Management von Prozessinnovationen: Ein empirisch gestutztes Erfolgsfaktorenmodell

Jan-Marc Lischka Management von Prozessinnovationen GABLER RESEARCH Betriebswirtschaftliche Studien in forschungsinte...

Author: Jan-Marc Lischka

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Jan-Marc Lischka Management von Prozessinnovationen

GABLER RESEARCH Betriebswirtschaftliche Studien in forschungsintensiven Industrien Herausgegeben von Professor Dr. Hans Georg Gemünden, Technische Universität Berlin Professor Dr. Jens Leker, Universität Münster Professor Dr. Søren Salomo, DTU Executive School of Business, Danish Technical University DTU Professor Dr. Gerhard Schewe, Universität Münster Professorin Dr. Katrin Talke, Universität Hamburg

Im Mittelpunkt dieser Schriftenreihe steht das Management von Unternehmen, die sich durch ein hohes Engagement im Bereich der Forschung und Entwicklung auszeichnen. Die Reihe richtet sich einerseits an Leser in der Wissenschaft und andererseits an Leser in der Praxis, die im Rahmen ihrer Tätigkeit auf der Suche nach neuen anwendungsorientierten Problemlösungen sind. Die Schriftenreihe ist nicht auf Veröffentlichungen aus den Instituten der Herausgeber beschränkt.

Jan-Marc Lischka

Management von Prozessinnovationen Ein empirisch gestütztes Erfolgsfaktorenmodell

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Katharina Hölzle

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Berlin, 2010 D 83

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2887-0

Geleitwort

Technische Prozessinnovationen sind in der Unternehmenspraxis eine wichtige Quelle für strategische Wettbewerbsfaktoren. Sie führen durch Innovationen im Fertigungsprozess nicht nur zu einer Produktivitätssteigerung und damit verbundenen Kostenvorteilen. Auch für die Kunden wichtige Kriterien wie Flexibilität und Reaktivität der Produktion und daraus resultierende Vorteile bei der Markteinführung neuer Produkte sind das Ergebnis von Prozessinnovationen. Neue Produkte sind häufig erst aufgrund von Prozessinnovationen herstellbar. Mit ihrer schlechten Einsehbarkeit durch Unternehmensexterne, verbunden mit der starken Involvierung des Wissens der beteiligen Mitarbeiter sind Prozessinnovationen kaum nachahmbar und damit die Basis nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Die Untersuchung der für den Erfolg von Prozessinnovationen relevanten Faktoren ist somit für die Innovationsforschung als auch die betriebliche Praxis von großem Interesse. Der großen Bedeutung technischer Prozessinnovationen steht jedoch eine erhebliche Forschungslücke gegenüber. Obgleich die Einführung neuer Produktionstechnologien in den 1970er und 1980er Jahre Gegenstand intensiver Debatten war, ist doch diese Betrachtungsweise von einer starken Fokussierung auf den Produktentwicklungsprozess fast vollständig verdrängt worden. Die vorliegende Arbeit von Dr. Jan-Marc Lischka geht mit der Untersuchung der Entwicklungs- und Managementprozesse für die erfolgreiche Einführung technischer Prozessinnovationen ein wichtiges und zugleich bisher stiefmütterlich behandeltes Thema an. Neben einer sorgfältigen Literaturanalyse zum aktuellen Stand der Forschung zu Prozessinnovationen führt Herr Lischka zwei umfangreiche empirische Studien durch, die eine große Informationsfülle bieten. Während die erste Studie explorativ anhand von sorgfältig ausgewählten Fallstudien die Rahmenbedingungen von Prozessinnovationen untersucht, geht es in der zweiten Studie um die Überprüfung der so identifizierten Einflussfaktoren und ihre Erfolgswirksamkeit. Beide Studien bauen aufeinander auf und ergänzen sich in idealer Weise. Die Reichhaltigkeit und Tiefe der gewonnen Informationen ist beeindruckend. Es ist deutlich, dass der Autor ein fundiertes Verständnis über den Untersuchungsgegenstand besitzt und in besonderem Maße die aus den

VI

Geleitwort

Studien gewonnenen Ergebnisse in einen Forschungs- und Unternehmenskontext setzen kann. Die Ergebnisse der Analysen zeigen deutlich positive Effekte einer strukturierten Planung sowie der (vertikalen) Integration angrenzender Fachabteilung aus Vertrieb und Produktentwicklung auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Besonders hervorzuheben sind die Befunde zu dem in der betriebswirtschaftlichen Forschung bisher wenig genutzten Konstrukt Wissenskoordination: Sowohl die Fallstudien als auch die quantitative Untersuchung zeigen, dass die Förderung von Technologie-Koordinatoren und Wissensnetzwerken („Communities of Practice“) einen positiven Beitrag zum Erfolg von Prozessinnovationen leisten. Weitere Erfolgskriterien sind eine hohe Qualität der Prozessdurchführung sowie die flankierende Nutzung integrativer Managementmethoden wie des Technologie-Roadmappings. Neben den direkten Einflüssen dieser Faktoren untersucht Herr Lischka, welche Kontingenzfaktoren zu einer Verstärkung bzw. Abschwächung der identifizierten Erfolgszusammenhänge führen können. Mit zunehmender räumlicher Verteilung der Geschäftsaktivitäten nimmt der Einfluss der Erfolgsfaktoren zu. Bei steigendem Innovationsgrad wirken die untersuchten Erfolgsfaktoren nicht mehr so stark. Als Schlussfolgerung für die Unternehmenspraxis wird deutlich, dass Prozessinnovationen umso erfolgreicher sind je strukturierter sie geplant und durchgeführt werden. Die abteilungs- und hierarchieübergreifende Kommunikation wie auch die Sicherstellung des Wissensflusses innerhalb des Unternehmens sind für Prozessinnovationen von hoher Bedeutung. Genau wie bei der Entwicklung neuer Produkte gilt es, Projekte im Portfolio zu planen und dies mit entsprechenden Methoden zu unterstützen. Neben dieser Bedeutung für die Unternehmenspraxis leistet die vorliegende Arbeit auch einen besonderen Mehrwert für die Wissenschaft. Zum ersten Mal wurden Erfolgskriterien aus der Produktinnovationsforschung an Prozessinnovationen empirisch getestet und erfolgreich angewandt. Die vorliegende Arbeit ist somit sowohl für Manager als auch für Forscher eine äußerst interessante und nützliche Lektüre.

Prof. Dr. Katharina Hölzle

VII

Vorwort

Mein großer Dank gilt meinem Betreuerteam Frau Prof. Katharina Hölzle und Herrn Prof. Hans Georg Gemünden für die wohlwollende Unterstützung mit der sie das Entstehen dieser Arbeit begleitet haben. Für die kurzfristige Übernahme des Zweitgutachtens und das der Arbeit entgegengebrachte Interesse danke ich Herrn Prof. Carsten Dreher. Herrn Prof. Stefan Müller gebührt Dank für die Übernahme des Vorsitzes im Promotionsausschuss. Ein Grundstein der Arbeit liegt in meiner Tätigkeit im Gasturbinenwerk Berlin. Mein besonderer Dank gilt Dr. Lutz Wolkers, der mich in hohem Maße persönlich gefördert und die Ausrichtung dieser Arbeit beeinflusst hat. Meinen betrieblichen Vorgesetzten sei für die Gewährung der notwendigen Flexibilität im Arbeitsalltag gedankt, insbesondere den Herren Andreas Fischer-Ludwig, Thomas Beck und Andreas Schmidt. Gleiches gilt für meine ehemaligen Kollegen und Mitarbeiter, die mir in kritischen Phasen den Rücken freigehalten haben. Stellvertretend seien hier Steffi Raue und Damianos Lekkos genannt. Meine studentischen Mitarbeiter Stefan Piesker, Stefan Knoop, Tielko Scheller, Jasmin Girndt, Flavia Lenk sowie Lucie Kleefeld haben mit ihrer engagierten Mitarbeit zur Entstehung dieser Arbeit beigetragen, wofür ich ihnen in besonderer Weise danke. Den Mitarbeitern des TIM-Lehrstuhls möchte ich für die gute Zusammenarbeit danken, mein freundschaftlicher Dank gilt insbesondere Prof. Dr. René Rohrbeck für den fruchtbaren Austausch. Herrn Martin Roeder möchte ich für die langjährige Freundschaft und die vielfältige fachliche sowie persönliche Unterstützung danken. Ein besonders herzlicher Dank gilt meiner lieben Frau Monika. Nur durch ihre liebevolle Unterstützung und unerschütterliche Toleranz ist diese Arbeit realisierbar geworden. Meinen Eltern Uta und Dietmar-Rainer Lischka sowie meinen Geschwistern Carola und Carsten danke ich von ganzem Herzen für ihre Förderung und den Rückhalt, der die Grundlage dieser Arbeit gebildet hat. Jan-Marc Lischka

Inhaltsverzeichnis Teil A: Theoretischer Teil _____________________________________________ 1 1

Einführung in die Problemstellung___________________________________ 1 1.1 1.2 1.3

2

Ausgangssituation und Motivation ...................................................................1 Zielstellung .......................................................................................................3 Aufbau der Arbeit .............................................................................................4

Grundlagen der Untersuchung ______________________________________ 7 2.1 Definition und Abgrenzung von Prozessinnovationen.....................................7 2.2 Prozessinnovationen als Gegenstand des Managements ................................14 2.2.1 Werttreiber von Prozessinnovationen .........................................................17 2.2.2 Komplexität des Managements von Prozessinnovationen..........................24 2.3 Stand der Forschung zum Management von Prozessinnovationen ................29

Teil B: Qualitative Empirie ___________________________________________ 61 3

Design der Untersuchung _________________________________________ 61 3.1 Zielsetzung und Forschungsansatz .................................................................61 3.2 Erhebungsdesign.............................................................................................62 3.2.1 Auswahl der Branche ..................................................................................63 3.2.2 Auswahl der Fälle .......................................................................................64 3.2.3 Erhebung der Informationen .......................................................................64 3.2.4 Auswertungsdesign .....................................................................................67 3.3 Validität ..........................................................................................................68

4

Ergebnisse der Fallstudien ________________________________________ 72 4.1 Unternehmensaktivitäten und –organisation ..................................................72 4.2 Prozessuale Faktoren ......................................................................................74 4.2.1 Befunde der Einzelfallstudien.....................................................................75 4.2.2 Vergleich und Erklärungsansätze ...............................................................81 4.3 Strukturelle Faktoren ......................................................................................85 4.3.1 Befunde der Einzelfallstudien.....................................................................85 4.3.2 Vergleich und Erklärungsansätze ...............................................................93 4.4 Motivation und Zielsetzungen ........................................................................97 4.4.1 Befunde der Einzelfallstudien.....................................................................97 4.4.2 Vergleich und Erklärungsansätze .............................................................102

5

Zusammenfassung und Hypothesenbildung _________________________ 104

X

Inhaltsverzeichnis

Teil C: Quantitative Empirie _________________________________________109 6

Design der Untersuchung _________________________________________109 6.1 6.2 6.3

7

Erhebungsdesign........................................................................................... 109 Auswertungsdesign....................................................................................... 110 Beschreibung der Stichprobe........................................................................ 112

Operationalisierung und Validierung der Konstrukte _________________115 7.1 Erfolgsmessung ............................................................................................ 115 7.1.1 Grundlegende Betrachtung ....................................................................... 115 7.1.2 Operationalisierung................................................................................... 118 7.1.3 Validierung ............................................................................................... 122 7.2 Einflussfaktoren............................................................................................ 126 7.2.1 Operationalisierung................................................................................... 126 7.2.2 Validierung ............................................................................................... 134 7.3 Moderatoren ................................................................................................. 139 7.3.1 Grundlegende Betrachtung ....................................................................... 139 7.3.2 Operationalisierung................................................................................... 143 7.3.3 Validierung ............................................................................................... 145

8

Empirische Überprüfung der Hypothesen ___________________________148 8.1 8.2

9

Überprüfung der Haupteffekte ..................................................................... 148 Überprüfung der Moderatoreffekte .............................................................. 151

Zusammenfassung und Ausblick ___________________________________167 9.1 9.2 9.3

Zusammenfassung der Untersuchung .......................................................... 167 Methodische Aspekte und Ansatzpunkte für zukünftige Forschung ........... 169 Konsequenzen für die Unternehmenspraxis................................................. 171

Quellenverzeichnis __________________________________________________173 Literatur.................................................................................................................... 173 Interviews................................................................................................................. 196

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1: Struktur der Arbeit .................................................................................5 Abbildung 2.1: Gegenüberstellung ausgewählter Innovationsprozessmodelle.............11 Abbildung 2.2: Generisches Phasenmodell für Prozessinnovationen...........................12 Abbildung 2.3: Produktionsstrategien, -konzepte und -instrumente als Elemente des Gesamtsystems betrieblicher Strategien........................................................................15 Abbildung 2.4: Nachahmbarkeit von Wettbewerbsfaktoren.........................................16 Abbildung 2.5: Zusammenhang von Produkt- und Prozessinnovationen .....................21 Abbildung 5.1: Zentrale Hypothesen der quantitativen empirischen Untersuchung ..107 Abbildung 6.1: Bedeutung von Prozessinnovationen in der Stichprobe.....................114 Abbildung 7.1: Dimensionen des Innovationsgrads....................................................141

Tabellenverzeichnis Tabelle 2.1: Bedeutung von Prozessinnovationen für den Unternehmenserfolg ..........18 Tabelle 2.2: Charakteristika von Prozessinnovationen .................................................25 Tabelle 2.3: Zusammenfassende Studien zum Stand der AMT-Forschung..................37 Tabelle 2.4: Studien zu Advanced Manufacturing Technologies .................................37 Tabelle 2.5: Studien zu Advanced Manufacturing Technologies (Fortsetzung)...........38 Tabelle 2.6: Studien zu Prozessinnovationen in der Prozessindustrie ..........................42 Tabelle 2.7: Studien zu integrativen Technologiemanagementmethoden ....................51 Tabelle 2.8: Praxisorientierte Studien zu integrativen Technologiemanagementmethoden...............................................................................55 Tabelle 3.1: Anzahl, Funktionsbereiche und Hierarchiestufen der Befragten ..............65 Tabelle 3.2: Orientierungsfragen der halbstandardisierten Interviews .........................67 Tabelle 3.3: Qualitätsziele für Fallstudienforschung ....................................................69 Tabelle 5.1: Hypothesen der quantitativen empirischen Untersuchung......................108 Tabelle 6.1: Gütemaße und Schwellenwerte der explorativen Faktorenanalyse ........111 Tabelle 6.2: Charakterisierung der Stichprobe nach Branchen...................................113 Tabelle 6.3: Charakterisierung der Stichprobe nach Hierarchieposition ....................113 Tabelle 7.1: Messkonzept für den Portfolioerfolg.......................................................118 Tabelle 7.2: Operationalisierung des Portfolio-Erfolgs ..............................................120 Tabelle 7.3: Operationalisierung des Portfolio-Erfolgs (Fortsetzung)........................121 Tabelle 7.4: Explorative Faktorenanalyse zur Erfolgsmessung ..................................124 Tabelle 7.5: Messkonzept zum Innovationsportfolio-Erfolg ......................................125 Tabelle 7.6: Operationalisierung der Einflussfaktoren................................................131 Tabelle 7.7: Operationalisierung der Einflussfaktoren (Fortsetzung) .........................132 Tabelle 7.8: Operationalisierung der Einflussfaktoren (Fortsetzung) .........................133 Tabelle 7.9: Explorative Faktorenanalyse zur Messung der Einflussfaktoren............135 Tabelle 7.10: Messkonzept der Einflussfaktoren ........................................................137

XIV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 7.11: Messkonzept der Einflussfaktoren (Fortsetzung) ................................. 138 Tabelle 7.12: Operationalisierung des Innovationsgrads ............................................ 144 Tabelle 7.13: Operationalisierung des Verteilungsgrads ............................................ 145 Tabelle 7.14: Explorative Faktorenanalyse zu den Moderatoren ............................... 146 Tabelle 7.15: Messkonzept zu den Moderatoren ........................................................ 147 Tabelle 8.1: Korrelationskoeffizienten nach Pearson zu den Erfolgsfaktoren............ 149 Tabelle 8.2: Zusammenfassung der multiplen Regressionsmodelle........................... 151 Tabelle 8.3: Zusammenfassung der quadrierten Teilkorrelationen der Interaktionsterme......................................................................................................... 153 Tabelle 8.4: Zusammenfassung der moderierten Regressionsanalysen...................... 154 Tabelle 8.5: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Frühphasenplanung auf den Gesamtportfolioerfolg .......................................................................................... 155 Tabelle 8.6: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Frühphasenplanung auf den Einzelinnovationserfolg........................................................................................ 156 Tabelle 8.7: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Frühphasenplanung auf den Gesamterfolg (Alternativmodell). ........................................................................ 157 Tabelle 8.8: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Wissenskoordination auf den Gesamtportfolioerfolg .................................................................................... 158 Tabelle 8.9: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Wissenskoordination auf den Einzelinnovationserfolg.................................................................................. 159 Tabelle 8.10: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Projektumsetzung auf den Gesamtportfolioerfolg (Alternativmodell) ........................................................... 160 Tabelle 8.11: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss des ManagementWerkzeugs auf den Gesamtportfolioerfolg ................................................................. 161 Tabelle 8.12: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Integration auf den Unternehmens-Fit........................................................................................................ 162 Tabelle 8.13: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Wissenskoordination auf den Gesamtportfolioerfolg .................................................................................... 163 Tabelle 8.14: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Projektumsetzung auf den Einzelinnovationserfolg........................................................................................ 164

Tabellenverzeichnis

XV

Tabelle 8.15: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss des Prozessreifegrads auf den Einzelinnovationserfolg........................................................................................165 Tabelle 8.16: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Projektumsetzung auf den Gesamtportfolioerfolg...........................................................................................166

Teil A: Theoretischer Teil

1

Einführung in die Problemstellung

1.1 Ausgangssituation und Motivation Einer der Begründer der modernen Produktionsforschung unterstreicht schon während der Industrialisierung die Bedeutung von Prozessinnovationen für den Unternehmenserfolg. Der vielzitierte Ausspruch Prof. Schlesingers vor der Hauptversammlung des Vereins deutscher Maschinenbauanstalten am 06. April 1911 lautete: „An der Schneide des Stahls sitzen die Dividenden, die Schnelligkeit dieses Stahls ist aber eine Funktion der ihn bewegenden Maschinen.“1 Dieses klassische Zitat Prof. Schlesingers kann heute sicher nur noch begrenzt allein stehen. Schließlich haben die technischen und wirtschaftlichen Zusammenhänge der Industrie eine Komplexität angenommen, bei der die Beherrschung einer Vielfalt von Faktoren den Erfolg der Unternehmen bestimmen. Zur Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit sind Unternehmen heute gefordert, hybride Wettbewerbsstrategien zu verfolgen, also zeitgleich mehrere strategische Wettbewerbsfaktoren zu optimieren.2 Dem Faktor Zeit kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.3 Spur (1997) unterstreicht: „Wettbewerbsfähigkeit allein wird für kommende wirtschaftliche Herausforderungen nicht mehr ausreichend sein. Es geht vielmehr um wirtschaftliche und technologische Führungspositionen im weltweiten Maßstab. In den Unternehmen der Hochtechnologie haben Investitionen ein solches Ausmaß angenommen, dass nur den zeitlich und qualitativ ersten Anbietern eine wirkliche Führungsposition ermöglicht wird.“4

1 2 3 4

Zitiert bei Spur und Fischer (2000), S. 160. Winkler und Kaluza (2008). Gemünden (1993). Spur (1997), S. 146.

J. M. Lischka, Management von Prozessinnovationen, DOI 10.1007/978-3-8349-6207-2_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

1. Einführung in die Problemstellung

Die Produktion als zentraler Faktor der Wertschöpfung spielt heute eine wesentliche Rolle für den Unternehmenserfolg.5 So sind nicht nur Produktkosten und Qualität für den Erfolg entscheidend, insbesondere Faktoren wie Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit auf sich verändernde Kundenanforderungen haben an Wettbewerbskraft gewonnen.6 Diese Fähigkeiten werden im Wesentlichen durch die Leistungsfähigkeit der Produktion geprägt.7 Die Bedeutung von Prozessinnovationen für den Gesamterfolg des Unternehmens unterstreichen eine Vielzahl von Autoren.8 Ihr erfolgreiches Management sollte somit eine Schlüsselkompetenz produzierender Unternehmen darstellen. Schließlich stellt sowohl die Unterinvestition in Prozessinnovationen, als auch deren übertriebene Fokussierung ein substantielles Risiko für den Unternehmenserfolg dar, wie Brown (2001) mit Verweis auf die wirtschaftlichen Folgen der Automatisierungswelle der amerikanischen Automobilindustrie bemerkt. Das Management steht also vor der Aufgabe, Investitionen „in the right technology for the right reasons” vorzunehmen.9 Zukünftiges Management von Prozessinnovationen muss zudem den gestiegenen Anforderungen durch die zunehmende Globalisierung der Wertschöpfung Rechnung tragen. Diese bezieht sich heute nicht mehr alleine auf die Produktherstellung an sich. Auch Entwicklungsaktivitäten finden in zunehmendem Maße global verteilt statt.10 Dennoch fokussiert sich sowohl die Forschung als auch die Praxis auf Produktinnovationen, das Management von Prozessinnovationen mit eigenen Erfolgsdeterminanten wird nicht ausreichend adressiert.11 So bemerken Lay und Schirrmeister (2003) auf Basis einer Befragung von 1630 Betrieben des deutschen verarbeitenden Gewerbes: „Während es aufbauend auf einer langen Tradition in der Entwicklung von Verfahren des Innovationsmanagements relativ bekannt ist, wie technologisch führende Produkte erfolgreich zu entwickeln sind, gilt dies nicht im gleichen Umfang für die Planung einer flexiblen und leistungsfähigen Produktion.“12

5 6 7 8 9 10 11 12

Skinner (1985); Zahn und Dillerup (1994); Milberg (2008), S. 229. Zahn und Huber-Hoffmann (1995). Wheelwright und Hayes (1985). Skinner (1986); Gemünden et al. (1992); Pisano (1997); Brown (2001). Brown (2001), S. 471. Kinkel und Maloca (2008). Becheikh et al. (2003); Lay und Schirrmeister (2003); Lager und Hörte (2005). Lay und Schirrmeister (2003), S. 2.

1.2. Zielstellung

3

1.2 Zielstellung Die Zielstellung der vorliegenden Arbeit leitet sich aus der oben benannten Forschungslücke ab: Für die praktische Ausgestaltung der Unternehmensorganisation liegen im derzeitigen Stand der Forschung keine ausreichend abgesicherten Erkenntnisse zu den für den Erfolg von Prozessinnovationen wesentlichen Faktoren vor.13 Die vorliegende Arbeit hat daher das Ziel, empirisch fundierte Handlungsempfehlungen für das erfolgreiche Prozessinnovationsmanagement zu entwickeln und ist damit der Erfolgsfaktorenforschung zuzuordnen.14 Das Anliegen ist die Ableitung anwendungsorientierter Empfehlungen für die unternehmerische Praxis. Unter dem Praxisbegriff versteht Ulrich (1984) „die sinnvolle Abgrenzung des Systems und die Anerkennung der Komplexität, beides bezogen auf die Realität, in der ihre Erkenntnisse angewendet werden sollen.“ Daraus leitet sich die Notwendigkeit einer Abgrenzung und Limitation des Betrachtungsrahmens der Untersuchung ab. Als Kriterium für die Untersuchung der Erfolgsfaktoren von Prozessinnovationen wird die Beeinflussbarkeit durch die Unternehmensführung gesetzt. So werden nicht-beeinflussbare Erfolgsfaktoren in der weiteren Untersuchung nicht betrachtet.15 Als weiteres Kriterium dient die Begrenzung der Betrachtung auf Aspekte der formalen Unternehmensorganisation. Die formale Organisation als Werkzeug des Managements dient dazu, das Verhalten der Mitglieder einer Organisation zu beeinflussen und organisationale Einzelaktivitäten zu strukturieren, zu lenken und zu standardisieren.16 Zwei Möglichkeiten der Formalisierung stellt die Definition einer Aufbau- und Ablauforganisation dar.17 Die Aufbauorganisation betrifft die sachlogische Strukturierung organisatorischer Einheiten und ihrer Aufgaben, wohingegen die Ablauforganisation Prozesse und deren Gestaltung umfasst.18 Dieser Kategorienbildung soll im Weiteren gefolgt werden.

13 14 15

16 17 18

Vgl. die Ausführungen in Kap. 2.3. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 35. Zu nicht-beeinflussbaren Rahmenbedingungen verweist Ernst (2001), S. 17 auf Hauschildt (1993) und nennt externe Rahmendaten wie die politisch-gesellschaftliche Kontinuität sowie interne Rahmendaten wie die Rechtsform oder Größe des Unternehmens. Schreyögg (2003). Schanz (1994). Rüegg-Stürm (2003), S. 107.

4


Im Vordergrund der Untersuchung stehen damit die folgenden zwei Forschungsfragen: 1. Welche Einflüsse haben formale aufbauund ablauforganisatorische Gestaltungsfaktoren auf den Erfolg von Prozessinnovationen? 2. Welche Kontingenzfaktoren sind für das Management von Prozessinnovationen relevant? Welchen Einfluss haben diese Kontingenzfaktoren auf den Zusammenhang zwischen Gestaltungsfaktoren und Vorhabenserfolg?

1.3 Aufbau der Arbeit Die Arbeit gliedert sich in die Beschreibung der Grundlagen der Untersuchung, eine explorativ angelegte qualitative Studie und eine quantitative empirische Studie. Die drei Teile und die darin enthaltenen Kapitel zeigt Abbildung 1.1. In Abschnitt A werden die Grundlagen der Untersuchung beschrieben. Dazu erfolgt zunächst eine Vorstellung der Zielsetzung und der zentralen Forschungsfragen. In Kapitel 2 wird das Verständnis des im Kern dieser Arbeit stehenden Begriffs „Prozessinnovation“ dargestellt. Dazu wird der Gegenstand von Prozessinnovationen umrissen und eine Abgrenzung zu anderen Innovationsarten vorgenommen. Zur Illustration der Teilschritte von Prozessinnovationen und ihrer Interdependenzen erfolgt die Entwicklung eines generischen Prozessmodells. Im weiteren Verlauf werden Prozessinnovationen als Elemente der Unternehmens- und Produktionsstrategie beschrieben, sowie die dem Erfolg von Prozessinnovationen entgegenstehenden Charakteristika dargestellt. Zudem erfolgt eine Diskussion des Stands der empirischen Forschung zum Erfolg von Prozessinnovationen. In Abschnitt B erfolgt die Darstellung der explorativen qualitativen Studie. Zunächst werden in Kapitel 3 die Zielsetzung, die methodischen Grundlagen sowie das Untersuchungsdesign der qualitativen Studie erläutert und die Validität der Erhebung diskutiert. Die Ergebnisse der Fallstudien werden in Kapitel 4 dargestellt. Die Ergebnisdarstellung erfolgt in Kategorien zunächst für jede Einzelfallstudie, im Anschluss werden die Ergebnisse verglichen und daraus Befunde abgeleitet. Die Zusammenfassung der beiden ersten Abschnitte erfolgt in Kapitel 5 durch die Ableitung und Formulierung von Hypothesen für die quantitative empirische Untersuchung. Abschnitt C umfasst die Darstellung der quantitativen empirischen Untersuchung. In Kapitel 6 erfolgt zunächst die Beschreibung des Untersuchungsdesigns, der erhobenen Stichprobe und der verwendeten statistischen Methoden. In Kapitel 7 erfolgt die Ope-

1.3. Aufbau der Arbeit

5

rationalisierung und Validierung der für die Erhebung verwendeten Konstrukte. Die Auswertung der empirisch gewonnenen Daten wird in Kapitel 8 vorgenommen und diskutiert. Den Abschluss bildet Kapitel 9 mit einer Zusammenfassung und Darstellung der Implikationen für die Unternehmenspraxis sowie der Ableitung von Ansatzpunkten für weitergehende Forschungsaktivitäten. Teil A: Theoretischer Teil 1

Einführung in die Problemstellung

2

Grundlagen der Untersuchung

Teil B: Qualitative Empirie 3

Design der Untersuchung

4

Ergebnisse der Fallstudien

5

Zusammenfassung und Hypothesenbildung

Teil C: Quantitative Empirie 6


7

Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

8

Empirische Überprüfung der Hypothesen

9

Zusammenfassung und Ausblick

Abbildung 1.1: Struktur der Arbeit Im Einzelnen soll die vorliegende Untersuchung den derzeitigen Stand der Forschung wie folgt erweitern: 1. Es werden aufbauund ablauforganisatorische Erfolgsfaktoren für Prozessinnovationen ermittelt und empirisch getestet. Im Rahmen einer mehrstufigen Vorgehensweise wird zunächst ein Tiefenverständnis der Wirkzusammenhänge von Erfolgsfaktoren mittels einer explorativ angelegten Fallstudienanalyse aufgebaut. Die daraus ermittelten Hypothesen werden im Anschluss einer großzahligen Überprüfung unterzogen. Damit zielt die Arbeit auf einen in der Unternehmenspraxis verwurzelten Forschungs-

6


ansatz unter Berücksichtigung aktueller Forschungsmethoden der empirischen Erfolgsfaktorenforschung. 2. Die Untersuchung basiert auf einer explorativen Vorgehensweise unter Einbeziehung aktueller Befunde zum Erfolg der Neuproduktentwicklung. In der quantitativen Studie werden empirisch validierte Messkonzepte aus der Produktinnovationsforschung aufgegriffen und auf Prozessinnovationen angewandt. Dadurch können Rückschlüsse auf die Übertragbarkeit von Erfolgsfaktoren von Produkt- auf Prozessinnovationen gezogen werden. 3. Die Wahl des Einzelprojekts als Analyseeinheit in der Innovationsforschung ist noch weit verbreitete Praxis. Dies wird kritisiert, da die komplexen Interdependenzen zwischen einzelnen Entwicklungsprojekten und deren Wirkung auf die Erfolgsermittlung einzelner Faktoren nicht ermittelt werden können.19 Gerade für Prozessinnovationen, die in vielen Unternehmen global verteilt in dezentralen, ggf. produktionsnahen Abteilungen entwickelt werden, spielt der Erfolg der Steuerung des gesamten Projektportfolios20 eine entscheidende Rolle. Erst neuere Studien führen die Erfolgsbewertung auf der Ebene des Projektportfolios durch.21 Damit sind zwar Hinweise zu validierten Messkonzepten gegeben, jedoch noch eine Vielzahl an Fragen offen. Dazu zählt vor allem die Messung des Neuartigkeitsgrads als einen zentralen Kontingenzfaktor der Innovationsforschung. Hierzu soll die vorliegende Arbeit einen Beitrag leisten.

19 20

21

Vgl. Ernst (2002), S. 33; Hauschildt und Salomo (2005); Dammer (2008), S. 7. Im folgenden soll der Begriff „Portfolio“ für die Gesamtheit aller Innovationsvorhaben eines Unternehmens bzw. einer strategischen Geschäftseinheit verwendet werden. Die Begriffe „Projektportfolio“ und „Innovationsportfolio“ sind damit synonym zu verstehen. Vgl. dazu Dammer (2008), S. 46 f.

2.1. Definition und Abgrenzung von Prozessinnovationen

2

7

Grundlagen der Untersuchung

Das folgende Kapitel widmet sich den Grundlagen der Untersuchung. Dazu erfolgt zunächst die begriffliche Bestimmung von Prozessinnovationen und eine Abgrenzung zu anderen Innovationsarten. Das folgende Kapitel beschreibt Prozessinnovationen als Gegenstand des Managements. Einführend wird auf den Zusammenhang zwischen Prozessinnovationen und der Unternehmens- bzw. Produktionsstrategie eingegangen. Anschließend werden die Wirkmechanismen dargelegt, mit denen Prozessinnovationen strategische Wettbewerbsvorteile generieren. Das erfolgreiche Management von Prozessinnovationen steht verschiedenen Herausforderungen gegenüber, die im folgenden diskutiert werden. Den Abschluss des Kapitels bildet die Darstellung des Stands der empirischen Forschung zu Erfolgsfaktoren von Prozessinnovationen.

2.1 Definition und Abgrenzung von Prozessinnovationen Für den Begriff der Innovation existieren viele Definitionen, die umfassend von Hauschildt und Salomo (2007) diskutiert werden. Die vorliegende Arbeit folgt der Definition dieser Autoren, die Innovationen als „qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand ‚merklich‘ (…) unterscheiden“22 beschreiben. Während das absatzfähige Ergebnis des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses Gegenstand der Produktinnovation ist, steht bei der Prozessinnovation der Prozess der Leistungserstellung an sich im Vordergrund.23 Als Prozess wird eine spezifische räumliche und zeitliche Anordnung von Arbeitsabläufen mit Anfangs- und Endpunkt sowie festgelegten Ein- und Ausgängen definiert. Bei einem betrieblichen Prozess handelt es sich zusätzlich um die Summe strukturierter Abläufe, die die Herstellung von spezifischen betrieblichen Leistungen bewirken sollen.24 Einen zentralen Punkt dieser Arbeit wird der Begriff des Produktionsprozesses einnehmen. Dieser wird von Utterback und Abernathy (1975) definiert als eine Verknüpfung von Prozessgeräten, Arbeitskräften, Aufgabenbeschreibungen, materiel-

22 23

24

Hauschildt und Salomo (2007), S. 7. Edquist et al. (2001); diese zitieren zudem Schumpeter (1911), S. 66; Gopalakrishnan et al. (1999), S. 151; Schmitz (1996), S. 8.; Eversheim und Schmetz (1990), S. 31. Papinniemi (1999), S. 95.


8

2. Grundlagen der Untersuchung

len Einsatzmengen und Arbeits- sowie Informationsflüssen, die mit dem Ziel verbunden werden, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erzeugen.25 Als Zusammenführung dieser beiden Begriffe definieren Hauschildt und Salomo (2007) Prozessinnovationen wie folgt: „Unter dem Zielaspekt sind Prozessinnovationen neuartige Faktorkombinationen, durch die die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann. Ziel dieser Innovation ist die Steigerung der Effizienz.“26 Neue Faktorkombinationen als Kern der Prozessinnovation können im Produktionsprozess verschiedene Ausprägungen annehmen. Prozessinnovationen können zur Leistungssteigerung der Fertigungsverfahren an sich führen, so lassen sich höhere Zeitspanvolumina, verbesserte Genauigkeiten oder komplexere Geometrien durch ein gegebenes Verfahren erreichen.27 Die Substitution eines Fertigungsverfahrens durch ein anderes, oder auch eine Veränderung des fertigungstechnischen Prinzips28 kann als neue Faktorkombination im Sinne einer Prozessinnovation aufgefasst werden.29 Die im Fertigungsprozess eingesetzten Betriebsmittel können ebenfalls Gegenstand einer Prozessinnovation sein, die Betrachtung geht hier weit über die Werkzeuge und Vorrichtungen hinaus30, so sind auch die Werkzeugmaschinen an sich, ihre Steuerungen und Verkettungen Gegenstand von Prozessinnovationen.31 Nicht zuletzt sind die die Wertschöpfungsprozesse flankierenden Informations- und Kommunikationstechnologien sowie deren Verknüpfung eine durch Prozessinnovationen beeinflusste Faktorkombination.32 Neben der Festlegung des Produktionsprozesses als Gegenstand der Prozessinnovation ist für den weiteren Verlauf der Arbeit eine Abgrenzung zu nicht-technischen Prozessinnovationen vorzunehmen.33 So werden Innovationen, die keinen technischen Inhalt

25 26 27 28

29 30 31 32 33

Vgl. Utterback und Abernathy (1975), S. 641. Hauschildt und Salomo (2007), S. 9. Vgl. Pleschak (1993) S. 35; Wegener (1993), S. 15; Eversheim und Schmetz (1990). Im Sinne der Einteilung fertigungstechnischer Prinzipien nach DIN 8580: Urformen, Umformen, Trennen, Fügen, Beschichten und Ändern der Stoffeigenschaften. Wegener (1993), S. 15 ff.; Eversheim und Schmetz (1990). Gopalakrishnan et al. (1999), S. 148 nennen “Tools, devices and knowledge”. Pleschak (1993); Wegener (1993), S. 15 ff.; Wildemann (1986). Kaluza (1994), S. 374; Wildemann (1986). Reichstein und Salter (2006); Edquist et al. (2001), Sirilli (1998).


9

besitzen, sondern sich ausschließlich auf organisatorische Abläufe des Unternehmens beziehen, als Organisationsinnovationen bezeichnet: „If the innovation involves the first use of new organizational methods in the firm’s business practices, workplace organization or external relations, it is an organizational innovation.”34 Es ist jedoch zu beachten, dass Prozessinnovationen und Organisationsinnovationen vielfach miteinander verbunden sind.35 So hat die Einführung der Prozessinnovation des Fließbands in der Automobilmontage zu umfassenden Organisationsinnovationen im Bereich der Arbeitsinhalte und Arbeitsorganisation der Montagearbeiter geführt.36 Als weiteres prominentes Beispiel für die Verknüpfung von Prozess- und Organisationsinnovationen ist die Einführung von Lean Manufacturing-Methoden in der Produktion zu nennen. Im Kern stehen organisatorische Veränderungen wie die Einführung von Produktionsteams, Qualitätszirkeln oder „Kanban“-Verfahren der Fertigungssteuerung. Aber auch Prozessinnovationen im oben definierten Sinne sind Gegenstand von Lean Manufacturing. Dazu zählen automatische Prüfvorrichtungen oder Werkzeugwechsel-Vorrichtungen für den sog. „Quick-Die-Change“ im Umformbereich.37 Auch in Hinblick auf die inhaltliche Abfolge der Phasen des Innovationsprozesses sind Prozessinnovationen von anderen Innovationsarten zu differenzieren. So sind Prozessinnovationen in der Regel nicht eigenständig am Markt absatzfähig.38 Vielmehr muss die Durchsetzung von Prozessinnovationen innerhalb des Unternehmens bzw. zwischen den im Wertschöpfungsverbund stehenden Unternehmen erfolgen.39 Die im Schrifttum vorgestellten Innovationsprozessmodelle zielen in der Regel im Kern auf Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen, da sie die Verwertung der Innovation am Markt beinhalten.40 Zur Illustration der zeitlichen und inhaltlichen Folge der Teilschritte von Prozessinnovationen soll daher im folgenden auf Basis vorliegender Innovationsprozessmodelle ein Ablaufmodell für Prozessinnovationen hergeleitet werden.

34 35 36 37 38 39 40

OECD (2005), S. 55. Vgl. Wegener (1993), S. 52 ff.; Edquist et al. (2001). Hammer und Champy (2003); Schreyögg (2003), S. 360. Womack et al. (1990); Schuh et al. (2008); Specht (2008); Jürgens (1995). Cohen und Klepper (1996), S. 232. Winkler und Kaluza (2008). Oder es werden Entwicklungsprozesse im Allgemeinen betrachtet, siehe z. B. die von Cooper (2007) vorgestellte Erweiterung des Stage-Gate-Ansatzes.

10


Prozessmodelle nehmen in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis eine hohe Bedeutung ein. Sie dienen der Illustration von Abläufen und damit der Komplexitätsreduktion, jedoch zum Teil mit unterschiedlichen Zielsetzungen. So finden Prozessmodelle in empirischen Studien Anwendung, um die in der Praxis beobachteten Tätigkeiten darzustellen und ihre zeitlichen und inhaltlichen Interdependenzen abzubilden. Normative Prozessmodelle beinhalten Handlungsempfehlungen oder werden von Unternehmen genutzt, um ähnliche Abläufe in unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu standardisieren. In der Literatur zum Innovationsmanagement existiert eine Vielzahl verschiedener Darstellungen des Innovationsprozesses. Eine frühe Systematisierung und Klassifizierung verschiedener Modelle des Innovationsprozesses erfolgt durch Saren (1984). Die Zusammenstellung aktueller Innovationsprozessmodelle liefern Verworn und Herstatt (2000), Braunschmidt (2005) wie auch Feldmann (2007). Die dargestellten Modelle fokussieren die Phasen des Innovationsprozesses mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad. In der Regel umfassen die Prozessmodelle den Fortschritt einer Innovation von einer frühen Planungs- und Ideenfindungsphase bis zur Markteinführung der Innovation. Zudem differieren die Prozessmodelle in ihrem Betrachtungsumfang. Hier ist die Darstellung des Innovationsprozesses im engeren Sinne bis zur Markteinführung von einer Betrachtung im weiteren Sinne unter Einbeziehung der Diffusion und Imitation zu unterscheiden.41 Abbildung 2.1 zeigt eine grafische Gegenüberstellung einiger Innovationsprozessmodelle und illustriert deren unterschiedliche Granularität.

41

Brockhoff (1999).

2.1. Definition und Abgrenzung von Prozessinnovationen 1.

Ideengenerierung

2.

Idee, Entdeckung, Beobachtung

3.

Initiative

4.

Ideengenerierung und -bewertung

5.

Initiative

6.

11 Ideenimplementierung

Ideenentwicklung Forschung Problemdefinition

Entwicklung Zielbildung

Konzepterarbeitung, Produktplanung Konzept

Initiative

Alternativengenerierung Entwicklung

Entwicklung Transfer

Erfindung

Einführung

Entwicklung, Erfindung

Einführung

Prototypenbau, Piloteinführung

Produktion, Markteinführung

Prototyp Entwicklung

Realisierung

Markteinführung

Markteinführung

1. Souder (1987), 2. + 3. Hauschildt (1997), 4. Herstatt (1999), 5. Folkerts (2001), 6. Braunschmidt (2005)

Abbildung 2.1: Gegenüberstellung ausgewählter Innovationsprozessmodelle42 Als Basis für das im folgenden entworfene generische Prozessmodell der inhaltlichen Abfolge der Teilschritte von Prozessinnovationen dient das Innovationsprozessmodell von Brockhoff (1999). Dies umfasst zum einen den Innovationsprozess im weiteren Sinne, schließt also auch die Diffusion und Imitation von Innovationen ein. Zum anderen verwendet das Modell fünf Einzelschritte und besitzt damit eine mittlere Komplexität, die zur verständlichen Illustration der prozessualen Charakteristika von Prozessinnovationen ausreicht. Das auf den inhaltlichen Ablauf von Prozessinnovationen angepasste Prozessmodell zeigt Abbildung 2.2.

42

Braunschmidt (2005), S. 16.

2. Grundlagen der Untersuchung Eingangsgröße

Aktivität

Ergebnis

Unternehmensziele

Strategische Innovationsplanung

Innovationsstrategie

Merkmale der Produktinnovationen

Ideengenerierung

Neuerung, Invention

Produktionseinführung

Innovation (i. e. S.)

Durchsetzung, RollOut

Diffusion (Innovation i. w. S.)

Nachahmung, Vermarktung

Imitation, Externe Vermarktung

Erfolgskontrolle

12

Abbildung 2.2: Generisches Phasenmodell für Prozessinnovationen43 Den ersten Prozessschritt bildet die strategische Planung für Prozessinnovationen. Dies hat in Übereinstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen wie einer Kostenreduzierung, der angestrebten technologischen Position etc. sowie der damit zusammenhängenden Produktstrategie unter Berücksichtigung von Marktdaten zu erfolgen.44 Gegenstand dieser Planung sind die beeinflussten Objekte der Innovationsstrategie wie Produktgruppen und Technologiefelder, die angestrebten Entwicklungszeiträume, benötigten Ressourcen und die Maßnahmen zur Umsetzung.45 Die Phase der Ideengenerierung oder Invention erfolgt unter Einbeziehung zukünftiger technologischer Entwicklungen, der Merkmale der im Unternehmen vorhandenen Infrastruktur sowie aktueller und zukünftiger Produkttechnologien. Gegenstand der Ideengenerierungsphase ist die Entwicklung und das Testen der neuen Produktionstechnologien sowie deren prototypische Umsetzung in Versuchsanlagen oder im Laborumfeld.46

43 44 45 46

Eigene Darstellung in Anlehnung an Brockhoff (1999) und Breckner (2004). Wildemann (1986); Chung (1996). Specht und Behrens (2007); Efstathaides et al. (2002). Chung (1996).


13

In der Phase der Produktionseinführung wird die Prozessinnovation in die Produktion implementiert. Dies umfasst vorbereitende Tätigkeiten wie die Schulung des Personals, den Aufbau der notwendigen Infrastruktur und den Fertigungseinrichtungen.47 Damit kommt es zur Innovation im eigentlichen Sinne. Darauf folgt der Verwertungsanlauf, der durch den Fertigungsstart mit der Herstellung erster Bauteile und dem Hochlauf zur vollen Kapazität gekennzeichnet ist.48 Die Diffusion der Innovation kann als Innovation im weiteren Sinne aufgefasst werden. Dabei kommt es zur Durchsetzung der Innovation innerhalb des Unternehmens und der Lieferantenketten. Zudem erfolgt die Übertragung auf gleiche, aber auch verwandte Anwendungsbereiche.49 Die Verbreitung der Prozessinnovation außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens erfolgt durch Nachahmung und Vermarktung. Die ungewollte Verbreitung durch Nachahmung durch Wettbewerber ist zwar bei Prozessinnovationen weniger wahrscheinlich als bei Produktinnovationen, aber dennoch nicht ausgeschlossen. Der Nachahmer muss dabei nicht notwendiger Weise direkter Wettbewerber auf dem Produktmarkt sein. Auch zwischen Zulieferern ähnlicher Produktionsleistungen sowie zwischen Eigenfertigung und Unterlieferanten ist die Gefahr der ungewollten Verbreitung von Prozessinnovationen gegeben.50 Die gewollte Verbreitung der Innovation erfolgt durch externe Technologieverwertung.51 In Bezug auf das der obigen Darstellung zugrundeliegende Modell von Brockhoff (1999) bemerkt dieser zum einen, dass die Initiative und Durchführung der einzelnen Aktivitäten nicht notwendiger Weise in einer Organisation bleiben müssen.52 Zudem weist er darauf hin, dass eine Darstellung des Innovationsprozesses nicht als eine notwendige zeitliche Sequenz anzusehen ist.53 Dem ist hinzuzufügen, dass auch der Entfall einzelner Schritte denkbar ist, also z. B. eine Prozessinnovation vermarktet wird ohne zuvor in die Produktion eingeführt worden zu sein.54

47 48

49 50 51 52 53 54

Efstathiades et al. (2002). Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 27; Chung (1996), S. 287: “The startup (…) covers the period between initial operation of the technology and operation of the technology in a production capacity.”. Chai (2004). Das und Nair (2009), S. 22 f. Lichtenthaler und Ernst (2007). Brockhoff (1999), S. 38. Brockhoff (1999) S. 43 Vgl. Ausführungen von Unternehmen A in Kap. 4.2.1, S. 75 ff.

14


Der Betrachtungsrahmen der vorliegenden Untersuchung konzentriert sich auf den oben dargestellten Innovationsprozess im weiteren Sinne, also auf die Aktivitäten von der strategischen Innovationsplanung bis zur kontrollierten Diffusion innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Der Aspekt der bewussten externen Vermarktung von Prozessinnovationen wird in einer Fallstudie tangiert, jedoch nicht weiter ausgeführt. Die Nachahmung von Innovationen außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens ist nicht Gegenstand der Betrachtung.

2.2 Prozessinnovationen als Gegenstand des Managements Im folgenden Kapitel wird die Einbindung von Prozessinnovationen im Unternehmenskontext dargelegt. Dazu wird zunächst auf die Interdependenzen von Unternehmensstrategie, Produktionsstrategie und Prozessinnovationen eingegangen. Die beiden anschließenden Abschnitte erläutern den Beitrag, den Prozessinnovationen zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile leisten und welche charakteristischen Eigenschaften den Erfolg von Prozessinnovationen gefährden können. Der Erfolg des Unternehmens lässt sich als Grad der Zielerreichung beschreiben; dies langfristig zu sichern ist Aufgabe des strategischen Managements. Gegenstand des strategischen Managements sind die für Erfolg und Misserfolg wesentlichen Unternehmenscharakteristika. Die Grundfragen der strategischen Unternehmensführung sind damit zum einen die Geschäftsfelder, also Märkte, Produkte und Leistungen, in denen das Unternehmen tätig ist, zum anderen die Weise, mit der der Wettbewerb in den adressierten Geschäftsfeldern bestritten werden soll.55 Die Produktionsstrategie bildet als funktionale Strategie ein Element im Gesamtsystem der betrieblichen Strategien, siehe Abbildung 2.3. Produktionsstrategien haben die Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie zu berücksichtigen und müssen die vom Markt geforderten Erfolgsfaktoren widerspiegeln und in ihre Elemente wie Kapazitäten, Anlagen, Infrastruktur und Prozesstechnologien übersetzen.56 Ziel ist also, Wettbewerbs- und Produktionsstrategie soweit aufeinander abzustimmen, dass die Produktion in der Lage ist, fundierte Wettbewerbsvorteile bereitzustellen.57

55 56 57

Schreyögg (2005). Zahn und Huber-Hoffmann (1990), S. 148. Corsten und Will (1995), S. 5.

2.2. Prozessinnovationen als Gegenstand des Managements

15

Unternehmensgesamtstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Geschäftsfeldstrategie ...

Produktionsstrategie Personalstrategie Finanzierungsstrategie Investitionsstrategie

... Produktionsstrategie FuEstrategie

Lean Production

CIM Absatzstrategie

World Class Manuf.

... Fraktale Fabrik

TQM

CAx

Zentrale Steuerung

Dezentrale Steuerung

JIT Concurrent Engineering

Prozessorientierung

Fabriklayout

Cellular Manuf. ... Selbstorganisation

Abbildung 2.3: Produktionsstrategien, -konzepte und -instrumente als Elemente des Gesamtsystems betrieblicher Strategien58 Der Nutzen von Prozessinnovationen als Quellen strategischer Wettbewerbsvorteile wird anhand der ressourcenbasierten Unternehmenstheorie dargestellt. Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens müssen demnach im Wesentlichen die folgenden vier Bedingungen erfüllen, um die Basis eines strategischen Wettbewerbsvorteils bilden zu können: Einmaligkeit, eingeschränkte Imitierbarkeit, fehlende Substituierbarkeit und Wert.59 In Hinblick auf die Einmaligkeit ist festzustellen, dass Prozessinnovationen in hohem Maße von den bestehenden Gegebenheiten im Unternehmen abhängig sind. Dies umfasst nicht nur den kapitalintensiven Bestand an Fertigungseinrichtungen und -anlagen, auch die Qualifikation der Belegschaft ist eine wichtige Randbedingung für die erfolgreiche Implementierung von Prozessinnovationen.60 Brown (2001) drückt dies wie folgt aus: “Utilizing process technology successfully includes the ability to gel technology hardware with human capability into a potent set of competencies (…).”61

58 59 60 61

Blecker und Kaluza (2003), S. 7. Steinmann und Schreyögg (2005), S. 214 f. Michie und Sheehan (2003), S. 135; Gopalakrishnan et al. (1999), S. 153, S. 160. Brown (2001) S. 468.

16


Die Imitierbarkeit von Prozessinnovationen ist stark eingeschränkt. Blecker und Kaluza (2003) führen dies darauf zurück, dass die in der Produktion „vorhandenen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen von anderen Unternehmen nur schwer zu erkennen und damit auch nur schwer zu imitieren und/oder einzuholen sind.“62 Nothnagel (2007) betont zudem, dass die Prozessinnovationen inhärente Komplexität eine Sichtbarkeit stark beschränkt: „For example, dynamic routines, such as process innovation, involve several resources within a firm, i.e., the overall observability of this routine might be impeded due to its complexity.”63 Abbildung 2.4 zeigt die Wirkungsfelder von Produkt- und Prozessinnovationen in Anlehnung an eine Darstellung von Schröder (2003). Sie illustriert die unternehmensbezogene Wirkung von Prozessinnovationen, die zu einer erschwerten Nachahmbarkeit führt. unternehmensbezogen Wirkungsfeld von Prozessinnovationen

Unternehmenskultur

Unternehmens- und Fabrikorganisation

Art des Wettbewerbsfaktors

Produktionstechnik

produktbezogen

Produkttechnik

einfach

Wirkungsfeld von Produktinnovationen Nachahmbarkeit

schwer

Abbildung 2.4: Nachahmbarkeit von Wettbewerbsfaktoren64 Die beschränkte Substituierbarkeit von Prozessinnovationen erschließt sich aus der starken Verknüpfung mit den bestehenden Gegebenheiten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.65 Zudem besitzen im Unternehmen entwickelte Prozesstechnologien eine hohe Spezifität, die durch nicht-spezifische, am Markt verfügbare, Technologien

62 63 64 65

Blecker und Kaluza (2003), S. 20. Nothnagel (2007), S. 214. Eigene Darstellung in Anlehnung an Schröder (2003). Schroeder et al. (2002).


17

66

nicht erreicht werden kann. Die mit Prozessinnovationen verbundenen hohen Investitionen behindern zudem deren Substituierbarkeit.67 Verschiedene empirische Studien weisen den positiven Einfluss von Prozessinnovationen auf die Unternehmensperformance und damit ihren Wert nach.68 Im folgenden Kapitel werden weitere Treiber mit denen Prozessinnovationen Mehrwert für das Unternehmen generieren, vertieft dargestellt.

2.2.1 Werttreiber von Prozessinnovationen Die Diskussion der Beiträge, die Prozessinnovationen zu strategischen Wettbewerbsvorteilen leisten, erfolgt unter vier Aspekten. Zunächst wird die Relevanz von Prozessinnovationen für den Erfolg der Neuproduktentwicklung und damit für den erfolgreichen Markteintritt dargelegt. Die durch Prozessinnovationen verbesserte Produktqualität und die Reaktionsfähigkeit auf sich wandelnde Marktanforderungen erzeugen vom Kunden wahrnehmbaren Nutzen. Die effizienzsteigernde Wirkung ist vielfach ein mit Prozessinnovationen verbundenes Ziel und kann anhand empirischer Befunde untermauert werden. Tabelle 2.1 fasst die wesentlichen Mechanismen zusammen, durch die Prozessinnovationen den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen.

66 67 68

Pandza et al. (2005). Zahra und Das (1993); Brown und Blackmon (2005). Vgl. z. B. Meredith (1988); Small und Yasin (1997); Christmann (2000); Kotha und Swamidass (2000); Ketokivi und Schroeder (2004).

18


Tabelle 2.1: Bedeutung von Prozessinnovationen für den Unternehmenserfolg Strategischer Wettbewerbsvorteil

Quellen

Absicherung von Produktinnovationen

Lay (1997) Pisano (1997) Reichstein und Salter (2006) Salomo und Cratzius (2005) Harmancioglu et al. (2007) Martinez-Ros und Labeaga (2009)

Produktqualität

Fritsch und Meschede (2001) N.N. (2006)

Flexibilität, logistische Leistung

Eversheim et al. (1992) Gemünden et al. (1992) Kaluza (1995) Schmitz (1996) Fritsch und Meschede (2001) Das (2001) Spur (2008)

Produktivitätswachstum

Huergo und Jaumandreu (2003) Becker und Egger (2007)

Absicherung von Produktinnovationen Vielfach bilden Prozessinnovationen die Grundlage für die Entwicklung und Herstellung innovativer Produkte, da Änderungen der Produkttechnologien eine Innovation der Herstellungsprozesse erfordern. Brown (2001) betont die Notwendigkeit von Prozessinnovationen als Grundlage neuer Produkte: „Process and product technology are often equal partners in innovation because process technology has to be in place to support new product innovations and without this capability new product developments will fail.“69 Für den Gesamtinnovationserfolg ist daher eine Abstimmung zwischen Produkt- und Prozessinnovationen erforderlich. Der Abstimmungsbedarf geht dabei über die Koordination technischer Inhalte hinaus. Vielmehr stehen auch zeitliche, wirtschaftliche

69

Brown (2001), S. 467 (Hervorhebung vom Original übernommen).


19

und quantitative Merkmale im Fokus der Unternehmen: Technische Merkmale beziehen sich auf die Koordination angestrebter Produkteigenschaften und technologischer Prozesse, zeitliche Merkmale betreffen die Abstimmung von Markteinführungsterminen und Einführungspunkte neuer Technologien, wirtschaftliche Merkmale beziehen sich vor allem auf die Abstimmung der realisierbaren Preise und des möglichen Kostenniveaus der Produktion, quantitative Merkmale betreffen die Koordination der Produktionsstückzahlen und der erforderlichen Kapazität und Flexibilität.70 Die Bedeutung von Prozessinnovationen als integrierter Bestandteil der Neuproduktentwicklung unterstreichen Salomo und Cratzius (2005). Sie betonen auf Basis ihrer Untersuchung von 116 Produktinnovationsprojekten, dass eine Integration der Fertigung in der frühen Phase des Produktentwicklungsprozesses einen starken positiven Erfolgseffekt besitzt. Dieser Erfolgseffekt wird stärker, je höher der fertigungsspezifische Innovationsgrad ist.71 Die Autoren führen diesen Effekt auf die frühe Validierung neuer Produkte und die Planung des Markteinführungszeitpunkts zurück. Es ist jedoch auch anzunehmen, dass die frühe Fertigungsintegration auch über die vorausschauenden Planung und Abstimmung der Prozessinnovationslandschaft zum Erfolg der Neuproduktentwicklung beiträgt. Auch Harmancioglu et al. (2007) kommen auf Basis ihrer Untersuchung einer technologieorientierten US-Unternehmensgruppe zu dem Befund, dass die Einbindung von Prozessinnovationen Grundvoraussetzung für die Performance des Unternehmens in Hinblick auf die Neuproduktenwicklung ist. Die Entwicklung neuer Fertigungsprozesse ist vielfach eine Notwendigkeit für die Einführung neuer Produkte. Daher ist die Performance von Unternehmen im Bereich der Neuprozessentwicklung von entscheidender Bedeutung für die Markteinführungszeit und den Produktionsanlauf („Ramp-up“) neuer Produkte. Beide Faktoren können den Markterfolg eines neuen Produkts stark beeinflussen. Gerade vor dem Hintergrund kürzer werdender Produktlebenszyklen kann die Leistungsfähigkeit in der Umsetzung von Prozessinnovationen einen maßgeblichen Wettbewerbsvorteil bewirken.72 Neben diesen auf Einzelinnovationen ausgerichteten Befunden diskutieren verschiedene Untersuchungen die Bedeutung von Prozessinnovationen für den Erfolg von Produktinnovationen aus Unternehmenssicht. Die Untersuchung von Martinez-Ros und Labeaga (2009) kommt auf Basis einer Datenbankanalyse spanischer verarbeitender

70 71 72

Vgl. Gemünden et al. (1992), S. 38; Schmitz (1996), S. 3; Pleschak (1993). Salomo und Cratzius (2005), S. 82. Pisano (1997); Chang et al. (2002).

20


Betriebe zur Feststellung, dass die konsequente Verfolgung von Prozessinnovationen die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Produktinnovationen maßgeblich erhöht. Lay (1997) untersucht die Wirkung von Prozessinnovationen auf den Anteil des Umsatzes mit innovativen Produkten als Indikator für die Innovationsleistung der Unternehmen. Er kommt zu dem Befund, dass die positive Wirkung von Prozessinnovationen auf die Innovationsleistung zunächst unabhängig von Branche, Produkt und Betriebsgröße ist. Differenzierter stellt er fest, dass der Vorsprung prozessinnovativer Betriebe insbesondere bei kleiner Unternehmensgröße besonders deutlich ist. Zusammenfassend kommt er zu dem Schluss, dass Prozessinnovationen einen Schlüssel zu innovativen Produkten darstellen.73 Auch der umgekehrte Fall ist für die Leistungsfähigkeit technologieorientierter Unternehmen von Bedeutung: die Entwicklung von technologieinduzierten Produktinnovationen, die aus verbesserten Produktionstechnologien entstehen.74 Diese Abhängigkeit unterstreichen Reichstein und Salter (2006) durch die Aussage „Product and Process innovations are ‚brothers’ rather than ‚distant cousins’.“75 Neben der technisch-inhaltlichen Verknüpfung zwischen Produkt- und Prozessinnovationen ist der enge Zusammenhang dieser beiden Innovationsarten auch unter einer zeitlichen Dimension zu betrachten. Basis dieser Überlegung bildet das „Dynamic model of product and process innovation“ von Utterback und Abernathy (1975), siehe Abbildung 2.5. In der fließenden Phase des Produktlebenszyklus ist der vordergründige Aspekt die Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Den Schwerpunkt der Innovationsaktivität bilden daher nachfrageinduzierte Innovationen, im überwiegenden Anteil handelt es sich dabei um Produktinnovationen. Die Transitionsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Produktinnovation am Markt durchgesetzt hat und Prozessverbesserungen zur Generierung von Kostenvorteilen, z. B. durch eine Prozessautomatisierung, erforderlich sind. In dieser Phase ist eine gesteigerte Aktivität im Bereich der Prozessinnovationen und damit verbunden eine höhere Prozessinnovationsrate zu beobachten. In der spezifischen Phase kommt es aus Wirtschaftlichkeitsgründen nur noch zu inkrementellen Produkt- und Prozessverbesserungen und damit zu einer geringen Innovationsrate.

73 74

75

Lay (1997). Pisano (1997); Reichstein und Salter (2006); Spur (2008); Martinez-Ros und Labeaga (2009); Eversheim et al. (1992); Garcia und Calantone (2002). Reichstein und Salter (2006), S. 677.

Rate of innovation


21

Product innovation

Process innovation

Need stimulated region

Technology stimulated Output stimulated region

Cost stimulated

Stage of development

Abbildung 2.5: Zusammenhang von Produkt- und Prozessinnovationen76 Die empirische Untersuchung von Calantone et al. (1988) bestätigt, dass in der frühen Phase des Modells von Utterback und Abernathy Produktinnovationen eine hohe Bedeutung haben, während in späteren Phasen die Verbesserung der Effizienz durch Prozessinnovationen die höhere Bedeutung besitzt. Jedoch betonen sie, dass Unternehmen vielfach mit Produkten in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen am Markt aktiv sind, also zeitgleich in Prozessinnovationen für das aktuelle Produktportfolio sowie Produktinnovationen des zukünftigen Produktportfolios investieren müssen.77 Die Fragestellung der zeitlichen Abfolge von Produkt- und Prozessinnovationen adressieren auch Lim et al. (2006) in ihrem Beitrag zu einem Entwicklungsphasenmodell für miteinander verbundene Produkt- und Prozessinnovationen. Sie betonen die Verknüpfung von Produkt- und Prozessinnovationen und formulieren in ihrem Modell, dass geänderte Randbedingungen und Ziele (z. B. hinsichtlich der Menge zu produzierender Einheiten) unabhängig vom Produktlebenszyklus in unterschiedlichen Entwicklungsphasen erneuter Auslöser eines Innovationskreislaufs sein können. Auch Martinez-Ros und Labeaga (2009) stellen die sequentielle Abfolge von Produktund Prozessinnovationen in Frage: „(…) we propose there is not necessarily a chronological sequence of innovation ‘product then process’; rather, process changes may af-

76 77

Utterback und Abernathy (1974), S. 645. Calantone et al. (1988), S. 20.

22

2. Grundlagen der Untersuchung 78

fect product designs.” Pisano (1997) untersucht die Lebenszyklusabhängigkeit am Beispiel der Entwicklung von Pharmazeutika und zeigt die Komplementarität von Produkt- und Prozessinnovationen anhand von Patentstatistiken der Entwicklung von zwei Arzneimittelgruppen auf.79 Yu (2006) untersucht den Effekt von Prozessinnovationen auf das Produktivitätswachstum in verschiedenen Phasen des Technologielebenszyklus. Die Autorin kommt zu dem Befund, dass die Investition in Prozessinnovationen in einer frühen Phase des Produktlebenszyklus zu einem hohen Produktivitätswachstum führt, während in späteren Phasen das organisatorische Lernen einen höheren Beitrag liefert. Der Lernprozess in späteren Phasen wird zudem durch Prozessinnovationen in frühen Phasen positiv beeinflusst.80 Produktqualität Die Qualität ist ein im Wesentlichen von den Herstellungsprozessen beeinflusstes Produktmerkmal. Fritsch und Meschede (2001) untersuchen in ihrer Befragung unter anderem die Bedeutung von Prozessinnovationen für die Produktqualität. Sie kommen zu dem Befund, dass die Verbesserung der Produktqualität ein wichtiges Ziel von Prozessinnovationen darstellt.81 Diesen Befund bestätigt auch eine im Auftrag des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V. durchgeführte Untersuchung des Effekts von Prozessinnovationen im Maschinenbau. Danach bewirken 88% der betrachteten Prozessinnovationen eine Verbesserung der Produktqualität.82 Flexibilität und Logistik Die logistische Leistung eines Unternehmens wird entscheidend durch Prozessinnovationen beeinflusst. So wirken Prozessinnovationen positiv auf die Durchlaufzeiten in der Produktherstellung.83 Wettbewerbsvorteile ergeben sich zudem aus den geringeren Liefer- und Reaktionszeiten. Damit kommen Prozessinnovationen auch der Produktionsflexibilität und einer Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf Kundenanforderun78 79 80 81 82 83

Martinez-Ros and Labeaga (2009), S. 65. Pisano (1997), S. 104. Yu (2006). Vgl. u. a. Fritsch und Meschede (2001), S. 345. N.N. (2006). Vgl. Eversheim et al. (1992), S.100; Fritsch und Meschede (2001), S. 336; Gemünden et al. (1992), S. 34.


23

84

gen zugute. Die empirischen Befunde von Das (2001) bestätigen die positive Wirkung des Einsatzes neuer Fertigungstechnologien auf logistische Kennzahlen wie Durchlaufzeit und Lieferperformance auch wenn zur Ausgangshypothese des Autors, dem positiven Einfluss von Fertigungstechnologien auf die Flexibilität der Produktion, keine statistisch signifikante Aussage möglich ist.85 Kaluza (1995) betont zudem den Effekt von Prozessinnovation im Rahmen einer dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie. Dabei spielen Prozessinnovationen eine entscheidende Rolle, da sie maßgeblich zur Flexibilisierung der Produktion beitragen und so Wettbewerbsvorteile durch schnelle Erzeugniswechsel ermöglichen. Produktivitätswachstum Huergo und Jaumandreu (2003) kommen in ihrer Untersuchung von 2300 spanischen Unternehmen zu dem Ergebnis, dass Prozessinnovationen einen entscheidenden Einfluss auf das Produktivitätswachstum eines Unternehmens haben. Dies wird dadurch unterstrichen, dass Unternehmen nur ein unterdurchschnittliches oder gar kein Produktivitätswachstum realisieren können, wenn nicht ausreichende Aktivitäten im Bereich der Prozessinnovationen vorangetrieben werden. Auch Becker und Egger (2007) betonen, dass eine hohe Produktivität neben den Charakteristika der gefertigten Produkte die nationale und internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ausmacht. Auf Basis der Daten des ifo innovation survey kommen sie zu der Erkenntnis, dass die Kombination von Prozess- und Produktinnovationen die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Präsenz auf internationalen Märkten, gemessen an der Exportaktivität der Unternehmen, deutlich erhöht. Auch auf die Beschäftigungsentwicklung als Maß für den Unternehmenserfolg kann eine positive Wirkung von Prozessinnovationen empirisch nachgewiesen werden, obwohl Prozessinnovationen zunächst eine arbeitssparende Wirkung erwarten lassen würden.86 Zusammenfassung Zusammenfassend ist festzustellen, dass Prozessinnovationen über verschiedene Treiber einen Beitrag zu hochwertigen Wettbewerbsfaktoren leisten. Dazu wurden vier wesentliche Aspekte herausgearbeitet: Zum einen ist die Verbundenheit von Prozess-

84 85 86

Spur (2008); Schmitz (1996), S.1; Gemünden et al. (1992), S. 36. Das (2001). Bellmann und Kohaut (1999).

24


innovationen mit dem Erfolg von Neuproduktentwicklungen zu nennen. Es konnte gezeigt werden, dass Produkt- und Prozessinnovationen in hohem Maße miteinander verzahnt sind, einander bedingen und erfordern. Dieser Zusammenhang besitzt nicht nur eine inhaltliche Dimension, auch eine zeitliche Interdependenz ist festzustellen. Weitere Beiträge leisten Prozessinnovationen in Hinblick auf die Produktqualität, die logistische Leistung des Unternehmens und die Fähigkeit zur flexiblen Reaktion auf sich ändernde Kundenanforderungen sowie die Steigerung der Effizienz der Produktherstellung. Die vorangegangene Diskussion der multiplen Faktoren einer Wirkung von Prozessinnovationen auf die Erzeugung strategischer Wettbewerbsvorteile soll die Grundlage einer Kritik an den normativen Aussagen von Hauschildt und Salomo (2007) sowie Garcia und Calantone (2002) bilden: „(...) Ziel dieser Innovation ist die Steigerung der Effizienz.“87 „The primary focus of ‘process innovations’ is the efficiency improvement of the production process for ‘product innovations’.“88 Es ist festzustellen, dass Ziel und Nutzen von Prozessinnovationen weit über eine Effizienzsteigerung hinausgehen. Die dargestellten Zitate erscheinen daher zu stark einschränkend.

2.2.2 Komplexität des Managements von Prozessinnovationen Nachdem im vorangegangenen Kapitel herausgearbeitet werden konnte, dass Prozessinnovationen auf vielfältige Weise einen Beitrag zum Aufbau und Erhalt strategischer Wettbewerbsfaktoren leisten, soll im Folgenden darauf eingegangen werden, welche spezifischen Eigenschaften und Randbedingungen beim Management von Prozessinnovationen zu berücksichtigen sind. Dies umfasst einen im Vergleich zu Produktinnovationen höheren Implementierungsaufwand, die Präferenz von Großunternehmen auf Prozessinnovationen und der sich daraus ableitende Imperativ, die unternehmensinterne Diffusion von Prozessinnovationen gezielt zu steuern. Die innerbetriebliche Wahrnehmung und eine späte Erprobbarkeit von Prozessinnovationen stellen weitere Herausforderungen an das Prozessinnovationsmanagement dar. Eine Zusammenfassung der im folgenden beleuchteten Aspekte und wesentliche Quellen liefert Tabelle 2.2.

87 88

Hauschildt und Salomo (2007), S. 9. Garcia und Calantone (2002), S. 112 mit Verweis auf Utterback (1996).


25

Tabelle 2.2: Charakteristika von Prozessinnovationen Charakteristika von Prozessinnovationen

Quellen

Implementierungsaufwand

Eversheim et al. (1992) Chesbrough und Teece (1998) Gopalakrishnan et al. (1999) Gopalakrishnan und Bierly (2001) Ettlie und Reza (1992) Boer und During (2000)

Präferenz von Großunternehmen

Pavitt et al. (1987) Jonsson (2000) Cohen und Klepper (1996) Fritsch und Meschede (2001) Sternberg und Arndt (2001) Plehn-Dujowich (2009)

Innerbetriebliche Wahrnehmung

Cohen und Klepper (1996) Gopalakrishnan et al. (1999) Damanpour und Gopalakrishnan (2001) Perschke (2006)

Spätere Erprobbarkeit

Boer und During (2000)

Implementierungsaufwand Bei der Implementierung von Prozessinnovationen ist festzustellen, dass sie einen höheren Ressourceneinsatz erfordern als Produktinnovationen.89 Dies ist nicht nur auf einen höheren unternehmensinternen Koordinationsaufwand zurückzuführen. Vor allem sind Prozessinnovationen stärker mit anderen Subsystemen der Unternehmensorganisation verflochten, so dass eine größere Anzahl an Werkzeugen, Maschinen, Mitarbeitern und sozialen Systemen einzubeziehen sind.90 Die höheren Kosten im Vergleich zu Produktinnovationen sind auch auf die nötigen Aufwendungen für die Schulung des Personals zurückzuführen.91

89 90 91

Eversheim et al. (1992). Vgl. Chesbrough und Teece (1998), S. 29; Gopalakrishnan et al. (1999). Vgl. Gopalakrishnan et al. (1999), S. 152; Gopalakrishnan und Bierly (2001), S. 124.

26


Weiterhin führen Prozessinnovationen meist zu größeren Veränderungen in der Organisation, in ihren administrativen Systemen, den Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern untereinander und zwischen ihnen und ihrer Umwelt. Daher erfordern Prozessinnovationen multiple Integrationsmechanismen.92 Diesen Aspekt greifen auch Boer und During (2000) in ihrem auf einer qualitativen Untersuchung basierenden Vergleich zwischen Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen auf. Sie weisen darauf hin, dass Prozessinnovationen in der Praxis oft als primär technisches Problem angesehen werden. Die Bewertung der organisatorischen Auswirkungen erfolgt damit nur unzureichend. Zudem werden die von den organisatorischen Auswirkungen der Prozessinnovation betroffenen Funktionsbereiche nicht in das Innovationsvorhaben einbezogen, woraus ein hohes Risiko des Scheiterns von Prozessinnovationen folgt: „Manufacturing engineers and management dominated the innovation process. Involvement of, and communication with, other functions such as maintenance, scheduling, and quality control, whose functioning would require considerable adaptation (…) was limited or (…) non-existent.“93 Fokus von Großunternehmen Aus der höheren Ressourcenbindung von Prozessinnovationen lässt sich folgern, dass Prozessinnovationen insbesondere im Fokus von Großunternehmen stehen. Die empirischen Untersuchungen von Pavitt et al. (1987), Jonsson (2000), Cohen und Klepper (1996) sowie Fritsch und Meschede (2001) belegen diese Abhängigkeit von der Unternehmensgröße und, damit zusammenhängend, dem Produktionsvolumen. Sie zeigen, dass Unternehmen mit einer Vielzahl an Fertigungsstandorten (sog. Multi-PlantUnternehmen) überproportional höhere Ausgaben für die Entwicklung von Prozessinnovationen tätigen. Sie führen diese Beobachtung darauf zurück, dass größere Unternehmen die unternehmensinterne Vermarktung von Prozessinnovationen deutlich breiter, d. h. in mehreren Bereichen und damit einer größeren Zahl von Anwendungsfeldern vornehmen. Auf diese Weise können sie die durch Prozessinnovationen verursachten Entwicklungsaufwände besser verteilen. Im Gegensatz dazu sind kleinere Unternehmen eher dazu gezwungen, die begrenzten FuE-Ressourcen vornehmlich auf Produktinnovationen zu konzentrieren.94 Im Umkehrschluss kommt der unternehmens-

92 93 94

Ettlie und Reza (1992), S. 801. Boer und During (2000), S. 10. Vgl. Fritsch und Meschede (2001), S. 336, S. 346 ff.; Cohen und Klepper (1996), S. 241; Sternberg und Arndt (2001), S. 373.


27

internen Koordination und Diffusion von Prozessinnovationen eine wichtige Rolle bei der Erschließung der wirtschaftlichen Potenziale einer Technologie zu.95 Sobald eine neue Technologie nicht alle Unternehmensbereiche erreicht, bleiben Potenziale ungenutzt, was den wirtschaftlichen Erfolg gefährdet. Innerbetriebliche Wahrnehmung Von den geschilderten Charakteristika von Prozessinnovationen und der Tatsache, dass Prozessinnovationen nicht direkt und losgelöst am Markt absatzfähig sind und somit ein scheinbar langsameres Wachstum erzeugen als Produktinnovationen, ist auch die innerbetriebliche Wahrnehmung von Prozessinnovationen geprägt. Die durch Prozessinnovationen bewirkten Verbesserungen in der Qualität und Leistungsfähigkeit von Produkten sind innerhalb und außerhalb des Unternehmens schwieriger wahrzunehmen. Dadurch fällt die Bestimmung des Wertes von Prozessinnovationen schwerer als bei Produktinnovationen.96 Diese Wahrnehmung kann dazu führen, dass Prozessinnovationen seitens der Entscheidungsträger eine geringere Wertschätzung entgegengebracht wird und nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen wird. So verfügen viele Unternehmen über weniger weit entwickelte Innovationsstrategien für ihr Prozessinnovationsportfolio.97 Dem ist der Befund von Boer und During (2000) zuzuordnen, die betonen, dass es Unternehmen schwerfällt, im Produktinnovationsprozess erfolgreiche Praktiken auf das Management von Prozessinnovationen zu übertragen. Dies führen sie auch darauf zurück, dass komplexe Prozessinnovationen eher selten im Unternehmen stattfinden und daher weniger stark im Fokus strukturierter Innovationsprozesse stehen. Perschke (2006) betont das Risiko von Bewertungsdefiziten bei der wirtschaftlichen Beurteilung von Prozessinnovationen. Er differenziert zwischen motivationalen und zielsystemrelationalen Bewertungsdefiziten. Motivationale Defizite können z. B. in der Unternehmensorganisation oder einer kurzfristigen Leistungsbewertung der Akteure begründet sein. Zielsystemrelationale Defizite können beispielsweise aus einem „Over-Championing“ seitens der Entscheidungsträger herrühren. Brown (2001) beschreibt dies als „Technophilia“-Problem und fügt die Automatisierung bei General Motors als Beispiel an: 95 96

97

Chai (2004), S. 372. Vgl. Cohen und Klepper (1996), S. 241; Gopalakrishnan et al. (1999), S. 148, S. 154.; Damanpour und Gopalakrishnan (2001). Lay und Schirrmeister (2003); Pisano (1997).

28

2. Grundlagen der Untersuchung “While Smith provided the money for automation and supported it completely, he clearly didn’t understand it (…). With its 260 gleaming new robots for welding, assembling, and painting cars; its fifty automated guided vehicles to deliver parts to the assembly line; and a complement of cameras and computers to monitor, inspect, and control the process, the plant put stars in Smith’s eyes. He believed it held the promise of a new era of efficiency and quality and would eventually become a model for all assembly plants. What it became was a nightmare of inefficiency, producing poor-quality vehicles despite the heroic efforts of workers to correct mistakes before they were shipped to dealers.”98

Im Ergebnis von Bewertungsdefiziten kann es sowohl zu einer ablehnenden als auch einer protektionierenden Haltung gegenüber Prozessinnovationen kommen. In beiden Fällen kann dies in hohem Maße die Wettbewerbsposition eines Unternehmens gefährden. Dies macht die Absicherung einer rationalen Entscheidungsfindung im Rahmen des Prozessinnovationsmanagements nötig. Erprobbarkeit Als weiteres Hemmnis der Realisierung der an Prozessinnovationen gesetzten Erwartungen hinsichtlich des wirtschaftlichen Erfolgs betonen Boer und During (2000), die Erprobbarkeit („Trialability“) von Prozessinnovationen. Während Produktinnovationen durch die Herstellung von Prototypen und Demonstratoren früh intensiven Evaluierungen hinsichtlich ihrer geforderten Eigenschaften unterzogen werden können, ist dies bei Prozessinnovationen erst zu einem deutlich späteren Zeitpunkt im Innovationsprozess möglich. Zur Illustration beschreiben Boer und During (2000) die im Rahmen ihrer Studie untersuchte Einführung flexibler Fertigungssysteme: So kann zwar die technische Leistungsfähigkeit einer neuen Produktionsanlage beim Hersteller getestet werden, zur Erprobung des gesamten Systems ist jedoch die Integration in die Prozesslandschaft des Anwenders notwendig. Erst dann kann der Erfolg, z. B. in Hinblick auf die erwartete Effizienz- oder Flexibilitätssteigerung, ermittelt werden.99 Daraus ist abzuleiten, dass eine frühzeitige Reaktion auf potenzielle Abweichungen von den an Prozessinnovationen gesetzten Leistungsanforderungen schwieriger zu erreichen ist und eine besondere Aufmerksamkeit der Prozessbeteiligten, ggf. formalisiert, sichergestellt werden sollte.

98 99

Brown (2001), S. 471. Boer und During (2000), S. 14 f.

2.3. Stand der Forschung zum Management von Prozessinnovationen

29

Zusammenfassung Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das Management von Prozessinnovationen verschiedenen Herausforderungen gegenübersteht, die sich aus den spezifischen Eigenschaften von Prozessinnovationen ableiten. Vier wesentliche Eigenschaften konnten aus der Literatur abgeleitet werden: Erstens erfordern Prozessinnovationen einen hohen Implementierungsaufwand, der meist weit über die direkten Investitionen hinausgeht. Die organisatorischen Verknüpfungen sind zu beachten und in die Planung und Umsetzung von Prozessinnovationen einzubeziehen. Zweitens stehen Prozessinnovationen insbesondere im Fokus von Großunternehmen. Daraus leitet sich ein erhöhter Koordinationsbedarf ab sowie die Notwendigkeit einer gezielten unternehmensinternen Diffusion als Grundlage für das Ausschöpfen der wirtschaftlichen Potenziale einer Prozessinnovation. Drittens birgt die innerbetriebliche Wahrnehmungen von Prozessinnovationen Risiken, die ein Gegensteuern des Managements erfordern. Dies bezieht sich sowohl auf eine Unterbewertung von Prozessinnovationen als auch deren Protektion in Folge von Technikverliebtheit. Viertens ist die Erprobbarkeit von Prozessinnovationen erst zu einem deutlich späteren Zeitpunkt realisierbar, als dies bei anderen Innovationsarten der Fall ist. Dies erhöht das Risiko, dass das Nichterreichen von Leistungsanforderungen zu spät erkannt wird. Diese Feststellungen legen den Schluss nahe, dass die Erfolgsdeterminanten von Prozessinnovationen von anderen Innovationsarten zumindest teilweise differieren. Für ein erfolgreiches Prozessinnovationsmanagement sind daher angemessene Methodenkombinationen erforderlich. Der Stand der Forschung zu Lösungsansätzen für ein erfolgreiches Management von Prozessinnovationen soll im folgenden Kapitel näher betrachtet werden.

2.3 Stand der Forschung zum Management von Prozessinnovationen In diesem Kapitel werden die Ergebnisse bisheriger empirischer Forschung mit Bezug zum Management von Prozessinnovationen dargestellt. Zur Identifikation relevanter Studien erfolgte eine systematische Datenbankanalyse der Literaturdatenbanken EBSCO und SCOPUS anhand zuvor definierter Stichworte. Dazu wurden logische Kombinationen der folgenden Begriffe abgefragt: process innovation, production technology, manufacturing technology, management, success, portfolio. Zudem wurden in einem zweiten Schritt die Inhaltsverzeichnisse im Zeitraum 1990 bis 2008 von für das Innovations- und Technologiemanagement relevanten Zeitschriften gesichtet. Die folgen-

30


den Zeitschriften wurden in die Untersuchung einbezogen: Die Betriebswirtschaft, European Journal of Operational Research, International Journal of Management Reviews, International Journal of Project Management, Journal of Management, Journal of Product Innovation Management, Management Science, R&D Management, Zeitschrift für Betriebswirtschaft. Eine Durchsicht der Zitationen bereits ermittelter Veröffentlichungen diente als weitere Quelle einzubeziehender Studien. Die im folgenden diskutierten empirischen Studien zum Management von Prozessinnovationen lassen sich inhaltlich im Wesentlichen zwei Schwerpunkten zuordnen. Dem ersten Schwerpunkt sind Studien zugeordnet, die sich mit der Planung, Implementierung, Adoption und Diffusion von sog. „Advanced Manufacturing Technologies“ (AMT) beschäftigt. Den zweiten Schwerpunkt bilden Studien mit dem Fokus auf die Prozessentwicklung in Prozessindustrien. Die Dissertation von Westcott (1987) stellt einen frühen Beitrag zur Untersuchung des Erfolgs von Prozessinnovationen auf Projektebene dar. Sie ist nicht den beiden oben definierten Schwerpunkten zuzuordnen und wird eingangs vorgestellt. Im folgenden wird dann einzeln auf die Erkenntnisse in diesen beiden Forschungsströmungen eingegangen, im Anschluss werden die wesentlichen Implikationen für die vorliegende Arbeit zusammengefasst. Westcott (1987) untersucht Erfolgsfaktoren von 31 Automatisierungsprojekten in USamerikanischen Fortune-500-Unternehmen. Er wählt einen multiplen Forschungsansatz und lässt Ergebnisse einer schriftlichen Befragung, semi-strukturierter Interviews, eigene Beobachtungen sowie interne Daten der Unternehmen in seine Untersuchung einfließen. Als Respondenten wählt er das Management, den jeweiligen Projektleiter sowie die Mitglieder des Projektteams. Die Erfolgsmessung erfolgt primär qualitativ, zur Auswertung der erhobenen quantitativen Daten kalkuliert der Autor einen projektbezogen Kapitalrückfluss. Die Befunde werden aus der Zusammenführung aller erhobenen Daten abgeleitet, die wesentlichen Ergebnisse sollen hier wiedergegeben werden. Als zentralen Faktor erfolgreicher Unternehmen beschreibt Westcott das Vorhandensein und die Transparenz der technologie-strategischen Zielstellungen: „Success in innovation requires a vision of where the company should be, an interpretation of that vision by a person closer to operations, and finally making that vision into reality by the project members.“100 Als weiteren erfolgskritischen Gestaltungsfaktor bewertet Westcott die funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Innovationsprozess. Diese betrifft zum einen die Integ-

100

Westcott (1987), S. 80.


31

ration funktionaler Einheiten, die sich auf die durch die Prozessinnovation veränderten Rahmenbedingungen einstellen müssen: „Each function must make synergistic innovations to adapt and take advantage of the new opportunities created by innovations made by other functions.“101 Zum anderen betont er das Risko einer Unterausnutzung des Potenzials einer Innovation, wenn diese nicht von anderen Unternehmensbereichen erkannt wird. Daraus leitet er eine Verantwortung des Managements in Hinblick auf eine Koordination und intraorganisationale Informationsweitergabe ab. Die Untersuchung von Westcott (1987) liefert empirisch fundiert ermittelte Erfolgsfaktoren. In Hinblick auf eine Verallgemeinerung der Ergebnisse sind allerdings die vergleichsweise geringe Stichprobengröße und die inhaltliche Beschränkung auf Automatisierungsprojekte zu kritisieren. Zudem ist zu bemerken, dass die Untersuchung von Westcott (1987) kaum Beachtung gefunden hat.102 Im folgenden werden Forschungsarbeiten diskutiert, die dem Themenfeld „Advanced Manufacturing Technology“ (AMT) zuzuordnen sind. Die Forschung zu AMT betrachtet eine große Bandbreite verschiedener Prozessinnovationen. Dazu zählen neben direkten Fertigungstechnologien auch CAD-Technologien und Planungsstrategien bzw. -systeme wie MRP („Material Resorce Planning“). So nennen Udoka und Nazemetz (1990): „Advanced Manufacturing Technology (AMT) systems as ComputerIntegrated Manufacturing (ClM), robotics, Flexible Manufacturing Systems (FMS), and other associated technologies.”103 Verschiedene Veröffentlichungen nehmen eine Clusterbildung von AMT vor, es erfolgt eine Differenzierung in Design-, Prozess- und Planungstechnologien.104 Als Beispiele für AMT im Bereich der Prozesstechnologien werden Roboter, „Automated Material Handling Systems“, „Flexible Manufacturing Systems“, „Computer Aided Inspection“105, „Automatic assembly“, „Automated warehousing/order picking“, „CNC M/Cs“, „Flexible manufacturing systems“ sowie „Laser cutting“106 gennant.

101 102 103 104

105 106

Westcott (1987), S. 81. Vgl. EBSCO, Google Scholar. Udoka und Nazemetz (1990), S. 131. Vgl. Millen und Sohal (1998); Kotha und Swamidass (2000); Machuca et al. (2004); Das und Nair (2009). Das und Nair (2009), S. 4. Millen und Sohal (1998).

32


Zum Stand der AMT-Forschung liegen mehrere zusammenfassende Studien vor, siehe Tabelle 2.3. Dabei handelt es sich nicht um Meta-Analysen im eigentlichen Sinne, da keine quantitative Verdichtung der betrachteten Literatur vorgenommen wird. Im folgenden werden zunächst die Ergebnisse der zusammenfassenden Studien zu AMT dargestellt. Im Anschluss werden ausgewählte empirische Studien zum gleichen Themenkreis diskutiert, die nicht Gegenstand der zuvor diskutierten zusammenfassenden Studien sind. Auf Basis einer Zusammenfassung von 58 Studien des Zeitraums 1982 bis 1994 ermitteln Chen und Small (1996) die folgenden Erfolgsfaktoren von AMT: Planungsaktivitäten und Rahmenbedingungen vor der Entscheidung zur Investition sowie die Auswahl eines in Hinblick auf die bestehende Infrastruktur passendes System. In Hinblick auf die Bewertung im Vorfeld der Entscheidung für die Einführung einer neuen Fertigungstechnologie betonen die Autoren, dass sich Einzelaspekte des zu erwartenden Nutzens einer neuen Fertigungstechnologie als schwer quantifizierbar erweisen. Hier wird empfohlen, dass eine Bewertung ganzheitlich auch unter Berücksichtigung strategischer Überlegungen erfolgen sollte, um zu verhindern, dass Projekte vor der Installation abgebrochen werden. Die Zusammenarbeit von Marketing und Produktion wird als erfolgskritisch hervorgehoben, da sicherzustellen ist, dass die Marketingstrategie auf die veränderten Fähigkeiten der Produktion abgestimmt ist. Auch mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens und dem Unternehmensumfeld sollte eine Abstimmung erfolgen, hier wird insbesondere auf die Produktentwicklung verwiesen. In der Literaturdiskussion ihres Beitrags entwickeln Small und Yasin (1997) aus der Betrachtung von 39 Veröffentlichungen des Zeitraums 1985 bis 1994 für den Erfolg der Einführung von AMT die folgenden Dimensionen: Unter dem Faktor „strategische Planung“ fassen sie die Verknüpfung von Unternehmens- und Produktionsstrategie, die Koordination von Marketing- und Produktionsstrategien, die Entwicklung einer langfristigen Automatisierungsstrategie und die Beobachtung von AMT zusammen. Der Faktor der technologischen Konsistenz bezieht sich auf die Übereinstimmung der Eigenschaften der neuen Fertigungstechnologie mit den Erwartungen des Unternehmens sowie deren Kompatibilität mit existierenden Systemen. Der als „Worker preparation“ bezeichnete Faktor umfasst das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, in wieweit Teamarbeit durchgeführt wird und ob Schulungen der an der AMTImplementierung beteiligten Mitarbeiter erfolgen. Der als „Team-based project management“ bezeichnete Faktor umfasst interdisziplinäre Planungs- und Implementierungsteams sowie den Kenntnisstand der Projektleiter.


33

Machuca et al. (2004) untersuchen in ihrer Literaturanalyse 16 Studien des Zeitraums 1992 bis 1999 und entwickeln daraus die folgenden Erfolgsfaktoren für die Einführung von AMT. Den ersten Faktor bildet das „Strategic adjustment” und damit den Umfang, in dem die Unternehmensstrategie die Investition in AMT und sich aus AMT ergebende strategische Vorteile berücksichtigt. Der zweite Faktor bezieht sich auf die Infrastruktur des Unternehmens in Hinblick auf die Verfügbarkeit technischer und führungsseitiger Unterstützungsmechanismen bei der Einführung von AMT. Bei dem dritten Faktor handelt es sich um die Integrationsmaßnahmen zur technischen und organisatorischen Anpassung der bestehenden Einrichtungen an die neue Fertigungstechnologien. Als vierten Faktor werden die Aktivitäten des Unternehmens betrachtet, die die Planung und Steuerung währende des gesamten Adoptions- und Implementierungsprozesses umfasst. Das Interesse an der neuen Fertigungstechnologie und Engagement bei der Einführung sowohl seitens des Managements als auch der Arbeitern wird durch den fünften Faktor erfasst. Die aktuellste Literaturdurchsicht zum Erfolg von AMT erfolgt durch Das und Nair (2009). Betrachtet werden 13 Studien aus dem Zeitraum 1997 bis 2004. Die Zusammenfassung der in den Studien dargestellten Erfolgsfaktoren deckt sich mit den Feststellungen von Machuca et al. (2004). Brown (2001) führt über fünf Jahre longitudinal angelegte Fallstudien bei 16 Automobil- und sechs Computerherstellern mit Werken in USA und Großbritannien durch. In der qualitativen Ergebnisdarstellung bildet er zwei Gruppen und differenziert so zwischen einem „traditional“ und „enlightened“ Ansatz im Umgang mit Fertigungstechnologien. Die Werke der ersten Gruppe fokussieren ihre Aktivitäten im Bereich der Prozessinnovationen primär auf Kostenreduzierungen und werden von Brown als „the traditional approach to manufacturing which has been, typically, short-term, reactive, and tactical in approach“107 charakterisiert. Demgegenüber wird in den als „enlightened“ bezeichneten Werken die Stückkostenreduktion im Zusammenspiel mit anderen Vorteilen innovativer Fertigungstechnologien, wie der Verbesserung der Prozessqualität, der Flexibilität sowie Lieferzeit und Liefertreue gesehen. Diese Werke zeichnen sich durch die folgenden Organisationsansätzen aus: Zunächst betont Brown die Existenz von Fertigungspersonal („manufacturing personnel“) in oberen Managementfunktionen. Diese Mitarbeiter sollten in die Planung der Geschäftsstrategie aktiv einbezogen sein und so über eine Arbeit als Fertigungsspezialisten hinaus gehen. Als weiteren Erfolgsfaktor benennt er die Existenz einer werksspezifischen Fertigungsstrategie und

107

Brown (2001), S. 473.

34


die Konsistenz von Unternehmens- und Fertigungsstrategie in Bezug auf Inhalt und Timing. Dieser Ansatz soll sicherstellen, dass die aus Prozessinnovationen generierten Vorteile auch tatsächlich strategisch Verwertung finden. Chung (1996) untersucht 41 Projekte zur Einführung von AMT in Unternehmen der Region Western Pennsylvania unter dem Fokus von „human issues“. Er nimmt eine phasenspezifische Erfolgsbewertung der einzelnen Projekte mit mehreren Items vor, die mit Ausnahme der Erfassung des Gesamterfolgs der Projektphase, in den Projektphasen variieren. So werden in frühen Projektphasen Fragen des Fits der neuen Technologie in die bestehende Prozesslandschaft abgefragt, während in späteren Projektphasen nach der Zielerfüllung in Bezug auf Lieferqualität, Flexibilität und Durchlaufzeitreduzierungen sowie die Akzeptanz bei den Arbeitern gemessen werden. Bedeutsam für die Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung ist der Befund, dass die Unterstützung oberer Führungskräfte in allen Phasen als erfolgswirksam nachgewiesen werden kann. Zudem betont Chung die Erfolgswirkung der Einbindung der Produktionsarbeiter in der Planungs- und Implementierungsphase. Die Ergebnisse der von Millen und Sohal (1998) durchgeführten Befragung von 93 US-Unternehmen sind deskriptiver Natur und lassen keinen Rückschluss auf Erfolgskriterien zu. Dennoch sollen zwei Ergebnisse der Befragung hier wiedergegeben werden. Zum einen stellen Millen und Sohal die weite Verbreitung finanzieller Bewertungsmethoden vor der Entscheidung zur Projektdurchführung dar. So nutzen alle befragten Unternehmen mehrere betriebswirtschaftliche Kennzahlen zur Projektbewertung. Zudem liefern Millen und Sohal eine Übersicht über die von den befragten Unternehmen genutzten Kriterien zur Risikoermittlung vor der Durchführungsentscheidung. Mit hoher Bedeutung werden wiedergegeben: „Disruptions during implementation“, „Failure to achieve financial targets“ sowie „Problems with interconnection of equipment”. Die Studie von Millen und Sohal unterstreicht damit die Relevanz einer systematischen Projektbewertung in der frühen Projektphase von Prozessinnovationen. Den Aspekt des Transfers von AMT beleuchten Hottenstein et al. (1999) in ihrer explorativ angelegten Untersuchung von 100 US-Unternehmen. Die Erfolgsmessung erfolgt durch die Abfrage, ob die Respondenten über Erfahrungen erfolgreicher AMTTransfers innerhalb des Unternehmens verfügen. Die Autoren üben Kritik an der von ihnen gewählten Erfolgsmessung. Dennoch sollen als für die vorliegende Arbeit relevante Befunde die Erfolgswirkung von informalen Netzwerken innerhalb der Unternehmen, die Verknüpfung von Produkt- und Prozessinnovationen sowie der Erfolg vorangegangener Transferprojekte festgehalten werden.


35

Pandza et al. (2005) geben in ihrem Beitrag die Befunde aus einer im Zeitraum von vier Jahren bei einem slowenischen Hersteller mechanischer Sicherheitskomponenten durchgeführten Fallstudie wieder. Dabei waren der mit Prozessinnovationen verbundene Aufbau neuer Kompetenzen in der Produktion die Grundlage für die Erschließung eines für das Unternehmen neuen Marktsegments. Daraus leiten die Autoren Handlungsempfehlungen für die strategische Planung von AMT ab. Sie betonen den Nutzen eines Benchmarkings mit Wettbewerbern als Bestandteil des strategischen Planungsprozesses, das Durchführen einer ganzheitlichen Analyse des Geschäftsumfelds unter Nutzung quantitativer und qualitativer Daten sowie Nutzung von Ressourcen und Wissen von Netzwerkpartnern, wie Kunden, Zulieferern und Forschungsstellen. Lewis und Boyer (2002) untersuchen 110 US-Unternehmen im Werkzeug- und Formenbau. Die Erfolgsmessung wird auf Unternehmensbasis in Relation zur Performance zu einem früheren Zeitpunkt und zum Wettbewerber vorgenommen. Als erfolgskritisch betonen die Autoren neben Charakteristika der Unternehmensstrategie („strategy that emphasizes quality, delivery, and flexibility over costs“) und der Unternehmenskultur („balanced culture that stresses flexibility and control“) den für die Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit relevanten Aspekt einer systematischen Vorgehensweise bei Planung und Durchführung des AMT-Projekts, darunter das Vorhandensein einer langfristigen Technologiestrategie. Efstathiades et al. (2002) führen Interviews mit 40 in Zypern ansässigen produzierenden Unternehmen durch. Die untersuchten Projekte werden anhand von drei Dimensionen einer Erfolgsmessung unterzogen. Als „Technical success“ wird erhoben, ob die neue Technologie mit einer geringen Stillstandszeit genutzt werden kann, als „Manufacturing success“ wird der Einfluss auf spezifische Fertigungsparameter gemessen, der „Business success“ beschreibt, ob die mit dem Vorhaben verbundenen wirtschaftlichen Ziele vollständig erreicht wurden. Als erfolgswirksam ermitteln die Autoren neben der kontinuierlichen Unterstützung der Führungskräfte das Setzen von Zwischenzielen, zu denen das Vorhaben einer Evaluierung unterzogen werden sollte. Einen negativen Effekt weisen die Autoren für einen frühzeitigen Ausschluss von Technologien in der Planungs- bzw. Entwicklungsphase aus. Die vorgenommene Darstellung des Stands der Forschung zu „Advanced Manufacturing Technologies“ erhebt nicht den Anspruch einer gesamthaften Literaturzusammenfassung. Neben der Diskussion der Befunde ausgewählter empirischer Einzelstudien erfolgte die Darstellung der Befunde von zusammenfassenden Artikeln zu diesem Themenkreis, die wiederum Veröffentlichungen seit 1982 betrachten. So können aus

36


dem Stand der Forschung zu AMT für die Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung relevante Erkenntnisse abgeleitet werden, die unten diskutiert werden. Zum Stand der Forschung zu AMT bestehen jedoch auch kritische Anmerkungen. Lewis und Boyer (2002) bemerken, dass sich die bisherige Forschungsarbeit zu diesem Themenkreis entweder auf sehr reichhaltige und detaillierte Fallstudien einzelner AMT-Projekte oder aber organisationsübergreifende, großzahlige Studien beschränkt, die nur wenige Einflussfaktoren untersuchen. Zudem merken Lewis und Boyer (2002) mit Verweis auf Lin und Chen (2000) an: „The result is an expansive, but fragmented literature. Noticeably scarce are larger survey studies that examine the impact of multiple implementation factors across organizations.”108 Auch Machuca et al. (2004) kritisieren, dass Studien, die einen umfassenderen Bezugsrahmen unter Betrachtung einer größeren Grundgesamtheit untersuchen, bisher fehlen. Sie verweisen dabei auf das Risiko, dass bei umfassenderen Befragungen aufgrund des größeren Antwortaufwandes der Respondenten mit einem negativen Einfluss auf die Rücklaufquote zu rechnen sei.109 Nicht alle Studien im vorgestellten Themenkreis erfüllen die methodischen Ansprüche, die aktuelle Erfolgfaktorenstudien stellen.110 So werden nicht durchgängig Multi-ItemSkalen verwendet, obgleich dies zur Messung komplexer Konstrukte geraten ist.111 Ebenfalls lässt sich in der vorliegenden AMT-Literatur kein Konsens zur Erfolgsbeurteilung von Vorhaben erkennen. Verschiedene Studien ermitteln den Erfolg in einem Vergleich der Unternehmensperformance zum Messzeitpunkt mit einem früheren Zeitpunkt, wodurch die seit Einführung einer neuen Fertigungstechnologie vergangene Zeitdauer einen großen Einfluss auf die Erfolgsbeurteilung besitzt. Dazu Lewis und Boyer (2002): “We find that implementation timing may act as a confounding variable, as plants that had recently implemented AMT outperformed those with older implementations.”112

108 109 110 111 112

Lewis und Boyer (2002), S. 112. Machuca et al. (2004), S. 3186. Vgl. Weise (2007). Siehe z. B. Hottenstein et al. (1999); Lewis und Boyer (2002); Machuca et al. (2004). Lewis und Boyer (2002)

Anzahl der untersuchten Studien

13

16

39

58

Publikation

Das und Nair (2009)

Machuca et al. (2004)

Small und Yasin (1997)

Chen und Small (1996)

1982-1994

1985-1994

1992-1999

1997-2004

Zeitraum der zitierten Studien

- Justifying advanced manufacturing technology

- Planning new relationships with external environment

- Planning for appropriate infrastructure

- Planning the manufacturing system

- Team-based project management

- Worker preparation for AMT adoption

- Technology consistency

- Strategic planning

- Motivation

- Planning

- Technical organizational adjustment

- Infrastructure

- Strategic adjustment

- Management support

- Team-Based implementation and planning

- Inter-functional integration

- Education and skill level of workers

Identifizierte Faktoren


Tabelle 2.3: Zusammenfassende Studien zum Stand der AMT-Forschung

Tabelle 2.4: Studien zu Advanced Manufacturing Technologies

37

Stichprobe

24 Unternehmen der Automobil- und IT-Branche aus US und UK. Longitudinale Fallstudien

41 Projekte zur Einführung von AMT in Unternehmen der Region Western Pennsylvania

Publikation

Brown (2001)

Chung (1996)

- manufacturing personnel in place at senior management/director level. - These senior manufacturing personnel are actively involved in the business strategy planning process and are not employed purely as technical specialists. - explicit, plant-specific, manufacturing strategies. - manufacturing strategies feed into, and form part of, business strategy and there is cohesion in content and timing between business and manufacturing strategies.

Qualitativer Vergleich der Unternehmen

Phasenweise Erfolgsmessung in Bezug auf Schwerpunkt liegt auf der Untersuchung von „human das spezifische Technologieprojekt. issues“. Befunde: Champion in allen Phasen bedeutsam Einbindung der Arbeiter in Planungs- und Implementierungsphase erfolgswirksam, in der Konzeptphase hinderlich.

Wesentliche Befunde

Messung von Erfolg

38 2. Grundlagen der Untersuchung

Tabelle 2.5: Studien zu Advanced Manufacturing Technologies (Fortsetzung)

93 US-Unternehmen Keine Erfolgsbeurteilung, die Ergebnisse Hohe Verbreitung von Methoden der finanziellen werden deskriptiv dargestellt. Beurteilung sowie der Betrachtung von Chancen/Risiken von Vorhaben vor dem Projektstart.

Millen und Sohal (1998)

Relative Performance im Vergleich zur - strategy that emphasizes quality, delivery, and flexibility over costs Performance vor 2 Jahren, Relative Performance im Vergleich zum Wettbewerb - balanced culture that stresses flexibility and control; - systematic practices that facilitate change (training, pilot projects, long-term AMT objectives).

Previously successful AMT implementations informal networks simultaneous R&D of products and processes Cost and time overruns with previous implementation projects (negativer Effekt)

110 USUnternehmen im Werkzeug- und Formenbau

-

Lewis und Boyer (2002)

Erfolg von AMT-Transfer, gemessen an dem Vorhandensein von Erfahrung erfolgreicher AMT-Transfers („significant amount of experience in successfully transferring AMT from one plant to another based“)

100 US-Unternehmen

Hottenstein et al. (1999)

- continuing management support - setting of interim targets on which the process of implementation shall be evaluated - level of foreclosing options at the design and selection stage of the technology (negaiver Effekt)

- Technical Success - Manufacturing Success - Business Success

Interviews in 40 Unternehmen in Zypern

Efstathiades et al. (2002)

Wesentliche Befunde

Messung von Erfolg

Stichprobe

Publikation

2.3. Stand der Forschung zum Management von Prozessinnovationen 39

40


Im nächsten Schritt erfolgt eine Diskussion der empirischen Studien, die sich mit Prozessinnovationen in der Prozessindustrie beschäftigen. Eine Übersicht liefert Tabelle 2.6. Pisano (1997) untersucht die Performance von 23 Prozessentwicklungsprojekten in der Pharmabranche. Neben Aspekten der Prozesserprobungsstrategie („Learning Strategy“) untersucht er den Einfluss der Organisationsstruktur im Sinne einer organisatorischen Trennung von Prozessforschung, -entwicklung und Fertigung („Specialized Model“) bzw. der organisatorischen Zusammenfassung dieser Funktionsbereiche („Integrated Model“). Als Messgrößen für die Projektperformance wird zum einen die Durchlaufzeit der Prozessentwicklung, zum anderen die Entwicklungskosten ermittelt. Er kommt entgegen der Ausgangshypothese zu dem Befund, dass eine organisatorische Integration von Prozess-Forschung, Prozess-Entwicklung und Fertigung nicht zu signifikant kürzeren Entwicklungszeiten führt. Vielmehr betont er den qualitativen Befund, dass die kürzesten Entwicklungszeiten in einem Unternehmen erreicht werden konnten, bei dem die drei oben genannten Funktionsbereiche nicht nur organisatorisch getrennt, sondern auch geographisch stark verteilt waren. Daraus leitet er die Aussage ab, dass weniger die organisatorische Nähe als vielmehr die Koordination und der Austausch durch das Vorhandensein einer Überlappung der technischen Kompetenzen der Prozessentwicklungsperformance zuträglich ist: „What made this organization operate so effectively was an infrastructure that facilitated a high degree of communication and coordination across sites. (…) Overlapping technical competencies helped smooth communication and coordination across sites because they provided a common language with which to frame problems.”113 Als weiteren Erfolgsfaktor in dem vorgenannten Fallbeispiel nennt er den Erfahrungshintergrund der Führungskräfte: „The directors of the process research and process development groups both had experience with other companies in their counterpart’s position. (…) This shared outlook at the senior level was a catalyst for cooperation and intergration at the working levels.”114 Aus der Untersuchung von Pisano (1997) leiten sich zwei zentrale Ergebnisse mit Relevanz für die gestellten Forschungsfragen ab. Zum einen ist die ggf. standortübergreifende Koordination von Prozessinnovationsvorhaben für den Erfolg bedeutend, zum anderen kann das obere Management einen wichtigen Beitrag zur Kooperation zwischen den Akteuren des Innovationsprozesses leisten. 113 114

Pisano (1997), S. 160. Pisano (1997), S. 161.


41

Lager und Hörte (2002) adressieren in ihrer Untersuchung Erfolgsfaktoren des Managements von Prozessinnovationen. Dazu befragen sie 106 Unternehmen der Prozessindustrie in nordeuropäischen Ländern und stellen den Respondenten mögliche Erfolgsfaktoren zur Auswahl und Gewichtung vor. Für den Projektstart („creating the development project“) werden dabei eine klare Zieldefinition, die Durchführung einer Risikoanalyse mit Gegenmaßnahmen sowie eine strukturierte Projektplanung als relevant identifiziert. Für die Projektdurchführung empfehlen die Autoren die Schaffung von Anreizen für die Arbeit am Entwicklungsprojekt, das Monitoring des Projekts sowie die Nutzung eines Steering commitees. Unter dem Faktor „using the results“ wird die Präsentation von Ergebnissen in einer verständlicher Weise und die Akzeptanz der Veränderungen von der Produktion zusammengefasst. Der Faktor „internal environment“ beschreibt, inwieweit Netzwerke zwischen Forschung und technischer Entwicklung funktionsfähig sind, und ob die Entwicklungsorganisation ausreichendes Wissen über die umgebende Industrie und das externe Geschäftsumfeld besitzt. Lager und Hörte (2005) befragen in ihrer Untersuchung 337 Firmen der europäischen Prozessindustrie mit dem Schwerpunkt in nordeuropäischen Ländern. Dabei legen sie den Respondenten insgesamt 25 im Rahmen von Literaturanalysen, einer qualitativen Studie und der bereits in Lager und Hörte (2002) dargestellten potenziellen Erfolgsfaktoren zur Gewichtung vor. Die Respondenten werden aufgefordert, die Wichtigkeit der einzelnen Faktoren auf die zukünftige Amortisation einer Entwicklung sowie die Zielerreichung in Hinblick auf Zeit, Kosten und Qualität zu bewerten. Durch ein Ranking der Antwortwerte werden die folgenden Faktoren als besonders erfolgswirksam herausgearbeitet. Neben einem ausreichenden Qualifizierungsstand bei den an der Entwicklung beteiligten Mitarbeitern und dem Vorhandensein von „incentives“ und „driving forces“ kommt auch dem Projektmanagement Bedeutung zu. So sollten Entwicklungsergebnisse klar formuliert sein und messbar gemacht werden, ein effektives Monitoring der Entwicklungsprojekte stattfinden und eine strukturiere Projektarbeit unter Nutzung von Meilensteinen angewendet werden.

106 Unternehmen aus Nordeuropa, vornehmlich Prozessindustrien

337 Unternehmen aus Nordeuropa, vornehmlich Prozessindustrien

Lager und Hörte (2002)

Lager und Hörte (2005)

- Creation the development project

- Erfahrungshintergrund der Führungskräfte

- Koordination und Wissensaustausch sind der Prozessentwicklungsperformance zuträglich ist

- Organisatorische Integration von ProzessForschung, Prozess-Entwicklung und Fertigung führt nicht zu signifikant kürzeren Entwicklungszeiten.

Wesentliche Befunde

Bewertung der Wichtigkeit einzelner dem Respondenten vorgeschlagener Erfolgsfaktoren auf die zukünftige Amortisation einer Entwicklung sowie die Zielerreichung in Hinblick auf Zeit, Kosten und Qualität.

Keine Erfolgsmessung.

- Well structured project with milestones

- Effective monitoring of the project

- Well formulated and measureable project objectives

- Incentives and driving forces for process development

- Development results are measurable

- Suitable personal qualification in the development organisation

- The internal environment

Gewichtung angebotener Erfolgsfaktoren - Working in the development project durch die Respondenten. - Using the results

Keine Erfolgsmessung.

23 - Durchlaufzeit der Prozessentwicklung Prozessentwicklungsprojekte - Entwicklungskosten in der Pharmabranche

Pisano (1997)

Messung von Erfolg

Stichprobe

Publikation

42 2. Grundlagen der Untersuchung

Tabelle 2.6: Studien zu Prozessinnovationen in der Prozessindustrie


43

Die Ausführungen von Pisano (1997) sowie Lager und Hörte (2002 und 2005) geben empirische Indikationen zu Erfolgsfaktoren von Prozessinnovationen. Die Studien weisen jedoch eine deutliche Beschränkung auf Prozessindustrien auf. Zudem erfolgt bei den großzahligen Studien von Lager und Hörte kein Nachweis der Erfolgswirkung. Somit ist eine empirische Fundierung der Ergebnisse zwar gegeben, die Frage der Verallgemeinerung auf andere Branchen und die tatsächliche Erfolgswirksamkeit einzelner Faktoren bleibt jedoch offen. Diskussion der bisherigen Literaturbefunde Businessplanung Den Nutzen einer strukturierten Planung in einer frühen Projektphase betonen verschiedene Autoren der oben diskutierten Studien, vgl. Chen und Small (1996), Millen und Sohal (1998), Lager und Hörte (2002), Machuca et al. (2004), Pandza et al. (2005). Millen und Sohal (1998) weisen auf Basis ihrer deskriptiven Befunde darauf hin, dass finanzielle Methoden der Projektbewertung sowie die strukturierte Risikobetrachtung vor Projektstart eine weite Verbreitung in der untersuchten Grundgesamtheit aufweist. In der Studie von Lager und Hörte (2002) werden Inhalte der frühzeitigen Vorhabensplanung von den Respondenten zwar nicht als wichtigste Einflussfaktoren eingestuft, jedoch in ihrer Relevanz erkannt. Dazu gehören eine „good risk analysis including a strategy in case of failure” sowie die Durchführung von „Well-worked out preliminary studies with a clear interface to the following project phase”. Auch Machuca et al. (2004) betonen die Wichtigkeit von Vorstudien unter Einbeziehung verschiedener Informationen zum potenziellen Innovationsvorhaben: „Amongst other aspects, the company should focus on a preliminary study during adoption that allows it to decide on the suitability of adding the new asset to its technological portfolio. This should include strategic planning and staff consultation as well as other more general aspects related to management skills, attitudes and the technology it already has available.”115 Pandza et al. (2005) fügen hinzu, dass auch unter technologischen Gesichtspunkten eine valide und faktenbasierte Bewertung erfolgen sollte, da der frühzeitige Ausschluss einzelner technologischer Lösungsoptionen den Erfolg gefährden kann.

115

Machuca et al. (2004), S. 3148.

44


Auch in empirischen Forschungsarbeiten zu Erfolgsfaktoren in der Neuproduktentwicklung nimmt die Erfolgswirkung einer sogenannten „Pre Decision Planning“ eine zentrale Rolle ein. Weise (2007) fasst die Planungsaktivitäten im Vorfeld der Entscheidung zum Eintritt in die Projektdurchführung unter dem Begriff „Businessplanung“ zusammen, dem im Weiteren gefolgt werden soll.116 Die Businessplanung umfasst zunächst eine Ideengenerierung und Alternativenabwägung, während der aus einer Vielzahl verschiedener Lösungsoptionen mehrere Grobkonzepte verdichtet werden und für diese im Rahmen einer methodischen Analyse die technischen, marktbezogenen und finanziellen Implikationen herausgearbeitet und vergleichbar gemacht werden. In einem zweiten Schritt erfolgt eine methodische Businessplan-Analyse, in der Kundenbedürfnisse, Marktfelder und weitere Rahmenbedingungen Berücksichtigung finden und mit den Ergebnissen der Grobkonzeptplanung in ein Geschäftsmodell und damit in finanzwirtschaftliche Kennzahlen übergeleitet wird. Das Ergebnis dieser Planungsphase dient zum einen den Projektbeteiligten zur Ausrichtung und detaillierten Planung der weiteren Projektaktivitäten, zum anderen als Grundlage für die Entscheidungsfindung des Managements.117 Erste empirische Untersuchungen zu einzelnen Aspekten der Businessplanung werden in frühen Arbeiten von Cooper (1979a; 1979b; 1980a; 1980b) dargestellt. Dabei werden unter dem Faktor „Proficiency of Precommercialization Acitivities“ u. a. die Ideenevaluation und technische Bewertung abgefragt, jedoch aufgrund seines Faktorladungsmusters in die weitere Untersuchung der Erfolgswirkung nicht einbezogen. In den späteren Arbeiten von Cooper und Kleinschmidt (1986, 1987a, 1987b, 1987c) und Cooper (1988, 1990) findet teilweise eine Ergänzung der früher verwendeten Variablen statt, zudem werden die möglichen Erfolgsfaktoren der Abfolge des Produktentwicklungsprozesses zugeordnet. Weiterhin wird der Faktor einer finanziellen Bewertung des Innovationsvorhabens hinzugefügt. Projektvorbereitende Tätigkeiten wie ein „initial screening“ und „technical assessment“ zeigen in den Untersuchungen deutliche Erfolgswirkung. Auch international ausgerichtete Studien derselben Autoren bestätigen die genannten Befunde zur Erfolgswirkung vorbereitender Planungsaktivitäten mit grober Ideenbewertung gefolgt von technischen und wirtschaftlichen Machbarkeitsstudien sowie einer finanziellen Bewertung des Projekts.118

116 117 118

Weise (2007), S. 57. Vgl. Weise (2007), 58 ff.; Cooper und Edgett (2008). Vgl. Cooper und Kleinschmidt (1993b, 1993c, 1994, 1995b, 1995c); Cooper (1994); Cooper und Kleinschmidt (1995a, 1996); Ernst (2001); Shenhar et al. (2002).


45

Die Befunde zahlreicher anderer Autoren unterstützen die Ergebnisse von Cooper und Kleinschmidt hinsichtlich der positiven Wirkung der Businessplanung auf den Erfolg in der Produktentwicklung. Die bewusste Generierung von Lösungsoptionen, eine strukturierte Abwägung möglicher Handlungsalternativen und die Bewertung eines potenziellen Produktentwicklungsprojekts unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten beeinflussen die von den Autoren gewählten Erfolgsmaße positiv.119 Eine Ausnahme bildet die Untersuchung von Song und Parry (1997), die eine schwach negative Wirkung auf den Erfolg zeigt. Die Untersuchungen zu Dienstleistungsinnovationen von De Brentani (1991; 1995; 2001), Edgett und Parkinson (1994) sowie Edgett (1994) bestätigen die Befunde produktbezogener Erfolgsfaktorstudien. So zeigt sich eine positive Wirkung von Marktforschung, Ideenevaluation und Erstellung eines Business Case auch bei den untersuchten Dienstleistungsinnovationen.120 Weise (2007) führt auf Basis einer umfassenden Diskussion von 39 empirischen Studien zu Erfolgsfaktoren in der Neuproduktentwicklung eine quantitative Metaanalyse durch. Dazu bezieht er 11 der analysierten Studien in die Metaanalyse ein und kommt zu einer aggregierten Effektstärke von = 0,435 , was die generell positive Wirkung der Businessplanung auf den Vorhabenserfolg bestätigt. In seiner eigenen empirischen Untersuchung untersucht Weise (2007) 136 deutsche Produktentwicklungsprojekte. Dabei bildet er im Rahmen eines Pfadmodells zeitlich voneinander getrennte Planungsphasen ab. Eine sorgfältige Planung bewirkt danach eine verbesserte Prozessqualität bei der Projektdurchführung, die wiederum positiv auf den Vorhabenserfolg wirkt. Projektplanung Die Durchführung einer strukturierten Projektplanung thematisieren einzelne der vorgestellten Studien als erfolgswirksamen Faktor. Machuca et al. (2004) betonen dies unter dem Aspekt eines Implementierungsplans. Lewis und Boyer (2002) weisen Inhalte der Projektplanung als relevant aus, der Fokus liegt dabei auf der Frage nach klar definierten Projektzielen und der Anwendung von Pilotprojekten.

119

120

Vgl. z. B. Barczak (1995); Dwyer und Mellor (1991); Kotzbauer (1992); Parry und Song (1994); Shenhar et al. (2002); Song und Parry (1996). Vgl. Weise (2007), S. 111.

46


Das Schrifttum zu Produktinnovationen widmet sich umfassend dem Einsatz von Projektplanungsmethoden. Die Projektplanung erfolgt in der Regel nach Abschluss der Businessplanung und bei positiver Entscheidung zur Projektdurchführung vor dem Eintritt in die eigentliche Entwicklung. Die Aufgabe dieser Projektplanung ist die Definition der notwendigen Arbeitspakte und der für die Umsetzung notwendigen Einzelaktivitäten. Dabei werden die für die operative Durchführung der Projekte erforderliche Strukturierung der Aufgaben vorgenommen und detaillierte Pläne für den Projektablauf und die benötigten Ressourcen erstellt.121 Das Ergebnis bildet ein Projektstrukturplan, der die Grundlage für die gesamte folgende Projektplanung darstellt, sowie eine Ablauf- und Terminplanung, die Meilensteine und die Zuweisung von Ressourcen zu Teilaufgaben abbildet.122 Weise (2007) beleuchtet den Aspekt der Projektplanung in seiner Meta-Analyse zu Erfolgsfaktorstudien von Produktinnovationen umfassend, die wesentlichen Befunde sollen im Folgenden kurz dargestellt werden. Während die Businessplanung einen zentralen Aspekt der Arbeiten von Cooper und Kleinschmidt darstellen, berücksichtigen die beiden Autoren die Projektplanung als Erfolgsfaktor für Innovationen nicht. Spätere Studien untersuchen die Erfolgswirkung einer Projektplanung und kommen zu dem Ergebnis, dass die Durchführung einer strukturierten Projektplanung einen signifikanten positiven Einfluss auf den Innovationserfolg hat.123 Shenhar et al. (2002) führen eine umfangreiche Untersuchung zur Erfolgswirkung operativer Methoden im Projektmanagement durch.124 Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass ein klarer Projektstrukturplan grundsätzlich erfolgswirksam ist. Dieser Befund verstärkt sich bei Projekten mit hohem Unsicherheitsgrad. In seiner Longitudinalstudie von 32 Neuproduktentwicklungsprojekten untersucht Papies (2006) die Wirkung personal- und prozessbezogener Faktoren auf den Innovationserfolg. Die Aspekte der Business- und Projektplanung operationalisiert er in Abhängigkeit des Messzeitpunkts unterschiedlich unter dem Konstrukt Qualität der Prozessdurchführung. Er kommt zu dem Befund, dass eine hohe Qualität der Prozessdurchführung in allen Projektphasen einen positiven Beitrag zum Innovationserfolg leistet.

121 122 123 124

Vgl. Weise (2007), S. 70. Vgl. Bullinger (1996), S. 37. Vgl. Song und Parry (1996, 1997); Thamhain (2003); Thieme et al. (2003). Eine detaillierte Auswertung der Studie findet sich bei Weise (2007) S. 116.


47

Song und Montoya-Weiss (1998) untersuchen in ihrer Studie die Moderatorwirkung des Innovationsgrads auf die Erfolgswirkung verschiedener Faktoren. Für die Projektplanung untersuchen sie den Faktor „Strategic Planning Proficiency“ mit den Aspekten „Assessing of the required investment, time and risk of the product concept“ sowie der Meilensteindefinition, Zeit- und Kostenplanung.125 Sie kommen zu dem Befund, dass bei hochinnovativen Produkten eine Meilensteindefinition ebenso wie eine Zeit- und Kostenplanung einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Innovation haben, bei niedriginnovativen Produkten jedoch eine negative Erfolgswirkung festzustellen ist.126 Prozessformalisierung Die Wirkung von formalen Methoden der Projektsteuerung durch Meilensteine und Methoden der Fortschrittskontrolle wird in den Untersuchungen von Efstathiades et al. (2002) und Lager und Hörte (2005) angesprochen. Die Studien verweisen dabei auf das Setzen von Zwischenzielen zur Evaluierung des Projektforschritts sowie auf die Definition von regelmäßigen Meilensteinen mit messbaren Teilzielen. In der empirischen Forschung zu Produktinnovationen nimmt die Prozessformalisierung eine zentrale Rolle ein.127 So ist die Erfolgswirkung formeller Projektsteuerungsmethoden Gegenstand einer Vielzahl von Untersuchungen aus dem Themenfeld Projektmanagement und Innovationsmanagement. Die Studien von Cooper und Kleinschmidt (1995, 1996), Edgett und Parkinson (1994), Edgett (1994), Ernst (2001), Simpson et al. (2002) sowie Thieme et al. (2003) kommen zu dem Befund, dass formelle Projektsteuerung, gemessen durch definierte Kriterien für Go/No GoEntscheidungen und einen klaren Steuerungsprozess, einen grundsätzlich positiven Einfluss auf den Vorhabenserfolg besitzen. Lynn et al. (1999) operationalisieren den Aspekt der Prozessformalisierung als den Einsatz eines Meilensteinplans, sowie einer Budget- und Fortschrittskontrolle. Auch diese Autoren weisen einen signifikant positiven Einfluss auf den Vorhabenserfolg nach. Neuere Studien untersuchen den Einfluss formaler Projektsteuerungsmethoden zudem unter dem Aspekt des Innovationsgrads. Griffin (1997) wie auch Shenhar et al. (2002) weisen eine positive Erfolgswirkung der Projektsteuerung vor allem bei Projekten hoher technischer Unsicherheit nach. Differenzierter kommen auch Lewis et al. (2002) zu diesem Befund. Sie ermitteln zwar einen positiven Effekt bei hochinnovativen Vor125 126 127

Vgl. Song und Montoya-Weiss (1998), S. 134 f. Vgl. Weise (2007), S. 118. Vgl. Weise (2007), S. 57; Tatikonda und Montoya-Weiss (2001), S. 156.

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haben auf die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele sowie die Einhaltung des Zeitplans, weisen jedoch einen negativen Effekt auf den Erwerb neuer Kompetenzen und die Einhaltung des Projektbudgets nach. Tatikonda et al. (2001) kommen zu dem Ergebnis, dass sich eine formalisierte Projektsteuerung unabhängig vom Innovationsgrad positiv auf die Erfolgsgrößen Produktzielkosten, geforderte Leistung und die Produkteinführungszeit auswirkt. Weise (2007) ermittelt in seiner eigenen empirischen Studie eine deutliche Abhängigkeit der Erfolgswirkung formaler Projektsteuerungsmethoden vom Innovationsgrad der untersuchten Produktinnovationen. So wirkt ein hoher Formalisierungsgrad bei Projekten mit niedrigem Innovationsgrad erfolgssteigernd, bei hohem Innovationsgrad kehrt sich dieser Einfluss um und eine formale Projektsteuerung wirkt sogar erfolgshemmend. Dammer (2008) untersucht die Erfolgswirkung formaler Projektsteuerungsmethoden unter dem Moderator Vernetzung der Einzelprojekte eines Projektportfolios. Mit steigender Komplexität nimmt der positive Einfluss der Prozessformalisierung zu.128 Eine Vielzahl der oben beschriebenen Arbeiten berücksichtigen die Moderatorwirkung des Innovationsgrads auf die Erfolgswirkung formaler Projektsteuerungsmethoden nicht, kommen jedoch zu einer grundsätzlich positiven Wirkung auf den Vorhabenserfolg. Die aktuelleren Studien, die eine Differenzierung nach dem Innovationsgrad vornehmen, liefern zum Teil widersprüchliche Befunde. So empfehlen einige Autoren eine hohe Prozessformalisierung besonders bei hochinnovativen Vorhaben, während andere gerade hier eine erfolgshemmende Wirkung nachweisen. Offensichtlich kann auf dem Stand der bisherigen Forschung zu Produktinnovationen kein generelles Fazit gezogen werden. Integrative Managementmethode Die strategische Ausrichtung der auf die Einführung neuer Produktionstechnologien zielenden Vorhaben wird in den dargestellten Studien unterstrichen. Small und Yasin (1997) betonen, dass Unternehmen eine fundierte strategische Planung ihrer Investitionen in Prozesstechnologien vornehmen und einen Fit zwischen strategischen Plänen und den Vorhaben zur Umsetzung herstellen sollten. Brown (2001) fordert die Formulierung von individuellen Werksstrategien unter Berücksichtigung technologischer Aspekte. Westcott (1987) und Pisano (1997) betont den Bedarf einer transparenten

128

Vgl. Dammer (2008), S. 170.


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Abstimmung und Kommunikation im Rahmen der Prozessentwicklung unter Einbeziehung operativer Einheiten. Die Notwendigkeit der strategischen Ausrichtung von Projektportfolien („Programmen“) im Bereich der Neuproduktentwicklung betont Ernst (2001) und verweist dabei auf empirische Studien von Griffin (1997), Meyer und Roberts (1986) sowie Thamhain (1990).129 Dazu fordert er einen strategischen Rahmen, der der Summe einzelner Innovationsprojekte eine Orientierung gibt und die langfristige Ausrichtung des Projektportfolios sicherstellen soll. Zudem sind kurz- und mittelfristige Projekte um langfristige Vorhaben zu ergänzen.130 Auch Killen et al. (2007) betonen die Notwendigkeit der Verknüpfung von Projektportfolio und Geschäftsstrategie („link the portfolio to the business strategy“) als Ziel des Projektportofoliomanagements in der Neuproduktentwicklung. Dazu empfehlen sie unter anderem die Nutzung von RoadmappingMethoden.131 Für die weitere Untersuchung sollen die wesentlichen Eigenschaften des TechnologieRoadmappings als integrative Managementmethode zusammengefasst werden. Merkmal des Technologie-Roadmappings ist die Verknüpfung von externen Einflüssen, strategischen Zielen und den im Unternehmen verfügbaren Technologien.132 Darauf aufbauend dienen Technologie-Roadmaps zur Abstimmung von Timing, Ressourcenbedarf und künftigen Produktentwicklungen.133 Im Unternehmen stellen TechnologieRoadmaps Entwicklungspfade, und damit Projekte und Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele dar und enthalten Forecast- und Planungsinformationen.134 Somit dient das Technologie-Roadmapping der Ressourcenallokation und Entscheidungsfindung bei der Operationalisierung strategischer Ziele.135 Bullinger (2008) betont zudem den Nutzen des Technologie-Roadmappings in der unternehmensübergreifenden Kommunikation: „Der wichtigste Mehrwert des Technologie-Roadmappings liegt in der Schaffung von Transparenz, die durch den kommunikativen Austausch der verschie-

129 130 131 132 133 134 135

Ernst (2001), S. 63. Ernst (2001), S. 77. Killen et al. (2007), S. 1867. Rohrbeck und Gemünden (2006). Petrick und Echols (2004), Strauss und Radnor (2004). Kappel (2001). Phaal et al. (2004).

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2. Grundlagen der Untersuchung denen Unternehmensbereiche (z. B. Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Produktmanagement) bei der Erstellung der Roadmaps geschaffen wird.“136

Im Folgenden werden ausgewählte Methodenansätze diskutiert. Als integrative Managementansätze werden Methoden verstanden, die entweder verschiedene Phasen des Innovationsprozesses, z. B. die strategische Planung und Steuerung der Umsetzung, zu begleiten suchen oder aber einen Beitrag zur Planung und Abstimmung von Produktund Prozessinnovationen leistet. Die in Tabelle 2.7 dargestellte Auswahl zeigt, dass eine Vielzahl qualitativ-konzeptioneller Beiträge zu diesem Themenfeld existiert. Die Darstellung in der vorliegenden Arbeit kann daher nur eine gewisse Auswahl für das Management von Prozessinnovationen besonders relevant erscheinender Ansätze umfassen.

136

Bullinger (2008), S. 38.


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Tabelle 2.7: Studien zu integrativen Technologiemanagementmethoden Quelle

Wesentliche Elemente

Jensen und Westcott (1992)

Konzept zur Planung von Fertigungstechnologien auf Basis der Unternehmens- und Produktionsstrategie unter Nutzung des Quality Function Deployment.

Schmitz (1996)

Methode zur strategischen Planung innovativer Fertigungstechnologien, Abdeckung von Zieldefinition bis zur Umsetzung unter Nutzung des Technologiekalenders.

Eversheim et al. (1997)

Integrierte Planung von Produkt- und Prozesstechnologien mithilfe eines datenbankgestützten Informationssystems zur Leistungsfähigkeit verfügbarer Produktionstechnologien.

Bucher (2003)

Nutzung des Technologie-Roadmappings als integriertes Werkzeug der Technologieplanung. Entwicklung von Gestaltungs- und Implementierungsempfehlungen.

Mieke (2005)

Beitrag zur Technologiefrühaufklärung unter Anwendung von Technologie-Netzwerken und Technologie- und Projekt-Roadmaps.

Abele (2006)

Verfahren zum strategischen Technologiemanagement und der Steuerung von TechnologieKooperationen, verbindet methodische Elemente des Technologie-Roadmappings, der Technologie-Portfolios und der Projektreifegradmethode.

Foden et al. (2008)

Technologieüberwachung und –identifikation im Bereich der Fertigungstechnologien, Kombination verschiedener Methodenbausteine, insbesondere einer Technologiereifebewertung.

Zweck und Holtmannspötter Beitrag zur Operationalisierung eines Technolo(2009) gieplanungsprozesses mithilfe des TechnologieRoadmappings als zentralen Methodenbaustein.

Jensen und Westcott (1992) entwickeln ein Konzept zur Planung von Fertigungstechnologien. Den Ansatzpunkt bildet dabei eine vorangegangene Studie der Autoren, bei der die inhaltliche Durchgängigkeit von Unternehmens- und Produktionsstrategie als Erfolgsfaktor für die Einführung von Prozessinnovationen identifiziert wird. Zu die-

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sem Zweck wird ein umfassender Planungsprozess beschrieben, der mit der Entwicklung einer Fertigungsstrategie beginnt und als Ergebnis operative Maßnahmenpläne ableitet. Dazu werden verschiedene Informationsmatrizen in Anlehnung an das Quality Function Deployment gebildet und miteinander verknüpft. In einer kurz umrissenen Fallstudie erfolgt die Beschreibung der Einführung und der Wirkung auf den Erfolg. Schmitz (1996) entwickelt mit dem Ziel einer praxisorientierten Anwendung eine Methode zur strategischen Planung innovativer Fertigungstechnologien. Er unterscheidet dabei sechs Planungsphasen, beginnend mit einer Zieldefinition bis zur Umsetzung der Ergebnisse. Dieses Phasenmodell wird mit der Methode des Technologiekalenders kombiniert.137 Auf diese Weise sollen spezifische Aktivitäten zur optimalen Abstimmung von Prozess- und Produktinnovationen abgeleitetet werden.138 Im Rahmen seiner Ausarbeitung setzt Schmitz drei der Planungsphasen in eine EDV-Lösung um und testet diese im Rahmen von Projekten mit insgesamt sechs Unternehmen. Durch die Einführung können in Einzelfällen signifikante Kostenreduktionen erreicht werden. Eversheim et al. (1997) bauen auf den Untersuchungen von Schmitz (1996) auf und adressieren mit ihrem konzeptionellen Beitrag die integrierte Planung von Produktund Prozesstechnologien. Dies begründen sie mit der Notwendigkeit, innovative Fertigungstechnologien bereits in frühen Phasen der Produktentwicklung zu identifizieren, um ihre Potenziale ausschöpfen zu können. Dieses wird Parallelität durch die von Produkt- und Prozessentwicklung im Simultaneous Engineering erschwert.139 Aus der Erkenntnis, dass die Organisationseinheiten übergreifende Informationsbeschaffung und -bereitstellung eine wesentliche Barriere für die Produktentwicklung darstellt, entwickeln sie eine datenbankbasierte EDV-Lösung, das „Technology Information Model“. Diese Datenbank bündelt alle im Unternehmen verfügbaren Informationen zu alternativen Fertigungstechnologien, deren technischer Leistungsfähigkeit und ökonomischen Randbedingungen. Auf diese Weise sollen in der Produktentwicklung Rückschlüsse auf die technische und wirtschaftliche Eignung eines Produktionsverfahrens ermöglicht werden. Bucher (2003) erkennt in seiner Ausarbeitung die Notwendigkeit, das TechnologieRoadmapping als Planungsinstrument in das Technologiemanagement zu integrieren. Als empirische Grundlage seiner Untersuchung führt er in acht multinationalen Unternehmen Fallstudien zur Einführung und Umsetzung des Technologie-Roadmappings

137 138 139

Vgl. Westkämper (1987); Westkämper et al. (1994). Vgl. Schmitz (1996), S. 120 ff. Vgl. Eversheim et. al (1997), S. 367.


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durch. Dabei werden drei Generationen des Technologie-Roadmappings identifiziert: Als erste Generation beschreibt er die Nutzung von Technologie-Roadmaps als Werkzeug zur Technologieprognose im FuE-Umfeld. Die zweite Generation ist durch die Nutzung von Technologie-Roadmaps zur strategischen Technologieplanung gekennzeichnet. Erst in der dritten Generation ab ca. 1995 kommt das TechnologieRoadmapping als Werkzeug des integrierten Technologiemanagements zum Einsatz und beinhaltet Ansätze zur Integration von Roadmaps verschiedener Unternehmenseinheiten sowie deren regelmäßiger Pflege und Abstimmung. Dennoch mangelt es an der ganzheitlichen und integrativen Anwendung, so dass Bucher die von ihm benannte dritte Generation des Technologie-Roadmappings weiterentwickelt. Wesentlicher Bestandteil seines vorgeschlagenen Konzepts „Integrated Technology Roadmapping“ sind Roadmapping-Guidelines, die die Gestaltung und Implementierung entsprechender Prozesse in der Praxis ermöglichen sollen. Mieke (2005) beleuchtet den Aspekt der Technologiefrühaufklärung näher.140 Sein Fokus liegt dabei besonders auf kleinen und mittleren Unternehmen. Neben dem Einsatz unternehmensübergreifender Technologiefrühaufklärungs-Netzwerke zur Kompensation des für diese Unternehmen schwierigen Zugangs zu Experten empfiehlt er die Nutzung einer szenariobasierten Technologie-Roadmapping-Methode.141 Dabei sollten auch technologische Unsicherheiten einbezogen und betrachtet werden. Für die Überleitung der Erkenntnisse in die Technologie- und Investitionsplanung empfiehlt er die Nutzung einer Projekt-Roadmapping-Methode. Abele (2006) entwickelt auf Basis der Betrachtungen von Schmitz (1996) und Eversheim et al. (1997) ein Verfahren zum strategischen Technologiemanagement, mit dem Zusatz auch unternehmensübergreifende Kooperationen im Technologiemanagement zu steuern. Er verwendet dazu das Technologie-Roadmapping als Basis und kombiniert dieses mit der Technologie-Portfolio- und der Projektreifegradmethode. Das so entstandene integrative Verfahren soll das Technologiemanagement über alle Phasen hinweg unterstützen, von der Technologiefrüherkennung bis zum Maßnahmencontrolling. Auf diese Weise wird das Technologie-Roadmapping zum zentralen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument des Technologiemanagements, die Einbindung der Projektreifegradmethode schafft das Bindeglied zum operativen Technologie- bzw.

140

141

Technologiefrühaufklärung dient der Erkennung und Bewertung neuer Technologien bzw. Wissensfelder, sogenannter „schwacher Signale“ und Diskontinuitäten, vgl. Peiffer (1992). Eine Szenarioanalyse hat zum Ziel, alternative Zukunftsbilder unter Einbeziehung vieler Einflussfaktoren zu entwickeln, vgl. Mieke (2005), S. 119.

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Projektmanagement. Ein Leistungsnachweis der Methode erfolgt in zwei Industrieprojekten. Foden et al. (2008) legen den Fokus ihrer Ausarbeitung auf den Prozess der Technologiefrühaufklärung und hier insbesondere auf die Technologieüberwachung und Identifikation („Identification and Monitoring“) von Fertigungstechnologien. Die Entwicklung des Konzepts stützt sich auf eine interviewbasierte Aufnahme von Anforderungen innerhalb des Industrieunternehmens Rolls-Royce plc. Die Autoren beschreiben fünf miteinander verbundene Methodenbausteine für das Technologiemanagement in der Technologiefrühaufklärungsphase. So werden der Einsatz einer gezielten Technologiebeobachtung („Technology Watch“) und Technologieidentifizierung („Technology Identifications“) empfohlen. Zudem sollten die benötigten Informationen mittels eines Technologienetzwerkes („Technology Networking“) bezogen werden. Zum Abgleich mit den unternehmensintern vorhandenen Kompetenzen empfehlen sie TechnologieBenchmarking sowie eine strukturierte Technologiereifegradbetrachtung („Technology Maturity Assessment“). Weiterhin kommen die Autoren zu der Empfehlung, die mit den beschriebenen Werkzeugen aggregierten Informationen für die weitere Projektauswahl und Freigabe von Ressourcen zu nutzen. Zweck und Holtmannspötter (2009) untersuchen die Umsetzung des TechnologieRoadmappings in Unternehmen und dem öffentlichen Sektor. Der Fokus liegt dabei auf der Operationalisierung eines Technologieplanungsprozesses mithilfe des Technologie-Roadmappings. Das Technologie-Roadmapping nimmt dabei eine zentrale Rolle zwischen der Budgetplanung, Aufgaben des Trackings und Reportings einzelner Vorhaben, der Projektausführung und des allgemeinen Programm-Managements ein. Die Autoren unterstreichen die Bedeutung und Nutzbarkeit des TechnologieRoadmappings als strategisches Planungsinstrument mit klaren Zielen und spezifischen Aktivitäten. Zusätzlich zu den vorgestellten qualitativ-konzeptionellen Beiträgen belegen eine Vielzahl praxisorientierter Beiträge die Bedeutung von Methoden des TechnologieRoadmappings für das betriebliche Management von Innovationen. Eine Übersicht über ausgewählte Fallstudien gibt Tabelle 2.8. Auch wenn die Darstellung der Ergebnisse im einzelnen nicht den Ansprüchen einer validen Fallstudienforschung genügen, so sollen sie doch als empirische Indikationen über die Anwendung und den Erfolgsbeitrag der vorgestellten Methodenkonzepte in der Praxis produzierender Unternehmen gewertet werden.


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Tabelle 2.8: Praxisorientierte Studien zu integrativen Technologiemanagementmethoden Quelle

Unternehmen

Hauptnutzen

Abele et al. (2002)

Carl Zeiss

Kommunikation von Strategien, Ausschöpfen technologier Fähigkeiten, Fokussierung auf Kundenanforderungen.

Begemann et al. (2004)

Voith Paper

Abstimmung und Synchronisation von Entwicklungs-Aktivitäten im dezentral verteilten Unternehmen.

Kaiser und Laube (2004)

Endress+Hauser Abstimmung von Produkt- und Produktionsentwicklung

Prinz (2006)

Hilti

Zielgerichtete Steuerung der Produktionstechnologie-Entwicklung, Kommunikation von Technologiestrategien.

Sieber et al. (2003)

MTU Aero Engines

Beschleunigung der Einführung neuer Technologien, Transparenz von Entscheidungen.

Farrokhzad et al. (2006)

Siemens AG

Einbindung von Produkt- und Technologieplanung in jährliche Unternehmensplanungszyklen.

Lischka und Gemünden (2008)

Siemens AG

Verbesserung der Kostensituation durch zielgerichtete Planung von Prozessinnovationen, Involvierung der Mitarbeiter in Innovationsprozess.

Die vorliegende Literatur verweist sehr deutlich auf die Bedeutung integrativer Managementmethoden für ein erfolgreiches Technologiemanagement. Dem TechnologieRoadmapping kommt dabei als zentraler Methodenbaustein eine besondere Rolle zu. Die vorliegenden Studien liefern allerdings weder für Produkt- noch für Prozessinnovationen einen methodisch ausgereiften empirischen Nachweis der Erfolgswirkung integrativer Managementmethoden. Die Veröffentlichungen dieses Themenkreises besitzen qualitativ-konzeptionellen oder normativen Charakter bzw. handelt es sich um praxisorientierte Fallbeispiele. Dennoch soll die positive Wirkung integrativer Managementmethoden auf den Erfolg von Prozessinnovationen angenommen werden.

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Funktionsübergreifende Zusammenarbeit Die vorliegenden Studien betonen den Nutzen einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit für den Erfolg von AMT. Die Schnittstelle zwischen Produktion und Marketing wird dabei insbesondere aus strategischer Sicht als sehr relevant unterstrichen. Dies betonen Chen et al. (1992) durch die folgende Aussage: „The conventional wisdom that marketing is expected to play a major role in formulating corporate strategies, with manufacturing simply reacting to those strategies is no longer affordable.”142 Der durch Prozessinnovationen erzeugte Kompetenzgewinn wird erst dann zu einem tatsächlichen Wettbewerbsfaktor, wenn er seitens des Marketings erkannt und genutzt wird.143 Zudem erfordert die strategische Planung neuer Produktionstechnologien in hohem Maße die Einbeziehung von Marktwissen. Nur so können gezielt die Prozessinnovationen ausgewählt werden, denen auch tatsächlich potenzieller Marktnutzen zuzuordnen ist. Schroeder et al. (2005) beschreiben die Abstimmung zwischen Marketing und Produktion als iterativen Prozess. Dieser ist unter anderem notwendig, um Vorteile marktseitig verwerten zu können, die sich aus der Einführung neuer Fertigungstechnolgien ergeben haben, ursprünglich ggf. nicht absehbar waren. Unternehmen, die in der Lage sind, auf diese hinzugewonnenen Fähigkeiten zu reagieren, können starke Wettbewerbsvorteile daraus generieren.144 Als zweite wesentliche Schnittstelle betonen die Autoren die Abstimmung der Produktion mit Konstruktion und Produktentwicklung. Gerade diese Bereiche können von Veränderungen durch AMT betroffen sein.145 Auch die erfolgreiche Durchführung eines Produktinnovationsprojekts erfordert die zielgerichtete Zusammenarbeit der Funktionsbereiche innerhalb des Unternehmens. Diese erstreckt sich neben den funktionalen Beiträgen der einzelnen betrieblichen Leistungsträgern auch auf funktionsunabhängige Aspekte wie die Projektplanung und -kontrolle.146 Die Erfolgswirkung dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit ist Gegenstand verschiedener Studien in der Neuproduktentwicklung. Cratzius (2003) diskutiert mit dem Fokus auf Produktinnovationen wesentliche Interdependenzen zwischen den

142 143

144 145 146

Chen (1992), S. 441. Vgl. Munro (1988); Chen et al. (1992); Chen und Small (1996); Small und Yasin (1997); Sonntag (2003); Pandza et al. (2005). Schroeder et al. (1995) S. 181 f. Chen und Small (1996); Small und Yasin (1997). Cratzius (2003), S. 22.


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funktionalen Leistungsträgern: die Schnittstelle von Absatzbereich und Produktentwicklung erfordert die Abstimmung von realisierbaren Produkttechnologien mit bestehenden oder künftigen Marktanforderungen. An der Schnittstelle von Produktentwicklung und Produktion ist die Synchronisation von Produkt- und Prozessentwicklung sowie technischen Anforderungen an die zu entwickelnden Prozesstechnologien erforderlich. Schließlich kommt es auch an der Schnittstelle von Absatzbereich und Produktion zur Abstimmung, um sicherzustellen, dass Herstellungsprozesse wie auch die notwendigen Ressourcen zur Befriedigung der Marktanforderungen zur Verfügung stehen. Die Ziele des Gesamtsystems lassen sich damit nur effizient erreichen, wenn eine enge Abstimmung der einzelnen Funktionsbereiche in ihrer Aufgabenerfüllung gewährleistet ist. Empirische Untersuchungen zeigen insbesondere unter dem Moderator Innovationsgrad unterschiedliche Befunde zur Bedeutung der Zusammenarbeit verschiedener funktionaler Bereiche. Olson et al. (1995) untersuchen 45 Produktentwicklungsprojekte unter der Hypothese, dass eine Integration verschiedener Funktionsbereiche mit steigender Komplexität und Unsicherheit an Relevanz gewinnt. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass dem Innovationsgrad angemessene Integrationsmechanismen erfolgswirksam sind.147 Krieger (2005) kommt zu dem Befund, dass sich die Bedeutung der Integration verschiedener Kompetenzen im Laufe des Innovationsprozesses verändert. So gewinnt die Integration von Produktion und Beschaffung mit dem Projektfortschritt an Bedeutung, während Produktentwicklung und Administration an Bedeutung verlieren. Hinsichtlich der Erfolgswirkung einer Einbindung des Absatzbereichs und der Strategie kommt Krieger zu keinem eindeutigen Befund. Ebenfalls konnte kein Moderatoreffekt des Innovationsgrads nachgewiesen werden.148 Matz (2007) untersucht unter anderem die Wirkung der Einbindung von Lieferanten und der Fertigung in frühe Phasen der Produktentwicklung und -gestaltung. Als Erfolgsmaß dient das Zieldreieck aus Zeit, Kosten und Qualität. Auf Basis einer empirischen Untersuchung in Produktionsunternehmen kommt die Autorin zu gegensätzlichen Befunden hinsichtlich der Einbindung von Lieferanten und dem Produktionsbereich. Während die frühzeitige Lieferantenintegration positiv auf die Erfolgsmaße wirkt, kommt es zu einer negativen Erfolgswirkung bei der Einbindung der Produktion in die Produktenwicklung. 147 148

Olson et al. (1995), S. 57 f. Vgl. Krieger (2005), S. 228.

58


Vandevelde und Van Dierdonck (2002) untersuchen 61 NPD-Projekte in belgischen Unternehmen. Als abhängige Variable erfolgt eine Erfassung des „smooth production start-up“ und damit einer deutlich produktionsorientierten Variablen. Sie kommen zu dem Befund, dass sowohl eine Formalisierung der Schnittstelle zwischen Produktentwicklung und Fertigung als auch die Förderung des Verständnisses von Fertigungsbelangen durch die Produktentwicklung positiv auf den Erfolg des Produktionsanlaufs wirken. Die Untersuchung von Salomo und Cratzius (2005) weist für die Integration des Absatzbereichs eine positive Wirkung auf den Vorhabenserfolg nach. Besonderes bei hohem Marktinnovationsgrad ist eine frühzeitige Einbindung von Vorteil. Die Einbindung der Produktion in späte Phasen der Produktentwicklung hat einen positiven Effekt auf die Erfüllung von Fertigungsanforderungen. Dieser Effekt wird durch einen hohen fertigungsbezogenen Innovationsgrad verstärkt. Unterstützung des Managements Die Rolle des Managements stellt einen zentralen Erfolgsfaktor der Studien zu AMT dar.149 Munro und Noori (1988) betonen: „(…) The attitude of senior management stood out as the primary force in committing to a new manufacturing process.” Zum einen wird die Erfolgswirkung eines Champions im Rahmen der Projektdurchführung betont, zum anderen wird die Rolle der Führungskräfte bei der Begleitung des durch Prozessinnovationen ausgelösten unternehmensinternen Wandels betont. Chen und Small (1996) betonen zudem, dass sich die Managementunterstützung nicht nur auf die Konzeptphase beschränken, sondern die gesamte Projektlaufzeit andauern sollte. Auch in der Forschung zum Erfolg von Produktinnovationen nimmt die Rolle höherer Leitungsebenen eine zentrale Rolle ein. Eine ausführliche Diskussion erfolgt durch Ernst (2001). Insbesondere betont er die Befunde von Cooper und Kleinschmidt (2005a), die für Engagement der Unternehmensleitung eine positive Erfolgswirkung nachweisen. Dabei wird gemessen, in wieweit Ziele für Neuproduktentwicklungen definiert, kontrolliert und mit Anreizen belegt sind.150 Auch Dammer (2008) diskutiert den Stand der Forschung zur Einbindung der Unternehmensführung in das Management strategischer Vorhaben. Er kommt zu dem Schluss, dass die Unterstützung und Teilnahme des Managements sowohl bei der Umsetzung von Neuproduktent-

149

150

Vgl. Munro und Noori (1988); Chen und Small (1996); Chung (1996); Efstathiades et al. (2002); Pisano (1997); Machuca et al. (2004). Ernst (2001), S. 59.


59

wicklungs-Projekten als auch z. B. bei internen IT-Projekten im Rahmen der Zusammenarbeit im Unternehmen einen entscheidenden Einflussfaktor darstellt. Jedoch betont er, dass auf eine Balance zwischen Managementeingriffen und der Autonomie der handelnden Stellen in operativen Fragestellungen zu achten ist. Bemerkenswert ist der Unterschied der in der Literatur betrachteten Hierarchieebene. Studien zur Neuproduktentwicklung und des Multiprojektmanagements fokussieren auf die Unterstützung des Top-Managements, vgl. Dammer (2008) und Ernst (2001). Im Vordergrund steht dabei die Aufgabe des Managements in einer Ressourcenausstattung von Entwicklungsprojekten151 sowie der strategischen Projektauswahl und Gestaltung normativer Strukturen und Prozesse.152 Im Gegensatz dazu betonen die Studien zu Prozessinnovationen die Bedeutung des mittleren Managements für den Innovationserfolg. So verweist Brown (2001), S. 467 auf „the importance of the role and contribution of senior-level manufacturing personnel.” Pisano (1997), S. 161 betont die Erfolgswirkung des Erfahrungshintergrunds des „senior management“ für den Erfolg von Prozessinnovationsprojekten. Daraus wird abgeleitet, dass für den Erfolg von Prozessinnovationen gerade die Rolle des mittleren Managements erfolgskritisch ist, dessen Aufgabe über die strategische Planung, Ressourcenzuordnung und Kontrolle hinaus gehen. Chen und Small (1996) formulieren dazu wie folgt: “A high level of management commitment facilitates the development of a workable implementation strategy and helps eliminate organizational barriers to the successful implementation of new manufacturing technologies.” Die in das Management von Prozessinnovationen involvierten Führungskräfte sind daher gefordert, einen Beitrag bei der Überwindung interner Barrieren zu leisten und sind so direkter Treiber des organisatorischen Wandels. Zusammenfassung Auf Basis einer systematischen Literaturanalyse erfolgte eine Durchsicht relevanter empirischer Arbeiten mit Bezug zum Erfolg von Prozessinnovationen. Die Schwerpunkte bilden einerseits Studien zum Erfolg von „Advanced Manufacturing Technologies“, empirische Arbeiten zu Prozessinnovationen in Prozessindustrien andererseits. Die so ermittelten potenziellen Erfolgsfaktoren wurden am Stand der Forschung zum Erfolg der Neuproduktentwicklung gespiegelt. Für die Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit relevant konnte die Durchführung einer systematischen Planung vor

151 152

Vgl. Ernst (2001), S. 309. Vgl. Dammer (2008), S. 61.

60


dem Eintritt in Projektdurchführung, eine strukturierte Projektplanung, die Nutzung einer integrativen Managementmethode identifiziert werden. Zudem weisen verschiedene Studien auf die Erfolgswirksamkeit einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und des Engagements der Führungskräfte nach. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die empirische Forschung zu Prozessinnovationen deutlich hinter der Forschung zu Produktinnovationen zurückbleibt. Dieser Sachverhalt ist bereits in der einschlägigen Literatur thematisiert worden153 und konnte durch eine eigene Literaturanalyse bestätigt werden. Zudem konnten in Hinblick auf die Relevanz einzelner Faktoren Übereinstimmungen, aber auch Differenzen in inhaltlicher Dimension und der Erfolgswirkung festgestellt werden. Die direkte Übertragbarkeit von Befunden zu Erfolgsfaktoren der Neuproduktentwicklung auf Prozessinnovationen ist damit in Frage zu stellen. Diese Tatsache und die methodischen Limitationen der vorliegenden Arbeiten zu Prozessinnovationen lassen eine Beantwortung der Forschungsfragen auf Basis des Schrifttums nicht zu. Daraus leitet sich der Bedarf ab, zur Beantwortung der Forschungsfragen eine empirische Vorgehensweise zu wählen. Dies erfolgt zunächst in einer explorativen Studie, die im folgenden Abschnitt dargestellt wird.

153

Vgl. Becheikh et al. (2003); Lager und Hörte (2005).

Teil B: Qualitative Empirie

3


Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen der explorativ angelegten qualitativen Untersuchung dargestellt. Zunächst erfolgt dazu eine Beschreibung der Zielsetzung der Untersuchung sowie die Diskussion der Eignung einer fallstudienbasierten Vorgehensweise. Im Folgenden wird das Design der Studie dargestellt sowie die konzeptionelle Grundlage des Auswertungsdesigns beschrieben. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Diskussion der Ergebnisvalidiät.

3.1 Zielsetzung und Forschungsansatz Die Zielsetzung der qualitativen Untersuchung besteht im Aufbau eines Tiefenverständnisses der Umsetzung des Managements von Prozessinnovationen im Unternehmen. Im Sinne der oben formulierten Forschungsfragen stehen Optionen der aufbauund ablauforganisatorischen Ausgestaltung des Managements von Prozessinnovationen in produzierenden Unternehmen im Vordergrund. Zudem soll ein Verständnis darüber erlangt werden, welche Rolle Kontingenzfaktoren wie der Verteilungsgrad einer Organisation, Aspekte der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Verantwortung und andere die Wahl und Effizienz der Organisationsstruktur und der implementierten Steuerungsinstrumente beeinflussen. Ferner ist die Frage nach der Erfolgswirksamkeit der organisatorischen Ausgestaltung zu beantworten. Die Identifikation von praxisrelevanten Kriterien für eine Erfolgsbewertung steht dabei ebenso im Fokus der Untersuchung wie der Aufbau eines Verständnisses, ob und warum einzelne Gestaltungsoptionen erfolgswirksam sind. Die im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Literaturbefunde ermöglichen keine zufriedenstellende Beantwortung der gestellten Forschungsfragen. Daher wird für die qualitative Untersuchung ein explorativ angelegter, fallstudienbasierter Forschungsansatz gewählt. Dabei werden die oben dargestellten Feststellungen berücksichtigt, jeJ. M. Lischka, Management von Prozessinnovationen, DOI 10.1007/978-3-8349-6207-2_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

62

3. Design der Untersuchung

doch das Ziel einer explorativen Erweiterung der Gesamtheit potenzieller Erfolgsfaktoren verfolgt. Die qualitative Sozialforschung wählt den so genannten hermeneutischen154 Ansatz. Ziel dabei ist das tiefgehende Verständnis des untersuchten Forschungsgegenstands.155 Aus ganzheitlich betrachteten einzelnen Fällen, deren Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sind, werden Hypothesen gebildet, die abgewogen und gegebenenfalls auf vergleichbare Fälle übertragen werden. In der Literatur hat sich die von Yin (1993), Yin (1994) sowie Eisenhardt und Graebner (2007) beschriebene Fallstudienforschung für vergleichbare Fragestellungen in der qualitativen Sozialforschung etabliert.156 „Eine Fallstudie ist eine empirische Untersuchung, die ein aktuelles Phänomen in seinem realen Kontext erforscht, speziell wenn die Grenzen zwischen dem Phänomen und den Rahmenbedingungen nicht klar abgrenzbar sind.“157 Heinze (2001) beschreibt als Anwendungsgebiet der Sozialforschung alle „sozialen Gegenstände“, unter anderem „wirtschaftliche Einrichtungen“.158 Die Übertragung von Methoden der qualitativen Sozialforschung auf einen wirtschaftswissenschaftlichen Sachverhalt ist damit zulässig und in einer Vielzahl von Studien erfolgreich praktiziert.159 Gassmann (1999) unterstreicht die Eignung der Fallstudienforschung für Fragestellungen des Innovationsmanagements und deren Nutzen für eine praktische Anwendbarkeit der Forschungsergebnisse.

3.2 Erhebungsdesign Im folgenden Kapitel wird das Design der qualitativen empirischen Studie näher erläutert. Dazu wird auf die Auswahl der untersuchten Branche, der einzelnen Fälle sowie die Vorgehensweise bei der Erhebung der Ergebnisse eingegangen.

154 155 156 157 158 159

von griechisch: hermeneuein: interpretieren, übersetzen. Vgl. Riggers (1998), S. 12. Ausführlich bei Brüsemeister (2000); Flick (2004). Yin (2003), S. 13. Heinze (2001), S. 14. So z. B. bei Rohrbeck et al. (2009); Nick (2008); Lettl (2004); Senger (2004); Marshall und Rossman (2006), S. 158 und Stake (1995), S. xii.

3.2. Erhebungsdesign

63

3.2.1 Auswahl der Branche Die Auswahl der Branche für die Durchführung der qualitativen Studie erfolgte mit dem Ziel, eine möglichst ausgereifte und umfassende aufbauund ablauforganisatorische Gestaltung im adressierten Forschungsfeld erfassen zu können. Als Voraussetzung dafür ist zu sehen, dass die Fragestellung im Unternehmen als relevant erkannt und bearbeitet wurde. Für die Auswahl der Branche wurden daher vier Kriterien gewählt: (1)

Hohe strategische Relevanz von Produktionstechnologien,

(2)

Hohe Kapitalintensität der Herstellungsprozesse,

(3)

Starke Verknüpfung von Produkt- und Prozessinnovationen,

(4)

Breites Spektrum hinsichtlich des Innovationsgrads der Prozessinnovationen.

Das erste Kriterium erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen das Management von Prozessinnovationen instrumentalisiert vornimmt. Die Identifikation von Produktionstechnologien als Kernkompetenz des Unternehmens und damit als Differenzierungskriterium und Wettbewerbsfaktor lässt vermuten, dass die Unternehmensführung den Einsatz entsprechender Methoden und Strukturen zur Durchsetzung der strategischen Ziele implementiert hat. Das zweite Kriterium erhöht die Notwendigkeit einer strukturierten Steuerungs- und Kontrollaktivität durch die Unternehmensleitung. Eine hohe Kapitalbindung in der Produktion macht eine gezielte Risikosteuerung der fertigungsbezogenen Innovationsprojekte notwendig, da mit dem den Vorhaben inhärenten technischen Risiken hohe wirtschaftliche Risiken einhergehen. Das dritte Kriterium, die starke Verknüpfung von Produkt- und Prozessinnovationen, verstärkt den Anspruch an die Koordinationsleistung innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Sobald das Unternehmen Produktinnovationen nur durch die gleichzeitige Einführung entsprechender Prozessinnovationen realisieren bzw. implementieren kann, wird eine Koordination von Vorhaben zwischen den Entwicklungsbereichen notwendig. Auch der inverse Weg des Anstoßes einer Produktinnovation durch eine Prozessinnovation im Sinne eines „Technology-Push“ erfordert eine strukturierte, organisationsübergreifende Zusammenarbeit. Das vierte Kriterium betrifft die in den Unternehmen zu beobachtenden Innovationsgrade der Vorhaben. Hier sind Fälle auszuwählen die durch ein breites Spektrum der Innovationsgrade der Vorhaben gekennzeichnet sind. Im Rahmen ähnlicher Untersu-

64


chungen unterstreichen Rost et al. (2006), dass dies der Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse zuträglich ist bzw. ansonsten mit einer Verzerrung der Befunde zu rechnen ist. Auf Basis der vier Kriterien wurde der Bereich Strömungsmaschinenbau ausgewählt. Auch wenn die Brache durch eine intensive Kooperation in Lieferantenketten gekennzeichnet ist, so ist doch die Herstellung wesentlicher Komponenten, z. B. Heißgasteilen, Kernkompetenz der Hersteller. Auch der zweite Faktor wird von der Branche in hohem Maße erfüllt. Durch den hohen Spezialisierungsgrad der gefertigten Produkte ist die Fertigung durch Investitionen in Sondermaschinen und –anlagen und lange Entwicklungszeiten durch Anforderungen der Prozessqualifizierung gekennzeichnet. Der dritte Faktor trifft in hohem Maße auf die ausgewählte Branche zu. Produktinnovationen wie „Bladed Disks“, moderne Beschichtungssysteme oder der Einsatz innovativer Werkstoffkonzepte wie Einkristalllegierungen werden nur durch die zeitgerechte Verfügbarkeit von Innovationen im Bereich der Herstellungsprozesse ermöglicht. Die Innovationstätigkeit der Unternehmen ist sowohl durch radikale Prozessinnovationen als auch inkrementelle Prozessverbesserungen gekennzeichnet, damit ist auch das vierte Auswahlkriterium erfüllt.

3.2.2 Auswahl der Fälle Durch eine Recherche nach Unternehmen der oben beschriebenen Branche erfolgte eine erste Eingrenzung des Suchraums. Als zweiter Schritt wurde durch eine Recherche praxisorientierter Literaturquellen und des Internets eine Identifikation von Unternehmen mit hoher Aktivität im Bereich neuer Fertigungstechnologien durchgeführt. Die Suche wurde zudem auf Unternehmen mit Fertigungs- und Entwicklungsstandorten in Deutschland eingegrenzt. Dies erfolgte mit dem Ziel, einerseits den Aufwand für die Durchführung der Fallstudieninterviews zu begrenzen und andererseits eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Im folgenden Schritt erfolgte eine Ansprache der Unternehmen. Dazu wurde eine Skizze des Forschungsvorhabens an die potenziellen Teilnehmern der Studie versandt.

3.2.3 Erhebung der Informationen Zur Erhebung der Informationen wurden verschiedene Quellen genutzt. Tiefeninterviews mit Mitarbeitern der teilnehmenden Unternehmen bildeten die wesentliche Grundlage der qualitativen Untersuchung. Bei der Auswahl und Ansprache der Inter-


65

viewpartner wurde zur Vermeidung eines „Informant Bias“ darauf fokussiert, zum einen mehrere der in das Management von Prozessinnovationen involvierten Funktionsbereiche, zum anderen mehrere Hierarchieebenen abzubilden. Tabelle 3.1 zeigt die Anzahl der geführten Interviews sowie die Funktionsbereiche und Hierarchiestufen der befragten Mitarbeiter. Tabelle 3.1: Anzahl, Funktionsbereiche und Hierarchiestufen der Befragten Unternehmen

Anzahl Funktionsbereiche Interviews

Hierarchieebenen

A

3

Produktion (1) Entwicklung Produktionsverfahren (1) Technologiemanagement (1)

Gruppenleitung (1) Abteilungsleitung (2)

B

3

Entwicklung Produktionsverfahren (1) Produktionsanlauf neues Produkt (1) Entwicklung Produkt (1)

Projektleitung (1) Gruppenleitung (2)

C

4

Produktion (1) Entwicklung Produktionsverfahren (1) Produktionsanlauf neues Produkt (1)

Projektleitung (1) Abteilungsleitung (2) Bereichsleitung (1)

Im Vorfeld der Interviews erfolgte eine intensive Vorbereitung der Interviewer. Diese hatte das Ziel, ein möglichst umfassendes Grundverständnis über Aufbau und Ausrichtung, aber auch eingesetzte Technologien der gefertigten Produkte und der eingesetzten Herstellungsprozesse in den untersuchten Unternehmen zu erlangen. Auf diese Weise sollte ein schneller Einstieg in die tatsächliche Befragung und die gezielte Ausrichtung der Fragestellungen auf die Unternehmensstrukturen ermöglicht werden. Zu diesem Zweck fand eine Durchsicht öffentlich zugänglichen Informationsmaterials über die Unternehmen statt, wie Unternehmenspräsentationen im Internet, Veröffentlichungen und Konferenzbeiträge. Bei der Durchführung der Interviews wurde eine halbstandardisierte Befragungsform gewählt. Dadurch sollten die Respondenten angeregt werden, nicht nur auf konkrete Fragestellungen zu antworten, sondern relevant erscheinende Aspekte zu vertiefen und allgemeine Erfahrungen und Bewertungen einfließen zu lassen. Dies wurde durch ei-

66


nen Interviewleitfaden abgebildet, der den Interviewern mehr oder weniger verbindlich die Art und die Inhalte des Gesprächs vorschreibt. Der Einsatz eines Leitfadens erhöht zum einen die Vergleichbarkeit der erhobenen Daten, zum anderen gewinnen die Daten durch die Fragen eine Struktur. Der Leitfaden dient als Orientierung bzw. Gerüst und soll sicherstellen, dass wesentliche Aspekte der Untersuchung im Interview nicht übersehen werden. Ein zu starres Befolgen des Leitfadens ist ebenfalls nicht ratsam, da dies das Risiko birgt, dass wertvolle Ausführungen im falschen Moment unterbrochen werden.160 Bei der Befragung wurde darüber hinaus versucht, die Interviewpartner zur Illustration der Ausführungen anhand konkreter Innovationsvorhaben des Unternehmens anzuregen. Dazu wurden auch die im Rahmen der o. g. vorbereitenden Recherchen identifizierten und veröffentlichten Prozessinnovationen in die Diskussion eingebracht. Die Interviews wurden mitgeschnitten und transkribiert oder protokolliert, um Datenverluste zu vermeiden.161 Die Orientierungsfragen des Interviewleitfadens fasst Tabelle 3.2 zusammen.

160 161

Vgl. Konrad (2001). Wie empfohlen von Gillham (2000), S. 69.


67

Tabelle 3.2: Orientierungsfragen der halbstandardisierten Interviews Leitfrage Rahmenbedingungen Unternehmens

Unteraspekte des Bedeutung von Prozessinnovationen Verteilung der Wertschöpfung Wettbewerbssituation Strategische Ausrichtung

Angaben zum Respondenten

Aktueller Verantwortungsbereich Werdegang im Unternehmen Funktionen im Management von Prozessinnovationen

Prozessuale Faktoren

Beschreibung des Innovationsprozess und der damit verbundenen Planungs-, Entscheidungsund Steuerungsprozesse (Planung und Früherkennung, Operationalisierung, Standardisierung, Kommunikation) Verknüpfung von strategischen Zielen und operativen Maßnahmen Prozessverbesserungen (Umgesetzte Verbesserungen, Weitere Verbesserungspotenziale, Vorgehensweise bei der Verbesserung)

Strukturelle Faktoren

Aufbauorganisation im Management von Prozessinnovationen Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten

Erfolgsmessung

Erfolgswirksamkeit einzelner Organisationselemente, Treiber und Maß der Erfolgswirksamkeit Leistungsfähigkeit des Technologiemanagement Kennzahlen zur Überwachung des Technologiemanagements

3.2.4 Auswertungsdesign Die Auswertung der Interviews erfolgt in einer inhaltsanalytischen Vorgehensweise. Die Grundlage bilden die transkribierten Textpassagen der Interviews. In Anlehnung an Lettl (2004) wurde dabei ein synoptischer Ansatz gewählt.162 Aus der ersten Sichtung des gesammelten Materials wurde eine Zuordnung einzelner Aussagen zu den

162

Vgl. Lettl (2004), S. 169.

68


drei gewählten Kategorien vorgenommen: in der Kategorie „strukturelle Faktoren“ sollen die aufbauorganisatorischen Aspekte der Analyse beleuchtet werden. Die Kategorie „prozessuale Faktoren“ betrachtet die ablauforganisatorischen Aspekte, also mit welchen Abläufen und Werkzeugen die Steuerungsprozesse im Unternehmen durchgeführt werden. Der Kategorie „Motivation und Zielsetzungen“ werden Aspekte der Ziele und Erfolgskriterien für das Management von Prozessinnovationen zugeordnet.

3.3 Validität Im Folgenden erfolgt eine Diskussion der Validität der im Rahmen der qualitativen Studie erhobenen Daten. Zunächst zeigt Tabelle 3.3 von Senger (2004) zur Anwendung auf einen vergleichbaren wirtschaftswissenschaftlichen Zusammenhang angewandte Qualitätsziele der Fallstudienforschung. Im Anschluss wird die Umsetzung im Rahmen der vorliegenden Studie erläutert.

3.3. Validität

69 163

Tabelle 3.3: Qualitätsziele für Fallstudienforschung Gütekriterium

Zielsetzung

Empfohlene Strategien

Objektivität

Die Darstellung des Falles und seiner Ergebnisse ist unabhängig von der Person des Forschers.

Interpolierende Zusammenführung multipler Datenquellen (z. B. Interviews, Auswertung von schriftlichen Unterlagen etc.) Mehrere Verfahren der Datenerhebung Teamforschung

Nachvollziehbarkeit

Die Ergebnisse sind für andere Forscher nachvollziehbar und unabhängig von Untersuchungszeitpunkt und Untersuchungsmethode.

Protokollierung der Ergebnisse Bereitstellung der Fallstudien zusätzlich zu den Ergebnissen einheitliches Fallstudienraster

Authentizität

Die Folgerungen der Fallstudie ergeben sich logisch aus der korrekten Wiedergabe der Fallstudie und sind für Dritte nachvollziehbar.

Überprüfung der Korrektheit der Fallstudien durch Interviewpartner Überprüfung von Lesbarkeit und Argumentationsfluss der Fallstudie durch Dritte

Analytische Generalisierbarkeit

Die Ergebnisse stützen theoretische Voraussagen, die über den betrachteten Fall hinaus anwendbar sind.

Verwendung einer Replikationslogik in Mehrfach-Fallstudien-Untersuchungen Klassifikation von Ergebnissen Diskussion unterstützender und widersprechender Erkenntnisse in der Literatur

Erfahrungsba- Der Leser kann aufsierte Genera- grund seiner Erfahrung lisierbarkeit intuitiv Erkenntnisse auf vergleichbare Situationen übertragen.

Beschreibung von den Lesern (möglicherweise bereits) bekannten Sachverhalten (z. B. Unternehmen und Branche), um dem Leser „vicarious experience“ und eine Einschätzung des persönlichen Nutzens der Fallstudie zu ermöglichen Bereitstellung von (Roh-)Daten, die eine eigene Interpretation des Lesers unterstützen Verfassen des Falles inklusive der Methodenbeschreibung in einer dem Leser verständlichen Sprache Bereitstellung von Hintergrundinformationen über Forscher bzw. Interviewpartner

163

Nach Senger (2004).

70


Objektivität Im Rahmen der Fallstudien wurden verschiedene Datenquellen zur Analyse zusammengeführt. So dienten neben den transkribierten Interviewmitschnitten auch Veröffentlichungen der Unternehmen sowie im Einzelfall interne Dokumente als Grundlage für die Auswertungen. Die Interviews wurden durch zwei Befrager durchgeführt. Dadurch konnte eine tiefgehende Einarbeitung in die Thematik erreicht werden. Auf eine zusätzliche Objektivitätssteigerung durch eine größere Anzahl Befrager wurde in Hinblick auf den Aufwand der Studie verzichtet. Seitens der teilnehmenden Unternehmen wurden mindestens jeweils drei Mitarbeiter befragt. Die Respondenten vertraten aus ihrer jeweiligen Aufgabe heraus unterschiedliche Perspektiven auf die Fragestellung, so dass auftretende Widersprüche oder Redundanzen erkannt und durch Nachfassen geklärt werden konnten. Insgesamt wird die Objektivität als gegeben erachtet. Nachvollziehbarkeit Die Rohdaten der Interviews liegen als digitaler Mitschnitt und schriftliche Transkription vor. Bei einem Interview wurde durch die Befrager direkt im Anschluss ein umfassendes Gedächtnisprotokoll erstellt. Die Darstellung der Fälle erfolgt in einem einheitlichen Kategorienraster unter Bereitstellung von ausgewählten wörtlichen Zitaten. Dadurch sind die aus den Fallstudien gezogenen Schlüsse in hohem Maße für Dritte nachvollziehbar dargestellt. Authentizität Im Rahmen der Durchführung und Dokumentation der Fallstudien wurde großer Wert auf die Authentizität der Darstellung gelegt. So wurden die Rohdaten der Untersuchung durch die Interviewpartner geprüft und freigegeben. Die Zusammenstellung der Ergebnisse und daraus gezogenen Schlüsse wurden in einem Workshop diskutiert und damit in ihrer Korrektheit bestätigt. Eine umfangreiche Überprüfung des Argumentationsflusses durch Dritte hat sowohl durch Mitarbeiter des Lehrstuhls für Innovationsund Technologiemanagement der Technischen Universität Berlin als auch durch Praktiker mit Expertenwissen im untersuchten Forschungsfeld stattgefunden. Analytische Generalisierbarkeit Die Untersuchung hat in drei Unternehmen in Folge stattgefunden. Durch die Verwendung des offenen Interviewleitfadens sind Erkenntnisse aus vorangegangenen Interviews in die Erhebung eingeflossen. Dies ist sowohl innerhalb einer Unternehmens-

3.3. Validität

71

fallstudie als auch bei der Untersuchung in den anderen Unternehmen erfolgt. Dadurch wurde eine analytische Generalisierbarkeit ermöglicht, d. h. eine Theoriebildung auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse ist durch das „Pattern-Matching“164, die Identifikation wiederkehrender Muster in den Ergebnissen, möglich.165 Mit der oben beschriebenen Kategorienbildung erfolgt eine synoptische Klassifikation der Ergebnisse. Eine analytische Generalisierbarkeit ist damit insbesondere vor dem Hintergrund der Anwendungsnähe der Untersuchung gewährleistet. Erfahrungsbasierte Generalisierbarkeit Die Fälle werden ganzheitlich und ausführlich dargestellt, so dass der Leser die Möglichkeit hat, eigene Schlüsse aus den Fällen zu ziehen.166 Zudem werden dem Leser ausgewählte wörtliche Zitate bereitgestellt, so dass auf den Originalzusammenhang rückgeschlossen werden kann. Auf eine Bereitstellung des gesamten Rohmaterials wird verzichtet, da dies Daten beinhaltet, die nicht für das Verständnis relevant sind und der Lesbarkeit und Verständlichkeit nicht zuträglich wären. Eine erfahrungsbasierte Generalisierbarkeit ist somit gegeben.

164 165 166

Vgl. Yin (2003), S. 116 ff.; Stake (1995), S. 78 ff. Vgl. Senger (2004), S. 49. Vgl. Stake (1995), S. 85 ff.

72

4

4. Ergebnisse der Fallstudien

Ergebnisse der Fallstudien

Im folgenden Kapitel erfolgt die Darstellung und Diskussion der Ergebnisse der Fallstudien. Dies erfolgt in vier Kategorien jeweils für jede Fallstudie, gefolgt von einer vergleichenden Zusammenfassung. Dazu werden zunächst die Unternehmensaktivitäten und organisatorische Gestaltung der untersuchten Unternehmen dargestellt. Im Anschluss wird auf identifizierten prozessualen und strukturellen Faktoren des Managements von Prozessinnovationen eingegangen. Den Abschluss bildet die Darstellung der im Rahmen der Fallstudien festgestellten Motivationen und Zielsetzungen des Managements von Prozessinnovationen.

4.1 Unternehmensaktivitäten und –organisation

Unternehmen A Bei Unternehmen A handelt es sich um einen führenden Hersteller im Bereich Strömungsmaschinenbau. Das Unternehmen beschäftigt rund 10.000 Mitarbeiter. Der Hauptsitz befindet sich in Deutschland, hier sind alle wesentlichen Unternehmensfunktionen lokalisiert, auch die Fertigung und das Technologiemanagement. Darüber hinaus existieren Fertigungsstandorte in den USA sowie in Osteuropa, die im Wesentlichen das in der Zentrale entwickelte Fertigungsportfolio übernehmen. Hinzu kommen mehrere Standorte weltweit, die Servicedienstleistungen anbieten, bei denen die Entwicklung von Produktionstechnologien eine untergeordnete Bedeutung besitzt. Neben der Eigenfertigung werden Komponenten am Markt zugekauft bzw. die Bearbeitung im Unterauftrag an Lieferanten vergeben. Damit befinden sich die internen Fertigungsbereiche in einer Wettbewerbssituation zu unternehmensexternen Zulieferern. Unternehmen B Unternehmen B produziert ein großes Spektrum an technologieintensiven Gütern, darunter Strömungsmaschinen für verschiedene Anwendungsfelder und agiert als internationaler Konzern. In Deutschland hat Unternehmen B einen Standort, der primär Komponentenfertigung betreibt und einen zweiten Standort an dem Konstruktion und Montage ansässig sind. Zusammen betrachtet beschäftigt das Unternehmen in Deutschland rund 5.000 Mitarbeiter. Weitere Standorte im europäischen Ausland und J. M. Lischka, Management von Prozessinnovationen, DOI 10.1007/978-3-8349-6207-2_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

4.1. Unternehmensaktivitäten und –organisation

73

in Nordamerika beschäftigen sich ebenfalls mit der Komponentenfertigung und Endmontage. Die Standorte sind untereinander im Rahmen von Kunden-/Lieferantenverhältnissen vernetzt, außerdem werden Komponenten von externen Lieferanten bezogen. Die Produktionstechnologie-Entwicklung findet in allen wesentlichen Standorten statt und ist jeweils zentral organisiert. Unternehmen C Bei Unternehmen C handelt es sich um eine Geschäftseinheit eines weltweit agierenden Großkonzerns, die sich auf die Herstellung von Strömungsmaschinen fokussiert. Auch andere Geschäftseinheiten des Unternehmens stellen Produkte her, die ähnliche Fertigungstechnologien erfordern. Die Wertschöpfung von Unternehmen C erfolgt weltweit verteilt, es gibt Fertigungsstandorte in Deutschland, Nordamerika sowie in Asien und Osteuropa. Die Produktentwicklung erfolgt ebenfalls global verteilt, unter anderem an zwei Standorten in Deutschland sowie in Nordamerika. Die einzelnen Fertigungsstandorte innerhalb von Unternehmen C sind in Fertigungsabteilungen organisiert, die als strategisch eigenständige Einheiten agieren. Die Fertigungsabteilungen sind für die Herstellung eines definierten Bauteilspektrums verantwortlich. Die Fertigungsabteilungen stellen einen Teil der benötigten Systeme und Komponenten für die Produkte von Unternehmen A her, der andere Teil wird extern zugekauft. Insofern konkurrieren die einzelnen Fertigungsabteilungen auf dem globalen Markt. Aus der strategischen Eigenständigkeit leitet sich auch die Verantwortung für die zukunftssichere und marktorientierte Ausrichtung ab. Die Fertigungsabteilungen sind als Cost-Center in die Organisation eingebettet und haben in der Regel die Größe mittelständischer Unternehmen mit bis zu 300 Mitarbeiten. Jede der Fertigungsabteilungen verfügt über alle notwendigen Kompetenzen für die Produktionstechnologieentwicklung und ist in der Verantwortung, FuE-Projekte mit Bezug zu den eingesetzten Fertigungstechnologien selbst durchzuführen bzw. zu koordinieren. Vergleich und Zusammenfassung Die drei Unternehmen der qualitativen Studie zeichnen sich durch deutliche Übereinstimmungen aus. Als wesentliche Gemeinsamkeit sind die Produktspektren der Unternehmen hervorzuheben. Daraus leitet sich ab, dass Prozessinnovationen für die Unternehmen eine ähnlich hohe strategische Relevanz besitzen. Die durch die Produkttechnologien vorgegebenen technischen Anforderungen an die Produktion sind in den Un-

74


ternehmen ähnlich hoch zu bewerten. Daraus ist abzuleiten, dass die sich Projektportfolien hinsichtlich Komplexität und zu steuerndem Ressourceneinsatz stark ähneln werden. Zudem wird ein ähnlicher Innovationsgrad der untersuchten Projekte zu beobachten sein. Alle drei Unternehmen sind durch eine intensive technologieorientierte Zusammenarbeit mit Zulieferern gekennzeichnet. Daraus leitet sich der Bedarf ab, auch Lieferanten in das Management von Prozessinnovationen einzubeziehen. Zudem stehen die internen Produktionsbereiche unter externem Wettbewerbsdruck, da Zulieferer über vergleichbare Kompetenzen verfügen. Alle Unternehmen agieren in globalisierten Wertschöpfungsnetzwerken, sowohl hinsichtlich der Lokalisierung der Eigenfertigung als auch der Beschaffung. Dennoch sind gerade hinsichtlich der Verteilung der Unternehmensaktivitäten deutliche Unterschiede festzustellen. So ist in Unternehmen A die Entwicklung von Produkten und Produktionsprozessen an einem Standort konzentriert. In den Unternehmen B und C sind diese Funktionalitäten weltweit verteilt organisiert. Während die in Unternehmen A und B untersuchten Bereiche die Hauptaktivität der Unternehmen darstellen, handelt es sich bei Unternehmen C um einen Teil eines global agierenden Mischkonzerns. Andere Unternehmensbereiche von Unternehmen C sind mit anderen Produkten in anderen Märkten aktiv, dennoch ist mit Überlappungen in den verwendeten Produktionstechnologien unternehmensweit zu rechnen. Die Stichprobe der qualitativen Untersuchung weist eine hohe Vergleichbarkeit auf. Dennoch gibt es deutliche Unterschiede zwischen den untersuchten Unternehmen, so dass zu erwarten ist, dass unternehmensspezifische Unterschiede beim Management von Prozessinnovationen zu beobachten sein werden. Als unternehmensinterner Kontingenzfaktor wird damit der Verteilungsgrad der Organisation zu beobachten sein, während anzunehmen ist dass die Fallstudien keine Aussage zum Kontingenzfaktor Innovationsgrad ermöglichen werden

4.2 Prozessuale Faktoren Im folgenden Kapitel wird die ablauforganisatorische Gestaltung des Managements von Prozessinnovationen dargestellt. Dies erfolgt zunächst für die Einzelfallstudien, die im Anschluss verglichen und daraus Befunde abgeleitet werden.

4.2. Prozessuale Faktoren

75

4.2.1 Befunde der Einzelfallstudien Unternehmen A In Unternehmen A erfolgt die Steuerung von Prozessinnovationen nach einem einheitlichen Ablauf. Ein Durchlaufen dieses Prozesses ist für alle Entwicklungsprojekte vorgeschrieben. Der Technologie-Entwicklungsprozess ist analog des ebenfalls implementierten Produkt-Entwicklungsprozesses strukturiert und mit diesem verknüpft. Der Technologie-Entwicklungsprozess ist in sechs Phasen gegliedert, die jeweils den Reifegrad der betrachteten Technologie widerspiegeln, z. B. Prototypenreife oder Serienreife. Ein Phasenwechsel innerhalb des Technologie-Entwicklungsprozesses erfolgt an Gates, an denen das Erreichen festgelegter Kriterien überprüft wird. Dem Erreichen von Gates sind Reviews vorgelagert, zu denen unter Einbeziehung des internen Auftraggebers ein Abgleich mit den Leistungszielen sowie terminlichen Zielen des Projekts stattfindet. Die Ergebnisse der Reviews werden dokumentiert und entscheiden darüber, ob das Projekt in die nächste Projektphase eintritt. Sämtliche Entwicklungsprojekte unterliegen den im Technologieprozess definierten einheitlichen Prozessphasen mit standardisierten Projektmanagementinstrumenten. Damit ist eine unternehmensweite Vergleichbarkeit zwischen unterschiedlichen Projekten gegeben. Die Projektauswahl, Priorisierung und Ressourcenzuteilung erfolgt bereits in einer frühen Phase anhand standardisierter Bewertungskriterien. Dazu werden sogenannte „Projekt-Steckbriefe“ erstellt, die Informationen zu den Kriterien Funktion, Kosten und Markt enthalten. Eine Entscheidung zum Eintritt in die eigentliche Entwicklungsphase erfolgt auf Basis der Projektsteckbriefe unter Zuhilfenahme von Nutzwertanalysen, die auf Basis zuvor festgelegter Kennzahlen einen Vergleich der Projekte möglich machen. Strategische Ziele wie das Halten und Ausbauen von Technologieführerschaft werden durch die gewählten Bewertungskriterien repräsentiert und finden so einen strukturierten Eingang in die Projektauswahl. Bereits in der frühen Phase der Projektplanung findet eine Risikobewertung statt, ggf. werden Gegenmaßnahmen eingeleitet oder zusätzliche Projekte gestartet. Eine strategische Planung des Technologieportfolios erfolgt mittels TechnologieRoadmapping. Auf diese Weise werden die aktuell verfügbaren Fertigungstechnologien mit den durch bereits gestartete Innovationsvorhaben zukünftig verfügbaren Technologien verknüpft und die daraus resultierenden Entwicklungspfade aufgezeigt. Der Schwerpunkt der Technologie-Roadmaps liegt auf der Darstellung der aktuell ge-

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starteten Projekte und weniger auf mittel-/langfristigen technologischen Trends oder möglichen Entwicklungsszenarien. Kommt es aus Gründen der Risikoabsicherung zur Durchführung paralleler Entwicklungsvorhaben, erfolgt die Steuerung dieser durch das Technologie-Roadmapping. Die externe Vermarktung von Fertigungstechnologien ist dabei Bestandteil des Technologiemanagements, weil z. B. zu einem fortgeschrittenen Zeitpunkt in der Technologieentwicklung eine parallele Technologie bevorzugt umgesetzt wird. So sind die Technologie-Roadmaps auch Steuerungswerkzeug der externen Technologieverwertung: „Der Prozess erlaubt auch, dass wir parallel entwickeln, bis die Entscheidung gefällt werden kann. Und da gibt es auch beliebig viele Beispiele, in denen wir das so gemacht haben. Teilweise auch mit dem Erfolg, dass wir schließlich beide Technologien bis zum Ende entwickelt haben, die dann in leicht unterschiedlichen Anwendungen zum Einsatz kommen. Teilweise werden Entwicklungen dann auf einem bestimmten Stand auch verkauft und wir entwickeln nur die konkurrierende Technologie selbst zu Ende.“167 Auf Basis der in den Technologie-Roadmaps enthaltenen Informationen erfolgt eine Überleitung in die Berechnung der Herstellungskosten der zu fertigenden Bauteile. Damit wird neben der Visualisierung laufender Innovationsvorhaben auch der wirtschaftliche Nutzen des Projektportfolios dargestellt und in eine Kostenprognose überführt. Auf diese Weise erfolgt ein Informationsrückfluss der in den TechnologieRoadmaps abgebildeten Technologiestrategie in die übergeordneten strategischen Ziele bestehender Target-Costing-Prozesse. „Wir geben viel Geld für neue Technologien aus und damit können wir sehen, wie dadurch in Zukunft die Herstellkosten sinken werden. Wir haben ein standardisiertes Monitoring-Tool, das zeigt, wie sich die Herstellkosten entwickeln. Und darin können wir das dann sehen.“168 Die methodische Begleitung und Verwaltung der einzelnen Roadmaps sowie des gesamten Prozesses erfolgt durch eine zentrale Technologiemanagement-Stelle. Diese tritt als Methodenverantwortlicher auf und stellt die Standardisierung und Effektivität der genutzten Managementwerkzeuge sicher. Zudem sollen auf diese Weise Mitarbeiter der Entwicklungsabteilungen entlastet werden. Es ist anzunehmen, dass dies zu einer gesteigerten Akzeptanz des Gesamtprozesses führt.

167 168

Abteilungsleiter Technologiemanagement, Unternehmen A (2008). Abteilungsleiter Produktion, Unternehmen A (2008).


77

„Entwickler werden gezwungen, sich über Dinge Gedanken zu machen, die unangenehm sind, wie Dauer oder Kosten. Das bedeutet immer Aufwand, bringen das Projekt aus technischer Sicht aber nicht voran. Dazu haben wir mittlerweile Abteilungen, die die Entwickler dabei unterstützen.“169 Der Technologie-Entwicklungsprozess ist formalisiert und schriftlich niedergelegt. Die hohe Übereinstimmung der Darstellung einzelner Elemente durch Respondenten unterschiedlicher Abteilungen lässt vermuten, dass bei allen Beteiligten eine hohe Prozesskenntnis vorliegt. Der eingesetzte Prozess ist zum Zeitpunkt der Erhebung bereits seit rund acht Jahren im Unternehmen implementiert. Unter Führung der zentralen Technologiemanagement-Stelle erfolgt eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Prozesses mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. Wesentliche Verbesserungen waren die Reduzierung der Anzahl der beteiligten Mitarbeiter und eine Flexibilisierung der geforderten Regularien in Abhängigkeit der Projektgröße. „Über alles gesehen denke ich, dass der Aufwand gerechtfertigt ist. Wir haben den Aufwand auch reduziert bei kleinen Projekten gegenüber großen Projekten. Die Fragen sind zwar die gleichen die gestellt werden, aber die notwendigen Unterlagen weniger umfangreich.“170 „Die Verbesserung läuft so, dass wir aus dem Feedback so eine Art lessons learned generieren, in der Anfangsphase gibt es so etwas häufig, da es da relativ viel Feedback gibt, das man auswerten kann. Schwierigkeit war zum Beispiel die Kommunikation der Bedarfe des Unternehmens in die Teams hinein. Das Herunterbrechen von Bedarfen bis in die Fertigung war nicht einfach. (...) Wir haben auch die Anzahl der Fachteams reduziert, da einige doch eher selten einen Beitrag in die Prozessteams gebracht haben.“171 Eine Überwachung der Leistungsfähigkeit und Effizienz des Technologieentwicklungsprozesses erfolgt durch die zentrale Technologiemanagement-Stelle. Als Kennzahlen kommen die Umsetzungsquote der gestarteten Projekte sowie der für das Technologiemanagement erbrachte Ressourceneinsatz in Relation zum gesamten Aufwand für die Technologieentwicklung zum Einsatz.

169 170 171

Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen A (2008). Abteilungsleiter Technologiemanagement, Unternehmen A (2008). Abteilungsleiter Technologiemanagement, Unternehmen A (2008).

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Unternehmen B In Unternehmen B existiert ein strukturierter Entwicklungsprozess für Prozessinnovationen. Dieser ist unternehmensweit einheitlich geregelt und analog zum ProduktEntwicklungsprozess gestaltet. Der Prozess ist in neun Phasen gegliedert, die dem Reifegrad der Technologie entsprechen und von jedem Vorhaben durchlaufen werden müssen. Ein Phasenwechsel erfolgt nach festgelegten Kriterien, die bei vorgelagerten Reviews abgefragt werden. Im Rahmen des implementierten Technologiemanagements erfolgt eine formalisierte strategische Planung des Technologieportfolios. Dieser Prozess ist in die Budgetplanung eingebettet und umfasst eine Abfrage von Kundenbedarfen, einen systematischen Abgleich mit den vorhandenen Kompetenzen bzw. bereits gestarteten Innovationsvorhaben und die Identifikation von Handlungsbedarfen. Daraus werden zu initiierende Aktivitäten abgeleitet. Dieser strategische Planungsprozess erfolgt unter Einbeziehung aller global verteilten Standorte des Unternehmens. „Es gibt einmal im Jahr einen formalen Bewertungsprozess und da wird das Portfolio für die nächsten Jahre festgelegt. Zwischendrin passiert das auch mal, aber in kleinerem Rahmen.“172 „Darüber hinaus gibt es (...) einen Prozess im Rahmen der jährlichen Budgetplanung, da werden erstmal beim Kunden die Anforderungen abgefragt, was die einzelnen Bestandteile leisten müssen. Dann gibt es ein Chart, in dem aufgezeigt wird, was die Anforderungen sind, wo wir passende Projekte laufen haben und wo noch Lücken bestehen. Und die zeigen uns dann, wo wir noch aktiv werden müssen und wo wir dann Projekte aufsetzen werden. Und das passiert in Abstimmung global und die werden global angeguckt und bewertet.“173 Die Projektauswahl findet im Rahmen der strategischen Planung unter Nutzung von Szenariotechniken statt. Dabei werden auch zukünftige Produktionsprogramme und damit Informationen zur potenziellen Marktentwicklung einbezogen. „Der Prozess erzeugt mehr Transparenz und er ist vor allem bei Fragen wichtig, die in der Technologieentwicklung nicht immer an vorderster Front stehen. Da fragt man relativ früh im Prozess schon ab, was der Prozess am Schluss wirklich leisten muss, welche Stückzahlen, welche Durchlaufzeiten, welche Kosten,

172 173

Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008).


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inwieweit kann der Prozess automatisiert werden, welche Facharbeiter brauche ich? Ist es überhaupt möglich das hier zu machen oder brauche ich noch einen Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen? So etwas ist jetzt systematisiert und das haben wir früher sicherlich nicht so systematisch abgefragt. Damit fällt auch die eine oder andere Entwicklung automatisch raus, wenn man feststellt, dass man mit einer Technologie niemals tausend Teile im Jahr herstellen können wird.“174 Konkurrierende Technologien bzw. Vorhaben werden unter strategischen und wirtschaftlichen Aspekten verglichen und entsprechend bei der Ressourcenzuteilung priorisiert. „Da werden Szenarien für die nächsten Jahre gebildet, was wir herstellen werden und auf der Basis wird dann die Entscheidung getroffen, was das geeignetere bzw. günstigere Verfahren ist.“175 Der Technologie-Entwicklungsprozess ist schriftlich niedergelegt und unternehmensweit einheitlich dokumentiert. Die methodische Betreuung des Prozesses erfolgt durch eine Zentralabteilung. „Es gibt unternehmensweit noch eine Abteilung, die sich um die Weiterentwicklung des Prozesses kümmert und die Prozessbeschreibungen herausgibt. (...) Das ist der Methodenverantwortliche.“176

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Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt, Unternehmen B (2008).

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Unternehmen C In Unternehmen C erfolgt die Steuerung von Produktentwicklungen in einem formalisierten Prozess, dem sog. „Product-Development-Process“ (dt. Produkt-Entwicklungsprozess). Bereits in frühen Phasen der Neuproduktentwicklung sind die Produktionsbereiche in den Prozess eingebunden. Bedarfe für neue Produktionstechnologien werden dadurch frühzeitig erkannt und die notwendigen Entwicklungsprojekte gestartet. Die strategische Planung und Steuerung von Prozessinnovationen erfolgt mittels Technologie-Roadmapping. In den Technologie-Roadmaps sind aktuell verfügbare Technologien, durch bereits gestartete Projekte zukünftig absehbare Technologien, aber auch langfristige technologische Trends abgebildet. „Hier instrumentalisiert sich der gesamte Prozess. Die Technologie-Roadmap schafft den Abgleich zwischen dem Status quo, dem morgen und dem übermorgen.“177 Die Projektauswahl, Priorisierung und Ressourcenallokation erfolgt vor dem Beginn der Entwicklungsarbeiten auf Basis einer strukturierten Businessplanung, bei der der zu erwartende Nutzen, Umsetzungsaufwände, Risiken etc. betrachtet werden. Die Projekte werden mittels standardisierter Bewertungsverfahren miteinander verglichen. Strategische Ziele wie z. B. die Reduzierung von Lieferantenabhängigkeiten fließen in die Bewertung mit ein. „Die Priorisierung von Projekten zielt nicht nur auf wirtschaftlichen Nutzen, sondern auch auf Bottlenecks, z. B. bei Abhängigkeiten von wenigen Lieferanten. Die Technologie-Roadmap ist das verbindende Element zwischen der Strategieentwicklung und der Fertigung.“178 Auf Basis der in den Technologie-Roadmaps enthaltenen Informationen erfolgt eine Überleitung in die Berechnung der Herstellungskosten einzelner Bauteile. Diese Daten werden auf Komponenten bzw. ganze Produkte aggregiert, so dass der wirtschaftliche Effekt der Innovationsprojekte auf das Produktportfolio dargestellt und mit dem Target-Costing verknüpft werden kann. Auf diese Weise erfolgt ein Informationsrückfluss der in den Technologie-Roadmaps abgebildeten Technologiestrategie in übergeordnete Bereichs- oder Unternehmensstrategien. Zudem ermöglicht die aggregierte Darstellung der Kostenpotenziale eine leicht verständliche Kommunikation der Innovationspoten-

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Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008). Bereichsleiter Produktion, Unternehmen C (2008).


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ziale des Projektportfolios, sowohl zum Top-Management als auch zu den nicht direkt in den Innovationsprozess eingebundenen Mitarbeitern, dazu auch Lischka und Gemünden (2008). Die Projektsteuerung in Unternehmen C erfolgt dezentral in der Verantwortung der jeweiligen Fertigungsabteilung. Es werden keine standardisierten Meilensteine oder Kriterien für das Erreichen bestimmter Projektphasen verwendet. Ein Abgleich mit Kundenanforderungen während der Projektlaufzeit ist durch die dezentralen Entscheidungsstrukturen und entsprechende informelle Netzwerke gegeben, jedoch zum Erhebungszeitpunkt nicht formalisiert.

4.2.2 Vergleich und Erklärungsansätze Businessplanung Bei allen drei untersuchten Unternehmen erfolgt eine umfangreiche Planungs- und Analysearbeit vor dem Eintritt in die Entwicklungsphase. Dazu werden bereits in der Ideenphase Anforderungen an die Prozessinnovation betrachtet. Neben technischen Leistungsanforderungen werden Informationen zur Marktsituation der betroffenen Produkte und damit der herzustellenden Bauteilstückzahlen, notwendige Investitionen und Ressourcen zu Umsetzung wie auch die Einflüsse auf die Qualifikationsstruktur der Belegschaft abgeschätzt. Die Bewertung der Vorhaben erfolgt unter Nutzung standardisierter Bewertungskriterien. In der Regel werden die Informationen durch die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilungen zusammengetragen und bewertet, sowohl die Technologen als auch die Entscheidungsträger werden dadurch zu einer ganzheitlichen Sichtweise gezwungen. Bereits zu einem frühen Zeitpunkt werden so rationale und faktenbasierte Entscheidungskriterien angewendet, was zum einen zu einer Absicherung der Entscheidungsqualität führt, zum anderen auch die Grundlage für eine Vergleichbarkeit von Projekten unterschiedlicher Organisationseinheiten bildet. Daher soll der folgende Befund festgehalten werden: Befund 4-1: Eine Frühphasenplanung unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Projektplanung Die Anwendung von Methoden der Projektplanung erfolgt in allen drei untersuchten Unternehmen. Zwei Unternehmen standardisierte, unternehmensweit einheitliche Pro-

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jektmanagementmethoden nutzen, die in formalisierte Steuerungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden sind. Ein Unternehmen verzichtet auf die Vereinheitlichung der Projektplanungsinstrumente und wählt dem Projekt und Steuerungsaufwand angemessene Werkzeuge auf dezentraler Ebene. Daher soll der folgende Befund festgehalten werden: Befund 4-2: Die Durchführung einer strukturierten Projektplanung wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Prozessformalisierung Die untersuchten Unternehmen nutzen für die Steuerung ihrer Innovationsvorhaben formale Projektsteuerungsmethoden. Zwei der drei Unternehmen wenden dazu standardisierte Stage-Gate-Prozesse an, die die einzelnen Vorhaben von der Ideenphase bis zur Umsetzung der Vorhaben durchlaufen. Die Projektphasen bilden dabei den Reifegrad der Technologien ab. Für den Eintritt in die nächste Projektphase sind formalisierte Entscheidungspunkte installiert, bei denen die Leistungsanforderungen an die Projekte abgefragt werden und zentrale Vorhabensentscheidungen getroffen werden. Die für den Phasenwechsel angewandten Kriterien erscheinen in den Unternehmen transparent und sind unternehmensweit einheitlich definiert. Der Einsatz dieser formalisierten Projektsteuerungsaktivitäten wird von den Unternehmen als förderlich eingeschätzt, daher wird der folgende Befund festgehalten: Befund 4-3: Eine formalisierte Projektsteuerung wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Integrative Managementmethode Die untersuchten Unternehmen setzen integrative Managementmethoden als zentrale Werkzeuge zur Abbildung ihrer Technologiestrategie sowie der integrativen Planung und Steuerung der Innovationsvorhaben ein. Das Technologie-Roadmapping bildet dabei die Basis der Methodik. Die Unternehmen bilden in ihren TechnologieRoadmaps ihr aktuelles Technologieportfolio, technologie-strategische Ziele und Einzelmaßnahmen zu deren Erreichung ab. In Kombination mit der wirtschaftlichen Bewertung der Einzelprojekte hinsichtlich des Umsetzungsaufwands und des zu erwartenden Einsparungspotenzials erfolgt in den Unternehmen eine Überleitung in eine Produktkostenprognose. Dies ermöglicht


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eine gezielte Steuerung der einzusetzenden FuE-Ressourcen, da aus den TechnologieRoadmaps ableitbar wird, ob die geplanten bzw. gestarteten Projekte ausreichend sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Zudem werden die aggregierten Informationen für die interne Kommunikation der Technologiestrategie genutzt. In einem Unternehmen findet dies nicht nur zum übergeordneten Management sondern auch zur Einbeziehung der Mitarbeiter in das Innovationsgeschehen Anwendung. Die Integration von Informationen der Technologiefrühaufklärung, z. B. in Form langfristige Entwicklungsszenarien, ist nicht durchgängig Bestandteil der TechnologieRoadmaps. Dies deckt sich mit den Befunden von Foden et al. (2008), die beschreiben, dass eine Verknüpfung des Technologie-Roadmapping zur strategischen technologischen Frühaufklärung noch nicht ausreichend durchgesetzt ist, jedoch geraten erscheint. Ein Unternehmen nutzt das Technologie-Roadmapping als Instrument zur Steuerung der externen Technologieverwertung. Nach Lichtenthaler und Ernst (2007) wird die externe Technologieverwertung auch als ETC bezeichnet: „External Technology Commercialisation (ETC) is defined as the commercialization of technological knowledge exlusively or in addition to its application inside the organisation.“179 Dies deckt sich mit dem von Lichtenthaler (2008) untersuchten Sachverhalt. Er empfiehlt die gezielte Aufnahme des Aspekts der externen Technologieverwertung in das Roadmapping. Die untersuchte Stichprobe untermauert den von Lichtenthaler und Ernst (2007) erhobenen Befund, dass Prozesstechnologien weniger stark im Fokus der ETC stehen und ein Großteil der Unternehmen noch nicht über formalisierte ETCStrategien verfügen. In allen drei untersuchten Unternehmen nimmt das Technologie-Roadmapping eine zentrale Bedeutung ein. Daher soll der folgende Befund formuliert werden: Befund 4-4: Die Anwendung integrativer Managementmethoden wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen.

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Lichtenthaler und Ernst (2007), S. 383.

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Reifegrad Im Rahmen der Fallstudien konnten Reifegradkriterien für die eingesetzten Prozesse erkannt werden. Als Kriterien dienen die schriftliche Dokumentation der Prozesse in Handbüchern, die Bestimmung von Methodenverantwortlichen, die Durchführung von Prozessreviews und „Lessons Learnt“-Workshops sowie die Nutzung von spezifischen Kennzahlen zur Überwachung der Leistungsfähigkeit des Technologiemanagements. In den untersuchten Unternehmen konnten unterschiedliche Reifegrade festgestellt werden. Diese korrelierten mit der seit Implementierung der Prozesse vergangenen Zeit. Ein höherer Reifegrad der Prozesse bewirkte in der untersuchten Stichprobe sowohl eine höhere Effektivität der Prozesse, als auch eine höhere Akzeptanz bei den Akteuren. Daher liegt der Schluss nahe, dass mit höherem Reifegrad die Wirkung auf den Erfolg des Projektportfolios zunimmt. In der Forschung zur Neuproduktentwicklung nimmt die Qualität der Durchführung von Entwicklungsprozessen eine wichtige Rolle ein. Den Zusammenhang zwischen der Qualität180 mit der Unternehmen die Aktivitäten der Neuproduktentwicklung ausführen und dem Innovationserfolg können verschiedene Studien nachweisen.181 Ernst (2001) nutzt in seiner empirischen Untersuchung das Item „Qualität der Prozessdurchführung“ als Bestandteil des Konstrukts „Inhalte des NPE-Prozesses“.182 Papies (2006) erfasst die Prozessqualität in einem eigenen Konstrukt unter Verwendung der Formulierung „Wie gut und angemessen wurden die folgenden Aktivitäten Ihrer Meinung nach ausgeführt?“.183 In seiner Untersuchung zum Multiprojektmanagement misst Dammer (2008) die Qualität der Prozessdurchführung als Teil des Konstrukts Prozessformalisierung. Dabei fragt er ab, inwiefern der Prozess präzise spezifiziert ist und tatsächlich gelebt wird. Die Fragestellung des Reifegrads ist damit auch für den Erfolg der Neuproduktentwicklung relevant, auch wenn verschiedene Studien unterschiedliche Operationalisierungen wählen. Im Rahmen der Fallstudien konnten über die von Erfolgsfaktorstudien zu Produktinnovationen verwendeten hinaus gehende Reifegradkriterien für die Prozessdurchführung beobachtet werden. Der daraus abzuleitende Befund soll wie folgt formuliert werden:

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Song und Parry (1997) verwenden den Ausdruck „proficiency“. Vgl. Ernst (2001); Papies (2006) und darin Cooper und Kleinschmidt (1995a) S. 384; Song und Parry (1997). Ernst (2001), S. 173. Papies (2006), S. 140.

4.3. Strukturelle Faktoren

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Befund 4-5: Ein hoher Reifegrad der Technologiemanagement-Prozesse wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen.

4.3 Strukturelle Faktoren Im folgenden Kapitel wird die aufbauorganisatorische Gestaltung des Managements von Prozessinnovationen dargestellt. Dies erfolgt zunächst für die Einzelfallstudien, die im Anschluss verglichen und daraus Befunde abgeleitet werden.

4.3.1 Befunde der Einzelfallstudien Unternehmen A Das in Unternehmen A implementierte Technologiemanagement sieht eine gremienorientierte Entscheidungsfindung vor. Dies findet auf drei verschiedenen Entscheidungsebenen statt. Die sogenannten „Fachteams“ werden aus den für ein Themengebiet zuständigen Fachleuten auf Mitarbeiterebene gebildet. In den Reviews der Fachteams erfolgt eine Durchsicht und Bewertung der technischen Inhalte. In der zweiten Entscheidungsebene, den sog. „Prozessteams“ ist die untere bzw. mittlere Führungsebene vertreten, die auf der Basis der fachlichen Empfehlung der Fachteams eine Vorauswahl und Priorisierung der Themen durchführt. Ebenso erfolgt die Entscheidung zum Passieren von Gates, also dem Eintritt in die nächste Projektphase, durch die Prozessteams. Die oberste Entscheidungsebene bildet der sog. „Technologieausschuss“, dem auch der Vorstand für Technik angehört. Über dieses Gremium ist die oberste Führungsebene in zentrale Vorhabensentscheidungen bzw. Entscheidungen zur Technologiestrategie eingebunden. Damit ist eine Eskalation von Entscheidungen innerhalb des Technologiemanagements implementiert, die auch unabhängig von Wertgrenzen der zu entscheidenden Projektbudgets stattfinden kann. Die Entscheidungsgremien kommen auf allen drei Ebenen in einem regelmäßigen Turnus zusammen, die Prozessteams monatlich, der Technologieausschuss vierteljährlich. „Ganz unten sind die Fachteams, darüber die Prozess- und Produktteams und ganz oben der Technologieausschuss. Die Fachteams liefern der darüber liegenden Ebene Input, Die PP-Teams führen eine Priorisierung durch, aber die Entscheidung trifft schließlich der Technologieausschuss mit dem Leiter, dem Vor-

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4. Ergebnisse der Fallstudien stand für Technik. Das ist auch notwendig, weil es dabei teilweise um sehr große Summen geht.“184

Eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist durch die Zusammensetzung der Prozessteams realisiert. So sind nicht nur Mitarbeiter der Fertigungstechnologie-Entwicklung und unterschiedlicher Fertigungsbereiche in den Sitzungen vertreten, sondern auch die Produkt-Entwicklung und der Einkauf repräsentiert. Damit ist die Einbindung der Produkt-Entwicklung in fertigungstechnologierelevante Entscheidungen partizipativ institutionalisiert. Es ist davon auszugehen, dass die regelmäßige interdisziplinäre Zusammenarbeit in den Prozessteams eine starke koordinierende Funktion, z. B. zur Vermeidung von ungeplanten Doppelarbeiten ausübt. „Im Fertigungsprozessteam sitzen Abteilungsleiter und Repräsentanten aus der Fertigung, der Konstruktion und der Technologie-Entwicklung drin.“185 Bei zentralen Vorhabensentscheidungen im Rahmen der Gates ist zudem das Controlling eingebunden. Der Absatzbereich ist nicht direkt involviert, es ist jedoch anzunehmen, dass dem Controlling entsprechende Informationen z. B. zur Marktentwicklung einzelner Produkte vorliegen und diese in die Entscheidungsfindung eingehen. „Das Gate ist das Zusammensetzen aus dem Prozessteam (...) vom Controlling und den Fertigungscentern.“186 Unternehmen B Die Lenkung strategisch wichtiger Technologien erfolgt gremienorientiert durch einen Führungskreis, der von der Technologieabteilung beraten wird. Diesem gehören neben Führungskräften der Fertigungsabteilungen auch Vertreter der fertigungsunterstützenden Bereiche (z. B. Qualitätsmanagement, Betriebsmittelentwicklung) an. Zudem werden bei Entscheidungen hoher strategischer Relevanz bzw. hohem Ressourceneinsatz Verantwortliche aus der Konzernzentrale hinzugezogen. „Bei Projekten, die enorme Wichtigkeit für den Gesamtkonzern haben, kommt da auch mal ein Verantwortlicher aus England, bei kleinen Projekten, die nur für den Standort relevant sind, ist das wesentlich flexibler in einem kleinen

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Abteilungsleiter Technologiemanagement, Unternehmen A (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen A(2008). Abteilungsleiter Produktion, Unternehmen A (2008).


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Gremium mit kleinem Aufwand. Also: Je nach Größe des Projekts wird der Aufwand angemessen dosiert.“187 Eine Einbindung der Produkt-Entwicklung erfolgt im Rahmen der TechnologieReviews. Auf diese Weise ist die Produkt-Entwicklung in die Entscheidungsprozesse im Management von Prozessinnovationen partizipativ eingebunden. Zudem wird damit das Ziel verfolgt, die in der Fertigung vorhandenen oder in Entwicklung befindlichen Technologien gegenüber den Produkt-Entwicklungsbereichen transparent zu machen und so eine fertigungsgerechte Bauteilgestaltung zu fördern. Ein Rückfluss in die Produkt-Entwicklung erfolgt auf Initiative der Reviewteilnehmer, ebenso die Informationsweitergabe innerhalb der Produkt-Entwicklungsabteilungen. „Es ist generell wichtig, dass die Entwickler ein Gefühl dafür haben, zu was die Fertigung in der Lage ist. Auch insgesamt muss man sagen, dass die Kommunikation ein entscheidender Faktor ist. Die Verzahnung der Prozesse zwischen den einzelnen Bereichen ist sicherlich das größte Potenzial, was wir haben.“188 Neben der oben beschriebenen formalisierten Einbindung der Produkt-Entwicklungsabteilungen in den Reviewprozess neuer Fertigungstechnologien erfolgt ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen Prozess- und Produktentwicklung. Es ist anzunehmen, dass dies eher informatorischen Charakter hat und eine tatsächliche Ausschöpfung von Innovationspotenzialen bzw. die Informationsweitergabe innerhalb der teilnehmenden Organisationseinheiten von der Initiative der beteiligten Personen abhängig ist. „Ansonsten gibt es Gremien (...) in denen Leute vom Engineering und von der Fertigung sitzen, wo vorgestellt wird, was wir tun und da kann dann das Engineering auch das draus mitnehmen, was sie verwenden können.“189 Zur unternehmensweiten, standortübergreifenden Koordination von fertigungstechnologiebezogenen Innovationsvorhaben sind verschiedene Steuerungsinstrumente implementiert. Durch den unter 4.2.1 beschriebenen globalen Planungs- und Steuerungsprozess erfolgt eine Zusammenstellung aller laufenden und geplanten Innovationsvorhaben. Dieser Prozess wird durch intranet-basierte Projektdatenbanken unterstützt, die einen Zugriff auf alle weltweit laufenden Projekte zu einem Themengebiet ermöglichen.

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Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008).

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4. Ergebnisse der Fallstudien „Das Ganze ist global transparent und sortiert nach Themengebieten und da gibt es dann auch für jeden Bereich einen Verantwortlichen, so dass verhindert wird, dass Entwicklungen doppelt gemacht werden.“190

Bei größeren Innovationsvorhaben ist eine Abfrage nach weiteren Einsatzgebieten und Verwendungsmöglichkeiten der Technologie formalisiert. Damit findet ein „Technology-Push“ in anderen Anwendungsgebiete statt. Als aufbauorganisatorisches Steuerungsinstrument können die sog. „Technologiekoordinatoren“ angesehen werden. Ein Technologiekoordinator ist zunächst Fachexperte auf seinem Themengebiet, d. h. er verfügt über eine hohe spezifische Fachkompetenz. Die Rolle als Technologiekoordinator nimmt er als Zusatzaufgabe wahr mit dem Ziel innerhalb des Technologiefeldes „Best-practice im Unternehmen sicherzustellen“191 und besonders wichtige Technologiefelder strategisch weiterzuentwickeln. „In diesem Sinne ist der Technologiekoordinator eine Person, die das notwendige Fachwissen hat, der im globalen Konzern dann diese Rolle übernimmt; in seiner eigentlichen Funktion aber ein Experte ist.“192 „In ihrem Spezialgebiet sind sie global zuständig, die Analyse zu machen, wo noch Lücken bestehen, was das technologische Ziel ist und welche Gaps dabei zu überwinden sind.“193 Ein weiteres aufbauorganisatorisches Instrument zur Systematisierung des Technologietransfers zwischen Standorten sind technologieorientierte Reviews, die in regelmäßigem Turnus durch das höhere Management durchgeführt werden. Ziel dieser Reviews ist eine Statusabfrage einzelner Entwicklungsvorhaben einerseits, ein Statusbericht von den Entwicklungsvorhaben anderer Standorte andererseits. Auf diese Weise ist ein Forum zum Austausch von Erkenntnissen anderer Standorte gegeben, es ist anzunehmen dass damit Barrieren im Wissensaustausch wie Standortbelange etc. reduziert werden. „Es gibt einen Head of Technology und der bereist monatlich die Werke. Dann gibt es (...) Reviews und da wird vorgetragen, was die einzelnen Technologieabteilungen entwickelt haben.“194

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Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt, Unternehmen B (2008).


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„Ja und umgekehrt erzählen die uns, welche Projekte es an anderen Standorten gibt und wir müssen dann bewerten, ob wir damit was anfangen können.“195 Der Austausch zwischen Fachexperten verschiedener Standorte innerhalb des Unternehmens wird gezielt durch das Unternehmen gefördert. Es werden Netzwerke gebildet, in denen die Experten der Standorte zu einem Verfahren bzw. einer Technologie vertreten sind. Zwischen den Mitgliedern der Expertennetzwerke findet ein regelmäßiger Kontakt und Erfahrungsaustausch statt. Dies erfolgt zum einen über dedizierte Intranetplattformen mit Datenbanken und Chatrooms, zum anderen über regelmäßige Treffen zwischen den Netzwerkmitgliedern. „Es gibt für jeden Prozess ein Netzwerk im Konzern, wo die Spezialisten der einzelnen Standorte im Bezug auf diesen Prozess vertreten sind und die tauschen sich auch regelmäßig aus.“196 „Es gibt mehrere Plattformen. Zunächst gibt es zu jedem Prozess eine Internetplattform mit Chatroom, wo regelmäßig Austausch zu den Prozessen stattfindet. Außerdem sollten die sich ein bis zweimal im Jahr treffen.“197 Unternehmen C Der unter 4.1 beschriebenen dezentralen Verantwortung für die fertigungsbezogene Prozessentwicklung folgend ist die inhaltliche Verantwortung für die TechnologieRoadmaps dezentral in den Fertigungsabteilungen platziert. Entscheidungen mit Bezug zu fertigungstechnologischen Innovationen werden in Unternehmen B dezentral in den Fertigungsabteilungen unter Vorbereitung durch die zuständigen Fachgruppen getroffen. Die Einbindung höherrangiger Entscheider ist auf Basis von Budgetgrenzen formalisiert. Eine zentrale Stelle als Methodenverantwortlichen ist nicht eingerichtet, vielmehr gibt es einen zentralen Koordinator, der die Abteilungen beim Einsatz der Methode unterstützt und Informationen aggregiert. „Von daher sollte die Verantwortung dezentral bleiben und es gibt in dieser Struktur einen informellen Verantwortlichen, der weniger als Verantwortlicher, sondern vielmehr als Treiber dient und dies aus persönlicher Motivation heraus macht.“198

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Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Bereichsleiter Produktion, Unternehmen C (2008)

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Eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit der Produkt-Entwicklung ist durch eine enge informatorische Einbindung realisiert. Dies erfolgt zum einen über den oben beschriebenen Produkt-Entwicklungsprozess, zum anderen durch die Teilnahme der Fertigungstechnologen an Programmdurchsprachen der Produktentwicklung. Zudem gibt es eine regelmäßige Zusammenarbeit zur Abstimmung langfristiger Entwicklungstrends. „Wir haben die Möglichkeit an den vierteljährlichen Programmreviews des Engineering teilzunehmen. Aber die Technologiegruppe und das Engineering haben ohnehin eine direkte Schnittstelle und die tauschen sich oft aus. Darüber hinaus haben wir regelmäßige (alle 2 Monate) Meetings mit denen, wo wir uns über aktuelle Fragen, aber auch über zukünftige Entwicklungen austauschen. Wir sitzen sehr eng dran am Engineering.“199 „Bei Grundsatzentwicklungen des Engineering gibt es bisher noch keinen echten Prozess, das funktioniert nur über bilateralen Austausch. Dass wir uns also etwa einmal im Jahr zusammensetzen und uns austauschen: Wo geht die Entwicklung in der Fertigung hin und wo geht die Entwicklung im Engineering hin? (...) Daraus schöpfen wir keine Information für die Fertigung, es gibt keine Werkzeuge, keine Toleranzen und keine Abgrenzung zwischen Rohmaterial und Bearbeitung, sondern es gibt nur Trends, die gehen in diese oder jene Richtung.“200 „Gibt es konkrete Produkte, gibt es einen klaren Kommunikationsweg. Darüber hinaus setzen wir uns jetzt – vor zwei oder drei Jahren waren wir noch nicht soweit – einmal im Jahr zusammen und besprechen die neuen Trends: ‚Was entsteht auf der anderen Seite an Grundsatzideen?’“201 Die enge Abstimmung zwischen Produkt- und Prozess-Entwicklung wurde von den Respondenten als sehr wichtig eingeschätzt. Als Erfolgsfaktor wurde unter anderem die Zusammarbeitsqualität (Parität, gemeinsames Ziel) und die Führungsleistung von den Respondenten betont. „Parallelität der Entwicklung, aber vor allem auch Parität. Alle waren von Anfang an in einem Boot und haben alle an einem Strang gezogen. Es war zielorientiert und ging nicht um persönliche Belange. Jeder hat mit aller Kraft ver-

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Abteilungsleiter Produktion 2, Unternehmen C (2008) Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008).


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sucht, auf das Ziel hinzuwirken und das war sehr erfolgreich. Wichtig dafür sind vor allem integrierende Führungspersönlichkeiten, die es schaffen, dafür zu sorgen, dass alle gut zusammenarbeiten.“202 Als weiterer erfolgversprechender Ansatz einer Synchronisation von Produkt- und Prozess-Entwicklung wird von den Respondenten eine gemeinsame bzw. abgestimmte FuE-Planung angesehen. Im Rahmen eines Pilotprojekts wurde die Erfolgswirksamkeit einer gemeinsamen Budgetplanung gezeigt. „Es gibt den Prozess (Anm.: der FuE-Budgetplanung), was es aber in meinen Augen noch nicht konsequent genug gibt, ist ein Link zwischen den Planungen vom Engineering und der Fertigung. Die beiden Planungen treffen sich zwar an der Zentralstelle, wo wir alle unsere FuE-Planung abgeben müssen, was aber nicht passiert, ist dann die Kommunikation darüber. Da wünsche ich mir eine Intensivierung und Instrumentalisierung.“203 Eine personelle Einbindung des Absatzbereichs ist in Unternehmen C nicht implementiert. Durch die bestehenden Planungs- und Prognoseprozesse ist jedoch eine starke informatorische Einbindung von Volumensprognosen und Absatzinformationen in die den technologiebezogenen Entscheidungen zugrundeliegenden Businessplanungen gewährleistet. Dies wird von den Respondenten als Erfolgsfaktor angesehen. „Was wir brauchen, ist ein sauberer Volumensforecast. Der ist hier über den Standardprozess Lieferfolgeplan und Serviceplan gegeben.“204 Eine aufbauorganisatorische Koordination von Technologieentwicklungen sowohl zwischen technologisch ähnlich orientierten Abteilungen eines Standorts als auch standortübergreifend, ist in Unternehmen C durch eine Zentralabteilung implementiert. Aufgrund der nur bedingt gegebenen inhaltlichen Nähe zum Innovationsprozess wird dies jedoch als nicht ausreichend wirksam angesehen. „Interessanter wäre der Punkt, bereits entwickelte Technologien schnell in andere Abteilungen zu transferieren, wenn das von Vorteil ist. So etwas könnte die Aufgabe eines Zentralisten sein. Überregional spielt das Argument der Doppelentwicklung eine größere Rolle. Es gibt zwar eine Zentralstelle, die so etwas koordinieren sollte, aber die kann das nicht leisten. Somit bleiben nur die

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Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008).

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4. Ergebnisse der Fallstudien Manufacturing-Days, auf denen ein Transfer stattfindet, aber das ist nicht ausreichend. Hier gibt es sicher die Möglichkeit etwas auszubauen.“205

Ein Austausch zu fertigungsbezogenen Innovationsvorhaben findet durch verschiedene Austauschforen, sogenannte „Innovationstage“ statt, die sowohl auf Standortebene als auch standortübergreifend stattfinden. Diese Veranstaltungen haben einen übergeordneten Fokus und sind nicht technologiespezifisch. Es ist nicht festgelegt, in welcher Form eine Verwertung der Ergebnisse durch die Teilnehmer zu erfolgen hat, eine Nutzung der ausgetauschten Erkenntnisse ist daher personenabhängig. „Intern gibt es Innovationstage und Manufacturing Days, wo man sich die Dinge im Einzelfall an dem jeweiligen Standort ansieht. Das ist aber eine Prosaveranstaltung, ohne Instrumentalisierung mit Hauptmaßnahmen und Hauptpotenzialen.“206 Die dargestellten Informationsveranstaltungen richten sich zudem in erster Linie an Führungskräfte mittlerer Ebene, von einem Expertenaustausch kann also nur zu geringem Anteil ausgegangen werden. Als Barriere für die standortübergreifende Informationsweitergabe wird das Risiko einer ungleichen Verteilung der FuE-Aufwände angesehen. „Wichtig ist, dass es fair bleibt. Jede Abteilung muss ihre eigene Entwicklung finanzieren. Da ist es wichtig, dass auf lange Sicht ein Ausgleich geschaffen wird und am Ende nicht eine Abteilung sehr viel entwickelt und das finanzieren muss, während alle anderen Abteilungen nur ‚abschreiben’.“207 Eine Einbindung von Partnern der Supply Chain in das Innovationsgeschehen der Prozessinnovationen ist in Unternehmen C durch eine starke organisatorische Nähe zwischen Einkauf, Eigenfertigung und Technologieentwicklung gewährleistet. Durch ein ständiges Benchmarking von Eigen- und Fremdfertigung unter Einbeziehung der Technologieentwicklung kommt es zu einem erfolgreichen Technologietransfer. Diesem Prozess wird hohes Potenzial für das Unternehmen zugeordnet. In einzelnen Bereichen besitzen Einkaufs- und Technologieverantwortung eine weniger hohe organisatorische Nähe, hier können Potenziale weniger erfolgreich ausgeschöpft werden. „Da gibt es zwei Ebenen. Die erste Ebene funktioniert hier im Werk ziemlich gut. Wenn eine Organisationseinheit verantwortlich ist für Fertigung und Ein-

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Bereichsleiter Produktion, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008).


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kauf, wird betrachtet, was teurer ist. Wenn die Produktion teurer ist, wird versucht, das in die Produktion zu transferieren, wenn der Einkauf teurer ist, müssen unsere Methoden auch beim Lieferanten Anwendung finden. Das funktioniert schon deshalb gut, dadurch, dass ich nur auf Basis der günstigen Preise Budget bekomme. Die zweite Ebene ist, wenn unterschiedliche Organisationseinheiten zuständig sind für Einkauf und Fertigung. Da ist das etwas schwerer aufgrund der Wettbewerbssituation zwischen der internen Produktion und dem externen Lieferanten.“208 „Ich glaube das liegt am Lieferantenmanagement. Da fehlt die Priorität, fremdes Know-how für uns nutzbar zu machen. Da gibt es Technologen nur am Rande. Da fehlt schon das Erkennen, was für uns relevant sein könnte.“209 „Natürlich, da liegen Millionen auf der Straße“210

4.3.2 Vergleich und Erklärungsansätze Funktionsübergreifende Integration Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit unter Einbeziehung von ProduktEntwicklung und Absatzbereich ist in allen drei untersuchten Fallstudien ein wichtiger Hebel zur zielgerichteten Ausrichtung der Innovationsaktivitäten. Der ProduktEntwicklung kommt nach Aussage der Respondenten dabei die wichtigste Bedeutung zu. Diese Schnittstelle ist in der untersuchten Stichprobe sehr stark repräsentiert. Eine partizipative Einbindung in Entscheidungsprozesse ist von zwei der drei untersuchten Unternehmen umgesetzt und erscheint hier einen wirksamen Gestaltungsansatz darzustellen. Aber auch die informatorische Einbindung im Rahmen mehr oder weniger formalisierter Austauschforen wie Innovationstagen ist Relevanz beizumessen. Diese Form der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit wird von allen befragten Unternehmen eingesetzt, kann zum internen Innovationsmarketing beitragen und Auslöser für Innovationen sein. Zudem findet durch einen informatorischen Austausch eine Ausrichtung der Innovationsstrategien von Produkt- und Prozess-FuE statt, sofern diese nicht durch eine gemeinsame Budgetplanung formalisiert ist.

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Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 2, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008).

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Eine interessante Beobachtung konnte in Unternehmen A und C gemacht werden. Bei der Schilderung ihres Werdegangs im Unternehmen betonten mehrere Respondenten, dass sie bereits verschiedene Aufgaben sowohl in der Produktion als auch der Produktionstechnologie-Entwicklung innehatten. Es ist anzunehmen, dass diese nicht-formal wirkende Job-Rotation einen Beitrag zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit leistet, siehe die unter 2.3 dargestellten Befunde von Pisano (1997). Turkulainen (2008) betont dazu: “Integration mechanisms mediate the relationship between requisite integration and achieved integration; when the requirements for integration are high and more demanding, firms tend to use integration mechanisms of cross-functional job rotation and cross-functional teams more extensively to achieve a higher level of integration while being less centralized.”211 Die Einbindung des Absatzbereichs ist in den untersuchten Unternehmen nicht „in persona“ implementiert. Bei wichtigen Vorhabensentscheidungen wird die Berücksichtigung von Markt- und Absatzprognosen als entscheidende Information gewertet. Dies erfolgt insbesondere dann, wenn bei Entscheidungen mit Auswirkungen auf bereits getätigte oder notwendig werdende Investitionen, z. B. in neue Produktionsanlagen, zu rechnen ist. Es ist daher anzunehmen, dass eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit auch mit dem Absatzbereich von Bedeutung für den Portfolioerfolg ist. Daher ist der folgende Befund festzuhalten: Befund 4-6: Die Integration von Produktentwicklung und Absatzbereich wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Einbindung von Hierarchien Die Einbindung von Hierarchien erscheint auf Basis der untersuchten Stichprobe einen relevanten Aspekt des Managements von Prozessinnovationen darzustellen. Die befragten Unternehmen wählen im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung unterschiedliche Gestaltungsansätze. Während in Unternehmen A verschiedene Hierarchieebenen in regelmäßigem Turnus zusammenkommen und klare Berichts- und Entscheidungsstrukturen implementiert sind, wählt Unternehmen C einen Ansatz dezentraler Entscheidungsstruktur in Verbindung mit der Verantwortung für die strategische Positionierung der einzelnen Fertigungsabteilungen. Bei der strategischen Tragweite der im Rahmen des Managements von Prozessinnovationen zu fäl-

211

Turkulainen (2008), S. 177.


95

lenden Entscheidungen und den weitreichenden Konsequenzen, z. B. auf die Erreichung von Markteinführungstermine neuer Produkte, steht das obere Management vor der Aufgabe, lenkend und überwachend tätig zu sein. Zudem ist die Entwicklung von Fertigungstechnologien u. U. an Technologiestrategien anderer Organisationseinheiten auszurichten. Diesen Überblick können relativ dezentrale Planungsprozesse innerhalb der Produktentwicklung oder Fertigungsorganisationen wahrscheinlich nur bedingt leisten. Als wirksamer Ansatz erscheint die von zwei Unternehmen dargestellte institutionalisierte Eskalation von Entscheidungen über verschiedene Ebenen. Auf diese Weise kann das obere Management seiner Steuerungsfunktion gerecht werden, und mit dem entstehenden Überblickswissen zudem eine lenkende und verknüpfende Rolle spielen. Daher wird der folgende Befund festgehalten: Befund 4-7: Die Einbindung höherrangiger Entscheider in den Innovationsprozess wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Technologiekoordinator Hinsichtlich der unternehmensweiten Koordination von Prozessinnovationen leitet sich ein Bedarf aus den Charakteristika von Prozessinnovationen wie oben dargestellt ab. In einem der untersuchten Unternehmen wird ein interessanter und sehr erfolgreicher Gestaltungsansatz verfolgt, der sich mit der Empfehlung von Braunschmidt (2005) deckt, die die Implementierung von Teams oder Einzelpersonen vorschlägt.212 So werden zur unternehmensweiten Wissenskoordination sog. Technologiekoordinatoren eingesetzt, die in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsgebiet andere Experten miteinander verknüpfen und auf die technologische Ausrichtung der Entwicklung in den verteilten Unternehmenseinheiten einwirken. Zudem ist damit zu rechnen, dass ein hoher Geltungswert mit der Rolle des Technologiekoordinators verbunden und dies ein Beitrag zur Förderung von Expertenkarrieren darstellen kann. Zur Erfolgswirkung von Technologiekoordinatoren wird der folgende Befund aufgestellt: Befund 4-8: Die Koordination der Aktivitäten in besonders relevanten Technologiefeldern durch Technologiekoordinatoren wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen.

212

Braunschmidt (2005), S. 366.

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Expertennetzwerke Zwei der drei untersuchten Unternehmen verfügen über eine global verteilte Produktund Prozess-Entwicklung. Daraus leitet sich der Bedarf nach Wissensaustausch zwischen den nicht notwendiger Weise in direktem Kontakt stehenden Fachexperten ab. Dazu werden bei einem Unternehmen gezielt Expertennetzwerke gefördert, in denen Fachexperten zu einer bestimmten Technologie in regelmäßigen Austausch miteinander treten können. In der Literatur hat sich für derartige Expertennetzwerke der Begriff „Communities of Practice“ durchgesetzt: “Eine Community of Practice ist eine Gemeinschaft von Personen, die aufgrund eines gemeinsamen Interesses oder Aufgabengebietes über formale Organisationsgrenzen hinweg miteinander interagieren (virtuell und/oder face-to-face) mit dem Ziel, Wissen in einem für das Unternehmen relevanten Themengebiet gemeinsam zu entwickeln, zu (ver-)teilen, anzuwenden und zu bewahren.”213 Zboralski (2006) betont den Nutzen von Communities of Practice unter zwei Aspekten: Aus Sicht des individuellen Teilnehmers eines Expertennetzwerks ermöglicht eine Teilnahme den Auf- und Ausbau von Kompetenzen und damit letztlich eine Steigerung der individuellen Leistungserfüllung. Aus organisationaler Sicht leisten Expertennetzwerke einen Beitrag zur Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Zudem tragen Communities of Practice zur Erweiterung der organisationalen Wissensbasis durch die Förderung individueller und kollektiver Lernprozesse bei. Chindgren-Wagner (2009) betont den Beitrag, den Communities of Practice zum Austausch von „Lessons Learnt“ und der Erzeugung und Verbreitung von Best practices im Unternehmen. Neben dieser unternehmensinternen Wirkung weist Zboralski (2006) auf das Potenzial von Communities of Practice für den interorganisationalen Informationsaustausch hin. So können Communities of Practice die Zusammenarbeit mit Anwendern und Experten vergleichbarer Prozesstechnologien wie Zulieferern, aber auch Forschungseinrichtungen und Hochschulen fördern und damit den Eintrag externen Wissens in das Unternehmen erleichtern.214 Garrety et al. (2004) betonen den Nutzen von Communities of Practice im Rahmen der Implementierung einer Prozessinnovation und dabei insbesondere die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Communities of Practice verschiedener Unternehmensfunktionen.

213 214

Zboralski (2006), S. 30. Zboralski (2006), S. 267.

4.4. Motivation und Zielsetzungen

97

Aus den individuell, unternehmensintern wie auch unternehmensextern wirkenden Nutzenaspekten lässt sich die Vermutung ableiten, dass die Nutzung des Konzepts der Communities of Practice gerade in Hinblick auf die mit Prozessinnovationen verbundenen Koordinationserfordernisse deutliche Vorteile ergeben können. Daher wird der folgende Befund festgehalten: Befund 4-9: Die Nutzung von Expertennetzwerken kann insbesondere bei global verteilten Unternehmen eine positive Wirkung auf den Erfolg von Prozessinnovationen haben.

4.4 Motivation und Zielsetzungen Im folgenden Kapitel werden die Befunde hinsichtlich der mit dem Management von Prozessinnovationen verbundenen Motivationen und Zielsetzungen dargestellt und diskutiert. Auf diese Weise sollen zum einen Rückschlüsse auf die Beweggründe der oben dargestellten Gestaltungsausprägungen ermöglicht werden, zum anderen Hinweise für die Erfolgsmessung der weiteren Untersuchung abgeleitet werden.

4.4.1 Befunde der Einzelfallstudien Unternehmen A Die Steuerungsaktivitäten von Innovationsvorhaben erfolgt in Unternehmen A mit dem Ziel, einen effizienten Mitteleinsatz sicherzustellen. Zum einen wird dies an einer Ausrichtung an den innerhalb des Unternehmens bestehenden Bedarfe festgemacht. Zum anderen an einer tatsächlichen Nutzung und Einführung der entwickelten Ergebnisse in der Fertigung, also die Vermeidung eines Arbeitens für „die Schublade“. „Das, was entwickelt wird, wird auch eingesetzt. Es wird sehr sehr wenig entwickelt, was hinterher nicht verwendet wird. Die Verwendung der eingesetzten Geldmittel wird dadurch sehr gut gesteuert.“215 „Das hatte zwei Gründe: erstens sollte damit verhindert werden, dass Gelder in Technologieentwicklung für die Schublade investiert werden. Zweitens hatten wir Ende der 90er eine Zeit, in der die Budgets für Technologieentwicklung

215

Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen A(2008).

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4. Ergebnisse der Fallstudien deutlich anstiegen. Und dazu kam dann natürlich unser eigener Anspruch, die Technologieentwicklung ausschließlich am Bedarf zu orientieren.“216

Die Absicherung rationaler Entscheidungsfindung stellt einen weiteren Zielaspekt im Management von Prozessinnovationen dar. Dies bedeutet, dass die Ressourcenzuteilung insbesondere von Budget und Personal auf Basis von transparenten und objektiven Kriterien erfolgt und nicht primär durch Einflussnahme der Akteure geprägt wird. „Lieber so einen Prozess, als einen, bei dem derjenige sein Projekt durchkriegt, der am lautesten schreit.“217 Ein frühzeitiges Eingreifen des Managements bei Projekten mit gefährdeter Zielerreichung ist ebenfalls eine mit dem Technologiemanagement verknüpfte Erwartung. Wenn Kosten- und/oder Leistungsziele in Gefahr sind, soll zügig eine Entwicklung gestoppt werden. „Im vorher genannten Beispiel muss man sich den Vorwurf machen, dass das Projekt zu spät abgebrochen wurde, da hat nur der Prozess für ein einigermaßen passables Ergebnis gesorgt, da am Gate 3 nicht die Antworten auf die notwendigen Fragen da waren.“218 Unternehmen B Die Vermeidung von Doppelarbeiten stellt einen Zielaspekt des Technologiemanagements in Unternehmen B dar. Dabei ist wesentlich, dass Ressourcen nicht mehrfach für gleiche oder ähnliche Innovationsvorhaben verbraucht werden. „Da werden die Anträge alle miteinander abgeglichen und da wird überprüft, ob es Doppelnennungen gibt. Wenn es dann doch zu Doppelentwicklungen kommt, liegt das meistens am Wording, dass derselbe Sachverhalt auf zwei sehr unterschiedliche Arten beschrieben wird, so dass nicht erkennbar ist, dass es sich um die gleiche Entwicklung handelt.“219 Als weiteres Ziel für das Technologiemanagement wird die Steuerung der eingesetzten Ressourcen gesehen. Das umfasst sowohl einen Abgleich der angestrebten Ziele mit den eingesetzten Ressourcen, als auch eine Beleuchtung der Frage ob ausreichend Ressourcen zur Erreichung der vereinbarten Ziele alloziert sind. 216 217 218 219

Abteilungsleiter Technologiemanagement, Unternehmen A (2008). Abteilungsleiter Produktion, Unternehmen A (2008). Abteilungsleiter Technologiemanagement, Unternehmen A (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008).


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„Ob ich mit den Geldern, die ich einsetze, die Ziele, die ich habe erreiche. Ob ich die Technologieentwicklung mit dem Geld schaffe, was ich dafür geplant habe.“220 Die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Fertigungstechnologien zum Bedarfstermin des internen Kunden ist eine Zielgröße der Projektsteuerung. Dabei sind auch terminliche Risiken durch den innovativen Charakter der Entwicklungsprojekte zu berücksichtigen. Bemerkenswert ist an dieser Stelle, dass die Erreichung terminlicher Ziele von den Respondenten als erfolgskritischer eingeschätzt wurde, als das Erreichen der Budgetziele. „Der Prozess wurde eingeführt, weil wir viele Probleme hatten aufgrund nicht fertiger Technologien und die haben wir jetzt nicht mehr. In diesem Sinne lohnt sich der Aufwand.“221 Eine weitere Zielsetzung für die Innovationsprojekte ist die frühzeitige Aufnahme von Kundenanforderungen und der für den Vorhabenserfolg wichtigen Randbedingungen. Auf diese Weise soll während der gesamten Projektlaufzeit eine Ausrichtung auf transparente und klar definierte Zielsetzungen stattfinden. Damit verbunden ist auch eine Rationalitätssicherung der Entwickler und Entscheider. Es soll verhindert werden, dass aufgrund von Technikverliebtheit entscheidende objektive Kriterien für die Projektbewertung außer Acht gelassen werden. „Da hatten wir gemerkt, dass wir mit unserer Technologieentwicklung nicht so erfolgreich waren, weil wir vielleicht ein bisschen zu technologieverliebt waren, wie man das als Ingenieur leicht ist und dann festgestellt haben, dass wir in der realen Welt damit Schwierigkeiten bekommen. (...) Was uns zurück auf den Boden der Tatsachen geholt hat und wo auch betriebswirtschaftliche Aspekte mit in die Technologieentwicklung einfließen.“222 Eine weitere Motivation für das Technologiemanagement ist vor dem Hintergrund der globalen Verteilung des Unternehmens zu sehen: die Schaffung einer Vergleichbarkeit zwischen den Einzelvorhaben verschiedener Standorte. Anhand global standardisierter ist sehr effizient zu erkennen, welchen Stand welches Entwicklungsprojekt hat. Es ist anzunehmen, dass dies die Diffusion von Innovationen in Unternehmen und den Austausch zwischen verschiedenen Organisationseinheiten fördert.

220 221 222

Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt, Unternehmen B (2008). Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008).

100

4. Ergebnisse der Fallstudien „Ein großer Vorteil ist, dass der ganze (...) Konzern auf Basis dieses Prozesses arbeitet, was zusätzlich zu einer höheren konzernweiten Vergleichbarkeit führt. Wenn ich beispielsweise sage, dass ich mich auf Level 4 befinde mit einem Prozess, kann jeder ungefähr einschätzen, wie weit man mit einer speziellen Entwicklung ist. Da braucht man nicht erst zehn Berichte zu lesen, um nachzuvollziehen, was wir gemacht haben und wie weit wir sind. Das ist ein großer Vorteil und auch Voraussetzung um die Sachen zu vergleichen.“223

Unternehmen C Die Koordinationsleistung ist ein Zielaspekt des Managements von Prozessinnovationen bei Unternehmen C. Dabei ist eine Ausrichtung der Innovationsvorhaben auf die Bedarfe, die aus der Neuproduktentwicklung entstehen ein Motiv für die Gestaltung der Technologiemanagementprozesse. Es ist sicherzustellen, dass die fertigungsbezogenen Entwicklungsvorhaben mit den produktbezogenen Entwicklungen harmonieren und es nicht zu entgegen gesetzten Entwicklungen kommt. „Andererseits muss ich aus meiner Erfahrung sagen, dass die Entwicklungen, die in der Fertigung getätigt werden, nicht immer zweckmäßig im Hinblick auf neue Produkte sind. Da sehe ich definitiv Abstimmungsbedarf. Gerne auch formalisiert, da gibt es bisher auch wenig Formales.“224 Über die bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Einzeltechnologien hinaus ist aufgrund der starken Verknüpfung zwischen Innovationen verschiedener Wertschöpfungsstufen auch Koordination von an sich unabhängigen Entwicklungsschritte ein Ziel, da sonst der gesamte Innovationserfolg gefährdet wäre. Dies betrifft nicht nur Vorhaben innerhalb des Unternehmens, sondern kann auch unternehmensübergreifend in der Supply Chain Relevanz besitzen. „Selbst beim Erfolgsbeispiel der Technologie A: Um die Fertigung durchführen zu können waren zwei unabhängige Verfahrensschritte notwendig. Und wir haben es nicht geschafft, diese beiden parallel so weiterzuentwickeln, dass sie zum richtigen Zeitpunkt einsatzbereit waren. So etwas kann das ganze Projekt gefährden.“225

223 224 225

Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008). Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008).


101

Die strategische Ausrichtung von Investitionsvorhaben an der Technologiestrategie wird als weitere Motivation des Managements von Prozessinnovationen angesehen. Die langfristige Wirkung technologiebezogener Entscheidungen wie auch die Abschreibungszeiten der kapitalintensiven Fertigungseinrichtungen machen hier eine Koordination notwendig. „Wir setzen uns in dem Prozess nur gegenseitig in Kenntnis, was wir für die Zukunft planen. Warum ein Prozess notwendig ist? Bei größeren Investitionsentscheidungen laufen Abschreibungen bei uns über zehn Jahre. Wenn ich jetzt sage, dass wir noch in ein großes Ziel in Millionenbeträgen in Technologie A investieren wollen und ich habe vielleicht nach fünf, sechs Jahren eine Änderung, dass ich Technologie A nicht mehr anwenden muss, weil ich eine neue Technologie für die Bearbeitung von Material A entwickelt habe und diese Maschinen nicht mehr brauche, muss ich mir bewusst die Frage stellen: ‚Macht meine Investition noch Sinn, wenn ich die Abschreibungen auf fünf Jahre verteile und entsprechend die doppelte Abschreibungsquote habe?’“226 Dabei kommt auch der Einbeziehung von Lieferanten eine hohe Bedeutung zu: „Wir haben gerade mit einem externen Lieferanten das entgegen gesetzte Beispiel, da hat das Engineering verkündet, dass wir in Zukunft Technologie A nicht mehr benötigen werden. Im Ergebnis dessen ist der Lieferant nicht mehr bereit, noch in neue Anlagen dafür zu investieren, was dann im Umkehrschluss dazu führt, dass wir bei dem Lieferanten im Moment kein Volumen mehr platzieren können, weil er nicht mehr ausreichend Maschinenkapazität hat.“227 Aus Sicht des übergeordneten Managements leisten die Steuerungsprozesse einen Beitrag zur Schaffung von Transparenz und Vergleichbarkeit. Diese ist für eine rationale Ressourcenzuteilung und Priorisierung der Vorhaben notwendig. Rückblickend wurden steigende Marktanforderungen, insbesondere die Verkürzung der Produktentwicklungszeiten sowie Rationalisierungsanforderungen als Treiber für die Ausgestaltung der Technologiemanagementprozesse geäußert. Eine gestiegene Komplexität beim Ausschöpfen von Einsparungspotenzialen hat die entsprechenden Systeme und Methoden erfordert.

226 227

Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008). Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008).

102

4. Ergebnisse der Fallstudien „Heute schaffen wir es durch neue Technologien die Entwicklungszeiten deutlich zu verkürzen, was den Ressourceneinsatz und die Time-to-market reduziert. Ich kann damit aber nicht sagen, dass es früher schlechter war als heute, denn auch damals haben wir unsere Ziele erreicht und die neuen Produkte eingeführt. (...) Wir haben damals wie heute unsere Kostenziele erreicht und sind damit am Markt konkurrenzfähig und das ist erstmal das was zählt. Ob es damals einfacher war diese Ziele zu erreichen, da es noch mehr Potenzial zur Rationalisierung gab, kann ich nicht beurteilen. Wir haben 1990 mit 2000 Leuten 6 Turbinen pro Jahr gefertigt. Heute fertigen wir 50 Stück mit 1600 Leuten. Das sind unterschiedliche Maßstäbe, die unterschiedliche Methoden erfordern. Früher konnten wir die Anzahl der Sekretärinnen reduzieren, heute müssen wir in substanziellere Bereiche vordringen und Prozesse verbessern. Damit sind wir dann bei der Roadmap.“228

4.4.2 Vergleich und Erklärungsansätze Zielsetzung des Managements von Prozessinnovationen ist die Erfüllung des internen und externen Kundenbedarfs durch die gestarteten Innovationsvorhaben. Dies umfasst nicht nur die gesetzten Leistungsanforderungen, sondern auch die Budgetanforderungen und insbesondere die zeitlichen Randbedingungen sind einzuhalten. Besonders bei inhaltlich mit Produktinnovationen oder Prozessinnovationen in anderen Werstschöpfungsstufen verknüpften Vorhaben kommt dem Faktor Terminsteuerung eine besondere Bedeutung zu. Befund 4-10: Die Ausrichtung einzelner Vorhaben auf technische, terminliche und finanzielle Anforderungen ist ein Ziel des Managements von Prozessinnovationen. Neben der Ausrichtung an internen Bedarfsträgern einzelner Projekte ist die Steuerung des Projektportfolios in Hinblick auf strategische Ziele von Bedeutung. Damit verbunden ist die durch das übergeordnete Management vorgenommene Ressourcenzuordnung. Hier steht die Frage im Vordergrund, ob alle Projekte gestartet und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. Befund 4-11: Das Erreichen strategischer Ziele ist eine Anforderung an das Management von Prozessinnovationen.

228

Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008).


103

Die Diffusion von Ergebnissen aus Innovationsprojekten in andere Stellen im Unternehmen stellt einen weiteren Zielaspekt dar. Die Motivation liegt hierbei vor allem in der effizienten Nutzung der eingesetzten Ressourcen, die an möglichst vielen Stellen im Unternehmen einen Mehrwert erzeugen sollen. Darin einzuschließen sind auch die Lieferanten und Partner der Supply Chain, da auch diese vielfach über vergleichbare Prozesstechnologien verfügen und so „Zielgruppe“ für eine Diffusion von Innovationen darstellen. Befund 4-12: Die Diffusion von Innovationen innerhalb des Unternehmens und der Lieferantenketten ist Ziel des Managements von Prozessinnovationen. Gerade bei Unternehmen mit starkem Verteilungsgrad spielt die Steuerung von Innovationsprojekten unter dem Aspekt der Vermeidung von Doppelarbeiten eine entscheidende Rolle. Kommen in verschiedenen Unternehmenseinheiten an verschiedenen Standorten vergleichbare Fertigungstechnologien zum Einsatz, so ist bei nicht zentralisierter Prozessentwicklung die Entstehung von Doppelarbeiten wahrscheinlich. Die Vermeidung dessen ist eine Anforderungen, die das Technologiemanagement zu leisten hat. Befund 4-13: Die Vermeidung von Doppelarbeiten ist eine Ziel des Managements von Prozessinnovationen. Ein weitere Aspekt der Steuerungsfunktion der Technologiemanagements ist in der Risikovermeidung durch bewusste Steuerung von Parallelentwicklungen zu sehen. Es muss auf im Rahmen der Frühphasenplanung erkannte technische Risiken eine adäquate Risikovermeidungsstrategie gefunden werden. Dies kann auch die Initiation von parallelen Entwicklungsvorhaben beinhalten, z. B. unter Einbeziehung einer anderen Technologie oder eines anderen Wirkprinzips. Dabei ist eine Steuerungsfunktion zur Rationalitätssicherung umso bedeutender, da anzunehmen ist, dass die konkurrierenden Vorhaben in der gesetzten Wettbewerbssituation bestehen wollen und entsprechend unternehmensinternes Marketing „in eigener Sache“ vornehmen werden. Befund 4-14: Die Steuerung von Parallelentwicklungen zur Risikovermeidung ist ein Ziel des Managements von Prozessinnovationen.

104

5

5. Zusammenfassung und Hypothesenbildung

Zusammenfassung und Hypothesenbildung

Im folgenden Abschnitt erfolgt die Ableitung der Hypothesen für die weitergehende quantitative Untersuchung. Zur Hypothesenbildung werden die Feststellungen zum Stand der empirischen Forschung sowie die Befunde der explorativen Interviewstudie herangezogen. Zudem werden Hypothesen zur moderierenden Wirkung von Kontingenzfaktoren gebildet. Die Durchführung von Planungsaktivitäten vor dem Eintritt in die Projektdurchführung wird in der empirischen Literatur als Erfolgsfaktor identifiziert. Auch die in Kapitel 4 diskutierten Fallstudien zeigen die Bedeutung dieser Planungsphase auf. So werden bei den Unternehmen Entscheidungen zum Eintritt in die Entwicklung auf Basis der intensiven Betrachtung von technologischen und marktbasierten Rahmenbedingungen, der Durchführung von Wirtschaftlichkeitsberechungen und der Risikoabwägung gefällt. Daher wird zur Businessplanung die folgende Hypothese formuliert: Hypothese H1: Die Durchführung von Aktivitäten der Businessplanung hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Die Durchführung einer Projektplanung mit der Erstellung von Projektstrukturplänen und der Abschätzung des zur Umsetzung in den einzelnen Projektphasen notwendigen Aufwands findet sich sowohl in der Forschung zu Produktinnovationen als auch der untersuchten Unternehmenspraxis wieder. Daher wird die Hypothese gebildet: Hypothese H2: Die Durchführung von Aktivitäten einer strukturierten Projektplanung hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Die Nutzung formalisierter Methoden zur Projektsteuerung ist Handlungsempfehlung für die erfolgreiche Umsetzung von Produktinnovationen als auch Beobachtung in zwei der untersuchten Fallstudien. Wesentliche Instrumente sind die Nutzung von Meilensteinen für zentrale Vorhabensentscheidungen, in der Praxis häufig als StageGate-Prozesse realisiert. Die folgende Hypothese greift die Nutzung formalisierter Steuerungsprozesse auf: Hypothese H3: Formale Projektsteuerungsaktivitäten haben einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Der Reifegrad der eingesetzten Steuerungsprozesse stellt nach den Befunden der qualitativen Studie einen wesentlichen Einflussfaktor auf den Erfolg des Managements von Prozessinnovationen dar. Nur wenn im Unternehmen implementierte Prozesse und J. M. Lischka, Management von Prozessinnovationen, DOI 10.1007/978-3-8349-6207-2_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011


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Strukturen allen bekannt sind und konsequent Anwendung finden, werden sie das gewünschte Ergebnis erzielen. Ein Nebenaspekt des Reifegrads ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der Steuerungsinstrumente. Dies führte in den untersuchten Fallstudien nicht nur zu einer gesteigerten Effizienz der Abläufe sondern auch zu einer gesteigerten Akzeptanz bei den Akteuren. Dazu wird die folgende Hypothese formuliert: Hypothese H4: Ein hoher Reifegrad der Technologiemanagement-Prozesse hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Die Nutzung integrativer Methoden in Anlehnung an das Technologie-Roadmapping ist Gegenstand einer Vielzahl praxisorientierter Beiträge der Literatur. In allen drei durchgeführten Fallstudien nimmt das Technologie-Roadmapping eine zentrale Stellung in der Vorausschau, Planung und Steuerung von Prozessinnovationen ein. Daher wird als Hypothese formuliert: Hypothese H5: Die Verwendung eines integrativen Managementwerkzeugs im Sinne des Technologie-Roadmapping hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Der positive Einfluss der Integration des Absatzbereichs und der Produktion in den Innovationsprozess von Produktinnovationen weisen verschiedene empirische Studien sehr differenziert nach. Die qualitative Studie kommt zu dem Befund, dass die an der Entstehung von Prozessinnovationen beteiligten Funktionen Produktentwicklung und Absatzbereich bei erfolgreichen Unternehmen in das Technologiemanagement eingebunden sind. Gleiches gilt für die formalisierte Einbindung höherrangiger Entscheider. Diese spielen eine bedeutende Rolle in der Koordination der Technologieentwicklungen. Daraus leitet sich die Hypothese ab: Hypothese H6: Die Integration von Fachabteilungen aus Produktentwicklung und Absatzbereich sowie höherrangiger Entscheider hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Für die Koordination der Innovationsvorhaben und die Diffusion innerhalb des Unternehmens liefert die qualitative Studie zwei interessante Ansätze, den Technologiekoordinator und die Förderung von Expertennetzwerken. Insbesondere dem letzteren widmen sich bereits empirische Arbeiten, dabei steht jedoch die direkte Messung des Einflusses auf den Innovationserfolg nicht im Vordergrund. Daher wird für die Nutzung von Technologiekoordinatoren die folgende Hypothese formuliert:

106


Hypothese H7: Der Einsatz organisationsübergreifend agierender Technologiekoordinatoren wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Der Einsatz von Expertennetzwerken wird durch die folgende Hypothese beleuchtet: Hypothese H8: Die Einsatz von Expertennetzwerken zu relevanten Technologiefeldern hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Für die weitere Untersuchung sollen zwei Kontingenzfaktoren Berücksichtigung finden. Der Grad der Verteilung einer Organisation ist in der qualitativen Studie von Bedeutung. Auch sachlogische Überlegungen legen den Schluss nahe, dass das Management von Prozessinnovationen dem Verteilungsgrad Rechnung tragen muss. Dies wird von Krieger (2005) gestützt, der auf die Verwendung anderer Steuerungsmechanismen bei räumlicher Nähe als bei „räumlicher Trennung“ verweist. So ist anzunehmen, dass ein global verteiltes Unternehmen mit allen Herausforderungen aus fehlender geographischer aber auch kultureller Nähe zwischen den Akteuren seine Innovationsprojekte mit anderen Instrumenten steuern muss als bei geringer Distanz der am Innovationsprojekt beteiligten Einheiten. Daher wird die folgende Hypothese formuliert: Hypothese H9: Mit steigendem Verteilungsgrad verstärkt sich der positive Effekt ausgeprägter Steuerungsmaßnahmen (H1 bis H8). Der Innovationsgrad nimmt in der Forschung zu Produktinnovationen eine zentrale Rolle als Moderator an. Die Erfolgswirkung diverser Einflussfaktoren wird mit steigendem Innovationsgrad verstärkt, aber auch der gegenteilige Effekt eines dämmenden Einflusses wurde empirisch nachgewiesen. Insgesamt besteht über die Moderatorwirkung des Innovationsgrads kein Konsens in der Innovationsforschung. Aufgrund seiner zentralen Bedeutung wird der Innovationsgrad mit der folgenden Hypothese in die Untersuchung aufgenommen: Hypothese H10: Mit steigendem Innovationsgrad verstärkt sich der positive Effekt ausgeprägter Steuerungsmaßnahmen (H1 bis H8). Die Zusammenfassung der Hypothesen zeigt Tabelle 5.1. Eine graphische Übersicht der zentralen Hypothesen und des Bezugsrahmens der quantitativen Studie liefert Abbildung 5.1.


107

Abbildung 5.1: Zentrale Hypothesen der quantitativen empirischen Untersuchung

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Tabelle 5.1: Hypothesen der quantitativen empirischen Untersuchung Hypo- Formulierung these Haupteffekte H1 Die Durchführung von Aktivitäten der Businessplanung hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. H2 Die Durchführung von Aktivitäten einer strukturierten Projektplanung hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. H3 Formale Projektsteuerungsaktivitäten haben einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. H4 Ein hoher Reifegrad der TechnologiemanagementProzesse hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. H5 Die Verwendung eines integrativen Managementwerkzeugs im Sinne des Technologie-Roadmapping hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. H6 Die Integration von Fachabteilungen aus Produktentwicklung und Absatzbereich sowie höherrangiger Entscheider hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. H7 Der Einsatz organisationsübergreifend agierender Technologiekoordinatoren wirkt positiv auf den Erfolg von Prozessinnovationen. H8 Die Einsatz von Expertennetzwerken zu relevanten Technologiefeldern hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen.

Befund

Befund 4-1

Befund 4-2

Befund 4-3 Befund 4-5

Befund 4-4 Befund 4-6, Befund 4-7

Befund 4-8

Befund 4-9

Moderatoreffekte H9 Mit steigendem Verteilungsgrad verstärkt sich der positive Effekt ausgeprägter Steuerungsmaßnahmen (H1 bis H8). H10 Mit steigendem Innovationsgrad verstärkt sich der positive Effekt ausgeprägter Steuerungsmaßnahmen (H1 bis H8).

Teil C: Quantitative Empirie

6


Im folgenden Kapitel erfolgt eine Darstellung des Untersuchungsdesign der großzahligen empirischen Untersuchung. Dazu wird zunächst auf die Vorgehensweise bei der Datenerhebung eingegangen. Im Anschluss werden die zur Validierung des verwendeten Messkonzepts und zur Überprüfung der Hypothesen verwendeten Methoden der statistischen Datenauswertung umrissen. Den Abschluss des Kapitels bildet die Charakterisierung der untersuchten Stichprobe.

6.1 Erhebungsdesign Zur Untersuchung der oben dargestellten Hypothesen kommen multivariate Analysemethoden auf Basis einer großzahligen Befragung produzierender Unternehmen zur Anwendung. Dazu wurde im Zeitraum Januar bis Februar 2009 eine quantitative Studie durchgeführt. Als Erhebungsinstrument wurde ein voll standardisierter Fragebogen verwendet. Der Fragebogen wurde zunächst einem Pretest mit fünf Mitarbeitern des Unternehmens C unterzogen. Dazu wurde ein einheitlicher Fragebogen verwendet, der von den Teilnehmern des Pretests selbstständig ausgefüllt wurde. Während des Pretests war eine Mitarbeiterin der Studie anwesend, um die Bearbeitungsdauer sowie Verständnisschwierigkeiten aufzunehmen. Auf Basis der Pretests erfolgte eine sprachliche Überarbeitung einzelner Fragebogenitems und der Erläuterungstexte. Die für die Hauptstudie verwendeten Operationalisierungen werden unten beschrieben. Die Festlegung der Respondentenzielgruppe erfolgte auf Basis der qualitativen Studie. Als Hierarchielevel wurde damit das mittlere Management, also die Ebene der Abteilungs-/Bereichsleiter als Schlüsselinformanten zum Management von Prozessinnovationen gewählt. In dieser organisatorischen Ebene sind weitreichende Kenntnisse über die eingesetzten Managementinstrumente gegeben, zudem besteht Überblick in die J. M. Lischka, Management von Prozessinnovationen, DOI 10.1007/978-3-8349-6207-2_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Die qualitative Studie hat gezeigt, dass in der Regel auch über- und untergeordnete Ebenen aussagekräftig sind, also nicht von der Befragung ausgeschlossen werden sollten. Hinsichtlich des Tätigkeitsbereichs wurden Mitarbeiter der Produktion und angrenzender Bereiche wie der produktionsnahen FuE und des Technologiemanagements als ideale Studienteilnehmer festgelegt. Weiterhin sollten die teilnehmenden Unternehmen direkten Fertigungsbezug besitzen. Daher wurden nicht-produzierende Unternehmen wie Versicherungen, EDVDienstleister, Beratungsunternehmen und ähnliche von vornherein von der Untersuchung ausgeschlossen. Eine regionale Einschränkung wurde nicht vorgenommen, aus praktischen Gründen wurde jedoch nur eine deutsche Fragebogenversion erstellt, wodurch die Grundgesamtheit auf den deutschsprachigen Raum begrenzt wurde. Die Identifikation der Respondenten erfolgte auf verschiedenen Wegen. Quellen waren die Teilnehmerlisten verschiedener Tagungen zum Technologiemanagement mit Produktionsbezug der Jahre 2007 und 2008, eine Recherche internetbasierter sozialer Netzwerke unter Nutzung der von den Teilnehmern eingetragenen Funktionsbezeichnungen sowie die persönlichen Netzwerke der an der Studie beteiligten Mitarbeiter. Zudem wurden die Studienteilnehmer aufgefordert, als Multiplikator tätig zu werden, was in Einzelfällen erfolgt ist. Die Ansprache der Studienteilnehmer erfolgte im Januar 2009 per E-Mail oder Telefon.

6.2 Auswertungsdesign In den beiden folgenden Abschnitten wird die Methodik der Datenauswertung vorgestellt. Zunächst wird dazu die Vorgehensweise bei der Faktorenanalyse dargelegt, darauf wird auf die eingesetzten statistischen Werkzeuge zur Überprüfung der Hypothesen eingegangen. Faktorenanalyse Die Durchführung einer explorativen Faktorenanalyse erfolgt mit dem Ziel, die Struktur der verwendeten Indikatoren zu überprüfen und wenn notwendig zu bereinigen. Aus theoretischen Überlegungen bestehen Hypothesen über die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren, dennoch sollen diese anhand der empirischen Daten überprüft und ggf. angepasst werden. Dazu werden das Kaiser-Kriterium und der Scree-Plot genutzt. Eine Beurteilung der Faktorlösungen erfolgt anhand des Faktorladungsmusters und der

6.2. Auswertungsdesign

111

Höhe der Faktorladungen. Faktorladungen über 0,4 werden für diese Untersuchung als signifikant angesehen.229 Bei der Faktorenanalyse wird eine Einfachstruktur angestrebt, d. h. Variablen, die gleichzeitig auf mehrere Faktoren oder auf keinen Faktor laden, werden aus der Auswertung ausgeschlossen.230 Als weitere datengestützte Kriterien der Variablenselektion werden der MSA-Wert, das Kaiser-Mayer-Olkin-Maß und die Höhe der Kommunalitäten verwendet.231 Erfolgt im Rahmen der Faktorenanalyse eine Abweichung von der hypothetisierten Faktorstruktur, so wird diese durch inhaltliche Überlegungen überprüft. Das Ergebnis der explorativen Faktorenanalyse ist eine inhaltlich logische und nach den genannten Kriterien statistisch valide Faktorlösung. Diese wird auf ihre Reliabilität durch die Kriterien Cronbachs Alpha und Item-to-Total-Korrelation überprüft. Die verwendeten Gütemaße und die für diese Arbeit verwendeten Grenzwerte fasst Tabelle 6.1 zusammen. Tabelle 6.1: Gütemaße und Schwellenwerte der explorativen Faktorenanalyse Gütemaß

Schwellenwert

Erklärte Varianz

0,5

Faktorladung

0,4

Kommunalität

0,5

MSA

0,5

KMO

0,8

Cronbachs Alpha

0,7

Item-to-Total-Korrelation

0,5

Analyse der Daten Die Analyse der empirisch gewonnenen Daten verfolgt das Ziel, den Einfluss mehrerer Einflussfaktoren auf den Erfolg zu bestimmen. Als übliches multivariates Analyseverfahren zur Quantifizierung eines Wirkzusammenhangs zwischen einer abhängigen und

229

230 231

Vgl. Zinnbauer und Eberl (2004), S. 7; für eine ausführliche Diskussion zu Stichprobengröße und anzustrebender Faktorladung siehe Hair et al. (1998), S. 112; Bortz (1999), S. 507. Vgl. Backhaus (2006), S. 276 und S. 299. Siehe hierzu Hair et al. (1998), S. 113.

112


mehreren unabhängigen Variablen kommt die multiple Regressionsanalyse zum Einsatz.232 Neben direkten Wirkzusammenhängen werden auch moderierende Einflüsse vermutet. Ein moderierender Einfluss ist dann gegeben, wenn eine Moderatorvariable den Einfluss der unhabhängigen Variablen auf die abhängige Variable verändert. Dies wird durch die Verwendung von Produkttermen, auch als Interaktionsterme bezeichnet, untersucht.233 Die Einhaltung der statistischen Modellannahmen ist die Grundlage für das Erzielen robuster Ergebnisse aus den Regressionsrechnungen. Die Überprüfung der Regressionsvoraussetzung erfolgt insbesondere auf Basis der empirischen Residualwerte ei, die ähnliche Eigenschaften wie die Residualwerte der Grundgesamtheit aufweisen sollten.234 Im Rahmen der Analyse der Daten werden die Kriterien der Linearität, der Heteroskedastizität, die Normalverteilung der Residualwerte sowie die Abwesenheit von Multikollinearität überprüft.235

6.3 Beschreibung der Stichprobe In Summe wurden im Laufe der Erhebung 296 Unternehmensvertreter kontaktiert. Während der bis Ende Februar 2009 dauernden Erhebungsphase erfolgte ein Rücklauf von 76 vollständig ausgefüllten Fragebögen. Unvollständig ausgefüllte Fragebögen wurden von vornherein ausgeschlossen. Ein Datensatz ist bei der Durchsicht der Daten als unlogisch aufgefallen, da bei allen Fragen der gleiche Antwortwert ausgewählt wurde. Dieser Datensatz wurde daher ausgeschlossen. So konnte mit 75 auswertbaren Datensätzen eine korrigierte Rücklaufquote von 25,3 % erreicht werden. Eine Übersicht über die in der Stichprobe vertretenen Branchen zeigt Tabelle 6.2. Schwerpunkte bilden die produktionsintensiven Branchen Metallindustrie, Maschinen/Anlagenbau und Automobilindustrie. Hinsichtlich der Unternehmensgröße weist die Stichprobe einen deutlichen Schwerpunkt von mittleren Unternehmen (24 %) und großen Unternehmen auf (67 %).236 In Hinblick auf die Funktion und Hierarchieposition

232 233 234 235 236

Vgl. u. a. Backhaus et al. (2003), S. 46. Vgl. Jaccard und Turrisi (2003), S. 17 f. Vgl. Janssen und Laatz (2007), S. 436. Vgl. u.a. Brosius (2006), S. 574 sowie Janssen und Laatz (2007), S. 451. Als mittlere Unternehmen werden Unternehmen mit 50 bis 250 Mitarbeitern gewertet, Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern werden als Großunternehmen bezeichnet.

6.3. Beschreibung der Stichprobe

113

der Respondenten konnte die Zielsetzung in der Stichprobe abgebildet werden, siehe Tabelle 6.3. So sind über 80 % der Respondenten in unterer oder mittlerer Führungsposition und entsprechen somit den zuvor definierten Funktionsbereichen. Tabelle 6.2: Charakterisierung der Stichprobe nach Branchen Branchenzugehörigkeit

Anzahl

Anteil

Metallindustrie

14

19 %

Maschinen-/Anlagenbau

18

24 %

Automobilindustrie

17

23 %

Elektroindustrie

11

15 %

Medizintechnik

7

9%

Sonstige

8

11 %

Gesamt

75

-

Tabelle 6.3: Charakterisierung der Stichprobe nach Hierarchieposition Hierarchieposition Mitarbeiter

Anzahl

Anteil

7

9%

Gruppen-/Teamleiter

15

20 %

Abteilungs-/Bereichsleiter

47

63 %

Top-Management/Geschäftsführung

6

8%

Gesamt

75

-

Neben diesen Angaben zu den Studienteilnehmern wurden Kontrollfragen zur Charakterisierung des Prozessinnovationsportfolios erhoben. Dazu wurden die Bedeutung von Prozessinnovationen und durch zwei Indikatoren der Grad der Verknüpfung von Produkt- und Prozessinnovationen erfragt. Abbildung 6.1 zeigt die Antworthäufigkeiten zu diesen Fragen. Dabei ist festzustellen, dass Prozessinnovationen für die befragten Unternehmen eine hohe Relevanz besitzen und eine starke Verknüpfung mit Produktinnovationen gegeben ist.

Häufigkeit

114

6. Design der Untersuchung 40

30

Prozessinnovationen sind für unser Unternehmen von großer Bedeutung. (n = 75)

20

10

0

1

2

3

4

5

Häufigkeit

trifft überhaupt nicht zu

20

6

7

trifft vollkommen zu

Die Einführung neuer Produkte oder Produkttechnologien erfordert oft die grundlegende Anpassung der Produktionstechnologien. (n = 75)

10

0

1

2

Häufigkeit


20

3

4

5

4

5

6

7

6

7


Viele unserer Prozessinnovationen führen zu einer Verbesserung unserer Produkte. (n = 75)

10

0

1

2


3


Abbildung 6.1: Bedeutung von Prozessinnovationen in der Stichprobe

7.1. Erfolgsmessung

7

115

Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Im Folgenden wird die Operationalisierung der Konstrukte des Bezugsrahmens dargestellt. Da die einzelnen Faktoren nicht direkt beobachtet und gemessen werden können, ist es erforderlich, Indikatoren, auch als Items bezeichnet, zu entwickeln, die eine direkte Messung zulassen.237 Jedes Konstrukt wird durch einen Satz von Indikatoren operationalisiert. Auf diese Weise werden unterschiedliche Facetten des Faktors erfasst. Zudem verringert sich durch eine Mittlung der Indikatoren der Einfluss systematischer und zufälliger Fehler.

7.1 Erfolgsmessung

7.1.1 Grundlegende Betrachtung Eine valide Aussage zur Effektivität einzelner Methoden und Aktivitäten des Managements von Prozessinnovationen macht die Bewertung des Innovationserfolgs zu einem zentralen Aspekt. Hauschildt (1991) fordert fünf Kriterien für die vollständige Beschreibung eines Messkonzepts in der Erfolgsfaktorenforschung: Den Messbereich, der den Gegenstand, also beispielsweise die organisatorische Ebene der Erfolgsmessung beschreibt; den Messzeitpunkt, der angibt, wann das Messobjekt einer Erfolgsbeurteilung zu unterziehen ist; das Messsubjekt, das beschreibt, wer eine Beurteilung des Erfolgs durchzuführen hat; die Messdimension, die die zur Erfolgsmessung heranzuziehenden Eigenschaften und ihre Referenzgrößen angibt. Dieser Struktur soll im Rahmen der Operationalisierung unter 7.1.2 gefolgt werden. Hinsichtlich der Erfolgsmessung von Innovationsvorhaben existiert in der wissenschaftlichen Literatur kein Konsens über zu verwendende Erfolgsmaße und eine Verdichtung zu Dimensionen. Ebenfalls hinsichtlich des Messbereichs lassen sich keine einheitlichen Empfehlungen aus vorangegangenen Studien ableiten. Während die Betrachtung des Unternehmenserfolgs nur bedingte Schlussfolgerungen auf den tatsächlichen Beitrag ausgewählter Managementpraktiken zulässt, erscheint die singuläre Er-

237

Vgl. Zinnbauer und Eberl (2004), S. 4.


116

7. Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

folgsmessung einzelner Projekte zu stark eingeschränkt und vernachlässigt die Komplexität des Zusammenspiels von Projektportfolien als Ganzes. Frühe Erfolgsfaktorenstudien vermeiden eine direkte Messung des Vorhabenserfolgs, sondern bedienen sich dichotomer Unterscheidungen in erfolgreiche und nicht erfolgreiche Projekte.238 Einheitliche Kriterien für eine Zuordnung werden den Respondenten dabei vielfach nicht vorgegeben. In der unternehmerischen Praxis weit verbreitet ist das Zieltrio aus Zeit, Kosten und Qualität. Verschiedene Autoren greifen dieses Konzept in ihren Untersuchungen zur Erfolgsbeurteilungen auf.239 Die ausschließliche Erfolgsmessung über diese drei Messgrößen steht jedoch aufgrund der Fokussierung kurzfristiger Ziele in der Kritik.240 Shenhar et al. (2001) betonen, dass es sich bei der Erfolgsmessung um ein vielschichtiges strategisches Konzept handelt, das über die Einhaltung von Vorgaben hinsichtlich Zeit und Budgets hinausgeht. So gewinnt in jüngeren Arbeiten die Dimension Kundenzufriedenheit an Bedeutung.241 Dies wird auch durch Befund 4-10 der qualitativen Studie unterstützt. Die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steht im Fokus der unter anderem von Lewis et al. (2002), Krieger (2005) und Weise (2007) hinzugefügten Dimension. Auch hinsichtlich des Messbereichs hat sich in der empirischen Erfolgsfaktorenforschung noch kein allgemein angenommenes Messkonzept durchgesetzt. So untersucht die Vielzahl der oben dargestellten Untersuchungen den Erfolg singulärer Innovationsprojekte. Nach Hauschildt und Salomo (2005) bildet die Summe der Erfolge einzelner Innovationsvorhaben den Innovationserfolg des Unternehmens. Den Erfolg aller Einzelinnovationen anzustreben ist damit zunächst nicht falsch. In der unternehmerischen Praxis stellt sich die Vielzahl der Innovationsvorhaben als eine technisch, wirtschaftlich und ressourcenseitig vernetzte Projektlandschaft dar.242 Für den Erfolg des Unternehmens ist damit der Erfolg des Projektportfolios als Ganzes entscheidend. Hauschildt und Salomo (2005) erheben daher zu Recht die Forderung nach einem Übergang der Erfolgsfaktorenforschung von der Ermittlung des Einzelprojekterfolgs hin zur Messung des Erfolgs des Projektportfolios eines Unternehmens oder Unter238

239 240 241

242

z. B. bei Cooper (1979a, 1979b, 1980a, 1980b); Edgett (1994); Edgett und Parkinson (1994), Parry und Song (1994). Vgl. z. B. Griffin (1997); Moenaert et al. (1994); Olson et al. (1995); Matz (2007). Vgl. Weise (2007), S. 84. Vgl. z. B. Dvir et al. (1998); Tatikonda und Montoya-Weiss (2001); Huang et al. (2002); Shenhar et al. (2002); Langerak et al. (2004); Salomo und Cratzius (2005). Vgl. Cormican und O'Sullivan (2004), S. 820.

7.1. Erfolgsmessung

117

nehmensbereichs. Nur wenige Untersuchungen liefern hierzu empirisch validierte Messkonzepte. Cooper et al. (1998) messen den Portfolio-Erfolg mittels eines Faktors, der aus sechs Indikatoren gebildet wird. Dabei wird erfasst, inwiefern sich die einzelnen Projekte mit den Unternehmenszielen decken, eine Ressourcenallokation die Unternehmensstrategie widerspiegelt und die Zeitvorgaben für Projekte eingehalten werden. Für das Portfolio als Ganzes wird die Balance und richtige Anzahl von Projekten erfragt. Dietrich und Lehtonen (2005) verwenden in ihrer Untersuchung von 288 finnischen Industrieunternehmen den Faktor „strategischer Fit“. Dabei messen sie, inwieweit die Projektziele und Ressourcenallokation einzelner Projekte auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind und sich das Projektportfolio als Ganzes mit der Strategie deckt.243 Der Befund 4-11 der qualitativen Untersuchung unterstützt die Vorgehensweise, den strategischen Fit der Projektziele und Ressourcenzuordnung als Erfolgsgröße zu messen. Cormican und O'Sullivan (2004) entwickeln auf Basis einer qualitativen Befragung von acht Unternehmen und einer umfassenden Literaturanalyse eine Scorecard zur Messung des Erfolgs von Projektportfolien in der Produktentwicklung. Die Autoren empfehlen zu messen, in welchem Maße die Auswahl der Projekte und die Ressourcenallokation an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Zudem bewerten sie, ob das Projektportfolio insgesamt zu den im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen passt. Die Nutzung von Synergien zwischen Projekten und die Fähigkeit, nicht Erfolg versprechende Projekte rechtzeitig abzubrechen, bilden weitere Erfolgskriterien ihrer Untersuchung. In seiner Untersuchung des Multi-Projektmanagements in 386 Unternehmen fasst Dammer (2008) unter dem durchschnittlichen Projekterfolg Aspekte der Termin- und Kostentreue sowie der erreichten Qualität und Kundenzufriedenheit zusammen. Die Dimensionen „strategischer Fit“ betrachtet, in wiefern das Projektportfolio an den Unternehmenszielen und die Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. Die Dimension „Synergie-Nutzung“ misst die Nutzung von Markt-, Technologie- und Kostensynergien. Unter der Portfoliobalance werden Aspekte der Balance zwischen unterschiedli-

243

Vgl. Dietrich und Lehtonen (2005) S. 390.

118


chen Ausprägungen von Projektlaufzeit, Projektgröße, den bedienten Kompetenzen und anderen verstanden.244 Auf Basis der dargestellten Befunde aus vorangegangenen Studien und der qualitativen Untersuchung werden fünf Dimensionen zur Messung des Projektportfolio-Erfolgs für die weitere Untersuchung angenommen, siehe Tabelle 7.1. Deren Operationalisierung wird im folgenden Kapitel dargestellt. Tabelle 7.1: Messkonzept für den Portfolioerfolg Aspekt der Messung

Ausprägung

Messbereich

Projekt-Portfolio im Bereich Prozessinnovationen

Messdimensionen

Durchschnittlicher Innovationserfolg, Unternehmens-Fit Synergie-Nutzung Portfolio-Steuerung Portfolio-Balance

Messzeitpunkt

Beurteilung abgeschlossener und laufender Innovationsprojekte

Referenzgrößen

Grad der Zielerreichung

Messsubjekt

Subjektive Beurteilung durch Führungskräfte

7.1.2 Operationalisierung Die Operationalisierung der Messung des Innovationsportfolio-Erfolgs orientiert sich an dem von Dammer (2008) zur Untersuchung des Multiprojektmanagements entwickelten mehrdimensionalen Messkonzept. So werden fünf Messdimensionen gewählt, die in Tabelle 7.2 und Tabelle 7.3 dargestellt werden. Der durchschnittliche Innovationserfolg misst mit fünf Indikatoren den mittleren Erfolg der für sich genommenen einzelnen Innovationsvorhaben. In dieser Dimension wird das Zieltrio aus Zeit, Kosten und Qualität, der Aspekt der internen Kundenzufriedenheit und eines Kompetenzgewinns erfasst.245

244 245

Dammer (2008), S. 138. Der Qualitätsbegriff wird in Anlehnung an die ISO 9000:2005 als „Grad in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ verwendet.

7.1. Erfolgsmessung

119

Die Dimension Unternehmens-Fit betrachtet, inwiefern die Zusammensetzung des Projektportfolios auf das Unternehmen und seine Strategien ausgerichtet ist. Damit werden die Befunde 4-10 und 4-11 der qualitativen Studie aufgenommen. Ausgangspunkt der Operationalisierung sind zwei in der Literatur verwendete Indikatoren, die die Ressourcenverteilung in Übereinstimmung der strategischen Ziele überprüfen.246 Der Indikator UTF 02 hat dabei eine leichte sprachliche Konkretisierung erfahren. Der Indikator UTF 03 misst in Anlehnung an Cormican und O'Sullivan (2004), inwiefern das Projektportfolio an die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen angepasst ist. Mit der Dimension Synergie-Nutzung wird gemessen, wie gut das Unternehmen in der Lage ist, Synergiepotenziale aus Projekten zu erkennen und zu nutzen. Damit wird Befund 4-12 der qualitativen Studie berücksichtigt. Der Grundgedanke der Dimension entspricht dem Messkonzept von Dammer (2008), jedoch werden andere Indikatoren entwickelt. Mit jeweils einem Indikator soll gemessen werden, ob Synergien zwischen Projekten genutzt werden, ob Ergebnisse aus Projekten innerhalb des Unternehmens und in der Supply Chain nutzbringend Verwendung finden. Die Steuerungsleistung des Unternehmens wird in der Dimension Portfolio-Steuerung gemessen. Damit wird den Befunden 4-13 und 4-14 der qualitativen Studie Rechnung getragen. So ist für die Unternehmen eine entscheidende Zielgröße, wie effektiv mit parallelen Entwicklungsvorhaben umgegangen wird. Dem zuzuordnen ist auch der Aspekt des Projektabbruchs bei gefährdeten Kosten- und Leistungszielen bzw. entfallendem Bedarf für das Projekt, den auch Cormican und O'Sullivan (2004) messen. Die Dimension Portfolio-Balance wird inhaltlich von Dammer (2008) übernommen. Mit vier Indikatoren wird eine ausgewogene Verteilung verschiedener Projekte im Projektportfolio gemessen.

246

Vgl. Cooper et al. (1998); Dietrich und Lehtonen (2005); Dammer (2008).

120


Tabelle 7.2: Operationalisierung des Portfolio-Erfolgs Dimension

Indikator Vollständige Formulierung des Indikators

Durchschnittlicher Innovationserfolg

DIE 01

DIE 02 DIE 03 DIE 04

DIE 05

Unternehmens-Fit

UTF 01

UTF 02

UTF 03

Der Zeitplan unserer Innovationsvorhaben wird mit hoher durchschnittlicher Termintreue zum Bedarfstermin eingehalten. Das Projektbudget unserer Innovationsvorhaben wird strikt eingehalten. Die vereinbarten technischen Leistungsziele werden stets erfüllt. Unsere Innovationsprojekte werden mit einer hohen Zufriedenheit unserer unternehmensinternen Kunden abgeschlossen. Mit den Innovationsvorhaben kann ein signifikanter Kompetenzgewinn gegenüber unseren Wettbewerbern erzielt werden. Die Verteilung der Ressourcen auf einzelne Innovationsvorhaben reflektiert strategische Ziele unserer Organisationseinheit. Das Innovationsportfolio ist an die technische Kompetenz und Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens angepasst. Unser Innovationsportfolio beinhaltet alle notwendigen Projekte zur Erreichung unserer strategischen Ziele.

7.1. Erfolgsmessung

121

Tabelle 7.3: Operationalisierung des Portfolio-Erfolgs (Fortsetzung) Dimension


Synergie-Nutzung

SYN 01 SYN 02

SYN 03

PortfolioSteuerung

PFS 01 PFS 02 PFS 03 PFS 04

Portfolio-Balance

PFB 01 PFB 02 PFB 03

PFB 04

Synergien zwischen einzelnen Innovationsprojekten schöpfen wir systematisch aus. Erkenntnisse aus den abgeschlossenen Innovationsvorhaben führen auch an anderen Stellen innerhalb unseres Unternehmens zu einem Mehrwert. Ergebnisse aus unseren Innovationsprojekten führen auch in der Supply Chain (z. B. beim Lieferanten) zu einem Mehrwert. Wir können sicherstellen, dass technologisch ähnliche Entwicklungen nur einmal durchgeführt werden. Bei hohem technischen Risiko verfolgen wir bewusst mehrere Technologieszenarien. Projekte, die ihre Kosten- und Leistungsziele nicht mehr erfüllen, werden frühzeitig abgebrochen. Projekte, für die kein Bedarf mehr besteht, werden frühzeitig abgebrochen. Im Innovationsportfolio herrscht eine gute Balance zwischen verschiedenen Projektlaufzeiten. Es existiert eine gute Balance zwischen vollkommen neuen und bereits bekannten Anwendungsgebieten. Im Innovationsportfolio herrscht eine gute Balance zwischen Projekten, die neue und etablierte Kompetenzen nutzen. Im Innovationsportfolio herrscht eine gute Balance zwischen großen und kleinen Projekten.

122


7.1.3 Validierung Die Korrelationsmatrix ist anhand der definierten Prüfgrößen für die explorative Faktorenanalyse geeignet. So sind die MSA-Werte für alle Indikatoren größer 0,79. Das Kaiser-Mayer-Olkin-Maß liegt für die gesamte Matrix bei 0,87. Die Eliminierung von Items muss also auf Basis dieser Kriterien nicht erfolgen. Die explorative Faktorenanalyse liefert mit dem Kaiser-Kriterium drei Faktoren. Diese weisen auch nach Rotation keine zufriedenstellende Einfachstruktur auf und sind zudem inhaltlich nicht plausibel. Daher werden mittels Scree-Plot zwei weitere Faktoren mit Eigenwerten nahe 1 in die Faktorenanalyse aufgenommen. Die Ergebnisse der auf fünf restringierten Faktorzahl ermittelten Faktorlösung ist in Tabelle 7.4 dargestellt. Aufgrund der zum Teil festzustellenden niedrigen Faktorladungen, verbunden mit deutlichen Querladungen und aufgrund der Abweichungen von der angenommenen Struktur der Faktoren erfolgte eine Elimination von Indikatoren und einzelne inhaltliche Verschiebungen der Faktoren. So wird der Faktor Durchschnittlicher Innovationserfolg auf drei Items gekürzt, hinsichtlich seiner inhaltlichen Ausrichtung jedoch bestätigt. Die Nutzung von Synergien konnte auf Basis der Faktorenanalyse nicht als eigenständiger Faktor bestätigt werden. So erfolgt eine Zuordnung der Indikatoren zu dem Faktor Unternehmens-Fit. Der so veränderte Faktor misst damit durch fünf Items die Vernetzung von Projektlandschaft mit dem Unternehmensumfeld, sowohl hinsichtlich der Ressourcenverteilung als auch der Weiterverwendung von Projektergebnissen. Auf Basis dieser Überlegung kann das festgestellte Ladungsmuster auch inhaltlich plausibel bestätigt werden. Der zunächst angenommene Faktor Portfoliosteuerung konnte durch die Faktorenanalyse nicht bestätigt werden. Vielmehr zeigen die Daten, dass der Aspekt der Steuerung von Parallelentwicklungen einen von der Projektabbruchleistung unabhängig anzusehenden Faktor darstellt. Inhaltliche Überlegungen stützen eine Trennung in zwei Faktoren: so ist der Abbruch von Projekten eine Entscheidung, die weitestgehend unabhängig von der übrigen Projektlandschaft durch Betrachtung des einzelnen Vorhabens erfolgen kann, während die Steuerung von Parallelentwicklungen erst durch eine übergreifende Sicht auf das Gesamtportfolio möglich ist. Die neue Faktorenstruktur zeigt Tabelle 7.5. Die durch die Faktoren erklärte Varianz der Daten liegt deutlich über 50%. Die Faktoren Parallelentwicklungen und Projektab-

7.1. Erfolgsmessung

123

bruchleistung liefern für Cronbachs Alpha Werte knapp unterhalb der angenommen Schwellenwerte. Die Faktoren werden dennoch zur Erfolgsmessung herangezogen, da nach Peter (1997) bei durch zwei Indikatoren gemessenen Faktoren auch ein Schwellenwert von 0,4 für Cronbachs Alpha verwendet werden kann.247 Die übrigen Faktoren können als bestätigt angesehen werden.

247

Peter (1997), S. 180.

124


Tabelle 7.4: Explorative Faktorenanalyse zur Erfolgsmessung Indikator

1

2

3

4

5

MSA

Kom.

DIE 01 DIE 02 DIE 03 DIE 04 DIE 05 UTF 01

0,59 0,36 0,27 0,24 0,33

0,42 0,44 0,68 0,85 0,71 0,30

0,03 0,29 0,34 0,13 0,19 0,27

-0,05 0,10 0,01 0,17 0,29 0,24

0,39 0,44 0,23 0,12 0,00 0,12

0,89 0,97 0,93 0,88 0,90 0,94

0,61 0,59 0,66 0,73 0,72 0,65

0,42 0,31 0,21

0,31 0,27 0,30

0,26 0,14 0,39

-0,02 0,18 0,22

0,93 0,92 0,94

0,74 0,70 0,65

SYN 02 SYN 03 PFS 01 PFS 02 PFS 03 PFS 04

0,62 0,63 0,71 0,53 0,47 0,50 0,09 0,39 0,15 0,11

0,29 0,11 0,05 0,33 0,16 0,02

0,31 0,25 0,25 0,23 0,05 0,33

0,55 0,39

0,16 0,21 0,25 0,21

0,70 0,57 0,51 0,63 0,52 0,54

PFB 01 PFB 02 PFB 03 PFB 04

0,28 0,28 0,33 0,32

0,28 0,33 0,22 0,25

0,57 0,63 0,78 0,49

0,42 0,34 0,26 0,31

0,66 0,64 0,36 0,21 0,19 0,26

0,96 0,93 0,86 0,94 0,84 0,79 0,95 0,93 0,89 0,93

0,77 0,75 0,79 0,63

Anfängl. Eigenwert

10,05

1,59

1,11

0,89

0,80

UTF 02 UTF 03 SYN 01

Erklärte Varianz

0,65 0,53 0,31 0,15

17,46% 15,83% 13,36% 11,30%

9,51%

Kumulier- 17,46% 33,28% 46,64% 57,94% 67,45% te Varianz Anmerkung: KMO=0,87. Fett gedruckte Faktorladungen kennzeichnen Werte über 0,4. Kursiv gedruckte Items werden im Folgenden eliminiert.

7.1. Erfolgsmessung

125

Tabelle 7.5: Messkonzept zum Innovationsportfolio-Erfolg Faktor

Indikator

Item-toTotal Korr.

Faktorladung

Technische Zielerfüllung Interne Kundenzufriedenheit Kompetenzgewinn

0,714 0,813 0,754

0,682 0,886 0,730

UTF 01 UTF 03 SYN 01 SYN 03 0,847 68,64%

Ressourcen-Fit Strategischer Fit Synergien zwischen Projekten Synergien Supply Chain

0,743 0,780 0,738 0,652

0,605 0,730 0,617 0,598

PFS 01

Verhindern von Doppelarbeiten Bewusste Steuerung von Parallelentwicklungen

0,539

0,734

0,539

0,527

Projektabbruch bei Zielverfehlung Projektabbruch bei Bedarfsentfall

0,537

0,669

0,537

0,703

Anwendungsgebiete Kompetenzen Umfang

0,783 0,800 0,640

0,565 0,792 0,489

DurchschnittliDIE 03 cher Innovations- DIE 04 erfolg DIE 05 Cronbachs Alpha 0,873 Erklärte Varianz 80,04% UnternehmensFit

Cronbachs Alpha Erklärte Varianz Parallelentwicklungen

PFS 02 Cronbachs Alpha Erklärte Varianz

0,698 76,87%

Projektabbruchleistung

PFS 03 PFS 04

Cronbachs Alpha Erklärte Varianz

Kurzbezeichnung

0,696 76,85%

Portfolio-Balance PFB 02 PFB 03 PFB 04 Cronbachs Alpha 0,861 Erklärte Varianz 78,76%

Die Analyse der Korrelationen zwischen den Faktoren liefert mit Werten zwischen 0,3 und 0,7 nur geringe bis mittlere Korrelation auf 0,01-Signifikanzniveau. Einzig die Faktoren Portfolio-Balance und Unternehmens-Fit zeigen mit 0,749 eine hohe Korrela-

126


tion, die aufgrund der inhaltlichen Nähe der abgefragten Sachverhalte inhaltlich plausibel erscheint. Hier sind zusammenhängende, jedoch anhand der Faktorenanalyse unterscheidbare Faktoren zu sehen.248

7.2 Einflussfaktoren Im folgenden Kapitel wird das Messkonzept für die unabhängigen Variablen entwickelt. Dazu werden zunächst die der Operationalisierung zugrundeliegenden Überlegungen dargestellt, anschließend wird auf die Ergebnisse der Faktorenanalyse eingegangen. Die Operationalisierung sämtlicher Einflussfaktoren mit den verwendeten Formulierungen ist in Tabellen 7.6 bis 7.8 dargestellt.

7.2.1 Operationalisierung Businessplanung Der Faktor Businessplanung baut auf den oben beschriebenen Feststellungen und Befunden auf. Wesentliche Inhalte der Businessplanung sind neben der Problem- und Zieldefinition die Ideengenerierung, eine Suche nach alternativen Lösungsszenarien gefolgt von der kaufmännischen und technischen Evaluation und anschließender Entscheidungsfindung. Wesentlich ist dabei die Einbeziehung von Markt- und Kundenaspekten. Dies gestaltet sich für Prozessinnovationen, die in der Regel nicht selbst absatzfähig sind, insofern komplexer, als dass die Abbildung einer zukünftiger Marktentwicklung indirekt über die zu fertigenden Produkte erfolgen muss. Gerade deshalb soll der Betrachtung dieser Informationen bei der weiteren Operationalisierung Rechnung getragen werden. Der Einflussfaktor Businessplanung wird durch sechs Indikatoren operationalisiert. Dabei wird abgefragt, in welchem Maß eine strukturierte Planung vor dem Eintritt in die Entwicklungsphase erfolgt. In Anlehnung an Atuahene-Gima (1996) wird die systematische Suche nach alternativen Lösungen gemessen.249 Das Arbeiten mit Szenarien zum Erkennen und Auffangen potenzieller Unsicherheiten ist in Anlehnung an Weise (2007) operationalisiert.250 Hinzu kommt die Abfrage, ob die generierten tech248 249 250

Vgl. Weise (2007), S. 226. Vgl. Atuahene-Gima (1996), S. 43 sowie Hauschildt und Salomo (2007), S. 399. Vgl. Weise (2007), S. 220.

7.2. Einflussfaktoren

127

nischen und wirtschaftlichen Planungsinformationen tatsächlich zur Entscheidung herangezogen werden. Projektplanung Unter dem Aspekt der Projektplanung sind die Aktivitäten der auf die Durchführung des Projekts im Anschluss an die Go-Entscheidung ausgerichteten Planungsarbeiten zu verstehen. Dazu zählen die Strukturierung der Aufgaben, eine zeitliche Ablaufplanung und die Bestimmung der für die Projektumsetzung notwendigen Ressourcen. Eine ausgereifte und validierte Operationalisierung zur Projektplanung von Innovationsvorhaben liefert Weise (2007), der an dieser Stelle gefolgt wird. So erfolgt die Messung mittels vier Indikatoren: die Verwendung eines Projektstrukturplans, die Ausführung von Meilenstein- und Ressourcenplänen sowie eine detaillierte Schätzung der mit der Projektumsetzung verbundenen Kosten. Management-Werkzeug Der Einflussfaktor Management-Werkzeug greift die Nutzung einer integrativen Technologiemanagement-Methode wie oben dargestellt auf. Das Technologie-Roadmapping bildet damit ein zentrales Planungs- und Kommunikationsinstrument, mit der eine Überleitung des aktuell verfügbaren Technologieportfolios in ein zukünftiges Technologieportfolio erfolgt und enthält die notwendigen Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele.251 Zudem visualisieren Technologie-Roadmaps die Entwicklungspfade zu den in Zukunft benötigten Kompetenzen, können also eine zentrale Steuerungsfunktion im Unternehmen wahrnehmen.252 Für die Nutzung eines integrativen Managementwerkzeugs wird in der vorliegenden Literatur keine validierte Operationalisierung vorgestellt. Eine Operationalisierung erfolgt daher anhand der dargestellten inhaltlichen Überlegungen der im Rahmen der qualitativen Studie festgestellten unternehmerischen Umsetzung. So werden drei Indikatoren gebildet, die abfragen ob für das Management von Prozessinnovationen ein Steuerungsinstrument genutzt wird, das aktuelle und zukünftige Technologien darstellt, eine Prognose technologischer Entwicklungen enthält und konkrete Maßnahmen zu deren Erreichung umfasst.

251 252

Schuh et al. (2006), S. 23. Kaiser und Laube (2004) S. 60.

128


Integration Mit dem Gestaltungsfaktor funktionsübergreifende Integration soll gemessen werden, welche funktionalen Bereiche in die Entscheidungsprozesse des Managements von Prozessinnovationen eingebunden sind. Besonders bei Innovationsprojekten bestehen hohe inhaltliche Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Akteuren der betrieblichen Leistungserbringung. Für das Management von Prozessinnovationen spielen insbesondere der Absatzbereich sowie die Produktentwicklung entscheidende Rollen. Eine Abstimmung zwischen diesen Bereich ist erforderlich, um die nur gemeinsam zu erreichenden Unternehmensziele tatsächlich zu erfüllen.253 So führt die Einbeziehung und der Informationsaustausch über die funktionalen Einheiten hinweg zur Berücksichtigung der wesentlichen Randbedingungen sowie dem Erkennen und der frühzeitigen Lösung von Problemen. Zudem werden unterschiedliche Sichtweisen auf die zu lösende Innovationsaufgabe gefördert und können so einbezogen werden. Nicht zuletzt ist die Berücksichtigung der (ggf. auch internen) Kundenanforderungen einerseits sowie die Kenntnis des aktuell und zukünftig technisch Machbaren eine Grundlage für die Zielerreichung.254 Neben der Integration verschiedener Funktionen der betrieblichen Leistungserbringung ist auch die Frage der Einbeziehung höherer Leitungsebenen entscheidend. Hier steht der Aspekt der kontinuierlichen Lenkung und Überwachung der Gesamtausrichtung der Projektportfolien sowie die Überwachung deren Umsetzung und Auswirkungen auf die Organisation im Vordergrund.255 Auf Basis von Befund 4-6 und Befund 4-7 der qualitativen Studie soll die Einbindung in das Management von Prozessinnovationen betreffende Entscheidungen gemessen werden. Insbesondere die formale Berücksichtigung in den Entscheidungsprozessen steht damit im Fokus der Untersuchung. Der Einflussfaktor der Integration der Funktionsbereiche Produktentwicklung und Absatzbereich sowie dem übergeordneten Management wird durch drei Indikatoren operationalisiert. Im Mittelpunkt der Fragestellung steht dabei die Einbindung der jeweiligen Funktionsträger in zentrale Entscheidungen des Technologiemanagements.

253 254 255

Vgl. Papies (2006), S. 31. Vgl. Song und Xie (2000), S. 66. Vgl. Leifer et al. (2000), S. 176.


129

Prozessformalisierung Der Gestaltungsfaktor Prozessformalisierung wird in Anlehnung an die Überlegungen von Weise (2007) als der Grad verstanden, zu dem die Projektsteuerung der Innovationsvorhaben mit standardisierten Projektmanagementinstrumenten erfolgt. Dies umfasst die Verwendung eines Stage-Gate-Prozesses, der klar voneinander abgegrenzte Projektphasen unterscheidet. Diese sind in der Regel durch Meilensteine voneinander getrennt. Die Meilensteine dienen der formellen Prüfung des Projektfortschritts und führen zur Entscheidung über Projektfortführung, -abbruch oder signifikante Änderungen des Ressourceneinsatzes.256 Die Operationalisierung baut auf dem validierten Messkonzept von Weise (2007) auf. Weise (2007) greift dabei auf Indikatoren von Ernst (2001), Lewis et al. (2002) und Tatikonda und Montoya-Weiss (2001) zurück.257 Die vier Indikatoren fragen ab, ob die Projektsteuerung mittels Meilensteinplänen und klarer Zielvorgaben erfolgt, klare Kriterien für den Projektabbruch vorliegen und zentrale Projektentscheidungen tatsächlich an den zuvor definierten Meilensteinen gefällt werden. Prozessreifegrad Dem Gestaltungsfaktor Prozessreifegrad liegt die Annahme zugrunde, dass Managementprozesse dann effektiv sind, wenn sie auch konsequent im Unternehmen eingeführt sind und Anwendung finden. In der Literatur findet sich eine Vielzahl verschiedener Reifegradmodelle, eine Übersicht liefert Bürgin (2007). Die Messung in der vorliegenden Arbeit knüpft dazu an die Reifegrade des CMMI (Capability Maturity Model Integration) an.258 Darin sind die verschiedenen Reifegrade jeweils durch eine Stufe der Prozessoptimierung dargestellt. Wesentliche Aspekte hoher Reifegrade sind neben der Prozessdefinition die regelmäßige Überwachung durch Leistungskennzahlen und die kontinuierliche Prozessverbesserung. Einen Ansatz zur Operationalisierung des Prozessreifegrads liefert Dammer (2008).259 Diese werden jedoch um Kriterien höherer Reifegrade des CMMI-Modells erweitert. So kommen vier Indikation zum Einsatz, die neben der eindeutigen Spezifikation des Prozesses erfassen, ob der Prozess tatsächlich gelebt. Zudem wird die Überwachung der Leistungsfähigkeit durch

256 257

258 259

Vgl. Weise (2007), S. 57; Tatikonda und Montoya-Weiss (2001), S. 156. Vgl. Ernst (2001), S. 198; Tatikonda und Montoya-Weiss (2001), S. 168; Lewis et al. (2002), S. 554. Detailliertere Erläuterungen liefern Schmied et al. (2008). Dammer (2008), S. 144.

130


spezifische Kennzahlen hinterfragt. Auf Basis der Befunde der qualitativen Studie wird zudem der Aspekt einer kontinuierlichen Prozessverbesserung als Indikator aufgenommen. Technologiekoordinator Der Gestaltungsfaktor Technologiekoordinator greift Befund 4-8 der qualitativen Studie auf. Darunter wird die Bündelung der Verantwortung für die Ausrichtung der Innovationsprojekte innerhalb eines Technologiefelds bei einem sog. Technologiekoordinator verstanden. Technologiekoordinatoren sind neben ihrer koordinierenden und steuernden Funktion auch die Treiber des unternehmensweiten Erfahrungsaustauschs. Für die Implementierung von Technologiekoordinatoren im Unternehmen liegen keine validierten Operationalisierungen vor. Auf Basis der qualitativen Studie wird daher ein neues Messkonzept entwickelt, das vier Indikatoren zur Rolle und Aufgabe des Technologiekoordinators erfasst. Die folgenden Aspekte werden abgefragt: die Koordination des unternehmensweiten Erfahrungsaustauschs, die Bündelung von Überblickswissen zu den Entwicklungsaktivitäten im Unternehmen, die Steuerung des unternehmensübergreifenden Informationsaustauschs sowie die Koordination des Wissensaustauschs mit den Partnern der Supply Chain. Expertennetzwerke Die Messung des Gestaltungsfaktors Expertennetzwerke erfolgt in Anlehnung an die Ausführungen von Zboralski (2007). Darin sind Communities of Practice eine formale Gemeinschaft von Mitgliedern einer Organisation, deren Ziel neben der Verbreitung von Wissen auch die Weiterentwicklung und Bewertung von Inhalten darstellt. Eine validierte Operationalisierung der Nutzung bzw. Förderung von Expertennetzwerken im Unternehmen liegt im Schrifttum nicht vor. Daher werden auf Basis inhaltlicher Überlegungen vier Indikatoren gebildet. Neben dem Austausch zwischen Experten verschiedener Standorte wird auch die Zusammenarbeit mit Supply Chain Partnern erfasst und die gezielte Förderung von Expertennetzwerken.


131

Tabelle 7.6: Operationalisierung der Einflussfaktoren Dimension


Businessplanung

BP 01

BP 02 BP 03

BP 04

BP 05

BP 06

Projektplanung

PP 01

PP 02

PP 03 PP 04

Für Innovationsprojekte wird vor dem Eintritt in die Entwicklungsphase eine strukturierte Planung der Umsetzung vorgenommen. Im Rahmen dieser Planung findet eine systematische Suche nach alternativen Lösungen statt. Diese Planung bildet die Entscheidungsgrundlage für einen etwaigen Eintritt in die Entwicklungsphase. Diese Planung enthält eine finanzielle und technologische Bewertung des potentiellen Innovationsprojektes. Diese Planung enthält Szenarien mit Handlungsoptionen, um die Unsicherheit bzgl. zukünftiger Entwicklungen aufzufangen. Die Entscheidung zur Auswahl einer neuen Technologie basiert auf der Bewertung der wirtschaftlichen und technologischen Erfolgswahrscheinlichkeit. Die globale Aufgabenstellung wird in klar umrissene Teil- und Einzelaufgaben gegliedert. (Projektstrukturplan) Die Aufgaben werden sorgfältig in Arbeitsschritte strukturiert, auf Abhängigkeiten geprüft und in einem Meilensteinplan niedergelegt. Die zur Realisierung der Aufgaben benötigten Ressourcen werden detailliert abgeschätzt. Die mit der Realisierung verbundenen Kosten werden detailliert abgeschätzt.

132


Tabelle 7.7: Operationalisierung der Einflussfaktoren (Fortsetzung) Dimension

Indikator

Vollständige Formulierung des Indikators

ManagementWerkzeug

MW 01

Für unser Technologiemanagement nutzen wir ein Werkzeug, das alle unsere aktuellen und in Zukunft geplanten Technologien steuert. Das Werkzeug umfasst eine Methode um zukünftige technologische Entwicklungen zu prognostizieren, zu planen und mit laufenden Technologieprojekten abzustimmen. Unser Werkzeug im Technologiemanagement beinhaltet technologische Ziele und beschreibt Maßnahmen zu deren Erreichung.

MW 02

MW 03

Integration

IN 01

IN 02

IN 03

Prozessformalisierung

PFM 01 PFM 02

PFM 03

PFM 04

An entscheidenden Punkten ist die Produktentwicklung in unser Technologiemanagement eingebunden. An entscheidenden Punkten ist der Bereich Absatz/Vertrieb in unser Technologiemanagement eingebunden. Grundsätzlich werden bei strategisch bedeutsamen technischen Entscheidungen unabhängig vom Projektbudget höherrangige Entscheider eingebunden. Die Steuerung erfolgt anhand eines Meilensteinplans mit klaren Zielvorgaben. Die Zielvorgaben zur Erreichung von Meilensteinen sind den Projektteam-Mitgliedern explizit bekannt. Für alle Projekte liegen einheitliche und standardisierte Kriterien zur Entscheidung über Abbruch oder Weiterführung des Projektes vor. Die Entscheidung über die Weiterführung von Projekten wird beim Erreichen vorab definierter Meilensteine gefällt.


133

Tabelle 7.8: Operationalisierung der Einflussfaktoren (Fortsetzung) Dimension


Prozessreifegrad

PRG 01 PRG 02 PRG 03

PRG 04

Technologiekoordina- TKO 01 tor

TKO 02

TKO 03 TKO 04

Expertennetzwerke

EPN 01

EPN 02

EPN 03

EPN 04

Der Technologiemanagementprozess ist präzise spezifiziert. Der Technologiemanagementprozess wird von allen Beteiligten gelebt. Wir nutzen spezifische Kennzahlen, um die Leistungsfähigkeit unseres Technologiemanagements zu überwachen. Wir haben unser Technologiemanagement hinsichtlich Effizienz und Effektivität optimiert, z. B. durch Prozessreviews oder „Lessons Learnt“. Zur Koordination des unternehmensweiten Erfahrungsaustauschs bzgl. Technologieentwicklung und -anwendung gibt es bei uns klare Verantwortlichkeiten. Diese Person kennt sich in der Organisation aus und hat einen Überblick über alle Technologieprojekte an den Standorten. Diese Person steuert den Informationsaustausch zwischen Innovationsprojekten. Durch festgelegte Verantwortlichkeiten erfolgt eine Koordination des Wissenstransfers in der Supply Chain. In unserem Unternehmen existieren Netzwerke, in denen Spezialisten im Bezug auf eine bestimmte Technologie vertreten sind. Unsere Technologieexperten tauschen sich regelmäßig mit Kollegen aus anderen Standorten über Technologieentwicklungen aus. Unsere Technologieexperten tauschen sich regelmäßig mit Vertretern aus der Supply Chain (z. B. Lieferanten) über Technologieentwicklungen aus. In unserem Unternehmen werden Expertennetzwerke gezielt gefördert.

134


7.2.2 Validierung Die Eignung der Korrelationsmatrix für die explorative Faktorenanalyse ist gemäß der definierten Prüfgrößen gegeben. Lediglich ein Indikator muss aufgrund eines MSAWerts von 0,30 eliminiert werden, alle weiteren Indikatoren liefern MSA-Werte oberhalb von 0,75. Das Kaiser-Mayer-Olkin-Maß hat für die gesamte Matrix den Wert 0,88. Die Daten können damit für die explorative Faktorenanalyse genutzt werden. Die explorative Faktorenanalyse liefert nach dem Kaiser-Kriterium sechs Faktoren. Dies wird grafisch durch den Scree-Plot bestätigt. Die resultierenden Faktorlösungen weichen zum Teil von der angenommenen Faktorstruktur ab und weisen für einzelne Indikatoren niedrige Faktorladungen mit deutlichen Querladungen auf. Daher wird eine Faktorbereinigung anhand der Kommunalitäten und der MSA-Werte vorgenommen und die Indikatoren Bewertung und Analyse von Szenarien (BP 04, BP 05), Projektstrukturplanung (PP01) sowie Spezifizierung (PRG 01) und der Einsatz von Expertennetzwerken (EPN 01) aus den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen. Der Faktor Businessplanung erfährt durch die Faktorenanalyse eine Reduzierung auf drei Indikatoren und damit eine stärkere inhaltliche Fokussierung auf die tatsächlich vor dem Eintritt in die Durchführungsphase stattfindende Planung. Um dieses zu unterstreichen wird der Faktor im Weiteren als Frühphasenplanung bezeichnet werden. Die Indikatoren der ursprünglich angenommenen Faktoren Projektplanung und Prozessformalisierung werden auf Basis des Ladungsmusters zu einem Faktor zusammengefasst, der die in der Umsetzungsphase eingesetzten Projektmanagementinstrumente erfasst. Dabei kommen sowohl Projektplanungs- als auch Steuerungsinstrumente zusammen. Dazu wird der ursprünglich der Businessplanung zugeordnete Indikator der faktenbasierten Auswahl zwischen verschiedenen Technologien zugeordnet. Aufgrund der Nähe zur Projektumsetzung erscheint dieser Schritt inhaltlich vertretbar. Die Strukturen der Faktoren Management-Werkzeug, Integration und Prozessreifegrad können auch nach Faktoreliminierung in ihrer ursprünglichen inhaltlichen Ausrichtung bestehen bleiben. Die angenommenen Faktoren Technologiekoordinator und Expertennetzwerke werden auf Basis des Faktorladungsmusters zu einem Faktor zusammengefasst, der im weiteren als Wissenskoordination bezeichnet werden soll. Die inhaltliche Nähe zwischen beiden Themen rechtfertigt diese Zusammenfassung. Die neue Faktorenstruktur zeigen Tabelle 7.10 und Tabelle 7.11. Die durch die Faktoren erklärte Varianz der zugrunde liegenden Daten beträgt über 74 %. Für alle Fakto-


135

ren können sehr hohe Werte für Cronbachs Alpha festgestellt werden. Diese Tatsache und die Item-to-Total-Korrelationen der einzelnen Indikatoren untermauern, dass die Streichung weiterer Indikatoren nicht zu einer Verbesserung der Werte führen. Das Messkonzept kann daher als empirisch validiert betrachtet werden. Tabelle 7.9: Explorative Faktorenanalyse zur Messung der Einflussfaktoren Indikator

1

2

3

4

5

6

BP 01 BP 02 BP 03

0,28 0,38 0,37

0,08 0,31 0,19

0,14 0,09 0,19

0,14 0,10 0,05

0,18 -0,01 0,06

0,91 0,88 0,89

0,70 0,88 0,84

BP 04 BP 05 BP 06

0,54 0,47 0,64 0,50 0,74 0,66 0,65 0,26 0,29 0,33 0,11 0,07

0,10 0,15 0,06

0,70 0,78 0,69 0,53 0,41 0,19

0,22 0,18 0,16

-0,03 0,33 -0,20

0,27 0,09 0,06

0,95 0,85 0,90

0,76 0,81 0,63

0,02 0,10 0,30 0,26 0,20 0,19 0,25 0,27 0,24

0,46 0,39 0,26 0,36 0,27 0,16 0,11 0,24 0,17

0,23 0,09 0,23 0,20 0,86 0,79 0,77 0,03 0,05

0,19 0,16 0,12 0,09 0,08 0,29 0,20 0,10 0,16

0,13 0,03 0,05 0,02 0,10 0,08 0,22

0,78 0,84 0,87 0,85 0,93 0,94 0,89 0,72 0,60

-0,07 0,19 0,32 0,26 0,20

-0,06 0,22 0,07 0,21 0,20

0,10 0,13 0,10 0,29 0,21

-0,09 0,32 0,31 0,17 0,16

0,72 0,67 0,44 0,09 0,21 0,00 0,15

0,87 0,91 0,89 0,91 0,83 0,81 0,91 0,75 0,82 0,30 0,91 0,93 0,93 0,90

0,47 0,86 0,86 0,83 0,87

0,32 0,30 0,28 0,34

0,36 0,29 0,13 0,17

0,39 0,38 0,24 0,33

0,40 0,48 0,77 0,56

-0,02 0,11 -0,03 0,17

0,93 0,89 0,83 0,92

0,84 0,86 0,80 0,81

PP 01 PP 02 PP 03 PP 04 MW 01 MW 02 MW 03 IN 01 IN 02 IN 03 PFM 01 PFM 02 PFM 03 PFM 04 PRG 01 PRG 02 PRG 03 PRG 04

0,05 0,73 0,74 0,70 0,76 0,41 0,37 0,13 0,33

MSA Kom.

136


Indikator

1

2

3

4

5

6

MSA Kom.

TKO 01 TKO 02 TKO 03 TKO 04

0,11 0,07 0,10 0,11

0,20 0,13 0,18 0,28

0,16 0,10 0,19 0,21

0,04 0,06 0,02 0,18

0,14 0,05 0,09 0,20

0,88 0,86 0,87 0,90

0,94 0,92 0,93 0,91

EPN 01 EPN 02 EPN 03 EPN 04

0,42 0,38 0,31 0,39

0,93 0,92 0,88 0,74 0,59 0,66 0,66 0,60

-0,13 0,01 0,03 0,14

0,08 0,12 -0,05 0,21

0,32 0,21 0,32 0,22

-0,02 0,03 0,20 -0,05

0,87 0,85 0,88 0,92

0,79 0,84 0,79 0,79

Anfängl. 15,01 3,25 1,80 1,73 1,40 1,19 Eigenwert Erklärte 20,03% 18,32% 10,72% 9,67% 7,25% 4,94% Varianz Kumu20,03% 38,35% 49,06% 58,74% 65,99% 70,93% lierte Varianz Anmerkungen: KMO = 0,88. Fett gedruckte Faktorladungen kennzeichnen Werte über 0,4. Kursiv gedruckte Items werden im Folgenden eliminiert.


137

Tabelle 7.10: Messkonzept der Einflussfaktoren Faktor

Indikator

Kurzbezeichnung

Frühphasenplanung

BP 01 BP 02 BP 03


0,885 81,44%

Projektumsetzung

BP 06 PP 02 PP 03 PP 04 PFM 01 PFM 02 PFM 03


PFM 04 0,935 69,39%

ManagementWerkzeug

MW 01 MW 02


MW 03 0,954 91,6%

Item-toTotal Korr.

Faktorladung

Vorgehen in Frühphase Suche nach Alternativkonzepten Businessplanung als Entscheidungsgrundlage

0,681 0,845

0,669 0,759

0,809

0,709

Auswahl aus Alternativkonzepten Meilensteinplanung Ressourcenplanung Kostenabschätzung Meilensteinsteuerung Explizite Zielvorgaben Entscheidungen an Meilensteinen Klare Abbruchkriterien

0,611

0,653

0,795 0,797 0,780 0,804 0,805 0,797

0,757 0,690 0,673 0,727 0,750 0,710

0,825

0,764

0,898 0,916

0,857 0,808

0,894

0,786

Werkzeugeinsatz Technologieprognose und -abstimmung Ziele und Maßnahmen

138


Tabelle 7.11: Messkonzept der Einflussfaktoren (Fortsetzung) Faktor

Indikator

Kurzbezeichnung

Integration

IN 01


IN 02 0,744 80,44%

Prozessreifegrad


PRG 02 PRG 03 PRG 04 0,862 78,39%

Item-toTotal Korr.

Faktorladung

Einbindung Produktentwicklung Einbindung Absatz/Vertrieb

0,609

0,761

0,609

0,648

Verbreitung Kennzahlenüberwachung Optimierung

0,685 0,763 0,773

0,421 0,769 0,600

0,918

0,923

0,874 0,884 0,809

0,914 0,897 0,753

0,740

0,628

0,710

0,649

Cronbachs Alpha

TKO 01 Wissenskoordination im Unternehmen TKO 02 Projektüberblick TKO 03 Informationssteuerung TKO 04 Wissenskoordination Supply Chain EPN 02 Wissensweitergabe im Unternehmen EPN 03 Wissensweitergabe Supply Chain EPN 04 Gezielte Förderung 0,941

Erklärte Varianz

74,26%

Wissenskoordination

0,708

Die erklärte Varianz der zugrunde liegenden Daten aller Faktoren beträgt 74,72 %.

7.3. Moderatoren

139

7.3 Moderatoren Im folgenden Kapitel wird auf das Messkonzept für die als Moderatoren wirkenden Kontingenzfaktoren eingegangen. Zunächst werden grundlegende Überlegungen zur Messung dargestellt, gefolgt von der Operationalisierung der Indikatoren und deren faktorenanalytische Validierung.

7.3.1 Grundlegende Betrachtung Die Untersuchung der Erfolgswirkung der zuvor beschriebenen Einflussfaktoren soll unter dem sogenannten Kontingenzansatz erfolgen. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass die Wirkung bestimmter struktureller Merkmale des Unternehmens auf den Erfolg zu einem gewissen Teil von internen und externen Kontingenzen beeinflusst wird.260 Für die vorliegende Untersuchung werden zwei Kontingenzfaktoren, auch als Moderatoren bezeichnet, untersucht. Die Annahme der Moderatorwirkung des Innovationsgrads der im Unternehmen durchgeführten Innovationsvorhabens beruht primär auf Befunden vorangegangener Untersuchungen, während der Moderator Verteilungsgrad aus den Befunden der qualitativen Studie sowie inhaltlicher Überlegungen in die Untersuchung einbezogen wird. Die der Operationalisierung zugrunde liegenden Überlegungen werden im Folgenden dargestellt. Die Messung des Innovationsgrads nimmt sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch in der unternehmerischen Praxis eine entscheidende Rolle ein. Song und Xie (2000) sehen in der Ermittlung des Innovationsgrads eine wesentliche Vorraussetzung für ein erfolgreiches Management der Neuproduktentwicklung. Cooper et al. (1998) betonen die Notwendigkeit einer korrekten Bestimmung des Innovationsgrads, um auf den Innovationsgrad ausgerichtete Handlungsalternativen und passende Steuerungsinstrumente zu wählen, die eine Voraussetzung für ein effektives Projektportfolio-Management darstellen. Trotz dieser zentralen Bedeutung kommen diverse Meta-Analysen zu dem Befund, dass es sich beim Innovationsgrad um ein komplexes Konstrukt handelt, über dessen korrekte Messung in der Innovationsforschung noch kein Konsens besteht.261

260 261

Vgl. Donaldson (2001), S. 1 f. Vgl. Danneels und Kleinschmidt (2001); Hauschildt und Schlaak (2001); Garcia und Calantone (2002); Ernst (2001).

140


Frühe Studien zur Erfolgsfaktorenforschung in der Neuproduktentwicklung nehmen eine dichotome Unterscheidung des Innovationsgrads in inkrementelle und radikale Innovationen vor. Erst im Rahmen neuerer Studien kommt es zur Entwicklung mehrdimensionaler Konstrukte.262 Hauschildt und Salomo (2007) unterstreichen dabei, dass die Beurteilung des Innovationsgrads ein naturgemäß subjektiver Vorgang ist und dabei in hohem Maße von der gewählten Perspektive abhängig ist. Einer der ersten umfassenden Betrachtungen zur mehrdimensionalen Messung des Innovationsgrads liefern Hauschildt und Schlaak (2001). Aus Sicht des Gesamtunternehmens betrachten sie den Innovationsgrad als „Maß für die Gesamtheit aller Veränderungen, die in einem Unternehmen durch die Hervorbringung und Vermarktung der Produktinnovation ausgelöst werden“.263 Im Rahmen ihrer Untersuchung erfassen sie, in welchem Maße die Umsetzung einer Innovation zu Veränderung innerhalb des Unternehmens, z. B. die Einführung neuer Technologien, Produktionsanlagen oder anderer Veränderungen der Infrastruktur, geführt hat. Danneels und Kleinschmidt (2001) führen eine Differenzierung zwischen dem Innovationsgrad des Unternehmens und des Marktes durch und messen in ihrer Untersuchung primär die Unternehmensperspektive des Innovationsgrads. Dabei steht der Fit zwischen den Anforderungen aus der Umsetzung des Innovationsprojekts und den im Unternehmen vorhandenen Ressourcen im Vordergrund. Die Betrachtung der Ressourcen umfasst dabei neben Technologien auch interne Strukturen und Abläufe.264 Eine Unterscheidung in eine Mikro- und Makroperspektive des Innovationsgrads führen Garcia und Calantone (2002) ein. Die Mikroperspektive bezeichnet die Übereinstimmung mit den unternehmensinternen Ressourcen in Anlehnung an die Untersuchungen von Danneels und Kleinschmidt (2001) sowie Hauschildt und Schlaak (2001). Durch die Makroperspektive werden die Auswirkungen der Innovation auf das unternehmensexterne Umfeld gemessen. Dazu werden ein Strukturwandel der Märkte oder Branchen wie auch der Neuartigkeitsgrad für Wissenschaft und Technik erfasst.265 Salomo (2003) baut die Messung des Innovationsgrads in Mikro- und Makroperspektive weiter aus. Für beide Dimensionen führt er eine Differenzierung in Ressourcen,

262

263 264 265

Vgl. Danneels und Kleinschmidt (2001); Hauschildt und Schlaak (2001); Garcia und Calantone (2002). Hauschildt und Schlaak (2001), S. 164. Danneels und Kleinschmidt (2001), S. 369. Vgl. Garcia und Calantone (2002), S. 113.

7.3. Moderatoren

141 266

Markt und Technologie durch. Die Struktur des von Salomo verwendeten mehrdimensionalen Konstrukts zeigt Abbildung 7.1. Innovationsgrad

Makro-Perspektive

Markt

Technologie

Neuer Kunden- Neues techn. Prinzip nutzen Adoptionsrisiko

Leistungssteigerung

Mikro-Perspektive

Umfeld-Fit

Markt

Infrastruktur

Neuer Markt

Regulation

Neue Kunden

Gesellschaftl. Bedingungen

Neue Marktposition

Technologie Neues techn. Prinzip Leistungssteigerung

Verhaltensänderung

Ressourcen-Fit Strategie Organisationsstruktur Prozesse Informale Organisation

Lernaufwand

Abbildung 7.1: Dimensionen des Innovationsgrads267 Die bisher dargestellten Untersuchungen und Operationalisierungen befassen sich ausschließlich mit der Messung des Innovationsgrads für einzelne Innovationsvorhaben. Wie bereits für die Erfolgsmessung diskutiert, steht bei der vorliegenden Untersuchung der Erfolg des Projektportfolios als Ganzes im Mittelpunkt der Betrachtung. Diesem muss auch die Messung des Innovationsgrads folgen. Eine grundlegende Betrachtung zur Messung des Innovationsgrads eines ProjektPortfolios erfolgt durch Dammer (2008). Er betont auf Basis theoretischer Überlegungen, dass die Bildung einer Summe der Innovationsgrade über alle einzelnen Projekte weder Aussagen über die Neuartigkeit des gesamten Projektportfolios ermöglicht noch praktisch durchführbar erscheit. In seiner eigenen empirischen Untersuchung verzichtet Dammer (2008) auf eine umfangreiche Operationalisierung des Innovationsgrads. Der Neuartigkeitscharakter des Projektportfolios wird lediglich über die Innovationshaltung des Unternehmens gemessen. Dies erfasst die innerhalb des Unternehmens wahrgenommene strategische Grundhaltung, die nicht notwendigerweise mit dem tatsächlichen Neuartigkeitsgrad der Vorhaben zusammenhängen muss. Aus diesen Betrachtungen leitet sich der Bedarf einer strukturellen Weiterentwicklung der in der Literatur vorgestellten Operationalisierungen unter mehreren Aspekten ab.

266 267

Salomo (2003), S. 406. Salomo (2003).

142


Zum einen ist eine Messung des Neuartigkeitsgrads von Projektportfolien zu entwickeln. Zum anderen sind die bisher auf Produktinnovationen angewandten Messkonzepte für die Bewertung von Prozessinnovationen anzupassen. Die grundlegenden Überlegungen dazu werden im Folgenden dargestellt. Zunächst erfolgt eine Übertragung der von Salomo (2003) vorgestellten und validierten Operationalisierung des Innovationsgrads von Produkt- auf Prozessinnovationen. Dazu werden die von Salomo (2003) verwendeten sechs Dimensionen auf einen Faktor mit drei Dimensionen verdichtet, die jeweils hochgradige Prozessinnovationen bezeichnen. Diese sind aus der Mikro-Perspektive der interne Ressourcenfit, also die Höhe des Anpassungsbedarfs auf die interne Unternehmensstruktur und -organisation. Dieser Aspekt ist für die Betrachtung von Prozessinnovationen von hoher Bedeutung, da sich neue Herstellungsprozesse direkt auf die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen auswirken können. Als zweiter Aspekt der Messung aus der MikroPerspektive wird die Messung des technologischen Neuartigkeitsgrads betrachtet, die sich nahezu unverändert auf Prozessinnovationen übertragen lässt. Als dritten Aspekt des Neuartigkeitsgrads sollen die Anforderungen an das Umfeld des Unternehmens, also die Makro-Perspektive, betrachtet werden. Die Betrachtung des Neuartigkeitsgrads eines Projektportfolios erfolgt unter dem Gesichtspunkt, eine für die organisatorische Ausgestaltung im Unternehmen entscheidende Messgröße zu finden. Die Ermittlung eines durchschnittlichen Innovationsgrads über alle Projekte wird bereits von Dammer (2008) abgelehnt und erscheint kaum praktisch umsetzbar. Daher werden im Folgenden zwei Ansätze zur Betrachtung des Neuartigkeitsgrads des Projektportfolios gewählt. Es werden zum einen der Anteil, zum anderen die strategische Relevanz hochgradiger Innovationen im Projektportfolio der Unternehmen abgefragt. Es ist anzunehmen, dass die Messung des Anteils hochgradiger Innovationen eine höhere Objektivität besitzt. Andererseits ist zu vermuten, dass sich die tatsächliche organisatorische Ausgestaltung der Unternehmensprozesse an der strategischen Relevanz hochgradiger Innovationen ausrichtet. Beide Operationalisierungen sollen im Rahmen der empirischen Untersuchung getestet und hinsichtlich ihres Erklärungsbeitrags verglichen werden. Als weiterer unternehmensinterner Kontingenzfaktor wird der Verteilungsgrad in die Untersuchung einbezogen. Darunter wird das Maß verstanden, in dem die Wertschöpfung auf verschiedene Standorte innerhalb des Unternehmens verteilt stattfindet. Dies kann sowohl die Verteilung der Produktion auf verschiedene Werke umfassen, als auch eine örtliche Distanz zwischen unterschiedlichen Schritten der Wertschöpfung oder zwischen Produktentwicklung und Fertigung. In der vorliegenden Literatur zur

7.3. Moderatoren

143

Innovationsforschung finden sich keine validierten Messkonzepte zum Verteilungsgrad, daher werden im Rahmen der Operationalisierung entsprechende neue Indikatoren entwickelt.

7.3.2 Operationalisierung Die Operationalisierung zur Messung des Innovationsgrads basiert auf den von Salomo (2003) und Weise (2007) validierten Formulierungen. Die Technologiedimension umfasst drei Indikatoren, die die Verwendung neuer technologischer Prinzipien, das Erreichen sprunghafter Leistungssteigerungen und die Verdrängung bestehender Technologien misst. Der Umfeld-Fit zielt auf den Anpassungsbedarf der Wertschöpfungsstrukturen und des Lieferantennetzwerks. Die beiden Indikatoren dieser Dimension basieren auf inhaltlichen Überlegungen. Hochgradige Prozessinnovationen können zu deutlichen Verschiebungen der Wertschöpfungsstrukturen führen. So kann die durch eine Prozessinnovation bewirkte Qualitätssteigerung eines Prozessschritts einen folgenden Nachbearbeitungsschritt überflüssig machen. Anpassungsbedarf in der Struktur des Lieferanten- oder Partnernetzwerks, kann das Ergebnis einer hochgradigen Prozessinnovation sein, beispielsweise weil die bestehenden Lieferanten mit neuen Technologien nicht mehr Schritt halten können oder neue Werkzeugkonzepte notwendig sind. Die Dimension interner Ressourcen-Fit zielt neben tatsächlichen Anpassungen an der in der Produktion genutzten Infrastruktur in Anlehnung an Salomo (2003) auch auf Einstellung, Verhalten und das Kompetenzgefüge in der Produktion. Zur Zuordnung des Anteils bzw. der strategischen Relevanz hochgradiger Innovationen wurde jeder Fragenblock durch die Formulierung „Bitte bewerten Sie auf welchen Anteil der Innovationsprojekte in Ihrem Portfolio die folgenden Aussagen zutreffen, welche Relevanz haben diese Innovationen in Ihrem Unternehmen?“ eingeleitet. Tabelle 7.12 zeigt die vollständigen Formulierungen der verwendeten Indikatoren. Die Operationalisierung des Verteilungsgrads erfolgte auf Basis inhaltlicher Überlegungen. Im Vordergrund der Messung stehen die geographische Distanz zwischen Produktion und Entwicklung sowie die Produktionstechnologieentwicklung an verschiedenen Standorten. Ein Indikator deckt neben der geographischen Distanz auch den Aspekt der interkulturellen Herausforderungen ab. Die vollständigen Itemformulierungen sind in Tabelle 7.13 dargestellt.

144


Tabelle 7.12: Operationalisierung des Innovationsgrads Dimension

Indikator

Vollständige Formulierung des Indikators

Technologie

IGA 01 / IGR 01

Bei den Innovationsvorhaben werden völlig neue technologische Prinzipien angewendet.

IGA 02 / IGR 02

Die neuen Technologien ermöglichen sprunghafte Leistungssteigerungen.

IGA 03 / IGR 03

Existierende Technologien werden durch die Innovationen verdrängt.

IGA 04 / IGR 04

Wertschöpfungsstufen werden durch die Innovationen überflüssig oder ändern sich stark.

IGA 05 / IGR 05

Die Umsetzung der Innovationen erfordert eine deutliche Veränderung unseres externen Partnernetzwerks (z. B. neue Lieferanten).

IGA 06 / IGR 06

Die Innovationen verlangen von unserer Produktion eine umfangreiche Einstellungs- und Verhaltensänderung. Die Innovationen erfordern einen hohen Lernaufwand für unsere Produktion.

Umfeld-Fit

Interner Ressourcen-Fit

IGA 07 / IGR 07 IGA 08 / IGR 08

Für die Umsetzung der Innovationen in der Produktion muss eine neue Infrastruktur geschaffen werden.

7.3. Moderatoren

145

Tabelle 7.13: Operationalisierung des Verteilungsgrads Dimension


Verteilungsgrad

VTG 01

Zwischen unseren Fertigungs- und Entwicklungsstandorten herrscht eine große geographische Distanz.

VTG 02

Häufig herrscht eine geographische Distanz zwischen verschiedenen Projektteams, die im Austausch stehen.

VTG 03

Wir haben mit interkulturellen Herausforderungen bei der Projektdurchführung zu tun.

VTG 04

Die Entwicklung von Produktionstechnologien findet an verschiedenen Standorten unseres Unternehmens statt.

7.3.3 Validierung Bei der Überprüfung der Korrelationsmatrix werden die oben gesetzten Schwellwerte zum Teil unterschritten. So liegt das Kaiser-Meyer-Olkin-Maß (KMO) zunächst bei 0,68 für die gesamte Matrix. Nach Eliminierung der beiden Indikatoren mit MSAWerten kleiner 0,5 verbessert sich der Wert auf 0,7, liegt jedoch immer noch unterhalb des Schwellwerts. Die Eignung der Korrelationsmatrix für die Faktorenanalyse ist damit nur eingeschränkt gegeben. Dessen ungeachtet erfolgt eine explorative Faktorenanalyse, um zumindest erste Anhaltspunkte für den moderierenden Einfluss der diskutierten Kontingenzfaktoren abschätzen zu können. Tabelle 7.14 zeigt die Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse. Die Faktorextraktion nach dem Kaiser-Kriterium liefert sechs Faktoren, die keine inhaltlich plausible Struktur aufweisen. Daher wird die Faktoranzahl auf die drei angenommenen Faktoren restringiert, was sich anhand der Struktur des Scree-Plots bestätigen lässt. Das resultierende Faktorladungsmuster weist nur geringe Querladungen auf. Obwohl zwei Indikatoren Kommunalitäten knapp unterhalb des Grenzwerts aufweisen, werden keine weiteren Indikatoren aus der Untersuchung ausgeschlossen. Die Faktorenstruktur der Moderatoren zeigt Tabelle 7.15. Durch die einzelnen Faktoren werden jeweils gut 50% der Varianz erklärt, die Werte für Cronbachs Alpha und die Item-to-Total-Korrelationen deuten jedoch darauf hin, dass die Eliminierung weiterer Faktoren nicht zu einer Verbesserung dieser Werte führt. Die mit den Faktoren gesamte erklärte Varianz der zugrundeliegenden Daten liegt bei knapp 50%. Das Messkon-

146


zept für die Kontingenzfaktoren kann mit Einschränkungen als statistisch validiert angesehen werden. Tabelle 7.14: Explorative Faktorenanalyse zu den Moderatoren Indikator

1

2

3

MSA

Kom.

VTG 01 VTG 02 VTG 03 VTG 04

-0,05 -0,08 0,10 -0,02

0,01 0,01 0,06 0,10

0,62 0,63 0,70 0,58

0,63 0,67 0,50 0,51

IGA 01 IGA 02 IGA 03 IGA 04 IGA 05 IGA 06 IGA 07 IGA 08

0,48 0,56 0,62 0,72 0,82 0,61 0,62 0,71 -0,08 0,14 0,19 0,11 0,30 0,13 0,01 0,12

0,06 0,15 0,09 0,07 0,03 0,08 0,14 0,15

0,79 0,86 0,61 0,56 -0,07 -0,25 -0,14 0,04 -0,05 0,18 0,08 0,14

0,47 0,71 0,74 0,69 0,67 0,77 0,63 0,68

0,66 0,63 0,62 0,70 0,81 0,60 0,72 0,69

0,56 0,71 0,69 0,73 0,70 0,60 0,51 0,64

-0,02 -0,16 0,02 0,00 0,03 0,16 0,07 0,17

0,48 0,75 0,76 0,66 0,65 0,79 0,53 0,64

0,61 0,66 0,65 0,72 0,77 0,57 0,69 0,65

5,18

3,05

2,58

Erklärte Varianz

18,00%

17,17%

11,35%

Kumulierte Varianz

18,00%

35,17%

46,52%

IGR 01 IGR 02 IGR 03 IGR 04 IGR 05 IGR 06 IGR 07 IGR 08 Anfängl. Eigenwert

Anmerkung: KMO=0,7. Fett gedruckte Faktorladungen kennzeichnen Werte über 0,4. Kursiv gedruckte Items werden im Folgenden eliminiert.

7.3. Moderatoren

147

Tabelle 7.15: Messkonzept zu den Moderatoren Indikator

Verteilungsgrad

VTG 01 Distanz zwischen Fertigung und 0,669 Entwicklung

0,785

VTG 02 Distanz zwischen Projektteams

0,722

0,866

VTG 03 Interkulturalität

0,555

0,613

VTG 04 Dezentrale Entwicklung

0,557

0,567

Cronbachs Alpha

Kurzbezeichnung

Item-toTotal Korr.

Faktorladung

Faktor

0,805

Erklärte Varianz

63,95%

Innovationsgrad (Anteil)

IGA 02

Leistungssteigerung

0,538

0,506

IGA 03

Technologieverdrängung

0,552

0,608

IGA 04

Verhaltensänderungen

0,654

0,731

IGA 05

Lernaufwand

0,739

0,867

IGA 06

Neue Infrastruktur

0,541

0,581

IGA 07

Wertschöpfungsstufen

0,596

0,593

IGA 08

Veränderung Partnernetzwerk

0,678

0,726

Cronbachs Alpha

0,847

Erklärte Varianz

52,95%

Innovationsgrad (Relevanz)

IGR 02

Leistungssteigerung

0,594

0,656

IGR 03

Technologieverdrängung

0,638

0,662

IGR 04

Verhaltensänderungen

0,687

0,755

IGR 05

Lernaufwand

0,671

0,698

IGR 06

Neue Infrastruktur

0,576

0,639

IGR 07

Wertschöpfungsstufen

0,465

0,513

IGR 08

Veränderung Partnernetzwerk

0,626

0,670

Cronbachs Alpha

0,848

Erklärte Varianz

52,86%

Die erklärte Varianz der zugrunde liegenden Daten aller Faktoren beträgt 48,69 %.

148

8

8. Empirische Überprüfung der Hypothesen

Empirische Überprüfung der Hypothesen

Im folgenden werden die unter 5 aufgestellten Hypothesen unter Verwendung der im vorangegangenen Abschnitt dargestellten und validierten Messkonzepte statistisch überprüft. Dabei kommen neben Korrelationsrechnungen hierarchische lineare Regressionen zum Einsatz. Die Untersuchung der Moderatorwirkung der diskutierten Kontingenzfaktoren erfolgt über die Betrachtung von Interaktionstermen.

8.1 Überprüfung der Haupteffekte Über die Betrachtung der Korrelationen zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen können erste Rückschlüsse zu den statistischen Zusammenhängen der Größen gezogen werden. So erlaubt die Korrelation zweier Faktoren die Ermittlung der Größe ihres Zusammenhangs, jedoch keinen Rückschluss auf Richtung oder Ursache. Auf eine weitergehende Betrachtung mittels Regressionsrechnungen kann daher nicht verzichtet werden.268 Die in Tabelle 8.1 abgebildete Korrelationsmatrix zeigt einen signifikanten mittleren Zusammenhang der Einflussfaktoren mit dem Gesamterfolg. Die Frühphasenplanung weist mit allen Erfolgsdimensionen durchgängig hochsignifikante Korrelationskoeffizienten größer 0,4 auf. Der Zusammenhang zwischen den Variablen Projektumsetzung sowie Wissenskoordination und der Erfolgsgröße Projektabbruchleistung liefert einen Korrelationskoeffizienten kleiner 0,3. Lediglich die Variablen ManagementWerkzeug, Integration und Prozessreifegrad weisen jeweils einen nicht-signifikanten Korrelationskoeffizient auf. Bei der Betrachtung der ersten Stufe der hierarchischen Regressionanalysen werden die Effekte der Einflussfaktoren auf den Gesamterfolg errechnet. Zudem erfolgt die Überprüfung der Effekte auf die fünf einzelnen Erfolgsdimensionen zur Ermittlung ggf. abweichender Effekte. Tabelle 8.2 zeigt die Ergebnisse der berechneten linearen multivariaten Regressionsmodelle. Als globale Gütemaße werden das Bestimmtheitsmaß, das korrigierte Bestimmtheitsmaß und der F-Wert zu den Modellen angegeben.

268

Vgl. Bortz (1999), S. 226.


0,590 **

0,410 **

0,487 **

0,560 **

0,412 **

0,487 **

Gesamterfolg

Einzelinnovationserfolg

Unternehmens-Fit

Parallelentwicklungen

Projektabbruch

Portfolio-Balance

0,532 **

0,291 *

0,411 **

0,579 **

0,368 **

0,541 **

PU

0,394 **

0,304 **

0,234 *

0,481 **

0,210

0,405 **

MW

PR

0,443

0,302 ** 0,499

0,363 ** 0,226

0,391 ** 0,364

0,500 ** 0,644

0,186

0,440 ** 0,535

IG

**

**

**

**

**

0,507

0,261

0,471

0,677

0,432

0,580

WK

**

*

**

**

**

**

0,227

-0,002

-0,041

0,188

0,005

0,089

VG

0,149

0,036

0,123

0,063

0,002

0,094

AT

0,289

0,194

0,197

0,221

0,279

0,292

RV

*

*

*

Anmerkungen: ** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant, ** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. FP-Frühphasenplanung; PU-Projektumsetzung; MW-Integrative Managementmethode; IG-Funktionsübergreifende Integration; PRProzessreifegrad; WK-Wissenskoordination; VG-Verteilungsgrad; AT-Anteil; RV-Relevanz.

FP

Variablen

8.1. Überprüfung der Haupteffekte 149

Tabelle 8.1: Korrelationskoeffizienten nach Pearson zu den Erfolgsfaktoren

150


Die Wirkung aller Einflussfaktoren auf den Innovationsportfolio-Erfolg liefert eine korrigierte Varianzerklärung von 48,0%. Auch die Regressionsrechnungen für die anderen Erfolgsdimensionen zeigen sehr gute Werte der Varianzerklärung. Die durchgängig hochsignifikanten F-Werte weisen auf eine gute Modellanpassung hin. Für den Gesamtinnovationserfolg dominiert der positive Einfluss der Frühphasenplanung, aber auch die Faktoren Integration und Wissenskoordination üben einen signifikant positiven Einfluss aus. Damit werden die Hypothese H1 zur Frühphasen- oder Businessplanung, die Hypothese H6 zur funktionsübergreifenden Integration sowie die Hypothesen H7 bzw. H8 zur Wissenskoordination der Technologiekoordinatoren und Expertennetzwerke durch die empirischen Daten gestützt. Der Prozessreifegrad liefert für den Gesamtinnovationserfolg keinen signifikanten Erklärungsbeitrag, jedoch sowohl für die Erfolgsdimensionen Einzelprojekterfolg und Unternehmens-Fit hochsignifikant positive Einflüsse. Die Hypothese H4 zum Reifegrad des Managements von Prozessinnovationen ist damit nur partiell abzulehnen. Bemerkenswert ist weiterhin, dass die Projektumsetzung und der Einsatz eines Managementwerkzeugs auf keine der überprüften Erfolgsdimensionen einen signifikanten Einfluss besitzt. Ebenso wird die Erfolgsdimension Portfoliobalance durch keine der unabhängigen Variablen signifikant beeinflusst. Damit sind die Hypothesen H2 und H3 zur Projektplanung und Nutzung formalisierter Projektsteuerungsaktivitäten sowie die Hypothese H5 zum Managementwerkzeugs zunächst abzulehnen.

8.2. Überprüfung der Moderatoreffekte

151

Tabelle 8.2: Zusammenfassung der multiplen Regressionsmodelle Abhängige Variable Einflussfaktor

GE

Frühphasenplanung

UF

PE

0,332*** 0,302*

0,050

0,622*** 0,473**

0,211

Projektumsetzung

0,078

0,016

0,172

-0,001

-0,043

0,247

Mgmt.-Werkzeug

-0,091

-0,286*

-0,048

-0,284

0,205

-0,043

Integration

0,216**

-0,004

0,327*** 0,288**

0,371**

0,098

Prozessreifegrad

0,180

0,395*** 0,360**

-0,142

0,202

Wissenskoord.

0,271**

0,272

0,441*** 0,346**

0,043

0,251

0,522

0,299

0,618

0,424

0,243

0,385

0,480

0,237

0,584

0,373

0,176

0,331

3,63***

7,10***

R

2 2

R F

adj

DIE

12,36*** 4,83***

0,084

18,32*** 8,33***

AL

PB

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

8.2 Überprüfung der Moderatoreffekte Die Überprüfung der moderierenden Einflüsse der Kontingenzfaktoren Verteilungsgrad und Innovationsgrad erfolgt durch multivariate Regressionsmodelle mit Interaktionsterm. Dazu werden Modelle für den Gesamterfolg und jede Erfolgsdimension einzeln unter Einbeziehung aller Einflussfaktoren, der Moderatorvariablen und einem Interaktionterm berechnet. Dabei erfolgt zunächst die Betrachtung der Interaktionsterme, da im Folgenden nur Moderatoreffekte näher analysiert werden sollen, die einen deutlichen zusätzlichen Beitrag zur Varianzerklärung liefern. Als Indikator dafür werden die quadrierten Teilkorrelationen der Interaktionsterme verwendet, die größer 2% sein sollten.269 Von 108 gerechneten Regressionsmodellen werden die in Tabelle 8.3 markierten 22 Modelle ausgewählt, die einen deutlichen zusätzlichen Beitrag zur Varianzerklärung liefern. Schon diese Darstellung lässt erkennen, dass der Verteilungsgrad und die Relevanz hochgradiger Innovationen einen nennenswerten Beitrag zur Varianzerklärung liefern, während der Anteil hochgradiger Innovationen nur in wenigen Modellen zu269

Vgl. Bortz (1999), S. 441 f.

152


sätzliche Varianzerklärung liefert. Einige Einflussfaktoren weisen untereinander hohe Korrelationskoeffizienten auf, daher wird für die betreffenden Modelle eine Analyse ohne die jeweils korrelierenden Variablen durchgeführt. Dies führt in vier Fällen270 zu signifikanten Änderungen der Teil-Korrelationen dergestalt, dass zwei zusätzliche Moderationseffekte ermittelt werden konnten und in zwei Modellen ein höheres Signifikanzniveau erreicht wird. Damit stehen 26 Regressionsmodelle für die weitere Auswertung zur Verfügung. Die wesentlichen Ergebnisse der moderierten Regressionsanalysen zeigt Tabelle 8.4.

270

In drei Fällen für den Gestaltungsfaktor Projektumsetzung und in einem Fall für den Gestaltungsfaktor Frühphasenplanung.


153

Tabelle 8.3: Zusammenfassung der quadrierten Teilkorrelationen der Interaktionsterme Abhängige Variable Unabh.

Mod.

GE

DIE

UF

PE

AL

PB

FP

VTG

0,025*

0,054**

0,000

0,007

0,040*

0,017

IGA

0,000

0,000

0,001

0,019

0,026

0,001

PU

MW

IN

PRG

WK

IGR

0,015

0,011

0,001

0,036**

0,004

0,010

VTG

0,023*

0,053**

0,002

0,011

0,010

0,019

IGA

0,036** 0,025

0,010

0,055*** 0,007

0,033* 0,010

IGR

0,010

0,063**

0,000

0,000

0,004

VTG

0,030** 0,044**

0,001

0,016

0,046** 0,011

IGA

0,008

0,012

0,011

0,012

0,000

0,002

IGR

0,000

0,012

0,001

0,013

0,009

0,002

VTG

0,005

0,001

0,027** 0,002

0,003

0,002

IGA

0,003

0,005

0,008

0,016

0,010

0,007

IGR

0,008

0,001

0,001

0,016

0,016

0,008

VTG

0,009

0,009

0,001

0,037**

0,001

0,001

IGA

0,012

0,021

0,007

0,008

0,005

0,003

IGR

0,001

0,030*

0,000

0,005

0,003

0,006

VTG

0,021*

0,031*

0,000

0,065*** 0,001

0,018

IGA

0,001

0,003

0,001

0,000

0,006

0,000

IGR

0,019*

0,121*** 0,018*

0,005

0,009

0,005

Anmerkungen: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01; fett: mehr als 2% zusätzliche erklärte Varianz durch den Interaktionsterm und signifikante b-Werte.

154


Tabelle 8.4: Zusammenfassung der moderierten Regressionsanalysen Abh. Variable

Gesamterfolg

Moderator Mod. Variable

VTG FP

IGA PU

MW

IGR WK

PU

WK

FP

0,360*** 0,261** 0,274** 0,294** 0,361*** 0,327***

PU

0,049

0,163

0,134

0,099

0,064

0,011

MW

-0,123

-0,088

-0,107

-0,094

-0,108

-0,069

IN

0,212** 0,181*

0,215** 0,217*

0,222*

0,245**

PR

0,238*

0,198

0,230

0,185

WK

0,264** 0,281** 0,283** 0,303*

0,227

0,284**

Moderator

-0,084

-0,111

-0,115

0,022

0,123

Interaktionsterm

0,174*

0,187*

0,184** 0,162*

-0,199*

-0,145*

0,553

0,551

0,558

0,550

0,558

0,565

0,499

0,497

0,504

0,495

0,505

0,513

0,025

0,023

0,030

0,021

0,036

0,019

R

2

R

2 adj

R F

2

0,211

0,204 -0,103

10,2*** 10,2*** 10,4*** 10,1*** 10,4*** 10,7***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01. Die moderierten Regressionsrechnungen weisen eine durchgängig gute bis sehr gute Anpassungsgüte auf. So haben nur sechs Modelle korrigierte Varianzerklärungen unter 30%, bei allen übrigen Modellen liegen die Werte deutlich über 30% bei hochsignifikanten Werten der F-Statistik. Der Kontingenzfaktor Verteilungsgrad übt eine positive Moderatorwirkung aus. So wird der Effekt der Frühphasenplanung auf den Gesamtinnovationserfolg positiv moderiert, deutlich stärker ist der Effekt auf den Einzelprojekterfolg wie in Tabelle 8.5 und Tabelle 8.6 dargestellt. Tabelle 8.7 zeigt ein Alternativmodell unter Ausschluss des korrelierenden Faktors Projektumsetzung. Gleiches gilt für die Erfolgswirkung der Wissenskoordination wie in Tabelle 8.8 und Tabelle 8.9 dargestellt. Die Einflussfaktoren Projektumsetzung und Management-Werkzeug besitzen in den unmoderierten Regressionsrechnungen keinen signifikanten Einfluss auf die Erfolgsmaße. Bei steigendem Verteilungsgrad ist jedoch anhand der Interaktionsterme ein positiver Einfluss abzulesen, siehe Tabelle 8.10 und Tabelle 8.11. Bemerkenswert ist die Moderatorwirkung des Verteilungsgrads auf den Effekt der Integration in der Erfolgsdimension Unternehmens-Fit. Hier ist ein signifikanter dämmender Einfluss abzulesen wie in Tabelle 8.12 dargestellt. Dieser kann darauf zurückzuführen sein, dass die Operationa-


155

lisierung des Unternehmens-Fit auch bei „lokaler“ Optimierung einer einzelnen Organisationseinheit hohe Werte annehmen kann. Dem wirkt bei hohem Verteilungsgrad eine aktive Integration entgegen, was durch den positiven Moderatoreffekt auf den Gesamterfolg inhaltlich stimmig ist. Die Hypothese H9 zum Moderatoreffekt des Kontingenzfaktors Verteilungsgrad ist somit differenziert zu betrachten. In Bezug auf die Einflussfaktoren Frühphasenplanung, Wissenskoordination, der Durchführung einer strukturierten Projektplanung sowie der Nutzung eines Managementwerkzeugs wird die Hypothese durch die empirischen Daten gestützt, jedoch mit der Einschränkung, dass der angenommene Effekt nicht auf alle Erfolgsdimensionen wirkt. In Bezug auf die Erfolgsdimension Unternehmens-Fit ist die Hypothese abzulehnen, hier kommt es entgegen der Annahme zu einem dämmenden Einfluss. Tabelle 8.5: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Frühphasenplanung auf den Gesamtportfolioerfolg Gesamterfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung (FP)

0,332 ***

0,323 ***

0,360 ***

Umsetzung

0,078

0,081

0,049

Werkzeug

-0,091

-0,073

-0,123

Integration

0,216 **

0,216 **

0,212 **

Reifegrad

0,180

0,192

0,238 *

Koordination

0,271 **

0,279 **

0,264 **

Verteilungsgrad

-0,090

Verteilungsgrad * FP R

2

R

2 adj

R F

2

-0,084 0,174 *

0,522

0,528

0,553

0,480

0,479

0,499

0,522 12,362 ***

0,006 10,714 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

0,025 10,224 ***

156


Tabelle 8.6: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Frühphasenplanung auf den Einzelinnovationserfolg Einzelinnovationserfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3


0,302 *

0,287 *

0,350 **

Umsetzung

0,016

0,021

-0,033

Werkzeug

-0,286 *

-0,257

-0,340 **

Integration

-0,004

-0,005

-0,011

Reifegrad

0,395 **

0,415 **

0,491 ***

Koordination

0,272

0,286 *

0,261

Verteilungsgrad

-0,148

Verteilungsgrad * FP

-0,138 0,292 **

R

2

0,299

0,312

0,366

R

2 adj

0,237

0,240

0,289

R2

0,299

0,013

0,054

F

4,834 ***

4,344 ***

4,767 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.


157

Tabelle 8.7: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Frühphasenplanung auf den Gesamterfolg (Alternativmodell). Gesamterfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3


0,362 ***

0,354 ***

0,380 ***

-

-

-

-0,077

-0,059

-0,115

Umsetzung Werkzeug Integration

0,216 **

0,215 **

0,212 **

Reifegrad

0,198

0,211

0,250 *

Koordination

0,282 **

0,291 **

0,271 **

Verteilungsgrad

-0,089

Verteilungsgrad * FP R

2

R

2

-0,084 0,178 **

0,519

0,526

0,553

adj

0,485

0,484

0,506

R2

0,519

0,006

0,027

F

14,916 ***

12,562 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

11,819 ***

158


Tabelle 8.8: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Wissenskoordination auf den Gesamtportfolioerfolg Gesamterfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,332 ***

0,323 ***

0,294 **

Umsetzung

0,078

0,081

0,099

Werkzeug

-0,091

-0,073

-0,094

Integration

0,216 **

0,216 **

0,217 **

Reifegrad

0,180

0,192

0,204

Koordination (KOOR)

0,271 **

0,279 **

0,303 **

Verteilungsgrad

-0,090

Verteilungsgrad * KOOR

-0,103 0,162 *

R

2

0,522

0,528

0,550

R

2 adj

0,480

0,479

0,495

R2

0,522

0,006

0,021

F

12,362 ***

10,714 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

10,067 ***


159

Tabelle 8.9: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Wissenskoordination auf den Einzelinnovationserfolg Einzelinnovationserfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,302 *

0,287 *

0,247

Umsetzung

0,016

0,021

0,046

Werkzeug

-0,286 *

-0,257

-0,285 *

Integration

-0,004

-0,005

-0,002

Reifegrad

0,395 **

0,415 **

0,432 **

Koordination (KOOR)

0,272

0,286 *

0,320 *

Verteilungsgrad

-0,148

Verteilungsgrad * KOOR R

2

R

2

-0,165 0,223 *

0,299

0,312

0,343

adj

0,237

0,240

0,264

R2

0,299

0,013

0,031

F

4,834 ***

4,344 ***

4,312 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

160


Tabelle 8.10: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Projektumsetzung auf den Gesamtportfolioerfolg (Alternativmodell) Gesamterfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

-

-

-

Umsetzung

0,294 **

0,296 **

0,366 ***

Werkzeug

0,006

0,028

0,009

Integration

0,252 **

0,250 **

0,201 **

Reifegrad

-

-

-

0,355 ***

0,367 ***

0,368 ***

Frühphasenplanung

Koordination Verteilungsgrad

-0,096

Verteilungsgrad * Umsetzung

-0,117 0,234 **

R

2

0,454

0,462

0,501

R

2 adj

0,423

0,422

0,457

R2

0,454

0,007

0,039

F

14,556 ***

11,828 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

11,368 ***


161

Tabelle 8.11: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss des ManagementWerkzeugs auf den Gesamtportfolioerfolg Gesamterfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,332 ***

0,323 ***

0,274 **

Umsetzung

0,078

0,081

0,134

Werkzeug

-0,091

-0,073

-0,107

Integration

0,216 **

0,216 **

0,215 **

Reifegrad

0,180

0,192

0,198

Koordination

0,271 **

0,279 **

0,283 **

Verteilungsgrad

-0,090

Verteilungsgrad * Werkzeug 2

R R

0,184 ** 0,522

2

-0,115

0,528

0,558

adj

0,480

0,479

0,504

R2

0,522

0,006

0,030

F

12,362 ***

10,714 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

10,404 ***

162


Tabelle 8.12: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Integration auf den Unternehmens-Fit Unternehmens-Fit Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,050

0,047

0,035

Umsetzung

0,172

0,174

0,240

Werkzeug

-0,048

-0,040

-0,033

Integration

0,327 ***

0,327 ***

0,284 ***

Reifegrad

0,360 **

0,366 **

0,353 **

Koordination

0,441 ***

0,444 ***

0,429 ***

Verteilungsgrad

-0,039

Verteilungsgrad * Integration

-0,043 -0,213 **

R

2

0,618

0,619

0,645

R

2 adj

0,584

0,579

0,602

R2

0,618

0,001

0,027

F

18,320 ***

15,525 ***

14,998 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01. Der Kontingenzfaktor Relevanz hochgradiger Innovationen zeigt insgesamt einen dämmenden Moderatoreinfluss. Bei steigender Relevanz hochgradiger Innovationen nimmt die Wirkung der Wissenskoordination (Tabelle 8.13), der Projektumsetzung (Tabelle 8.14) und des Prozessreifegrads (Tabelle 8.15) auf den Gesamt- bzw. Einzelinnovationserfolg signifikant ab. Dabei ist zu beachten, dass die Relevanz hochgradiger Innovationen in einzelnen Modellen als Quasi-Moderator wirkt, also selbst auch einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg ausüben.271 Für die Erfolgsfaktoren Frühphasenplanung und die Nutzung eines Management-Werkzeugs ist keine Moderatorwirkung der Relevanz hochgradiger Innovationen zu beobachten.

271

Weise (2007) verweist dazu auf Sharma et al. (1981), S. 292.


163

Tabelle 8.13: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Wissenskoordination auf den Gesamtportfolioerfolg Gesamterfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,332 ***

0,303 **

0,327 ***

Umsetzung

0,078

0,057

0,011

Werkzeug

-0,091

-0,095

-0,069

Integration

0,216 **

0,209 **

0,245 **

Reifegrad

0,180

0,201

0,185

Koordination

0,271 **

0,268 **

0,284 **

Verteilungsgrad

0,172 *

Relevanz * Koordination R2 R

0,522

2

0,123 -0,145 *

0,547

0,565

adj

0,480

0,499

0,513

R2

0,522

0,025

0,019

F

12,362 ***

11,541 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

10,726 ***

164


Tabelle 8.14: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Projektumsetzung auf den Einzelinnovationserfolg Einzelinnovationserfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,302 *

0,259

0,299 *

Umsetzung

0,016

-0,016

-0,057 -0,280 *

Werkzeug

-0,286 *

-0,292 *

Integration

-0,004

-0,015

0,045

Reifegrad

0,395 **

0,427 **

0,433 **

Koordination

0,272

0,268

0,221

Verteilungsgrad

0,256 **

Relevanz * Umsetzung

0,191 -0,280 **

R2

0,299

0,341

0,404

2 adj

0,237

0,272

0,332

R2

R

0,299

0,042

0,063

F

4,834 ***

4,953 ***

5,589 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.


165

Tabelle 8.15: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss des Prozessreifegrads auf den Einzelinnovationserfolg Einzelinnovationserfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,302 *

0,259

0,255

Umsetzung

0,016

-0,016

-0,068 -0,256

Werkzeug

-0,286 *

-0,292 *

Integration

-0,004

-0,015

0,024

Reifegrad

0,395 **

0,427 **

0,512 ***

Koordination

0,272

0,268

0,226

Verteilungsgrad

0,256 **

Relevanz * Reifegrad R2 R

0,299

2

0,187 -0,229 *

0,341

0,371

adj

0,237

0,272

0,295

R2

0,299

0,042

0,030

F

4,834 ***

4,953 ***

4,865 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01. Der als Kontingenzfaktor angenommene Anteil hochgradiger Innovationen im Projektportfolio hat nur auf den Wirkzusammenhang zwischen Umsetzungsplanung und Gesamterfolg einen signifikanten Einfluss (Tabelle 8.16). Dabei handelt es sich um einen dämmenden Einfluss. Die Hypothese H10 ist damit durchgängig abzulehnen. Der Innovationsgrad hat, sofern signifikant, einen durchgängig dämmenden moderierenden Einfluss. Dieser ist jedoch von der Operationalisierung des Innovationsgrads abhängig und bei der Betrachtung der Relevanz hochgradiger Innovationen am deutlichsten ausgeprägt. Zusammenfassend ist festzustellen, dass vom Verteilungsgrad die stärksten Moderatoreffekte ausgehen. Für die Relevanz und den Anteil hochgradiger Innovationen ist ein durchgängig dämmender Einfluss festzustellen, wobei der Anteil hochgradiger Innovationen aus Sicht der moderierten Regressionsanalysen von untergeordneter Bedeutung ist.

166


Tabelle 8.16: Moderierte Regressionsanalyse zum Einfluss der Projektumsetzung auf den Gesamtportfolioerfolg Gesamterfolg Unabhängige Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Frühphasenplanung

0,332 ***

0,335 ***

0,361 ***

Umsetzung

0,078

0,082

0,064

Werkzeug

-0,091

-0,088

-0,108

Integration

0,216 **

0,222 **

0,222 **

Reifegrad

0,180

0,171

0,230 *

Koordination

0,271 **

0,261 **

0,227 *

Verteilungsgrad

0,033

Anteil * Umsetzung

0,022 -0,199 **

R2

0,522

0,523

0,558

2 adj

0,480

0,473

0,505

R2

0,522

0,001

0,036

R F

12,362 ***

10,477 ***

Anmerkung: * p 0, 10; ** p 0, 05; *** p 0, 01.

10,420 ***

9.1. Zusammenfassung der Untersuchung

9

167

Zusammenfassung und Ausblick

In diesem Kapitel erfolgt eine abschließende Darstellung der zentralen Ergebnisse der Arbeit. Dazu werden die wesentlichen Befunde der explorativ ausgerichteten qualitativen Untersuchung und der darauf aufbauenden großzahligen quantitativen Untersuchung zusammengefasst. Im Anschluss wird auf die Implikationen für die Forschung und darin auf die wissenschaftliche Relevanz, die Limitationen der Untersuchung und Ansatzpunkte für fortführende Forschungsarbeiten eingegangen. Den Abschluss bildet eine Darstellung der sich aus der vorliegenden Arbeit ergebenden Konsequenzen für das Management von Prozessinnovationen in der Unternehmenspraxis.

9.1 Zusammenfassung der Untersuchung Die öffentliche Wahrnehmung von Innovationen ist in hohem Maße auf Produktinnovationen als Treiber des Fortschritts fokussiert. Dies spiegelt sich auch im Stand der Forschung wider: Während die Innovationsforschung seit nahezu drei Dekaden272 eine Vielzahl empirischer Studien zum Erfolg der Neuproduktentwicklung hervorgebracht hat, stehen Prozessinnovationen in weit geringerem Maße im Interesse der Forschung. Nichtsdestotrotz stehen Unternehmen vor der Aufgabe, Prozessinnovationen erfolgreich umzusetzen, um ihre strategischen Ziele zu erreichen. Dabei sind Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen mit erheblichen Problemen in der Planung und Umsetzung dieser strategisch bedeutsamen Projekte konfrontiert. Die Übertragbarkeit von Erkenntnissen zu Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen auf das Management von Prozessinnovationen ist in Frage zu stellen, da beide Innovationsarten unterschiedlichen Mechanismen folgen und ihre Durchsetzung anderen Herausforderungen gegenübersteht. Die vorliegende Untersuchung hat sich daher der empirischen Untersuchung von Erfolgsfaktoren des Managements von Prozessinnovationen gewidmet. Den folgenden Forschungsfragen wurde im Rahmen der Arbeit unter einer praxisorientierten Ausrichtung nachgegangen: 1. Welche Einfluss haben formelle aufbauund ablauforganisatorische Gestaltungsfaktoren auf den Erfolg von Prozessinnovationen?

272

Siehe Ernst (2001), S. 3 der auf die Studie von Peters und Waterman (1982) als Ursprung der Erfolgsfaktorenforschung verweist.


168

9. Zusammenfassung und Ausblick

2. Welche Kontingenzfaktoren sind für das Management von Prozessinnovationen relevant? Welchen Einfluss haben diese Kontingenzfaktoren auf den Zusammenhang zwischen Gestaltungsfaktoren und Vorhabenserfolg? Im theoretischen Teil der Arbeit wurde zunächst ein generisches Prozessmodell unter Berücksichtigung der inhaltlichen Interdependenzen von Prozessinnovationen hergeleitet. Unter dem Aspekt der Bedeutung von Prozessinnovationen als Bestandteil der Produktions- und Unternehmensstrategie wurden die durch Prozessinnovationen geleisteten Beiträge zu strategischen Wettbewerbsfaktoren diskutiert. Diese liegen neben der Produktivitätssteigerung und Qualitätsverbesserung auch in der Stärkung der Flexibilität der Produktherstellung. Bei der Implementierung von Prozessinnovationen ist verschiedenen Spezifika Rechnung zu tragen. Dazu gehören neben dem höheren Umsetzungsaufwand das hohe Maß an Verknüpfung mit der Unternehmensorganisation sowie die deutlich spätere Erprobbarkeit von Prozessinnovationen. Zur Ermittlung des Stands der empirischen Erfolgsfaktorenforschung zu Prozessinnovationen erfolgte eine strukturierte Datenbankanalyse. Die so identifizierten Erfolgsfaktoren wurden an den Befunden der empirischen Erfolgsfaktorenforschung zu Produktinnovationen gespiegelt. Es ist jedoch festzuhalten, dass die vorliegenden Studien keine ausreichend empirisch abgesicherten Befunde zur Beantwortung der Forschungsfragen liefern. Für die folgende empirische Untersuchung wurde daher ein explorativ ausgerichtetes, zweistufiges Verfahren gewählt. Im ersten Schritt erfolgte eine qualitative Interviewstudie mit drei führenden deutschen Unternehmen im Bereich Strömungsmaschinenbau. Dazu wurden insgesamt zehn jeweils 120-minütige Interviews durchgeführt. Im Ergebnis der Fallstudien konnte eine Erfolgswirkung verschiedener ablauforganisatorischer Gestaltungsfaktoren ermittelt werden. Dazu zählten eine strukturierte Businessplanung, die formalisierte Durchführung des Innovationsprozesses sowie die Nutzung einer integrativen Managementmethode unter dem Grundgedanken des Technologie-Roadmapping. Als relevante aufbauorganisatorische Gestaltungsfaktoren wurden die Nutzung von Technologiekoordinatoren und Expertennetzwerken, die Einbindung der Fachabteilungen Produktentwicklung und Marketing sowie höherrangiger Entscheidungsträger in den Innovationsprozess identifiziert. Die Überprüfung dieser explorativ ermittelten Erfolgsfaktoren erfolgte in einer großzahligen empirischen Studie. Als Untersuchungseinheit wurde das Projektportfolio zu Prozessinnovationen eines Unternehmens gewählt. Diese Festlegung erfolgte in Anlehnung an aktuelle Studien des Multiprojektmanagements und der Produktinnovationsforschung und ermöglicht, die Wirkung von Erfolgsfaktoren unter Berücksichtigung der komplexen Interdependenzen zwischen einzelnen Innovationsprojekten zu

9.2. Methodische Aspekte und Ansatzpunkte für zukünftige Forschung

169

untersuchen. Im Sinne eines situativen Forschungsansatzes wurden Daten zu den aus der Diskussion der qualitativen Untersuchung hypothetisierten Kontingenzfaktoren Innovationsgrad und Verteilungsgrad der Organisation erhoben und mittels multipler hierarchischer Regressionsmodelle in ihrer Wirkung überprüft. Die Auswertung der insgesamt 75 erhobenen vollständigen Datensätze erfolgte unter Nutzung multivariater Analysemethoden. Die Ergebnisse der Datenauswertung bestätigen den starken positiven Effekt einer sorgfältigen Planung in der Frühphase der Innovationsvorhaben. Die Integration von Fachabteilungen der Produktentwicklung und des Marketings in den Innovationsprozess wie auch die Förderung von Maßnahmen zur Wissenskoordination durch Technologiekoordinatoren und Wissensnetzwerke leisten einen signifikanten Beitrag zum Erfolg von Prozessinnovationen. Auch die Qualität der Prozessdurchführung, gemessen am Reifegrad der eingesetzten Prozesse, besitzt positive Einflüsse auf einzelne Erfolgsdimensionen. Hinsichtlich der untersuchten Kontingenzfaktoren ist zunächst der Verteilungsgrad in seiner Bedeutung für das Management von Prozessinnovationen zu betonen. Dieser wirkt verstärkend auf den positiven Erfolgsbeitrag der Businessplanung. Auch die Wissenskoordination nimmt mit steigendem Verteilungsgrad an Bedeutung zu. Zudem erhalten eine strukturierte Projektumsetzung wie auch die Nutzung einer integrativen Managementmethode mit steigendem Verteilungsgrad einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen. Der Kontingenzfaktor Innovationsgrad wurde über die strategische Relevanz sowie den Anteil hochgradiger Innovationen am Gesamtportfolio gemessen. Insgesamt konnte ein dämpfender Einfluss des Innovationsgrads auf einzelne untersuchte Erfolgsfaktoren festgestellt werden. Die Relevanz hochgradiger Innovationen liefert dabei einen höheren Erklärungsbeitrag als der prozentuale Anteil hochgradig innovativer Projekte am Projektportfolio.

9.2 Methodische Aspekte und Ansatzpunkte für zukünftige Forschung In diesem Kapitel wird die wissenschaftliche Relevanz der Untersuchung diskutiert. Zudem wird auf wesentliche Limitationen eingegangen und daraus Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten abgeleitet.

170


Die Varianzerklärung des Basismodells der untersuchten Erfolgsfaktoren im Management von Prozessinnovationen ist mit 48 Prozent zufriedenstellend. Eine Modellerweiterung könnte durch Hinzunahme weiterer Einflussfaktoren erfolgen und so zusätzliche Erklärungsbeiträge liefern. Weiterhin sollte bei künftigen Erhebungen eine internationale Ausweitung der Grundgesamtheit angestrebt werden. Zudem wäre die Betrachtung der Wirkzusammenhänge zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren, z. B. eine Mediatorwirkung integrativer Managementmethoden, ein interessanter Aspekt künftiger Forschungsarbeiten. In der qualitativen Studie wurde ein Multi-Respondentendesign verwendet. Es konnte dabei ein hoher Deckungsgrad der Aussagen der Respondenten eines Unternehmens untereinander beobachtet werden. Dies wird darauf zurückgeführt, dass bei der Beschreibung formaler Organisationsstrukturen eine hohe Sachkenntnis bei der befragten Respondentengruppe vorlag, was sich begrenzend auf das Risiko einer Ergebnisverzerrung durch Single-Informant-Bias auswirkt. Für die quantitative Studie wurde daher das Risiko der Befragung von Einzelrespondenten als vertretbar angenommen und auf ein Multi-Respondentendesign verzichtet. Dennoch sollte dies in weitergehenden Erhebungen einer Überprüfung unterzogen werden. Die vorliegende Arbeit hat den Versuch unternommen, die von Hauschildt und Salomo (2005) geforderte Beschränkung der Erfolgsmessung auf das Einzelprojekt als Untersuchungsgegenstand aufzugeben. Dazu musste insbesondere bei der Operationalisierung des Innovationsgrads einer Projektgesamtheit Neuland betreten werden. Die gewählte Operationalisierung verfehlt knapp die gesetzten Schwellwerte der Faktorenanalyse, so dass das Konstrukt Innovationsgrad des Projektportfolios hinsichtlich Struktur, Inhalt wie auch der Operationalisierung einzelner Items eine Weiterentwicklung erfahren sollte. Die Arbeit konnte zeigen, dass zahlreiche Konstrukte der Erfolgsfaktorenforschung zu Produktinnovationen auch für die Untersuchung der Forschungsfragen zu Prozessinnovationen geeignet sind. Einzelne Konstrukte mussten an die Spezifika von Prozessinnovationen angepasst werden. Zudem wurden aus dem Stand der Forschung neue, für Prozessinnovationen relevante Konstrukte entwickelt und empirisch getestet. Dazu gehören die Nutzung von Technologiekoordinatoren, Wissensnetzwerken und der Nutzung integrativer Managementmethoden. Eine weitergehende empirische Überprüfung der modifizierten bzw. neu entwickelten Konstrukte in folgenden großzahligen Untersuchungen erscheint geraten.

9.3. Konsequenzen für die Unternehmenspraxis

171

Nicht zuletzt gibt die vorliegende Untersuchung Anhaltspunkte zum Nutzen einer gestuften Vorgehensweise aus Fallstudienforschung und quantitativer Befragung. So konnte zum einen durch die explorativ ausgerichtete qualitative Studie eine Praxisausrichtung der Untersuchung erreicht werden, zum anderen hat die intensive Analyse der einzelnen Fälle den Aufbau eines Tiefenverständnisses der Fragestellung gefördert, was der Qualität und Ergebnisrelevanz als zuträglich gewertet wird.

9.3 Konsequenzen für die Unternehmenspraxis Die Zielsetzung der Arbeit bestand in der Ableitung praxisrelevanter Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines erfolgreichen Prozessinnovationsmanagements. Daher sollen die wesentlichen Implikationen für die Unternehmenspraxis zusammenfassend dargestellt werden: Die Durchführung strukturierter Planungsaktivitäten in einer frühen Projektphase ist sowohl für den Erfolg einzelner Prozessinnovationsprojekte als auch ganze Projektportfolien in Summe ein entscheidender Erfolgsfaktor. Trotz der in der Frühphase von Innovationsprojekten bestehenden Unsicherheiten konnte gezeigt werden, dass eine frühe Berücksichtigung von Technologie- und Marktaspekten wie auch Projektrisiken in einer finanziellen Planung unverzichtbarer Bestandteil des Prozessinnovationsmanagements sein sollte. Während die Formalisierung von Aktivitäten der Projektplanung und -steuerung besonders für stärker verteilte Unternehmen wichtig ist, sollten Unternehmen grundsätzlich auf die konsequente Anwendung der zum Management von Prozessinnovationen definierten Prozesse achten. So führt das Erreichen eines hohen Reifegrads der Prozessdurchführung nicht nur zu einer Verbesserung von Effektivität und Effizienz, auch die Steigerung der Akzeptanz bei den Prozessbeteiligten konnte im Rahmen der Studie gezeigt werden. Prozessinnovationen sind auf vielfältige Weise mit unternehmensinternen Strukturen und deren Organisation verknüpft. Daher überrascht es nicht, dass der Integration von indirekt am Innovationsprozess beteiligten Fachabteilungen eine besondere Bedeutung zukommt. Insbesondere die Einbindung von Produktentwicklung und Absatzbereich ist für die zielgerichtete Ausrichtung des Prozessinnovationsportfolios bedeutsam und sollte daher an entscheidenden Punkten erfolgen.

172


Die Stringenz von strategischen bzw. technologischen Zielen und daraus abgeleiteten kurz-, mittel- und langfristigen Innovationsprojekten ist für Prozessinnovationen von hoher Bedeutung. So müssen nicht nur Projektportfolien in sich stimmig sein, sondern zudem muss eine Abstimmung mit laufenden und geplanten Produktinnovationen für den Gesamtinnovationserfolg sichergestellt sein. Integrative Managementmethoden wie das Technologie-Roadmapping erweisen sich hier als zentraler Erfolgsfaktor. Dem unternehmensinternen Wissensaustausch und der Koordination paralleler Entwicklungsvorhaben an unterschiedlichen Stellen des Unternehmens kommt insbesondere bei stark verteilten Unternehmen eine wichtige Rolle zu. Die Nutzung von Technologiekoordinatoren und die gezielte Förderung von Expertennetzwerken zu Schlüsseltechnologien erweisen sich als entscheidende Erfolgsfaktoren. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine Übertragbarkeit einzelner Erfolgsfaktoren der Neuproduktentwicklung unter Anpassung auf den spezifischen Kontext der Prozessinnovationen zumindest partiell möglich erscheint. Damit ist die Empfehlung von Boer und During (2000) zu stützen, dass es in der Praxis nutzbringend sein kann, bei Produktinnovationen im Unternehmen erfolgreiche Managementpraktiken auf Prozessinnovationen zu übertragen.

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Unternehmen A Abteilungsleiter Technologiemanagement, Unternehmen A (2008): Interview am 30.04.2008, 15:00-17:00h. Abteilungsleiter Produktion, Unternehmen A (2008): Interview am 30.04.2008, 13:0015:00h. Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen A (2008): Interview am 30.04.2008, 11:00-13:00h. Unternehmen B Gruppenleiter Entwicklung Produktionsverfahren, Unternehmen B (2008): Interview am 19.05.2008, 15:00-17:00h. Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt, Unternehmen B (2008): Interview am 19.05.2008, 13:00-15:00h. Gruppenleiter Entwicklung Teilsystem, Unternehmen B (2008): Interview am 30.05.2008, 13:30-15.30h. Unternehmen C Abteilungsleiter Produktion 1, Unternehmen C (2008): Interview am 27.03.2008, 9:0011:00h. Abteilungsleiter Produktion 2, Unternehmen C (2008): Interview am 09.04.2008, 9:00-11:00h Bereichsleiter Produktion, Unternehmen C (2008): Interview am 17.04.2008, 8:0010:00h Projektleiter Produktionsanlauf neues Produkt, Unternehmen C (2008): Interview am 09.04.2008, 15:30-17:30h.

Management von Prozessinnovationen: Ein empirisch gestutztes Erfolgsfaktorenmodell

Ein Hauch von Skandal

Ein Freund von ES

Ein Hauch von Skandal

Ein Kleid von Dior

Ein Freund von ES

Ein Hauch von Hölle

Ein Hauch Von Seide

Ein Kuss von dir

Ein Fall von Liebe

Ein Hauch von Sterblichkeit

Ein Sumpf von Intrigen

Ein Gefühl von Geborgenheit

Ein Hauch von Magie

Ein Hauch von Zukunft

Ein Hauch von Skandal

Ein Kuss von dir

Ein Hauch von Skandal

Ein Hauch von Leben

Ein Kleid von Dior

Ein Hauch von Skandal

Ein Hauch von Leben

Ein Hauch von Mord

Ein Hauch von Mord

Ein Hauch von Leben

Ein Hauch von Sterblichkeit

Ein Hauch von Sterblichkeit

Ein Kuss von dir

Management von Prozessinnovationen: Ein empirisch gestutztes Erfolgsfaktorenmodell

Ein Hauch von Skandal

Ein Freund von ES

Ein Hauch von Skandal

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