausnahme der Produktsubstanz (Blindtest)

mit Produktkonzepten (Konzepttest)

uneingeschränkt in regionalem Gebiet (Markttest)

unter realen Bedingungen (Feldexperiment)

uneingeschränkt in einigen Geschäften (Storetest)

unter künstlichen Bedingungen (Laborexperiment)

eingeschränkt (Mini-Testmarkt)

simulierte Einkaufssituation (Labortestmarkt)

Testmarktersatzverfahren GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Brockhoff 1999, S. 214

Bei Produkttests wird ausgehend von Einstellungen, Präferenzen, Kaufabsichten oder dem beobachteten Produktauswahlverhalten auf den Markterfolg des Neuprodukts geschlossen (vgl. Brockhoff 1999, S. 212 ff.). Man unterscheidet Konzepttests, Partialtests und Volltests (vgl. auch zweites Kapitel, Abschnitt 3.24). Beim Konzepttest wird die Reaktion auf eine verbale Beschreibung des Produkts oder auf ein Produktmodell getestet, d. h., es wird nicht mit realen Produkten operiert. Demgegenüber ist bei Partialund Volltests ein reales Produkt Gegenstand der Bewertung. Im Rahmen des Partialtests werden einzelne Eigenschaften des Produkts, z. B. die Innenraumgestaltung bei Automobilen oder die Gestaltung und Anmutungswirkung der Verpackung von Kosmetika, isoliert getestet. Beim Substitutionsverfahren werden hierzu einzelne Produktmerkmale gegeneinander ausgetauscht, während beim Eliminationsverfahren immer weitere Pro-

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

duktmerkmale gestrichen werden, bis zum Schluss lediglich die „anonymisierte“ Ware mit ihren Grundfunktionen bzw. dem zu erfüllenden Grundnutzen übrig bleibt (Blindtest). Durch Messung der Nachfragerreaktion auf die verschiedenen Varianten lässt sich die absatzpolitische Wirkung der verschiedenen Produktelemente testen. Partialtests können als Einzeltest oder als Paarvergleich nacheinander oder gleichzeitig durchgeführt werden. Außerdem wird zwischen Kurzzeittests, in denen lediglich die ersten Anmutungswirkungen und offenkundige Handhabungsprobleme überprüft werden, und Langzeittests unterschieden. Bei letzteren hat die Testperson Gelegenheit, das Neuprodukt über einen Zeitraum von mehreren Tagen oder Wochen in der vertrauten häuslichen Umgebung probeweise zu verwenden (In-home-Tests). Der Partialtest ist ein vielseitig verwendbares und zur Überprüfung der Marktchancen neuer Produkte wertvolles Instrument. Dies gilt vor allem dann, wenn er durch Preis- und Werbetests begleitet wird (vgl. Meffert 1992, S. 234 f.). Die Aussagekraft von Partialtests ist jedoch insoweit zu relativieren, da immer nur ein Teil der für den Markterfolg relevanten Einflussfaktoren überprüft wird. Dieses Defizit wird durch Volltests beseitigt. Beim Volltest wird die Wirkung des vollständigen Produkts einschließlich des produktbezogenen Marketing-Mix (z. B. Botschaftsgestaltung, Preis, Distributionsform, Markierung) untersucht. Die einzelnen Testformen können sowohl unter künstlichen Bedingungen (Laborexperiment) als auch in der Praxis (Feldexperiment) durchgeführt werden (vgl. Meffert 1992, S. 232 ff.). Unter künstlichen Bedingungen spricht man von einem Labortestmarkt. Feldexperimente teilen sich auf in Markt- und Storetests sowie Mini-Testmärkte. Labortestmarkt und Mini-Testmarkt sind sog. Testmarktersatzverfahren. Als Storetest wird der probeweise Verkauf von Produkten unter kontrollierten Bedingungen in einer Reihe ausgewählter Handelsgeschäfte verstanden. Im Mittelpunkt des Interesses steht die Überprüfung des Nachfragerverhaltens am Point of Sale (PoS) unter realen Bedingungen. Bei einem Markttest handelt es sich demgegenüber um den probeweisen Verkauf von neuen oder modifizierten Produkten unter kontrollierten Bedingungen in einem räumlich abgegrenzten Markt bei Einsatz ausgewählter oder sämtlicher Marketinginstrumente. Hierbei geht es nicht nur um die Abschätzung des Nachfragerverhaltens, sondern um die Überprüfung aller Marketingprozesse. Ein Beispiel für einen Markttest stellt der regionale Testmarkt des Unternehmens BONSAI Deutschland dar. Dieser bezieht sich auf das Gebiet des Bundeslandes Bremen, das bezüglich der wichtigsten soziodemographischen Daten repräsentativ für die Bundesrepublik Deutschland ist. Zentraler Vorteil eines Markttests ist es, dass in einem unverfälschten Umfeld neben dem Produkt sämtliche Marketinginstrumente in ihrer Gesamtheit getestet werden können. Die Tatsache, dass sich die Bremer Bevölkerung über ihren Probandenstatus nicht bewusst ist und die zu testenden Produkte als solche nicht zu erkennen sind, führt zu einer hohen Aussagekraft der BONSAI-Testergebnisse. Mit Hilfe von Befragungen und Panels werden Informationen bezüglich der Akzeptanz des Produkts erhoben. Die Möglichkeit, das Neuprodukt in allen Absatzkanälen Bremens zu platzieren, lässt Rückschlüsse auf die Akzeptanz des Neuprodukts im Handel zu. Die Kommunikationsstrategie schließlich lässt sich über Testmaßnahmen wie bspw. in das Kabelnetz Bremens eingespeiste TV-Testspots samt deren Effizienzmessung überprüfen.

437

438

4. Marketing-Mix

Darüber hinaus sind alle anderen Kommunikationsmittel inklusive Sonderwerbeformen in ihrer Wirkung zur Unterstützung des Abverkaufs des Neuprodukts bei BONSAI einsetzbar. Schließlich lässt sich die Reaktion der Konkurrenz beobachten. Der Markttest zählt somit zu den methodisch am weitesten entwickelten Feldexperimenten. Nachteile eines Markttests sind die relativ hohen Testkosten und langen Testzeiten. Ferner sind mit einem Markttest Risiken wie eine fehlende Geheimhaltung oder eingeschränkte Einflussnahme auf das Testsetting verbunden. Um diese Nachteile zu umgehen, wurden verschiedene Testmarktersatzverfahren entwickelt. Als Testmarktersatzverfahren stehen Mini-Testmärkte und Labortestmärkte zur Verfügung. Beim Mini-Testmarkt (vgl. Zentes 1987, S. 37; Stoffels 1989, S. 37 ff.; GfK Marktforschung GmbH 2006) werden die Mitglieder eines Panels in einer möglichst realistischen Umfeldsituation hinsichtlich ihrer Neuproduktakzeptanz untersucht. Ziel ist es, über die Ermittlung von Daten wie Erstkauf- und Wiederkaufraten oder durchschnittlicher Kaufmengen pro Haushalt und Periode eine möglichst genaue Prognose über den zu erwartenden Marktanteil des Produkts abzugeben. Ein Beispiel für einen Mini-Testmarkt ist der GfK Behaviorscan (vgl. Abbildung 4-26). Das Testsystem des Behaviorscans ist in Haßloch in Baden-Württemberg implementiert. Mehrere Einzelhandelsgeschäfte der wichtigsten dort vorzufindenden Betriebsformen sowie 3.000 Nachfragerhaushalte sind in Panels zusammengefasst, was die Auswertung des Tests ermöglicht.

Abbildung 4-26:

Beispiel eines Mini-Testmarktes „GfK-Behavior-Scan“

Testprodukt Distribution, Preis und Platzierung durch GfK

Geschäftsinformationen Verkaufsdaten

Testgeschäfte

Verkaufsförderung am POS

Kassen/Scanner

Testrealisation und Kontrolle durch GfK

Single-Source-Daten

Haushaltsinformationen Reales Einkaufsverhalten

Identifikationskarte Klassische Printwerbung TV-Werbung TargetableTV alle relevanten TV-Sender

Repräsentative Testhaushalte

Verkaufsförderung Mailing/InhomeSampling/Couponing

1.000 Haushalte ohne GfK-Box TV-Reichweiten

2.000 Haushalte mit GfK-Box Teilstichprobe via Modem

GABLER GRAFIK

Quelle: GfK Marktforschung GmbH 2006

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Die zu testenden Produkte, die als solche für den Nachfrager nicht identifizierbar sind, können in einer begrenzten Anzahl von Geschäften angeboten werden, aus deren Käuferkreis die Panelmitglieder gewonnen werden. Mithilfe von Erkennungscodes der Panelmitglieder und Artikelnummern werden die relevanten Informationen über Scannerkassen erfasst. Die Panelmitglieder erhalten kostenlos eine Programmzeitschrift, in die Werbeanzeigen für das Testprodukt eingefügt werden können. Darüber hinaus sind auch Einblendungen von Test-Werbespots in das laufende Fernsehprogramm möglich (targetable TV). Hierzu wird parallel das Mediennutzungsverhalten der Panelmitglieder erfasst. Die Testprodukte können den Panelmitgliedern auch über Kataloge oder Verkaufswagen angeboten werden. Vorteil des Mini-Testmarkts ist die relativ hohe Aussagekraft der Ergebnisse für Hochrechnungen auf den gesamtdeutschen Markt. Zudem sind gute Kontrollmöglichkeiten der Testsituation gegeben. Nachteilig ist die den Panelmitgliedern bekannte Testsituation, die zu Verzerrungen im Verhalten führen kann. Zudem ist das überprüfbare Marketinginstrumentarium enger als bei Markttests. Schließlich ist auch der hohe Zeit- und Kostenaufwand im Vergleich zu Labortestformen als Nachteil zu erwähnen. Mit Labortestmärkten (vgl. Rehorn 1988, S. 47 f.; Gaul/Baier/Apergis 1996, S. 203; Erichson 2000, S. 794 f.; GfK Marktforschung GmbH 2006) werden Daten über ein simuliertes Kaufverhalten gewonnen. Ein Beispiel für einen Labortestmarkt ist TESI der GfK. Es wird versucht, die reale Marktsituation im Labor oder Studio möglichst wirklichkeitsnah nachzubilden. Ziel ist die Prognose des Marktanteils des neuen Produkts, in dem die Phasen der Produktdiffusion in einem künstlichen Setting in kürzerer Zeit durchlaufen werden. Auf Basis der dabei gewonnenen Erkenntnisse sollen Aussagen über den möglichen Produkterfolg getroffen werden können. Grundsätzlich umfasst der Ablauf eines Labortestmarktes folgende Stufen (vgl. Abbildung 4-27). 1. Anwerbung von Versuchspersonen Es werden in der Regel 300 bis 500 Versuchspersonen ausgewählt, die einen repräsentativen Querschnitt der Zielgruppe bilden. 2. Vorkaufinterviews Die Versuchspersonen werden in ein Teststudio eingeladen und im Rahmen eines Vorinterviews über soziodemographische Merkmale sowie Konsumgewohnheiten und Markenpräferenzen für Warengruppen, denen das neue Produkt angehört, sowie über Kaufabsichten befragt. 3. Werbesimulation Die Versuchspersonen werden mit Werbemitteln (z. B. Anzeigen-Folder, Werbefilmen) konfrontiert, in denen für das Testprodukt und Konkurrenzprodukte geworben wird. 4. Kaufsimulation In einem künstlich nachgestellten Supermarkt, wo den Probanden das Testprodukt gemeinsam mit den Konkurrenzprodukten angeboten wird, werden die Versuchspersonen nach Aushändigung eines geringen Geldbetrages zum Einkaufen veranlasst. Es besteht jedoch keine Kaufverpflichtung. Entscheiden sich Versuchspersonen beim Kauf für ein Konkurrenzprodukt, so wird ihnen nach Abschluss des Kauftests das Testprodukt gratis zur Verfügung gestellt, damit sie Gebrauchserfahrungen mit diesem Produkt machen können.

439

440

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-27:

Ablaufplan eines Labortestmarkts Rekrutierung

Vorkaufinterview Werbesimulation

Labor

Kaufsimulation

Verwendung zu Hause

Nachinterview Labor Kaufsimulation

Planungsdaten

Prognose

Marktdaten

Marktanteil GABLER GRAFIK

5. Produktverwendung zu Hause Für einen bestimmten Zeitraum verwenden die Probanden das Produkt in alltäglicher Umgebung. 6. Nachkaufinterviews Je nach Ver- oder Gebrauchsdauer des Testprodukts werden die Versuchspersonen einige Tage oder Wochen nach dem Kauf persönlich oder per Telefon interviewt. Hierbei wird nach der Produktverwendung, -beurteilung und Wiederkaufabsicht gefragt. 7. Kaufsimulation Eine erneute Simulation des Kaufakts legt die Grundlage zur Erfassung der Wiederkaufsund Abwanderungsraten. 8. Umsatz- und Marktanteilsprognose Nach Auswertung der Ergebnisse werden unter Einbezug von Planungs- und Marktdaten (wie vom Hersteller erwarteter Distributionsgrad, Werbebudget etc.) mit Hilfe von Projektionsverfahren Prognosen bezüglich des wirtschaftlichen Erfolgs des Produkts erstellt. Eine Bewertung des Labortestmarkts zeigt, dass der Vorteil in der schnellen und kostengünstigen Möglichkeit liegt, den Erfolg eines Produkts abzuschätzen. Zudem ist eine größtmögliche Geheimhaltung vor der Konkurrenz gewährleistet. Nachteilig ist vor allem die mangelnde Realitätsnähe aufgrund der Laborsituation.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

441

Ein abschließender Vergleich der verschiedenen Testmarktverfahren findet sich in Abbildung 4-28.

Abbildung 4-28:

Testmarktalternativen im Vergleich Testverfahren

Beurteilungskriterien

Regionaler Testmarkt (z. B. BONSAI)

Mini-Testmarkt (z. B. Behaviorscan)

Labor-Testmarkt (z. B. TESI)

Durchführungsart

Feld

Feld

Labor

Gewinnung von Information über Reaktionen

Konsument Handel Konkurrenz

Konsument

Konsument

Anwendbar für den Test sämtlicher Marketing-MixInstrumente

Ja

Nein

Nein

Testdauer

Längerer Zeitraum, da die Distributionskanäle erst aufgefüllt werden müssen

Kurzer Zeitraum, da keine Distributionsprobleme beim Handel und schnelle Verfügbarkeit der Daten

Kurzer Zeitraum, da keine Distributionsprobleme beim Handel und schnelle Verfügbarkeit der Daten

Kostenaufwand

Relativ hoch

Relativ gering

Gering

Kontrollmöglichkeiten

Gering; Gefahr von Störeinflüssen groß

Hoch; geringe Störeinflüsse

Sehr hoch; kaum Störeinflüsse

Möglichkeit der Geheimhaltung

Nicht gegeben

In der Regel gegeben

Gegeben

Prognosemöglichkeiten

Hohe externe Validität, da größere Realitätsnähe und umfassende Testprogramme

Niedrige externe Validität aufgrund der eingeschränkten Realitätsnähe und geringen Repräsentativität

Niedrige/hohe externe Validität. Empirische Untersuchungen zeigen unterschiedliche Ergebnisse GABLER GRAFIK

Im Anschluss an die Durchführung von Markttests bzw. Testmarktersatzverfahren ist eine sorgfältige Auswertung der Testergebnisse vorzunehmen. Die auf dem Testmarkt ermittelten Absatzgrößen sind mit geeigneten Projektionsverfahren auf den Gesamtmarkt hochzurechnen. Abbildung 4-29 zeigt ausgewählte Hochrechnungsverfahren, mit denen die Testergebnisse extrapoliert werden können.

442

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-29:

Umsatz auf dem Gesamtmarkt

Projektionsverfahren für Testmarktdaten

Umsatz im Testgebiet

=




Hochrechnungsfaktor 

Einfache Bevölkerungsprojektion




Korrekturfaktor

Umsatzverhältnismethode Umsatz des Vergleichsprodukts im Gesamtmarkt

nationale Bevölkerung =

= Umsatz des Vergleichsprodukts im Teilmarkt

Testmarkt-Bevölkerung

Marktanteilsmethode

Kaufkraftindexmethode

Umsatz der Produktgruppe im Gesamtmarkt

nationales Einkommen =

= Umsatz der Produktgruppe im Testmarkt

Wiederkäufer auf dem Gesamtmarkt

Einkommen im Testgebiet

Anzahl der Wiederkäufer im Testmarkt


= Anzahl der Einwohner im Testmarkt

Anzahl gekaufter Einheiten pro Wiederkäufer pro Jahr




Anzahl der Einwohner im Gesamtmarkt

GABLER GRAFIK

Welches der dargestellten Hochrechnungsverfahren bzw. welcher Korrekturfaktor ausgewählt wird, hängt davon ab, inwieweit das Testgebiet dem Gesamtmarkt bezüglich bestimmter Repräsentanzkriterien entspricht und wie genau die Daten zur Ermittlung des Hochrechnungsfaktors sind. Durch den Ansatz eines Korrekturfaktors, der die mangelnde Repräsentanz der Testergebnisse oder saisonale Einflüsse kompensiert, kann die Genauigkeit der Hochrechnungsverfahren erhöht werden. Weiterhin kann eine Zerlegung z. B. des Umsatzes in die Komponenten Preis und Absatzmenge sowie eine weitere Unterteilung dieser Komponenten differenziertere Ansatzpunkte für die Hochrechnung liefern (vgl. Brockhoff 1999, S. 241 ff.). Eine Hochrechnung der Erst- und Wiederkaufraten des Testmarktes auf den Gesamtmarkt zeigt, ob das Produkt langfristig gesehen eine ausreichende Anzahl von Käufern auf sich vereinen kann.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

1.434

Bedeutung der Verpackungsgestaltung bei Neuprodukten

Bei der Entwicklung und Einführung eines neuen Produkts ist auch auf die Ansprüche, die von den verschiedenen Marktteilnehmern an die Verpackung gestellt werden, zu achten. In der Literatur existiert keine eindeutige Begriffsauffassung zur Verpackung. Verpackung wird als Sammelbegriff für jegliche Art von Umhüllung eines oder mehrerer Produkte verstanden, unabhängig davon, welche Funktion sie erfüllen soll. Der Begriff Packung kennzeichnet die Umhüllung einer einzelnen Produkteinheit, die bis zum endgültigen Verbrauch am Produkt bleibt. Darüber hinaus wird im Zusammenhang mit der Verpackungsverordnung zwischen Transport-, Um- und Verkaufsverpackungen unterschieden. Unter einer Verkaufsverpackung werden Verpackungen verstanden, die als eine Verkaufseinheit angeboten werden und beim Endverbraucher anfallen. Darunter fallen auch Verpackungen, die von Dienstleistern (wie Gastronomie oder Handel) an den Nachfrager übergeben werden. Als Umverpackungen werden Verpackungen bezeichnet, die als zusätzliche Verpackungen zu Verkaufsverpackungen verwendet werden und nicht aus Gründen der Hygiene, der Haltbarkeit oder des Schutzes der Ware vor Beschädigung oder Verschmutzung für die Abgabe an den Endverbraucher erforderlich sind. Transportverpackungen sind Verpackungen, die den Transport von Waren erleichtern, die Waren auf dem Transport vor Schäden bewahren oder die aus Gründen der Sicherheit des Transports verwendet werden und beim Vertreiber anfallen (vgl. VerpackV § 3 (1) Nr. 2–4). Im Laufe der letzten Jahrzehnte haben sich die Funktionen der Verpackung kontinuierlich erweitert (vgl. Hansen/Hennig-Thurau/Schrader 2001, S. 180 ff.). Die dargestellten Entwicklungsstufen sind besonders deutlich im Konsumgüterbereich zu beobachten. In der ersten Stufe stellt die Verpackung lediglich einen Schutz des Produkts vor physischer Beschädigung dar. Zusätzlich zu dieser Funktion kommt ihr in der zweiten Stufe die Verkaufsfunktion durch verbrauchsgerechte Dimensionierung des Produkts zu (statt Salz lose aus einem Sack zu verkaufen werden z. B. 500-g-Packungen verwendet). Diese Funktionsbereiche der Verpackung weisen starke Interdependenzen zur Logistik auf, insbesondere bei der Dimensionierung der Verkaufs- und Transporteinheiten (genormte Paletten und Lagerplätze). Eine weitere wichtige Funktion hat die Verpackung im Rahmen der Verkaufsförderung. Dort übernimmt sie einen wesentlichen Teil der Kommunikationsaufgaben am Point of Sale (PoS). Insbesondere über eine gelungene künstlerische Gestaltung der Verpackung kann eine Kaufpräferenz bei den Nachfragern erzeugt werden. Gleichzeitig ermöglicht die Gestaltung die Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Zudem sollte die Verpackung über den Inhalt und die Eigenschaften des enthaltenen Produkts in einer Art und Weise Auskunft geben, die den Nachfrager zum Kauf animiert. In der nächsten Stufe kommt der Verpackung als Verwendungsbestandteil des Produkts eine nochmals wachsende Bedeutung zu. Dieser Zusatznutzen kann durch eine Erleichterung der Produktverwendung (leichtere Öffnung, Wiederverschließung und Handhabung, gute Dosierbarkeit etc.), einer leichteren oder verlängerten Lagerfähigkeit

443

444

4. Marketing-Mix

von Produkten oder durch Weiterverwendungsmöglichkeiten der Packung (z. B. Nutzung eines Senfglases als Trinkglas) erzielt werden. Auf Märkten mit quasihomogenen Produktkernen kann durch eine gezielte Verpackungsgestaltung die Kaufentscheidung wesentlich beeinflusst werden. Die vorletzte Stufe kennzeichnet die Funktion der Verpackung als Informationsträger. Im Gegensatz zur Verkaufsförderungsfunktion steht hier weniger die Präferenzbildung beim Nachfrager im Vordergrund, sondern der Einsatz von Informationen zur Rationalisierung des Warenwirtschaftsbereichs. Diese Rationalisierung hatte zur Folge, dass die Verpackung zunächst Träger von per Scanner abtastbaren Informationen (z. B. EAN-Strichcode) wurde. Damit wurden effizient Informationen über Inhalt, Menge und Eigenschaften des Verpackungsinhalts vermittelt. Heute ermöglicht die moderne RFIDTechnologie (vgl. Abschnitt 3.351) immer häufiger eine aktive Produktortung ohne Scannereinsatz. In der vorläufig letzten Stufe wird die Verpackung als wertvoller Inputfaktor in Wertschöpfungskreisläufen betrachtet (vgl. Kirchgeorg 1999, S. 25 f.). Dies bedeutet, dass die Hersteller auf eine möglichst umweltschonende Produktion und Ressourcen schonenden Einsatz der Verpackung achten. Zudem hat der Recyclingaspekt erneut an Bedeutung gewonnen. Vor allem als Konsequenz aus dem Kreislaufwirtschaftsgesetz sind die Anbieter gezwungen, die Transport-, Um- und Verkaufsverpackungen wieder dem Produktionsprozess zuzuführen. Neben einer Analyse der Verpackungsfunktionen aus Nachfragersicht ist eine Bewertung aus Hersteller- und Handelssicht vorzunehmen. Die Verpackungsansprüche des Herstellers richten sich neben der Analyse von Wertschöpfungskreisläufen vor allem auf die Image- und Aufmerksamkeitswirkung der Verpackung in der Kaufphase. Bspw. kann sich in dieser Phase der Einsatz einer Verbund- oder Sortimentsverpackung positiv auf das Kaufverhalten auswirken. Bei einer Verbundverpackung werden verschiedene Produkte in einer Verpackung angeboten, um Verbundkäufe zu unterstützen. Ein Beispiel dafür ist ein Kosmetikset, das Waschgel, Reinigungswasser und Pflegecreme enthält. In der Entsorgungsphase kann die Entscheidung zugunsten einer Verbundverpackung vom Nachfrager jedoch negativ beurteilt werden. Weitere Ansprüche des Herstellers folgen aus den physikalischen Eigenschaften des Produkts, den Absatzwirkungen und den Kostenüberlegungen. Hinsichtlich der Absatzwirkungen lassen sich vor allem zwei Aspekte nennen: Zum einen steigt mit wachsender Verpackungsgröße tendenziell die Verbrauchsintensität. Zum anderen besteht die Möglichkeit, bei gleich bleibenden Preisen die Verpackungsgröße zu reduzieren, um auf diesem Wege Preiserhöhungen im Markt durchzusetzen. Diese Vorgehensweise ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn bei einer normalen Preiserhöhung wichtige Preisschwellen überschritten werden würden (z. B. 1,05 € statt 0,99 € für eine Tafel Schokolade). Alle Maßnahmen der Verpackungsgestaltung müssen ferner Konkurrenzaspekte berücksichtigen, um sicherzustellen, dass z. B. die beabsichtigte Profilierungswirkung eintritt. Darüber hinaus sind logistische Anforderungen und gesetzliche Vorschriften bei der Verpackungsgestaltung zu berücksichtigen. Die händlerbezogenen Anforderungen an die Verpackungsgestaltung bestehen im Wesentlichen in einer leichten Handhabbarkeit, einer einfachen Identifizierung des Inhalts,

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

445

einer problemlosen Preisauszeichnung und Entsorgung sowie einem wirksamen Schutz vor Diebstahl und Transportschäden.

1.435

Markteinführung und Diffusion

Nachdem die einzelnen Produktkomponenten und die wichtigsten Elemente des Marketing-Mix auf ihren potenziellen Markterfolg hin überprüft worden sind, kann die Kommerzialisierung des Produkts beginnen (vgl. Witt 1996, S. 91). Bezüglich des Markteintrittszeitpunkts unterscheidet man zwischen einer Pionier- und einer frühen oder späten Folger-Strategie (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 305 ff.). Unter einem Pionier versteht man das Unternehmen, welches mit einem neuen Produkt als erstes in einen bestimmten Markt eintritt. Frühe Folger sind solche Unternehmen, die mit geringem Zeitabstand auf den Pionier folgend in den Markt eintreten. Späte Folger treten erst dann in den Markt ein, wenn die stärkste Marktdynamik vorüber ist. Sie lassen sich in zwei Erscheinungsformen klassifizieren: „Me-too“- und Nischenanbieter (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 144).

Abbildung 4-30:

Theoretischer Pioniervorteil dargestellt am Cash-flow-Verlauf

positiv Pionier

Cash-flow

Pioniervorteil

früher Folger später Folger t1

t2

Markteinführung in t1

Markteinführung in t2

t3

0

negativ Markteinführung in t3

Zeit t GABLER GRAFIK

446

4. Marketing-Mix

Die Frage, welche Timingstrategie den größten Erfolg verspricht, ist Gegenstand zahlreicher empirischer Studien. Grundannahme ist, dass ein Pionier seine im Vergleich höheren Entwicklungskosten über die Realisation von Pioniergewinnen und der vollen Ausnutzung des Produktlebenszyklus mehr als kompensieren kann. Dieser wirtschaftlich größere Erfolg eines Pioniers im Vergleich zu frühen oder späten Folgern wird als Pioniervorteil bezeichnet (vgl. Abbildung 4-30). Die Vorteile der Pionierstrategie liegen in der Monopolstellung, die der Pionier genießt, bevor die ersten Konkurrenten folgen. So lassen sich aus der Monopolsituation resultierende preispolitische Spielräume ausnutzen. Ferner lassen sich Kostenvorteile erzielen, da die Zeit bis zum Eintritt der Konkurrenz dazu genutzt werden kann, Erfahrung zu sammeln und die nötige Betriebsgröße aufzubauen, um Lernkurveneffekte oder Economies of Scale zu realisieren. Zudem lassen sich Wettbewerbsbarrieren aufbauen, bspw. indem man die Nachfrager an das Produkt bindet, Vertriebswege und Lieferanten exklusiv besetzt oder sich lukrative Standorte aneignet. Der größte Nachteil des Pioniers liegt in dem erhöhten Misserfolgsrisiko. Der frühe Folger genießt den Vorteil, dass er aus den Fehlern des Pioniers lernen kann. Durch die Aufbauleistungen des Pioniers kann der frühe Folger von einer verbesserten Marktkenntnis profitieren, die er direkt in die Entwicklung seines Produktes einfließen lassen kann. So lassen sich unter Umständen Entwicklungskosten sparen, die als Preisvorteil an den Nachfrager weitergegeben werden können. Allerdings besteht der Nachteil der frühen-Folger-Strategie darin, dass die Nachfrager davon überzeugt werden müssen, nicht beim Pionier (mit seinem zumeist attraktiven Image) zu kaufen bzw. von diesem zum frühen Folger zu wechseln. Insofern ist die frühe-Folger-Strategie meist mit hohen Vertriebskosten verbunden. Ein später Folger, der die „Me-too“-Strategie verfolgt, kann auf bestehende Produktstandards zurückgreifen und durch die vermiedenen F&E-Aufwendungen erhebliche Kostenvorteile realisieren. Somit ist er in der Lage, zu deutlich niedrigeren Preisen in den Markt einzutreten. Problematisch erweist sich an dieser Strategie die bestehende Bindung der Nachfrager zu den bereits im Markt tätigen Anbietern, so dass ein „Me-too“-Hersteller noch stärkere Überzeugungsarbeit leisten muss, als ein früher Folger. Zudem ist bei Preissenkungen der etablierten Anbieter der Wettbewerbsvorteil des „Mee-too“-Herstellers in Gefahr. Nischenanbieter hingegen können die Existenz unbearbeiteter, aber lukrativer Nischen ausnutzen. Sie können sich in einem relativ konkurrenzfreien Bereich etablieren und somit preispolitische Vorteile ausnutzen. Das Problem dieser Strategie besteht darin, eine geeignete Nische zu finden und die eigene Leistungsfähigkeit im Vergleich zur etablierten Konkurrenz nachzuweisen. Eine Übersicht über die Bewertung der einzelnen Strategiealternativen gibt Abbildung 4-31:

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-31:

447

Chancen und Risiken unterschiedlicher Markteintrittsstrategien Später Folger „Mee-too“

Später Folger Nischenanbieter

Pionier

Früher Folger

Ziel

Entwicklung technologischer Innovationen zur Ausnutzung der Vorteile eines temporären Quasimonopols

Frühzeitiger Aufbau einer starken Wettbewerbsposition unter Ausnutzung der Fehler des Pioniers

Aufbau einer rentablen Wettbewerbsposition durch Niedrigpreisangebot über realisierte Kostenvorteile

Ausnutzung der Vorteile einer nahezu konkurrenzfreien Marktnische durch Besetzen bisher unbearbeiteter Marktbereiche

Chancen

 Frühzeitiges Entwickeln von MarktKnow-how  Preispolitische Spielräume  Imagevorteile als Innovator  Setzen von Industriestandards  Maximaler Handlungsspielraum beim Instrumentaleinsatz  Aufbau von Markteintrittsbarrieren (Standorte, Lieferanten, Absatzmittler, Patente/ Know-how, Mitarbeiter etc.)  Frühes Ausnutzen von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten

 Geringeres Risiko als beim Pionier, da Fehler des Pioniers vermieden werden können („billiges Lernen“)  Erhöhte Transparenz der Marktstrukturen/ Bedürfnisse  Höheres Problemlösungspotenzial (Value-AddedServices)  Marktpositionen sind noch nicht verteilt

 Kostenvorteile durch geringeren F&E- und Markterschließungsaufwand  Geringe Produkt- und Prozessrisiken durch Anlehnung an dominante Gebrauchsstandards und Fertigungstechnologien  Ausnutzung von Standardisierungspotenzialen

 Kostenvorteile durch geringeren F&EAufwand  Aufbau einer eigenen Nischenkompetenz  Bei Liebhabermärkten tendenziell höhere Profitabilität und Lebensdauer der Nische

Risiken

 Hoher F&E-Aufwand  Hohe Kosten der Markterschließung (Überzeugungsaufwand)  Hohe Ungewissheit über Nachfrageentwicklung  Gefahr von Technologiesprüngen und unausgereiften Produkten

 Wettbewerbsreaktionen der Pioniere  Verzicht auf Pioniergewinne (Preisspielräume sinken)  Marken- und Firmentreue gegenüber Pionierunternehmungen  Markteintrittsbarrieren der Pioniere (Ressourcenzugang)  Baldiger Markteintritt weiterer Konkurrenten

 Imagenachteile gegenüber etablierten Anbietern  Höhere Markteintrittsbarrieren durch bestehendes Marktgefüge  Bedrohte Wettbewerbsposition bei Preissenkung der Konkurrenz

 Besondere Kompetenz nicht glaubwürdig darstellbar  Auswahl eines falschen Segmentes (zu klein, keine Preiserhöhungsmöglichkeit)  Etablierte Anbieter treten in die Nische ein

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an von der Oelsnitz 2000, S. 139 ff.; Fischer 2005, S. 401 ff.

Empirische Studien zur Vorteilhaftigkeit einer Pionier- bzw. Folgerstrategie zeichnen ein uneindeutiges Bild (vgl. Abbildung 4-32).

448

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-32:

Empirische Bewertung der Pionierstrategie

Studienautor(en)

Empirische Erkenntnisse

Robinson/Fornell (1985) Kalyanaram/Urban (1992) Boulding/Christen (2003)

Ein früher Markteintritt (im Sinne der Eintrittsreihenfolge) führt i. d. R. zu einem höheren Marktanteil.

Lambkin (1988) Boulding/Christen (2003)

Die Timingstrategie hat keinen eindeutigen Einfluss auf den ROI.

Lee et al. (2000)

Der Aktienkurs reagiert positiv auf einen frühen Markteintritt.

Mascarenhas (1992) Golder/Tellis (1993) Robinson/Min (2002)

Es gibt mehr Evidenz für eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit von Pionieren.

Fischer/Clement/Shankar (2004)

Die Breite der Internationalisierung reduziert den Pioniervorteil.

Lambkin (1992) Robinson/Fornell/Sullivan (1992) Brown/Lattin (1994)

Mehr Ressourcen und eine längere „QuasiMonopolstellung“ als alleiniger Anbieter im Markt verstärken den Pioniervorteil.

Brown/Lattin (1994) Bohlmann/Golder/Mitra (2002)

Der Pioniervorteil geht über die Zeit verloren.

Shankar/Carpenter/Krishnamurthi (1998)

Innovative Folger reduzieren den Pioniervorteil.

Bowman/Gatignon (1996)

Ein früher Markteintritt führt zu Effizienzvorteilen beim Einsatz des Marketing-Mix. GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Fischer 2005, S. 407

Es lässt sich somit keine eindeutige Aussage dazu treffen, welche Strategie die generell erfolgversprechendere ist. Wie Beispiele aus der Praxis zeigen, gibt es sowohl Pioniere, die sich gegen die Folger behauptet haben, als auch Folger, die den Pionier verdrängt haben. Als erfolgreiche Pioniere lassen sich beispielhaft der Sony Walkman oder der Nintendo Game Boy nennen. Beispiele für erfolgreiche Folger sind Coca-Cola light (Pionier: RC-Cola) oder Panasonic Videorekorder (Pionier: Ampex/Philips), die sich unter Ausnutzen der Pionierfehler und Einsatz erheblicher Kommunikationsaufwendungen am Markt durchgesetzt haben (vgl. Fischer 2005, S. 405). Welche Strategie letztlich zum Erfolg führt, hängt im Wesentlichen vom Verhalten der Marktteilnehmer ab. „Die Pionierstrategie ist ein Bonus, der isoliert und ohne aktive Ausnutzung allerdings auf Dauer wirkungslos verpufft“ (von der Oelsnitz 2000, S. 141). Sie bietet demzufolge lediglich das Potential, einen Wettbewerbsvorteil zu erringen. Ob dieses Potential genutzt wird, hängt davon ab, wie erfolgreich die Folger agieren und wie sehr der Pionier in der Lage ist, seine Vorteile auszuspielen. Eine der wichtigsten Determinanten für die Planung und Ausgestaltung der Markteinführung und späteren Marktbearbeitung ist neben dem Timing der Diffusionsverlauf der

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

449

Produktinnovation im Markt. Bspw. benötigte das 1992 entwickelte MP3-Format etwa 10 Jahre, bis es massenweise genutzt wurde. Gleichzeitig setzte sich der MP3-Player iPod von Apple so schnell am Markt durch, dass Apple die Nachfrage kaum befriedigen konnte. Eine möglichst genaue Kenntnis über den Prozess der Verbreitung neuer Produkte im Markt (Diffusion) ist dementsprechend bei der Planung von Marketingstrategie und Marketing-Mix sehr hilfreich. In diesem Zusammenhang kann auf die Erkenntnisse der Diffusionsforschung zurückgegriffen werden, die sich mit der Adoption (Übernahme) von Neuerungen in sozialen Systemen und ihren Bestimmungsfaktoren beschäftigt. Die Diffusionsforschung geht zurück auf die Überlegungen von Rogers (1962) und untersucht, in welcher Zeit und in welchen Kommunikationskanälen Informationen über neue Produkte und neue Ideen von der Quelle zu den potenziellen Verwendern gelangen. Darauf aufbauend ermittelt die Diffusionsforschung, wie sich die potenziellen Verwender vom Empfang der ersten Informationen über ein Neuprodukt bis zur vollen Übernahme der Neuerung (Kauf) verhalten (vgl. Kaas 1973, S. 2; Sultan/Farley/Lehmann 1990, S. 70; 1996, S. 247 ff.; Weiber 1993, S. 35; Rogers 2003, S. 5; Tan Tsu Wee 2003; S. 52. ff.; Albers 2005, S. 418 ff.). Die Dauer dieses Adoptionsprozesses wird von einer Reihe personen-, umwelt- und produktbedingter Einflussgrößen bestimmt (vgl. Abbildung 4-33) und ist für jedes Produkt unterschiedlich. In Abhängigkeit von den verschiedenen Einflussgrößen durchläuft der Erstkäufer alle Phasen des Adoptionsprozesses mit dem möglichen Ereignis, dass er die Innovation ablehnt und den Prozess abbricht. Nimmt er die Innovation an, kommt es zum Erstkauf und je nach Zufriedenheitsgrad zum Wiederholungskauf. Die wichtigsten

Abbildung 4-33:

Adoptionsprozess bei neuen Produkten

Personenbezogene Faktoren: • Alter • Einkommen • Risikofreudigkeit • Soziale Mobilität • Mediennutzungsgewohnheiten • Einstellungen gegenüber Neuerungen Äußere Faktoren: • Normensystem der Gesellschaft • Image der die Produktinnovation anbietenden Marke (Unternehmens-/ Produktmarke) Produktbezogene Faktoren: • Komplexität • Kompatibilität • Überschaubarkeit • Ausprobierbarkeit • Relativer Vorteil

Phasen des Adoptionsprozesses Erstkauf Erkennen

Interesse

Bewertung

Versuch

Wiederholungskauf

Annahme

Ablehnung

Art der Informationsquellen GABLER GRAFIK

450

4. Marketing-Mix

Faktoren für ein erfolgreiches Durchlaufen des Prozesses sind die Risikobereitschaft des Nachfragers, der relative Vorteil der Innovation und die Vereinbarkeit (Kompatibilität) der Innovation mit Werten, Normen und Gewohnheiten der Nachfrager. Im Adoptionsmodell werden ausschließlich Erstkäufer analysiert. Überträgt man den Prozess der Adoption von Neuerungen auf bestimmte Marktsegmente, so lassen sich idealtypische Diffusionskurven ableiten. Die Diffusionskurve ergibt sich durch Aggregation des individuellen Adoptionsprozesses über alle Nachfrager. Diffusionskurven geben somit an, welcher Prozentsatz der Nachfrager zu welchem Zeitpunkt die Neuerung bereits angenommen hat. Der gleiche Sachverhalt lässt sich mit einer Verteilungsfunktion der Übernahmetermine über den mittleren Übernahmezeitpunkt darstellen, an dem 50 Prozent der endgültigen Erstkäufer (Adopter) die Innovation aufgenommen haben. Diese Verteilungsfunktion auf Basis der Risikobereitschaft (vgl. Abbildung 4-34) wird in der Diffusionsforschung als Einteilungsgrundlage für verschiedene Kategorien von Adoptern verwendet.

Abbildung 4-34:

Kategorien von Adoptern auf der Grundlage relativer Übernahmezeitpunkte von Innovationen

Adopter

34 %

34 %

13,5 %

16 %

2,5 % x–2.s

Adoptionszeit t x– s

Innovatoren Frühadopter

Risikofreudigkeit

Frühe Mehrheit

x

x+s

Späte Mehrheit

Nachzügler

Habituelle Risikoscheu x = mittlere Adoptionszeit s = Standardabweichung GABLER GRAFIK

Quelle: Rogers 2003, S. 281

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Diffusionsmodelle geben wertvolle Anhaltspunkte für den Einsatz von Marketinginstrumenten. Es lassen sich folgende Implikationen daraus ableiten: Gelingt es in der Einführungsphase eines Produkts, die als Meinungsführer agierenden Innovatoren und Frühadopter gezielt anzusprechen, z. B. durch Enabling von Communities (vgl. Schögel/Tomczak/Wentzel 2005, S. 4) oder über Maßnahmen der Direktkommunikation, so ist eine Beschleunigung bei der Durchsetzung von Neuerungen zu erzielen. Ausbildung, Einkommen, Lebensstandard, Mitgliedschaft in Gruppen sowie Aufgeschlossenheit gegenüber Massenmedien haben einen positiven Einfluss auf die Innovationsbereitschaft. Diese Variablen erleichtern die Zielgruppenbestimmung und Marktsegmentierung. Beginnt die frühe Mehrheit die Innovation anzunehmen, dann unterstützt der Einsatz von Massenmedien den sich aufbauenden „sozialen Druck“, das Produkt zu besitzen. Auch die Art der Kommunikation sollte auf die Phasen des Diffusionsmodells abgestimmt sein. Zu Beginn der Diffusion kann informierende Werbung noch im Vordergrund stehen, um die interessierten Innovatoren anzusprechen. Später hingegen sollten emotionale Aspekte betont werden. Desweiteren ermöglicht eine verlässliche Prognose der Adoptionszeit eine effiziente Produktionsplanung. So werden Überkapazitäten während der Adoptionszeit von Innovatoren und Frühadoptern und Nachfrageengpässe bei der Annahme der frühen bzw. späten Mehrheit vermieden. Zu einer schnellen Adoption von Neuprodukten im Handel tragen insbesondere eine gute Produktqualität, die Möglichkeit zur Sortimentsabrundung, ein positives Image des Herstellers, die Bereitstellung von Werbematerial für den PoS, ein hoher Anteil von Neuverwendern des Produkts sowie das Konkurrenzumfeld des Handelsbetriebes bei (vgl. Pfeiffer 1981, S. 186 ff.; Hultink/Thölke/Robben 1999, S. 489). Eine schnelle Adoption des neuen Produkts ist ferner von der Durchsetzung des Neuprodukts gegenüber dem eigenen Außendienst abhängig. Aufgrund der durch Verwaltungs- und Reisetätigkeiten begrenzten verkaufsaktiven Zeit kann der Außendienst zum Engpassfaktor für die Neuprodukteinführung werden. Insofern ist eine erfolgreiche Präsentation und eine auch auf Neuprodukte abgestimmte Steuerung und Motivation des Außendienstes eine wichtige Komponente für eine erfolgreiche Neuprodukteinführung. Weiterhin ist zu beachten, dass bei vielen innovativen Produkten aus Sicht der potentiellen Kunden auf Anhieb keine Motivation zum Kauf besteht. Oftmals verstehen sie zunächst nicht, welche Vorteile ihnen die neuen Produkte beziehungsweise Dienstleistungen bieten (vgl. Christensen 1997, S. 208 f.). Innovationen verlangen den Nachfragern meist eine Verhaltensänderung und das Aufgeben von Gewohntem ab (vgl. Gourville 2006, S. 47 ff.). Zusätzlich besteht oft Skepsis gegenüber dem tatsächlichen Nutzen von Neuerungen, denn die immer schnellere Folge von „Neuheiten“ hat den Nutzenvorteil vieler Innovationen sehr klein werden lassen und überfordert die Aufnahmefähigkeit vieler Nachfrager. Im Ergebnis führt dies immer öfter zum Überspringen ganzer Produktgenerationen (leap-frogging-behaviour). Zahlreiche Untersuchungen befassen sich mit der Suche nach Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen. Die Auswertung von Studien der vergangenen Jahrzehnte (vgl. Rothwell 1977, S. 191 ff.; Johne/Snelson 1988, S. 118 ff.; Lilien/Yoon 1989, S. 3 ff.; Kotzbauer 1992, S. 11 ff.; Montoya-Weiss/Calantone 1994, S. 397 ff.; Storey/Easingwood 1996, S. 34 ff.; Rüdiger 1997, S. 16; Henard/Szymanski 2001, S. 368; Ernst 2001, S. 18 ff.; Sammerl 2006, S. 49 ff.) identifiziert insbesondere folgende erfolgversprechende Faktoren:

451

452

4. Marketing-Mix

[ Einzigartigkeit (,,Uniqueness“) und Wahrnehmbarkeit des Nutzenvorteils einer Innovation: Dauerhaft erfolgreiche Innovationen müssen stets mit einem differenzierenden und verteidigungsfähigen Nachfragernutzen verbunden sein, um von diesem wahrgenommen zu werden (vgl. Cooper 1999, S. 117).

[ Hohes Marketing- und Markt-Know-how: Insbesondere professionelle Marktforschung zur Analyse der Nachfragerbedürfnisse, Marktpotenziale und Wettbewerber. Vor allem in den frühen Phasen des Innovationsprozesses kommt der Marktforschung eine hohe Bedeutung zu (vgl. di Benedetto 1999, S. 537).

[ Hohes technisches Niveau und Nutzung von Synergien: Dieser Aspekt umfasst insbesondere Erfahrung bei der Produkt- und Fertigungstechnologie und die Nutzung von Synergien zwischen F&E-, Produktions- und Marketingbereich.

[ Marktsituation: Je höher die Wettbewerbsintensität, desto geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit der Innovation. Auf Märkten in fortgeschrittenen Phasen des Lebenszyklus haben Innovationen oft ein nicht ausreichendes Potenzial und sind einem intensiven Preiswettbewerb ausgesetzt. Junge Märkte hingegen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit.

[ Hohe Intensität der Markteinführungsaktivitäten: Während der Markteinführung ist insbesondere darauf zu achten, möglichst viele Distributionskanäle zu besetzen und die breite Verfügbarkeit des Neuprodukts für die Zielgruppe zu gewährleisten. Gleichzeitig sind intensive Kommunikationsanstrengungen durchzuführen.

1.44

Implementierung von Innovationen Sowohl die Struktur als auch die Abläufe des Unternehmens müssen auf die gewählte Innovationsstrategie ausgerichtet werden. Dies geschieht im Rahmen der Innovationsimplementierung. Abhängig davon, ob ein externer Partner herangezogen wird oder nicht, unterscheidet man zwischenbetriebliche und innerbetriebliche Implementierung. Fällt die strategische Make-or-Buy-Entscheidung (vgl. Abschnitt 1.42) zugunsten einer Zusammenarbeit mit einem externen Partner so lassen sich die daraus resultierenden Optionen wie folgt beschreiben: Der Innovationseinkauf dient häufig der Beschaffung von Prozessinnovationen, um auf diese Weise eigene Produkte effizienter herstellen zu können. Für den Einkäufer von Innovationen sind Referenzanlagen ein wichtiges Instrument zur Risikoreduktion und Vertrauensbildung hinsichtlich der problemlosen Funktion einer technischen Neuerung. Bei einer Lizenznahme steht im Konsumgütersektor zumeist der Erwerb des Rechtes zur Nutzung fremder Produktinnovationen, die mit einem Patent oder Gebrauchsmusterschutz belegt sind, im Mittelpunkt. Lizenzen werden vor allem bei netzwerkabhängigen Produktinnovationen (vgl. Lundgren 1995, S. 97) vergeben, die auf eine möglichst schnelle Übernahme eines technischen Standards als Voraussetzung der Innovationsakzeptanz im Massenmarkt angewiesen sind. Als Beispiel kann hier die Lizenznahme des Betriebssystems Windows von Microsoft durch andere Softwarehersteller angeführt werden.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Die Option der Imitation kann, zumindest theoretisch, nur dann eingesetzt werden, wenn die Innovationen anderer Unternehmen nicht geschützt sind. Gleichwohl zeigt sich in der Praxis, dass es auch bei geschützten Innovationen zu Imitationen kommt. Imitationen werden oftmals in Kombination mit eigenen Innovationen eingesetzt und von spät in den Markt eintretenden Anbietern genutzt. Diese Nachzügler haben vor allem dann Aussicht auf Erfolg, wenn es ihnen über Prozessinnovationen oder neuartige Vermarktungskonzepte gelingt, die Markteintrittsbarrieren der etablierten Innovatoren zu überwinden (vgl. Utterback 1994, S. 167 ff.). Sollen wegen der hohen Abhängigkeit keine fremden Innovationen genutzt, gleichzeitig jedoch das Innovationsrisiko reduziert und Zeitvorteile realisiert werden, kann auf die Akquisition innovativer Unternehmen oder das Eingehen von Kooperationen (z. B. Auftragsforschung mit Universitäten, F&E-Kooperationen mit anderen Unternehmen) zurückgegriffen werden. Die Akquisition insbesondere von Unternehmen im Ausland erfolgt oft auch deshalb, weil in Deutschland schärfere gesetzliche Restriktionen und teilweise mehrjährige Genehmigungsverfahren (z. B. im Bereich der Biotechnologie) zu durchlaufen sind, bevor eine innovative Produktionsanlage oder Forschungseinrichtung gebaut werden darf. Beim Erwerb kleinerer, hochinnovativer Unternehmen durch große Konzerne erweist sich allerdings der oft fehlende Fit zwischen den Unternehmenskulturen als Problem. Als Folge kommt es häufig zu Kündigungswellen gerade der besonders leistungsfähigen Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens. Die Möglichkeit der Kooperation kann sich neben der Make-or-Buy-Entscheidung auch aus der Keep-or-Sell-Entscheidung ergeben. Diese Option wird in den letzten Jahren in zunehmendem Maße verfolgt (vgl. Kirchmann 1996, S. 444; Roberts 2001, S. 31; Gerybadze 2005, S. 158). Verantwortlich hierfür sind die in vielen Branchen verkürzten Produktlebenszyklen in Verbindung mit stark steigenden Entwicklungsaufwendungen, die von den Unternehmen immer seltener allein getragen werden können. Kooperationsstrategien werden häufig auch dann verfolgt, wenn komplexe Innovationskonzepte mit hohem Veränderungsbedarf innerhalb des Unternehmens eine Verlängerung der Entwicklungszeit erwarten lassen (vgl. Griffin 1993, S. 6 ff.). Darüber hinaus führt das Zusammenwachsen bislang getrennter Industrien (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologien, Finanzdienstleistungen) selbst bei großen Konzernen zur Notwendigkeit von Kooperationen, um auf diese Weise in Teilbereichen bestehende Know-how-Defizite zu kompensieren (vgl. Lundgren 1995, S. 207). Kooperationsstrategien resultieren dabei nicht nur aus der Notwendigkeit, gestiegene Entwicklungsaufwendungen auf einen kürzeren Vermarktungszeitraum verteilen zu müssen, sondern sind oftmals auch die Folge verspäteter Markteintrittsentscheidungen. Nachdem komfortable, straßentaugliche Geländewagen (Sports Utility Vehicles, SUVs) bereits seit vielen Jahren erfolgreich von zahlreichen Unternehmen verkauft wurden, entschlossen sich Ende der 90er Jahre auch die Hersteller Porsche und VW ein solches Modell in das Programm aufzunehmen. Um trotz der eingetretenen Verzögerung möglichst schnell im Markt präsent zu sein, wurde von Porsche und VW die Kooperationsstrategie gewählt. Die Modelle Porsche Cayenne und VW Touareg entstanden auf einer gemeinsamen Plattform und werden in wesentlichen Teilen in derselben Fabrik produziert.

453

454

4. Marketing-Mix

Wird eine ausschließlich innerbetriebliche Verfolgung der Innovation gewählt, stehen die drei Alternativen Einzelprojektmanagement, Aufbau einer F&E-Abteilung, sowie integriertes Innovationsmanagement zur Auswahl. Eine Innovation in Form des Einzelprojektmanagements bietet sich an, wenn die Rahmenbedingungen des Innovationsvorhabens durchweg einmalig sind. Vorteilhaft an dieser Option ist der absehbare und gut kalkulierbare Einsatz der Inputfaktoren und Ressourcen des Unternehmens, wohingegen mangelnde Spezialisierung und Kompetenzen des Projektteams als Nachteile zu werten sind. Zu einer Daueraufgabe wird Innovation immer dann, wenn mehrere Innovationsprojekte parallel oder nacheinander bearbeitet werden. Wird dazu eine eigene F&E-Abteilung installiert, stellt sich die Frage, ob diese eine Stabs- oder Linienfunktion übernimmt und ob sie zentral oder dezentral organisiert ist (vgl. Abbildung 4-35). Mit einer zentralen F&E-Abteilung lassen sich Spezialisierungs- und Koordinationsvorteile erzielen. Nachteilig kann sich eine zu einseitige Fokussierung auf Technologie auswirken, wenn nicht explizit auf eine Marktorientierung der F&E-Abteilung geachtet wird. Dabei verstärkt die Stabsfunktion die genannten Aspekte. Eine Linienfunktion hat den Vorteil, dass die Innovationsziele gegenüber den anderen betrieblichen Funktionsbereichen gleichberechtigt sind und sich so leichter umsetzen lassen. Als Nachteil ist die Gefahr anzusehen, dass sich die Funktionalbereiche gegeneinander abschotten. Eine dezentrale F&E-Organisation bietet den Vorteil, flexibler, weniger komplex und marktnäher als eine zentrale Lösung zu sein. Allerdings ergibt sich der große Nachteil, dass Spezialisierungsgrad und Synergiepotenzial vergleichsweise gering ausfallen. Bei einem integrierten Innovationsmanagement ist der Innovationsgedanke über alle Unternehmensbereiche hinweg verankert. Jedem einzelnen Mitarbeiter kommt hierbei die Aufgabe zu, im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses neue Ideen bezüglich seines Arbeitsbereichs zu entwickeln und dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Die Auflistung der unterschiedlichen Implementierungsoptionen soll nicht dazu verleiten, diese als sich ausschließende Varianten anzusehen. Vielmehr werden die Optionen in der Unternehmenspraxis vielfach parallel angewandt, je nachdem welche Anforderungen sich an die Unternehmen stellen. In diesem Zusammenhang ist für eine erfolgreiche Implementierung von Innovation im Unternehmen die Kenntnis erfolgversprechender Gestaltungsmaßnahmen enorm hilfreich. In zahlreichen Analysen haben sich folgende Erfolgsfaktoren herauskristallisiert (vgl. Rothwell 1977, S. 191 ff.; Benkenstein 1987, S. 125 ff.; Johne/Snelson 1988, S. 118 ff.; Brockhoff 1989, S. 28; Lilien/Yoon 1989, S. 3 ff; Staudt et al. 1990, S. 1188 ff.; Craig/Hart 1992, S. 14 ff.; Brown/Eisenhardt 1995, S. 345 f.; Johne/Pavlidis 1995, S. 804; Cooper 1999, S. 116 ff.; Henard/Szymanski 2001, S. 368; Ernst 2001, S. 18 ff.; Sammerl 2006, S. 49 ff.; Hauschildt/Salomo 2007, S. 88 ff.):

[ Gestaltung von Führungs- und Anreizsystemen: Durch das Führungsverhalten muss den Mitarbeitern gezeigt werden, dass sich für sie die Übernahme persönlicher Risiken und Initiativen für die Innovation lohnt. Den Gestaltungsprinzipien Transparenz, Flexibilität und Gerechtigkeit ist dabei besondere Beachtung zu schenken.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-35:

455

Innerbetriebliche Implementierungsmöglichkeiten der F&E-Abteilung

Top-Management F&E Stabsfunktion Vertrieb

Personal

…

Finanzen

Top-Management

Linienfunktion

F&E

Personal

…

Finanzen

Top-Management

Strategische Geschäftseinheit 1 Dezentraler Aufbau

Strategische Geschäftseinheit 2

…

…

Strategische Geschäftseinheit n

F&E

F&E

F&E

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Personal

Personal

Personal

…

…

… GABLER GRAFIK

[ Ungehinderter Informationsfluss: Der Abbau von Informationsfiltern bzw. -barrieren, die Einrichtung eines Schnittstellenmanagements zwischen den Funktionsbereichen, sowie die Rotation von Mitarbeitern, die das Verständnis für spezifische Probleme anderer Funktionsbereiche und die Motivation zur Kooperation fördert, sind gute Maßnahmen, um die Innovationsfähigkeit von Organisationen zu erhöhen.

456

4. Marketing-Mix

[ Wertschätzung des einzelnen Mitarbeiters und seiner Ideen: Innovationen entstehen in den Köpfen der Mitarbeiter. Deswegen ist eine unternehmerische Einstellung der Mitarbeiter notwendig für den Innovationserfolg und muss bewusst gefördert werden. Freude an der Arbeit, viele Entfaltungsmöglichkeiten und sichtbare Aufstiegschancen für „Innovations-Champions“ sind dabei wichtige Determinanten zur Förderung des Unternehmergeistes (Entrepreneurship).

[ Sichtbares und nachhaltiges Engagement des Top-Managements für Innovationen: Die Unterstützung der oberen Führungsebenen, Innovationen anzustoßen und durchzusetzen trägt in hohem Maße zum Gelingen erfolgreicher Neuprodukteinführungen bei.

[ Dezentraler und flexibler Aufbau: Weitere Erfolgvoraussetzungen der Innovationsfähigkeit von Organisationen sind einfache Führungssysteme, das Abrücken von Matrixstrukturen sowie die Existenz weniger Führungsebenen. Dabei werden die Innovationen durch Einsatz autonomer Teamstrukturen als flexible Organisationsform gefördert.

[ Ganzheitliche Innovationsausrichtung des Unternehmens: Eine Innovationskultur in allen Bereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens sorgen für erfolgreiche Innovationen. Förderlich ist zudem ein intensiver Austausch zwischen F&E- und Marketingabteilung.

1.5

Produktvariation und Produktdifferenzierung

1.51

Gegenstand und Ziele der Produktvariation und -differenzierung

Definition Produktvariation: Entscheidungen der Produktvariation befassen sich mit der Veränderung von Produkten, die bereits im Markt eingeführt sind. Mithilfe von Produktvariationen lassen sich Produkte nach ihrer Markteinführung den sich wandelnden Nachfragerbedürfnissen anpassen und gegenüber den seit der Markteinführung neu aufgetretenen Konkurrenzprodukten wieder positiv hervorheben.

Definition Produktdifferenzierung: Im Gegensatz zur Produktvariation wird durch Maßnahmen der Produktdifferenzierung versucht, ein Produkt durch das zeitlich parallele Angebot mehrerer Produktvarianten gezielt auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen abzustimmen.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

457

Ziele der Produktvariation und -differenzierung können z. B. die Absicherung der Marktposition, Umsatz- und Gewinnwachstum, Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen zur Durchsetzung höherer Preise, bessere Kapazitätsauslastung oder Rationalisierung der Fertigung sein. Kernunterscheidungsmerkmal zwischen Produktvariation und Produktdifferenzierung ist die Tatsache, dass bei der Produktvariation die Anzahl der Produkte im Programm konstant bleibt, sie sich bei der Produktdifferenzierung hingegen vergrößert. Abbildung 4-36 gibt einen Überblick über die Ansatzpunkte der Produktvariation und -differenzierung.

Abbildung 4-36:

Ansatzpunkte für Produktvariation und -differenzierung Ansatzpunkte für Produktvariation und -differenzierung

Produktpflege (z.B. Behebung von Fehlern)

Ästhetische Eigenschaften (z.B. Design, Verpackung usw.)

Produktvariation

Physikalische/funktionale Eigenschaften (z.B. Materialart, Qualität usw.)

Produktdifferenzierung

Ausgangspunkt

Produktmodifikation (Produktrelaunch)

Symbolische Eigenschaften (z.B. durch Markenzusätze)

Differenzierung i.e.S./ Mass Customization

Value-AddedServices (z.B. Kundendienst, Finanzierung usw.)

Differenzierung i.w.S./ Produktvarietät

GABLER GRAFIK

Grundsätzlich sind zwei Arten der Produktvariation zu unterscheiden, die Produktpflege und die Produktmodifikation. Gegenstand der Produktpflege ist die kontinuierliche Verbesserung der im Markt eingeführten Produkte mit dem Ziel, deren Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu verbessern. Im Gegensatz zur Produktmodifikation erfolgen bei der Produktpflege lediglich kleinere Änderungen des Produkts. Produktpflegemaßnahmen dienen vor allem dazu, die nach der Markteinführung gegebenenfalls aufgetretenen konstruktionsbedingten Produktmängel abzustellen. Darüber hinaus wird Produktpflege betrieben, um durch leichte Produktveränderungen effizientere Produktionsprozesse realisieren zu können. Ein weiteres Ziel der Produktpflege ist die Sicherung der Aktualität des Produkts durch die Anpassung an Modetrends. Ein Beispiel für eine erfolgreiche Produktpflege ist die Nivea-Creme von Beiersdorf. Seit der Markteinführung 1911 wurde das Produkt immer wieder durch kleine Veränderungen dem Zeitgeist angepasst ohne das Grundprodukt zu verändern. Eine Produktmodifikation, auch als Produktrelaunch bezeichnet (vgl. Tennhagen 1993, S. 10), kennzeichnet die umfassende Veränderung einer oder mehrerer Pro-

458

4. Marketing-Mix

dukteigenschaften eines bereits im Markt eingeführten Produkts. In vielen Fällen wird die Absatzwirkung von Produktmodifikationen durch Veränderungen bei anderen Marketinginstrumenten unterstützt (z. B. Preisreduktion, neue Werbebotschaft, veränderte Vertriebsstrukturen). Mit einem Produktrelaunch wird zumeist die Wiederbelebung einer stagnierenden oder rückläufigen Umsatz- oder Gewinnentwicklung bezweckt. Durch Modifikationsmaßnahmen kann die Lebensdauer eines Produkts verlängert und damit die Eliminationsentscheidung herausgeschoben werden (vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S. 236 f.). Zentrales Problem der Produktmodifikation ist die Abwägung der mit der Produktveränderung verbundenen Kosten und des durch die Veränderung induzierten zusätzlichen Umsatzes. Auch die Vermeidung eines erwarteten Umsatzrückganges durch eine Produktmodifikation kann in diesem Sinne als „zusätzlicher“ Umsatz verstanden werden. Beispiele für Produktmodifikationen durch im Laufe der Zeit dem Geschmack angepasste Verpackungen zeigt Abbildung 4-37. Eine eindeutige Abgrenzung zwischen Produktpflege und -relaunch einerseits sowie zwischen Produktrelaunch und -innovation andererseits ist kaum möglich. Die Maßnahmen der Produktpflege und des -relaunchs sind vielmehr auf einem Kontinuum zwischen einem unveränderten Produkt und der Einführung einer Produktinnovation einzuordnen. Bei einer Produktdifferenzierung wird ein im Markt eingeführtes Produkt durch Veränderungen einzelner Produktelemente variiert und zusätzlich zum bestehenden Programm angeboten. Die Notwendigkeit zur Produktdifferenzierung kann sich aus einer differenzierten Ausgestaltung der anderen Marketinginstrumente im Rahmen einer differenzierten Marktbearbeitung ergeben (vgl. drittes Kapitel, Abschnitt 1.523). So lässt sich z. B. eine Preisdifferenzierung oftmals nur kombiniert mit zielgruppenspezifischen Veränderungen am Produkt durchsetzen. Die Produktdifferenzierung im engeren Sinne befasst sich mit der Veränderung von Produkten, um bestimmte Käufersegmente besser ansprechen zu können. Sie folgt somit im Wesentlichen den Vorgaben der Marktsegmentierung, die sich nach den immer stärker individualisierten Bedürfnissen der Nachfrager richtet. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung einer Nivea Körperlotion speziell für Männer. Aus dem Druck, den immer individueller ausgeprägten Nachfragerbedürfnissen gerecht zu werden, hat sich ein Ansatz entwickelt, der in der Literatur als Mass Customization beschrieben wird. Dieser Begriff umfasst die verstärkte Individualisierung von Leistungsangeboten auf Massenmärkten (vgl. Piller 2003, S. 184). Man kann abhängig vom Ort der Individualisierung zwischen Hard- und Soft-Customization unterscheiden. Im ersten Fall wird die Individualisierung im Zuge der Produktion beim Hersteller durchgeführt, z. B. durch Baukastensysteme. Bei der Soft-Customization wird die Individualisierung nach der Herstellung durch den Nachfrager durchgeführt, z. B. die Zusammenstellung eines Office-Softwarepakets (vgl. Wirtz 2005, S. 99 ff.). Demgegenüber ist die Strategie der Produktvarietät (Produktdifferenzierung im weiteren Sinne) nicht segmentgerichtet, sondern bearbeitet mit mehreren Produktvarianten den Gesamtmarkt. Der dadurch bedingte Wettbewerb zwischen den eigenen Produkten wird bewusst in Kauf genommen, weil in der Gesamtbetrachtung über alle Produkte ein höherer Umsatz bzw. Gewinn realisiert werden soll. Ein Beispiel hierfür ist der Safther-

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

459

steller Eckes-Granini, der mit verschiedenen Geschmacksrichtungen seiner Produkte den gesamten Markt bearbeitet.

Abbildung 4-37:

Verpackungsdesign im Wandel der Zeit

GABLER GRAFIK

Quelle: Dr. Oetker Nahrungsmittel KG; Maggi GmbH

460

1.52

4. Marketing-Mix

Prozess der Produktvariation und -differenzierung Die Durchführung der Produktvariation und -differenzierung unterliegt einem systematischen Planungsprozess. Dieser Prozess der Produktplanung besitzt eine ähnliche Struktur wie der Produktinnovationsprozess mit den Stufen Ideengewinnung, -bewertung, -realisation und schließlich Markteinführung. Aufgrund der geringeren Entscheidungskomplexität ist jedoch der Informationsbedarf sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht geringer. In der Stufe der Ideengewinnung sollen ausgehend vom bestehenden Produkt mögliche neue Eigenschaftsausprägungen gefunden werden. Dadurch ist der „Suchraum“ im Vergleich zu Innovationen eingeschränkt. In der Regel führt der Einsatz von Verfahren, die sich an bestehenden Produkten orientieren wie Fragenkataloge, Funktionsanalysen und die Produktpositionierung zu befriedigenden Lösungen. Die Bewertung neuer Produktvarianten kann sich auf die zu erwartenden Auswirkungen der Änderung beschränken. Grundsätzliche Daten z. B. über Marktpotenziale, Vertriebswege etc. sind bereits vorhanden. Dennoch sind alle Überlegungen zwingend an den Nachfragerbedürfnissen auszurichten, um den nachhaltigen Markterfolg zu sichern. Hier geben die bereits beschriebenen Methoden (vgl. zweites Kapitel, Abschnitt 3) wie die Conjoint-Analyse Hilfestellung. Zusätzlich gewinnen Untersuchungen über mögliche Verbundbeziehungen bei Produktdifferenzierungen besondere Bedeutung. Hierbei ist zu untersuchen, inwieweit es durch die Aufnahme zusätzlicher Produktvarianten zum gemeinsamen Kauf mehrerer Varianten kommt. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalysen ist die Frage zu klären, ob die durch die Variation bedingten zusätzlichen Erlöse die zusätzlichen Kosten übersteigen. In der Phase der Ideenrealisation werden ebenfalls Produkt- und Markttests eingesetzt. Zum Zeitpunkt der Markteinführung müssen die übrigen Marketing-Mix-Instrumente auf die neuen Varianten abgestimmt sein. Insbesondere der Kommunikationspolitik kommt die Aufgabe zu, den neuen Varianten einen möglichst hohen Bekanntheitsgrad in der Zielgruppe zu verschaffen und die Abgrenzungen zu bisherigen Produkten zu verdeutlichen. Erste Ansatzmöglichkeiten für Produktvariation und -differenzierung stellen die physischen und funktionalen Eigenschaften des Produkts dar. Bei diesen sind Veränderungen des Materials, der technischen Konstruktion, der Art und Weise der Funktionserbringung sowie der Einbau zusätzlicher Eigenschaften möglich. Zur individuellen Anpassung funktionaler Produkteigenschaften haben sich Baukasten- bzw. Modulsysteme durchgesetzt (vgl. Gsell 1985, S. 97; Bitsch/Martini/Schmitt 1995, S. 72 ff.; Sanchez 1996, S. 125 ff.). Für die Konzeption von Baukastensystemen ist zunächst eine detaillierte Analyse der Nachfrageranforderungen notwendig, um das Spektrum möglicher Produktanpassungen festzulegen. Im Anschluss daran sind im Rahmen von Funktionsanalysen bei den bestehenden Produkten klare Funktionstrennungen in Muss- und Kann-Funktionen vorzunehmen. Entsprechend der getroffenen Funktionsaufteilung werden Systembausteine mit standardisierten Schnittstellen entwickelt. Grundbausteine sind Träger von Muss-Funk-

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

tionen und Bestandteil jeder Produktvariante. Kann-Bausteine sind Träger von Kann-Funktionen. Sie dienen der Anpassung an die spezifischen Nachfragerwünsche und werden je nach Bedarf mit dem Grundbaustein kombiniert. Neben der verbesserten Bedürfnisanpassung liegen die Vorteile von Baukastensystemen in der Kosteneinsparung sowohl im Gemeinkostenbereich (Komplexitätsabbau) als auch durch Rationalisierungen im Fertigungs-, Verkaufs- und Kundendienstbereich. Beispielhaft sei hier der Computerhersteller Dell genannt. Auf dessen Homepage kann man sich über einen Schritt-für-Schritt-Konfigurator den gewünschten PC aus verschiedenen vorgegebenen Bauteilen zusammenstellen und dann bestellen. Einen weiteren Ansatzpunkt stellen die ästhetischen Eigenschaften (Stil, Farbe, Form, Verpackung und andere ästhetische Merkmale) des Produkts dar. Der Gestaltung dieser Produkteigenschaften kommt eine wachsende Bedeutung zu, weil sich in vielen Märkten die technisch-funktionalen Produktmerkmale in hohem Maße einander angeglichen haben und damit kein ausreichendes Differenzierungspotenzial bieten. Ein auf den Geschmack der Zielgruppe ausgerichtetes Design verleiht dem Produkt Präferenz bildende und differenzierende Eigenschaften. Die Produkte sind deshalb verstärkt mit erlebnisbetonten Design-Komponenten auszugestalten, die emotionale Eindrücke wie z. B. Frische, Geborgenheit, Jugendlichkeit, Erotik oder Alternativsein vermitteln (vgl. Buck 1997, S. 31 ff.; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 115; Veryza/Borja de Mozota 2005, S. 128 f.). Ein weiterer Ansatzpunkt können zusätzliche Leistungen, sog. Value-Added-Services, sein. Value-Added-Services sind Sekundärleistungen, die in Kombination mit einer Primärleistung angeboten werden. Die Primärleistung kennzeichnet die ursprüngliche Kernleistung eines Unternehmens, die stets losgelöst von anderen Leistungen des Unternehmens vom Nachfrager bezogen werden kann. Sekundärleistungen werden hingegen immer in Kombination mit einer Primärleistung angeboten. Dieses Leistungsbündel soll bestimmten Zielgruppen einen höheren „Wert“ vermitteln als Konkurrenzangebote mit gleicher Primärleistung. Value-Added-Services können sowohl unentgeltlich als auch entgeltlich angeboten werden. Der Begriff des „Wertes“ bezieht sich dabei auf das Verhältnis zwischen gefordertem Preis und dem vom Nachfrager individuell wahrgenommenen Zusatznutzen der Dienstleistung. Diese subjektive Nutzenbewertung verdeutlicht die Notwendigkeit einer präzisen Marktsegmentierung als Voraussetzung für ein erfolgreiches Angebot von Value-Added-Services zur Produktdifferenzierung. Mit zielgruppenspezifischen Value-Added-Services werden in erster Linie Profilierungsziele verfolgt. Durch die Anreicherung ausgewählter Primärleistungen mit Value-Added-Services können innerhalb eines Produktprogramms die verschiedenen Leistungen eindeutiger voneinander abgegrenzt werden (Intrabrand-Differenzierung). Darüber hinaus wird, vor allem durch personalisierte Zusatzleistungen, eine bessere Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern angestrebt (Interbrand-Differenzierung). Beim Einsatz von Value-Added-Services kommt der Intensivierung vorhandener Kundenbeziehungen tendenziell eine höhere Bedeutung zu als einer Extensivierung im Sinne der Neukundenakquisition. Die Art der mit Value-Added-Services zu erreichenden Differenzierungswirkung wird durch zwei Einflussfaktoren bestimmt: Der Erwartungshaltung der Nachfrager und dem

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462

4. Marketing-Mix

Grad der Affinität zwischen Primär- und Sekundärleistung. Hinsichtlich der Erwartungshaltung kann zwischen Muss-, Soll- und Kann-Leistungen (vgl. Meffert 1987, S. 93 ff.) unterschieden werden, die in Abbildung 4-38 am Beispiel der Automobilbranche exemplarisch dargestellt sind. Muss-Leistungen werden von nahezu allen Anbietern in einer Branche angeboten und vom Nachfrager erwartet. Demgegenüber sind Soll-Leistungen erst bei wenigen Anbietern vorhanden und innovative Kann-Leistungen meist bei keinem Konkurrenzprodukt zu finden. Wird den Nachfragern das Angebot von bislang nicht erwarteten Soll- und Kann-Leistungen kommuniziert, lässt sich oftmals auch ohne konkrete Inanspruchnahme der neuen Leistungen eine Differenzierungswirkung im Sinne eines innovativen und nachfragerorientierten Images erzielen.

Abbildung 4-38:

Profilierungsoptionen durch Value-Added-Services

Grad der Affinität von Primär- und Sekundärleistungen

Hohe Affinität

Mittlere Affinität

Geringe Affinität

Erwartungshaltung auf der Nachfragerseite

MussDienstleistung

SollDienstleistung

 Garantiearbeiten  Technischer Kundendienst

Profilierungsfeld II

 TÜV-Untersuchung  Leasing  Direktannahme

 Mietwagenvermittlung

 Caféteria

 Haftpflichtversicherung

 Mobilitätsgarantie  Schutzbrief

 Kinderhort  Reisebüro

KannDienstleistung

Aus Kann-Dienstleistungen werden im Zeitverlauf Soll- bzw. Muss-Dienstleistungen

Profilierungsfeld III

Profilierungsfeld I

GABLER GRAFIK

Quelle: Laakmann 1995, S. 19

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Neben der Erwartungshaltung wird die Differenzierungswirkung maßgebend von der inhaltlichen Affinität zwischen der Primärleistung und den Value-Added-Services geprägt. Bei hoher Affinität wird der Kunde seine Zufriedenheit mit dem Zusatzservice in der Regel auf die Primärleistung übertragen. Durch diesen direkten Zufriedenheitstransfer wird letztlich die gewünschte Profilierung der Primärleistung erreicht. Außerdem ist bei sehr affinen Serviceleistungen, bei denen die Nachfrager dem Anbieter mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Kompetenz bescheinigen, eher damit zu rechnen, dass der angebotene Dienst auch tatsächlich in Anspruch genommen wird. Darüber hinaus wird sich die dem Anbieter zugeschriebene Kompetenz positiv auf die Zufriedenheit der Kunden mit dem Value-Added-Service auswirken. Demgegenüber besteht bei geringem Affinitätsgrad die Gefahr, dass die Kunden dem Unternehmen die Kompetenz zur Erstellung der angebotenen Zusatzleistung absprechen und diese nicht nutzen. Selbst im Falle der Inanspruchnahme und Zufriedenheit mit der Zusatzleistung besteht die Gefahr, dass die Dienstleistung getrennt von der Primärleistung wahrgenommen und bewertet wird und es somit nicht zu dem angestrebten Zufriedenheitstransfer kommt. Für die Art der Differenzierungswirkung bleibt festzuhalten, dass im Feld I (vgl. Abbildung 4-38) bereits durch das bloße Angebot, d. h. ohne eine konkrete Nutzung der Dienstleistung, eine Differenzierungswirkung erzielt werden kann. Hier ist z. B. an die Verbesserung der wahrgenommenen Kundennähe eines Automobilhändlers durch die Integration eines Kinderhortes in den Bereich der Kundendienstannahme zu denken. Demgegenüber ist in Feld III durch das Angebot von Value-Added-Services allein keine Differenzierung erreichbar. Hier führen erst eine wettbewerbsüberlegene Leistungserstellung und die tatsächliche Inanspruchnahme durch den Kunden zu der erwünschten Profilierungswirkung. Die vierte Möglichkeit der Produktvariation und -differenzierung besteht in der Veränderung der symbolischen Eigenschaften. Dies bezieht sich in erster Linie auf die Markierung der Produkte. So können einzelne Produktvarianten mit symbolträchtigen Markenzusätzen versehen werden (vgl. hierzu drittes Kapitel, Abschnitt 2).

1.53

Probleme der Produktvariation und -differenzierung Bei der Produktvariation und -differenzierung ergeben sich mehrere wichtige Probleme:

[ Die Ermittlung des richtigen Handlungszeitpunkts. Dazu kann der Produktlebenszyklus herangezogen werden. Zudem benötigt eine Produktvariation und -differenzierung einen ausreichenden zeitlichen Vorlauf, so dass die Entscheidung bereits getroffen werden muss, bevor das Produkt in die Phase der Marktsättigung bzw. der Degeneration gelangt. Neben dem Lebenszyklus beeinflussen auch die technische Entwicklung und Maßnahmen der Konkurrenz die Wahl des Handlungszeitpunkts. Insbesondere der Markteintritt preisaggressiver Imitationsprodukte löst in der Regel Abwehrmaßnahmen aus dem Bereich der Produktvariation und -differenzierung aus.

463

464

4. Marketing-Mix

[ Das Ausmaß der Veränderung. Die Fragen hierbei sind, wie stark sich das veränderte Produkt vom bisherigen abheben soll, um vom Nachfrager als Neuerung positiv wahrgenommen zu werden und wann die Grenze zur Produktinnovation überschritten ist. Eine allgemeingültige Aussage lässt sich zu diesem Problem nicht treffen. Auf der einen Seite muss die Veränderung für den Nachfrager deutlich wahrnehmbar sein, auf der anderen Seite sollte der notwendige Umstellungsaufwand in der Produktion und den anderen betrieblichen Funktionsbereichen möglichst gering ausfallen, um die Prozesskomplexität und damit die Komplexitätskosten durch die Produktdifferenzierung nicht zu stark anwachsen zu lassen. Insbesondere bei der Produktdifferenzierung treten weitere Entscheidungsprobleme auf:

[ Die große Anzahl möglicher Alternativen. Bei bspw. fünf veränderten Produktelementen, wobei jedes Element nur zwei Ausprägungen annehmen kann, ergeben sich bereits 52 = 25 mögliche Kombinationen. Das exponentielle Wachstum der Variantenzahl verursacht in der Regel einen starken Anstieg der Komplexitätskosten (vgl. fünftes Kapitel, Abschnitt 2.231) der dazu führen kann, dass die Einführung zusätzlicher Produktvarianten zwar den Absatz und Umsatz steigen, den Gewinn jedoch fallen lässt.

[ Die Absatzverbundenheit der Produkte. Dabei sind der Substitutions- und der Partizipationseffekt zu unterscheiden (vgl. Jacob 1976, S. 354). Als Partizipationseffekt wird die Nachfrage der durch die zusätzliche Produktvariante neu hinzugewonnenen Käufer, die bislang Konkurrenzprodukte erworben oder keinerlei Käufe in der betrachteten Produktkategorie getätigt haben, bezeichnet. Substitutionseffekte treten bei einem Wechsel der Kunden von anderen Produkten des Unternehmens zu den neuen Produktvarianten auf, d. h. es gibt eine interne Konkurrenz der Produkte eines Unternehmens (Kannibalisierungseffekt). Diese Kannibalisierung ist nicht zwingend negativ zu beurteilen. Die kannibalisierende neue Produktvariante kann bspw. eine höhere Ertragskraft haben, als die kannibalisierte Variante. Ferner ist denkbar, dass ein Kunde durch das Angebot der kannibalisierenden Produktvariante von einem Wechsel zur Konkurrenz abgehalten wurde. Die Produktdifferenzierungsentscheidung setzt somit stets eine genaue Abwägung der mit zusätzlichen Produktvarianten erzielbaren Mehrerlöse einerseits und der zusätzlichen Kosten andererseits (z. B. Bekanntmachung der neuen Variante, Umstellungen in der Produktion, Schulung des Außendienstes, höhere Materialkosten, entgangene Deckungsbeiträge durch Substitutionseffekte) voraus. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass mit jeder zusätzlich angebotenen Produktvariante der zu erzielende Mehrerlös sinkt und die Kosten steigen (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 222). Zur Lösung dieses Optimierungsproblems (vgl. Abbildung 4-39) können insbesondere Marktforschungsuntersuchungen und präzise Kostenanalysen beitragen.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-39:

465

Optimaler produktpolitischer Differenzierungsgrad k

k, e

e

dopt

Produktdifferenzierungsgrad

k

= Stückkosten für Entwicklung, Produktion und Vertrieb bei Produktdifferenzierung

e

= Durchschnittliche Stückerlöse bei Produktdifferenzierung

dopt = Grenzkosten der Produktdifferenzierung = Grenzerlös der Produktdifferenzierung GABLER GRAFIK

Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 225

1.6

Produktelimination Die Elimination einzelner Produkte aus dem Angebotsprogramm des Unternehmens ist ein weiterer wichtiger Entscheidungstatbestand im Rahmen der Produktpolitik (vgl. Majer 1969, S. 35 ff.; Reiß 1999, S. 209; Hermann/Huber/Fischer 2000, S. 28; Harness/Marr 2004, S. 126). Hier soll die Elimination eines einzelnen Produkts betrachtet werden. Die Herausnahme ganzer Produktlinien gehört in den Bereich der strategischen Programmplanung und wird an dieser Stelle nicht behandelt. Ein wesentlicher Grund für die Produkteliminierung liegt in der Konkurrenz der Produkte um knappe Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens, bspw. hinsichtlich der Produktionskapazität, des Marketingbudgets, des Regalplatzes im Einzelhandel oder des Managements (vgl. Hermann 1998, S. 545). Es ist somit notwendig, eine objektiv fundierte Entscheidung über die Beibehaltung oder Herausnahme einzelner Produkte aus dem Programm des Unternehmens zu treffen. Da diese Überlegungen relativ häufig anzustellen sind und eine ständig wiederkehrende Aufgabe darstellen, ist es sinnvoll, die Produkteliminierung zu systematisieren und eine Entscheidungsroutine aufzustellen. Ein solcher Prozess dient als Richtlinie für die Entscheidungsfindung. Abbildung 4-40 verdeutlicht die Vorgehensweise.

466

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-40:

Prozess der Produktelimination

Kontinuierlicher Vergleich: Zielfunktion Produktmix (Anregungsinformation) Produkteliminierung erforderlich?

nein

ja Auswahl der Eliminierungskriterien Festlegung der kritischen Eliminierungswerte Sammlung von Produktdaten

Bewertung der Produkte

nein

Ergeben sich eliminierungsreife Produkte? ja Messung der Verbundeffekte

Bestehen wesentliche Verbundeffekte?

nein

ja Einbeziehung der Verbundwirkungen in die Entscheidung

Eliminations entscheidung?

nein

ja Auswahl einer geeigneten Eliminierungsstrategie

Realisation

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Dornieden 1976, S. 81 f.

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Die erste Stufe des Eliminierungsprozesses besteht in einer ständigen Kontrolle des bestehenden Programms, um durch das rechtzeitige Erkennen von Engpässen die Eliminierungsüberlegung in Gang setzen zu können. Die Position der Produkte im Produktlebenszyklus und die Auswertung von Programmstrukturanalysen geben Hinweise für die Notwendigkeit einer Eliminationsentscheidung (vgl. sechstes Kapitel, Abschnitt 4.1). Zusätzlich sind Informationen über die Kapazitätsauslastung in den einzelnen Unternehmensbereichen und über den Lagerbestand in die Überlegungen einzubeziehen. Darüber hinaus müssen externe Anregungsinformationen in den Prozess der Produkteliminierung einbezogen werden. Dabei sind Informationen über die Verknappung notwendiger Inputfaktoren (z. B. Rohstoffe, Energie), technologische Entwicklungen (wie die modernen IuK-Technologien), gesetzliche Regelungen (z. B. Umweltschutzauflagen), gesellschaftliche Entwicklungen (z. B. Verschiebung der Altersstruktur, steigendes Gesundheitsbewusstsein), ökonomische Entwicklungen (z. B. Rezessionen, Globalisierung) oder aber auch politische Versorgungsaufträge (wie bei Energieversorgern oder Telekommunikationsunternehmen) zu berücksichtigen. Um eine objektive und systematische Entscheidung über die Aussonderung von Produkten aus dem Programm zu ermöglichen, ist es notwendig, im zweiten Schritt der Prozessbetrachtung Kriterien festzulegen, die als Maßstab für eine Eliminierung dienen. Dabei sind sowohl quantitative als auch qualitative Größen heranzuziehen. Als quantitative Maßstäbe werden zahlenmäßig erfassbare Daten genutzt, welche die entsprechenden Ziele des Unternehmens widerspiegeln. Dies sind in der Regel Größen wie Stückkosten, -erlöse oder -deckungsbeiträge. Diese Kriterien allein reichen zur Eliminierung nicht aus, sondern müssen durch qualitative Kriterien ergänzt werden, die Stärken und Schwächen eines Produkts zum Ausdruck bringen und sich nur schwer oder gar nicht quantifizieren lassen. Als Beispiele qualitativer Eliminierungskriterien sind die Einführung deutlich überlegener Konkurrenzprodukte, ein negativer Einfluss auf das Image der Unternehmensmarke oder technologische Veralterung zu nennen. Unter Berücksichtigung der Informationsbeschaffungskosten ist es sinnvoll, die Eliminierungskriterien zu gewichten und den Prozess der Produktbewertung iterativ ablaufen zu lassen. Dabei sollte im ersten Durchlauf nur ein Set der wichtigsten Kriterien überprüft werden. Führt dies noch nicht zu einem eindeutigen Ergebnis, sollten in weiteren Durchläufen zusätzliche Kriterien einbezogen werden. Sind die eliminierungsverdächtigen Produkte ausgewählt, so muss überprüft werden, inwieweit Verbundbeziehungen zu anderen Produkten oder Produktgruppen die Entscheidung beeinflussen. Insbesondere bei Produkten, die über einen Verbund mit umsatzstarken Produkten zusammenhängen, ist die Eliminationsentscheidung genau abzuwägen. Ist eine Eliminationsentscheidung gefallen, so muss entschieden werden, welche Eliminierungsstrategie verfolgt werden soll (Zeitpunkt sowie Art und Weise der Elimination). Dabei lassen sich grundsätzlich eine sofortige Herausnahme aus dem Markt oder eine geplante Desinvestitionsstrategie unterscheiden. Die Auswahl der verfolgten Strategie hängt dabei wesentlich von den Eliminationsgründen ab. Erstere wird meist aufgrund unerwartet auftretender negativer Ereignisse (z. B. Gesundheitsrisiken bei der Verwendung bestimmter Kosmetika oder Nahrungsmittel) notwendig. Die zweite Strategie wird

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4. Marketing-Mix

hingegen eher verfolgt, um noch bestehende Ertragspotenziale im Markt abzuschöpfen und internen wie externen Zielgruppen (z. B. Mitarbeiter, Absatzmittler, treue Kunden) eine Gewöhnung an die bevorstehende Elimination (die frühzeitig kommuniziert wurde) zu ermöglichen. Bei Kunden ist dabei vor allem die Migration zu anderen Produkten des Unternehmens sicherzustellen („switching management“).

1.7

Integrierte Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik Analog zur integrierten Erfolgsmessung des gesamten Marketingmanagementprozesses steht bei der Erfolgsmessung der Produkt- und Programmpolitik die Beziehung zum Kunden im Vordergrund (vgl. Abbildung 4-41). Als operativer Teil des Marketingmanagementprozesses muss die Produkt- und Programmpolitik zur Generierung von Marketing Assets beitragen. Dazu gehört neben der Gestaltung der Beziehung zu den Nachfragern auch die Gestaltung der Beziehung zu weiteren Anspruchsgruppen. Aus der Perspektive des MBV werden potentielle Absatzmärkte hinsichtlich ihrer Attraktivität bewertet. Einfluss darauf nehmen Größen wie Wettbewerbssituation, Wachstumspotenzial, Nachfragestruktur oder unentdeckte bzw. unbefriedigte Nachfragerbedürfnisse („market-pull“-Orientierung). Auf Basis dieser Analyse werden entsprechende strategische Entscheidungen wie die Ausweitung von Produktlinien, Produktinnovation oder Produktelimination getroffen, die dann operativ umgesetzt werden. Daraus wiederum ergibt sich Handlungsbedarf bezüglich möglicher Investitionen und dem Aufbau der erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen. Die genau entgegengesetzte Analyserichtung verfolgt der CBV. Die eigene Kompetenzund Ressourcenausstattung wird dahingehend überprüft, welche Neuerungen möglich oder Eliminierungen nötig sind („technology-push“-Orientierung). Entsprechend dieser Analysen werden geeignete strategische Entscheidungen wie z. B. das Trading-up einer Produktlinie gefällt und ein passender Markt ausgewählt. Dieser wird dann in der operativen Umsetzung der strategischen Vorgaben bearbeitet, was Auswirkungen auf die Budgetierung hat. Der produkt- und programmpolitische Input ist entscheidend an der Gestaltung der Nachfragerbeziehungen beteiligt. Nur über ein Angebotsprogramm, das in seiner Gesamtheit die Bedürfnisse der Nachfrager befriedigt, können Kundenzufriedenheit und -bindung erreicht werden. Insbesondere durch erfolgreiche, bedürfnisgerechte Produktinnovationen kann der Kunde nachhaltig gebunden werden und der Kundenlebenszeitwert gesteigert werden. Zudem unterstützt eine markenidentitätskonforme Ausrichtung des Programms, d. h., dass das Produkterlebnis hält, was die Marke verspricht, die Steigerung des Brand Equitys. Gemäß dem modernen Marketingverständnis soll die Produkt- und Programmpolitik nicht nur zur Gestaltung der Nachfragerbeziehungen verwendet werden, vielmehr muss sie auch dazu beitragen, die Beziehungen zu weiteren Anspruchsgruppen zu gestalten. In die-

Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Abbildung 4-41:

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Integrierte Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik

Produkt- und programmpolitischer Planungsprozess

Output: Marketing Assets

Input

Marktattraktivität

MBV

Marktliche Vermögenswerte

(z.B. Wettbewerb, Nachfragestruktur)

Operative Umsetzung

Analyseperspektive

(z.B. operatives Innovationsmanagement)

Gesellschaftliche Vermögenswerte

Strategische Entscheidungen (z.B. trading up/down des Produktprogramms)

Kosten + Investitionen (z.B. F&E-Kosten, Kosten der Markteinführung)

Ressourcen + Kompetenzen CBV

Nachfragerbeziehungen

(z.B. Innovationsfähigkeit)

– Kundenbindung durch attraktives Angebotsprogramm und markenidentitätskonformes Produkterlebnis

Stakeholderbeziehungen

– Förderung von Sicherheit und Stabilität in Entwicklungsländern durch Einbeziehung der Bevölkerung in Marktaktivitäten – Ausnutzen von Economies of Scale großer Unternehmen, um ärmeren Schichten günstige Produktvarianten anzubieten

Unternehmenswert RoI, Gewinn, EVA, Kapitalrentabilität etc.

Ökologische Vermögenswerte – Ressourcenschonender Einsatz von Betriebsmitteln, Verpackungsmaterialien etc. – Aufbau eines wirksamen Recyclingsystems für die eigenen Produkte – Umweltschonender Betrieb der Produktionsstätten

GABLER GRAFIK

sem Zusammenhang ist das Einbeziehen der Bevölkerung von Entwicklungsländern in die planerischen Tätigkeiten der Produkt- und Programmpolitik zu nennen. Dadurch lässt sich zur Reduktion der Armut beitragen und gesellschaftliche Vermögenswerte werden generiert. Das traditionelle Modell, Armut durch Spenden verringern zu wollen, hat in Retrospektive keinen nachhaltigen Erfolg gezeigt (vgl. Kirchgeorg/Winn 2006, S. 174). Stattdessen erwartet man von der Integration der armen Bevölkerungsschichten in das Marktgeschehen eine Verbesserung der Lebensverhältnisse. Dies bedeutet zum einen, dass die Bevölkerung von Entwicklungsländern als Zielgruppe identifiziert wird und damit deren Bedürfnisse in die Ausrichtung des Angebotsprogramms miteinfließen. Große, multinationale Konzerne können ihre Economies of Scale in den Bereichen Produktion, Finanzierung, Logistik etc. dahingehend nutzen, günstige Produktvarianten von guter Qualität in Entwicklungsmärkten anzubieten. Damit helfen

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4. Marketing-Mix

sie den ärmeren Schichten, da diese aufgrund schlechter Infra- und Marktstruktur (wenige Händler, kein Zugang in Slumsiedlungen) häufig mehr für Güter des täglichen Bedarfs zahlen als reichere Bevölkerungsschichten. Zudem kann die ärmere Bevölkerungsschicht eine lukrative Zielgruppe darstellen, da sie trotz individuell geringer Kaufkraft über ihre schiere Größe ein erhebliches Marktpotenzial bietet (vgl. Prahalad/Hammond 2003, S. 62 ff.) Zum anderen kann die Bevölkerung von Entwicklungsländern als Mitarbeiter gewonnen werden, indem man in Produktionsstätten vor Ort investiert. Das Einhalten hoher Standards bezüglich Sicherheit, Mitarbeiterentlohnung etc. sorgt für eine Verbesserung der Lebensqualität. Die aktive Teilnahme am Marktprozess kann zu einer Wohlstandsmehrung führen und so nachgelagert zu einer Stabilisierung und Stärkung der Sicherheit in Entwicklungsländern beitragen. Zur Bildung von ökologischen Vermögenswerten kann die Produkt- und Programmpolitik beisteuern, indem sie das Programm so ausgestaltet, dass während der Phasen von Produktion, Verwendung und Entsorgung auf Umweltverträglichkeit geachtet wird. Dies beginnt bspw. mit der Verwendung ressourcenschonender Rohstoffe und Betriebsmittel, über die Entwicklung und Verwendung einer umweltschonenden Verpackung bis hin zur Einrichtung eines effektiven Recyclingsystems für die eigenen Produkte (vgl. Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 370 ff.). Auch der umweltschonende Betrieb der Produktionsstätten trägt zur Bildung ökologischer Vermögenswerte bei, indem bspw. der Schadstoffausstoß verringert, Abwässer wiederaufbereitet oder die Lärmbelastung verkleinert wird.

Wiederholungsfragen 1. Definieren Sie die Begriffe „Produkt“, „Produktlinie“ und „Programm“. 2. Nennen und erklären Sie Effekte, die bei der Programmgestaltung zu berücksichtigen sind! 3. Nennen Sie die vier Tatbestände produktpolitischer Entscheidungen und beschreiben Sie diese kurz! 4. Erläutern Sie die vier Dimensionen von Innovation! 5. Welche strategischen Entscheidungen sind im Rahmen der Produktinnovation zu treffen? 6. Nennen Sie die vier Kernstufen des Innovationsprozesses! 7. Nennen Sie verschiedene Quellen für Neuproduktideen! 8. Beschreiben Sie jeweils eine Technik der Ideengewinnung und Ideenproduktion! 9. Erläutern Sie den Prozess der Ideenprüfung! 10. Grenzen Sie Markttest, Mini-Testmarkt und Labortestmarkt voneinander ab! 11. Erläutern Sie die unterschiedlichen Funktionen, die die Verpackung übernimmt!

Quellenverzeichnis

12. Welche Markteintrittsstrategien kennen Sie? 13. Bewerten Sie diese! 14. Welche Erkenntnisse liefert die Diffusionsforschung im Rahmen der Neuprodukteinführung? 15. Beschreiben Sie, wie sich eine Innovation zwischenbetrieblich implementieren lässt! 16. Unter welchen Umständen und auf welche Weise lässt sich Innovation innerbetrieblich implementieren? 17. Grenzen Sie „Produktdifferenzierung“ von „Produktvariation“ ab! 18. Nennen Sie Ansatzpunkte für Produktdifferenzierung und Produktvariation und erläutern Sie diese kurz! 19. Beschreiben Sie den Prozess der Elimination eines Produkts! 20. Geben Sie ein Beispiel, wie die Produkt- und Programmpolitik zur Entstehung von Marketing Assets beitragen kann!

Weiterführende Literatur Albers, S., Gassmann, O. (Hrsg.) (2005): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement, Wiesbaden. Brockhoff, K. (1999), Produktpolitik, 4. Aufl., Stuttgart u. a. Bruhn, M., Hadwich, K. (2006): Produkt- und Servicemanagement, München. Hauschildt, J./Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, 4. Aufl., München. Vahs, D., Burmester, R. (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 3. Aufl., Stuttgart.

Quellenverzeichnis Akao, Y. (1992): Quality Function Deployment, Landsberg am Lech. Albers, S. (2005): Diffusion und Adoption von Innovationen, in: Albers, S., Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement, Wiesbaden, S. 415–434. Backhaus, K., Büschken, J., Voeth, M. (2003): Internationales Marketing, 5. Aufl., Stuttgart. Baker, W.E., Sinkula, J.M. (2005): Market Orientation and the New Product Paradox, in: Journal of Product Innovation Management, Vol. 22, No. 6, S. 483–502. Bänsch, A. (2002): Käuferverhalten, 9. Aufl., München u. a. Benedetto, C. di (1999): Identifying the Key Success Factors in New Product Launch, in: Journal of Product Innovation Management, Vol. 16, No. 6, S. 530–544. Benkenstein, M. (1987): F&E und Marketing, Wiesbaden. Bitsch, H., Martini, J., Schmitt, H. J. (1995): Betriebswirtschaftliche Behandlung von Standardisierung und Normung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 47. Jg., Nr. 1, S. 66–85.

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4. Marketing-Mix

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2.

4. Marketing-Mix

Preispolitische Entscheidungen Die Entscheidungen im Rahmen der Preispolitik umfassen alle vertraglich fixierten Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebots, über mögliche Rabatte und darüber hinausgehende Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen sowie die Preisdurchsetzung am Markt. Diese Instrumente der Preispolitik sind im Hinblick auf die Marketingziele auszugestalten. Charakteristisch für die Ausgestaltung der Preispolitik ist dabei ihre Flexibilität, ihre Wirkungsstärke, ihre Wirkungsgeschwindigkeit und ihre schwere Revidierbarkeit. Da preispolitische Entscheidungen nur in geringem Maße Vorabinvestitionen erforden, sind sie im Gegensatz zu den Instrumenten der Produkt- und Distributionspolitik relativ kurzfristig variierbar. Dabei ist zu beachten, dass preispolitische Instrumente eine erhebliche akquisitorische Wirkung ausüben und trotz ihrer kurzfristigen Variabilität auch langfristige Effekte entfalten. Die Wirkungsstärke der Preispolitik resultiert aus der Tatsache, dass alle übrigen Marketinginstrumente letztlich auf die Wahrnehmung und Beurteilung der angebotenen Leistung als „positive“ Komponente eines Kaufaktes einwirken, wohingegen die Preispolitik die „negative“ Komponente bzw. das vom Käufer zu erbringende „Opfer“ zur Erlangung der erwünschten Leistung determiniert. In empirischen Studien konnte nachgewiesen werden, dass Preisänderungen eine bis zu 20 mal höhere Kaufverhaltenswirkung bei den Nachfragern auslösen, als z. B. Veränderungen des Werbebudgets (vgl. Simon 1992, S. 6 ff.). In engem Zusammenhang mit der Wirkungsstärke steht die Wirkungsgeschwindigkeit preispolitischer Maßnahmen. Sowohl Nachfrager als auch Wettbewerber reagieren oftmals unverzüglich auf Preisänderungen. Dies trifft insbesondere auf solche Güter zu, die in kurzen Kaufrhythmen beschafft werden. Die schnelle Reaktion der Wettbewerber auf preispolitische Maßnahmen (hohe Reaktionsverbundenheit) kann in Deutschland exemplarisch an den fast zeitgleichen Preisveränderungen der großen Mineralölkonzerne oder der Mobilfunkprovider beobachtet werden. Demgegenüber ist bei Maßnahmen der Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik in der Regel mit verzögerten Verhaltensreaktionen von Nachfragern und Wettbewerbern zu rechnen. Wirkungsstärkeund geschwindigkeit von Preisänderungen lassen sich nicht nur bei den Reaktionen der Nachfrager messen, sondern auch beim Unternehmenserfolg der Anbieter. So wirken Preisänderungen oft direkt und ohne zeitliche Verzögerung auf Absatz, Umsatz und Gewinn (vgl. Herrmann 2003, S. 35). Kunden bewerten das Preisniveau eines Produktes über gespeicherte Vergleichspreise (Referenzpreise). Eine Preiserhöhung führt deshalb oft zu einem Aufschub der Kaufentscheidung, weil der bisher gelernte Vergleichspreis auch in der Zukunft (wieder) erwartet wird. Preissenkungen reduzieren dagegen oft den Vergleichspreis, führen kurzfristig zu vorgezogenen Kaufentscheidungen und „blockieren“ Kaufentscheidungen in der Zukunft, da der Nachfrager erwartet, auch langfristig zum reduzierten Preis kaufen zu können. Ein Anheben oder Absenken der Preise wirkt somit nachhaltig auf die Preiswahrnehmung der Nachfrager und macht insbesondere Preissenkungen schwer revidierbar.

Preispolitische Entscheidungen

2.1

Aufbau des Kapitels Der Aufbau des Kapitels orientiert sich an dem in Abbildung 4-42 dargestellten Ablauf preispolitischer Entscheidungen (Pricing Process). In Abschnitt 2.2 werden zunächst die Ziele und Entscheidungstatbestände der Preispolitik diskutiert. Diese Kenntnisse sind ebenso wie die in Abschnitt 2.3 herausgearbeiteten Bestimmungsfaktoren der Preispolitik für die spätere Festlegung und Umsetzung preispolitischer Strategien von hoher Bedeutung. Im Abschnitt 2.3 wird zunächst die Preiselastizität der Nachfrage als Teil der klassischen, rational ausgerichteten Preistheorie vorgestellt. Ziel ist es, die Wirkung von Preisänderungen auf Umsatz und Gewinn zu quantifizieren. Grundlage für die Berechnung der Preiselastizität ist die zugrunde liegende Preis-Absatz-Funktion, die in der Praxis oft schwer zu bestimmen ist. Dies liegt an dem selten allein rationalen Verhalten der Nachfrager. Letzteres ist Untersuchungsgegenstand der verhaltenstheoretischen Preistheorie. Diese auch als „Behavioral Pricing“ bekannte Forschungsrichtung beschäftigt sich mit Nachfragerreaktionen auf Preise und Preisänderungen, die durch soziale und psychologische Faktoren beeinflusst werden. Untersucht wird z. B. die Preiskenntnis oder die Existenz von Preisschwellen und Referenzpreisen. Neben diesen beiden zentralen Theorien werden produktstrategische- und marktformspezifische Bestimmungsfaktoren der Preispolitik analysiert. Während mit Blick auf die angebotenen Leistungen z. B. die Wirkung von Preisen als Qualitätsindikator berücksichtigt werden muss, sind die Anzahl der Wettbewerber und die daraus resultierenden Besonderheiten für die Preispolitik Untersuchungsgegenstand der marktformspezifischen Bestimmungsfaktoren. Die wichtigsten preispolitischen Strategien werden in Abschnitt 2.4 vorgestellt. Im Rahmen der Preispositionierung muss zunächst festgelegt werden, ob ein Produkt hoch- oder niedrigpreisig angeboten werden soll. Nachdem eine Entscheidung über diese grundsätzliche Richtung der Preispolitik getroffen wurde, ist zu klären, ob stets derselbe Preis verlangt wird oder ob Preisunterschiede existieren sollen, die z. B. vom Zeitpunkt oder Ort des Kaufes abhängig sind. Hierbei kann zwischen lebenszyklusorientierten Preisstrategien und Strategien der Preisdifferenzierung unterschieden werden. Bei lebenszyklusabhängigen Preisstrategien wird der Preis eines Produktes im Laufe der Zeit angepasst. Diese Entscheidung ist vor allem bei neu einzuführenden Produkten wichtig. Es bestehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Entweder wird versucht, durch sehr niedrige Einstiegspreise möglichst schnell Marktanteile zu gewinnen (Penetrationspreispolitik) oder durch sehr hohe Preise die hohen Anfangsinvestitionen in ein neues Produkt schnellstmöglich zu amortisieren (Skimmingpreispolitik). Die Ausnutzung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften für nahezu identische Produkte ist Ziel der Preisdifferenzierung. Bekannt ist die Preisdifferenzierung vor allem bei Urlaubsreisen (günstigere Preise bei frühzeitiger Buchung) und in der Automobilindustrie (unterschiedliche Preise in verschiedenen Ländern).

479

480

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-42:

Ablauf preispolitischer Entscheidungen Ziele und Entscheidungstatbestände in der Preispolitik

I. Markttransaktionen Market Based View

Competence Based View

Nachfrager

Anbieter

Bestimmungsfaktoren der Preispolitik • • • •

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragern Anbietern Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil

Preiselastizität der Nachfrage Preisverhalten von Nachfragern Produktbezogene Bestimmungsfaktoren Marktformspezifische Bestimmungsfaktoren

Preispolitische Strategien • Preispositionierung • Preisdifferenzierung • Lebenszyklusorientierte Preispolitik

Arten von Preisentscheidungen • • • •

Kostenorientiert Konkurrenzorientiert Nachfrageorientiert Methoden zur Messung der Preisbereitschaft

III. Wertebene Implementierung preispolitischer Entscheidungen

Kunden- und Markenwert

Stakeholder Unternehmenswert Value

• Konditionenpolitik • Preisdurchsetzung

Integrierte Erfolgsmessung

GABLER GRAFIK

Ist eine Preisstrategie entwickelt worden, gilt es im nächsten Schritt, einen konkreten Preis zu finden. Die Preisfindung kann grundsätzlich auf drei Arten erfolgen: Aus unternehmensinterner Sicht können zunächst die Kosten für die Herstellung eines Produktes als Ausgangspunkt der Preisfindung dienen. Sie bilden die Preisuntergrenze, wobei zwischen einer kurzfristigen Preisuntergrenze (variable Einzelkosten) und einer langfristigen Preisuntergrenze (zusätzlich im Rahmen von Deckungsbeitragsrechnungen zu berücksichtigende Fix- und Gemeinkosten) zu unterscheiden ist. Insbesondere in der Vergangenheit waren die Herstellungskosten oftmals die einzige Entscheidungsgrundlage bei der Preisfindung. Das hat sich in den letzten Jahren zunehmend zugunsten einer stärkeren Berücksichtigung der Grundaussagen des Market Based View (MBV) geändert. Die Festsetzung der Preise orientiert sich neben den Kosten heute immer öfter auch an den Preisen der Konkurrenz (insbesondere in einem Oligopol) und vor allem am Nachfrage-

Preispolitische Entscheidungen

verhalten. Um einen nachfrageorientierten Preis festlegen zu können, ist die Kenntnis der Preisbereitschaft unerlässlich. Diese verschiedenen Methoden der Preisfindung werden in Abschnitt 2.5 vorgestellt. Mit der Entscheidung für einen konkreten Preis ist der Pricing-Prozess noch nicht abgeschlossen. Nun gilt es, die Entscheidungen zu implementieren und den Preis am Markt durchzusetzen. Teil der in Abschnitt 2.6 dargestellten Implementierung ist die Festlegung der Konditionen, die den endgültig zu zahlenden Betrag erheblich beeinflussen können. Hierzu zählen die Rabatt- und Absatzkreditpolitik sowie die Festlegung der Lieferungsund Zahlungsbedingungen. Ob der Preis am Markt durchgesetzt werden kann, hängt stark von der Steuerung der Vertriebsmitarbeiter ab. Wird z. B. eine hochpreisige Strategie gewählt, die Vertriebsmitarbeiter aber nach der Absatzmenge und nicht nach der Preisdurchsetzung bezahlt, so ist mit einer Abweichung zwischen der festgelegten Preisstrategie und der tatsächlichen Umsetzung im Markt zu rechnen. Neben der Vertriebssteuerung gilt es, den Preis durch weitere marktliche und organisatorische Entscheidungen durchzusetzen. Die integrierte Erfolgsmessung (Abschnitt 2.7) bei preispolitischen Entscheidungen schließt das Kapitel ab. Hierbei werden in erster Linie marktliche Vermögenswerte gebildet, da der Preis direkt den Umsatz beeinflusst. Aber auch indirekt wirkt der Preis auf den Unternehmenserfolg ein, z. B. in Form von Kundenbindung durch die richtige Preisstrategie. Die Preisentscheidungen haben auch vielfältige Auswirkungen auf gesellschaftliche und ökologische Vermögenswerte (z. B. durch nicht internalisierte externe Effekte), so dass in einer integrierten Betrachtung des Erfolgs dieser Einfluss mit zu berücksichtigen ist.

2.2

Ziele und Entscheidungstatbestände bei preispolitischen Entscheidungen In den letzten Jahren hat die Bedeutung der Preispolitik deutlich zugenommen. Dieser Bedeutungsanstieg ist auf unterschiedliche Entwicklungen zurückzuführen (vgl. Diller 2003a, S. 5 f.; Simon/Bilstein/Luby 2006, S. 16 f.):

[ Im Zuge einer Globalisierung des Wettbewerbs (aufgrund duchlässigerer Ländergrenzen) versucht eine zunehmende Zahl von Herstellern aus sog. „Niedriglohnländern“ über deutlich niedrigere Preise bei vergleichbarer Produktqualität etablierte Märkte zu erobern. In der Folge werden bereits präsente Hersteller in Preiskämpfe hineingezogen.

[ Der wachsende Verdrängungswettbewerb aufgrund „einäugig“ wachstumsfokussiert aufgebauter Überkapazitäten in Verbindung mit einem stagnierenden Marktvolumen in vielen Branchen wird häufig ausschließlich über den Preis geführt.

[ Bedingt durch einen immer geringer werdenden Produktdifferenzierungsspielraum in reifen Märkten kommt es zu einer technisch-funktionalen Angleichung vieler Produkte. Dieser verengte Profilierungsspielraum führt zu einer Rückbesinnung auf preisliche Profilierungsalternativen, oft in Verbindung mit einer hierauf abgestimm-

481

482

4. Marketing-Mix

ten Markenstrategie (z. B. Einführung einer preisaggressiven Zweitmarke). Ohne gezielte Maßnahmen zur nicht-preislichen Profilierung der Hauptmarke führt eine solche Zweitmarkenstrategie jedoch schnell zur Erosion der Hauptmarke und intensiviert zusätzlich den Preisdruck in einem Markt.

[ Auf der Absatzmittlerebene kommt es durch den Wegfall der vertikalen Preisbindung und einer sich rasant beschleunigenden Konzentration im Einzelhandel immer häufiger zu einem intensiven Preiswettbewerb.

[ Hinzu kommt eine deutlich gestiegene Preistransparenz für die Nachfrager als Folge der schnell wachsenden Internetnutzung. In Europa hat zudem die Einführung einer gemeinsamen Währung zu einer leichteren Vergleichbarkeit der Preise über die Landesgrenzen hinaus geführt. Die Nachfrager können somit leicht Preise vergleichen und den Anbieter wechseln.

[ Der wichtigste Grund für die gestiegene Bedeutung der Preispolitik ist allerdings darin zu sehen, dass sich bei vielen Nachfragern in reifen Märkten ein verstärktes Preisbewusstsein herausgebildet hat. Dies ist insbesondere ein Resultat der in den letzten Jahren stagnierenden bzw. sinkenden Realeinkommen der Nachfrager und der Verschärfung des Renditedrucks auf vielen B2B-Märkten. In der Praxis nimmt die Preispolitik aufgrund ihrer Bedeutung eine überragende Stellung als „Sorgenkind der Marketing-Manager“ ein (vgl. Wübker 2004, S. 7). Preispolitische Entscheidungen sind vor allem auch deshalb bedeutsam, weil sie sowohl auf die Mengenals auch auf die Wertkomponente des Umsatzes einwirken und damit einen zweifachen Einfluss auf die Erfüllung der obersten Marketing- und Unternehmensziele haben. Der Preis beeinflusst einerseits die Entscheidung, überhaupt einen Kauf in einer bestimmten Warengruppe zu tätigen. Andererseits determiniert er die Auswahl eines bestimmten Produktes im Umfeld der Konkurrenzangebote sowie teilweise auch die Verwendungsintensität eines Produktes. Grundsätzlich erfolgt ein Kauf nur dann, wenn der aus der Sicht des potenziellen Käufers empfundene subjektive Produktnutzen größer ist, als der für die Realisierung dieses Produktnutzens zu entrichtende Preis. Mit anderen Worten, der Nettonutzen des Produkts, das heißt die Differenz aus Produktnutzen (Bruttonutzen) und Produktpreis (negativer Nutzen im Sinne eines Opfers), muss positiv sein (vgl. Simon 1998, S. 5). Darüber hinaus sollte der Nettonutzen größer sein als bei allen Konkurrenzangeboten um einen Kontakt zu initiieren. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Fehlentscheidungen bei der Festlegung des Preises zu gravierenderen Gewinneinbußen führen können als bspw. die nicht optimale Festlegung des Werbebudgets. Um eine erfolgreiche Preispolitik gewährleisten zu können, müssen alle preispolitischen Entscheidungen an einem übergeordneten Maßstab, den preispolitischen Zielen, ausgerichtet werden. In der Preistheorie wird in der Mehrzahl aller Fälle die Gewinnmaximierung als oberstes Ziel der Preispolitik unterstellt (vgl. Diller 2003a, S. 18). Gleichwohl besteht heute Einigkeit darüber, dass die Gewinnmaximierung nicht die alleinige und schlechthin geltende Maxime der Preispolitik ist. Ausgehend von den Gewinnzielen können die positive Gewinnkomponente, der Umsatz, oder die negative Gewinnkomponente,

Preispolitische Entscheidungen

483

die Kosten, stärker betont werden. Die preispolitischen Ziele können somit eher marktoder stärker betriebsgerichtet sein. Marktgerichtete Ziele der Preispolitik sind bspw. die Gewinnung neuer oder die Bindung aktueller Kunden, die Gewinnung von Marktanteilen, der Aufbau eines bestimmten Preisimages (z. B. preiswertester Anbieter im Markt, exklusives Produkt etc.), die Ausschaltung der Konkurrenz oder die Maximierung des Absatzes. Betriebsgerichtete Ziele sind z. B. die Vollbeschäftigung und Arbeitsplatzsicherung oder die Verwirklichung einer optimalen Kostensituation. Die Komplexität preispolitischer Entscheidungen erwächst jedoch nicht allein aus der Vielzahl empirisch nachweisbarer Zielsetzungen, sondern ist auch auf das Fehlen eindeutiger Ziel-Mittel-Relationen und auf die unterschiedlichen Zielbeziehungen zurückzuführen.

Abbildung 4-43:

Zielbeziehung zwischen Umsatz- und Gewinnerhöhung in Abhängigkeit von der Preishöhe

U G K P Umax K

p1

PAF

G max

G

U

p2 p3

x P = Preis

K = Gesamtkostenfunktion

G = Gewinnfunktion

U = Umsatzfunktion PAF = Preis-Absatz-Funktion GABLER GRAFIK

484

4. Marketing-Mix

Wie Abbildung 4-43 verdeutlicht, kann eine Preissenkung im Bereich zwischen den Preisen p1 und p2 bewirken, dass die angestrebten Ziele der Umsatz- und Gewinnsteigerung gleichermaßen verwirklicht werden. Diese komplementäre Zielbeziehung kann jedoch bei einer weiteren Preissenkung im Bereich zwischen p2 und p3 in eine konfliktäre Zielbeziehung übergehen, da eine weitere Preissenkung zwar zu Umsatzsteigerungen führt, der Gewinn jedoch abnimmt. Von besonderer Bedeutung bei der Formulierung preispolitischer Ziele ist weiterhin ihr zeitlicher Bezug. Bei kurzfristigen Zielsetzungen bieten sich eventuell Handlungsalternativen an, die langfristig die Zielsetzungen des Unternehmens negativ beeinflussen. Nutzen die Anbieter bspw. bestehende Versorgungsengpässe der Nachfrager aus (wie bei Knappheit von Ventilatoren und Mineralwasser in langen, heißen Sommern) und fordern einen erhöhten Preis, so müssen sie damit rechnen, dass sich die betroffenen Abnehmer nach der Überwindung des Engpasses der Konkurrenz zuwenden, da das Image des Unternehmens negativ verändert wurde. Die preispolitischen Zielsetzungen sind deshalb immer auch unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmens- und Marketingziele zu formulieren. Unabhängig von den im Einzelfall verfolgten Zielen beziehen sich Preisentscheidungen grundsätzlich auf zwei verschiedene Tatbestände: Auf die erstmalige Festlegung eines Preises oder auf Preisänderungen. Entscheidungen über den Preis sind vor allem bei folgenden Anlässen zu treffen:

[ Produktinnovationen, -variationen und -differenzierungen: Erstmalige Festlegung eines Preises bei Neuprodukten oder neuen Produktvarianten. Festlegung der Preisänderung bei Produktmodifikationen, bspw. der Einführung des Apple iPod nano.

[ Markterschließung: Eintritt in neue Märkte mit vorhandenen Produkten, z. B. die im Jahr 2005 begonnene Einführung der neuen chinesischen Automobilmarken Jianling, Geely oder Zhonghua auf dem europäischen Markt.

[ Kostenveränderungen: Durch Rationalisierungsmaßnahmen, Economies of Scale oder Erfahrungskurveneffekte verbessert sich die innerbetriebliche Kostenstruktur, so dass Preisreduktionen durchgeführt werden können, bspw. in dem preisaggressive Zweitmarken eingeführt werden, wie BASE und Simyo durch den Mobilfunkprovider E-Plus.

[ Programmänderungen: Ermittlung des optimalen Preisverhältnisses von Produkten innerhalb einer Produktlinie, der Produktlinien zueinander sowie gegebenenfalls unterschiedlicher Marken im Produktprogramm. Diese Preisentscheidung war z. B. bei der Einführung des Audi A3 durch den Volkswagen-Konzern zu treffen. Hier musste vom Unternehmen unter anderem eine Entscheidung über den Preisabstand zwischen dem Audi A3 und dem VW Golf als direktem Wettbewerber getroffen werden.

[ Konkurrenzreaktionen: Anpassung der Preise aufgrund neuer Konkurrenzprodukte oder Preisänderungen der Wettbewerber. Bspw. die Einführung einer neuen Preisstrategie bei der Lufthansa als Reaktion auf die schnellen Marktanteilsgewinne der „Billig-Airlines“ wie z. B. Ryanair und Easyjet.

Preispolitische Entscheidungen

[ Veränderung des Absatzvolumens: Preisänderungen aufgrund steigender oder zurückgehender Nachfrage nach den eigenen Produkten. Z. B. Preisreduktionen zum Ende des Produktlebenszyklus oder Preiseveränderungen bei Unter- bzw. Vollauslastung der Produktionskapazitäten, bspw. die indirekten Preisreduktionen durch sehr günstige Leasingangebote, überhöhte Inzahlungnahmepreise und großzügige Rabatte beim VW Phaeton (unterausgelastete Kapazitäten).

[ Veränderungen des Marktvolumens: Veränderung der Preise aufgrund zurückgehender oder stark wachsender Gesamtnachfrage in einem Markt. Zum Beispiel Preisreduktion bei Röhrenfernsehern aufgrund der steigenden Nachfrage nach Flachbildgeräten.

2.3

Bestimmungsfaktoren preispolitischer Entscheidungen Die Entscheidung über die Wahl einer Preisstrategie ist von exogenen und endogenen Bestimmungsfaktoren abhängig. Während die exogenen Bestimmungsfaktoren von den Unternehmen nicht unmittelbar kontrolliert werden können und durch die Konkurrenzsituation oder das Käuferverhalten determiniert sind, lassen sich die endogenen Bestimmungsfaktoren vom Unternehmen beeinflussen. Anhand der vier wesentlichen Merkmale eines Wettbewerbsvorteils können grundlegende Bestimmungsfaktoren der Preispolitik verdeutlicht werden. Ein Wettbewerbsvorteil muss sich zunächst auf ein für den Nachfrager wichtiges Leistungsmerkmal beziehen. Da die Höhe des Preises direkt den Nettonutzen eines Produkts bestimmt, ist der Preis ein für viele Nachfrager wichtiges Leistungsmerkmal. Ein Wettbewerbsvorteil muss des Weiteren von der Zielgruppe wahrgenommen werden. Die Art der Wahrnehmung von Preisen beeinflusst demzufolge in großem Maße die Wirkung von Preisen auf das Kaufverhalten. Drittes Merkmal von Wettbewerbsvorteilen ist deren dauerhafte Verteidigungsfähigkeit. Ein besonders niedriger Preis kann somit nur dann zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden, wenn er auf einer günstigen, wettbewerbsüberlegenen Kostensituation des Unternehmens beruht, die es ermöglicht, niedrige Preise auf Dauer profitabel anzubieten. Viertes Merkmal von Wettbewerbsvorteilen ist deren effiziente Erbringung durch den Anbieter. Das Angebot überlegener Leistungsmerkmale führt nur dann zu einem Wettbewerbsvorteil, wenn eine langfristig ausreichende Profitabilität des Anbieters sichergestellt werden kann. Dieser Zusammenhang verdeutlicht die hohe Bedeutung der Kostensituation eines Anbieters (u. a. abhängig vom Leistungsangebot) und der Sensitivität der Nachfrager gegenüber Preisänderungen.

485

486

2.31

4. Marketing-Mix

Preiselastizität als Bestimmungsfaktor Die Preiselastizität ist zentrales Element der klassischen Preistheorie. Diese geht im Gegensatz zur Verhaltenstheorie von einem rein rational handelnden Nachfrager aus. Grundlage der klassischen Preistheorie ist die Preis-Absatz-Funktion. Die Preis-AbsatzFunktion beschreibt einen funktionalen Zusammenhang zwischen der Preishöhe p und der abgesetzten Menge x (siehe Abbildung 4-44). Im einfachsten Fall wird ein linearer Zusammenhang vermutet. Daneben gibt es eine Vielzahl weiterer, meist nicht-linearer Funktionen, die in der Praxis eine größere Relevanz besitzen, da sie das Kaufverhalten realistischer abbilden.

Definition Preiselastizität: Die Preiselastizität der Nachfrage (I) gibt das Verhältnis der relativen Änderung des Absatzes auf die relative Preisänderung an und wird definiert als: Preiselastizität Gut i = xi pi Δxi Δpi

= = = =

relat. Absatzänderung Δpi ___ pi Δxi ___ Δxi __ = I · pi = ___ xi : pi = Δpi · xi relat. Preisänderung

__________________

Absatzmenge Gut i Preis Gut i Absolute Änderung der Nachfragemenge (x2 – x1) Absolute Preisänderung (p2 – p1)

Wie Abbildung 4-44 zeigt, ist die Preiselastizität abhängig von der zu Grunde liegenden Preis-Absatz-Funktion.

Preispolitische Entscheidungen

Abbildung 4-44:

487

Preis-Absatz-Funktionen bei unterschiedlicher Preiselastizität der Nachfrage

Preis p

p1

–
p

p2

x 0 x1B

+
xB x2B

x1A

+
xA

Absatzmenge x2A

Preis-Absatz-Funktion bei hoher Preiselastizität (A) Preis-Absatz-Funktion bei niedriger Preiselastizität (B) GABLER GRAFIK

Die Preiselastizität nimmt meistens negative Werte an, weil Preiserhöhungen (+ Δpi) in der Regel mit zurückgehenden Absatzmengen (– Δxi) korrespondieren und vice versa. Die Preiselastizität ist eine dimensionslose Größe und somit sehr gut für Vergleiche einsetzbar.

488

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-45:

Preis

Preiselastizität der Nachfrage und Umsatzentwicklung

p


= –


< –1 p1 p2


= –1


> –1

p3 p4


=0 x x1

x2

x3

x4

Absatzmenge


= Preiselastizität Umsatzrückgang aufgrund der Preissenkung

Umsatzzuwachs aufgrund der Absatzmengenerhöhung GABLER GRAFIK

Abbildung 4-45, in der Umsatzveränderungen (als Folge preispolitischer Maßnahmen) durch Rechtecke wiedergegeben werden, verdeutlicht, dass die Umsatzänderung bei einer Preisvariation wesentlich von der Elastizität der Nachfrage beim Ausgangspreis abhängt. Wird der Preis um einen bestimmten Betrag gesenkt (z. B. von p1 auf p2), so nimmt die Nachfrage entsprechend zu (von x1 auf x2). Der Umsatz des Anbieters steigt um den durch die Absatzmengenerhöhung verursachten Anteil (helle Schraffierung) und sinkt um den

Preispolitische Entscheidungen

489

durch die Preissenkung verursachten Anteil (dunkle Schraffierung). Ist der relative Umsatzzuwachs aufgrund der Absatzmengenerhöhung größer (kleiner) als die relative Umsatzabnahme als Folge der Preissenkung, so nimmt der Umsatz zu (ab). Die Preiselastizität ist dann kleiner (größer) als –1. Ist der durch die Absatzmengenerhöhung induzierte relative Umsatzzuwachs gleich der relativen Umsatzabnahme aufgrund der Preissenkung, so bleibt der Umsatz des Anbieters unverändert. Damit liegt das Umsatzmaximum bei einer Preiselastizität von –1. Dieser Sachverhalt lässt sich mithilfe der Preiselastizität und des Grenzumsatzes präzisieren, wobei sich die Beziehungen zwischen diesen beiden Größen anhand einer von Amoroso und Robinson nachgewiesenen und nach ihnen benannten Relation darstellen lassen. Ausgangspunkt ist die Umsatzgleichung: (1)

U (x) = p · x

Wird die Preis-Absatz-Funktion nicht in der sonst üblichen Form geschrieben, sondern als Umkehrfunktion (2)

p = f (x),

so lautet die Umsatzfunktion: (3)

U (x) = f (x) · x

Durch Differenzierung nach x ergibt sich die Grenzumsatzfunktion: ΔU (x) = f (x) + fb (x) · x Δx

(4)

Ub (x) =

(5)

Ub (x) = p +

(6)

1 1 Ub (x) = p 1 + Δx · p = p 1 + I

(

(

Δp Δp · x · p Δp · x =p 1+ x=p+ Δx Δx · p Δx · p

Δp · x

)

( )

)

Der letzte Ausdruck stellt die Amoroso-Robinson-Relation dar. Für I = –1 nimmt Ub den Wert Null an (= Umsatzmaximum). Ist die Preiselastizität der Nachfrage kleiner als –1, so führt eine infinitesimale Preissenkung(-erhöhung) und die damit verbundene Ausweitung (Senkung) des Absatzes zu einer Erhöhung (Senkung) des Gesamtumsatzes; Ub ist positiv. Hat die Preiselastizität der Nachfrage einen Wert, der größer als –1 ist, so würde eine infinitesimale Preissenkung(-erhöhung) und die damit verbundene Absatzsteigerung(-senkung) zu einem Rückgang (Zuwachs) des Gesamtumsatzes führen; Ub ist dann negativ (vgl. Abbildung 4-46).

490

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-46:

Elastizität und Preisänderung Elastizität I > –1

I = –1

I < –1

Preiserhöhung

Umsatzsteigerung

Umsatz konstant

Umsatzsenkung

Preissenkung

Umsatzsenkung

Umsatz konstant

Umsatzsteigerung

Preisänderung

GABLER GRAFIK

Bei einer Preiselastizität größer als –1 bewegen sich somit Preisänderung und Umsatzänderung in gleicher Richtung. Für eine Preiselastizität, die kleiner als –1 ist, verlaufen Preisänderung und Umsatzänderung entgegengesetzt. Über diese formalen Zusammenhänge hinaus interessieren im Rahmen einer praktischen Preispolitik die Bestimmungsfaktoren der Preiselastizität der Nachfrage. Aufgrund der nachfolgenden generellen Bestimmungsfaktoren lassen sich jedoch nur grobe Tendenzaussagen über die Höhe der Elastizität ableiten. Folgende Elastizitätsdeterminanten verdienen dennoch besondere Beachtung, weil sie eine erste hilfreiche Orientierung bei der Preispolitik ermöglichen (vgl. Monroe 2003; Bijmolt/Van Heerde/Pieters 2005):

[ Die Verfügbarkeit von Substitutionsgütern nimmt auf die Preiselastizität Einfluss. Kann ein Produkt nicht durch ein anderes ersetzt werden, so lässt dies auf eine relativ preisunelastische Nachfrage schließen. Als Beispiel sei auf die Nachfrage nach Heizöl hingewiesen.

[ Neben der Verfügbarkeit wirkt die Vergleichbarkeit der Substitutionsgüter auf die Preiselastizität der Nachfrage. Können Nachfrager die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen nur schwer vergleichen (z. B. Zahnarztbesuch) oder verfügen sie nur über beschränkte Kenntnisse bezüglich vorhandener Substitutionsprodukte, so nimmt die Preiselastizität ab, d. h. sie strebt gegen Null.

[ Ein dritter Faktor, der die Preiselastizität bestimmt, ist die „Leichtigkeit“ der Nachfragebefriedigung. Kann ein Bedürfnis leicht befriedigt werden, so ist die Nachfrage nach ihm preisunelastischer. Salz ist ein oft zitiertes Beispiel. Es ist unwahrscheinlich, dass selbst eine hohe Preisherabsetzung den Absatz stark erhöht. Der Wunsch nach einem qualitativ anspruchsvollen Eigenheim ist demgegenüber ein weniger „leicht“ zu befriedigendes Bedürfnis, die Preiselastizität ist demnach höher.

[ Ein vierter Faktor ist die Dauerhaftigkeit des Gutes. Der Kauf der meisten dauerhaften Güter kann aufgeschoben und vorgezogen werden, wenn die Preise steigen bzw. sinken. Die Dauerhaftigkeit wird deshalb oft als ein Faktor betrachtet, der die Nachfrage preiselastisch macht (z. B. Automobilkauf).

Preispolitische Entscheidungen

[ Als fünfte Determinante ist die Dringlichkeit der Bedürfnisse anzuführen. Hohe Dringlichkeit ist ein Faktor, der die Nachfrage weitgehend preisunelastisch macht (z. B. Medikamente).

[ Sechstens hat die Vermarktung des Produktes einen Einfluss auf die Preiselastizität. Insbesondere Werbung und Verkaufsförderungsmaßnahmen, bei denen der Preis als Verkaufsargument in den Vordergrund gestellt wird, verstärken die Preiselastizität, da der Nachfrager für einen Preis sensibilisiert wurde und auf Preisänderungen stärker reagiert.

[ Schließlich kann der Preis eines Produkts selbst die Preiselastizität bestimmen. So wird ein sehr teures Gut nur einen geringen Nachfragerkreis ansprechen. Eine merkliche Preissenkung eröffnet neue Märkte (derzeit z. B. bei Flachbildfernsehern zu beobachten) und ist somit mit einer hohen Preiselastizität verbunden. Andererseits versprechen Preissenkungen bei Gütern mit relativ niedrigen absoluten Preisen (z. B. Tafelschokolade) selten neue Absatzchancen.

2.32

Verhaltenstheoretische Erkenntnisse als preispolitische Bestimmungsfaktoren Die Reaktion der Nachfrager auf alternative Preise wird in erheblichem Maße von psychologischen und sozialen Faktoren beeinflusst. Diese Erkenntnis wird durch eine Vielzahl von Untersuchungen gestützt, die mit der klassischen (rein rationalen) Preistheorie nicht zu vereinbarende Preisreaktionen der Nachfrager aufdeckten und deshalb zu einer stärker verhaltenstheoretisch orientierten Preispolitik führten (vgl. unter anderem Diller 2000, S. 105 ff.; Wricke/Herrmann/Huber 2000; Koschate 2002; Homburg/Koschate 2005a; 2005b). Besonderen Stellenwert nehmen dabei die Konstrukte Preisinteresse, Preiskenntnis, Referenzpreise, Preisschwellen, der Prozess der Preisbeurteilung und die Analyse „psychologischer Preise“ ein.

2.321 Preisinteresse Definition Preisinteresse: Das Preisinteresse bezieht sich vornehmlich auf die motivationalen Aspekte des Preisverhaltens der Nachfrager und wird als Bedürfnis verstanden, nach Preisinformationen zu suchen und diese bei Kaufentscheidungen zu berücksichtigen (vgl. Diller 2000, S. 113).

491

492

4. Marketing-Mix

Das Preisinteresse stellt einen wichtigen Indikator für Hersteller und Einzelhandel dar, um bspw. die Preisbereitschaft der Nachfrager abschätzen zu können (steigt in der Regel mit sinkendem Preisinteresse) oder die Einführung preisaggressiver Produktvarianten oder Zweitmarken vorzubereiten (bei nachhaltig steigendem Preisinteresse). Gegenstand des Preisinteresses ist nicht allein die Markenwahlentscheidung. Grundsätzlich ist der Preis bei den folgenden vier Nachfragerentscheidungen relevant (vgl. Diller 2003b, S. 255): 1. Markenwahl (Ausnutzung von Preisunterschieden alternativer Marken), 2. Packungsgrößen- bzw. Mengenwahl (Ausnutzung von Preisunterschieden bei verschiedenen Mengen), 3. Distributionskanal- und Einkaufsstättenwahl (Ausnutzung von Preisunterschieden bei unterschiedlichen Anbietern), 4. Wahl des Einkaufszeitpunkts (Ausnutzung zeitlicher Preisunterschiede, insbesondere bei Dienstleistungen). Die Verhaltenskonsequenzen des Preisinteresses sind oftmals geprägt durch ein Entlastungsstreben der Nachfrager, die nicht bei jedem Einkauf umfassende Preisvergleiche durchführen möchten. Als Ergebnis seiner Untersuchungen zum Preisinteresse formuliert Diller daher vier sog. Vereinfachungsstrategien des Preisverhaltens, insbesondere bei Gütern des kurzfristigen Bedarfs (vgl. Diller 2000, S. 127):

[ Die Verbraucher tendieren zur zeitlichen Verlagerung der Informationsaktivitäten von der Kaufvorbereitungs- in die Kaufdurchführungsphase, das heißt an den Point-ofSale (PoS).

[ Damit einher geht die Verlagerung von der aktiven zur passiven Aufnahme von Preisinformationen. Es wird auf Preisinformationen zurückgegriffen, die beim Kauf ohne Mühe verfügbar sind, statt vor dem Kauf aktiv nach Preisinformationen zu suchen.

[ Da sich nunmehr der Bedarf unter anderem an den gebotenen Preisinformationen ausrichtet, wird gekauft, was vom Handel als besonders preisgünstig dargestellt wird.

[ Zusätzlich erfolgt eine Vereinfachung des Verhaltens durch die Nutzung generalisierender Einkaufsregeln (z. B.: Größere Packungen sind preiswerter als kleinere Packungen, die Qualität von Markenartikeln ist besser als diejenige unmarkierter Waren, deshalb ist ein höherer Preis gerechtfertigt). Der Anbieter hat die Möglichkeit, das Preisinteresse der Nachfrager durch folgende Optionen zu steuern (vgl. Diller 2003b, S. 256):

[ Unterstreichung der eigenen Preiswürdigkeit in der Kommunikation. Dadurch wird das Preisinteresse des Nachfragers gesteigert.

[ Dämpfung des Preisinteresses durch die Hervorhebung von Qualitäts- und Servicevorteilen.

[ Lenken des Preisinteresses, bspw. durch die Einführung einer billigeren Zweitmarke in Verbindung mit einer bewussten qualitativen Abgrenzung der Hauptmarke.

Preispolitische Entscheidungen

493

Empirische Untersuchungen zeigen ein seit Jahren stetig wachsendes Preisinteresse, wobei insbesondere zwei Verhaltensweisen von besonderer Bedeutung sind: Das „Smart Shopping“ und das hybride Kaufverhalten (vgl. Diller 2003b, S. 248 ff.). Das Phänomen des „Smart Shopping“ bezeichnet ein Kaufverhalten mit einem besonders ausgeprägtem Preisinteresse. Der „Smart Shopper“ versucht mit hohem Suchaufwand die günstigste Bezugsquelle für die von ihm präferierten Marken herauszufinden. Die Anstrengung des Smart Shoppers liegt darin, durch die Wahl der Geschäftsstätte und des Einkaufzeitpunkts

Abbildung 4-47:

Preis- und Markeninteresse von Frauen in verschiedenen Produktgruppen

Ich habe eine bestimmte Auswahl an Marken, zwischen Ich kaufe aus denen ich Überzeugung nach Lust immer die und Laune gleiche Marke auswähle eher markeninteressiert

Ich habe eine bestimmte Auswahl an Marken, unter denen ich diejenigen auswähle, die gerade besonders preisgünstig ist

Ich nehme immer das Preisgünstigste, ohne auf die Marke zu achten

Kaufe ich nie

eher preisinteressiert

Oberbekleidung für besondere Anlässe

6

41

35

18

0

Unterwäsche, Dessous

7

29

36

28

0

Schuhe

6

34

39

21

0

Tiefkühlkost

7

43

32

14

4

Mineralwasser

31

26

18

20

5

Schokolade, Süßwaren

10

46

28

13

3

Nudeln, Pasta

14

37

26

21

2

Gesichtspflegemittel (Tagescreme, Nachtcreme usw.)

27

33

26

9

5

Düfte (Parfüm, Eau de Cologne/Toilette)

15

47

24

7

7

Sonnenschutzmittel

18

24

31

18

10

Alle Angaben in Prozent. Basis: 25,27 Millionen Frauen in Deutschland. GABLER GRAFIK

Quelle: Gruner & Jahr (2006)

494

4. Marketing-Mix

einen möglichst günstigen Preis zu zahlen. Ökonomisch betrachtet versuchen solche Nachfrager, Preisunterschiede am Markt auszunutzen (Arbitrage). Da der Smart Shopper nur dann einen Kauf tätigt, wenn ein Produkt in einer Aktion besonders günstig angeboten wird, wartet er auf die Sonderpreisaktionen der Händler und Hersteller, wird aber nach Ende der Aktion dem nun wieder teureren Produkt nicht treu bleiben. Langfristige Marktanteilsgewinne durch Kundenbindung sind bei Smart Shoppern für den Hersteller und den Handel nur schwer realisierbar (vgl. Esser 2002; Pechtl 2005, S. 42 f.). Ein weiteres sehr wichtiges Verhaltensmodell stellt das preishybride Kaufverhalten dar. Preishybrid bedeutet, dass das Preisinteresse des Nachfragers von der Produktkategorie abhängt. Ein oft genanntes Beispiel ist der Porschefahrer, der seine Lebensmittel bei Aldi einkauft. Abbildung 4-47 zeigt den starken Zusammenhang zwischen Produktkategorie und Preis- vs. Markeninteresse. Deshalb können produktgruppenspezifische Preisinteressenanalysen wichtige Hinweise für die Preispolitik wie auch für die Marken- und Produktpolitik liefern.

2.322 Preiskenntnis Während das Preisinteresse den motivationalen Aspekt des Preisverhaltens untersucht, gibt die Preiskenntnis Aufschluss über kognitive Prozesse.

Definition Preiskenntnis: Unter der Preiskenntnis werden alle preisbezogenen Informationen zu einem Objekt (z. B. Produkt, Geschäftsstätte, Marke) verstanden, die der Nachfrager in seinem Gedächtnis gespeichert hat (vgl. Aalto-Setälä/Raijas 2003, S. 180 ff.; Pechtl 2004, S. 1). Preiskenntnis ist das Ergebnis eines Lernprozesses, das durch Preisbeobachtungen und -erfahrungen entsteht (vgl. Diller 2000, S. 147). Bei der Preiskenntnis wird zwischen der expliziten und impliziten Preiskenntnis unterschieden (vgl. Monroe/Lee 1999, S. 215 ff.; Homburg/Koschate 2005b, S. 502):

[ Die explizite Preiskenntnis bezieht sich auf Preisinformationen, an die sich der Nachfrager bewusst erinnern kann.

[ Die implizite Preiskenntnis beschreibt die nur schwach bewusste Erinnerung an Preisinformationen in einer Entscheidungssituation. Demnach kann sich ein Nachfrager vielleicht nicht mehr an den exakten Preis erinnern, wohl aber in der Entscheidungssituation subjektiv beurteilen, ob es ein hoher oder niedriger Preis ist. Die Preiskenntnis, häufig auch als Preiswissen bezeichnet, lässt sich anhand der in Abbildung 4-48 dargestellten Merkmale näher beschreiben. Der Schwerpunkt der bishe-

Preispolitische Entscheidungen

495

rigen Preiskenntnisforschung lag auf der Genauigkeit und dem Umfang des Preiswissens. Weitere Aspekte der Preiskenntnis sind bspw. die subjektiv empfundene Sicherheit, mit der Preise erinnert werden oder die Verfügbarkeit von Preiskenntnissen (einfache oder schwierige Erinnerbarkeit).

Abbildung 4-48:

Merkmale der Preiskenntnis von Nachfragern Präzision

Aktualität

Genauigkeit

Verfügbarkeit

Umfang

Preiskenntnis (Preiswissen)

Selbstsicherheit

Inhalt

Form GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Diller 2000, S. 147 f.

Unter dem Inhalt werden die Bezugsobjekte der Preiskenntnis verstanden. Dabei ist ebenfalls die Form der Preiskenntnis von Bedeutung. So kann z. B. nicht davon ausgegangen werden, dass Preise auf einem metrischen Skalenniveau kodiert und verarbeitet werden. Häufig werden Preise nur als Rangfolge erinnert. Der Inhalt der Preiskenntnis lässt sich in vier Bereiche untergliedern (vgl. Diller 2000, S. 148):

[ Allgemein verwendbare Preiskenntnis: Hierzu zählen bspw. der als durchschnittlich empfundene Preis in einer Produktkategorie (mittleres Preisempfinden), die Endpunkte der Preisverteilung (teuerster und günstigster Preis), absolute Preisbereitschaftsschwellen oder der beim letzten Einkauf bezahlte Preis (vgl. hierzu auch Abbildung 4-49).

[ Markenbezogene Preiskenntnis: Die Kenntnis genauer Preise oder zumindest von Preisrangfolgen verschiedener Marken.

[ Geschäftsbezogene Preiskenntnis: Bekanntheit der Preise oder Preisrangfolge einer Stammmarke in verschiedenen Geschäften, Vorstellungen über das Ausmaß der Unterschiede im Preisniveau zwischen Geschäften und innerhalb eines Geschäftes (bspw. in unterschiedlichen Warenbereichen).

[ Preisaktionsbezogene Preiskenntnis: Häufigkeit und Ausmaß von Preisaktionen und typische Zeitpunkte der Preisabsenkung (z. B. nach dem Weihnachtsgeschäft).

496

4. Marketing-Mix

Viele Studien zeigen eine sehr geringe Preiskenntnis bei Nachfragern (vgl. z. B. Vanhuele 2002; Vanhuele/Drèze 2002). Bspw. hat die Hälfte der deutschen Nachfrager keine Kenntnis über die Preise einzelner Produkte im deutschen Lebensmitteleinzelhandel (vgl. Evanschitzky/Kenning/Vogel 2004, S. 390 ff.). Weitere interessante Erkenntnisse sind z. B. die schlechtere Preiskenntnis zufriedener Kunden, was auf die gesunkene Bedeutung des Preises aufgrund der guten gebotenen Leistung hindeutet und die daraus resultierende höhere Preisbereitschaft zufriedener Kunden (vgl. Adam et al. 2002; Koschate 2002; Homburg/Koschate/Wiegner 2006). Diese und andere Erkenntnisse der Forschung sind für preispolitische Entscheidungen sehr relevant. Haben z. B. die Nachfrager eine sehr geringe Preiskenntnis, so werden Preissenkungen kaum wahrgenommen und wirken sich nicht im erhofften Maße auf den Absatz aus. Diese Relevanz gilt auch für Referenzpreise als besondere Erscheinungsform der Preiskenntnis.

2.323 Referenzpreise Ein wichtiger Ansatz zur Erklärung der Preisreaktion der Nachfrager beschreibt die relative Preisbeurteilung nach der von Monroe entwickelten Referenzpreistheorie (vgl. Monroe 1973). Ein dem Nachfrager bekannter Preis nimmt als intern gespeicherter Referenzpreis Einfluss auf die Preisbeurteilung (vgl. Müller-Hagedorn/Wierich 2005, S. 13). Referenzpreise, auch Preisanker genannt, dienen dem Nachfrager als Bezugsgröße bei der Beurteilung von Preisen. Ein Preisurteil hängt also nicht nur vom absoluten Preis eines Gutes ab, sondern auch vom Bezugspunkt, der zur Beurteilung herangezogen wird. Neben den internen Referenzpreisen existieren auch externe Referenzpreise (vgl. Kopalle/Lindsey-Mullikin 2003, S. 226). Externe Referenzpreise sind nicht im Gedächtnis des Nachfragers gespeichert, sondern werden von ihm während der Entscheidungssituation in seiner Umwelt beobachtet und in den Preisbeurteilungsprozess integriert. Zu den externen Referenzpreisen zählen bspw. die Preise anderer Produkte innerhalb einer Kategorie, Preisgegenüberstellungen im Verkaufsraum oder Preisempfehlungen des Herstellers. Studien zeigen, dass Nachfrager in der Regel mehrere Referenzpreise, sowohl interne als auch externe, simultan zur Preisbewertung heranziehen (vgl. Garbarino/Slonim 2003, S. 228). Aus allen Preisstimuli bildet der Nachfrager einen subjektiven Mittelwert, der empirischen Untersuchungen nach in etwa dem geometrischen Mittelwert entspricht. Anhand dieses subjektiven „mittleren“ Referenzpreises beurteilt der Nachfrager die vorhandenen Preise auf ihre Günstigkeit (vgl. Diller 2003c, S. 277). Nachfrager bewerten die über dem Referenzpreis liegenden Preise negativ als Verluste, darunter liegende Preise hingegen positiv als Gewinne, wobei die Nachfrager eher versuchen, Verluste zu vermeiden als Gewinne zu realisieren (vgl. Hruschka/Fettes/Probst 2002, S. 426). Aus Sicht des Anbieters bieten sich verschiedene Möglichkeiten, die Preisbeurteilung des Nachfragers durch den gezielten Aufbau von Referenzpreisen positiv zu beeinflussen, wobei wettbewerbsrechtliche Begrenzungen zu berücksichtigen sind (vgl. Diller 2003c, S. 278 f.):

Preispolitische Entscheidungen

[ Preisauslobungseffekt: Je nach Höhe des absoluten Preises werden relative und absolute Auszeichnungen einer Preissenkung unterschiedlich vom Nachfrager bewertet. Während bei niedrigpreisigen Artikeln der Preisnachlass besser prozentual angegeben werden sollte, wirkt sich bei teuren Produkten die Auszeichnung der absoluten Ersparnis positiver auf das Preisurteil aus (vgl. Chen/Monroe/Lou 1998).

[ Mondpreiseffekt: Die Angabe eines überhöhten Normalpreises („Mondpreis“), z. B. einer überhöhten Preisempfehlung, wirkt sich positiv auf die Beurteilung des Angebotspreises aus.

[ Preisgegenüberstellungseffekt: Gegenüberstellung von aktuellen und (angeblich) ehemals geforderten und z. B. durchgestrichenen Preisen, soll dem Nachfrager eine besondere Kaufgelegenheit suggerieren. Ebenfalls arbeiten viele Anbieter, insbesondere in Verkaufsgesprächen, mit „Phantomalternativen“, die nicht real existieren. So kann bspw. der Hinweis auf angeblich deutlich teurere Wettbewerber den Referenzpreis des Nachfragers erhöhen.

[ Nettopreiseffekt: Reduzierung des tatsächlich vom Nachfrager zu zahlenden Betrages durch Inzahlungnahme eines Altgerätes. Der Gegenwert wird mit dem zu zahlenden Preis verrechnet. Durch die Inzahlungnahme wird der neue Preis im Vergleich zum ursprünglichen Referenzpreis (ohne Rücknahmepreis) als günstiger eingestuft und der Wert des Altgerätes nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt (vgl. Herrmann/ Bauer/Huber 1997, S. 8).

[ Preisplatzierungseffekte: Insbesondere zur Positionierung der eigenen Handelsmarken als günstige Alternativen setzt der Handel auf Preisplatzierungseffekte. Durch die Platzierung von teuren Produkten in der Regalnachbarschaft werden die eigenen Handelsmarken als günstiger beurteilt.

2.324 Relative und absolute Preisschwellen Ein weiteres wichtiges Konzept im Rahmen der Preisbeurteilung stellen Preisschwellen dar.

Definition Preisschwellen: Als Preisschwellen werden Preispunkte bezeichnet, bei denen sich die Preisbeurteilung der Nachfrager sprunghaft verändert (vgl. Diller 2003c, S. 270 f.). Unterschieden wird zwischen absoluten und relativen Preisschwellen. Absolute Preisschwellen stellen die akzeptierten Ober- und Untergrenzen eines Individuums dar. Außerhalb dieses Preisbereiches wird dieser individuelle Nachfrager ein Produkt nicht kaufen. Für einen Anbieter bedeutet das: Unter- oder überschreitet der Verkaufspreis eines Pro-

497

498

4. Marketing-Mix

duktes eine absolute Preisschwelle, so sinkt der Käuferanteil deutlich ab. Preise unterhalb der unteren absoluten Preisschwelle (mit einem Preis größer Null) führen in der Regel zu Zweifeln an der Qualität der Produkte. Preise oberhalb der oberen absoluten Preisschwelle werden z. B. aufgrund fehlender Kaufkraft nicht akzeptiert. Der Bereich, den die absoluten Preisschwellen abgrenzen, wird auch als akzeptierte Preisspannweite bezeichnet. Die Existenz von Preisspannweiten konnte durch diverse Studien belegt werden (vgl. u. a. Han/Gupta/Lehmann 2001; Niedrich/Sharma/Wedell 2001).

Abbildung 4-49:

Relative Preisschwellen und Kategorisierung des Preisurteils

PGUi

„sehr billig“

„billig“

„normal“

„teuer“

„sehr teuer“

p1

p2

PGUi = Preisgünstigkeitsurteil für Gut i

MPEi

p3

p4

pi

p5

MPEi = Mittleres Preisempfinden für Gut i

pi = Preis für Gut i GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Diller 2003c, S. 272

Preispolitische Entscheidungen

Auch im Rahmen des vom Nachfrager akzeptierten Preisbereichs, das heißt zwischen der oberen und der unteren absoluten Preisschwelle, sind häufig sprunghaft verlaufende Preisbeurteilungen zu verzeichnen, die als relative Preisschwellen definiert werden. Der Nachfrager ordnet die von ihm wahrgenommenen Preise innerhalb einer Warengruppe in bestimmte Kategorien ein, die unterschiedlich groß ausfallen (vgl. Abbildung 4-49). Die Kenntnis von Preisschwellen ist von großer Bedeutung, da beim Über- oder Unterschreiten einer Preisschwelle mit hohen Absatzänderungen zu rechnen ist, unabhängig davon, ob die Schwellen deutlich oder nur knapp überschritten werden.

2.325 Psychologische Preise Preisschwellen werden vor allem bei gebrochenen und runden Preisen vermutet. Als gebrochene Preise werden alle Preise bezeichnet, die mit der Ziffer 1 bis 9 enden (z. B. 1,99 Euro), wohingegen Preise, die auf volle 10 Cent lauten, als runde Preise zu verstehen sind (z. B. 3,40 Euro). Glatte Preise sind solche Preise, die auf volle Euro-Beträge (z. B. 10 Euro) enden. Seit Jahrzehnten ist es insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel üblich, Produkte mit gebrochenen Preisen, die dicht unter einem glatten Preis liegen, anzubieten (vgl. Diller/Brambach 2002; Herrmann/Möser 2006). Diese weit verbreitete Art der Preisstellung wird auch unter dem Stichwort „Psychologische Preise“ diskutiert. Im Rahmen von Scannerdaten-Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass die 10 am häufigsten eingescannten Preise alle auf die Endziffer 9 enden und zusammen 73,2 % aller verkauften Artikel auf sich vereinen (vgl. Müller-Hagedorn/Zielke 1998; Twardawa 1998). Die Existenz von Preisschwellen bei psychologischen Preisen konnte nicht durchgehend empirisch nachgewiesen werden (vgl. Diller 2003c, S. 272 f.). Am stärksten zeigten sich Preisschwellen bei sog. Glattpreisen, also vollen Eurobeträgen. Andererseits zeigen Untersuchungen im Einzelhandel, dass eine Aufrundung gebrochener Preise nicht unbedingt zu Absatzeinbußen führte. Stattdessen werden runde Preise oft als „ehrlicher“ wahrgenommen. Auf diese Weise können runde Preise das Preisimage verbessern und die für eine Geschäftsstätte empfundene Sympathie erhöhen (vgl. Diller/Brielmaier 1996, S. 708 f.). Stiving/Winer zeigten, dass Produkte mit runden Preisen als qualitativ hochwertiger und solche mit gebrochenen Preisen eher als Sonderangebote angesehen werden (vgl. Stiving/Winer 1997). Auch wurden Unterschiede zwischen verschiedenen Artikelgruppen festgestellt, so dass eine generelle Aussage über die Richtigkeit des Einsatzes psychologischer Preise nicht getroffen werden kann.

2.326 Preisgünstigkeit versus Preiswürdigkeit Der Prozess der Preisbeurteilung mündet letztlich in einem Urteil des Nachfragers. Vergleicht ein Nachfrager dabei ausschließlich die verschiedenen Preise und berücksichtigt nicht die Qualität bzw. den Leistungsumfang des jeweiligen Gutes, dann fällt er ein Preis-

499

500

4. Marketing-Mix

günstigkeitsurteil. Ein solches Verhalten kann bei der Preisbeurteilung solcher Produkte beobachtet werden, die vom Nachfrager als austauschbar wahrgenommen, gleichwohl aber in verschiedenen Einkaufsstätten zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden. Das Preisgünstigkeitsurteil hat auch für die Beurteilung von Einkaufsstätten und damit für die Markenführung von Handelsbetrieben erhebliche Bedeutung. Preiswürdigkeitsurteile betreffen hingegen das Preis-Leistungs-Verhältnis eines Güterbzw. Dienstleistungsangebots. Die Preiswürdigkeit kennzeichnet das wahrgenommene Verhältnis zwischen Produktnutzen und zu zahlendem Preis, somit also den Nettonutzen des Produkts. Insoweit wird die Preiswürdigkeit von Art und Ausmaß des subjektiv empfundenen Produktnutzens beeinflusst. Bei Preiswürdigkeitsurteilen handelt es sich zumeist um mehrdimensionale Bewertungsprozesse, in die auch vom Nachfrager wahrgenommene Teilnutzen der Produkte mit einfließen. Für die Anbieter sind insbesondere die zugrunde liegenden Urteilstechniken (z. B. kompensatorisch versus nicht kompensatorisch) von Bedeutung, da sie Hinweise geben, inwiefern eine isolierte Variation des Preises oder eine gemeinsame Veränderung von Preis und einzelnen oder allen Leistungseigenschaften zum gewünschten Erfolg führt (vgl. Diller 2000, S. 158 f.). Eine bedeutsame inverse Form von Preiswürdigkeitsurteilen ist die preisabhängige Qualitätsbeurteilung.

2.327 Preisabhängige Qualitätsbeurteilung Hierunter wird das Phänomen verstanden, dass Nachfrager aufgrund der Vielfalt und Komplexität des Produktangebots oftmals nicht in der Lage sind, ein objektives Urteil über die Qualität der einzelnen Produktalternativen zu treffen und deshalb ein Produkt qualitativ umso besser einschätzen, je höher der Preis des Produkts ist. Hierbei handelt es sich um eine Vereinfachungsstrategie der Nachfrager, um die kognitiv anstrengende Qualitätsbeurteilung zu umgehen (vgl. Surie/Monroe 2001, S. 23). Dieses Verhalten kann auf unterschiedliche Gründe zurückgeführt werden, wobei insbesondere zwei Gründen eine besondere Relevanz zugesprochen wird:

[ Der Nachfrager hält die Produktionskosten für den Haupteinflussfaktor des Produktpreises. Mit steigendem Produktpreis schließt er deshalb auf einen höheren Produktionsaufwand und damit auf höhere Qualität. Dieser logisch erscheinenden Schlussfolgerung steht eine nachweislich geringe positive Korrelation zwischen objektiven Qualitätsurteilen (z. B. Stiftung Warentest) und den am Markt verlangten Preisen gegenüber (vgl. Diller 2000, S. 167; Pechtl 2005, S. 39). Ein Grund dafür sind z. B. Investitionen in die Marke oder den Service. Diese Nutzenkomponenten werden bei technisch-funktionalen Qualitätsbeurteilungen nicht erfasst, fließen aber in die Preiskalkulation mit ein.

[ Aufbauend auf der von Bauer eingeführten Theorie des wahrgenommenen Kaufrisikos (vgl. Bauer 1960) wird das vom Nachfrager beim Kauf empfundene Risiko als Bestimmungsgrund für die preisabhängige Qualitätsbeurteilung herangezogen. Der

Preispolitische Entscheidungen

501

Preis als Qualitätsindikator ist demnach dann besonders wichtig, wenn der Nachfrager mit dem Kauf soziale, psychologische und/oder ökonomische Risken verbindet (vgl. Völckner 2004, S. 5). Als Reaktion hierauf versuchen die Nachfrager, das vor dem Kauf empfundene Risiko zu vermindern. Die Höhe des Risikos und damit die Intensität der preisabhängigen Qualitätsbeurteilung wird dabei von einer Vielzahl motivationaler, kognitiver und situativer Faktoren bestimmt (vgl. Abbildung 4-50).

Abbildung 4-50:

Einflussfaktoren für die preisorientierte Qualitätsbeurteilung und das Kaufrisiko Streben nach kognitiver Konsistenz Sparsamkeitsstreben Motivationale Faktoren

Qualitätsstreben Streben nach physischer und psychischer Entlastung Streben nach sozialer Anerkennung Kauf- und Produkterfahrung

Preisorientierte Qualitätsbeurtellung

Subjektiv empfundenes Kaufrisiko

Fähigkeit zur objektiven Qualitätsbeurteilung Kognitive Faktoren

Selbstvertrauen Vertrauen zum Anbieter Markenbindung Zeitdruck Komplexität der Einkaufsaufgabe

Situative Faktoren

subjektiv wahrgenommene Variationsbreite der angebotenen Qualitäten Verwendungszweck des Produktes wirtschaftliche Situation des Haushaltes GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Diller 2000, S. 164

Aufbauend auf diesen und weiteren Einflussfaktoren konnten in empirischen Studien die folgenden Faktoren als besonders wichtig identifiziert werden (vgl. Völckner 2004, S. 21):

502

4. Marketing-Mix

[ Hohes Qualitätsstreben des Nachfragers. [ Exklusivität und Prestige stellen für den Nachfrager relevante Qualitätsdimensionen dar (ebenfalls ein motivationaler Faktor).

[ [ [ [

Geringe Kauf- und Produkterfahrung in diesem Produktbereich. Komplexität der Einkaufsaufgabe. Subjektiv wahrgenommene Variationsbreite der angebotenen Qualitäten. Wirtschaftliche Situation des Haushaltes.

Für die Unternehmenspraxis hat die Kenntnis der preisabhängigen Qualitätsbeurteilung unterschiedliche Einflüsse auf die Wahl der Preisstrategie. Zunächst gilt es festzuhalten, dass bei Produkten mit einer hohen preisabhängigen Qualitätswahrnehmung eine aggressive Preispolitik vermieden werden sollte. Wird eine Preissenkung explizit gewünscht, so bietet sich eher eine Sonderangebotspolitik denn eine dauerhafte Preissenkung an. Andererseits bieten die Erkenntnisse möglicherweise auch Ansatzpunkte zur Erhöhung des Preises. Im Idealfall lassen sich somit Preis und Absatz steigern. Weiterhin wird die Wahl des optimalen Einführungspreises bei Neuprodukten von Preis-Qualitäts-Ausstrahlungseffekten erheblich beeinflusst. Die Neigung der Nachfrager, gerade bei neuen und noch unbekannten Produkten eine preisabhängige Qualitätsbeurteilung vorzunehmen, eröffnet sowohl Herstellern als auch Handelsunternehmen einen erheblich größeren Preisspielraum. Dies gilt insbesondere auf Märkten, auf denen bisher starke Marken fehlen, die Qualitätsbeurteilung durch die Nachfrager besonders schwierig und der Kauf mit sozialen und ökonomischen Risiken verbunden ist. Auch im Rahmen der Preisdifferenzierung sind die vom Nachfrager subjektiv empfundenen Preis-Qualitäts-Relationen von Bedeutung. Die Einbeziehung eines entsprechenden Marktsegmentierungskriteriums lässt genauere Aussagen über die optimale Preisstrategie in verschiedenen Nachfragesegmenten und damit über die Profitabilität von Preisdifferenzierungsstrategien zu. Die verschiedenen verhaltenstheoretischen Bestimmungsfaktoren zeigen, dass eine allein auf rationalen Kaufentscheidungskriterien der Nachfrager beruhende Preisfindung nicht zeitgemäß ist.

2.33

Marktform als preispolitischer Bestimmungsfaktor Die Auswahl der richtigen Preisstrategie und die korrekte Preisfindung werden auch von den Merkmalen des relevanten Marktes, in dem ein Unternehmen tätig ist, bestimmt. Die folgenden Merkmale haben dabei eine besondere Bedeutung: 1. Nach dem Vollkommenheitsgrad des Marktes wird zwischen vollkommenen und unvollkommenen Märkten unterschieden. Nur bei vollkommenen Märkten besitzen die Aussagen der klassischen Preistheorie Gültigkeit. 2. Nach der Anzahl und Größe der Marktteilnehmer kann zwischen vielen kleinen, wenigen mittelgroßen und einem großen Anbieter bzw. Nachfrager differenziert wer-

Preispolitische Entscheidungen

503

den (vgl. Abbildung 4-51). Da auf der Mehrzahl der Märkte, insbesondere auf Konsumgütermärkten, eine hohe Anzahl von Nachfragern und Anbietern unterstellt werden kann, kommt der Marktform der polypolistischen Konkurrenz eine besondere Bedeutung zu. Auch bei diesem Kriterium sind die Auswirkungen auf die Wahl der Preisstrategie direkt ersichtlich. So schließen sich beispielsweise Preisverhandlungsstrategien auf Märkten mit vielen Anbietern und Nachfragern aus. Bei oligopolistischen Marktstrukturen ist mit einer hohen Reaktionsverbundenheit zu rechnen, das heißt die Wettbewerber werden sehr schnell auf eigene preispolitische Maßnahmen reagieren. Abbildung 4-51:

Morphologische Einteilung von Märkten Angebot Viele Kleine

Wenige Mittelgroße

Ein Großer

Nachfrage a)

Atomistische Konkurrenz

AngebotsOligopol

AngebotsMonopol

b)

Polypolistische Konkurrenz

AngebotsOligopoloid

AngebotsMonopoloid

a)

NachfrageOligopol

Bilaterales Oligopol

Beschränktes Angebotsmonopol

b)

NachfrageOligopoloid

Bilaterales Oligopoloid

Beschränktes Angebotsmonopoloid

a)

NachfrageMonopol

Beschränktes Nachfrage-Monopol

Bilaterales Monopol

b)

NachfrageMonopoloid

Beschränktes Nachfrage-Monopoloid

Bilaterales Monopoloid

Viele Kleine

Wenige Mittelgroße

Ein Großer

a) = vollkommener Markt, b) = unvollkommener Markt GABLER GRAFIK

3. Von besonderer Bedeutung bei der Wahl der Preisstrategie ist ferner die Intensität der Konkurrenzbeziehungen. Die Konkurrenzintensität lässt sich mittels des sog. Triffin’schen Koeffizienten, der auch als Kreuzpreiselastizität oder Substitutionselastizität gekennzeichnet wird, numerisch bestimmen (vgl. Triffin 1971, S. 97 ff.). Dabei werden die relative Preisänderung des Anbieters A und die daraus resultierende Absatzänderung des Anbieters B zueinander in Beziehung gesetzt: ΔpA ΔxB ____ T = ____ x : p B

A

Bei hohen Werten des Triffin’schen Koeffizienten (hohe preisliche Wettbewerbsintensität) ist mit heftigen und schnellen Reaktionen der Konkurrenten auf eigene Preisänderungen zu rechnen.

504

4. Marketing-Mix

4. Nach dem Verhalten der Marktteilnehmer kann schließlich zwischen den drei Marktformen Monopol, Oligopol und Polypol unterschieden werden:

[ Der Hersteller hat im Rahmen seiner Preisbildung ausschließlich die Reaktion der Nachfrager zu berücksichtigen, da keine Konkurrenten vorhanden sind oder deren Einfluss nicht zu spüren ist (Monopol).

[ Der Hersteller muss im Rahmen seiner Preisbildung neben der Reaktion der Nachfrager zusätzlich das Verhalten seiner Konkurrenten berücksichtigen (Oligopol).

[ Der Hersteller hat keinen Spielraum bei der Preisbildung, da er dem Druck vieler Konkurrenten ausgesetzt ist. In einem solchen Fall übernimmt er den bestehenden Marktpreis und verzichtet auf eine eigene Preispolitik (Polypol). Diesem Kriterium liegen im Unterschied zum zweiten Kriterium keine objektiven Marktgegebenheiten zugrunde, sondern die Erwartung des Anbieters bezüglich der Reaktion anderer Marktteilnehmer auf seine preispolitischen Aktivitäten. Letztlich führt dieses Marktabgrenzungskriterium jedoch zu derselben Marktformensystematik wie das zweite Kriterium. Neben diesen Merkmalen des relevanten Marktes muss bei der Wahl der Preisstrategie auf die bereits im Rahmen der Entwicklung von Marketingstrategien vorgenommene Marktund Geschäftsfeldabgrenzung zurückgegriffen werden.

2.4

Preispolitische Strategien Auf Basis der dargestellten Bestimmungsfaktoren und der preispolitischen Ziele können nun die preispolitischen Strategien festgelegt werden. Dafür ist zunächst im Rahmen der Preispositionierung die Frage zu klären, ob die grundsätzliche Ausrichtung der Preispolitik eher hoch- oder eher niedrigpreisig sein soll.

2.41

Preispositionierung Bei der Preispositionierung wird die grundsätzliche Richtung der Preisstrategie festgelegt, die eine Orientierung für alle weiteren Maßnahmen liefert. Hierbei handelt es sich nicht um eine isolierte Preisfrage, sondern um eine Kombination aus Preis- und Nutzenüberlegungen aus Sicht der Nachfrager und somit um eine unternehmensstrategische Grundsatzfrage. Eine solche Entscheidung muss mixübergreifend getroffen werden, da eine enge Abstimmung aller Marketinginstrumente mit Blick auf die verfolgte Marketingstrategie notwendig ist. So geht eine hochpreisige Strategie in der Regel mit einer hohen Produktqualität, einem guten Service und einer darauf abgestimmten Kommunikationspolitik einher. Der Premiumgedanke zeigt sich dabei zwingend auch in der Markenidentität und der Wahl der Distributionskanäle. Insofern werden alle Bereiche des Marketing von der Preispositionierung tangiert und vice versa.

Preispolitische Entscheidungen

505

Die Kombination aus Leistungsqualität und Preisniveau lässt vereinfacht fünf verschiedene Preisstrategien zu, die in Abbildung 4-52 dargestellt sind.

Abbildung 4-52:

Preisstrategische Optionen

Relatives Niveau der Leistungsqualität Hochpreis

hoch Discountstrategie mittel

niedrig

Mittelpreis

Übervorteilungsstrategie

Niedrigpreis

niedrig

mittel

hoch

Relatives Preisniveau GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Sebastian/Maessen 2003, S. 58

Unter einer Niedrigpreispositionierung wird eine relativ niedrige Leistung mit einem relativ niedrigen Preis verstanden. Hierzu zählen z. B. Gattungs-„marken“ wie „TIP“ oder „Ja!“. Ein etwas höheres Niveau wird bei der Mittelpreisstrategie angestrebt. Hier wird synonym für eine relativ mittlere Leistung ein relativ mittlerer Preis verlangt. Im Fall einer Hochpreisstrategie spricht man auch von einer Premium- oder Prämienpreisstrategie. Hier steht nicht der Preis, sondern die angebotene Leistung im Fokus. Ziel ist es, dem Nachfrager einen überlegenen Nutzen zu einem sog. Prämienpreis anzubieten. Der subjektiv empfundene Wert (Value) des Produktes für den Nachfrager bildet hier die Grundlage der Preisfindung (Value Pricing). Wichtig ist, dass sich der Nutzen aus der Gestaltung aller Marketinginstrumente des Unternehmens konstituiert und somit nicht auf die Produktqualität zu reduzieren ist. Marken wie Porsche oder Ferrari sind in diesem Bereich anzusiedeln. Unternehmen, die Premiumstrategien verfolgen, müssen in der Lage sein, auch längerfristig einen im Vergleich zur Konkurrenz spürbar höheren Preis zu verteidigen. Diese Art der Preispolitik kann zu außergewöhnlich hohen Gewinnen führen, sofern der Mehrumsatz aufgrund von Prämienpreisen nicht durch ein zu hohes Kostenniveau aufgezehrt wird. Neben der Möglichkeit eines ausgeglichenen Preis-Leistungs-Verhältnisses bietet sich auch die Option, diesen Korridor zu verlassen und ein mehr an Leistung (Discountstra-

506

4. Marketing-Mix

tegie) zu bieten oder aber einen höheren Preis (Übervorteilungsstrategie) zu verlangen. Letztere Option bietet in der Praxis nur selten eine Erfolgschance, da Nachfrager nur aufgrund fehlender Alternativen oder aus Unkenntnis ein relativ zu teures Produkt kaufen werden. Wesentlich relevanter ist die Discountstrategie, die in den letzten Jahren stetig an Bedeutung gewonnen hat (vgl. Haas 2003, S. 215). Discounter bieten eine gute Leistung zu einem sehr günstigen Preis. Dies wird zum Beispiel möglich durch ein reduziertes Serviceangebot und vor allem durch effiziente Prozesse und Betriebsabläufe. Ein Unternehmen kann eine Discountstrategie nur dann erfolgreich anbieten, wenn durch Mengenund Lernkurveneffekte (und der damit einhergehenden Stückkostendegression) eine zum Wettbewerb überlegene Kostenstruktur aufgebaut werden kann. Kennzeichnend für eine Discountstrategie sind der „No frills“-Gedanke, also eine Reduktion auf die Kernleistung und eine Fokussierung der Kommunikation auf den Preis (vgl. Hundacker 2005, S. 103). In der Regel setzen Discounter dabei auf konstant niedrige Preise (Dauerniedrigpreisstrategie) und verzichten auf Sonderaktionen um dauerhaft die Preisvorteilhaftigkeit ihres Angebotes darzustellen und Preisvertrauen bei den Nachfragern aufzubauen (vgl. Sebastian/Maessen 2003, S. 57 f.). Da das Schwergewicht der Marketingaktivitäten, insbesondere der Kommunikationspolitik, auf der Betonung des niedrigen Preisniveaus der angebotenen Leistung liegt, besteht bei einer Discountstrategie immer die Gefahr, dass Preis-Qualitäts-Ausstrahlungseffekte auftreten (vgl. Abschnitt 2.327). Beispielhaft für die erfolgreiche Umsetzung einer Discountstrategie kann auf ALDI, LIDL, IKEA oder die Luftfahrtgesellschaften Ryanair und EasyJet verwiesen werden.

2.42

Lebenszyklusabhängige Preisstrategie Nachdem die preisstrategische Grundrichtung festgelegt wurde, muss in einem nächsten Schritt entschieden werden, ob der Preis im Zeitablauf und im Hinblick auf verschiedene Zielgruppen und regionale Märkte konstant sein oder variiert werden soll. Grundsätzlich kann dabei zwischen den beiden strategischen Optionen einer lebenszyklusorientierten (dynamischen) Preisstrategie und der in Abschnitt 2.43 vorgestellten Preisdifferenzierungsstrategie unterschieden werden.

2.421 Preisstrategien bei Produktneueinführungen: Penetrations- und Skimmingpreispolitik

Einer der wichtigsten, aber auch schwierigsten Problembereiche ist die Preisbildung bei neuen Produkten. In diesem Zusammenhang werden sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis insbesondere Penetrations- und Skimmingpreisstrategien diskutiert. Bei der Penetrationspreisstrategie sollen mit relativ niedrigen Preisen schnell Massenmärkte erschlossen werden. Ziel ist eine schnelle Diffusion des Neuprodukts. Wird als

Preispolitische Entscheidungen

Richtgröße der gewinnmaximale Preis herangezogen, so wird dieser durch den Penetrationspreis in der Einführungsperiode erheblich unterschritten. Gewinne werden erst in späteren Phasen realisiert. Die Penetrationspreisstrategie empfiehlt sich immer dann, wenn die folgenden Bedingungen gegeben sind:

[ Preisvorteile werden aufgrund einer hohen Preiselastizität der Nachfrage leicht erkannt und führen zu erheblichen Marktanteilsgewinnen, da aufgrund des niedrigen Preises die Markentreue zu Konkurrenzprodukten gebrochen wird. Die Penetrationspreisstrategie ist insbesondere dann vorteilhaft, wenn auf dem Markt bereits funktional gleiche oder ähnliche Produkte zu höheren Preisen angeboten werden. In diesem Fall können die Nachfrager mit Hilfe ihrer bisherigen Kauferfahrung in dieser Warengruppe die Qualität des Neuprodukts leichter bewerten und empfinden ein geringeres Kaufrisiko.

[ Auf dem Markt werden bisher keine funktional ähnlichen Produkte angeboten, jedoch ist die Gefahr der Nachahmung durch Konkurrenzprodukte sehr groß. In einem solchen Fall sollen durch die Penetrationspreisstrategie Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden. Es besteht jedoch die Gefahr, dass der Konkurrenz durch verbesserte Produktionstechnologien der Markteintritt bei noch geringerem Preisniveau gelingt. Das kann zur Folge haben, dass der Preis des eigenen Produkts gesenkt werden muss, bevor die Amortisationsphase abgeschlossen ist.

[ Der Erfolg der Penetrationspreisstrategie ist davon abhängig, ob ausreichend große, preissensible Marktsegmente existieren. Nur dann ist gewährleistet, dass durch schnelles Absatzwachstum Economies of Scale genutzt und die geplanten Gewinne realisiert werden können.

[ Es dürfen keine Konflikte zwischen der Penetrationspreisstrategie und dem angestrebten bzw. schon vorhandenem Markenimage entstehen. Die Nachfrager dürfen keinesfalls vom relativ niedrigen Preis auf eine minderwertige Produktqualität schließen. Die Gefahren der Penetrationspreisstrategie liegen in der langen Amortisationsdauer der Neuproduktinvestitionen und, sofern bei der Markterschließung Widerstände auftreten, in dem relativ geringen preispolitischen Spielraum nach unten. Weiterhin lassen sich die für Folgeperioden eventuell geplanten Preiserhöhungen zumeist nur schlecht durchsetzen. Im Gegensatz zur Penetrationspreisstrategie wird bei der Skimmingpreisstrategie in der Einführungsphase des Neuprodukts ein relativ hoher Preis bei niedrigen Absatzmengen und relativ hohen Stückkosten gefordert, der dann mit zunehmender Erschließung des Marktes und aufkommendem Konkurrenzdruck sukzessive gesenkt wird. Ziel dieser Strategie ist es, die hohen Neuproduktinvestitionen möglichst schnell zu amortisieren, indem von den Nachfragern mit überdurchschnittlicher Bedarfsdringlichkeit die Konsumentenrente, das heißt deren hohe Preisbereitschaft, abgeschöpft wird. Deshalb kann die Skimmingpreisstrategie auch als Form der zeitlichen Preisdifferenzierung beschrieben werden. Der Einsatz dieser Strategie empfiehlt sich immer dann, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

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4. Marketing-Mix

[ Die Zahl der elitären Innovatoren unter allen Nachfragern in einem Markt ist ausreichend groß. Diese reagieren relativ preisunempfindlich, während es zukünftige Preissenkungen ermöglichen, in breite und preiselastischer reagierende Marktsegmente einzudringen (Erschließung des Massenmarktes).

[ Für das Produkt besteht eine rasche Veralterungsgefahr. Die Amortisation der Investitionen ist bei solchen Produkten ausschließlich durch die Skimmingpreisstrategie gewährleistet. Beispiele hierfür sind insbesondere auf dem Bekleidungsmarkt, in High-Tech-Märkten und auf dem Markt für ausgewählte Freizeitartikel zu finden (z. B. Snowboards, Inlineskates).

[ Die Substituierbarkeit durch andere Produkte ist gering. Nur dann ist gewährleistet, dass für die Nachfrager kein Vergleichsmaßstab für den Wert und Nutzen, der aus dem Produkt gezogen werden kann, existiert. Ein Beispiel hierfür ist der in Deutschland junge Markt der Ganzfruchtgetränke („Smoothies“). So bietet das Unternehmen true fruits seit 2006 Smoothies in Deutschland an. Vergleichbare Produkte existierten auf dem deutschen Markt zu diesem Zeitpunkt nicht, womit die Nachfrager kaum eine Bewertungsgrundlage für den Preis besaßen.

[ Durch den hohen Einführungspreis können hohe Deckungsbeiträge realisiert werden, welche zur Finanzierung der Einführungsanstrengungen und eventuell auch zur Finanzierung der späteren Erschließung des Massenmarktes dienen.

[ Die Produktions- und Vertriebskapazitäten sind beschränkt und können nur relativ langsam oder mit hohem finanziellem Aufwand aufgebaut werden. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn in der Produktion und im Vertrieb eines innovativen, komplexen Produkts zunächst Erfahrungen über effiziente Leistungserstellungsprozesse und Vertriebsmethoden (z. B. Schulung von Außendienst und Absatzmittlern, Aufbau eines Kundendienstnetzes) gesammelt werden müssen. Die Gefahren dieser Strategie liegen vor allem darin, durch hohe Preise und den damit verbundenen guten Gewinnchancen schnell Konkurrenten anzulocken. Um den Konkurrenzeintritt zu erschweren, können Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden. Bei diesen Barrieren kann es sich z. B. um Patente, spezifisches Know-how, Kontrolle über Absatzkanäle oder bestimmte Lieferanten oder einen hohen Kapitalbedarf für die Produktion und/oder die Vermarktung der Produkte handeln. Bei der Entscheidung zwischen den beiden Strategiealternativen muss das Marketingmanagement zwischen kurzfristigen und damit relativ sicheren Erträgen und langfristigen Ertragschancen abwägen. Einfluss auf diese Entscheidung haben insbesondere die Erwartungen über die zukünftige Kosten- und Wettbewerbssituation, die technologischen Risiken und die Risikoneigung des Managements.

Preispolitische Entscheidungen

509

2.422 Preisstrategien im weiteren Verlauf des Produktlebenszyklus Dynamische Strategiekonzepte sind, da sie die Bestimmungsfaktoren der Preispolitik im Zeitablauf berücksichtigen, relativ langfristig ausgerichtet und müssen deshalb den Produkt- und Marktlebenszyklus berücksichtigen. Marktneuheiten sind während der Einführungs- und teilweise noch während der Wachstumsphase wenigen Konkurrenzaktivitäten ausgesetzt. Dadurch besitzt der Innovator einen relativ großen preispolitischen Spielraum. Die Preisbestimmung wird in einer solchen Situation von Carry Over-Effekten, von Erfahrungskurvenwirkungen und von Preisänderungsreaktionen determiniert. Carry Over-Effekte kennzeichnen in diesem Zusammenhang alle vom Absatz in der Periode t ausgehenden Wirkungen auf den Absatz in den Folgeperioden t + n (vgl. Simon 1998, S. 86; Pechtl 2005, S. 115). Hier ist bspw. an positive Mund-zu-MundPropaganda oder, vor allem bei Verbrauchsgütern, an Wiederkäufe zu denken. Auch Verbundkäufe als Folge proprietärer Ersatzteile (nur passend für die eigenen Produkte) wie bei Computerdruckern, sind hier anzusiedeln. Je stärker Carry Over-Effekte sind, desto wichtiger ist es, bereits in der Einführungsphase einen hohen Marktanteil und eine schnelle Diffusion in der Zielgruppe zu erreichen. Deshalb liegt in einem solchen Fall der strategisch optimale Preis meist unter dem kurzfristig gewinnmaximalen Preis. Je größer der Erfahrungskurveneffekt ist, desto schneller sollten Märkte erschlossen werden. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang potenzielle Konkurrenten. Sofern ein Anbieter wesentliche Vorsprünge auf der Erfahrungskurve hat, kann

Abbildung 4-53:

Typische Preispolitik bei starken Erfahrungskurveneffekten

Preis, Stückkosten

Verlustzone Alternative Preisverläufe

Stückkosten Zeit t GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Simon 1998, S. 91

510

4. Marketing-Mix

er von der Konkurrenz nur auf Dauer preislich unterboten werden. Erfahrungskurveneffekte üben somit einen starken Druck auf den Einführungspreis aus, bis Wettbewerber auf überlegene Produktionstechnologien oder neue Produktinnovationen überwechseln. Abbildung 4-53 beschreibt die Preispolitik bei starken Erfahrungskurveneffekten. Überproportionale Preisänderungsreaktionen (sehr hohe Preiselastizität) begünstigen demgegenüber hohe Einführungspreise, die im weiteren Verlauf des Lebenszyklus einen Preissenkungsspielraum schaffen. Die hohen Einführungspreise können der Innovation darüber hinaus einen hohen Prestigewert verleihen, der oftmals auch noch nach dem Verfall des hohen Ausgangspreisniveaus erhalten bleibt. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass durch eine relativ schnelle Preissenkung bei den Erstkäufern gegebenenfalls eine hohe Unzufriedenheit in Verbindung mit einem negativen Empfehlungsverhalten auftreten kann. Neben dem optimalen Einführungspreis bei Marktneuheiten ist im Lebenszyklus die Preisstrategie bei drohendem Konkurrenzeintritt von besonderer Bedeutung. Hat der Innovator keine Möglichkeiten, sich durch den Aufbau von Markteintrittsbarrieren dem drohenden Konkurrenzdruck zu entziehen, so hat er drei strategische Optionen (vgl. Simon 1998, S. 95 f.):

[ die vorgezogene proaktive Preissenkung, [ die nachgelagerte reaktive Preissenkung, [ die Beibehaltung des ursprünglichen Preises vor dem Konkurrenzeintritt. Die typische Wirkung dieser alternativen Optionen auf die Absatzmenge verdeutlicht Abbildung 4-54. Vergleicht man die proaktive und die reaktive Preissenkung, so belegen praktische Beispiele die Vorteilhaftigkeit einer Preissenkung vor dem Zeitpunkt des erwarteten Konkurrenzeintritts (t*).

Abbildung 4-54:

Alternative strategische Optionen bei Konkurrenzeintritt

Proaktive Preissenkung

Reaktive Preissenkung

p x

Preiskonstanz

p x

p x

x x p p t* t t* p = Preis x = Menge t* = Zeitpunkt des Markteintritts eines Konkurrenten

x

p t

t*

t

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Simon 1998, S. 95

Preispolitische Entscheidungen

Wird ein hoher Einführungspreis auch bei Konkurrenzeintritt beibehalten, so werden umfangreiche Marktanteils- und zumeist auch Absatzverluste bewusst in Kauf genommen. Eine derartige Strategie kann nur dann optimal sein, wenn neue Produkte geplant oder bereits eingeführt sind und das alte Produkt mittelfristig eliminiert werden soll. Häufig ist jedoch auch der Fall zu beobachten, dass trotz der Beibehaltung des hohen Einführungspreises nur geringfügige Marktanteilsverluste eintreten und der Innovator auch weiterhin an einem gegebenenfalls starken Marktwachstum partizipieren kann. Ein derartiges Nachfragerverhalten kann darauf zurückgeführt werden, dass die Qualität des Pionierprodukts auch dann noch als überlegen wahrgenommen wird, wenn frühe und späte Folger längst technisch überlegene Produkte im Markt anbieten. Der Preis des Innovators wird dadurch nicht als hoch, sondern als angemessen beurteilt. Eine solche Situation ist ein typischer Fall eines „First Mover Advantage“. Hierbei profitiert der zuerst in einen Markt eintretende Anbieter von der in vielen Kulturen sehr positiv wahrgenommenen Rolle eines Pioniers (vgl. Abschnitt 1.435). Unabhängig davon, ob Markt- oder Betriebsneuheiten vorliegen, ist die Preispolitik im Lebenszyklus insbesondere von der Entwicklung der Grenzkosten abhängig. Da sich aber auf Basis von Kosten niemals die optimalen Preise, sondern allenfalls die Preisuntergrenzen bestimmen lassen, verbieten sich generelle Aussagen zur Entwicklung der absoluten Preise auf Basis der Kostenentwicklung.

2.43

Preisdifferenzierung

2.431 Grundlagen der Preisdifferenzierung Im Rahmen von Preisdifferenzierungsstrategien werden für identische bzw. nahezu identische Produkte oder Dienstleistungen von den Nachfragern unterschiedlich hohe Preise gefordert (vgl. Fassnacht 2003, S. 485). Es handelt sich somit um ein typisches Instrument der differenzierten Marktbearbeitung, dessen Einsatz auf einer fundierten Marktsegmentierung aufbauen muss. Zentrales Ziel der Preisdifferenzierung ist eine Gewinnsteigerung durch Abschöpfung der Konsumentenrente, also den individuellen Preisbereitschaften der Nachfrager. Die Konsumentenrente kennzeichnet jenen Betrag, den ein Nachfrager für ein bestimmtes Produkt aufgrund gegebener Marktpreise weniger zu zahlen hat, als er aufgrund seiner Präferenz zu zahlen bereit wäre. Eine Gewinnsteigerung wird möglich, indem ausgehend von den beim Einheitspreis kaufenden Nachfragern zwei zusätzliche Nachfragergruppen besser erschlossen werden. Der ersten Gruppe gehören solche Nachfrager an, die bereit wären, einen höheren als den Einheitspreis für ein bestimmtes Produkt zu bezahlen. In der zweiten Gruppe befinden sich Nachfrager, die beim Einheitspreis nicht kaufen würden, weil ihre Preisbereitschaft unterhalb des Einheitspreises liegt. Durch ein individuelles Aushandeln der Preise (orien-

511

512

4. Marketing-Mix

talischer Basar) als theoretischem Idealfall der Preisdifferenzierung, können beide Nachfragergruppen bedient und damit der Gewinn des Anbieters vergrößert werden. Wichtig ist hierbei die Berücksichtigung der Preisuntergrenze, die zuvor berechnet werden muss. Dieses Vorgehen entspräche einer vollständigen Abschöpfung der Konsumentenrente. Die Wirkung der Preisdifferenzierung auf den Unternehmensgewinn lässt sich am Beispiel einer linear fallenden Preis-Absatz-Funktion darstellen. In Abbildung 4-55 seien eine Preis-Absatz-Funktion von (1)

x = 100 – 10p

und konstante Grenzkosten von Kb = 4 unterstellt. Ohne Preisdifferenzierung errechnet sich eine gewinnmaximale Preis-Mengenkombination von p1 = 7 GE und x = 30 ME. Unter Vernachlässigung von Fixkosten errechnet sich ein Maximalgewinn von 3 · 30 = 90 GE. Der Maximalgewinn ist grafisch im linken Teil der Abbildung 4-55 durch die schraffierte Fläche kenntlich gemacht.

Abbildung 4-55:

Klassisches Modell der Preisdifferenzierung

Preis (p) Grenzkosten (K')

Preis (p) Grenzkosten (K') Konsumentenrente

10

10 p2

P1

p3 5

5 K‘

K‘

1

1

0

20

x1

x

x 40

60

80

100

0

20

40

60

80

100 GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Simon 1992, S. 387

Im rechten Teil von Abbildung 4-55 ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in zwei Segmente dargestellt. Für Segment 1 ergibt sich ein optimaler Preis von 8 GE bei einer Absatzmenge von 20 ME (x1), für Segment 2 ergibt sich ein optimaler Preis von 6 GE bei einer zusätzlichen Absatzmenge von ebenfalls 20 ME (x2 – x1). Der Gesamtgewinn lässt sich damit auf 120 GE steigern. Bei jeder Form der differenzierten Marktbearbeitung, so auch bei der Preisdifferenzierung, müssen neben den Nutzen- (Erlös) auch die Kostenwirkungen berücksichtigt werden, wobei mit jedem zusätzlich zu bearbeitenden Segment ein Anstieg der Kosten zu

Preispolitische Entscheidungen

Abbildung 4-56: Position

513

Der Big Mac-Index innerhalb der Europäischen Union Land

2007*

2006

Veränderung**

1

Schweiz

€ 3,91

€ 3,79

3,17 %

2

Finnland

€ 3,75

€ 3,60

4,17 %

3

Dänemark

€ 3,72

€ 3,61

3,05 %

4

Schweden

€ 3,61

€ 3,50

3,14 %

5

Irland

€ 3,50

€ 3,20

9,37 %

6

Luxemburg

€ 3,45

€ 3,25

6,15 %

7

Belgien

€ 3,40

€ 3,30

3,03 %

8

Frankreich

€ 3,20

€ 3,20

0,00 %

9

Spanien

€ 3,20

€ 3,10

3,23 %

10

Deutschland

€ 2,99

€ 2,95

1,36 %

11

Österreich

€ 2,98

€ 2,75

8,36 %

12

Grossbritannien

€ 2,97

€ 2,91

2,06 %

13

Niederlande

€ 2,95

€ 2,95

0,00 %

14

Malta

€ 2,90

€ 3,26

–11,04 %

15

Italien

€ 2,90

€ 2,90

0,00 %

16

Griechenland

€ 2,90

€ 2,75

5,45 %

17

Portugal

€ 2,65

€ 2,65

0,00 %

18

Zypern

€ 2,50

€ 2,59

-3,47 %

19

Tschechien

€ 2,44

€ 2,19

11,42 %

20

Ungarn

€ 2,31

€ 2,22

4,05 %

21

Slowenien

€ 2,20

€ 2,17

1,38 %

22

Rumänien

€ 2,16

€ 2,03

6,40 %

23

Kroatien

€ 2,04

€ 2,10

–2,86 %

24

Slowakei

€ 2,00

€ 1,85

8,11 %

25

Lettland

€ 1,99

€ 1,84

8,15 %

26

Estland

€ 1,92

€ 1,89

1,59 %

27

Litauen

€ 1,91

€ 1,88

1,60 %

28

Polen

€ 1,76

€ 1,72

2,33 %

29

Bulgarien

€ 1,52

€ 1,63

–6,75 %

30

Russland

€ 1,43

€ 1,28

11,72 %

31

Ukraine

€ 1,32

€ 1,37

–3,65 %

* Preis eines Big Mac im jeweiligen Land im Jahr 2007. ** Preissteigerung eines Big Mac im jeweiligen Land von 2006 auf 2007. GABLER GRAFIK

Quelle: Economist.com (2007)

514

4. Marketing-Mix

erwarten ist. Die Umsatz-, Kosten- und Gewinnentwicklung eines Unternehmens bei der Bearbeitung einer wachsenden Zahl an Preissegmenten entspricht derjenigen bei einer zunehmenden Zahl an bearbeiteten Marktsegmenten (vgl. zweites Kapitel, Abschnitt 4.3). Aus theoretischer Sicht werden zwei Formen der Preisdifferenzierung unterschieden: Die Preisdifferenzierung bei gegebener und bei vom Unternehmen willkürlich vorgenommener Marktaufteilung (vgl. Diller 2000, S. 288 ff.). Bei gegebener Marktaufteilung sind die Marktsegmente Daten der Preispolitik. Dabei umfasst jedes Marktsegment bzw. jeder Teilmarkt Nachfrager aller oder mehrerer Preisschichten. Man spricht deshalb auch von vertikaler Preisdifferenzierung, die vor allem bei der internationalen Marktbearbeitung von Bedeutung ist. Ein bekanntes Beispiel ist McDonalds (vgl. Abbildung 4-56). Die Preise der Produkte werden an die Kaufkraft des jeweiligen Landes angepasst. Der aus den Preisen des Produktes Big Mac abgeleitete Big Mac-Index gilt als anerkannter Indikator für die Kaufkraft eines Landes. Das Wesen der Preisdifferenzierung bei willkürlicher Marktaufteilung, auch horizontale Preisdifferenzierung genannt, besteht darin, dass Nachfrager mit gleicher oder ähnlicher Preisbereitschaft zu einem Marktsegment zusammengefasst und von den auf diese Weise gebildeten Marktsegmenten unterschiedliche Preise verlangt werden. Da in aller Regel nicht verhindert werden kann, dass die diskriminierten Segmente davon Kenntnis erhalten, dass andere Käufer für dasselbe Produkt einen niedrigeren Preis zahlen, wird die horizontale Preisdifferenzierung ebenfalls häufig von Produktdifferenzierungsmaßnahmen oder der Differenzierung anderer Marketinginstrumente flankiert. Im Rahmen der Markenführung ist dabei unter Umständen die Markteinführung einer neuen Marke sinnvoll, um die Produktunterschiede deutlich zu machen und einen negativen Imagetransfer zu verhindern. Um Preisdifferenzierungsstrategien erfolgreich anwenden zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

[ Die Nachfrager müssen unterschiedliche Preisbereitschaften aufweisen, das heißt es müssen unterschiedliche Maximalpreise und Preiselastizitäten vorliegen.

[ Die Nachfrager mit unterschiedlichen Preisbereitschaften müssen voneinander getrennt werden können. Die verschiedenen Preissegmente müssen somit identifiziert und gezielt bearbeitet werden können.

[ Das Unternehmen, das die Preisdifferenzierung einsetzt, muss über einen gewissen monopolistischen Spielraum bzw. ein sog. akquisitorisches Potenzial verfügen. Werden die Preise in einem bestimmten Segment erhöht, muss davon ausgegangen werden können, dass die betreffenden Nachfrager nicht vollständig zur Konkurrenz abwandern. Ebenso sollte eine Preissenkung in anderen Segmenten nicht durch absatzpolitische Maßnahmen der Konkurrenz vollständig kompensiert werden (vgl. Gutenberg 1979, S. 353).

Preispolitische Entscheidungen

2.432 Preisdifferenzierung in der Praxis Ausgehend von einer bereits 1929 entwickelten Klassifikation (vgl. Pigou 1929) sind in der Praxis heute vor allem die folgenden Preisdifferenzierungsformen zu finden (vgl. Diller 2000, S. 297 ff.; Fassnacht 2003, S. 491 ff.):

[ zeitliche Preisdifferenzierung, [ räumliche Preisdifferenzierung, [ personelle Preisdifferenzierung, [ Mehr-Personen-Preisbildung, [ quantitative Preisdifferenzierung, [ Preisbündelung, [ spezifische Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen (Yield-Management). Maßgebend für die Kennzeichnung dieser sieben Erscheinungsformen sind die Kriterien, anhand derer unterschiedliche Preishöhen festgelegt werden. Bei der zeitlichen Preisdifferenzierung werden unterschiedliche Preise in Abhängigkeit vom Kaufzeitpunkt gefordert. Dabei können die Preise nach unterschiedlichen Tageszeiten (z. B. Telefongebühren, Strom, Autowaschanlagen), nach Wochentagen (z. B. Flugtarife, Autovermietung, Kino, Hotels), nach Saisonverläufen (z. B. frisches Obst und Gemüse, Pauschalreisen, Skiausrüstung, Badebekleidung, modische Artikel) oder sogar nach Jahren (z. B. Sonderpreise bei der Markteinführung neuer Produkte) differenziert werden. Demnach stellt auch die lebenszyklusabhängige Preisstrategie eine Form der Preisdifferenzierung dar. Diese Form der Preisdifferenzierung kann auf zeitabhängige Kostenunterschiede (wie Überstundenzuschläge, Transport- und Beschaffungskosten für saisonabhängige Lebensmittel), aber auch ausschließlich auf zeitbedingte Präferenzunterschiede der Abnehmer (bspw. Spätvorstellung im Kino, Telefonieren während der Nacht, Kauf von Skiausrüstung im Sommer) und darauf basierende nicht ausgelastete Kapazitäten zurückzuführen sein. Die räumliche Preisdifferenzierung geht auf die Überlegungen zur vertikalen Preisdifferenzierung zurück. Differenzierungskriterium sind hier geographisch abgegrenzte Teilmärkte in Form von Ländermärkten, Regionen, Städten, Stadtteilen etc. Beispiele für eine räumliche Preisdifferenzierung finden sich bei Bier, Baustoffen oder Wintersportausrüstung. Auch in diesem Fall können Kostenunterschiede (bspw. Transportkosten bei Bier, Zement, Kalksandsteinen) oder Präferenzunterschiede (regionenspezifische Geschmackspräferenzen bei Lebensmitteln, wie z. B. Kölsch im Rheinland) Auslöser der Preisdifferenzierung sein. Einen Spezialfall bildet die internationale Preisdifferenzierung, bei der die Preise an die Kaufkraft und die Wettbewerbssituation eines Landes angepasst werden (vgl. Abbildung 4-57).

515

516

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-57:

Beispiel einer internationalen Preisdifferenzierung in der Kfz-Branche Deutschland Preis in Euro*

USA Preis in Euro**

Preisvorteil in den USA

Audi A8 4,2l – V8

79.500

54.800

31 %

BMW X5 – 4,4i

62.250

41.200

34 %

Mercedes E 320

47.595

37.960

20 %

Porsche Cayenne Turbo

100.024

71.120

29 %

VW Phaeton 6,0l – W12

100.500

63.920

36 %

Auto und Modelltyp

* Preis inkl. MWST. ** Listenpreis für Endkunden ohne Steuern, Wechselkurs = 1,25 US$ je Euro. GABLER GRAFIK

Quelle: Handelsblatt, 08.01.2004, S. 1

Bei internationaler Preisdifferenzierung sind sog. Arbitrageprozesse zu berücksichtigen. Diese entstehen, wenn die Länder nicht voneinander isoliert sind und Nachfrager die Preisunterschiede zwischen den Ländern ausnutzen (sog. „graue Märkte“). Diese Isolierung ist durch Handelsabkommen (z. B. innerhalb der Europäischen Union oder im NAFTA-Raum) in vielen großen Wirtschaftsregionen nicht mehr vorhanden. Zudem erleichtert das Internet den internationalen Preisvergleich, wodurch der Suchaufwand und damit die Transaktionskosten der Nachfrager reduziert wird. Für das anbietende Unternehmen bedeuten Arbitrageprozesse entgangene Gewinne, z. B. wenn ein deutscher Nachfrager das gleiche Auto nicht in Deutschland für 25.000 Euro, sondern in Spanien für 20.000 Euro erwirbt. Die aus diesen Arbitrageprozessen entstehenden Verluste dürfen den Zusatzgewinn aus der Preisdifferenzierung nicht vollständig kompensieren. Andernfalls ist eine internationale Preisdifferenzierung nicht sinnvoll (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 246 ff.). Arbitrageprozesse entstehen nur dann, wenn der zusätzliche Aufwand (Zölle, Wechselkurse, Transport- und/oder Umrüstkosten, Suchaufwand) für den Nachfrager geringer ausfällt als die Preisdifferenz. Um den Arbitrageprozessen entgegenzuwirken, ist eine zentrale Steuerung der Preise aller Länder notwendig. Maßgeblich für die Preisfestlegung ist der Preiskorridor zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Preis, also die Preisdifferenz, die ein Nachfrager sparen kann. Diese Preisdifferenz sollte unter dem Aufwand zur Durchführung eines Arbitrageprozesses liegen. Bei einer personellen Preisdifferenzierung bietet ein Anbieter verschiedenen Nachfragern eine identische Leistung zu unterschiedlichen Preisen an (vgl. Wübker/Schmidt-Gallas 2003, S. 750). Als Differenzierungskriterien kommen z. B. das Alter (Sonderpreise für Kinder), das Geschlecht (Preisermäßigung für Frauen in Discotheken), das Einkommen (Preisreduktion für Schüler, Studenten und Rentner) oder auch der Beruf (spezielle Versicherungstarife für Beamte) in Betracht.

Preispolitische Entscheidungen

Die personelle Preisdifferenzierung auf Basis des Alters oder des Einkommens wird vor allem bei solchen Dienstleistungen und Produkten eingesetzt, bei denen der Anbieter eine langfristige Kundenbindung anstrebt (kontinuierliche Dienstleistungen), weil er im Zeitablauf mit einer deutlich wachsenden Kaufkraft und Preisbereitschaft der Käufer rechnet. Dies lässt ihn gegebenenfalls nicht kostendeckende Preise im Frühstadium der Kundenbeziehung in Kauf nehmen. Grundlage der Preiskalkulation ist in diesem Falle der langfristige Kundenwert (Customer Lifetime Value bzw. Kundenlebenszeitwert, vgl. sechstes Kapitel, Abschnitt 3.1). Typischerweise wird die personelle Preisdifferenzierung z. B. von Versicherungen, Banken (kostenloses Girokonto für Schüler und Studenten), Fitnessstudios, Sportveranstaltern oder Friseuren eingesetzt (vgl. Wübker/Schmidt-Gallas 2003, S. 750 f.). Die Vorteilhaftigkeit einer am Kundenwert orientierten Preisdifferenzierung konnte in empirischen Studien gezeigt werden (vgl. Burmann/Hundacker 2003, S. 66 f.; Hundacker 2005). Unter der Mehr-Personen-Preisbildung wird eine Form der Preisdifferenzierung verstanden, bei der der Preis abhängig ist von der Anzahl der Personen, die die Leistung in Anspruch nehmen. Der Preis wird für eine Gruppe von Personen und nicht individuell festgesetzt (vgl. Wübker/Simon 2003, S. 669). Die Mehr-Personen-Preisbildung wird insbesondere bei Dienstleistungen eingesetzt. Bspw. bietet die Deutsche Bahn AG Gruppenfahrkarten an, wie z. B. die „Gruppe&Spar“-Karte ab sechs Personen. Die gesamte Preisersparnis beträgt bis zu 70 %. Ebenfalls sehr beliebt ist diese Form der Preisdifferenzierung im Tourismus und in der Gastronomie. Prinzipiell bietet sie sich immer dann an, wenn eine Leistung voraussichtlich von mehreren Personen gleichzeitig wahrgenommen wird. Bei der quantitativen Preisdifferenzierung verändert sich der durchschnittliche Stückpreis in Abhängigkeit von der abgenommenen Menge. Dies ist bei verschiedenen Packungsgrößen (z. B. im Lebensmitteleinzelhandel) oder bei der Gewährung von Mengenrabatten der Fall (z. B. Flugmeilen sammeln bei der Lufthansa). Die quantitative Preisdifferenzierung wird auch als nicht-lineare Preispolitik bezeichnet, weil sich der Gesamtkaufpreis nicht proportional, das heißt nicht-linear, zur erworbenen Menge verhält. Die Preisbündelung stellt eine Sonderform der Preisdifferenzierung dar, bei der mehrere Produkte zu einem Angebot gebündelt und verkauft werden. Neben dem Abschöpfen von Zahlungsbereitschaften und der Steigerung von Cross-Selling wird Preisbündelung gerne zur Vermeidung von Preiskämpfen eingesetzt, da durch die Bündelung der Produkte ein Preisvergleich vom Nachfrager wesentlich mehr Aufwand erfordert. Die Preise werden somit tendenziell „verschleiert“. Das Yield-Management bezeichnet eine kapazitätsabhängige Preisdifferenzierung im Dienstleistungssektor. Die Preise unterschieden sich je nach Buchungszeitpunkt und freien Kapazitäten des Anbieters. Yield Management wird besonders umfangreich in der Luftfahrt und im Tourismus eingesetzt. In den folgenden Abschnitten werden die drei letztgenannten, in der Praxis besonders relevanten Formen der Preisdifferenzierung näher erläutert.

517

518

4. Marketing-Mix

2.433 Quantitative Preisdifferenzierung durch eine nicht-lineare Preispolitik

Als nicht-lineare Preise werden alle Formen der Preisgestaltung bezeichnet, bei denen der durchschnittliche Stückpreis mit zunehmender Abnahmemenge sinkt (vgl. Büschken 2003, S. 523). Damit sind nicht-lineare Preise ein Instrument der quantitativen Preisdifferenzierung. Dynamische, nicht-lineare Preise basieren auf einem zweiteiligen Preissystem, welches sich aus einer nutzungsunabhängigen und einer nutzungsabhängigen Preiskomponente zusammensetzt (zweiteiliger Tarif). Diese Form der Preisdifferenzierung wird z. B. im Mobilfunkmarkt oder im Personenverkehr eingesetzt. Wesensmerkmal dynamischer, nicht-linearer Preise ist die Tatsache, dass die Entscheidung des Nachfragers, eine bestimmte Leistung zu nutzen, zunächst die Zahlung einer periodenfixen Grundgebühr erfordert (sog. Netz-, System- oder Tarifzugang). Dieser Entscheidung zeitlich nachgelagert ist die von der Höhe der Grundgebühr unabhängige Entscheidung über die tatsächliche Nutzung der Leistung, das heißt es besteht auch nach der Zahlung der Grundgebühr für den Anbieter eine hohe Unsicherheit über das tatsächliche Nutzungsverhalten der Nachfrager. Beispielhaft für diese Situation ist in Deutschland die Preisstruktur bei der Nutzung von Mobiltelefonen oder beim Erwerb der Bahncard (einmalige Grundgebühr für bspw. die Bahncard 50 zuzüglich 50 Prozent des regulären Preises bei jeder Nutzung der Bahn). Empirische Untersuchungen konnten zeigen, dass der Einsatz zweiteiliger nicht-linearer Tarife unter bestimmten Bedingungen zu einer Nutzensteigerung bei den Nachfragern führt (vgl. Büschken 1997, S. 284). Demgegenüber fällt bei statischen, nicht-linearen Preisen die Entscheidung über den Systemzugang mit der Entscheidung über die Nutzungsintensität der angebotenen Leistung zusammen. In diesem Fall besteht für den Anbieter keine Unsicherheit über die Nutzungsintensität oder die zu verkaufenden Mengeneinheiten. Dies ist bspw. im Lebensmitteleinzelhandel bei der Gewährung eines Mengenrabattes gegenüber Endverbrauchern beim Großeinkauf der Fall. Für die Relevanz der Unterscheidung zwischen statischen und dynamischen nicht-linearen Preisen müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: Erstens die Nicht-Revidierbarkeit a priori getroffener Tarifwahlentscheidungen bzw. eine Revidierbarkeit muss für den Nachfrager zu bedeutsamen wirtschaftlichen Konsequenzen führen. Als zweite Relevanzbedingung muss a priori für den Nachfrager eine Auswahlmöglichkeit zwischen mehreren Tarifen gegeben sein (Blocktarif). In Abhängigkeit von der Anzahl der zur Verfügung stehenden Tarife, der Risikoneigung der Nachfrager, der Art der Konkurrenzreaktionen und dem Ausmaß der Nachfrageunsicherheit lassen sich mit Blick auf die gewinnmaximale Preispolitik Tendenzaussagen hinsichtlich der optimalen Kombination aus periodenfixer Grundgebühr und marginalem Preis ableiten (vgl. Simon 1998, S. 126 f.).

Preispolitische Entscheidungen

519

2.434 Preisbündelung Die Preisbündelung (Bundling) stellt eine Sonderform der Preisdifferenzierung dar, bei der verschiedene Produkte in einem Paket zu einem Gesamtpreis angeboten werden (vgl. Wübker 1998). Durch Preisbündelung kann die ungenutzte Zahlungsbereitschaft von einem Produkt auf ein anderes übertragen werden. Damit kann die Preisbündelung zu höherem Cross-Selling und Absatzsteigerungen führen (vgl. Wübker/Schmidt-Gallas 2003, S. 750 f.). Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden (vgl. Simon 1998, S. 132 f.): Ein Supermarkt bietet Wein und Käse an und hat für fünf Nachfrager die maximale Preisbereitschaft ermittelt (vgl. Abbildung 4-58). Die Maximalpreise spiegeln den Nutzen der beiden Produkte für die Nachfrager wider. Die Maximalpreise ergeben sich aus der Addition der Einzelpreise, das heißt es liegt keine Komplementarität der Güter vor. Variable Stückkosten werden nicht berücksichtigt. Das in diesem Fall identische Umsatz- und Gewinnmaximum stellt sich bei den Einzelpreisen pK (Käse) = 5 GE und pW (Wein) = 4 GE ein. Bei diesen Einzelpreisen kauft z. B. Nachfrager 3 beide Produkte, wohingegen die Nachfrager 4 und 5 keines der Produkte kaufen.

Abbildung 4-58:

Einzelpreise versus Preisbündelung Maximalpreise

Nachfrager

Käse

Wein

Bündel (Wein und Käse)

1 2 3 4 5

6 2 5 3 2,4

1 5 4 2,5 1,8

7 7 9 5,5 4,2

Einzelpreisstellung

pw

Preisbündelung

pw

6

6 pk = 5

2

5

3

p*w 4 3

pb = 4

4 2

5 1

1

1

2

3

4 3

4

2

2

5

3

4

5 p*k

6

pk+w = 5,5

5

1

1

pk

1

2

3

4

5

6

pk

GABLER GRAFIK

520

4. Marketing-Mix

Bietet der Supermarkt Wein und Käse nur im Bündel an, ergibt sich das Umsatz- und Gewinnmaximum bei pK+W = 5,5 GE. Beim ausschließlichen Angebot dieses Bündelpreises kaufen alle außer Nachfrager 5. Durch eine Kombination von Bündelpreisen und Einzelpreisen kann der Umsatz und Gewinn für den Supermarkt weiter gesteigert werden, denn bei Einzelpreisen von pK = 2,4 GE und pW = 4 GE (die Einzelpreise müssen zusammengenommen über dem Bündelpreis liegen, sonst ist dessen Angebot nicht zweckmäßig) wird auch Nachfrager 5 zum Käufer von Käse, so dass der Gesamtgewinn von 22 auf 24,4 Geldeinheiten steigt.

Die Vorteilhaftigkeit einer Einzelpreisstellung gegenüber einer reinen Preisbündelung oder einer gemischten Preisbündelung kann jedoch nicht generell bestimmt werden. Allerdings lassen sich auf Basis des in Abbildung 4-59 dargestellten Beispiels folgende Tendenzaussagen ableiten:

[ Eine Einzelpreisstellung ist tendenziell vorteilhaft, wenn der Nutzen der Produkte aus Sicht der Nachfrager sehr unterschiedlich ist (Abbildungsteil a).

[ Die reine Preisbündelung ist demgegenüber tendenziell vorzuziehen, wenn den Produkten von jedem Nachfrager ein sehr ähnlicher Nutzen beigemessen wird (Abbildungsteil b).

[ Eine gemischte Preisbündelung ist schließlich dann vorteilhaft, wenn Fall a und b gemeinsam auftreten (Abbildungsteil c).

Abbildung 4-59:

pA

Vergleich von Einzelpreisstellung mit reiner und gemischter Preisbündelung*

a) Einzelpreisstellung

pA

b) Reine Bündelung pA+B = 6

pA = 4,25

pA

c) Gemischte Bündelung pA+B = 6

pA = 4

pA = 4

pA+B = 5 pb = 3,5

pB

pb = 3

pb = 3

pB

pB

• = Preisbereitschaftskombination des Nachfragers i für Produkt A und B

* Die jeweils nicht optimale Form ist gestrichelt. GABLER GRAFIK

Quelle: Simon 1998, S. 136 f.

Darüber hinaus kann die Kombination von Einzelpreisen und Preisbündeln zu einer nachlassenden Wettbewerbsintensität als Folge einer Verringerung der Markttransparenz führen. Auch Preiserhöhungen sind so möglich, ohne dass der Nachfrager dies wahrnimmt (vgl. Priemer 2003, S. 514). Ferner kann sich die Wettbewerbsfähigkeit des Anbieters auf-

Preispolitische Entscheidungen

grund einer höheren Individualisierung seines Leistungsangebots erhöhen. Empirisch konnte z. B. im spanischen Automarkt nachgewiesen werden, dass der Ausweis eines Bündelpreises auf Nachfrager attraktiver wirkt als die Auszeichnung der Einzelpreise – trotz zweier inhaltlich absolut identischer Angebote (vgl. Priemer 2000).

2.435 Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen: Yield Management Das für Dienstleistungen konzipierte Yield Management basiert auf den bereits dargestellten Grundüberlegungen zur Preisgestaltung und der Kontingentierung (Aufteilung der vorhandenen Gesamtkapazität in Teilkapazitäten), um eine erlösmaximale Nutzung des kurzfristig nicht veränderbaren Leistungspotenzials zu erzielen (vgl. Lindenmeier 2005, S. 5). Es wird unterstellt, dass der Wert einer Dienstleistung für verschiedene Nachfrager zu unterschiedlichen Zeiten variiert (vgl. Walzner 2005, S. 202). Im Vergleich zu den statischen Preisdifferenzierungsstrategien bestehen zwei grundlegende Unterschiede: Erstens ist das Yield Management nicht nur ein Instrument der Preispolitik, sondern dient darüber hinaus der Kapazitätssteuerung, das heißt der Produktpolitik. Zweitens ist das Yield Management dem Bereich der dynamischen Preispolitik zuzuordnen. Dynamisch deshalb, weil es beim Verkauf einer nach Art und Zeitpunkt festgelegten Dienstleistung im Zeitablauf unterschiedliche Preise festlegt. Im Gegensatz dazu werden bei der zeitlichen Preisdifferenzierung für eine Dienstleistung, die lediglich ihrer Art nach bestimmt ist, unterschiedliche Preise in Abhängigkeit vom Nutzungszeitpunkt festgesetzt. So werden bspw. im Rahmen der zeitlichen Preisdifferenzierung eines Kinos, Theaters oder Zirkus je nach Tageszeit (Nachmittags-, Abend-, Spätvorstellung) und Wochentag (Arbeitstage, Wochenend- und Feiertage) für ein und dieselbe Vorführung unterschiedliche Preise verlangt. Entscheidend für die Preishöhe ist also der Zeitpunkt der Nutzung, wohingegen der Zeitpunkt des Ticketkaufs zumeist keine Rolle spielt. Die differenzierte Preisstruktur ist ferner ex ante, das heißt vor der ersten Vorstellung in der Regel für den gesamten Zeitraum, innerhalb dessen ein bestimmter Film bspw. eine Aufführung gezeigt wird, bekannt. Eine andere Situation ergibt sich für Linienfluggesellschaften. Hier werden für einen Flug z. B. mit TUIfly in der Economy-Klasse von Köln-Bonn nach Birmingham unterschiedliche Preise in Abhängigkeit vom Buchungszeitpunkt, sowie der aktuellen Buchungssituation (Kapazitätsauslastung), dem Wochentag und zahlreicher anderer Einflussgrößen verlangt (vgl. Abbildung 4-60). Darüber hinaus sind die im Zeitablauf bis zum Start der Maschine tatsächlich verlangten Preise dem Nachfrager ex ante nicht genau bekannt. Der Linienflugkunde, der das genannte Ticket ein halbes Jahr vor dem Abflug kaufen möchte, weiß daher nicht, wie hoch der Preis für dasselbe Ticket drei Monate oder drei Tage vor dem Abflug sein wird. Insbesondere Low-Cost-Airlines wie TUIfly, Ryanair oder Germanwings verkaufen ein geringes Kontingent an Tickets zu Lockpreisen von bspw. 0,01 Euro zzgl. Steuern und Gebühren oder 19 Euro inkl. Steuern und Gebühren.

521

522

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-60:

Preise für einen Economy-Flug mit TUIfly von Köln-Bonn nach Birmingham

Tag der Buchung

Datum des Fluges*

Wochentag

Preis**

10.05.07

14.05.07

Montag

114 Euro

12.05.07

14.05.07

Montag

249 Euro

14.05.07

14.05.07

Montag

299 Euro

10.05.07

16.05.07

Mittwoch

159 Euro

12.05.07

16.05.07

Mittwoch

249 Euro

10.05.07

17.05.07

Donnerstag

47 Euro

12.05.07

17.05.07

Donnerstag

69 Euro

10.05.07

18.05.07

Freitag

69 Euro

12.05.07

18.05.07

Freitag

99 Euro

10.05.07

18.07.07

Mittwoch

7 Euro

10.05.07

16.08.07

Donnerstag

0,01 Euro

* Alle Flüge starten zur selben Uhrzeit (19:40 Uhr). ** Preise exkl. Steuern und Gebühren

GABLER GRAFIK

Definition Yield Management: Das Yield Management ist ein Instrument zur Ertragsoptimierung, bei dem auf der Grundlage eines integrierten Informationssystems eine dynamische Preis-MengenSteuerung zur gewinnoptimalen Nutzung der Kapazitäten führen soll. Empirische Studien haben gezeigt, dass der Einsatz von Yield-Management-Systemen zu einer signifikanten Verbesserung der Erlössituation beitragen kann (vgl. Belobaba/Wilson 1997, S. 3).

Abbildung 4-61:

Integriertes Yield-Management-System

Preissteuerung

Datenbeschaffung

Ergebniskontrolle

Forecasting

Kapazitätssteuerung GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Tscheulin/Lindenmeier 2003, S. 631

Preispolitische Entscheidungen

Das Yield Management wird daher auch dem Bereich des Marketing-Controlling zugerechnet. Ein integriertes Yield-Management-System besteht im Allgemeinen aus vier Bausteinen: Einer Datenbank zur Datenbeschaffung, einem Prognosemodell (Forecasting), einem Optimierungsmodell und der Ergebniskontrolle. Das Optimierungsmodell lässt sich wiederum in ein Kapazitätssteuerungsmodul und ein Preissteuerungsmodul zerlegen (vgl. Abbildung 4-61). Das Prognosemodul (Forecasting) schätzt durch einen Vergleich der historischen Nachfrageentwicklung mit dem aktuellen Nachfrageverlauf die insgesamt zu erwartende Nachfragemenge und bildet die informationelle Grundlage der Preis- und Kapazitätsplanung (vgl. Lindenmeier 2005, S. 12). Gleichzeitig wird versucht, den durchschnittlichen Anteil von Stornierungen und der ohne Vorankündigung nicht erscheinenden Kunden („no shows“) zu schätzen. Im Rahmen des Kapazitätssteuerungsmoduls wird vor allem die Anzahl derjenigen Buchungen bestimmt, die über die vorhandene Kapazität hinausgehend akzeptiert werden können und Leerkosten vermeiden helfen sollen (vgl. Lindenmeier 2005, S. 14). Dabei reduziert sich die Zahl der akzeptierten Überbuchungen mit der noch verbleibenden Zeit bis zum tatsächlichen Dienstleistungserstellungszeitpunkt. Darüber hinaus wird festgelegt, wie viele Sitzplätze zu einem bestimmten Preis im Zeitverlauf (bis zum Abflug) angeboten werden sollen. Im Rahmen der Preissteuerung werden auf Basis der Erfahrungen in der Vergangenheit und der erwarteten Preiselastizität die Preishöhe und die Kapazität in verschiedenen Leistungs- und Buchungsklassen optimiert. Bei Luftfahrtgesellschaften werden im Rahmen der Preissteuerung z. B. die Preise und Kapazitäten der First-, Business- und EconomyKlasse sowie innerhalb dieser drei Leistungsklassen die Preise und Kontingente für einzelne Buchungsklassen (z. B. Normaltarif und „Flieg & Spar-Tarif“, „Apex-Tarif“, „LastMinute-Tarif“, „Stand-by-Tarif“) festgelegt. Das Optimierungsproblem besteht hierbei darin, die Flüge bzw. die Dienstleistung so auszulasten, dass die Nachfrage der höheren Buchungsklassen nicht durch eine frühzeitige und übermäßige Annahme von weniger erlösbringenden Buchungsanfragen verdrängt wird. Im Rahmen dieser Optimierung muss das Risiko der Umsatzverdrängung und Umsatzverluste minimiert werden (vgl. Pechtl 2005, S. 264). Letzteres bedeutet, dass Kapazitäten leer bleiben, weil eine Buchung in einer preisgünstigeren Buchungsklasse abgelehnt wird, da die Kapazität für zahlungskräftigere Nachfrager freigehalten werden soll, die letztlich aber nicht zu finden sind (vgl. Meffert/Bruhn 2006, S. 570). Zu einer Umsatzverdrängung kommt es, wenn die Buchung eines billigen Tarifes zugelassen wird, aber in letzter Minute noch ein Hochpreiskunde buchen möchte, der wegen fehlender Kapazität jedoch abgelehnt werden muss. Um das Yield Management in Dienstleistungsunternehmen sinnvoll einsetzen zu können, sollten die folgenden Anwendungsvoraussetzungen erfüllt sein (vgl. Lindenmeier 2005, S. 8; Meffert/Bruhn 2006, S. 570):

523

524

4. Marketing-Mix

[ Die Kapazität eines Unternehmens ist zumindest kurzfristig nicht flexibel (bspw. Hotelkapazität, Transportkapazität im Luft-, See-, Schienen- und Straßenverkehr). Zudem ist die Leistung an sich nicht lagerfähig, weshalb keine Produktion auf Vorrat möglich ist.

[ Hoher Fixkostenanteil bei der Dienstleistungserstellung und damit geringe Grenzkosten für den Verkauf einer zusätzlichen Leistungseinheit (z. B. niedrige variable Kosten für den Verkauf eines ansonsten freien Sitzplatzes im Flugzeug oder der Bahn).

[ Die Nachfrage kann in Segmente mit unterschiedlichen Preisbereitschaften unterteilt werden, die zugleich ein unterschiedliches Buchungsverhalten zeigen. Die Segmente lassen sich untereinander abschotten, das heißt eine Arbitrage ist nicht möglich. Letzteres kann z. B. durch Buchungsrestriktionen sichergestellt werden.

[ Eine Nachfragestimulation durch Preissenkungen ist möglich. [ Die Dienstleistung wird bereits vor der tatsächlichen Nutzung (bspw. ein Flugtermin) zur Buchung angeboten.

[ Bei Nichtabnahme einer Leistungseinheit verfällt deren Wert für den Anbieter auf Null.

2.5

Methoden der Preisfindung Nach der Festlegung einer Preisstrategie muss der konkrete Preis für ein Produkt festgelegt werden. Hierzu existieren verschiedene Methoden. In der Vergangenheit wurde insbesondere die kostenorientierte Preisfindung verwendet. Zwar können die Kosten als erste Orientierung und zur Preisuntergrenzenbestimmung zielführend sein, ein Gewinnaufschlag auf die Stückkosten vernachlässigt jedoch das Nachfragerverhalten und die Wettbewerbssituation. Beides ist aus Sicht des Market Based View essentiell und durch die Erfassung von Preisbereitschaften und die näherungsweise Ableitung von Preis-AbsatzFunktionen in die Preisfindung einzubeziehen. Im Folgenden wird deswegen zunächst die kostenorientierte, dann die wettbewerbs- und nachfrageorientierte Preisfindung sowie abschließend die empirische Ermittlung von Preisbereitschaften erläutert.

2.51

Kostenorientierte Preisfindung Die Kostentheorie liefert Erklärungsmodelle über Kostenfunktionen. Bei analytischer Betrachtung beschränken sich die Aussagen meistens auf den Beschäftigungs- bzw. Kapazitätsnutzungsgrad, wobei dieser in Produkteinheiten (x) gemessen wird: (1)

K = f (x)

Wichtig für preispolitische Entscheidungen ist die Trennung zwischen variablen und fixen Kosten. Variable Kosten sind solche Kosten, die von der Ausbringungsmenge abhän-

Preispolitische Entscheidungen

gig sind. Fixe Kosten sind solche, die zumindest innerhalb bestimmter Intervalle von der Ausbringung unabhängig sind. Es handelt sich dabei um kurzfristige Kostenfunktionen bei gegebener Betriebsgröße. Zwischen Kosten und Absatzpreis besteht unter marktwirtschaftlichen Bedingungen kein direkter Zusammenhang, wenn man von der kostenbezogenen Preisbildung bei öffentlichen Aufträgen absieht. Trotzdem gehen zahlreiche Unternehmen bei der Preisbestimmung nahezu ausschließlich vom Datenmaterial der Kostenrechnung aus, indem sie die Verkaufspreise mittels der sog. Kosten-plus-Preisbildung durch einen Aufschlag auf die vorkalkulierten Stückkosten bestimmen (vgl. Pechtl 2005, S. 76). (2)

p = vorkalkulierte Stückkosten · (1 + Gewinnzuschlag)

Dabei dienen entweder die gesamten oder nur die variablen Stückkosten als Aufschlagsbasis. Werden die Absatzpreise anhand vorkalkulierter Vollkosten festgelegt, so sind damit erhebliche Probleme verbunden:

[ Da die in der Vollkostenbasis enthaltenen Fixkosten nicht nach dem Verursachungsprinzip, sondern mittels eines mehr oder weniger willkürlichen Verteilungsschlüssels auf die Kostenträger verteilt werden, ist die Aufschlagsbasis durch subjektive Kostenverteilungen beeinflussbar. Die Vollkosten werden umso mehr zu einer problematischen Grundlage der Preisbestimmung, wenn in die Fixkostenschlüsselung Kostentragfähigkeitsüberlegungen eingehen.

[ Die Kosten-plus-Preisbildung führt zu einem prozyklischen Verhalten der Anbieter im Konjunkturverlauf, da sich die Fixkostenbelastung der Erzeugnisse bei rückläufiger Beschäftigungslage erhöht. Dadurch werden in der Rezession zu hohe und im Boom zu niedrige Absatzpreise festgelegt. Die prozyklische Wirkung der Vollkostenkalkulation kann durch die Kostenschlüsselung auf Basis der Normalbeschäftigung vermieden werden. Ein antizyklisches Verhalten ist jedoch durch die kostenorientierte Preisbestimmung nicht realisierbar.

[ Oftmals sind Unternehmen mit ihrem Absatzprogramm sowohl in Märkten mit günstigen als auch mit ungünstigen Wettbewerbsbedingungen tätig. Werden in einer derartigen Unternehmenssituation die Absatzpreise rein schematisch aus den vorkalkulierten Vollkosten abgeleitet, so geht die Möglichkeit des kalkulatorischen Ausgleichs verloren. In Märkten mit günstigen Wettbewerbsbedingungen wird auf realisierbare Gewinnchancen verzichtet, während sich das Unternehmen in Märkten mit ungünstigen Wettbewerbsbedingungen oftmals völlig aus dem Markt kalkuliert.

[ Um einen an den Vollkosten orientierten Absatzpreis festlegen zu können, müssen die für die Bestimmung der stückbezogenen Fixkostenbelastung notwendigen Absatzmengen prognostiziert werden. Da andererseits die realisierte Absatzmenge letztlich auch vom Absatzpreis abhängt, können die prognostizierte und die realisierte Absatzmenge erheblich voneinander abweichen (Zirkelschluss). Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Preiskalkulation auf Vollkostenbasis nicht als geeignete Grundlage preispolitischer Entscheidungen dienen kann. Als Alternative bietet sich die Kalkulation auf der Basis von Grenzkosten oder relativen Einzelkosten an.

525

526

4. Marketing-Mix

(3)

p = vorkalkulierte variable Kosten · (1 + DB-Zuschlag)

Gegenüber der Kalkulation auf Vollkostenbasis haben die variablen Kosten als Basis der Verkaufspreisbestimmung einige Vorteile. Zum einen lassen sie sich nach dem Verursachungsprinzip ohne willkürliche Kostenschlüsselung ermitteln. Darüber hinaus sind sie von Konjunktureinflüssen und anderen Beschäftigungsschwankungen unabhängig. Letztlich bleibt die Flexibilität des kalkulatorischen Ausgleichs und damit eine bewegliche Preispolitik erhalten. Gleichzeitig ist mit der Anwendung der Preiskalkulation auf Grenzkostenbasis jedoch die Gefahr verbunden, dass die Notwendigkeit der Fixkostenabdeckung in nicht ausreichendem Maße beachtet wird und deshalb ruinöse Preissenkungen ausgelöst werden. Diese Gefahr lässt sich dadurch vermeiden, dass den Produkten und Produktgruppen neben den proportionalen Selbstkosten Solldeckungsbeiträge zugeordnet werden, die auf den Deckungsbedarf abgestimmt sind und der Marktstellung der Produkte entsprechen. Die Solldeckungsbeiträge werden damit zum Bindeglied zwischen kosten- und nachfrageorientierter Preisbestimmung. Besondere Bedeutung im Rahmen der kostenorientierten Preisbestimmung hat die Ermittlung von Preisuntergrenzen erlangt. Die Festlegung von Preisuntergrenzen hängt dabei ausschließlich von der Kostenstruktur und von den Nachfragestrukturen ab. Für die Ermittlung von Preisuntergrenzen wird auf Ergebnisse der Kostenrechnung und der Investitionsrechnung zurückgegriffen. Je nach Betrachtungszeitraum kann zwischen langfristigen und kurzfristigen Preisuntergrenzen unterschieden werden. Da langfristige Entscheidungen nicht auf der Basis der Kosten-, sondern der Investitionsrechnung zu treffen sind, müssen die Preise, die als langfristige Preisuntergrenze ermittelt werden, dazu führen, dass der Kapitalwert der dem betrachteten Produkt zuzuordnenden Ein- und Auszahlungen gleich Null ist. In marktwirtschaftlichen Systemen hat ein Unternehmen auf Dauer nur dann eine Existenzberechtigung, wenn die am Markt erzielbaren Preise die gesamten Kosten des Unternehmens decken. Wird eine Vollkostendeckung nicht bei jedem Umsatzakt erzielt, so müssen in Kauf genommene Teilkostendeckungen auf lange Sicht durch anderweitige oder zu anderer Zeit erzielte Erlöse ausgeglichen werden. Bei der kurzfristigen Preisuntergrenze wird davon ausgegangen, dass es für Unternehmen bei gegebener Kapazität in absatzpolitisch schwierigen Situationen zweckmäßig sein kann, nicht an den vollen Stückkosten festzuhalten (Teilkostendeckung). Dies ist vor allem dann vorteilhaft, wenn eine hohe Preiselastizität der Nachfrage vorliegt. Eine Teilkostendeckung erscheint betriebswirtschaftlich gerechtfertigt, wenn der erzielbare Preis kurzfristig wenigstens die Kosten, die durch eine Stilllegung der Produktion vermieden werden können (variable Kosten), deckt. Die Begründung dafür resultiert aus folgender Überlegung: Die fixen Kosten belasten das Betriebsergebnis in jedem Fall, gleichgültig, ob produziert wird oder nicht. Deshalb wird in der Regel die Produktion so lange aufrechterhalten, wie der Umsatz mindestens die variablen Kosten deckt. Die Produktion ist somit ,,relativ“ gewinnbringend, weil sie bei p > kv zur Deckung der fixen Kosten beiträgt. Die kurzfristige Preisuntergrenze wird somit vom kostenorientierten Standpunkt aus durch die variablen (= vermeidbaren) Kosten bestimmt.

Preispolitische Entscheidungen

527

Zwischen der kostenorientierten und der nachfrageorientierten Preisfindung ist das Target Costing anzusiedeln. Ziel dieses Verfahrens ist es, die Kosten der Leistungserstellung so an den Marktbedingungen auszurichten, dass die Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder ausgebaut werden kann (vgl. Ewert/Wagenhofer 2005, S. 286). Im Gegensatz zur KostenPlus-Rechnung, beginnt der Prozess des Target Costing bei den am Markt realisierbaren Preisen (Nachfrageorientierung) um anschließend Preisobergrenzen für die Leistungserstellung (Kostenorientierung) festzulegen. Aus Sicht der Preisfindung stellt das Target Costing somit ein integriertes Vorgehen zwischen kosten- und nachfragerorientierter Preisfindung dar (vgl. Abbildung 4-62).

Abbildung 4-62:

Ablauf des Target Costing





" 

 

!   




 



  

!  GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Coenenberg 2003, S. 443

Wie Abbildung 4-62 zeigt, wird ausgehend von einem erstellten Produktkonzept die Preisbereitschaft der Nachfrager gemessen. Dabei kann zum Beispiel auf das Verfahren der Conjoint Analyse (vgl. Abschnitt 2.54) zurückgegriffen werden. Der so ermittelte Wert wird als Zielpreis festgelegt. Abzüglich einer gewünschten Rendite ergibt dies die sog. zulässigen Kosten, die bei der Produktherstellung höchstens anfallen dürfen (allowable costs). Gleichzeitig werden die erwarteten Kosten für die Herstellung auf Basis der bestehenden Produktionsstandards geschätzt (drifting costs). Diese beiden Größen werden anschließend miteinander verglichen. Weichen sie voneinander ab, müssen entweder Maßnahmen zur Kostensenkung erarbeitet werden (geschätzte Kosten > zulässige Kosten) oder es besteht ein größerer Spielraum für die gewünschte Rendite (zulässige Kosten > geschätzte Kosten). Liegen hingegen zulässige und geschätzte Kosten auf einem Niveau, wird dieser Wert als Zielkosten (target costs) festgelegt. Auf diese Art ermittelte Zielkosten determinieren ein Produktkonzept, das für den Nachfrager relevante Merkmale enthält und gleichzeitig zu Kosten hergestellt wird, die höchstens unter den vorherrschenden Marktbedingungen anfallen dürfen (vgl. Coenenberg 2003, S. 444).

528

2.52

4. Marketing-Mix

Konkurrenzorientierte Preisfindung Konkurrenzeinflüsse bei der Preisbestimmung werden in der klassischen Preistheorie im Rahmen der Oligopolmodelle berücksichtigt. Ein Angebotsoligopol liegt vor, wenn wenige mittelgroße Anbieter vielen kleinen Nachfragern gegenüberstehen. Die Preisbestimmung ist bei dieser Marktform dadurch gekennzeichnet, dass ein Oligopolist nicht nur die Reaktionen der Nachfrager berücksichtigen muss (nachfrageorientierte Preisbestimmung), sondern auch diejenigen seiner Konkurrenten. Im Gegensatz zum Polypol ist der Marktanteil eines Unternehmens hier so groß, dass Veränderungen der Angebotsmengen eines Unternehmens im Absatzbereich der Konkurrenten spürbar werden. Man spricht deshalb von „konkurrenzgebundener“ Preispolitik und entsprechenden Reaktionserwartungen des Oligopolisten. Das zentrale Problem jeder preispolitischen Analyse im Oligopol besteht mithin in der Analyse der Reaktionsverbundenheit verschiedener Anbieter, die sich in einer Kette von Wirkungen und Rückwirkungen äußert. Sie findet ihren Niederschlag in einer spezifischen Form der Preis-Absatz-Funktion: (1)

x1 = f [p1, p2 (p1), …, pn (p1)]

x1 stellt den voraussichtlich erzielbaren Absatz und p1 die Preisforderung des betrachteten Unternehmens dar. p2 bis pn sind die Preisforderungen der Konkurrenten in einer Periode. Dabei sind die Größen p2 bis pn in bestimmter Weise von der eigenen Preisforderung p1 abhängig. Die klassische Preistheorie beschränkt ihre Oligopolanalysen zumeist auf zwei Unternehmen. Man spricht dann vom Dyopol. Die Preis-Absatz-Funktion für das Unternehmen A lautet in diesem Fall: (2)

xA = f [pA, pB (pA)]

Bei jeder Preisstellung muss sich also der Oligopolist bestimmte Erwartungen in Bezug auf die Konkurrenzaktionen bilden. Diese Verhaltensannahmen sind Daten in seinen preispolitischen Überlegungen. Der Oligopolist kontrolliert somit nicht alle Bestimmungsgrößen oder Variablen seiner preispolitischen Planung. Es lassen sich grundsätzlich die folgenden drei typischen preispolitischen Verhaltensmöglichkeiten in einem Oligopol unterscheiden (vgl. Gutenberg 1984, S. 266 f.): 1. Wirtschaftsfriedliches Verhalten: Die Oligopolisten treffen ihre preispolitischen Entscheidungen nach den Regeln des geordneten Preiswettbewerbs, wobei ihre absatz- und preispolitischen Maßnahmen nicht darauf gerichtet sind, den Konkurrenten zu schaden, sondern allein darauf, die wichtigsten eigenen Ziele zu realisieren. 2. Kampfverhalten: Hier versuchen die Unternehmen, ihre Konkurrenten mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln aus dem Markt zu verdrängen, das heißt die preis- und absatzpolitischen Maßnahmen sind darauf gerichtet, die zur Oligopolgruppe gehörenden Unternehmen zu schädigen, sie zu bestimmten Zugeständnissen zu veranlassen oder gänzlich aus der Konkurrenz auszuschalten. Zu Preiskämpfen kann es kommen, wenn der Markt für die konkurrierenden Unternehmen zu eng ist und finanzielle

Preispolitische Entscheidungen

Stärke sowie Kosten- und Nachfragestruktur der Unternehmen erheblich voneinander abweichen. 3. Koalitionsverhalten: Die Unternehmen einer Oligopolgruppe kommen stillschweigend, durch Abreden oder durch Vertrag überein, preispolitisch nicht miteinander zu konkurrieren. Die Preispolitik beruht in diesem Fall auf Verständigung (kollektive Preispolitik). Diesem Verhalten sind aus wettbewerbsrechtlichen Gründen sehr enge Grenzen gesetzt. In der Praxis kann vielfach beobachtet werden, dass die Konkurrenz bei einer Preissenkung relativ schnell nachzieht, während sie sich an eine Preiserhöhung nur zögernd oder überhaupt nicht anpasst. Gutenberg hat sich mit diesem Phänomen der Preiserstarrung auf Oligopolmärkten befasst und festgestellt, dass eine Preis-Absatz-Funktion nicht linear, sondern, wie in Abbildung 4-63 dargestellt, doppelt geknickt verläuft (vgl. Gutenberg 1984, S. 282 ff.). Dies ist folgendermaßen zu erklären: Mithilfe der Präferenzpolitik kann sich jeder Oligopolist eine bestimmte Präferenzstellung bei den Nachfragern und eine eigene Absatzkurve mit einem spezifischen, nach oben und unten begrenzten preispolitischen Spielraum schaffen. Innerhalb dieser reaktionsfreien oder monopolistischen Zone kann er Preispolitik betreiben, ohne einen Verlust an Kunden und/oder preispolitische Konkurrenzreaktionen befürchten zu müssen. Das bedeutet in der Praxis: Die Präferenzpolitik erlaubt eine partielle Isolierung der einzelnen Oligopolisten, so dass für jeden Anbieter eine bestimmte Preisklasse bzw. ein bestimmtes Preisintervall gilt. Dieser reaktionsfreie Bereich eines Oligopolisten ist dabei umso größer,

[ je geringer die Substituierbarkeit seines Produkts ist, [ je undurchschaubarer der Markt ist und [ je höher die Intensität der Präferenz bei seinen Kunden ist. Die sich an diese reaktionsfreie Zone nach oben und unten anschließenden Abschnitte der Preis-Absatz-Funktion (atomistischer Bereich) sind wiederum von Konkurrenzgebundenheit charakterisiert: Das heißt operiert ein Oligopolist in ihnen, so werden Konkurrenz- und Nachfragerreaktionen ausgelöst, was zur Folge hat, dass sich für alle Anbieter des Oligopols neue Nachfragekurven ergeben. Preissenkungen innerhalb des reaktionsfreien, monopolistischen Bereichs führen hingegen zu keiner Gewinnerhöhung bzw. wesentlichen Marktanteilssteigerung. Aus diesen Gründen wirkt der monopolistische Bereich der oligopolistischen Preis-Absatz-Funktion als eine preispolitische Barriere, die zu überspringen in der Regel nicht lohnt. Preispolitische Aktionen des Einzelnen erfolgen dann sinnvollerweise nur als Anpassung auf Konkurrenzaktivitäten, die zu Störungen im Preisklassengleichgewicht führen. Da alle Oligopolisten derartige Erwartungen haben, führt dies zu einem Erstarren der Preispolitik. Eine durchgreifende Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition durch preispolitische Maßnahmen ist demnach hier nicht möglich. Im Gegenteil: Preiskämpfe, wie sie in vielen Branchen zu beobachten sind, haben für viele Unternehmen ruinöse Folgen, da oft das gesamte Preisniveau der Branche einbricht (negative Preisspirale). Ein wesentlicher Grund hierfür ist das unüberlegte Streben nach Marktanteilsgewinnen zur

529

530

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-63:

Monopolitischer Bereich im Angebotsmonopol Preis

atomistischer Bereich

p1

monopolistischer Bereich

p2 atomistischer Bereich

Absatzmenge GABLER GRAFIK

Realisierung von Erfahrungskurveneffekten oder Größenvorteilen (Economies of Scale). Dieses Verhalten führt bei einer gewinnorientierten Unternehmenspolitik nur selten zum Erfolg (vgl. Simon/Bilstein/Luby 2006). Deshalb sollten sich Unternehmen überlegen, wie sie einem Preiskampf entgehen können. Hierzu bieten sich bspw. folgende Möglichkeiten an (vgl. Rao/Bergen/Davis 2000; Homburg/Jensen/Schuppar 2004):

[ Vermeidung von Überreaktionen bei Preisänderungen der Konkurrenz. [ Berücksichtigung der Konkurrentenreaktionen auf eigene Preissenkungen. Eine Preissenkung sollte nicht durchgeführt werden, wenn davon auszugehen ist, dass alle Wettbewerber den Preis anpassen werden.

[ Verschleierung der eigenen Preise, z. B. durch Preisbündelung oder komplexe, dynamische nicht-lineare Preissysteme. Dadurch ist eine schwere Vergleichbarkeit für Wettbewerber und Nachfrager gegeben.

[ Einführung einer Zweitmarke, die preisaggressiver am Markt auftreten kann. Dadurch kann die Hauptmarke bei einer entsprechenden qualitätsorientierten Führung weitestgehend aus dem Preiskampf herausgehalten werden.

[ Schaffung von Zusatznutzen für die Nachfrager bei Produktneueinführungen. Dadurch kann das Preis-Leistungsverhältnis positiv beeinflusst werden, ohne die Preise zu senken.

Preispolitische Entscheidungen

In der Unternehmenspraxis orientieren sich heute immer noch viele, insbesondere mittelständische Unternehmen im Rahmen der Preisbestimmung zu einseitig an ihren Konkurrenten. Dabei wird als Leitpreis entweder der Preis des Marktführers oder der durchschnittliche Marktpreis angenommen. Der festzulegende Preis kann diesem Leitpreis gleichen, aber auch über oder unter diesem liegen. Typisch für dieses Prinzip der Preisbestimmung ist es, dass bei konstantem Leitpreis und veränderter Kostensituation der einmal festgelegte Preis beibehalten wird, während er bei Variationen des Leitpreises mitzieht, auch wenn sich die Kosten- oder die Nachfragesituation nicht geändert hat. Die Merkmale dieses Prinzips der Preisbestimmung sind:

[ Es besteht keine feste Relation zwischen Preis einerseits und Kosten bzw. Nachfrage andererseits.

[ Bei der Verfolgung dieses Prinzips wird weitgehend auf eine aktive Preispolitik zugunsten einer Risikominderung verzichtet. Der Durchschnittspreis einer Branche als Leitpreis sichert in der Regel eine Mindestverzinsung des eingesetzten Kapitals, weil darin die Erfahrung aller Anbieter einfließt. Damit löst er zumeist keinen Preiskampf aus. Diese Vorteile kommen insbesondere dann zum Tragen, wenn eine hinreichend genaue Bestimmung der Kosten des Produkts oder der Reaktion der Umwelt auf differenzierte Preise nur schwer möglich ist, wenn es sich um einen Markt für homogene Güter handelt oder wenn auf dem Markt eine sehr hohe Konkurrenzintensität herrscht. Der in zahlreichen Branchen wachsende Konzentrationsgrad hat zur Folge, dass sich viele Märkte in Richtung oligopolistischer Marktstrukturen entwickeln. In Verbindung mit der hohen Relevanz des Marktanteils als zentrale wettbewerbsstrategische Zielgröße resultiert hieraus eine ausgeprägte Konkurrenzorientierung bei der Preisbestimmung in der Praxis.

2.53

Nachfrageorientierte Preisfindung Die bisher vorgestellten Methoden zur Preisfindung reichen nicht aus, um den optimalen Preis zu bestimmen: Aus unternehmensinterner Sicht hilft die kostenorientierte Preisfindung lediglich zur Bestimmung der Preisuntergrenze. Wettbewerbspreise und -reaktionen werden im Rahmen der konkurrenzorientierten Preisfindung analysiert. Beide Methoden berücksichtigen jedoch nicht direkt die Nachfrager und sind deshalb nur ergänzend einzusetzen. Entscheidend ist, wie die Nachfrager auf unterschiedliche Preise reagieren. Nur so lässt sich eine zielführende Prognose über den zukünftigen Absatz, Umsatz und Gewinn erstellen.

531

532

4. Marketing-Mix

2.531 Grundlagen der nachfrageorientierten Preisfindung Die auf einem bestimmten Produktmarkt wirksame Nachfrage spiegelt sich letztlich in den Absatzmengen wider, die von einem Produkt zu einem bestimmten Preis verkauft werden. Die Multiplikation der im Absatzmarkt abgesetzten Produktmengen (x) mit den dabei erzielten Preisen (p) ergibt die Umsatzfunktion. Geht man davon aus, dass sich ein Unternehmen absatzpolitisch relativ autonom verhalten kann, dann hat die Umsatzfunktion (= Erlösfunktion) in einfachster Form folgendes Aussehen: (1)

U = f (p, q, v, w)

U symbolisiert dabei den Umsatz, p die Preisforderung, q die Qualität des Produkts, v die Vertriebsmethoden und w die Werbung. Im Rahmen der folgenden isolierten Modellbetrachtungen zur Preisbestimmung wird dabei stets unterstellt, dass über den Einsatz der übrigen Marketinginstrumente bereits entschieden ist, obwohl streng genommen alle Instrumente simultan festgelegt werden müssten. Dementsprechend wird bei allen Überlegungen zur Preisfestsetzung von einem unveränderlichen Einsatzniveau aller anderen Marketinginstrumente ausgegangen (Ceteris-paribus-Prämisse). Unter dieser Voraussetzung ist bei Preisvariationen mit einer Änderung der von den Marktpartnern nachgefragten Mengen zu rechnen. Die mengenmäßigen Konsequenzen alternativer Preisstellungen finden in der Preis-Absatz-Funktion ihren Niederschlag. Sie zeigt an, welche Mengen des betrachteten Erzeugnisses in der untersuchten Periode bei jeweils verschieden hohen Preisforderungen absetzbar sind: (2)

x = f (p)

Häufig betrachtet ein Unternehmen nicht den Angebotspreis (p), sondern die Absatzmenge (x) als Aktionsparameter. Die Preis-Absatz-Funktion (3)

p = g (x)

gibt dann an, zu welchem Preis die Nachfrager bereit sind, die vom Unternehmen angebotenen Mengen abzunehmen. Geht man vom Preis als Aktionsparameter aus, so wird die Preis-Absatz-Funktion in der Form (4)

p = a – bx

verlaufen. Ausgehend von einem Höchstpreis a (Prohibitivpreis), bei dem keine Nachfrage nach diesem Gut besteht, verläuft sie mehr oder weniger steil fallend zur Abszisse und endet in dem Punkt der Abszisse, wo der Preis p = 0 bzw. die Sättigungsmenge erreicht wird. Dabei stellt b einen Proportionalitätsfaktor dar, der angibt, wie stark der Preis sinkt, wenn der Absatz um eine Mengeneinheit ausgedehnt wird (vgl. Abbildung 4-64). Eine schwerpunktmäßig nachfrageorientierte Preisentscheidung findet sich vor allem in den Markformen des Monopols und des Polypols. Deshalb werden diese beiden Fälle im Folgenden genauer analysiert.

Preispolitische Entscheidungen

Abbildung 4-64:

533

Preis-Absatz-Funktion (Normalfall) p

Höchst- a preis

p = a – bx

x Sättigungsmenge GABLER GRAFIK

2.532 Preisentscheidungen im Monopol Die gewinnmaximale Preisforderung im Monopol wurde bereits von Cournot (1838) abgeleitet (vgl. Cournot 1924). Das klassische Modell geht davon aus, dass Preis-Absatzund Kostenfunktion bekannt sind und das Unternehmen die Zielsetzung der Gewinnmaximierung verfolgt. Es liegen keine finanziellen oder Kapazitätsbeschränkungen vor. Die gewinnmaximale Preisforderung lässt sich grafisch und algebraisch ableiten. Die grafische Ermittlung der gewinnmaximalen Preisforderung ist in Abbildung 4-65 wiedergegeben. Ausgangspunkt ist die linear fallende Preis-Absatz-Funktion PAF. Aus dieser wird durch Multiplikation der möglichen Preisforderungen mit den zugehörigen absetzbaren Mengeneinheiten die Umsatzfunktion U abgeleitet. Der Gewinn ist definiert als Differenz zwischen Gesamtumsatz und Gesamtkosten. Er verändert sich mit der in der betrachteten Periode absetzbaren Menge des Erzeugnisses, die ihrerseits wiederum vom geforderten Preis abhängt. Bei einem Preis von po wird weder ein Gewinn noch ein Verlust erzielt. Man bezeichnet diesen Punkt als Gewinnschwelle. Bei Preisforderungen, die zwischen po und pu liegen, wird ein mehr oder weniger großer Gewinn erzielt. Das Gewinnmaximum wird dort erreicht, wo der senkrechte Abstand zwischen Umsatz- und Kostenfunktion am größten ist. Dieselbe Lösung ergibt sich, wenn man vom Schnittpunkt S der Grenzkostenkurve Kb mit der Grenzumsatzkurve Ub das Lot auf die Abzisse fällt und bis zur PreisAbsatz-Funktion verlängert (Cournot’scher Punkt C).

534

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-65:

Gewinnmaximaler Preis bei monopolistischer Angebotsstruktur

1

2

3

4

5

6

7

Preis P

Nachgefragte Menge x

Umsatz U (x)

Kosten

Gewinn (3–4 C)

Grenzumsatz Ub (x)

Grenzkosten Kb (x)

10 9 8 7 6

0 1 2 3 4

5 4 3 2 1 0

6 6 7 8 9 10

p U U' K K'

KC (x) ΔA

KV (x) ΔB

K (x) ΔC

0 9 16 21 24

10 10 10 10 10

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18

–10 – 3 + 2 + 6 + 6

10 8 6 4 2

2 2 2 2 2

25 24 21 16 9 0

10 10 10 10 10 10

10 12 14 16 18 20

20 22 24 26 28 30

+ 6 + 2 – 3 –10 –19 –30

0 – 2 – 4 – 6 – 8 –10

2 2 2 2 2 2

K A K2

B U

K1

PAF K K' U U' KF KV S

= = = = = = = =

C PC X XC K1 K2 AB PO PU

= = = = = = = = =

Preis-Absatz-Funktion Gesamtkostenkurve Grenzkostenkurve Umsatzkurve Grenzumsatzkurve Gesamte fixe Kosten Gesamte variable Kosten Schnittpunkt der Grenzerlösund Grenzkostenkurve Cournotscher Punkt gewinnmaximaler Preis Menge gewinnmaximale Menge unterer Kostendeckungspunkt oberer Kostendeckungspunkt größter Gewinn oberer Grenzpreis unterer Grenzpreis

KF

10 po C

pC 6

PAF

pu S

2 0

xo

4

xc

K' xu

5

10

x

U' GABLER GRAFIK

Preispolitische Entscheidungen

535

Bei der algebraischen Ableitung der gewinnmaximalen Preisforderung ist die Differenz zwischen Erlösen und Kosten zu maximieren: (5)

G (x) = U (x) – K (x)

maximieren!

Diese Funktion hat dort ihr Maximum, wo die erste Ableitung nach x gleich Null ist und die zweite Ableitung an dieser Stelle einen negativen Wert annimmt. (6)

Ub (x) – Kb (x) = 0 und Ubb
(x) – Kbb
(x) < 0

(7)

Ub (x) = Kb (x)

Die optimale Preisforderung liegt also dort, wo die Grenzkosten gleich dem Grenzumsatz bzw. den Grenzerlösen sind, das heißt die Steigungen der Umsatzkurve und der Gesamtkostenkurve einander gleich sind. Das Cournot-Modell liefert trotz aller Vereinfachungen eine sehr wesentliche Erkenntnis. Die Analyse weist nämlich nach, dass lediglich die Kenntnis von Grenzkosten, nicht jedoch die absolute Höhe der Gesamtkosten zur Bestimmung eines gewinnmaximalen Preises erforderlich ist. Mit wachsenden oder fallenden Fixkosten verändert sich zwar die absolute Höhe des Gewinns, nicht jedoch die Lage des Cournot’schen Punktes. Hieraus lässt sich eine fundamentale, allgemeingültige Schlussfolgerung ziehen: Die fixen Kosten sind für die Preispolitik, speziell für die Bestimmung des gewinnmaximalen Preises, nicht von Bedeutung. Diese Aussage gilt nicht nur für die Preispolitik im Monopol, sondern auch für alle anderen Marktformen. Deshalb kann die Kostenrechnung auf die Zurechnung der fixen Kosten auf die Erzeugnisse verzichten.

2.533 Preisentscheidungen im Polypol Im Gegensatz zu den extremen Marktformen der atomistischen Konkurrenz und des Monopols ist die polypolistische Konkurrenz auf einem unvollkommenen Markt in der Praxis sehr häufig anzutreffen. Sie tritt vor allem im Einzelhandel auf, insbesondere in Geschäftsvierteln von Großstädten, wo viele ähnliche Geschäfte dicht beieinander liegen und die verschiedenartigsten Erzeugnisse wie Nahrungsmittel, Kosmetika, Möbel, Textilien, Elektrogeräte, Lederwaren usw. anbieten. Wie bei der wettbewerbsorientierten Preispolitik vorgestellt, existiert in der Regel ein monopolistischer Bereich, der dem Unternehmen einen preispolitischen Spielraum bietet. Hier sind Preiserhöhungen und -senkungen mit nur sehr geringer Nachfragereaktion möglich. Dieses Preisintervall ergibt sich aus der Anziehungskraft des Unternehmens, seinem „akquisitorischen Potenzial“. Die Grenzen des monopolistischen Bereichs stellen Preisschwellen dar, die in der Regel nicht überschritten werden sollten. Zwar werden nicht wie im Falle eines atomistischen, vollkommenen Marktes sofort alle Kunden an die Konkurrenz verloren, allerdings ist mit deutlichen und nachhaltigen Kundenverlusten bzw. einer nicht mehr zu befriedigenden Nachfrage zu rechnen.

536

4. Marketing-Mix

Die gewinnoptimale Preisforderung im monopolistischen Bereich lässt sich in der gleichen Weise bestimmen wie im Fall des Monopols: Wird im Schnittpunkt der Grenzumsatz- und der Grenzkostenkurve eine Senkrechte errichtet, so geben die Koordinaten ihres Schnittpunktes mit der Preis-Absatz-Funktion den gewinnmaximalen Preis und die zugehörige Menge an. Daraus ergibt sich die gewinnmaximale Preisforderung (vgl. Abbildung 4-66).

Abbildung 4-66:

Der gewinnoptimale Preis im monopolistischen Bereich des Polypols

p U
K


K
po

U


x

xo K
= Grenzkosten p = Preis

U
= Grenzumsatz

x = Menge

poxo = Gewinnmaximale Preis-Mengen-Kombination GABLER GRAFIK

Auch hier beeinflussen Änderungen im Bereich der fixen Kosten die Höhe des gewinnoptimalen Preises nicht. Er bestimmt sich ausschließlich nach dem Verlauf der variablen Kosten (Grenzkosten) und der Grenzumsätze.

Preispolitische Entscheidungen

2.54

537

Empirische Erfassung der Preisbereitschaft Im Rahmen dieses Abschnitts geht es um die empirische Bestimmung von Preis-AbsatzFunktionen durch die Ermittlung der Preisbereitschaft der Nachfrager. Hierzu existieren verschiedene Methoden (vgl. Abbildung 4-67).

Abbildung 4-67:

Methoden zur Messung der Preisbereitschaft

Messung der Preisbereitschaft

Beobachtung

Preisexperimente

Marktdaten

Befragung

Expertenbefragung

Direkte Nachfragerbefragung

Bietverfahren

Indirekte Nachfragerbefragung

VickreyAuktionen

BDMMechanismus

Berechnung der Preis-Absatz-Funktion GABLER GRAFIK

Grundsätzlich kann bei den Messmethoden zwischen Beobachtung, Befragung und Bietverfahren unterschieden werden (vgl. hierzu auch das zweite Kapitel, Abschnitt 3.24). Zu den Beobachtungen zählen Preisexperimente, die entweder in einer künstlichen Umgebung (Laborexperiment) oder einer realen Umgebung (Feldexperiment) durchgeführt werden können. Bei Preisexperimenten stellt der Preis die zu manipulierende Variable dar. Anschließend wir das Verhalten der Probanden beobachtet. Hierbei geht es insbesondere um die Frage des Kaufs oder Nichtkaufs. Am folgenden Beispiel soll die Durchführung eines Preisexperimentes illustriert werden: Ein Vergnügungspark testet über einen Zeitraum von fünf Wochen verschiedene Preise einer Tageskarte. Dabei werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Preise (10, 12, 14, 16 und 18 Euro) verlangt und die entsprechenden Absatzzahlen gemessen. Aus den gewonnenen Wertepaaren (Preis und dazugehörige Absatzmenge) kann der Vergnügungspark nun die PreisAbsatz-Funktion und daraus abgeleitet den optimalen Preis berechnen.

Preisexperimente, insbesondere Feldexperimente, sind zur Ermittlung der Preis-AbsatzFunktion gut geeignet, da sie das reale Kaufverhalten erfassen. Allerdings stehen den Vorteilen hohe Kosten, ein erheblicher Zeitaufwand und die schwierige Kontrolle aller neben dem Preis auf das Kaufverhalten einwirkenden Einflussgrößen gegenüber (vgl. Wübker

538

4. Marketing-Mix

2004, S. 20 f.). In der Praxis beliebt sind sog. Store Tests (vgl. Abschnitt 1.433). Dabei werden in Testmärkten (z. B. „Bonsai“ in Bremen) verschiedene Preise eines Produktes unter realen Bedingungen in der Einkaufsstätte getestet (vgl. Kronshage 2003, S. 408 ff.). Testmärkte bieten den großen Vorteil, die Wirkungen unterschiedlicher Preise in Kombination mit anderen Marketinginstrumenten zu testen, ohne dass die Nachfrager im Falle des „Bonsai“-Testmarktes von der Testsituation beeinflusst werden. Wesentlich einfacher ist die Analyse von historischen Marktdaten. Diese können entweder von externen Dienstleistern wie AC Nielsen eingekauft oder selber, bspw. über Scannerkassen, gewonnen werden. Ähnlich wie beim Preisexperiment können die beobachteten Absatzschwankungen bei Preisvariationen zur Erstellung einer Preis-Absatz-Funktion genutzt werden. Dies setzt jedoch voraus, dass die Preise in der Vergangenheit ständig variiert wurden. In der Praxis haben die Methoden der Beobachtung deswegen insgesamt nur eine geringe Relevanz (vgl. Wübker 2004, S. 21). Bedeutender sind die Methoden der Befragung, die grundsätzlich auf drei Arten erfolgen können:

[ Expertenbefragung, [ Direkte Nachfragerbefragung, [ Indirekte Nachfragerbefragung. Die Expertenbefragung gilt als schnelle, einfache und kostengünstige Methode zur Messung der Preisbereitschaft. Hierbei werden mit dem Produkt und Markt besonders vertraute Personen befragt. Experten können sowohl innerhalb des Unternehmens (z. B. Vertriebsmitarbeiter) als auch außerhalb des Unternehmens (z. B. Branchenexperten) gewonnen werden. Bei der Expertenbefragung werden die Teilnehmer nach der geschätzten Absatzmenge bei unterschiedlichen Preisen befragt, woraus anschließend die Preis-Absatz-Funktion bestimmt wird. Dieses Verfahren bietet sich insbesondere bei grundlegenden Innovationen an, da aufgrund fehlender Erfahrungswerte den Nachfragern hier nicht zugetraut wird, eine valide Aussage zu ihrem künftigen Kaufverhalten zu treffen. Ein Nachteil der Methode liegt allerdings in der lediglich indirekten Berücksichtigung der Nachfragerperspektive (vgl. Wübker 2004, S. 21 ff.). Die direkte Befragung von Nachfragern zielt darauf, unmittelbar die Preisbereitschaft für eine angebotene Leistung zu erfragen (vgl. Balderjahn 2003, S. 391). Im einfachsten Fall wird dem Probanden nur eine einzige Frage gestellt, nämlich wie viel er für eine genau beschriebene Leistung maximal zahlen würde (vgl. Woratschek 2001, S. 615). In der Preisfindungspraxis besonders akzeptiert ist die van Westendorp-Methode (vgl. van Westendorp 1976). Bei dieser Methode wird nicht die Preis-Absatz-Funktion, sondern ein akzeptierter Preisbereich des Nachfragers erfragt. Nach der Vorstellung des Produktes erhält der Proband vier Fragen: 1. Welchen Preis empfinden Sie als angemessen, aber noch günstig? 2. Welchen Preis empfinden Sie als hoch, aber gerade noch vertretbar? 3. Ab welchem Betrag empfinden Sie den Preis als zu hoch?

Preispolitische Entscheidungen

539

4. Ab welchem Betrag empfinden Sie den Preis als so niedrig, dass Sie Zweifel an der Qualität des Produktes bekommen? Die Ergebnisse aller Befragten werden kumuliert und in einem Diagramm dargestellt (vgl. Abbildung 4-68). Der akzeptable Preisbereich liegt zwischen den Schnittstellen der Kurve „zu niedrig“ mit „hoch/noch vertretbar“ sowie „zu hoch“ mit „noch günstig/angemessen“. Dieser Preisbereich wird von den meisten Nachfragern akzeptiert (vgl. Wildner 2003).

Abbildung 4-68: Anteil der Befragten

Anwendungsbeispiel der van Westendorp-Methode zu niedrig

hoch/noch vertretbar

noch günstig/ angemessen

100 %

zu hoch

akzeptabler Preisbereich

90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0,5

Preis in € 1,5

2,5

3,5

4,5 GABLER GRAFIK

Quelle: Wildner 2003, S. 7

Neben dieser offenen Form der Preisbereitschaftsabfrage existieren auch Befragungsmethoden mit Antwortvorgaben, also geschlossenen Fragen. Zum Beispiel:

[ Welche der folgenden Preise würden Sie maximal für das vorgestellte Produkt bezahlen: 20, 25 oder 30 Euro?

[ Welchen der folgenden Preise empfinden Sie als fair: 12, 14 oder 16 Euro? Obwohl noch keine abschließenden empirischen Belege zur Vorteilhaftigkeit offener versus geschlossener Fragen vorliegen, wird in der Regel unterstellt, dass bei offenen Fragen tendenziell validere Einschätzungen der Probanden erfolgen (vgl. Balistreri et al. 2001).

540

4. Marketing-Mix

Vorteile der direkten Befragung sind die kostengünstige, einfache und schnelle Durchführbarkeit. Demgegenüber steht die etwas geringere Vorhersagegenauigkeit, da die Aufmerksamkeit der Probanden ausschließlich auf dem Preis liegt. Genau hier setzt die indirekte Befragung an. Hier ist der Preis nicht mehr das zentrale Abfragekriterium, sondern eine von vielen relevanten Eigenschaften des betrachteten Produktes. Von besonderer praktischer Relevanz ist hierbei die Befragungsmethode des Conjoint Measurement, die in der Markt- und Marketingforschung eine der am häufigsten eingesetzten quantitativen Methoden im Rahmen der Neuproduktplanung und Preisoptimierung darstellt (vgl. Balderjahn 2003, S. 394). Die dem Kaufverhalten sehr nahe kommende Abwägung zwischen wahrgenommenem Bruttonutzen und dem zu zahlenden Preis eines Produktes ist der wichtigste Vorteil des Conjoint Measurements. Die Preisfindung, basierend auf diesem Verfahren, wird auch als nutzenorientierte Preisfindung bezeichnet, die im Folgenden an einem fiktionalen Beispiel (Kauf einer Digitalkamera) erläutert werden soll. In einem ersten Schritt ist es notwendig, die für das Kaufverhalten der Nachfrager relevanten Eigenschaften eines Produktes festzustellen. Hier bieten sich bspw. Fokusgruppengespräche oder Tiefeninterviews an. Wichtig ist eine Konzentration auf die wichtigsten Eigenschaften, da ansonsten ein Vergleich der Produkte dem Probanden später nicht mehr möglich ist. Die Zahl der maximal bei einer Conjoint-Analyse zu berücksichtigenden Produkteigenschaften ist auch von der Zahl der zu überprüfenden Eigenschaftsausprägungen abhängig. Mehr als 5 bis 7 Produkteigenschaften sollten jedoch nicht verwendet werden (vgl. Wübker 2004, S. 27). In unserem Beispiel seien die folgenden Produkteigenschaften als besonders wichtig erachtet worden:

[ [ [ [

Preis, Marke, Auflösung, Design.

Den Probanden werden nun verschiedene Produktkonzepte gegenübergestellt, wobei sich der Befragte jeweils für ein Produkt entscheiden, bzw. seine Präferenz für ein Produkt auf einer Skala von „eher Produkt A“ bis „eher Produkt B“ angeben muss. Vorher müssen die Ausprägungen für die verschiedenen Produkteigenschaften festgelegt werden (z. B. die drei Preise 175 Euro, 200 Euro und 225 Euro). Der Befragte wird somit in eine realitätsnahe Entscheidungssituation hineinversetzt. Ein möglicher Paarvergleich ist in Abbildung 4-69 dargestellt. Üblicherweise muss ein Proband etwa zehn Paarvergleiche durchführen.

Preispolitische Entscheidungen

Abbildung 4-69:

541

Beispielhafter Paarvergleich

Merkmal

Produkt A

Produkt B

Preis

175 Euro

225 Euro

Marke

Canon

Nikon

Auflösung

4 Megapixel

5 Megapixel

Design

Bekannt

Ausgefallen

Welche der folgenden Digitalkameras würden Sie bevorzugen? Eher Produkt A (1)

(2)

Eher Produkt B (3)

(4)

(5)

(6)

(7) GABLER GRAFIK

Nach der Befragung werden für jeden Probanden die individuellen Teilnutzenwerte für die abgefragten Produkteigenschaften errechnet (vgl. Abbildung 4-70). Diese geben an, wie sich der Gesamtnutzen eines Produktes ändert, wenn die Ausprägung eines Merkmals variiert. In unserem Beispiel erhöht sich der Gesamtnutzen eines Produktes um 0,3 Nutzeneinheiten, wenn die Auflösung 4 statt 3 Megapixel beträgt. Hingegen sinkt der Gesamtnutzen um 0,6 Nutzeneinheiten wenn der Preis von 200 auf 225 Euro erhöht wird.

Abbildung 4-70:

Teilnutzenwerte Auflösung

Preis 3,0

2,0

2,8

1,7 2,2 1,5 2,0

1,6

1,5 1,2

1,0

1,0 175 €

200 €

225 €

3 MP

4 MP

5 MP GABLER GRAFIK

542

4. Marketing-Mix

Aus der Addition aller Teilnutzenwerte kann nun für jeden Befragten der Gesamtnutzen eines Produktes berechnet werden (vgl. Abbildung 4-71). In unserem Beispiel würde sich der Proband aus den drei dargestellten Alternativen für Produkt A entscheiden, da ihm dieses Produkt den höchsten Gesamtnutzen (7,5) liefert. Der Preis dieses Produktes könnte sogar auf 200 Euro erhöht werden, da der Gesamtnutzen dadurch nur um 0,6 Nutzeneinheiten sinken und immer noch den höchsten Gesamtnutzen liefern würde (6,9). Eine Preiserhöhung auf 225 Euro würde hingegen den Gesamtnutzen auf 6,3 sinken lassen, wodurch nun Produkt B (6,6) gewählt würde. Auch Produkt C wäre dann vorteilhafter (6,5). Die maximale Preisbereitschaft für Produkt A liegt also zwischen 200 und 225 Euro. Abbildung 4-71:

Gesamtnutzenwerte Produkt A

Merkmal Ausprägung

Produkt B

Teilnutzen

Ausprägung

Produkt C

Teilnutzen

Ausprägung

Teilnutzen

Preis

175 €

2,8

225 €

1,6

200 €

2,2

Marke

Canon

2,0

Nikon

1,8

Sony

1,9

Auflösung

4 MP

1,5

5 MP

1,7

3 MP

1,2

Design

Bekannt

1,2

Ausgefallen

1,5

Bekannt

1,2

Gesamtnutzen

7,5

6,6

6,5 GABLER GRAFIK

Die exakte maximale Preisbereitschaft lässt sich nun aus den Teilnutzenwerten berechnen. Nehmen wir an, dass die Teilnutzenkurve zwischen den Preispunkten linear verläuft, so lässt sich der „Wert“ eines Nutzenpunktes leicht berechnen. In unserem Beispiel entsprechen 25 Euro 0,6 Nutzenpunkten. Daraus ergibt sich für 0,1 Nutzenpunkte ein Wert von 4,2 Euro. Da Produkt A maximal 0,9 Nutzenwerte einbüßen dürfte, um auf denselben Gesamtnutzen zu kommen wie Produkt B, ergibt sich folgende maximale Preisbereitschaft: Maximale Preisbereitschaft (Produkt A) = 175 € + (9 · 4,2 €) = 175 € + 37,8 € = 212,8 € Bei einem Preis von 212,80 € wären die Produkte A und B für die hier befragten Probanden gleichwertig. Der Anbieter von Produkt A sollte mit seinem Preis demzufolge unter 212,80 € bleiben, damit sein Produkt gekauft wird. Je deutlicher er unter diesem Preis bleibt, desto größer ist die Sicherheit, dass es im Markt später tatsächlich zu einer Kaufentscheidung zugunsten von Produkt A kommt. Im letzten Schritt werden nun die Preisbereitschaften aller Befragten berechnet und zu einer aggregierten Preis-Absatz-Funktion zusammengefügt. Trotz der großen Beliebtheit in der Praxis konnte eine generelle Überlegenheit der indirekten Nachfragerbefragung gegenüber der direkten Nachfragerbefragung bisher nicht nachgewiesen werden (vgl. Sattler/Nitschke 2003). So gilt dieses Verfahren bei extensiven Kaufentscheidungen als deutlich genauer als bei habitualisierten oder impulsiven Kauf-

Preispolitische Entscheidungen

543

entscheidungen (vgl. Backhaus/Brzoska 2004). Da große Unterschiede bei den Ergebnissen der verschiedenen Methoden nachgewiesen werden konnten, ist der Einsatz mehrerer Instrumente sinnvoll (vgl. Sattler/Nitschke 2003). Eine dritte Möglichkeit zur Messung von Preisbereitschaften sind Bietverfahren. Dabei gehen die Probanden in der Regel eine Kaufverpflichtung ein. Bekannt sind vor allem zwei Modelle: Bei der Vickrey Auktion (vgl. Vickrey 1961) gibt jeder Bieter ein einziges Angebot ab, das nicht nachgebessert werden darf. Am Ende erhält die Person mit dem höchsten Gebot den Kaufzuschlag. Allerdings muss der Gewinner der Auktion nur den Betrag des zweithöchsten Gebotes zahlen. Dadurch soll verhindert werden, dass ein Teilnehmer ein Angebot über- oder unterhalb seiner tatsächlichen Preisbereitschaft abgibt. Bei Bietverfahren nach dem BDM-Mechanismus (vgl. Becker/Degroot/Marschak 1964) wird ebenfalls von jedem Bieter nur ein Angebot abgegeben. Per Zufall wird dann ein Gebot ausgewählt. Jeder Teilnehmer, dessen Gebot diesen Betrag nicht unterschreitet, ist zum Kauf des Produktes zum zufällig gewählten Preis verpflichtet. Auch hier macht ein Gebot oberhalb der Zahlungsbereitschaft keinen Sinn. Das große Problem bei Bietverfahren ist die Gewinnung von Teilnehmern, die bereit sind eine Kaufverpflichtung einzugehen und der geringe Bezug zu realen Kaufentscheidungssituationen bei vielen Produktkategorien (geringe Realitätsnähe). Auch werden diese Verfahren aufgrund ihrer Komplexität nicht immer von allen Teilnehmern verstanden (vgl. Backhaus/Brzoska 2004; Homburg/Koschate/Hoyer 2005). Eine Bewertung der verschiedenen Methoden zeigt Abbildung 4-72. Hier zeigt sich, dass eine generelle Befürwortung oder Ablehnung einer Methode nicht gerechtfertigt ist. Vielmehr ist eine situationsabhängige Entscheidung notwendig und in der Regel die Kombination mehrerer Methoden empfehlenswert.

Abbildung 4-72:

Vorhersagegenauigkeit/Realitätsnähe

Bewertung der Methoden zur Messung der Preisbereitschaft Preisexperiment

Marktdaten

Expertenbefragung

Direkte Nachfragerbefragung

Indirekte Nachfragerbefragung

Auktionen

++

0

0

0

+

0

Kosten

––

+

+

0

–

0

Komplexität

––

+

+

+

–

––

0

0

+

+

–

0

Zeitaufwand

––

+

++

+

0

––

Berücksichtigung des Nachfragerverhaltens

++

0

–

0

+

+

Anwendbarkeit bei Innovationen

++

––

+

–

+

+

Anforderungen zur Datenauswertung

+ + sehr geeignet + geeignet 0 weder noch – weniger geeignet – – nicht geeignet GABLER GRAFIK

544

2.6

4. Marketing-Mix

Implementierung preispolitischer Entscheidungen Die Konditionen zu denen ein Produkt verkauft wird, beeinflussen den letztlich vom Nachfrager zu zahlenden Endbetrag. Deshalb muss nach der Entscheidung für einen konkreten Preis die Frage geklärt werden, wie Rabatte sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen gestaltet und ob Nachfrager durch Kredite oder Leasingangebote zum Kauf geleitet werden sollen. Sind auch diese Entscheidungen getroffen, so geht es im letzten aber entscheidenden Schritt der Preisdurchsetzung um die Frage, wie die erwünschten Preise am Markt realisiert werden können.

2.61

Konditionenpolitik

2.611 Rabattpolitik Definition Rabatte: Rabatte sind unterschiedliche Arten von Preisnachlässen, die im Vergleich zum Normaloder Listenpreis bei Rechnungsstellung gewährt werden (vgl. Diller 2000, S. 298). Die Gewährung von Rabatten verändert den Preis, den der Kunde tatsächlich für ein Produkt zu entrichten hat. Rabatte können sowohl an Endverbraucher (z. B. BahnCard) als auch an Wiederverkäufer, also Absatzmittler und -helfer (bspw. an ein Einzelhandelsunternehmen) gerichtet sein. Rabatte werden als prozentualer oder absoluter Abschlag auf den Endverbraucherpreis oder den Herstellerabgabepreis einer Ware gewährt. Bei der Rabattgewährung gegenüber Nachfragern bildet der Brutto- (inklusive Mehrwertsteuer) bzw. Netto-Endverbraucherpreis (ohne Mehrwertsteuer) die Ausgangsbasis, bei Wiederverkäufern zumeist der Herstellerabgabepreis. Im Einzelhandel werden Rabatte in sog. Jahresgesprächen zwischen einzelnen Herstellern und Handelsunternehmen ausgehandelt. Sie sollten eine Vergütung für Sonderleistungen des Handels darstellen, die über die Standardleistungen hinausgehen. Vielfach ist heute jedoch zu beobachten, dass Rabatte aufgrund der Machtdominanz der großen Handelsketten auch ohne die Erbringung von Sonderleistungen zu gewähren sind. Demgegenüber stellt die Differenz zwischen dem herstellerseitig empfohlenen Endverbraucherpreis und dem Herstellerabgabepreis das Entgelt für die klassischen Standardleistungen des

Preispolitische Entscheidungen

Handels dar. Diese Differenz bzw. Marge wird auch als Pauschalfunktionsrabatt bezeichnet. Mit zunehmender Einkaufsmacht des Handels wächst somit die Höhe der vom Hersteller zwangsläufig einzuräumenden Rabatte. In der Praxis sind zahlreiche Rabattarten anzutreffen, was eine Folge der Irreversibilität einmal gewährter Rabatte darstellt. Die Einkaufsmacht großer Handelskonzerne verhindert zumeist die Verschlechterung einmal festgelegter Rabattformen und Rabatthöhen. Die Übernahme von Leistungen, die der Hersteller an den Handel delegiert hat (z. B. Lagerhaltung, Übernahme des Verkaufs- und Preisrisikos, Warenpräsentation, Beratung), wird von den Herstellern durch Funktionsrabatte abgegolten. Funktionsrabatte beziehen sich sowohl auf Standard- als auch auf Sonderleistungen des Handels. Welche Kostenvorteile oder Zusatzumsätze ein Hersteller durch die Übertragung spezifischer Funktionen auf den Handel realisieren kann, lässt sich meist nicht exakt quantifizieren. Die Höhe von Funktionsrabatten bemisst sich daher meist pauschal nach branchen- oder handelsüblichen Gepflogenheiten. Ein Barzahlungsrabatt (Skonto) stellt einen Preisnachlass dar, der Abnehmern für die unverzügliche Zahlung des Rechnungsbetrages eingeräumt wird (vgl. Steffenhagen 2003, S. 584). Die Gewährung eines solchen Rabattes basiert auf finanzwirtschaftlichen Überlegungen. Der Skonto hat die Funktion eines Entgeltes, das für die Nichtinanspruchnahme eines Lieferantenkredites gewährt wird. Somit verkörpert er aus der Sicht des Abnehmers einen eingesparten Zins. Mit dem Delkredere- und Inkassorabatt wird die Übernahme des Ausfallrisikos und die Übernahme der Zentralregulierung bei filialisierten Einzelhandelsunternehmen abgegolten. Für den Hersteller ergeben sich aus der Zentralregulierung Einsparungen bei der Zahlungsverkehrsabwicklung. Grundlage für die Gewährung eines Mengenrabattes ist der Bezug einer bestimmten Abnahmemenge. Durch höhere Bestellquantitäten kann der Hersteller Kosteneinsparungen im Bereich der Produktion, des Vertriebs und der Auftragsabwicklung realisieren, während der Abnehmer insbesondere die Lagerhaltung und das Preisrisiko übernimmt. Im Rahmen der Ausgestaltung der Rabattkonditionen können sowohl ein fester Betrag als auch ein proportionaler Mengenrabatt, bei dem die Rabatthöhe mit zunehmender Absatzmenge steigt, zum Zuge kommen. Ein besonders großer Anreiz geht von progressiv strukturierten Staffelrabatten aus, die den Bezug größerer Mengen überproportional honorieren (vgl. Simon 1998, S. 121 f.). Neben dem einzelnen Auftrag kann sich der Mengenrabatt auch auf den innerhalb einer Periode getätigten Umsatz des Kunden beziehen. Diese Form des nachträglichen Mengenrabattes wird als Bonus bezeichnet (vgl. Krämer/Bongaerts/Weber 2003, S. 556). Als nachträgliche Vergütung, die in der Regel nach Abschluss des Geschäftsjahres erfolgt, richtet sich die Höhe des Bonus nach dem Wert, dem Umfang sowie der Zusammensetzung der abgeschlossenen Lieferung. Der Bonus zielt auf eine Stabilisierung des Verhältnisses von Lieferant und Kunde. Zur Kundenbindung bei Endverbrauchern sehr beliebt sind Bonusprogramme wie Payback oder Happy Digits. Neben der direkten Kundenbindung durch monetäre Anreize ist die Gewinnung von Kundeninformationen zur individuelleren Ansprache der Kunden ein wichtiges Ziel. In der Regel stehen dem anbietenden Unternehmen persönliche Daten, wie bspw. Anschrift, Geburtstag, Hobbys, bevorzugte

545

546

4. Marketing-Mix

Kontaktart etc. zur Verfügung. Im Gegensatz zu Rabattsystemen werden zudem bei jedem Kontakt Informationen (sog. Aktionsdaten, z. B. Daten über gekaufte Produkte, Nutzung von Dienstleistungen, Kontaktanfragen) gewonnen. So ist es möglich aufgrund verschiedener Kriterien, wie z. B. dem Jahresumsatz oder der Besuchshäufigkeit, besonders wertvolle Kunden zu identifizieren und speziell zu bearbeiten. Auch ergeben sich dadurch bessere Informationen zur Gestaltung individueller Cross-Selling-Angebote, da bevorzugte Warenbereiche und bereits gekaufte Produkte des Nachfragers bekannt sind (vgl. Krämer/Bongaerts/Weber 2003, S. 555 ff.). In enger Beziehung zum Bonus steht der Treuerabatt, der einem Abnehmer den Anreiz dafür bietet, die Waren ausschließlich oder zumindest überwiegend von einem Lieferanten zu beziehen. Aus einer derartigen Bezugstreue resultiert im Laufe der Zeit ein gewisses Umsatzvolumen zwischen Lieferant und Abnehmer. Der Treuerabatt unterscheidet sich vom Bonus trotz inhaltlicher Parallelen in dem Punkt, dass seine Gewährung nicht unmittelbar mit der Umsatzhöhe verknüpft ist. Während ein Kleinabnehmer bei ausschließlichem Bezug auch bei geringerem Umsatz in den Genuss eines Treuerabattes gelangen kann, bleibt einem Großkunden, der bei gelegentlicher Auftragserteilung ein größeres Umsatzvolumen realisiert, diese Treuevergütung oftmals verwehrt. Demzufolge zielt der Treuerabatt mehr auf langfristig kontinuierliche als auf möglichst hohe Auftragseingänge und auf eine Festigung der Geschäftsbeziehungen zwischen Hersteller und Händler. Zeitrabatte beziehen sich auf Leistungen des Abnehmers zum Zeitpunkt der Bestellung oder der Abnahme von Produkten und werden häufig als Vorausbestellungs-, Saison-, Einführungs- und Auslaufrabatte gewährt. Vorausbestellungsrabatte kommen zum Tragen, wenn der Abnehmer vor seinem Bedarfszeitpunkt die Ware bestellt oder bezieht (forward buying). Werden Produkte am Ende oder nach Abschluss einer Saison geordert, so findet der Saisonrabatt Anwendung. Diese Rabattarten dienen der besseren Disposition bzw. Lagerräumung des Herstellers. Einführungs- oder Aktionsrabatte zielen darauf ab, in der Einführungsphase neuer Produkte oder für die Dauer von Aktionen einen gewissen Vorratsdruck beim Handel zu erzeugen und diesen zu besonderen Verkaufsanstrengungen zu veranlassen. Auslaufrabatte bezwecken hingegen die Lagerräumung von veralteten Produkten beim Hersteller. Die skizzierten Rabattarten finden in der Praxis meistens in kombinierter Form (Rabattsystem) Anwendung. Allerdings sollte ein Rabattsystem nicht zu umfangreich und komplex ausgestaltet sein, obwohl die Irreversibilität von Rabatten, wettbewerbspolitische Überlegungen und das Bestreben nach einer differenzierten Leistungsvergütung seitens des Herstellers eine Rabattvielfalt tendenziell fördern. Die Vergabe von Rabatten steht oft konträr zum Ziel der Preisdurchsetzung. Deshalb sollte genau festgelegt werden, wer im Unternehmen Rabatte in welche Höhe vergeben darf und welche Rabattarten angeboten werden (vgl. Abschnitt 2.62).

Preispolitische Entscheidungen

2.612 Lieferungs- und Zahlungsbedingungen Lieferungs- und Zahlungsbedingungen (Geschäftsbedingungen) stellen im Rahmen eines Kaufvertrages einen Katalog von Bestimmungen und Regelungen dar, welche den Inhalt und das Ausmaß der angebotenen bzw. erbrachten Leistungen spezifizieren. In einigen Branchen sind diese Bestimmungen als allgemeine Geschäftsbedingungen (AGBs) für alle Unternehmen einheitlich festgelegt (z. B. Touristikbranche, Banken). In diesem Fall kann sich das einzelne Unternehmen über die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen nicht gegenüber den Konkurrenten profilieren. Besteht dagegen die Möglichkeit zur individuellen Ausgestaltung dieser Regelungen, kann von ihnen eine ähnliche akquisitorische Wirkung ausgehen wie von der Preis-, Rabatt- und Absatzkreditpolitik. Lieferungsbedingungen legen den Umfang der Lieferungsverpflichtung des Lieferanten (Hersteller, Handel) und deren Erfüllung durch den Lieferanten fest. Bei der Überbrückung der räumlichen Distanz zwischen dem Standort des Anbieters und des Abnehmers sind Ort und Zeitpunkt des Gefahren- und Kostenübergangs (z. B. Frachtund Versicherungskosten, Porti) genau zu regeln. Zwischen den beiden extremen Möglichkeiten, dass jeweils der Käufer oder Verkäufer den gesamten Warentransport auf eigene Kosten und Risiken übernimmt, existieren zahlreiche Zwischenlösungen. So profiliert sich z. B. der Online-Händler Amazon über sehr günstige Lieferkonditionen. Bücher werden von Amazon stets kostenlos versendet. Bei den meisten anderen Artikeln wird dies ab einem Bestellwert von 20 Euro angeboten. Mit der vertraglichen Vereinbarung von Konventionalstrafen bei verspäteter Lieferung wird die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und Wareneingang beim Kunden geregelt. Damit verweist dieser Aspekt auf die engen Interdependenzen zwischen Lieferungsbedingungen als Instrument der Konditionenpolitik und der Marketing-Logistik, da die Lieferzeit ein zentrales Element des Lieferservices ist (vgl. Abschnitt 3.41). Schließlich können die Lieferungsbedingungen Regelungen über das Umtauschrecht und Garantieregelungen von Waren sowie über Mindestmengen und Mindermengenzuschläge umfassen. Die Einführung von Mindestabnahmemengen kann zu einer Senkung der Distributionskosten beitragen, weil durch die damit einhergehende Auftrags- und Kundenselektion die Zahl unwirtschaftlicher Kleinaufträge reduziert wird. Zahlungsbedingungen beinhalten die wesentlichen Bestimmungen hinsichtlich der Zahlungsverpflichtungen des Käufers und deren Erfüllung durch den Käufer. Vereinbarungen über die Zahlungsweise legen die Zahlungsmittel (z. B. Bargeld, Scheck, Überweisung in inländischer oder ausländischer Währung) fest und regeln die Frage nach Gesamt- oder Teilzahlung. Die technische Abwicklung der Zahlung berührt den Aspekt des Zahlungsrisikos, das heißt die Gefahr, dass ein Unternehmen für die Lieferung kein Geld vom Kunden erhält. Dieses Risiko betrifft in vielfacher Form besonders international tätige Unternehmen, die durch eine entsprechende Ausgestaltung der Zahlungsbedingungen diesen Risiken entgegenwirken können.

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548

4. Marketing-Mix

2.613 Absatzkreditpolitik Die Absatzkreditpolitik umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, potenzielle Kunden mittels der Gewährung oder der Vermittlung von Krediten oder Leasingangeboten zum Kauf zu veranlassen (vgl. Tacke 1999). Ziel der Absatzkreditpolitik ist die Erhöhung des Absatzvolumens durch die Gewinnung neuer Kunden und durch die Erhöhung der Kaufintensität bisheriger Kunden. Darüber hinaus werden eine Beeinflussung der zeitlichen und produktspezifischen Struktur des Absatzprogramms sowie die Sicherung eines bestimmten Absatzes für die Zukunft angestrebt. Die Absatzkreditpolitik richtet sich insbesondere an die Kunden, die zwar kaufwillig sind, aber zum gegenwärtigen Zeitpunkt mangelnde Kaufkraft aufweisen. Ziele der Absatzkreditpolitik gegenüber den Absatzmittlern sind bspw. die Verbesserung der Lieferbereitschaft im Handel, der Abbau hoher Fertigproduktläger beim Hersteller oder die Durchführung verdeckter Preissenkungen. Übernimmt der Hersteller z. B. die Finanzierungskosten des Lagerbestands im Handel, so kann der Einzelhändler eine aggressivere Preispolitik gegenüber dem Endverbraucher verfolgen. Absatzkredite sind dadurch charakterisiert, dass sie von Unternehmen an die Kunden oder Absatzmittler im Zusammenhang mit dem Güterabsatz gewährt oder vermittelt werden. Die zahlreichen Formen der in der Praxis vorkommenden Absatzkredite lassen sich gemäß der Form der bereitgestellten Kreditmittel in Absatzgeldkredite und Absatzgüterkredite differenzieren Ein Absatzgeldkredit ist dadurch gekennzeichnet, dass seine Vergabe nicht an den Bezug von Gütern des Kreditgebers geknüpft ist. Der Kreditnehmer kann über den bereitgestellten Geldbetrag relativ frei disponieren. Der Überbrückungskredit wird Kunden zur Überbrückung ihrer finanziellen Engpässe eingeräumt und ist somit völlig frei verwendbar. Die Zielsetzung des Kredit gewährenden Unternehmens erstreckt sich auf die Stabilisierung des Absatzpotenzials und auf die verstärkte Einflussnahme auf die Beschaffungspolitik des Abnehmers. Der Einrichtungskredit ist an die Beschaffung solcher Einrichtungs- und Ausstattungsgegenstände gebunden, die zur Verwendung bzw. zum Verkauf der Absatzgüter des Kredit gewährenden Unternehmens erforderlich sind. So stellen Brauereien den Gaststätten oftmals Kredite zur Verfügung, die zur Finanzierung der Gaststätteneinrichtungen herangezogen werden. Darüber hinaus stellen auch die meisten Kreditkarten eine Form des Absatzgeldkredites dar. Im Rahmen von Absatzgüterkrediten wird der Kaufpreis der erworbenen Güter kreditiert. Daher ist die Vergabe von Absatzgüterkrediten im Gegensatz zu Absatzgeldkrediten direkt an den Absatz von Gütern gebunden. Beim Leasing tritt an die Stelle der vollen Kaufpreiszahlung eine Kaufpreisanzahlung (teilweise oder vollständig mit der Inzahlungnahme gebrauchter Produkte verrechnet), an die sich eine laufende monatliche Zahlung über einen Zeitraum von zumeist mehreren Jahren anschließt. Am Ende der Leasingdauer besteht seitens des Kunden die Möglichkeit zur kostenfreien Rückgabe oder zum Kauf des Produkts. Während die erstgenannte Option einem klassischen Vermietungsgeschäft sehr nahe kommt und damit kein Instrument der Absatzkreditpolitik ist, stellt die zweite Option eine Form des Absatzgüterkredites dar.

Preispolitische Entscheidungen

2.62

549

Preisdurchsetzung Mit der Entscheidung für einen Preis ist der Pricing-Prozess noch nicht beendet. Die besten Preisentscheidungen sind wenig Wert, wenn die Durchsetzung des Preises am Markt nicht gelingt. Deshalb ist die Preisdurchsetzung von großer Bedeutung. Wie Abbildung 4-73 zeigt, kann dabei grundsätzlich zwischen marktgerichteten Aktivitäten und unternehmensinternen Regelungen unterschieden werden. Besondere Bedeutung bei der Umsetzung der Preise hat der Vertrieb.

Abbildung 4-73:

Entscheidungsfelder der Preisdurchsetzung Preisdurchsetzung

Marktgerichtete Aktivitäten

Preiswerbung

Preisvereinbarungen

Mehrstufige Preisdurchsetzung

Unternehmensinterne Regelungen

Preisorganisation

Preiscontrolling

Preiskultur

Vertriebssteuerung

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Diller 2000, S. 399

2.621 Marktgerichtete Aktivitäten Die marktgerichteten Aktivitäten der Preisdurchsetzung zielen darauf ab, den Preis eines Produktes bei den Nachfragern bekannt zu machen und die Vorteilhaftigkeit des angebotenen Preises darzustellen. Dabei stehen dem Unternehmen drei Möglichkeiten zur Verfügung (vgl. Diller 2000, S. 398):

[ Preiswerbung. Hierzu zählen alle Maßnahmen, die die Nachfrager über den Preis eines Angebotes informieren. Zur Preiswerbung zählen alle Aktivitäten zur Preisauszeichnung (alle schriftlichen Deklarationen des Preises am Produkt oder am Verkaufsregal, sowie in Preislisten, Katalogen und sonstigen Werbemitteln), zur Gestaltung der Preisoptik (insb. sprachliche Etikettierung und grafische Aufmachung des Preises, wie z. B. der Hinweis „Sonderangebot“) sowie die Preisargumentation (bei Preisverhandlungen mit Kunden).

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4. Marketing-Mix

[ Preisvereinbarungen. Bei Preisvereinbarungen soll den Nachfragern durch vertragliche Regelungen eine Sicherheit gegeben werden. Eine oft eingesetzte Möglichkeit sind Preisgarantien. Zum Beispiel kann ein Unternehmen anbieten, stets günstiger zu sein als seine Wettbewerber (Tiefpreisgarantie). Findet ein Käufer dasselbe Produkt in einem vereinbarten Zeitraum bei einem anderen Anbieter zu einem günstigeren Preis, so kann er das Produkt zurückgeben oder erhält eine Rückerstattung des zu viel bezahlten Geldes. Preisvereinbarungen werden in der Preiskommunikation in den Vordergrund gestellt, um die Preisgünstigkeit belegen zu können.

[ Mehrstufige Preisdurchsetzung. Ein wesentliches Problem von Konsumgüterherstellern ist die fehlende Kontrollmöglichkeit des Endverbraucherpreises, da die gesetzliche Preishoheit beim Handel liegt und vertragliche Preisbindungen nicht gültig sind. Hersteller können zur Beeinflussung nur Preisempfehlungen aussprechen, die jedoch unverbindlich sind. Hier helfen letztlich nur distributionspolitische Maßnahmen wie der Aufbau eines eigenen Absatzkanals oder die gezielte Auswahl der Absatzmittler (selektiver oder exklusiver Vertrieb).

2.622 Unternehmensinterne Regelungen Unternehmensinterne Regelungen sollen dazu beitragen, dass die preispolitischen Entscheidungsprozesse im Sinne der definierten Ziele und der festgelegten Strategie durchgeführt werden. Hier können die drei Teilbereiche Preisorganisation, Preiscontrolling und Preiskultur unterschieden werden (vgl. Diller 2000, S. 415 ff.). Im Rahmen der Preisorganisation werden strukturelle (Aufbauorganisation) und prozessuale (Ablauforganisation) Entscheidungen getroffen. Im Rahmen von aufbauorganisatorischen Entscheidungen wird zudem die Stellung der Preispolitik innerhalb eines Unternehmens festgelegt. Das Preiscontrolling soll die zahlreichen notwendigen Informationen für die Preisentscheidungen zur Verfügung stellen. Das Preiscontrolling muss dabei sowohl interne Daten (z. B. Absatzzahlen, Kundenwertanalysen, Kosten und Deckungsbeiträge) als auch externe Daten (bspw. Konkurrenzpreise) berücksichtigen. Der dritte Teilbereich ist die Preiskultur. Ziel ist es, das preisstrategische Bewusstsein und die Preisintelligenz der Mitarbeiter zu steigern, damit die definierten Preisziele auch von den Mitarbeitern gelebt und umgesetzt werden. Als besonders problematisch im Zusammenhang mit der Preisdurchsetzung gilt die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter (vgl. Lauszus/Schmidt-Gallas 2004, S. 1555 ff.). In der Praxis herrscht eine umsatzorientierte Bezahlung der Mitarbeiter vor – ein Anreiz zur Preisdurchsetzung fehlt meistens (vgl. Lauszus/Kalka 2006, S. 486). So kann es für einen Außendienstmitarbeiter durchaus sinnvoll sein, den eigenen Umsatz mit Hilfe von Rabatten zu verbessern, obwohl die abgeschlossenen Verträge nicht im Einklang mit der Preisstrategie des Unternehmens stehen. Deshalb ist es notwendig, die Incentivierung der Vertriebsmitarbeiter an die preispolitische Strategie anzupassen um somit die Ziele

Preispolitische Entscheidungen

der Vertriebsmitarbeiter an die Unternehmensziele anzupassen. Dies umfasst z. B. den Einsatz von Rabatten. 2006 stellte Jeffrey Immelt (CEO von General Electric) fest, dass alle Vertriebsmitarbeiter von General Electric eigenständig über Rabatte und somit über Beträge in Milliardenhöhe entscheiden konnten. Dies war deshalb möglich, weil die Vertriebsmitarbeiter zu geringe Beschränkungen bzgl. der Rabattvergabe besaßen und der Einsatz dieses Instrumentes für den jeweiligen Mitarbeiter die Chancen zur Gewinnung eines neuen Kunden deutlich erhöhten. Etwas Vergleichbares wäre auf Kostenseite nicht möglich gewesen, was für die oftmals noch geringe Sensibilisierung bzgl. Reichweite und Bedeutung von Preisentscheidungen spricht. Daraufhin wurde das Thema Preispolitik im Unternehmen General Electric überarbeitet, wobei insbesondere auch die Zuständigkeiten für Preisentscheidungen verändert wurden. Um die Bedeutung des Themas zu unterstreichen, erklärte Immelt die Preispolitik zu einem der drei wichtigsten Initiativen des Unternehmens. In der neu angepassten Organisationsstruktur ist der CMO (Marketingleiter) nun für die Preisentscheidungen verantwortlich und muss diese direkt an den CEO berichten (vgl. Immelt/Stewart 2006).

Dieses Beispiel zeigt, dass die Preisdurchsetzung ein elementares Entscheidungsfeld der Preispolitik darstellt und bei der Umsetzung unternehmensinterne Regelungen sowie eine hohe Priorisierung des Themas notwendig sind.

2.7

Integrierte Erfolgsmessung in der Preispolitik Die Preispolitik leistet einen entscheidenden und oftmals unterschätzen Beitrag zum Unternehmenserfolg (vgl. Abbildung 4-74). Kein anderes Instrument im Marketing hat solch direkte und schnelle Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn. Neben den kurzfristigen Wirkungen müssen bei preispolitischen Entscheidungen allerdings auch langfristige Effekte berücksichtigt werden, z. B. der Aufbau eines attraktiven Preisimages oder die Etablierung zielführender Referenzpreise. Im Folgenden wird dieser Beitrag analog zur integrierten Erfolgsmessung des gesamten Managementprozesses analysiert. Der Input der Preispolitik beginnt aus Sicht des Market Based View (MBV) bei der Auswahl der attraktivsten Märkte. Zur Beuteilung der Attraktivität leistet die Analyse der Preiselastizität der Nachfrage einen entscheidenden Beitrag. Während sich Unternehmen mit einer Niedrigpreisstrategie auf Märkte bzw. Marktsegmente konzentrieren sollten, die eine hohe Preiselastizität besitzen, werden qualitätsorientierte Markenhersteller solche mit einer eher geringen Preiselastizität bevorzugen, da sie insbesondere hier die hohen Investitionen in die Marke einspielen können. Sind die Zielmärkte identifiziert, müssen nun die richtigen preisstrategischen Entscheidungen getroffen werden. Hier ist zunächst die Frage zu klären, ob ein Produkt eher hoch- oder niedrigpreisig angeboten werden soll. Durch Strategien der Preisdifferenzierung ist es möglich die Konsumentenrente besser abzuschöpfen. Preise können z. B. nach der Anzahl der abgenommenen Artikel oder dem Zeitpunkt und Ort des Kaufes unterschiedlich hoch ausfallen.

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4. Marketing-Mix

Aufgabe des operativen Marketing ist die Bestimmung der Verkaufspreise auf Grundlage der getroffenen preisstrategischen Entscheidungen. Preisentscheidungen sollten die Kosten des Unternehmens in Form von kurz- und langfristigen Preisuntergrenzen beachten. Den Preis aber aus diesen Kosten abzuleiten verspricht keinen Erfolg. Vielmehr sind die

Abbildung 4-74:

Integrierte Erfolgsmessung in der Preispolitik

Preispolitischer Planungsprozess

Output: Marketing Assets

Input

Marktattraktivität (z. B. Preiselastizität der Nachfrage)

MBV

Analyseperspektive

Marketing-Mix (z. B. Preisbestimmung, Sonderangebote, Rabatte)

Marktliche Vermögenswerte

Nachfragerbeziehungen

Marketing-Strategie (z. B. Preisdifferenzierung)

Kosten + Investitionen (z. B. Incentivierung der Vertriebsmitarbeiter)

CBV

Ressourcen + Kompetenzen (z. B. bei der Ermittlung von Preisbereitschaften oder der Preisdurchsetzung)

– Direkte Umsatzwirkung – Kundenzufriedenheit, z. B. durch günstige Lieferkonditionen – Preis stärkt das Markenimage

Gesellschaftliche Vermögenswerte

Stakeholderbeziehungen (z. B. Bevölkerung)

Unternehmenswert

RoI, Gewinn, EVA, Kapitalrentabilität, etc.

– günstige Preise für soziale Einrichtungen – Unterstützung von „Fairtrade“-Produkten

Ökologische Vermögenswerte – Ressourcenschonung

GABLER GRAFIK

Nachfragereaktionen auf unterschiedliche Preise zu beachten. Diese lassen sich besonders gut durch den unterschiedlichen Nutzen eines Produktes für verschiedene Nachfrager erklären. Mit Hilfe der indirekten Nachfragerbefragung lassen sich nicht nur die Produkte exakter gestalten, sondern auch die Preisbereitschaften der Nachfrager ermitteln. Da Preise nicht absolut bewertet werden, sondern insbesondere im Vergleich zu den Wettbewerbern, ist eine Berücksichtigung der Konkurrenz bei der Preisbestimmung unerlässlich.

Preispolitische Entscheidungen

Der letzte Schritt ist die Implementierung der Preise. Jede noch so gute Strategie ist erst dann erfolgreich, wenn sie auch am Markt durchgesetzt werden kann. Hierfür sind die richtigen organisatorischen Strukturen zu schaffen. Wichtig ist auch das Handeln der Absatzmittler und -helfer im Sinne der Unternehmensstrategie zu beeinflussen. Entscheidend ist hierbei die richtige Incentivierung. So muss diese bei einer Hochpreisstrategie z. B. auf die Preisdurchsetzung anstatt auf den Umsatz ausgerichtet sein. Aus der Perspektive des Competence Based View (CBV) werden zunächst die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen analysiert. Wesentlich sind hier die vorhandenen Kostenstrukturen, die für die Preisuntergrenze verantwortlich sind, sowie die Kompetenz zur Messung von Preisbereitschaften oder zur Durchsetzung hoher Preise am Markt. Aufgrund einer relativ geringen Wertschätzung der Preispolitik in der Vergangenheit, fehlt vielen Unternehmen hierzu das notwendige Know-How. Deshalb ist der Rückgriff auf spezialisierte Berater (wie z. B. Simon-Kucher & Partners) für viele Unternehmen unersetzlich. Hat ein Unternehmen eher das Image eines sehr günstigen Anbieters (z. B. ALDI), so empfiehlt sich eine Strategie, die auf niedrige Preise und hohe Absatzmengen zielt. Da per Definition in jedem Markt nur ein einziges Unternehmen Kostenführer ist und somit sich als solcher positionieren kann, bietet sich diese Strategie für die meisten Unternehmen nicht an. Trotzdem haben in den letzten Jahren sehr viele Anbieter die Preisgünstigkeit ihrer Produkte in den Vordergrund der Kommunikation gestellt. In den meisten Fällen mit ausbleibendem Erfolg, da diese Unternehmen den Preiskampf nicht gewinnen konnten und somit auf Marge, Kundenbindung und eine deutliche Positionierung der Marke verzichtet haben. Zudem haben viele Marken an Wert verloren, da sie ihre ursprüngliche Identität ignorierten um sich als „billig“ zu positionieren. Der Output der Preispolitik wirkt sich direkt auf die marktlichen Vermögenswerte aus. Dies liegt in der Natur des Umsatzes, da dieser durch die Multiplikation von Absatz und Preis definiert ist. Somit hat die Preispolitik auch einen direkten Bezug zum Unternehmensgewinn. Daneben haben preispolitische Entscheidungen einen indirekten Einfluss auf die marktlichen Vermögenswerte, z. B. durch die Kundenbindung. Diese entsteht, wenn die Preise den Vorstellungen und Wünschen der Zielgruppe entsprechen. Den Erkenntnissen der Preisverhaltensforschung folgend ist der Preis z. B. ein Indikator für die Qualität eines Produktes. Deshalb heißt Kundenbindung im Sinne der Preispolitik nicht einen möglichst günstigen Preis anzubieten, sondern einen angemessenen Preis, der den Wünschen und Ansprüchen der Zielgruppe gerecht wird. Käufer exklusiver Marken wie bspw. Porsche oder Rolex würden in einer Preissenkung eine Abwertung der Marke sehen, da sie ihren exklusiven Charakter verlieren würde, wenn dadurch eine breitere Zielgruppe angesprochen wird. Somit ist der Preis immer auch Ausdruck der Markenidentität und Teil des Markenimages. Weiterhin kann Kundenbindung durch die Gestaltung der Konditionen (z. B. günstige Lieferungen) erreicht werden. Ebenfalls kann die Preispolitik einen Beitrag zur Generierung gesellschaftlicher Vermögenswerte leisten, z. B. indem besonders günstige Konditionen für soziale und gemeinnützige Einrichtungen angeboten werden. Ebenfalls beliebt ist eine Preisdifferenzierung nach dem Alter der Nachfrager. So existieren insbesondere bei Dienstleistungen zahlreiche Sonderangebote für Schüler und Studenten. Auch Bildungseinrichtungen erhal-

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4. Marketing-Mix

ten oftmals günstigere Konditionen. Natürlich setzen viele Unternehmen diese Form der Preisdifferenzierung auch ein, damit sie die Nachfrager konditionieren, also an die angebotenen Produkte gewöhnen können. Ebenfalls setzen Unternehmen die Preispolitik ein, um den „fairen Handel“ und damit Produzenten in Entwicklungsländern zu unterstützen. Produkte mit dem „Fairtrade“-Zeichen entsprechen den Anforderungen an eine faire Entlohnung der Produzenten. Dies ist nur möglich, wenn hierfür auch ein angemessener Preis am Markt durchgesetzt werden kann. Ökologische Vermögenswerte können durch die Preispolitik nur nachgelagert erreicht werden. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn Unternehmen in eine ökologische Produktion investieren und die Mehrkosten über den Preis ausgeglichen werden können. Hier ist insbesondere die Preisdurchsetzung von entscheidender Bedeutung. Durch die angebotenen Produkte können auch externe Effekte entstehen, die nicht in die Preiskalkulation Eingang gefunden haben. Beispiele für externe Effekte sind z. B. Schadstoffbelastungen von Produkten während ihrer Nutzung und Entsorgung. In Abhängigkeit der Dialoge mit Anspruchsgruppen sowie der Marktsituation sind Entscheidungen über die freiwillige Internalisierung externer Kosten zu treffen. Ggf. muss der Gesetzgeber einheitliche Regelungen für die Kosteninternalisierung beschließen (vgl. Meffert/Kirchgeorg 1998).

Wiederholungsfragen 1. Wie beurteilen Sie preispolitische Entscheidungen hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke und -geschwindigkeit? Begründen Sie ihre Meinung! 2. Welche Ziele verfolgt die Preispolitik? 3. Diskutieren Sie aus der Perspektive der Preispolitik die Ziele Marktanteilsgewinn versus Gewinnmaximierung! 4. Erklären Sie die Preiselastizität der Nachfrage! Erläutern Sie dabei auch die Funktion anhand einer Zeichnung! 5. Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen der Preiselastizität der Nachfrage und dem Umsatz! 6. Nennen Sie fünf verhaltenstheoretische Vorgaben der Preispolitik! 7. Was versteht man unter Preisinteresse? 8. Erklären Sie das Phänomen des „smart shopping“! Wie unterscheidet es sich vom hybriden Kaufverhalten? 9. Grenzen Sie die Begriffe implizite und explizite Preiskenntnis voneinander ab! 10. Wie entstehen Referenzpreise und welche Bedeutung haben Sie für das Marketing?

Wiederholungsfragen

11. Erklären Sie anhand einer Zeichnung, was Preisschwellen sind! 12. Welche Rolle spielen im Einzelhandel psychologische Preise? 13. Diskutieren Sie die Begriffe Preisgünstigkeit versus Preiswürdigkeit! 14. Welchen Einfluss übt die Marktform auf preispolitische Entscheidungen aus? 15. Nennen Sie die grundsätzlichen Möglichkeiten einer Preispositionierung! Gehen Sie anschließend näher auf eine Möglichkeit ein! 16. Welche strategischen Optionen hat ein Unternehmen bei einer Produktneueinführung? 17. Warum ist eine lebenszyklusabhängige Preisgestaltung sinnvoll? 18. Was versteht man unter Preisdifferenzierung? Nennen Sie die wichtigsten Formen, die in der Praxis vorkommen! 19. Was sind Arbitrageprozesse? Erläutern Sie, wie Unternehmen darauf reagieren können! 20. Erläutern Sie anhand eines Beispiels nicht-lineare Tarife! 21. Welche Vorteile sehen Sie in der Preisbündelung? 22. Wie funktioniert Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen? 23. Welche Methoden der Preisfindung kennen Sie? 24. Wann sollte die kostenorientierte Preisfindung angewandt werden? 25. Diskutieren Sie folgende Aussage: Preise müssen auf Basis von Vollkosten berechnet werden, damit alle Kosten eingespielt werden können! 26. Warum ist die Berücksichtigung von Wettbewerbern bei der Gestaltung der Preise notwendig? 27. Was wird unter einer nachfrageorientierten Preisfindung verstanden? Gehen Sie auf die Unterschiede der Preisfindung im Monopol und im Polypol ein! 28. Welche Methoden zur Messung der Preisbereitschaft kennen Sie? 29. Stellen die die Methode der indirekten Nachfragerbefragung an einem Beispiel dar! 30. Welche Entscheidungsfelder werden unter dem Begriff Konditionenpolitik subsumiert? 31. Warum ist die Preisdurchsetzung von entscheidender Bedeutung? 32. Nehmen Sie Stellung zu der Aussage: Vertriebsmitarbeiter nach dem erzielten Umsatz zu bezahlen stellt kein Problem für die Preispolitik eines Unternehmens dar! 33. Wie wirken preispolitische Entscheidungen auf marktliche, gesellschaftliche und ökologische Vermögenswerte?

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4. Marketing-Mix

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559

560

4. Marketing-Mix

3.

Distributionspolitische Entscheidungen

3.1

Aufbau des Kapitels Die Distributionspolitik ist das dritte zu betrachtende Instrument des Marketing. Sie wird im Rahmen des entscheidungstheoretischen Ansatzes der operativen Umsetzung der Marketingstrategie zugeordnet (vgl. Abbildung 4-75). Gleichwohl sind auch bei der Distributionspolitik Ziele festzulegen und strategische Entscheidungen zu treffen. Deshalb werden zunächst die Ziele und Entscheidungstatbestände der Distributionspolitik erläutert und grundlegende Begriffe definiert. Mögliche Ziele sind z. B. der effektive und effiziente Einsatz der verfügbaren Ressourcen bei der Erstellung der Distributionsleistung (auf Basis des Competence Based View) oder der Einsatz eines Absatzkanals, der den Wünschen und Bedürfnissen der anvisierten Zielgruppe am besten entspricht (auf Basis des Market Based View). Die Umsetzung der Ziele ist Aufgabe des Absatzkanalmanagements. Zunächst müssen strategisch-konstitutive Entscheidungen zur Gestaltung des Absatzkanalsystems getroffen werden, die anschließend mit Hilfe von instrumentellen Ansätzen umgesetzt und gesteuert werden. Wesentliche Grundvoraussetzung hierfür ist die Kenntnis der vielfältigen Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsystemen (Abschnitt 3.31). Zu den strategisch-konstitutiven Ansätzen, also den Gestaltungsansätzen des Absatzkanalsystems, zählen das Selektions- und das Kontraktkonzept. Im Rahmen des Selektionskonzeptes (Abschnitt 3.32) werden die einzusetzenden Absatzkanäle ausgewählt. Soll der Nachfrager direkt vom Hersteller angesprochen werden oder ist es sinnvoll, Absatzmittler (z. B. Einzelhändler) zwischenzuschalten? Soll ein einziger Absatzkanal eingesetzt werden oder mehrere parallel (Mehrkanalvertrieb)? In der Regel übernimmt der Hersteller die Distribution nicht in Eigenregie, sondern in Kooperation mit anderen Unternehmen (z. B. Absatzmittlern). Dazu sind vertragliche Bindungen notwendig, die im Kapitel zum Kontraktkonzept (Abschnitt 3.33) erläutert werden. Eine bekannte Form der vertraglichen Bindung ist z. B. das Franchising. Zur Steuerung des Absatzkanalsystems stehen instrumentelle Steuerungsansätze zur Verfügung. Hierzu gehören das Stimulierungskonzept sowie zwei Optimierungsansätze im Absatzkanal: Das Supply Chain Management (SCM) und das Efficient Consumer Response Management (ECR). Das Stimulierungskonzept (Abschnitt 3.34) beantwortet die Frage, wie Absatzmittler gewonnen und gebunden werden können. Dafür stehen grundsätzlich monetäre und nicht-monetäre Mittel zur Verfügung. Auch ist die Frage zu klären, ob der Endverbraucher oder die Absatzmittler das primäre Ziel der Maßnahmen des Absatzkanalmanagements sind (Push- versus Pull-Option).

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-75:

561

Einordnung der Distributionspolitik in die Struktur des Lehrbuchs

I. Markttransaktionen

Market Based View

Competence Based View

Nachfrager

Anbieter

Ziele und Entscheidungstatbestände in der Distribution Absatzkanalmanagement a) Strategisch-konstitutive Ansätze des Absatzkanalmanagements

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragern Anbietern

Selektionskonzept Kontraktkonzept

Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Stimulierungskonzept

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Supply Chain Management (SCM)

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Efficient Consumer Response Management (ECR)

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil

b) Instrumentelle Steuerungsansätze des Absatzkanalmanagements

Marketinglogistik III. Wertebene

Kunden- und Markenwert

Stakeholder Unternehmenswert Value

Integrierte Erfolgsmessung

GABLER GRAFIK

Aufgrund des Bedeutungszuwachses der Distributionsleistung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, sind in den letzten Jahren zwei wichtige Optimierungsansätze zur integrierten Steuerung des gesamten Absatzkanalsystems entstanden: SCM und ECR. SCM analysiert die gesamte Lieferkette eines Produktes, vom ersten Vorproduktlieferanten bis zum Endverbraucher. Ziel ist es, alle logistischen Prozesse innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu verbessern, um z. B. Lagerbestände zu reduzieren und Lieferengpässe zu vermeiden. ECR hingegen fokussiert sich auf eine enge Kooperation zwischen Hersteller und Einzelhandel. Dabei werden sowohl logistische als auch marktliche Fragestellungen betrachtet. ECR verfolgt dabei das Primärziel, die Bedürfnisse des gemeinsamen Kunden „Endverbraucher“ besser zu befriedigen. Die Marketinglogistik kann als die Implementierung der Entscheidungen im Absatzkanalmanagement angesehen werden. Ihre Aufgabe ist die Verteilung von Waren und Informationen. Hier werden Fragen der Lagerhaltung und des Warentransports geklärt.

562

4. Marketing-Mix

Der hohe Beitrag der Distributionspolitik zum Unternehmenserfolg wird im Rahmen der integrierten Erfolgsmessung aufgezeigt. Dabei werden alle drei Marketing Assets, d. h. die marktlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Vermögenswerte, als Output der Distributionspolitik betrachtet. Einen Überblick über die Einordnung der Distributionspolitik in die Struktur des Lehrbuchs und den Aufbau des Kapitels gibt Abbildung 4-74.

3.2

Ziele und Entscheidungstatbestände der Distributionspolitik Definition Distributionspolitik: Die Distributionspolitik bezieht sich auf die Gesamtheit aller Entscheidungen und Handlungen, welche die Verteilung (engl.: distribution) von materiellen und/oder immateriellen Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer und damit von der Produktion zur Konsumtion bzw. gewerblichen Verwendung betreffen (vgl. Pfohl 2004b, S. 211 f.; Vastag/Schürholz 2004, S. B 5-1; Specht/Fritz 2005, S. 33; Meffert/Bruhn 2006, S. 592 ff.). Aus entscheidungsorientierter Sicht umfasst die Distributionspolitik grundsätzlich die Analyse der Entstehung des Nachfragerbedarfs, die Formulierung von Distributionszielen, die Ableitung von Strategien im Absatzkanal und im logistischen System sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen zur zielkonformen Gestaltung der Distributionsprozesse. Definition Absatzkanal: Die Absatzkanäle umfassen die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativsozialen Beziehungen aller am obigen Verteilungs- bzw. Distributionsprozess beteiligten Personen und Institutionen. Dabei treten zwischen Hersteller und Endverbraucher als den beiden natürlichen Endpunkten eines Absatzkanals in der Regel Absatzmittler und Absatzhelfer mit jeweils eigenständigen Distributionsfunktionen. Absatzmittler sind rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Organe, die im Distributionsprozess absatzpolitische Instrumente eigenständig einsetzen (z. B. Großhändler, Einzelhändler). Demgegenüber handelt es sich bei Absatzhelfern (z. B. Speditionen) zwar um rechtlich selbstständige Organe, die jedoch eher unterstützende Funktionen erfüllen. Ein eigenständiger Einsatz absatzpolitischer Instrumente im Distributionsprozess ist damit zumeist nicht verbunden. Absatzkanalbezogene Entscheidungen sind auf eine im Sinne der Unternehmensziele optimale Verknüpfung von unternehmenseigenen Organen (z. B. Vertriebsmitarbeitern) und unternehmensfremden Absatzmittlern und -helfern ausgerich-

Distributionspolitische Entscheidungen

tet. Im Zentrum absatzkanalbezogener Entscheidungen steht die so genannte Transaktionsfunktion, das heißt die wirtschaftlich-rechtliche (nicht aber physische) Übertragung von Verfügungsmacht über Leistungen an Endkäufer (vgl. Specht/Fritz 2005, S. 38 ff.). Demgegenüber umfasst die Marketinglogistik alle Entscheidungen, welche die physische Übermittlung einer Leistung vom Hersteller zum Endkäufer und den damit zusammenhängenden Informationsfluss betreffen und der Implementierung von Entscheidungen des Absatzkanalmanagements dienen. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Raum- und Zeitüberbrückungsfunktion durch Transport und Lagerung, Auftragsabwicklung und Auslieferung. Beide Teilsysteme der Distributionspolitik (das Absatzkanalund das Logistiksystem) stehen in einem engen Zusammenhang und müssen simultan bearbeitet und gesteuert werden, um die Effizienz des Gesamtsystems zu maximieren. Eine gewisse Entscheidungsabfolge ergibt sich jedoch, da zunächst eine Vorstellung über das Absatzkanalsystem und damit die Art der wirtschaftlich-rechtlichen Leistungsübertragung entwickelt werden muss, um auf dieser Basis den physischen Leistungstransfer zu gestalten. Eine zentrale Orientierungsfunktion innerhalb dieses komplexen Entscheidungsprozesses kommt den distributionspolitischen Zielen zu. Diese sind konsistent aus den übergeordneten Unternehmens- und Marketingzielen abzuleiten und möglichst operational zu formulieren, um deren Handlungsrelevanz sicherzustellen. Neben den übergeordneten Zielen, wie z. B. Umsatz- und Marktanteilssteigerung, können distributionspolitischen Entscheidungen folgende spezifische Zielgrößen zugrunde gelegt werden (vgl. Stern et al. 1989, S. 241 ff.; Specht/Fritz 2005, S. 245; Ahlert/Kenning 2007, S. 75 ff.):

[ Vertriebskosten/Handelsspanne. Zum Beispiel Reduzierung der Vertriebskosten durch Einbindung kostengünstiger Absatzkanäle, die aufgrund großer Absatzvolumen und eines effizienten Kostenmanagements nur eine geringe Handelsspanne veranschlagen (z. B. Fachmärkte oder Discounter).

[ Distributionsgrad. Zum Beispiel Erhöhung des ungewichteten Distributionsgrades der Marke X in Verbrauchermärkten um y Prozent innerhalb der nächsten z Monate. Dabei bezieht sich der ungewichtete Distributionsgrad auf die Zahl von Absatzmittlern, die ein Produkt während eines bestimmten Zeitraums oder zu einem definierten Zeitpunkt in ihrem Sortiment führen, in Relation zur Gesamtzahl der Absatzmittler, die die entsprechende Warengruppe im Sortiment führen. Beim gewichteten Distributionsgrad werden die Zahlen im Zähler und Nenner dieser Relation anhand ihrer jeweiligen Umsätze mit dem Produkt und der Warengruppe gewichtet (vgl. Steffenhagen 2004, S. 85).

[ Image des Absatzkanals. Zum Beispiel Errichtung eines exklusiven Vertriebssystems für eine Premium-Marke zur Unterstützung der angestrebten Positionierung.

[ Kooperationsbereitschaft (Konfliktvermeidung). Zum Beispiel Einbindung solcher Absatzmittler, die bereit sind, kooperativ bei der Realisation der herstellerseitig geplanten Marketingaktivitäten mitzuwirken.

[ Aufbaudauer und Flexibilität. Zum Beispiel Auswahl von Absatzmittlern nach dem Zeitbedarf bis zur Erreichung eines bestimmten Soll-Distributionsgrades.

563

564

4. Marketing-Mix

[ Beeinflussbarkeit und Kontrollierbarkeit des Absatzkanals. Zum Beispiel Auswahl solcher Absatzkanäle, die durch den Hersteller kontrollierbar und beeinflussbar sind, etwa weil der Hersteller gegenüber den Absatzmittlern ein Machtübergewicht besitzt oder ihm von den Absatzmittlern eine bestimmte Kompetenz (z. B. Beratung der Absatzmittler hinsichtlich der Präsentation der Ware) zugebilligt wird. Bei der Präzisierung der einzelnen Zielgrößen ist jeweils dafür Sorge zu tragen, dass diese im Sinne von Suboptimierungskriterien in einem Mittel-Zweck-Verhältnis zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens stehen. Dies ist umso wichtiger, als es sich bei der Gestaltung des Distributionssystems um eine der komplexesten Fragestellungen im Marketing handelt, so dass sich eine zieladäquate Ausrichtung des Gesamtsystems als besonders schwierig erweist, zumal sich die Machtverhältnisse in den letzten Jahren verstärkt zugunsten der Absatzmittler verschoben haben. Wird das Distributionssystem aus entscheidungsorientierter Perspektive betrachtet, dann lassen sich verschiedene Entscheidungstatbestände kennzeichnen, die im Folgenden vorgestellt werden. Auf der Grundlage einer detaillierten Situationsanalyse sind zunächst die distributionspolitischen Ziele zu formulieren. Eine operationale, entscheidungsorientierte Formulierung nach Zielinhalt und -ausmaß sowie nach Zeit- und Segmentbezug ist zu gewährleisten. Die Zielformulierung ist Grundlage für die Ableitung der absatzmittlergerichteten Strategie. Im Rahmen der Strategiewahl ist festzulegen, ob grundsätzlich ein eher aktives oder passives Marketingverhalten hinsichtlich der Absatzkanalgestaltung realisiert werden soll und welches Reaktionsmuster (aktiv/passiv) hinsichtlich der Marketingaktivitäten des Handels gewählt wird (vgl. drittes Kapitel, Abschnitt 5.33). Die anschließende Strategieumsetzung erfordert zunächst strategisch-konstitutive Entscheidungen zur Gestaltung des Absatzkanalsystems:

[ Im Rahmen des Selektionskonzepts gilt es, die vertikale und horizontale Absatzkanalstruktur festzulegen und diese im Rahmen der Absatzmittlerbewertung und -auswahl zu konkretisieren. Zum Beispiel werden Entscheidungen bezüglich der Anzahl der Absatzkanäle und der zwischen Hersteller und Endverbraucher geschalteten Absatzmittler und -helfer getroffen.

[ Daran schließt sich unmittelbar die innerhalb des Kontraktkonzepts zu bestimmende (vertragliche) Beziehungsstruktur zwischen dem Hersteller und den zuvor selektierten Absatzmittlern und -helfern an. Die getroffenen Entscheidungen werden anschließend mit Hilfe von instrumentellen Steuerungsansätzen umgesetzt.

[ Das Stimulierungskonzept umfasst neben der Gewinnung der zuvor selektierten Absatzmittler vor allem die Führung der Absatzkanäle, um die Absatzmittler zu einem den Herstellerzielen entsprechenden Verhalten zu veranlassen. Dabei ist zunächst eine grundlegende Entscheidung zwischen einem Push- oder Pull-orientiertem Vorgehen zu treffen. Hiermit wird der Schwerpunkt aller Maßnahmen im Absatzkanal entweder auf die Absatzmittler (Push) oder auf die Endverbraucher (Pull) gelegt.

Distributionspolitische Entscheidungen

[ Die Analyse und Steuerung aller logistischen Prozesse der gesamten Lieferkette ist Aufgabe des Supply Chain Managements (SCM). Ziel ist es, die unternehmensübergreifenden Waren-, Informations- und Wertflüsse zu verbessern, um z. B. Ineffizienzen der Lieferkette zu beseitigen. Hierzu zählt die Reduzierung von Lagerbeständen durch eine verbrauchssynchrone Warenanlieferung (Just in Time).

[ Die enge Kooperation zwischen Hersteller und Einzelhandel beschreibt das Efficient Consumer Response Management (ECR). Neben logistischen werden vor allem marktliche Fragestellungen betrachtet. Ziel ist es, die Bedürfnisse des Nachfragers besser zu befriedigen. Dies ist z. B. durch eine gemeinsame Analyse und Gestaltung des Handelssortimentes oder einer gegenseitigen Unterstützung bei der Einführung neuer Produkte möglich. Die Implementierung der Entscheidungen im Absatzkanalmanagement ist Aufgabe der Marketinglogistik. Im Mittelpunkt der Entscheidungen steht die Fixierung des angestrebten Lieferserviceniveaus und dessen Konkretisierung in operative Logistikmaßnahmen im Bereich der Lagergestaltung und des Transports. Die Planung der logistischen Entscheidungen setzt die Kenntnis der Distributionsstrategie voraus (vgl. Abbildung 4-75). Das Ergebnis der Entscheidungen in der Distributionspolitik kann abschließend im Rahmen der integrierten Erfolgsmessung kontrolliert werden. Die Auswirkungen der Entscheidungen haben teilweise direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Dies ist bspw. der Fall, wenn ein Nachfrager aufgrund eines nicht verfügbaren Produktes am Point of Sale einen Kauf nicht tätigt oder sich für ein Konkurrenzprodukt entscheidet. In diesem Fall entstehen dem Hersteller direkte Umsatzverluste. Ebenso ist die Distributionspolitik in der Lage, Kunden zu binden und Umsätze zu steigern, z. B. durch deutlich geringere Lieferzeiten beim Kauf eines neuen Autos.

3.3

Absatzkanalmangement zur Realisierung der absatzmittlergerichteten Strategien Das Absatzkanalmanagement umfasst grundsätzlich die systematische Planung, Koordination, Durchsetzung und Kontrolle sämtlicher auf das Absatzkanalsystem gerichteten Maßnahmen. Mit dem Selektionskonzept und dem Kontraktkonzept wird zunächst das Absatzkanalsystem gestaltet und anschließend mit Hilfe der Instrumente des Stimulierungskonzeptes sowie den integrierten Optimierungsansätzen (SCM und ECR) gesteuert. Wesentliche Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Absatzkanalmanagement ist die Kenntnis der vielfältigen Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsystemen.

565

566

4. Marketing-Mix

3.31

Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsystemen Absatzkanalsysteme sind nicht nur technisch-ökonomische, sondern ebenso soziale Systeme, in denen Verhaltensbeziehungen zwischen den verschiedenen Organen der Distribution bestehen (vgl. Rosenbloom 2004, S. 110 f.). Die Analyse dieser Verhaltensbeziehungen erfolgt in der Regel aus dem Blickwinkel potenzieller Konflikte zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen. Die Ursache für diese spezifische Betrachtungsperspektive besteht in der zentralen Bedeutung von Konflikten für den Erfolg der Distributionspolitik. Als Konflikt wird dabei grundsätzlich eine Situation bezeichnet, in der sich zwei oder mehr Verhaltensweisen in einem Spannungsfeld gegenüberstehen, so dass eine Verhaltensabstimmung zwischen Hersteller und Absatzmittlern auf Widerstand trifft (vgl. Kotler et al. 2007, S. 1026 f.). Die zentralen Konfliktursachen in Absatzkanalsystemen sind Divergenzen in den

[ [ [ [

Zielbeziehungen, Rollenbeziehungen, Machtbeziehungen sowie Kommunikationsbeziehungen

zwischen den Mitgliedern eines Absatzkanals. Auf unterschiedliche Zielbeziehungen zurückzuführende Konflikte liegen in divergierenden Auffassungen von Herstellern und Händlern über den Einsatz einzelner Marketinginstrumente begründet. Abbildung 4-76 zeigt beispielhafte Zieldivergenzen, die sich in empirischen Untersuchungen als bedeutsame Streitpunkte herausgestellt haben (vgl. Homburg/Schneider 2000, S. 20; Homburg/Krohmer 2006, S. 896; Winkelmann 2006, S. 378). Rollenbeziehungen als Konfliktursache in Distributionssystemen resultieren aus den Verhaltenserwartungen der Marktpartner hinsichtlich der Übernahme bestimmter Marketingfunktionen. Ausgehend vom eigenen Rollenbewusstsein stellen die Marktpartner bestimmte Anforderungen (Rollenerwartungen) an die jeweils andere Marktseite (vgl. Kotler et al. 2007, S. 1026 f.). So kann bspw. die Sortimentsbildung im Handel mit bestimmten Vorstellungen bezüglich der unterstützenden Herstelleraktivitäten (z. B. Regalpflege, sortimentsorientierte Werbung) verbunden sein. Sind die wechselseitigen Erwartungen nicht klar abgesteckt, ist die Gefahr von Rollenkonflikten evident. Ob und in welcher Weise Konflikte zwischen den Marktpartnern ausgetragen werden, hängt in erheblichem Maße von den Machtbeziehungen im Absatzkanal ab. Je nach Machtbesitz können unterschiedliche Machtmittel (z. B. Auslistungsdrohungen) eingesetzt werden. Unter Anwendung von Macht im Distributionssystem kann ein Unternehmen – auf Hersteller- oder Handelsseite – die Marketingführerschaft im gesamten Absatzkanal übernehmen. Vor allem die zunehmende Konzentration auf der Handelsebene hat in Verbindung mit einer fortschreitenden Austauschbarkeit von Produkten unterschiedlicher Hersteller, der wachsenden Attraktivität von Handelsmarken und einem damit einherge-

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-76:

567

Mögliche Zieldivergenzen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen

Ziele

Hersteller

Handel

Produktpolitische Ziele

 Markenimage auf Produktebene  Platzierung neuer Produkte in den Regalen des Handels  Mehr Regalplatz durch Produktdifferenzierung

 Markenimage auf Sortimentsebene  Listing von „Renner“-Produkten, Auslistung von „Penner“Produkten  Förderung der Handelsmarken

Preispolitische Ziele

 Niedrige Handelsspanne  Hohe Handelsspanne  Einheitliche Endverbraucherpreise  Raum- und zeitbezogene einer Marke Preisdifferenzierung  Weitestgehende Preisstabilität  Sonderangebotspolitik (preispolitischer Ausgleich)

Distributionspolitische Ziele

 Kontinuierlicher Abverkauf an den Handel  Distribution des gesamten Herstellersortiments  Keine Warenrücknahme (Remissionen)  Fertigungsoptimale Bestellmengen  Mindestbestellmengen für den Handel  Große Bestellmengen  Bevorzugte Regalplatzierung für eigene Marken (Zweitplatzierung)  Hohe Distributionsdichte

 Bestellmenge entsprechend der Nachfrage  Zielgruppenbezogene Auswahl einzelner Marken und Produktvarianten  Rückgaberecht für Lagerware  Nur Regal füllende Bestellmengen  Flexible Nachbestellmöglichkeiten  Schnelle Lieferung auch kleiner Mengen  Sortimentsgerechte Warenplatzierungen  Möglichst exklusive Distribution

Kommunikationspolitische Ziele

 Handel wirbt überregional für den Hersteller  Hersteller gestaltet Marktauftritt am Point of Sale mit  Schaffung von Markenpräferenzen  Erhöhung oder Stabilisierung der Markentreue

 Regionale und lokale Werbung für den eigenen Standort  Eigenständige Gestaltung des Marktauftritts am Point of Sale  Profilierung der Einkaufsstätte als Marke  Erhöhung oder Stabilisierung der Händlertreue GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Winkelmann 2006, S. 378

henden intensiven Regalplatzwettbewerb zu einer deutlich gestiegenen Nachfragemacht des Handels in vielen Produktgruppen, insbesondere im Bereich der schnelldrehenden Konsumgüter (Fast Moving Consumer Goods, FMCG) geführt. Die Konzentration im Handel verdeutlicht Abbildung 4-77: Der Marktanteil der fünf größten Handelsunternehmen in Deutschland ist in den letzten 15 Jahren um 15 Prozentpunkte auf 82,9 % (2005) gestiegen. Eine eigenständige Durchsetzung von Marketingkonzepten gegenüber dem Handel ist den meisten FMCG-Herstellern daher heute kaum noch möglich.

568

4. Marketing-Mix

Die dramatisch veränderten Machtpositionen von Hersteller und Handel führen weiterhin zu spezifischen Kommunikationsbeziehungen der Marktpartner. Während Hersteller früher aufgrund eigener Marktforschungsstudien i. d. R. zu besseren Informationen über das Kaufverhalten von Konsumenten kamen, verfügt heute der Handel durch den Einsatz von Scanner-Kassen oft über einen Informationsvorsprung. Neue Technologien wie Radio Frequency Identification (RFID) werden zukünftig eine Verstärkung dieses Informationsgefälles bewirken. Darüber hinaus hat das Marketing Know-How im Handel in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Nicht zuletzt durch die vermehrte Einstellung qualifizierter Hochschulabsolventen. Die Erosion des vorhandenen Informations- und Know-how-Vorsprungs der Hersteller hat in Verbindung mit der enorm verstärkten Machtposition des Handels die Kommunikationsbeziehungen deutlich verändert und seitens der Hersteller zu der Klage geführt, oft nur noch „eine verlängerte Werkbank“ des Handels zu sein.

Abbildung 4-77:

Konzentrationsgrad im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) nach Umsatz

1990

1999 MARKANT

Übriger LEH

Übriger LEH 25,7%

19,3% 32,4% REWE/ 16,0% Für Sie 9,8% Spar/ Gedelfi

11,9%

10,7%

2005

19,7%

EDEKA TOP 5: 67,7%

EDEKA 20,8%

ALDI 10,1% 10,1%

15,4%

19,6% MARKANT

ALDI

METRO

Übriger LEH 17,1%

METRO

13,9% REWE/ Für Sie

15,2% EDEKA

TOP 5: 74,3%

METRO

15,3% 16,8%

MARKANT

REWE/Für Sie TOP 5: 82,9% GABLER GRAFIK

Quelle: TradeDimensions 2006

Abbildung 4-78 gibt einen zusammenfassenden Überblick der möglichen Beziehungen zwischen den verschiedenen Konflikttypen, ihren Ursachen sowie den aufgabenbezogenen Konfliktfeldern. Zur Vermeidung derartiger Konflikte ist ein adäquates Konfliktmanagement unerlässlich. Dabei sind durch geeignete Maßnahmen vorhandene Konflikte abzubauen oder zumindest in handhabbarer Form transparent zu machen. Dies kann bspw. durch eine Beseitigung der Konfliktursachen (z. B. Abstimmung von differierenden Zielvorstellungen), die Institutionalisierung eines Konfliktmanagements (z. B. in Form einer Zusammenarbeit in Gremien und Arbeitskreisen) oder die präventive Vereinbarung einer Schlichtung durch Dritte im Konfliktfall (z. B. Schiedsgerichte, Gutachter) geschehen.

Distributionspolitische Entscheidungen

569

Art und Ausmaß von Konflikten werden ganz wesentlich von der Maßnahmengestaltung im Rahmen des Absatzkanalmanagements bestimmt. Zum Beispiel kann durch die Selektion von Absatzmittlern oder deren vertragliche Bindung die Konfliktanfälligkeit des gesamten Absatzkanalsystems nachhaltig beeinflusst werden.

Abbildung 4-78:

Konflikttypen, -ursachen und -felder im vertikalen Marketing

Marketing-Mix

Konfliktbereiche:

Produkt- und Sortimentspolitik (Innovation)

Distributionspolitik (Verkauf)

Preispolitik (Preis-Rabatte)

Kommunikationspolitik (Werbung, VF1)

Konfliktursachen:

Zielprioritäten

Machtausübung

Aufgabenverteilung

Informationsasymmetrie

Zielkonflikt

Machtkonflikt

Rollenkonflikt

Kommunikationskonflikt

Konflikttypen: 1

Verkaufsförderung GABLER GRAFIK

3.32

Selektionskonzept

3.321 Klassifizierung der vertikalen und horizontalen Absatzkanalstruktur Mit dem Selektionskonzept wird die grundsätzliche Struktur der Absatzkanäle eines Unternehmens festgelegt. Die Komplexität der hierbei relevanten Entscheidungstatbestände hat in der Literatur zu einer Vielzahl konkurrierender Systematisierungsvorschläge geführt (vgl. z. B. Gutenberg 1976; Schögel 1997; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002; Kotler et al. 2007). Als grundlegendes Strukturierungsmerkmal ist zweckmäßigerweise zwischen der vertikalen und der horizontalen Absatzkanalstruktur zu unterscheiden (vgl. Ah-

570

4. Marketing-Mix

lert 1996, S. 153 ff.; Kotler et al. 2007, S. 1015 ff.). Abbildung 4-79 zeigt zunächst die abzugrenzenden, alternativen Absatzkanäle und Vertriebsformen im Überblick.

Abbildung 4-79:

Entscheidungstatbestände bei der Festlegung der Absatzkanalstruktur

Entscheidungen über die Absatzkanalstruktur

Vertikale Struktur

Horizontale Struktur

Breite: Direkter Vertrieb

Rechtlich und wirtschaftlich frei

Indirekter Vertrieb

Festlegung der grundsätzlichen Art der Absatzmittler (Betriebsform)

Vertraglich gebunden (z. B. Franchising) Tiefe: Festlegung des Betriebstyps und der Anzahl der Absatzmittler GABLER GRAFIK

Bei der Festlegung der vertikalen Absatzkanalstruktur trifft der Hersteller eine Auswahl zwischen den Absatzstufen. Art und Zahl dieser Stufen bestimmen die Länge des Absatzkanals zwischen Hersteller und Endabnehmer. Je größer die Zahl der zwischen Hersteller und Endverbraucher geschalteten Absatzmittler, desto länger ist der entsprechende Absatzkanal. Die Auswahl der Absatzstufen ist unmittelbar mit der Entscheidung verbunden, ob die Produkte direkt oder indirekt vertrieben werden sollen. Ist eine Entscheidung über die vertikale Absatzkanalstruktur getroffen, so schließt sich im zweiten Schritt die Festlegung der horizontalen Struktur an. Diese umfasst die konkrete Auswahl der Absatzmittler innerhalb der einzuschaltenden Absatzstufe(n) und erfolgt in drei Schritten. Schritt eins ist die Festlegung der Breite des Absatzkanals, also die grundsätzliche Art der Absatzmittler je Absatzstufe (Betriebsform).

Distributionspolitische Entscheidungen

Definition Betriebsform: Als Betriebsform werden bestimmte Kategorien von Handelsbetrieben verstanden, deren konstitutive Merkmale (z. B. Sortimentsumfang, Verkaufsfläche etc.) insoweit übereinstimmen, als dass sie aus der Perspektive der Nachfrager als gleichartig wahrgenommen werden (vgl. Heinemann 1989, S. 12 ff.; Burmann 1995, S. 3 f.; Ahlert/ Kenning 2007, S. 111). Zu den Betriebsformen zählen bspw. Discounter, Selbstbedienungs-(SB) Warenhäuser oder Baumärkte. Anschließend wird die Tiefe des Absatzkanals festgelegt. Hierzu zählen die Entscheidungen über den Betriebstyp (Schritt zwei) und die Anzahl der einzusetzenden Absatzmittler (Schritt drei).

Definition Betriebstyp: Betriebstypen stellen Varianten einer bestimmen Betriebsform dar (vgl. Burmann 1995, S. 47; Ahlert/Kenning 2007, S. 111). Sie können als typologische Zusammenfassungen von Handelsunternehmen beschrieben werden, die sich hinsichtlich der eingesetzten Marketinginstrumente ähneln (vgl. Wöllenstein 1996, S. 17). So lassen sich z. B. die Betriebstypen der Betriebsform Discounter hinsichtlich ihrer Konzentration auf bestimmte Marketinginstrumente wie folgt einteilen: LIDL wirbt in besonderem Maße über den Preis („Wir machen die billigen Preise“), ALDI legt mehr Wert auf Qualität und Fairness („Beste Qualität zu fairen Preisen“) und Penny positioniert sich als Frische-Discounter („Frisch trifft billig“). In einem dritten Schritt ist die Anzahl der einzusetzenden Absatzmittler auszuwählen. Abbildung 4-80 grenzt die Begriffe Betriebsform und Betriebstyp anhand von Beispielen voneinander ab.

571

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4. Marketing-Mix

Abgrenzung Betriebsform vs. Betriebstyp

exklusiv

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Privatbedarf

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Abbildung 4-80:

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Wöllenstein (1996), S. 21

Grundsätzlich nimmt mit steigender Heterogenität der selektierten Betriebsformen (z. B. Vertrieb über den klassischen Fachhandel, Fachmärkte und Warenhäuser) die Tiefe der Absatzkanäle zu. Die Entscheidung über die Breite und Tiefe des Absatzkanals lässt naturgemäß eine Vielzahl unterschiedlicher horizontaler Absatzkanalstrukturen zu. Grundsätzlich lassen sich jedoch nach dem Kriterium der angestrebten Distributionsintensität drei generische Ausgestaltungsformen unterscheiden (vgl. Bowersox/Closs/Cooper 2002, S. 105 f.; Homburg/Krohmer 2006, S. 879; Kotler et al. 2007, S. 1033 f.):

Distributionspolitische Entscheidungen

[ Bei der intensiven Distribution wird ein hoher Distributionsgrad angestrebt (Universalvertrieb). Hier sollen die Produkte möglichst überall erhältlich sein (Ubiquität sichern). Eine quantitative oder qualitative Beschränkung auf Seiten der Absatzmittler ist dabei nicht vorgesehen. Diese Art der Distribution kennzeichnet primär Güter des täglichen Bedarfs (z. B. Brot, Butter, Joghurt, Mineralwasser).

[ Demgegenüber werden bei der selektiven Distribution die Absatzmittler vornehmlich nach qualitativen Gesichtspunkten ausgewählt. Als Selektionskriterien werden dabei neben bestimmten Anforderungen an die Ausstattung der Absatzmittler (z. B. Geschäftsgröße, Kundendiensteinrichtungen, Personalqualifikation, Geschäftslage) vor allem Merkmale der Marketingaktivitäten als Maßstab für die Auswahl herangezogen (z. B. Kooperationsbereitschaft, Preisaktivitäten). In der Praxis wird häufig auch die Abnahmemenge als Selektionskriterium genutzt.

[ Einen Sonderfall der selektiven Absatzmittlerauswahl bildet die exklusive Distribution. Hier werden die Absatzmittler zusätzlich hinsichtlich ihrer Quantität beschränkt. Dies führt im Extremfall zu gebietsbezogenen Exklusivverträgen mit einzelnen Absatzmittlern (z. B. bei Kosmetika, hochwertiger Bekleidung und Möbeln). Bei dieser Art der Distribution erwartet der Hersteller häufig aggressivere Verkaufsbemühungen der Absatzmittler sowie eine bessere Kontrollmöglichkeit über Preise und Serviceleistungen. Die Führung von Premium-Marken geht daher häufig mit einer exklusiven Distribution einher. Tendenziell ist dabei mit Verbesserungen beim Image der Premiummarke und nachgelagert auch bei den Handelsspannen zu rechnen (vgl. Kotler/ Bliemel 2006, S. 1091; Burmann/Wenske 2006, S. 16 ff.).

3.322 Direkter und indirekter Vertrieb Abhängig von der Anzahl der Handelsstufen, die zwischen Hersteller und Endverbraucher eingeschaltet sind, wird zwischen indirektem und direktem Vertrieb unterschieden (vgl. Abbildung 4-79). Indirekter Vertrieb liegt dann vor, wenn rechtlich und wirtschaftlich selbständige Einzel- und/oder Großhändler (Absatzmittler) oder vertraglich gebundene, aber wirtschaftlich selbständige Kooperationspartner (z. B. Franchisenehmer) in den Absatzkanal eingeschaltet sind. Dabei können die wechselseitigen Beziehungen zwischen Hersteller und Absatzmittler entweder frei, das heißt ohne längerfristige gegenseitige Vereinbarungen ausgestaltet oder aber vertraglich geregelt sein. Letzteres impliziert insbesondere eine Begrenzung der Freiheitsgrade der Absatzmittler. Damit gewährleisten vertragliche Bindungen gleichzeitig eine bessere Durchsetzbarkeit der gesamten Marketingpolitik des Herstellers im Absatzkanal. Aus der Struktur und Intensität dieser vertraglichen Bindungen ergeben sich unterschiedliche vertragliche Vertriebssysteme, die eingehend bei der Ausgestaltung des Kontraktkonzepts dargestellt werden.

573

574

4. Marketing-Mix

Beim direkten Vertrieb findet dagegen ein unmittelbarer Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Endverbraucher ohne Zwischenschaltung von Absatzmittlern statt. Dieser direkte Kontakt kann auch in Form von herstellereigenen Filialen erfolgen, sofern diese wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, also nicht selbständig sind. Diese Form des direkten Vertriebes setzt z. B. der Modehersteller Esprit ein, der seine Waren auch über ein eigenes Filialsystem vertreibt. In den vergangenen Jahren haben die neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien zu einem erheblichen Bedeutungszuwachs des Direktvertriebes geführt (vgl. Wirtz 2006, S. 5). Besonderer Beliebtheit erfreut sich der Direktvertrieb über das Internet, entweder als alleiniger Absatzkanal (z. B. Amazon) oder im Rahmen des Mehrkanalvertriebs (z. B. Sony, Nike etc.). Insgesamt wächst das Geschäft der Direktvermarkter deutlich stärker als das Geschäft des stationären Einzelhandels. In den USA konnte aktuell ein Wachstum bei Katalog- und Direktversendern um 7 % festgestellt werden. Dem gegenüber steht ein Wachstum von nur 3 % im stationären Handelsgeschäft (vgl. Kotler/Bliemel 2006, S. 1187). Neben der Umsatzgenerierung setzen Hersteller den Direktvertrieb auch zur Erreichung von strategischen Zielen ein. So gilt z. B. die bessere Steuerung der Vertriebsmitarbeiter als ein bedeutender Einflussfaktor für die Wahrnehmung der Marke durch die Nachfrager (vgl. Burmann/Maloney 2006, S. 98 ff.). In Abbildung 4-81 werden nachfolgend die verschiedenen Ausgestaltungsformen direkter Vertriebssysteme systematisiert. Zu diesem Zweck werden die beiden Dimensionen „Anbahnung des Kaufs“ und „Art des Abschlusses“ herangezogen. Sowohl die Anbahnung des Kaufs als auch die Art des Abschlusses können dabei persönlich, schriftlich, telefonisch oder mittels elektronischer Medien stattfinden. Die Darstellung zeigt anhand ausgewählter Beispiele die vielfältigen Erscheinungsformen des Direktvertriebs. Einer der bekanntesten Vertreter einer Direktmarketingstrategie ist das Unternehmen Vorwerk. Schon in den dreißiger Jahren nutzte Vorwerk die Möglichkeiten des Direktvertriebs, da der Handel seinerzeit nicht bereit war, den Staubsauger „Kobold“ in das Sortiment aufzunehmen. Vorwerk machte aus der Not eine Tugend, so dass der Ruf der Marke als Qualitätsprodukt heute nicht zuletzt mit dem damals gewählten Direktvertrieb zusammenhängt. Insbesondere die nachfragernahe und fachlich kompetente Produktpräsentation in den Haushalten sowie die strenge, qualitative Auswahl der Außendienstmitarbeiter hat wesentlich zum Imageaufbau der Marke Vorwerk beigetragen.

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-81: Abschluss Anbahnung

575

Formen des Direktvertriebs Persönlich Aktiv

Schriftlich

Telefonisch

Elektronische Medien

Telefonverkauf

Teleshopping Online Dienste Internet

Passiv

Persönlich

Haus-zuHaus-Verkauf Partyverkauf Fahrverkauf

Verkaufsfilialen

Buchclubs Sammelbesteller

Schriftlich

Haus-zuHaus-Verkauf Partyverkauf Fahrverkauf

Verkaufsfilialen

Katalog Buchclubs

Telefonisch

Gesetzliches Verbot der Neukundenakquisition durch Anruf

Elektronische Haus-zuMedien Haus-Verkauf

Verkaufsfilialen

Katalog

Sonstige (z. B. Schaufensterauslage)

Verkaufsfilialen

Katalog

Telefonverkauf

Teleshopping Online Dienste Internet

GABLER GRAFIK

Die Stagnation im stationären Handel und der Machtzuwachs der Händler bringen Hersteller vermehrt dazu, ihre klassischen Vertriebsstrategien zu ändern und näher an den Nachfrager zu rücken (vgl. Zentes/Swoboda 2005, S. 1082). Die so genannte Vertikalisierung des Absatzkanals kann je nach Perspektive in eine Vorwärts- oder eine Rückwärtsintegration aufgeteilt werden (vgl. Abbildung 4-82). Bei der Rückwärtsintegration übernimmt der Händler Funktionen eines Herstellers, z. B. durch die Auftragsproduktion von Eigenmarken. Die Hersteller wiederum übernehmen im Rahmen der Vorwärtsintegration distributionspolitische Aufgaben, die traditionell dem Handel zugeschrieben werden (vgl. Ahlert/Kenning 2007, S. 161). Auch wenn nicht jede Form der Vorwärtsintegration als Direktvertrieb beschrieben werden kann, so ist eine zunehmende Tendenz hin zu direkteren Absatzkanälen zu erkennen. Eine indirekte Distribution findet dann nicht mehr bzw. nur noch ergänzend statt. In einer Studie der Boston Consulting Group und des Markenverbandes werden fünf mögliche Formen der Vorwärtsintegration unterschieden (vgl. Boston Consulting Group/Markenverband 2005, S. 11 ff.):

[ Shop in Shop/Corners: Einrichtung einer größeren Fläche im Handelsgeschäft mit dem Mobiliar des Herstellers. Warenrisiko und Preisgestaltung verbleiben in der Regel beim Händler.

576

4. Marketing-Mix

[ Franchising: Der Franchisenehmer erhält gegen Gebühr Nutzungsrechte am Geschäftskonzept des Franchisegebers. Eine detaillierte Beschreibung erfolgt im Abschnitt zum Kontraktkonzept (3.33).

[ Konzessionen: Der Hersteller mietet Fläche bei einem Händler und verkauft seine Produkte auf eigene Rechnung. Dabei übernimmt er die Bestands- und Dispositionsverantwortung sowie meistens auch die Personalverantwortung.

[ Factory Outlets (Fabrikverkauf): Verkauf von Retouren und Restposten in meist fabriknahen Lagerhallen. Zunehmend wird das Sortiment von „Factory Outlets“ heute durch normale, aktuelle Ware erweitert und die Standorte entfernen sich immer weiter vom eigentlichen Produktionsort der Ware. Aufgrund ihrer ursprünglichen Ausrichtung als echter Fabrikverkauf profitieren „Factory Outlets“ bis heute von ihrem Image als „besonders preisgünstig“.

[ Eigene Geschäfte: Aufbau eines eigenen Filialnetzes, z. B. durch die Errichtung von Flagship Stores (z. B. Nike oder Apple), die vor allem auch zur Markeninszenierung eingesetzt werden, um dem Nachfrager ein besonderes emotional-symbolisches Markenerlebnis zu ermöglichen. Ferner können in Flagship Stores frühzeitig neue Trends ausprobiert werden, die einem Absatzmittler zu riskant wären. Flagship Stores schaffen häufig die notwendige Attraktivität und Marktpräsenz, um Absatzmittler für den Vertrieb der Marke zu gewinnen. Abbildung 4-82:

Vertikalisierung im Absatzkanal

„Neues“ Geschäftsmodell für Hersteller und Händler

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„Klassisches“ Geschäftsmodell für Hersteller und Händler

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Vertikalisierung des Absatzkanals

Händler

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Boston Consulting Group/Markenverband (2005)

Distributionspolitische Entscheidungen

577

Durch die Vertikalisierung umgeht der Hersteller nachgelagerte Absatzstufen und gewinnt damit eine stärkere Kontrolle über den Absatzweg seiner Produkte, z. B. über die Produkt- und Markenpräsentation am Point of Sale. Die herstellereigene Marketingkonzeption kann konsequent über alle Absatzstufen hinweg geplant und durchgesetzt werden. Neben diesem entscheidenden Vorteil existieren einige weitere Chancen im Rahmen der Vorwärtsintegration, die in Abbildung 4-83 dargstellt sind. Demgegenüber stehen nicht unerhebliche Risiken. Insbesondere die hohen Anfangsinvestitionen und der Aufbau von Fixkosten können mittel- bis langfristig die Existenz eines Herstellers bedrohen. Aus Sicht des Competence Based View stellt vor allem die mangelnde Handelskompetenz der Herstellermitarbeiter ein hohes Risiko dar. Die notwendige Handelskompetenz nimmt dabei vom Shop in Shop-Konzept bis zu den eigenen Geschäften zu.

Abbildung 4-83:

Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration

Chancen

Risiken

Steigerung der Prozesseffizienz  Time to Market (Schnittstellen, Informationsfluss etc.)  Kosteneffizienz

Investitionsbedarf  Aufbau der Handelskompetenz (in den Bereichen Personal, Systeme und Prozesse)  Standorte  Ausstattung

Stärkere Einflussnahme auf den Markenauftritt am Point of Sale  Kontrolle von Verkauf und Service  Kontrolle der Markeninszenierung  Kontrolle der Warenplatzierung Verbesserung der Preisrealisierung  Vereinnahmungen der Handelsmarge  Abverkaufssteuerung (Promotions, hochmargige Artikel) Besserer Zugang zum Nachfrager  Möglichkeit für Experimente/Sortimentsausdehnung/Innovation

Strategische Risiken  Flexibilitätsverlust auf Absatzseite  Interner Anpassungsbedarf (z. B. Prozesse, Supply Chain Systeme)  Gefährdung der Unternehmensexistenz bei Umsatzrückgang Operative Risiken  Standortsuche, -miete  Facility (Gebäude) Management  Retail Management  Bestandsrisiken

Sicherung/Ausbau der Verkaufsoberfläche  Unabhängigkeit vom Handel  Schnelles Erreichen kritischer Masse in der Fläche GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Boston Consulting Group/Markenverband (2005)

In der Regel werden indirekte und direkte Vertriebsformen parallel eingesetzt (Mehrkanalvertrieb). Um dabei die Effektivität und Effizienz des gesamten Absatzkanalsystems zu sichern, ist eine enge Abstimmung der verschiedenen Absatzkanäle notwendig.

578

4. Marketing-Mix

3.323 Mehrkanalvertrieb Die in der Vergangenheit oft zu beobachtende Konzentration auf einen Absatzkanal hat sich in den letzten Jahren deutlich abgeschwächt (vgl. Ahlert/Hesse 2003, S. 5). Insbesondere in Märkten, die in mehrere Zielsegmente mit unterschiedlichen Anforderungen an den Absatzkanal aufgeteilt werden können, streben Unternehmen heute immer öfter eine Erweiterung auf mehrere, parallel genutzte Absatzkanäle, also einen Mehrkanalvertrieb (engl. Multi Channel Marketing) an (vgl. Kotler/Bliemel 2006, S. 1111). Das Internet als Instrument des Direktvertriebes hat diese Entwicklung in starkem Maße forciert. Aber auch die veränderten Kauf- und Konsumgewohnheiten auf Nachfragerseite, bspw. die Convenience-Orientierung oder das hybride Kaufverhalten, sowie die weiter zunehmende Dynamik der Betriebsformen beeinflussen diese Entwicklung erheblich (vgl. Tomczak/Schögel 2001, S. 52 ff.). Empirische Untersuchungen zeigen, dass der parallele Einsatz von Offline- und Online-Absatzkanälen nicht nur die Kundenzufriedenheit steigert, sondern der Einsatz verschiedener Kanäle für über 40 % der Nachfrager sogar kaufverhaltensrelevant ist (vgl. Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002). Hinzu kommt die wachsende Macht des Handels. Insbesondere schwache Herstellermarken haben Probleme in das Sortiment von Händlern aufgenommen zu werden bzw. im Sortiment zu verbleiben. Zudem entspricht die Präsentation der Ware am Point of Sale immer seltener den Vorstellungen der Hersteller und den Erwartungen der Nachfrager an eine gute Marke (z. B. Präsentation der Markenware in Umverpackungen und Bodennähe). Die Reaktion der Hersteller ist die Umgehung des Handels durch die beschriebene Vorwärtsintegration im Absatzkanal. Die Anzahl der Unternehmen, die parallel mehrere Absatzkanäle einsetzen, steigt zwar an, allerdings fehlt es oft an der notwendigen Integration der Kanäle. Hierdurch besteht die Gefahr, dass der Nachfrager an vielen Kontaktpunkten mit den Marken und Produkten der Hersteller mit unterschiedlichen Botschaften, Preisen und Verhaltensweisen (von Absatzmittlern und ggf. eigenen Vertriebsmitarbeitern) konfrontiert wird und sich dadurch ein sehr diffuses Image ergibt. Die damit einhergehende Konfusion des Nachfragers kann dazu führen, dass die Markenpräferenz des Nachfragers erodiert und er zu den oft klarer auftretenden Discountangeboten wechselt (vgl. Burmann/Weers 2006, S. 46 ff.). Insbesondere höherwertig positionierte Marken versuchen deshalb in Flagship Stores durch den direkten Kontakt mit den Nachfragern nicht nur Umsatz zu generieren, sondern auch die eigene Marke erlebnisstark zu inszenieren. Ein erfolgreicher Mehrkanalvertrieb muss somit nicht nur dem marktseitigen Wunsch der Nachfrager nach einer Vielzahl bedürfnis- und situationsgerechter Absatzkanäle erfüllen (Perspektive des Market Based View), sondern zugleich sicherstellen, dass im Unternehmen alle notwendigen Ressourcen und Kompetenzen verfügbar sind, um eine optimale Abstimmung und Führung aller Absatzkanäle zu gewährleisten (Perspektive des Competence Based View).

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-84:

579

Mehrkanalvertrieb am Beispiel von Nike

Direktvertrieb via Internet Nike.com

Indirekter Absatz via Onlinehändler

Onlinehändler (z. B. Amazon, Neckermann)

Direktabsatz durch eigene Filialen Flagship Stores in Großstädten (z.B. Berlin) Konsumenten

Nike Indirekter Absatz via traditionelle Händler

Offlinehändler (z.B. Karstadt Sport, Foot Locker)

Restpostenvermarktung durch eigene Filialen Nike Factory Stores (z.B. in Nürnberg) Indirekter Absatz

Virtuelle Märkte (z. B. eBay)

via Restpostenhändler GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Mohammed et al. 2004, S. 464

Einen möglichen Mehrkanalvertrieb zeigt Abbildung 4-84. Der weltweit größte Sportartikelhersteller Nike setzt neben dem traditionellen und dem Online-Handel als indirekte Vertriebsformen auch auf den direkten Vertrieb über das Internet auf der Firmenhomepage und über eigene Filialen in Form von Flagship Stores in Großstädten. Hinzu kommt der Verkauf von Restposten über eigene Factory Outlet Stores und über virtuelle Marktplätze wie eBay. In letzterem Fall kann der Vertrieb entweder zentral gesteuert werden oder aber indirekt über Restpostenhändler. Mit dem Mehrkanalvertrieb werden folgende drei Ziele verfolgt:

[ Ressourcenschonung (z. B. durch Kostensenkung im Service), [ Umsatzsteigerung (z. B. durch die Erschließung neuer Zielgruppen) und [ Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z. B. durch Bereitstellung kundennaher und leicht zugänglicher Absatzkanäle).

580

4. Marketing-Mix

Einsparpotenziale ergeben sich z. B. im Servicebereich. Hier bietet das Internet die Möglichkeit, einen Großteil der Betreuung online zu gestalten. Viele Anfragen können bspw. von den Nachfragern durch die Beantwortung der am häufigsten gestellten Fragen (FAQ) selbst geklärt werden. Noch einen Schritt weiter geht der Möbelhauskonzern IKEA. Nachfrager werden auf der IKEA-Homepage von einer virtuellen Beraterin („Anna“) begrüßt, die alle Fragen rund um IKEA und zum Einkauf beantwortet. Hierdurch können nicht nur Kosten gespart (z. B. Personalkosten im Call Center), sondern auch die Marke gestärkt werden: Eine virtuelle Person ist problemlos der Markenidentität anzupassen. Umsatzsteigerungen lassen sich durch die Erschließung neuer Nachfragersegmente (z. B. durch die zielgruppenindividuelle Ansprache über die verschiedenen Absatzkanäle) und die bessere Betreuung existierender Kunden realisieren. Insbesondere über das Internet können eine Vielzahl von Informationen über den Nachfrager gewonnen werden (z. B. getätigte Einkäufe), die auch für andere Absatzkanäle wertvoll sind (z. B. Cross SellingAngebote in einem Filialgeschäft auf Basis bekannter Käufe des Kunden). Zudem gelten Mehrkanalsysteme als wichtiger Bestandteil eines nachhaltig wirkungsvollen Customer Relationship Managements (vgl. Schögel/Sauer 2002, S. 26). Den Chancen stehen jedoch auch Risiken gegenüber, die sich aus einer fehlenden oder nicht ausreichenden Integration der Absatzkanäle ergeben (vgl. Ahlert/Hesse 2003, S. 21). Unterschiedliche Sortimente oder unterschiedliche Preise in den verschiedenen Absatzkanälen können zur Verwirrung des Nachfragers und damit zum Kaufabbruch und zu Unzufriedenheit führen (vgl. Burmann/Weers, S. 46 ff.). Organisatorisch ergeben sich z. B. dann Probleme, wenn durch die Führung der Absatzkanäle als Profit Center ein opportunistisches Verhalten der einzelnen Kanäle gefördert wird. So könnte sich der stationäre Händler als Konkurrent und nicht als Partner zum Online-Händler sehen und bspw. nicht auf zusätzliche Wareninformationen im Online-Shop hinweisen (vgl. Schneider 2002, S. 39). Eine Übersicht über die Chancen und Risiken gibt Abbildung 4-85.

Abbildung 4-85:

Chancen und Risiken des Mehrkanalvertriebs

Chancen

Risiken

 Umfassende, individuelle und kostengünstige Betreuung vorhandener Kunden

 Konflikt der Abatzkanäle reduziert das Vertriebsengagement der Kanäle

 Multiple Kundenbindung durch ein Netzwerk an Geschäfts- und Servicebeziehungen mit dem Kunden

 Hoher Koordinationsaufwand

 Kanalübergreifendes Cross Selling  Individuelle Ansprache und Gewinnung neuer Nachfragersegmente  Schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil (wenn gut abgestimmt/geführt)  Erweiterte Möglichkeiten zur identitätskonformen Markenpräsentation

 Komplexitätserhöhung  Hohe Investitionskosten beim Aufbau  Fehlende Kompetenzen bei der Kombination von Offline- und Online-Channels  Unzufriedene Kunden durch eine nicht integrierte und kanalübergreifende Kundenbetreuung  Entstehung von Markenimagekonfusion durch fehlende Abstimmung der Absatzkanäle GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Wirtz (2002), S. 681

Distributionspolitische Entscheidungen

3.33

Kontraktkonzept Mit der Festlegung der horizontalen und vertikalen Struktur der Absatzkanäle ist die grundlegende Konfiguration des Vertriebsbereichs eines Unternehmens festgelegt. Im Rahmen des distributionspolitischen Managementprozesses stellt sich für die Entscheidungsträger im nächsten Schritt die Aufgabe, die ausgewählte Absatzkanalstruktur in geeigneter Form weiter zu präzisieren, wobei das Kontraktkonzept, das heißt die Ausgestaltung der vertraglichen Beziehungen zu den Absatzmittlern, im Mittelpunkt steht.

3.331 Klassifizierung vertraglicher Beziehungsstrukturen zwischen Herstellern und Absatzmittlern

Die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und ihren Absatzmittlern kann grundsätzlich mit oder ohne explizite vertragliche Vereinbarung zwischen den Partnern erfolgen. Seit den siebziger Jahren lässt sich jedoch ein eindeutiger Trend zu einer vertraglichen Regelung der Beziehungen feststellen. Das Bestreben der Herstellerseite, eine umfassende Einflussnahme im Absatzkanal zu erlangen, hat zur Herausbildung zahlreicher Formen so genannter vertraglicher Vertriebssysteme geführt.

Definition vertragliche Vertriebssysteme: Vertragliche Vertriebssysteme stellen allgemein eine Form der „Zusammenarbeit beziehungsweise Verhaltensabstimmung […] zwischen grundsätzlich selbstständig bleibenden Industrie- und Handelsunternehmen“ dar, die sich auf „planmäßige, auf Dauer angelegte und […] individualvertragliche Vereinbarungen (Bindungen) im Zusammenhang mit Austauschverträgen“ (Ahlert 1981, S. 45) gründen. Vertragliche Vertriebssysteme stellen insofern immer zwischenbetriebliche Kooperationen dar. Wie Abbildung 4-86 verdeutlicht, decken diese ein breites Spektrum alternativer Bindungsformen zwischen den Extrempunkten völlig freier (so genannter anarchistischer) Beziehungen zwischen den Systempartnern einerseits und einer vollständigen Bindung, bei Anweisungsvertrieb über herstellereigene Verkaufsorgane, andererseits ab. Liegen bei freien Beziehungen zwischen den Partnern praktisch unbegrenzte Gestaltungsfreiräume der Absatzmittler vor, so nehmen diese im Verlauf immer weiter ab, je näher sich der Systemtyp an einen reinen Anweisungsvertrieb annähert. Analog dazu nehmen die Steuerungsmöglichkeiten des Herstellers zu.

581

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4. Marketing-Mix

Formen der Verhaltensabstimmung zwischen Industrie und Handel in Absatzkanalsystemen

Gestaltungsfreiräume der Absatzmittler

Abbildung 4-86:

Absatzkanalsysteme mit anarchistischen Beziehungen zwischen den Systemelementen

Lose Kooperation mit schwachem Verbindlichkeitsgrad

Vertraglich fixierte Zusammenarbeit mit gewissen Rahmenvereinbarungen Vertragliche Vertriebssysteme

Direkter Vertrieb

Steuerungsmöglichkeiten des Herstellers

Indirekter Vertrieb

„Marktstrategische Partnerschaft“ auf Grundlage faktischer Beziehungen

Vertriebsbindungssysteme Alleinvertriebssysteme

Vertragshändlersysteme Produktfranchising Kommissionsvertrieb Agentursystem Handelsvertretersystem

„Quasi-Anweisungsvertrieb“ über Handelsvermittler

Franchisesysteme Betriebsfranchising Vertraglich begründete „Quasi-Filialisierung“

Anweisungsvertrieb über herstellereigene Verkaufsorgane (Reisende, Niederlassungen, Versand)

GABLER GRAFIK

Quelle: Wöllenstein 1996, S. 62

Distributionspolitische Entscheidungen

3.332 Kommissionsvertrieb Der Kommissionsvertrieb gehört zu den klassischen rechtlichen Ausgestaltungsformen von vertraglichen Vertriebssystemen. Das Wesen des Kommissionsvertriebs wie auch die grundlegenden Rechte und Pflichten der Vertragsparteien sind umfassend gesetzlich geregelt (§§ 383–406 HGB). Demnach sind Kommissionäre nach § 383 HGB Kaufleute, die gewerbsmäßig Waren für Rechnung eines anderen im eigenen Namen kaufen oder verkaufen. Im Einzelnen leiten sich aus dem Gesetzestext die folgenden zentralen Rechte und Pflichten des Herstellers (Kommittent) und Händlers (Kommissionär) ab:

[ Ausführungs- und Sorgfaltspflicht des Kommissionärs, [ Interessenwahrungspflicht (Konkurrenzausschluss oder Verkauf nach dem Prioritätsprinzip bei mehreren Herstellern),

[ Verpflichtung des Kommissionärs, den Weisungen des Kommittenten Folge zu leisten, [ Benachrichtigungspflicht des Kommissionärs, [ Rechenschaftspflicht des Kommissionärs sowie [ Verpflichtung, den Erlös aus dem Kommissionsgeschäft an den Kommittenten weiterzuleiten. Das Weisungsrecht gegenüber dem Kommissionär begründet für den Hersteller das zentrale Steuerungsinstrument im Absatzkanal. Infolge der erheblichen Einflussmöglichkeiten (insbesondere auch in Form der Preisvorgabe) stellt das Weisungsrecht die umfassendste Schutzposition für die Durchsetzung der Herstellerinteressen dar, was gleichzeitig jedoch auch Grund zur Kritik aus wettbewerbspolitischer Perspektive ist.

3.333 Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme Definition Vertriebsbindung: Unter einer Vertriebsbindung versteht man allgemein die vertragliche Verpflichtung eines Absatzmittlers zur Einhaltung eines bestimmten, durch den Hersteller definierten Absatzkanal (vgl. Florenz 1991, S. 51). Vertriebsbindungen existieren in mannigfaltigen Erscheinungsformen. Entsprechend ihrem materiellen Inhalt lassen sich drei verschiedene Klassen von Vertriebsbindungen unterscheiden, die in Abbildung 4-87 mit entsprechenden Beispielen dargestellt sind:

[ Vertriebsbindungen räumlicher Art, [ Vertriebsbindungen personeller Art, [ zeitbezogene Vertriebsbindungen.

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4. Marketing-Mix

Durch Vertriebsbindungen räumlicher Art soll das Aktivitätsfeld von Absatzmittlern auf ein geographisch begrenztes Absatzgebiet beschränkt werden. Das herstellerseitige Ziel derartiger Gebietsbindungen besteht in einer räumlichen Optimierung der Vertriebsnetzdichte bei gleichzeitiger Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher (z. B. Logistikkosten) und konkurrenzbezogener (z. B. Dichte von Konkurrenz-Händlernetzen) Restriktionen. Demgegenüber sind Vertriebsbindungen personeller Art auf eine Begrenzung des Absatzes an bestimmte Abnehmerkreise gerichtet. Besondere Bedeutung besitzen derartige Bindungen bei mehrstufig-indirekten Vertriebswegen. Hier kann durch personelle Bindungen ein so genanntes durchlaufendes Bindungssystem (vgl. Florenz 1991, S. 51) etabliert werden, bei dem der Hersteller auch auf der dritten oder vierten Absatzstufe eine Belieferung zuvor genau spezifizierter Abnehmergruppen durchzusetzen vermag. Zeitliche Vertriebsbindungen schließlich betreffen prozessual-zeitliche Aspekte der Warenlieferung und -lagerung innerhalb des Absatzkanals. Typische Beispiele sind Terminklauseln beim Zeitschriftenvertrieb oder die Vorgabe maximaler Lagerzeiten bei verderblichen Waren. Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme als zwei in der Praxis besonders bedeutsame Formen vertraglicher Vertriebssysteme unterscheiden sich hinsichtlich der Art und Intensität vereinbarter Bindungen zwischen einem Hersteller und seinen Absatzmittlern. Vertriebsbindungssysteme sind auf eine qualitative Selektion der in den Absatzkanal eingeschalteten Absatzmittler gerichtet und dienen insofern der Umsetzung von selektiven Vertriebskonzepten (vgl. Ahlert 1996, S. 197). Im Mittelpunkt steht hierbei eine dem Marketingkonzept des Herstellers adäquate Händlerauswahl. Diese basiert insbesondere auf personellen Vertriebsbindungen in Gestalt von Händlerselektionsklauseln. Typische Selektionsklauseln sind:

[ personelle Händlermerkmale (z. B. Händlerqualifikation, Qualifikation und Anzahl von Mitarbeitern),

[ leistungsprogrammbezogene Merkmale (z. B. Bereitstellung geeigneter Verkaufs- und Lagerflächen, Existenz notwendiger Serviceeinrichtungen) sowie

[ finanzielle Merkmale (insbesondere Bonität und Finanzkraft des Händlers). Über die in Vertriebsbindungssystemen vorgenommene qualitative Absatzmittlerselektion hinaus beinhalten Alleinvertriebssysteme zusätzlich eine quantitative Selektion der in den Vertriebsweg eingeschalteten Händler. Alleinvertriebssysteme besitzen daher insbesondere bei Verfolgung von exklusiven Vertriebskonzepten große Bedeutung. Die quantitative Selektion erfolgt insbesondere anhand restriktiver räumlicher Vertriebsbindungen. Der Hersteller beschränkt hierbei den Aktionsradius eines Händlers auf ein genau definiertes Absatzgebiet (Bindung des Absatzmittlers) und sichert dem Händler gleichzeitig für das entsprechende Gebiet eine exklusive Belieferung zu (Eigenbindung des Herstellers). Diesem Vorteil aus Händlersicht stehen allerdings weitere Bindungen entgegen, durch welche die Autonomie des Absatzmittlers eingeschränkt wird. Typisch sind hier vertragliche Verpflichtungen zu Werbung und Marktforschung, aber auch zur Übernahme von Reparatur-, Garantie- und Ersatzteildiensten. Zudem muss sich der Händler vielfach verpflichten, ausschließlich die Erzeugnisse des entsprechenden Herstellers zu vertreiben

Quelle: Ahlert 1996, S. 198

bezogen auf das Ausland Exportverbote für Inländer Reimportverbote für inländische Exporteure Reexportverbote und Weiterexportverbote für ausländische Abnehmer auf bestimmte Absatzstufen Direktlieferungsverbote Rücklieferungsverbote Vorbehaltsklauseln

auf bestimmte Abnehmer innerhalb der nachfolgenden Stufen Selektionsklauseln

Einschränkung der horizontalen Warenbewegung = Querlieferungsverbote Einschränkung der vertikalen Warenbewegung

Vertriebswegebindungen personeller Art; das heißt Beschränkung des Vertriebs auf bestimmte Abnehmerkreise (sog. Kundenbeschränkungsklauseln) Terminklauseln im Zeitschriftenvertrieb Beschränkungen hinsichtlich der Vertriebszeit neuer bzw. auslaufender Modelle Beschränkung hinsichtlich der maximalen Lagerungsdauer verderblicher Waren (z. B. Arzneimittel, Lebensmittel)

Vertriebsbindungen zeitlicher Art, z. B.:

Abbildung 4-87:

bezogen auf das Inland starre Gebietsklauseln flexible Gebietsklauseln (mit Kompensationszahlungen)

Vertriebswegebindungen räumlicher Art; das heißt Beschränkung des Vertriebs auf bestimmte Absatzgebiete (sog. Gebietsbindungen oder Gebietsschutzklauseln)

Vertriebsbindungen

Distributionspolitische Entscheidungen 585

Systematisierung von Vertriebsbindungen

GABLER GRAFIK

586

4. Marketing-Mix

und auf das Angebot von Konkurrenzerzeugnissen vollständig zu verzichten (Bezugsbindung). Als typische Einsatzfelder von Alleinvertriebssystemen sind zu nennen:

[ Neueinführung risikobehafteter Produkte mit hohen Einführungsaufwendungen der Absatzmittler.

[ Gewährleistung eines gewinnbringenden Absatzpotenzials zur Amortisation der für eine dauerhafte, intensive Marktbearbeitung erforderlichen Investitionen auf Hersteller- und Handelsseite.

[ Erzielung von Effektivitäts- und Effizienzvorteilen durch Konzentration der Verkaufstätigkeit auf wenige, dauerhafte und enge Geschäftsverbindungen.

[ Marktabgrenzung bei regionaler Preisdifferenzierung und als Preisbindungsersatz. Alleinvertriebssysteme waren früher vor allem in der Automobilbranche verbreitet, wobei die Gebietsschutzklauseln zu einer Verhinderung von „Intramarken-Wettbewerb“ führten. Dies hat sich in den letzten Jahren geändert. Einerseits aufgrund der folgenden grundsätzlichen, wettbewerbsorientierten Probleme eines extensiven Gebietsschutzes:

[ Der Erfolg des Herstellers ist direkt von der Leistungsfähigkeit des Händlers in einem bestimmten Vertragsgebiet abhängig.

[ Wegen des Querlieferungsverbotes in ein anderes Gebiet war ein Nachfrager, der mit dem für seinen Wohnsitz zuständigen Händler unzufrieden war, auch für die Marke verloren.

[ Die Ausweitung der Märkte konnte aus Kapitalmangel einzelner Händler oft nicht erfolgen (zum Beispiel mangelnde Erweiterungsinvestitionen im Reparaturbereich).

[ In empirischen Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass sich innerhalb eines Alleinvertriebssystems verschiedene Betriebstypen entwickeln, zum Beispiel serviceoder preisorientierte Händler. Eine Standardisierung des Marktauftrittes der Händler ist seitens der Hersteller auch in Alleinvertriebssystemen nur begrenzt möglich. Vielmehr ist eine gezielte Förderung verschiedener Betriebstypen sogar sinnvoll, um den Wünschen der Nachfrager an einen Händler gerecht zu werden (vgl. Wöllenstein 1996, S. 285 ff.). Die dadurch entstehende Heterogenität der Betriebstypen ist schwer vereinbar mit den Markenzielen eines Herstellers, der auf ein konsistentes Auftreten am Markt angewiesen ist. Neben den oben genannten wettbewerbsorientierten Gründen, beschränken andererseits rechtliche Veränderungen die Möglichkeiten eines Alleinvertriebssystems in der Automobilbranche. Die am 1. Oktober 2003 vollständig in Kraft getretene Kfz-Gruppenfreistellungsverordnung (GVO 1400/02) stärkt die Unabhängigkeit von Automobilhändlern und Werkstätten innerhalb der Europäischen Union (EU). Dadurch soll der „Intramarken-Wettbewerb“ gestärkt und die Preisharmonisierung gefördert werden. Für die Hersteller bedeutet das einen noch geringeren Einfluss auf das Verhalten der Händler (vgl. Pricewaterhouse Coopers 2003, S. 1 ff.). Heute findet sich der Alleinvertrieb insbesondere noch im Gaststättengewerbe (bspw. Alleinbelieferung einer Gaststätte innerhalb eines Bezirks mit einer bestimmten Biersorte) und im Zeitungs- und Zeitschriftenvertrieb („Pressegrosso“).

Distributionspolitische Entscheidungen

3.334 Vertragshändler- und Franchisesysteme Vertragshändler- und Franchisesysteme sehen im Vergleich zu den bislang beschriebenen Vertriebssystemen eine noch stärkere Begrenzung der Gestaltungsfreiräume der Absatzmittler vor. Das zentrale Motiv von Herstellern zur Einführung derartiger Vertriebssysteme liegt in der Möglichkeit, die spezifischen Vorteile von Filialsystemen (insbesondere eine vollständige und durchgängige Steuerbarkeit) zu realisieren, ohne aber deren Nachteile (z. B. hoher Kapitalbedarf, Motivationsprobleme) in Kauf nehmen zu müssen. Im Zusammenhang mit Vertragshändler- und Franchisesystemen wird daher auch von Strategien der sog. Quasi-Filialisierung gesprochen. Wie bei den beschriebenen Formen des Alleinvertriebs liegt auch beim Vertragshändlersystem ein auf Dauer gerichteter Vertrag vor. Dabei wird der Vertragshändler in der Weise für den Hersteller tätig, dass er den Kauf bzw. Verkauf der Vertragsware im eigenen Namen und auf eigene Rechnung durchführt. Gleichzeitig ist er in der Regel verpflichtet, eine Mindestmenge an Vertragswaren auf Lager zu nehmen und jeden Monat einen Mindestbestand an Erzeugnissen abzunehmen. Ein weiterer – je nach Branche – wesentlicher Vertragsbestandteil ist der Kunden- bzw. Reparaturdienst des Vertragshändlers (z. B. bei technisch komplizierten und wartungsbedürftigen Produkten). In Verbindung damit wird auch eine Schulung der Mitarbeiter (technisches Personal und Verkäufer) vereinbart. Der Vertragshändler ist zur Absatzförderung der Vertragswaren verpflichtet und unterwirft in Erfüllung dieser Verpflichtung die Ausgestaltung seiner absatzpolitischen Instrumente den Interessen des Herstellers (z. B. Sortimentsgestaltung, Werbe- und Verkaufsförderungsaktionen, Rabatte). Durch die Verwendung des Herstellerzeichens im Geschäftsverkehr und durch sein systemkonformes Auftreten am Markt bringt der Vertragshändler seine Zugehörigkeit zum Vertriebsnetz des Herstellers zum Ausdruck, wobei jedoch ein völliger Verzicht auf die Darstellung der eigenen Firma im Geschäftsverkehr (wie bei Franchisesystemen) nicht erfolgt. Weite Verbreitung finden Vertragshändlersysteme in der Automobilindustrie. Hier werden die Händlernetze verschiedener Hersteller (z. B. in der Volkswagen-Gruppe) als Vertragshändlersysteme geführt. Die im Spektrum vertraglicher Vertriebssysteme engste Form vertraglicher Bindungen stellen schließlich Franchiseverträge dar.

Definition Franchisesystem: Ein Franchisesystem zeichnet sich durch eine kooperative, langfristige, vertraglich umfassend geregelte Beziehung zwischen einem Franchisegeber und einer Vielzahl von rechtlich selbständig bleibenden Franchisenehmern aus. Der Franchisegeber erlaubt dem und verpflichtet den Franchisenehmer bestimmte Leistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen und Ausstattung des Franchisegebers an Dritte abzusetzen. Dafür zahlt der Franchisenehmer ein Entgelt, das in der Regel eine

587

588

4. Marketing-Mix

fixe Eintrittsgebühr, die bei etablierten Systemen die Millionengrenze überschreiten kann, umfasst. Daneben sind variable Zahlungen an die Systemzentrale zu entrichten, die normalerweise umsatzabhängig sind (vgl. Ahlert/Evanschitzky 2002, S. 2). Franchisesysteme haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen, weil sie den Herstellern eine weitgehende Durchsetzung ihres Marketingkonzeptes bis zum Endverbraucher ermöglichen und oft eine gute Möglichkeit zur Umgehung mächtiger Absatzmittler bieten. Gerade im Dienstleistungssektor kommt der Sicherung des Marketingkonzeptes eine hohe Bedeutung zu. Die Anzahl der Franchisenehmer hat sich in den vergangenen 10 Jahren mehr als verdoppelt, der Umsatz der Branche fast verdreifacht (vgl. Abbildung 4-88). Damit lag das Wachstum der Franchisesysteme deutlich über dem der Gesamtwirtschaft. Eine Trendwende ist nicht zu erwarten (vgl. Skaupy 2003, S. 2 f.; Dieses 2004, S. 221).

Abbildung 4-88:

Entwicklung von Franchisesystemen von 1995 bis 2005

Jahr

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Franchisegeber

530

560

600

630

720

735

750

760

830

845

870

Franchisenehmer (in Tsd.)

22

24

28

31

34

37,1

38

41,2

43,1

45

48,7

Beschäftigte der Branche (in Tsd.)

230

250

280

320

330

347

350

362

390

406

421

Umsatz der Branche (in Mrd. €)

12

12,8

15,3

17,9

19,4

22

22,7

23,8

25,4

28

32,3

GABLER GRAFIK

Quelle: Deutscher Franchise Verband 2005

Franchising kann wie folgt definiert werden: Definition Franchising: „Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Vertriebssystem rechtlich und finanziell selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses, wobei die Systemführerschaft dem Franchisegeber obliegt“ (Esch/Herrmann/Sattler 2006, S. 342). Bei einer internationalen Betrachtung findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Von Franchising im engeren Sinne kann daher nur gesprochen werden, wenn alle in Abbildung 4-89 dargestellten Systemmerkmale gegeben sind. Somit sind nicht alle Systeme, die im Sprachgebrauch unter Franchising subsumiert werden, tatsächlich auch im Sinne der angeführten Definition als solche zu klassifizieren.

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-89:

589

Konstitutive Systemmerkmale des Franchising

Systembezogene Merkmale

Systemcharakter des Franchising

Funktionale Merkmale

arbeitsteiliges Leistungsprogramm dauerhafte bilaterale Verpflichtungen/ Rechnungen zur Erfüllung des Systemzwecks

vertikale Organisationsstruktur kooperative Beziehung mit hoher Interaktionsintensität

Aufgabenverteilung im System

Vertragsbezogene Merkmale konstituierende Vereinbarungen

Konstitutive Systemmerkmale des Franchising

Marktauftritt des Systems

Marketingbezogene Merkmale

vertikales Absatzsystem einheitlicher Marktauftritt

Stellung der Systempartner

dauerhaft bindender schriftlicher Vertrag (Individualvertrag) Dauerschuldverhältnis

Statusbezogene Merkmale

rechtliche und finanzielle Selbständigkeit aller Systempartner Systemführerschaft des Franchisegebers GABLER GRAFIK

Quelle: Meurer 1997, S. 9

Grundsätzlich lassen sich drei Grundtypen des Franchising unterscheiden (vgl. Kotler et al. 2007, S. 1019):

[ Herstellergeführtes Einzelhändler-Franchising: Hersteller (insbesondere in der Automobilindustrie) übertragen den Vertrieb an regionale, selbständige Händlerbetriebe. Dieses Modell wird z. B. von BMW und Shell eingesetzt.

[ Herstellergeführtes Großhändler-Franchising: Der Hersteller beliefert den Großhandel mit Material, maschineller Ausrüstung und Know-How. Die Fertigstellung des Produktes und den Vertrieb an den Einzelhandel übernimmt der Großhandel. Ein typisches Beispiel ist das Unternehmen Coca-Cola, das über die nationalen Zentralen die verschiedenen Sirup-Konzentrate an regionale Abfüllbetriebe liefert.

590

4. Marketing-Mix

[ Dienstleistungs-Franchising auf Einzelhandelsstufe: Die bekannteste Form ist die Vergabe von Lizenzen durch den Dienstleistungsanbieter an Einzelhändler, die für den Franchisegeber die Dienstleistung erbringen. Hierzu gehören bspw. die Franchisesysteme McDonald’s, TUI/First und Europcar. Franchiseverträge enthalten eine Vielzahl gegenseitiger Leistungen und Pflichten, die sowohl den Marktauftritt des Systems als auch das Verhältnis zwischen der Systemzentrale und den Franchisenehmern regeln. Diese sind in Abbildung 4-90 zusammenfassend dargestellt. Die Duldung von Ergebnis- und Verhaltenskontrollen des Franchisegebers beim Franchisenehmer, die Anerkennung eines Weisungsrechtes des Franchisegebers oder auch die Pflicht zur kontinuierlichen Weitergabe von Marktinformationen und Betriebsergebnissen des Franchisenehmers schränken dessen wirtschaftliche Selbstständigkeit nachhaltig ein, während die rechtliche Selbstständigkeit vollständig erhalten bleibt.

Abbildung 4-90:

Gegenseitige Leistungen und Pflichten in Franchisesystemen Leistungen/Pflichten des Franchisegebers

Leistungen/Pflichten des Franchisenehmers

 Bereitstellung von Produkt, Firmen- und Markenzeichen  Überlassung des System-Know-hows  Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage  Hilfe beim Betriebsaufbau  Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung  Laufende Beratung auf allen Unternehmensgebieten  Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, Organisationsmittel  Laufende Aus- und Weiterbildung der Franchisenehmer  Erfahrungsaustausch  Belieferung bzw. Nachweis von Einkaufsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen  Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Systems  Gewährung von Gebietsschutzrechten

 Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien  Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers  Vorbehaltloser Einsatz für das System  Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse  Periodische Daten- und Ergebnismeldung  Ausschließlicher Leistungsbezug beim Franchisegeber oder bei vorgegebenen Quellen  Duldung von Kontrollen und Inspektionen  Anerkennung des Weisungsrechts des Franchisegebers  Sortimentsbildung und Einhaltung der Systemstandards  Inanspruchnahme der Dienstleistungen des Franchisegebers  Abführung einer Franchisegebühr (variabel/fix)

GABLER GRAFIK

Die Existenz eines sämtliche Leistungsbereiche der Absatzmittler umfassenden Vermarktungskonzepts in Verbindung mit einer detaillierten vertraglichen Regelung des Innenverhältnisses der Systempartner machen letztlich das Wesen des Franchising aus und offenbaren gleichzeitig die zentralen Unterschiede gegenüber den übrigen Formen vertraglicher Vertriebssysteme.

Distributionspolitische Entscheidungen

591

Durch das weitestgehend standardisierte Auftreten am Markt nimmt ein Franchisesystem aus Nachfragersicht die Züge eines herstellereigenen Filialsystems an. Die vielfach erforderliche Einbringung des notwendigen Betriebskapitals, bisweilen auch des Ladenlokals durch den Franchisenehmer (in der Regel als Teil der fixen Eintrittsgebühr) entlastet zugleich den Franchisegeber nachhaltig. Das Systemwachstum erfordert daher aus Sicht der Systemzentrale ein geringeres Investitionsvolumen. Franchisesysteme vermögen daher im Vergleich zu herstellereigenen Filialsystemen ein vielfach höheres Wachstumstempo zu realisieren. Gleichzeitig verbleibt dem Franchisenehmer trotz aller Weisungs- und Kontrollrechte der Systemzentrale die unternehmerische Selbstständigkeit. Im Vergleich zu angestellten Filialleitern besitzen Franchisenehmer dadurch in der Regel eine höhere Leistungsmotivation, die sich positiv auf die Effizienz des Gesamtsystems auswirkt. Abbildung 4-91 zeigt die größten Franchisesysteme in Deutschland. Die meisten Franchisenehmer hat das System TUI/First. An dritter Stelle folgt mit McDonald’s das mit Abstand bekannteste Franchisesystem in Deutschland (vgl. Ahlert/Hesse/Wunderlich 2002, S. 22).

Abbildung 4-91:

Die größten Franchisesysteme in Deutschland nach Anzahl der Franchisenehmer

Rang

Franchisesystem

Branche

Betriebe in Deutschland

1

TUI/First

Reisebüros

1.420

2

Foto Quelle

Fotohandel

1.311

3

McDonald’s

Fast Food

1.262

4

Studienkreis

Nachhilfe

1.010

5

Kamps Bakeries

Bäckereien

963

6

Schülerhilfe

Nachhilfe

932

7

Ihr Platz

Drogerie-Einzelhandel

824

8

Ad-Auto Dienst

Autoreparatur

620

9

Fressnapf

Tiernahrungs-Einzelhandel

546

10

Musikschule Fröhlich

Musikpädagogik

541

11

SUNPOINT

Sonnenstudios

535

12

Datac

Buchhaltung

510

592

4. Marketing-Mix

Rang

Franchisesystem

Branche

Betriebe in Deutschland

13

Holiday Land

Reisebüros

440

14

Burger King

Fast Food

432

15

Apollo-Optik

Augenoptik-Einzelhandel

400

16

Quick-Schuh

Schuh-Einzelhandel

356

17

Avis Rent a Car

Autovermietung

350

18

OBI

Baumärkte

341

19

Mister Minit

Schuh- und Schlüsseldienst

313

20

Clean-Park

Auto-Waschanlagen

305 GABLER GRAFIK

Quelle: Deutscher Franchise Verband 2005

3.34

Stimulierungskonzept

3.341 Klassifizierung von Optionen der Absatzmittlerstimulierung Die konkrete Akquisition der zuvor selektierten Absatzmittler unterscheidet sich vom Stimulierungskonzept in den Maßnahmen nur graduell. So kann ein händlerfreundliches Rabattsystem sowohl einen Anreiz zur Akquisition darstellen als auch zur Verhaltensbeeinflussung der akquirierten Absatzmittler eingesetzt werden. Differenzierungskriterium zwischen Akquisitions- und Stimulierungskonzept ist zumeist allein der Zeitbezug der Maßnahmen. Während Akquisitionsmaßnahmen regelmäßig auf den Beginn einer Kooperation zwischen Hersteller und Absatzmittler gerichtet und somit zeitpunktbezogen sind, weisen Stimulierungsmaßnahmen einen Zeitraumbezug auf. Die Absatzmittler sollen damit dauerhaft zu einem aus Herstellersicht zielkonformen Handeln bewegt werden. Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend nur auf das Stimulierungskonzept näher eingegangen. Grundsätzlich muss jedes Unternehmen im Rahmen der Absatzmittlerstimulierung zunächst die Frage nach einer primär auf Absatzmittler oder Endverbraucher ausgerichteten Vorgehensweise beantworten. Anschließend stehen zur Steuerung im Detail verschiedene monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme zur Verfügung.

Distributionspolitische Entscheidungen

593

3.342 Push- und Pull-Ansatz als Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation Die Wahl eines push- oder pull-orientierten Vorgehens bezieht sich auf den Fokus aller auf die Händlerstimulierung gerichteten Maßnahmen im Absatzkanal (vgl. Abbildung 4-92). Dieser Fokus kann grundsätzlich entweder auf die Absatzmittler (Push-Strategie) oder die Endverbraucher (Pull-Strategie) gelegt werden. Abbildung 4-92:

Ansätze für ein Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel Pull-Anreize Sogwirkung durch: • Profilierung der Marke • Schaffung von Nachfragepotenzial

PushAnreize

,,Hineinverkauf“ Hersteller

,,Abverkauf“

Handel • Exklusivität • Qualitativ hochwertige Betreuung

• Verkaufsförderungsaktionen (z.B. Promotions)

Endverbraucher

Kooperationsanreize, z.B. • Efficient Consumer Response • Category Management GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Schögel/Feige 2005, S. 1096

Bei der Push-Strategie werden den Absatzmittlern vom Hersteller Anreize geboten, die diese zu einer Listung und eigenständigen Förderung der entsprechenden Herstellermarken veranlassen sollen. Es wird versucht, die Marke in die Regale des Handels „hineinzudrücken“. Durch die Präsenz der Marke im Handel und deren besondere, von Händlerseite forcierte Hervorhebung im Vergleich zu den relevanten Konkurrenzprodukten, wird letztlich der entscheidende Anstoß für einen Kauf durch den Endverbraucher gegeben. Bei mehrstufigen Absatzkanälen stellt sich weiterhin die Frage, wie das zur Verfügung stehende Budget auf die einzelnen Handelsstufen verteilt werden soll. Grundsätzliche Alternativen bei einem zweistufigen Absatzkanal liegen in einer Mittelkonzentration auf der Großhandelsstufe oder alternativ einer Bündelung der Anreizgewährung auf der Einzelhandelsstufe (vgl. Ahlert 1996, S. 161).

594

4. Marketing-Mix

Demgegenüber wird bei einer Pull-Strategie der Nachfrager direkt durch die Kommunikationsmaßnahmen des Herstellers angesprochen, die Absatzmittler somit übersprungen („Sprungwerbung“). Der hierdurch angeregte Bedarf führt zur aktiven Nachfrage der Konsumenten beim Handel im Sinne eines Nachfragesogs. Dadurch wiederum sieht sich der Handel, im Idealfall ohne weitere Herstellerinitiative, veranlasst, die Marke im Sortiment zu führen. Abbildung 4-92 verdeutlicht in diesem Zusammenhang, dass sich die Stimulus-Reaktions-Muster beider Strategiealternativen grundlegend unterscheiden. Insbesondere die Absatzmittlerrolle differiert deutlich, wobei den Absatzmittlern bei der Verfolgung von Push-Strategien eine wesentlich aktivere Rolle innerhalb des Absatzkanals zukommt. Die im Abschnitt zu den Optimierungsansätzen im Absatzkanal vorgestellten HerstellerHandels-Kooperationen (vgl. Abschnitt 3.35), wie SCM und ECR, basieren auf der PullStrategie, da die Produktion des Herstellers und die Belieferung des Handels eine Reaktion auf die tatsächliche Nachfrage am Point of Sale darstellen (vgl. Ahlert/Kenning 2007, S. 198 ff.). In diesem Fall wird der Handel allerdings nicht übersprungen, sondern in die Kommunikationsmaßnahmen integriert. Die Kooperationsprogramme gewinnen zunehmend an Bedeutung, da sowohl für Handel als auch für Hersteller erhebliche Einspar- und Umsatzpotenziale vorhanden sind. Ein wesentlicher Bestandteil von ECR ist das Category Management (CM). Hierunter wird die warengruppenorientierte Sortimentssteuerung des Handels mit Unterstützung der Hersteller verstanden. CM ist ein zentrales Kooperationsfeld zwischen Industrie und Handel. In der Unternehmenspraxis stellen sich die Push- und Pull-Strategie indes nicht als alternative Handlungsoptionen dar. Vielmehr sind in der Regel Kombinationen von absatzmittler- und endverbrauchergerichteten Maßnahmen anzutreffen. Das Entscheidungsproblem bezieht sich somit auf eine optimale Allokation des Marketingbudgets auf Pushund Pull-Maßnahmen.

3.343 Monetäre und nicht-monetäre Anreize als Schlüsselinstrumente zur Absatzmittlerstimulierung

Die zielgerichtete Beeinflussung von Absatzmittlern umfasst zwei wesentliche Teilaufgaben: In einem ersten Schritt sind die Anforderungen der Absatzmittler an den Hersteller zu erfassen, um daran anschließend Unterstützungsmaßnahmen in Form monetärer und nicht-monetärer Anreize gemäß dem ermittelten Anforderungsprofil zu konzipieren (vgl. Specht/Fritz 2005, S. 323 ff.). Zur Ermittlung des Anforderungsprofils existieren verschiedene Ansatzpunkte:

[ die Durchführung von Marktforschungsstudien durch Drittinstitutionen (z. B. durch unabhängige Marktforschungsinstitute, Verbände etc.),

[ periodische Absatzkanal-Audits (z. B. in Form regelmäßiger Innen- und Außendienstbefragungen im Vertriebsbereich) sowie

[ die Einrichtung von Absatzmittlergremien.

Distributionspolitische Entscheidungen

Die Einrichtung von Absatzmittlergremien ist insbesondere in vertraglichen Vertriebssystemen häufig anzutreffen. Zahlreiche Vertragshändler- und Franchisesysteme verfügen über sog. Händler- oder Partnerbeiräte, in denen Vertreter des Herstellers regelmäßig mit ausgewählten, zumeist von Händlerseite bestimmten, Absatzmittlern zusammentreffen. Diese Gremien sind für die vertikale Kommunikation von großer Bedeutung. Sie nehmen aus Herstellersicht eine wichtige Frühwarnfunktion ein. Anforderungen der Absatzmittlerseite können direkt artikuliert und von den Parteien diskutiert werden. Bei einer entsprechenden Ausgestaltung können derartige Gremien daher eine wichtige Funktion bei der Stabilitätssicherung des Gesamtsystems einnehmen. Mit Blick auf die monetären Anreize kommt zunächst der Handelsspanne eine hohe Bedeutung zu. Diese umfasst die Differenz zwischen dem vom Absatzmittler beim Abverkauf erhaltenen Endverbraucherpreis und dem vom Hersteller fixierten Handelsabgabepreis. Je nach eingeschalteten Absatzmittlern (Fachhandel, Fachmärkte, Discounter etc.) bestehen im Markt genaue Vorstellungen über die branchenübliche Handelsspanne. Stimulierend wirken Handelsspannen zumeist dann, wenn sie den branchenüblichen Wert übersteigen und damit zu überdurchschnittlichen Deckungsbeiträgen bei den Absatzmittlern führen. Ein weiteres, zentrales monetäres Anreizinstrument stellen Rabatte dar, die im Abschnitt 2.611 als Element der Preispolitik ausführlich dargestellt werden. Daher wird an dieser Stelle lediglich eine Systematisierung von Rabattarten vorgenommen (vgl. Abbildung 4-93). Im Einzelnen sollen hier eine Steigerung des Hineinverkaufs (z. B. durch Boni und Frühbestellungsrabatte), eine Optimierung des Bestellwesens (z. B. durch verschiedene Zeitrabatte), eine Optimierung der Logistik (z. B. durch Paletten- oder Lastzugrabatte) sowie eine Zahlungsabsicherung (z. B. durch Delkredereprovisionen) erreicht werden. Rabatte zur Steigerung des Hinausverkaufs des Handels finden sich z. B. in Form von Werbekostenzuschüssen und verschiedenen anderen Funktionsrabatten. Eine weitere Form monetärer Anreize besteht schließlich in der Gewährung von Finanzhilfen an die Absatzmittler, die – im Gegensatz zu Rabatten und zur Handelsspanne – nicht unmittelbar auf Warenlieferungen gerichtet sind. Vielmehr sollen sie den Absatzmittler allgemein stärken bzw. ihn bei Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition unterstützen. Schließlich wird die Übernahme bestimmter Funktionen durch Gewährung von Finanzhilfen forciert (z. B. Neu- oder Umbau eines Ladenlokals oder einer Werkstatt). Finanzhilfen sind häufig in Franchisesystemen zu beobachten, wo nicht selten die Kapitalausstattung vor allem neuer Franchisenehmer ungenügend ist. Systemzentralen gehen daher dazu über, Unterstützungsfonds zu gründen, aus denen Franchisenehmern, die in wirtschaftliche Probleme geraten sind, schnell und unkompliziert Hilfe gewährt werden kann. Derartige Fonds sind zum einen Indikator einer durch die Systemzentrale verantwortungsvoll wahrgenommenen Führungsfunktion; sie dürften zum anderen aber auch motivierend für die übrigen Systemmitglieder wirken, da sie eine partnerschaftliche Systemführung erkennen lassen und die Furcht vor wirtschaftlichem Misserfolg vor allem in der Startphase eindämmen.

595

596

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-93:

Systematisierung von Rabattarten

Rabattart

Definition

Beispiele

Funktionsbezogene Rabatte

Abschläge für die Übernahme konkreter Dienstleistungen (Funktionen) für den Hersteller

 Kostenübernahmerabatt, z. B. für Transport oder Lagerung  Marktbearbeitungsrabatt  Messerabatt  Zweitplatzierungsrabatt  Sonderaktionsrabatt  Finanzierungsrabatt  Skonto  Delkredere  Inkasso

Mengenbezogene Rabatte

Abschläge für bestimmte Abnahmemengen

 Großauftragsrabatt  Periodenrabatt  Umsatzrabatt

Zeitpunktbezogene Rabatte

Abschläge für bestimmte Bestellzeitpunkte

 Einführungsrabatt  Vorbestellungsrabatt  (Nach-)Saisonrabatt  Veralterungsrabatt

Sortimentsbezogene Rabatte Abschläge für den Bezug des gesamten Produktprogramms des Herstellers

 Abschlussrabatt

Bonus

 Jahresbonus

Preisnachlass nach Lieferung am Ende eines Abrechnungszeitraums

 Treuebonus  Sonderbonus  Werbebonus GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Esch/Hermann/Sattler 2006, S. 340

Neben den monetären Stimuli kann ein Hersteller auf verschiedene, nicht-monetäre Anreize zurückgreifen, um seine Absatzmittler zu einem zielführenden Verhalten zu veranlassen. Die Vergabe von exklusiven Distributionsrechten stellt hier einen ersten Ansatzpunkt dar, um die Leistungsbereitschaft des Absatzmittlers zu fördern. Daneben gehen insbesondere von der Übernahme absatzmittlergerichteter Serviceleistungen durch den Hersteller wichtige Anreizwirkungen aus. Hierzu zählen bspw. ein vertikaler Know-how-Transfer oder die gemeinsame Übernahme von Handelsfunktionen durch den Hersteller. In diesem Zusammenhang kommt neueren Konzepten der Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Einzelhandelsunternehmen, wie ECR und CM eine besondere Bedeutung zu. Erlangt ein Hersteller frühzeitig Kompetenzen bei der Einführung derar-

Distributionspolitische Entscheidungen

tiger Konzepte, so können sich für den Handel beträchtliche Anreizwirkungen aus einer potenziellen Zusammenarbeit mit dem Hersteller ergeben, z. B. bei der gemeinsamen Gestaltung des Handelssortimentes oder einer effizienteren Gestaltung des Warennachschubs (vgl. Abschnitt 3.352).

3.35

Optimierungsansätze für die integrierte Steuerung des gesamten Absatzkanalsystems

3.351 Supply Chain Management (SCM) Der Begriff „Supply Chain“ kann mit „Lieferkette“ übersetzt werden und bezeichnet den gesamten Wertschöpfungsprozess, den ein Produkt auf dem Weg vom Vorproduktlieferanten über den Endprodukthersteller bis zum Endverbraucher durchläuft. Das „Supply Chain Management“ (SCM) betrachtet diesen Prozess vom Anfang bis zum Ende. Somit beschränkt sich die Betrachtungsweise nicht nur auf unternehmensinterne Prozesse, sondern wird um unternehmensexterne Prozesse erweitert (vgl. Pfohl 2004b, S. 325). Stadtler definiert SCM wie folgt:

Definition Supply Chain Management: Supply Chain Management is „(…) the task of integrating organisational units along a Supply Chain and coordinating materials, information and financial flows in order to fulfil (ultimate) customer demands with the aim of improving competitiveness of the Supply Chain as a whole“ (Stadtler 2003, S. 7).

Das SCM ist insoweit umfassender angelegt als das klassische Absatzkanalmanagement, weil es nicht nur die Beziehungen zwischen Endproduktherstellern, deren Absatzmittlern bzw. -helfern und Endverbrauchern gestaltet, sondern zusätzlich auch die Lieferanten der Endprodukthersteller einbezieht. Die Aufgabe des SCM ist die unternehmensübergreifende Optimierung der gesamten Lieferkette. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich Schnittstellen zwischen den Vorproduktlieferanten, dem eigenen Unternehmen, den Absatzmittlern und -helfern sowie den Endverbrauchern verbessern lassen (vgl. Arndt 2005, S. 45). Dabei werden zwei Oberziele verfolgt: Die bestmögliche Erfüllung der Nachfragerbedürfnisse und die Effizienz des Ressourceneinsatzes für die gesamte Lieferkette. Die konsequente Orientierung am Nachfrager spiegelt sich im Begriff „Supply“ bzw. Lieferung allerdings nicht wider. Dieser impliziert, dass die Impulse vom Lieferanten ausgehen. Beim SCM wird der Wertschöpfungsprozess aber vom Endverbraucher angestoßen, z. B. durch die Bestellung

597

598

4. Marketing-Mix

eines Kraftfahrzeugs. Deshalb könnte der Begriff „Supply“ durch „Demand“ ersetzt werden (vgl. Arndt 2005, S. 46; Lucke/Wölfel 2006, S. 99).

Abbildung 4-94:

Struktur und Aufgabenbereich des Supply Chain Management Supply Chain Management

Beschaffungs- und Lieferantenmanagement

Vertrieb und Auftragsabwicklung

Lieferant Lieferant der Lieferanten Lieferant

Endproduktehersteller

Absatzmittler

Absatzhelfer

Endverbraucher

Lieferant der Lieferanten Lieferant

Informationsflüsse Materialflüsse Finanzmittelflüsse GABLER GRAFIK

Ebenso ist die Bezeichnung und Darstellung einer Supply Chain als (Liefer-)Kette eine starke Vereinfachung der Realität. In der Praxis ist das System weitaus komplexer: Wie Abbildung 4-94 illustriert, sind auf der Beschaffungsseite meistens mehrere Lieferanten vorhanden, die wiederum selbst von Zulieferern bedient werden. Auf der Absatzseite werden in fast allen Unternehmen mehrere Absatzkanäle, Absatzmittler und -helfer eingesetzt, damit das Produkt zum Endverbraucher gelangt. Insgesamt besteht eine Lieferkette also aus einer Vielzahl von Partnern, die in verschiedenen Beziehungen zueinander stehen, weshalb eher von einem Netzwerk als von einer Kette gesprochen werden müsste (vgl. Krüger 2004, S. 26; Arndt 2005, S. 46). In der Abbildung 4-94 wird weiterhin deutlich, dass nicht nur Materialflüsse untersucht und optimiert werden, sondern auch Informations- und Finanzmittelflüsse. In der Vergangenheit wurde oft vereinfachend angenommen, dass nur der Informationsfluss in beide Richtungen der Lieferkette fließt. Korrekterweise verlaufen aber alle Flüsse vom Lieferanten über den Hersteller zum Endverbraucher und umgekehrt. So z. B. der Materialfluss, der nicht nur vom Lieferanten über den Hersteller zum Endverbraucher fließt, sondern auch umgekehrt, bspw. wenn ein Kunde mit seinem Produkt unzufrieden ist und es Retour sendet, oder aber ein Produkt im Veredlungsprozess zwischen Vorproduktlieferant und

Distributionspolitische Entscheidungen

Endprodukthersteller mehrfach versendet wird. Ebenso können aufgrund des Kreislaufwirtschaftsgesetzes in Deutschland Rücknahmeverpflichtungen zu einem Materialfluss vom Endverbraucher zum Lieferanten führen. Dasselbe gilt für Finanzmittelflüsse. Aufgrund der Komplexität des Gesamtgebildes ist der Einsatz leistungsfähiger IT- Systeme unabdingbar. Hierzu gibt es spezielle SCM-Software, die meist modular aufgebaut ist und den gesamten Prozess in einem Modell abbildet (vgl. Specht/Fritz 2005, S. 184). Zentrale Bestandteile sind heutzutage „Advanced Planning and Scheduling Systems“ (APS-Systeme). Diese sind für die unternehmensübergreifende Planung und Steuerung konzipiert und ermöglichen den simultanen Abgleich des Ressourcenbedarfs gegen die tatsächlich in der Lieferkette verfügbaren Kapazitäten. Dadurch können schon bei der Planung von jedem Teilnehmer der Lieferkette Engpässe identifiziert und berücksichtigt werden. Für die Steuerung der Informationssysteme sind moderne Technologien, insbesondere solche zur automatischen Identifikation (Auto-ID) von Objekten, von besonderer Bedeutung. Am weitesten verbreitet sind Barcodes als Strich- oder Balkencodes nach DIN 44 300 Teil 2, die zum Beispiel durch Scanner-Kassen am Point of Sale optisch gelesen werden können. Die Darstellung in Form von hellen und dunklen Strichen wird digitalisiert und in maschinenverständliche Datenströme umgewandelt (vgl. ten Hompel/Schmidt 2005, S. 204 ff.). Zukünftig ist mit einem vermehrten Einsatz modernerer Systeme und Technologien zu rechnen, die sowohl der Identifikation von Objekten als auch der Sendungsverfolgung dienen und als Telematiksysteme bezeichnet werden. In der Transportlogistik stehen Tracking und Tracing für die Sendungsverfolgung per Internet. Diese macht den Materialfluss in der Lieferkette für Unternehmen, Lieferanten und Kunden transparent und deckt dadurch Optimierungspotenziale auf (vgl. Wannenwetsch 2004, S. 273 f.). Noch einen Schritt weiter geht die Technik der Radio Frequency Identification (RFID), die auf Radiowellen basiert. Mit Hilfe von RFID könnten bspw. zu jederzeit die exakten Bestände am Point of Sale erfasst und automatische Bestellungen initiiert werden. Die Anwendungsgebiete von RFID sind vielfältig und versprechen nicht nur bei der Steuerung des Warenflusses, sondern z. B. auch beim Bezahlvorgang am Point of Sale oder beim Erfassen von Kundeninformationen einen erheblichen Nutzenvorteil gegenüber den bisherigen Systemen. Die gewonnenen Informationen lassen sich zudem im Rahmen des Customer Relationship Managements oder bei der Neuproduktgestaltung einsetzen. Noch ist der Einsatz von RFID zu teuer, was sich aber bei einer kollektiven Nutzung in größerem Umfang ändern wird. Dann wird RFID nicht nur leistungsfähiger, zuverlässiger, schneller und vielseitiger, sondern auch kostengünstiger als Barcodes sein und diese ersetzen, sofern der Einsatz von elektromagnetischen Wellen nicht durch die Umgebungsbedingungen (z. B. Wasser) gestört wird (vgl. Specht/Fritz 2005, S. 384 ff.). Die Optimierung einer Lieferkette ist mit hohen Anfangs- und Folgeinvestitionen verbunden, z. B. durch den Aufbau und die Wartung der beschriebenen IT- Infrastruktur. Vor diesem Hintergrund ist die Relevanz der folgenden Erfolgspotenziale des SCM im Einzelfall sorgfältig zu prüfen, bevor finale Investitionsentscheidungen getroffen werden (vgl. Lucke/Wölfel 2006, S. 99 f.):

599

600

4. Marketing-Mix

[ Reduzierung der Lagerbestände in der gesamten Lieferkette. Dadurch wird weniger Kapital gebunden.

[ Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Erhöhung des Lieferserviceniveaus (insbesondere eine Verkürzung der Lieferzeit und eine Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit).

[ Vermeidung von Umsatzverlusten durch Fehlartikel („Out of Stock“). [ Flexible und zeitnahe Anpassungen an Veränderungen der Markt- und Umweltbedingungen.

[ Frühzeitiges Reagieren und damit Beherrschen von Ausnahmesituationen, wie zum Beispiel bei Nachfragespitzen, Störungen in der Produktion oder bei Lieferengpässen der Zulieferunternehmen.

[ Kostenvorteile durch Abstimmung und Synchronisation über die gesamte Lieferkette. Eine exakte Quantifizierung der Einsparpotenziale von SCM ist schwer möglich und stets vom Einzelfall abhängig. Als grober Anhaltspunkt sind die Werte in Abbildung 4-95 anzusehen, die bei Untersuchungen in der Praxis festgestellt werden konnten.

Abbildung 4-95:

Einsparpotenziale eines professionellen Supply Chain Managements Ziel

In der Praxis erzielte Resultate

Steigerung der Liefertreue

40 %

Reduzierung der Lieferzeiten

30 %

Reduzierung der Lagerbestände

20 %

Reduzierung der Durchlaufzeiten in der Produktion

10 %

Steigerung der Kapazitätsauslastung

10 %

Reduzierung der Einkaufskosten

8–10 %

Reduzierung der Vertriebskosten

3–5 % GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Galeros/Illgner/Wannenwetsch 2004, S. 30

Unternehmen, die SCM umgesetzt haben, konnten ihre Lagerbestände um bis zu 20 % senken. Dieser Wert ist von besonderer Bedeutung, da der Lagerbestand ein wesentlicher Kostentreiber der Logistik ist. Wie Abbildung 4-96 zeigt, hat eine Reduzierung des Lagerbestandes einen erheblichen Einfluss auf den RoI (Return on Investment). Zum einen müssen die Kosten für den Aufbau, Betrieb und Erhalt der Lager berücksichtigt werden, zum anderen entstehen Opportunitätskosten durch die Bindung von Kapital. Die

Distributionspolitische Entscheidungen

601

Reduzierung der Lagerbestände in der gesamten Lieferkette ist deshalb ein zentrales Ziel des Supply Chain Managements.

Abbildung 4-96:

Auswirkungen einer Lagerbestandsreduzierung auf den Rol Annahme: 20 % Senkung der Lagerbestände durch verbesserten Lieferservice

Sonstige Kosten 95

95

5

4

sonstiges Umlaufvermögen 20

20

103

100

99

3

4

16

36

Anlageund Finanzvermögen 20

20

Gesamtvermögen

Umsatz

103 103

103 103

60

56

Kapitalumschlag

Umsatzrentabilität 2,9

20

40

Umsatz

Gewinn

Vorräte

Umlaufvermögen

Gesamtkosten

Umsatz 103

Lagerhaltungskosten

1,7

3,9

1,9

Rentabilität Return on Investment alt

5,0 %

7,1 %

neu = 42 % Verbesserung

Erläuterung: Wert vor Verbesserung

Wert nach Verbesserung GABLER GRAFIK

Quelle: Pfohl 2004a, S. 61

602

4. Marketing-Mix

Um das Ziel der Lagerbestandsreduzierung zu erreichen, wird im Rahmen von SCM das Konzept der Just in Time-Belieferung (JiT) angewendet. JiT bedeutet die Ware genau zu dem Zeitpunkt zu liefern, zu dem sie der Nachfrager benötigt. Das Konzept wird sowohl in der Beschaffungs- als auch in der Produktionslogistik eingesetzt und heutzutage eher als eigene „Philosophie“ verstanden, die als „Leitbild“ für die Logistik anzusehen ist. Neben der Reduzierung der Logistikkosten zielt JiT auch auf Leistungssteigerungen des logistischen Systems, bspw. durch die Verkürzung von Durchlaufzeiten (vgl. Krüger 2004, S. 47 f.). Bei der Einführung von JiT- Logistikkonzepten ist die Eignung der Produkte für dieses Verfahren zu berücksichtigen. In Abhängigkeit vom Produktwert und der Vorhersagbarkeit der Verbrauchsmengen bieten sich in erster Linie Güter mit einem hohen und regelmäßigen Verbrauch an (vgl. Abbildung 4-97).

Abbildung 4-97:

JiT-Fähigkeit von Produkten

Unregelmäßiger Schwankender Verbrauch Verbrauch

Regelmäßiger Verbrauch

Hoher Verbrauchswert Just in TimeSegment

Mittlerer Verbrauchswert

Niedriger Verbrauchswert

Schrauben

Reifen

Teure Maschinenersatzteile

Billige Einbauteile für Spezialfahrzeuge

GABLER GRAFIK

Quelle: Wildemann 1988, S. 30

Durch eine unternehmensübergreifende Prozessanalyse verfolgt SCM das Ziel, die gesamte logistische Kette, die ein Produkt durchläuft, zu steuern. Eine ebenfalls unternehmensübergreifende Betrachtung erfolgt im Rahmen des Efficient Consumer Response Managements, das ebenfalls wie SCM zu den instrumentellen Steuerungsansätzen im Absatzkanal gezählt wird. Dabei greift ECR im Rahmen logistischer Fragestellungen auf das Konzept des SCM zurück.

Distributionspolitische Entscheidungen

603

3.352 Efficient Consumer Response Management (ECR) „Efficient Consumer Response“-Management (ECR), also die Sicherstellung einer effizienten Reaktion auf Konsumentenwünsche und -verhaltensweisen, ist ein Managementkonzept aus der Unternehmenspraxis, das in den 90er Jahren in den USA entstand (vgl. Töpfer 1999, S. 364). Es beschreibt eine kooperative Partnerschaft zwischen Industrie und Handel, welche die Bedürfnisse des gemeinsamen Kunden „Endverbraucher“ besser befriedigen und Ineffizienzen in der Lieferkette beseitigen soll. Um dies zu erreichen ist eine unternehmensübergreifende und sehr eng aufeinander abgestimmte Steuerung und Optimierung des Waren- und Informationsflusses zwischen beiden Partnern notwendig (vgl. Ahlert/Kenning 2007, S. 194). Die Aufgaben und Ziele von ECR sind denen des SCM ähnlich. Allerdings unterscheiden sich die beiden Konzepte hinsichtlich der folgenden Kriterien:

[ ECR fokussiert sich vor allem auf die Prozesse zwischen Hersteller und Absatzmittler, während SCM die gesamte Lieferkette vom ersten Vorproduktlieferanten bis zum Endverbraucher betrachtet. SCM setzt somit wesentlich früher ein als ECR.

Abbildung 4-98:

Grundstruktur des Efficient Consumer Response Managements

Efficient Consumer Response Management (ECR)

SCM

Logistikperspektive (Supply-Side)

Nachfragerperspektive (Demand-Side)

Managementmodul Efficient Replenishment

Managementmodul Efficient Store Assortment

Managementmodul Efficient Product Introduction

Managementmodul Efficient Promotions

Effizienter nachfragegesteuerter Warennachschub

Effiziente Sortimentsgestaltung

Effiziente Produktneueinführung

Effiziente Verkaufsförderung

Category

Management (CM)

Basistechnologien für ECR (ECR Enabling Technologies), z.B. EDI, Scanner-Kassen GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Zentes/Swoboda 2005, S. 1076

604

4. Marketing-Mix

[ ECR kann in eine Nachfragerperspektive (Demand-Side) und eine Logistikperspektive (Supply-Side) aufgespalten werden, während SCM sich hauptsächlich auf logistische Fragestellungen konzentriert. Demnach kann SCM hinsichtlich der Lieferkette als das umfassendere Konzept angesehen werden, ECR hingegen hinsichtlich der endverbrauchergerichteten Aufgaben (vgl. Abbildung 4-98). Abbildung 4-98 zeigt die Grundstruktur des ECR-Konzeptes. Zunächst wird zwischen der Logistik- und der Nachfragerperspektive unterschieden. Jeder Perspektive werden Managementmodule zugeordnet, mit deren Hilfe das Konzept umgesetzt werden kann. Für die Umsetzung der Module sind Basistechnologien notwendig (ECR Enabling Technologies), die einen reibungslosen Informationsfluss sicherstellen sollen (vgl. ECR Europe 1997, S. 17 f.). Hierzu zählen bspw. die Erfassung der Abverkaufsdaten durch Scannerkassen oder der elektronische Datenaustausch (Electronic Data Interchange, EDI) zwischen Hersteller und Händler. Aus der Logistikperspektive soll durch das Efficient Replenishment ein effizienter, nachfragegesteuerter Warennachschub sichergestellt werden. Ziel ist es, durch die Optimierung der Prozesse zwischen Hersteller und Händler Ressourcen zu sparen (z. B. durch die Reduzierung von Lagerbeständen) und die Nachfragerbedürfnisse besser zu befriedigen (z. B. frischeres Gemüse durch verkürzte Lieferzeiten). Hier kommt das Konzept der Just in Time-Belieferung zum Einsatz, das im Abschnitt zum Supply Chain Management vorgestellt wurde. Die Berücksichtigung der Nachfrager zeigt sich noch deutlicher in der Nachfragerperspektive, die in die drei Managementmodule Efficient Store Assortment (Effiziente Sortimentsgestaltung), Efficient Product Introduction (Effiziente Produktneueinführung) und Efficient Promotions (Effiziente Verkaufsförderung) aufgeteilt wird. Im Folgenden werden die Aufgaben der vier ECR-Managementmodule näher vorgestellt. Einen Überblick gibt die Abbildung 4-99. Das Efficient Replenishment ist verantwortlich für die Verbesserung der Logistikprozesse von der Produktion der Hersteller über die Lagerung bis zur Belieferung der Verkaufsstellen des Handels. Ineffizienzen entstehen in diesem Prozess durch unternehmensindividuelle Optimierungen, das heißt, dass Händler und Hersteller versuchen ihre Prozesse ohne Berücksichtigung ihrer Partner und ohne gegenseitige Abstimmung zu verbessern. Diese Ineffizienzen können nur dann identifiziert und beseitigt werden, wenn die gesamte Lieferkette unternehmensübergreifend betrachtet wird – dies ist die Aufgabe von Efficient Replenishment. Dadurch ergeben sich die drei zentralen Ziele von Efficient Replenishment (vgl. Braun 2002, S. 29 f.):

[ Handlingkosten reduzieren (z. B. Verladen, Auspacken oder Einräumen der Ware), [ Durchlaufzeiten verringern (hierunter wird die Zeit verstanden, die ein Produkt von der Herstellung bis zur Verfügbarkeit für den Nachfrager am Point of Sale benötigt),

[ Lieferengpässe vermeiden, insbesondere bei stark schwankender Nachfrage (z. B. aufgrund von Promotions).

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-99:

605

Aufgaben der vier ECR-Managementmodule

Efficient Replenishment  Automatische, nachfragegesteuerte Disposition und Produktion (Continuous Replenishment Program)  Just in TimeBelieferung  Cross Docking  Bestandsreduktion

Efficient Store Assortment

Efficient Product Introduction

Efficient Promotion

 Kontinuierliche Sortimentsverbesserung

 Schnelle Reaktion auf Verbraucherverhalten

 Volle Warenverfügbarkeit zu Promotion beginn

 Bedarfsorientierte Warengruppeneinteilung

 Reduzierung der Floprate  Gemeinsamer Produktentwicklungsprozess

 Reduzierung des Handlingaufwandes (z. B. durch spezielle Verpackungen bei Sonderartikeln)

 Durchführung gemeinsamer Markttests

 Schnelle Reaktion auf Verbraucherverhalten

 Denken in geschlossenen, warengruppenorientierten Geschäftseinheiten (Category Management)  Funktionenübergreifende Organisation

 Abstimmung der Verkaufsförderungsmaßnahmen von Händler und Hersteller GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Kenning 2007, S. 195

Das wichtigste Grundprinzip des Efficient Replenishment ist das Continuous Replenishment, das heißt die Sicherstellung eines kontinuierlichen, nachfragegesteuerten Warennachschubs (vgl. Corsten/Pötzl 2002, S. 26). Die Produkte werden nicht mehr vom Hersteller in den Handel hineingedrückt (Push-Strategie), sondern auf Basis der getätigten Bestellaufträge und der Bestandsänderungen am Point of Sale vom Hersteller produziert und an den Händler geliefert (Pull-Strategie). Somit wird das Angebot der tatsächlichen Nachfrage angepasst (vgl. Laurent 1996, S. 218). Im Idealfall übernimmt der Hersteller die Verwaltung der Bestandsdaten der gesamten Logistikkette und generiert Bestellungen beim Händler (Vendor Managed Inventory). Dafür müsste der Handel aber hochgradig vertrauensbedürftige Daten an den Hersteller übermitteln, insbesondere die Abverkaufsdaten der Vergangenheit zur Bestimmung des Lagerbestandes, sowie die geplanten Abnahmemengen und die geplanten Verkaufsförderungsmaßnahmen zur besseren Bedarfsprognose (vgl. Braun 2002, S. 30 f.). Dies ist aufgrund der oftmals konfliktären Beziehung zwischen Hersteller und Handel heute ein großes Problem. Eine Alternative ist das sog. Co-Managed Inventory, bei dem nur bestimmte Bestellvorgänge an den Hersteller übertragen werden, bzw. der Händler das Recht behält, Bestellungen zu ändern oder zu stornieren. Die schwächste Form der Kooperation stellt das Buyer Managed Inventory dar, bei dem die Bestellungen klassisch vom Handel generiert werden. Der Hersteller übernimmt dann nur eine beratende Funktion (vgl. von der Heydt 1998, S. 92 ff.).

606

4. Marketing-Mix

Eine ebenfalls bedeutende Rolle im Rahmen des Efficient Replenishment übernimmt das Cross Docking. Beim Cross Docking soll der Zeitraum zwischen Warenanlieferung an die und Warenauslieferung von den Distributionslägern möglichst kurz gehalten werden, um somit die Lagerbestände zu reduzieren. Unterschieden wird dabei zwischen der einstufigen und der zweistufigen Kommissionierung (Zusammenstellung der Lieferpaletten für die Filialen). Bei der einstufigen Kommissionierung werden die Paletten bereits vom Hersteller filialgerecht verpackt ans Distributionszentrum geliefert und verladen. Voraussetzung ist, dass der Hersteller filialbezogene Bestellungen erhält. Bei der zweistufigen Kommissionierung wird die Ware im Distributionszentrum kommissioniert und anschließend für den Transport zu den Filialen verladen. Aus der Nachfragerperspektive ist das Managementmodul „Efficient Assortment“ von besonderer Relevanz. Ziel ist es, gemeinschaftlich die Handelssortimente den Nachfragerbedürfnissen anzupassen und die Warenplatzierung und -präsentation zu optimieren. Dabei wird die Sortimentsbreite und -tiefe sowie die Produkt- und Markenauswahl den jeweiligen Betriebsformen und -typen sowie den regionalen Besonderheiten angepasst. Die Sortimentskontrolle wird aufgeteilt auf Händler und Hersteller. Die Entscheidungen im Rahmen des Efficient Assortment basieren auf dem Austausch von produktbezogenen Marktforschungsinformationen über das Kaufverhalten von Endverbrauchern seitens der Hersteller und den Abverkaufsdaten des Handels. Grundsätzlich sind zwei Varianten denkbar. In der Regel übernimmt der Hersteller eine beratende Funktion für den Händler, um die Sortimentsanalyse zu verbessern. Der Handel entscheidet über die Umsetzung der Herstellerempfehlungen. Dies ist die sinnvollste Variante, weil die Sortimentsbildung die Kernkompetenz des Händlers darstellt. Insbesondere über das Sortiment ist eine Profilierung gegenüber dem Wettbewerb möglich. Die Entscheidungsgewalt sollte hier beim Händler bleiben. Allerdings fehlen dem Handel oftmals die Ressourcen zur laufenden Kontrolle und Analyse der Sortimente, weshalb eine Teilung der Aufgaben notwendig ist (vgl. Hahne 1998, S. 121 ff.). Die zweite Möglichkeit ist eine komplette Delegation der sortimentspolitischen Entscheidungen an den Hersteller, was aber aus den oben genannten Gründen nur schwer umsetzbar ist. Der Hersteller stünde in einem Interessenskonflikt bei den Listungsentscheidungen, wenn die Sortimentsanalyse eine Auslistung der eigenen Produkte ergeben würde. Eine zentrale Stellung im Rahmen von Efficient Assortment übernimmt das Category Management (vgl. Specht/Fritz 2005, S. 190). Das Besondere am Category Management (CM) ist die Betrachtung von Teilsortimenten, sog. Warengruppen (Categories), als strategische Geschäftseinheiten und die Übernahme einer Mitverantwortung für die Warengruppen durch die Hersteller (vgl. Müller-Hagedorn 2002, S. 158). Eine Warengruppe ist eine abgrenzbare und eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und oder Dienstleistungen, die aus Sicht der Konsumenten als zusammengehörend betrachtet werden (z. B. Tiefkühlkost). Abbildung 4-100 zeigt eine mögliche Zusammenstellung der Warengruppe „Baby“.

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-100:

607

Mögliche Zusammenstellung der Warengruppe „Baby“ Baby

Babykleidung

Babypflege

Reinigung

Babytücher

Babyartikel

Windeln

Baby Sonne

Allg. Pflege

Kauringe Fläschchen

Feucht

Öl

Öl

Bäder Lotionen

dünn

dünn

Cremen

Heilbäder Gesicht

dick

dick

Puder

Schnuller Sonstige

Klassisch Heilsalben Po Pflege GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Glavanovits/Kotzab 2002, S. 135

Jeder Warengruppe wird eine bestimmte der folgenden vier Rollen zugeteilt (vgl. Holzkämper 1999, S. 73; Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 83):

[ Profilierungssortiment (5 % bis 7 % Anteil am Gesamtsortiment). Aufgabe einer Profilierungswarengruppe ist es, den Händler als führend im Vergleich zu seinen Wettbewerbern darzustellen (z. B. besonders hoher Marktanteil).

[ Pflichtsortiment (ca. 55 % bis 60 %). Das Pflichtsortiment wird vom Nachfrager am Point of Sale erwartet und soll aufgrund seines hohen Anteils am Gesamtsortiment entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen.

[ Saisonsortiment (15 % bis 20 %). Berücksichtigung saisonaler Nachfragerwünsche, z. B. Grill und Gartenprodukte im Sommer.

[ Ergänzungssortiment (15 % bis 20 %). Das Ergänzungssortiment soll die Wahrnehmung der Sortimentsbreite und -tiefe des Handelsunternehmens durch den Konsumenten beeinflussen. Dabei werden Produkte angeboten, die der Konsument nicht als Pflichtbestandteil erwartet (z. B. ein exklusiver Wein). Die Gestaltung der Sortimente ist konsequent an die Bedürfnisse der Nachfrager auszurichten (vgl. von der Heydt 1998, S. 105).

608

4. Marketing-Mix

Jede Warengruppe wird von einem Category Manager als Profit-Center geführt. Somit ist dieser letztendlich für die Maximierung des Deckungsbeitrages seiner Warengruppe verantwortlich. Neben der Sortimentzusammenstellung (hierzu gehört z. B. auch die Produktneueinführung im Rahmen der Efficient Product Introduction) fällt die Steuerung von Verkaufsförderungsmaßnahmen innerhalb der Warengruppe (Efficient Promotions) in das Tätigkeitsgebiet des Category Managers. Damit ist das Aufgabenspektrum eines Category Managers weit größer als das eines klassischen Einkäufers. Diese organisatorisch enge Verzahnung von Einkauf und Vertrieb ist ein zentrales Merkmal des Category Managements. Ebenso die enge Kooperation zwischen Hersteller und Handel: Der Category Manager hat zwar die Entscheidungsgewalt, wird aber in der Regel inhaltlich unterstützt durch einen Partner aus der Industrie. Dabei wird normalerweise derjenige Hersteller ausgewählt, der den größten Sortimentsanteil in der entsprechenden Warengruppe besitzt (Category Captain). Beim Category Management handelt es sich um einen eigenständigen Managementansatz, der in den 1980er Jahren in den USA entwickelt wurde. Trotzdem wird der Begriff in der Literatur aufgrund der inhaltlichen Nähe mit dem Efficient Assortment (im engeren Sinne) bzw. mit der gesamten Nachfragerperspektive des ECR (im weiteren Sinne) gleichgesetzt (vgl. Zentes/Swoboda 2005, S. 1076; Ahlert/Kenning 2007, S. 195 f.). Aufgrund der heutigen Aufgaben eines Category Managers und der organisatorischen Verankerung ist das Verständnis von CM als die gesamte Nachfragerperspektive von ECR (weitere Definition) sinnvoll (vgl. Abbildung 4-98). Eng verzahnt mit der Sortimentsgestaltung ist die Einführung neuer Produkte: Efficient Product Introduction. Die Aufgabe des Managementmoduls Efficient Product Introduction ist die Verbesserung der Produktentwicklung und -neueinführung durch Berücksichtigung von hersteller- und händlerspezifischem Know-how über Warengruppen, Konsumenten und Markttrends. Neben einer Senkung der Kosten für Entwicklung und Produktneueinführung versprechen sich Industrie und Handel eine deutliche Reduzierung der Flop-Rate, die im Konsumgüterbereich teilweise bei über 60 % liegt (vgl. Zellekens/ Horbert 1998, S. 19). Handel und Hersteller versprechen sich mehr Erfolg durch eine genauere Analyse der Wünsche und Bedürfnisse des gemeinsamen Kunden „Endverbraucher“. Hierbei kann der Hersteller stark vom Informationsvorsprung des Handels profitieren: Durch den Einsatz von Scanner-Kassen verfügt dieser über dezidierte Informationen über Abverkaufszahlen, Verbundkäufe etc. Im Rahmen der Neuproduktentwicklung soll der Handel frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess integriert werden, um seine Ideen, Erfahrungen und Informationen einzubringen. Während der Phase der Konzeptentwicklung können Handelsbefragungen durchgeführt werden. In der Testphase sind gemeinsame Markttests in Testmärkten des Handels denkbar. Bei der Produktneueinführung werden zwischen beiden Partnern z. B. Vereinbarungen über die Produktverpackung und den zur Verfügung stehenden Regalplatz getroffen. Eine besonders intensive Form der Zusammenarbeit existiert bei der Entwicklung von Handelsmarken (auch Eigenmarken genannt), das heißt Artikeln, die durch den Handel markiert und funktional spezifiziert werden (vgl. Ahlert/Kenning 2007, S. 134). Für den Handel sind die meist in Auftrag produzierten Handelsmarken wichtig zur Profilierung der Einkaufsstätte. Außerdem sind Handelsmarken meist margenstärker,

Distributionspolitische Entscheidungen

609

da bestimmte Kosten des Herstellers (insbesondere für die Forschung, Produktentwicklung und die klassische Werbung) nicht oder nur in geringerem Umfang entstehen (vgl. Abbildung 4-101).

Abbildung 4-101:

Kostenstruktur einer textilen Handels- und Herstellermarke im Vergleich

[€] Handelsmarke

Herstellermarke

Verkaufspreis der Herstellermarke Preisvorteil Herstellerspanne

Verkaufspreis der Handelsmarke Handelsspanne

Handelsspanne

Marketingkosten Marketingkosten „Handlingkosten“

„Handlingkosten“

Produktionskosten

Produktionskosten

GABLER GRAFIK

Quelle: Ahlert/Kenning 2007, S. 202

Für viele Hersteller, insbesondere solche die nicht über starke Marken verfügen, ist die Auftragsproduktion für den Handel ein wichtiges Standbein ihrer Unternehmensexistenz. Darüber hinaus ist die Auslastung der Produktion ein wichtiger Anlass für Hersteller, Handelsmarken zu produzieren. Da sowohl Handel als auch Hersteller vom Erfolg der Handelsmarken profitieren, ist eine sehr enge Kooperation in beiderseitigem Interesse (vgl. Braun 2002, S. 36 f.). Die Handelsmarkenproduktion birgt jedoch für viele Hersteller auch enorme Risiken, weil sie die Differenzierung der herstellereigenen Marke(n) erheblich erschwert und die Abhängigkeit gegenüber dem Händler massiv erhöht. Ein professionelles Risikomanagement und eine dezidierte Analyse von Status und Entwicklungsperspektive der eigenen Marken sind daher unerlässlich. Die Abstimmung von Verkaufsförderungsmaßnahmen seitens der Hersteller und Händler ist Aufgabe des vierten Managementmoduls, Efficient Promotion. Neben einer besseren, weil abgestimmten Ansprache des Konsumenten, soll vor allem die Logistikkette „beruhigt“ werden, in dem sich z. B. der Hersteller durch eine rechtzeitige Ankündigung von Verkaufsförderungsmaßnahmen des Handels auf zu erwartende Nachfragespitzen einstellen kann (vgl. Corsten/Pötzl 2002, S. 87). Eine weitere Möglichkeit zur Reduzierung von Nachfragespitzen ist eine Ablösung von Sonderpreisaktionen zugunsten eines Dauerniedrigpreiskonzeptes, wie es bspw. der Lebensmitteldiscounter ALDI umgesetzt hat. Im

610

4. Marketing-Mix

Rahmen von Efficient Promotion werden Verkaufsförderungsmaßnahmen von Anfang an gemeinsam geplant, durchgeführt und kontrolliert. Die beiden instrumentellen Steuerungsansätze SCM und ECR bilden den Abschluss des Absatzkanalmanagements. Beide versuchen durch enge Kooperationen, unternehmensübergreifende Prozesse zu optimieren. SCM steuert die logistischen Prozesse, während ECR sich eher auf marktliche Prozesse fokussiert. Für die Implementierung dieser logistischen Prozesse ist die Marketinglogistik verantwortlich, die im folgenden Abschnitt vorgestellt wird.

3.4

Marketinglogistik Der Logistikbegriff hat im Vergleich zum historischen Begriffsverständnis heute eine deutliche Erweiterung erfahren. Während dem logistischen System früher lediglich die Aufgabe der physischen Bewegung der Produkte zwischen Hersteller und Endverbraucher zukam, wurde dieses warenbezogene Begriffsverständnis um den Wert- und Informationsaspekt sowie eine unternehmensübergreifende Betrachtungsperspektive erweitert. Definition Logistik: Demnach umfasst die Logistik den unternehmensübergreifenden Transport und die Lagerung von Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten sowie den damit zusammenhängenden Informationen und Werten von Rohstoff- und Vorproduktlieferanten bis zum Endverbraucher (vgl. Pfohl 2004b, S. 17 ff.; Ehrmann 2005, S. 24 f.). Dieses erweiterte Begriffsverständnis hat auch im Marketing seinen Niederschlag gefunden. Im Rahmen des SCM und ECR wurden wichtige Implikationen des neuen Begriffsverständnisses für die Distributionspolitik aufgezeigt. Die nachfolgend dargestellte Marketinglogistik ist vor diesem Hintergrund als Implementierung der zuvor getroffenen Entscheidungen des Absatzkanalmanagements zu verstehen. Diese Implementierungsaufgabe beschränkt sich dabei auf die endverbrauchergerechte Gestaltung des Lieferserviceniveaus durch die funktionsübergreifende Koordination aller Aktivitäten innerhalb der „Demand (Supply) Chain“.

3.41

Ziele der Marketinglogistik Die Ziele der Marketinglogistik leiten sich grundsätzlich aus den übergeordneten Marketingzielen und den Distributionszielen, insbesondere den Zielen des Absatzkanalmanagements, ab. Die Marketinglogistik kann dabei, vor dem Hintergrund einer zu-

Distributionspolitische Entscheidungen

nehmenden Austauschbarkeit der Produkte in Bezug auf ihre physikalisch-technischen Eigenschaften, einen wesentlichen Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen leisten. Primärziel der Marketinglogistik ist es, dem Nachfrager das gewünschte Produkt in richtiger Menge und Sorte, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort (= Lieferservice) und zu den dafür minimalen Kosten bereitzustellen (vgl. Abbildung 4-102). Daraus ergeben sich die beiden zentralen Oberziele der Logistik (vgl. Ehrmann 2005, S. 62):

[ Marktorientierung: Zielgruppengerechte Optimierung des Lieferservices. [ Ressourcenorientierung: Minimierung der Logistikkosten bei gegebenem Lieferserviceniveau. Im Einzelnen beinhaltet der Lieferservice folgende Komponenten (vgl. Pfohl 2004b, S. 36 ff.):

[ Lieferzeit: Zeitspanne von der Auftragserteilung bis zur Einlagerung der Ware beim Absatzmittler bzw. der Entgegennahme der Ware durch den Kunden.

[ Lieferzuverlässigkeit: Einhaltung des vereinbarten Liefertermins. Die Lieferzuverlässigkeit hängt von der Lieferbereitschaft und der Zuverlässigkeit der logistischen Arbeitsabläufe ab. Die Lieferbereitschaft ist primär abhängig von den verfügbaren Produktions- und Transportkapazitäten.

[ Lieferungsbeschaffenheit: Lieferung der Ware im gewünschten Zustand nach Art und Menge. Die Liefergenauigkeit beschreibt in diesem Zusammenhang die Übereinstimmung der Lieferung mit der Bestellung nach Art und Menge, während mit dem Zustand der Lieferung auf mögliche Beschädigungen der Ware abgestellt wird.

[ Lieferflexibilität: Fähigkeit des logistischen Systems, Sonderwünsche des Kunden zu berücksichtigen. Im Einzelnen können sich solche Sonderwünsche neben der zu liefernden Ware selbst (z. B. Änderung der Farbe des bestellten PKW) auf die Modalitäten der Auftragserteilung (z. B. Mindestabnahmemengen, Zeitpunkt der Auftragserteilung und Art der Auftragsübermittlung), die Liefermodalitäten (z. B. Art der Verpackung, Möglichkeit zur Lieferung auf Abruf, Transportvarianten) und die Information des Kunden (z. B. Information über den Stand des Kundenauftrags) erstrecken. Die relative Bedeutung einzelner Lieferservicekomponenten für ein Unternehmen ergibt sich vor allem aus seiner jeweiligen Marktsituation sowie weiteren produkt- und unternehmensbezogenen Einflussgrößen (vgl. Bauer et al. 1995). Hier sind vor allem zu nennen:

[ Grad der Substituierbarkeit der Produkte (Gefahr des Lieferantenwechsels), [ Physische Produkteigenschaften (z. B. Verderblichkeit), [ Lieferserviceniveau der Konkurrenz (dieses determiniert wesentlich die Erwartungshaltung des Kunden),

[ Standort des Kunden (z. B. höhere Erwartungen in der Nähe von Ballungszentren),

611

612

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-102:

Der Lieferservice als Primärziel der Marketinglogistik

Produktionsfaktoren

Lieferservice

Arbeit

Lieferzeit Lieferzuverlässigkeit

Betriebsmittel Material (einschließlich Energie)

Logistiksystem

Lieferungsbeschaffenheit Lieferflexibilität

Informationen Transportieren – Umschlagen – Lagern Verpacken – Signieren Input

Aufträge abwickeln

Output

Logistikleistungen

Logistikkosten Kombination der Produktionsfaktoren

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2004b, S. 20

[ Abhängigkeit der Kunden (z. B. bei nur geringer Lagerhaltung des Kunden), [ Andere unternehmenspolitische Zielvorstellungen (z. B. Imageaspekte). Der Stellenwert des Lieferservices im Marketing-Mix ist unter anderem von der Art des Produkts abhängig (vgl. Abbildung 4-103). So führt zum Beispiel ein Fehlbestand bei Gütern des täglichen Bedarfs (sog. „Out of Stocks“) in der Regel zu einer Substitution durch ähnliche Produkte. Daher kommt dem Lieferservice hier aus Herstellersicht ein großes Gewicht zu. Für den Handel ist der Lieferservice bei ausreichender Verfügbarkeit von Substitutionsprodukten weniger wichtig. Bei so genannten Shopping goods durchläuft der Nachfrager einen extensiveren Kaufprozess und vergleicht alternative Angebote. Beschränkt sich der Vergleich auf das Sortiment einer Einkaufsstätte, spielt der Lieferservice aus Handelsperspektive, im Gegensatz zur Herstellerperspektive, eine untergeordnete Rolle. Genau umgekehrt verhält sich dies, wenn der Nachfrager sein Suchverhalten auf mehrere Einkaufsstätten ausdehnt. Dann ist die Präsenz des Produkts für das einzelne Handelsunternehmen wichtig. Für den Hersteller ist sie nur insofern relevant, als dass er in einem der aufgesuchten Geschäfte mit der Ware präsent sein muss. Der Lieferservice hat für eher selten gekaufte Speciality goods mit extensiven Kaufentscheidungsprozessen nur einen untergeordneten Stellenwert, da eine etwaige Nichtpräsenz des Produkts aufgrund seiner besonderen Bedeutung in der Regel zu einer zeitlichen Kaufverschiebung beim Nachfrager führt. Bei Impulskäufen schließlich hat der Lieferservice eine außerordentlich hohe Relevanz, da die physische Präsenz des Produkts erst die Kaufentscheidung

Distributionspolitische Entscheidungen

613

auslöst. Nicht nur der Lieferservice insgesamt, sondern auch einzelne Komponenten wie Lieferzeit oder Lieferzuverlässigkeit, sind von bestimmten Produktcharakteristika abhängig. Güter mit mangelnder Haltbarkeit oder einem raschen Verlust an Aktualität bedingen z. B. eine kurze Lieferzeit. Der empirisch feststellbare Bedeutungszuwachs des Lieferservices für das Marketing ist auf eine Reihe von Ursachen zurückzuführen. Viele Unternehmen haben ihre Fertigungstiefe durch Auslagerung eigener Aktivitäten auf Kooperationspartner (Outsourcing) reduziert. Dadurch sind sowohl der Transport- als auch der Informations- und Koordinationsbedarf zwischen den Unternehmen gestiegen. Nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern ganze Lieferketten stehen in Konkurrenz zueinander. Ein weiterer Grund ist der verstärkte Einsatz von Just in Time-Konzepten (JiT), zum Beispiel im Rahmen des SCM und ECR. JiT stellt sehr hohe Anforderungen an den Lieferservice, da durch die Reduzierung von Lagerbeständen, aufgrund einer verbrauchssynchronen Belieferung, nur sehr geringe Sicherheitsbestände zur Verfügung stehen. Probleme im Lieferservice wirken sich somit schnell auf die gesamte Lieferkette aus. Der Stellenwert des Lieferservices hat dadurch enorm an Bedeutung gewonnen.

Abbildung 4-103:

Die Bedeutung des Lieferservices nach Güterkategorien für Hersteller und Handel Bedeutung des Lieferservices für: Hersteller

Handel

Impulse goods

sehr hoch

sehr hoch

Convenience goods

sehr hoch

hoch

Shopping goods – Inter-Einkaufsstätten-Vergleich – Intra-Einkaufsstätten-Vergleich

niedrig hoch

hoch niedrig

Speciality goods

niedrig

niedrig GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2004a, S. 96 ff.

Das zweite wichtige Ziel der Logistik ist die Minimierung der Logistikkosten. Genau wie bei jeder anderen unternehmerischen Leistung sind auch für Logistikentscheidungen Kosten-Nutzen-Kalküle anzustellen, da in der Regel eine Verbesserung des Lieferservices mit einer Erhöhung der Logistikkosten einhergeht. Ziel der Marketinglogistik sollte es daher nicht sein, einen per se hohen Lieferservice sicherzustellen, sondern vielmehr das Verhältnis von Lieferservice zu Lieferkosten aus Nachfragerperspektive zu optimieren. Das Unternehmen kann somit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen das gleiche Lieferserviceniveau wie die Wettbewerber zu niedrigeren Kosten oder ein höheres Lieferser-

614

4. Marketing-Mix

viceniveau zu gleichen Kosten anbieten. Im Einzelfall können sowohl das Lieferserviceniveau gesteigert als auch die Lieferkosten gesenkt werden. Die Logistikkosten machen, unter anderem als Folge umfangreicher Auslagerungsaktivitäten, einen nicht unerheblichen Anteil an den Gesamtkosten vieler Unternehmen aus. So entsprechen die Logistikkosten in der europäischen Konsumgüterindustrie durchschnittlich acht Prozent vom Umsatz (vgl. Abbildung 4-104). Die Übersicht zeigt deutliche Unterschiede der Logistikkosten in verschiedenen Ländern und in verschiedenen Branchen. Z. B. sind die Logistikkosten in der Elektronik- und IT-Branche bei Unternehmen der Tigerstaaten (hierzu zählen Südkorea, Hongkong, Taiwan und Singapur) mehr als dreimal so hoch wie bei japanischen Unternehmen. Auch haben empirische Untersuchungen gravierende Unterschiede zwischen Unternehmen derselben Branche aufgezeigt (vgl. Weber/ Kummer 1994, S. 2 ff.). Zwar sind diese Differenzen zum Teil auf unterschiedliche Definitionen und Zurechnungen von Logistikkosten zurückzuführen. Trotzdem wird deutlich, dass erhebliche Einsparpotenziale vorhanden sind.

Abbildung 4-104:

Logistikkosten-Anteile am Umsatz USA

Europa

Japan

Tigerstaaten

Elektronik/IT

8%

6%

4%

13 %

Automobilindustrie

7%

4%

10 %

8%

Pharma/Chemie

6%

10 %

4%

6%

Konsumgüter

5%

8%

6%

11 % GABLER GRAFIK

Quelle: Baumgarten/Wolff 1999, S. 41

In den vergangenen Jahren sind zudem ökologische Zielsetzungen verstärkt in den Fokus von Unternehmen gerückt. Das wachsende Umweltbewusstsein von Konsumenten und der damit einhergehende Wunsch nach umweltfreundlichen Produkten und Lieferwegen machen den Umweltschutz zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Als Reaktion auf die ökologischen Belastungen und den Klimawandel wurden seitens der Politik zahlreiche Vorschriften erlassen. Als die aus Unternehmenssicht bedeutendsten Gesetze und Verordnungen gelten (vgl. Ehrmann 2005, S. 543):

[ das Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (dies ist das zentrale Gesetz des deutschen Abfallsrechts und regelt den Umgang und die Entsorgung von Abfällen),

[ die Verpackungsverordnung (regelt die Entsorgung von Transport-, Verkaufs- und Umverpackungen, hierzu zählt z. B. die Verordnung zum „Dosenpfand“),

Distributionspolitische Entscheidungen

[ die Gewerbeabfallverordnung (verpflichtet Gewerbepflichtige ihre Abfälle bereits an der Anfallstelle zu trennen),

[ die Technische Anleitung Siedlungsabfall (regelt die Entsorgung von Abfällen, die nicht im Produktionsprozess anfallen, z. B. Bauabfälle, Sperrmüll etc.),

[ die Deponieverordnung (technische, betriebliche und organisatorische Anforderungen an Errichtung, Beschaffenheit, Betrieb und Stilllegung sowie für die Nachsorge von Deponien und Langzeitlagerungen). Die Logistik wurde dadurch um Fragen einer geeigneten Redistribution erweitert.

3.42

Strategische Marketinglogistik Im Rahmen der strategischen Marketinglogistik werden alle langfristig erfolgswirksamen Entscheidungen getroffen. Es handelt sich dabei um Grundsatzentscheidungen über das angestrebte Lieferserviceniveau. Ausgehend von einer bereits festgelegten Absatzkanalstruktur ist es erforderlich, Kosten- und Nachfragewirkungen variierender Lieferserviceniveaus zu analysieren. Welche akquisitorische Wirkung der Lieferservice entfaltet, lässt sich nur schwer generalisieren. Die wahrgenommene Qualität der Logistikleistung ist von der Wahrnehmung des Leistungsempfängers und einer Reihe situativer Komponenten, wie der Entfernung des Kunden zum Lieferanten, der Art der Auftragsübermittlung oder der Wettbewerbssituation des Logistikdienstleisters, geprägt (vgl. Pfohl 2004a, S. 100 f.). Die Ermittlung der Nachfragewirkung einzelner Lieferservicekomponenten wird zudem durch deren Einbindung in den gesamten Lieferservice und den Gesamtmarketing-Mix sowie die damit verbundene Zurechnungsproblematik erschwert, weil der Nachfrager das Lieferserviceniveau meist nur indirekt als Bestandteil der Qualitätspositionierung einer Marke wahrnimmt. Die Schätzung der Nachfragewirkung alternativer Lieferservicegrade beinhaltet streng genommen eine Ermittlung der Lieferservice-Elastizität der Nachfrage. Trotz dieser Probleme kann anhand von Plausibilitätsüberlegungen von einem S-förmigen Verlauf der Nachfragewirkung eines erhöhten Lieferserviceniveaus ausgegangen werden (vgl. Abbildung 4-105). Dieser Funktionsverlauf lässt sich wie folgt begründen: Erst wenn das Lieferserviceniveau ein wahrnehmbar höheres Niveau als das der Wettbewerber erreicht hat, kann von einem deutlichen Nachfragezuwachs ausgegangen werden (Wahrnehmungsschwelle). Ist das Lieferserviceniveau bereits signifikant besser als jenes der Konkurrenten, wird eine weitere Verbesserung des Lieferservices keine nennenswerte Erhöhung der Nachfrage nach sich ziehen.

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4. Marketing-Mix

Abbildung 4-105:

Nachfrage in Abhängigkeit vom Lieferserviceniveau

Nachfrage k = für die Praxis relevanter Bereich

k Lieferserviceniveau GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2004b, S. 42

Ein sehr schlechter Lieferservice wird in der Realität nur selten anzutreffen sein, da ein Mindestmaß an Lieferservice eine Art „Hygienefaktor“ für alle anderen absatzpolitischen Instrumente darstellt. Von praktischer Bedeutung ist demzufolge vor allem der mittlere Kurvenbereich. Der obere Bereich, wo die Lieferservicebedürfnisse schon fast völlig gesättigt sind, ist weniger relevant, weil die Verbesserung eines ohnehin sehr hohen Lieferserviceniveaus ökonomisch, aufgrund eines nur geringen Nachfragezuwachses bei gleichzeitig starker Kostensteigerung, nicht sinnvoll ist. Das strategische Optimierungsproblem lässt sich unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Erlös- und Kostenwirkungen weiter konkretisieren (vgl. Abbildung 4-106). Der Schnittpunkt zwischen Kosten- und Erlöskurve wird auch als „ökonomisches Lieferserviceniveau-Maximum“ bezeichnet. Weitere Verbesserungen des Lieferservices sind wegen der damit verbundenen Verluste nicht sinnvoll. Auf der anderen Seite wird der Mindest-Lieferservice durch eine Untergrenze determiniert, die sich – situations- und produktabhängig – aus dem Verhalten der Nachfrager ergibt. Eine Verschlechterung des Lieferservices unter dieses marktbedingte Lieferservice-Minimum ist ebenfalls nicht sinnvoll, da jenseits dieses Minimums erhebliche Nachfrageverluste eintreten.

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-106:

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Nachfrage- und Kostenwirkung des Lieferservices

Umsatz Kosten

Umsatz

Kosten des Lieferservice

gewinnmax. LSN

LSNOptimum Lieferserviceniveau (LSN) angenommenes Serviceminimum

serviceoperationaler Bereich

Servicemaximum GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2004a, S. 95

Zwischen diesen Grenzlinien gibt es einen Bereich, innerhalb dessen unter Ausklammerung weiterer Marketingüberlegungen das anzustrebende Lieferserviceniveau des Unternehmens festzulegen ist. Die Schwierigkeit besteht für das einzelne Unternehmen darin, das optimale Lieferserviceniveau, das sich abstrakt noch vergleichsweise einfach ermitteln lässt (maximaler Abstand zwischen Erlös- und Kostenkurve), in eine konkrete Lieferservicepolitik umzusetzen. Das Hauptproblem liegt dabei in der Datenbeschaffung. Mit der Formulierung einer Lieferservicepolitik wird das Lieferserviceniveau in seinen einzelnen Komponenten festgelegt. Beispielhaft könnte eine Lieferservicepolitik wie in Abbildung 4-107 aussehen.

618

4. Marketing-Mix

Abbildung 4-107:

Formulierung einer Lieferservicepolitik

Lieferzeit

 Die Auslieferung muss innerhalb von 8 Tagen erfolgen  Auftragsübermittlung: 1 Tag  Auftragsbearbeitung: 2 Tage  Kommissionieren und Verpacken: 1 Tag  Verladung und Transport: 4 Tage

Lieferzuverlässigkeit

Zuverlässigkeit des Arbeitsablaufs:  95 % der Lieferungen innerhalb von 8 Tagen  100 % der Lieferungen innerhalb von 9 Tagen Lieferbereitschaft: 
’A’-Güter: 97 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden 
’B’-Güter: 85 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden 
’C’-Güter: 70 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden

Lieferbeschaffenheit

 Liefergenauigkeit: 98% aller Aufträge müssen in Art und Menge korrekt sein  Zustand: Die beim Transport beschädigten Produkte dürfen nicht > 3 % sein

Informationen

 Verkäufer und Kunden können jeden Tag Aufträge übermitteln  Innerhalb von 4 Stunden kann verbindliche Auskunft über die Lieferbereitschaft erteilt werden GABLER GRAFIK

Quelle: Specht/Fritz 2005, S. 127

Die Lieferservicepolitik wird dabei sowohl von rechtlichen als auch von technischen Rahmenbedingungen begrenzt. Wichtige rechtliche Rahmenbedingungen ergeben sich bspw. aus den Liefer- und Ladefristen gemäß der Kraftverkehrsordnung oder den Anforderungen an die Lieferbereitschaft bei werblich angekündigten Waren nach dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (die Rechtsprechung fordert eine Bevorratung für ca. zwei bis drei Tage, was bei besonders günstigen Angeboten mit entsprechend hoher Nachfrage eine effiziente Logistik erfordert, um die Produkte am Point of Sale vorrätig zu haben). Die technischen Rahmenbedingungen resultieren insbesondere aus den Eigenschaften der zu transportierenden Güter, wie z. B. Haltbarkeit, Sperrigkeit, Gewicht etc. Das im Rahmen der strategischen Marketinglogistik für das Unternehmen festgelegte Lieferserviceniveau bildet das relevante Oberziel für die operative Planung der Marketinglogistik.

Distributionspolitische Entscheidungen

3.43

Operative Marketinglogistik Ausgehend von den beschriebenen strategischen Entscheidungen über Absatzkanäle und das anzustrebende Lieferserviceniveau sind im Rahmen der operativen Logistikplanung räumliche und zeitliche Strukturen der Warenverteilung festzulegen. Gegenstand der operativen Marketinglogistik sind demnach alle Entscheidungen über Lager- und Transportvorgänge. Die bereits getroffenen Entscheidungen im Bereich des Supply Chain-, Efficient Consumer Response- und Just in Time- Managements sind in ihren Auswirkungen für die Gestaltung der operativen Marketinglogistik zu berücksichtigen. Hier ist bspw. an die Auswirkungen des Cross-Docking für die Gestaltung von End- und Zwischenlagern zu denken.

3.431 Entscheidungen über die Lagerhaltung Distributionsläger übernehmen grundsätzlich zwei Funktionen: Die Bewegung und die Aufbewahrung von Waren (vgl. Abbildung 4-108). Die Warenbewegungsfunktion umfasst die Annahme der Ware vom Lieferanten, das Einlagern der Ware, das Kommissionieren der Ware für und das Versenden an den Kunden. Im Rahmen von Cross-Docking entfällt dabei der Schritt des Einlagerns im Idealfall, da die angelieferte Ware entweder schon vorkommissioniert ist oder aber die Kommissionierung sofort nach Anlieferung durchgeführt und anschließend verladen wird. Mit zunehmender Minimierung der Lagerbestände nimmt die Warenbewegungsfunktion an Bedeutung zu. Die Warenaufbewahrung kann als die ursprüngliche Funktion eines Lagers angesehen und in vier Unterfunktionen aufgeteilt werden. Die Ausgleichsfunktion soll Abweichungen zwischen Warenbedarf und Warenzufluss beseitigen. Dabei wird zwischen zeitlichen und räumlichen Abweichungen unterschieden. Zeitliche Abweichungen treten bei saisonalen Produkten auf, die nicht ganzjährig benötigt werden (z. B. bestimmte Obst- und Gemüsesorten wie Erdbeeren). Mengenmäßige Abweichungen entstehen durch einen Warenzufluss der den eigenen Bedarf übersteigt, z. B. aufgrund von Mindestabnahmemengen. Die zunächst nicht benötigten Waren werden eingelagert. Die Sicherungsfunktion soll Schwankungen im Warenzufluss aufgrund von Informationsdefiziten (z. B. Unsicherheit über den exakten Bedarfszeitpunkt- und Umfang) ausgleichen. Ebenfalls kann die Lagerung für Spekulationen genutzt werden, bspw. wenn mit Preiserhöhungen gerechnet wird oder preisaggressive Sonderangebote der Konkurrenz die eigene Marge reduzieren. Als letzte Funktion ist die Veredelungsfunktion zu nennen. Waren, die Zeit zum Reifen benötigen (z. B. Wein), werden ebenfalls gelagert (vgl. Ehrmann 2005, S. 356 ff.). Einen Überblick über die Funktionen des Distributionslagers stellt Abbildung 4-108 dar.

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4. Marketing-Mix

Abbildung 4-108:

Funktionen des Distributionslagers

Funktionen des Distributionslagers

Warenbewegung

Warenannahme (Ausladen)

Warenaufbewahrung

Ausgleichsfunktion Sicherungsfunktion

Einlagern/Auslagern (Materialhandhabung) Kommissionieren (Auftragszusammenstellung)

Spekulationsfunktion Veredelungsfunktion

Versenden

GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Ehrmann 2005, S. 354 ff.; Specht/Fritz 2005, S. 129

Wird der Entscheidungskomplex im Zusammenhang mit der Festlegung der Lagerhaltung betrachtet, so sind im Planungsprozess Entscheidungen über die Stufigkeit des Warenverteilungssystems, über die Lagereinrichtung, über die Eigen- oder Fremdlagerung sowie über die Lagerbestände zu treffen (vgl. Abbildung 4-109):

[ Festlegung der Anzahl der Stufen des Warenverteilungssystems In Anlehnung an die Entscheidung über den Absatzweg muss unter Berücksichtigung der Nachfrager- und Produktcharakteristika sowie weiterer relevanter Faktoren (z. B. gesetzliche Bestimmungen) entschieden werden, wie viele Zwischenlagerstufen der Absatzweg enthalten soll, um das angestrebte Lieferserviceniveau zu verwirklichen. Hinsichtlich der Nachfragercharakteristika geht es dabei um die Anzahl, die Größe und die geographische Verteilung der Nachfrager. Bezüglich der Produktcharakteristika sind die Art des Produkts (bspw. verderbliche oder nicht verderbliche Ware), dessen physische Beschaffenheit und der Grad der Standardisierung des Produkts von Bedeutung.

[ Entscheidungen über Lagereinrichtungen Auf der Basis der festgelegten Stufen für die Warenverteilung sind eine Reihe weiterer Entscheidungen zu treffen. Dabei geht es um die Anzahl, Größe, Standorte und Einzugsgebiete der auszuwählenden Läger. Auch diese Entscheidungen sind eng miteinander verzahnt: So ist die Standortwahl unter anderem davon abhängig, auf wie vielen Stufen Läger zu errichten sind; andererseits determiniert die Zahl der Läger pro Stufe ihr jeweiliges Einzugsgebiet.

Distributionspolitische Entscheidungen

[ Entscheidung über die Errichtung eigener oder fremder Läger Die Entscheidung darüber, ob betriebseigene Läger errichtet oder betriebsfremde Einrichtungen (Lagerhäuser, Speditionen) benutzt werden sollen, wird vor allem durch Kostenaspekte, Flexibilitäts- und Zuverlässigkeitsüberlegungen und die verfügbaren finanziellen Mittel bestimmt. Von besonderer Bedeutung ist die Flexibilität bzw. Veränderbarkeit einmal getroffener Entscheidungen über Standorte, Lagerzahl und -größe. Der Nachfrageverlauf der Produkte (z. B. Auftreten von Diskontinuitäten, saisonale Schwankungen) sowie die Verfügbarkeit externer Lagerkapazitäten bilden weitere Entscheidungsparameter.

[ Entscheidungen über die Lagerbestände Bei der Festlegung der Lagerbestände ist zunächst zu bestimmen, ob alle Produkte in allen Lägern bevorratet (vollständige Lagerhaltung) oder bestimmte Produkte nur in ausgewählten Lägern bereitgehalten werden sollen (selektive Lagerhaltung). Zur Fundierung dieser Entscheidung ist eine Kenntnis der mengen- und wertmäßigen Umsatzstruktur bzw. des Nachfrageverlaufs unabdingbar. Unter Berücksichtigung der angestrebten Lieferbereitschaft kann dann über die Verteilung der Produkte auf einzelne Läger entschieden werden. So könnte es bspw. für eine Sortimentsbrauerei sinnvoll sein, die Lagerung einzelner Biersorten, wie Pils oder Kölsch, an regionale Verbrauchsgewohnheiten anzupassen und z. B. Kölsch nur in Lägern im Rheinland zu bevorraten. In einem zweiten Schritt erfolgt anschließend die Festlegung der Lagerbestände in den einzelnen Lägern. Für diese Entscheidungen werden folgende Informationen benötigt (vgl. Pfohl 2004b, S. 101 f.):

[ Angestrebte Lieferbereitschaft, [ Bestellverhalten der Nachfrager: – Bestellzyklus, – Bestellmengen, – Bestellzeitpunkte,

[ Sicherheits-(Mindest-)bestand, [ Wiederbeschaffungszeit (Zeitbedarf zur Beschaffung der nicht im Lager befindlichen Teile),

[ Vorhersagegenauigkeit der Nachfrage und der Wiederbeschaffungszeit, [ Anzahl der Auslieferungsläger. Zur Bedarfsermittlung des Lagerbestandes gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Grundsätzlich wird unterschieden zwischen drei Methoden:

[ deterministische (programmgebundene) Bedarfsermittlung, [ stochastische (verbrauchsgebundene) Bedarfsermittlung, [ subjektive Bedarfsermittlung.

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4. Marketing-Mix

Abbildung 4-109:

Einflussfaktoren des Lagerbestandsmanagements

Lagerwarenwert Lagerunterhaltungskosten – Zinsen auf gebundenes Kapital – Lagerinstandhaltung – Handling – Versicherung – Steuern – Schwund Abrechnungsmethode Zahlungsmethode Lieferzyklus

Zahl der Bestellungen Distributionskosten pro Bestellung Rüstkosten der Produktion

Lagerhaltungskosten

Bestellkosten

„Out of Stock“-Kosten

Sicherheitsbestand Zahl der Bestellzyklen pro Jahr Wahrscheinlichkeiten von verschiedenen Nachfrageniveaus während eines Bestellzyklus Wahrscheinlichkeit der Lieferverzögerung Produktsubstitute im eigenen Produktionsprogramm Verfügbarkeit von Produktsubstituten bei Wettbewerbern Deckungsbeitrag bei mehr verkaufter Einheit Kosten durch Wartezeit – Auftragsbearbeitungskosten – Kommunikationskosten – nutzlose Verkaufsförderung – Wahrscheinlichkeit des Kundenverlustes – Deckungsbeitrag des verlorenen Auftrages und gegebenenfalls von zukünftigen Aufträgen GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Stern/El-Ansary 1982, S. 175

Distributionspolitische Entscheidungen

Die deterministische Bedarfsermittlung geht von einem Primärbedarf (der Anzahl an marktfähigen Erzeugnissen) aus und versucht darauf aufbauend den Sekundärbedarf (die zur Fertigung notwendigen Rohstoffe, Teile und Gruppen) und den Tertiärbedarf (Bedarf an Betriebs- und Hilfsstoffen) zu bestimmen. Dieses Verfahren gilt als sehr aufwendig und wird deshalb nur selten eingesetzt. Die stochastischen Methoden versuchen, auf Basis vergangener Werte, mit Methoden der quantitativen Statistik (z. B. Mittelwertbildung, Regressionsanalyse) den zukünftigen Bedarf zu ermitteln. Voraussetzung dafür ist eine stabile Marktsituation, die eine sichere Zukunftsprognose ermöglicht. Ist dies nicht möglich, bleiben noch Methoden der subjektiven Schätzung, z. B. basierend auf persönlichen Meinungen mehrerer Personen (vgl. Hartmann 1997, S. 230 ff.).

3.432 Entscheidungen über Transportmittel und -wege In noch stärkerem Maße als die Entscheidungen über die Lagerhaltung wird die Festlegung der Transportmittel und -wege durch produktspezifische Besonderheiten (z. B. Sperrigkeit, Wert, Empfindlichkeit) sowie Charakteristika des Herstellers beeinflusst (insbesondere Finanzkraft, Sortiment). Die jeweiligen Gegebenheiten werden i. d. R. zu einer Vorselektion möglicher Transportalternativen führen. Dabei sind die folgenden Kriterien zu berücksichtigen (vgl. Specht/Fritz 2005, S. 149 f.):

[ Kostenkriterien – Transportkosten – Kostenauswirkungen in anderen Bereichen der Distributionslogistik – Kostenauswirkungen außerhalb der Distributionslogistik

[ Leistungskriterien – – – – – – – –

Transportzeit Transportfrequenz Eignung der Transportvariante in technischer Hinsicht Vernetzungsfähigkeit Elastizität und Flexibilität der Transportvariante Anfangs- und Endpunkte der Transportvariante (z. B. Flughafen, Kundenstandort) Zuverlässigkeit des Transportes Nebenleistungen der Transportvariante (z. B. Leergutrücknahme)

Entscheidungen über den Einsatz von Transportmitteln lassen sich meist mithilfe eines einfachen Verfahrensvergleichs lösen. Dabei sind die Kosten der verschiedenen Transportmittel in Abhängigkeit von der Versandmenge darzustellen. Abbildung 4-110 zeigt einen solchen Verfahrensvergleich, bei dem Luft-, Lkw- und Bahntransport der Errichtung eines Zweigwerks am Verbrauchsort gegenübergestellt sind. Das kostengünstigste Transportmittel ist das Flugzeug, wenn weniger als x1 Einheiten zu befördern sind. Die Mengen x2 und x3 sind die „kritischen“ Mengen für den Übergang auf das jeweils fixkostenintensivere Verfahren. Grundsätzlich ist zu überlegen, ob die Alternativen aufgrund der oben genannten Begrenzungsfaktoren überhaupt sinnvoll sind.

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4. Marketing-Mix

Abbildung 4-110:

Verfahrensvergleich zwischen alternativen Transportmitteln

Gesamtkosten (K)

Zweigwerk

Bahn LKW

Luft Versandmenge x x1

x2

x3 GABLER GRAFIK

Nach der Festlegung der grundsätzlichen Art der Transportmittel sind in einem weiteren Schritt die konkreten Transportmittel festzulegen. Hier geht es darum, ob der Hersteller die ausgewählten Transportmittel selbst bereitstellen will und kann oder betriebsfremde Transportmittel (Spediteure) eingeschaltet werden sollen. Diese Entscheidung ist vornehmlich unter Kostengesichtspunkten zu treffen, bedarf gleichwohl aber der Ergänzung um qualitative Kriterien, wie z. B. der Zuverlässigkeit des gewählten Transportmittels.

3.5

Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik Als eines von vier Marketinginstrumenten leistet die Distributionspolitik einen wichtigen Anteil am Unternehmenserfolg (vgl. Abbildung 4-111). Dieser Beitrag wird im Folgenden analog zur integrierten Erfolgsmessung des gesamten Marketingmanagementprozess analysiert (vgl. erstes Kapitel, Abschnitt 4.2).

Distributionspolitische Entscheidungen

Abbildung 4-111:

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Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik

Distributionspolitischer Planungsprozess

Output: Marketing Assets

Input

MBV

Marktattraktivität

Marktliche Vermögenswerte

Analyseperspektive

(Absatzkanalattraktivität)

Marketing-Mix (Stimulierungskonzept, SCM und ECR)

Nachfragerbeziehungen

– Vermeidung von Umsatzverlusten, z.B. durch „Out of Stocks“ – Kundenzufriedenheit, z.B. durch guten Lieferservice – Markenkonformer Lieferservice

Marketing-Strategie (Selektions- und Kontraktkonzept)

Gesellschaftliche Vermögenswerte

Unternehmenswert RoI, Gewinn, EVA, Kapitalrentabilität, etc.

– Lärmvermeidung

Kosten + Investitionen (z.B. SCM-Systeme)

CBV

Ressourcen + Kompetenzen

Stakeholderbeziehungen (z.B. Anwohner)

Ökologische Vermögenswerte – Transportmittelwahl – Recycling

(z.B. Handelskompetenz)

GABLER GRAFIK

Der Input der Distributionspolitik kann aus den Perspektiven des Competence Based View (CBV) und des Market Based View (MBV) analysiert werden. Der MBV beginnt die Untersuchung bei der Attraktivität des Marktes. Im Rahmen der Distributionspolitik ist dies die Attraktivität des Absatzkanals aus Sicht der Endverbraucher. Hier haben insbesondere geänderte Konsumgewohnheiten (z. B. die Convenience-Orientierung) und gesellschaftliche Veränderungen (z. B. mehr Einpersonenhaushalte, längere Arbeitszeiten) neue Anforderungen an die Absatzkanäle gestellt (z. B. längere Öffnungszeiten) und zu einer Attraktivitätsverschiebung bei den Absatzkanälen geführt. Ein Beispiel hierfür ist das Internet, das für die neuen Rahmenbedingungen hervorragende Eigenschaften bietet (jeder Zeit an fast jedem Ort nutzbar). Eine weitere Veränderung ist das hybride Nachfragerverhalten in Bezug auf die Wahl des Absatzkanals: Ein Konsument, der beim Kauf von Büchern das Internet präferiert, kann durchaus beim Einkaufen am Wochenende den stationären Buchhandel als Absatzkanal bevorzugen. Als Folge ist es für viele Hersteller sinnvoll, mehrere Absatzkanäle parallel einzusetzen (Mehrkanalvertrieb). Nach der Festlegung der Ziel-Absatzkanäle sind erst strategisch-konstitutive (Selektions- und Kontraktkonzept), dann instrumentelle Entscheidungen (Stimulierungskonzept, SCM und ECR) zu

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4. Marketing-Mix

treffen, die schließlich im Rahmen der Marketinglogistik implementiert werden. Daraus ergeben sich finanzielle Implikationen, bspw. durch Investitionen in IT-Infrastruktur zur Umsetzung von SCM. Genau andersherum geht der CBV vor: Ausgehend von den aktuell und potenziell vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen werden realisierbare Marketingstrategien, und -maßnahmen, zu bearbeitende Märkte (hier: Absatzkanäle) und letztlich Budgetkonsequenzen abgeleitet. Verfügt ein Hersteller z. B. über eine hohe Handelskompetenz, so wäre aus Sicht des CBV die Vorwärtsintegration (z. B. durch die Eröffnung herstellereigener Filialen) eine sinnvolle Strategie. Der Input der Distribution soll primär dazu beitragen, die Nachfragerbeziehung zu stärken und marktliche Vermögenswerte aufzubauen. Hierzu tragen die Leistungen der Distributionspolitik in entscheidendem Maße bei. Zunächst ist eine erfolgreiche Distribution ein Hygienefaktor: Sie ist Vorraussetzung dafür, dass der Nachfrager überhaupt in der Lage ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erwerben. Hygienefaktoren haben sofortige Auswirkungen auf den Umsatz und somit den Unternehmenserfolg, zum Beispiel wenn ein Nachfrager – aufgrund eines schlechten Lieferservices – am Point-of-Sale nicht das gewünschte Produkt kaufen kann („Out of Stock“-Situation) und stattdessen zu einem Konkurrenzprodukt greift. Umgekehrt kann ein guter Lieferservice (besonders frisches Obst durch verkürzte Durchlaufzeiten) zu Kundenzufriedenheit und -bindung führen. Durch die langfristige Bindung erhöht sich nicht nur der Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value), sondern auch der Markenwert (Brand Equity). Andererseits kann die Distributionspolitik auch die Marke schwächen, wenn bspw. ein Produkt (z. B. Rolex) über einen nicht zur Marke passenden Absatzkanal (z. B. Internet) oder Absatzmittler (z. B. Discounter) vertrieben wird. Im Sinne des erweiterten Marketingverständnisses sind im Rahmen der Distributionspolitik nicht nur die Wirkungen auf die Endverbraucher, sondern auf alle Anspruchsgruppen (Stakeholder), die durch die Maßnahmen im weitesten Sinne betroffen sein könnten, zu erfassen. Ziel ist es, gesellschaftliche (social assets) und ökologische (ecological assets) Vermögenswerte aufzubauen. Im Rahmen der Distributionspolitik sind Anwohner (z. B. wohnhaft neben einem Distributionslager) ein Beispiel für Stakeholder eines Unternehmens. Gesellschaftliche Vermögenswerte entstehen in diesem Kontext durch die Vermeidung von Lärm. Dies kann bei der Wahl der Transportmittel und -wege, aber auch bei der Standortwahl für Läger berücksichtigt werden. Beide Faktoren wirken auch auf die ökologischen Vermögenswerte, z. B. in dem der Kraftstoffverbrauch bei der Wahl der Transportmittel berücksichtigt wird. Ebenfalls können intelligente Recycling-Konzepte zum Aufbau ökologischer Vermögenswerte führen.

Wiederholungsfragen

Wiederholungsfragen 1. Erklären Sie die Begriffe Absatzkanal, Absatzmittler und Absatzhelfer! 2. Welche distributionspolitischen Zielgrößen kennen Sie? 3. Erklären Sie den Begriff „Distributionsgrad“! 4. Erklären Sie die zentralen Konfliktursachen in Absatzsystemen! 5. Nennen Sie – sortiert nach den vier Marketinginstrumenten – mögliche Zieldivergenzen zwischen Hersteller und Handel! 6. Welche grundsätzlichen Entscheidungen sind bei der Festlegung der Absatzkanalstruktur zu treffen? 7. Erklären Sie die Begriffe Betriebsform und Betriebstyp! 8. Nennen und erläutern Sie die drei generischen Ausgestaltungsformen nach dem Kriterium der angestrebten Distributionsintensität! 9. Grenzen Sie die direkte und indirekte Distribution von einander ab! Wozu würden Sie herstellereigene Filialen zählen? Begründen Sie Ihre Antwort! 10. Was wird unter der Vertikalisierung des Absatzkanals verstanden? Nennen Sie Chancen und Risiken! 11. Erklären Sie den Mehrkanalvertrieb! Gehen Sie dabei auch auf die Gründe, Chancen und Risiken ein! 12. Was ist der Kommissionsvertrieb? 13. Welche Typen der Vertriebsbindung kennen Sie? 14. Was ist Franchising? Gehen Sie auf die Entwicklung, Bedeutung und konstitutiven Systemmerkmale des Franchising ein! 15. Welche gegenseitigen Leistungen und Pflichten entstehen in Franchisesystemen? 16. Was sind die Unterschiede zwischen einer Push- und Pull-Strategie? 17. Welche monetären und nicht-monetären Anreize zur Absatzmittlerstimulierung kennen Sie? 18. Was ist Supply Chain Management? Gehen Sie auf Ziele und Einsparpotentiale ein! 19. Welche Auswirkungen hat eine Lagerbestandsreduzierung auf den Unternehmenserfolg? 20. Nennen Sie ein Konzept zur Reduzierung von Lagerbeständen! Erläutern Sie dieses! 21. Welche Perspektiven betrachtet das Efficient Consumer Response Management? Erklären Sie dabei auch die Grundstruktur des Konzeptes! 22. Was ist Continuous Replenishment? 23. Erläutern Sie das Konzept des Category Managements!

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4. Marketing-Mix

24. Wie können Händler und Hersteller bei der Einführung neuer Produkte kooperieren? Warum sind Kooperationen hier sinnvoll? 25. Welche zentralen Ziele werden im Rahmen der Marketinglogistik verfolgt? 26. Welchen Stellenwert hat der Lieferservice im Marketing-Mix? Gehen Sie auf Nachfrage- und Kostenwirkungen ein! 27. Wie können Logistikkosten gesenkt werden? 28. Welche Bedeutung haben ökologische Zielsetzungen im Rahmen der Distributionspolitik? 29. Was muss bei der Formulierung einer Lieferservicepolitik beachtet werden? 30. Welchen Entscheidungen werden im Rahmen der Lagerhaltung getroffen? 31. Nennen Sie die Funktionen eines Distributionslagers! 32. Erläutern Sie, was bei der Festlegung des Lagerbestandes berücksichtigt werden muss! 33. Nach welchen Kriterien werden Transportmittel und -wege ausgesucht? 34. Wie kann die Distributionspolitik die Nachfragerbeziehung stärken?

Weiterführende Literatur Ahlert, D., Hesse, J., Jullens, J., Smend, P. (Hrsg.) (2003): Multikanalstrategien – Konzepte, Methoden und Erfahrungen, Wiesbaden. Ahlert, D., Kenning, P. (2007): Handelsmarketing, Berlin. Arndt, H. (2005): Supply Chain Management. Optimierung logistischer Prozesse, 2. Aufl., Wiesbaden. Corsten, D., Pötzl, J. (2002): ECR – Efficient Consumer Response. Integration von Logistikketten, München. Pfohl, H.-Ch. (2004): Logistikmanagement, Konzeption und Funktionen, Berlin u. a. Pfohl, H.-Ch. (2004): Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 7. Aufl., Heidelberg. Rosenbloom, B. (2004): Marketing Channels, 7th ed., Mason, Ohio. Specht, G., Fritz, W. (2005): Distributionsmanagement, 4. Aufl., Stuttgart. Stadtler, H., Kilger C. (Hrsg.) (2002): Supply-Chain-Management and Advanced Planning, 2nd Ed., Berlin u. a. Wannenwetsch, H. H. (2004): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik. Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion, 2. Aufl., Berlin u. a. Wirtz, B. W., Burmann, Ch. (2006): Ganzheitliches Direktmarketing, Wiesbaden. Wirtz, B. W. (2007): Multi-Channel-Marketing: Grundlagen, Instrumente, Prozesse, Wiesbaden.

Quellenverzeichnis

Quellenverzeichnis Ahlert, D. (1981): Vertragliche Vertriebsysteme zwischen Industrie und Handel, Wiesbaden. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik. Das Management des Absatzkanals, 3. Aufl., Stuttgart. Ahlert, D., Evanschitzky, H. (2002): Dienstleistungsnetzwerke. Management, Erfolgsfaktoren und Benchmarks im internationalen Vergleich, Berlin. Ahlert, D., Evanschitzky, H., Hesse, J. (2002): Exzellenz in Dienstleistung und Vertrieb. Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse, Wiesbaden. Ahlert, D., Hesse, J. (2003): Das Multikanalphänomen – viele Wege führen zum Kunden, in: Ahlert, D., Hesse, J., Jullens, J., Smend, P. (Hrsg.): Multikanalstrategien – Konzepte, Methoden und Erfahrungen, Wiesbaden, S. 3–32. Ahlert, D., Hesse, J., Wunderlich, M. (2002): Was glauben Sie ist Franchising? – empirisch gestützte Analyse zum Image des Franchising, Münster. Ahlert, D., Kenning, P. (2007): Handelsmarketing. Grundlagen der marktorientierten Führung von Handelsbetrieben, Berlin. Arndt, H. (2005): Supply Chain Management. Optimierung logistischer Prozesse, 2. Aufl., Wiesbaden. Baumgarten, H., Wolff, S. (1999): The next Ware of Logistics: Global Supply Chain Efficiency, Berlin. Bauer, H. H., Herrmann, A., Graf, G. (1995): Die nutzenorientierte Gestaltung der Distribution für ein Produkt, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 41. Jg., Nr. 1, S. 4–15. Boston Consulting Group, Markenverband (Hrsg.) (2005): Die vertikale Verlockung. Eigener Handel als Erfolgsstrategie für Gebrauchsgüterhersteller?, München. Bowersox, D. J., Closs, D. J., Cooper, M. B. (2002): Supply Chain – Logistics Management, New York. Braun, D. (2002): Schnittstellenmanagement zwischen Handelsmarken und ECR, Lohmar u. a. Burmann, Ch. (1995): Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, Wiesbaden. Burmann, Ch., Maloney, P. (2006): Absatzmittlergerichtetes Markenmanagement, Hamburg. Burmann, Ch., Weers, J.-P. (2006): Markenimagekonfusion: Ein Beitrag zur Erklärung eines neuen Verhaltensphänomens, Arbeitspapier Nr. 22, Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM), Universität Bremen, Bremen. Burmann, Ch., Wenske, V. (2006): Multi-Channel-Marketing und Markenmanagement – Ist MultiChannel-Marketing sinnvoll für alle Marken?, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.): Multi-Channel-Marketing: Grundlagen, Instrumente, Prozesse, Wiesbaden. Corsten, D., Pötzl, J. (2002): ECR – Efficient Consumer Response. Integration von Logistikketten, München. Deutscher Franchise Verband (2005): Die Entwicklung im Franchise Geschäft, unter: http://www. dfv-franchise.de [10.12.2006], Berlin. Dieses, P. (2004): Zukunft des Franchising in Deutschland. Analyse von Beschäftigungspotentialen mit Vorschlägen für verbesserte Wachstumsbedingungen, Frankfurt am Main. ECR Europe (1997): Category Management – Best Practices Report, London. Ehrmann, H. (2005): Logistik, 5. Aufl., Ludwigshafen. Esch, F.-R., Herrmann, A., Sattler, H. (2006): Marketing. Eine managementorientierte Einführung, München. Florenz, P. J. (1991): Konzept des vertikalen Marketing. Entwicklung und Darstellung am Beispiel der deutschen Automobilwirtschaft, Bergisch Gladbach u. a.

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4. Marketing-Mix

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631

632

4. Marketing-Mix

4.

Kommunikationspolitische Entscheidungen

4.1

Aufbau des Kapitels

Aus Marketingperspektive versteht man unter Kommunikation das Senden von verschlüsselten Informationen, um beim Empfänger eine Wirkung zu erzielen. Dementsprechend ist die Aufgabe der Kommunikationspolitik die systematische Planung, Ausgestaltung, Abstimmung und Kontrolle aller Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens im Hinblick auf alle relevanten Zielgruppen, um die Kommunikationsziele und damit die nachgelagerten Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen. Die Kommunikationspolitik stellt heute hohe Anforderungen an Unternehmen. Die Vielzahl der von Unternehmen gesendeten Informationen erzeugt eine Informationsüberlastung auf Seiten der Nachfrager und verhindert die Aufnahme vieler Kommunikationsinhalte. Der sich hieraus ergebende Kommunikationswettbewerb bedingt eine erhöhte Exposition der Empfänger, die eine verstärkte Reaktanz gegenüber Kommunikationsmaßnahmen verursachen kann. Ferner hat sich das Absatzgebiet vieler Unternehmen auf internationaler Ebene erweitert und der Fortschritt medialer Technologien die Auswahl an Kommunikationsinstrumenten wesentlich vergrößert. Dies hat zur Folge, dass sich die Ansprache von Zielgruppen erheblich komplexer darstellt. Vor diesem Hintergrund erleichtert ein schlüssiger Entscheidungsprozess die zielgerichtete Ausgestaltung der Kommunikationspolitik. Grundlage für die systematische Aufbereitung kommunikationspolitischer Entscheidungen sind die einzelnen Stufen des Kommunikationsprozesses, der sich auch als Paradigma der Kommunikation beschreiben lässt (vgl. Lasswell 1967, S. 178):

[ Wer (Unternehmen) [ sagt was (Kommunikationsbotschaft) [ unter welchen Bedingungen (Umwelt-, Wettbewerbssituation) [ über welche Kanäle (Kommunikationsinstrumente) [ auf welche Art und Weise (Gestaltung der Kommunikationsbotschaft) [ zu wem (Zielgruppen) [ mit welcher Wirkung (Kommunikationserfolg)?

Kommunikationspolitische Entscheidungen

633

Auf diesem Paradigma baut der in Abbildung 4-112 dargestellte Entscheidungsprozess auf. Die Kommunikationsziele leiten sich aus den Marketingzielen ab und bilden die Richtschnur für die zielgruppenspezifische Festlegung der Kommunikationsstrategie. Ebenfalls auf strategischer Ebene angesiedelt ist die Festlegung des Kommunikationsbudgets, welches hoch genug sein sollte, um die Ziele erreichen zu können. Auf operativer Ebene werden anschließend einerseits die einzelnen Kommunikationsinstrumente anhand des Eignungsgrades, die angestrebten Ziele zu erreichen, ausgewählt und mit einem Teilbudget versehen. Gleichzeitig wird die Gestaltung der Kommunikationsbotschaft ziel- und strategiekonform festgelegt. Budgetfestlegung, -verteilung und Botschaftsgestaltung stellen die zentralen Entscheidungsfelder der Kommunikationspolitik dar. Schließlich wird die Wirkung der getroffenen Maßnahmen erfasst und Feedback für die einzelnen Prozessschritte gegeben. Alle diese Entscheidungen stehen in wechselseitiger Abhängigkeit und machen ein simultanes und abgestimmtes Vorgehen notwendig. Der Aufbau des Kapitels folgt diesem Entscheidungsprozess der Kommunikationspolitik.

Abbildung 4-112:

Ablauf kommunikationspolitischer Entscheidungen

I. Markttransaktionen Market Based View

Competence Based View

Nachfrager

Anbieter

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragern Anbietern Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Netto-Nutzen-Vorteil

Wettbewerbsvorteil

Ziele und Entscheidungstatbestände der Kommunikationspolitk

Festlegung der Kommunikationsstrategie

Festlegung des Kommunikationsbudgets

Verteilung des Kommunikationsbudgets

Gestaltung der kommunikativen Botschaft

III. Wertebene Integrierte Erfolgsmessung Kunden- und Markenwert

Stakeholder Unternehmenswert Value

GABLER GRAFIK

634

4.2

4. Marketing-Mix

Ziele und Entscheidungstatbestände der Kommunikationspolitik Im Rahmen des Kommunikationsentscheidungsprozesses übernehmen Ziele die wichtigen Funktionen der Koordination, Steuerung, Motivation und Kontrolle. Kommunikationsziele stehen in einer direkten Mittel-Zweck-Beziehung zu den übergeordneten Marketing- und Unternehmenszielen. Das Erreichen der Kommunikationsziele leistet daher einen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele. Zentrales Anforderungskriterium für Ziele ist deren eindeutige Operationalisierung. So müssen auch Kommunikationsziele nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug festgelegt werden. Inhaltlich lassen sich Kommunikationsziele nach ökonomischen (z. B. Umsatz, Ertrag) und diesen vorgelagerten, psychographischen (z. B. Bekanntheit, Sympathie) Zielen unterscheiden. Eine Operationalisierung von ökonomischen Zielen birgt das Problem der Zurechnung. Der Einfluss von Kommunikationsmaßnahmen auf einzelne ökonomische Erfolgsgrößen ist meist nur indirekt und selten eindeutig abgrenzbar. Deswegen sollten sich kommunikationspolitische Zielsetzungen an psychographischen Zielen orientieren, z. B.:

[ Bekanntheit: Das Unternehmen bzw. das Produkt muss dem Nachfrager bekannt sein, damit sich eine Einstellung oder ein Image bilden kann. Daher sollte bei einem neuem Produkt oder einer neuen Marke eine möglichst schnell erzielte und weitreichende Bekanntheit angepeilt werden. Eng verbunden mit der Produktbekanntheit ist das Produktwissen. Neben der reinen Schaffung von Bekanntheit kann die Kommunikationspolitik auch zum Ziel haben, Wissen über das Produkt beim Nachfrager zu schaffen.

[ Einstellung: Durch die Verbindung einer emotionalen Grundhaltung mit einer kognitiven Bewertung ergibt sich eine Einstellung bezüglich des Kommunikationsobjektes beim Nachfrager. Einstellungen und die aus ihnen abgeleiteten Images wirken sich beim Nachfrager häufig direkt auf Kaufabsicht, Loyalität oder Weiterempfehlung aus und sind daher als kommunikationspolitische Ziele weit verbreitet (vgl. KroeberRiel/Weinberg 2003, S. 168 ff.).

[ Wettbewerbsprofilierung (Differenzierung): Um dem immer stärker zunehmendem Wettbewerbsdruck entgegenzuwirken, ist eine eindeutige Abgrenzung des eigenen Angebots zu dem des Wettbewerbs erforderlich. Ein klares Bild der Zielgruppe über die subjektiv wahrgenommenen oder tatsächlich vorhandenen Unterschiede zwischen den Angeboten erleichtert die Präferenzbildung.

[ Kaufabsicht: Meist entsteht durch eine positive Einstellung gegenüber dem Produkt die Handlungstendenz, das Produkt auch kaufen zu wollen. Hier wird der enge Zusammenhang zwischen ökonomischen und psychographischen Zielen deutlich. Die Kommunikationspolitik sollte darauf abzielen, die Kaufabsicht der Nachfrager bezüglich des eigenen Produktes zu stärken und im Verbund mit den anderen Marketinginstrumenten dafür sorgen, dass sich die Kaufabsicht auch in einer tatsächlichen Kaufhandlung niederschlägt.

Kommunikationspolitische Entscheidungen

[ Wiederkaufabsicht: Würden Kunden das Produkt nur einmal kaufen, wäre langfristiger unternehmerischer Erfolg nicht zu realisieren. Daher sollten die Maßnahmen der Kommunikationspolitik ebenfalls darauf abzielen, den Nachfrager in seiner Kaufentscheidung zu bestätigen, zu einem Wiederkauf zu animieren und auf diesem Wege dauerhafte Loyalität aufzubauen. Zudem lassen sich in Abhängigkeit von Produkteigenschaften und Umfeldsituation folgende mögliche Zielkategorien hervorheben (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 42 ff.):

[ Information: Die Vermittlung von wesentlichen Informationen über das Produkt ist dann geeignet, wenn das zu befriedigende Bedürfnis trivial ist. Ein Bedürfnis wird als trivial bezeichnet, wenn sich die Zielgruppe darüber im Klaren ist, dass das Bedürfnis momentan vorhanden ist und von den verfügbaren Angeboten befriedigt werden kann. In diesem Fall ist es oftmals ausreichend, über die zentralen Eigenschaften des Produkts zu informieren, die der Bedürfnisbefriedigung dienen. Die Information als Ziel findet sich häufig in hoch spezialisierten Bereichen, wie bspw. in der IT, bei Finanzdienstleistungen oder chemischen Erzeugnissen.

[ Emotion: Die Vermittlung von Emotionen ist anzustreben, wenn die Informationen zu einem Kommunikationsobjekt weitgehend bekannt und trivialer Natur sind. Die Verknüpfung des Kommunikationsobjektes mit bestimmten Emotionen lässt es zu einem Konsumerlebnis werden und unterscheidet es von anderen Angeboten, die dieses Erlebnis nicht bieten. Die Emotion als Ziel findet sich besonders ausgeprägt in gesättigten Märkten mit technisch-funktional austauschbaren Produkten (z. B. Zigaretten, Schokolade etc.). Sind weder das Bedürfnis nach Informationen bezüglich eines Kommunikationsobjektes trivial, wird häufig eine Kombination von Emotion und Information als Ziel gewählt.

[ Aktualität: Diese Zielkategorie ist vor allem bei solchen Kommunikationsobjekten anzustreben, bei denen alle kaufverhaltensrelevanten Informationen bekannt sind und der Nachfrager nur in geringem Maße Interesse bekundet (low involvement Käufe), weil er sich bspw. sehr häufig mit dem Kauf entsprechender Produkte beschäftigen muss (z. B. Toilettenpapier, Getränke). Eine hohe Aktualität (im Sinne einer festen Position im „Arbeitsspeicher“ des Nachfragers) kann hier zu einem „reflexartigen“ Kauf ohne große gedankliche Durchdringung führen. Aktualität geht häufig mit einer hohen Bedeutung des Emotionsvermittlungszieles einher. Als Bestandteil einer operationalen Zielformulierung ist der Segmentbezug zu nennen. Daher hat die Definition der Zielgruppe, also der Botschaftsempfänger, in der Kommunikationspolitik eine besondere Bedeutung. Hierbei wird im einfachsten Fall zwischen internen und externen Zielgruppen unterschieden. Zur internen Zielgruppe gehören z. B. die Angestellten des Unternehmens. Innerhalb der internen Unternehmenskommunikation sollen die Mitarbeiter dazu angespornt werden, sich für das Erreichen der Unternehmensziele einzusetzen (vgl. Burmann/Zeplin 2005, S. 118 ff.). Die Bestimmung der externen Zielgruppen basiert auf der Marktsegmentierung (vgl. zweites Kapitel, Abschnitt 4). Die Vielzahl der Kommunikationsinstrumente, die zur Erreichung der Kommunikationsziele eingesetzt werden kann, macht eine enge Abstimmung erforderlich, die als Integra-

635

636

4. Marketing-Mix

tion bezeichnet wird (vgl. Bruhn 2005b, S. 100 ff.). Integrierte Kommunikation hat zum Ziel, den relevanten Zielgruppen ein in sich stimmiges, konsistentes Erscheinungsbild vom Kommunikationsobjekt zu vermitteln. In diesem Zusammenhang ist eine Unterscheidung zwischen inhaltlicher, formaler und zeitlicher Integration sinvoll (vgl. Abbildung 4-113). Die formale Integration umfasst die Abstimmung sämtlicher Kommunikationsmittel durch Verwendung einheitlicher Gestaltungsprinzipien und soll eine leichtere Wiedererkennung und verbesserte Botschaftsaufnahme bei der Zielgruppe ermöglichen. Die zeitliche Integration findet einerseits zwischen den Instrumenten statt, damit diese sich in ihrer Wirkung unterstützen. Andererseits soll die Kontinuität innerhalb der einzelnen Instrumente gewährleistet werden, was die Vertrautheit der Empfänger mit der Kommunikationsbotschaft und deren Lernen verbessert. Der Schwerpunkt der integrierten Kommunikation liegt jedoch in der inhaltlichen Integration. Hierunter fallen sämtliche Maßnahmen, die die Kommunikationsmittel thematisch miteinander abstimmen. Hinsichtlich der inhaltlichen Integration lassen sich grundsätzlich die instrumentelle, horizontale, vertikale und funktionale Integration differenzieren.

Abbildung 4-113:

Formen der Integration in der Kommunikationspolitik Formen

Gegenstand

Ziele

Instrumente

Zeithorizont

Thematische Abstimmung

Konsistenz, Eigenständigkeit

Einheitliche Botschaften, Argumente, Bilder

Langfristig

Formale Integration

Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien

Prägnanz, Klarheit

Einheitliche Zeichen, Logos, Slogans nach Schrifttyp, Größe und Farbe

Mittel- bis langfristig

Zeitliche Integration

Abstimmung innerhalb und zwischen Planungsperioden

Konsistenz, Kontinuität

Ereignisplanung („Timing“)

Kurz- bis mittelfristig

instrumental Inhaltliche Integration

horizontal vertikal funktional

GABLER GRAFIK

Quelle: In enger Anlehnung an Bruhn 2003a, S. 69

Als instrumentelle Integration wird der Versuch verstanden, die verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente miteinander zu verknüpfen. Die Perspektive der horizontalen Integration richtet sich auf die Abstimmung sämtlicher Maßnahmen innerhalb einer bestimmten Marktstufe. Die Mehrstufigkeit von Märkten kommt in der vertikalen Integration zum Ausdruck, die das Ziel verfolgt, eine Durchgängigkeit der

Kommunikationspolitische Entscheidungen

637

kommunikativen Ansprache auf den verschiedenen Ebenen des Marktes (Lieferanten, Absatzmittler, Nachfrager etc.) zu realisieren. Bei der funktionalen Integration wird schließlich betrachtet, wie gut die einzelnen Kommunikationsinstrumente bestimmte nachfrager- (z. B. Zielgruppenerweiterung, Kundenbindung), handels- (z. B. Hineinverkauf, Produkteinführung) bzw. öffentlichkeitsbezogene (z. B. Unternehmensdarstellung, Marktpflege) Funktionen erfüllen können.

4.3

Festlegung der Kommunikationsstrategie Die Kommunikationsstrategie ist ein mittel- bis langfristig angelegter Verhaltensplan, der den Einsatz der Kommunikationsinstrumente und die Gestaltung der Kommunikationsbotschaft bestimmt. Innerhalb dieses Verhaltensplans sollen die Kommunikationsziele erreicht werden. Die Kommunikationsstrategie umfasst die in Abbildung 4-114 aufgeführten Entscheidungen (vgl. Bruhn 2005a, S. 211 ff.):

Abbildung 4-114:

Entscheidungen im Rahmen einer Kommunikationsstrategie

geographischer Geltungsbereich

zeitliche Ausgestaltung

Kommunikationsstrategie Priorisierung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente

Positionierung (Nutzenversprechen/ brand promise)

Kreativstrategie (Copy-Strategie)

GABLER GRAFIK

Die Ausgestaltung der Kommunikationsstrategie wird wesentlich von den zuvor definierten Kommunikationszielen bestimmt. In den Kommunikationszielen wurde festgelegt, was

638

4. Marketing-Mix

(Kommunikationsbotschaft), zu wem (Zielgruppe), über welches Kommunikationsobjekt (z. B. gesamtes Unternehmen oder einzelne Produktabteilungen) kommuniziert werden soll. Zuvorderst ist der geographische Geltungsbereich (lokal, regional, national, global) und die zeitliche Ausgestaltung der Kommunikationsaktivitäten (einmalig, punktuell, pulsierend, kontinuierlich) in der Strategie zu bestimmen. Im Mittelpunkt der Kommunikationsstrategie steht die angestrebte Positionierung (vgl. drittes Kapitel, Abschnitt 2.42). Die Positionierung definiert die Verankerung eines Nutzenversprechens von einem Kommunikationsobjekt (brand promise) in den Köpfen der Nachfrager anhand weniger, ausgewählter Eigenschaften im Sinne einer intelligenten Reduktion. Dabei sollte sich dieses Vorstellungsbild möglichst klar darstellen (intuitiv verständlich, einfach und selbsterklärend), sich von den Konkurrenzangeboten unterscheiden und gleichzeitig möglichst nah an den Präferenzen der Zielgruppe liegen. Ist dies der Fall, wird das Nutzenversprechen i. d. R. in hohem Maße kaufverhaltensrelevant. Die Entwicklung dieses Nutzenversprechens, das meist eine Kombination von funktional-technischen und symbolisch-emotionalen Nutzenelementen darstellt, orientiert sich an dem in der Unternehmensstrategie festgelegten Wettbewerbsvorteil(en). Gleichzeitig wird im Rahmen der Kommunikationsstrategie ein Schwerpunkt auf bestimmte Instrumente festgelegt. Die operative Ausführung geschieht dann im Rahmen der Mediaselektion (vgl. Abschnitt 4.52). Bspw. kann es zielführend sein, zur Erreichung einer schnellen Bekanntheitssteigerung bei zugleich breiter Zielgruppendefinition (z. B. Gesamtbevölkerung ab 18 Jahren) den Fokus auf das Instrument TV zu legen. Die strategischen Vorgaben für die Botschaftsgestaltung finden ihren Ausdruck in der Kreativstrategie (Copy-Strategie) als Bestandteil der Kommunikationsstrategie. Sie bildet die Grundlage für die konkrete Ausgestaltung (Inhalt und Form) der Kommunikationsmittel zur wirkungsvollen Übermittlung des Nutzenversprechens des Kommunikationsobjektes (brand promise) an die Zielgruppen. Die Copy-Strategie besteht aus drei Elementen:

[ Übersetzung des Nutzenversprechens in konkrete, zu kommunizierende kognitive und symbolische Produkteigenschaften

[ Begründung des Nutzenversprechens (Reason Why) [ Verbaler und nonverbaler Kommunikationsstil zur Übermittlung des Nutzenbündels (Markenpersönlichkeit) Am Beispiel eines Herstellers von schnurlosen Telefonen soll die Ausgestaltung der CopyStrategie verdeutlicht werden: Der Hersteller strebt für seine Produkte eine konsequente und umfassende Qualitätsführerschaft an (brand promise). Im Rahmen der Copy-Strategie wird dann festgelegt, diese Qualitätsführerschaft bei allen Kommunikationsmaßnahmen durch die Eigenschaftsauslobungen „beste Sprachqualität, hohe Signalreichweite in Gebäuden, persönlicher 7 Tage/24 Stunden Service und Made in Germany“ zu konkretisieren. Ebenso wird entschieden, als zentrale Begründung des Nutzenversprechens auf die längste Tradition (Erfahrung) des Unternehmens in der Branche und den Gewinn aller Vergleichstests von Warentest-Institutionen während der letzten zehn Jahre zu verweisen. Als Stil aller Kommunikationsaktivitäten wird bestimmt, grundsätzlich „typisch deutsch“

Kommunikationspolitische Entscheidungen

639

aufzutreten, weil über 90 % des Umsatzes außerhalb Deutschlands erwirtschaftet werden und dort die deutsche Kultur archetypisch mit hoher Qualität und Wertarbeit verknüpft werden. In der Argumentation der Copy-Strategie liefert der „Reason Why“ die Beweisführung, dass die Zielgruppe mit dem Kauf auch tatsächlich den versprochenen Nutzen realisieren kann. Der verbale und nonverbale Kommunikationsstil bezieht sich auf die gestalterische Form und betrifft z. B. Entscheidungen über die Formulierung der informierenden und emotionalen Komponenten, das Text-Bild-Verhältnis, die Bildauswahl, das Anspracheniveau oder Farbigkeit und Formulierung von Logo und Slogan. In diesem Zusammenhang wird das Ziel verfolgt, das Nutzenversprechen in einen einmaligen werblichen Auftritt (Unique Advertising Proposition, UAP) zu übersetzen. Ein gutes Beispiel für eine gelungene UAP zeigt Abbildung 4-115. Die Verwendung des an Kinderspielzeug erinnernden Bären in Alpenumgebung baut auf Bekanntheit und Vertrautheit der Beworbenen mit der Werbung auf und schafft eine klare Differenzierung gegenüber Wettbewerbern.

Abbildung 4-115:

Beispiel einer Unique Advertising Proposition (UAP)

GABLER GRAFIK

Quelle: Allgäuer Alpenmilch GmbH

640

4.4

4. Marketing-Mix

Festlegung des Kommunikationsbudgets Neben der Festlegung der Kommunikationsstrategie ist die Bestimmung der Höhe des Kommunikationsbudgets zur Implementierung der Kommunikationsstrategie die zweite Fragestellung auf der strategischen Ebene der Kommunikationspolitik (vgl. Abbildung 4-112). Die hierfür entwickelten Methoden lassen sich anhand ihres Ursache-WirkungsBezugs in wirkungsgestützte und nicht-wirkungsgestützte Methoden einteilen. Während wirkungsgestützte Verfahren eine Messung und Prognose der Werbewirkung erfordern und den Zusammenhang von Budgethöhe und Marktreaktion formal in einer Responsefunktion abbilden, stellen nicht-wirkungsgestützte Verfahren im Wesentlichen auf Erfahrungswerte der Vergangenheit ab. Über die im Folgenden beschriebenen Verfahren gibt Abbildung 4-116 eine Übersicht.

Abbildung 4-116:

Übersicht ausgewählter Budgetierungsmethoden Wirkungsgestützte Budgetierungsmethoden

    

Weinberg-Modell Werbeanteil – Marktanteil – Methode Vidale/Wolfe-Methode Marginalanalytisches Standardmodell ADBUDG-Modell

Nicht wirkungsgestützte Budgetierungsmethoden  Planungskennziffern – percentage-of-sales – percentage-of-profit – all-you-can-afford – competitive-parity  Ziel- und Aufgabenmethode GABLER GRAFIK

4.41

Wirkungsgestützte Methoden zur Festlegung des Kommunikationsbudgets Wirkungsgestützte Methoden unterstellen einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen der Höhe des Kommunikationsbudgets und der betrachteten Zielgröße. Daraus lässt sich die Budgethöhe in Abhängigkeit von der angestrebten Zielgröße berechnen. Der Zusammenhang kann entweder über eine s-förmige oder eine konkave Reaktionsfunktion dargestellt werden (vgl. Schmalen 1992, S. 48; Homburg/Krohmer 2006, S. 774 ff.) Abbildung 4-117 zeigt beide Kurvenverläufe für die Zielgröße Absatz. Beide Darstellungen implizieren, dass ohne jegliche Kommunikationstätigkeit ein gewisser Grundabsatz getätigt wird. Im Falle einer konkaven Marktreaktionsfunktion wird angenommen, dass jegliche Kommunikationsaufwendungen zunächst einen überproportionalen Effekt auf den Absatz haben. Ein neues Produkt weckt Neugier und fördert den Erstkauf. Ab einem bestimmten Bereich wirkt eine Erhöhung des Werbebudgets nur noch unterproportional, da sich die Absatzmenge nah an der Sättigungsmenge (gestrichelte Linie) befindet.

Kommunikationspolitische Entscheidungen

641

Eine s-förmige Funktion hingegen geht von der Annahme aus, dass ein geringes Werbebudget nur einen geringen Einfluss auf den Absatz hat, da die Kommunikationsmaßnahmen kaum zur Kenntnis genommen werden (Mindestbudgethöhe wird nicht erreicht). Ab einer bestimmten Budgethöhe ergeben sich dann überproportionale Wirkungen auf den Absatz, da die Kommunikationsmaßnahmen nun ausreichend wahrgenommen werden. Auch eine s-förmige Reaktionsfunktion unterstellt aus beschriebenen Gründen eine unterproportionale Kommunikationswirkung an der Grenze zur Sättigungsmenge.

Abbildung 4-117:

Formen von Marktreaktionsfunktionen in der Kommunikationspolitik

konkave Marktreaktionsfunktion

Grundabsatz x0 Kommunikationsbudget B

Sättigungsmenge xmax

Absatz x

Absatz x

Sättigungsmenge xmax

s-förmige Marktreaktionsfunktion

Grundabsatz x0 Kommunikationsbudget B GABLER GRAFIK

Quelle: In Anlehnung an Simon/Möhrle 1993, S. 310

Ferner lässt sich eine zeitliche Dimension der Kommunikationswirkung ausmachen. Demnach wird angenommen, dass Kommunikationsmaßnahmen über die betrachtete Periode hinaus wirken (Carry-over-Effekt). Dies hängt damit zusammen, dass erst nach mehrfacher Exposition mit der Kommunikationsbotschaft eine „Lernschwelle“ überschritten wird, die letztendlich die Kaufhandlung auslöst (vgl. Palda 1965, S. 162 ff.; Schmalen 1992, S. 56). Vor dem Hintergrund des Carry-over-Effekts ist bei der Bestimmung des optimalen Budgets auch die Vorperiode zu berücksichtigen. Vorteil von wirkungsgestützten Verfahren ist die Bestimmung eines in Bezug auf die Zielgröße optimalen Kommunikationsbudgets. Dem stehen aber folgende Nachteile hinsichtlich der Anwendbarkeit gegenüber:

[ Die Gültigkeit des vermuteten Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs lässt sich nur schwerlich empirisch nachweisen, da eine trennscharfe Abgrenzung der einzelnen Determinanten auf die Zielgröße nahezu unmöglich ist (Zurechnungsproblem).

[ Die abgeleiteten Modelle sind nur unter den jeweiligen Prämissen (z. B. Anzahl der berücksichtigten Produkte und betrachteten Perioden, Einsatz weiterer Marketingin-

642

Abbildung 4-118: Modell/Methode (vgl. Meffert 2000, S. 785 ff.)

4. Marketing-Mix

Kurzbeschreibung wirkungsgestützter Budgetierungsverfahren

Zielgröße

Eigenschaften

Kernaussage

Weinberg-Modell Marktanteil (vgl. Weinberg 1960; Meffert/Freter 1974, S. 55 ff.)

 Einproduktbetrachtung, monoperiodisch, ausschließlich Werbemaßnahmen.  Annahme: Eigener Marktanteil ist abhängig von den eigenen Werbeausgaben und denen der Konkurrenz.  Ausgedrückt wird dies in der Konkurrenzänderungsrate e, die das Verhältnis von eigenen Werbeausgaben Wu zu eigenem Umsatz Uu in Relation zum Verhältnis der Werbeausgaben Wk und Umsatz Uk der Konkurrenz setzt: Wu Wk e= : Uu Uk  Kein Optimierungsmodell, sondern Bestimmung der benötigten Werbeausgaben zur Erreichung eines anvisierten Marktanteils.

 Ist e > 1 steigt der eigene Marktanteil, ist e < 1 sinkt er.  D. h. wenn in gesättigten Märkten das Verhältnis von eigenen Werbeausgaben zu eigenem Umsatz größer ist als das der Konkurrenz, steigt der eigene Marktanteil; ist dieses kleiner, sinkt er.

WerbeanteilMarktanteilMethode (vgl. Landwehr 1988, S. 153)

Absatz

 Einproduktbetrachtung, multi Der eigene Absatz steigt, wenn periodisch, ausschließlich der eigene Anteil an den Werbemaßnahmen. Gesamtmediaausgaben (share  Annahmen: of voice) größer ist als der 1. Es besteht ein positiver Zueigene Marktanteil. sammenhang zwischen Markt-  Mittelfristig gleichen sich Share of Voice und Marktanteil an. anteil und Werbeausgaben. 2. Eine Veränderung des Marktanteils in der aktuellen Periode steht in positivem Zusammenhang mit den Veränderungen der Werbeausgaben in der Vorperiode.

Vidale/WolfeMethode (vgl. Vidale/Wolfe 1957, S. 371 ff.)

Umsatz

 Einproduktbetrachtung, multi Je näher der Umsatz am Sättiperiodisch, ausschließlich gungsniveau, desto höher Werbemaßnahmen. müssen die Werbeausgaben sein, um den Umsatz konstant  Untersucht wird der Einfluss zu halten. des Werbebudgets je Periode auf die langfristige Umsatz Je wirksamer die Werbung ist, entwicklung. desto geringer kann das Budget sein, um den Umsatz konstant  Annahmen: zu halten. 1. Ohne jegliche Werbung sinkt der Umsatz.  Je weiter entfernt vom Sätti2. Es gibt ein Sättigungsniveau, gungsniveau und je wirksamer über das hinaus keine Umsatzdie Werbung, umso stärker der steigerung möglich ist. positive Einfluss der Werbeausgaben auf den Umsatz.

Kommunikationspolitische Entscheidungen

Modell/Methode (vgl. Meffert 2000, S. 785 ff.)

Zielgröße

643

Eigenschaften

Kernaussage  Da Preis und Preis-AbsatzFunktion gegeben sind, lässt sich die gewinnoptimale Menge über die Maximierung der Gewinnfunktion in Abhängigkeit vom Absatz G (x) bestimmen.  Die Gewinnfunktion besteht aus der Differenz von Umsatzfunktion U (x) = p (x) · x und Kostenfunktion K (x): G (x) = U (x) – K (x)  Die Maximierung erfolgt über die erste Ableitung: Gb(x) = Ub(x) – Kb(x)  Daraus ergibt sich, dass sich die gewinnmaximale Menge an dem Punkt befindet, wo sich Grenzkosten und Grenzerlöse entsprechen, d. h. eine zusätzlich verkaufte Einheit also keinen Gewinn mehr erzielt.

Marginalanalytisches Standardmodell (vgl. Meffert/Freter 1974, S. 53 f.)

Gewinn

 Einproduktbetrachtung, monoperiodisch, ausschließlich Werbemaßnahmen.  Annahmen: 1. Preis ist gegeben (Polypol). 2. Werbemaßnahmen haben keinen Einfluss auf die PreisAbsatz-Funktion.

ADBUDG-Modell (vgl. Little 1970, S. B466 ff.; Krautter 1973, S. 111 ff.; Little 2004, S. 1841 ff.)

Marktanteil

 Einproduktbetrachtung, mono-  Der Marktanteil ist abhängig periodisch, ausschließlich von den Werbeausgaben. Werbemaßnahmen.  Der Grad der Abhängigkeit  Computergestütztes Prognoseergibt sich durch die zugrundemodell, das den zu erwartenliegende Werbewirkungsden Marktanteil in Abhängigkeit funktion. vom Werbeaufwand berechnet.  Vier vom Management zu schätzende Größen fließen ein: 1. Marktanteil, der ohne jegliche Werbeaufwendung am Ende der Periode erreicht würde. 2. Maximaler Marktanteil, der durch keine Budgetsteigerung mehr übertroffen werden kann (Sättigungsniveau). 3. Werbeaufwand, der zum Erhalt des bestehenden Marktanteils notwendig ist. 4. Marktanteil, der durch eine 50 %ige Erhöhung des bestehenden Werbebudgets erreicht würde. GABLER GRAFIK

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4. Marketing-Mix

strumente) gültig. Diese sind jedoch situationsspezifisch und daher kaum generalisierbar.

[ Der Zusammenhang zwischen Budgethöhe und Zielgröße lässt sich mit Hilfe der Modelle zwar ex post verifizieren, lässt aber eine Prognose über zukünftige Zustände aufgrund der Multikausalität des (Absatz-) Erfolgs nicht zu. Vor diesem Hintergrund werden die verschiedenen wirkungsgestützten Methoden hier nur kurz porträtiert und auf praxisrelevante Kernaussagen verdichtet (vgl. Abbildung 4-118).

4.42

Nicht wirkungsgestützte Methoden zur Festlegung des Kommunikationsbudgets Aufgrund der genannten Defizite wirkungsgestützter Budgetverfahren in der praktischen Anwendung wird in den Unternehmen ersatzweise auf nicht wirkungsgestützte Verfahren zurückgegriffen. Die unkomplizierteste Art der Budgetfestlegung stellen Planungskennziffern dar. Planungskennziffern ermitteln das Kommunikationsbudget aufgrund eines vorab festgelegten fixen oder variablen Prozentsatzes einer bestimmten Bezugsgröße (vgl. Zentes 1982, S. 2208 ff.; Rogge 2004, S. 149 f.; Schweiger/Schrattenecker 2005, S. 183 ff.; Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 676 ff.). Bekannte Planungskennziffernmethoden sind:

[ Ausrichtung am wert- oder mengenmäßigen Umsatz (percentage-of-sales-method) Der Etat wird als fester Prozentsatz des vergangenen, derzeitigen oder künftig erwarteten Umsatzes bestimmt. Die Höhe des Prozentsatzes kann dabei nach den Erfahrungen des Unternehmens in der Vergangenheit, den Werten ähnlich strukturierter Unternehmen oder der Konkurrenz erfolgen. Darüber hinaus kann im Zeitablauf ein fixer bzw. variabler Prozentsatz berücksichtigt werden. Bei Methoden mit variablem Verhältnis orientieren sich Prozentsätze z. B. an der Position innerhalb des Produktlebenszyklus oder an der aktuellen Situation im Absatzkanal.

[ Ausrichtung am Gewinn (percentage-of-profit-method) Hierbei wird das Budget als bestimmter Prozentsatz vom Gewinn festgelegt. In der Literatur wird der Gewinn als finanzieller Fonds auch zur Finanzierung der kommunikativen Aktivitäten verstanden. Der häufig nicht näher definierte Gewinn ist dabei nicht unbedingt gleichbedeutend mit einem finanziellen Überschuss.

[ Ausrichtung an den verfügbaren finanziellen Mitteln (all-you-can-afford-method) Die Bestimmung des Etats erfolgt auf Basis der verfügbaren finanziellen Mittel, die über einen geforderten Mindestgewinn hinausgehen.

Kommunikationspolitische Entscheidungen

645

[ Ausrichtung an den Werbeaufwendungen der Konkurrenz (competitive-parity-method) Für die Ermittlung des Budgets werden entweder die Ausgaben eines vergleichbaren Konkurrenzunternehmens oder durchschnittliche, branchenübliche Vergangenheitswerte berücksichtigt. Dieses Vorgehen lässt sich mit der Annahme begründen, dass ein Unternehmen mindestens so viel Werbung betreiben muss wie die Konkurrenz, um den aktuellen Marktanteil zu halten. Eine kritische Betrachtung dieser Methoden findet sich in Abbildung 4-119. Insgesamt ist festzuhalten, dass diese Methoden einfach anzuwenden sind, aber aufgrund mangelnder sachlogischer Verknüpfung die Gefahr der Fehlallokation bergen (vgl. Zentes 1982, S. 2212 ff.; Rahders 1989, S. 15 ff.).

Abbildung 4-119:

Bewertung der Planungskennziffernmethoden Bewertung

Methode percentage-of-salesmethod

percentage-of-profitmethod all-you-can-affordmethod competitive-paritymethod

Vorteile +

Nachteile –

 geringer Datenaufwand  einfache Handhabung der Modelle  rasches Gewinnen der Ergebnisse

 fehlende methodische Orientierung bei der Bestimmung der Prozentsätze  Gefahr prozyklischer Kommunikationsaktivitäten  Zirkelschluss: Umsatz hängt von der Höhe der Kommunikationsausgaben ab und nicht umgekehrt  fehlende methodische Orientierung bei der Bestimmung der Prozentsätze  Gefahr prozyklischer Kommunikationsaktivitäten  fehlender sachlogischer Zusammenhang zwischen Budget und Gewinn/ finanziellen Mitteln  fehlende methodische Orientierung bei der Bestimmung der Prozentsätze  Verschiedenheit der Situation erschwert eindeutige Adaption GABLER GRAFIK

Ein weiteres nicht wirkungsgestütztes Budgetierungsverfahren ist die Ziel- und Aufgabenmethode. Dabei wird das Budget retrograd aus der kostenmäßigen Bewertung der geplanten kommunikativen Aktivitäten, die zur Zielerreichung notwendig scheinen, bestimmt (vgl. Hammann 1980, S. 137 ff.). Der Planungsprozess beginnt mit der operationalen Zielformulierung, führt zur Entwicklung der zielorientierten Kommunikationsmaßnahmen und schließlich zur Schätzung der hierfür notwendigen Kosten. Die Summe der einzelnen Budgets bestimmt dann die Höhe des Gesamtbudgets. Bei Überschreiten der Budgethöchstgrenze wird eine Zielanpassung im Zuge eines Feedback-Prozesses erforderlich. Dieser Prozess wird beispielhaft in Abbildung 4-120 dargestellt.

646

4. Marketing-Mix

Die Ziel- und Aufgabenmethode zeichnet sich durch ihre Einfachheit und hohe Benutzerakzeptanz aus. Im Gegensatz zu den Planungskennziffernmethoden stehen Zielgrößen und Kommunikationsmaßnahmen in logischer Beziehung zueinander. Ferner lassen sich eine Vielzahl unternehmensinterner (z. B. finanzielle Mittel) und externer (z. B. Konkurrenzverhalten) Einflussfaktoren im Planungsprozess berücksichtigen. Diesen Vorteilen steht jedoch ein erheblicher Planungsaufwand gegenüber. Darüber hinaus unternimmt die Ziel- und Aufgabenmethode keine Prüfung des Kosten-/NutzenVerhältnisses von Zielerreichungsgraden. Somit wird nicht betrachtet, ob einer Erhöhung des Budgets eine angemessene Gewinnerhöhung gegenübersteht (vgl. Rogge 2004, S. 151). Trotz der erwähnten Nachteile findet die Ziel- und Aufgabenmethode aufgrund ihrer anwendungsorientierten Ausrichtung in der Praxis weite Verbreitung. Abbildung 4-120:

Beispielhafte Ausgestaltung der Ziel- und Aufgabenmethode   
  
   


 


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