Kundenprofiling: Die Methode Zur Neukundenakquise (German Edition)

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Author: Andreas Wenzlau | Ute Hofer | Marcus Siegert | Sabine Wohlrab

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Andreas Wenzlau, Ute Höfer, Marcus Siegert, Sabine Wohlrab

KundenProfiling

KundenProfiling Die Methode zur Neukundenakquise von Andreas Wenzlau, Ute Höfer, Marcus Siegert, Sabine Wohlrab

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

KundenProfiling® ist beim Deutschen Patent- und Markenamt unter Nr. 302 01 995.2/35 im Markenregister zur Eintragung angemeldet. Das Copyright für die Durchführung und Lizenzvergabe der Methode KundenProfiling® liegt bei aw management consulting, Unternehmensberatung in Emmendingen. Kontaktadresse für KundenProfiling® Workshops: aw management consulting Denzlinger Str. 2/1 79312 Emmendingen Telefon: 07641-572228 Fax: 07641-572429 [email protected]

Herausgeber, Autoren und Verlag haben alle Texte in diesem Buch mit großer Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlags, des Herausgebers oder der Autoren, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. http://www.publicis-erlangen.de/books Lektorat: Dr. Gerhard Seitfudem, Publicis Corporate Publishing, Erlangen Grafiken und Illustrationen: Breidenbach & Halouska, Marek Halouska, Freiburg Layout und Grafikbearbeitung: Evgueni Vialtsev, Erlangen

ISBN 3-89578-206-8 Verlag: Publicis Corporate Publishing, Erlangen © 2003 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

5

Vorwort

Kundengewinnung und Kundenbindung ist die strategische Aufgabe in Unternehmen – und zwar von Führung und Mitarbeitern gleichermaßen. Dabei ist es wie in einer Jazzband: Der Mix der Instrumente, kombiniert mit der Erfahrung und dem Können des Einzelnen, bilden die Basis vertrieblicher Erfolge. Nur mit systematischer Vorgehensweise sind dauerhaft vertriebliche Erfolge zu erzielen, und KundenProfiling® ist die logische Antwort auf die Anforderungen des Marktes. Kundenprofiler in den Unternehmen sagen: „Endlich eine Methode mit definiertem Start und definiertem Ende sowie klaren Ergebnissen“. Dieses Buch vermittelt die Methode KundenProfiling und richtet sich damit an Geschäftsführer, Vertriebs- und Verkaufsleiter, an Marketingleiter sowie an Verkäufer. Das Ziel heißt: Mit KundenProfiling neue Kunden gewinnen und binden. Es ist die konsequente, zielführende, direkte Strategie zum Kunden. Das Autorenteam begleitet Sie auf Ihrem Weg zum Kundenprofiler. Die Methode und die einzelnen Schritte von KundenProfiling werden Phase für Phase beschrieben. Praxisorientiert und zielführend. Ausgangspunkte sind dabei der Status der wirtschaftlichen Situation in Deutschland und die aktuellen Aufgabenstellungen und Ziele im Marketing und Vertrieb. Das Autorenteam bedankt sich bei den Familien und Freunden der Autoren für viel Verständnis und Geduld während des Buchprojekts. Besonderen Dank an Isolde Andlauer für Hinweise und Korrekturen, sowie an Dr. Gerhard Seitfudem als Lektor, Ratgeber und Profiler – kurz an alle, die mit Rat und Tat geholfen haben, dass dieses Buch entstehen konnte.

Vorwort

6

Steigen Sie nun ein in die Welt des KundenProfilings. Lassen Sie sich in die Methode einführen und nutzen Sie diese Inspiration, um Ihre Kunden auf neue Art kennen zu lernen.

Emmendingen, im Mai 2003

Andreas Wenzlau

7

Inhaltsverzeichnis

Worum geht es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1

Leitgedanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2

Personen, Produkte, Probleme, Profiling . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1

Unternehmer, Unterlasser, Umsatzrückgänge . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2

Marketing heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3

Benchmarking einmal anders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.4

Profiling in der Kriminalistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.5

Der Kunde wird nicht zum Täter – aber die Methode führt zum Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.6

KundenProfiling als logische Antwort auf Marktanforderungen 54

3

Die Macht der Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3.1

Vertriebsstrategie versus Vertriebsalltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.2

Schöne neue Welt oder der Sprung aus dem Quadrat . . . . . . . . 76

4

Wirklich ist, was wir für wirklich halten . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.1

Wissen und Wirklichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.2

Wie Menschen, Unternehmen und Kunden zusammenhängen . 91

5

KundenProfiling Schritt für Schritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3

Phase 1: Zielklarheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klar definierte, gut formulierte Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wen oder was wollen Sie profilen und mit welchem Ziel? . . . . . Entwickeln von handlungsleitenden Fragen . . . . . . . . . . . . . . . .

106 108 112 115

Inhaltsverzeichnis

8

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3

Phase 2: Das mehrdimensionale Kundenszenario . . . . . . . . . . Theoretische Grundlagen zur Hypothesenbildung . . . . . . . . . . Bilden von Starthypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bilden von Bestandshypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 122 125 130

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3

Phase 3: KundensystemProfiling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bilden der Kernhypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufen der Teambildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Positive Effekte der Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133 133 137 141

5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3

Phase 4: Kundenfrequenz einstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Storyboard für den Kundenkontakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Setting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernhypothesen entstehen unter dem Fokus der Zielklarheit . .

142 143 146 147

5.5 Phase 5: KundenkontaktProfiling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.5.1 Das konkrete Vorgehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.5.2 Erfahrungen aus den realen Kundenkontakten . . . . . . . . . . . . . 154 6

Das Profilerteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

6.1

Rollenbilder und Rollenhandeln

6.2

Das Profilerteam im KundenProfiling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

7

Integration der Ergebnisse in Ihre Vertriebsstrategie . . 170

7.1

Der Status quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

7.2

Paradigmenwechsel im Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

8

Stimmen aus der Profilerpraxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

8.1

Meinungsvielfalt nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

8.2

Methodik und Kommunikations-Know-how: Die Verknüpfung 189

8.3

Nichts ist so beständig wie der Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

9

Fazit: So geht’s weiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

10

Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Die Verfasser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

9

Worum geht es?

In diesem Buch geht es

um Unternehmen

um Kunden

und wenn Sie wollen

um Sie als Profiler oder als Profilerin.

Um die flüssige Lesbarkeit des Buches nicht zu beeinträchtigen, verwenden wir im Weiteren durchgehend die männliche Schreibweise.

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1 Leitgedanken

Das „Warum“

CRM unterstützt den Vertrieb

„Schon wieder ein Buch zum Thema ‚Kundengewinnung und Kundenbeziehungsmanagement‘. Eines von vielen mit Tipps und Tricks, wie man den Kunden manipulieren kann. Vielleicht ein weiteres Buch mit Ratschlägen für erfolgreiche Bedarfsermittlungen und Kundengewinnungsformeln“, werden Sie vielleicht denken. Wir, die Autoren, werden Sie enttäuschen! Und genau deswegen sollten Sie dieses Buch lesen. Einen Teil der Geschichte, warum wir dieses Buch geschrieben haben, kennen Sie aus Ihrem Arbeitsalltag nur zu gut: Eine der schwierigsten täglichen Aufgaben in Marketing und Vertrieb ist das Akquirieren neuer Kunden. Kundenbeziehungen müssen aufgebaut und gepflegt werden. Das Wissen über das Kundenverhalten und die gewonnenen Kundendaten sind in Datenbanken hinterlegt und abrufbereit. Customer Relationship Management (CRM) unterstützt Sie in der Vertriebsstrategie, und Maßnahmen für ein integratives Kundenbeziehungsmanagement wurden bereits mehrmals initiiert. Bei Ihnen steht Kundenorientierung im Fokus und der Slogan „Bei uns ist der Kunde König“ ist Teil Ihrer Unternehmensphilosophie. Die Kommunikations- und Marketingstrategien wurden neu ausgerichtet, mit dem erklärten Ziel, dem Kunden weitreichende Produkt- und Dienstleistungskompetenz zu vermitteln. „Wir sind der richtige Partner“, so die Kernbotschaften an die Zielgruppen, mit vielen Aktivitäten in Richtung Kunde und Umsatz.

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Die Bündelung dieser Schritte war ja nicht ohne Erfolg und Ergebnisse. Vielleicht sind die ursprünglichen Absatzplanungen nicht immer eingetroffen, aber das hat ja auch Gründe.

1 Leitgedanken

Die Bündelung in Richtung Kunde wirkt – in Maßen

Stimmt! Die wirtschaftliche Situation und die Marktentwicklungen sprechen eine deutliche Sprache. Umsatzrückgänge und Gewinneinbrüche auf breiter Front lösen branchenübergreifende Investitionszurückhaltung aus. Betrachten wir die wirtschaftliche Leistung im Jahre 2002, liegt das reale Wachstum gerade noch bei 0,2%. „Die Stimmung in den Unternehmen ist so schlecht wie seit 10 Jahren nicht mehr“, titelte die Süddeutsche Zeitung zum Jahreswechsel 2002/2003. Allen Aufbruchappellen zum Trotz zeichnet sich für die weitere Zukunft eher eine weitere Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage ab. Die Wachstumsprognosen der Ökonomen und Wirtschaftsforscher sehen mehrheitlich ein Bruttoinlandsprodukt (BIP) zwischen 0,6% und 1%. Die Arbeitslosenzahlen erreichen mit weit über 4 Millionen den höchsten Stand seit 5 Jahren.

Das Wirtschaftsklima ist rau

Katerstimmung allenthalben – die Wirtschaft ist skeptisch wie seit 1992 nicht mehr, aber gerade die Unternehmen werden jetzt für eine positive Veränderung gebraucht.

Das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts in Deutschland

1 Leitgedanken

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Die DAXEntwicklung von 2000 bis 2003

„38 von 44 Verbänden erwarten künftig einen weiteren Stellenabbau“, so das Institut der deutschen Wirtschaft (IW). Jugendliche, die gerade ihre Schulausbildung abschließen, werden mit der Nachricht konfrontiert, dass 140.000 betriebliche Ausbildungsplätze fehlen. Wer heute den Kopf in den Sand steckt, knirscht morgen mit den Zähnen. „Bangemachen“ gilt nicht. Gefragt sind neue Strategien, klare Entscheidungen und konkretes Handeln. Mehr denn je gilt es, neue Kundenpotenziale optimal anzusprechen und für langfristige Geschäftsbeziehungen zu gewinnen. Dafür gibt es eine ideale Methode, KundenProfiling.

„Endlich eine Methode mit einer definierten Struktur, definiertem Beginn und einem definiertem Ende mit messbaren Ergebnissen“, so eine der Hauptaussagen aus bereits pilotierten Unternehmen. KundenProfiling also als logische Antwort, um ins Handeln zu kommen.

KundenProfiling – Ihr Nutzen Im Fokus steht der Kunde

Ob Sie nun in einer Konzernstruktur für die Strategieentwicklung verantwortlich zeichnen, Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sind, als Verkaufsleiter

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1 Leitgedanken

direkte Absatzverantwortung tragen oder ein selbstkritischer, aktiver Verkäufer sind – der unternehmerische Erfolg steht im Mittelpunkt und damit der Kunde. Die vertrieblichen Interessen liegen im Fokus Ihrer Aktivitäten und die Planzahlen orientieren sich an der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit unternehmerischer Strategie. Die Umsätze und die Gewinne gilt es zu sichern und zu steigern. Mit Erkenntnissen aus dem KundenProfiling-Prozess gelingt Ihnen diese Aufgabenstellung wesentlich effizienter. Sie nähern sich Ihren Kundenpotenzialen systematisch und strukturiert. Zunächst werden Basisdaten über Ihre Kunden recherchiert. Im weiteren Prozessverlauf liefert Ihnen KundenProfiling direkte Ergebnisse und spannende Erkenntnisse für Ihr künftiges Kundenkontaktmanagement. Dabei geht KundenProfiling deutlich über Datenerfassung und Datenverwaltung hinaus. Die Methode KundenProfiling führt Sie ohne Umwege zu neuen Kunden.

Der unmittelbare Weg zum Kunden

Die Methode zeigt Ihnen handlungsführend auf, wie Umsätze und Deckungsbeiträge gesteigert werden. Effizient und messbar. Dabei bilden Ihre bisherigen vertrieblichen Aktivitäten eine gute Basis für weitere Schritte auf dem Weg zu neuen Kunden. Allerdings duldet der konsequente Weg zum Kunden keine Kompromisse. Bereits in den letzten Jahren war Kundenorientierung dringend notwendig, um überdurchschnittliche Markterfolge zu generieren. In der Folge wurde in vielen Unternehmen ein Kundenbeziehungsmanagement aufgebaut. KundenProfiling erweitert und ergänzt diese Handlungsmöglichkeiten nicht nur, sondern zeigt Ihnen vollkommen neue Wege zum Kunden auf. Vielleicht sind diese neuen Wege ungewöhnlich – aber sie sind direkt und erfolgreich.

Auf dem Weg zum Kunden gibt es keine Kompromisse

1 Leitgedanken

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KundenProfiling ist die Summe aus Wissen, Kompetenz und Methode

Es ist Zeit, die tatsächlichen Handlungsmotive Ihrer Kunden zu erkennen und zielgerichtete zusätzliche Vertriebsaktivitäten zu entwickeln. Die Summe aus Wissen, Kompetenz und Methode ist dabei der beste Wegbegleiter.

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2 Personen, Produkte, Probleme, Profiling

Schwierigkeiten, Umsatzrückgänge und die ständig steigende Zahl der Insolvenzen bestimmten in der jüngsten Vergangenheit die Schlagzeilen im Wirtschaftsbereich. Selbst Unternehmen, die jahre- oder teilweise jahrzehntelang als verlässliche Größe in Erfolgsstories auftauchten, kamen ins Trudeln. „Ach, die auch?!“ und ein müdes Schulterzucken sind die gängigen Reaktionen auf derart schlechte Nachrichten. Tatsächlich schockiert ist schon lange niemand mehr. Willkommen im Club! Die Erklärungsversuche für das Scheitern gleichen sich und lesen sich immer öfter wie langweilige, altbekannte Schuldzuweisungen: Die veränderte Lage auf dem Weltmarkt ist schuld. Und natürlich der Zusammenbruch der neuen Märkte. Auch der Euro hat nicht gehalten, was bei seiner Einführung versprochen wurde. Und – zu guter Letzt – ist der Konsument halt auch nicht mehr der, der er einmal war. Als „multioptional“ und „hybrid“ wird er bezeichnet, dieser „Otto Normalverbraucher“ – aber nein: Den gibt es ja auch nicht mehr! Unverbesserliche Optimisten, die sich von Miesmachern nicht die Laune verderben lassen wollen, drehen den Spieß um und finden die „Gewinner in Krisenmärkten“. Sie beschreiben, wie Firmen der Konjunktur und der allgemeinen Wirtschaftslage trotzen, was sie anders machen und wie sie davon profitieren. Das Spektrum der Beispiele reicht vom Bierbrauer über den IT-Anbieter bis zum Rei-

Die Krise als Anstoß

Die Krise hat viele Väter


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severanstalter, zum Möbelhersteller oder auch zum Bauunternehmer. Lernen aus Erfolgsstories: kopieren oder ablehnen

Die Reaktionen auf derartige Erfolgsstories laufen immer nach dem gleichen Schema ab: • Entweder wird sofort analysiert und argumentiert, warum die vorgestellten Strategien in diesem speziellen Fall funktionieren konnten – aber natürlich auf keinen anderen Fall übertragbar sind. • Oder diese Strategien werden zu allgemeingültigen Erfolgsrezepten vereinfacht, verherrlicht und flächendeckend eingeführt. Das Resultat ist in beiden Fällen das gleiche: Denn der Erfolg eines Einzelfalls lässt sich eben nicht problemlos wiederholen oder gar multiplizieren. Das umjubelte, innovative Erfolgsrezept wird schneller als gedacht zur vertrauten Gewohnheit und verliert seinen Reiz. Was kann man da noch machen?

Preiskampf als letzter Ausweg

Gnadenloser Preiskampf scheint die einzig verbliebene Möglichkeit zu sein. Man sieht es überall und mittlerweile ist es nicht einmal mehr peinlich: Geiz ist geil und ALDI hat Kultstatus! Die Aggressivität im Preiskampf nimmt permanent zu, Marketingstrategien und -instrumente verblassen dagegen zur Bedeutungslosigkeit. Welche Berechtigung hat dann Marketing überhaupt noch in Zeiten wie diesen? Halten Marketingstrategien, -instrumente und -tools, was Marketingexperten versprechen? Gibt es wirkliche Innovationen auf diesem Gebiet oder wird uns wieder alter Wein in neuen Schläuchen verkauft? Welche Akquisitions- und Verkaufsstrategien haben überhaupt noch Bestand? Wie können sich Unternehmen bei ständig steigender Komplexität überhaupt noch Gehör bei ihren Kunden verschaffen? Wie können Unternehmen auf ihre Produkte und/oder Dienstleistungen, ihren besonde-

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ren Service, ihre Einzigartigkeit aufmerksam machen? Hat Vertrieb noch Zukunft? Können Unternehmen ihren Kunden überhaupt noch etwas verkaufen? Schließlich sind die Kunden ja nicht blöd, aber…

Wie sind Kunden eigentlich?

Zur Zeit werden sie durchgängig als „multioptional hybrid“ bezeichnet. Aber ist das nicht in Wirklichkeit eine Bankrotterklärung? Letztlich heißt das doch nichts anderes, dass das Kundenverhalten nicht mehr erklärbar ist. Kunden zeigen gegensätzliche Verhaltensweisen – die sich offensichtlich aber nicht ausschließen, sie verfolgen gegenläufige Trends – die sie offensichtlich mühelos kombinieren – und sie zeigen Spontanreaktionen, die offensichtlich kein Marketingexperte wirklich erklären, geschweige denn prognostizieren kann. Kunden sind mit den bekannten Methoden und Möglichkeiten nicht mehr klassifizierbar. Sie entziehen sich jedem Versuch einer Kategorisierung nach altbewährten Rastern. Und wer kann tatsächlich etwas darüber aussagen, was diese Kunden wirklich bewegt, was ihre wahren Motive sind und wie ihre Handlungsweisen tatsächlich zu erklären sind? Und exakt diese Fragen und die darauf abzuleitenden Antworten beschäftigen uns in unseren Trainings- und Beratungsaufträgen schon geraume Zeit.

Kundenverhalten ist nicht mehr vorhersagbar

Wie alles begann

Die ursprüngliche Idee für KundenProfiling hatte Andreas Wenzlau von der Emmendinger Unternehmensberatung aw management consulting. Vor einigen Jahren verglich er die Strukturen der Profilingarbeit in der Kriminalistik mit heutiger Vertriebsarbeit und entdeckte sehr interessante Parallelen. Er untersuchte diese Gemeinsamkeiten im Detail und entwickelte dann mit uns – einem Spezialisten-

Die ersten Schritte zum neuen Weg


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team aus den Bereichen der Pädagogik, Psychologie und Soziologie – die Methode KundenProfiling konsequent weiter. Ein Ergebnis dieser gemeinsam geleisteten Arbeit liegt jetzt vor Ihnen. In der Auseinandersetzung mit den Fragestellungen rund um Kunden, Akquisition und Marketing reifte die Idee: Man bräuchte neue Wege und Möglichkeiten die tatsächlichen Handlungsmotive der Kunden zu verstehen, ihre innere Logik zu begreifen. Man müsste in den Köpfen der Kunden spazieren gehen können! Sie sagen, das ginge nicht? Und ob das geht! In der Kriminalistik geht das schon seit Jahrzehnten. Insbesondere bei Serientätern werden Profile erstellt, die den Täter detailgenau porträtieren: Aussehen, Alter, Körperbau, Haarfarbe, Bildungsstand, berufliche Tätigkeit, Vorlieben und Abneigungen, Hobbies, Wünsche und Träume, soziales Umfeld, familiärer Hintergrund, politische Einstellungen, innere Überzeugungen, Gewohnheiten und Ticks, offene und heimliche Motive für die Taten… und, und, und. Es ist faszinierend, was erfahrene Profiler in der Kriminalistik alles über Täter in Erfahrung bringen. Und das alles leisten sie ohne den Täter vor sich zu haben, geschweige denn ihn zu kennen. Wenn wir nur halb so viel über unsere Kunden wüssten, was würden sich für Möglichkeiten eröffnen? Diese Vorstellung hat uns, die Autoren, dann nicht mehr losgelassen. „Warum hat das eigentlich noch niemand probiert?“ war unsere Frage. Das war der Anstoß für die Weiterentwicklung von KundenProfiling. Wie bei jeder neuen Idee gab es natürlich haufenweise Einwände, Probleme und Schwierigkeiten aus der Sicht vieler unserer Gesprächspartner. Glücklicherweise gab es aber auch mutige Unternehmer und Führungskräfte, die wir mit unserer Begeisterung anstecken und für Pilotprojekte gewinnen konnten.

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2.1 Unternehmer, Unterlasser, Umsatzrückgänge

Und die Ergebnisse der KundenProfiling-Prozesse können sich sehen lassen, sie sind einfach faszinierend!

2.1 Unternehmer, Unterlasser, Umsatzrückgänge Gesunde Skepsis? Realistischer Pessimismus? Oder die Lehre aus zwei Jahren mit einer Häufung überoptimistischer Prognosen? Die Wirtschaftsforscher üben sich seit Beginn des neuen Jahres in demonstrativer Zurückhaltung, die Wirtschaftsweisen tragen ihre professionellen Sorgenfalten zur Schau: Positive Wachstumsvorhersagen sind Mangelware, der Begriff „Aufschwung“ ist aus dem Sprachschatz verschwunden. Dagegen haben sich Begriffe wie „Nullwachstum“ oder „negative Wachstumstrends“ fest etabliert. Es sieht schlecht aus. Die Lage ist ernst.

Der Status quo in den Märkten

2002 war kein gutes Jahr. Statt Aufschwung Stillstand. Ein minimales Plus von 0,2% beim BIP, dem Bruttoinlandsprodukt – das Land ist haarscharf an der Rezession vorbeigeschrammt. Das Jahr 2003 beginnt nicht besser. Und die momentanen wirtschaftlichen Prognosen sind mehr als düster. Branchenspezifisch betrachtet sind das Baugewerbe, Glas und Keramik, das Holzgewerbe, Land- und Forstwirtschaft, die Möbelindustrie, aber auch das Textil- und Bekleidungsgewerbe die größten Verlierer. Wo liegen die Ursachen? Das unterdurchschnittliche Wachstum und die Kürzung der Eigenheimzulage dämpft die Nachfrage im Baubereich deutlich. Rückgänge und Verluste in diesem Bereich wirken sich direkt auf die Bereiche Glas, Keramik und Holzgewerbe aus. Hinzu kommen die Konkurrenz aus Osteuropa und die denkbar dünne Eigenkapitaldecke.

Märkte stagnieren


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Auch im Bereich der Land- und Forstwirtschaft stagnieren die Märkte, verstärkt die Auslandskonkurrenz den Druck und lassen Kürzungen bei den EU-Subventionen viele Renditeträume platzen. Konsumenten wandeln sich

Möbel, Textil- und Bekleidungsgewerbe müssen sich direkt mit dem stark veränderten Konsumentenverhalten auseinander setzen. Hier laufen nur zwei Preissegmente: das Segment im Top-Genre und das Segment im Niedrigpreisbereich – die Mittelpreislage stagniert oder ist ganz weggebrochen. Stagnation ist in den Bereichen Papier-, Verlags-, Druckgewerbe zu verzeichnen, ebenso wie in den Bereichen Metalle, Metallerzeugnisse, Chemische Industrie, Großund Außenhandel, Einzelhandel, Ernährungsgewerbe, Tabakverarbeitung, Gastgewerbe, Immobilienwirtschaft, Häusliche Dienste und Bildungswesen. In diesen Wirtschaftsbereichen wird ein Wachstum von 1% bis maximal 2,5% prognostiziert, bei zum Teil fallender Beschäftigungstendenz.

Gewinner werden zu Verlierern

Spannend zum Beispiel, dass ausgerechnet das Papier-, Verlags- und Druckgewerbe als unvermuteter Gewinner aus der Informationsgesellschaft hervorgegangen ist, wurde doch gerade diesen Bereichen im IT-Zeitalter schon vor Jahren der Untergang vorausgesagt.

Auch bei Bildung wird gespart

Alte Muster tauchen auch im Bildungswesen wieder auf: Wie immer in Krisenzeiten wird auch diesmal zuerst bei der Weiterbildung und der Personalentwicklung gespart. Die Etats für Weiterbildung werden radikal gekürzt, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen ihre Produktivität unter Beweis stellen. Das Entsetzen bei Veröffentlichung der internationalen Ergebnisse der PISA-Studie scheint vergessen, die Erkenntnis, dass Wissen eine unserer wichtigsten Ressourcen in Mitteleuropa darstellt, wird offensichtlich verdrängt, der Mut zum antizyklischen Verhalten – gerade in schwierigen Zeiten – fehlt. Besonders gravierend ist dabei, dass sich die-

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2.1 Unternehmer, Unterlasser, Umsatzrückgänge

ser Trend nicht nur in der Wirtschaft abzeichnet, sondern in vielen Bereichen unserer Gesellschaft aufzuspüren ist. Metall- und Chemieindustrie können zwar immer noch auf ihre in der Vergangenheit erarbeiteten guten Marktpositionierungen bauen, haben allerdings auch verstärkt mit dem permanent zunehmenden internationalen Wettbewerb zu kämpfen. Und damit verbunden auch mit Überkapazitäten und schrumpfender Nachfrage.

Der internationale Wettbewerb ist hart

Mit den direkten Auswirkungen veränderter Konsumgewohnheiten sehen sich die Bereiche Einzelhandel, Gastgewerbe, sowie das gesamte Ernährungsgewerbe und die Tabakverarbeitung konfrontiert. Die Verunsicherung der Konsumenten und ihre Neigung, Wünsche und Erwartungen schneller zu wechseln als die Unterwäsche, stellen diese Branchen vor enorme Probleme.

Veränderte Konsumgewohnheiten schaffen Probleme

Da hilft auch die alte Beruhigungsformel „Gegessen wird schließlich immer!“ nicht weiter, und die in Aussicht gestellte Konsumbelebung durch eine Steuerreform ruft nicht mehr als ein skeptisches Lächeln hervor. Lange Zeit galt gerade der Bereich der Häuslichen Dienste als typischer Wachstumsbereich. Schließlich geht der Trend eindeutig zu mehr „Convenience“, ältere SingleHaushalte nehmen immer mehr zu, und mit steuerlichen Begünstigungen ist außerdem zu rechnen. Die Kostenexplosionen im Gesundheitswesen und die bis jetzt schon ergriffenen Spar- und Regulierungsmaßnahmen zeigen allerdings auch hier, dass die Bäume nicht in den Himmel wachsen. Das ist eine Entwicklung, die im gesamten Bereich des Gesundheits- und Sozialwesens zu beobachten ist. Obwohl der Bedarf seit Jahren steigt – die Alterspyramide unserer Bevölkerung macht es deutlich – ist die öffentliche Finanzierung gefährdeter denn je. Der bereits seit Jahren anhaltende Personalmangel tut sein Übriges.

Vorhandener Bedarf sichert keine Finanzierung


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Fachkräfte sind trotz Bedarfs in manchen Branchen Mangelware

Mit dem Thema Personal- und insbesondere Fachkräftemangel schlagen sich auch die Wirtschaftsbereiche herum, für die immerhin ein Wachstum von über 2,5% in den kommenden Jahren prognostiziert wird: Büromaschinen und Elektrotechnik, Dienstleistungen für Unternehmen, Fahrzeugbau, Forschung und Entwicklung, Gummi- und Kunststoffwaren, Kreditgewerbe, Logistik, Tourismus, Luftfahrt, Maschinenbau, Nachrichtenübermittlung, Software, IT und das Versicherungsgewerbe.

Ideen sind Pflicht – doch wer liefert sie?

Insbesondere die Bereiche Büromaschinen, Elektrotechnik, Gummi- und Kunststoffwaren, Maschinenbau sowie Software und IT schöpfen ihren Optimismus aus ihrer Wettbewerbsfähigkeit im Hochtechnologiebereich, aus ihren Produktinnovationen und dem weiterhin steigenden Bedarf an neuen Ideen. Fragt sich nur, wer diese Ideen liefern soll, wenn ausgerechnet im Weiterbildungsbereich und in der Forschung und Entwicklung als zuerst gespart wird? Logistik, Tourismus und Luftfahrt sehen sich durchaus als Globalisierungsgewinner. Sie profitieren von der Vernetzung und dem neuen Reise-Boom. Als Global Player müssen sie sich aber auch dauerhaft gegen den Konkurrenzdruck vom Ausland und die auch hier immer härter werdenden Preiskämpfe behaupten. Und wie schnell aus vermeintlichen Gewinnern Verlierer werden können, hat der massive Kursverfall der vormals am Neuen Markt dotierten Firmen deutlich gezeigt. Fazit: Das Wirtschaftswachstum in Deutschland bleibt weiter schwach, die Arbeitslosenzahlen hoch. Der ehemalige Musterschüler Europas wird auf die hinteren Ränge verwiesen. Das Konsumverhalten verharrt wie die Investitionen der Unternehmen auf niedrigem Niveau – sofern sie nicht gänzlich eingefroren werden.

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2.2 Marketing heute

Der Verlust der wirtschaftlichen Dynamik führt zu einer Erstarrung von Wirtschaft und Gesellschaft. Angst macht sich breit. Angst ist nun aber der gänzlich falsche Partner in einer solchen Situation. Angst führt leicht zu dem Reflex, das Bestehende um jeden Preis erhalten zu wollen. Wer von Angst erfüllt ist, ist unfähig sich aktiv mit dem Wandel und der Gestaltung der Zukunft auseinander zu setzen. Angst lähmt die Innovationsfähigkeit und den Mut zu unkonventionellen Aktionen, Wegen und Strategien.

2.2 Marketing heute „Alles eine Frage des richtigen Marketings!“ so lautet – unverdrossen – die Formel der Marketingexperten, wenn es darum geht, den Produkten auch in der Zukunft den Absatz zu sichern. In der Vergangenheit war sie ja auch verlässlich, diese Formel. Und nun? Verbraucher verbrauchen zu wenig, Konsumenten konsumieren zu wenig – Marketing vermarktet zu wenig… Stoßen da Marketing und Werbung nun endgültig an ihre Grenzen? Marketingexperten weisen diesen Verdacht entsetzt von sich und erklären vielmehr, dass sie sich nun noch intensiver mit den Kernpunkten des heutigen und zukünftigen Marketings beschäftigen müssen und zwar mit: Marken, Menschen und Medien.

Außen die Hardware von morgen – innen die Software von gestern


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Welche Zukunft hat das Marketing?

Gerade im Bereich der Marken empfehlen die Marketingexperten dringend eine Neuorientierung. Zeigt sich doch, dass selbst starke Massen-Marken von Coca-Cola bis McDonald’s nicht mehr unantastbar sind. Im Gegenteil, auch sie kommen heftig ins Schlingern. Die Umsätze wachsen längst nicht mehr und das über lange Zeit gepflegte Image ist heftig verstaubt. Die Marke ist (ohn)mächtig

Früher hat das Marketing mit vollem Selbstbewusstsein von den Kunden verlangt, die Marke gefälligst zu verstehen. Heute weht der Wind aus einer anderen Richtung: Die Konsumenten sind das Einerlei satt. Kunden wollen keine Vorschriften mehr, welche Produkte sie wie konsumieren müssen, um sich auf welche Art zu fühlen. Sie wollen Individualität. Sie wollen mehr persönliche Aufmerksamkeit in ihrem eigenen engen Umfeld. Sie wollen Hilfestellungen bei der Bewältigung ihrer ganz individuellen Probleme. Und wie lautet die Antwort der Marketingexperten? Nun, ganz einig sind sie sich nicht: • Während die einen Innovationen und grenzenlose Kreativität als Patentlösung proklamieren, setzen die anderen auf eine Emotionalisierung der Marken. • Während die einen also permanent auf der Jagd nach Verbesserungen sind und sich immer wieder etwas Neues einfallen lassen, streiten sich die anderen darüber, wie denn nun eine Marke emotionalisiert werden kann. Fazit? „Same procedure as every year…“

Innovation Emotionalisierung?

Es fragt sich wirklich, wo denn die Innovationen stecken, wenn es wieder die – teilweise selbsternannten – Marketingexperten selbst sind, die sich Zahlen, Daten und Fakten anschauen und daraus ihre Erkenntnisse und Konsequen-

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2.2 Marketing heute

zen ableiten, die dann für alle Konsumenten stimmen sollen. Die Wirkungen dieser Strategien sind mehr als fraglich, wenn wiederum ausschließlich Marketingexperten so Trends und Prognosen bestimmen, gespeist lediglich aus ihren persönlichen begrenzten Erfahrungen, Erkenntnissen und Einfällen. Rücken die Menschen in den Fokus der Marketingexperten, gehen diese doch einen entscheidenden Schritt weiter: Sie verlassen sich nicht mehr nur auf ihre eigenen Erkenntnisse, Erfahrungen und Expertisen, sondern ziehen Psychologen hinzu.

Nun kommt die Werbepsychologie ins Spiel

Die müssen es ja wissen und deren Analyse ist auch eindeutig: Shopping ist gut für die Seele. Shopping hebt das Selbstwertgefühl. Shopping steht für ein Stück Unabhängigkeit, weil man frei von Zwängen auswählen und endlich auch mal selbst entscheiden kann. Shopping ist eine Art Fluchthaltung gegenüber Berufsstress und privaten Nöten. Diese Erkenntnisse lassen die Herzen der Marketingexperten höher schlagen, sprechen sie doch eindeutig für Emotionalisierung, Erlebniskauf, Gestaltung von Einkaufswelten. Und was wäre Shopping ohne visionäre Bilderwelten, ohne gut gemachte Verpackungen, ohne wohlklingende Namen? Dumm nur, dass wir in Deutschland gerade dabei sind, Weltmeister im Discount zu werden. Schade eigentlich, dass immer mehr Geschäfte nur noch eine Dimension des Marketings kennen: Den noch geringeren Preis! Und die Antwort der Marketingexperten darauf ? Sie greifen auf ihre Erfahrungen zurück. Eine Rezession dauert im Allgemeinen 18 bis 28 Monate. So war es jedenfalls immer seit den 50iger Jahren… Aber leider überzeugen diese Erfahrungswerte nicht mehr, zumal wir aktuell diese Zeitspanne schon locker überschritten haben, wenn wir den Crash der Börsenkurse als Ausgangspunkt annehmen.

Emotionalisierung versus Discount


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Was so alles zum Kundenbeziehungsmanagement gehört

Aber vielleicht sind ja auch die Kunden selbst an allem schuld? Werden die Kunden immer unzufriedener? Oder versagt das Marketing bei der Schaffung von Kundenzufriedenheit? Auf den ersten Blick scheint es nicht so zu sein. So zeichnet zum Beispiel die Datenbasis des Kundenmonitors Deutschland – die weltweit größte Kundenzufriedenheitsstudie – ein völlig anderes Bild: In den Jahren von 1996 bis 2001 konnte die Kundenzufriedenheit in Deutschland in nahezu allen untersuchten Branchen kontinuierlich gesteigert werden. Von den 31 betrachteten Branchen haben im Jahr 2001 sogar 17 ihren bisherigen Höchststand hinsichtlich der Globalzufriedenheit erreicht. Gemessen auf einer Skala von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden) haben immerhin alle Branchen einen Durchschnittswert von 2,46 erzielt. Kundenzufriedenheit steigt, Kundenbindung sinkt

Bei genauerer Betrachtung fällt allerdings auch auf, dass zwar die Kundenzufriedenheit grundsätzlich gestiegen ist, die Bedeutung der Kundenzufriedenheit aber für die Kundenbindung generell rückläufig ist. Ein alarmierendes Ergebnis! Die Kunden geben zwar zunehmend an, zufrieden mit ihren Anbietern zu sein, aber das ist noch lange kein Grund für sie, bestimmten Anbietern treu zu bleiben.

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2.2 Marketing heute

Was ist der Grund für diese mangelnde Kundenloyalität, wo doch immer mehr Energie in den Unternehmen darauf verwendet wird, Kunden zufrieden zu stellen? Und wie lautet der Kommentar der Marketingexperten zu dieser Entwicklung? Auch hier scheiden sich die Geister: Während eine Fraktion den „ungerechten“ und immer bindungsunwilligeren Kunden beklagt, stimmt die andere Fraktion das hohe Lied des „offensiven Marketers“ an – nach dem Motto: „Werden Sie offensiv! Haben Sie den Mut, Dinge auch einmal anders zu machen! Holen Sie alle Mitarbeiter ins Boot und motivieren Sie sie zu Höchstleistungen!“ „Same procedure as every year… ?!“ Wirklich innovativ klingen diese Erkenntnisse jedenfalls nicht.

Sind die neuen Medien ein Ausweg aus dieser Misere?

Einen Ausweg aus diesen negativen Entwicklungen sehen viele Marketingexperten in den neuen Medien. An erster Stelle stehen hierbei Handy und TV. Allein von der Aufrüstung der Netze im Kabel-Chaos-Land Deutschland versprechen sich die Experten ungeahnte Möglichkeiten: Sendungen auf Abruf, Erweiterung der Werbung, E-Commerce auf dem Bildschirm, Mobile Marketing, Mobile Commerce und viele Dinge, von denen wir heute noch nicht die geringste Ahnung haben. Also doch die schöne neue Welt des Marketings? Sicher, das interaktive Fernsehen der Zukunft hat kaum noch etwas gemein mit der alten Flimmerkiste, und auch das Handy ist schon lange viel mehr als nur eine Art Telefon ohne Schnur. Neue Technologien bieten Plattformen für ungeahnte Möglichkeiten!

Neu ist vielleicht doch nicht neu


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Fragt sich nur, wie diese Möglichkeiten genutzt werden. Gehen diese neuen technologischen Möglichkeiten auch mit neuen Ideen, Haltungen, Einstellungen, Erkenntnissen und Sichtweisen einher? Oder werden uns nicht vielmehr altgediente und vertraute Strategien lediglich in postmoderner Verpackung geliefert? Ist es nicht tatsächlich so, dass immer noch die Marketingexperten es sind, die glauben zu wissen, was Kunden wollen? Sind es nicht die Marktforscher, die immer noch so oft unkritisch annehmen, dass Kunden bei Befragungen jederzeit über ihre wahren Wünsche, Motive und Befindlichkeiten Auskunft geben wollen und können? Innovationen sind Reaktionen

Sind nicht selbst die Innovationen immer nur Reaktionen auf die oft spärlichen, qualitativ fragwürdigen und sehr komplexen Daten, die man hat? Gibt es Aktionen oder sogar proaktive Handlungen im Marketingbereich, die Kunden ein erstauntes und erfreutes „Ja, genau! Das ist es!“ entlocken könnten? Läuft in Marketingstrategien, -techniken und -tools nicht immer alles auf die gleiche Erkenntnis hinaus, dass nämlich der Konsum – auch der individualisierte – durch das richtige Produkt und die richtige Kommunikation motiviert werden muss? Und wer kennt sich in diesen Dingen schließlich besser aus als die Marketingexperten? „Same procedure as every year… ?“ Nur, wenn man CRM (Customer Relationship Management) bei dieser Betrachtungsweise außer Acht lässt.

CRM – die Lösung? CRM ist trendy, aber nicht rund

CRM verabschiedet sich vom klassischen Massen-Marketing und geht einen entscheidenden Schritt weiter. Und das, obwohl CRM als Toptrend nicht einmal in Anspruch nimmt, völlig neu zu sein. Vielmehr beruft sich CRM auf

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2.2 Marketing heute

die Klassikerin „Tante Emma mit dem kleinen Laden an der Ecke“. Schließlich war sie es, die ihre Kunden genau kannte, nicht nur Namen und Geburtstage, sondern auch Vorlieben und Abneigungen. Selbst geheime Wünsche las sie an glänzenden Kinderaugen ab – Customer Relationship Management in seiner reinsten Form. Als alter Wein in neuen Schläuchen ist CRM deswegen allerdings noch lange nicht zu betrachten. Schließlich geht es darum, heutige Märkte zu sichern und neue Märkte zu erobern, und zwar mit Hilfe der dialogorientierten Kommunikation. CRM fokussiert optimale Kundenbeziehungen und sieht sich als integrierte Marketing-, Verkaufs- und Service-Strategie, die sämtliche kundenbezogene Prozesse beinhaltet. CRM besteht aus fünf Elementen, die diesen hohen Anspruch sichern beziehungsweise seine Umsetzung in der Realität garantieren sollen: • Kundenbeziehung, • Infopools, • Verkaufsprozess, • Zusatzwerte und • proaktive Lösungsstrategien. CRM geht von einem tatsächlichen Perspektivenwechsel aus und fordert Unternehmen auf, herauszufinden, was ihre Kunden tatsächlich wollen. Unternehmen sollen aktiv werden, ihre bestehenden Kundenbeziehungen ausbauen und stärker nutzen. Dann – so die logische Konsequenz – ist eine Erhöhung des Umsatzes nicht mehr zu vermeiden.

Die fünf Elemente des CRM

Bei der Frage, wie dies geschehen soll, fehlen allerdings wirklich innovative Antworten. Sicher, der Infopool, in dem alle Kundendaten zentral gespeichert sind und auf

Was fehlt, ist das „wie“


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den alle Mitarbeiter jederzeit Zugriff haben, entspricht dem neuesten Stand der IT-Technologie. Komme ich hiermit den tatsächlichen Handlungsmotiven meiner Kunden den entscheidenden Schritt näher? Der Verkaufsprozess, so das Credo von CRM, soll wiederholbar gemacht werden, damit alle daraus lernen können und so die Beratung und der Verkauf ständig optimiert werden. Beißt sich damit die Katze nicht in den Schwanz? Denn was ist ein Prozess, der jederzeit und von jedem Mitarbeiter wiederholbar ist, anderes als Standard? Und Standard ist doch genau das, was CRM gerade nicht anstrebt und was Kunden gerade nicht mehr wollen. CRM ignoriert die Unberechenbarkeit des Kunden

Mit Zusatzwerten will CRM Kundenloyalität erreichen. Persönliche Beziehungen zum Kunden und die Schaffung eines überragenden Wertes für den Kunden werden hierfür als Strategien proklamiert. Nur zeigen aktuelle Untersuchungen doch gerade in diesem Bereich, dass Kundenzufriedenheit oder gar Kundenbegeisterung noch lange keine Garanten für Loyalität sind. Kunden werden immer unberechenbarer, da helfen auch die noch so fein und detailliert selektierten und aufbereiteten Kundendaten nicht weiter. Zu guter Letzt empfiehlt CRM proaktive Lösungsstrategien. Unternehmen sollen Probleme bereits vor ihrem Auftreten erkennen und sofort abbauen – also proaktiv werden und nicht mehr ausschließlich reagieren. Sicher der richtige Ansatz – allerdings stellt sich auch hier die Frage: Und wie?

Was kommt nach CRM?

Neue Strategien, Tools und ungeahnte Möglichkeiten durch die Neuerungen im IT-Bereich können nicht darüber hinwegtäuschen, dass bisher immer noch die innovative Methode fehlt, die tatsächlich ermöglicht, im Kopf des Kunden spazieren zu gehen und damit die tatsächlichen – also die eigentlichen – Handlungs- und Kaufmotive der Kunden zu entschlüsseln.

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2.2 Marketing heute

Denn erst wenn ich die wahren Handlungsmotive meiner Kunden kenne, bin ich in der Lage proaktiv zu agieren und meine Kunden tatsächlich in Erstaunen zu versetzen. Erst dann kann ich Probleme lösen, die meine Kunden bisher nicht offen artikuliert haben. Erst dann bin ich in der Lage, die Möglichkeiten der dialogorientierten Kommunikation, die die schöne neue IT-Welt mir bietet, optimal abgestimmt auf individuelle Kunden tatsächlich effizient zu nutzen. Außerdem wird schon jetzt deutlich, dass es ganz entscheidend ist und in Zukunft auch weiter sein wird, wie Kunden angesprochen werden. Denn auch das hat sich mittlerweile gezeigt: Während die Industrie in der CRM-Euphorie vom gläsernen Kunden träumte, wollten die Kunden selbst lieber anonym bleiben und geizten mit Informationen. So verschwanden viele hoch gelobte Software-Tools sang- und klanglos wieder vom Markt.

Entscheidend bleibt das „wie“

Hinzu kommt, dass allein der Aufbau einer zentralen Database etwa fünf Jahre benötigt. Eine Zeit, die man – insbesondere in Konjunkturkrisen wie dieser – einfach nicht hat. Schaut man sich allerdings in Europa einmal in Sachen CRM genauer um, dann stellt man fest, dass vor allem Skandinavien und Großbritannien hier sehr erfolgreiche Entwicklungen melden. Noch genauer betrachtet wird auch deutlich warum: Dort wird CRM mehr als soziales Miteinander verstanden, denn als reines Umsatzinstrument. Und genau hier wird deutlich, was – zum Beispiel in Deutschland – im CRM meist fehlt: • Eine Methode, die es ermöglicht, Angebote und Dienstleistungen tatsächlich mit den Augen des Kunden zu betrachten. • Eine Methode, die zu den tatsächlichen Fragen, Erwartungen, Wünschen, Hoffnungen und auch Ängsten von Kunden führt, ohne den Kunden dabei automatisch in den Status eines Versuchskaninchens zu drängen.

CRM ist auch soziales Miteinander


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• Eine Methode, die den Kunden nicht seziert und analysiert, um ihn dann übervorteilen zu können, ihm gar noch mehr aufs Auge drücken zu können, sondern eine Methode, die mit einer wertschätzenden Grundhaltung ein Sympathie- und Vertrauensfeld zum Kunden aufbaut, indem spezifische Kundeninformationen zum Wohl des Kunden verwendet werden. Genau diese Lücke schließt KundenProfiling als zusätzliches Strategieinstrument.

KundenProfiling wirkt in den Unternehmen und aus diesen heraus

2.3 Benchmarking einmal anders Vom Profiler zum Profiling

Die Auseinandersetzung mit der wirtschaftlichen Lage, mit Trends, Strategien und Fragen im Marketing sowie Erfahrungen aus der Trainings- und Beratungspraxis machen schnell klar, welche Fragen Unternehmern heute am meisten unter den Nägeln brennen: • Wie kann ich bestehende Kunden erfolgreich mittel- und langfristig an mein Unternehmen binden?

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2.3 Benchmarking einmal anders

• Wie kann ich mit bestehenden Kunden zusätzliches Geschäft generieren? • Wie kann ich neue Kunden erfolgreich akquirieren und an das Unternehmen binden? Unternehmen erwarten immer konkretere Antworten auf die Fragen, wie sie ihren wirtschaftlichen Erfolg effizient ausbauen und neue Erfolge realisieren können.

Wie kommen Sie zu neuen Erfolgen?

Was bekommen Sie auf der Suche nach Antworten? Sie erhalten Marketingstrategien, -techniken und -tools, vielfältige Hilfen und Planungsgrundlagen, Visionen, Szenarien, Ideen und Tipps und stehen dann vor dem Problem, dass Ihre Ausgangslage immer komplexer wird, Sie pragmatischen, umsetzbaren Ergebnissen aber nicht wirklich näher kommen. Denn letztlich fehlen die Antworten auf einige wenige Kernfragen: • Wie bekommen wir Informationen über die tatsächlichen Wünsche und Erwartungen unserer Kunden? • Welche Handlungsmotive unserer Kunden führen letztlich wirklich zur Kaufentscheidung? • Was ist das brennendste Problem unserer Kunden? Bis vor kurzem lautete auch unsere Antwort – CRM lässt grüßen:

„Wechseln Sie die Perspektive! Betrachten Sie die Welt aus der Sicht Ihrer Kunden! Gehen Sie in den Köpfen Ihrer Kunden spazieren! Überraschen Sie Ihre Kunden, indem Sie proaktiv werden!“ „Und wie?“ lautete dann meist die etwas ratlose Reaktion unserer Workshopteilnehmer. „Wie geht das konkret? Was müssen wir tun? Welche Methoden und Tools braucht man dafür?

Die Kernfragen sind zu lösen


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Wie kann ein klar strukturiertes Vorgehen aussehen, das uns zu qualitativ guten Ergebnissen bringt? Und wie können wir das hier in unserem Unternehmen tatsächlich umsetzen und in unser tägliches Handeln integrieren?“ Erfahrungswerte, Strategien, Tipps und Hinweise fehlten uns bei der Beantwortung dieser Fragen bisher nicht. Eine innovative Methode, klar strukturiert, logisch und pragmatisch aufgebaut, mit definiertem Anfang und Ende und höchstmöglicher Ergebnissicherheit, die integrierbar in den unternehmerischen Alltag ist, gab es bisher nicht. Benchmarking Auf der Suche nach dieser Methode lautete unser erste als Grundlage Schritt: „Benchmarking“. Irgendwo muss es doch eine

Methode zur Beantwortung unserer Fragen geben. Schließlich ist Benchmarking „… die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den ‚Best Practices‘, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen“ – so die Definition von Robert Camp, dem Begründer der Benchmarking-Methode. Da Benchmarking ja insbesondere in den Einsatzfeldern • Kostensenkungen in allen Unternehmensbereichen, • Durchlaufzeitminimierungen in erfolgskritischen Geschäftsprozessen, • Qualitätssteigerung für sensitive Produkte, • signifikante Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation und • nachhaltige Steigerung der gesamten Unternehmenswettbewerbsfähigkeit zum Zuge kommt, suchten wir also nach Unternehmen, die gerade in den Bereichen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität große Erfolge aufzuweisen haben.

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2.3 Benchmarking einmal anders

Was bedeutet Kundenzufriedenheit?

Die Ergebnisse der Prozessvergleiche mit unseren Benchmarking-Partnern war interessant und ernüchternd zugleich:

Kunden sind eine „Black Box“

• Hohe Kundenzufriedenheit – sogar Kundenbegeisterung – hat nicht notwendigerweise auch Kundenloyalität zur Folge (ganz deutlich zum Beispiel bei kurzlebigen Modeerscheinungen oder auch bei Innovationen, die schnell vom Wettbewerb adaptiert werden). • Loyale Kunden sind nicht unbedingt zufriedene Kunden (es gibt ganz unterschiedliche Gründe für Loyalität, dazu gehören zum Beispiel auch Abhängigkeiten). • Selbst bei Unternehmen mit hervorragenden Werten im Bereich „Kundenzufriedenheit“ und/oder „Kundenloyalität“ entpuppten sich Kunden als Black Box in Hinblick auf ihre wahren Motive, Wünsche und Bedürfnisse. Gerade dieser letzte Punkt wurde bei näherer Analyse besonders interessant. Wie erklären Unternehmer positive Werte bei der Kundenzufriedenheit und der Kundenloyalität? Beispiele für typische Antworten: • „Unsere guten und treuen Kunden liegen mit uns quasi auf einer Wellenlänge. Sie teilen unsere Wertehaltung, unsere Vision und sehen auch, dass wir diese Vision tatsächlich leben. Das überzeugt sie.“ • „Wir haben mit … ein absolutes Alleinstellungsmerkmal, einen USP im reinsten Sinne und das honorieren unsere Kunden.“ • „Das Vertrauensverhältnis ist ganz wichtig. Ist erst einmal ein Vertrauensverhältnis aufgebaut, dann bleibt uns der Kunde in diesem diffizilen Geschäft auch treu und diskutiert nicht über den Preis.“ • „Wir sind eben ein Name hier in der Region. An uns kommt man nicht so einfach vorbei.“

Treuemotive sind vielseitig


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• „Unser Unternehmen ist stark geprägt durch die Persönlichkeit des Inhabers. Die wichtigsten Kunden verhandeln immer und ausschließlich mit dem Chef.“ • „Unser Name steht für Tradition, Zuverlässigkeit und Qualität. Dieses Image haben wir über Jahrzehnte aufgebaut und gepflegt. Das hat sicher auch seinen Preis, aber selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie diesen bleiben uns die Kunden in bestimmten Produktsegmenten absolut treu.“ Diese Liste ließe sich noch endlos fortsetzen. Sie werden solche und ähnliche Aussagen sicher auch aus Ihrem beruflichen Alltag kennen. Die gemeinsame Logik: Der Kunde passt zu uns

Interessant wird es, wenn man hinter die gemeinsame Logik dieser Antworten guckt, hinter die Selbstverständlichkeit und Haltung. Welche innere Überzeugung steckt hinter all diesen Aussagen? Genau betrachtet machen sie alle nur eines deutlich: Wir haben Erfolg, wenn der Kunde zu unserem Unternehmen passt! Und genau darin liegt „der Hund begraben“. Aussagen wie diese zeigen ganz klar, dass sich die Personen dahinter – Unternehmer, Geschäftsführer, Marketingleiter und Vertriebsleiter, usw. – ausschließlich in einer Wirklichkeit bewegen – in ihrer eigenen!

Unternehmen begegnen den Kunden nicht in deren Kundenwirklichkeit

Ihre Sichtweisen, ihre Vorstellungen, ihre Werte und Haltungen, ihre Visionen, ihre Motivation, ihre Handlungsweisen prägen nicht nur ihr eigenes Denken und Handeln, sondern auch das Denken und Handeln gegenüber ihren Kunden. Doch in Wahrheit bewegen sich ihre Kunden in einer völlig anderen Wirklichkeit! Genau hier hat uns der Benchmarkingprozess gezeigt, dass wir ganz andere Dinge suchen müssen, um überhaupt Benchmarking betreiben zu können. Wir brau-

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2.4 Profiling in der Kriminalistik

chen Strategien, Techniken und Tools, um in die Wirklichkeit von anderen Menschen – sprich in die Wirklichkeit von Kunden – zu gelangen, um so Informationen über deren tatsächliche Handlungsmotive zu bekommen. Andreas Wenzlau hatte die zündende Idee hierzu: „Genau das machen Profiler beim FBI! Sie verlassen, für einen begrenzten Zeitraum, ihre eigene Wirklichkeit und tauchen in die Wirklichkeit des Täters ein. Nur so können sie Täterprofile erstellen, die den Kriminalbeamten zur Verfügung gestellt werden. Es ist faszinierend, wie sie es schaffen, ein detailliertes Täterprofil zu erstellen – ohne den Täter tatsächlich zu kennen. Die Übereinstimmungen des Täterprofils mit der tatsächlichen Täterpersönlichkeitsstruktur sind enorm.“

2.4 Profiling in der Kriminalistik Die inhaltliche Basis zur Entwicklung der Methode KundenProfiling wurde durch die Lektüre diverser Veröffentlichungen zum Thema Profiling, Täterprofiling und Fallanalysen gelegt. Was uns faszinierte, waren das strukturierte, logische Vorgehen der Profiler und die verblüffenden Ergebnisse. Ohne den Täter zu kennen, gelingt es den Profilern immer wieder, vorherzusagen was für ein Mensch dieser ist. Sie entwerfen ein sehr scharfes „psychologisches Phantombild“. Sie als Leser kennen die Begriffe „Profiling“ und „Profiler“ vielleicht aus dem Fernsehen, aus Zeitschriften und Zeitungen. Hier wird oft ein überzeichnetes Bild vom Profiler entworfen, ähnlich wie ein „Tatort“ auch nicht die tägliche reale Arbeit der Kripo-Beamten beschreibt. Vergessen Sie diese „Vorbilder“ und lesen Sie wie die Realität aussieht.

Das Vorbild für KundenProfiling


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Was versteckt sich also hinter dem Begriff „Profiling“? Erst einmal sind es im deutsch-kriminalen Sprachgebrauch zwei Begriffe: Fallanalyse und Täterprofil. Definition Fallanalyse

„Eine Fallanalyse unternimmt den Versuch, über die Rekonstruktion und Interpretation eines Verbrechens – insbesondere aber über die Rekonstruktion und Interpretation des Verhaltens eines meist unbekannten Täters – Hypothesen über die Hintergründe der Tat aufzustellen, mit dem Ziel, polizeitaktisch relevante Informationen zu produzieren.“ und

Definition Täterprofil

„Die Vorgehensweise eines Verbrechensanalytikers bei der Erstellung eines Täterprofils ähnelt der eines Klinikers bei der Diagnose und Behandlungsplanung: Es werden Daten gesammelt und bewertet, die Ausgangssituation rekonstruiert, Hypothesen formuliert, ein Profil entwickelt und getestet und schließlich Rückmeldung gegeben.“ (Hoffmann&Musolff, 2000) Alles klar? Nein, also reisen wir erst einmal zurück in die Vergangenheit (versuchen Sie bitte trotzdem, die Definitionen im Hinterkopf zu behalten).

Die Geschichte Profiling ist klassisch-bewährt

Die ersten Versuche, ein strukturiertes Täterprofil vorzulegen, sind im berühmten Fall „Jack the Ripper“ erkennbar. Dies geschah bereits im Jahre 1888. Ein Psychiater beschrieb in einem ausführlichem Brief an Scotland Yard die möglichen persönlichen Charakteristika des Serienmörders. In der deutschen Kriminalgeschichte ist das erste bekannte Täterprofil 1930 publiziert worden. Die überlieferte Vorgehensweise hatte schon Ähnlichkeit mit der heutigen strukturierten Vorgehensweise. Sie beinhaltet neben den gefundenen Beweisen an den Tatorten und dem Bildmaterial von den Opfern auch Rückschlüsse und Hypothesen über den vermeintlichen Täter. Hypothesen über Beruf, kom-

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munikative Fähigkeiten, soziales Verhalten, Herkunft usw. waren Bestandteil einer 30seitigen Sonderausgabe des „Deutschen Kriminalpolizeiblattes“. Anlass war die erfolglose Ermittlungsarbeit bei einer Serie von Sexual- und Kapitalverbrechen. Als der Serienmörder verhaftet wurde, verblüfften die Übereinstimmungen zwischen erstellten Hypothesen und der Realität. Der Beginn der systematischen Täterprofilforschung begann in den 70er Jahren durch die amerikanische Bundespolizei (FBI). Ausgehend von strukturierten Interviews mit 36 verurteilten Gewaltverbrechern wurde eine Datengrundlage erhoben, die dazu dienen sollte, typische Merkmale von Gewaltverbrechern zu erkennen. Die dramatisch gesunkene Aufklärungsquote Ende der 60er Jahre und die gleichzeitige Zunahme an Tötungsdelikten waren Anlass für diese Studie. Außerdem änderte sich die Täter-OpferBeziehung. Kannten sich vormals Täter und Opfer, häuften sich nun die als motivlos bezeichneten Tötungsdelikte – Täter und Opfer kannten sich vor der Tat nicht. Es mussten also dringend neue Wege entwickelt werden, die zum Täter führten. Die Ermittler benötigten neue Impulse, um die Ermittlungsarbeit zum Erfolg zu führen. In Deutschland begann Anfang der 80er Jahre die erste systematische Auseinandersetzung mit den wissenschaftlichen Grundlagen von Täterprofilen. Anfangs wurde auf die Hilfe des FBI zurückgegriffen. 1998 war es nach vorhergehenden intensiven Forschungen soweit, dass in Deutschland die operative Fallanalyse (OFA) durch das Bundeskriminalamt (BKA) eingeführt wurde. Ziel dieser OFA war und ist es, alle bekannten und objektiven Täter-, Opfer- und Falldaten zu einem inhaltlichen Gesamtbild zu vereinigen. Aus diesem entstandenen Bild soll sich mehr ableiten lassen als das, was vordergründig erkennbar ist. Die Profiler interessiert die Information hinter der Information. Etwa die Art und Weise, wie ein Tatort hinterlassen wird. Hier gibt es zum Beispiel den geordneten und den ungeordneten Täter. Daraus lassen sich Rückschlüsse

Systematik soll zum Täterprofil führen


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auf die Persönlichkeit des Täters ziehen. Diese Rückschlüsse sind aber nur möglich, wenn andere Fakten oder Indizien mit der vorgefundenen Ordnung verglichen und in Beziehung gesetzt werden. Annahmen über die Persönlichkeit des Täters sind mögliche Ergebnisse des beschriebenen Vorgangs. Die genaue Rekonstruktion des Tathergangs und die Annahmen der Interaktion zwischen Täter und Opfer führen zu Grundlagen, die in ein Täterprofil münden können, aber nicht münden müssen.

Die Methode

Es gibt bei der operativen Fallanalyse keine einheitliche Methode nach dem Motto: „So wird es gemacht.“ Allen Vorgehensweisen gemein ist aber, sich derjengen Theorien, Modelle und Wissensbestände zu bedienen, die aus Sicht der jeweiligen Profiler am erfolgsversprechendsten sind. Für die Fallanalyse gibt es ein einfaches Schema, sie basiert auf drei Säulen: 1. Hintergrundwissen Basis einer Fallanalyse sind • das spezifische Wissen über das Wesen einer Tat, • die lebensgeschichtlichen und psychologischen Hintergründe von Tätern und Opfern und • eine Datenbank über ähnliche Fälle, verknüpft mit dem Erfahrungswissen und der Intuition der Profiler. 2. Theoretische Modelle helfen die überaus komplexen Zusammenhänge einer Tat zu erklären. In der Fallanalyse bedient sich der Profiler zum Beispiel aus der Theorie der Psychoanalyse, die differenzierte Persönlichkeitsmodelle entwickelt hat, oder es werden die typischen Verlaufsstrukturen von Erpressungen und Entführun-

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Die Grundpfeiler einer Fallanalyse

gen betrachtet, analysiert und in die Profilingarbeit integriert. 3. Analyseverfahren ist der Begriff für das strukturierte Vorgehen, die Strategien, mit denen ein Fall analysiert werden kann. Ergebnis sind bedeutsame Informationen über den Täter. Analysiert werden zum Beispiel Erpresserschreiben, mittels sogenannter hermeneutischer Methoden. Hier geht es um den Sinngehalt der Sprache. Nicht die vordergründigen Bedeutungen der Worte sind von Interesse, sondern: „Wie kann ich mit dem Textdokument die täterspezifischen Sinnstrukturen erkennen und aufzeigen?“ Mit den Ergebnissen lassen sich Rückschlüsse auf den Täter ziehen. Wie bereits erwähnt, wird nach einer Fallanalyse nicht zwangsläufig ein Täterprofil erstellt. Wird ein solches erstellt, ist dabei immer das im Folgenden beschriebene strukturierte Vorgehen erkennbar.

Der Weg zum Täterprofil – ein Prozess in sechs Phasen

• In der ersten Phase werden alle tatrelevanten Beweise und Informationen gesammelt. Die Beschreibung des Tatorts, Tatortfotos, Tatortskizzen, Beweisstücke, also alles, was auf den Täter zurückschließen könnte.

Phase 1: Sammeln


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Phase 2: Analyse

• In der zweiten Phase kommt es zur Analyse der erhobenen Daten. Es wird zum Beispiel bewertet, ob der Täter ein hohes Risiko eingegangen ist. Ferner analysieren die Profiler den Ablauf des Tathergangs und die Art des Verbrechens.

Phase 3: Rekonstruktion

• Die dritte Phase wird zur Rekonstruktion des Tatablaufs genutzt. Hier ist besonders die Interaktion zwischen Täter und Opfer von Interesse. In dieser Phase kann auch auf den Tätertypus zurückgeschlossen werden. Ist es ein organisierter, unorganisierter oder gemischter Tätertyp? Aus dieser Klassifizierung ergeben sich weitere Hinweise für das Vorgehen. Das Bild über den Täter beginnt sich zu verdichten.

Phase 4: Täterprofil erstellen

• Die Erstellung des Täterprofils bildet Phase vier. Hypothesen werden gebildet. Beispiele für Bereiche, die einen entscheidenden Hinweis auf den Täter liefern können, sind Annahmen über das Verhalten vor der Tat, während der Tat und nach der Tat (Aussagen über Geschlecht, Alter, Ausbildung, Körpergröße, Lebensstandard usw. finden sich ebenso in Täterprofilen). Dabei ist herauszustellen, dass die Hypothesenbildung der Profiler eine elementare und schöpferische Tätigkeit darstellt, welche nur in einem konzentrierten Gruppenprozess stattfinden kann.

Phase 5: Ergebnisübergabe

• Wenn die Profiler in Phase fünf die Ergebnisse den Ermittlungsbeamten übergeben, können diese die Ergebnisse in ihre Nachforschungen integrieren, die zum Täter führen sollen. Aus der Praxis sind Berichte nicht selten, die von verblüffenden Erfolgen berichten. Ergebnisse aus dem Profiling sorgen oftmals für neue Ermittlungsansätze, festgefahrene Ermittlungsverfahren wieder in Gang zu setzen.

Phase 6: Verhaftung und Geständnis

• Alle Beteiligten an einem Profiling erhoffen sich in der sechsten Phase eine Verhaftung des Täters – die Klärung des Falls. Hinzu kommt die Dienstleistung, eine Strategie für die Vernehmung des vermeintlichen Täters zu liefern. Sollte der vermeintliche Täter daraufhin ein Geständnis ablegen, ist er überführt.

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Wichtig erscheint es, an dieser Stelle nochmals zu verdeutlichen, über welche sozialen und individuellen Faktoren Annahmen und Hypothesen gebildet werden können. Je umfassender diese Faktoren analysiert werden, desto genauer kann ein Täterprofil Gestalt annehmen. Die folgende Liste führt die zentralen Faktoren auf, die ein solches Täterprofil beinhalten kann.

Zentrale Faktoren eines Täterprofils • Welchen Familienstand hat er? • Wie sieht seine Lebensumwelt/Wohnung aus? • Wie ist seine psychosexuelle Entwicklung? • Welche Fahrzeuge/Fortbewegungsmittel benutzt er? • Welche Motive treiben den Täter? • Wie ist seine kriminelle Vergangenheit? • Was ist sein wahrscheinliches Alter? • Welches Geschlecht hat der Täter wahrscheinlich? • Was sind seine Hautfarbe, seine Nationalität? • Wo lebt der Täter höchstwahrscheinlich? • Wie intelligent ist der Täter? • Ist der Täter berufstätig, in welcher Sparte? • Wie ist seine berufliche Laufbahn? Beim Durchlesen der zentralen Faktoren fällt auf, wie umfassend Profiler sich mit dem Täter auseinandersetzen müssen. Nicht nur interessieren an dieser Stelle die grundlegenden biographischen Daten des unbekannten Täters, sondern auch seine Persönlichkeit. Die gebildeten Hypothesen sprechen menschliches Verhalten an – menschliches Verhalten in der Vergangenheit, also „Was machte der Täter vor der Tat?“, zudem das Verhal-

Die Psyche des Täters ist wesentlich


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ten und die Umstände während der Tat und das, was in der Zukunft passieren könnte. Die Grundprämisse, im Kopf des Täters spazieren zu gehen, erscheint intensiv und anstrengend, wenn man sich nur vergegenwärtigt, mit welcher Art von Taten sich der Profiler beschäftigen muss und was für extreme Täterpersönlichkeiten sich hinter diesen Taten verbergen (siehe die Aufzählung weiter unten).

Das Profil des Profilers

Welche Fähigkeiten muss der Profiler idealerweise mitbringen? Ein Anforderungsprofil für Profiler könnte folgendes Aussehen haben: • Planerisches und analytisches Denkvermögen, • Teamfähigkeit, • Flexibilität, • Eigeninitiative, • Stressstabilität und ergänzend dazu • Berufs- und Lebenserfahrung, • Vertrautheit mit wissenschaftlichen Studien, • psychologisches Wissen und • die Fähigkeit, unentschiedene Situationen und unterschiedlichste Hypothesen auszuhalten. Der Profiler muss vor allem sich selbst kennen

Ein Profiler vereinigt diese Kompetenzen mit der Fähigkeit, in die Gedankenwelt eines Täters einzutauchen, ohne sich in ihr zu verlieren. Diese Gedankenwelt ist oftmals abgründig, pervers, brutal – emotional für den Profiler belastend, darum beschreibt ein Ausbilder für Profiler die Fähigkeit sich selbst zu kennen als elementar. Denn nur, wer sich eingehend mit der eigenen Psyche beschäftigt hat, ist in der Lage, sich in die Psyche eines Anderen hineinzu-

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versetzen. Um dieses zu verdeutlichen, folgt eine kleine Liste, mit welcher Art von Verbrechen es Profiler zu tun haben können. So geht es zum Beispiel um: • Bombenattentate, • Brandstiftungen, • Geiselnahmen, • Entführungen, • Erpressungen, • Vergiftungen von Produkten in Warenhäusern, • sexuell motivierte Gewaltdelikte oder • Tötungsdelikte. Diese Liste macht deutlich, mit welch extremen Persönlichkeiten es die Profiler zu tun haben, und wie schwer es ist, in die Denkstrukturen solcher Menschen einzudringen. Doch durch das strukturierte Vorgehen und eine konzentrierte Gruppeninteraktion gelingt es Profilern immer wieder, ein „psychisches Phantombild“ zu zeichnen.

Die Realität des Täterprofilings

Beim Amoklauf von Erfurt hatte ein 19-jähriger Schüler am 26. April 2002 16 Personen getötet und sich anschließend selbst umgebracht. Es handelt sich um den größten Massenmord in Deutschland seit dem Zweiten Weltkrieg. Nach der Tat wurden vier Profiler beauftragt, ein Täterprofil zu erstellen, um aufzuzeigen, welche Persönlichkeitsstruktur der Täter in sich trug. Es sollte die Frage beantwortet werden: „Was bringt einen 19-jährigen dazu, 16 Personen kaltblütig zu ermorden?“ Exemplarisch zwei Antworten: • Das Elternhaus kann als emotional kalt angesehen werden.


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• Im Täter selbst herrschte ein sehr hoher Leistungsdruck, das Abitur zu machen. Die öffentliche Diskussion befasste sich hingegen vor allem mit den möglichen Auswirkungen von Gewaltdarstellungen im Fernsehen und von Computerspielen, die Gewalt simulieren. Die Besonderheit an diesem Fall war, dass hier nicht ein Täter gesucht wurde, sondern ein Täterprofil dafür erstellt wurde, ein unfassbares Verbrechen erklärlicher zu machen. Andere bekannte Fälle stammen aus den USA, hier seien der 11. September erwähnt und der Fall des Sniper, der scheinbar wahllos Menschen in der Umgebung von Washington erschoss – ohne erkennbares Motiv. Prominente Fälle, die jeder kennt und in denen Profiler beauftragt wurden. Die Verbreitung dieser Methode als Unterstützung der Ermittlungsarbeit der Kriminalisten wird immer größer, und es sind oftmals die nicht so prominenten Fälle, in denen die Profiler „gute“ Hypothesen bilden, die zum Täter führen.

Mögliches Vorgehen bei einer Täterprofilerstellung

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2.5 Der Kunde wird nicht zum Täter – aber die Methode führt zum Kunden

Vergegenwärtigen Sie sich noch einmal die Definitionen vom Anfang dieses Abschnitts und kombinieren Sie diese mit der abschließenden Abbildung. Daraus ergibt sich ein strukturiertes Vorgehen, das ein übergeordnetes Ziel hat – den Täter erkennbar zu machen. Der zentrale Aspekt der Hypothesenbildung, aus dem sich polizeitaktische Informationen ergeben, ist dabei die Tätigkeit, die in die Welt des Täters führt – auf der Spur sein, indem für einen begrenzten Zeitraum die Wirklichkeit des Täters die relevante ist.

2.5 Der Kunde wird nicht zum Täter – aber die Methode führt zum Kunden Blicken wir in die einschlägige Literatur zur Kundenorientierung, dann finden sich Empfehlungen wie:

„Den Weg vom Produkt zur individuellen Problemlösung wird ein Unternehmen nur dann finden, wenn es den (potenziellen) Kunden und seine individuellen Bedürfnisse in den Fokus seiner Aktivitäten stellt.“ (Gündling 1997) Im Vertriebsalltag stellen sich aber immer wieder die Fragen: • Wie soll dieses geleistet werden? • Wie kann ein strukturierter Prozess, eine strukturierte Methode aussehen, der/die Sie erfolgreich beim Erreichen dieser Vorgaben unterstützt? Methoden, die zur Beantwortung dieser Fragen hilfreich sind, gibt es natürlich. Beispielsweise die Bedarfsanalyse, doch kann diese nur begrenzt die wahren Bedürfnisse des potenziellen Kunden aufzeigen, nur begrenzt erkennen, wer der Kunde wirklich ist. Vergleichen wir an dieser Stelle die obere Aussage über Kundenorientierung mit der Definition für Fallanalysen aus dem vorigen Abschnitt:


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„Die Vorgehensweise eines Verbrechensanalytikers bei der Erstellung eines Täterprofils ähnelt der eines Klinikers bei der Diagnose und Behandlungsplanung: Es werden Daten gesammelt und bewertet, die Ausgangssituation rekonstruiert, Hypothesen formuliert, ein Profil entwickelt und getestet und schließlich Rückmeldung gegeben.“ (Hoffmann&Musolff, 2000) Fallanalyse und KundenProfiling haben den gleichen Ansatz

Durch die aus dem Vorgehen in der Täterprofilerstellung und Fallanalysen entlehnten Methoden geht KundenProfiling den entscheidenden Schritt weiter. Alle in der Definition beschriebenen Schritte werden im KundenProfiling nachvollzogen: Daten über Kunden werden gesammelt und in geeigneter Form zur Verfügung gestellt. Diese Daten werden in einem moderierten Prozess bewertet und die Ausgangssituation wird rekonstruiert, es wird genau betrachtet, wie der Status im Verhältnis zum potenziellen Neukunden aussieht. Auf der Basis dieser Informationen werden Hypothesen entwickelt und ein KundenProfiling entworfen. Dieses wird auf seine Praxistauglichkeit getestet, in der Praxis angewendet und die gemachten Erfahrungen werden rückgemeldet und bewertet. Wie auch im Täterprofiling ist im KundenProfiling grundlegend die Welt aus den Augen der Kunden zu betrachten, man muss lernen, im Kopf des Kunden spazieren gehen. Im Täterprofiling kennt der Profiler natürlich den Täter nicht. Auch im KundenProfiling findet der Erkenntnisprozess ohne den Kunden statt, das heißt, man tritt vorerst nicht in den direkten Kontakt mit den Kunden. Es reicht aus, vielfältige Informationen über diesen zu sammeln, zu strukturieren und in konkrete Handlungsszenarien zu übersetzen. Ein potenzieller Kunde wird erst dann zum tatsächlichen Kunden, wenn ein Anbieter in der Lage ist, ihn so zu sehen und zu verstehen, wie er wirklich ist. Erst wenn ein An-

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bieter die tatsächlichen Einstellungen, Motive und Bedürfnisse eines Kunden erkannt hat und dies auch kommunizieren kann, erkennt der potenzielle Kunde die Möglichkeit, genau hier seine spezifischen Bedürfnisse – quasi in einem „Tauschgeschäft“ – zu befriedigen. Er wird hier und jetzt kaufen, da er hier und jetzt in seiner Individualität wahrgenommen wird. Dabei wird der Kunde nicht zum Täter gemacht. Vielmehr werden bewährte Methoden aus der Täterprofilerstellung auf die Kundenwelten übertragen. Das Ziel von KundenProfiling ist es, neue Kunden zu gewinnen, es können aber auch bestehende Kundenbeziehungen verbessert werden. Die Basis für ein erfolgreiches KundenProfiling bilden Informationen über den Kunden, den man gewinnen will. Informationen gibt es vielfältige – merken wir doch tagtäglich, wie wir von einer Flut von Informationen überschwemmt werden. Gehen wir wie ein Eichhörnchen vor – und nutzen wir den gesammelten Vorrat an Informationen.

Der Profiler braucht Informationen

Wo finden sich diese Informationen über den zu gewinnenden Kunden? Und welche Informationen über den Kunden sind von Bedeutung? An dieser Stelle seien exemplarisch einige aufgezählt. Externe Informationen sind zum Beispiel • veröffentlichte Geschäftsberichte, • die Tagespresse, • die Wirtschaftspresse oder • Internetpublikationen. Interne Informationen sind • CRM-Projektdaten, • Kundendatenbanken oder

Informationsquellen


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• Erfahrungswissen der eigenen Mitarbeiter über den Kunden. Außerdem gibt es noch • viele andere Quellen, die sich beim Suchen ergeben. Wie sich abteilungsübergreifend suchen lässt

Informationen suchen heißt zusammenarbeiten

Es ist erkennbar, wie viele Informationen bei genauer und umfassender Recherche zur Verfügung stehen können. Oftmals liegen solche Daten bereits intern in Ihrem Unternehmen vor. In Pilotierungen berichteten Teilnehmer über ihr großes Erstaunen, wie viele und wie detailreich die Informationen waren, die über den potenziellen Kunden intern gefunden wurden. Dabei war der zeitliche Aufwand der Recherche, so die Teilnehmer, erstaunlich gering. Optimalerweise wird hierbei abteilungsübergreifend vorgegangen, denn das gesamte Unternehmen wird in das Sammeln der Informationen mit einbezogen. In diesem Handeln ist bereits eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens angelegt. Werden dabei bisher bestehende Barrieren zwischen Mitarbeitern, Abteilungen und Kompetenzbereichen überwunden, dann ist dies ein nicht zu vernachlässigender, äußerst positiver Nebeneffekt. Zusammenarbeit ist die oberste Prämisse bei der Informationssuche, eine grundlegende Bedingung für gelebte und wünschenswerte Kundenorientierung.

Hypothesenbildung

Blicken wir noch einmal kurz zum Profiling in der Kriminalistik. Hier werden Informationen aus Tatortfunden, bestehenden Datenbanken ähnlicher Delikte und das Erfahrungswissen der Profiler genutzt, um über den vermeintlichen Täter Hypothesen bilden zu können. Genauso werden die gesammelten Informationen über den potenziellen Kunden in einem Workshop für KundenProfi-

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ling genutzt – es werden Hypothesen über ihn gebildet. In anderen Verfahren zur Kundenanalyse wird wenig darüber berichtet, was mit den erhobenen Informationen tatsächlich geschehen soll. Hinweise werden formuliert wie beispielsweise:

„Wenn die Daten erhoben und zusammengestellt sind, müssen sie analysiert werden. Sie sollten dann eine Mitarbeiterbesprechung durchführen, um die Schlussfolgerungen zu diskutieren.“ (Morris&Willcocks 1998) Erfahrungsberichte von Teilnehmern aus unseren Workshops zeigen uns immer wieder, wie ergebnislos solche Besprechungen verlaufen können. Gut gemeinte Vorschläge werden in den Mühlrädern des betrieblichen Alltags zermahlen. Die Motivation der Beteiligten sinkt rapide, denn oftmals rechtfertigen die Ergebnisse nicht den geleisteten zeitlichen Aufwand.

Klassische Kundenanalysen bringen oft keine verwertbaren Ergebnisse

Doch kommen wir zurück zur Hypothesenbildung. Übergeordnetes Ziel einer Hypothesenbildung im KundenProfiling ist, die gesammelten Informationen so zu interpretieren und zu formulieren, dass daraus die Kundenbedürfnisse erkennbar werden und das Kundensystem deutlich wird.

Die Kundenbedürfnisse müssen erkennbar werden

Auch die Profiler in der Kriminalistik bilden Hypothesen. Sie vermuten hier beispielsweise, welches Alter der Täter besitzt oder aber welche Schulbildung dieser haben könnte. Dabei fallen diese Annahmen nicht vom Himmel, sondern sind das Ergebnis einer optimalerweise im Team geleisteten „Diskussions- und Denkarbeit“. An dieser Stelle möchten wir auf einen entscheidenden Faktor hinweisen, der inhaltlich gute Hypothesen begünstigt: In anderen Worten: Ausschließlich der potenzielle Kunde ist entscheidend. Für die zu bildenden Profilerteams (siehe Kapitel 5) spielen Abteilungszugehörigkeit oder die hierarchische Stellung im


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Durch eine abteilungsübergreifende, wie auch hierarchieübergreifende kooperative Zusammenarbeit im KundenProfiling kommt es zu zielorientierten, inhaltlich gehaltvollen Diskussionen. Die vielfältigen fachlichen und sozialen Kompetenzen ergänzen sich und produzieren gute Hypothesen, die sich den wahren Bedürfnissen des potenziellen Kunden sehr stark annähern. Unternehmen keine Rolle, sondern nur die fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Teilnehmer im Profilingworkshop. Erwünscht in der Zusammenarbeit sind kontroverse Diskussionen, Auseinandersetzungen, Meinungsverschiedenheiten – diese werden ausschließlich zielorientiert geführt und tragen dazu bei, eine große Vielfalt an Hypothesen über das Kundensystem zu erstellen. Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Ein Vertriebsleiter und eine Organisationsassistentin haben beide Kontakt zum potenziellen Kunden X. Die Kontakte verlaufen sicherlich sehr unterschiedlich. Die Aufgabe der Organisationsassistentin ist es zum Beispiel, Termine zu organisieren und zu klären, Kontakte herzustellen und Nachrichten weiterzuleiten. Der Vertriebsleiter hingegen verhandelt beispielsweise mit dem potenziellen Kunden X direkt über mögliche Angebote. Beide haben ein eigenes Bild von diesem Kunden X. Stellen Sie sich einen Moment lang vor, wie spannend es sein würde, nicht nur das Bild der einen Person zu haben, sondern beide Bilder über den Kunden X für die Bildung von Hypothesen zu nutzen. So werden vielfältige Informationen und Meinungen veröffentlicht und nutzbar gemacht. Die erstellten Hypothesen bilden die Grundlage für die Vorbereitung des Kundenkontakts.

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Kundenkontakt

• Mit welcher Vorgehensweise gestalte ich den Kundenkontakt? • Wann ist ein guter Zeitpunkt für den Kundenkontakt? Die beiden exemplarischen Fragen werden mit großer Sorgfalt beantwortet. Dabei entstehen mögliche Szenarien für den Kundenkontakt – eine ganz andere Qualität der Kommunikation ist die Folge. Bei der Vorbereitung auf den Kundenkontakt wird im KundenProfiling eine tatsächliche Gesprächssituation vorweggenommen, und so haben Sie in einem Gespräch mit dem realen Kunden den unschätzbaren Vorteil, die Welt schon einmal aus der Sicht des Kunden in einer Art von Simulation betreten zu haben. Sie berichten nicht abstrakt von beispielsweise Ihrem Produktportfolio, sondern führen ein Gespräch mit dem Kunden: • Sie wissen von dem brennendsten Problem, das dieser Kunde hat. • Sie haben Lösungen für dieses Problem dabei. Nochmals, die Basis des KundenProfiling sind die gemeinsam gesammelten Informationen. Die Profiler in der Kriminalistik können dem Täter ausnahmslos nur dann näher kommen, also ein Täterprofil erstellen, wenn sie sich in die Gedankenwelt des Täters hineinversetzen können. Entscheidend ist die vermutete Wirklichkeit des Täters – entscheidend im KundenProfiling ist die vermutete Wirklichkeit des Kunden. Finden Sie in einem Profiling die gemeinsame Schnittmenge der Wirklichkeiten, die Schnittmenge des (möglichen) Leistungsportfolios Ihres Unternehmens und Ihres potenziellen Neukunden, dann kann daraus eine gute Geschäftsbeziehung entstehen.

Die reale Gesprächssituation wird simuliert


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KundenProfiling vergrößert die Schnittmenge von Unternehmen und Kunden

2.6 KundenProfiling als logische Antwort auf Marktanforderungen Konsequenz und Realismus

Erfahrungen und Wissen werden gebündelt

Die Märkte und die spezifischen Marktanforderungen von heute und morgen benötigen derzeitig ganz besondere Konzentration und Aufmerksamkeit. Gilt es doch den beschriebenen Entwicklungen Paroli zu bieten, also vom reinen Reagieren endlich wieder zum Agieren zu kommen, zum Handeln. So dicht wie nur irgend möglich an interessante Kundenpotenziale gelangen, den Kunden handlungsleitend motivieren, den Kunden dauerhaft gewinnen und nachhaltig begeistern lautet die vertriebliche Aufgabe, vor der Sie heute und morgen stehen. Das richtige Vorgehen und strategische Entscheidungen mit nicht nur kurz-, sondern mittel- und langfristigen Erfolgschancen sind gefragt. Die Methode KundenProfiling ist eine logische Antwort auf diese Anforderungen. Hier werden Erfahrungen und Wissen gebündelt, Kompetenzen genutzt und im Profiling zielgerichtet und effizient

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2.6 KundenProfiling als logische Antwort auf Marktanforderungen

verdichtet. Eine klare Struktur zeigt den Weg zu Entscheidungen, die unser künftiges Handeln bestimmen. Die bisherigen Kundengewinnungs- und Kundenbindungsstrategien bilden dafür ein gutes Fundament. Vielleicht waren Sie bisher nicht untätig. Ihre bisherigen unternehmerischen Ergebnisse sind der Beleg dafür. Sicher: Sie haben erfolgreich neue Kunden gewonnen, Marken und/oder Dienstleistungen am Markt positionieren können, Umsatzergebnisse in schwierigen Geschäftsbereichen steigern können, und, und, und… Doch wie sehen die Marktanforderungen von morgen aus? Zeichnet sich nicht jetzt schon ab, dass die alten Strategien nicht mehr so greifen, wie sie sollten? Müssen Sie nicht jetzt schon immer mehr Aufwand betreiben, um wenigstens zu den gleichen Ergebnissen zu gelangen? Fordert das Marketing nicht schon heute immer abenteuerlichere Etats, um wenigstens mit den Mitbewerbern mithalten zu können?

Die Zukunft ist unbekannt

Wo soll diese Spirale hinführen? Wie können zukünftig mit kalkulierbarem betriebswirtschaftlichem Aufwand bestmögliche Ergebnisse sichergestellt werden? Ein Blick in die Unternehmensrealitäten gibt uns die nötigen, wenn auch unbequemen Hinweise. Der informierte, neue, kritische Kunde reflektiert Marketing und Kundenansprache mit deutlich verändertem Verhalten. Was gestern noch zu den vertrieblichen Erfolgsrezepten gehörte, ist heute schon normal und gewohnt, morgen bereits überholt. Wenn Sie, lieber Leser, Ihr eigenes Konsumverhalten betrachten, werden Sie feststellen, dass sich dieses in den letzten Jahren verändert hat. Beantworten Sie doch einmal für sich die folgenden Fragen:

Der Käufermarkt hat sich verändert

• Welche Produkte kaufen Sie heute?

Das eigene Kaufverhalten dient als Spiegel

• Wie haben sich Ihre Kaufgewohnheiten in den letzten fünf Jahren verändert?


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Hand aufs Herz: • Was sind die tatsächlichen Kriterien für Ihre Kaufentscheidungen gewesen? • Wo kaufen Sie welche Produkte? • Verfolgen Sie bestimmte Regeln oder Gewohnheiten, oder entscheiden Sie nach dem Zufallsprinzip, einfach spontan? • Was ist es wirklich, dass dazu führt, bei Unternehmen A und nicht bei Unternehmen B zu kaufen? • Bleiben Sie bestimmten Produkten und Dienstleistungen treu oder liegt der Reiz für Sie gerade im Wechsel? • Wann bekommt ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung, ein neuer Anbieter Ihre Aufmerksamkeit? Stellen wir die Anspruchshaltungen unserer Kunden in den Vordergrund, dann liegen die Antworten auf der Hand. Unisono fordern Kunden von heute immer wieder: „Ich möchte die so viel beschriebene Kundenorientierung und echtes Kundenbeziehungsmanagement erleben. Weg vom Slogan – hin zur Tat!“. Erreicht Ihre Botschaft Ihre Kunden?

„Aber genau das versuchen wir doch mit all unseren Marketingund Vertriebsaktivitäten…“, verzweifeln in der Reaktion Unternehmer, Marketing- und Vertriebsleiter. Und sie versuchen es ja wirklich – nur: Die Botschaft erreicht offensichtlich immer noch nicht Ihr Ziel – den Kunden! Es ist Zeit zu handeln, Zeit für eine Methode, die dem Kunden spürbar, sichtbar und hörbar beweist, dass ein Unternehmen Kundenorientierung und Kundenbeziehungsmanagement tatsächlich lebt. Märkte und Kunden fordern hier eindeutige Aktivitäten!

Die Veränderung findet statt

Nun geht es aber nicht darum, um jeden Preis zu handeln. Es geht in keinem Fall darum, Kundenorientierung mit Rabatt gleichzusetzen. Es geht nicht um kalkulatorischen

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Selbstmord. Es geht um mehr. Es geht um eine andere Qualität im Kundenbeziehungsmanagement, um eine Qualität, die sowohl für den Kunden erlebbar ist als auch für das Unternehmen betriebswirtschaftlich darstellbar. Es geht um gute Alternativen und Konsequenz. Das realistisch „Leistbare“ im Unternehmensalltag ist dabei Beginn und Ausgangspunkt der gewünschten Konzentration und der gewünschten Aktivitäten. Wenn nicht jetzt, wann dann? Es gibt keine Alternativen, die uns näher an den Kunden bringen. Wenn wir den Kunden wirklich in den Mittelpunkt unserer Bemühungen stellen, müssen wir weiter lernen und überzeugt und konsequent handeln. Veränderungen lassen wir nicht nur zu, sondern wir initiieren sie und steuern sie zielgerichtet. KundenProfiling ist die logische Antwort auf jetzige und künftige Marktanforderungen. Und welche Ziele müssen Sie morgen realisieren? Welche Schwierigkeiten, Probleme – Herausforderungen – und Projekte stehen Ihnen unmittelbar bevor? Wie ist der betriebswirtschaftliche Erfolg für dieses Geschäftsjahr definiert? An welchen Zahlen werden Sie in Ihrer Position gemessen? Dies sind nur einige der Fragen, deren konsequente Antworten zu einer Entscheidung für ein detailliertes KundenProfiling führen. Sich für KundenProfiling zu entscheiden heißt sich strategisch für neue Wege der Kundengewinnung zu entscheiden. Es gibt also gute Gründe proaktiv zu werden, anstatt den Dingen ihren Lauf zu lassen. Das heißt selbst zu dirigieren und zu steuern, anstatt gesteuert zu werden. Denn es ist eben viel mehr als nur ein gutes Gefühl, den Entwicklungen einen Schritt voraus zu sein. Die Folge ist echtes Beziehungsmanagement mit Interessenten und Kunden. Natürlich können Sie auch alles lassen wie es sich gerade ergibt oder wie es gerade ist. Allerdings sind Sie dann nicht der Pilot guter Veränderungen, sondern riskieren Turbulenzen und Fremdbestimmung. Wer sich nicht verändert,

Sie brauchen proaktive Perspektiven für die Zukunft


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wird verändert! In der Wissensgesellschaft werden die Zyklen schneller und der Puls wird beschleunigt. Unternehmen müssen umdenken. Nichts kann dem Zufall überlassen werden. Anderes Denken löst ein anderes Handeln mit anderen Ergebnissen aus – vorausgesetzt Sie lassen es zu.

Verändertes Kundenbeziehungsmanagement

Abschied vom Massenmarketing? Abschied von gewohnten Wegen der Kundenansprache? Abschied von der Bedarfsanalyse mit dem „Wenn-dann-Faktor“? Ja, genau! KundenProfiling heißt neue Erfahrungen erleben

Nur: Es ist kein Abschied von unseren wertvollen Erfahrungen und Erkenntnissen, sondern ein „sich einlassen“ auf spannende neue Erfahrungen, Perspektiven, Sicht- und Verhaltensweisen. Es ist ein sich einlassen auf eine ungewöhnliche und (noch nicht) gelernte Methode. Diese Methode produziert Erkenntnisse, die unmittelbare und logische Rückschlüsse auf Kunden, deren Motive und Handlungen, deren Gewohnheiten und Eigenarten, Vorlieben und Abneigungen, ihre Präferenzen und Veränderungsmuster zulassen. Werden diese Rückschlüsse konsequent in Taten umgesetzt, erleben Kunden ein völlig verändertes Kundenbeziehungsmanagement.

Kunden gewinnen und überzeugen

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Mit KundenProfiling schauen wir den Marktentwicklungen nicht tatenlos zu und reihen uns auch nicht in die Gemeinschaft der „Wirtschaftsopfer“ ein. Vielmehr nutzen wir die neuen Erkenntnisse und gehen in die Offensive, neue Kunden zu gewinnen, dauerhaft zu faszinieren und zu binden – oder, wie es neulich ein Geschäftsführer im KundenProfiling-Workshop auf den Punkt brachte: „Wir nehmen an einer Rezession definitiv nicht teil“.

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3 Die Macht der Möglichkeiten

Von der Ohnmacht zur Strategie

Die Analyse der wirtschaftlichen Situation ist deutlich. Das vorherrschende Gefühl der meisten Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter in den Bereichen Marketing und Vertrieb kann mit einem Wort charakterisiert werden: Ohnmacht. Rasante Veränderungen in immer kürzeren Zeiteinheiten bei gleichzeitig ständig steigenden Anforderungen in einer Welt der zunehmenden Informationsflut – das alles will erst einmal (nur) bewältigt werden… Die Zeitschere macht diese Entwicklung deutlich:

Die Zeitschere

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Sie – als Geschäftsführer, Führungskraft oder Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb – kennen sowohl die Realität, das heißt die Ausprägungen als auch die Auswirkungen der „Zeitschere“: Noch nie zuvor galt es im beruflichen Alltag – gerade in den Bereichen Marketing und Vertrieb – eine derartige Komplexität zu bewältigen. Die Unternehmen befinden sich in den größten Veränderungsprozessen seit der Nachkriegszeit. Die Informationsflut steigt ständig, Wissensgebiete nehmen nicht nur quantitativ sondern auch qualitativ ständig zu. Die Gebiete, in denen Sie sich auskennen müssen, werden ständig mehr. Das Wissen in den einzelnen Gebieten wird immer komplexer, spezifischer und geht mehr und mehr in die Tiefe.

Führungsalltag und Entscheidungen

Selbstverständlich müssen Sie dabei auch immer selektieren: Was ist tatsächlich wichtig? Bei welcher Neuentwicklung muss ich auf dem Laufenden bleiben? Was ist bekannt und was ist tatsächlich neu? Wo wird in Wahrheit alter Wein in neuen Schläuchen geliefert? Werden tatsächlich neue Trends formuliert oder ist lediglich das „Wording“ verändert worden? Auf welcher Basis werden neue Erkenntnisse präsentiert: Hirngespinste, Utopien, gut formuliertes Halbwissen, wissenschaftliche Grundlagen? In welche Gebiete müssen Sie sich konkret einarbeiten und wie tief ? Wo müssen Sie mitreden können? Was können sie ignorieren, delegieren? Führungsalltag! Und dies sind nur einige der Fragen, die Sie für sich beantworten müssen, um bei ständig steigender Komplexität handlungsfähig zu bleiben. Daraus ergibt sich eine weitere wesentliche Frage:

Die Herausforderung heißt „Komplexität“


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Wofür reicht Ihre Zeit? Für den Kunden bleibt kaum Zeit

Sie kennen auch das nächste Dilemma, das die Zeitschere deutlich macht: Für die Beantwortung der Fragen, für Strategieentwicklung und konkretes Handeln bleibt Ihnen immer weniger Zeit. Rasante Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie scheinen alles möglich zu machen. Kommunikationswege verkürzen sich, werden unkomplizierter und direkter – schließlich sind Sie 24 Stunden „online“. Schnelligkeit ist gefragt – selbstverständlich bei mindestens gleich bleibender, besser bei ständig steigender Qualität. Die Marktanforderungen sind hoch, Ihre Mitbewerber schlafen nicht. Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit! Wie sieht dieser Spagat in Ihrem Berufsalltag aus? Sind die anstehenden Aufgaben, Probleme, Herausforderungen, Anforderungen tatsächlich noch zu bewältigen?

Strategisches Handeln ist gefragt

Zumal die Anforderungen an Sie sicher nicht lauten „Bewältigung der Probleme“ sondern „Proaktives Lösen zukünftiger Herausforderungen“ – oder? „Handeln ohne Wenn und Aber“ lautet das Gebot der Stunde. Gemeint ist aber nicht Aktionismus, sondern vielmehr strategisches Handeln. Strategisches Handeln, das nicht nur Symptome erfasst, sondern bei den Ursachen beginnt und in einem klar definierten, innovativen Prozess tatsächlich zu neuen Ergebnissen führt. Diese Ergebnisse müssen die wahren Motive der Kunden integrieren, damit qualitative und quantitative Erfolge gleichermaßen möglich werden. Diese Erfolge müssen jetzige und künftige Kunden gleichermaßen zufrieden stellen, begeistern wie auch langfristig binden. Nur so können Sie sich deutlich von Ihren Mitbewerbern abheben.

AIDA alleine reicht nicht

Alte Spielregeln haben für künftige Erfolge ausgedient. Eine vertriebliche Kundenanalyse und/oder eine Bedarfs-

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ermittlung nach der „AIDA-Formel“ reichen nicht mehr aus, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden. „Attention – Interest – Desire – Action“, so genial einfach ist die Kundenwelt schon lange nicht mehr. Heute belohnen Kunden Konsequenz, sie nehmen Kompetenz im Kundendialog wahr – Kunden wollen eben nicht manipuliert werden – sie wollen überzeugt und gewonnen werden. Der neue Kunde ist kritischer, widerspricht Kaufgewohnheiten und lässt sich nicht mehr so einfach in Tabellen klassifizieren.

Von AIDA zu KundenProfiling

„Was heute funktioniert, kann doch nicht schlecht sein“ hallt es uns immer von den Unternehmen entgegen, die mit ihren Umsätzen im Großen und Ganzen zufrieden sind. Dafür haben Sie schließlich auch hart gearbeitet und viel investiert. Sie haben sich zum Beispiel zertifizieren lassen. Sie haben den Kundengewinnungsprozess beschrieben und im Handbuch für Qualitätsmanagement aufgezeichnet, wie die einzelnen Prozesse zu leisten ist – konkret, nachvollziehbar, Schritt für Schritt. Und auch IT-mäßig sind Sie auf dem neuesten Stand: Per Knopfdruck selektieren sich

Sie verändern Denken und Handeln


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Kundenadressen nach vorgegebenen Auswahlkriterien, Vorlieben inklusive. Was also noch? Das muss doch nun reichen? Mehr geht doch nun wirklich nicht!

Der Kunde ist König Hinterfragen Sie, ob der Kunde wirklich König ist

Und wie werden alle diese Anstrengungen vom Kunden am Markt erlebt? Ist er sich dieser Anstrengungen bewusst, die um seinetwillen geschehen, und honoriert er sie? Fühlt er sich wie ein König, der von seinem hohen Thron aus über Wohl und Wehe von zahllosen Anbietern entscheidet? Schließlich verkünden wir entsprechende Botschaften mit der Ausdauer von Wanderpredigern:

„Der Kunde ist König.“ „Für Sie sind wir da.“ „Fragen Sie uns.“ „Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt.“ Und ist es nicht der Kunde, der uns bezahlt? Die unternehmerische Realität stößt an Grenzen

In der Realität reduzieren sich die Handlungsmöglichkeiten allerdings auf das Machbare. Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter in den Bereichen Marketing und Vertrieb arbeiten gewissenhaft in ihrer unternehmerischen Realität. Sie kennen ihr Unternehmen in- und auswendig, mit all seinen Möglichkeiten und Grenzen, seinen Besonderheiten und Eigenheiten, seinen offiziellen und heimlichen Spielregeln. In dieser Welt bewegen sie sich meisterlich – Tag für Tag. Je besser Sie Ihr System kennen, desto leichter beherrschen Sie die alltäglichen Notwendigkeiten – sie werden zur Selbstverständlichkeit, zur Gewohnheit.

Das Kundensystem Die Logik des Kunden ist anders als Ihre Logik

In dieser Welt kommt der Kunde nur am Rande vor. Er dringt quasi immer wieder – erwünscht und auch unerwünscht – in dieses System ein. Dieser Kunde kommt aus

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einem völlig anderen System, mit einer ebenfalls eigenen Logik, mit eigenen Gewohnheiten, mit eigenen Selbstverständlichkeiten und – daraus resultierend – mit einer sehr eigenen Erwartungshaltung. Was geschieht mit dieser Erwartungshaltung? Wie geht es weiter? Selbstverständlich reagiert das Unternehmen – natürlich die Mitarbeiter im Unternehmen – aus der Unternehmenslogik heraus und bietet gute Lösungen, gute Angebote und einen guten Service für den Kunden. Maßstab ist aber natürlich immer das, was im Unternehmen selbst gilt. Logisch! Was auch sonst? Und genau hier liegt die Problematik: Es bringt niemanden weiter, noch einige Tools in den Bereichen Marketing und Vertrieb bereitzustellen, die im Unternehmen intern noch besser und effizienter umgesetzt werden können. Was hilft, ist nur…

Ein Paradigmenwechsel

Ein Paradigmenwechsel ist nötig, ein Wechsel in eine andere Art der Betrachtung, in eine logische Konsequenz und in die klare Beweisführung – spürbar für den Kunden. Der Ausgangs- und Zielpunkt für diesen Paradigmenwechsel muss der Kunde selbst sein: • Mitarbeiter in Unternehmen müssen lernen, in die Welt der Kunden einzutauchen, die Welt mit den Augen und Sichtweisen der Kunden zu erkennen. Sie müssen lernen, die Wahrnehmung dieser Kundenwirklichkeit vorbehaltlos zu akzeptieren und daraus die möglichen und notwendigen Handlungen gegenüber ihren Kunden abzuleiten. • Kunden müssen erleben, dass ein Unternehmen es ernst meint mit der Kundenkommunikation, mit Kundenbegeisterung und mit Kundenbindungsstrategien.

Nehmen Sie die Kundenwirklichkeit wahr


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Den Paradigmenwechsel gestalten Dienen kommt vor dem Geld verdienen

Möglich ist dies nur mit einem Paradigmenwechsel in der eigenen, inneren Einstellung. „Dienen kommt vor dem Geld verdienen!“ muss hier das alte 3K-Prinzip (Kunde – Kaufen – Kasse) restlos ersetzen. Partnerschaft innerhalb der Wertschöpfungskette muss für den Kunden erlebbar werden. Ein Umdenken in Vertrieb, Verkauf und Marketing ist die notwendige Voraussetzung. Nein, damit ist nicht gemeint, dass Sie Ihre Prinzipien verlassen und womöglich betriebswirtschaftliche Kennzahlen in Frage stellen. Hier ist gemeint, aus der Perspektive der Kunden zu denken, zu produzieren, zu handeln. Möglichkeiten dazu bieten sich genug an. Die Frage ist nur: welche Möglichkeiten haben auch unter den Kriterien Kosten, Budget, Zeit und Ertrag Bestand? Die Rahmenbedingungen schränken die Handlungsvarianten weiter ein. Gerade unter diesen Voraussetzungen gilt es aber doch Perspektiven im wahrsten Sinne des Wortes zu überlegen.

Wie kann ein Paradigmenwechsel aussehen, der als Ausgangsund Zielpunkt den Kunden im Fokus hat und gleichzeitig wirtschaftlich darstellbar und im Unternehmen leistbar ist? Wie kann ein Paradigmenwechsel aussehen, der den heutigen Anforderungen – und den zukünftigen – gewachsen ist? Es gibt sie noch, die berühmten Erfolgsfaktoren. Beobachten wir die Unternehmenslandschaft genauer, sind insbesondere diejenigen erfolgreich, die kompromisslos Kundenwünsche identifizieren und übererfüllen. Schön, wenn Sie dazu gehören. KundenProfiling leistet den Paradigmenwechsel

Wir, das Autorenteam, sind davon überzeugt – und in Pilotprojekten wurde es bereits bewiesen – dass KundenProfiling diesen Paradigmenwechsel leisten kann. Es bietet nicht nur neue Tools und Strategien, führt nicht nur zu einer neuen Perspektive, sondern zu einem Paradigmenwechsel. KundenProfiling leistet die nötigen Veränderungen im Denken und im Handeln.

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Wir möchten Sie einladen, diese Methode näher kennen zu lernen. Sie zeigt Ihnen zusätzlich zu Ihren bisherigen Methoden weitere Möglichkeiten auf, Neukunden zu gewinnen und bestehende Kunden langfristig zu binden. Aktiv werden heißt das Gebot der Stunde. Nicht mehr länger zu klagen, sondern innovativ neue Wege zu gehen. Es ist besser, die Möglichkeiten zu erweitern, als Gegebenheiten zu akzeptieren, die Sie gerne verändern möchten.

Gehen Sie in den Köpfen Ihrer Kunden spazieren

Natürlich wollen wir gemeinsam mit Ihnen nachdenken und hinterfragen, gestatten Sie uns aber auch, an der einen oder anderen Stelle provokant, detailverliebt und hartnäckig zu sein. Es wird dazu dienlich sein, sich intensiv mit der Kundenwirklichkeit zu beschäftigen, im Kopf Ihrer Kunden spazieren zu gehen. Tun Sie das denn nicht schon zur Genüge? Vielleicht! Allerdings geht es hier auch nicht um ein „mehr“ an Strategien und Tools – Sie sind ja bereits Fachmann in Sachen Kunde. Sie kennen das Geschäft und Sie kennen Kundenwünsche, -gewohnheiten und -besonderheiten. Uns geht es hier um eine völlig andere Methode, systematisch und mit aller Konsequenz. Wir wollen Ihre Erfahrungen, Ihr Know-how, Ihr Wissen, Ihre Strategien und Ihre Tools in eine Methode integrieren, die Ihnen völlig neue Perspektiven auf Ihre und mit ihren Kunden ermöglichen. Genau darum geht es, um Perspektiven. Nehmen Sie Ihre Kunden unter das Brennglas. In der Vergrößerung, in der Dichte, ohne Abstand wird Ihnen vieles deutlicher. Die besten Ideen hat der Kunde. Wenn Ihr Produkt und Dienstleistungsportfolio darauf abgestimmt sind, werden Sie den Beleg guter Arbeit gerne verbuchen.

KundenProfiling erschließt neue Perspektiven


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3.1 Vertriebsstrategie versus Vertriebsalltag Das Reagieren steht im Vordergrund

Und ewig grüßt das Murmeltier! Gemeint ist hier nicht die bekannte Filmkomödie, sondern der vertriebliche Alltag. Geschäftsführer und Vertriebsleiter in mittelständischen Betrieben, aber auch Bereich- oder Abteilungsleiter in Konzernstrukturen charakterisieren ihre derzeitige konkrete Situation in unseren Beratungen und Workshops so: • „Realistisch betrachtet arbeite ich nicht, ich werde gearbeitet – und das Tag für Tag.“ • „Die Zeit für strategische Überlegungen fehlt völlig. Ich hetze von Meeting zu Meeting, versuche dazwischen das Tagesgeschäft zu erledigen, beantworte die dringendsten Fragen meiner Mitarbeiter – und das war es dann auch schon.“ Reagieren, nicht Agieren steht hier im Vordergrund. Die Zeit reicht gerade dafür, die an Sie gestellten Aufgaben abzuarbeiten – und manchmal nicht einmal dafür. Strategisches oder vielleicht sogar visionäres Denken findet in diesem Arbeitsalltag keinen Platz. Wann denn auch? • „Der Marktdruck ist enorm und steigt ständig weiter. Was gestern noch galt, ist heute längst überholt und morgen schon völlig veraltet. Schnelligkeit und Flexibilität heißen die Gebote der Stunde – da muss ich halt ständig am Ball bleiben. Klar, da bleiben halt ein paar andere Dinge auf der Strecke…“ Wer oder was bleibt da eigentlich alles auf der Strecke? Bei genauerem Nachfragen zeigt sich, dass diese „Dinge“ genauso gut Genauigkeit, Sorgfalt, konkrete Planung und der Austausch mit Kollegen im beruflichen Bereich sein können, wie auch Familie, Freunde, Freizeit und Hobbies im privaten Bereich. Man kann halt nicht alles haben…

• „Ich versuche ja schon möglichst viel aus dem Tagesgeschäft zu delegieren. Das funktioniert allerdings nur bedingt: Rückdelegationen sind an der Tagesordnung. Und wenn gar nichts mehr geht, werde ich quasi als ‚Wunderwaffe’ eingesetzt.

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3.1 Vertriebsstrategie versus Vertriebsalltag

Dann stehen meine Mitarbeiter mit großen Augen vor mir und fragen mich, was sie denn jetzt tun sollen.“ Verantwortung zu übernehmen ist in Zeiten immer größerer Anforderungen zwar das, wovon alle reden, was aber leider nicht auch alle im gleichen Maße tun. Dann steckt natürlich derjenige im Dilemma, der viel Vertrauen in seine Mitarbeiter setzt, ihnen Aufgaben überträgt und dabei für sich Entlastung und für die Mitarbeiter zusätzliche Motivation erhofft. In vielen Fällen klappen diese Strategien nicht. Die Welle der Rückdelegation schwappt zurück und bringt nicht nur die gesamte Arbeit zurück auf den eigenen Schreibtisch, sondern auch noch eine gehörige Portion Zeitdruck. • „Als ob ich mit der Vielfalt und der Menge der Aufgaben nicht schon genug zu tun hätte, steht über all meinen Planungen, Strategien und Ergebnissen: Shareholder Value. Entweder meine Erfolge gefallen den Aktionären oder ich werde fallengelassen! Wie soll ich da erfolgreich mittel- und langfristige Strategien konzipieren und durchführen?“ Shareholder Value ist mittlerweile fast zu einem Unwort geworden – das Dilemma zeigt sich hier in der Unmöglichkeit des Handelns. Achten Sie nur auf ein kurzfristiges Ergebnis im Sinne des Shareholder Value, wirft Ihnen die Geschäftsleitung mangelnde strategische Planung vor. Von Ihnen wird doch nun wirklich erwartet, dass sie ein bisschen weiter denken als nur bis morgen! Nehmen Sie die Anforderung mittel- und langfristige Strategien zu konzipieren ernst, dann kann es sein, dass ausgerechnet Shareholder Value als Kenngröße dazu benutzt wird, Ihre entwickelten Strategien über den Haufen zu werfen. Erinnert Sie das nicht auch an Sisyphos, der immer wieder einen Stein den Berg hinaufwälzte? Sie kennen sicher das Ergebnis seiner Arbeit: Kurz vor Erreichen des Gipfels rollte der Stein wieder herunter.

Shareholder Value bremst Strategien


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• „Ständig werden Entscheidungen von mir erwartet – auch strategische Entscheidungen. Nur, mir fehlen eigentlich die Grundlagen für gute Entscheidungen. Ich müsste mich in viele Bereiche viel tiefer einarbeiten können, mir verschiedene Szenarien anschauen, ich bräuchte mehr Zeit mich in die neuesten Entwicklungen einzuarbeiten, müsste Benchmarking tatsächlich konsequent betreiben und umsetzen – nur wann?“ Die Zeit für strategische Aufgaben ist knapp

Anforderungen über Anforderungen soweit das Auge reicht! Wo ist aber die notwendige Zeit, die notwendige zeitliche Reserve, in der Sie dann die an Sie gestellten Anforderungen adäquat umsetzen könnten? Haben Sie diese zeitlichen Reserven? Sehen Sie Möglichkeiten, sich durch Entlastung, Entzerrung, Steigerung der Effizienz und andere Maßnahmen einen zusätzlichen Zeitkorridor zu schaffen? Wie können Sie aus diesem zeitlichen Dilemma herauskommen? Wer übernimmt Teile Ihrer Tätigkeiten und kann sie ebenso gut, sicher und verlässlich wie Sie bearbeiten und umsetzen? Und am Rande bemerkt: Was kommt in Zukunft eigentlich noch alles an Mehrarbeit auf Sie zu? Außendienstmitarbeiter und aktive Verkäufer haben ähnliche Probleme

• „Eigentlich sitze ich zwischen allen Stühlen: Bin ich Partner meiner Kunden – wie es übrigens auch in unseren Unternehmensleitsätzen steht – dann nageln mich F&E, Produktion und Auftragsabwicklung an die Wand. Vertrete ich in erster Linie die Interessen meines Unternehmens, werfen mir meine Kunden mangelnde Flexibilität und fehlende Kundenorientierung vor – und das mit Recht!“ Jede Abteilung im Unternehmen hat eine eigene Wirklichkeit

Welche Außendienstmitarbeiter kennen diese Problematik nicht? Die Bedürfnisse, Anregungen und Beschwerden der Kunden in das Unternehmen zu bringen stößt nicht auf unbedingte Gegenliebe der Abteilungen, die nicht im direkten Kundenkontakt stehen.

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Eher im Gegenteil: Der Außendienstmitarbeiter – der heute für ein erfolgreiches Geschäft ungleich mehr leisten muss als noch in der jüngsten Vergangenheit – muss sich fragen lassen, wie er dem Kunden nur so einen Floh ins Ohr setzen konnte und wer denn diese krausen Ideen wieder mal ausbaden soll. Kein Ton davon, dass hier der Außendienst gerade einmal wieder einen großen Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet hat, dafür umso mehr Kritik wegen nichts sagender Kleinigkeiten. Der Kunde – auf der anderen Seite – hat natürlich auch seine Erwartungen. Bekommt der Kunde öfter zu hören „Das ist nicht machbar!“ oder „Das ist nun wirklich nicht möglich!“ oder „Ganz können wir da ihren Wünschen leider nicht entsprechen…“ fragt er sich natürlich auch, wessen Bedürfnisse hier gesehen und ernst genommen werden? Der Außendienstmitarbeiter befindet sich in der „bequemen“ Position zwischen Baum und Borke. Die Informationen, die er nach innen wie nach außen kommunizieren kann, haben keinen positiven Nachhall. • „Es ist doch immer das Gleiche: Gepredigt werden eine neue Qualität des Verkaufens und Strategien zur mittel- und langfristigen Kundenbindung; doch was zählt, sind ausschließlich die kurzfristigen Umsatzzahlen. Die müssen halt erreicht werden, koste es, was es wolle!“ Auch von diesem Dilemma können Vertriebsmitarbeiter ein Lied singen. Kennzahlen des Erfolgs sind Zahlen, die sofort messbar sind – Umsatz und Ertrag. Am Ende jeden Monats liegen sie vor, schwarz auf weiß. Und diese Zahlen zeigen sofort, wie erfolgreich der Vertrieb in diesem Monat war, egal was im nächsten Monat passiert. Und was nutzen schon die Erklärungsversuche in Richtung mittel- und langfristiger Kundenbindungsstrategien, die erst einmal anlaufen müssen, wenn die aktuellen Zahlen nicht stimmen? Schlechte Zahlen verbreiten Panik: Jetzt muss was passieren! Es muss sofort etwas unternommen werden. Fragt sich nur wo? Vielleicht beim Außendienst, vielleicht in der Werbung?

Zahlen, Daten und Fakten bestimmen die Unternehmensrealität


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• „Die Produkte werden immer vergleichbarer, echte Unterscheidungsmerkmale kann ich meinen Kunden kaum noch nennen, wenn ich ehrlich bin. Woran sollen sich meine Kunden aber orientieren, wenn nicht an diesen Unterschieden?“ Ein USP fällt nicht vom Himmel

Die Unverwechselbarkeit der Produkte und Dienstleistungen dem Kunden deutlich zu machen wird immer schwieriger. Schon einen USP (Unique Selling Proposition) herauszuarbeiten und zu kommunizieren bedarf heute einer enormen Anstrengung. Dem Kunden diesen USP zu vermitteln und ihn von den Vorteilen zu überzeugen ist mittlerweile Schwerstarbeit geworden – wenn es überhaupt gelingt. Und selbst dann ist es immer noch nicht gesagt, dass der Kunde auch tatsächlich kauft. Nach welchen Kriterien entscheidet sich der Kunde für einen Kauf ? Sind es noch die gleichen Kriterien wie beim letzten Mal oder bereits andere? Wovon werden diese Kriterien geprägt? Lassen sich Kunden hier in die Karten schauen? • „Momentan – seien wir doch mal ehrlich – reduziert sich die eigentliche Verkaufsleistung auf den Preis und nur auf den Preis. Welche Chancen habe ich da noch, gute Argumente für eine gute Entscheidung zu formulieren – vor allen Dingen Argumente, die dem Kunden wichtiger sind als der Preis? Was sieht der Kunde denn überhaupt noch, außer dem Preis? Wenn es an den Geldbeutel geht, hört der Spaß halt auf!“ Momentan sind Preisoffensiven ein probates Mittel, um Käufer zu finden, so der Trend, der uns in allen Bereichen ins Auge springt. Diesen Trend können viele Unternehmen nur für eine kurze Zeit durchhalten – und dann… ? • „Der Kunde ist bestens informiert. Manchmal besser als ich selbst. In der Zeit von Internet und Datenbanken reicht oft ein Mausklick und meine Argumentationskette wird auf eine harte Probe gestellt – manchmal fällt das Kartenhaus auch einfach zusammen. Was soll ich da noch sagen?“

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Außendienstmitarbeiter kennen dieses alte Leiden: Argumentationsketten müssen ständig gepflegt werden! Die Informationen hierzu kommen direkt aus dem Unternehmen. Doch werden Sie mit genügend Informationen versorgt? Erfahren Sie die bestmöglichste Unterstützung? Sind die bestehenden Informationsplattformen ausreichend in Inhalt, Masse und Form? Und wie steht es mit der Aktualität der Informationen? Kennen Sie die aktuellen Marktinformationen oder ist Ihnen Ihr Kunde hier mal wieder einen Schritt voraus? • „Die Produktzyklen werden immer schneller und die Halbwertszeiten mancher Produkte lassen kaum Zeit, sich intensiv mit den Merkmalen zu beschäftigen. Kurz vor Messen wird dieser Umstand besonders deutlich. Ohne Messeneuheit traut sich keiner auf eine Messe – also wird verändert auf Teufel komm raus!“ Schneller, immer schneller werden neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt geworfen. Vertriebsmitarbeiter kennen diese Problematik zur Genüge: Verkaufen sollen sie das neue Produkt oder die neue Dienstleistung – davon, dass sie sich damit auskennen sollen, war bisher leider nicht die Rede. Das kostet schließlich Zeit, die keiner hat!

Die zukünftigen Anforderungen

Soweit einige Ausschnitte der vertrieblichen Wirklichkeit in den Unternehmen. Vieles wurde richtig gemacht. Sie haben analysiert, diskutiert und entschieden. Sie sind weit gekommen und haben vieles erreicht. Sie sind im Dialog mit Ihren Kunden und haben ehrgeizige Ziele für die Zukunft. Wie sollen Sie künftig ihre Kunden gewinnen? Was werden Ihre Argumente sein? Was wird Sie unterscheiden? Zwischen Bekanntheitsgrad und Bevorzugungsgrad ist immer noch ein großer Unterschied, sagen die Marketingexperten.

Das Informationsmanagement wandelt sich


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Wenn Sie Ihre Ziele verwirklichen wollen, werden Sie sich verändern müssen – der Markt gibt Ihnen die Frequenz vor. Zugegeben, so richtig ist der neue Weg noch nicht klar, aber Sie werden auf die Überholspur wechseln. Mal angenommen, Sie könnten, wie Sie wollen – mal angenommen, es wäre möglich, die unternehmerische Zukunft nach Ihren Vorstellungen zu gestalten? Zu schön, um wahr zu sein? Lassen Sie uns im nächsten Abschnitt gemeinsam einen Blick in die Zukunft tun. Nutzen Sie das Wissen über Ihren Kunden

Strukturiertes Vorgehen mit KundenProfiling

Dabei steht bereits im Vorfeld fest: Leistbarkeit, Struktur sowie das Ergebnis werden Sie motivieren. Es ist nicht das Ziel, die Welt auf den Kopf zu stellen, nochmals völlig neue Strukturpläne zu erstellen oder eine zusätzliche Belastungsprobe zu erdulden. Sie werden das Wissen über Ihre Kunden und Zielgruppen strategisch, systematisch und intuitiv nutzen. Sie gestalten Ihren vertrieblichen Alltag effizienter und orientieren sich ausschließlich an den definierten Zielen.

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Natürlich ist es oft so, dass in den alten Rillen operiert wird, obwohl die Strategie uns eine Veränderung verordnet. Aber wenn sich dadurch vertriebliche Erfolge einstellen wird es Ihnen immer mehr gelingen, konsequente Profilerarbeit zu leisten. Ihr hoher Qualitätsanspruch erfordert dabei strategisches Vorgehen und die einzelnen Arbeitsprozesse in der Wertschöpfungskette werden so für Sie transparenter. Dann werden auch die Arbeitsziele schneller und effizienter umgesetzt. Das bedeutet Entlastung statt Belastung. Mehr Zeit für eigentliche Vertriebsaufgaben und deutlich weniger Verzetteln auf dem Weg zur Zielgeraden. Die aktive Vertriebsarbeit steht im Fokus. Denn Sie wissen ja: Unter dem Strich zählen nur die Ergebnisse. Die Zahlen stehen für Erfolg und Nichterfolg. Welcher – persönliche oder finanzielle – Energieaufwand tatsächlich erforderlich war, wird gegen Ende eines jeden Geschäftsjahrs kaum hinterfragt. Das Ergebnis spricht für sich, für oder gegen Sie.

Die Stunde der Wahrheit ist der Kundenkontakt

Auch in Bezug auf das Ergebnis hat der Kunde das Wort, er hat das Sagen. Er fordert unsere Aufmerksamkeit und den Beleg dafür, dass wir ihn verstanden haben und in seinem Sinne handeln. Die Zielkoordinaten stehen also fest und die Stunde der Wahrheit naht auch – der nächste Kundenkontakt findet statt: • Gelingt es Ihnen heute, den Kunden zu gewinnen? • Haben Sie heute die richtigen Argumente? • Spürt der Kunde, dass Sie sich ausschließlich mit seiner Wirklichkeit beschäftigt haben? • Entstehen die richtigen Bilder im Kopf des Kunden? • Läuft ein guter Film künftiger Partnerschaft? Ihr Kunde wird Ihnen schnell die Antwort geben. Er reflektiert ohne Umschweife, ob seine Handlungsmotive angesprochen wurden.

Der Kunde trifft die Entscheidungen


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Die von ihm getroffene Entscheidung gestaltet die Beziehung sowie Art und Umfang der Geschäfte. Nun wird es sich zeigen, ob alle vorherigen Überlegungen und Maßnahmen hilfreich sind. Konkret: Wurde der Kunde gewonnen? Wird das Geschäft abgeschlossen? Haben sich der Aufwand und Ihre Bemühungen gelohnt? Der Kunde trifft die Entscheidung! Sie haben dafür oft nur einen Versuch!

3.2 Schöne neue Welt oder der Sprung aus dem Quadrat Der Blick in die Zukunft

Stellen Sie sich für einen Moment folgendes Szenario vor: Sie wissen genau, was Ihr Kunde will. Sie kennen seine tatsächlichen Handlungsmotive. Sie spüren förmlich, wie dieser Kunde tickt, was ihm wichtig ist, worauf er Wert legt und was er ablehnt. Sie kennen selbst die Grundlagen seines Handelns, über die er nie offen reden würde, seine heimlichen Handlungsmotive, seine kleinen Macken und Vorlieben. Ihr Handeln ist haargenau auf diese Motive – die heimlichen und die offiziellen – abgestimmt, Ihre Angebote sind präzise formuliert. Bei Ihren Formulierungen zaubern Sie ein zufriedenes Lächeln auf das Gesicht Ihres Kunden. Ja, Sie haben ihn tatsächlich verstanden. Ihr Kunde hört, sieht und spürt dieses Verständnis. Punktlandung!

Erfolg durch Konsequenz

Wirklich zu schön um wahr zu sein? Auf den ersten Blick und mit den Erfahrungen aus dem bisherigen Vertriebsalltag sicherlich. Aber schon bei genauerer Betrachtung nicht unmöglich. KundenProfiling identifiziert die tatsächlichen Handlungsmotive Ihrer Kunden. Sie integrieren wichtige Kernelemente aus der Profilerarbeit in das künftige Kun-

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3.2 Schöne neue Welt oder der Sprung aus dem Quadrat

denkontaktmanagement und gelangen so zu einer völlig neuen Qualität. Kundenbeziehung wird für den Kunden direkt erlebbar und führt so unmittelbar zu mehr Verkaufsabschlüssen. Als Belohnung für konsequente Überlegungen und Entscheidungen werden Sie mehr Erfolg haben. Nach detaillierter harter Arbeit erreichen Sie Ihre Vertriebsziele, oft übertreffen Sie Ihre Planungen.

Der Weg zum Ziel

Ein solches Zukunftsszenario ist realistisch. Der Weg zum Ziel hat eine klare Struktur, begleitet von konsequenten Entscheidungen. Wenn Sie verstehen lernen, welche tatsächlichen, aber oft nicht veröffentlichten Erwartungshaltungen Ihre Kunden haben, ist der erste Meilenstein erreicht. Die Kontakte mit Ihren Zielgruppen und zukünftigen Kunden verändern sich nachhaltig, der Sprung aus dem Quadrat der eingefahrenen Methoden gelingt. Künftige Begegnungen finden ausschließlich in der Kundenwirklichkeit statt. Der Dialog erhält eine völlig andere Qualität. „Wir haben verstanden“ wird von einer verbrauchten Floskel zu Ihrer neuen Maxime. Vertriebliche Profilerarbeit lohnt sich insbesondere, wenn Sie sich nicht verzetteln in Ihrer vertrieblichen Zukunft, wenn Sie gleichzeitig auf kurzfristige Erfolge und mittel- bis langfristiges strategisches Handeln setzen wollen. Schließlich ist vertrieblicher Erfolg die Summe aus Wissen, Erfahrung und Methode. In der Zukunft zählen die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse in den Unternehmen mehr denn je. Zahlen, Daten und Fakten sind nun einmal die Lebensader eines jeden Unternehmens. Die Maßeinheiten im Vertrieb sind Umsatz und Deckungsbeitrag. Auch hier müssen Sie zu den Gewinnern gehören, wenn sie wirklich erfolgreich sein wollen.

Erfolg ist die Summe aus Wissen, Erfahrung und Methode


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Stellen Sie sich einen Moment lang vor, Sie würden zu den Gewinnern gehören. Stellen Sie sich vor, Sie könnten sowohl kurzfristige Erfolge aufweisen als auch strategisch planen und handeln. Stellen Sie sich vor, Sie könnten mit innerer Ruhe und Gelassenheit auf Ihre Erfolge bauen – einfach, weil Sie wissen, dass Ihre Rechnung aufgeht. Was wäre das für ein Gefühl? Erstrebenswert? Wer gut ist, kann zaubern

Angenommen, Sie haben die dargestellten Szenarien bereits erreicht, dann werden Sie in Zukunft sicher oft gefragt werden: „Wer hat Sie eigentlich auf die Idee gebracht, Ihre Vertriebsstrategie zu verändern“? „Der Kunde“, wird Ihre kurze und knappe Antwort sein. Auf Ihre Strategie angesprochen und mit der Frage konfrontiert, wie das Ganze denn funktioniert, werden Sie schmunzelnd antworten: „Wir können zaubern!“

Benchmarking ist Basis für KundenProfiling

Nun heißt dieses Buch nicht „Der Zauberlehrling“, sondern es geht um erfolgreiches Benchmarking. Allerdings geht es beim Benchmarking auch um mehr, als oft vermutet wird. „Lernen aus fremden Erfahrungen“ wird oft fälschlicherweise mit Benchmarking gleichgesetzt und dabei wird so getan, als kopiere man lediglich Strategien und Tools aus anderen Bereichen. In diesem Buch geht es allerdings nicht ums Kopieren, sondern darum, eigene Möglichkeiten tatsächlich besser zu nutzen, und zwar auf die eigene individuelle Art und Weise. Würden Sie lediglich kopieren, ginge es Ihnen schließlich wie dem Raben in dieser kleinen Geschichte:

Der Rabe bemerkte, dass der Adler für das Ausbrüten seiner Eier ganze dreißig Tage brauchte. Da sagte der Rabe zu sich: Das ist ja interessant. Zweifellos ist das der Grund, warum die Jungen des Adlers so stark werden und ausgezeichnet sehen. Genauso werde ich es auch machen. Und seitdem brütet der Rabe wirklich dreißig Tage seine Eier aus. Aber noch hat er nichts anderes ausgebrütet als – elende Raben. Diese kleine Fabel von Gotthold Ephraim Lessing zeigt auf, dass es nicht um das Kopieren von Verhalten geht. Sie

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3.2 Schöne neue Welt oder der Sprung aus dem Quadrat

erreichen dadurch keine besseren Resultate. Gehen Sie Ihren eigenen Weg, gestalten Sie Ihre eigenen BestPractice-Tools und -Strategien. Es ist Ihr Weg zum Kunden und damit zu Ihrem Erfolg.

Methode und Chance

Soweit der kurze Ausflug in die Zukunft. Wie gefallen Ihnen diese Bilder? Zu schön, um wahr zu sein? Wenn Sie KundenProfiling als Chance verstehen, sind Sie bereits auf dem Weg. Sie werden sich fragen: „Schön und gut, aber wie funktioniert das genau“? Zunächst die Kurzantwort: Vertriebsstrategien werden erfolgreich durch Ihr Wissen, durch Ihre Erfahrungen, durch Ihre Bereitschaft, neue Wege zu gehen. Natürlich brauchen Sie dafür auch die entsprechende Vorgehensweise. Eine Art Landkarte für die tägliche Arbeit als Profiler. In der Kriminalistik längst bewährt, nutzen Sie Wissen und Intuition gleichermaßen. KundenProfiling ist die Methode – Ihr Coachingpartner in Sachen Kundengewinnung. Wir zeigen Ihnen insbesondere in Kapitel 5 die einzelnen Schritte von KundenProfiling auf. Der Sprung aus dem Quadrat gelingt immer dann, wenn weiterführende Überlegungen Sie in ungewohnte Bereiche der Kundenwirklichkeit entführen. Sie verlassen gewohnte Pfade und schärfen Ihre Wahrnehmungsfähigkeit. Sie sensibilisieren sich für Details und Konzentration. Sie denken logisch zu Ende und wenden Ihre neuen Erkenntnisse unmittelbar und konsequent an – ohne Umwege und ohne Sackgasse.

Wer aus dem Quadrat springt, betritt einen neuen Pfad

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4 Wirklich ist, was wir für wirklich halten

Radikaler Konstruktivismus

In den vorangegangenen Kapiteln war oft von der Kundenwirklichkeit die Rede, davon, sich in den Kunden hineinzuversetzen, sein Denken und Handeln tatsächlich zu verstehen, im Kopf des Kunden spazieren zu gehen. Um die Bedeutung von Wirklichkeit und Wirklichkeitskonstruktionen im Sinne von KundenProfiling zu verstehen, laden wir Sie an dieser Stelle zu einem kurzen Exkurs in die Wissenschaftstheorie ein. Konstruktivismus und systemische Betrachtungsweisen bilden nämlich, neben dem Ergebnis des Benchmarkings aus der Kriminalistik, die Grundpfeiler für KundenProfiling. Betrachten wir Wirklichkeiten genauer, kommen wir zu erstaunlichen Ergebnissen. Geht es Ihnen nicht manchmal auch so wie den Wissenschaftlern in der folgenden Geschichte?

Ein indischer Fürst ließ einen Elefanten in einen dunklen Raum bringen. Eine Gruppe seiner hervorragendsten Wissenschaftler untersuchte den Elefanten. Der eine betastete das Bein und sagte, dieses Wesen sei wie ein Baum. Ein anderer betastete das Ohr und sagte, dieses Wesen sei wie ein großes Blatt einer Lotusblüte. Ein anderer beschäftigte sich mit dem Schwanz des Elefanten und kam zu dem Schluss, der Elefant habe das Wesen eines Aales. Diesem widersprach der Erforscher des Rückens, für den der Elefant das Wesen eines Walfisches zu haben schien.

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Über soviel Dummheit und Ignoranz konnte der Erforscher des Rüssels nur lachen. Für ihn war klar, dass der Elefant einer Schlange gleich sei. Voller Trauer über die Geistesgestörtheit seiner Kollegen wandte sich der Philosoph des Stosszahnes ab, hatte er doch erkannt, dass der glatte elfenbeinige Charakter dieses Wesens ein untrügliches Zeichen der Göttlichkeit dieses Wesens war. Als dann der Narr mit der Laterne auftauchte, war die Diskussion komischerweise noch längst nicht beendet. Einzelne Diskutanten forderten ihn auf, sich doch bitte seiner dummen positivistischen Argumente zu enthalten und das Licht zu löschen. Eigentlich sprechen doch alle von einem Elefanten. Und dennoch entstehen ebenso viele Aussagen über das Wesen des Elefanten wie es Anwesende gibt. Diese Geschichte ähnelt damit dem Autounfall mit fünf Augenzeugen. Nach dem wirklichen Verlauf des Unfalls befragt, erhält die Polizei auch hier mindestens fünf Versionen, die inhaltlich erheblich voneinander abweichen. Nicht anders die Situation im Vertrieb: Sie haben Ihren Kunden beraten, alle Modelle und Möglichkeiten aufgezeigt, Nutzen argumentiert, Beziehungsmanagement wie aus dem Lehrbuch betrieben und trotzdem – nichts verkauft. Wieso verhält sich Ihr Kunde nicht so, wie er sich eigentlich verhalten sollte? Zwei Menschen können auf dieselbe Information mit völlig unterschiedlichen Verhaltensweisen reagieren. Der Grund dafür liegt in der unterschiedlichen Bedeutung, die sie der Information gegeben. Diese unterschiedliche Reaktion resultiert aus der Tatsache, dass jeder Mensch eine eigene innere Struktur besitzt. Ein Computer ist von außen programmierbar. Mit den eingegebenen Instruktionen kann erreicht werden, dass der Computer das tut, was man von ihm verlangt. Natürlich ist

Jeder verarbeitet Informationen anders


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Was ist es wirklich?

dies von der inneren Struktur – dem Programm – des Computers abhängig. Menschen sind geprägt von ihrer inneren Struktur

Ein Mensch tut hingegen das, was er im Hinblick auf seine innere Struktur tun will. Unter innerer Struktur verstehen wir die eigenen Einstellungen, Überzeugungen, Grundannahmen und Grundentscheidungen, die den Menschen ausmachen. Das heißt, dass wir nie sicher sein können, dass ein Mensch genau das tut, was wir von ihm verlangen – es könnte auch das genaue Gegenteil sein. Und Sie werden es schwer haben, etwas zu verkaufen, wenn Ihr Gegenüber die Grundeinstellung hat, dass er in Geschäften grundsätzlich übers Ohr gehauen wird und noch nie ein wirklich gutes Geschäft gemacht hat. Kennen Sie diese Einstellung? Lassen Sie uns hier noch einen Schritt weitergehen.

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4.1 Wissen und Wirklichkeit

4.1 Wissen und Wirklichkeit Was, wenn wir einmal annehmen, dass Wissen und damit auch die innere Struktur immer subjektabhängig sind und somit jeder seine eigene Welt konstruiert?

Die Wirklichkeit als Konstrukt

Die Konstruktion der eigenen Welt beeinflusst die eigene Wahrnehmung, die eigene Wirklichkeit und demnach auch das Handeln in der Wirklichkeit. Wir können nicht von dem „wahren“ Wissen – nicht von der Wahrheit sprechen. Es gibt so viele Wahrheiten und das Wissen darum, wie es Menschen und deren Konstruktionen darüber gibt. Die Konstruktionen geben nicht die Realität wieder, sondern „passen“ auf die individuellen Realitätskkonstruktionen. Verdeutlichen wir dies an einem Beispiel: Ein Schlüssel „passt“, wenn er ein Schloss aufsperrt. Das „Passen“ beschreibt lediglich die Fähigkeit des Schlüssels, aufzusperren. Das Schloss, mit seiner Beschaffenheit, wird dabei jedoch nicht beschrieben. Eine Konstruktion „passt“ in die eigene individuelle Anschauung und ermöglicht so neue Handlungsmöglichkeiten, oder es passt nicht. Wissen basiert demnach auf dem Prinzip der Passung oder Funktionalität. Das Wissen stimmt solange, wie es in der erlebten Wirklichkeit funktioniert und nicht an ihr scheitert. Verdeutlicht wird der Begriff des „Passens“ auch anhand der folgenden Metapher (nach v. Glasersfeld).

Ein blinder Wanderer, der den Fluss jenseits eines nicht allzu dichten Waldes erreichen möchte, kann zwischen den Bäumen viele Wege finden, die ihn ans Ziel bringen. Auch wenn er tausendmal liefe und dabei alle gewählten Wege in seinem Gedächtnis aufzeichnet, hätte er nie ein Bild des Waldes. Er hätte vielmehr ein Netz von Wegen, die zu dem gewünschten Ziel führen, da sie die Bäume des Waldes erfolgreich vermeiden. Aus der Perspektive des Wanderers betrachtet, dessen einzige Erfahrung im Gehen und zeitweiligen Anstoßen besteht, wäre dieses Netz nicht mehr und nicht weniger als eine

Wissen stimmt, solange es in die erlebte Wirklichkeit passt


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Darstellung der bisher verwirklichten Möglichkeiten, an den Fluss zu gelangen. Angenommen, der Wald ändert sich nicht zu schnell, so zeigt das Netz dem Waldläufer, wo er laufen kann. Von den Hindernissen, zwischen denen all diese erfolgreichen Wege liegen, sagt es ihm nichts, außer dass sie eben sein Laufen hier und da behindert haben.

Wegangebote

Für den einen besteht die Welt aus Schritten – für den anderen aus Wald

Das Netz von Wegen „passt“ in den Wald, doch die Umwelt, die der blinde Wanderer erlebt, enthält weder Wald noch Bäume, wie sie ein Außenstehender sehen könnte. Die Wirklichkeit des Wanderers besteht lediglich aus Schritten, die er erfolgreich gemacht hat, und Schritten, die von Hindernissen vereitelt wurden. Nach dieser Metapher ist Wissen ein vieldimensionales Netz von gangbaren Wegen durch eine Welt von Hindernissen, die nicht direkt erlebbar sind.

Unterschiede bestimmen die Wirklichkeit

Der entscheidende Vorgang bei der Konstruktion der Wirklichkeit ist das Wahrnehmen von Unterschieden. Für den Wahrnehmenden ist es nicht von Bedeutung, ob das, was er wahrnimmt, mit der „echten Wirklichkeit“ in

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irgendeiner Form übereinstimmt oder nicht. Aus den Signalen, die erst im Gehirn erzeugt werden, werden diejenigen ausgewählt, die benötigt werden, um ein erfolgreiches Handeln zu ermöglichen. Ergänzt wird diese Auswahl mit bereits vorhandenen „Erinnerungen“ – der inneren Struktur.

Wie Wissen entsteht

Jeder Mensch organisiert sich vom Moment seiner Geburt an selbst. Er baut dabei – entsprechend seiner Erfahrung von Widerständen und Hindernissen – ein System von Hierarchien, Kategorien, affektiven und kognitiven Strukturen auf. Jede (Neu)Organisation beruht dabei auf bereits bestehenden Strukturen. Alles, was erlebt wird, wird mit dem bereits Erlebten verglichen. Dabei ist das wichtigste Kriterium die Passung (Viabilität). Wenn eine neue Erfahrung ohne Schwierigkeiten in die „alten“ Strukturen passt und das Funktionieren des kognitiven Systems gewährleistet, wird das Erinnerte bestätigt und gefestigt. Gibt es jedoch eine Störung dieses Vorgangs, zum Beispiel eine Erfahrung, die stark von dem bisher Erlebten abweicht, kommt es zu einer Neuorganisation.

Neue Erfahrungen treffen auf alte Strukturen

Dabei ist für diese Neuorganisation nicht von Interesse, ob das Ergebnis „richtig“ ist. Einzig entscheidend ist, ob das so erworbene neue Wissen für das Individuum „funktioniert“. Erfahrung ist demnach das Resultat eines aktiven Prozesses der Konstruktion der Welt.

Neue Erfahrungen können neue Strukturen bewirken

Der Glaube, an nur einer „absoluten Wahrheit“ festzuhalten, erscheint nicht weiter sinnvoll, denn Wissen bedeutet nichts anderes als jeweils einen möglichen Weg zwischen den erlebten Hindernissen. Dabei sind andere mögliche Wege mit eingeschlossen,


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die ebenfalls erfolgreich durch die Hindernisse hindurchführen können. Das bedeutet, dass es so viele Wahrheiten wie wahrnehmende Individuen gibt – und alle diese Wahrheiten haben ihre Berechtigung. Verschiedenste Konstruktionen können nebeneinander bestehen

Die Aussage, dass viele Wahrheiten nebeneinander bestehen, bedeutet nicht, dass nun jeder Mensch in seiner eigenen Phantasiewelt lebt, die er ganz nach seinem Empfinden und Belieben „zurechtkonstruieren“ kann. Zwar gehen wir davon aus, dass jeder seine individuelle Wirklichkeit konstruiert, doch wird damit im Wesentlichen eine Aussage über das „wie“ getroffen – keinesfalls über das „was“.

Jeder konstruiert seine eigene, individuelle Wirklichkeit

Dazu gehört auch die Verarbeitung von Einflüssen, die als von außen kommend wahrgenommen werden. Das Erleben von anderen Individuen und die Interaktion mit ihnen ist einer der wichtigsten Einflüsse.

Wissen wird in Kategorien gebündelt

Im Laufe der kognitiven Entwicklung eines Menschen kommt es zu immer differenzierteren Unterscheidungen und Verknüpfungen der Erlebnisse. Es werden Modelle von „Dingen“ geschaffen und Bedingungen für den „Hintergrund“ dieser Dinge gebildet. Zusammen bilden sie die erlebte „Umwelt“. Das Erleben eines „Selbst“ wird ebenfalls mit der Zeit herausgebildet. Dem „Selbst“ werden bestimmte Fähigkeiten, Funktionen und Eigenschaften zugeschrieben – es wird immer deutlicher als unabhängiges „Ich“ erlebt. Das Selbst entsteht durch Verknüpfung und Unterscheidung

In der Art, wie ein Mensch sich selbst wahrnimmt und unterscheidet, wird auch der Andere wahrgenommen. Ihm werden analoge Fähigkeiten und Eigenschaften zugewiesen. Für die große Zahl an möglichen isolierbaren Dingen müssen einzelne Modelle in Kategorien zusammengefasst werden. Diese Kategorien werden wiederum miteinander in Beziehung gesetzt.

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Die Kategorien bleiben solange bestehen, wie sie sich als passend (= viabel, „gangbar“) erweisen, das heißt, wenn die Schlüsse und Vorhersagen, die aufgrund dieser Kategorien gemacht werden, im weiteren Erleben dieser solchermaßen kategorisierten Dinge als gerechtfertigt erscheinen. Sobald ein Ding aufgrund seiner bisherigen Zugehörigkeit zu einer bestimmten Kategorie eine Erwartung nicht erfüllt, kommt es (notwendigerweise) zu einer Änderung der Kategorie oder der Zugehörigkeit. Diese Entwicklung vollzieht sich immer „rückbezüglich“ – selbstreferentiell und rekursiv. Im Laufe der Zeit werden bestimmten Dingen der Erlebenswelt nicht nur bestimmte Eigenschaften, sondern auch Sinneswahrnehmungen zugeordnet. Später wird ihnen auch Denken, absichtsvolles Handeln und Fühlen zugeschrieben. So wird eine Kategorie „anderes Individuum“ gebildet. Durch die Vielzahl anderer Individuen kann die Wirklichkeit der jeweils eigenen Erlebniswelt äußerst wirksam bestätigt und gefestigt werden. Dies geschieht durch sprachliche Interaktion, also durch den gemeinsamen Aufbau einer Welt, die aus Sprache besteht. Sprachliche Interaktion wird als partielle Informationserzeugung innerhalb der jeweiligen kognitiven Systeme verstanden (dazu Maturana/Varela 1987). Bewähren sich unsere Modelle der Wirklichkeit in der sprachlichen Interaktion, so hat das eine ähnlich viabilitätssteigernde Wirkung wie durch Wiederholung und Koordination der unterschiedlichen Sinneseindrücke. Eine weitere Möglichkeit der Wirklichkeitserzeugung ist die erfolgreiche Interpretation des Handelns anderer mithilfe der eigenen kognitiven Strukturen. Sie hat sich in diesem Zusammenhang als doppelt viabel erwiesen: Zum einen bezogen auf die eigene Ordnungs- und Organisationsstruktur und zum anderen bezogen auf das Modell des „anderen“ Subjekts. Zeigen sich unsere Begriffe und Vorstellungen nun auch noch in den Modellen der anderen passend,

Kategorien werden rückbezüglich entwickelt


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so können wir in einem völlig neuen Sinn von „Objektivität“ sprechen.

Unser kommunales System – die Alltagswelt

Diese neue Sichtweise der „Objektivität“ ist auch für die gesellschaftliche Wirklichkeit von Bedeutung. Berger und Luckmann nennen diese Art der Wirklichkeit Alltagswelt. Wesentliches Element dieser Alltagswelt ist das kommunale System mit seiner Vielzahl von Sprachfiguren. Die Alltagswelt entsteht durch ständige Interaktion

Diese Sprachfiguren verdichten sich für das jeweilige System zu typischen Plausibilitätsstrukturen, die einen großen Teil der subjektiven Wirklichkeit der Individuen innerhalb dieses Systems bilden und die durch die dauernde Interaktion der Systemteilnehmer aufrechterhalten werden. Alltagswelt ist diejenige Wirklichkeit, die von den Menschen begriffen und nicht hinterfragt wird. Sie ist zugleich Ergebnis und Ursache von ständigen Interaktionen durch Sprache. Sie wird von jedem hingenommen und verdankt ihre Existenz den Gedanken und den Handlungen eines jeden. Im konstruktivistischen Sinne ist die Alltagswelt objektiv. Die Ordnung der Dinge entsteht durch Deklarationen, die im alltäglichen Diskurs entstanden sind und als Sprachmuster mittlerweile eine Kontinuität erlangt haben, die sie als unabhängig von der eigenen Erfahrung mit ihnen erscheinen lassen. Entscheidend für die Existenz des Einzelnen in der Alltagswelt ist die Verständigung mit anderen. Durch diesen ständigen Austausch weiß der Einzelne, dass er eine gemeinsame Auffassung von Wirklichkeit mit ihnen hat – dies ist die wichtigste Wirklichkeitserfahrung.

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Typisierungen und gesellschaftliche Normen

Demnach stellt die direkte Interaktion auch den direktesten Vergleich der jeweiligen Wirklichkeitskonstruktionen dar. Dennoch sind diese Situationen durch „traditionelle“ Typisierungen verzerrt, mit deren Hilfe der Andere erfasst und erinnert wird. Somit ist Interaktion stets in doppelter Hinsicht typisch: der Andere wird als Typus aufgefasst und jede Kontaktsituation ist typisch. Für bestimmte Kontaktsituationen haben wir Begriffe – etwa „Problemgespräch“ oder „Klatsch“. Eine unausgesprochene Konvention besagt, dass man sich nicht jedes Mal aufs Neue über die Art der Kontaktsituation verständigt, sondern dass einige wenige Bedingungen genügen, um die Situation entsprechend einzuordnen. Die Zuordnung zu einem Typ bedingt in weiten Teilen die Art des Kontakts. Je größer die Distanz und Anonymität der Interaktion mit anderen wird, umso undifferenzierter oder schablonenhafter werden die Typisierungen. Die gesellschaftliche Wirklichkeit der Alltagswelt wird als dynamisches und zusammenhängendes Gebilde von Typisierungen wahrgenommen, die in dem Maße, wie sie sich von der direkten vis-à-vis-Situation der Interaktion entfernen, entsprechend anonymer werden. Mit dieser Sichtweise lassen sich auch Traditionen erklären, die für den Einzelnen verhängnisvolle Folgen haben können. Diese Traditionen verbergen sich unter anderem hinter Sätzen wie: „Aber man kann doch nicht…“ oder „Man muss…“, „So etwas macht man nicht…“ Sie sind häufig von gesellschaftlichen Handlungsnormen geprägt und ihnen wird nicht selten eine absolute Geltung zugeschrieben. Sprache als Ordnungssystem und Instrument zur Erzeugung von Wirklichkeit

Sprache ist nach Berger und Luckmann das wichtigste Instrument, um solche objektiv erscheinenden Konstrukti-

Wir ordnen Situationen Begriffe zu


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onen zu bilden, die die gemeinsame Wirklichkeit konstruieren. Und gleichzeitig ist Sprache das Ordnungssystem, in dem diese „Objektivationen“ aufgebaut werden. Wir wissen durch Sprache

Durch Sprache kann sich der Einzelne als Individuum erfahren. Er kann zum Beispiel durch das Äußern von Gedanken einen Zugang zu seiner eigenen Wirklichkeit eröffnen. Gleichzeitig steht dieser Zugang auch den anderen offen, da man sich durch die Sprache verständlich machen kann. Sprache ist auch die Grundlage der Alltagswelt. Fast alles, was der Einzelne über die Welt weiß, weiß er durch und in Sprache. Daher ist Sprache und das, was durch sie erfahren wird, in gewisser Weise immer objektiv. Sie versorgt das Individuum mit bereits vorgefertigten Erfahrungsmustern, die dann die zunehmende Erfahrung in eine bestimmte formale Richtung lenken. Übertragen auf den Begriff der Viabilität bedeutet das, dass Sprache als gemeinsames Erfahrungssystem gedeutet werden kann. Es ermöglicht die individuelle Wirklichkeitskonstruktion und setzt gleichzeitig Grenzen.

Sprache stiftet Wirklichkeit

In diesem Sinne kann Sprache als wirklichkeitsstiftendes Instrument angesehen werden: Was im Gespräch wiederholt bestätigt und an einen bestimmten Platz in der Alltagswelt gestellt wird, wird wirklich. Was nie im Gespräch erwähnt wird, verschwimmt nach und nach in der subjektiven Wirklichkeit des Einzelnen und letztlich auch ganz. Ohne die ständige Wiederholung im Sprachgebrauch können also Plausibilitätsstrukuren zerfallen.

Wissen ist das Ergebnis menschlichen (Sprach)Handelns

Alles Wissen, sei es wissenschaftliches, historisches, gesellschaftliches, aber auch ethisches und moralisches Wissen, ist das Ergebnis menschlichen (Sprach-)Handelns. Es besteht nur solange, wie menschliches Handeln es kontinuierlich (re)produziert. Dieser Prozess der gesellschaftlichen Selbstorganisation – die wechselseitige Erzeugung von

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4.2 Wie Menschen, Unternehmen und Kunden zusammenhängen

Wirklichkeit und Individuum durch Sprache – ist nur in seinem historischen Kontext zu begreifen. Entwicklungen dieser Art sind nie spontan. Fazit: Die Alltagswelt ist ein menschliches Produkt und zugleich „objektive“ Wirklichkeit, da der Mensch immer zugleich Produkt seiner selbst und Produkt der Gesellschaft ist. Die objektivierte Wirklichkeit der Gesellschaft beruht auf Sprache, die gleichzeitig das Hauptinstrument dieser Wirklichkeit ist.

4.2 Wie Menschen, Unternehmen und Kunden zusammenhängen Im vorangegangenen Kapitel sind wir davon ausgegangen, dass es nicht die einzig wahre Wirklichkeit gibt. Vielmehr konstruiert jeder von uns seine eigene Wirklichkeit. Wie ist es dann möglich, diese verschiedenen Wirklichkeiten zusammen auf einen Nenner zu bringen?

Die systemische Sicht

Und was bedeutet dies nun für das zwischenmenschliche Zusammenleben, für unseren Umgang mit unseren sozialen Kontakten? Und wie sieht es dann mit unserem Kundenkontakt aus?

Lebende und nicht-lebende Systeme

Als „System“ bezeichnen wir etwas, das nach bestimmten Mustern, Strukturen und Regeln funktioniert. Ein System definiert sich als eine Menge von Elementen, die in einer Wechselbeziehung zueinander stehen. Dadurch entstehen sogenannte Regelkreisläufe. Als Beispiel sei hier ein Räuber-Beute-Systemzyklus genannt:

Systeme funktionieren nach Regeln


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Gibt es zum Beispiel viele Mäuse, so steigt die Population der Mäusebussarde an. Ist die Population der Mäusebussarde angestiegen, reduziert sich in Folge dessen die Population der Mäuse. Reduziert sich die Population der Mäuse, führt dies wiederum dazu, dass die Bussardpopulation weniger Nachkommen ausbrütet. Dies geschieht mangels Angebot an Nahrung für die Mäusebussarde. Die Folge davon ist, dass die Mäusepopulation wieder ansteigt, und der Kreislauf setzt sich fort. Es wird sich immer wieder auf diese Art wiederholen. Erkennbar ist ein System als solches, wenn es sich von seiner Umwelt unterscheidet. Die Abgrenzung zur Umwelt erfolgt durch die Systemgrenze. Weiter unterscheiden wir zwischen lebenden und nicht-lebenden Systemen, da in diesen völlig unterschiedliche Dynamiken gelten. Anschaulich wird dies durch das folgende Beispiel:

Welche Frage würden Sie stellen, wenn Sie eine Beule im Auto eines Freundes sehen, und welche, wenn Sie eine Beule am Kopf Ihres Freundes bemerken? In beiden Fällen werden Sie zunächst vermuten, dass irgendeine Kraft auf das System (Auto oder Kopf des Freundes) eingewirkt und es verformt hat. Doch werden Sie sich nach drei Wochen beim Auto nicht wundern, noch immer dieselbe Beule zu entdecken und vielleicht höchstens fragen: „Warum hast du das denn noch nicht weggemacht?“. Bei der Beule im Kopf des Freundes werden Sie sich dagegen eher genau umgekehrt fragen „Warum hast du die denn immer noch?“, falls die Beule noch genauso frisch ist wie am ersten Tag. Ihre Frage schließt auch eine weitere mit ein, nämlich: „Was hast du dafür getan, um diese Beule aufrechtzuerhalten?“ Lebende Systeme haben eine Eigendynamik

Der Unterschied ist, dass sich lebende Systeme durch ihre Eigendynamik auszeichnen und diese aktiv aufrechterhalten. In unserem Beispiel gegebenenfalls durch ein bestimmtes Verhalten, sei es, dass Ihr Freund täglich vor einen Schrank läuft, der ihm im Weg steht, oder sich täglich mit dem Hammer auf den Kopf schlägt, da „es so schön ist, wenn der Schmerz nachlässt“.

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Für lebende Systeme gilt also: Alles verändert sich, es sei denn, irgendwer (oder -was) dafür, dass es bleibt, wie es ist. Der Mensch ist ein solches autonomes, lebendes System, das in der Lage ist, die Beule an seinem Kopf ohne Einfluss von außen zu heilen.

Soziale Systeme

Mehrere Menschen zusammen bilden ein soziales System. Die Elemente eines sozialen Systems sind die in diesem System handelnden Personen. So sind Sie als Einzelner ein lebendes System und bilden mit Ihrer Abteilung, Ihren Mitarbeitern ein soziales System. Das Verhalten innerhalb eines sozialen Systems ist von sozialen Regeln bestimmt. Diese besagen, was die Personen im sozialen System dürfen oder nicht. Die Regeln eines sozialen Systems variieren, sie sind kulturbedingt – in Asien herrschen andere Regeln als bei uns (zum Beispiel bei Höflichkeitsbekundungen).

Soziale Systeme funktionieren nach sozialen Regeln

Auch in Ihrem Unternehmen gibt es eine eigene Unternehmenskultur – ein spezielles Regelwerk, welches die Zugehörigkeit zu Ihrem Unternehmen bestimmt. Diese Regeln grenzen Sie zudem zu anderen Unternehmen – mit deren eigenen Regelwerken – ab. Wie kann nun ein Unternehmen als soziales System beschrieben werden? Soziale Systeme, demnach auch Unternehmen, sind Kommunikationssysteme. Das bedeutet, dass sie sich konstruieren, indem sie ständig miteinander kommunizieren. Damit ist das Basiselement sozialer Systeme Kommunikation. Das mag auf den ersten Blick verwirrend sein, denn ist es nicht offensichtlich so, dass Unternehmen aus Mitarbeitern bestehen, die in unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen beschäftigt sind (Marketing, Produktion und Ver-

Kommunikation ist die Basis sozialer Systeme


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System im System

trieb, Rechnungswesen, Forschung und Entwicklung und viele mehr)? Auf den zweiten Blick allerdings wird deutlich, dass es nicht so sehr auf die Mitarbeiter als Personen ankommt. Wenn eine große Firma zehntausend Mitarbeiter entlässt, bleibt sie für die Gesellschaft von außen trotzdem dieselbe Firma, dasselbe System. Nicht die einzelnen konkreten Personen sind dafür relevant, dass das System besteht, sondern es sind die Menschen in ihrer abstrakten Rolle als Mitarbeiter der Firma X in der Abteilung Y, die das System aufrechterhalten.

Entscheidungen, Handlungen, Kommunikation

Unternehmen sind nach Luhmann (1992) als soziale Systeme zu bezeichnen, da sie aus Entscheidungen bestehen. Jedes Verhalten im System, wenn es auf organisationsinterne Erwartungen reagiert, wird als Entscheidung interpretiert. Mit „Entscheidung“ ist dabei nicht der psychische Vorgang gemeint, sondern eine Kommunikation.

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„Entscheidungen“ sind die Basiselemente einer Organisation, eines Unternehmens. Gleichzeitig sind Entscheidungen zeitpunktbezogene Ereignisse, das heißt, dass sie in dem Moment, in dem sie entstehen, bereits wieder auf dem Weg sind zu verschwinden.

Organisationen basieren auf Entscheidungen

Handlungen bzw. Entscheidungen werden in Unternehmen dann zu Kommunikation, wenn sie auf Erwartungen Bezug nehmen. Nicht jede Handlung, die sich an Erwartungen orientiert, ist eine Entscheidung. Lassen Sie uns diese elementar philosophischen Aussagen an einem praktischen Beispiel verdeutlichen:

Kommunikation nimmt Bezug auf Erwartungen

Eine Werbeagentur verwendet in ihrer Präsentation bei einem potenziellen Kunden Folien, um die einzelnen Schritte visuell zu verdeutlichen. Zu einer Entscheidung wird eine derartige Handlung erst dann, wenn die Handlung selbst unter Erwartungsdruck gestellt wird. Begibt sich die Werbeagentur zu einer Präsentation bei einem potenziellen Kunden mit dem Wissen, dass dort neben dem obligatorischen dunklen Anzug auch Wert auf eindrucksvolle Folien gelegt wird, wird das professionelle Anfertigen von Folien zu einer Entscheidung. Dass ein Nicht-Handeln (die Folien werden zum Beispiel handschriftlich angefertigt) auch als Handeln gedeutet werden kann, kann dann möglicherweise an der Reaktion des Kundensystems abgelesen werden (den gut dotierten Auftrag bekommt eine andere Agentur). Halten wir also fest: Ein Unternehmen besteht aus Entscheidungen. Und jedes Verhalten, wenn es auf organisationsinterne Erwartungen reagiert, kann als Entscheidung interpretiert werden. Die Prämissen von Entscheidungen erzeugen eine (Erwartungs-)Struktur. Offen bleibt die Frage, wie Unternehmen ihre System-Umwelt-Beziehung gestalten.


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Entscheidungen als Informationsgenerator

Natürlich kann ein Unternehmen nicht „die ganze Welt“ an sich in deren Komplexität erfassen. Vielmehr ist das Verhältnis von System (= Unternehmen) und Umwelt (inklusive Welt der Kunden) von einer Reduktion der Komplexität gekennzeichnet. Es bedarf sinnvoller Selektionskriterien, die die bestehende Komplexität der Umwelt auf ein für das System handhabbares Maß reduzieren. Jedes (Unternehmens)System hat entsprechend eigene Selektions- und Reduktionskriterien entwickelt, welche ein sinnvolles Handeln ermöglichen. Dies nennen wir eine „innere Landkarte“. Die innere Landkarte eines Unternehmens prägt Entscheidungsstrukturen

Mit welchen Kriterien ein Unternehmen beobachtet, hängt in erster Linie von der primären Aufgabenstellung und der bisherigen Lern- und Erfahrungsgeschichte des Unternehmens ab. Der Gebrauch gewisser unterschiedlicher Kriterien bildet sich im Laufe der Zeit durch die gemachten Erfahrungen heraus. Kriterien, die für das System erfolgreich waren, werden beibehalten und bestätigt, nicht erfolgreiche werden verworfen. Damit bildet sich eine Struktur, die einschränkt, welche Entscheidungen auf Grundlage der ausgebildeten Kriterien möglich bleiben und wie sie aufeinander folgen können. Anhand dieser spezifischen inneren Landkarte beobachtet das System und entscheidet, ob und welche Umweltereignisse zu entscheidungsrelevanten Informationen transformiert werden – oder „Umweltrauschen“ bleiben.

Informationen haben für jedes System unterschiedliche Bedeutungen

Das bedeutet, dass es wiederum keine Information an sich gibt, sondern lediglich Ereignisse, Entwicklungen, Daten in der Umwelt. So kann das Ereignis „der Dow Jones steigt auf 11.000 Punkte“ für einen Börsenclub zu einer handlungs- und entscheidungsrelevanten Information werden und damit Zugang in den vernetzten Kommunikationsbzw. Entscheidungszusammenhang finden (Jubellaute ausstoßen, Verkaufsentscheidungen treffen).

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Innere und äußere Umwelt des Unternehmens

Für einen Heimatverein mag diese Nachricht dagegen unbedeutend sein. Dies gilt allerdings nicht, wenn berichtet wird, dass eine Klostermauer aus dem 17. Jahrhundert ausgegraben wurde. Was für die einen eine wichtige oder gar entscheidungsrelevante Information darstellt, bleibt für die anderen ein Umweltgeräusch. Innerhalb eines Unternehmens kommt es natürlicherweise zu unterschiedlichen Wirklichkeitskonstruktionen. In den verschiedenen Abteilungen prägen sich eigene, spezifische innere Landkarten aus. Auch bildet eine Abteilung ihre eigenen Regeln aus und entwickelt ihre ganz speziellen Wahrnehmungsfilter. Die Ereignisse und Reize der Umwelt werden mit der „abteilungsspezifischen Brille“ wahrgenommen und verarbeitet. Denken Sie nur an die oftmals sehr unterschiedlichen „Brillen“ der Abteilung Marketing und der Abteilung Entwicklung und Forschung.


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Strukturelle Kopplung

Bisher haben wir einen Blick in die innere Struktur von Unternehmen geworfen. Im Folgenden geht es darum, zu verdeutlichen, wie eine langfristige Beziehung des Systems „Kunde“ und des sozialen Systems „Unternehmen“ zu Stande kommen kann. Stellen Sie sich vor, Sie wollen sich bei einem Finanzdienstleister über Möglichkeiten Ihrer individuellen Altersvorsorge informieren. Wie gehen Sie vor? Als erstes werden Sie den Markt betrachten. Hier finden Sie unterschiedliche Finanzdienstleister, die sich mit vielfältigen Informationen und Angeboten am Markt präsentieren. Dies ist der erste – indirekte – Kontakt. Als Kunde haben Sie individuelle Bedürfnisse, Vorstellungen und Erwartungen (innere Struktur), die ausschlaggebend dafür sind, mir welchem Finanzdienstleister Sie den persönlichen Kontakt herstellen. Ihre innere Struktur veranlasst Sie, den einen Finanzdienstleister aus dem gesamten Markt auszuwählen, der – nach Ihrer Meinung, also Ihrer Wirklichkeit entsprechend – diese Struktur am besten zufrieden stellt. Durch die Kontaktaufnahme kommt es zu einer direkten Kommunikation. Eine Kundenbeziehung entsteht aber nur dann, wenn gleichzeitig eine überlappende, das heißt gemeinsame Wirklichkeit von Kunde und Dienstleister zustande kommt (strukturelle Koppelung). Die Dauer und Intensität der Kundenbeziehung wird davon abhängen, dass Ihre individuelle innere Struktur vom Finanzdienstleister gesehen und entsprechend bedient wird. Soweit unser kurzer Exkurs in die Systemtheorie und den Konstruktivismus. Neben den methodischen Erkenntnissen aus der Fallanalyse bilden sie die wissenschaftliche

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Grundlage für die Entwicklung von KundenProfiling. Sie stellen quasi die Basis und die Grundeinstellung dar, auf die sich das konkret-methodische Vorgehen im KundenProfiling bezieht. Doch nun wollen wir – wirklich – in die Welt des KundenProfiling einsteigen.

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5 KundenProfiling Schritt für Schritt

KundenProfiling in Phasen

„Ich habe in einem Workshop noch nie so viel Neues über meine Kunden erfahren. Zu Beginn hätte ich das nicht für möglich gehalten“ „Mit diesen Erkenntnissen ist natürlich ein ganz anderes Arbeiten möglich. Jetzt kann ich tatsächlich zu qualifizierten Ergebnissen kommen, ich kann zum Beispiel meine Neukundengespräche ganz anders vorbereiten und durchführen. Und gleichzeitig wird die ganze Sache auch noch effizienter, wenn man den Profilingprozess einmal geleistet hat. Wirklich enorm!“

Vertriebsprofis sind begeistert

Zwei Zitate von Teilnehmern eines unserer KundenProfiling-Workshops. Zwei typische Zitate zudem. Zu Beginn sind unsere Teilnehmer immer sehr skeptisch: Die Formen der „sicht- und hörbaren Begeisterung“ reichen von „noch so eine Verkaufsgeschichte – ist ja toll…“ bis zu „mal wieder was über den Vertrieb – hatten wir ja auch schon lange nicht mehr…“! Am Ende eines geleisteten Profilingprozesses beherrschen dann allerdings Überraschung, Erstaunen, Motivation und Aufbruchstimmung das Bild. Dieser Stimmungswandel muss Ursachen haben, schließlich hatten wir es gerade in unseren Pilotworkshops wirklich mit Vertriebsprofis zu tun. Was ist es also, was Vertriebsprofis – die eigentlich der Meinung waren, schon alles über Vertrieb zu wissen – derartig begeistert?

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Lassen Sie uns einen Blick „hinter die Kulissen“ werfen: Wie funktioniert KundenProfiling eigentlich? KundenProfiling erfüllt eine ganz entscheidende Anforderung, die uns in der Trainings- und Beratungspraxis immer wieder begegnet: Die Forderung nach einer klaren Struktur mit einem definierten Anfang und einem definierten Ende. KundenProfiling schließt damit die große Angst vieler Unternehmen aus, die Beratungs-¸ Trainings- und Coachingprozesse als „Never-ending-Story“ erlebt haben und befürchten, genau dort wieder zu landen, wenn sie sich auf einen neuartigen Prozess einlassen. Zu Beginn ist die Euphorie in Beratungsprozessen groß, viel Hoffnung wird in neue Möglichkeiten gesetzt, viel Engagement und Zeit in die Arbeit investiert. Stellen sich nicht gleich die erwarteten Ergebnisse ein, ist die Enttäuschung groß, Ernüchterung und Resignation setzen ein, der Prozess wird – wenn überhaupt noch – halbherzig weitergeführt, um dann irgendwann sang- und klanglos im Nirgendwo zu verschwinden. KundenProfiling arbeitet anders. In allen Phasen und zu jeder Zeit stehen Präzision, Detailtreue und konsequente Logik im Mittelpunkt. Und noch einmal: KundenProfiling ist eine Methode mit definiertem Anfang und definiertem Ende. In jeder Phase ist außerdem die direkte Übertragung der Ergebnisse in den Arbeitsalltag erwünscht und gefordert – kompromisslos. Auch das ist für viele Teilnehmer überraschend, haben sie doch häufig erlebt, dass ein Workshop zwar neue Einblicke, Erkenntnisse und Einsichten lieferte, sie aber die Integration all dessen in ihren Arbeitsalltag danach noch leisten mussten – und das auch noch neben den bestehenden täglichen Anforderungen.

KundenProfiling arbeitet definiert und konsequent


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Der KundenProfiling-Prozess besteht aus fünf klar definierten Phasen:

Phase 1: Zielklarheit Phase 2: Das mehrdimensionale Kundenszenario Phase 3: Das KundensystemProfiling Phase 4: Kundenfrequenz einstellen Phase 5: KundenkontaktProfiling KundenProfiling ist keine Simulation

Die erzielten Erkenntnisse aus den Phasen 1 bis 5 werden noch während des Workshops in den konkreten Arbeitsalltag der Teilnehmer übertragen. Eine grundlegende Prämisse für KundenProfiling ist: Ein KundenProfiling-Prozess ist keine Simulation! Es werden keine konstruierten Fallbeispiele benutzt, keine allgemeinen Musterlösungen für „Herrn Kunde“ erarbeitet, keine kategorisierten Kundentypen beispielhaft besprochen. KundenProfiling stellt ausschließlich die tatsächlichen – echten – Kunden unserer Teilnehmer in den Mittelpunkt des Geschehens. KundenProfiling arbeitet ausschließlich in der Realität und mit den Mitteln der Realität – und dabei geht es um die Kundenrealität.

Wer oder was kann profilt werden?

Die Methode KundenProfiling eignet sich insbesondere dafür, neue Zielgruppen und neues Kundenpotenzial zielgerichtet und individuell ansprechen zu können. So wurden beispielsweise in einer unserer Pilotierungen die potenziellen Käufer eines neuen Produkts profilt und die passgenaue Ansprache dieser Käufergruppe ausgearbeitet.

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Ein anderes Unternehmen legte den Schwerpunkt auf das bestehende Produktportfolio und dessen Platzierung im Markt, um die entsprechenden Angebote in den Zielmärkten noch effektiver gestalten zu können. Gerade die Gestaltung der Neukundenansprache ist ein Bereich, in dem KundenProfiling seine Stärken voll zur Entfaltung bringt. Welches Profilingziel Sie in einem KundenProfiling-Workshop analysieren wollen, hängt natürlich von Ihrer individuellen Interessenslage ab.

Das interne KundenProfiling

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich zusätzlich für die Durchführung eines internen Profilings, also für die Betrachtung des Kunden- beziehungsweise Lieferantenverhältnisses im eigenen Haus. Die Ergebnisse sind oft nicht nur überraschend, sondern geben viele konkrete Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten für die Unternehmensorganisation sowie für die Unternehmenskommunikation. Betrachten wir zunächst ein typisches Zielgruppenprofiling. Hierbei geht es darum, die Zielgruppe noch genauer kennen zu lernen und die tatsächlichen Denkmuster von getroffenen Entscheidungen dieser Gruppe präziser zu analysieren. Exemplarisch hier einige Fragen, die uns immer wieder in den Profilings begegneten: • Über welches Wissen, bezogen auf die Zielgruppe, verfügen Sie – als Unternehmen, das ein Profiling durchführt – bereits heute? • Wie handelte diese Gruppe bisher? Wie entschied sie in der Vergangenheit? • Welche Handlungsmotive innerhalb dieser Gruppe lassen sich identifizieren? Wie sehen die typischen Handlungsmuster dieser Zielgruppe aus?

Für jede Zielgruppe gibt es richtige Fragen


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• Was ist derzeitig das wichtigste Problem dieser Zielgruppe? Welche Lösungsangebote braucht diese Gruppe für dieses Problem? • Wie können Sie idealerweise mit genau dieser Gruppe in einen guten Kontakt kommen? Sie sehen schon: Fragen über Fragen, die Sie in Ihrem Profilingprozess zielführend begleiten werden. Profilen Sie einen oder mehrere Entscheidungsträger, sind die Fragestellungen zwar in Bezug auf die Personen ähnlich, aber das Umfeld für das Profiling ist ein völlig anderes. Welche Fragestellungen sind also interessant und bringen Sie wirklich weiter? Welche Fragestellungen bringen Sie schneller in das konkrete Handeln? Profilingziele sind individuell

Jedes Profilingziel ist individuell zu bearbeiten. Nach Checklisten und Schemata können Sie hier nicht vorgehen. Klassifizierungen oder reizvolle „Wenn-dann-Funktionen“ lassen sich hier nicht einfach multiplizieren. Beispiele: • In einem Auftrag an unsere Unternehmensberatung ging es darum, im Key-Account-Bereich künftige Kundenbesuche argumentativ vorzubereiten und die bisher dafür verwendete Präsentation entsprechend umzugestalten. • Bei einer anderen Aufgabenstellung eines Automobilherstellers ging es darum, mit KundenProfiling die idealen Verkaufsgespräche in den Autohäusern für einen bestimmten Fahrzeugtyp zu entwickeln. • Ein mittelständisches Unternehmen aus der Metallverarbeitung wollte möglichst schnell mit einer Reihe potenzieller Kunden in Geschäftskontakt kommen.

Wer die Methode verlässt, kommt nicht ans Ziel

So unterschiedlich die Aufgabenstellungen im Einzelnen sind, so unterschiedlich charakterisiert ist auch der jeweilige Profilingprozess. Dabei wird die Methodenstruktur von KundenProfiling immer eingehalten, um die nötige Ergebnisqualität zu gewährleisten. Hier wäre der falsche Platz für Kompromisse nach dem Motto: „Mal eben schnell so denken wie der Kunde.“ Dass der konsequent methodische Weg

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nicht immer der bequemste ist, wurde uns regelmäßig durch die Pilotunternehmen bestätigt. Aber Qualität entsteht in der Regel nur durch Konsequenz! Und diese auferlegte Qualität im Prozess hat viel mit der bereits erwähnten Detailversessenheit zu tun. Ein „so ungefähr“, ein „zirka“, ein „könnte“, ein „eigentlich“, ein „vielleicht“ bringt Sie im KundenProfiling-Prozess nicht wirklich weiter. Die Kriminalistik steht für diese Aussage Pate.

Präzision steht Pate

Typische Profilingbereiche

Es gibt eine ganze Palette unterschiedlicher Profilingbereiche. Hier eine Auswahl davon: • Zielgruppen • Teile von Zielgruppen • Einzelpersonen • Bestandskunden • Dienstleistungen • Service • Kunden- und Auftragsakquise • Produkte • Produktportfolio • Unternehmensorganisation • Kommunikations- und Informationsstrukturen Bevor Sie mit der Methode KundenProfiling arbeiten, sollten Sie folgende Fragen für sich beantworten: • Wen oder was wollen Sie profilen? • Was ist Ihr Ziel? • Wie können Sie dieses Ziel möglichst detailliert formulieren?

Der Profilingprozess braucht „innere“ Vorbereitung


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• Welche messbaren Kriterien werden Sie zugrunde legen? • Wie werden die Teilnehmer für das Profilerteam ausgesucht und gewonnen? • Über welche Informationen und über welches Wissen verfügen Sie bereits, wenn Sie über das Profilingziel nachdenken? • Wann soll der Prozess zeitlich gestartet werden? • Was werden Sie konkret mit den Ergebnissen tun? Nach dieser „inneren“ Vorbereitung können Sie mit dem KundenProfiling-Prozess starten. Vergessen Sie bitte nicht, den gesamten Prozess in den einzelnen Schritten schriftlich zu dokumentieren. Aus der Praxis wissen wir, dass auch einige Fotos diese Dokumentation gut ergänzen. Die Chancen für den Vertrieb haben wir bereits mehrfach beschrieben. Kundengewinnung und Kundenbindung sind das Ziel. Für welches Profilingziel wollen Sie sich entscheiden?

5.1 Phase 1: Zielklarheit Das Ziel gemeinsam formulieren und den Weg dahin verstehen

Präzision, Detailtreue und konsequente Logik bestimmen den Profilingprozess von Beginn an. Die konsequente Anwendung und Umsetzung dieser Maximen hat die Teilnehmer in den Pilotprojekten allerdings immer wieder erstaunt. So hatten sie sich diesen Prozess nicht vorgestellt. Selbst in der ersten Phase – Zielklarheit – deckt sich die Vorgehensweise beim KundenProfiling-Workshop nur teilweise mit den Anfangserwartungen der Teilnehmer. Sicher, schon der Begriff „Zielklarheit“ macht deutlich, dass es in dieser Phase darum geht, die gemeinsame Formulierung und Vereinbarung einer Zieldefinition zu erreichen. Soweit gewohnte Denk- und Arbeitsweisen.

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5.1 Phase 1: Zielklarheit

KundenProfiling geht hier schon einen entscheidenden Schritt weiter. Es wird nicht nur das gemeinsame Ziel präzise definiert, sondern es wird auch eine Verständigung darüber erzielt, wie dieses Ziel erreicht werden soll. Der Begriff „Ziel“ wird in der gesamten Managementliteratur unterschiedlich benutzt, deshalb gilt es in diesem Abschnitt, Ihnen so genau wie möglich zu beschreiben, was ein Ziel im Kontext von KundenProfiling bedeutet. Präziser als bei anderen Vorgehensweisen üblich sprechen wir von „Zielklarheit“. Damit deutlich wird, dass es nicht ausreicht, „mal eben“ eine Zielformulierung vorzugeben, sondern weil nur der gemeinsame, konzentrierte und konsequente Prozess im Profiling eine gehaltvolle Zielklarheit erlaubt – die Basis für alle weiteren Erfolge im KundenProfiling.

Zielklarheit ist die Basis des Erfolgs

Wozu überhaupt Ziele?

Ganz salopp gesagt gilt natürlich auch im KundenProfiling: „Wenn ich nicht weiß, wo ich hin will, darf ich mich auch nicht wundern, wenn ich irgendwo ankomme… – wenn ich überhaupt ankomme…“ In unseren Projekten stellen wir häufig fest, dass zu wenig Zeit und Energie auf Zielformulierungen verwendet wird. Nach einer kurzen Besprechung, wo es denn hingehen soll, scheint alles klar zu sein und alle laufen schon mal los. Hektische Aktivitäten reißen auch die Zögerer und Zauderer mit, es gilt, Ergebnisse zu produzieren. Diese Anfangseuphorie führt gewöhnlich auch schnell zu ersten Ergebnissen… – die werden dann allerdings nicht von allen Seiten bejubelt, sondern kritisch hinterfragt, misstrauisch bewertet, in Frage gestellt oder gar über Bord geworfen. Frust, Ärger und Wut bei allen Beteiligten sind die zwangsläufige Folge. Diejenigen, die Ergebnisse erarbeitet haben, fragen sich: „Wofür hab ich mich eigentlich so ins Zeug gelegt, wenn das

Nehmen Sie sich genug Zeit für Zielformulierungen


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keiner zu würdigen weiß und ich sogar noch niedergemacht werde?“ Diejenigen, die die Ergebnisse kritisieren, fragen sich: „Wozu sind wir eigentlich ein Team, wenn ich nicht auch mal eine berechtigte Kritik anbringen darf ? Aus meiner Erfahrung weiß ich doch, dass dieser Weg nicht weiter führt! Ich könnte die anderen ja auch grad vor die Wand laufen lassen, aber so kann man doch nicht miteinander umgehen.“

Was ist passiert?

Jeder handelt aus seiner individuellen Wirklichkeit heraus, aus seiner Sicht der Dinge, auf der Basis seiner Erfahrungen und mit Hilfe seiner Stärken und Schwächen. Natürlich versteht jeder eine ungefähre Zielangabe. Unklare Ziele führen zu Frust

Allerdings – jeder versteht sie etwas anders. Und viele kleine Unterschiede im Verständnis des Ziels führen zwangsläufig zu vielen großen Unterschieden bei der Zielerreichung mit den beschriebenen Ergebnissen. Jeder fühlt sich in seiner Wirklichkeit verkannt und ist maßlos enttäuscht, frustriert, wütend. Wird dieser Prozess nicht nur einmal, sondern öfter im Laufe eines Berufslebens durchlitten, sind Resignation, Sarkasmus und innere Kündigung die Folgen.

5.1.1 Klar definierte, gut formulierte Ziele Die Phase der Zielklarheit im KundenProfiling-Prozess ist aus mehreren Gründen Basis für ein erfolgreiches KundenProfiling: • Ein klar definiertes Ziel ist bereits der erste sichtbare Schritt zum Erfolg, da ein klar definiertes Ziel immer auch schon einen Teil der Zielerreichung darstellt. • Ein klar definiertes Ziel führt die verschiedenen Wirklichkeiten der beteiligten Personen zu einer gemeinsa-

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men Unternehmenswirklichkeit zusammen und bezeichnet tatsächlich einen konkreten Punkt, an den alle – mit vereinten Kräften – gelangen wollen. Das heißt, erst wenn jede Person diese gemeinsame Unternehmenswirklichkeit in ihre eigene Wirklichkeit integriert hat, sprechen wir tatsächlich von Zielklarheit. • Ein gut formuliertes Ziel motiviert jeden Einzelnen durch seine Klarheit, seine realistische Erreichbarkeit und die Herausforderung, die darin steckt. • Ein gut formuliertes Ziel spornt an, weckt Engagement und Kreativität. • Ein gut formuliertes Ziel motiviert noch mehr, wenn alle Personen, die dieses Ziel realisieren sollen, auch an der Zielfindung und Zielformulierung beteiligt werden. Sicher kann es Mitarbeiter durchaus motivieren, wenn der Chef mit leuchtenden Augen und mit einer mitreißenden Rhetorik ein himmelblaues Bild der Zukunft malt und die zu erreichenden Ziele beschreibt. Diese Motivation bleibt jedoch immer extrinsisch – sie kommt von außen und unterliegt daher auch leicht Störungen von außen. Wie anders wirkt eine Motivation, die intrinsisch ist, also von innen kommt. Wie wirkt die Motivation eines Mitarbeiters, der sich vor seinem geistigen Auge schon die „schönen neue Aufträge von Firma X“ ausmalen kann und direkt „sieht“, wie er diese neuen Teile produziert, die haargenau auf seine Maschine passen, bei denen er genau seine Erfahrungen einbringen kann und die auch noch für eine optimale Auslastung sorgen – kurz: Die Teile, die auf seiner Maschine einfach super laufen. Können Sie sich die glänzenden Augen dieses Mitarbeiters vorstellen? Können Sie sich vorstellen, wie ausgeprägt und stabil die Motivation dieses Mitarbeiters ist?

Motivation von innen ist höher


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Was ist ein gut formuliertes Ziel im Sinne der Zielklarheit von KundenProfiling?

• Ein Ziel sollte immer in ausformulierten Sätzen wiedergegeben werden. Dabei sind natürlich langatmige Geschichten, lyrische Anwandlungen und Bandwurmsätze zu vermeiden. Mindestens ebenso schädlich ist allerdings auch die Zusammenfassung eines komplexen Sachverhaltes in ein einziges Schlagwort, das dann später mehrere Interpretationen zulässt. Das Maß liegt – wie bei vielen Dingen – in der Mitte. Ein Ziel muss kurz und prägnant formuliert sein, damit es für alle verständlich ist und bleibt – gleichzeitig muss es ein gemeinsames Bild der Wirklichkeit aber so ausführlich beschreiben, dass alle Beteiligten dieses Bild konkret als Ziel vor Augen sehen können. Nur so können sie es auch gemeinsam erreichen. • Ein Ziel sollte immer positiv formuliert werden. Vermeiden Sie negative Formulierungen wie beispielsweise: „Wir möchten nicht die Kontrolle der Kosten verlieren.“ Sprache prägt Denken, und eine negative Zielformulierung führt zu negativen Gedanken – in diesem Fall würden wir uns mit dem Verlust der Kostenkontrolle beschäftigen. Klingt vielleicht banal, doch lehrt uns die Praxis, dass schon scheinbare Kleinigkeiten große Auswirkungen haben können auf Erfolg oder Misserfolg! Positiv formulierte Ziele wirken positiv auf die Motivation, etwas gemeinsam zu tun, gemeinsam ein Ziel zu erreichen: „Wir erreichen die Kontrolle der Kosten.“ KundenProfilingZiele sind SMART

Ein Ziel im KundenProfiling ist immer dann gut formuliert, wenn es SMART ist: • S = spezifisch Bitte keine Wünsche, Träume und Illusionen wie zum Beispiel: „Wir wollen noch besser werden!“ sondern konkrete, spezifische Zielformulierungen.

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• M = messbar Geben Sie bitte genau an, mit welchen Kriterien Sie die Zielerreichung messen können. Woran merken Sie, dass Sie ihr Ziel erreicht haben? Im quantitativen Bereich sind dies sicher Zahlen, Daten und Fakten. Im qualitativen Bereich müssen die Messgrößen natürlich genauer beschrieben werden. • A = aktiv erreichbar Für die Motivation aller Beteiligten ist es enorm wichtig, dass ihre Aktivitäten direkt zur Zielerreichung führen können. Im Vorfeld muss also geklärt werden, ob Sie das Ziel quasi aus eigener Kraft erreichen können, oder ob es auf besondere äußere Umstände ankommt, damit dieses Ziel realisiert werden kann. Wie sieht es mit Ihren Abhängigkeiten aus? Zulieferer großer Konzerne oder auch kleine Vertragspartner beziehungsweise Franchisenehmer müssen hier zum Beispiel genau hinschauen, wo konkrete Abhängigkeiten bestehen und wo sie Ziele aus eigener Kraft und mit eigenen Mitteln erreichen können. • R = realistisch Eine Zielformulierung führt immer dann zur Demotivierung aller Beteiligten, wenn sie zu einer Unter- oder Überforderung führt bzw. wenn eine Zielformulierung quasi „vom Himmel fällt“, das heißt, wenn bei Zielformulierungen mit Zahlen hantiert wird, die nicht begründet werden können. • T = terminiert Nichts ist bekanntlich erfolgreicher als der Erfolg. Es motiviert alle Beteiligten enorm, wenn sie in einem definierten Zeitraum tatsächlich ein gestecktes Ziel erreicht haben. Wie sieht Ihre Erfahrung aus? Was motiviert mehr: Ein großes Ziel, das leider noch meilenweit entfernt liegt oder mehrere kleine Ziele, die in absehbarer Zeit erreicht werden können?



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Natürlich ist die Terminierung eines Zieles auch aus einem weiteren Grund wichtig. Die Terminierung dient als Grundlage zur Koordination aller Aktivitäten, die letztendlich zielführend sind. Gehen wir nun einen Schritt weiter. Wie sieht die Phase 1 Zielklarheit in einem KundenProfiling konkret aus? Ausgangspunkt für das gemeinsame Arbeiten ist die Frage in der Überschrift des folgenden Abschnitts.

5.1.2 Wen oder was wollen Sie profilen und mit welchem Ziel? Hierbei, so zeigen es unsere praktischen Erfahrungen in den Pilotierungen, entsteht ein erstes gemeinsames Bild über das Profilingziel. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da dieses gemeinsame Bild die Arbeitsgrundlage darstellt, auf der substantiell aufgebaut werden kann. Ein Beispiel, wie es weitergeht: Die Firma X führt einen KundenProfiling-Workshop durch. Die Teilnehmer bringen vielfältige Unterlagen und Informationen über diverse Zielkunden mit. Im Profilerteam wird nun darüber diskutiert, wer profilt werden soll und mit welchem Ziel. Eine mögliche Formulierung: „Wir wollen Firma Balthasar profilen, mit dem Ziel, diese als Kunden zu gewinnen.“ Ein Ziel muss spezifisch formuliert sein

Sie erkennen sicher sofort: Diese Zielformulierung ist nicht ausreichend. Hier kann man von einem „frommen Wunsch“ reden, aber noch nicht von einem Ziel. Ein Ziel muss spezifisch formuliert sein. Angenommen, die Firma Balthasar ist ein Betrieb mit 3000 Mitarbeitern und Niederlassungen auf allen fünf Kontinenten – dann ist schon der erste Teil der Zielformulierung nicht ausreichend. Schon in diesem Teil muss konkret beschrieben werden, welcher Teil der Firma Balthasar profilt werden soll.

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Das methodische Vorgehen ist hierbei klar deduktiv: Vom Allgemeinen zum Besonderen, das heißt zum Spezifischen. Je spezieller und genauer hier formuliert wird, desto konkreter ableitbar sind die einzelnen Schritte zum späteren Erfolg und desto wahrscheinlicher ist auch der spätere Erfolg selbst. Beim zweiten Teil der Zielformulierung – „mit dem Ziel diese als Kunden zu gewinnen“ – haben Sie sicherlich erkannt, dass auch diese Formulierung zu unspezifisch ist. Natürlich wollen wir, die Firma X, die Firma Balthasar als Kunden gewinnen, doch gehört hier eine inhaltliche Formulierung dazu, welche Anschlussfähigkeit unser Unternehmen mit der Firma Balthasar besitzt. In den Profilingprozessen sprechen wir oft von „Andockmöglichkeiten“. Ein ganz entscheidender Punkt, um ein realistisches und gleichzeitig herausforderndes Ziel zu formulieren, das auch aktiv erreichbar ist: Zwei Unternehmen, die kooperieren wollen, stellen zwei sehr komplexe Systeme dar mit eigenen Strukturen, Regeln, Ritualen, Ge- und Verboten, mit einer eigenen Kultur, mit eigener Kommunikation, einer eigenen Geschichte usw. Eine erfolgreiche Kooperation kann nur zu Stande kommen, wenn es tatsächlich zu einer strukturellen Koppelung zwischen diesen beiden komplexen Systemen kommt. Wir brauchen also – um in unserer Profilersprache zu bleiben – realistische Andockmöglichkeiten: • Wo und wie genau können wir diesem potenziellen Kunden einen Nutzen bieten? • Wie muss dieser Nutzen konkret aussehen, damit der potenzielle Kunde ihn als lohnend betrachtet? • Wie, wo und bei wem müssen wir konkret ansetzen, um diesen Nutzen überzeugend zu kommunizieren?

Nur wer andockt, kommt zum Ziel


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In unserem Beispiel könnte eine Spezifizierung des Zieles lauten: „Mit dem Ziel, diese im Bereich Maschinenbau als Kunden langfristig zu gewinnen!“ Bei dieser Formulierung sind zwei Spezifikationen ergänzt – Maschinenbau und langfristig (wobei „langfristig“ noch genauer definiert werden könnte). Bei der Zielformulierung geht es im KundenProfiling darum, so genau wie möglich und so umfassend wie nötig zu formulieren, eine Bedingung, die für den gesamten Prozess von KundenProfiling maßgebend ist.

Ein weiteres Beispiel

Ein Hersteller für Kugellagerschalen möchte ein Unternehmen für Anlagenbau (UfA) als Kunden gewinnen. In der Phase Zielklarheit wurde an folgender Formulierung gearbeitet: „Wir wollen die UfA ab Zeitraum X im Bereich Holzbearbeitungsmaschinen langfristig als Kunden gewinnen. Dabei ist es für uns wichtig, Informationen über Vertriebskanäle, Entscheider, Zielkunden, bisherige Zulieferer sowie die Wettbewerbssituation zu erhalten.“ Handlungsleitend ist die Wirklichkeit des Zielkunden

Dieses Beispiel zeigt eine Erweiterung der Formulierung an. Handlungsleitend im zweiten Teil der Formulierung ist die Wirklichkeit des Zielkunden: • Wie steht dieser im Markt? • Wer ist er? • Was sind seine Rahmenbedingungen? Die Absicht, die sich dahinter verbirgt, ist herauszufinden, wo die Andockmöglichkeiten bestehen, die es erlauben, die UfA als Kunden zu gewinnen. Es geht, wie aus dem Beispiel ersichtlich wird, um das System „Zielkunde“, um die Wirklichkeit des Zielkunden UfA. Wenn wir uns in diese hineinversetzen,

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gelingt es, eine genaue, erfolgversprechende Kundenansprache zu führen. Die genauen und strukturierten Formulierungen stellen dabei im KundenProfiling-Prozess eine Basis dar, an der sich die Teilnehmer (Profiler) orientieren und auf die sie sich stets beziehen können. Wie die Erfahrung gezeigt hat, entstehen Schwierigkeiten, falls hier nicht genau und gründlich vorgegangen wird. Wenn in dieser Phase nicht wirklich gründlich gearbeitet wird, herrscht Unklarheit über das Ziel – frei nach der Devise: Ich laufe los, alle laufen mit, keiner kennt das Ziel so ganz genau, nur so ungefähr, keiner kennt den genauen Weg, doch alle laufen mit… Kennen Sie das? Schon mal erlebt?

5.1.3 Entwickeln von handlungsleitenden Fragen Die Phase Zielklarheit bereitet das gemeinsame Fundament für alle folgenden Phasen im KundenProfiling. In einem moderierten Prozess werden handlungsleitende Fragen für die anschließende Hypothesenbildung entwickelt. Die Teilnehmer beginnen damit, ihre Wirklichkeit zu verlassen und in die Wirklichkeit eines anderen Unternehmens, in die Kundenwirklichkeit einzutauchen. Bereits dieses erste Eintauchen in die Kundenwirklichkeit ist enorm ungewohnt für viele Teilnehmer an einem KundenProfiling-Workshop. Bisher waren Sie es gewohnt, sich mit Ihrem Unternehmen, Ihren Produkten, Ihren Serviceleistungen zu identifizieren und diese Identifikation auch mit größtmöglichem Engagement zu kommunizieren. Nach dem Motto: „Das sind unsere Leistungen… Und dazu bieten wir Ihnen noch… Und – schauen Sie genau hin – ist dieser Service von uns nicht genial?!“

Zielklarheit ist das Fundament jedes KundenProfilings


Verlassen Sie Ihre eigene Wirklichkeit

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Jetzt heißt es auf einmal: Verlassen Sie Ihre eigene Wirklichkeit und begeben Sie sich in die Wirklichkeit des Kunden! Wie sieht diese Wirklichkeit aus? Was interessiert den Kunden? Hilfreich ist es, in dieser Phase handlungsleitende Fragen zu entwickeln, wie zum Beispiel: • Wie betrachtet sich Kunde X im Markt? • Wie sieht das Selbstverständnis von Kunde X aus? • Wie betrachtet die Konkurrenz Kunde X? • Wie sehen die Ziele von Kunde X aus? Und wie verfolgt er diese? • Wer entscheidet bei Kunde X? • Wie ist Kunde X strukturiert? • Wie ist die interne Organisationsstruktur bei Kunde X? • Wie betrachten die Mitbewerber Kunde X? Natürlich sind dies keine Fragen, die im Profilingworkshop vorgegeben werden. Die Teilnehmer an einem KundenProfiling-Workshop entwickeln ihre eigenen handlungsleitenden Fragen, die sie für die Erreichung ihres Profilingziels als wichtig erachten. Dieser gemeinsame Austausch, diese Diskussion, die daraus abgeleitete Entscheidung und schriftliche Fixierung prägen jedes Profiling auf seine eigene Art und Weise. Hier wird ein erstes Eintauchen in die Kundenwirklichkeit praktiziert und damit auch ein gemeinsames Grundverständnis für einen Profilingprozess erarbeitet: Wichtig ist das, was gemeinsam als wichtig angesehen wird!

Ein Profiling hat verschiedene Betrachtungsebenen

Hier ein weiteres Ergebnis für Betrachtungsebenen, die als wichtig erachtet werden können: • Firmenstruktur • Produkte

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5.2 Phase 2: Das mehrdimensionale Kundenszenario

• Vertriebskanäle • Preis- und Rabattpolitik • Kundenstruktur • Wettbewerbsstellung • Aktuelle und strukturelle Probleme Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Phase Zielklarheit von entscheidender Bedeutung ist, das KundenProfiling zum Erfolg zu führen, nämlich Kunden zu gewinnen. Die bedeutenden Fragen sind: • Wen oder was wollen wir profilen und mit welchem Ziel? • Wie lauten unsere handlungsleitenden Fragen und welche Betrachtungsebenen erachten wir als relevant?

5.2 Phase 2: Das mehrdimensionale Kundenszenario Stellen Sie sich folgende Situation vor:

Sie sitzen allein in einem Zugabteil. Beim nächsten Halt steigt ein junger, sportlicher, gut aussehender Mann ein. Etwas später gesellt sich eine Mutter mit einer bildschönen, etwa 18-jährigen Tochter zu Ihnen. Schließlich kommt ein gut gekleideter Geschäftsmann mittleren Alters herein, der einen verächtlichen Blick auf den jungen Mann wirft und sich ebenfalls in das nun recht volle Abteil setzt. Nach einiger Zeit fährt der Zug in einen Tunnel und es wird urplötzlich dunkel im Abteil. Zuerst hören Sie ein schmatzendes und anschließend ein klatschendes Geräusch. Als es wieder hell wird, sind auf der Wange des Geschäftsmannes Fingerabdrücke zu sehen. Im Abteil herrscht gespanntes Schweigen.

Hypothesen über den Kunden bilden


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Was ist im Dunkeln passiert? Haben Sie eine Idee? Oder sagen Sie sich: Ist doch sonnenklar? Es drängen sich ad hoc mehrere Vermutungen auf… – doch schauen wir erst einmal, wie die Geschichte weitergeht:

Die Tochter verlässt das Abteil und Sie folgen ihr. Sie fragen das Mädchen, was im Tunnel eigentlich passiert ist. Sie gibt Ihnen die folgende Antwort: „Ich glaube, der Geschäftsmann wollte mich küssen und hat versehentlich meine Mutter erwischt. Daraufhin hat meine Mutter ihm eine Ohrfeige gegeben.“ Hätten Sie das gedacht? Stimmt diese Version mit Ihren bisherigen Vermutungen überein? Oder passen Ihre Vermutungen eher zum weiteren Verlauf unserer Geschichte?

Kurze Zeit später verlässt die Mutter das Abteil, um nach ihrer Tochter zu sehen. Sie befragen die Mutter um ihre Sicht der Vorfälle. Diese antwortet: „Der Geschäftsmann hat wohl meine Tochter küssen wollen, und die hat ihm eine gescheuert. Das habe ich ihr eigentlich gar nicht zugetraut.“ Auch eine Version – ist es die richtige? War es wirklich so?

Kurz bevor Sie etwas ratlos Ihr Abteil erreichen, treffen Sie auf den Geschäftsmann, der mit Eis aus dem Zugbistro seine Wange kühlt. Auch diesen befragen Sie nach den Vorfällen. Der Geschäftsmann erzählt: „Dieser junge unbeherrschte Mann muss der Tochter wohl einen Kuss gegeben haben und die dachte, ich sei es. Daraufhin hat sie mir eine Ohrfeige gegeben.“ Diese Aussage wirft ja wieder alles bisher Gehörte über den Haufen… – wie sehen Ihre Vermutungen zum tatsächlichen Verlauf der Geschichte jetzt aus?

Sie setzen sich zu dem jungen Mann in Ihrem Abteil und schauen Ihn fragend an. Dieser antwortet Ihnen schmunzelnd: „Wenn alle im Abteil sind und der Zug fährt wieder in einen Tunnel, dann schnalz ich noch mal mit der Zunge und hau dem arroganten Schnösel noch mal eine runter.“

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Hier endet unsere Geschichte… Was ist hier wirklich passiert? Wer hat recht? Wem glauben Sie – beziehungsweise wem wollen Sie glauben? Wie könnten Sie den tatsächlichen Hergang dieser beschriebenen Szene herausfinden? Wenn Sie sich die Geschichte noch einmal genau anschauen, beginnen Sie ganz automatisch damit, Vermutungen darüber anzustellen, was hier wirklich passiert ist. Als Grundlage haben Sie vier Aussagen, die inhaltlich voneinander abweichen. Auf den ersten Blick erschließt sich nicht, welche der beteiligten Personen die Wahrheit sagt. Und es könnte durchaus sein, dass Sie nur einer bestimmten Person glauben wollen, da genau diese Beschreibung des Vorfalls durch diese Person für Sie plausibel klingt. Damit könnte für Sie diese Geschichte beendet sein. Was aber, wenn noch viel mehr dahinter steckt? Wie könnten Sie sich dem tatsächlichen Hergang der Szene annähern? Die Antwort ist: Aus Vermutungen Hypothesen bilden…

Von der Vermutung zur Starthypothese

Wir laden Sie nun zu einem gedanklichen Experiment ein: Angenommen, Sie haben sich entschlossen, an einem KundenProfiling teilzunehmen. Das Profilingziel ist gemeinsam erarbeitet und die nächste Phase des Prozesses, „das mehrdimensionale Kundenszenario“, beginnt. Lassen Sie uns nun für unser Experiment in die Rolle eines KundenProfilers schlüpfen. Mit Hilfe von Fragen, Ideen, Meinungen und Annahmen würden Sie in dieser Phase Vermutungen aufstellen. Schreiben Sie diese auf und stellen Sie diese Vermutungen in einen konstruktiven, zielorientierten Diskurs ein, so bilden Sie Hypothesen.


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Informationen werden verdichtet und strukturiert

Sie bilden Hypothesen!

Hypothesen sind vorläufige Annahmen über das, was war, über das was ist oder über das, was sein wird. Hypothesen sind Bilder, Ideen und Vermutungen, die bei Ihnen entstehen, wenn Sie sich über das gemeinsam aufgestellte Ziel des Profilings Gedanken machen. Vielleicht werden Sie jetzt denken: „Gut, und wo ist das Neue, das mach ich doch bereits jeden Tag. Ich vermute ständig etwas über Menschen, die mir begegnen, über Sachverhalte, mit denen ich mich beschäftigen muss und über vieles andere mehr!“

Vermutungen sind alltäglich

Ja, Sie bilden täglich Vermutungen über Personen, über Unternehmen usw. Nur, im KundenProfiling ist das Bilden von Vermutungen eine bewusste, schöpferische, kreative, intuitive und gleichzeitig elementare und konsequent präzise Tätigkeit. Die Hypothesen werden immer schriftlich fixiert. Somit werden aus Vermutungen gehaltvolle Hypothesen, die, wie bereits oben erwähnt, in einen konstruktiven, zielorientierten Diskurs gestellt werden. Eine Hypothese systematisiert Ihr alltägliches, intuitives Erfahrungswissen und Erfahrungshandeln.

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Bei der Hypothesenbildung in einem Profilingprozess im Unternehmen sind auch die bereits vorhandenen Informationen und Datenbestände über den potenziellen Kunden von Bedeutung. Folgende Fragen sind dazu zu klären:

Nutzen Sie vorhandene Informationen über den Kunden

• Welche Informationen liegen bereits vor? • Gab es in der Vergangenheit schon Berührungspunkte mit dem Kunden, wenn ja, welche? • Gab es schon einmal Versuche, mit diesem Kunden Kontakt aufzunehmen, Geschäfte zu starten? • Welche Resultate hatten diese Bemühungen und aus welchen Gründen? Bei genauerer Betrachtung gibt es oft viel mehr Informationen über einen potenziellen Kunden, als zu Beginn gedacht. Allerdings „verschwinden“ diese gesammelten Daten über Ihre Kunden häufig ungenutzt in der Ablage, oder Personen, die Informationen über diesen Kunden besitzen, sind nie danach gefragt worden. So gehen Informationen verloren und oft sind es nicht gerade wenige! Stellen Sie sich einmal vor, Sie könnten all diese Informationen im Profilerteam nutzen, um sie zu interpretieren, Bilder entstehen zu lassen – Hypothesen zu bilden, wie denn dieser Kunde „tickt“?

Nutzen Sie Erfahrungswissen

Denn Sie wissen doch: Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was Ihr Unternehmen alles weiß… Durch die Hypothesenbildung werden Sie ungewohnte Perspektiven einnehmen und dabei auch ungewöhnliche und vielleicht sogar abstruse Ideen und Annahmen über Ihre Kunden entwickeln. Im Profiling entsteht eine Plattform für außergewöhnliche und ungewöhnliche Gedanken. Solche Gedanken, die nicht mit der funktionierenden Arbeitswelt zu korrespondieren scheinen. Und doch sind gerade diese für den Profi-

Oft helfen gerade die ungewöhnlichen Erklärungen


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lingprozess hilfreich und erwünscht. Denn oft sind es die ungewöhnlichen, einfallsreichen oder auch scheinbar beiläufigen Erklärungen, die es uns ermöglichen, tatsächlich in den Köpfen unserer Kunden spazieren zu gehen, tatsächlich herauszufinden, was sie denken und was sie bewegt. Denn uns begegnen als Gesprächspartner keine Maschinen, sondern Menschen mit allen erdenklichen Emotionen, Stärken und Schwächen. Auch die Kriminalistik nutzt Hypothesen

Auch in der Kriminalistik bedienen sich die Profiler der Hypothesenbildung. In Form der Methode der „künstlichen Naivität“ experimentieren die Profiler hier gedanklich: Sie spielen verschiedene Hypothesen durch, generieren riskante Hypothesen, unterscheiden dabei primäre Strafhandlungen von sekundären Tarnhandlungen, decken nebensächlich erscheinende Besonderheiten auf und rekonstruieren chronologisch und sinnlogisch Abläufe.

5.2.1 Theoretische Grundlagen zur Hypothesenbildung Basis der Hypothesenbildung ist die Tatsache, dass alle Handlungselemente sowohl chronologisch als auch sinnlogisch miteinander verknüpft sind. Jede Handlung hinterlässt einen Raum für sinnlogische Anschlusshandlungen. Diese Handlungen ergeben sich aus dem dahinter liegenden permanenten menschlichen Verhalten von Entscheidung und Wahl. Ein Täter, ein Kunde, jeder Mensch trifft in allen Phasen seiner Tat, seines lebendigen Handelns vor jedem Handlungselement eine Entscheidung und wählt ein weiteres Verhalten aus – bewusst oder auch unbewusst. Handlungen geschehen oft unbewusst

Und hier wird es interessant: Diese Entscheidung geschieht häufig unbewusst. Es wäre auch eine völlige Überforderung, würde jede Handlungssequenz, jedes einzelne Handlungselement voll bewusst, überlegt und reflektiert geschehen. In der Praxis sieht es vielmehr so aus, dass Entscheidungen geprägt sind von Routinen, Automatismen, Gewohnheiten und verinnerlichten Normen. Und gerade

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diese unbewusste und dennoch gewohnte Auswahl bestimmter Handlungen und Entscheidungen ist typisch und charakteristisch für die jeweils handelnde Person und lässt wichtige Rückschlüsse auf ihre Persönlichkeit und Herkunft zu. Nehmen wir als Beispiel nochmals eine Straftat, so stellen sich Fragen wie etwa: • Plant ein Täter eine Straftat oder geschieht sie unvorbereitet? • Bemüht sich ein Täter um Täuschung, Verdeckung oder nicht? • Passt ein Täter seine Handlung permanent an die äußeren Gegebenheiten an, zum Beispiel bei auftretenden Störungen, oder zieht er ein bestimmtes Schema – auch gegen Widerstände – durch? Die Rückschlüsse, die sich aus solchen Fragen ergeben, werden zu Hypothesen formuliert und sind für die Arbeit der Profiler in der Kriminalistik handlungsleitend. Konsequenz, Detailversessenheit und Disziplin gehören zu einem Profilingprozess. Sie symbolisieren die ausschließliche Konzentration auf den einen Fall, den es zu lösen gilt. Diese Arbeitsweise ist auch in einem KundenProfiling-Prozess die zentrale Anforderung an die Teilnehmer. Aufgrund dieser Anforderung wird der KundenProfiling-Prozess von vielen als ungewohnt und sehr anstrengend empfunden. „Das ist ja wirklich harte Arbeit!“ lautet ein häufig gegebenes Feedback. Überrascht sind Teilnehmer außerdem von der Genauigkeit und Hartnäckigkeit bei der Integration und Interpretation scheinbarer Nebensächlichkeiten. Aber auch hier hat sich bereits in der Profilingarbeit in der Kriminalistik immer wieder gezeigt, dass Nebensächlichkeiten eben doch oft nur scheinbar Nebensächlichkeiten sind. Wie in der Kriminalistik sind auch im KundenProfiling scheinbare Nebensächlichkeiten deshalb so wichtig, weil sie

Nebensächlichkeiten können viel über Kunden aussagen


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in der Regel beiläufig, unachtsam und unkontrolliert geschehen und damit wichtige Informationen über die jeweilige Person mitteilen. Im KundenProfiling werden durch den gemeinsamen und strukturierten Prozess im Profilerteam viele Ebenen angesprochen. Jeder im Profilerteam bringt sein Wissen und seine Erfahrungen mit ein. Damit wird nicht nur ein Ausschnitt des Kundenszenarios angesprochen – es entsteht vielmehr Stück für Stück ein immer größeres und schärferes Bild des Profilingziels. Das Team führt Hypothesen zu höherer Güte

Der Unterschied dazwischen, ob man alleine Hypothesen aufstellt oder im Team, ist ganz wesentlich: Bildet eine Person allein Hypothesen, wird sie bestimmte Aspekte der Realität immer ausblenden – zwangsläufig. Das liegt an unserer selektiv-subjektiven Wahrnehmung und den sogenannten „blinden Flecken“. Grundsätzlich nehmen Menschen nie alle Informationen in ihrer Umgebung auf, sondern bilden – unbewusst – ihre eigene, individuelle Realität ab. Hinzu kommt, dass sie viele Informationen gar nicht wahrnehmen können, sei es aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur, Erfahrungen, Gefühle, Ihres Wissens, oder weil sie nicht in der Lage sind, sich selbst aus der Beobachterperspektive zu betrachten.

Die Hypothesen der Profiler ergeben gemeinsam ein Bild des Kunden

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Die Hypothesenbesprechung, -diskussion und -reduktion im Profilerteam hebt genau diese Problematik auf: Sie ergänzt die mangelhaften Wahrnehmungen des Einzelnen, korrigiert blinde Flecken und baut so – wie ein Puzzle – ein sehr komplexes Bild der Kundenwirklichkeit auf. Damit entsteht das mehrdimensionale Kundenszenario.

5.2.2 Bilden von Starthypothesen Während der zweiten Phase unseres Profilingprozesses geht es nicht darum, die eine richtige Hypothese zu finden. Nicht die Frage: „Welche der Hypothesen ist richtig und welche ist falsch?“ steht im Vordergrund. Es geht vielmehr darum, eine möglichst große Vielfalt an Starthypothesen zu sammeln. Die handlungsleitende Frage lautet dabei:

Wann ist eine Hypothese nützlich?

Welche der Hypothesen ist nützlich? Die Nützlichkeit lässt sich folgendermaßen definieren: • Nützlich ist eine Hypothese dann, wenn zuerst der Einzelne und später das gesamte Profilerteam zu der Bewertung kommen, dass sie hilfreich ist, um das Profilingziel zu erreichen. • Nützlich ist eine Hypothese dann, wenn sie dem Profilerteam neue Sichtweisen anbietet. • Nützlich ist eine Hypothese dann, wenn sie neue Handlungsmöglichkeiten eröffnet. Jeder im Profilerteam bildet Starthypothesen. Die erforderliche Vielfalt an Hypothesen wird erzielt, wenn zunächst jeder alleine seine individuellen Starthypothesen entwickelt. Somit kommt es nicht bereits hier zu einem Weglas-

Jeder bildet Starthypothesen


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sen von scheinbar Nebensächlichem. Die Vielfalt der verschiedenen Wahrnehmungen wird durch die Unterschiedlichkeit der Starthypothesen widergespiegelt. Die Reduktion der Starthypothesen findet dann in einer anschließenden Diskussion mit den anderen Mitgliedern des Profilerteams statt. Zuerst geht es also vor allem um das Produzieren der Starthypothesen. Hilfskonstruktionen wie „ich vermute, dass …“ sollen den Teilnehmern als Hilfestellung dienen, um den Vorgang des Formulierens von Hypothesen möglichst gut angehen zu können. Hier einige Beispiele aus bereits durchgeführten Workshops: • Ich vermute, dass wir mit einer verstärkten Ausschreibung von öffentlichen Projekten im Bereich Windkraft zu rechnen haben. • Ich vermute, dass wir kurz- bis mittelfristig keinen Bedarf an neuen Internetdienstleistungen haben. • Ich vermute, dass die Geschäftsführung Wert auf Gediegenheit legt. • Ich vermute, dass die vertriebliche Ausrichtung international ist. Zwei Aspekte sind beim Bilden von Starthypothesen noch besonders wichtig: Zum einen der Rollentausch mit dem potenziellen Kunden und zum anderen die logische Nachvollziehbarkeit der gebildeten Starthypothesen. Die Profiler tauchen in die Kundenwirklichkeit ein

Jedes Mitglied des Profilerteams versucht beim Bilden der Starthypothesen die eigene Wirklichkeit zu verlassen und in die Wirklichkeit des Kunden zu wechseln. Aus den Augen des Kunden betrachtet ergeben sich dann Fragen wie: • Wie sieht die wirtschaftliche Situation aus? • Welche Anbieter sind interessant, welche nicht?

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• Welche Erwartungen knüpfen sich an einen Zulieferer? • Wie wird die eigene Stärke im Markt wahrgenommen? Die Erkenntnisse und Starthypothesen, die sich aus dem Wechsel der Wirklichkeiten ergeben, sind für viele Teilnehmer verblüffend: „Von dieser Seite betrachtet, sieht die Welt ganz anders aus…!“ Wichtig beim Aufstellen der Starthypothesen ist weiterhin, dass diese logisch nachvollziehbar und beweisbar sind. Nur wenn Teilnehmer im Profilerteam die gebildeten Hypothesen argumentativ vertreten können, also plausibel machen können, warum sie diese aufgestellt haben, macht eine Starthypothese Sinn. Bei dieser Argumentation wird es dann besonders wichtig, die verschiedenen Wirklichkeiten zu jedem Zeitpunkt exakt auseinander zu halten: Aus welcher Wirklichkeit argumentiere ich gerade – aus meiner eigenen oder der des Kunden?

Starthypothesen müssen logisch nachvollziehbar sein

Nicht immer gelingt allerdings die klare, logische und konsequente Argumentation einer Starthypothese. Dann ergeht es Mitgliedern des Profilerteams wie dem strahlenden Protagonisten, dem Analytiker im Kriminalfilm, der zu Beginn eben nur „so eine Ahnung, ein Gefühl“ hat, es nicht genau erklären kann, aber gleichzeitig völlig überzeugt davon ist, dass diese Ahnung ihn zur Lösung des komplizierten Falles bringen wird. Im Film ist es dann meist so, dass der einsame Held sich zu Beginn gegen alle möglichen Widerstände und auch Widersacher durchsetzen muss, Ungerechtigkeiten und Verhöhnungen ertragen muss, bevor er den Fall – eben wegen seiner Ahnung am Anfang – glanzvoll und spektakulär abschließen kann. In der Realität eines Profilingprozesses geht es „etwas“ anders zu: Verhalten und Einschätzung der anderen Profiler im Team sind sehr interessant. Es ist ja die Aufgabe aller Profiler im Team, sich – für einen jeweils begrenzten Zeitraum – in die Kundenwirklichkeit zu versetzen und die Starthypothesen aller aus dem Blickwinkel dieser Realität zu bewerten, zu interpretieren und zu diskutieren. In die-

Profiler bewerten aus der Sicht des Kunden


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sem Prozess stellen alle Mitglieder des Profilerteams ihre Empathie, ihre Intuition, ihre Erfahrungen, ihre Kenntnisse, ihre Logik, ihre Wahrnehmungen allen anderen zur Verfügung. Profiler arbeiten wirklich zusammen

Es kann also durchaus sein, dass ein Mitglied eines Profilerteams eine Starthypothese zur Diskussion stellt, die es selbst nicht argumentativ begründen kann. Leisten andere Mitglieder des Profilerteams diese Argumentation, kann diese Starthypothese aber bestehen bleiben und zu weiteren wichtigen Punkten im Profilingprozess führen. Wie bereits im Abschnitt 5.1 angedeutet, ist es möglich, ganz unterschiedliche Bereiche des Zielkunden hypothetisch zu hinterfragen und zu beleuchten. Die Bereiche können sein: • Die Kundenwirklichkeit • Die Kundenziele • Das Wirken des Kunden • Die Handlungsmotive des Kunden • Das Kundenumfeld Diese Liste stellt nur einen Ausschnitt möglicher Interessenskomplexe dar. Grenzen für relevant anzusehende Bereiche im KundenProfiling sind nicht festgelegt, außer denen, welche die Teilnehmer eines Workshops im Diskurs festlegen. So könnten zum Beispiel die wirtschaftliche Situation des Zielkunden oder sein Konkurrenzumfeld weitere zu beleuchtende Bereiche sein. Die oben aufgelisteten Bereiche werden im Folgenden genauer verdeutlicht. Die beispielhaften Fragen in der Tabelle zeigen auf, wie diese Bereiche für die Hypothesenbildung inhaltlich aussehen können. Das Beispiel zeigt deutlich, wie umfangreich die notwendigen Betrachtungsebenen sein können. KundenProfiling funktioniert nur, wenn man sich mit dem Gesamtsystem „Kunde“ befasst. Erst wenn alle Betrachtungsebenen

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Kundenwirklichkeit

Wie sieht die Geschichte des Unternehmens aus? Welche Größe? Was für ein Produktportfolio? Was für Kunden? Welche Zahlungsmoral haben die Kunden? Abhängigkeiten? Finanzielles Potenzial?

Kundenziele

Expansion? Innovative Erweiterung des Produktportfolios? Neustrukturierung der internen Handlungsabläufe?

Wirken des Kunden

IST-Zustand: Wie agiert der Kunde im Markt? Interne Unternehmenspolitik? Außendarstellung (Image)? Wunsch-Zustand: Was will der Kunde erreichen? Wie möchte der Kunde wahrgenommen werden?

Handlungsmotive des Kunden

Abheben von Wettbewerbern Kontrollieren des Marktsegments

Kundenumfeld

Wettbewerbssituation Alleinstellungsmerkmale Positionierung zu Partnern

umfassend beleuchtet sind, können wir von einem mehrdimensionalen Kundenszenario sprechen. Durch die individuelle Ausarbeitung im Profilingprozess nehmen die Inhalte immer ganz unterschiedliche Gestalt an. Die Profiler bestimmen, was sie für relevant halten und was nicht.


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Die Starthypothesen, die in Einzelarbeit gebildet werden, beziehen sich auf vielfältige Betrachtungsebenen. Das „System Kunde“ wird damit umfassend „ausgeleuchtet“. Die Starthypothesen sind die Arbeitsgrundlage für die weitere zu leistende Verdichtung.

5.2.3 Bilden von Bestandshypothesen In diesem Arbeitsschritt des mehrdimensionalen Kundenszenarios geht es darum, zu überprüfen, ob die Starthypothesen beibehalten oder verworfen werden. Werden Starthypothesen beibehalten, avancieren sie automatisch zu „Bestandshypothesen“, die dann – in der nächsten Phase – zu „Kernhypothesen“ verdichtet werden.

Wie werden Start- zu Bestandshypothesen? Jeder ist Anwalt seiner Starthypothesen

Gemeinsam wird im Profilerteam diskutiert, argumentiert und entschieden, welche der gesammelten Starthypothesen zu Bestandshypothesen werden. Dabei ist jedes Mitglied des Profilerteams Anwalt seiner eigenen Starthypothesen – bei Bedarf natürlich auch Anwalt „fremder“ Starthypothesen – und argumentiert, beschreibt und erläutert, wie er zu jeder einzelnen Hypothese gekommen ist. Dieser Prozess kann das Profilerteam zusammenschweißen, wenn – wie bereits beschrieben – alle Mitglieder des Teams jedem anderen im Team ihre Empathie, Intuition, Logik, usw. zur Argumentation zur Verfügung stellen. Allerdings birgt dieser Prozess auch einiges an Konfliktpotenzial in sich. Stellen Sie sich vor, Sie hätten eine Starthypothese gebildet, wären sehr davon überzeugt und könnten Sie auch Schritt für Schritt durchargumentieren. Für Sie also eine klare Sache. Die anderen Mitglieder ihres Profilerteams untersuchen Ihre Starthypothese, beleuchten sie von allen Seiten, stellen tiefgründige, manchmal sogar boh-

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rende Fragen und kommen zu dem Schluss, dass diese Hypothese nicht haltbar ist. Sie wird verworfen. Unangenehm für Sie – sicher, und ein Verlust im ersten Moment. Es werden tatsächlich nur die Starthypothesen „überleben“, die für das Profilerteam zweifelsfrei logisch und handlungsleitend sind.

Nur argumentierbare Starthypothesen überleben

Diese Phase der Hypothesenbildung ist ein dynamischer und immer fortlaufender Prozess. Das Bestätigen und auch das Verwerfen einer Starthypothese bringt immer wieder neue Tatsachen zum Vorschein. Durch die Diskussion werden die Formulierungen noch präziser, noch genauer. Starthypothesen werden abgeändert und in detaillierter und präziser Form in den Katalog der Bestandshypothesen übernommen. Durch die Reduktion der Starthypothesen entsteht ein immer schärferes Bild des Profilingziels. Gleichzeitig ist diese Phase geprägt von einer hohen Konzentration und dem gemeinsamen Ringen, sich dem gesteckten Profilingziel anzunähern. Die konstruktive Auseinandersetzung mit den anderen Profilerteamkollegen ist der „Treibstoff“ und der „Klebstoff“ im gemeinsamen Arbeiten. Damit Missverständnisse ausbleiben, wird im Folgenden beschrieben, wie Sie mit der Bildung von Hypothesen umgehen sollten – welche Erfordernisse sich aus der Arbeit des Hypothesenbildens ergeben.

Erfordernisse beim Bilden von Hypothesen

• Alle – und gemeint sind wirklich alle – verfügbaren Informationen über den Kunden werden ausgewertet. Bei der Auswertung ist es entscheidend, nicht

Konstruktive Diskussionen sind hilfreich


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nur Vordergründiges zu verwenden, sondern auch Hintergründiges, scheinbar Nebensächliches. • Aus der Auswertung leiten sich die Hypothesen ab. Die Hypothesen müssen logisch korrekt und widerspruchsfrei sein, bezogen auf die ausgewerteten Informationen und auf die genaue Formulierung. Sind Hypothesen ausschließlich Produkte einer blühenden Fantasie, haben sie keine Chance, im Prozess der Reduktion von Komplexität zu überleben. • Wird eine Hypothese widerlegt oder bestätigt, entstehen in der Diskussion immer neue Hinweise – kommen Tatsachen ans Licht, die dazu führen, neue oder genauere Versionen zu bilden. • Die Phasen der Hypothesenbildung und -reduktion müssen zeitlich begrenzt werden. Sicher: Alles und jedes kann aus jedem Blickwinkel gesehen und beleuchtet und bis in alle Ewigkeit diskutiert werden – das Ergebnis wird dadurch nicht wirklich besser. Konzentration, Disziplin und Konsequenz machen es möglich, dass das Profilerteam in den jeweiligen Phasen nach klaren, realistischen Zeitvorgaben arbeitet. Stellt sich in der gemeinsamen Diskussion im Profilerteam heraus, dass etwas ganz sicher über den Kunden ausgesagt werden kann, sollte dieses herausgestellt werden. Es wird also ein Abgleich erstellt für die Fragen: • Was kann man sicher über den Kunden aussagen? • Welche Annahmen über den Kunden sind hypothetischer Natur? Die Formulierungen der Hypothesen können sich dann zum Beispiel verändern von „Wir vermuten, dass der Kunde gerne auf die Jagd geht“ zu „Der Kunde ist passio-

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5.3 Phase 3: KundensystemProfiling

nierter Jäger und verbringt einen großen Teil seiner Freizeit damit“. Die Ergebnisse dieser Phase des KundenProfiling sind in erster Linie die Bestandshypothesen – hypothetische Annahmen über den Kunden. Diese Bestandshypothesen stellen eine erste wesentliche Reduktion der Komplexität der Kundenwirklichkeit dar, und zwar die Reduktion, die zum erfolgreichen Handeln absolut notwendig ist. Die Bestandshypothesen bilden damit die Grundlage für die weiteren Schritte im KundenProfiling-Prozess.

5.3 Phase 3: KundensystemProfiling Fassen wir noch einmal zusammen: Zu Beginn des mehrdimensionalen Kundenszenarios werden Starthypothesen gebildet, die dann in einem moderierten Prozess zu Bestandshypothesen verdichtet werden. Das Wesentliche in der nun folgenden Phase KundensystemProfiling ist es, aus den gebildeten Bestandshypothesen sogenannte Kernhypothesen zu bilden.

5.3.1 Bilden der Kernhypothesen Die Bestandshypothesen eines Profilerteams werden nun den anderen Workshopteilnehmern präsentiert. Präsentation ist hier so zu verstehen, dass jede einzelne Hypothese vorgestellt wird – jeder im Workshop hat sie lesbar vor Augen. Dieses „vor Augen haben“ ist deshalb von Bedeutung, da so genaues Hinterfragen für jeden Einzelnen möglich wird. Dies ist gewollt, gewünscht und erforderlich. Die anderen Teilnehmer in einem KundenProfiling-Prozess bezeichnen wir im Folgenden als Kontrollgruppe. Die

Kernhypothesen als Konzentrat des Kundensystems


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Von Starthypothesen zu Kernhypothesen

Aufgabe der Kontrollgruppe ist es, durch genaues, kritisches Hinterfragen die logisch-geschlossene Beweiskette der präsentierten Bestandshypothesen zu überprüfen. Nehmen wir einmal an, eine Bestandshypothese hat folgendes Aussehen angenommen:

„Firma Balthasar richtet ihre Produkte zielgruppenspezifisch aus und promotet diese auch so.“ Mögliche verdichtende Fragen der Kontrollgruppe zu dieser Hypothese können lauten: • Welche Produkte meint ihr damit? • Habt ihr ein Beispiel, welche Zielgruppe mit welchem Produkt angesprochen werden soll?

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• Könnt ihr mir bitte ein Beispiel nennen, wie ein Produkt promotet wurde? Die Fragen sollen dazu dienen, vom Profilerteam ausreichend hintergründige Informationen zu erhalten. Die Bestandshypothese wird vom Profilerteam in der Diskussion mit den vorhandenen Informationen argumentativ vertreten. Im Anschluss an die Diskussion wird entschieden, ob diese Bestandshypothese als relevant angesehen werden kann. Hierbei ist es von entscheidender Bedeutung, dass das Profilerteam die Kontrollgruppe argumentativ überzeugen kann – mit Hintergrundinformationen, genauen Formulierungen und schlüssigen Beweisen. Stimmt die Kontrollgruppe für eine Bestandshypothese, wird die Bestandshypothese damit zur Kernhypothese. Die höchstmögliche Verdichtung im Prozess der Hypothesenbildung ist damit erreicht. Noch ein weiteres Beispiel:

„Die Einstellung der Unternehmensleitung (Firma Balthasar) ist sozial, umweltbewusst, qualitätsbewusst.“ Denkbare Fragen zu dieser Bestandshypothese: • Könnt ihr an je einem Beispiel verdeutlichen, was ihr damit meint, was sozial, umweltbewusst und qualitätsbewusst bedeutet? • Woran könnt ihr zum Beispiel festmachen, dass die Unternehmensleitung der Firma Balthasar umweltbewusst, sozial und qualitätsbewusst ist? • Wen meint ihr mit Unternehmensleitung? Wird in der gemeinsamen Diskussion und Argumentation der Bestandshypothesen vom Profilerteam und der Kontrollgruppe festgestellt, dass die Grundaussage der Bestandshypothese stimmig ist, jedoch die bisherige Formulierung leichte Ungenauigkeiten aufweist, besteht die Möglichkeit, die Bestandshypothese gemeinsam geringfügig umzuformulieren. Die Grundaussage der Bestandshypo-

Jede Bestandshypothese kommt auf den Prüfstand


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these darf ihren Charakter dabei auf keinen Fall verändern. Nicht angenommene Bestandshypothesen werden nicht weiter verfolgt

Die Möglichkeit, eine Bestandshypothese geringfügig umzuformulieren, ist wichtig, da im Anschluss an die Diskussion nur noch mit den gemeinsam erarbeiteten Kernhypothesen weitergearbeitet wird. Bestandshypothesen, die verworfen wurden, „fallen unter den Tisch“ und sind für das weitere Vorgehen nicht mehr relevant – selbst wenn sie vielleicht wichtig gewesen wären. Es sei hier nochmals in aller Deutlichkeit darauf hingewiesen, dass Hypothesen immer in Bezug auf das Profilingziel gebildet werden. Das Profilingziel ist der Rahmen, der den gesamten Prozess eingrenzt. Auch diese entscheidende Prämisse beachtet die Kontrollgruppe und überprüft die Hypothesen entsprechend. Sie merken, dass, bis eine Kernhypothese gebildet worden ist, ein sehr intensiver Austauschprozess zwischen allen Workshopteilnehmern, also durch alle Profiler, geleistet werden muss.

Die Interaktion ist sachlich und menschlich intensiv

Intensiv zum einen auf der sachlichen Ebene. In einem Profiling arbeiten wir mit ungewohnten neuen Methoden und – wir sind dabei absolut detailversessen. Und intensiv auf der anderen, der menschlichen und gruppendynamischen Ebene. Nur wenn beide Ebenen angesprochen und erlebt werden, in der Profilingarbeit ineinander greifen und sich verzahnen, kommt es zu qualitativ hochwertigen Ergebnissen.

Profilerteams kennen keine Hierarchie

Es war in unseren Pilotierungen spannend zu beobachten, wie ein Profilerteam in der Kürze der Zeit die Stufen eines klassischen Teambildungsprozesses durchläuft. Wenn wir hier von Team sprechen, so meinen wir auch wirklich ein Team. Durch das Bilden der Profilerteams werden die Hierarchien aufgeweicht. In der Argumentation der Hypothesen hat jede Stimme das gleiche Gewicht. Und eine

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Bestandshypothese muss immer argumentativ vertreten und als stimmig angesehen werden – egal ob sie aus der Feder des Abteilungsleiters oder eines Mitarbeiters stammt. Wichtig ist die logische und präzise Argumentation und nicht die hierarchische Stellung des Verfassers.

5.3.2 Stufen der Teambildung Da uns dieser Aspekt besonders wichtig erscheint, lassen Sie uns hier einen Abstecher in die typischen Entwicklungsstufen der Teambildung unternehmen. Denn der wirkliche Erfolg in einem KundenProfiling hängt entscheidend davon ab, wie zusammengearbeitet wird. Teams fallen nicht vom Himmel, sondern formieren sich selbst oder werden, wie in einem KundenProfiling-Workshop, bewusst und zielorientiert gebildet. Ein typisches Profilerteam besteht aus unterschiedlichen Charakteren. Das ermöglicht, die Welt des Kunden aus verschiedenen Sichtweisen zu betrachten. Die gebildeten Profilerteams bestehen optimalerweise aus vier „Typen“: • einem Macher oder Unternehmer, • einem Genauen, • einem Visionär und • einem Zwischenmenschlichen. Die unterschiedlichen Typen werden im Kapitel 6 ausführlich beschrieben. Jedes Team durchläuft vom Zeitpunkt seines ersten Zusammentreffens an verschiedene Entwicklungsstufen. Hat ein Team alle Stufen durchlaufen, beginnen die Entwicklungsstufen noch einmal, nur eben auf einer neuen Ebene. Sie können sich die Entwicklung eines Teams wie eine aufsteigende Wendeltreppe vorstellen. Natürlich gibt es auch Rückschritte – oder ein Team verharrt in einer Stufe.


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Das Forming

Die erste Stufe im Teamentwicklungsprozess wird „Forming“ genannt – das Team formiert sich. Auch in einem KundenProfiling-Prozess ist das Formieren eines Profilierteams von sehr gemischten Gefühlen geprägt: Die Ausgangssituation ist zwiespältig

Auf der einen Seite erhoffen sich die Teilnehmer in einem Profiling neue Perspektiven und Motivation durch die neue Form der Zusammenarbeit. Auf der anderen Seite stellt die ungewohnte Zusammensetzung in den Profilerteams einen Unsicherheitsfaktor dar. Es ist sehr gewöhnungsbedürftig, vor der Zusammenarbeit die Persönlichkeitstypen offen zu legen und nach diesen Typen Teams zusammenzustellen.

Für den Prozess werden Teams gebildet

In einem KundenProfiling beginnt die Stufe „Forming“ mit dem Bilden der Profilerteams. Geprägt ist diese Aktion von der Suche nach dem eigenen Persönlichkeitstypus – der Orientierung. Die Teammitglieder beginnen sich gegenseitig einzuschätzen – dabei überwiegen Vorsicht und Höflichkeit. Gleichzeitig herrscht eine zwar offene, aber doch zurückhaltende Umgangsweise vor, da keiner dem anderen „auf den Schlips“ treten will. Konflikte oder unterschiedliche Sichtweisen werden noch nicht angegangen und Konfrontationen noch nicht zugelassen. Im Laufe des „Forming“ entstehen im Team Bindungskräfte für die Zusammenarbeit. Bindungskräfte sind während dieser Entwicklungsstufe nicht kommunizierbar, sie sind der Gruppe, dem Team nicht bewusst. Hat jedes Teammitglied einen gewissen Grad an Sicherheit für sich gewonnen, hat jeder seinen Persönlichkeitstypus gefunden, ist die Zeit der gebotenen Zurückhaltung vorbei. Authentischere und direktere Verhaltensweisen stehen auf der Tagesordnung und das Profilerteam steuert auf die nächste Entwicklungsstufe zu: Storming!

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Das Storming

Werden auf der sachlichen Ebene erste Starthypothesen leidenschaftlich verteidigt, argumentiert und auch verworfen, so wird es auf der gruppendynamischen Ebene stürmisch. Das Extrahieren von Bestandshypothesen entfacht seine volle Dynamik und Energie auf der interaktionalen Ebene. Dabei kommt es zu Unzufriedenheit, Verwirrung und Frustrationen. Die Motivation der Teilnehmer eines Profilingworkshops und das Engagement kann hier seinen Tiefpunkt erreichen. Jeder Einzelne will seine aufgestellten Starthypothesen bewahren. Werden diese in Zweifel gezogen und angefochten, kann dies heftige Emotionen auslösen. STOPP! An dieser Stelle zeigt sich typisches menschliches Verhalten. Die Trennung zwischen Sachebene und Beziehungsebene wird dann nicht sauber vollzogen. Im KundenProfiling weisen wir immer wieder darauf hin und intervenieren entsprechend, sich diese Vermischung der Ebenen bewusst zu machen und zu trennen. Nur dann, wenn dieses Bewusstwerden aktiv geschieht, kann ein zielorientierter Diskurs entstehen. Die Stufe Storming während der Teamarbeit wird von vielen als „anstrengend“ und „unbehaglich“ beschrieben, sie ist aber idealtypischer Bestandteil in der Entwicklung zum produktiven Team. Schwelen Beziehungsprobleme im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit weiter vor sich hin, wird ein Team nie sein volles Potenzial an Möglichkeiten ausschöpfen können. Ungeklärte Fragen – zum Beispiel in der Zusammenarbeit – können immer wieder die Arbeit des Teams behindern.

Fragen der Zusammenarbeit sind zu klären


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Die Arbeit mit der Methode KundenProfiling fordert von jedem Einzelnen immer wieder die Bereitschaft, sich auseinander zu setzen, das heißt nicht nur seine eigenen Bedürfnisse zu sehen, sondern auch die Bedürfnisse des Anderen in die ständige Interaktion miteinzubeziehen. Ist im Profilerteam die Bereitschaft entwickelt, sich konstruktiv auseinander zu setzen, beginnt eine neue Stufe in der Teamentwicklung: Norming!

Das Norming

Ein starkes Wir-Gefühl entsteht; die Bestandshypothesen werden nochmals auf Herz und Nieren geprüft, bevor sie der Kontrollgruppe vorgestellt werden. Diese Phase ist von einer hohen Effizienz und Stabilität in der Zusammenarbeit gekennzeichnet. Es ist gleichzeitig die Chance für ein Profilerteam auf echte Zusammenarbeit. Das Profilerteam wächst zusammen

Unsere Erfahrung in den durchgeführten Pilotierungen hat gezeigt, dass Profilerteams häufig nach Harmonie streben. Einmal entwickelte Bestandshypothesen sollen bewahrt werden und werden mit allen Mitteln verteidigt. In dieser Phase des KundenProfilings ist die Auseinandersetzung mit den anderen Profilern (der Kontrollgruppe) prägend. Die Bestandshypothesen werden auf den Prüfstand gestellt, die eigene Argumentation wird nochmals kritisch hinterfragt. Und ja, es ist frustrierend, wenn die eigenen Bestandshypothesen dem kritischen Nachfragen nicht standhalten. Hier zeigt sich dann deutlich, wie stark der Zusammenhalt im Profilerteam gediehen, wie stark die Bindungskräfte sich ausgeprägt haben. Verlassen wir nun den Ausflug in teamtheoretische Modelle und verdeutlichen nochmals die Phase Kundensystemprofiling.

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5.3.3 Positive Effekte der Zusammenarbeit Die Diskussionen mit der Kontrollgruppe sind anstrengend und intensiv, doch die Anstrengungen, so unsere Erfahrung, lohnen sich. Das Bild vom Kunden wird Stück für Stück klarer, genauer, schärfer. Es reicht zu diesem Zeitpunkt nicht, sich in Konjunktivismen (vielleicht, könnte, müsste) zu flüchten. Entscheidungen sind gefragt. Eine Bestandshypothese wird angenommen oder verworfen. Es gibt keine Möglichkeit dazwischen. Denn: Ausschließlich die erarbeiteten Kernhypothesen werden handlungsleitend! Das Erstaunen der Teilnehmer über die Vielfalt der Hypothesen, die gebildet werden können, ist groß. Ein Teilnehmer hat dies mit dem Satz beschrieben: „Ich hätte nie gedacht, was wir hier gemeinsam alles vermuten und argumentieren können, unglaublich!“ Da alle Teilnehmer eines Profilings oft aus einem Unternehmen kommen, gibt es in dieser Phase einen weiteren interessanten Nebeneffekt. Das Wissen der Teilnehmer über den Kunden wird veröffentlicht. Vielfältige Artikel über das Thema: „Wenn unser Unternehmen wüsste, was unser Unternehmen alles weiß…“ weisen auf dieses Phänomen hin. Im KundenProfiling-Workshop wird dieses Wissen veröffentlicht und unmittelbar im Prozess nutzbar gemacht. Profiling bietet für viele erstmalig die Chance, ihr gesammeltes Wissen zur Verfügung zu stellen und mit anderen zu vernetzen. Und dies, ohne den Effekt spüren zu müssen, dass das Gesagte im Sumpf des Alltagsgeschäfts versinkt. Der Motivationsschub hierdurch für jeden Einzelnen und die Gruppe ist enorm – gerade in Zeiten, in denen Mitarbeiter erleben, dass in Arbeitskreisen, Projektgruppen, Task Forces usw. Diskussionen ins Endlose gehen, um dann doch im Sande zu verlaufen.

Nutzung Ihrer Ergebnisse schafft persönliche Motivation


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Im Profilingprozess erleben sie, dass ihre Hypothesen von anderen mitgetragen werden und dann direkt in die weiteren Schritte des Kundenkontakt- bzw. Kundenbeziehungsmanagements integriert werden. Denn genau das ist der weitere Weg der gebildeten Kernhypothesen: Sie werden direkt in den nächsten Kundenkontakt integriert. Natürlich nicht blanko! Vielmehr stellt sich jetzt die Frage: Wie kann ich dem Kunden zeigen und beweisen, dass ich ihn und sein brennendstes Problem tatsächlich verstanden habe? Diese Frage wird in Phase 4 gemeinsam in einem Profilingprozess beantwortet.

5.4 Phase 4: Kundenfrequenz einstellen Optimale Kommunikation auf der richtigen Frequenz

Das Kommunikationsprinzip ist immer das gleiche und allseits bekannt: Ein Sender sendet eine Nachricht an einen Empfänger! Im KundenProfiling reicht uns dieses einfache Kommunikationsprinzip nicht aus. Wir begeben uns mit Ihnen auf eine weiterführende Ebene – idealerweise stellen wir Sie auf die optimale Empfangsfrequenz Ihres Kunden ein. Wie können Sie sich dieses „Einstellen auf die optimale Empfangsfrequenz“ vorstellen?

Finden Sie die Frequenz Ihrer Kunden

Nehmen wir das Bild eines alten Radios – zum Beispiel aus den 50iger Jahren. Das waren damals riesige Kästen, bei denen man durch langes Drehen am Radioknopf die richtige Frequenz finden musste. Haben Sie so ein „Radiobild“ vor Augen? Gut. Im Profilingprozess vergleichen wir dieses Einstellen der richtigen Senderfrequenz mit der passgenauen Kunden-

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5.4 Phase 4: Kundenfrequenz einstellen

kommunikation. So wie die Eingabe der richtigen Senderfrequenz langes Drehen am Radioknopf erspart, erspart der Zugang zum Kunden auf dessen idealer Empfangsfrequenz ein langwieriges Argumentieren. Stellen Sie sich vor, Sie könnten vom allerersten Kontakt an „in der Sprache des Kunden“ sprechen, argumentieren und natürlich überzeugen. Sie würden genau die Beispiele und Bilder ansprechen, die Ihr Kunde sofort versteht. Sie würden eine Wortwahl treffen, die der Kunde als vertraut und angenehm empfindet. Sie würden Verhaltensweisen an den Tag legen, die dem Kunden sofort das Gefühl geben, dass Sie beide auf einer Wellenlänge liegen…

Kommunizieren Sie mit dem Kunden auf seiner Frequenz

In dieser Phase entstehen im KundenProfiling-Prozess Antworten auf die Fragestellung, was die wirklich guten Ideen für den Kunden sind. Wie kann man sich das nun genauer vorstellen?

5.4.1 Ein Storyboard für den Kundenkontakt Die in der vorausgegangenen Phase erarbeiteten handlungsleitenden Kernhypothesen dienen als Grundlage für das zu erstellende Storyboard. Was passt zu Ihren Kunden?


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Storyboard meint hier, dass für den Zielkunden eine Vielzahl von möglichen Kontaktszenarien entworfen werden. Auch dies wird vom Profilerteam geleistet. Das Team entwirft zum Beispiel verschiedene Szenarien, wie der geplante Kundenkontakt ablaufen wird. Die Kernhypothesen sind die Säulen des Storyboards

Mit Szenarien ist in diesem Fall gemeint, dass sich die Profiler tatsächlich in allen Einzelheiten ausmalen, wie der geplante Kundenkontakt aussehen kann. Falls der Kontakt direkt beim Kunden stattfinden wird, könnte sich das Profilerteam unter anderem fragen: • Wie wird das Gebäude sein, in dem der Kundenkontakt stattfindet? Welche Architektur, welche Art des Interieurs erwartet uns? • Wie wird der Empfang sein? Wer wird uns empfangen und wie? • Wie werden die Gepflogenheiten Besuchern gegenüber sein? Welches Verhalten wird Besuchern gegenüber an den Tag gelegt werden? • In welchen Räumlichkeiten wird das eigentliche Gespräch dann stattfinden? Wie können wir uns das dortige Ambiente und typische Verhaltensweisen vorstellen? Falls der Kontakt im eigenen Unternehmen stattfinden wird, könnte sich das Profilerteam zum Beispiel genaue Fragen zur Vorbereitung dieses Kontakts stellen und in einem Szenario jede Einzelheit entwerfen: • Wie wird der potenzielle Kunde anreisen? Wer wird ihn als erster in Empfang nehmen und wie? • Wie können wir dem potenziellen Kunden von Beginn an deutlich machen, dass wir uns auf ihn eingestellt haben, ihn besonders ernst nehmen?

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• Wie können wir dem potenziellen Kunden bei unserem Firmenrundgang beweisen, dass wir seine Anforderungen an Zulieferer verstanden haben und sie nicht nur erfüllen, sondern noch zusätzlichen Nutzen liefern können? • Welche Sprache müssen wir sprechen, damit wir bei unserem Kunden „andocken“ können? Welche Schlüsselbegriffe sind für ihn wichtig? Die Möglichkeiten werden vorgestellt und durchgesprochen – sie werden nochmals auf „Herz und Nieren“ geprüft unter den Aspekten: • Werden in diesem Szenario alle unsere Kernhypothesen berücksichtigt? • Führt uns dieses Szenario zu unserem Profilingziel? In dieser Phase des Profilingprozesses sind wieder alle Ideen und Anregungen, Meinungen und Vorstellungen in der Diskussion hilfreich und erwünscht. Ausgangspunkt der Diskussion ist die Wirklichkeit des Kunden, wie sie sich ja in den vorliegenden Kernhypothesen widerspiegelt. • Wie müssen Sie den Kundenkontakt gestalten, wenn Ihr Kunde so ist, wie Sie in Ihren Kernhypothesen annehmen? • Was ist Ihre „passgenaue“ Story für den Kunden? • Wer wird Ihnen bei diesem Kundenkontakt begegnen?


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5.4.2 Das Setting Hier werden keinesfalls Szenarien von der Stange benutzt, sondern in jedem Profiling wird ein maßgeschneidertes individuelles „Setting“ für jeden Kunden entworfen. Denn seien wir doch ehrlich – ist nicht die individuelle, innovative Ansprache Erfolg versprechender als das übliche stereotype Vorgehen, das uns tagtäglich begegnet? Außergewöhnliches macht neugierig

Geht es Ihnen denn nicht auch so, dass Sie das Außergewöhnliche, Innovative mehr anspricht und geradezu neugierig macht zu erfahren, was sich dahinter verbirgt, als der gewohnte Einheitsbrei? Der zentrale Aspekt der Kundenansprache ist, dass Ihr Kunde spüren muss, dass ER gemeint ist – und eben nur ER und nicht irgendjemand anderer. Die erarbeiteten Konzepte passen nur auf den profilten Kunden, sind nicht eins zu eins auf andere übertragbar oder gar austauschbar.

Alle Kundenreaktionen werden berücksichtigt

Beim Erstellen des Storyboards gehen wir noch weiter. Einbezogen werden außer der Kundenansprache alle möglichen vorstellbaren Kontaktszenarien, die sich aus der Reaktion des Kunden auf die Kundenansprache ergeben. Im Workshop werden sie detailliert skizziert und inhaltlich beschrieben. In einem unserer Workshops hat ein Profilerteam dies so detailliert analysiert, dass sogar die Farbe des Teppichbodens im Büro der Geschäftsleitung profilt wurde. Und wissen Sie was? Er war wirklich graublau!

„Was hat denn nun die Farbe des Teppichs mit erfolgsversprechenden Kundengesprächen zu tun? Und was bringt mir das alles?“, werden Sie sich fragen. Die Farbe des Teppichs symbolisiert die Möglichkeiten, die durch KundenProfiling geschaffen werden. Die Kundenfrequenz einstellen bedeutet das strukturelle, gedankliche Durchspielen aller möglichen Formen des Kundenkontakts, ohne dass der Kunde vor Ort ist! Sie begegnen dem Kunden. Sie nehmen den Kundenkontakt vorweg.

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In Fällen, in denen es später tatsächlich zu einem Gespräch kam, haben Teilnehmer berichtet:

„Als ich das Verwaltungsgebäude der Firma X das erste mal betrat, hatte ich das Gefühl, schon mal da gewesen zu sein!“ Sie machen im KundenProfiling-Workshop quasi einen gedanklichen Besuch bei Ihrem Zielkunden! In der konkreten Kontaktsituation sind Sie bestens vorbereitet. Sie können im Kundengespräch in einer ganz anderen Qualität mit dem Kunden kommunizieren, denn Sie haben die Wirklichkeit des Kunden für die Vorbereitung genutzt. Sie berichten nicht darüber, was Sie für Angebote haben, sondern Sie haben Antworten dabei. Antworten auf die alles entscheidende Frage Ihres Kunden: „Was ist derzeit unser brennendstes Problem und wie lösen wir dieses?“. Angenehm für Sie, dass das Gespräch in Räumlichkeiten stattfindet, die Ihnen nicht fremd sind. Das gemeinsame Gespräch wird so zu einer WinWin-Situation. Der Kunde fühlt sich wahrgenommen und verstanden und Sie bringen passgenaue Antworten mit. Antworten in Form von hilfreichen Angeboten, Produkten, Problemlösungen, Dienstleistungen.

5.4.3 Kernhypothesen entstehen unter dem Fokus der Zielklarheit Kommen wir an dieser Stelle auf das konkrete Vorgehen in dieser Phase des Profilings zurück. Die Kernhypothesen bilden, wie schon ausgeführt, die Grundlage für das zu entwickelnde Storyboard. Es zeigt sich hier, dass es von entscheidender Bedeutung ist, dass Kernhypothesen möglichst viele Bereiche umfassen, die das „Phantombild des Kunden“ schärfen.


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• Ist das Profilingziel „einen neuen Kunden gewinnen“ und gibt es die Annahme, einer bestimmten Kontaktperson zu begegnen? • Wäre es nicht von Vorteil, schon einmal mit dieser zu sprechen? Lesen Sie im nächsten Abschnitt, wie das funktionieren könnte! Doch halt, auch wenn es nerven sollte und wir mit unserer Genauigkeit Ihre Nerven strapazieren. Wie war das noch mit der Zielklarheit? Erinnern Sie sich? Die Verknüpfung von Zielklarheit und Kernhypothesen an dieser Stelle ergibt sich aus der genauen Zielrichtung im Vorgehen. Nur wenn diese im Profilerteam klar und eindeutig offenliegt, können gute Storyboards entstehen. Es gibt nur einen ersten Versuch

Heutzutage kann es sich keiner mehr leisten, nach Versuch und Irrtum noch einmal auf sein Zielkundensystem zuzugehen. Es gibt in den allermeisten Fällen nur einen Versuch – nur eine Chance, an das Zielsystem anzudocken. Scheitern wir bei diesem, finden wir nicht die entscheidenden, guten, passenden „Stecker“ zum Andocken, dann ist dieser Kunde verloren.

5.5 Phase 5: KundenkontaktProfiling Die reale Situation simulieren

Die letzte Phase im Workshop ist ein Praxistest. In einer Laborsituation werden die gemeinsam erarbeiteten Storyboards aktiv überprüft. Laborsituation deshalb, da noch immer kein realer Kontakt mit den Kunden stattfindet. Wie beim Profiling in der Kriminalistik finden alle Schritte in einem Profilingprozess ohne die Anwesenheit des Kunden statt. Er ist zwar immer präsent in Form von Annahmen, tatsächlichen Erfahrungen, konkretem Wissen über ihn und natürlich in Form von Hypothesen, nie allerdings als reale Person.

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5.5 Phase 5: KundenkontaktProfiling

5.5.1 Das konkrete Vorgehen In der Erarbeitung des Storyboards wurde die Situation der Kontaktaufnahme mit den Kunden vorweggenommen. In der vorherigen Phase haben Sie sich Gedanken dazu gemacht, wo der zukünftige Kontakt zu Ihren Kunden optimalerweise stattfinden soll. Ihr Hauptaugenmerk lag darauf, wer Ihnen bei diesem Kontakt begegnen wird und welche Inhalte in diesem Gespräch erfolgsversprechende Anknüpfungen zum Kunden sind. Nun geht es darum, diese Überlegungen in Handlung umzusetzen – „in Szene zu setzen“.

Das Storyboard wird lebendig

Die Szenerie wird im Workshop auf die „Bühne“ gebracht. Dabei werden Sie zum Akteur und Regisseur der Szenen, die zur Aufführung kommen.

Werden Sie Akteur und Regisseur Ihres Kundenkontakts

Nehmen wir an, Sie haben erarbeitet, dass Sie mit dem Geschäftsleiter „Schulz“ ein Gespräch führen werden. Dem Geschäftsleiter „Schulz“ haben Sie im Profilerteam folgende Eigenschaften zugeschrieben: • entscheidungsfreudig und dabei konservativ • verheiratet, ca. 52 Jahre • BMW-Fahrer • Karrierelaufbahn: ausschließlich im Unternehmen, vom Lehrling zum Geschäftsführer • Linkshänder • naturverbunden, sportlich • verbindlich, klar, kein Freund vieler Worte – auf das Wesentliche kommt es an In dieser Phase des Profilingprozesses kommt jetzt dieser Geschäftsleiter zu Wort – allerdings nicht er selbst als Person, sondern entweder durch einen oder mehrere Teilnehmer oder sogar einen professionellen Schauspieler. Wie kann man sich das genau vorstellen?


Testen Sie Gesprächsstrategien

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Übernimmt zum Beispiel ein Schauspieler die Rolle des Geschäftsleiters, so haben wir es hier mit einem Profi in Sachen „Hineinversetzen in eine neue Rolle“ zu tun. Anhand der erarbeiteten Szenarien übernimmt also der Schauspieler seine neue Rolle, fühlt sich in diese Person ein und spielt diese Person auf der Bühne im Workshop. Er wird also alle erarbeiteten Merkmale dieser Person integrieren und mit Leben füllen. Die anderen Teilnehmer können in ihrer eigenen Rolle agieren und das anstehende Gespräch simulieren. In diesem Realitätstest werden Sie genau erkennen, welche Gesprächsstrategien erfolgreich sind und Sie dem Ziel weiterbringen und welche nicht: • Sie können üben, sich auf die Erwartungshaltung des potenziellen Kunden optimal einzustellen. • Sie können direkt austesten, wie sie das Gespräch führen können und zielgerecht verhandeln. • Sie werden natürlich auch direkt testen, welche Verhaltensweisen und Gesprächsstrategien zu Widerständen führen bzw. das Gespräch in die falsche Richtung drängen. • Sie können auch testen, wer aus Ihrem Team der richtige Gesprächspartner für den Kunden ist. Im KundenProfiling werden Methoden aus dem Psychodrama nach J.L. Moreno eingesetzt. Das bedeutet, dass beispielsweise einer oder auch mehrere Teilnehmer direkt in die Rolle des potenziellen Kunden schlüpfen und aus dieser Rolle heraus agieren, handeln, sprechen. Die Erfahrungen zeigen hier, dass es in jedem Profilerteam Personen gibt, die sich sehr gut in diese fremde Rolle hineinversetzen können. Sie sind oft selbst erstaunt über die Erkenntnisse und Sichtweisen aus dieser Rolle heraus:

„Aus dieser Rolle heraus kann ich einem Angebot erst zustimmen, wenn ich in allen Einzelheiten merke, dass ihr euch mit meinen Anforderungen auch wirklich auseinandergesetzt habt.

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Eure Argumentation ist mir bisher zu grob – mir fehlen da die Feinheiten, quasi die Besonderheiten, die nur mich betreffen.“ Aus der psychodramatischen Arbeit wissen wir, dass wirkliches Einfühlungsvermögen enorme Einblicke in fremde Wirklichkeiten liefern kann. Genau diese Prinzipien werden hier genutzt. Der Einstieg in die fremden Rollen fällt Teilnehmern anfangs oft leicht, allerdings haben sie meist Mühe, konsequent in ihrer neuen Rolle zu bleiben, zu agieren und zu sprechen. Hier ist dann eine sehr konsequente Unterstützung, eine Hilfestellung durch moderative Techniken gefragt. Dieses wird im Profiling von den Trainern geleistet. Denn: So wie dieser Prozess wertvolle Erkenntnisse über das anstehende Kundengespräch liefern kann, so kann er auch auf die völlig falsche Spur führen, falls dabei Realitäten vertauscht werden, Rollen nicht eingehalten werden, Wahrnehmungen, Hypothesen und Realitäten unzulässig vermischt werden. Auch hier sei wieder auf die Notwendigkeit der Detailtreue hingewiesen. Bleiben – mit konsequenter Moderation und Leitung – Teilnehmer ihrer neuen Rolle treu, werden auch in diesem Praxistest plötzlich scheinbare „Nebensächlichkeiten“ deutlich, die im realen Kundenkontakt von entscheidender Bedeutung sein können. Ein Teilnehmer sagte in einem Rollenfeedback:

„In der Rolle des Geschäftsleiters habe ich gemerkt, dass ich großen Wert auf Verbindlichkeit lege. Als Geschäftsleiter werde ich diese Einstellung natürlich nicht im Gespräch veröffentlichen. Allerdings werde ich den Gesprächsverlauf, die Absprachen und die Zusammenarbeit immer wieder prüfen, um festzustellen ob mein Bedürfnis nach Verbindlichkeit auch genügend eingehalten wird.“

Bleiben Sie in der Rolle


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Genau diese „Nebensächlichkeit“, das nicht geäußerte Bedürfnis des Kunden, war im späteren Kundenkontakt von entscheidender Bedeutung. Im KundenkontaktProfiling konnte dies geübt werden und im real stattgefundenen Kundengespräch konnte dieses Bedürfnis wie selbstverständlich befriedigt werden. Das zukünftige Kundengespräch findet also auf der Bühne statt. Sie begegnen Ihrem „Kunden“ – dieser hat sich auf das gemeinsame Gespräch mit allen zur Verfügung stehenden Informationen und Annahmen vorbereitet. Zudem hat er die von Ihnen entwickelten Kernhypothesen zur Verfügung. In den geprobten Szenen kommt es zu mehrfachen Realitätstests, ob wirklich alle relevanten Informationen berücksichtigt wurden, um eine qualitativ hochwertige Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem „Kunden“ entstehen zu lassen. In den Pilotierungen war es besonders interessant zu beobachten, wie gut die Teilnehmer in die Kundenrolle schlüpfen konnten und diese realitätsnah ausfüllten. Es war wirklich so, als ob der Geschäftsleiter „Schulz“ tatsächlich anwesend gewesen wäre. Im Realitätstest können Sie sich Fehler leisten

Sie haben hier die Möglichkeit, Ihrem Kunden zu begegnen – und Sie haben die Chance, Fehler zu machen. Und gerade diese Chance ermöglicht es, das Storyboard passgenau auf den realen Kunden zuzuschneidern. Wie ein Schneider fertigen Sie eine maßgeschneiderte Kommunikationssituation für Ihren Kunden. Der „Stoff“ dieser Kommunikation ist gewoben aus den Antworten für das brennendste Problem Ihres Kunden, den Kernhypothesen und Ihren Annahmen über die Menschen, die Ihnen begegnen werden. Sie werden merken, die Qualität Ihrer Gespräche mit Ihren realen Kunden verändert sich. Es entsteht eine sehr hohe Verbindlichkeit und Sie erreichen schneller und effizi-

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Das Storyboard wird getestet

enter Ihr eigentliches Ziel. Sie kommunizieren sozusagen „passgenau“. Und dabei ist Ihre Grundhaltung geprägt von einem gegenseitigen „Wir verstehen uns!“. Entscheidend für die spätere Win-Win-Situation ist natürlich auch – neben den Hypothesen – Ihre Haltung dem Kunden gegenüber: • Geht es Ihnen wirklich darum, den Kunden so genau wie nur möglich zu verstehen, um ihm dann ein Angebot machen zu können, das zu seinen Vorstellungen passt, werden Sie mit der Methode des KundenProfilings erfolgreich sein. • Geht es Ihnen allerdings darum, den Kunden möglichst genau kennen zu lernen, um ihn dann besser „austricksen“ zu können, wird Sie KundenProfiling nicht zum Erfolg führen. Gehen wir von der ersten Grundhaltung aus, dann ist dabei der Clou, dass Sie sich nicht ausschließlich in Ihrem Kopf befinden, nicht ausschließlich in Ihrer Wirklichkeit. Sie sind vielmehr in der Lage, zwischen Ihrer Wirklichkeit und der Wirklichkeit Ihres Gegenübers hin und her zu

Es geht nur um den Kunden


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wechseln. Schließlich haben Sie diese Situationen im Profilingprozess geübt – in der Realität können Sie dann damit agieren und sich passgenau auf den Kunden einstellen. Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Kundengespräch, denn Sie kennen den Spruch: „Je besser man sich vorbereitet, desto härter trifft einen der Zufall!“ Sie bereiten schließlich im KundenkontaktProfiling nicht eine Rolle vor, die Sie dann Wort für Wort auswendig lernen – das könnte in der Realität zu einem Desaster führen. Agieren Sie beim Kunden situationsgerecht

Aber sie bereiten sehr genau vor, mit welchen Worten, welchen Stichworten, welchen Themen Sie den Kunden erreichen, begeistern, neugierig machen, interessieren, motivieren. Je nach Reaktion des Kunden in der Realität können Sie dann im tatsächlichen Gespräch mit diesen Möglichkeiten umgehen – Sie werden also auch in der Realität ihr eigener Regisseur sein und bleiben. Sie werden agieren und nicht lediglich reagieren. Dies gelingt allerdings nur dann, wenn Sie die Ergebnisse Ihres KundenProfilings im Arbeitsalltag konsequent einsetzen und nutzen.

Haben Sie Mut

Für Ihren zukünftigen Kundenkontakt setzt dies auch eine Portion Mut voraus. Mut in dem Sinne, die alten Spuren und gewohnte Rillen bewusst zu verlassen und den gemachten Profilingergebnissen zu trauen und diese konsequent in der Praxis anzuwenden. Wenden Sie die inhaltlich fundierten Storyboards an.

5.5.2 Erfahrungen aus den realen Kundenkontakten In Pilotprojekten haben wir die Erfahrung gemacht, dass oft das letzte Quäntchen Mut fehlt, die Storyboards auch anzuwenden. So berichtete ein Teilnehmer:

„Es war wirklich verblüffend, alles war genau so, wie wir es profilt hatten – das Gebäude, der Empfang, die Begrüßung, der Beginn des Gesprächs, die Art unseres Gesprächspartners –

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wirklich erstaunlich. Nur leider hatten wir dann nur unsere alte Präsentation dabei, die hatten wir nach dem Profiling noch nicht überarbeitet… – es hätte so ein genialer Erfolg werden können…“ Die Rückmeldungen nach erfolgten realen Kundenkontakten bestätigen, dass sich die anstrengende Arbeit während eines Profilingworkshops auszahlt. Die Teilnehmer, die sich tatsächlich an ihre Profilingergebnisse gehalten haben, berichten von einer enormen Souveränität und Leichtigkeit in ihren Gesprächen und von verblüffenden Erfolgen. Natürlich fällt auch den Gesprächspartnern auf, dass hier etwas anders läuft als üblicherweise. Ein Teilnehmer berichtete von einem Geschäftsführer, der ihn fragte: „Sagen Sie mal, woher wissen Sie das eigentlich alles?“ Unser Teilnehmer antwortete: „Dieses Gespräch mit Ihnen ist mir außerordentlich wichtig und so habe ich mich besonders intensiv darauf vorbereitet.“ Die Teilnehmer aus den Pilotprojekten haben kein Geheimnis aus Ihren sehr besonderen Vorbereitungen gemacht – so nach dem Motto: „Wissen Sie, wir haben da so unsere Vorgehensweisen…“ Vielmehr haben sie ihren Kunden ihre Wertschätzung gezeigt und ihnen verdeutlicht, dass sie einfach alle Möglichkeiten genutzt haben, um von Beginn an einen Nutzen für ihre Kunden zu erbringen.

Sie werden souverän

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6 Das Profilerteam

Ein Ausflug in die Rollentheorie

Nachdem Sie die letzten Seiten über die Phasen des KundenProfiling gelesen haben, möchten wir an dieser Stelle auf die besondere Bedeutung des Profilerteams im Profilingprozess eingehen. Andeutungsweise haben Sie bei der Lektüre des Buchs schon vom Profilerteam gelesen, doch die Gründe für das Bilden von Profilerteams lesen Sie in diesem Kapitel. Es ist kein Geheimnis: So viele Menschen es gibt, so viele verschiedene Charaktere, Persönlichkeiten und so viele Handlungsmotive gibt es. Und die Frage nach der eigenen Persönlichkeit ist so alt wie die Menschheit. Es liegt in der Neugier menschlicher Natur, mehr über sich selbst erfahren zu wollen. Doch wie können Sie Ihre eigenen Talente und Wertvorstellungen besser verstehen, erkennen und nutzen, um so klarer mit anderen zu kommunizieren und besser zusammenzuarbeiten? Eine wissenschaftliche Disziplin, die sich mit Persönlichkeitstypologien beschäftigt, ist die Rollentheorie. Lassen Sie uns daher einen Abstecher in die Rollentheorie unternehmen.

6.1 Rollenbilder und Rollenhandeln In der Soziologie wird der Begriff „Rolle“ als die Gesamtheit der sozialen Verhaltenserwartungen an

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6.1 Rollenbilder und Rollenhandeln

eine Person in einer bestimmten sozialen Situation bezeichnet. Eine soziale Situation erhält ihre Bedeutung durch einen bestimmten organisatorischen, institutionellen und kulturell-normativen Kontext.

Soziale Rollen bezeichnen zum einem Ansprüche der Gesellschaft an die Träger von Positionen (Rollenverhalten). Zum anderen bezeichnen sie die Ansprüche an den Träger über sein Aussehen und seinen „Charakter“ (Rollenattribute). Stellen Sie sich einen Banker in einem bunt-geblümten Hawaii-Hemd vor, in khaki-farbenen Bermudas und Sandalen, braungebrannt, breitgrinsend – halt einfach gut drauf … Würden Sie sich von diesem Banker über sichere Anlagemöglichkeiten beraten lassen? Stellen Sie sich umgekehrt einen Surflehrer im grauen Nadelstreifenanzug vor, selbstverständlich mit Weste, weißem Hemd und gedeckter Krawatte, korrekt frisiert, frisch rasiert, Brille, ernstes Gesicht… Könnte dieser Surflehrer Sie fürs Surfen so richtig begeistern, Ihnen den Spaß vermitteln, den Sie mit dem neuesten Funboard haben werden? Wohl kaum! In beiden Beispielen haben die Akteure nicht die typischen Erwartungen an ihre Rollen erfüllt. Der Banker ist per se dadurch gekennzeichnet, dass er einen Anzug trägt, selbstverständlich mit frisch gebügeltem Hemd und Krawatte. Wir erwarten dies von ihm, die Bank erwartet das von ihm. Wenn wir in eine Bank gehen, wären wir überrascht, etwas anderes vorzufinden als den der Norm entsprechend gekleideten Banker. Das ist normal. Es gibt unterschiedliche Erwartungen an einen Rollenträger über dessen Äußeres – aber auch an dessen Verhalten. Lassen Sie uns diese Verhaltenserwartungen genau betrachten. Es lassen sich hier drei Kategorien unterscheiden:

Jeder hat viele Rollen

6 Das Profilerteam

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• Muss-Erwartungen Waschen, Schneiden, Legen gehört zum Friseurhandwerk und das erwarten Sie auch bei einem Besuch bei Ihrem Friseur. • Soll-Erwartungen Die Tasse Kaffee und etwas zum Lesen sind selbstverständlich und im Service inbegriffen. • Kann-Erwartungen Nach einigen Fortbildungen bietet Ihr Friseur Ihnen jetzt neben der Haarpflege auch ein umfangreiches Programm von entspannenden Massagen an. Die Rolle einer Person ist vom Kontext abhängig

Sie sehen, der Begriff „Rolle“ ist ein Beziehungsbegriff. Nur im Kontakt mit anderen können Sie eine Rolle einnehmen. Und es ist immer entscheidend, wo Sie auf Ihr Gegenüber treffen – Ihre Rolle und das Verhalten, das diese Rolle beinhaltet, sind demnach immer vom Kontext abhängig. Erinnern Sie sich noch an unser Banker-Beispiel? Wie ist wohl Ihr Verhalten, Ihre Sitzhaltung, Ihre Ausdrucksform, wenn Sie sich in einer Bank begegnen? Ändert sich Ihr Verhalten, wenn Sie der gleichen Person zufällig am Nachmittag in entspannter Atmosphäre in einem Straßencafé gegenübersitzen und gemütlich einen Eiscafé schlürfen? Hat sich etwas verändert? Obwohl zwischen den beiden Begegnungen nur eine Stunde liegt…

Jeder hat ein Repertoire an Rollen

„Vater, Ehemann, Sohn, Enkel, Geschäftsmann, Tennisspieler, Freund, Motorradfahrer.“ Sie können all diese Rollen einnehmen – je nachdem, welche gerade in den Vordergrund gerückt wird und welche die gegebene Situation erfordert. Eine Rolle passt in den entsprechenden sozialen Kontext.

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Manche Situationen fordern Sie geradezu auf, mehrere Rollen gleichzeitig einzunehmen. So kann zum Beispiel der Gemeinderat (politische Rolle), der eine bessere EDV-Ausstattung für die Schule fordert, zugleich als Vater (Familienrolle) und Software-Hersteller (Berufsrolle) auftreten. Jede Rolle wird in der konkreten Situation mit dem/n Anderen neu hergestellt.

Manchmal haben wir mehrere Rollen

Blicken wir noch tiefer, noch differenzierter in die Rollentheorie, so gibt es für Rollentypen organisierte Handlungsmuster. In diesen Handlungsmustern sind sowohl soziale Forderungen als auch die individuelle Beziehungsgeschichte enthalten. Die Muster werden individuell gestaltet. Es gibt also zum Beispiel nicht „die Rolle Abteilungsleiter“, sondern der Einzelne bestimmt und interpretiert, wie er die Rolle ausfüllt.

Rollentypen haben Handlungsmuster

Natürlich werden an die Rolle „Abteilungsleiter“ gewisse Erwartungen geknüpft, wie der Inhaber dieser Rolle zu sein hat. Er soll zum Beispiel hinter seinen Mitarbeitern stehen und auch einmal unangenehme Entscheidungen treffen. Er soll in einem eigenen Büro, hinter einem großen schweren, Eichenschreibtisch sitzen und so weiter…

Rolle verursachen Erwartungen

Dies sind die Erwartungen, die sich an den Status der Rolle „Abteilungsleiter“ richten. Die Erwartungen sind unabhängig von dem Rollenträger. Wie sehr die Statuserwartungen in einer Firma ausgeprägt sind, hängt auch von der Vorgeschichte der Firma mit „Abteilungsleitern“ ab. In den Statuserwartungen finden Sie die gesamte Geschichte der Rolle wieder. Wie Sie nun die Rolle „Abteilungsleiter“ bei der Firma Balthasar ausfüllen, hängt wiederum von Ihren eigenen Erfahrungen und Ihrer Lebensgeschichte ab. Sie gestalten sozusagen den Inhalt der Rolle „Abteilungsleiter“ ganz individuell. Jedoch gibt es abhängig vom sozialen Kontext unterschiedliche Freiheitsgrade, diese Individualität auszuleben.

Rollen werden interpretiert

6 Das Profilerteam

Jede Rolle hat einen Zweck

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Rollen sind also Systeme, die verschiedene Handlungen miteinander in Beziehung setzen und bestimmte Handlungsklassen bilden. Die Handlungsklassen werden voneinander abgegrenzt und unterschieden. Jede Rolle hat einen Zweck. Handlungen, die ermöglichen, diesen Zweck zu erreichen, werden leichter und öfter vorgenommen. Ungeeignete Handlungen, die nicht den gewünschten Zweck erfüllen, werden aus der Rolle ausgeschlossen.

Wir denken und handeln in Rollen

Wir alle denken in Rollen, um die täglichen Erfahrungen von Gesprächen und Begegnungen einordnen und bewältigen zu können. Durch Rollen werden die verschiedensten sozialen Funktionen mehr oder weniger genau und leider auch mehr oder weniger verbindlich beschrieben. Dabei sind abweichende Vorstellungen auf dem Hintergrund unterschiedlicher und sich wandelnder Perspektiven normal. Das Handeln in Rollen durchzieht sämtliche Lebensbereiche. In Begegnungen mit anderen bekommen wir meist ein genaueres Bild von uns selbst und dem Anderen. Wir gebrauchen den Begriff „Rolle“ demnach wie folgt: • Rollen beinhalten verschiedene individuell geformte Verhaltensweisen und Erlebnisweisen einer Person im sozialen Kontext. Diese haben eine gewisse Stabilität und besitzen soziale Bedeutung. • Rollenhandeln findet immer in der Begegnung mit einem Anderen in einem Umfeld statt. Dabei gibt es Unterschiede, wie bewusst oder unbewusst Sie eine Rolle einnehmen. • Rollen unterliegen einem Wandel, sowohl auf individueller als auch auf gesellschaftlicher Ebene. • Im konkreten Handeln des Einzelnen stehen nur einige seiner Rollen im Vordergrund. Die übrigen wirken unterschwellig mit (Co-Rollen). Die unter-

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schiedlichen Rollenerwartungen können durchaus im Widerspruch zueinander oder zu den ähnlichen Co-Rollen stehen. Lassen Sie uns die Rollen einer Person mit einer Zwiebel vergleichen. Die privaten Rollen der Person bilden die Schale der Zwiebel. Der Zwiebelkern, um den sich die privaten Rollen herum gebildet haben, ist der kollektive Kern. Jeder Angestellte zum Beispiel ist neben seiner persönlichen Art, seine Arbeit zu tun, auch Teil des „Kollektivs“ aller Angestellten. Jeder hat sowohl private, individuelle Anteile als auch öffentliche Anteile in seinen Rollen. In diesem Rollensystem gibt es über- und untergeordnete Rollen. Es gibt Rollen, die dominanter, oder andere, die weniger dominant sind. Des Weiteren gibt es Rollen, die bei aktivem Handeln deutlich werden, und Rollen, die passiv präsent sind. Das System der eigenen Rollen hat keine feste Struktur, vielmehr versuchen wir ständig, die verschiedenen sich verändernden Rollen zu integrieren.

„Und was bedeutet dies nun für mich?“ werden Sie sich an dieser Stelle fragen. Nun, es besteht unbestreitbar ein immer größer werdender Bedarf an Mitarbeitern und Führungskräften, die ihre Kompetenzen – und damit auch Rollen – optimal entwickeln und einsetzen. Im beruflichen Alltag kommen wir besser zurecht, wenn wir unsere individuellen Kompetenzen und Stärken zum Tragen bringen können. Wie aber können Sie Ihre Kompetenzen erkennen und dementsprechend zum Einsatz bringen? In den Ausführungen über die Theorie des Rollenhandelns haben wir festgestellt, dass es Rollen gibt, die Sie sich selbst zuschreiben. Diese sind von Ihrer eigenen Lebensgeschichte geprägt. Auf die Frage hin „Sag mir doch mal, wenn Du Dich selbst beschreiben würdest, so in drei Adjektiven, welche für Dich pas-

Jeder hat ein Rollenrepertoire

6 Das Profilerteam

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Das aktive und passive Rollenrepertoire

sen würden!?“ sagen Sie zum Beispiel nach einiger Überlegung über sich selbst: „Sozial, ausgeglichen und kreativ!“. Der Fragesteller stellt die gleiche Frage an Ihre Mitarbeiter, jedoch mit dem Zusatz, Sie zu beschreiben. Nach einiger Überlegung und Diskussion unter den Mitarbeitern wird das Ergebnis formuliert: „Ungeduldig, wetteifernd und begeisterungsfähig!“ Es wird deutlich, wie die individuelle Wahrnehmung über die eigene Persönlichkeit von der Fremdwahrnehmung abweichen kann. Wäre es nicht von Vorteil, mehr und öfter darüber zu erfahren, wie mich eigentlich andere sehen? Gehen wir zurück in den Profilingprozess und wenden uns nun dem Profilerteam zu.

6.2 Das Profilerteam im KundenProfiling Die Rollen im Profilerteam

In jedem KundenProfiling-Prozess bilden wir ein Profilerteam. Dies setzt sich aus verschiedenen Profilertypen zusammen. Für unser Profilerteam haben wir vier Typen ausgearbeitet.

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6.2 Das Profilerteam im KundenProfiling

Die Typen eines Profilerteams sind als Werkzeuge zu verstehen. Wir wollen mit dieser Einschätzung nicht den Einzelnen ändern, sondern die Zusammenarbeit innerhalb des Profilerteams verbessern. Und wir sind uns bewusst, dass auch ein noch so ausgefeiltes System an Typologien einen Menschen nie in seiner ganzen Vielfalt erfassen wird. Für die Arbeit in einem Profilerteam haben wir folgende vier Typen ausgewählt: • Der Genaue Eine für ihn typische Aussage könnte lauten: „Ich bin ein sehr realistischer Mensch. Zahlen, Daten und Fakten – das ist schon meine Welt.“ Die Zusammenarbeit mit diesem Persönlichkeitstyp ist geprägt von Präzision und Genauigkeit. Man kann sich auf ihn verlassen. Wenn er etwas sagt, dann meint er es auch so. Die Argumentation von Hypothesen wird er ganz genau hinterfragen und in jedem Punkt nachprüfen – mit Halbwahrheiten gibt er sich nicht zufrieden. Eine Zusammenarbeit mit ihm ist daher oft anstrengend, weil er alles ganz genau nimmt und hohe Anforderungen stellt. Gleichzeitig motiviert er, mit dem Profilerteam einen hohen Standard zu erreichen. Dies wirkt sich sehr positiv auf die Qualität der Profilingergebnisse aus. Folgende Beschreibungen passen zu dem Persönlichkeitstyp „der Genaue“: • präzise, • strukturiert, • perfektionistisch, • ausdauernd, • unemotional, • analytisch.

6 Das Profilerteam

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• Der Unternehmer/Der Macher Für diesen Persönlichkeitstyp sind typische Aussagen: „Ich nehme gerne Herausforderungen an. Ich weiß, was ich will und ich setze mich für das Erreichen unseres Profilingziels voll ein. Manchmal geht mir alles nicht schnell genug. Mir ist wichtig, dass etwas vorwärts geht. Stillstand ist Rückschritt.“ Aufgabenorientierung ist ein wichtiger Punkt in der Zusammenarbeit mit diesem Typ. Menschen mit diesem Persönlichkeitsprofil können und wollen Dinge in Bewegung bringen. Dabei sind sie oft ungeduldig. Ihnen ist lieber, es bewegt sich überhaupt etwas – auch wenn die Grundlagen noch nicht zu 100% gelegt sind. Um voranzukommen, treffen sie schnelle und unkomplizierte Entscheidungen. Mit ihrer Geschwindigkeit überfordern sie manchmal andere Personen, allerdings sorgen sie auch dafür, dass gerade schwierige Prozesse in Bewegung bleiben und motivieren so die ganze Gruppe. Wettbewerb ist für sie immer eine interessante Herausforderung, noch besser zu werden. Werden so zum Beispiel im Profilingprozess Hypothesen erarbeitet, die den anderen Personen im Profilerteam den Angstschweiß auf die Stirn treiben, fängt für sie die interessante Arbeit erst an. Stichworte zu diesem Persönlichkeitstyp sind: • egoistisch, • entschlossen, • entscheidungsfreudig, • statusbewusst, • wetteifernd, • ungeduldig.

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• Der Zwischenmenschliche

„Ich arbeite gern mit Menschen zusammen. Ich stehe bei Projekten gern unterstützend zur Seite und kann gut zuhören. Bei der Erledigung von mir anvertrauten Aufgaben kann man sich auf mich verlassen.“ So lauten typische Aussagen dieses Persönlichkeitstyps. Dieser Person ist neben dem „Was“ der Zusammenarbeit in erster Linie das „Wie“ wichtig. Wie gehen die Menschen in diesem Projekt miteinander um? Wie verlaufen die einzelnen Projektphasen? Werden tatsächlich alle Probleme und Unstimmigkeiten angesprochen und geklärt – oder brodelt es unter der scheinbar ruhigen Oberfläche? Das sind Fragen, die diesen Persönlichkeitstyp beschäftigen. Die Zusammenarbeit mit ihm ist von Verbindlichkeit geprägt. Weitere Stichworte für diesen Persönlichkeitstyp sind: • liebenswert, • unterstützend, • zurückhaltend, • loyal, • beständig, • emotional.

• Der Visionär

„Ich entwerfe gerne Konzepte und entwickle neue Ideen, die Detailarbeit überlasse ich lieber anderen. Ich bin rhetorisch versiert und unterhalte mich auch gerne mit anderen. Ich begeistere andere gern für neue Ideen.“ So klingen visionäre Aussagen. Der Arbeitsstil ist motivierend und überzeugend. Der Visionär entwirft die Bilder, die andere Personen in ihrer täglichen Arbeit begeistern und motivieren. Wenn er seine Visionen in den prächtigsten Farben schildert, leuchten die

6 Das Profilerteam

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Augen seiner Zuhörer. Manchmal überspannt er den Bogen auch, weil er extrem quer denkt und dies auch ausspricht. Weitere Stichworte für den Visionär sind: • kreativ, • begeisternd, • verrückt, • trendy, • optimistisch, • neugierig. Welcher Typ ist bei Ihnen am stärksten ausgeprägt?

Das Profilerteam

Haben Sie sich beim Durchlesen in einem der Typen wiedergefunden? Nochmals, wir haben alle Anteile von allen vier Typen in uns. Und die Darstellung der verschiedenen Typen ist hier eine sehr vereinfachte Form. Oftmals ist einer der Typen in uns stärker ausgeprägt als die anderen. Auf dieses Verhalten, auf diese Rolle, greifen Sie ganz automatisch zurück, wenn Sie in ungewohnte Situationen kom-

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men – oder wenn es darum geht, in einem Profiling die optimalen Ergebnisse zu erreichen. Die Zuordnung zu den Profilertypen

In einem KundenProfiling-Workshop erfolgt die Zuordnung zu den einzelnen Typen zum einem durch die eigene Einschätzung. Das heißt, Sie ordnen sich dem Typus zu, von dem Sie sagen, dass dieser Ihnen am besten entspricht. Daran anschließend nehmen die übrigen Teilnehmer eine Einschätzung vor. Hier wird die Fremdwahrnehmung abgefragt. Es kann dazu kommen, dass so ein anderes Bild entsteht, als das, was Sie zu Beginn von sich hatten. Durch das soziometrische Arbeiten werden die zugewiesenen Rollen veröffentlicht. Dies eröffnet dem Einzelnen neue Perspektiven. Rollen und die damit verbundenen, oft nicht veröffentlichten Erwartungen werden so für den Einzelnen durchschaubar. Es wird ihm ermöglicht, diese Rollen verstärkt zu gestalten und auszubauen – das eigene Rollenrepertoire wird erweitert. In einem Profilerteam nutzen wir die wichtigen positiven Eigenschaften der Typen, um so gemeinsam qualitativ hohe Ergebnisse zu erzielen. Durch das Veröffentlichen der Typen werden zudem die vorhandenen Hierarchien bestenfalls für die Dauer eines Profilings aufgelöst. Es ist nicht entscheidend, auf welcher hierarchischen Position sich der Einzelne befindet – entscheidend ist, wie die Zusammenarbeit in einem Profilerteam funktioniert.

„Aha, wieder ein neues Schubladensystem! – Einmal analysiert, für immer abgeschrieben!“, könnten Sie jetzt denken. Doch sind es nicht gerade die Schubladen, die uns täglich helfen, die vielen Dinge des Alltags zu ordnen? Und ein Werkzeug wird erst dann nützlich, wenn es

Die eigene Wahrnehmung ist subjektiv

6 Das Profilerteam

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nicht in der Schublade liegen bleibt, sondern herausgenommen und benutzt wird. So sind auch die Typen eines Profilerteams nicht dafür gedacht, Menschen in Schubladen zu sortieren und sie für immer dort zu belassen. Unser Denken ist auf Einteilungen, Ordnungen und Kategorien angewiesen. Nur so können wir Unbekanntes mit Bekanntem vergleichen. Anderenfalls würden wir von Unvorhergesehenem völlig überwältigt werden. Und erst durch das Ordnen in verschiedene Kategorien ist das Erkennen von neuem möglich. Klarheit über die eigene Rolle verschafft eine andere Sichtweise

Vergegenwärtigen Sie sich noch einmal die Ausführungen über die Hypothesenbildung im Profiling. Wenn Hypothesen, die aufgestellt wurden, verworfen werden, ist dies für denjenigen, der sie aufgestellt hat, oftmals schmerzlich. Die Klarheit, welche Rolle im Profilerteam eingenommen worden ist, gibt Aufschlüsse. Hilfreich im Sinne der Wahrnehmung, dass nicht unterschwellige Vorbehalte über die Person dafür verantwortlich sind, eine Hypothese nicht anzunehmen. Ausschließlich die inhaltlich nicht geschlossene Argumentation ist ausschlaggebend, ob eine Hypothese angenommen oder verworfen wird.

Den Anderen wahrnehmen

Ein weiterer Aspekt zum Betrachten der eigenen Rolle ist die Anforderung, sich in die Kundenwirklichkeit zu begeben. Hier wird Unbekanntes, Neues ausprobiert. Ich verlasse den üblichen Pfad meiner Gedankenwelt und begebe mich auf unbekanntes Terrain. Es ist gut, die Partner zu kennen

Dabei ist es von Vorteil, wenn ich weiß, mit wem ich diesen Pfad betrete, ein Stück weit zu wissen, warum der andere so oder so argumentiert und handelt. Daraus ergibt sich auch eine Akzeptanz für das Anders-Sein.

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Diese akzeptierende Grundhaltung ist generell von großer Bedeutung im gesamten Profilingprozess. Sie erinnern sich? Auch im Bereich des KundenkontaktProfilings ist die akzeptierende Grundhaltung dem Kunden gegenüber von entscheidender Bedeutung. Diese Haltung wird im Profilerteam von Beginn an vorausgesetzt und gepflegt. Erst dann kann sie auch in den weiteren Profilingprozess übertragen werden. Ein weiterer Vorteil dieser Haltung: Ich kann mich ausschließlich auf die Aufgabe konzentrieren, mich mit der Wirklichkeit des Kunden zu befassen. Ich muss mich nicht mit den Eigenarten meiner Kollegen im Profilingteam befassen, weil ich mich blind darauf verlassen kann, dass die Summe dieser Eigenschaften – der angenehmen und auch der schwierigen – eine optimale Qualität garantiert. In den Pilotprojekten wurde auch immer wieder deutlich, wie viel Sicherheit diese Persönlichkeitstypen, ihre Zuordnung, ihre Veröffentlichung und auch der Abgleich mit dem Fremdbild in den gesamten Profilingprozess bringen. Die Erkenntnis, dass alle diese Eigenschaften wichtig und wertvoll für den Prozess sind, geben allen Mitgliedern eines Profilingteams eine enorme Grundsicherheit in ihrem Verhalten: Arbeiten in einem gut funktionierenden Profilerteam bedeutet, dass Sie mit Ihren individuellen Eigenschaften wichtig und gefragt sind. Sie können sich so verhalten, wie Sie wirklich sind, und müssen nicht taktisch abwägen, was vermeintlich bei den anderen gut ankommt.

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7 Integration der Ergebnisse in Ihre Vertriebsstrategie

Das Bild fügt sich zusammen

Individuelle, differenzierte Kundenansprache ist gefragt

Die erfolgreiche Integration der Ergebnisse aus einem KundenProfiling-Prozess geht über die einfache, allseits bekannte Wenn-dann-Strategie weit hinaus. Es reicht bei weitem nicht aus, den Verkäufern im Unternehmen mitzuteilen: „Der KundenProfiling-Prozess hat für unseren Kunden X ergeben, dass sein brennendstes Problem Y heißt. Bauen Sie das also in Ihre nächste Präsentation, in Ihren nächsten Kundenbesuch mit ein! Und übrigens, Meier, dieses Mal will ich Erfolge sehen!“ Mit „Integration der Ergebnisse“ ist nicht gemeint, ein paar „Marktforschungsergebnisse der besonderen Art“ weiterzugeben und dann – bequem zurückgelehnt – auf die Erfolge zu warten. Wie lautet also nun die logische Konsequenz für Ihr künftiges Handeln? Die Ergebnisse aus den KundenProfiling-Workshops müssen in Ihre Vertriebsstrategie integriert werden. Die Kundenansprache, die Zielgruppenansprache kann nun wesentlich differenzierter, individueller und somit erfolgreicher gemeistert werden.

7.1 Der Status quo Den richtigen Ansatz finden

Die Gründe für die mangelhafte Erfolgsquote heute üblicher Verkaufsgespräche bietet Ihnen gleichermaßen eine Chance:

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• 60% aller Verkaufsgespräche enden heute aus Angst vor dem „Nein“ des Kunden ohne schlüssige Abschlussargumentation und ohne gezielte Abschlussinitiativen.

7.1 Der Status quo

Fakten aus der Kundenwelt

• 80% aller Erstgespräche erreichen keine Zweitgespräche mehr, weil der Verkäufer es nicht versteht, die wahren Kaufmotive des Kunden anzusprechen und ihn so für sein Angebot zu begeistern. • 65% aller Verkäufer brauchen heute fünf Verkaufsgespräche für einen Auftrag, wo sie früher nur zwei brauchten.

Alte Verkaufsstrategien

Diese ernüchternden Fakten sind nicht weiter erstaunlich, wenn man sich vor Augen führt, welche Strategien Verkäufern jahrelang regelrecht eingetrichtert wurden: 1. Produktvorteile sind das A und O. Überzeuge deinen Kunden durch möglichst viele und einzigartige Produktvorteile. Baue ein starkes Wertbewusstsein auf. 2. Sprache prägt Denken. Verführe deinen Kunden durch geschickte Verkaufsrhetorik. Führe ihm die Vorteile deines Angebotes in den leuchtendsten Farben vor Augen. 3. Kundenzufriedenheit reicht nicht aus. Als Verkäufer musst du deinen Kunden begeistern, ihn mitreißen. Nur so kannst du das Geschäft erfolgreich zum Abschluss führen. Sicher sind in allen diesen Grundsätzen Wahrheiten enthalten, aber sie umreißen eben nicht einmal die halbe Wahrheit in den komplexen Verkaufssituationen, denen sich Verkäufer heute stellen müssen. Multioptionalen, hybriden Kunden ist das „kleine 1 x 1 des Verkaufs“ nun wirklich vertraut. Sie kennen es in- und auswendig. Und sie kennen ihre Rolle in diesem Schauspiel noch viel besser als früher: Sie – die Kunden – haben alle Macht in der Hand, sie entscheiden über Wohl oder Wehe des Verkäufers.

Das kleine 1x1 des Verkaufs hat ausgedient


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Altbekannte Verkaufsrhetorik

Hand aufs Herz: Wie gehen Sie – als Kunde – mit inszenierten Verkäuferauftritten um? Wie oft nehmen Sie sich wirklich die Zeit, um sich neu einstudierte Performances tatsächlich anzusehen? Hat es wirklich einen Einfluss auf Ihre Kaufentscheidung, wenn der Verkäufer eine gute Show abliefert? Wie oft ermahnen Sie einen Verkäufer, das ganze Drumherum wegzulassen und bitte gleich zur Sache zu kommen, weil Ihnen die Zeit wegläuft? Wie oft stellen Sie dann enttäuscht fest, dass nicht viel übrigbleibt, wenn der Showteil fehlt? Natürlich haben sich diese Erkenntnisse auch schon im Vertrieb herumgesprochen.

Konsequenz

Verkäufer werden nun mehr und mehr mit Strategien „gefüttert“, die eine motivierende Kommunikation im Verkaufsprozess sicherstellen sollen: • „Bauen Sie eine gute emotionale Beziehung zu Ihrem Kunden auf !“ • „Machen Sie Ihrem Kunden durch gute Fragen versteckte Probleme oder verborgene Wünsche bewusst!“ • „Gehen Sie auf das bestehende, gewohnte Ordnungssystem des Kunden ein und klinken Sie neue Produkte in dieses System ein!“ • „Sagen Sie Ihrem Kunden, dass Ihr Produkt seine Lebensqualität und/oder seine Wettbewerbsfähigkeit verbessert!“ • „Beweisen Sie Ihrem Kunden, dass Sie eine ‚maßgeschneiderte Lösung‘ für ihn realisieren können und wollen!“ Und der Unterschied für Sie – als Kunde? Was hat sich für Sie als Kunde wirklich verändert? Wurde Ihre Kundenwirklichkeit ernsthaft wahrgenommen?

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Für Sie als Kunde ist es heute eine Selbstverständlichkeit, dass ein Verkäufer in der Lage ist, eine emotionale Beziehung zu Ihnen aufzubauen, dass er ein entsprechendes kommunikatives Repertoire beherrscht, allem voran eine gute Fragetechnik, dass er auf Ihre – auch vorsichtig formulierten – Einwände und Bedenken eingeht, dass er Ihre sehr spezielle Problemlage erkennt und Ihnen Grund- und Zusatznutzen vermitteln kann. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Sie eine maßgeschneiderte Lösung für Ihre Problemstellung erwarten können. Nur, wann wird dies alles auch nur ansatzweise umgesetzt? Ist es nicht vielmehr so, dass sich lediglich Nuancen ändern? Das heißt, die Fragetechnik wird verfeinert oder das Angebot kommt nicht mehr ganz so plump daher. Wie oft erhalten sie tatsächlich das hoch und heilig versprochene, speziell für Sie maßgeschneiderte, speziell auf Ihre Bedürfnisse abgestimmte Angebot?

Die erfolgreiche Verkäuferpersönlichkeit?

Verkaufsrhetorik allein hilft eben nicht mehr. So steht nicht länger die Verkaufsrhetorik im Vordergrund der Betrachtungen, sondern vielmehr die Persönlichkeit des Verkäufers. Siegertypen sind gefragt! Genauer gesagt: Top-Verkäufer mit einer magischen Faszination, deren Erfolg auf ein unbewusstes, genetisch bedingtes Charakter-Profil zurückzuführen ist. Viele Verkaufstrainer gehen davon aus, dass nur ein Mensch mit einem Sieger-Profil dauerhaft Spitzenleistungen im Vertrieb erbringen kann, weil nur ein Mensch mit Sieger-Profil quasi automatisch auf Erfolg, Wachstum, Expansion und Macht programmiert ist. Sind also doch die Gene schuld? Entscheidet das „Verkäuferblut“ darüber, ob Top-Leistungen überhaupt möglich sind oder nicht? Auch hier gilt: Ein Quäntchen Wahrheit ist sicher dran. Sicher gibt es Biographien, Formen der Sozialisation, Per-

7.1 Der Status quo

Emotionale Beziehungen sind selbstverständlich


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sönlichkeitsprofile, die im Vertrieb eher zum Erfolg führen als andere. Sicher! Aber auch diese Erkenntnis bringt uns in der derzeitigen wirtschaftlich äußerst schwierigen Lage nicht wirklich weiter. Wie lautet also die logische Konsequenz? Wir wissen es: Die erfolgreiche Integration der Ergebnisse aus dem KundenProfiling-Prozess beinhaltet immer auch einen Paradigmenwechsel.

7.2 Paradigmenwechsel im Verkauf Der Schritt zur Kundenwirklichkeit

Bisher bleibt fast alles beim Alten

Vom Paradigmenwechsel ist ja nicht zum ersten Mal die Rede. Alle reden zwar davon, dass jetzt nicht länger das Produkt oder auch die Dienstleistung im Mittelpunkt stehen können, sondern dass der Kunde im Mittelpunkt einfach jeder Vertriebsaktivität stehen muss – allerdings: Faktisch macht es keiner! Die Strategien, Techniken und Tools ändern sich zwar, jedoch die Grundlage bleibt die alte. Der Verkäufer schildert mit glänzenden Augen, was er alles Geniales zu bieten hat – brilliert mit seiner Rhetorik, spinnt ein dichtes Netz aus höchst ausgeklügelten Fragen, manipuliert unbemerkt und bleibt dabei doch ausschließlich in seiner eigenen Welt, in seiner Wirklichkeit, die so leider gar nichts mit der Kundenwirklichkeit zu tun hat. Eben nur eine gute Show – mehr nicht! Für KundenProfiling steht eine andere – nämlich die entscheidende Frage im Mittelpunkt aller Vertriebsaktivitäten: Wie sieht die Kundenwirklichkeit aus? Diese eine – wesentliche – Frage impliziert ein ganzes Bündel von Detailfragen:

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7.2 Paradigmenwechsel im Verkauf

• Was ist für den Kunden wichtig, was ist unwichtig? • Welche Einstellungen, Werte, Haltungen prägen seine Wirklichkeit, sein Denken und Handeln? • Wie kann ich diese Kundenwirklichkeit tatsächlich mit allen Sinnen erfassen? • Was und wie sieht der Kunde? • Was fällt ihm sofort auf, was nimmt er gar nicht wahr? • Was und auf welchem Ohr hört er? • Was klingt für ihn vertraut, was fremd? • Was kann er gut riechen – was stinkt ihm? • Wie fühlt er sich – jetzt? • Welche Gefühle zeigt er, welche nicht? • Wie zeigt er seine Gefühle? • Was schmeckt ihm besonders gut? • Was für ein Wahrnehmungstyp ist er, welcher Sinn dominiert? • Wie möchte er angesprochen werden? • Welche Art der Kommunikation ist für ihn angenehm, welche unangenehm? • Was ist das brennendste Problem des Kunden? • Welche Voraussetzungen sind notwendig, damit der Kunde mit einem guten Gefühl entscheiden kann? • Wie können bei dem Kunden kognitive Dissonanzen in der Nachkaufphase vermieden werden? Überrascht? Diese Fragen sind absolut ernst gemeint. Je mehr ich aus der Kundenwirklichkeit weiß und auch konkret nachvollziehen, nachempfinden kann, desto sicherer kann ich mich in der Kundenwirklichkeit bewegen – und

Das sind die Fragen zur Kundenwirklichkeit


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diese Wirklichkeit ist die einzige, die den Kunden interessiert!

„Ja klar“, so ein Kommentar eines Teilnehmers in einem Pilotprojekt, „für mich ist Autos verkaufen Alltag – für den Kunden ist es etwas ganz, ganz Besonderes – der Kunde erlebt das ja vielleicht nur dreimal im Leben!“ KundenProfiler haben veränderte Haltungen und Einstellungen

Teilnehmer unserer Pilotprojekte, die einen gesamten KundenProfiling-Prozess durchlaufen hatten, zeigten große Veränderungen, und zwar nicht nur in ihrer Kommunikation mit dem Kunden, sondern auch in ihren Haltungen und Einstellungen. Es macht eben einen großen Unterschied, ob Vertriebsprofis Techniken und Strategien lernen und dann anwenden müssen – unabhängig davon, ob sie überhaupt zu ihnen passen oder nicht – oder ob sie eine andere Haltung, Sichtweise und daraus resultierende Kommunikationsstrategien selbst entwickeln und erleben. Im KundenProfiling-Prozess erleben sie entweder direkt oder in der Zusammenarbeit mit einem Schauspieler die Kundenwirklichkeit. Dieses direkte Erleben hat eine sehr intensive Wirkung: Vertriebsprofis sehen, hören und spüren, wann sie mit dem Kunden auf einer Wellenlänge liegen und wann nicht, und sie können ihr Verhalten direkt auf ihre Wahrnehmungen abstimmen.

Kundenargumente werden erklärbar

Haben Sie die Wirklichkeit bereits einmal aus Sicht des Kunden betrachtet, sich quasi in seine Schuhe gestellt, entfällt auch das „Dieser-blöde-Kunde-Gefühl“. Ein „Nein!“ des Kunden wird – aus seiner Sicht betrachtet – plötzlich völlig verständlich, Widerstände erklärbar, Hürden begreifbar, Schwierigkeiten fassbar.

„So hab ich das noch nie betrachtet!“, lautete unisono die erstaunte Feststellung der Teilnehmer in den Pilotprojekten. „Ja dann ist es ja auch logisch, warum der Kunde so argumentiert.“ Aus diesen Erkenntnissen und Einsichten ergibt sich noch ein weiterer großer Vorteil gegenüber vielen herkömmlichen Trainings: Vertriebsprofis können mit dieser innovati-

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ven Methode ihr Verhaltensrepertoire auf ihre individuelle Art und Weise erweitern. Was ist damit gemeint? Viele herkömmliche Trainings kranken daran, dass Teilnehmer neue Strategien und Tools lernen, die sie dann – unreflektiert und ohne sie auf ihre Persönlichkeit abzustimmen – 1:1 in ihrem Arbeitsalltag anwenden. Im schlimmsten Fall entsteht dabei – bösartig ausgedrückt – der Eindruck von „dressierten Affen“.

Vertriebs- und Verkaufsgespräche laufen bisher oft nach Schema F ab

Konkret heißt das zum Beispiel, dass die Teilnehmer in einem Moderationsseminar eine Vielzahl an bewährten Moderationstechniken gelernt haben. In ihrem Arbeitsalltag sieht die Anwendung dann so aus, dass enorm viel Zeit damit verbracht wird, die „richtigen“ Begriffe für ihre Diskussionsergebnisse zu finden, weil, ja weil man ja im Seminar gelernt hat, dass jeweils nur ein Wort auf eine Moderationskarte gehört. Der Inhalt und damit das eigentliche Ziel treten in den Hintergrund, die richtige Form ist wichtig – so wie man es gelernt hat. Form schlägt Inhalt, und das um Längen – so war es aber im Seminar vielleicht gar nicht gemeint. Ähnlich läuft es leider auch in vielen Verkaufsgesprächen. Wie oft hatten Sie – in Ihrer Rolle als Kunde – schon das Gefühl, dass ein Verkäufer bei Ihnen ein bestimmtes Kommunikations- und Verhandlungsschema anwendet? Kennen Sie die Situation, wenn Sie spontan denken: „Oh, da hat aber einer richtig gut auswendig gelernt…“? Wie begegnen Sie diesem Verkäufer? Hand aufs Herz: Können Sie ihn noch ernst nehmen? Diese Problematik tritt natürlich immer dann auf, wenn der Verkäufer Strategien und Tools anwendet, als ob er ein Gedicht auswendig gelernt hätte. Er kann es halt gut aufsagen – aber: Mit dem Kunden hat es leider so gar nichts zu tun. Hier liegt der größte qualitative Unterschied in den Ergebnissen von KundenProfiling-Prozessen: Wenn Teilnehmer es gelernt haben, in die Kundenwirklichkeit mit all ihren

Verständnis für den Kunden zeigen


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Dimensionen einzutauchen, können Sie zwischen den Wirklichkeiten wechseln, das heißt, zwischen ihrer eigenen Wirklichkeit und der Kundenwirklichkeit. Sie können aus beiden Wirklichkeiten Aktions- und Reaktionsmuster ableiten. Da sie Haltungen, Einstellungen, Widerstände, Hürden, Probleme, Bedenken und Sorgen des Kunden nachempfinden können, entwickeln sie ein tiefergehendes Verständnis für die individuelle Kundenwirklichkeit. Aus diesem Verständnis heraus können Sie sich in der Reaktion oder auch in Aktionen auf Ihr individuelles breites Verhaltensrepertoire verlassen und sind nicht ausschließlich auf einige wenige Strategien beschränkt. Sie können auf der Basis einer wertschätzenden Grundhaltung Komplexität auch mit Komplexität begegnen.

„Es verlangt wirklich eine enorme Konzentration und Disziplin, sich immer wieder in die Kundenwirklichkeit hineinzuversetzen,“ so bewerten Teilnehmer dieses Vorgehen. Sicher, es ist wesentlich anstrengender, als einige Strategien Schema-F-mäßig herunterzubeten, aber: Es ist die bessere Alternative! Nur so kommunizieren Verkäufer authentisch, auf der Basis ihres individuellen Verhaltensrepertoires, und sind gleichzeitig so dicht an der Kundenwirklichkeit wie nie zuvor. Bedienen Sie ausschließlich die Kundenwirklichkeit, und gute Geschäfte werden die Folge sein! Kundenprofiler bestätigen diese Aussage immer wieder: • „Die Kernhypothesen integriere ich in meinem Kundenkontakt und nutze mein Storyboard.“ • „Den künftigen Kundenkontakt nehme ich vorweg und bereite mich intensiv vor.“ • „So wird aus meiner Geschichte ein Kundenfilm, in dem dieser die Hauptrolle spielt.“

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KundenProfiling als Monopoly-Prozess

Den Prozess des KundenProfiling vergleichen wir gerne mit dem Klassiker „Monopoly“. Es geht dabei darum, erfolgreicher zu sein als die anderen.

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8 Stimmen aus der Profilerpraxis

8.1 Meinungsvielfalt nutzen Ein Bericht aus der Seminarpraxis Von Peter Flume, RhetoFlu

„Also, ich verstehe unter KundenProfiling das, was wir sowieso schon machen: Wir tragen die Daten von einem Kunden zusammen, zum Beispiel darüber, was er produziert und welchen Umsatz er im vergangenen Jahr gemacht hat. Ähnlich wird es wohl auch beim KundenProfiling sein.“ „Ich fand den Namen interessant, schließlich hört man in letzter Zeit im Fernsehen häufiger von Profilern, also diesen Polizisten.“ So ähnlich hörten sich die geäußerten Vorstellungen über KundenProfiling von Teilnehmern zu Beginn der von mir begleiteten Workshops im vergangenen Jahr an. Die Bandbreite reichte stets von „das machen wir doch schon“ bis hin zu „spannend, mal als Kriminalist an die Sache ranzugehen“. Den Teilnehmern war zu Anfang nicht bewusst, dass KundenProfiling eine völlig neue Art ist, sich dem Kunden zu nähern, den ersten Kundenkontakt vorzubereiten und später auch das Gespräch mit dem Kunden zu führen. Aus diesem Grund legten wir in den Workshops zunächst auch viel Wert darauf, den Ist-Zustand festzuhalten.

„Was weiß ich derzeit über einen potenziellen Kunden, wenn ich mit der Kontaktaufnahme beginne?“, lautete die Fragestellung, die deutlich machte, dass, wenn überhaupt, lediglich Wissen über die offiziell bekannten Fakten bei den Teilneh-

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8.1 Meinungsvielfalt nutzen

mern vorhanden war. Mit dem Versprechen, am Ende der zwei oder drei Trainingstage darüber hinaus zu erfahren, wer die konkreten Ansprechpartner und wie die Entscheidungsstrukturen im „Zielunternehmen“ sein würden sowie welche Bedarfe und persönlichen Motivationen zu einer positiven Kaufentscheidung führen können, starteten wir in den Profilingprozess.

Das Profilerteam

Erfolgreiches Profilen setzt voraus, dass die Situation des Kunden und seine Motivationen aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln betrachtet werden. Es ist auf der einen Seite notwendig, die vorhandenen und im Vorfeld recherchierten Fakten peinlich genau auszuwerten und logische Zusammenhänge herzustellen. Auf der anderen Seite braucht es die Fähigkeit, Vermutungen anzustellen, in denen der Bauch und Erfahrungswissen helfen, Lücken in der Faktenlage zu schließen und so ein vollständiges Bild des Kunden zu gewinnen. Daher besteht ein gutes Profilerteam aus unterschiedlichen Persönlichkeiten. Ein erfolgreiches Profilerteam lässt sich am Besten anhand einer Typologie zusammenstellen und besteht aus jeweils einem Macher, einem Kreativ-Visionären, einem zwischenmenschlich Orientierten und einem Genauen. Im Workshop stellten wir anhand dieser Kriterien die Teams zusammen und alle waren sich bewusst, dass aufgrund der Unterschiedlichkeiten einiges an „Sprengstoff“ in die späteren Diskussionen getragen würde. Doch genau dies war ja erwünscht. In einigen Fällen gelang es allerdings nicht, die Teilnehmer in der beschriebenen Form zu mischen, da die Teilnehmer einseitig in Richtung einer oder zwei Typen tendierten.


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Die Folge war am Ende des Profilings deutlich zu sehen: • Die typologisch gleichartigen Teams kamen zu Ergebnissen, die nur einen Blickwinkel auf den Kunden zeigten und daher im anschließenden Realitäts-Check wenig Bestand hatten. • Die gemischten Teams hingegen lieferten äußerst zuverlässige Voraussagen über den Kunden, seine geplanten Strategien und Handlungsmotive.

Phase 1: Zielklarheit

Bereits der nächste Schritt, der Einstieg in die Phase Zielklarheit, stellte eine hohe Anforderung an die Teilnehmer. Denn das Ziel „den Kunden gewinnen“ kam allen schnell über die Lippen, doch bereits dann fingen die ersten Schwierigkeiten an: „Was wollen wir über den Kunden herausfinden, um dann eine Strategie zu entwickeln?“ Diese Frage beschäftigte die Gemüter. Während einige angehende Profiler den Schwerpunkt auf die für sie sicheren Fakten legten, wollten andere wissen, ob der Entscheider Golf oder Tennis spiele und ob er im Gespräch eher auf einen weiblichen oder einen männlichen Gesprächspartner positiv reagieren würde. Nach einigem Hin und Her wurden schließlich die verschiedenen Profilingziele am Flip-Chart festgehalten. Während in einigen Profilerteams um die Formulierung der einzelnen Ziele gestritten wurde, einigten sich andere Profilerteams sehr schnell auf oberflächliche Stichworte, die dann jeder der Teilnehmer für sich interpretieren konnte, die aber alles andere als Zielklarheit lieferten. In dieser Phase kamen dann auch erste Zweifel auf. Wie sollten nur die folgenden Ziele zuverlässig erreicht werden? „Wir wollen herausfinden, welche strategischen Ziele das Unternehmen in den drei kommenden Jahren auf dem Markt

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Dabei, so stellten die Gruppen im Nachhinein fest, wurden bereits die Weichen für das erfolgreiche Profiling gestellt. Je detaillierter die Angaben darüber waren, was notwendig zu wissen wäre, um ein Verständnis für den Kunden aufzubauen, desto präziser fielen am Ende die Antworten aus. Und es wurde zum ersten Mal deutlich, dass Profiling die Bereitschaft zur Auseinandersetzung erfordert.

verfolgt.“ oder „Welche Seilschaften gibt es zwischen den verschiedenen Entscheidungsebenen im Unternehmen, die bei einem Angebot zu berücksichtigen sind.“ Es wurde den Teilnehmer langsam deutlich, dass KundenProfiling tatsächlich mehr ist, als nur die Fakten zusammenzutragen und „Beweise“ zu sichern.

Phase 2: Mehrdimensionales Kundenszenario

Nach dieser gemeinsamen Festlegung auf die Ziele zogen sich dann die Profiler in die „Einsiedlerklause“ zurück. Jeder hatte nun die Aufgabe, ganz allein für sich, ohne Kontakt zu den anderen, Antworten auf die aus den Zielen resultierenden Fragestellungen zu finden. Je nach Typ begannen die einen nun damit, das vorhandene Material zu checken, im Internet nach neuen Information zu suchen oder Vergleiche mit anderen ihnen bekannten Unternehmen und Kunden herzustellen, auch wenn es für die Richtigkeit dieser Annahmen keine konkreten Beweise gab. Kurzum, es wurden serienweise Starthypothesen darüber aufgestellt, wie die Welt des Kunden wohl sein könnte. Als es anschließend in die Vorstellung der Ergebnisse in der Gruppe ging, war dann die Überraschung stets groß. Sehr unterschiedlich fielen die Beschreibungen des Kunden aus. Während der eine beispielsweise eine Expansion nach Osteuropa erwartete, stellte der andere eine Phase der Konso-


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lidierung in Aussicht. Da in dieser Phase die Einzelergebnisse nur angehört und nicht diskutiert wurden, hatte jeder der Teilnehmer seinen Raum, um seine Persönlichkeit in den Diskurs einzubringen. Diese Phase garantierte, dass die Vielschichtigkeit nicht durch besonders dominante Teilnehmer im Keim erstickt wurde. Allerdings wurde bei der Vorstellung häufig auch deutlich, dass die eine oder andere Hypothese besser gleich fallen gelassen werden sollte, da wesentliche Rahmenbedingungen übersehen worden waren. Am Ende der zweiten Phase blieben den Profilerteams dann erste Bestandshypothesen.

Die Rolle der Trainer

Der Auftakt in das KundenProfiling ist für die Teilnehmer deswegen so schwer, weil von ihnen ein vollständiger Rollenwechsel erwartet wird. Üblicherweise überlegt ein Verkäufer, welche Angebote er hat und wie sich diese am Besten beim Kunden platzieren lassen. Beim KundenProfiling aber versetzt sich der Profiler vollständig in die Lage des Kunden. Er versucht das Geschäft des Kunden oder dessen Bedürfnisse aus dem Kopf des Kunden heraus zu verstehen, mit dem Risiko, dass ein ehrlicher Blick mit den Augen des Kunden deutlich macht, dass der Verkäufer keine Angebote hat, die er dem Kunden machen könnte. Diese Erkenntnis ist natürlich schmerzlich und daher wechseln die Teilnehmer gerne in ihre ursprüngliche Verkäufer-Rolle zurück und reden sich die Welt des Kunden schön. An dieser Stelle sind die Trainer gefordert. Immer wieder stellen sie im Laufe des Profilings die Frage: „Wer spricht jetzt aus Ihnen, der Kunde oder Sie selber?“

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Außerdem ist es die Aufgabe der Trainer in einer solchen Situation, wenn die Teilnehmer aus der Realität des Kunden in die eigene Realität zurückgekehrt sind, provokativ neue Ansätze in den Gedankenprozess einzuwerfen, um die Teilnehmer erneut zum Perspektivenwechsel und zur Erweiterung des eigenen Horizonts einzuladen. Allerdings dürfen die Trainer nicht zu dominierend werden, sondern müssen ihre Impulse gezielt und sparsam einsetzen. Hilfreich ist es, wenn auch das Trainer-Gespann aus zwei unterschiedlichen Charakteren besteht, die die Meinungsvielfalt im Raum offen halten.

Phase 3: KundensystemProfiling

Für mich ist die Phase drei eine der spannendsten Phasen des KundenProfilings. Denn in dieser Phase geht es darum, durch präzise Argumentation und gezielte Fragestellung die vorhandenen Bestandshypothesen auf ihre Stichhaltigkeit zu überprüfen. Eine optimale Phase drei erinnert mich stark an die sokratischen Dialoge. Fragen provozieren zur ausführlichen Argumentation und machen schnell Schwächen deutlich. Für die Teilnehmer ist diese Phase ein schmerzlicher Prozess, da häufig scheinbar plausible Antworten auf die Ziel-Fragestellungen innerhalb von zwei Minuten als nachweisbar falsch entlarvt werden und diese Hypothesen dann mittels Abstimmung und einfacher Mehrheit fallen gelassen werden müssen. Die Arbeit von Stunden ist eventuell innerhalb von Minuten dahin. Das ist die eine Seite dieser Phase, die andere Seite ist die, dass mit jeder Hypothese, die die strenge Prüfung des Profilerteams übersteht, ein Puzzlestein zum Gesamtbild des Kunden und dessen Welt hinzugefügt wird. Es bleiben in dieser Phase die Kernhypothesen übrig, die dann die Basis für die Vorbereitung des Kundenkontakts darstellen. In den durchgeführten Trainings im vergangenen Jahr stellte sich heraus, dass die Teilnehmer in der Regel darin


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geschult sind, dem Beweisbaren zu vertrauen und den Vermutungen, seien sie noch so begründet, ein hohes Misstrauen entgegenbringen. Erst wenn wir die Verkäufer nach ihrem Erfolg befragten und sie selber auf ihr Gespür für die Situation, den Gesprächspartner und das jeweils passende Angebot als Erfolgsfaktoren hinwiesen, stieg die Bereitschaft, auch Erfahrungswissen aus anderen teilweise vergleichbaren Situationen als ausreichende Begründung zuzulassen. Die Notwendigkeit, der Intuition neben den Fakten einen gleichberechtigten Wert innerhalb eines absolut strukturierten Vorgehens beizumessen, ist tatsächlich die größte Hürde im KundenProfiling, gleichzeitig aber auch dessen Erfolgsfaktor.

Phase 4: Kundenfrequenz einstellen

Eine große Begeisterung folgte in den durchgeführten Prozessen bei den Teilnehmern während der vierten Phase. Jetzt durften sie wieder in ihre eigene Realität zurück wechseln und anhand der Kernhypothesen aus Phase drei den Kundenkontakt vorbereiten. Dabei merkte man den Teilnehmern an, dass der ausführliche Prozess zuvor die Gewissheit gestärkt hatte, nun auch das richtige Vorgehen und das richtige Angebot auszuwählen. Abgestimmt auf die Bedürfnisse des Kundenunternehmens planten die Teilnehmer nun den auf den als Zielperson profilten Ansprechpartner zugeschnittenen Kontakt. Interessanterweise wurden die in allen Unternehmen vorhandenen Standard-PowerPoint-Unternehmenspräsentationen jetzt als völlig ungeeignet empfunden, um den Kunden zu gewinnen. Anstelle dieser Standards traten nun individualisierte Ansprachen und individualisierte Präsentationen, zugeschnitten auf die „vermutete“ Realität und auf die „vermuteten“ Bedürfnisse des Gesprächspartners.

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Außerdem merkten die Teilnehmer in dieser Phase häufig, dass sie ihre Gesprächspartner als Person noch nicht klar genug profilt hatten und führten ein erneutes Profiling der Phasen zwei und drei durch, in dem es nun ausschließlich um den Ansprechpartner ging. Am Ende dieser Phase brannte in den meisten Teilnehmern eine große Neugier darauf, herauszufinden, ob die Realität denn den eigenen Vorstellungen entsprechen würde.

Phase 5: KundenkontaktProfiling

Doch noch waren die Teilnehmer nicht bereit für die Realität, sondern es war notwendig, in einem letzten Check die Realität einmal zu simulieren, um die Ergebnisse des Profilings auch wirkungsvoll einsetzen zu können. Dazu tauchte in den Workshops der Kunde in Form eines für das KundenProfiling ausgebildeten Schauspielers von vitaminT – Theater und Training für Veränderung auf. Während der Schauspieler in die Rolle des Kunden schlüpfte – zu seiner eigenen Vorbereitung hatten wir Trainer mit dem Spieler bereits im Vorfeld ein KundenProfiling durchgeführt – schlüpften die Teilnehmer in ihre eigene Alltagsrolle und simulierten das Gespräch mit dem Kunden. Dabei wurde deutlich, dass ein KundenProfiling nur gepaart mit einem veränderten Verkaufsverhalten seine volle Wirkung entfalten kann. Der Verkäufer muss die Erkenntnisse aus dem KundenProfiling aktiv in den Verkaufsprozess einbringen. Er muss im Gespräch die Hypothesen gegenüber dem Kunden ansprechen und als gesicherte Erkenntnis in den Raum stellen. Geschieht dies, so ist beim Kunden schnell das Gefühl vorhanden, dass er es mit einem absolut kompetenten Ansprechpartner zu tun hat, mit dem man gleich über die wesentlichen Dinge sprechen kann.


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Der Verkaufsprozess erfährt also eine dramatische Beschleunigung. Geschieht dies nicht, sondern verfährt der Verkäufer nach den gewohnten Mustern, die durch Fragetechnik dominiert sind, dann erfährt er zwar, dass seine Hypothesen richtig waren, allerdings unterscheiden sich das Gespräch und das Gesprächsergebnis kaum von konventionellen Verkaufsgesprächen. Natürlich muss der Verkäufer seine Antennen auf Empfang schalten, wenn er die Hypothesen in das Gespräch einbringt. Er muss sensibel auf die Reaktionen des Gegenübers achten, um herauszufinden, ob die Hypothese wirklich zutreffend war oder nicht. Er darf aber auf keinen Fall Angst davor haben, die Hypothesen gezielt einzubringen. Diese letzte Phase des KontaktProfilings brachte den Teilnehmern nochmals einen Aha-Effekt. So gelang es, sie für diese neue Art des Verkaufens zu sensibilisieren, es gelang aber auch über das Spiel blinde Flecken während des Profilings zu entlarven. Hatten die Teilnehmer während der Hypothesenbildung nur die eigene Brille auf, so wurde dies jetzt sichtbar und konnte im Nachgang nochmals korrigiert werden.

„Ich wusste vor einem Termin noch nie so viel über meinen Kunden wie jetzt. Alleine dafür hat sich der Workshop gelohnt.“ So lautete eine typische Aussage nach einem Profiling. Der Unterschied zu der bisherigen Vorgehensweise war deutlich geworden.

Die Ergebnisse

Ob ein KundenProfiling zutreffend war oder nicht, lässt sich nur anhand der Realität überprüfen. In den von mir begleiteten Prozessen stellte sich ein überzeugendes Maß an Übereinstimmung heraus. So wurde mir von Kundenkontakten berichtet, die exakt dem Gesprächsverlauf des KontaktProfilings folgten, mit den gleichen Inhalten, aber auch mit den zutreffenden Rahmenbedingungen. Andere Rückmeldungen waren die Übereinstimmung mit den Er-

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8.2 Methodik und Kommunikations-Know-how: Die Verknüpfung

gebnissen des Profilings und die beschämte Erkenntnis, dass sich die Verkäufer im Gespräch dann doch nicht getraut hatten, die Hypothesen aktiv einzubringen, sondern deren Richtigkeit nur über Fragestellungen überprüft hatten. Und nicht zuletzt gab es einen Fall, in dem der Kunde aktiv auf das Unternehmen zuging, welches das KundenProfiling durchgeführt hatte und exakt den Bedürfnissen Ausdruck verlieh, die vorher im Profiling ermittelt wurden. Hier kam der Kunde der geplanten Akquise zuvor. Mein Fazit aus den bisher durchgeführten Workshops fällt auf Grund dieser Ergebnisse sehr positiv aus. Ich bin der Meinung, dass KundenProfiling eine effektive Art ist, den Kunden besser kennen zu lernen und ihm die richtigen Angebote zu unterbreiten.

8.2 Methodik und KommunikationsKnow-how: Die Verknüpfung Als kreative und innovative Agentur sind wir immer auf der Suche nach Möglichkeiten, unseren Kunden eine möglichst effiziente Zusammenarbeit und höchstmögliche Qualität unserer Leistungen anbieten zu können – und zwar individuell abgestimmt auf jeden einzelnen Kunden. Das gilt für länger bestehende Kundenbeziehungen genauso wie für Neukunden sowie künftige Kunden und Geschäftspartner. Die klassische Segmentierung von Zielgruppen mit Hilfe von sozio-demografischen Merkmalen oder Typologien und das Erforschen von Einstellungen reicht heute nicht mehr aus, um Zielpersonen so genau wie möglich anzusprechen und ein wirkliches Beziehungsmarketing aufzubauen. Der weltoffene Hedonist, der fortschrittliche Idealist oder der dynamische Sportler – oft greifen plakative Zielgruppenbeschreibungen für ein zielgenaues Marketing

Wie Publicis Erlangen KundenProfiling kundenwirksam einsetzt. Von Hendrik Leyendecker, Publicis Erlangen


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nicht tief genug, oft haben die Zielpersonen kein wirkliches Gesicht. Knappe Budgets erfordern genauere Zielgruppenkenntnis

Dabei wird es in Zeiten zunehmender Budgetknappheit immer wichtiger, diese Zielpersonen genau zu kennen, um Streuverluste bei Kommunikationsmaßnahmen zu vermeiden und die Trefferquote zu erhöhen. Und noch viel wichtiger ist es, innerhalb der Zielgruppe den kleinsten gemeinsamen Nenner der Zielpersonen zu ermitteln: Wir brauchen die Analyse und Strukturierung der tatsächlichen Handlungsmotive. Dazu muss man sich in die Wirklichkeit der Zielpersonen versetzen, für eine Weile gedanklich in ihrer Welt leben und ihre Wünsche und Kernmotive kennen lernen. Es gibt sicher kaum eine Methode, die ähnliche Erfolge bei der Analyse der Kundenwirklichkeit ermöglicht wie das von dem Personal- und Unternehmensentwickler Andreas Wenzlau entwickelte KundenProfiling. Wir haben die Methode bei Publicis Erlangen intensiv getestet. Die positiven Ergebnisse waren für uns entscheidend, mit Wenzlaus aw management consulting eine Partnerschaft einzugehen, bei der sich unser ganzheitlicher – „holistischer“ – Ansatz für Kommunikation, unser umfassendes Wissen um alle Mittel und Medien der Kommunikation und Werbung und die methodische Kompetenz in idealer Weise ergänzen. Daraus ergibt sich die Möglichkeit, am KundenProfiling interessierten Unternehmen nicht nur Workshops für die Methodik, sondern auch maßgeschneiderte Kommunikationslösungen anzubieten.

KundenProfiling liefert neue Kommunikationsansätze

Oft genug sind die Ergebnisse des KundenProfiling überraschend und machen deutlich, dass Sie eine ganz andere Ansprache und Tonalität für Ihre Zielpersonen entwickeln sollten als zunächst vermutet. Mitunter zeigt sich auch, dass Sie Personen, die Sie eher als Randzielgruppe betrachtet hätten, in den Fokus Ihrer Kommunikationsaktivitäten stellen sollten. In jedem Fall steht im Vordergrund nicht mehr die Frage „Was will ich übermitteln?“, sondern „Was wollen meine

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8.2 Methodik und Kommunikations-Know-how: Die Verknüpfung

Zielpersonen von mir erfahren?“. Und wenn Sie sich in die Welt Ihrer Zielpersonen versetzen, wird es Ihnen gelingen, Ihre Botschaft genau passend zu den Motiven Ihrer Zielgruppe zu gestalten.

Ein Projektbeispiel

Ein Beispiel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bietet das folgende Projekt: Gemeinsam mit Siemens Power Transmission & Distribution sollte ein Team von Publicis Erlangen eine schlagkräftige Recruiting-Kampagne entwickeln. Die Zielgruppe – Studenten der Elektrotechnik, bei denen sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren will – glaubte man relativ gut zu kennen. Aber nicht genau genug, deswegen sollte ein Profiling die Zielgruppe noch genauer erschließen. Um die Recruiting-Kampagne strategisch vorzubereiten und die umworbenen Elektrotechnik-Studenten mit den kommunikativen Maßnahmen punktgenau zu treffen, sind Siemens Power Transmission & Distribution und Publicis Erlangen ganz neue Wege gegangen. Für einen Tag lang schlüpften Kommunikations- und Werbefachleute von Siemens und Publicis gemeinsam in die Rolle von ZielgruppenProfilern. Unter fachkundiger Trainer-Anleitung wurde im Team Schritt für Schritt das Profil der Zielgruppe herausgearbeitet: 1. Vor dem Hintergrund „Was interessiert uns an einem Studenten der Elektrotechnik“ entwickelte jedes Teammitglied Fragen zum Studium, zum studentischen und zum familiären Privatleben. 2. In einem weiteren Schritt versuchte jedes Teammitglied, die gefundenen Fragen selbst zu beantworten. Profile von verschiedenen „Typen“ entstanden. 3. Die Überschneidungen der unterschiedlichen Profile führte das Team zusammen zu einem Gesamtprofil.

Breiteres Profilerwissen steigert den Erfolg


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Selbstverständlich wurden die Antworten und die damit verbundenen Vermutungen und Eigenschaften immer wieder in Frage gestellt. Diskussionen und Abstimmungen entschieden dann über die Aufnahme in das Gesamtprofil. Profiling-Ergebnisse sind kaum vorhersehbar

Dieses Gesamtprofil brachte auch ganz überraschende Ergebnisse. So zeigte sich beispielsweise, dass man in der Zielgruppe der Elektrotechnik-Studenten anders als vermutet wenig Party-Gänger findet. Sie verbringen ihre freie Zeit lieber mit Freunden in der Kneipe oder zu Hause an der Playstation. Mit Werbemaßnahmen für Partys, wie etwa Giveaways oder Party-Deko, wäre man also weit am Ziel vorbeigeschossen. Außerdem fand das Team heraus, dass man sich bei der Kampagne nicht auf Maßnahmen für die Zielgruppe Studenten beschränken darf. Denn Eltern haben einen bedeutenden Einfluss auf ihre Elektrotechnik studierenden Kinder – nicht zuletzt dadurch, dass sie in den meisten Fällen das Studium finanzieren. An diese Zielgruppe hätte man ohne den Profiling-Workshop aber nicht so ohne weiteres gedacht. Mit den Erkenntnissen aus dem Profiling wird die Kampagne nun genau auf die Zielgruppe zugeschnitten.

Profilen heißt verstehen

Mit KundenProfiling lässt sich nach unserer Erfahrung viel realistischer einschätzen, welche Chancen man wirklich beim Kunden hat und welche Leistungen und Produkte er tatsächlich braucht. KundenProfiling ist aber nicht nur eine Methode zur Analyse eines Kunden, sondern auch ein Werkzeug, das wir gemeinsam mit Geschäftspartnern und Kunden einsetzen können, um die Bedürfnisse und Wünsche von deren Zielgruppen herauszufinden und zu verstehen. Wichtig dabei ist, dass die Profiler ausreichende Informationen über die Zielgruppen haben und nicht nur analytischen Sachverstand mitbringen, sondern auch das umfas-

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8.3 Nichts ist so beständig wie der Wandel

sende Wissen um alle Kommunikationsmittel, Medien, Produkte oder Incentives, die optimal auf die jeweilige Zielgruppe passen.

8.3 Nichts ist so beständig wie der Wandel Mit diesem wahren – aber auch „tröstenden“ (?) – Satz bereiten viele Unternehmen ihre Vertriebsmitarbeiter und so auch ihre Vertriebsmitarbeiter auf die sich verändernden Märkte und Unternehmensstrukturen vor. Sind es aber letztlich nicht die Menschen selbst, die eine Bereitschaft von Verkäufern und Dienstleistern zum „beständigen“ Wandel geradezu herausfordern? Sind es nicht die Menschen, die sich und ihr Kauf- und Konsumverhalten in den letzten Jahren (und Monaten) verändert haben? Diese Käufer und Konsumenten sind Kunden. Und es ist der Kunde, der sich verändert hat. Der Kunde von heute ist nicht mehr berechenbar: • Er ist bestens informiert. • Er kennt das Produkt und den Markt. • Er ist kritisch und auf der Jagd nach dem besten Preis. Geradezu ohnmächtig sehen sich viele Verkäufer gezwungen, dem Kunden genau das zu geben, was er hartnäckig fordert, was den Kauf wahrscheinlicher macht: den bestmöglichsten Preis. Aber was bedeutet der bestmöglichste Preis für den Verkäufer? Für das Unternehmen? Der Kunde weiß bestens Bescheid! Aber wie steht es um den Verkäufer? Über sein Produkt weiß er alles. Er kennt seinen Markt, er kennt seinen Wettbewerb. • Kennt er sich und seinen Kunden ebenso gut? • Weiß er, was sein Kunde wirklich will? • Weiß er, was das wirkliche Kaufmotiv seines Kunden ist?

Kundenbindung statt Preiskampf. Von Horst Kussin, PSA Finance Deutschland GmbH (PEUGEOT BANK / CITROËN BANK)


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• Kennt er tatsächlich das dringendste Bedürfnis seines Kunden? • Weiß er wirklich, wie er bei seinen Kunden ankommt – und wie er auf seine Kunden reagiert? Verkäufer argumentieren aus ihrer Sicht

Weil der Kunde (angeblich…) schon alles weiß, verzichten viele Verkäufer häufig auf eine weitergehende Bedarfsanalyse und verpassen so wertvolle Chancen. Mit ihren Argumenten bewegen sich viele Verkäufer oft ausschließlich in ihrer eigenen Welt. Sie übermitteln dem bereits mit Informationen überladenen Kunden auch noch ihr umfangreiches Fachwissen. Sie sehen und argumentieren aber alles hauptsächlich aus ihrer eigenen Sicht. Aus der Sicht des Verkäufers, der sein Produkt an Mann und Frau bekommen will.

Unser Ziel: Kundenbindung und Wertschöpfung kombinieren

Der Verkauf von für beide Seiten attraktiven Finanz-, Versicherungs- und Servicedienstleistungen, die in der Automobilbranche einerseits unabdingbar für eine optimale und langfristige Kundenbindung, andererseits unverzichtbar für die Sicherstellung dringend notwendiger Wertschöpfung sind, kann aber auf der Basis harter Preis- und Rabattdiskussionen nicht sehr erfolgreich sein. Wie schafft es ein Verkäufer, eine intensive Kundenbeziehung aufzubauen? So dicht beim Kunden zu sein, dass er genau weiß, wie er den Kunden für die Vorteile seines Produktes und seiner Dienstleistungen begeistern kann? Im Kopf des Kunden einen Film entstehen zu lassen, wo sich dieser mit Freude als begeisterte Hauptperson wiederfindet. Begeistert, weil der Verkäufer es erreicht, ihm vorab das gute Gefühl zu vermitteln, welches er haben wird, wenn er das Produkt oder die Dienstleistung in seinem Alltag nutzen wird.

195

8.3 Nichts ist so beständig wie der Wandel

Als Automobilherstellerbank stellte sich die PSA Finance Deutschland (PEUGEOT BANK/CITROËN BANK) mit Sitz in Neu-Isenburg die Frage, wie sie erfolgreichen Automobilverkäufern des Konzerns helfen könnte, noch erfolgreicher zu werden. Der „geistige Vater“ der Methode KundenProfiling, Andreas Wenzlau, stellte das Strategieinstrument bei der PSA Finance Deutschland vor und fand große Aufmerksamkeit und sofort begeisterte Zustimmung. Kurz darauf lernte eine Gruppe ausgewählter und überdurchschnittlich erfolgreicher Verkäufer während eines zweitägigen Workshops die Methode KundenProfiling kennen und anwenden. Anfangs waren die Verkäufer eher skeptisch gegenüber der Methode KundenProfiling eingestellt. Im Workshop schlüpften sie in die für sie neuartige Rolle von Profilern. Die Frage, die immer wieder auftauchte, war: Wird der Kunde zum „Täter“? Nein, eher schon wird der Verkäufer zum Ermittler, der sich intensiv und systematisch mit der Lebenswelt und den Bedürfnissen seiner Kunden auseinandersetzt. Und zwar so lange, bis er ihre Wünsche kennt und sich in sie hineinversetzen kann. Und nur zu oft „ertappten“ sich die Verkäufer dabei, wie sie am Anfang immer wieder aus der Sicht ihrer „eigenen Welt“ heraus dem Kunden ihr vorhandenes Fachwissen vermitteln wollten und ausschließlich aus ihrer eigenen Welt heraus argumentierten. Schon nach kurzer Zeit lernten die Workshopteilnehmer, im Kopf ihrer Kunden „spazierenzugehen“. Die Dinge aus der Welt ihrer Kunden zu sehen. Zu verstehen, wie er denkt, wie er fühlt. Zu verstehen, dass KundenProfiling dort anfängt, wo die klassische Bedarfsanalyse aufhört. Und zu erleben, dass man mit dieser Methode eine Kundenbeziehung aufbauen kann, die vielen anderen verborgen bleibt.

Die neue Kundenbeziehung ist anders


196

Nicht auf die Schuhe des Kunden sehen, sondern sich in diese hineinstellen, den Kunden bei seinen Kaufentscheidungen begleiten, gezielt „kaufen helfen“.

„Sehr effizient“ und „erfolgreich“ lauteten die Rückmeldungen aus weiteren KundenProfiling-Workshops. Teilnehmer, denen die Methode KundenProfiling vermittelt wurde, berichten auch noch Wochen und Monate nach den Workshops, dass die Erkenntnisse aus KundenProfiling kontinuierlich, konsequent, zielführend und sehr erfolgreich umgesetzt werden.

197

9 Fazit: So geht’s weiter

Nun haben Sie die Methode KundenProfiling kennen gelernt. Jetzt geht es darum, Entscheidungen in eigener Sache zu treffen. Ein bisschen KundenProfiling geht nicht. Entweder ganz oder gar nicht, lautet die Devise.

Ganz oder gar nicht

Gut, natürlich können Sie alles so belassen, wie es heute ist. Dann wird es dafür gute Gründe geben. Sie können sich aber auch für die Strategie entscheiden, KundenProfiling zum festen Bestandteil Ihrer vertrieblichen Aktivitäten zu erklären. KundenProfiling nimmt für sich nicht in Anspruch, die allumfassende Vertriebskonzeption zu stellen, aber KundenProfiling ist nach unserer Erfahrung wirklich der kürzeste und einer der effektivsten Wege zum Kundenmarkt. Der Aufwand für mehr Geschäft ist überschaubar und kalkulierbar. Machen Sie doch einfach einmal den folgenden 5-Minuten-Test und überlegen Sie folgende Fragestellungen: • Ist die Neukundengewinnung eine Ihrer wesentlichen Aufgaben in nächster Zeit? • Müssen Sie Bestandskunden binden oder aktivieren? • Müssen Sie Neukunden akquirieren? • Müssen Sie Umsätze und Deckungsbeiträge steigern? • Welchen zeitlichen Einsatz mussten Sie für Ihre Ergebnisse bisher investieren?

Der 5-Minuten-Test


198

• Mit welchem Kapitaleinsatz rechnen Sie? • Auf welche Ressourcen können Sie zugreifen? • Welche Vorgehensweisen kommen für Sie in Betracht? • Wie erfolgreich waren die bisherigen Aktivitäten ? • Welche Alternativen zu KundenProfiling kennen Sie, bei denen Sie noch schneller ins zielgerichtete Handeln kommen? • Sind Sie sich ganz sicher, dass Ihr Produktportfolio stimmt? Zu wenig Zeit für das Wesentliche?

Was ist nun das Ergebnis Ihrer Überlegungen? Alles so belassen wie es ist? Das neue CRM-Programm wird es schon richten? Ihre Produktpalette wird in Kürze überarbeitet? Zu wenig Zeit für Aktivitäten, die kurzfristig über das hinausgehen, was Sie heute schon tun? Sie haben jetzt die Wahl: Warten oder starten! Es gibt –gemessen am Aufwand und unter Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen Gegebenheiten – keine echte Alternative zu KundenProfiling.

Wenn nicht jetzt, wann dann?

Wie Sie gelesen haben, sind es die gebündelten Aktivitäten mit Konzentration auf die Kundenwirklichkeiten, ohne Kompromisse, die Sie an Ihr Ziel führen werden. KundenProfiling ist die logische Konsequenz auf die heutigen Marktanforderungen. Wenn nicht jetzt, wann dann? Es ist Zeit für Veränderung, schließlich ändern sich die Märkte ja auch! Allerdings überlegen Sie es sich wirklich gut, denn… • KundenProfiling hat Folgen. • Ihre Kunden werden hellwach und aktiv. • Ihre Kunden werden auf Sie aufmerksam. • Ihre Angebote müssen geleistet werden. • Oft müssen mit mehr Kunden Gespräche geführt werden als es bisher der Fall war!

199


Kontakte und Aktivitäten

Weitere Kontakte und Aktivitäten müssen vorbereitet werden. Es wird so sein, dass Sie für Marketing und Vertrieb zusätzliche Ideen entwickeln, die dann auch geleistet werden müssen. KundenProfiling ist anstrengend und der Prozess ist intensiv.

Zunächst viel Arbeit – aber dann belohnende Ergebnisse

Der Prozess wird Sie und Ihre Mitarbeiter gleichermaßen fordern. Schnittstellen im Unternehmen werden angesprochen und müssen in die neue Kundenstrategie integriert werden. Produkte müssen gegebenenfalls überarbeitet, ergänzt oder neu konzipiert werden. Die von Ihnen entwickelten Storyboards müssen angewendet werden – und das entsprechende Feedback erfordert neues Handeln. Es wird viel Arbeit auf Sie zukommen. Wollen Sie das wirklich? Sollte Ihre Antwort NEIN lauten, dann kennen Sie jetzt eine Methode mehr. Vielleicht sind Sie auch nachdenklich geworden, aber Sie wenden sich trotzdem dem Tagesgeschäft zu.

Es ist Ihre Entscheidung

Dem Tagesgeschäft wie es bisher war. Gewohnt, geplant, kalkuliert mit den betriebswirtschaftlichen Ergebnissen, die Sie kennen. Sie werden Erfolge produzieren wie bisher auch. Mal besser, mal weniger gut, je nach Marktlage. Sie werden Ihre Kunden ansprechen und Ihre Leistungsfähigkeit, Ihre Produkte offerieren. Wenn Sie diese Entscheidung so treffen möchten, steht Ihnen die Tür für KundenProfiling trotzdem täglich offen. Jederzeit! Sollte Ihre Antwort JA lauten, treffen Sie eine weitreichende Entscheidung, um zusätzliche Kundenpotenziale zu gewinnen. Der Weg ist hinreichend beschrieben. Wer einmal ein KundenProfiling konsequent durchgeführt hat, kennt auch das Gefühl der besonderen Motivation, konsequent zu bleiben. Die Wechselwirkungen während eines Profilings zeigen erste Veränderungen. Der Kunde sucht den Dialog mit Ihnen. Seine Wirklichkeit ist ihm natürlich

Der Dialog entsteht


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wichtig. Hat er erst einmal erkannt, dass Sie seine Wirklichkeit nicht nur verstehen, sondern auch nachvollziehen können, sucht er Ihre Nähe, sucht er das Gespräch. Er wird große Hoffnungen und Erwartungen in Sie, Ihre Produkte und/oder Dienstleistungen setzen – die selbstverständlich erfüllt werden wollen. Schließlich vergleicht er Produkte/ Dienstleistungen und Mitbewerber, wägt ab und bewertet. Er überprüft sehr genau und ist kritisch. Er hat große Aufmerksamkeit für seine Wirklichkeit und registriert sehr genau, wo und wie er verstanden wird, wo und wie er seine Wirklichkeit wiederfinden kann. Erst dann trifft er seine Entscheidung. Helfen Sie ihm dabei.

Die nächsten Schritte im Überblick

Lassen Sie KundenProfiling gedanklich nachwirken und nehmen Sie einmal an, diese Methode wäre in Ihrem Unternehmen bereits realisiert. Denken Sie aber auch bitte noch einmal über mögliche Alternativen nach! Der gute Start in Ihrem Unternehmen

Jetzt steht die interne Unternehmenskommunikation im Vordergrund. Informieren Sie über KundenProfiling. Präsentieren Sie die zusätzliche Chance, neue Kunden zu gewinnen. Wer könnte in Ihrem Unternehmen an diesem Prozess beteiligt werden? Marketing und Vertrieb sind hierfür erste Adressen. Treffen Sie eine Entscheidung, die Methode KundenProfiling in Ihre Vertriebsstrategie zu integrieren. Starten Sie den KundenProfiling-Prozess Schritt für Schritt, wie in diesem Buch beschrieben. Die Möglichkeiten für einen Start sind immer gegeben. Ob es zunächst ein internes KundenProfiling werden soll oder Sie bereits ein externes KundenProfiling durchführen, hängt von der individuellen Zielsetzung ab. Werden Sie

201


aktiv, starten Sie mit der Methode KundenProfiling durch! Werden Sie Profiler!

Der richtige Zeitpunkt

Wenn es Ihr Ziel ist, dass die Ergebnisse bereits im laufenden Geschäftsjahr positive Auswirkungen haben sollen, gibt es für KundenProfiling keinen günstigeren Zeitpunkt als JETZT! Wir unterstützen Sie gerne in Ihrem Prozess. Sprechen Sie uns an oder schreiben Sie uns. Wir hören auch gerne von Ihnen, wie Sie Ihren Prozess gestartet haben, welche Erfahrungen Sie im Prozess gemacht haben. Stellen Sie uns auch Ihre Fragen, teilen Sie uns Ihre Anregungen mit. Im Internet www.kundenprofiling.de können Sie aus vielen Kommunikationsmöglichkeiten auswählen. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen!

Zielgespräch Zieldefinition Bildung eines Profilerteams

KundenProfiling-Workshops

Phase 1: Zielklarheit

Phase 2: Mehrdimensionales Kundenszenario

Phase 3: Das KundensystemProfiling

Bildung von Starthypothesen Überprüfung der Hypothesen Bildung von Bestandshypothesen

Die methodische Prozessbeschreibung

Phase 4: Kundenfrequenz einstellen Kundenkontaktmanagement

Bildung von Kernhypothesen

Integration der Kernhypothesen in das Kundenkontaktmanagement

Phase 5: KontaktProfiling

Kundenkontaktsimulation Kundenkontakt Follow up Kontrolle und Ergebnisgespräch

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10 Epilog

Ganz schön aufwändig, ganz schön teuer, werden Sie vielleicht sagen! Aber haben Sie sich schon einmal überlegt, wie viel Zeit, wie viel Geld Sie bisher unkontrolliert ins „New Business“ gesteckt haben, in die Akquisition, in Präsentationen, Informationsmaterial, Imagebroschüren, in Werbung jeder Art? Und haben Sie bei dieser Rechnung nicht nur die Produktionskosten Ihrer Materialien berücksichtigt, sondern auch realistische Personalkosten? Wenn Sie nun für Ihren Bedarf eine Kostenabschätzung machen, dann gibt es drei verschiedene Ergebnismöglichkeiten: 1. Die Akquisition „aus dem Bauch“ ist billiger als KundenProfiling. Aber wie sind die Ergebnisse? 2. Die Kosten unsystematischer Akquisition sind kaum abschätzbar. Sie ist billiger oder teurer als KundenProfiling. Doch wie sind die Ergebnisse? 3. Die Kosten systematischer Akquisition sind wahrscheinlich ähnlich hoch oder teurer als KundenProfiling. Und garantiert sie wirklich Ergebnisse, die den Aufwand rechtfertigen? Und hier kommt wieder Ihr Ziel ins Spiel: • Was wollen Sie erreichen? Was bringt Ihnen KundenProfiling an zusätzlichem Ergebnis?

203

Oder anders formuliert: • Was verlieren Sie, wenn Sie nichts ändern? Und wenn Sie nichts ändern, vielleicht kommen Sie doch irgendwann ins Grübeln. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!

10 Epilog

204

Literatur

Baecker, J. / Borg-Laufs, M. / Duda, L. / Matthies, E. (1990): Sozialer Konstruktivismus – eine neue Perspektive der Psychologie. In: Schmidt, S. J. (Hrsg.): Kognition und Gesellschaft. Der Diskurs des radikalen Konstruktivismus. Frankfurt am Main Baitsch, C. (1993): Was bewegt Organisationen? Selbstorganisation aus psychologischer Perspektive. Frankfurt am Main; New York Berg, M. / Flume, P. / Orthey, F.M. / Ritscher J. / Tilemann F. / Wehner R. (2002): Unternehmenstheater interaktiv. Themenorientierte Improvisation (TOI) in der Personal- und Organisationsentwicklung. Weinheim; Basel Berger, P. / Luckmann, T. (1980): Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. Frankfurt a. Main Bosselmann, R. / Lüffe-Leonardt, E. / Gellert, M. (Hrsg.) (1993): Variationen des Psychodramas. Ein Praxishandbuch. Kiel Bruhn, M. (2001): Relationship Management. Das Management von Kundenbeziehungen. München Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung. Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden Bührer, R. (Hrsg.) (1994): Der Shareholder-Value-Report. Erfahrungen, Ergebnisse, Entwicklungen. Landsberg/Lech Cichowski, R.R. (2002): Ihr Weg zum Erfolg. Erlangen Dolen van W. (2002): Close Encounters of Various Kinds. Empirial Studies of Customer-Firm Interactions. Amsterdam Ederer, G. / Seiwert J.L. (1998): Das Märchen vom König Kunde. Offenbach

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Literatur

Flume, P. (2003): PowerStories. Informieren, mitreißen und überzeugen mit Powerpoint-Präsentationen. Erlangen Fox, J. (1996): Renaissance einer alten Tradition – Playback Theater. Köln Gairing F. (1999): Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen. Weinheim Geffroy, E.K. (2000): Das einzige was stört, ist der Kunde. Landsberg/Lech Glasersfeld, E. von (1985): Konstruktion der Wirklichkeit und des Begriffs der Objektivität. In: Gumin, H. / Meier, H. (Hrsg.): Einführung in den Konstruktivismus. München Groß-Engelmann, M. (1999): Kundenzufriedenheit als psychologisches Konstrukt. Bestandsaufnahmen und emotionstheoretische Erweiterung bestehender Erklärungs- und Meßmodelle. Köln Gumin, H. / Meier, H. (Hrsg.) (1985): Einführung in den Konstruktivismus. München Gündling, C. (1997): Maximale Kundenorientierung. Instrumente, individuelle Problemlösungen, Erfolgsstories. Stuttgart Gündling, C. (1999): Wer den Kunden nicht ehrt …; Mit effizientem Service zu mehr Kundenbindung und Kundenzufriedenheit. Stuttgart Haufe Verlag (2000): Haufe-Wirtschafts Lexikon kompakt. Freiburg im Breisgau Hinterhuber, H. (Hrsg.) (2002): Kundenorientierte Unternehmensführung: Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung. Wiesbaden Homburg, C. (Hrsg.) (2001): Kundenzufriedenheit. Konzepte – Methoden – Erfahrungen. Wiesbaden Homburg, C. / Stock, R. (2000): Der kundenorientierte Mitarbeiter. Bewerten, begeistern, bewegen. Wiesbaden Kellner, H. (2000): Ganz nach oben durch Projektmanagement. München; Wien Kolbeck, C. (2001): Zukunftsperspektiven des Beratermarktes – Eine Studie zur klassischen und systemischen Beratungsphilosophie. Wiesbaden Königswieser, R. / Exner, A. (2000): Systemische Intervention. Architektur und Designs für Berater und Veränderungsmanager. Stuttgart

Literatur

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Literatur

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• Schätzungen des DIW • Jahresgutachten des Sachverständigenrates • Ifo- Institut für Wirtschaftsforschung, München • HWWA-Institut für Wirtschaftsforschung, Hamburg • Institut für Weltwirtschaft, Kiel

Literatur

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• Institut der deutschen Wirtschaft, Köln • Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsförderung, Essen • Deutsches Institut für Wirtschaftsförderung, Berlin • Institut für Wirtschaftsforschung, Halle • Gemeinschaftsgutachten der Arbeitsgemeinschaften deutscher wirtschaftswissenschaftlicher Forschungsinstitute • Prognos Deutschland Report 2002-2020

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Die Verfasser

Die Autoren Andreas Wenzlau, BDVT Ausgehend von einer Managementausbildung im Handel war er mehrere Jahre in verschiedenen Führungspositionen als Vertriebsleiter und Geschäftsführer für Wirtschaftsförderung, Beratung und Training auf den Gebieten Vertrieb, Betriebswirtschaft und Informationstechnik verantwortlich. Seit über 10 Jahren ist er freiberuflicher Trainer und Berater, sowie Inhaber und Geschäftsführer der Unternehmensberatung aw management consulting, Emmendingen. Er ist Initiator und Lizenzgeber der Methode KundenProfiling und entwickelte das System zusammen mit dem Autorenteam konsequent weiter. Er ist Autor von Fachbeiträgen für unternehmerisches Veränderungsmanagement, Kommunikation und Kundenbeziehungsmanagement. Andreas Wenzlau ist Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Offenburg für Kommunikation und Interaktion in Unternehmen. Andreas Wenzlau ist spezialisiert auf die Begleitung von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Zu seinen Auftraggebern zählen Wirtschaftsverbände, Konzerne und mittelständische Unternehmen.

Mitgliedschaften: • BDVT, Berufsverband Deutscher Verkaufsförderer und Trainer, Köln • BDS, Bund der Selbständigen Baden Württemberg, Stuttgart

Sein Leitsatz: „Ein Mensch verändert sich erst dann, wenn er selbst beschließt es zu tun!“

Die Verfasser

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Ute Höfer, Diplom-Pädagogin BDVT Auf der Basis eines Lehramtsstudiums (Naturwissenschaften) und eines Pädagogikstudiums (Erwachsenenbildung, berufliche Fortbildung, BWL und Psychologie) arbeitet Ute Höfer seit 13 Jahren freiberuflich als Trainerin, Beraterin und Coach. Sie ist Inhaberin und Geschäftsführerin von Ute Höfer Training und Beratung mit Sitz in Emmendingen. Zusatzausbildungen in den Bereichen Psychodrama, Transaktionsanalyse und im Bereich der systemischen Beratung runden ihr Profil ab. Ihre Schwerpunkte in Seminaren und Workshops liegen in den Bereichen Rhetorik und Kinesik, Präsentationstechniken, Führung, Persönlichkeitsentwicklung sowie Train the Trainer. Zusammen mit einem Trainer- und Beraterteam begleitet sie Veränderungsprozesse in Unternehmen, entwickelt und implementiert innovative Personalentwicklungskonzepte. Ihr Personalentwicklungssystem „Die LernTour®“ wurde bundesweit mehrfach ausgezeichnet. Zu ihren Auftraggebern zählen Wirtschaftsverbände, Konzerne, mittelständische Unternehmen und Ministerien.

Mitgliedschaften: • BDVT: Berufsverband Deutscher Verkaufsförderer und Trainer, Köln • BDS: Bund der Selbständigen Baden-Württemberg, Stuttgart • Vorsitzende der Unternehmerinnen im BDS Baden-Württemberg • Vorsitzende von FrauenUnternehmen.de, Freiburg Marcus Siegert Diplom-Psychologe mit den Studienschwerpunkten Arbeits- und Organisationspsychologie und Rechtspsychologie. In seiner freien Beratungs- und Trainingstätigkeit haben sich u.a. die Arbeitsgebiete Projektmanagement, Teamentwicklung, Konfliktanalysen und -beratung herausgebildet. Der elementare Satz: „In Wahrheit ist der Weg unbedeutend, das Einzige was zählt, ist der Wille anzukommen“ (Albert Camus) ist für ihn immer wieder Motivation und Anlass zugleich, sein berufliches Handeln inhaltlich reizvoll und erlebnisorientiert auszugestalten. Marcus Siegert ist Lehrbeauftragter der Berufsakademie Stuttgart.

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Die Verfasser

Sabine Wohlrab Diplompädagogin, Psychodramaleiterin (DAGG/DFP) mit Weiterbildung in Systemischer Paar- und Familientherapie. Seit 1997 ist sie freiberuflich in der Erwachsenenbildung, Beratung und der beruflichen Fort- und Weiterbildung tätig. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind Kommunikationstraining, Entwicklung individueller Konfliktlösungsstrategien, Teamentwicklung, Coaching für Einzelpersonen und Gruppen. Nach dem Leitspruch „Handeln ist wirkungsvoller und nachhaltiger als Reden“ steht in ihrer psychodramatischen Arbeit der Einzelne mit seinen individuellen Lösungsmöglichkeiten im Vordergrund. In der handlungsorientierten Arbeitsweise geht es vor allem darum, Perspektiven und Standpunkte sichtbar zu machen und durch konkretes Handeln zu verändern. Zu ihren Auftraggebern zählen Konzerne und mittelständische Wirtschaftsunternehmen sowie verschiedene Bildungsträger der Wirtschaft. Frau Wohlrab ist seit 1994 Lehrbeauftragte an der Pädagogischen Hochschule Freiburg und der Fachhochschule Offenburg.

Beiträge zu Kapitel 8: „Stimmen aus der Profilerpraxis“ Peter Flume ist seit 1989 als freiberuflicher Trainer für Rhetorik, Präsentation, Kommunikation und Verkauf unter dem Namen RhetoFlu (www.rhetoflu.com) von Nürtingen aus tätig. 2002 gewann er zusammen mit dem Unternehmenstheater vitaminT – Theater und Training für Veränderung den Gesamtsieg beim Internationalen Deutschen Trainingspreis 2002 und errang Gold in der Kategorie Vertrieb. Als langjähriger Partner von Andreas Wenzlau erhielt er die Möglichkeit, bereits in der Pilotphase KundenProfilings durchzuführen und die Methode mitzugestalten.

Die Verfasser

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Hendrik Leyendecker ist Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung der Publicis KommunikationsAgentur Erlangen. Horst Kussin Marketing/Leiter Training und Kommunikation bei PSA Finance Deutschland, Neu-Isenburg

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Stichwortverzeichnis

A Alltagswelt 88 Anschlussfähigkeit 113

Fragen, handlungsleitende 115ff. Fragetechnik 173 Fremdwahrnehmung 162, 167

B Benchmarking 32ff., 78 Best-Practice 79 Bruttoinlandsprodukt (BIP) 11

C Customer Relationship Management (CRM) 10, 28ff.

D DAX-Entwicklung 12

E Entscheidung 94ff. Entwicklungsstufen (Team) 137

F Fallanalyse 37ff., 47 Forming 138

H Handlungsmotive 156 Hypothesenbildung 42, 47, 50ff., 120ff., 130ff., 168

I innere Landkarte 96f. innere Struktur 81ff., 98f.

K Kategorien 86ff., 157 Kaufmotive 30, 171 Kernhypothesen 134f., 141ff., 147f., 178, 185f. Kommunikation 28, 31, 53, 62, 93ff., 113, 142f., 152, 172 komplexe Systeme 113 Konfliktpotenzial 130 Konstruktionen 83ff.

Kontrollgruppe 133f., 140f. Kooperation 26, 113 Kostenkontrolle 110 Kreativität 109 Kunden 13, 17, 30ff., 128f. Kundenansprache 58, 146, 170 Kundenbeziehungen 10, 29, 189 Kundenbeziehungsmanagement 10, 13, 26, 56ff., 209 Kundengespräch 146, 152f. Kundenkontakt 53f., 75, 143ff., 144, 152, 154, 178 Kundenkontaktmanagement 13, 76 KundenkontaktProfiling 102, 148ff. Kundenorientierung 10, 13, 50, 56 Kundenpotenziale 12, 199 KundenProfiling als Monopoly-Prozess 179 KundensystemProfiling 102, 133ff.

Stichwortverzeichnis

Kundenwirklichkeit 65, 79, 115f., 126f., 168, 174ff. Kundenzufriedenheit 26, 34f., 171

L lebende und nichtlebende Systeme 92

M Marketing 5, 23ff., 60, 93, 199f. Marketingstrategien 16, 33 Moderation 151 Motivation 34f., 51, 69, 109, 109f., 138ff.

N Neukundengewinnung 197 Norming 140f.

P Paradigmenwechsel 65f., 174ff. Passung (Viabilität) 83f. Persönlichkeitstypen 138, 169 Perspektivenwechsel 29, 185 Produktportfolio 103, 105, 129, 198

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Profilerteam 106, 121ff., 130ff., 156ff., 166 Profilingziel 103ff., 112, 119, 124f., 131, 136, 145, 182 Prozessbeschreibung, methodische 179, 201

R Realitätstest 150ff. Ressourcen 60, 198 Rollenrepertoire 162, 167 Rollentausch 126

S Schnittstellen 199 SMART 110f., 110 soziales System 93f. Starthypothesen 125ff. Storming 139f. Storyboard 143ff., 152ff., 178, 199 strukturelle Kopplung 98, 113 System 64f., 85, 88, 91ff. Systemgrenze 92

T Täterprofil 37ff. Team 51, 124ff., 137 Teambildung 137ff.

U Unternehmenskommunikation 103, 200 Unternehmenswirklichkeit 109 USP (Unique Selling Proposition) 35, 72

V Verkaufsrhetorik 171ff. Vertriebsaktivitäten 56, 174 Vertriebskonzeption 197 Vertriebsstrategie 10, 68ff., 78, 170ff., 200 viabel 87 Viabilität 90

W Wahrnehmung 65, 83, 124, 162, 167 Wirklichkeitskonstruktionen 93, 97 Wording 61

Z Zeitschere 60ff. Zielgruppe 10, 74, 102ff., 189ff. Zielgruppenansprache 170 Zielgruppenprofiling 103 Zielklarheit 106ff., 147ff., 182f. Zielkunden 112, 114, 128, 144, 147

Hartleben, Ralph E.

Werbekonzeption und Briefing Ein praktischer Leitfaden zum Erstellen zielgruppenspezifischer Werbe- und Kommunikationskonzepte 2001, 256 Seiten, 100 Abbildungen, 14 cm x 22,5cm, gebunden ISBN 3-89578-130-4 € 34,90 [D] / sFr 52,00 Werbe- oder Kommunikationsberater in Unternehmen, Kontakter oder Strategic Planner von Agenturen oder Consultants müssen Geschäftsstrategien analysieren, Elemente aus der Marketingtheorie praxisgerecht umsetzen und daraus Entscheidungen zur Kommunikation konsistent ableiten. Einen praxisbewährten Ansatz, ein „Konzept für Konzepte“, präsentiert dieses Buch.

de Vries, Jan

Die Erreichbarkeitsfalle Lassen Sie Ihre Kunden nicht im Kommunikationsnirwana verschwinden 2003, 244 Seiten, 14,3 cm x 22,5 cm, gebunden ISBN 3-89578-207-6 € 29,90 [D] / sFr 45,00 Dieses Buch setzt dort an, wo das Defizit am größten ist: bei der Kenntnis der zahlreichen technisch-organisatorischen Möglichkeiten der Telekommunikation, beim Verständnis für deren Anwendung und dem Willen, die Sichtweise des Kunden in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. Jan de Vries zeigt Unternehmern, Führungskräften, Marketing- und Vertriebsleitern, aber auch IT-Managern, wie sie die Vielfalt moderner Kommunikationsmedien produktiv für ihr Geschäft nutzen können – damit der Umsatz stimmt und die Kunden nicht im Kommunikationsnirwana verschwinden.

Cichowski, Rolf R.

Ihr Weg zum Erfolg Selbstmanagement, Kommunikation, Qualifikation, Strategien Mit 144 Checklisten und Remindern 2002, 248 Seiten, 14 cm × 22,5 cm, gebunden ISBN 3-89578-186-X € 24,90 [D] / sFr 38,00 Fachliche Kenntnisse sind eine Grundlage für beruflichen Erfolg. Aber Erfolg braucht mehr. Das Buch präsentiert eine Fülle an Tipps für Studenten, Berufseinsteiger und angehende Führungskräfte. Unterstützt durch viele praktische Checklisten und Reminder vermittelt es, was in keiner Ausbildung, in keinem Studium unterrichtet wird, aber trotzdem elementar ist für Erfolg und Zufriedenheit im Beruf. Inhalt: Persönliche Ziele setzen • Auf andere optimal wirken • Richtig zusammenarbeiten • Richtig kommunizieren • Die fachliche Qualitikation muss stimmen • Die richtigen Arbeitstechniken und -methoden anwenden • Visionen entwickeln und durchsetzen • Verantwortung übernehmen • Motivation, Spannung und Entspannung steuern. Flume, Peter

PowerStories Informieren, mitreißen und überzeugen mit Powerpoint-Präsentationen 2003, 145 Seiten, 30 Abbildungen, 17,3 cm x 25 cm, gebunden ISBN 3-89578-212-2 € 34,90 [D] / sFr 52,00 Langweilige Präsentationen sind out. Sprechen Sie die Zuhörer wirklich an! Peter Flume vermittelt Ihnen neue Wege zum Entwickeln von Präsentationen. Er zeigt, wie Sie aus Ihren Inhalten spannende Geschichten für Ihr Publikum machen. Ihre Begeisterung und Ihr Fachwissen können Sie so zu intensiven, wirksamen Präsentationen verknüpfen, deren Botschaften viel besser angenommen und gespeichert werden. Inhalt: Präsentation mit Leidenschaft • Ziele setzen • Die Audienz analysieren • Sammeln • Analogien suchen • Den Titel finden • Das Storyboard schreiben • Die Audienz einbeziehen • Den Inhalt gestalten • Die Präsentation gestalten • Die Präsentation leben • Pretesten • Das Nachspiel vorbereiten • Etwas zurücklassen • Inszenierungen jenseits Powerpoint.

Kundenprofiling: Die Methode Zur Neukundenakquise (German Edition)

Die Spiegelgesetz-Methode GERMAN

Die Collective Mind Methode: Projekterfolg durch Soft Skills (German Edition)

Eindimensionale Finite Elemente: Ein Einstieg in die Methode (German Edition)

Finite-Elemente-Methode: Rechnergestützte Einführung (German Edition)

Die Holzhammer-Methode

Die Puppenspieler (German Edition)

Die Holzhammer-Methode

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Die geschichte der scholastischen methode

Historische Notizen zur Informatik (German Edition)

Mathematikbuch zur Physik (Springer-Lehrbuch) (German Edition)

Die Methode des Dr. Quin

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Die geschichte der scholastischen methode

Die Aktie als Bild: Zur Kulturgeschichte von Wertpapieren (Edition Transfer) (German Edition)

Abhandlung über die Methode richtig zu denken

Mut Zur Typographie German -Attica

Ubungsaufgaben zur Halbleiter-Schaltungstechnik GERMAN

Algorithmik: Die Kunst des Rechnens (German Edition)

Notfallpsychologie: Lehrbuch für die Praxis (German Edition)

Hethiter: Die unbekannte Weltmacht (German Edition)

Die Neue Rückenschule: Das Praxisbuch (German Edition)

30 Minuten fur die One-Page-Methode

Eine neue Methode zur Quellenlokalisierung auf der Basis raumlich verteilter, punktweiser Konzetrationsmessungen German

Bioethique : Methode et complexite (French Edition)

Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik (VDI-Buch) (German Edition)

Schritt fur Schritt zur erfolgreichen Prasentation (German Edition)

Welt im Wandel: Wege zur Losung globaler Umweltprobleme (German Edition)

Welt im Wandel: Energiewende zur Nachhaltigkeit (German Edition)

German (German and English Edition)

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