Jein - Entscheidungsfindung in Gesundheitsberufen (Top im Gesundheitsjob)

Jochen Albert »Jein« – Entscheidungsfindung in Gesundheitsberufen Top im Gesundheitsjob Jochen Albert »Jein« – Entsc...

Author: Jochen Albert

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Jochen Albert »Jein« – Entscheidungsfindung in Gesundheitsberufen Top im Gesundheitsjob

Jochen Albert

»Jein« – Entscheidungsfindung in Gesundheitsberufen

Mit 17 Abbildungen

123

Jochen Albert Wurmbachstraße 12 60487 Frankfurt/Main

ISBN-13 978-3-642-16994-6 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer Medizin Springer-Verlag GmbH ein Unternehmen von Springer Science+Business springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produkthaftung: Für Angaben über Dosierungsanweisungen und Applikationsformen kann vom Verlag keine Gewähr übernommen werden. Derartige Angaben müssen vom jeweiligen Anwender im Einzelfall anhand anderer Literarturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Planung: Susanne Moritz, Berlin Projektmanagement: Ulrike Niesel, Heidelberg Lektorat: Dr. Sirka Nitschmann, Werl-Westönnen Zeichnungen: Claudia Styrsky, München Layout und Umschlaggestaltung: deblik Berlin Satz und Reproduktion der Abbildungen: Fotosatz-Service Köhler GmbH – Reinhold Schöberl, Würzburg SPIN: 80025695 Gedruckt auf säurefreiem Papier

22/2122/UN – 5 4 3 2 1 0

V

Vorwort Kompakt, praxisnah, lesbar und damit hilfreich, so sollte diese neue Reihe für Berufstätige an der Basis sein. Die Bücher Top im Gesundheitsjob sind untereinander vernetzt. Gerne habe ich dafür diesen Titel zum Themenbereich »Entscheidungsfindung« geschrieben. Ich habe mich während dem Schreiben viel mit Schwestern und Pflegern und anderen Menschen aus Gesundheitsberufen über die Entscheidungen in ihrem Berufsalltag unterhalten. Dabei ist ein praxisnahes Buch entstanden, das mit den Entscheidungssituationen arbeitet, die für die Pflege von kranken und älteren Menschen eine Rolle spielen. Die Entscheidungen im Pflegeberufen sind ein spezielles Thema. Da das Berufsfeld der Pflege sehr kommunikativ ist, geht es bei Entscheidungen zentral immer wieder um die sozialen Aspekte von Entscheidungen und um die Verständigung mit anderen. Das stellt andere Anforderungen an Entscheidungen als das in der freien Wirtschaft üblich ist. So sind z. B. Entscheidungsmatrixmodelle für das komplexe Feld der Pflege meistens wenig hilfreich. Dafür werden Sie in diesem Buch Entscheidungsmodelle finden, die für das »Miteinander« deutlich besser geeignet sind. Ich danke Allen, die mich beim Schreiben dieses Buches mit Gesprächen und Fallbeispielen aus ihrem Berufsalltag unterstützt haben. Ganz besonders Eva-Maria Beck, Jörg Buchholz, German Quernheim, Bernd Seibold, Ingrid Vogt, Armin Wunder und meinen beiden Lektorinnen aus dem Springer-Verlag Frau Lengricht und Frau Moritz sowie Frau Nitschmann und nicht zuletzt Frau Styrsky für die wunderbaren Zeichnungen. Im April 2011 Jochen Albert

Über den Autor

Jochen Albert ist Dipl. Psychologe, systemischer Berater für Change Agents und arbeitet als Verhaltens- und Körpertherapeut in eigener Praxis. Lehraufträge für Arbeitsmethodik und Psychologie. Als Trainer im Bereich Gesundheitsmanagement hat er langjährige Erfahrung mit den Themen Entscheidung, Kommunikation und Selbstmanagement in Gesundheitsberufen. Als Coach berät und begleitet er Prozesse beruflicher Veränderung und Persönlichkeitsentwicklung.

VII

Inhaltsverzeichnis 1

Entscheidungen beginnen im Kopf . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . .

3

1.1 1.2 1.3 1.4

Unsere Wahrnehmung ist nicht objektiv . . . . . Missverständnisse sind etwas Normales! . . . . . Werden Sie sich klar über Ihre Wahrnehmungen! Handlungsroutinen unterbrechen . . . . . . . . .

. . . .

4 5 7 10

2 2.1 2.2 2.3

Der Bauch entscheidet mit . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rolle der Gefühle – ein Gedankenexperiment . . . Gefühle helfen uns, bessere Entscheidungen zu treffen Intuitives Entscheiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 15 19

3

Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

3.1 3.2 3.3

Problemliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modell der themenzentrierten Interaktion (TZI) . . . . . Analyse der inneren Situation: Das innere Team . . . . .

28 30 35

13

4

Rationale Entscheidungsstrategien . . . . . . . . . . .

44

4.1 4.2

Moralische oder praktische Algebra . . . . . . . . . . . . Prioritäten setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 47

5 5.1 5.2 5.3

Entscheidungen und die Interessen Anderer Rollenkonflikte bei Entscheidungen . . . . . . . Balance zwischen Empathie und Abgrenzung . Richtige Balance zwischen unterschiedlichen Interessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . .

52

. . . . . . . . . .

53 56

. . . . .

61

6

Eigene Interessen vertreten . . . . . . . . . . . . . . . .

63

6.1 6.2 6.3 6.4

Verantwortung für die eigenen Interessen übernehmen Grenzen setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Folgen einer Entscheidung für das Umfeld . . . . . . . . Rechte und Pflichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64 67 72 77

VIII

Inhaltsverzeichnis

7

Entscheidungskonflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

7.1 7.2

Kooperative Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . Zwei Standpunkte verbinden . . . . . . . . . . . . . . . .

85 88

8 8.1 8.2

Entscheidungen im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . Group-think-Phänomene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeiten Sie an einer Kommunikationsund Kooperationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

9 9.1 9.2

Entscheidungen mit Patienten treffen . . . . . . . . . Patientenorientierte Entscheidungen treffen . . . . . . Patienten, die nicht in der Lage sind zu entscheiden . .

103

10 10.1 10.2 10.3

Entscheidungen unter Belastung . . . . . . . . . . . . . Gute Entscheidungen durch Stressmanagement . . . . Strukturen schaffen, die das Entscheiden erleichtern Techniken zur Entscheidungsvorbereitung . . . . . . . .

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11

94 96

107 114

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Ethische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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11.1 Entscheidungsdilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Ethische Entscheidungsrichtlinien . . . . . . . . . . . . . 11.3 Entscheiden Sie sich bewusst für Werte! . . . . . . . . . .

131 135 137

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In aller Kürze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

147

Kennen Sie das? Die Krankenpflegerin Karen kommt abgehetzt ins Stationszimmer. Es war wieder viel los an diesem Vormittag. Ihr Kollege Tobias spricht sie an: »Karen wir müssen noch überlegen, wie Herr Ullrich untergebracht werden soll. Sollen wir den sozialen Dienst einschalten? Du hast gestern mit den Angehörigen geredet, was meinst Du?«. »Ja, sollten wir auf jeden Fall tun! Ich übernehme das«. Schon ärgert sie sich, denn sie hat heute eigentlich genug andere Aufgaben. Tobias fährt fort: »Außerdem wollte Frau Buntig noch was von Dir«. Karen entschließt sich sofort nach ihr zu schauen. Als sie zu Frau Buntig kommt fragt diese sie, ob die angesetzte Darmspiegelung wirklich notwendig sei. Sie habe eine solche Untersuchung schon mal gehabt. Eigentlich wolle sie nie wieder so etwas über sich ergehen lassen. Karen versucht die Patientin zu beschwichtigen, es werde nicht so schlimm – es müsse eben sein. Damit gibt sich Frau Buntig nicht zufrieden, bis Karen leicht gereizt einverstanden ist, den Arzt zu ihr zu schicken. Die Stationsärztin Anne begegnet ihr auf dem Flur: »Es kommt eine Neuaufnahme. Der Patient ist 73, scheinbar leicht verwirrt. Schaut bitte mal, wen wir mit ihm zusammen legen können.«. Tobias ist unterwegs, also schaut Karen schnell in den Belegungsplan. Um Zeit für die Neuaufnahme zu haben, beginnt sie anschließend rasch die Medizin und Infusionen zu verteilen. Als sie bei Frau Münster eine Infusion anhängen will, ist die Patientin irritiert und fragt, ob sie die denn zweimal bekommen würde. Karen tut die Bemerkung der Patientin damit ab, dass es vom Arzt so angeordnet sei. Im Stationszimmer sieht sie aber, dass sie sich vertan hat und die Infusion für die Zimmerkollegin von Frau Münster bestimmt war. Sie ärgert sich über ihre Dummheit und beginnt genervt eine neue Infusion zu richten. Gleich darauf wird Karen ins Zimmer von Frau Walther gerufen, die wieder mal auf dem Gang zur Toilette gestürzt ist, obwohl ihr mehrmals eingeschärft wurde, dass sie klingeln solle. Karen herrscht sie an: »Was haben Sie sich gedacht? J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Kennen Sie das?

Wir haben Ihnen doch gesagt, Sie sollen uns rufen wenn Sie auf die Toilette müssen!« Gegen den Protest der 82-jährigen Patientin erklärt sie ihr: »So geht das nicht! Ich werde Ihnen jetzt das Bettgitter hoch machen, damit das nicht noch einmal vorkommt.« Karen sitzt erledigt mittags in der Übergabe, und ist unzufrieden mit sich und ihren Entscheidungen, als die Pflegedienstleitung kurz ins Stationszimmer schaut: »Hallo! Hier! Das neue Leitbild, das unsere Arbeitsgruppe erstellt hat. Bitte lest euch das in einer ruhigen Minute mal durch!«. Karen denkt: das ist doch sowieso total praxisfern was die sich da überlegen (. Abb. 1.1).

. Abb. 1.1 Anforderungen

1 · Entscheidungen beginnen im Kopf

3

1

Entscheidungen beginnen im Kopf Täglich werden Entscheidungen im Arbeitsalltag gefordert! Das Berufsfeld der Gesundheitsberufe stellt spezielle Anforderungen an Sie und Ihre Entscheidungen: Sie haben viel mit Menschen zu tun, sind belastenden Situationen und besonders emotionalem Stress ausgesetzt. Sie arbeiten an einer Schnittstelle, oft unter Zeitdruck und müssen sich viel im Team und mit anderen Menschen abstimmen. Und Sie werden von ihrer Arbeit nicht nur fachlich sondern auch persönlich beansprucht. Sie sind darum mit speziellen und komplexen Situationen konfrontiert, in denen Sie Entscheidungen treffen müssen. Systematisch betrachtet bedeutet dies: Das Thema der Entscheidungen im Alltag von Gesundheitsberufen betrifft: 4 Bewusste Entscheidungen für bestimmte Handlungen 4 Interaktionen mit Kollegen, Patienten, Ärzten, Angehörigen u. a. 4 Automatische Handlungen und Routinen Entscheidungen werden von Ihnen auf allen 3 Ebenen getroffen. Die automatischen Routineentscheidungen können genauso wichtig sein, wie die bewussten Entscheidungen für oder gegen bestimmte Maßnahmen; nicht zu vergessen: der Bereich der Interaktion, der für Entscheidungen im Pflegereich von zentraler Bedeutung ist. Die Grundlage für Entscheidungen auf diesen 3 Ebenen bildet unser Verständnis von Situationen. Deshalb beschäftigen wir uns zunächst damit, wie wir Informationen verarbeiten und bewerten. Was passiert bevor Sie sich entscheiden? Was geschieht eigentlich wenn wir in eine Situation geraten, in der wir uns entscheiden müssen? Nehmen wir an, ein Patient stürzt ins J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Kapitel 1 · Entscheidungen beginnen im Kopf

Stationszimmer, mit einem aufgeregten Gesichtsausdruck und sagt: »Mein Zimmernachbar ist gestürzt, er ist bewusstlos…«. Was läuft in einem solchen Moment in uns ab? Es passiert folgendes: 1. Situationswahrnehmung: wir machen uns zunächst ein Bild der Situation aufgrund unserer Sinneswahrnehmung. Wir nehmen wahr, was gerade passiert. Was zeigen uns unsere 5 Sinne? 2. Situationsbewertung: Unser Gehirn bereitet eine Entscheidung vor, in dem es versucht die Situation zu bewerten. 3. Auswahl: Aufgrund der Bewertung filtern wir nun zwischen verschiedenen Handlungsoptionen diejenige heraus, die uns am vielversprechendsten aussieht. In den beiden ersten Kapiteln dieses Buches beschäftigen wir uns mit den beiden ersten Prozessen: der Wahrnehmung und der Bewertung von Situationen. Schauen wir uns zuerst den Vorgang der Wahrnehmung an.

1.1

Unsere Wahrnehmung ist nicht objektiv

Im Alltag gehen wir bei unseren Entscheidungen davon aus, dass die Dinge so sind, wie wir sie wahrnehmen. Uns ist dabei meistens nicht bewusst, wie stark unser Gehirn Wahrnehmungen interpretiert. Optische Täuschungen sind deshalb immer wieder überraschend und ein gutes Beispiel dafür, dass wir die Wirklichkeit nicht immer »richtig« interpretieren. > Unser Gehirn orientiert sich dabei an dem, was wir bereits kennen. Aufgrund der Dinge, die wir bisher erlebt haben, machen wir uns eine Vorstellung davon, womit wir es jetzt wieder zu tun haben –wir orientieren uns an »inneren Bildern« oder »Schemata« [19].

Wenn uns in unserem Alltag manchmal auffällt, dass unsere Interpretationen nicht zutreffen, dann sagen wir dazu gewöhnlich: »Das war Schubladendenken!«.

1.2 · Missverständnisse

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1

Wissenschaftler konnten zeigen, dass von dem, was wir in einem Bild wahrnehmen, nur etwa 10% tatsächlich in dem Bild begründet liegt. 90% der Eindrücke wird durch den Wahrnehmungsund Beurteilungsprozess, also die entsprechenden aktivierten Muster oder Schemata ergänzt [34].

1.2

Missverständnisse sind etwas Normales!

Diese Art der Funktionsweise unseres Gehirns hat Vor- und Nachteile. Der Vorteil davon, sich an Erfahrungen und inneren Bildern zu orientieren. ist, dass wir uns schnell zurechtfinden. Stellen Sie sich für einen Moment vor, Sie würden alles, was Sie gerade als verlässlich akzeptieren, ständig aufs Neue überprüfen müssen. Angefangen davon, ob der Boden Sie beim nächsten Schritt noch trägt, ob Ihr Stuhl stehen bleibt, bis dahin ob Ihre Kaffeetasse überhaupt einen Boden hat. Nicht nur, dass Sie heute wahrscheinlich nicht mehr zum Kaffeetrinken kommen würden, Sie wären in kurzer Zeit nur noch ein Nervenbündel. Wir wären in unserem Alltag völlig überfordert, wenn wir uns keine Schubladen darüber gebildet hätten, wie die Dinge normalerweise sind. Der Nachteil davon ist, dass es Situationen gibt, in denen es anders ist, als wir es erwarten oder kennen gelernt haben. Wir erwischen die falsche Schublade. In solchen Situationen weicht unser inneres Bild von der Wirklichkeit ab, wir beurteilen die Situation falsch und wenn es uns nicht auffällt, treffen wir wahrscheinlich eine falsche Entscheidung. Stellen Sie sich vor, Sie haben einen neuen Job als Krankenschwester in einem größeren Klinikum. Es ist Ihr erster Tag, Sie sind in eine andere Stadt gezogen und kennen noch niemanden. Sie sind etwas nervös, was Sie für neue Kollegen und Kolleginnen bekommen werden. Die Pflegedienstleitung bringt Sie auf die Station und stellt Sie Ihrer Stationsleitung vor. Vor dem Stationszimmer begeg6

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nen Ihnen 2 Kolleginnen die Ihnen als Frau Arnold, eine Krankenschwester, und Frau Olsen, unsere Pflegeassistentin, vorgestellt werden. Als Sie in das Stationszimmer gehen, hören Sie die eine der beiden hinter sich kichern. Überlegen Sie einen Moment: wie würden Sie die Reaktion erleben?

Viele Menschen reagieren in so einem Moment verunsichert und beziehen das Kichern auf sich. Sie haben ein inneres Bild, dass es eine Reaktion auf ihre Person ist und konstruieren einen Zusammenhang. Stellen Sie sich nun vor, Sie drehen sich um und sehen Frau Arnold, wie sie mit einem Patienten scherzt und ihm hinterher winkt. Sofort löst sich die Situation auf, es wird klar, was das Signal bedeutet. In einem sozialen Kontext mit anderen Menschen, werden Missverständnisse wahrscheinlicher Das liegt daran, dass im Umgang mit anderen vieles eine Rolle spielt, was sich nicht direkt beobachten lässt. Wir versuchen jedoch uns auch davon ein Bild zu machen: Was hat der andere für Absichten? Wie ist die Person drauf? Was für Erwartungen wird sie haben und was denkt sie wahrscheinlich? Dadurch werden Fehlinterpretationen und Missverständnisse viel wahrscheinlicher. Gründe für Missverständnisse im sozialen Kontext sind: 4 Andere Menschen verhalten sich manchmal unvernünftig und nicht vorhersehbar. 4 Menschen kommunizieren nicht immer klar: sie senden keine eindeutigen Mitteilungen und sagen manchmal sogar das Gegenteil von dem, was sie meinen (eine Verhaltensweise von der jede Fernseh-Soap lebt). 4 Da wir das aus unserer Erfahrung heraus wissen, versuchen wir uns zusätzlich zu dem was jemand sagt, an nonverbalen Signalen zu orientieren. Aber nonverbale Signale sind vieldeutig und geben darum Spielraum für Interpretationen.

1.3 · Wahrnehmungen

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1

Gerade im zwischenmenschlichen Bereich passiert es deshalb relativ leicht, dass wir eine Situation falsch wahrnehmen und beurteilen. Wann besteht die Gefahr, Entscheidungen aufgrund von falschen Situationsbeurteilungen zu treffen? 4 Wenn Sie zu wenig handfeste, sachliche Informationen über die Sache haben. 4 Wenn Sie merken, dass sich eine Geschichte v. a. in Ihrem Kopf abspielt und Sie nicht wirklich wissen, was dahinter steckt. 4 Wenn Sie feststellen, dass Ihre Informationen durch die Meinungen und Informationen anderer sehr stark gefärbt sind und der sachliche Gehalt einer Nachricht unklar ist. 4 Wenn Sie in einer Situation sehr emotional reagieren und nur noch von Gefühlen gesteuert werden. 4 Wenn Sie in einer Situation stecken, in der ein starker Gruppendruck herrscht, der eigentlich nur eine Meinung zulässt, die als korrekt gilt.

1.3

Werden Sie sich klar über Ihre Wahrnehmungen!

Wenn wir im Pflegealltag mit anderen Menschen zu tun haben und Entscheidungen treffen, sollte uns folgendes bewusst sein. > Wie wir eine andere Person erleben, was wir über einen anderen Menschen annehmen und wie wir ihn einschätzen, ist keine objektive Wirklichkeit, sondern ein Produkt unseres Gehirns. Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Wahrnehmung!

Halten wir fest: In unseren Entscheidungen gegenüber anderen orientieren wir uns daran, wie wir eine Person bewerten. Aber wir nehmen nicht wahr, wie eine andere Person tatsächlich ist, sondern nur wie sie auf uns wirkt. »Wir konstruieren uns unsere Wirklichkeit« [50].

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Wenn Ihnen eine Person gegenüber sitzt und gähnt oder Sie erfreut anstrahlt oder Ihnen etwas sagt, dann interpretieren Sie in diesem Moment die von Ihnen wahrgenommenen Signale. Und dabei kann alles von Ihnen auch missverstanden und falsch interpretiert werden. Ihre Interpretation ist eine Phantasie, die Ihr Kopf für wahrscheinlich hält. Womöglich hat er damit recht. Aber nur Sie selber können die Verantwortung dafür übernehmen, das ggfs. zu überprüfen. Es gibt ein relativ einfaches Mittel dazu: die Realitätsüberprüfung.

Stimmt mein Wirklichkeitskonstrukt? Realitätsüberprüfung! Stellen Sie sich eine Schwesternschülerin vor, die zu einem Patienten geschickt wird, der am nächsten Morgen am Leistenbruch operiert werden soll. Die Schwesternschülerin hat den Auftrag, den Patienten vor der Operation zu rasieren. Nach kurzer Zeit kommt die Schülerin zurück und sagt, der Patient sei sehr kurz angebunden gewesen und habe sich geweigert. Er lehne es ab sich vor der Operation rasieren zu lassen. Ein erfahrener Pfleger, der in Betracht zieht, dass es sich bei dem Patienten um einen jungen Mann, Anfang 30, arabischer Herkunft handelt, interpretiert die Reaktion des Patienten jedoch anders, nämlich als: es ist dem Patienten möglicherweise unangenehm oder peinlich sich von einer jungen Frau, im Genitalbereich rasieren zu lassen.

Benutzen Sie vor Entscheidungen die Realitätsüberprüfung! Zur Überprüfung seiner Interpretation würde der Pfleger nun selber in das Zimmer des Patienten gehen und diesen einfach fragen: 4 »Ich kann mir vorstellen … sehe ich das richtig?« 4 »Ich vermute … stimmt das?« 4 »Ist es Ihnen lieber, wenn …?«

1.3 · Wahrnehmungen

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1

> Das Ziel der Realitätsprüfung ist eine Beschreibung der Situation bzw. des Problems, um die bzw. das sich die Entscheidung dreht, zu finden, der beide Beteiligten zustimmen können.

Sie wechseln beim Nachfragen die Perspektive und lassen die betroffene Person Stellung zu Ihrer Beobachtung nehmen. Zumeist ist das eine gute Methode, die eigene Wahrnehmung auf direktem Wege zu überprüfen. Manchmal kommen Sie aber durch einfaches Nachfragen nicht weiter. Es kann verschiedene Gründe haben, warum eine Realitätsüberprüfung auf direktem Weg nicht zum Ziel führt. Gründe die Realitätsüberprüfungen erschweren 4 Nicht alle Menschen sind geübt darin über sich Auskunft zu geben. 4 Es mag Situationen geben, in denen sich jemand nicht in die Karten schauen lassen will oder Sie falsch informiert. 4 Und es gibt Patienten, die nicht in der Lage sind über sich Auskunft zu geben, weil sie z. B. kognitiv eingeschränkt oder nicht vollständig orientiert sind. Wenn Sie durch eine Realitätsüberprüfung nicht weiter kommen, kann es helfen, die Perspektive zu wechseln und die Situation aus einer anderen Richtung anzuschauen.

Perspektivwechsel als Alternative Überprüfen und wechseln Sie Ihre Perspektive Perspektivenwechsel ist eine weitere Möglichkeit Fehlbewertungen aufzudecken. Dazu nutzen Sie eine fremde Perspektive, um die eigenen Bewertungen zu überprüfen und zu hinterfragen. Genau das ist u. a. der Grund, warum Supervisionen, Mentorenprogramme und kollegiale Intervisionen eine wichtige Rolle für Pflegeberufe spielen. Die Außenperspektive hilft dabei die eigenen blinden Fle-

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cken wahrzunehmen und sich mit den eigenen Mustern auseinander zu setzen. Das gilt nicht nur für Berufseinsteiger sondern auch für alte Hasen. > Wenn Sie viel mit Entscheidungssituationen zu tun haben, organisieren Sie sich eine Außenperspektive.

Nutzen Sie die vorhandenen Angebote in Ihrer Einrichtung oder regen Sie an, dass solche entstehen. Wenn Sie keine andere Person darum bitten können oder wollen, dann gibt es die Möglichkeit, in der Phantasie eine Außenperspektive einzunehmen. Spielen Sie verschiedene Antworten auf die Frage durch: Was würde ein Unbeteiligter zu der Sache sagen? Die folgenden Fragen helfen Ihnen Ihre Perspektive zu wechseln und zu überprüfen. Fragen zum Perspektivenwechsel 4 Was geht mir gerade durch den Kopf? Was verursacht aus meiner Sicht diese Situation? 4 Was würde ein anderer Beteiligter z. B. mein Kollege, die Stationsleitung, ein Freund … über die Situation denken? 4 Was würde eine völlig fremde, unbeteiligte Person dazu sagen, z. B. meine Großmutter oder ein Außerirdischer? 4 Welche Informationen sprechen für/gegen meine oder eine andere Sichtweise? 4 Welche weiteren Informationen wären hilfreich? 4 In welchen Aspekten hat sich meine Einschätzung der Situation verändert?

1.4

Handlungsroutinen unterbrechen

Der erste Schritt bei einer Realitätsüberprüfung bedeutet die momentan ablaufende Handlungsroutine zu unterbrechen. Viele unserer Entscheidungen treffen wir automatisch. Unsere Handlungen werden dann von Verhaltensmustern gesteuert, die wir irgendwann

1.4 · Handlungsroutinen unterbrechen

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1

gelernt haben. Denken Sie z. B. ans Fahrradfahren. Sie müssen nicht darüber nachdenken, wie es geht und trotzdem funktioniert es. Ihr Körper weiß, was Sie machen müssen. Wir sind dann quasi auf Autopilot geschaltet. Nicht immer sind unsere Handlungsroutinen aber der Situation angemessen. In so einem Fall ist es wichtig, uns unser Verhalten klar zu machen, um eine bewusste Entscheidung darüber treffen zu können. Stellen Sie sich eine Patientin vor, die nach einer chirurgischen Operation auf eine andere Station verlegt wird. Die zuständige Pflegekraft kennt sie noch nicht gut, denn sie ist erst mittags verlegt worden. Die Patientin redet wenig, gibt bisher nur kurze Antworten und signalisiert durch ihre Körperhaltung, dass sie in sich gekehrt ist. Auf die Schwester wirkt die Patientin durch ihre Wortkargheit abweisend. Sie interpretieren das Verhalten als »Lass mich in Ruhe!«. Nehmen wir weiter an, die Schwester hätte vor kurzem ein Seminar zum Thema Kommunikation besucht und dort gelernt, sich solche Signale bewusst zu machen und die eigene Reaktion darauf zu reflektieren. Sie bemerkt, dass sie sich mit der Patientin unwohl fühlt und dabei ist, sich von ihr abzuwenden und ihr auszuweichen. An dieser Stelle hält sie jedoch inne und macht sich bewusst, was gerade abläuft. Sie bemerkt: 4 Ihre Wahrnehmung: die Patientin redet wenig, ist in sich zurückgezogen. 4 Ihre Interpretation des Verhaltens: »Lass mich in Ruhe!« und ein unbehagliches Gefühl das die Situation begleitet. 4 Ihre beabsichtigte Handlung: der Patientin ausweichen.

Bewusst Entscheiden durch Unterbrechen der Routine Indem sie sich den momentanen Ablauf bewusst macht, kann die Schwester Ihre automatische Handlung unterbrechen und jetzt, eine bewusste Entscheidung treffen, wie sie der Patientin gegenüber

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reagieren will. Sie entschließt sich, sie ansprechen und ihr den Eindruck, den Sie von ihr hat, mitzuteilen. Sie sagt der Patientin: »Ich habe den Eindruck, Sie sind völlig in sich gekehrt und wollen, dass ich Sie in Ruhe lasse. Stimmt das?« Daraufhin sagt die Patientin: »Nein, ich bin froh, dass Sie mich ansprechen. Aber ich fühle mich so bedrückt. Ich weiß überhaupt nicht, wie ich mit der Situation, in der ich durch meine Erkrankung stehe, umgehen soll.« Nun können Sie überlegen, wie Sie in Ihren Entscheidungen weiter mit der Situation umgehen und die Patientin unterstützen. v Praxistipp Eine gute Übung hierzu ist es, sich den Ablauf unserer Bewertungen bewusst zu machen. Sehr gut eignen sich dazu Situationen, in denen Sie eine andere Person anschauen und darauf achten, wie Sie den Anderen wahrnehmen. Unterscheiden Sie dabei zunächst zwischen der Wahrnehmung, Ihren gedanklichen Bewertungen und Ihren Gefühlen. Zuletzt achten Sie auf Ihre Handlungsimpulse. Fazit Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Wahrnehmungen. Unsere Bewertungen sind die Grundlage für unsere Entscheidungen. Wir bewerten unsere Umgebung ständig und verlassen uns dabei auf unsere bisherigen Erfahrungen. Genau das kann uns aber manchmal in die Irre führen. Deshalb ist es wichtig darauf zu achten, dass wir die Dinge richtig beurteilen. Eine gute Möglichkeit die eigenen Bewertungen zu überprüfen und Konsens mit der Wahrnehmung oder Befindlichkeit eines anderen Menschen herzustellen ist die Realitätsüberprüfung. Ebenfalls hilfreich ist es, den eigenen Standpunkt zu wechseln (real oder in der Phantasie) und das Problem mit den Augen einer anderen Person zu betrachten. Der erste Schritt darin, sich seiner Bewertungen bewusst zu werden besteht darin, die eigenen Handlungsroutinen zu unterbrechen und sich zunächst selber wahrzunehmen.

2.1 · Die Rolle der Gefühle

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2

Der Bauch entscheidet mit Während wir versuchen Situationen zu verstehen und unsere Wahrnehmungen zu interpretieren, findet parallel dazu ein anderer Prozess statt, der diese Informationen bewertet. Diese Bewertung geschieht auf 2 Wegen [36]: 4 Zum einen durch unser bewusstes Nachdenken über eine Situation. 4 Zum anderen durch unbewusst ablaufende Prozesse der Bewertung, die von Hirnforschern dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis zugeordnet werden. Die Bewertung von Situationen hat viel mit unserem Gefühl zu tun. Deshalb beginnen Entscheidungen nicht nur im Kopf, sondern auch im Bauch bzw. genauer gesagt im ganzen Körper. Gefühle nehmen wir nämlich über Körperreaktionen wahr. Und da bei vielen Menschen der Bauch dabei eine wichtige Rolle spielt, reden Manche dann vom Bauchgefühl.

2.1

Die Rolle der Gefühle – ein Gedankenexperiment

Wer nicht fühlt kann auch nicht vernünftig entscheiden.« [36]

Um besser zu verstehen, warum Gefühle beim Entscheiden so wichtig sind, machen wir ein kleines Gedankenexperiment. Überlegen wir, was es bedeuten würde, eine Entscheidung nur auf der Basis von verstandesmäßigen, logischen Operationen zu treffen. Stellen Sie sich vor: Sie arbeiten in einer Pflegeeinrichtung. Ihre besten Freunde haben am Wochenende eine tolle Aktion geplant, bei der Sie sehr gerne dabei wären. Aber Sie sind an diesem Wo6 J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Kapitel 2 · Der Bauch entscheidet mit

chenende zum Dienst eingeteilt. Die Stimmung im Team ist angespannt, da einige Kollegen krankheitsbedingt ausfallen und alle anderen Überstunden machen. Die einzige Möglichkeit an dem Wochenende frei zu bekommen besteht darin, mit einer Kollegin zu tauschen. Ausgerechnet mit dieser Kollegin sind Sie aber gerade heftig zerstritten.

Bevor Sie nun nach einer Lösung suchen, stellen Sie sich für einen Moment vor, dass Sie Ihre Gefühle ausschalten – so ähnlich wie der Android Data in einem Star-Trek-Film einfach seinen EmotionsChip in einer brenzligen Situation ausschaltet. Nun stellen Sie sich weiter vor, Sie würden eine Entscheidung nur durch verstandesmäßige Operationen treffen. Das bedeutet, Sie erstellen zunächst eine Liste der Optionen, die Ihnen einfallen: 4 Sie können die Kollegin fragen. 4 Sie können die Kollegin nicht fragen und arbeiten gehen. 4 Sie könnten sich ebenfalls krank melden. 4 Sie könnten versuchen, zumindest einen Tag frei zu bekommen. Jede dieser Handlungen wird unterschiedliche Konsequenzen haben. Bleiben Sie rein rational. Um die Optionen zu beurteilen, müssen Sie systematisch die Reaktionen Ihrer Kollegin, die Ihrer Freunde und die des Teams bzw. sagen wir zumindest die der Teamleitung berücksichtigen. Wenn wir dafür ein einfaches Raster von nur 3 Reaktionen nehmen (positiv, negativ, neutral), haben wir 12 unterschiedliche Szenarien, die verglichen werden müssen. Der Vergleich wird allerdings nicht so einfach, denn die Reaktion Ihrer besten Freunde ist Ihnen vielleicht wichtiger, als die Reaktion Ihrer Kollegin. Um die Reaktionen zu vergleichen, müssten Sie jetzt eine Gewichtung erstellen. Nun haben wir aber noch gar nicht berücksichtigt, dass Ihre Entscheidung auch längerfristige Konsequenzen haben wird: z .B. könnte es sein, dass Ihre Freunde verärgert sind, weil Sie wieder nicht dabei sind und Sie irgendwann fallen lassen, oder dass Ihr Team verärgert ist und Sie in Zukunft weniger unterstützt, ganz zu schweigen von der Kollegin …

2.2 · Gefühle helfen uns

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2

Sie müssten nun weitere Szenarien entwerfen, die die längerfristigen Konsequenzen beinhalten. Um diese zu beurteilen müssen Sie überlegen, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie eintreten werden. Das wiederum ist von der Vorgeschichte und vielen anderen Faktoren abhängig. Rein rationale Entscheidungen sind für komplexe Situationen enorm aufwendig Spätestens an diesem Punkt fühlen Sie sich nun möglicherweise etwas gequält. Der Aufwand eine solche Entscheidung durch rationale Operationen zu errechnen ist immens, um nicht zu sagen unverhältnismäßig. Das Wochenende wäre möglicherweise vorbei, bevor Sie zu einem Ende kämen. Dazu kommt, dass eine solche Analyse sehr schnell in die Irre gerät, sobald Gewichtungen und Wahrscheinlichkeiten nicht mehr stimmen und gerade die lassen sich in komplexen Systemen leider nicht so genau bestimmen. Das zeigt uns auch nach vielen Jahren der Vorhersage immer wieder der Wetterbericht.

2.2

Gefühle helfen uns, bessere Entscheidungen zu treffen

Ganz klar ist, dass in Ihrem Alltag gar nicht die Zeit bleibt um rein rational vorzugehen. Normalerweise lösen wir derartige Entscheidungsprobleme mit unserer gefühlsmäßigen Bewertung. Die signalisiert uns, welche der Szenarien oder Faktoren relevant und wichtig sind und welche irrational oder so riskant sind, dass sie von vorneherein ausscheiden – und auch, mit welcher Option wir uns am besten fühlen. > Unser Gefühl sortiert quasi unsere Möglichkeiten und markiert diejenigen, die relevant sind.

Dadurch erst werden komplexe Entscheidungen für uns handhabbar. Dieser Prozess beruht auf unserem emotionalen Erfahrungsgedächtnis.

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Emotionale Erfahrungsgedächtnis und bewusstes Denken Mit diesem Begriff werden Teile des Gehirns zusammengefasst, die wie eine riesige Bibliothek funktionieren. Hier ist festgehalten, wie es uns in bestimmten Situationen ergangen ist. Es enthält alle unsere Erfahrungen. Dieses Gedächtnis heißt deshalb emotional, weil es Gefühle und Körperempfindungen abspeichert. Es beginnt bereits im Mutterleib zu arbeiten, lange bevor unser bewusstes Denken beginnt. Die Aufzeichnungen in dieser Bibliothek, die die Grundlage unserer emotionalen Bewertung darstellen, reichen also sehr weit zurück [19]. Bewusstes Denken Das bewusste Denken ist ein Vorgang an dem die Großhirnrinde beteiligt ist. Unsere Aufmerksamkeit wirkt wie ein Scheinwerfer, der sich auf bestimmte Dinge richten kann, aber nur einen begrenzten Ausschnitt beleuchtet. Wir können uns im Durchschnitt nur auf eine Anzahl von etwa 7 Dingen gleichzeitig konzentrieren. Wenn Sie versuchen mehr Aspekte gleichzeitig im Kopf zu behalten bekommen Sie Probleme. Der Verstand arbeitet genau, analytisch, ist aber relativ langsam. Jedenfalls im Vergleich zu unserem Gefühl. Der Nachteil: das bewusste Durchdenken aller Möglichkeiten und Aspekte würde zu lange dauern. Wir können dabei oft nicht genügend Informationen miteinander in Beziehung setzen. Emotionales Erfahrungsgedächtnis Das emotionale Erfahrungsgedächtnis arbeitet im Vergleich zum Verstand blitzschnell. Es hat Zugriff auf eine riesige Datenmenge, die aus unseren gespeicherten Erfahrungen besteht. Seine Analyse läuft unbewusst ab. In diesem riesigen Datenspeicher sucht das Gehirn nach ähnlichen Situationen, mit denen wir bereits zu tun hatten. Das Ergebnis dieser Analyse ist nicht so detailliert, wie die Analysen unseres Verstands. Wir bekommen eine allgemeine ge-

2.2 · Gefühle helfen uns

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2

. Abb. 2.1 Intuition und Kopf

fühlsmäßige Einschätzung: z. B, ein flaues Gefühl im Magen oder Vorfreude, Lust darauf etwas zu machen oder Angst vor etwas. Der Nachteil: Auch das Gefühl und unsere Intuition können täuschen. Insbesondre dann, wenn wir wenig Erfahrung mit etwas haben. Sie dürfen das Denken nicht abschalten und Ihr Handeln nur noch den unbewussten Prozessen überlassen. Auf das Zusammenspiel kommt es an Jeder der beiden Vorgänge hat seine Vor- und Nachteile, aber in der Zusammenarbeit ergänzen sie sich. Wir können nicht auf den einen der beiden Prozesse, zugunsten des anderen verzichten. Beide sind zum Entscheiden wesentlich und notwendig. Im Grunde lassen sich beide Vorgänge gar nicht voneinander trennen. Bewusste und

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unbewusste Prozesse arbeiten parallel und lassen sich nicht einfach abstellen. Untersuchungen zeigen, dass Menschen, die Ihr Bauchgefühl in Entscheidungen einbeziehen, bessere Entscheidungen treffen, als Menschen, die das nicht tun. Umgekehrt blieben Menschen, die eine Schädigung der Hirnregionen haben, die für die emotionale Bewertung wichtig sind, im Abwägen von Vor- und Nachteilen bei Entscheidungsprozessen stecken ([7][8]; . Abb. 2.1). Die Kunst der klugen Entscheidung beherrscht, wer seine beiden Entscheidungssysteme – den Verstand und das emotionale Erfahrungsgedächtnis – souverän handhaben kann, wer ihre Stärken und ihre Schwächen kennt und sie darum situationsgerecht einzusetzen versteht. [47]

Die Sprache der Gefühle Wie sieht die emotionale Bewertung unseres Gehirns eigentlich aus? Im Grunde funktioniert sie nach einem sehr einfachen Prinzip: Wir haben entweder ein gutes Gefühl bei einer Entscheidung oder ein schlechtes. Das emotionale Erfahrungsgedächtnis vermittelt im Grunde nur 2 Botschaften: »das ist gut für mich« – »das ist schlecht für mich«. Die Signale haben dadurch eine Funktion wie ein Start- oder Stoppsignal für unsere Entscheidungen (. Abb. 2.2).

. Abb. 2.2 Signalwirkung der Gefühle

2.3 · Intuitives Entscheiden

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Gefühle wahrzunehmen bedeutet Körpersignale zu beachten Unsere Gefühlswahrnehmung hängt eng mit unserer Körperwahrnehmung zusammen. Unsere körperlichen Reaktionen sind für eine Gefühlswahrnehmung unentbehrlich. Wer seine körperlichen Signale wahrnimmt, ist deshalb besser in der Lage die Botschaften der Gefühle zu verstehen und trifft dadurch bessere Entscheidungen. Darum wird es mittlerweile als ein Teil emotionaler Intelligenz angesehen, auf seine körperlichen Signale zu achten [54]. v Praxistipp Versuchen Sie bewusst wahrzunehmen, welche Körpersignale Ihre Entscheidungen begleiten und für Sie eine Start- bzw. Stoppfunktion besitzen. Gibt es Körperempfindungen, die dabei besonders häufig auftreten oder die in bestimmten Situationen immer wieder Ihre Entscheidungen beeinflussen? Durch das Bewusstmachen, wird es möglich damit aktiver umzugehen. Zu Beginn ist es hilfreich, sich in Situationen zu beobachten, die von relativ starken positiven oder negativen Körperempfindungen begleitet werden, um sich die »Sprache« der Körperempfindungen zunächst bewusst zu machen. Stellen Sie sich z. B. eine besonders angenehme Situation vor (vielleicht den letzten Urlaub) und wechseln Sie dann zu einer unangenehmen Situation. Achten Sie darauf, was sich in Ihren Körperempfindungen ändert.

2.3

Intuitives Entscheiden

Das Überraschende für viele Forscher war und ist, dass unsere Intuition nicht nur recht gut neben den logischen Abwägungsmethoden zur Entscheidungsfindung steht, sondern diese z. T. deutlich übertrumpft. Seitdem etabliert sich die Intuition neben den Hilfsmitteln der Logik, den Entscheidungsbäumen, Pro- und Kontra-Listen, Checklisten, und anderen Analyseinstrumenten. Aber was ist dran an der Intuition?

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Intuition ist ein Urteil oder ein Impuls zu einer Entscheidung, der spontan in uns entsteht und sehr stark mit den oben beschrieben Gefühlsurteilen und Körperempfindungen in Zusammenhang steht. Er beruht auf einem unbewussten Prozess für den 3 Faktoren eine Rolle spielen: 1. Unsere Fähigkeit der unbewussten Wahrnehmung und Informationsverarbeitung: wir nehmen in unserer Umwelt sehr viel mehr Informationen wahr, als uns bewusst werden. Auch der größte Teil der Informationsverarbeitung verläuft unbewusst. 2. Unser Erfahrungswissen: sowohl unser fachliches, gelerntes Wissen als auch unsere Erfahrungen, im Umgang mit unserer Umwelt, anderen Menschen und bestimmten Methoden fließen in unsere Intuition mit ein. 3. Die Spiegelneurone: das sind spezialisierte Nervenzellen, auf denen unsere empathische Wahrnehmung beruht, also unser Wissen darüber, wie es einem anderen geht. Übrigens lässt sich das Vorurteil, dass Frauen die bessere Intuition haben, wissenschaftlich nicht bestätigen. Von der physiologischen Grundausstattung haben Männer und Frauen die gleichen Möglichkeiten zur Intuition [13]. Die Kennzeichen der Intuition sind: 4 Sie taucht rasch im Bewusstsein auf. 4 Ihre tieferen Gründe sind uns nicht bewusst. 4 Intuitionen können so intensiv sein, dass sie uns dazu bewegen, nach ihnen zu handeln. Hier wird ein Problem deutlich, dass mit der Intuition verbunden ist: sie lässt sich so schwer begründen. > Da uns die tieferen Prozesse, die unser emotionales Erfahrungsgedächtnis zu einer Bewertung veranlassen, nicht bewusst sind, haben wir keine bewussten Argumente in der Hand, sondern erst mal nur unser Gespür, dass sich etwas richtiger anfühlt als etwas anderes.

Intuitive Entscheidungen lassen sich daher gegenüber anderen Menschen nur schwer vermitteln und begründen.


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2

Intuition wächst mit unserer Erfahrung und Übung Es stellt sich die Frage, ob es eine einfache Regel gibt, wann man der Intuition trauen soll und wann nicht? Offenbar gibt es sie nicht. Für den Umgang mit der Intuition lässt sich die gleiche Antwort geben, wie auch für unser bewusstes Denken: mit unseren Intuitionen können wir richtig liegen, sie können uns genauso aber auch zu Fehlentscheidungen führen. Intuition ist also sicher nicht das Erfolgsrezept schlecht hin. > Insbesondere im professionellen Bereich müssen Intuitionen und darauf beruhende Entscheidungen mit dem Verstand begleitet und überprüft werden.

Da die Intuition auf unserem Wissen und unseren Erfahrungen begründet ist, liegen Experten bei Entscheidungen auf ihrem Gebiet in der Regel häufiger richtig. Das entspricht der Erfahrung, dass man sich im Laufe seines beruflichen Werdegangs entwickelt: vom Pflegeanfänger zum Pflegeprofi und schließlich zum Pflegeexperten. Mit jeder Stufe steigt Ihre Erfahrung mit Entscheidungssituationen im Umgang mit Klienten und fachlichen Situationen, bestimmten Krankheitsbildern und Problemen. Mit jeder Stufe können Sie daher Ihrer Intuition mehr vertrauen. Allerdings bringen auch Anfänger ein umfangreiches Wissen mit, z. B. in Gesichtern Befindlichkeiten zu lesen oder allgemein in sozialer Kompetenz. Auch Anfänger treffen deswegen oft gute intuitive Entscheidungen. Das Entscheidende ist viel mehr zu lernen, mit seiner Intuition im professionellen Sinne umzugehen.

Gehen Sie mit Intuitionen professionell um! Um mit Intuition im Beruf umzugehen, müssen Sie diese Fähigkeit einerseits als wertvolle Hilfe bei Entscheidungen schätzen und auf der anderen Seite müssen Sie die Risiken im Auge behalten. Bringen Sie Ihre intuitive Wahrnehmung achtsam ins hier und jetzt:

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1. Lassen Sie Intuitionen zu. 2. Folgen Sie nicht blind, sondern seien Sie achtsam gegenüber Fehlern. Ihre Intuition kann dazu führen, dass Sie z. B. eine Situation für einen Patienten anders beurteilen, als Ihr Team oder die Ärzte. Karen arbeitete als Krankenschwester im Nachtdienst, sie ist eine sehr erfahrene Pflegeexpertin und betreute einen Patienten, der nach einem Herzinfarkt aufgenommen worden war. Die Prognose wurde aufgrund objektiver Daten und des Organbefunds von den betreuenden Ärzten als infaust (ungünstig) beurteilt. Alle waren der Ansicht, dass mit einer Besserung nicht mehr zu rechnen sei und der Patient das Krankenhaus nicht wieder verlassen würde. Karen hatte Nachtdienst und konnte in ihrem Dienst einen guten Draht zum Patienten aufbauen. Sie bemerkte, dass dieser trotz des schlechten körperlichen Zustands noch über eine ausgeprägte Willenskraft verfügte. Ihr Gespür sagte Ihr, dass der Patient eine Chance hätte, das Krankenhaus wieder auf zwei Beinen zu verlassen. Sie traf für sich die Entscheidung, ihn darin zu unterstützen. Karen redete offen mit ihrem Team und war sich klar, dass sie gegen den Strom schwamm. Obwohl das Team ihre Ansicht nicht teilt und ihr Engagement als aussichtslos beurteilte, standen die Kollegen trotzdem hinter ihr. Karen berichtete, dass sie mit ihrer Intuition richtig lag und der Patient das Krankenhaus tatsächlich wieder auf zwei Beinen verlassen hat.

In dem Beispiel wird deutlich, dass Intuition nicht nur eine persönliche Sache ist, sondern dass auch das gesamte Team einen professionellen Umgang mit Intuitionen finden muss. Dazu ist es wichtig, der Intuition mit einer Haltung zu begegnen, dass es sich dabei um wichtige Informationen oder Entscheidungshinweise handeln kann. Die folgenden Punkte helfen Ihnen dabei in einem Team professionell mit Intuition umzugehen: 4 Wenn Intuition professionell genutzt wird, muss sie reflektiert und mit dem Team abgestimmt werden. Treffen Sie Entschei-


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dung gemeinsam mit anderen. Das hat den Vorteil, dass Ihre Intuition durch die Perspektive der anderen ein zusätzliches Korrektiv bekommt. Dadurch verringern Sie die Gefahr wichtige Konsequenzen bei Ihrer Entscheidung zu übersehen. Da Sie viele Ihrer beruflich-professionellen Entscheidungen im Team treffen, kommt es letztlich auch darauf an, was das Team für eine Haltung gegenüber Intuitionen hat. Wie gehen die anderen damit um, wenn Sie sagen, Sie haben »so ein gutes…« oder »…schlechtes Gefühl bei der Sache«? Viele Teams räumen der Intuition einen festen Platz ein, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass sie auf die Art eher Fehler vermeiden und gute Entscheidungen treffen. Regen Sie Auseinandersetzung an. Bringen Sie Intuition gegenüber Ihren Kollegen ins Spiel und machen Sie das zum Thema. Fragen Sie z. B. wie die anderen damit umgehen, welche Erfahrungen sie damit gesammelt haben und regen Sie eine Auseinandersetzung an. Überlegen Sie gemeinsam wie sie mit Intuition umgehen und welchen Wert die für ihre Arbeit hat. Intuitionen lassen sich oft schlecht begründen. Sie beruhen auf einem unbewussten Prozess. Trotzdem lassen sich manchmal Gründe finden. Im Beispiel oben konnte die Schwester z. B. die starke Willenskraft des Patienten in die Waagschale werfen. Schauen Sie deshalb für Ihre Argumentation, ob es Aspekte in der Situation gibt, die Ihre Intuition stützen. Oft bleibt das bei Intuitionen trotzdem schwierig. Wenn Sie keine Argumente finden, hilft es manchmal den Spieß umzudrehen. Stellen Sie Fragen an die anderen, um die rationale Sichtweise begründen zu lassen. Hinterfragen Sie die Ansicht der anderen. Oft ist die gar nicht so rational wie sie auf den ersten Blick erscheinen mag. Menschen und Situationen sind komplex! Entwicklungen vorherzusagen, ist deshalb, auch aufgrund objektiver Daten, meistens ein unsicheres Geschäft.

> Auf Intuition zu achten und mit ihr umzugehen lässt sich trainieren und dadurch verbessern.

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Das zeigt auch die Forschung in diesem Bereich [31]. Da für die Intuition die Wahrnehmung von Körpersignalen wesentlich ist, helfen Übungen, mit denen die Aufmerksamkeit auf die Körperwahrnehmung gelenkt wird. Besonders effektiv sind hierzu offenbar Übungen in Achtsamkeit und Meditation. Achtsamkeit Achtsamkeit betrifft den Umgang mit unserer Wahrnehmung. Ohne Achtsamkeit gegenüber Ihrer Wahrnehmung, werden Sie Intuition nicht effektiv für Entscheidungen nutzen können. Unsere Wahrnehmungen sind das Fundament für den Entscheidungsprozess. Achtsamkeit bedeutet zweierlei [54]: 4 Erstens: die Wahrnehmung auf das hier und jetzt zu lenken. Auf alles was wir außerhalb des Körpers sehen, hören, fühlen, riechen und schmecken können. Aber auch alles was innerhalb der Körpergrenzen wahrzunehmen ist: unsere Gedanken, innere Bilder, innere Stimmen, das Bauchgefühl, Körperempfinden, Spannungen usw. 4 Zweitens: die Wahrnehmung darauf zu richten, wie wir selbst gerade wahrnehmen. Also zu bemerken, wie aufmerksam wir gerade sind, wie unaufmerksam oder wie abgelenkt. Ob uns viele Gedanken durch den Kopf gehen, ob wir müde sind oder von etwas eingenommen. Wie stark filtern wir unsere Wahrnehmung? Gibt es Dinge die wir besonders gern sehen wollen oder gerade nicht sehen wollen? v Praxistipp Lernen Sie, sich auf das hier und jetzt zu konzentrieren. Verzichten Sie darauf viele Dinge gleichzeitig und nebeneinander zu erledigen. Auf diese Weise sind Sie nirgends wirklich bei der Sache, sie arbeiten und entscheiden unachtsam. Versuchen Sie stattdessen die nächste halbe Stunde, ganz bewusst immer nur eine Sache nach der nächsten zu erledigen und das ganz bewusst, also mit der vollen Wahrnehmung.


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2

Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, die Wahrnehmung Ihrer Körpersignale zu vertiefen: 4 Wie fühle ich mich im Moment? 4 Wo im Körper bin ich entspannt, wo bin ich angespannt? 4 Was für Gefühle habe ich gerade? 4 Achten Sie darauf, wo im Körper Sie dabei etwas spüren. 4 Wie fühlt sich das für mich an? 4 Was assoziiere ich mit dieser Empfindung? 4 Kenne ich diese körperliche Empfindung aus anderen Situationen? 4 Habe ich innere Bilder oder Stimmen? 4 Versuchen Sie eine Bedeutung für sich zu formulieren. 4 Worauf will mich das Signal vielleicht aufmerksam machen? v Praxistipp Von Andreas Zeuch gibt es einen Podcast zum Thema »Abenteuer Intuition«. Hier finden Sie eine Phantasiereise (20 min.) zum Anhören oder Herunterladen. Gehen Sie dazu auf www. podcast.de und suchen Sie unter Episode nach dem Titel »AI 07 – Intuitionstraining Nr. 2«. Höhrenswert! Fazit Neben unserer bewussten Verarbeitung von Informationen läuft eine unbewusste, sehr an Gefühlen orientierte Bewertung von Situationen ab. Diese gefühlsmäßige Bewertung von Informationen beruht auf unserem emotionalen Erfahrungsgedächtnis. Dieser unbewusste Verarbeitungsweg hat den Vorteil, dass er sehr schnell ist und dabei auf einen sehr großen Datenspeicher – unsere gesamten Erfahrungen – zugreifen kann. Der Nachteil ist, dass das Ergebnis ein undifferenziertes Gefühlsurteil ist, für das uns die Gründe meistens nicht klar sind und dass sich schwer kommunizieren lässt. Intuition beruht auf unseren unbewussten Wahrnehmungsund Verarbeitungsstrategien, unserem Wissen und den Spiegel6

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neuronen. Bewusste und unbewusste Verarbeitung gehören zusammen. Um Intuition professionell für gute Entscheidungen zu nutzen, ist es wichtig beide Prozesse zu nutzen und die Zusammenarbeit zwischen den bewussten und unbewussten Verarbeitungen zu stärken.

3 · Situationsanalyse

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3

Situationsanalyse Entscheidungssituationen besser verstehen – Methoden und Modelle Wir haben in den beiden vorangegangenen Kapiteln festgestellt, dass bereits beim Verständnis von Situationen erste Tücken lauern. Gegen Fehlinterpretationen hilft nur eine gute Selbstbeobachtung. Es gibt keinen Messfühler der Alarm schlägt, wenn Sie einem Fehlurteil aufsitzen. Die Methoden in diesem Kapitel sind in diesem Sinne zu verstehen. Benutzen Sie die hier vorgeschlagenen Methoden und Modelle als Reflexionshilfen. Sie dienen v. a. dazu komplexe soziale Situationen besser zu verstehen und die für eine Entscheidung relevanten Aspekte leichter zu finden. Wahrscheinlich werden Sie nicht am Bett des Patienten beginnen ein Situationsmodell zu skizzieren, um Entscheidungen für sich abzuleiten. Diese Methoden sind für einen Moment geeignet, in dem Sie etwas Ruhe haben. Wenn Sie vor einer schwierigen Entscheidung stehen wird es hilfreich sein, sich in einer Pause hinzusetzen und die Situation entsprechend der Modelle aufzuschlüsseln. Je besser Sie die Modelle dabei kennen lernen und geübter mit dem Umgang mit ihnen werden, umso leichter werden Sie schließlich auch direkt in einer schwierigen Situation damit arbeiten können. Zur Übung ist es am Anfang zu empfehlen, dass Sie sich das Modell, welches Sie ausprobieren möchten, auf einem Blatt Papier aufzeichnen, um Ihre Notizen zu ergänzen und damit arbeiten zu können. Basis für gute Entscheidungen: ein gutes Situationsverständnis In einigen Situationen ist es wichtig zunächst zu verstehen, worüber eigentlich entschieden werden soll. Nicht immer ist das sofort klar. Auf den nächsten Seiten beschäftigen wir uns daher mit Möglichkeiten Situationen genauer zu analysieren und den Punkt herausJ. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Kapitel 3 · Situationsanalyse

zufinden, an dem Ihre Entscheidung ansetzen soll. Die einfachste Methode dazu ist die Problemliste.

3.1

Problemliste

Dies ist eine unkomplizierte Methode, die Sie überall ohne großen Aufwand durchführen können. Die Problemliste ist eine Strukturierungshilfe um Problemsituationen zu klären. Sie ist sehr gut geeignet, um Ansatzpunkte zu finden und dadurch Entscheidungen vorzubereiten. Sie brauchen nichts außer Papier und einem Stift. Suchen Sie sich eine problematische Situation, mit dem Sie auf diese Weise arbeiten wollen (. Tab. 3.1). Im ersten Schritt zeichnen Sie zwei Spalten auf dem Papier. Dann formulieren Sie das Problem oder die Dinge, die problematisch erscheinen. Schreiben Sie das in die linke Spalte. Im zweiten Schritt überlegen Sie, was die Ursachen Ihrer Schwierigkeiten sind. Sammeln Sie alles, was Ihnen dazu einfällt in der rechten Spalte auf dem Papier! Durch die Auflistung gewinnen Sie Klarheit und einen Überblick über die Probleme. Die schriftliche Fixierung hilft Ihnen dabei, das Problem und die Ursachen zunächst zu trennen und mit etwas Abstand zu betrachten. Bereits dadurch wird oft schon klar, was hinter einem Problem steht und woran Sie sich bei einer Entscheidung orientieren sollten. Die Problemliste kann auch sehr hilfreich sein, wenn Sie im Allgemeinen unzufrieden sind, mit Ihrem Job oder mit sich selbst und der Welt, und wenn Ihnen nicht richtig klar ist, was eigentlich gerade nicht stimmt. Schwester Judith arbeitet seit fast einem Jahr auf der Intensivstation eines Krankenhauses in Hamburg. Sie macht sich Gedanken über ihre berufliche Zukunft. Eine befreundete Kollegin fragt sie, ob sie mit ihr gemeinsam die Ausbildung zur Intensivschwester 6

3.1 · Problemliste

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3

. Tab. 3.1 Problemliste von Judith Probleme

Gründe und Ursachen

Ich fühle mich bei meiner Arbeit auf der Intensivstation nicht wirklich wohl.

4 Ich fühle mich überfordert. 4 Es gab einige Situationen, in denen ich extrem gestresst war und die ich nicht wieder erleben will. 4 Manchmal ist die Arbeit sehr hektisch auf der Station. Ich brauche oft länger als andere, um mir mit dem, was zu tun ist, sicher zu sein. 4 Ich habe oft Angst das Falsche zu machen 4 Ich übernehme ungern die Verantwortung. 4 Insbesondere bei Nachtdiensten fühle ich mich dadurch gestresst und unwohl.

machen will. Judith ist sich unsicher wie sie sich entscheiden soll. Sie hat ein Superteam, fühlt sich aber auf der Intensivstation trotzdem nur halb wohl. Weil sie nicht so recht weiß woran das liegt, weicht sie einer Entscheidung bisher aus. Judith erstellt daraufhin eine Problemliste (. Tab. 3.1). Nachdem sie einige Gründe ihres »Nicht-wohl-fühlens« auf dem Papier gesammelt hat, wird Judith das Problem klarer. Sie bemerkt, dass es in dem Arbeitsablauf auf der Intensivstation viele Dinge gibt, die ihrer Arbeitsweise und ihrem Wesen widersprechen. Sie überlegt, dass sie auf Dauer auf der Intensivstation nicht glücklich wird und sich lieber einen Job auf einer Station suchen wird, die Ihrem Arbeitsstil eher entspricht.

Generell empfiehlt es sich diese Methoden auf einem Blatt Papier durchzuführen. Das entlastet erstens den Kopf. Zweitens ist es auf dem Papier viel einfacher Dinge nebeneinander zu stellen. Im Kopf gelingt Ihnen das nicht so leicht. Auf dem Papier können Sie Zusammenhänge schneller erkennen. Der dritte Grund ist, dass Sie Dinge benennen müssen, um sie aufzuschreiben. Begriffe für etwas zu finden, hilft sehr dabei, Situationen zu klären.

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3.2


Modell der themenzentrierten Interaktion (TZI)

Die wenigsten Entscheidungen treffen Sie in Ihrem Berufsalltag für sich alleine. Die meisten Ihrer Entscheidungen haben auf irgendeine Weise mit anderen Menschen zu tun, z. B. mit den Kollegen im Team, mit Ärzten oder mit Patienten und Angehörigen. Diese Situationen sind oft dadurch kompliziert, dass es nicht einen gültigen Standpunkt gibt, von dem aus die Entscheidungen getroffen werden können. Stattdessen gibt es unterschiedliche Ansichten über pflegerische Maßnahmen und über Ziele. Und es kann sein, dass der Patient etwas anderes möchte als das, was Sie und die Angehörigen richtig finden. Das bedingt, dass Sie miteinander reden müssen, um sich abzustimmen (7 Kap. 5, 7 Kap. 6). Hier soll uns zunächst der Umgang mit der Komplexität dieser Situationen beschäftigen. Bei einer solchen Entscheidung kann es eine Menge Aspekte geben, die eine Rolle spielen. > Beim Entscheiden ist es deshalb sinnvoll, die unterschiedlichen Standpunkte der Beteiligten und die Aspekte der Situation einzubeziehen.

Stellen wir diese Einflüsse zunächst einfach zusammen. Ich benutze als Grundlage ein Modell aus der themenzentrierten Interaktion, kurz TZI. Ruth Cohn [6], die Begründerin der TZI, suchte nach einem Modell, dass es möglich macht, Situationen zu beschreiben, in denen mehrere Menschen miteinander kommunizieren und über bestimmte Themen miteinander verbunden sind. Ihr Anliegen war, dadurch unser Zusammenleben, unseren Umgang miteinander zu verbessern. Das von ihr gefundene Modell ist einfach. Es umfasst nur 4 Faktoren und lässt sich dadurch im Alltag gut im Hinterkopf behalten. In dem Modell der TZI wird davon ausgegangen, dass alle 4 Aspekte von Wichtigkeit für den Umgang mit anderen und damit für die Entscheidungen sind, die wir treffen. Die 4 Aspekte sind: 4 Ich 4 Wir

3.2 · Modell der TZI

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3

4 Es 4 Umfeld Ich In diesem Aspekt ist jede Person gemeint, die an der Situation beteiligt ist. Also z. B. Sie als Pflegekraft und ein Patient oder ein Arzt oder ein Angehöriger, mit dem Sie eine gemeinsame Entscheidung treffen wollen. In dieser Position geht es um die jeweilige subjektive Situation. Also Ihre Befindlichkeit, Ihre Wahrnehmungen, die Gefühle – alle diese subjektiven Eindrücke, die Ihren momentanen Zustand ausmachen. Der Ich-Aspekt gilt genauso auch für Ihr Gegenüber: also auch für seine subjektive Befindlichkeit, seinen aktuellen Zustand, seine Gefühle und Wahrnehmungen. Ist ein Patient z. B. mitgenommen, hat er starke Schmerzen oder ist Ihre Kollegin erfreut oder schockiert durch einen Vorfall etc. Wenn jemand dazu kommt, erweitert sich dieser Aspekt einfach, um die Befindlichkeit der weiteren Person. Das Modell ist darum auch auf ganze Teams oder Gruppen anwendbar. Wir – die Interaktion Hiermit ist die Art und Weise, wie Sie miteinander umgehen und miteinander reden, gemeint. Also das Kommunikationsverhalten. Beispielsweise, dass Sie einen guten Draht zu Ihrem Gegenüber, also z. B. dem Stationsarzt oder einem Patienten haben. Setzt er Vertrauen in Sie oder gibt es eine ärgerliche Vorgeschichte, einen Fehler der passiert ist und der den Umgang miteinander und die Entscheidungen erschwert? Hierzu gehört auch, dass Interaktionen manchmal dadurch begrenzt sind, dass Patienten z. B. kognitiv eingeschränkt sein können und nicht immer vollständig orientiert sind oder ähnliches (7 Kap. 9). Es – das Thema Der dritte Aspekt betrifft das Thema oder die sachlichen Themen, wegen der Sie zusammen kommen. Hier geht es also um die inhaltlichen Aspekte, z. B. Ihre Aufgabe oder ein Anliegen.

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Haben alle das gleiche Anliegen oder geht es auf der sachlichen Ebene um verschiedene Themen? Voraussetzung für eine gemeinsame Entscheidung ist, dass Sie sich über Ihre Anliegen einigen. Umfeld – die Umgebung Damit ist die Umgebung gemeint, in die die Situation eingebettet ist. Das kann z. B. die Station sein, auf der Sie arbeiten, eine Arztpraxis oder ein Altenheim. Wenn man diese Perspektive sehr vergrößert, dann umfasst sie die gesamte Bundesrepublik, die Wirtschaft, das Wetter und die gesamte Weltkugel. Hier können die unterschiedlichsten Einflussfaktoren ins Auge gefasst werden: so z. B. der momentane Krankenstand im Team, Personalknappheit, Stressoren wie Baulärm, eine kaputte Klimaanlage, die allgemeine Stimmung, etc., also alles was die Entscheidung sonst noch beeinflusst. Ruth Cohn stellte sich die Faktoren Ich, Wir und Es wie ein gleichseitiges Dreieck vor, das von dem Umfeld in einem Kreis umgeben ist (. Abb. 3.1; [6]).

. Abb. 3.1 Modell der themenzentrierten Interaktion

3.2 · Modell der TZI

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3

Tobias arbeitet als Krankenpfleger auf einer allgemeinchirurgischen Station, mit etwa 30 Patienten. Es ist Samstagabend, er ist mit einem Kollegen im Spätdienst. Als die Nachtschwester kommt, bemerkt Tobias, dass etwas nicht stimmt. Sie begrüßt ihn und seinen Kollegen übertrieben lustig. Als die Klingel ertönt geht sie heiter und in Schlangenlinien auf das Zimmer des Patienten zu. Tobias wird klar, dass seine Kollegin völlig betrunken ist. Soweit er weiß, ist das bisher nicht vorgekommen. Als er die Nachtschwester mit seiner Einschätzung konfrontiert, tut diese zunächst so, als ob das alles nicht so schlimm wäre. Er solle sich mal nicht so anstellen, es sei alles bestens, sie kenne sich aus. Tobias weiß, dass sein Dienst in 15 min endet. Er bemerkt bei sich einen Impuls, dem Ärger aus dem Weg zu gehen, seinen Dienst in wenigen Minuten zu beenden, nach Hause zu gehen und alles weitere abzuwarten. Sein Kollege schlägt vor die stellvertretende Pflegedienstleitung, die noch im Haus ist, zu benachrichtigen.

Im TZI-Modell stellt sich die Situation folgendermaßen dar: Ich In der Ich-Position versammeln sich die individuellen Sichtweisen der 3 beteiligten Personen: 4 Tobias fällt in der Ich-Position seine Zwiegespaltenheit auf: Er will keinen Ärger und eigentlich in Ruhe seinen Dienst beenden. Es will aber auch nicht die Verantwortung dafür übernehmen, dass die Nachtschwester in diesem Zustand den Dienst übernimmt. Dazu kommt, dass er seine Kollegin nicht bloßstellen will, weil das weitere Konsequenzen für sie nach sich ziehen würde. 4 Daneben steht die Äußerung seines Kollegen, der die stellvertretende Pflegedienstleitung rufen möchte. 4 Und in der Ich-Position steht ebenfalls die Nachtschwester, mit der Äußerung, dass ja eigentlich gar nichts sei und sich Tobias nicht anstellen soll und sie sich ja auskennt.

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Wir In der Wir-Position geht es um die Art der Interaktion. Die ist dadurch geprägt, dass die Nachtschwester betrunken auf der Station herumläuft, sich gerade unverantwortlich verhält, ihren Zustand herunterspielt und an die anderen appelliert, nichts zu unternehmen. Es In der Es-Position geht es um das Thema, also um die Entscheidung, wie in dieser Situation der Nachtdienst geregelt werden kann. Umfeld In dieser Position finden sich alle Faktoren die eine Rolle spielen, auch die Möglichkeiten und Optionen die Tobias hat. Wichtig sind insbesondere: 1. Die Uhrzeit, nämlich das anstehende Ende des Dienstes von Tobias. Was auch immer er tut, er muss sich jetzt entscheiden. 2. Die Personen, die im Moment erreichbar sind: dazu gehört die Stationsleitung, die zwar nicht im Haus aber telefonisch für Tobias erreichbar wäre und außerdem die stellvertretende Pflegedienstleitung, die noch im Haus ist. Tobias bemerkt, dass es ihm in erster Linie um das Thema Verantwortung in dieser Situation geht. Er möchte eine Entscheidung treffen, die seiner beruflichen Rolle entspricht und mit der garantiert ist, dass die Patienten professionell versorgt werden können. Er sieht folgende Optionen: 4 Nichts zu unternehmen, nach Hause zu gehen und zu hoffen, dass alles gut geht. Was allerdings gegenüber den Patienten nicht verantwortungsvoll wäre, denn seine Kollegin ist offensichtlich in ihrem Zustand nicht diensttauglich. 4 Die Stationsleitung zu Hause anrufen, zu informieren und gemeinsam eine Lösung zu überlegen. Dabei muss er in Kauf nehmen, dass die Stationsleitung vielleicht nicht erfreut sein wird, dass sie außerhalb des Dienstes angerufen wird.

3.3 · Analyse der inneren Situation

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4 Die stellvertretende Pflegedienstleitung, die noch im Haus ist, dazu rufen und mit ihr eine Lösung zu suchen. Dadurch würde allerdings die Kollegin sofort bloß gestellt. Er berät sich kurz mit seinem Kollegen. Tobias entscheidet sich, die Stationsschwester zu benachrichtigen, die per Telefon mit der Nachtschwester redet und diese in unserem Beispielfall nach Hause schickt. Für den Nachtdienst wird eine Aushilfe aus dem Haus organisiert. Um die Geschichte abzuschließen: bei einem anschließend stattfindenden Gespräch kommt heraus, dass die Nachtschwester ein Alkoholproblem hat. Es wird ihr zur Auflage gemacht, sich in Therapie zu begeben. Sie geht darauf ein und kann auf diese Weise auf der Station gehalten werden.

Die Analyse mit dem TZI-Modell kann dabei helfen die unterschiedlichen subjektiven Anliegen in einer Entscheidungssituation auseinander zu halten und eine Orientierung für sich zu finden. In welcher subjektiven Situation steht jeder? Was sind gemeinsame, was sind unterschiedliche Anliegen? Gibt es einen gemeinsamen Nenner und welchen Einfluss hat die Art unserer Interaktion und das Umfeld, in dem wir uns bei einer Entscheidung bewegen? Der Wert des Dreiecks liegt darin, aufmerksam werden, auf die Dinge und Aspekte, die in einer Entscheidungssituation mit anderen eine wichtige Rolle spielen können. Eine gute Entscheidung lässt sich nicht nur an einer Ecke des Dreiecks festmachen. Also nicht nur an der subjektiven Sichtweise oder der Art der Interaktion oder dem Thema oder dem Umfeld. Eine gute Entscheidung balanciert diese 4 Aspekte.

3.3

Analyse der inneren Situation: Das innere Team

Genauso wichtig wie es die äußere Situation bei Entscheidungen ist, kann auch die innere Situation sein. Ihre innere Situation bezeich-

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net, wie Sie innerlich reagieren und wie Sie Ereignisse, Dinge, Personen und deren Handlungen bewerten. > Bei den meisten Entscheidungen ist es wichtig, in beide Richtungen schauen zu können: nach außen und nach innen.

Wenden wir uns deshalb jetzt einer Methode zu, mit der sich innere Situationen anschauen und handhaben lassen. Die Methode, die ich Ihnen näher bringen möchte, nennt sich das »innere Team«. Es ist im Grunde ein Modell für den inneren Prozess, der ständig in uns abläuft und mit dem wir auf Situationen reagieren. Das Modell des inneren Teams wird von Friedemann Schulz von Thun (1981), einem Kommunikationspsychologen, ausführlich beschrieben [43]. Es geht auf eine ganze Reihe von Autoren zurück, die sich mit der Tatsache beschäftigt haben, dass in uns unterschiedliche und teilweise widersprüchliche Reaktionen auf Dinge in unserer Umwelt bestehen. Denken Sie z. B. an einen schwierigen Patienten, der sich vom Pflegepersonal gern etwas bedienen lässt und der darum anstrengend ist, den sie aber trotzdem versorgen und in der Bewältigung seiner Erkrankung unterstützen wollen. Wahrscheinlich haben Sie in der Situation einige der folgenden inneren Bewertungen, die ich hier als innere Stimmen bezeichne: 4 Da ist vielleicht eine sehr laute Stimme in Ihnen, die sagt: »Der ist ja wirklich anstrengend heute, am liebsten würde ich ihm aus dem Weg gehen.« 4 Eine etwas leisere Stimme: »Es ist meine Aufgabe, ihn von pflegerischer Seite kompetent zu unterstützen.« 4 Vielleicht noch eine etwas empörte Stimme: »Was bildet der sich ein, ich bin doch nicht seine Bedienung!« Manchmal gibt es Situationen, in denen wir unsere Entscheidungen nach den besonders lauten Stimmen in uns ausrichten. Das würde in diesem Fall bedeuten, dem Patienten aus dem Weg zu gehen oder ihm ein »Ich bin hier nicht ihre Bedienung!« an den Kopf zu werfen. Beides ist nicht wirklich professionell. Ihrer fachlich-pfle-


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gerischen Seite wird hier, um im Modell des Teams zu bleiben, von den anderen Stimmen kurzfristig der Mund verboten oder sie wird durch Lautstärke übertrumpft. Mit dem Modell des inneren Teams ist es möglich mit ihren unterschiedlichen Standpunkten umzugehen und zu arbeiten. Die Idee dabei ist, ein inneres Selbstgespräch zu beginnen, in dem Sie die unterschiedlichen Sichtweisen betrachten und überlegen, welche Rolle die Gedanken in der momentanen Situation spielen sollen. Auf diese Weise können Sie Entscheidungen treffen, die den Gegebenheiten und Erfordernissen der inneren und äußeren Situation angemessener sind. Nehmen wir an, Sie betreuen ambulant, als Hauskrankenpflegerin, mehrere Patienten. Bei einer Patientin Frau Maibaum, die von Ihnen versorgt wird, ist vom Hausarzt ein Diabetes mellitus festgestellt worden. Die Patientin ist 68 Jahre alt und lebt nachdem ihr Mann verstorben ist alleine. Sie ist vom Hausarzt über die Erkrankung aufgeklärt worden. Mit dem Hausarzt ist ein für Diabetes üblicher Diätessensplan abgesprochen. Da sich die Patientin derzeit nicht selbst versorgen kann, wird das Essen von einem ambulanten Dienst vorbeigebracht. Frau Maibaum hatte in dieser Woche zum ersten Mal das Diätessen und beschwert sich, dass sie das keinesfalls noch eine Woche mitmachen wird. Sie sagt Ihnen, sie will wieder das normale Essen und ist nicht bereit sich aufgrund ihres Diabetes so einzuschränken.

Möglicherweise gehen Ihnen, wenn Sie sich in die Rolle der Krankenpflegerin hineinversetzen, verschiedene Gedanken durch den Kopf. Sammeln wir nach der Art des inneren Teams zunächst diese inneren Stimmen oder Gedanken. Um die Teammitglieder zu versammeln, ist es hilfreich ihnen: 1. Jeweils einen Namen zu geben, der mit ihrem Standpunkt oder einer Eigenschaft zusammenhängt. 2. Ist es wichtig darauf zu achten, was die Botschaft dieses Anteils ist, und worum es ihm oder ihr geht.

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Innere Stimmen in diesem Beispiel könnten sein: 4 Besorgte: »Ich muss dafür sorgen, dass sie auf jeden Fall die Diät einhält.« 4 Professionelle: »Die Diät nicht einzuhalten hat für den Körper eine ganze Reihe negativer Konsequenzen.« 4 Schnelle: »Ich bestelle das Diätessen trotzdem.« 4 Empörte: »Das kann die doch nicht machen! Wie kann die ihre Gesundheit so wegwerfen?« 4 Korrekte: »Ich darf eine vollkommen zurechnungsfähige Frau nicht so einfach bevormunden.« 4 Bedächtige: »Würde ich das selber wollen? Ihr Leben wird nicht besser davon, dass man ihr alles wegnimmt, was ihr noch Freude macht. Und das Essen sah wirklich nicht so toll aus. Ich hätte das auch nicht gerne gegessen.« 4 Vorausschauende: »Ihr Sohn wird Ärger machen, wenn ich sie nicht überrede das Diätessen zu bestellen.« Die inneren Anteile sind offenbar nicht alle einer Meinung. Wie gehen Sie nun mit Entscheidungen um, nachdem Sie die unterschiedlichen inneren Stimmen identifiziert haben? Der nächste Schritt ist zu jedem inneren Anteil eine Stellung einzunehmen. Wie wollen Sie auf die jeweils vertretene Position reagieren? Dabei tun Sie so, als ob Sie einer realen Person gegenüberstehen und versuchen vernünftig mit deren Ansicht oder Einwänden umzugehen. Sie sagen den unterschiedlichen Teammitgliedern vielleicht: 4 An die Besorgte: »Du hast recht, es ist meine Aufgabe für das gesundheitliche Wohlergehen zu sorgen, aber ich darf dabei nicht gegen den Willen der Patientin handeln.« 4 An die Professionelle: »Du hast natürlich recht, was den körperlichen Zustand von Frau Maibaum betrifft. Bin ich sicher, dass der Arzt sie gut darüber aufgeklärt hat? Ich sollte hier sicher gehen und dem Arzt Bescheid geben, dass er die Konsequenzen mit ihr bespricht.« 4 An die Schnelle: »Halt! Ich sollte hier nicht zu vorschnell, sondern gut überlegt handeln.«


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4 An die Empörte: »Es muss mir nicht gefallen wie sich Frau Maibaum verhält, aber ich kann nicht einfach bestimmen, was für einen anderen Menschen das Richtige ist.« 4 An die Korrekte: »Du hast völlig Recht, ich muss den Wunsch von Frau Maibaum respektieren, wenn sie das so für sich entscheidet.« 4 An die Bedächtige: »Wenn ich mich in Frau Maibaum hineinversetze, kann ich das nachvollziehen, dass ihr das Essen sehr wichtig ist. Man könnte nächste Woche noch einen anderen Anbieter für Diätessen ausprobieren.« 4 An die Vorausschauende: »Alle Beteiligten, auch ihre Kinder, müssen den Willen von Frau Maibaum respektieren.« Schließlich würden Sie vielleicht die Entscheidung treffen, mit Frau Maibaum gemeinsam zu überlegen, noch einige Tage einen anderen Essensdienst auszuprobieren und den Arzt zu informieren, dass er Frau Maibaum bei seinem nächsten Besuch, noch mal auf die gesundheitlichen Folgen hinweist. Am Rande bemerkt: diese Entscheidung betrifft das Recht von Patienten auf Autonomie. Patienten haben selbstverständlich ein Recht darauf eigene Entscheidungen, auch gegen die Empfehlungen, die von pflegerischer oder ärztlicher Seite aus gegeben werden, zu treffen (7 Kap. 11). Teamoberhaupt Die wichtigste Position im Modell des inneren Teams ist die der Teamleitung oder die des Oberhauptes [43]. Das ist der Standpunkt, von dem aus Sie die inneren Stimmen oder Teammitglieder in sich anschauen. Was für ein Oberhaupt haben Sie? Disziplinieren Sie sich innerlich ständig um abweichende Gedanken abzustellen oder sind Sie ansprechbar, Ihren inneren Stimmen gegenüber interessiert und wohlwollend eingestellt? Ihre Haltung spielt eine große Rolle. > Förderlich ist es, wenn Sie die innere Pluralität zulassen und neugierig auf die unterschiedlichen Anteile sind. Sie sind ein Teil von Ihnen!

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Ein wichtiger Teil der Arbeit mit diesem Modell ist es, den Teammitgliedern einen für sie passenden Namen zu geben. Der Name soll etwas über die Natur dieses Anteils aussagen und er muss für Sie stimmig sein. Typische Teammitglieder können zum Beispiel sein: der Schnelle, die Hilfsbereite, die Genervte, die Angepasste, die Oberlehrerin, der Moralapostel, die Hartherzige, die Ärgerliche, der Kritische… usw. Auch wenn Ihnen Ihre Teammitglieder manchmal mit ihren jeweiligen Gefühlen oder Standpunkten nicht alle recht sind, begegnen Sie ihnen zunächst mit Akzeptanz und versuchen Sie sie zu verstehen. Ihre Entscheidungen werden besser, wenn Sie hinter Ihrem »Team« stehen. Verbannen Sie unliebsame Teammitglieder nicht. Verbieten Sie Ihnen nicht als erstes den Mund, sondern hören Sie den jeweiligen Anliegen zu und fördern Sie die innere Kommunikation. Im Umgang mit den Anteilen ist es hilfreich, wenn Sie sich vorstellen, dass es jeder Stimme um ein Bedürfnis geht, mit dem Sie einen Umgang in ihrer Entscheidung finden müssen.

Entscheidungsfindung mit dem inneren Team Die folgenden Phasen sind bei der Auseinandersetzung mit den inneren Teammitgliedern wichtig [43]: Phasen der Entscheidungsfindung 1. Identifikation 2. Anhören 3. Diskussion 4. Strukturieren 5. Lösungsideen 6. Integrierte Stellungnahme


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3

1. Identifikation der Beteiligten. Wer hat sich zu Wort gemeldet? Identifizieren Sie die unterschiedlichen inneren Standpunkte. Hilfreich ist es den Anteilen Namen zugeben, die für ihre jeweilige Position stehen. 2. Anhören der einzelnen Stimmen. Was sagen die einzelnen Mitglieder des Teams und was ist ihre Botschaft? Wichtig ist, dass jeder gehört werden darf. Welche Gefühle hängen mit den Botschaften zusammen? Versuchen Sie das Anliegen von jedem zu verstehen. 3. Diskussion der Teammitglieder. Lassen Sie das innere Selbstgespräch die Form einer Diskussion annehmen. Die einzelnen Mitglieder reden mit- und gegeneinander – wie in einem echten Team. 4. Strukturieren der Diskussion. Strukturieren Sie schließlich das innere Selbstgespräch. Fordern Sie bestimmte Mitglieder auf, etwas zu sagen, ihre Position oder ihr Anliegen deutlich zu machen und ermahnen Sie andere etwas zurück zu treten und die Anderen sprechen zu lassen. Versuchen Sie zu verstehen, was jeder beiträgt, was Ihnen am jeweiligen Standpunkt wichtig ist. 5. Lösungsideen bei den einzelnen Teammitgliedern nachfragen. Was wäre in den Augen der Beteiligten eine geeignete Maßnahme, eine gute Entscheidung? Wie im wirklichen Leben, können Sie es auch ihren sämtlichen Anteilen nicht komplett recht machen. Möglicherweise muss der ein oder andere zunächst sein Anliegen zurückstellen. Aber Sie können nach Lösungen suchen, mit denen alle zumindest teilweise einverstanden sind. 6. Integrierte Stellungnahme bzw. Entscheidung der Teamleitung. Das letzte Wort hat die Chefin oder der Chef. Integrierte Stellungnahme bedeutet, dass Sie versuchen eine Entscheidung zu treffen, die die Positionen der anderen Teammitglieder möglichst gut berücksichtigt und nicht nur dem lautesten oder dringlichsten Anteil recht zu geben. Es ist eine alltägliche Situation, dass wir in unseren Entscheidungen einen Umgang mit zum Teil widersprüchlichen Bedürfnissen fin-

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den müssen. Das innere Team kann dabei helfen, damit bewusster umzugehen und vernachlässigte oder immer wieder bei Seite geschobene Anliegen wieder in den Blick zu bekommen. v Praxistipp Es lohnt sich sein inneres Team kennen zu lernen. Eine großartige Methode dafür sind die Brustbilder. Nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit, holen Sie sich ein Blatt Papier und einen Stift. Dann suchen Sie sich ein Thema. Stellen Sie sich z. B. in Gedanken einen schwierigen Patienten vor, mit dem Sie heute zu tun hatten oder eine Situation, die Sie im Moment beschäftigt. Hören Sie für einen Augenblick in sich hinein und versuchen Sie Ihre Reaktionen auf die Person genau wahrzunehmen. Welche Gefühle haben Sie? Wenn man sie in Worte fassen würde, was für Gedanken würden dazu gehören? Zeichnen Sie jetzt auf das Papier einen Kopf und einen Brustkorb, der das Blatt rechts und links begrenzt, so dass das Blatt quasi zum Brustkorb wird. Schreiben oder zeichnen Sie dort hinein, die Reaktionen die Sie in sich wahrnehmen. Personifizieren Sie die inneren Anteile. Geben Sie Ihnen einen Namen und den wesentlichen Text, den der Anteil von sich gibt. Was ist seine Botschaft? Formulieren Sie möglichst kurze und prägnante Aussagen, die es auf den Punkt bringen. Es wird einige Teammitglieder geben, die Sie sofort bemerken, weil Sie in Ihnen so »laut« sind oder mit so starken Gefühlen einhergehen. Daneben gibt es aber leisere Stimmen und vielleicht Anteile Ihres Teams, die Sie erst bemerken, wenn Sie einen Moment in sich hineinhorchen. Schließen Sie die Übung ab, wenn Sie das Gefühl haben, dass das Bild Ihrer Reaktion gut entspricht.


43

3

Fazit Bei vielen Entscheidungen kann es wichtig sein, zunächst die Situationen genauer zu analysieren bevor eine Entscheidung getroffen wird. Es geht darum herauszufinden, wo eine Entscheidung ansetzen sollte, was dabei eine Rolle spielt und worin genau das eigentliche Problem liegt. Hierbei kann sowohl der Blick in die äußere Situation als auch der Blick in die eigene innere Situation hilfreich sein. Die Techniken, die Sie bei der Analyse von Situationen unterstützen sind die Problemliste, das TZI-Modell und das innere Team.

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Kapitel 4 · Rationale Entscheidungsstrategien

Rationale Entscheidungsstrategien »Würdest Du mir bitte sagen, welchen Weg ich von hier aus nehmen soll?« »Das hängt ganz davon ab, wohin Du möchtest«, erwiderte die Katze. »Es ist mir eigentlich egal wohin…«, sagte Alice. »Dann kommt es auch nicht darauf an, welchen Weg du nimmst«, sagte die Katze. (Alice im Wunderland)

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir uns damit beschäftigt, eine Situation richtig zu beurteilen und neben dem Kopf auch unseren Bauch dazu zu befragen. Gehen wir nun einen Schritt weiter. Wie sieht es mit den rationalen Strategien zur Entscheidungsfindung aus? Wir haben gesagt, selbst wenn Sie Ihrem Bauch folgen, ist es manchmal wichtig, neben Ihrem Gefühl auch ein paar gute Argumente zur Hand zu haben und gegeneinander abzuwägen. Eine gute Möglichkeit dazu bietet die gute alte Pro-Kontra-Liste. Dies ist wohl die berühmteste Technik zur Entscheidungsfindung. Sie geht zurück auf den amerikanischen Politiker Benjamin Franklin.

4.1

Moralische oder praktische Algebra

Benjamin Franklin erklärte in einem Brief von 1772, wie er eine Pro-Kontra-Liste benutzt. Anlass war ein Brief, den er an seinen Neffen schrieb, der zwischen 2 Frauen stand und gerne einen Rat von ihm wollte. Franklin schrieb, über seine Methode, die er »moralische oder praktische Algebra« nannte: Wenn er eine Entscheidung treffen müsse, sammle er auf einem Blatt Papier, in 2 Spalten, die Pro- und Kontra-Argumente. Den Zettel lasse er 3–4 Tage liegen und notiere ein neues Argument, wann immer ihm eines einfalle. Anschließend ginge er die Liste durch und bewerte die einzelJ. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

4.1 · Moralische oder praktische Algebra

45

4

nen Punkte. Stünden sich 2 Argumente in der Tabelle gegenüber, die ihm gleichermaßen wichtig erschienen, streiche er beide durch. Halte er 2 Argumente in der linken Spalte für ebenso maßgeblich wie 3 in der rechten Spalte, tilge er sie alle 5. Auf diese Weise bearbeite er die gesamte Liste. Anschließend fasse er seinen Beschluss. Erinnern Sie sich noch an Schwester Judith aus dem vorigen Kapitel (7 Abschn. 3.1)? Sie merkte, als sie eine Problemliste schrieb, dass sie ihren Arbeitsplatz wechseln sollte. Stellen wir uns vor, sie hätte sich beworben und 2 Möglichkeiten würden ihr offen stehen: eine Stelle auf einer internistischen Station in einem kleinen Krankenhaus in der Nähe Ihrer Heimatstadt im Allgäu oder eine Stelle bei einem Pflegedienst in Hamburg. Judith schreibt dazu eine ProKontra-Liste (. Tab. 4.1). Einfache Bewertung mit Plus- und Minuszeichen Judith kann nun entweder, wie Benjamin Franklin, gleichwertige Argumente auf beiden Seiten wegstreichen oder die Argumente bewerten. Das geht am einfachsten mit Plus- und Minuszeichen. Dabei geht Sie die einzelnen Aspekte der Reihe nach durch und überlegt, ob Sie das Argument als besonders positiv/wichtig einstuft (+++), sehr positiv/wichtig (++) oder positiv/wichtig (+). Entsprechend verfährt Sie dann mit den Kontra-Argumenten im Minusbereich. Die Bewertungen werden in der Tabelle notiert und können dann einfach addiert werden. Hierbei ist wieder Ihr Gefühl gefragt. Die Bewertung, wie wichtig oder wie positiv ein Argument für Sie ist, ist eine Angelegenheit des Bauches. Es lässt sich nicht nach einer einfachen Formel errechnen. Bei den meisten Entscheidungen gibt es deshalb keine klaren Zahlenwerte, die man vergleichen kann. Solche Zahlen wären z. B. die Wirtschaftlichkeit oder der Zeitaufwand von Alternativen. Dazu kommt, dass sich diese Zahlen meistens nicht direkt miteinander vergleichen lassen, sondern erst auf einen gemeinsamen Bewertungsmaßstab umgerechnet werden müssen, sonst geht Ihre Bewertung schnell in die Irre. Völlig zum Scheitern verurteilt sind solche Berechnungen aber, wenn es um andere Menschen geht.

Option 2: Einstieg bei einem Pflegedienst in Hamburg

Option 1: Krankenhaus in Süddeutschland

8

Summe

+ ++ +++

8

Tolles Kulturangebot

Flexiblerer Arbeitsmarkt

Kein Nachtdienst

Summe

++

+

Sicherer Job

Abwechslungsreicher Job

+

Ausflüge in die Berge möglich

––

Unsicherer Job, der Pflegedienst etabliert sich gerade

8

–

–

––

––

5

–––

–

–

Punkte

Großstadthektik

Weite Wege die oft Zeit kosten

Bin im Job alleine unterwegs

Weniger Freunde in Hamburg

Nachtdienst mache ich ungern

Weniger kulturelle Aktivitäten

+ +++

Billigere Miete im Allgäu

Schwierigerer Arbeitsmarkt, falls ein Wechseln notwendig wird

Kontra-Argumente

++

Punkte

Wieder zu den alten Freunden ziehen

An der Teamarbeit liegt mir viel

Pro-Argumente

. Tab. 4.1 Pro-Kontra-Liste von Judith

46 Kapitel 4 · Rationale Entscheidungsstrategien

4.2 · Prioritäten setzen

47

4

Wenn Sie entscheiden müssen, was der schnellste Weg zur Arbeit ist, dann kommen Sie mit Zahlen weiter. In einem sozialen Kontext aber, sind Nutzwertanalysen kaum möglich. Sie sind also mit auf Ihr Gefühl angewiesen. Der große Vorteil der Liste ist, dass Sie Argumente nebeneinander auf dem Papier vergleichen können. Im Kopf fällt uns das schwer, mehrere Aspekte gleichzeitig nebeneinander zu betrachten. Auf dem Papier ist das einfacher, die Pro- und Kontraargumente einander gegenüberzustellen. Das hilft, Klarheit zu gewinnen und zu erkennen, wo der größere Nutzen bei einer Entscheidung liegt. Die Pro-Kontra-Liste funktioniert auch, wenn Sie mehr als 2 Optionen gegeneinander abwägen wollen. In diesem Fall müssen Sie die Tabelle um zusätzliche Spalten erweitern. Das geht aber nicht beliebig oft. Die Sache wird ziemlich schnell unübersichtlich, wenn Sie mehr als 6 oder 7 Optionen vergleichen wollen. Die Pro-Kontra Liste ist für Entscheidungen nach dem allgemeinen Muster X oder Y hilfreich? Sie stehen bei diesen Entscheidungen bildlich gesprochen an einer Weggabelung und müssen sich für das eine und gegen das andere entscheiden. Bei vielen Entscheidungen in ihrem Berufsalltag geht es aber darum, mehrere Dinge unter einen Hut und in die richtige Reihenfolge zu bekommen. Dazu müssen Sie Prioritäten setzen.

4.2

Prioritäten setzen

Die Schwierigkeit von Entscheidungen im Pflegealltag besteht oft darin, auf die verschiedenen Anliegen unterschiedlicher Personen wie Ärzten, Kollegen, Patienten, Angehörigen einzugehen und je nach Situation angemessen zu reagieren. Ihre Möglichkeiten auf die Wünsche anderer einzugehen, sind dabei durch die vorhandenen Ressourcen an Personal und Zeit begrenzt. Da Sie nicht alles gleichzeitig angehen können, besteht die Entscheidung zunächst darin eine Reihenfolge festzulegen, in der Sie sich um die jeweiligen Anliegen kümmern können. Wie gehen Sie dabei vor?

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Stellen Sie sich vor, Sie würden auf der Station eines kleinen Kreiskrankenhauses arbeiten und hätten die folgenden Aufgaben zu erledigen: 1. Die Mobilisierung einer Patientin, die nach einer Operation des Kniegelenks bei Ihnen auf Station untergebracht ist. 2. Verbandwechsel bei 2 Patienten nach einer Gallenblasenoperation. 3. Die Angehörigen eines älteren Patienten, der motorisch eingeschränkt ist, haben Sie gebeten das Essen eine halbe Stunde früher aufs Zimmer zu bringen. Sie möchten Ihrem Angehörigen beim Essen helfen, können aber nicht bis zum Ende der Essenszeit bleiben. 4. Ein Patient der mobil ist, bittet Sie ihm einen Joghurt auf das Zimmer zu bringen. 5. Dazu kommt, dass sie eine Patientin aus Zimmer 3 ruft: ihre Zimmernachbarin sei aus dem Bett aufgestanden, dabei kollabiert und gestürzt.

Wie entscheiden Sie nun, was sofort erledigt werden muss und was warten kann? Um Prioritäten festzulegen, bewerten Sie die Aufgaben danach, wie wichtig und wie dringlich sie sind. Wie wichtig ist die Aufgabe? Wichtigkeit bezieht sich auf das zugrunde liegende Problem. Als besonders wichtig werden Aufgaben eingestuft, die ganz zentrale Aspekte betreffen. Besondere Priorität haben hierbei die vitalen Aufgaben, die lebensnotwendige Dinge betreffen und die bei einer Zurückstellung schwere Schäden oder gar lebensbedrohliche Folgen haben können. 4 Welche Aufgaben betreffen vitale Interessen einer Person? 4 Welche anderen Aufgaben sind im Unterschied zu anderen besonders wichtig? 4 Was ist für nachfolgende Aufgaben wichtig?


49

4

Wie dringlich ist die Aufgabe? Als nächstes beurteilen Sie, wie dringlich die Aufgabe ist. Dabei ist von Belang, ob die Zeit drängt oder nicht. Um welche Aufgaben müssen Sie sich sofort kümmern und was kann aufgeschoben werden? Dringlich sind auch Aufgaben, die Sie wegen einer Frist oder eines bevorstehenden Termins sofort erledigen sollten, weil sonst unangenehme Konsequenzen folgen könnten. 4 Was duldet keinen Aufschub? 4 Welche Ziele sind Terminsachen? 4 Was muss nicht sofort erledigt werden?

Die Entscheidungsmatrix (nach Eisenhower) Wie man Prioritäten setzt, können wir von Dwight D. Eisenhower lernen, der 1952 zum Präsidenten der USA gewählt wurde. Die nach ihm benannte Eisenhower-Matrix geht von der Einstufung der Anliegen in wichtig und dringlich aus. Dafür werden sie in ein 4-Felder-Schema eingeordnet. Wenn Sie nach dieser Methode verfahren, erhalten Sie 4 unterschiedliche Prioritätsbewertungen. Nachdem Sie die Aufgaben in der Matrix eingeteilt haben, wägen Sie ab, in welcher Reihenfolge Sie von Ihnen angegangen werden (. Abb. 4.1).

. Abb. 4.1 Eisenhower-Matrix

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. Tab. 4.2 Prioritäten setzen Aufgabe

Bewertung wie wichtig und dringlich

Priorität

Nach der Patientin sehen, die kollabiert ist.

Ist wichtig und dringlich. Sie müssen überprüfen was genau passiert ist und in welchem Zustand die Patientin ist. Die Aufgabe hat absoluten Vorrang.

Priorität A

Das Essen früher auf das Zimmer des älteren Patienten bringen.

Diese Aufgabe ist im Vergleich zu anderen Aufgaben nicht besonders wichtig. Der Patient würde trotzdem versorgt werden. Es wäre aber eine Entlastung, wenn die Angehörigen dem Patienten helfen können. Dazu müssen Sie die Aufgabe zwar jetzt erledigen, sie erfordert aber keinen großen Aufwand.

Priorität B

Die Mobilisierung der Patientin.

Ist wichtig aber nicht dringlich. Das kann auch am Nachmittag, schlimmstenfalls am nächsten Tag begonnen oder weiter geführt werden.

Priorität C

Der Verbandwechsel bei 2 Patienten.

Ist wichtig aber nicht dringlich. Das könnte auch am Nachmittag noch erledigt werden.

Priorität C

Das Anliegen eines mobilen Patienten, einen Joghurt auf das Zimmer gebracht zu bekommen.

Im Vergleich mit den anderen Aufgaben ist diese weder dringlich noch wichtig. Sie delegieren es an den Patienten zurück, er darf selber einen Joghurt holen.

Priorität D


51

4

4 Zuerst beschäftigen Sie sich mit den Aufgaben der Kategorie A, die höchste Priorität haben. 4 Dann folgen die Aufgaben der Kategorien B und C. 4 Aufgaben, die in den Bereich D fallen, sollten Sie zunächst zurückstellen, delegieren oder dem Papierkorb übergeben. Mit der Überlegung wie dringlich und wie wichtig Aufgaben sind, lassen sich jetzt Prioritäten setzen. Schauen wir uns unter diesen beiden Gesichtspunkten das Beispiel (7 Abschn. 4.2) an (. Tab. 4.2). Ohne Prioritäten zu setzen, kommen Sie bei den Entscheidungen des Pflegealltags nicht aus. Allerdings gibt es Situationen, in denen es schwieriger ist, zu entscheiden was wichtig ist, weil bestimmte Wertvorstellungen dabei die ausschlaggebende Rolle spielen (7 Kap. 11). Fazit Rationale Strategien zur Entscheidungsfindung unterstützen das Abwägen von Argumenten. Die Pro-Kontra-Liste ist dabei vielseitig anwendbar für Entscheidungen, bei denen es um eine Entscheidung nach dem Muster: entweder x oder y geht. Die Eisenhower-Matrix hilft dabei, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen vorzubereiten, indem Aufgaben anhand der Aspekte von dringlich und wichtig bewertet werden. In einem sozialen Kontext lassen sich kaum zahlenmäßige Nutzwertanalysen durchführen, um zu Entscheidungen zu gelangen. Obwohl die genannten Strategien sehr auf rationalen Überlegungen und Argumenten beruhen, kommen Sie beim Bewerten von Argumenten nicht ohne Ihr Gefühl aus.

52

Kapitel 5 · Entscheidungen und die Interessen Anderer

Entscheidungen und die Interessen Anderer Sie arbeiten in einem Schnittstellenberuf. Das bedeutet, in viele Ihrer Entscheidungen sind andere einbezogen. Da sind z. B. Patienten, die von Ihnen erwarten, dass Sie Entscheidungen in Ihrem Sinne treffen. Und da ist ihr Team aus Kollegen und Ärzten, mit dem Sie gemeinsam Entscheidungen treffen und sich zusammen raufen müssen usw. Entscheidungen, die Sie mit anderen treffen sind dadurch gekennzeichnet, dass unterschiedliche Perspektiven und damit auch unterschiedliche Interessen zusammen kommen können. Und es ist nicht selbstverständlich, dass die Interessen immer in die gleiche Richtung gehen. Denken Sie z. B. an eine ganz alltägliche Situation auf einer chirurgischen Station: ein älterer Patient, der nach einer Abdominal-OP, durch einen Dauerkatheter und Wunddrainagen etwas eingeschränkt in seiner Beweglichkeit ist, aber der durchaus vieles selbstständig erledigen könnte. Er bittet Sie, ihm morgens beim Waschen zu helfen. Das Waschen würde dem Patienten alleine zwar schwer fallen, es ist ihm aber nicht völlig unmöglich. Nach einer Operation sind viele Patienten zunächst geschwächt und bleiben gerne liegen. Aufzustehen würde den Patienten andererseits aktivieren und ihm dadurch gut tun und wäre gleichzeitig noch eine Thromboseprophylaxe. Wie entscheiden Sie sich?

Beziehen Sie einen Standpunkt Sie erleben solche Entscheidungen in Ihrem Berufsalltag jeden Tag und werden wahrscheinlich nicht immer gleich reagieren. Sie orientieren sich dabei vermutlich an Aspekten wie z. B.: 4 Wie ist der Allgemeinzustand des Patienten? 4 Ist er sehr erschöpft, soll er sich erholen? 4 Oder soll er eher aktiviert werden? J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

5.1 · Rollenkonflikte bei Entscheidungen

53

5

4 Wie geht der Patient mit der Situation um? 4 Wie eingeschränkt sind Sie in Ihrem Zeitplan? 4 Stehen andere, vorrangigere Aufgaben an? Was auch immer Sie in dieser Situation tun, Sie können die Entscheidung jedenfalls nicht für sich alleine treffen. > Bei Entscheidungen, in die Andere involviert sind, geht es darum, sich abzustimmen, zu kommunizieren, zwischen verschiedenen Positionen zu vermitteln oder sich von Anderen abzugrenzen.

Sie müssen einen Standpunkt beziehen, dabei kommt es nicht nur darauf an, was für eine Entscheidung Sie treffen, sondern auch, wie Sie die Entscheidung treffen und kommunizieren. Manchmal spielt das »Wie« sogar die größere Rolle (7 Top im Gesundheitsjob: »Wie bitte« – Kommunikation in Gesundheitsberufen). Ob Sie z. B. dem oben genannten Patienten erklären, warum Sie es gut fänden, wenn er aufsteht, oder ob Sie nachfragen, warum er gerne liegen bleiben will und auch in welchem Ton Sie miteinander reden und umgehen. Um diese Aspekte soll es im Folgenden gehen.

5.1

Rollenkonflikte bei Entscheidungen

Grundsätzlich sollten sich Entscheidungen an Interessen orientieren. Genau das ist aber bei Entscheidungen in Gesundheitsberufen dadurch erschwert, dass Sie unterschiedlichen Rollen gerecht werden sollen. Die Anforderungen an Sie können deshalb widersprüchlich sein. Ein typischer Rollenkonflikt, der Ihnen derzeit. in jeder Fachzeitschrift im Bereich der Pflege begegnet, ist der zwischen Menschlichkeit und Effizienz. Kurz gesagt, der Rollenkonflikt besteht darin, dass der Patient Sie als menschlichen Helfer will und die Klinik oder Pflegeeinrichtung Sie als möglichst effiziente fachund serviceorientierte Pflegekraft sieht. Dies kann bei Ihren Entscheidungen zu Konflikten führen Solche ein Wertekonflikt zwi-

54


. Abb. 5.1 Wertekonflikt in Gesundheitsberufen

schen Humanität und Effektivität wurde für die freie Wirtschaft formuliert [44] und lässt sich leicht auf die Situation der Gesundheitsberufe übertragen (. Abb. 5.1). Möglicherweise begegnen Sie in Ihrem Berufsalltag diesem Interessenskonflikt in vielen Situationen. Die beiden Positionen mögen zunächst stark gegensätzlich wirken. Aber die Lösung liegt nicht darin, sich für das eine und gegen das andere zu entscheiden. Das würde zu extremen Entscheidungen führen. Entweder Sie sehen nur den menschlichen Aspekt in einer Situation und verlieren aus den Augen, dass ein Krankenhaus wirtschaftlich arbeiten muss. Oder Sie orientieren Ihre Entscheidungen nur am Interesse der Effizienz, was dazu führt, dass eine Pflege wie am Fließband durchgeführt wird, die die Würde des Menschen nicht mehr respektiert. > Beide Extreme sind keine gute Wahl. Sie müssen sowohl die Effizienz im Auge behalten, als auch die Menschlichkeit. Je nach Situation treffen Sie Entscheidungen, die mehr in die eine oder in die andere Richtung tendieren. So balancieren Sie die Erwartungen, die an Ihre Entscheidungen geknüpft sind.

Die Balance zu halten ist eine Frage der inneren Grundeinstellung Ihrer beruflichen Rolle gegenüber. Wenn Sie ein Bild von sich haben, dass Sie es jedem Recht machen müssen, können Sie keine Distanz zu den Interessen anderer aufbauen und auch nicht abwägen, was in einer Situation das Richtige ist. Werden Sie sich deshalb

5.1 · Rollenkonflikte bei Entscheidungen

55

5

zunächst über Ihre eigenen Erwartungen an Ihre berufliche Rolle als Pflegekraft klar. v Praxistipp Machen Sie eine kurze Pause und denken Sie einen Moment über sich nach. Überlegen Sie: Wie gehen Sie mit den Erwartungen anderer um? Wie schnell fühlen Sie sich verantwortlich für alles, was an Sie herangetragen wird. Was sind Ihre eigenen Erwartungen an Ihre Rolle?

Bewerten Sie Ihre berufliche Rolle realistisch! Dazu halten Sie innerlich etwas Abstand ein – und das bedeutet: Sagen Sie nicht sofort »Ja« zu allem, was an Sie herangetragen wird. > Sie können es nicht Jedem in allem Recht machen!

Versuche in diesem Punkt perfekt zu sein, führen Sie in Ihren Entscheidungen wahrscheinlich dahin, dass Sie sich für andere aufopfern. Dann sind Sie zwar bei Patienten und Kollegen möglicherweise beliebt und gern gesehen, als die hilfsbereite Pflegekraft, die für alle ein offenes Ohr hat, der nie etwas zu viel wird, die immer einspringt, wenn jemand ausfällt und dafür auch auf ihr Privatleben verzichtet usw. Nach 5 oder 10 Jahren im Beruf sind Sie aber am Ende, wegen Burnout (7 Top im Gesundheitsjob: »Nicht ärgern, ändern«). Werden Sie also zumindest nachdenklich, wenn Sie von anderen als der »Rettende Engel der Station« wahrgenommen werden! Der Pflegeberuf hat seine Grenzen: Sie sollen nicht als Konfliktlöser auftreten, als Therapeut oder als Mediator. Es ist nicht generell ihre Aufgabe seelsorgerisch tätig zu werden oder übermäßig stark lenkend, das Leben anderer zum »Guten« zu wenden. Es würde Sie nicht nur überfordern, sondern Sie würden damit einem Anspruch hinter herlaufen, den Sie nie einholen können. Sie wären permanent unzufrieden mit sich. Keine gute Voraussetzung für eine langjährige befriedigende Berufstätigkeit.

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An der Stelle ist es vielleicht interessant, dass Ingrid Darmann (2000) in einer Studie feststellt [9]: … dass sich die meisten Patienten in erster Linie eine »normale« Kommunikation sowie freundliche und zugewandte Umgangsformen wünschen. Darüber hinaus erwarten sie, dass sie von Pflegekräften über krankheits- und krankenhausbezogene Themen informiert werden. Eher wenige Patienten konnten sich auch vorstellen mit Pflegekräften über ihre Sorgen zu sprechen.

Ein Aspekt ist bei Entscheidungen, bei denen unterschiedliche Interessen eine Rolle spielen, besonders wichtig und das ist der Umgang mit Empathie und Abgrenzung.

5.2

Balance zwischen Empathie und Abgrenzung

Gemeinsam mit Teamkollegen und Patienten eine gute Entscheidung zu treffen, kann nur gelingen, wenn Sie sich in sich selbst und auch in Ihr Gegenüber einfühlen können. Der Individualpsychologe Alfred Adler (1928), ein Schüler von Siegmund Freud, drückt es so aus [1]: Mit den Augen des andern zu sehen, mit den Ohren des anderen zu hören, mit dem Herzen des anderen zu fühlen.

Um zu verstehen, wie eine andere Person empfindet, was jemandem gerade wichtig ist, welche Sorgen einen Patienten möglicherweise plagen, versetzen wir uns in den anderen und seine Situation hinein. Diesen Vorgang bezeichnen wir als Empathie [23]: …die Fähigkeit, eine Situation, ein Problem, eine Handlung aus der Lage des jeweils anderen von der Sache Betroffenen aus sehen zu können.

5.2 · Empathie und Abgrenzung

57

5

Entscheidungen im Sinne eines anderen treffen Sie, indem Sie seine Sichtweise oder Perspektive einnehmen. Patientenorientierte Entscheidungen zu treffen ist ohne Empathie schlecht vorstellbar.

Entwickeln Sie Ihre Wahrnehmungsfähigkeit Empathie ist nicht so sehr eine Frage des Nachdenkens über einen anderen Menschen als vielmehr eine Frage der Wahrnehmung. Unsere Wahrnehmung ist in der Lage, viele kleinste Details zu registrieren und zu einem Eindruck zu verarbeiten. Sie registrieren dabei z. B. die Körperhaltung, den Aktivitätsgrad, die Mimik, die Stimme, die Kopfhaltung, die Durchblutung und Färbung der Haut etc. Daneben spielen dann die geäußerten Themen, Wünsche, Bedürfnisse eine Rolle. Sie werden Ihr Gegenüber und seine Art sich zu verhalten, aufgrund dieses Eindrucks als z. B. plausibel, verständlich oder widersprüchlich erleben. > In einer Untersuchung konnte gezeigt werden, dass Pflegekräfte dann besonders empathiefähig waren, wenn sie erstens: körperlich entspannt, ausgeglichen, mental wach und flexibel waren. Und zweitens die gegenüber den Patienten eingenommene Grundhaltung eher positiv/neutral war [24].

Entspannung fördert Empathie Im entspannten Zustand ist die Wahrnehmung generell besonders aufnahmefähig. Das gilt nicht nur gegenüber Patienten, sondern auch die Eigenwahrnehmung ist dann besonders deutlich. In so einem Moment, sind Sie am besten in der Lage, sowohl die eigene Befindlichkeit als auch die eines Patienten wahrzunehmen und einzuschätzen. Um die Wahrnehmungsfähigkeit und damit die Empathie zu verbessern ist es also wichtig, einen Zustand bei sich selbst zu fördern, in dem Sie möglichst entspannt und ausgeglichen sein können. Stress und Zeitdruck sind dabei kontraproduktiv, wenn Sie zur Dauererscheinung in Ihrem Arbeitsalltag werden [24]:

58


Pflege braucht Zeit und zwar die Zeit für den Patienten und die Zeit für die mentale Ausrichtung der Pflegekraft.

Sorgen Sie also für Zeit um auszuspannen, Kräfte zu regenerieren und zu entspannen. dabei hilft z. B.: 4 Sport, eine Runde joggen, walken oder spazieren gehen, 4 entspannt im Garten arbeiten, 4 es sich gemütlich und warm machen, 4 ein Buch lesen, 4 Interessen weiter verfolgen, 4 Pause machen und Tee trinken, 4 Gespräche, in denen Sie sich Kollegen gegenüber mitteilen.

Empathie und Abgrenzung Auch im Umgang mit der Empathie ist das Entscheidende die richtige Balance (. Abb. 5.2). Sie sollen empathisch sein und sich einlassen können auf Ihr Gegenüber. Aber Sie sollen sich dabei nicht völlig mit dem Anderen identifizieren oder im Mitleid für einen Patienten aufgehen. Wieder einmal müssen Sie also eine Balance anstreben. Und zwar in diesem Fall zwischen Einfühlung und Abgrenzung.

. Abb. 5.2 Ich und die Anderen

5.2 · Empathie und Abgrenzung

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5

. Abb. 5.3 Spannungsfeld zwischen Abgrenzungsfähigkeit und Einfühlungsvermögen

4 Im Extrem wird aus der Empathie ein hilfloses Mitleiden, das Sie im schlimmsten Fall genauso überfordert wie Ihr Gegenüber und Sie unfähig macht, Entscheidungen zu treffen. Damit sind Sie Patienten keine Hilfe mehr. Sie müssen im Blick behalten, welche pflegerischen Maßnahmen hilfreich sein können oder was Ihnen aus Ihrer professionellen Sicht heraus in der Situation als notwendig und wichtig erscheint. 4 Aus der gesunden Abgrenzung wird in der Übertreibung eine abweisende Distanz, die Sie egoistische Entscheidungen, abgestumpft und ohne Einfühlungsvermögen treffen lässt. Sie orientieren sich dann vielleicht völlig an eigenen Interessen, wirtschaftlichen Aspekten oder ausschließlich an Sachzwängen (. Abb. 5.3). Abgrenzungsfähigkeit entwickeln Entspannung und Professionalität verbessern Ihre Empathiefähigkeit – aber was können Sie tun um sich besser abzugrenzen? Damit Sie sich nicht zu sehr mit den »Leidenden« identifizieren, müssen Sie mit »einem Auge« auf sich selber schauen, also mit einem Teil Ihrer Aufmerksamkeit bei sich bleiben. > Solange Sie Ihre eigenen Bedürfnisse beachten und im Blick haben, wie es Ihnen geht, was Sie brauchen und wo Ihre Grenzen sind, geraten Sie nicht zu sehr in die Identifikation. Das gelingt Ihnen, indem Sie auf die Signale des Körpers achten.

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Weitere Möglichkeiten bieten »Distanzierungstechniken«: 7 Top im Gesundheitsjob: »Nicht ärgern – ändern!«.

Achtsamkeit Fördern Sie Ihre Achtsamkeit! Eine gute Hilfe, um mit sich und dem Körper besser in Kontakt zu kommen, sind Achtsamkeitsübungen. Diese Übungen entstammen im Ursprung der buddhistischen Tradition und haben in den letzten Jahren zunehmend Einzug in die westliche Kultur gefunden. In wissenschaftlichen Studien konnten positive Effekte untermauert werden. v Praxistipp Ich möchte Ihnen eine Achtsamkeitsübungen vorschlagen, die Sie jederzeit, ohne großen Aufwand, machen können. Suchen Sie sich eine Tätigkeit aus, die für Sie gerade ansteht. Geeignet sind v. a. Tätigkeiten, die für Sie völlige Routine sind und eigentlich keinerlei Aufmerksamkeit erfordern, z. B. etwas trinken oder essen, abwaschen, Schuhe binden, spazieren gehen… Schalten Sie in der Geschwindigkeit herunter, seien Sie sehr aufmerksam und nehmen Sie genau wahr, wie es sich anfühlt, wenn Sie diese Tätigkeit jetzt sehr langsam ausführen. Versuchen Sie, die Aufmerksamkeit auf den ganzen Körper auszudehnen. Wie fühlt sich der Körper dabei an, was für Empfindungen haben Sie, welche Gefühle sind in Ihnen, welche Gedanken tauchen auf? Was für Sinneseindrücke nehmen Sie aus Ihrer Umgebung dabei wahr? Nehmen Sie eine Haltung ein, alle Wahrnehmungen zu akzeptieren, etwa in dem Sie zu sich sagen: »So ist es jetzt gerade!«. Das Üben von Achtsamkeit fördert die Aufmerksamkeit und Ihre Wahrnehmung sich selber gegenüber und der Situation, in der Sie sich befinden. Dadurch wächst Ihre Fähigkeit, in komplexen Situationen sich selbst und die Umgebung im Blick zu behalten und dadurch auch bessere Entscheidungen treffen zu können. Studien zeigen übrigens, dass eine Verbesserung der Körperwahrnehmung, wie sie durch Achtsamkeitsübungen oder durch Meditation geschieht, auch das Selbstbewusstsein steigert [31].

5.3 · Richtige Balance

5.3

61

5

Richtige Balance zwischen unterschiedlichen Interessen

Kommen wir zurück zu den Entscheidungen. Wie sollen Sie damit umgehen, wenn unterschiedliche Interessen beteiligt sind? Wenn Sie z. B. überlegen, ob Sie sich mit einem eigenen Pflegedienst selbstständig machen oder ob Sie lieber auf der Intensivstation oder in der Psychiatrie arbeiten wollen, dann sollten Sie sich besser nicht nur an den Ansichten Ihrer Freunde oder an den Erwartungen der Eltern orientieren. Sie werden wahrscheinlich glücklicher, wenn Sie Ihren eigenen Weg gehen. In anderen Situationen aber, wie z. B. wenn Sie und Ihre Kollegen die Stationsaufgaben für die nächste Woche verteilen oder wenn Sie mit dem Team besprechen, wie Sie mit dem schwierigen Patienten auf Zimmer 3 umgehen, ist es angebracht, die Interessen der anderen stärker zu berücksichtigen. Im Grunde geht es bei all diesen Entscheidungen darum 2 Verhaltensweisen in Einklang zu bringen (. Abb. 5.4). Entscheiden bedeutet mit Interessen umzugehen Dabei müssen Sie zweierlei beherrschen: sowohl das Beharren auf den eigenen Wünsche aber auch das Zurückstellen der eigenen Wünsche zugunsten der Interessen Anderer. Sie sollten in Ihrer be-

. Abb. 5.4 Balance zwischen den eigenen und den Interessen Anderer finden

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ruflichen Tätigkeit nicht Entscheidungen treffen, die nur einseitig, also entweder sich selbst oder anderen gegenüber, von Verantwortungsübernahme geprägt sind. Die Entscheidung, wann das eine und wann das andere richtiger ist, ist die Kunst. Ruth Cohn, fasst diesen Punkt der Verantwortung für die eigenen Entscheidungen im folgenden Satz sehr schön zusammen [6]: Niemand kann dir deine Entscheidungen abnehmen. Du bist die wichtigste Person in deiner Welt, so wie ich in meiner.

Wenn Sie sich mit den Interessen und Erwartungen der Anderen auseinander setzen, bedeutet das nicht, dass Sie in Ihrer Entscheidung in jedem Fall den Interessen Anderer nachgeben. Es erfordert Fingerspitzengefühl zu entscheiden, was notwendig ist. Inwieweit Sie einen Kompromiss suchen oder ob Sie besser Ihren eigenen Weg gehen – dafür gibt es keine einfache Regel. Nur in der jeweiligen Situation lässt sich bestimmen, was das richtige Maß ist. Fazit Entscheidungen im Pflegebereich sind immer Entscheidungen in einem sozialen Kontext. Das bedeutet die Erwartungen und die Interessen anderer spielen immer eine Rolle bei Ihren Entscheidungen. Ein wichtiges Mittel für den Umgang mit diesen Entscheidungssituationen ist die Balance zwischen Empathie und Abgrenzung. Balancieren bedeutet, die Extreme vermeiden und in Abhängigkeit von der Situation zu reagieren. Empathie ist abhängig von der Wahrnehmungsfähigkeit. Sie lässt sich fördern, durch einen entspannten, ausgeglichenen und mental wachen Zustand und eine positiv/neutrale Grundhaltung. Abgrenzung wird leichter, indem Sie auf Ihre eigenen Bedürfnisse und Körpersignale achten.

6 · Eigene Interessen vertreten

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Eigene Interessen vertreten Wenn Sie Entscheidungen gemäß Ihren ureigenen Interessen treffen wollen, dann müssen Sie zunächst Klarheit über die Ihre Beweggründe gewinnen. Einige Menschen orientieren sich so stark an den Erwartungen anderer, dass sie die eigenen Ziele aus den Augen verlieren. Sie haben häufig ein gutes Gespür dafür entwickelt, was sich die Mitmenschen von ihnen erhoffen. Im beruflichen Alltag kann das sehr hilfreich sein: Patienten schätzen Sie, weil Sie eine empathische Pflegekraft sind. Aber Empathie reicht nicht aus, um gute Entscheidungen im Pflegealltag zu treffen. Sie müssen auch Ihren Interessen als Pflegekraft und als Mensch Aufmerksamkeit schenken. Tanja arbeitet bereits seit etwa 10 Jahren in einem kirchlichen Hospital. Sie ist diejenige in ihrem Team, die bei Geburtstagen und anderen Anlässen meistens die Geschenke für andere Kollegen besorgt. Eigentlich macht ihr das auch Spaß. Derzeit aber steht Tanja kurz vor einem Umzug und hat deswegen eine Menge zu tun. Im Team ist es jedoch bereits eine Selbstverständlichkeit geworden, dass Tanja diese Aufgabe übernimmt. Am Montagmittag legt ihr eine Kollegin einen Umschlag mit dem gesammelten Geld auf den Tisch. Tanja nimmt den Umschlag an, denkt aber »Wie soll ich das bloß schaffen, eigentlich habe ich gerade genug Stress mit meinem Umzug…«.

Lernen Sie, an sich selber zu denken Das moralische Motto unter dem Pflegausbildungen standen und leider häufig immer noch stehen lautet [30]: An sich selbst zu denken ist schlechte Gewohnheit!

J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_7, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Kapitel 6 · Eigene Interessen vertreten

v Praxistipp Machen Sie sich frei von dieser moralischen Hürde! Nur wenn Sie mit sich selber achtsam umgehen, können Sie längerfristig in diesem Beruf bestehen und für andere eine Hilfe sein. Bei Entscheidungen die eigene Seite mit bedenken bedeutet, nicht mehr nur die Pflegekraft zu sein, die selber nichts braucht, die perfekt funktioniert, für alle ein offenes Ohr hat und der v. a. nie die Hutschnur platzt. Auch Sie haben Erwartungen und Interessen im Umgang mit Ärzten und Patienten. Sie erwarten, dass Sie sich auf andere verlassen können, dass Aufgaben verteilt und Absprachen eingehalten werden und dass die Dokumentationen gewissenhaft geführt werden. Es gibt in Ihrem Berufsalltag Dinge, die Ihnen zu viel werden und es gibt Grenzen in Ihrer Belastbarkeit. Sie brauchen z. B. auch Pausen, Raum zum Ausgleich für die Arbeit und zur Regeneration. Vergegenwärtigen Sie sich, was Ihre Bedürfnisse sind und wo Ihre Grenzen liegen. > Entscheidungen erfordern es, anderen gegenüber die eigene Position vertreten zu können und manchmal auch gegen Widerstand, die eigenen Interessen zu erklären. Hierbei kann es notwendig sein Grenzen zu setzen und »Nein« zu sagen, wenn Ihnen etwas gegen den Strich geht.

6.1

Verantwortung für die eigenen Interessen übernehmen

Es ist nicht richtig, dass Sie Ihre Wünsche und Interessen wahrnehmen und diese dann still in sich vergraben. Einige Menschen verhindern das Aussprechen indem sie zu sich sagen: »Man muss mir doch ansehen, was ich brauche.«. Es mag schön sein, wenn das passiert. Aber im Allgemeinen funktioniert dies in Partnerschaften schon nicht verlässlich und erst recht nicht im Beruf. Übernehmen Sie die Verantwortung für das was Sie brauchen. Es ist Ihr Leben,

6.1 · Verantwortung übernehmen

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um das es hier geht. Wessen Interessen könnten für Sie wichtiger sein? Erlauben Sie sich verantwortlich für sich zu sein – das bedeutet, sprechen Sie Ihre Interessen Anderen gegenüber aus. Vielen Menschen fällt das schwer, insbesondere, wenn sie wissen oder vermuten, dass ihr Gegenüber nicht der gleichen Meinung ist wie sie, andere Ziele verfolgt und vielleicht ärgerlich reagieren wird. Sie befürchten, unangenehm aufzufallen oder sich Feinde zu machen. Dabei kann es genau anders herum sein. Oft wird es positive Konsequenzen haben, wenn Sie über Ihre Interessen reden. Das meinte Konrad Adenauer, als er damals sagte: Machen Sie sich erst einmal unbeliebt, dann werden Sie auch ernst genommen.

Wenn Sie Ihren Standpunkt vertreten, signalisieren Sie, dass Sie wissen, was Sie wollen und wo Ihre Grenzen liegen. Indem Sie Ihre Interessen mit ins Spiel bringen, können Sie Lösungen und Entscheidungen finden, die Sie auch vertreten.

Eine klare und verständliche Botschaft Um anderen gegenüber Ihre eigenen Interessen zu kommunizieren, ist es gut, wenn Sie Ihr Anliegen in einer, für andere klar verständlichen Form, deutlich machen. Packen Sie Ihre Interessen in eine eindeutige Botschaft an die Beteiligten. Worum geht es Ihnen? > Benutzen Sie hierfür Ich-Aussagen.

Sprechen Sie nicht in der allgemeinen »man«-Form wie – »Hier muss es einem ja zuviel werden!« oder »Man kann das doch so nicht machen!«. Machen Sie stattdessen möglichst klare und konkrete Aussagen über Ihre Situation, Ihre Reaktion und Ihre Absichten. Erinnern Sie sich noch an das Wahrnehmungsmodell (7 Abschn. 1.2)? Darauf beruht der folgende Dreischritt, den Sie als Grundlage für

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. Tab. 6.1 Ich-Aussagen Wahrnehmung

Formulierungsmöglichkeit

1. Die Ausgangssituation ansprechen. Was führt zu der Entscheidung?

»Ich bemerke …« »Für mich sieht die Situation so aus …« »Ich sehe …«

2. Bewertungen der Situation. Das kann Gedanken und Gefühle beinhalten.

»Für mich bedeutet das …« »Ich ärgere, freue, … mich darüber, denn …« »Das irritiert mich, weil …«

3. Absichten und Interessen ansprechen, den eigenen Standpunkt beziehen. Was wollen Sie?

»Deswegen möchte ich …« »Ich meine deshalb …« »Mein Standpunkt ist also …«

Ich-Aussagen gut verwenden können. Der Trick dabei ist, 3 Vorgänge auseinander zu halten und zu trennen: 4 zwischen der Wahrnehmung der Situation (1), 4 Ihrer Bewertung und Ihrem Gefühl dazu (2) und 4 schließlich Ihren daraus entstandenen oder notwendig gewordenen Handlungsabsichten und Interessen (3; . Tab. 6.1).

Nachvollziehbar sein Achten Sie darauf, dass Ihr Standpunkt nachvollziehbar ist. Dadurch wird es für Andere leichter Ihre Interessen und Ihre Entscheidungen zu akzeptieren. Sprechen Sie darum die Hintergründe an, die eine Entscheidung betreffen. So werden Ihre Interessen und Ihre Motivation für andere deutlicher. Fragen Sie sich deshalb: »Was müssen andere wissen, um mich in dieser Situation zu verstehen?«. Nachvollziehbar für andere zu sein, wird Ihnen dabei helfen, Ihren Standpunkt vor anderen zu vertreten.

6.2 · Grenzen setzen

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v Praxistipp Vielen Menschen fällt es schwer, in einer Situation anderen gegenüber eine klare Position zu beziehen und das auszusprechen. Dann ist es hilfreich, wenn Sie Ihre Botschaft vorher einmal für sich schriftlich formulieren (in Stichpunkten reicht!). Es wird leichter für Sie wenn Sie Ihr Interesse bereits einmal formuliert haben. Diese folgenden 3 Fragen helfen Ihnen dabei, Ihren Standpunkt anderen gegenüber in der richtigen Form zu vertreten: 1. Worum geht es bei meiner Entscheidung? 2. Was ist meine (Ich-)Botschaft? Kurz und klar! 3. Welche Konsequenzen, Hintergründe, Erklärungen sind wichtig um für Andere transparent und nachvollziehbar zu sein?

6.2

Grenzen setzen

Der erste Schritt dahin, sich um die eigenen Bedürfnisse und Interessen zu kümmern ist, diese Anderen gegenüber klar zu äußern. In bestimmten Situationen bedeutet das aber, dass Sie noch einen Schritt weitergehen müssen. Um eigene Interessen zu wahren, ist es notwendig, dass Sie in Ihren Entscheidungen Anderen manchmal Grenzen setzen. Im Klartext heißt das, um Ihre Interessen zu vertreten müssen Sie auch lernen »Nein« zu sagen. Die Stationsleitung kommt am Donnerstag im Spätdienst auf Schwester Inge zu: »Inge, wir haben am Wochenende einen Engpass und unsere Aushilfe ist krank geworden. Ich hoffe, dass Du mich nicht im Stich lässt und einspringen kannst.« Inge schaut kurz in die Richtung der Stationsleitung, dann zu Boden. Sie antwortet etwas leise und zaghaft: »Eigentlich wollte ich dieses Wochenende mal etwas anderes machen, aber es ist kein Problem. Ich kann einspringen.« Die Stationsleitung schaut sie dankbar an und sagt: »Wunderbar, es 6

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geht halt nicht anders.« Inge freut sich kurz über den dankbaren Blick. Innerlich denkt sie: »Ich blöde Kuh! Warum mache ich das immer?« Nach der Arbeit geht sie unzufrieden nach Hause und fühlt sich elend, als sie den Freunden absagt, mit denen sie zum Wandern verabredet war.

Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Grenzen Arbeitgeber verhätscheln Ihre Mitarbeiter nicht. Auch im Gesundheitswesen sind die Kliniken und Pflegeeinrichtungen nicht übermäßig fürsorglich mit ihren Angestellten. Ich meine das in dem Sinne, dass es Ihnen niemand abnimmt, darauf zu achten, wo Ihre Grenzen sind. Für den Arbeitgeber ist es ideal, wenn Sie viel arbeiten, Überstunden machen, immer einspringen, nie »Nein« sagen. Aber in der Regel will ein Arbeitgeber auch nicht, dass Sie permanent über Ihre Belastungsgrenze gehen und sich kaputt arbeiten, bis Sie Monate lang ausfallen, wegen Krankheit oder Erschöpfungszuständen. > Unser heutiges Berufsleben stellt diese Anforderung an Sie als Angestellte, dass Sie die Verantwortung dafür übernehmen, wo Ihre Grenzen sind.

Ihre Entscheidungen Grenzen zu setzen, kann bedeuten, 4 dass Sie Anderen sagen, was Sie nicht wollen! 4 dass Sie Wünsche ablehnen, die Sie nicht erfüllen wollen! 4 dass Sie deutlich »Nein« sagen! 4 dass Sie klar machen, was unterbleiben soll! Stellen Sie sich vor, was es für Konsequenzen für Sie und für Ihr Leben hat, wenn Sie immer das »arme Würstchen« sind, das nur für die Anderen da ist. Wenn Sie ständig mehr für Andere da sind als für sich selbst, werden Sie irgendwann unzufrieden. Fragen Sie sich, ob Sie wirklich wollen, dass Ihre eigenen Interessen immer hinten anstehen. Die Unfähigkeit Grenzen zu setzen, wird in der Pflege als Risikofaktor für die Entwicklung eines Burnout-Syndroms angesehen.


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Typische Warnsignale dafür sind: sich unentbehrlich zu fühlen, nie Zeit zu haben, Hektik, freiwillige unbezahlte Mehrarbeit, eigene Bedürfnisse verleugnen, Enttäuschungen zu verdrängen, soziale Kontakte auf das Arbeitsumfeld zu beschränken (7 Top im Gesundheitsjob: »Nicht ärgern, ändern«). Der Auflistung von Warnsignalen sehen Sie die Schwierigkeiten Grenzen zu setzen bereits an. Achten Sie darauf, dass Ihre Interessen nicht zu kurz kommen. Grenzen zu setzen wird notwendig, wenn: 4 Jemand Sie zeitlich und räumlich übermäßig beansprucht (z. B. wenn das Ärzteteam fest damit rechnet, dass Sie am Wochenende in der Praxis unbezahlte Überstunden machen, damit die Abrechnung rechtzeitig weg kommt). 4 Jemand Sie als Person angreift oder verletzt (wenn die Besucher eines Patienten Sie z. B. körperlich angreifen, etwas nach Ihnen werfen oder Sie einfach beiseite schubsen). 4 Sich jemand an Ihrem Besitz vergreift (z. B. sich einfach Geld aus ihrem Portemonnaie nimmt oder ständig von Ihren Zigaretten schnorrt). 4 Ihnen jemand körperlich zu nahe kommt (z. B. wenn ein Patient Ihnen einfach an den Po greift). Wie könnte Schwester Inge aus dem oben genannten Beispiel besser reagieren? Schwester Inge stellt sich aufrecht hin und sieht die Stationsleitung an. Sie bleibt entspannt und sagt: »Ich springe dieses Wochenende nicht schon wieder ein. Ich brauche im Moment meine freien Tage zum Ausgleich.« Daraufhin sagt die Stationsleitung: »Wie wäre das, wenn Du stattdessen als Ausgleich einen Tag an Deinen Urlaub dranhängst?« Nun kann Schwester Inge überlegen, ob das für Sie in Frage kommt. Sie hat sich abgegrenzt und Ihre eigenen Interessen ins Spiel gebracht.

Die folgenden 6 Strategien helfen Ihnen dabei, Anderen gegenüber Grenzen zu ziehen:

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4 Reagieren Sie möglichst frühzeitig, nämlich sobald Sie merken, dass Ihnen etwas gegen den Strich geht. Wenn Sie warten, bis Sie ein längst fälliges »Nein« aussprechen, besteht die Gefahr, dass Sie bis dahin so viel Ärger aufgestaut haben, dass es erst mal richtig kracht. Auch das kann heilsam sein. Aber es sollte nicht zu Ihrer Dauerstrategie werden. Wenn Sie frühzeitig reagieren, lassen sich Eskalationen vermeiden. 4 Sagen Sie respektvoll »Nein«. Lehnen Sie klar und deutlich ab. Bleiben Sie sachlich aber trotzdem freundlich dabei. Nach dem Motto: 5 »Nein« zur Sache: »Nein, dieses Mal nicht. Bitte akzeptiere, dass ich das nicht will.« 5 »Ja« zur Person: freundlich bleiben, den anderen ernst nehmen und bei nächster Gelegenheit eine freundschaftliche Geste zeigen. 4 Signalisieren, dass Sie den Anderen wichtig nehmen. Grenzen ziehen kann man auf sehr unterschiedliche Art. Manchmal ist es dabei wichtig gleichzeitig auch zu signalisieren, dass Ihnen die Interessen der anderen Person auch wichtig sind. Andere akzeptieren Ihr »Nein« leichter, wenn Sie Ihre Gründe offen legen. Das bedeutet nicht, dass Sie beginnen sollen sich zu rechtfertigen. Es ist Ihr gutes Recht Dinge abzulehnen. 5 »Nein! Sie müssen das Zimmer jetzt bitte einen Moment verlassen, damit ich Herrn X versorgen kann. Ich rufe Sie, wenn wir hier fertig sind.« 4 Manchmal reicht ein eingeschränktes »Nein«, dass z. B. begrenzt ist auf heute oder die nächste Woche. 5 »Ich habe dafür im Moment keine Zeit, aber lass uns das in zwei Wochen angehen, wenn der Umzug rum ist.« 5 »Heute kriege ich das nicht mehr hin. Aber wenn Du mir beim nächsten Mal rechtzeitig Bescheid sagst, kann ich mich darauf einstellen.« 4 Abzulehnen aber trotzdem Verständnis für die Situation des Anderen zu zeigen, kann ebenfalls helfen die Situation zu entspannen:


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5 »Das tut mir leid, dass bei Euch im Team so viele krank sind, aber von unserer Station kann derzeit keiner weg. Da muss eine andere Lösung gefunden werden.« 4 Beistand suchen. Wenn Sie den Eindruck haben, dass Sie es alleine nicht regeln können, suchen Sie sich Unterstützung, z. B. bei Kollegen, Vorgesetzten, in der Supervision, beim Betriebsrat, in Beratungsstellen oder auch beim Anwalt. Es gibt eine ganze Reihe von Einrichtungen, die Ihnen im Falle von Grenzverletzungen helfen. > Achten Sie auf Ihre Körpersprache!

Einige Menschen erleben, dass sie zwar Grenzen setzen, dass dies aber von Anderen nicht akzeptiert wird. Der Grund dafür liegt meistens darin, dass die Körpersprache etwas anderes signalisiert als das, was gesagt wurde. Gehen Sie nicht in eine Unterwerfungshaltung! Stehen Sie aufrecht, senken Sie nicht den Kopf, halten Sie Blickkontakt, reden Sie deutlich und der Situation angemessen laut und nachdrücklich genug. v Praxistipp Diese Übung aus der Körpertherapie, kann Ihnen dabei helfen, den eigenen Standpunkt besser zu vertreten. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, Sorgen Sie für Ruhe. Wenn es warm genug ist, machen Sie die Übung ruhig barfuß. Suchen Sie sich einen guten Platz in dem Raum, in dem Sie sich gerade aufhalten und stellen Sie sich dorthin. Überlegen Sie einen Moment warum Sie sich gerade diesen Platz ausgesucht haben. Prüfen Sie noch mal ob es der richtige Platz ist. Dann stellen Sie sich so hin, dass die Beine etwa schulterbreit auseinander sind, die Fersen leicht (!) nach innen gedreht, bleiben Sie in den Knien locker. Stehen Sie für einen Moment lang so und lockern Sie Ihre Gelenke (das Becken, den Kiefer, die Knien etc.). Achten Sie auf Ihre Atmung und finden Sie Ihren Rhythmus beim Atmen. Lassen Sie den Körper von Ihrem Atem bewegen 6

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und bleiben Sie mit der Aufmerksamkeit einige Atemzüge lang ganz bei sich. Dann stellen Sie sich vor, dass Sie auf einem kleinen Erdhügel stehen. Benutzen Sie Ihre Füße, um die Phantasieerde zu verteilen, so dass eine Fläche entsteht, auf der Sie besser stehen können. Achten Sie darauf, wie groß die Fläche für Sie gerade sein soll. Es ist nicht wichtig, ob die Fläche für Sie sehr groß oder sehr klein sein muss, sondern dass Sie Ihrem Bedürfnis Raum geben. Benutzen Sie anschließend Ihre Füße, um die Erde an Ihrem Platz festzutreten. Wenn Sie es zulassen können, dann erlauben Sie sich dabei mit dem Ausatmen ein Geräusch zu machen. Bleiben Sie zum Abschluss stehen und nehmen Sie bewusst war, wie es sich jetzt für Sie anfühlt, auf Ihrem Platz zu stehen. Sagen Sie einen abschließenden passenden Satz zu sich. Etwa: »Hier stehe ich!« oder »Das ist mein Standpunkt!«.

6.3

Folgen einer Entscheidung für das Umfeld

Machen Sie in Gedanken einen Verträglichkeitstest Ihrer Interessen mit denen Ihrer Umwelt. Wenn Sie sagen, was Sie wollen, wie werden andere darauf reagieren? Möglicherweise sind Sie gerade dabei zu lernen, Ihre Interessen mehr zu vertreten und Ihre Umgebung ist das von Ihnen noch nicht gewohnt. Möglicherweise rechnen Kollegen, Stationsleitung oder Freunde bisher damit, dass Sie Ihre Interessen immer hinten anstellen und sind nun überrascht, dass Sie das auf einmal nicht mehr tun. Wenn es bisher für andere bequem war, dass Sie nie »Nein« gesagt haben, kann es sein, dass die Anderen nicht sofort damit zurechtkommen. Geben Sie sich und Ihrer Umgebung Zeit sich daran zu gewöhnen, dass Sie von nun an auf Ihre Grenzen achten!

6.3 · Folgen einer Entscheidung

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v Praxistipp Kündigen Sie an, dass Sie in Ihren Entscheidungen nun stärker Grenzen setzten, bei Dingen, für die Sie bisher selbstverständlich zu haben waren: »Ich erledige das heute noch einmal, aber ab nächste Woche, möchte ich, dass wir eine andere Regelung dafür finden!« Was das Wörtchen »Nein« so schwierig macht, sind die Konsequenzen, die wir in diesem Fall von Anderen erwarten. Eine häufige Befürchtung ist es in irgendeiner Weise abgelehnt zu werden, wenn man sich von einem Wunsch abgrenzt und eigene Interessen wichtiger nimmt. Falls Sie befürchten, dass andere auf Ihr »Nein« nicht gut reagieren werden – was befürchten Sie eigentlich genau?

Wie realistisch sind Ihre Befürchtungen? Überprüfen Sie zuerst sich selbst: Ist es typisch für Sie sich Sorgen zu machen? Sind Sie z. B. eine sehr vorsichtige Person und machen sich generell viele Sorgen, dass andere ärgerlich werden oder ähnliches. Überlegen Sie: Gibt es gute Gründe eine solche Reaktion anzunehmen oder sind Ihre Bedenken eher unrealistisch? Meistens denken wir unsere Befürchtungen nicht wirklich konkret bis zu Ende. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und schauen Sie Ihre Phantasien an: Was erwarten Sie, wie sich Ihre Kollegin verhält, wenn Sie ihre Bitte zum Dienst für sie einzuspringen, ablehnen? Haben Sie bei dieser Vorstellung das Bild von einer Katastrophe im Kopf (»Mit Dir rede ich nie wieder!«), befürchten Sie, dass Sie ausrastet oder erwarten Sie, dass Ihre Kollegin Ihr Nein einfach akzeptiert. Oft klären sich Befürchtungen in dem Moment, in dem wir sie genauer anschauen. Es wird plötzlich klar, dass man vielleicht ein Bild von einer übermäßigen Reaktion im Kopf hat, das der Realität gegenüber nicht angemessen ist. Aber wie reagieren Andere tatsächlich? Ihre Kolleginnen, die Stationsleitung oder auch Patienten werden es nicht in jedem Fall

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begrüßen, dass Sie zu einigen Dingen »Nein« sagen. Hier sind einige typische Reaktionen, mit denen andere versuchen Sie wieder von diesem Kurs und damit von Ihren Interessen abzubringen.

Typische Reaktionen Anderer auf Grenzziehungen Moralisch werden 4 »Das kannst Du doch unseren Patienten nicht antun!« 4 Mit dieser Reaktion will man versuchen bei Ihnen Schuldgefühle zu erzeugen und Sie so wieder von Ihren Zielen abzubringen. Dies ist eines der wirkungsvollsten Druckmittel. In den Pflegeberufen will keiner als Egoist dastehen. Bleiben Sie dabei, dass nicht nur die Interessen Anderer zählen, sondern auch Ihre eigenen! Druck ausüben 4 »Dann werde ich mich beim nächsten Mal auch nicht mehr so für Sie einsetzen!« 4 Grenzen zu setzen funktioniert nach dem Prinzip von Geben und Nehmen. Überlegen Sie, ob die Unterstützung, die Sie bekommen, das aufwiegt, was Sie geben. Wenn Sie die Unterstützung Anderer nur haben solange Sie nach deren Pfeife tanzen, ist das nicht wirklich viel wert. Enttäuschung 4 »Also das hätte ich jetzt nicht von Ihnen gedacht. Da habe ich mich wohl in Ihnen getäuscht.« 4 Auch hier will man Ihnen mit einem Schuldgefühl beikommen und hofft, dass Sie es sich noch mal überlegen. Ihr Gegenüber geht dabei keineswegs auf Ihre Interessen ein, zeigt keinerlei Verständnis. Lassen Sie sich nicht erpressen. Über Interessen lässt sich reden – aber nicht so.

6.3 · Folgen einer Entscheidung

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Selbstverständlichkeit 4 »Also das ist hier so üblich! Alle Ihre Kollegen machen das so!« 4 Auch das ist ein harter Brocken, die Handhabung durch das gesamte Team wird in die andere Waagschale geworfen. Ein ziemlich erpresserisches Argument. Das ändert aber nichts daran, dass Ihnen Ihre Pausen zustehen, Überstunden ab einer gewissen Grenze bezahlt oder ausgeglichen werden sollen und Ihre Interessen auch eine Rolle spielen müssen. Völlig unmöglich 4 »Es tut mir leid, aber es geht einfach nicht anders!« 4 Wahrscheinlich würde es schon anders gehen, wenn man Ihre Interessen auch wichtig nehmen würde. Ihr Gegenüber will Sie verunsichern und dazu bringen einzulenken, ohne dabei auf Sie eingehen zu müssen. Werden Sie jetzt nicht schwach. Bleiben Sie dabei, dass es Dinge gibt die für Sie wichtig sind und dass deshalb eine andere Lösung gefunden werden muss. Die Art, wie Sie Ihren Standpunkt begründen, kann ein Gespräch bereits sehr entspannen. Die Reaktion Anderer ist nicht nur davon abhängig was gesagt wird, sondern noch stärker, wie etwas gesagt wird (7 Top im Gesundheitsjob: »Wie bitte? – Kommunikation in Gesundheitsberufen«).

Die Wirkung auf Andere: Courage oder Meuterei? Beate kommt zur Teamsitzung und ist etwas nervös. Eben noch hat sie mit ihrem Kollegen Jan über einige Kritikpunkte geredet, die die Arbeit derzeit erschweren. Die Station, auf der sie arbeitet, ist Teil eines Pilotprojekts, das seit einigen Wochen läuft und das eine ganze Reihe von Nachteilen für die Pflegekräfte mit sich bringt. Jan hat gesagt, dass er das auch in der Teamsitzung gegenüber der PDL ansprechen will. Aber in der Teambesprechung sagt wieder Keiner 6

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einen Ton. Beate weiß, dass die PDL für das Pilotprojekt ist. Sie befürchtet, dass es zu einer Auseinandersetzung kommen könnte, wenn sie einen kritischen Standpunkt dazu einnimmt. Beate nimmt schließlich Ihren Mut zusammen und entscheidet sich, die Probleme anzusprechen, die ihre Arbeit derzeit erheblich erschweren. Die PDL reagiert völlig sachlich und fragt weiter nach. Daraufhin unterstützen andere aus dem Team Beates Feedback. Die PDL bittet die Pflegekräfte der Station schließlich die Punkte schriftlich zu formulieren, um sie der Projektleitung gegenüber anzusprechen zu können.

Motivieren Sie sich eigene Positionen zu beziehen! In diesem Beispiel ist es gut ausgegangen, aber wer kann das garantieren, werden Sie sich vielleicht fragen. Machen Sie sich noch mal klar, dass es eine ganze Menge Argumente gibt, die dafür sprechen, seinen Standpunkt zu äußern und dadurch Entscheidungen in ihrem Interesse zu beeinflussen. Was spricht dafür einen eigenen Standpunkt auch gegen die Ansicht Anderer zu beziehen? 4 Seine Interessen gegen die Position Anderer zu formulieren und einen eigenen Standpunkt zu beziehen wird von einem cleveren Arbeitgeber nicht als »Meuterei« gewertet, sondern eher als couragiert. Jeder Führungskraft muss klar sein, dass sich Arbeitsprozesse nur durch Feedback verbessern lassen. Die Meinung von Mitarbeitern ist dafür die Grundlage. 4 Sie müssen nicht mit jedem anderen Menschen befreundet sein. Das wird auch nicht funktionieren, wenn Sie versuchen es jedem Recht zu machen. 4 Nur Sie können Ihre Interessen vertreten und für das einstehen, was Sie richtig finden. Erst auf dieser Basis wird eine Diskussion und eine darauf aufbauende vernünftige Entscheidung möglich. 4 Teams können nur dann gute Entscheidungen treffen, wenn Sie eine »Streitkultur« etablieren. Die aber auch gelebt werden muss. Dazu gehört es, seinen Standpunkt zu vertreten und einen Umgang mit den Meinungen Anderer zu pflegen, der auf der Akzeptanz unterschiedlicher Wahrnehmungen und Bedürfnisse beruht (7 Kap. 8).

6.4 · Rechte und Pflichten

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4 Die eigene Ansicht zu vertreten bedeutet nicht, dass sie diese gnadenlos durchsetzen. Manchmal muss man auch zurückstecken. Aber sich immer der Meinung Anderer anzupassen, kann Sie auf Dauer nicht zufrieden machen. Darunter leidet irgendwann auch Ihr Selbstbewusstsein!

Umwelttest Wenn Sie sich unsicher sind, wie Andere reagieren werden, wenn Sie Ihr Interesse klar äußern oder Grenzen setzen, versuchen Sie Ihre Befürchtungen realistisch zu bewerten. Machen Sie in Gedanken einen Test und spielen Sie die Situation durch. Konkretisieren Sie Ihre Befürchtungen und überlegen Sie dann wie realistisch es ist, dass Andere tatsächlich in der Weise reagieren? Für einen Test der Verträglichkeit Ihrer Interessen benutzen Sie die folgenden Fragen: 1. Welche Befürchtung hege ich hinsichtlich der Reaktion anderer? 2. Wie realistisch sind meine Befürchtungen? 3. Welche positiven Konsequenzen sind denkbar, wenn ich meine Interessen deutlich mache?

6.4

Rechte und Pflichten

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass Sie in Ihrer beruflichen Rolle natürlich nicht völlig frei agieren und entscheiden können. Sie haben Pflichten anderen gegenüber, die sich aus Ihrer Berufsordnung und Ihrem Arbeitsvertrag ergeben. Dazu gehört z. B., dass Sie pflegerische Maßnahmen eigenverantwortlich planen, organisieren, durchführen und dokumentieren sollen oder dass Sie die Schweigepflicht gegenüber Dritten einhalten. Hieran sind Sie in Ihren Entscheidungen gebunden. Aber Sie haben auch Rechte. Dazu gehören z. B. die Urlaubszeiten, die Mutterschutzregelungen und anderes

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mehr. Bei Entscheidungen, die von rechtlichen Belangen betroffen sind, müssen Sie sich über Rechte und Pflichten, die Sie in der Situation haben klar werden. Gegebenenfalls ist es wichtig sich darüber zu informieren oder sich Unterstützung zu holen. Eine Arzthelferin in einer größeren allgemeinmedizinischen Praxis wird an ihrem Arbeitsplatz von den Kolleginnen gemobbt. Sie sucht das Gespräch mit dem Ärzteteam. Diese bieten ihr einen Aufhebungsvertrag an, der allerdings keine Abfindung vorsieht, obwohl ihr diese von Rechts wegen zustehen würde. In diesem Fall entscheidet sich die Arzthelferin gegen die Erwartung des Teams zu handeln den Druck zu ertragen, den die Ärzte ausüben, und um die Abfindung zu kämpfen. Die Arzthelferin behält ihre Bedürfnisse im Blick. Sie fordert ihre Rechte ein. Dabei hilft ihr notfalls der Sachverstand ihres Anwalts.

Fazit 4 Machen Sie sich als Erstes klar, was für Sie wichtig ist. Formulieren Sie Ihre Botschaft und Ihre Interessen. Wenn es Ihnen schwer fällt, den eigenen Standpunkt anderen gegenüber zu vertreten, ist es hilfreich, wenn Sie die eigene Position vor einem Gespräch schriftlich festzuhalten. 4 Benutzen Sie Ich-Aussagen der Form: (1) Ausgangssituation, (2) meine Gedanken/Gefühle, (3) meine Absichten/Interessen, um Ihre Interessen darzulegen. 4 Oft ist es hilfreich, wenn andere Menschen Ihre Interessen und die Gründe für Ihre Entscheidungen nachvollziehen können, auch wenn sie nicht Ihrer Meinung sind. Welche Hintergründe und Argumente bringen Sie vor, um sich verständlich zu machen? 4 Bedenken Sie die Folgen und Reaktionen in ihrem Umfeld, die Ihre Entscheidung womöglich hat. Welche Nachteile entstehen Ihnen, wenn Sie alles daransetzen, Ihre Ziele zu verfolgen? Beschwören Sie keine Bilder von Katastrophen herauf, sondern 6

6.4 · Rechte und Pflichten

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bleiben Sie bei der Einschätzung realistisch. Was könnte im schlimmsten Fall geschehen? 4 Vergegenwärtigen Sie sich Ihre Rechte und Pflichten. Wissen Sie, welche Rechte Sie haben bzw. welche Pflichten Sie Anderen gegenüber erfüllen müssen? Oder welche Leistungen Ihnen zustehen, auf welche Gesetze und Regelungen Sie sich berufen können? Vereinbaren Sie evtl. ein Beratungsgespräch, um gut informiert zu sein. 4 Suchen Sie sich Unterstützung, wenn Sie es nicht alleine schaffen, Ihre Ziele und Interessen zu vertreten. Es gibt zahlreiche Beratungsstellen, die Ihnen in schwierigen Situationen helfen können, Ihren Weg zu gehen.

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Kapitel 7 · Entscheidungskonflikte

Entscheidungskonflikte Jetzt vertreten Sie Ihren eigenen Standpunkt – aber wie sieht es mit den Interessen Anderer aus. Es wäre naiv zu sagen: verfolgen Sie Ihre Interessen, die anderen sind dabei egal. Menschen können nur deshalb zusammenleben, weil sie gemeinsam Interessen und Ziele verfolgen und Beschlüsse fassen können. Wenn Sie in Ihrem Team und Patienten gegenüber ein konstruktives Miteinander anstreben, müssen Sie irgendwie auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Das geht nur, wenn Sie sich über Ihre Interessen verständigen. Allerdings ist das nicht immer einfach, v. a. dann nicht, wenn Sie unterschiedlicher Ansicht sind. Erwartungen bewusst machen Wenn Sie vor einer Entscheidung stehen, haben Sie in der Regel bereits eine Vorstellung davon, was Ihre Kollegen, Patienten, der Dienst habende Arzt oder wen es sonst betrifft, dazu sagen werden. Selbst wenn Andere sich noch nicht direkt geäußert oder einen Kommentar abgeben haben, wir haben eine Erwartung davon, was diese von unseren Entscheidungen halten werden. Die Erwartung kann bereits dazu führen, dass wir uns entscheiden, einer Auseinandersetzung über Ziele oder Maßnahmen aus dem Weg zu gehen: »Herr Dr. Sonne wirkt so gereizt, wenn ich den jetzt auf die Patientin Frau Falk, anspreche explodiert er wahrscheinlich.« Oder dass Entscheidungen nur auf der Grundlage einer Vermutung getroffen werden: »Die neue Pflegeschülerin scheint sehr gut zurechtzukommen, ich kann sie schon mit verantwortungsvolleren Aufgaben betreuen.« Sie sehen, wir sind wieder beim Thema unserer Erwartungen (7 Kap. 1). Beachten Sie die genannten Erwartungen sind Ihre Phantasien. Orientieren Sie sich bei Ihren Entscheidungen, nicht nur an dem, was Sie von anderen erwarten, sondern überprüfen Sie die Realitätswahrscheinlichkeit Ihrer Erwartungen. Das Mittel der Wahl ist wieder einmal die Realitätsüberprüfung. J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_8, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

7 · Entscheidungskonflikte

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Wenn Sie nicht sicher sind, was Ihr Gegenüber für ein Interesse hat, fragen Sie nach oder teilen Sie Ihre Vermutung mit. Das können Sie mit den folgenden Sätzen einleiten: 4 »Wenn ich Sie heute anschaue, denke ich … Ist das richtig?« 4 »Ich habe den Eindruck, dass …« 4 »Auf mich wirken Sie gerade… Stimmt das?« Auf diese Weise kann Ihr Gesprächspartner Ihre Wahrnehmung bestätigen oder korrigieren. Dadurch haben Sie eine Grundlage geschaffen, um Klarheit über den Standpunkt und die Situation der Beteiligten herzustellen. Entscheiden Sie aufgrund von Interessen Wenn Sie in einem beruflichen Kontext professionell mit den Interessen Anderer umgehen wollen, gibt es nur den Weg miteinander zu reden. > Sprechen Sie möglichst konkret über Ihre jeweiligen Interessen und Ziele.

Jetzt gibt es 2 Möglichkeiten: 4 Die andere Person begrüßt was Sie sagen, ist mit Ihnen einer Meinung und nimmt das, was Sie sagen, an. 4 Oder die andere Person stimmt nicht mit Ihnen überein, hat eine andere Meinung bzw. ein anderes Interesse und lehnt Ihr Ziel ab. Im einen Fall verfolgen Sie offenbar die gleichen Ziele und können eine gemeinsame Entscheidung, die in beider Interesse liegt leicht treffen. Im anderen Fall haben Sie einen Entscheidungskonflikt. Um den zu lösen, müssen Sie abwägen, ob Sie nach einem gemeinsamen Nenner suchen oder ob die Interessen und Ziele des Einen wichtiger sind als die des Anderen. Die Strategien zum Umgang mit Konflikten orientieren sich an 2 Dimensionen: 4 Die Wichtigkeit der eigenen Interessen und 4 die Wichtigkeit der Interessen des Anderen.

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. Abb. 7.1 Entscheidungskonflikt

Es lassen sich 5 verschiedene Strategien unterscheiden, wie man mit Entscheidungen bei Interessenskonflikten umgehen kann (. Abb. 7.1; . Abb. 7.2). 1. Nachgeben

5 Das bedeutet in einer Entscheidung die Interessen und Ziele von jemand anderem zu akzeptieren und sich unterzuordnen. Sie passen sich an und geben nach. Nicht jeder Konflikt kann durch einen Kompromiss gelöst werden. Sie sind ja z. B. bereits durch Ihre berufliche Situation daran gebunden, sich an ärztliche Anweisungen über medizinische Maßnahmen zu halten; Und das auch, wenn Sie anderer Ansicht sein sollten.

7 · Entscheidungskonflikte

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. Abb. 7.2 Fünf verschiedene Arten mit Interessenskonflikten umzugehen

2. Kämpfen

5 Zu Kämpfen ist das Gegenteil der Strategie nachzugeben. Die Entscheidungssituation wird zu einem Wettkampf. Es geht nicht mehr darum zusammen zu arbeiten, sondern darum sich durchzusetzen. Diese Form des Umgangs mit Konflikten führt dazu, dass es einen Gewinner und einen Verlierer gibt. Auch das kann manchmal eine notwendige Strategie sein. Denken sie z. B. an eine Situation, in der Sie bestimmte pflegerische Maßnahmen für absolut notwendig erachten oder wollen, dass sich ein Patient bestimmten Regeln unterordnet. 3. Rückzug

5 Sie vermeiden die Auseinandersetzung, weichen aus und ziehen sich zunächst zurück, nach dem Motto: »Abwarten und mal sehn«. Nicht immer ist eine Auseinandersetzung die beste Reaktion, z. B. wenn gerade keine gute Gelegenheit ist, zu reden oder wenn eine Beziehung stark belastet ist oder wenn es wirklich um eine Kleinigkeit geht. Dann ist es evtl.

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besser, den Konflikt zunächst ruhen lassen und etwas Gras darüber wachsen zu lassen. Diese Strategie wählen Sie am ehesten, wenn Sie sowohl ein geringes Eigeninteresse haben, als auch ein geringes Interesse an den Zielen Ihres Gegenübers. 5 Allerdings kann diese Strategie auch recht destruktiv sein. Konflikte lösen sich nicht, wenn Sie einfach in Untätigkeit verfallen oder den Kopf in den Sand stecken und so tun als ob es kein Problem gibt. 4. Kompromiss anstreben

5 Zu einem Kompromiss kommt es, wenn Sie nicht alles daran setzen, sich durchzusetzen und Sie stattdessen den Interessen der anderen Partei Toleranz entgegen bringen. Eine Entscheidung wird dadurch erreicht, dass jeder ein Stück von seinem Ziel abrückt und nachgibt – keiner gewinnt oder verliert wirklich. Beide sind halb zufrieden und halb unzufrieden. Das kann in manchen Entscheidungssituationen eine konstruktive Strategie sein. 5. Kooperieren

5 Zu kooperieren bedeutet noch eine Steigerung gegenüber der Strategie einen Kompromiss anzustreben. Beide Parteien nehmen die Interessen des jeweils anderen für wichtig und suchen nach einer gemeinsamen Lösung, die für jeden befriedigend ist. Hier geht es um echtes Zusammenarbeiten. Es wird eine Entscheidung getroffen, die an den Interessen beider Seiten ausgerichtet ist. Mit allen 5 Strategien können Sie Entscheidungen herbeiführen und jede kann in einer entsprechenden Entscheidungssituation richtig sein. Wer alle Strategien beherrscht ist optimal flexibel auf dem Entscheidungskonfliktparkett. Wer hingegen immer nur das Kampfbeil schwingt, wird anderen als egoistisch oder als »Kollegenschwein« erscheinen und längerfristig Probleme mit seinem Team oder Patienten bekommen. Wer andersherum immer nachgibt, wenn es darum geht Entscheidungen gegenüber anderen

7.1 · Kooperative Entscheidungen

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durchzusetzen, wird schließlich das Gefühl bekommen, immer derjenige zu sein, der zu kurz kommt. > Obwohl alle 5 Strategien in entsprechenden Situationen wichtig sein können, kommt der Kooperation eine besondere Stellung zu.

7.1

Kooperative Entscheidungen

Ohne Kooperation ist die Arbeit in der Pflege nicht denkbar. Nur durch Kooperation entsteht das notwendige Vertrauen in Entscheidungen, die im Sinne des Heilungsprozesses eines Patienten getroffen werden sollen. Ohne Kooperation zwischen Ihnen und Patienten und zwischen den einzelnen Mitgliedern in Ihrem multiprofessionellen Team, ist das nicht denkbar. Untersuchungen im Pflegebereich machen deutlich, dass besonders zwischen Pflegekräften und Ärzten oft eine mangelnde Kooperation gefunden wird. Das hat Folgen für die einzelnen Arbeitsabläufe bis hin zur Arbeitszufriedenheit der Berufsgruppen und letztlich auch Konsequenzen für Patienten, so z. B. [20]: 4 mangelnde Schmerzbekämpfung, 4 längere Liegedauer 4 Verunsicherung von Patienten, 4 Ernährung wider Willen, 4 unnötige Verlegungen, 4 fehlende Anerkennung und dadurch mangelnde Arbeitszufriedenheit. Bereits ein verbesserter Informationsstand wirkt sich positiv auf den gesamten Behandlungsverlauf aus [52][53]. Ein besserer Umgang mit Information wird nur durch eine stärkere Kooperation der unterschiedlichen Berufsgruppen untereinander und mit dem Patienten möglich. Das ist natürlich auch eine bessere Ausgangsbasis für Entscheidungen.

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Wie aber können Sie in Entscheidungskonflikten eine kooperative Haltung verfolgen? Grundsätzlich ist es bei Konflikten zunächst wichtig, die eigene Situation und die des Anderen soweit zu verstehen, dass für eine Entscheidung optimale Voraussetzungen bestehen. Tobias ist ein sehr empathischer, engagierter Krankenpfleger. Er betreut einen älteren, sehr kranken Patienten, nennen wir ihn Herrn Sternburg. Dieser beginnt, ihn als seinen persönlichen Schutzengel zu betrachten. Der Patient entwickelt ein solches Vertrauen zu Tobias, dass er ihn ständig um sich haben will. Tobias wird es im Kontakt mit Herrn Sternburg schließlich zu eng. Er wünscht sich mehr Distanz und beginnt auszuweichen und nicht mehr in das Zimmer des Patienten zu gehen. Aber der Patient reagiert darauf, indem er aufhört zu essen und zu trinken, wenn Tobias nicht zu ihm kommt. Tobias fühlt sich erpresst und weiß schließlich nicht mehr, was er machen soll. Sein Team konfrontiert ihn mit der problematischen Situation und macht ihn darauf aufmerksam, dass eine Lösung gefunden werden muss. In Gesprächen mit dem Team und der Pflegedienstleitung gelingt es Tobias, seinen Eindruck, keine Entscheidungsfreiheit mehr zu haben und erpresst zu werden, zu reflektieren. Um die Situation und die Interessen der Beteiligten etwas genauer zu analysieren, greifen wir auf das Modell des Dreiecks aus der themenzentrierten Interaktion (7 Abschn. 3.2) zurück. 4 Ich-Position: 5 In der Position des »Ich« erlaubt sich Tobias im Gespräch mit seinen Kollegen die Empfindung, dass der Patient ihm zu nahe gerückt ist und ihn erpresst. Sein Wunsch ist, den Kontakt besser steuern zu können und eine größere Distanz einzunehmen. 5 Wenn Sich Tobias in die Lage des Patienten einfühlt, wird ihm das Verhalten Druck auf ihn auszuüben verständlich. Und zwar aus der Perspektive heraus, dass Herr Sternburg 6

7.1 · Kooperative Entscheidungen

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7

in seiner Krankheitssituation eine große Ungewissheit erlebt und daraus beim Patienten ein stärkeres Bedürfnis nach mehr Kontrolle über seine Situation entstanden ist. 4 Wir-Position: 5 In der Wir-Position lässt sich die Interaktion bestimmen, die durch das klammernde, Besitz ergreifende Verhalten von Herrn Sternburg, der Reaktion von Tobias, dem Patienten daraufhin auszuweichen und der darauf folgenden Verweigerungshaltung von Herrn Sternburg gegenüber dem Essen und Trinken gekennzeichnet ist. 4 Es-Position: 5 In der Es-Position lässt feststellen, dass die pflegerische Betreuung des Patienten so zu regeln ist, dass die Pflege sich sowohl am Patienten orientiert und gleichzeitig auch die Gefühle der Pflegepersonen respektiert werden. 4 Umfeld-Position: 5 Das Umfeld ist durch ein aufmerksames, unterstützendes Team, das Tobias konfrontiert und den Impuls dazu gibt eine bewusste Entscheidung für den Umgang mit Herrn Sternburg zu treffen, gekennzeichnet. Das Team erinnert daran, dass der Patient in der schwächeren Position ist und man mit seinem Bedürfnis verantwortungsvoll umgehen muss (was nicht bedeutet, dass Tobias ihn weiter betreuen muss oder das besitzergreifende Verhalten von Herrn Sternburg einfach akzeptiert wird).

Nun lässt sich ein Gespräch mit dem Patienten führen, in dem man sowohl dessen Bedürfnis nach mehr Kontrolle respektiert, aber auch das Bedürfnis von Tobias berücksichtigt, nicht erpresst zu werden. Mögliche Optionen für eine Entscheidung könnten sein: 4 Dem Patienten mehr Mitsprache über den Zeitpunkt pflegerischer Handlungen zu lassen und ihm dadurch mehr Kontrolle zu ermöglichen. 4 Ihm einen Bezugspfleger zuzuteilen, dessen ausdrückliche Aufgabe es ist, für ihn ansprechbar zu sein.

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4 Dem Patienten die Grenzen des Möglichen zu erklären, dass Tobias nicht ständig für ihn da sein kann und ihn deshalb z. B. nur zu einem bestimmten Zeitpunkt innerhalb seines Schichtplans versorgt oder im Wechsel mit einem/einer Kollegen/ Kollegin. 4 Für tiefere und intensivere Gespräche einen Kontakt zu einem Psychologen oder einem Seelsorger zu ermöglichen. 4 Eine weitere Lösung könnte auch sein, mit dem Patienten zu besprechen, dass Tobias ihn nicht weiter betreuen kann und dass stattdessen nun ein anderer Kollege für ihn da ist, dem es leichter fällt sich dem Patienten gegenüber abzugrenzen.

7.2

Zwei Standpunkte verbinden

In dem oben angeführten Beispiel mit Tobias besteht die Gefahr, dass eine Entscheidung getroffen wird, die einseitig nur an der Pflegekraft oder am Patienten orientiert ist. Entweder Tobias gegenüber: »Es ist Dein Job, Du musst Dich um ihn kümmern, egal wie es Dir dabei geht!« oder dem Patienten gegenüber: »Sie können nicht verlangen, dass ein einziger Pfleger immer für Sie da ist!« Vertrauen fördert Kooperation Um tatsächlich miteinander ins Gespräch zu kommen, ist es notwendig Vertrauen darüber aufzubauen, dass die Interessen beider Parteien zählen und ernst genommen werden. Ideal wäre es, zu Beginn eines Gesprächs zu signalisieren, dass es Ihr Ziel ist, eine Entscheidung zu treffen, die für beide eine möglichst gute Lösung bedeutet. Ich gehe deshalb so ausführlich auf diesen Punkt ein, weil der Weg auf dem Sie zu einer Entscheidung finden, manchmal eine größere Rolle spielt, als die Entscheidung selber. Ihr Gegenüber, sei es ein Patient, Angehöriger, Kollege oder Arzt, wird sich, wenn Sie seine Interessen ernst nehmen, mehr gesehen fühlen. Entscheidungsprozesse können, wenn das Vertrauen entsteht, sich im Um-

7.2 · Zwei Standpunkte verbinden

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7

gang miteinander zu respektieren, konstruktiver verlaufen. Bereits das Signal nach einer gemeinsamen Lösung zu suchen, bewegt die Beteiligten in vielen Fällen zur Kooperation. Selbst wenn sich eine ideale Lösung nicht finden lässt, ist es häufig trotzdem sehr viel leichter eine Entscheidung auf einer Basis von gegenseitiger Anerkennung zu treffen. Interessen herauskristallisieren Um in einem Interessenskonflikt eine Entscheidung zu treffen, sollten Sie ein Gespräch so führen, dass Interessen miteinander verbunden werden können. Das Modell des Dreiecks aus der TZI ist dafür gut geeignet. Hiermit lassen sich die Standpunkte der beteiligten Personen zunächst nebeneinander stellen und in Zusammenhang bringen, mit der Art der Interaktion, einem Thema das sie verbindet und dem Umfeld (soweit das eine Rolle spielt). Verfolgen Sie dabei die 3 Fragen: 4 Welche Gemeinsamkeiten haben wir? 4 Was ist die Schnittmenge unserer Interessen? 4 Auf welchen Gebieten haben wir gegensätzliche Interessen? Bestimmen Sie das Thema Der erste Schritt ist das Thema zu bestimmen! Es ist die gemeinsame (!) Überschrift über der Entscheidung und beschreibt die Schnittmenge der Interessen. Sie können nicht vernünftig weiterreden oder eine Lösung finden, so lange Sie bei der Entscheidung in unterschiedliche Richtungen denken oder jeder sein eigenes Thema verfolgt, es aber kein gemeinsames gibt. Alle Beteiligten müssen deshalb mit dem Thema einverstanden sein. Zusammen nach einer Lösung zu suchen gelingt, wenn sich im Thema beide Parteien wieder finden. Das Thema muss dafür etwas allgemeiner formuliert sein, so wie z. B. eine Überschrift.

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Stellen Sie sich einen Patienten vor, der die angeordneten Medikamente nicht nehmen möchte. Der Pfleger Andreas geht auf ihn zu. Ohne es sich klar gemacht zu haben, hat er im Kopf die folgende Überschrift: Unser Thema ist, dass Sie jetzt die Medikamente nehmen müssen! Dem Patienten gegenüber sagt er: »Sie müssen jetzt mal Ihre Medikamente nehmen!«. Daraufhin wird der Patient vielleicht reagieren mit: 4 »Lassen Sie mich in Ruhe!« 4 »Es ist mein gutes Recht die Medikamente nicht zu nehmen!« 4 »Ja, ich nehme Sie dann nachher!«, um seine Ruhe zu haben und sie nachher nicht zu nehmen. Der Patient wird sich also abgrenzen. Er kommt Andreas eigensinnig vor oder unkooperativ. Im Grunde lehnt er mit diesen Signalen seinen Vorschlag für eine gemeinsame Überschrift ab, weil er seine Interessen darin nicht wieder findet. Er fühlt sich von dem Pfleger bevormundet. Seine Kollegin Anja macht sich kurz die Situation bewusst und formuliert still für sich die Überschrift: Unser Thema ist der Umgang mit den Medikamenten. Sie geht auf den Patienten zu und spricht ihn an mit: »Wir sollten noch mal über den Umgang mit den Medikamenten reden.« Daraufhin antwortet der Patient vielleicht: 4 »Ich habe die Medikamente nicht genommen.« 4 »Ich möchte die Medikamente nicht nehmen.« 4 »Ich habe Angst, dass ich die Medikamente nicht vertrage.« Jetzt lässt sich in ein anderes Gespräch einsteigen, um die Vorbehalte des Patienten zu besprechen und zu entscheiden, ob er weitere Informationen braucht oder ob es in diesem Fall andere Gründe für seine Haltung gibt.

Es ist nicht notwendig, einem Patienten erst das TZI- Modell beizubringen, bevor Sie ein Gespräch beginnen. Damit Sie aber bei einer Entscheidung alle an einem Strang ziehen, müssen Sie ein gemein-


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sames Thema finden, eine »Überschrift« mit der beide einverstanden sind. Dazu spielen Sie eine Überschrift im Kopf durch und schlagen diese dann dem Anderen vor. An der Reaktion Ihres Gesprächspartners werden Sie sehen, ob er mit dem Thema einverstanden ist oder nicht. Wenn er ablehnt, formulieren Sie es anders und versuchen es erneut. Einen gemeinsamen Nenner finden Um eine Lösung zu suchen, müssen Sie von hier aus einen gemeinsamen Nenner finden. Der gemeinsame Nenner soll beide Positionen verbinden. Dabei helfen Sätze, in denen Sie 2 Standpunkte ansprechen und gegenüberstellen können. Verbindende Satzkonstruktionen sind z. B. möglich mit Wörtern wie: und, dennoch, aber, einerseits und andererseits… 4 »Ich verstehe, dass Sie die Medikamente nicht nehmen wollen, dennoch bin ich dafür dass Sie die Medikation heute Abend nehmen und morgen noch mal mit dem Arzt darüber reden.« 4 »Sie wollen nicht rasiert werden, aber es würde für Sie sehr schmerzhaft, wenn wir die Haare so lang lassen.« 4 »Ich weiß, Sie möchten gerne liegen bleiben, aber für Ihre Gelenke ist es viel besser, wenn Sie sich zumindest ein kleines bisschen bewegen.« Wie würden Sie in dem Beispiel, dem Patienten Herrn Sternburg gegenüber in ein Gespräch einsteigen? »Schön, Herr Sternburg, dass Sie ein solches Vertrauen zu Tobias haben, aber er kann nicht immer für Sie da sein.« Oder »Herr Sternburg, Sie wollen gerne, dass Tobias sich weiter um Sie kümmert und sie setzen ihn und uns durch ihr Verhalten gerade sehr unter Druck. Lassen Sie uns die Situation auf andere Weise lösen…«. Eine an Interessen orientierte Gesprächshaltung bereitet den Weg für eine konstruktive Auseinandersetzung. Nun können Sie gemeinsam nach Optionen suchen, Stellung zu den jeweiligen Interessen beziehen und auch Grenzen klären, um zu einer Entscheidung zu kommen.

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Noch ein Wort zur Kommunikation: Trauen Sie sich, ein solches Gespräch auf Ihre Weise zu führen. Vertrauen bauen Sie nicht dadurch auf, dass Sie Kniffe aus einem Rhetorikseminar benutzen oder Frage- und Einwandtechniken beherrschen, wie Sie im Vertrieb üblich sind. Achten Sie stattdessen mehr auf die Stimmigkeit Ihrer Aussagen als darauf, dass alle Kommunikationsregeln eingehalten werden. Regeln für kooperative Entscheidungsgespräche 4 Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie auf Manipulationen und rhetorische Tricks verzichten. Setzen Sie stattdessen darauf, die Kommunikation möglichst transparent und demokratisch zu gestalten. 4 Erläutern Sie, welche Interessen Sie mit Ihrer Entscheidung verfolgen. Fragen Sie nach den Vorstellungen Ihres Gesprächspartners und benutzen Sie die Realitätsüberprüfung. Machen Sie gegenseitig konkret, was für Sie wichtig ist und was Sie erreichen wollen. 4 Stellen Sie im Gespräch fest, wo Gemeinsamkeiten und wo Unterschiede liegen. Benutzen Sie dazu verbindende Gesprächsaussagen. 4 Konzentrieren Sie sich auf die gemeinsamen Ziele. Welchen gemeinsamen Nenner haben Sie? 4 Treffen Sie konstruktive Entscheidungen. Vermeiden Sie verkrampftes Ringen um Sieg und Niederlage. Finden Sie stattdessen einen Kompromiss, der für beide Seiten eine Lösung darstellt. 4 Beharren Sie nicht auf Ihrem Standpunkt, sondern suchen Sie stattdessen lieber nach Alternativen. Wie können Sie eine Entscheidung treffen, die auch die Interessen des anderen berücksichtigt? 4 Achten Sie darauf, dass beide Parteien auf demselben Kenntnisstand sind, was die Entscheidung angeht, damit keine Missverständnisse aufkommen. Es ist manchmal günstig, wenn Sie am Ende eines Gesprächs Ergebnisse schriftlich festhalten.


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Fazit Wenn unterschiedliche Interessen an einer Entscheidung beteiligt sind, führt dies oft zu Konflikten. Es gibt 5 verschiedene Konflikttypen: nachgeben, kämpfen, Rückzug, Kompromiss, Kooperation. Ohne kooperative Strategien kommen Sie im Berufsalltag auf Dauer nicht weiter. Kooperation bedeutet, die Interessen aller Beteiligter ernst zu nehmen und nach einer Lösung zu suchen, die den unterschiedlichen Interessen möglichst gerecht wird. Um im Gespräch unterschiedliche Standpunkte zu vereinen, ist es hilfreich verbindende Aussagen (Sätze mit »und, aber, dennoch…«) zu verwenden. Zur Analyse der unterschiedlichen Interessen benutzen Sie das Dreieck aus der TZI. Formulieren Sie die Interessen der Beteiligten und das Thema der Beteiligten als den gemeinsamen Nenner. Erst wenn Einigkeit über den gemeinsamen Nenner besteht, lässt sich nach Lösungen suchen.

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Kapitel 8 · Entscheidungen im Team

Entscheidungen im Team Wir haben bereits gesagt, dass Entscheidungen in Pflegerufen nicht ohne Kooperation auskommen können. Kooperation beruht wesentlich darauf, wie in einem Team bei Entscheidungen kommuniziert wird. > Sorgen Sie für Transparenz! Entscheidungen im Team können nur gelingen, wenn die Dinge, um die es geht, auch auf den Tisch kommen.

Dazu brauchen Sie einen Umgang miteinander, der auf möglichst offener Kommunikation beruht und in dem positives und negatives Feedback erwünscht und Kritik erlaubt ist. Denn v. a. durch Feedback und Kritik erfahren Sie, wo die Dinge gut laufen und wo sie anders werden müssen und gemeinsame Entscheidungen notwendig werden. Dadurch dass Sie offen kommunizieren, erhöhen Sie die Chance, dass Andere es auch tun und so das dafür notwendige Vertrauen entsteht.

8.1

Group-think-Phänomene

Störungen im Entscheidungsverhalten von Teams gehen oft auf Gruppenphänomene zurück. Das heißt darauf, wie das Team mit den Meinungen der einzelnen Mitglieder des Teams, v. a. auch mit Kritik und Informationen umgeht. Besonders in stabilen Gruppen besteht die Gefahr, dass nur eine bestimmte Meinung gilt und geäußert werden darf. Abweichler werden auf Kurs oder zum Schweigen gebracht. Durch solche Störungen können gute Entscheidungen in einem Team sehr erschwert werden. Achten Sie deshalb auf Verhaltensweisen, die den offenen Umgang mit Informationen und Kritik erschweren, bzw. unterschiedliche Standpunkte nicht zulassen. J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_9, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

8.1 · Group-think-Phänomene

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4 Group-think-Phänomene 5 In welchem Ausmaß kommt es in Ihrem Team zu sog. Group-think-Phänomenen? Damit ist gemeint: wie stark tendiert das Team zu Gruppendenken, Uniformitätsdruck oder einer Dominanz der Mehrheitsmeinung? 5 Informationen und Ansichten, die der Mehrheitsmeinung nicht entsprechen werden durch diese Phänomene unterdrückt und von Teammitgliedern zurückgehalten. Denken Sie an das Beispiel der Teamsitzung von Beate, in der es um ein Feedback über ein Pilotprojekt in der Pflege ging und keiner im Team etwas Kritisches sagen wollte (7 Abschn. 6.3). 5 Typische Verhaltensweisen dafür sind: Personen die die gleiche Meinung vertreten werden im Team bevorzugt. Im Gegenzug werden Teammitglieder, die anders denken, ignoriert oder ausgegrenzt. Die Gruppe lässt nur Äußerungen zu, die die derzeitige Meinung stützen. 5 Group-think-Phänomene verhindern eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur und beeinträchtigen die Gruppenkommunikation v. a. unter Stressbedingungen. Ein sehr stark auf Konsens orientierter Entscheidungsprozess in Gruppen führt zu einseitigen und falschen Schlüssen. Arbeitsabläufe können ohne eine kritische Reflexion nicht gut funktionieren. Probleme werden nicht mehr rechtzeitig gesehen und es wird zu spät gegengesteuert. Viele in einer Gruppe tragen Entscheidungen evtl. nur vordergründig mit, stehen aber im Grunde nicht dahinter. 4 Polares Ingroup-Outgroup-Denken 5 Phänomene die Entscheidungen negativ beeinflussen, gibt es nicht nur innerhalb sondern auch zwischen unterschiedlichen Gruppen. Typisch dafür ist die Polarisation zwischen Gruppen. Es entsteht dadurch zwar ein starkes Gruppengefühl in der Ingroup – aber auf Kosten derer, die nicht dazugehören (Outgroup). Häufig lässt sich ein solches Phänomen zwischen den Ärzten und dem Pflegepersonal beobachten.

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So entwickelt sich zwar ein Wir-Gefühl innerhalb der jeweiligen Gruppe, gleichzeitig tauchen aber Gruppen- bzw. Abteilungsegoismen auf, die der Ausgrenzung der anderen dienen. 5 Ein polares Ingroup-Outgroup-Denken behindert den Informationsfluss und kann damit sehr leicht zu Fehlentscheidungen führen, weil Informationen nicht vollständig weitergegeben werden, weil Zuständigkeiten unklar sind, Probleme ungelöst bleiben, Absprachen nicht eingehalten werden etc. Die Kommunikation zwischen den Gruppen und Abteilungen wird gestört, weil Vorurteile herrschen und die eine Gruppe das Tun der anderen nicht versteht oder nicht respektiert. Der oft beklagte, unzureichende Dialog zwischen Ärzten und Pflegepersonal, die Abgrenzungs- und Emanzipationsschwierigkeiten der Pflege [20][28] führen wie ein Teufelskreislauf in solche polaren Gruppenphänomene hinein und verstärken diese weiter.

8.2

Arbeiten Sie an einer Kommunikationsund Kooperationskultur

Um den Teufelskreis zu unterbrechen, benötigen Sie eine adäquate Kommunikations- und Kooperationskultur. 4 Kommunikationskultur 5 Bedeutet: man hat das Recht und die Pflicht nachzufragen und nachzuhaken, wenn Dinge unklar sind oder wenn Sie einem sinnlos erscheinen, und man hat das Recht die Gründe zu erfahren. 5 Bedeutet nicht: Alle kommunizieren andauernd und ständig miteinander; Alles wird exzessiv ausdiskutiert und man muss über jeden Schritt, jeden Handgriff und alles reden. 4 Kooperationskultur 5 Bedeutet: Man stellt sich zurück und sieht das Ganze, ist teamorientiert und wichtig (!): man lässt sich auch korrigie-

8.2 · Kommunikationskultur

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. Abb. 8.1 Teamentscheidungen

ren. Man handelt nicht nach dem Motto »Mein Reich – dein Reich!«. 5 Bedeutet nicht: dass man sich selbst nicht mehr profilieren darf, dass man keine Ecken und Kanten mehr hat, dass man immer für Andere zurücksteht und dass es keinen Wettbewerb untereinander mehr gibt [33]. Besonders, wenn Sie mit Anderen gemeinsam Entscheidungen treffen, ist es wichtig darauf zu achten, dass alle auf dem gleichen Stand sind und die gegenseitigen Perspektiven von den Anderen nachvollzogen werden können (. Abb. 8.1). v Praxistipp Visualisieren Sie! Das ist die effektivste Möglichkeit in einem Team oder einer größeren Runde dafür zu sorgen, dass alle die Informationen haben, um die es geht. Sie können dafür alles benutzen was greifbar ist. Holen Sie sich ein Flipchart, improvisieren Sie eine Tafel, indem Sie Packpapier an die Wand kleben. In einer kleineren Runde reicht manchmal schon ein Zettel in der Mitte. Bereits ein Handout als Einstieg mit einer Tagesordnung oder den wesentlichen Ausgangsinformationen kann wesentlich dazu beitragen, dass sich alle einbezogen fühlen und auf dem gleichen Ausgangsstand sind.

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Im Folgenden stelle ich Ihnen 2 Techniken vor, die für Teams geeignet sind, um Probleme sichtbar zu machen, Kritik auf den Tisch zu holen und Entscheidungen vorzubereiten.

Kartenabfrage Bei Entscheidungen in einer größeren Runde, einer Arbeitsgruppe oder bei einer Teambesprechung hat sich die Kartenabfrage bewährt. Mit dieser Methode können Sie sehr gut einen Überblick über die unterschiedlichen Perspektiven der einzelnen Leute in einem Team gewinnen. Die Methode ist einfach und ohne viele Hilfemittel anzuwenden. Probleme, die gesehen werden, oder die zugrundeliegenden Ursachen werden von jedem Teammitglied jeweils einzeln auf einer Karte gesammelt. Es ist wichtig auf eine Karte nur eine Sache zu schreiben, damit die Karten später gruppiert und anderen Themen zugeordnet werden können. Anschließend legen Sie die Karten für alle gut sichtbar aus oder pinnen sie an die Wand. Da alle Teilnehmer die Möglichkeit haben, unabhängig voneinander ihre Sicht auf die Dinge darzustellen, lassen sich mit der Kartenabfrage die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten sehr gut zusammen tragen und vergleichen. Vorbereitung Sie benötigen nicht viel: einen Stapel Kartei- oder Moderationskarten oder einfach Zettel im Format DIN A5. Jeder Teilnehmer braucht außerdem einen Stift. Zum Ordnen und Sortieren der Karten schaffen Sie Platz auf dem Boden oder benutzen Sie eine Pinnwand und Stecknadeln. So geht es Beginnen Sie damit, dass Sie eine oder mehrere Leitfragen für alle sichtbar auf eine Tafel oder ein Flipchart schreiben, z. B.:


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4 Was sehe ich derzeit für Schwierigkeiten? 4 Womit bin ich zufrieden und womit bin ich unzufrieden im Teamalltag? 4 Was möchte ich verändern? 4 Wo liegen meiner Ansicht nach Ursachen für den Missstand? Alle Beteiligten notieren nun auf den Karten ihre Antworten auf die jeweilige Frage. 4 Auf einer Karte steht immer nur eine Aussage oder ein Problem. Geschrieben wird in lesbaren Druckbuchstaben. Sie formulieren keine ganzen Sätze, sondern nur Stichworte. 4 Jeder aus dem Team liest seine Karten vor. Sie werden an der Pinnwand oder auf dem Boden gesammelt. 4 Ein oder zwei Personen aus dem Team ordnen die Karten verschiedenen Themen zu. Nun können Sie in der Gruppe fortfahren, in dem Sie über eine gemeinsame Definition des Problems diskutieren und dann gemeinsam überlegen, welche Ansatzpunkte Sie für eine Entscheidung sehen. v Praxistipp Die kleine Variante der Kartenabfrage ist der Meckerkasten. Stellen Sie in Ihrer Einrichtung, in der Praxis oder auf Station einen Kasten auf, in den Jeder, der einen Wunsch, eine Beobachtung, ein positives Feedback oder eine Kritik hat, einen Zettel einwerfen kann. Das kann für das Team gelten, aber Sie können es auf diese Weise auch Patienten ermöglichen sich mitzuteilen und Feedback zu geben. Die Möglichkeit anonym Feedback geben zu können, macht es vielen Menschen leichter. Seien sich dabei klar, dass der Kasten die Dinge nur sammelt und er nur dann ernstgenommen wird, wenn Sie als Team, mit den jeweiligen Äußerungen auch konstruktiv umgehen!

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Entscheidungsfindung durch Fallbesprechung Eine weitere wichtige Möglichkeit der Entscheidungsfindung sind Fallbesprechungen. Die Methode eignet sich v. a., um problematische Situationen gegenüber Kollegen oder Patienten gemeinsam zu besprechen. Dabei kann das eigene Handeln reflektiert und zukünftige Entscheidungen geplant werden. Oft ist es hilfreich, einen aus der Gruppe zu wählen, der darauf achtet, dass bestimmte formale Regeln eingehalten werden. Dazu gehört: 4 Einen zeitlichen Rahmen abzustecken: wie lange soll die Besprechung dauern? 4 Welcher Fall oder welche Fälle sollen heute besprochen werden? 4 Darauf zu achten, dass die Phasen eingehalten werden. Erst wird der Fall dargestellt, bevor in die Diskussion eingestiegen wird. 4 Darauf zu achten, dass Redezeiten Einzelner nicht ausufern. Notfalls unterbrechen und darauf hinweisen dass auch andere zu Wort kommen wollen. 4 Darauf zu achten, dass alle gehört werden. Manchmal ist das einfachste, reihum jeden sprechen zu lassen. In Anlehnung an Hendriksen (2002) empfiehlt es sich eine solche Fallbesprechung in 5 Phasen durchzuführen [16]: Phase 1: Bestandsaufnahme, Bericht über den Fall Zu Beginn wird kurz über den Fall, der besprochen werden soll, referiert. Um was geht es? Was für ein Problem ist aufgetaucht? Hier gehören die Fakten und sachlichen Daten hin. Was ist passiert und was müssen die Anderen wissen, um die Situation nach vollziehen zu können? Hat die Angelegenheit eine Vorgeschichte? Ziel ist, dass alle die gleichen Grundinformationen haben, um eine problematische Situation oder einen Konflikt nachvollziehen zu können.


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Phase 2: Analyse/Vertiefung In der zweiten Phase steht das Verständnis des Falls im Mittelpunkt. Was ist das Kernproblem oder die Kernpunkte um die es geht? Hier sind die Erfahrungen der Anderen gefragt. Wechseln Sie die Perspektive, gehen Sie weiter ins Detail. Dazu können Sie die Modelle zur Wahrnehmung der äußeren und der inneren Situation benutzen (7 Kap. 3), um die Situationen zu reflektieren. Unterscheiden Sie zwischen Beobachtungen und Interpretationen! Phase 3: Beratungsrunde Nun liegen alle Fakten auf dem Tisch, ergänzt durch die Beobachtungen der anderen und wichtige Aspekte der äußeren und der inneren Situation. Jetzt beginnt die Phase der Beratung. Die Teilnehmer geben dem, der den Fall eingebracht hat, ein erstes Feedback. Hilfreich sind hier die unterschiedlichen Perspektiven der einzelnen. Oft hat jemand, der nicht beteiligt und damit nicht in eine schwierige Situation oder einen Konflikt verstrickt ist, eine andere Wahrnehmung der Geschehnisse. Viele Konflikte lassen sich mit etwas Abstand leichter ordnen und verstehen. Phase 4: Aktionsplan In dieser Phase geht es darum konkret zu werden und Wege zu finden mit der Situation oder dem Problem umzugehen. Denken Sie die in der Diskussion gefundenen Ansatzpunkte weiter. Wie könnte man mit der Situation umgehen? Hierzu sollen alle in der Runde Vorschläge und Ideen unterbreiten. Phase 5: Lösungsmöglichkeiten überprüfen und Entscheidung Zum Abschluss der Fallbesprechung sollte derjenige, der den Fall eingebracht hat, eine Rückmeldung geben. Inwieweit sind die Lösungen und Vorgehensweisen aus dem Aktionsplan, aus seiner Perspektive umsetzbar? Was davon kann er übernehmen oder wird er umsetzen?

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Fazit Entscheidungen im Team können auf Dauer nur auf Basis von Kooperation ablaufen. Dazu müssen die einzelnen Teammitglieder sich als selbstverantwortlich für die eigenen Interessen, Wünsche und Gefühle betrachten und diese kommunizieren. Entscheidungen im Team können sehr stark durch Group-think-Phänomene beeinflusst werden. Dadurch wird der freie Austausch von Informationen und Kritik evtl. stark eingeschränkt. Achten Sie deshalb darauf offen zu kommunizieren und eine Kommunikations- und Kooperationskultur anzustreben. Zur Entscheidungsfindung im Team sind die Kartenabfrage und eine strukturierte Fallbesprechung hilfreich.

9 · Entscheidungen mit Patienten treffen

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Entscheidungen mit Patienten treffen Ich will an dieser Stelle ausführlicher auf die Entscheidungssituation mit Patienten eingehen. Dabei gibt es einiges zu beachten, was diese Situationen von anderen Entscheidungssituationen, wie z. B. gegenüber Kollegen, unterscheidet. Diese Situationen sind dadurch geprägt, dass Patienten häufig zuerst nicht auf einer gleichberechtigten Ebene mit Ihnen stehen. Dadurch unterscheidet sich der Bereich der Pflege von anderen Dienstleistungsberufen. Gegenüber vielen Patienten sind Sie in einer Machtposition. Die Kommunikation verläuft entweder symmetrisch oder komplementär [50]. Damit ist gemeint, dass es einen Einfluss auf die Art der Kommunikation hat, in welchem Verhältnis die Gesprächspartner zueinander stehen. Ob beide Gesprächspartner auf einer Ebene, also gleichberechtigt nebeneinander stehen (symmetrisch) oder ob das nicht der Fall ist, wie bei der komplementären Kommunikation. Hier ist der eine Gesprächspartner dem anderen Gesprächspartner über- oder untergeordnet. Die Patienten, mit denen Sie Entscheidungen zu treffen haben, befinden sich häufig in einer abhängigen Situation. Was führt zur Asymmetrie in der PflegerPatient-Beziehung? 4 Patienten sind oft körperlich eingeschränkt, nicht fachkompetent und gegenüber ihren Krankheitssymptomen verunsichert oder sogar in einer existenziell bedrohlichen Situation und dadurch auf Hilfe angewiesen. Wenn das nicht so wäre, wären sie nicht im Krankenhaus, einer Praxis oder einer Pflegeeinrichtung. 4 Pflegekräfte haben eine pflegerisch-medizinische Fachkompetenz, sind vertraut mit Krankheit, Symptomen, Diagnosen sowie mit Verläufen und Prognosen. Sie haben die Autorität des Arztes hinter sich, und sind nicht durch die Situation bedroht, also in der Situation handlungsfähig und orientiert. J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_10, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Kapitel 9 · Entscheidungen mit Patienten treffen

Wie könnte komplementäre Interaktion in der Praxis aussehen? Denken Sie z. B. an einen störrischen Patienten, den Sie zur Mitarbeit an einer bestimmten pflegerischen Handlung bewegen wollen, deren Notwendigkeit er nicht einsieht und die zu diesem Zeitpunkt vielleicht sogar gegen seinen Wunsch ist. Nehmen Sie sich die Zeit zu erklären, warum die Maßnahme wichtig ist oder machen Sie Druck, damit Sie vorankommen? Oder ein Patient in der Psychiatrie, der in einem akut manischen Zustand ist und der in seiner Reflexionsfähigkeit stark eingeschränkt ist. Er ist vernünftigen Argumenten im Moment kaum zugänglich und darauf angewiesen, dass das Behandlerteam Entscheidungen für ihn und in seinem Sinne trifft. Teilweise bekommt er gegen seinen Willen Medikamente oder er wird fixiert.

In Ihrem Berufsalltag gibt es wahrscheinlich zahlreiche Situationen, in denen Sie gegenüber Patienten in einer mächtigeren Position sind. > Dadurch, dass Sie mit Patienten nicht auf einer Stufe stehen, ist in Ihren Entscheidungen immer auch die Möglichkeit diese Macht zu missbrauchen.

Macht haben, bedeutet nicht gleichzeitig auch, diese zu missbrauchen. Aber aus der speziellen Konstellation zwischen Pfleger und Patient ergeben sich viele Situationen, in denen die Möglichkeit dazu besteht, jemanden tatsächlich zu zwingen oder etwas zu verweigern oder gegen den Willen eines Patienten vorzugehen. In den Interaktionen gibt es mehrere Schlüsselprobleme, die den Umgang mit Macht Patienten gegenüber berühren. Ich gebe beispielhaft einige Themen für den Pflegebereich wieder [9]: 4 Umgang mit zwingender Macht der Pflegekräfte, wie z. B. Patienten fixieren, ruhigstellen, Maßnahmen einfach durchsetzen. 4 Umgang mit verweigernder Macht der Pflegekräfte, z. B. Bedürfnisse von Patienten ignorieren, sich verweigern, Patienten vertrösten etc.

9 · Entscheidungen mit Patienten treffen

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. Abb. 9.1 Teufelskreislauf komplementärer Entscheidungsfindung

4 Informationen geben, das bedeutet z. B. nur eingeschränkt Informationen zu geben, durch Informationen Entscheidungen des Patienten zu manipulieren und zu lenken etc. 4 Der Umgang mit freien Patientenentscheidungen. Also Situationen, in denen Patienten Entscheidungen treffen, die gegen die Ansicht der Pflegekraft oder des Behandlerteams stehen. 4 Der Umgang mit, nach Ansicht der Pflegekraft, unkooperativen Patienten, also Patienten die z. B. bestimmte pflegerische Handlungen ablehnen. 4 Umgang mit sehr fordernden Patienten oder mit vom Patienten geäußerten und nach Ansicht der Pflegekraft unangemessenen Bedürfnissen. Das sind wahrscheinlich bekannte Themen für Sie, die Ihnen bei Ihrer Arbeit jeden Tag mehrmals begegnen. Hiervon ist allerdings eine ganze Reihe von Entscheidungen betroffen, die durch ein asymmetrisches Interaktionsverhalten über den Patienten hinweg entschieden werden könnten. Es besteht die Gefahr in einen Teufelskreislauf komplementärer Entscheidungsfindung zu geraten (. Abb. 9.1).

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Streben Sie eine symmetrische Kommunikation an Wie viel Einfluss haben Sie auf die Kommunikation? Sie können Patienten aus einer abhängigen Situation nicht befreien. Aber Sie können darauf achten, dass die Interaktion mit Patienten möglichst symmetrisch verlaufen kann, dies bedeutet: 4 Die Pflegeperson verhält sich nicht einseitig direktiv dem Patienten gegenüber, sondern wechselt darin mit dem Patienten. 4 Es werden Fragen gestellt und auch beantwortet. Handlungen werden vorgeschlagen und erklärt. 4 Auf Interessen und Bedürfnisse des Patienten wird eingegangen. 4 Entscheidungen werden weder über den Patienten hinweg gefällt noch dem Patienten abgenommen. Stattdessen wird die Autonomie des Patienten gefördert, er wird möglichst viel mitbeteiligt, seine Rechte werden respektiert. 4 Dem Patienten wird eigene Verantwortung über den Krankheitsverlauf gegeben. Viele Patienten bieten Ihnen die Rolle der komplementären Interaktion geradezu an. Das erscheint verständlich, aus der Perspektive, dass sich manche Patienten zunächst mit Entscheidungen überfordert fühlen und sich deshalb gerne jemandem überlassen wollen, von dem Sie annehmen, dass er der besser informierte Experte ist. Und natürlich gibt es Patienten, die tatsächlich hilflos sind, oder die aus den verschiedensten Gründen nicht in der Lage sind Ihre Interessen selbstständig auszudrücken und zu verfolgen (7 Abschn. 9.2). > Für die anderen Fälle gilt jedoch, dass Sie eine symmetrische, also ausgewogene Kommunikation bei Entscheidungen anstreben sollten. Es liegt an Ihnen, wie Sie auf die Kommunikation und das Verhalten eines Patienten reagieren und die Interaktion mit ihm weiter gestalten.

9.1 · Entscheidungen treffen

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Patientenorientierte Entscheidungen treffen

Patientenorientierte Entscheidungen zu treffen, bedeutet, mit dem Patienten in einer möglichst symmetrischen Weise zu interagieren. Von Tausch u. Tausch (1977) wurden Untersuchungen durchgeführt zum Verhalten in nicht symmetrischen Beziehungen zwischen Gesprächspartnern. Dabei ließen sich 2 Dimensionen herauskristallisieren, die für einen missbräuchlichen Umgang mit einem Gesprächspartner in einer schwächeren Position typisch sind (. Abb. 9.2; [48]). Übertragen auf die Entscheidungen im Bereich der Pflege lassen sie sich folgendermaßen konkretisieren. Wertschätzung versus Geringschätzung Wertschätzung innerhalb der Kommunikation bedeutet, eine andere Person als gleichberechtigt in Ihren Zielen und Ansichten anzusprechen. Die Interessen des Anderen und seine Person zu achten und ihm gegenüber respektvoll zu bleiben, auch in Auseinandersetzungen um eine Entscheidung. Dazu gehört weiter, dass Sie Ihr Gegenüber nicht abweisend behandeln, seine Interessen nicht einfach übergehen und den anderen nicht beschämen, das wäre geringschätzendes Verhalten. Entscheidungsfreiheit versus Lenkung/Bevormundung Sie sollen Patienten Entscheidungen nicht einfach abnehmen oder über den Kopf eines Anderen hinweg treffen. Sie arbeiten

. Abb. 9.2 Verhaltensweisen im Umgang zwischen Gesprächspartnern

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. Abb. 9.3 Entscheidungsverhalten gegenüber Patienten

daraufhin, dass der Andere eigene Interessen und Ziele äußert und in die Lage versetzt wird, möglichst eigenständig Entscheidungen zu treffen. Sie informieren und beziehen Ihr Gegenüber in Überlegungen und Maßnahmen ein und respektieren seine Entscheidungen. Das angestrebte Ziel ist ein informed consent (informierte Einwilligung, 7 Kap. 11). Nicht gemeint ist, dass Sie anstreben sollen, dass sich der Andere Ihren Entscheidungen unterordnet und fügt. Sie manipulieren den anderen Menschen nicht, indem Sie nur selektive Informationen weiter geben oder drohen. Dazu gehört auch, dass Sie es respektieren und aushalten, wenn sich ein Patient gegen pflegerische oder medizinische Maßnahmen entscheidet (. Abb. 9.3).


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> Eine symmetrische Kommunikation bedeutet einen Patienten als gleichwertigen Partner in der Interaktion zu betrachten, der eigenverantwortlich und selbstbestimmt handelt – der bestimmte Rechte hat, dessen Interessen und Bedürfnisse einen Wert haben und der Entscheidungen für sich eigenverantwortlich treffen kann.

Abhängigkeit von Patienten Die Dimensionen der Wertschätzung und der Förderung von Entscheidungsfreiheit bzw. von Eigenständigkeit des Patienten sind Grundprinzipien der humanistischen Orientierung in der Pflege. Aber durch die Situation der Abhängigkeit und des Angewiesenseins auf Hilfe und Unterstützung sind beide Prinzipien in jedem Moment gefährdet. Die Möglichkeiten eines Patienten selbstständig Entscheidungen zu treffen sind abhängig davon, ob er umfassend informiert ist, ob seine Interessen und Bedürfnisse von Ihnen gehört werden, ob er in die Planung von Maßnahmen einbezogen wird – also ob es auch ein gewisses Maß an Lenkung in der Interaktion gibt. Auch hier geht es um die Balance: sowohl Lenkung als auch Entscheidungsfreiheit zu gewähren, kann im Umgang mit Patienten wichtig sein. Es ist nicht die Frage eines »entweder oder« sondern der richtigen Dosierung. Solange Sie dem Patienten und seinen Interessen Wertschätzung entgegenbringen, können beide Strategien konstruktiv sein. Wenn die Entscheidungsfreiheit nur einseitig gesehen wird, besteht die Gefahr, dass Patienten zu schnell sich selbst überlassen werden. Um Entscheidungsfreiheit sinnvoll zu handhaben, müssen Sie die Möglichkeit bedenken, dass es Situationen gibt, in denen Sie die Entscheidungen von Patienten eher lenken müssen.

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Stellen Sie sich eine Patientin vor, die in einer hochgradig depressiven Phase auf Ihrer Station aufgenommen wurde. Sie ist in diesem Zustand nicht in der Lage eigenverantwortlich zu entscheiden. Eine wertschätzende Lenkung könnte darin bestehen, die Patientin in dieser Situation nicht alleine im Regen stehen zu lassen. Also dafür Sorge zu tragen, dass sie sich in diesem Zustand nichts antut, dass sie versorgt und gepflegt wird und darauf zu achten, dass sie Medikamente einnimmt, um ihre Stimmung soweit zu bessern, dass sie wieder eigenverantwortlich entscheiden kann. Sie müssen sie also sehr stark lenken und die Rolle von Fürsorglichkeit z. T. für sie übernehmen. Das kann bedeuten, dass die Patientin auch gegen ihren Willen auf einer geschlossenen Station untergebracht wird, wenn sie selbstgefährdend ist. Stellen Sie sich andererseits einen Patienten in einem Altenheim vor, der übergewichtig ist und bei dem ein COPD diagnostiziert wurde. Sie legen dem Patienten nahe, weniger Süßigkeiten zu essen und das Rauchen einzustellen. Der Patient ist medizinisch über die Risiken aufgeklärt und nimmt für sich aber den Standpunkt ein: »Ich will das nicht lassen, ich hab ja sonst nichts anderes mehr in meinem Leben.«. Sie könnten zwar dafür sorgen, dass der Patient weniger Zugriff auf Zigaretten und Kuchenstückchen hat. Gleichzeitig würden Sie damit aber extrem in die Selbstbestimmung des Patienten eingreifen. Er ist vollkommen zurechnungsfähig und in der Lage seine Entscheidungen eigenständig zu treffen.

Optimal wäre es sicher, wenn Patienten die anstehenden Entscheidungen für sich selber treffen, und die Pflegenden und Ärzte ihnen dabei helfen, indem sie Informationen zur Verfügung stellen, mit dem Patienten Argumente und Gründe finden, um seine Entscheidung vorzubereiten, ihm die Entscheidungen jedoch nicht abnehmen.


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v Praxistipp Bewusstes Gewähren von Entscheidungsfreiheit: Versuchen Sie in Ihrem nächsten pflegerischen Kontakt bewusst darauf einzugehen, einem Patienten Mitsprache und Kontrolle bei den zu treffenden Entscheidungen ermöglichen, z. B. indem Sie, soweit möglich, den Zeitpunkt für bestimmte Maßnahmen mitbestimmen lassen, Wahlmöglichkeiten eröffnen. Beobachten Sie Auswirkungen auf Ihre eigene Befindlichkeit und die des Patienten und auf die Interaktion zwischen Ihnen. Entscheidungsfreiheit zu gewähren, bedeutet letztlich, dass Sie es akzeptieren müssen, wenn sich ein Patient gegen bestimmte pflegerische Maßnahmen wie Blutdruckmessen, Rasieren, Mobilisation oder die Medikamenteneinnahme entscheidet. Und auch, im schwierigsten Fall, wenn er sich dagegen entscheidet, gesund zu werden. Es wird nicht in jedem Fall leicht sein, das emotional auszuhalten und zu ertragen. v Praxistipp Nehmen Sie Möglichkeiten im Rahmen der Psychohygiene in Anspruch. Suchen Sie sich ganz bewusst in solchen Momenten Entlastung, in dem Sie z. B. mit einer Kollegin über den Fall reden. Benutzen Sie die Teamsitzung, Supervision oder eine Gruppe von Kollegen zur Intervision. Viele Kliniken, Arztpraxen und Pflegeinrichtungen haben solche Angebote mittlerweile fest in den beruflichen Ablauf integriert. Sollte dies in Ihrer Einrichtung nicht der Fall sein, sprechen Sie Vorgesetzte darauf an, ob man nicht entsprechende Intervisionsmöglichkeiten einführen könnte.

Mit Patienten über deren Interessen reden Die spezielle Situation, in der sich Patienten im Krankenhaus befinden, kann Auswirkungen auf die Art und Weise wie Bedürfnisse

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und Wünsche mitgeteilt werden, haben. Mit vielen Patienten können Sie ganz normal über deren Zustand und Bedürfnisse reden. Aber bei einigen ist die Interaktion erschwert. 4 Es kommt vor, dass Wünsche nicht direkt ausgesprochen sondern indirekt über Appelle ausgedrückt werden. 4 Einige Patienten versuchen sich übermäßig unabhängig zu verhalten, ignorieren oder unterschätzen ihre gesundheitlichen Einschränkungen und hören nicht auf Sie. 4 Andere Patienten wiederum reagieren genau umgekehrt und verhalten sich viel hilfloser als sie eigentlich sind. 4 Einige Patienten kooperieren nicht oder sind misstrauisch, weil sie evtl. unfreiwillig aufgenommen wurden. 4 Patienten deren kommunikative Fähigkeiten eingeschränkt sind, weil sie z. B. anderssprachig sind. 4 Dazu kommt eine Patientengruppe, die kognitiv eingeschränkt oder verwirrt ist und die dadurch zumindest sehr eingeschränkt oder gar nicht dazu in der Lage ist, über ihre Wünsche und Bedürfnisse Auskunft zu geben.

So treffen Sie mit Patienten Entscheidungen Schauen wir uns zunächst die Gruppe der Patienten an, mit denen Sie reden können und die über Ihre Interessen Auskunft geben können. Um mit diesen Patienten hilfreiche Entscheidungen zu treffen, ist es wichtig, dass Sie auf den Patienten zugehen und das Gespräch führen. Die Autonomie und Entscheidungsfreiheit des Patienten zu fördern bedeutet, ihn dabei zu unterstützen, seine Interessen und Wünsche zu formulieren. Wahrscheinlich haben Sie gelernt, dass Sie im Gespräch mit Patienten dazu bestimmte Kommunikations- und Fragetechniken einsetzen sollen, wie z. B. das aktive Zuhören. Um Interessen und Bedürfnisse zu erfragen, würde man einem Patienten normalerweise zunächst eine offene Frage stellen: »Was wünschen Sie sich?«, »Was ist ihr Bedürfnis?« etc.


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Das wird bei einigen Patienten gut funktionieren. Sie müssen aber berücksichtigen, dass Sie es nicht nur mit Menschen zu tun haben, die es gewohnt sind über sich in dieser Form Auskunft zu geben. Einige Patienten sind damit überfordert, Bedürfnisse oder Interessen zu formulieren. Viele stehen unter Stress oder haben existenzielle Sorgen und fallen in dieser Situation manchmal in nichterwachsene Sprech- und Verhaltensmuster zurück. > Deshalb gilt: Sie müssen die Patienten da abholen, wo diese sind.

Eine einfache Regel, wie Sie das bewerkstelligen sollen gibt es nicht. Handeln Sie in Abhängigkeit von der Situation: Wenn Sie merken, dass ein Patient nicht in der Lage ist, bei einer Entscheidung seinen Wünschen Ausdruck zu verleihen, werden Sie wahrscheinlich von sich aus Optionen vorschlagen. Das erleichtert es dem Patienten und zudem haben Sie Erfahrung mit der Situation und wissen, was vielleicht nötig aber auch was möglich ist. Auch hier haben wir aber wieder eine Dimension, die einseitig ins Negative abgleiten und missbraucht werden kann, indem Sie den Patienten bevormunden und über ihn hinweg bestimmen. Die folgenden Gesprächsregeln helfen Ihnen in Entscheidungssituationen mit einem Patienten ein möglichst symmetrisches Gespräch anzustreben, in dem der Patient mit seinen Bedürfnissen und Interessen wertschätzend wahrgenommen wird. Gesprächsregeln für Entscheidungssituationen mit Patienten 4 Gestalten Sie die Beziehung zum Patienten bewusst: Schaffen Sie eine positive Gesprächsatmosphäre, indem Sie auf die Situation des Patienten eingehen. Bauen Sie Vertrauen auf. 4 Seien Sie achtsam: Achten Sie auf die eigenen Körpersignale und auf die Ihres Gegenübers. 4 Seien Sie möglichst transparent und streben Sie einen informed consent an. 4 Kündigen Sie an, worum es Ihnen geht, was das Thema ist. 4 Steuern Sie das Gespräch auf die jeweiligen Interessen hin.

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4 Unterstützen Sie Ihren Gesprächspartner darin, seine Ziele zu erklären. Helfen Sie zu konkretisieren, was er will und braucht, ohne ihn dabei zu bevormunden. 4 Nutzen Sie Techniken zur Gesprächsführung in Abhängigkeit von der Situation wie z. B. aktives Zuhören, Fragetechniken. 4 Benutzen Sie Realitätsüberprüfungen. 4 Behalten Sie Ihre innere Befindlichkeit im Auge. Lassen Sie sich in Ihren Entscheidungen nicht zu faulen Kompromissen überreden. Setzen Sie, wenn es sein muss, klare Grenzen. 4 Lassen Sie dem Patienten Entscheidungsfreiheit. Tolerieren Sie die Ablehnung Ihrer Behandlungsvorschläge.

9.2

Patienten, die nicht in der Lage sind zu entscheiden

Einige Patienten sind von sich aus nicht in der Lage, Wünsche und Interessen zu kommunizieren oder können das vielleicht nur in sehr eingeschränktem Maße. Dazu gehören z. B. Patienten, deren kognitive Fähigkeiten eingeschränkt sind, die nicht über ihre Situation orientiert sind, wie z. B. an einer Demenz erkrankte Menschen. Patienten, die in einer psychotischen oder manischen Phase sind, komatöse Patienten oder behinderte Patienten, die vielleicht gar nicht sprechen können. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten warum ein Mensch nicht in der Lage sein kann, über seine Interessen Auskunft zu geben. In solchen Fällen müssen Sie Entscheidungen für diese Patienten treffen. Entweder vorübergehend, bis diese wieder selber in der Lage sind, oder auch dauerhaft. Entscheidungen treffen Sie dadurch, dass Sie die Position der Interessen des Patienten mit bedenken. Das kann, je nach Situation des Patienten, alle Behandler vor große Probleme stellen. Sie sollten hier besonders sorgfältig vorgehen. Beziehen Sie evtl. die Angehörigen mit ein und überlegen Sie, was der Patient wohl selber an Ihrer Stelle für sich wollen würde. Bei diesen Entscheidungen handeln

9.2 · Patienten, die nicht in der Lage sind

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9

Sie in Vertretung und versuchen dabei, die Interessen des Patienten möglichst respektvoll zu vertreten [9].

Rechtliche Möglichkeiten zur Vorbereitung von Entscheidungen Schwerwiegende Entscheidungen, z. B. solche über eine Reanimation oder lebenserhaltende Maßnahmen eines Patienten, trifft in der Regel der leitende Arzt einer Abteilung. In solchen Situationen stehen manchmal unterschiedliche Ansichten gegeneinander. Teilweise werden die Angehörigen einbezogen, aber diese können den Willen des Patienten nicht einfach stellvertretend kund tun. Auch die Angehörigen sind nicht immer einer Meinung und letztlich muss der leitende Arzt die in der Situation getroffenen Entscheidungen, als der rechtlich Verantwortliche, vertreten. In solchen Situationen bestehen manchmal sehr unterschiedliche Ansichten darüber, was eine Entscheidung im Sinne des Patienten wäre. Dadurch kann es dazu kommen, dass auch Wünsche von Patienten, wenn diese noch geäußert werden konnten, nicht respektiert werden. Für den Fall, das absehbar ist, dass eine Krankheit einen solchen Verlauf nehmen wird, der dazu führt, dass Patienten nicht mehr selber kommunizieren können gibt es rechtliche Möglichkeiten der Absicherung von Entscheidungen. Diese bestehen in: 4 Patientenverfügungen, 4 Betreuungsverfügungen, 4 Vollmachten. So lassen sie sich einsetzen Mit diesen rechtlichen Möglichkeiten lassen sich Interessen des Patienten auch in Entscheidungssituationen wahren, in denen diese sich nicht mehr mitteilen können. 4 Mit der Patientenverfügung wird vorausschauend bestimmt, welche medizinischen und pflegerischen Untersuchungen im

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Sinne des Patienten sind. Es wird darin schriftlich festgehalten, welche pflegerischen und medizinischen Behandlungen oder Eingriffe durchgeführt werden oder unterbleiben sollen. Diese Vereinbarung ist rechtlich bindend. 4 In ergänzender Weise lassen sich mit Betreuungsverfügungen oder Vorsorgevollmachten Personen bestimmen, die den Willen des Patienten vertreten, wenn dieser dazu nicht in der Lage ist. Die Bevollmächtigten treffen dann die Entscheidungen oder achten darauf, dass die vom Patienten festgehaltenen Wünsche berücksichtigt werden. Die Verfügungen oder Vollmachten lassen sich gemeinsam mit Patienten und deren Angehörigen und dem Behandlerteam (Pfleger und Mediziner) treffen. Eine gute Möglichkeit sich darüber umfassender zu informieren sind die beiden folgenden Bücher: 4 Bayerisches Staatsministerium der Justiz (Hrsg.)(2008) Vorsorge für Unfall, Krankheit und Alter. Durch Vollmacht, Betreuungsverfügung, Patientenverfügung. Beck, München 4 Schnell M (2009) Patientenverfügung, Begleitung am Lebensende im Zeichen des verfügten Patientenwillens – Kurzlehrbuch für die Palliative Care. Huber, Bern Fazit Es ist wichtig sich klarzumachen, dass die Situationen, in denen Sie mit einem Patienten Entscheidungen treffen, Gefälle aufweisen. Patienten sind durch ihre Erkrankungen nicht in der Lage sich selbst zu helfen und deshalb auf Hilfe angewiesen. Sonst wären sie nicht im Krankenhaus. Sie als Pflegekraft sind dabei in der mächtigeren Position. Machen Sie sich bewusst, dass Sie solche Macht bei Ihren Entscheidungen immer auch missbrauchen können, z. B. durch die Art, wie Sie Patienten informieren, Wünsche ablehnen oder pflegerische Maßnahmen durchsetzen. Ein wichtiger Punkt ist die Informiertheit des Patienten. Streben Sie im Umgang mit Patienten einen informed consent, ein informiertes Einverständnis an. 6

9.2 · Patienten, die nicht in der Lage sind

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Bei Patienten, die ihre Interessen nicht selbst kommunizieren können, handeln Sie stellvertretend und den Interessen des Patienten gegenüber möglichst respektvoll. Zur rechtlichen Absicherung der Interessen eines Patienten gibt es die Möglichkeiten mit Patienten und deren Angehörigen Patientenverfügungen, Betreuungsverfügungen und Vollmachten vorzubereiten.

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Kapitel 10 · Entscheidungen unter Belastung

Entscheidungen unter Belastung Komplexe Arbeitsfelder wie der Pflegebereich stellen z. T. erhebliche Anforderungen an die dort tätigen Menschen. Häufig ist es notwendig Entscheidungen unter Zeitdruck zu treffen, mit begrenzten personellen Ressourcen, dabei verschiedene Perspektiven und Interessen miteinander zu vereinbaren und das z. T. begleitet von hoch emotionalen Reaktionen (. Abb. 10.1). Diese Grundvoraussetzungen verursachen Stress und können Menschen in bestimmten Situationen überfordern. Stress kann Entscheidungen sehr erschweren.

. Abb. 10.1 Entscheidung unter Belastung

J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_11, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

10 · Entscheidungen unter Belastung

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> Charakteristisch für belastende Situationen ist, dass die Aufmerksamkeit eingeschränkt ist und sich dadurch unser Denken und Handeln einengt.

Das hat Folgen für unsere Entscheidungen. Die Krankenpflegerin Schwester Ina hatte einen stressigen Vormittag. Ihre Kollegin Betty hat sich krank gemeldet, die Neuaufnahme und das Angehörigengespräch waren anstrengend und jetzt eben noch der Zusammenbruch von Herrn Maurer, das alles hat sie ziemlich mitgenommen. Sie fühlt sich etwas unaufmerksam, als sie ins Stationszimmer eilt, aber es bleibt keine Zeit. Sofort beginnt Sie die Tabletten für den Abend zu stellen, als ihr einfällt, dass sie vergessen hat eine Untersuchung für eine andere Patientin, Frau Wegner, zu veranlassen. Zum Glück bemerkt ihre Kollegin später, dass Sie in der Eile 2 Medikamente vertauscht hat, die im Medikamentenschrank nebeneinander standen. Als zum Ende ihres Dienstes der Patient Herr Reinhold über Schmerzen in der Wade klagt, vertröstet sie ihn kurz angebunden und empfiehlt ihm, die »Verspannungen« zu massieren. Schwester Ina übersieht dabei, dass es sich um ernste Beschwerden nämlich einer Beinvenenthrombose, handelt. Diagnostische Maßnahmen werden nicht eingeleitet. In der Nacht wird bei ihm eine, durch die Thrombose verursachte, Lungenembolie festgestellt.

Auswirkungen von Stress und Belastung auf Handeln und Entscheidungen [18] 4 Das Urteilsvermögen ist unter Belastung verzerrt, ungenau und eher extrem, also wenig differenziert und nicht durchdacht. 4 Das Denken und Planen wird weniger. Nicht ins Bild passende Informationen werden ausgeblendet. 4 Entscheidungen unter starker Erregung sind häufig nicht professionell. 4 Es wird auf einfache, schnelle Lösungen und Handlungen gesetzt, nach der sog. Holzhammer-Methode.

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4 Das Handeln wird sprunghafter und weniger zielgerichtet. 4 Die Problemlösefähigkeiten sind eingeschränkt. Kritik und Zweifel an Handlungen werden vermehrt zurückgewiesen. 4 Die Verantwortung für Probleme wird sehr stark personalisiert und der Dummheit Einzelner in die Schuhe geschoben, anstatt die Komplexität der Situation zu sehen. Der erste Schritt ist damit zu rechnen, dass Entscheidungen unter Stress erschwert sind. Aber solange Sie in der Stressreaktion sind, können Sie die Auswirkungen, die Belastungen auf Entscheidungen haben, nicht verändern. Grundsätzlich gibt es 2 Möglichkeiten mit Entscheidungen unter Belastung umzugehen: 1. Sie können den Stress reduzieren und dadurch die Aufmerksamkeitsleistungen wieder verbessern. 2. Sie können sich darauf vorbereiten, dass Ihre Entscheidungen unter Stress fehleranfälliger werden und sich dagegen wappnen. Beschäftigen wir uns zuerst mit den Möglichkeiten Stress zu reduzieren. Danach schauen wir uns Strategien an, mit denen Sie sich auf Stress vorbereiten können.

10.1

Gute Entscheidungen durch Stressmanagement

Die Stressreaktion, die in unserem Körper abläuft, soll evolutionsbiologisch sicher stellen, dass wir auf eine akute Bedrohung schnell reagieren können. Dazu werden alle Funktionen, die nicht zum Kämpfen oder Flüchten notwendig sind, »herunter geregelt«. Das hat den Sinn, dass es unter sehr bedrohlichen Umständen nicht mehr um Entscheidungen geht, sondern alleine um schnelles Handeln. Vin Diesel und Silvester Stallone machen das vor. Für Entscheidungen ist es besser, wenn Sie selber wieder etwas entspannter wären. Allerdings können Sie wahrscheinlich nicht spontan Ihren Arbeitsplatz verlassen, um dem Stress zu entgehen und abzuschal-

10.1 · Gute Entscheidungen

121

10

ten und Entscheidungen danach zu treffen. Aber vielleicht gelingt Folgendes. Das eigene Handeln entschleunigen Eine sehr effektive Möglichkeit zur Stressreduktion besteht darin langsamer zu werden. Nicht immer entspricht der von Ihnen empfundene Zeit- und Handlungsdruck dem, was tatsächlich in der Situation notwendig ist. In Entscheidungssituationen, in denen es keine fatalen Folgen hat wenn Sie nicht sofort handeln, sollten Sie bei Belastung entschleunigen. Häufig reagieren Menschen hektischer, wenn Sie in Stress geraten. Dadurch werden Entscheidungen weniger zielgerichtet. Achten Sie darauf! > Wenn Sie merken, dass Sie in Stress geraten, sich Ihre Aufmerksamkeit einengt und Sie sich nicht mehr sicher sind, dass Sie das Richtige tun, verlangsamen Sie Ihr Handeln.

Interessanterweise machen viele Menschen die Erfahrung, dass Sie in der Stresssituation denken Sie könnten nicht anders. Wenn Sie dann trotzdem langsamer werden, erleben Sie plötzlich wieder mehr Handlungsspielraum. Die Wahrnehmung kann sich wieder ausweiten, die Aufmerksamkeit hat Gelegenheit sich auf die relevanten Aspekte der Entscheidung zu richten. Kurzurlaub im Kopf Sie müssen nicht immer gleich verreisen, um mal für einen Augenblick aufzutanken und zur Ruhe zu kommen. In Situationen, in denen Sie emotional sehr unter Spannung stehen hilft es, wenn Sie in Ihrer Vorstellung für einen Moment Urlaub machen. Suchen Sie sich ein Bild in Ihrer Vorstellung, dass eine Qualität hat, die Sie gerade brauchen – Ihnen gute Laune oder Ruhe oder den nötigen Überblick gibt. Stellen Sie sich dazu einen Ort am Meer vor oder einen hohen Berggipfel, von dem Sie herunter schauen, eine Wiese oder was auch immer Ihnen gut tut.

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Supervision und Intervision Wenn Sie im Alltag ständig mit sehr intensiven Gefühlen zu tun haben, wie z. B. bei der Arbeit auf der Intensivstation, in der Onkologie oder in der Arbeit mit schwierigen Patienten, wie z. B. bei der Pflege demenzkranker Menschen, besteht die Gefahr, dass Sie Gefühle zu sehr abstellen. Es liegt nahe, sich im Alltag ein dickes Fell zuzulegen. Da dieses dicke Fell hilfreich ist, müssen Sie darauf achten, dass es nicht zu Ihrem Dauerzustand wird. Benutzen Sie professionelle Angebote für die Psychohygiene um sich zu entlasten.

10.2

Strukturen schaffen, die das Entscheiden erleichtern

Die vorgestellten Methoden helfen Ihnen, den Stress zu reduzieren. Aber nicht immer ist das möglich. In Entscheidungssituationen, in denen Sie dem Stress nicht ausweichen können, ist es deshalb wichtig vorzubeugen und Strukturen zu schaffen, die helfen gute Entscheidungen zu treffen. Das beginnt bei der Zusammenarbeit im Team.

Gute Entscheidungen durch optimale Teamkommunikation Gerade bei Entscheidungen in Belastungssituationen ist die Zusammenarbeit im Team besonders wichtig. Die häufigste Grundursache von schweren medizinischen Fehlentscheidungen sind kommunikative Probleme [49]. In den Fallanalysen von schweren Verwechselungsfehlern bei Amputationen oder Operationen, gibt es eine interessante Beobachtung: häufig war jemand im Team dabei, der sich unsicher war, kein gutes Gefühl hatte oder bemerkte, dass evtl. etwas nicht korrekt ablief. Aber die Personen trauten sich oft nicht, ihren Verdacht zu äußern, um vor dem Chefarzt oder dem Rest des Teams, falls sie sich täuschten, nicht dumm da zu stehen. Die Grün-

10.2 · Strukturen schaffen

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10

de hierfür liegen in hierarchischen Strukturen und dem generellen Umgang mit Kommunikation. Wenn sich Kollegen nicht trauen offen zu reden, um z. B. einen Verdacht zu äußern, dass etwas schief läuft oder nicht richtig durchgeführt wurde, kann man nicht gegensteuern. > Es ist für Entscheidungen notwendig eine offene Kommunikation zu ermöglichen. Dabei spielen Team- und Stationsleitungen eine besonders wichtige Rolle. Sie haben die Aufgabe zu signalisieren, wie das Team miteinander umgehen soll.

Richtlinien für eine offene Kommunikation: 4 eine offene Zusammenarbeit pflegen, 4 sich zu eigenen Grenzen und Fehlern bei Entscheidungen zu bekennen, 4 Anregungen, Beiträge und Einwände der Anderen ausdrücklich begrüßen. Teilweise berichten Pflegekräfte in Seminaren, dass Sie es schwierig fanden, sich in Stresssituationen gegenüber anderen Entscheidungsträgern bemerkbar zu machen und angehört zu werden. Für derartige Problemsituationen wurde die »CUS Word Strategie« entwickelt. Mit ihr verschaffen Sie sich auf professionelle Weise Gehör bei Entscheidungsträgern.

CUS Word Strategie Diese Strategie ist gut geeignet, um die Aufmerksamkeit einer in der Hierarchie höher gestellten Person wie z. B. eines Arztes zu erlangen. Es geht darum, Bedenken gegenüber einem Vorgehen oder einer Entscheidung zu äußern. Die Formulierungen erfolgen in 3 Stufen mit jeweils ansteigender Dringlichkeit [49]: 1. »Ich mache mir Sorgen darüber, dass…« 2. »Ich habe große Bedenken, dass…« 3. »Das ist ein Problem der Patientensicherheit!«

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Bereiten Sie Entscheidungen vor! In vielen Bereichen, in denen Entscheidungen unter Stress getroffen werden müssen und Fehlentscheidungen gravierende Folgen haben können, sind standardisierte Abläufe üblich. Hierdurch soll verhindert werden, dass Flüchtigkeitsfehler passieren, die zu Fehlentscheidungen führen. Üblich sind hierfür Checklisten, wie sie z. B. Piloten vor dem Starten durchgehen. Checklisten Checklisten sind im Voraus geplante und festgelegte Handlungsund Entscheidungshilfen. Sie helfen dabei, das Gedächtnis in komplexen Situationen zu entlasten. Auf diese Weise lässt sich auch in schwierigen Situationen die Sicherheit von Entscheidungen und Abläufen erhöhen. Dazu müssen die Checklisten natürlich dem jeweiligen Aufgabenbereich angepasst werden. Team-Time-Out Eine gute Möglichkeit um Flüchtigkeitsfehler aufzudecken, wie z. B. die Verwechselung von Patienten oder falsch markierte Operationsgebiete, ist das Team-Time-Out [49]. Es wird kurz vor Operationen, also wichtigen und entscheidenden Eingriffen, eingesetzt. Dazu bespricht sich das gesamte interdisziplinäre Team. Das Team-TimeOut folgt einem vorher festgelegten standardisierten Ablauf, bei dem Fragen anhand einer knappen Checkliste laut vorgelesen und gemeinsam durchgegangen werden. Diese Minicheckliste orientiert sich am jeweiligen Aufgabengebiet, wie z. B. einer OP-Einheit. Anhand der Fragen wird noch mal die Identität des Patienten überprüft, die Diagnose, die Art des Eingriffs der erfolgen soll, die Markierungen am Körper und die Körperseite, evtl. die Verfügbarkeit spezieller Untersuchungen oder Implantate etc. Es ist erforderlich, dass jedes Teammitglied seine Zustimmung zu jedem Punkt der Checkliste gibt. Erst danach wird der geplante Eingriff begonnen. Das Team-Time-Out dauert in der Durchführung etwa 30 s. und beeinträchtigt den Ablauf im OP daher kaum. Es kann aber

10.3 · Entscheidungsvorbereitung

125

10

helfen Fehlentscheidungen und Verwechselungen zu verhindern. Wichtig ist jedoch, dass alle die zum OP-Team gehören, sich dabei berechtigt fühlen, einen Verdacht oder Unsicherheiten zu äußern. Team-Time-Out 4 Das Team-Time-Out folgt einem standardisierten Ablauf. 4 Fragen werden anhand einer Checkliste gestellt. 4 Es wird z. B. die ID des Patienten überprüft. 4 Die geplante Handlung, z. B. eine OP, wird besprochen. 4 Die Diagnose überprüft. 4 Der beabsichtigte Eingriff und die Körperseite werden überprüft.

10.3

Techniken zur Entscheidungsvorbereitung

Sie können Entscheidungen in schwierigen Situationen leichter treffen, wenn Sie auf unterschiedliche Möglichkeiten und Entwicklungen vorbereitet sind. Das hilft dabei nicht zu sehr in Stress zu geraten und beim Entscheiden den Überblick über die wichtigen Aspekte zu behalten. Den folgenden Methoden ist gemeinsam, dass verschiedene Entwicklungen vorweggenommen, in Gedanken oder auf dem Papier, durchgespielt und Lösungen überlegt werden.

Best-Case-/Worst-Case-Szenario Der Kern dieser Methode besteht darin, Entscheidungen zu durchdenken, die von anderen Ereignissen beeinflusst werden können. Solche Ereignisse können z. B. sein, dass der Gesundheitszustand von Patienten sich unverhofft verschlechtert, dass Kollegen krank werden, ein wichtiges Gerät plötzlich defekt ist, Gelder oder Fördermittel gestrichen werden etc. Entscheidungen sind immer mit

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Unsicherheit verbunden, aber manche Risiken können vorweg genommen werden. Mit dieser Methode spielen Sie in verschiedenen Szenarien, Konsequenzen, Risiken und Möglichkeiten einer Entscheidung durch. Die Frage, die Sie dabei leitet ist: »Was wäre, wenn wir uns in einem bestimmten Szenario 1 für X entscheiden würden?«. Das Ziel ist es, die möglichen negativen aber auch die positiven Konsequenzen, die bestimmte Entscheidungen haben werden, vorweg zu nehmen. Auf dieser Basis können Sie Entscheidungen vorbereiten und gleichzeitig überlegen, wie Sie im Falle eines weiteren Ereignisses intervenieren. Eine Seminarteilnehmerin bemerkte treffend die Parallele dieser Technik zum Trockenschwimmen. Sie betrachten sowohl das beste als auch das schlimmste Szenario, das im günstigsten oder im ungünstigsten Fall eintreten könnte. Es ist sinnvoll, sich nicht nur auf den allerschlimmsten Fall zu versteifen und sich deshalb auch den besten Fall anzusehen. Profis arbeiten häufig mit weiteren Szenarien, die im mittleren Bereich liegen. So funktioniert es Sie können die Best-Case-/Worst-Case-Methode allein ausprobieren. Bei vielen Entscheidungen, wie z. B. ethischen Problemstellungen im Pflegealltag, ist es sinnvoll, wenn Sie als Team vorbereitet sind und wissen, dass die Kollegen die Entscheidungen mit tragen. Manchmal kann es außerdem sinnvoll sein, Fachleute hinzuzuziehen, die Sie bei Szenarien unterstützen, in denen z. B. rechtliche Belange, medizintechnische oder wirtschaftliche Fragestellungen eine Rolle spielen. Konkretisieren Sie ein Szenario 4 Dazu legen Sie zuerst die Gegebenheiten oder Aspekte fest, die Sie für eine Entscheidungssituation untersuchen wollen. Beschränken Sie sich dabei auf wenige, wesentliche Faktoren.


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10

4 Diese Gegebenheiten oder Aspekte einer Situation können sich nun in unterschiedlicher Weise entwickeln. Was ist denkbar oder welche Entwicklungen und Veränderungen sind für Sie relevant? 4 Ausgehend von den Entwicklungen, die Sie für denkbar halten, überlegen Sie sich nun konkrete Szenarien. Was wäre der günstige Fall (»Best Case«), was der ungünstige (»Worst Case«)? Welches Szenario liegt zwischen dem Best und dem »Worst Case«, also im mittleren Bereich (»Most Likely Case«)? Überlegen Sie nun die konkreten Auswirkungen auf Ihre Entscheidungen Spielen Sie die Möglichkeiten die Sie in den jeweiligen Situationen haben, Ihre Entscheidungen und deren Konsequenzen durch. 4 Welche Möglichkeiten zum Handeln haben wir? 4 Mit welchen Folgen müssten wir im schlimmsten/besten Fall rechnen? 4 Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der schlimmste/beste Fall eintritt? 4 Welche Gegenmaßnahmen wären nötig um den schlimmsten Fall zu verhindern bzw. die Auswirkungen zu minimieren? 4 Welche Chancen und welche Risiken gibt es? 4 Welche Konsequenzen würden Interventionen zur Folge haben? Formulieren Sie Richtlinien für Entscheidungen und Interventionen Im letzten Schritt legen Sie aufgrund der durchgespielten Entscheidungssituationen und deren Konsequenzen, Schwerpunkte und Richtlinien für zukünftige Situationen fest. 4 Woran sollen sich Entscheidungen in solchen Situationen orientieren? 4 Was hat Priorität? 4 Was sind Richtlinien für die jeweiligen Szenarien? 4 Welche Konsequenzen sind wir bereit in Kauf zu nehmen?

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Eine weitere Methode an, die zur Vorbereitung und Veranschaulichung von Entscheidungen sehr hilfreich sein kann sind die Entscheidungsbaumdiagramme.

Entscheidungsbaumdiagramme Mit Entscheidungsbäumen lässt sich ein guter Überblick über Handlungen und Konsequenzen gewinnen. Es können mehrstufige Entscheidungen abgebildet und dargestellt werden. 4 Die grafische Darstellung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Alternativen, Risiken, Interventionen und Konsequenzen. Der Entscheidungsbaum kann so als Denkhilfe dienen, der die logische und zeitliche Abfolge von Schritten bei einer Entscheidung darstellt. 4 Wenn Sie über verlässliche Zahlen verfügen, wie wahrscheinlich ein Ereignis ist oder bestimmte Konsequenzen eintreten oder nicht eintreten, dann können Sie mit diesem Modell auch Chancen und Risiken kalkulieren. 4 Entscheidungsbäume sind zudem nützlich, wenn Sie anderen Menschen veranschaulichen wollen, welche Aspekte bei einer Entscheidung berücksichtigt werden sollen oder um nach zu vollziehen, wie eine Entscheidung zustande kam. Elemente eines Entscheidungsbaums 4 Entscheidungspunkte: von ihnen zweigen mehrere Alternativen ab. 4 Entscheidungszweige: sie veranschaulichen Alternativen oder Ereignisse. 4 Endpunkte: dort endet jeweils ein Entscheidungszweig, weil z. B. eine bestimmte Konsequenz eingetreten ist. So gehen Sie vor 4 Formulieren Sie eine Frage oder ein Problem (P). Stellen Sie die Handlungsmöglichkeiten, die Sie haben, durch Zweige dar.


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10

. Abb. 10.2 Entscheidungsbaumdiagramm

4 Ordnen Sie auf der nächsten Ebene die Alternativen, zwischen denen Sie auswählen können, die Ereignisse und Zustände, die eintreten könnten, die Interventionen und die Konsequenzen, die Ihrer Entscheidung folgen könnten, einander zu. 4 Auf jeder Ebene des Entscheidungsbaums gibt es nur Elemente eines Typs, also nur Interventionen, Alternativen, Ereignisse, Konsequenzen usw. Stellen Sie sich einen Patienten vor, der wegen wiederkehrenden pectanginösen Beschwerden aufgenommen wurde. Nach der körperlichen Untersuchung, den klinischen Angaben, EKG und der Labordiagnostik wurde ein akuter Herzinfarkt ausgeschlossen. Der Patient kommt zur Überwachung auf Ihre Station. Das Pflegeteam setzt sich mit dem diensthabenden Arzt zusammen und bereitet einen Plan zum Umgang mit dem Patienten vor (. Abb. 10.2).

Wenn-dann-Tabelle Falls Ihnen das Entscheidungsbaumdiagramm zu kompliziert oder zu aufwendig vorkommt, können Sie Entscheidungssituationen auch gut mit der einfacheren Variante einer Wenn-dann-Tabelle

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vorbereiten. Diese funktioniert v.a. bei übersichtlichen Entscheidungen mit wenigen Verästelungen, ansonsten wird sie unübersichtlich. Die Wenn-dann-Tabelle können Sie als Grundlage eines Entscheidungsbaums betrachten. Sie brauchen ein Blatt Papier, auf das Sie eine Tabelle mit 2 Spalten zeichnen. In der Spalte »wenn« listen Sie die möglichen Ereignisse, die auftreten können und auf die sich vorbereiten wollen, auf. Unter »dann« kommen die spezifischen Maßnahmen, die im jeweiligen Fall einzuleiten sind. So behalten Sie in kritischen Situationen leichter den Überblick und können sich durch einen Blick auf die Tabelle wieder orientieren. Fazit Unter Stress und Belastung sind gute Entscheidungen erschwert, weil sich die Aufmerksamkeit einengt. Gegen Stress hilft ein gutes Stressmanagement: Sorgen Sie für Entspannung, für Pausen und verlangsamen Sie, wenn möglich, Ihre Handlungen, um der Wahrnehmungseinengung entgegen zu wirken. Entscheidungsfehlern, die durch Belastung geschehen, beugen Sie vor, indem Sie die Kommunikation im Team optimieren und für Stresssituationen standardisierte Entscheidungshilfen (Checklisten) festlegen. Eine gute Möglichkeit sich auf schwierige Entscheidungssituationen vorzubereiten, bieten zusätzlich die Szenariotechniken, das Entscheidungsbaumdiagramm oder die Wenn-dann-Tabelle.

11.1 · Entscheidungsdilemma

131

11

Ethische Entscheidungen Was ist der Glaube wert, wenn er nicht in die Tat umgesetzt wird? Mahatma Gandhi (1993)

Wie Sie bei Entscheidungen Prioritäten setzen (7 Abschn. 4.2) möchte ich noch einmal aufgreifen. Prioritäten setzen Sie nach einer Beurteilung, wie dringlich und wie wichtige bestimmte Aufgaben sind. Die schwierigere Bewertung für Ihre Entscheidungen ist meistens die nach der Wichtigkeit. Ob etwas dringlich ist, ergibt sich aus der Zeitperspektive. Aber was ist die Richtlinie für das, was wichtig ist? > Die Wichtigkeit von Aufgaben beruht auf den Wertvorstellungen, an denen wir unsere Entscheidungen ausrichten.

Im Grunde spielen Werte bei allen unseren Entscheidungen eine Rolle. Sie geben die Basis ab, auf der bestimmte Optionen für uns wichtig werden, einen Sinn ergeben oder umgekehrt, wenig Bedeutung haben. Aber in dem Verantwortungsbereich der Gesundheitsberufe fallen sie besonders ins Gewicht. Schauen wir uns dazu ein weiteres Beispiel an ([11]).

11.1

Entscheidungsdilemma

Nehmen wir an, Sie arbeiten als Nachtschwester und haben Dienst auf einer Station der inneren Medizin. Etwa gegen 4 Uhr wird eine Patientin, Frau A. mit auffälligen Blutdruckwerten zur Überwachung auf Ihre Station gebracht und medikamentös versorgt. Kurze Zeit später bemerken Sie bei Ihrem Rundgang, dass sich der Zustand einer anderen Patientin, Frau B. verschlechtert und dass der Sterbeprozess bei ihr begonnen hat. Normalerweise würden Sie im Nachtdienst gegen 5 Uhr beginnen verschiedene Routinearbeiten zu erledigen, die für den Frühdienst und den weiteren Ablauf auf 6 J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_12, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Kapitel 11 · Ethische Entscheidungen

Station wichtig sind. Dazu gehören z. B. die Aufnahmeformalitäten der Neuaufnahme, die Vorbereitung von Medikationen, Blutdruckund Temperaturmessungen, das Austeilen von Medikamenten, Leeren von Urinbeuteln, etc.

Nun müssen Sie überlegen, wie Sie die anstehenden Aufgaben unter einen Hut bringen. Es stellen sich in der Situation die folgenden Aufgaben: 4 Überwachung der Neuaufnahme 5 Die Überwachung der neuaufgenommenen Patientin ist notwendig, da die Ursache ihres Zustandes unklar ist. Wenn Sie sie nicht überwachen würden, könnte Frau A ernsthaft zu Schaden kommen, im Extremfall könnte sich bei ihr ein lebensbedrohlicher Zustand einstellen. 4 Begleitung der Sterbenden 5 Die Sterbebegleitung wird auf der Station als wesentlicher Teil der pflegerischen Arbeit betrachtet. Wenn Sie diese Aufgabe bei Frau B wahrnehmen, müssen Sie jedoch eine der anderen Aufgaben zurückstellen. 4 Routineaufgaben 5 Die Routineaufgaben sind wichtig für einen reibungslosen Ablauf auf der Station. 5 Wenn Sie nicht erledigt werden, müssten die Medikamente vom Frühdienst gestellt werden und könnten erst später ausgegeben werden. Andere Aufgaben, wie die Grundpflege oder die Mobilisationen, würden sich dadurch verzögern oder ganz wegfallen. Der nächste Dienst wäre dadurch insgesamt etwas chaotischer. Als Nachtschwester sind Sie in einem Dilemma: Die Überwachung der Neuaufnahme Frau A müssen Sie auf jeden Fall gewährleisten. Wenn Sie sich nun zusätzlich auf die Sterbebegleitung von Frau B einlassen, können Sie die Routineaufgaben nicht mehr erledigen. Umgekehrt, wenn Sie die Routineaufgaben erledigen, können Sie Frau B nicht begleiten.

11.1 · Entscheidungsdilemma

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11

. Tab. 11.1 Entscheidungsmöglichkeiten der Nachtschwester Entscheidung 1

Entscheidung 2

Überwachung der Neuaufnahme Frau A und Durchführung der Routinearbeiten.

Überwachung der Neuaufnahme Frau A und Sterbegleitung bei Frau B.

. Tab. 11.2 Aus den Entscheidungen resultierende Konsequenzen Konsequenzen 1

Konsequenzen 2

4 Alle Routineaufgaben sind erledigt, der Arbeitsablauf ist nicht gestört und kann planmäßig erfolgen. 4 Frau B verstirbt einsam. 4 Die Nachtschwester fühlt sich unwohl mit ihrer Entscheidung, die nicht ihren Prinzipien und Werten entspricht.

4 Erhöhter Stress und Zeitdruck in der Frühschicht durch die nicht erledigten Routinearbeiten. 4 Möglicherweise deutliche Kritik durch Kollegen und Ärzte, für die ein reibungsloser Ablauf höchste Priorität besitzt. 4 Ein besseres Gefühl der Nachtschwester ihrer eigenen Handlung gegenüber.

Sie stehen also vor der Entscheidung (. Tab. 11.1) und jede der Alternativen hat Konsequenzen (. Tab. 11.2).

Klären Sie der Entscheidung zugrunde liegende Werte Das Problem dieser Entscheidung besteht darin, die Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben zu bewerten. Lässt sich das einsame Sterben eines Menschen ethisch dadurch rechtfertigen, dass bestimmte Routinearbeiten sonst nicht planmäßig erledigt werden? Die Bewertung lässt sich nicht nach einer einfachen Regel ableiten. Sie ist von Wertvorstellungen abhängig, an denen sich die Pflegehand-

134


lungen orientieren. Letztlich lässt sich der Konflikt zuspitzen auf die Frage: Wie wichtig ist eine Sterbebegleitung? Ist sie es wert, dass der Stationsalltag am Morgen seine Reibungslosigkeit einbüßt und andere Pflegehandlungen verspätet durchgeführt werden.

Setzen Sie klare Prioritäten! Sie kommen um solche Entscheidungen in ihrem Alltag nicht herum. Sie könnten versuchen es allen recht zu machen: also die Neuaufnahme Frau A im Blick haben, dazwischen kurz bei Frau B herein schauen, die im Sterben liegt, um dann die Medikamente weiter zu stellen und die anderen Arbeiten soweit es geht zu erfüllen– aber auf diese Weise würden Sie keine der Aufgaben voll erfüllen. Sie gehen nach Hause mit dem Gefühl, bei jeder Aufgabe versagt zu haben. Klarheit über die zugrundliegenden Werte erleichtert die Entscheidungen in solchen Situationen. Da sie aber nicht im luftleeren Raum arbeiten, ist die Orientierung über zugrunde liegende Werte nicht nur eine individuelle Aufgabe sondern eine des gesamten Teams! v Praxistipp Oft lassen sich derartige Dilemmasituationen absehen. Generell ist es günstig für solche Situationen, eine Richtlinie zu haben, die vom gesamten Team getragen wird. Überlegen Sie dazu im vorneherein, wie Sie mit derartigen Situationen umgehen wollen. Natürlich können Sie sich nicht auf alles vorbereiten. Aber die Entscheidungen werden für Sie deutlich einfacher, wenn es klare Haltungen Ihres Teams zu ethischen Fragen in der Pflege gibt.

11.2 · Ethische Entscheidungsrichtlinien

11.2

135

11

Ethische Entscheidungsrichtlinien

Die beiden Philosophen Tom L. Beauchamp und James F. Childress beschäftigten sich mit dem Problem ethisch moralischer Richtlinien für Entscheidungen im Bereich der Medizin- und Bioethik. Sie stellten »vier Prinzipien mittlerer Reichweite« auf (1979; [4]). Prinzipien mittlerer Reichweite bedeutet, dass es sich bei diesen Prinzipien um Grundregeln handelt. Sie stehen in der Mitte zwischen umfassenden, tiefgreifenden philosophischen Begründungen auf der einen Seite und dem jeweiligen speziellen Einzelfall, in dem eine Entscheidung getroffen werden muss, auf der anderen Seite. Die Prinzipien geben eine Richtlinie für Entscheidungen ab, die aber im jeweiligen konkreten Einzelfall angewendet werden muss.

Das Prinzip der Autonomie bzw. Selbstbestimmung des Patienten Hier geht es darum, den Patienten als Person zu respektieren, die Entscheidungen selbstbestimmt treffen kann. Den Patienten in seiner Eigenständigkeit zu unterstützen bzw. diese, soweit möglich, wieder herzustellen. Besonders betroffen ist hiervon der Umgang mit Informationen. Damit Patienten Entscheidungen in Zusammenwirkung mit dem Behandlerteam treffen können, müssen sie sorgfältig aufgeklärt und informiert werden. Im Umgang mit Information wird ein informed consent (informierte Einwilligung; 7 Kap. 9) mit dem Patienten über geplante pflegerische und medizinische Maßnahmen und Behandlungen angestrebt. Informed consent bedeutet [11]: Die Pflegende gewährleistet, dass die pflegebedürftige Person ausreichende Informationen erhält, auf die er seine Zustimmung zu seiner pflegerischen Versorgung und Behandlung gründen kann.

136


Das Prinzip der Fürsorge und des Wohltuns Dies bedeutet Entscheidungen für das zu treffen, was dem Patienten und seinem Wohlergehen nutzt und ihn in seinem Genesungsprozess unterstützt. Für Entscheidungen ist hierbei wichtig zu unterscheiden, was der Patient für sich als das Wohl ansieht und das dies nicht das Gleiche sein muss, was die Pflege für »das Beste« des Patienten hält. Oft werden die Wünsche des Patienten und die Vorstellungen der Pflege in die gleiche Richtung gehen. In dem Fall, in dem ein Patient für sich andere Vorstellungen von seinem Wohlergehen hat, darf die Pflege den Willen des Patienten nicht einfach einschränken. Das würde das Recht auf Selbstbestimmung einschränken.

Das Prinzip der Schadensvermeidung bzw. des Nichtschadens Bei diesem Prinzip geht es darum, dass Patienten weder absichtlich noch unabsichtlich Schaden zugefügt werden soll. Weder physischer noch psychischer Schaden durch z. B. Verletzungen, falsche Medikamente, nicht fachgerechte Pflegemaßnahmen, Schmerzen, unmenschliche Behandlung, etc. Dieses Prinzip gerät ziemlich schnell in Konflikt mit dem Prinzip der Fürsorge, wenn für einen Genesungsprozess Pflegemaßnahmen notwendig sind, die mit Leid verbunden sind, wie bei einem Verbandswechsel, Lagerung oder einer Chemotherapie. Bei Entscheidungen wird der voraussichtliche Nutzen gegenüber dem mit der Maßnahme verbundenen Schaden abgewogen.

Das Prinzip der Gerechtigkeit Das bedeutet, Entscheidungen sollen daran orientiert werden, dass die vorhandenen Möglichkeiten und Ressourcen gerecht verteilt

11.3 · Entscheiden Sie sich für Werte!

137

11

werden. Personal und Zeit sind begrenzt. Sie können nicht für jeden Wunsch eines Patienten da sein, ohne dadurch die Bedürfnisse eines anderen Patienten zu vernachlässigen. Die Ressourcen können aber auch nicht einfach gleich auf alle verteilt werden. Da die Bedürfnisse nicht gleich sind, wäre das nicht gerecht. In den Entscheidungen muss also eine angemessene Verteilung der Ressourcen, auf die betroffenen Personen und deren unterschiedliche Bedürfnislage berücksichtigt werden. v Praxistipp Zur vertiefenden Auseinandersetzung mit dem Thema Ethik empfehle ich Ihnen das praxisnahe Buch von Doris Fölsch »Ethik in der Pflegepraxis« [11].

11.3

Entscheiden Sie sich bewusst für Werte!

Nicht immer muss es um Leben und Tod gehen, um seine Entscheidungen an ethischen Werten zu orientieren. Schon bei kleinen, ganz alltäglichen Handlungen kann das Verfolgen von Werten einen großen Unterschied machen. Der examinierte Krankenpfleger Martin kommt im Spätdienst in das Patientenzimmer zu Frau Struppig. Es handelt sich um eine Patientin, die wegen einer Herzschwäche und Wasseransammlung in der Lunge im Krankenhaus zur Beobachtung aufgenommen ist. Zur Entwässerung ist für die Patientin eine i.v.-Injektion eines Medikaments angeordnet worden. Martin sagt zur Patientin: »Guten Abend Frau Struppig, für Sie habe ich hier eine Spritze.« Frau Struppig daraufhin: »Was ist das?« Pfleger Martin: »Die hat der Arzt angeordnet. Moment, es geht ganz schnell! Es piekst nur ein bisschen.« Und schon hat er der Patientin die Spritze verabreicht.

138


Das war natürlich kein informed consent. Die Handlung war nicht am selbstbestimmten Patienten orientiert, der ein Recht auf Autonomie und Aufklärung über Maßnahmen hat, die an seinem Körper durchgeführt werden. Wie wird es der Patientin nach solch einem Eingriff gehen? Sie wird verunsichert sein, vielleicht verärgert. Obwohl es nur eine kurze Handlungssequenz war, hat sie Auswirkungen, denn sie signalisiert, welche Werte in Bezug auf den Umgang mit der Patientin eine Rolle spielen bzw. keine Rolle spielen. Es entsteht auf diese Weise wahrscheinlich kein Vertrauen in die Handlungen des Pflegepersonals. Es fehlen lediglich 2 Sätze zur Aufklärung der Patientin, wie: »Dieses Medikament wirkt entwässernd. Es soll die Wasseransammlung in Ihrer Lunge reduzieren, damit Sie wieder besser Luft bekommen.« Aber diese kleine Veränderung in der Haltung, nämlich die Entscheidung für einen Umgang mit der Patientin, der sich am Recht auf Autonomie und Information orientiert, kann eine große Veränderung in Bezug auf das Arbeitsbündnis zwischen Pflegenden und Patienten bedeuten.

Orientieren Sie Entscheidungen an Ihren Wertvorstellungen Werte geben unseren Entscheidungen und damit unserem Leben Sinn. Es macht einen großen Unterschied, ob man seine Entscheidungen an den Erwartungen Anderer ausrichtet oder an den eigenen Wertvorstellungen. Es ist deshalb alles andere als egal, ob Sie eine Entscheidung treffen, die Sie für ethisch richtig halten, eine Entscheidung, die Ihren Wertvorstellungen entspricht oder ob Sie sich pragmatisch den Umständen der Situation unterordnen. Es ist nicht einfach, Werte in Worte zu fassen. Der Eine ist tief religiös, der Andere strebt nach Ansehen und Prestige, der Dritte engagiert sich für den Umweltschutz. Manchmal fällt es schwer, die Werte anderer Menschen zu verstehen. Können Sie nachvollziehen,

11.3 · Entscheiden Sie sich für Werte!

139

11

warum manche Leute ihr ganzes Leben der Kunst widmen, warum sie sich in der Politik engagieren? Oder warum der Philosoph Ludwig Wittgenstein plötzlich sein Vermögen verschenkt und sich in einen kleinen Ort zurückzieht, um dort ein Leben als Volksschullehrer zu führen?

Schöpfen Sie Motivation aus der Orientierung an Werten Obwohl wir unser Handeln nach bestimmten Werten ausrichten, sind uns diese Werte häufig nicht einmal bewusst. Damit wir kluge Entscheidungen treffen, müssen wir sie in Worte fassen. Erst dann können wir überprüfen, ob die Ziele, die wir momentan verfolgen, auch mit unseren Werten übereinstimmen. Zufrieden mit Ihren Handlungen werden Sie auf Dauer nur, wenn Sie sich in Ihren Entscheidungen an dem orientieren, was in Ihren Augen einen Wert darstellt. Das gibt Ihnen nicht nur mehr Zufriedenheit und Motivation. Es befähigt Sie auch, mit Situationen in denen Sie starkem Stress und schwierigen Lebensumständen ausgesetzt sind, besser umzugehen [2][21].

Formulieren Sie Ihre Werte! 4 Welche materiellen Werte sind mir wichtig? 4 Welche ideellen Werte sind mir wichtig? v Praxistipp Wertereflektion! Stellen Sie sich vor, es ist Abend, Sie sitzen zu Hause bei einem Glas Wein, da klingelt es an der Tür. Sie bekommen unangemeldet Besuch. Vor der Tür steht eine gute Fee. »Heute ist ein besonderer Tag in Deinem Leben«, sagt sie. »Ich kann Dir alle Deine Wünsche erfüllen. Du musst mir nur verraten, was Dir wirklich wichtig ist.« Was würden Sie antworten? 6

140


4 Wie würden Sie Ihr Leben, Ihre Situation im Beruf verändern, wenn Sie es sich völlig frei aussuchen könnten? 4 Was genau würde Sie in einen zufriedenen Menschen verwandeln? 4 Welche Phantasien gehen Ihnen hierzu durch den Kopf? (Falls Sie mit der guten Fee nicht zurechtkommen, stellen Sie sich vor, dass Sie im Keller Aladins Wunderlampe entdeckt haben!)

Fazit Der Pflegealltag stellt Sie vor die Situation, dass Sie sich nicht um alle Bedürfnisse und Anliegen von Patienten kümmern können. Um zu entscheiden müssen Sie Prioritäten setzen. Dabei kann die Eisenhower-Matrix mit der Unterscheidung zwischen dringlich und wichtig eine gute Hilfe sein. Die Wichtigkeit von Aufgaben und Anliegen ist im Pflegealltag immer auch eine Frage der Ethik. Um ethische Überlegungen im Pflegealltag anzuwenden, können sich Pflegende an den »vier Prinzipien mittlerer Reichweite« orientieren: Autonomie, Fürsorge, Schadensvermeidung und Gerechtigkeit. Diese Richtlinien sollten vom gesamten Team getragen werden. Orientieren Sie Entscheidungen an Ihren Werten. Erst, wenn Entscheidungen mit unseren Werten übereinstimmen, erleben wir unser Handeln als sinnvoll und sind voll motiviert. Prüfen Sie Ihre Entschlüsse daraufhin. Sie sollten mit Ihren Werten im Einklang stehen, ihnen zumindest nicht widersprechen.

12 · In aller Kürze

141

12

In aller Kürze Der erste Schritt um gute Entscheidungen zu treffen ist, sich zunächst Klarheit über die Situation und die damit verbundenen Anliegen zu verschaffen. Dies gilt besonders für Entscheidungen in den Gesundheitsberufen, in denen Sie sich mit anderen abstimmen müssen. Generell hilft Ihnen die Realitätsüberprüfung dabei die eigenen Wahrnehmungen und Interpretationen zu überprüfen. Zur Klärung der äußeren Situation benutzen Sie die Problemliste und das TZI-Modell. Um die innere Situation zu ordnen hilft eine Reflektion des Inneren Teams. Nutzen Sie für Entscheidungen die Ressourcen Ihres unbewussten Erfahrungsspeichers und achten Sie darum auf Ihre Gefühle und Intuitionen. Um gute Entscheidungen zu treffen, gehen Sie achtsam mit sich und Ihrem Befinden um. Auf rationale Weise bewerten Sie Optionen, indem Sie mit der Pro-Kontra-Liste oder der Eisenhower-Matrix Prioritäten setzen. Sie befinden sich beruflich in einem komplexen Spannungsfeld. Unterschiedliche Interessen, Anliegen, unterschiedliches Wissen und Erwartungen müssen bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Um in solchen Situationen professionell zu entscheiden, ist es wichtig sich gegenseitig zu verstehen, auf die Erwartungen anderer einzugehen, aber sich auch abgrenzen zu können. Entwickeln Sie eine Balance zwischen Empathie- und Abgrenzungsfähigkeit. Meistens entscheiden Sie nicht alleine. Verfolgen Sie kooperative Strategien zur Entscheidungsfindung mit anderen. Achten Sie v. a. auch in Ihrem Team auf eine Kommunikations- und Kooperationskultur. Um gute Entscheidungen gegenüber Patienten zu treffen, balancieren Sie zwischen den Dimensionen der »Lenkung« und dem »Gewähren von Entscheidungsfreiheit«. Stress und Belastung sind in den Gesundheitsberufen nichts Seltenes und oft vorhersehbar. Bereiten Sie sich darauf vor. Den J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3_13, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

142

Kapitel 12 · In aller Kürze

Überblick bei Ihren Entscheidungen behalten Sie, indem Sie Richtlinien erarbeiten, Checklisten und Entscheidungsbäume einsetzen. Bei Entscheidungen die ethische Fragestellungen berühren und Sie in Dilemmasituationen bringen, denken Sie an die vier Prinzipien mittlerer Reichweite. Entscheidungen geben uns dann ein längerfristig gutes Gefühl, wenn sie an unseren inneren Werten orientiert sind. Treffen Sie deshalb die Entscheidungen, die Sie für richtig halten. Dafür braucht es manchmal Mut, den eigenen Weg zu gehen, einen eigenen Standpunkt zu beziehen oder auch einfach Zivilcourrage. Ich wünsche Ihnen viele gute Entscheidungen.

Literatur

143

Literatur [1] Adler A (1982) Psychotherapie und Erziehung. Band 1 (1928). Fischer Taschenbuch, Frankfurt am Main [2] Antonovsky A, Franke A (19979 Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit. DGVT, Tübingen [3] Bayerisches Staatsministerium der Justiz (Hrsg.)(2008) Vorsorge für Unfall, Krankheit und Alter. Durch Vollmacht, Betreuungsverfügung, Patientenverfügung. Beck, München [4] Beauchamp TL, Childress JF (1994) Principles of Biomedical Ethics. Oxford University Press, New York/Oxford [5] Brinkmann RD (2002) Intervision: ein Trainings- und Methodenbuch für die kollegiale Beratung. I.H. Sauer, Heidelberg [6] Cohn R (2009) Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion. Von der Behandlung Einzelner zu einer Pädagogik für alle. Klett-Cotta, Stuttgart [7] Damasio AR (2007) Descartes’ Irrtum. Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. List, Berlin [8] Damasio AR (2002) Ich fühle also bin ich: Die Entschlüsselung des Bewusstseins. Ullstein, Berlin [9] Darmann I (2000) Kommunikative Kompetenz in der Pflege. Kohlhammer, Stuttgart [10] Dörner D (2003) Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo, Berlin [11] Fölsch D (2008) Ethik in der Pflegepraxis. Anwendung moralischer Prinzipien im Pflegealltag. Facultas, Wien [12] Gandhi M, Attenborough A (1993) Ausgewählte Texte. Goldmann, München [13] Gigerenzer G (2008) Bauchentscheidungen, die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Goldmann, München [14] Gigerenzer G (2004) Das Einmaleins der Skepsis. Über den richtigen Umgang mit Zahlen und Risiken. Berliner Taschenbuch, Berlin [15] Gröning K (1998) Entweihung und Scham. Grenzsituationen in der Pflege alter Menschen. Mabuse, Frankfurt [16] Hendriksen J (2002) Intervision, kollegiale Beratung in sozialer Arbeit und Schule. Beltz, Weinheim Basel [17] Henze KH, Piechotta G (2004) Brennpunkt Pflege. Beschreibung und Analyse von Belastungen des pflegerischen Alltags. Mabuse, Frankfurt am Main [18] Hofinger G (2007) Fehler und Fallen beim Entscheiden in kritischen Situationen. In: Strohschneider S (Hrsg.) Entscheiden in kritischen Situationen. Polizeiwissenschaft, Frankfurt [19] Hüther G (2009) Die Macht der inneren Bilder. Wie Visionen das Gehirn, den Menschen und die Welt verändern. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen [20] Hofmann I (2001) Schwierigkeiten im interprofessionellen Dialog zwischen ärztlichem und pflegerischem Kollegium. Pflege 3/2001: 207–213 [21] Kaluza G (2007) Gelassen und sicher im Stress. Springer, Berlin [22] Kirsten RE, Vopel KW (2000) Kommunikation und Kooperation. Iskopress, Salzhausen [23] Klafki W (1993) Neue Studien zur Bildungstheorie und Didaktik. Zeitgemäße Allgemeinbildung und kritisch-konstruktive Didaktik. Beltz, Weinheim Basel J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

144

Literatur

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Literatur

145

[47] Storch M (2008) Das Geheimnis kluger Entscheidungen. Goldmann, München [48] Tausch R, Tausch AM (1977) Erziehungspsychologie: Begegnung von Person zu Person. Hogrefe, Göttingen [49] Wachter R (2010) Fokus Patientensicherheit: Risiken managen, Fehler vermeiden. Abw Wissenschafts, Berlin [50] Watzlawick P (1993) Menschliche Kommunikation Formen, Störungen, Paradoxien. Huber, Bern [51] Watzlawick P, Kreuzer F (1993) Die Unsicherheit unserer Wirklichkeit. R. Piper, München [52] Wilson-Barnett J (1981) Communicating with Patients in General Wards. In: Communication in Nursing Care. HM+M, London [53] Wimmer H, Pelikan J (1984) Effekte psychosozialer Interventionen bei der prä- und postoperativen Betreuung von Patienten im Krankenhaus. Ludwig-Boltzmann-Institut, Wien [54] Zeuch A (2010) Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Untermnehmen. WileyVCH, Weinheim

Stichwortverzeichnis

J. Albert, »Jein« – Entscheidungsfi ndung in Gesundheitsberufen, DOI 10.1007/978-3-642-16995-3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

148


A

E

Abgrenzung 56 Achtsamkeit 24, 60 Aktionsplan 101 Analyse 101 Atmung 71 Außenperspektive 10 Autonomie 135

Entschleunigen 121 Eigeninteresse 63 eignener Standpunkt 67 Eisenhower-Matrix 49 emotionale Intelligenz 19 emotionales Erfahrungsgedächtnis 16 Empathie 56 Entscheidung – Basis 3 – Ebene 3 – Ethik 131 – kooperative 85 – mit Patienten 103 – patientenorientierte 107 – Prioritäten setzen 47 – rationale 44 – Team 94 – unter Belastung 118 – unterschiedliches Interesse 52 – vorbereiten 125 – Wenn-dann-Tabelle 129 Entscheidungsbaumdiagramme 128 Entscheidungsfreiheit 111 Entscheidungsgespräch 92 Entscheidungskonflikt 80 Entscheidungsmatrix 49 Entscheidungsstrategie 44 Entspannung 57 Erfahrungsgedächtnis 20, 25 Erwartung 80 Es-Aspekt 31, 87 Ethik 131

B Balance 54 – Empathie - Abgrenzung 58 – Interessensunterschied 61 – Patientenabhängigkeit 109 Bauchgefühl 13 Befindlichkeit 57 Belastungsgrenze 68 Beratungsrunde 101 Best-Case-Szenario 125 Bestandsaufnahme 100 Betreuungsverfügung 115 Bewertung 12 Brustbilder 42 Burnout-Syndrom 68

C Checkliste 124 CUS Word Strategie 123

D Denken 16 Dringlichkeit 49

F Fallbesprechung 100 Fehlbewertung erkennen 9 Fehlinterpretation 27


149

A–N

G

K

Gedankenexperiment 13 Gefühl 12 Gefühlswahrnehmung 19 Geringschätzung 107 Gesprächsatmosphäre 113 Grenzen setzen 67 – Reaktion 74 Group-think-Phänomen 94

Handlungsimpuls 12 Handlungsoption – Auswahl 4 Handlungsroutine 10

Kämpfen 83 Kartenabfrage 98 kollegiale Intervision 9 Kommunikation 92, 106, 109 – Kultur 96 – symmetrisch vs. komplementär 103 Kommunikationsverhalten 31 Kompromiss 84 Kooperation 84, 88 – Kultur 96 – Team 94 kooperative Entscheidung 85 Körpersignal 19 – Wahrnehmung 25 Körpersprache 71 Körperwahrnehmung 19

I

M

Ich-Aspekt 31, 86 Ich-Aussage 65 Informationsverarbeitung 3, 20 informed consent 108, 135 inneres Bild 4 inneres Team 35 Interaktion 31 Interessenskonflikt 54, 89 Intuition 17, 20, 21 – Kennzeichen 20 – professioneller Umgang 22

Macht 104 Meckerkasten 99 Mentorenprogramm 9 Missverständnis 5 – Ursache 6

H

N Nachgeben 82 Nein-Sagen 70

150


P Patient – Autonomie 135 Patientenverfügung 115 Perspektivenwechsel – Fragen 10 Perspektivwechsel 9 Pfleger-Patient-Beziehung 103 polares Ingroup-Outgroup-Denken 95 Prioritäten setzen 47, 134 Pro-Kontra-Liste 44 Problemliste 28 Professionalität 59

R rationale Entscheidungsstrategien 44 Realitätsüberprüfung 8, 10, 80 Reflexion 22 Rollenkonflikt 53 Routineunterbrechung 11 Rückzug 83

Stressmanagement 120 subjektive Wahrnehmung 4 Supervision 9, 111

T Team – Entscheidung 98 – inneres 35 – Intuition 22 – Kartenabfrage 98 – Kommunikation 122 – Meinung 94 Team-Time-Out 124 Teamleitung – inneres Team 39 themenzentrierte Interaktion (TZI) 30, 86

U Umfeld-Aspekt 87 Umfeldaspekt 32 Umwelttest 77 Unterwerfungshaltung 71

S Schema 4 Selbstbeobachtung 27 Selbstgespräch 37 Situationsanalyse 27 – inneres Team 35 – Problemliste 28 – TZI 30 Situationsbeurteilung 4 – falsche 7 Situationswahrnehmung 4 Spiegelneuron 20

V Verantwortung übernehmen 68 Vertrauen 88 Visualisieren 97 Vollmacht 115


W Wahrnehmung 12 – Empathie 57 – hinterfragen 7 – unbewusste 20 Wahrnehmungsbeispiel 5 Wenn-dann-Tabelle 129 Wertekonflikt 53 Wertschätzung 107 Wertvorstellung 133, 138 Wichtigkeit 48 Wir-Aspekt 31, 87 Worst-Case-Szenario 125

151

P–W

Printing: Ten Brink, Meppel, The Netherlands Binding: Stürtz, Würzburg, Germany

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Arbeitgeber Patient - Kundenorientierung in Gesundheitsberufen

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Und jetzt Sie! - Selbst- und Zeitmanagement in Gesundheitsberufen

Internetbasierte Internationalisierung: Entscheidungsfindung, Umsetzung und Erfolgsmessung

Einfach ein gutes Team: Teambildung und -führung in Gesundheitsberufen

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