Geschäftserfolg in Indien: Strategien für den vielfältigsten Markt der Welt

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Author: Dirk Holtbrügge | Carina B. Friedmann

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Geschäftserfolg in Indien

Dirk Holtbrügge • Carina B. Friedmann

Geschäftserfolg in Indien Strategien für den vielfältigsten Markt der Welt

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Prof. Dr. Dirk Holtbrügge Universität Erlangen-Nürnberg Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Internationales Management Lange Gasse 20 90403 Nürnberg Deutschland [email protected]

Carina B. Friedmann Universität Erlangen-Nürnberg Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Internationales Management Lange Gasse 20 90403 Nürnberg Deutschland [email protected]

ISBN 978-3-642-17211-3 e-ISBN 978-3-642-17212-0 DOI 10.1007/978-3-642-17212-0 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort

Dieses Buch ist das Ergebnis einer fast zwanzigjährigen Beschäftigung mit Indien. Stand das Land damals vor allem für wirtschaftliche Ineffizienz, Armut und ethnische Auseinandersetzungen, so werden Indien heute die besten Chancen eingeräumt, neben China zu einer der führenden Wirtschaftsnationen des 21. Jahrhunderts aufzusteigen. Ein beeindruckendes Wirtschaftswachstum sowie eine junge und kaufkräftige Mittelschicht von rund 300 Mio. Menschen machen das Land für ausländische Direktinvestitionen immer attraktiver. Vor allem im IT-Sektor ist Indien bereits heute einer der wichtigsten Standorte der Welt. Während viele der größten Unternehmungen der Welt bereits mit großem Erfolg und hohen Wachstumsraten in Indien tätig sind, ist das Land anderen oft noch fremd. Und obwohl sich das Land als Partner der Hannover Messe und der Frankfurter Buchmesse im Jahr 2006 eindrucksvoll präsentiert hat, herrschen gerade in Deutschland noch vielfach Vorbehalte angesichts einer als unzureichend empfundenen Infrastruktur, einer ausufernden Bürokratie und bedrückender sozialer Probleme. Mit diesem Buch wollen wir einen Beitrag dazu leisten, die Bedingungen für ausländische Unternehmungen in Indien besser zu verstehen. Dies gilt sowohl für die wirtschaftlichen, rechtlichen und kulturellen Bedingungen als auch für deren konkrete Auswirkungen auf einzelne Managemententscheidungen. Das Buch richtet sich sowohl an Unternehmungen, die ein Engagement in Indien prüfen, als auch an solche, die bereits vor Ort präsent sind und von den Erfahrungen anderer Unternehmungen profitieren wollen. Dieses Buch wäre ohne die Mithilfe vieler Personen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Institutionen in Indien und Deutschland nicht möglich gewesen. Unser Dank gilt in erster Linie den vielen Unternehmungsvertretern, die als Gesprächspartner zur Verfügung standen und uns einen Einblick in ihre Tätigkeit in Indien ermöglicht haben. Besonders hervorheben möchten wir Sir Ratan N. Tata und Nitin P. Kulkarni (Tata), Jürgen Schubert, Dr. Armin Bruck, Sunil Mathur, Kavita Gatghe und Mukund Vyas (Siemens), Dr. Wilfried Aulbur (Roland Berger), Augustus Mallier (Daimler), Raveen Pinto (Lufthansa), Sanjiv Menezes und Sreesha Rao (SAP), Kenneth Ritley (HP), Dilip und Jacqueline Kapur (Highdesign), Jan-Paul Tummel (Accenture), Wolfgang Messner, Amit Kulkarni, Jhanesh Kumar und Rahul Pal v

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Vorwort

(Capgemini), N. Ganapathy Subramaniam und Vinay Kulkarni (TCS), Bwunesh Agarwal und Ravi Kumar (Roche), Girish Bhambhani (Bosch), Robert Pauli und Kushwajeet Samal (Volkswagen), V. Srinivas und Mahima Vashisht (Illumine), Dr. Jörg Matthias Großmann (Freudenberg), Kirit Shah (EagleBurgmann), Arvind P. Mathur (Private Equity Pro Partners), Amul Agrawal (Torrent) sowie Monika RödlKastl und Dr. Christian Rödl (Rödl & Partner). Das Gleiche gilt für Meera Shankar (Botschafterin der Republik Indien in Deutschland a. D.), J.S. Mukul (Generalkonsul der Republik Indien a. D.), Dr. Philipp Ackermann und Felix Kahle (Deutsche Botschaft New Delhi), Martin Thümmel (Deutsches Generalkonsulat Mumbai), Bernhard Steinrücke und Guido Christ (Indo-German Chamber of Commerce), PD Dr. Christian Wagner (Stiftung Wissenschaft und Politik), Nadine Ulrich (German Centre Gurgaon), Valerie Daldrup (ehemals BDI), Wolfgang Busch (BMWi), Dr. Sabine Hepperle (DIHK) und Dr. Ralf Horlemann (Auswärtiges Amt). Alle Zitate dieser Personen sind – sofern nicht anders gekennzeichnet – persönlichen Gesprächen mit diesen entnommen. Vorarbeiten zu diesem Buch wurden durch die Volkswagen-Stiftung, das Bundesministerium für Bildung und Forschung, das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie sowie die Frisch-Stiftung finanziell gefördert. Hierfür möchten wir uns nochmals herzlich bedanken. Am Lehrstuhl für Internationales Management hat uns Prof. Dr. Helmut Haussmann (Bundeswirtschaftsminister a. D.) in vielen Diskussionen wertvolle Anregungen gegeben. Darüber hinaus haben wir von vielen Gesprächen mit Corinna Dögl, Heidi Kreppel, Prof. Dr. Jonas Puck, Dr. Helen Rogers, Dr. David Rygl, Dr. Katrin Schillo und Tassilo Schuster profitiert. Danken möchten wir auch unseren studentischen Hilfskräften sowie unseren beiden Sekretärinnen Christina Vogel und Marion Wehner, die in gewohnt professioneller Weise Daten recherchiert, die Abbildungen und Tabellen erstellt, das Manuskript Korrektur gelesen und die Literaturangaben überprüft haben. Viele Anregungen haben wir von Studierenden erhalten, die uns in den letzten Jahren auf mehreren Exkursionen nach Indien begleitet haben. Klaus Berg hat uns als erster Leser auf viele Inkonsistenzen aufmerksam gemacht und unseren Blick auf viele soziale und politische Aspekte gelenkt. Große Teile des Manuskripts sind in Ahmadabad, Auroville, Bengaluru, Hyderabad, Mumbai und New Delhi entstanden. Danken möchten wir hier vor allem Prof. G. Shainesh (Indian Institute of Management Bangalore), Prof. Manikutty (Indian Institute of Management Ahmedabad) und Prof. K. Narayanan (Indian Institute of Technology Bombay) für ihre Gastfreundschaft. Gleiches gilt für Raju Ravitej, dem wir viele Einsichten in die indische Kultur zu verdanken haben. Ein besonderer Dank gilt Frau Prof. Dr. Nicola Berg (Universität Hamburg), die unser Interesse für Indien – mittelbar und unmittelbar – geweckt hat. im März 2011 Nürnberg

Univ.-Prof. Dr. Dirk Holtbrügge Dipl.-Sozw. Carina Friedmann

Inhalt

1 Einleitung�� 1 2 R ahmenbedingungen für ausländische Engagements�� 7 2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung�� 7 2.2 Politisches System�� 10 2.3 Rechtssystem und Rechtspraxis�� 17 2.4 Wirtschaftliche Bedingungen�� 18 2.4.1 Grundzüge des Wirtschaftssystems�� 18 2.4.2 Wirtschaftliche Entwicklung seit 1991�� 21 2.4.3 Außenwirtschaftsbeziehungen�� 24 2.4.4 Wirtschaftsbeziehungen zwischen Indien und Deutschland�� 28 2.5 Kulturelle Bedingungen�� 30 3 B evorzugte Tätigkeitsregionen�� 39 3.1 National Capital Region�� 39 3.2 Maharashtra�� 43 3.3 Karnataka�� 48 3.4 Tamil Nadu�� 50 3.5 Gujarat�� 53 3.6 Andhra Pradesh�� 54 3.7 Westbengalen�� 56 4 B evorzugte Investitionsbranchen�� 61 4.1 IT und IT-Dienstleistungen�� 61 4.2 Automobilindustrie�� 67 4.3 Pharmaindustrie�� 74 4.4 Maschinenbau�� 78 4.5 Einzelhandel�� 80 4.6 Energieerzeugung und -verteilung�� 85 4.7 Textil- und Lederwaren�� 89 4.8 Telekommunikation�� 91 4.9 Banken und Versicherungen�� 94 vii

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Inhalt

5 M arkteintrittsstrategien�� 99 5.1 Standortwahl�� 99 5.1.1 Determinanten der Standortwahl�� 100 5.1.2 Sonderwirtschaftszonen�� 101 5.2 Wahl der Markteintrittsform�� 104 5.2.1 Wertschöpfungsformen�� 105 5.2.2 Eigentumsformen�� 112 5.2.3 Ansiedlungsformen�� 123 5.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes�� 129 6 M arktbearbeitungsstrategien�� 133 6.1 Forschung & Entwicklung�� 133 6.2 Beschaffung und Logistik�� 138 6.3 Produktion�� 145 6.4 Marketing�� 148 6.4.1 Merkmale des Konsumentenverhaltens�� 148 6.4.2 Kriterien der Marktsegmentierung�� 150 6.4.3 Elemente des Marketing-Mix�� 158 7 P ersonalmanagement�� 171 7.1 Personalbeschaffung�� 172 7.2 Personalauswahl�� 178 7.3 Personalentwicklung�� 180 7.4 Personaleinsatz�� 181 7.5 Personalentlohnung�� 183 7.6 Personalführung�� 186 7.7 Personalfreisetzung�� 195 7.8 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte�� 196 7.8.1 Auswahl�� 196 7.8.2 Vorbereitung�� 200 7.8.3 Einsatz�� 202 7.8.4 Repatriierung�� 204 8 P ublic Affairs Management�� 207 8.1 Wichtige sozio-politische Stakeholder�� 207 8.1.1 Indische Regierung�� 208 8.1.2 Regionale und lokale Administration�� 209 8.1.3 Gewerkschaften�� 212 8.1.4 Verbände�� 213 8.1.5 NGOs�� 214 8.1.6 Medien�� 215 8.2 Gestaltungsinstrumente des Public Affairs Management�� 215 8.2.1 Lobbying�� 215 8.2.2 Umgang mit Korruption�� 216 8.2.3 Verhaltensgrundsätze�� 221 8.2.4 Sponsoring und Philanthropie�� 224 8.2.5 Rechtsmittel�� 225

Inhalt

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9 F allstudien�� 229 9.1 Bosch�� 230 9.1.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien�� 230 9.1.2 Markteintrittsstrategie�� 231 9.1.3 Marktbearbeitungsstrategie�� 233 9.1.4 Mitwirkung von Bosch an der Entwicklung und Produktion des Tata Nano�� 235 9.1.5 Personalmanagement�� 237 9.1.6 Public Affairs Management�� 239 9.1.7 Fazit und Ausblick�� 240 9.2 Siemens�� 241 9.2.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien�� 241 9.2.2 Geschäftsfelder�� 241 9.2.3 BOT-Projekt zum Bau und Betrieb des Internationalen Flughafens Bengaluru�� 244 9.2.4 Ausbau des Stromversorgungsnetzes in Katar�� 246 9.2.5 SMART-Produkte�� 246 9.2.6 Personalmanagement�� 247 9.2.7 Fazit und Ausblick�� 248 9.3 Daimler�� 249 9.3.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien�� 249 9.3.2 Markteintrittsstrategie�� 250 9.3.3 Marktbearbeitungsstrategie�� 254 9.3.4 Public Affairs Management�� 256 9.3.5 Fazit und Ausblick�� 259 9.4 SAP�� 260 9.4.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien�� 260 9.4.2 Markteintrittsstrategie�� 260 9.4.3 Integration der Aktivitäten in Indien in das SAP Global Delivery-Netzwerk�� 263 9.4.4 Personalmanagement�� 265 9.4.5 Fazit und Ausblick�� 270 10 Z usammenfassung und Ausblick�� 273 10.1 Zusammenfassung: Zehn Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in Indien�� 273 10.2 Ausblick: Chancen und Risiken für ausländische Unternehmungen�� 280 Anhang �� 287 Alte und neue Städtenamen �� 287 Anlaufstellen in Deutschland�� 287 Diplomatische und konsularische Vertretungen der Republik Indien in Deutschland�� 287 Deutsche Kontakt- und Anlaufstellen in der Bundesrepublik Deutschland �� 288

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Inhalt

Anlaufstellen in Indien �� 290 Diplomatische und konsularische Vertretungen der Bundesrepublik Deutschland in Indien�� 290 Delegierte der deutschen Wirtschaft�� 291 German Centres �� 292 Wichtige Institutionen in Indien �� 293 Regierungen der Bundesstaaten und Unionsterritorien und ihre Homepages �� 296 Wichtige Branchenverbände �� 297 Wichtige Messen �� 298 Informationen zu Indien im Internet �� 298 Literatur�� 301 Firmenverzeichnis�� 323 Stichwortverzeichnis�� 327

Über die Autoren

Prof. Dr. Dirk Holtbrügge, geb. 1964, ist seit 2001 Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Er hat zahlreiche Lehr- und Forschungsaufenthalte in Indien u. a. am Indian Institute of Management Ahmedabad (IIMA), Indian Institute of Management Bangalore (IIMB) und Indian Institute of Technology Bombay (IITB) absolviert. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind Internationales Management, Personalmanagement sowie Management in Emerging Markets. Er ist Verfasser von acht Monographien, sechs Sammelbänden sowie mehr als 100 Aufsätzen in Fachzeitschriften und Sammelbänden. Er ist an zahlreichen Weiterbildungsprogrammen beteiligt und berät Unternehmungen im In- und Ausland. Er ist Gründer von global management competence (www. gm-competence.de). Dipl.-Sozw. Carina Friedmann, geb. 1982, ist wissen schaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Internationales Management an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Sie hat zahlreiche Studien- und Forschungsenthalte in Indien u. a. am Indian Institute of Management Bangalore (IIMB), am Indian Institute of Technology Bombay (IITB) und an der Indian School of Business (ISB) in Hyderabad absolviert. Während des Studiums war sie als Praktikantin in einer indischen Unternehmung der lederverarbeitenden Industrie tätig. Ihre Hauptarbeitsgebiete sind Interkulturelles Management, Personalmanagement sowie Management in Indien.

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Kapitel 1

Einleitung

Indien ist ein Land der Gegensätze. Nirgendwo sonst auf der Welt liegen Reichtum und Armut, High-Tech-Parks und Slums, Spitzenforschung und Analphabetismus so nah beieinander wie hier. Zugleich beeindruckt das Land durch das Tempo seiner wirtschaftlichen Entwicklung. Bis Ende der achtziger Jahre noch eine verkrustete Planwirtschaft, zeichnet sich Indien seit der Einleitung marktwirtschaftlicher Reformen durch eine große wirtschaftliche Dynamik aus. Und trotz bedrückender sozialer Probleme verläuft dieser Prozess – berücksichtigt man die Größe und Heterogenität des Landes – weitgehend friedlich. Die wirtschaftliche Entwicklung Indiens wird häufig mit der in China verglichen (vgl. z. B. Schweizer 2001; Bronger und Wamser 2005; Friedman und Gilley 2005; Ramesh 2005; Pilny 2006; Meredith 2007). Beide Länder hatten in den letzten Jahren außerordentlich hohe Wachstumsraten des Bruttosozialprodukts zu verzeichnen, und in beiden Ländern scheint dieser Prozess noch nicht abgeschlossen zu sein. Während China jedoch bereits im Jahre 1978 die Liberalisierung und außenwirtschaftliche Öffnung einleitete, begann diese in Indien erst 13 Jahre später. Mit dem Zusammenbruch der Sowjetunion im Jahre 1991 verlor das Land nicht nur einen politischen Verbündeten, sondern auch einen wichtigen Absatzmarkt sowie eine Bezugsquelle preiswerter Öl- und Gasimporte. Binnen kurzer Zeit sanken die Währungsreserven auf ein so niedriges Niveau, dass einschneidende Reformen unumgänglich wurden. Auch die Reformschritte, die seitdem in Indien eingeleitet wurden, unterscheiden sich erheblich von denen in China. Während dort die weiterhin allein herrschende Kommunistische Partei die wirtschaftliche Entwicklung bestimmt und riesige Ressourcen für Großprojekte mobilisiert, verläuft diese in Indien weitgehend dezentral durch eine Vielzahl kreativer Unternehmer angetrieben und im Rahmen eines demokratischen politischen Systems. Aufgrund der großen Infrastrukturprobleme, die den Transport von Gütern über große Entfernungen sehr zeit- und kostenaufwändig machen, beruht das wirtschaftliche Wachstum zudem nicht auf der Produktion von preiswerten Massenprodukten, sondern vielmehr auf dem Export wissens- und personalintensiver Dienstleistungen. Von ausländischen Unternehmungen werden die beiden Länder deshalb häufig nicht als konkurrierende, sondern als komplementäre Investitionsalternativen wahrD. Holtbrügge, C. B. Friedmann, Geschäftserfolg in Indien, DOI 10.1007/978-3-642-17212-0_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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1 Einleitung

genommen. Während China zur „Fabrik der Welt“ (Holtbrügge und Puck 2008, S. 129) avancierte, entwickelt sich Indien immer mehr zum Labor und Büro der Welt. 2009 haben ausländische Unternehmungen 34,6 Mrd. US-$ in dem Land investiert. Auch das Außenhandelsvolumen hat sich seit 1991 nahezu verzehnfacht. Im Jahre 2008 betrugen die Exporte 194,53 Mrd. US-$ und die Importe 320,79 Mrd. US-$. Wie in China verläuft die außenwirtschaftliche Öffnung in Indien nicht nur in eine Richtung. Vielmehr haben auch die Direktinvestitionen indischer Unternehmungen im Ausland in den letzten Jahren stark zugenommen. Diese waren im Jahre 2009 mit 14,9 Mrd. US-$ fast halb so hoch wie der Zustrom ausländischen Kapitals. Aufsehen erregt haben insbesondere die Aktivitäten des Mischkonzerns Tata, der im Januar 2007 die britisch-niederländische Unternehmung Corus für 10,1 Mrd. € aufkaufte. Im folgenden Jahr wurden die beiden Automobilmarken Jaguar und Rover erworben. Ein weiteres Beispiel ist die Pharmaunternehmung Dr. Reddy’s, die 2006 für 480 Mio. € den Augsburger Generikahersteller Betapharm übernommen hat. Gemeinsam mit China hat Indien die Überzeugung, dass der gegenwärtige wirtschaftliche Aufschwung und der wachsende Anteil am Welthandel kein Zufall sind, sondern lediglich eine kurze Anomalie in der Geschichte überwinden. Indien erhält demnach lediglich seine dem Land nach eigener Auffassung zustehende bedeutsame Rolle in der Weltwirtschaft wieder zurück, die es bis zur Kolonisierung über viele Jahrhunderte innehatte. Indien sieht sich deshalb nicht als Bittsteller um ausländische Investitionen, sondern als zukünftige Weltmacht mit geo-strategischer Bedeutung, die den USA, China und Europa auf gleicher Augenhöhe begegnet. Dieses Selbstbewusstsein wird von Ausländern manchmal als Arroganz gedeutet, die in Indien vor allem ein Land der Armut, Rückständigkeit und Ineffizienz sehen. Die meisten der größten 100 Unternehmungen der Welt sind bereits in Indien tätig und auch für viele deutsche Unternehmungen ist Indien schon heute ein wichtiger Markt, dessen Bedeutung in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen dürfte: • Eine der größten deutschen Unternehmungen in Indien ist Bosch. Im Jahre 2009 hat die Unternehmung mit rund 18.000 Mitarbeitern an 12 Standorten einen Umsatz von über 1 Mrd. € erzielt. Allein in Bengaluru, dem größten EntwicklungsCenter außerhalb Deutschlands, entwickeln rund 3.000 Ingenieure u. a. Navigationssysteme und Software für Motorsteuerungen. • Der Softwareproduzent SAP beschäftigt in Indien gegenwärtig rund 6.000 Mitarbeiter. In den nächsten fünf Jahren soll die Zahl der indischen Kunden von 1.050 auf 15.000 ansteigen. In Bengaluru besitzt SAP das größte EntwicklungsCenter der Unternehmung außerhalb Deutschlands, das eine zentrale Funktion im Rahmen des weltweiten Global Delivery-Netzwerks hat. • In jüngster Zeit nehmen auch Auslandsinvestitionen von Unternehmungen des produzierenden Gewerbes zu. So hat etwa Volkswagen im Jahre 2009 die Produktion in der neuen Produktionsstätte in Pune aufgenommen. Dafür wurden Investitionen in Höhe von 560 Mio. € getätigt. Die Jahreskapazität beträgt 110.000 Einheiten. Zunächst wird dort eine indische Version des Polo gebaut, bevor auch ein speziell für den indischen Markt entwickelter Kleinwagen produziert werden soll.

Einleitung

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• BMW montiert in Chennai seit Anfang 2007 Limousinen der 3er- und 5er-Reihe, die ausschließlich für den lokalen Markt bestimmt sind. Zunächst ist die Fertigung von 1.500 Pkw jährlich geplant. Die Kapazität kann jedoch kurzfristig auf bis zu 5.000 Fahrzeuge erweitert werden. Gegenwärtig arbeiten dort rund 1.500 Menschen. Das Investitionsvolumen wird auf 18,5 Mio. € beziffert. • Siemens ist bereits seit 1867 in Indien tätig, als die Unternehmung mit dem Bau der Indo-Europäischen Telegrafenlinie von London nach Kalkutta begann. Seit 1903 wurden verschiedene Vertretungen und 1924 eine eigene Filiale eröffnet. 1960 errichtete Siemens die erste Produktionsstätte zur Fertigung von Schaltgeräten. Heute ist Siemens mit rund 17.200 Mitarbeitern und einem Umsatz von 1,68 Mrd. € im Geschäftsjahr 2008/2009 an 35 Standorten in allen Geschäftsbereichen in Indien aktiv. Zu den größten Projekten zählen die Ausstattung des neuen Flughafens in Bengaluru sowie die Lieferung eines Stromübertragungsnetzes nach Katar im Wert von rund 700 Mio. €. • Auch ThyssenKrupp blickt bereits auf ein mehr als fünfzigjähriges Engagement zurück. Bereits Mitte der fünfziger Jahre war Krupp maßgeblich am Bau des Stahlwerks in Rourkela (Orissa), eines der größten deutschen Entwicklungshilfeprojekte in Indien, beteiligt. Heute ist Indien – wie für viele andere Unternehmungen auch – nicht nur ein wichtiger Entwicklungs-, Absatz- und Beschaffungsmarkt, sondern zunehmend auch ein scharfer Konkurrent. So hat etwa der Schmiedeeisenproduzent und Automobilzulieferer Bharat Forge angekündigt, ThyssenKrupp in wenigen Jahren als Weltmarktführer auf diesem Gebiet ablösen zu wollen. • Neben Großunternehmungen werden auch immer mehr kleine und mittelständische Unternehmungen in Indien tätig. Ein Beispiel dafür ist der Sensorhersteller Sick aus Waldkirch, der 2005 ein Joint Venture gegründet hat. Dabei wurde mit dem indischen Partner vereinbart, dass dieser seine Kapitalanteile nach einer festgesetzten Zeit in Abhängigkeit des bis dahin erzielten Umsatzes und EBIT an Sick abtritt. • Auch für die Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Rödl & Partner zählt Indien zu den wachstumsstärksten Märkten der Welt. In New Delhi und Mumbai sowie am India Desk in der Muttergesellschaft in Nürnberg sind bereits mehr als 20 Mitarbeiter tätig. Im Folgenden werden die Bedingungen für ausländische Unternehmungen in Indien anhand dieser und zahlreicher anderer Beispiele dargestellt und konkrete Entscheidungshilfen für die Planung und Durchführung von Engagements gegeben. Die Darstellung basiert auf Gesprächen mit Führungskräften und Mitarbeitern von mehr als 100 in Indien tätigen ausländischen Unternehmungen (vgl. Abb. 1.1), Regierungsinstitutionen, Verbänden und NGOs. Im zweiten Kapitel werden zunächst die geografischen, politischen, rechtlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen erläutert, die für ausländische Unternehmungen in Indien generell relevant sind. In den folgenden beiden Kapiteln werden die spezifischen Bedingungen in wichtigen Investitionsregionen und Investitionsbranchen vorgestellt.

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1 Einleitung

Abb. 1.1 Auswahl der betrachteten Unternehmungen

Im Mittelpunkt des fünften Kapitels stehen die konstitutiven Markteintrittsentscheidungen, die bei einem Engagement in Indien zu treffen sind. Dazu zählen die Wahl des Standorts, des Markteintrittszeitpunktes und der Markteintrittsform. Im sechsten Kapitel werden Fragen der Marktbearbeitung thematisiert. Insbesondere wird analysiert, welche Wertaktivitäten (Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb) sich für eine Tätigkeit in Indien besonders eignen und welche Managementherausforderungen mit diesen verbunden sind. Im Mittelpunkt des siebten Kapitels steht das Personalmanagement. Wegen der großen geografischen und kulturellen Distanz zwischen Indien und Deutschland kommt diesem eine besondere Bedeutung zu. Dies gilt für die Beschaffung, Entwicklung, Motivation und Führung indischer Mitarbeiter genauso wie für die Auswahl geeigneter Stammhausdelegierter. Die Grundlagen des Public Affairs Management werden im achten Kapitel erläutert. Zunächst werden die in Indien relevanten Interessengruppen sowie die von diesen an ausländische Unternehmungen herangetragenen Anliegen thematisiert. Auf der Grundlage dieser Stakeholder-Analyse erfolgt der zielgerichtete Einsatz von Gestaltungsinstrumenten des Public Affairs Management. Hierzu zählen vor allem das Lobbying, der Umgang mit Korruption, Verhaltensgrundsätze und Rechtsmittel. Im neunten Kapitel werden mit Bosch, Daimler, SAP und Siemens vier herausragende Engagements deutscher Unternehmungen in Indien analysiert. Diese vier

Einleitung

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Fallstudien dienen insbesondere dazu, die in den vorangegangenen Kapiteln behandelten Aspekte anhand konkreter Beispiele zu illustrieren. Das letzte Kapitel beinhaltet eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte und einen Ausblick. Dabei wird insbesondere der Frage nachgegangen, wovon die weitere Entwicklung der indischen Wirtschaft abhängt und welche Faktoren die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in Zukunft bestimmen werden.

Kapitel 2

Rahmenbedingungen für ausländische Engagements

2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Indien ist mit einer Fläche von knapp 3,3 Mio. km² der siebtgrößte Staat der Erde und mehr als neun Mal so groß wie Deutschland. Das Territorium erstreckt sich in West-Ost-Richtung über rund 3.000 km, von Nord nach Süd beträgt die Ausdehnung rund 3.200 km. Indien grenzt an sechs Staaten: Pakistan, China, Nepal, Bhutan, Myanmar und Bangladesch. Im nördlichen Teil des Bundesstaats Jammu & Kaschmir wird die Grenze zu Pakistan faktisch durch eine 750 km lange Waffenstillstandslinie von 1949 gebildet, die unter dem Mandat der Vereinten Nationen steht. Auch die Grenze zu China ist zwischen beiden Ländern strittig. Rund 50 km vor der indischen Südküste liegt der Inselstaat Sri Lanka (vgl. Abb. 2.1). Die natürlichen Grenzen bilden im Südwesten das Arabische Meer und im Südosten der Golf von Bengalen. Im Norden und Nordosten wird das Land durch den Himalaja, das höchste Gebirge der Welt, begrenzt. Den Nordosten Indiens verbindet nur ein schmaler Korridor zwischen Bangladesch und Bhutan bzw. Nepal mit dem Rest des Landes. Zu Indien gehören außerdem drei dem Festland vorgelagerte Inselgruppen. Rund 300 km westlich der Malabarküste liegen die Korallenatolle des Lakshadweep mit den Lakkadiven und Amindiven sowie der Insel Minicoy. Zwischen 1.000 und 1.600 km südlich des indischen Festlands erstrecken sich die Andamanen und Nikobaren. In seinen heutigen Grenzen existiert das Land erst seit der Unabhängigkeit im Jahre 1947, als der Subkontinent in Indien und das mehrheitlich von Muslimen bewohnte Pakistan gespalten wurde. In deren Folge kam es zu der größten Völkerwanderung der Geschichte. Fast 10 Mio. Muslime und Sikhs flohen bis 1963 nach Pakistan und etwa sieben Mio. Hindus nach Indien. Mehr als 750.000 Menschen sollen bei Massakern ums Leben gekommen sein (vgl. Kulke und Rothermund 2006, S. 375 ff.). Die Topographie des Landes weist eine große Diversität auf. Südlich an den Himalaja schließen sich die breiten, fruchtbaren Stromebenen der Flüsse Ganges und Brahmaputra an. Im Westen geht das Stromland des Ganges in die Wüste Tharr über, die im Osten und Süden vom Aravalligebirge begrenzt wird. Südlich davon D. Holtbrügge, C. B. Friedmann, Geschäftserfolg in Indien, DOI 10.1007/978-3-642-17212-0_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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2 Rahmenbedingungen für ausländische Engagements

Abb. 2.1 Physische Karte Indiens. (Quelle: Kartographie Kämmer 2010)

2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung

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liegen die Sümpfe des Rann von Kutch sowie die Halbinsel Kathiwar. Das Hochland von Dekkan nimmt den größten Teil der keilförmig in den Indischen Ozean vorragenden indischen Halbinsel ein. Das Vindhya- und das Sarpuragebirge schirmen den Dekkan von der Gangesebene im Norden ab. Im Westen wird er von den bis zu 2.700 m hohen Westghats, im Osten von den flacheren Ostghats begrenzt. Beide Gebirgszüge treffen im Süden zusammen, wo die Halbinsel spitz zum Kap Komorin zuläuft. Die Westghats fallen steil zur Konkan- und Malabarküste entlang des Arabischen Meeres ab, die Ostghats gehen in die breiteren östlichen Küstenebenen am Golf von Bengalen über (vgl. Stang 2002, S. 1 ff.). Mit Ausnahme der Bergregionen herrscht in Nord- und Zentralindien ein überwiegend subtropisches Kontinentalklima, im Süden und in den Küstengebieten dagegen ein stärker maritim geprägtes tropisches Klima. Im Norden treten im Jahresverlauf teilweise erhebliche Temperaturschwankungen auf. Während in den nördlichen Tiefebenen im Dezember und Januar nur 10 bis 15 °C herrschen, sind in der heißesten Zeit zwischen April und Juni Höchsttemperaturen von 40 bis über 50 °C möglich. Im Süden ist es ganzjährig heiß. Die Niederschläge werden im ganzen Land maßgeblich vom Monsun beeinflusst. Der Südwest- oder Sommermonsun setzt in den meisten Landesteilen im Juni ein und bringt je nach Region bis September oder Oktober ergiebige Niederschläge. Die stärksten Regengüsse gehen an der Westküste, in den Westghats, an den Hängen des Himalajas und in Nordostindien nieder. Am trockensten ist es in der Wüste Thar. Die aus Zentralasien kommenden Nordost- oder Wintermonsune bringen zwischen Oktober und Juni außer im Südosten kaum Feuchtigkeit, so dass in den meisten Gegenden 80 bis über 90 % der jährlichen Gesamtniederschlagsmenge auf die Sommermonate entfallen (vgl. von Schwerin 1996, S. 9 ff.). Mit rund 1,2 Mrd. Einwohnern hat Indien nach China die zweitgrößte Bevölkerung der Erde. Die Bevölkerungsdichte beträgt 329 Einwohner pro km² (Deutschland: 231 pro km²). Die Bevölkerung konzentriert sich vor allem in fruchtbaren Landstrichen wie der Stromebene des Ganges, Westbengalen und Kerala, während der Himalaja, die Berggegenden des Nordostens sowie trockenere Regionen in Rajasthan und der Dekkan nur eine geringe Besiedlungsdichte aufweisen. Das Wachstum der Bevölkerung hat sich in den letzten Jahrzehnten nur wenig abgeschwächt und liegt im Moment bei 1,45 pro Jahr, was einem jährlichen Bevölkerungszuwachs von 15 Mio. Menschen – und damit etwa der gesamten Einwohnerzahl von Österreich und der Schweiz zusammen – entspricht. Damit verzeichnet Indien den größten absoluten Zuwachs aller Staaten der Erde. Schätzungen der Vereinten Nationen zufolge wird Indien in den nächsten Jahrzehnten sein Bevölkerungswachstum kaum abschwächen und China bis zum Jahre 2045 als bevölkerungsreichstes Land der Erde abgelöst haben. Das Durchschnittsalter der Bevölkerung beträgt 24,9 Jahre. Ein Drittel davon ist jünger als 15 Jahre und knapp die Hälfte jünger als 25 Jahre. Etwa jeder vierte Erdbürger unter 25 Jahren ist ein Inder (vgl. Rajadhyaksha 2007, S. 49 ff.). Als Folge der zunehmenden Verstädterung hat Indien heute 36 Städte mit mehr als 1 Mio. Einwohnern. Allein im Ballungsraum Mumbai leben über 20 Mio. Menschen – und damit mehr als etwa in Australien. Dennoch stellt die städtische Be-

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völkerung mit einem Anteil an der Gesamteinwohnerzahl von lediglich 27,6 % eine Minderheit dar. Die überwiegende Mehrheit der Inder lebt weiterhin auf dem Land, wo sich der wirtschaftliche Aufschwung bislang kaum bemerkbar macht. Als Folge der Landflucht wird sich der Zahl der Stadtbewohner nach Schätzungen der UNO in den nächsten 20 Jahren jedoch verdreifachen und jeder zweite der dann 1,3 Mrd. Einwohner in Städten leben. Indien ist ein Vielvölkerstaat. Etwa 72 % der Bevölkerung sind Indoarier. 25 % sind Draviden, die hauptsächlich im Süden Indiens leben. 3 % entfallen auf sonstige Völkergruppen, vor allem tibeto-birmanische, Munda- und Mon-Khmer-Völker im Himalajaraum sowie Nordost- und Ostindien. 8,2 % der Einwohner gehören der indigenen Stammesbevölkerung an, die sich selbst als Adivasi bezeichnet, obwohl ihre mehr als 600 Stämme ethnisch sehr divers sind. Darüber hinaus werden ungefähr 16,2 % der indischen Bevölkerung zu den Unberührbaren ( Dalits) gerechnet, die außerhalb des hinduistischen Kastensystems stehen. Im Anhang zur indischen Verfassung werden diese beiden Bevölkerungsgruppen als scheduled castes and tribes aufgeführt. Um ihre starke soziale Benachteiligung zu reduzieren, wird seit der Unabhängigkeit eine positive Diskriminierung betrieben. Dazu zählen etwa Quoten, durch die den scheduled castes and tribes Plätze in Universitäten, staatlichen Institutionen und Parlamenten reserviert werden.

2.2 Politisches System Die Republik Indien ( Hindi Bharat) erlangte am 15. August 1947 ihre staatliche Unabhängigkeit und beendete dadurch eine beinahe 350-jährige britische Kolonialzeit (zur Geschichte Indiens vgl. ausführlich Mann 2005; Kulke und Rothermund 2006). Viele britische Traditionen und Elemente des politischen Systems bestehen jedoch bis heute fort. Maßgeblichen Anteil an der Erlangung der Unabhängigkeit von Großbritannien hatte Mohandas Karamchand (genannt Mahatma: große Seele) Gandhi. Am 2. Oktober 1869 in Porbandar (Gujarat) geboren, ging er nach einem Jura-Studium in London 1893 nach Südafrika, um als Rechtsanwalt tätig zu werden. Durch das Erlebnis rassistischer Diskriminierungen begann Gandhi, sich für die Rechte der indischen Minderheit einzusetzen. Mit Hilfe des von ihm vertretenen Prinzips der strikten Gewaltfreiheit ( Satyagraha) gelang es ihm, zahlreiche Zugeständnisse für diese zu erreichen. Auf Grund einer Erkrankung verließ Gandhi mit seiner Familie im Dezember 1914 Südafrika und kehrte am 9. Januar 1915 nach Indien zurück, wo er von seinen Anhängern begeistert empfangen wurde. 1920 übernahm er die Führung der Kongresspartei, die sich unter seiner geistigen Führung zur Massenorganisation und zur wichtigsten Institution der indischen Unabhängigkeitsbewegung entwickelte.

2.2 Politisches System

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1930 startete er eine Kampagne des zivilen Ungehorsams und rief zum Salzmarsch gegen das britische Salzmonopol auf. Gandhi protestierte dadurch gegen die englischen Steuern, die auf Salz lagen. Inder durften weder Salz herstellen, noch es selber verkaufen. 1942 forderte Gandhi die sofortige Unabhängigkeit Indiens und wurde deshalb in Pune inhaftiert, aber nach zwei Jahren aus gesundheitlichen Gründen wieder freigelassen. Insgesamt saß er acht Jahre seines Lebens im Gefängnis. Unbeeindruckt davon setzte er seinen gewaltfreien Kampf gegen die britische Besatzung fort, dem diese 1947 schließlich nachgab. Die Freude darüber war aufgrund der Teilung des Landes und der zahlreichen Toten, die Gandhi nicht verhindern konnte, jedoch nur gering. An der offiziellen Feier zur Unabhängigkeit nahm er deshalb nicht teil. Am 30. Januar 1948 wurde der 78-jährige Gandhi durch den nationalistischen Hindu Nathuram Godse erschossen. An der Verbrennung seines Leichnams und der Versenkung seiner Asche im Ganges nahmen Hunderttausende Menschen teil. Gandhis Geburtstag, der 2. Oktober, wird seitdem in Indien als Nationalfeiertag begangen. Obwohl Gandhi nie ein politisches Amt bekleidete, ist er bis heute der bekannteste und einflussreichste indische Politiker, der in allen Schichten der indischen Bevölkerung höchstes Ansehen genießt. Dies gilt vor allem für das von ihm begründete und konsequent gelebte ethische Prinzip der Gewaltfreiheit. Demgegenüber erscheinen den meisten Indern seine ökonomischen Vorstellungen wie etwa das Konzept des Swadeshi, der Dorfgemeinschaft als Keimzelle des Wirtschaftslebens, heute als idealisiert und antiquiert (vgl. Rothermund 1997; Fischer 1998; Rau 2005). Nach der Zahl der Wähler ist Indien seit der Verabschiedung der Verfassung von 1950 die größte parlamentarische Demokratie der Welt. Seit der Unabhängigkeit im Jahre 1947 haben 15 Parlamentswahlen mit einer durchschnittlichen Wahlbeteiligung von 60 % stattgefunden. Rund ein Drittel der Wähler sind Analphabeten. Deshalb werden auf den Wahlzetteln bzw. den Bildschirmen der elektronischen Wahlmaschinen neben den Namen der Parteien und Kandidaten immer auch deren Symbole abgebildet. Alle wichtigen Akteure akzeptieren die Regeln des demokratischen Wettbewerbs, und es gibt keine bedeutende Gruppe, welche die Demokratie in Frage stellt. Auch das Militär, das in der Bevölkerung hohes Ansehen genießt, hält sich strikt aus politischen Auseinandersetzungen heraus. Das indische Parlament ( Sansad) ist die gesetzgebende Gewalt und besteht aus zwei Kammern, dem Unterhaus ( Lok Sabha) und dem Oberhaus ( Rajya Sabha). Das Unterhaus wird auf fünf Jahre nach dem Mehrheitswahlrecht gewählt. Es besteht aus 543 Abgeordneten, von denen 120 den unteren Stammes- und Kastengruppen vorbehalten sind. Das Oberhaus ist die Vertretung der Bundesstaaten auf nationaler Ebene. 233 seiner 245 Mitglieder werden von deren Parlamenten gewählt und 12 Abgeordnete durch den Präsidenten ernannt. Im Unterschied zum Deutschen

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Abb. 2.2 Politische Gliederung Indiens

Bundesrat ist dessen Einfluss nur gering. Der Präsident als Staatsoberhaupt wird von einem Gremium der Abgeordneten des Bundes und der Länder auf fünf Jahre gewählt. Die eigentliche Macht hat jedoch der Premierminister, der die Mitglieder der Regierung benennt und die Richtlinien der Politik bestimmt (vgl. Wagner 2006; Hardgrave und Kochanek 2008). Indien ist in 28 Bundesstaaten und sieben Unionsterritorien gegliedert, die sich in insgesamt 603 Distrikte unterteilen (vgl. Abb. 2.2). Während die Unionsterritorien (Andamanen und Nikobaren, Chandigarh, Dadra und Nagar Haveli, Daman und Diu, Delhi, Lakshadweep sowie Puducherry) von der Zentralregierung in New Delhi verwaltet werden, verfügt jeder Bundesstaat über ein eigenes Parlament und eine eigene Regierung. Diesen steht der Chief Minister vor, der allerdings formal


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einem vom indischen Präsidenten ernannten Gouverneur mit weitgehend repräsentativen Aufgaben untergeordnet ist. Die Zuständigkeiten der Kommunalverwaltungen sind je nach Bundesstaat unterschiedlich geregelt. Aufgrund des föderalen Staatsaufbaus besitzen die Bundesstaaten eine große Autonomie. Da diese häufig eine große kulturelle und ökonomische Heterogenität aufweisen, kommen immer wieder Forderungen nach Teilung einzelner Bundesstaaten auf. Zuletzt wurde diesen im Jahre 2000 nachgegeben, als mit Chhattisgarh, Jhahrkhand und Uttaranchal drei neue Bundesstaaten geschaffen wurden (vgl. Rothermund 2008, S. 54 ff.). Im Dezember 2009 hat die indische Regierung den Forderungen der Region Telangana um die Hauptstadt Hyderabad, aus dem Bundesstaat Andhra Pradesh auszutreten und einen 29. Bundesstaat zu bilden, grundsätzlich stattgegeben. Die Parteienlandschaft des Landes ist äußerst vielfältig. Die bedeutendste Partei ist der im Jahre 1885 gegründete Indian National Congress (Kongresspartei), der bis 1978 alle Premierminister des Landes stellte. Jawaharlal Nehru (1889– 1964), der gemeinsam mit Mahatma Gandhi zu den prominentesten Führern der indischen Unabhängigkeitsbewegung zählte, regierte das Land zwischen 1947 und 1964. Bis heute wird seine große innenpolitische Leistung gewürdigt, das Land zu einer funktionierenden Demokratie gemacht zu haben, die – etwa im Vergleich zum Nachbarn Pakistan – eine bemerkenswerte Stabilität auszeichnet und in der sich die vielen ethnischen, religiösen, politischen und sozialen Gruppen im Unterschied zu den Nachbarländern weitgehend friedlich artikulieren. Weitaus kritischer wird dagegen seine an sozialistischen Idealen orientierte Wirtschaftspolitik beurteilt, unter deren Folgen das Land immer noch leidet (vgl. Tharoor 2006). Nach dem Tod Nehrus und einer kurzen Interimsregentschaft trat 1966 dessen Tochter Indira Gandhi (1917–1984) das Amt des Premierministers an, das sie bis 1977 und von 1980 bis 1984 innehatte. Ihren Nachnamen hatte sie durch die Heirat des Parsen Feroze Gandhi erhalten, der nicht mit Mahatma Gandhi verwandt war.1 Sie wurde 1984 durch zwei Sikhs aus ihrer Leibwache ermordet, nachdem sie den Goldenen Tempel in Amritsar stürmen ließ, in dem sich militante Sikhs verschanzt hatten. Noch am selben Abend wurde ihr Sohn Rajiv Gandhi (1944–1991) als Premierminister vereidigt, der bei den Parlamentswahlen im Jahre 1989 jedoch eine Niederlage erlitt und sein Amt verlor. Mit guten Aussichten auf eine Rückkehr in dieses Amt kam er 1991 bei einem Sprengstoffanschlag der Rebellenorganisation Liberation Tigers of Tamil Eelam ums Leben, die für die Errichtung eines unabhängigen Tamilenstaates in Sri Lanka kämpft. Seit 1998 steht seine aus Italien stammende Witwe Sonia Gandhi (geb. 1946) der Kongresspartei vor. Sie genießt nicht nur aufgrund ihres prominenten Namens vor allem in den unterprivilegierten Schichten der Bevölkerung hohes Ansehen. Zwar musste sie im März 2006 ihr Parlamentsmandat niederlegen, nachdem sie wegen einer für Abgeordnete damals unzulässigen bezahlten Nebentätigkeit als Vorsitzende des nationalen Beraterrats in der Kritik stand. Kurz darauf gelang ihr bei einer „Ich frage mich manchmal“, so Tharoor (2005, S. 54), „ob Indiens politische Geschichte anders verlaufen wäre, wenn Indiras parsischer Ehemann ein Toddywalla und kein so einfach passender Gandhi gewesen wäre.“

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Nachwahl jedoch mit einem der besten Wahlergebnisse der indischen Geschichte der Wiedereinzug ins Parlament. Auch die nächste Generation der Nehru-GandhiDynastie ist bereits politisch aktiv (vgl. Ali 2006). Sonia Gandhis Sohn Rahul (geb. 1970) wurde 2004 und 2009 ins Parlament gewählt und gilt als designierter Nachfolger von Manmohan Singh zur Mitte der derzeitigen Legislaturperiode. Ihre Tochter Priyanka (geb. 1972) war bei den letzten beiden Wahlen ihre Wahlkampfmanagerin. Die Opposition zur Kongresspartei bildet die hindu-nationalistische Bharatiya Janata Party (BJP), die seit Mitte der achtziger Jahre versucht, die Rechte der hinduistischen Mehrheit gegenüber anderen Bevölkerungsgruppen zu stärken. Den Kern der von der BJP vertretenen Hindutva-Ideologie bildet die Forderung, dass sich Minderheiten wie die Muslime der Mehrheitsgesellschaft unterordnen und der in der Verfassung verankerte Schutz von Minderheiten abgeschafft werden soll. Einer der Auslöser für den wachsenden Einfluss des Hindu-Nationalismus war die Zerstörung der Babri-Moschee in Ayodhya (Uttar Pradesh) im Jahre 1992, die angeblich auf den Ruinen eines im 16. Jahrhundert zerstörten hinduistischen Tempels errichtet worden war. In deren Folge kam es zu schweren Ausschreitungen in weiten Teilen des Landes mit zahlreichen Toten und Verletzten. Die Anhänger der BJP stammen vor allem aus den oberen Kasten. Zwischen 1998 und 2004 führte die BJP eine Koalitionsregierung und stellte mit Atal Behari Vajpayee (geb. 1924) den Premierminister. Die dritte wichtige politische Kraft ist die Communist Party of India/Marxist (CPI-M). Sie regiert seit vielen Jahren in den Bundesstaaten Westbengalen und Kerala und tolerierte bis 2009 die Regierung der Progressiven Allianz. Nachdem die Kommunisten lange Zeit wirtschaftsfeindliche Positionen vertreten und ausländische Investoren abgeschreckt hatten, unterstützen sie zunehmend den wirtschaftlichen Reformkurs. In den von ihr regierten Bundesstaaten geschieht dies jedoch weitaus stärker als auf nationaler Ebene. So haben die Kommunisten in Westbengalen eine weitreichende Landreform durchgesetzt, vor der die Regierungen der anderen Bundesstaaten noch zurückschrecken. Neben den drei großen und landesweit aktiven Parteien existieren zahlreiche Regionalparteien, die die große politische, soziale und ökonomische Heterogenität des Landes widerspiegeln. Ein Beispiel dafür ist die Bahujan Samaj Party unter der Führung der Ministerpräsidentin von Uttar Pradesh, Mayawati, die sich vor allem für die kastenlosen Hindus einsetzt.2 Den letzten Wechsel der Regierungsparteien erlebte Indien im Jahre 2004, als die damals oppositionelle Kongresspartei unter Sonia Gandhi bei den Parlamentswahlen einen unerwarteten Sieg erzielte. Nach massiven Protesten der BJP gegen eine Ausländerin an der Spitze des mehrheitlich von Hindus bewohnten Landes verzichtete sie jedoch darauf, den Posten des Premierministers zu übernehmen. Stattdessen wurde Manmohan Singh (geb. 1932), der zwischen 1991 und 1996 bereits als Finanzminister der Regierung von P. V. Narasimha Rao (1921–2004) angehörte und maßgeblich für die wirtschaftliche Liberalisierung verantwortlich war, am 22. Mai 2004 als Premierminister vereidigt. Manmohan Singh hat an den Universitäten Cambridge Wie viele Unberührbare hat Mayawati nur einen Namen. Von ihren Anhängern wird sie oft Behenji Mayawati („Verehrte Schwester“) genannt (vgl. Bose 2008; Blume 2009).

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und Oxford Wirtschaftswissenschaften studiert. Nach Tätigkeiten bei der UNO und als Professor für Internationale Wirtschaftsbeziehungen wurde er in den achtziger Jahren Gouverneur der Zentralbank. Anders als viele andere führende indische Politiker war er bislang in keine Korruptionskampagne verwickelt (vgl. Schulz 2006). Die politische Führung nach den Wahlen von 2004 symbolisiert die gesellschaftliche Vielfalt der indischen Demokratie und die zwischen den verschiedenen ethnischen und religiösen Gruppen herrschende „Toleranz mit blutigen Ausnahmen“ (Möllhoff 2006). Die aus Italien stammende Katholikin Sonia Gandhi verzichtete zugunsten des Sikh Manmohan Singh auf das Amt des Premierministers. Dieser wurde durch den der BJP angehörenden Muslim Abdul Kalam (geb. 1931) vereidigt, der wiederum selbst im Jahre 2002 den kastenlosen Hindu K. R. Narayanan (1920–2005) als Staatspräsident abgelöst hatte. Am 25. Juli 2007 wurde die Sonia Gandhi nahe stehende Pratibha Patil von der Kongresspartei als erste weibliche Präsidentin Indiens vereidigt. Bei den letzten Parlamentswahlen im April und Mai 2009 errang die Kongresspartei erneut die Mehrheit der Stimmen und erreichte ihr bestes Ergebnis seit 1991. Mit 206 Sitzen verfehlte sie die absolute Mehrheit jedoch deutlich (vgl. Abb. 2.3). Sie ist deshalb im Rahmen der Union der Progressiven Allianz (UPA) auf eine Koalition mit zehn kleineren Regionalparteien angewiesen. Insgesamt wurden Vertreter von 37 Parteien und neun unabhängige Kandidaten in das Parlament gewählt. Obwohl es in den letzten Jahren häufige Wechsel in der politischen Führungsspitze des Landes gab, hat bislang keine Regierung den wirtschaftlichen Reformkurs und die Liberalisierung prinzipiell in Frage gestellt. Vor dem Hintergrund dieses grundlegenden parteiübergreifenden Konsenses bestehen allerdings zahlreiche

Abb. 2.3 Sitzverteilung im indischen Parlament nach den Wahlen von 2009

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Auffassungsunterschiede über die Geschwindigkeit der Reformen, die Privatisierung von Staatsbetrieben und die Rücksichtnahme auf die arme Landbevölkerung. Die nach Auffassung von Premierminister Manmohan Singh „größte Herausforderung für die innere Sicherheit, die sich unserem Land je gestellt hat“, sind die außerhalb des demokratischen Systems agierenden Naxaliten. Ihr Name geht auf den Ort Naxalbari in Westbengalen zurück, wo am 25. Mai 1967 ein durch Mitglieder der (CPI-M) organisierter Bauernaufstand von der Polizei blutig niedergeschlagen wurde. Seitdem hat die maoistische Bewegung vor allen unter der armen Landbevölkerung, Angehörigen unterer Kasten, kastenlosen Dalits sowie den Adivasi große Unterstützung erhalten, die sich gewaltsam gegen ihre teilweise verheerende soziale und wirtschaftliche Lage zur Wehr setzen. Nach Schätzungen des indischen Innenministeriums zählen zu den Naxaliten zwischen 10.000 und 20.000 Rebellen, die vor allem in den Bundesstaaten Andhra Pradesh, Bihar, Chhattisgarh, Jharkhand, Orissa, Maharashtra, Madhya Pradesh, Uttar Pradesh und Westbengalen aktiv sind. Im Jahre 2006 wurden in bewaffneten Auseinandersetzungen zwischen maoistischen Rebellen und indischer Regierung 749 Menschen getötet. Zuletzt übten die Naxaliten im Mai 2009 zahlreiche Angriffe auf die Parlamentswahlen aus (vgl. Singh 1995; Chakma 2007; Gouverneur 2008). Die indische Außenpolitik war nach der Unabhängigkeit vier Jahrzehnte lang durch das Engagement in der Bewegung der blockfreien Staaten und das besondere Freundschaftsverhältnis zur ehemaligen Sowjetunion geprägt (vgl. Wagner 2005). Seit dem Ende des Kalten Krieges findet eine zögerliche Neuorientierung statt. Die historisch schwierigen Beziehungen zu den USA verbessern sich, seitdem diese Indien immer mehr als strategischen Partner und Gegengewicht zum nördlichen Nachbarn China ansehen. Der ehemalige amerikanische Präsident Bush hat mit Indien deshalb während seines Besuchs im Jahre 2006 ein Abkommen über atomare Zusammenarbeit abgeschlossen, nachdem das Land zuvor viele Jahre lang Pakistan unterstützt hatte (vgl. Müller 2006a). Problematisch sind dagegen nach wie vor die Beziehungen zu Pakistan. Nachdem pakistanische Terroristen im Dezember 2001 als Polizisten verkleidet in das indische Parlament eindrangen, standen die beiden Atommächte im Sommer 2002 kurz vor einem Krieg. Nachdem dieser durch intensive Vermittlung der USA in letzter Minute verhindert werden konnte, haben sich die Beziehungen vorübergehend wieder entspannt. Eine erneute Krise bewirkten die Anschläge auf das Taj MahalHotel und andere – auch von vielen Ausländern besuchte – Gebäude in Mumbai im November 2008, hinter denen Indien pakistanische Terroristen vermutet. Trotz der großen Zahl der Opfer reagierte die indische Regierung jedoch sehr besonnen, um eine Eskalation der Krise zu verhindern (vgl. Wagner 2008). Die Beziehungen zwischen Indien und Deutschland sind traditionell sehr gut, ohne dass sich dadurch in der Vergangenheit jedoch bedeutende und nachhaltige gemeinsame Projekte ergeben hätten. Der frühere deutsche Bundeskanzler Gerhard Schröder besuchte Indien 2001 und 2004 und seine Nachfolgerin Angela Merkel im Jahr 2007. Der ehemalige indische Premierminister A. B. Vajpayee war 2003 und sein Nachfolger Manmohan Singh zur Eröffnung der Hannover-Messe im April 2006 in Deutschland. Beide Länder unterstützen einander im Bestreben nach einem

2.3 Rechtssystem und Rechtspraxis

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ständigen Sitz im Weltsicherheitsrat der UNO und in anderen globalen Fragen. Zudem soll die Kooperation in den Bereichen Wirtschaft, Energie, Wissenschaft und Verteidigung ausgedehnt werden. Dazu hat etwa der Deutsch-Akademische Austauschdienst (DAAD) ein Programm „A New Passage to India“ verabschiedet, durch das die Zahl deutscher Studierender an indischen Hochschulen erhöht werden soll.

2.3 Rechtssystem und Rechtspraxis Indien verfügt über eine unabhängige und angesehene Justiz. Oberster Gerichtshof des Landes ist der Supreme Court in New Delhi mit 26 Richtern, die vom Präsidenten ernannt werden. Den Vorsitz hat der Chief Justice of India. In seine Zuständigkeit fallen etwa Streitigkeiten zwischen den Bundesstaaten und der Zentralregierung. Außerdem stellt er die höchste Berufungsinstanz des Landes dar. Dem Supreme Court untergeordnet sind die High Courts der Bundesstaaten. Ab der dritten Rechtsebene der Distrikte wird zwischen Zivil- und Strafgerichten unterschieden. Außerdem gibt es Gerichte für spezielle Bereiche wie Handels-, Finanz- und Konkursrecht. Die Rechtsprechung einfach gelagerter Streitfälle der untersten Ebene findet in den Panchayats der Dörfer statt. Die Gerichtssprache ist Englisch. Auf den unteren Ebenen kann aber auch in der jeweiligen regionalen Amtssprache verhandelt werden. Als Folge der britischen Rechtspraxis der Kolonialzeit beruht das Rechtssystem weitgehend auf dem Common Law, das sich weniger auf Gesetze, sondern auf maßgebliche Urteile hoher Gerichte in Präzedenzfällen stützt. Nach Art. 141 der Verfassung erhalten alle Entscheidungen des Supreme Court Gesetzeskraft. Im Zuge der wirtschaftlichen Liberalisierung wurden in den letzten Jahren zahlreiche wichtige neue Gesetze erlassen oder maßgeblich geändert. Dazu zählen etwa das Wettbewerbsgesetz oder das Gesetz über Sonderwirtschaftszonen. Die indische Investitionsgesetzgebung zählt zu den liberalsten und investorfreundlichsten aller Entwicklungs- und Schwellenländer. Auch Verletzungen intellektueller Eigentumsrechte sind in Indien selten. Das Land hält seine aus der Mitgliedschaft in der Welthandelsorganisation bestehenden Verpflichtungen im Rahmen des Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIPS) ein. „Erzwungener Technologietransfer kommt in Indien kaum vor und Eigentumsrechte werden anerkannt. Darauf kann man sich schon deshalb verlassen, weil indische Softwareunternehmungen wie Infosys und Wipro selbst viele Programme entwickelt haben, die sie schützen wollen“, so Bernhard Steinrücke, der Leiter der Deutsch-Indischen Handelskammer. Problematisch ist allerdings die chronische Überlastung der Gerichte. Nach Schätzungen der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG stauen sich an indischen Gerichten derzeit rund 26 Mio. Klagen (vgl. Muscat 2006). Verfahrensdauern von 10 und mehr Jahren allein in der ersten Instanz sind deshalb keine Seltenheit. Vor kurzem haben drei Konkursfälle vor Gericht ihren fünfzigsten Geburtstag gefeiert (vgl. Tharoor 2005, S. 230).

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Eine Ursache dafür ist die ausufernde Bürokratie. Als Folge des von der ehemaligen britischen Kolonialmacht aufgebauten Verwaltungssystems besteht deren Ziel nicht vornehmlich in der Schaffung effizienter Rahmenbedingungen für wirtschaftliche Aktivitäten im Sinne des Subsidiaritätsprinzips, sondern in der umfassenden staatlichen Kontrolle. Entsprechend groß ist die Zahl der Verwaltungsvorschriften, Dokumente und Behörden, die etwa die Gründung einer Unternehmung oder den Im- und Export regeln. Vielfach wird dieses auf Erlaubnissen, Genehmigungen und Quoten basierende System in Anlehnung an die britische Kolonialherrschaft ( British Raj) als Licence Raj bezeichnet. Die Folge davon sind oft quälend lange Entscheidungsprozesse staatlicher Institutionen. „Selbst Kafka hätte keinen undurchsichtigeren Verwaltungsapparat erträumen können als den indischen“ (Müller 2006b, S. 6). Ein weiteres großes Problem, das die Effizienz des Rechtssystems erheblich reduziert, ist die ausufernde Korruption. Auf dem Corruption Perceptions Index von Transparency International (2010) belegt das Land den 84. Platz und liegt damit hinter China im Bereich von Albanien, Senegal und Indonesien (vgl. ausführlich Kap. 8). Die Ursachen dafür sind neben dem niedrigen Einkommen der Staatsbediensteten das gering ausgeprägte Unrechtsbewusstsein, das bis in die politische Elite des Landes reicht. Gegen 153 von 543 Mitgliedern des 2009 gewählten indischen Parlaments sind Strafverfahren etwa wegen Unterschlagung und Betrugs anhängig. 74 werden sogar schwerer Delikte wie Vergewaltigung, Geiselnahme oder Mord beschuldigt. „Während die Amerikaner“, so der Schriftsteller und Assistent des ehemaligen UNO-Generalsekretärs Kofi Anan, Shashi Tharoor (2005, S. 257), „von ihren Politikern Maßstäbe verlangen, die es in der Gesellschaft im Allgemeinen nicht gibt, akzeptieren die meisten Inder bei den Politikern ein Verhalten, das wir nicht einmal bei unseren Nachbarn hinnehmen würden (…). Die Inder erwarten gerade, dass sie unehrlich und doppelzüngig sind, und sie sind keineswegs überrascht, wenn ihre Annahmen bestätigt werden.“

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen 2.4.1 Grundzüge des Wirtschaftssystems Nach der Erlangung der Unabhängigkeit im Jahre 1947 verfolgte Indien fast 45 Jahre lang eine sozialistisch geprägte Wirtschaftspolitik. Kennzeichnend dafür waren die umfassende staatliche Kontrolle der Wirtschaftsaktivitäten und die weitgehende außenwirtschaftliche Autarkie des Landes (zur indischen Wirtschaftsgeschichte vgl. ausführlich Tomlinson 1993; Frankel 2005; Tripathi und Jumani 2007). Als Folge der langen britischen Kolonialherrschaft war Indien zum Zeitpunkt der Unabhängigkeit ein Agrarland. Die Landwirtschaft machte mehr als 48 % des Bruttoinlandsprodukts (BIP) aus, und mehr als 78 % der Bevölkerung lebten auf dem Land (vgl. Singer und Roy 1993, S. 1119). Zwischen den Dörfern gab es kaum Straßenverbindungen, so dass in vielen Bereichen eine Subsistenzwirtschaft vorherrschte. Zwar gab es zahlreiche Industrieunternehmungen (vor allem in der

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen

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Leicht- und Textilindustrie), die jedoch international kaum konkurrenzfähig waren, da ihr Handlungsspielraum während der Kolonialzeit stark beschnitten wurde (vgl. Agarwala 2001, S. 363 ff.). Bis zur Mitte des 19. Jahrhunderts wurde die wirtschaftliche Entwicklung Indiens maßgeblich durch die British East India Company geprägt. Sie entstand durch einen Freibrief, den Königin Elisabeth am 31. Dezember 1600 reichen Londoner Kaufleuten ausstellte. Ihr wurde das Recht zugestanden, auf 15 Jahre sämtlichen Handel zwischen dem Kap der Guten Hoffnung und der Magellan-Straße abzuwickeln. Karl II. bestätigte diese Privilegien und verlieh der Kompanie am 3. April 1661 auch die Zivilgerichtsbarkeit, die Militärgewalt und das Recht in Indien Krieg zu führen und Frieden zu schließen. Später ermächtigte Jakob II. die Kompanie außerdem, Festungen zu bauen, Truppen auszuheben und Münzen zu schlagen. Die Gesellschaft nahm dadurch faktisch die Rolle einer Kolonialmacht ein. Über mehr als 200 Jahre wickelte die British East India Company den Handel mit Baumwolle, Seide, Indigo-Farbstoff, Salpeter und Tee aus Indien ab. Im Gegenzug wurden Fertigwaren aus Europa nach Indien exportiert. Mitte des 19. Jahrhunderts führten zunehmende Aufstände dazu, dass die Rechte der Kompanie am 2. August 1858 an die englische Krone übertragen und deren Besitztümer verstaatlicht wurden. Am 1. Januar 1874 wurde die British East India Company schließlich aufgelöst (vgl. Lawson 1993; Robins 2006). Die Bewertung der britischen Kolonialzeit in Indien ist ambivalent. Positiv werden insbesondere der Aufbau der Verkehrsinfrastruktur (vor allem der Eisenbahn) und die Einführung eines bis heute in vielen Bereichen bestehenden Rechtssystems beurteilt. Kritisiert wird jedoch, dass die britische Kolonialmacht keine Investitionsanreize für britische oder indische Unternehmer setzte und sich moderne Technologien kaum verbreiten konnten. Indien hatte deshalb zum Zeitpunkt der Unabhängigkeit eine weitaus schlechtere Position in der Weltwirtschaft als vor der Kolonialzeit (vgl. Das 2007, S. 52 ff.). Nach der Unabhängigkeit wurde die Entwicklung der Industrie zum vorrangigen Ziel der indischen Wirtschaftspolitik. Der erste Premierminister Nehru vertrat die Auffassung, dass dies nur durch eine umfassende staatliche Kontrolle möglich ist (vgl. Tab. 2.1). Als Vorbild diente die Sowjetunion, an deren Programm zur Industrialisierung in den zwanziger und dreißiger Jahren sich Indiens wirtschaftspolitische Prioritäten in den fünfziger und sechziger Jahren orientierten. Als Folge davon durften in vielen strategisch relevanten Wirtschaftszweigen wie Energieversorgung, Transport, Eisen- und Stahlerzeugung sowie Banken und Versicherungen keine Privatunternehmungen gegründet werden (bestehende Unternehmungen wurden jedoch nicht verstaatlicht). Weitere Branchen waren Kleinunternehmungen vorbehalten, die aufgrund ihrer unzureichenden Ressourcenausstattung kaum in Forschung & Entwicklung investieren konnten und dadurch immer mehr an Wettbewerbsfähig-

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Tab. 2.1 Merkmale des indischen Wirtschaftssystems vor und nach 1991 Wirtschaftssystem vor 1991 Wirtschaftssystem nach 1991 • Lizenzen für zahlreiche Wirtschaftsbereiche • Aufhebung von Lizenzen ( licence raj) • Privatisierung zahlreicher • Verbot der Gründung von Privatunterneh Staatsunternehmungen mungen in strategisch wichtigen Branchen • Vereinfachung und Beschleunigung von • komplizierte Genehmigungsverfahren Genehmigungsverfahren • Förderung von Dienstleistungen (insbeson• Vorrang der Industrie dere im IT-Sektor) • Abwertung und Teilkonvertibilität der Rupie • Devisen- und Kapitaltransferkontrollen sowie weitgehend ungehinderter Gewinnund Kapitaltransfer • Importlizenzen, hohe Importzölle, restriktive • Reduzierung von Importzöllen und weitgehende Aufhebung von Importrestriktionen Importquoten • rechtliche Gleichstellung von Unterneh• rigide Monopolkontrolle mungen mit und ohne ausländischer Kapitalbeteiligung • staatliche Preisfestsetzungen und -kontrollen • weitgehende Aufhebung staatlicher Preiskontrollen • umfassender Patent- und Markenschutz • schwache Patent- und Markenrechte • zahlreiche Exportanreize • umfassende Exportkontrolle • Anreize für ausländische Direktinves• zahlreiche Restriktionen für ausländische titionen (z. B. durch Einrichtung von Direktinvestitionen Sonderwirtschaftszonen)

keit einbüßten. Zudem wurden die Preise in vielen Bereichen staatlich festgelegt und Führungspositionen in Betrieben des öffentlichen Sektors mit ranghohen Beamten besetzt, die zumeist nur geringe betriebswirtschaftliche Kenntnisse besaßen. Auch die weitgehende außenwirtschaftliche Autarkie als zweites zentrales Merkmal des indischen Wirtschaftssystems nach der Unabhängigkeit war eine direkte Folge der langen Kolonialherrschaft: Indien wollte von niemandem mehr abhängig sein. Der Außenhandel wurde deshalb durch umfassende Export- und Importrestriktionen reguliert. Zudem durften ausländische Investoren nur Minderheitsbeteiligungen an Joint Ventures mit indischen Unternehmungen erwerben. Dieses „Mantra der Selbständigkeit“ (Tharoor 2005, S. 214) schützte indische Produkte vor ausländischer Konkurrenz und führte dazu, dass die Qualität in Indien hergestellter Produkte gering blieb (vgl. Bhagwati 1993, S. 57 ff.). Nach dem Tod Nehrus im Jahre 1964 leitete seine Nachfolgerin Indira Gandhi mehrere Reformen ein. Die bedeutendste war die Grüne Revolution, durch die mit Hilfe staatlicher Infrastrukturmaßnahmen sowie des massenhaften Einsatzes von Schädlingsbekämpfungsmitteln und Mineraldüngern die Erträge in der Landwirtschaft erheblich gesteigert werden konnten. Einschneidende Landreformen, die den Bauern eine effizientere Bewirtschaftung ihrer Felder ermöglicht hätten, blieben jedoch aus. Auch die als Neue Wirtschaftspolitik proklamierten zaghaften Liberalisierungsansätze unter Rajiv Gandhi in der Mitte der achtziger Jahre ließen die planwirtschaftlichen Strukturen weitgehend unangetastet (vgl. Frankel 2005, S. 677 ff.).


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Zwar wurden einige Regulierungen und Lizenzierungen gelockert, die Konsequenzen waren jedoch oft kontraproduktiv, da sie den diskretionären Entscheidungsspielraum der Administration vergrößerten und dadurch staatliche Willkür und Korruption begünstigten. Bis zum Beginn der neunziger Jahre verzeichnete die indische Wirtschaft deshalb nur ein geringes Wirtschaftswachstum von durchschnittlich 3,5 %. Angesichts des rapiden Bevölkerungszuwachses kam diese „Hindu-Wachstumsrate“ einer Stagnation des Pro-Kopf-Einkommens gleich.

2.4.2 Wirtschaftliche Entwicklung seit 1991 Mit dem Zusammenbruch der Sowjetunion im Jahre 1991 wurden weitreichende Reformen unumgänglich. Indien verlor dadurch seinen wichtigsten Außenhandelspartner, über den es zuvor wichtige Güter wie Waffen, Maschinen sowie Öl und Gas in Form von Bartergeschäften bezogen hatte. Verschärft wurde die Wirtschaftskrise noch dadurch, dass die Weltmarktpreise für Erdöl in Folge des Kuwaitkrieges stark anstiegen. In kurzer Zeit sanken die Devisenreserven des Landes daraufhin auf ein so niedriges Niveau, dass Indien einen Großteil seiner Goldbestände als Sicherheiten für seine Auslandsschulden nach London und Zürich ausfliegen musste. Diese nationale Demütigung führte bei den Parlamentswahlen von 1991 zu einem Machtwechsel und in deren Folge zu radikalen wirtschaftspolitischen Reformen. Deren wichtigste Protagonisten waren Premierminister P. V. Narasimha Rao, Finanzminister Manmohan Singh sowie Handelsminister Palaniappan Chidambaram. Beraten wurden sie von herausragenden, zumeist in den USA tätigen Ökonomen wie Jagdish Bhagwati oder dem Nobelpreisträger Amartya Sen. Zugute kam dem Land dabei, dass die Wirtschaftskrise – etwa im Unterschied zu vielen mittel- und osteuropäischen Staaten – nicht mit einer politischen Glaubwürdigkeitskrise einherging, sondern im Rahmen eines funktionierenden demokratischen Systems bewältigt werden konnte. Die Liberalisierung der indischen Wirtschaft in den neunziger Jahren umfasste drei Hauptbereiche (vgl. Sachs et al. 1999). Zunächst wurden Subventionen massiv abgebaut, um die prekäre Finanzsituation zu verbessern. Gleichzeitig wurde der Binnenmarkt dereguliert. Viele bislang dem Staat vorbehaltenen Bereiche wurden für private Unternehmungen geöffnet und zahlreiche Genehmigungen und Lizenzen, die deren Tätigkeiten erheblich erschwerten, abgeschafft. Die Privatisierung von Staatsunternehmungen, die viele Länder in Südamerika sowie Mittel- und Osteuropa auf Druck des Internationalen Währungsfonds zur gleichen Zeit vorgenommen hatten, spielte dagegen in Indien nur eine untergeordnete Rolle. Parallel dazu erfolgte die schrittweise außenwirtschaftliche Öffnung. Um den Export indischer Produkte zu fördern, wurde zunächst die Rupie um 20 % abgewertet. Anschließend wurden zahlreiche Importquoten aufgehoben und Zollsätze gesenkt. Zudem wurden ausländische Direktinvestitionen erheblich erleichtert. Insbesondere wurden Mehrheitsbeteiligungen und 100 %ige Tochtergesellschaften

22


% 12 9,8

10

9,2

8

7,4

4,4

4

0

6,9

6,2

6

2

7,9

7,6

4,9

6,0

6,9 5,7

9,4

7,3 5,7

4,6

4,6 3,9

2,1

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Abb. 2.4 Wachstum des BIP zwischen 1991 und 2009. (Quelle: IMF 2010)

ausländischer Unternehmungen zugelassen (vgl. ausführlich Kap. 5.2.2), die seit den siebziger Jahren verboten waren, was damals zum Rückzug vieler Investoren wie Coca-Cola und IBM geführt hatte. Mit der Übernahme der Regierung durch die BJP im Jahre 1998 wurde die Liberalisierung der indischen Wirtschaft auf weitere Bereiche ausgedehnt. So wurden erste Reformen des immer noch stark regulierten Arbeitsmarktes durchgeführt und mehrere Großprojekte zur Verbesserung der Kommunikations- und Transportinfrastruktur eingeleitet. Entgegen einiger Befürchtungen gab es auch nach dem erneuten Wahlsieg der Kongresspartei im Jahre 2004 keine grundlegenden wirtschaftspolitischen Änderungen. Die Wahl des ehemaligen Finanzministers Manmohan Singh zum Premierminister und von Palaniappan Chidambaram zum Finanzminister ist vielmehr Ausdruck von Stabilität und Garant dafür, dass die 1991 eingeleiteten Reformen konsequent weitergeführt werden. Als Ergebnis der wirtschaftlichen Liberalisierung ist das Wachstum des BIP zwischen 1991 und 2009 auf durchschnittlich 6,3 % angestiegen (vgl. Abb. 2.4).3 Auch während der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise gingen die Wachstumsraten nur leicht zurück. Für die nächsten Jahre wird ein noch höheres Wirtschaftswachstum prognostiziert. Mit einem BIP von 1.310 Mrd. US-$ im Jahr 2009 liegt Indien weltweit an elfter Stelle (vgl. Tab. 2.2). Nach einer Studie von Goldman Sachs wird das Land im Jahr 2032 die heute zweitgrößte Volkswirtschaft Japan überholt haben und dann nach den USA und China den dritten Platz einnehmen (vgl. Wilson und Purushothaman 2006). 3

Das Fiskaljahr beginnt in Indien am 1. April und endet am 31. März.

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen Tab. 2.2 Die 11 größten Volkswirtschaften der Welt im Jahre 2009. (Quelle: World Bank 2010)

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

23 Land USA Japan China Deutschland Frankreich Großbritannien Italien Brasilien Spanien Kanada Indien

BIP (in Mrd. US-$) 14.256 5.065 4.985 3.347 2.649 2.175 2.113 1.572 1.460 1.336 1.310

Das Wachstum des BIP ist ungleich auf die einzelnen Wirtschaftssektoren verteilt. Besonders stark ist in den letzten Jahren der Dienstleistungssektor gewachsen, dessen Anteil am BIP sich von 46 % im Jahre 1990 auf 54,9 % im Jahre 2009 erhöhte. Eine besondere Bedeutung kommt dabei IT-Dienstleistungen zu. Viele indische Unternehmungen wie Infosys, Wipro oder Tata Infotech erzielen jährliche Wachstumsraten von 30 % und mehr und haben inzwischen weltweite Spitzenpositionen in dieser Branche erreicht. Auch der Telekommunikationssektor mit Unternehmungen wie Reliance oder Bharti wächst überproportional schnell (vgl. Ghoshal et al. 2001; Kumar et al. 2009). Anders als in China wächst die Industrie in Indien nur unterdurchschnittlich stark. In den letzten Jahren hat sich jedoch auch hier die Entwicklung beschleunigt. Schmiedeunternehmungen wie Bharat Forge, Automobil- und Motorradunternehmungen wie Bajaj Motors, Pharma-Unternehmungen wie Ranbaxy und Konglomerate wie Tata oder Reliance sind nur einige Beispiele für das starke Wachstum in diesem Bereich (vgl. Pota 2010). Zur Schaffung von Arbeitsplätzen für die vielen Millionen junger Inder, die in den nächsten Jahren auf den Arbeitsmarkt drängen, sind in den nächsten Jahren weitere starke Zuwächse in diesen Sektoren zu erwarten. Demgegenüber nimmt der Anteil der Landwirtschaft am BIP ab. Lag dieser im Jahre 1990 noch bei 32 %, so waren es 2009 nur noch 17 %. Mit rund 60 % ist jedoch immer noch die große Mehrheit aller Beschäftigten in der Landwirtschaft tätig. Alle politischen Parteien widmen der Landbevölkerung deshalb eine große Aufmerksamkeit und machen dieser immer wieder Zugeständnisse, ohne die das Wirtschaftswachstum noch höher ausfallen könnte. Die ökonomische Entwicklung weist große regionale Unterschiede auf. Das Wirtschaftswachstum konzentriert sich vor allem auf die Bundesstaaten Maharashtra, Gujarat, Punjab, Chandigarh, Kerala und Tamil Nadu. Allein in Mumbai, der Hauptstadt Maharashtras und dem Finanzzentrum Indiens, werden rund 40 % der Steuereinnahmen des Landes erzielt. Demgegenüber werden in den fünf ärmsten Bundesstaaten Uttar Pradesh, Madhya Pradesh, Orissa, Jharkhand und Bihar, wo etwa 40 % der indischen Bevölkerung leben, nur rund 25 % des BIP erwirtschaftet. Auch die Verwendung des BIP ist ungleichmäßig verteilt. Neben den sehr wenigen sehr reichen Business Maharadjas, deren Wohlstand wie etwa bei den Familien

24


Tata, Bajaj oder Birla bereits aus der Kolonialzeit stammt (vgl. Piramal 1996), profitiert vor allem die wachsende Mittelschicht von der wirtschaftlichen Entwicklung. Dazu werden Menschen mit einem Jahreseinkommen von 1.000 bis 4.000 US-$ gerechnet. Zahlenmäßig umfasst die indische Mittelschicht 250 bis 300 Mio. Menschen und entspricht damit etwa der gesamten Bevölkerung der USA. Beschäftigt sind diese vor allem in ausländischen Unternehmungen, der IT-Branche, den Medien sowie dem Finanz- und Bankensektor (vgl. Varma 2003; Fernandes 2006). Am unteren Ende der Einkommenspyramide lebt der Großteil der Landbevölkerung. Nach Berechnungen der World Bank (2005) verfügen rund 42 % der indischen Bevölkerung über weniger als 1,25 US-$ pro Tag. Regional konzentriert ist die arme Landbevölkerung in den nordöstlichen Bundesstaaten, deren Regierungen sich bislang häufig noch gegen die Liberalisierung der Wirtschaft sträuben. Seit Beginn der Wirtschaftsreformen hat das regionale Einkommensgefälle deshalb stark zugenommen. Während das Pro-Kopf-Einkommen in Punjab, dem relativ reichsten Bundesland, im Jahre 1970 rund 3,4 mal so hoch war wie in dem ärmsten Bundesland Bihar, ist diese Kennzahl im Jahre 2004 auf 4,5 gestiegen (vgl. Purfield 2006, S. 13). Mit der Armut einher geht eine hohe Analphabetismusrate und eine niedrige Lebenserwartung. Während diese im – für indische Verhältnisse – reichen Kerala bei 73,5 Jahren liegt, beträgt die Lebenserwartung im indischen Durchschnitt nur 61,7 Jahre.

2.4.3 Außenwirtschaftsbeziehungen Seit Beginn der Wirtschaftsreformen stellt die Außenwirtschaft einen zentralen Wachstumsfaktor dar. In vielen Bereichen wurden die Importzölle reduziert und Quoten aufgehoben. Dies setzt indische Unternehmungen in zunehmendem Maße ausländischer Konkurrenz aus und zwingt sie dazu, ihre Aktivitäten am Weltmarkt auszurichten. Im Vergleich zu den westlichen Industrieländern und China sind die Zollsätze jedoch immer noch sehr hoch. Indien zählt im Rahmen der Welthandelsorganisation, der das Land 1995 beitrat, zu denjenigen Mitgliedern, die sich am stärksten gegen eine weitere Liberalisierung des Welthandels aussprechen (vgl. Aditya und Stern 2003; Srinivasan und Tendulkar 2003). Seit 1991 hat sich das Außenhandelsvolumen nahezu verzehnfacht. Im Jahre 2008 exportierte das Land Waren im Wert von 194,3 Mrd. US-$ und importierte Waren im Wert von 320,79 Mrd. US-$ (vgl. Abb. 2.5). Im weltweiten Maßstab entfallen 1,1 % der Weltexporte und 1,8 % der Weltimporte auf das Land. Indien nimmt damit den 26. bzw. 17. Platz ein, während China den 2. bzw. 3. Platz belegt. Auch der Offenheitsgrad der indischen Volkswirtschaft, d. h. der Anteil des Außenhandels am BIP, liegt mit 37,5 % deutlich unter dem Chinas, das im Jahre 2008 einen Wert von 58,9 % erzielte (vgl. UNCTAD 2010a). Etwas größer als der Anteil Indiens am gesamten Welthandel ist die Bedeutung des Landes beim Export von Dienstleistungen (vgl. Abb. 2.6). Der größte Anteil entfällt mit 16,1 % auf den Export von IT-Dienstleistungen. Insgesamt ist seit 1990 der Anteil wissensintensiver Güter am Export gegenüber Rohstoffen, Lebensmitteln


25

in Mrd. US-$ 350 300 250 200 150 100 50

Export

09

08

20

07

20

06

20

05

20

04

20

03

20

02

20

01

20

00

20

99

20

98

19

97

19

96

19

95

19

94

19

93

19

92

19

19

19

91

0

Import

Abb. 2.5 Entwicklung des indischen Außenhandels zwischen 1991 und 2009. (Quelle: UNCTAD 2010a)

Agrarprodukte (6,1%) Andere (11,0%) IT (16,1%)

Produkte (74,6%)

Dienstleistungen (35,4%)

Gastgewerbe (3,8%)

Rohstoffe (12,3%) Exporte

Industrielle Erzeugnisse (42,9%)

Verkehr (4,5%) Andere (3,2%) Andere (7,6%) IT (0,8%) Gastgewerbe (2,6%) Verkehr (3,6%) Andere (3,5%)

Agrarprodukte (1,6%)

Dienstleistungen (18,1%)

Rohstoffe (42,0%)

Produkte (81,9%)

Abb. 2.6 Sektorale Struktur des indischen Außenhandels im Jahr 2008. (Quelle: Reserve Bank of India 2010)

Industrielle Erzeugnisse (38,3%)

Importe

26


Mrd. US-$ 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Zufluss

Abfluss

Abb. 2.7 Ausländische Direktinvestitionen nach und aus Indien zwischen 1992 und 2009. (Quelle: UNCTAD 2010b)

und einfachen Industriegütern stark gestiegen. Dienstleistungen machen 35,4 % der indischen Exporte, aber nur 18,1 % der Importe aus. Auffallend ist auch, dass Indien deutlich mehr Agrarprodukte exportiert als importiert. Obwohl zahlreiche ausländische Unternehmungen bereits seit Beginn des 20. Jahrhunderts in Indien tätig sind (vgl. Najak 2008), hat erst die außenwirtschaftliche Öffnung nach 1991 einen spürbaren Zustrom ausländischer Direktinvestitionen bewirkt. Maßgeblich dafür waren vor allen das hohe Wirtschaftswachstum, Steuerund Zollsenkungen sowie die niedrigen Lohnkosten (vgl. Sury 2008). 2009 haben ausländische Unternehmungen in Indien 34,6 Mrd. US-$ investiert (vgl. Abb. 2.7). Indien liegt damit beim Zufluss ausländischer Direktinvestitionen weltweit auf dem 9. Platz (vgl. UNCTAD 2010b). Im Vergleich zu China, das mit einem Zufluss von 95,0 Mrd. US-$ den 2. Platz belegt, ist deren Bedeutung damit deutlich geringer (vgl. Henley 2004; Zheng 2009).4 Zwar wird die indische Investitionsgesetzgebung von ausländischen Unternehmungen überwiegend als sehr liberal bezeichnet, dem steht jedoch eine unzureichende Infrastruktur, die ausufernde Bürokratie, das restriktive Arbeitsrecht sowie die weit verbreitete Korruption gegenüber (vgl. Abb. 2.8). Viele ausländische Unternehmungen machen deshalb Direktinvestitionen von einer erheblichen Verbesserung dieser Rahmenbedingungen abhängig (vgl. Jain-Chandra 2006). Dabei muss berücksichtigt werden, dass ausländische Direktinvestitionen in China aufgrund eines hohen Anteils von Investitionen, die von ausländischen Tochtergesellschaften chinesischer Unternehmungen in Hongkong vorgenommen werden ( round tripping), statistisch überbewertet werden. In Indien werden diese dagegen statistisch unterbewertet, da dort Reinvestitionen aus in Indien erzielten Gewinnen im Unterschied zur international üblichen Praxis nicht als Direktinvestitionen erfasst werden. 4


27 25,5

unzureichende Infrastruktur 14,6

Bürokratie 10,1

Korruption

9,9

restriktive Arbeitsgesetzgebung

8,8

Steuergesetze 5,6

Inflation politische Instabilität

5

Ausbildungsdefizite

4,8 4,3

Steuersätze

3,8

niedrige Arbeitsethik

3,1

Zugang zu Krediten 1,7

Währungsrestriktionen

1,3

Instabilität der Regierung

1,3

Defizite im Gesundheitswesen

0,3

Kriminalität 0

5 nicht relevant

10

15

20

25 30 relevant

Abb. 2.8 Hindernisse für ausländische Direktinvestitionen. (Quelle: World Economic Forum 2009, S. 188)

Bemerkenswert ist, dass Indien auch einen relativ hohen Abfluss ausländischer Direktinvestitionen aufweist. Im Jahre 2009 haben indische Unternehmungen Auslandsinvestitionen in Höhe von 14,9 Mrd. US-$ getätigt (vgl. Abb. 2.7). Zu den größten ausländischen Investoren zählen die IT-Unternehmungen Infosys, TCS und Wipro, die Schmiedeunternehmung Bharat Forge, die Pharmaunternehmung Ranbaxy und die Konglomerate Tata und Reliance (vgl. Prasad und Puratchimani 2007; Kreppel und Holtbrügge 2008; Holtbrügge und Kreppel 2011).

Das mit Abstand bedeutendste Auslandsengagement einer indischen Unternehmung ist die Übernahme des britisch-niederländischen Stahlproduzenten Corus durch Tata Steel im Februar 2007. In einem offenen Bieterverfahren setzte sich Tata gegen den brasilianischen Mitbewerber Companhia Sierúrgica Nacional durch. Der Kaufpreis lag bei 10,1 Mrd. €. Für Ratan Tata, den CEO der Tata Group, stellt die Akquisition nicht nur einen wichtigen Schritt dar, um die Präsenz indischer Unternehmungen auf dem Weltmarkt zu stärken, sondern sie ist gleichzeitig Ausdruck sozialer Verantwortung. „Wir haben mehr als 1 Mrd. Menschen. Jedes Jahr kommen 17 bis 18 Mio. dazu. Rund 40 % unserer Einwohner sind jünger als 20 Jahre. Deshalb haben wir

28


eine Verantwortung, die jungen Menschen, die auf den Arbeitsmarkt drängen, auszubilden, zu ernähren und Arbeitsplätze für sie zu schaffen“ (zit. nach Leahy 2007; vgl. auch Lall 2007; Sinha 2007; Mukherjee 2008). Da die indische Regierung die Förderung der Außenwirtschaft im April 2005 zu einer ihrer Prioritäten erklärt hat, ist für die nächsten Jahre mit einem weiteren Anstieg des Außenhandels und der ausländischen Direktinvestitionen zu rechnen. Durch den Abbau von Zöllen soll der Anteil Indiens am Welthandel deutlich ansteigen. Zudem soll der Zustrom ausländischer Direktinvestitionen erhöht werden. Dem dient u. a. das im Mai 2005 verabschiedete Gesetz über die Einrichtung von Sonderwirtschaftszonen. In diesen werden ausländische Investoren u. a. von Imund Exportzöllen sowie für die ersten fünf Jahre ihrer Tätigkeit von der Einkommensteuer befreit (vgl. ausführlich Kap. 5.1.2).

2.4.4 Wirtschaftsbeziehungen zwischen Indien und Deutschland Die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Indien und Deutschland bestehen bereits seit Beginn des 16. Jahrhunderts, als deutsche Handelsgesellschaften aus Augsburg und Nürnberg Schiffe in Lissabon bauten und mit Hilfe Portugals eine neue Handelsroute zwischen Indien und Deutschland um Afrika erschlossen. Der erste Handelsposten wurde im Jahr 1505 auf der kleinen Insel Anjedip in der Nähe von Goa errichtet. Zwischen dem 16. und dem 18. Jahrhundert wurden mehrere deutsche Unternehmungen mit dem ausdrücklichen Ziel gegründet, Handelsbeziehungen mit Indien aufzunehmen. Diese hatten jedoch nur kurze Zeit Bestand. Im 19. Jahrhundert begannen viele deutsche Unternehmungen damit, Vertretungsbüros und Niederlassungen in Indien zu gründen. 1844 eröffnete die Freie Hansestadt Hamburg Konsularbüros in Bombay (heute Mumbai) und Kalkutta (heute Kolkata). Im Jahr 1854 folgte die Eröffnung des Konsulats von Preußen in den beiden Städten, und 1855 wurde in Kalkutta das Konsulat von Hannover eröffnet. Als Reaktion auf die allmähliche Zunahme des bilateralen Handels wurde eine ständige Schiffsverbindung zwischen Hamburg und Indien eingerichtet. Siemens begann im Jahre 1867 mit dem Bau der Indo-Europäischen Telegrafenlinie von London nach Kalkutta. 1896 eröffnete Bayer seine erste Produktionsstätte in Indien (vgl. Kundu 2005). Nach der Unabhängigkeit des Landes besaßen die deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen lange Zeit nur eine geringe Bedeutung. Zwar wurden viele deutsche Unternehmungen in Indien tätig, der Umfang ihrer Engagements blieb jedoch zunächst gering. Mit der Liberalisierung nahmen Außenhandel und Direktinvestitionen zwar stark zu, das absolute Niveau ist jedoch aus deutscher Sicht immer noch sehr gering. Im Jahre 2009 betrug der Export deutscher Unternehmungen nach Indien 8,0 Mrd. € und der Import 5,1 Mrd. € (vgl. Abb. 2.9). Indien nimmt damit in der deutschen Außenhandelsstatistik den 19. bzw. 26. Platz ein (vgl. Statistisches


29

Mrd. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Import

Export

Abb. 2.9 Entwicklung des indisch-deutschen Außenhandels zwischen 1991 und 2009. (Quelle: Statistisches Bundesamt 2010)

Bundesamt 2010), während Deutschland in der indischen Außenhandelsstatistik auf dem 8. bzw. 6. Platz liegt. Auch die Bilanz der ausländischen Direktinvestitionen ist stark asymmetrisch. Während Deutschland das achtgrößte Herkunftsland ausländischer Direktinvestitionen in Indien ist, haben deutsche Unternehmungen zwischen 1991 und 2008 insgesamt nur 4,3 Mrd. € in Indien investiert (vgl. Abb. 2.10). Indien nimmt damit in Mrd. 4,5

4,27 3,92

4 3,5 3

2,58

2,5 1,94

2 1,46

1,5

0

1,49

1,61

1,06

1 0,5

1,55

2,02

0,41

0,54

0,70

0,70

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Abb. 2.10 Entwicklung deutscher Direktinvestitionen in Indien zwischen 1991 und 2008. (Quelle: Deutsche Bundesbank 2010)

30


der deutschen Direktinvestitionsstatistik lediglich den 34. Platz ein. Die Gründe für das relativ geringe Engagement deutscher Unternehmungen sind neben der starken Ausrichtung ihrer Aktivitäten auf China vor allem die immer noch bestehende hohe Regulierungsdichte sowie die vielfach als unzureichend empfundene Infrastruktur. Viele deutsche Unternehmungen, die bereits in Indien tätig sind, verzeichnen jedoch eine ausgesprochen hohe Profitabilität. „Wir haben in den letzten Jahren kontinuierlich eine EBIT-Marge von 10 % und mehr erzielt“, so etwa Jürgen Schubert, der frühere Managing Director von Siemens India Ltd. Die wichtigsten rechtlichen Rahmenbedingungen für die deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen sind das Handelsabkommen vom 31.3.1955 und das Investitionsschutzabkommen von 1998. Zudem besteht ein Doppelbesteuerungsabkommen, das am 19.12.1996 in Kraft getreten ist. Anfang der 1980er Jahre wurde eine Deutsch-Indische Wirtschaftskommission eingerichtet, die unter der Leitung des Bundeswirtschaftsministers und des indischen Finanzministers regelmäßig über bilaterale Handels- und Investitionsfragen berät.

2.5 Kulturelle Bedingungen Kaum ein anderes Land der Welt weist eine so vielfältige Kultur auf wie der „Planet India“ (Kamdar 2007). Die Ursachen dafür sind die große ethnische, religiöse und soziale Diversität des Landes sowie eine mehr als 4.000 Jahre lange Geschichte, die eine Vielzahl unterschiedlicher Entwicklungsprozesse hervorgebracht hat, die häufig nebeneinander ablaufen. In Indien leben Angehörige aller großen Religionen der Welt. Die Mehrheit bilden nach der Volkszählung von 2001 mit 80,5 % die Hindus, die sich in die drei großen Gruppen der brahmanischen Sanskrit-Hindus, der Volks- bzw. Stammesreligionen sowie der Sektenreligionen unterteilen lassen. Letztere gliedern sich wiederum in eine Vielzahl unterschiedlicher Ausrichtungen wie Shivaisten und Vishnuisten. Der Hinduismus kennt mehr als 330 Mio. Götter und Göttinnen, die je nach Region und sozialem Statuts der Gläubigen eine unterschiedliche Bedeutung haben können (vgl. Stietencron 2001; Zimmer 2001; Michaels 2006; Malinar 2009). Die zweitgrößte Religionsgruppe bilden die Muslime (hauptsächlich Sunniten), die 13,4 % der Bevölkerung ausmachen und vor allem im Norden des Landes leben. Mit rund 140 Mio. Menschen ist Indien nach Indonesien und Pakistan damit das Land mit der drittgrößten islamischen Gemeinschaft der Welt (vgl. Schimmel 1995). Kleinere Religionsgruppen sind die Christen (1,9 %), Sikhs (0,8 %), Buddhisten (0,4 %), Jainas (0,6 %) und Parsen (0,1 %), die trotz ihres geringen Anteils eine große Rolle in der indischen Wirtschaft und Gesellschaft spielen. So gehören etwa die Mitglieder der Industriellenfamilie Tata der Religionsgemeinschaft der Parsen (Zarathustrier) an, deren rund 90.000 Mitglieder hauptsächlich in Mumbai beheimatet sind (vgl. Kulke 1974; Palsetia 2001). Die religiöse Vielfalt des Landes ist einerseits Ausdruck von Respekt und Toleranz, andererseits aber auch Quelle zahlreicher Konflikte. Dies gilt insbesondere für

2.5 Kulturelle Bedingungen

31

die Auseinandersetzungen zwischen Hindus und Moslems, die seit der Staatsgründung immer wieder blutig aufflammen (vgl. Nussbaum 2007). Dazwischen liegen jedoch lange Phasen des friedlichen Zusammen- bzw. Nebeneinanderlebens, durch die sich Indien maßgeblich von den meisten seiner Nachbarn unterscheidet. Bislang hat sich etwa kein indischer Moslem der Terrororganisation al-Qaida angeschlossen (vgl. Zakaria 2008, S. 188). Das Risiko, das Opfer organisierter Gewalt zu werden, ist deshalb angesichts der großen Zahl der Einwohner – trotz vereinzelter Anschläge – sehr gering. „Islam und Hinduismus“, so der Literatur-Nobelpreisträger und frühere mexikanische Botschafter in Indien Octavio Paz (1999, S. 43 ff.), „stehen zueinander nicht nur im Gegensatz, sie sind unvereinbar. Die Theologie des Islam ist einfach und rigoros; beim Hinduismus ist die Vielfalt von Sekten und Doktrinen schwindelerregend. Ein Minimum an Riten bei den Muslimen; eine Unzahl von Zeremonien bei den Hindus. Der Hinduismus ist ein Komplex komplizierter Zeremonien, der Islam ein einfacher und klarer Glaube (…). Der Hinduismus hat seinen Ursprung in Indien, und seine Beziehung zur Vedenreligion der arischen Stämme, die im zweiten Jahrtausend v. Chr. in den Subkontinent zuwanderten, ist herkunftsbedingt eng. Der Islam dagegen kam von außen, er war bereits voll entwickelt und besaß eine Theologie, der man nichts hinzufügen konnte. Zudem war er der Glaube der fremden Heere, die seit dem 8. Jh. in Indien eindrangen. Er war eine aufgezwungene Religion. Gleichwohl schlug der Islam in Indien sehr bald Wurzeln und wurde in annähernd tausend Jahren der Glaube von Millionen. Während all dieser Jahrhunderte der Koexistenz haben diese zwei Glaubensrichtungen ihre Identität bewahrt. Es kam nicht zur Verschmelzung. Trotzdem gibt es vieles, was die moslemischen und hinduistischen Inder verbindet: ähnliche Bräuche, Sprachen, die Heimatliebe, die Küche, die Musik, die Volkskunst, die Kleidung und (…) die Geschichte. Die Geschichte, die sie verbindet, trennt sie allerdings auch (…). Die Koexistenz (ist somit) eine lang andauernde Rivalität, bestehend in Verdächtigungen, Drohungen und stillen Kämpfen, die nicht selten zu blutigen Zusammenstößen führten.“ Ein weiteres prägendes Merkmal der indischen Kultur ist die Vielsprachigkeit (vgl. Abb. 2.11). Die indische Verfassung erkennt neben den beiden überregionalen Amtssprachen Hindi und Englisch weitere 21 Sprachen mit jeweils unterschiedlichen Schriftzeichen als Nationalsprachen an. Davon zählen 16 zur indo-arischen, vier zur dravidischen sowie jeweils eine zur austro-asiatischen und tibeto-birmanischen bzw. sino-tibetischen Sprachfamilie. Die dem Sanskrit entstammenden indo-arischen Sprachen werden in Nordindien gesprochen, wobei Hindi, Bengali, Marathi, Urdu, Gujarati und Punjabi die größte Verbreitung besitzen. Die drawidischen Sprachen Tamil, Telugu, Malayalam und Kannada herrschen in den vier südindischen Bundesstaaten vor. Die tibeto-burmanischen Sprachen werden von kleineren Bevölkerungsgruppen im Himalaja und im

32


Oriya 36

Punjabi 28,8

Sindhi 5,1

Kashmiri 3,1

Kannada 40,1

Hindi 410,5

Malayalam 42,2 Gujarati 51,4

Urdu 64,8

Tamil 69,9

Marathi 77,1

Telugu 80,2

Bengali 84,3

Muttersprachler in Mio. Abb. 2.11 Verbreitung der am häufigsten gesprochenen Sprachen. (Quelle: Hardgrave und Kochanek 2008, S. 21)

Nordosten gesprochen, während die austro-asiatischen Sprachen bei einzelnen Stämmen in Mittel-, Ost- und Nordostindien vorzufinden sind (vgl. Bronkhorst 2005). Angesichts dieser großen sprachlichen Heterogenität ist die Verständigung über große räumliche Distanzen häufig schwierig. Zwar wurde Hindi mit der Unabhängigkeit des Landes offiziell zur Amtssprache deklariert, für die Mehrheit der Bevölkerung ist es jedoch eine Fremdsprache, die auch von vielen Abgeordneten und Regierungsmitgliedern nicht fließend gesprochen wird. Angehörige der gut ausgebildeten Mittelschicht, die aus unterschiedlichen Teilen des Landes kommen, kommunizieren deshalb zumeist auf Englisch miteinander. Die von der ehemaligen Kolonialmacht hinterlassene Sprache bildet damit nicht nur die gemeinsame Klammer in einem von Verschiedenartigkeiten übervollen Land, sondern ist – etwa im Vergleich zu China – auch einer der entscheidenden Wettbewerbsvorteile Indiens auf dem Weltmarkt. Ein Beispiel für die Vielsprachigkeit des Landes und die daraus resultierende Komplexität ist die Rede des früheren Premierministers Deve Gowda zum


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Indischen Unabhängigkeitstag im Jahre 2006. Da der aus Karnataka stammende Gowda kein Hindi sprach, wurden ihm die Worte seiner Rede in der Schrift seiner Muttersprache Kannada aufgeschrieben. Gowda las seine Rede in dieser Schrift ab, ohne die Bedeutung der Worte zu verstehen. „So etwas ist anders kaum denkbar; es verkörpert jedoch die vorzüglichste aller Eigentümlichkeiten, die Indien dazu verhelfen, Indien zu werden: nämlich die Tatsache, dass das Land von einem Mann regiert werden kann, der die ‚National‘-Sprache nicht versteht; dass er sich der Anstrengung unterzieht, sie trotzdem zu sprechen sowie die eigenartige Lösung, die dafür gefunden wird“ (Tharoor 2005, S. 178 f.). Neben den großen religiösen und sprachlichen Unterschieden wird die kulturelle Heterogenität des Landes noch durch die unterschiedlichen Entwicklungsstufen verstärkt, auf denen sich die verschiedenen Schichten der indischen Gesellschaft befinden. „India lives in several centuries at the same time“, so die Schriftstellerin, Publizistin und Bürgerrechtlerin Arundhati Roy (2001, S. 187). Während traditionelle Werte auf dem Land noch tief verankert sind und das soziale Gefüge bestimmen, weichen diese in den Städten immer mehr westlich geprägten Lebensvorstellungen. Aber auch in den Städten herrschen große Unterschiede vor. Anders als in China, wo innerhalb kurzer Zeit ganze Stadteile abgerissen und neu erbaut werden, verläuft der Modernisierungsprozess in Indien graduell. Eine moderne Shopping Mall kann durchaus neben einem alten hinduistischen Tempel und einem Reparaturgeschäft für Fahrräder stehen, deren Einrichtung aus der Kolonialzeit zu stammen scheint. Dass diese religiöse und soziale Heterogenität nur verhältnismäßig selten zu schwerwiegenden Konflikten führt, ist die Folge der tief in der Mentalität des Landes verwurzelten „Idea of India“ (Khilnani 1997). „Der indische Nationalismus ist der Nationalismus einer Idee: Der Idee des Immer-Alles-Landes (…). Man kann vieles und eines sein. Man kann ein guter Muslim, ein guter Keraler und ein guter Inder sein, und zwar alles zugleich. Unsere Gründungsväter schrieben eine Verfassung für einen Traum; wir haben unseren Idealen Pässe besorgt. Wo die Freudianer die Unterscheidungen festhalten, die sich aus dem ‚Narzissmus der kleinen Differenzen‘ ergeben, feiern wir in Indien die Gemeinsamkeiten der großen Differenzen (…). Wir sind ein Land der Zugehörigkeit, nicht des Blutes“ (Tharoor 2005, S. 180). Ihren Ursprung hat die Idee der Einheit in der Vielfalt in der indischen Geschichte. Obwohl das Land in den letzten mehr als 1.000 Jahren von vielen fremden Mächten beherrscht wurde, haben diese die grundlegenden Prinzipien der indischen Kultur nie in Frage gestellt. So haben etwa die Moguln selbst in ihrer Blütezeit im 16. und 17. Jahrhundert die hinduistische Bevölkerung nicht dazu gezwungen, zum Islam zu konvertieren, sondern deren Religion toleriert und deren Sozialstruktur kaum angetastet (vgl. Paz 1999, S. 45 ff.; Sen 2007, S. 76 ff.).

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Ein eindrucksvolles Beispiel für den Umgang mit religiöser und ethnischer Vielfalt ist der Großmogul Jalaluddin Muhammad Akbar, der von 1556– 1605 in Indien herrschte. Nach seiner Auffassung sollten gesellschaftliche Probleme nicht durch Vertrauen auf Traditionen, sondern durch die Macht der Vernunft gelöst werden. Akbar lud deshalb regelmäßig Hindus, Christen, Parsen, Jainas, Juden und selbst Atheisten zu öffentlichen Dialogen nach Agra ein und besetzte viele staatliche Führungspositionen mit Nicht-Muslimen. Besonders bemerkenswert ist die Ernennung des Hindu-Königs Raja Man Singh zum Oberbefehlshaber seiner Armee, nachdem er diesen zuvor besiegt hatte (vgl. Moosvi 1994; Habib 1997). In besonderer Weise gilt dies für das Kastensystem, das seit vielen Jahrhunderten eines der prägnantesten Merkmale der indischen Kultur darstellt (vgl. Abb. 2.12). Das Kastensystem wurde vermutlich von den hellhäutigen Arya eingeführt, die um 1.500 v. Chr. in Nordindien eindrangen und die ansässige dunkelhäutigere Bevölkerung unterwarfen. Nach einer Hymne aus den Veden, dem klassischen Text des Hinduismus, ging bei der Schöpfung des Menschen durch Gott aus der Stirn der Brahmane hervor, aus den Armen der Krieger Kshatriya, aus seinen beiden Schenkeln der Bauer und Händler Vaishya, und aus seinen beiden Füßen entstand der Arbeiter, Handwerker und Diener Shudra. Letztere bilden mit mehr als 40 % die größte Gruppe der indischen Bevölkerung, während nur etwa jeweils 5 % zu den oberen drei Kasten gehören. Außerhalb dieser Klassifikation befinden sich die kastenlosen Unberührbaren, die sich selbst als Dalits (Gebrochene) bezeichnen und die ursprünglich nur Arbeiten niedrigsten Ranges wie die Beseitigung von Müll und Kot ausüben durften.5 Jeder Hindu wird in eine dieser Kasten hineingeboren, die bis zum Tod seinen unüberwindbaren sozialen Status ausdrückt. Innerhalb der vier Kasten ( Varnas) bildeten sich mehr als 3.000 Geburtsgruppen ( Jatis) heraus, die zumeist durch dieselbe Beschäftigung definiert sind. Es gibt z. B. Jatis für Weber, Zimmerleute, Ölpresser, Goldschmiede, Wäscher, Friseure, Schus-

Brahmanen (Priester) Kshatriyas (Krieger) Vaishya (Bauer, Händler) Shudra (Arbeiter, Handwerker, Diener)

Abb. 2.12 Hierarchie des hinduistischen Kastensystems

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Unberührbare (Dalits)

Auf die Kastenlosen geht der englische Begriff outcasts zurück.


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ter oder Tempelpriester. Ihr Status hängt insbesondere vom Grad der Reinheit ihrer Tätigkeit ab. Als besonders rein gilt die vegetarische Lebensform der Brahmanen, während Tätigkeiten, die Menschen mit dem Tod oder Körpersubstanzen in Verbindung bringen, den niedrigsten Status haben. Was als mehr oder weniger rein angesehen wird, kann von einem Dorf zum andern variieren, d. h. eine bestimmte Jati kann in einem Dorf einen hohen Rang einnehmen und in einem anderen Dorf einen niedrigen (vgl. Shattuck 2000, S. 49 f.). Die Kastenhierarchie ist so fein abgestimmt, dass sogar die Angehörigen der untersten Kasten immer noch jemanden finden, der ihnen unterlegen ist, „um damit einige der narzisstischen Verletzungen zu lindern, die erlitten werden, wenn man beständig als minderwertig betrachtet wird“ (Kakar und Kakar 2006, S. 33). So gibt es z. B. noch in der niedrigsten Kaste derjenigen, die den Kot anderer entfernen, eine Hierarchie: Diejenigen, die in Privathäusern arbeiten, fühlen sich denjenigen überlegen, die die öffentlichen Toiletten reinigen. Die Zugehörigkeit zu einer hohen Kaste ist nicht automatisch mit einem höheren wirtschaftlichen Status verbunden (vgl. Milner 1994, S. 48 ff.). In manchen Dörfern sind die reichsten Landbesitzer Shudras, während viele Brahmanen, die als Tempelpriester in kleinen Gemeinden angestellt sind, arm sind. Die meisten Angehörigen der neuen Mittelklasse in Mumbai oder Delhi entstammen etwa keiner der beiden oberen Kasten (vgl. Damodaran 2008). Viele kommunistische Politiker in Westbengalen und Kerala sind dagegen Brahmanen. Auch Nehru entstammte einer Brahmanenfamilie. Mahatma Gandhi war ein Vaishya. „Angehörige derselben Kaste arbeiteten gewöhnlich im selben Beruf, heirateten und speisten innerhalb ihrer Kastengruppen und schauten auf die anderen Kasten gerne hinunter (oder zu ihnen hinauf). Im Laufe der Jahrtausende verfestigten sich die Kastenregeln: Die Brahmanen nahmen keine von Nicht-Brahmanen gekochten Speisen zu sich; Unberührbare, die so ‚beschmutzende‘ oder ‚ansteckende‘ Arbeiten übernahmen wie die Müllbeseitigung oder den Umgang mit Leichen, durften den Brunnen, die für die oberen Kasten reserviert waren, kein Wasser entnehmen und auch nicht in der Nachbarschaft der oberen Kasten wohnen. Brahmanen fühlten sich gezwungen, erneut zu baden, wenn der Schatten eines Unberührbaren auf sie fiel; nur Kasten-Hindus durften in den Dorftempeln ihren Kult feiern (…). Enger Kontakt über die Kastengrenzen hinweg, ganz zu schweigen von der Ehe, wurde undenkbar, ausgenommen im Zusammenhang einer Herr-Knecht-Beziehung. Die unteren Kasten wurden von den oberen gewöhnlich auch ausgebeutet. Die oberen brachten ihnen bei, dass der niedere Status ein Bestandteil der natürlichen Ordnung sei; dass Gehorsam und gutes Verhalten vielleicht dazu führen könnte, dass sie im nächsten Leben in einer höheren Kaste wiedergeboren werden, dass sie in der Zwischenzeit jedoch das zu tun hätten, was ihnen befohlen wurde. Das war ihr Dharma, der Kodex des richtigen Verhaltens, nach dem jeder Hindu sein Leben auszurichten hatte. Nur durch Ehrung der Kastenregeln und Erfüllung des Dharma, das die Kaste ihm auferlegte, konnte ein guter Hindu darauf hoffen, in einem besseren Leben reinkarniert

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zu werden. Wird dies von einem Phantasielosen buchstäblich ausgelegt, so bedeutet es, dass die Kastenunterdrückung gut war, weil sie die natürliche Ordnung wahrte“ (Tharoor 2005, S. 148 f.). Ein zentraler Bestandteil des Kastensystems und Garant für sein jahrtausendjähriges Bestehen ist der Glaube an die Wiedergeburt. Jeder Hindu ist für seine guten und schlechten Taten ( karma) verantwortlich, die Belohnung oder Vergeltung dafür erfolgt jedoch nicht im jetzigen, sondern im nächsten Leben. Umgekehrt wird das Schicksal eines Hindu im jetzigen Leben durch das Handeln in seinem vorherigen Leben bestimmt. Die Hoffnung auf Reinkarnation in eine höhere Kaste ist somit daran geknüpft, im jetzigen Leben gemäß den Pflichten seiner Kaste zu leben. Entbehrungen und Unterdrückungen werden deshalb häufig mit der Aussicht hingenommen, in einem künftigen Leben in eine höhere Kaste wiedergeboren zu werden (vgl. Shattuck 2000, S. 49 f.). Aufgrund dieser fest im Hinduismus verwurzelten Überzeugung wird das Kastensystem auch von den Unterprivilegierten kaum hinterfragt. „Die indische Gesellschaft“, so Kakar und Kakar (2006, S. 32), „setzt sich aus Menschen zusammen, die ihre Häupter senken, um die Schläge von oben entgegenzunehmen und gleichzeitig nach unten zu treten – niemals aber darüber nachdenken, dem einen zu widerstehen oder das andere zu lassen.“ Als Folge der wirtschaftlichen Entwicklung hat das Kastensystem in den Städten in den letzten Jahren stark an Bedeutung verloren. In der Anonymität der Arbeitswelt, des öffentlichen Verkehrs und der städtischen Wohnungen ist es fast unmöglich, die Kaste von Mitarbeitern, Mitreisenden oder Nachbarn zu erkennen. Zudem führt das seit der Unabhängigkeit betriebene Programm der Gleichberechtigung dazu, dass viele Angehörige unterer Kasten in Führungspositionen in Wirtschaft und Verwaltung aufgestiegen sind. „Das Stigma der Kaste“, so Tharoor (2005, S. 151), „verschwindet in indischen Städten heute rascher als das Stigma der Rasse in den USA.“ Dies gilt jedoch nicht für das ländliche Indien. Zwar verbietet die indische Verfassung das Prinzip der Unberührbarkeit und zählt ausdrücklich verbotene Praktiken wie die Schließung von Wasserstellen und Tempeln für Dalits auf, ohne diese jedoch wirksam verhindern zu können. „Trotz fünfzigjähriger Freiheit, gut ausgebildeter und aufgeklärter Verwaltungsbeamter und politisch korrekter Rhetorik auf allen Ebenen wird die Dorfgesellschaft weiterhin von der Kaste versklavt.“ „Ich sollte Ihnen vielleicht das eine oder andere über Kasten erzählen“, so Aravind Adiga (2008, S. 68 ff.) in seinem Roman „Der weiße Tiger“. „Selbst Inder kommen bei diesem Wort ins Schleudern, vor allem die gebildeten Leute in den Großstädten. Sie bringen alles durcheinander, wenn sie es Ihnen zu erklären versuchen. Dabei ist es eigentlich ganz einfach. Fangen wir mit mir an. Also: Halwai, mein Name, bedeutet „Zuckerbäcker“. Das ist meine Kaste – mein Schicksal. Jeder Mensch in der Finsternis,


der den Namen hört, weiß sofort über mich Bescheid. Darum haben Kishan und ich auch immer überall Arbeit an Süßwarenständen und Teehäusern gefunden. Die Besitzer dachten: Ach, das sind Halwais, die haben Tee und Zucker im Blut. Aber wenn wir doch Halwais waren, wieso machte mein Vater dann kein Zuckerwerk, sondern zog eine Rikscha? Warum musste ich in meiner Kindheit Kohlen knacken und Tische abwischen, anstatt Gulab Jamun und andere Süßigkeiten zu essen, wann immer ich wollte? Warum war ich dünn, dunkelhäutig und gerissen und nicht dick, sahnehell und freundlich lächelnd, wie es sich für einen Jungen gehört, der mit Bonbons großgezogen wird? Es ist so: Als unsere Nation die reichste der Welt war, in den Zeiten ihrer Größe, da war das Land wie ein Zoo. Ein sauberer, gepflegter, ordentlicher Zoo. Ein jeder an seinem Platz, alle glücklich. Goldschmiede hier. Kuhhirten da. Grundbesitzer dort. Der Mann, der Kuhhirte hieß, hütete Kühe. Die Unberührbaren schafften den Kot weg. Grundbesitzer waren freundlich zu ihren Leibeigenen. Frauen verhüllten ihr Gesicht mit einem Schleier und senkten den Blick, wenn sie mit fremden Männern sprachen. Und dann waren dank dieser ganzen Politiker in Delhi am 15. August 1947 – am Tag, als die Briten abzogen – die Käfigtüren aufgelassen worden; die Tiere waren einander an die Kehle gegangen, hatten sich gegenseitig in Stücke gerissen, statt der Zooregeln herrschte nun das Gesetz des Dschungels. Die Wildesten und Hungrigsten hatten alle anderen aufgefressen und dicke Bäuche bekommen. Und jetzt zählte nur noch das: der Umfang des Bauches. Ganz egal, ob Frau, Moslem oder Unberührbarer: Jeder mit dickem Bauch konnte aufsteigen. Der Vater meines Vaters muss noch ein richtiger Halwai gewesen sein, ein Zuckerbäcker, doch als der Laden vererbt werden sollte, musste ein Mitglied einer anderen Kaste ihn unter Mithilfe der Polizei gestohlen haben. Mein Vater hatte nicht genug Bauch gehabt, sich zu wehren. Darum war er ganz bis in den Schlamm hinuntergesunken und Rikschafahrer geworden. Darum war ich um mein Los betrogen worden, dick, sahnehell und freundlich lächelnd zu werden. Zusammengefasst: In den alten Zeiten gab es in Indien tausend Kasten und tausend Schicksale. Heutzutage gibt es bloß noch zwei Kasten: Menschen mit großen Bäuchen und Menschen mit kleinen Bäuchen. Und nur zwei Schicksale: fressen – oder gefressen werden.“

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Kapitel 3

Bevorzugte Tätigkeitsregionen

Kaum ein anderes Land der Welt weist eine so große geographische, politische, wirtschaftliche und kulturelle Heterogenität auf wie Indien (vgl. Bautze 2006). Entsprechend groß sind die regionalen Unterschiede der Steuersysteme, Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie der Infrastruktur. Aber auch viele nicht quantifizierbare Standortfaktoren wie die Unterstützung durch die Behörden und andere wichtige Interessengruppen können sich von Region zu Region stark unterscheiden (zur indischen Wirtschaftsgeographie vgl. ausführlich Chakravorty und Lall 2007). Ähnlich wie in China konzentrieren sich die bisherigen Engagements ausländischer Unternehmungen auf wenige Regionen. Im Unterschied zu China sind diese Regionen jedoch nicht auf die Küste beschränkt, sondern um die Metropolen New Delhi, Mumbai und Pune, Bangalore, Chennai, Ahmadabad, Hyderabad und Kolkata über das ganze Land verteilt (vgl. Abb. 3.1). Einen Überblick über die Rahmenbedingungen in diesen sechs wichtigsten Tätigkeitsregionen gibt Tab. 3.1.

3.1 National Capital Region Zur National Capital Region zählt die Hauptstadt New Delhi, die als Unionsterritorium direkt durch die indische Regierung verwaltet wird, sowie die angrenzenden Städte Faridabad, Gurgaon, Noida und Ghaziabad. Mit 11,95 Mio. Einwohnern ist Delhi nach Mumbai die zweitgrößte Stadt des Landes.1 In der Metropolregion leben rund 18,4 Mio. Menschen, die zu etwa 81 % Hindi als Muttersprache sprechen. Der Großraum Delhi ist seit langer Zeit ein bedeutender Siedlungs- und Wirtschaftsraum Nordindiens. Blütezeiten erlebte die Stadt während des 1206 errichteten Sultanats von Delhi sowie nach der Eroberung durch die Moguln im Jahre 1526, die der Stadt im 17. Jahrhundert den Status einer Residenzstadt verliehen. Nach der Einnahme durch die britischen Streitkräfte 1803 und der Vertreibung der Die indische Hauptstadt New Delhi ist Teil der Stadt Delhi. Sie wurde im Jahre 1931 nach Plänen der beiden britischen Architekten Edwin Lutyens und Herbert Baker am südlichen Rand des damaligen Delhi errichtet. 1

D. Holtbrügge, C. B. Friedmann, Geschäftserfolg in Indien, DOI 10.1007/978-3-642-17212-0_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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3 Bevorzugte Tätigkeitsregionen

Abb. 3.1 Bevorzugte Tätigkeitsregionen ausländischer Unternehmungen

Moguln versank Delhi dann für ein Jahrhundert in die Bedeutungslosigkeit, bevor der britische König George V. anlässlich seiner Krönungsfeierlichkeiten 1911 die Hauptstadt Indiens von Kalkutta nach Delhi verlegte. Seitdem ist die Stadt Sitz aller Regierungsbehörden und vieler wichtiger Institutionen. Die wirtschaftliche Bedeutung steht jedoch deutlich hinter Mumbai zurück. Die Nähe zur Zentralregierung erleichtert es den in der National Capital Region ansässigen Unternehmungen, Einfluss auf politische Entscheidungsprozesse zu nehmen. Zudem bieten sich dadurch Vorteile bei der Vergabe öffentlicher Aufträge. Viele ausländische Unternehmungen besitzen deshalb eine Repräsentanz in Delhi, die für die Kontakte zu Regierungsstellen zuständig ist. Die Nähe zur Regierung

Westbengalen (Kolkata)

IT-Dienstleistungen, Petrochemie, Nahrungsmittelverarbeitung, Lederwaren, Schwerindustrie

Tab. 3.1 Merkmale wichtiger Tätigkeitsregionen Bundesstaaten (große Städte) Branchenschwerpunkte IT-Dienstleistungen, Transport, National Capital Region Versorgung (Delhi, Faridabad, Gurgaon, Noida, Ghaziabad) Maharashtra (Mumbai, Pune) Pharma, Chemie, Petrochemie, IT-Dienstleistungen, Elektronik, Textilien, Kfz, Nahrungsmittelverarbeitung, Finanzdienstleistungen Karnataka (Bengaluru) IT-Dienstleistungen, Elektronik, Kfz, Textilien und Lederwaren, Bekleidung, Pharma Tamil Nadu (Chennai) Elektronik, Software, IT-Dienstleistungen, Kfz, Pharma, Textilien, Lederwaren Gujarat (Ahmadabad) Chemie, Petrochemie, Pharma, IT, Edelsteine und Schmuck, Elektronik, Textilien und Lederwaren, Nahrungsmittelverarbeitung Andhra Pradesh (Hyderabad) Biotechnologie, Nahrungsmittelverarbeitung, Pharma, IT-Dienstleistungen, Elektronik, Versorgung • reiche kulturelle Tradition • koloniales Flair • relativ gesicherte Stromversorgung

Stärken • Nähe zur Regierung • hoher Urbanisierungsgrad • wachstumsstärkster lokaler Markt • nach indischen Maßstäben gute Infrastruktur • großes Potenzial qualifizierter Fachkräfte • größter lokaler Markt • hohe Kaufkraft • mildes Klima • großes Potenzial qualifizierter Fachkräfte • kosmopolitisches Flair • Nähe zu südost-asiatischen Märkten • gute Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur • großes Straßen- und Schienennetz • zahlreiche Tiefseehäfen • hohes Wirtschaftswachstum • investorfreundliche Politik ( Single Window Clearance) • relativ großer Markt und hohe Kaufkraft

• geringer Alphabetisierungsgrad • mangelhafte Gesundheitsvorsorge • ungünstiges Klima (große Hitze im Sommer) • ungünstige geographische Lage • schlechte Infrastruktur • negatives Image (Symbol der Armut) • kommunistische Regierung

• nationalistische Regierung • niedrige Lebensqualität für Ausländer

• hohe Immobilienpreise • hohe Personalkosten • Mängel bei der Stromversorgung • Mängel bei der Stromversorgung • geringe Kaufkraft

Schwächen • hohes Korruptionsniveau • überlastete Infrastruktur • Mängel bei der Stromversorgung • hohe Immobilienpreise • hohe Personalkosten • Mängel bei der Stromversorgung

3.1 National Capital Region 41

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fördert allerdings auch die Korruption, die in Delhi noch ausgeprägter als in vielen anderen Regionen des Landes ist. Weitere Standortvorteile der National Capital Region sind das im indischen Vergleich stärkste Wachstum der lokalen Güter- und Dienstleistungsmärkte und der hohe Urbanisierungsgrad. Delhi ist eine relativ grüne Stadt, in der es im Unterschied zu Mumbai kaum Slums gibt (vgl. Mann 2006). Dagegen ist die Infrastruktur weniger gut ausgebaut. Der Flughafen ist den stark ansteigenden Passagierzahlen nicht mehr gewachsen, und die Straßen sind permanent verstopft. Auch die Energieversorgung ist unzureichend und tägliche Stromausfälle sind die Regel. Einen Entwicklungsschub für die Infrastruktur könnte – ähnlich wie in China – die Ausrichtung von zwei sportlichen Großereignissen auslösen. Im Oktober 2010 wurden die Commonwealth Games in Delhi abgehalten. Zudem will sich Delhi um die Ausrichtung der Olympischen Spiele 2020 bewerben. Hierzu sind umfangreiche Investitionen geplant. So sollen etwa die Hotelkapazitäten von derzeit 14.000 auf 40.000 Zimmer erweitert werden.

Delhi war nach Kolkata die zweite Stadt Indiens mit einer U-Bahn. Die erste Linie des Delhi Mass Rapid Transit System ( DMRTS) wurde am 24. Dezember 2002 eröffnet. Im Zusammenhang mit den Commonwealth Games wurde das Netz weiter ausgebaut. Es hat Mitte 2010 eine Länge von fast 140 km mit 116 Stationen. Vier Linien verbinden Delhi u. a. mit den Vorstädten Noida, Ghaziabad und Gurgaon. Bis Ende 2010 ist die Eröffnung von weiteren 100 km geplant. Die Züge fahren zwischen 6 und 22 Uhr in einem Abstand von drei bis fünf Minuten (http://www.delhimetrorail.com/). Die Züge für die Metro in Delhi stammen vom kanadischen Schienenfahrzeughersteller Bombardier Transportation. Bereits 2007 hatte die Delhi Metro Rail Corp. ( DMRC) bei diesem 340 U-Bahn-Waggons mit einem Auftragswert von 23,6 Mrd. INR bestellt. 2010 wurden weitere 114 Waggons geordert, die in einem 2008 eröffneten Werk in Savli (Gujarat) gefertigt werden (vgl. Bombardier 2010). Teile des Signalsystems und der Elektrifizierung werden von Siemens geliefert (vgl. Kap. 9.2). Neben der Hauptstadt Delhi haben sich in den letzten Jahren auch die umliegenden Städte Gurgaon, Faridabad und Noida zu wichtigen Standorten für ausländische Investoren entwickelt. In dem südwestlich von Delhi in der Nähe des Indira Gandhi International Airports gelegenen Gurgaon im Bundesstaat Haryana hat 2006 etwa SAP eine Niederlassung eröffnet (vgl. Kap. 10.4). Auch das erste German Centre for Industry and Trade in Indien hat seit 2008 hier seinen Sitz (vgl. Abb. 3.2). Gurgaon ist mit rund 200.000 Beschäftigten der größte Standort für Call Centers der Welt. Vor allem amerikanische Unternehmungen wie American Express, Citibank, Dell und IBM sind hier tätig. Auch viele Automobil- und Motorradproduzenten sind in Gurgaon ansässig und machen die Region zum größten Automobilzentrum Nordindiens. Dazu zählt etwa das 1981 zwischen Suzuki und der indischen Regierung gegründete Joint Venture

3.2 Maharashtra

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Abb. 3.2 Blick aus dem German Centre for Industry and Trade auf Gurgaon

Maruti Suzuki, das seit vielen Jahren der Marktführer bei Automobilen in Indien ist. Auch das ehemalige Joint Venture Hero Honda, mit jährlich mehr als 3 Mio. verkauften Motorrädern der ehemals größte Zweiradproduzent der Welt, hatte hier ein Werk. Zwischen Gurgaon und dem rund 70 km westlich gelegenen Faridabad, der größten Stadt des Bundesstaates Haryana, haben sich viele ausländische Zulieferer wie Bosch und Delphi angesiedelt. Vorteile dieser Standorte im Industriegürtel von Delhi sind eine verglichen mit der Hauptstadt besser ausgebaute Infrastruktur, niedrigere Mieten und Grundstückspreise sowie eine geringere Umweltbelastung. Problematisch ist jedoch, dass für die National Capital Region kein einheitliches Entwicklungskonzept existiert, sondern vier politische Einheiten der Zentralregierung sowie der Bundesstaaten Rajasthan, Haryana und Uttar Pradesh zusammenarbeiten müssen, was häufig zu administrativen und steuerungspolitischen Komplikationen führt.

3.2 Maharashtra Maharashtra ist mit einer Fläche von 307.762 km² und 109 Mio. Einwohnern der drittgrößte und wirtschaftlich bedeutendste indische Bundesstaat. Mit rund 43 % liegt der Anteil der Stadtbewohner deutlich über dem indischen Durchschnitt von 28 %. Die Amtssprache Maharashtras ist Marathi, nach dessen Sprachgrenze die Grenzen des Bundesstaates 1956 bzw. 1960 gezogen wurden und das wie Hindi in Devanagari geschrieben wird. Marathi wird von 69,9 % der Bevölkerung gespro-

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chen. Hindi sprechen 11,0 %. Nicht zuletzt aufgrund der in Mumbai produzierten Hindi-Filme („Bollywood“) wird Hindi jedoch weithin verstanden. Hauptstadt Maharashtras ist Bombay, das im Jahre 1995 in Mumbai umbenannt wurde. Eine hindu-nationalistische Bewegung setzte durch, dass der aus der portugiesischen Besatzungszeit stammende Name (port.: „bom bahia“ für „gute Bucht“), der nach dem Eintreffen der Briten englisch ausgesprochen wurde, durch den lokalen Ausdruck für die Schutzgöttin Parvati (in der Sprache Marathi: „Mumba Ai“) ersetzt wurde (vgl. Eckert 2006). Mumbai, mit 13,9 Mio. Einwohnern die bevölkerungsreichste Stadt der Welt, ist das Finanz- und Wirtschaftszentrum des Landes und weist den größten Anteil ausländischer Unternehmungen in Indien auf. Die wirtschaftliche Bedeutung der Stadt begann in der britischen Kolonialzeit. Nachdem König Karl II. die Stadt 1661 durch einen Heiratsvertrag mit der portugiesischen Infantin Katharina von Braganza erlangte, verpachtete er Bombay 1668 an die British East India Company, die 1672 ihre Hauptstadt nach Bombay verlagerte. Bis zum Februar 1948, als die letzten britischen Soldaten durch das Gateway of India abzogen, blieb die Stadt daraufhin unter britischem Einfluss. An die lange Kolonialzeit erinnern noch viele Bauwerke im viktorianisch-gotischen Stil wie der Bahnhof Chhatrapati Shivaji Terminus (ehemals Victoria Terminus), der High Court sowie das Taj Mahal-Hotel (vgl. Abb. 3.3). Der Aufstieg Mumbais zur bedeutendsten Wirtschaftsmetropole Indiens hat viele Einwanderer aus ganz Asien und dem Vorderen Orient angezogen. Auch viele Händler aus dem benachbarten Gujarat kamen in die Stadt und machten Gujarati

Abb. 3.3 Blick auf das Taj Mahal-Hotel

3.2 Maharashtra

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zu einer in Kaufmannskreisen immer noch weit verbreiteten Sprache. Heute tragen viele im Ausland lebende Inder ( Non-Resident Indians) durch ihre Investitionen zum Wirtschaftswachstum der Stadt bei. Mumbai ist Sitz der meisten Banken und Finanzdienstleister sowie der wichtigsten Börse des Landes. Die Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur ist besser entwickelt als in den meisten anderen Regionen des Landes. Der Chhatrapati Shivaji International Airport zählt mit über 25 Mio. Passagieren im Jahre 2007 zu den größten Flughäfen der Welt. Seit 2006 wird der Flughafen in mehreren Stufen umgebaut und soll bis zum Jahr 2010 eine Kapazität von 40 Mio. Passagieren erreichen. Das starke Wirtschaftswachstum und die Vielzahl ausländischer Unternehmungen ziehen viele gut ausgebildete Fachkräfte an, die in Mumbai oft mehr als in anderen Landesteilen verdienen können. Auch die Filmindustrie („Bollywood“), die pro Jahr mehr Filme als Hollywood produziert, trägt zum kosmopolitischen Flair der Stadt bei. Gleichzeitig ist Mumbai jedoch auch ein Zentrum hindu-nationalistischer Bewegungen wie der BJP und der Shiv Sena, die mit Shubha Raul die Bürgermeisterin der Stadt stellt. Mumbai besteht aus sieben Inseln, die durch Landgewinnungsmaßnahmen zu einer Halbinsel zusammengewachsen sind (vgl. Nissel 2006). Dieser geographischen Struktur verdankt die Stadt ihren natürlich geschützten Hafen, über den fast 40 % des gesamten indischen Außenhandels abgewickelt werden. Gleichzeitig wird dadurch jedoch die räumliche Ausdehnung der Stadt erschwert. Die Folge davon ist eine sehr hohe Einwohnerdichte, die mit mehr als 31.000 Einwohnern pro km2 deutlich über derjenigen Berlins, der mit 3.850 Einwohnern pro km2 am dichtesten besiedelten Stadt Europas, liegt. In einigen Stadtteilen im Zentrum der Stadt leben sogar 400.000 Menschen auf einem km2, der höchsten auf der Welt registrierten Wohndichte. Die Einwohnerdichte der Stadtteile hängt sehr eng mit dem Einkommen der Bewohner zusammen. Zwei Drittel der Einwohner Mumbais leben auf nur 5 % der Fläche, während sich das reichste Drittel auf 95 % verteilt (vgl. Mehta 2006, S. 32 ff.). „Am Nariman Point, dem ‚indischen Manhattan‘, sind Bürohochhäuser aus dem Boden geschossen, deren Mietpreise auf dem Niveau der teuersten Millionenstädte der Welt liegen (…). Die Verkehrsprobleme, die sich aus der exzentrischen Lage des wirtschaftlichen Zentrums an der Südspitze Mumbais ergeben (…), haben wohl nur deshalb noch nicht zum völligen Zusammenbruch geführt, weil die beiden Eisenbahnlinien aus dem Umland direkt bis in dieses Zentrum führen und täglich mehr als eine Million Pendler befördern“ (Stang 2002, S. 314). Das größte soziale Problem sind die ca. 5,5 Mio. Einwohner Mumbais, die in Slums leben. Aufgrund der für indische Verhältnisse extrem hohen und stark steigenden Mieten zählen dazu nicht nur Tagelöhner und ungebildete Arbeiter, sondern auch Bezieher geringer Einkommen, die einer geregelten Arbeit nachgehen, sich aber keine Wohnung leisten können. Durchschnittlich teilen sich sechs Menschen eine Hütte, 100 eine Toilette und fast 200 einen Wasseranschluss (vgl. Wamser 2005, S. 160). Viele Slums, die in der Vergangenheit an den Rändern der Stadt lagen, befinden sich nach deren starkem Wachstum nunmehr in begehrten Citylagen. Im Unterschied zu China, wo viele ärmliche Wohnviertel in kurzer Zeit abgerissen, deren Bewohner enteignet und umgesiedelt werden, erfolgt dieser Prozess

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in Mumbai – angesichts des Wählerpotenzials der Bewohner – weitgehend rechtsstaatlich und sehr langsam. Selbst illegal errichtete Slums werden vielfach toleriert. Als Folge davon steht für die Ansiedlung von Unternehmungen kaum mehr Platz zur Verfügung.

Das Leben in Dharavi, dem mit rund 1 Mio. Bewohnern größten Slum Asiens, ist Thema des Films Slumdog Millionaire, der auf dem Roman Rupien! Rupien! des indischen Diplomaten Swarup (2005) basiert. Erzählt wird die Geschichte des Slumjungen Jamal Malik, der in der Quizshow Kaun Banega Crorepati, der indischen Ausgabe von Wer wird Millionär?, den Höchstpreis von 20 Mio. Rupien gewinnt. Da die Produzenten der Sendung bezweifeln, dass dies einem Chai Wallah (Teediener) aus den Slums von Mumbai gelingen kann, und einen Betrug wittern, liefern sie ihn der Polizei aus. Dort erklärt Jamal bei einem brutalen Verhör, dass er sein Wissen im täglichen Überlebenskampf mit Verbrechersyndikaten, Hindu-Nationalisten, Zuhältern und korrupten Polizisten erworben hat. Während der Film im Westen begeistert aufgenommen wurde und 2009 acht Oscars gewann, ist die Bewertung in Indien zwiespältig. So kritisiert der indische Regisseur Amitabh Bachchan den Film als „poverty porn“, der die Slumbewohner von Mumbai brüskiert. Die Tageszeitung India Today preist den britischen Regisseur des Films Danny Boyle dagegen als „hybriden Regisseur eines Masalafilms in chutneyfizierten Zeiten“ (vgl. Grefe 2009). Neben Mumbai bildet das etwa 120 km südöstlich gelegene Pune, das über eine moderne sechsspurige Autobahn in rund drei Stunden erreichbar ist, einen wichtigen Standort für ausländische Unternehmungen in Maharashtra. Bekannt geworden vor allem durch das 1974 von Bhagwan Shree Rajneesh gegründeten Osho International Meditation Resort, das heute mit jährlich 200.000 Besuchern eins der größten Therapie- und Meditationszentren der Welt ist, hat sich Pune in den letzten Jahren zu einem der drei wichtigsten Zentren der Automobilindustrie Indiens entwickelt. Neben den indischen Herstellern Bajaj Tempo und Tata Motors haben sich dort etwa Daimler, Fiat, MAN und VW niedergelassen und zahlreiche Zulieferer nach sich gezogen. So produziert dort etwa die Stuttgarter Unternehmung Behr seit 2008 Klimaanlagen und die Esslinger Unternehmung Eberspächer Abgassysteme. In Pune ansässig ist auch Bharat Forge, die größte Schmiedeunternehmung der Welt (vgl. Müller 2007a). Die größte ausländische Unternehmung in Pune und der größte deutsche Investor in Indien insgesamt ist Volkswagen. VW hatte im Jahre 2004 zunächst einen Vertrag zum Bau eines Werks in Visakhapatnam (Andhra Pradesh) abgeschlossen. Nachdem bekannt wurde, dass die Regierung des Bundesstaats 2 Mio. € an eine durch den ehemaligen Škoda-Personalchef

3.2 Maharashtra

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Helmuth Schuster kontrollierte Tarnfirma Vashishta Wahan (abgekürzt: VW) gezahlt hatte, wurde das Vorhaben gestoppt. Im Jahre 2006 wurde dann ein Vertrag zur Errichtung eines Werks im Industriegebiet Chakan nahe Pune abgeschlossen. Für eine Investitionssumme von rund 580 Mio. € wurden auf einem 230 ha großen Gelände eine Vollfertigung mit Presswerk, Karosseriebau, Lackiererei und Montage errichtet. Für den Standort Pune waren neben der Vielzahl der bereits dort ansässigen Automobilzulieferer vor allem Steuerermäßigungen der Regierung von Maharashtra maßgeblich, durch die die etwa im Vergleich zu Chennai deutlich höheren Grundstückspreise von knapp 12 Mio. € kompensiert werden. Das nach einer Bauzeit von weniger als eineinhalb Jahren am 31. März 2009 eröffnete Werk hat eine Kapazität von 110.000 Fahrzeugen pro Jahr. Ende 2010 waren hier 2.500 Mitarbeiter beschäftigt, die u. a. eine für den indischen Markt adaptierte Fließheck-Version des Polo fertigen. Daneben ist Pune, mit rund 3,3 Mio. Einwohnern die neuntgrößte Stadt Indiens, ein wichtiger Standort der IT-Industrie, der Agrarindustrie und der erneuerbaren Energien. So hat etwa der Hersteller von Turbinen für Windkraftanlagen Suzlon Energy, der seit 2008 auch an der deutschen REpower beteiligt ist, seinen Sitz in Pune. Ein bedeutender ausländischer Investor ist auch der Allianz-Konzern, der im Jahr 2001 zusammen mit dem Fahrzeughersteller Bajaj Auto zwei Versicherungs-Joint-Ventures gegründet hat. Im Finanzjahr 2007/2008 hat Bajaj Allianz 3.603 Mitarbeiter beschäftigt (vgl. www.bajajallianz.com). Im August 2008 eröffnete NordrheinWestfalen in Pune als erstes deutsches Bundesland eine Repräsentanz. Zu den Vorteilen des Standorts Pune zählen neben dem durch die Höhenlage der Stadt bedingten milden Klima die im Vergleich zu Mumbai deutlich niedrigeren Immobilienpreise und Personalkosten. Die Maharashtra Industrial Development Corporation (MIDC) verfügt hier über weiträumige Flächen in den Randgebieten der Stadt, die für die Industrieansiedlung erschlossen werden. Gleichzeitig weist die Stadt eine relativ große Zahl qualifizierter Fachkräfte auf, die zumeist an den zahlreichen lokalen Fachhochschulen ausgebildet werden und die Pune den Beinamen „Oxford Indiens“ eingebracht haben. Anziehend für deutsche Unternehmungen sind zudem das in Indien Max-Mueller-Bhavan genannte Goethe-Institut (www. goethe.de/ins/in/poo/deindex.htm), in dem viele indische Mitarbeiter Deutsch lernen, sowie die von vielen ausländischen Unternehmungen unterstützte Sharad Pawar International School (www.internationalschool.in/). Die Infrastruktur ist dagegen deutlich schlechter als in Mumbai. Zwar gibt es einen internationalen Flughafen, der seit 2008 auch von der Lufthansa aus Frankfurt angeflogen wird, dieser ist jedoch stark veraltet und der steigenden Nachfrage nicht gewachsen. Gleiches gilt für die Energieversorgung. Auch die Straßen und Bahnlinien befinden sich überwiegend in einem sehr schlechten Zustand. Nicht zuletzt weist die Stadt aufgrund fehlender Filter- und Müllverbrennungsanlagen gravierende Umweltprobleme auf. Als Wohnort für ausländische Fach- und Führungskräfte und deren Familien ist Pune deshalb wenig attraktiv.

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3.3 Karnataka Der südindische Bundesstaat Karnataka mit einer Fläche von 191.791 km² und 57,7 Mio. Einwohnern entstand 1956 durch die Zusammenlegung der damaligen Bundesstaaten Mysore, Coorg sowie Teilen von Hyderabad, Madras und Bombay. Die Amtssprache Karnatakas ist das dravidische Kannada. Es wird von zwei Dritteln der Bevölkerung als Muttersprache gesprochen, viele Sprecher anderer Sprachen beherrschen es als Zweitsprache. In der Hauptstadt Bengaluru hat die starke Zuwanderung in den letzten Jahren dazu geführt, dass Kannada nur noch von einer Minderheit der Einwohner gesprochen wird. Obwohl Karnataka stärker industrialisiert ist als viele andere Bundesstaaten, ist die Mehrheit der Bevölkerung noch immer im Agrarsektor beschäftigt. Rund 55 % der Fläche wird landwirtschaftlich genutzt. Angebaut werden vor allem Zuckerrohr und Kaffee. Der Anteil an der gesamten Kaffeeproduktion Indiens beträgt 60 %. Karnataka ist zudem reich an Bodenschätzen wie Eisen-, Mangan- und Kupfererzen, Magnesit, Bauxit, Granit sowie Kalkstein. Es ist der einzige indische Bundesstaat, der über nennenswerte Goldvorkommen verfügt. Bangalore, die 2006 in Bengaluru umbenannte Hauptstadt Karnatakas, liegt auf etwa 900 m über Meereshöhe, wodurch trotz der tropischen Lage ganzjährig milde Temperaturen herrschen. Die Stadt verfügt außerdem über viele Parkanlagen („Stadt der Gärten“), weshalb sie bei vielen wohlhabenden Indern als Alterssitz beliebt ist. Ihren Aufstieg verdankt die mit 5,3 Mio. Einwohnern drittgrößte und in den letzten Jahren am schnellsten wachsende Stadt Indiens der Entscheidung der indischen Regierung, hier – weit weg und daher gut geschützt vor potenziellen Gegnern wie Pakistan und China – wichtige Forschungs- und Entwicklungszentren der Luft- und Raumfahrt anzusiedeln. So hat Hindustan Aeronautics, die zivile wie militärische Flugzeuge entwickelt und baut, seine Zentrale in Bengaluru. Neben den National Aerospace Laboratories ist auch die Indian Space Research Organisation dort beheimatet. Karnataka war 1991 der erste indische Bundesstaat, der einen Softwaretechnologiepark einrichtete (vgl. Nair et al. 2007). In der Folge haben sich in Whitefield im Osten sowie der Electronic City im Süden der Stadt zahlreiche bedeutende in- und ausländische IT- und Consultingunternehmungen angesiedelt und Bengaluru den Beinamen „indisches Silicon Valley“ eingebracht. Dazu zählen z. B. Capgemini, Cisco Systems, Dell, HP, IBM, Intel, Oracle, Motorola, Novell, SAP und Texas In struments. Accenture hat hier die größte Niederlassung weltweit (vgl. Abb. 3.4). Aber auch Infosys und Wipro, zwei der drei größten indischen IT-Dienstleister, haben hier ihren Hauptsitz. Die Aktivitäten dieser Unternehmungen beinhalten neben der Entwicklung von Software und der weltweiten Kundenbetreuung in Call Centers vor allem das Business Process Outsourcing, d. h. das Offshoring von Geschäftsprozessen (vgl. Kobayashi-Hillary 2006; Wildemann 2007; Hendel et al. 2008). Neben IT-Unternehmungen haben sich in Bengaluru in den letzten Jahren auch viele Unternehmungen aus der Elektronik-, Luftfahrt-, Maschinenbau- und Automobilindustrie angesiedelt. So besitzen dort etwa Toyota und Volvo Produktions-

3.3 Karnataka

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Abb. 3.4 Niederlassung von Accenture in Bengaluru

standorte und Bosch eines der weltweit größten Forschungs- und Entwicklungszentren (vgl. Kap. 9.1). Daimler führt in Bengaluru seit 1996 IT-Dienstleistungen für den gesamten Konzern durch (vgl. Kap. 9.3). Ein weiterer wichtiger und stark wachsender Industriezweig ist die Biotechnologie. Rund 100 der etwa 240 indischen Biotechnologieunternehmungen haben ihren Sitz in Bengaluru. Dazu zählt auch die auf Krebs- und Diabetespräparate spezialisierte Biocon, die größte Biotechnologieunternehmung Indiens. Aufgrund der Vielzahl technologie- und wissensintensiver Unternehmungen hat sich in Bengaluru in den letzten Jahren eine breite Mittelschicht von hoch qualifizierten und überdurchschnittlich verdienenden indischen Informatikern und Wissenschaftlern gebildet. Ein wichtiger Standortfaktor sind dabei die zahlreichen Hochschulen, von denen das Indian Institute of Science (www.iisc.ernet.in/) und das Indian Institute of Management Bangalore (IIMB) (www.iimb.ernet.in/)2 zu den besten Universitäten Indiens und Asiens gehören. Bengaluru ist zugleich eine Stadt starker Kontraste. Neben hinduistischen Tempeln und alten Kolonialgebäuden entstanden westliche Bars und Restaurants, Internet- und Cyber-Cafés, Boutiquen und Einkaufscenter nach amerikanischem Vorbild, die der Stadt ein kosmopolitisches Flair verleihen (vgl. Balasubramanyam und Balasubramanyam 2000; Chia 2001). Wie viele andere schnell wachsende indische Städte leidet Bengaluru unter einer unzureichenden Verkehrsinfrastruktur. Aufgrund täglicher Unterbrechungen der Stromversorgung und eines desolaten öffentlichen Personennahverkehrs haben die meisten ausländischen Unternehmungen Dieselgeneratoren installiert und eigene Busdienste eingerichtet, die die Mitarbeiter zur Arbeit bringen. Die Stadt besitzt mit dem am 24. Mai 2008 neu eröffneten Bengaluru International Airport zwar einen Seit 2007 besteht eine durch den DAAD geförderte Partnerschaft zwischen dem IMMB und der Universität Erlangen-Nürnberg, die den regelmäßigen Austausch von Studierenden und Dozenten umfasst. 2

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der modernsten und den nach Mumbai, Delhi und Chennai viertgrößten Flughafen Indiens, an dem jährlich 11 Mio. Fluggäste abfertigt werden können. Problematisch ist jedoch dessen Lage weit außerhalb des Stadtzentrums, die aufgrund chronisch überfüllter Straßen eine Anreisezeit aus den südlichen Stadtteilen von mehreren Stunden bedingen kann. Im Mai 2008 wurde deshalb der Bau einer Schnellzugtrasse sowie von zwei Autobahnen aus dem Stadtzentrum beschlossen. Der Bau einer U-Bahn, der bereits für 2003 beschlossen wurde, wurde 2006 abgesagt. Ein zentrales Problem ausländischer Unternehmungen in Bengaluru ist die unzureichende Verkehrsinfrastruktur, was etwa am Beispiel von SAP deutlich wird. Deren größte Niederlassung liegt im Industriegebiet Whitefield rund 30 km außerhalb des Stadtzentrums. „Zur Rushhour ist Bengaluru vor allem ein Infrastruktur-Desaster mit Dauerstau: Viel zu viele hupende Fahrzeuge kämpfen sich mit weniger als Schritttempo im Millimeterabstand vorbei an Menschen und Kühen durch Straßen, die nun einmal für eine beschauliche Provinzhauptstadt gebaut worden sind (…). Da viele SAP-Mitarbeiter etwas weiter entfernt leben, oft noch bei ihren Eltern, sind zwei Stunden Pendeln keine Seltenheit – in jede Richtung. Wer Glück hat, wird von einem der vollklimatisierten Firmenbusse mit Internetzugang abgeholt und kann in den Staustunden schon die ersten E-Mails beantworten“ (Siegele und Zepelin 2009, S. 114). „100.000 der brillantesten Köpfe des Landes stecken hier ständig im Verkehr fest, anstatt Indien in eine bessere Zukunft zu steuern“, so Kiran Mazumdar-Shaw, Gründerin und Managing Director der Biotechnologieunternehmung Biocon (zit. nach Müller 2006, S. 208). „Wir Unternehmer schreien uns heiser, aber die Politiker sind taub auf den Ohren. Infrastrukturengpässe würgen Bangalores Wachstum ab.“

3.4 Tamil Nadu Tamil Nadu ist der südlichste Bundesstaat Indiens mit einer Fläche von 130.266 km² und rund 64,4 Mio. Einwohnern. Amtssprache ist das von rund 90 % der Bevölkerung gesprochene Tamil, einer dravidischen Sprache mit einer über 2.000-jährigen Literaturgeschichte, die auch im benachbarten Sri Lanka gesprochen wird. Der hinduistische Bevölkerungsanteil liegt mit 88,1 % weit über dem Landesdurchschnitt. Die am weitesten verbreitete hinduistische Glaubensströmung ist der Shivaismus. Tamil Nadu ist reich an Bodenschätzen. Fast 90 % der bekannten indischen Braunkohlevorkommen befinden sich in dem Gebiet um die Städte Neyveli, Mannargudi, Jayamkondacholapuram und Srimushnam im Hinterland der Koromandelküste. Vor der Küste des Distriktes Nagapattinam wird in geringen Mengen Erdöl gefördert. Als einer der wenigen indischen Bundesstaaten erzeugt Tamil Nadu einen Elektrizitätsüberschuss, den es an benachbarte Bundesstaaten weiterleitet.

3.4 Tamil Nadu

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Abb. 3.5 BMW-Werk in Chennai

Hauptstadt Tamil Nadus ist Madras, das 1996 in Chennai umbenannt wurde. Im frühen 17. Jahrhundert als Handelsstützpunkt der British East India Company gegründet, ist Chennai heute mit rund 4,6 Mio. Einwohnern die fünftgrößte und die den südost-asiatischen Märkten am nächsten gelegene indische Großstadt. Die Entfernung nach Singapur oder Thailand ist geringer als zur Hauptstadt New Delhi. Chennai ist das wichtigste Zentrum der indischen Automobilindustrie und wird deshalb häufig auch als „Detroit Indiens“ bezeichnet. Über 40 % aller in Indien gefertigten Automobile stammen von dort. Viele große in- und ausländische Unternehmungen wie Hyundai, Ford, Ashok Leyland, TVS Motors, Honda und Madras Rubber Factory haben Fabriken in und um Chennai errichtet. BMW montiert dort Modelle der 3er-, 5er- und 7er-Reihe (vgl. Abb. 3.5). Daimler plant dort die Fertigung von Lkw. Zudem sind viele Automobilzulieferer hier angesiedelt. Andere bedeutende Industriezweige in Chennai sind die Leder-, Textil- und Chemieindustrie sowie die Erdölverarbeitung. Die Textilindustrie macht fast ein Drittel der gesamten indischen Baumwollgarnproduktion aus. Die Lederindustrie hat sogar einen Anteil von 70 %. Darüber hinaus hat sich Chennai in den letzten Jahren neben Bengaluru, New Delhi und Hyderabad zu einem wichtigen IT-Zen trum entwickelt. Einer des größten deutschen Investoren in Tamil Nadu ist der Automobilproduzent BMW. Nach einer Bauzeit von nur etwa einem Jahr wurde im Februar 2007 in der Mahindra World City in der Nähe von Chennai ein CKD-Montagewerk eröffnet. Das Werk ist eine 100 %ige Tochtergesellschaft mit einem Investitionsvolumen von 15 Mio. €. Im Jahre 2008 wurden rund 3.000 Pkw der 3er- und 5er-Reihe gefertigt, die alle auf dem indischen Markt abgesetzt wurden. Das Werk beschäftigt etwa 150 indische Mitarbeiter, die aus mehr als 30.000 Bewerbern aus ganz Indien ausgewählt wurden, und vier Stammhaus-

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delegierte aus Deutschland. Vor der Aufnahme der Produktion wurden die indischen Mitarbeiter für rund 2 Monate im BMW-Werk in Thailand geschult, das eine ähnliche Struktur besitzt. Die Produktion erfolgt an fünf Tagen in der Woche mit einer täglichen Arbeitszeit von neun Stunden. Maßgeblich für die Standortwahl waren der für Zulieferungen aus Deutschland besonders wichtige Seehafen, die im Vergleich zu Pune, Delhi und Bengaluru deutlich niedrigeren Grundstücks- und Personalkosten sowie die Planungen der Landesregierung, den Bundesstaat zum bedeutendsten Automobilstandort in Indien zu entwickeln. So siedelten sich immer mehr in- und ausländische Automobilproduzenten und -zulieferer hier an. Mittelfristig ist deshalb geplant, den Local Content-Anteil von gegenwärtig rund 15 % deutlich zu erhöhen. Als Nachteil wird allerdings gesehen, dass die stark wachsende Zahl von Automobilunternehmungen zu einer steigenden Mitarbeiterfluktuation führen könnte, die im Jahre 2008 mit 8 % noch deutlich unter dem indischen Durchschnitt lag. Vor allem Ford, das in der Nähe eine Fabrik mit einer Kapazität von 600.000 Pkw pro Jahr baut, wird aufgrund der deutlich größeren Statusdifferenzierung zwischen den einzelnen Hierarchieebenen als Konkurrent um qualifizierte Arbeitskräfte angesehen. Begünstigt wird die Ansiedlung von technologie- und wissensintensiven Unternehmungen in Chennai durch das Indian Institute of Technology Madras ( IIT Madras), dem drittgrößten der sieben führenden Technischen Hochschulen des Landes. Es wurde 1959 mit deutscher Hilfe gegründet und bildet rund 4.000 Studenten in Ingenieurwesen, Naturwissenschaften, Geisteswissenschaften und Management aus. Zum 50-jährigen Jubiläum verabredeten das IIT Madras und der DAAD ein gemeinsames Lehr-, Forschungs- und Beratungszentrum, durch das vor allem Kooperationen im Bereich der umweltfreundlichen Wasser-, Energie- und Abfallwirtschaft gefördert werden sollen. Andere bedeutende Industriestandorte sind Tiruchirappalli (Metallverarbeitung, Textilien, Zement), Salem (Stahl, Aluminium, Textilien, Zement) und Mettur (Kunststoffe, Chemikalien) im mittleren Tamil Nadu. Im westlichen Hochland liegen mit Coimbatore und Tiruppur zwei bedeutende Textilzentren. Coimbatore, das vielfach auch als „indisches Manchester“ bezeichnet wird, ist darüber hinaus ein wichtiger Standort der Maschinenbauindustrie. Eine dritte große Industrieregion ist der Ballungsraum Madurai im Süden des Bundesstaates. Rund 135 km südlich von Chennai liegt die ehemalige französische Kolonie Pondicherry, deren Stadtbild noch stark an die bis 1954 dort herrschende Kolonialmacht erinnert. Die 2006 in Puducherry umbenannte Stadt ist mit rund 232.000 Einwohnern als indisches Unionsterritorium direkt der Zentralregierung untergeordnet. Die Stadt ist u. a. Sitz eines der größten indischen Lederproduzenten Hidesign, der auch nach Deutschland und in viele andere Länder exportiert (vgl. Kap. 4.7).

3.5 Gujarat

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3.5 Gujarat Gujarat ist mit einer Fläche von 196.024 km² und 56,8 Mio. Einwohnern der westlichste indische Bundesstaat. Hauptstadt ist die nach dem in Gujarat geborenen Mahatma Gandhi benannte Kleinstadt Gandhinagar. Die wirtschaftlich bedeutendste Stadt jedoch ist das 30 km südlich davon gelegene Ahmadabad, mit rund 3,9 Mio. Einwohnern die sechstgrößte Stadt Indiens. Amtssprache ist das indo-arische Gujarati, das 84,5 % der Bevölkerung als Muttersprache sprechen. Mit 89,1 % liegt der Bevölkerungsanteil der Hindus, deren Mehrheit in Gujarat strikte Vegetarier ist und keinen Alkohol trinkt, deutlich über dem Landesdurchschnitt. Gujarat besitzt mit rund 1.600 km die längste Küstenlinie aller indischen Bundesstaaten, an der zahlreiche große Tiefseehäfen liegen. Im indischen Vergleich ist auch das Straßen- und Schienennetz sehr gut ausgebaut, obwohl es teilweise noch immer unter den Folgen des verheerenden Erdbebens von 2001 leidet. An den langen Küstenstreifen am Arabischen Meer werden rund zwei Drittel des indischen Bedarfs an Kochsalz gewonnen. Weitere bedeutende Industriezweige sind die Maschinenweberei sowie die Diamantenschürfung und -bearbeitung. In Surat, mit 3,2 Mio. Einwohnern die neuntgrößte Stadt des Landes, und auf der Halbinsel Saurashtra sind rund 700.000 Menschen in einer großen Zahl von Kleinbetrieben der Diamantenindustrie beschäftigt. 92 % aller Schmuckdiamanten der Welt werden hier geschliffen (vgl. Adiga 2004). Gurajat ist das Zentrum der petrochemischen Industrie des Landes. Reliance Petroleum, Indiens größte Ölunternehmung, betreibt in Jamnagar die größte Erdölraffinerie der Welt mit einer Kapazität von 1,24 Mio. Barell pro Tag (ca. 5 % der Weltkapazität). Darüber hinaus besitzt der Maschinen- und Fahrzeugbau eine große Bedeutung. Der kanadische Waggonbauer Bombardier Transportation hat 2008 in Savli ein Werk für die Fertigung und Montage von U-Bahn-Wagen und Drehgestellen errichtet, in dem 750 Mitarbeiter beschäftigt werden. General Motors fertigt in Halol in der Nähe von Vadodara das Modell Astra. Eine der bedeutendsten Industrieansiedlungen der letzten Jahre ist das Werk für den Bau des Tata Nano in Sanand. Tata Motors plante zunächst, die Fabrik für dessen Produktion in Singut (Westbengalen) zu errichten. Für den Bau der Fabrik waren 2006 zahlreiche Bauern von der kommunistisch geführten Landesregierung enteignet worden. Diese protestierten daraufhin mit Unterstützung der maoistischen Naxaliten massiv gegen die aus ihrer Sicht zu niedrigen Entschädigungen und unzulängliche Gesetze. Mehrfach wurden Fabrikhallen und Maschinen beschädigt sowie Bauarbeiter und Wachpersonal verletzt. Ende 2008 wurden deshalb die Bauarbeiten eingestellt und die Motor- und Endmontage nach Sanand östlich von Ahmadabad verlagert (vgl. Chacko et al. 2010).

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In Alang am Golf von Khambat liegt das Zentrum der weltweiten Schiffverschrottungsindustrie, das durch den Dokumentarfilm „The Shipwracker“ weltweit bekannt wurde. Etwa 50 % der weltweit ausgemusterten Schiffe werden hier abgewrackt. Bei Hochwasser werden die Schiffe auf einen breiten Strandabschnitt gefahren und dort mit primitivsten Methoden von zehntausenden ungelernten Arbeitern zerlegt. Durch auslaufende Chemikalien und Treibstoffe wurden die bis zum Beginn der Verschrottungen im Jahre 1983 weitgehend unberührte und saubere Meeresküste und das angrenzende Hinterland schwerwiegend mit Asbest, Schwermetallen, Ölen und anderen giftigen Stoffen verseucht. Die wirtschaftlich bedeutendste Stadt Gujarats ist die ehemalige Hauptstadt des muslimischen Sultanats Ahmadabad. Während die Stadt um 1600 als eine der schönsten Städte des Orients galt (vgl. Stang 2002, S. 122), ist Ahmadabad heute eine stark verschmutzte Industriestadt. Ein Großteil der Bevölkerung lebt in den als Hutments bezeichneten Slums, die vor allem das östliche Stadtgebiet prägen. Westlich des Flusses Sabarmati liegen die moderneren und reicheren Stadtteile. Der in Porbandar geborene Mahatma Gandhi hat viele Jahre seines Lebens in Ahmadabad verbracht und dort am Westufer des Flusses Sabarmati einen Ashram gegründet. Heute ist dort ein Museum untergebracht. Angezogen davon wurde u. a. der schweizerisch-französische Architekt Le Corbusier, der in Ahmadabad in den 1950er Jahren mehrere öffentliche Gebäude und private Villen gebaut hat (vgl. Wenner 2009b). Im Westteil der Stadt befindet sich mit dem 1961 von dem amerikanischen Architekten Louis Kahn entworfenen Indian Institute of Management Ahmedabad ( IIMA) eine der führenden Wirtschaftshochschulen Asiens (www.iimahd. ernet.in/). Zu den bekanntesten Absolventen des IIMA zählt C. K. Prahalad, der bis zu seinem Tod 2010 als Professor für Unternehmensstrategie an der University of Michigan in Ann Arbor lehrte und u. a. mit seinem Buch Der Reichtum der Dritten Welt. Wie wir die Armut mit Gewinnen besiegen können (Prahalad 2006) weltweite Bekanntheit erlangte (vgl. Kap. 5.4). Ein wichtiger Grund für die Attraktivität des Bundesstaates Gujarat für in- und ausländische Unternehmungen ist die investorfreundliche Wirtschaftspolitik. Die Landesregierung unter Ministerpräsident Narendra Modi hat viele bürokratische Hürden bei der Unternehmungsgründung und -registrierung aufgehoben und ein System der Single Window Clearance etabliert, d. h. ausländische Unternehmungen haben nur eine einzige Anlaufstelle, mit der sie über eine mögliche Investition verhandeln (vgl. Kamath und Randeri 2009). Dem steht allerdings der ausgeprägte Hindu-Nationalismus der regierenden BJP gegenüber, der immer wieder zu Spannungen zwischen Hindus und Moslems führt. Besonders gewalttätig entluden sich diese in den Massakern im Mai 2002, bei denen 790 Muslime und 254 Hindus ums Leben kamen (vgl. Varadarajan 2002).

3.6 Andhra Pradesh Mit einer Fläche von 275.045 km² und 82.4 Mio. Einwohnern ist Andhra Pradesh der viertgrößte Bundesstaat Indiens. Amtssprache Andhra Pradeshs ist das von rund 84 % der Bevölkerung als Muttersprache gesprochene dravidische Telugu. Mit fast

3.6 Andhra Pradesh

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90 % liegt der Bevölkerungsanteil der Hindus deutlich über dem indischen Durchschnitt. Muslime stellen mit 9,2 % die größte Minderheit. Deren Hochburg ist die Hauptstadt Hyderabad, wo sich knapp 40 % der Einwohner zum muslimischen Glauben bekennen. Andhra Pradesh hat als einer der ersten Bundesstaaten seine Landwirtschaft liberalisiert. Subventionen und günstige staatliche Darlehen wurden abgeschafft oder gekürzt, viele staatliche Hilfsorganisationen privatisiert oder aufgelöst sowie Handelsbeschränkungen für Agrarerzeugnisse aufgehoben. Dadurch sollen die landwirtschaftliche Produktion auf den Weltmarkt ausgerichtet und deren internationale Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden. Die dazu erforderlichen hohen Investitionen in Hochertragssaatgut, Agrochemikalien und Landmaschinen können jedoch von vielen Bauern nicht aufgebracht werden. Die Zahl von Selbstmorden unter Kleinbauern stieg daraufhin stark an. Andhra Pradesh gehört zu den rohstoffreichsten Bundesstaaten Indiens. Am unteren und mittleren Lauf des Godavari wird Steinkohle gefördert. In den Deltas von Krishna und Godavari sowie den angrenzenden Küstengewässern lagern größere Mengen an Erdgas und in geringerem Umfang auch Erdöl, deren Förderung in den nächsten Jahren ausgebaut werden soll. Andhra Pradesh ist der drittgrößte Stromerzeuger Indiens. Mehr als die Hälfte des Energiebedarfs wird durch fossile Brennstoffe gedeckt, etwa 40 % durch Wasserkraft. Der wichtigste Industriestandort in Andhra Pradesh ist Hyderabad, mit 4,0 Mio. Einwohnern die sechstgrößte Stadt Indiens. In den letzten Jahren haben sich hier vor allem amerikanische und japanische Unternehmungen niedergelassen. Dazu zählen etwa Google, Sun Microsystems und Microsoft, das in Hyderabad eines von weltweit vier Entwicklungszentren mit mehr als 1.500 Mitarbeitern betreibt. Auch Infosys betreibt dort eine große Niederlassung (vgl. Abb. 3.6). Aufgrund der großen Zahl in- und ausländischer IT-Unternehmungen wird Hyderabad oft auch „Cyberabad“ genannt. Hyderabad hat sich darüber hinaus zu einem Zentrum der Biotechno-

Abb. 3.6 Campus von Infosys in Hyderabad

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logie- und Pharmaindustrie entwickelt. Auf einer Fläche von rund 600 km2 haben sich im Genome Valley in den letzten Jahren mehr als 100 in- und ausländische Biotechnologieunternehmungen angesiedelt. Standortvorteile von Hyderabad sind u. a. die relativ hohe lokale Kaufkraft sowie die nach indischen Maßstäben gute Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur. Dazu zählt etwa der moderne Rajiv Gandhi International Airport, der 2008 eingeweiht wurde und nach vollständiger Fertigstellung bis zu 40 Mio. Fluggäste im Jahr abfertigen kann. Hyderabad besitzt mit der Indian School of Business ( ISB) eine auch nach westlichen Maßstäben herausragende Wirtschaftshochschule, die u. a. mit der Kellogg School of Management, der Wharton School und der London Business School kooperiert und durch Unternehmungen wie McKinsey, Microsoft, Infosys und Wipro unterstützt wird (www.isb.edu/isb/ index.shtml). Neben Hyderabad ist Andhra Pradeshs zweitgrößte Stadt Visakhapatnam mit 1,1 Mio. Einwohnern ein wichtiger Industriestandort. Visakhapatnam verfügt über den bedeutendsten Überseehafen Indiens, an dem vor allem Massengüter wie Eisenerz, Mineralöle, Kohle und Düngemittel umgeschlagen werden. Dagegen sind die gesamte südliche Hälfte des Bundesstaates sowie das Telangana-Hochland mit Ausnahme des Großraums Hyderabad nur schwach industrialisiert. Die politische Stabilität des Bundesstaats wird derzeit vor allem durch separatistische Bewegungen in der Region Telangana um die Hauptstadt Hyderabad gefährdet, die seit der Gründung des Bundesstaats Andhra Pradesh im Jahre 1956 die Vernachlässigung der Region durch die Zentralregierung beklagt. Im Dezember 2009 hat die indische Regierung den Forderungen Telanganas, aus dem Bundesstaat Andhra Pradesh auszutreten und einen 29. Bundesstaat zu bilden, grundsätzlich stattgegeben.

3.7 Westbengalen Der im Osten Indiens an der Grenze zu Nepal, Bhutan und Bangladesch gelegene Bundesstaat Westbengalen hat eine Fläche von 88.752 km² und 88,2 Mio. Einwohner. Er umfasst große Teile des Mündungsdeltas des Ganges und seiner Nebenflüsse. Die Hauptstadt Westbengalens ist Kalkutta, das 2001 in Kolkata umbenannt wurde (vgl. Abb. 3.7). Kolkata ist mit rund 5,1 Mio. Einwohnern die viertgrößte Stadt Indiens. Die Landessprache von Westbengalen ist das indo-arische Bengalisch, das auch Amtssprache des benachbarten Bangladesch ist. Nachdem die East India Company sich 1690 in der Region des heutigen Kolkata niederließ, wurde die Stadt bald zur führenden Handels- und Kulturmetropole des Landes. Zwischen 1779 und 1911 war sie Hauptstadt der britischen Kolonialregierung und nach London die zweitgrößte Stadt des Commonwealth. Ihr Reichtum gründete sich auf den Handel mit Textilien, Indigo, Gewürzen und vor allem Opium, das von hier aus nach China exportiert wurde. Bereits 1896 fuhren die ersten Autos in Kalkutta, und 1857 wurde die Calcutta University gegründet. Kolkata

3.7 Westbengalen

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Abb. 3.7 Kolkata in der Monsunzeit

besitzt mit dem Yuva Bharati Krirangan das nach Pjöngjang zweitgrößte Stadion der Welt, in dem Oliver Kahn im Rahmen der Indien-Tournee des FC Bayern München am 27. Mai 2008 sein Abschiedsspiel bestritt. Mit der Verlagerung der Hauptstadt Indiens nach New Delhi begann der wirtschaftliche Niedergang der Stadt. Die in Westbengalen ansässigen Unternehmungen der Montanindustrie büßten durch die Vereinheitlichung der Verkaufspreise von Kohle und Stahl unabhängig von der Transportentfernung ihre Standortvorteile ein, die auf der Nähe zu den Kohlevorkommen im Gebiet des Damodar beruhte.3 Verheerend wirkte sich auch die Abspaltung Bangladeschs aus, durch die Westbengalen einen Großteil seines Hinterlands verlor und der Zugang zu den nordöstlichen Bundesstaaten erheblich erschwert wurde. Die Folgen davon waren ein starker Rückgang des über den Hafen von Kolkata abgewickelten Warenumschlags sowie hunderttausende Flüchtlinge, die die ohnehin großen sozialen Probleme weiter verschärften. Auch aus den angrenzenden Bundesstaaten Orissa und Bihar, die zu den mit Abstand ärmsten Regionen Indiens zählen, gibt es einen großen Zustrom von armen und unqualifizierten Arbeitskräften. Heute gilt Kolkata wie kaum eine andere Stadt der Welt als Inbegriff von Armut und Trostlosigkeit, wie sie etwa von Dominique Lapierre (1985) in seinem 1992 verfilmten Roman Stadt der Freude beschrieben wird. Zwei Drittel der Bewohner leben in Slums, in denen es an einer ausreichenden Wasserversorgung und Kanalisation mangelt. Schulen und Krankenhäusern fehlt es an den einfachsten AnBetroffen davon war auch das in den sechziger Jahren mit deutscher Hilfe errichtete Stahlwerk in Rourkela im benachbarten Orissa. 3

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forderungen. Günter Grass, der 1986–1987 rund sechs Monate in der Stadt verbrachte, nannte sie deshalb einen „Scheißhaufen Gottes“ (Grass 1988). Unmittelbar mit dem Namen der Stadt verbunden ist für viele die römisch-katholische Ordensschwester Mutter Teresa, die bis zu ihrem Tod 1997 fast fünfzig Jahre ihres Lebens dort verbrachte und für ihren Einsatz als „Heilige der Gosse“ im Jahre 1979 den Friedensnobelpreis erhielt. Kalkutta war auch Heimat des Dichters und Philosophen Rabindranath Tagore, der 1913 den Nobelpreis für Literatur erhielt und damit der erste asiatische Nobelpreisträger war. „Überspitzt könnte man sagen, dass man in Bombay über den letzten Besuch in New York, den neuesten Mercedes und natürlich die Aktienkurse redet (…). In New Delhi (…) sind politische Intrigen das Hauptthema (…). Auf einer Party in Kalkutta (unterhält man sich dagegen) über neue Bucherscheinungen oder Theaterstücke“ (Stang 2002, S. 300).

„Kalkutta (…) wird in Europa meist mit Bildern von schlimmster Armut verbunden. Aber sie ist auch ein Ort des Überflusses. Für viele Waren gibt es hier nicht nur einzelne verstreute Geschäfte, sondern ganze Straßen oder Blocks, wo sich ein Lädchen ans nächste reiht (…). Die College Street mit ihren drei großen Universitäten und einer bewegten, revolutionären Vergangenheit genießt den Ruf, das intellektuelle Zentrum des Landes zu sein. Hier werden die Künste und die Wissenschaften mit einer Inbrunst verehrt, die man kaum irgendwo sonst auf der Welt findet. Und auch wer nur zu Besuch ist, kann die Früchte dieser Bildungsbegeisterung ernten: Bücher. Abermillionen Bücher. Die College Street wird gesäumt von unzähligen Buchläden. Dahinter entspinnt sich zu beiden Seiten ein Labyrinth von Büchergassen. Hier sind noch viel mehr Buchläden, Druckereien und Verlagshäuser angesiedelt, manche altehrwürdig mit riesigen Gewölben, andere winzig klein und noch neu, obwohl sie alles andere als neu aussehen. Die meisten Läden sind wie Kioske gebaut, aus bunt angestrichenem Holz, und mit einem Schild versehen, das den Besitzer, den Standort und das Fachgebiet ausweist: Bengalisch, Englisch, Hindi, Urdu, Arabisch, Geschichte, Religion, Politik… Die nach oben aufgeklappten Türen dienen tagsüber als Sonnenschutz für die Kunden, die vor der Ladentheke warten, während die Besitzer in den Regalen den gewünschten Titel suchen. Die (…) College Street in Kalkutta (ist ein) aus der Zeit gefallenes Paradies für Bücherfreunde. Wo die Schriftsteller täglich ihre Verleger treffen, die Leser auch selber schreiben und es keineswegs als weltfremd gilt, wenn ein Buchhändler seine Ware erst verkauft, nachdem er sie selbst gelesen hat. Und wo sich das ganze Leben eigentlich nur um Bücher dreht“ (Wenner 2009a). Seit Beginn der Liberalisierung des Landes bemüht sich die seit 1977 ununterbrochen regierende CPI-M verstärkt darum, die Infrastruktur zu verbessern und zu-

3.7 Westbengalen

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kunftsträchtige Industriezweige wie IT-Dienstleister in Westbengalen anzusiedeln. Der Rückzug von Tata Motors und die Verlagerung des geplanten Werks für die Produktion des Nano nach Gujarat zeigen jedoch, wie groß der Einfluss armer Bauern, der Gewerkschaften sowie der maoistisch geprägten Naxaliten ist, die sich häufig gegen die Modernisierung der weitgehend landwirtschaftlich geprägten Wirtschaft Westbengalens wehren.

Kapitel 4

Bevorzugte Investitionsbranchen

Nach der wirtschaftlichen Öffnung des Landes haben sich ausländische Unternehmungen in Indien zunächst vor allem in der IT-Branche und im Business Process Outsourcing (BPO) engagiert. Symbolhaft dafür steht die Stadt Bengaluru, die vielfach als indisches Silicon Valley bezeichnet wird (vgl. Kap. 3.3). In den letzten Jahren sind jedoch auch viele andere Branchen als attraktive Tätigkeitsfelder in den Blickpunkt geraten (vgl. Abb. 4.1). Dazu zählen etwa die Automobilindustrie, die Pharmaindustrie und die Biotechnologie sowie zunehmend auch der Einzelhandel. Ursächlich für diese Diversifizierung der Investitionsbranchen sind einerseits verbesserte rechtliche Rahmenbedingungen (z. B. Senkung von Zollsätzen, Reduzierung von ownership caps) und andererseits das starke Wachstum indischer Unternehmungen, die dadurch zu attraktiven Kooperationspartnern werden. Einen Überblick über die 30 größten an der Bombay Stock Exchange gelisteten Unternehmungen gibt Tab. 4.1. Im Folgenden werden die bevorzugten Investitionsbranchen ausländischer Unternehmungen dargestellt und kritisch analysiert. Zunächst werden die jeweiligen rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen skizziert. Anschließend erfolgt eine Analyse der Marktstruktur. Dabei werden in Indien erfolgreiche ausländische Unternehmungen sowie indische Unternehmungen vorgestellt, die in hohem Maße international tätig sind.

4.1 IT und IT-Dienstleistungen Der Erfolg der IT-Industrie ist ein zentraler Faktor der wirtschaftlichen Entwicklung Indiens nach der Öffnung des Landes im Jahre 1991. Zwischen 1994 und 1999 wuchs die Branche jährlich um 25 %. In den letzten fünf Jahren hat sich der Umsatz der gesamten IT-Branche noch einmal von 28,1 Mrd. US-$ (2005/2006) auf 71,7 Mrd. US-$ (2008/2009) verdoppelt. Heute sind knapp 2,3 Mio. Inder in der Branche beschäftigt, die mit einem Umsatz von ca. 73 Mrd. US-$ (2009/2010) einen Anteil von 6,1 % am BIP hat (vgl. NASSCOM 2010). Die IT-Industrie wird von IT-Services dominiert (49,1 %), gefolgt von Business Process Outsourcing (BPO) (20,5 %), Hardware (16,9 %) sowie Software und F&E (13,5 %) (vgl. Abb. 4.2). D. Holtbrügge, C. B. Friedmann, Geschäftserfolg in Indien, DOI 10.1007/978-3-642-17212-0_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

61

62

4 Bevorzugte Investitionsbranchen IT-Services

21%

Computer Soft- und Hardware

9%

Immobilien

8%

Telekommunikation

8%

Bauindustrie (inkl. Straßen)

7%

Automobile

4%

Energie

4%

Metallindustrie

3%

Chemie (ohne Düngemittel)

2%

Öl und Erdgas

2%

Sonstige* 0%

32% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Anteile an den ausländischen Direktinvestitionen (* Anteile einzelner Branchen jeweils unter 2%)

Abb. 4.1 Sektorale Struktur ausländischer Direktinvestitionen in Indien zwischen April 2000 und März 2010. (Quelle: Department of Commerce 2010)

Tab. 4.1 Im SENSEX gelistete Unternehmungen 2009. (Quelle: Bombay Stock Exchange (BSE) (Kurs zum 1.6.2010: 1 € = 57,213 INR)) Unternehmung Branche Mitarbeiter Umsatz (in Mio. €) Auslandsumsatz ACC Baubranche 8.916 2,1 k.A. 45.666 4.899,8 17,93 % Bharat Heavy Investitionsgüter Electricals Bharti Airtel Telekommunikation 24.538 5.945,2 5,32 % DLF Baubranche 2.882 671,0 2,59 % Grasim Industries diversifiziert 13.492 3.571,2 2,53 % HDFC Finanzbranche k.A. k.A. k.A. 52.687 259,0 k.A. HDFC Bank Finanzbranche Hero Honda Transportmittel 4.513 2.191,8 1,98 % Motors Hindalco Industries Metall und Bergbau 19.867 11.470,3 7,84 % Hindustan Unilever Konsumgüter 15.000 3.636,8 9,33 % ICICI Bank Finanzbranche 73.362 6.763,5 k.A. 3.629,6 55,75 % Infosys IT 104.850 Technologies ITC Konsumgüter 20.000 4.138,7 9,40 % Jaiprakash Baubranche 19.875 1.074,6 1,13 % Associates Larsen & Toubro Investitionsgüter 37.357 6.061,5 21,46 % Mahindra & Automobilbranche 16.094 5.067,4 2,38 % Mahindra Maruti Suzuki Automobilbranche 7.159 4.226,4 5,16 % NTPC Energie 23.390 7.913,0 0,01 % ONGC Öl und Gas 33.000 11.369,7 5,28 %

4.1 IT und IT-Dienstleistungen

63

Tab. 4.1 (Fortsetzung) Unternehmung Branche Reliance Communications Reliance Industries Reliance Infrastructure State Bank of India Sterlite Industries Sun Pharmaceutical Industries Tata Consultancy Services Tata Motors Tata Power Company Tata Steel Wipro

Mitarbeiter

Umsatz (in Mio. €) Auslandsumsatz

Telekommunikation

37.150

2.393,6

10,18 %

Öl und Gas Energie

23.365 7.304

25.576,0 1.915,4

60,96 % 0,85 %

Finanzbranche Metall und Bergbau Gesundheit

205.896 k.A. 8.000

25,4 k.A. 495,3

k.A. k.A. 29,22 %

IT

143.000

4.861,3

74,92 %

Automobilbranche Energie

23.638 3.541

4.485,1 1.375,3

9,50 % 4,13 %

Metall und Bergbau IT

37.205 97.810

25.751,0 3.675,2

2,29 % 79,06 %

Insgesamt entfallen auf die Bereiche IT und IT-Services 30 % aller Auslandsinvestitionen der letzten 10 Jahre (vgl. Department of Commerce 2010). IT-Services und Hard- und Softwareprodukte werden zu rund 66 % exportiert (vgl. NASSCOM 2010). Der Grund dafür ist, dass die inländische Nachfrage nach Soft- und Hardwareprodukten noch relativ gering ist. Vor allem privat genutzte Computer und Internetanschlüsse sind kaum verbreitet. 2009 besaßen in Indien etwa 85 Mio. Menschen einen eigenen PC und rund 60 Mio. einen privaten Internetanschluss (vgl. NASSCOM 2009). Die regionale Struktur der indischen IT-Branche konzentriert sich auf Tier-IStädte wie Bengaluru, die National Capital Region und Hyderabad (vgl. Tab. 4.2). Zunehmend siedeln sich IT-Unternehmungen aber auch in Tier-II- und Tier-IIISoftwareProdukte und F&E 13,5%

Hardware 16,9%

BPO 20,5% Abb. 4.2 Sektorale Struktur der indischen IT-Industrie. (Quelle: IBEF 2010a)

IT-Services 49,1%

64

4 Bevorzugte Investitionsbranchen

Tab. 4.2 Wichtige Standorte der indischen IT-Industrie nach Anzahl der SWZ. (Quelle: IBEF 2010a) Stadt Bundestaat Anzahl der SWZ Unternehmungen Hyderabad Andhra Pradesh 59 HP, Amazon, Verizon, Convergys, EXL, Infosys, TCS, Wipro Mumbai/Pune Maharashtra 51 Infosys, Wipro, Accenture, Cognizant Chennai Tamil Nadu 38 Infosys, Wipro, Accenture, Cognizant Bengaluru Karnataka 37 Infosys, Wipro, TCS, HP, Siemens, HSBC, Compaq Delhi NCR 28 IBM, Genpact, Oracle, Am Ex, Convergys, HP, General Motors Kolkata Westbengalen 19 IBM, Cognizant, TCS, Infosys, Wipro Ahmadabad Gujarat 15 TCS, Infosys, Wipro

Tab. 4.3 Die größten IT-Services-Unternehmungen in Indien. (Nach Mitarbeitern im Finanzjahr 2009/2010) Unternehmung Unternehmungssitz Umsatz (in Mio. US-$) Mitarbeiter Tata Consultancy Services Mumbai 6.339 160.429 Infosys Technologies Bengaluru 4.804 114.822 Wipro Technologies Bengaluru 5.731 112.925 HCL Technologies Noida 2.600 58.129 Tech Mahindra Pune 977 33.524

Städten an, da die große Unternehmungsdichte in den Tier-I-Städten zu schnell steigenden Löhnen geführt hat. In Tier-II- und Tier-III-Städten ist der Wettbewerb um Mitarbeiter weitaus geringer, so dass hier Arbeitskostenvorteile von bis zu 30 % gegenüber Tier-I-Städten realisierbar sind (vgl. Messner 2009, S. 74). Vielfach erfolgt die Ansiedlung in Sonderwirtschaftszonen (SWZ) oder Software Technology Parks, die günstige Steuer- und Infrastrukturbedingungen bieten (vgl. Kap. 5.1.2). Die IT-Services-Branche wird von fünf indischen Unternehmungen dominiert (vgl. Tab. 4.3): • Der Markführer ist die 1968 gegründete Tata Consultancy Services ( TCS), die zur Tata Group gehört. TCS hat weltweit über 50 Tochtergesellschaften, darunter seit 20 Jahren auch Tata Consultancy Services Deutschland mit 250 Mitarbeitern und Sitz in Frankfurt. • Infosys wurde 1981 von sieben indischen Unternehmern mit einem Startkapital von 250 US-$ gegründet. Die Unternehmung, die sich seit ihrer Gründung an ausländischen Kunden orientierte, steigerte zwischen 1992 und 1999 ihren Wert von 3 auf 121 Mio. US-$ (vgl. Kumar 2009, S. 65 ff.). Im Jahre 2010 erzielte Infosys einen Umsatz von über 4,8 Mrd. US-$. • Wipro wurde 1945 als Produzent von Speiseöl gegründet. Ende der 1970er Jahre begann zunächst die Produktion von Computer-Hardware und später auch die Entwicklung von Software. Mit weltweit 72 Entwicklungszentren weist Wipro einen hohen Internationalisierungsgrad auf.

4.1 IT und IT-Dienstleistungen

65

• HCL Technologies ist eine Tochtergesellschaft von Hindustan Computers Ltd. Die Unternehmung ist seit 1999 an der Börse gelistet und in 26 Ländern tätig. • Tech Mahindra ist ein Joint Venture von Mahindra mit British Telecommunications. Im Jahre 2009 hat Mahindra die in einen Bilanzfälschungsskandal verwickelte Unternehmung Satyam aufgekauft und sie in Mahindra Satyam umbenannt.

Eine der erfolgreichsten indischen IT-Unternehmungen ist Wipro. Die Unternehmung mit heutigem Sitz in Bengaluru ist die drittgrößte indische ITUnternehmung im Bereich BPO und mit 112.925 Mitarbeitern gleichzeitig der drittgrößte Arbeitgeber der Branche. Wipro wurde 1945 von dem Vater des heutigen CEO, Azim Premji, gegründet. Wipro, ursprünglich das Akronym für Western India Vegetable Products Ltd., produzierte zunächst Speiseöl. Gesetzliche Änderungen führten Ende der 1970er Jahre dazu, dass sich ausländische Technologieunternehmungen wie IBM vollständig aus dem indischen Markt zurückzogen. „Als IBM den Markt verließ, entstand ein Vakuum“, so Azim Premji, das er für Wipro nutzte. Zunächst produzierte die Unternehmung Computer-Hardware und begann bereits 1980 auch mit der Softwareentwicklung. Mit der Öffnung der Wirtschaft Indiens orientierte sich Wipro zunehmend an ausländischen Kunden. Mithilfe westlicher IT-Spezialisten und begünstigt durch geringe Arbeitskosten gelang Wipro ein schnelles Unternehmungswachstum. Der Gewinn nach Steuern hat sich zwischen 2005 und 2010 von 20,67 Mrd. INR auf knapp 46,13 Mrd. INR mehr als verdoppelt. Wipro unterhält weltweit 72 Entwicklungszentren. Zu den Erfolgsfaktoren von Wipro zählt u. a. das Talent-Management, für das die Unternehmung mehrfach ausgezeichnet wurde. Wipro verfügt über die Kapazität, bis zu 5.000 Mitarbeiter pro Tag zu schulen und dadurch einen hohen Qualitätsstandard sicherzustellen. Im Geschäftsjahr 2009/2010 wurden alleine 16.000 neue Mitarbeiter rekrutiert, die alle vor Beginn ihrer Tätigkeit ein acht- bis zehnwöchiges Training durchliefen (vgl. Hamm 2007; Kreppel und Holtbrügge 2008; Wipro 2010). In den letzten Jahren haben sich auch viele ausländische Unternehmungen in Indien etabliert (vgl. Tab. 4.4). Die erfolgreichste deutsche Unternehmung ist SAP. Deren Aktivitäten reichen von einfachen Call Centers über Programmiertätigkeiten bis zum komplexen BPO. SAP betreibt in Bengaluru das nach Walldorf weltweit größte Global Delivery Center (vgl. Kap. 10.4). Einer der größten ausländischen Investoren in der IT-Branche ist die französische Unternehmung Capgemini. Im Jahre 2009 waren 26.000 der weltweit rund 96.000 Mitarbeiter in Indien tätig. Die Mehrzahl der Mitarbeiter


66

Tab. 4.4 Die 12 größten ausländischen IT-Unternehmungen in Indien. (Nach Mitarbeitern 2009) Unternehmung Unternehmungssitz Umsatz Mitarbeiter Mitarbeiter (in Mio. US-$) weltweit in Indien 95.758 399.409 94.000b IBM USA Cognizant USA 3.279 64.000 45.000b Hewlett Packard USA 114.552 304.000 30.000 Capgemini Frankreich 10.911 90.516 26.000 Oracle USA 23.252 105.000 21.000 Accenture Irland 23.171 190.000 16.000 Dell USA 61.101 78.900 12.000 36.117 65.000 6.000 Cisco USA Microsoft USA 58.437 93.000 5.500 Flextronics Singapur 30.900 160.000 5.000a SAP Deutschland 10.672 47.584 5.000 Intel USA 35.127 79.800 2.500 a b

in 2006 in 2008

ist im Geschäftsbereich IT-Services und ein kleiner Teil im Bereich Business Process Outsourcing tätig. Neben der größten Niederlassung in Bengaluru verfügt die Unternehmung über weitere Standorte in Chennai, Delhi, Hyderabad, Kolkata, Mumbai und Pune. Vor allem aufgrund ihrer multikulturellen Unternehmungskultur und der umfangreichen Weiterbildungsangebote wurde die Unternehmung im Jahre 2007 vom indischen IT-Magazin Dataquest als ‚Top Software Company‘ ausgezeichnet (www.capgemini. com). Die liberalen rechtlichen Rahmenbedingungen haben wesentlich zum starken Wachstum der IT-Industrie in Indien beigetragen. So wurden 1999 Software Technology Parks ( STP) eingeführt, in denen die Ansiedlung durch erhebliche Steuererleichterungen begünstigt wird (www.stpm.soft. net). Indien hat 1997 zudem das Information Technology Agreement der WTO unterzeichnet, wodurch für alle ITProdukte ein Zollsatz von 0 % gilt. Ausgenommen davon sind wenige Hardwareprodukte wie beispielsweise LED-Panels für Computer, deren Zollsatz maximal 10 % beträgt (vgl. Ministry of Communications & Information Technology 2010). Für die Betätigung ausländischer Unternehmungen gibt es keine Beschränkungen. Begründet wird die liberale Position der indischen Regierung in dieser Branche häufig damit, dass sich der Transfer von Daten weniger gut als der Transport von Gütern kontrollieren lässt und – aufgrund der Zeitverschiebung zu den Ländern, in denen die wichtigsten Kunden beheimatet sind – überwiegend nachts stattfindet. „Unsere Wirtschaft wächst in der Nacht, wenn unsere Regierung schläft“ (Das 2009, S. 23).

4.2 Automobilindustrie

67

Im Januar 2009 wurde die indische IT-Branche durch den Skandal um die Unternehmung Satyam erschüttert. Satyam, das Sanskrit-Wort für Wahrheit, war bis zu diesem Zeitpunkt Indiens viertgrößte IT-Serviceunternehmung. Mit 53.000 Mitarbeitern und Kunden in 66 Ländern, darunter 185 Fortune-500Unternehmungen, repräsentierte Satyam die boomende IT-Branche Indiens und galt als Markenzeichen der IT-Stadt Hyderabad. 2007 hatte die Unternehmung u. a. die Ausschreibung als offizieller IT-Service-Dienstleister der Fußball-Weltmeisterschaften in Südafrika 2010 und Brasilien 2014 gewonnen. Im Januar 2009 gab der Firmengründer und Vorstandsvorsitzende, B. Ramalinga Raju, in einem Brief an den Vorstand öffentlich zu, gemeinsam mit seinem Bruder die Bilanz gefälscht und ein Defizit von rund 1,5 Mrd. US-$ verschwiegen zu haben. Dies geschah trotz Prüfung durch PricewaterhouseCoopers. B. Ramalinga Raju, sein Bruder Srinivasa und der damalige CFO Vadlamani Srinivas sitzen seitdem unter der Anklage der kriminellen Verschwörung, Betrug und Fälschung im Gefängnis. Ein befürchteter nachhaltiger Schaden für die IT-Branche durch den größten indischen Wirtschaftsskandal konnte jedoch abgewendet werden. Satyam wurde von der indischen Unternehmungsgruppe Mahindra gekauft und firmiert seit 2009 unter dem Namen Mahindra Satyam (vgl. Kumar 2009; Tech Mahindra 2010). Zu den größten Herausforderungen in der IT-Branche zählt die hohe Mitarbeiterfluktuation. Die Fluktuationsraten erreichen bis zu 40 % pro Jahr und sind damit noch höher als in den meisten anderen Branchen. Ursächlich dafür sind der Mangel an praktisch ausgebildeten IT-Fachkräften und der starke Wettbewerb zwischen den schnell wachsenden IT-Unternehmungen. Vielfach entstand dadurch das Problem, dass Mitarbeiter gleichzeitig Arbeitsverträge bei mehreren Arbeitgebern unterzeichneten und trotz eines rechtsgültigen Vertrags nicht zur Arbeit erschienen sind. Um dieses Problem zu reduzieren, können Unternehmungen seit 2007 über NASSCOM auf das National Skills Registry (www.nationalskillsregistry.com) zugreifen, in dem Unternehmungen auf Basis einer freiwilligen Selbstverpflichtung alle Beschäftigten registrieren.

4.2 Automobilindustrie Indien zählt neben China zu den am schnellsten wachsenden Automobilmärkten der Welt. Mit einem Zuwachs von 29 % bei Neuzulassungen im Jahre 2009 im Vergleich zum Vorjahr und prognostizierten jährlichen Wachstumsraten von 10– 15 % zählt die Automobilindustrie zu einer der attraktivsten Investitionsbranchen in Indien. Insbesondere der Pkw-Markt verzeichnet ein starkes Wachstum. Das Produktionsvolumen hat sich zwischen 2003/2004 und 2009/2010 von 843.235 auf

68

4 Bevorzugte Investitionsbranchen 14.000.000 12.000.000

Stückzahl

10.000.000 Zwei- und Dreiräder

8.000.000

Traktoren 6.000.000

Busse und Lkw

4.000.000

Kleinlaster Nutzfahrzeuge

2.000.000

Pkw

0 /1

9 /0 20

09

8

08 20

7

/0

07

20

6

/0

/0

06 20

5 /0

05 20

4

04 20

3

/0

/0

03

20

2 /0

02 20

/0 00

20

20

01

1

0

Abb. 4.3 Entwicklung der Automobilproduktion in Indien zwischen 2000/2001 und 2009/2010. (Quelle: ACMA 2010)

1.926.484 Einheiten mehr als verdoppelt (vgl. Abb. 4.3). Während der indische Markt mit einem Volumen von rund 2 Mio. Fahrzeugen nur ein Viertel des chinesischen Markts ausmacht, liegen die indischen Hersteller nach Anzahl der exportierten Fahrzeuge vor China. Pkw machen nur knapp 16 % des gesamten indischen Automobilmarktes aus, rund 80 % entfallen auf Zwei- und Dreiräder wie etwa Auto-Rikschas. Geringe Anteile haben Nutzfahrzeuge (4,32 %) (vgl. SIAM 2010). Während die Absatzzahlen für Zweiräder zurückgehen, hat der Verkauf von Pkw zwischen 2002 und 2008 kontinuierlich zugenommen. Nach Angaben der Society of Indian Automobile Manufactures (SIAM), dem indischen Automobilverband, ist in Indien in den letzten sechs Jahren der Pkw-Absatz um 115 % auf rund 1,5 Mio. Einheiten pro Jahr gestiegen (vgl. SIAM 2010). Für die nächsten Jahre wird ein Wachstum auf mehr als jährlich zwei Mio. Einheiten prognostiziert (vgl. Roeder 2009). Hiervon profitiert insbesondere das Segment der Klein- und Kleinstwagen, das 2009 61 % des gesamten Pkw-Marktes in Indien ausmachte. Das Wachstumspotenzial für den indischen Pkw-Markt zeigt sich an der geringen Automobildichte. Während in Deutschland rund 500 Autos auf 1.000 Einwohner entfallen, sind es in Indien bisher nur 11. Das Marktpotenzial liegt dabei insbesondere in der aufstrebenden unteren Mittelschicht. Darauf reagieren vor allem Tata Motors mit dem Nano und Maruti Suzuki mit dem Modell Alto. VW liegt mit einem an den indischen Markt angepassten Polo für 434.000 INR bereits in einem höheren Preissegment (vgl. Abb. 4.4). Die regionale Struktur umfasst vier geographische Produktionscluster (vgl. Abb. 4.5).


69

A5/A6 Ober-/Luxusklasse

Hyundai Sonata 29,900 USD

A4 Obere Mittelklasse A3 Mittelklasse A2 Kleinwagen A1 Kleinstwagen

Chevrolet Optra 17,632 USD

Tata Indigo 8,338 USD

Maruti Alto 4,831 USD

Tata Nano 2,479 USD

Mahindra Logan 9,912 USD

Hyundai Santro 5,726 USD

Toyota Camry 49,721 USD

Skoda Octavia 21,977 USD

Maruti Swift 11,965 USD

Fiat Palio 7,214 USD

BMW 5er Serie Mercedes E-Klasse 79,286 USD 90,245 USD

Toyota Corolla 24,685 USD

Hyundai Verna 13,816 USD

Tata Indica 7,340 USD

Honda Civic 25,934 USD

Maruti SX4 13,883 USD

VW polo 9,325 USD

Maruti 800 3,990 USD

5,000

10,000

15,000

20,000

in US-Dollar

Abb. 4.4 Marktsegmente des indischen Automobilmarktes und exemplarische Vertreter. (Quelle: Schuster und Holtbrügge 2011)

• Große Bedeutung besitzt die Region Mumbai-Pune-Nashik-Aurangabad. In Pune haben neben Tata Motors auch die deutschen Unternehmungen Daimler und VW Produktionswerke. In der Folge haben sich hier viele Zulieferer wie Magna, Johnson & Johnson, Visteon, VDO, ZF und der indische Marktführer Bharat Forge niedergelassen. Zu den Standortvorteilen von Pune zählen neben dem gemäßigten Klima und der guten Anbindung an das Wirtschaftszentrum Mumbai durch eine der modernsten Autobahnen Indiens vor allem die große Zahl von Absolventen ingenieurwissenschaftlicher Berufs- und Fachhochschulen (vgl. Kap. 3.2). Das Werk von General Motors befindet sich in Talegaon nahe Pune. • Ein zweiter wichtiger Standort ist die Region Chennai-Bangalore-Hosur. Hier haben sich Hyundai, Ford, Ashok Leyland, TVS Motors, Honda und Mahindra & Mahindra angesiedelt. BMW hat 2007 eine Fabrik in der SWZ Mahindra World City nahe Chennai in Betrieb genommen. • In der National Capital Region um Neu Delhi, Gurgaon und Faridabad haben sich Maruti und Hyundai und verschiedene Zulieferunternehmungen niedergelassen. • Die Region Jamshedpur-Kolkata im indischen Bundestaat Westbengalen verliert dagegen an Relevanz. Bedingt durch Proteste von Bauern, die ihre Eigentumsrechte gefährdet sahen, verlagerte etwa Tata Motors den Produktionsstandort für den Nano von Westbengalen nach Gujarat. In der Folge haben auch alle 12 deutschen Zulieferer die Region verlassen.

70


Abb. 4.5 Die regionale Struktur der indischen Automobilindustrie

In den letzten Jahren haben sich die rechtlichen Rahmenbedingungen in der Automobilbranche stark verbessert. So bestehen etwa seit 2002 keine ownership caps mehr, die den Kapitalanteil ausländischer Unternehmungen begrenzen. Es gibt jedoch noch hohe Importzölle, die für Automobilkomponenten 10 % und für fertig gestellte Pkw 100 % des Marktwertes betragen (vgl. Central Board of Excise and Customs 2010). Die meisten ausländischen Unternehmungen sind daher mit eigenen Produktionsstätten in Indien vertreten. Den mit Abstand größten Marktanteil im Pkw-Sektor von 44,7 % hat Maruti Suzuki Ltd. (vgl. Abb. 4.6). Die 1982 als Joint Venture zwischen der indischen Regierung und Suzuki gegründete Unternehmung dominiert seit mehr als 25 Jah-


71

Maruti Suzuki India

44,66%

Hyundai Motor India

16,15%

Tata Motors

14,66%

Mahindra & Mahindra General Motors India Toyota Kirloskar Motor Honda Siel Cars India Ford India Skoda Auto India

7,73% 4,47% 3,27% 3,13% 1,89% 0,90%

Hindustan Motors

0,55%

Force Motors India

0,30%

Mahindra Renault

0,27%

BMW India

0,20%

Mercedes-Benz India

0,19%

Volkswagen India

0,16%

Volkswagen Audi

0,08%

International Cars & Motors

0,05%

Nissan Motor India

0,02%

Sonstige 0%

1,31% 10%

20% 30% Marktanteile

40%

50%

Abb. 4.6 Marktanteile in- und ausländischer Automobilhersteller in Indien im Finanzjahr 2009/2010. (Quelle: GTAI 2010c)

ren mit dem Basismodell Maruti 800 den indischen Pkw-Markt. Mit großem Abstand folgt mit einem Marktanteil von 16,2 % Hyundai Motor India Ltd. (HMIL), eine 100 %ige Tochtergesellschaft der Hyundai Motor Company. Den dritten Rang nimmt Tata Motors ein. Die Unternehmung wurde 1945 gegründet und gehört mehrheitlich zur Tata Group. Durch die Einführung des Nano und die Übernahme der beiden britischen Luxusmarken Jaguar und Rover sollen neue Kundengruppen erschlossen, der Marktanteil erhöht sowie die Internationalisierung vorangetrieben werden. Bei Nutzfahrzeugen ist Tata Motors Marktführer und weist einen hohen Exportanteil in andere Schwellenländer auf. Das ehemalige Joint Venture Hero Honda zwischen der japanischen Honda Motor Company und der indischen Hero Group war eine der erfolgreichsten Unternehmungskooperationen in Indien. Seit 1984 hat die Unternehmung mehr als 25 Mio. Motorräder produziert und seit 2001 war sie der weltweit größte Zweiradhersteller. In Indien hatte Hero Honda einen Marktanteil von 57 %. Für Know-how, Design und F&E war Honda verantwortlich, während Hero für Produktionsanlagen, Wertschöpfungsketten und Vertriebsnetze

72


zuständig war. Im Dezember 2010 gab die Hero Group bekannt, das Joint Venture aufzulösen und die gesamten 26 % der Anteile von Honda zu übernehmen. Als Grund für das Ende des Joint Ventures wird von Analysten der Joint Venture-Vertrag genannt, welcher der Hero Group keine Internationalisierung erlaubte. Der Markenname bleibt bis 2014 bestehen (www.herohonda.com; o.V. 2011). Deutsche Automobilunternehmungen besitzen in Indien bislang nur einen sehr geringen Marktanteil. BMW hat eine 100 %ige Tochtergesellschaft gegründet und montiert seit 2007 Modelle der 3er-, 5er- und 7er-Baureihen in Chennai. Im Finanzjahr 2009/2010 wurden 3.941 Pkw abgesetzt. Daimler ist zwar bereits seit über 50 Jahren in Indien tätig, konnte jedoch die gesetzten Ziele bei weitem nicht erreichen (vgl. Kap. 9.3). Nach einem langjährigen Joint Venture mit Tata Motors produziert Mercedes-Benz India heute in einer 100 %igen Tochtergesellschaft in einem neuen Werk nahe Pune. Skoda ist seit 2001 in Indien tätig und hat sich im Wirtschaftsjahr 2009/2010 im Pkw-Bereich unter den größten zehn Pkw-Herstellern in Indien etabliert. Bei Skoda Auto India Private Ltd. in Aurangabad (Maharashtra) werden seit 2008 ausgewählte Audi-Modelle montiert. Vergleichsweise spät hat VW 2007 sein Engagement in Indien begonnen. Dabei soll der eigens für den indischen Markt modifizierte VW Polo eine tragende Rolle spielen. Der Polo wird in dem neuen Werk in Chakan bei Pune gefertigt, das eine Jahreskapazität von 110.000 Einheiten hat und mit 580 Mio. € die größte deutsche Einzelinvestition in Indien ist. Das neue Polo-Modell ist das erste Auto eines deutschen Automobilherstellers, dessen gesamter Produktionsprozess – vom Presswerk bis zur Montage – in Indien durchgeführt wird. Die Zulieferer sind überwiegend lokale Unternehmungen, was den Polo zum ersten „komplett indischen VW“ macht, so Pradip Chaudhari, Planungsleiter Gewerke bei VW. Im Finanzjahr 2009/2010 hat VW 3.092 Pkw abgesetzt. Weitere Marktanteile im Niedrigpreissegment will VW über die seit Dezember 2009 bestehende Beteiligung an Suzuki erobern. Gemeinsam mit Suzuki, das seit fast 30 Jahren im indischen Markt aktiv ist, will VW in Kürze einen Kleinstwagen auf den Markt bringen. Vor der Markteinführung wurde der indische VW Polo stark an die Bedürfnisse der indischen Konsumenten angepasst. Europäische Hupen sind in dem Straßenlärm kaum durchsetzungsfähig, so dass das Fahrzeug mit einer robusteren Hupe ausgestattet ist. Ebenso wurden Stoßdämpfer und Klimaanlage an die lokalen Gegebenheiten angepasst. In der Zielgruppe der indischen Mittelschicht ist es üblich, einen eigenen Fahrer zu beschäftigen, daher ist der Polo nur als Fünftürer erhältlich. Weitere Produkteinführungen wie der Beatle, dessen alte Version schon in den 1960er Jahren in Indien erfolgreich war, sollen die Markenbekanntheit zusätzlich steigern (vgl. Roeder 2009, S. 46 ff.; Choudhury und Gulati 2009; VW 2009a, b).


73

Als Folge des Wachstums in der Automobilindustrie ist auch die Automobil-Zulieferindustrie Indiens in den letzten Jahren stark gewachsen. Das Produktionsvolumen hat sich seit 2000 verfünffacht, woran der Export einen großen Anteil hat (vgl. ACMA 2010). Die Zulieferindustrie zeichnet sich durch eine hohe Fragmentierung aus. Es existieren ca. 500 Unternehmungen im organisierten und 10.000 Unternehmungen im nicht-organisierten Sektor, auf die rund 30 % der Produktion entfallen. Die Fertigung von Kfz-Komponenten in Indien wird für international agierende Automobilunternehmungen immer wichtiger. 75 % der Exporte gehen direkt an Erstausrüster bzw. Tier-I-Komponentenfirmen wie Bosch, Denso, Magna, Dana, Visteon oder Delphi. Rund 25 % entfallen auf den Ersatzteilemarkt. Die wichtigsten Abnehmerregionen sind Europa mit 32 %, vor Nordamerika mit 25 %, Asien mit 20 % und Afrika mit 11 % (vgl. GTAI 2007). Indische Zulieferunternehmungen werden zunehmend auch auf ausländischen Märkten aktiv. So hat etwa Bharat Forge die deutschen Unternehmungen Carl Dan Peddinghaus und CDP Aluminiumtechnik übernommen. Bharat Forge ist die zweitgrößte Schmiedeunternehmung weltweit und mit einem Marktanteil von 80 % bei Achs- und Motorenkomponenten der größte Automobilzulieferer Indiens. Ein Beispiel für die wachsende Bedeutung deutscher Automobilzulieferer in Indien ist die Beteiligung an der Entwicklung und am Bau des Tata Nano. Daran wirken die zehn deutschen Zulieferer Behr, Bosch, Continental, EDAG Technologies, FAG, Freudenberg, INA, Mahle, Vibracoustic und ZF Friedrichshafen mit. Durch neue Entwicklungen tragen diese wesentlich zu den geringen Produktionskosten des Tata Nano bei. So hat etwa Bosch die teure Common Rail-Pumpe durch eine einfache Wasserpumpe ersetzt und Vibracoustic die Motoraufhängung entsprechend der geringeren Motorleistung angepasst und vereinfacht. Der Wertschöpfungsanteil deutscher Zulieferer liegt bei 15 %. Viele Zulieferer sehen den Einstieg als eine Investition in die Zukunft, denn sie profitieren nicht nur von dem Know-how-Erwerb im Kleinstwagensegement, sondern auch von den wachsenden Verkaufszahlen (vgl. Holtbrügge und Schuster 2010; Schuster und Holtbrügge 2011). Zu den Herausforderungen für ausländische Automobilhersteller zählen vor allem die unzureichende Verkehrsinfrastruktur und die schlechten Straßenbedingungen (vgl. Gulyani 2001). Indien verfügt bisher nur über knapp 6.000 km Autobahnen, und auch die städtische Infrastruktur wird durch die wachsende Pkw-Dichte belastet. Ein wichtiges Kriterium für den Kauf eines Autos in Indien ist der Benzinverbrauch. Ein Liter Benzin ist mit ca. 45 INR (Diesel 35 INR) bei einem durchschnittlichen Monatsgehalt von etwa 2.000 INR verhältnismäßig teuer. Darüber hinaus gewinnen Umweltaspekte an Relevanz. Seit 2000 wurden die Abgasnormen an die europäischen Standards angeglichen. Ab 2010 gilt die Bharat Stage III Emissionsnorm für Pkw in ganz Indien und Bharat Stage IV (äquivalent zu Euro IV) in den 13 größten Städten (vgl. Ministry of Road Transport & Highways 2009). Auch die

74


Bedeutung der Elektromobiltät nimmt aufgrund der hohen Umweltbelastungen in den großen Städten zu. So sind hier z. B. bereits solarbetriebene dreirädrige Autorikschas und Elektrobusse in Betrieb. Auf Initiative der deutschen Bundesregierung wurde Anfang 2009 eine deutschindische Arbeitsgruppe für den Automobilsektor eingerichtet. Den Vorsitz haben das indische Industrieministerium sowie das deutsche Bundesverkehrsministerium. Das Ziel der Arbeitsgruppe ist es, die Partnerschaft zu intensivieren und Fragen des Marktzugangs zu klären. Ein wichtiger Aspekt ist die Reduzierung der Importzölle. Weitere Schwerpunkte sind die Forschung und Entwicklung und die Förderung von Kooperationen zwischen deutschen und indischen Institutionen (vgl. VDA 2009).

4.3 Pharmaindustrie Indiens Pharmaindustrie hat im Finanzjahr 2008/2009 ein Marktvolumen von ca. 19,2 Mrd. US-$ (vgl. Abb. 4.7) und beschäftigt etwa 500.000 Menschen. Indien gehört damit zu den Ländern mit dem höchsten Produktionsvolumen, was sich jedoch aufgrund der im weltweiten Vergleich geringen Medikamentenpreise nicht im Wert der Branche wiederspiegelt. Die Pharmaindustrie weist ein starkes Wachstum auf, das überwiegend auf die starke Exportnachfrage zurückzuführen ist. Zwischen 2004/2005 und 2008/2009 hat sich das Exportvolumen nahezu verdoppelt (vgl. Abb. 4.7). Die Branche gehört damit zu den exportstärksten in Indien. Die größten Exportländer sind die USA,

19.207

20.000 16.901

Marktvolumen in Mio. US-$

17.500 14.715

15.000 12.500

13.452 11.186

Inlandsmarkt

10.000

Export

7.500

Import Gesamtmarkt

5.000 2.500 0

2004/05

2005/06

2006/07

2007/08*

2008/09*

(*Schätzungen)

Abb. 4.7 Entwicklung der indischen Pharmaindustrie zwischen 2004/2005 und 2008/2009 (in Mio. US-$). (Quelle: Department of Pharmaceuticals 2010)

4.3 Pharmaindustrie

75

Russland und Deutschland (vgl. Department of Pharmaceuticals 2010). Auch der Inlandsmarkt ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gewachsen. Die Branche ist mit mehr als 10.000 Unternehmungen stark fragmentiert (vgl. PricewaterhouseCoopers 2010a). Die regionale Struktur der Branche konzentriert sich auf die Bundesstaaten Maharashtra, Gujarat, Westbengalen, Andhra Pradesh und Tamil Nadu sowie New Delhi (vgl. Abb. 4.8). Außerdem gibt es für die Pharmabranche ausgewiesene SWZ. Schwerpunkte bilden Andhra Pradesh mit sieben, Maharashtra mit fünf und Gujarat mit vier SWZ. Weitere SWZ befinden sich in den Bundesstaaten Karnataka, Goa

Abb. 4.8 Regionale Schwerpunkte der indischen Pharmaindustrie und Sitze der zehn umsatzstärksten Pharmaunternehmungen. (Quelle: Department of Pharmaceuticals 2010)

76


und Punjab (vgl. IBEF 2010d). Insgesamt wurden bislang 23 SWZ für die Branche genehmigt (vgl. Department of Commerce 2010). Ausländische Direktinvestitionen unterliegen in der Pharmabranche dem automatischen Genehmigungsverfahren. Ausgenommen hiervon sind lediglich Investitionen, bei denen bestimmte Technologien wie etwa rekombinante DNA-Technologien eingesetzt werden. Diese benötigen eine gesonderte Genehmigung. Einfuhren von pharmazeutischen Erzeugnissen sowie Kosmetika müssen beim Gesundheitsministerium registriert werden. Die Vorschriften für die Kennzeichnung pharmazeutischer Erzeugnisse und Kosmetika sind im Drug and Cosmetics Act and Rules festgeschrieben. Originalpräparate sind auf dem indischen Markt seit der Verabschiedung des Patentgesetzes von 1972 kaum vertreten. Viele ausländische Unternehmungen haben wichtige Produkte vom indischen Markt genommen, um damit das Patent über einen längeren Zeitraum zu schützen. Nach Wiedereinführung von Produktpatenten im Jahre 2005 hat sich die Situation nur leicht verändert. Generika haben immer noch einen Marktanteil von 97 % (vgl. PricewaterhouseCoopers 2010a). Durch die jahrzehntelange Erfahrung in der Entwicklung rechtlich nicht geschützter Produktionsverfahren haben indische Pharmazieunternehmungen eine hohe Produktqualität erreicht. Aufgrund der geringen Produktionskosten werden in Indien hergestellte Generika zu geringen Preisen im In- und Ausland angeboten. Indiens Anteil am Weltmarkt für Generika liegt bei 20 % (vgl. PricewaterhouseCoopers 2010a). Zunehmend investieren indische Pharmaunternehmungen auch in Deutschland. Dr. Reddy’s, einer der größten Pharmahersteller in Indien mit Sitz in Hyderabad (vgl. Tab. 4.5), hat etwa 2006 den Augsburger Generikahersteller Betapharm für 480 Mio. US-$ gekauft. Die Akquisition war die zu diesem Zeitpunkt die größte einer indischen Unternehmung außerhalb Indiens. Dr. Anji Reddy, Gründer und Vorstandsvorsitzender, nannte die Akquisition einen wesentlichen Teil der Strategie, zu einem führenden Generikaanbieter in Europa zu werden. Betapharm war zu diesem Zeitpunkt mit rund 370 Mitarbeitern und einem Umsatz von 165 Mio. € der viertgrößte deutsche Generikahersteller (www.drreddys.com). Die größte Bedeutung für ausländische Unternehmungen haben freiverkäufliche Präparate. Nach den indischen Unternehmungen Cipla (12 %) und Piramal (9,3 %) hat Johnson & Johnson mit 9,3 % den größten Marktanteil unter den ausländischen Unternehmungen. Der Markt ist seit 2004 jährlich konstant um 6 % gewachsen und hat ein Volumen von 1,8 Mrd. US-$. Den größten Anteil haben Vitamine (35 %), Medikamente zur Behandlung von Erkältungen (18 %) und Magen-Darm-Erkrankungen (18 %) sowie Schmerzmittel (14 %) (vgl. OPPI 2010). Die Indikationsgebiete der Pharmazeutika spiegeln den durchschnittlich niedrigen Lebensstandard der Bevölkerung wieder. 75 % aller verkauften Medikamente

4.3 Pharmaindustrie

77

Tab. 4.5 Die zehn umsatzstärksten Pharmaunternehmungen in Indien 2008. (Quelle: PriceWaterhouseCoopers 2010a) Unternehmung Unternehmungssitz Umsatz in Indien Veränderung (in Mio. US-$) 2007 (in %) Cipla Mumbai 510 9,0 Aurobindo Hyderabad 477 14,5 Sun Pharmaceuticals Mumbai 449 31,9 Piramal Healthcare Mumbai 428 20,9 1,2 GSK London 399 Ranbaxy (Daiichi) Gurgaon 368 −4,5 Zydus Cadila Healthcare Ahmadabad 357 10,4 Lupin Mumbai 286 9,2 Dr. Reddy’s Laboratories Hyderabad 232 6,3 Glenmark Mumbai 134 −8,5

dienen der Behandlung akuter Gesundheitsbeschwerden. Medikamente für chronische Beschwerden nehmen mit 25 % eine deutlich geringere Rolle ein. Mit einem Marktanteil von fast 20 % stellen Medikamente gegen Infektionserkrankungen die größte therapeutische Klasse dar (vgl. OPPI 2008). Mit der fortschreitenden Urbanisierung, dem wachsenden Wohlstand und dem sich ändernden Lebensstil treten jedoch auch vermehrt typisch westliche Gesundheitsprobleme wie Stress, Übergewicht und Herz-Kreislaufstörungen auf (vgl. WHO 2010). Dementsprechend wächst die Nachfrage nach Medikamenten für Diabetes, Schmerzmittel und Arzneien gegen Herz-Kreislaufstörungen sowie Erkrankungen des zentralen Nervensystems und weitere chronische Krankheiten. Gleichzeitig nehmen das Gesundheitsbewusstsein der Inder und damit auch die Ausgaben für Arzneimittel zu. Aufgrund der steigenden Lebenserwartung werden zunehmend auch Medikamente zur Behandlung altersbedingter Krankheiten relevant. Der Pharmamarkt wird durch indische Unternehmungen dominiert. Unter den zehn umsatzstärksten Unternehmungen befindet sich mit GlaxoSmithKline lediglich ein ausländischer Pharmaproduzent. Seit 2008 gehört Ranbaxy mehrheitliche der japanischen Pharmaunternehmung Daiichi. Ein Grund für die geringe Präsenz ausländischer Unternehmungen auf dem indischen Pharmamarkt ist die große Bedeutung der Auftragsforschung ( contract manufacturing). Seit Überführung der TRIPS-Richtlinien in indisches Recht im Jahre 2005 lagern viele ausländische Pharmaunternehmungen Teile ihrer F&E nach Indien aus, um Kostenvorteile zu nutzen. Zwischen 2007 und 2010 ist der Markt für Auftragsforschung in Indien gemessen am weltweiten Anteil von 2,8 % auf 5,5 % gewachsen (vgl. OPPI und Ernst&Young 2009). Tabelle 4.6 gibt eine Übersicht über führende indische Unternehmungen im Bereich von Pharmadienstleistungen. Zu den größten Herausforderungen in der Pharmaindustrie zählen Qualitätsprobleme indischer Unternehmungen und die daraus resultierenden Rückrufaktionen. Darüber hinaus ist der Patentschutz nach Auffassung vieler ausländischer Pharmaunternehmungen noch nicht ausreichend gewährleistet. Hinzu kommt die große Verbreitung gefälschter Medikamente. Der Vertrieb in ländlichen Regionen,

78


Tab. 4.6 Kooperationen zwischen MNUs und indischen Pharmaunternehmungen 2008/2009. (Quelle: OPPI und Ernst&Young 2009) Indische Dienstleister Segmente Dishman, Divi’s Labs, Dr. Reddy’s, Hikal, Jubilant, Aktive pharmazeutische Bestandteile Piramal, Shasun, Syngene und Zwischenprodukte Dr. Reddy’s, Emcure, Intas, Jubilant, Piramal, Strides Rezepturen Arcolab, Syngene Dr. Reddy’s, Emcure, Strides Arcolab, Syngene Biologische Präparate

in denen 70 % der Bevölkerung leben, ist aufgrund des stark fragmentierten Einzelhandels schwierig (vgl. Kap. 6.4.2). Die mangelnde Infrastruktur, schlechte Lagerungs- und Kühlmöglichkeiten sowie das mangelhafte Gesundheitssystem stellen weitere Herausforderungen dar.

4.4 Maschinenbau Nach China ist Indien der wichtigste asiatische Absatzmarkt für deutsche Maschinenbauunternehmungen. Der Import von Maschinen betrug im Finanzjahr 2008/2009 437 Mrd. INR, was einen Zuwachs von 11 % gegenüber dem Vorjahr ausmacht (vgl. Alex 2010c). Davon entfallen mit 74 Mrd. INR rund 17 % auf Deutschland. Den höchsten Zuwachs verzeichnen Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen, Fördertechnik, Holzbearbeitungs- sowie Baumaschinen (vgl. Alex 2010c). Direktinvestitionen deutscher Maschinenbauunternehmungen betrugen 2008 49 Mio. € (vgl. VDMA 2010). Da die Qualität indischer Maschinen in den meisten Segmenten noch unter dem internationalen Niveau liegt, weisen insbesondere Unternehmungen in der Automobilindustrie und im Bereich qualitativ hochwertiger Bekleidung einen hohen Importanteil auf. Tab. 4.7 Import von Maschinen nach Indien 2007/2008 und 2008/2009 (in Mrd. INR). (Quelle: Alex 2010c) 2007/2008 2008/2009 davon aus Deutschland (in %) 79,90 11,0 Bau- und Baustoffmaschinen, 87,00 Bergbaumaschinen Textil- und Ledermaschinen 79,40 70,80 15,6 Druck- und Papiermaschinen 20,70 24,50 8,2 Nahrungsmittel- und 14,80 18,90 4,0 Verpackungsmaschinen Holzbearbeitungsmaschinen 3,90 5,20 0,8 Kunststoff- und Gummimaschinen 16,60 28,40 0,7 Pumpen, Kompressoren 69,20 82,90 12,6 Fördertechnik 33,60 49,00 16,73 Werkzeugmaschinen zur 68,40 77,30 16,04 Metallbearbeitung

4.4 Maschinenbau

79

Der Einfuhrzoll beträgt 7,5 % für Maschinen und Anlagen und 5 % für Nahrungsmittelmaschinen. Für Maschinen mit bestimmten Verwendungszwecken ( Notification 21-Customs) werden Zollbegünstigungen gewährt (vgl. Alex 2010c). Im Rahmen des Export Promotion Capital Goods Scheme (EPCG) können lizensierte Unternehmungen bei Einhaltung eines vorgeschriebenen Exportanteils an der Produktion Investitionsgüter zu einem begünstigten Zollsatz von 5 % einführen. Eine Einfuhrabgabenbefreiung gilt für Maschinen und Anlagen, die u. a. zur Herstellung von Maschinenbauerzeugnissen, elektronischen Waren, Chemikalien und pharmazeutischen Erzeugnissen, Bekleidung und Textilien sowie Kunststoffen verwendet werden. Für die Einfuhr von Kapitalgütern, die zur Exportproduktion von anderen Waren verwendet werden, gilt seit 2008 ein reduzierter Zollsatz von 3 %. Darüber hinaus können Maschinen zollfrei in Sonderwirtschaftszonen (SWZ), exportorientierte Zonen (Export Oriented Units, EOU), Electronics Hardware Technology Parks (EHTP), Software Technology Parks sowie Bio-Technology Parks eingeführt werden (vgl. Department of Commerce 2005). Gebrauchtmaschinen können grundsätzlich ohne Altersbeschränkung importiert werden. Hierfür ist ein Tauglichkeitsund Wertnachweis durch ein Chartered Engineer Certificate (CEC) von einer im Exportland akkreditierten Prüfunternehmung notwendig (vgl. Alex 2010c). Der Fertigungsschwerpunkt in Indien liegt auf Werkzeug- und metallverarbeitenden Maschinen. Mit einem Produktionsvolumen von rund 17,5 Mrd. INR bilden diese Maschinen den größten Bereich im Maschinenbausektor (vgl. Abb. 4.9). Der wichtigste 20.000 Produktion

18.000

17.525 16.796

Export 16.000 14.000 12.556 Mio. INR

12.000 10.111

10.000 8.000 6.000

5.178

4.817

4.000 1.474

2.000 485

478

491

516

746

0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Abb. 4.9 Entwicklung von Produktion und Export von Werkzeugmaschinen zwischen 2002 und 2007. (Quelle: IMTMA 2009b)

80


Abnehmer von Werkzeugmaschinen ist die Kfz- und Kfz-Zulieferindustrie. Mit deren Entwicklung ist deshalb auch der Markt für Werkzeugmaschinen stark gewachsen. Darüber hinaus werden vor allem Bau- und Textilmaschinen hergestellt (vgl. Alex 2010c). Im internationalen Vergleich ist die Qualität indischer Maschinenbauer relativ gering. Viele Modelle sind stark veraltete Nachbauten ehemaliger Lizenzprodukte. Die F&E-Aktivitäten indischer Maschinenbauunternehmungen sind mit durchschnittlich 2 % des Umsatzes sehr gering (vgl. Alex 2010c). Die Anzahl der nach ISO und CE zertifizierten Hersteller steigt jedoch an (vgl. Alex 2010c). Im Finanzjahr 2008/2009 waren 82 Mitgliedsunternehmungen im indischen Verband der Maschinenbauer ISO-zertifiziert (vgl. IMTMA 2009a). Regionale Schwerpunkte bilden die Bundesstaaten Gujarat, Karnataka, Haryana, Uttaranchal, Punjab, Tamil Nadu und Maharashtra (vgl. IBEF 2007). Die führende Bau- und Maschinenbauunternehmung in Indien ist die 1938 von zwei dänischen Ingenieuren in Mumbai gegründete Larsen & Toubro. Nachdem zunächst überwiegend Maschinen aus Europa importiert wurden, kaufte Larsen & Toubro 1948 in Powai/Mumbai Land zum Bau eigener Produktionsstätten. Die weltweit präsente Unternehmung beschäftigt heute ca. 40.000 Mitarbeiter an über 13 Produktionsstandorten und in zahlreichen Büros in Indien. Larsen & Toubro war u. a. gemeinsam mit Siemens am Bau des neuen Bengaluru International Airport beteiligt (www.larsentoubro.com).

4.5 Einzelhandel Nach China und Japan ist Indien der drittgrößte Einzelhandelsmarkt in Asien mit der weltweit höchsten Dichte von Geschäften. Dessen Volumen ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen und wird im Jahr 2010 auf 546 Mrd. US-$ beziffert (vgl. Abb. 4.10). Entsprechend attraktiv ist die Branche für ausländische Unternehmungen. Im Global Retail Development Index von A.T. Kearney, der die Attraktivität von wachsenden Märkten anhand des Marktpotenzials und der politischen und ökonomischen Risiken bewertet, nimmt Indien 2010 nach China und Kuwait den dritten Rang ein (vgl. Kearney 2010). Der Einzelhandelsmarkt ist stark fragmentiert. Die fünf führenden Unternehmungen haben zusammen lediglich einen Marktanteil von etwa 2 % (vgl. Tab. 4.8). Mehr als 15 Mio. Einzelhandelsgeschäfte sind eigentümer- bzw. familiengeführte Kirana Stores, deren Geschäftsfläche zumeist weniger als 45 m² beträgt (vgl. Abb. 4.11). Insgesamt sind im Einzelhandel 8 % der indischen Bevölkerung beschäftigt, mehr Beschäftige gibt es nur in der Landwirtschaft (vgl. Khanna 2007, S. 153). Der Anteil des organisierten Sektors in der Branche ist seit 2004 von 3 % lediglich auf 6 % angestiegen. Der Großteil des organisierten Sektors entfällt auf Kleidung und Accessoires (38 %), gefolgt von Lebensmitteln (12 %) und Gastronomie (7 %) (vgl. India Retail Forum 2009).

4.5 Einzelhandel

81

Einzelhandelsumsätze in Mrd. US-$

600 Andere

500

Lebensmittel

169

400

152

147

295

320

320

2007

2008

2009

144 300

105

116

200

100

0

228

245

2005

2006

377

2010*

* geschätzt

Abb. 4.10 Einzelhandelsumsätze in Indien zwischen 2005 und 2010. (Quelle: EIU 2009)

Tab. 4.8 Indische Unternehmungen im Einzelhandel und ihre Formate Unternehmung Unternehmungssitz Formate (Auswahl) Future Group

Mumbai

Bharti Retail

Neu Delhi

Reliance Retail

Mumbai

Spencer’s Retail

Kolkata

Future Retail (Hypermarkt), Cafe Bollywood (Gastronomie), Pantaloons (Bekleidung/Mode), Big Bazaar (Hypermarkt), Food Bazaar (Supermarkt), Depot (Unterhaltung), futurebazaar. com (Online-Einkaufsportal) Easyday (Mini-Markt), Easyday Market (Hypermarkt), Best Price Modern Wholesale (Cash-and-Carry) Reliance Fresh (Mini-Markt), Reliance Mart (Supermarkt), Reliance TimeOut (Unterhaltung) Spencer’s (Mini-Markt), Spencer’s Hyper (Hypermarkt)

Anzahl der Geschäfte 1.000

k.A.

900 250

Die Future Group unterhält in verschiedenen Segmenten des Einzelhandels Geschäfte in 73 Städten und 65 ländlichen Gebieten. Mit 1.000 Geschäften und über 1.5 Mio. m² Verkaufsfläche ist Future Retail Marktführer im Handel. Bis 1999 existierten lediglich sechs Geschäfte. 2001

82


Abb. 4.11 Kirana Store

begann mit dem Hypermarkt Big Bazaar die Diversifikation. Zwischen 2005 und 2009 nahm der Umsatz um mehr als 350 % zu. Die verschiedenen Formate sind auf die unterschiedlichen Einkommensschichten und Regionen abgestimmt. Um Kunden die Umstellung von Kirana Stores auf Supermärke zu erleichtern, wurde das Konzept des „organisierten Chaos“ (Bellman 2007) beibehalten. So wurde die Raumaufteilung in den Supermärkten dem der Straßen und Gassen nachempfunden, in denen Kirana Stores typischerweise angesiedelt sind. Dies war jedoch nach Aussage von Kishore Biyani, Gründer der Future Group, mit großem Aufwand verbunden: „Making it chaotic is not easy“ (zit. nach Bellman 2007). Neben der Hypermarkt-Kette Big Bazaar und der Supermarkt-Kette Food Bazaar orientiert sich die Einzelhandels-Kette Aadhaar speziell an den Bedürfnissen der Bauern in den ländlichen Regionen. Zur Future Group gehört auch futurebazaar.com, Indiens meist genutztes Online-Einkaufsportal (www. futuregroup.in/fretail.asp). Den größten Anteil nach der Art der verkauften Produkte haben Lebensmittel mit rund 60 % (vgl. Tab. 4.9). Diese werden überwiegend in Kirana Stores vertrieben. Supermärkte gibt es bisher wenige. In dem sich entwickelnden indischen Einzelhandel existiert jedoch bereits eine Vielzahl von Formaten wie Hypermärkte, Supermärkte, Discounter, Kaufhäuser und Cash-and-Carry-Märkte. Besonders

4.5 Einzelhandel

83

Tab. 4.9 Produktsegmente im Einzelhandel. (Quelle: India Retail Forum 2009) Segment Anteil am GesamtAnteil des organisierten markt (in %) Sektors (in %) Lebensmittel 59,55 1,14 Kleidung, Textilien, Schuhe, Accessoires 11,08 25,49 Schmuck und Uhren 5,55 6,03 Gastronomie 5,36 7,99 Bücher, Musik, Geschenkartikel, 4,66 7,42 Unterhaltung 4,32 12,35 Langlebige Gebrauchsgüter Arzneimittel und Kosmetik 4,02 4,12 3,42 10,99 Möbel und Innenausstattung Mobilfunkkommunikation 2,05 9,93

erfolgreich sind innovative und regional angepasste Verkaufskonzepte. So hat etwa die Future Group ein Community Family Shopping Center in Malleswaram in Bengaluru errichtet. In Kooperation mit lokalen Lebensmittelproduzenten wird hier sichergestellt, dass auch regionale Produkte wie Murugan Pickel oder Gayatri-Kaffeepulver angeboten werden. Somit können Kunden auch in einem Supermarkt Produkte kaufen, die bisher nur in Kirana Stores erhältlich waren. Ein weiteres Beispiel sind Wedding Malls, die alles anbieten, was für eine indische Hochzeit benötigt wird. Das bedeutendste sozio-ökonomische Marktsegment ist die wachsende Mittelschicht. Großes Potenzial haben jedoch auch einkommensschwache Konsumenten. So macht die indische Tochtergesellschaft von Unilever, Hindustan Lever, 45 % des Umsatzes am Bottom of the Pyramid in ländlichen Gebieten. Auch das Luxussegment, das jährlich um ca. 25 % wächst, stellt ein stark wachsendes Kundensegment dar (vgl. CII und Kearney 2006). Die regionale Struktur konzentriert sich auf die großen Städte des Landes. Auf den Norden um die Hauptstadt New Delhi entfallen rund 30–35 % des gesamten Einzelhandels. Der Osten hat mit den relativ armen Bundesstaaten Bihar, Orissa und Westbengalen den geringsten Anteil von 10–15 %. Südindien mit den Bundesstaaten Tamil Nadu, Kerala und Andhra Pradesh macht ca. 15–20 % des Umsatzes aus. Auf Mumbai in Maharashtra und die westlichen Bundesstaaten Gujarat und Madhya Pradesh entfallen ca. 25–30 % (vgl. CII und Kearney 2006). Die rechtlichen Rahmenbedingungen für ausländische Unternehmungen im Einzelhandel sind noch sehr restriktiv. Nur in wenigen Segmenten sind 100 %ige Tochtergesellschaften erlaubt, z. B. wenn die Gesamtinvestitionen 10 Mio. INR nicht überschreiten. Ausländische Single Brand Stores dürfen nur in Form eines Joint Venture mit einem maximalen Kapitalanteil von 51 % tätig werden und benötigen eine Genehmigung des Foreign Investment Promotion Board (FIPB). Zusätzlich müssen die Produkte mit der entsprechenden Markenkennzeichnung versehen und international unter dem gleichen Markennamen vertrieben werden. Multi Brand Stores ausländischer Unternehmungen sind nicht erlaubt. Damit sollen der

84


Markteintritt von Supermarktketten verhindert und die zumeist familiengeführten Kirana Stores geschützt werden. Lediglich im Großhandel sind Auslandsinvestitionen ohne Beschränkung möglich. In den letzten Jahren haben sich viele ausländische Unternehmungen im Einzelhandel etabliert. Metro war 2003 die erste große westliche Handelsunternehmung im indischen Markt. Heute betreibt die Unternehmung fünf Cash-and-CarryMärkte in Bengaluru, Hyderabad, Mumbai und Kolkata. Daneben sind auch WalMart in Kooperation mit Bharti Enterprises und Marks & Spencer mit Reliance im Großhandel tätig. Viele Mode- und Sportartikelhersteller wie Adidas, Reebok, Levis und Benetton haben Single Brand Stores in Form von Franchiseabkommen eröffnet. Ähnliches gilt für Fastfood-Ketten wie McDonald’s und Pizza Hut. Seit 2000 ist der italienische Kaffeehersteller Lavazza mit der Café-Kette Barista im indischen Markt aktiv. Die Vorbehalte gegenüber einer Öffnung des Einzelhandels zeigen sich am Beispiel des Markteintritts von Metro. Metro war mit ihren Cashand-Carry-Märkten als erste westliche Unternehmung im Großhandel im indischen Markt tätig. Das Ziel war es zunächst, durch eine optimierte Kühlkette und Lagerhaltung Preisvorteile gegenüber den Mandis, den indischen Lebensmittelmärkten für den Großhandel, zu realisieren. Metro wurde jedoch insbesondere von religiösen Gruppen sowie von Einzelhandelsorganisationen nicht akzeptiert. So wurde z. B. gegen den Verkauf von Rindfleisch protestiert. Rindfleisch darf von religiösen Hindus nicht verzehrt werden, wird jedoch von anderen in Indien lebenden Religionsgemeinschaften konsumiert. Eine Organisation der nationalistischen BJP beschuldigte Metro zudem, Produkte zu ungerechtfertigt hohen Preisen anzubieten. Das Bangalore Traders’ Action Committee warf Metro sogar das Verhalten eines Kolonialherrschers vor: „This is nothing but another version of the East India Company that has entered our country now” (zit. nach Khanna 2007, S. 153). In der Folge der Proteste erhielt Metro weitere Auflagen. So war in dem Großhandelsgeschäft in Bengaluru lange Zeit nur Männern der Einkauf gestattet. Damit sollte dem Anschein eines Direkthandels entgegengewirkt werden, da Frauen überwiegend für den privaten Haushalt einkaufen (vgl. Khanna 2007, S. 149 ff.). Eine der größten Herausforderungen für Handelsunternehmen stellt die unzureichende Infrastruktur dar (vgl. Deloitte und Planet Retail 2010). Warentransport und Kühlkette sind zumeist mangelhaft. So verderben etwa in Bengaluru 25 % der Tomaten auf dem Weg vom Bauer zum Händler (vgl. Khanna 2007, S. 154). Zudem müssen an den Grenzen der Bundesstaaten und teilweise auch in Städten Zölle bezahlt werden, welche den Transport von Waren langwierig und teuer machen. Weitere Herausforderungen für den Einzelhandel sind der geringe ProKopf-Umsatz von jährlich durchschnittlich 565 US-$ (vgl. EIU 2009), die gerin-

4.6 Energieerzeugung und -verteilung

85

ge Verbreitung von Kühlschränken und deren Stromversorgung zum Lagern von Lebensmitteln sowie der relativ kleine Wohnraum von durchschnittlich 10 m², der das Angebot von sehr kleinen Packungsgrößen erfordert (vgl. Deloitte und Planet Retail 2010).

4.6 Energieerzeugung und -verteilung Mit einem Volumen von 1,85 Mio. GWh ist Indien der fünftgrößte Energiemarkt der Welt. Der Pro-Kopf-Energieverbrauch ist mit 600 KWh im internationalen Vergleich jedoch sehr gering und beträgt weniger als 10 % des Verbrauchs in Deutschland. Durch das starke Wirtschaftswachstum und die wachsende Mittelschicht steigt die Energienachfrage jedoch stark an. Der Kapazitätsausbau bleibt regelmäßig hinter den regierungsgestützten Initiativen und den Zielvorgaben der Fünfjahrespläne zurück (vgl. GTAI 2010b). Hieraus ergeben sich zahlreiche Herausforderungen, aber auch Marktchancen für ausländische Unternehmungen. Zur Förderung der deutsch-indischen Zusammenarbeit wurde 2006 innerhalb der gemeinsamen Wirtschaftskommission das Energieforum ins Leben gerufen. Dabei arbeitet das indische Energieministerium mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie zusammen, um u. a. die Modernisierung thermischer Kraftwerke, die dezentrale Energieversorgung auf der Basis erneuerbarer Energien und die Energieeffizienz zu fördern. Darüber hinaus ist Energie eines von drei Schwerpunktthemen in der entwicklungspolitischen Zusammenarbeit. Das von der GTZ und der KfW gemeinsam geleitete deutsch-indische Energieprogramm hat das Ziel, die Umsetzung des Energieeinspargesetzes zu unterstützen (vgl. http://www.gtz.de/de/ themen/9521.htm). Die Energiegewinnung erfolgt bislang überwiegend durch Kohle (vgl. Abb. 4.12). Indien ist nach den USA und China der weltweit drittgrößte Förderer von Steinkohle. Deren Anteil nimmt jedoch ab, da der staatliche Konzern Coal India nicht mehr in der Lage ist, dem Bedarf der Kohlekraftwerke nachzukommen. Daher werden vermehrt Lizenzen für den Kohleabbau zur Eigenversorgung an Unternehmungen vergeben und Kohle importiert (vgl. GTAI 2010b). Die Förderung von Kohle zu kommerziellen Zwecken ist privaten Unternehmungen bisher nicht erlaubt. Der Öl- und Gassektor wurde von der indische Regierung in den letzten Jahren zunehmend dereguliert. So wurde 2000 die New Exploration Licensing Policy (NELP) eingeführt, die es ausländischen Unternehmungen ermöglicht, 100 %ige Anteile an Öl- und Gasunternehmungen zu erwerben. Bisher wird die Öl- und Gasförderung jedoch noch von staatlich kontrollierten Unternehmungen dominiert (vgl.


86 Abb. 4.12 Quellen der Stromerzeugung in Indien im Jahre 2010. (Quelle: Ministry of Power 2010b)

Gas 10,56%

Öl 0,73% Wasserkraft 22,54%

Erneuerbare Energien 9,99% Kohle 53,41%

Kernkraft 2,77%

Tab. 4.10. Bei der Weiterverarbeitung und dem Vertrieb von Öl haben sich jedoch bereits einige private Unternehmungen etabliert und einen Marktanteil von 28 % erreicht. Neben der staatlich geführten Indian Oil Corporation (IOC), die 10 der 17 indischen Raffinerien betreibt, hat der indische Konzern Reliance 1999 die erste private Erdölraffinerie in Jamnagar in Betrieb genommen. Mit einer Kapazität von ca. 5 % der Weltproduktion ist diese die größte Raffinerie der Welt (vgl. Kap. 3.5). Die Preise für Ölprodukte werden staatlich reguliert und haben hohe politische Brisanz. So hat etwa die Erhöhung der Diesel- und Benzinpreise 2010 zu landesweiten Streiks und einem volkswirtschaftlichen Schaden von etwa 640 Mio. US-$ geführt (vgl. Winderl 2010). Gas trägt knapp 11 % zur Energiegewinnung bei. Der steigende Bedarf wird durch Importe gedeckt. Politische Spannungen verzögern derzeit Tab. 4.10 Die größten indischen und ausländischen Unternehmungen im Öl- und Gassektor nach Umsatz. (Quelle: IBEF 2010c) Unternehmung Unternehmungssitz Sektor Umsatz (in Mrd. US-$) Shell Niederlande privat 458,36 Indian Oil Corporation Ltd. (IOC) Indien staatlich 59,45 35,23 BP Großbritannien privat Bharat Petroleum Corporation Ltd. (BPCL) Indien staatlich 30,70 Reliance Industries Ltd. (RIL) Indien privat 28,80 Hindustan Petroleum Corporation Ltd. (HPCL) Indien staatlich 24,26 BG Group Großbritannien privat 21,05 Oil and Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC) Indien staatlich 13,55 Adani Gas Indien privat 5,46 Gas Authority of India Ltd. (GAIL) Indien staatlich 4,95 Petronet LNG Indien privat 1,77 Oil India Ltd. (OIL) Indien staatlich 1,51 Essar Oil Ltd. Indien privat 0,95 Cairn India Ltd. Indien privat 0,32

4.6 Energieerzeugung und -verteilung

87

die Verhandlungen über mögliche Pipelines Iran-Pakistan-Indien oder Turkmenistan-Afghanistan-Pakistan-Indien und reduzieren dadurch das Importvolumen. Die lokale Energiegewinnung aus Gas wird von staatlichen Unternehmungen dominiert. Der Anteil privater Unternehmungen an der Produktion soll jedoch bis 2011/2012 auf 60 % erhöht werden. Die von Dhirubhai H. Ambani (1932–2002) gegründete Unternehmung Reliance ist Indiens größter privater Konzern. Seit dem Tod des Gründers wird sie von dessen beiden Söhnen weitergeführt. Das Aushängeschild der Gruppe, Reliance Industries Limited (RIL), ist die größte private indische Unternehmung und gehört zu den Fortune-Global-500. Mukesh Ambani, Haupteigentümer von RIL, ist mit einem Vermögen von 27 Mrd. US-$ reichster Mann Asiens. Der Jahresgewinn der Unternehmung lag im Finanzjahr 2009/2010 bei 3,6 Mrd. US-$. RIL produziert 14,5 % aller Exportgüter Indiens und hat im Index des Bombay Stock Exchange ein Gewicht von 12,5 %. Zu den wichtigsten Geschäftsbereichen zählen Öl- und Gasförderung sowie deren Weiterverarbeitung, Petrochemie (weltweit größter Hersteller von Polyesterfasern und Garn), Textilproduktion und Einzelhandel. Zu den von Anil Ambani geführten Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group gehört neben weiteren Geschäftsbereichen Reliance Power, Reliance Capital und Reliance Communications (vgl. www.ril.com; www.relianceadagroup.com; Srinivas 2009). Der Anteil der Atomenergie an der Energieproduktion ist bisher mit knapp 3 % gering. Ihr Ausbau wird jedoch von der Regierung gezielt gefördert. Bis zum Jahr 2050 soll der Anteil der Atomenergie an der gesamten Energieerzeugung auf 25 % erhöht werden. 19 Atomreaktoren befinden sich in Betrieb, vier im Bau und weitere 39 in der Planungsphase (vgl. World Nuclear Association 2010). 2010 wurde ein Gesetzesentwurf über die Haftungshöhe für Betreiberunternehmungen im Fall eines nuklearen Unfalls gebilligt. Diese ist mit maximal 254 Mio. € im internationalen Vergleich sehr niedrig. Neben Investitionsanreizen für Unternehmungen soll die Regelung auch die bestehenden Atomkraftwerke schützen, die alle von staatlichen Unternehmungen betrieben werden (vgl. Hauschild 2010c). Die Beteiligung ausländischer Investoren ist noch begrenzt. Die Erzeugung von Kernenergie ist bisher nur der staatlichen National Power Corporation of India (NPCIL) erlaubt. Diese hat jedoch Kooperationsabkommen mit Westinghouse Electric Company (USA), Atomstrojexport (Russland) und Areva (Frankreich) abgeschlossen (vgl. GTAI 2010b). Da Indien bis heute den Atomwaffensperrvertrag nicht unterschrieben hat, war eine Ausweitung der nuklearen Energiegewinnung bis 2008 nicht möglich. Durch eine Ausnahmeregelung der Nuclear Suppliers Group (NSG) kann Indien seit September 2008 jedoch Uran und ausländische Atomtech-

88


nik importieren, um damit die Atomengerie auszubauen. Der Beschluss der NSG folgte auf ein Atomabkommen zwischen den USA und Indien. Die NSG war 1974 als Reaktion auf die erste von Indien entwickelte und gezündete Atombombe gegründet worden (vgl. www.nuclearsuppliersgroup.org; GTAI 2010b). Als regenerative Energien werden vor allem Wasserkraft, Sonnenenergie und Windkraft genutzt. Die 50.000 MW Hydro Electric Initiative 2003 und die 2005 implementieren Richtlinien für private Investitionen haben zu einer höheren Nutzung der Wasserkraft geführt, die heute rund 23 % der primären Energiequellen ausmacht. Nach Schätzungen des Ministry of Power wird das Potenzial der Wasserkraft bisher jedoch nur zu etwa einem Viertel genutzt (vgl. Ministry of Power 2010a). Aufgrund hoher staatlicher Fördermaßnahmen sind zahlreiche Windparks entstanden. Sonnenergie wird trotz der günstigen Bedingungen von 300 Sonnentagen pro Jahr nur in einem geringen Umfang genutzt. Momentan existieren ca. 3 Mio. m² Kollektorfläche, die mit Unterstützung der indischen Regierung bis 2022 auf 20 Mio. m² ausgebaut werden sollen. Eine weitere Regierungsinitiative ist die Solar Mission, welche die Warmwasserbereitung fördern soll. Hierfür ist die Senkung von Importzöllen auf Photovoltaik- und solarthermische Anlagen geplant (vgl. Alex 2010d). Indien ist weltweit der viertgrößte Produzent von Windenergie. Begünstigt wird diese Entwicklung durch hohe staatliche Unterstützung wie etwa Steuerbefreiungen und Investitionszuschüsse (vgl. GTAI 2010b). Insbesondere in ländlichen Regionen und Slums wird darüber hinaus Biomasse wie Brennholz oder Kuhdung zur Energieerzeugung genutzt, deren Volumen jedoch statistisch nicht erfasst wird. Der indische Turbinen- und Windkrafthersteller Suzlon mit Sitz in Pune wurde 1995 mit 20 Mitarbeitern gegründet. Dessen Haupteigentümer Tulsi Tanti betrieb zuvor eine Textilfabrik in Surat, für die er 1994 zwei Windräder aus Dänemark bestellte, um Stromausfälle zu überbrücken. Heute beschäftigt die Unternehmung etwa 16.000 Mitarbeiter in 25 Ländern und ist mit einem Marktanteil von 9,8 % im Bereich Windenergie der weltweit drittgrößte Anbieter und Marktführer in Asien. Bereits 2001 wurde Suzlon Deutschland in Rostock gegründet. 2008 hat Suzlon seine Aktivitäten im deutschen Markt ausgebaut und seine Beteiligung an der Hamburger Unternehmung REpower von 30 % auf 64 % erhöht. Derzeit liegt der Anteil bei über 90 %. Nach Sinken des Aktienkurses von 460 auf 47 INR in 2008 wurde der Plan einer vollständigen Übernahme jedoch aufgegeben. Im Zuge des Bieterkampfs um Repower hatte sich Suzlon so stark verschuldet, dass bereits wieder Anteile verkauft werden (vgl. Stürmlinger 2010; www.suzlon.com; www.suzlon.de).

4.7 Textil- und Lederwaren

89

Neben der unzureichenden Energieproduktion stellt die mangelhafte Energieverteilung ein weiteres Problem dar. Hohe Stromverluste in Höhe von bis zu 35 % entstehen durch Diebstahl und Verluste bei der Übertragung (vgl. GTAI 2010b). Die Folge davon sind häufige Unterbrechungen bei der Stromversorgung. Der durchschnittliche Stromausfall pro Tag beträgt 3 Stunden. Während der Monsunzeit kann sich dieser auf 17 Stunden erhöhen (vgl. Khanna 2007, S. 154). Viele Unternehmungen verfügen deshalb über eigene Dieselgeneratoren, um von der unzuverlässigen öffentlichen Energieinfrastruktur unabhängig zu sein. Der Energiesektor weist bisher noch eine hohe Regulierungsdichte auf. Derzeit werden lediglich 13,5 % der gesamten Energiegewinnung durch private Unternehmungen erzielt. 52,5 % der Energiegewinnung werden durch die Zentralregierung gelenkt und weitere 34 % durch die einzelnen Bundesstaaten (vgl. Ministry of Power 2010b). Allmählich findet aber eine Öffnung des Energiesektors für private Unternehmungen statt, indem die indische Regierung Aufträge zunehmend über Ausschreibungen vergibt. Durch Kooperation mit der Power Finance Cooperation sollen dabei die Risiken für die Bieter reduziert werden. Bei den vier bisher beendeten Ausschreibungen zum Bau von Kohlegroßkraftwerken ( Ultra Mega Power Projects) haben sich indische Unternehmungen durchgesetzt. Drei Kraftwerke werden von Reliance Power und eins von Tata Power errichtet. Sie sollen zwischen 2013 und 2016 in Betrieb genommen werden (vgl. Alex 2010a). Weitere Ausschreibungen für Kraftwerke sowie Übertragungsleitungen und Verteilernetze sind geplant. Neben dem Ausbau der atomaren Energie sollen etwa im Zuge der Solar Mission bis zum Jahr 2022 Erzeugungskapazitäten für Solarenergie von 20 GW entstehen. Um Genehmigungsverfahren für private Investoren zu beschleunigen, erfolgen diese nicht durch die Zentralregierung in Delhi, sondern durch die Regierungen der Bundesstaaten und deren State Electricity Boards (vgl. Ministry of Power 2010a).

4.7 Textil- und Lederwaren Die Textilindustrie ist eine der ältesten industriellen Branchen in Indien und trägt heute mit 51,36 Mrd. US-$ 4 % zum BIP bei. 14 % der gesamten industriellen Produktion stammen aus der Textilbranche. Indien verfügt über zahlreiche Rohstoffe der Textilindustrie wie Baumwolle, Seide, Jute und Wolle. 35 Mio. Menschen sind direkt und weitere 50 Mio. indirekt in der Textil- und Lederwarenindustrie tätig (vgl. IBEF 2010f). Die Textilbranche ist stark fragmentiert und wird durch Klein- und Kleinstbetriebe geprägt, was den Wettbewerb mit Unternehmungen aus China, Vietnam und Bangladesch erschwert (vgl. Alex 2010b). Die Exporte machen im Finanzjahr 2008/2009 mit einem Wert von fast 21 Mrd. US-$ ca. 11,5 % aller Ausfuhren des Landes aus (vgl. Ministry of Textile 2010a). Die geringen ausländischen Direktinvestitionen sind seit dem Finanzjahr 2004/2005 rückläufig und von 80 auf 10 Mio. US-$ gesunken (vgl. Ministry of Textile 2010b). Sie betragen weniger als 2 % aller Auslandsinvestitionen in Indien. Das Auslaufen der Textilquoten ( Multi-

90


Fiber Agreement) 2005 wirkt sich positiv auf das Exportvolumen aus, führt jedoch gleichzeitig zu einer stärkeren Konkurrenz aus China. „Am 1. Januar 2005 lief das Multi-Fiber Agreement aus, das bisher die Einfuhrquoten von in den Entwicklungsländern produzierten Textilien geregelt hatte. Die reichen Einfuhrländer konnten bestimmen, welche Länder sie als besonders würdig erachteten, bevorzugte Quoten zu erhalten (…). Indien und China aber können nach dem Wegfall des Quotenregimes ihre Exporte ausweiten. Der steigende Wettbewerb drückt die Preise. Die Konsumenten in den Einfuhrländern profitieren davon, die Exportländer müssen ihre Kosten jedoch senken, um beim Wettbewerb mithalten zu können. China ist Indien in dieser Hinsicht weit voraus. Während Indien seinen Anteil am weltweiten Markt für Tuche und Kleidung von 1990 bis 2003 nur sehr marginal von 3 auf 4 % steigern konnte, wuchs Chinas Anteil von 7 auf 19 %. Es wäre überraschend gewesen, wenn sich diese Verhältnisse ab 2005 stark verändert hätten. Während Indien seine Exporte in die USA nach dem 1. Januar 2005 um 34 % steigerte, nahmen die chinesischen Exporte in die USA um 242 % zu (…). Ein großes Hindernis war die lange Zeit verfolgte Politik, die Produktion von vielen Gütern den sogenannten Kleinindustrien ( small-scale industry) vorzubehalten. In einem durch Schutzzölle abgeschirmten Binnenmarkt mochte das möglich sein, für den Export erwies es sich als tödlich. Diese Beschränkung ist denn auch am 28. März 2005 aufgegeben worden. Doch dies hätte in Vorbereitung auf den 1. Januar 2005 schon viel früher geschehen müssen (…). Die Streitereien darüber, was in diesem Kontext als klein anzusehen sei, waren recht absurd (…). Solche Bestimmungen gaben den bürokratischen ‚Grenzwächtern‘ viel Macht und paralysierten die unternehmerische Initiative. (…) Die indische Textilindustrie kann wie ein Phoenix aus der Asche wiederauferstehen, wenn man sie sich endlich frei entfalten lässt (Rothermund 2008, S. 120 f.).“ Ausländische Direktinvestitionen sind unbeschränkt erlaubt und unterliegen dem automatischen Genehmigungsverfahren. 2005 wurde das Scheme for Integrated Textile Parks (SITP) initiiert, in denen Unternehmungen der Textilbranche bevorzugte Bedingungen etwa im Bereich der Infrastruktur genießen. Das geplante Ziel von 30 Parks wurde jedoch nicht erreicht. Auf die sieben bisher eingerichteten Textile Parks sollen weitere Mega-Textile Parks u. a. in Tamil Nadu und Westbengalen folgen (vgl. Alex 2010b). Als eine der wenigen indischen Textil- und Lederwarenunternehmungen hat sich die Familienunternehmung Hidesign (vgl. Abb. 4.13) im internationalen Mittelpreissegment etabliert. Die Unternehmung wird seit der Gründung

4.8 Telekommunikation

91

Abb. 4.13 Lederfertigung bei Hidesign in Puducherry

1978 von dem Eigentümer Dilip Kapur geführt und hat ihren Sitz in Puducherry. Durch weltweite Vertriebspartner, Kooperationen mit internationalen Designern und einer sorgfältiger Standortwahl der Geschäfte (vorzugsweise in Flughäfen) hat sich Hidesign ein hohes Qualitätsimage erarbeitet. Neben einer eigenen Kollektion fertigt die Unternehmung auch für internationale Lizenzpartner wie Camel, Marlboro und Louis Vuitton. Unter der Marke Hidesign existieren 60 exklusive Geschäfte und ein Vertriebsnetz in über 20 Ländern. Zunehmend erfolgt auch eine Diversifikation in andere Geschäftsfelder wie Einzelhandel und Hotels (vgl. www. hidesign.com; Ramachandran und Patvardhan 2008; Som 2010).

4.8 Telekommunikation 1997 wurde der Markt für Telekommunikation von der indischen Regierung dereguliert und für private Anbieter geöffnet. Dem Ausbau der Telekommunikationsinfrastruktur war bis dahin wenig Bedeutung beigemessen worden. So war C.M. Stephen, Minister für Telekommunikation in der Regierung Indira Gandhis in den 1970er Jahren, der Ansicht, Telefone seien ein Luxus und keine Anrecht, für das eine achtjährige Wartezeit akzeptabel sei (vgl. Tharoor 2005, S. 209). Im Jahre

92

4 Bevorzugte Investitionsbranchen 700 Festnetz

584,3

Mobilfunk

Anschlüsse in Mio.

600 500

391,8

400 261,1

94%

300 165,1

200 100

101,9 35,6

57,0

0 2003/04

2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

2008/09

2009/10

Abb. 4.14 Entwicklung der Mobilfunk- und Festnetzanschlüsse zwischen 2003/2004 und 2009/2010. (Quelle: Department of Telecommunications 2010; TRAI 2010)

1990 gab es gerade einmal fünf Mio. Telefonanschlüsse in Indien (vgl. Das 2007, S. 209). Nach der Einleitung der Liberalsierung im Jahre 1991 wuchs die Zahl der Telefonanschlüsse schneller als in allen anderen Ländern der Welt, was vor allem auf die rasante Entwicklung des Mobilfunks zurückzuführen ist (vgl. Abb. 4.14). Die Telekommunikation ist heute mit 8 % der Sektor mit den dritthöchsten Auslandsinvestitionen (vgl. Abb. 4.1) und der mit Abstand am besten entwickelten Infrastruktur des Landes (vgl. Nilekani 2008, S. 228). Das Volumen des Marktes betrug 2008 26 Mrd. US-$ und soll Schätzungen zufolge bis zum Jahr 2012 auf 45 Mrd. US-$ steigen (vgl. Ernst & Young und CII 2009). Nach der Öffnung des Sektors wuchs die Anzahl der Telefonanschlüsse mit sehr hoher Geschwindigkeit. Die Zahl der Handynutzer stieg von 35,6 Mio. im Finanzjahr 2003/2004 auf 584,3 Mio. im Finanzjahr 2009/2010 (vgl. Abb. 4.14). Zwischen 2002 und 2010 hat sich das Verhältnis von Mobilfunk- zu Festnetzanschlüssen umgekehrt. Der Anteil von Mobilfunkanschlüssen an der Gesamtzahl der Anschlüsse ist von 14,8 % auf rund 94 % gestiegen (vgl. Department of Telecommunications 2010). Die rechtlichen Rahmenbedingungen erleichtern ausländischen Unternehmungen zunehmend das Engagement im Markt (vgl. Levi 2007). 2009 wurde die Grenze für ausländische Beteiligungen von 49 % auf 76 % angehoben. 100 %ige Beteiligungen sind für die Produktion von Zubehör und Telekommunikations-Services erlaubt. Private Anbieter haben in den zehn Jahren zwischen 1999 und 2009 ihren Marktanteil bei Mobilfunk- und Festnetzanschlüssen von 5 % auf 83 % ausgebaut (vgl. IBEF 2010f). Der verhältnismäßig kleine Markt

4.8 Telekommunikation

93

Tab. 4.11 Die größten Telefonanbieter im Juli 2010. (Quelle: TRAI 2010) Anbieter Mobilfunkanschlüsse Festnetzanschlüsse Nutzer Marktanteil (%) Nutzer Marktanteil (%) Bharti 139.220.882 21,34 3.176.287 8,83 Reliance 113.315.831 17,37 1.195.650 3,32 Vodafone 111.465.260 17,08 – – Tata 74.850.220 11,47 1.215.162 3,38 Idea 70.748.936 10,84 – – 73.781.448 11,31 26.682.562 74,20 BSNL Aircel/Dishnet 43.296.659 6,64 – – Unitech 6.873.798 1,05 – – Sistema 5.582.683 0,86 36.326 0,10 5.255.444 0,81 3.476.418 9,67 MTNL Loop 2.947.288 0,45 – – Videocon 2.777.396 0,43 – – Stel 1.423.043 0,22 – – HFCL 851.887 0,13 179.969 0,50 30.023 0,01 – – Etisalat/Allianz

für Festnetzanschlüsse wird immer noch von staatlichen Anbietern dominiert. Alle privaten Wettbewerber haben einen Marktanteil von weniger als 9 %. Im Mobilfunkbereich haben die staatlichen Anbieter Bharat Sanchar Nigam Ltd. (BSNL) und Mahanagar Telephone Nigam Ltd. (MTNL) dagegen lediglich einen Marktanteil von 11,3 % bzw. 0,8 % (vgl. Tab. 4.11). Die indischen Mobilfunknetzbetreiber und Marktführer Bharti und Reliance sind bereits auch im afrikanischen Markt vertreten. Unter den nach Nutzern zehn größten Telekommunikationsanbietern in Indien sind mit Vodafone und Sistema lediglich zwei ausländische Unternehmungen vertreten (vgl. Tab. 4.11). Die Deutsche Telekom hat 2008 17 % der indischen Unternehmung Devas Multimedia erworben und bietet in Kooperation mit dieser seit 2010 Breitbandanschlüsse in den Ballungszentren an (vgl. o. V. 2009). Trotz der großen Bedeutung der IT-Branche ist die Zahl der Breitband-Internetanschlüsse noch sehr gering. Die Penetration beträgt 0,3 % im Vergleich zum weltweiten Durchschnitt von 6,1 % (vgl. IBEF 2010f). Mit 8 Mio. Anschlüssen zu Beginn des Jahres 2010 ist das von der Regierung angestrebte Ziel von 60 Mio. Internet- und Breitbandanschlüssen noch weit entfernt (vgl. TRAI 2010). Hier haben die staatlichen Anbieter BSNL mit 54 % und MTNL mit 16 % deutlich höhere Marktanteile als private Unternehmungen (vgl. IBEF 2010f). Der Ausbau des Internets bietet damit erhebliches Wachstumspotenzial. Ein weiterer Schwerpunkt der Regierung liegt auf dem Ausbau von Telekommunikationsservices in ländlichen Gebieten. Nach Plänen der indischen Regierung soll die Telefondichte in ländlichen Regionen von gegenwärtig 21 % auf 40 % im Jahr 2014 gesteigert werden (vgl. Department of Telecommunications 2010).

94


Der größte ausländische Mobilfunkanbieter ist die britische Unternehmung Vodafone mit einem Marktanteil von rund 17 %. Der Markteintritt erfolgte im Jahre 2007 durch die Akquisition von 52 % der Anteile der damals viertgrößten Mobilfunkunternehmung Hutchison Essar. Vodafone setzte sich in einem Bieterverfahren gegen Reliance Communications, Essar und Hindujas durch. Mit einem Kaufpreis von 11,1 Mrd. US-$ war diese eine der größten ausländischen Akquisitionen einer indischen Unternehmung. Eine große Herausforderung war die Überführung der bestehenden Marke Hutch in die neue Marke Vodafone. Hutch war eine der bekanntesten indischen Marken und stand für Einfachheit und Spaß, während Vodafone mit den Attributen jung, technologisch und innovativ assoziiert wird. Vodafone begleitete den Markenübergang im September 2007 mit einer umfangreichen Kommunikationskampagne, in der eine Vielzahl von Werbemedien genutzt wurden (vgl. Kar und Banerjee 2009). Harit Nagpal, Marketing and New Business Director von Vodafone Essar: „Diese Überleitung ist wahrscheinlich eine der größten Änderungen einer Marke, die jemals in Indien stattgefunden haben (…). Sie betrifft mehr als 35 Mio. Kunden, 400.000 Shops und Tausende von Mitarbeitern von uns und unseren Geschäftspartnern“ (Vodafone 2007).

4.9 Banken und Versicherungen Der Bankensektor umfasst staatliche, private und ausländische Banken. Sie unterliegen den Richtlinien der indischen Zentralbank Reserve Bank of India (RBI). 2010 gab es 25 staatliche Banken, von denen sechs regionale Banken zu der State Bank of India gehören. Im privaten Bankensektor sind 23 indische und 34 ausländische Banken registriert (vgl. Indian Banks’ Association 2010). Die State Bank of India ist mit 205.896 Mitarbeitern und einem Nettogewinn von 124,33 Mrd. INR im Finanzjahr 2009/2010 die mit Abstand größte der staatlichen Banken und hält den größten Marktanteil (vgl. Abb. 4.15). Die drei größten indischen Privatbanken sind ICICI, HDFC und Axis Bank. Zu den sechs größten ausländischen Banken zählen die Citibank, Standard Chartered, HSBC, ABN AMRO und die Deutsche Bank (vgl. Business Monitor International 2010b), die gemeinsam im Finanzjahr 2009/2010 einen Anteil von 8,5 % am gesamten Nettogewinn der Branche hatten (vgl. Abb. 4.15). Zu den Kunden ausländischer Banken zählen überwiegend Multinationale Unternehmungen. Das indische Bankensystem weist ein hohes Maß an staatlichen Regulierungen auf. So müssen etwa 25 % der Kredite der privaten Banken und 40 % der Kredite der staatlichen Banken an Unternehmungen aus den staatlich definierten Priority Sectors vergeben werden. Zu diesen gehören die Landwirtschaft und Kleinstunternehmungen. Kredite an Unternehmungen aus diesen Sektoren sind mit hohen Risiken verbunden (vgl. EIU 2010). Zudem sind die Tätigkeitsbereiche der Banken in

4.9 Banken und Versicherungen

95

600

Netto Gewinn in Mrd. INR

500

400

66,13

300

95,22

8,5%

131,11

23,6%

376,91

67,9%

108,68

200 343,72 100

47,33 75,10

269,36

0 2007/08 Staatliche Banken

2008/09 Private Banken

2009/10 Ausländische Banken

Abb. 4.15 Entwicklung der Nettogewinne von Banken. (Quelle: Indian Banks’ Association 2010)

Abhängigkeit ihrer Eigentumsformen eingeschränkt. Dies gilt insbesondere für viele stark risikobehaftete Geschäfte sowie internationale Akquisitionen. Diese hohe Regulierungsdichte wurde in der Vergangenheit zwar vielfach bemängelt, hat aber dazu geführt, dass die Auswirkungen der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise in Indien weitaus weniger stark spürbar waren als in vielen anderen Ländern. Bereits 2009 erzielten die staatlichen und privaten Banken wieder zweistellige Ertragszuwächse (vgl. Hauschild 2009). Besonders erfolgreich im Sektor der Mikrofinanzierung ist die private Industrial Credit and Investment Corporation of India (ICICI). Ausschlaggebend für die 2001 begonnenen Aktivitäten in diesem Bereich waren u. a. Richtlinien der indischen Regierung, die Priority Sectors mit teilweise sehr geringen durchschnittlichen Einkommen und ländliche Gebiete zu fördern. Da rund 80 % der indischen Haushalte kein Bankkonto besitzen und vielen Indern die Dienstleistungen von Banken unbekannt sind, arbeitet ICICI eng mit lokalen Selbsthilfegruppen zusammen. Diese setzen sich aus Bewohnern ländlicher Gebiete zusammen und vermitteln nach einer entsprechenden Schulung den Umgang mit Geld und Finanzierungen. Sie bauen zunächst eine eigene finanzielle Rücklage auf und agieren nach einer erfolgreichen Etablierung auf Provisionsbasis als Mittler und Kreditgeber für geringe Beträge. Die Mehrzahl der Kredite wird an Frauen vergeben, die damit überwiegend sehr

96


verantwortungsvoll umgehen. Die Kreditausfallrate ist deshalb sehr gering. Da viele Inder über keinen Personalausweis verfügen, werden zur Identifizierung und Speicherung der Daten vielseitig einsetzbare Smart-Cards in der Größe einer Sim-Card genutzt. Durch diese Maßnahmen hat sich die Mikrofinanzierung zu einem rentablen Geschäftsbereich von ICICI entwickelt. ICICI hat im Rahmen der Mikrofinanzierung 2008 Kredite in Höhe von insgesamt 3,5 Mio. US-$ vergeben (vgl. Prahalad 2006; Kamath 2009; NASSCOM 2010). Weniger strak reguliert ist der Versicherungssektor. Im Jahre 2000 wurde das Monopol der staatlichen Life Insurance Corporation of India (LIC) und General Insurance Corporation of India (GIC) beendet und auch privaten Unternehmungen erlaubt, Versicherungen anzubieten. LIC und die aus der GIC hervorgegangenen Unternehmungen halten in den beiden Versicherungssegmenten aber immer noch Marktanteile von 70 % bzw. 40 % (vgl. IBEF 2010g). Die größten privaten Versicherungsunternehmungen sind die ICICI Versicherungen und Bajaj Allianz (vgl. IBEF 2010b). Trotz einer Beschränkung der Beteiligungshöhe von maximal 26 % flossen bereits in den ersten vier Jahren 10 Mrd. INR an Auslandsinvestitionen in diesen Sektor (vgl. Alex et al. 2006, S. 80). Aktuell diskutiert die Regierung eine Anhebung der maximalen Beteiligungshöhe auf 49 %. Aufgrund des geringen Pro-Kopf-Einkommens ist der Anteil der Versicherten mit einer Dichte von 4,6 % – hiervon entfallen 4 % auf Lebensversicherungen – noch sehr gering (vgl. EIU 2010; IRDA 2009). Das Potenzial wollen sowohl staatliche wie auch private Anbieter nutzen, die die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter in den nächsten Jahren verdoppeln wollen (vgl. Alex 2009). Bei den allgemeinen Versicherungen haben Autoversicherungen mit 43,2 % den größten Anteil, während Krankenversicherungen das höchste Wachstum aufweisen (vgl. IBEF 2010g). 2001 trat Allianz in Form eines Joint Venture mit dem Automobilhersteller Bajaj Motors Ltd. in den indischen Markt ein. Das Joint Venture Bajaj Allianz vertrieb seine Versicherungsprodukte zunächst vor allem an Unternehmungen und einkommensstarke Konsumenten. 2002 erließ die indische Regierungsbehörde Insurance Regulatory and Development Authority (IRDA) eine Richtlinie, die privatwirtschaftliche Versicherungsunternehmungen verpflichtet, einen Teil des Umsatzes in ländlichen Gebieten zu generieren. Daraufhin begann Allianz 2005 im Rahmen eines Pilotprojekts mit dem Vertrieb von Mikroversicherungen in einkommensschwachen Segmenten am Bottom of the Pyramid (BOP). Eine besondere Herausforderung sind die sehr geringen Versicherungssummen, die einen rentablen Vertrieb erschwerten, sowie Informationsdefizite der Konsumenten, auf die Bajaj Allianz mit einer umfassenden Aufklärungskampagne reagierte. In Kooperation mit bereits

4.9 Banken und Versicherungen

bestehenden Quasi-Versicherungen in ländlichen Gebieten wie Vereinen, Religionsgemeinschaften und NGOs, die gemeinschaftlich für Risiken aufkommen (z. B. für die Bestattungskosten im Todesfall eines Mitglieds) wurde das notwendige Wissen über die Versicherungsnehmer und Marktbedingungen erworben und ein geeignetes Geschäftsmodell für Mikroversicherungen entworfen. Bajaj Allianz betreut heute mit 30.000 Mitarbeitern 300.000 Kunden in über 200 Städten in ganz Indien (vgl. www.bajajallianz.com; Schuster und Holtbrügge 2011).

97

Kapitel 5

Markteintrittsstrategien

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Rahmenbedingungen der Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in Indien sowie die spezifischen Bedingungen in ausgewählten Regionen und Branchen dargestellt wurden, befasst sich dieses Kapitel mit den Strategien des Markteintritts und den Formen betrieblicher Engagements. Im ersten Abschnitt werden wichtige Aspekte der Standortwahl angesprochen. Zunächst erfolgt dazu die Analyse der wichtigsten Einflussfaktoren, bevor die Bedingungen in den in vielen Regionen eingerichteten Sonderwirtschaftszonen untersucht werden. Der zweite Abschnitt ist unterschiedlichen Markteintrittsformen in Indien gewidmet. Nach einer kurzen Einführung in die für ausländische Unternehmungen geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen werden mit dem Repräsentanzbüro, dem Export und der Produktionsstätte drei Wertschöpfungsformen vorgestellt und ihre spezifischen Vor- und Nachteile diskutiert. Der darauf folgende Teil befasst sich mit den möglichen Eigentumsformen einer Direktinvestition, also insbesondere der Frage, ob eine Kooperation mit einem indischen Partner eingegangen werden sollte oder nicht. Der dritte Teil behandelt mögliche Ansiedlungsformen eines Engagements in Indien, d. h. die Entscheidung zwischen der Neugründung oder der Übernahme bzw. Beteiligung an einer bestehenden Unternehmung. Im letzten Abschnitt des Kapitels werden wichtige Aspekte des geeigneten Markteintrittszeitpunktes diskutiert.

5.1 Standortwahl Die Darstellung der bevorzugten Investitionsregionen ausländischer Unternehmungen im dritten Kapitel hat die große politische, wirtschaftliche und kulturelle Heterogenität des Landes verdeutlicht. Aufgrund dieser großen regionalen Unterschiede stellt die Wahl eines geeigneten Standorts eine entscheidende Erfolgsvoraussetzung für das Engagement ausländischer Unternehmungen dar. Im Folgenden werden die wichtigsten Determinanten der Standortwahl analysiert.


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5 Markteintrittsstrategien

5.1.1 Determinanten der Standortwahl Nach einer Studie der World Bank (2009) gibt es zwischen den indischen Bundesstaaten beträchtliche Unterschiede im Hinblick auf die Administration der Tätigkeit in- und ausländischer Unternehmungen (vgl. Tab. 5.1). So ist z. B. die durchschnittliche Genehmigungsdauer von Unternehmungsgründungen in Mumbai mit 30 Tagen deutlich kürzer als in Bengaluru mit 40 Tagen. Ähnlich groß sind die Unterschiede bei der Dauer von Gerichtsprozessen. Während in Guwahati durchschnittlich 600 Tage bis zur Urteilsfindung vergehen, dauert dies in Mumbai 1.420 Tage (der Durchschnitt der OECD-Länder liegt bei 351 Tagen). Im- und Export aktivitäten werden in Mumbai, Ahmadabad und Bhubaneshwar deutlich schneller abgewickelt als in den anderen betrachteten Städten. In der Summe aller untersuchten Kriterien nehmen Ludhiana, Hyderabad und Bhubaneshwar die ersten drei Ränge ein, während Chennai, Kochi und Kolkata auf den letzten Plätzen liegen. Insgesamt haben sich die Bedingungen in den betrachteten Städten bzw. Bundesstaaten in den letzten Jahren überwiegend verbessert. Zudem haben sich die Relationen zwischen diesen teilweise deutlich verschoben. So hat etwa die Attraktivität von Mumbai in den letzten Jahren zugenommen, die von Bengaluru und Chennai dagegen abgenommen. Die großen Unterschiede zwischen den Standortbedingungen in den indischen Bundesstaaten spiegeln sich auch in der Studie von Wamser (2005, S. 241 ff.) wider. Tab. 5.1 Durchschnittliche Dauer administrativer Prozesse in ausgewählten Städten und Bundesstaaten. (Quelle: zusammengestellt nach World Bank 2009) Dauer von Dauer von Rang Stadt (Bundesstaat) GenehmigungsGerichtsprozes- Import-/ dauer von Exportaktisen (in Tagen) Unternehmungsvitäten gründungen (in Tagen) (in Tagen) 1 Ludhiana (Punjab) 33 862 21/25 2 Hyderabad (Andhra Pradesh) 33 770 26/23 3 Bhubaneshwar (Orissa) 37 735 17/16 4 Gurgaon (Haryana) 33 1.163 25/28 5 Ahmadabad (Gujarat) 35 1.295 17/18 6 New Delhi (Delhi) 32 900 25/28 7 Jaipur (Rajasthan) 31 1.033 22/22 8 Guwahati (Assam) 38 600 22/28 9 Ranchi (Jharkhand) 38 985 21/36 10 Mumbai (Maharashtra) 30 1.420 17/21 11 Indore (Madhya Pradesh) 32 990 21/35 12 Noida (Uttar Pradesh) 30 970 25/27 13 Bengaluru (Karnataka) 40 1.058 25/25 14 Patna (Bihar) 37 792 19/32 15 Chennai (Tamil Nadu) 34 877 25/19 16 Kochi (Kerala) 41 705 28/21 17 Kolkata (Westbengalen) 36 1.183 20/31

5.1 Standortwahl

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Danach werden die Bedingungen in Goa, Mumbai, Chennai, Bangalore und Pune von den befragten deutschen Unternehmungen in Indien als „gut“ eingestuft. Hyderabad und Delhi folgen mit einer befriedigenden Bewertung. Demgegenüber werden die Standortbedingungen in Bihar und Madhya Pradesh als mangelhaft bewertet. Von den Befragten wird insgesamt die Standortwahl als wichtigster Erfolgsfaktor ausländischer Direktinvestitionen nach der Kenntnis des lokalen Marktes bezeichnet. Ein ungünstiger Standort ist dagegen der am zweithäufigsten genannte Grund für den Misserfolg eines Engagements in Indien. Holtbrügge und Friedmann (2011b) kommen in einer Studie zur Standortwahl ausländischer Unternehmungen in Indien zu dem Ergebnis, dass dafür vor allem die Nähe zu Universitäten sowie der Alphabetisierungsgrad wichtig sind. Dies weist auf die große Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg ausländischer Direktinvestitionen hin (vgl. Kap. 7). Zudem fließen signifikant mehr ausländische Direktinvestitionen in Küstenstaaten als in Bundesstaaten ohne Küstenlinie. Der Zugang zu Häfen ist vor allem für Unternehmungen relevant, die einen hohen Anteil an Vorprodukten aus anderen Ländern importieren (vgl. Kap. 6.2). Einen hohen Einfluss hat auch das Ausmaß der Korruption (vgl. Kap. 8). Bundesstaaten, in denen die Korruption im landesweiten Vergleich relativ gering ist, werden von ausländischen Unternehmungen bei der Standortwahl deutlich bevorzugt.

5.1.2 Sonderwirtschaftszonen Um ausländische Investoren anzuziehen, wurden in vielen Regionen des Landes seit den 1970er Jahren mehrere Sonderwirtschaftszonen (SWZ) eingerichtet. Im Unterschied zu China, wo diese wesentlich zum Wirtschaftswachstum des Landes beitrugen, blieb deren Relevanz jedoch lange Zeit nur gering. Im Finanzjahr 2004/2005 betrug der Anteil der aus SWZ exportierten Güter und Dienstleistungen mit rund 3,5 Mrd. US-$ lediglich 4,5 % der gesamten Ausfuhren in diesem Zeitraum (vgl. Singh 2008). Die indische Regierung hat deshalb im Mai 2005 durch den Special Economic Zone Act, der zuletzt im Januar 2006 überarbeitet wurde, die Einrichtung von SWZ erleichtert und die Vergünstigungen für Unternehmungen, die sich dort ansiedeln wollen, erheblich ausgeweitet (vgl. www.sezindia.nic.in/). Bis zum 31.3.2008 wurden 58 SWZ eingerichtet und 186 SWZ genehmigt. Für weitere 242 SWZ läuft das Genehmigungs- bzw. Registrierungsverfahren. Eine Übersicht über die größten SWZ gibt Tab. 5.2. Ausländische Investoren genießen in SWZ erhebliche Zoll- und Steuervergünstigungen. So müssen Produzenten und Dienstleister in den ersten fünf Jahren keine und in den darauf folgenden fünf Jahren nur die Hälfte der Steuern auf Exporterträge abführen. Im Anschluss daran können Investoren für weitere fünf Jahre einen Steuerabschlag von bis zu 50 % auf Exporterträge geltend machen, die in die SWZ reinvestiert werden. Zudem werden auf die Ein- und Ausfuhr von Gütern keine Zollabgaben erhoben. Waren, die von in SWZ ansässigen Unternehmungen

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Tab. 5.2 Die 15 größten Sonderwirtschaftszonen in Indien (2007/2008). (Quelle: Alex 2008) Beschäftigte SWZ Stadt Branche Umsatz Investi(Bundesstaat) (in Mrd. tionen (in Mrd. INR) INR) Noida Noida (Uttar Multiprodukt 171,1 6,8 33.000 Pradesh) Nokia Sriperumbudur Telekommunikation 132,5 18,2 13.623 (Tamil Nadu) Surat Surat (Gujarat) Multiprodukt 124,4 2,8 9.300 SEEPZ Mumbai Elektronik, Edel 113,2 8,0 85.103 (Maharashtra) steine, Schmuck Cochin Cochin (Kerala) Multiprodukt 47,1 5,1 11.374 MEPZ Chennai (Tamil Multiprodukt 32,8 6,7 29.195 Nadu) Kandla Kandla (Gujarat) Multiprodukt 23,0 3,8 19.002 17,7 60,3 1.355 Essar Hazira Choryasi Maschinenbau (Gujarat) Manikanchan Kolkata (WestEdelsteine und 17,7 0,5 1.729 bengalen) Schmuck ETL Infrastruc- Kancheepuram IT und IT-Dienst 12,5 2,4 7.164 ture Services (Tamil Nadu) leistungen Multiprodukt 12,3 4,9 4.200 Visakhapatnam Visakhapatnam (Andhra Pradesh) Falta Falta (Westben- Multiprodukt 12,0 3,9 11.600 galen) Mahindra City Chennai (Tamil IT 7,6 6,3 6.153 Nadu) Biocon Bangalore Biotechnologie 5,4 7,0 1.032 (Karnataka) Indore Indore (Madhya Multiprodukt 4,6 5,5 4.838 Pradesh)

im indischen Zollgebiet beschafft werden, sind von der Verbrauchsteuer befreit. In einigen SWZ wurden die Bedingungen des Arbeitsrechts liberalisiert und z. B. Kündigungen von Mitarbeitern erleichtert. Die wichtigste Voraussetzung für die Niederlassung in einer SWZ ist, dass die Unternehmung einen Net-FOREX-Earner-Status besitzt. Der über die ersten fünf Jahre der Tätigkeit kumulierte Saldo aus FoB-Foreign Exchange-Einkünften und CIF-Foreign-Exchange-Ausgaben muss positiv sein. Die Standortwahl in einer SWZ ist somit ausschließlich für exportorientierte Produktionsunternehmungen relevant. Nachdem sich bis zur Gesetzesnovelle im Jahr 2005 vor allem kleine und mittelständische Unternehmungen in SWZ angesiedelt haben, ist seitdem auch bei großen Multinationalen Unternehmungen ein wachsendes Interesse zu beobachten. Ein Beispiel dafür ist der finnische Mobilfunkkonzern Nokia, der 2006 eine eigene SWZ zur Produktion von Mobiltelefonen in Sriperumbudur (Tamil Nadu) errichtet

5.1 Standortwahl

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hat und dort mehr als 100 Mio. US-$ investieren will. Kurze Zeit später folgten weitere Elektronikunternehmungen wie Dell (USA), Ericsson (Schweden), Foxconn (Taiwan), Flextronics (Singapur), Samsung (Südkorea) und Motorola (USA), die zudem wichtige Zulieferer zu einer Ansiedlung drängen, um den Anteil der lokalen Wertschöpfung erhöhen zu können (vgl. Mukherji 2007). Trotz dieses und anderer positiver Beispiele wird das Konzept der SWZ in Indien vielfach kritisiert (vgl. Singh 2008). Kritikpunkte sind etwa die unzureichende Größe vieler SWZ, die die angestrebten Synergieeffekte gefährdet, sowie das bürokratische – und im Unterschied zu China – dezentrale Entscheidungsverfahren über die Einrichtung einer SWZ, das oft wenig koordiniert erfolgt. Problematisch ist zudem, dass der Regierung vielfach die Mittel für die Errichtung der erforderlichen Infrastruktur fehlen und dafür deshalb zunächst private Investoren gefunden werden müssen, die diese häufig in Form von BOT-Verträgen ( Build-Operate-Transfer) übernehmen. Ein weiteres Problem sind in vielen Fällen die in den Gebieten der geplanten SWZ ansässigen Bauern, die die Vernichtung wertvollen Agrarlands und damit den Verlust ihrer Lebensgrundlage fürchten. Zahlreiche Vorhaben zur Errichtung einer SWZ sind deshalb bereits an dem Widerstand von betroffenen Bürgern gescheitert, denen im Rahmen des öffentlich-rechtlichen Genehmigungsverfahrens – im Unterschied zu China – ein Anhörungs- und Widerspruchsrecht zusteht. Auch die Bewertung von SWZ durch die indische Regierung ist ambivalent. Während das Handelsministerium die zusätzlichen Exporterlöse herausstellt (vgl. z. B. Nath 2008), beklagt das Finanzministerium die mit den Steuervergünstigungen verbundenen Steuerausfälle, die den Staatshaushalt belasten. Ein Beispiel für den Widerstand der lokalen Bevölkerung gegen die Einrichtung von SWZ sind die Ereignisse in Nandigram (Westbengalen) im März 2007. Die indonesische Unternehmung Salim wollte dort eine 40 km2 große SWZ zum Bau einer Chemiefabrik errichten. Gegen die dafür notwendige Enteignung der ansässigen Bauern gab es massive Proteste. Am 14. März wurden 14 Bauern bei Demonstrationen durch die Polizei getötet und 70 weitere verletzt. Zwei Tage später kam es daraufhin in ganz Westbengalen zu Protestdemonstrationen und einem Generalstreik unter Beteiligung maoistischer Rebellen ( Naxaliten). Die Polizei verhaftete 1.400 Personen. In Anbetracht der massiven Proteste gab die Regierung Westbengalens unter der Führung der Kommunistischen Partei Indiens (CPI-M) am 17. März bekannt, kein Land zu enteignen und die Errichtung der SWZ zu stoppen. Salim hat sich daraufhin von dem Vorhaben zurückgezogen. Ausländischen Investoren, die ihre Produkte und Dienstleistungen vor allem auf dem indischen Markt absetzen wollen, steht als Alternative zu SWZ die Ansiedlung in Industriezonen ( Industrial Zones) offen. Industriezonen sind von der jeweiligen Stadtregierung ausgewiesene und erschlossene Industriegebiete, die ein vereinfachtes Verfahren zum Landerwerb vorsehen. Rechtlich und steuerlich werden auslän-

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dische Investoren indischen Unternehmungen allerdings gleichgestellt. In Einzelfällen werden von den Bundesstaaten jedoch Steuer- und Investitionsvergünstigungen gewährt. So ist z. B. in Gujarat ein Erlass der Genehmigungsgebühren, ein Mehrwertsteuererlass auf die Strom- und Gasversorgung sowie eine Lockerung des Arbeitsrechts möglich. Diese Vorteile sind jedoch zumeist deutlich geringer als in SWZ (vgl. Schmidt 2007). Eine weitere Alternative ist die Ansiedlung in strukturschwachen Regionen im Nordosten des Landes, die durch ein Programm des Department of Industrial Policy and Promotion gefördert wird. Ausländische Unternehmungen, die sich in den Bundesstaaten Sikkim, Jammu & Kaschmir, Uttaranchal und Himachal Pradesh engagieren, können dadurch in den Genuss umfangreicher Investitionserleichterungen kommen. Dazu zählen Steuerbefreiungen sowie staatliche Subventionen für den Transport von Rohstoffen und von Vor- und Fertigprodukten (vgl. BfAi und IGCC 2006, S. 163). Aufgrund der ungünstigen geographischen Lage, der unzureichenden Infrastruktur und der geringen Kaufkraft ist die Ansiedlung in diesen Bundesstaaten jedoch nur für wenige Unternehmungen relevant. Schließlich bietet sich ausländischen Investoren in der IT-Branche die Möglichkeit, sich in einem Software Technology Park of India (STPI) anzusiedeln. Im Unterschied zu SWZ sind Unternehmungen dabei nicht lokal gebunden, sondern können ihre Tätigkeit in ganz Indien aufnehmen. Vorteile einer STPI-Registrierung sind die Befreiung von Importzöllen und lokalen Abgaben sowie die Möglichkeit, sich zu 100 % an indischen Unternehmungen zu beteiligen. Zudem müssen Investoren für zehn Jahre keine Gewinnsteuern ( corporate income tax) abführen. Sämtliche Gewinne, Lizenzeinnahmen, Dividenden etc. können repatriiert werden. Die Genehmigung erfolgt auf dem Weg des single window clearance, d. h. für die Registrierung muss eine Unternehmung ihre Unterlagen lediglich bei der STPI-Society einreichen. Seit 1991 haben sich mehr als 8.000 indische und ausländische Exportunternehmungen aus der IT-Branche für dieses Programm registriert. Im Finanzjahr 2004/2005 machten diese mit 12,5 Mrd. US-$ etwa 70 % der gesamten Ausfuhren des IT-Sektors in Indien aus (vgl. BfAi und IGCC 2006, S. 163).

5.2 Wahl der Markteintrittsform Nach der Standortwahl müssen ausländische Unternehmungen eine geeignete Markteintrittsform auswählen. Dabei sind sie mit drei interdependenten Entscheidungen konfrontiert (vgl. Abb. 5.1): • Bei der Wertschöpfungsform ist die Frage zu beantworten, welche Wertaktivitäten in Indien durchgeführt werden sollen. Während z. B. beim Export lediglich die letzte Stufe des Wertschöpfungsprozesses in das Land verlagert wird, findet bei einer Auslandsgesellschaft im Extremfall der gesamte Wertschöpfungsprozess dort statt.

5.2 Wahl der Markteintrittsform

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Abb. 5.1 Dimensionen der Markteintrittsform. (Quelle: leicht modifiziert nach Holtbrügge und Welge 2010, S. 104)

• Hinsichtlich der Eigentumsform muss entschieden werden, ob die Verfügungsrechte über den Ressourcentransfer in der Unternehmung verbleiben, mit indischen Unternehmungen geteilt oder ganz an diese abgetreten werden sollen. • Bei der Wahl der Ansiedlungsform besteht die Möglichkeit, entweder durch die Akquisition einer lokalen Unternehmung ( brownfield investment) auf bereits bestehende Ressourcen in Indien zurückzugreifen oder durch eine Unternehmungsneugründung ( greenfield investment) neue Ressourcenkombinationen aufzubauen.

5.2.1 Wertschöpfungsformen 5.2.1.1 Export Der Export ist häufig der erste Schritt des Markteintritts in Indien. Dabei können zwei Grundformen unterschieden werden. Beim direkten Export werden Güter unmittelbar an indische Endabnehmer abgesetzt, während beim indirekten Export in- oder ausländische Absatzmittler auf eigene Rechnung und eigenes Risiko tätig werden. Den Vorteilen einer stärkeren Einflussmöglichkeit auf die Gestaltung der Exporttätigkeit und der geringeren Transaktionskosten beim direkten Export steht ein geringeres Risiko des indirekten Exports gegenüber. Aufgrund ihrer geringen Ressourcenbindung werden Exporte anderen Formen des Markteintritts vor allem zur Reduzierung von Marktrisiken und politischen Risiken, aufgrund von Ressourcenbeschränkungen sowie zur Bearbeitung verwandter Märkte vorgezogen. Exporte ermöglichen zudem das schrittweise Kennenlernen des indischen Marktes und die Ausnutzung von Massenproduktionsvorteilen an anderen Produktionsstandorten. Der Export von Gütern nach Indien unterliegt den Bestimmungen des Foreign Trade (Development and Regulation) Act von 1992 und des Customs Act von 1962. Obwohl Indien seit 1995 Mitglied der World Trade Organization (WTO) und da-

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mit den Prinzipien der Liberalisierung und Nicht-Diskriminierung verpflichtet ist, müssen ausländische Exporteure zahlreiche Zollvorschriften beachten und teilweise hohe Einfuhrzölle und -nebenabgaben entrichten. Rechtsgrundlagen dafür sind das Zollgesetz, das Zolltarifgesetz sowie die alljährlich im März im Rahmen der Haushaltsgesetzgebung mit Finanzgesetz festgeschriebenen Bestimmungen zu Zöllen und indirekten Steuern. Die Festsetzung und Erhebung der Einfuhrabgaben an der Grenze ist die originäre Aufgabe der Zollverwaltung ( Central Board of Excise and Customs im Geschäftsbereich des Finanzministeriums) mit den lokalen Zolldienststellen ( Customs Authorities). Darüber hinaus überwacht die Zollverwaltung die Einhaltung der Vorschriften des Außenwirtschaftsrechts sowie der sonstigen Verbote und Beschränkungen, die zum Schutz der öffentlichen Ordnung, der Gesundheit usw. bestehen (vgl. www.cbec.gov.in/). Nachdem in den letzten Jahren die meisten Importquoten aufgehoben wurden, können die meisten Güter im Rahmen einer Open General Licence nach Indien eingeführt werden. Es gibt nur noch wenige Beschränkungen für den Export: • Ein Einführverbot (prohibited items) gilt für Güter, deren internationaler Handel verboten ist (z. B. geschützte Tierarten) sowie einige tierische Fette und Öle. • Eine Importlizenz ist nur noch für wenige Güter wie einige Konsum- und Gebrauchsgüter, radioaktive Materialien, Metallschrott und warm gewalzte Spulen erforderlich ( restricted items). • Etwa 30 als kritisch eingestufte Güter dürfen nur über staatliche Außenhandelsgesellschaften ein- und ausgeführt werden ( canalized items). Dazu zählen Mineraltreibstoffe, Harnstoff, Kaliumdünger, Gold- und Silberprodukte sowie Getreide. Der indische Einfuhrzolltarif basiert auf der internationalen Nomenklatur des Harmonisierten Systems zur Bezeichnung und Codierung der Waren (HS). Die Mehrzahl der Industrieerzeugnisse (HS-Kapitel 25–96) unterliegt seit dem Finanzjahr 2007/2008 einem Zollsatz von 10 %. Ausgenommen davon sind z. B. Pkw, für die ein Zollsatz von 100 % gilt. Darüber hinaus werden eine Ausbildungsabgabe von 3 % sowie eine Verbrauchssteuer ( Central Excise Duty) für Waren erhoben, die in den freien Verkehr gebracht werden. Bei der Ein- und Ausfuhr von Waren in SWZ und Technologieparks werden keine Zölle und Verbrauchssteuern erhoben. Zudem gilt Zollfreiheit für sämtliche Waren, die unter das im Rahmen der Welthandelsorganisation (WTO) ausgehandelte multilaterale Übereinkommen über Waren der Informationstechnologie (ITA) fallen. Die Bemessungsgrundlage für die Festsetzung der Einfuhrzölle ist der Transaktionswert, d. h. der vom indischen Importeur gezahlte oder zu zahlende Preis. Dabei sind die Transport- und Versicherungskosten bis zur Eingangszollstelle hinzuzurechnen, sofern sie nicht im Kaufpreis enthalten sind. Grundsätzlich akzeptiert die indische Zollverwaltung die Incoterms CIF (Cost, Insurance and Freight) bzw. CIP (Carriage and Insurance Paid To) zuzüglich eines Aufschlags von 1 % für Loading, Unloading and Handling Charges als Zollwert. Ausländische Unternehmungen können eine verbindliche Auskunft über die Höhe der zu entrichtenden Importzölle und sonstigen Margen erhalten ( Advance Ruling). Hierzu ist ein Antrag


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an das Office of the Authority for Advance Ruling in New Delhi erforderlich (www. aar.gov.in/). Um Güter nach Indien einführen zu können, ist eine Zollanmeldung erforderlich, die die folgenden Warenbegleitpapiere beinhalten muss (vgl. BfAi und IGCC 2006, S. 190 f.): • Handelsrechnung ( Commercial Invoice) in dreifacher Ausfertigung in englischer Sprache mit folgenden Angaben: − Name und Anschrift des Verkäufers und des Käufers, Name und Anschrift des Frachtführers, − Marke, Nummer, Anzahl und Art der Packstücke, Brutto- und Nettogewicht, − Genaue Warenbezeichnung, HS-Codenummer, − CIF-Wert, − Fracht- und Versicherungskosten, − Ursprungsland, − Erklärung, dass die Angaben in der Rechnung wahrheitsgemäß und korrekt sind. • • • •

Frachtpapiere (Konnossemente oder Luftfrachtbrief). Ursprungszeugnis ( Certificate of Origin). Packliste. Ggf. sonstige Zertifikate und Zeugnisse gemäß den Einfuhrvorschriften.

Eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Export nach Indien ist der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu indischen Importeuren und Distributoren. Dadurch kann z. B. verhindert werden, dass diese gleichzeitig Produkte konkurrierender Unternehmungen vertreiben. Als Informationsmedien kommt neben dem Internet vor allem Messen eine große Bedeutung zu. Angesichts des oft unübersichtlichen Marktes bieten diese die beste Möglichkeit, persönliche Kontakte zu potenziellen Handelspartnern zu knüpfen bzw. zu vertiefen. Die bedeutendste Messe in Indien ist die seit 1975 alle zwei Jahre stattfindende India Expo, die regelmäßig in das offizielle deutsche Auslandsmesseförderprogramm aufgenommen wird (vgl. www.auma.de). Darüber hinaus gibt es zahlreiche Fachausstellungen großer indischer Verbände, die sich verstärkt ausländischen Ausstellern öffnen (vgl. Anhang). Dazu zählt etwa die India Trade Promotion Organisation, die auf ihrer Homepage regelmäßig Übersichten über die wichtigsten Messen und Ausstellungen in Indien veröffentlicht (vgl. www.indiatradefair.com). 5.2.1.2 Repräsentanzbüro Mit der Gründung eines Repräsentanzbüros ( representative bzw. liaison office) findet ein dauerhafter, wenn auch nur geringfügiger Transfer von Ressourcen nach Indien statt. Das Ziel ist zumeist die Betreuung indischer Kunden durch eine Präsenz vor Ort. Darüber hinaus kann eine Repräsentanz dazu dienen, den lokalen Markt zu beobachten und zu testen, bevor ein Engagement mit größerem finanziellem Auf-

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wand und Risiko eingegangen wird. Repräsentanzbüros sind von der Steuerzahlung befreit. Ein Repräsentanzbüro besitzt keine eigene Rechtspersönlichkeit. Erlaubt sind lediglich die Anbahnung und Vermittlung von Kontakten, Beratung (deren erlaubter Umfang hängt von dem Geschäftsfeld der Unternehmung ab), Erstellung von Marktstudien und allgemeine Informationssammlung, nicht jedoch die Entfaltung von Geschäftsaktivitäten. Repräsentanzen sind nicht berechtigt, Rechnungen zu stellen, unmittelbar oder im Namen der ausländischen Muttergesellschaft Verträge abzuschließen oder deren Produkte zu importieren. Es findet also keine lokale Wertschöpfung statt. Verstöße gegen diese Bestimmungen haben den Entzug der Betriebserlaubnis sowie die Nachbesteuerung der Tätigkeit zur Folge. Für die Eröffnung eines Repräsentanzbüros ist eine staatliche Genehmigung durch das Exchange Control Department der Reserve Bank of India erforderlich. Dazu muss seit dem 1.2.2010 ein Antrag an einen Authorized Dealer gestellt werden, der diesen prüft und an die Reserve Bank of India weiterleitet. Dies kann z. B. eine Bank sein, mit der die Unternehmung in Indien zusammenarbeitet.1 Der Antrag muss folgende Angaben beinhalten: • Auskünfte zur Muttergesellschaft, insbesondere zu deren Haftungskapital und Anteilseignern. • Auskünfte zu Importen der Muttergesellschaft aus und Exporten nach Indien in den letzten drei Jahren sowie über eventuell bestehende Vertriebs- und Lizenzbeziehungen zu indischen Partnern. • Informationen über den Sitz, den avisierten Tätigkeitsbereich und das einzustellende Personal der Repräsentanz. Die Genehmigung wird zunächst für eine Dauer von drei Jahren erteilt und ist auf Antrag verlängerbar. Nach Abschluss des Genehmigungsverfahrens und Gründung der Repräsentanz muss sich diese gemäß Art. 591 ff. des Companies Act von 1956 innerhalb von 30 Tagen beim örtlich zuständigen sowie dem zentralen Registrar of Companies registrieren lassen. Obwohl Repräsentanzen im Vergleich zu Niederlassungen und Auslandsgesellschaften nur geringe Investitionen erfordern, können die Kosten aufgrund der hohen Mieten in dafür bevorzugten Städten wie Delhi, Mumbai oder Bengaluru für kleine und mittlere Unternehmungen erheblich sein. Eine kostengünstige Alternative dazu sind Firmenpools, bei denen mehrere Unternehmungen bestimmte Ressourcen wie Mitarbeiter, Büros, Kopierer, Einrichtungen, u. a. gemeinsam nutzen. Für Firmenpools mittelständischer Unternehmungen, die von einer lokalen Industrie- und Handelskammer in Zusammenarbeit mit der Indisch-Deutschen Außenhandelskammer betreut werden, können in Deutschland verschiedene Landesprogramme zur Förderung der Außenwirtschaft in Anspruch genommen werden (vgl. www.ixpos.de).

1 Eine aktuelle Übersicht von Authorized Dealers findet sich unter http://rbi.org.in/commonman/ English/Scripts/AuthorizedDealers.aspx.


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Büroräume für Repräsentanzen kleiner und mittelständischer Unternehmungen bietet u. a. das German Centre for Industry and Trade in Gurgaon an. Das von der Bayerischen Landesbank und der Landesbank BadenWürttemberg getragene German Centre verfügt über 50 Büros ab 26 m2 im Grade-A-Standard mit einer Gesamtfläche von 8.600 m2. Daneben werden Konferenz- und Ausstellungsräume sowie verschiedene Services wie Sekretariatsleistungen oder Veranstaltungsmanagement angeboten. Durch regelmäßige Veranstaltungen zu Wirtschaftsthemen und Social Events soll der Zugang zu lokalen Netzwerken erleichtert werden. Gegenwärtig verfügt das German Centre über 17 Mieter, darunter DHL Express, Evonik Industries GmbH, Hansgrohe und Rödl & Partner (www.gurgaon.germancentre.com/ index.html).

5.2.1.3 Niederlassung Im Unterschied zu einer Repräsentanz stellt eine Niederlassung ( branch office) eine eigenständige Rechtsform dar, die zum Abschluss von Verträgen auf eigene Rechnung befugt ist. Sie ist bilanzpflichtig und unterliegt als Betriebsstätte i. S. des Deutsch-Indischen Doppelbesteuerungsabkommens der indischen Einkommensteuer. Niederlassungen dürfen in den folgenden Tätigkeitsbereichen aktiv werden: • Vertretung der Muttergesellschaft oder anderer ausländischer Gesellschaften auch als Handelsvertreter oder Vertragshändler. • Selbständige Durchführung von Im- und Exportgeschäften. • Technische und finanzielle Vorbereitung der Gründung von Auslandsgesellschaften. • Erbringung von Beratungsdienstleistungen. • Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben in Zusammenarbeit mit der Muttergesellschaft. • Erbringung von IT-Dienstleistungen und Entwicklung von Software. • Erbringung von After-Sales-Leistungen für Produkte und Dienstleistungen der Muttergesellschaft. Weitergehende Tätigkeiten, insbesondere die Produktion, sind Niederlassungen untersagt. Ausnahmen davon gibt es lediglich in einigen SWZ. Wie bei Repräsentanzen sind Anträge auf Eröffnung einer Niederlassung beim Exchange Control Department der Reserve Bank of India zu stellen. Dabei sind u. a. Angaben zur Muttergesellschaft, zu deren Im- und Exporten der letzten drei Jahre sowie zu den Aktivitäten und der Struktur der beabsichtigten Niederlassung zu machen. Ein Vorteil von Niederlassungen gegenüber Repräsentanzen ist die Möglichkeit, in einem größeren Umfang auf lokale Ressourcen zurückzugreifen. Diese sind insbesondere bei arbeitsintensiven Tätigkeiten wie IT-Dienstleistungen relevant, wo Indien über niedrige Personalkosten und gleichzeitig hoch qualifizierte Arbeitskräfte

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verfügt. Der Umfang der lokalen Wertschöpfung ist jedoch geringer als bei Auslandsgesellschaften. 5.2.1.4 Auslandsgesellschaft Auslandsgesellschaften als Wertschöpfungsform mit dem höchsten Lokalisierungsgrad stellen die langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen nach Indien dar. Dabei kann in F&E-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsgesellschaften unterschieden werden (vgl. dazu ausführlich Kap. 6). Produktionsbetriebe können weiterhin nach dem vor Ort erzielten Wertschöpfungsanteil differenziert werden: • Bei der Auslandsmontage (Lohnveredelung) findet lediglich eine Verlagerung der letzten, zumeist besonders arbeitsintensiven Stufe eines mehrstufigen Produktionsprozesses nach Indien statt. Die zur Produktion notwendigen Vorprodukte werden weitgehend aus der Muttergesellschaft bzw. anderen Tochtergesellschaften bezogen. Ein Beispiel dafür ist die CKD-Fertigung bei Daimler in Pune, bei der der lokale Wertschöpfungsanteil nur rund 20 % beträgt. • Bei der Auslandsproduktion (Fertigungsbetrieb) wird (nahezu) der gesamte Produktionsprozess nach Indien verlagert. Aus Kostengründen oder aufgrund von Local Content-Vorschriften werden die benötigten Vorprodukte weitgehend vor Ort beschafft. Ein Beispiel dafür ist das Engagement von Volkswagen in Pune, das die Vollfertigung mit Presswerk, Karosseriebau, Lackiererei und Montage beinhaltet. Auslandsgesellschaften sind juristische Personen nach indischem Recht und werden durch eine Direktinvestition gegründet. Unabhängig von der Höhe des ausländischen Kapitalanteils werden Auslandsgesellschaften prinzipiell als indische Unternehmungen aufgefasst. Die wichtigsten Rechtsgrundlagen sind der Industries (Regulation & Development) Act von 1951, der Companies Act von 1956, der Foreign Trade (Development and Regulation) Act von 1992 und der Foreign Exchange Management Act (FEMA) von 1999. Danach lassen sich drei Kategorien von Tätigkeitsbereichen unterscheiden, die unterschiedliche Registrierungs- und Genehmigungsverfahren beinhalten. Besonders einfach ist die Betätigung ausländischer Unternehmungen im Rahmen des automatischen Zulassungsverfahrens ( automatic approval route). Dabei ist keine vorherige Investitionsgenehmigung, sondern lediglich eine Anmeldung bei der Reserve Bank of India erforderlich. Diese muss spätestens 30 Tage nach Kapitaleinbringung erfolgen. Eine förmliche Einzelfallgenehmigung ( approval route) ist in den folgenden Bereichen erforderlich: • Investitionsvorhaben, die eine Industrielizenz nach dem Industries (Regulation & Development) Act erfordern. Gegenwärtig sind dies: − Destillation und Brauen alkoholischer Getränke, − Tabakwaren (Zigarren, Zigaretten und Tabakersatzstoffe),


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− Elektronische Ausrüstungen für Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung, − Zündchemikalien und -mittel, − gefährliche Chemikalien. • Investitionsvorhaben, bei denen die ausländische Investition mehr als 24 % des Eigenkapitals von Unternehmungen beträgt, die Produkte herstellen, die Kleinbetrieben vorbehalten sind. • Investitionsvorhaben, die an Standorten innerhalb eines Radius von 25 km des Stadtgebiets von Städten mit mehr als 1 Mio. Einwohnern durchgeführt werden sollen. Ausgenommen davon sind Vorhaben in Regionen, die vor dem 25. Juli 1991 als Industriegebiet deklariert wurden, sowie in Branchen, die als nicht umweltgefährdend klassifiziert sind. • Investitionsvorhaben einer ausländischen Unternehmung, die bereits auf demselben oder einem damit verbundenen Gebiet eine Unternehmung in Indien hat oder hatte (außer im Bereich der Informationstechnologie und wenn die Investitionen von einer internationalen Finanzinstitution wie der Asian Development Bank, International Finance Corporation, Commonwealth Development Corporation, Deutsche Entwicklungsgesellschaft etc. getätigt werden). • Investitionsvorhaben, die sich auf den Erwerb von Anteilen an einer indischen Unternehmung durch einen ausländischen Investor beziehen. • Alle Vorschläge, bei denen der Investor einen Antrag an die Behörde zur Förderung ausländischer Investitionen stellt und nicht das automatische Genehmigungsverfahren wählt. Trotz einer weitgehenden außenwirtschaftlichen Liberalisierung gibt es noch einige für ausländische Unternehmungen verbotene Tätigkeitsbereiche ( prohibited category). Dazu zählen derzeit: • • • • •

Spielcasinos und Wetten. Lotterien. Atomenergie. Einzelhandel (außer Handel mit Artikeln unter einer einheitlichen Marke). Landwirtschaft.

Für genehmigungspflichtige Investitionsvorhaben müssen ausländische Unternehmungen einen formlosen Antrag beim Foreign Investment Promotion Board (FIPB) stellen. Das FIPB bewertet diese insbesondere auf ihren Investitionsumfang, die eingebrachte Technologie, ihr Exportpotenzial bzw. das Ausmaß der Importsubstitution, ihre Auswirkungen auf die Devisenbilanz sowie ihr Beschäftigungspotenzial. Empfehlungen des FIPB zu Anträgen im nichtautomatischen Genehmigungsverfahren mit einem Investitionsvolumen von weniger als 6 Mrd. INR werden dem Industrieminister zur Beurteilung und Genehmigung vorgelegt. Projekte mit einem Investitionsvolumen von mehr als 6 Mrd. INR werden vom FIPB zur Entscheidung an das Cabinet Committee on Economic Affairs (CCEA) weitergeleitet. Investitionsvorhaben einer ausländischen Unternehmung, die bereits in Form einer finanziellen, technischen oder sonstigen Zusammenarbeit in Indien tätig ist oder war, bedürfen einer Versicherung für die Regierung, dass das neue Projekt nicht die

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Interessen eines existierenden Joint Venture, der technischen Zusammenarbeit, der Partner oder anderer Anteilseigner gefährdet, wenn das neue Projekt im gleichen oder einem damit verbundenen Bereich angesiedelt ist ( non-objection certificate). Die Vorteile von Auslandsgesellschaften gegenüber Repräsentanzen und dem Export bestehen insbesondere in den umfangreichen Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten und der Umgehung von Handelshemmnissen wie z. B. Einfuhrzöllen und Local Content-Vorschriften. Darüber hinaus können Wechselkursrisiken weitgehend ausgeschaltet und das Risiko in der Muttergesellschaft durch die Verteilung der Produktion auf mehrere Länder diversifiziert werden. Ein weiterer Vorteil ist die größere Marktnähe, die vor allem in denjenigen Branchen bedeutsam ist, in denen sich die Rahmenbedingungen stark von denen im Heimatland unterscheiden. Die dezentrale Produktion an mehreren Standorten bedingt jedoch den weitgehenden Verzicht auf Massenproduktionsvorteile. Weitere Nachteile sind der hohe Kapitaleinsatz, das hohe wirtschaftliche und politische Risiko sowie die hohen Management-Anforderungen. Darüber hinaus sind die Steuerungs- und Kontrollkosten in der Muttergesellschaft weitaus höher als beim Export. Durch die langfristige Ressourcenbindung werden zudem die Flexibilität und damit auch die Möglichkeit eines Rückzugs aus Indien eingeschränkt. Tabelle 5.3 fasst die wichtigsten Vor- und Nachteile von Auslandsgesellschaften im Vergleich zu anderen Wertschöpfungsformen zusammen.

5.2.2 Eigentumsformen Bei der Wahl der Eigentumsform stehen ausländische Unternehmungen vor der Alternative, die Verfügungsrechte über den Ressourcentransfer nach Indien an indiTab. 5.3 Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen in Indien Export Repräsentanz/Niederlassung Auslandsgesellschaft • umfangreiche • geringes Risiko Vorteile • geringe Einfluss- und • geringe Investitionen Ressourcenbindung Kontrollmöglichkeiten • Möglichkeit zur • Reduzierung von • Umgehung von EinAusnutzung von Markt- und politischen fuhrzöllen und Local Arbeitskostenvorteilen Risiken Content-Vorschriften • schrittweises Kennen• Ausschaltung von lernen des indischen Wechselkursrisiken Marktes • größere Marktnähe • Verbot bzw. Beschränkung • Verzicht auf MassenNachteile • Währungsrisiken produktionsvorteile eigener Geschäftstätigkeit • teilweise hohe • hoher Kapitaleinsatz • geringe Marktpräsenz Importzölle • hohes Risiko • teilweise hohe Kosten • teilweise langwierige • hohe SteuerungsZollabwicklung und Kontrollkosten • langfristige Ressourcenbindung


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sche Unternehmungen abzutreten (z. B. in Form der Lizenzvergabe oder des Franchising), diese mit indischen Unternehmungen zu teilen (z. B. in Form eines Joint Ventures) oder vollständig in der Unternehmung zu behalten und eine 100 %ige Tochtergesellschaft zu gründen. Diese Alternativen, deren Vor- Nachteile sowie deren spezifische Anwendungsbedingungen in Indien werden im Folgenden dargestellt. 5.2.2.1 Lizenzvergabe Ein Lizenzvertrag stellt die Übertragung eines zumeist zeitlich begrenzten Nutzungsrechts gewerblicher Schutzrechte (Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen, Urheberrechte, u. a.) oder die Weitergabe von nicht geschützten, wirtschaftlich verwertbaren Kenntnissen und Erfahrungen (Verfahrens- und Management-Knowhow) gegen Entgelt dar. Dabei findet keine Kapitalbeteiligung statt. Als Lizenzentgelt können entweder Pauschalzahlungen ( lump sum), laufende Lizenzgebühren, die mit der transferierten Technologie erwirtschaftet werden, oder Lizenzzahlungen für die Nutzung von Markennamen und Warenzeichen vereinbart werden. Lizenzverträge unterliegen seit dem 16.12.2009 dem automatischen Zulassungsverfahren und erfordern lediglich eine Anmeldung bei der Reserve Bank of India. Lizenzgeschäfte werden häufig als Möglichkeit angesehen, mit Hilfe eines indischen Lizenznehmers detaillierte Marktkenntnisse zu erwerben. Zudem erhält die ausländische Unternehmung dadurch Kenntnisse über den Lizenznehmer, die in eine spätere Unternehmungskooperation mit Kapitalbeteiligung münden können. Lizenzverträge erfordern nur eine geringe Aufmerksamkeit durch das Management bei relativ gesicherten Einnahmen aus Pauschal- oder Lizenzgebühren. Dem stehen jedoch nur begrenzte Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten des Lizenzgebers gegenüber. Dies gilt etwa für die Qualitätskontrolle der unter Lizenz produzierten Produkte, die zumeist nur schwer und mit erheblichen Kosten möglich ist. Zudem besteht die Gefahr des ungewollten Know-how-Verlustes und der ungewollten Förderung eines späteren Wettbewerbers. Um diese Gefahr zu verringern, werden die Nutzungsrechte des Lizenznehmers zumeist räumlich, sachlich und zeitlich eingeschränkt. Darüber hinaus werden häufig Geheimhaltungsklauseln für ungeschütztes Know-how vereinbart (vgl. Mani 2003). 5.2.2.2 Franchising Im Unterschied zur Lizenzvergabe wird beim Franchising nicht nur die Nutzung einer Technologie oder eines Markennamens, sondern eines umfangreichen Geschäftsmodells vereinbart. Der Franchisegeber überträgt dem Franchisenehmer das Recht und die Pflicht, bestimmte Güter oder Leistungen unter Verwendung von Name, Marke, Ausstattung u. a. und unter Beachtung des von diesem entwickelten Marketing- und Organisationskonzepts auf eigene Rechnung in einem abgegrenzten Gebiet abzusetzen. Die Franchisegebühren betragen je nach Branche zwischen

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1 und 10 % des Umsatzes. Der Franchisegeber hat die Pflicht, den Franchisenehmer auszubilden und laufend zu informieren, sowie das Recht, dessen Geschäftstätigkeit zu kontrollieren. Im Jahr 2008 gab es in Indien mehr als 90.000 Franchisenehmer, die über 750.000 Mitarbeiter beschäftigen. Jährlich steigt diese Zahl durchschnittlich um mehr als 30 % an (vgl. Shah 2008; www.franchiseindia.com/). Indische Konsumenten nehmen Franchising überwiegend positiv wahr, wenn es sich bei dem ausländischen Franchisegeber um eine bekannte Marke handelt. Zudem erwarten sie von diesem die Unterstützung von kleinen und mittleren Unternehmungen sowie die Schaffung qualifizierter Arbeitsplätze in Indien (vgl. Paswan und Kantamneni 2004). Ein Beispiel eines ausländischen Franchisegebers in Indien ist die französische Unternehmung Carrefour. Da ausländische Unternehmungen in Indien zwar Großhandel betreiben dürfen, es ihnen bislang aber nicht erlaubt ist, Mehr-Marken-Einzelhandelsgeschäfte zu eröffnen, ist ein Markteintritt nur durch Franchising möglich. Seit 2003 hat Carrefour deshalb Gespräche mit mehr als 50 indischen Handels- und Immobilienunternehmungen geführt. Mitte des Jahres 2010 deutet sich eine Kooperation mit der Future-Gruppe an, die in mehr als 1.000 Geschäften in 63 Städten und 65 ländlichen Gebieten mehr als 30.000 Mitarbeiter beschäftigt. Carrefour hat dazu in Gurgaon bereits die Carrefour India Master Franchise Company gegründet, die das Franchisegeschäft in Indien betreiben soll. „Für uns“, so Jose Luis Duran, der CEO von Carrefour, „ist Franchising die beste Option. Franchisenehmer können die einzelnen Geschäfte betreiben, und wenn ausländische Direktinvestitionen erlaubt werden, können wir unseren Anteil erhöhen“ (vgl. www. carrefour.in; Kumar 2008; Hauschild 2010b). Die Vorteile des Franchising gegenüber der Lizenzvergabe bestehen vor allem in den umfangreicheren Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten, der Gewährleistung eines einheitlichen Auftretens sowie der häufig höheren Motivation des Franchisenehmers. Nachteile sind dagegen die Notwendigkeit aufwändiger Steuerungs- und Kontrollmechanismen, das Problem der Produkthaftpflicht und die Gefahr der mangelnden Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten. In anderen Ländern erfolgreiche Franchisekonzepte sind nicht automatisch auf Indien übertragbar, sondern müssen häufig an die dortigen Bedingungen angepasst werden. So haben z. B. McDonald’s und Pizza Hut, zwei der größten ausländischen Franchiseunternehmungen in Indien, zahlreiche Modifikationen der Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik vorgenommen, um auf dem indischen Markt erfolgreich zu sein (vgl. Shah 2008). Eine wichtige Erfolgsvoraussetzung ist deshalb die Wahl lokaler Franchisenehmer mit umfassenden Marktkenntnissen, die ausländische Franchisegeber bei dieser lokalen Anpassung unterstützen können (vgl. Vaishnav und Altinay 2009).


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5.2.2.3 Kooperation mit indischen Unternehmungen Gemeinschaftsunternehmung (Joint Venture) Ein Joint Venture stellt eine auf Kapitalbeteiligungen und der Teilung von Geschäftsführung und Risiko beruhende, vertraglich festgelegte und dauerhafte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit dar. Durch die Kombination der finanziellen, personellen, materiellen und immateriellen Ressourcen von zwei oder mehr Partnern aus Deutschland und Indien entsteht eine juristisch selbständige Gemeinschaftsunternehmung, die je nach Beteiligungsverhältnis der Partner als Majoritäts-, Paritäts- oder Minoritäts-Joint Venture geführt werden kann. Bis zum Beginn der Liberalisierung im Jahre 1991 waren Joint Ventures die einzig mögliche Form ausländischer Direktinvestitionen in Indien. Viele bereits seit langem in Indien tätige ausländische Unternehmungen wie Daimler, Honda oder IBM haben für ihren Markteintritt deshalb diese Eigentumsform gewählt. Seitdem wurde diese Restriktion jedoch schrittweise gelockert und in vielen Bereichen auch die Gründung 100 %iger Tochtergesellschaften erlaubt. Viele ausländische Investoren haben daraufhin bestehende Joint Venture-Verträge gekündigt oder die Kapitalanteile ihrer inländischen Joint Venture-Partner in Form von partner buy-outs übernommen (vgl. Kale und Anand 2006). Ein Beispiel dafür ist Daimler, das im Jahre 2001 das seit 1994 mit Tata Motors bestehende Joint Venture aufgekündigt und in eine 100 %ige Tochtergesellschaft umgewandelt hat (vgl. Kap. 9.2). Lediglich in Branchen, die die indische Regierung als strategisch wichtig ansieht, bestehen immer noch maximale Beteiligungshöhen ( ownership caps). Eine Möglichkeit, die maximale Beteiligungshöhe zu umgehen, beschreibt anschaulich der ehemalige indische Finanzminister Chidambaram (2007, S. 41): „Die maximale Beteiligungshöhe für ausländische Unternehmungen in der Telekommunikationsbranche beträgt 49 %. Diese wurde aus Gründen der ‚nationalen Sicherheit‘ eingeführt und durch die neue Telekommunikationspolitik bestätigt. Angesichts der sehr hohen Investitionen, die in diesem Bereich erforderlich sind, war jedoch vom ersten Tag an offensichtlich, dass es nur wenige indische Entrepreneurs gibt, die die restlichen 51 % aufbringen können. Also, nachdem wir die Hürde errichtet hatten, wie konnten wir sie überwinden? Wir wendeten den berühmten indischen ‚Räuberleiter-Trick‘ an. Wir erklärten, dass der ausländische Kapitalanteil 49 % nicht übersteigen darf, dass aber der indische Partner die Tochtergesellschaft einer ausländischen Unternehmung sein darf, an der diese ebenfalls mit bis zu 49 % beteiligt sein darf. Durch die Aufteilung der Investitionen auf zwei Ebenen kann der ausländische Investor somit effektiv 49 % plus 49 % von 51 %, d. h. faktisch 74 % der Telekommunikationsunternehmung halten.“

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Tab. 5.4 Kritische Faktoren der Partnerwahl Zielkomplementarität • Übereinstimmung der Zielsysteme zwischen den Kooperationspartnern • Voraussichtliche Entwicklung der Ziele während der Dauer der Kooperation Ressourcenkomplementarität • Vorhandensein gleichartiger ( scale-Kooperation) oder komplementärer Ressourcen ( link-Kooperation) • Finanzielle Lage • Standort in Indien • Ausbildung und Fremdsprachenkenntnisse des Managements und der wichtigsten Mitarbeiter • Arbeitsverträge der Mitarbeiter (müssen alle Mitarbeiter übernommen werden oder bestehen Freisetzungsmöglichkeiten?) • Verfügbarkeit qualifizierter bzw. qualifizierbarer Mitarbeiter • (Objektive) Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit (Erfahrungen früherer und aktueller Geschäftspartner, Einhaltung von Zusagen, Pünktlichkeit, etc.) • Stellung in der staatlichen Hierarchie und wirtschaftliche Bedeutung in dem Bundesstaat (oftmals besonders relevant im Rahmen des Genehmigungsprozesses sowie der Rohstoff beschaffung, Energie- und Wasserversorgung sowie Infrastruktur) • Priorität des in Frage stehenden (gemeinsamen) Projektes im Rahmen der regionalen Wirtschaftsentwicklung und -planung • Beziehungsnetzwerk • Technologieniveau der Produkte und der Zustand der technischen Anlagen Kulturelle Kompatibilität • Vertrauen • Persönliches (subjektives) Sympathieempfinden gegenüber den Entscheidungsträgern des Kooperationspartners

Der Erfolg eines Joint Ventures hängt wesentlich von der Partnerwahl ab (vgl. Holtbrügge 2003, S. 14 f.). Dabei sind insbesondere drei Anforderungen relevant (vgl. Tab. 5.4): • Erstens sollte bei der Wahl des Kooperationspartners auf die Zielkomplementarität der beteiligten Unternehmungen geachtet werden. Nur ein Kooperationspartner, der selbst an der Erreichung der Ziele des anderen interessiert ist, garantiert den langfristigen Erfolg des Engagements. Partnerkonflikte sind oft die Quelle von Zerwürfnissen und der Hauptgrund für den Fehlschlag von Kooperationen. Daher sollte eine genaue Klärung der gegenseitigen Interessen erfolgen, um spätere Enttäuschungen zu vermeiden. • Zweitens gilt es zu prüfen, ob der potenzielle Partner die erforderliche Ressourcenkompatibilität besitzt, um zur Erreichung der gemeinsamen Ziele beizutragen. Hier ist z. B. das Vorhandensein von geeigneten Produktionsanlagen, einer qualifizierten Belegschaft und von ausgebauten Vertriebswegen von Bedeutung. Eine wichtige Ressource sind auch Beziehungen und Kontakte zu weiteren erfolgsrelevanten Stakeholdern wie z. B. den Behörden. Die Bewertung der bei potenziellen Partnern vorhandenen Ressourcen hängt insbesondere von der Kooperationsform ab. Während bei scale-Kooperationen gleichartige Ressourcen kombiniert werden, um Größenvorteile zu realisieren, steht bei link-Kooperationen die Kombination komplementärer Ressourcen im Vordergrund.


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• Drittens hängt der Erfolg einer Kooperation in einem hohen Maße von der kulturellen Komplementarität der Partner ab. Die indische Kultur ist durch eine ausgeprägte Beziehungsorientierung gekennzeichnet, d. h. Geschäftskontakte kommen zumeist erst dann zustande, wenn zuvor ein persönliches Vertrauensverhältnis zwischen den Beteiligten aufgebaut wurde. Deshalb sollte auch die persönliche Sympathie gegenüber den Entscheidungsträgern des Kooperationspartners berücksichtigt werden. Während man sich über die Führungskräfte in der Regel bereits nach den ersten Begegnungen eine (vorläufige) Meinung bilden kann, erweist sich die Prüfung der weiteren Faktoren oft als schwierig. Vor allem die wirtschaftliche Situation potenzieller Partner ist schwer zu beurteilen, da Buchhaltung und Bilanzen oft nur kameralistisch und nicht nach westlichen Grundsätzen des Rechnungswesens geführt werden und keine Informationen über Kostenstruktur, Deckungsbeiträge oder Marktanteile vorliegen. Auch kann die Zuverlässigkeit der Daten in vielen Unternehmungen in Zweifel gezogen werden. Somit bleibt stets das Risiko der Fehlbewertung potenzieller Partner bestehen. Zu Beginn der Gründung eines Joint Ventures steht in der Regel der Abschluss eines Letter of Intent (LoI) bzw. Memorandum of Understanding durch die Partner. In dieser Absichtserklärung, die grundsätzlich rechtlich nicht bindend ist, werden die gemeinsamen Ziele und Grundlagen der geplanten Zusammenarbeit niedergeschrieben. Der konkrete Inhalt des LoI ist gesetzlich nicht vorgeschrieben. Üblicherweise werden Name und Sitz der Gesellschaft, der Gesellschaftszweck, die voraussichtlichen Gesamtinvestitionen, das vorgesehene Stammkapital, Mehrheiten, Regelungen zur Bewertung von Einlagen, die Zuständigkeit für den Vertrieb und das weitere Vorgehen geregelt. Die Grundlage dafür bildet häufig die Machbarkeitsstudie ( feasibility study), die die wichtigsten Annahmen und Prognosen über das Investitionsvorhaben enthält (vgl. Tab. 5.5). Für die Vertragsgestaltung von Joint Ventures gelten in Indien keine speziellen Rechtsvorschriften. Es können deshalb dieselben Rechtsformen gewählt werden, die auch indischen Unternehmungen offen stehen. Neben Personengesellschaften, die aufgrund der unbegrenzten persönlichen Haftung für ausländische Unternehmungen nur selten in Betracht kommen, können zwei Formen von Kapitalgesellschaften unterschieden werden: • Private Limited Companies erfordern ein Stammkapital von mindestens 100.000 INR sowie mindestens zwei und maximal fünf Gesellschafter. Diesen ist untersagt, Anteile an der Gesellschaft öffentlich anzubieten. • Public Limited Companies erfordern ein Stammkapital von mindestens 500.000 INR und mindestens sieben Gesellschafter. Deren Kapitalanteile sind frei verkäuflich. Zur Gründung einer Private Limited Company sind zwei Dokumente erforderlich, und zwar der Gesellschaftsvertrag ( Articles of Association) sowie die zumeist sehr ausführliche Beschreibung des Unternehmungsgegenstandes ( Memorandum of Association). Beide Dokumente besitzen viele Gestaltungsmöglichkeiten. Daneben

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Tab. 5.5 Bestandteile einer Feasibility-Studie Organisation und Personal 6 1 Gegenstand und Bedeutung des 6.1 Inländische Fach- und Führungskräfte Vorhabens 6.2 Ausländische Fach- und Führungskräfte 1.1 Für die Feasibility-Studie verant( Expatriates) wortliche Personen 6.3 Löhne und Gehälter 1.2 Hintergrund des Projektes 6.4 Rekrutierung und Auswahl von 1.3 Schlussfolgerungen Mitarbeitern 2 Grundlage und Hintergrund der 6.5 Aus- und Weiterbildung Kooperation 6.6 Personalkosten 2.1 Indische Partner 7 Umweltschutz und Arbeitssicherheit 2.2 Ausländische Partner 7.1 Emissionen, Entsorgung und Recycling 2.3 Bilaterale Kooperation und 7.2 Sicherheitsbedingungen am Arbeitsplatz Konditionen und Gesundheitswesen 2.4 Zielvorstellungen der Partner 8 Plan zur Projektumsetzung 3 Marktforschung und Produkte 3.1 Marktüberblick für den inländischen 8.1 Zeitplanung und Vertragsabschluss 8.2 Vorbereitung und Anlauf der Produktion und ausländischen Markt 3.2 Verkaufsziele – Inland und Ausland 8.3 Detaillierte Projektfinanzierung 9 Kapitalbeschaffung 3.3 Produktprogrammplan 3.3.1 Ziel, Umfang, vorgesehene Produkte 9.1 Kosten der Kapitalbeschaffung 3.3.2 Mehrjahrespläne für die Produktion 9.2 Stammkapital und liquide Mittel 9.3 Langfristiger Kapitalbedarf 3.3.3 Technologietransfer 10 Wirtschaftlichkeitsanalyse 4 Materialversorgung und ähnliche 10.1 Betriebliche Finanzanalyse Aktivitäten 10.2 Beitrag des Betriebes zur Gesamtwirtschaft 4.1 Standort und Verkehrsinfrastruktur 10.3 Gesamt-Produktionskosten 4.2 Aufbau von Produktionsstätten 4.3 Geschätzte Kosten für Bauvorhaben 10.4 Gewinnprognose 10.5 Devisensituation 5 Standort und Verkehrsanbindung 10.6 Kapitalhöhe, Kapitalausstattung, 5.1 Straßen- und Schienennetz, Häfen Bilanzplanung 5.2 In- und ausländische 10.7 Risikoabschätzung Flugverbindungen

bedarf es noch einer schuldrechtlichen Vereinbarung zwischen den Gesellschaftern ( Shareholder’s Agreement), die die Verfassung des Joint Ventures bildet. Hierin sollten insbesondere zustimmungspflichtige Geschäfte und andere Fragen der Corporate Governance sowie die Grundfragen der Geschäfts- und Investitionspolitik geregelt werden. Bei der Vertragsgestaltung sollte berücksichtigt werden, dass das indische Vertragsrecht der Parol Evidence Rule folgt, d. h., was nicht ausdrücklich im Vertrag steht, gilt grundsätzlich als nicht vereinbart. Dies gilt etwa für die Verschwiegenheit über Geschäftsgeheimnisse, die nach indischem Recht nicht automatisch geschützt sind. Empfehlenswert ist auch die Aufnahme einer Conflict-of-Interest-Klausel, die festlegt, unter welchen Voraussetzungen der indische Partner verpflichtet ist, seine Zustimmung zu einem weiteren Joint Venture der ausländischen Unternehmung mit einem anderen Partner in Indien zu erteilen ( non-objection certificate). Einen wichtigen Vertragsbestandteil stellen Regelungen über die Beendigung des Joint Ventures dar. Dabei können von vornherein zeitlich begrenzte Joint Ventures und Auflösungen in Konfliktfällen unterschieden werden. Bei zeitlich be-


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grenzten Kooperationen vereinbaren die Partner bereits zu Beginn der Zusammenarbeit, wann das Joint Venture aufgelöst wird und wie die vorhandenen Vermögensgegenstände aufgeteilt werden. Häufig findet etwa die Vermögensübertragung des indischen an den ausländischen Partner zum aktuellen Marktpreis statt, wobei diese in einem oder in mehreren Schritten erfolgen kann ( Fade-out-Joint Venture). Ein Beispiel dafür ist Sick. Der Weltmarktführer im Bereich industrieller Sensoren beschäftigt weltweit ca. 5.000 Mitarbeiter in fast 50 Tochtergesellschaften und Beteiligungen. 2009 erwirtschaftete die Unternehmung einen Konzernumsatz von rund 596,8 Mio. € (vgl. www.sick.com). Aufgrund stagnierender Umsätze und einer pessimistischen Marktprognose des indischen Distributors beschloss die Unternehmung 2004, eine externe Marktstudie erstellen zu lassen. Damit wurde eine indische Consultingunternehmung beauftragt, die über eine mehr als zwanzigjährige Erfahrung mit dem Aufbau von Tochtergesellschaften europäischer Unternehmungen in Indien besitzt. Aufgrund von rund 50 Interviews mit potenziellen Kunden, Wettbewerbern, Distributoren sowie Industrieexperten kam die Unternehmung zu dem Ergebnis, dass der industrielle Sensormarkt bis dahin stark unterschätzt wurde und es neben Standardapplikationen einen großen Bedarf an High-Tech-Produkten gibt. Auf dem indischen Markt waren zu diesem Zeitpunkt rund 100 lokale Produzenten von Sensoren im LowCost-Bereich tätig, von denen aber nur sehr wenige Umsätze von mehr als 1 Mio. US-$ erzielten. Auf der Grundlage dieser Marktstudie beschloss Sick, ein Joint Venture in Form einer Private Limited Company mit einer Minderheitsbeteiligung der indischen Consulting-Unternehmung zu gründen. Mit dem indischen Partner wurde vereinbart, dass dieser seine Kapitalanteile nach einer festgesetzten Zeit in Abhängigkeit des bis dahin erzielten Umsatzes und EBIT an Sick abtritt ( Call Option). Für den Aufbau des Joint Ventures wurde dem indischen Partner ein Fixbetrag gezahlt. Für die Geschäftsleitung wurde eine dominant parent-Struktur mit einer Mehrheit von Sick vereinbart, was dieser eine flexible operative Steuerung der Unternehmung ermöglicht. Das Joint Venture wurde nach einer Gründungsphase von weniger als vier Wochen im Februar 2005 gegründet und registriert (vgl. Windau 2006). Wird das Joint Venture auf unbestimmte Zeit geschlossen, sollte im Joint VentureVertrag festgehalten werden, nach welchen Verfahren dieses im Konfliktfall ( deadlock) aufgelöst wird und eine Übertragung von Anteilen auf den anderen Partner oder Dritte erfolgen kann. Sollen die Anteile vollständig auf einen Partner übergehen, können hierzu Vorkaufsrechte vereinbart werden ( Put-/Call-Optionen). Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn es sich bei dem Joint Venture um eine Public Limited Company handelt, da der Companies Act von 1956 die Möglichkeit der freien Veräußerung der Kapitelanteile vorsieht.

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Eine andere Möglichkeit ist das Angebotsverfahren ( Russian Roulette) bei dem diejenige Partei, die ein Ende der Zusammenarbeit herbeiführen möchte, der anderen Partei ein Verkaufs- und Abtretungsangebot bezüglich aller ihrerseits gehaltenen Anteile macht und dabei einen festen Kaufpreis und eine Frist für die zu treffende Entscheidung unterbreitet. Nimmt der Partner dieses Angebot nicht an, muss er seinerseits alle Anteile zu dem angebotenen Kaufpreis an den Partner verkaufen und abtreten. Eine Variante dazu ist das Bieterverfahren ( Texas Shootout), bei dem der Angebotsempfänger seinerseits ein Kaufangebot vorlegen kann, das einen höheren Kaufpreis als den zuvor unterbreiteten vorsieht. Will keiner der Joint Venture-Partner auf seine Anteile verzichten, schließt sich ein unabhängig geführtes Bieterverfahren an, bei dem der Meistbietende sämtliche Anteile erhält (vgl. Hoenig und Ulrich 2006). Der größte Vorteil von Joint Ventures gegenüber anderen Eigentumsformen ist die Möglichkeit, auf die Marktkenntnisse des indischen Partners und dessen Kontaktnetzwerk zurückgreifen zu können. Dieser Aspekt ist vor allem aufgrund der ausgeprägten Beziehungsorientierung der indischen Kultur relevant. Nach einer empirischen Studie von Meyer et al. (2009) werden Joint Ventures deshalb insbesondere von Unternehmungen gegründet, die dem Zugang zu lokalen Ressourcen eine große Bedeutung beimessen. Dies gilt vor allem dann, wenn es sich dabei um intangible, d. h. nicht handelbare Ressourcen wie Marketing Know-how und Beziehungen zu Marktpartnern oder der Administration handelt. Zudem zeigt die Studie, dass deutsche Unternehmungen eher Joint Ventures, Unternehmungen aus den USA und Großbritannien dagegen eher 100 %ige Tochtergesellschaften präferieren. Nachteile von Joint Ventures sind mögliche Zieldifferenzen und interkulturelle Managementkonflikte zwischen den Partnern, die die Entscheidungsfindung erschweren können. Diese sind insbesondere dann relevant, wenn die Aktivitäten in Indien eng in die länderübergreifende Strategie der Unternehmung eingebunden sind (vgl. Kale und Anand 2006). Joint Ventures sind deshalb vor allem für solche Unternehmungen geeignet, die sich einerseits langfristig in Indien engagieren wollen, andererseits aber nicht über ausreichende Marktkenntnisse verfügen. Kooperationen werden zudem von den indischen Behörden oft als Ausdruck eines nachhaltigen Engagements gedeutet und deshalb bei der Gründung unterstützt. Public-Private-Partnership Aufgrund des großen Einflusses des Staates bietet es sich bei vielen Investitionsvorhaben in Indien an, diesen an Unternehmungskooperationen zu beteiligen. Dies geschieht häufig bei großen Infrastrukturprojekten in Form von BOT-Verträgen ( build, operate and transfer). Dabei wirken ausländische Investoren am Bau von Kraftwerken, Flughäfen oder Straßen mit und erhalten für eine zuvor festgelegte Zeit die aus deren Betrieb erzielten Einnahmen (z. B. aus Stromverkäufen, Nutzungsgebühren oder der Straßenmaut). Nach Abschluss der Vertragsdauer wird das gesamte Projekt an den Staat übergeben.


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Der am 24. Mai 2008 neu eröffnete Bengaluru International Airport ist ein typisches Beispiel für ein BOT-Projekt unter Beteiligung ausländischer Unternehmungen. Nachdem der alte Flughafen von Bengaluru, der ursprünglich der Werksflughafen von Hindustan Aircraft Ltd. war, für die boomende Metropole viel zu klein wurde, wurde dieser im 30 km vom Stadtzentrum entfernten Devanahalli errichtet. Ursprünglich sollte mit dem Bau des neuen Flughafens bereits im Jahre 1991 durch ein von Tata geführtes Konsortium privater Unternehmer begonnen werden, das sich jedoch aufgrund von Finanzierungsproblemen davon zurückzog. Im Jahre 2000 erhielt dann ein von Siemens geführtes Konsortium den Zuschlag. Obwohl der damalige Premierminister Vajpayee 2002 den Grundstein gelegt hatte und 2004 durch den Ministerpräsidenten von Karnataka nochmals eine Grundsteinlegung erfolgte, konnte mit dem Bau erst 2005 begonnen werden. Siemens Project Ventures war für die elektrische Ausrüstung des Flughafens verantwortlich und hält 40 % der Anteile. Unique Zurich Airport, das den Flughafen betreibt, ist mit 5 % an dem Projekt beteiligt. Die restlichen 47 % halten mehrere indische Unternehmungen sowie die Landesregierung von Karnataka. Der BOT-Vertrag sieht einen Betrieb des Flughafens durch das Konsortium für 30 Jahre mit der Option für weitere 30 Jahre vor. Während dieser Zeit fließen dem Konsortium alle Einnahmen aus dem Betrieb des Flughafens zu. Der neue Flughafen mit 16,4 km² Fläche und im Endausbau zwei Startbahnen ist für jährlich 40 Mio. Fluggäste konzipiert und auch für den Airbus A380 tauglich. Problematisch ist jedoch dessen Lage weit außerhalb des Stadtzentrums, die aufgrund häufig überfüllter Straßen eine Anreisezeit aus den südlichen Stadtteilen von mehreren Stunden bedingt. Im Mai 2008 wurde deshalb der Bau einer Schnellzugtrasse sowie von zwei Autobahnen aus dem Stadtzentrum beschlossen, die ebenfalls in Form eines BOT-Projekts realisiert werden sollen (vgl. www.bengaluruairport.com). Public-Private-Partnerships sind aufgrund fehlender Finanzmittel des Staates häufig die einzige Möglichkeit, sich an Großprojekten in Indien zu beteiligen. Den Vorteilen eines relativ geringen Risikos steht dabei häufig die ausgeprägte Bürokratie entgegen, die die operative Umsetzung von BOT-Projekten erschwert. Zudem hat das Vertrauen vieler ausländischer Unternehmungen in Public-Private-Partnerships gelitten, nachdem indische Behörden mehrere Verträge nicht oder nur teilweise eingehalten haben. Ein Beispiel dafür ist der BOT-Vertrag zum Bau eines Gaskraftwerks in Dabhol durch die inzwischen in Konkurs gegangene amerikanische Unternehmung Enron, der 1995 von der damals neu gewählten Regierung von Maharashtra unter der Führung der BJP gekündigt wurde. 1996 wurde ein neuer Vertrag geschlossen, der Anfang 2001 nach einem erneuten Regierungswechsel jedoch abermals aufgekündigt wurde (vgl. Parry 2001).

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5.2.2.4 Hundertprozentige Tochtergesellschaft Bei einer 100 %igen Tochtergesellschaft erwirbt der ausländische Investor die alleinige Verfügungsgewalt über die nach Indien transferierten Ressourcen. Unternehmungen in 100 %igem Auslandsbesitz sind keiner Beschränkung unterworfen, solange der genehmigte Geschäftsbereich nicht überschritten wird. Sie werden vor allem von solchen Unternehmungen einer Kooperation vorgezogen, die mittels moderner Fertigungstechnologien technisch hoch entwickelte Produkte herstellen, da die Qualität und die Geheimhaltung der Technologie besser gewährleistet werden können. Ein weiterer Vorteil 100 %iger Tochtergesellschaften ist die Verringerung bzw. Vermeidung von Transaktionskosten. Im Vergleich zu Kooperationen mit indischen Unternehmungen können diese aufgrund der umfassenden Steuerungs- und Kon trollmöglichkeiten und der schnelleren Entscheidungsfindung leichter in den weltweiten Unternehmungsverbund integriert werden. Darüber hinaus bestehen eine größere Unabhängigkeit von anderen Unternehmungen und ein besserer Schutz vor ungewollter Know-how-Diffusion (vgl. Tab. 5.6). Nachteile sind der hohe Kapital- und Ressourceneinsatz und das im Vergleich zu Joint Ventures höhere Risiko, das von dem ausländischen Investor allein getragen werden muss. Darüber hinaus ist der Erwerb länderspezifischen Know-hows häufig langwieriger als bei kooperativen Eigentumsformen. Trotz dieser Nachteile haben Tab. 5.6 Vor- und Nachteile alternativer Eigentumsformen ausländischer Unternehmungen in Indien Lizenzvergabe/ Joint Venture 100 %ige Tochtergesellschaft Franchising • Nutzung des Kontakt- • umfassende SteuerungsVorteile • Nutzung der und Kontrollmöglichkeiten und VertriebsnetzMarktkenntnisse • schnellere werks des indischen des indischen Entscheidungsfindung Partners Lizenz- bzw. • leichtere Integration in den • Aufteilung des Franchisenehmers Unternehmungsverbund Risikos • relativ sicherer Ertrag • größere Unabhänbei geringem Risiko • leichtere Kommunigigkeit von anderen kation mit indischen • geringer ManUnternehmungen Behörden und agement- und • besserer Schutz Interessengruppen Personalaufwand vor ungewollter • häufig BevorzuKnow-how-Diffusion gung durch indische Behörden • vielfältige Reibungs- • (noch) nicht in allen Nachteile • eingeschränkte Wirtschaftsbereichen verluste durch Steuerungs- und gestattet Interessenskonflikte Kontrollmöglichkeiten • hoher Kapital- und • langwierigere Ent • Förderung potenziRessourceneinsatz scheidungsprozesse eller Konkurrenten • langwierigerer Erwerb • höhere länderspezifischen Koordinationskosten Know-hows


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sich 100 %ige Tochtergesellschaften in den letzten Jahren zur am häufigsten genutzten Eigentumsform in Indien entwickelt. Die Vorteilhaftigkeit von 100 %igen Tochtergesellschaften gegenüber der Kooperation mit indischen Partnern wird durch eine empirische Studie von Johnson und Tellis (2008) bestätigt. Danach hat die gewählte Eigentumsform einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmungserfolg. Eigentumsformen, die eine umfassendere Kontrolle der nach Indien transferierten Ressourcen erlauben, sind erfolgreicher als Kooperationen mit indischen Partnern. Moderierend auf diesen Zusammenhang wirken sich die Marktkenntnisse sowie die Ressourcen des ausländischen Investors aus. Auch eine Untersuchung unter japanischen Unternehmungen in Indien von Ghahroudi und Hoshino (2007) belegt, dass 100 %ige Tochtergesellschaften ein höheres Umsatzwachstums aufweisen als Joint Ventures. Nach 1991 hat die Wahl dieser Eigentumsform deshalb signifikant zugenommen.

5.2.3 Ansiedlungsformen Die dritte und letzte Entscheidung im Rahmen der Markteintrittsstrategie umfasst die Wahl der Ansiedlungsform. Dabei stehen ausländische Unternehmungen in Indien vor der Alternative, entweder auf vorhandene Ressourcen zurückzugreifen und sich z. B. an einer bestehenden indischen Unternehmung zu beteiligen oder eine neue Unternehmung zu gründen. 5.2.3.1 Unternehmungsneugründung Die Vorteile einer Unternehmungsneugründung ( greenfield investment) bestehen insbesondere in dem größeren Entscheidungsspielraum bei der Standortwahl und der Konfiguration der Wertkette. Zudem können häufig kartellrechtliche und behördliche Restriktionen umgangen und notwendige Investitionen über einen längeren Zeitraum gestreckt werden. Bei einer Unternehmungsübernahme bzw. -beteiligung ist der Kaufpreis dagegen i. d. R. sofort fällig. In neu gegründeten Unternehmungen lassen sich darüber hinaus neue Formen der Arbeitsorganisation und neue Produktions- oder Dienstleistungskonzepte leichter implementieren als in bereits bestehenden Unternehmungen (vgl. Holtbrügge und Welge 2010, S. 126 f.). Ein Nachteil ist dagegen, dass damit zumeist ein langsamerer Markteintritt verbunden ist, was insbesondere die Möglichkeit zur Abschöpfung von Pioniergewinnen schmälert. Bei kleineren Unternehmungen mit geringer Erfahrung auf dem indischen Markt kann dies jedoch durchaus ein Vorteil sein, da Unternehmungsneugründungen als langsamere Ansiedlungsform Lerneffekte ermöglichen und damit risikoärmer als Ansiedlungsformen sind, die eine schrittweise Erweiterung der Kapazitäten nicht oder nur schwer zulassen.

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5.2.3.2 Mergers & Acquisitions Die wichtigste Rechtsgrundlage für Mergers & Acquisitions (M&A) in Indien bildet der Competition Act von 2002. Danach sind Unternehmungsübernahmen und -fusionen dann erlaubt, wenn sie keine nachteiligen Auswirkungen auf den Wettbewerb in Indien haben. Ein relevanter Zusammenschluss liegt nach Section 5 in den folgenden Fällen vor: • Eine der beteiligten Unternehmungen hat in Indien ein Betriebsvermögen von 10 Mrd. INR oder einen Umsatz von 30 Mrd. INR. • Eine der beteiligten Unternehmungen hat innerhalb oder außerhalb von Indien ein Betriebsvermögen von 500 Mio. US-$ oder einen Umsatz von 1,5 Mrd. US-$. • Der Zusammenschluss hat in Indien ein Betriebsvermögen von 40 Mrd. INR oder einen Umsatz von 120 Mrd. €. • Der Zusammenschluss hat innerhalb oder außerhalb von Indien ein Betriebsvermögen von 2 Mrd. US-$ oder einen Umsatz von 6 Mrd. US-$. Wenn ein relevanter Zusammenschluss geplant ist, kann dieser der Wettbewerbskommission ( Competition Commission of India) angezeigt werden, die prüft, ob dieser nachteilige Auswirkungen auf den Wettbewerb hat (vgl. www.cci.gov.in/). Falls die Kommission nicht innerhalb von 90 Tagen tätig wird, gilt der Zusammenschluss als gebilligt. Gegen nicht angezeigte Zusammenschlüsse kann zeitlich unbegrenzt vorgegangen werden. M&A können in Indien als Share Deal oder als Asset Deal eingegangen werden (vgl. Krause und von Ilsemann 2009, S. 44 f.). Bei einem Share Deal erwirbt der Käufer die Anteile der indischen Zielunternehmung. Damit gehen auch sämtliche Verbindlichkeiten auf diesen über, und zwar unabhängig davon, ob diese bekannt oder unbekannt sind. Zudem übernimmt er als Teil der erworbenen Unternehmung alle Arbeitnehmer. Beim Asset Deal werden dagegen lediglich die Vermögensgegenstände der Zielunternehmung erworben. Die damit einhergehende Haftungsbeschränkung hat jedoch den Nachteil, dass sämtliche sach- oder personenbezogenen öffentlichen Genehmigungen neu beantragt werden müssen. Dies kann in Indien ein sehr zeitaufwändiger Prozess mit offenem Ausgang sein. Neben diesen allgemeinen Rechtsgrundlagen gelten spezifische Vorschriften für den Erwerb börsennotierter Unternehmungen (vgl. Parameswaran 2009). Die 1994 erlassenen und seitdem mehrfach geänderten Substantial Acquisition of Shares and Takeover Regulations sehen den folgenden typischen Ablauf einer öffentlichen Übernahme vor (vgl. Abb. 5.2): • Den ersten Schritt bildet die Beauftragung eines Merchant Bankers durch den Bieter. Dieser darf keine mit dem Bieter oder der Zielgesellschaft verbundene Unternehmung sein. Der Merchant Banker ist zusammen mit dem Bieter für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen verantwortlich. • Anschließend erfolgt die Hinterlegung des Escrow-Betrags beim Merchant Banker oder einer Handelsbank. Bei Angeboten mit einem Transaktionsvolumen von


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Abb. 5.2 Typischer Ablauf einer öffentlichen Übernahme in Indien

• • • • • •

bis zu 1 Mrd. INR beträgt dieser 25 %. Bei einem höheren Volumen oder spezifischen Angebotsklauseln ist ein Escrow-Betrag von bis zu 100 % möglich. In einem dritten Schritt ist der Bieter zur öffentlichen Bekanntmachung ( public announcement) seiner Übernahmeabsicht verpflichtet. Danach kann der Bieter nur noch unter sehr restriktiven Voraussetzungen von dem Angebot zurücktreten. Binnen 14 Tagen nach der öffentlichen Bekanntmachung muss der Bieter der Zielgesellschaft und sämtlichen Börsen, an denen deren Aktien notiert sind, den Entwurf der Angebotsunterlagen ( letter of offer) zusenden. Nach Erhalt der Angebotsunterlagen hat das Securities and Exchange Board of India (SEBI) 21 Tage Zeit, sich zu dem Angebot zu äußern (vgl. www.sebi.gov.in/). Verstreicht diese Frist, ohne dass das SEBI Änderungen verlangt, erfolgt der Versand der Angebotsunterlagen an die Aktionäre. Diese müssen spätestens 45 Tage nach der öffentlichen Bekanntmachung bei den Aktionären eingehen. Die Annahmefrist für das öffentliche Angebot darf nicht später als 55 Tage nach dessen Veröffentlichung beginnen. Die Frist für die Annahme des Angebots beträgt 20 Tage. Die Zahlung der Gegenleistung an die Aktionäre, die das Angebot angenommen haben, erfolgt über ein beim SEBI eingerichtetes Sonderkonto. Auf dieses kann der Merchant Banker 90 % des hinterlegten Escrow-Betrags überweisen. Die Freigabe der restlichen 10 % erfolgt, nachdem der Bieter sämtliche Verpflichtungen unter dem Angebot erfüllt hat.

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In einer empirische Studie von 2.253 Mergers & Acquisitions in Indien zwischen 1973 und 2003 identifizieren Agarwal und Bhattacharjea (2006) drei Zeiträume, die durch unterschiedlich starke M&A-Aktivitäten gekennzeichnet sind. Bis 1988 hatten M&A nur eine sehr geringe Bedeutung. In der Periode bis 1995 stieg deren Zahl dann auf ein mittleres Niveau an, während seit 1995 eine große Zahl von M&A zu beobachten ist. Dies gilt sowohl für Übernahmen indischer Unternehmungen durch ausländische Investoren als auch für Übernahmen ausländischer durch indische Unternehmungen. Zu den größten Übernahmen indischer Unternehmungen zählen die Akquisitionen von 52 % der viertgrößten indischen Telekommunikationsunternehmung Hutchison Essar durch Vodafone für rund 11,1 Mrd. US-$, von i-flex Solutions durch Oracle für 600 Mio. US-$ und von Kannbay, einer US-amerikanischen Unternehmung mit einer starken Präsenz in Indien, durch Capgemini für 1,25 Mrd. US-$ (vgl. Bagla 2009, S. 153 f.). Eine der größten Akquisitionen deutscher Unternehmungen in Indien hat HeidelbergCement durchgeführt. Im März 2006 hat sich die Unternehmung zu 50 % an einem Joint Venture mit dem Zementmahlwerk Indorama Cement beteiligt. Das im Jahr 2000 errichtete Werk hat eine Mahlkapazität von 750.000 t Zement und beliefert die Großräume Mumbai und Pune. Da die Produktionsstätte unmittelbar neben einem Stahlwerk der Ispat Gruppe liegt, das von Mitgliedern der Familie Mittal geleitet wird, verfügt Indorama Cement über einen direkten Zugang zu Hochofenschlacke, einem wichtigen Faktor für eine nachhaltige und kosteneffiziente Zementproduktion. Außerdem betreibt die Unternehmung einen Verladeterminal in der Nähe von Mumbai sowie ein Klinkerwerk in Gujarat. Im weiteren Verlauf des Jahres 2006 übernahm HeidelbergCement das Zementmahlwerk Cochin Cements sowie die Mehrheitsbeteiligung an Mysore Cements, das zwei Zementwerke und ein Mahlwerk in Zentral- und Südindien betreibt. Mysore Cement ist eine börsennotierte Zementunternehmung mit voll integrierten Zementwerken in Damoh (Madhya Pradesh) und Ammassandra (Karnataka) sowie einem Mahlwerk in Jhansi (Uttar Pradesh). In einem ersten Schritt übernahm HeidelbergCement im Zuge einer Kapitalerhöhung einen Anteil von 41,7 %. Anschließend wurden von der Birla-Gruppe, dem Großaktionär von Mysore Cement, weitere 8,4 % erworben. Der Kaufpreis für diese Transaktion beläuft sich insgesamt auf rund 100 Mio. US-$. Von der indischen Börsenaufsicht SEBI wurde kritisiert, dass HeidelbergCement der Birla-Gruppe mit 72,50 INR pro Aktie einen um 25 % höheren Kaufpreis bot als den übrigen Aktionären, die nur 58 INR pro Aktie erhielten. Nach Auffassung von HeidelbergCement ist dies durch das damit verbundene Wettbewerbsverbot gerechtfertigt und durch Artikel 20 (8) der Substantial Acquisition of Shares and Takeover Regulations legitimiert, die einen bis zu 25 % höheren Preis erlaubt, wenn damit die Verpflichtung des Verkäufers


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verbunden ist, sich in einer bestimmten Zeit nicht als Wettbewerber in der jeweiligen Branche zu betätigen. Diese Auffassung wurde im Juli 2008 durch das Berufungsgericht bestätigt (vgl. www.heidelbergcement.com; Datta und Unnikrishnan 2008; Mohan 2008). Vorteile des Unternehmungsaufkaufs ( brownfield investment bzw. acquisition) sind neben dem schnelleren Markteintritt vor allem die Möglichkeit zur Nutzung vorhandener Absatz- und Beschaffungskanäle, erprobter Technologien und etablierter Organisations- und Mitarbeiterstrukturen (vgl. Srinivasan und Mishra 2007). Häufig ist zudem ein geringerer Kapitaleinsatz als bei Unternehmungsneugründungen erforderlich (vgl. Tab. 5.7). Dies gilt insbesondere dann, wenn unterbewertete Unternehmungen zu einem Preis erworben werden können, der unter ihrem Marktpreis liegt. Nach einer empirischen Studie von Meyer et al. (2009) werden Unternehmungsakquisitionen in Indien deshalb insbesondere von Unternehmungen präferiert, die dem Zugang zu lokalen Ressourcen eine große Bedeutung beimessen. Dies gilt vor allem dann, wenn es sich dabei um intangible, d. h. nicht handelbare Ressourcen wie Marketing Know-how und Beziehungen zu Marktpartnern oder der Administration handelt. Tab. 5.7 Vorteile alternativer Ansiedlungsformen ausländischer Unternehmungen in Indien Unternehmungsneugründung Unternehmungsübernahme • schnellerer Markteintritt Vorteile • größerer Entscheidungsspielraum bei • Möglichkeit zur Abschöpfung von der Standortwahl und der KonfiguraPioniergewinnen tion der Wertkette • Möglichkeit zur Nutzung vorhan• Umgehung kartellrechtlicher und dener Absatz- und Beschaffungbehördlicher Restriktionen skanäle sowie von Kontakten zu • Streckung notwendiger Investitionen lokalen Stakeholdern über einen längeren Zeitraum • häufig geringerer Kapitaleinsatz • einfachere Implementierung neuer Formen der Arbeitsorganisation sowie neuer Produktions- und Dienstleistungskonzepte • hoher Kosten- und Zeitaufwand für Nachteile • langsamerer Markteintritt die Suche und Bewertung geeigneter • gesamter Kapitaleinsatz wird sofort Übernahmekandidaten fällig • schwierige due diligence (insbeson• liability of newness dere bei immateriellen Ressourcen) • ungeklärte Eigentumsverhältnisse • Problem nicht ausgewiesener Ver pflichtungen (z. B. Pensionszusagen) und ökologischer Altlasten • Erschwerung unternehmungspolitischer Innovationen durch bestehende Organisations- und Mitarbeiterstrukturen (organisatorisches Erbe)

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Neben dem vollständigen Erwerb ist auch die Kapitalbeteilung an einer indischen Unternehmung ( partial acquisition) möglich. Ein Beteiligungserwerb erfordert geringere Kapitalinvestitionen und reduziert die Akzeptanzprobleme des neuen Eigentümers bei der Belegschaft und den indischen Behörden. Das Investitions risiko von Kapitalbeteiligungen ist deshalb geringer als bei der vollständigen Übernahme. Zugleich sind jedoch die Einflussmöglichkeiten auf die Geschäftspolitik geringer, da diese – ähnlich wie bei Joint Ventures – mit den lokalen Anteilseignern abgestimmt werden muss. Nachteile von Akquisitionen sind der hohe Kosten- und Zeitaufwand für die Suche und Bewertung geeigneter Übernahmekandidaten sowie die durch die geographische Distanz verursachten Informationsprobleme, die die Beurteilung deren Stärken und Schwächen im Rahmen der due diligence erschweren (vgl. Berens et al. 2005). Insbesondere die Bewertung immaterieller Ressourcen wie z. B. Markenrechte, Patente und Lizenzen sowie die Bestimmung des finanziellen Unternehmungswertes sind aufgrund unterschiedlicher Bewertungs- und Rechnungslegungsvorschriften sowie fehlender Publizitätspflichten oft eine kaum lösbare Aufgabe (vgl. Wolek et al. 2008, S. 187 ff.). Ein besonderes Problem sind ungeklärte Eigentumsverhältnisse, nicht ausgewiesene Verpflichtungen (z. B. Pensionszusagen) und ökologische Altlasten (vgl. Bagla 2009, S. 155 ff.). Dies gilt vor allem für traditionelle Industriezweige mit einem großen staatlichen Einfluss wie die Automobil-, Chemie- und Stahlindustrie sowie den Bankensektor. Schließlich werden unternehmungspolitische Innovationen durch bestehende Organisations- und Mitarbeiterstrukturen (organisatorisches Erbe) erschwert. Dieser Nachteil ist vor allem bei arbeitsintensiven Tätigkeiten relevant. Die große Bedeutung der due diligence bei Unternehmungsakquisitionen zeigt das Beispiel des in Baden-Württemberg ansässigen Schalterproduzenten Marquardt, einer mittelständischen Unternehmung mit einem Umsatz von ca. 470 Mio. € und rund 4.500 Mitarbeitern, die seit den 1980er Jahren auf dem indischen Markt tätig ist (vgl. www.marquardt.de). Die Entscheidung dafür basierte auf einer langjährigen freundschaftlichen Beziehung der Familien Marquardt zu den Gesellschaftern eines indischen Produktionsbetriebes von Schaltern, der zugleich als Vertretung von Marquardt in Indien tätig war. Anfang der 1990er Jahre wollten sich die indischen Gesellschafter altershalber aus der Unternehmung zurückziehen, fanden jedoch keinen geeigneten Nachfolger. Sie boten deshalb Marquardt eine Beteiligung an. Aufgrund der Größe des indischen Marktes und der sehr hohen Umsatzrentabilität der Unternehmung wurde Ende 1996 beschlossen, 51 % der Anteile sofort und die restlichen Anteile nach drei Jahren zu übernehmen. Die Entscheidung beruhte weitgehend auf den guten persönlichen Kontakten zur Geschäftsführung der indischen Unternehmung. Weitergehende Marktanalysen wurden nicht durchgeführt.

5.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes

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Angesichts der geringen eigenen Marktkenntnisse konnte nach der Übernahme das Ziel, in Indien kostengünstig Produkte herzustellen, die in Deutschland entwickelt und weltweit vertrieben werden, nur sehr begrenzt realisiert werden. Seit 1996 konnten keine Marktanteile hinzugewonnen werden, so dass die Jahresproduktion mit ca. 2,5 Mio. Schaltern und die Zahl von 80 Mitarbeitern seitdem weitgehend stagnieren. Rückblickend kommt Marquardt deshalb selbstkritisch zu der Erkenntnis, dass der due diligence bei der Akquisition eine zu geringe Beachtung geschenkt wurde und langjährige positive Geschäftsbeziehungen allein kein Garant für erfolgreiche Unternehmungsübernahmen sind (vgl. Marquardt und Gaß 2009).

5.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes Bei der Wahl des Markteintrittszeitpunktes als dritter und letzter Teilentscheidung im Rahmen der Markteintrittsstrategie kann idealtypisch in ein Pionier- und ein Folgerverhalten unterschieden werden. Die Vorteile eines frühen Markteintritts ( leader bzw. first mover advantages) resultieren vor allem aus der Möglichkeit der Abschöpfung von Pioniergewinnen und der Errichtung umfangreicher Markteintrittsbarrieren. So können etwa Produktstandards leichter durchgesetzt, Abnehmerpräferenzen für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen geschaffen und langfristige Kundenbindungen aufgebaut werden. Darüber hinaus ist eine frühzeitige Bindung von Zulieferern und Absatzmittlern möglich. Unternehmungen, die sich sehr frühzeitig in einem gerade sich öffnenden Markt wie Indien engagieren, werden zudem häufig durch die Gewährung von Investitions- und Steueranreizen bevorzugt. Pioniere sind deshalb häufig eher in der Lage, dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber Folgern aufzubauen und langfristig erfolgreicher zu sein. Vorteile eines späten Markteintritts ( follower advantages) ergeben sich in Märkten mit einem hohen Unsicherheitsniveau und einem schnellen Wandel von Konsumentenpräferenzen (vgl. Tab. 5.8). In Indien ist die Entwicklung der Umweltbedingungen durch eine hohe Dynamik und Diskontinuität gekennzeichnet. Zudem zeichnet sich die Politik der Regierung gegenüber ausländischen Unternehmungen vielfach durch einen langwierigen Lernprozess mit zahlreichen Richtungswechseln Tab. 5.8 Vor- und Nachteile von Pionierstrategien in Indien Vorteile Nachteile • Anpassungserfordernisse an sich schnell • Abschöpfung von Pioniergewinnen wandelnde Umweltbedingungen • Errichtung von Markteintrittsbarrieren • liability of foreignness • Durchsetzung von Produktstandards • Gefahr von Imitations- und free • Aufbau langfristiger Kunden- und rider-Effekten Lieferantenbindungen → Marktvorteile

→ Risiko- und Effizienznachteile

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aus. Ein früher Markteintritt erhöht deshalb die liability of foreignness und führt zu permanenten Anpassungserfordernissen, während ein späterer Markteintritt bereits unter weitaus stabileren Rahmenbedingungen erfolgen kann und deshalb ein geringeres Risiko beinhaltet. Darüber hinaus können Folger von den Erfahrungen der Pioniere lernen ( free rider-Effekt) und Fehlinvestitionen vermeiden. Ein Beispiel für die Nachteile eines frühen Markteintritts ist Daimler, das zu einem Zeitpunkt in den indischen Markt eintrat, als es für ausländische Unternehmungen in der Automobilindustrie noch maximale Beteiligungshöhen gab und deshalb ein Joint Venture mit Tata Motors gründete. Nachdem diese Re striktion aufgehoben wurde, trennte sich Daimler von seinem indischen Partner und etablierte eine 100 %ige Tochtergesellschaft (vgl. Kap. 9.3). Johnson und Tellis (2008) belegen in einer empirischen Studie unter 64 ausländischen Investoren in Indien, dass der Zeitpunkt des Markteintritts einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmungserfolg hat. Je früher der Markteintritt erfolgt, desto erfolgreicher ist das Engagement. Bemerkenswert ist, dass dieser Effekt nur für Indien und nicht für in der Studie ebenfalls untersuchte ausländische Investitionen in China gilt. Demgegenüber konnte eine Untersuchung von 85 japanischen Unternehmungen in Indien von Ghahroudi und Hoshino (2007) keinen Zusammenhang zwischen dem Markteintrittszeitpunkt und dem Umsatzwachstum nachweisen. Insgesamt zeigt sich, dass ein früher oder später Markteintritt nicht allein für den Erfolg ausländischer Unternehmungen in Indien verantwortlich ist. Vielmehr wird dieser Zusammenhang durch weitere Faktoren wie die Unternehmungsstrategie moderiert. Während etwa für Unternehmungen mit einer multinationalen Strategie die Realisierung von Marktvorteilen besonders relevant und deshalb eine Pionierstrategie vorteilhaft ist, überwiegen für Unternehmungen mit einer transnationalen Strategie die Effizienzvorteile eines späten Markteintritts. Für diese Unternehmungen ist deshalb eine Folgerstrategie erfolgversprechender. Während viele deutsche Unternehmungen in den letzten Jahren ein Engagement in Indien begonnen haben oder einen Markteintritt planen, hat sich der in Bad Oeynhausen beheimatete Kunststoffhersteller Balda im Jahre 2010 wieder aus dem Land zurückgezogen. Balda hielt seit 2006 einen 60 %igen Anteil am Eigenkapital in Höhe von 6,205 Mio. € des Joint Venture Balda Motherson Solution in Chennai. Seit 2007 produzierten dort zuletzt 284 Mitarbeiter u. a. Batteriegehäuse für Mobiltelefone. Nachdem im Jahre 2009 bei einem Umsatz von 4,9 Mio. € ein EBIT von −2,2 Mio. € erzielt wurde, entschied sich die Unternehmung dazu, ihre Anteile im Mai 2010 an den indischen Partner Motherson Sumi Systems zu veräußern (vgl. Balda 2010a). „Das Gemeinschaftsunternehmen mit Sitz im südindischen Chennai hat sein

5.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes

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ursprünglich gesetztes Ziel der Fertigung von Systemen aus Kunststoff für führende Mobilfunkhersteller nicht erreicht. Die Balda AG sieht nach sorgfältiger Abwägung der Chancen und Risiken für den Produktionsstandort künftig keine günstigeren Marktperspektiven, zumal hohe Investitionen notwendig wären“ (Balda 2010b). Im Geschäftsbericht 2008 wurden die Aktivitäten in Indien noch als „Eckpfeiler der Konzernstrategie im Blick auf nachhaltiges Wachstum“ bezeichnet (Balda 2009, S. 32).

Kapitel 6

Marktbearbeitungsstrategien

Während Indien nach der Einleitung des Liberalisierungsprozesses lange Zeit vor allem als Standort für Business Process Outsourcing und IT-Dienstleistungen angesehen wurde, verlagern zunehmend auch Unternehmungen aus anderen Branchen Wertaktivitäten in das Land. Viele dieser Aktivitäten sind nicht auf den indischen Markt begrenzt, sondern in länderübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke integriert. So haben etwa Bosch und Daimler in Bengaluru die größten Forschungs- & Entwicklungszentren außerhalb Deutschlands eingerichtet, deren Entwicklungen weltweit genutzt werden. Siemens vertreibt viele in Indien gefertigte Produkte in anderen Ländern, während das Land für BASF ein wichtiger Standort für die Beschaffung von Rohstoffen und Bodenschätzen ist. Angezogen werden diese Aktivitäten vor allem durch niedrige Löhne, ein hohes Ausbildungsniveau sowie gute Englischkenntnisse indischer Mitarbeiter, die die länderübergreifende Koordination von Aktivitäten erleichtern. Dem stehen jedoch eine in weiten Bereichen mangelhafte Infrastruktur sowie große interkulturelle Unterschiede gegenüber. Die Durchführung von Forschungs- & Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten in Indien ist deshalb mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert, die im Folgenden ausführlich analysiert werden.

6.1 Forschung & Entwicklung Nachdem Indien lange Zeit als technologisch rückständig galt, erkennen immer mehr ausländische Unternehmungen das große Innovationspotenzial des Landes und verlagern Teile ihrer Forschung & Entwicklung (F&E) dorthin. Angezogen werden sie vor allem durch die niedrigen Lohnkosten und das hohe Ausbildungsniveau von Ingenieuren und Wissenschaftlern. Dies gilt insbesondere für die Informationstechnologie und Softwareentwicklung. Nachdem Texas Instruments 1985 als erste ausländische Unternehmung Programmiertätigkeiten in Indien durchführte, hat sich die Zahl ausländischer Unternehmungen, die dort über F&E-Einrichtungen verfügen, zwischen 2002 und 2008 auf rund 300 verdreifacht (vgl. Alex D. Holtbrügge, C. B. Friedmann, Geschäftserfolg in Indien, DOI 10.1007/978-3-642-17212-0_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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6 Marktbearbeitungsstrategien

2007). Besonders US-amerikanische Unternehmungen haben in den letzten Jahren bedeutende F&E-Kapazitäten in das Land verlagert. So sind etwa ein Fünftel der weltweiten F&E-Mitarbeiter von Cisco in Bengaluru tätig. Yahoo beschäftigt dort 900 Entwickler und auch Google betreibt hier ein Entwicklungszentrum. Die beiden Chemiekonzerne DuPont und Dow Chemicals wollen ihre Belegschaft in den nächsten Jahren um jeweils 500 bis 600 Wissenschaftler erhöhen (vgl. Alex 2007). Intel beschäftigt in Bengaluru 1.500 IT-Spezialisten, die an der Entwicklung neuer Computerchips für verschiedene Anwendungsbereiche arbeiten. Zwischen 2005 und 2010 hat die Unternehmung rund 1 Mrd. US-$ in F&E-Aktivitäten in Indien investiert (vgl. Asakawa und Som 2008, S. 381). Auch Dell, IBM und Microsoft besitzen in Hyderabad bedeutende Entwicklungsstandorte. General Electric verfügt mit dem im September 2000 eröffneten John F. Welch Technology Centre (JFWTC) in Bengaluru über das erste und größte integrierte und interdisziplinäre F&E-Zentrum außerhalb der USA (http:// ge.geglobalresearch.com/locations/bangalore-india). Dort forschen mehr als 4.200 Mitarbeiter in virtuellen Teams gemeinsam mit Kollegen in anderen Teilen der Welt in den Bereichen Grundlagenforschung, Maschinenbau, Software und Konstruktion. An dem Campus-ähnlichen Standort wurden u. a. ein tragbares Elektrokardiogramm (EKG) für Schwellenländer, die Triebwerke für den Boeing 787 Dreamliner und spezielle Stoßdämpfer zum Aufprallschutz von Fußgängern maßgeblich mitentwickelt. Mehr als ein Drittel der im JFWTC tätigen Forscher sind Non-Resident Indians, die aus den USA nach Indien zurückgekehrt sind (vgl. Mrinalini und Wakdikar 2008, S. 456). Jack Welch, der langjährige CEO von GE, bemerkte bei der Eröffnung des JFWTC: „Indien ist ein Entwicklungsland. Es ist aber ein entwickeltes Land gemessen an seiner intellektuellen Infrastruktur. Wir bekommen hier die höchste intellektuelle Rendite für jeden eingesetzten Dollar“ (zit. nach Heim 2008; vgl. auch Dubiel 2009; Wille 2009). Nach einer Studie der UNCTAD (2005) belegt Indien bei ausländischen Investoren unter den attraktivsten Ländern für F&E-Kooperationen hinter China und den USA den dritten Platz. Der wichtigste Wettbewerbsvorteil gegenüber China sind die guten Englischkenntnisse indischer Wissenschaftler, die vor allem die Auftragsforschung erleichtern. Während in China überwiegend für den lokalen Markt entwickelt wird, erfolgt die F&E in Indien weitgehend für die Ursprungsländer ausländischer Unternehmungen und deren Tochtergesellschaften in Drittländern. F&E-Zentren werden deshalb häufig unabhängig von einer Produktion in Indien errichtet und sind nicht nur auf die Adaption von Produkten an den indischen Markt beschränkt, sondern auch in innovativen und technologisch anspruchsvollen Bereichen tätig (vgl. Mrinalini und Wakdikar 2008). Die F&E ist deshalb nach einer Studie von Kaufmann et al. (2006) diejenige Funktion, die am stärksten in die länderübergreifende Wertschöpfung der befragten 86 deutschen Unternehmungen ein-

6.1 Forschung & Entwicklung

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gebunden ist. Zunehmend kommt F&E-Zentren in Indien sogar eine strategische Führungsrolle für die gesamte Unternehmung in Form eines globalen oder regionalen Produktmandats zu (vgl. Bruche 2009, S. 279). Die F&E ausländischer Unternehmungen in Indien dient nicht nur dazu, die im jeweiligen Heimatland entwickelten Produkte an die lokalen Bedingungen anzupassen. Vielmehr betreiben viele Unternehmungen F&E für den Weltmarkt. Dies gilt vor allem für die IT-Branche. So hat etwa Adobe sein Programm PageMaker 7.0 im Wesentlichen in Indien entwickelt (vgl. Asakawa und Som 2008, S. 382). Auch SAP hat wichtige Teile der Entwicklung seiner an den Bedürfnissen mittelständischer Unternehmungen orientierten Software Business ByDesign in Indien durchgeführt. Aufgrund der dabei gemachten positiven Erfahrungen wurden zunehmend weitere Entwicklungskapazitäten in das Land verlagert (vgl. Kap. 10.4). Besonders groß ist der Integrationsgrad neben der IT-Branche in der Pharma- und Chemieindustrie, gefolgt von Maschinen- und Anlagenbau sowie der Automobilindustrie (vgl. Kaufmann et al. 2006, S. 65 ff.). Beispiele dafür sind die F&E-Niederlassungen von Bosch (vgl. Kap. 9.1) und Daimler (vgl. Kap. 9.3) in Bengaluru. Die Stadt bildet mit rund 50 % aller F&E-Zentren ausländischer Unternehmungen auch den eindeutigen regionalen Schwerpunkt, gefolgt von Pune und der National Capital Region mit zusammen 30 % (vgl. Bruche 2009, S. 275). Nach einer Untersuchung von PricewaterhouseCoopers (2010b) wollen 35 % der befragten Multinationalen Unternehmungen in den nächsten Jahren eigene F&EZentren in Indien errichten. In China planen dies nur 22 % und in Russland lediglich 12 %. Bis zum Jahr 2020 wollen ausländische Unternehmungen nach einer Studie von Booz Allen Hamilton 60 Mrd. US-$ in F&E-Einrichtungen in Indien investieren (vgl. Couto et al. 2006). Eine wichtige Funktion haben dabei die Indian Institutes of Technology (IIT) und Indian Institutes of Science (IISc), die zahlreiche Forschungskooperationen mit ausländischen Unternehmungen betreiben und deren Absolventen vielfach in den F&E-Abteilungen ausländischer Unternehmungen tätig sind (vgl. Kap. 7.1). So kooperiert etwa Hewlett Packard eng mit dem IIT Madras und dem IISc Bangalore (vgl. Mrinalini und Wakdikar 2008, S. 457). Bill Gates bezeichnet die IIT deshalb als „unglaubliche Institution, die die Welt wirklich verändert hat“ (zit. nach Heim 2008). Der im westfälischen Harsewinkel beheimatete Hersteller von Agrarmaschinen Claas führt seit vielen Jahren F&E-Tätigkeiten in Indien durch. Nach der Gründung eines Joint Venture mit Escorts Ltd., dem damals zweitgrößten Traktorenhersteller des Landes, wurde 1992 die Produktion von Mähdreschern aufgenommen. 1994 erfolgte der Umzug an den heutigen Standort in Faridabad. Im Jahr 2002 übernahm Claas den indischen Partner durch ein

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Joint Venture-Partner-Buyout und firmiert seitdem als Claas India Ltd. (CIL). 2008 wurde ein zweites Werk in Chandigarh in Betrieb genommen. CIL beschäftigt gegenwärtig ca. 500 Mitarbeiter, davon 25 im Konstruktionsbüro und elf in der Musterbauwerkstatt. Die technische Entwicklungsabteilung am Standort Faridabad wurde 1992 mit sechs Konstrukteuren eingerichtet. Deren Aufgabe bestand zunächst darin, die vorhandene Konstruktion der Crop Tiger 30 Raupenmaschine auf die Fertigungsbedingungen in Indien vorzubereiten und die Anzahl der zu importierenden Teile zu reduzieren. Parallel zu diesen Konstruktionstätigkeiten erfolgte die Validierung der neuen bzw. angepassten Komponenten auf Prüfständen und in Feldversuchen. Die zweite Phase begann mit der Weiterentwicklung der Raupenmaschine zur Radmaschine. Dies war zugleich das erste eigenständige Entwicklungsprojekt bei CIL. Dafür wurden erstmalig eigene Konzept- bzw. Auslegungsarbeiten durchgeführt und z. B. die Trieb- und Lenkachse, Motor- und Getriebeteile sowie die Verkleidung der Maschine weiter entwickelt. Ende der 1990er Jahre begann mit der Entwicklung des Crop Tiger 60 die dritte Phase. Die Entwicklung des neuen Fahrzeugkonzepts und die Implementierung der einzelnen Baugruppen sowie die Validierung erfolgten vollständig in Indien. Seit 2009 bietet CIL neben der Optimierung und Weiterentwicklung der vorhandenen Produkte schrittweise auch anderen Entwicklungsstandorten von Claas F&E-Dienstleistungen an. Hierfür ist vor allem in den Bereichen der Simulation und Berechnung ein weiterer Aufbau von Entwicklungskapazitäten geplant (vgl. Forkert 2009). Neben der großen Zahl qualifizierter Fachkräfte mit sehr guten Englischkenntnissen besteht ein großer Vorteil gegenüber China in dem ausgeprägten Schutz intellektueller Eigentumsrechte. Das Patentrecht wurde zum 1.1.2005 reformiert und an das TRIPS-Übereinkommen angepasst. Dabei wurde u. a. die Patentfähigkeit von pharmazeutischen, chemischen und biotechnologischen Produkten festgeschrieben. Zudem wurde das Antrags- und Widerspruchsverfahren verkürzt. Patente müssen beim örtlich zuständigen Patent Office, einer dem Department of Industrial Policy and Promotion zugeordneten Behörde, beantragt werden. Der Hauptsitz der Patentbehörde ist in Kolkata, Zweigniederlassungen befinden sich in Mumbai, Chennai und New Delhi. Patentanmeldeberechtigt sind der Erfinder oder sein gesetzlicher Nachfolger. Anträge durch nicht in Indien ansässige Ausländer sind möglich. In diesem Fall ist jedoch die Bereitstellung einer zustellungsfähigen Adresse in Indien erforderlich. Patentfähig sind neue Produkte oder Prozesse, die eine Erfindung beinhalten und industrielle Anwendung finden können. Neuheitsschädlich ist die Feststellung, dass die Erfindung vor der Patentanmeldung bereits in Indien verwertet bzw. veröffentlicht worden ist. Neben gewöhnlichen Patenten sind auch – unter bestimmten Bedingungen – Zusatzpatente für Verbesserungen oder

6.1 Forschung & Entwicklung

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Abwandlungen einer bereits patentierten Erfindung möglich. Ein eingetragenes Patent hat eine Schutzwirkung für einen Zeitraum von 20 Jahren ab Antragstellung. Die Aufrechterhaltung des Patentschutzes erfordert die Zahlung einer jährlichen Patentgebühr. Das eingetragene Patentrecht verleiht dem Inhaber das ausschließliche Nutzungsrecht. Der Patentinhaber darf Dritten die Nutzung, den Verkauf und den Im- bzw. Export des geschützten Produktes untersagen (vgl. Chaudhry 2005). Im Unterschied zu vielen anderen Mitgliedstaaten der WTO sind nach Section 3(d) des Patents Acts inkrementelle Innovationen von bereits patentierten Produkten oder Prozessen nicht erneut patentfähig. Davon betroffen ist etwa die Schweizer Pharmaunternehmung Novartis. Diese hatte im Jahre 2003 Patentschutz für das Krebspräparat Glivec (Imatinib Mesylat) beantragt, welches bereits in 36 Staaten patentgeschützt war. Nachdem Patientengruppen Einspruch einlegten, wurde der Patentantrag für Glivec im Januar 2006 abgelehnt. Nach Ansicht des indischen Patentamtes konnte Novartis die höhere Wirksamkeit der neuen beta-kristallinen Form von Imanitib Mesylat, dessen Salzform seit 1993 bekannt ist, nicht ausreichend darstellen. Novartis (2007) ist dagegen der Auffassung, dass dieses Urteil indische Generikahersteller begünstigt und „langfristig negative Folgen auf die Erforschung und Entwicklung besserer Medikamente für Patienten in Indien und anderen Ländern haben (wird).“ Im Mai 2006 legte Novartis deshalb Berufung beim Intellectual Property Appellate Board (IPAB) ein. Gleichzeitig wurde vor dem High Court eine Klage gegen Section 3(d) des Patent Acts erhoben, da diese nach Auffassung von Novartis dem TRIPS-Abkommen widerspricht. Diese Klage wurde am 6. August 2007 vom High Court in Chennai mit der Begründung abgewiesen, dass nicht indische Gerichte, sondern die WTO für die Prüfung zuständig sei. Bislang hat die Schweizer Regierung diese Prüfung nicht angestrengt. Über die Berufung von Novartis gegen die Nichterteilung des Patents hat das IPAB noch nicht entschieden (vgl. Oppermann 2010, S. 73). Die Verbesserung des Patentschutzes führte dazu, dass die Bedeutung Indiens in internationalen Patentstatistiken in den letzten Jahren stark zugenommen hat. Während indischen Inventoren vom US Patent and Trademark Office im Jahre 1992 lediglich 44 Patente erteilt wurden, stieg diese Zahl bis 2007 auf 779 an. Nach der Wachstumsrate der Patenterstellungen liegt Indien damit weltweit hinter China an zweiter Stelle. Die meisten Patente entfallen auf die IT-Industrie, gefolgt von Elektronik und Telekommunikation sowie Pharmazie (vgl. Chakrabarti und Bhaumik 2009). Mehr als 50 % aller Patente wurden von Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmungen angemeldet (vgl. Krishnan 2010, S. 53). Eine der größten Herausforderungen der F&E in Indien ist die indische Bürokratie, die Genehmigungsverfahren vielfach verzögert. Darüber hinaus müssen aus-

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ländische Unternehmungen teilweise hohe Zölle für den Import wissenschaftlicher Ausrüstungen entrichten. „Dies verteuert Investitionen in F&E-Einrichtungen in Indien unnötig und verlangsamt die Arbeit an Forschungsprojekten“, so Wolf-Rüdiger Krahnert, General Manager Research bei BASF India (zit. nach Busch 2009, S. 41). Viele ausländische F&E-Einheiten sind zudem mit einer hohen Mitarbeiterfluktuation konfrontiert. Aufgrund der stark steigenden Zahl von Unternehmungen, die F&E-Aktivitäten nach Indien verlagern, verschärft sich die Konkurrenz um qualifizierte Fachkräfte. Um diese zu gewinnen und langfristig an die Unternehmung zu binden, kommt deshalb dem Personalmanagement eine besonders große Bedeutung zu (vgl. Kap. 7).

6.2 Beschaffung und Logistik Indien stellt für viele ausländische Unternehmungen einen attraktiven Beschaffungsmarkt dar. Dazu tragen insbesondere niedrige Lohnkosten, Exportanreize sowie in vielen Branchen bestehende Local Content-Vorschriften bei. Nach einer empirischen Studie von Roland Berger Strategy Consultants lassen sich durch die Beschaffung in Indien Kosteneinsparungen von bis zu 30 % gegenüber anderen asiatischen Märkten realisieren (vgl. Augustin und Durst 2005, S. 58). Erleichtert wird die lokale Beschaffung dadurch, dass in der Folge ausländischer Großunternehmungen auch viele Zulieferer aus deren Heimatländern eigene Tochtergesellschaften in Indien gründen. So haben sich etwa in der Nähe von Daimler und Volkswagen in Pune bedeutende deutsche Zulieferer wie Behr, Continental oder Eberspächer angesiedelt. Zunehmend ist auch bei kleinen und mittelständischen Zulieferunternehmungen eine solche Follow-the-Leader-Strategie zu beobachten. Demgegenüber nutzen bislang nur wenige ausländische Unternehmungen Indien als Standort für Global Sourcing-Aktivitäten. In der Studie von Kaufmann et al. (2006) beschaffen lediglich 27 % der untersuchten Unternehmungen in Indien Güter für den weltweiten Unternehmungsverbund. Aufgrund der wachsenden Attraktivität des Landes soll dieser Anteil in den nächsten Jahren jedoch zunehmen. Eine Studie von McKinsey beziffert das Potenzial Indiens als Beschaffungsstandort für das Jahr 2015 in der Automobilindustrie auf 25 Mrd. US-$, in der Chemieindustrie auf 15 Mrd. US-$ und in der Elektronikindustrie auf 18 Mrd. US-$ (vgl. Luthra et al. 2005). Indien würde damit nach China weltweit den zweiten Platz einnehmen. Um den Anforderungen ausländischer Unternehmungen gerecht zu werden, haben viele Zulieferer in den letzten Jahren erhebliche Anstrengungen bei der Qualifizierung und Zertifizierung unternommen. So sind etwa mehr als 80 % der etwa 400 Zulieferer in der Automobilindustrie nach ISO 9000 zertifiziert (vgl. Luthra et al. 2005). Die Suche nach qualifizierten Lieferanten wird zudem durch zahlreiche Lieferantenportale im Internet erleichtert (vgl. Krokowski 2005). Viele Unternehmungen klagen jedoch über lange Lieferzeiten und starke Qualitätsschwankungen. Da das Spektrum zwischen qualifizierten und nicht qualifizierten Lieferanten in Indien erheblich größer als in westlichen Industrieländern ist, ist es deshalb un-

6.2 Beschaffung und Logistik

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verzichtbar, sich vor Ort einen persönlichen Eindruck über potenzielle Zulieferer zu verschaffen. Zudem ist oft deren systematische Entwicklung erforderlich. Diese umfasst etwa die technische Unterstützung sowie die Weiterbildung der Mitarbeiter (vgl. Augustin und Durst 2005, S. 65 f.). Die mangelnde Zuverlässigkeit vieler indischer Zulieferer beschreibt etwa Rudolf Jöbstl, Einkaufsleiter des österreichischen Nutzfahrzeug-Zulieferers Frauenthal: „Man verhandelt mit führenden Leuten, die einem alles zusagen, doch die Arbeit erledigen andere. Dazwischen können Schwachstellen in der Kommunikation oder Personalwechsel liegen. So kommt es, dass zugesicherte Liefertermine oft nicht eingehalten werden. Bei Vorgesprächen sind Inder oft ganz optimistisch: Sie können und machen alles, wird da gerne gesagt. Die Realität sieht häufig anders aus. Wird 70 % des Versprochenen eingehalten, ist das viel. In Mitteleuropa liegt die Schmerzgrenze bei 95 %.“ Andererseits gehen indische Lieferanten oft sehr flexibel und kreativ mit Widrigkeiten um. „Im November 2005 war ich in vielen Teilen Indiens. Es gab damals Überschwemmungen, und die Menschen sind wochenlang bis über die Knöchel im Wasser marschiert. Die Autos mussten sich durch wahre Seen bewegen (…). Da lag wirklich höhere Gewalt vor (…). Trotzdem hat man weiter gearbeitet. Indische Arbeitnehmer sind gewohnt, viel hinzunehmen. Bei uns würden die Leute bei solchen Zuständen die Arbeit niederlegen“ (zit. nach Zotz 2006, S. 80 f. und S. 91). Neben der Auswahl geeigneter Zulieferer stellt die vielfach unzureichende Transportinfrastruktur ein weiteres Problem dar. Zwar wurden in den letzten Jahren erhebliche Investitionen in diesem Bereich vorgenommen, eine Just-in-Time-Anlieferung ist jedoch nur selten möglich. Im Vergleich zu Deutschland müssen deshalb deutlich größere Lagerkapazitäten eingeplant werden. Zudem erfordert das feuchte und heiße Klima besondere Vorkehrungen bei Transport und Lagerung von Gütern, was die Logistikkosten erhöht. Eine weitere Herausforderung ist der Monsun, der in einigen Regionen des Landes bis zu sechs Monate des Jahres heftige Regenfälle verursacht und den Verkehr vielfach zum Erliegen bringt. Die Folge davon sind hohe Logistikkosten. Während diese etwa in den USA 8 % des BIP ausmachen, betragen diese in Indien 12–14 %. Der Anteil der Transportkosten an den landed costs, d. h. den Gesamtkosten für den Import von Gütern (Preis der Waren, Transportkosten, Steuern und Zölle, etc.), ist in Indien mit 11 % fast doppelt so hoch wie der weltweite Durchschnitt von 6 % (vgl. Nassimbeni und Sartor 2008, S. 151). Besonders große Herausforderungen beinhaltet der Transport von Lebensmitteln und verderblichen Gütern. Es gibt nicht ausreichend Kühltransporter, und die wenigen vorhandenen sind häufig schadhaft oder erreichen nicht die

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notwendigen Temperaturen. Rund ein Viertel aller Frischeprodukte verderben deshalb auf dem Weg vom Produzenten zum Konsumenten. Vielfach fehlt auch das Wissen, wie Produkte frisch gehalten und die Kühlkette gesichert werden können. Aus diesem Grund hat etwa Metro ein Qualifizierungsprogramm entwickelt, das Bauern und Fischern sowie den Besatzungen von Lkw und Schiffen erläutert, wie sie ihre Waren kühl, frisch und sicher zum Endverbraucher bringen können. Zudem wurde die Zahl der Zwischenhändler reduziert und dadurch die Logistikkette verkürzt (vgl. Bellman und Rohwedder 2007). Das wichtigste Transportmittel ist die Eisenbahn. Die erste indische Eisenbahnstrecke von Bombay nach Thane mit einer Länge von 21 Meilen wurde am 18. November 1852 in Betrieb genommen. Heute ist das indische Eisenbahnnetz nach den USA, Russland und China das viertgrößte der Welt. Auf gegenwärtig 63.465 km Gleislänge fahren täglich 14.444 Züge, davon 8.702 Reisezüge. Die staatlichen Indian Railways transportieren jährlich etwa fünf Mrd. Passagiere und fast 350 Mio. t Fracht. Die Unternehmung besitzt rund 7.000 Bahnhöfe und knapp 800 Reparaturstationen, um täglich etwa 220.000 Frachtwagons abzufertigen. Mit 1,4 Mio. Angestellten sind Indian Railways einer der größten Arbeitgeber der Welt (vgl. Ministry of Railways 2009a). Große Herausforderungen für den Transport von Gütern über große Entfernungen beinhalten der geringe Elektrifizierungsgrad (nur 17.810 km Streckenlänge sind elektrifiziert) und die unterschiedlichen Spurbreiten (Breitspur, Meterspur, zwei Schmalspurweiten). Zwar findet gegenwärtig eine landesweite Angleichung an die Breitspur statt, dieser Prozess wird jedoch noch viele Jahre in Anspruch nehmen. An vielen Orten müssen deshalb weiterhin Güter umgeladen werden, was die Transportzeiten erheblich verlängert. Bis zum Jahr 2020 sollen jährlich 25.000 km Bahnstrecken neu errichtet werden, nachdem seit der Unabhängigkeit lediglich 10.000 km gebaut wurden. Mehr als 6.000 km sollen vierspurig mit getrennten Strecken für den Passagier- und Güterverkehr sein. Die Durchschnittsgeschwindigkeit von Personenzügen soll von 110– 130 km/h auf 160–200 km/h und von Güterzügen von 60–70 km/h auf 100 km/h erhöht werden. 2.000 km Hochgeschwindigkeitsstrecken sollen errichtet werden (vgl. Ministry of Railways 2009b). Indian Railways sind ein anschauliches Beispiel für die weitreichenden Veränderungen, die gegenwärtig in vielen indischen Unternehmungen stattfinden. Ende der neunziger Jahre verzeichneten Indian Railways hohe Verluste, die nur durch hohe staatliche Subventionen ausgeglichen werden konnten. Ein Expertengutachten für die indische Regierung riet deshalb dazu, die Preise zu erhöhen, Ausgaben zu kürzen und die Unternehmung zu privatisieren.


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Im Jahre 2004 entschied sich die Unternehmung jedoch zu einer Modernisierung unter Berücksichtigung sozialer Kriterien. Insbesondere wurden schnellere, längere und schwerere Züge eingesetzt. Darüber hinaus wurden die Be- und Entladezeiten von Güterzügen deutlich reduziert und eine differenzierte Preispolitik eingeführt. So wurden die Preise für nicht-klimatisierte Plätze in der zweiten Klasse und für geringwertige Güter wie Eisenerze und Bodenschätze reduziert, für klimatisierte Plätze in der ersten Klasse sowie für Fertigprodukte mit einem hohen Wertschöpfungsanteil dagegen erhöht. Zwischen 2004 und 2008 konnten dadurch die Kosten pro Passagier- bzw. Frachtkilometer um 12 % reduziert und die entsprechenden Erträge um 26 % gesteigert werden. Indian Railways wurden von einem Sanierungsfall zu einer der produktivsten indischen Unternehmungen, die sich gleichzeitig durch eine hohe soziale Verantwortung auszeichnet (vgl. Kumar und Mehrotra 2009; Nilakant und Ramnarayan 2009). Indien verfügt über ein dichtes Straßennetz mit einer Gesamtlänge von 3,3 Mio. km. Nach den USA ist dieses das zweitgrößte der Welt. Davon sind jedoch nur 70.548 km d. h. rund 2 % National Highways, obwohl auf diese Straßen 40 % des gesamten Verkehrsaufkommens entfällt. State Highways haben eine Gesamtlänge von ca. 128.000 km und Distrikt Roads von rund 470.000 km. Der Rest entfällt auf unbefestigte Wege (vgl. Ministry of Road Transport & Highways 2009, S. 1). Der Zustand vieler Straßen ist zudem durch Schlaglöcher, fehlende Befestigungen der Straßenoberfläche und Beschädigungen durch Überschwemmungen während der Monsunzeit gekennzeichnet. Die Folgen davon sind oft lange Staus, langsame Durchschnittsgeschwindigkeit und zahlreiche Unfälle. Vineet Agarwal (2006), Mitarbeiter der Transport Corporation of India, beschreibt den typischen Verlauf eines Transports von Kolkata in das 2.150 km entfernte Mumbai: „Der Lastwagen wird um 2 Uhr mittags im Zentrum von Kolkata beladen. Er kann aber nicht vor 10 Uhr abends abfahren, da Schwertransporte nur zu bestimmten Zeiten über die Straßen der Stadt fahren dürfen. Durch einen Stau wird es 4 Uhr morgens, bevor der Lkw den Highway 6 erreicht. Es dauert mehr als 14 Stunden, bevor er die 180 km entfernte Grenze zwischen den Bundesstaten Westbengalen und Jharkhand erreicht. Diese ist über Nacht geschlossen. Um 5 Uhr des folgenden Tages reiht sich der Lkw in die Schlange ein. Es dauert zwei Stunden, um ihn abzufertigen. Nach einer zweistündigen Fahrt durch Jharkhand erreicht der Lkw die Grenze zu Orissa. Nach weiteren zwei Stunden kann er die Grenze passieren und fährt ereignisarme 200 km, bevor die Fahrt über Nacht unterbrochen werden muss. Die Straße ist gesperrt, um der Gefahr von Übergriffen durch Banditen oder maoistische Rebellen zu begegnen.

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Der vierte Tag beginnt wieder um 5 Uhr morgens. Nach 12 Stunden Fahrt erreicht der Lkw die nächste Grenze zu Chhattisgarh. Hier dauert es vier Stunden. Er hat damit 350 km an einem Tag zurückgelegt. Am fünften Tag ist der Lkw in Maharashtra. Hier warten weitere 12 Mautstationen und Kontrollpunkte, nachdem bereits 14 passiert wurden. Es dauert deshalb weitere zwei Tage, bevor endlich Mumbai erreicht wird. Der Fahrer muss dort den Steueragenten anrufen, um die Transitsteuer zu entrichten, was die ganze Nacht dauert. Es ist der Morgen des achten Tages, bevor der LKW seinen Kunden in Mumbai erreicht. Er fuhr mit einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 11 km/h und musste insgesamt 32 Stunden an Mautstationen und Kon trollpunkten warten.“ Prognosen des Ministry of Road Transport & Highways (2009) gehen davon aus, dass sich der Frachtverkehr alle 12 Jahre und der Personenverkehr alle acht Jahre verdoppeln wird. Der Bedarf an neuen Straßen ist somit sehr groß. Das bedeutend ste Straßenprojekt ist das goldene Quadrilateral, eine fast 7.500 km lange und mindestens vierspurige Straßenverbindung zwischen Delhi im Norden, Kolkata im Osten, Chennai im Süden und Mumbai im Westen (vgl. Abb. 6.1). Weitere vier- oder mehrspurige Straßen mit einer Gesamtlänge von rund 27.000 km sollen im Rahmen des National Highways Development Projects bis Ende 2015 fertig gestellt werden. Weitreichende Veränderungen sind gegenwärtig im Luftverkehrsmarkt zu beobachten. Dessen Liberalisierung begünstigte die Gründung zahlreicher privater Fluggesellschaften wie Indigo, Jet Airways, Kingfisher und Spicejet, die in den letzten Jahren stark gewachsen sind und vor allem bei Inlandsflügen einen großen Marktanteil besitzen. Indische Fluggesellschaften haben auf der Pariser Luftfahrtschau im Jahre 2005 160 Flugzeuge im Wert von rund 12 Mrd. US-$ bestellt. Zu diesem Zeitpunkt flogen in Indien insgesamt lediglich 156 Flugzeuge (vgl. Rastogi 2006, S. 15). Indien verfügt über 12 internationale und rund 330 nationale Flughäfen (vgl. Abb. 6.1), deren Kapazitäten zumeist bei weitem nicht ausreichen, um das stark steigende Passagier- und Frachtaufkommen zu bewältigen. Zwar wurden viele Flughäfen in den großen Städten wie Bengaluru, Chennai, Delhi, Hyderabad und Mumbai in den letzten Jahren erheblich erweitert und renoviert, in den meisten anderen Städten sind diese jedoch in einem sehr schlechten Zustand. Ein Beispiel dafür ist der ehemalige Militärflughafen in Pune (vgl. Kap. 3.2). Viele Flughäfen sind zudem unzureichend an andere Verkehrssysteme wie Straßen und Bahnlinien angebunden, was lange Abfertigungszeiten zur Folge hat. Aufgrund der großen Küstenlänge kommt dem Schiffstransport eine große Bedeutung zu. Es gibt 12 große Häfen in der Nähe zu den wirtschaftlichen Ballungsgebieten (vgl. Abb. 6.1). Sie stehen unter der Verwaltung des Ministry of Shipping, Road Transport and Highways und wickeln rund 75 % des gesamten Hafenumschlags ab. Mit 420 Mio. t betrug der Güterumschlag im Jahre 2006 jedoch weniger als die Hälfte der größten 11 europäischen Häfen zwischen Le Havre und Hamburg


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Abb. 6.1 Wichtige Straßen, Häfen und Flughäfen

(vgl. Port of Rotterdam 2007, S. 12). Daneben gibt es 185 kleinere Häfen, die von den Unionsstaaten verwaltet werden. Während das Frachtvolumen der indischen Häfen im Finanzjahr 2009/2010 um 15 % zunahm, wächst deren Kapazität nur langsam. Bislang wurden lediglich 13 % des im Rahmen des National Maritime Development Programms geplanten Kapazitätsausbaus von 428 Mio. t realisiert (vgl. Alex 2010e). Die Infrastruktur der Häfen ist vielfach veraltet. Insbesondere die Be- und Entladeeinrichtungen entsprechen zumeist nicht internationalen Standards. Auch die Anbindung an andere Verkehrssysteme (Straße, Schienen, etc.) ist oft unzureichend. Zudem führt der hohe Regulierungsgrad dazu, dass Servicequalität oft gering und die Abfertigungszeiten

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sehr lang sind (vgl. Port of Rotterdam 2007). Während die mittleren Abfertigungszeiten in Indien zwischen zwei und fünf Tagen betragen, werden in Singapur und Hongkong nur vier bis sechs Stunden benötigt (vgl. Alex 2010e). Auch die Abfertigungskosten (marine charges) für einen Container sind mit 14,60 US-$ etwa im Vergleich zu 3,06 US-$ in Colombo (Sri Lanka) oder 1,58 US-$ in Dubai (VAE) sehr hoch (vgl. BfAi 2006). Wie in vielen anderen Bereichen unternimmt die indische Regierung jedoch große Anstrengungen, die Bedingungen zu verbessern. Welchen Einfluss die unzureichende Infrastruktur auf die Entwicklung der indischen Wirtschaft und das Engagement ausländischer Unternehmungen hat, ist umstritten. So wuchs etwa die chinesische Wirtschaft am schnellsten in den achtziger und frühen neunziger Jahren, als die dortige Infrastruktur in einem weitaus schlechteren Zustand war als heute in Indien (vgl. Zakaria 2008, S. 168). Die unzureichende Verkehrsinfrastruktur in Indien war zudem ein maßgeblicher Grund für die schnelle Entwicklung der IT-Industrie, wo diese geringere Probleme als im produzierenden Gewerbe aufwirft. Die Standortnachteile bei der Infrastruktur führten somit zu der Entwicklung von profitablen Geschäftsmodellen in Branchen, in denen diese weniger restriktiv sind. Wie gut viele Inder mit der widrigen Infrastruktur umgehen, zeigt das Beispiel der Dabbawallahs. In Mumbai gibt es rund 5.000 Boten, „die Essen von den Wohngegenden der Mittelschicht im Norden in das Geschäftszentrum im Süden (transportieren). Jeden Tag machen sich fast 200.000 Henkelmänner bis zu 70 km weit auf die Reise. Dabei durchlaufen sie drei oder vier Übergabestationen, an denen immer wieder andere Dabbawallahs die Fracht übernehmen. Ein Code aus Ziffern, Farben und Buchstaben auf den Dosen sorgt dafür, dass sie nicht verloren gehen (…). Gerade einmal fünf Euro im Monat kostet (..) der Service (…). In der Stadt mit ihren 16 Mio. Einwohnern leben unzählige Ethnien und Glaubensgemeinschaften. Und jede hat ihre eigenen kulinarischen Neigungen und religiösen Essensvorschriften. Manche lieben es höllisch scharf, manche schwören auf Kokosmilch in den Gerichten, manche verwenden nur Erdnussöl zum Kochen. Für Hindus ist Rind tabu, für Muslime Schwein, und ein Jain würde in einem christlichen Haushalt von Fleischessern noch nicht einmal ein Glas Wasser annehmen. Es gibt Parsen und Juden, Buddhisten und Sikhs, und das Kastensystem mag zwar im öffentlichen Leben kaum noch eine Rolle spielen – die Furcht der Inder vor Mahlzeiten, die von den falschen Händen zubereitet wurden, prägt es bis heute. Seit 120 Jahren liefern die Dabbawallahs Metallbüchsen mit Essen, die Dabbas. Fast alle von ihnen stammen aus sechs Dörfern bei Pune. Sie sprechen den gleichen Dialekt, sind miteinander verwandt oder verschwägert und gehören derselben hinduistischen Reformsekte an. Organisiert in Kooperativen von 20 bis 30 Mann, werfen sie das Geld in einen Topf und teilen es am Monatsende. Etwa 100 € erhält dann jeder. Immerhin das Dreifache des Hungerlohns vieler Straßenbauarbeiter. Damit sich die Gruppen nicht im Konkur-

6.3 Produktion

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renzkampf aufreiben, gibt es den Nutan Mumbai Tiffin Box Suppliers Charity Trust (…). Für 30 Cent Monatsbeitrag legt die Interessenvertretung die Preise fest, gewährt Gebietsschutz und vergibt Kredite. Und sie verhängt Sanktionen: Wer zu Kunden unfreundlich ist, wer im Dienst trinkt oder raucht, wer die werbewirksame Kappe nicht trägt, muss Strafen zahlen. 1998 zeichnete das Forbes Global Magazine seine Dabbawallahs mit einem Six Sigma Rating aus, das nur Unternehmen erhalten, die ihr Leistungsversprechen zu 99.999.999 % einlösen. Nur einmal in 16 Mio. Fällen geht eine Dose verloren. Und das, obwohl neun von zehn Dabbawallahs Analphabeten sind. Das Vertrauen von Kunden (…) könnte größer nicht sein“ (Hanisch 2006). Darüber hinaus eröffnet die unzureichende Transport- und Logistikinfrastruktur ausländischen Investoren auch erhebliche Geschäftsmöglichkeiten. So wirkte etwa die österreichische Alpine Bau GmbH am Bau der Metro in Delhi mit. Fraport ist am Betrieb des Indira Gandhi International Airports in Delhi und die Münchner Flughafen AG am Flughafen Hyderabad beteiligt. Viele Infrastrukturprojekte werden in Form von BOT-Verträgen ( Build-Operate-Transfer) realisiert, bei denen ausländische Unternehmungen nicht nur die Infrastruktur errichten, sondern diese auch für eine befristete Zeit betreiben und den Bau aus den dabei erzielten Gebühren finanzieren (vgl. Heymann et al. 2008). So ist etwa Siemens an einer PublicPrivate-Partnership beteiligt, die den Bengaluru International Airport betreibt (vgl. Kap. 10.2). Auch nach Logistikdienstleistungen ausländischer Unternehmungen besteht eine sehr große Nachfrage. Eine der größten ausländischen Logistikdienstleister in Indien ist DHL. Nachdem DHL mit der 1983 gegründeten Luftfrachtgesellschaft Blue Dart im Jahr 2002 bereits eine Vertriebskooperation abgeschlossen hatte, wurden 2004 68 % der Anteile zu einem Kaufpreis von 128 Mio. € übernommen. In den folgenden Jahren wurden über die in Singapur ansässige Tochtergesellschaft DHL Express auch die restlichen Anteile erworben. Insgesamt hat DHL seit 2004 rund 250 Mio. € in Indien investiert. Als Marktführer mit über 40.000 Kunden und 7.400 Mitarbeitern bedient die Unternehmung ein landesweites Netzwerk von rund 14.000 Standorten (vgl. http://www.dhl.co.in).

6.3 Produktion Ein wichtiges Motiv ausländischer Direktinvestitionen in Indien ist die Ausnutzung der im Vergleich zu Deutschland erheblich niedrigeren Arbeitskosten. Diese lassen sich vor allem im Bereich der Produktion und hier wiederum insbesondere

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bei arbeitsintensiven Wertschöpfungsprozessen realisieren. Im Unterschied zu China erfolgt in Indien jedoch nur selten eine Massenproduktion von Gütern mit geringen technologischen Anforderungen. Vielmehr werden vor allem technologieintensive Güter und Dienstleistungen erstellt, die hohe Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter stellen. Neben der Ausnutzung niedriger Arbeitskosten ist die Produktion in Indien oft durch die Umgehung von Importzöllen bzw. Ausnutzung von Steueranreizen motiviert. Vor allem in technologieintensiven Branchen wie der Automobil-, Elektro- und Telekommunikationsbranche bestehen hohe Local Content-Anforderungen bzw. -anreize. Insbesondere global operierende Kunden drängen Unternehmungen zudem häufig dazu, ihre Produktion nach Indien zu verlagern ( Follow-the-LeaderStrategie). Ähnlich wie bei der F&E produzieren viele ausländische Unternehmungen in Indien nicht nur für den lokalen Markt, sondern integrieren ihre Produktionsaktivitäten in ihr weltweites Wertschöpfungsnetzwerk. Nach der Studie von Kaufmann et al. (2006) gilt dies vor allem für die Pharmaindustrie sowie in einem geringeren Umfang für den Maschinen- und Anlagenbau. Die Produktionsaktivitäten der Automobil-, Chemie- und Elektronikindustrie sind dagegen weitgehend auf den indischen Markt ausgerichtet. Ein Beispiel für die Vorteile der lokalen Produktion ist die Automobilindustrie. Der Import von Pkw nach Indien unterliegt einem Zollsatz von 100 %. Ausländische Automobilproduzenten, die keine Fertigung in Indien haben, sind deshalb auf diesem Markt i. d. R. nicht wettbewerbsfähig. Darüber hinaus profitieren Unternehmungen mit einer lokalen Produktion von niedrigen Arbeits- und Beschaffungskosten. Die Produktion in Indien erleichtert zudem lokale Produktanpassungen. So hat etwa Daimler viele produktpolitische Anpassungserfordernisse erst durch intensive Befragungen seiner indischen Kunden und Kooperationspartner erkannt (vgl. Kap. 9.3). Bei der Kalkulation einer Produktion in Indien muss berücksichtigt werden, dass die tatsächlichen Arbeitskosten häufig weit über den Durchschnittslöhnen liegen. Vor allem in den Großstädten und industriellen Ballungsregionen sind die Arbeitskosten aufgrund des Wirtschaftswachstums und der dadurch bedingten hohen Arbeitskräftenachfrage in den letzten Jahren stark angestiegen. In New Delhi, Mumbai oder Bengaluru liegt etwa das durchschnittliche Monatsgehalt einer erfahrenen Fachoder Führungskraft mit guten englischen Sprachkenntnissen um ein Vielfaches über dem indischen Durchschnittslohn (vgl. Kap. 7.5). Zudem verzeichnen Unternehmungen vor allem zu Beginn der Tätigkeit oft nur eine geringe Produktivität und Produktqualität. Ein Grund dafür ist die geringe Qualifikation der in der Produktion tätigen Mitarbeiter. Während Mitarbeiter in Fach- und Führungspositionen häufig eine sehr gute Ausbildung absolviert haben,

6.3 Produktion

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fehlen Mitarbeitern in der Produktion oft elementare Kenntnisse. Nach der Volkszählung von 2001 sind 34,6 % der Inder Analphabeten (vgl. Registrar General & Census Commissioner 2001), von denen viele einfache Tätigkeiten in der Produktion ausüben. Viele besitzen keine oder nur eine rudimentäre Berufsausbildung und sprechen kaum Englisch. Indische Konsumenten beurteilen deshalb in Indien produzierte Güter häufig schlechter als aus dem Ausland importierte Produkte. Dies gilt besonders für hochwertige und Luxusprodukte, für die Inder deshalb oft auch bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen. Mit der zunehmenden internationalen Wettbewerbsfähigkeit indischer Unternehmungen nimmt die Relevanz dieser negativen Country-of-Origin-Effekte jedoch ab. So kommt eine empirische Studie von Bandyopadhyay und Banerjee (2002) zu dem Ergebnis, dass Konsumenten in Ahmadabad und Kolkata aus Japan importierte Produkte nicht schlechter bewerten als von japanischen Unternehmungen in Indien hergestellte. Unternehmungen, die eine Produktion in Indien planen, sollten deshalb zunächst analysieren, welche Auswirkungen diese auf das Absatzpotenzial ihrer Produkte hat. Eine große Herausforderung für in Indien produzierende Unternehmungen ist auch die in weiten Bereichen unzureichende Energieversorgung. Da die Energieerzeugung der stark steigenden Nachfrage nicht nachkommt, gibt es je nach Bundesstaat Stromdefizite von bis zu 25 %. Über 30 % des produzierten Stroms geht zudem aufgrund des mangelhaften Übertragungsnetzes oder durch Diebstahl verloren. Die meisten ausländischen Unternehmungen verfügen deshalb über eigene Notstromaggregate, um Unterbrechungen der Stromversorgung zu überbrücken. Vielfach ist die geringe Produktivität auch darauf zurückzuführen, dass Unternehmungen in Indien gebrauchte Maschinen einsetzen, die in ihren Heimatmärkten bereits abgeschrieben sind. Diese Lebenszyklusstrategie beinhaltet zumeist große Kostenvorteile. Zudem sind ältere Technologien oft robuster und weniger störungsanfällig, was insbesondere aufgrund der in vielen Bereichen unzureichenden Infrastruktur bedeutsam ist. Auch die Wartung gebrauchter Maschinen ist oft einfacher, da diese geringe technische Kenntnisse erfordert. Alle nach Indien importierten Maschinen müssen die gültigen Umwelt- und Sicherheitsnormen erfüllen und einen Tauglichkeits- und Wertnachweis durch ein Chartered Engineer Certificate (CEC) von einer im Exportland akkreditierten Prüforganisation vorlegen. Die Studie von Kwon (2010) belegt, dass Unternehmungen, die moderne Technologien nach Indien verlagern und dadurch einen technologischen Vorsprung gegenüber ihren Konkurrenten erzielen, einen signifikant höheren Markterfolg aufweisen. Die Integration in globale Wertschöpfungsnetzwerke und die Gefahr negativer Imagetransfers erfordern zudem eine weltweit gleich hohe Produktqualität, was i. d. R. die Nutzung moderner Maschinen notwendig macht. Deshalb setzt etwa Volkswagen in seinem Werk in Pune neue Produktionsanlagen ein, während bei früheren Auslandsengagements wie etwa in China zunächst gebrauchte Maschinen installiert wurden.

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6.4 Marketing 6.4.1 Merkmale des Konsumentenverhaltens Mit rund 1,2 Mrd. Einwohnern und potenziellen Konsumenten ist Indien nach China der zweitgrößte Markt der Welt. Da das Pro-Kopf-Einkommen jedoch deutlich niedriger als in westlichen Industrieländern ist, unterscheidet sich auch das Konsumentenverhalten beträchtlich. Dies gilt etwa für die Struktur der Konsumausgaben (vgl. Tab. 6.1). Indische Haushalte geben durchschnittlich mehr als 50 % ihres Einkommens für Lebensmittel aus, während dieser Anteil in der Europäischen Union nur bei rund 12 % liegt. Städtische Haushalte wenden zudem relativ mehr Geld für Bildung als in der EU auf. Umgekehrt sind die durchschnittlichen Ausgaben für Wohnraum, Verkehr, Kommunikation und Kultur in Indien weitaus geringer. Dies gilt vor allem für ländliche Haushalte. Neben dem Einkommensgefälle sind die Unterschiede im Konsumentenverhalten auch auf unterschiedliche Konsumeinstellungen zurückzuführen, die oft tief in religiösen Werten und Normen verwurzelt sind (vgl. Tab. 6.2). Tab. 6.1 Struktur der Konsumausgaben privater Haushalte im Jahre 2004/2005. (Quelle: National Sample Survey Organisation 2006) Güter Städtische Haushalte Ländliche Haushalte In US-$ In % ∆ gegenüber In US-$ In % ∆ gegenüber Vorjahr in % Vorjahr in % Nahrungsmittel 145,8 47,9 +23,8 100,0 61,6 +20,8 14,6 4,8 +10,0 0,5 0,3 0,0 Wohnraum Energie 24,6 8,1 −1,1 13,5 8,3 0,0 Möbel, Haushaltsgeräte 32,6 10,7 +4,2 13,5 8,3 +4,1 Bekleidung und Schuhe 19,3 6,3 +2,8 10,9 6,7 −6,8 14,8 4,9 −7,1 9,0 5,5 −12,8 Gesundheit Bildung 17,2 5,7 0,0 4,2 2,6 0,0 Dienstleistungen 35,5 11,7 +4,2 10,6 6,5 +2,6 Insgesamt 304,4 100,0 +12,5 162,2 100,0 +11,4 Tab. 6.2 Grundlegende indische und westliche Werte. (Quelle: Bijapurkar 2009, S. 190) Indische Werte Westliche Werte • Egalitarismus • Patriarchat • Klarheit, Linearität, Auflösung von • Ambiguität, Anpassungsfähigkeit, geringe Widersprüchen, Denken in Gegensätzen Dissonanz • sozial definierte Rollen, Schicksalsgläubigkeit • Individuelle Rollenwahl (sein, was man sein möchte) ( dharma) • Ungeduld, Durchsetzungsfähigkeit und • Geduld, Passivität und (sexuelle) EnthaltsamBeharrlichkeit keit ( vaigragya) • ständige Suche nach Innovationen und • Festhalten an Traditionen (in hybrider oder Wandel veränderter Form) • Glück als Wohlstandsmehrung • Glück als Selbstharmonie • Verherrlichung der Jugend • Respekt vor dem Alter

6.4 Marketing

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Wie in Kap. 2.5 erläutert, gewinnt der Westen als Folge der wirtschaftlichen Öffnung jedoch an Attraktivität. Indische Werte stehen westlichen deshalb zumeist nicht diametral entgegen, sondern gehen mit diesen eine hybride Mischung ein. Über viele Jahrhunderte hat die indische Kultur Einflüsse aus dem Ausland toleriert und assimiliert, ohne die eigene Identität zu verlieren. Die Folge davon ist eine hohe Ambiguitätstoleranz und der entspannte Umgang mit scheinbaren Widersprüchen. Ein aktuelles Beispiel dafür ist die Nutzung moderner Technologien. So gibt es etwa Computerprogramme zur Erstellung von Horoskopen oder zur Partnersuche. Ein weiteres Beispiel ist das Cyber Aarti, d. h. die traditionelle hinduistische Götterbeschwörung, die mit Hilfe virtueller Räucherstäbchen am Computerbildschirm erfolgt. Die kulturelle Öffnung ist jedoch nicht in allen Lebensbereichen gleich stark ausgeprägt. Vielmehr gibt es deutliche Unterschiede zwischen dem städtischen und ländlichen Indien sowie dem privaten und öffentlichen Leben, d. h. der Wandel zu westlichen Werten findet außerhalb des eigenen Zuhauses oft weitaus schneller als innerhalb statt. „Der moralische Relativismus des hinduistischen way of life verblüfft viele, die zum ersten Mal damit konfrontiert sind. Du kannst die sieben Weltmeere überqueren und verbotene Speisen essen und trinken und danach ein Bad im Ganges nehmen und bist so rein und gut wie neu! Während der britischen Kolonialherrschaft konnte man häufig Beamte in ihrem Büro sehen, die oben Hemd und Krawatte trugen und Dhotis und Sandalen darunter. Da sie an Schreibtischen saßen, war die Oberbekleidung alles, was die Briten sahen. Ähnliche Beispiele gibt es sehr viele. So ist für Brahmanen in fast allen Regionen Indiens nicht-vegetarisches Essen verboten. Doch in Bengalen dürfen Brahmanen Fisch essen, denn dort gilt Fisch als eine Frucht des Meeres“ (Bijapurkar 2009, S. 170 f.). Ausländische Unternehmungen sind somit mit dem Paradox konfrontiert, dass sich viele indische Konsumenten einerseits an globalen Trends orientieren und zum Beispiel eine hohe Affinität gegenüber westlichen Marken aufweisen, andererseits aber auch stark durch traditionelle indische Werte geprägt sind. Sie sind deshalb oft gleichzeitig indische Konsumenten und indische Konsumenten, so Mazzarella (2003, S. 233 f.). Diese ambiguitäre Einstellung gegenüber indischen und ausländischen Produkten wird durch zahlreiche empirische Untersuchungen bestätigt. So weist eine Studie von Bandyopadhyay und Banerjee (2002) darauf hin, dass japanische Produkte signifikant besser beurteilt werden als indische. Die Studie von Kumar et al. (2009) kommt für amerikanische Produkte zu einem ähnlichen Ergebnis. Insbesondere deren emotionaler Wert wird höher als von vergleichbaren indischen Produkten eingeschätzt. Jüngere Konsumenten sprechen ausländischen Produkten zudem eine höhere Qualität zu (vgl. Alse und Srinivasan 2008). Gleichzeitig ist jedoch ein steigendes Vertrauen in indische Marken feststellbar. Nach einer Studie von

150


Gopal und Srinivasan (2006) vertrauten im Jahre 1996 nur 34 % der Befragten in indische Unternehmungen. 2006 waren es bereits 56 %. Die Bewertung ausländischer Produkte hängt vor allem von der Produktkategorie ab (vgl. Kinra 2006). So sind die Unterschiede in der Bewertung zwischen indischen und ausländischen Produkten bei langlebigen Gebrauchsgütern wie Pkw, Kühlschränken, Fernsehern und Kameras deutlicher stärker ausgeprägt als bei schnelllebigen Konsumgütern wie Shampoo, Speiseeis oder Getränken. „Die westliche Vorstellung von indischen Konsumenten, die auf multinationale Produkte warten, erweist sich (somit) als Mythos. Der Verbraucher wägt ständig neue gegen bewährte Produkte ab, wobei die neue Option nicht immer die bevorzugte sein muss“ (Pasvantis 2010). „Inder wechseln nicht plötzlich die Gleise, schalten schnell den Gang oder ändern dauernd ihre Gewohnheiten (…). Der typische indische Konsument experimentiert und flirtet mit neuen Ideen und Produkten, aber langsam, mit Bedacht und zögerlich“ (Bahl 2010, S. 135). „Die indische Mittelschicht ist nicht so ganz das, als was der Westen sie preist. Die meisten Angehörigen der indischen Mittelschicht sind mit ihren idlis oder puri-bhaji zum Frühstück ganz zufrieden und haben nicht den Wunsch, statt dessen teure Fetzen von geschreddertem Karton zu essen, nur weil ihre amerikanischen Pendants das tun. Die meisten finden die in Indien hergestellten Bata-Schuhe ohnehin schon teuer genug; die Preise von Nike liegen ganz einfach außerhalb ihrer Reichweite (…). Und Johnny Walker trat genau dann ein, als die indischen Scotchtrinker die Vorzüge des besseren indischen Whiskys zu einem Viertel des Preises entdeckten“ (Tharoor 2005, S. 258).

6.4.2 Kriterien der Marktsegmentierung Die im letzten Abschnitt dargestellten Beispiele machen deutlich, dass das Käuferverhalten in Indien kein einheitliches Muster aufweist. Der indische Markt ist vielmehr in mehrfacher Hinsicht stark fragmentiert und folgt eher dem Prinzip des ‚sowohl-als-auch‘ als einem ‚entweder-oder‘. „It seems that India is a federation of regional markets which are homogenised only in the manager’s mind“ (Ramachander 2002, S. 143). Sridhar (2006) bezeichnet Indien sogar als „one land with on billion minds“. Aktivitäten des Marketing können deshalb nicht standardisiert für das gesamte Land erfolgen, sondern müssen für die einzelnen Marktsegmente differenziert durchgeführt werden. Dabei bietet sich eine Segmentierung nach ökonomischen, psychographischen, demographischen, regionalen und religiösen Kriterien an (vgl. Abb. 6.2).

6.4 Marketing

151

Ökonomische • Reiche • Obere Mittelschicht • Untere Mittelschicht • Aspiranten • Arme Religiöse • Hindus vs. Moslems • Kaste

Kriterien der Marktsegmentierung

Regionale • Ost vs. West • Nord vs. Süd • Stadt vs. Land

Psychographische • Erfolgreiche • Aufsteiger • Konformisten • Kämpfer • Resignierte

Demographische • Kolonial-Generation • Mitternachtskinder • Verlorene Generation • Post-LiberalisierungsGeneration

Abb. 6.2 Kriterien der Marktsegmentierung

6.4.2.1 Ökonomische Kriterien Nach ökonomischen Kriterien lassen sich fünf Klassen von Konsumenten unterscheiden (vgl. Abb. 6.3 sowie Bijapurkar 2009, S. 68 ff.): • Die Reichen besitzen eine – auch nach internationalen Maßstäben – hohe Kaufkraft und verfügen über die meisten Luxusgüter wie Autos, Computer und Haushaltsgeräte, die auch im Westen begehrt sind. Sie besitzen ein hohes Markenbewusstsein und sind bereit, für prestigeträchtige Güter mit hoher Qualität auch einen höheren Preis zu zahlen. Zu Beginn der Liberalisierung haben einige Unternehmungen den Fehler gemacht, dieser Konsumentengruppe veraltete Modelle zu einem niedrigeren Preis anzubieten, die zumeist abgelehnt wurden. So hat etwa Daimler in Indien noch das Modell W124 vertrieben, während in anderen Ländern bereits das Folgemodell auf dem Markt war. Die Absatzzahlen stagnierten deshalb auf niedrigem Niveau (vgl. Kap. 9.3). • Die obere Mittelschicht besitzt zumeist langlebige Konsumgüter wie Zweiräder, Kühlschränke und Waschmaschinen. Sie ist bestrebt, einen möglichst hohen Wert für ihr verfügbares Einkommen zu erhalten und orientiert sich vor allem an populären Produkten. Gelegentlich werden auch Güter einer höheren Preiskategorie erworben, um dadurch den steigenden Wohlstand zu demonstrieren. Die Neigung, nur aufgrund des Images Produkte einer bestimmten Marke zu einem höheren Preis zu kaufen, ist jedoch schwach ausgeprägt.

152

6 Marktbearbeitungsstrategien Obere Mittelschicht

„Nutzenmaximierer“ (1-3-6)*

Untere Mittelschicht Angestrebter Zusatznutzen

Reiche

„Kosten-Nutzen-Optimierer“ (29-55-75)*

Aspiranten

„Finanziell eingeschränkte Nutzensucher“ (48-66-78)*

Arme

„Neue Konsumenten“ (48-32-33)* „Von-der-Hand-in-den-Mund-Lebende“ (35-24-17)* Verfügbares Einkommen * Haushalte (in Mio.)

1995

2000

2006

Abb. 6.3 Merkmale der nach ökonomischen Kriterien differenzierten Käufergruppen. (Quelle: Bijapurkar 2009, S. 70)

• Angehörige der unteren Mittelschicht besitzen wenige langlebige Gebrauchsgüter wie Mixer, Nähmaschinen oder Fernseher. Sie sind sehr preisbewusst und nehmen für ein preiswerteres Gut auch eine geringere Produktqualität in Kauf. Kaufkraftentscheidungen sind überwiegend an der kurzfristigen Nutzenmaximierung orientiert. Indische Produkte werden gegenüber ausländischen bevorzugt. • Die Aspiranten besitzen lediglich sehr einfache Güter wie eine Uhr, ein Fahrrad, ein Radio oder einen Tischventilator. Oft benutzen sie Konsumgüter nur zu besonderen Anlässen (z. B. tragen Kinder Fertigwindeln nur bei Ausflügen). Um Aspiranten als Konsumenten zu gewinnen, sind deshalb insbesondere Maßnahmen im Bereich der Produkt- und Preispolitik erforderlich. Dazu zählt etwa der Vertrieb von Gütern in sehr kleinen Stückzahlen zu einem niedrigen Preis. • Die Armen besitzen und konsumieren nahezu nichts. Sie sind oft in der Subsistenzwirtschaft tätig und nicht in den Geldkreislauf integriert. Wenn sie – etwa als Tagelöhner – Geld verdienen, geben sie es zumeist für Nahrungsmittel und kurzlebige Konsumgüter unmittelbar wieder aus. Sie haben i. d. R. kein Bankkonto und sind mit modernen Technologien und Dienstleistungen kaum vertraut. Nach dem Konsumententracking des National Council for Applied Economic Research (NCAER) bilden die obere und untere Mittelschicht 2005 die größten Konsumentenklassen mit jeweils 75 Mio. Haushalten. Zehn Jahre zuvor waren dies

6.4 Marketing

153

noch die untere Mittelschicht und die Aspiranten. Das hohe Wirtschaftswachstum führte somit zu einer größeren Zahl von Konsumenten mit einer hohen Nutzenorientierung und zu einer geringeren Zahl mit einer hohen Preissensitivität. Auch die wirtschaftliche Ungleichheit hat dadurch stark zugenommen. Zwischen 1997 und 2007 stieg der Gini-Koeffizient von 30,6 auf 36,8. Indien nimmt damit weltweit den 55. Rang ein, während Deutschland mit einem Wert von 28,3 auf dem 14. Platz liegt. Die Gruppe der Reichen wächst sehr schnell, ist mit 6 Mio. Haushalten absolut aber noch sehr klein. Da die Reichen jedoch eine starke geographische Konzentration aufweisen, können sie von Anbietern von Luxusmarken relativ leicht erreicht werden. Die Differenzierung nach ökonomischen Kriterien ist nicht nur auf individuelle Konsumenten, sondern auch auf institutionelle Kaufentscheidungsprozesse anwendbar. So sind etwa die erfolgreichen indischen Unternehmungen mit Computern ausgestattet, wie man sie auch in westlichen Industrieländern finden kann. Dann gibt es Unternehmungen der oberen Mittelklasse mit einer Mischung aus modernen und veralteten Geräten. In einer Marktforschungsagentur können etwa die Arbeitsplätze der Analysten mit neuen und diejenigen der Assistenten mit älteren PCs ausgestattet sein. Unternehmungen mit einem limitierten Computerbudget tendieren dazu, ihre Hard- und Software auf dem grauen Markt zu erwerben. Viele neu gegründete oder kleine Unternehmungen besitzen einen gebrauchten PC, der von allen Mitarbeitern der Unternehmung genutzt wird. Die Mehrzahl der Unternehmungen in ländlichen Regionen und familiengeführte Kirana Stores kommen schließlich ohne Computer aus. 6.4.2.2 Psychographische Kriterien Neben dem Einkommen spielen auch psychographische Kriterien wie Intelligenz, Einstellungen, Bildungsgrad und soziale Beziehungen bei Kaufentscheidungen eine wichtige Rolle. Dies gilt etwa für den Kauf von Büchern, Zeitungen und Computern oder Ausgaben für Bildung und Urlaub. Dabei können fünf Gruppen unterschieden werden (vgl. Krishnan und Murugan 2006; Kumar und Sarkar 2008; Bijapurkar 2009, S. 68 ff.): • Die Erfolgreichen streben materiellen Wohlstand und die Beachtung bzw. Bewunderung durch andere an. Sie besitzen eine ausgeprägte Fortschritts- und Technologieorientierung und zählen zu den Pionierkäufern neuer Produkte. Als Meinungsführer anderer Konsumentengruppen sind die Erfolgreichen für ausländische Unternehmungen besonders wichtig. Erfolgsreiche geben überproportional viel Geld für Luxusgüter sowie für Kultur und Freizeit aus. • Die Aufsteiger wollen als erfolgreich wahrgenommen werden. Status und Prestige sind für sie besonders wichtig. Aufsteiger sind sehr konsumorientiert, zeichnen sich durch kurze Produktlebenszyklen aus und besitzen Produkte häufig nur so lange, wie diese als modern und chic gelten. Dafür nehmen sie häufig Kredite auf. Im Vergleich zur ersten Gruppe gehen sie mit neuen Produkten weniger

154


souverän um, d. h. sie sind bei ihren Kaufentscheidungen stark am Urteil anderer orientiert. Sie greifen deshalb überwiegend auf etablierte Marken zurück. • Die Konformisten besitzen eine hohe Familienorientierung und sind sehr sicherheitsorientiert. Ihr Konsumverhalten ist stark an den Bedürfnissen der Familie orientiert. Sie verwenden einen hohen Anteil ihres verfügbaren Einkommens für qualitativ hochwertige Güter, nehmen für deren Erwerb jedoch nur selten Kredite auf. Viele jüngere Mitglieder dieser Gruppe sind Kinder der Kämpfer. • Die Kämpfer sind bestrebt, ihre oft schwierige und auf die Befriedigung der Grundbedürfnisse orientierte Lebenssituation zu verbessern. Ihre Aufmerksamkeit gilt insbesondere ihren Kindern, denen eine bessere Zukunft ermöglicht werden soll. Der Anteil des verfügbaren Einkommens, der für Bildung ausgegeben wird, ist deshalb überproportional hoch. Kämpfer kaufen oft in Discountgeschäften ein und orientieren sich an Sonderangeboten. Langlebige Gebrauchsgüter werden häufig auf Raten gekauft. • Die Resignierten sind auf den Überlebenskampf fokussiert und erwarten wenig vom Leben. Das Wirtschaftswachstum führt jedoch dazu, dass einige Angehörige dieser Gruppe sozial aufsteigen und beginnen, einfache Konsumgüter zur Befriedigung der Grundbedürfnisse zu erwerben. Dazu zählen etwa Waschpulver, Seife, Shampoo und andere Mittel zur Körperpflege. 6.4.2.3 Regionale Kriterien Wie in Kap. 3 ausführlich dargestellt, weist Indien eine sehr große regionale Heterogenität auf. Die 28 Bundesstaaten und 7 Unionsterritorien haben sehr unterschiedliche politische Ausrichtungen, rechtliche Rahmenbedingungen und kulturelle Prägungen. Verbunden damit sind beträchtliche regionale Kaufkraftunterschiede mit einem ausgeprägten West-Ost-Gefälle. Während das durchschnittliche jährliche Pro-Kopf-Einkommen 2006 im reichsten Bundesstaat Haryana umgerechnet 10.002 US-$ und im Unionsterritorium Chandigarh sogar 22.315 US-$ betrug, lag es im ärmsten Bundesstaat Bihar bei lediglich 2.029 US-$ (vgl. Abb. 6.4). Noch beträchtlicher sind die Kaufkraftunterschiede zwischen der Stadtund Landbevölkerung. Rund 9 % der indischen Bevölkerung lebt in den acht Megastädten Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai, Bengaluru, Hyderabad, Ahmadabad und Pune, in denen 18 % des Volkseinkommens konzentriert ist (vgl. Tab. 6.3). Unter den Megastädten ragt wiederum Mumbai heraus, in dem ein Großteil der reichen und sehr reichen Inder wohnt. Etwa ein weiteres Fünftel der Bevölkerung lebt in weiteren Städten mit unterschiedlichem Entwicklungsstand. Ähnlich wie bei Individuen sind auch die Städte durch bestimmte psychographische Merkmale gekennzeichnet. Während sich Tier-I-Städte durch einen hohen ökonomischen und kulturellen Entwicklungsstand auszeichnen, zählen viele Tier-II-Städte zu den Aufsteigern. Tier-III- und Tier-IV-Städte sind überwiegend auf die Befriedigung der grundlegenden Bedürfnisse wie Strom- und Wasserversorgung konzentriert.

6.4 Marketing

155

Abb. 6.4 Regionale Struktur des Pro-Kopf-Einkommens. (Quelle: www.mapsofindia.com)

Tab. 6.3 Einwohner- und Einkommensverteilung in indischen Städten und Dörfern. (Quelle: zusammengestellt nach McKinsey Global Institute 2007, S. 58) Kategorie Zahl Einwohner Anteil an der Gesamt- Anteil am Volkseinkommen bevölkerung (durch(in %) schnittlich) (in %) Tier-I-Städte (Metropolen) 8 >4 Mio. 9 18 Tier-II-Städte (Großstädte) 26 >1 Mio. 4 6 Tier-III-Städte (Städte) 33 >500.000 3 4 Tier-IV-Städte (Kleinstädte) 5.094 13 Jahre Baugewerbe Business Process Offshoring Chemische Industrie Finanzdienstleistungen Hotel- und Gastgewerbe Automobilbranche Telekommunikation Verarbeitende Industrie Werbung und Medien Zulieferindustrie

16 40 25 20 35 7 32 9 40 12

11 30 10 20 25 3 25 3 35 15

7 20 5 20 20 2 10 3 20 20

11 10 2 20 7 2 5 3 15 12

Eine Übersicht über nicht zertifizierte Universitäten bietet die University Grants Commission der indischen Regierung (www.ugc.ac.in/inside/fakealerts.html).

1

180

7 Personalmanagement

7.3 Personalentwicklung Trotz des hohen Niveaus vieler indischer Hochschulen sind nach einer Studie von McKinsey lediglich 10 % aller Absolventen mit einem allgemeinen Hochschulabschluss und 25 % mit einem Ingenieursabschluss für die Arbeit in ausländischen Unternehmungen ausreichend qualifiziert (vgl. Farrell et al. 2005). Der Hauptgrund hierfür sind die starken Unterschiede in der Qualität der Bildungsinstitute. Um diese Qualifikationslücke zu schließen, sind deshalb häufig Maßnahmen der Personalentwicklung erforderlich. Nach einer empirischen Studie von Chatterjee und Pearson (2000) ist die Möglichkeit, etwas Neues zu lernen, zudem der mit Abstand bedeutendste Faktor der Arbeitsmotivation. Die Personalentwicklung ist deshalb auch ein effizientes Instrument zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter und zur Senkung der Fluktuation (vgl. Holtbrügge et al. 2010). Bildung hat in Indien einen sehr hohen Stellenwert (vgl. Sinha 1990). Dieser resultiert nicht nur daraus, dass Bildung die wichtigste Voraussetzung für den ökonomischen und sozialen Aufstieg darstellt, sondern sie hat auch tief verwurzelte kulturelle Ursachen. An der Spitze des hinduistischen Kastensystems stehen die Brahmanen, die nicht nur Priester im religiösen Sinne, sondern auch Träger und Überlieferer des Wissens sind. Wissen hat deshalb in der indischen Kultur traditionell einen höheren Rang als Macht (symbolisiert durch die Kriegerkaste der Kshatriyas) und Reichtum (symbolisiert durch die Händlerkaste der Vaishyas). Zur Weiterbildung ihrer indischen Mitarbeiter haben viele Unternehmungen eigene Trainings- und Ausbildungszentren eingerichtet. Ein Beispiel dafür ist Daimler, das sich in seinem Ausbildungszentrum in Pune stark am Dualen System orientiert (vgl. Kap. 9.3.4). Auch Freudenberg hat Anfang 2009 in Nagapattinam (Tamil Nadu) ein Schulungszentrum eröffnet, in dem vor allem technische Fachkenntnisse vermittelt werden. Die Zahl der Ausgebildeten geht dort weit über den Bedarf der Unternehmung hinaus, die damit auch einen wichtigen Entwicklungsbeitrag für die stark vom Tsunami im Jahre 2004 betroffene Region leistet (vgl. Kap. 8.2.4). Insbesondere in der IT-Branche haben viele Unternehmungen aufgrund des starken Wachstums in den letzten Jahren systematische und umfangreiche Personalentwicklungsprogramme für neue Mitarbeiter eingeführt. Ein anschauliches Beispiel dafür ist die indische IT-Unternehmung Wipro, der dafür in den Jahren 2004 und 2005 der BEST Award der Amercian Society for Training and Development verliehen wurde. Universitätsabsolventen beginnen bei Wipro mit einem bis zu fünfmonatigen Orientierungs- und Trainingsprogramm, bevor sie ihre eigentliche Tätigkeit aufnehmen. Auch neue Mitarbeiter mit Berufserfahrung durchlaufen typischerweise ein Reorientierungs- und Trainingsprogramm. „Unsere Philosophie ist, nicht zu erwarten, dass die Leute gut ausgebildet sind. Man muss sie auf jedem Level weiter ausbilden“, so Ramesh Emani, Leiter der Product Engineering Services (zit. nach Hamm

7.4 Personaleinsatz

181

2007, S. 88). Das Training ist nicht nur technisch orientiert, sondern bezieht auch Persönlichkeits- und Verhaltensaspekte ein. Die Personalabteilung hat dazu eine umfassende Infrastruktur für Personalentwicklungsmaßnahmen mit Unterrichtsräumen, Kursen, Lehrplänen und 120 Vollzeit-Trainern entwickelt. Bei voller Auslastung der Unterrichtsräume und e-learning-Einrichtungen kann Wipro täglich 5.000 Mitarbeiter trainieren (vgl. Hamm 2007, S. 87 ff.).

Eine von indischen Mitarbeitern besonders geschätzte Methode der Personalentwicklung sind Fortbildungsaufenthalte in Deutschland. Diese können auch ein Aufbaustudium an einer deutschen Hochschule beinhalten. Ein Vorteil hierbei ist, dass ein längerer Aufenthalt zugleich die Möglichkeit bietet, Grundlagen der deutschen Sprache zu erwerben und einen tieferen Einblick in die deutsche Kultur zu erlangen. Im Unterschied zu Großbritannien und den USA haben derartige Aufenthalte in Deutschland jedoch bisher nur eine geringe Relevanz. Im Jahr 2008 studierten mehr als 76.000 Inder an amerikanischen Hochschulen, während es in Deutschland lediglich 4.000 waren (vgl. White 2007; DAAD 2009). Dem großen Weiterbildungsbedarf vieler indischer Mitarbeiter steht häufig das Risiko gegenüber, dass besonders qualifizierte Mitarbeiter von anderen Unternehmungen abgeworben werden. Dies gilt vor allem dann, wenn die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Weiterbildung anerkannte Zertifikate oder Abschlüsse erwerben. Eine Möglichkeit, dieses Risiko zu reduzieren, ist die Beteiligung der Mitarbeiter an den Weiterbildungskosten, die erst erlassen wird, wenn diese anschließend eine zuvor festgelegte Zeit in der Unternehmung verbleiben. Hierzu können z. B. Bonuszahlungen in einen Fond eingezahlt werden, der erst nach einer bestimmten Dauer der Unternehmungszugehörigkeit an die Mitarbeiter ausgezahlt wird.

7.4 Personaleinsatz Der Personaleinsatz in Indien unterliegt den Bestimmungen des indischen Arbeitsrechts, dessen wichtigste Grundlage der Factories Act aus dem Jahr 1948 bildet (vgl. Koepff 2008, S. 22; Podehl et al. 2007, S. 90). Daneben gibt es zahlreiche Gesetze der Bundesstaaten, deren Regelungsinhalt in der Vergangenheit weitgehend ähnlich war. Zunehmend versuchen einzelne Bundesstaaten jedoch, bestehende Flexibilisierungsspielräume zu nutzen und dadurch ausländische Unternehmungen anzuziehen. Trotz einzelner Reformen beinhaltet das indische Arbeitsrecht sehr detaillierte, umfassende und in einem hohen Maße arbeitnehmerfreundliche Regelungen, die ausländischen Unternehmungen zahlreiche Schwierigkeiten bereiten können (vgl. Khanna und Palepu 2006; Saini 2009). Diese betreffen vor allem die Personalfreisetzung (vgl. Kap. 7.7) sowie die Schließung von Unternehmungen. Die

182


Restriktivität des Arbeitsrechts sollte deshalb bereits beim Abschluss von Arbeitsverträgen berücksichtigt werden. Arbeitsverträge können in Indien mündlich geschlossen werden. Dies gilt aufgrund der hohen Analphabetenquote vor allem für sehr gering qualifizierte Mitarbeiter. Ausländische Unternehmungen schließen mit ihren Mitarbeitern zumeist Arbeitsverträge in englischer Sprache ab. Wenn die Mitarbeiter nicht ausreichend Englisch sprechen, gibt es oft eine gleichlautende Fassung in der jeweiligen Regionalsprache. Die Probezeit dauert i. d. R. 3–12 Monate. Innerhalb dieser Frist sind Arbeitsverträge fristlos kündbar. Zusätzlich zum Arbeitsvertrag gelten die jeweiligen standing orders, die den Betriebsvereinbarungen des deutschen Arbeitsrechts entsprechen (vgl. Koepff 2005, S. 21; Podehl et al. 2007, S. 100 f.). Ein wichtiger Regelungsbereich des Arbeitsrechts ist die Arbeitszeit. In Indien existiert eine Sechstagewoche mit einer regelmäßigen Wochenarbeitszeit von 48 Stunden. Für Angestellte und Mitarbeiter von Ämtern gilt eine Wochenarbeitszeit von 35 bis 40 Stunden. Auch die Arbeit an Wochenenden und Feiertagen ist möglich, ein Tag in der Woche ist jedoch freizuhalten. Wird die Arbeitszeit von 48 Stunden pro Woche bzw. von neun Stunden pro Tag überschritten, müssen Überstundenzuschläge gezahlt werden. Zudem bestehen gesetzliche Obergrenzen für die Zahl der Überstunden. Besondere Regelungen gelten für Frauen. Kinder unter 14 Jahren dürfen in Produktionsstätten nicht beschäftigt werden. In der Unternehmungspraxis haben die gesetzlichen Regelungen zur Arbeitszeit allerdings nur eine geringe Bedeutung. So liegt die durchschnittliche jährliche Arbeitszeit in Indien bei 2.350 Stunden im Vergleich zu 1.900 Stunden in den USA und 1.700 Stunden in Deutschland (vgl. Farrell et al. 2005). Nach einer empirischen Studie von Chatterjee und Pearson (2000) haben Arbeitszeiten für die Arbeitsmotivation indischer Mitarbeiter nahezu keine Bedeutung. „Es ist kein Problem“, so Karsten König, der Leiter der Niederlassung der Bertelsmann-Tochtergesellschaft Arvato in Gurgaon, „Leute zu Überstunden zu motivieren. Wenn nötig, machen alle 12 oder 14 Stunden am Tag ohne Murren“ (zit. nach O. Müller 2006b, S. 23). Noch deutlicher drückt dies der frühere indische Wirtschaftsminister Kamal Nath (2008, S. 183 f.) aus: „In Zukunft werden die alternden Arbeitnehmer im Westen die 24-Stunden-Woche verlangen, während Inder, die nur ein Drittel so alt sind, bereit sind 24 Stunden, 7 Tage die Woche, zu arbeiten.“ Indischen Arbeitnehmern, die mindestens zwölf Monate ununterbrochen für einen Arbeitgeber tätig sind, stehen gesetzlich 12 Tage bezahlter Urlaub pro Jahr zu. Die tatsächliche durchschnittliche Zahl der Urlaubstage liegt mit 15 Tagen leicht darüber (vgl. World Bank 2009). Der Arbeitnehmer kann den Arbeitgeber ersuchen, ihm den Lohn für den Urlaubszeitraum im Voraus zu bezahlen. Das ist gesetzlich nicht vorgeschrieben, wird in der Praxis aber zumeist gewährt. Gesetzliche Feiertage sind der 26. Januar (Tag der Republik), der 15. August (Indischer Unabhängigkeitstag) und der 2. Oktober (Gandhis Geburtstag). Zusätzlich gibt es viele regionale Feiertage.

7.5 Personalentlohnung

183

Die Produktivität indischer Arbeitnehmer ist im internationalen Vergleich sehr gering. Ursachen sind neben der in vielen Fällen unzureichenden Qualifikation der Mitarbeiter häufige Stromausfälle, veraltete Maschinen, die schlechte Verkehrsinfrastruktur sowie der Einfluss der Bürokratie. Kontroverse Auffassungen herrschen dagegen darüber, ob auch die für den Hinduismus charakteristische Lethargie eine Ursache der geringen Arbeitsproduktivität ist. Während Max Weber (1921) argumentiert, dass sich die starke Jenseitsbetonung des Hinduismus negativ auf die Arbeitsmotivation auswirkt, belegen neue Studien, dass mit der zunehmenden Einbettung des Landes in die internationale Arbeitsteilung auch ein Wandel der Arbeitseinstellungen einher geht (vgl. z. B. Birtchnell 2009). Wie in vielen anderen Bereichen sind Durchschnittswerte der Arbeitsproduktivität in Indien zudem wenig aussagekräftig, da die Bandbreite sehr groß ist. Während die Arbeitsproduktivität in einigen industriellen Bereichen sehr gering ist, kann sie im IT-Sektor und in anderen Dienstleistungsbereichen internationale Spitzenwerte erreichen.

7.5 Personalentlohnung Indien weist im internationalen Vergleich ein sehr niedriges Lohnniveau auf. Nach dem Minimum Wages Act von 1948, der den einzelnen Bundesstaaten die Kompetenz für die Festlegung der gesetzlichen Mindestlöhne überträgt, liegen diese etwa in Delhi bei 3.200 bis 3.500 INR monatlich (ca. 55–60 €). Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung zahlen zumeist deutlich höhere Löhne als indische Unternehmungen, um etwa die vielfach hohe Fluktuation zu reduzieren (vgl. Holtbrügge et al. 2010). Die absolute Entgelthöhe ist vor allem von Region, Position, Ausbildung und Branche abhängig. Die Gehälter sind in den Metropolen Chennai, Bengaluru, Delhi, Mumbai und Kolkata am höchsten (vgl. Alex 2008b). Zunehmend steigen auch die Löhne in den Tier-II-Städten wie Mysore und Nashik. Die Gehälter für sehr gut ausgebildete Fachkräfte wie Chemiker und Ingenieure sowie Manager erreichen in den großen Industriezentren wie Mumbai oder New Delhi vielfach europäisches Niveau. In Public Limited Companies ist die Vergütung von Direktoren gesetzlich begrenzt. So darf die Vergütung eines Managing Directors 5 % des Nettogewinns der Unternehmung nicht überschreiten, bei mehreren Managing Directors liegt die Grenze insgesamt bei 10 % des Nettogewinns. Das durchschnittliche indische Pro-Kopf-Jahreseinkommen beträgt (ca. 800 €), was aufgrund der Heterogenität innerhalb des Landes jedoch nur eine sehr begrenzte Aussagekraft besitzt. Branchenübergreifend sind die Durchschnittsgehälter seit 2002/2003 deutlich stärker als die durchschnittliche Inflationsrate von 5,5 % angestiegen. Im Finanzjahr 2008/2009 sind die durchschnittlichen Lohnsteigerungen um etwa 3 % auf 6 % zurückgegangen (vgl. Government of India 2009). Deutlich darüber liegen diese etwa in der Finanzbranche, in Managementpositionen und in IT-Berufen.

184


Aus dem Gehalt wird in Indien kein Geheimnis gemacht. Junge Mitarbeiter reden offen mit Kollegen über ihre Gehälter, Gehaltserhöhungen und Bewertungen durch den Arbeitgeber. „Mitarbeiter tauschen sich hierzu nicht nur untereinander aus“, so Avinash Agarwal, Gründer und Leiter des Entwicklungszentrums von Sun Microsystems in Indien. „Die Mutter des einen Mitarbeiters unterhält sich darüber mit der Tante des anderen Mitarbeiters. Eines der ersten Dinge, die man gefragt wird, wenn man einen neuen Job hat, ist ‚Wie viel verdienst du jetzt?‘“ (zit. nach Bagla 2009, S. 84). Das Entgelt eines Arbeitnehmers setzt sich aus einem Grundlohn, einer Lebenshaltungszulage und weiteren Zuwendungen (Boni) zusammen. Die Lebenshaltungszulage besteht aus einem prozentual festgelegten Anteil des Gehalts, der an die Entwicklung der Lebenshaltungskosten gekoppelt ist. Jeder Arbeitgeber mit mindestens zehn Beschäftigten ist darüber hinaus verpflichtet, einen jährlichen Bonus zu zahlen. Die Höhe dieser Zuwendungen beträgt unabhängig von dem im Geschäftsjahr erzielten Gewinn grundsätzlich mindestens 8,33 % eines Jahresgehalts. Dieses 13. Monatsgehalt wird üblicherweise anlässlich der Diwali-Feiertage im Oktober bzw. November an die Mitarbeiter ausgezahlt (vgl. BfAi 2008, S. 8.). Hinzu kommen für Führungskräfte häufig noch Zusatzleistungen wie Housing Allowances, Kosten für Hausangestellte oder Dienstwagen mit Chauffeur, deren Höhe von der hierarchischen Position abhängt. Mitarbeiter der Pharmaunternehmung Torrent in Hyderabad dürfen sich ein Abendessen auf Kosten der Unternehmung anliefern lassen, wenn sie länger als 20 Uhr arbeiten. Eine besondere Bedeutung im Rahmen der Zusatzleistungen besitzen Betriebskantinen und das dort angebotene Essen. „Es gibt wenige Völker wie die Hindus, die sich so intensiv mit Nahrungsmitteln befassen – nicht nur mit ihrer Zubereitung, sondern auch mit den Auswirkungen auf den menschlichen Körper und Geist und damit mit Nahrungsmitteltabus. Die meisten dieser Speisevorschriften haben ihre Ursprünge im Ayurveda, selbst wenn die betreffenden Personen sich dieser Ursprünge nicht bewusst sind. Mit der Gleichstellung von Körper und Universum (…) ist eine Person buchstäblich das, was sie verzehrt. Die Nahrung eines Menschen ist die Hauptstütze körperlicher und geistiger Gesundheit genauso wie auch Ursache von Krankheit. Das grundlegende Prinzip ist, dass die Nahrungsaufnahme zur Erhaltung des Gleichgewichts im menschlichen Körper beitragen sollte, wobei das universale Gleichgewicht, das einen umgibt, nachgeahmt wird. Das kann, nach ayurvedischer Auffassung, nur durch den Verzehr der richtigen Nahrungsmittel zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Jahreszeit geschehen“ (Kakar und Kakar 2006, S. 121).

7.5 Personalentlohnung

185

Neben dem Grundlohn und verschiedenen Zulagen beinhaltet das Arbeitsentgelt in Indien verschiedene Sozialabgaben. Indien verfügt wie die meisten Schwellenländer bislang allerdings nur über ein rudimentäres Renten- und Sozialversicherungssystem. Eine Arbeitslosenversicherung existiert nicht. Lediglich 13 % der Bevölkerung und 26 % aller Arbeitnehmer haben Zugang zu einer geregelten Altersversorgung. Eine der Prioritäten der indischen Regierung besteht deshalb darin, das Sozialversicherungssystem zu reformieren und eine Arbeitslosenversicherung einzuführen. Zudem wurde im Oktober 2006 die Beitragsbemessungsgrenze für die gesetzliche Krankenversicherung um ein Drittel erhöht und damit deutlich mehr Menschen zugänglich gemacht. Die Sozialversicherung umfasst die folgenden Bestandteile (vgl. Bhat und Kunze 2009, S. 79): • Die Krankenversicherung wird anteilig von Arbeitgeber und Arbeitnehmer getragen. Sie ist nur Arbeitnehmern zugänglich, die weniger als 10.000 INR (ca. 170 €) pro Monat verdienen. Arbeitnehmer mit einem höheren Einkommen müssen sich selbst versichern. Zusätzlich existiert ein anteiliger Lohnausgleich im Krankheitsfall. • Für die Rentenversicherung ist das Renteneintrittsalter für Arbeitnehmer außerhalb des öffentlichen Dienstes gesetzlich nicht festgeschrieben. Es richtet sich vielmehr nach dem Arbeitsvertrag und liegt i. d. R. zwischen 58 und 65 Jahren. Arbeitnehmer erhalten zumeist niedrige laufende Rentenzahlungen und eine relativ hohe Einmalzahlung. Die Pflicht zur Beitragszahlung in die Rentenversicherung gilt für Unternehmungen, die in den vorangegangenen 12 Monaten 20 oder mehr Arbeitnehmer beschäftigten sowie für Unternehmungen bestimmter Sektoren. • Eine funktionierende staatliche Arbeitslosenversicherung besteht in Indien noch nicht. Im Falle der Arbeitslosigkeit sind Arbeitslose oft von anderen Familienmitgliedern finanziell anhängig. „In einem Land ohne nennenswerte Regierungsprogramme für soziale Sicherheit, Arbeitslosenunterstützung oder Altersvorsorge (muss) die Großfamilie einspringen, um zeitweilig für Entlastung zu sorgen, wenn z. B. ein Mitglied seine Arbeit verliert, krank wird oder der Monsun auf dem Land die Ernte vernichtet. Die Familie ist die einzige Lebensversicherung, die die meisten Inder besitzen“ (Kakar und Kakar 2006, S. 15). • Unternehmungen, in denen mit gefährlichen Arbeitsstoffen gearbeitet wird, müssen i. d. R. eine Betriebshaftpflichtversicherung abschließen, um den Opfern eventueller Betriebsunfälle eine Unterstützung bieten zu können. Diese Regelung basiert auf den Grundsätzen der Kausalhaftung. Die Versicherungssumme muss der Höhe des eingezahlten Kapitals bzw. des Markt- oder Börsenwertes der Anlagen und Aktien der Unternehmung entsprechen. Dies gilt auch für die Versicherung gegen eventuelle Umweltverschmutzungen. Die Wertigkeit der Entlohnung hat in den letzten Jahren stark zugenommen, seitdem im Zuge der Liberalisierung der indischen Wirtschaft viele Güter und Dienstleistungen frei erhältlich sind und keine staatlichen Lizenzen mehr erfordern (vgl. Ramaswamy et al. 2000; Gosh et al. 2010). Vor allem qualifizierte Fach- und Führungskräfte haben viele langfristige Ratenverträge über den Kauf langlebiger Konsumgüter wie Fernseher, Motorräder oder Pkw abgeschlossen und bemessen die

186


Höhe ihres Einkommens deshalb an der Zahl der Ratenverträge, die sie dafür abschließen können ( equal monthly instalments). Der ausgeprägte Kollektivismus der indischen Kultur führt jedoch dazu, dass die Bewertung der Entlohnung nicht nur vor dem Hintergrund der individuellen Bedürfnisse, sondern immer auch im familiären Kontext stattfindet. Die finanzielle Unterstützung der Familie stellt deshalb vor allem für Inder aus den unteren sozialen Schichten einen wichtigen Aspekt der Arbeitsmotivation dar.

7.6 Personalführung Die Personalführung ist zumeist dasjenige Instrument des Personalmanagement, das am stärksten durch die kulturellen Bedingungen des Landes beeinflusst wird. Die großen kulturellen Unterschiede führen empirischen Untersuchungen zufolge dazu, dass sich der in Indien vorherrschende Führungsstil stark von westlichen Industrieländern unterscheidet (vgl. Kakar 1971; Sinha und Sinha 1990; Chatterjee und Pearson 2000; Fusilier und Durlabhij 2001; Suar et al. 2006; Singh und Krishnan 2007). Einen Überblick über die wichtigsten Kulturstandards und deren Implikationen für die Personalführung gibt Tab. 7.5. Tab. 7.5 Indische Kulturstandards. (Quelle: leicht modifiziert nach Mitterer et al. 2006, S. 157 f.) Kulturstandard Merkmale • Alle Lebensbereiche werden von strengen, hierarchischen Starke hierarchische Strukturen bestimmt Strukturen • Innerhalb der hierarchischen Gesellschaftsordnung ist die soziale Stellung jedes Menschen genau festgelegt Autoritätsorientierung • Autoritätspersonen werden hoch geschätzt, ihnen wird großer Respekt entgegengebracht • Einer höhergestellten Person widerspricht man nicht. Ihre Anweisungen werden kritiklos befolgt Verantwortungsdelegation • Verantwortung wird immer von der hierarchisch höher gestellten Person übernommen nach oben • Verantwortungsdelegation an untere Hierarchiestufen findet nicht statt. Verantwortung wird ausschließlich an Ranghöhere abgegeben • Auf den unteren Hierarchiestufen werden Anweisungen ledig lich ausgeführt und nicht hinterfragt Statusorientierung • Inder sind stets darauf bedacht, ihren Status zu erhöhen • Statussymbole werden gerne zur Schau gestellt • Mit der hierarchischen Stellung einer Person in der GesellRollenkonformität schaft sind strenge Rollenerwartungen hinsichtlich des Verhaltens der Person verbunden • Die Rollenverhältnisse definieren die Beziehungen der Menschen untereinander. • Um den Zusammenhalt einer Gesellschaft nicht zu gefährden, muss sich jeder gemäß seiner Rolle verhalten. Wer aus der Rolle fällt, riskiert einen Gesichtsverlust

7.6 Personalführung Tabelle 7.5 (Fortsetzung) Kulturstandard Personalismus

Familienorientierung

Paternalismus

Konfliktvermeidung Indirekte Kritik Umgang mit Fehlern

Emotionalität

Polychronie Simultane Aufgabenerledigung Flexible Planung Fatalismus Schicksalsglaube

Optimismus

187

Merkmale • Informelle Beziehungsnetzwerke sind sehr wichtig • Um das eigene Beziehungsnetzwerk zu vergrößern, wird viel Zeit für den Aufbau und die Pflege von persönlichen Bezieh ungen verwendet • In geschäftlichen Beziehungen ist man zu gegenseitiger Loyalität und Treue verpflichtet • Die Familie genießt einen sehr hohen Stellenwert. Sie stellt für die meisten Inder ihren Lebensmittelpunkt dar • Das Wohl der Familie steht über den Bedürfnissen des Einzelnen. Gemeinsamkeit ist wichtiger als Individualität und Selbstständigkeit • Die Familie ist patriarchalisch strukturiert • Inder unterscheiden in ihrem Verhalten sehr stark zwischen Familienangehörigen und Außenstehenden • Von männlichen Autoritätspersonen wird sowohl autoritäres als auch väterlich-fürsorgliches Verhalten erwartet • Im Gegenzug bringen die Unterstellten der Autoritätsperson Loyalität und Gehorsam entgegen • Die Macht- und Statusunterschiede werden von beiden Seiten nicht nur akzeptiert, sondern auch erwartet • Inder sind stets bestrebt, Konflikten aus dem Weg zu gehen, um die soziale Harmonie zu wahren • Vieles wird mittels nonverbaler Kommunikation ausgedrückt • Vor allem Kritik wird sehr selten direkt geäußert • Aus Angst vor einem Gesichtsverlust werden Fehler nicht eingestanden • Man verschweigt Fehler oder sucht die Schuld in äußeren Umständen • Inder werden eher von ihrem Herzen geleitet als von ihrem Verstand • Die emotionale Nähe zu anderen Personen ist sehr wichtig. Dies gilt auch für die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem • Im Privatleben sowie im Arbeitsleben ist es sozial anerkannt, Gefühle offen zu zeigen • Inder neigen dazu, mehrere Aufgaben simultan, also zur gleichen Zeit zu erledigen • Einzelne Aufgaben werden weniger exklusiv behandelt • Kurzfristige, flexible Planung und Spontaneität statt langfristiger, detaillierter Planung und Perfektionismus ist die Norm • Inder gehen davon aus, dass die meisten Ereignisse von äußeren Faktoren bestimmt werden und daher nur bedingt beeinflussbar sind • Das Schicksal eines Menschen hängt von den Taten in seinem vorherigen Leben ab. Man muss daher kein Mitleid mit weniger privilegierten Menschen haben • Inder haben eine sehr positive Grundeinstellung, die auch durch negative Ereignisse nur schwer erschüttert werden kann • Inder sind sehr tolerant und offen gegenüber verschiedenen Lebensstilen

188


Individualismus

67

48

Unsicherheitsvermeidung

40

Machtdistanz

65

77

35

Maskulinität

56

Langfristige Orientierung

66 61

29

0

20

40

60

80

100

Abb. 7.3 Profile der indischen und deutschen Kultur nach Hofstede

Die Unterschiede im Führungsstil lassen sich anschaulich anhand des Kulturkonzepts von Hofstede (2001) aufzeigen (vgl. Abb. 7.3): • Die Machtdistanz ist in Indien mit einem Wert von 77 deutlich stärker ausgeprägt als in Deutschland, das einen Wert von 35 aufweist. Die Akzeptanz gesellschaftlicher Ungleichheit ist somit in Indien deutlich größer als in Deutschland, was zumeist einen autoritären und patriarchalischen Führungsstil zur Folge hat. Die meisten indischen Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten, dass diese Entscheidungen selbst treffen und dafür die Verantwortung übernehmen. Autoritätspersonen wird großer Respekt entgegengebracht. • Die indische Kultur ist durch einen ausgeprägten Kollektivismus gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass das Interesse der Gruppe dem Interesse des Individuums übergeordnet ist. Der ausgeprägte Kollektivismus ist insbesondere auf die starke Stellung der Familie zurückzuführen. Hierzu zählen nicht nur die Eltern und Kinder, sondern auch weit entfernte Verwandte wie Onkel und Tanten sowie Cousins und Cousinen. Die Familie stellt für die meisten Inder den Lebensmittelpunkt dar und ist in wichtige Entscheidungen (wie z. B. die Wahl des Arbeitgebers) involviert. Im Rahmen der Personalführung wird familiären Belangen deshalb eine große Bedeutung beigemessen. • Indien weist im Vergleich zu Deutschland einen etwas höheren Wert für Maskulinität auf. Statussymbole und die eigene Karriere besitzen deshalb eine große Bedeutung. Materieller Wohlstand ist für viele Inder ein wichtiges Ziel und wird offen gezeigt. Auch die Rollendifferenzierung zwischen Männern und Frauen ist stark ausgeprägt. So fühlen sich z. B. Männer zumeist für die Erwirtschaftung

7.6 Personalführung

189

des Familieneinkommens verantwortlich, während Kindererziehung und Haushalt Domänen der Frauen sind. • Indien weist mit einem Wert von 40 eine deutlich geringere Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung auf als Deutschland mit einem Wert von 65. So sind etwa das Streben nach sozialer Harmonie und die Emotionalität deutlich stärker ausgeprägt. Die Beziehungen zwischen den Menschen sind in einem hohen Maße durch Gefühle und weniger durch formale Regeln geprägt. Zudem gehen die meisten Inder mit unerwarteten Situationen spontaner und flexibler um und weisen eine hohe Konfliktambiguität auf. Eine Folge davon ist etwa der entspannte Umgang mit Zeitvorgaben. • Indien zeichnet sich schließlich durch eine langfristige Orientierung aus. Ausdruck dafür sind etwa das Festhalten an Traditionen und der Respekt vor dem Alter. Auch die ausgeprägte Selbstdisziplin, die sich z. B. in der großen Zahl von Vegetariern niederschlägt, sowie die vielfach zu beobachtende Geduld und Passivität sind Kennzeichen langfristiger Orientierung. Bei der Ableitung von Implikationen für die Personalführung muss berücksichtigt werden, dass Indien eine sehr große kulturelle Heterogenität besitzt und ausgeprägte regionale Unterschiede bestehen. So weist z. B. die Studie von Singh und Sharma (2009) darauf hin, dass sich die Ausprägungen der fünf Kulturdimensionen zwischen Gujarat, Punjab, Tamil Nadu und Westbengalen, die stellvertretend für Bundesstaaten im Westen, Norden, Süden und Osten des Landes anhand der fünf Kulturdimensionen von Hofstede untersucht wurden, stark unterscheiden (vgl. Tab. 7.6). Ungeachtet dieser intra-kulturellen Unterschiede weist der in Indien vorherrschende Führungsstil eine starke Hierarchieorientierung auf. Es wird in einem hohen Maße akzeptiert und erwartet, dass Macht in Unternehmungen ungleich verteilt ist (vgl. z. B. Storti 2007, S. 91 ff.). Entscheidungen von Führungskräften werden zumeist ungefragt angenommen und ausgeführt. „Manager werden dafür bezahlt, um Entscheidungen zu treffen“, lautet etwa eine häufig anzutreffende Auffassung. Den kulturellen Hintergrund dieser starken Hierarchieorientierung bildet das hinduistische Kastensystem, das jedem Menschen einen unveränderlichen Status zuweist. Über- und Unterordnungsbeziehungen gehören damit zu den grundlegenden Erfahrungen aller Hindus.

Tab. 7.6 Ausprägungen der fünf Kulturdimensionen von Hofstede in vier ausgewählten indischen Bundesstaaten. (Quelle: Singh und Sharma 2009) Kulturdimensionen Gujarat Punjab Tamil Nadu Westbengalen Individualismus 46,5 61,5 38,2 61,5 Unsicherheitsvermeidung 70,0 57,4 52,6 48,9 Machtdistanz 28,5 14,3 28,9 19,7 Maskulinität 22,9 22,6 35,3 48,9 Langfristige Orientierung 20,0 23,5 38,1 5,6

190


„Vor allem in den traditionellen Industrien wie etwa Maschinenbau, Autozulieferer, Chemie (…) klagen deutsche Manager besonders häufig über die ausgeprägte hierarchische Orientierung ihrer Mitarbeiter. ‚Tragen Sie Ihre Reisetasche um Gottes Willen nicht selbst, so was macht man hier nicht‘, rät einer dem Besucher aus der Heimat. In der Tat, für jede Aufgabe gibt es (…) jemanden und wer sich erdreistet, Dinge selbst zu tun, die außerhalb seiner Würde und Zuständigkeit liegen, spürt Widerstände. Das indische Hierarchiesystem ist Jahrtausende alt und entsprechend änderungsresistent. Ein Gesprächspartner berichtete, wie er erst lernen musste, dass er sich Akten aus einem 10 m entfernten Schrank nicht selbst holen kann, sondern dafür seine Sekretärin anruft, die mit der Überbringung den Officeboy beauftragt. Derartige Hierarchieorientierung ist noch weit verbreitet im indischen Arbeitsalltag“ (Daufenbach 2004, S. 23). Das Ausmaß der Hierarchieorientierung ist nicht überall gleich groß, sondern unterscheidet sich etwa nach Region, Branche und Qualifikationsniveau. So weist eine empirische Studie von Suar et al. (2006) unter Mitarbeitern der Indian Air Force darauf hin, dass der Partizipationsgrad mit zunehmender Hierarchieebene wächst. Während unter den Flugbegleitern ein autoritärer Führungsstil vorherrscht, gewinnen auf der Ebene der Führungskräfte kooperative Elemente an Relevanz. Mit der starken Hierarchieorientierung geht eine ausgeprägte Fürsorgepflicht der Führungskräfte für ihre Mitarbeiter einher. Sind die Beziehungen zwischen diesen in Deutschland zumeist stark aufgabenorientiert und kontraktbasiert, dominiert in Indien ein personenorientierter und beziehungsbasierter Führungsstil. Hochrangige Führungskräfte sind, ähnlich wie der karta, der patriarchalische Kopf der Großfamilie, oft streng, fordernd, autoritär, aber auch fürsorglich und interessiert (vgl. Sinha 1995, S. 102 ff.). Umgekehrt begegnen untergeordnete Mitarbeiter Führungskräften häufig mit einer – bis in die Privatsphäre reichenden – ausgeprägten Demut, Loyalität und Idealisierung (vgl. Kakar et al. 2002). Sie werden nicht nur als Fachvorgesetzte, sondern auch als Vorbilder, Ratgeber und Ansprechpartner für private Dinge wie Krankheiten oder familiäre Probleme angesehen. Die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind somit häufig durch „reziproke Affinität“ (Sinha und Sinha 1990, S. 708) und ein für die indische Kultur typisches Lehrer-Schüler- bzw. Guru-Jünger-Verhältnis gekennzeichnet (vgl. Raina 2002). Indem sich die Mitarbeiter bedingungslos ihren Vorgesetzten unterordnen, bürden sie diesen die moralische Verpflichtung auf, sich um deren Wohlergehen und Entwicklung zu kümmern (vgl. Kumar und Sethi 2005, S. 69 f.). Ein Vorteil dieser als „Babu-Kultur“2 (Chatterjee 2009, S. 275), „Ja-Kultur“ (Das 2001, S. 585) bzw. „Sir-Kultur“ (Kumar und Sethi 2005, S. 63) bezeichneten starken Hierarchieorientierung ist, dass Entscheidungen zumeist schneller getroffen „Babu“ ist eine insbesondere in Bengalen gebräuchliche Form für „Herr“ oder „Edler“ und war der Ehrenname für Mahatma Gandhi. 2


191

und durchgesetzt werden können als im Westen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Führungskräfte über ein ausgeprägtes Charisma verfügen. Problematisch für westliche Führungskräfte ist jedoch, dass indische Mitarbeiter nur selten ein kritisches Feedback gegenüber ihren Vorgesetzten äußern. Dies kann so weit gehen, Anordnungen von Führungskräften auszuführen, obwohl diese als falsch oder sogar schädlich empfunden werden. Nach einer empirischen Studie von Narayanan et al. (1999) wenden sich indische Mitarbeiter bei Problemen bei ihrer Arbeit etwa überwiegend an Familienmitglieder und Freunde und sprechen diese nur selten gegenüber dem Vorgesetzten an. Die offene Diskussion von Problemen sowie die frühzeitige Anpassung ineffizienten Führungsverhaltens werden dadurch erschwert (vgl. Kakar et al. 2002). Ausländische Führungskräfte in Indien benötigen deshalb ausgeprägte verbale und non-verbale Kommunikationsfähigkeiten, um die Meinungen und Einstellungen ihrer indischen Mitarbeiter erkennen und ein für die Führungsbeziehung wichtiges persönliches Verhältnis zu diesen aufbauen zu können (vgl. Kumar und Sethi 2005, S. 70). Die starke Hierarchieorientierung bedingt zudem eine ausgeprägte Abneigung gegenüber Teamarbeit (vgl. Gupta 2002). Deren Ursachen liegen einerseits in dem autoritären Führungsstil vieler Vorgesetzter, die nur selten Verantwortung an die ihnen unterstellten Mitarbeiter delegieren und diese lediglich als Ausführende ihrer Entscheidungen ansehen. Andererseits fühlen sich viele untergeordnete Mitarbeiter bei Gruppenentscheidungen unwohl. Ihre Aufmerksamkeit ist stark auf die Führungskraft und weniger auf ihre gleichrangigen Kollegen gerichtet (vgl. Suar et al. 2006). Zwar ist die indische Kultur durch einen ausgeprägten Kollektivismus gekennzeichnet, die Loyalität gehört jedoch dem Clan, der Familie, der Kaste und der Sprache und nicht den Arbeitskollegen (vgl. Kumar 2004). Zudem wird Kritik eher von übergeordneten als von gleichgestellten Personen akzeptiert (vgl. Krishnan 2010, S. 138). „Trotz aller Erfolge in unserer Unternehmung“, so der frühere CEO von Procter & Gamble in Indien, Gurcharan Das, „gelang es mir nicht, ein funktionierendes Management-Team aufzubauen. Mangelhaftes Teamwork an der Spitze hatte fatale Konsequenzen für unsere jüngeren Manager (…). Die Leiter der einzelnen Sparten versuchten, möglichst große Imperien zu errichten, was zu permanenten und unproduktiven Revierkämpfen führte. Deren Opfer wurden die jüngeren Manager, die häufig zwischen die Fronten gerieten (…). Wir führten eine Reihe von Teambuilding-Seminaren durch, die nur einen kurzfristigen Effekt auf das Verhalten hatten. Nach einiger Zeit begannen wieder die Kämpfe. Ich fühlte mich entmutigt und dachte, dass ich als Führungskraft versagt hätte. Ich sprach mit vielen anderen Unternehmungen in Bombay und entdeckte zu meiner Überraschung, dass die meisten mit demselben Problem kämpften (…). In den 12 Jahren, die ich Procter & Gamble India leitete, war mangelhafte Teamarbeit eine eiternde, chronische Krankheit“ (Das 2007, S. 148 f.).

192


Ein weiterer markanter Unterschied zwischen Indien und Deutschland ist die deutlich geringer ausgeprägte Unsicherheitsvermeidung. Inder sind in einem weitaus größeren Ausmaß an Unsicherheit gewohnt und reagieren flexibler auf Veränderungen (vgl. z. B. Sinha 1997, S. 61). Versuchen deutsche Führungskräfte etwa häufig, Unsicherheit durch Regeln und genau definierte Abläufe zu begrenzen, ist der Führungsstil in Indien durch Pragmatismus gekennzeichnet. Eine kulturelle Ursache für die hohe Unsicherheitstoleranz ist, dass es im Hinduismus – etwa im Unterschied zum Christentum und zum Islam – keine allgemein verbindlichen Schriften und Autoritäten gibt, die vorgeben, wie Individuen handeln sollen (vgl. Malinar 2009). Was ‚richtig’ oder ‚falsch’ ist, hängt nach hinduistischer Vorstellung von der Kultur ( desa), in die ein Individuum hineingeboren wurde, der historischen Epoche ( kala), in der es lebt, den Anstrengungen ( shrama), die ihm in verschiedenen Lebensphasen abverlangt werden, und den angeborenen psychobiologischen Charaktereigenschaften ( guna) ab, die das Erbe der früheren Leben eines Menschen sind (Kakar und Kakar 2006, S. 181 f.). Die Beurteilung von Entscheidungen und Handlungen ist deshalb immer kontextabhängig und mit Unsicherheit behaftet. Wie viele andere Aspekte der indischen Kultur weist das Ausmaß der Unsicherheitsvermeidung jedoch große Unterschiede auf. Einen starken Einfluss darauf hat etwa das jeweilige Qualifikationsniveau. Während qualifizierte Fach- und Führungskräfte einem großem Flexibilisierungsspielraum bei ihrer Tätigkeit eine hohe Wertigkeit zumessen (vgl. Holtbrügge et al. 2010), ziehen wenig qualifizierte Mitarbeiter strukturierte Arbeitsprozesse vor. Eine Studie von Narayanan et al. (1999) stellt etwa das Fehlen klarer Strukturen als den größten Stressfaktor für indische Mitarbeiter dar. Auch Sinha und Kanungo (1997) weisen darauf hin, dass unklare Stellenbeschreibungen, flexible Zeitpläne und wechselnde Zielvorgaben einen negativen Einfluss auf die Arbeitsleistung indischer Mitarbeiter haben können. Wie in den meisten anderen asiatischen Ländern ist die Personalführung in Indien durch eine langfristigen Orientierung geprägt. Das – stark durch die hinduistische Vorstellung der ewigen Wiedergeburt geprägte – Zeitempfinden ist zyklisch und vergangenheitsorientiert (vgl. Saha 1993). Dies drückt sich z. B. in der großen Bedeutung von Traditionen und dem Respekt vor dem Alter aus. Führungsbeziehungen, die dem Senioritätsprinzip und der Kastenhierarchie widersprechen, stoßen deshalb häufig auf Widerstand. Das zyklische Zeitempfinden ruft häufig große Konflikte in der Zusammenarbeit mit westlichen Unternehmungen hervor, da es nur schwer mit deren Präferenz für exakte Zeitplanungen und Sinn für Dringlichkeit vereinbar ist (vgl. Gopalan und Stahl 1998, S. 34 ff.). Erfahrungen ausländischer Unternehmungen im Bereich des BPO zeigen jedoch, dass es bei der Einhaltung von deadlines durch indische Unternehmungen nur selten zu Problemen kommt, auch wenn diesen der Arbeitsprozess vielfach chaotisch erscheint (vgl. z. B. Kobayashi-Hillary 2006; Messner 2009). Die Tätigkeit in ausländischen Unternehmungen und das starke Wirtschaftswachstum führen insbesondere bei jüngeren und gut ausgebildeten Indern dazu, dass die Orientierung an kurzfristigen Zielen gegenüber der Loyalität und Aufrechterhaltung traditioneller Bindungen stark ansteigt (vgl. Mellahi und Guermat 2004). Signifikante Unterschiede bestehen zudem zwischen Mitarbeitern in traditionellen


193

Industriezweigen und neuen Dienstleistungsbereichen. Ausdruck dafür ist etwa die hohe Fluktuationsrate in vielen IT-Unternehmungen (vgl. Kap. 7.2). Zudem nimmt die Bedeutung kurzfristiger monetärer Anreize gegenüber langfristigen Werten wie Arbeitsplatzsicherheit zu. Dieser durch die Globalisierung verursachte Wertewandel ist jedoch weitgehend auf den Arbeitskontext beschränkt, d. h. die Mitarbeiter ausländischer und global orientierender indischer Unternehmungen passen sich flexibel an die damit verbundenen Anforderungen an, während der persönliche Bereich weiterhin in einem hohen Maße durch traditionelle indische Werte geprägt ist (vgl. Chatterjee und Pearson 2000; Chatterjee 2009). Der ausgeprägte Kollektivismus der indischen Kultur drückt sich insbesondere in der großen Bedeutung der Familie aus. Diese hat häufig nicht nur einen großen Einfluss auf die Wahl des Arbeitgebers, sondern bildet auch eine wichtige Grundlage der Arbeitsmotivation. Während diese im Westen vor allem der Befriedigung individueller Bedürfnisse dient, hat in Indien die Orientierung an der Familie und die Erfüllung der gegenüber dieser empfundenen Pflichten die größte Bedeutung (vgl. Chakraborty 1987, S. 158 ff.; Storti 2007, S. 20 f.). Im Westen tendieren Menschen „mit ihrer mehr individualistischen Ansicht des Selbst dazu, sich für solche Taten motivieren zu lassen, mit denen inneren Werten – wie beispielsweise Unabhängigkeit – Ausdruck verliehen wird. Inder hingegen mit ihrem stärker gemeinschaftlich orientierten Blick tendieren dazu, sich für Taten motivieren zu lassen, die ihre Verbundenheit mit anderen stärken. Oberflächlich betrachtet, mögen die Taten von bemerkenswerter Ähnlichkeit sein, zum Beispiel unglaublich hart zu arbeiten, um eine Beförderung zu bekommen, die Quelle aber, aus der sich die stärkende Motivation speist, kann in beiden Fällen sehr unterschiedlich sein: Im Fall des Westlers mag der Leistungswille im Vordergrund stehen, im Fall des Inders die Vorstellung, wie stolz die Familie sein wird“ (Kakar und Kakar 2006, S. 191 f.). „Das Größte, was dieses Land in seiner zehntausendjährigen Geschichte hervorgebracht hat, ist der Hühnerkäfig. Gehen Sie ins alte Delhi, auf den Markt hinter der Jama Masjid, und schauen Sie sich an, wie dort die Hühner angeboten werden. Hunderte blasser Hennen und leuchtend bunter Hähne sind dicht an dicht in Drahtkäfige gestopft, so eng wie die Würmer im Darm, sie hacken nacheinander und scheißen aufeinander, sie kämpfen um ein bisschen Luft zum Atmen; der ganze Käfig stinkt fürchterlich nach verängstigtem, gefiedertem Fleisch. Auf dem Holztisch über diesem Käfig sitzt ein grinsender junger Schlachter, der Ihnen Fleisch und Innereien eines gerade zerlegten Hühnchens zeigt, vom dunklen Blutfilm noch ölig schimmernd. Die Hühner im Käfig riechen das Blut von oben. Sie sehen die Organe ihrer Brüder und Schwestern um sich herumliegen. Sie wissen, sie sind als Nächste dran. Dennoch rebellieren sie nicht. Sie versuchen nicht, aus dem Käfig auszubrechen. Und genau dasselbe passiert mit den Menschen in diesem Land (…). Jeden Tag fährt irgendein Chauffeur einen schwarzen Koffer auf dem Rücksitz eines

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leeren Autos spazieren. Im Koffer sind eine oder zwei Millionen Rupien; mehr Geld, als der Fahrer in seinem ganzen Leben zu sehen bekommt. Mit dem Geld könnte er nach Amerika oder nach Australien gehen, irgendwohin, und dort ein neues Leben anfangen. Er könnte in die Fünfsternehotels gehen, von denen er immer geträumt und die er bisher nur von außen gesehen hat. Er könnte mit seiner Familie nach Goa oder nach England ziehen. Trotzdem liefert er den schwarzen Koffer dort ab, wo es ihm sein Herr befohlen hat, und rührt nicht eine Rupie an (…). Versuchen Sie es: Lassen Sie eine schwarze Tasche mit einer Million Dollar in einem Taxi in Mumbai liegen. Der Taxifahrer wird sofort die Polizei benachrichtigen und das Geld noch am selben Tag abliefern. Das garantiere ich Ihnen. (Ob die Polizei das Geld rausrückt oder nicht, ist allerdings eine andere Frage!) Die Herren in diesem Land vertrauen ihren Dienern sogar Diamanten an! Ehrlich. Im Zug aus Surat, wo die meisten Diamanten der Welt geschliffen und poliert werden, sitzen jeden Abend die Diener der Diamantenhändler mit Koffern voller geschliffener Diamanten, die sie irgendjemandem in Mumbai übergeben sollen. Warum schnappt sich der Diener diesen Diamantenkoffer nicht einfach? Er ist schließlich kein Gandhi, er ist ein Mensch wie Sie und ich (…). Der Grund, warum wir alle in diesem Käfig festsitzen, ist der Stolz und die Ehre unserer Nation, die Quelle all unserer Liebe (…), nämlich Die indische Familie (…). Nur ein Mann der bereit ist, seine Familie vernichtet zu sehen – gejagt, geprügelt, von den Herren bei lebendigem Leibe verbrannt – [kann] aus dem Käfig ausbrechen. Das dürfte kein normaler Mensch sein, sondern ein Abartiger, ein Anormaler, eine Laune der Natur“ (Adiga 2008, S. 173 f.). Ein weiteres Merkmal der Personalführung ist schließlich die ausgeprägte Spiritualität. Während im Westen das Ideal der aufgeklärten Rationalität und des „sine ira et studio“ (Weber 1976) vorherrscht, ist in Indien der Glaube an das Übernatürliche weit verbreitet. „Intellektuelles Denken, Naturwissenschaften und andere Leidenschaften des Verstandes, die das Wesen der empirischen Welt zu erfassen suchen, werden in der indischen Kultur daher geringer geschätzt als die Praxis der Meditation oder selbst der Kunst, da ästhetische und spirituelle Erfahrungen als eng verwandt gelten (…). Für Jahrhunderte hat die Zivilisation den Heranwachsenden die fast schon somatische Überzeugung vermittelt, dass es in unserer sichtbaren Welt eine versteckte Ordnung gibt, selbst wenn sie unerkannt bleibt“ (Kakar und Kakar 2006, S. 177 f.). „In den neunziger Jahren“, so der frühere CEO von Procter & Gamble in Indien, Gurcharan Das, „nahm in Indien die Religiosität trotz des ökonomi-

7.7 Personalfreisetzung

195

schen Wachstums zu. Die wachsende Mittelklasse war geprägt durch einen stark steigenden Lebensstandard, soziale Mobilität und das Streben nach materiellen Gütern (…). Gleichzeitig haben diese Menschen energisch ihre Jahrhunderte alten spirituellen Wege verfolgt, ein sinnvolles Leben zu führen. Ich habe in den neunziger Jahren viele junge Entrepreneurs getroffen und war überrascht zu sehen, dass fast alle eine starke religiöse Seite in sich hatten. Es ist ein Fehler zu glauben, dass die Menschen mit zunehmendem Wohlstand weniger religiös werden“ (Das 2002, S. 86).

7.7 Personalfreisetzung Wie bei der kurzen Darstellung der Grundzüge des indischen Arbeitsrechts zu Beginn von Kap. 7.4 skizziert, sind die Möglichkeiten der Freisetzung von Mitarbeitern in Indien stark eingeschränkt. Die rechtliche Grundlage dafür bildet der Industrial Disputes Act von 1947, der nach Art der zu erbringenden Arbeit und der Größe der Unternehmung unterscheidet. Er ist nur auf Arbeitnehmer anwendbar, die in der Industrie tätig sind, keine überwiegend leitende Position innehaben und eine manuelle, ungelernte, technische, operative oder büromäßige Tätigkeit ausüben. Bei ordentlichen Kündigungen unterscheidet das indische Arbeitsrecht in Unternehmungen mit 50 bis 100 und mehr als 100 Mitarbeitern. Beschäftigt die Unternehmung weniger als 100 Mitarbeiter, besteht eine Kündigungsfrist von einem Monat. Es ist eine Abfindung in Höhe von einem halben Bruttomonatsgehalt pro Jahr der Betriebszugehörigkeit zu zahlen. Zudem muss die Regierung von der Kündigung in Kenntnis gesetzt werden. In Unternehmungen mit mehr als 100 Mitarbeitern müssen Kündigungen durch die zuständige Regierungsstelle genehmigt werden, was jedoch nur in rund 5 % aller Fälle geschieht (vgl. Alex und Pasvantis 2009). Indische Mitarbeiter in Großunternehmungen befinden sich damit quasi in einem unkündbaren Arbeitsverhältnis. Die einzige Möglichkeit, Arbeitsverhältnisse zu beenden, stellen Voluntary Retirement Schemes dar, die deutschen Sozialplänen ähnlich sind und einem freiwilligen vorzeitigen Ruhestand entsprechen (vgl. Koepff 2005, S. 38 ff.; Podehl et al. 2007, S. 103 ff.). Die Restriktivität der Personalfreisetzung spiegelt der Difficulty of FiringIndex der World Bank (2009) wider (vgl. Tab. 7.7). Mit einem Wert von 70 bei der Restriktivität der Personalfreisetzung liegt Indien weit über den Werten anderer Wirtschaftsräume. Auch die Kosten der Personalfreisetzung sind im internationalen Vergleich sehr hoch. Die Personalfreisetzung stellt deshalb eines der von ausländischen Unternehmungen am häufigsten genannten Probleme ihrer Tätigkeit in Indien dar (vgl. Amin 2009; Saini 2009).


196 Tab. 7.7 Restriktivität und Kosten der Personalfreisetzung in Indien im Vergleich zu anderen Wirtschaftsräumen. (Quelle: World Bank 2009)

Land/Wirtschaftsraum Indien Ostasien & Pazifik Osteuropa & Zentralasien Lateinamerika & Karibik Mittlerer Osten & Nordafrika OECD Südasien Sub-Sahara Afrika

Restriktivität (Index) 70 20 32,4 25,6 31,6 26,3 41,3 41,5

Kosten (Index) 56 38,6 26,3 53,9 53,6 25,8 66 68,3

7.8 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte 7.8.1 Auswahl Ausländische Unternehmungen stehen vor der grundsätzlichen Entscheidung, ob vakante Fach- oder Führungspositionen in Indien mit einem indischen Mitarbeiter oder einem Entsandten der deutschen Muttergesellschaft besetzt werden sollen. Beide Alternativen der Besetzungspolitik weisen spezifische Vor- und Nachteile auf (vgl. Tab. 7.8): Tab. 7.8 Vor- und Nachteile der Besetzung von Führungspositionen mit indischen und ausländischen Mitarbeitern Entsandte der Muttergesellschaft Indische Mitarbeiter Vorteile Vorteile • zumeist geringere Personalkosten • leichtere Durchsetzung einer einheitlichen • leichtere Integration der Tochtergesellschaft Unternehmungspolitik in das Gastland • problemlose Kommunikation und • Motivationssteigerung bei den lokalen Koordination zwischen Mutter- und Mitarbeitern, da sie auch Spitzenpositionen Tochtergesellschaft erreichen können • leichterer Transfer von technischem und • höhere Kontinuität in der Tochtergesellschaft Management-Know-how • positive Auswirkungen auf die Stellung der • Erweiterung der Erfahrungen der Tochtergesellschaft in der Öffentlichkeit des Stammhausmitarbeiter Gastlandes • bessere Kenntnis der Muttergesellschaft • höhere Loyalität der Entsandten gegenüber der Muttergesellschaft Nachteile Nachteile • erschwerte Abstimmung zwischen Mutter• Demotivierung der inländischen und Tochtergesellschaft Mitarbeiter durch Bevorzugung der • höhere Kommunikationskosten Stammhausdelegierten • Gefahr, dass bei Konflikten aufgrund • erschwerte Anpassung des Führungsstils mangelnder Loyalität den Gastlandinteresan Gastlandbedingungen sen zum Schaden der Gesamtunternehmung • Gefährdung der Kontinuität und des Vorrang eingeräumt wird Betriebsklimas bei häufig wechselnden Stammhausdelegierten

7.8 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte Vernetzung in der Muttergesellschaft

häufigste Wahl für ExpertenPositionen

Deutsche aus der Muttergesellschaft

NRIs mit Erfahrung in der Muttergesellschaft (intern)

hoch

Naheliegend, aber schwierig zu integrieren

niedrig

langjährige Erfahrung sowohl in der Muttergesellschaft als auch in Indien Idealer Pool für Manager

Deutsche mit Erfahrung in Indien (extern erworben)

mittel

niedrig

197

NRIs mit internationalem Hintergrund (extern)

mittel

Lokale Manager ohne internationalen Hintergrund hoch

lokale Kenntnis

Abb. 7.4 Alternativen der Besetzung von Fach- und Führungspositionen. (Quelle: leicht modifiziert nach Vermeer und Neumann 2008, S. 133)

• Indische Mitarbeiter sind in einem hohen Maße mit den lokalen Bedingungen vertraut und verfügen zumeist über ein umfangreiches und in Indien sehr wichtiges persönliches Beziehungsnetz. Sie verursachen zudem deutlich geringere Personalkosten. Vor allem für hochrangige Fach- und Führungspositionen stehen jedoch vielfach nicht genügend geeignete Stellenbewerber mit internationaler Erfahrung zur Verfügung. • Eine Alternative sind deshalb Non-Resident Indians (NRI), d. h. indische Auslandsrückkehrer. Diese sind dann besonders geeignet, wenn sie zuvor in der Muttergesellschaft tätig waren (vgl. Abb. 7.4). Auch indische Auslandsstudenten können für Fach- und Führungspositionen rekrutiert werden. Alleine in den USA sind mehr als 70.000 indische Studenten eingeschrieben (vgl. Bagla 2009). Dagegen ist die Zahl indischer Studenten in Deutschland mit 4.000 pro Jahr nur gering (vgl. DAAD 2009). NRIs, die lange Zeit im Ausland gelebt haben, sind jedoch häufig nicht mehr mit den sich schnell wandelnden Bedingungen in Indien vertraut (vgl. Thite et al. 2009). Zudem genießen sie bei indischen Mitarbeitern häufig nur eine geringe Wertschätzung (vgl. Prahalad und Lieberthal 1998). • Die Zahl der entsandten Mitarbeiter aus der Muttergesellschaft ist dagegen in Indien weitaus geringer als etwa in China. Indien gilt in vielen Unternehmungen als wenig attraktives Entsendungsland. Daher sind Mitarbeiter der Muttergesellschaft oft nur bei erheblichen finanziellen Zulagen zu einer Entsendung in die-


198 Tab. 7.9 Lebenshaltungskosten für Expatriates in indischen Städten im weltweiten Vergleich 2010. (Quelle: Mercer 2010)

Rang innerhalb Indiens

Rang weltweit

Stadt

1 2 3 4 5

85 89 190 195 207

New Delhi Mumbai Bengaluru Chennai Kolkata

ses Land bereit. Zudem muss berücksichtigt werden, dass für diese neben dem Grundgehalt weitere Kosten (z. B. Umzugskosten, Wohnkostenzulage, Beiträge zur Sozialversicherung, etc.) anfallen, die insgesamt zwischen 200 und 300 % über den direkten Lohnkosten liegen können. Ein Beispiel hierfür sind die hohen Mietkosten. Nach der Cost of Living Survey von Mercer (2010) nehmen New Delhi den 85. und Mumbai den 89. Platz unter den teuersten Städten der Welt ein. Eine Übersicht über die Lebenshaltungskosten in indischen Städten gibt Tab. 7.9. Trotz der hohen Kosten ist die Entsendung von Stammhausdelegierten vor allem in der Aufbauphase einer Tochtergesellschaft zur Übertragung von Management-, Produkt- und Verfahrens-Know-how unerlässlich, da diese zumeist nicht durch lokale Mitarbeiter bewerkstelligt werden kann. Zu den Aufgaben der Stammhausdelegierten zählt dabei i. d. R. nicht nur die möglichst reibungslose Einführung moderner Technologien und Managementkonzepte, sondern auch die Schulung einheimischer Mitarbeiter. Westliche Fach- und Führungskräfte genießen dabei nach empirischen Studien von Sinha (2004) und Awasthy und Gupta (2009) eine höhere Wertschätzung als indische Manager oder Manager aus anderen asiatischen Ländern. Darüber hinaus werden Stammhausdelegierte häufig zur Steuerung und Kontrolle eingesetzt. Hinter dieser Zielsetzung steht die Annahme, dass indische Mitarbeiter aufgrund ihrer Eingebundenheit in den lokalen Kontext eine geringe Unternehmungsloyalität besitzen. Stammhausdelegierte sollen zudem zur effizienten Kommunikation mit der Muttergesellschaft beitragen. Diese ist insbesondere dann bedeutsam, wenn die Tochtergesellschaft in Indien vielfältige materielle und organisatorische Verflechtungen mit Unternehmungseinheiten in anderen Ländern aufweist. Stammhausdelegierte sprechen nicht nur die gleiche Sprache wie die Mitarbeiter in der Muttergesellschaft, sondern verfügen durch ihre frühere Tätigkeit dort auch über ein engmaschiges Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerk. Auch wenn die länderübergreifende Kommunikation durch neue Kommunikationsmedien erheblich erleichtert wird, kommt diesen persönlichen Bindungen eine wichtige Koordinationsfunktion zu. Nicht zuletzt dient die Entsendung von Stammhausdelegierten auch als Instrument der Personalentwicklung. Da Indien im Rahmen der weltweiten Strategie vieler Unternehmungen eine wachsende Bedeutung besitzt, versuchen diese vielfach, die Zahl der Mitarbeiter mit indienspezifischen Kenntnissen und Erfahrungen zu erhöhen. Eine Alternative zur Tätigkeit in Indien stellen virtuelle Entsendungen dar (vgl. Holtbrügge und Schillo 2008). Virtuelle Entsandte sind physisch im Heimatland

7.8 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte

199

ansässig, interagieren während eines Großteils ihrer Arbeitszeit jedoch mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten in Indien. Wohn- und Arbeitsort sind somit getrennt. Diese Führung auf Distanz wird vor allem durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht. Virtuelle Entsendungen sind deshalb vor allem in der IT-Branche geeignet. Ihre Vorteile sind die Reduzierung von Entsendungskosten für die Unternehmung sowie die bessere Vereinbarkeit von Arbeitsund Privatleben für die Mitarbeiter. Dem stehen sehr hohe Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit gegenüber. Bei der Auswahl von Entsandten müssen mehrere Kriterien berücksichtigt werden: • Tätigkeitsbezogen-fachliche Kriterien sind vor allem bei der Verlagerung anspruchsvoller Technologien und Managementkonzepte nach Indien bedeutsam. Die fachliche Kompetenz der Entsandten ist zudem dann besonders wichtig, wenn die Qualitätsanforderungen in der indischen Tochtergesellschaft sehr hoch sind. Dies ist etwa dann der Fall, wenn ausgeprägte Liefer- und Leistungsverflechtungen mit der Muttergesellschaft und anderen Tochtergesellschaften bestehen. • Die Bedeutung verhaltensbezogener Kriterien resultiert daraus, dass Stammhausdelegierte in Indien häufig über ein größeres Aufgabenspektrum als im Heimatland verfügen. Die Gründe dafür sind der zumeist geringere Spezialisierungsgrad sowie das Fehlen von Stabsabteilungen zur Entscheidungsunterstützung. Ausländische Entsandte haben in Indien zudem oft nicht nur fachliche Aufgaben, sondern ihnen kommt – aufgrund des ausgeprägten hierarchischen und patriarchalischen Führungsstils (vgl. Kap. 7.6) – auch eine persönliche Vorbildfunktion zu. • Interkulturell-umweltbezogene Kriterien zielen auf die spezifischen Anforderungen einer Tätigkeit in Indien ab, die sich durch die großen kulturellen Unterschiede zu Deutschland ergeben. In Indien spielen Kaste, Religion und Herkunft eine wichtige Rolle im täglichen Leben und sind auch am Arbeitsplatz von Bedeutung. Ohne eine detaillierte Kenntnis der indischen Kultur ist deshalb eine erfolgreiche Tätigkeit kaum möglich. • Nicht zuletzt müssen bei der Auswahl persönliche Kriterien wie das Alter sowie die physische und psychische Belastbarkeit berücksichtigt werden. Aufgrund des subtropischen Klimas in den meisten Landesteilen und der damit verbundenen physischen Belastung maßen bereits die Briten zu Kolonialzeiten dem Alter und Gesundheitszustand der Entsandten eine große Bedeutung zu (vgl. Stening 1994, S. 389). Das Alter spielt in Indien zudem im Rahmen der Personalführung eine besondere Rolle, da älteren Mitarbeitern grundsätzlich eine höhere Autorität zugesprochen wird als jüngeren. Familiäre und sonstige Bindungen sowie die Einstellung des (Ehe-)Partners zum Aufenthalt in Indien sind ebenfalls von großer Bedeutung. Zahlreiche Studien belegen, dass die Unzufriedenheit der mitreisenden Familienangehörigen zu den häufigsten Ursachen für den vorzeitigen Abbruch von Auslandsentsendungen zählt (vgl. Holtbrügge 2008). Dies gilt für Indien in einem besonderen Maße, da die Lebensbedingungen in vielen

200


Regionen von Ausländern als wenig attraktiv wahrgenommen werden. Besonders problematisch ist es, wenn die Qualifikationen des Partners in Indien nicht anerkannt werden, keine Arbeitsgenehmigung besteht bzw. die Möglichkeiten einer außerberuflichen Betätigung begrenzt sind. Ähnliches gilt für das Fehlen internationaler Kindergärten oder Schulen (vgl. Balasubramanian und Fürth 2010, S. 183 ff.). Die Entscheidung, eine Tätigkeit in Indien aufzunehmen, sollte deshalb auf einem realistischen job preview basieren, welcher dem Entsandten und seiner Familie die Konsequenzen einer Entsendung deutlich macht. Hierzu bietet es sich an, Kollegen mit Erfahrung in Indien zu Rate zu ziehen und zusammen mit dem Partner bzw. der Familie eine Reise zum zukünftigen Arbeits- und Wohnort ( preliminary trip) durchzuführen (vgl. Kap. 7.8.2).

7.8.2 Vorbereitung Ebenso wichtig wie eine sorgfältige Auswahl ist eine umfassende Vorbereitung des Entsandten und seines Partners. Dabei können kognitive und erfahrungsbezogene Methoden des interkulturellen Trainings unterschieden werden (vgl. Holtbrügge und Welge 2010, S. 327 ff.): • Die kognitiv orientierte Vorbereitung umfasst kurze Informationsveranstaltungen über die indische Geschichte, Politik, Wirtschaft und Kultur, wie sie etwa regelmäßig von den Industrie- und Handelskammern durchgeführt werden, sowie Einführungs- bzw. Auffrischungskurse der englischen und/oder einer regional relevanten Sprache. Anspruchsvoller ist das Cultural Assimilator Training, bei dem die Teilnehmer mit landestypischen interkulturellen Problemsituationen konfrontiert werden und sich für eine von mehreren vorgegebenen Handlungsmöglichkeiten oder Erklärungen des geschilderten Verhaltens ihrer potenziellen indischen Interaktionspartner entscheiden müssen (vgl. Mitterer et al. 2006). Es soll durch Fallbeispiele mit landestypischen interkulturellen Problemsituationen in ausgewählten Bereichen (etwa dem Arbeitsverhalten) ein Verständnis für die Andersartigkeit der indischen Kultur bewirken und gleichzeitig als Handlungsorientierung dienen. Da Cultural Assimilator Trainings auf einen intellektuellen Zugang zur indischen Kultur beschränkt sind, können sie jedoch nur eine erste Orientierung für Personen geben, die wenig indienspezifische Kenntnisse besitzen. • Erfahrungsbezogene Vorbereitungsmaßnahmen sollen den zukünftigen Delegierten und seinen Partner auf die politischen, wirtschaftlichen und insbesondere kulturellen Bedingungen in Indien vorbereiten, deren Verständnis der landesspezifischen Besonderheiten und der kulturbedingten Verhaltensweisen von Geschäftspartnern und Mitarbeitern fördern und zur adäquaten Anpassung des eigenen Verhaltens beitragen. Dazu dienen insbesondere unternehmungsbezogene Fallstudien und Rollenspiele, an denen häufig Auslandsrückkehrer oder Interaktionspartner aus Indien teilnehmen ( contrast culture training). Noch au-


201

thentischer sind kurze Informationsreisen an den zukünftigen Tätigkeitsort ( preliminary trips), bei denen bereits erste unmittelbare Eindrücke des zukünftigen Arbeits- und Wohnumfelds gewonnen und persönliche Kontakte geknüpft werden können.

Aufgrund der extremen Klimabedingungen in vielen Regionen des Landes ist es ratsam, sich vor dem Aufenthalt in Indien neben einer fachlichen und kulturellen Vorbereitung auch einer umfassenden ärztlichen Untersuchung zu unterziehen. Zudem sollten rechtzeitig die erforderlichen Impfungen durchgeführt werden. Aktuelle Informationen hierzu können beim Auswärtigen Amt (www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/Laenderinformationen/Indien) oder bei den Tropen-Instituten (www.klinikum.uni-muenchen.de/Abteilung-fuerInfektions-und-Tropenmedizin) abgerufen bzw. erfragt werden. In Deutschland gibt es eine wachsende Zahl von Weiterbildungsanbietern, die sich auf die Vorbereitung von Auslandsentsandten nach Indien spezialisiert haben. So bietet etwa das INDIENforum, ein Geschäftsbereich des Global Competence Forum, spezielle Maßnahmen an (vgl. www.indienforum.de). Auf die Vorbereitung von Auslandsentsandten nach Indien und deren Betreuung vor Ort ist auch die Unternehmensberatung Global Management Competence spezialisiert (www. gm-competence.de). „Expatriates durchlaufen in Indien drei Phasen der Überraschung. Die Überraschung und häufig auch der Schock der ersten Phase hängt mit der Art und Weise zusammen, wie anders Dinge in der fremden Kultur funktionieren – oder manchmal eben auch nicht funktionieren. Wenn Expatriates in der zweiten Phase mit der Kultur vertraut werden, entdecken sie häufig zu ihrer eigenen Überraschung Ähnlichkeiten zwischen der eigenen und der fremden Kultur. Der Grund hierfür ist, dass die indische Kultur so vielfältig ist, dass jeder Expatriate eine ihm vertraute Verhaltensweise entdeckt. Die dritte Phase beginnt, wenn man darauf aufmerksam wird, dass zwar das Verhalten ähnlich ist, die Gründe hierfür aber unterschiedlich sind. Die Suche nach den Ursachen von Verhaltensweisen geht damit weiter und führt zu einem tieferen Verständnis und Wertschätzung von Land und Kultur. Dieser Prozess ist zeitintensiv. Daher empfiehlt es sich für alle ausländischen Manager, sehr viel Geduld mit nach Indien zu bringen. Für Indien, wie auch für jede andere Kultur, empfiehlt es sich, kulturelle Unterschiede zu erwarten, sie zu akzeptieren und zu respektieren, gleichzeitig jedoch nicht den Blick für die Gemeinsamkeiten zu verlieren“ (Chhokar 2007, S. 1005 f.).

202


Noch weniger als in anderen Ländern kann sich die interkulturelle Vorbereitung auf eine Tätigkeit in Indien auf das Erlernen vermeintlicher dos and dont’s beschränken. Aufgrund der großen kulturellen, ökonomischen und sozialen Heterogenität des Landes ist es unmöglich, allgemein gültige Handlungsempfehlungen zu geben. Während etwa in ländlichen Regionen und in staatlich dominierten Industriezweigen noch traditionelle Werte und Normen vorherrschen, findet in den Großstädten und in international orientierten Branchen wie der IT-Industrie eine Adaption westlicher Kulturmuster statt. Wie in früheren Epochen der indischen Geschichte werden diese jedoch nicht unreflektiert übernommen, sondern flexibel in das indische Wertesystem integriert. Interkulturelle Trainings müssen deshalb vor allem diese Vielschichtigkeit, Ambiguität und Widersprüchlichkeit sowie die mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten verlaufende Dynamik der indischen Kultur deutlich machen. Die Komplexität der Wirkungszusammenhänge der indischen Kulturmerkmale zeigt anschaulich das Beispiel eines deutschen Entsandten, der lange Zeit als Geschäftsführer einer indischen Tochtergesellschaft tätig war. „Bevor ich nach Indien gekommen bin, habe ich sehr viel über das Land gelesen und mich intensiv vorbereitet. Ich kannte mich gut im Kastensystem aus und habe meine Personalentscheidungen daran orientiert. Nach einiger Zeit habe ich dann festgestellt, dass gerade die besten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben. Ich konnte mir das lange Zeit überhaupt nicht erklären, bis mich einer meiner Mitarbeiter darauf hingewiesen hat, dass viele gerade deshalb zu uns kommen, weil sie in einem deutschen Unternehmen einen partizipativen Führungsstil und leistungsorientierte Bezahlung erwarten. Wenn ich dann Entscheidungen treffe, die am Kastensystem orientiert sind, verschrecke ich genau diejenigen, die damit nichts mehr zu tun haben wollen. Ich habe dann genauso gehandelt, wie ich es auch in Deutschland getan hätte, und meine Mitarbeiter waren viel zufriedener.“

7.8.3 Einsatz Ausländische Staatsbürger (ausgenommen Bürger von Nepal und Bhutan) müssen bei der Einreise nach Indien im Besitz eines gültigen Reisepasses oder Reisedokuments und eines gültigen Visums sein. Visa zum Zwecke des Tourismus, der Einreise, des Transits, zu Konferenzen, Geschäftsvisa und Arbeitsvisa werden an ausländische Staatsbürger von den Indischen Botschaften und Konsulaten bzw. deren Servicepartnern im Ausland ausgestellt. Geschäftsvisa können bis zu einer Dauer von fünf Jahren mit mehrfacher Einreise erteilt werden. Von einer Indischen Botschaft im Ausland ausgestellte Geschäftsvisa können in Indien erneuert oder verlängert werden. Ausländische Staatsbürger, die in Indien arbeiten möchten, müssen eine


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Aufenthaltsgenehmigung bei den regionalen Ausländermeldeämtern ( Foreigners Regional Registration Offices, FRRO) beantragen, die es in allen größeren Städten gibt. In kleineren Städten sind ist diese bei den Dienststellen der Polizei erhältlich. Für die Einstellung von ausländischen Mitarbeitern muss bei Vorlage eines Beschäftigungsangebotes oder Arbeitsvertrages ein Arbeitsvisum ( Employment Visa) beantragt werden. Die Arbeitserlaubnis in Indien erstreckt sich über die Gültigkeitsdauer des erteilten Visums, das sich wiederum an der Länge des Arbeitsvertrages orientiert. Bei unbefristeten Arbeitsverträgen wird i. d. R. zunächst ein Visum für ein Jahr ausgestellt. Das Visum kann beliebig oft verlängert werden. Die Verlängerung ist nur vor Ort in Indien möglich (www.indianembassy.de). Alle in ausländischen Unternehmungen in Indien Beschäftigten unterliegen der Sozialversicherungspflicht. Nach dem Abkommen zwischen Deutschland und Indien über die Regelung der Sozialversicherung vom 8. Oktober 2008 wird eine Doppelversicherung und Doppelbelastung von Arbeitnehmern vermieden, die von einem in das andere Land entsandt werden. Das Abkommen sieht einen Entsendezeitraum von bis zu 48 Kalendermonaten vor, der auf gemeinsamen Antrag von Arbeitnehmer und Arbeitgeber um höchstens 12 Monate verlängert werden kann. Bei der Besteuerung von Ausländern wird im Allgemeinen nur ihr indisches Einkommen zu Grunde gelegt. Dabei gilt ein progressiver Steuertarif mit einem Spitzensteuersatz von 30 % (vgl. Tab. 7.10). Deutschland und Indien haben im Jahre 1995 ein Abkommen zur Vermeidung der Doppelbesteuerung abgeschlossen. Nach Art. 15, Abs. 2, wird das Einkommen von in Indien tätigen Personen nicht besteuert, wenn • der Empfänger sich im anderen Staat insgesamt nicht länger als 183 Tage während des betreffenden Steuerjahrs aufhält und • die Vergütungen von einem Arbeitgeber oder für einen Arbeitgeber gezahlt werden, der nicht im anderen Staat ansässig ist, und • die Vergütungen nicht von einer Betriebsstätte oder einer festen Einrichtung getragen werden, die der Arbeitgeber im anderen Staat hat. Der Umfang der Steuerpflicht ändert sich, wenn der Steuerpflichtige als (beschränkt) ansässig gilt. Das indische Steuergesetz unterscheidet drei Arten der Ansässigkeit, und zwar uneingeschränkt Ansässige ( Residents and Ordinarily Residents, ROR), eingeschränkt Ansässige ( Residents but not Ordinarily Residents, NOR) und nicht Ansässige ( Non-Residents). Tab. 7.10 Steuersätze für Einkommen aus nichtselbständiger Arbeit. (Quelle: GTAI 2010a) Monatliches Einkommen Steuersatz auf den Mehrbetrag (in %) (in INR) keine Steuerpflicht 800.000 Das Einkommen von Frauen ist bis zu einer Höhe von 190.000 INR, das von Senioren über 65 Jahren bis 240.000 INR steuerbefreit

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Natürliche Personen gelten als uneingeschränkt ansässig (ROR), wenn sie sich entweder • im Finanzjahr ( previous year) mindestens während 182 Tagen in Indien aufgehalten haben oder • wenn sie im Finanzjahr mindestens 60 Tage und in den davorliegenden vier Finanzjahren kumuliert mindestens 365 Tage in Indien waren. Natürliche Personen werden als nur eingeschränkt ansässig (NOR) behandelt, wenn sie zwar eine der beiden oben genannten Bedingungen erfüllen, aber • entweder in neun der zehn vorausgegangenen Finanzjahre den Status eines NonResident besaßen oder • in den sieben vorausgegangenen Finanzjahren kumuliert höchstens 729 Tage in Indien waren.

7.8.4 Repatriierung Die letzte Phase des Entsendungsprozesses bildet die Vorbereitung des Entsandten auf seine Rückkehr nach Deutschland. Viele Auslandsrückkehrer klagen über einen ausgeprägten Kontra-Kulturschock, der vor allem durch den Verlust von Verantwortung, die Reduzierung des Tätigkeits- und Entscheidungsspielraums sowie persönliche und familiäre Anpassungsprobleme ausgelöst wird. „Es war nicht ganz leicht“, so ein ehemaliger Entsandter einer deutschen Unternehmung nach seiner Rückkehr, „die Herausforderungen des Chaos wieder gegen die Langeweile der Hierarchie einzutauschen.“ Darüber hinaus ist die Rückkehr in das Heimatland vielfach mit einem Verlust sozialer Privilegien verbunden. Ist es in Indien aufgrund der niedrigen Lohnkosten etwa möglich und üblich, mehrere Hausangestellte für Einkauf, Kochen und Waschen sowie die Betreuung von Kindern zu beschäftigen, muss auf diese Annehmlichkeit nach der Rückkehr nach Deutschland zumeist verzichtet werden. Auch Einladungen zu Veranstaltungen der Deutschen Botschaft oder zu Besuchen von deutschen Regierungsdelegationen fallen weg. „Als Auslandsmanager, insbesondere in der Stellung des Leiters einer Niederlassung oder Tochtergesellschaft im Gastland, hat der Delegierte eine Position, die dem eines Mitglieds des diplomatischen Dienstes ähnelt. Wenn er in der Hauptstadt des Gastlandes angesiedelt ist, wird er üblicherweise zu allen wichtigen nationalen Veranstaltungen und insbesondere zu allen Veranstaltungen der deutschen Botschaft eingeladen. Er verkehrt auf gleicher Ebene mit Ministern und hohen Beamten sowie einflussreichen Unternehmern des Gastlandes und wird in Fragen internationaler geschäftlicher Kontakte als Berater hinzugezogen. Infolgedessen bedeutet die Rückkehr ins Stammland


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für ihn auch im privaten, freizeitbezogenen Bereich eine völlige Veränderung (…). Ein Gefühl der Rückkehr in provinzielle Verhältnisse lässt sich für den früheren Auslandsdelegierten nicht verleugnen“ (Dülfer und Jöstingmeier 2008, S. 544 f.). Um die Arbeitsleistung und -zufriedenheit von Auslandsrückkehrern zu steigern, deren im Ausland erworbene Erfahrungen für die Muttergesellschaft in Indien nutzbar zu machen und die Bereitschaft für zukünftige Auslandsentsendungen nicht zu gefährden, ist deshalb eine rechtzeitige und umfassende Reintegrationsplanung unerlässlich. Dazu zählen die systematische Unterrichtung der Delegierten über alle wichtigen unternehmungsinternen Veränderungen, die Unterstützung bei der Bewältigung der insbesondere nach längeren Aufenthalten in Indien auftretenden beruflichen und privaten Probleme sowie die zeitgerechte Bereitstellung einer den Erwartungen und Qualifikationen des Delegierten entsprechenden Stelle.

Kapitel 8

Public Affairs Management

Seit dem Beginn der Liberalisierung im Jahre 1991 hat sich Indien zu einer der am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften entwickelt. Neben den Chancen, die sich ausländischen Unternehmungen in dem Land mit über 1,2 Mrd. Einwohnern bieten, gibt es jedoch auch Vorbehalte gegen ein Engagement. Zu diesen zählen das große Ausmaß der Korruption, die weitverbreitete Kinderarbeit und die extremen Einkommensunterschiede. Darüber hinaus führt die hohe Regulierungsdichte und die ausufernde Bürokratie dazu, dass Unternehmungen in Indien nicht nur effiziente Geschäftsmodelle entwickeln müssen, sondern auch mit sozialen, ethischen und ökologischen Herausforderungen und Anliegen konfrontiert sind. Das Ziel des Public Affairs Management ist es, die Beziehungen zu den soziopolitischen Interessengruppen zu gestalten, potenzielle, latente und manifeste Konflikte mit diesen effizient zu handhaben sowie Wettbewerbsvorteile, die sich durch die Berücksichtigung oder Beeinflussung sozio-politischer Anliegen eröffnen, möglichst weitgehend auszuschöpfen (vgl. Holtbrügge und Welge 2010, S. 444). Dessen Ausgangspunkt bildet die Analyse der für eine Unternehmung relevanten Interessengruppen bzw. Stakeholder sowie der von diesen vertretenen Anliegen. Auf der Grundlage dieser Stakeholder-Analyse erfolgt dann der zielgerichtete Einsatz von Gestaltungsinstrumenten des Public Affairs Management. Hierzu zählen vor allem das Lobbying, der Umgang mit Korruption, Verhaltensgrundsätze, Sponsoring und Rechtsmittel.

8.1 Wichtige sozio-politische Stakeholder Indien ist eine pluralistische Gesellschaft, bei der zahlreiche Akteure in den politischen Willensbildungsprozess eingebunden sind. Es gibt ein stark ausdifferenziertes Spektrum von demokratischen Institutionen, unabhängige Medien und zahlreiche zivilgesellschaftliche Organisationen. Im Vergleich zu China sind ausländische Unternehmungen in Indien deshalb mit einer deutlich größeren Zahl sozio-politischer Interessengruppen konfrontiert (vgl. Holtbrügge und Berg 2005). D. Holtbrügge, C. B. Friedmann, Geschäftserfolg in Indien, DOI 10.1007/978-3-642-17212-0_8, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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208

8 Public Affairs Management

8.1.1 Indische Regierung Die wichtigste sozio-ökonomische Interessengruppe ist die indische Regierung. Deren Einstellung gegenüber ausländischen Unternehmungen hat seit der Unabhängigkeit unterschiedliche Phasen durchlaufen (vgl. Kumar und Sethi 2005, S. 118). Zunächst waren nur wenige ausländische Unternehmungen in Indien vertreten, da es keinen politischen Konsens über deren Tätigkeit gab. Dies änderte sich durch die Devisenkrise im Jahr 1956, die zu einer positiven Haltung gegenüber ausländischen Investitionen führte. In der Folge stieg der Anteil der von ausländischen Investoren kontrollierten Unternehmungen von etwa 10 auf 20 % an. Diese Phase wurde 1973 durch den Foreign Exchange Regulation Act beendet, der die maximale Beteiligungshöhe auf 40 % festlegte. Daraufhin verließen viele ausländische Unternehmungen wie Coca-Cola und IBM den indischen Markt. Die Beschränkungen wurden erst im Zuge der Liberalisierung in den 1990er Jahren schrittweise wieder aufgehoben. Trotz der Liberalisierung der Wirtschaft übt die indische Regierung weitreichenden Einfluss auf viele ökonomische Aktivitäten aus. Dies gilt sowohl für Genehmigungsverfahren als auch für die operative Tätigkeit ausländischer Unternehmungen. Die größte Bedeutung haben die folgenden Institutionen: • Die Reserve Bank of India (RBI) wacht als Zentralbank über die Geldmarktpolitik des Landes. Sie genehmigt Devisentransaktionen und ist zugleich Aufsichtsbehörde für ausländische Direktinvestitionen im Rahmen der automatic approval route. Die Genehmigungen zur Eröffnung eines Repräsentanzbüros ( liaison office) und zur Gründung einer Niederlassung ( branch office) werden ebenfalls durch die RBI erteilt. • Das Secretariat for Industrial Assistance (SIA) ist die oberste Behörde der indischen Regierung zur Steuerung von Direktinvestitionen. Neben ihrer Koordinationsfunktion bei der Förderung von Investitionen ist das SIA für die direkt durch die Regierung zu genehmigenden Industrielizenzen zuständig. Die entsprechenden Anträge werden nach Einreichung beim SIA von fachspezifischen Gremien geprüft. Unter anderem bestehen Ausschüsse für Technologieabkommen, exportorientierte Unternehmungen ( Export Oriented Units, EOU), Industrielizenzen sowie für das interministerielle Komitee für Projekte in Electronic Hardware and Technology Parks (EHTP) und Software Technology Parks (STP). • Die Foreign Investment Implementation Authority (FIIA) hat die Aufgabe, die schnelle Abwicklung von genehmigten ausländischen Direktinvestitionen zu ermöglichen. Die zentrale Servicestelle unterstützt ausländische Unternehmungen bei der Einholung notwendiger Genehmigungen, der Klärung praktischer Fragen und der Kontaktaufnahme mit Regierungsstellen zur Lösung von Problemen. Die FIIA wird vom Secretary des Department of Industrial Policy and Promotion geleitet und vom SIA betrieben. • Das Foreign Investment Promotion Board (FIPB) ist dem Finanzministerium zugeordnet. Es prüft alle Anträge ausländischer Investoren, die der special approval route unterliegen. Daneben ist es Aufgabe des FIPB, den Zufluss ausländischer Direktinvestitionen zu fördern und das Genehmigungsverfahren transparent zu gestalten.

8.1 Wichtige sozio-politische Stakeholder

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• Das Securities and Exchange Board of India (SEBI) ist die zur Regulierung des indischen Wertpapiermarkts zuständige Börsenaufsichtsbehörde. Neben der Kontrolle des Wertpapiermarktes ist sie für die Umsetzung der Substantial Acquisition of Shares and Takeover Regulations zuständig, die für größere Käufe von Anleihen börsennotierter Unternehmungen relevant sind. • Der Registrar of Companies (ROC) überwacht die Führung des Gesellschaftsregisters ( Companies Register) und die Einhaltung der Bestimmungen des indischen Gesellschaftsrechts. Er ist mit dem Handelsregister in Deutschland vergleichbar. Jeder Bundesstaat bzw. jedes Unionsterritorium besitzt mindestens einen eigenen ROC. Von Bedeutung ist der ROC vor allem bei der − − − − −

Bearbeitung und Eintragung der Gesellschaftsgründung, Anmeldung und Änderung der Geschäftsführung und Gesellschafterstruktur, Anmeldung und Änderung des Unternehmungsnamens, Registrierung des Jahresabschlusses der Unternehmung und Umwandlung der Gesellschaftsform.

Von ausländischen Unternehmungen wird die Tätigkeit dieser Behörden überwiegend als bürokratisch beurteilt (vgl. Berg und Holtbrügge 2001). Als Folge des von der ehemaligen britischen Kolonialmacht aufgebauten Verwaltungssystems besteht deren Ziel nicht vornehmlich in der Schaffung effizienter Rahmenbedingungen für wirtschaftliche Aktivitäten im Sinne des Subsidiaritätsprinzips, sondern in der umfassenden staatlichen Kontrolle. So nimmt Indien etwa im Ease of Doing Business-Index der World Bank (2010) den 134. Rang ein, wobei beträchtliche Unterschiede zwischen den Bundesstaaten herrschen (vgl. Kap. 5.1). Nach einer Studie von Ferrari und Dhingra (2008) wenden indische Manager rund 15 % ihrer Arbeitszeit für die Beziehungen zu Behörden auf. „Mit einer Behörde ist es nie getan. Zuständigkeiten überlappen sich systematisch, und es ist schwer, jemanden ausfindig zu machen, der die letzte Verantwortung trägt. ‚Das administrative Gewirr mit seinen vielen Stellen ohne klare Funktionsabgrenzung schafft unüberwindbare Hürden und Verzögerungen für alle, die mit irgendeiner Behörde zu kämpfen haben, egal, bei welchem Anliegen‘, befindet der ehemalige Zentralbankchef Bimal Jalan. Ihm zufolge sind für jeden Unterbereich der Wirtschaft mindestens sechs verschiedene Behörden zuständig“ (Müller 2006b, S. 173).

8.1.2 Regionale und lokale Administration Neben der Zentralregierung kommt auch der regionalen und lokalen Administration eine große Bedeutung für die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen zu. Indien ist in 28 Bundesstaaten und sieben Unionsterritorien gegliedert, die sich in insgesamt 603 Distrikte unterteilen (vgl. Kap. 2.2). Die Bundesstaaten verfügen über

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Abb. 8.1 Mitarbeiterin in der Regierungsverwaltung des Bundesstaats Bihar. (Foto: Jan Banning)

ein eigenes Parlament und eine eigene Regierung (vgl. Abb. 8.1). Diesen steht der Chief Minister vor, der allerdings formal einem vom indischen Präsidenten ernannten Gouverneur mit weitgehend repräsentativen Aufgaben untergeordnet ist. Die Zuständigkeiten der Kommunalverwaltungen sind je nach Bundesstaat unterschiedlich geregelt. Aufgrund dieses föderalen Staatsaufbaus besitzen die Bundesstaaten eine große Autonomie und einen diskretionären Entscheidungsspielraum bei der Umsetzung von Gesetzen und Verordnungen. Dieser Spielraum wird von den Bundesstaaten unterschiedlich ausgefüllt. So zeichnen sich etwa die Regierungen in Gujarat und Maharashtra durch wirtschaftsliberale Positionen aus, während in Uttar Pradesh und Westbengalen den Anliegen unterprivilegierter Kasten und Bevölkerungsschichten eine große Bedeutung eingeräumt wird. Entsprechend hoch ist dort die Regulierungsdichte.


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Assam Bihar Uttaranchal Punjab Jharkhand Himachal Pradesh Westbengalen Uttar Pradesh Karnataka Orissa Jammu & Kaschmir Madhya Pradesh Haryana Rajasthan Maharashtra Tamil Nadu Chhattisgarh Kerala Andhra Pradesh Gujarat 0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

0,45

Abb. 8.2 Economic Freedom Index in ausgewählten Bundesstaaten im Jahr 2005. (Quelle: Debroy und Bhandari 2005, S. 17)

Eine Kennzahl für den Einfluss der Administration auf unternehmungspolitische Entscheidungen ist der Economic Freedom Index (EFI). Danach weisen Assam, Bihar und Uttaranchal eine hohe Regulierungsdichte auf, während die Handlungsfreiheit von Unternehmungen in Gujarat, Andhra Pradesh und Kerala weitaus größer ist (vgl. Abb. 8.2). Gujarat hat etwa das Prinzip des Single Window Clearance eingeführt, durch das ausländische Unternehmungen nur eine einzige Anlaufstelle haben, mit der sie in allen Fragen der Unternehmungsführung zusammenarbeiten (vgl. Kap. 3.5). Dadurch konnte der Bundesstaat einen sehr großen Anteil ausländischer Direktinvestitionen anziehen (vgl. Holtbrügge und Friedmann 2011b). Der Einfluss auf die Aktivitäten ausländischer Unternehmungen hängt nicht zwangsläufig mit den in dem jeweiligen Bundesstaat regierenden Parteien zusammen. Während das kommunistisch regierte Kerala einen sehr hohen EFI aufweist, gehört Westbengalen, in dem ebenfalls die kommunistische CPI-M die Regierung stellt, zu den Bundesstaaten mit dem niedrigsten EFI. Auch der Zusammenhang zur Höhe ausländischer Direktinvestitionen ist nicht eindeutig. Zwar zählen mit Gujarat, Andhra Pradesh, Tamil Nadu und Maharashtra vier Bundesstaaten mit einem relativ hohen EFI auch zu den Staaten mit einem hohen Zufluss von Auslandsinvestitionen. Dies gilt jedoch auch für Karnataka und Punjab, die einen geringen EFI aufweisen.

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8.1.3 Gewerkschaften Der große Einfluss der Gewerkschaften auf die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen ist auf die immer noch spürbare sozialistische Tradition des Landes zurückzuführen und durch deren Nähe zu den großen politischen Parteien begründet (vgl. Badigannavar 2006, S. 201). Rund 69 % aller registrierten Mitglieder sind in Gewerkschaften aktiv, die eine eindeutige Parteizuordnung haben (vgl. Tab. 8.1). Der gewerkschaftliche Organisierungsgrad weist große regionale und sektorale Unterschiede auf (vgl. Datt 2008). Während etwa in den kommunistisch regierten Bundesstaaten Westbengalen und Kerala fast 100 % der Arbeitnehmer im produzierenden Gewerbe gewerkschaftlich organisiert sind, sind es in anderen Bundesstaaten weniger als die Hälfte. Im produzierenden Gewerbe besitzen die Gewerkschaften häufig einen großen Einfluss auf die Unternehmungsführung, während im Dienstleistungssektor und insbesondere in der IT-Branche nur sehr wenige Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert sind. Für ausländische Unternehmungen sind neben den stark politisch orientierten und landesweit agierenden Gewerkschaften vielfach Betriebs- oder Konzerngewerkschaften relevant (vgl. Kumar 1995; Das 2008). So sind etwa die Mitarbeiter von Bosch in der Mico Bosch Labour Union organisiert, die ihre Forderungen gegenüber der Unternehmung auch mit Hilfe von Streiks durchzusetzen versucht (vgl. Kap. 9.1.6). Für die Bildung einer Gewerkschaft sind nach dem Trade Unions Act sieben Arbeitnehmer erforderlich. Darüber hinaus müssen 10 % der Belegschaft oder 100 Arbeitnehmer Mitglieder der Gewerkschaft sein, die den Antrag auf Registrierung stellt (vgl. Koepff 2005, S. 122). Da die meisten Gewerkschaften in Indien eine ausgeprägte ideologische Ausrichtung haben, ist die Zahl der Streiks im internationalen Vergleich sehr hoch, im Zuge des hohen Wirtschaftswachstums jedoch stark rückläufig. Zwischen 2000 und 2008 ging die Zahl der Streiks von 771 auf 423 zurück. Davon entfallen 250 auf produzierende Unternehmungen. Die Zahl der durch Streiks ausgefallenen Arbeitstage sank von 28,7 auf 16,7 Mio., das sind etwa 127 Mal so viele Tage wie in Deutschland (vgl. International Labour Organisation 2010). Deutlich abgenommen hat insbesondere die Zahl der bundhs oder hartals, d. h. der regionalen, häufig politisch motivierten und illegalen Generalstreiks, die das öffentliche Tab. 8.1 Die fünf größten Gewerkschaften der Central Trade Union Organisations im Jahre 2002. (Quelle: http://www.labourfile.org/superAdmin/Document/113/table%201.pdf) Gewerkschaft Parteizugehörigkeit Mitglieder (in Mio.) All India Trade Union Congress (AITUC) CPI 2,68 Bharatiya Mazdoor Sangh (BMS) Bharatiya Janata Partei (BJP) 6,22 Centre of India Trade Unions (CITU) CPI-M 3,22 Hind Mazdoor Sabha (HMS) Biju Janata Dal 3,34 Indian National Trade Union Congress Kongresspartei 3,89 (INTUC)


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Leben weitgehend lahmlegen. Dennoch können Streiks für ausländische Unternehmungen eine große Herausforderung darstellen, da deren Bedingungen und Ablauf weniger stark geregelt sind als etwa in Deutschland (vgl. Koepff 2005, S. 134). Weltweites Aufsehen erregte der Streik der Arbeitnehmer von Honda Motorcycles and Scooter India (HMSI) in Gurgaon im Juli 2005. Nach einem Monat der Aussperrung kam es zu einem Zusammenstoß zwischen Polizei und Arbeitnehmern. Polizisten, die den Streik überwachten, riefen dazu auf, den Streik zu beenden. Daraufhin griffen die Streikenden die Polizei an und setzten Polizeiautos in Brand. Die Polizisten setzten sich mit Schlagstöcken und Massenverhaftungen zur Wehr. Insgesamt wurden mehr als 300 Mitarbeiter von HMSI in Polizeigewahrsam genommen. Vereinzelt wurde in den indischen Medien auch von Toten berichtet (vgl. www.indianexpress.com/ oldStory/75128).

8.1.4 Verbände Der wichtigste Industrieverband ist die Confederation of Indian Industry (CII). Die CII vertritt die Interessen von mehr als 3.800 Unternehmungen des privaten und öffentlichen Sektors und arbeitet eng mit Ministerien und Komitees auf staatlicher und bundesstaatlicher Ebene zusammen. Im Rahmen dieser Lobbyarbeit setzt sich die CII in vielfältiger Weise für den Schutz einheimischer Unternehmungen vor ausländischen Konkurrenten ein. Daneben gibt es zahlreiche Branchenverbände wie die Indian Drug Manufacturers’ Association (IDMA), die National Association of Software and Services Companies (NASSCOM) und die Society of Indian Automobile Manufacturers (SIAM), die die Interessen des jeweiligen Industriezweigs vertreten (vgl. Anhang). Die wichtigste Interessenvertretung deutscher Unternehmungen in Indien ist die Indo-German Chamber of Commerce (IGCC). Mit rund 6.700 deutschen und indischen Mitgliedern ist die IGCC die größte bi-nationale Außenhandelskammer und die größte Handelskammer in Indien. Neben der Zentrale in Mumbai und dem Liaison Office in Düsseldorf hat die IGCC Repräsentanzen in Bengaluru, Chennai, Kolkata, New Delhi und Pune. Darüber hinaus verfügt die IGCC über ein Lobbybüro in Brüssel. Das Leistungsspektrum umfasst u. a. Marktforschung, Rechtsberatung, die Suche nach Geschäftspartnern und Mitarbeitern sowie die Organisation von Geschäfts- und Delegationsreisen. Der Geschäftsführer der IGCC Bernhard Steinrücke ist bereits seit vielen Jahren in Indien tätig und verfügt über sehr gute Kontakte zu vielen indischen Behörden, Organisationen und Unternehmungen.

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8.1.5 NGOs In Indien existieren mehrere Tausend Bürgerinitiativen, die in erster Linie sozialpolitische Anliegen vertreten (vgl. Kilby 2010). Vor allem in ländlichen Regionen wird staatlichen Institutionen oft die Fähigkeit abgesprochen, wirksame Maßnahmen zur Verbesserung der Infrastruktur, Armutsbekämpfung und Gesundheitsversorgung zu treffen. Vielfach werden diese Aktivitäten deshalb von lokalen NGOs ausgeübt. Insbesondere für Unternehmungen, die sich an einkommensschwache Konsumenten wenden, sind diese deshalb wichtige Kooperationspartner, die den Zugang zu relevanten Marktinformationen erleichtern. Zudem werden diese vielfach als Vertriebspartner genutzt (vgl. Holtbrügge und Schuster 2011). Seit der Chemiekatastrophe in Bhopal im Dezember 1984 versuchen auch viele Umweltschutzorganisationen, öffentliches Interesse für ökologische Probleme zu wecken, Einfluss auf das Konsumentenverhalten zu nehmen sowie unmittelbar Anforderungen an das umweltbezogene Verhalten Multinationaler Unternehmungen zu stellen (vgl. Berg und Holtbrügge 2001). Ein Beispiel dafür ist die Tierschutzorganisation PETA, die etwa gegen die Verwendung von Kuhleder in Luxusautos von Daimler protestiert hat (vgl. Kap. 9.3.4). Ein Beispiel für den Einfluss von NGOs ist die erfolgreiche Intervention gegen das Vorhaben der französischen Regierung, den Flugzeugträger Clemenceau in Alang (Gujarat) verschrotten zu lassen. Nach massiven Protesten von Greenpeace und der Indian Platform on Shipbreaking entschied der Supreme Court im Februar 2006, dem Schiff die Einreise in indische Hoheitsgewässer zu verweigern. Das Gericht folgte damit der Argumentation der NGOs, dass die Clemenceau bis zu 1.000 t Asbest beinhalte und deshalb als gefährlicher Abfall zu behandeln sei. Nach der Basler Konvention ist dessen Export verboten. In der Urteilsbegründung argumentierten die Richter, dass es nicht einsichtig sei, warum indische Arbeiter Tätigkeiten übernehmen sollen, die für europäische Arbeiter zu gefährlich seien. Der französische Staatsrat schloss sich dieser Auffassung an und entschied, das Schiff nach Frankreich zurückzubringen. Während die Entscheidung von Greenpeace und anderen NGOs sehr begrüßt wurde, reagierten die Arbeiter der Giri Subedar Ship Breaking Yard in Alang enttäuscht. Die hindu-nationalistische Shiv Sena argumentierte, dass das Ausbleiben der Clemenceau mehr als 10.000 Arbeitsplätze kosten könnte, und rief zu massiven Protesten auf. „Es ist unfair“, so deren Vertreter Kishore Bhatt, „uns nicht das tun zu lassen, was wir gut können“ (vgl. Heflik 2006; o. V. 2006). Auch die Bedeutung der Anti-Globalisierungs-Bewegung nimmt zu (vgl. Klas 2006). Zwar profitiert das Land insgesamt in einem hohen Maße von der außenwirtschaftlichen Öffnung, dies gilt jedoch nicht für alle Bevölkerungsschichten. Vor allem international nicht konkurrenzfähige Klein- und Mittelbetriebe sowie viele Be-

8.2 Gestaltungsinstrumente des Public Affairs Management

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schäftigte in der Landwirtschaft empfinden die Globalisierung als Bedrohung. Die Zahl der Selbstmorde unter Kleinbauern nahm deshalb in den letzten Jahren stark zu. Besonders vehement setzen sich radikale Maoisten und Naxaliten für die arme Landbevölkerung ein. Da eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit diesen Gruppen kaum möglich ist, haben sich in den letzten Jahren nur wenige ausländische Unternehmungen in den östlichen und nordöstlichen Bundesstaaten angesiedelt, in denen diese den größten Einfluss haben. Auch Tata Motors hat im Jahr 2008 das Werk für die Produktion des Nano nach Gujarat verlegt, nachdem der ursprünglich geplante Standort in Westbengalen nach massiven Protesten von Bauern, Gewerkschaften und Naxaliten aufgegeben wurde (vgl. Chacko et al. 2010, S. 76 f.).

8.1.6 Medien Indien verfügt über eine große Zahl von Zeitungen und Zeitschriften sowie Fernseh- und Radiosendern, die ein breites ideologisches Spektrum abdecken. Aufgrund der sozialistischen Tradition des Landes nehmen viele Medien eine kritische Distanz gegenüber der Wirtschaft ein. Insbesondere die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen wird aufmerksam verfolgt. Der Einfluss der Medien basiert insbesondere auf ihrem sehr großen Verbreitungsgrad. Mehr als 110 Mio. Menschen im urbanen und 112 Mio. im ländlichen Indien lesen regelmäßig Zeitungen und Zeitschriften. Die auflagenstärksten Zeitungen sind die in Hindi veröffentlichten Dainik Jagran und Dainik Bhaskar, die jeweils von mehr als 20 Mio. Indern gelesen werden. An elfter Stelle folgt die wichtigste englischsprachige Zeitung Times of India mit 7,4 Mio. Lesern (vgl. Schneider 2007). Im Unterschied zu China sind die Medien in Indien von der Regierung unabhängig. Im Jahr 1995 entschied der Supreme Court, die Rundfunksender der Kontrolle des Ministeriums für Information und Rundfunk zu entziehen und mit der Prasar Bharati Broadcasting Corporation of India eine autonome Körperschaft des öffentlichen Rundfunks zu gründen. Seit 2006 können sich Bildungsträger und NGOs um Lizenzen für das Community Radio Broadcasting bewerben, das vor allem im ländlichen Indien eine große Bedeutung besitzt.

8.2 Gestaltungsinstrumente des Public Affairs Management 8.2.1 Lobbying Das wichtigste Gestaltungsinstrument des Public Affairs Management, das ausländische Unternehmungen im Rahmen ihrer Beziehungen zu sozio-politischen Interessengruppen einsetzen, ist das Lobbying. Viele Unternehmungen haben dazu eige-

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ne Lobbybüros in der Hauptstadt New Delhi eingerichtet oder führen dies in Form informeller persönlicher Kontakte zu wichtigen politischen Entscheidungsträgern in Regierung, Parlament und Behörden durch. Das vorrangige Ziel des Lobbying besteht darin, unternehmungspolitisch relevante Informationen möglichst frühzeitig zu erhalten. Häufig finden zudem Höflichkeitsbesuche in der Verwaltung und bei Politikern statt, um deren goodwill zu erhöhen und z. B. Genehmigungsverfahren zu beschleunigen. Die Möglichkeit, durch Lobbying den politischen Willensbildungsprozess zu eigenen Gunsten zu beeinflussen und auf die Verabschiedung von Gesetzen, Verordnungen oder Ausschreibungen einzuwirken, ist dagegen gering. Im Unterschied zu Deutschland findet Lobbying in Indien überwiegend ad-hoc und ex-post statt (vgl. Berg und Holbrügge 2001). Die besondere Problematik des Lobbying resultiert daraus, dass die Grenzen zu Manipulation und Bestechung vielfach fließend sind. Nicht selten sehen sich ausländische Unternehmungen, die ein ausgeprägtes Lobbying betreiben, deshalb dem Vorwurf ausgesetzt, ihren Einfluss zu missbrauchen und den Interessen anderer gesellschaftlicher Gruppen des Gastlands zu schaden. Ein Beispiel für die Grenzen und Risiken des Lobbying sind die Bemühungen von Metro, die Bedingungen für den Markteintritt ausländischer Handelsunternehmungen in Indien zu verbessern und die Gründung 100 %iger Tochtergesellschaften im Einzelhandel zu ermöglichen. Dazu versucht die Unternehmung, durch Lobbyisten in New Delhi und Brüssel Einfluss auf die indische Investitionsgesetzgebung zu nehmen. Zudem wurden mehrere PR-Agenturen beauftragt, das Image der Unternehmung in der indischen Öffentlichkeit zu verbessern. Diese reagierte jedoch eher ablehnend auf die Aktivitäten von Metro. So gab es im Jahr 2008 mehrere Protestaktionen in Mumbai und Kolkata, bei denen Metro ein neo-koloniales Verhalten und die Missachtung der indischen Gesetzgebung vorgeworfen wurde (vgl. Wiggerthale 2009).

8.2.2 Umgang mit Korruption Die ausufernde Korruption wird von ausländischen Unternehmungen neben der Bürokratie vielfach als das größte Hindernisse für eine erfolgreiche Tätigkeit in Indien genannt (vgl. World Economic Forum 2009, S. 188). Indien nimmt im Corruption Perceptions Index von Transparency International den 84. Rang unter 180 Staaten ein (vgl. Abb. 8.3). Trotz des demokratischen Systems, freier Presse und unabhängiger Gerichte liegt das Land damit noch fünf Ränge hinter China, wo staatliche Macht keiner Kontrolle unterliegt.


217

Myanmar Pakistan Bangladesch Vietnam Indonesien Sri Lanka Thailand Indien China Malaysia Südkorea Taiwan Frankreich USA Japan Großbritannien Deutschland Hongkong Niederlande Finnland Singapur 0 hoch

2

4

6

8

10 gering

Ausmaß der Korruption Abb. 8.3 Corruption Perceptions Index in Indien im Vergleich zu ausgewählten Ländern im Jahr 2009. (Quelle: Transparency International 2010)

Da der Staat häufig als wichtiger Nachfrager auftritt und das Einkommensniveau im öffentlichen Dienst sehr niedrig ist, gehört die Zahlung von Schmiergeldern an Politiker, Beamte oder Mitarbeiter staatlicher Unternehmungen zu den verbreiteten Geschäftspraktiken. „Wer eine Behörde besucht, dem dienen am Eingang so genannte ‚Fixer‘ ihre Dienste an. Diese Mittelsmänner verteilen Geld an die nötigen Stellen und ‚ölen‘ damit den Prozess. Die ‚Wertschöpfungskette‘ der Korruption fängt bei dem Sachbearbeiter an, der Dokumenten mit seinem Eingangsstempel eine offizielle Existenz verleiht. Sie endet im Normalfall bei einem Minister“ (Müller 2006b, S. 173). Korruption ist in Indien nicht nur ein ökonomisches Phänomen, sondern auch ein Ausdruck von Macht. „In einer Gesellschaft wie unserer, wo der moralische Wert eines Individuums selten hervorgehoben wird, ist die Ausübung diskretionärer Macht über andere eine Möglichkeit, sich seines eigenen Werts zu versichern. Korruption hat genauso viel mit der Faszination der Macht zu tun wie mit dem Reiz des Geldes, und die Intensität des Strebens nach Macht hat in dieser Gesellschaft vor allem damit zu tun, dass der moralische Wert ohne Macht bedeutungslos ist. Korruption ist eine Form, um diese Macht auszuüben“ (Varma 2004, S. 22).

218


Nach einer Studie von Transparency International (2009) geben 9 % der indischen Haushalte an, Bestechungsgelder zu zahlen. Am korruptesten werden politische Parteien mit einem Wert von 58 % empfunden, gefolgt von Beamten mit 13 %. „At almost every point where citizens are governed, at every transaction where they are noted, registered, taxed, stamped, licensed, authorised or assessed, the impression of being open for negotiation is given“ (Mehta 2003, S. 115). „Vor allem Ausländer unterschätzen das Ausmaß der Korruption in Indien“, so der frühere Staatsminister T.S.R. Subramaniam (zit. nach Luce 2006, S. 79). „Sie glauben, sie ist eine Nuance des Systems. Sie verstehen nicht, dass die Korruption in vielen Bereichen und in vielen Teilen Indiens das System ist.“ Einer der größten Korruptionsskandale seit der Unabhängigkeit des Landes ereignete sich bei der Vergabe der Mobilfunklizenzen des 2G-Standards im Jahr 2008. Anstatt ein international übliches Auktionsverfahren durchzuführen, wurden diese vom Ministry of Communication and Information Technology nach dem first-come-first-served-Prinzip vergeben. Nach einem im November 2010 veröffentlichten Bericht des Comptroller and Auditor General geschah dies in einer „arbiträren, unfairen und ungerechten Weise“, wobei sowohl die Empfehlungen von Ministerpräsident Manmohan Singh als auch der Ministerien für Finanzen und Justiz ignoriert wurden. Der Verlust für den Staat wird auf bis zu 1.760 Mrd. INR beziffert. Gegen den inzwischen zurückgetretenen Minister Andimuthu Raja wurde Anklage vor dem Supreme Court erhoben (vgl. o. V. 2010c).

Besonders stark sind Menschen von Korruption betroffen, die unterhalb der Armutsgrenze leben. Nach Schätzungen von Transparency International (2009) wenden diese jährlich 9 Mrd. INR auf, um in den Genuss staatlicher Dienstleistungen wie medizinische Versorgung oder Schulbildung zu gelangen. Kaum ein Arzt behandelt und kaum ein Schuldirektor nimmt ein Kind auf, ohne dafür eine Sonderzahlung zu erhalten (vgl. Müller 2006b, S. 229; Bissel 2009, S. 125). Lkw-Fahrer zahlen jährlich durchschnittlich rund 80.000 INR Bestechungsgelder an den Grenzen zwischen den Bundesstaaten und Mautstationen, um schneller abgefertigt zu werden (vgl. Transparency International India 2010). Auch die Verkehrs- und Kriminalpolizei wird einer Studie von Transparency International India (2005, S. 11) zufolge als sehr korrupt bezeichnet. „Es sollte in meiner Schule eine kostenlose Schulspeisung geben – ein Regierungsprogramm versprach jedem Jungen zum Mittag drei Rotis, Daal aus gelben Linsen und eingelegtes Gemüse. Aber wir bekamen weder das Brot noch die Linsen oder das Gemüse jemals zu Gesicht, und alle wussten, wieso: Der Lehrer hatte unser Kostgeld gestohlen.


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Er hatte dafür einen legitimen Grund: Er sagte, man habe ihm seit sechs Monaten kein Gehalt gezahlt. Er wollte nach Art von Mahatma Gandhi gegen das Ausbleiben der Bezahlung protestieren: Er wollte im Klassenzimmer keinen Finger mehr rühren, solange er keinen Brief mit einem Gehaltsscheck erhielt. Dennoch fürchtete er sehr, seine Anstellung zu verlieren, denn obwohl jeder staatliche Posten in Indien schlecht bezahlt ist, bringt er doch zahlreiche Vorteile mit sich. Einmal kam ein Lastwagen mit Schuluniformen ins Dorf, die von der Regierung geschickt worden waren; wir kriegten sie nie zu sehen, aber eine Woche später standen sie im Nachbardorf zum Verkauf. Niemand machte dem Lehrer deswegen Vorwürfe. Man kann vom Mann auf dem Misthaufen nicht erwarten, dass er gut riecht. Alle Dorfbewohner wussten, sie würden an seiner Stelle genauso handeln. Manche waren sogar stolz auf ihn, weil er so reibungslos damit durchkam“ (Adiga 2008, S. 38 f.).

Wie in vielen anderen Bereichen gibt es auch beim Ausmaß der Korruption große Unterschiede zwischen den Bundesstaaten. Besonders ausgeprägt ist die Korruption in Bihar, Jammu & Kashmir und Madhya Pradesh, während in Kerala, Himachal Pradesh und Gujarat ein deutlich niedriges Korruptionsniveau vorherrscht (vgl. Abb. 8.4). Das Korruptionsniveau hat einen signifikanten Einfluss auf den Zustrom ausländischer Direktinvestitionen, d. h. Bundesstaaten mit einer weniger stark ausgeprägten Korruption ziehen mehr Auslandsinvestitionen an als Bundesstaaten, in denen diese überproportional hoch ist (vgl. Holtbrügge und Friedmann 2011b). In den größten Korruptionsfall einer deutschen Unternehmung in Indien war Volkswagen verwickelt. VW hatte im Jahre 2004 zunächst einen Vertrag zum Bau eines Werks in Visakhapatnam (Andhra Pradesh) abgeschlossen. Als Gegenleistung soll die Regierung des Bundesstaats 2 Mio. € an die durch den ehemaligen Škoda-Personalchef Helmuth Schuster kontrollierte Tarnfirma Vashishta Wahan (abgekürzt: VW) gezahlt haben. Nach fünfjährigen Ermittlungen und der Vernehmung von fast 60 Zeugen hat die indische Staatsanwaltschaft im Oktober 2010 einen Auslieferungsantrag an die deutschen Behörden gestellt. Im Falle einer Verurteilung drohen Schuster in Indien bis zu sieben Jahre Haft (vgl. o. V. 2010b).

Im Unterschied zu China, wo die Regierung mit großer Härte gegen korrupte Politiker vorgeht und in vielen Fällen sogar Todesstrafen verhängt hat (vgl. Holtbrügge und Puck 2008, S. 226 f.), ist die indische Regierung bei der Bekämpfung der Korruption wenig erfolgreich. 45 % der von Transparency International (2009) Befragten sind der Auffassung, dass die von dieser getroffenen Maßnahmen ineffektiv sind. „Die institutionellen Rahmenbedingungen zur Bekämpfung der Korruption

220

8 Public Affairs Management Bihar

695

Jammu & Kaschmir

655

Madhya Pradesh

584

Karnataka

576

Rajasthan

543

Assam

542

Jharkhand

520

Haryana

516

Tamil Nadu

509

Delhi

496

Uttar Pradesh

491

Orissa

475

Westbengalen

461

Punjab

459

Chhattisgarh

445

Maharashtra

433

Andhra Pradesh

421

Gujarat

417

Himachal Pradesh

301

Kerala

240

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Abb. 8.4 Corruption Perceptions Index in ausgewählten Bundesstaaten im Jahr 2005. (Quelle: Transparency International India 2005)

leiden unter mangelnder Koordination, Kompetenzüberschneidungen und widersprüchlichen Regeln einer Vielzahl von Behörden“, so Anupama Jha, Executive Director von Transparency International India (2009). „Den zuständigen Institutionen fehlen die Mitarbeiter und Ressourcen, um ihrer Aufgabe adäquat nachkommen zu können und sich gegen politische Einflussnahme zu wehren.“ Vielfach machen es sich deshalb NGOs zur Aufgabe, gegen Korruption vorzugehen. Dazu gehört neben Transparency International India etwa 5th Pillar, die seit 2007 mehr als 1 Mio. Null-Rupien Scheine in Umlauf gebracht hat (vgl. Abb. 8.5). Dadurch soll auf Korruption aufmerksam gemacht und es Indern ermöglicht werden, Bestechungszahlungen durch die Verwendung des Scheins zu umgehen. Der Schein, der einer 50-Rupien-Banknote ähnelt, erweist sich vielfach als hilfreich. So soll ein indischer Beamter in Tamil Nadu alle Bestechungsgelder zurückgegeben haben, die er dafür bekommen hatte, Dörfer mit Elektrizität zu versorgen (vgl. von Hardenberg 2010; http://india.5thpillar.org). Neben NGOs sind auch viele indische Unternehmungen bestrebt, Korruption zu bekämpfen (vgl. Agarwal 2008). Dies gilt vor allem für international tätige Unternehmungen, die sich etwa an internationalen Ausschreibungen beteiligen. Infosys erwartet von seinen Mitarbeitern sogar im Privatbereich vorbildliches Verhalten.


221

Abb. 8.5 Null-Rupien Scheine der Organisation 5th Pillar in Hindi. (Quelle: http://india.5thpillar. org/ZRN)

So sind diese etwa bei Verkehrsverstößen gehalten, Strafzettel zu zahlen und eine Quittung zu verlangen, anstatt der Verkehrspolizei – wie sonst üblich – einen Schein zuzustecken (vgl. Müller 2006b, S. 76). Im Zuge der Aufarbeitung des weltweiten Bestechungsskandals hat Siemens auch in Indien zahlreiche Maßnahmen zur Bekämpfung der Korruption getroffen. Das Regional Compliance Office (RCO) hat insbesondere die Aufgabe, Vertrauen bei Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit zu gewinnen. Im Rahmen eines collective action plans wurden verbindliche Regeln für alle Mitarbeiter, Zulieferer und Abnehmer formuliert. Dies geschah in einer Kooperation mit NGOs, Transparency International India und Regierungsinstitutionen. Im Oktober 2008 wurden zudem in den drei Sektoren Industrie, Energie und Healthcare Sector Compliance Teams eingerichtet. Diese dienen dazu, die Effektivität der Kontrollen in dem jeweiligen Geschäftsumfeld sicher zu stellen. Zudem soll dadurch die Reaktionszeit bei möglichen Verstößen verkürzt werden (vgl. Siemens 2009, S. 28).

8.2.3 Verhaltensgrundsätze Ein unter ausländischen Unternehmungen in Indien weit verbreitetes Instrument, durch das die adäquate Berücksichtigung sozio-politischer Anliegen sichergestellt werden soll, sind Verhaltensgrundsätze bzw. Ethik-Kodizes. Diese dienen dazu, verbindliche Leitlinien für die Entscheidungen und das Verhalten der Mitarbeiter

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vorzugeben. Als internalisierte Normen haben diese zudem das Ziel, die Entscheidungen dezentraler Einheiten zu koordinieren und eine einheitliche Grundauffassung hinsichtlich des Umgangs mit den relevanten sozio-politischen Interessengruppen sicherzustellen (vgl. Holtbrügge und Berg 2004, S. 184 f.). In Multinationalen Unternehmungen ergibt sich bei Implementierung weltweiter Standards häufig das Problem, dass sich viele der in der Muttergesellschaft entwickelten Grundsätze in Indien nur schwer durchsetzen lassen oder mit den dort vorherrschenden Wertvorstellungen nicht vereinbar sind. So belegen etwa Chakraborty (1995) und Das (2010), dass sich die hinduistischen Vorstellungen ethischen Verhaltens deutlich von denjenigen des Westens unterscheiden. Besonders strikte Verhaltensgrundsätze verfolgt die Tata-Gruppe. Im Laufe der Unternehmungsgeschichte hat Tata viele Maßnahmen wie die den AchtStunden-Tag, Unfallversicherungen oder Betriebsrenten eingeführt, die später in die indische Gesetzgebung übernommen wurden. Tata Motors und Tata Steel haben sich als zwei von sieben indischen Unternehmungen auf die Prinzipien der Global Reporting Initiative verpflichtet und publizieren in ihren Geschäftsberichten nicht nur Informationen über finanzielle Belange, sondern auch über die gesellschaftlichen und ökologischen Aspekte ihrer Aktivitäten. Tata verpflichtet alle seine Zulieferer zur Einhaltung der SA 8000-Standards über sozial faire Arbeitsbedingungen und Arbeitsschutz. Diese sehen etwa das Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit und von Rassen-, Geschlechts- und Religionsdiskriminierung sowie das Recht auf Vereinigungsfreiheit, Organisation in Gewerkschaften und kollektive Lohnverhandlungen vor. Alle Gesellschaften der Tata-Gruppe sind Mitglieder des Global Compact der UNO (vgl. Mitra 2007, S. 36 ff.).

Ein Beispiel für die Schwierigkeit, westliche ethische Maßstäbe auf Indien zu übertragen, ist der Umgang mit dem Problem Kinderarbeit. Der Factories Act von 1948 verbietet die Beschäftigung von Kindern unter 14 Jahren in der Industrie. Darüber hinaus legt der Child Labour (Prohibition & Regulation) Act von 1986 Mindeststandards für die Zahl der Arbeitsstunden, Nachtarbeit und gesundheitsgefährdende Tätigkeiten fest. Trotz dieser gesetzlichen Regeln ist Kinderarbeit in Indien weit verbreitet. Dies gilt etwa für die Textil-, Bekleidungs- und Sportartikelindustrie, die Landwirtschaft, die Herstellung von Streichhölzern, die Politur von Edelsteinen und Metallen oder die Hilfe in Haushalten, Restaurants und Hotels. Besonders hoch ist der Anteil der Kinderarbeit im informellen Sektor, wo diese nur sehr geringe Löhne erhalten und es kaum Kontrollen gibt. Ein Beispiel für das ambivalente Verhältnis zur Kinderarbeit ist der schwedische Streichholzhersteller Wimco. Dieser beschuldigte in den 1990er Jahren einen lokalen Konkurrenten in Sivakasi (Tamil Nadu), eine große Zahl von


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Kindern in seinen Fabriken zu beschäftigen. Wimco betrieb zu dieser Zeit eine stark automatisierte Produktion und klagte gegen die aus Sicht der Unternehmung unfairen Geschäftspraktiken des indischen Wettbewerbers. Anstatt diese zu unterbinden, wurden jedoch Zölle für den Import von Maschinen erhöht, die Wimco in Indien einsetzte. „Als es zum Konflikt kam, verurteilten Menschen des gesamten politischen Spektrums eher ausländisches Kapital als Kinderarbeit“, so Weiner (1990, S. 27).

Nach der letzten Volkszählung von 1991 wird die Zahl der Kinderarbeiter auf 11,28 Mio. beziffert (vgl. Srivastava 2006, S. 5). Rechnet man die Kinder dazu, die im Geschäft ihrer Eltern aushelfen oder Wasser in oft weit entfernten Brunnen holen, steigt diese auf 40 Mio. Zu einer ähnlichen Schätzung kommt man, wenn man die Zahl der Kinder betrachtet, die nicht regelmäßig zur Schule gehen. „Welche Berechnung man auch zugrundelegt“, so Luce (2006, S. 328), „es ist eine erschreckende Zahl junger Leben.“ In Indien tätige Unternehmungen sind deshalb zumeist bestrebt, Kinderarbeit sowohl in ihren eigenen Fabriken als auch bei Zulieferern zu verhindern und auf die Einhaltung der allgemeinen Menschen- und Arbeiterrechte zu drängen. Viele arme und kinderreiche Familien können jedoch ihr Überleben ohne das durch ihre Kinder erwirtschaftete zusätzliche Einkommen nicht sichern. Die Vermeidung von Kinderarbeit im eigenen Einflussbereich trägt deshalb alleine nicht dazu bei, das dahinter stehende grundsätzliche Problem zu lösen. Viele Unternehmungen engagieren sich deshalb – oft in Zusammenarbeit mit lokalen NGOs – in weitergehenden Hilfsprogrammen, die etwa die Schul- und Berufsausbildung von Kindern und deren Eltern umfassen (vgl. Weiner et al. 2007). „Raju, der wie ein Zehnjähriger aussieht, hockt in einem stinkenden Kellerloch in Neu-Delhi. Er stickt und stickt und stickt – 14 Stunden am Tag verziert er Blusen mit Pailletten. Genauso wie die anderen Kinder, die hier zwischen Stapeln mit halb fertigen Textilien schuften. Ein Junge, Anil, sagt, er sei zwölf. An der Rückseite seiner Beine hat er frische Wunden (…). ‚Ich will hier arbeiten‘, sagt er. ‚Da weiß ich, wo ich schlafen kann (…). Es ist meine Aufgabe zu arbeiten (…). Meine Eltern brauchten das Geld für andere Familienmitglieder und haben mich verkauft‘. Keines dieser Kinder wird je von der Otto-Gruppe in Hamburg gehört haben und erst recht nicht von der Otto-Tochter Heine, deren Label hinten in die Blusen auf ihren Stickrahmen eingenäht ist. ‚Ein schlimmer Einzelfall‘, sagt Johannes Merck, der in der Otto-Gruppe einen Direktionsbereich leitet, der sich um die soziale Verantwortung des Unternehmens kümmert. ‚Schockierend‘ findet den Vorgang auch Michael Arretz, der Chef einer OttoTochter, die Unternehmen bei der Durchsetzung von Sozialstandards in der Dritten Welt berät. Im Auftrag des Mutterkonzerns ist er dem Fall in Indien

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nachgegangen (…) und ließ (…) die meisten Beschäftigten aus der Kellerwerkstatt von einem Zahnarzt untersuchen, der sich genau ansah, wie weit welcher Backenzahn entwickelt ist. Das Ergebnis: alle anscheinend mindestens 15 Jahre alt. Nach den Gesprächen in Neu-Delhi hat das Unternehmen trotzdem bei sechs Kindern Zweifel und gesteht ein: Sie könnten unter 14 sein – zum Teil deutlich. Das ist die bitterste Erkenntnis: Textilien, bei uns billig angeboten, werden ganz legal von Teenagern hergestellt, die in Kinderkörpern stecken und doch erfahrene Werktätige sind. Von jungen Menschen, für die eine stinkende Decke und ein Dach über dem Kopf oft schon eine dramatische Verbesserung ihrer Lebensbedingungen bedeuten. Bleibt dennoch die Frage: Dürfen westliche Unternehmen daraus Profit schlagen? Otto will sich nun um die Kinder kümmern, ihnen eine Ausbildung ermöglichen. Die Verträge mit dem Lieferanten, der den Subunternehmer beschäftigt hat, werden gekündigt. Der Subunternehmer selbst darf nicht mehr für Otto arbeiten“ (McDougall und Schmitz 2007).

8.2.4 Sponsoring und Philanthropie In Indien wird die große Bedeutung von Sponsoring und Philanthropie vor allem auf die hohe gesellschaftliche Verantwortung zurückgeführt, die deutsche Unternehmungen gegenüber diesem Land empfinden. Neben altruistischen Motiven soll dieses vielfach auch dazu beitragen, das Unternehmungsimage bei den lokalen und überregionalen Behörden zu verbessern. Weitere Ziele sind die Motivation der Mitarbeiter, die Werbung für die Unternehmung sowie die Förderung der deutschen Kultur in Indien. Beispiele dafür sind die Unterstützung von Sportveranstaltungen, Ausstellungen, Konzerten oder Theatervorstellungen sowie von überwiegend in ländlichen Gebieten durchgeführten gesundheits-, bildungs- oder umweltpolitischen Projekten. Im Unterschied zu Ländern wie USA, Frankreich oder Deutschland, wo mit Sponsoring oft die Erwartung verbunden ist, von dem Geförderten eine Gegenleistung zu erhalten, die z. B. in der Namensnennung des Sponsors bei öffentlichen Veranstaltungen besteht, wird damit in Indien häufig keine große Öffentlichkeitswirkung angestrebt. Dadurch soll der Eindruck vermieden werden, dass einem wirtschaftlich unterentwickelten Land Almosen gegeben werden. Berg und Holtbrügge (2001) weisen zudem darauf hin, wie wichtig es ist, durch Sponsoring nicht den Stolz der Geförderten zu verletzen. „Auch wenn Sponsoring-Aktivitäten nicht groß herausgestellt werden“, so ein von diesen befragter deutscher Manager, „werden diese Aktivitäten von den entscheidenden Stellen wahrgenommen und entspre-


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chend gewürdigt.“ Im Unterschied zu einer im Westen gebräuchlichen Redewendung könnte man daher in Indien sagen: ‚Tue Gutes und schweige darüber‘. Ein Beispiel für ein umfangreiches Sozialsponsoring ist der Automobilzulieferer Freudenberg. Nach dem Tsunami im Jahr 2004 errichtete die Unternehmung in Nagapattinam (Tamil Nadu) ein rund 1 Mio. € teures Schulungszentrum, in dem rund 130 junge Inder zu Schweißern, Installateuren, Motormechanikern und Maschinenschlossern ausgebildet werden. Dadurch soll diesen die Möglichkeit gegeben werden, ihre Berufschancen zu verbessern. Zudem soll ein Beitrag zur Entwicklung der Infrastruktur in einer durch den Tsunami besonders stark betroffenen Region geleistet werden. Getragen wird das Schulungszentrum von dem deutschen Verein Freudenberg Help India e. V. sowie der indischen Treuhandgesellschaft Freudenberg Tsunami Victims Rehabilitation Foundation (vgl. Freudenberg 2009).

8.2.5 Rechtsmittel Indien besitzt eine unabhängige Justiz. Die Gerichte sind jedoch chronisch überlastet, und die Ausstattung mit Personal sowie Informations- und Kommunikationstechnologien ist häufig unzureichend. Die Folge hiervon sind häufig sehr lange Verfahren. So kann eine Entscheidung in erster Instanz bis zu zehn Jahre dauern. „People in India are simply disgusted with this state of affairs and are fast losing faith in the judiciary because of the inordinate delay in disposal of cases“, so der Kommentar von zwei Richtern zu einem von ihnen behandelten Grundstücksstreit, der sich bereits über mehr als 50 Jahre hinzieht (zit. nach Venkatesan 2007). Der Gerichtsaufbau ist dreistufig. Das oberste Gericht ist der Supreme Court. Die hier gefällten Entscheidungen sind Präzedenzfälle und binden die diesem untergeordneten Gerichte. Die High Courts sind auf der Ebene der Bundesstaaten angesiedelt (vgl. Abb. 8.6). Ihre Urteile binden die unteren Gerichte im jeweiligen Staat und gelten in den anderen Bundesstaaten als Interpretationshilfen. Die Untergerichte setzen sich aus City Civil Courts, District Courts und Small Claims Courts sowie Spezialgerichten zusammen. Hierzu zählen etwa Familiengerichte, Finanzgerichte und Konkursgerichte. Die Zuständigkeit der Gerichte hängt vom Streitwert der Klage ab. Für Zivilrechtsstreitigkeiten ist der District Court grundsätzlich das Gericht der ersten Instanz. Der Gerichtsort richtet sich nach dem Wohnsitz des Beklagten bzw. dem Verwaltungssitz der beklagten Gesellschaft, wenn von den Parteien keine andere Vereinbarung getroffen wurde. In Indien besteht grundsätzlich Anwaltszwang. Die Höhe des Honorars richtet sich nach Pauschal- bzw. Stundensatzvereinbarungen.

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Abb. 8.6 High Court of Karnataka in Bengaluru

Die Rechtssprache ist Englisch. Auch Verträge zwischen indischen Parteien werden grundsätzlich in Englisch verfasst. Lediglich in kleineren Städten und im Bereich des Grundstücksrechts werden Verträge in der Lokalsprache aufgesetzt und Gerichtsprozesse in dieser Sprache geführt. Die Durchdringung des Rechtssystems mit der englischen Sprache erleichtert die Sicherung und Durchsetzung der eigenen Interessen – im Vergleich etwa zu China – deutlich. In Indien sind Gerichtsprozesse sehr formalistisch und aufwändig. Außergerichtliche Einigungen unter Einschaltung anwaltlicher Berater haben deshalb einen hohen Stellenwert. Eine andere Möglichkeit ist die Vereinbarung eines Schiedsverfahrens. Indien ist Mitglied des New Yorker Übereinkommens über die Anerkennung und Vollstreckung von ausländischen Schiedssprüchen. Durch den Arbitration and Conciliation Act von 1996 wurden zudem Schiedsverfahren in Indien stark beschleunigt. Dabei kann entweder nationales Recht, die Schiedsgerichtsordnung der United Nations Commission on International Trade Law oder die Ordnung einer anderen internationalen Organisation wie der International Chamber of Commerce (ICC) in Paris vereinbart werden. Das Urteil des Schiedsrichters wird durch den Schiedsgerichtshof bestätigt und ist danach endgültig und sofort vollstreckbar. Am 2. und 3. Dezember 1984 ereignete sich in der indischen Tochtergesellschaft der amerikanischen Chemieunternehmung Union Carbide in Bhopal ein Unfall, durch den nach offiziellen Angaben 2.800 Menschen unmittelbar starben, 15.000 Menschen an den Folgen starben und 200.000 Menschen verletzt wurden. Da das Haftungskapital der Union Carbide (India) Ltd. sehr gering war, wandten sich die Opfer dieser Chemiekatastrophe mit ihrer Schadensersatzklage nicht gegen die indische Tochtergesellschaft, sondern gegen die amerikanische Muttergesellschaft von Union Carbide. Begründet wurde dies damit, dass die indische Tochtergesellschaft unterkapitalisiert sei und


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keine eigenständigen Entscheidungen bspw. zur Verbesserung der Sicherheit hätte treffen können. In Anlehnung an die horizontale Durchgriffshaftung aus dem Bereich der Produkthaftpflicht wurde damit der Rückgriff auf das weitaus größere Haftungskapital der Muttergesellschaft gefordert, die nach der Argumentation der indischen Kläger die eigentliche Verursacherin der Katastrophe gewesen sei. Seitdem haben die Opfer der Katastrophe immer wieder versucht, Union Carbide und Dow Chemicals, die 1999 die Unternehmung akquiriert hat, in den USA auf Schadenersatz zu verklagen. Da sich die Schadensersatzansprüche der Geschädigten vor amerikanischen Gerichten Anfang 1985 auf rund 100 Mrd. US-$ beliefen, hätte eine Eröffnung des Verfahrens vor amerikanischen Gerichten und eine Verurteilung von Union Carbide unweigerlich zum Konkurs der Unternehmung geführt. Das mit der Klage befasste amerikanische Gericht lehnte es jedoch ab, ein Verfahren gegen die Muttergesellschaft zu eröffnen. Begründet wurde dies mit Praktikabilitätsgründen wie Sprachproblemen, hohen Reisekosten für die Kläger sowie unzumutbaren Kosten für die amerikanischen Steuerzahler. Die grundsätzliche Möglichkeit der Haftung der amerikanischen Muttergesellschaft für die indische Tochtergesellschaft wurde dagegen nicht abgelehnt. Seit 1984 sind insgesamt 140 Zivilklagen für Entschädigungszahlungen zugunsten von Opfern und Überlebenden eingegangen, die in ihrer Mehrheit noch nicht abgeschlossen sind. Am 15. November 1999 haben sieben Einzelpersonen, darunter drei Überlebende des Unglücks, und fünf Organisationen beim Bundesdistriktgericht in New York eine Sammelklage gegen Union Carbide und deren ehemaligen Vorstandsvorsitzenden, Warren Anderson, eingereicht. Der Unternehmung und den verantwortlichen Angestellten wurden schwerwiegende Verletzungen des internationalen Rechts und der Menschenrechte vorgeworfen. Am 28. August 2000 wies der zuständige Richter die Klage gegen Anderson mit der Begründung ab, dass es aufgrund des 1985 verabschiedeten Bhopal Act allein der indischen Regierung zustehe, rechtliche Schritte gegen Union Carbide und deren Vertreter einzuleiten. 2010 verurteilte ein Gericht in Bhopal sieben Verantwortliche von Union Carbide India wegen fahrlässiger Tötung zu zwei Jahren Gefängnis auf Bewährung und einer Geldstrafe von 100.000 INR (vgl. Chouhan et al. 1994; Lapierre und Moro 2004; D’Silva 2006; Biswas 2010).

Kapitel 9

Fallstudien

In diesem Kapitel werden die spezifischen Bedingungen, Managementinstrumente und Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in Indien anhand von vier Praxisbeispielen – der Robert Bosch GmbH, der Siemens AG, der Daimler AG und der SAP AG – illustriert. Bosch ist bereits seit über 80 Jahren in Indien aktiv und hat sich in dieser Zeit von einer kleinen Vertriebsniederlassung für Kraftfahrzeugtechnik in Kolkata zu einem im ganzen Land vertretenen Unternehmungsverbund entwickelt. Mit rund 18.000 Mitarbeitern ist Bosch die größte deutsche Unternehmung in Indien. Bosch fertigt nicht nur für den lokalen Markt, sondern führt auch umfangreiche Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten für andere Länder durch. In Kap. 9.1 wird analysiert, worauf der Erfolg in Indien beruht und mit welchen Herausforderungen die Unternehmung in der Zukunft konfrontiert ist. Die Geschichte von Siemens in Indien reicht bis ins Jahr 1867 zurück, als die Unternehmung London und Kolkata mit einer 11.000 km langen Telegrafenleitung verband. Heute ist Siemens in allen drei Sektoren Industry, Energy und Healthcare in Indien tätig und zählt in vielen Geschäftsfeldern zu den Marktführern. Herausragende Aktivitäten sind etwa die Mitwirkung am Bau und Betrieb des Flughafens Bengaluru sowie zahlreiche Großprojekte im Bereich der Stromerzeugung und -übertragung. Viele dabei eingesetzte Produkte wurden speziell für den indischen Markt entwickelt (vgl. Kap. 9.2). Daimler hat sich im Jahre 1994 als erster deutscher Automobilproduzent in Indien niedergelassen und gemeinsam mit der Tata Engineering and Locomotive Company (TELCO) ein Joint Venture zum Bau von Pkw in Pune gegründet. Die Produktion erfolgte zunächst in von TELCO gemieteten Fabrikhallen, bevor sich die Unternehmung 2001 entschied, die Kooperation zu beenden und das Engagement in eine 100 %ige Tochtergesellschaft umzuwandeln. 2007 wurde ein neues Werk eröffnet, in dem die C-, E- und S-Klasse produziert und Actros-Lkw montiert werden. Im Jahre 2010 wurde in Chennai ein weiteres Werk zur Produktion von Lkw eröffnet. In Kap. 9.3 werden die Markteintritts- und -bearbeitungsstrategien in den verschiedenen Sparten analysiert und wichtige Aktivitäten des Public Affairs Management dargestellt.


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9 Fallstudien

SAP besitzt in Indien das größte Global Delivery Center und eine der größten Tochtergesellschaften weltweit. Deren Mitarbeiterzahl und Umsatz ist in den letzten Jahren stark gestiegen. SAP profitiert dabei nicht nur von der wachsenden Nachfrage auf dem lokalen Markt, sondern vor allem von der Integration der Aktivitäten in das globale Wertschöpfungsnetzwerk. In Kap. 9.4 werden die Bedeutung Indiens im Rahmen der weltweiten Aktivitäten von SAP analysiert sowie die daraus resultierenden Herausforderungen für Organisation und Personalmanagement dargestellt.

9.1 Bosch 9.1.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien Bosch ist bereits seit über 80 Jahren in Indien aktiv. Die Geschäftstätigkeit entwickelte sich von einer 1922 eröffneten Vertriebsniederlassung für Kraftfahrzeugtechnik in Kolkata zu einem in ganz Indien vertretenen, aus insgesamt vier Geschäftsbereichen bestehenden Unternehmungsverbund. Durch diese Pionierstrategie konnte Bosch sehr früh Markterfahrungen in Indien sammeln und ein umfangreiches Vertriebsnetz aufbauen. Dies verschafft der Unternehmung bis heute einen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren erst später in den indischen Markt eingetretenen Konkurrenten. Die historische Entwicklung des Engagements gibt Tab. 9.1 wieder. Gegenwärtig beschäftigt die Bosch-Gruppe in 12 Produktionsstätten und vier Entwicklungszentren an den Standorten Ahmadabad, Bengaluru, Chakan, Coimbatore, Goa, Jaipur, Jalgaon, Kolkata, Maneswar, Mumbai, Naganathapura, Nashik, New Delhi und Pune ca. 19.400 Mitarbeiter und ist damit die größte deutsche Unternehmung in Indien. Sie umfasst vier Tochtergesellschaften (vgl. Abb. 9.1). Bosch Ltd. (früher Mico), Bosch Rexroth India Ltd. und Robert Bosch Chassis Systems India Ltd. sind bzw. waren Joint Ventures, an denen Bosch jeweils die Mehrheit der Anteile hält. Robert Bosch Engineering and Business Solutions Ltd. ist eine 100 %ige Tochtergesellschaft.

Tab. 9.1 Historische Entwicklung des Engagements von Bosch in Indien Jahr Engagement 1922 Gründung einer Vertriebsniederlassung für Kfz-Technik in Kolkata 1951 Gründung der Motor Industries Company Ltd. (Mico) in Chennai 1953 Beginn der Produktion in Indien 1957 Gründung der Rexroth Maneklal Industries Ltd. 1982 Gründung der Bosch Chassis Systems India Ltd. 1998 Gründung der Robert Bosch Engineering and Business Solutions Ltd. (RBEI) in Bengaluru 2007 Umfirmierung von Mico in Bosch Ltd. 2009 Bosch erzielt in Indien mit rund 18.000 Mitarbeitern einen Umsatz von über 1 Mrd. €

9.1 Bosch

231

Bosch India

Bosch Ltd.

Robert Bosch Engineering and Business Solutions Ltd.

Bosch Rexroth India Ltd.

Bosch Chassis Systems India Ltd.

seit 1951

seit 1998

seit 1975

seit 1982

Automobilzulieferer

Softwareentwicklung

Fertigungstechnik

Bremssysteme

10.500 Mitarbeiter

6.500 Mitarbeiter

578 Mitarbeiter

1.800 Mitarbeiter

19.400 Mitarbeiter

Abb. 9.1 Unternehmungsstruktur von Bosch in Indien. (Quelle: in Anlehnung an Robert Bosch GmbH 2008a)

Die Unternehmungseinheiten in Indien sind eng in den internationalen Ent wicklungs- und Produktionsverbund von Bosch eingebunden. Die wichtigsten Bereiche sind die Fertigung von Kraftfahrzeugtechnik, Automationstechnik, Verpackungstechnik und Elektrowerkzeugen, die Entwicklung von Software für die gesamte Bosch-Gruppe und der Vertrieb der Bosch-Produkte in der Region. Bosch konnte in den letzten Jahren seinen Jahresumsatz in Indien etwa alle vier Jahre verdoppeln. Im Jahre 2009 wurde ein Umsatz von rund 1,1 Mrd. € erzielt.

9.1.2 Markteintrittsstrategie Das nach Umsatz und Mitarbeiterzahl bedeutendste Engagement in Indien ist Bosch Ltd. Das 1951 unter dem Namen Motor Industries Company Ltd. (Mico) in Chennai gegründete und 2007 umfirmierte Joint Venture begann mit zwei Mitarbeitern, die für den Import und das Marketing von Bosch-Produkten aus dem Kraftfahrzeugbereich zuständig waren (vgl. Bosch Ltd. 2009, S. 5). Zunächst nahm das Joint Venture nur die Funktion einer Vertriebsniederlassung wahr. Bereits 1954 wurde jedoch eine lokale Produktion aufgebaut, um die hohen Importzölle zu umgehen. Der Fokus der Geschäftstätigkeit verschob sich dabei zunehmend von der Produktion für den lokalen Markt auf die Entwicklung und den Export von Produkten für

232

9 Fallstudien

die gesamte Bosch-Gruppe. Heute zählt Bosch Ltd. mit ca. 10.500 Mitarbeitern und Umsatzerlösen von rund 794 Mio. € im Jahr 2009 zu Indiens größten Automobilzulieferern und ist eine der bedeutendsten ausländischen Tochtergesellschaften der Bosch-Gruppe (vgl. Bosch Limited 2010a). Bosch Ltd. ist in den Bereichen Automative Technology, Industrial Technology und Consumer Goods and Building Technology tätig. Das Produktportfolio umfasst Komponenten und Systeme für Diesel- und Benzineinspritzungen, Autoelektronik, Autosoundsysteme sowie Industrieausrüstungen und Verpackungsmaschinen. Der Hauptstandort von Bosch Ltd. befindet sich in Bengaluru. Weitere Produktionsstätten sind über das gesamte Land verteilt. Um ihre Marktposition auf dem wichtigen indischen Zuliefermarkt weiter zu stärken, erhöhte Bosch im Jahr 2007 seinen Anteil an der Unternehmung von 60 auf 70 % (vgl. Robert Bosch GmbH 2008a, S. 13). Bosch Rexroth India Ltd. wurde 1975 unter dem Namen Rexroth Maneklal Industries Ltd. gegründet und nach der Fusion von Rexroth und Bosch umbenannt. Der Kapitalanteil von Bosch beträgt gegenwärtig 96,36 %. Bosch Rexroth beschäftigt in Indien 573 Mitarbeiter und erzielte 2009 einen Umsatz von 58 Mio. € (vgl. Bosch Limited 2009a). Bosch Rexroth gehört zum Unternehmungsbereich Industrietechnik und ist in der Automationstechnik tätig. Neben dem Hauptstandort in Ahmadabad gibt es Produktionsstätten in Bengaluru, Kolkata, Mumbai und New Delhi. Bosch Rexroth India Ltd. bedient neben dem indischen Markt auch Bangladesch, Nepal und Sri Lanka. Die 1998 gegründete Robert Bosch Engineering and Business Solutions Ltd. (RBEI) ist eine 100 %ige Tochtergesellschaft der Robert Bosch GmbH (vgl. Robert Bosch Engineering and Business Solutions 2008). RBEI ist das größte Softwareentwicklungszentrum der Bosch-Gruppe außerhalb Deutschlands und entwickelt Software für alle Unternehmungsbereiche. Die Standorte Bengaluru und Coimbatore sind ISO 9001:2000 zertifiziert und erreichen den CMMI Level 5, d. h. das höchste Qualitätsniveau der Softwareentwicklung weltweit. RBEI beschäftigt etwa 6.500 Mitarbeiter und erzielte 2009 einen Umsatz von 148 Mio. € (vgl. Bosch Limited 2009a). Das 1982 gegründete Joint Venture Bosch Chassis Systems India Ltd., an dem Bosch einen Kapitalanteil von 80 % hält, entwickelt und produziert Bremssysteme für Motorräder, Pkw und Nutzfahrzeuge (vgl. Robert Bosch Engineering and Business Solutions Ltd. 2008). RBIC beschäftigt derzeit ca. 1.800 Mitarbeiter und erzielte 2009 einen Umsatz von etwa 100 Mio. € (vgl. Bosch Limited 2009a). Der wichtigste Standort befindet sich in Pune mit Produktionsstätten in zahlreichen weiteren Städten. Entscheidend für den Erfolg von Bosch in Indien ist, dass die einzelnen Tochtergesellschaften nicht isoliert voneinander interagieren, sondern in eine Strategie der fokussierten Diversifizierung eingebunden sind. Automobilhersteller verlagern heute sowohl im Produktions- als auch im Entwicklungsbereich einen immer größeren Teil der Wertschöpfung auf ihre Zulieferer. Sie fragen nicht länger einzelne Teile nach, sondern komplette Systeme. Für Automobilzulieferer wird es daher immer wichtiger, sich nicht auf einzelne Komponenten zu konzentrieren, sondern die gesamte Produktpalette von Bremsen über Elektronik bis hin zu Navigationssystemen

9.1 Bosch

233

anzubieten. Die von Bosch verfolgte Strategie der fokussierten Diversifizierung im Kraftfahrzeugbereich stellt nach Peter Marks, Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH, deshalb einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber lokalen Zulieferern in Indien dar: „We are, in many instances, the preferred supplier to the Indian OEM companies (…). We provide, besides low-cost production, also the technical expertise, the system engineering“ (zit. nach Kisiel 2007, S. 19). In Zukunft soll diese Diversifizierungsstrategie weiter ausgebaut werden, um eine größere Unabhängigkeit vom bisher die Geschäftstätigkeit stark dominierenden Automobilzulieferergeschäft zu erreichen. Dazu sollen etwa die Bereiche Maschinenbau und Photovoltaik ausgebaut werden (vgl. Robert Bosch GmbH 2008a, S. 13 ff.). Dem Ausbau der Verpackungstechnik dient ein neues Werk in Goa. Auch in den Bereichen Elektrowerkzeuge sowie Heim- und Handwerkerbedarf konnten in den letzten Jahren Marktanteile gewonnen werden (vgl. Robert Bosch GmbH 2008a, S. 51 ff.).

9.1.3 Marktbearbeitungsstrategie Ein wichtiges Motiv für das Engagement von Bosch in Indien sind die niedrigen Arbeitskosten. Allerdings sieht Bosch in Kosteneinsparungen nicht den einzigen Standortvorteil des Landes. Darüber hinaus sind das große Potenzial qualifizierter Arbeitskräfte, innovative Ingenieure sowie die Größe und Dynamik des indischen Marktes für die Ansiedlung von Wertaktivitäten relevant. 9.1.3.1 Forschung & Entwicklung Die Bosch-Gruppe betreibt einen weltweiten F&E-Verbund. In diesem Verbund sind mehrere Centers of Competence für die Weiterentwicklung der Fertigungstechnik, Produktentwicklung und Applikation von Erzeugnissen verantwortlich. In diesen Kompetenzzentren werden Fähigkeiten und Know-how gebündelt. Die bei der Entwicklung federführenden Centers of Competence werden von verschiedenen regionalen Entwicklungsabteilungen unterstützt. So wird sichergestellt, dass die Entwicklung weltweit erfolgt, die Kostenvorteile der verschiedenen Standorte genutzt werden und Erzeugnisse an die jeweiligen lokalen Bedürfnisse angepasst sind. Indien kommt im weltweiten F&E-Verbund von Bosch eine bedeutende Stellung zu. Das Land ist neben China ein Kompetenzzentrum für die Entwicklung von speziell für Schwellenländer konzipierten Produkten (vgl. Rumpelt 2007b, S. 60 f.). In Bengaluru hat Bosch mit dem Technical Center India das größte Entwicklungszentrum außerhalb Deutschlands errichtet, das für Einspritzsysteme und Komponenten für Dieselmotoren zuständig ist (vgl. Hack und Hack 2005, S. 245 ff.). Ein Beispiel für dessen Innovationsfähigkeit ist die Entwicklung der Einspritzpumpe PE-45 für Dieselmotoren (vgl. Munshi 2009, S. 58). Strengere Abgabenormen in Indien erforderten die Entwicklung einer Einspritzpumpe, die in der Lage

234

9 Fallstudien

ist, Diesel mit einem höheren Druck in den Motor einzuspritzen. Die dazu verfügbare Common Rail-Technologie war für den indischen Markt zu teuer. Zudem hätte sie umfangreiche Modifikationen am Motor erfordert, die den Preis eines Autos weiter erhöht hätten. 1989 wurde deshalb das Entwicklungszentrum in Bengaluru damit beauftragt, eine kostengünstige Alternative zu entwickeln. Die wesentliche Anforderung bestand darin, eine Pumpe mit nur einem Zylinder zu entwickeln, die keine Modifikationen des Motorblocks erfordert und die einen Druck von mindestens 1.600 Bar statt der bis dahin möglichen 750 Bar erzeugen kann. Dazu wurde zunächst der integrierte Antrieb von der Pumpe losgelöst und an die Nockenwelle des Motors angeschlossen. Zudem wurde der Volumenregler der Pumpe an einer anderen Stelle im Motorraum angebracht. Diese beiden Maßnahmen schufen Platz für eine hitzeresistente Ummantelung, die dem hohen Einspritzdruck standhielt. 2006 wurde die neue Pumpe auf den Markt gebracht, die mit rund 20 € nicht nur deutlich preiswerter als die Common Rail-Technologie ist, sondern auch weitaus weniger Wartungsarbeiten erfordert. Die extreme Preiselastizität der Nachfrage in Indien führte somit zu einer preiswerten und an den lokalen Markt angepassten Innovation, die gleichzeitig höchste technologische Anforderungen erfüllt. 9.1.3.2 Beschaffung Die Bosch-Gruppe beschafft ungefähr 50 % ihres Einkaufsvolumens zentral oder durch globale Einkaufsteams (vgl. Robert Bosch GmbH 2008a, S. 20). Gleichzeitig verfolgt Bosch jedoch auch das Ziel, die Beschaffung für die verschiedenen Fertigungsstandorte zu lokalisieren, um die Komplexität des globalen Fertigungsverbunds zu reduzieren und die Kostenvorteile des indischen Beschaffungsmarktes zu nutzen. Dabei gilt der Grundsatz „local für local (…). Das heißt, für Erzeugnisse, die (Bosch) in den Regionen für die Kunden (fertigt), ist das Grundprinzip, dort auch die Lieferanten dieses Raumes zu nutzen“ (Scholz 2008, S. 29). Dementsprechend erreicht Bosch in Indien einen hohen Local Content-Anteil, der in Zukunft weiter ausgebaut werden soll. Zudem soll die Bedeutung von Indien als globaler Beschaffungsstandort für die gesamte Bosch-Gruppe erhöht werden. Um dabei die erforderliche Produktqualität sicherzustellen, werden die indischen Lieferanten umfassend qualifiziert (vgl. Robert Bosch GmbH 2008a, S. 21). In den Richtlinien des Beschaffungsbereichs von Bosch India heißt es dazu: „We need innovative and high performing suppliers for goods and services. We have an open and fair longterm relationship with our suppliers (…). We actively develop our suppliers towards world-class suppliers“ (Bosch Limited 2009b). 9.1.3.3 Produktion Bosch verfolgt das Ziel, innovative Hochtechnologieprodukte zu fertigen und diese gleichzeitig zu einem günstigeren Preis als die Konkurrenz anzubieten. Peter Marks formuliert dies folgendermaßen: „Common wisdom holds that there are

9.1 Bosch

235

two basic ways to succeed in the globalization of the industry: be the innovation leader or the cost leader. Bosch wants to be the leader in both“ (zit. nach Kisiel 2007, S. 19). Diese Outpacing-Strategie, bei der gleichzeitig eine hohe Qualität und ein verhältnismäßig günstiger Preis angestrebt werden, wird von Bosch in Indien besonders weitgehend im Rahmen der Beteiligung am Bau des Tata Nano verfolgt (vgl. Kap 9.1.4). Wolf-Henning Scheider, Vorsitzender des Geschäftsbereichs Gasoline Systems, sagt dazu: „(In Indien) sind Fahrzeugkonzepte gefragt, die den Einkommensverhältnissen breiter Bevölkerungsschichten (…) entgegenkommen. Wer als Zulieferer an diesem starken Wachstum teilnehmen will, muss sich auf neue Anforderungen einstellen – technisch, aber auch preislich. Es geht um schnelle Entwicklungszyklen und die Fähigkeit, den Markt mit qualitativ hochwertigen Produkten und großen Stückzahlen beliefern zu können“ (Scheider 2007, S. 3). 9.1.3.4 Marketing & Vertrieb Bosch betrachtet Indien nicht nur als kostengünstigen Produktionsstandort, sondern sieht dort auch ein großes Marktpotenzial, das langfristig wesentlich zum Erfolg der Gesamtunternehmung beitragen soll. Indien ist bereits heute der größte Produzent von Zweirädern und Traktoren und stellt damit einen entsprechend großen Absatzmarkt für Zulieferer aus der Automobilbranche dar. Durch die Markteintritte vieler Automobilproduzenten wie BMW, Daimler, Ford und Volkswagen dürfte sich das Absatzpotenzial in diesem Bereich in den nächsten Jahren noch deutlich erhöhen. Um dieses Marktpotenzial ausschöpfen zu können, werden nicht nur in den Industrieländern bewährte Produkte für Indien adaptiert, sondern auch speziell an die Bedürfnisse der lokalen Abnehmer angepasste Produkte entwickelt. Besonders anschaulich lässt sich diese Strategie der lokalen Produktpolitik am Beispiel der Mitwirkung an der Entwicklung und Produktion des Tata Nano aufzeigen.

9.1.4 M itwirkung von Bosch an der Entwicklung und Produktion des Tata Nano Die Beteiligung an der Entwicklung und Produktion des Tata Nano ist eines der wichtigsten Projekte von Bosch in Indien. Bosch liefert für den Nano eigens entwickelte Teile aus den Bereichen Einspritztechnik, Bremssysteme und Automobilelektronik (Starter und Generatoren), die ca. 10 % des Fahrzeugwerts ausmachen (vgl. Abb. 9.2). Bosch betrachtet diese Produkte trotz ihres vergleichsweise geringen Preises nicht als „Billigteile“ (Köth 2007, S. 28). Nach Auffassung von G.M. Govind, Vice President of Corporate Logistics and Purchasing bei Bosch Ltd., ist in Indien zwar generell nur derjenige erfolgreich, der den „Kostenwettbewerb gewinnt“. Dies darf jedoch nicht mit einer Verminderung der Qualitätsansprüche einhergehen (zit. nach Rumpelt 2007a, S. 18).

236

9 Fallstudien

Generator

Starter

Bremssystem

Einspritztechnik

Abb. 9.2 Komponenten von Bosch für den Tata Nano. (Quelle: o. V. 2008a)

Kosteneinsparungen bei der Entwicklung der Teile für den Nano ergaben sich durch strikte Ausrichtung an den spezifischen Marktanforderungen und eine Design-to-Cost-Strategie (vgl. Holtbrügge und Schuster 2010). So wurden etwa die Common-Rail-Dieseldirekteinspritzung mit einer Einzylindersteckpumpe und die Motorsteuerung Value Motronic komplett neu entwickelt (vgl. Robert Bosch GmbH 2008a, S. 45). Weitere Teile für den Nano sind durch die konsequente Vereinfachung konventioneller Bosch-Produkte entstanden. Einerseits wurden für Industrieländer entwickelte Produkte an die lokalen Bedürfnisse angepasst, indem auf Komponenten verzichtet wurde, die auf dem indischen Markt nicht gefordert sind. Ein Beispiel dafür ist der Verzicht auf Geräuschdämmung, die aufgrund der Straßensituation in Indien nicht nachgefragt wird. Auch der Schutz vor Frost ist in Indien aufgrund der in den meisten Landesteilen vorherrschenden Temperaturen nicht erforderlich. Andererseits wurden für andere Produktsegmente entwickelte Teile für den Einsatz in einem Kleinstwagen angepasst. Beispielsweise nutzt Bosch als Einspritzsystem für den Tata Nano ursprünglich für Zweiräder verwendete Komponenten, die für den Einsatz in einem Pkw weiterentwickelt wurden (vgl. Goroncy 2008, S. 18). „Entwickelt wurden die Komponenten (für den Tata Nano) im Wesentlichen vor Ort, denn die indischen Bosch-Experten wissen am besten, welche Anforderungen die Teile im Alltag erfüllen müssen. Auf der Suche nach innovativen, kostengünstigen Lösungen kommen Bosch die globale Präsenz, die Internationalität der Entwicklungsmannschaft und deren besondere Marktkenntnis zu Gute“ (Bohr 2008, S. 39). Weitere Kosteneinsparungen ergeben sich durch die geringen

9.1 Bosch

237

Arbeitskosten, eine geringere Variantenanzahl sowie geringe Kosten bei Vertrieb und Marketing. Laut Peter Tyroller, Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH, stellen die für den Tata Nano entwickelten Technologien keine Konkurrenz für konventionelle BoschProdukte dar. „Die Technik für die Low-Price-Vehicles basiert auf anderen Spezifikationen als unsere Zulieferungen für Fahrzeuge auf etablierten Märkten (…). So haben unsere europäischen Kunden andere Spezifikationen, die letztlich auch eine aufwendigere Technik zur Folge haben. Aber: Die europäischen Hersteller beobachten dennoch auch diese Entwicklung mit großem Interesse“. Bosch geht deshalb davon aus, „dass die Entwicklung des Low-Price-Vehicle-Marktsegments Einfluss auf die Automobiltechnik der etablierten Märkte haben wird“ (zit. nach Rumpelt 2007b, S. 60).

9.1.5 Personalmanagement Wichtige Motive für den Markteintritt von Bosch in Indien waren die niedrigen Lohnkosten sowie die Vielzahl qualifizierter Arbeitskräfte im Technologie- und Softwarebereich. Laut Walter Grote ist die Anzahl der Hochschulabsolventen dieser Fachrichtungen in Indien für Bosch von großer Bedeutung: „Unser starkes Wachstum im Dieselbereich war nur mit Hilfe indischer Ingenieure abzufangen“ (zit. nach Müller 2007b). Um qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und an die Unternehmung zu binden, unternimmt Bosch große Anstrengungen im Bereich des Personalmanagement. Dies gilt sowohl für indische Mitarbeiter als auch für entsandte Fach- und Führungskräfte. 9.1.5.1 Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern Bosch verfügt über ein weltweites System der Mitarbeiterentwicklung, das sich aus verschiedenen Bausteinen wie Gesprächen mit Mitarbeitern, Seminaren und Auslandsentsendungen zusammensetzt (vgl. Holtbrügge und Welge 2010, S. 363 ff.). Der Mitarbeiterentwicklung liegt das Leitbild „BeQIK“ zugrunde, nach dem Qualität, Innovation und Kundenorientierung die zentralen Unternehmungsziele darstellen, an denen sich das Handeln aller Mitarbeiter orientieren soll. Diese Maßnahmen werden auch bei der Mitarbeiterentwicklung in Indien eingesetzt (vgl. Nickut 2006, S. 280 ff.). Seit der Gründung seines ersten Joint Ventures in Indien engagiert sich Bosch im Bereich der beruflichen Ausbildung. Bosch Ltd. betreibt an den Standorten Bengaluru, Jaipur und Nashik Lehrwerkstätten, die sich bei der Ausbildung von Lehrlingen am deutschen dualen System orientieren (vgl. Busch 2008, S. 36). Die von Bosch angebotenen Ausbildungsgänge wurden von der indischen Regierung mehrfach ausgezeichnet. Das Ausbildungszentrum in Bengaluru etwa wurde 36-mal als bestes des Landes prämiert (vgl. Bosch Limited 2009a, S. 19). In den vergangenen

238

9 Fallstudien

Jahren hat Bosch in Indien jährlich rund 1.400 Bewerber für eine Ausbildung angenommen (vgl. Busch 2008, S. 36). Dabei ist Bosch wie viele andere Unternehmungen mit der Herausforderung konfrontiert, qualifizierte und gut ausgebildete Mitarbeiter nicht an Konkurrenten zu verlieren. Albert Hieronimus beschreibt die Situation auf dem indischen Personalmarkt folgendermaßen: „A booming economy offers many new job opportunities and we are now witnessing a war for talent in India“ (zit. nach Bosch Limited 2009a, S. 11). Um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, setzt Bosch verschiedene Maßnahmen ein. So haben die Mitarbeiter bei Bosch Ltd. Anspruch auf kostenlose Beförderung zur Arbeit. Im Fall eines Krankenhausaufenthalts erhalten sie Unterstützung aus einem speziell dafür eingerichteten Fonds. Alle zwei Jahre organisiert Bosch einen Family Day, an dem Mitarbeiter die Gelegenheit haben, ihren Familien ihren Arbeitgeber zu zeigen. Kinder von Mitarbeitern, die im Laufe ihrer Ausbildung gute Leistungen erzielen, erhalten Stipendien (vgl. Bosch Limited 2009a, S. 20). Im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise hat Bosch seit 2008 mehrere Angebote im Bereich des Personalmanagement eingeschränkt. Erstmals wurden etwa 300 Auszubildende nach Abschluss ihrer Ausbildung nicht übernommen (vgl. o. V. 2008b). Aufgrund von Entlassungen und der Nichtübernahme von Auszubildenden kam es am Standort Jaipur zu Streiks, die von der Regierung des Staates Rajasthan jedoch als nicht rechtmäßig bezeichnet wurden (vgl. Bosch Limited 2008a, S. 1). Nach gescheiterten Verhandlungen mit der Mico Bosch Labour Union wurden die Streikenden ausgesperrt (vgl. Bosch Limited 2008b). Der Streik wurde Ende Januar 2009 einvernehmlich beendet (vgl. Bosch Limited 2009c). Im Februar 2010 traten die Mitarbeiter in den Werken in Naganathpura und Bengaluru in einen Dienst-nach-Vorschrift-Streik. Sie forderten 25 % mehr Lohn und die volle Übernahme der Krankheitskosten durch Bosch. Seit der Tarifvertrag Ende 2008 ausgelaufen war, hatten 14 Gesprächsrunden zu keinem Ergebnis mit der Geschäftsleitung geführt. Nachdem die Mitarbeiter von Bosch ausgesperrt wurden, wurde im März 2010 mit der zuständigen Mico Karmikara Sangha-Gewerkschaft eine Einigung erzielt (vgl. Bosch Limited 2010b). 9.1.5.2 Entsendung von Fach- und Führungskräften Nachdem zu Beginn des Engagements viele Fach- und Führungspositionen mit Entsandten besetzt wurden, geht deren Anteil kontinuierlich zurück. „Langfristig ist es unser Ziel, dass in den Schwellenländern ebenso wie in den Industrieländern 80 % unserer Führungskräfte nationaler Herkunft sind“, so Franz Fehrenbach (zit. nach Robert Bosch GmbH 2007, S. 3). Umgekehrt erhalten viele indische Mitarbeiter die Möglichkeit, Standorte in anderen Ländern kennen zu lernen. So wurden etwa mehr als 200 in Indien an der Fertigung von Common-Rail-Systemen beteiligte Mitarbeiter an deutsche, türkische, amerikanische und italienische Standorte entsandt, die bereits über Erfahrungen mit dieser Technologie verfügen. „Bei Bosch arbeiten wir in vielen Fällen geographisch weit voneinander entfernt, aber inhaltlich an ein und demselben Ziel beziehungsweise Projekt, da muss man einfach jede Gelegen-

9.1 Bosch

239

heit der persönlichen Begegnung nutzen“, so Franz Fehrenbach (zit. nach Brors 2007, S. 106). Auch Bernd Bohr betont die Bedeutung des länderübergreifenden Erfahrungsaustausches zwischen den Mitarbeitern verschiedener Länder: „At present, 65 engineers from Bangalore and Nashik are gaining experience at sites in Germany, Austria, Italy, and Korea. This highlights one of the strengths of Bosch – we have local expertise, backed up by a global network“ (Bohr 2007, S. 4).

9.1.6 Public Affairs Management 9.1.6.1 Soziales und ökologisches Engagement Bosch unterstützt in Indien vielfältige Bildungs- und Entwicklungsprojekte. So wurde etwa 1978 das ca. 24 km von Bengaluru entfernte Dorf Kaggalipura in Zusammenarbeit mit einer Organisation für Entwicklungsarbeit im ländlichen Bereich „adoptiert“, um die Lebensverhältnisse der Bevölkerung zu verbessern. Ein ähnliches Projekt gibt es auch am Produktionsstandort Nashik (vgl. Robert Bosch GmbH 2001). Bosch verfolgt seit der Gründung der Unternehmung das Ziel, die natürlichen Ressourcen zu schonen und Umweltverschmutzung zu vermeiden. Dies drückt sich etwa im 3S-Programm aus, nach dem die Produkte von Bosch stets die Anforderung erfüllen sollen, sicher, sauber und sparsam zu sein (vgl. Fehrenbach 2009, S. 9). Aufgrund seiner frühzeitig aufgebauten Kompetenzen im Bereich der umweltfreundlichen Technologien profitiert Bosch von der Verschärfung der Umweltschutzbestimmungen in Indien. Bernd Bohr betont: „Wir haben die richtigen Technologiefelder besetzt und sind damit in der Lage, die Zukunft des Automobils in vielen Schlüsselbereichen maßgeblich mit zu gestalten“ (zit. nach Bosch 2007). So wird prognostiziert, dass strengere Abgasnormen zu einem starken Anstieg der Absatzzahlen bei Common-Rail-Systemen in Indien führen werden, da DieselFahrzeuge die gesetzlichen Vorgaben ohne diese Technologie nicht einhalten können (vgl. Bosch 2007). „We are keenly aware of our ecological responsibility in India – and this responsibility also offers business opportunities“ (Bohr 2007, S. 8). Laut Fehrenbach (2009, S. 4) wird ein Drittel des Umsatzes mit Produkten erzielt, die zum Ressourcen- oder Umweltschutz beitragen. Darüber hinaus unterstützt Bosch zahlreiche Projekte im Bereich des Umweltschutzes und der Schonung der natürlichen Ressourcen. So wird in vielen Niederlassungen Regenwasser gesammelt, um den Wasserbedarf zu decken. Das Werk in Jaipur hat dadurch etwa im Jahr 2006 2,4 Mio. l Wasser gewonnen. Durch Energiesparmaßnahmen spart Bosch Ltd. jährlich 1,98 Mio. kWh ein (vgl. Motor Industries Co. Ltd. 2008, S. 20 f.). Für sein Engagement im Umweltschutzbereich hat die Unternehmung in Indien zahlreiche Auszeichnungen erhalten (vgl. Motor Industries Co. Ltd. 2008, S. 22 f.). Bosch will sein soziales und ökologisches Engagement in Indien in Zukunft weiter verstärken. 2008 wurde zu diesem Zweck die Bosch India Foundation ins Leben

240

9 Fallstudien

gerufen, unter deren Dach die bestehenden Aktivitäten zusammengeführt und ausgeweitet werden sollen. „We want to consolidate and bolster our activities in this field. This is why we will establish the Bosch India Foundation next year, predominantly for promoting education, health, and charitable projects. We are doing more than ever to be a responsible corporate citizen in India“ (Bohr 2007, S. 3). 9.1.6.2 Umgang mit Korruption Bosch besitzt einen Code of Business Conduct, der für alle Mitarbeiter weltweit gültig ist. Darin verpflichtet sich die Unternehmung u. a., zur Bekämpfung der Korruption beizutragen (vgl. Robert Bosch GmbH 2010). Weitere Maßnahmen in diesem Kontext sind die Einrichtung eines Compliance Committees und verpflichtende Informations- und Schulungsprogramme für alle Mitarbeiter. Seit 2004 ist Bosch darüber hinaus Mitglied des Global Compact der Vereinten Nationen, der u. a. die Bekämpfung der Korruption zum Ziel hat (vgl. Robert Bosch GmbH 2008c).

9.1.7 Fazit und Ausblick Das Engagement in Indien wird als einer der zentralen Wachstumsmotoren für die weltweite Entwicklung der Bosch-Gruppe angesehen. Dazu hat die Unternehmung zwischen 2005 bis 2008 etwa 325 Mio. € in Indien investiert. Bis 2010 waren weitere Investitionen im Umfang von 170 Mio. € geplant (vgl. Bohr 2007, S. 2). Zwar wurden aufgrund der weltweiten Finanzkrise zahlreiche Investitionsprojekte verschoben, im Januar 2010 wurden jedoch weitere Investitionen in Höhe von 334 Mio. € angekündigt (vgl. Bosch 2010). Positiv wird vor allem beurteilt, dass der Automobilmarkt in Indien stark wächst und durch den Markteintritt ausländischer Automobilproduzenten die Nachfrage nach Produkten von Bosch weiter zunehmen dürfte (vgl. Gupta 2009). Wichtige Erfolgsfaktoren sind dabei der frühe Markteintritt, durch den Bosch in vielen Bereichen umfassende Marktkenntnisse erwerben konnte, sowie die Nutzung des lokalen Innovationspotenzials. Indien ist für die Unternehmung nicht nur ein Niedriglohnstandort, sondern hat sich in den letzten Jahren zu einem bedeutenden Center of Excellence in vielen Hochtechnologiebereichen entwickelt. Die Rekrutierung der zur Umsetzung dieser Strategie benötigten qualifizierten Fachkräfte wird durch die vielfältigen Aktivitäten im Personalmanagement und Public Affairs Management erleichtert, durch die Bosch in Indien ein hervorragendes Image besitzt und die Unternehmung zu einem sehr gefragten Arbeitgeber macht. Ein besonderes Merkmal der Aktivitäten von Bosch in Indien ist die Strategie des Reverse Engineering. Es werden nicht nur in den westlichen Industrieländern entwickelte Produkte für den indischen Markt angepasst, sondern umgekehrt auch neue Technologien in Indien entwickelt, die in anderen Ländern eingesetzt werden.

9.2 Siemens

241

Bosch gelingt es dadurch in besonderer Weise, die Standortvorteile in Indien zu nutzen und weltweit für die gesamte Unternehmung auszuschöpfen.

9.2 Siemens 9.2.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien Das Engagement von Siemens in Indien reicht bis 1867 zurück, als London und Kolkata mit einer 11.000 km langen Telegrafenleitung verbunden wurden. Deren Planung und Realisierung wurde durch den Unternehmungsgründer Werner von Siemens persönlich überwacht. Nach zwei Jahren Bauzeit wurde die Telegrafenlinie 1870 in Betrieb genommen. Dadurch konnte eine Nachricht, die vorher 30 Tage unterwegs war, innerhalb von 28 Minuten übermittelt werden (vgl. Feldenkirchen 1995, S. 55). Im Jahr 1924 wurde die Siemens India Ltd. mit Büros in Kalkutta, Bombay und Rangoon gegründet. Nachdem im Zweiten Weltkrieg alle in Indien bestehenden Aktivitäten von Siemens beschlagnahmt wurden, begann die Unternehmung 1956 wieder damit, in einem geringen Umfang in Indien zu produzieren. Unter der Mahalaxmi-Brücke in Mumbai wurde eine Werkstatt eröffnet, in der einfache Schaltanlagen montiert wurden (vgl. Dey 1990). Weitere wichtige Etappen des Engagements von Siemens in Indien gibt Tab. 9.2 wieder. Heute arbeiten an 35 Standorten 17.200 Mitarbeiter, darunter 5.000 Forscher, Entwickler und Software-Ingenieure (vgl. Abb. 9.3). Im Geschäftsjahr 2008/2009 wurde ein Umsatz von 1,68 Mrd. € erzielt, davon rund 20 % außerhalb Indiens (vgl. Siemens 2009). Die Geschäftsentwicklung zwischen 2000 und 2009 gibt Abb. 9.4 wieder. Der Großteil der Aktivitäten ist unter dem Dach der börsennotierten Siemens India Ltd. vereinigt, an der die Siemens AG 55,18 % der Anteile hält. Die restlichen Anteile befinden sich im Streubesitz von rund 180.000 Anteilseignern, darunter die Life Insurance Corporation of India mit einem Anteil von 14,03 %. Siemens India Ltd. operiert als Holding von derzeit 19 Einzelgesellschaften und spiegelt die Struktur der Siemens AG mit den drei Hauptsektoren Industry, Energy und Healthcare wider.

9.2.2 Geschäftsfelder 9.2.2.1 Industriesektor Im Industriesektor ist Siemens in Indien vor allem im Rahmen großer Verkehrsprojekte tätig. Hierzu zählen etwa die Mitwirkung an der Errichtung und dem Be-

242

9 Fallstudien

Tab. 9.2 Historische Entwicklung des Engagements von Siemens in Indien Jahr Engagement 1867 Bau der Indo-Europäischen Telegrafenlinie von London nach Kalkutta 1924 Gründung von Siemens India Ltd. 1953 Einrichtung eines Siemens-Departments bei der Protos Engineering Co. Ltd. Bombay 1956 Gründung der Siemens Engineering & Manufacturing Company of India Private Ltd. 1959 Produktion von medizinischer Ausrüstung in Worli, Bombay 1960 Beginn der Produktion von Schaltanlagen in Worli, Bombay 1966 Eröffnung der Drehstrommotoren-Fabrik in Kalwa 1971 Listung an der Börse 1991 Herstellung von Niederspannungs- und Hochspannungsschaltanlagen in Aurangabad 1992 Gründung der Siemens Information Systems Ltd. 1993 Herstellung von digitalen Schaltsystemen in den Salt Lake Works – SPCNL (Siemens Public Communication Network Systems) 1995 Herstellung von medizinischer Ausrüstung in Goa Gründung der Osram India Ltd. zur Belieferung des Konsum- & Industriegütermarktes in Sonepat 1998 Gründung der Siemens Hearing Instruments Pvt. Ltd. Gründung der Power Engineering Pvt. Ltd. 2004 Eröffnung des Corporate Technology Centers in Bengaluru 2005 Akquisition des Isolatorgeschäfts von Elpro und Erwerb von Anteilen an Flender Ltd. 2006 50-jähriges Jubiläum als Aktiengesellschaft in Indien 2007 Errichtung eines Umrichterwerks in Kalwa und eines Turbinenwerks in Vadodara 2008 Fertigstellung des Bengaluru International Airports in Form eines Public-Private-Partnerships

trieb des Bengaluru International Airports (vgl. Kap. 9.2.3) sowie verschiedene U-Bahn-Projekte. Siemens hat etwa die gesamte Signal- und Zugbeeinflussungstechnik für die Linie 1 der Mumbai Metro One Private Ltd. geliefert (vgl. Siemens 2008a). 2010 erhielt Siemens einen Auftrag der Rapid Metro Rail Gurgaon Ltd. Dieser umfasst neben der Lieferung von fünf Zügen, des Signalsystems und der gesamten Elektrifizierung auch die Verantwortung für die Systemintegration aller Komponenten (vgl. Siemens 2010).

9.2.2.2 Energiesektor Im Energiesektor profitiert Siemens vor allem von der stark wachsenden Energienachfrage des Landes. Neben der Stromversorgung zahlreicher großer Industrieanlagen erhielt Siemens auch zahlreiche Exportaufträge, u. a. zum Ausbau des Stromversorgungsnetzes in Katar (vgl. Kap. 9.2.4). Um einen möglichst hohen lokalen Wertschöpfungsanteil zu realisieren, wurden in den letzten Jahren sechs Produktionsstätten in Indien eröffnet. Im 2004 eröffneten Corporate Technology Center in Bengaluru wurde zudem ein Innovationszentrum für erneuerbare Energien eingerichtet (vgl. Siemens 2008a). Im Geschäftsjahr 2009 entfielen rund 36 % des

9.2 Siemens

243

Niederlassung Chandigarh

Werk

New Delhi Gurgaon Jaipur

Lucknow Patna

Ahmadabad

Kolkata

Baroda

Vadodara

Nashik Aurangabad

Siemens India Ltd., Mumbai Kalwa

Nagpur

Pune Sekunderabad Hyderabad

Goa

Bengaluru Coimbatore Kochi

Chennai Punducherry

Abb. 9.3 Standorte von Siemens in Indien. (Quelle: Siemens 2009)

Gesamtumsatzes von Siemens in Indien auf die Energieerzeugung und -verteilung (vgl. Siemens 2009). 9.2.2.3 Healthcare-Sektor Mit einem Umsatzanteil von 5,8 % im Geschäftsjahr 2009 kommt dem HealthcareSektor die relativ geringste Bedeutung zu. Der Sektor ist deshalb weniger durch Großaufträge als vielmehr durch sehr hochwertige Einzellieferungen gekennzeichnet. Dazu zählen etwa hochauflösende Computertomographen und moderne Röntgengeräte (vgl. Siemens 2009).

244

9 Fallstudien 100.000 90.000 80.000

Mio. INR

70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Auftragsvolumen

12.071

10.836

11.547

16.754

30.142

41.233

82.025

95.720

87.722

87.960

Umsatz

11.157

11.572

12.905

14.245

17.900

27.485

45.103

77.258

82.955

83.890

946

964

1.304

1.968

2.299

3.631

5.055

8.742

8.918

14.318

EBIT

Geschäftsjahr

Abb. 9.4 Geschäftsentwicklung von Siemens Indien zwischen 2000 und 2009. (Quellen: Siemens 2009)

9.2.3 B OT-Projekt zum Bau und Betrieb des Internationalen Flughafens Bengaluru Eines der größten Projekte von Siemens in Indien ist der Bau und Betrieb des neuen Flughafens in Bengaluru. Die Planungen für den Bengaluru International Airport Ltd. (BIAL) begannen bereits 1991, ohne dass jedoch konkrete Aktivitäten folgten. Von der Zuweisung der Baufläche bis zum Abschluss der Bieterphase dauerte es fast ein Jahrzehnt, bevor sich im Januar 2002 ein Konsortium unter Beteiligung von Siemens, Unique Zürich Airport und der indischen Bauunternehmung Larsen & Toubro Ltd. gegen den deutschen Baukonzern Hochtief durchsetzten konnte. 2002 wurde der Grundstein gelegt und 2005 mit dem Bau begonnen. Das Projekt ist ein Public-Private-Partnership, das in Form eines BOT-Vertrags realisiert wurde. Die Investoren dürfen den Flughafen 30 Jahre lang betreiben und wirtschaftlich nutzen. Danach kann die Konzession für weitere 30 Jahre verlängert werden. Hauptaktionär ist Siemens Project Ventures GmbH mit einem Kapitalanteil von 40 %. Siemens lieferte für den Flughafen u. a. die Ausrüstungen für die Gepäckbe-

9.2 Siemens

245

förderung, die Energie-, Gebäude-, Sicherheits- und Kommunikationstechnik sowie die Flugfeld- und Vorfeldbeleuchtung. Mumbai Airport Developers Private Ltd., eine 100 %ige Tochtergesellschaft der GVK Power & Infrastructure Ltd., hält 29 % und die Flughafen Zürich AG 5 %. Daneben sind die Karnataka State Industrial Investment & Development Corporation Ltd. und die Airport Authority of India als öffentliche Partner mit je 13 % beteiligt (vgl. Abb. 9.5). Die erste Ausbaustufe des Flughafens Bengaluru war zunächst auf die Abfertigung von rund 4,5 Mio. Passagieren pro Jahr ausgelegt. Eine von BIAL in Auftrag gegebene Verkehrsstudie prognostizierte jedoch bereits für das Eröffnungsjahr 2008 rund 6,7 Mio. Fluggäste. Deshalb entschied sich BIAL im April 2006 dazu, die Kapazität zu erweitern. Um dem höheren Passagieraufkommen gerecht zu werden, wurde das Terminalgebäude vergrößert. Darüber hinaus wurde das Layout von Landebahn, Rollbahnen und Parkpositionen so geändert, dass mehr Flugbewegungen möglich waren. Der Flughafen wurde während der Bauphase um insgesamt 70 % vergrößert als ursprünglich geplant. Trotzdem konnte er in der geplanten Zeit abgeschlossen werden. Der 35 km nördlich des Stadtzentrums liegende Flughafen erstreckt sich über eine Fläche von 182.000 m² und hat eine Kapazität von 11 Mio. Passagieren pro Jahr. Pro Stunde können 27 Flugzeuge abgefertigt werden (vgl. www.bengaluruairport.com).

Airport Authority of India (13%) Karnataka State Industrial Investment & Development Corporation Ltd. (13%)

Mumbai Airport Development Pvt. Ltd. (29%)

Flughafen Zürich AG (5%)

Siemens Project Ventures (40%) Private Investoren Öffentliche Investoren

Abb. 9.5 Anteilseigner der Bengaluru International Airport Ltd.

246

9 Fallstudien

9.2.4 Ausbau des Stromversorgungsnetzes in Katar Einer der größten Einzelaufträge von Siemens in Indien war die Lieferung und Installierung von Komponenten zum Ausbau des Stromversorgungsnetzes in Katar. Dieser Auftrag war insofern bemerkenswert, als er gegen den Rat von und in Konkurrenz zur Muttergesellschaft in Deutschland abgewickelt wurde. Der Auftrag der Katar General Electricity & Water Corporation im Wert von rund 700 Mio. € umfasste die Lieferung von 25 schlüsselfertigen Umspannstationen inklusive Transformatoren sowie Schutz- und Leittechnik. Dazu kamen die Erweiterung von 14 bestehenden Umspannstationen und die Modifizierung zehn weiterer Stationen. Die Leistungen von Siemens India Ltd. beinhalteten sowohl Vorstudien und Konzeption als auch den Bau, die Bereitstellung, die Einrichtung und die Inbetriebnahme von schlüsselfertigen Hochspannungssystemen und Energieverteilungslösungen. Der Projektabschluss war im Februar 2009. Ingenieure in der Muttergesellschaft hatten zunächst von dem Projekt abgeraten, da sie es für zu schwierig und nicht rentabel hielten. Aufgrund der Kostenvorteile durch die Produktion der Anlagen in Indien konnte das Projekt jedoch sehr ertragreich abgewickelt werden. Maßgeblich war zudem, dass in dem Werk in Mumbai ein Niederspannungsschaltgerät entwickelt wurde, das nicht nur deutlich preiswerter als die bis dahin vertriebenen Geräte war, sondern auch deutlich robuster und damit besser für den Einsatz in Ländern mit extremen Spannungsfluktuationen und Temperaturschwankungen geeignet war. Diese Entwicklung sowie die Erfahrungen in einem den Bedingungen in Katar ähnlichen Markt überzeugten die Katar General Electricity & Water Corporation, den Auftrag an Siemens India Ltd. zu vergeben. Die Abwicklung des Auftrags erfolgte durch ein Projektbüro in Doha, das Projektteams aus verschiedenen Bereichen umfasst. Die Überwachung des Büros erfolgte durch ein Steering Committee, welches mit Mitarbeitern der Siemens India Ltd. und der Siemens AG besetzt war. Für die termingerechte Abwicklung des Auftrags wurden 173 Mitarbeiter von Siemens aus vier Kontinenten sowie 4.000 Mitarbeiter von Lieferanten eingesetzt, die an 35 Schaltanlagenstandorten arbeiteten. Das Engineering für die Teilprojekte wurde an den Standorten Berlin und Grenoble durchgeführt. Siemens India Ltd. steuerte u. a. Hochspannungskabel, Mittelspannung, Transformatoren, Schutz und Steuerung, Hilfssysteme sowie lokale Leistungen wie z. B. Montage bei (vgl. Reidl und Jeske 2007).

9.2.5 SMART-Produkte Nachdem sich Siemens in der Vergangenheit vor allem an kaufkraftstarken Marktsegmenten orientierte, rückt zunehmend das Bottom of the Pyramid in den Blickpunkt. Dazu werden spezielle Produkte entwickelt, die unter dem Begriff SMART zusammengefasst werden. Dieses Akronym steht für Simple, Maintenance-friendly, Affordable, Robust and Repairable, Timely to market. SMART-Produkte ha-

9.2 Siemens

247

Emerging Markets (z.B. Indien) Innovationskraft kostengetrieben Verkaufskriterien •Preis •Robustheit •Benutzerfreundlichkeit Ziel: Geringste Produktkosten

Neuer Siemens Fokus

Top-end Top-end

High-range

High-range

Mid-range

Mid-range

Low-end

Low-end

Traditioneller Siemens Fokus

Gesättigte Märkte (z.B. Europa, USA) Innovationskraft leistungsgetrieben Verkaufskriterien •Spitzentechnologie •Innovation Ziel: Spitzenleistung erreichen

Abb. 9.6 Unterschiede zwischen Emerging Markets und gesättigten Märkten. (Quelle: in Anlehnung an Siemens 2008b, S. 8)

ben eine hohe Qualität, Robustheit und Benutzerfreundlichkeit, aber eine einfache Funktionalität und somit ein niedriges Preisniveau (vgl. Abb. 9.6). Ein Beispiel eines SMART-Produkts ist die von Siemens Corporate Technology (CT) in Bengaluru entwickelte Kamera, die etwa für Qualitätskontrollen in der Produktion eingesetzt wird. Deren Funktionsumfang wurde gegenüber in westlichen Industrieländern eingesetzten Kameras erheblich verringert. Dadurch wurden der Anschaffungspreis sowie die Kosten für Services und Software-Updates reduziert. Zudem lassen sich die Kamerafunktionen leichter an die Kundenanforderungen anpassen. Dies ist vor allem deshalb wichtig, weil die Kameras in Indien häufig in mehreren Bereichen eingesetzt werden, um Kosten zu sparen (vgl. Pease 2009). Ein weiteres Beispiel sind speziell für Indien entwickelte Röntgengeräte. Da die bislang für Europa und die USA produzierten Geräte für Indien zu teuer waren, hat Siemens in seinem Werk in Goa diese Geräte erheblich vereinfacht. Insbesondere wurde die Präzision gegenüber der Robustheit und Wartungsintensität reduziert. Zudem wird weitgehend auf lokale Vorprodukte zurückgegriffen. Das dadurch weitaus preiswertere Röntgengerät ist nunmehr auch auf dem indischen Markt wettbewerbsfähig und soll auch in anderen Emerging Markets vertrieben werden (vgl. Balser 2008).

9.2.6 Personalmanagement Die Expansionsstrategie von Siemens India Ltd. hat erhebliche Auswirkungen auf das Personalmanagement. Insbesondere die verstärkte Ausrichtung auf SMART-

248

9 Fallstudien

Produkte erhöht den Bedarf an indischen Fach- und Führungskräften. Der CEO und Managing Director von Siemens India Ltd. Dr. Armin Bruck begründet dies wie folgt: „Deutsche Ingenieure haben ihren Platz im Konzern, um beispielsweise High-Tech-Innovationen voranzutreiben. Aber es ist nicht sinnvoll, im Hochlohnland Deutschland Produkte für Schwellenländer zu entwickeln. Dafür brauchen wir lokale Ingenieure“ (zit. nach Balser 2008). Neben dem Campus Recruitment an verschiedenen indischen Universitäten liegt das Schwergewicht von Siemens auf der Personalentwicklung. Im Jahre 2009 fanden fast 290 Programme mit 3.500 Teilnehmern statt. Eine besondere Bedeutung besitzt das Programm for Business Managers, das sich an Führungskräfte der mittleren Ebene wendet und einen Fokus bei der Unternehmungsstrategie hat. 2009 nahmen 35 Manager daran teil. Für Führungskräfte der oberen Ebenen wurde in Kooperation mit dem Indian Institute of Management Ahmedabad das zweiwöchige Strategic Leadership Development Programme entwickelt, dessen Schwerpunkt im Bereich von Business Skills und Leadership liegt. Fünf Führungsnachwuchskräfte wurden 2009 ausgewählt, neue Ideen vor dem Vorstand der Siemens AG in Deutschland zu präsentieren.

9.2.7 Fazit und Ausblick Siemens India Ltd. zeichnet sich nicht nur durch die Entwicklung vieler innovativer Produkte, sondern auch durch eine hohe Profitabilität aus. Im Jahre 2009 betrug die Umsatzrentabilität 17 % vor Steuern, nachdem diese in den drei Jahren zuvor jeweils bei 11 % lag (vgl. Siemens 2009). Der Tochtergesellschaft gelingt es, das hohe Innovationspotenzial und die niedrigen Arbeitskosten in Indien gleichermaßen zu nutzen und dadurch einen wichtigen Betrag für die gesamte Unternehmung zu leisten. Als Zeichen der Anerkennung wurde Siemens India Ltd. im Jahre 2006 für die herausragende Verbesserung des Net Working Capitals in der Cash League als Sieger ausgezeichnet. Damit werden Regionalgesellschaften prämiert, die ihr Net Working Capital oder den Net Working Capital Umschlagsfaktor im internationalen Vergleich am stärksten gesteigert haben (vgl. Siemens 2008a). In den nächsten Jahren soll die Bedeutung der Aktivitäten in Indien für den gesamten Unternehmungsverbund weiter steigen. Indien ist ein „zentraler Teil der globalen Wachstumsagenda, gleichberechtigt mit China“, so der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG Peter Löscher (zit. nach Hauschild 2010a). Ausdruck für die große Bedeutung des Landes ist etwa, dass im Februar 2010 zum ersten Mal der gesamte Vorstand der Siemens AG Indien besuchte und ambitionierte Wachstumsziele verkündete. Bis 2012 will Siemens in Indien insgesamt 250 Mio. € investieren und seinen Marktanteil auf 10 % verdoppeln. Die Zahl der Mitarbeiter soll von 17.200 auf 25.000 steigen. Begründet werden diese optimistischen Geschäftsaussichten mit der Wettbewerbsstärke von Siemens auf dem indischen Markt sowie der schnellen Überwindung der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise. „Ich habe Indien noch nie so dynamisch gesehen“, so Löscher am Ende seines Indien-Besuchs im Februar 2010 (zit. nach Hauschild 2010a).

9.3 Daimler

249

Als besonders wachstumsträchtig wird der Energiesektor angesehen. Hier hat Siemens im Januar 2010 Aufträge im Wert von 500 Mio. € unterzeichnet. Schwerpunkte liegen sowohl auf der Atomkraft als auch auf der Windenergie. Hierzu will Siemens 70 Mio. € in den Bau einer Fabrik für Windturbinen investieren und dadurch in Konkurrenz zum indischen Marktführer Suzlon treten (vgl. Hauschild 2010a). Im Verkehrssektor will Siemens insbesondere den Absatz von speziell für den indischen Markt entwickelten SMART-Produkten steigern. Dazu zählen etwa Signalanlagen und komplette Verkehrsleitsysteme. Auch die Beteiligung an weiteren Flughafenprojekten wird erwogen. Eine Schwäche stellt hier jedoch der geringe lokale Wertschöpfungsanteil dar: „Ohne lokale Fertigungskapazitäten für Waggons sind Großaufträge im U-Bahn-Geschäft schwierig“, so der ehemalige Managing Director von Siemens India Ltd. Jürgen Schubert (zit. nach Hauschild 2010a). Ein großes Wachstumspotenzial – wenn auch auf niedrigem Niveau – wird auch dem Healthcare-Sektor beigemessen. Hier arbeitet Siemens etwa an der Entwicklung eines polarbetriebenen Röntgengeräts. Die größte Herausforderung wird dabei wie in den anderen Sektoren auch darin gesehen, die Produkte an den Bedürfnissen der indischen Konsumenten zu orientieren und nicht der Gefahr des overengineering zu verfallen. „The challenge for the headquarters in Munich“, so Hemant Usgaonka, Werksleiter des Röntgengerätewerks in Goa, „is to get much closer to what is needed in India’s 600.000 villages, and understand how price sensitive that market is. They don’t understand what the India village scenario is“ (zit. nach Lamont 2010).

9.3 Daimler 9.3.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien Daimler kann als einer der ersten ausländischen Automobilproduzenten, der auf dem indischen Markt tätig wurde, bereits auf eine über 50-jährige Geschichte in diesem Land zurückblicken. Im März 1954 hat die damalige Daimler-Benz AG mit der Tata Engineering and Locomotive Company Ltd. (TELCO) ein Technical Aid Agreement zum Vertrieb und zur Montage für Lkw ab 3 t im TELCO-Werk Jamshedpur 300 km westlich von Kalkutta geschlossen. Dieser Vertrag war zunächst auf 15 Jahre befristet. Die Kooperation verlief erfolgreich, so dass die Produktion bis 1960 auf 9.670 Fahrzeuge bei einem indischen Fertigungsanteil von 80 % anwuchs. Daimler-Benz erhöhte seinen Anteil an TELCO bis 1958 auf 12,8 %, und das Technical Aid Agreement wurde nach seinem Auslaufen 1969 durch einen zehnjährigen Rahmen-Lizenzvertrag ersetzt (vgl. Feldenkirchen 1995, S. 231 ff.). 1994 wurde die Kooperation mit TELCO neu formiert und das Joint Venture Mercedes-Benz India Private Ltd. (MBI) gegründet, das den Bau und Vertrieb von Mercedes-Pkw zum Ziel hatte. Daran hielt Daimler zunächst 51 % der Anteile. Nach Schwierigkeiten mit TELCO wurde die Kooperation 2001 jedoch beendet

250

9 Fallstudien

Tab. 9.3 Historische Entwicklung des Engagements von Daimler in Indien Jahr Engagement 1954 Technical Aid Agreement mit TELCO zum Bau von Lkw 1969 Ende des Technical Aid Agreement, Daimler-Benz bleibt Anteilseigner von TELCO 1994 Gründung des Joint Venture Mercedes-Benz India Private Ltd. (MBI) zwischen Daimler-Benz und TELCO zur Produktion und zum Verkauf von Mercedes Pkw 1996 Eröffnung des Mercedes-Benz Research Centers, India (MBRCI) in Bengaluru 1997 Erster autorisierter Mercedes-Benz-Händler und erste autorisierte Service Station 1999 Meldung der Insolvenzgefahr an das Board for Industrial and Financial Reconstruction nach kumulierten Verlusten von 73,31 Mio. US-$ 2001 Mercedes-Benz India wird in eine 100 %ige Tochtergesellschaft der DaimlerChrysler AG umgewandelt 2003 Start des Jatropha Biodiesel Projekts in Kooperation mit dem Council for Scientific and Industrial Research und der Universität Hohenheim 2005 Erster Automobilhersteller in Indien mit ISO 9001:2000-Zertifizierung 2007 Markteinführung von Mercedes-Benz Lkw 2008 Markteinführung der Intercity Luxus-Busse 2009 Eröffnung der neuen Produktionsstätte in Pune 2010 Baubeginn für die Lkw-Fabrik in Oragadam nahe Chennai

und das Joint Venture in eine 100 %ige Tochtergesellschaft umgewandelt. An der Beteiligung an Tata Motors wurde zunächst festgehalten. Erst im März 2010 wurden die verbliebenen 5,43 % an Tata Motors für rund 300 Mio. € an verschiedene Investoren verkauft (vgl. Daimler 2010b). Gegenwärtig produziert Daimler in Pune und Chennai Pkw, Lkw und Busse und besitzt in Bengaluru ein Forschungs- und Entwicklungszentrum. Die historische Entwicklung des Engagements gibt Tab. 9.3 wieder.

9.3.2 Markteintrittsstrategie 9.3.2.1 Pkw-Sparte Der Markteintritt in der Pkw-Sparte erfolgte im Jahre 1994 durch die Gründung des Joint Ventures Mercedes-Benz India Private Ltd., an dem Daimler einen Kapitalanteil von 51 % hielt. 49 % entfielen auf TELCO, die Automobilsparte des TataKonzerns, die später in Tata Motors umbenannt wurde. Die Entscheidung für den Markteintritt in Form eines Joint Venture war vor allem dadurch motiviert, dass zum damaligen Zeitpunkt Unternehmungen mit einem ausländischen Kapitalanteil von nicht mehr als 51 % dem automatischen Genehmigungsverfahren unterlagen. Der Markteintritt konnte dadurch relativ schnell und ohne großen bürokratischen Aufwand erfolgen (vgl. Becker-Ritterspach 2009, S. 174 f.). In von TELCO gemieteten Produktionshallen in Pune wurde zunächst die EKlasse gefertigt. Die Kapazität betrug zu Anfang 9.000 und später 12.000 Fahrzeuge pro Jahr. Ab 1996 war auch ein Export nach Afrika, Südamerika und in den Nahen

9.3 Daimler

251

Osten vorgesehen. Das Investitionsvolumen belief sich auf rund 117 Mio. US-$. Die Fahrzeuge wurden im CKD-Verfahren aus in Europa und Indien vorgefertigten Teilen montiert, wobei die Karosserie vor Ort aus einzelnen Teilen und bereits vorgeschweißten Teilegruppen gefertigt und dann mit weiteren angelieferten Bausätzen komplettiert wurde. Zudem wurden Kapazitäten für die Fertigung von 50.000 Motoren für Fahrzeuge von Mercedes-Benz und Tata errichtet. Der indische Wertschöpfungsanteil lag zwischen 85 und 90 %. Massive Absatzprobleme führten jedoch dazu, dass die Tagesproduktion Ende 1996 lediglich drei bis fünf Pkw betrug und 700 Fahrzeuge auf Halde standen. Für diese unbefriedigende Absatzentwicklung waren mehrere Gründe verantwortlich: • Besonders schwerwiegend wirkte sich die verfehlte Modellpolitik aus. In Pune wurde zunächst auf in Deutschland abgeschriebenen Produktionsanlagen das Modell W124 gefertigt, dessen Produktion in Deutschland bereits ausgelaufen war. Durch diese Lebenszyklusstrategie sollten vor allem Kosten gespart werden. Wohlhabende Inder, die in der Lage waren, sich einen Mercedes zu kaufen, waren jedoch nicht bereit, das veraltete Modell zu erwerben, während es in Europa und auf anderen westlichen Märkten bereits das neue Modell W210 gab. Zudem bestanden Zweifel, ob ein in Indien gefertigtes Modell den Qualitätsstandards von Daimler entspricht (vgl. Rahman und Bhattacharya 2003, S. 145). • Die von Daimler verfolgte Ein-Modell-Politik missachtete darüber hinaus die kulturellen Besonderheiten des indischen Marktes. Ein Mercedes wird in Indien als ein besonderes Statussymbol angesehen, dessen Kauf i. d. R. dem höchstrangigen Mitglied einer Familie bzw. Unternehmung vorbehalten ist. Besitzt dieser einen Mercedes, erlaubt es die ausgeprägte hierarchische Orientierung der indischen Kultur anderen Familien- bzw. Unternehmungsmitgliedern nicht, dasselbe Modell zu erwerben. Dadurch wird das Marktpotenzial für Daimler erheblich reduziert (vgl. Bernberg et al. 2004). • Durch das geringe Absatzvolumen konnte nur ein geringer Lokalisierungsgrad realisiert werden. Nach Aussage des damaligen Geschäftsführers Jürgen Ziegler (zit. nach Bernberg et al. 2004), „ist es offensichtlich, dass sich mit 20.000 Einheiten ein größerer Lokalisierungsgrad erzielen lässt als mit 1.000 Einheiten. Unser Business Plan beruhte auf einem ambitionierten Lokalisierungsgrad, um von dem niedrigen lokalen Kostenniveau zu profitieren. Das Verfehlen des Lokalisierungsgrads hat deshalb erheblichen Druck auf unsere Unternehmung ausgeübt.“ So mussten auf Motoren Einfuhrzölle in Höhe von 110 % und auf Komponenten von 87,5 % entrichtet werden. • Ein weiteres Problem war, dass MBI zunächst das Vertriebsnetz von Tata Motors nutzte. Dies war jedoch vor allem auf die Distribution von Nutzfahrzeugen ausgelegt. Es schreckte deshalb viele potenzielle Käufer ab, dass deutsche Luxusautos neben indischen Lkw ausgestellt wurden. Daimler entschied sich deshalb dafür, ein eigenes Vertriebsnetz aufzubauen, was jedoch sehr zeit- und kostenaufwändig war und die Unternehmung an den Rand der Insolvenz brachte. 1999 kumulierten sich die Verluste auf 73,3 Mio. US-$ und damit auf nahezu die Hälfte des Eigenkapitals von 150 Mio. US-$. MBI musste daraufhin nach § 23

252

9 Fallstudien

des Sick Industrial Companies Act Insolvenzgefahr an das Board for Industrial und Financial Reconstruction (BIFR) melden. • Nicht zuletzt traten zwischen den beiden Joint Venture-Partnern wiederholt tiefgreifende interkulturelle Managementkonflikte zu Tage. Der auf den Bau von Luxus-Pkw ausgerichteten Unternehmungskultur von Daimler, für die Qualität und Technologieführerschaft die wichtigsten Werte bildeten, stand die auf den Bau robuster und preiswerter Lkw ausgerichtete Kultur von Tata gegenüber. Vor allem in der Produktion und beim Vertrieb kam deshalb kein Wir-Gefühl zwischen den Partnern auf. Nach Auffassung von Hans-Michael Huber, dem ehemaligen Geschäftsführer von MBI, belegen diese Erfahrungen, dass „man (Partnerschaften) also nur eingehen (sollte), wenn diese absolut unumgänglich sind (…). Wenn man aber Partnerschaften eingeht, dann muss genau geprüft werden, wer welche Aufgabe übernimmt“ (zit. nach Gurbaxani 2006, S. 2). Im Jahre 1997 erhöhte Daimler deshalb seinen Kapitalanteil von 51 auf 76 % und 2001 schließlich auf 100 %. Neben diesem Partner Buy-out entschied sich Daimler zudem dazu, aus den Fabrikhallen von TELCO auszuziehen und ein eigenes Werk zu errichten. Im Jahre 2000 startete dort zunächst die Montage der E-Klasse und später der C- und S-Klasse. Mit einer Jahreskapazität von 1.600 Fahrzeugen wurde das Werk jedoch bald zu klein. Im Mai 2007 begann MBI deshalb mit dem Bau eines neuen CKD-Werkes auf einem 405.000 m² großen Gelände in der Nähe der bestehenden Fabrik. Dieses in nur 13 Monaten errichtete Werk wurde Mitte Februar 2009 eröffnet (vgl. Abb. 9.7). Das Werk mit einem Investitionsvolumen von 50 Mio. € hat eine Jahreskapazität

Abb. 9.7 Daimler-Werk in Pune

9.3 Daimler

253

von 5.000 Pkw. Zudem können dort Lkw und Fahrgestelle von Bussen montiert werden. Gegenwärtig sind in dem Werk rund 350 Mitarbeiter beschäftigt. 9.3.2.2 Lkw-Sparte Im April 2008 unterzeichnete Daimler mit der Hero Group den Gründungsvertrag für das Joint Venture Daimler Hero Motor Corporation Ltd., dem die indischen Behörden bereits im März 2008 zugestimmt hatten. „Mit Hero haben wir einen exzellenten, erfahrenen Partner gefunden“, so Andreas Renschler, der im Vorstand der Daimler AG das Geschäftsfeld Trucks leitet, „der auf eine lange Tradition als Hersteller zurückblicken kann und den lokalen Markt sehr gut kennt. Hero hat mehrfach seine Kompetenz in der langfristigen Zusammenarbeit mit globalen und nationalen Partnern bewiesen. Wir sind davon überzeugt, dass dies eine gute Basis für eine langfristige Zusammenarbeit in einem der dynamischsten Märkte der Welt ist“ (zit. nach o. V. 2007). Das Joint Venture sah die Fertigung von jährlich bis zu 70.000 leichten, mittelschweren und schweren Nutzfahrzeugen vor. Der Produktionsstart war für 2010 geplant. Die Produktion für Exportmärkte sollte zu einem späteren Zeitpunkt folgen. Insgesamt sollten über 700 Mio. € investiert werden. Das von Daimler und Hero eingebrachte Eigenkapital sollte 360 Mio. € betragen. Davon sollten 220 Mio. € (60 %) auf Daimler entfallen. Im April 2009 gaben Daimler und Hero jedoch die Auflösung des Joint Ventures und die Übernahme der Anteile von Hero durch Daimler bekannt. Als Grund für den Rückzug nannte Hero die weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise und den damit verbundenen Nachfragerückgang, durch den sich die Ertragslage der Unternehmung erheblich verschlechterte. Hero sah sich deshalb nicht mehr in der Lage, die erforderlichen Investitionen zu tätigen. „Ich bedauere die Entscheidung von Hero sehr“, so Andreas Renschler (zit. nach Daimler 2009b), „dennoch wird Daimler Trucks in den indischen Lkw-Volumenmarkt eintreten. An unseren Plänen zur Lkw-Produktion in Chennai ändert sich nichts. Ich baue dabei auf die weiterhin guten Beziehungen mit der Hero Group, deren Marktkompetenz in Indien für uns sehr wichtig ist.“ Nach dem Rückzug von Hero entschied sich Daimler dazu, die Lkw-Produktion in einer 100 %igen Tochtergesellschaft Daimler India Commercial Vehicles (DICV) aufzunehmen und an dem Bau des geplanten Werks in Oragadam nahe Chennai festzuhalten. Auf einem mehr als 160 ha großen Gelände entsteht hier eine Fabrik mit einer maximalen Jahreskapazität von bis zu 70.000 Fahrzeugen, die 2012 ihren Betrieb aufnehmen soll. Bereits im Jahre 2010 wurde auf dem Gelände eine Lkw-Teststrecke eröffnet. 9.3.2.3 Bus-Sparte Im September 2007 ging Daimler eine Partnerschaft mit dem Nutzfahrzeughersteller Sutlej Motors Ltd. (SML) zur Produktion von Bussen im Luxussegment ein. Dazu beteiligte sich Daimler mit 26 % an SML. Daimler und SML arbeiten in den

254

9 Fallstudien

Bereichen Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb von Reisebussen sowie im Bereich After Sales-Management zusammen. Das Fahrwerk der zwei- und dreiachsigen Busse wird von MBI gefertigt und die Karosserie von SML montiert. MBI ist darüber hinaus für den Vertrieb und die After Sales-Aktivitäten der Reisebusse zuständig. Die erste Auslieferung der neuen Intercity Luxury Coach Reisebusse fand im September 2008 statt. Das Marktvolumen wird von MBI auf 1.000 Einheiten pro Jahr geschätzt (vgl. Daimler 2008).

9.3.3 Marktbearbeitungsstrategie 9.3.3.1 Forschung & Entwicklung Daimler begann bereits 1996 damit, F&E-Aktivitäten nach Indien auszulagern. Dazu wurde das Mercedes-Benz Research Centre, India (MBRCI) in Bengaluru gegründet. Von einem kleinen Labor mit 6 Mitarbeitern entwickelte sich diese 100 %ige Tochtergesellschaft in knapp 15 Jahren zum größten F&E-Zentrum außerhalb Deutschlands mit derzeit 376 Mitarbeitern. MBRCI ist eng in das weltweite F&E-Netzwerk von Daimler eingebunden und betreibt Engineering & Electronical Services, IT & Business Management sowie Development & Technique für den gesamten Konzern. MBRCI beschäftigt überwiegend hoch qualifizierte Informatiker, die in globalen Teams mit amerikanischen, deutschen und japanischen Kollegen zusammenarbeiten. MBRCI kooperiert darüber hinaus mit lokalen IT-Unternehmungen, Entwicklungszentren und Hochschulen und ist daher nicht nur eine „Brücke zwischen Mercedes-Benz und der indischen Wissenschaft“ (Bhagavathula 1998, S. 228), sondern ein weltweiter Innovationsvermittler. 9.3.3.2 Beschaffung Die Komponenten für Pkw, Lkw und Busse werden über zwei verschiedene Zuliefernetzwerke beschafft. Für Autofelgen, Radachsen sowie ein Großteil der Motorteile wird ein global sourcing betrieben. Die wichtigsten Zulieferer dafür sind Bosch und Bharat Forge. Technisch weniger anspruchsvolle Teile wie Reifen, Sitze und Armaturen werden lokal beschafft. Mit dieser Strategie will Daimler die Beschaffungskosten gering halten, jedoch gleichzeitig die Qualität und Verfügbarkeit der Komponenten sicherstellen. Seit Beginn des Engagements strebt Daimler die Erhöhung des lokalen Zulieferanteils an. Dieses Vorhaben scheiterte jedoch sowohl an den hohen Qualitätsanforderungen als auch an dem geringen Beschaffungsvolumen. Durch die schnelle Entwicklung der Automobilindustrie in Indien und den Markteintritt zahlreicher ausländischer Zulieferer könnte sich diese Situation jedoch in Zukunft verbessern. Stark zunehmen dürfte zudem der Anteil indischer Zulieferer am weltweiten Beschaffungsvolumen des Konzerns. Bereits heute fließen rund 90 % der in Indien be-

9.3 Daimler

255

schafften Komponenten in die Produktion in anderen Ländern ein (vgl. Kaufmann et al. 2006, S. 72 ff.). 9.3.3.3 Produktion Aufgrund der hohen Importzölle hat Daimler in den letzten Jahren die Produktion von Pkw in Indien weitgehend lokalisiert. In Pune werden derzeit Modelle der C-, E-, und S-Klasse im Ein-Schicht-Betrieb gefertigt. Die Jahreskapazität beträgt 5.000 Einheiten. Bei entsprechender Nachfrage bieten die flexiblen Produktionsanlagen die Möglichkeit, weitere Modelle der Produktpalette zu fertigen. In Pune findet auch die Montage von Actros-Lkw sowie von Bus-Fahrgestellen statt. Diese soll 2012 nach Chennai verlagert werden, sobald dort die neue Produktionsstätte für Lkw fertig gestellt worden ist. Um bei der lokalen Produktion die weltweiten Qualitätsstandards sicherzustellen, hat Daimler zahlreiche Investitionen getätigt. So ist das Werk in Pune trotz der geringen Größe mit zahlreichen Testanlagen wie etwa Duschkabinen ausgestattet, um die lokalen Klima- und Straßenverhältnisse realitätsnah simulieren zu können. MBI erhielt im Jahre 1997 als erste Automobilunternehmung in Indien eine ISO 9001-Zertifizierung. Zudem ist die Unternehmung seit 2001 nach ISO 14000 zertifiziert. 9.3.3.4 Marketing und Vertrieb Daimler verfügt über ein landesweites Vertriebsnetz mit über 50 Pkw-Händlern in 26 Städten sowie 8 Lkw-Servicepartnern in 10 Städten (vgl. Abb. 9.8). Die Mehrheit davon befindet sich in den relativ wohlhabenden südindischen Bundesstaaten Maharashtra, Karnataka, Kerala und Tamil Nadu sowie in und um New Delhi. Seit 2000 erfüllt Daimler als erste Automobilunternehmung in Indien die ISO 9001Norm zur Erfüllung von Qualitätsanforderungen für sein gesamtes Händlernetz. Die große Bedeutung, die Daimler der Entwicklung des Händler- und Servicenetzes beimisst, resultiert vor allem aus den negativen Erfahrungen, die zu Beginn des Engagements mit der Nutzung des unzureichenden Vertriebsnetzes des damaligen Joint Venture-Partners TELCO gemacht wurden. Entsprechend sieht Dr. Joachim Schmidt, Mitglied des Aufsichtsrats von MBI, „eine starke Marke, eine begeisterte Belegschaft und ein starkes After-Sales-Netzwerk (als) die Eckpfeiler der Erfolgsgeschichte von Mercedes-Benz Indien“ an (zit. nach Daimler 2009a). Eine differenzierte Strategie verfolgt Daimler im Rahmen der Produktpolitik. Während Pkw nur in einem sehr geringen Umfang an die Bedingungen in Indien angepasst werden, wird bei Lkw eine umfangreiche Produktanpassung vorgenommen. Dazu zählt etwa ein kleiner Platz auf dem Armaturenbrett, auf den die indischen Fahrer einen Ganesha als Abbild des Gottes des Wohlstands stellen können. Zudem sind die Modelle auf eine größere Zuladung ausgelegt und gleichzeitig deutlich preiswerter als etwa in Deutschland. „Die Inder wollen robuste, preiswerte Kutschen“, so der Werksleiter Marc Llistosella (zit. nach Hein 2010).

256

9 Fallstudien

Niederlassung Pkw Händler Lkw-Servicepartner Stand 10/2008 New Delhi

Kolkata

Mumbai

Pune Hyderabad

Bengaluru

Chennai

Abb. 9.8 Niederlassungen, Händler und Servicepartner von Daimler in Indien

9.3.4 Public Affairs Management 9.3.4.1 Jatropha Biodiesel-Projekt Seit dem Beginn des Engagements in Indien engagiert sich Daimler in zahlreichen Sozial- und Umweltprojekten. Ein Beispiel für das Engagement von Daimler im Umweltbereich ist die Gewinnung von Biodiesel aus der indischen Jatropha-Pflanze. Dazu kooperiert Daimler u. a. mit der Universität Hohenheim sowie der deutschen Investitions- und Entwicklungsgesellschaft (DEG). Das Projekt beinhaltet zwei Ziele (vgl. Sieg 2006; Daimler 2010a):

9.3 Daimler

257

• Aus ökologischer Sicht soll durch die Einführung des Biodiesels ein Beitrag zur Luftverbesserung in den stark belasteten Städten geleistet werden. Zudem steigert der Anbau der Jatropha-Pflanze im Laufe ihres Wachstums die Qualität der Bodenbeschaffenheit. Dadurch wird die Bodenerosion, die vor allem durch Wasser und Wind entsteht, deutlich reduziert (vgl. Ghosh et al. 2007). Dies führt dazu, dass indische Landwirte in absehbarer Zeit durch das Ausbleiben des Monsuns und durch Dürre ausgetrocknete Felder wieder langfristig für den Anbau von Nahrungsmitteln nutzen können. Damit leistet Jatropha einen Beitrag zum Klimaschutz, ohne die Nahrungsmittelquellen indischer Landwirte zu beeinträchtigen. • Der ökonomische Vorteil liegt in erster Linie in der Schaffung von neuen Arbeitsplätzen und der Erschließung neuer Einkommensquellen. In das Projekt sollen deshalb möglichst viele indische Bauern integriert werden, damit ein Großteil der Wertschöpfung auf deren Feldern erfolgen kann. Langfristig soll dadurch der indische Erdölimport reduziert werden. Aufgrund seiner großen volkswirtschaftlicher Bedeutung wird das Projekt auch von der indischen Regierung unterstützt. Erste Treibhäuser und Testanlagen wurden in Orissa und Gujarat errichtet (vgl. Mercedes Benz 2008). Die Resultate einer in der Produktionsstätte in Pune durchgeführten Probephase, in der mehrere Pkw der C-Klasse mit aus Jatropha gewonnenem Diesel betankt wurden, zeigten, dass sich dieser optimal für die Klimabedingungen in Indien anbietet und dem Fahrstil indischer Kunden standhält. Auch die Ergebnisse von weiteren Tests, bei denen im August 2005 rund 30.000 km zurückgelegt und der höchste befahrbare Pass der Welt auf 5.906 m im nordindischen Leh erfolgreich überfahren wurde, bewiesen die Qualität des Treibstoffs unter härtesten Bedingungen (vgl. Öri 2005). Aufgrund des deutlich geringeren Schadstoffausstoßes erreicht die mit Biodiesel angetriebene C-Klasse den Emissionsstandard Euro III sowie die Bharat Stage II-Norm, die dem Emissionsstandard Euro II entspricht. Daraufhin gewann das Jatropha-Forschungsteam im Jahre 2006 für ihren „außerordentlichen Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein“ (Mercedes Benz 2008) den DaimlerChrysler Environmental Leadership Award. Diese Auszeichnung wird alle zwei Jahre an Mitarbeiter verliehen, die besonders innovative Projekte durchführen. Seit 2010 werden in mehreren Kommunen in Tamil Nadu auf einer Fläche von insgesamt 10 ha Jatropha-Pflanzen angebaut (vgl. Abb. 9.9). Genutzt werden ausschließlich karge Böden, die sich nicht mehr zum Anbau von Nahrungsmitteln eignen. Durch eine Bürgschaft sichert Daimler die finanzielle Unterstützung der Bauern über einen Zeitraum von fünf Jahren in Form von Kleindarlehen ab. Diese versetzen die Bauern in die Lage, Jatropha-Setzlinge zu kaufen und ihre Ausgaben bis zur ersten Ernte nach drei Jahren zu bestreiten. Aus den Erträgen vom Verkauf der Nüsse, die durch eine Abnahmegarantie von Daimler gesichert sind, können die Darlehen dann ab dem fünften Jahr zurückgezahlt werden. Die zurückgezahlten Darlehen werden in einem Fonds gesammelt und daraus neue Kredite an weitere Bauern vergeben, die sich entschließen, an dem Projekt teilzunehmen. Durch die Bürgschaft ist sichergestellt, dass den Bauern bei Ernteausfällen kein existenzbedrohender wirtschaftlicher Schaden entsteht (vgl. o. V. 2010a).

258

9 Fallstudien

Abb. 9.9 Jatropha-Anbau in Tamil Nadu

9.3.4.2 Road Safety Programm Ein Beispiel für das soziale Engagement von Daimler ist das Road Safety Programm, an dem indische Schulkinder im Alter zwischen 8 und 12 Jahren teilnehmen können. Im Jahre 2005 begannen erste Testphasen an Schulen in Pune, New Delhi und Chennai. Das Programm entstand in Kooperation mit der Society of India Automobile (SIAM), der indischen Verkehrspolizei sowie verschiedenen Bildungseinrichtungen und NGOs (vgl. Anima 2007). Das Ziel des Projekts ist es, Kindern Verkehrsregeln und Straßensicherheit anhand von Bilderbüchern und Animationsprogrammen spielerisch näher zu bringen (vgl. o. V. 2008c). Das Projekt ist als Wettbewerb konzipiert, dessen Gewinner mit seiner Familie zu einer Stadtrundfahrt in einer Mercedes-Luxuslimousine mit Chauffeur eingeladen wird. 9.3.4.3 Mercedes-Benz International School Daimler hat in Pune eine eigene International School für die Kinder der Mitarbeiter und Stammhausdelegierten errichtet. Die Einrichtung bietet den mittlerweile 230 Schülern ein internationales Bildungsprogramm, das bereits im Kindergarten beginnt und mit dem Erreichen der Hochschulreife nach der 12. Klasse endet. Da die Klassen zumeist aus Lernenden unterschiedlichster Herkunft bestehen, findet ein mehrsprachiger Unterricht statt. Neben den Hauptfächern Mathematik, Naturwissenschaften, Kunst und Sport sollen den Kindern vor allem in außerschulischen Aktivitäten persönlichkeitsstärkende Qualifikationen wie Kreativität und Umweltbewusstsein näher gebracht sowie kulturelle Sensibilisierung und Selbstreflexion vermittelt werden (vgl. www.virtualpune.com/html/channel/edu/benz/benz.shtml). 9.3.4.4 Automotive Mechatronics Programm MBI hat im April 2002 ein einjähriges Automotive Mechatronics Programm für indische Arbeitskräfte in der Automobilbranche initiiert. Das Programm vermittelt

9.3 Daimler

259

den Teilnehmern neben theoretischem Wissen branchenspezifische Praxisorientierung und Handlungskompetenzen (vgl. Government Polytechnic, Pune 2010). In der Automotive Mechatronics School in Pune unterrichten verschiedene Professoren und Studenten renommierter Hochschulen. Finanziell unterstützt wird das Projekt von der Government Polytechnic, Pune und dem Centrum für internationale Migration und Entwicklung (CIM) (vgl. Daimler 2009a). Daneben hat MBI einen Advanced Automotive Technology Course entwickelt (vgl. Daimler 2009a). In einem einjährigen Trainingsprogramm werden Hochschulabgängern Schlüsselqualifikationen der Automobil- und Elektrotechnologie vermittelt, die diese später im Rahmen von mehrtägigen Exkursionen in der Produktionsstätte in Pune praktisch erfahren und anwenden können. 9.3.4.5 Kunstleder statt Kuhleder Die sozialen und ökologischen Aktivitäten beruhen nicht nur auf dem Bestreben, in Indien ein good corporate citizen zu sein, sondern sind in einigen Fällen auch eine Reaktion auf die kritische Betrachtung der Unternehmung durch die indische Öffentlichkeit. So rief 2002 etwa die Tierschutzorganisation Peta unter dem Motto „Kunstleder statt Kuhleder“ (vgl. o. V. 2005) zu einem Boykott auf, da Daimler indisches Kuhleder für Ledersitze verwendet. Pro Pkw werden etwa Häute von 4 bis 15 Kühen verwendet. Bei Protestaktionen in New Delhi ließen sich Aktivisten – unter ihnen der Hollywood Filmstar James Cromwell und die indische Politikerin und Tierschutzaktivistin Maneka Gandhi – als Kühe verkleidet auf offener Straße symbolisch schlachten. Andere Protestanten ließen sich an Mercedes-Benz Autos anketten (vgl. o. V. 2004). Aufgrund dieser öffentlichen Kritik erklärte sich Daimler dazu bereit, zukünftig lederfreie Innenausstattungen als Option für alle Modelle anzubieten.

9.3.5 Fazit und Ausblick Seit dem Markteintritt in Indien hat Daimler seine Strategie mehrfach geändert. Das mit TELCO abgeschlossene Joint Venture zur Produktion von Pkw wurde in eine 100 %ige Tochtergesellschaft umgewandelt. Zugleich zog Daimler aus den von TELCO gemieteten Produktionshallen aus und errichtete in Pune eine eigene Fabrik. Auch im Lkw-Sektor wurde die ursprünglich geplante Kooperation mit Hero beendet. Die Produktion in dem derzeit in Chennai gebauten Werk soll 2012 beginnen. Und startete Daimler 1995 mit einem Modell, so umfasst die Produktpalette derzeit 30 Modelle in 11 Produktsegmenten. Dieser weitreichende Strategiewandel zahlt sich nach vielen unbefriedigenden Jahren langsam aus. Nachdem Daimler in Indien mehr als 10 Jahre lang nur geringe Wachstumsraten auf niedrigem Niveau erzielen konnte, nimmt der Absatz gegen-

260

9 Fallstudien

wärtig stark zu. Im ersten Halbjahr 2010 wurden mit 2.500 Pkw rund 69 % mehr Fahrzeuge ausgeliefert als im gleichen Zeitraum des Vorjahrs. Der Absatz der EKlasse stieg um 109 % auf 1.000 Fahrzeuge. Bei der C-Klasse lag der Zuwachs bei 53 %, bei der S-Klasse bei 25 % und bei der M-Klasse bei knapp 30 % (vgl. Daimler 2010c). Nach Ansicht von Dr. Joachim Schmidt, Mitglied der Geschäftsleitung von Mercedes-Benz Cars, wird sich diese Entwicklung in den nächsten Jahren fortsetzen (zit. nach Daimler 2010c): „Im ersten Halbjahr 2010 übertraf unser Absatz die Erwartungen deutlich. Dazu hat maßgeblich der Erfolg der neuen E-Klasse beigetragen. Wir sind derzeit der stärkste Premiumhersteller in Indien – unser Ziel ist es, diesen Erfolgskurs (…) fortzusetzen und unsere Marktposition auszubauen (…). Wir gehen davon aus, dass das Premiumsegment in Indien in den kommenden Jahren schneller wachsen wird als der Gesamtmarkt. An diesem Wachstum wollen wir mit Mercedes-Benz entsprechend teilhaben“.

9.4 SAP 9.4.1 Historische Entwicklung des Engagements in Indien Die 1972 gegründete SAP ist neben Oracle und Microsoft einer der führenden Anbieter von Unternehmungssoftware. Mit 47.598 Mitarbeitern in über 50 Ländern erzielte SAP 2009 einen Umsatz von 10.672 Mio. €, was einem Rückgang von 7,8 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht (vgl. SAP 2009). Die Aktivitäten von SAP sind in drei Regionen unterteilt: Europa, Naher Osten, Afrika und Indien (EMEA and India), Amerika sowie Asien-Pazifik-Japan (APJ), wobei die EMEA-Region den größten Umsatz erzielt. SAP ist seit 1996 in Indien tätig und besitzt neben dem Hauptsitz in Bengaluru 12 weitere Standorte, u. a. in Delhi, Gurgaon, Kolkata und Mumbai. Zwischen 2003 und 2008 haben sich Umsatz und Mitarbeiterzahl mehr als verfünffacht. Indien ist damit das Land mit der höchsten Wachstumsrate auf der Welt. Im Zuge der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise wurden 2009 zwar keine neuen Mitarbeiter eingestellt, im Unterschied zu anderen Ländern erfolgte jedoch auch kein Personalabbau. 2010 nahm die Mitarbeiterzahl wieder leicht zu. Wichtige Etappen des Engagements von SAP in Indien gibt Tab. 9.4 wieder.

9.4.2 Markteintrittsstrategie Ende der neunziger Jahre sah sich SAP wie viele andere IT-Unternehmungen einer stark wachsenden Nachfrage nach IT-Produkten und -Dienstleistungen gegenüber. Diese Nachfrage konnte jedoch kaum befriedigt werden, da in Deutschland und anderen westlichen Industrieländern ein großer Mangel an Fachkräften herrschte.

9.4 SAP

261

Tab. 9.4 Historische Entwicklung des Engagements von SAP in Indien Jahr Engagement 1996 Markteintritt in Indien durch Gründung der SAP India Private Ltd. 1998 Eröffnung der SAP Labs Bangalore 2006 Akquisition von Virsa Systems, Inc. 2007 Verleihung des Golden Peacock Awards für das beste Trainingsprogramm einer Unternehmung in Indien Akquisition von Yasu Technologies und Business Systems Eröffnung der SAP Labs Gurgaon 2008 Auszeichnung mit dem Best Workplaces Award 2009 Mit Kush Desai und V.R. Verose werden zwei Inder Managing Directors der SAP Labs Bangalore und Gurgaon 2010 Vishal Sikka wird als Chief Technology Officer das erste indische Mitglied des Vorstands der SAP AG

SAP entschied sich deshalb dafür, Teile der Softwareentwicklung ins Ausland zu verlagern. Vor allem China und Indien wurden dafür in Betracht gezogen. Für die Wahl Indiens sprachen die folgenden Faktoren (vgl. Neumann 2009, S. 164): • • • •

Eine sehr große Zahl hochqualifizierter Informatiker auf dem Arbeitsmarkt, Englisch als Umgangssprache, die Nähe zu einem der am stärksten wachsenden Märkte der Welt, erste positive Erfahrungen mit einem Entwicklungsteam, das das Programm R/3 an die Erfordernisse des indischen Marktes angepasst hatte, sowie • die Akquisition der Mannheimer Softwareunternehmung Kiefer & Veittinger im Jahr 1997, die in Bengaluru bereits rund 100 Programmierer beschäftigte.

Die größte Bedeutung hatte das große Angebot an qualifizierten IT-Fachkräften mit guten Englischkenntnissen, während die Lohnkosten zunächst nur eine geringe Rolle spielten. Clas Neumann, der ehemalige Präsident der SAP Labs India und heutige weltweit Verantwortliche für das Core SAP Labs Network, begründet die Entscheidung für Indien so: „Wir sind nicht wegen der niedrigen Kosten nach Indien gekommen, sondern wegen der Leute. Wir haben in Deutschland und in den USA einfach keine Ingenieure gefunden, alles war leer gefegt. Und trotz der Gehaltssteigerungen ist der Kostenvorteil noch immer beträchtlich“ (zit. nach GrosseHalbuer 2008, S. 42 f.). „Vorrangiger Fokus war, hochqualifizierte Mitarbeiter dort für die SAP zu gewinnen, wo sie leben und arbeiten möchten und nicht zu erwarten, dass die Elite der IT-Welt in das Rhein-Neckar-Dreieck umzieht“ (Neumann 2009, S. 163). Begünstigt wurde der Markteintritt durch die Gewährung einer 10-jährigen Steuerbefreiung. SAP wurde von der indischen Regierung zudem ein preiswertes Grundstück zur Verfügung gestellt. Der Markteintritt erfolgte im März 1996 durch die Gründung der SAP India Private Ltd., die für die Anpassung und den Vertrieb der Produkte auf dem lokalen Markt zuständig ist und vornehmlich Kunden in Indien betreut. Zuvor erfolgte der Vertrieb durch Siemens Information Systems Ltd. (SISL) als exklusivem Vertriebspartner in Indien.

262

9 Fallstudien

Im November 1998 wurden die SAP Labs Bangalore gegründet, die für die Entwicklung von Software für den globalen Unternehmungsverbund sowie weitere Dienstleistungen im Rahmen des SAP Global Delivery-Netzwerks verantwortlich sind (vgl. Kap. 9.4.3). Den Kern dafür bildeten die von Kiefer & Veittinger übernommenen Mitarbeiter. Zunächst in einer kleinen Seitenstraße der zentralen M.G. Road untergebracht, zogen die Labs bald in den International Tech Park in den östlichen Stadtteil Whitefield um. Im Oktober 2003 wurde ein eigener SAP Labs Campus fertiggestellt, in dem gegenwärtig rund 4.000 Mitarbeiter von SAP und 1.000 Mitarbeiter von Partnerunternehmungen arbeiten. In 2006 kam mit den SAP Labs Gurgaon ein zweiter Standort im Norden des Landes hinzu. Derzeit sind dort rund 700 Mitarbeiter beschäftigt. Seit dem Markteintritt sind der Umsatz und die Mitarbeiterzahl stark gestiegen (vgl. Abb. 9.10, 9.11). Dieses Wachstum erfolgte – der weltweiten Strategie von SAP entsprechend – zunächst weitgehend organisch. In den letzten Jahren gab es jedoch drei bedeutende Unternehmungsakquisitionen. Im April 2006 wurde zunächst Virsa Systems, Inc. übernommen, mit der SAP zuvor bereits in der Technologieentwicklung und im Vertrieb kooperiert hatte. Die von dem Inder Jasvir Gill in den USA gegründete Unternehmung entwickelte Software für die Bereiche Compliance und Risk Management und besaß zum Zeitpunkt der Akquisition 65 Mitarbeiter in Chandigarh. Da SAP kurz zuvor ein zweites Lab in Gurgaon rund 250 km südlich von Chandigarh eröffnet hatte und die Zahl der Standorte nicht weiter erhöhen wollte, wurden diese nach Gurgaon transferiert. 2007 erfolgte die Akquisition der in Hyderabad und den USA ansässigen Software-Unternehmung Yasu Technologies mit 120 Mitarbeitern. Die 1999 gegründete Unternehmung entwickelte Software zur Verwaltung von Geschäftsregeln ( Business Rules Management), die es ermöglicht, die Software von SAP auch in Umsatz (in Tsd. €) 250.000 SAP India Pvt. Ltd.

SAP Labs India

200.000

150.000

100.000

50.000

0

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Abb. 9.10 Entwicklung des Umsatzes zwischen 2003 und 2009. (Quelle: Geschäftsberichte)

9.4 SAP

263

Mitarbeiter 4.500

SAP India Pvt. Ltd.

4.000

SAP Labs India

3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Abb. 9.11 Entwicklung der Mitarbeiterzahl zwischen 2003 und 2008. (Quelle: Geschäftsberichte)

heterogenen IT-Landschaften auf alle Geschäftsprozesse anzuwenden und jederzeit anzupassen. Dadurch lassen sich etwa gesetzliche Auflagen einfacher erfüllen. Finanzielle Details der Übernahme wurden nicht veröffentlicht (vgl. SAP 2007). Nahezu zeitgleich wurde im Oktober 2007 die französische Unternehmung Business Systems, der damalige Weltmarktführer für Business Intelligence Software, erworben. Mit einem Kaufpreis von 4,8 Mrd. US-$ war dies die größte Akquisition in der Geschichte der SAP AG. Business Objects verfügte zum Zeitpunkt der Akquisition über ein Entwicklungscenter in Bengaluru mit rund 300 Mitarbeitern. Im Oktober 2008 wechselten diese an den nahe gelegenen Standort der SAP Labs in Whitewater. Formal wurde die Integration durch die Genehmigung der Akquisition durch den Karnataka High Court im Dezember 2008 abgeschlossen.

9.4.3 I ntegration der Aktivitäten in Indien in das SAP Global Delivery-Netzwerk Im Unterschied zu vielen anderen IT-Unternehmungen lagert SAP nach Indien nicht nur einfache Programmiertätigkeiten aus. Die SAP Labs sind vielmehr zunehmend auch für komplexe Entwicklungs- und Beratungstätigkeiten verantwortlich. „Das Herz der Entwicklung schlägt nicht mehr ausschließlich in Walldorf“, so Clas Neumann (zit. nach Müller 2007c). Der Grund für die zunehmende Entscheidungsverlagerung sind die hochqualifizierten Mitarbeiter, die nur durch attraktive Tätigkeiten langfristig an die Unternehmung gebunden werden können. „Wenn wir die besten Leute anlocken und motivieren wollen, müssen wir ihnen auch Entscheidungsgewalt abtreten“, begründet dies Georg Kniese, der frühere Managing Director der Labs India Bangalore (zit. nach Müller 2007c).

264

9 Fallstudien

Ein Beispiel für die wachsende Bedeutung der SAP Labs in Indien im Rahmen des globalen Unternehmungsverbunds ist die Entwicklung der Online-Software für mittelständische Unternehmungen Business ByDesign. Die Labs in Indien sind für die Benutzeroberflächen verantwortlich, die auf der Basis von Java programmiert werden. Sie arbeiten dabei mit den Labs in Shanghai zusammen, wo die Konfiguration für verschiedene Branchen erfolgt. In Walldorf erfolgt die Entwicklung der business logic (vgl. Siegele und Zepelin 2009, S. 134 f.). Eine besondere Bedeutung besitzen die SAP Labs in Indien im Rahmen des Global Delivery-Netzwerks. Das Ziel des Global Delivery besteht darin, kundenindividuelle IT-Projekte in weltweit gleichbleibender, höchster Qualität zu wettbewerbsfähigen Kosten in kürzester Zeit zu realisieren. Dazu hat SAP die einzelnen Phasen der Softwareentwicklung auf mehrere Standorte verteilt (vgl. Schuster et al. 2009, S. 190 ff.). Im Jahre 2009 waren von den 1.015 Global Delivery-Mitarbeitern weltweit 814 in Indien beschäftigt, davon 692 in Bengaluru und 122 in Gurgaon (vgl. Abb. 9.12.). Diese ermöglichen aufgrund der niedrigen Lohnkosten nicht nur einen Arbeitskostenvorteil gegenüber anderen Ländern, sondern sind aufgrund ihrer hohen Qualifikation auch in der Lage, die damit verbundene Komplexität zu bewältigen. An Global Delivery-Projekten arbeitet häufig eine Vielzahl von Mitarbeitern aus mehreren Ländern und Funktionsbereichen in länderübergreifenden virtuellen Teams zusammen (vgl. Neumann 2009). Die Zeitverschiebungen zwischen den beteiligten Standorten ermöglichen einen Follow-the-Sun-Service, bei dem rund um die Uhr an 24 Stunden des Tages an Projekten gearbeitet werden kann (vgl. Ohr et al. 2007, S. 152). Eine große Herausforderung stellt dabei die unzureichende Infrastruktur dar. Aufgrund häufiger Unterbrechungen der Energieversorgung verfügen die SAP Labs über eigene Dieselgeneratoren, die bei power cuts unmittelbar anspringen und eine unterbrechnungsfreie Tätigkeit sicherstellen. Auch die Wasserversorgung der Gebäude erfolgt aufgrund der unzureichenden Wasserqualität der

DALIAN

70

BUCHAREST

48

GURGAON

Local Consulting SAP Global Delivery Custom Development Hubs Partner Ecosystem BUENOS AIRES

BANGALORE

692

83

Abb. 9.12 SAP Global Delivery-Netzwerk. (Quelle: Rao 2009, S. 5)

total 1,015

122

9.4 SAP

265

öffentlichen Versorgung durch private Tankwagen. „To develop world class software from India“, so Neumann und Srinivasan (2009, S. 223), „we also need to be an efficient power generating-, water procurement-, transportation-, security management-, hiring- and a catering services company.“ Eine weitere Herausforderung ist die mangelnde Verkehrsinfrastruktur. Zwar kommunizieren die Mitarbeiter „mit Lichtgeschwindigkeit mit dem fernen Hauptquartier in Walldorf, aber die zwölf Kilometer lange Fahrt aus dem Zentrum zu ihnen dauert anderthalb Stunden“ (Müller 2006, S. 206). „Morgens kommt es oftmals zu immensen Staus, die Mitarbeiter brauchen teilweise zwei Stunden zur Arbeit. Die Wasserversorgung funktioniert nicht und auch der Strom fällt fast jeden Tag aus. Wir haben das durch eigene Generatoren gelöst. So sind wir von der öffentlichen Versorgung unabhängig und können bis zu sechs Wochen lang selbst Strom erzeugen (…). Mit rund 100 Bussen fahren wir unsere Mitarbeiter von bestimmten Haltestellen, die in der ganzen Stadt verteilt sind, direkt vor die SAP-Tür. So benötigen sie eine Stunde für eine Strecke, für die man mit öffentlichen Verkehrsmitteln drei bis vier Stunden einplanen muss. Hinzu kommt, dass wir den Arbeitsbeginn auf acht Uhr vorverlegt haben, um nicht in die Rushhour zu kommen. In Indien fängt die Arbeit traditionell erst gegen zehn Uhr an“ (Neumann zit. nach Tiedge 2007). Die Integration indischer Mitarbeiter in globale virtuelle Teams wird darüber hinaus vielfach durch interkulturelle Unterschiede erschwert. Zwar sprechen alle Mitarbeiter hervorragend Englisch, ihr Arbeitsstil unterscheidet sich jedoch vor allem zu Beginn der Tätigkeit stark von dem der Mitarbeiter aus Deutschland und anderen Ländern. Ein Beispiel dafür sind Unterschiede in der Zeitorientierung. So werden etwa Terminzusagen oft nicht als verbindlich, sondern lediglich als tentativ angesehen. SAP hat deshalb in Indien einen Code of Conduct eingeführt, nach dem Meetings pünktlich beginnen und Deadlines verbindlich sind (vgl. Neumann 2008). Interkulturelle Unterschiede sind vielfach auch bei der Hierarchieorientierung und der Delegation von Aufgaben feststellbar. Viele Inder erwarten, dass eine Aufgabe detailliert beschrieben und der Arbeitsfortschritt kontrolliert wird. Sie scheuen sich dagegen vielfach, Probleme gegenüber ihren Vorgesetzten selbst anzusprechen. „Wenn ich etwas nicht regelmäßig abfrage“, so Clas Neumann, „dann denken viele, dass ich mich nicht mehr dafür interessiere“ (zit. nach Siegele und Zepelin 2009, S. 137).

9.4.4 Personalmanagement Entsprechend der primären Zielsetzung des Engagements in Indien, Zugang zu qualifizierten IT-Mitarbeitern zu gewinnen, zeichnet sich SAP durch ein systematisches und auf die spezifischen Bedingungen des Landes ausgerichtetes Personalmanagement aus. Dafür hat die Unternehmung zahlreiche Preise wie etwa im Jahre 2007 den Golden Peacock Award für das beste Trainingsprogramm in Indien sowie 2008 den Best Workplaces Award als einer der fünf attraktivsten Arbeitgeber in der Softwareindustrie erhalten.

9 Fallstudien

266

9.4.4.1 Personalbeschaffung Im Unterschied zu vielen anderen IT-Unternehmungen in Indien, die eine große Zahl von Hochschulabsolventen rekrutieren, stellen bei SAP Empfehlungen von Mitarbeitern (employee referrals) mit einem Anteil von mehr als 50 % den wichtigsten Beschaffungsweg dar (vgl. Tab. 9.5). Für die erfolgreiche Vermittlung eines Bekannten zahlte SAP früher eine Prämie von 25.000 INR, was bei vielen Mitarbeitern 50 % eines Monatsgehalts ausmachte. Aufgrund dieses hohen finanziellen Anreizes haben viele Mitarbeiter Personen empfohlen, ohne eine enge Beziehung zu diesen zu haben. SAP rückte deshalb von der Zahlung von Prämien ab und akzeptiert nur Empfehlungen von Personen, die die Mitarbeiter persönlich kennen und für die sie eintreten. Dies führte zwar zu einem starken Rückgang von Empfehlungen, dafür verfügen die so gewonnenen Bewerber über deutlich realistischere Vorstellungen über die zu besetzende Stelle und die Tätigkeit bei SAP. Weitere 30 % der Neueinstellungen erfolgen durch Initiativbewerbungen und den Einsatz von Head Huntern. Aufgrund der großen Zahl von Initiativbewerbungen beinhaltet die Nutzung dieses Beschaffungswegs eine große Vorlaufzeit, bevor eine freie Stelle besetzt werden kann. Campus Recruiting hat bei SAP nur eine geringe Bedeutung. Ein Grund dafür ist die lange Vorlaufzeit zwischen Stellenangebot und Arbeitsbeginn. Während viele andere IT-Unternehmungen in Indien Studenten oft bereits lange vor Ende ihres Studiums ein Einstellungsangebot machen, ohne dass bereits eine konkrete Stelle dafür feststeht, stellt SAP Mitarbeiter nur für tatsächlich zu besetzende Stellen ein. Zudem verfügen Bewerber, die bereits Arbeitserfahrungen besitzen, zumeist über konkretere Vorstellungen über die Tätigkeit von SAP, dessen Geschäftsmodell in Indien komplexer als das vieler anderer IT-Unternehmungen wie TCS, Infosys oder Wipro ist. Trotz der relativ geringen Bedeutung des Campus Recruiting unterstützt SAP qualifizierte Studenten jedoch in vielfältiger Weise. Im Rahmen des Global University Alliances Programms werden etwa ausgewählte Universitäten mit Software ausgestattet, damit deren Studenten frühzeitig SAP-Kenntnisse erwerben können. In der APJ-Region sponsert SAP etwa jährlich Schulungen für rund 1.000 Studenten im Gegenwert von 7 Mio. US-$ (vgl. SAP India 2008). Student Travel Grants unterstützen jährlich 100 Doktoranden bei der Teilnahme an internationalen Konferenzen (vgl. SAP Labs India 2009a). Darüber hinaus werden ausgewählte innovative Forschungsarbeiten an Universitäten und Forschungsinstituten gefördert (vgl. SAP Labs India 2009b). Das SAP Scholar Programm bietet herausragenden Tab. 9.5 Wege der Personalbeschaffung bei den SAP Labs India. (Quelle: Neumann und Srinivasan 2009, S. 177)

Beschaffungsweg

Anteil an Neueinstellungen (%)

Empfehlungen von Mitarbeitern Initiativbewerbungen und Headhunting Campus Recruiting Zeitungsinserate

>50 ≈30

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