Managementprozesse und Performance: Ein Konzept zur reifegradbezogenen Verbesserung des Managementhandelns

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Author: Klaus Daniel

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Klaus Daniel Managementprozesse und Performance

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GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmensführung & Controlling Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Universitätsprofessor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar

Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Forschung im Themenfeld Unternehmensführung und Controlling. Die Reihe dient der Weiterentwicklung eines ganzheitlich geprägten Management-Denkens, in dem das Controlling als übergreifende Koordinationsfunktion einen für die Theorie und Praxis der Führung zentralen Stellenwert einnimmt.

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Klaus Daniel

Managementprozesse und Performance Ein Konzept zur reifegradbezogenen Verbesserung des Managementhandelns

Mit einem Geleitwort von Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

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Bibliografische Information der deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1234-3

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Geleitwo rt

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Geleitwort Managementprozesse zielen darauf, das unternehmerische Handeln auf die Interessen der Stakeholder auszurichten. In diesem Zusammenhang sind angesichts zunehmender Komplexität, die sich als Produkt aus Differenziertheit und Dynamik präsentiert, steigende Anforderungen zu erfüllen. Dazu stehen dem Management die Instrumente Organisation, Planung, Entscheidung und Kontrolle, Leitung und Controlling zur Verfügung. Eine adäquate Wahrnehmung der Führungsaufgaben ist nur dann gewährleistet, wenn die genannten Instrumente nicht isoliert, sondern in einer sinnvollen Kombination und gut aufeinander abgestimmt zur Anwendung gelangen. Insofern erscheint es naheliegend, das Zusammenspiel der Instrumente in Managementhandlungen tatsächlich als ein prozessuales Phänomen aufzufassen. Dies eröffnet Möglichkeiten zur reifegradabhängigen Optimierung solcher Prozesse auf dem Wege des Schaffens von Managementstandards. Die Optimierung, speziell (auch) die Standardisierung von Managementprozessen muss zukünftig als besonders wirksamer Hebel zur Steigerung der Effektivität und Effizienz von Betrieben genutzt werden. Vor diesem Hintergrund untersucht Klaus Daniel die Verbesserung der Managementprozesse als besonders wirksamen Hebel zur Steigerung der Unternehmensperformance. Konsequent nutzt er in dem untersuchten Zusammenhang moderne Perspektiven des Performance Managements und entwickelt auf dieser Grundlage eine eigenständige und in der Wirtschaftspraxis auch umsetzbare Konzeption zur Gestaltung standardisierter Managementprozesse. Mit seinen Ausführungen leistet er einen deutlichen Beitrag zur Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre auf dem Gebiet der Unternehmensführung. Nach einer problemorientierten Einführung beschreibt Klaus Daniel das Performance Management als Framework für ein ganzheitliches und ausgewogenes unternehmerisches Denken und Handeln. Seine Ausführungen lassen deutlich erkennen, dass das Managementhandeln einen bedeutsamen Ansatzpunkt der Unternehmensperformance darstellt. Folgerichtig widmet sich Klaus Daniel im weiteren Verlauf den Managementprozessen als vorrangiges Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit. Dabei arbeitet der Autor heraus, dass sich Managementprozesse in ihrem Wesen deutlich von Leistungsprozessen unterscheiden und daher einer spezifischen Herangehensweise bedürfen. Aufbauend auf diesem vorrangig aus der Theorie abgeleiteten Bild zeigt Klaus Daniel in einer explorativen Studie, dass die Wirtschaftspraxis von einem stärker prozessualen und standardisierten Arbeiten im Management durchaus profitieren würde. Insofern wird die hohe Praxisrelevanz der vorliegenden Untersuchung unmittelbar deutlich. Unter Rückgriff auf Reifegradmodelle entwickelt der Autor im weiteren

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Geleitwort

Verlauf der Arbeit eine Konzeption für die schrittweise Realisierung standardisierter Managementprozesse. Seine Gestaltungsempfehlungen zum Aufbau von Process Blueprints in einer Mehrebenenarchitektur sind als uneingeschränkt praxistauglich einzustufen, da der Autor keine überzogenen Anforderungen stellt, sondern praxisgerechte Problemlösungen sucht. Dies zeigt sich auch dadurch, dass Klaus Daniel seine Ausführungen durch die Betrachtung flankierender Aspekte der Implementierung derartiger Managementprozesse vervollständigt. Die vorliegende Monographie von Klaus Daniel untersucht einen für die Wirtschaftspraxis sehr bedeutsamen Problembereich. Dies macht nicht nur das seit bereits langer Zeit mit unterschiedlicher Intensität diskutierte Stichwort der Corporate Governance deutlich. Vielmehr hängt letztlich stets der Erfolg von Betrieben aller Branchen entscheidend von der zweckmäßigen Gestaltung der Managementprozesse ab. Es ist zu vermuten, dass sich die Optimierung, speziell auch die Standardisierung von Managementprozessen zukünftig als besonders wirksamer Hebel zur Steigerung der betrieblichen Wirtschaftlichkeit darstellt. Insofern ist der praktische Nutzen dieser Arbeit hoch und die Anwendung der Erkenntnisse uneingeschränkt zu empfehlen.

Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker

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Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als geschäftsführender Gesellschafter der Scio GmbH in Erlangen und wurde am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung & Controlling, an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg als Dissertation betreut. In zahlreichen Beratungs- und Trainingsprojekten konnte ich anregende Ideen und tief gehende Einsichten zur Führung von mittleren und großen Unternehmen gewinnen. Besonders beschäftigt hat mich seit geraumer Zeit die Frage, wie Managementhandeln so gelingt, dass dadurch eine nachhaltige Steigerung der Unternehmensperformance erreicht werden kann. Das in dieser Arbeit vorgestellte Konzept zur Gestaltung und Implementierung von standardisierten Managementprozessen stellt meine Antwort auf diese Frage dar. Ich danke an dieser Stelle allen, die zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben. An erster Stelle ist mein akademischen Lehrer Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker zu nennen, der diese Arbeit ermöglicht und in allen Phasen maßgeblich gefördert hat. Er stand jederzeit für inhaltliche Diskussionen zur Verfügung und hat mit seinen wertvollen Anregungen meinen Erkenntnisprozess entscheidend beeinflusst. Herrn Univ.Professor Dr. Andreas Oehler danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens. Hervorheben möchte ich die Unterstützung durch meinen Kollegen und Freund Herrn Dipl.-Kfm. Matthias Hofmann. Unsere zahlreichen fachlichen Diskussionen waren für mich sehr motivierend und boten mir stets die Gelegenheit, neue Ideen zu entwickeln und intensiv zu testen. Mit seiner tatkräftigen Unterstützung in allen Phasen der Projektarbeit hat er zur erfolgreichen Fertigstellung der vorliegenden Dissertationsschrift einen Beitrag geleistet, der nicht hoch genug einzuschätzen ist. Im privaten Umfeld gilt mein herzlichster Dank meiner Frau Daniela sowie unseren Kindern Sina und Tim. Nur durch ihr Verständnis und ihre Unterstützung konnte ich die erforderliche Zeit und Energie aufbringen, um das Promotionsvorhaben erfolgreich abschließen zu können. Schließlich möchte ich meinen Eltern danken, die mir meine akademische Ausbildung ermöglichten und mich dabei nach Kräften unterstützt haben.

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Inhaltsverzeichnis 1

Einleitung ...............................................................................................................1 1.1 Motivation und Problemstellung ....................................................................1 1.2 Forschungskonzeption ...................................................................................2 1.2.1 Einordnung der Arbeit ........................................................................ 2 1.2.2 Eingrenzung des Themas .................................................................... 5 1.2.3 Forschungsansatz und Forschungsmethodik....................................... 7 1.3 Aufbau der Arbeit ..........................................................................................9

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Grundlagen des Performance Managements ...................................................11 2.1 Performance Management als Untersuchungsobjekt ...................................11 2.1.1 Entwicklungslinien des Performance Managements ........................ 11 2.1.2 Aktueller Stand der Forschung zum Performance Management ...... 12 2.1.3 Betriebswirtschaftliche Paradigmen für das Performance Management ...................................................................................... 16 2.2 Objekt- und Aufgabenfelder des Performance Managements .....................21 2.2.1 Ableitung der Objektfelder des Performance Managements ............ 22 2.2.2 Aufgabenfelder des Performance Managements .............................. 24 2.3 Definition von Performance und Performance Management ......................30 2.4 Methoden, Instrumente und Tools des Performance Managements ............31 2.5 Resümee: Optimierung des Managements als bedeutsamer Performance-Hebel ......................................................................................38

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Managementprozesse..........................................................................................40 3.1 Grundlagen der Prozessorientierung ............................................................40 3.1.1 Bestimmung des Prozessbegriffs ...................................................... 40 3.1.2 Entwicklungen der Prozessorientierung vor dem Business Process Reengineering ...................................................................... 44 3.1.3 Business Process Reengineering ....................................................... 46

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Inhaltsverzeichnis

3.1.4 Heutiger Stand der Prozessorientierung ............................................ 51 3.2 Abgrenzung von Prozesstypen .....................................................................52 3.2.1 Übersicht über Systematisierungen von Prozessen in der Literatur ............................................................................................. 52 3.2.2 Ausgewählte Systematisierung: Management- und Leistungsprozesse ............................................................................. 57 3.3 Performance-orientierte Managementprozesse ............................................58 3.3.1 Konzept des klassischen Managementprozesses .............................. 58 3.3.2 Systematisierung von Managementprozessen .................................. 61 3.3.3 Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle als generische Prozessbausteine ............................................................. 63 3.3.4 Definition performance-orientierter Managementprozesse .............. 65 3.4 Besondere Eigenschaften von Managementprozessen ................................66 3.5 Resümee: Eigenständiger Charakter von Managementprozessen ...............68 4

Empirische Untersuchung zu Managementprozessen ....................................70 4.1 Themenstellung und Design der Studie .......................................................70 4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse der empirischen Studie ......72 4.3 Resümee: Standardisiertes Arbeiten im Management zahlt sich aus ..........90

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Reifegradmodelle für das Performance Management ....................................91 5.1 Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management ...........................................................................91 5.2 Reifegradmodelle und ihre Eignung für das Performance Management ...100 5.2.1 Grundsätzliche Eignung von Reifegradmodellen ........................... 100 5.2.2 Übersicht bestehender Reifegradmodelle ....................................... 104 5.2.3 Eignung bestehender Reifegradmodelle als Implementierungsrahmen für das Performance Management ........ 118 5.3 Reifegradmodell für die performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen ..............................................................................................122

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Inhaltsverzeichnis

XI

5.3.1 Implikationen der Theorie der Kompetenzstufenentwicklung für die Ausprägung von Reifegradmodellen ................................... 122 5.3.2 Generischer Aufbau von Reifegradmodellen zur Unterstützung einer performance-orientierten Ausrichtung von Unternehmen ..... 125 5.3.3 Reifegrad-Systematik ...................................................................... 127 5.4 Resümee: Nutzung von Reifegradmodellen zur Implementierung des Performance Managements ........................................................................135 6

Performance Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse........................................................................................138 6.1 Grundlagen der Standardisierung...............................................................138 6.1.1 Begriff und Ausprägungen der Standardisierung ........................... 139 6.1.2 Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades.................................................................. 141 6.1.3 Weitere Hinweise auf geeignete Standardisierungsgrade von Managementprozessen .................................................................... 146 6.1.4 Hinweise auf geeignete Standardisierungsgrade auf Basis der empirischen Erkenntnisse dieser Arbeit .......................................... 147 6.1.5 Zwischenfazit: mittelhoher bis hoher Standardisierungsgrad als erstrebenswerter Zustand ................................................................ 148 6.2 Anforderungen an Gestaltung von standardisierten Managementprozesse .................................................................................149 6.3 Gestaltungsprinzipien für standardisierte Managementprozesse ...............151 6.4 Veranschaulichung des Vorgehens anhand eines Beispiels ......................161 6.5 Flankierende Aspekte bei der Implementierung von standardisierten Managementprozessen ...............................................................................168 6.6 Resümee: Hohes Potential für den Einsatz von Blaupausen zur Realisierung von standardisierten Managementprozessen ........................172

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Zusammenfassung und Ausblick.....................................................................173

8

Literaturverzeichnis .........................................................................................181

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Inhaltsverzeichnis

Anhang ...............................................................................................................197 9.1 Fragebogen zur Durchführung der empirischen Untersuchung .................197 9.2 Mittelwerte der Strukturiertheit von Management-Aufgaben nach Clustern ......................................................................................................202

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Einordnung der Arbeit ........................................................................... 3

Abbildung 2:

Aufgaben des Managements ................................................................. 7

Abbildung 3:

Forschungsansatz im Gegenstrom ......................................................... 8

Abbildung 4:

Aufbau der Arbeit................................................................................ 10

Abbildung 5:

Vorschläge zur Operationalisierung von Performance Management Systemen ....................................................................... 14

Abbildung 6:

Paradigmen für das Performance Managements ................................. 20

Abbildung 7:

Objekt- und Aufgabenfelder für das Performance Management ........ 24

Abbildung 8:

Exemplarische Auswahl von performance-orientierten Instrumenten für das Produktperformance-Management.................... 35

Abbildung 9:

Referenzarchitektur für Performance Management Systeme ............. 37

Abbildung 10: Konsequente Berücksichtigung von Anspruchsgruppen im Rahmen des Performance Managements ............................................ 38 Abbildung 11: Betriebswirtschaftliche Definitionen des Prozessbegriffs .................. 42 Abbildung 12: Systematisierungen von Prozessen ..................................................... 57 Abbildung 13: Systematik von Managementprozessen .............................................. 63 Abbildung 14: Determinanten eines Prozesses ........................................................... 66 Abbildung 15: Vergleich bedeutsamer Merkmale von Leistungs- und Managementprozessen ........................................................................ 69 Abbildung 16: Charakterisierende Merkmale der Stichprobe ..................................... 72 Abbildung 17: „Wie strukturiert werden folgende Managementaufgaben in Ihrem Unternehmen durchgeführt?“ ................................................... 73 Abbildung 18: „Welche Bedeutung haben die folgenden Aspekte für die Erfüllung von Managementaufgaben in Ihrem Unternehmen?“ ......... 76 Abbildung 19: „Wie erwerben Führungskräfte Management-Know-How?“ ............. 78 Abbildung 20: „Welche Bedeutung haben folgende Standards/Eigenschaften für das Management in Ihrem Unternehmen?“......................................... 80

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 21: Korrelation zwischen den arithmetischen Mitteln der Fragen nach der Bedeutung von Standards für das Management und dem strukturierten Ablauf der Managementaufgaben ................................ 81 Abbildung 22: Fehlerquadratsumme in Abhängigkeit von der Clusterzahl ................ 83 Abbildung 23: Charakterisierung der Cluster; angegeben ist der Mittelwert für die Unternehmen der jeweiligen Cluster ............................................. 85 Abbildung 24: Mittelwerte der Strukturiertheit von Management-Aufgaben nach Clustern ....................................................................................... 86 Abbildung 25: Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management................................................................... 92 Abbildung 27: Vergleich der Fähigkeits- und Reifegrade des CMMI for Development ..................................................................................... 110 Abbildung 28: Organizational Project Management Maturity .................................. 112 Abbildung 29: Die Reifegradmodelle des Office of Government Commerce .......... 113 Abbildung 30: Die Reifegradstufen des People CMM ............................................. 116 Abbildung 31: Übersicht bestehender Reifegradmodelle ......................................... 117 Abbildung 32: Prüfung der Reifegradmodelle auf Erfüllung der Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management ...................................................................................... 121 Abbildung 33: Explizites Bewusstsein des Aufgabenfeldes und Prozesskompetenz in Abhängigkeit vom Reifegrad ......................... 124 Abbildung 34: Strategieunterstützende Entwicklung der Reifegrade von Managementprozessen ...................................................................... 129 Abbildung 35: Entwicklungspfade von Reifegradstufen .......................................... 130 Abbildung 36: Entscheidung über die Durchführung einer Maßnahme zur Reifegradsteigerung .......................................................................... 132 Abbildung 37: Exemplarische Reifegradentwicklung von Managementprozessen ...................................................................... 135 Abbildung 38: Ausgewählte Maßnahmen zur Einführung eines geführten Prozessmanagements ......................................................................... 136 Abbildung 39: Standardisierungsgrad ....................................................................... 141

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Abbildungsverzeichnis

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Abbildung 40: Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades von Produkten ................................................................................... 142 Abbildung 41: Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades von Managementprozessen ............................................................... 145 Abbildung 42: Anforderungen an die Gestaltung von standardisierten Managementprozessen ...................................................................... 149 Abbildung 43: Exemplarischer Aufbau der Ebene 0 ................................................. 152 Abbildung 44: Kategorien zur Bildung von Perspektiven ........................................ 155 Abbildung 45: Prinzipieller Aufbau der Ebene 1 ...................................................... 159 Abbildung 46: Prinzipieller Aufbau der Ebene 2 ...................................................... 160 Abbildung 47: Gestaltungsprinzipien für Blaupausen eines Managementprozesses in einer 3-Ebenen-Architektur ..................... 161 Abbildung 48: Exemplarische Darstellung der Prozesskopplung über Gates ........... 164 Abbildung 49: Exemplarische Darstellung von Clustern mit ihren geordneten Teilaufgaben ...................................................................................... 167 Abbildung 50: Der Managementzyklus übertragen auf das Aufgabenfeld Produkt- und Produktportfoliomanagement ...................................... 168 Abbildung 51: Bedeutsame Erkenntnisgewinne dieser Arbeit.................................. 177

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1 Einleitung 1.1 Motivation und Problemstellung Die Aufgabe, Unternehmen zu managen, entstand - im Rahmen der Industrialisierung durch die Schaffung von immer größeren Organisationen. Das Management hat seitdem eine hohe Bedeutung für das Wohl einer Gesellschaft. Daher entstand bereits frühzeitig das Streben nach wissenschaftlich fundierten Grundsätzen, die ein gut funktionierendes Management sicherstellen sollten. Diese Erkenntnisse wurden anschließend im Laufe der Zeit immer weiter verfeinert. 1 Aktuell wird das Thema verstärkt unter dem Stichwort Corporate Governance diskutiert. Die Idee dabei ist, dass Unternehmen eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung gewährleisten sollen. Bereitgestellt werden dazu Standards wie der Deutsche Corporate Governance Kodex, die beschreiben, welche Maßnahmen und Vorkehrungen dazu notwendig sind. 2 Darin wird aber auch ein Problem der Managementlehre deutlich. Wissen zum Management ist in der Theorie zwar seit langer Zeit reichlich vorhanden, jedoch fällt die Anwendung in der Praxis häufig schwer, so dass immer wieder neue Initiativen zur Verbesserung der Unternehmensführung notwendig werden. Das wird am Beispiel des Managementzyklus – ein wohl beschriebenes und fundiertes Konzept des Managements – deutlich. 3 Eine Anwendung findet in der Praxis selten oder nur unzureichend statt. 4 Der Hinderungsgrund besteht darin, dass Wissen zum Management häufig in einer nicht direkt praktisch nutzbaren Form vorgehalten wird. Abstrakte Konzepte wie Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle sind zwar aus theoretischer Sicht einleuchtend und hilfreich, Anwender sind mit der Abstraktheit dieser Materie offensichtlich häufig überfordert. Diese Arbeit soll somit der Frage nachgehen, wie das Management auszugestalten ist, damit sich eine positive Wirkung auf die Unternehmensperformance ergibt. In der folgenden Forschungskonzeption wird beschrieben, wie diese Arbeit dabei vorgeht.

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Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 5. Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (2007). Vgl. Becker (2006), S. 69ff. Vgl. die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zu Managementprozessen in Kapitel 4 dieser Arbeit.

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1 Einleitung

1.2 Forschungskonzeption 1.2.1 Einordnung der Arbeit Die Wirtschaftswissenschaften haben sich von Beginn an stark der Methodologie der Naturwissenschaften bedient. 5 Dieses Vorgehen brachte zweifelsohne gewisse Erfolge. Dennoch setzt sich seit einigen Jahren – ausgehend von der Soziologie – zunehmend die Erkenntnis durch, dass diese Perspektive nicht ausreicht. Unternehmen sollten demnach als komplexe soziale Systeme interpretiert werden, die mithilfe der Systemtheorie ganzheitlich erfassbar und beschreibbar sind. 6 Ausgehend von den Erkenntnissen der Systemtheorie skizzieren Ulrich und Probst Eigenschaften und Verhaltensweisen, durch die sich Unternehmen auszeichnen. Ihr Merkmalskatalog enthält die Ganzheitlichkeit, Vernetztheit, Offenheit, Komplexität, Ordnung, Lenkfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit. 7 Anknüpfend an die Zwecke des ökonomischen Handelns – der Bedürfnisbefriedigung, der Bedarfsdeckung und der Entgelterzielung – konkretisiert Becker diese Merkmale. Er argumentiert, dass Unternehmen als spezielle Ausprägung von sozialen Systemen insbesondere auf die Erzielung von Wertschöpfung ausgerichtet sind. 8 Nur so kann das übergeordnete Ziel der dauerhaften Existenzsicherung von Unternehmen gewährleistet werden. 9

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Vgl. Ulrich (2001), S. 470. Besonders bedeutsam sind in diesem Zusammenhang die Arbeiten von Luhmann, der die Systemtheorie insbesondere im Rahmen der Soziologie weiterentwickelt hat. Für eine Einführung dazu vgl. Luhmann (2006). Vgl. Ulrich/Probst (1988), S. 233ff. Für eine Darstellung der Zwecke des ökonomischen Handelns von Unternehmen vgl. Becker (1996), S. 28ff. Auch Küpper argumentiert, dass der Betriebswirtschaftslehre in erster Linie eine Wertschöpfungstheorie zugrunde liegen sollte; vgl. Küpper (2007), S. 1f. Für eine Darstellung der Systemspezifität von Unternehmen als spezielle Form eines sozialen Systems vgl. Becker (1996), S. 67f. und S. 71. Vgl. Becker (1996), S. 60ff. für eine Darstellung der Erfordernisse einer nach dauerhafter Existenzsicherung strebenden Unternehmenspolitik.

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1.2 Forschungskonzeption

3

Wertschöpfung als Zweck unternehmerischen Handelns

Anforderungen an die Unternehmensführung

Funktionen der Unternehmensführung Lokomotion

„Die richtigen Dinge tun“

Gestaltung

Lenkung

„Die Dinge richtig und im richtigen Zeitpunkt tun“

Strategie

Instrumente der Unternehmensführung Struktur Controlling

Kultur

Planung Organisation

Entscheidung Kontrolle

„Sinn stiften“ Leitung

Abbildung 1:

Einordnung der Arbeit

Wie in Abbildung 1 dargestellt, kann die Ordnung des Systems Unternehmung und die Erfüllung seiner spezifischen Aufgabe der Wertschöpfung über die Harmonisation der Strategie, Struktur und Kultur sichergestellt werden. 10 Die Strategie gewährleistet die Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit auf die sich in den Märkten bietenden Chancen und stellt somit insbesondere die Effektivität des unternehmerischen Handelns sicher. Passende Unternehmensstrukturen sorgen dafür, dass das Handeln effizient und abgestimmt geschieht. Schließlich stiftet eine angemessene Kultur einen ge-

10

Das neue St. Galler Management-Modell spricht hier von Ordnungselementen, die dazu dienen, dem Alltagsgeschehen in Unternehmen einen Zusammenhalt zu geben; vgl. Rüegg-Stürm (2004), S. 71.

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1 Einleitung

meinsamen Sinnhorizont, garantiert den Zusammenhalt und stellt damit im Dreiklang mit der Strategie und Struktur den dauerhaften Erhalt des Unternehmens sicher. 11 Zur Erfüllung dieser Forderungen hat die Unternehmensführung 12 nach Ulrich die Funktionen der Gestaltung und Lenkung von Unternehmen. Gestaltung wird nach Ulrich als „das Entwerfen von Ordnung aufgefasst […], das die potentiell sehr große Verhaltensvarietät eines auf vielen selbst komplexen Elementen bestehenden Systems auf zweckgerichtete Verhaltensweisen reduziert.“ 13 Lenkung wird ebenfalls nach Ulrich als Funktion definiert, „welche auf die Erreichung eines zweck- und zielgerichteten Verhaltens des Gesamtsystems Unternehmung ausgerichtet“ 14 ist. Sie schränkt somit das Verhaltensrepertoire weiter ein, indem es sich der kybernetischen Mechanismen der Steuerung und Regelung bedient. 15 Unter Berücksichtigung der oben dargestellten systemspezifischen Merkmale von Unternehmen ist es zweckmäßig, diese Funktionen um die Funktion der Lokomotion zu ergänzen. Diese muss die permanente wertschöpfungsorientierte Ausrichtung von Unternehmen sicherstellen. 16 Zur Wahrnehmung dieser Funktionen stehen dem Management die Instrumente Organisation, Planung, Entscheidung und Kontrolle, Leitung und Controlling zur Verfügung. Die Organisation ist ein Instrument, „das auf die Schaffung eines dauerhaften 11 12

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Vgl. Rüegg-Stürm (2004), S. 80ff. Der Begriff Unternehmensführung wird ausschließlich von der deutschsprachigen Literatur verwendet. Die anglo-amerikanische Literatur verwendet den Begriff Management, der inzwischen auch in deutschsprachigen Standardwerken Einzug gefunden hat; vgl. bspw. Steinmann/Schreyögg (2000) und Hungenberg (2001). Dies hat dazu geführt, dass die Begriffe Unternehmensführung und Management von einigen Autoren synonym verwendet werden, von anderen in einem Über- bzw. Unterordnungsverhältnis; vgl. Nagy (2002), S. 62. Das St. Galler Managementmodell nutzt den Begriff Management im Sinne von Unternehmensführung; vgl. Rüegg-Stürm (2004), S. 70. Damit wird auch der inzwischen in der Unternehmenspraxis anzutreffenden Gleichsetzung der Begriffe entsprochen. In dieser Arbeit sollen die Begriffe ebenfalls synonym verstanden werden. Der Begriff Management könnte prinzipiell für alle Arten von Institutionen verwendet werden, nicht nur für Unternehmen. In dieser Arbeit soll jedoch davon abgesehen werden, speziell auf Nicht-Unternehmen einzugehen, obwohl eine Vielzahl der Lösungskonzepte sicherlich zu einem gewissen Grad übertragbar ist. Ulrich/Probst (1988), S. 260. Vgl. Ulrich (1990), S. 13. Vgl. Ulrich (2001), S. 68ff. Vgl. Becker (1999), S. 3. Ulrich argumentiert, dass „Entwicklungsprozesse nicht einfach sich selbst überlassen werden können, sondern bewusst gestaltet und gelenkt werden müssen.“; Ulrich (2001), S. 73. Daher führen Ulrich und Probst neben der Gestaltung und Lenkung als dritte Funktion der Unternehmensführung die Entwicklung an; vgl. Ulrich/Probst (1988), S. 263. Die Funktion der Lokomotion nach Becker kann als eine Konkretisierung der Funktion der Entwicklung betrachtet werden, die den Zweck von Unternehmen - die Ausrichtung auf Wertschöpfung - besonders betont.

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und ordnenden Systems von Regelungen gerichtet ist und im Spannungsfeld zwischen Spezialisierung und Koordination sämtliche Maßnahmen der Gestaltung des Potentialgefüges sowie des Prozessgefüges umfasst.“ 17 Planung, Entscheidung und Kontrolle kann als ein zusammenhängendes Instrument aufgefasst werden, das auf das „Erkennen, Analysieren und Lösen von Zukunftsproblemen gerichtet“ 18 ist, „sämtliche Phasen des Vorbereitens und Treffens von Entscheidungen“ 19 umfasst und Abweichungen vom geplanten Handelns erkennt und analysiert. 20 Leitung ist auf die Führung von Mitarbeitern ausgerichtet und zielt auf die verhaltensorientierte Beeinflussung des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern. 21 Controlling ist schließlich ein Instrument, das als originäre Aufgabe „im Dienste der Effektivität und Effizienz das initialisierende Anstoßen sowie das wertschöpfungsorientierte Ausrichten des Handelns von Betrieben sicherzustellen hat.“ 22 Zu beachten ist, dass eine adäquate Wahrnehmung der Funktionen der Unternehmensführung durch die Instrumente nur gewährleistet ist, wenn die Instrumente nicht isoliert, sondern gemeinsam in einer sinnvollen Kombination zur Anwendung kommen. 1.2.2 Eingrenzung des Themas Wenn Empfehlungen für das Management abgeleitet werden sollen, ist es zunächst notwendig, das Führungshandeln zu konkretisieren. Dies kann mit einer analogen Anwendung des Analyse-Synthese-Konzepts von Kosiol 23 erreicht werden. Kosiol schlägt als mögliche Gliederungsmerkmale für die Aufgabenanalyse und -synthese Verrichtungen, Rang, Phase, Zweckbeziehung und Objekte vor. 24 Den Schwerpunkt seiner folgenden Betrachtungen legt er auf Gliederungskriterien, die für die Aufgabensynthese eine funktionale Spezialisierung der zu bildenden Stellen determiniert. Mit der primären Betrachtung der Aufbauorganisation in seinem Konzept „soll ein stabilisierender Faktor in die Vielfalt der Prozesse einer Unternehmung gebracht werden.“ 25

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Vgl. Becker (2007a), S. 42. Becker (2007a), S. 43. Becker (2007a), S. 43. Vgl. Becker (2007a), S. 43. Vgl. Becker (2006), S. 37. Vgl. Becker (1999), S. 3. Vgl. Kosiol (1962). Vgl. Kosiol (1962), S. 49ff. Kosiol (1962), S. 76.

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1 Einleitung

Im Gegensatz dazu sollen in dieser Arbeit bewusst Objekte als Gliederungskriterium gewählt werden. 26 An dieser Stelle kann zur Ableitung der Objektfelder in Anlehnung an die Merkmale von Schäfer die Typisierung von Industriebetrieben genutzt werden. 27 Becker kategorisiert diese Merkmale in die Grundkategorien Leistungspotentiale, Leistungsprozesse, Leistungsprogramm und Produkte, 28 so dass eine Übertragung auf Unternehmen im Allgemeinen möglich wird. Um dem zunehmend in der Betriebswirtschaftslehre anerkannten eigenständigen Charakter von Projekten gerecht zu werden, 29 soll neben dem Aufgabenfeld Prozesse auch Projekte eingeführt werden. Zudem ist zur Beherrschung der inzwischen immer höheren Komplexität von Unternehmen das Aufgabenfeld Portfolios hinzuzunehmen. Damit ergeben sich folgende Objekte für die ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens: Programm, Portfolios, Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale. Aus einer Aufgabenanalyse unter Nutzung dieser Objekte und der zuvor diskutierten, auf Basis der Funktionen der Unternehmensführung abgeleiteten Instrumente ergibt sich ein Bündel von noch nicht strukturierten Aufgaben, die im Rahmen des Managements wahrzunehmen sind (vgl. Abbildung 2). 30 Dieses Vorgehen ermöglicht eine grundlegende Analyse der Vernetzung der Aufgaben. 31

26

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30 31

Dies ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht unüblich, man vergleiche dazu beispielsweise Projekte oder Produkte als häufig behandelte Objekte. Vgl. Schäfer (1978). Vgl. Becker (1996), S. 190. Die steigende Bedeutung und Eigenständigkeit von Projekten spiegelt sich vor allem auch in den zunehmenden Veröffentlichungen zu diesem Thema wider; vgl. z.B. Mörsdorf (1998) und Kunz (2005). Vgl. Kosiol (1962), S. 43 zum Aufgabenbegriff. Auch Küpper fordert eine Abstimmung der Führungsinstrumente; vgl. Küpper (2007), S. 80. Diese Forderung wird mithilfe des hier gezeigten Vorgehens operationalisiert.

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Programm

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Portfolios

Produkte Projekte Prozesse

Potentiale

Controlling Organisation PEK Leitung

Abbildung 2:

Aufgaben des Managements32

Darauf aufbauend kann das Forschungsziel der Arbeit abgeleitet werden:

Das Forschungsziel dieser Arbeit besteht darin zu beschreiben, wie die Synthese der Managementaufgaben vorzunehmen ist, damit diese mit ganzheitlicher Sichtweise wahrnehmbar sind. Dazu müssen Modelle vorgeschlagen und ausgestaltet werden, die in der Unternehmenspraxis zur Verbesserung des Managementhandelns beitragen.

1.2.3 Forschungsansatz und Forschungsmethodik Um das dargestellte Forschungsziel 33 der Arbeit zu erreichen, muss ein Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft zugrunde gelegt werden. Im Sinne von Ulrich sollen hier „Heuristiken, die darauf zielen, Prozesse der Selbstorganisation des Unternehmens einzuleiten und in Gang zu halten“ 34, angestrebt werden. Dieses Vorgehen ist jedoch nur durch eine Kombination von empirisch-induktivem und deduktivem Vorgehen möglich. Becker argumentiert, dass die Anwendung beider

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33

34

Die Schnittpunkte der Objekte mit den Instrumenten zeigen die Aufgaben; Legende: PEK = Planung, Entscheidung und Kontrolle. Arbeiten können prinzipiell sowohl deskriptive, explikative als auch dispositive Forschungsziele verfolgen; vgl. Küpper (2007), S. 4. Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, Gestaltungshinweise zu geben. Damit verfolgt diese Arbeit ein dispositives Forschungsziel. Vgl. Ulrich (2001), S. 478.

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1 Einleitung

Erkenntnisansätze im Gegenstrom ein adäquates Vorgehen darstellt. 35 Die Denkweise dieses Forschungsansatzes ist – unter Einbeziehung der Forschungsschritte – in Abbildung 3 dargestellt.

Theorie des Managements

Neue Perspektiven Literaturanalyse

Praxis des Managements

Reflexion der Erkenntnisse Bild der Realität FORSCHUNG IM GEGENSTROM

Datenanalyse

Eigene Konstrukte Theoretisches Verständnis

Empfehlungen

Datensammlung

Fragen

Abbildung 3:

Forschungsansatz im Gegenstrom 36

Es ist möglich, ein theoretisches Verständnis von einem Thema zu erlangen, indem ein rein deduktiv angelegtes Vorgehen in Form einer Literaturanalyse gewählt wird. Eigene Konstrukte können dieses Verständnis bereichern. Dennoch ist es häufig sinnvoll, Fragen an die Realität zu formulieren und so zu prüfen, ob das theoretische Verständnis für die Realität nutzbar ist. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sich die Arbeit auf einem Gebiet bewegt, zu dem erst wenige empirische Erkenntnisse vorliegen, wenn viele eigene, noch nicht empirisch validierte Konstrukte in das theoretische Verständnis einfließen oder wenn eine Zusammenfügung von stark unterschiedlichen Wissensgebieten erfolgt. In diesen Fällen soll das theoretische Vorverständnis durch induktive Ansätze ergänzt werden. Dabei determinieren das theoretische Vorverständnis und das Forschungsziel die Wahl der empirischen Herangehensweise.

35 36

Vgl. Becker (1990), S. 296. In Anlehnung an Becker (1990), S. 296 und Gassmann (1997), S. 22.

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1.3 Aufbau der Arbeit

9

Jedenfalls ist es das Ziel, Wissenslücken zu schließen, indem theoretische Vorstellungen an der Praxis gespiegelt werden. Darüber hinaus können auch neue, noch nicht thematisierte Probleme identifiziert oder bisher nur schlecht strukturierte Themen näher beleuchtet werden. Die empirischen Erkenntnisse müssen jedenfalls reflektiert und dem vorhandenen theoretischen Verständnis gegenüber gestellt werden. So kann es zu einer Weiterentwicklung des theoretischen Verständnisses genutzt werden. Des Weiteren können auf dieser Basis Empfehlungen an die Unternehmenspraxis abgeleitet werden. 37 Die konkrete Ausgestaltung der vorgestellten Forschungsmethodik hängt vom gewählten Forschungsziel ab und ist somit individuell zu bestimmen. Im folgenden Abschnitt wird beschrieben, wie diese Arbeit im Rahmen dieses Forschungsansatzes vorgeht. 1.3 Aufbau der Arbeit Übertragen auf diese Arbeit ergibt sich folgendes Bild: Um das Forschungsziel zu erreichen, muss eine fundierte theoretische Basis für das Thema bereit gestellt werden. Dazu wird – wie später noch dargelegt wird – das Performance Management als ganzheitlicher Ansatz vorgestellt und diskutiert (Kapitel 2). Noch bestehende Mängel werden identifiziert und auf dieser Basis werden Grundlagen von performance-orientierten Managementprozessen als Mittel zur Realisierung des Performance Managements skizziert (Kapitel 3). So kann ein gutes theoretisches Vorverständnis der Materie gewährleistet werden. Um das bisher noch wenig beachtete Thema Managementprozesse in der Praxis zu evaluieren, schließt sich eine empirische Untersuchung von Managementprozessen an (Kapitel 4). Eine kritische Reflexion der gewonnenen Erkenntnisse fließt dann wiederum in die theoretische Wissensbasis ein. Dies wird genutzt, um neue Gestaltungsmodelle für das performance-orientierte Arbeiten zu entwerfen. Einerseits soll dargestellt werden, wie Reifegradmodelle als Instrument für das Performance Management nutzbar gemacht werden können (Kapitel 5), andererseits soll ein besonders bedeutsamer Teil des Performance Managements ausgearbeitet werden: Kapitel 6 liefert einen Vorschlag für das Vorgehen beim Aufbau von standardisierten Managementprozessen. Kapitel 7 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

37

Vgl. Becker (1990), S. 296 und Kubicek (1977). Ein ähnliches Vorgehen wenden beispielsweise auch Gassmann (1997) und Wecht (2005) an.

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10

1 Einleitung

Kapitel 1: Einleitung Kapitel 5: Reifegradmodelle für das Performance Management Kapitel 6: Performance Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse Neue Perspektiven Literaturanalyse

Reflexion der Erkenntnisse Bild der Realität

FORSCHUNG IM GEGENSTROM

Eigene Konstrukte Theoretisches Verständnis

Kapitel 2: Grundlagen des Performance Managements

Empfehlungen

Datenanalyse

Datensammlung

Fragen

Kapitel 3: Managementprozesse

Kapitel 4: Empirische Untersuchung zu Managementprozessen

Kapitel 7: Zusammenfassung und Ausblick

Abbildung 4:

Aufbau der Arbeit

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2 Grundlagen des Performance Managements 2.1 Performance Management als Untersuchungsobjekt 2.1.1

Entwicklungslinien des Performance Managements

Der Ansatz, die Performance von Unternehmen gezielt und systematisch zu beeinflussen, wird seit den Anfängen der Industrialisierung verfolgt. Zuerst wurde die Buchhaltung zur Schaffung von Transparenz bezüglich finanzieller und leistungswirtschaftlicher Ströme genutzt. Im Laufe der Zeit kamen nach und nach ausgefeiltere Instrumente hinzu: Budgetierung, Kostenrechnung und Investitionsrechnung sind bedeutsame Weiterentwicklungen, die bereits vor dem Zweiten Weltkrieg in Unternehmen zum Einsatz kamen. Diese Instrumente sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie auf die Informationen der Buchführung zurückgreifen. 38 Ab ca. 1950 wurden finanzorientierte Kennzahlen immer intensiver für Zwecke der Unternehmensführung genutzt. 39 Dies ist vor allem damit zu erklären, dass damit die Möglichkeit zum Vergleich und zur Aggregation der Performance verschiedener Bereiche möglich wurde. 40 Aufgrund des immer komplexer werdenden Umfelds, in dem Unternehmen agierten, war diese Entwicklung jedoch nicht nachhaltig. Ein Managen, das lediglich Finanzkennzahlen als Entscheidungsgrundlage nutzte, führt unweigerlich zu Verwerfungen. 41 Johnson und Kaplan charakterisieren diese Entwicklung als „Dark Age of Relevance Lost“ der Management-Rechnungen der 50er bis 80er Jahre des 20. Jahrhunderts. 42 Ihr Lösungsansatz der Prozesskostenrechnung 43 wurde damals mit großem Interesse aufgenommen. 44 Aus heutiger Sicht kann jedoch insbesondere der Ausblick, den sie in Bezug auf Performance Measurement Systeme der Zukunft geben, als bedeutsam eingestuft werden. Johnson und Kaplan stellen fest, dass sich Verantwortliche für Performance Measurement Systeme in Zukunft insbesondere auf die Ent-

38 39 40 41

42 43 44

Vgl. Krause (2006), S. 81. Vgl. Johnson (1992), S. 19. Vgl. Bredrup (1995), S. 77. Viele sinnvolle, leistungswirtschaftliche Verbesserungen können bei unübersichtlichen Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Unternehmen nicht ohne Weiteres monetär bewertet werden. Bei sehr ausgeprägter Finanzkennzahlen-Orientierung werden sie daher eher nicht realisiert; vgl. Bredrup (1995), S. 65. Johnson (1992), S. 19; vgl. grundlegend dazu Johnson/Kaplan (1987). Vgl. Johnson/Kaplan (1987). Vgl. Klingebiel (1999), S. 56.

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2 Grundlagen des Performance Managements

wicklung von nicht-finanzorientierten Kennzahlen konzentrieren sollten, um die Kennzahlen so viel stärker als bisher zu Steuerungszwecken verwenden zu können. 45 Die akademische Konzeption und Entwicklung des Performance Managements im eigentlichen Sinn begann erst Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts. Eccles beschrieb 1991 46 den in der Unternehmenspraxis zu beobachtenden Trend, immer stärker auf nicht-finanzorientierte Kennzahlen zurückzugreifen. Obwohl dies schon seit vielen Jahren vereinzelt üblich war, so bekam diese Entwicklung langsam eine neue Qualität. Nicht-finanzorientierte Kennzahlen wurden im Rahmen von strategischen Entscheidungen und betrieblichen Entlohnungssystemen zunehmend als ebenso bedeutsam oder gar wichtiger als finanzorientierte Kennzahlen eingeschätzt. Die verantwortlichen Manager hatten ihr Denken an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst und stärker auf leistungswirtschaftliche Notwendigkeiten ausgerichtet. Damit konnten typische Probleme wie kurzfristig orientiertes Handeln, starke Fokussierung auf Vergangenheitswerte sowie die schon fast gängige Praxis, Zahlen entsprechend der eigenen Bedürfnisse zu manipulieren, vermindert werden. Eccles formulierte die klare Forderung nach verstärkter akademischer Behandlung dieser Problematik. Dieser Appell kann als eigentlicher Ausgangspunkt der Entwicklung des Performance Managements gesehen werden. 2.1.2

Aktueller Stand der Forschung zum Performance Management

Es besteht bis heute in der Literatur keine einheitliche Auffassung darüber, was unter dem Begriff Performance Management zu verstehen ist. 47 Eine Systematisierung des Performance Managements liefert Williams. Er identifiziert zwei hauptsächliche Entwicklungsrichtungen. Einerseits wird der Begriff Performance Management zur Kennzeichnung eines Systems zur Steuerung der individuellen Mitarbeiter-Leistung verwendet. Andererseits dient der Begriff Performance Management auch als Bezeichnung für ein System zur Leistungssteuerung des Gesamtunternehmens. In den letzten Jahren sind zwischen diesen beiden Strömungen gewisse Annäherungstendenzen zu erkennen, so dass viele Wissenschaftler heute den Begriff Performance Management

45 46 47

Vgl. Johnson/Kaplan (1987), S. 253-263. Vgl. Eccles (1991). Vgl. Williams (1998), S. 1.

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2.1 Performance Management als Untersuchungsobjekt

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verwenden, wenn sie Systeme charakterisieren wollen, die beide vorher genannten Aspekte beinhalten. 48 Bezüglich der Abgrenzung von Performance Management und Performance Measurement besteht ebenfalls keine einheitliche Meinung. 49 Einige Wissenschaftler, insbesondere Gleich im deutschsprachigen Raum, betrachten das Performance Measurement als ein eigenes Forschungsfeld, 50 das Kennzahlen verschiedener Dimensionen verwendet und zur Beurteilung der Leistung und Leistungspotentiale verschiedener Objekte im Unternehmen herangezogen wird. 51 Die Mehrzahl der Forscher untersucht das Performance Measurement inzwischen als einen Ausschnitt des Performance Managements. 52 Diese unterschiedlichen Herangehensweisen sind vor allem durch die historische Entwicklung der Ansätze zu erklären. Zuerst wurden vor allem Performance Measurement Ansätze diskutiert und erst im Laufe der Zeit erfolgte eine Erweiterung des Denkens in Richtung Performance Management. Eine gewisse Überschneidung bei der Verwendung der Begriffe resultiert auch daher, dass der Begriff des Performance Measurement in letzter Zeit zunehmend auch für Sachverhalte verwendet wird, welche über die reine Leistungsmessung hinausgehen. Einige Autoren verwenden den Begriff Performance Measurement für Ansätze, die handlungsorientiert sind und auf eine aktive Erzeugung der Performance abzielen. 53 Unter Berücksichtigung dieser Entwicklungen kann somit gefolgert werden, dass sich heute größtenteils die Ansicht durchgesetzt hat, dass Performance Measurement und Management untrennbar zusammen gehören. Ein Teil der Forscher vollzieht diese Synthese unter dem althergebrachten Begriff des Performance Measurement, ein anderer Teil verwendet den aussagekräftigeren Begriff des Performance Management. Zur Operationalisierung und Implementierung des Performance Managements wurden in der Literatur verschiedene Performance Management Systeme vorgeschlagen. Einige Vorschläge, die insbesondere auf das Herausarbeiten von bedeutsamen Teil-

48

49 50 51 52 53

Vgl. Williams (1998), S. 9-20. Diese Systematisierung wurde z.B. auch von Klingebiel (1998), S. 13-14 aufgegriffen. Vgl. Klingebiel (1999), S. 13. Vgl. Gleich (2001). Vgl. Gleich (2001), S. 12-13 und die dort zitierte Literatur. Vgl. Bredrup (1995); Klingebiel (1999), S. 16; Krause (2006), S. 46-51. Vgl. Krause (2006), S. 39 und Gleich (2001), S. 24.

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aspekten des Performance Managements ausgerichtet sind, werden nachfolgend kurz dargestellt und diskutiert. 54 Bredrup (1995)

Brunner/Sprich (1998)

Klingebiel (1999)

Krause (2006)

• Performance Planung

• Definition und Zielsetzung

• PerformanceAnforderungen

• Performance planen

• Performance Verbesserung

• Planung und Initiierung

• PerformancePlanung

• Performance verbessern

• Performance Review

• Steuerung und Monitoring

• PerformanceVerbesserung

• Performance prüfen

• Kontrolle und Coaching

• PerformancePrüfung und -Steuerung

• Performance kommunizieren

• PerformanceEigenprüfung

Abbildung 5:

Vorschläge zur Operationalisierung von Performance Management Systemen

Bredrup schlägt ein generell anwendbares System auf Basis des „plan-do-check-act circle“ 55 vor. Es besteht aus drei Elementen: der Performance Planung, der Performance Verbesserung und dem Performance Review. Auf Basis der Performance Anforderungen, die aus der Vision, der Strategie und den Anforderungen der Stakeholder abgeleitet werden, sind in der Performance Planung die Prioritäten zu bestimmen. Auf deren Basis findet die Performance Verbesserung statt, indem entweder kontinuierliche Verbesserungen durchgeführt werden bzw. Reengineering Aktivitäten stattfinden. Der Fortschritt wird im Performance Review durch das Performance Measurement erfasst. Auf dieser Basis kann mithilfe der Performance Anforderungen, dem Performance Anspruch und einer Eigenprüfung die Performance evaluiert werden. Die gewonnenen Erkenntnisse können schließlich zur Neuplanung der Performance Prio-

54

55

Die Auswahl umfasst folgende Arbeiten: Bredrup (1995), Brunner/Sprich (1998), Klingebiel (1999) und Krause (2006). Andere Arbeiten, die zwar den Begriff des Performance Managements verwenden, jedoch ganz andere Forschungsansätze verfolgen, sollen an dieser Stelle bewusst nicht weiter betrachtet werden; vgl. z.B. Piser (2003) mit einer kontroll-orientierten Herangehensweise. Bredrup (1995), S. 87.

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ritäten und zur Bestimmung von neuen Aktivitäten zur Performance Verbesserung verwendet werden. Bredrup weist zudem darauf hin, dass es sich nicht um sequentielle Aktivitäten, sondern um einen ständig ablaufenden Prozess handelt. 56 Brunner und Sprich sehen Performance Management als eine Abfolge von Definition und Zielsetzung, Planung und Initiierung, Steuerung und Monitoring, Kontrolle und Coaching. Die Definition und Zielsetzung basiert auf strategischen Überlegungen und hat Performance Measures als Output. Auf dieser Basis folgt die Planung und Initiierung von Maßnahmen zur Erreichung der Ziele. Durch Integration der Key Performance Indikatoren in die Budgetierung wird die zielgerichtete Steuerung des Verhaltens sichergestellt. Brunner und Sprich nennen dies Performance Budgeting. Das fortlaufende Monitoring der Key Performance Indikatoren liefert wertvolle Informationen zur Steuerung der Unternehmensprozesse. Dies wird als Performance Measurement bezeichnet. Durch Kontrolle und Coaching werden Aktivitäten angepasst und Lernprozesse ausgelöst. So wird das Performance Improvement realisiert. 57 Die Konzeption von Klingebiel basiert auf dem System von Bredrup. 58 Das Performance Management besteht seiner Meinung nach aus folgenden Elementen: Performance-Anforderungen, Performance-Planung, Performance-Verbesserung, Performance-Prüfung und -Steuerung und Performance-Eigenprüfung. Auf Basis der Performance-Anforderungen wird in der Performance-Planung die Relevanz einzelner Stakeholder bestimmt und Performance Prioritäten werden definiert. Dies ist der Ausgangspunkt für die Performance-Verbesserung und gleichzeitige Performance-Prüfung und -Steuerung. Das Performance Measurement dient hierfür als Grundlage. Die abschließende Tätigkeit ist die Bewertung der Ergebnisse. Dies kann als Input für die Eigenprüfung als auch für die Überarbeitung der Performance Anforderungen gesehen werden. Der bedeutsamste Unterschied zur Konzeption von Bredrup ist die zentralere Stellung der Performance-Prüfung und -Steuerung. 59 Nach Krause besteht das Performance Management aus einer Abfolge von Performance planen, Performance verbessern, Performance prüfen und Performance kommunizieren. Für ihn enthält die Performance-Planung die Identifikation der Anforderungen sowie die Festlegung von Key Performance Indikatoren mit Zielniveaus. Bei 56 57 58

59

Vgl. Bredrup (1995), S. 86-87. Vgl. Brunner/Sprich (1998). Vgl. die Entwicklung des Systems: Klingebiel (1998), S. 4-5 gibt das Konzept von Bredrup (1995), S. 86-87 in übersetzter Form wieder. In Klingebiel (1999), S. 15-16 wird eine weiter entwickelte Form vorgeschlagen. Vgl. Klingebiel (1999), S. 16.

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dieser Aktivität sind die Stakeholder sowie strategische Vorgaben zu berücksichtigen. Als nächste Aktivität des Performance Managements folgt die Verbesserung der Performance. Dann wird die Performance geprüft, indem diese gemessen und bewertet wird. Ein neuer Aspekt stellt in diesem System insbesondere die Betonung der Kommunikation der Performance durch Berichte, adäquate IT-Infrastruktur und ReviewTreffen dar, um so eine erfolgreiche Weiterverarbeitung sicherzustellen. Ein weiteres Spezifikum besteht in der - im Vergleich zu den anderen Systemen - noch stärkeren Integration des Performance Measurements in das Gesamtkonzept dar. 60 Beim Vergleich der diskutierten Konzeptionen fällt deren relativ hohe Ähnlichkeit auf: In Bezug auf die Zielsetzung und Planung verweisen alle Autoren auf den strategischen Bezug und alle bis auch Brunner/Sprich betonen explizit die Bedeutung der Stakeholder in diesem Prozess. Im Rahmen der Performance Verbesserung sollen Maßnahmen zur Verbesserung der Performance abgeleitet werden. Bredrup, Klingebiel und Krause führen dabei weiter aus, dass diese entweder inkrementell oder radikal im Sinne eines Reengineerings sein können. Schließlich sind sich die Wissenschaftler einig, dass eine Messung der Performance notwendig ist. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen laut Brunner/Sprich zum Coaching genutzt werden, Krause spricht allgemeiner von Kommunikation der Performance. Letztlich liegt allen die Überlegung zugrunde, dass eine kontinuierliche Verbesserung mithilfe der ermittelten Daten sichergestellt werden soll. Somit besteht – abgesehen von einigen unterschiedlichen Begriffverwendungen und kleineren Schwerpunktsetzungen – prinzipielle Einigkeit in Bezug auf Charakter und Ablauf des Performance Managements. 2.1.3

Betriebswirtschaftliche Paradigmen für das Performance Management

Bei näherer Betrachtung unterscheiden sich die Konzeptionen zum Performance Management – trotz grundlegender Übereinstimmungen – in den jeweils ihnen zugrunde liegenden Denkrichtungen. So scheint beispielsweise die Konzeption von Bredrup vom Gedankengut des Qualitätsmanagements geprägt zu sein, während Krause das Denken in Geschäftsprozessen und eine stärkere Fokussierung auf die Erwartungen der Stakeholder in den Mittelpunkt seiner Konzeption rückt. Für die vorliegende Untersuchung erscheint eine Selektion von als relevant erachteten Paradigmen 61 sinnvoll und notwendig. Erstens lässt die subjektive Auswahl transpa-

60 61

Vgl. Krause (2006), S. 46-51. Ein Paradigma ist ein Denkmuster, das die Realität aus einer bestimmten Perspektive beleuchtet und zu erklären versucht. Es legt fest, was beobachtet und geprüft werden soll, wie diese Prü-

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rent werden, welche Aspekte ein ganzheitlich geprägtes Performance Management abdecken sollte. Damit wird der Weg zu einer eigenständigen Konzeption des Performance Management geebnet. Zweitens wird über die Berücksichtigung bzw. NichtBerücksichtigung von Paradigmen eine weitere Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands vorgenommen. Vor diesem Hintergrund werden nachfolgend die als besonders bedeutsam erachteten betriebswirtschaftlichen Paradigmen des Performance Managements kurz skizziert. 62 Auf der Grundlage von strategischen Diagnosen des Unternehmens und seiner Umwelt beschreiben Strategien einen Handlungspfad zum Erreichen eines gewünschten, zukünftigen Zustands. Strategien sind also das Ergebnis eines systematischen und ganzheitlichen Nachdenkens und Planens. Der Strategieorientierung liegt die Idee zugrunde, dass Unternehmen auf Umwelteinflüsse nicht nur reagieren dürfen, sondern ihr Handeln bewusst proaktiv ausrichten sollten. 63 Prozessorientierung bedeutet eine konsequente ablauforientierte Ausrichtung unternehmerischen Handelns. Dabei ist das gesamte Feld, angefangen bei den notwendigen Inputs bis hin zum gewünschten Ergebnis, zu betrachten. Prozessorientierung ist somit eine Absage an isoliertes Handeln und eine Aufforderung zur Vernetzung. Prozesse fokussieren die Aufmerksamkeit der Akteure auf die wirklich wichtigen Aktivitäten und ermöglichen damit eine kontinuierliche Verbesserung. 64 Projektorientierung beschreibt das Phänomen der systematischen Bewältigung von einmaligen Aufgabenstellungen. Hierfür sind klare Kosten-, Termin- und Leistungsziele zu benennen und diese im Rahmen einer projektspezifischen Organisation zu realisieren. Projektorientierung stellt somit eine hinreichende Zielgerichtetheit des Handelns von nicht-repetitiver Leistungserstellung sicher. 65

62

63 64 65

fung ausgestaltet sein sollte und wie die Ergebnisse zu interpretieren sind. Vgl. hierzu Kuhn (1979), S. 25ff. Vgl. hierzu Krause (2006), S. 40-45 und S. 81, 84; vgl. Gleich (2001), S. 28ff; vgl. Brunner (1999), S. 23ff; Es handelt sich hier um keine abschließende Aufzählung aller Paradigmen. Die Auswahl ist von der Relevanz einzelner Paradigmen für das Performance Management geleitet. Ähnliche Vorgehensweisen bei der Auswahl bedeutsamer Paradigmen sind bei Six Sigma und EFQM zu finden; vgl. Gupta (2004), S. 10ff. und EFQM (2003a). Jede Auswahl dieser Art bleibt jedoch immer zu einem gewissen Grad subjektiv. Jedoch wird diese Arbeit im Gegensatz zu anderen Konzeptionen, wie bspw. dem EFQM, daran anschließend einen theoretischen Unterbau liefern. Die Paradigmen dienen lediglich als Hilfestellung auf diesem Weg. Vgl. Hamel/Prahalad (1995) und Porter (1983). Vgl. Champy/Hammer (1998). Vgl. Mörsdorf (1998) und Gareis (2004).

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Qualitätsorientierung zielt auf die ständige Optimierung der Qualität aller betrieblichen Objekte ab. Verbesserungsbemühungen dürfen sich nicht nur auf Teilaspekte beziehen, sondern müssen immer den Gesamtzusammenhang im Auge behalten, um erfolgreich zu sein. 66 Kundenorientierung bringt zum Ausdruck, dass der Erfolg eines Unternehmens primär davon abhängig ist, ob seine Kunden die erstellten Produkte und Leistungen schätzen und abnehmen wollen. Deshalb sollten Unternehmen die Markterfordernisse ständig analysieren um Chancen und Risiken zu erkennen. Das Ziel ist in einer Ausrichtung des Handelns auf eine optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu sehen. 67 Der Ressourcenorientierung liegt die Vorstellung zugrunde, dass Faktormärkte unvollständig sind und nicht beliebig Ressourcen beschafft werden können. Unternehmen sollten daher große Aufmerksamkeit auf ihre Ressourcen richten. Qualitativ hochwertige personelle und technische Potentiale stellen in einer sinnvollen Kombination den Garanten für dauerhaften Erfolg dar. 68 Die Shareholder Value Orientierung sieht es als oberstes Ziel, den Unternehmenswert zu maximieren. Die Eigentümer von Unternehmen erwarten für das in ein Unternehmen investierte Geld eine adäquate Rendite. Das Unternehmen hat somit alle Aktivitäten daraufhin zu prüfen, ob sie der Wertsteigerung dienen. Nicht-wertschöpfende Vorgänge sind zu vermeiden. 69 Die Stakeholder Orientierung geht davon aus, dass Unternehmen im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessenträger agieren. Somit kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich arbeiten, wenn alle Interessenträger eines Unternehmens bekannt sind und Anspruchsgruppen adäquat berücksichtigt werden. 70 Wissensorientierung bedeutet, dass Unternehmen den Faktor Wissen als eine zentrale Handlungsressource betrachten sollten. Ausreichendes Wissen wird als unverzichtbare Grundlage gesehen, um für den Kunden brauchbare Produkte und Dienstleistungen schaffen zu können. Unternehmen mit starker Wissensorientierung haben die Fähig-

66 67 68 69 70

Vgl. Deming (1986). Vgl. Kotler (2001); Porter (1983). Vgl. Foss (Hrsg., 1997). Vgl. Rappaport (1986). Vgl. Freeman (1984).

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keit, innovativ zu sein und können somit eher im Wettbewerb bestehen als nicht-wissensorientierte Unternehmen. 71 Unternehmen sind heute mit zunehmender Häufigkeit mit differenzierten und dynamischen Situationen konfrontiert. Dies kann als Komplexität bezeichnet werden. 72 Komplexitätsbewältigung ist als bedeutsames Problem der heutigen Zeit zu sehen. Deshalb bedarf es einer Komplexitätsvermeidung oder -beherrschung. Die passenden Formen des Umgangs mit Komplexität von Unternehmen können über dessen dauerhaften Erfolg entscheiden. 73 Die Grundüberlegung einer Entscheidungsorientierung ist die Tatsache, dass Unternehmen ständig mit Entscheidungssituationen konfrontiert sind. Die Analyse von Einzelphasen des Entscheidungsprozesses und die Schaffung von Entscheidungsmodellen beinhaltet ein großes Potential, um dem Anwender Unterstützung zu geben. 74 Die Systemorientierung sieht Unternehmen als eine Ansammlung von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen. Durch Variation des Inputs und Beobachtung des Outputs von Elementen kann gestaltend auf das Unternehmen eingewirkt werden. Die Regelung von Unternehmen mithilfe der Kybernetik eröffnet somit hohes Verbesserungspotential. 75 Die Verhaltensorientierung geht von der Idee aus, dass das Handeln der im Unternehmen vertretenen Akteure nicht vollkommen rational ist, sondern von Wissens-, Könnens-, Wollens- und Dürfensdefiziten geprägt ist. Damit Unternehmen erfolgreich arbeiten können, müssen sie diese Defizite kennen und berücksichtigen. 76 Der Measurement-Orientierung liegt die Erkenntnis zugrunde, dass „what you measure is what you get“ 77. Deshalb sollten alle bedeutsamen Aspekte von Unternehmen mithilfe von Indikatoren erfasst werden. Nur so kann die ungeteilte Aufmerksamkeit des Managements gewährleistet werden.

71 72 73 74 75 76 77

Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997) und Probst/Raub/Romhardt (1997). Vgl. Becker (2001), S. 21. Vgl. Weber/Linder (2003). Vgl. Heinen (1976). Vgl. Ulrich (2001). Vgl. Weber/Riesenhuber (2002); grundlegend dazu Kahnemann/Tversky (1979). Kaplan/Norton (1992), S. 71.

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Denkansätze der Betriebswirtschaftslehre

Strategieorientierung Prozessorientierung

Projektorientierung

Qualitätsorientierung Ressourcenorientierung Stakeholderorientierung Komplexitätsbewältigung

Kundenorientierung PERFORMANCE MANAGEMENT

Shareholder Value

„Ganzheitliches und ausgewogenes unternehmerisches Denken und Handeln.“

Systemorientierung

Wissensorientierung Entscheidungsorientierung

Verhaltensorientierung Messorientierung

Abbildung 6:

Paradigmen für das Performance Managements

Die beschriebenen betriebswirtschaftlichen Paradigmen entwickelten sich aus zwei unterschiedlichen Richtungen. Einerseits stammt ein Teil der Denkmuster aus der funktional orientierten Betriebswirtschaftslehre. Die Fachvertreter einzelner Faktorwirtschaften erkannten die Bedeutung ihrer Funktion für den Gesamtunternehmenserfolg und erweiterten die vormals auf Teilbereiche des Unternehmens beschränkte Funktion zu einem Handlungsmuster für das gesamte Unternehmen. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Kundenorientierung von Unternehmen, die sich aus absatzwirtschaftlichem Gedankengut entwickelt hat. Andererseits stammt ein Teil der Paradigmen aus einer von Anfang an interdisziplinär und global geprägten Sichtweise. Dieses Denkmuster wurde im Laufe der Zeit für alle Unternehmensaspekte konkretisiert. Ein typisches Beispiel dafür ist die systemtheoretische Orientierung. Das Denken in bestimmten Paradigmen stellt ein hohes Potential dar, um wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt zu erzielen. Jedes der oben beschriebenen Paradigmen hat grundlegend neue Erkenntnisse in die betriebswirtschaftliche Forschung eingebracht. Dennoch besteht eine Gefahr darin, dass Unternehmen nur noch in den Kategorien einzelner Paradigmen denken und handeln und dabei wichtige Aspekte anderer Paradigmen vernachlässigen.

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2.2 Objekt- und Aufgabenfelder des Performance Managements

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Diese einseitige Ausrichtung der Unternehmenspraxis kann gut am Kommen und Gehen von Managementmoden gezeigt werden. Beispielhaft kann dafür das von Champy und Hammer propagierte Business Reengineering angeführt werden. 78 Manager nutzten dieses Konzept Mitte der neunziger Jahre stark, um einen Wandel ihrer Unternehmen voranzutreiben. Obwohl der Grundgedanke einer prozessorientierten Ausrichtung sehr wertvoll ist, ergaben sich mit der Zeit jedoch auch viele gescheiterte Einführungsversuche. Zum großen Teil ist dies darauf zurückzuführen, dass das Denken der Manager zu stark nur noch auf das Ziel der Prozessorientierung ausgerichtet war, damit jedoch andere Perspektiven wie beispielsweise Verhaltensaspekte zu kurz kamen. Dieses Problem kann aber nicht dem Paradigma der Prozessorientierung angelastet werden. Vielmehr zeigt dieses Problem auf, dass die Notwendigkeit einer integrierenden Forschung besteht. Aufbauend auf den aufgezeigten Paradigmen kann als Zielsetzung für das Performance Management abgeleitet werden, dass es das Handeln von Unternehmen ausgewogen zu gestalten, zu lenken und auf Wertschöpfung auszurichten hat. Performance Management sollte damit als eine Chance zur Rückbesinnung auf ganzheitliches unternehmerisches Denken aufgefasst werden, das zu einem gewissen Teil in der zunehmenden Spezialisierung der Forschungsgebiete verloren gegangen ist. Bekannte Paradigmen wurden bereits häufig im Rahmen des Performance Managements kombiniert, um daraus neue Ansätze zu schaffen. 79 Obwohl dies bisher nicht in dieser Form kommuniziert wurde, ist es gerade die integrative Aufgabe, also das Zusammenführen des aktuellen Wissensstands, woraus im Performance Management eine neue Qualität resultiert. 80 2.2 Objekt- und Aufgabenfelder des Performance Managements Bisher verfügbare Performance Management Systeme verzichten zum größten Teil auf eine Einführung von Objekt- und daraus abgeleiteten Aufgabenfeldern. 81 Eine Ausnahme stellt der Ansatz von Brunner dar. Er schlägt vor, das Performance Management in die Aufgabenfelder Portfoliosteuerung, Geschäftssteuerung und Prozesssteuerung zu unterteilen. 82 Im Gegensatz zu den eher allgemeinen Performance

78 79

80 81 82

Vgl. Champy/Hammer (1998). Vgl. beispielsweise die Zusammenfügung von Shareholder Value und Performance Measurement durch Brunner (1999). Vgl. Bredrup (1995), S. 84. Vgl. Kap. 1.1.2. Vgl. Brunner (1999), S. 35ff.

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Management Systemen bieten Instrumente des Performance Managements konkrete Hilfestellungen. Die Performance Pyramid schlägt die Fokussierung auf zwei Objektfelder vor, die Eigentümer und die Kunden. 83 Die Balanced Scorecard stellt in ihrem Grundaufbau vier Objektfelder zur Verfügung, nämlich Lernen und Wachstum, Prozesse, Kunden und Finanzen. 84 Um das Performance Management hinreichend greifbar und konkret zu machen, sollen sinnvolle Objektfelder identifiziert und systematisiert werden. Dazu werden zunächst Gestaltungsprinzipien zur Bestimmung der Objektfelder identifiziert. Auf dieser Basis werden dann die Objektfelder bestimmt und nachfolgend näher charakterisiert. 2.2.1

Ableitung der Objektfelder des Performance Managements

Um eine sinnvolle Unterteilung der Objektfelder des Performance Managements zu gewährleisten, sind zunächst bedeutsame Anforderungen an die Einteilung zu identifizieren. Eine Anforderung an die Bestimmung der Objektfelder ist die Notwendigkeit von adäquater Reduktion der in der Realität herrschenden Komplexität. Die Unterteilung sollte intuitiv eingängig sein, um dem Beschreibungs- und Erklärungscharakter der Einteilung gerecht zu werden. Zudem ist die Einteilung so zu gestalten, dass sie allgemein anwendbar ist. Insbesondere soll sie unternehmens- und branchenübergreifend nutzbar sein. Daher ist eine relativ hohe Abstraktionsebene zu wählen. Die Objektfelder des Performance Managements sollen sich auf die Leistungssphäre von Unternehmen beziehen. Die Wertsphäre bildet die wertmäßige Wirkung spiegelbildlich zur Leistungssphäre ab. Daher besteht keine Notwendigkeit, sie explizit auf diesem Abstraktionslevel zu verankern. Außerdem ist auf Vollständigkeit in Bezug auf das Aufgabenfeld zu achten. Die Gesamtheit aller Objektfelder muss das gesamte Feld des Performance Managements abdecken. Es dürfen keine Lücken verbleiben. Dies kann durch einen systematischen Aufbau gewährleistet werden. Die Einteilung muss so gewählt werden, dass jedes Objektfeld einen eigenen Charakter besitzt und die Notwendigkeit besteht, das Performance Management in Bezug auf dieses Feld zu spezifizieren. Falls der eigene Charakter des Objektfeldes nicht erkennbar ist, ist eine Zusammenfassung zu empfehlen. Innerhalb der Felder sollte eine relative Gleichartigkeit der Aufgaben herrschen. Ansonsten könnte über eine weitere Unterteilung nachgedacht werden. Schließlich ist auf eine wissenschaftlich fundierte Anbindung an den bisherigen Entwicklungsstand der Theorie und Praxis zu achten.

83 84

Vgl. Cross/Lynch (1989), S. 25. Vgl. Kaplan/Norton (1992).

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Zur Ableitung der Objektfelder für das Performance Management können in Anlehnung an Schäfer die Merkmale zur Typisierung von Industriebetrieben genutzt werden. 85 Becker kategorisiert diese Merkmale in die Grundkategorien Leistungspotentiale, Leistungsprozesse, Leistungsprogramm und Produkte, 86 so dass eine Übertragung auf Unternehmen im Allgemeinen möglich wird. Um dem zunehmend in der Betriebswirtschaftslehre anerkannten eigenständigen Charakter von Projekten gerecht zu werden, 87 soll neben dem Objektfeld Prozesse auch das Objektfeld Projekte eingeführt werden. Zudem ist zur Beherrschung der inzwischen immer höheren Komplexität von Unternehmen das Objektfeld Portfolios hinzuzunehmen. Damit ergeben sich folgende Objektfelder für die ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens: Programm, Portfolios, Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale. Die daraus abgeleiteten Aufgabenfelder des Performance Managements müssen Folgendes leisten: Das Programmmanagement stellt sicher, dass die Strategie eines Unternehmens mit einer ganzheitlichen Sichtweise adäquat in ein leistungswirtschaftliches Programm übersetzt wird und alle leistungswirtschaftlichen Objekte ständig aufeinander abgestimmt werden. Das Portfoliomanagement erreicht über eine Bündelung von gleichartigen Objekten, dass komplexe Sachverhalte beherrschbar bleiben. Ziel des Produktmanagements ist eine performance-orientierte Ausrichtung der Produkte während ihres gesamten Lebenszyklus. Das Prozessmanagement hat die Fokussierung der Aufmerksamkeit der Akteure auf die im Prozess wichtigen Aktivitäten zu gewährleisten. Das Projektmanagement muss eine ständige Optimierung des Projekts während dessen gesamter Laufzeit garantieren. Ein Potential kennzeichnet den Verbund aus einer Ressource und der in dieser enthaltenen Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Verrichtung von Aufgaben. Das Potentialmanagement hat dafür zu sorgen, dass alle Potentiale eines Unternehmens zweckmäßig behandelt und entwickelt werden.

85 86 87

Vgl. Schäfer (1978). Vgl. Becker (1996), S. 190. Die steigende Bedeutung und Eigenständigkeit von Projekten spiegelt sich vor allem auch in den zunehmenden Veröffentlichungen zu diesem Thema wider; vgl. z.B. Mörsdorf (1998) und Kunz (2005).

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Programm Portfolios

Potentiale

Prozesse

Projekte

Produkte

Performance Management

Abbildung 7:

Objekt- und Aufgabenfelder für das Performance Management

In den folgenden Ausführungen werden die Objektfelder und die damit korrespondierenden Aufgabenfelder näher erläutert. 2.2.2

Aufgabenfelder des Performance Managements

Programmmanagement Die Zielsetzung der Erstellung eines Programms ist die Übersetzung der Strategie in leistungswirtschaftliche Kategorien. Das Programmmanagement stellt insofern das Bindeglied zwischen dem strategischen Management und dem Management der Leistungsebene eines Unternehmens dar. Programme können damit nur als leistungswirtschaftliche Konkretisierung zur Strategie entwickelt werden. Ein Programm beschreibt prinzipiell die Leistungsbreite und Leistungstiefe eines Unternehmens. 88 Somit handelt es sich um eine „gedankliche Vorwegnahme der zu erfüllenden Realisationshandlungen“ 89. Damit ist der Programm-Begriff, wie er hier verwendet werden soll, klar vom absatzwirtschaftlich orientierten Programm-Begriff abzugrenzen. 90 Das Programm eines Unternehmens darf nicht nur als die Gesamtheit der angebotenen Produkte verstanden werden, sondern sollte sich auf alle notwendigen leistungswirtschaftlichen Felder beziehen. Zur Erfüllung dieser komplexen Aufgabe hat das Programmmanagement dafür zu sorgen, dass sich die Gesamtheit des Leistungsgefüges eines Unternehmens in die strate-

88 89 90

Vgl. Becker (1996), S. 86; vgl. grundlegend dazu Gutenberg (1951), S. 125ff. Becker (1996), S. 189. Vgl. bspw. Hüttel (1998), S. 369ff.

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gisch vorgegebene, gewünschte Richtung entwickelt. 91 Seine Aufgabe ist somit das Management der Entwicklung des Leistungsgefüges vom Ist-Zustand hin zum SollZustand. Diese Aufgabe soll im Programmmanagement aus einer Gesamtsicht auf die Leistungssphäre eines Unternehmens wahrgenommen werden. Dies kann realisiert werden, indem das Programmmanagement die komplexe Gesamtheit der Potentiale, Prozesse, Projekte und Produkte betrachtet und ableitend aus dem Ziel-Programm Vorgaben für diese macht. Dann hat es fortlaufend die Entwicklung der Portfolios zu prüfen und bei Abweichungen Gegenmaßnahmen einzuleiten. Portfoliomanagement Ein Portfolio ist eine Sammlung von gleichartigen Objekten. Die prinzipielle Idee des Portfoliomanagements besteht darin, komplexe Sachverhalte beherrschbar zu machen. Den Grundstein der Portfoliomanagement-Überlegungen hat Markowitz 1952 mit der Betrachtung von Wertpapieren gelegt. Diese wurden von ihm unter den Kriterien des Erwartungswerts und des Risiko, gemessen mit der Varianz, betrachtet. Ziel dieser Betrachtung ist eine optimale Wertpapier-Portfolio-Struktur. 92 Dieser Ansatz wurde in den 70er Jahren von der Boston Consulting Group aufgegriffen und auf das Management strategischer Geschäftseinheiten übertragen. Diese Weiterentwicklung verfolgte das Ziel, Konzerne mit einer Vielzahl von strategischen Geschäftseinheiten beherrschbar zu machen. Zur Beurteilung wurden die Kriterien Marktanteil und Marktwachstum herangezogen. Diese Unterteilung führt zu der viel beachteten Systematisierung der Geschäftseinheiten in Stars, Cash Cows, Dogs und Question Marks. Hinterlegte Normstrategien unterstützen in diesem Ansatz das Portfoliomanagement. 93 In der Folgezeit wurden Portfolio-Ansätze immer weiter entwickelt und zur Lösung der verschiedensten Problemstellungen genutzt. 94 Die vorliegende Arbeit hat sich das Ziel einer genaueren Betrachtung der in Programmen enthaltenen leistungswirtschaftlichen Objekte als Portfolios gesetzt. 95 Prinzipiell ist eine Vielzahl von leistungswirt-

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92 93 94 95

Bei Konzernen, bestehend aus mehreren strategischen Geschäftsfeldern, sollte für jede Einheit von einem Programm gesprochen werden. Die Übersetzung der Konzernstrategie könnte ebenfalls als Programm bezeichnet werden. Vgl. Markowitz (1952). Vgl. Hedley (1977). Vgl. Dunst (1979). Portfolios von strategischen Geschäftseinheiten sind somit hier nicht Gegenstand der Betrachtung. Wenn man davon ausgeht, dass jede strategische Geschäftseinheit genau eine Strategie verfolgt, dann wäre diese Art der Untersuchung eine Stufe über dem aus der Strategie abgeleiteten Programm anzusiedeln.

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schaftlichen Objekten als Portfolios betrachtbar. Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale können mithilfe von Portfolios koordiniert werden. Daneben sind auch sinnvolle Kombinationen der angeführten Objekte bzw. eine weitere Untergliederung denkbar. Insofern können Konzepte des Portfoliomanagements auch instrumentell verstanden werden. Ob das Portfoliomanagement als explizite Aufgabe in Unternehmen zum Einsatz kommt, hängt stark von der Komplexität der Abstimmungsprozesse zwischen den leistungswirtschaftlichen Objektfeldern Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale ab. Dies ist dann der Fall, wenn das Programmmanagement aufgrund der komplexen Strukturen nicht mehr in der Lage ist, die Gesamtheit jener Objektfelder eines Unternehmens ohne explizite Nutzung des Portfoliomanagements in einer akzeptablen Weise aufeinander abzustimmen. In diesem Fall hat das Programmmanagement Zielvorgaben für die Portfolios zu entwickeln, die sich letztlich in dessen Kriterien niederschlagen. Portfolio-Betrachtungen müssen deshalb immer unternehmensindividuell ausgestaltet werden. Im Folgenden sollen mögliche Portfolio-Betrachtungen kurz diskutiert werden. Inzwischen in der Unternehmenspraxis verbreitet und wissenschaftlich gut beleuchtet sind Projektportfolios. 96 Ihr Einsatz ist dann sinnvoll, wenn ein Unternehmen eine hohe Anzahl von Projekten und Projektvorhaben verfügt. Oft eingesetzte Entscheidungskriterien sind u.a. Kapitalwert, Beitrag zum Unternehmenserfolg, Strategiebezug, Ressourcenbelastung, Risiko und zeitliche Dringlichkeit. 97 Projektportfolios werden zudem häufig mit Fokussierung auf bestimmte leistungswirtschaftliche Objekte in Form von beispielsweise Produktprojekte-Portfolios eingesetzt. 98 Relativ üblich ist auch die Verwendung von Produkt-Portfolios. Sie können dann zum Einsatz kommen, wenn ein Mehrproduktunternehmen eine Vielzahl von unterschiedlichen Produkten bereithält. Als Betrachtungskriterien werden in Anlehnung an den Ansatz der Boston Consulting Group häufig Marktwachstum und Marktanteil genutzt. 99 Jedoch können auch andere Maßgrößen wie beispielsweise der Deckungsbeitrag eines Produkts als Kriterien eingesetzt werden. Mithilfe eines Produktportfolios kann somit das Ist-Portfolio ermittelt und unter Verwendung der Vorgaben des Programmmanagements zudem ein passendes Soll-Portfolio abgeleitet werden. Der 96 97 98 99

Vgl. Kunz (2005). Vgl. Kunz (2005), S. 107ff. Vgl. u.a. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001). Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 344ff.

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Weg vom Ist- hin zum Soll-Portfolio kann über Produktprojekte realisiert werden, die in einem Produktprojekte-Portfolio abgebildet werden. Bisher sind Prozessportfolio-Betrachtungen weitgehend außer Acht gelassen worden. Ein Prozess-Portfolio ist die Gesamtheit aller Prozesse, die in einem Unternehmen zum Einsatz kommen. Mithilfe von Kriterien, die aus dem Programmmanagement abgeleitet werden, kann es zu einer Beurteilung der Ist-Prozesse kommen. Daneben kann ein Soll-Prozessportfolio entwickelt werden. Prozessprojekte sorgen auch hier für die gewünschte Entwicklung. Potentialportfolios geben einen Überblick zu allen in Unternehmen vorhandenen Potentialen. Zweckmäßigerweise werden häufig Unterkategorien wie Mitarbeiter-Portfolios 100 oder Technologie-Portfolios 101 verwendet, um eine höhere Gleichartigkeit der Objekte herbeizuführen. Potentialprojektportfolios dienen auch hier der Entwicklung vom Ist- zum Soll-Zustand. Produktmanagement Produkte sind komplexe Leistungsbündel, die sich i.d.R. aus materiellen und immateriellen Bestandteilen zusammensetzen und auf die Anforderungen der Kunden ausgerichtet sind. Die Aufgabe des Produktmanagements liegt darin, ein performance-orientiertes Management der Produkte eines Unternehmens während ihres gesamten Lebenszyklus sicherzustellen, indem es die dazu notwendigen Aufgaben ganzheitlich betrachtet und steuert. Konkret bedeutet dies, dass das Produktmanagement die Ideengenerierung, die Bewertung der Produktideen, die Produktentwicklung, den Produktstart, die Produktoptimierung während der Vermarktungsphase und die Produktelimination durchzuführen hat. Bei diesen Aufgaben ist darauf zu achten, dass das Produktmanagement die verschiedenen Denk- und Handlungsperspektiven simultan berücksichtigt und dementsprechend ganzheitlich vorgeht. In jeder Phase des Lebenszyklus sind so insbesondere die marktlichen Anforderungen, technische Aspekte des Produkts sowie Prozess- und Potentialanforderungen in die Betrachtung mit einzubeziehen. Spiegelbildlich sind auch die wertmäßigen Konsequenzen fortlaufend zu erfassen und auszuwerten. Somit muss eine ständige Abstimmung mit den anderen leistungswirtschaftlichen Aufgabenfeldern erfolgen. 102

100 101 102

Vgl. z.B. Krüger/Homp (1997) zu Kernkompetenz-Portfolios. Vgl. z.B. Pfeiffer et. al. (1982). Vgl. Albers (2000) und Matys (2001).

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Prozessmanagement Schmelzer und Sesselmann bestimmen einen Prozess als eine Verknüpfung von Aktivitäten zur Erstellung eines gewünschten Ergebnisses. 103 Unter Beachtung von sinnvollen Anforderungen kann ein Prozess auch folgendermaßen definiert werden: „Ein Prozess ist eine zeitliche Abfolge von Tätigkeiten durch einen Ausführenden an einem Objekt mit einem bestimmten Ergebnis unter Regie eines Verantwortlichen.“ 104 Prozesse in Unternehmen dienen damit einer ablauforientierten Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf das gewünschte Ergebnis. Sie beginnen bei den notwendigen Inputs und enden mit dem gewünschten Ergebnis. Prozesse sollten immer dann institutionalisiert werden, wenn ein Vorgang häufiger wiederholt wird. Prozessorientierung ist eine Absage an isoliertes Handeln und eine Aufforderung zur Vernetzung. Das Prozessmanagement hat die Fokussierung der Aufmerksamkeit der Akteure auf die im Prozess wichtigen Aktivitäten zu gewährleisten. Es stellt eine Absage an funktional orientierte Konzepte dar und sollte unternehmerische Handlungen aus verschiedenen Perspektiven betrachten. 105 Außerdem ist an einer kontinuierlichen Verbesserung des Prozessdesigns zu arbeiten. Unter den leistungswirtschaftlichen Aufgabenfeldern stellt das Prozessmanagement diejenige Komponente dar, welche die für das Erreichen von Performance notwendigen Abläufe aufbaut, bereitstellt, pflegt und bei Bedarf wieder abbaut. Dies umfasst alle Unternehmensprozesse. Projektmanagement Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben, das in einem begrenzten Zeitraum und mit einer begrenzten Ressourcenausstattung unter Nutzung einer projektspezifischen Organisation darauf ausgerichtet ist, die ihm vorgegebenen Ziele zu erreichen. 106 Aufgabe des Projektmanagements ist die performance-orientierte Optimierung des Projekts während dessen gesamter Laufzeit. Zur Wahrnehmung dieser Aufgabe hat das Projektmanagement die Projektidee zunächst auszuarbeiten, das Projekt zu starten, während der Projektrealisierung zu lenken und nach Abschluss die Erreichung der Projektziele zu evaluieren. 107

103 104 105 106 107

Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2002), S. 33. Kersting/Hilsenbeck (2006), S. 5. Vgl. Becker (1996), S. 94. Vgl. Mörsdorf (1998), S. 55ff. und grundlegend Dülfer (1982). Vgl. Becker/Bogendörfer/Daniel (2006), S. 141.

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Das Projektmanagement versorgt das leistungswirtschaftliche Geschehen mit der Möglichkeit, auf den Bedarf nach Veränderungen mit sachlich und zeitlich abgegrenzten Vorhaben reagieren zu können. Strategisch bedeutsame Veränderungen können beispielsweise die Veränderung des Leistungsprogramms zum Ziel haben, was wiederum eine Anpassung der Produkte und damit der Prozesse und Potentiale bedeuten kann. Insofern stellen Projekte eine Sonderform von Prozessen dar, die unter Performance-Aspekten nach Erreichung der Projektziele wieder abgebaut werden sollte. Potentialmanagement Zur Erklärung des Begriffs des Potentials muss zunächst auf Ressourcen eingegangen werden. Der Begriff Ressource wird von der betriebswirtschaftlichen Forschung unterschiedlich weit definiert. 108 Eine recht enge Definition sieht Ressourcen als „inputs into the production process“. 109 Wenn der Begriff Inputs offen gefasst wird, kann auf dieser Grundlage eine Systematisierung nach tangiblen und intangiblen Ressourcen vorgenommen werden. Unter tangiblen Ressourcen können u.a. Mitarbeiter, Technik, Geschäftspartner und Kapital gefasst werden. Intangible Potentiale sind beispielsweise Image, Lizenzen, Patente, Routinen, Kultur und Prestige. 110 Leistungspotentiale können entweder intern aufgebaut oder extern beschafft werden. Sie sind entweder als Eigentum vorzuhalten bzw. durch Verträge zu binden. Einige andere Autoren vertreten eine recht breite Auffassung des Ressourcenbegriffes: „firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” 111 Anstatt den Ressourcenbegriff relativ breit zu fassen, ist auch der Rückgriff auf den Potentialbegriff möglich. 112 Der Begriff Potential ist eng mit dem der Ressource verbunden. Allerdings kennzeichnet dieser Begriff neben den reinen Ressourcen auch die in den Ressourcen vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Verrichtung von Aufgaben.

108

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Vgl. Penrose (1959), S. 24ff. zu grundlegenden Überlegungen zu Ressourcen und deren Einsatz in Unternehmen. Grant (1991), S. 118. Vgl. Schiller (2000), S. 60. Barney (1991), S. 101. Vgl. Ulrich (1990), S. 99ff.

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Das zielgerichtete Zusammenwirken aller Leistungspotentiale ist eine notwendige Bedingung zum Entstehen von Performance. Daher ist ein Potentialmanagement von hoher Bedeutung für Unternehmen. 113 Potentiale müssen bereitgestellt oder aufgebaut, bereitgemacht, gepflegt, weiterentwickelt sowie am Ende ihres Lebenszyklus abgebaut werden. 114 Eine optimale Wirkung auf die Unternehmensperformance entsteht, wenn diese Aufgaben möglichst permanent und gut abgestimmt mit den anderen Aufgabenfeldern des Performance Managements wahrgenommen werden. So stellt eine enge Abstimmung des Potentialmanagements mit dem Prozessmanagement und dem Projektmanagement sicher, dass sowohl Prozesse als auch Projekte effektiv und effizient ablaufen können. 2.3 Definition von Performance und Performance Management Auf der Grundlage der obigen Ausführungen zum Performance Management als Untersuchungsobjekt und der Bestimmung der Aufgabenfelder des Performance Managements werden nun nachfolgend zentrale Begriffe definiert. 115

Mit Performance eines Unternehmens wird die Wirksamkeit des Programms, das aus einer Bündelung von Potentialen, Prozessen, Projekten und Produkten entsteht und durch Portfolios abgestimmt wird, in Bezug auf die Unternehmens-Ziele bezeichnet. In den Unternehmens-Zielen kommen die Erwartungen der Stakeholder zum Ausdruck.

Basierend auf dieser Performance-Definition können untergeordnete Performance Begriffe abgeleitet werden. Beispielsweise soll mit Produktperformance die Wirksam-

113 114

115

Vgl. Becker (1996), S. 94. Auf den ersten Blick mag eine weitere Unterteilung von Potentialen sinnvoll zu sein. Jedoch sind die Handlungsbedarfe verschiedener Potentiale dennoch relativ homogen, so dass an dieser Stelle keine weitere Ausdifferenzierung vorgenommen wird. Je nachdem, in welcher speziellen Ausprägung Performance Management jeweils verwendet wird, sind verschiedene Definitionen der Begriffe Performance und Performance Management zu finden; vgl. dazu 2.1.2 und weitere Vorschläge für Definitionen; bspw. Becker/Lutz (2007), S. 177. An dieser Stelle wird jedoch bewusst auf eine explizite Diskussion dieser Definitionen verzichtet, weil die im Folgenden dargestellten Definitionen speziell auf die hier vertretene Auffassung von Performance Management ausgerichtet sind.

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2.4 Methoden, Instrumente und Tools des Performance Managements

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keit eines Produkts auf die vereinbarten Produkt-Ziele bezeichnet werden. 116 Analog können Potential-, Prozess- und Projekt- und Portfolioperformance aufgefasst werden.

Aufgabe des Performance Managements ist es, ganzheitlich gestaltend und integriert lenkend in den Objektfeldern eines Unternehmens zu wirken, um damit die gewünschte Performance zu realisieren. Unter Objektfeldern werden Programm, Portfolios, Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale verstanden.

Das Performance Measurement liefert – als integrierter Bestandteil des Performance Managements – die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen zur Performance. 2.4 Methoden, Instrumente und Tools des Performance Managements Zur Unterstützung des unternehmerischen Handelns in den identifizierten Aufgabenfeldern des Performance Managements muss eine passende Instrumentierung sichergestellt werden. Alle Aufgabenfelder des Performance Managements sind mit adäquaten Instrumenten zu unterstützen. Nachfolgend sollen exemplarisch für das Programmmanagement einige bedeutsame Instrumente diskutiert werden. Im Laufe der letzten Jahre wurde eine Vielzahl von Instrumenten mit einem ganzheitlichen Anspruch für das Performance Management entwickelt. Diese Instrumente unterstützen das Aufgabenfeld Programmmanagement, indem sie die Strategie eines Unternehmens mit einer ganzheitlichen Sichtweise in ein leistungswirtschaftliches Programm übersetzen und die leistungswirtschaftlichen Objekte aufeinander abstimmen. Zwei wichtige Instrumente werden im Folgenden aufgegriffen und kurz dargestellt. 117 Lynch und Cross veröffentlichten 1989 erstmals das Instrument der Performance Pyramid. 118 Sie unterstellen, dass die zwei wichtigsten Stakeholder-Gruppen eines

116

117

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Dabei sollten die Ziele wiederum aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden. So kann gewährleistet werden, dass kein Objektfeld isoliert betrachtet wird, da sonst die Forderung nach ganzheitlicher, integrierter und ausgewogener Gestaltung und Lenkung des leistungswirtschaftlichen Geschehens nicht erfüllt wäre. Vgl. Piser (2003), S. 119ff. und Klingebiel (1998) zu einer Übersicht von weiteren Performance Management Instrumenten. Vgl. Cross/Lnych (1989).

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Unternehmens, die Kunden und die Eigentümer, ständig zu monitoren und zu managen sind, um das primäre Ziel, die Realisierung der Vision, zu erreichen. Dazu sind für jede Geschäftseinheit sowohl die kunden- als auch die finanzorientierten Ziele und Messgrößen zu bestimmen. Nachgelagert soll auf der Ebene des Geschäftsbereichs Kundenzufriedenheit als externes kundenbezogenes Effektivitätsmaß und Produktivität als internes eigentümerbezogenes Effektivitätsmaß genutzt werden. Ergänzend dazu fungiert die Messgröße Flexibilität sowohl als interner als auch als externer Indikator. Lynch und Cross argumentieren, dass diese Ebene die Lücke zwischen der Top-Ebene und den operativen Aktivitäten schließt. Schließlich verbleiben auf der Abteilungsbzw. Arbeitsplatzebene extern betrachtet die Qualität und die Bereitstellung der Produkte, intern betrachtet die Durchlaufzeiten und nicht-wertschöpfende Aktivitäten. Die Grundstruktur der Performance Pyramid ist damit relativ klar vorgegeben. Durch das Ausfüllen und ständige Ausbalancieren des bereitgestellten Rahmens, auch mithilfe von Benchmarking, sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, erfolgreich zu arbeiten. 119 Die Performance Pyramid ist die Grundlage für eine Reihe von ähnlichen Überlegungen. In einigen Ansätzen von Beratungsunternehmen ist das Gedankengut der Performance Pyramid wieder zu erkennen. 120 Das bekannteste und sowohl theoretisch als auch empirisch am besten beleuchtete Instrument des Performance Managements ist jedoch ohne Zweifel die Balanced Scorecard. 121 Kaplan und Norton entwickelten die Balanced Scorecard im Rahmen eines Forschungsprojekts mit zwölf amerikanischen Unternehmen und veröffentlichten 1992 erstmals ihre Ergebnisse. 122 Das Instrument soll die Realisierung der Vision und die erfolgreiche Umsetzung der Strategien sicherstellen und war ursprünglich stark von der Überlegung getrieben, dass finanzorientierte Kennzahlen alleine nicht ausreichen,

119 120

121

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Vgl. Lynch/Cross (1991) und Cross/Lynch (1992). Die Performance Pyramid ist Grundlage der Ansätze von Coopers & Lybrand und Arthur D. Little; vgl. Klingebiel (1999), S. 61. Eine Beschreibung dieser Ansätze findet sich in Klingebiel (1999), S. 79-84 und S. 101-107. Obwohl sehr viele Veröffentlichungen zum Thema Performance Management verfügbar sind, dominiert doch die Balanced Scorecard sehr stark dieses Forschungsgebiet. So hat eine Literaturanalyse der Performance Management Association von 115 akzeptierten Artikeln für eine Konferenz in Boston im Jahr 2002 ergeben, dass über 95% der zitierten Veröffentlichungen weniger als dreimal zitiert wurden. Dagegen stammten die drei am häufigsten zitierten Literaturquellen von Kaplan und Norton, den Erfindern der Balanced Scorecard; vgl. Waal (2003), S. 30-31. Auch in Deutschland war das Interesse in den letzten Jahren sowohl in Großunternehmen als auch im Mittelstand stark auf die Balanced Scorecard konzentriert; vgl. dazu folgende empirische Studien: Horváth & Partners (2002), Horváth & Partners (2003), Horváth und Partners (2005) und Dr. Wieselhuber & Partner (2004). Vgl. Kaplan/Norton (1992).

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um unternehmerisches Handeln erfolgreich zu steuern. Im Laufe der Jahre wurde die Funktionalität der Balanced Scorecard durch Kaplan und Norton laufend erweitert.123 Das Instrument ermöglicht durch eine Betrachtung der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- und Wachstumsperspektive, Strategien zu reflektieren, in konkrete Ziele zu überführen und zu operationalisieren. 124 Die Erfassung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in so genannten Strategy Maps führt zu einer Visualisierung der gewünschten Strategie. 125 Durch die systematische Ableitung von Messgrößen aus den strategischen Zielen kann eine fortlaufende Prüfung des Fortschritts vorgenommen werden.126 Außerdem wird durch die Zuweisung von Messgrößen mit Zielwerten zu den strategischen Zielen die Strategie weiter konkretisiert und damit greifbar. 127 Durch die Feinjustierung der Zielwerte können potentielle Zielkonflikte ausbalanciert werden. 128 Die Zuweisung von strategischen Aktionen zu den strategischen Zielen und die Abstimmung mit der Budgetierung gewährleistet eine systematische Strategierealisierung. 129 Durch ein Herunterbrechen der Balanced Scorecard auf nachgelagerte Unternehmenseinheiten und eine Verknüpfung mit den Mitarbeiter-Anreizsystemen kann der Abstand zum einzelnen Mitarbeiter verringert werden. 130 Kaplan und Norton beschreiben 1996 erstmals einen Prozess, der die Implementierung und das Management mit der Balanced Scorecard beschreibt. Für das Management der Strategie sehen sie als die erste wichtige Tätigkeit die Übersetzung der Vision in Strategien. Dann soll die Kommunikation und Konkretisierung der Strategien mithilfe von Zielen sowie die Verknüpfung mit den Anreizsystemen folgen. Danach sind Zielwerte zu finden und die strategischen Aktionen incl. Ressourceneinsatz zu planen. Schließlich folgt das Feedback und Lernen. 131 Zu erkennen ist, dass dieses Vorgehen mit Vorgehensweise der vorher dargestellten Performance Management Systeme übereinstimmt. Die Balanced

123

124 125

126 127 128 129 130 131

Diese Entwicklung ist gut anhand der von Kaplan und Norton veröffentlichen Bücher nachzuvollziehen. Während sie 1996 in ihrem ersten beschreiben, wie das Messen mit der Balanced Scorecard funktioniert, gehen sie 2000 in ihrem zweiten Buch genauer darauf ein, wie man mit der Balanced Scorecard managt; vgl. Kaplan/Norton (1996b) und Kaplan/Norton (2000b). Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 72. Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 83 zu den Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Kaplan/Norton (2000a) zu Strategy Maps. Vgl. Kaplan/Norton (1992). Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 64. Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 71. Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 76 und Kaplan/Norton (2001), S. 152-153. Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 278-283 und S. 474-475. Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 77-85.

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Scorecard hat sich somit von einem anfänglich reinem Performance Measurement Instrument hin zu einem Performance Management Instrument entwickelt. 132 Der Erfolg der Balanced Scorecard geht inzwischen so weit, dass oftmals Balanced Scorecard und Performance Management gleich gesetzt werden. 133 Seit 1992 haben neben Kaplan und Norton eine Vielzahl von Wissenschaftlern das Einsatzpotential und spezielle Aspekte der Balanced Scorecard untersucht. Bei der Durchsicht der Literatur fällt auf, dass sich die wissenschaftlichen Tätigkeiten im Performance Management stark auf den durch die Balanced Scorecard vorgegebenen Rahmen beschränken. 134 Damit wurde das Performance Management jedoch vorrangig auf das Aufgabenfeld Programmmanagement ausgerichtet. Um einen Durchbruch bei der Weiterentwicklung des Performance Managements zu erzielen, ist es notwendig, den Blick zu weiten und das Instrument Balanced Scorecard durch andere Sichtweisen zu ergänzen. Für andere Aufgabenfelder des Performance Managements sind klassische, nicht explizit performance-orientierte Instrumente verfügbar. Abbildung 8 zeigt exemplarisch einige Instrumente, die im Rahmen des Produktperformance-Managements zum Einsatz kommen können. Hier werden jedoch meist nur Einzelaspekte des Performance Managements abgedeckt, Instrumente mit übergreifendem Charakter sind nur selten verfügbar. In Zukunft gilt es, diese Instrumente performance-orientiert weiter zu entwickeln.

132 133 134

Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. XII-XIII. Vgl. Klingebiel (1999), S. 55. Selbst Wissenschaftler, die eine Weiterentwicklung des Performance Managements im Allgemeinen anstreben, bleiben mit ihren Ergebnissen doch i.d.R. im Denkrahmen, der durch die Balanced Scorecard Diskussion eröffnet wird; vgl. beispielsweise Hoffmann (1999) und Krause (2006).

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Produktperformance-Management

Verstehen

• Marktpotentialanalysen

Gestalten

• Produktkalkulation

Messen

• Wirtschaftlichkeitsanalysen • Produkt-Deckungsbeitragsrechnung

Steuern Verbessern Kommunizieren

Abbildung 8:

• Nachkalkulation • …

Exemplarische Auswahl von performance-orientierten Instrumenten für das Produktperformance-Management

Zur Ergänzung der bisherigen Aussagen wird im Folgenden die IT-Unterstützung des Performance Managements 135 kurz thematisiert. Dies erscheint insbesondere aus zwei Aspekten notwendig: Einerseits ist die IT-Unterstützung eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung eines Performance Managements in der Unternehmenspraxis. Andererseits kommt es häufig zum unwirtschaftlichen Einsatz von IT-Lösungen im Zusammenhang mit dem Performance Management. Die IT für Unternehmen war lange Zeit auf die vorrangige Unterstützung operativer Tätigkeiten beschränkt. Die Weiterentwicklung von Datenbanken, Enterprise Resource Planning und Online Analytical Processing (OLAP) wurde vor allem auf technische Machbarkeit hin ausgerichtet. Diese Systeme, die heute üblicherweise unter dem Begriff Business Intelligence zusammengefasst werden, greifen i.d.R. auf relativ sichere und verlässliche Informationen zurück. Aufgrund der hohen Praxisrelevanz von strategischen Sachverhalten und der Bereitstellung von Instrumenten für diese Zwecke wurde in den letzten Jahren zunehmend die Entwicklung von IT-Lösungen zur Unterstützung von strategischen Sachverhalten vorangetrieben. Insbesondere SAP Strategic Enterprise Management kann im Moment als führend auf diesem Gebiet bezeichnet werden. 136 Der Grund für die relativ späte

135

136

In der Unternehmenspraxis werden statt Performance Management häufig auch folgende Begriffe verwendet: Enterprise Performance Management, Corporate Performance Management, Business Performance Management oder Real-Time Performance Management; vgl. Arnold/Röseler/Staade (2005), S. 15. Insbesondere Software-Hersteller verwenden für ihre ITLösungen häufig leicht veränderte Begrifflichkeiten. Vgl. Arnold/Röseler/Staade (2005), S. 239.

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Entwicklung durch die Software-Hersteller ist auch die Tatsache, dass auf diesem Gebiet vor allem mit unvollständigen Informationen gearbeitet wird. Performance Management stellt die IT-Unterstützung jedoch vor neue Herausforderungen. Die Aufgabe des Performance Managements liegt in der ganzheitlichen Gestaltung und integrierten Lenkung in allen Objektfeldern des Unternehmens. Die IT-Unterstützung sollte somit ebenfalls als ganzheitliche Lösung positioniert sein. Obwohl diese Anforderungen von einigen Software-Anbietern zwar prinzipiell erfüllt werden, bleibt dennoch festzustellen, dass die Software letztlich nur so leistungsfähig sein kann wie die zugrunde liegende Konzeption. 137 Denn Software-Pakete enthalten zwar viele Funktionen, dennoch bleibt fraglich, ob es aus Unkenntnis der Anwender nicht häufig zu einem fehlerhaften Einsatz kommt. Die Nutzung sollte daher immer auf die Anforderungen, die das Performance Management stellt, ausgerichtet werden. So wird in den letzten Jahren in der Unternehmenspraxis der Einsatz der IT-Unterstützung des Strategischen Managements häufig als Zusatzmodul verkauft, das sich an den Gegebenheiten der vorhandenen operativen Systeme auszurichten hat. Dabei wird beispielsweise bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard häufig vorrangig auf bereits im operativen System vorhandene bzw. auf einfach zu generierende Indikatoren zurückgegriffen und auf dieser Basis eine Strategie entwickelt. 138 Diese in der Praxis übliche Vorgehensweise ist jedoch mit der Denkweise einer deduktiven Planung nicht vereinbar und sollte demnach nicht zum Einsatz kommen. 139 Wichtig wird in Zukunft eine sinnvolle Vernetzung der operativen und strategischen Systeme sein (vgl. Abbildung 9). Hier darf die Leitidee nicht wie bisher die Nutzung der immer größer werdenden Datenmengen sein, sondern die Weiterentwicklung muss vom Ziel der Entscheidungsrelevanz getragen werden. 140 Vor allem muss noch stärker als bisher an der Beantwortung der Frage gearbeitet werden, wie mit unvollständigen Informationen umzugehen ist. Geklärt werden muss, wie operative und strategische Systeme in Einklang gebracht werden und die Erfordernisse des Performance Managements erfüllen können. So kann eine adäquate IT-Unterstützung des Performance Managements im oben beschriebenen Sinn realisiert werden.

137 138 139 140

Vgl. Raps (2000), S. 610. Vgl. Krause (2006), S. 83. Vgl. Wild (1982), S. 175f. Vgl. Krause (2006), S. 82-83.

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STRATEGISCHES INFORMATIONSSYS TEM …

MANAGEMENTINFORMA TIONSSYSTEM Programm Portf olios Potentiale

Prozesse

Projekte

Produkte

OPERATIVES INFORMATIONSSYSTEM SCM

Abbildung 9:

PPS

ERP

CRM

Planung und Kontrolle

Werttreiberbäume

BSC

Abstimmung und Inf ormation

SRM

OPERATIVE EBENE

STRATEGISCHE EBENE

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

…

Referenzarchitektur für Performance Management Systeme

Diese Überlegungen gehen Hand in Hand mit der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der IT-Unterstützung. Diese sollte viel stärker in das Blickfeld gerückt werden, als dies bisher der Fall ist. Spätestens seit der provokanten Publikation von Carr, „IT Doesn’t Matter“ 141 sollte dieser Frage bei Investitionsentscheidungen ein hoher Stellenwert beigemessen werden. In die Beurteilung sind sowohl Leistungs- als auch Kostenaspekte mit einzubeziehen. 142 Zur Unterstützung der Bewertung von Performance Management Produkten können beispielsweise Software Reports von Forschungsinstituten eingesetzt werden. 143

141 142

143

Carr (2003). Dieses Vorgehen sollte für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit zwar eine Selbstverständlichkeit darstellen, jedoch wird dies gerade bei IT-Investitionsentscheidungen häufig vernachlässigt; vgl. Eul/Hanssen/Herzwurm (2006), S. 25-26. Vgl. beispielsweise Marr/Neely (2002). Dieser Balanced Scorecard Software Report prüft Software-Lösungen auch darauf, inwieweit sie Potential zur Realisierung eines Performance Managements haben.

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2.5 Resümee: Optimierung des Managements als bedeutsamer PerformanceHebel Das Performance Management wird in den letzten Jahren zunehmend diskutiert. Die Diskussion ist jedoch vorrangig auf das Instrument Balanced Scorecard und daran angelehnte Sachverhalte ausgerichtet. Eine weitere Diskussion betrachtet Performance Management Systeme aus einer eher konzeptionellen Ebene. Um die Diskussion zu konkretisieren, wurden im vorliegenden Kapitel wichtige Paradigmen des Performance Managements diskutiert. Darauf aufbauend konnten Objektfelder des Performance Managements identifiziert werden. Durch das Management von Programm, Portfolios, Produkten, Prozessen, Projekten und Potentialen lässt sich das Performance Management materiell konkretisierbar und damit für die Wirtschaftspraxis umsetzbar machen. Dem Management kommt die Aufgabe zu, ganzheitlich gestaltend und integriert lenkend in den Objektfeldern eines Unternehmens zu wirken, um damit die gewünschte Performance zu realisieren. Letztlich bedeutet dies nichts anderes, als dass das Performance Management die Wünsche und Interessen der Stakeholder eines Unternehmens konsequent wahrnimmt und deren Umsetzung sicher stellt (vgl. Abbildung 10). Damit stellt die Optimierung des Managements unter Performance-Aspekten einen bedeutsamen Hebel zur Steigerung der Unternehmensperformance dar. Gesellschaft Staat

Verbände

…

Märkte Lieferanten

Kapitalgeber

Kunden

Strategien

Wettbewerber …

Unternehmen Management

Mitarbeiter

…

Programm Portfolios Potentiale

Prozesse

Projekte

Produkte

Performance Management Wertschöpfung Abbildung 10: Konsequente Berücksichtigung von Anspruchsgruppen im Rahmen des Performance Managements

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2.5 Resümee: Optimierung des Managements als bedeutsamer Performance-Hebel

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Nachdem in diesem Kapitel die Bedeutsamkeit des Performance Managements herausgearbeitet wurde, ist in den folgenden Kapitel zu klären, in welcher Art und Weise das Managementhandeln stattfinden sollte: Dazu werden Managementprozesse näher beleuchtet. So wird gemäß der im Kapitel 1 dargestellten Forschungskonzeption ein theoretisches Vorverständnis der Materie entwickelt. Danach findet der Blick in die Unternehmenspraxis statt, um die gewonnenen Erkenntnisse an der Realität zu prüfen.

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3 Managementprozesse Der vorliegende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Wesen von Managementprozessen heraus zu arbeiten. Dazu werden zuerst die Grundlagen der Prozessorientierung diskutiert. Darauf aufbauend werden Prozesstypen systematisiert und die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Managementprozessen eingeführt. Auf dieser Basis wird die klassische Sichtweise von Managementprozessen diskutiert. Daran schließt sich ein Vorschlag für eine modifizierte Sichtweise von Managementprozessen an. Um deren Charakter näher zu ergründen, werden ihre Eigenschaften beschrieben und schließlich auch die Nutzung von Managementprozessen in der Praxis evaluiert. Das Kapitel endet mit einem Resümee zum Einsatzpotential für das Performance Management. 3.1 Grundlagen der Prozessorientierung Um die Grundlagen der Prozessorientierung zu verstehen, ist zunächst die Funktionsorientierung kurz zu thematisieren. Dann kann der Prozessbegriff bestimmt und bedeutsame Entwicklungslinien und flankierende Aspekte der Prozessorientierung von den Anfängen über das Business Process Reengineering bis hin zum heutigen Stand der Erkenntnis diskutiert werden. 3.1.1 Bestimmung des Prozessbegriffs Adam Smith beschrieb 1776 in seinem Buch “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” am Beispiel einer Stecknadelfabrik, dass Arbeitsteilung durch verrichtungsorientierte Spezialisierung der Arbeiter zu hohen Produktivitätsvorsprüngen führt. 144 Diese Überlegungen entwickelte Taylor im so genannten Scientific Management Ansatz weiter und verhalf ihnen zum Durchbruch. 145 Die Grundidee war, dass die Ausführung der Arbeit einerseits und die Arbeitsplanung und -kontrolle andererseits personell getrennt werden sollte. Das Management sollte mithilfe von Zeitstudien die Arbeitsausführung analysieren und in kleine Elemente aufteilen, um die Arbeit von spezialisierten Stellen ausführen zu lassen. 146 Ford übertrug den Ansatz auf die Fließbandfertigung in der Automobilindustrie. 147 Der Funktionsorientierung liegt somit prinzipiell eine aufgabenbezogene Spezialisierung zugrunde. 148 Diese Art der Spezialisierung erzeugt hohen Nutzen, weil bei den Arbeitern und Angestellten ein 144 145 146 147 148

Vgl. Smith (1799), S. 7ff. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 38 und Davenport/Short (1990), S. 11. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 9ff. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 11f und Rebstock (1997), S. 274. Vgl. Rebstock (1997), S. 273.

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3.1 Grundlagen der Prozessorientierung

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hohes Maß an Geschicklichkeit bzw. Erfahrung aufgebaut wird. Aufgabenbezogene Spezialisierung kann sich sowohl auf die Bildung von Stellen beziehen, d.h. einzelne Arbeiter sind aufgabenbezogen spezialisiert, zutreffend beispielsweise in der Fließfertigung, als auch auf die Bildung von Stellenmehrheiten wie zum Beispiel eine funktional spezialisierte Verwaltung. 149 Die funktionale Ausrichtung von Unternehmen setzte sich im Laufe der Zeit durch und wurde immer mehr zu einer Selbstverständlichkeit. Dennoch hat sie auch bedeutsame Nachteile. So genannte funktionale Barrieren beeinträchtigen die Zusammenarbeit zwischen spezialisierten Abteilungen, 150 Koordinationsbedarfe erschweren die Arbeit von spezialisierten Stellen untereinander. 151 Ein weiteres Organisationskonzept stellt die Objektorientierung dar, die Ausrichtung von Stellen bzw. Stellenmehrheiten auf betriebliche Objekte wie Produkte oder Aufträge. 152 Daran angelehnt könnte Prozessorientierung einerseits als eine spezielle Ausprägung der Objektorientierung interpretiert werden. Denn auch ein Prozess lässt sich als betriebliches Objekt verstehen. 153 Andererseits liegt jedoch auch die Annahme nahe, Prozessorientierung als eine konkretisierende Beschreibung der Objektorientierung aufzufassen. So ist eine Ausrichtung auf betriebliche Objekte letztlich doch immer mit einer ablauforientierten Handlung verbunden, die mit dem Begriff Prozess zum Ausdruck gebracht wird. Der Begriff ‚Prozess’ kommt von dem lateinischen Begriff ‚procedere’. Dies kann mit „voranschreiten“ übersetzt werden. Im Folgenden soll die Prozessorientierung als Gegenentwurf zur Funktionsorientierung interpretiert werden. Dazu ist zunächst der Prozess-Begriff im betriebswirtschaftlichen Sinn zu definieren. Dabei soll zunächst noch von einer Unterscheidung verschiedener Arten von Prozessen abgesehen werden. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Vorschlägen. Einige besonders bedeutsame sind in Abbildung 11 dargestellt.

149 150 151 152 153

Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 75ff. Vgl. Chrobok (1996), S. 190. Vgl. Rebstock (1997), S. 274. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 80. Vgl. Rebstock (1997), S. 273.

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3 Managementprozesse

Minimaldefinition Garvin (1998)

“In the broadest sense, they [processes] can be defined as collections of tasks and activities that together – and only together – transform inputs into outputs“ 154

Definitionen aus Sicht des Business Process Reengineering Hammer / Champy (1993)

We define a business process as a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer“ 155

Davenport (1993)

“[…] a process is simply a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for a particular customer or market.” 156

Definitionen unter Berücksichtigung von weiteren Anforderungen Schmelzer / Sesselmann (2002)

“Ein Prozess besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die aus einem definierten Input ein definiertes Arbeitsergebnis (Output) erzeugen.” 157

Zapp / Dorenkamp (2002)

„Ein Prozess ist die strukturierte Folge von Verrichtungen. Diese Verrichtungen stehen in ziel- und sinnorientierter Beziehung zueinander und sind nur zur Aufgabenerfüllung angelegt mit definierten Ein- und Ausgangsgrößen und monetärem oder nicht monetärem Mehrwert unter Beachtung zeitlicher Gegebenheiten.“ 158

Kersting / Hilsenbeck (2006)

„Ein Prozess ist eine zeitliche Abfolge von Tätigkeiten durch einen Ausführenden an einem Objekt mit einem bestimmten Ergebnis unter Regie eines Verantwortlichen.“ 159

Definitionen mit speziellen Schwerpunktsetzungen Gaitanides / Scholz / Vrohlings (1994)

“Prozesse sind […] Wertschöpfungsketten, deren Ergebnis strategische Bedeutung für das Unternehmen besitzen.“ 160

Becker / Kahn (2000)

„Ein Prozess ist die inhaltliche abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objekts notwendig sind.“ 161

Abbildung 11: Betriebswirtschaftliche Definitionen des Prozessbegriffs

Die verschiedenen Prozessdefinitionen wurden zur Bewertung in unterschiedliche Kategorien eingeordnet. Die Minimaldefinition von Garvin bezieht lediglich Merkmale in die Definition mit ein, die von der überwiegenden Mehrzahl von betriebs154 155 156 157 158 159 160 161

Garvin (1998), S. 33 Hammer/Champy (1993), S.35. Davenport (1993), S. 5. Schmelzer/Sesselmann (2002), S. 33. Zapp/Dorenkamp (2002), S. 26. Kersting/Hilsenbeck (2006), S. 5. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 6. Becker/Kahn (2000), S. 4.

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wirtschaftlichen Autoren als erforderlich angesehen werden. Dazu gehört, dass Prozesse aus einer Sammlung von Aktivitäten bzw. Aufgaben bestehen, die Inputs in Outputs transformieren. 162 In einer weiteren Kategorie sind Definitionen aus Sicht des Business Process Reengineering enthalten. Hier ist insbesondere die Ergänzung der gerade ausgeführten Charakteristika um eine Kunden- bzw. Marktorientierung von Bedeutung. Definitionen unter Berücksichtigung von weiteren Anforderungen gehen noch einen Schritt weiter. Der Anspruch dieser Definitionen besteht darin, besonders wichtige bzw. möglichst alle Charakteristika, die einen gut funktionierenden Prozess ausmachen, mit in die Definition zu integrieren. Schließlich enthält die letzte Kategorie Definitionen mit speziellen Schwerpunktsetzungen. In diesen Definitionen werden den Autoren besonders bedeutsam erscheinende Merkmale herausgearbeitet.

In Anlehnung an Garvin soll ein Prozess vorläufig als eine strukturierte Sammlung von Aufgaben, mit deren Hilfe Inputs in Outputs verwandelt werden, verstanden werden. 163

Dennoch liefern die anderen angeführten Definitionen wertvolle Charakteristika für gut funktionierende Prozesse. Insbesondere sollen Prozesse neben den grundlegenden minimalen Anforderungen folgende Merkmale erfüllen: Sie sollen auf den Auftraggeber bzw. Empfänger ausgerichtet sein. Dies können sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Kunden sein. Prozesse sollten ein definiertes Ziel bzw. angestrebtes Ergebnis haben und konkret die gewünschten Outputs benennen. Um dies zu gewährleisten, sind die dazu notwendigen Inputs, d.h. jegliche Art von Ressourcen, u.a. personelle und technische, zu berücksichtigen. Die Aufgaben sind in einer zielorientierten, strukturierten Abfolge durchzuführen. Ein Prozess soll zeitliche auch örtliche Gegebenheiten berücksichtigen. Ein Prozessverantwortlicher stellt den gewünschten Ablauf des kompletten Prozesses sicher. Das Ziel eines jeden Prozesses liegt in der Schaffung von Wert bzw. Nutzen. Deshalb ist auf unnötige Arbeitsschritte

162

163

Vgl. die Definitionen aus den anderen Kategorien. In diesen sind die angeführten Merkmale i.d.R. enthalten. Im Vergleich zur Definition von Garvin soll in dieser Definition betont werden, dass die Sammlung in irgendeiner Form strukturiert sein muss. Eine völlig ungeordnete Sammlung von Aktivitäten und Aufgaben sollte nicht als Prozess bezeichnet werden.

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zu verzichten. 164 Häufig werden Prozesse mit wünschenswerten Eigenschaften auch als Geschäftsprozesse bezeichnet. 165 Ein Vorteil, der sich aus einer Minimaldefinition mit Angabe von wünschenswerten Merkmalen ergibt, ist die Tatsache, dass ein solches Denken in Reifegraden ermöglicht wird. Initiale Prozesse, d.h. Prozesse mit einem eher niedrigen Reifegrad, können somit weiterhin als Prozesse aufgefasst werden. Durch die Angabe von wünschenswerten Eigenschaften werden gleichzeitig Ansatzpunkte für Optimierungen aufgezeigt. 166 3.1.2 Entwicklungen der Prozessorientierung vor dem Business Process Reengineering Vor der Industriellen Revolution wurde traditionell prozessorientiert gearbeitet, weil keine hohe Notwendigkeit zur Spezialisierung bestand. Die vor allem durch Taylor und Ford begründete und populär gemachte Funktionsorientierung wurde danach lange Zeit als anzustrebendes Optimum angesehen. Häufig wird das Business Process Reengineering von 1990 167 als Ursprung einer prozessorientierten Gegenströmung angesehen. Prozessorientierte Konzepte gibt es jedoch schon viel länger. Bereits 1920 wurde bei DuPont erstmals die Geschäftsbereichsorganisation eingesetzt. Jede Produktgruppe erhielt damals ihre eigenen Einkauf, Produktion und Vertrieb. Das Ergebnis war eine Reduktion von Schnittstellen, damit eine vereinfachte Koordination und eine bessere Ausrichtung auf die verschiedenen Märkte, die das Unternehmen bediente. 168 Nordsieck setzte sich 1932 als erster ausführlich mit Organisationsfragen auseinander. 169 In seinem Werk „Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation“ werden Aufbaubeziehungen dargestellt, 170 die Ablaufgestaltung analysiert 171 und Ablaufbeziehungen in ihrem Zusammenwirken untersucht172. 164

165 166 167

168 169 170 171 172

Vgl. die Literatur zu den in der Abbildung 11 enthaltenen Definitionen und Gareis/Stummer (2006), S. 53ff; Griese/Sieber (2001), S. 42ff. Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2002), S. 35. Dieser Gedankengang wird im Kapitel 5 der Arbeit ausführlicher dargelegt. Das Business Process Reengineering wurde 1990 durch die Aufsätze von Hammer (1990) und Davenport/Short (1990) begründet. Vgl. Kieser (1996), S. 182f. Vgl. Chrobok (1996), S. 190. Vgl. Nordsieck (1932), S. 13-30. Vgl. Nordsieck (1932), S. 31-62. Vgl. Nordsieck (1932), S. 62-75.

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Nordsieck gilt als Begründer der Organisationslehre im deutschsprachigen Raum173 mit der grundsätzlichen Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation. 174 Bemerkenswert ist, dass Nordsieck bereits 1932 postulierte, dass man sich bei Erstellung der Organisation eines Unternehmens eher von ablauforganisatorischen Erwägungen leiten lassen sollte, die Aufbauorganisation dieser i.d.R. nachfolgt. 175 Kosiol stellte 1962 in seinem Werk – Organisation der Unternehmung – das AnalyseSynthese-Konzept vor. 176 Die Aufgabenanalyse und -synthese determiniert die Aufbauorganisation eines Unternehmens, die Arbeitsanalyse und -synthese die Ablauforganisation eines Unternehmens. Obwohl Kosiol im Rahmen der Aufgabenanalyse die Bildung der Teilaufgaben auch nach Objekten zulässt, 177 so liegt der Schwerpunkt seiner Betrachtungen auf Gliederungskriterien 178, die für die Aufgabensynthese eine funktionale Spezialisierung der zu bildenden Stellen determinieren. Außerdem misst Kosiol der Aufgabenanalyse, die zur Determinierung der Aufbauorganisation führt, eine höhere Bedeutung zu als der Arbeitsanalyse: 179 Mit der Aufbauorganisation „soll ein stabilisierender Faktor in die Vielfalt der Prozesse einer Unternehmung gebracht werden.“ 180 Trotz Unterordnung bleibt die Ablauforganisation ein wichtiger Bestandteil seiner Konzeption. Die Arbeiten von Grochla verhalfen der Organisationslehre als Disziplin zur weitgehenden Etablierung im deutschsprachigen Raum. 181 Grochla sieht die „Gestaltung der Organisationsstruktur […] als originäre Aufgabe“, die „Gestaltung des organisatorischen Organisationsprozesses [...] als derivative Aufgabe“ 182. Spätestens mit Grochla hat sich die Teilung in Aufbau- und Ablauforganisation durchgesetzt, wobei auch er der Aufbauorganisation eine höhere Priorität gibt als der Ablauforganisation.

173 174 175 176 177 178

179 180 181

182

Vgl. dazu auch Nordsieck (1934). Vgl. Gaitanides (1983), S. 5ff. und Schulte-Zurhausen (1999), S. 13. Vgl. Nordsieck (1932), S. 76. Vgl. Kosiol (1962). Vgl. Kosiol (1962), S. 50ff. Neben dem Gliederungsmerkmal Objekt schlägt Kosiol die Gliederung nach Verrichtungen, Rang, Phase und Zweckbeziehung vor; vgl. Kosiol (1962), S. 49ff. Vgl. Kosiol (1962), S. 189 und Schulte-Zurhausen (1999), S. 45. Kosiol (1962), S. 76. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 14. Krüger unterstützt ebenfalls das Konzept der Aufgabenanalyse. Sein Verdienst liegt insbesondere darin, dass er Hinweise zur konkreten Ausgestaltung gibt; vgl. Krüger (1981). Grochla (1982), S. 9.

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Gaitanides positioniert sich mit seinen Ausführungen von 1983 gegen das AnalyseSynthese-Konzept und die klare Unterordnung von Ablauforganisation unter die Aufbauorganisation. 183 Seinem Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass solche Unternehmen erfolgreich arbeiten, die wichtige Prozesse schnell, kostengünstig und qualitativ hochwertig realisieren können. 184 Das Analyse-Synthese-Konzept verbaut diese Möglichkeit, weil die Stellenbildung abgeschlossen ist, bevor ablauforientierte Überlegungen angestellt werden. 185 Daher sollte, so argumentiert Gaitanides, die Ablauforganisation im Sinne von Kosiol und Grochla durch eine Prozessorganisation ersetzt werden. Unter dieser soll „eine prozeßorientierte Organisationsgestaltung verstanden werden, in der die Stellen- und Abteilungsbildung unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablauf betrieblicher Prozesse im Rahmen der Leistungserstellung und -verwertung konzipiert werden.“ 186 Gaitanides greift damit die in Grundzügen bereits von Nordsieck geführte Argumentation auf und vertritt die Auffassung, dass auch die Aufbauorganisation prozessorientiert auszurichten ist. 187 Er fasst diesen Aspekt unter dem Begriff Prozessorganisation zusammen. 188 3.1.3 Business Process Reengineering Das Business Process Reengineering war dem Forschungsprogramm „Management in the 1990s“ unter Leitung des MIT und Mitwirkung der Harvard Business School, entsprungen. 189 1990 erschienen die ersten beiden Artikel von Davenport und Short sowie Hammer zu diesem Thema. 190 Eine überwältigende Resonanz in Wissenschaft und Praxis setzte insbesondere durch die Veröffentlichung der Monographien von Davenport 191 sowie Hammer und Champy 192 im Jahr 1993 ein. 193 Aufgrund der einheitlichen Basis der Ausführungen von Davenport und Short sowie Hammer und Champy zum Business Process Reengineering kann von einer grundsätz-

183 184 185 186 187 188

189 190 191 192 193

Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 4f. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 46. Vgl. Gaitanides (1983), S. 53ff. Gaitanides (1983), S. 62. Vgl. Chrobok (1996), S. 190. Der Begriff Prozessorganisation bezeichnet somit die neue Sichtweise, dass die Ablauforganisation gegenüber der Aufbauorganisation Vorrang haben sollte; vgl. Teubner (1999), S. 148. Vgl. Davenport/Short (1990), S. 11 und 26. Vgl. Davenport/Short (1990) und Hammer (1990). Vgl. Davenport (1993). Vgl. Hammer/Champy (1993). Vgl. Gaitanides (1998), S. 369.

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lichen Kompatibilität der beiden Ansätze ausgegangen werden. 194 Hauptsächliche Charakteristika des Business Process Reengineering sind die Rolle der Informationstechnologie als Grundlage, eine auf den Kunden ausgerichtete Geschäftsprozessorganisation sowie der radikale organisatorische Wandel. 195 Diese Merkmale sollen im Folgenden kurz beschrieben und diskutiert werden. Die Informationstechnologie stellt die Ausgangsbasis der Überlegungen des Business Process Reengineering dar: „[…] applying information technology to business reengineering demands inductive thinking – the ability to first recognize a powerful solution and then seek the problems it might solve, problems the company probably doesn’t even know that it has.” 196 Davenport führt außerdem an, dass man die Chance der IT Ende der 80er Jahre zwar prinzipiell erkannte, die genaue Anwendung jedoch noch nicht klar darlegen konnte. 197 Die IT wird sowohl von Hammer und Champy als auch von Davenport als „enabler“ angesehen. 198 Mithilfe der Informationstechnologie eröffnen sich neue Möglichkeiten: Generalisten können beispielsweise mithilfe von IT-gestützten Expertensystemen die Arbeit von Spezialisten erledigen. Mit Unterstützung von Datenbanken können Informationen für viele Personen simultan zur Verfügung gestellt werden. Die prozessorientierte Sicht von Unternehmen ist das Kernelement des Business Process Reengineering. 199 Ein Prozess „[…] implies a strong emphasis on how work is done within an organization, in contrast to a product focus’s emphasis on what.“ 200 Prozesse im Sinne des Business Process Reengineering sind immer an den Kunden orientiert sein. 201 Ebenso wie Gaitanides fordern auch Hammer und Champy sowie Davenport und Short eine konsequente Ausrichtung der Aufbauorganisation an den Geschäftsprozessen. 202 Das damit verfolgte Ziel ist die Vermeidung von 194 195

196 197 198 199 200 201 202

Vgl. Teubner (1999), S. 143. Vgl. Teubner (1999), S. 145 und ähnlich Gaitanides (1998), S. 370f. und Nippa (1995), S. 70ff. Veröffentlichungen von anderen Autoren zum Business Process Reengineering enthalten meist die angeführten Merkmale; vgl. Gaitanides (1998), S. 370. Jedoch stellt Nippa (1995), S. 67ff. fest, dass das Schlagwort Business Process Reengineering häufig als Deckmantel verwendet wird, um alte Ansätze im Rahmen dieses Konzepts wieder aufzuwärmen. Dies soll hier bewusst nicht Gegenstand der Betrachtung sein. Hammer/Champy (1993), S. 84f. Vgl. Davenport (1993), S. IX. Vgl. Hammer/Champy (1993), S. 83ff. und Davenport (1993), S. 16ff. und S. 37ff. Vgl. Davenport (1993), S. 5 und Gaitanides/Müffelmann (1996), S. 186. Davenport (1993), S. 5. Vgl. die Prozess-Definitionen von Hammer/Champy und Davenport in Abbildung 11. Vgl. Hammer/Champy (1993), S. 65. und Davenport (1993), S. 5.

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Koordinationsbedarfen. Die IT bringt hier ihr Potential ein: Der potentielle Nachteil einer prozessorientierten Organisation, der fehlende Spezialisierungsnutzen, kann, so argumentieren die Befürworter des Business Process Reengineering, durch sinnvollen IT-Einsatz vermieden werden. 203 Schließlich ist der radikale organisatorische Wandel eines der Merkmale des Business Process Reengineering: „Reengineering is about business reinvention“. 204 Dieser Ansatz wird bewusst von Konzepten des Business Process Improvement, wie es beispielsweise Harrington vorschlägt, 205 abgegrenzt. 206 Der grundlegende Unterschied besteht in der Tatsache, dass nicht in erster Linie vom Ist-Zustand der Organisation ausgegangen wird, um diesen zu verbessern. Den Ansatzpunkt der Überlegungen bilden vielmehr die gewünschten Soll-Zustände. 207 Diese Vorgehensweise ist möglich, weil der radikale organisatorische Wandel keine Rücksicht auf vorhandenen Strukturen nehmen muss. Veröffentlichungen anderer Autoren als die von Hammer und Champy bzw. Davenport und Short haben dem Konzept des Business Process Reengineering keine substantiell neuen Ideen hinzugefügt. 208 Dagegen gab es reichlich ernst zu nehmende Kritik am Business Process Reengineering. Zentrale Kritikpunkte werden im Folgenden dargestellt. Ein Kritikpunkt bezieht sich auf die Bestandteile, aus denen das Business Process Reengineering zusammengesetzt ist. Es besteht prinzipiell aus einer Kombination von bereits bekannten Konzepten, 209 angereichert um die neue Idee der IT-Unterstützung. Die Zusammenstellung der Konzepte des Business Process Reengineering wurde von Hammer und Champy sowie Davenport und Short nicht durchgängig theoretisch fundiert, d.h. deduktiv aus gesichertem Wissen abgeleitet. 210 Die Basis bilden lediglich einige Beispiele aus der Praxis, in denen die vorgeschlagene Vorgehensweise anscheinend erfolgreich verlaufen ist. 211 Kritik gibt es ebenfalls am Umfang des Business Process Reengineering: Es „ist von Unternehmensberatern als Faß ohne Boden konzi203 204 205 206 207 208 209 210 211

Vgl. Rebstock (1997), S. 274ff. Hammer/Champy (1993), S. 33. Vgl. Harrington (1991). Vgl. Hammer/Champy (1993), S. 33 und Davenport (1993), S. 11. Vgl. Teubner (1999), S. 147. Vgl. Nippa (1995), S. 70f. Vgl. Kieser (1996) und Rebstock (1997), S. 272. Vgl. Gaitanides (1998), S. 374ff. Vgl. Gaitanides (1998), S. 374.

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piert.“ 212 Diese Kritik setzt an der Radikalität an. Es entsteht ein starker Eindruck, dass fast alles neu erfunden werden muss, fast nichts weiter genutzt werden kann. Damit werden Unternehmen überfordert. 213 Zumindest ist nicht einzusehen, warum eine prozessorientierte Ausrichtung eines Unternehmens immer radikal durchgeführt werden muss. Weitere Kritikpunkte besagen, dass das Business Process Reengineering zu einseitig auf die Effizienzsteigerung von Prozessen ausgerichtet ist. 214 Andere wichtige Aspekte werden dabei zu häufig ausgeblendet. So ist das Business Process Reengineering beispielsweise eher schlecht zur Realisierung einer Strategie der Kostenführerschaft geeignet. 215 Was nach der Kritik am Business Process Reengineering als wertvolle Idee übrig bleibt, ist die Prozessorientierung. 216 Rückblickend bezeichnet auch Hammer die Prozessorganisation als Kern des Konzepts. 217 Sie wird als grundsätzlich vorteilhaft angesehen. Eine allgemeine Wertung in dieser Form ist allerdings mehr als fraglich. Rebstock zeigt mit einem theoretischen Modell, dass weder funktionale noch prozessuale Organisation immer eindeutig überlegen ist, sondern dass die Vorteilhaftigkeit immer unternehmensindividuell zu bestimmen ist. 218 Kieser und Gaitanides stellen fest, dass das Business Process Reengineering in der vorliegenden Form eine Organisationsmode ist. 219 Außerdem ist für das Business Process Reengineering kein durchgängiges Vorgehenskonzept vorhanden. Hammer und Champy verzichten vollkommen auf einen Vorschlag. 220 Davenport und Short stellen zwar einen Vorschlag bereit, 221 allerdings unterstützt dieser Vorgehensprozess das Business Process Reengineering nicht ausrei212 213 214 215 216 217

218

219 220 221

Kieser (1996), S. 184. Vgl. Kieser (1996), S. 184 Vgl. Wall/Hirsch/Attorps (2000), S. 243. Vgl. Kieser (1996), S. 183. Vgl. Gaitanides (1998), S. 380f. und Kieser (1996), S. 182. Hammer erklärt in einem Interview, dass die Prozessorganisation der Kerngedanke des Business Process Reengineering ist; vgl. Gaitanides/Müffelmann (1996), S. 186. Die Frage nach der Gestaltung der Aufbauorganisation eines Unternehmens ist bestimmt durch Spezialisierungsnutzen und Koordinationskosten. Unter Koordinationskosten seien sowohl Koordinationskosten zwischen Stellen als auch die Überwindung von funktionalen Barrieren zwischen Abteilungen subsumiert. Ein sinnvolles Maß von Funktionsorientierung kann somit durch ein Abwägen bestimmt werden. Keinesfalls stellt weder eine reine Funktionsorientierung noch eine reine Prozessorientierung automatisch das Optimum dar; vgl. Rebstock (1997), S. 272. Vgl. Kieser (1996), S. 184 und Gaitanides (1998), S. 380. Vgl. Teubner (1999), S. 151. Vgl. Davenport/Short (1990), S. 13ff.

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chend. Andere Autoren geben zwar teilweise Hinweise, die jedoch ebenfalls nicht detailliert genug sind. 222 Die extreme Sprache dient allzu häufig anscheinend als Ersatz für fehlende Hinweise zur Umsetzung. Wörter wie radikal und fundamental sind eher die Regel denn die Ausnahme und das Business Process Reengineering verspricht nichts weniger als fundamentale Verbesserungen. Gaitanides bezeichnet diese Ausdrücke als „abstrakte Metaphern, die keinen direkten Handlungsbezug aufweisen.“ 223 Das Business Process Reengineering beschränkt sich tatsächlich eher auf die Frage, was zu erreichen ist, und spart die Frage nach dem „Wie?“ größtenteils aus. 224 Empirische Erkenntnisse zum Business Process Reengineering liegen inzwischen recht zahlreich vor. Bereits die erste empirische Untersuchung von Hall, Rosenthal und Wade aus dem Jahr 1993 kommt zu dem Ergebnis, dass ein Großteil der Business Process Reengineering Projekte nicht erfolgreich verlaufen. Als Erklärung dafür führen sie eine schlechte Umsetzung der Projekte an. 225 Diese Aussage wird allerdings von Kieser als recht unausgewogen kritisiert. 226 Dieser stellt schon 1996 fest, dass „Quantensprünge“ 227 nicht nachgewiesen werden konnten und auch nicht zu erwarten sind. Eine aktuelle empirische Untersuchung von Koch und Hess aus dem Jahr 2003 228 zeigt, dass nicht alle Bestandteile des Business Process Reengineerings nachhaltig nutzbar sind. Insbesondere konstatieren sie, dass sich die Prozessorganisation und der radikale organisatorische Wandel in der Praxis als nicht durchsetzbar gezeigt haben. Als nützlich haben sich dagegen die abteilungsübergreifende Abgrenzung von Prozessen und die Informationstechnologie als Unterstützung erwiesen. 229 Dennoch bleibt es trotz der negativen Kritik ein Verdienst des Business Process Reengineerings, dass es das Denken in Prozessen in breiter Form in die Unternehmenspraxis getragen hat.

222 223 224

225 226 227 228 229

Vgl. Gaitanides (1998), S. 372. Gaitanides (1998), S. 374. Allenfalls der optimierte IT-Einsatz wird als Hilfsmittel für das Erreichen der gesetzten Ziele angeführt. Vgl. Hall/Rosenthal/Wade (1993). Vgl. Kieser (1996), S. 179. Kieser (1996), S. 183. Vgl. Koch/Hess (2003) und Hess/Schuller (2005). Vgl. Hess/Schuller (2005), S. 363ff.

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3.1.4 Heutiger Stand der Prozessorientierung Inzwischen wird die Prozessorientierung differenzierter betrachtet. 230 Einige wesentliche Punkte zum momentanen Stand der Prozessorientierung werden im Folgenden kurz dargelegt. Es hat sich ein Konsens dazu gebildet, dass Prozesse adäquat dokumentiert sein müssen, damit sie als Orientierungshilfe genutzt und weiterentwickelt werden können. Ein zentraler Nutzen entsteht in diesem Zusammenhang dadurch, dass Prozesse für alle Nutzer transparent werden. 231 So bieten Software-Anbieter Werkzeuge zur Prozessmodellierung und -gestaltung an. Als ein bekannter Vertreter kann hier beispielsweise ARIS von IDS Scheer genannt werden. 232 Heute wird das Konzept Prozessorganisation sehr viel differenzierter als früher betrachtet. So zeichnet Gaitanides mit seinem 2007 erschienenen Buch ein umfassendes Bild vom Prozessmanagement und beleuchtet dieses aus verschiedenen theoretischen Blickwinkeln. 233 Außerdem hat sich die Meinung durchgesetzt, dass es kein ausschließliches Entweder-Oder zwischen Funktionsspezialisierung und Prozessorganisation geben muss, sondern dass in der Unternehmenspraxis durchaus hybride Lösungen oft sehr Erfolg versprechend sind. 234 Vor- und Nachteile werden inzwischen realistischer beleuchtet. So hat man sich zum Beispiel davon verabschiedet zu glauben, dass eine Prozessorganisation jegliche Art von funktionalen Barrieren beseitigt. 235 Außerdem gibt es brauchbare Literatur zu den Rollen, die zur Realisierung einer prozessorientierten Organisation benötigt werden. 236 Das Prozessmanagement wird zudem heute anders eingeschätzt als noch vor einigen Jahren. Prozessmanagement

230 231 232 233

234

235

236

Vgl. Hess/Schuller (2005), S. 358f. und Gaitanides (1998), S. 381. Vgl. Kersting/Hilsenbeck (2006), S. 7ff. Vgl. IDS Scheer (2007). Vgl. Gaitanides (2007). Gaitanides legt verschiedene Perspektiven hinsichtlich des Prozessmanagements dar. Dies sind beispielsweise institutionsökonomische Sichtweisen, transaktionstheoretische Überlegungen sowie konstruktivistische und strukturationstheoretische Perspektiven. Vgl. Osterloh/Frost (2006), S. 109ff., Rebstock (1997), S. 274 und Gaitanides (2007), S. 74ff. Eine hybride Lösung könnte beispielsweise eine Funktionssegmentierung mit einer crossfunktionalen Integration durch prozessorientierte Stäbe sein. Wenn Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenarbeiten, wird es immer funktionale Barrieren geben, vgl. Chrobok (1996), S. 191. Vgl. insbesondere Literatur im Bereich des Projektmanagements: Project Management Institute (2006), S. 206 und Gareis (2006), S. 207ff.

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wird als wichtiger Bestandteil des Wertmanagements gesehen, das sich an der Unternehmensstrategie auszurichten hat. 237 Einer der bedeutsamsten Fortschritte liegt wohl darin, dass nun geeignete Literatur zu Vorgehenskonzepten für eine Prozessorientierung verfügbar ist. Als wichtige deutschsprachige Autoren sind hier Gaitanides, Osterloh/Frost, Becker/Kugeler/Rosemann und Schmelzer/Sesselmann zu nennen. 238 Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass nicht mehr wie im Business Process Reengineering die komplette Neuausrichtung des Unternehmens gefordert wird, sondern in den Ausführungen der Wissenschaftler eine Ausgewogenheit zwischen inkrementellen Verbesserungen und Verbesserungssprüngen zu erkennen ist. 3.2 Abgrenzung von Prozesstypen Zur Vertiefung der Grundlagen und für die Schaffung eines Verständnisses der später zu behandelnden Managementprozesse werden nachfolgend verschiedene Prozesstypen voneinander abgegrenzt. Damit können wichtige Unterschiede zwischen den Prozesstypen herausgearbeitet werden. 3.2.1 Übersicht über Systematisierungen von Prozessen in der Literatur In der Literatur werden verschiedene Möglichkeiten zur Abgrenzung von Prozessen vorgeschlagen. Auf den ersten Blick erscheinen diese recht unterschiedlich und sind schwer zu erfassen. Für einen besseren Überblick werden bedeutsame Systematisierungsvorschläge nachfolgend danach unterschieden, ob sie ein- oder mehrdimensional angelegt sind. Eindimensionale Abgrenzungen verwenden nur ein Kriterium, um unterschiedliche Prozesstypen zu bilden; mehrdimensionale Systematisierung verwenden gleichzeitig zwei oder mehrere Kriterien zur Unterscheidung von verschiedenen Prozesstypen. Davenport und Short schlagen drei eindimensionale Systematisierungen vor, um Prozesse abzugrenzen und damit greifbarer für die Überprüfung und einen eventuellen Neuentwurf zu machen. Zum einen empfehlen sie, Prozesse danach zu unterscheiden, für welche Einheit sie wirksam werden. Unternehmensübergreifende Prozesse umfassen Aktivitäten, die von mehreren Unternehmen getragen werden. Diese Prozesse treten vor allem bei Kauf- bzw. Verkaufsaktivitäten auf. Funktionsübergreifende Pro-

237 238

Vgl. Gaitanides (2002) und Gaitanides (2007). Vgl. Gaitanides (2006), S.149ff., Osterloh/Frost (2006), Becker/Kugeler/Rosemann (2000) und Schmelzer/Sesselmann (2002).

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3.2 Abgrenzung von Prozesstypen

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zesse beinhalten im Gegensatz dazu nur Aktivitäten eines Unternehmens, allerdings über Funktionen und Bereiche hinweg. Ein typisches Beispiel ist die Produktionsplanung. Schließlich bleiben noch personenübergreifende Prozesse. Darunter verstehen Davenport und Short Prozesse, die von mehreren Personen innerhalb einer Funktion ausgeführt werden. 239 Eine andere Systematisierung kann mithilfe des durch den Prozess manipulierten Objekts getroffen werden. Hier werden physische Objekte und Informationen unterschieden. Ersteres bezieht sich auf traditionelle tangible Objekte wie beispielsweise die Herstellung eines Produktes, letzteres könnte z.B. das Design eines Produktes sein. Die Besonderheit an dieser Systematisierung besteht vor allem darin, dass keine eindeutigen Grenzen zwischen den beiden Prozesstypen besteht, sondern dass der Übergang eher fließend zu verstehen ist. So wirken beispielsweise Logistik-Prozesse sowohl auf physische Objekte als auch ständig auf eine Aktualisierung von Informationen. 240 Schließlich schlagen Davenport und Short als dritte Systematisierungsmöglichkeit vor, Prozesse nach der Art der Aktivitäten, aus denen sie bestehen, zu unterscheiden. Dies können zum einen operative Aktivitäten sein, zum anderen Managementaktivitäten. Unter operativen Tätigkeiten fasst er alltägliche Aktivitäten zusammen, die für die Erfüllung des grundlegende Zwecks des Unternehmens dienen; Managementaktivitäten sieht er als Planungs-, Controlling- und Unterstützungsaktivitäten, die operative Prozesse führen. 241 Eine häufig genutzte Ergänzung der bisher aufgeführten Unterscheidungen ist die Differenzierung danach, ob Prozesse direkt oder indirekt wertschöpfend sind. Schmelzer und Sesselmann nutzen diese Differenzierung und unterscheiden auf Grundlage der Wertschöpfungskette von Michael Porter 242 primäre und sekundäre Prozesse. Primäre Prozesse dienen der originären Wertschöpfung. Dazu zählen sie beispielsweise den Innovations- oder den Produktentwicklungsprozess. Sekundäre Prozesse erbringen Leistungen für die primären Prozesse und sind damit nur mittelbar wertschöpfend. 243 Einige andere Autoren gehen noch einen Schritt weiter und nehmen auch nicht-wertschöpfende Prozesse in ihre Überlegungen mit auf. Als Beispiel für diese Prozesse

239 240 241 242 243

Vgl. Davenport/Short (1990), S. 18-20. Vgl. Davenport/Short (1990), S. 20. Vgl. Davenport/Short (1990), S. 20, 22. Vgl. Porter (1986), S. 65. Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2002), S. 47f.

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werden häufig indirekt wirkende Prozesse genannt wie die Verwaltung eines Unternehmens. 244 Dieses Vorgehen ist jedoch in dieser Form nicht gerechtfertigt. Obwohl einzelne Unternehmen nicht-wertschöpfende oder gar wertvernichtende Prozesse betreiben können – das kommt letztlich immer auf die konkrete Ausgestaltung an – so kann kein Prozesstyp pauschal als nicht-wertschöpfend deklariert werden. Dies würde implizieren, dass man auf diesen problemlos verzichten könnte. Das ist beispielsweise bei der Verwaltung sicher nicht der Fall. Ohne eine adäquate Verwaltung ist ein Unternehmen in seiner Existenz gefährdet. Daran lässt sich ersehen, dass selbst Verwaltungsprozesse wertschöpfend sind, auch wenn man ihren Beitrag nur sehr schlecht in Zahlen ausdrücken kann. Osterloh und Frost unterscheiden zwischen Kern- und Supportprozessen. Kernprozesse stellen ihrer Ansicht nach die „organisatorische Umsetzung der im Unternehmen vorhandenen Kernkompetenzen“ dar. 245 Supportprozesse unterstützen ihrer Meinung nach die Kernprozesse. 246 Das Unterscheidungskriterium ist hier somit die Frage, ob einem Prozess eine Kernkompetenz zugrunde liegt. Eine mehrdimensionale Systematisierung wird von Kreuz fokussiert. Er setzt bei zwei bedeutsamen Stakeholdern von Prozessen an, den Kunden und dem Unternehmen. Die Systematisierung legt die Höhe des Nutzens eines Prozesses für die Kunden und die Auswirkungen des Prozesses auf den Unternehmenserfolg als wichtige Bestimmungsgrößen zugrunde. Damit kann eine Vier-Felder-Matrix aufgespannt werden. Prozesse mit hoher Kundenwirkung und hohem Einfluss auf den Unternehmenserfolg bezeichnet er als Schlüsselprozesse. Als Beispiel wird Marketing und Auftragsabwicklung angeführt. Als Prozesse mit hoher Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und niedrigen Nutzen für die Kunden werden strategischer Einkauf und Forschung angeführt und als Prozesse mit Hebelwirkung bezeichnet. Opportunistische Prozesse schaffen hohen Kundennutzen, aber haben negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg wie z.B. After-Sales-Service. Schließlich bleiben noch Prozesse mit niedrigen Kundennutzen und niedriger Auswirkung auf den Unternehmenserfolg wie die Buchhaltung. Kreuz nutzt diese Systematisierung zur Ableitung von Normstrategien für die Prozesstypen. 247

244 245 246 247

Vgl. Mörschel/Opitz/Schwengels/Vossen (2001), S. 39. Osterloh/Frost (2006), S. 36. Vgl. Osterloh/Frost (2006), S. 36ff. Vgl. Kreuz (1995), S. 99ff.

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Eine andere häufig genutzte mehrdimensionale Systematisierung unterscheidet in einem ersten Schritt danach, aus welcher Art von Aktivitäten Prozesse bestehen. Im zweiten Schritt wird danach differenziert, ob die Prozesse einen direkten Wert für den Kunden schaffen. Nach Crux und Schwilling resultieren daraus primäre und sekundäre Prozesse, die von Steuerungsprozessen geleitet werden. 248 Eine ähnliche Abgrenzung nutzen Griese und Sieber. Sie klassifizieren erst nach der Art der Aktivität und dann danach, ob die Prozesse direkt oder indirekt wertschöpfend sind. Das Resultat bezeichnen sie mit Managementprozessen, Kernprozessen und Supportprozessen. 249 Schließlich unterscheidet die mehrdimensionale Systematisierung von Dernbach zwischen vier Arten von Prozessen. Managementprozesse auf der einen Seite und primäre, sekundäre und Innovationsprozesse als operative Prozesse auf der anderen Seite. Hier wird besonders die Bedeutung von Innovationsprozessen durch separate Hervorhebung unterstrichen. 250 Einen viel beachteten Vorschlag liefert Garvin. Durch die Auswertung und sinnvolle Gruppierung von Prozesstheorien verschiedener betriebswirtschaftlicher Forschungsrichtungen 251 trifft er eine Hauptunterscheidung zwischen unternehmensweiten Prozessen (organizational processes) und Managerprozessen (managerial processes). Erstere stellen personenübergreifend wirkende Prozesse dar, letztere beziehen sich in der Definition nach Garvin nur auf einzelne Personen. Die unternehmensweit wirkenden Prozesse unterteilen sich wiederum in Arbeitsprozesse (work processes), verhaltensorientierte Prozessen (behavioral processes) und Veränderungsprozesse (change processes). Bei den Arbeitsprozessen unterscheidet er kundenorientierte, operative Prozesse (z.B. Produktentwicklung) und Prozesse, die notwendig sind, um ein Unternehmen zu betreiben (z.B. strategische Planung), so genannte administrative Prozesse. 252 Davon abzugrenzen sind die verhaltensorientierten Prozesse. Sie geben Muster vor, nach denen ein Unternehmen beispielsweise Entscheidungen trifft oder kommuniziert. Sie wirken auf die Arbeitsprozesse ein. 253 Schließlich nennt er noch Veränderungsprozesse. Sie stellen Abfolgen von Ereignissen dar. Sie bestehen aus der Kombination von bestimmten Arbeitsprozessen und verhal-

248 249 250 251 252 253

Vgl. Crux/Schwilling (1997) zitiert nach Griese/Sieber (2001), S. 72. Vgl. Griese/Sieber (2001), S. 73ff. Vgl. Dernbach (1995), S. 194. Vgl. Garvin (1998), S. 33f. Vgl. Garvin (1998), S. 35ff. Vgl. Garvin (1998), S. 37ff.

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tensorientierten Prozessen und sind nach Lebenszyklusüberlegungen hin zu unterscheiden. 254 Davon abzugrenzen sind laut Garvin Managerprozesse. Diese beziehen sich nur auf einzelne Manager und beschreiben, wie sie ihre tägliche Arbeit wahrnehmen. Durch die Unterscheidung der Art ihrer Tätigkeit werden diese nochmals in richtungsgebende Prozesse, interne Vereinbarungsprozesse sowie Monitoring- und Controllingprozesse unterteilt. 255 Die folgende Abbildung fasst die dargestellten Systematisierungen nochmals zusammen.

254 255

Vgl. Garvin (1998), S. 40ff. Vgl. Garvin (1998), S. 43ff.

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Eindimensionale Abgrenzungen Abgrenzungskriterien

Resultierende Prozesstypen

• für welche Einheit wirksam?

• Unternehmensübergreifende, funktionsübergreifende, personenübergreifende Prozesse

• Manipuliertes Objekt

• Prozesse, die physischen Objekte manipulieren, Prozesse, die Informationen manipulieren

• Art der Aktivitäten

• Operative Prozesse, Managementprozesse

• Wertschöpfungsnähe

• Direkt wertschöpfende, indirekt wertschöpfende, nicht-wertschöpfende Prozesse

• Kernkompetenz zugrunde liegend?

• Kernprozesse, Supportprozesse

Mehrdimensionale Abgrenzungen Abgrenzungskriterien

Resultierende Prozesstypen

• Kundennutzen und Unternehmenserfolg

• Schlüsselprozesse, Prozesse mit Hebelwirkung, Opportunistische Prozesse, unterstützende Prozesse

• Art der Aktivitäten und Kundennutzen

• Primäre Prozesse, sekundäre Prozesse und Steuerungsprozesse

• Art der Aktivitäten und Wertschöpfungsnähe

• Kernprozesse, Supportprozesse, Managementprozesse

• Anzahl der beteiligten Personen und Art der Tätigkeit

• Unternehmensweite Prozesse (Arbeits-, verhaltensorientierte, Veränderungsprozesse) und Managerprozesse (richtungsgebende, interne Vereinbarungs-, Monitoring und Controllingprozesse)

Abbildung 12: Systematisierungen von Prozessen

3.2.2 Ausgewählte Systematisierung: Management- und Leistungsprozesse Wie gezeigt wurde, sind die angebotenen Systematisierungen vielfältig. Ein generell richtiges Vorgehen existiert offensichtlich nicht, vielmehr sollte eine auf den Untersuchungsgegenstand angepasste Unterscheidung vorgenommen werden. Gegenstand der Betrachtungen ist in dieser Arbeit das Performance Management oder allgemeiner ausgedrückt das Management. Steinmann und Schreyögg beschreiben Management – nach dem funktionalen Ansatz der Managementlehre – als die Handlungen, die den Leistungsprozess steuern, indem sie planen, organisieren und kontrol-

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lieren. Das Management ist ein Aufgabenkomplex, der immer wieder in den verschiedensten Stellen im Unternehmen, relativ unabhängig von der Hierarchieebene, stattfindet. 256 Auf Basis dieser Überlegungen soll, passend für die Zielsetzung dieser Arbeit, d.h. die Beschreibung von Prozessen zur Unterstützung des Performance Managements, als Differenzierung auf der höchsten Abstraktionsstufe, zwischen Managementprozessen und Leistungsprozessen unterschieden werden. In Anlehnung an Becker ist es Aufgabe von Managementprozessen, die leistungswirtschaftliche Sphäre eines Unternehmens durch gezielte Managementhandlungen zu beeinflussen. Managementprozesse sind damit Bündel von Aufgaben, die mit der Gestaltung, Lenkung und Lokomotion von Unternehmen betraut sind. 257 3.3 Performance-orientierte Managementprozesse Bisher hat weder die wissenschaftliche Literatur noch die Praxis Managementhandlungen konsequent als prozessuale Phänomene betrachtet. Obwohl Management in einigen Systematisierungen als Begriff auftritt, ist dies jedoch meist dem Bedarf nach Vollständigkeit zu verdanken. Das Ziel der überwiegenden Zahl der Systematisierungen besteht darin, eine Basis für das Reengineering von Prozessen bzw. für das Prozessmanagement von Leistungshandlungen zu schaffen. Daher sind Leistungsprozesse meist näher spezifiziert, Managementprozesse bleiben dagegen häufig auf hoher Abstraktionsstufe. In dieser Arbeit soll auf Leistungsprozesse nicht näher eingegangen werden. Managementprozesse bilden dagegen einen wichtigen Bestandteil der Untersuchung und sollen daher weiter näher betrachtet werden. 3.3.1 Konzept des klassischen Managementprozesses Um Managementprozesse besser verstehen und weiter systematisieren zu können, ist erst die Frage zu beantworten, aus welchen Bestandteilen sie sich zusammensetzen. Dazu bietet sich der Rückgriff auf die Literatur der Managementlehre an. Vielbeachtet beschrieb Fayol bereits 1916 die Funktionen des Managements: prévoyance, organisation, commandement, coordination und contrôle – Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle. 258 Mit 14 Managementprinzipien ver-

256 257 258

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 5-6. Vgl. Kapitel 1. Vgl. Fayol (1979), S. IV und S. 48-137.

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3.3 Performance-orientierte Managementprozesse

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sucht Fayol darüber hinaus zu charakterisieren, was gutes Management ausmacht. 259 Auf dieser Basis entwickelte Gulick eine Aufstellung von Management-Aufgaben, die er mit dem Akronym POSDCORB bezeichnete: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting. 260 Im Laufe der Zeit entwickelten sich daraus die klassischen Managementaufgaben – Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle – wie sie bis heute in fast allen Abhandlungen zum Management Bestand haben. 261 Erstmals in dieser Form wurden diese Aufgaben von Koontz und O’Donnell 262 1955 beschrieben. 263 Steinmann und Schreyögg beschreiben diese Funktionen des Managements wie folgt: Planung ist gedankliche Arbeit, die zur Aufgabe hat, die Ziele unternehmerischen Handelns zu bestimmen, Handlungsoptionen aufzuzeigen und die optimalen auszuwählen. Die Organisation hat Stellen und Abteilungen mit Kompetenzen und Weisungsbefugnissen zu schaffen und deren Verknüpfung festzulegen, um so zu gewährleisten, dass die notwendigen Aufgaben spezifiziert werden und geordnet ablaufen können. Der Personaleinsatz hat fortlaufend sicherzustellen, dass die Stellen mit dem richtigen Personal besetzt sind. So kann die planmäßige Umsetzung der organisierten Tätigkeiten erreichen werden. Die Führung garantiert die konkrete Veranlassung der Arbeit und die Feinjustierung der Arbeitshandlungen, indem sie durch Motivations-, Kommunikations- und Konfliktbereinigungsmaßnahmen Einfluss auf die Beteiligten nimmt. Die Kontrolle gewinnt durch einen Soll- / Ist-Vergleich ein Bild vom Grad der Planerfüllung. Durch Analyse von Abweichungen können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Die Kontrolle liefert außerdem wertvolle Inputs für eine erneute Planung. 264 Mackenzie macht 1969 den Versuch, die Aufgaben von Managern mit der Hilfe von Managementprozessen zu beschreiben und darzustellen. Dazu nutzt er die zu dieser Zeit verfügbaren Kenntnisse und versucht daraus ein einheitliches Konzept zu Managementfunktionen und -aktivitäten zu entwickeln, die Terminologie zu vereinheitlichen und in einem anschaulichen Diagramm darzustellen. Er argumentiert u.a., dass die oben beschriebenen Managementfunktionen „generally tend to be

259 260 261 262 263 264

Vgl. Fayol (1929), S. 18ff. Vgl. Gulick (1937), S. 13. Vgl. bspw. Steinmann/Schreyögg (2000). Vgl. Koontz/O’Donnell (1955). Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 8. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 9f.

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´sequential.`“ 265 Jedoch macht er den Hinweis, dass die Funktionen in der Praxis durchaus auch verschmelzen können. 266 Neben den fünf sequentiellen Managementfunktionen identifiziert Mackenzie außerdem drei generelle, kontinuierliche Funktionen des Managements: „analyze problems“, „make decisions“ und „communicate“. 267 Ausgehend von der Überlegung, dass die Planung den klassischen Managementprozess stark dominiert, dem so genannten Primat der Planung 268, indem sie den anderen Managementfunktionen Vorgaben macht, argumentieren Steinmann und Schreyögg, dass dies zu einigen Problemen führt: Alle anderen Managementfunktionen seien dadurch neutral, weil diese nicht „Quelle eigenständiger Ziel- und Mittelwahlen werden“ 269 dürfen, sondern rein im Dienst der Planrealisation stehen. Die Autoren argumentieren weiter, dass der klassische Managementprozess aufgrund von praktischen Problemen – zusammenfassend als Implementierungsproblem beschreibbar – faktisch nicht nutzbar sei. Den Grund sehen sie zum einen darin, dass nicht alle Wirkungszusammenhänge der Unternehmensumwelt erfassbar und deren Entwicklung prognostizierbar sind, und zum anderen darin, dass ein Unternehmen nicht problemfrei Planvorgaben realisieren kann, weil ein Unternehmen selbst zu komplex sei, um gänzlich erfasst und beherrscht zu werden. 270 Mithilfe einer systemtheoretischen Auffassung von Unternehmen kann dieses Problem näher beleuchtet werden. 271 Unternehmen sind unter Zugrundelegung dieser Sichtweise Systeme, die eine Reduzierung der Komplexität zum Ziel haben. Jedoch kann nur ein adäquat komplexes Unternehmenssystem die Umweltkomplexität bewältigen; d.h. die Komplexität eines Unternehmens ist zwar niedriger als die seiner Umwelt, jedoch nicht beliebig niedrig. Dies führt wiederum dazu, dass Unternehmen selbst immer noch recht komplexe Gebilde sind und die Strukturen in Form von Subsystemen ausbilden, um intern beherrschbar zu bleiben. Zentral ist, dass mit einer Reduktion von Komplexität immer die Inkaufnahme von Unsicherheit einhergeht. Immer wenn nicht alle Wirkungszusammenhänge vollumfänglich erfasst werden – und dies wird in der Realität praktisch nie der Fall sein – begibt man sich in Unsicherheit. 272 Deshalb, so 265 266 267 268 269 270 271 272

Mackenzie (1969), S. 87. Vgl. Mackenzie (1969), S. 87. Mackenzie (1969), S. 87. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 123ff. und die dort zitierte Literatur. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 125. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 123ff. Vgl. für die Grundlagen der Systemtheorie: Luhmann (2006). Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 128ff.

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argumentieren Steinmann und Schreyögg, kann die Planung ihren Anspruch auf den Ausgangspunkt und die Referenz im Managementprozess nicht halten. Vielmehr ist notwendig, die Managementfunktionen als nebeneinanderstehend zu betrachten, die im Einzelfall zweckmäßig miteinander zu kombinieren sind. So kann z.B. fallweise entweder ein ausgedehnter Einsatz von Planung oder die Schaffung von flexiblen Organisationsstrukturen vorteilhafter sein. 273 Im Prinzip kommen Steinmann und Schreyögg durch die systemtheoretische Betrachtung des Unternehmens zum gleichen Ergebnis wie Mackenzie, nämlich: Im konkreten Einzelfall gilt der klassische Managementprozess nicht uneingeschränkt. Der Vorschlag von Mackenzie hatte zum Ziel, dem Anwender durch die sequentielle Anordnung der Managementfunktionen die Anwendung zu erleichtern, indem er in Kauf nimmt, dass diese Anordnung im Einzelfall nicht immer zutreffend ist. Die Kritik von Steinmann und Schreyögg ist somit durchaus gerechtfertigt. Das von ihnen präsentierte Ergebnis ihrer Überlegungen für die Managementfunktionen lässt sich gut am folgenden Zitat ablesen: „Ihr Einsatz und ihr Verhältnis zueinander lässt sich variieren nach Maßgabe der aktuellen Problemlagen.“ 274 Steinmann und Schreyögg beschreiben dies als „neue Konzeption des Managementprozesses“ 275, jedoch könnte dieser Umstand auch als eine weitgehende Auflösung des Managementprozesses - zumindest auf dieser recht hohen, abstrakten Ebene- interpretiert werden. Der Hinweis, dass alle Managementfunktionen, je nach Einzelfall, passend zu kombinieren sind, ist zwar korrekt, jedoch für den anwendenden Manager im Einzelfall nicht besonders hilfreich. 276 3.3.2 Systematisierung von Managementprozessen Wie gezeigt wurde, kann der klassische Managementprozess nur zu einer groben Vorstrukturierung des Denkens dienen und ist so nicht uneingeschränkt zur Unterstützung der täglichen Arbeit von Managern zu empfehlen. Besser nutzbar sind konkretisierte Prozesse für ausgewählte, spezielle Teilaspekte des Managements, die alle Managementfunktionen bezogen auf ein Aufgabenfeld beleuchten. Diese Entwicklung hat in

273 274 275 276

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 137ff. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 137. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 141 Steinmann und Schreyögg (2000) behandeln in ihrem Buch jede Management-Funktion in einem extra Teil. Dort können Hinweise auf Verknüpfungen mit den anderen Managementfunktionen zwar helfen, die Aktivitäten entsprechend anzuordnen, dennoch stellt dies letztlich keine besonders zufriedenstellende Lösung dar.

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den letzten Jahren verstärkt stattgefunden, weil es so möglich ist, direkt anwendbares Wissen zu transportieren. Nachfolgend wird dies beispielhaft für Qualitätsmanagementprozesse gezeigt 277: Qualität war insbesondere seit Einführung der Fließbandfertigung ein wichtiges Thema. Der Statistiker Shewhart führte erstmals 1924 ein prozessorientiertes Qualitätsmanagement in einer Fabrik in Hawthorne ein. In der Tradition von Shewhart brachte Deming, ebenfalls aus Hawthorne, amerikanisches Qualitätsmanagement Know-How nach dem Zweiten Weltkrieg nach Japan. Später wurden die dort weiter entwickelten Methoden als continuous improvement bekannt. Einen Qualitätsmanagementprozess i.e.S. beschrieb 1979 Crosby in seinem Buch „Quality is Free“. 278 1987 veröffentlichte ISO den Qualitätsstandard ISO 9000, der wichtige Aspekte von Qualitätsmanagementsystemen zusammenfasste. Auf Basis des 1987 eingeführten Malcolm Baldrige National Quality Award entwickelte Motorola den Six Sigma Managementansatz. Parallel dazu entstand ab 1988 in Europa das EFQM-Modell. Außerdem wurden auf bestimmte Bereiche spezialisierte Qualitätsmanagementprozesse beschrieben, wie z.B. das CMM für die Software-Entwicklung ab 1991. 279 Qualitätsmanagementprozesse i.e.S. werden somit seit Mitte der 80er Jahre intensiv diskutiert. Im Folgenden wird ein Vorschlag für eine Systematisierung von Managementprozessen entworfen. Basierend auf den im Kapitel 2 dargestellten Aufgabenfeldern des Performance Managements können auch Managementprozesse dieser Systematik folgend strukturiert werden. Basierend auf der Definition von Performance und Performance Management wird in Abbildung 13 eine Systematik von Managementprozessen aufgestellt.

277

278 279

Neben den Qualitätsmanagementprozessen haben außerdem weitere Managementprozesse inzwischen einen festen Platz in Wissenschaft und Praxis erlangt: u.a. Risikomanagementprozesse; vgl. z.B. Hornung/Reichmann/Diederichs (1999) und Hornung/Reichmann/Form (2000); strategische Managementprozesse; vgl. z.B. De Wit/Meyer (2004); Projektmanagementprozesse; vgl. z.B. Project Management Institute (2004) und Produktmanagementprozesse; vgl. Albers (2000) und Matys (2001). Vgl. Crosby (1979), S. 175-259. Vgl. Folaron (2003), EFQM (2003a), Kneuper (2003), S. 7ff.

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Managementprozesse Programm-Management

PotentialportfolioManagement

ProzessportfolioManagement

ProjektportfolioManagement

ProduktportfolioManagement

PotentialManagement

ProzessManagement

ProjektManagement

ProduktManagement

Leistungsprozesse …

…

…

…

…

Abbildung 13: Systematik von Managementprozessen

Um das in Kapitel 2 definierte Performance Management adäquat in Managementprozesse umsetzen zu können, sind für alle zuvor abgeleiteten Aufgabenfelder Managementprozesse zur Verfügung zu stellen. So wird gewährleistet, dass für jedes Aufgabenfeld feststeht, in welcher Art und Weise sich das Management verhalten soll. Dies ist sinnvoll, weil damit den in Kapitel 2 abgeleiteten Aufgabenfelder, die jeweils einen eigenen Charakter besitzen, passende Unterstützung zuteil wird. Die Managementprozesse sind außerdem so auszugestalten, dass die Managementprozesse für Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale vom Programmmanagement Vorgaben bekommen und durch das Portfoliomanagement abgestimmt werden. So kann das Erreichen der aus der Strategie abgeleiteten Ziele und damit eine hohe Performance des Unternehmens bewirkt werden. 3.3.3 Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle als generische Prozessbausteine Wie bereits zuvor erwähnt, besteht das Management gemäß Steinmann und Schreyögg aus den Teilaufgaben Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle.

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Diese Funktionen sollten nicht in eine generelle Reihenfolge gebracht werden, sondern das jeweilige Anwendungsgebiet entscheidet über die Abfolge. Anhand der identifizierten Aufgabenfelder des Performance Managements kann auch für Managementprozesse eine Ordnung abgeleitet werden. So besteht die Möglichkeit, Managementfunktionen für konkretisierte Sachverhalte in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen und somit den Anwendern ein größeres Maß an Unterstützung zu bieten. Wie ist aber bei der Konstruktion eines Managementprozesses vorzugehen? Gibt es wiederkehrende Muster, die als Orientierung bei der Bildung von Managementprozessen dienen können? Die Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle können dies, wie gezeigt wurde, nicht leisten. Es gibt jedoch auch andere Ansatzpunkte. Nach Wild bestehen die sachbezogenen Managementfunktionen aus Zielfindung und -durchsetzung, Problemerkenntnis und -analyse, Suche, Beurteilung und Auswahl geeigneter Maßnahmen oder Programme zur Problemlösung (Entscheidung), Durchsetzung von Entscheidungen, Kontrolle der Zielwirksamkeit von Maßnahmen und ihrer Realisation, Abweichungsanalyse und Schlussfolgerungen hinsichtlich notwendiger Eingriffe. 280 Dabei sieht er diese Funktionen als Bestandteile eines Managementzyklus, der prinzipiell auf allen Ebenen eines Unternehmens abläuft und durch kybernetische Steuerung- und Regelungseingriffe geprägt ist. 281 Darauf aufbauend unterteilt Becker den Managementzyklus in die Phasen Planung (bestehend aus Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche und -beurteilung), Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle. 282 Diese Unterteilung ist kompatibel mit den grundlegenden Überlegungen von Ulrich im Rahmen des St. Gallener systemorientierten Managementansatzes. Dort werden die Führungsfunktionen Entscheiden, In-Gang-Setzen und Kontrollieren unterschieden, die ihrerseits in verschiedene Stufen der Planung eingebettet sind. 283 Diese Unterteilung der Managementfunktionen widerspricht keineswegs der oben beschriebenen Unterteilung der Managementfunktionen in Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle. Vielmehr werden bei der Unterteilung in Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle die Begriffe Planung und Kontrolle

280

281 282 283

Vgl. Wild (1982), S. 33. Wild verwendet in seinen Schriften Führung synonym zu Management, vgl. Wild (1982), S. 32. Vgl. Wild (1982), S. 33ff. Vgl. Becker (2006), S. 69ff. Vgl. Ulrich (1990), S. 13ff.

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in einem weiteren Sinn verwendet. Mit Planung wird hier das „Erkennen, Analysieren und Lösen von Zukunftsproblemen“ 284 jeglicher Art bezeichnet und sie umfasst sämtliche Phasen, die notwendig sind, um Entscheidungen fundiert treffen zu können. Kontrolle analysiert als Gegenstück zur Planung voraussehbare oder tatsächliche eingetretene Abweichungen der Realisation unternehmerischen Handelns von der Planung. 285 Somit sind im Rahmen des Managementzyklus auch die Aufgaben der Organisation, des Personaleinsatzes und der Führung beinhaltet. Dies kann gut am Beispiel der Organisation verdeutlicht werden. Die Gestaltung der Organisation besteht wiederum aus Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle. Zuerst wird das Ziel der Organisationsgestaltung ermittelt. In der Alternativensuche und -beurteilung werden verschiedene Organisationsausgestaltungen, z.B. funktionale, divisionale und Matrixorganisationen, auf ihre Brauchbarkeit in Bezug auf die Zielsetzung untersucht. Danach wird die Entscheidung zur Gestaltung der Organisation getroffen und beispielsweise durch kommunikative Maßnahmen durchgesetzt. Darauf folgend wird dann kontrolliert, ob die Organisationsentscheidung erfolgreich war. 286 Diese Ausführungen zeigen, dass Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle grundlegende Prozessbausteine sind. Sie haben wiederkehrenden Charakter und können somit als generisches Orientierungsmuster bei der Konstruktion von spezialisierten Managementprozessen genutzt werden. 3.3.4 Definition performance-orientierter Managementprozesse In der Literatur wurden Managementprozesse bisher nicht oder nur über den Bezug zum Aufgabenträger Management definiert. 287 Für diese Arbeit wurden Managementprozesse bisher hilfsweise so definiert, dass sie die Aufgabe zur Gestaltung, Lenkung und Lokomotion der Leistungssphäre eines Unternehmens haben. Nachdem nun der Charakter von Managementprozessen näher beleuchtet wurde, soll folgende Definition für Managementprozesse für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gelten:

284 285 286 287

Becker (2006), S. 35. Vgl. Becker (2006), S. 35. Vgl. dazu Krüger (1994). Vgl. 3.3.1.

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Ein Managementprozess besteht aus einer auf das Entstehen von Performance ausgerichteten, strukturierten Sammlung von Planungs-, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Kontrollaktivitäten, die so auf die betriebliche Leistungssphäre einzuwirken haben, dass die UnternehmensZiele nachhaltig erreicht werden.

3.4 Besondere Eigenschaften von Managementprozessen Auf Basis dieser Definition von Managementprozessen ist es nun möglich, deren eigenständigen Charakter herauszuarbeiten. Hierzu wird nachfolgend auf die in Abbildung 14 dargestellten Determinanten eines Prozesses nach Becker 288 zurückgegriffen und damit das Wesen eines Managementprozesses im Vergleich zu Leistungsprozessen näher skizziert.

Ziel

Input

Aktivitäten

Output

Art Objekt Träger Mittel Ort Zeit Rhythmus Abbildung 14: Determinanten eines Prozesses 289

Das Ziel eines Managementprozesses ist zu Beginn des Prozessdurchlaufs noch relativ abstrakt: Es soll das Erreichen der aus der Strategie abgeleiteten Ziele und damit eine hohe Performance des Unternehmens unterstützt werden. Durch die planerische Erfassung des Aufgabenfeldes wird das relativ abstrakte Ziel im Laufe des Prozess-

288 289

Vgl. Becker (2002), S. 20. In Anlehnung an Becker (2002), S. 20.

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3.4 Besondere Eigenschaften von Managementprozessen

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durchlaufs konkretisiert. So hat beispielsweise der Projektmanagementprozess die Aufgabe, das Projekt planerisch zu erfassen, d.h. u.a sind. das Budget, der Fertigstellungstermin und die gewünschte Qualität festzulegen. Im folgenden Verlauf kann der Projektmanagementprozess die Unternehmensziele am besten durch das Erreichen der konkretisierten Projektziele unterstützen. Im Vergleich dazu sind die Ziele von Leistungsprozessen i.d.R. von Anfang an relativ konkret. Zum Beispiel könnte ein Ziel darin liegen, Kundenaufträge abzuwickeln. Generell besteht der Output von Managementprozessen aus Gestaltung, Lenkung und Lokomotion der Leistungssphäre. Die möglichen Äußerungsformen hängen dabei einerseits stark vom Aufgabenfeld, andererseits auch stark vom im Prozessverlauf konkretisierten Ziel ab. Output eines Projektmanagementprozesses könnte zum Beispiel ein Projektstrukturplan sein oder ein Meeting, in dem der Projektleiter ProjektStakeholder über Konsequenzen und Gegenmaßnahmen aufgrund von Terminabweichungen informiert. Die Outputs von Leistungsprozessen sind von Anfang an bekannt, sichtbar und sehr konkret. Im obigen Beispiel könnte der Output eines Leistungsprozesses sein, dass der Kundenauftrag abgewickelt ist. Inputs von Leistungsprozessen bestehen beispielsweise aus der Anfrage eines Kunden. Diese kann relativ eindeutig als Input definiert werden. Inputs von Managementprozessen sind eng mit von ihnen gestalteten und gelenkten Leistungsprozessen verbunden. Managementprozesse können sowohl parallel zu Leistungsprozessen, als auch zur Vor- und Nachbereitung dienen. So hat beispielsweise der Projektmanagementprozess die Projektplanung, die Projektsteuerung als auch die Projektnachbereitung durchzuführen. Die Inputs können daher nicht so eindeutig bestimmt werden wie die der Leistungsprozesse. Managementprozesse stellen Aktivitäten dar, die das Potential haben, gestaltend und lenkend auf die Leistungssphäre einzuwirken; genauer gesagt sind dies folgende Aktivitätsarten: Planungs-, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Kontrollaktivitäten. Wenn es etwa im Projektverlauf zu Budgetabweichungen kommt, sind diese zu analysieren und mögliche Gegenmaßnahmen zu entwickeln; die passende ist auszuwählen und an die Projektmitarbeiter adäquat zu kommunizieren. Abschließend wird kontrolliert, ob der erwünschte Erfolg eingetreten ist. Leistungsprozesse bestehen im Gegensatz dazu aus Leistungshandlungen wie Beschaffen, Bearbeiten, Herstellen etc. Dieser Vergleich zeigt, dass die Aktivitäten von Managementprozessen nicht von vornherein determiniert sind, sondern dass vielmehr große Freiheitsgrade verbleiben. Daraus resultieren wiederum komplexe Entscheidungen für den Anwender.

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Die Objekte von Managementprozessen sind die Objektfelder des Performance Managements: Programm, Portfolios, Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale. Diese Aufteilung ist so angelegt, dass sie den Anspruch auf universelle Einsetzbarkeit für alle Unternehmen hat. Objekte von Leistungsprozessen beziehen sich je nach Unternehmen und Branche auf unterschiedliche Leistungssphären von Unternehmen und sind damit ihrerseits auch verschieden. Ebenfalls unterschiedlich sind die zur Bewältigung einer Aktivität eingesetzten Träger und Mittel. In Managementprozessen werden vor allem hochqualifizierte, personelle Ressourcen eingesetzt. 290 Automatisierbare Hilfsmittel können allenfalls ergänzend und unterstützend genutzt werden; es dominieren häufig einfache Hilfsmittel, wie Papier und Stift oder Standard-Software. Bei Leistungsprozessen hängt der Mitteleinsatz stark vom jeweiligen Prozesstyp ab. Hier können zum Beispiel sowohl hoch- als auch wenig qualifizierte personelle Ressourcen eingesetzt werden. Bei Leistungsprozessen sind Ort und Zeit der Durchführung zumeist eindeutig festgelegt. Managementprozesse sind hier viel flexibler, was sich auf die vergleichsweise höhere Mobilität der beteiligten Träger und Mittel zurück führen lässt. Hinsichtlich des Rhythmus kann keine eindeutige Differenzierung vorgenommen werden. Sowohl Leistungs- als auch Managementprozesse können regelmäßig oder ad hoc angestoßen werden. 3.5 Resümee: Eigenständiger Charakter von Managementprozessen Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich das Wesen von Managementprozessen deutlich von dem von Leistungsprozessen unterscheidet. Abbildung 15 stellt die wesentlichen Unterschiede gegenüber. Die bisherigen Ausführungen legen nahe, dass Managementprozesse nicht mit denselben Herangehensweisen optimierbar sind wie Leistungsprozesse.

290

Dies zeigt sich auch in der Forderung von Al-An,i der die Verbesserung der Kognition durch Wissensgenerierung, -aktivierung, -verteilung, -nutzung und -revision als primäres Ziel einer Neugestaltung von Managementprozessen bezeichnet; vgl. Al-Ani (1999), S. 163f.

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3.5 Resümee: Eigenständiger Charakter von Managementprozessen

Leistungsprozesse

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Managementprozesse

Stiften direkten Nutzen für den externen Kunden

Stiften indirekt Nutzen für den externen Kunden

Zeichnen sich durch einen hohen Anteil von explizierbarem Wissen aus

Zeichnen sich durch einen hohen Anteil von implizitem Wissen aus

Können nahezu vollständig beschrieben und definiert werden

Entziehen sich einer umfassenden Beschreibung und Definition

Verfügen über einen eher niedrigen Anteil kognitiv-intellektueller Arbeitsleistungen

Verfügen über einen eher hohen Anteil kognitiv-intellektueller Arbeitsleistungen

Laufen eher deterministisch ab

Besitzen hohe Freiheitsgrade bei der Prozessdurchführung

Bestehen aus Aktivitäten mit wenigen wechselseitigen Abhängigkeiten

Bestehen aus Aktivitäten mit vielen wechselseitigen Abhängigkeiten

Abbildung 15: Vergleich bedeutsamer Merkmale von Leistungs- und Managementprozessen

Um dieses bisher vorrangig aus der Theorie abgeleitete Bild von Managementprozessen noch differenzierter und fundierter zu gestalten, werden im folgenden Kapitel die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zu Managementprozessen präsentiert und die Konsequenzen daraus aufgezeigt. Auf diese Weise lassen sich anschließend - gemäß der im Kapitel 1 vorgestellten Forschungskonzeption - neue Perspektiven für das Performance Management entwickeln.

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4 Empirische Untersuchung zu Managementprozessen Nachdem im Kapitel 3 das Wesen von Managementprozessen aus theoretisch-konzeptioneller Sicht herausgearbeitet und das Einsatzpotential für das Performance Management aufgezeigt wurde, ist es hilfreich, diese Sichtweise an der Unternehmenspraxis zu spiegeln. Anknüpfend an den Forschungsansatz im Gegenstrom nutzt die empirische Untersuchung das im Kapitel 3 gewonnene theoretische Vorverständnis der Materie und setzt es in Form eines Fragebogens so in Fragen um, dass es an der Praxis gespiegelt werden kann. Eine kritische Reflexion der Ergebnisse geht dann wiederum in die theoretische Wissensbasis ein und kann zur Unterstützung beim Entwurf von Gestaltungsmodellen für das performance-orientierte Arbeiten eingesetzt werden. 291 Auf dieser Basis können schließlich im fünften und sechsten Kapitel fundierte Vorschläge zur Optimierung der Unternehmensperformance mithilfe von Reifegradmodellen und standardisierter Managementprozesse unterbreitet werden. Dazu werden in diesem Kapitel die Erkenntnisse einer in diesem Zusammenhang durchgeführten empirischen Untersuchung zum Thema Managementprozesse aufgezeigt. Zu diesem Zweck wird zunächst die Themenstellung der Studie beschrieben und das dazu gewählte Design erläutert. Dann folgt die Darstellung und Interpretation der Ergebnisse der Studie. Im letzten Punkt werden diese zusammengefasst und es wird ein gesamthaftes Fazit für den weiteren Verlauf der Arbeit gezogen. 4.1 Themenstellung und Design der Studie Die vorliegende Studie basiert auf einer empirischen Erhebung im Zeitraum von Juni bis August 2007. In diesem Zusammenhang wurde eine Zufallsauswahl von 350 deutschen Unternehmen angeschrieben und mithilfe eines standardisierten Fragebogens zum aktuellen Stand ihrer Managementprozesse befragt. Der Fragebogen wurde an den jeweiligen Geschäftsführer bzw. Vorstand des Unternehmens adressiert. Trotz des abstrakten Themas kamen von den angeschriebenen Unternehmen insgesamt 52 Rücksendungen, die alle auswertbar waren. Dies entspricht einer Netto-Rücklaufquote von ca. 15 Prozent. Der eingesetzte Fragebogen bestand aus acht Themenblöcken mit insgesamt vierzig geschlossenen und einer offenen Frage sowie aus statistischen Angaben zum Unternehmen. 292 Die Themenblöcke beleuchteten das Phänomen Managementprozess aus

291 292

Vgl. 2.3. Der eingesetzte Fragenbogen ist im Anhang enthalten.

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4.1 Themenstellung und Design der Studie

71

verschiedenen Perspektiven. Der erste Fragenkomplex untersucht, inwieweit Managementaufgaben in Unternehmen strukturiert durchgeführt werden. Der zweite Teil beleuchtet, welche Bedeutung die in der Theorie als relevant angesehenen Aspekte des Managements in der Praxis tatsächlich haben. Teil drei fragt explizit nach der Durchführung von Managementaktivitäten als Prozess. Die folgenden drei Teile beleuchten flankierende Aspekte von Managementprozessen: Gefragt wurde, wie Führungskräfte Management-Know-How erwerben, welche Bedeutung elektronische Zugangsmöglichkeiten in Zusammenhang mit Managementprozessen haben und welche Tools zur Darstellung bzw. Visualisierung eingesetzt werden. Teil sieben beleuchtet die Ausgestaltung der Managementprozesse nochmals im Detail. Standards und Eigenschaften der Prozesse werden genauer geprüft. Der Fragebogen schließt mit der offenen Frage nach den größten Herausforderungen in Bezug auf Managementprozesse. Alle geschlossenen Fragen wurden mit einer ganzzahligen Skala von 0 bis 5 operationalisiert, wobei nur die erste und letzte Antwortmöglichkeit jeweils verbal als Extrempositionierungen benannt wurden. Damit eröffnet sich die Möglichkeit, für die gewonnenen Ergebnisse Verfahren für intervallskalierte Daten anzuwenden. 293 Außerdem wurde der Fragebogen im Vorfeld mit sechs Experten aus Wissenschaft und Praxis besprochen und hinsichtlich seiner Verständlichkeit optimiert. Abbildung 16 gibt einen Überblick zu den charakterisierenden Merkmalen der Stichprobe. Der Fragebogen wurde überwiegend von Personen auf Geschäftsführungsebene bzw. der zweiten Führungsebene beantwortet. Es kann angenommen werden, dass diese Personen über die notwendigen Kenntnisse verfügen, um die Fragen zu den Managementprozessen so beantworten zu können, dass eine Validität der Daten gegeben ist. Die Größe der Unternehmen wurde sowohl mit der Anzahl der Mitarbeiter als auch durch den Umsatz gemessen.

293

Vgl. Brosius (2006), S. 475.

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72

4 Empirische Untersuchung zu Managementprozessen

Stellung der antwortenden Person Geschäf tsf ührung / Vorstand Bereichsleiter / 2. Ebene Andere keine Angabe

Höhe des Umsatzes 35,8% 37,7% 17,0% 9,4%

1 Mio. EUR bis unter 6 Mio. EUR 6 Mio. EUR bis unter 60 Mio. EUR 60 Mio. EUR bis unter 600 Mio. EUR 600 Mio. EUR und mehr keine Angabe

40,4% 5,8% 7,7% 19,2% 25,0% 1,9%

bis 29 30 bis 299 300 bis 2999 3000 und mehr keine Angabe

Branche Dienstleistungen Kurzlebige Konsumgüter Langlebige Konsumgüter Investitionsgüter Andere keine Angabe

13,5% 21,2% 23,1% 34,6% 7,7%

Anzahl der Mitarbeiter 11,5% 30,8% 26,9% 28,8% 1,9%

Abbildung 16: Charakterisierende Merkmale der Stichprobe

4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse der empirischen Studie Im Folgenden werden erst die Ergebnisse dargestellt und interpretiert. Soweit relevant, werden Unterschiede zwischen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und großen Unternehmen berücksichtigt. Strukturiertheit von Managementaufgaben Der erste Fragenkomplex bezieht sich auf die Frage, wie strukturiert Managementaufgaben in Unternehmen durchgeführt werden. Eine Managementaufgabe ist dann strukturiert, wenn der Weg zur Erreichung eines angestrebten Endzustands in seinem Ablauf und in seinen Elementen vorgezeichnet ist. 294 Diese Formulierung steht stellvertretend für die Verwendung des Begriffs Managementprozess. Diese wurde jedoch im Rahmen dieser Befragung bewusst vermieden, um mögliche Fehlinterpretationen bei den Befragten zu vermeiden. Liquiditätsplanung ist eine Managementaufgabe, die mit einem Mittelwert von 4,06 auf der Skala von 0 bis 5 relativ stark strukturiert ist. Die Verteilung der Häufigkeiten zeigt, dass sich hier nahezu alle Unternehmen auf einem hohen Niveau der Strukturiertheit der Managementaufgaben bewegen. Der Mittelwertunterschied der Liquiditätsplanung zu allen anderen Managementaufgaben ist auf einem Niveau von 1% hoch signifikant, d.h. man kann davon ausgehen, dass von den hier geprüften Managementaufgaben die Liquiditätsplanung am stärksten strukturiert abläuft. Investitionsentscheidungen sind mit einem Mittelwert von 3,61 und einer ebenfalls niedrigen Standardabweichung die Aufgabe mit dem zweithöchsten Strukturierungsgrad mit 294

Vgl. dazu eine analoge Definition: Schwickert/Fischer (1996), S. 11.

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4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse der empirischen Studie

73

ebenfalls signifikanten Mittelwertunterschieden zu den anderen Managementaufgaben. 295 Hier bestätigt sich die Vermutung, dass diese beiden Managementaufgaben, die in der Unternehmenspraxis eine lange Tradition haben, vergleichsweise strukturiert ablaufen. 0

1

2

3

4

Unstrukturiert

5 Stark strukturiert

Innovationsmanagement Mittelwert: 2,40 (1,23); n=50

6%

20%

22%

36%

12%

4%

Technologie-Management Mittelwert: 2,74 (1,34); n=50

6%

12%

26%

20%

30%

6%

Planung der Personalentwicklung Mittelwert: 2,76 (1,32); n=51

8%

8%

22%

33%

22%

8%

Strategische Kontrolle Mittelwert: 2,94 (1,17); n=51

2%

12%

18%

33%

29%

6%

Planung der Markteinführung neuer Produkte Mittelwert: 3,00 (1,29); n=50

2%

10%

26%

24%

24%

14%

Strategieumsetzung Mittelwert: 3,12 (1,13); n=51

0%

12%

18%

22%

45%

4%

Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten Mittelwert: 3,12 (1,21); n=51

2%

8%

18%

35%

24%

14%

Personalbedarfsplanung Mittelwert: 3,14 (1,36); n=51

6%

6%

18%

24%

33%

14%

Wirtschaftlichkeitsbeurteil. neuer Produktideen Mittelwert: 3,16 (1,32); n=51

6%

2%

22%

28%

28%

16%

Strategische Planung Mittelwert: 3,29 (1,32); n=51

2%

12%

12%

20%

39%

16%

Investitionsentscheidungen Mittelwert: 3,61 (1,22); n=51

2%

4%

12%

22%

35%

25%

Liquiditätsplanung Mittelwert: 4,06 (1,17); n=51

4%

0%

6%

8%

42%

42%

Abbildung 17: „Wie strukturiert werden folgende Managementaufgaben in Ihrem Unternehmen durchgeführt?“ 296

295

296

Der Mittelwertunterschied zur Strategischen Planung ist auf einem Niveau von 10% signifikant; der Mittelwertunterschied zur Strategieumsetzung, Wirtschaftlichkeitsbeurteilung neuer Produktideen und Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten auf einem Niveau von 2% und zu allen anderen auf einem Niveau von 1%. Abgefragt auf einer 6-stufigen Skala [0…5]; angegeben ist die Häufigkeit der Nennungen in Prozent; Abweichungen von 100 Prozent können sich aufgrund von Rundungen ergeben; aufsteigend sortiert nach dem Mittelwert; Standardabweichungen sind in Klammern genannt; die Anzahl der verwertbaren Antworten n ist jeweils angegeben.

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Interessant sind auch die Ergebnisse für das Strategiemanagement. Strategische Planung ist mit einem Mittelwert von 3,29 am stärksten strukturiert, Strategieumsetzung immerhin noch mit 3,12 und Strategische Kontrolle mit 2,94. 297 Die Personalbedarfsplanung ist auf einem Niveau von 1% signifikant strukturierter als die Personalentwicklung. Der Vergleich von Innovationsmanagement, Wirtschaftlichkeitsbewertung neuer Produkt-/Lösungsideen, Planung der Markteinführung neuer Produkte/Lösungen und Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten/Lösungen ist im Sinne eines Product Lifecycle Managements interessant und bringt das Ergebnis, dass Innovationsmanagement signifikant unstrukturierter abläuft als die anderen Managementaufgaben des Product Lifecycle Managements. 298 Die anderen drei Aufgabenkomplexe befinden sich in etwa auf einem Strukturiertheitsniveau; signifikante Mittelwertunterschiede sind nicht erkennbar. Die detaillierten Ergebnisse zu diesem Fragenkomplex befinden sich in Abbildung 17. Bezüglich der Unterschiede zwischen KMU und großen Unternehmen ergibt sich folgendes Bild. 299 Große Unternehmen weisen für sieben der hier zwölf untersuchten Managementaufgaben eine auf einem Niveau von mindestens 10% signifikant höhere Strukturiertheit auf: Strategische Planung, Strategieumsetzung, Strategische Kontrolle, Innovationsmanagement, Planung der Markteinführung neuer Produktideen, Technologie-Management und Investitionsentscheidungen. 300 Für die Managementaufgaben Wirtschaftlichkeitsbeurteilung neuer Produktideen, Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten, Planung der Personalentwicklung und Liquiditätsplanung sind nur schwach signifikante Mittelwertunterschiede feststellbar, 301 die Personalbedarfsplanung weist keinen signifikanten Mittelwertunterschied auf. Aus diesen Ergebnissen kann gefolgert 297

298

299

300

301

Hier sind die Mittelwertunterschiede von Strategischer Planung zu Strategische Kontrolle auf einem Niveau von 3% und die von Strategieumsetzung zu Strategischer Kontrolle auf einem Niveau von 9% signifikant. Der Mittelwertunterschied von Strategischer Planung zu Strategieumsetzung kann mit einem Niveau von 22% nicht als signifikant bezeichnet werden. Der Mittelwertunterschied von Innovationsmanagement zu den anderen Managementaufgaben im Product Lifecycle Management ist auf einem Niveau von 1% signifikant. In Anlehnung an die Mittelstandsdefinition des Deloitte-Mittelstandsinstituts der Universität Bamberg werden in dieser Arbeit alle Unternehmen mit 2999 und weniger Mitarbeitern als kleine und mittlere Unternehmen bezeichnet; Unternehmen mit 3000 oder mehr Mitarbeitern werden als große Unternehmen bezeichnet; vgl. Becker (2007b). Der Mittelwertunterschied ist für Strategische Kontrolle ist auf einem Niveau von 8% signifikant, der für Investitionsentscheidungen auf einem Niveau von 7%, für die anderen aufgeführten Managementaufgaben auf einem Niveau von 1%. Der Mittelwertunterschied ist für Wirtschaftlichkeitsbeurteilung neuer Produktideen ist auf einem Niveau von 20% signifikant, der Mittelwertunterschied von Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten auf einem Niveau von 12%, der für Planung der Personalentwicklung auf einem Niveau von 11% und der für die Liquiditätsplanung auf einem Niveau von 13%.

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75

werden, dass die Managementaufgaben in großen Unternehmen insgesamt deutlich strukturierter ablaufen als in KMU. Bedeutung von Teilaufgaben des Managements in der Unternehmenspraxis Wie bereits in Kapitel 3 beschrieben, bilden die Planung (bestehend aus Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche und Alternativenbeurteilung), Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle als grundlegende Teilaufgaben des Managements die generischen Prozessbausteine für Managementprozesse. Aus theoretischer Sicht ist diese Einteilung gut nachvollziehbar. Interessant ist jedoch die Sichtweise der Unternehmenspraxis. Die gestaltet sich wie folgt. Gemäß den Antworten der Unternehmen teilt sich die Bedeutung der Teilaufgaben in zwei Gruppen mit signifikant unterschiedlicher Bedeutung auf. Wie in Abbildung 18 dargestellt, haben das Treffen von Entscheidungen (Mittelwert: 4,35), das Setzen von Zielen (Mittelwert: 4,29) und die Durchsetzung von Entscheidungen (Mittelwert: 4,13) eine relativ hohe Bedeutung für die Erfüllung von Managementaufgaben. Dagegen werden die Alternativenbeurteilung, die Alternativensuche, die Kontrolle und die Problemanalyse als deutlich weniger bedeutsam eingeschätzt. 302 Auffällig ist außerdem die niedrige Standardabweichung der Teilaufgabe ‚Treffen von Entscheidungen’. Hier gibt kein Unternehmen einen Wert kleiner als 3 an. Im Vergleich von KMU zu großen Unternehmen ergeben sich zwei signifikante Unterschiede. Das Setzen von Zielen und die Kontrolle wird bei großen Unternehmen auf einem Niveau von 1% bzw. 4% als signifikant bedeutsamer als bei KMU angesehen. Für die anderen Teilaufgaben kann auf Basis der Datenkonstellation davon ausgegangen werden, dass keine Unterschiede der Bedeutung zwischen großen und KMU vorliegen.

302

Die Mittelwertunterschiede zwischen allen Elementen der Gruppe der bedeutsamen und der Gruppe der weniger bedeutsamen Teilaufgaben sind auf einem Niveau von 1% hoch signifikant. Die Mittelwertunterschiede innerhalb der beiden Gruppen sind teilweise auch signifikant. Schwach signifikante Mittelwertunterschiede ergeben sich zwischen Problemanalyse und Alternativensuche auf einem Niveau von 20% und zwischen Problemanalyse und Alternativenbeurteilung auf einem Niveau von 15%. Der Mittelwertunterschied zwischen Durchsetzung von Entscheidungen und Treffen von Entscheidungen ist auf einem Niveau von 4% signifikant.

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76


5,00 4,35 (0,68)

4,29 (1,00)

4,13 (0,86)

4,00 3,79 (0,89)

3,65 (0,95)

3,62 (1,03)

3,69 (1,17)

3,00

Abbildung 18: „Welche Bedeutung haben die folgenden Aspekte für die Erfüllung von Managementaufgaben in Ihrem Unternehmen?“ 303

Bewusste Organisation von Managementaufgaben als Prozesse Dieser Fragenkomplex zielt darauf ab zu ermitteln, ob Managementaufgaben als Prozesse organisiert sind. Aus den Antworten der Unternehmen auf die Frage danach, ob die Managementaktivitäten bewusst als Prozesse organisiert sind, 304 ergibt sich ein 90%-Konfidenzintervall für den Mittelwert mit der Untergrenze von 2,50 und der Obergrenze von 3,14. Für große Unternehmen ergibt sich ein 90% Konfidenzintervall für den Mittelwert mit der Untergrenze von 3,41 und der Obergrenze von 4,17, für KMU ergibt sich ein 90% Konfidenzintervall für den Mittelwert mit der Untergrenze von 2,12 und der Obergrenze von 2,88. Aus der Datenkonstellation ist ableitbar, dass große Unternehmen ihre Managementaktivitäten auf einem Niveau von 1% signifikant stärker als Prozesse organisieren als KMU. Aus der Interpretation der absoluten Größen in Verbindung mit der Frage nach der Strukturiertheit von Managementaufgaben kann gefolgert werden, dass große Unternehmen tendenziell über Managementprozesse verfügen, KMU dagegen eher nicht bzw. nur zu einem begrenzten Ausmaß.

303

304

Abgefragt auf einer 6-stufigen Skala [0…5]; angegeben sind der Mittelwert und die Standardabweichungen in Klammern; n=51 für die Frage nach der Bedeutung der Kontrolle, n=52 für alle anderen Fragen. n=51.

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Mit der Frage danach, ob Führungskräfte eher dazu neigen, sich bei ihren eigenen Aktivitäten weniger konkrete Vorgaben zu machen als für die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter, 305 ergibt sich ein 90% Konfidenzintervall für den Mittelwert mit der Untergrenze von 2,33 und der Obergrenze von 2,92. Für diese Frage bestehen keine signifikanten Unterschiede für unterschiedliche Unternehmensgrößen. Außerdem konnte ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen den Antworten auf diese Frage und der bewussten Organisation der Managementaktivitäten als Prozesse festgestellt werden. Wenn Führungskräfte in einem Unternehmen dazu neigen, sich wenig konkrete Vorgaben zu machen, verfügen die Unternehmen eher nicht über bewusst als Prozesse organisierte Managementaktivitäten. 306 Erwerb von Management-Know-How durch Führungskräfte Wie in Abbildung 19 dargestellt, hat der Erwerb von Management-Know-How durch Arbeit an realen Problemstellungen mit einem Mittelwert von 4,42 die höchste Bedeutung. Es folgen der Austausch von Erfahrungswissen in Netzwerken und die Qualifizierung mithilfe von Seminaren bzw. Trainings. Wenig verbreitet sind textbzw. grafikartige Beschreibungen zu relevanten Managementaktivitäten. Sämtliche Mittelwertunterschiede für die hier untersuchten vier Formen des Erwerbs von Management-Know durch Führungskräfte sind hochsignifikant. 307 Dabei hat der Know-How Erwerb durch Arbeit an realen Problemstellungen und durch Seminare bei großen Unternehmen eine signifikant höhere Bedeutung als bei KMU. 308 Dieses Ergebnis zeigt eindeutig, dass in deutschen Unternehmen Management-Know-How eher durch Learning-by-doing als durch eine formale Qualifizierung bzw. objektivierbare Beschreibungen erworben wird.

305 306 307 308

n=51. Das Signifikanzniveau beträgt 3%. Das Signifikanzniveau beträgt 1%. Das Signifikanzniveau beträgt 11% bzw. 5%.

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78

5,00 4,00


4,42 (0,67) 3,46 (1,16)

3,00 2,87 (1,36) 2,00

2,04 (1,34)

1,00

Abbildung 19: „Wie erwerben Führungskräfte Management-Know-How?“ 309

Elektronische Zugangsmöglichkeiten zu Management-Know-How Die Antworten zur Bedeutung von elektronischen Zugangsmöglichkeiten zu Management-Know-How zeigen, dass sowohl lokale Dateien (Mittelwert: 3,23, Standardabweichung: 1,41) als auch der Zugang über das Intranet (Mittelwert: 3,40, Standardabweichung: 1,27) – entweder Datei-Server, Webseiten oder Sharepoint – eine vergleichbar hohe Bedeutung haben. 310 Auf einem Niveau von 1% signifikant weniger bedeutsam sind unternehmensinterne Threads 311 (Mittelwert 1,15, Standardabweichung: 1,36), unternehmensinterne Blogs 312 (Mittelwert: 0,98, Standardabweichung: 1,31) und unternehmensinterne Wikis 313 (Mittelwert: 1,12, Standardabweichung: 1,42). Offenbar haben sich die angeführten, modernen Kommunikationsformen in Unternehmen zurzeit noch nicht durchgesetzt. Beim Vergleich von großen

309

310

311 312

313

Abgefragt auf einer 6-stufigen Skala [0…5]; angegeben sind der Mittelwert und die Standardabweichungen in Klammern; n=52 für alle Fragen. Zwischen diesen beiden Zugangsmöglichkeiten sind keine signifikanten Mittelwertunterschiede nachweisbar. Threads sind elektronische Diskussionsforen bzw. eine Folge von Diskussionsbeiträgen. Ein Weblog, abgekürzt Blog, ist ein auf einer Website geführtes digitales Tagebuch, in dem Meinungen eines Autors oder mehrerer Autoren zu spezifischen Themen dargestellt werden. Im betrieblichen Kontext sind Wikis Zusammenstellungen von Know-How, die von vielen bzw. allen Mitarbeitern gelesen, editiert und weiterentwickelt werden können.

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79

Unternehmen mit KMU fällt eine signifikant höhere Bedeutung des Intranets bei großen Unternehmen auf. 314 Tools zur grafischen Darstellung/Visualisierung von Managementprozessen Die Bedeutung von Standard-Grafik- und Präsentationstools 315 ist mit einem Mittelwert von 4,06 (Standardabweichung: 1,06) relativ hoch. Semi-professionelle Tools zur Modellierung von Prozessen 316 haben eine signifikant geringere Bedeutung. Hier ergibt sich ein Mittelwert von 2,48 (Standardabweichung: 1,65). Schließlich kommt professionelle Prozessmodellierungssoftware 317 mit einem Mittelwert von 1,15 (Standardabweichung: 1,64) ebenfalls signifikant weniger zum Einsatz als semi-professionelle Tools. 318 Auffällig ist die breite Streuung bei semi-professionellen und professionellen Tools, die in Standardabweichungen von 1,65 bzw. 1,64 resultiert. Alle drei Möglichkeiten der grafischen Darstellung von Managementprozessen kommen in großen Unternehmen deutlich häufiger zum Einsatz als in KMU. 319 Standards und Eigenschaften des Managements Abbildung 20 zeigt die Bedeutung von Standards bzw. Eigenschaften für das Management in den befragten Unternehmen. Checklisten haben mit einem Mittelwert von 3,82 die höchste Bedeutung und werden signifikant häufiger eingesetzt als standardisierte Tools. 320 Aus organisatorischer Sicht ergeben sich außerdem folgende interessante Aspekte. Die Bedeutung der eindeutigen Regelung der Verantwortlichkeit und der leistungsabhängigen Vergütung der Mitarbeiter im Management haben vergleichbare Bedeutung. Beide Aspekte sind jedoch signifikant bedeutsamer als die regelmäßige Prüfung der Managementqualität durch Audits oder ähnliches. 321 Schließlich wird die

314 315

316

317

318 319

320 321

Das Signifikanzniveau beträgt 4%. Es handelt sich um Softwarepakete, welche die Erstellung und Visualisierung von kombinierten Text- und Grafikdarstellungen ermöglichen. Typische Vertreter sind Microsoft Powerpoint oder Corel Draw. Als semi-professionell werden Tools bezeichnet, die gewisse Prozesselemente bereits standardmäßig enthalten und so die grafische Darstellung vereinfachen; beispielsweise Microsoft Visio oder ABC FlowCharter. Als professionell werden Tools bezeichnet, die rein auf die Unterstützung der Prozessmodellierung ausgerichtet sind; beispielsweise ARIS. Die Signifikanzniveaus betragen für alle Mittelwertunterschiede 1%. Grafik- und Präsentationstools auf einem Signifikanzniveau von 1%, semi-professionelle Tools auf einem Niveau von 6% und professionelle Tools auf einem Niveau von 2%. Das Signifikanzniveau des Mittelwertunterschieds beträgt 1%. Es kann kein signifikanter Mittelwertunterschied zwischen der eindeutigen Regelung der Verantwortlichkeit und der leistungsabhängigen Vergütung der Mitarbeiter im Management fest-

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80


Unternehmenskultur der Verbindlichkeit als signifikant bedeutsamer eingestuft als die Beleuchtung von Entscheidungssituationen aus mehreren Perspektiven. 322 0

1

2

3

4

Keine Bedeutung

5 Sehr hohe Bedeutung

Regelmäßige Prüfung der Managementqualität Mittelwert: 2,84 (1,43), n=50

8%

10%

22%

20%

30%

10%

Beleuchtung von Entscheidungssituationen aus mehreren unterschiedlichen Perspektiven Mittelwert: 3,06 (1,32); n=51

2%

12%

20%

28%

24%

16%

Standardisierte Tools (z. B. xls) zur Unterstützung von Managementaufgaben Mittelwert: 3,20 (1,55); n=51

6%

14%

10%

20%

28%

24%

Unternehmenskultur der Verbindlichkeit Mittelwert: 3,41 (1,25); n=51

2%

8%

10%

28%

33%

20%

Eindeutige Regelung der Verantwortlichkeiten Mittelwert: 3,47 (1,16); n=51

0%

8%

14%

18%

45%

16%

Leistungsabhängige Vergütung der Mitarbeiter im Management Mittelwert: 3,63 (1,36); n=51

2%

8%

12%

14%

33%

31%

Auflistung der zu erledigenden Aufgaben (Checkliste) Mittelwert: 3,82 (1,21); n=51

6%

0%

2%

18%

47%

28%

Abbildung 20: „Welche Bedeutung haben folgende Standards/Eigenschaften für das Management in Ihrem Unternehmen?“ 323

322 323

gestellt werden. Der Mittelwertunterschied der beiden letztgenannten Eigenschaften zur regelmäßigen Prüfung der Managementqualität ist jedoch auf einem Niveau von 1% hoch signifikant. Das Signifikanzniveau für den Mittelwertunterschied beträgt 3%. Abgefragt auf einer 6-stufigen Skala [0…5]; angegeben sind die Häufigkeit der Nennungen in Prozent; aufsteigend sortiert nach dem Mittelwert; Standardabweichungen sind in Klammern angegeben; die Anzahl der verwertbaren Antworten n ist jeweils festgehalten.

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Signifikante Unterschiede zwischen großen Unternehmen und KMU sind für die leistungsabhängige Vergütung und für die mehrperspektivische Beleuchtung von Entscheidungssituationen erkennbar. Für große Unternehmen haben diese beiden Aspekte eine höhere Bedeutung als für KMU. 324 Aus theoretischer Sicht stellen die Merkmale dieses Fragenkomplexes Determinanten für den strukturierten Ablauf von Management-Aufgaben dar. Einen empirischen Anhaltspunkt für diese Hypothese gibt die Darstellung in Abbildung 21. Strukturierter Ablauf der Managementaufgaben

Bedeutung von Standards für das Management

Abbildung 21: Korrelation zwischen den arithmetischen Mitteln der Fragen nach der Bedeutung von Standards für das Management und dem strukturierten Ablauf der Managementaufgaben 325

324 325

Die Mittelwertunterschiede sind signifikant auf einem Niveau von 11% bzw. 1%. n=48.

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Hier wurde aus dem Fragenkomplex, welche Bedeutung Standards/Eigenschaften für das Management haben, eine neue Variable generiert, indem das gleichgewichtete arithmetische Mittel der Einzelfragen für jedes Unternehmen berechnet wurde. Dasselbe Vorgehen wurde für die Frage nach dem strukturierten Ablauf der Managementaufgaben angewendet; auch hier wurde ein gleichgewichtetes arithmetisches Mittel der Einzelfragen ermittelt. Der Korrelationskoeffizient nach Pearson zwischen diesen beiden Variablen beträgt 0,705. Damit ist die Korrelation auf einem Niveau von 1% hoch signifikant. Um dieses Phänomen genauer zu prüfen, werden im Folgenden – unter Zuhilfenahme der Antworten auf die Frage nach der Bedeutung von Standards und Eigenschaften für das Management – die Unternehmen in Cluster eingeteilt. Diese Vorgehensweise ist sinnvoll, weil die Werte für die Fragen dieses Fragenkomplexes – wie in Abbildung 21 erkennbar – relativ stark über die Unternehmen hinweg streuen. Außerdem ist kein Merkmal mit einem anderen Merkmal perfekt oder sehr stark korreliert. 326 Die Clusterbildung erfolgt mithilfe der Ward-Methode. 327 Die Analyse des resultierenden Dendrogramms und der Fehlerquadratsumme ergibt, dass die Lösung mit vier Clustern zu bevorzugen ist. Dies kann mithilfe der Abbildung 22 veranschaulicht werden. Hier ist der sprunghafte Anstieg der Fehlerquadratsumme bei der Clusterzahl 4 erkennbar. Mithilfe des Elbow-Kriteriums ergibt sich somit die 4-Clusterlösung.

326

327

Vgl. Brosius (2006), S. 645. Eine Analyse der Korrelationen der Merkmale untereinander mithilfe des Spearman-Korrelationskoeffizienten ergibt, dass für keine Merkmalskombination eine perfekte oder sehr starke Korrelation besteht. Damit ist kein Anhaltspunkt dafür gegeben, dass die in den Variablen enthaltenen Informationen nahezu deckungsgleich sind. Bei der Ward-Methode werden für jedes Cluster die arithmetischen Mittel aller Variablen berechnet. Darauf aufbauend werden die Distanzen aller Fälle eines Clusters vom zuvor ermittelten Clustermittelwert bestimmt. Die Distanzen aller Fälle und aller Cluster werden dann summiert. Anschließend wird für alle Cluster paarweise geprüft, durch welches Zusammenfassen von zwei Clustern der geringste Zuwachs der Gesamt-Distanzsumme entstehen würde. Diese beiden werden schließlich zusammengefasst und die Prüfung beginnt wieder von vorne; vgl. Brosius (2006), S. 668.

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700

Fehlerquadratsumme

600 500 400 300 200 100 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Clusterzahl

Abbildung 22: Fehlerquadratsumme in Abhängigkeit von der Clusterzahl

Das erste Cluster besteht aus 6 Unternehmen, das zweite aus 10, das dritte aus 21 und schließlich das vierte aus 13 Unternehmen. Die Mittelwerte der Variablen sind, aufgeteilt nach den vier Clustern, in Abbildung 23 enthalten. 328 Das Ergebnis der Clusterbildung kann einer Varianzanalyse unterzogen werden. Diese ergibt, dass für alle Variablen signifikante Mittelwertunterschiede feststellbar sind. 329 Bei einer näheren Analyse ergibt sich, dass die Unternehmen der Cluster 1, 3 und 4 dem Einsatz von Checklisten eine signifikant höhere Bedeutung beimessen als die Unternehmen des Clusters 2. 330 Bezüglich des Einsatzes von standardisierten Tools zur Unterstützung von Managementaufgaben geben die Unternehmen der Cluster 3 und 4 eine signifikant höhere Bedeutung an als die Unternehmen der Cluster 1 und 2. 331 Die Frage nach der eindeutigen Regelung der Verantwortlichkeit hat für die Unternehmen

328

329

330 331

Zwei Unternehmen wurden von der Clusteranalyse ausgeschlossen, weil die Fragen nach der Bedeutung der Standards für das Management nicht bzw. nur unvollständig beantwortet wurden. Die einfaktorielle Varianzanalyse ermittelt die Streuung der Variablen innerhalb der Gruppen in Beziehung zur Streuung zwischen den Gruppen. Geprüft wird, ob sich die Streuungen auch hätten zufällig ergeben können. Alle Mittelwertunterschiede sind auf einem Niveau von 1% hoch signifikant. Auf einem Signifikanzniveau von jeweils 5%. Auf einem Signifikanzniveau von jeweils 1%.

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des Cluster 1 die niedrigste Bedeutung, für die Unternehmen des Clusters 2 eine signifikant höhere Bedeutung und wiederum für die Unternehmen der Cluster 3 und 4 die höchste Bedeutung. 332 Die regelmäßige Prüfung der Managementqualität ist für die Unternehmen des Clusters 1 am wenigsten bedeutsam, für die Unternehmen der Cluster 2 und 3 hat sie eine mittlere Bedeutung und für die Unternehmen des Clusters 4 ist sie am bedeutsamsten. 333 Die Unternehmenskultur der Verbindlichkeit ist für die Cluster 2 und 4 von höchster Bedeutung, für die Unternehmen des Clusters 3 von mittlerer und für die Unternehmen des Cluster 1 von niedriger Bedeutung. 334 Die Bedeutung der Beleuchtung von Entscheidungssituationen aus mehreren unterschiedlichen Perspektiven ist für alle vier Cluster unterschiedlich. Die niedrigste Bedeutung hat sie für das Cluster 1, die nächsthöhere Bedeutung für das Cluster 3, die zweithöchste Bedeutung für die Unternehmen des Cluster 2 und die höchste Bedeutung für die Unternehmen des Clusters 4. 335 Schließlich ergibt sich für die leistungsabhängige Vergütung der Mitarbeiter im Management die folgende Rangfolge: Unternehmen des Clusters 1 mit niedrigster Bedeutung, Unternehmen des Cluster 2 und 3 mit mittlerer Bedeutung und Unternehmen des Cluster 4 mit der höchsten Bedeutung. 336 Das Bedeutungsniveau der einzelnen Merkmale für die Unternehmen der Cluster 1, 2, 3 und 4 sind durch den Grad der Einfärbung in der Abbildung 23 gekennzeichnet. Unterschiedliche Farben bedeuten, dass mindestens auf einem Signifikanzniveau von 10% ein Mittelwertunterschied besteht. Dunkel eingefärbte Felder deuten auf eine höhere Bedeutung hin, hell eingefärbte Felder auf eine niedrigere Bedeutung der jeweiligen Merkmalsausprägung im Vergleich zur Merkmalsausprägung der anderen

332

333

334

335

336

Der Mittelwertunterschied zwischen dem Cluster 1 und den Clustern 2, 3 und 4 ist jeweils auf einem Niveau von 1% signifikant. Die Signifikanzniveaus der Mittelwertunterschiede vom Cluster 2 zu 3 beträgt 10% und vom Cluster 2 zu 4 2%. Der Mittelwertunterschied zwischen dem Cluster 1 und den Clustern 2, 3 und 4 ist auf einem Niveau von 2%, 3% bzw. 1% signifikant. Das Signifikanzniveau der Mittelwertunterschiede vom Cluster 2 zu 4 beträgt 5% und vom Cluster 3 zu 4 1%. Die Mittelwertunterschiede der Cluster 2 und 4 im Vergleich zum Cluster 1 sind auf einem Niveau von jeweils 1% signifikant. Das Signifikanzniveau des Mittelwertunterschieds vom Cluster 2 zu 3 beträgt 2% und vom Cluster 3 zu 4 1%. Der Mittelwertunterschied ist für das Cluster 1 im Vergleich zu den Clustern 2, 3 und 4 auf einem Niveau von jeweils 1% signifikant. Das Signifikanzniveau des Mittelwertunterschieds vom Cluster 2 zu 3 beträgt 1%, vom Cluster 2 zu 4 9% und vom Cluster 3 zu 4 wiederum 1%. Der Mittelwertunterschied ist für das Cluster 1 im Vergleich zu den Clustern 2, 3 und 4 auf einem Niveau von jeweils 1% signifikant. Der Mittelwertunterschied zwischen den Cluster 2 und 4 ist auf einem Niveau von 7% signifikant und der Mittelwertunterschied zischen den Clustern 3 und 4 ist auf einem Niveau von 2% signifikant.

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Cluster. Gleichfarbige Felder bedeuten, dass trotz der Mittelwertunterschiede aus statistischer Sicht keine signifikanten Unterschiede nachweisbar sind. Damit ergibt sich eine Einteilung, die wie folgt zu interpretieren ist. Unternehmen des Clusters 2 verfügen über das größte Maß an Standardisierung der angegebenen Merkmale. Unternehmen des Cluster 1 über eine in einzelnen Punkten niedrigeres Maß der Standardisierung. Dagegen grenzen sich deutlich die Unternehmen des Clusters 3 ab, die in allen bis auf ein Merkmal deutlich geringer standardisiert sind. Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Auflistung der zu erledigenden Aufgaben (Checkliste)

4,17

2,60

4,10

4,15

Standardisierte Tools zur Unterstützung von Managementaufgaben

1,83

1,50

3,86

3,92

Eindeutige Regelung der Verantwortlichkeiten

1,50

3,10

3,71

4,15

Regelmäßige Prüfung der Managementqualität

1,17

3,00

2,48

4,08

Unternehmenskultur der Verbindlichkeit

1,33

4,10

3,14

4,23

Beleuchtung von Entscheidungssituationen aus mehreren unterschiedlichen Perspektiven

0,83

3,60

2,62

4,23

Leistungsabhängige Vergütung der Mitarbeiter im Management

1,33

3,50

3,71

4,54

Abbildung 23: Charakterisierung der Cluster; angegeben ist der Mittelwert für die Unternehmen der jeweiligen Cluster

Im Weiteren kann eine Analyse der Unterschiede in der Strukturiertheit der Managementaufgaben für die vier Cluster durchgeführt werden. Mithilfe einer einfaktoriellen Varianzanalyse kann nachgewiesen werden, dass für alle Managementaufgaben zwischen den Clustern signifikante Mittelwertunterschiede bestehen. 337 Dies zeigt prinzipiell, dass das Ausmaß an Standardisierung und die Strukturiertheit der Managementaufgaben deutlich zusammenhängen. Der direkte Vergleich der vier Cluster untereinander ist in der Abbildung 24 enthalten. Dabei fällt auf, dass die Unternehmen des Cluster 1 für alle Managementaufgaben die geringste Strukturierung aufweisen. Für die Managementaufgaben Strategische Planung, Strategieumsetzung, Strategische Kontrolle, Innovationsmanagement, Planung

337

Auf einem Signifikanzniveau von maximal 10%.

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der Markteinführung, Technologie-Management sind die Unternehmen des Clusters 4 am stärksten strukturiert, die Unternehmen der Cluster 2 und 3 dagegen weniger stark. Für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung neuer Produktideen besteht in den Unternehmen der Cluster 2, 3 und 4 etwa die gleiche Strukturiertheit. Die Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten ist bei den Unternehmen der Cluster 2 und 4 etwa gleich stark strukturiert, die Unternehmen des Clusters 3 weisen in Bezug auf diese Managementaufgabe eine schwächere Strukturierung auf. Dagegen ist in Bezug auf die Personalbedarfsplanung, die Planung der Personalentwicklung, das Treffen von Investitionsentscheidungen und die Liquiditätsplanung eine stärkere Strukturiertheit der Unternehmen des Clusters 3 im Vergleich zum Cluster 2 zu erkennen. 338 5

4

3

2 Cluster 1 1

Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

0

Abbildung 24: Mittelwerte der Strukturiertheit von Management-Aufgaben nach Clustern 339

Mithilfe einer einfaktoriellen Varianzanalyse können weitere signifikante Mittelwertunterschiede anderer Variablen ermittelt werden. Der Mittelwert der Frage nach be-

338 339

Die Mittelwerte der Managementaufgaben für die vier Cluster sind im Anhang enthalten. Dargestellt ist der Mittelwert für die Unternehmen der jeweiligen Cluster.

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wusster Organisation von Managementaktivitäten als Prozesse ergibt für Cluster 1 den Wert 1,17, für Cluster 2 den Wert 2,80, für Cluster 3 den Wert 2,81 und für Cluster 4 den Wert 3,69. Die Unterschiedlichkeit der Mittelwerte ist für diese Frage auf einem Niveau von 1% hoch signifikant. Für die Frage nach textbzw. grafikartigen Beschreibungen zu relevanten Managementaktivitäten ergeben sich die Mittelwerte 0,83 (Cluster 1), 1,30 (Cluster 2), 2,24 (Cluster 3) und 2,69 (Cluster 4). Die Mittelwertunterschiede sind hier ebenfalls auf einem Niveau von 1% hoch signifikant. Schließlich fällt noch eine weitere Frage auf. Die Mittelwertunterschiede des Know-How Erwerb durch Qualifizierung mithilfe von Seminaren und Trainings ist auch hoch signifikant und beträgt für Cluster eins 1,33, für Cluster zwei 2,60, für Cluster drei 2,67 und für Cluster vier 3,85. Insgesamt ergibt sich aus der Analyse der vier Cluster Folgendes: Der Standardisierungsgrad des Managements, ausgedrückt durch den Fragenkomplex nach der Bedeutung von Standards/Eigenschaften für das Management, hat einen signifikanten Einfluss auf die Strukturiertheit von Managementaufgaben. Ein zumindest mittlerer Standardisierungsgrad – wie im Fall der Cluster 2 und 3 – bringt bereits enorme Vorteile bezüglich des Strukturierungsgrades der Managementaufgaben. Beim Vergleich der Cluster 2 und 3 fällt auf, dass „harte“ Fakten wie beispielsweise der Einsatz von Checklisten, Tools und die eindeutige Regelung der Verantwortlichkeiten wichtiger sind als „softe“ Faktoren wie die Beleuchtung von Entscheidungssituationen aus mehreren Perspektiven oder eine Unternehmenskultur der Verbindlichkeit. Unter Berücksichtigung des Clusters 4 ergibt sich jedoch, dass mithilfe eines kombinierten Einsatzes von „harten“ und „soften“ Faktoren die besten Ergebnisse in Bezug auf den Strukturierungsgrad von Managementaufgaben erzielt werden. Interessant ist außerdem, ob die einzelnen Standardisierungselemente und die Strukturiertheit von einzelnen Managementaufgaben korreliert sind. Im Fall einer positiven Korrelation könnten so Erfolgsfaktoren für das Management von gewissen Bereichen ermittelt werden. Daher wurde eine Analyse der Korrelationskoeffizienten nach Pearson zwischen den Fragen des Fragenkomplexes Standardisierung des Managements und den Fragen des Fragenkomplexes nach der Strukturiertheit von Managementaufgaben durchgeführt. Für die Aufgabe der Strategischen Planung stellen die regelmäßige Prüfung der Managementqualität und die leistungsabhängige Vergütung der Mitarbeiter im

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Management Erfolgsfaktoren dar. 340 Dagegen sind für die Strategieumsetzung und -kontrolle eine Unternehmenskultur der Verbindlichkeit und eine mehrperspektivische Beleuchtung von Entscheidungssituationen von besonderer Bedeutung. 341 Für das Innovationsmanagement zeigt sich eine hohe Bedeutung der leistungsabhängigen Vergütung und der regelmäßigen Prüfung der Managementqualität für die Strukturiertheit dieser Aufgabe. 342 Damit fällt eine gewisse Ähnlichkeit zur Strategischen Planung auf, die so wie das Innovationsmanagement hohe Freiheitsgrade enthält. Die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von neuen Produktideen sollte gemäß den hier gegebenen Antworten möglichst mehrperspektivisch erfolgen, um damit sicherzustellen, dass die weitreichenden Entscheidungen gut fundiert sind. 343 Im Rahmen der Planung der Markteinführung neuer Produkte kann die leistungsabhängige Vergütung als bedeutsam identifiziert werden. 344 Schließlich helfen bei der Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten eine verbindliche Unternehmenskultur und eine mehrperspektivische Beleuchtung der Entscheidungssituation bei der Entscheidung, wie mit dem Produkt weiter verfahren werden sollte. 345 Im Gegensatz dazu erweist sich im Rahmen des Potentialmanagements (TechnologieManagement, Personalbedarfsplanung und Planung der Personalentwicklung) die eindeutige Regelung der Verantwortlichkeiten als bedeutsam. 346 Ein Erklärungsansatz dafür könnte sein, dass diese Art der Managementaufgabe eher repetitiv abläuft und eindeutige Verantwortlichkeiten hier eher festgelegt werden können und sollten. Zudem ist für das Potentialmanagement die regelmäßige Prüfung der Managementqualität notwendig. 347 Schließlich ist die eindeutige Regelung der Verantwortlichkeiten - aufgrund eines eher repetitiven Ablaufs – für Investitionsentscheidungen und für die Liquiditätsplanung hilfreich. 348 Für Investitionsentscheidungen ist zudem die leistungsabhängige Ver-

340 341

342 343 344 345 346 347 348

Die Korrelationskoeffizienten beträgt 0,432 bzw. 0,455. Die Korrelationskoeffizienten für die Unternehmenskultur der Verbindlichkeit betragen 0,405 bzw. 0,466. Für die mehrperspektivische Beleuchtung ergeben sich 0,481 bzw. 0,442. Die Korrelationskoeffizienten betragen 0,404 bzw. 0,377. Der Korrelationskoeffizient beträgt 0,467. Der Korrelationskoeffizient beträgt 0,473. Die Korrelationskoeffizienten betragen 0,442 bzw. 0,510. Die Korrelationskoeffizienten betragen 0,406, 0,494 bzw. 0,454. Die Korrelationskoeffizienten betragen 0,414, 0,379 bzw. 0,481. Die Korrelationskoeffizienten betragen 0,475 bzw. 0,510.

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gütung der Mitarbeiter notwendig. 349 Dies deutet – wie auch in den anderen Fällen, in denen dies empfohlen wurde – auf einen hohen Grad an Verantwortung und Bedeutung der Aufgabe für das Unternehmen hin. Schließlich hat der Einsatz von standardisierten Tools bei diesen beiden Managementaufgaben eine hohe Bedeutung. 350 Herausforderungen in Bezug auf Managementprozesse In einer offenen Frage nach den größten Herausforderungen in Bezug auf Managementprozesse wurden insgesamt 58 Anmerkungen gemacht, von denen neun auf die Unternehmensumwelt ausgerichtet waren, 49 unternehmensinterne Herausforderungen adressierten. Alle neun Antworten zu den unternehmensexternen Herausforderungen bezogen sich auf den Wandel der Unternehmensumwelt. Hier antworteten die Unternehmen mit Schlagworten wie „Dynamik“, „Wandel“ oder „Veränderungen der Rahmenbedingungen“. Drei Unternehmen erwähnten explizit das sich ändernde Marktumfeld und neue Kundenanforderungen, zwei wiesen auf sich ändernde gesetzliche Rahmenbedingungen hin. Unternehmen, die Anmerkungen zu unternehmensinternen Herausforderungen machten, weisen insbesondere auf folgende Bereiche hin: Sieben Unternehmen sehen die Notwendigkeit zur prozessorientierten Ausrichtung von Managementhandeln. Dazu ist die Verbesserung von bestehenden Ansätzen notwendig, beispielweise durch eine „Klärung der Prozesslandschaft“ und die Schaffung eines „faktenbasierten Entscheidungsprozesses“. Für drei Unternehmen stellt die Ausrichtung „aller Beteiligten auf die Unternehmensziele“ eine wichtige Herausforderung dar. Fünf Unternehmen fordern ein erhöhtes Maß an „Transparenz“ für die Mitarbeiter durch „Leistungsmessung“ und einer „Darstellung [von] Abweichungen“. Außerdem weisen sieben weitere Unternehmen darauf hin, dass die Einführung von „Mindeststandards“ und die klare und eindeutige Regelung der Verantwortung und damit verbundene Verbindlichkeit eine Notwendigkeit darstellt. Zwei Unternehmen sehen die Führung als wichtige Voraussetzung, zwei weitere wünschen sich eine „Steuerung der Prozesse & Einheiten“. Sechs Unternehmen sehen die vorhandenen Potentiale als wichtige Voraussetzung: „Die richtigen Mitarbeiter an den entsprechenden Schaltstellen zu haben“. Vier dieser sechs fordern daher eine „Qualifizierung des Managements“ als eine wichtige Herausforderung im Rahmen von Managementprozessen. Zwei Unternehmen 349 350

Die Korrelationskoeffizienten betragen 0,588 bzw. 0,442. Die Korrelationskoeffizienten betragen 0,423 bzw. 0,401.

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sehen aufbauorganisatorische Änderungen im Unternehmen als Herausforderung. Schließlich weisen sechs Unternehmen darauf hin, dass die eigentliche Herausforderung die Steigerung der Performance ist: „Termineinhaltung“, „effizienter Ressourceneinsatz (Personal, Budget)“. 4.3 Resümee: Standardisiertes Arbeiten im Management zahlt sich aus Die vorliegende empirische Untersuchung zeigt, dass Unternehmen noch nicht durchgehend prozesshaft im Management arbeiten. Nachgewiesen wird, dass sich ein stärker prozessuales und standardisiertes Arbeiten für viele Unternehmen auszahlen dürfte. So laufen Management-Aufgaben bei Unternehmen mit stärkerem Einsatz von Standards im Management deutlich strukturierter ab als bei Unternehmen, die nur auf wenig oder keine Standardisierung setzen. Die Anmerkungen nach den größten Herausforderungen im Management zeigen außerdem, dass die Nachfrage nach strukturiertem, prozesshaftem Arbeiten in der Unternehmenspraxis offenbar vorhanden ist. Dies wird nun im Folgenden aufgegriffen: Kapitel 5 und 6 liefern Ansatzpunkte für die Optimierung des Managementhandelns im Sinne des Performance Managements. Ein Schwerpunkt sind die Empfehlungen zum Vorgehen bei der Standardisierung von Managementprozessen.

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5 Reifegradmodelle für das Performance Management In diesem Kapitel wird dargestellt, wie Unternehmen performance-orientiert ausgerichtet werden können. Dazu sind zuerst Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management abzuleiten. Anschließend wird gezeigt, dass Reifegradmodelle das größte Potential haben, diese Anforderungen zu erfüllen. Eine Prüfung bestehender Modelle auf Eignung zeigt, dass kein Modell vollständig als Rahmenkonzept für das Performance Management übernommen werden kann. Dennoch lassen sich die in diesem Zusammenhang gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um einen generischen Aufbau von Reifegradmodellen zur Unterstützung einer performance-orientierten Ausrichtung von Unternehmen darzustellen. Dieses Grundmodell kann für jedes Aufgabenfeld des Performance Management konkretisiert werden. Abschließend wird gezeigt, wie die daraus resultierende Reifegrad-Systematik eingesetzt werden kann, um eine ganzheitliche und abgestimmte Entwicklung des Performance Management in Unternehmen zu unterstützen. 5.1 Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management Dieser Abschnitt leitet die Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management ab. Wie in Abbildung 25 dargestellt, ist beim Vorgehen der situative Kontext zu beachten: Es ist ein Implementierungsrahmen für das Performance Management zu realisieren. Dazu ist ein Konzept bereit zu stellen, das eine Organisation bei der Weiterentwicklung ihrer Managementprozesse unterstützt. Neben den Erfordernissen, die sich aus der Konzeption des Performance Managements ergeben, sind auch Erkenntnisse des Change Managements und des organisationalen Lernens zu beachten. Denn die Implementierung eines performance-orientierten Managements stellt typischerweise einen grundlegenden, mehrjährigen Wandel für ein Unternehmen dar, der mit weitreichenden Veränderungen auch in Bezug auf das Wissen der Mitarbeiter verbunden ist. 351 Im Folgenden werden diese Herausforderungen detailliert herausgearbeitet und beschrieben.

351

Diese Situation kann mit dem Begriff des organisatorischer Wandels 2. Ordnung charakterisiert werden; vgl. Levy/Merry (1986). In Bezug auf das organisationale Lernen sind die Arbeiten von Nonaka (1994), Nonaka/Takeuchi (1997) und Argyris/Schön (1978) grundlegend.

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5 Reifegradmodelle für das Performance Management

Situativer Kontext Organisation

ManagementProzesse (Ist)

Wandel

ManagementProzesse (Soll)

Anforderungen an einen Implementierungsrahmen • • • • • • •

adäquate Bewältigung von Komplexität wegweisender Charakter Berücksichtigung spezifischer Aspekte des Performance Managements Blick für die übergreifenden Erfordernisse des Performance Managements Fokussierung auf Managementprozesse Berücksichtigung der Erkenntnisse des organisationalen Lernens branchenübergreifende Gültigkeit

Abbildung 25: Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management

Eine bedeutsame Anforderung an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management ist die adäquate Behandlung der Komplexität des unternehmerischen Handelns. Komplexität bezeichnet den Zustand, dass der situative Kontext des unternehmerischen Handelns sowohl differenziert als auch dynamisch ist. 352 Du Mont stellt fest, dass die Unternehmensumwelt zunehmend von dieser Situation geprägt ist. 353 Er weist dies nach, indem er, differenziert nach vier Umweltsegmenten, aufzeigt, welche grundlegenden Änderungen sich hier in den letzten Jahren und Jahrzehnten ergeben haben. 354 Einige wichtige Sachverhalte werden im Folgenden kurz dargestellt: Für das gesellschaftliche Wertesystem und das Sozialverhalten diagnostiziert Du Mont, dass 352 353 354

Vgl. Becker (2001), S. 21. Vgl. Du Mont (1999), S. 21ff. Die vier Segmente sind das gesellschaftliche Wertesystem und Sozialverhalten, Recht und Politik, Markt sowie Technologie. Dabei ist klar, dass die vier Bereiche nicht überschneidungsfrei sind und sich auch gegenseitig bedingen. Zur Darstellung wichtiger Veränderungstendenzen ist diese separate Darstellung jedoch brauchbar.

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5.1 Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management

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sich die Gesellschaft zunehmend in Subkulturen aufspaltet. In diesem Zusammenhang sind Tendenzen wie eine Zunahme der Konsumorientierung und die gleichzeitige Ablehnung technologischer Weiterentwicklungen zu beobachten, die nicht mehr im Widerspruch, sondern nebeneinander stehen. In Bezug auf die rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen ergeben sich Veränderungen wie etwa eine zunehmende Umweltgesetzgebung, eine Verbesserung des Konsumentenschutzes oder auch die grundlegenden Veränderungen in den Sozialsystemen. Auf den Märkten sind ebenfalls weitreichende Veränderungen beobachtbar. Ein besonders bedeutsamer Wandel resultiert aus der zunehmenden Verkürzung der Produktlebenszyklen, aus der Notwendigkeit der Erbringung von integrierten Leistungen statt der Produktion von einzeln verwert- und nutzbaren Produkten, aus dem wachsenden Qualitätsbewusstsein der Verbraucher und deren steigenden Ansprüchen an die Termintreue, aus der Individualisierung der Nachfrage und der dadurch bedingten Marktdifferenzierung, aus dem Verschwimmen von Branchen und damit dem zunehmenden Auftreten von Wettbewerbern aus ehemals anderen Branchen und auch aus der zunehmenden Internationalisierung des Wettbewerbs. Im Bereich Technologien lässt sich das Zusammenwachsen von ehemals getrennten Wissensgebieten, die schnelle weltweite Verbreitung von neuen Technologien und der damit verbundene wachsende Innovationsdruck, die Verschiebung des Wettbewerbs von Produkten auf Verfahren und nicht zuletzt auch die absolute Zunahme der Innovationshäufigkeit und - damit verbunden - stark steigende Forschungs- und Entwicklungskosten feststellen. 355 Somit ist klar, dass sich die Umweltdynamik und Umweltdifferenziertheit erheblich erhöht haben. 356 Hammer und Champy vertreten hinsichtlich der Dynamik gar die Auffassung, dass der Wandel heute nicht mehr als Unterbrechung der sonst eher stabilen Umwelt anzusehen ist, sondern dass dieser nunmehr den Regelfall darstellt. 357 Du Mont zieht das Fazit, dass sich der Wandel der Umwelt in Zukunft eher beschleunigen als verlangsamen wird und damit sowohl die Dynamik als auch die Differenziertheit weiter zunehmen werden. 358 Damit ergibt sich die Aufgabe für die Unternehmensführung, die

355 356

357 358

Vgl. Du Mont (1999), S. 21ff und die dort zitierte Literatur. Vgl. zur Unterstützung dieser Argumentation auch Bartlett/Goshal (1990). Sie weisen am Beispiel verschiedener Branchen nach, dass sich deren Wettbewerbsbedingungen in der Art gewandelt haben, dass sie nun von multidimensionalen Anforderungen geprägt sind. Vgl. Hammer/Champy (1993). Vgl. Du Mont (1999), S. 28, S. 29 und S. 32 sowie die dort zitierte Literatur.

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Innensituation des Unternehmens ständig mit der dynamischen und differenzierten Unternehmensumwelt zu harmonisieren. 359 Um dieses Erfordernis genauer zu verstehen, ist es hilfreich, die Unterscheidung von elementarer und dispositiver Komplexität, wie sie Becker darlegt, zu betrachten. 360 Elementare Komplexität liegt dann vor, wenn ein Unternehmen ein sehr umfangreiches Programm hat. Dieser Umstand kann sowohl auf eine hohe Leistungsbreite als auch auf eine entsprechende Leistungstiefe zurückgehen. Zugrunde liegt, dass eine steigende Produkt-, Variantenvielfalt oder Teilevielfalt beispielsweise die Beschaffung, Logistik, Entwicklung, Produktion und den Vertrieb deutlich erschweren und damit komplex machen. 361 Als dispositive Komplexität wird eine Situation bezeichnet, in der die Führungsintensität aufgrund leistungswirtschaftlicher Vielfalt ebenfalls deutlich ansteigt. Dies ist dann der Fall, wenn die Vielfalt der im Unternehmen eingesetzten Potentiale, Prozesse, Projekte und Produkte deutlich zunimmt und damit die Führung überproportional aufwendig macht. 362 Insbesondere werden in so einer Situation die Such-, Informations-, Entscheidungs- und Kontrollbedarfe sowie der Bedarf nach Konfliktbereinigung deutlich ansteigen. 363 Damit wird klar, dass sowohl elementare als auch dispositive Komplexität eine für das Unternehmen ungünstige Kostensituation hervorrufen können. Wenn diese Situation mit einer Situation zusammentrifft, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Komplexitätskosten nicht mehr am Markt kompensiert werden können, spricht Becker von Komplexitätskostenfallen. 364 Wie bereits im Kapitel 2 erwähnt, ist die Komplexitätsbewältigung eine bedeutsame Anforderung an das Performance Management. Dies gilt insbesondere im Sinne der oben erwähnten dispositiven Komplexität. Dies muss auch für den Implementierungsrahmen berücksichtigt werden. Die Komplexität des Vorgehens spielt für den Erfolg bzw. Misserfolg eine bedeutsame Rolle. Jedoch darf daraus nicht gefolgert werden, dass Komplexität um jeden Preis zu vermeiden ist. Wie gezeigt wurde, ist ein gewisser Grad von dispositiver Komplexität erforderlich, wenn die elementare Komplexität ent359 360

361

362

363 364

Vgl. Becker (1996), S. 31ff. Vgl. Becker (1996), S. 225f. Diese Unterscheidung ist angelehnt an die von Gutenberg geprägten Begriffe der elementaren und dispositiven Faktoren; vgl. Gutenberg (1979). Vgl. Männel (1992), S. 112. Bereits Gutenberg hat erkannt, dass sich eine steigende Unternehmensgröße negativ auf die Kostensituation auswirken kann. Jedoch schätzte Gutenberg seinerzeit diesen Umstand als praktisch nicht relevanten Fall ein; vgl. Gutenberg (1979), S. 222f. Vgl. Becker (1996), S. 224. Dispositive und elementare Komplexität bedingen sich somit gegenseitig; vgl. Becker (1996), S. 224. Vgl. Albach (1988), S. 1164. Vgl. Becker (1996), S. 225f.

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sprechend hoch ist. Vielmehr ist an den Implementierungsrahmen die Forderung zu stellen, dass dieser so aufgebaut ist, dass die Komplexität beherrschbar gemacht wird. Der Implementierungsrahmen sollte in dem Sinn wegweisenden Charakter haben, dass die notwendigen Zwischenschritte zum Erreichen eines angestrebten Zustands möglichst transparent aufgezeigt werden. Um diese Anforderung zu verdeutlichen, kann ein Modell herangezogen werden, das den geplanten organisatorischen Wandel in einen Wandel der 1. Ordnung und der 2. Ordnung unterteilt. 365 Als organisatorischer Wandel 1. Ordnung wird die Organisationsentwicklung bezeichnet, die auf inkrementelle Veränderungen ausgerichtet ist. Staehle charakterisiert diesen als gegenwartsorientiert, nur eine Ebene der Organisation betreffend und inhaltlich auf der Basis bereits vorhandener Systeme aufsetzend. Der Zeitbedarf wird als relativ gering eingeschätzt und mit etwa einem Jahr beziffert. 366 Ein typisches Beispiel dafür ist etwa die Erhöhung der Mitarbeiteranzahl auf der Basis eines gut laufenden Geschäfts. Der organisatorische Wandel 2. Ordnung wird auch als Organisationstransformation bezeichnet. Staehle beschreibt diesen als zukunftsorientiert, mit weitreichenden Änderungen behaftet und mehrere Organisationsebenen betreffend. Daraus ergibt sich ein Zeitrahmen von etwa drei bis zehn Jahren, bis Änderungen ergebniswirksam werden. 367 Levy und Merry sind der Meinung, dass „Second-order change (organizational transformation) is a multidimensional, multi-level, qualitative, discontinuous, radical organizational change involving a paradigmatic shift.” 368 Die Implementierung eines Performance Managements in einem Unternehmen kann in die Kategorie des organisatorischen Wandels 2. Ordnung eingeordnet werden. Hier sind weitreichende Veränderungen notwendig, die durchaus mehrere Jahre in Anspruch nehmen können. Damit wird klar, dass ein Implementierungsrahmen für das Performance Management in der Lage sein muss, lange oder gar sehr lange Zeiträume und radikale Änderungen für Unternehmen abzubilden. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn dem Anwender eine gewisse Richtung vorgegeben wird und temporäre Zwischenlösungen gezeigt werden. Ein Implementierungsrahmen muss wegweisenden Charakter haben, ohne gleichzeitig den Einführungsprozess zu sehr zu determinieren:

365

366 367 368

Vgl. dazu insbesondere Levy/Merry (1986). Sie liefern in ihrem Buch eine Übersicht der verschiedenen Definitionen des Wandels 1. und 2. Ordnung, vgl. Levy/Merry (1986), S. 6ff. Grundlegend gehen die Ansätze des Wandels 2. Ordnung auf analoge Betrachtungen der Theorien wissenschaftlichen Fortschritts nach Kuhn (1979) zurück; vgl. Levy/Merry (1986), S. 10. Vgl. Staehle (1999), S. 901 und 931. Vgl. dazu auch Levy/Merry (1986), S. 9 und S. 31-34. Vgl. Staehle (1999), S. 901 und 931. Levy/Merry (1986), S. 5.

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Eine gewisse Flexibilität muss verbleiben, um die oben erwähnte adäquate Behandlung der Komplexität gewährleisten zu können. Zu enge Vorgaben sind daher nicht anzustreben. Unter Rückgriff auf das Modell des organisatorischen Wandels 2. Ordnung nach Levy und Merry 369 können die Anforderungen an den Implementierungsrahmen für das Performance Management weiter spezifiziert werden. Das Modell ist wie folgt aufgebaut. Als erste Phase ihres Modells sehen sie die Krise. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass das Unternehmen externen und internen Notwendigkeiten nicht mehr adäquat begegnen kann. Jedoch ist es in dieser Situation typisch, dass weitreichende Veränderungsnotwendigkeiten von den Mitarbeitern verneint werden. Kleinere Anpassungen nach dem Schema des organisatorischen Wandels 1. Ordnung führen in dieser Situation zu keiner grundlegenden Verbesserung. Als nächste Phase sehen Levy und Merry die Transformation. Hier wird der Bedarf nach Veränderung akzeptiert. Dies tritt häufig dann ein, wenn neue Möglichkeiten erkannt werden oder dem Unternehmen neue Wege aufgezeigt werden. Dann sind auch die beteiligten Mitarbeiter bereit, ihre Arbeitskraft und Energie auf neue Aufgaben zu lenken. In der dritten Phase, der Transition, werden Anstrengungen unternommen, die neuen Ideen und Konzepte in die Realität umzusetzen. Hier werden Lösungen bewertet und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen untersucht sowie versucht, die passenden Konzepte unternehmensgerecht umzusetzen. In der vierten und letzten Phase, der Stabilisierung, wird der neue Zustand institutionalisiert. Das Ziel besteht hier darin, die neue Konstellation mittelfristig zu erhalten und im Rahmen inkrementeller Verbesserungen weiterzuentwickeln. Ein Implementierungsrahmen für das Performance Management sollte die beschriebenen Phasen, soweit möglich, unterstützen. Insofern sollte ein Implementierungsrahmen für die Phase der Transformation wichtige Anhaltspunkte und Ideen liefern, welche grundsätzliche Richtung das Unternehmen in Hinblick auf die (Neu-)Ausrichtung der Managementprozesse einschlagen könnte. Außerdem ist die Anpassung der Ideen auf unternehmensgerechte Konzepte zu unterstützen, statt vorgefertigte Lösungen bereitzuhalten. Schließlich sollte auch die vierte Phase, die Stabilisierung, mithilfe von Aussagen unterstützt werden, wann der Wandel vorerst ein Ende finden sollte. Ein Implementierungsrahmen für das Performance Management sollte sinnvolle Schritte aufzeigen, wie Unternehmen sich entwickeln können. Dabei sollte klar sein, dass nicht jedes Unternehmen überall den Idealzustand anstreben wird

369

Vgl. Levy/Merry (1986), S. 273ff. Hier handelt es sich um ein 4-phasiges Modell. Grundlegend lassen sich alle Phasenmodelle auf das Modell von Lewin (1958) zurück führen.

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und auch nicht sollte. Das Ziel ist vielmehr darin zu sehen, alternative Handlungsmuster aufzuzeigen. Eine weitere Anforderung besteht in der Schaffung eines tragfähigen Ausgleichs zwischen der Berücksichtigung von Spezialaspekten der einzelnen Aufgabenfelder und dem Blick für übergreifende Erfordernisse des Performance Managements. Wie in Kapitel 2 bereits dargestellt, kann das Performance Management in die Objektfelder Programm, Portfolios, Produkte, Prozesse, Projekte und Potentiale unterteilt werden. Der Ableitung dieser Systematik lag die Anforderung zugrunde, Objektfelder zu begründen, die einen eigenen Charakter haben. Damit ist die Notwendigkeit zur Spezifizierung in Bezug auf dieses Feld gegeben. In der Beschreibung der auf Basis dieser Objekte abgeleiteten Aufgabenfelder wird zudem deutlich, dass ein Implementierungsrahmen für das Performance Management die Spezialaspekte ausreichend berücksichtigen muss. Dennoch darf der Blick für das große Ganze nicht verloren gehen. Die Forderung des zweiten Kapitels nach einem ganzheitlichen und ausgewogenen unternehmerischen Denken und Handeln wird in der Definition der Aufgaben des Performance Managements wie folgt operationalisiert: Aufgabe des Performance Managements ist es, ganzheitlich gestaltend und integriert lenkend in den Objektfeldern eines Unternehmens zu wirken, um damit die gewünschte Performance zu realisieren. Eine ausschließliche Fokussierung eines Implementierungsrahmens auf die Spezialaspekte ist somit nicht ausreichend. Vielmehr muss jede Art wirtschaftlichen Handelns immer in Abstimmung mit anderen Bereichen geschehen. 370 Daher muss eine Berücksichtigung der übergreifenden Aspekte ebenfalls gewährleistet sein. Die Berücksichtigung von Spezialaspekten und von übergreifenden Aspekten könnte einen Zielkonflikt darstellen. Im Rahmen der Ausarbeitung des Modells ist zu prüfen, inwieweit beide Anforderungen berücksichtigt werden können. 371 Wie im Kapitel 3 gezeigt wurde, besteht ein hohes Nutzenpotential darin, das Denken in Prozessen in das Konzept des Performance Managements zu implementieren. Dazu wurde zunächst die Unterscheidung in Leistungs- und Managementprozesse diskutiert, daran anknüpfend die klassische Sichtweise von Managementprozessen erörtert und 370 371

Vgl. Becker (2000), S. 71. Der Rückgriff auf die Ausführungen in Kapitel 1, in dem das Performance Management in verschiedene Objektfelder zerlegt wurde, zeigt, dass dieser Implementierungsrahmen auf das Performance Management im Sinne dieser Arbeit ausgerichtet sein muss. Eine Allgemeingültigkeit der Implementierungsempfehlung im Sinne einer direkten Übertragbarkeit kann und sollte daher nicht gefordert werden.

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schließlich ein mit den Überlegungen des Performance Managements kompatibler Vorschlag unterbreitet. Daher gilt die Anforderung für den Implementierungsrahmen, dass dieser auf Managementprozesse auszurichten ist. Er muss aufzeigen, wie diese Prozesse implementiert werden können. Das beinhaltet sowohl den Kern dieser Prozesse, also die Implementierung der strukturierten Sammlungen von Planungs-, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Kontrollaktivitäten, als auch flankierende Maßnahmen wie Kommunikationsbedarfe oder Qualifizierungsprogramme, die diese Implementierung unterstützen oder erst möglich machen. Weiterhin sind die Erkenntnisse des organisationalen Lernens im Rahmen des Implementierungsrahmens zu berücksichtigen. Zur Verdeutlichung kann die Theorie der Wissensschaffung in Unternehmen nach Nonaka und die Theorie des organisationalen Lernens nach Argyris und Schön angeführt werden. 372 Nonaka definiert Wissen in Anlehnung an die traditionelle Erkenntnistheorie als “justified true belief”373. Dabei betont er, dass die Theorie der Wissensgenerierung insbesondere den dynamischen Prozess der Rechtfertigung persönlicher Überzeugungen als das Streben nach Wahrheit begreift. 374 Er unterscheidet zwischen zwei Dimensionen von Wissen, explizitem und implizitem. 375 Implizites Wissen ist erfahrungsbedingt, persönlich und abhängig vom Kontext. Es enthält häufig technische Elemente wie bestimmte handwerkliche Fertigkeiten und kognitive Elemente wie etwa mentale Modelle, die den Menschen helfen, sich in ihrer Welt zurechtzufinden. Implizites Wissen hat die Eigenschaft, dass es schwer kommunizierbar und damit nur eingeschränkt übertragbar ist. Explizites Wissen ist dagegen eher Theoriewissen, das sequentiell geordnet ist und sich häufig auf vergangene Ereignisse bezieht. Daher ist es verhältnismäßig leicht kommunizierbar. 376 Immer wenn Individuen in Unternehmen engagiert sind, ist die Voraussetzung zur Wissensschaffung gegeben. Nonaka argumentiert, dass Wissen durch die Übertragung und Umwandlung von implizitem und explizitem Wissen generiert werden kann. Er identifiziert vier Möglichkeiten, die im Folgenden kurz dargestellt werden. Eine Möglichkeit stellt die Umwandlung von implizitem zu implizitem Wissen dar. So kann beispielsweise durch Sozialisation (z.B.

372

373 374 375 376

Vgl. Nonaka (1994) und Nonaka/Takeuchi (1997). Diese Theorie wird in der Forschung des organisationalen Lernens als grundlegend angesehen und von vielen anderen Autoren zitiert, vgl. Bray (2007), S. 5. Vgl. Argyris/Schön (1978). Nonaka (1994), S. 15. Vgl. Nonaka (1994), S.15. Vgl. dazu grundlegend Polanyi (1967). Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 71ff.

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on-the-job-training) Wissen übertragen werden, indem Erfahrungen geteilt werden, ohne sie explizit auszusprechen. Die zweite Möglichkeit der Wissensgenerierung stellt die Kombination von verschiedenen Formen des expliziten Wissens zwischen Individuen dar, z.B. in Besprechungen oder Telefonkonferenzen. Die dritte Form der Wissengenerierung stellt die Internalisierung von explizitem Wissen dar. Sie wird realisiert durch das Erlernen von Wissen, welches dann implizit im Individuum verankert wird. Die letzte Form der Wissensschaffung ist die Externalisierung von implizitem hin zu explizitem Wissen. Dies kann in Form von Metaphern, Modellen oder Hypothesen realisiert werden. Von den vier Formen hat diese das größte Potential, neues Wissen zu generieren. 377 Basierend auf diesen Formen der Wissensumwandlung entwickelt Nonaka das Modell der Wissensspirale. Er legt dar, dass die Wissensgenerierung durch eine dynamische Interaktion zwischen den verschiedenen Formen des Wissenstransfers intensiviert und verbessert werden kann. Auch die Theorien von Argyris und Schön sind von hoher Bedeutung in Bezug auf das organisationale Lernen. 378 Sie betrachten Lernen als ein Erkennen und die Korrektur von Fehlern. Dies kann jedoch verschiedene Ausprägungsformen annehmen. Einerseits kann beim Erkennen von Fehlern ein Suchprozess einsetzen, der darauf ausgerichtet ist, die Umsetzungsstrategie zu prüfen und entsprechend anzupassen. Damit sollen die ursprünglich festgelegten Ziele erreicht werden, ohne dabei die zugrunde liegenden Werte, Regeln und Pläne in Frage zu stellen. Wenn dieser Reaktionsmechanismus in Unternehmen angewendet wird, dann sprechen Argyris und Schön von single-loop learning. Andererseits gibt es auch die Möglichkeit des double-loop learnings. Hier werden zugrunde liegende Variablen einer genauen Prüfung unterzogen. Organisationales Lernen, das im Sinne des double-loop learning funktioniert, führt dazu, dass ein Unternehmen Annahmen, auf denen beispielsweise eine Strategie basiert, bei Bedarf anpasst und so besser auf neue Herausforderungen reagieren kann. 379 Gerade weil das Performance Management sehr stark auf das Wissen der Mitarbeiter angewiesen ist und seinerseits neues Wissen in das Unternehmen trägt, sind sowohl

377 378 379

Vgl. Nonaka (1994), S. 18f und Nonaka/Takeuchi (1997), S. 74ff. Vgl. Kleingarn (1997), S. 75. Vgl. Argyris/Schön (1978). Vgl. dazu auch Kaplan/Norton (1996c). Hier wird dargestellt, wie strategisches Lernen mit der Balanced Scorecard realisiert werden kann. Kaplan und Norton (1996c), S. 23 führen aus, dass „Double-loop learning occurs when managers question their underlying assumptions and reflect about whether the theory under which they have been operating is still consistent with current evidence, operations, and experience.”

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die vier Formen des Wissenstransfers nach Nonaka als auch das Konzept des doubleloop learning nach Argyris und Schön relevant. Der Implementierungsrahmen ist daher so zu konzipieren, dass diesen Konzepten Rechnung getragen wird. Schließlich lässt sich noch die Anforderung ableiten, den Implementierungsrahmen branchenübergreifend auszugestalten. Wie bereits dargelegt wurde, stiften Managementprozesse im Vergleich zu Leistungsprozessen keinen direkten Nutzen für den externen Kunden, sie beinhalten einen hohen Anteil an implizitem Wissen, entziehen sich zum Teil einer umfassenden Beschreibung und besitzen daher hohe Freiheitsgrade bei der Prozessdurchführung. Um dies zu berücksichtigen, ist das Performance Management als generisches Modell mit einem branchenübergreifenden Charakter ausgelegt. Dies zeigt sich beispielsweise auch darin, dass die Objektfelder im Kapitel 2 branchenübergreifend gewählt wurden. Somit ergibt sich, dass der Implementierungsrahmen ebenfalls universell einsetzbar sein sollte. 380 5.2 Reifegradmodelle und ihre Eignung für das Performance Management Nachdem die Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management aufgezeigt wurden, ist im Folgenden zu prüfen, inwieweit bereits verfügbare Ideen aufgegriffen werden können. Daher wird im nächsten Schritt dargelegt, dass Reifegradmodelle von ihrer Konzeption her geeignet erscheinen, um einer näheren Prüfung unterzogen zu werden. Danach werden bedeutsame Vorschläge für Reifegradmodelle kurz dargestellt und schließlich wird deren Eignung auf Basis der skizzierten Anforderungen geprüft und daraus ein Fazit gezogen. 5.2.1

Grundsätzliche Eignung von Reifegradmodellen

Typischerweise wird im Rahmen von Implementierungsüberlegungen auf die Change Management Literatur zurückgegriffen. Daher soll auch hier diese Option zuerst diskutiert werden. Seit Mitte der 90er Jahre nimmt die Bedeutung des Change Managements deutlich zu. Aufgrund der Erfahrungen mit dem Business Process Reengineering wurde zunehmend deutlich, dass die Umsetzung von Konzepten durchaus als mindestens genauso bedeutsam einzuschätzen ist wie deren Erstellung. 381 Genau diesen Punkt umzusetzen, hat sich das Change Management zur Aufgabe gemacht. Den Begriff des Change Managements definieren Al-Ani und Gattermeyer: „Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung 380

381

Dennoch muss sich der Implementierungsrahmen im späteren Einsatz in verschiedenen Branchen bewähren. Vgl. Al-Ani/Gattermeyer (2000), S. 13f.

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5.2 Reifegradmodelle und ihre Eignung für das Performance Management

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und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.“ 382 Krüger fasst in seinem 3W-Modell die Definition des Veränderungsmanagements etwas weiter und identifiziert den Wandlungsbedarf, die Wandlungsbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit als bedeutsame Kriterien des Change Managements. 383 Der Wandlungsbedarf bildet den Ausgangspunkt und macht sich am situativen Kontext des Unternehmens fest. Hier gehen u.a. als Input die Wettbewerbssituation und die strategische Ausrichtung des Unternehmens ein. 384 Die Wandlungsbereitschaft ist ein Schlüssel zum erfolgreichen Wandel und wird beeinflusst durch die situationsunabhängige Wandlungsbereitschaft wie entsprechende Anreizsysteme oder motivierte Mitarbeiterschaft und durch situationsabhängige Wandlungsbereitschaft wie das Erkennen des konkreten Bedarfs nach Veränderung oder das Verstehen der verfolgten Ziele. 385 Schließlich bringt die Wandlungsfähigkeit zum Ausdruck, wie geeignet personelle, prozessuale und technische Potentiale sind, um Wandlungsprozesse erfolgreich zu durchlaufen. 386 Das 3W-Modell ist als generisches Orientierungsmodell ausgestaltet und kann prinzipiell auf alle Arten von unterschiedlichen Wandlungsvorhaben angewendet werden. 387 Wandlungsvorhaben können jedoch in einer hohen Vielfalt auftreten. Bei Betrachtung von Prozessen wird dies relativ schnell klar. Sowohl Leistungs- als auch Managementprozesse können Gegenstand eines geplanten Wandels sein. Damit wird klar, dass das 3W-Modell und andere Change Management Ansätze auf einer relativ abstrakten Ebene Aussagen zum Veränderungsprozess machen müssen, um generisch anwendbar zu sein. Diese Ansätze werden in der Praxis im Rahmen der Anwendung auf die jeweilige Situation angepasst und konkretisiert. Teilweise sind Ergebnisse in Form von Fallbeispielen in der Literatur dokumentiert. Beispiele lauten etwa wie folgt: „Vorbereitung auf die Deregulierung: Change Management bei der Deutschen Bahn“ oder „Die Leipziger Verkehrsbetriebe GmbH: Wettbewerbsfähig durch eine neues Führungs- und Steuerungssystem“. 388 Hier werden die jeweiligen Soll-Konzepte und die Maßnahmen zur Erreichung dieser Konzepte aufgezeigt. Diese Beispiele sind aber nur sehr begrenzt auf andere Kontexte übertragbar und können daher nur als sehr grobe 382 383 384 385 386 387 388

Al-Ani/Gattermeyer (2000), S. 14. Vgl. Krüger (2006), S. 29. Vgl. Krüger (2006), S. 30ff. Vgl. Krüger (2006), S. 32ff. Vgl. Krüger (2006), S. 34ff. Vgl. Krüger (2006), S. 45f. Vgl. Stockfisch et al (2000) und Hanss et al (2000).

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Orientierungshilfe eingesetzt werden. Daher folgt für diese Arbeit, dass das Gedankengut des Change Managements zwar als genereller Rahmen nutzbar ist, jedoch nicht spezifisch genug ist, um es direkt auf das Performance Management anwenden zu können. Zu suchen ist ein Denkrahmen, der den zuvor abgeleiteten Anforderungen gerecht wird. Interessant erscheinen in diesem Zusammenhang insbesondere Ansätze, die sich auf Managementprozesse beziehen. Wie in Kapitel 3 dargestellt, ist es Aufgabe von Managementprozessen, die leistungswirtschaftliche Sphäre eines Unternehmens zu gestalten und zu lenken. Das Change Management vermeidet in Bezug auf solche Managementprozesse überraschenderweise konsequent Aussagen, wie solche Prozesse im Sinne eines Veränderungsprozesses etabliert werden können. Zwar sind im Rahmen des Change Managements immer wieder Aussagen zu finden, die darauf hinweisen, dass beispielsweise das Projekt- und Programmmanagement entscheidend sind für das erfolgreiche Gelingen von Wandlungsprozessen. Aussagen, wie solche komplexen Systeme eingeführt werden können, sind jedoch nicht oder nur sporadisch erkennbar. 389 Andererseits sind teilweise sehr konkrete Implementierungsmodelle für Instrumente des Performance Managements verfügbar. Insbesondere für die Balanced Scorecard sind verschiedene brauchbare Implementierungsvorschläge verfügbar. 390 Beispielhaft kann dies gut am Beispiel des Implementierungsmodells von Horváth & Partners dargelegt werden. 391 Horváth & Partners schlagen einen fünfphasigen Prozess vor, um Balanced Scorecards nachhaltig im Unternehmen zu verankern. 392 Die erste Phase umfasst die Schaffung eines organisatorischen Rahmens. Hier wird insbesondere festgelegt, für welche Unternehmenseinheiten Balanced Scorecards entwickelt werden

389

390

391

392

Vgl. dazu beispielsweise das Kapitel „Projekt- und Programmmanagement“ in Krüger (2006), S. 209-244. Hier ist beschrieben, wie ein wünschenswertes Projekt- und Programmmanagement ausgestaltet sein sollte. Auf gerade einmal eineinhalb Seiten wird kurz dargestellt, wie eine Implementierung vonstatten gehen könnte; vgl. Krüger (2006), S. 85f. Vgl. dazu Kaplan/Norton (1996a), Kaplan/Norton (1996b), Horváth & Partners (2000), Horváth & Partners (2004), Weber/Radtke/Schäffer (2001), Friedag/Schmidt (1999), Friedag/Schmidt (2000), Friedag/Schmidt (2003), Vohl (2004). Horváth & Partners zählt zu den führenden Unternehmensberatungen in Deutschland im Themenfeld Controlling und insbesondere in Bezug auf die Implementierung von Balanced Scorecard; vgl. Friedag/Schmidt (2001), S. 94. Mit der Erfahrung von über zweihundert Balanced Scorecard Einführungen hat dieses Implementierungsmodell einen hohen Entwicklungsgrad; vgl. Horváth & Partners (2004), S. 82. Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 82.

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sollen. 393 Die Phase zwei des Modells dient zur Prüfung und Schaffung von strategischen Voraussetzungen. Hier soll ein Strategiecheck durchgeführt und einheitliche strategische Denkrichtungen realisiert werden. 394 Auf dieser Basis argumentieren Horváth & Partners, dass sich in der Phase drei die eigentliche Entwicklung der Balanced Scorecard anschließen kann. 395 In der vierten Phase erfolgt das Management des Roll-outs, was insbesondere ein abgestimmtes Herunterbrechen beinhaltet. 396 Die letzte Phase des Modells hat zum Ziel, den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherzustellen. Die Balanced Scorecard ist u.a. in das Planungssystem und das Berichtswesen zu integrieren, die Mitarbeiterführung sollte mithilfe des Instruments unterstützt und mit dem Risikomanagement verbunden werden. 397 Diese Ausführungen zeigen, dass Implementierungsmodelle für Instrumente stark auf das Instrument selbst ausgerichtet sind. Obwohl sicherlich einige Aspekte über das Instrument hinaus enthalten sind, bei der Balanced Scorecard beispielsweise die Klärung der strategischen Grundlagen, so wird dies immer unter dem Aspekt behandelt, welche flankierenden Maßnahmen notwendig sind, um das Instrument erfolgreich umzusetzen. Daraus folgt, dass diese Art von Modellen nicht als direkte Hilfestellung bei der Entwicklung eines Implementierungsrahmens für das Performance Management im Allgemeinen genutzt werden können. Eine Entwicklungsrichtung stellen die Reifegradmodelle dar. Crosby hatte 1979 die Idee, den Reifegrad des Qualitätsmanagements mithilfe eines Reifegradrasters zu erfassen. 398 Damit legte er den Grundstein für alle nachfolgenden Reifegradmodelle. Allen diesen Modellen liegt letztlich die von Crosby beschriebenen Idee zugrunde, Managern Hilfestellungen für die Weiterentwicklung ihres Unternehmens zu geben oder, wie Crosby es etwas offensiver ausdrückt: „[…] all that is necessary is to refer to the following stage of the Grid in order to know what actions need to be taken for improvement.“ 399 Als eigentlicher Startpunkt der weitreichenden Verbreitung von Reifegradmodellen kann die Gründung des Software Engineering Institute an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh durch das amerikanische Department of Defense gesehen werden. Insbesondere Humphrey brachte die bei IBM entwickelten Prozess-Rei393 394 395 396 397 398 399

Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 83f und S. 97ff. Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 87f und S. 121ff. Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 88ff. und S. 168ff. Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 91f und S. 266ff. Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 92f und S. 303ff. Vgl. Crosby (1979), S. 25-40. Crosby (1979), S. 30.

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fegradideen in das neu gegründete Institut ein. Später entstanden unter seiner Leitung die verschiedenen Versionen des Capability Maturity Models. 400 Insbesondere in den letzten Jahren gab es einige Vorschläge für Reifegradmodelle für das Projektmanagement, das Projektportfolio-Management, das Supply Chain Management und das Human-Potentialmanagement. 401 Gemeinsam haben die Reifegradmodelle, dass sie entweder in Hinblick auf ein Aufgabenfeld oder wenige ausgewählte Aufgabenfelder konkretisiert sind. In den Reifegradmodellen wird weder eine generisch-abstrakte Vorgehensweise im Sinne eines Change Managements noch ein sehr konkretes, schrittweises Vorgehen beschrieben. Vielmehr stellen sie einen gewissen Mittelweg im Vorgehen dar. Bezogen auf den Gegenstand der Reifegradmodelle ergibt sich außerdem die Besonderheit, dass sie sich ausschließlich auf Management-Themen beziehen. Hier zeigt sich die Besonderheit, dass Leistungsprozesse in sehr vielfältigen Ausprägungen auftreten können und daher nicht gut geeignet sind, im Rahmen von Reifegradmodelle abgebildet zu werden. Die Denkweise von Reifegradmodellen bietet somit einige interessante Ansatzpunkte, die eine nähere Betrachtung im Hinblick auf einen Implementierungsrahmen für das Performance Management sinnvoll machen. 5.2.2

Übersicht bestehender Reifegradmodelle

Im Folgenden werden bedeutsame Reifegradmodelle kurz vorgestellt und kritisch beleuchtet. Anschließend wird die Eignung für das Performance Management diskutiert. Crosbys Reifegradraster für das Qualitätsmanagement Wie bereits erwähnt, führte Crosby 1979 ein Reifegradraster für das Qualitätsmanagement ein. 402 Er stellt fest, dass „Quality management has always been looked at as a subjective operation, hard to define und measure.“ 403 Sein Vorschlag für das Reifegradraster verfolgte daher das Ziel, das Qualitätsmanagement greifbar und umsetzbar zu machen.

400 401

402 403

Vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 11 und Kneuper (2003), S. 7. Insbesondere für die bedeutsamen Projektmanagement-Standards sind inzwischen Reifegradmodelle verfügbar; vgl. Office of Government Commerce (2007) und Project Management Institute (2003). Zu Supply Chain Management vgl. Lockamy/McCormack (2004); für HumanPotentialmanagement vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 18. Vgl. Crosby (1979), S. 25-40. Crosby (1979), S. 27.

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Die Reifegradüberlegung basiert auf dem Leitmotiv der evolutionären Entwicklung des Qualitätsmanagements in Unternehmen. Crosbys Modell umfasst fünf Stufen: Stufe 1 – Uncertainty, Stufe 2 – Awakening, Stufe 3 – Enlightenment, Stufe 4 – Wisdom und Stufe 5 – Certainty. Um den Reifegrad auch tatsächlich für ein Unternehmen messbar zu machen definierte er sechs Kategorien, an denen der Stand des Qualitätsmanagement ganzheitlich erfasst und gemessen werden kann. Die Kategorien bezeichnete er als “Management understanding and attitude”, “Quality organisation status”, “Problem handling”, “Cost of quality as % of sales”, “Quality improvement actions” und “Summation of company quality posture” 404. Um die Einordnung für das anwendende Unternehmen zu erleichtern, gibt es als zusätzliche Hilfestellung für jede Stufe und zu jeder Kategorie eine exemplarische Beschreibung mit einer typischen Ausprägung. 405 Eine ausführliche Darstellung des Reifegradrasters findet sich in Abbildung 26.

404 405

Crosby (1979), S. 38f. Vgl. Crosby (1979), S. 38f.

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Measurement Categories

Stage I: Uncertainty

Stage II: Awakening

Stage III: Enlightenment

Stage IV: Wisdom

Stage V: Certainty

Management understanding and attitude

No comprehension of quality as a management tool. Tend to blame quality department for "quality problems"

Recognising that quality management may be of value but not willing to provide money or time to make it happen.

While going through quality improvement program learn more about quality management; becoming supportive and helpful.

Participating. Understand absolutes of quality management. Recognise their personal role in continuing emphasis.

Consider quality management an essential part of company system.

Quality organisation status

Quality is hidden in manufacturing or engineering departments. Inspection probably not part of organisation. Emphasis on appraisal and sorting.

A stronger quality leader is appointed but main emphasis is still on appraisal and moving the product. Still part of manufacturing or other.

Quality Department reports to top management, all appraisal is incorporated and manager has role in management of company.

Quality manager is an officer of company; effective status reporting and preventative action. Involved with consumer affairs and special assignments.

Quality manager on board of directors. Prevention is main concern. Quality is a thought leader.

Problem handling

Problems are fought as they occur; no resolution; inadequate definition; lots of yelling and accusations

Teams are set up to attack major problems. Longrange solutions are not solicited.

Corrective action communication established. Problems are faced openly and resolved in an orderly way.

Problems are identified early in their development. All functions are open to suggestion and improvement.

Except in the most unusual cases, problems are prevented.

Cost of quality as % of sales

Reported: unknown Reported: 3% Actual: 20% Actual: 18%

Reported: 8% Actual: 12%

Reported: 6.5% Actual: 8%

Reported: 2.5% Actual: 2.5%

Quality improvement actions

No organised activities. No understanding of such activities.

Implementation of the 14-step Trying obvious program with "motivational" thorough short-range efforts. understanding and establishment of each step.

Continuing the 14step program and starting Make Certain

Quality improvement is a normal and continued activity.

Summation of company quality posture

"We don't know why we have problems with quality"

"Is it absolutely necessary to always have problems with quality?"

"Through management commitment and "Defect prevention quality is a routine part of improvement we our operation" are identifying and resolving our problems"

"We know why we do not have problems with quality"

Abbildung 26: Crosbys Reifegradraster für das Qualitätsmanagement 406

Das Reifegradmodell von Crosby kann – wie bereits angedeutet – als grundlegend für die weitere Entwicklung der Reifegradüberlegungen angesehen werden.

406

In Anlehnung an Crosby (1979), S. 38f.

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Reifegradmodell für die Software-Entwicklung bei IBM Eines der frühen Adaptionen des Reifegradrasters von Crosby ist das von Humphrey und Radice 1985 entwickelte fünfstufige Reifegradmodell für eine qualitätssichere Software-Entwicklung bei IBM. 407 Das Reifegradmodell setzt am Software-Entwicklungsprozess an, um damit die Basis für nachhaltige Qualitätsverbesserungen zu erzielen. Die entscheidende Weiterentwicklung besteht darin, nicht nur individuelle Prozesse zu optimieren, sondern einen Ansatz zur Verfügung zu stellen, der auf das gesamte Unternehmen ausgerichtet ist und diesem einen geordneten Implementierungsfahrplan zu Verfügung stellt. 408 Das Reifegradmodell ist wie folgt aufgebaut: Humphrey und Radice entwickelten ein Bewertungsraster, dessen Aufbau an das Modell von Crosby angelehnt ist. Sie identifizierten zwölf Bewertungskriterien, anhand dessen sie den Software-Entwicklungsprozess beurteilen wollen: process, methodologies, adherence to practices, tools, change control, data gathering, communication and use of date, goal setting, quality focus, customer focus, technical awareness. Die Bewertungskriterien zeigen, dass die Reifegradeinschätzung, obwohl sie sich prinzipiell am Prozess orientiert, dennoch in ihrer Tiefe deutlich über diesen hinaus gehen. Das Reifegradmodell ist so aufgebaut, dass für jeden Aspekt ein Reifegrad bestimmt wird. Diese Bewertung erfolgt vom niedrigsten Reifegrad 5 (traditional) über den Reifegrad 4 (awareness), Reifegrad 3 (knowledge), Reifegrad 2 (skill & wisdom) bis hin zum höchsten Reifegrad 1 (integrated management system). Eine Aggregation der einzelnen Ergebnisse ist nicht vorgesehen, vielmehr sollten Verbesserungsbemühungen an den auf nicht-aggregierter Ebene gewonnenen Ergebnissen festgemacht werden. 409 Mithilfe dieses Bewertungsrasters wurden alle zwölf bei IBM genutzten Prozessphasen der Softwareentwicklung einzeln bewertet und bedeutsame Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung identifiziert. 410 Reifegradmodelle des Software Engineering Institute Als eigentlicher Startpunkt der weitreichenden Verbreitung von Reifegradmodellen kann die Gründung des Software Engineering Institute an der Carnegie Mellon Uni407 408 409 410

Vgl. Radice et al (1985a). Vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 8f und Kneuper (2003), S. 7. Vgl. Radice et al (1985a), S. 93-95. Die zwölf Prozess-Phasen sind requirements, product level design, component level design, module level design, code, unit test, functional verification test, product verification test, system verification test, package and release, early support program und general availability; vgl. Radice et al (1985b).

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versity in Pittsburgh durch das amerikanische Department of Defense gesehen werden. Das Department of Defense war zu dieser Zeit mit den schwerwiegenden Folgen von gescheiterten Software-Projekten konfrontiert. Insbesondere Humphrey brachte die bei IBM entwickelten Prozess-Reifegradideen in das neu gegründete Institut ein; unter seiner Leitung entstand bis 1989 der Managing the Software Process, nach weiterer Überarbeitung und Anpassungen 1991 die Version 1 des Capability Maturity Model (CMM) für Software. 411 Dieses Reifegradmodell wird bis heute kontinuierlich erweitert und weiterentwickelt. Besonders bedeutsame Entwicklungen sind im Folgenden kurz dargestellt. Im Jahr 1993 folgte die Version 1.1 des CMM für Software und danach weitere CMMs für Systementwicklung und Produktentwicklung. 2002 wurde das Capability Maturity Model Integration (CMMI), das die bestehenden CMMs integrierte und sie damit gemeinsam nutzbar machen sollte, veröffentlicht. 412 Jedoch wurden diese Modelle wiederum in verschiedenen Versionen veröffentlicht, CMMI-SE/SW als Variante für Systementwicklung und Softwareentwicklung, CMMI-SE/SW/IPPD als um integrierte Prozess- und Produktentwicklung erweiterte Variante, CMMISE/SW/IPPD/SS als Maximalausprägung incl. Supplier Sourcing. Ende 2002 wurde zudem noch die weitere Variante CMMI-SW - ausschließlich für die Softwareentwicklung - veröffentlicht. 2006 folgte schließlich eine Weiterentwicklung der CMMISE/SW/IPPD/SS Version unter dem Namen CMMI for Development 1.2. 413 Die Reifegradmodelle des Software Engineering Institute sind ähnlich aufgebaut. Daher wird die Struktur hier exemplarisch anhand der Variante CMMI for Development aufgezeigt: Das Modell besteht aus so genannten Prozessbereichen. Ein Prozessbereich „is a cluster of related practices in an area that, when implemented collectively, satisfy a set of goals considered important for making improvement in that area.” 414 Diese CMMI-Variante umfasst insgesamt 22 Prozessbereiche. 415

411 412 413

414 415

Vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 11 und Kneuper (2003), S. 7. Vgl. Kneuper (2003), S. 8f. Vgl. Kneuper (2003), S. 8-10, S. 26-28 und Software Engineering Institute (2007). Für weitere Varianten des Reifegradmodells vgl. Software Engineering Institute (2007). Software Engineering Institute (2006), S. 18. Die Prozessbereiche des CMMI for Development sind: Causal Analysis and Resolution (CAR), Configuration Management (CM), Decision Analysis and Resolution (DAR), Integrated Project Management +IPPD (IPM+IPPD); Measurement and Analysis (MA); Organizational Innovation and Deployment (OID); Organizational Process Definition +IPPD (OPD+IPPD); Organizational Process Focus (OPF); Organizational Process Performance (OPP); Organizational Training (OT); Product Integration (PI); Project Monitoring and Control (PMC); Project Planning (PP);

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Jeder Prozessbereich enthält spezifische Praktiken, die nur für den jeweiligen Prozessbereich relevant sind. Daneben beinhaltet dieses Reifegradmodell auch generische Praktiken, die in mehr als einem Prozessbereich vorkommen. Ergänzende Erläuterungen zu diesen generischen Praktiken sind jedoch prozessbereichspezifisch ausgestaltet. 416 Mithilfe von capability levels (Fähigkeitsgraden) bzw. maturity levels (Reifegraden) werden zwei alternative Zugangswege zur Verfügung gestellt. Beide Zugangswege verbindet das gemeinsame Ziel, einen evolutionären Pfad mit klaren Empfehlungen für die Optimierung der eingesetzten Prozesse zu beschreiben. 417 Die kontinuierliche Darstellung lässt dem Unternehmen mehr Freiheiten und misst Fähigkeitsgrade für einzelne Prozessbereiche. Dagegen gibt die Stufendarstellung des Modells mehr Hilfestellungen, wann welche Optimierungsmaßnahmen anzustreben sind. Beide Darstellungen sind jedoch insofern kompatibel zueinander, dass sie dieselben Praktiken und dieselben Ziele enthalten. Lediglich die Reihenfolge unterscheidet sich. 418 Die kontinuierliche Darstellung des Modells enthält insgesamt sechs Fähigkeitsgrade: Fähigkeitsgrad 0 (incomplete) bezeichnet Prozesse, die entweder gar nicht oder nur teilweise durchgeführt werden. Fähigkeitsgrad 1 (performed) ist erreicht, wenn alle spezifischen Ziele dieses Prozessbereichs erfüllt werden. Unternehmen mit dem Fähigkeitsgrad 1 in einem Prozessbereich beherrschen diesen Bereich zwar prinzipiell, jedoch könnten diese Fähigkeiten im Laufe der Zeit wieder verloren gehen, weil keine generischen Praktiken implementiert sind, die helfen, die Fähigkeiten zu institutionalisieren. Diese Institutionalisierung ist Gegenstand der Fähigkeitsgrade 2 bis 5. Der Fähigkeitsgrad 2 (managed) enthält neben den Errungenschaften des Grades 1 zusätzlich noch die grundlegende Infrastruktur, die sicherstellt, dass die Aktivitäten in Übereinstimmung mit vorgegebene Richtlinien stattfinden, dass ausgebildete Mitarbeiter eingesetzt werden und dass relevante Stakeholder angemessen berücksichtigt werden. So kann gewährleistet werden, dass die Prozessaktivitäten in Zeiten hoher Belastung auch noch planmäßig ausgeführt werden. Fähigkeitsgrad 3 (defined) zeichnet sich dadurch aus, dass der Grad der Standardisierung deutlich ansteigt und Ziele, Inputs, Aktivitäten, Outputs etc. ausdrücklich definiert sind. Fähigkeitsgrad 4 (quanti-

416 417 418

Process and Product Quality Assurance (PPQA); Quantitative Project Management (QPM); Requirements Development (RD); Requirements Management (REQM); Risk Management (RSKM); Supplier Agreement Management (SAM); Technical Solution (TS); Validation (VAL); Verification (VER) Vgl. Software Engineering Institute (2006), S. 16ff. Vgl. Software Engineering Institute (2006), S. 29. Vgl. Software Engineering Institute (2006), S. 29f.

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tatively managed) enthält zudem noch quantitative Zielvorstellungen und Kennzahlen für den Prozess, die eingesetzt werden, um den Prozess zu lenken. Fähigkeitsgrad 5 (optimizing) zeichnet sich dadurch aus, dass darüber hinaus ein gemeinsames Verständnis der Gründe für eventuelle Abweichungen von Messgrößen besteht und damit eine ständige Prozessoptimierung ermöglicht wird. 419 Die diskrete Darstellung des Modells besteht aus fünf Reifegraden: Auf dem Reifegrad 1 (initial) sind die Prozesse des Unternehmens i.d.R. zufallsgesteuert und chaotisch. Der Erfolg beruht damit stark auf einzelnen Mitarbeitern und deren Kompetenzen und nicht auf den Prozessen. Wie in Abbildung 27 dargestellt, sind die Reifegrade 2 bis 5 analog zu den Fähigkeitsgraden 2 bis 5 definiert. Zu beachten ist lediglich, dass sich die Reifegrade nicht wie die Fähigkeitsgrade auf einzelne Prozesse beziehen, sondern alle Prozesse des Unternehmens beinhalten.

Level

Kontinuierliche Darstellung (Fähigkeitsgrade)

Diskrete Darstellung (Reifegrade)

Level 0

Incomplete

N/A

Level 1

Performed

Initial

Level 2

Managed

Managed

Level 3

Defined

Defined

Level 4

Quantitatively managed

Quantitatively managed

Level 5

Optimizing

Optimizing

Abbildung 27: Vergleich der Fähigkeits- und Reifegrade des CMMI for Development 420

Die Reifegradmodelle des Software Engineering Institute zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie einen evolutionären Entwicklungspfad zur Verfügung stellen, der Unternehmen einerseits nicht überfordert, andererseits jedoch kontinuierlich zur Optimierung anspornt. 421 Die Capability Maturity Modelle verbreiteten sich ab Anfang der 90er Jahre zunehmend in amerikanischen und später auch in europäischen Unterneh419 420 421

Vgl. Software Engineering Institute (2006), S. 33ff. In Anlehnung an Software Engineering Institute (2006), S. 31. Vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 12.

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men. Von wissenschaftlicher Seite haben zahlreiche Case Studies und Forschungsarbeiten die Vorteile von CMM-basierten Reifegradmodellen bestätigt. 422 Diese Erfolge haben letztlich dazu geführt, dass das Reifegraddenken inzwischen auch auf einige andere Bereiche übertragen wurde. Reifegradmodell des Project Management Institute Das Project Management Institute präsentierte 2003 das Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Das Modell ist auf die Erfassung des unternehmensbezogenen Reifegrades von Projekt-, Projektprogramm- und Projekt-Portfoliomanagement ausgerichtet. 423 Daran anknüpfend stellt es einen Prozess zur Verfügung, der beschreibt, wie Unternehmen von ihrem aktuellen Stand zu einem höheren Reifegrad kommen. 424 Explizit unterstreicht das Project Management Institute, dass ein wichtiges Ziel des Modells darin liegt, das Projektmanagement eines Unternehmens so weit zu bringen, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie damit unterstützt wird. 425 Das Project Management Institute argumentiert, dass sich der Reifegrad eines Unternehmens aus zwei Dimensionen ergibt. Eine Dimension bezieht sich auf den zunehmenden Einsatz von Best Practices in Verbindung mit dem Prozessmanagement. Wie in Abbildung 28 dargestellt, kann der Fortschritt in Stufen der Prozessverbesserung gemessen werden: standardize, measure, control und continuously improve. Jede Fähigkeit des OPM3 Standards ist mit einer oder mehreren Prozessverbesserungsstufen verbunden. Zudem nutzt das Reifegradmodell die Ordnung des PMBOKs in Projektmanagement Prozessgruppen als weitere Ordnungseinheit. 426 Die andere Dimension ist die Einteilung in die drei Domänen Projektmanagement, Projekt-Programmmanagement und Projekt-Portfoliomanagement. Hier liegt die Annahme zugrunde, dass die verschiedenen Domänen stufenweise realisiert werden und damit ein höherer Reifegrad erreicht wird. 427 Wie in Abbildung 28 aufgezeigt, wird der Reifegrad von beiden Dimensionen beeinflusst. Eine feste Einstufung in bestimmte Reifegradstufen 422

423

424 425 426 427

Vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 11f und Galin/Avrahami (2006) sowie die dort zitierte Literatur. Zu beachten ist, dass der Begriff Programm im OPM3 anders definiert ist als in dieser Arbeit. Das OPM3 verwendet den Begriff „program“ für eine Sammlung von Projekten, also im Sinne eines Projekte-Programms. Vgl. Project Management Institute (2003), S. ix und 35ff. Vgl. Project Management Institute (2003), S. xiv. Vgl. Project Management Institute (2003), S. 19. Vgl. Project Management Institute (2003), S. 6.

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ist im OPM3 nicht vorgesehen, vielmehr wird der Reifegrad auf einem Kontinuum in Prozent der maximal erreichbaren Werte gemessen. 428

Portfolio

Program

Project

Standardize

Measure

Control

Continously Improve

Abbildung 28: Organizational Project Management Maturity 429

Reifegradmodelle des Office of Government Commerce Der durch das britische Office of Government Commerce (OGC) zur Verfügung gestellte PRINCE 2 Standard wird seit 2006 durch vier Reifegradmodelle ergänzt. Diese Modelle beruhen von der Idee her auf den Reifegradmodellen des Software Engineering Institute. Allerdings berücksichtigen sie die häufig geäußerte Kritik an den Capability Maturity Models des Software Engineering Institutes, dass die Fragebögen zu den Modellen zu sehr im Vordergrund stünden und daher das Assessment des aktuellen Stands ein zu hohes Gewicht eingeräumt wurde. Daher sind die Reifegradmodelle des Office of Government Commerce bewusst deskriptiv ausgestaltet. Mögliche Ergänzungen wie Fragebögen zu den Modellen sollen nicht zu sehr in den Vordergrund rücken. 430 Angelehnt an die frühere Bezeichnung der CMM-Modelle 428 429 430

Vgl. Project Management Institute (2003), S. 43ff. In Anlehnung an Project Management Institute (2003), S. 6. Vgl. Office of Government Commerce (2006a), S. 3f.

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wurden hier für alle Modelle die folgenden Reifegradstufen gewählt: Level 1 (initial process), level 2 (repeatable process), level 3 (defined process), level 4 (managed process), level 5 (optimised process). 431 Alle vier Reifegradmodelle nutzen diese Systematik. Die Unterschiede bestehen, wie in Abbildung 29 dargestellt, in der unterschiedlichen Reichweite der Modelle. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Program and Project Management Maturity Model

Project Management Maturity Model PRINCE 2 Maturity Model

P3M3

P2M3

P1M3

P2MM

Abbildung 29: Die Reifegradmodelle des Office of Government Commerce 432

Das PRINCE 2 Maturity Model (P2MM) ist das Reifegradmodell mit dem geringsten Umfang. Es ergänzt vor allem den PRINCE 2 Standard und ist insbesondere für Unternehmen geeignet, die bereits den PRINCE 2 Standard einsetzen. Vom Umfang her betrachtet dieses Modell nur die ersten drei Reifegradstufen, die Stufe 2 und 3 zudem in einem etwas geringern Umfang als die anderen drei Modelle. 433 Das Project Management Maturity Model (P1M3) umfasst den vollen Umfang bezüglich aller vom Office of Government Commerce als relevant erachteten Aspekte des 431 432 433

Vgl. Office of Government Commerce (2006a), S. 7f. In Anlehnung an Office of Government Commerce (2007). Vgl. Office of Government Commerce (2006b).

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Projektmanagements. Am Beispiel dieses Reifegradmodell kann gut gezeigt werden, welche unterschiedlichen Ausprägungen das Office of Government Commerce im Vergleich zum Software Engineering Institute in seinen Reifegradstufen sieht. Die Leitidee der Reifegradstufe 1 lautet für dieses Modell "Does the organisation recognise projects and run them differently from its ongoing business?“ 434. Stufe 2 fordert „Does the organisation ensure that each project is run with its own processes and procedures to a minimum specified standard?” 435; Stufe 3: “Does the organisation have its own centrally controlled project processes, and can individual projects flex within theses processes to suit the particular project?” 436; Stufe 4: “Does the organisation obtain and retain specific measurements on its project management performance and run a quality management organisation to better predict future performance?” 437 und schließlich Stufe 5: “Does the organisation run continuous process improvement with proactive problem and technology management for projects in order to improve its ability to depict performance over time and optimise processes?”. 438 Die beiden Reifegradmodelle, das Programme and Project Management Maturity Model (P2M3) und das Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) umfassen außerdem das Management von Projekt-Programmen und Projektportfolio-Überlegungen. Dabei verwenden diese beiden Modelle die gleiche Systematik wie das P1M3-Modell und werden daher nicht näher betrachtet. 439

434 435 436 437 438 439

Office of Government Commerce (2006a), S. 7. Office of Government Commerce (2006a), S. 7. Office of Government Commerce (2006a), S. 7. Office of Government Commerce (2006a), S. 8. Office of Government Commerce (2006a), S. 8. Vgl. Office of Government Commerce (2006a), S. 10ff. für eine ausführliche Darstellung der Reifegradmodelle.

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Reifegradmodell zum Supply Chain Management Weiterhin übertrugen Lockamy und McCormack das Reifegraddenken auf das Supply Chain Management. Sie entwickelten dazu ein Reifegradmodell für Supply Chain Management, das eng am Prozessdenken anknüpft. Ihre Reifegradstufen bezeichnen Sie mit ad hoc, defined, linked, integrated und extended. Die Stufe ad hoc beschreibt den Zustand, dass die Supply Chain unstrukturiert und schlecht bzw. nicht definiert sind. Konsequenzen sind, dass die Prozess-Performance unvorhersehbar bleibt und Ziele, falls überhaupt gesetzt, häufig nicht erreicht werden. Auf der Stufe defined sind die grundlegenden Prozesse definiert und dokumentiert, die Organisation wird jedoch noch nicht angepasst. Ein Unternehmen auf der Stufe linked verbindet die Strategie mit dem Supply Chain Management und die Jobs sowie die organisatorischen Strukturen werden auf die neuen Prozesse angepasst. Damit wird die Prozess-Performance deutlich berechenbarer und Ziele werden häufig meist erreicht. Auf der Stufe integrated kooperieren das Unternehmen, seine Lieferanten und seine Verkäufer eng miteinander und damit ist das Supply Chain Measurement und Management tief im Unternehmen verankert. Schließlich ist im Reifegrad extended die Supply Chain unternehmensübergreifend ausgerichtet. Dazu sind eine kundenorientierte Sichtweise und eine kooperative Kultur realisiert. Dieses Reifegradmodell wurde nicht explizit als Anleitung für Verbesserungsaktivitäten entworfen, sondern als Raster für eine empirische Untersuchung zu diesem Thema. Dennoch könnte auf dieser Basis ein Modell weiterentwickelt werden, das als vollwertiges Reifegradmodell einsetzbar ist. 440 Das People Capability Maturity Model Außerdem wurde das Reifegraddenken auch auf das Human-Potentialmanagement übertragen. Das im Umfeld der Carnegie Mellon University entstandene People Capability Maturity Model (People CMM) konkretisiert die Reifegradstufen des CMM, indem es ihnen Humanpotential-relevante Sachverhalte zuordnet. Wie in Abbildung 30 dargestellt, werden die Reifegrade wie folgt bezeichnet: inconsistent management, people management, competency management, capability management und change management. 441

440 441

Vgl. Lockamy/McCormack (2004). Vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 18.

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Level 5: Optimizing Change Management Level 4: Predictable Capability Management Level 3: Defined

Measured & empowered practices

Competency Management Level 2: Managed People Management Level 1: Initial Inconsistant Management

Continuously improving practices

Competence-based practices

Repeatable practices

Abbildung 30: Die Reifegradstufen des People CMM 442

Unternehmen auf dem Reifegrad 1 führen häufig bereits bestimmte Aktivitäten zum Teil systematisch durch, dennoch erfolgt eine Einordnung solange auf Stufe 1, bis alle für den Reifegrad 2 geforderten Prozesse systematisch abgewickelt werden. Diese sind das Management der Stellenbesetzung und der Entlohnung, Führen mit Zielen, Training und Entwicklung sowie adäquate Kommunikation und Koordination. Reifegrad 3 kann durch den Ausbau der Fähigkeiten erreicht werden, die dazu dienen, die Mitarbeiterschaft als ein strategisches Potential zu managen. Dazu zählen u.a. das gezielte Entwickeln von Kompetenzen und das Einrichten von Karrierepfaden. Auf der Stufe 4 werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter messbar gemacht und eine Kultur des Teilens und Nutzens von Erfahrungen entwickelt. Der Reifegrad 5 zielt schließlich auf eine kontinuierliche Verbesserung ab, die erreicht wird durch eine Verbindung der individuellen und gruppenbasierten Performance mit der Performance des Unternehmens

442

In Anlehnung an Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 18.

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sowie eine ständige Evaluation und Umsetzung von innovativen und Erfolg versprechenden Ideen für das Human-Potentialmanagement. 443 Gesamtübersicht der Reifegradmodelle Abbildung 31 fasst die zuvor vorgestellten Reifegradmodelle zusammen. Dazu werden die Modelle einerseits von der Reichweite her betrachtet und den im Kapitel 2 identifizierten Objektfeldern zugeordnet. Zu erkennen ist, dass sich einige Modelle auf ein Objektfeld beschränken, andere umfassen mehrere Objektfelder. Andererseits wird eine Ordnung danach unterschieden, wie detailliert die Betrachtung des Objekts stattfindet. Eine absolute Aussage zur Detailliertheit zu machen, ist zwar schwierig. Jedoch wird deshalb hier insbesondere auf den relativen Vergleich zwischen den Modellen abgezielt. In einer Gesamtbetrachtung der bestehenden Reifegradmodelle ist zu sehen, dass bisher entweder breit angelegte, aber vergleichsweise niedrig detaillierte Reifegradmodelle oder auch auf einzelne Objektfelder spezialisierte, hoch detaillierte Reifegradmodelle verfügbar sind. Detailliertheit OPM3

OPM3 P2M3/P3M3

P3M3 hoch

P-CMM P1M3 P2MM CMMI 1.2

mittel Reif egradmodell SW-Entwicklung bei IBM SCM Reif egradraster von Crosby niedrig

Programm

Portf olio

Produkt

Prozess

Projekt

Potential Objektfelder

Abbildung 31: Übersicht bestehender Reifegradmodelle

443

Vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 29ff.

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5.2.3


Eignung bestehender Reifegradmodelle als Implementierungsrahmen für das Performance Management

In diesem Abschnitt werden die vorher beschriebenen Reifegradmodelle auf die Erfüllung der Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management geprüft. Die Ergebnisse dieser Eignungsabschätzung werden abschließend in einer Übersicht (Abbildung 32) zusammengefasst. 444 Bezüglich der Komplexität ergeben sich folgende Einschätzungen. Wie bereits hergeleitet, zeichnet sich ein Modell, das die Komplexität adäquat handhabt, dadurch aus, dass es die Komplexität beherrschbar macht und so die Aufgabe der Unternehmensführung zur Harmonisierung der Innen- und Außensituation des Unternehmens ermöglicht. Das CMMI-Modell des Software Engineering Institute stellt ausführliche Beschreibungen für 22 Prozessbereiche dar, die den Reifegrad eines Unternehmens erfassen sollen. Die Unterscheidung in generische und spezifische Praktiken sowie die Option auf eine kontinuierliche Darstellung bzw. eine Stufendarstellung ziehen eine gewisse Unübersichtlichkeit nach sich und machen das Modell zum Teil schwer nachvollziehbar. Jedoch resultiert daraus wiederum eine gewisse Komplexität des CMMIModells, die nicht ohne Weiteres vernachlässigt werden kann. Positiv ist zu vermerken, dass keine realitätsferne, übermäßige Reduzierung der Komplexität stattfindet. Sowohl das OPM3 des Project Management Institute als auch das P3M3 des Office of Government Commerce machen die Komplexität in Bezug auf den Bereich Projektmanagement gut beherrschbar, indem sie den aktuellen Stand des Projektmanagements mithilfe einer Unterteilung in Prozessgruppen und Domänen transparent machen. Das Supply Chain Management Reifegradmodell von Lockamy und McCormack ist vom Umfang her zu klein, um die Komplexität ausreichend beherrschbar zu machen. Hier sind allenfalls Ansätze erkennbar. Das People CMM dagegen ist in einer umfangreichen und nachvollziehbaren Beschreibung vorhanden. Die Einteilung in Prozessgruppen, Ziele und Praktiken machen das Modell leicht überschaubar und hilfreich in Bezug auf die Beherrschung der Komplexität. Die Anforderung nach einem wegweisenden Charakter des Implementierungsrahmens wird vom CMMI-Modell relativ gut erfüllt. Die Bereitstellung von fünf Reifegradstufen bzw. sechs Fähigkeitsgraden ist hilfreich und zeigt auch gewisse Zwi444

Das Reifegradraster von Crosby für das Qualitätsmanagement ist in dieser Übersicht nicht enthalten, weil dieses kein Reifegradmodell im eigentlichen Sinn darstellt. Das Reifegradmodell für die Software-Entwicklung bei IBM ist ebenfalls nicht enthalten, weil dessen Überlegungen insbesondere in die Reifegradmodelle des Software Engineering Institute eingegangen sind. Im Folgenden werden diese Modelle aus den genannten Gründen ebenfalls nicht weiter betrachtet.

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schenlösungen auf. Dennoch sollte deutlicher dargestellt werden, dass das Ziel nicht zwangsläufig darin bestehen muss, für alle Prozesse den höchsten Fähigkeitsgrad anzustreben. 445 Wie bereits beschrieben, ist dies nicht unbedingt sinnvoll. Das OPM3-Modell hingegen gibt Hinweise, welche Richtung und prinzipielle Reihenfolge die Entwicklung der Fähigkeiten haben sollte. So wird beispielsweise darauf hingewiesen, dass die Prozessverbesserung dem Schema standardize, measure, control und continuously improve und die Optimierung des Projekt-Portfoliomanagements beispielsweise der Optimierung des Projektmanagements folgt. Aufgrund seiner sehr offenen Gestaltung erfüllt dieses Modell die Anforderung nach dem wegweisenden Charakter eines Implementierungsrahmens für das Performance Management nicht. Die Ausgestaltung des P3M3 dagegen ist eindeutig besser geeignet, weil hier Abfolgen in Form von Reifegraden angegeben sind. Diese sind in der Art ausgestaltet, dass die grundsätzliche Zielrichtung in Form eines Mottos hinterlegt ist wie beispielsweise „Does the organisation ensure that each project is run with its own processes and procedures to a minimum specified standard?“ für Reifegrad 2 im Projektmanagement.446 Das SCM-Modell bedient sich einer ähnlichen Systematik wie das P3M3, indem es Mottos hinter jede Reifegradstufe stellt. Jedoch bleibt es hier bei diesen Angaben, auf detailliertere Betrachtungen wird verzichtet. Das People-CMM bietet mit seinen fünf Reifegradstufen eine ähnliche Unterstützung wie das P3M3. Wie bereits bei der Ausarbeitung der Anforderungen an den Implementierungsrahmen für das Performance Managements diskutiert, können die Forderungen nach adäquater Berücksichtigung von Spezialaspekten und den Blick für übergreifende Erfordernisse einen Zielkonflikt darstellen, was es ausgesprochen schwierig macht, beide Aspekte in einem Reifegradmodell zu berücksichtigen. Dies bestätigt sich ebenfalls bei der Prüfung der aufgeführten Reifegradmodelle auf Erfüllung dieser Anforderungen. Das CMMI-Modell berücksichtigt die Aufgabenfelder Produkt-, Prozess- und Projekt- sowie ansatzweise Potentialmanagement. Eine Berücksichtigung von speziellen Aspekten für einzelne Aufgabenfelder ist nicht vollumfänglich gewährleistet. Wie bereits angesprochen, ist das Modell selbst recht komplex und nicht gut überschaubar. Die Modelle OPM3 und P3M3 berücksichtigen sowohl Projektmanagement als auch Projektportfoliomanagement und sind daher relativ eng zugeschnitten. Dagegen wer-

445

446

Es wird lediglich der Hinweis gemacht, dass der Fähigkeitsgrad 5 nicht in jedem Fall anzustreben ist, weil dies unwirtschaftlich sein könnte; vgl. Software Engineering Institute (2006), S. 35. Office of Government Commerce (2006a), S. 7.

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den die speziellen Bedarfe dieser Bereiche sehr ausführlich beschrieben. Das SCMModell fokussiert lediglich auf einen Ausschnitt des Potentialmanagements und ist nicht besonders detailliert. Das People-CMM ist ebenfalls auf einen Ausschnitt des Potentialmanagements gerichtet, gibt dort aber eine ausführliche Beschreibung von Spezialaspekten ab. Eine weitere Anforderung besteht darin, dass der Implementierungsrahmen für das Performance Management so ausgerichtet sein muss, dass er aufzeigen kann, wie Managementprozesse implementiert werden können. Das CMMI-Modell und das People-CMM nehmen engen Bezug zu den Managementprozessen und stellen sowohl das Vorgehen zur Implementierung der Prozesse als auch flankierende Maßnahmen in Form von Praktiken dar. Das OPM3 und das P3M3 haben ein vergleichbares Vorgehen. Das SCM-Modell ist zwar an den Prozess angelehnt, jedoch sind keine ergänzenden Maßnahmen aufgeführt, die zur Umsetzung notwendig sind. Bezüglich der Förderung des organisationalen Lernens ist für das CMMI-Modell festzustellen, dass hier durch die im Rahmen des Modells vorgesehenen Standardisierung der Prozesse eine gewisse Wissensbasis geschaffen wird, die auch einen Austausch von Wissen ermöglicht. Die Reifegrade 4 und 5, quantitatively managed und optimizing, unterstützen das double-loop learning. Das OPM3-Modell des Project Management Institute bietet ebenfalls Ansatzpunkte für das organisationale Lernen, jedoch nicht so deutlich wie das CMMI-Modell. Besser realisiert ist dies wiederum beim P3M3, wo dies explizit für den Reifegrad 5 gefordert wird. 447 Jedoch müsste noch deutlicher herausgestellt werden, wie dies realisiert werden sollte. Das SCMModell von Lockamy und McCormack nimmt keinen Bezug auf das organisationale Lernen und gibt auch keine Hilfsmittel an die Hand, die in diesem Zusammenhang genutzt werden könnten. Relativ gut sind die Ansätze des organisationalen Lernens im People-CMM. Hier widmet sich die Reifegradstufe 5 – Change Management – explizit diesem Thema, die anderen Stufen enthalten ebenfalls Ansätze in Bezug auf Wissensaustausch und –aufbau. Die Anforderung der branchenübergreifenden Ausgestaltung des Implementierungsrahmens wird von OPM3, P3M3, SCM und People-CMM erfüllt. Lediglich das CMMI Modell ist auf die Software-Branche ausgerichtet und um entsprechende Besonderheiten angereichert. Hier sind jedoch große Teile der Managementprozesse branchenübergreifend gültig.

447

Vgl. Office of Government Commerce (2006a), S. 8.

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121

Die Ergebnisse der Eignungsabschätzung sind in der Abbildung 32 zusammenfassend dargestellt. CMMI 1.2

Anforderungen

OPM3

P3M3

SCM

P-CMM

Adäquate Behandlung der Komplexität Wegweisenden Charakter Blick für die übergreifenden Erfordernisse Adäquate Berücksichtigung von Spezialaspekten Auf die Implementierung von Managementprozessen ausgerichtet Organisationales Lernen wird gefördert Branchenübergreifend ausgelegt Legende:

nicht erfüllt

…

voll erfüllt

Abbildung 32: Prüfung der Reifegradmodelle auf Erfüllung der Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management

Eine adäquate Behandlung der Komplexität und Berücksichtigung von Spezialaspekten gelingt vor allem in den Systemen, die lediglich auf einen Ausschnitt des Performance Managements ausgerichtet sind. Diese können Spezialaspekte besser berücksichtigen. Beispiele hierfür sind OPM3, P3M3 und P-CMM. Das CMMI-Modell konzentriert sich auf mehrere Objektfelder und ist daher nur schwer überschaubar. Um den Zielkonflikt zwischen Berücksichtigung von Details und übergreifenden Erfordernissen aufzulösen, ist es notwendig für die Implementierung eines jeden Aufgabenfelds des Performance Managements ein fokussiertes Reifegradmodell zu hinterlegen. Zur Sicherstellung eines wegweisenden Charakters ist außerdem zu gewährleisten, dass das Reifegradmodell nicht zu offen ausgestaltet ist. Ein Reifegradmodell wie das

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OPM3, in dem die Reihenfolge der Verbesserungsaktivitäten nahezu beliebig ist, lässt zu viel Raum für die Ausgestaltung. Das wäre für den hier angestrebten Zweck nicht hilfreich. Keines der vorgestellten Reifegradmodelle ist somit direkt für die hier verfolgten Ziele zu nutzen. Dennoch sind sie hilfreich, um ein geeignetes eigenes Modell zu entwerfen. 5.3 Reifegradmodell für die performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen Zur Entwicklung eines Reifegradmodells für die performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen werden zunächst die Implikationen beschrieben, welche die Theorie der Kompetenzstufenentwicklung nach Bandura für Reifegradmodelle hat. Darauf aufbauend und unter Rückgriff auf die Erkenntnisse der Prüfung von bestehenden Reifegradmodellen wird anschließend eine Empfehlung für den generischen Aufbau von Reifegradmodellen gegeben. Schließlich folgt die Beschreibung einer übergreifenden Reifegradsystematik. Ein Resümee schließt diesen Punkt ab. 5.3.1

Implikationen der Theorie der Kompetenzstufenentwicklung für die Ausprägung von Reifegradmodellen

Das Modell der Kompetenzstufenentwicklung 448 kann zur Fundierung des Aufbaus der Reifegradstufen genutzt werden. Es setzt auf die Erkenntnisse des amerikanischen Psychologen Miller auf, der argumentiert, dass Menschen maximal sieben Informationseinheiten gleichzeitig verarbeiten können. 449 O’Connor und Seymour nutzen diese Erkenntnis und argumentieren, dass ein nachhaltiges Lernen dazu führt, dass erlerntes Wissen zur Gewohnheit wird und bei der Nutzung von sehr tief sitzendem Wissen unbewusste Prozesse ablaufen. Das bedeutet, dass das Bewusstsein nicht belastet wird und wieder mehr Kapazität hat, um andere Informationseinheiten zu verarbeiten. 450 Das Modell beschreibt den Erwerb von Kompetenzen in vier Phasen. Die erste Phase wird als unbewusste Inkompetenz beschrieben. In dieser Phase ist kein Bewusstsein dafür vorhanden, dass in Bezug auf ein bestimmtes Gebiet keine Kompetenz vorhanden ist, weil dieses Gebiet nicht als Handlungsfeld erkannt wird. Folglich ist auch kein Problembewusstsein vorhanden und Personen oder Unternehmen, die sich in dieser

448 449 450

Vgl. O’Connor/Seymour (2002), S. 31ff. Vgl. Miller (1956). Vgl. O’Connor/Seymour (2002), S. 31.

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5.3 Reifegradmodell für die performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen

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Phase befinden, können daher keine Kompetenzen erwerben. 451 Um einen Kompetenzerwerb zu ermöglichen, muss die Phase zwei erreicht werden. Diese wird mit bewusster Inkompetenz bezeichnet. Hier wird den handelnden Personen klar, dass ein bedeutsames Handlungsfeld existiert, zu dem jedoch noch keine Kompetenzen vorhanden sind. Daher werden erste Anstrengungen eingeleitet, um diese fehlenden Kompetenzen zu erwerben. 452 In der dritten Phase ist das Handlungsfeld erschlossen und die notwendigen Kompetenzen wurden erworben. Bei einer Handlung wird bewusst auf erworbene Kompetenzen zurückgegriffen, somit werden Probleme gelöst. Diese Phase wird als bewusste Kompetenz bezeichnet. 453 Schließlich ist die letzte Phase die der unbewussten Kompetenz. In dieser Phase sind Kompetenzen vorhanden, die routinisiert und ohne Nachdenken angewendet werden. Dies stellt die höchste Stufe der Kompetenzentwicklung dar, weil dadurch die Aufmerksamkeit der Personen für andere Problembereiche frei wird. 454 Die prinzipielle Denkweise dieses Modells kann auf das Reifegraddenken für das Performance Management übertragen werden. Prinzipiell ist erstrebenswert, dass die im Unternehmen handelnden Personen mit der Zeit das Bewusstsein für ein Aufgabengebiet erlangen, dieses gut beherrschen und schließlich in unbewusste Kompetenz überführen. Abbildung 33 ordnet dem Reifegrad das erwünschte Ausmaß des expliziten Bewusstseins eines Aufgabenfelds und der Prozesskompetenz zu. Zu erkennen ist, dass die Prozesskompetenz mit ansteigendem Reifegrad kontinuierlich zunehmen sollte. Das explizite Bewusstsein sollte zunächst auch ansteigen, d.h. das bewusste Erkennen von Verbesserungsbedarfen und der schrittweise Erwerb dieser Fähigkeiten steigert das explizite Bewusstsein des Aufgabenfeldes. Dennoch soll das Reifegradmodell so konstruiert sein, dass ab einem gewissen Punkt das explizite Bewusstsein wieder abnimmt. Im Sinn der Argumentation des Kompetenzstufenmodells müssen ab einem gewissen Grad die Kompetenzen so routinisiert sein, dass die Aufmerksamkeit dafür abnehmen kann.

451 452 453 454

Vgl. O’Connor/Seymour (2002), S. 32. Vgl. O’Connor/Seymour (2002), S. 31. Vgl. O’Connor/Seymour (2002), S. 31. Vgl. O’Connor/Seymour (2002), S. 31f.

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Explizites Bewusstsein des Aufgabenfeldes in Abhängigkeit vom Reifegrad hoch

niedrig niedrig

hoch Reifegrad

Prozesskompetenz in Abhängigkeit vom Reifegrad hoch

niedrig niedrig

hoch Reifegrad

Abbildung 33: Explizites Bewusstsein des Aufgabenfeldes und Prozesskompetenz in Abhängigkeit vom Reifegrad 455

455

Eigene Abbildung.

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5.3.2

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Generischer Aufbau von Reifegradmodellen zur Unterstützung einer performance-orientierten Ausrichtung von Unternehmen

Der generische Aufbau von Reifegradmodellen wird nachfolgend beschrieben. Die Stufen sind so gewählt, dass sowohl die Erkenntnisse der Prüfung der bestehenden Reifegradmodelle und das Modell der Kompetenzstufenentwicklung als auch die Anforderungen an den Implementierungsrahmen für das Performance Management berücksichtigt wurden. Reifegrad 0: unbewusst Für die Ausgestaltung der niedrigsten Reifegradstufe bestehen zwei Optionen. Einerseits könnte die niedrigste Stufe genutzt werden, um darzustellen, dass Managementprozesse zwar durchgeführt werden, jedoch noch zufallsgesteuert und nicht durchgängig durchdacht ablaufen. Das CMMI hat diese Möglichkeit mit der Reifegradstufe Initial realisiert. An dieser Stelle soll jedoch eine andere Herangehensweise gewählt werden. Hier soll die niedrigste Reifegradstufe dafür genutzt werden, um aufzuzeigen, dass ein Objektfeld von den Managern erst gar nicht als Aufgabenfeld wahrgenommen wird. Dieser Zustand kommt in der Unternehmenspraxis häufiger vor. So wird beispielsweise nicht selten das Projektmanagement von Unternehmen gar nicht als Aufgabenfeld erkannt, obwohl man bereits Projekte durchführt. Dieses Phänomen kann in Anlehnung an das Modell der Kompetenzstufenentwicklung als unbewusste Inkompetenz bezeichnet werden. Die handelnden Personen erkennen nicht, dass in Bezug auf ein bestimmtes Objektfeld überhaupt Handlungsbedarf besteht. Das Managementhandeln des Unternehmens ist lediglich daraufhin ausgerichtet, auf Probleme zu reagieren, sobald sie auftreten. Aus diesem Grund soll die niedrigste Reifegradstufe mit 0 bezeichnet werden. Durch die Einführung dieser Stufe wird die Reifegradstufe 1 (initial) besser interpretierbar. Reifegrad 1: initial Der Reifegrad 1 soll die Situation beschreiben, in der die Führungskräfte in Bezug auf das betrachtete Aufgabenfeld des Performance Managements keine nennenswerten speziellen Kenntnisse und Erfahrungen mitbringen. Das Aufgabenfeld wird jedoch prinzipiell als notwendig erachtet und mit einer gewissen Aufmerksamkeit bedacht. Immer wenn die zugehörige Managementaufgabe für das Objektfeld durchgeführt wird, stellen sich die handelnden Personen auf eine neue Situation ein. Ihr Handeln ist somit von einer Ad-Hoc-Arbeitsweise geprägt und greift nicht explizit auf syste-

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matisch erfasstes Erfahrungswissen zurück. Das Management ist keinen Regeln oder festen Verhaltensmustern unterworfen. Die Qualität, der Zeitbedarf und die Kosten der Durchführung einer Prozessinstanz sind nur sehr schwer oder gar nicht vorhersehbar. Tools werden spontan und intuitiv abgeleitet und nur für die jeweilige Instanz verwendet. Diese Situation ist in Abgrenzung zum Reifegrad 0 zu sehen, in dem lediglich auf Probleme reagiert wird, jedoch dadurch gekennzeichnet, dass zu einem gewissen Maß vorausschauend gehandelt wird. Reifegrad 2: wiederholbar Die Reifegradstufe 2 beschreibt die Situation, dass in Unternehmen gewisse Managementaufgaben bereits häufiger abgelaufen sind und einzelne Mitarbeiter bereits Erfahrungen mit dem Managementprozess gesammelt haben. Diese daran beteiligten Personen verstehen den Managementprozess daher intuitiv und gewährleisten im Wiederholungsfall einen ähnlichen Prozessablauf. Daher kann an dieser Stelle erstmalig von einem realisierten Managementprozess gesprochen werden. In dieser Situation werden bereits in einem begrenzten Maß Checklisten und Tools eingesetzt, die sicherstellen, dass Prozessinstanzen ähnlich ablaufen. Diese stellen jedoch Insellösungen dar und werden nicht einheitlich verwendet. Der Prozesserfolg hängt sehr stark von den beteiligten Personen ab. Diese Situation kann in Anlehnung an die zuvor diskutierten Kompetenzstufen als bewusste Inkompetenz beschrieben werden. Die Anwender haben dieses Aufgabengebiet bereits mehrfach durchgeführt und haben bereits in Teilen Lösungen realisiert. Jedoch findet das Management noch nicht systematisch statt. Dennoch reichen die Erfahrungen aus, damit dem Unternehmen klar sein dürfte, dass die Kompetenz auf diesem Gebiet nicht besonders hoch ist. Reifegrad 3: standardisiert Der Reifegrad 3 ist dadurch gekennzeichnet, dass der Managementprozess für das zugehörige Aufgabenfeld durchgängig beschrieben und standardisiert ist. Die konsistente und vollständige Dokumentation des Prozesses sollte – in Anlehnung an das im Punkt 3.4 dieser Arbeit beschriebene Prozessmodell – Beschreibungen zu Zielen, Inputs, Outputs, Aktivitäten, Anfangs- und Beendigungskriterien, Träger und Mittel, Ort und Zeit sowie Kriterien für die Beurteilung des Erreichens der Prozessziele enthalten. Diese sind für das gesamte Unternehmen bzw. bestimmte Bereiche verbindlich und werden auch tatsächlich angewendet. Jede Prozessinstanz läuft daher gemäß den Standards ab. Damit wird eine durchgängig hohe Qualität gewährleistet, die viel weniger stark von den Aufgabenträgern abhängt, als dies in der Reifegradstufe 2 der Fall ist.

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Als Tools werden Standardwerkzeuge eingesetzt. Diese Reifegradstufe kann mit bewusster Kompetenz charakterisiert werden. Reifegrad 4: geführt Ein Unternehmen, das den Reifegrad 4 für ein Aufgabenfeld des Performance Managements erreicht hat, hat neben dem standardisierten Managementprozess ein Führen mit Zielen etabliert. Dazu misst das Unternehmen die Performance der Prozessinstanzen und der damit verfolgten Ziele und erreicht damit eine hohe Transparenz über die Zielerreichung. Mögliche Fehlentwicklungen der Prozessinstanzen werden schnell erkannt. Außerdem sind die Schnittstellen zu anderen Prozessen bekannt und berücksichtigt. Abweichungen können unter Zuhilfenahme der zuvor festgelegten Ziele interpretiert werden. Daran anschließend können gut fundierte Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Reifegrad 5: optimiert Den Reifegrad 5 hat ein Unternehmen schließlich dann erreicht, wenn es in eine Stufe eingetreten ist, die zum Teil mit bewusster Kompetenz und zum Teil mit unbewusster Kompetenz beschrieben werden kann. 456 Die Mitarbeiter handeln weitgehend automatisch gemäß dem Managementprozess und erkennen Abweichungen früh und stellen diese wirkungsvoll ab. Dennoch unterstützt ein reger Erfahrungsaustausch im Rahmen von Netzwerken und Arbeitskreisen dabei, dass Grundannahmen immer wieder hinterfragt und bei Bedarf korrigiert werden. Die Güte des Managementprozesses und des Werkzeugeinsatzes werden quantitativ gemessen. Dies führt zu einem selbst-adaptiven Managementprozess, dessen Optimierung einen Teil der täglichen Arbeit der beteiligten Mitarbeiter darstellt. Damit ist ein organisationales Lernen zweiter Ordnung, ein so genanntes double-loop-learning, in Bezug auf den Managementprozess realisiert. 5.3.3

Reifegrad-Systematik

Die zuvor beschriebenen Reifegradstufen sind so gewählt, dass sie auf alle Aufgabenfelder des Performance Managements, also auf das Programmmanagement, das Portfoliomanagement, das Produktmanagement, das Prozessmanagement, das Projektmanagement und das Potentialmanagement übertragbar sind. Im Folgenden soll nun 456

Im Vergleich zum Modell der Kompetenzstufenentwicklung von O’Connor und Seymour wird die Gesamtheit der Mitarbeiter eines Unternehmens nie vollständig die Stufe der unbewussten Kompetenz erreichen. Dies verhindern Faktoren wie Mitarbeiter-Fluktuation, eine hohe Komplexität der Aufgabenfelder des Performance Managements und nicht zuletzt die Arbeitsteilung im Management.

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dargestellt werden, wie die Gesamtheit der Reifegradmodelle koordiniert werden kann. Dazu wird zuerst erläutert, wie die Soll-Ausprägungen der Reifegrade bestimmt werden können. Danach werden mögliche Entwicklungspfade von Reifegraden dargestellt und aufgezeigt, wie die individuelle Bestimmung der Reifegrad-Optimierung durchgeführt werden kann. Bestimmung von Soll-Reifegraden Wie können Soll-Reifegrade für die Aufgabenfelder des Performance Managements bestimmt werden? Dazu bietet sich zuerst die Betrachtung einer theoretisch möglichen Extremausprägung an. Eine mögliche Ausprägung könnte darin bestehen, für alle Aufgabenfelder des Performance Managements den höchsten Reifegrad, also den Reifegrad 5, anzustreben. Dies stellt i.d.R. keine empfehlenswerte Option dar. Wie aus den Beschreibungen der Reifegrade erkennbar ist, ist zum Erreichen der höheren Reifegrade der Aufbau einer sehr hohen Prozesskompetenz notwendig. Dies ist mit hohem Aufwand verbunden. Aus Kosten-Nutzen-Erwägungen dürfte es einen Extremfall darstellen, wenn für ein bestimmtes Unternehmen der Nutzen der Realisierung des Reifegrades 5 für alle Aufgabenfelder den damit verbundenen Aufwand aufwiegt. Daher kann diese Option in der Praxis kein Optimum darstellen. Sinnvoll erscheint es daher, für alle Aufgabenfelder eine gewisse Systematisierung anzustreben. Das Erreichen des Reifegrads 2 oder 3 sollte langfristig die Mindestausprägung für jedes Unternehmen darstellen. Ein teilweise standardisierter oder voll-standardisierter Prozess ist mit überschaubarem Aufwand erreichbar. Gleichzeitig bietet ein gesundes Maß an Standardisierung hohe Nutzenpotentiale. Insbesondere bei tendenziell größeren und damit eher komplex strukturierten Unternehmen ist ein gewisses Maß an Überschaubarkeit und Vergleichbarkeit unbedingt notwendig. Wie in Abbildung 34 exemplarisch dargestellt, hängt die individuelle Soll-Konfiguration der Reifegrade jedoch stark von der Strategie des betrachteten Unternehmens ab.

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Reifegrad-Konfiguration Managementprozesse (Ist)

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Reifegrad-Konfiguration Managementprozesse (Soll)

Reifegradstufe P5

5 (optimiert)

P4

4 (gef ührt)

P6 P3 P1

3 (standardisiert)

P2 P5

2 (wiederholbar)

P4

P3

1 (initial)

P6

P1

0 (unbewusst)

P2

t=0

LEGENDE

P1

t=1

Programm-Management

…

t=n

Strategischer Planungshorizont [Jahre]

P2 Portf olio-Management

P3 Produkt-Management

P4 Prozess-Management

P5

P6 Potential-Management

Projekt-Management

Abbildung 34: Strategieunterstützende Entwicklung der Reifegrade von Managementprozessen

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130


Entwicklungspfade von Reifegraden Wie schaut jedoch der Weg vom Ist- zum Soll-Zustand konkret aus? Dazu muss zunächst betrachtet werden, welche Entwicklungsschritte von Reifegraden prinzipiell möglich sind. Nachfolgend sollen mögliche und empfehlenswerte Entwicklungsstufen aufgezeigt werden.

Reifegradstufe 5 Optimiert

Reifegradstufe 4 Geführt

Reifegradstufe 3 Standardisiert

Reifegradstufe 2 Wiederholbar

Reifegradstufe 1 Initial

Reifegradstufe 0 Unbewusst

Abbildung 35: Entwicklungspfade von Reifegradstufen

Wie in Abbildung 35 dargestellt, ist das sequentielle Durchlaufen der Reifegrade von 0 bis 5 das idealtypische, risikominimierende Vorgehen. Jedoch sind unter bestimmten Voraussetzungen auch Sprünge denkbar (gestrichelt dargestellt). Ausgehend vom Reifegrad 0 oder 1 ist es für Unternehmen möglich, sich entweder zum Reifegrad 2 bzw. 3 zu entwickeln. Die Entwicklung zum Reifegrad 2 ist naheliegend und mit überschaubaren Risiken verbunden. Hier werden unterstützende Tools und gewisse Standards an bedeutsamen Stellen geschaffen. Der Nachteil besteht an

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131

dieser Stelle darin, dass bei einer späteren Weiterentwicklung in Richtung Reifegrad 3 der Gesamtaufwand für beide Schritte höher liegt als bei einer sofortigen Etablierung eines standardisierten Managementprozesses. Auch die sofortige Realisierung des Reifegrades 3 ist möglich, jedoch erfordert ein solches Vorgehen aufgrund des geringen Reifegrades im Unternehmen sinnvollerweise eine externe Begleitung des Vorhabens. Unternehmen, die sich auf der Reifegradstufe 0 befinden, müssen im Rahmen von Weiterentwicklungsbemühungen i.d.R. hohe Überzeugungsarbeit leisten, damit dieser Schritt möglich wird. Ausgehend vom Reifegrad 2 empfiehlt sich die Entwicklung zum Reifegrad 3, also der Schaffung eines standardisierten Prozesses. Ein Überspringen der Reifegradstufe 3 ist nicht empfehlenswert. Denn diese Stufe stellt eine bedeutsame Voraussetzung für den Reifegrad 4 dar und zeichnet sich – im Vergleich zu den Stufen 0, 1 und 2 – durch einen hohen Grad an Neuartigkeit aus. Die Mitarbeiter benötigen erst eine bestimmte Einarbeitungszeit. Daher sollten hier erst Erfahrungen gesammelt werden und die Mitarbeiter lernen, mit dem standardisierten Managementprozess umzugehen, bevor eine weitere Optimierung stattfindet. Ein direktes Anstreben der Reifegradstufe 4 vom Reifegrad 2 aus ist daher nicht empfehlenswert. Die gleiche Logik gilt auch für den Ausgangspunkt Reifegrad 3. Hier sollte zunächst der Schritt in Richtung Reifegrad 4 gegangen werden. Erst wenn sich das Wissen im Unternehmen gut gesetzt hat und erste Erfahrungen mit dem Reifegrad 4 gesammelt wurden, kommt eine weitere Optimierung in Richtung Reifegrad 5 in Frage. Entscheidung über die Durchführung von Maßnahmen zur Reifegradsteigerung Das Vorgehen zur Entscheidungsfindung, ob und welche Maßnahmen zur Reifegradsteigerung durchgeführt werden sollen, ist in Abbildung 36 dargestellt. Nachfolgend werden die Schritte genauer beleuchtet. Als erster Schritt sind Maßnahmenideen zu identifizieren. Das kann realisiert werden, indem auf die zuvor bestimmte Soll- und Ist-Konfiguration der Reifegrade zurückgegriffen wird. Aus den bestehenden Lücken werden Maßnahmenvorschläge abgeleitet.

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132


(1) Maßnahmenideen identifizieren • Optimierungspotenziale aus Reifegradkonfiguration (Ist) ableiten • Strategische Erfordernisse erkennen (z. B. Einführung eines standardisierten Projektmanagements als Voraussetzung für das Gewinnen neuer Kunden)

(2) Maßnahmenideen einzeln bewerten • Bereitschaft zur Umsetzung prüfen (z. B. Know-how vorhanden? Mitarbeiter verfügbar? Daten-/ Informationsbasis vorhanden?) • Risiken analysieren • Strategiebeitrag analysieren • Wirtschaftlichkeit analysieren

(3) Maßnahmenideen gesamthaft bewerten • Sach-logische Abhängigkeiten zu anderen Managementprozessen berücksichtigen • Inhaltliche, zeitliche und ressourcenbezogene Abhängigkeiten zu anderen Maßnahmen(-ideen) berücksichtigen

(4) Entscheidung treffen und durchsetzen

Abbildung 36: Entscheidung über die Durchführung einer Maßnahme zur Reifegradsteigerung

Diese Ideen sind dann im nächsten Schritt einzeln zu bewerten. Zuerst ist zu prüfen, ob prinzipiell die Bereitschaft zur Optimierung vorhanden ist. Einige wichtige Faktoren lauten: Haben die beteiligten und betroffenen Mitarbeiter eine ausreichende Kompetenz bzw. kann die Kompetenz im Rahmen der Optimierungsbemühungen entsprechend gesteigert werden? Sind die beteiligten Mitarbeiter und erforderliche IT Services (z.B. Zugriff auf Business Intelligence Systeme) verfügbar? Weitere unternehmens- und branchenspezifische Faktoren der Bereitschaft können unternehmensindividuell ergänzt und berücksichtigt werden. Anschließend müssen mit dem Vorhaben verbundene Risiken identifiziert und bewertet werden, der Strategiebeitrag der Maßnahme ermittelt und schließlich die Wirtschaftlichkeit im Rahmen eines Business Case nachgewiesen werden. Auf dieser Basis kann der Maßnahmenvorschlag fundiert bewertet werden.

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133

Im dritten Schritt sind die Maßnahmenideen gesamthaft zu bewerten. Dies bedeutet, dass alle Maßnahmenideen im relativen Vergleich zu anderen Vorschlägen bewertet werden müssen. Hier müssen Interdependenzen aufgedeckt werden, die im Rahmen der Einzelbewertung nicht berücksichtigt werden können. Im Folgenden wird dargestellt, welche kritischen Punkte hierbei zu beachten sind. Das Programmmanagement muss erst einen gewissen Mindest-Reifegrad erreichen, damit die Möglichkeit besteht, fundierte Aussagen über die Soll-Ausprägungen der anderen Aufgabenfelder zu machen. Nur wenn klar ist, wo sich das Unternehmen hinbewegen möchte, können diese Aussagen klar abgeleitet werden. Diese Kompetenz kann jedoch unter Umständen auch extern zugekauft werden, wodurch die Optimierung des Programmmanagements zeitlich verschoben werden kann. Ein Orientierungsmuster zur groben Ordnung der Optimierungsbemühungen könnten Ursache-Wirkungs-Überlegungen sein. Unter Zuhilfenahme des Konzepts der Strategy Maps einer Balanced Scorecard 457 kann man ableiten, welche Optimierungsschritte zuerst realisiert werden sollten. Das Beginnen mit der Optimierung des Potentialmanagements wäre demnach nicht sinnvoll, wenn über die Ursache-Wirkungs-Beziehung ein dann hoch entwickeltes Potentialmanagement auf ein eher niedrig ausgeprägtes Projekt- und Prozessmanagement treffen würde und damit die Wirkung verpuffen könnte. Der Logik der Strategy Maps folgend, sollte tendenziell erst die Weiterentwicklung des Produktmanagements im Vordergrund stehen, bis dieses ein gewisses Maß an Professionalität erreicht hat. Dann könnte man tendenziell die Entwicklung des Prozess- und Projektmanagements vorantreiben und schließlich das Potentialmanagement optimieren. So wird gewährleistet, dass sich jede Entwicklung auf den Wert des Unternehmens auswirkt. Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass die Optimierung der Stufen, die näher an der direkten Wertschöpfung liegen, nicht endlos funktionieren kann, ohne die Enabler-Stufen wie das Potentialmanagement nachzuziehen. Beispielsweise benötigt man ein gewisses Mindestmaß an Potentialmanagement, um ein gut funktionierendes Projektmanagement zu realisieren.

457

Vgl. Kaplan/Norton (2004).

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134


Daher kann als weitere Tendenzaussage festgehalten werden, dass ein gewisser Gleichschritt der Reifegrade sinnvoll ist. Ein weiteres Argument unterstützt diese Überlegung: Ein Unternehmen sammelt gemäß der oben dargestellten Reifegradstufen Erfahrung mit einem Aufgabenfeld im Rahmen eines Reifegrades. Diese Erfahrung, z.B. das Vorgehen bei der Standardisierung von Aktivitäten, kann dann genutzt werden, um weitere Managementprozesse in Richtung Reifegrad 3 zu optimieren. Schließlich gibt es auch sachlogische Abhängigkeiten zwischen den Reifegradstufen von Aufgabenfeldern des Performance Managements. Eine Realisierung von höheren Reifegraden eines Portfolio-Managements ist erst dann möglich, wenn der Reifegrad des korrespondierenden Aufgabenfeldes mindestens die Stufe 3 oder die Stufe 4 erreicht hat. Beispielsweise sollte ein Produkt-Portfoliomanagement erst realisiert werden, wenn das Produktmanagement den Reifegrad 4 erreicht hat und damit ausreichend Informationen liefert, um das Produkt-Portfoliomanagement auf den Reifegrad 3 nachzuziehen. Im vierten und letzten Schritt ist die Entscheidung bezüglich der durchzuführenden Maßnahmen zu treffen und durchzusetzen. Hier sind die Verbindungen zur Budgetierung sowie Machtaspekte zu beachten. Diese Überlegungen führen dazu, dass ein Unternehmen nun die konkreten Entwicklungsschritte für die Reifegrade festlegen kann. Die Abbildung 37 stellt eine exemplarische Ex-post-Betrachtung der Reifegradentwicklung von Managementprozessen für ein Unternehmen dar. Im Meilenstein 5 ist für dieses Beispiel die SollAusprägung erreicht.

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5.4 Resümee: Nutzung von Reifegradmodellen zur Implementierung des Performance Managements

P5

P5

P5

P4

P4

P4

P4

P5

P3

P3

P3

5 (optimiert)

4 (geführt)

135

P6 P4 P5

3 (standardisiert)

P3

P1

P1

P1

P6

P6

P2

P2

P2

P4 P5

2 (wiederholbar)

P3

P1 P6

1 (initial)

0 (unbewusst)

P3

P1

P6

P6

P1 P2

P2

P2

Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein M0 M1 M2 M3 M4 M5

LEGENDE

P1

Programm-Management

P2

P3

Produkt-Management

P4

Prozess-Management

P5

Projekt-Management

P6

Potential-Management

Portf olio-Management

Abbildung 37: Exemplarische Reifegradentwicklung von Managementprozessen

5.4 Resümee: Nutzung von Reifegradmodellen zur Implementierung des Performance Managements Der Anspruch des Performance Managements besteht darin, ganzheitlich gestaltend und integriert lenkend in den Aufgabenfeldern eines Unternehmens zu wirken, um die gewünschte Performance zu realisieren. Wie in Kapitel 3 gezeigt wurde, können speziell auf die Aufgabenfelder ausgerichtete Managementprozesse helfen, die komplexen Aufgaben für die handelnden Personen greifbarer zu machen. Wie jedoch können Managementprozesse für Unternehmen nutzbar gemacht werden? Diese Antwort wurde in diesem Kapitel gegeben. Zuerst wurden Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management formuliert. Im nächsten Schritt

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136


konnten Reifegradmodelle als potentiell brauchbare Umsetzungsform aus theoretischer Sicht identifiziert werden. Zudem haben sich diese Modelle auch in der Unternehmenspraxis bewährt. 458 Die Prüfung bestehender Reifegradmodelle zeigt, dass zwar viele Anforderungen erfüllt werden, einige jedoch noch einer gewissen Weiterentwicklung bedürfen. Daher wurde im Anschluss ein Vorschlag für den generischen Aufbau von Reifegradmodellen zur Unterstützung einer performance-orientierten Ausrichtung von Unternehmen unterbreitet. Abschließend wurde dargelegt, wie diese Systematik helfen kann, um das Performance Management schrittweise in Unternehmen zu realisieren.

Reifegrad 5

Reifegrad 4

Benchmarking Prozess-Controlling einführen

Reifegrad 3

IT-Werkzeuge für das Prozessmanagement einführen Mindeststandards einführen

Reifegrad 2

Prozessmuster in laufenden Projekten sammeln, generalisieren und dokumentieren

Prozesseigner bestimmen

Prozessähnliche Abläufe erkennen und erfassen

Reifegrad 1

Mögliche Managementprozesse identifizieren

Reifegrad 0

Meilenstein M0

Meilenstein M1

Meilenstein M2

Meilenstein M3

Abbildung 38: Ausgewählte Maßnahmen zur Einführung eines geführten Prozessmanagements

458

Insbesondere für die CMM und CMMI Reifegradmodelle wurden die Erfolge dokumentiert und in Form von zahlreichen Case Studies festgehalten; vgl. Curtis/Hefley/Miller (2001), S. 11f und Galin/Avrahami (2006) die dort zitierte Literatur.

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5.4 Resümee: Nutzung von Reifegradmodellen zur Implementierung des Performance Managements

137

Abbildung 38 deutet exemplarisch für das Prozessmanagement an, wie ein Entwicklungsprozess in der Praxis aussehen könnte. Dies zeigt noch mal anschaulich die Vorteile von Reifegradmodellen auf. Reifegradmodelle haben das Potential, das Managementhandeln so zu ordnen, aufzubereiten und damit greifbar zu machen, dass eine wirkungsvolle und aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvolle Umsetzung gelingt: Reifegradmodelle können helfen, den beabsichtigten Wandel zu planen und bei der Ableitung des Implementierungsprojekts dabei nicht auf der grünen Wiese aufsetzen zu müssen, sondern auf Erfahrungen und Theorien aufzusetzen. Reifegradmodelle liefern somit ein vorstrukturiertes Denken, dass die schwer überschaubaren Inhalte des Performance Managements handhabbar macht. Darüber hinaus sind Erfolge im Rahmen von Optimierung der Managementprozesse anschaulich ausweisbar und zu einem gewissen Grad auch vergleichbar. Dies erhöht die Motivation der daran beteiligten Mitarbeiter und trägt zum Beispiel auch dazu bei, das oft vage Aufgabenspektrum von Managern zu konkretisieren.

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6 Performance Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse Im letzten Kapitel wurde dargestellt, dass Reifegradmodelle ein hohes Einsatzpotential für das Performance Management aufweisen. Es wurde der generische Aufbau eines Reifegradmodells erläutert, der eine performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen unterstützt. Dieses Modell besteht aus den Reifegradstufen 0 - unbewusst, 1 initial, 2 - wiederholbar, 3 - standardisiert, 4 - geführt und 5 - optimiert. Wie gezeigt wurde, besteht im Reifegrad 0 kein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Strukturierung von bestimmten Managementaufgaben. Im Reifegrad 1 erfahren diese Aufgaben eine gewisse Aufmerksamkeit, werden jedoch ad-hoc behandelt. Schließlich beschreibt Reifegrad 2 die Situation, dass bereits Erfahrungen zu einem bestimmten Managementthema vorliegen und Prozessinstanzen zu einem gewissen Grad gleichartig ablaufen. 459 Diese drei Reifegrade sind Ausprägungsvarianten, die in Unternehmen häufig auftreten. In dieser Arbeit soll auf diese Stufen nicht näher eingegangen werden. Vielmehr wird der Schwerpunkt auf den Reifegrad 3 - standardisiert - gelegt. Dieser Reifegrad ist notwendig, um eine nachhaltige Performance-Orientierung in Unternehmen zu realisieren. Mittel- bis langfristig sollten Unternehmen diese Stufe als Minimalausprägung anstreben. Daher greift das vorliegende Kapitel diese Reifegradstufe auf und beschreibt, wie sie für die Aufgabenfelder des Managements nutzbar gemacht werden kann. Das Kapitel ist dazu wie folgt aufgebaut. Zuerst werden Grundlagen der Standardisierung diskutiert sowie die Anforderungen an die Gestaltung von standardisierten Managementprozessen abgeleitet. Darauf basierend werden die Gestaltungsprinzipien für Blaupausen von Managementprozessen entworfen und kurz skizziert. Anschließend folgen eine Vorgehensempfehlung, gezeigt an einem Beispiel, sowie Hinweise auf flankierende Maßnahmen zur Unterstützung einer erfolgreichen Implementierung. Ein Resümee schließt dieses Kapitel ab. 6.1 Grundlagen der Standardisierung Zur Erfassung des Wesens der Standardisierung wird zunächst die Herkunft der Standardisierungsüberlegungen kurz aufgegriffen und der Begriff der Standardisierung aus verschiedenen Dimensionen betrachtet. Daran schließt sich eine Diskussion zum opti-

459

Vgl. 5.3.2.

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6.1 Grundlagen der Standardisierung

139

malen Standardisierungsgrad aus verschiedenen Perspektiven an. Ein Zwischenfazit fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen. 6.1.1

Begriff und Ausprägungen der Standardisierung

Der Beginn der Massen- und Fließbandfertigung ging einher mit der Anwendung von Standardisierungsüberlegungen im größeren Stil. Die Stellen in Unternehmen wurden immer stärker aufgabenbezogen gebildet, um so die Vorteile einer Spezialisierung der Arbeiter besser nutzen zu können. 460 Eine vormals eher individuelle Einzelfertigung von Gütern musste so einer Fertigung weichen, in der viele Mitarbeiter nur noch kleinere Ausschnitte aus den Gütern herstellten bzw. bearbeiteten. Dies verhinderte eine individuelle Ausgestaltung der Produkte und so wurde insbesondere aus Effizienzgründen bei der Fertigung auf standardisierte Produkte gesetzt. 461 Häufig wird der Begriff Standardisierung in Verbindung mit dem Absatzprogramm eines Unternehmens verwendet. Zugrunde liegt die Idee, dass Unternehmen, die den Massenmarkt bedienen wollen, standardisierte Produkte anbieten müssen, um so Kostenvorteile realisieren zu können. Auf diese Weise verfügen sie über die Möglichkeit, sich im Preiswettbewerb gegenüber Konkurrenten zu behaupten. 462 Standardisierte Produkte müssen demnach so ausgestaltet sein, dass die Bedürfnisse der anonymen Masse von Nachfragern möglichst gut getroffen werden. Der Verzicht auf eine individuelle Einbindung der Nachfrager ermöglicht eine Vorratsproduktion. 463 In diesem Sinn kann Standardisierung nach Hinterhuber als „[…] planmäßige […] Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen“ 464 definiert werden. In dieser Definition inbegriffen sollen auch Dienstleistungen sein. Diese können auf der Basis von Erwartungen ebenfalls zu einem gewissen Grad für den anonymen Markt zur Verfügung gestellt werden. 465 Neben diesem Verständnis von Standardisierung kann die Auffassung von Standardisierung auch auf Prozesse erweitert werden. 466 Wie in Kapitel 3 dieser Arbeit bereits 460 461 462 463 464 465

466

Vgl. 3.1.1. Vgl. Dichtl (1998), S. 1. Vgl. Becker (1996), S. 141ff. Vgl. Mayer (1993), S. 44. Hinterhuber (1974), S. 2782. Vgl. Mayer (1993), S. 3. Dies wird insbesondere dann deutlich, wenn man die prozessbezogene Definition der Standardisierung betrachtet. Dienstleistungen werden in Prozessen erbracht. Eine Standardisierung dieser Prozesse kommt einer weitgehenden Standardisierung der Dienstleistungen gleich. Vgl. Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 164f.

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140

6 Performance Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse

thematisiert, kann ein Prozess als eine strukturierte Sammlung von Aufgaben aufgefasst werden, mit deren Hilfe Inputs in Outputs verwandelt werden. 467 Unabhängig von der Art des Prozesses kann unter der Standardisierung von Prozessen „[…] das antizipierende Durchdenken von Problemlösungswegen und die darauf aufbauende Festlegung von Aktivitätsfolgen verstanden werden, so dass diese im Wiederholungsfall mehr oder weniger routiniert und gleichartig ablaufen.“ 468 Unter Beachtung der verschiedenen Dimensionen der Standardisierung kann Standardisierung in Anlehnung an den Vorschlag von Burghard und Kleinaltenkamp wie folgt definiert werden: Standardisierung sind „alle Formen der Vereinheitlichung von Objekten […]. In wirtschaftlicher Hinsicht sind dabei als Standardisierungsobjekte vor allem Leistungen und Leistungselemente relevant sowie alle Verfahren, die bei ihrer Hervorbringung zum Einsatz kommen.“ 469 Nach Klärung des Standardisierungsbegriffs bleibt aber die bedeutsame Frage nach der Reichweite der Standardisierungsbemühungen. Die Vereinheitlichung von Objekten kann – wie in den Definitionen zur Standardisierung bereits angedeutet – mehr oder weniger weit gehen. Das bedeutet, dass weder die absolute Einheitlichkeit noch die durchgehende Individualität den Normalfall darstellt. Meistens kommen in der Realität Ausprägungen zustande, die eine Mischform zwischen Standardisierung und Individualität darstellen. Dabei ergibt sich die konkrete Ausprägung, indem standardisierten Elemente festgelegt werden und durch das bewusste Freilassen von Spielräumen Flexibilität für den jeweiligen Anwendungsfall verbleibt. Abbildung 39 zeigt exemplarisch mögliche Ausprägungen, die zwischen vollkommener Individualität und durchgehender Standardisierung liegen. Zu beachten ist, dass der Übergang dabei nicht stufenartig stattfindet, sondern durch die Vielzahl der Stellhebel als ein quasi-kontinuierlicher Übergang angesehen werden kann. 470

467 468 469 470

Vgl. 3.1.1. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1974), S. 266. Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 164. Vgl. Rüschen (1990), S. 55.

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141

standardisierte Elemente

einzigartige Elemente

einzigartig

grob vorstrukturiert

voll vorstrukturiert

teilstandardisiert

vollstandardisiert

Abbildung 39: Standardisierungsgrad 471

6.1.2 Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades Welchen Standardisierungsgrad sollten Unternehmen für ihre unterschiedlichen Unternehmensobjekte, wie beispielsweise Produkte oder Prozesse, anstreben? Zur Beantwortung dieser Frage werden in den folgenden Ausführungen Standardisierungsvorteile und Standardisierungsnachteile sowie Individualisierungsvorteile und nachteile im Rahmen eines Modells gegenüber gestellt. So kann aus theoretischer Sicht ein optimaler Standardisierungsgrad bestimmt werden. 472 Burghard und Kleinaltenkamp zeigen für das Objektfeld Produkte exemplarisch auf, wie der optimale Standardisierungsgrad bestimmt werden kann. Sie argumentieren, dass der Vorteil darin besteht, dass Nachfrager durch Erwerb eines individuell für sie bereitgestellten und zurechtgeschnittenen Produkts ihre Bedürfnisse besser befriedigen können als durch den Erwerb eines standardisierten Produkts, das für den anonymen Markt konzipiert und produziert wurde. Durch den zusätzlichen Nutzen ergibt sich auch eine höhere Zahlungsbereitschaft der Abnehmer. Damit kann das Unternehmen letztlich einen höheren Absatzpreis des Produktes erzielen und damit höhere Erlöse realisieren. Burghard und Kleinaltenkamp bezeichnen die Preisdifferenz zwischen einem standardisierten und einem individuellen Produkt als „Präferenzprämie“ 473. Dagegen entstehen dem Unternehmen – je nach Grad der Individualisierung des Produkts – Zusatzkosten im Vergleich zur standardisierten Variante. Hervorgerufen werden diese beispielsweise durch Anpassungen an die Fertigung oder durch aufwändigeren 471 472 473

In Anlehnung an Rüschen (1990), S. 55. Vgl. Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 170ff. Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 173.

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142


Informationsaustausch. Abbildung 40 stellt diese Überlegungen in grafischer Form dar. Der optimale Standardisierungsgrad liegt nun dort, wo die Differenz aus Präferenzprämie und Zusatzkosten das Maximum erreicht. 474

Präferenzprämie

Zusatzkosten

10:90

20:80

30:70

40:60

Individualisierung : Standardisierung Abbildung 40: Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades von Produkten 475

Dabei ist zu beachten, dass sich der optimale Standardisierungsgrad im Zeitablauf durch Änderung der Präferenzen und Kosten verschieben kann. 476 Zu berücksichtigen ist jedenfalls, dass eine exakte Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrads aufgrund fehlender bzw. schlecht quantifizierbarer Informationen schwer möglich ist. Dieses Modell kann auf das Betrachtungsobjekt performance-orientierte Managementprozesse angewendet werden. Die Präferenzprämie lässt sich hier als monetäres Äquivalent der Summe der Vorteile der individuellen Anpassungsfähigkeit eines Managementprozesses interpretierten. Mit anderen Worten: Wenn die Management-

474 475 476

Vgl. Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 172f. In Anlehnung an Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 173. Vgl. Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 173.

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leistung unternehmensintern über interne Preise verrechnet werden würde, dann würde die Präferenzprämie den Preisaufschlag darstellen, den jemand intern bereit wäre zu zahlen, um statt einer komplett standardisierten Managementleistung eine an das jeweilige Problem angepasste Managementleistung zu bekommen. Die Zusatzkosten stellen die Differenz zwischen einer individuellen und einer voll standardisierten Managementleistung dar: Was kostet es mehr, um statt einer voll standardisierten Managementleistung eine an das jeweilige Problem angepasste Managementleistung zu erbringen? Der Verlauf der beiden Kurven verhält sich ähnlich wie im Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades für Produkte. Der Verlauf kann dabei mit den Standardisierungsvorteilen und -nachteilen von Managementprozessen begründet werden: 477 Eine zunehmende Standardisierung von Managementprozessen führt - ausgehend von individuell durchgeführten Managementprozessen - zu fallenden Kosten. Dies ist dadurch zu erklären, dass verstärkt gleichartig ablaufende Prozesse zu einer besseren Beherrschung der Abläufe bei den Mitarbeitern führen, Lerneffekte auslösen 478 und damit die effektiv nutzbare Zeit pro Mitarbeiter ansteigt. Dies bedeutet nichts anderes, als dass mit einem kleineren Personalbestand die gleiche Managementleistung erbracht werden kann, was tendenziell sinkende Kosten zur Folge hat. Ein weiterer Effekt ist die Reduzierung der Einarbeitungszeit für neue Mitarbeiter. Dies beschleunigt die Herstellung der Leistungsbereitschaft und führt im Sinne des obigen Arguments ebenfalls zu sinkenden Kosten. Zudem wird die Komplexität der Führung durch eine Standardisierung der zugrunde liegenden Managementprozesse besser handhabbar gemacht, indem ein zielgerichteter und kontrollierter Einsatz von Methoden, Instrumenten und Werkzeugen angestrebt wird. Dies kann einen Abbau bzw. eine Reduzierung von komplexitätsbedingten Kosten bewirken. 479 Eine weitere Kostenwirkung wird durch den zusätzlichen Qualifizierungsbedarf der von der Standardisierung betroffenen Mitarbeiter ausgelöst. Kurzfristig führen die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen tendenziell zu steigenden Kosten, mittel- bis längerfristig trägt eine erhöhte Standardisierung aber auch zu einem zielgerichteten Einsatz von Qualifizierungsmaßnahmen bei. Dies macht sich wiederum in sinkenden Kosten

477

478

479

Vgl. dazu analog die Argumentation von Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 170ff. Sie führen Vor- und Nachteile der Standardisierung von Produkten an. Diese Effekte sind auch als Gründe für das Vorliegen des Erfahrungskosteneffekts dokumentiert; vgl. Becker (2007c), S. 103f. Vgl. Becker (1992) für eine ausführliche Darstellung von Komplexitätskosten und Komplexitätskostenfallen.

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bemerkbar. Liegt jedoch bereits ein sehr hoher Standardisierungsgrad vor, dann führt eine weitere Ausweitung der Standardisierung i.d.R. zu negativen Kostenwirkungen. So kann eine sehr hohe Standardisierung von Managementprozessen beispielsweise mit hoher Bürokratie und vielen Vorschriften verbunden sein, deren Erstellung, Durchsetzung, Kontrolle und Pflege viel Zeit in Anspruch nehmen und damit die Kosten steigen lassen. Aus den angeführten Argumenten resultiert eine Kostenkurve, die in Abbildung 41 dargestellt ist. In Bezug auf die Präferenzprämie, die als monetäres Äquivalent der Summe aller Vorteile der individuellen Anpassungsfähigkeit des Managementprozesses im Vergleich zur voll standardisierten Form interpretiert werden kann, ergeben sich folgende Wirkungen: Ausgehend von individuellen Managementprozessen sind mit zunehmender Standardisierung einige Vorteile zu konstatieren: Best Practices können systematisch in Form von Standards festgehalten werden und sind damit für spätere Prozessinstanzen wieder nutzbar. Infolgedessen werden Managementaufgaben mit geringerer Fehleranfälligkeit und besserer Leistung durchgeführt werden. Zudem wird die Delegation von simplen Teilaufgaben erleichtert, weil diese in Form der Standards gut dokumentiert und auch von weniger qualifizierten Mitarbeitern übernommen werden können. Dies führt dazu, dass die Präferenzprämie steigt. Diese positive Wirkung wird jedoch mit einem zunehmenden Standardisierungsgrad ab einem gewissen Punkt von negativen Wirkungen überlagert: Bei mittelhoher und hoher Standardisierung kommt die Situation zum Tragen, dass die Flexibilität zu weit eingeschränkt wird, um auf neue Situationen und Herausforderungen adäquat reagieren zu können. Als Folge davon nimmt die Präferenzprämie wieder ab. Der Kurvenverlauf der Präferenzprämie ist ebenfalls in der Abbildung 41 dargestellt.

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Präferenzprämie, Zusatzkosten [€]

Präferenzprämie

145

Zusatzkosten

100%

0% Optimaler Standardisierungsgrad Standardisierungsgrad von Managementprozessen

Abbildung 41: Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades von Managementprozessen 480

Im Rahmen dieses Modells kann nun ein optimaler Standardisierungsgrad von Managementprozessen bestimmt werden. Dieser liegt dort, wo die Differenz aus Präferenzprämie und Zusatzkosten das Maximum erreicht. In Abbildung 41 ist dieser Punkt als optimaler Standardisierungsgrad gekennzeichnet. In der Praxis führt jedoch die mangelnde Quantifizierbarkeit der Standardisierungsvorteile und -nachteile dazu, dass ein optimaler Grad nicht eindeutig bestimmbar ist. Dennoch lassen sich anhand der Extremausprägungen brauchbare Tendenzaussagen ableiten: Einerseits kann ein voll-standardisierter Managementprozess nicht optimal sein, denn ein zumindest zu kleinen Teilen flexibel ausgestalteter Prozess bringt schnell hohe Vorteile (siehe Präferenzprämie) bei anfangs gar fallenden, dann konstanten bzw. nur minimal ansteigenden Kosten. Andererseits ist ein komplett individu-

480

Sowohl die Präferenzprämie als auch die Zusatzkosten sind hier so normiert, dass sie für den theoretischen Fall einer 100-prozentigen Standardisierung genau 0 betragen.

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ell ablaufender Managementprozess sicher auch nicht optimal. Hier können durch das Hinzufügen von standardisierten Elementen rasch Kosten gesenkt werden und der Nutzen der Standardisierung macht sich in diesem Extrembereich stark positiv bemerkbar. Aus den Verläufen der Zusatzkosten- und Präferenzprämien-Kurven in den Extrembereichen lässt sich somit eindeutig zeigen, dass weder vollständig bzw. nahezu vollständig standardisierte Managementprozesse noch komplett bzw. fast ausschließlich individuell ablaufende Managementprozesse eine sinnvolle Lösung darstellen können. 6.1.3 Weitere Hinweise auf geeignete Standardisierungsgrade von Managementprozessen Neben dem Modell zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades finden sich auch in der Literatur Hinweise für geeignete Standardisierungsgrade. Einen viel beachteten Hinweis auf eine gewisse Standardisierbarkeit von Management geben Gonzalez und McMillan: Sie zeigen am Beispiel der internationalen Tätigkeit von amerikanischen Unternehmen, dass der Transfer von Management Know-How große Erfolge hervorgebracht hat: „Transferred abroad, this know-how is first viewed with skepticism. […] However, once fully indoctrinated, they accept and support this way of doing things. The superiority of this more objective, systematic, orderly and controlled approach to problems is seen and appreciated. For the host country, for American international relations, and for the American parent firm itself the export of American managerial know-how as well as technological know-how has yielded great dividends.” 481 Gleichzeitig weisen Gonzalez und McMillan auf Grenzen der Übertragbarkeit hin. Sie folgern, dass eine direkte Übernahme, d.h. eine vollkommene Standardisierung der Managementaktivitäten nach dem amerikanischen Vorbild zum Scheitern verurteilt ist. 482 Auch Koontz liefert wertvolle Einsichten zur allgemeinen Gültigkeit von Managementprinzipien. Er greift dazu die häufig gestellte Frage auf, ob Management eine Kunst oder eine Wissenschaft ist und argumentiert, dass beides zutrifft, je nachdem aus welcher Perspektive man Management betrachtet. Seines Erachtens kann die systematische Erfassung der Management-Prinzipien und des Management-Wissens als Wissenschaft aufgefasst werden und hat damit universelle Gültigkeit. Dagegen sollte jener Teil des Managements, der nicht ohne Weiteres standardisiert werden kann, als

481 482

Gonzalez/McMillan (1961), S. 39. Vgl. Gonzalez/McMillan (1961), S. 41.

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Kunst bezeichnet werden. Beispielsweise verhindern kulturelle Besonderheiten die durchgehende Standardisierbarkeit des Managements. Koontz argumentiert stark dafür, Wissenschaft und Kunst zu verknüpfen, d.h. standardisierte und individuell festgelegte Elemente zu einem optimalen Ergebnis zusammenzuführen. 483 Einen weiteren Hinweis für ein recht hohes Potential der Standardisierbarkeit des Managements sieht Koontz in der Tatsache, dass Veröffentlichungen zu speziellen Gebieten wie beispielweise unterschiedlichen Unternehmenstypen in Bezug auf das Management zu sehr ähnlichen Sichtweisen kommen. Trotz kleinerer Unterschiede stimmen die Grundlagen der Argumentation fast immer überein. 484 6.1.4 Hinweise auf geeignete Standardisierungsgrade auf Basis der empirischen Erkenntnisse dieser Arbeit Schließlich liefern die Ergebnisse der empirischen Untersuchung (Kapitel 4) dieser Arbeit wertvolle Hinweise zur Bestimmung eines geeigneten Standardisierungsgrades von Managementprozessen. Im Rahmen der Untersuchung wurden Fragen nach der Bedeutung von Standards gestellt. Die Ergebnisse zeigen, dass der Einsatz von Standards für Managementprozesse für viele Unternehmen offenbar nicht unwichtig ist. Beispielsweise beträgt der Mittelwert für die Bedeutung von Checklisten bei 3,82, die Bedeutung von standardisierten Tools liegt bei 3,20 auf einer Skala von 0 (keine Bedeutung) bis 5 (sehr hohe Bedeutung). 485 Im Rahmen einer Clusteranalyse liefert die Einteilung der befragten Unternehmen in vier Gruppen weitere interessante Hinweise. Unternehmen des Clusters 4 sind hoch standardisiert mit Mittelwerten auf die Einzelfragen zwischen 3,92 und 4,54. Unternehmen der Cluster 2 und 3 geben eine mittelhohe Bedeutung der Standardisierung von Managementprozessen an. Schließlich hat die Standardisierung für Unternehmen des Cluster 1 nur eine geringe Bedeutung. Die Fragen wurden (unter Ausschluss der Frage nach Bedeutung der Checklisten) mit Mittelwerten zwischen 0,83 und 1,83 beantwortet. 486 Diese Ergebnisse ermöglichen aufschlussreiche Einsichten in das Phänomen der Standardisierung von Managementprozessen. Zum einen zeigt die hohe Verbreitung der Standardisierung im Cluster 4, dass ein relativ hoher Grad an Standardisierung von Managementprozessen offenbar möglich ist. Daneben liefert die clusterbezogene

483 484 485 486

Vgl. Koontz (1969), S. 420ff. Vgl. Koontz (1969), S. 428. Vgl. Kapitel 4, Abbildung 20 für eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse. Vgl. Kapitel 4, Abbildung 23.

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Analyse der Strukturiertheit von Management-Aufgaben das Ergebnis, dass ein hoher Grad an Standardisierung mit einer hohen Strukturiertheit einhergeht. 487 Daraus kann gefolgert werden, dass ein steigender Standardisierungsgrad von Managementprozessen zumindest bis zu einem gewissen Grad einen signifikant positiven Einfluss auf eine strukturierte Erbringung von Managementaufgaben hat. Im Rahmen der empirischen Untersuchung zeigt sich aber auch, dass ein mittlerer Standardisierungsgrad im Vergleich zu einem niedrigen bereits deutliche Vorteile birgt. Dennoch hat ein hoher Standardisierungsgrad gegenüber einem mittleren zusätzliche Vorteile und ist diesem daher vorzuziehen. 488 Diese Ergebnisse werden auch von empirischen Untersuchungen für das Produkt- und Systemgeschäft gestützt. 489 6.1.5 Zwischenfazit: mittelhoher bis hoher Standardisierungsgrad als erstrebenswerter Zustand Auf Basis der Ergebnisse des Modells, der Erkenntnisse von Gonzalez und McMillan sowie Koontz und der Analyse der empirischen Untersuchung kann gefolgert werden, dass tendenziell ein mittelhoher bis hoher Grad an Standardisierung des Managements angestrebt werden sollte. Die Standardisierung von Managementprozessen hat somit ein hohes Potential, das jedoch in der Unternehmenspraxis noch nicht ausreichend ausgeschöpft wird. 490 Um dieses Potential erschließen zu können, muss im Folgenden insbesondere analysiert werden, auf welche Art und Weise Managementprozesse sinnvollerweise standardisiert werden können. Denn Zweifel sind angebracht, ob das Vorgehen, das zur Standardisierung von Leistungsprozessen verwendet wird, ohne Weiteres auf Managementprozesse übertragbar ist. Managementprozesse unterscheiden sich in ihrem Charakter deutlich von Leistungsprozessen. 491 Damit stellt beispielsweise ein stark quantitativ orientiertes Vorgehen oder eine ausschließliche Fokussierung auf Sachziele wohl kein adäquates Vorgehen dar. 492

487 488

489

490

491 492

Vgl. Kapitel 4, Abbildung 24. Vgl. Kapitel 4. Die Beurteilung, ob ein sehr hoher Standardisierungsgrad von Managementprozessen noch weitere Vorteile bringt oder - wie das oben dargelegte theoretische Modell nahe legt - eher nachteilig ist, kann im Rahmen dieser empirischen Untersuchung nicht ermittelt werden. Empirische Untersuchungen für das Produkt- und Systemgeschäft kommen auf ähnliche Ergebnisse und deuten auf einen optimalen Standardisierungsgrad zwischen 50% und 80% hin; vgl. Jacob/Kleinaltenkamp (1994), S. 31, zitiert nach Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 172. Analog argumentieren Hess/Schuller (2005), S. 362 für das Reengineering von Prozessen und Dichtl (1998), S. 26 für die Standardisierung von Beratungsprozessen. Vgl. Kapitel 3. Vgl. Dichtl (1998), S. 135.

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6.2 Anforderungen an Gestaltung von standardisierten Managementprozesse

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6.2 Anforderungen an Gestaltung von standardisierten Managementprozesse Um im Folgenden zu klären, auf welche Art und Weise Standardisierung von Managementprozessen am besten funktioniert, werden nachfolgend zuerst Anforderungen an die Gestaltung von Managementprozessen abgeleitet. Wie in Abbildung 42 angedeutet, ergeben sich dabei einerseits allgemeine Anforderungen aus den Grundsätzen ordnungsgemäßer Modellierung und andererseits spezielle Anforderungen aus den Kapiteln 2, 3, 5 und 6.1 dieser Arbeit. Allgemeine Anforderungen

Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung

Berücksichtigung von Konstruktions- und Sprachadäquanz Beachtung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit Sicherstellen eines sytematischen und klaren Prozessaufbaus

Spezielle Anforderungen Performance Management (Kapitel 2)

Unterstützung eines ganzheitlichen und ausgewogenen Denken und Handelns im Management

Managementprozesse (Kapitel 3)

Förderung von abstraktem Denken und Unterstützung konkreten Handelns

Reifegradmodell (Kapitel 5)

Standardisierung (Kapitel 6)

Erweiterbarkeit und Vernetzbarkeit in Hinblick auf zukünftige Entwicklungen Branchenübergreifende Gültigkeit Gewährleistung des Zusammenspiels von Standardisierung und Individualisierung

Abbildung 42: Anforderungen an die Gestaltung von standardisierten Managementprozessen

Bei der Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen für standardisierte Managementprozesse sind die Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung zu beachten: Der Grundsatz der Konstruktionsadäquanz ist einzuhalten, d.h. zu gewährleisten ist die Nachvollziehbarkeit der Konstruktion des beschriebenen Sachverhaltes. Dies beinhal-

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tet einen Konsens über das zu beschreibende Problem und ein einheitliches Gestaltungsprinzip. Der Grundsatz der Sprachadäquanz fordert eine verständliche und richtige Verwendung der eingesetzten Semantik, Sprache und Darstellungen. Im Sinne des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit muss auf ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis geachtet werden. Der Grundsatz des systematischen Aufbaus bedeutet für diese Arbeit eine interne Konsistenz des Modells. Schließlich fordert der Grundsatz der Klarheit eine sinnvolle Hierarchie und Filter zur Komplexitätsreduzierung für die Nutzer. 493 Die Gestaltung der standardisierten Managementprozesse dient zur Umsetzung des Reifegrades 3 des Reifegradmodells für die performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen. Daher müssen die Anforderungen auf die Grundlagen der PerformanceÜberlegungen des Kapitels 2 dieser Arbeit zurückgreifen. Insbesondere ist auf einen angemessenen Umgang mit der Komplexität zu achten, die Prozesse sind entscheidungsorientiert auszurichten, Kompetenzbedarfe der prozessbeteiligten Personen müssen berücksichtigt werden, Wissen muss als bedeutsame Ressource verankert sein, die unterschiedlichen Interessengruppen incl. der Eigentümerinteressen sind zu berücksichtigen. Damit wird gewährleistet, dass das im Rahmen des Performance Managements angestrebte ganzheitliche und ausgewogene Denken und Handeln mit den standardisierten Managementprozessen unterstützt wird. Aus der Betrachtung der besonderen Eigenschaften von Managementprozessen ergeben sich folgende Anforderungen an die Gestaltung von standardisierten Managementprozessen: Das Ziel des Managementprozesses ist zu Beginn des Prozessdurchlaufs noch relativ abstrakt: Generell gilt nur, dass eine hohe Performance des Prozesses einzuhalten ist. Dementsprechend sind standardisierte Managementprozesse so zu gestalten, dass die Prozessziele im Prozessverlauf schrittweise konkretisiert werden können. Folglich müssen die Outputs zu einem gewissen Teil offen bleiben für eine flexible Ausgestaltung. Die Inputs hängen vom jeweiligen Leistungsprozess ab und sind damit auf den gestalteten und gelenkten Leistungsprozess auszurichten. Als Aktivitätsarten sind die Prozessbausteine Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle zu nutzen und auf das Aufgabenfeld zu konkretisieren. Die Träger und Mittel sind in der Regel hochqualifizierte Mitarbeiter, so dass Motivations- und Verhaltensaspekte besonders zu beachten sind. Bei Beachtung dieses Anforderungskomplexes

493

Vgl. Hochstein/Zarnekow/Brenner (2004), S. 383ff.

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6.3 Gestaltungsprinzipien für standardisierte Managementprozesse

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wird sichergestellt, dass abstraktes Denken gefördert und konkretes Handeln unterstützt wird. Außerdem lassen sich Anforderungen aus der Tatsache ableiten, dass standardisierte Managementprozesse ein Bestandteil des Reifegradmodells sind. Die Ausbau- und Entwicklungsfähigkeit in Hinblick auf die Reifegradstufen 4 und 5 muss garantiert werden. Das bedeutet, dass die Realisierung der Reifegradstufe 4, ein quantitatives Führen mit Zielen, auf Basis des standardisierten Managementprozesses möglich sein muss. Zudem muss die Reifegradstufe 5, die Stufe der unbewussten Kompetenz, in der die Mitarbeiter weitgehend automatisch Abweichungen adressieren, einen intensiven Erfahrungsaustausch pflegen und die Performance des Managementprozesses selbst gemessen wird, prinzipiell in die Konstruktion des standardisierten Managementprozess einfließen. Das setzt voraus, dass eine gewisse Offenheit und Erweiterbarkeit in Hinblick auf zukünftige Entwicklungen sicherzustellen ist. Außerdem ist der standardisierte Managementprozess so anzulegen, dass dieser branchenübergreifend gültig ist. Schließlich ergibt sich aus den Überlegungen zum angemessenen Standardisierungsgrad des Managementprozesses die Anforderung, dass die Konstruktionselemente, die für den standardisierten Managementprozess zum Einsatz kommen, das Zusammenspiel von Standardisierung und Individualisierung abbilden können. 6.3 Gestaltungsprinzipien für standardisierte Managementprozesse Die zuvor beschriebenen Anforderungen müssen bei der Beschreibung von standardisierten Managementprozessen („Blaupausen“) berücksichtigt werden. Daher werden zur Unterstützung im Folgenden Gestaltungsprinzipien aufgezeigt, die bei der Ableitung von standardisierten Managementprozessen Hilfestellung geben. Für die Blaupausen sollte eine mehrstufige Hierarchie verwendet werden. So wird die durchgängige Betrachtung eines Managementprozesses in einer angemessenen Komplexität ermöglicht. Dabei kann jede Ebene einen bestimmten Blickwinkel aus der Gesamtbetrachtung liefern. Der nachfolgende Vorschlag orientiert sich an einer dreistufigen Hierarchie: Ebene 0 vermittelt als Prozesslandkarte einen Überblick zu allen mit diesem Managementprozess in Verbindung stehenden Prozessen. Auf der Ebene 1 wird der Managementprozess mit seinen Aufgaben dargestellt. Schließlich dient die Ebene 2 dazu, eine einzelne Aufgabe des Prozesses detailliert zu beschreiben. Die Ebene 0 stellt eine Prozesslandkarte dar. Sie visualisiert in stark aggregierter Form alle relevanten Prozesse und beschreibt damit das Verhalten eines betrieblichen

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Systems aus einer eher globalen Perspektive. Daraus ergibt sich ein grober Überblick zum Zusammenspiel und zur Vernetzung der betrachteten Prozesse. Managementprozesse

…

Leistungsprozesse

…

Abbildung 43: Exemplarischer Aufbau der Ebene 0

Zur Erstellung der Ebene 0 müssen in einem ersten Schritt alle relevanten Prozesse identifiziert werden. Darauf folgt eine Analyse der Beziehungen zwischen den Prozessen. Dabei steht der zu beschreibende Managementprozess im Mittelpunkt der Betrachtung. Sowohl aktive Einflussnahme - der Managementprozess gestaltet und lenkt andere Prozesse - als auch passive Einflussnahme - der Managementprozess wird gestaltet und gelenkt - müssen ermittelt und berücksichtigt werden. Wie in Abbildung 43 dargestellt, kann der Zusammenhang dabei durch gerichtete Elemente visualisiert werden. Zur übersichtlichen Strukturierung sollten die dargestellten Prozesse in Kategorien eingeteilt werden. Eine mögliche Ordnung ist dabei die Unterteilung in Management- und Leistungsprozesse. Jedoch sind - wie in Kapitel 3 diskutiert - auch

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andere Systematisierungen von Prozessen möglich. 494 Hier bietet sich ein Rückgriff auf eine für das jeweilige Unternehmen zweckmäßige Einteilung an. Auf Ebene 1 wird der Managementprozess mit seinen Aktivitäten in seiner sachlogischen Abfolge dargestellt (Prozesskarte). Im ersten Schritt werden dazu zunächst verschiedene Perspektiven auf den Managementprozess festgelegt. Dies trägt zu einem angemessenen Umgang mit der Komplexität bei. Durch Verwendung der Perspektiven als visuelles Element einer Prozesskarte wird die besondere Bedeutung von unterschiedlichen Blickwinkeln betont und damit das Verhalten der betroffenen Mitarbeiter entsprechend beeinflusst. Aufgrund der Heterogenität der verschiedenen Managementprozesse ist es wenig sinnvoll, unveränderliche Blickwinkel festzulegen, unter denen Managementprozesse zu betrachten sind. Vielmehr sollte bei der Prozessgestaltung ein Ansatz verfolgt werden, der es erlaubt, die Sichten individuell für jede Prozesskarte zu gestalten, um so den optimalen Fokus auf die relevanten Abläufe zu garantieren. Zur Unterstützung der Wahl der Perspektiven liefert die Balanced Scorecard nützliche Hinweise. Im Jahr 1992 formulierten Kaplan und Norton in ihrer ersten Veröffentlichung zur Balanced Scorecard die Anforderung, dass „Managers can create a balanced scorecard by translating their company’s strategy and mission statement into specific goals […]” 495. Als Hilfsmittel bei der Überführung von Strategien in konkretes Handeln stellten sie vier Perspektiven zur Verfügung, welche die Manager dazu bewegen sollen, ihre Strategie aus verschiedenen Blickwinkeln zu reflektieren. Die Finanzperspektive soll die Frage beantworten, wie die finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber befriedigt werden können. Die Kundenperspektive klärt, wie das Unternehmen gegenüber Kunden auftreten muss, um erfolgreich zu sein. Die Prozessperspektive zeigt, auf welche Prozesse das Unternehmen besonderes Augenmerk legen sollte. Die Lern- und Wachstumsperspektive lenkt die Aufmerksamkeit auf Herausforderungen bezüglich der Potentiale des Unternehmens. 496 An dieser Stelle bietet sich ein Rückgriff auf den Vorschlag von Becker an, die Perspektiven umfassender zu interpretieren. Demnach soll statt einer Finanzperspektive zweckmäßigerweise eine Wertperspektive zum Einsatz kommen. Damit wird die Bedeutung eines wertorientierten Vorgehens stärker betont. Das leistungswirtschaft-

494 495 496

Vgl. 3.2.1. Kaplan / Norton (1992), S. 166. Vgl. Kaplan / Norton (1992), S. 72.

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liche Handeln wird dabei spiegelbildlich in „entsprechenden, für zweckmäßig erachteten Wertgrößen“ 497 abgebildet. Statt einer Kundenperspektive sollte eine Marktperspektive eingesetzt werden. Damit werden Manager bei der Erstellung einer Balanced Scorecard angehalten, auch andere relevanten Sachverhalte der marktlichen Umwelt zu berücksichtigen. Und schließlich sollte die Lern- und Wachstumsperspektive in eine Potentialperspektive erweitert werden, um so ein umfassende Betrachtung aller Potentiale zu gewährleisten. 498 Diese Perspektiven sind somit gut geeignet, das Geschehen in Unternehmen möglichst umfassend abzubilden. Daher können sie als Anhaltspunkt für die Wahl von Perspektiven für Managementprozesse dienen. Außerdem ist eine weitere Unterteilung der vorgeschlagenen Perspektiven in Unterperspektiven denkbar. So könnte beispielsweise die Potentialperspektive – je nach Bedarf - in Kategorien wie Mitarbeiter, Technik, Geschäftspartner, Kapital, Image, Lizenzen, Patente, Routinen, Kultur oder Prestige untergliedert werden. 499 Die Marktperspektive könnte - in Anlehnung an das Strategische Viereck - in Konkurrenten, Lieferanten und Kunden unterteilt werden. 500 Die Auswahl der Perspektiven für eine Prozesskarte sollte sich jedenfalls an den Unternehmenszielen und den daraus abgeleiteten Prozesszielen orientieren. So kann durch die Auswahl bestimmter Perspektiven eine klare Beeinflussung des Handelns und Denkens der Mitarbeiter erreicht werden. Demgemäß könnte beispielsweise eine Kundenperspektive gewählt werden, um eine möglichst große Kundenorientierung zu forcieren. Mithilfe dieses Vorgehens wird auch eine Verhaltensorientierung der Prozessausgestaltung erreicht. Abbildung 44 gibt einen Überblick zu möglichen Kategorien der Bildung von Perspektiven.

497 498 499 500

Becker (1996), S. 99. Vgl. Becker (2004), S. 107. Vgl. dazu auch Horváth & Partners (2004), S. 46. Vgl. 2.2.2. Vgl. Becker (1996), S. 117.

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Leistungsperspektive Marktperspektive Kundenperspektive Wettbewerbsperspektive …

Ressourcenperspektive Mitarbeiterperspektive Technikperspektive Partnerperspektive …

Wertperspektive Erfolgsperspektive Finanzperspektive

Abbildung 44: Kategorien zur Bildung von Perspektiven

Nachdem mit den Perspektiven die zu betrachtenden Blickwinkel auf den Prozess festgelegt worden sind, ist das entstandene Grobgerüst inhaltlich weiter auszugestalten. Dazu wird der Detaillierungsgrad des Prozesses erhöht, indem Phasen und Teilphasen gebildet werden. Auch für diese Einteilung sind verschiedene Realisierungsalternativen denkbar. Diese sollen nachfolgend diskutiert werden. Eine bedeutsame Möglichkeit, Phasen und Teilphasen zu bilden, ist die Anlehnung an Lebenszyklus-Überlegungen. Diese Einteilung ist besonders gebräuchlich in Bezug auf Produkte. Als Phasen werden häufig die Einführungs-, die Wachstums-, die Reife-, die Sättigungs- und die Rückgangsphase genannt. Ggf. schließt sich daran eine Produktmodifikation an und bei Erfolg können die genannten Phasen erneut durchlaufen werden. In einer Erweiterung des Produktlebenszykluskonzepts kommen häufig noch

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die Produktentwicklung als vorgelagerte Phase sowie die Produktentsorgung und rückführung als nachgelagerte Phase hinzu. Die sich auf Basis dieser Phasen ergebende Managementaufgabe wird häufig mit Product Lifecycle Management bezeichnet. 501 Lebenszyklus-Überlegungen werden jedoch auch in Bezug auf andere Objekte angewendet. Beispielsweise können auch Projekte anhand von Lebenszyklusüberlegungen strukturiert werden. 502 Aufsetzend auf diese Überlegungen kann bei der Ableitung von standardisierten Managementprozessen auf diese Lebenszyklus-Überlegungen zurückgegriffen und somit die Einteilung in Phasen und Teilphasen unterstützt werden. Eine weitere Hilfestellung zur Ableitung der Phasen und Teilphasen ergibt sich aus den zeitlichen und sachlogischen Abhängigkeiten der Aufgaben des jeweiligen Managementprozesses. Für ein Bündel von Aufgaben, die untereinander nicht sachlogisch voneinander abhängen und damit potentiell zeitgleich durchgeführt werden können, bietet sich die Bildung einer Phase bzw. Teilphase an. Im Umkehrschluss kann daraus aber nicht gefolgert werden, dass Aufgaben, die voneinander abhängen und damit nacheinander durchgeführt werden müssen, zwangsläufig in unterschiedlichen Phasen einzuteilen sind. Dennoch ist dieser Fall zumindest ein erster Hinweis, dass eine vertiefte Analyse notwendig ist. Die Bildung der Phasen steht immer in enger Verbindung mit der Wahl der Gates. Diese entsprechen standardisierten Entscheidungspunkten, in denen über den weiteren Verlauf des Managementprozesses entschieden wird. In jedem Gate stehen prinzipiell vier unterschiedliche Entscheidungsoptionen zur Verfügung: Erstens kann die durchlaufene Phase als abgeschlossen gekennzeichnet und die sofortige Weiterführung des Prozesses in der nächsten Phase genehmigt werden („Go-Entscheidung“). Dies impliziert, dass eine Weiterführung aus Performance-Gesichtspunkten für das Unternehmen vorteilhaft ist. Zweitens kann die vorangegangene Prozessphase als abgeschlossen verstanden und festgelegt werden, dass der Prozess an dieser gestoppt und voraussichtlich nicht mehr fortgeführt werden sollte („Drop-Entscheidung“). Dies ist dann der Fall, wenn die zu erwartende Performance als nicht ausreichend gekennzeichnet wird. Daher werden dann die Prozessinstanzen des Managementprozesses und des mit dem Managementprozess in Verbindung stehenden Leistungsprozesses beendet. Eine weitere Entscheidungsoption ist, dass Teile des zuvor abgelaufenen Managementprozesses wiederholt werden müssen („Loop-Option“). Dies kann auf501 502

Vgl. Hofbauer / Schweidler (2006), S. 496ff. Vgl. Becker / Bogendörfer / Daniel (2006), S. 143.

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grund von unzureichender Durchführung oder geänderter Umstände eintreten. Schließlich ist noch denkbar, dass zwar ein prinzipielles Einverständnis für die nachfolgende Phase gegeben werden kann, jedoch aus bestimmten Gründen eine sofortige Fortsetzung der Prozessinstanz nicht sinnvoll ist („Hold-Option“). Dieser Fall tritt beispielsweise dann ein, wenn aus Sicht eines anderen Managementprozesses die Fortsetzung zeitlich ausgesetzt werden sollte. 503 Durch die Gates als zentrale Eingriffspunkte können Entscheider eine inhaltliche Qualitätssicherung gewährleisten. Dazu fordern sie einerseits die für die jeweiligen Gates standardisiert festgelegten Inputs ein und prüfen andererseits Prozessinstanz-spezifische Besonderheiten bezüglich der Qualität der erbrachten Leistung. Darüber hinaus dient das Gate auch der Kontrolle der wirtschaftlichen Nutzung der eingesetzten Ressourcen. 504 Schließlich wird über die Gates die Abstimmung und Synchronisation des betrachteten Managementprozesses mit den anderen Leistungs- und Managementprozessen realisiert. Wie zuvor beschrieben und in Abbildung 43 dargestellt, werden auf der Ebene 0 die mit dem jeweiligen Managementprozess in Verbindung stehenden Prozesse in einer stark aggregierten Form dargestellt. Diese Verknüpfung wird durch passende Zuordnung von Gate-Aufgaben spezifiziert und konkretisiert. Aus der Schnittmenge der Phasen und den dazu orthogonal stehenden Perspektiven ergeben sich Bereiche, die im Folgenden als Cluster bezeichnet werden. Der inhaltslogische Zusammenhang zwischen der Aufgabe, die sich durch den Schnitt aus Phase und Perspektive ergibt, soll durch dieses Element der Methodik dargestellt und durch eine eigene Bezeichnung der Cluster unterstrichen werden. Im nächsten Gestaltungsschritt werden den Clustern einer Prozesskarte Teilaufgaben zugeordnet, die zum Erfüllen der Clusteraufgabe durchgeführt werden müssen. Die Identifikation der notwendigen Teilaufgaben erfolgt unter Rückgriff auf einschlägige Literatur zum jeweiligen Thema. Als Teilaufgabenarten sind – wie in Kapitel 3 beschrieben – die Prozessbausteine Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle als generisches Orientierungsmuster zu nutzen und auf das Aufgabenfeld zu konkretisieren. 505 So wird insbesondere die Erfassung sachlicher Inhalte unterstützt. Die Berücksichtigung von verhaltensorientierten Aspekten kann über die Auswahl und

503

504 505

Die Idee der Kombination von Phasen und Gates zu einem Prozess geht ursprünglich auf Cooper zurück. Er verwendet dieses Konzept für den Produktentwicklungsprozess; vgl. Cooper (2001), S. 131ff. Vgl. Cooper (2001), S. 131f. Vgl. 3.3.3.

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Anordnung der Teilaufgaben sichergestellt werden. Mittels Interviews, Dokumentenanalysen, Workshops und Diskussionsrunden können Besonderheiten von Unternehmen erfasst werden. Typische Fragen dabei könnten sein: Wie funktioniert die Entscheidungsfindung im Unternehmen? Wie läuft der Kommunikationsprozess ab? Wie lernt das Unternehmen? Bei der Berücksichtigung solcher Aspekte sind zwei prinzipielle Vorgehensweisen denkbar: Der Managementprozess ist zu einem gewissen Grad mit vorgefundenen Verhaltensweisen kompatibel zu machen. Andererseits sollte der Managementprozess momentan unerwünschte Verhaltensweisen verändern. Daher ist auch denkbar, dass kulturelle Aspekte zu einem gewissen Grad bewusst nicht im Managementprozess berücksichtigt werden. Diese Variante sollte jedoch dosiert zum Einsatz kommen, da sonst schnell eine Überforderung der prozessbeteiligten Mitarbeiter eintreten könnte. Die identifizierten Teilaufgaben werden auf der Ebene 1 inhaltlich nicht näher spezifiziert, sondern nur stellvertretend mithilfe einer Kurzbezeichnung dargestellt. Durch die Anordnung der Teilaufgaben wird auf Interdependenzen mit anderen Teilaufgaben hingewiesen. Die sachlogischen Beziehungen zwischen den Teilaufgaben werden wie folgt dargestellt. Sollen Teilaufgaben gleichzeitig durchgeführt werden, dann werden sie vertikal zueinander dargestellt, sequentielle Teilaufgaben hingegen werden horizontal zueinander angeordnet. Für den Fall, dass eine Teilaufgabe in der Regel vor einer anderen startet, dann aber gleichzeitig durchgeführt wird, sind auch horizontale Einrückungen bei vertikaler Darstellung, denkbar. Diese Semantik und der prinzipielle Aufbau der Ebene 1 sind in der Abbildung 45 dargestellt.

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Phase Teilphase

Gate

Perspektive

Perspektive

Perspektive

Teilphase

Cluster

Teilaufgabe

Abbildung 45: Prinzipieller Aufbau der Ebene 1

Auf Ebene 2 sollte für jede Teilaufgabe eine Beschreibung bereitgestellt werden, die dem Nutzer einen Leitfaden zur effektiven und effizienten Durchführung der Teilaufgabe an die Hand gibt. Dabei können prozesseinheitliche Vorlagen genutzt werden, die dem Prozessmodellierer Orientierungshilfe geben und bei den Prozessbeteiligten aufgrund ihrer Wiedererkennbarkeit zur Akzeptanz beitragen. Inhaltlich sollten hier W-Fragen (Was?; Warum?; Wer?; Wie?; Womit?) geklärt werden, so dass Aussagen zu den Zielen und Nicht-Zielen der Teilaufgabe, notwendige Inputs, anzustrebende Outputs, eine Beschreibung der Vorgehensweise mit einzusetzenden Methoden/Instrumenten/Tools sowie Verweise zu relevantem Wissen (z.B. Intranet, Experten), einzuhaltende Zeitvorgaben sowie beteiligte Rollen und Personen möglich werden. Bewährt hat sich in der Unternehmenspraxis der Einsatz von so genannten Verantwortlichkeits- oder Zuständigkeitsmatrizen. Hier bietet sich die Nutzung eines Rasters an, um eine einheitliche Definition der Aufgaben zu gewährleisten. Häufig verwendet wird in diesem Zusammenhang die RACI-Matrix (Responsible, Accoun-

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table, Consult, Inform). 506 Insgesamt kann mit der Beschreibung der Teilaufgabe deren umfassende Beleuchtung aus funktionaler, prozessualer, institutioneller und instrumentaler Sicht gewährleistet werden. Bei der Formulierung ist darauf zu achten, dass die Beschreibungen so angelegt sind, dass im Verlauf einer Prozessinstanz Freiheitsgrade zur individuellen Ausgestaltung und Anpassung der Teilaufgaben möglich bleiben. Gegebenenfalls kann auch die Durchführung einzelner Teilaufgaben in bestimmten Prozessinstanzen als nicht notwendig erachtet werden. Ein Beispiel für den Aufbau eines Ebene 2 Dokuments ist in Abbildung 46 enthalten. Aktivität

Warum?

Was?

Input?

Output?

Wer?

Wann?

Wo?

Wie? Womit?

Abbildung 46: Prinzipieller Aufbau der Ebene 2

Die für die Ebenen 0, 1 und 2 vorgeschlagenen Gestaltungsprinzipien sind in der Abbildung 47 nochmals im Überblick gelistet. Wie in der Abbildung angedeutet, dient jede der drei Ebenen dazu, den Managementprozess aus einem bestimmten Blick506

Vgl. Project Management Institute (2004), S. 206. Andere, ähnliche Formen sind ebenfalls denkbar. So nutzt Gareis (2004) beispielsweise das Raster DMIK (Durchführung, Mitarbeit, Information, Koordination).

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6.4 Veranschaulichung des Vorgehens anhand eines Beispiels

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winkel zu analysieren. Dennoch müssen sie immer im Verbund betrachtet werden, um ein vollständiges Bild auf den Managementprozess zu entfalten.

Ebene 0 Prozesslandkarte

Berücksichtigung von Schnittstellen zu anderen Prozessen Ordnung der Prozesse durch Gruppierung nach Kategorien sowie Über- und Unterordnung

Einteilung in Phasen und Teilphasen

Ebene 1 Prozesskarte

Darstellung von bedeutsamen Entscheidungspunkten mithilfe von Gates Bildung von Prozessperspektiven Identifikation und Benennung von Clustern Identifikation aller Teilaufgaben, die zur Erfüllung der Cluster-Aufgaben notwendig sind Anordnung der Teilaufgaben nach sachlogischen Beziehungen

Ebene 2 Teilaufgabenbeschreibung

Einordnen der Teilaufgaben in das Cluster und den Managementprozess durch Hinterlegen eines Ziels Hinterlegung von Kontextwissen Klare Verantwortlichkeiten (z. B. RACI-Code) Verweis auf unterstützende Tools

Abbildung 47: Gestaltungsprinzipien für Blaupausen eines Managementprozesses in einer 3Ebenen-Architektur

6.4 Veranschaulichung des Vorgehens anhand eines Beispiels Nachdem nun die Gestaltungsprinzipien für die Blaupausen von standardisierten Managementprozessen geklärt sind, soll nachfolgend das Vorgehen bei der Erstellung und Implementierung dieser Blaupausen an einem Beispiel durchgehend dargestellt werden. Zuerst ist der im Rahmen der Maßnahmenplanung zur Reifegradsteigerung ausgewählte Managementprozess genau abzugrenzen. Als erste Ordnungsmöglichkeit kann die im Kapitel 2 dargelegte Kategorisierung genutzt werden: Programm-Management,

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Portfolio-Management,

Produkt-Management,

Prozess-Management,

Projekt-

Management oder Potential-Management. 507 Eine detailliertere Eingrenzung und Beschreibung ist dann zu empfehlen, wenn die Prozessoptimierung nur einen Teil eines der genannten Bereiche betrifft oder die Optimierung eine Konkretisierung darstellt. So soll geklärt werden, welcher Teil der Managementaufgabe in Form einer Blaupause standardisiert beschrieben werden soll. Zur Veranschaulichung wird als Beispiel die Optimierung des Produktmanagementprozesses gewählt. Beispiel „Produktmanagement“ – Erläuterungen (Teil 1) Die Realisierung einer unternehmensspezifischen Blaupause für das Produktmanagement ist so zu konkretisieren, dass eindeutig geklärt ist, an welcher Stelle die Optimierung ansetzt und wie weit die Optimierungsaktivitäten reichen sollen. So bezieht sich das Design einer Blaupause häufig nur auf einen Teil des Produktlebenszyklus. Beispielsweise könnte ein Managementprozess speziell für die Produktentwicklung entworfen werden. Auch hier muss genau definiert sein, ob die Phase der Markteinführung des Produktes enthalten ist und inwieweit der Prozess die Produktinnovationsphase beinhalten soll. Der Prozess könnte beispielsweise alternativ mit dem Produktgrobkonzept oder aber auch mit einer Ideengenerierungsphase starten. Darüber hinaus sind weitere Konkretisierungen durchzuführen. Welche Art von Produkten sollen mithilfe des Prozesses gemanagt werden? Je nachdem, ob sich der Prozess auf alle Arten von Produkten bezieht, nur auf die Entwicklung von inkrementellen Produktinnovationen oder auf die Umsetzung von radikalen Innovationsideen in Produkte, kann ein stark unterschiedliches Design nötig sein. Für das Beispiel soll im Folgenden angenommen werden, dass ein Produktentwicklungsprozess für inkrementelle Innovationsideen als Blaupause entworfen werden soll. Dieser Prozess soll von der Erstellung des Produktkonzepts – also exklusive der Ideenfindung – bis zur Einführung des Produktes am Markt reichen. Daran anschließend ist der Zusammenhang mit anderen Management- und Leistungsprozessen zu klären. Unter Rückgriff auf die Funktionen des Managements - der Lokomotion, Gestaltung und Lenkung 508 - kann ein Managementprozess einen oder

507 508

Vgl. 2.2.2. Vgl. Kapitel 1.

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mehrere Leistungsprozesse wie auch einen oder mehrere Managementprozesse beeinflussen. Im Umkehrschluss kann der betrachtete Managementprozess von einem oder mehreren Managementprozessen beeinflusst werden. Diese Zusammenhänge sind zu erfassen und gemäß den Gestaltungsprinzipien abzubilden. Beispiel „Produktmanagement“ – Erläuterungen (Teil 2) Bezug nehmend auf das Beispiel zum Produktmanagement, legt die folgende Situation die Zusammenhänge exemplarisch dar: Der Produktentwicklungsprozess wird zum einen vom Produktportfoliomanagement beeinflusst. Dieses wiederum hat die Aufgabe, Portfoliolücken zu identifizieren und auf dieser Basis Produktideen zu generieren. Diese werden dann an den Produktentwicklungsprozess mit gewissen Vorgaben weiter gereicht. Wenn dieser ein Grobkonzept für die Produktidee erstellt hat, obliegt es wiederum dem Produktportfoliomanagementprozess, eine Entscheidung über den weiteren Verlauf der Produktidee zu treffen. Außerdem steht der Produktentwicklungsprozess mit dem Projektmanagementprozess in Verbindung, weil die Produktentwicklung typischerweise in Projektform stattfindet. Hier macht der Produktentwicklungsprozess dem Projektmanagementprozess Vorgaben und prüft deren Einhaltung. Exemplarisch sind die Zusammenhänge in der Abbildung 48 dargestellt.

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Wirtschaftlichkeit grob abschätzen

Produkt Business Case entwickeln

Marketing und Vertrieb vorausdenken

Marketing und Vertrieb planen

Technikkonzept grob ausarbeiten

Technikkonzept fein ausarbeiten

Projektidee skizzieren

Projektidee ausarbeiten

Projektkosten abschätzen

Projektwirtschaftlichkeit beurteilen

Projektstruktur planen

Arbeitspakete spezifizieren

Projektmeilensteine planen

Projektablauf und -termine planen

Realisierungsentscheidung

Wert

Produktfeinkonzept erstellen

Markt

Produktgrobkonzept erstellen

Technik

Projektmanagementprozess

Strategische Produktportfolioanalysen

Produktportfoliomanagementprozess

Wert

Produktmanagementprozess

Wertbezogene Produktportfolioanalysen

Objekt

Produktideen strategiebezogen generieren

Produktportfolio analysieren

Zeit

Wert

Produktideen wertbezogen generieren

Strategie

Portfoliolücken identifizieren

Evaluationsentscheidung


Bewertungsentscheidung

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Abbildung 48: Exemplarische Darstellung der Prozesskopplung über Gates 509

Als nächster Schritt folgt die Festlegung von Perspektiven. Auch dies kann mithilfe der oben identifizierten Gestaltungsprinzipien unterstützt werden.

509

In dieser Darstellung sind bereits Perspektiven und Phasen enthalten, die in den folgenden Ausführungen erst hergeleitet werden.

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Beispiel „Produktmanagement“ – Erläuterungen (Teil 3) Für die Ableitung der Perspektiven für das Beispiel des Produktentwicklungsprozesses kann auf die Balanced Scorecard als Denkmodell zurückgegriffen werden. Dort ist eine Wertperspektive enthalten, die spiegelbildlich zu den leistungswirtschaftlichen Aktivitäten alle finanz- und erfolgswirtschaftlichen Konsequenzen abbildet. Dies dient bei diesem Managementprozess insbesondere zur Entwicklung und Ausarbeitung eines Business Cases. Als weitere Unterteilung ist die Einteilung in eine Markt-, Potential- und Prozessperspektive denkbar. Unter Annahme einer besonderen Bedeutung der Kunden- und Marktorientierung für das hier betrachtete Unternehmen soll eine Marktperspektive genutzt werden. Die restlichen Aspekte wie das Management der Potentiale, beispielsweise die Lieferantenbeziehungen sowie die Gestaltung und Lenkung der Leistungsprozesse, sollen hier in einer Technikperspektive zusammen gefasst werden. Dies kann in diesem Fall mit entsprechenden Unternehmenszielen und mit gewachsenen Strukturen des Unternehmens begründet werden. Dann folgt die Festlegung von Phasen und Unterphasen. Auch hier wird auf die zuvor identifizierten Gestaltungsprinzipien zurückgegriffen. Beispiel „Produktmanagement“ – Erläuterungen (Teil 4) Die Gliederung des Produktentwicklungsprozess in Phasen und Teilphasen geht auf die häufig für dieses Thema verwendeten Lebenszyklusüberlegungen zurück. Der Prozess bekommt, wie oben im Beispiel erwähnt, vom Produktportfolio-Managementprozess Ideen für neue Produkte geliefert. Produktentwicklung soll hier im weiten Sinn verstanden werden, so dass die Entwicklung erst als abgeschlossen angesehen werden kann, wenn das Produkt am Markt eingeführt worden ist. Dazu muss prinzipiell erst ein Produktkonzept entwickelt werden, darauf basierend die anlaufende Produktion sowie der Markteintritt gemanagt werden. Übersetzt in Phasen und Gates resultiert daraus folgende Einteilung: Im Sinne eines risikominimierenden Vorgehens wird die Erstellung des Produktkonzepts in zwei Schritte unterteilt. In der ersten Phase soll ein Grobkonzept erstellt werden. So kann in einem Gate nach dieser Phase die Entscheidung, ob die Produkte weiter verfolgt werden soll, getroffen werden. Damit können auf Basis von fundierten Informationen Produktentscheidungen – sowohl aus Einzelproduktsicht als auch, in Verbindung mit dem Produktportfolio-

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Managementprozess, aus Multiproduktsicht getroffen werden. Bei einer Go-Entscheidung folgt dann in der zweiten Phase die Erstellung eines Produktfeinkonzepts, das so ausgestaltet sein muss, dass darauf basierend die Produktion gestartet werden kann. Diese Phase wird wiederum durch ein Gate abgeschlossen. In der dritten Phase wird die anlaufende Produktion gemanagt und dann im Gate die Entscheidung getroffen, ob das Produkt für die Markteinführung freigegeben werden kann, die dann in der vierten Phase folgt. Eine Bewertung der Markteinführung schließt den hier beispielhaft beschriebenen Produktentwicklungsprozess ab. Schließlich folgt die Bezeichnung der Cluster, die sich aus den Schnittstellen von Phasen und Perspektiven ergeben. Beispiel „Produktmanagement“ – Erläuterungen (Teil 5) Für das Beispiel soll dies ausschnittsweise für die erste Phase – Produktgrobkonzept erstellen – gezeigt werden. Aus dem Schnitt mit der Wertperspektive könnte sich das Cluster mit der Aufgabe „Wirtschaftlichkeit des Produkts grob abschätzen“ ergeben. Der Schnittpunkt mit der Marktperspektive ergibt „Marketing und Vertrieb vorausdenken“ und der Schnittpunkt mit der Technikperspektive könnte „Technisches Realisierungsgrobkonzept ausarbeiten“ lauten (vgl. Abbildung 49). Nachdem nun grob festgelegt wurde, welche Aufgabe die Cluster haben, werden den Clustern passende Teilaufgaben zugeordnet. Beispiel „Produktmanagement“ – Erläuterungen (Teil 6) Im verwendeten Beispiel sollen für das Cluster „Marketing und Vertrieb vorausdenken“ exemplarisch Teilaufgaben abgeleitet und geordnet werden. Der Zielmarkt und die Zielkunden müssen bestimmt werden. Dies ist in Verbindung mit der Aufgabe, die Kundenerwartungen zu erfassen, möglich. Parallel zu diesen Aufgaben – jedoch etwas zeitversetzt – müssen erste Überlegungen zur Preispolitik angestellt werden. Daraufhin folgt die Zusammenführung des Marktkonzepts. Die Anordnung der Teilaufgaben könnte beispielhaft wie in Abbildung 49 dargestellt aussehen.

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Phase: Produktgrobkonzept erstellen

Qualitative Wirtschaftlichkeitsaspekte der Produktidee ermitteln Erfolgswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Aspekte der Produktidee ermitteln

Business Case zusammenführen

Marktperspektive

Marketing und Vertrieb vorausdenken Zielmarkt und Zielkunden bestimmen Kundenerwartungen erfassen

Marktkonzept zusammenführen

Preispolitische Überlegungen skizzieren

Technikperspektive

Technisches Realisierungsgrobkonzept ausarbeiten

Gate: Evaluationsentscheidung treffen

Wertperspektive

Wirtschaftlichkeit des Produkts grob abschätzen

Technische Machbarkeit klären

Technische Leistungsbereitstellung unter Ressourcen- und Prozessaspekten prüfen

Technikkonzept zusammenführen

Abbildung 49: Exemplarische Darstellung von Clustern mit ihren geordneten Teilaufgaben

Die Teilaufgaben der Cluster greifen prinzipiell auf die Prozessbausteine Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle als generisches Orientierungsmuster zurück. Dies lässt sich für das Beispiel nochmals gut an der Abbildung 50 ersehen. Hier ist erkennbar, dass für den gezeigten Ausschnitt ein kompletter Managementzyklus durchlaufen wird. An dem zuvor aufgezeigten Beispiel wurde zudem deutlich, dass die Anwender dieses Managementprozesses sehr konkrete und auf das Aufgabenfeld zugeschnittene Hilfestellungen bekommen.

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Portfoliolücken identifizieren

Produktmanagementprozess

Bewertungsentscheidung

1) Ziele bilden

Problem 2) analysieren

Produktportfolio analysieren

Produktgrobkonzept erstellen

3) Alternativen suchen 4) Alternativen bewerten

5) Entscheidung treffen

Evaluationsentscheidung

168

Produktportfoliomanagementprozess

Produktfeinkonzept erstellen

Umsetzung 7) kontrollieren 6) Entscheidung durchsetzen

Abbildung 50: Der Managementzyklus übertragen auf das Aufgabenfeld Produkt- und Produktportfoliomanagement

6.5 Flankierende Aspekte bei der Implementierung von standardisierten Managementprozessen Schließlich bleibt noch die Frage offen, wie standardisierte Managementprozesse im Unternehmen nachhaltig implementiert werden können. Zur Systematisierung kann das Mensch-Technik-Organisation-Konzept in analoger Anwendung herangezogen werden. 510 Dieses Konzept stellt heraus, dass das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation bei dem organisatorischen Wandel 2. Ordnung von hoher Bedeutung ist und entsprechend gestaltet und gelenkt werden muss. Dabei geht das Konzept davon aus, dass das anzustrebende Ziel, hier die Gestaltung von standardisierten Managementprozessen und deren Implementierung im Unternehmen, im Mittelpunkt der Betrachtung steht und die Faktoren der personellen Umsetzung, die der informationstechnischen Realisierung und die Frage nach einer adäquaten Organisation miteinander verbindet. Obwohl die Berücksichtigung dieser flankierenden As-

510

Vgl. Strohm/Ulich (1997), S. 9ff.

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6.5 Flankierende Aspekte bei der Implementierung von standardisierten Managementprozessen

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pekte kein Kernbestandteil dieser Arbeit ist, werden nachfolgend besonders bedeutsame Aspekte in knapper Form diskutiert. 511 In Bezug auf die personelle Umsetzung werden analog zu Becker Aspekte des Wissens, Könnens, Wollens und Dürfens thematisiert. 512 Das Wissen und Können der am Managementprozess beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter ist – wie bereits angedeutet – auf den Managementprozess auszurichten. Dazu muss die Personalentwicklung die Bedarfe des Managementprozesses berücksichtigen und entsprechende kompetenzorientierte Maßnahmen ergreifen, um das Wissen und Können der Mitarbeiter auf das benötigte Niveau zu bringen. 513 Die Dokumentation des Managementprozesses stellt den Ausgangspunkt der Kommunikations- und Qualifizierungsbemühungen dar. Die empirische Untersuchung dieser Arbeit zeigt, dass gerade diese text- und grafikartigen Beschreibungen zu relevanten Managementaktivitäten in der Unternehmenspraxis jedoch noch zum großen Teil vernachlässigt werden. 514 Der in diesem Kapitel beschriebene Gestaltungsrahmen für Managementprozesse wurde daher so angelegt, dass dieser einen umfassenden Ausgangspunkt für darauf basierende Kommunikations- und Qualifizierungsmaßnahmen darstellt. So wird eine möglichst frühzeitige Kommunikation unterstützt. Zur Vorbereitung und während der Einarbeitungszeit für den Managementprozess sind flankierend Informationsveranstaltungen, Seminare und Trainings zum jeweiligen Thema anzubieten. Durch eine starke Ausrichtung dieser Qualifizierungsmaßnahmen auf den betroffenen Managementprozess können Nachteile von Standardtrainings vermieden werden. Insbesondere kann in spezifisch ausgerichteten Veranstaltungen die Umsetzbarkeit des erworbenen Wissens in Können hinsichtlich der täglichen Arbeit der Führungskräfte und Mitarbeiter deutlich erleichtert werden: Das vermittelte Managementwissen sollte bereits im Vorfeld von Experten für dieses Themengebiet so aufbereitet werden, dass eine direkte Anwendbarkeit bzw. eine leichte Übertragbarkeit auf die betriebliche Realität gewährleistet ist. 515

511 512 513 514

515

Ein vergleichbares Vorgehen wählen beispielsweise auch Krüger/Homp (1997), S. 279. Vgl. Becker (2007c), S. 265. Vgl. analog dazu Krüger/Homp (1997), S. 298ff. Der Mittelwert der Bedeutung von text- und grafikartigen Beschreibungen zu relevanten Managementaktivitäten beträgt auf einer 6-stufigen Skala [0…5] von 0 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung) nur 2,04 und ist damit signifikant niedriger ausgeprägt als die anderen abgefragten Formen des Know-How Erwerbs; vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit. Generell muss zur formalen Qualifizierung mithilfe von Seminaren und Trainings festgestellt werden, dass die Unternehmenspraxis diese Art des Know-How-Erwerbs noch deutlich zu niedrig priorisiert: Der Mittelwert der Bedeutung von Qualifizierung mithilfe von Semina-

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Darüber hinaus sind vielfältige weitere Maßnahmen denkbar und wünschenswert. Ein gezieltes Coaching von Managern sollte speziell auf Aspekte des Könnens ausgerichtet sein und stellt häufig eine sinnvolle Ergänzung zu klassischen Qualifizierungsmaßnahmen dar. Außerdem ist die Etablierung von Erfahrungsnetzwerken und Arbeitskreisen zu Managementthemen eine gute Möglichkeit, beteiligte Mitarbeiter einzubinden und gesammeltes Erfahrungswissen weiterzugeben. So werden neben Aspekten des Wissens und Könnens auch Aspekte des Wollens adressiert, denn die Beteiligung der Mitarbeiter erhöht die Identifikation mit dem Managementprozess und damit auch die Motivation. Schließlich bieten gerade moderne Formen der Zusammenarbeit hohe Potentiale an Einbindung und Beteiligung, die in der Praxis noch nicht ausreichend genutzt werden 516: Ein sinnvoller Einsatz von unternehmensinternen Threads, Blogs und Wikis könnte hier, je nach Unternehmenskultur, angebracht sein. Zur spezifischen Adressierung von Aspekten des Wollens bietet sich der Einsatz einer leistungsabhängigen Vergütung an. Leistungsabhängige Vergütung ist in der Praxis relativ weit verbreitet, 517 d.h. hier dürfte die Akzeptanz gegeben sein. Um das Wollen der Mitarbeiter in Bezug auf den Managementprozess optimal zu beeinflussen, ist es notwendig, im Rahmen von Vereinbarungen einen expliziten Bezug zur persönlichen Performance im Managementprozess herzustellen. Dies zeigt, dass der Erfolg leistungsabhängiger Vergütungssysteme stark von der konkreten Ausgestaltung abhängt. Um Aspekte des Dürfens adäquat zu berücksichtigen, müssen die Verantwortlichkeiten für den Managementprozess verbindlich geregelt werden. Es ist ein eindeutiges Rollenkonzept zu hinterlegen, das sich - wie oben bereits angedeutet - einer Verantwortlichkeitsmatrix bedienen kann. Hier sollte der Einsatz einer RACI-Matrix (Responsible, Accountable, Consult, Inform) oder ähnlicher Übersichten geprüft wer-

516

517

ren/Trainings beträgt auf einer 6-stufigen Skala [0…5] von 0 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung) 2,87. Damit ist er signifikant niedriger als der Mittelwert der Aneignung von Wissen durch Arbeit an realen Problemstellungen, d.h. learning-by-doing; vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit. Der Mittelwert der Bedeutung von Threads, Blogs und Wikis beträgt auf einer 6-stufigen Skala [0…5] von 0 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung) nur 1,15; 0,98 bzw. 1,12; vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit. Der Mittelwert der Bedeutung der leistungsabhängigen Vergütung der Mitarbeiter im Management beträgt auf einer 6-stufigen Skala [0…5] von 0 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung) 3,63; vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit.

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6.5 Flankierende Aspekte bei der Implementierung von standardisierten Managementprozessen

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den. 518 Die Aufgaben müssen dementsprechend auch in den Stellenbeschreibungen oder Pflichtenheften der beteiligten Mitarbeiter berücksichtigt werden. 519 An dieser Stelle ergibt sich die Verbindung zur Aufbauorganisation des Unternehmens. Diese ist so zu modifizieren, dass die laufende Nutzung des Managementprozesses möglichst reibungslos verläuft. Wie die Ausgestaltung im Einzelfall aussieht, hängt stark von der bereits vorhandenen Primärorganisation ab. Jedenfalls ist das vorgestellte Konzept der standardisierten Managementprozesse nicht auf eine bestimmte Primärorganisation angewiesen. Um eine Überforderung durch zu viele Veränderungen zur gleichen Zeit zu vermeiden, sollte zunächst auf zu starke Anpassungen der Primärorganisation verzichtet werden. 520 Ein weiterer relevanter Aspekt zur Umsetzung der standardisierten Managementprozesse ist die IT-Unterstützung. Bestehende Werkzeuge zur Prozessmodellierung und -gestaltung wurden insbesondere für Leistungsprozesse geschaffen.521 Wie in Kapitel 3 dargelegt wurde, haben Managementprozesse im Vergleich zu Leistungsprozessen einen deutlich unterschiedlichen Charakter. Sie zeichnen sich u.a. durch einen hohen Anteil von implizitem Wissen aus, entziehen sich einer umfassenden Beschreibung und Definition, besitzen hohe Freiheitsgrade bei der Prozessdurchführung und es bestehen viele wechselseitige Abhängigkeiten. 522 Dies ist der Grund, warum sich der Einsatz von Modellierungswerkzeugen wie beispielsweise ARIS von IDS Scheer 523, die vielfältige Analyse-, Simulations-, Optimierungsfunktionen enthalten524, nicht zur Darstellung und Visualisierung von Managementprozessen empfiehlt. Die empirische Untersuchung dieser Arbeit bestätigt dies: Professionelle Tools haben in Bezug auf Managementprozesse so gut wie keine Bedeutung. 525 Alternativen zur Abbildung von Managementprozessen sind daher eher in semi-professionellen Tools und im Einsatz von Standard-Grafik- und Präsentationstools zu suchen. Semi-professionelle Tools enthalten einen stark eingeschränkten Funktionsumfang im Vergleich zu

518 519 520 521 522 523 524 525

Vgl. Project Management Institute (2004), S. 206. Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 283. Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2002), S. 305f. Vgl. Bullinger/Kopperger (2001). Vgl. 3.5. Vgl. IDS Scheer (2007). Vgl. Gaitanides (2007), S. 167f. Der Mittelwert der Bedeutung von professioneller Prozessmodellierungssoftware beträgt auf einer 6-stufigen Skala [0…5] von 0 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung) nur 1,15; vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit.

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professionellen Tools, Standard-Software verfügt letztlich über keine spezifischen Funktionen zur Prozessdarstellung. Dennoch sind diese Werkzeuge von den aktuell verfügbaren Werkzeugen am besten geeignet, Managementprozesse darzustellen: Die in diesem Kapitel entwickelten Gestaltungsempfehlungen für standardisierte Managementprozesse lassen sich mithilfe dieser Werkzeuge am besten realisieren, denn professionelle Tools enthalten einerseits keine passenden bzw. andererseits einen viel zu breiten, oft zu deterministischen Funktionsumfang. Die empirische Untersuchung dieser Arbeit bestätigt dies vollumfänglich: Die Bedeutung von Standard-Grafik- und Präsentationstools hat eine hohe Bedeutung für die Darstellung von Managementprozessen in der Unternehmenspraxis. 526 Optimal wäre der Einsatz einer speziell auf die in diesem Kapitel entwickelten Gestaltungsempfehlungen ausgerichteten Softwarelösung, die eine Darstellung von Managementprozess-Blaupausen auf drei Ebenen ermöglicht. Ein Anforderungskatalog an die Entwicklung einer solchen Lösung kann auf Basis der im Punkt 6.3 beschriebenen Gestaltungsprinzipien aufgestellt werden. 6.6 Resümee: Hohes Potential für den Einsatz von Blaupausen zur Realisierung von standardisierten Managementprozessen Das Kapitel hat gezeigt, dass mithilfe von Blaupausen der anfangs geforderte mittelhohe bis hohe Standardisierungsgrad realisiert werden kann. Außerdem wurde ein Vorschlag für die Gestaltungsprinzipien von standardisierten Managementprozessen abgeleitet und beschrieben. Dieses Kapitel zeigt somit, dass der Einsatz von Blaupausen ein hohes Potential hat, um Aufgabenfelder des Managements zu strukturieren. Daraus resultieren interessante Ansatzpunkte zur Steigerung der Performance von einzelnen Aufgabenfeldern und letztlich auch für die Unternehmensperformance.

526

Der Mittelwert der Bedeutung von Grafik- und Präsentationstools wie Microsoft Powerpoint beträgt auf einer 6-stufigen Skala [0…5] von 0 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung) 4,06; vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit.

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7 Zusammenfassung und Ausblick Die primäre Zielsetzung der vorliegenden Arbeit bestand darin, einen Vorschlag zur Verbesserung des Managementhandelns zu entwerfen. Dies wurde über die Untersuchung von performance-orientierten Managementprozessen realisiert: So konnten neue, produktive Perspektiven des Performance Managements aufgezeigt werden. Darauf aufbauend wurden schließlich praxistaugliche Modelle entworfen und ausgestaltet. Wie im Kapitel 1 dargelegt, folgte die Arbeit dabei dem Forschungsansatz im Gegenstrom. Im vorliegenden Kapitel sollen die im Rahmen der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse und Vorschläge an die Praxis des Managements zunächst überblicksartig zusammengefasst und dann Ideen für weiterführende Forschungsarbeiten in diesem Themengebiet unterbreitet werden. Innerhalb des zweiten Kapitels wurde das Performance Management als ganzheitlicher Ansatz vorgestellt und diskutiert. Es wurden Entwicklungslinien, der aktuelle Stand der Forschung sowie bedeutsame Paradigmen des Performance Managements aufgezeigt. Dabei wurde deutlich, dass die heutige Ausprägung von Performance Management als Rückbesinnung auf ein ganzheitliches und ausgewogenes unternehmerisches Denken und Handeln aufgefasst werden kann und so - gewissermaßen als Gegenpol zu der zunehmenden Spezialisierung der Forschungsgebiete - das integrative Zusammenführen bislang eher isolierter Managementpraktiken zum Ziel hat. Darauf aufbauend wurden das Programm, die Portfolios, die Produkte, die Prozesse, die Projekte und die Potentiale als sinnvolle Objektfelder des Performance Managements identifiziert und daraus Aufgabenfelder abgeleitet. Auf dieser Basis konnten Arbeitsdefinitionen für die Begriffe der Performance und des Performance Managements entwickelt werden. Abschließend wurde die Balanced Scorecard als das bekannteste und sowohl theoretisch als auch empirisch am besten beleuchtete Instrument des Performance Managements kurz diskutiert. Es wurde gefordert, dass zukünftig verstärkt klassische, nicht explizit performance-orientierte Instrumente weiter entwickelt werden sollten. Mit dem Umriss einer Referenzarchitektur wurde zudem dargelegt, wie IT-gestützte Performance Managementsysteme die zweifellos sehr anspruchsvolle Integration strategischer und operativer Managementsysteme unterstützen können. Insgesamt wurde im zweiten Kapitel herausgearbeitet, dass Managementhandlungen einen bedeutsamen Hebel zur Steigerung der Performance darstellen.

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7 Zusammenfassung und Ausblick

Im dritten Kapitel wurde das Wesen von Managementprozessen herausgearbeitet. Dazu wurden zunächst die Entwicklungslinien und der heutige Stand der Prozessorientierung diskutiert. Hierbei wurde gezeigt, dass für den Prozessbegriff in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl an Definitions- und Systematisierungsversuchen existieren. Dabei ist ein deutlicher Fokus auf das Prozessmanagement von Leistungshandlungen zu erkennen, während weder die wissenschaftliche Literatur noch die Praxis Managementhandlungen bislang konsequent als prozessuale Phänomene betrachtet hat. Auf Basis dieser Beobachtung konnte gezeigt werden, dass die klassische Sichtweise von Managementprozessen ein zwar prinzipiell geeignetes, aber doch recht abstraktes Konstrukt darstellt und es für die wirkungsvolle Unterstützung der täglichen Arbeit eines Managers an direkt nutzbaren Inhalten mangelt. Demgegenüber existieren für ausgewählte spezielle Teilaspekte des Managements sehr tiefgehende Vorgehensempfehlungen. Als Konsequenz wurde eine Systematik vorgeschlagen, wie das in Kapitel 2 dargelegte Performance Management in Managementprozesse umgesetzt werden kann. Ein Vergleich bedeutsamer Merkmale von Leistungs- und Managementprozessen führte zu der Erkenntnis, dass sich die beiden Prozesstypen deutlich unterscheiden und sowohl theoretische als auch empirische Erkenntnisse zu Managementprozessen weitestgehend fehlen. Im vierten Kapitel wurde das bislang theoretisch gewonnene Vorverständnis zum Performance Management und zu Managementprozessen anhand einer empirischen Untersuchung an der Praxis gespiegelt. Dabei wurde die Strukturiertheit von Managementaufgaben untersucht und festgestellt, dass diese in großen Unternehmen insgesamt deutlich strukturierter ablaufen als in KMU. Hinsichtlich der Bedeutung von Teilaufgaben des Managements in der Unternehmenspraxis zeigte sich, dass das Setzen von Zielen, das Treffen von Entscheidungen und die Durchsetzung von Entscheidungen offenkundig eine hohe Bedeutung haben. Die eher „handwerklichen“ Managementaufgaben Problemanalyse, Alternativensuche, Alternativenbeurteilung und Kontrolle wurden als deutlich weniger bedeutsam eingeschätzt. Ferner konnte gezeigt werden, dass Managementaufgaben in großen Unternehmen tendenziell eher bewusst als Managementprozesse organisiert werden als in KMU. Auch wurde deutlich, dass Führungskräfte, die sich selbst wenig konkrete Vorgaben machen, eher nicht über bewusst als Prozesse organisierte Managementaufgaben verfügen. Zur Frage, wie Management-Know-how von Führungskräften erworben wird, konnte herausgearbeitet werden, dass eher Learning-by-doing als eine formale Qualifizierung oder der Rückgriff auf objektivierbare Beschreibungen die Situation in den Unternehmen prägt. Dabei haben elektronische Zugangsmöglichkeiten wie z.B. Intranets oder Datei-Server

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Zusammenfassung und Ausblick

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eine vergleichsweise hohe Bedeutung als Wissensspeicher, während sich modernere Formen der elektronischen Kommunikation und Zusammenarbeit (z.B. Blogs, Wikis, Threads) bislang nicht durchsetzen konnten. Professionelle Prozessmodellierungssoftware wie z.B. ARIS kommt in diesem Zusammenhang recht selten zur Anwendung. In einem weiteren Fragekomplex zeigte sich, dass der Standardisierungsgrad des Managements einen signifikanten Einfluss auf die Strukturiertheit von Managementaufgaben hat und ein zumindest mittlerer Standardisierungsgrad bereits enorme Vorteile bezüglich der Strukturiertheit der Managementaufgaben bringt. Dabei konnte mithilfe einer Clusteranalyse gezeigt werden, dass harte Faktoren (z.B. Einsatz von Checklisten, Tools, eindeutige Regelung von Verantwortlichkeiten) wichtiger sind als weiche Faktoren (z.B. Beleuchtung von Entscheidungssituationen aus mehreren Perspektiven, Unternehmenskultur der Verbindlichkeit). Die besten Ergebnisse in Bezug auf die Strukturiertheit von Managementaufgaben sind mithilfe eines kombinierten Einsatzes von harten und weichen Faktoren zu erzielen. Ferner wurden im Rahmen einer offenen Frage unternehmensexterne und -interne Herausforderungen herausgearbeitet, die im Rahmen der Kapitel 5 und 6 als wichtige Inputs genutzt wurden. Das fünfte Kapitel zeigte auf, wie Reifegradmodelle als Instrument für das Performance Management nutzbar gemacht werden können. Dazu wurden zunächst Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management abgeleitet. Die Prüfung, ob sich Reifegradmodelle grundsätzlich als Implementierungsrahmen für das Performance Management eignen, führte zunächst zu einer Übersicht bestehender Reifegradmodelle. Dabei wurde festgestellt, dass keines der existierenden Modelle vollständig als Rahmenkonzept für das Performance Management übernommen werden kann. Vielmehr wurden die daraus gewonnenen Erkenntnisse zur Grundlage, um einen Vorschlag für den generischen Aufbau von Reifegradmodellen zur Unterstützung einer performance-orientierten Ausrichtung von Unternehmen zu unterbreiten. Die daraus resultierende Reifegrad-Systematik wurde genutzt, um idealtypische Pfade für die Entwicklung des Performance Managements in Unternehmen zu skizzieren. Insofern wurde aufgezeigt, dass Reifegradmodelle das Potential haben, das Managementhandeln so zu ordnen, aufzubereiten und damit greifbar zu machen, dass der im Sinne des Performance Managements beabsichtigte Wandel geplant und schrittweise realisiert werden kann. Das sechste Kapitel basiert auf den zuvor erarbeiteten Reifegrad-Überlegungen und greift dabei insbesondere die Reifegradstufe 3 (standardisiert) auf. Unter Reflexion der

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Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung und der Literaturanalyse zum Begriff und Wesen der Standardisierung entstand so ein Verständnis dafür, wie die Standardisierungsüberlegungen für die Aufgabenfelder des Managements nutzbar gemacht werden können. Als besonders hilfreich hat sich dabei die Entwicklung eines Modells zur Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades gezeigt, das Standardisierungsvorteile und –nachteile sowie Individualisierungsvorteile und -nachteile gegenüberstellt. Dieses aus dem Dienstleistungsmarketing stammende Modell konnte auf das Betrachtungsobjekt performance-orientierte Managementprozesse übertragen und angewendet werden. So entstand wiederum ein Modell, das zeigt, dass weder ein voll-standardisierter noch ein komplett individuell ablaufender Managementprozess optimal ist. Bei der Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrads konnte auch auf die Ergebnisse der empirischen Untersuchung aus Kapitel 4 zurückgegriffen werden. Dort wurde gezeigt, dass ein relativ hoher Grad an Standardisierung von Managementprozessen möglich ist und dass dieser hohe Grad mit einer hohen Strukturiertheit einhergeht. Entsprechend kann gefolgert werden, dass ein steigender Standardisierungsgrad von Managementprozessen zumindest bis zu einem gewissen Grad einen signifikant positiven Einfluss auf eine strukturierte Erbringung von Managementaufgaben hat. Damit ergibt sich, dass tendenziell ein mittelhoher bis hoher Standardisierungsgrad angestrebt werden sollte. Festgestellt wurde aber auch, dass dieses Potential in der Unternehmenspraxis noch nicht ausreichend ausgeschöpft wird. Anschließend wurde der Frage nachgegangen, auf welche Art und Weise Managementprozesse zu standardisieren sind. Dabei wurde angenommen, dass das Vorgehen zur Standardisierung von Leistungsprozessen nicht ohne Weiteres auf Managementprozesse übertragbar ist. Konsequenterweise wurden zunächst Anforderungen an die Gestaltung von standardisierten Managementprozessen formuliert, daraus anschließend Gestaltungsprinzipien abgeleitet und beschrieben sowie anhand eines Beispiels nochmals verdeutlicht. Das Kapitel schloss mit Hinweisen auf bedeutsame flankierende Aspekte.

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Bedeutsame Erkenntniszugewinne 2. Grundlagen des Performance Managements

Diskussion der Entwicklungslinien und des aktuellen Stands der Forschung zum Perf ormance Management

Herausarbeiten bedeutsamer betriebswirtschaf tlicher Paradigmen

Operationalisierung des Perf ormance Managements durch Identif ikation von zweckmäßigen Objekt- und Auf gabenf eldern

Auf zeigen von Mängeln in der Instrumentierung des Perf ormance Managements

3. Managementprozesse

Auf zeigen von Entwicklungslinien und Diskussion des Prozessbegrif f s

Auswahl einer zweckmäßigen Systematisierung von Prozesstypen

Vergleich bedeutsamer Merkmale von Leistungs- und Managementprozessen

Herausarbeiten des eigenständigen Charakters von perf ormance-orientierten Managementprozessen

4. Empirische Forschung zu Managementprozessen

Gewinnung empirischer Aussagen, u. a. zur Strukturiertheit von Managementauf gaben, der bewussten prozessualen Organisation von Managementauf gaben und der Bedeutung von Management-Standards

Nachweis einer Korrelation von strukturiertem Managementhandeln und dem Einsatz von Management-Standards

Gewinnung von empirischen Aussagen zu bedeutsamen Herausf orderungen in Bezug auf Managementprozesse

5. Reifegradmodelle

Entwicklung von Anf orderungen an einen Implementierungsrahmen f ür das Perf ormance Management

Darstellung von relevanten Reif egradmodellen und Nachweis der prinzipiellen Eignung von Reif egradmodellen als Implementierungsrahmen f ür das Perf ormance Management

Übertragung des Reif egrad-Denkens auf Managementprozesse

Auf zeigen typischer Entwicklungspf ade der Reif egrade von Managementprozessen

6. Performance-Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse

Auf stellen eines Modells zur Ableitung des optimalen Standardisierungsgrads von Managementprozessen

Ableitung von Gestaltungsempf ehlungen f ür standardisierte Managementprozesse

Veranschaulichung des Vorgehens anhand eines Beispiels aus dem Bereich Produktmanagement

Auf zeigen von bedeutsamen f lankierenden Aspekten bei der Implementierung von standardisierten Managementprozessen

Abbildung 51: Bedeutsame Erkenntnisgewinne dieser Arbeit

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Abbildung 51 zeigt die mit der vorliegenden Arbeit erzielten zentralen Erkenntniszugewinne. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das bislang eher wenig erforschte Wesen von Managementprozessen konzeptionell erschlossen und mithilfe einer empirischen Untersuchung neue Einblicke und Perspektiven gewonnen werden konnten. Die Nutzung von Reifegradmodellen hat dazu beigetragen, einen Implementierungsrahmen für das Performance Management zu schaffen und Entwicklungspfade von Managementprozessen aufzuzeigen. Auf den gewonnenen Erkenntnissen aufbauend wurde die Möglichkeit, die Unternehmensperformance mittels standardisierter Managementprozesse zu optimieren, erarbeitet und in Form von Gestaltungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis zur Verfügung gestellt. In Bezug auf zukünftige Forschungsaktivitäten lassen sich einige Anknüpfungspunkte an die in dieser Arbeit thematisierten Inhalte erkennen. Zum einen sollten sich Forschungsarbeiten mit der Anwendung der im fünften und sechsten Kapitel aufgezeigten Empfehlungen auf Aufgabenfelder des Performance Managements beschäftigen. So könnten die Anwendung der Reifegradüberlegungen und der Gestaltungsempfehlungen für Managementprozesse auf das Produkt- oder Projektmanagement helfen, die vorgestellte Methodik weiter zu verfeinern und zu spezifizieren. Außerdem könnten so noch stärker praxisbezogene Empfehlungen entwickelt werden. Darüber hinaus ist anzustreben, die vorgeschlagenen Lösungen im Sinne der Forschungsmethodik im Gegenstrom in Zukunft an der Unternehmenspraxis zu prüfen und zu evaluieren: Inwieweit sind die vorgeschlagenen Modelle in Unternehmen anwendbar? Branchenspezifische Untersuchungen könnten hier zudem zeigen, ob die Empfehlungen durchgehend branchenunabhängige Gültigkeit haben oder ob in einigen Fällen Anpassungen notwendig sind. Ein weiterer Forschungsansatz könnte darin bestehen, den Hinweisen der empirischen Untersuchung dieser Arbeit auf einen optimalen Standardisierungsgrad von Managementprozessen nachzugehen und vertiefende Überlegungen anzustellen. Außerdem zeigen sich Anknüpfungspunkte in Bezug auf die Unterschiede in den Reifegraden von kleinen und mittleren Unternehmen im Vergleich zu großen Unternehmen. Auch hier könnte eine weitere Prüfung lohnenswert sein. Schließlich sollten empirische Untersuchungen auch in Bezug auf die Aufgabenfelder des Performance Managements angestellt werden. Hier sind neben quantitativen Erhebungen auch tiefer gehende, qualitative Untersuchungsdesigns denkbar. Ein weiteres Feld sind die in der Literatur umfangreich diskutieren Methoden, Instrumente und Werkzeuge des Prozessmanagements. Hier ergeben sich Ansatzpunkte für

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eine vertiefte Untersuchung ihrer Eignung für Managementprozesse. Insbesondere könnte hier die Nutzbarkeit von Prozessmodellierungswerkzeugen untersucht und ggf. Anforderungen für passgenaue IT-Werkzeuge erarbeitet werden.

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9 Anhang

197

9 Anhang 9.1 Fragebogen zur Durchführung der empirischen Untersuchung

Teil A: Freiwillige Angaben Name: Firma: Position/Funktion: Straße: PLZ, Ort Telefon: E-Mail: Möchten Sie den Ergebnisbericht und eine Zusammenstellung konkreter Handlungsempfehlungen per E-Mail zugesendet bekommen?

Ja

Nein

Möchten Sie an der Verlosung der fünf Gabler Kompakt-Lexika „Modernes Rechnungswesen“ von Wolfgang Becker und Stefan Lutz teilnehmen?

Ja

Nein

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198

9 Anhang

Teil B: Managementprozesse B1) Wie strukturiert werden folgende Management-Aufgaben in Ihrem Unternehmen durchgeführt? 0 unstrukturiert

1

2

3

4

5 stark strukturiert

4

5 sehr hohe Bedeutung

Strategische Planung Strategieumsetzung Strategische Kontrolle Innovationsmanagement Wirtschaftlichkeitsbewertung neuer Produkt-/ Lösungsideen Planung der Markteinführung neuer Produkte/Lösungen Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten/Lösungen Technologie-Management Personalbedarfsplanung Planung der Personalentwicklung Treffen von Investitionsentscheidungen Liquiditätsplanung

B2) Welche Bedeutung haben die folgenden Aspekte für die Erfüllung von Managementaufgaben in Ihrem Unternehmen? 0 keine Bedeutung

1

2

3

Setzen von Zielen Analyse von Problemen/Herausforderungen Suche nach alternativen Lösungsmöglichkeiten Beurteilung von Alternativen Treffen von Entscheidungen Durchsetzung von Entscheidungen Kontrolle

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9 Anhang

199

B3) Wie bewerten Sie folgende Aussagen zum Management in Ihrem Unternehmen? 0 trifft überhaupt nicht zu

1

2

3

4

5 trifft voll und ganz zu

2

3

4

5 Sehr hohe Bedeutung

Managementaktivitäten sind in unserem Unternehmen bewusst als Prozesse organisiert. Führungskräfte in unserem Unternehmen neigen dazu, sich bei ihren eigenen Aktivitäten weniger konkrete Vorgaben zu machen als für die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter.

B4) Wie erwerben Führungskräfte Management Know-How? 0 Keine Bedeutung

1

Aneignung von Wissen durch Arbeit an realen Problemstellungen Austausch von Erfahrungswissen in Netzwerken/Arbeitskreisen textbzw. grafikartige Beschreibungen zu relevanten Managementaktivitäten in unserem Unternehmen Qualifizierung mithilfe von Seminaren/ Trainings

B5) Welche Bedeutung haben elektronischen Zugangsmöglichkeiten zu Management KnowHow in Ihrem Unternehmen? 0 keine Bedeutung

1

2

3

4


lokale Dateien (doc, pdf etc.) Intranet (Datei-Server, Webseiten, Sharepoint) unternehmensinterne Threads / elektronische Diskussionsforen (Folge von Diskussionbeiträgen) unternehmensinterne Blogs (Erfahrungsberichte/digitale Tagebücher) unternehmensinterne Wikis (von vielen bzw. allen Mitarbeitern editierbare, elektronische Zusammenstellung von Know-How)

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200

9 Anhang

B6) Welche Bedeutung haben folgende Tools zur grafischen Darstellung/Visualisierung von Managementprozessen? 0 keine Bedeutung

1

2

3

4


Grafik- und Präsentationstools (z. B. Microsoft Powerpoint, Corel Draw) semi-professionelle Tools zur Modellierung von Prozessen (z. B. Microsoft Visio, ABC FlowCharter) professionelle Prozessmodellierungssoftware (z. B. ARIS)

B7) Welche Bedeutung haben folgende Standards/Eigenschaften für das Management in Ihrem Unternehmen? 0 keine Bedeutung

1

2

3

4


Auflistung der zu erledigenden Aufgaben (Checkliste) standardisierte Tools (z. B. xls) zur Unterstützung von Managementaufgaben eindeutige Regelungen der Verantwortlichkeiten Regelmäßige Prüfung der Managementqualität Unternehmenskultur der Verbindlichkeit Beleuchtung von Entscheidungssituationen aus mehreren unterschiedlichen Perspektiven leistungsabhängige Vergütung der Mitarbeiter im Management

B8) Was sind die größten Herausforderungen in Bezug auf Managementprozesse für Ihr Unternehmen? Bitte geben Sie eine kurze stichpunktartige Einschätzung ab.

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9 Anhang

201

Teil C: Angaben zum Unternehmen C1) Wie hoch war der Umsatz Ihres Unternehmens im letzten Jahr?

ca. ____________ Millionen EUR

C2) Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen derzeit?

ca. ____________ Mitarbeiter

C3) Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an? (Bitte genau eine Branche wählen.) Dienstleistungen Kurzlebige Konsumgüter Langlebige Konsumgüter Investitionsgüter Andere

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202

9 Anhang

9.2 Mittelwerte der Strukturiertheit von Management-Aufgaben nach Clustern

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Strategische Planung

2,00

3,20

3,19

4,08

Strategieumsetzung

1,83

3,10

3,00

3,85

Strategische Kontrolle

2,00

2,80

2,76

3,69

Innovationsmanagement

1,00

2,50

2,52

2,92

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung neuer Produktideen

1,50

3,30

3,43

3,23

Planung der Markteinführung neuer Produkte

2,17

2,80

2,86

3,76

Erfolgskontrolle von bestehenden Produkten

2,17

3,50

2,86

3,54

Technologie-Management

1,33

2,60

2,76

3,50

Personalbedarfsplanung

1,67

2,90

3,38

3,46

Planung der Personalentwicklung

1,50

2,20

2,86

3,46

Investitionsentscheidungen

2,00

3,00

4,00

4,08

Liquiditätsplanung

3,00

3,40

4,48

4,31

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Managementprozesse und Performance: Ein Konzept zur reifegradbezogenen Verbesserung des Managementhandelns

Prozessorientierten Qualitatsmanagementsystemen: Konzept zur Implementierung

Downsizing bei Verbrennungsmotoren: Ein wirkungsvolles Konzept zur Kraftstoffverbrauchssenkung (VDI-Buch)

Management von Controllingwissen: Ein sach- und verhaltensorientierter Ansatz zur Verbesserung der Manager-Controller-Beziehung

Ein Beitrag zur Verbesserung und Erweiterung der Lidar-Signalverarbeitung fur Fahrzeuge German

Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft: Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse und -bewertung

Ein Weg zur Selbsterkenntnis des Menschen

Ein Weg Zur Selbsterkenntnis Des Menschen (1912)

Das Gruppendelphi: Konzept und Fragebogenkonstruktion

Ideal und Konzept des Grundeinkommens: Zur Struktur einer über sich selbst hinausweisenden Idee

Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter

Die Physiologie und Psychologie des Lachens und des Komischen: Ein Beitrag zur experimentellen Psychologie für Naturforscher, Philosophen und gebildete Laien

Erfahrung und Erzählung: Zur Topologie des Wissens

Erfahrung und Erzählung: Zur Topologie des Wissens

Blut und Boden - Ein Grundgedanke des Nationalsozialismus

Allianzfähigkeit von Unternehmen: Konzept und Fallstudie

Interne Markenführung: Theoretisches Konzept und fallstudienbasierte Evidenz

Dialogische Introspektion: Ein gruppengestütztes Verfahren zur Erforschung des Erlebens

Zur Verfassung Europas: Ein Essay

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Entscheidungszufriedenheit. Grundidee, theoretisches Konzept und empirische Befunde

Ein Weg zur Selbsterkenntnis des Menschen: In acht Meditationen

Faustus Von Mileve: Ein Beitrag Zur Geschichte Des Abendländischen Manichäismus

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Gene und Stammbäume: Ein Handbuch zur molekularen Phylogenetik

Zur Psychologie des Friedens

Zur Sache des Denkens

Ein Konzept zur automatischen Lösung von Entscheidungsproblemen bei Unsicherheit mittels Theorie der unscharfen Mengen und der Evidenztheorie

Hethitische Orakel, Vorzeichen und Abwehrstrategien: Ein Beitrag zur hethitischen Kulturgeschichte

Managementprozesse und Performance: Ein Konzept zur reifegradbezogenen Verbesserung des Managementhandelns

Prozessorientierten Qualitatsmanagementsystemen: Konzept zur Implementierung

Downsizing bei Verbrennungsmotoren: Ein wirkungsvolles Konzept zur Kraftstoffverbrauchssenkung (VDI-Buch)

Management von Controllingwissen: Ein sach- und verhaltensorientierter Ansatz zur Verbesserung der Manager-Controller-Beziehung

Ein Beitrag zur Verbesserung und Erweiterung der Lidar-Signalverarbeitung fur Fahrzeuge German

Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft: Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse und -bewertung

Ein Weg zur Selbsterkenntnis des Menschen

Ein Weg Zur Selbsterkenntnis Des Menschen (1912)

Das Gruppendelphi: Konzept und Fragebogenkonstruktion

Ideal und Konzept des Grundeinkommens: Zur Struktur einer über sich selbst hinausweisenden Idee

Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter

Die Physiologie und Psychologie des Lachens und des Komischen: Ein Beitrag zur experimentellen Psychologie für Naturforscher, Philosophen und gebildete Laien

Erfahrung und Erzählung: Zur Topologie des Wissens

Erfahrung und Erzählung: Zur Topologie des Wissens

Blut und Boden - Ein Grundgedanke des Nationalsozialismus

Allianzfähigkeit von Unternehmen: Konzept und Fallstudie

Interne Markenführung: Theoretisches Konzept und fallstudienbasierte Evidenz

Dialogische Introspektion: Ein gruppengestütztes Verfahren zur Erforschung des Erlebens

Zur Verfassung Europas: Ein Essay

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Entscheidungszufriedenheit. Grundidee, theoretisches Konzept und empirische Befunde

Ein Weg zur Selbsterkenntnis des Menschen: In acht Meditationen

Faustus Von Mileve: Ein Beitrag Zur Geschichte Des Abendländischen Manichäismus

Ein Herzschlag bis zur Ewigkeit

Gene und Stammbäume: Ein Handbuch zur molekularen Phylogenetik

Zur Psychologie des Friedens

Zur Sache des Denkens

Ein Konzept zur automatischen Lösung von Entscheidungsproblemen bei Unsicherheit mittels Theorie der unscharfen Mengen und der Evidenztheorie

Hethitische Orakel, Vorzeichen und Abwehrstrategien: Ein Beitrag zur hethitischen Kulturgeschichte

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