Geschäftserfolg in China: Strategien für den größten Markt der Welt, 2.Auflage

Geschäftserfolg in China Zweite, überarbeitete und erweiterte Auflage

Dirk Holtbrügge · Jonas F. Puck

Geschäftserfolg in China Strategien für den größten Markt der Welt

Zweite, überarbeitete und erweiterte Auflage

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Prof. Dr. Dirk Holtbrügge Dr. Jonas F. Puck Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Internationales Management Lange Gasse 20 90403 Nürnberg [email protected] [email protected]

ISBN 978-3-540-79431-8

e-ISBN 978-3-540-79432-5

DOI 10.1007/978-3-540-79432-5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c 2008, 2005 Springer-Verlag Berlin Heidelberg
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Vorwort zur zweiten Auflage

Es vergeht kaum ein Tag, an dem in den Medien nicht über die dynamische Wirtschaftsentwicklung in der VR China berichtet wird. Obwohl vielfach der Eindruck vorherrscht, dass es sich deutsche Unternehmungen inzwischen kaum noch leisten können, dort nicht präsent zu sein, müssen die Chancen und Risiken eines Engagements sorgfältig geprüft werden. Die Zahl der Unternehmungen, die über Patent- und Markenrechtsverletzungen, Probleme mit lokalen Zulieferern oder interkulturelle Managementkonflikte klagen, ist nämlich fast ebenso groß wie die der Erfolgsberichte. Dieses Buch will einen Beitrag dazu leisten, die Bedingungen betrieblicher Engagements in China besser zu verstehen. Dies gilt sowohl für die wirtschaftlichen, rechtlichen und kulturellen Bedingungen als auch für deren konkrete Auswirkungen auf einzelne Managemententscheidungen. Die Studie richtet sich sowohl an Unternehmungen, die gegenwärtig ein Engagement in China prüfen, als auch an solche, die bereits vor Ort präsent sind und von den Erfahrungen anderer Unternehmungen profitieren wollen. Dieses Buch wäre ohne die Mithilfe vieler Personen aus Wirtschaft und Verwaltung in China und Deutschland nicht möglich gewesen. Unser Dank gilt in erster Linie den vielen Vertretern von Unternehmungen, die uns als Gesprächspartner zur Verfügung standen und uns einen Einblick in ihre Tätigkeit in China ermöglicht haben. Viele dieser Unternehmungen haben in den letzten Jahren auch auf unsere Erfahrungen als Berater und Managementtrainer in China zurückgegriffen. Unterstützt haben uns auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der AHK Shanghai und des German Centers. Vorarbeiten zu diesem Buch wurden durch das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie sowie durch die Staedtler-Stiftung finanziell gefördert. Ein weiterer Dank geht an Andreas Exter (Railion Deutschland AG) und Markus Kittler (ehemals Lehrstuhl für Internationales Management), die an der Transrapid-Fallstudie mitgewirkt haben. Attila Oldag (Hengeler Müller) hat uns wertvolle Hinweise zu Mergers & Acquisitions gegeben. Alexander Schaber (General Electrics), der als Austauschstudent der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg an der Tongji-Universität in Shanghai studiert hat, war bei der Beschaffung aktueller Informationen und beim Umgang mit chinesischen Schriftzeichen behilflich. Darüber hin-

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Vorwort zur zweiten Auflage

aus danken wir unseren Kollegen an der Tongji-Universität und der University of International Business and Economics in Peking, mit denen wir während zahlreicher Forschungsaufenthalte verschiedene Aspekte der Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in China diskutiert haben. Am Lehrstuhl für Internationales Management hat uns Prof. Dr. Helmut Haussmann (Bundeswirtschaftsminister a.D.) in vielen Diskussionen wertvolle Anregungen gegeben und den Zugang zu vielen in China tätigen Unternehmungen erleichtert. Danken möchten wir auch unseren studentischen Hilfskräften Simon Bielecki, Corinna Dögl, Matthias Ebert, Carina Friedmann, Thomas Hajjar, Stefan Heidenreich, Melanie Herzig, Simone Imhof, Verena Maidhof, Julia Metz, Michael Nagel, Friederike Posingis, Frederic Teufel und Joanna Walton sowie unseren Sekretärinnen Christina Vogel und Marion Wehner, die in gewohnt professioneller Weise Daten recherchiert, die Abbildungen und Tabellen erstellt, das Manuskript Korrektur gelesen und die Literaturangaben überprüft haben. Für die zweite Auflage wurden alle Kapitel aktualisiert und erweitert. Mehr als 200 neue Quellen wurden ausgewertet und die Änderungen der Rechtslage berücksichtigt. Zudem wurden die Praxisbeispiele wesentlich ausgeweitet. Wir hoffen, dass auch die zweite Auflage wieder positiv in Wirtschaft und Wissenschaft aufgenommen werden wird.

Nürnberg, im April 2008

Univ.-Prof. Dr. Dirk Holtbrügge Dr. Jonas F. Puck

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung................................................................................................. 1 2 Rahmenbedingungen .............................................................................. 7 2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ............................................... 7 2.2 Politische Bedingungen .................................................................. 10 2.3 Rechtliche Bedingungen................................................................. 14 2.3.1 Grundlagen des chinesischen Rechtssystems .......................... 14 2.3.2 Außenwirtschaftsrecht ............................................................. 17 2.4 Wirtschaftliche Bedingungen ......................................................... 19 2.4.1 Wirtschaftssystem.................................................................... 19 2.4.2 Wirtschaftliche Entwicklung seit 1978.................................... 21 2.4.3 Außenwirtschaftliche Entwicklung ......................................... 22 2.4.4 Außenwirtschaftsbeziehungen zwischen China und Deutschland ........................................................................... 27 2.5 Kulturelle Bedingungen.................................................................. 28 2.5.1 Grundlagen der chinesischen Kultur ....................................... 28 2.5.2 Grundzüge der chinesischen Sprache ...................................... 34 2.5.3 Managementimplikationen der chinesischen Kultur ............... 37 3 Bevorzugte Investitionsregionen.......................................................... 43 3.1 Peking ............................................................................................. 44 3.1.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ...................................... 44 3.1.2 Wirtschaftliche Bedingungen .................................................. 44 Makroökonomische Entwicklung ........................................44 Industriestruktur...................................................................45 Bildungssektor .....................................................................46 Sonderwirtschaftszonen .......................................................47 Ausländische Direktinvestitionen ........................................48 3.1.3 Politische Bedingungen ........................................................... 48 3.1.4 Rechtliche Bedingungen.......................................................... 49 3.2 Shanghai ......................................................................................... 50 3.2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ...................................... 50

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Inhaltsverzeichnis

3.2.2 Wirtschaftliche Bedingungen .................................................. 50 Makroökonomische Entwicklung ........................................50 Industriestruktur...................................................................51 Bildungssektor .....................................................................53 Sonderwirtschaftszone Pudong............................................53 Ausländische Direktinvestitionen ........................................55 3.2.3 Politische Bedingungen ........................................................... 58 3.2.4 Rechtliche Bedingungen.......................................................... 58 3.3 Shandong ........................................................................................ 60 3.3.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ...................................... 60 3.3.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen...................................... 61 Makroökonomische Entwicklung ........................................61 Industriestruktur...................................................................62 Bildungssektor .....................................................................63 Sonderwirtschaftszonen .......................................................63 Ausländische Direktinvestitionen ........................................65 3.3.3 Politische Rahmenbedingungen .............................................. 65 3.3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen ............................................. 66 3.4 Fujian.............................................................................................. 66 3.4.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ...................................... 66 3.4.2 Wirtschaftliche Bedingungen .................................................. 67 Makroökonomische Entwicklung ........................................67 Industriestruktur...................................................................68 Bildungssektor .....................................................................68 Sonderwirtschaftszone Xiamen ...........................................69 Ausländische Direktinvestitionen ........................................70 3.4.3 Politische Bedingungen ........................................................... 71 3.4.4 Rechtliche Bedingungen.......................................................... 71 3.5 Chongqing ...................................................................................... 72 3.5.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ...................................... 72 3.5.2 Wirtschaftliche Bedingungen .................................................. 73 Makroökonomische Entwicklung ........................................73 Industriestruktur...................................................................74 Bildungssektor .....................................................................75 Chongqing Economic and Technological Development Zone...............................................................75 Ausländische Direktinvestitionen ........................................76 3.5.3 Politische Bedingungen ........................................................... 76 3.5.4 Rechtliche Bedingungen.......................................................... 77 3.6 Shenzhen......................................................................................... 78 3.6.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ...................................... 78 3.6.2 Wirtschaftliche Bedingungen .................................................. 79

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Makroökonomische Entwicklung ........................................79 Industriestruktur...................................................................80 Bildungssektor .....................................................................81 Sonderwirtschaftszone Shenzhen.........................................81 Ausländische Direktinvestitionen ........................................82 3.6.3 Politische Bedingungen ........................................................... 82 3.6.4 Rechtliche Bedingungen.......................................................... 83 3.7 Changchun ...................................................................................... 84 3.7.1 Geographie, Klima und Bevölkerung ...................................... 84 3.7.2 Wirtschaftliche Bedingungen .................................................. 85 Makroökonomische Entwicklung ........................................85 Industriestruktur...................................................................85 Bildungssektor .....................................................................86 Sonderwirtschaftszonen .......................................................86 Ausländische Direktinvestitionen ........................................88 3.7.3 Politische Bedingungen ........................................................... 89 3.7.4 Rechtliche Bedingungen.......................................................... 89 4 Markteintrittsstrategien ....................................................................... 91 4.1 Standortwahl................................................................................... 91 4.2 Wahl der Markteintrittsform........................................................... 93 4.2.1 Wertschöpfungsformen ........................................................... 95 Repräsentanzbüro.................................................................95 Export...................................................................................96 Auslandsniederlassung.........................................................97 4.2.2 Eigentumsformen..................................................................... 99 Kooperation mit chinesischen Unternehmungen .................99 Gemeinschaftsunternehmung (Equity Joint Venture) ......99 Vertragliche Kooperation ..............................................105 Aktiengesellschaft mit ausländischem Kapital...............106 Kooperation ohne Kapitalbeteiligung............................107 Hundertprozentige Tochtergesellschaft .............................109 Holdinggesellschaften........................................................111 Änderung der Eigentumsform............................................111 4.2.3 Ansiedlungsformen: Mergers & Acquisitions ....................... 113 Akquisition börsennotierter Unternehmungen...................117 Akquisition nicht börsennotierter Unternehmungen..........120 Erfolgsfaktoren ..................................................................124 4.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes .............................................. 125 5 Marktbearbeitungsentscheidungen................................................... 129 5.1 Forschung & Entwicklung............................................................ 129

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5.2 Beschaffung .................................................................................. 132 5.2.1 Beschaffungsmarkt und Beschaffungsstrategie..................... 132 5.2.2 Infrastruktur und Logistik...................................................... 135 5.3 Produktion .................................................................................... 137 5.3.1 Motive und Strategien der Produktionsverlagerung .............. 137 5.3.2 Schutz vor Produkt- und Markenpiraterie ............................. 139 5.4 Marketing ..................................................................................... 143 5.4.1 Marktforschung ..................................................................... 143 5.4.2 Kriterien der Marktsegmentierung ........................................ 145 Regionale Kriterien............................................................145 Sozio-ökonomische Kriterien ............................................145 Demographische Kriterien .................................................146 Institutionelle Kriterien......................................................147 5.4.3 Elemente des Marketing-Mix ................................................ 148 Produktpolitik ....................................................................148 Distributionspolitik ............................................................150 Preispolitik .........................................................................152 Kommunikationspolitik .....................................................153 6 Organisation........................................................................................ 165 6.1 Organisation der Tochtergesellschaft ........................................... 165 6.1.1 Aufbauorganisation ............................................................... 166 6.1.2 Ablauforganisation ................................................................ 167 6.2 Organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft ........... 169 6.2.1 Strukturelle Gestaltungsinstrumente...................................... 169 6.2.2 Prozessuale Gestaltungsinstrumente...................................... 170 Technokratische Steuerung................................................171 Marktliche Steuerung.........................................................172 Personenorientierte Steuerung ...........................................173 7 Personalmanagement ......................................................................... 179 7.1 Personalbeschaffung ..................................................................... 180 7.2 Personalauswahl ........................................................................... 184 7.3 Personalentwicklung..................................................................... 185 7.4 Personaleinsatz ............................................................................. 189 7.5 Personalentlohnung ...................................................................... 189 7.6 Personalführung............................................................................ 193 7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte .................. 195 7.7.1 Auswahl................................................................................. 195 7.7.2 Vorbereitung.......................................................................... 199 7.7.3 Einsatz ................................................................................... 201 7.7.4 Repatriierung ......................................................................... 205

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8 Controlling........................................................................................... 207 8.1 Controlling in der Anbahnungsphase ........................................... 207 8.1.1 Finanzwirtschaftliche Due Diligence .................................... 210 8.1.2 Bilanzielle Due Diligence...................................................... 210 8.1.3 Steuerliche Due Diligence ..................................................... 212 8.1.4 Rechtliche Due Diligence ...................................................... 212 8.1.5 Strategische Due Diligence ................................................... 213 8.1.6 Personelle und kulturelle Due Diligence ............................... 213 8.1.7 Umwelt-Due Diligence.......................................................... 214 8.2 Controlling der laufenden Geschäftstätigkeit ............................... 215 9 Public Affairs Management ............................................................... 219 9.1 Stakeholder-Analyse..................................................................... 220 9.2 Issue-Analyse................................................................................ 222 9.3 Lobbying....................................................................................... 223 9.4 Korruption .................................................................................... 225 9.5 Verhaltensgrundsätze.................................................................... 228 9.6 Rechtsmittel .................................................................................. 231 10 Fallstudien ......................................................................................... 237 10.1 Volkswagen ................................................................................ 238 10.1.1 Historische Entwicklung des Engagements in China .......... 238 10.1.2 Markteintrittsstrategie.......................................................... 239 10.1.3 Marktbearbeitungsstrategie ................................................. 242 10.1.4 Organisation ........................................................................ 246 10.1.5 Personalmanagement ........................................................... 248 10.1.6 Public Affairs Management................................................. 249 10.1.7 Perspektiven ........................................................................ 250 10.2 Siemens....................................................................................... 253 10.2.1 Historische Entwicklung des Engagements in China .......... 253 10.2.2 Markteintrittsstrategie.......................................................... 254 10.2.3 Geschäftsfelder und Kunden ............................................... 257 10.2.4 Marktbearbeitungsstrategie ................................................. 259 10.2.5 Personalmanagement ........................................................... 262 10.2.6 Public Affairs Management................................................. 263 10.2.7 Perspektiven ........................................................................ 264 10.3 Transrapid................................................................................... 265 10.3.1 Der Transrapid – Exporterfolg ohne Heimatmarkt? ............ 265 10.3.2 Grundzüge der Transrapid-Technologie.............................. 266 10.3.3 Der Bau der Transrapid-Strecke in Shanghai als Referenzobjekt ................................................................... 269 10.3.4 Projektorganisation.............................................................. 271

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10.3.5 Der Transrapid als Instrument des Technologieund Know-how-Transfers .................................................. 274 10.3.6 Perspektiven ........................................................................ 276 11 Zusammenfassung und Ausblick: zehn Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in China ................................... 279 11.1 Zusammenfassung ...................................................................... 279 11.2 Ausblick...................................................................................... 286 Literaturverzeichnis .............................................................................. 293 Anhang.................................................................................................... 317 Anlaufstellen in Deutschland.............................................................. 317 Diplomatische und konsularische Vertretungen der VR China in Deutschland ................................................................................... 317 Deutsche Kontakt- und Anlaufstellen in der Bundesrepublik Deutschland ................................................................................... 318 Anlaufstellen in China ........................................................................ 320 Diplomatische Vertretungen der Bundesrepublik Deutschland in China.............................................................................................. 320 Delegierte der deutschen Wirtschaft............................................... 321 German Centres .............................................................................. 322 Wichtige Institutionen in China und ihre Homepages........................ 323 Informationen zu China im Internet ................................................... 325 Firmenverzeichnis.................................................................................. 327 Stichwortverzeichnis.............................................................................. 331 Autoren………………………………………………………………....341

1 Einleitung

Seit im Jahre 1978 die außenwirtschaftliche Öffnung des Landes eingeleitet wurde, hat China ausländische Direktinvestitionen im Umfang von mehr als 300 Mrd. US-$ angezogen. Allein im Jahre 2006 investierten ausländische Unternehmungen 69,5 Mrd. US-$ in dem Land. China nimmt damit unter den Empfängerstaaten ausländischer Direktinvestitionen weltweit einen der ersten Plätze ein. Auch im Bereich des Außenhandels liegt China knapp nach Exportweltmeister Deutschland an zweiter Stelle. Die meisten der größten 100 Unternehmungen der Welt sind bereits in China tätig. In deren Folge siedeln sich aber auch immer mehr kleine und mittelständische Unternehmungen dort an. Deren Markteintritt erfolgt häufig durch die Gründung eines Repräsentanzbüros, welches rechtlich unselbständig ist und keine eigenständigen Geschäfte abwickeln darf. Dem folgt nach einiger Zeit oft eine Direktinvestition in Form eines Joint Ventures bzw. einer eigenständigen Unternehmung. In jüngster Zeit sind zunehmend auch Fusionen mit bzw. Akquisitionen von chinesischen Unternehmungen als anspruchsvollste Form von ausländischen Engagements zu beobachten. Für viele deutsche Unternehmungen ist China schon heute einer der wichtigsten Märkte der Welt, dessen Bedeutung in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen dürfte. • Als eine der ersten ausländischen Unternehmungen hat Volkswagen im Jahre 1984 ein Joint Venture in Shanghai gegründet, das lange Zeit das größte und erfolgreichste Engagement in China war. Im Jahre 1991 folgte ein zweites Joint Venture in Changchun. Der Marktanteil von VW betrug teilweise mehr als 50%, bevor er durch die verstärkte Konkurrenz anderer ausländischer Automobilproduzenten in den letzten Jahren wieder gesunken ist. Seit 2003 verkaufte VW mehr Pkws in China als in allen anderen Ländern der Welt (vgl. Kap. 10.1). • Siemens beschäftigt in 45 Joint Ventures derzeit mehr als 50.000 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2006/07 mit etwa 5,2 Mrd. € rund 6% seines Weltumsatzes in China. Keine andere Unternehmung verfügt in diesem Land über ein vielfältigeres Spektrum an Aktivitäten, das von

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der Konsumelektronik über Haushaltsgeräte und Transporttechnik bis zu Kraftwerken reicht (vgl. Kap. 10.2). BASF betreibt zusammen mit der chinesischen Unternehmung Sinopec in Nanjing ein Joint Venture zur Produktion hochwertiger Chemieprodukte und Polymere. Der Verbundstandort umfasst ein Investitionsvolumen von 2,9 Mrd. US-$ und ist damit die größte Auslandsinvestition von BASF in der Unternehmungsgeschichte. Voith baute u.a. sechs riesige Turbinen und Generatoren für das leistungsstärkste Wasserkraftwerk der Welt am Drei-Schluchten-Staudamm. Darüber hinaus liefert die Unternehmung zahlreiche Papiermaschinen sowie Kupplungen und Getriebe für Züge und U-Bahnen. Insgesamt hat Voith bislang mehr als 35.000 Turbogetriebe in chinesische Lokomotiven und Triebwagen eingebaut. Porsche hat im Geschäftsjahr 2006/07 3.105 Autos in China abgesetzt, was einem Wachstum von 50% entspricht. Das Händlernetz von bislang 18 Standorten soll kurzfristig um weitere drei ausgebaut werden. Bis 2012 rechnet die Unternehmung damit, dass China nach den USA zum zweitgrößten Absatzmarkt werden wird. Unternehmungen wie Adidas, Arcandor oder Tchibo nutzen China vor allem als attraktiven Beschaffungsmarkt, auf dem zu niedrigen Arbeitskosten produziert werden kann. Dies gilt nicht nur für einfache Güter wie Textilien, sondern zunehmend auch für technologisch anspruchsvolle Produkte wie Unterhaltungselektronik oder Computer-Hardware. Neben Großunternehmungen werden auch immer mehr kleine und mittelständische Unternehmungen in China tätig. Ein Beispiel dafür ist die Neumarkter Bauunternehmung Max Bögl, die die Fahrwegträger für die Transrapid-Strecke in Shanghai lieferte (vgl. Kap. 10.3). Auch für die Nürnberger Wirtschaftsprüfungs-, Steuerberatungs- und Rechtsberatungskanzlei Rödl & Partner stellt China einen der wichtigsten Auslandsmärkte dar.

Im Folgenden werden die Bedingungen für ausländische Unternehmungen in China anhand dieser und zahlreicher anderer Beispiele dargestellt und konkrete Entscheidungshilfen für die Planung und Durchführung von Engagements gegeben. Die Darstellung basiert auf Gesprächen mit Führungskräften und Mitarbeitern von mehr als 100 in China tätigen ausländischen Unternehmungen (vgl. Abb. 1.1). Im zweiten Kapitel werden zunächst die geographischen, politischen, rechtlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen erläutert, die für ausländische Unternehmungen in China generell relevant sind. Anschließend werden die spezifischen Bedingungen in ausgewählten In-

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vestitionsregionen vorgestellt, die für deutsche Unternehmungen von besonderem Interesse sind (Kap. 3).

Abb. 1.1. Auswahl der betrachteten Unternehmungen

Im Mittelpunkt des vierten Kapitels stehen die konstitutiven Markteintrittsentscheidungen, die bei einem Engagement in China zu treffen sind. Dazu zählen die Wahl des Standorts, des Markteintrittszeitpunktes und der Markteintrittsform, wobei – aufgrund der aktuell großen Bedeutung – der Markteintritt durch Mergers & Acquisitions besonders intensiv diskutiert wird. Im fünften Kapitel werden Fragen der Marktbearbeitung thematisiert. Insbesondere wird analysiert, welche Wertaktivitäten (Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion sowie Marketing und Vertrieb) sich

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1 Einleitung

für eine Tätigkeit in China besonders eignen und welche Herausforderungen für das Management mit diesen verbunden sind. Hierzu zählen etwa die Logistik, die Qualitätskontrolle oder der wirksame Schutz vor der Verletzung intellektueller Eigentumsrechte. Das sechste Kapitel behandelt die wichtigsten Aspekte der Organisation. Dazu zählen einerseits die Koordination der internen Wertaktivitäten und deren Koordination mit den externen Anforderungen des chinesischen Marktes sowie andererseits die effiziente Zusammenarbeit mit der deutschen Muttergesellschaft. Dieser Aspekt gewinnt vor allem durch die immer stärkere Integration der Aktivitäten in China in die weltweite Strategie vieler Unternehmungen an Bedeutung. Im Mittelpunkt des siebten Kapitels steht das Personalmanagement. Wegen der großen geographischen und kulturellen Distanz zwischen Deutschland und China kommt diesem eine besondere Bedeutung zu. Dies gilt für die Beschaffung, Entwicklung, Motivation und Führung chinesischer Mitarbeiter genauso wie für die Auswahl, Vorbereitung und Betreuung geeigneter Stammhausdelegierter. Aufgrund der dynamischen wirtschaftlichen und rechtlichen Entwicklung des Landes stellt darüber hinaus ein systematisches und an die spezifischen Bedingungen angepasstes Controlling einen zentralen Erfolgsfaktor in China dar. Während in der Anbahnungsphase die Bewertung des Marktpotenzials und möglicher Kooperationspartner im Rahmen der Due Diligence im Vordergrund steht, beinhaltet das Controlling während der laufenden Geschäftstätigkeit die kontinuierliche Erfolgsbeurteilung des Engagements. Die Grundlage des Public Affairs Management, dessen wichtigste Aspekte im neunten Kapitel erläutert werden, bildet die Analyse der in China relevanten Interessengruppen bzw. Stakeholder sowie der von diesen an ausländische Unternehmungen herangetragenen Anliegen. Auf der Grundlage dieser Stakeholder- und Issue-Analyse erfolgt der zielgerichtete Einsatz von Gestaltungsinstrumenten des Public Affairs Management. Hierzu zählen vor allem das Lobbying, der Umgang mit Korruption, Verhaltensgrundsätze und Rechtsmittel. Im zehnten Kapitel werden mit der Volkswagen AG, der Siemens AG und dem Transrapid drei herausragende Engagements deutscher Unternehmungen in China analysiert. Diese drei Fallstudien dienen insbesondere dazu, die in den vorangegangenen Kapiteln behandelten Aspekte anhand konkreter Beispiele zu illustrieren und die Dynamik ausländischer Engagements aufzuzeigen. Die Darstellung schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und einem Ausblick. Dabei wird insbesondere der Frage nachgegangen, welche Perspektiven und Herausforderungen sich für

1 Einleitung

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ausländische Unternehmungen in Zukunft bieten und worin die spezifischen Chancen und Risiken eines Engagements liegen.

2 Rahmenbedingungen

2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Die Volksrepublik China liegt im Osten Asiens und an der Westküste des Pazifiks. Mit einer Landfläche von rund 9,6 Mio. km2 ist China flächenmäßig nach Russland und Kanada das drittgrößte Land der Erde (vgl. zum Folgenden Shuyin 2001; Weggel 2002). Das chinesische Territorium umfasst mehr als 49 Breitengrade und reicht vom Fluss Heilongjiang bis zum Zengmu-Riff am südlichen Ende der Nansha-Inselgruppe im Südchinesischen Meer. Von Ost nach West erstreckt sich China vom Zusammenfluss der Flüsse Heilongjiang und Wusulijiang bis zum Pamir-Hochplateau über mehr als 60 Längengrade. Von Süd nach Nord und von Ost nach West beträgt die geographische Ausdehnung jeweils über 5.000 km (vgl. Abb. 2.1). China grenzt im Osten an Nordkorea, im Norden an die Mongolei, im Nordosten an Russland, im Nordwesten an Kasachstan, Kirgisien und Tadschikistan, sowie im Westen und Südwesten an Afghanistan. Zudem besitzt das Land eine lange Seegrenze. Das chinesische Festland grenzt im Osten und Süden an das Bohai-Meer, das Gelbe Meer, das Ostchinesische Meer und das Südchinesische Meer. Topographisch ist China in eine Vier-Stufen-Formation aufgeteilt, die von West nach Ost von den Hochplateaus des Himalaja bis zum Festlandsockel allmählich abfällt. Insbesondere auf dem Festlandsockel haben Wasserwege für Chinas Infrastruktur eine große Bedeutung. Der 6.300 km lange Changjiang (Yangtze) ist Chinas längster Fluss und nach dem Nil und dem Amazonas der drittlängste Fluss der Welt. Neben rund 1.500 weiteren Flüssen ist vor allem der Große Kanal infrastrukturell bedeutsam, dessen Bau schon im 5. Jahrhundert v. Chr. begann. Er reicht von Peking im Norden bis nach Hangzhou in der Provinz Zhejiang und verbindet die fünf großen Flusssysteme des Haihe, des Gelben Flusses, des Huaihe, des Yangtse und des Qiantangjiang miteinander. Mit einer Länge von 1.801 km ist der Große Kanal der längste und älteste künstliche Wasserlauf der Erde.

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2 Rahmenbedingungen

China verfügt über große Flächen von Ackerland, Wäldern, Grasland, Ödland, Wüsten und Stränden. Das Ackerland konzentriert sich hauptsächlich im Osten, das Grasland im Norden und Westen und die Wälder im abgelegenen Nordosten und Südwesten. Die Acker-, Wald- und Weideflächen sind in absoluten Zahlen beträchtlich, jedoch pro Kopf der Bevölkerung gering. So entfällt etwa auf jeden Chinesen nur ein Drittel der Ackerfläche des Weltdurchschnitts.

Abb. 2.1. Politische Karte Chinas

In China existieren erforschte Vorkommen von beinahe sämtlichen Bodenschätzen der Erde. Die erkundeten Lager von 156 Bodenschätzen haben einen Gesamtvorrat, der den dritten Platz in der Welt einnimmt. So betragen etwa die abbaufähigen Reserven von Kohle rund 1.000 Mrd. t, die sich hauptsächlich in Nordchina und dort vor allem in der Provinz Shanxi und der Inneren Mongolei befinden. Die gesicherten Reserven an Eisen betragen rund 45 Mrd. t und konzentrieren sich vor allem in Nordost-, Nordund Südwestchina. Auch die Vorkommen von Erdöl, Erdgas, Ölschiefer, Phosphor und Schwefel sind reichlich. Das meiste Erdöl lagert in Nord-

2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung

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westchina, gefolgt von Nordost- und Nordchina und den Kontinentalsockeln in Ostchina. In den meisten Regionen herrscht ein gemäßigt warmes Klima vor. Die vier Jahreszeiten unterscheiden sich deutlich. Da die kalten Luftströmungen in Südchina durch das Monsunklima stark abgeschwächt werden, sind auch die Temperaturunterschiede zwischen Nord- und Südchina gravierend. Vor allem der Sommermonsun führt zwischen April und September dazu, dass warme und feuchte Luftmassen vom Osten und Süden auf das Festland ziehen, die Temperaturen steigen und es reichlich regnet. Die Niederschläge verringern sich von Südost nach Nordwest allmählich, wobei es große regionale Unterschiede gibt. In den südöstlichen Küstengebieten können die Jahresniederschläge über 1.500 mm betragen, im nordwestlichen Binnenland dagegen weniger als 200 mm. In China lebt mit rund 1,3 Mrd. Menschen knapp ein Viertel der Weltbevölkerung. Die Bevölkerungsentwicklung ist trotz staatlicher Regulierungsbemühungen nach wie vor durch Wachstum bestimmt. Die Zuwachsrate nimmt jedoch durch die rigide Bevölkerungspolitik der chinesischen Zentralregierung (Ein-Kind-Politik) stetig ab. Die natürliche Wachstumsrate liegt bei knapp einem Prozent und damit deutlich über derjenigen in den meisten westlichen Industrienationen, deren Bevölkerung schrumpft. Dazu kommt eine im letzten halben Jahrhundert stark gestiegene Lebenserwartung. Während im Jahr 1950 das Durchschnittsalter bei 40 Jahren lag, haben Chinesen gegenwärtig eine durchschnittliche Lebenserwartung von über 70 Jahren. Die Bevölkerungspyramide nähert sich nicht zuletzt daher mehr und mehr der Urnenform westlicher Industrienationen an. Das starke Wirtschaftswachstum hat in den letzten Jahren zu einer Verstädterung der Bevölkerung geführt. Lebten 1978 nur rund 18% der Bevölkerung in Städten, sind es gegenwärtig etwa 45%. Pro Jahr drängen 15 Mio. Menschen in die Städte und damit auf den Arbeitsmarkt. Darüber hinaus waren nach offiziellen Statistiken im Jahre 2003 rund 114 Mio. Wanderarbeiter aus ländlichen Regionen in den Städten (vor allem auf Baustellen) tätig. Im Jahr 2005 gab es in China 40 Städte mit mehr als einer Mio. Einwohnern. China weist eine hohe ethnische Homogenität auf. Über 90% der Bevölkerung sind Han-Chinesen. Der übrige Teil der Bevölkerung unterteilt sich in 55 nationale Minderheiten wie Tibeter und Uiguren sowie Ausländer mit chinesischer Staatsangehörigkeit und lebt vor allem in den fünf autonomen Gebieten Xinjiang, Tibet, Ningxia, Guangxi und der Inneren Mongolei.

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2 Rahmenbedingungen

2.2 Politische Bedingungen Der Name China stammt von der Qin-Dynastie, die zwischen 221 und 207 v. Chr. die chinesischen Kaiser stellte und in deren Regentschaft wichtige Ereignisse der chinesischen Geschichte wie die Reichseinigung, die Vereinheitlichung der Schrift und der Beginn des Baus der großen Mauer fielen. In der chinesischen Sprache wird das Land mit 中国 (Zhōng guó) bezeichnet, was Land der Mitte bedeutet. Diese Bezeichnung drückt das Selbstverständnis des Landes aus, den Mittelpunkt der Welt zu bilden, um den sich alle anderen Länder gruppieren. Seinen Ursprung hat dieses sinozentrische Weltbild in dem hohen kulturellen, technologischen und wirtschaftlichen Niveau des Landes während eines Großteils seiner mehr als 3.000 Jahre langen Geschichte (vgl. Fairbank/Goldman 1998; Spence 2001; Roberts 2006). Im Unterschied zu vielen europäischen Staaten ist die chinesische Geschichte kaum durch imperialistische Tendenzen geprägt. Vielmehr begnügte sich China zumeist mit Tributzahlungen seiner ökonomisch, kulturell und militärisch unterlegenen Nachbarn. Umgekehrt blieb das Land über viele Jahrhunderte mit Ausnahme der Mongolenherrschaft (12091368) von ausländischen Invasionen verschont. Bis zur Mitte des 18. Jahrhunderts war China deshalb sowohl politisch als auch wirtschaftlich weitgehend autark. Zwar betrieb das Land einen regen Außenhandel, der jedoch weitgehend zu eigenen Bedingungen erfolgte (vgl. Kap. 2.4.1). Dies änderte sich erst mit den Opiumkriegen (1839-1842 bzw. 18561860), in denen die militärisch überlegenen britischen Truppen China besiegten. Im Vertrag von Nanking (1842) musste China daraufhin die fünf Häfen Guangzhou, Xiamen, Fuzhou, Ningbo und Shanghai für die Briten öffnen und ihnen Konzessionen für den Handel einräumen. Die Insel Hongkong wurde ganz an Großbritannien abgetreten und blieb bis zum 30. Juni 1997 britische Kronkolonie. In der Folge ließen sich auch die Amerikaner und Franzosen in den Küstenstädten nieder, so etwa in Shanghai. Macao fiel bis zum Jahre 1999 an Portugal. Die Hafenstadt Qingdao in der Provinz Shandong, in der 2008 die olympischen Segelwettbewerbe stattfinden, stand von 1897 bis 1914 unter deutscher Herrschaft, wovon noch heute die 1903 gegründete Brauerei zeugt (vgl. Kap. 3.3.2). „Die Überzeugung von der kategorischen Überlegenheit der eigenen Religion, der eigenen Moral, der eigenen Kultur oder der eigenen Lebensweise hat im Laufe der Weltgeschichte vielfach zu blutigen Konflikten geführt (…). Das Reich der Mitte“, so der ehemalige Bundeskanzler Helmut Schmidt (2004, S. 144 f.), „scheint – über

2.2 Politische Bedingungen

11

drei Jahrtausende hinweg – eine Ausnahme darzustellen (…). Jedenfalls hat das chinesische Großreich während seiner langen Geschichte wesentlich schwächere Tendenzen zur Expansion erkennen lassen als alle anderen Großreiche der Geschichte. China hat sich zumeist mit Respektbezeugungen und Tributzahlungen begnügt. Natürlich gab es – und gibt es – Ausnahmen; dabei denkt man zum Beispiel an Tibet. Man erinnert sich an Maos Unterstützung der kommunistischen Herrschaft in Nordkorea und Vietnam oder an die kommunistischen Infiltrationen in andere asiatische Länder (…). Heute gehören derartige Überlegungen der Vergangenheit an. In Ost- und Südostasien gibt es kaum Ängste vor den chinesischen Massen.“ Mit der Absetzung des letzten Kaisers der Qing-Dynastie Pu Yi endete im Jahre 1911 die mehr als 2.000 Jahre andauernde Monarchie. Es kam zum Bürgerkrieg und zur Besetzung weiter Teile des Landes durch japanische Truppen. Die Folgen davon waren der weitgehende ökonomische Niedergang des Landes und eine bis heute andauernde Aversion gegen Japan. Nach Ende des 2. Weltkriegs flammte der Bürgerkrieg zwischen den Kommunisten unter Mao Zedong (1893-1976) und der Nationalpartei Kuomintang unter Chiang Kai-shek (1887-1975) wieder auf. Beendet wurde dieser durch die Ausrufung der Volksrepublik China am 1. Oktober 1949 auf dem Platz des himmlischen Friedens durch Mao Zedong und die Flucht der Nationalisten auf die Insel Taiwan. Nachdem zunächst Taiwan Mitglied der UNO war, wurde das Land 1971 ausgeschlossen und dessen Sitz im Weltsicherheitsrat von der VR China eingenommen. Diese sieht Taiwan bis heute als abtrünnige Provinz an (Ein-China-Politik) und behält sich seit 2005 auch das Recht zur Anwendung nicht-friedlicher Mittel vor, falls Taiwan seine formale Unabhängigkeit erklären sollte (vgl. Möller 2005). Mao etablierte in China ein am Vorbild der ehemaligen Sowjetunion orientiertes sozialistisches System unter der Führung der Kommunistischen Partei (KPCh). Dessen Grundzüge bestehen bis heute fort. So heißt es etwa in Art. 1 der Verfassung: „Die VR China ist ein sozialistischer Staat unter der Demokratischen Diktatur des Volkes, der von der Arbeiterklasse geführt wird und auf dem Bündnis der Arbeiter und Bauern beruht (…). Die Sabotage des sozialistischen Systems ist jeder Organisation oder jedem Individuum verboten.“ Die politische Bewertung von Mao Zedong, der fast dreißig Jahre lang das Land führte, ist äußerst kontrovers. Im Westen stehen vor allem die teilweise verheerenden Entscheidungen des „großen Vor-

12

2 Rahmenbedingungen

sitzenden“ im Vordergrund. So führte etwa der „große Sprung nach vorn“ (1958-1962), bei dem China auf Kosten der Landwirtschaft zu einer industriellen Großmacht gemacht werden sollte, zur größten von Menschen ausgelösten Hungersnot der Geschichte mit 20 bis 40 Mio. Toten. Während der anschließenden Kulturrevolution (19661976) ging Mao gegen seine als Rechtsabweichler bezeichneten Kritiker mit großer Brutalität vor. Zahllose bisherige Stützen des Staates wurden von fanatisierten Massen ermordet, schwer verletzt oder demütigenden Behandlungen ausgesetzt. Während dieser bürgerkriegsähnlichen Zeit starben über sieben Millionen Menschen. In China ist die Bewertung von Mao dagegen deutlich positiver. Hervorgehoben werden insbesondere seine militärischen Leistungen im Bürgerkrieg gegen die Nationalisten und die Befreiung das Landes von Fremdherrschaft. Sein Nachfolger Deng Xiaoping, der unter Mao lange Zeit verbannt war, bewertete zu Beginn der achtziger Jahre deshalb 70 Prozent der Taten Maos als gut und 30 Prozent als schlecht. An dieser Formel hält die KPCh immer noch fest. Bis heute finden sich das Mausoleum und ein großes Porträt Maos auf dem Platz des himmlischen Friedens. Das Bild Maos ziert alle chinesischen Geldscheine (vgl. Spence 2003; Chang/Halliday 2005). Zwei Jahre nach dem Tod von Mao Zedong leitete die chinesische Führung unter Deng Xiaoping (1904-1997) im Jahre 1978 den Übergang Chinas von einer zentralen Planwirtschaft in eine sozialistische Marktwirtschaft ein, die u.a. die Zulassung von Privateigentum, die freie Preisbildung und die Beschränkung der staatlichen Wirtschaftslenkung auf die Vorgabe strategischer Rahmendaten beinhaltet. Trotz dieser wirtschaftlichen Liberalisierung des Landes werden weite Bereiche der chinesischen Volkswirtschaft jedoch immer noch staatlich kontrolliert. Zwar hat die chinesische Führung die große Bedeutung der Privatinitiative für die ökonomische Entwicklung erkannt, diese wird aber nur soweit unterstützt, wie sie den politischen Zielsetzungen nicht zuwiderläuft und die Machtposition der chinesischen Führung nicht gefährdet. Ausländische Unternehmungen sind deshalb im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit in vielfältiger Weise mit staatlichen Institutionen konfrontiert, deren Einfluss von den Genehmigungsverfahren über die Tätigkeit als Eigentümer von Staatsbetrieben bis hin zur Mitwirkung in den Leitungs- und Kontrollgremien von Joint Ventures reicht. Ein weiteres Kennzeichen der gegenwärtigen politischen Entwicklung ist die enge Vermischung von politischen und wirtschaftlichen Entscheidungsträgern (vgl. Ding 2002). Nach einer Studie von Holz (2007) sind von den 3.220 Chinesen mit einem Privatvermögen von mehr als 100

2.2 Politische Bedingungen

13

Mio. RMB 2.932 Kinder der höheren Parteikader. In den fünf wichtigsten Wirtschaftszweigen nehmen die Kinder der höheren Kader 85 bis 90 % der Schlüsselpositionen ein. Hochrangige Mitarbeiter staatlicher Behörden gründen häufig Unternehmungen oder lassen sich von diesen als Berater, Protektoren oder Agenten anstellen.1 Diese als „Kaderkapitalismus“ (Heilmann 2004, S. 91) oder „China AG“ (van Kemenade 1997; Fuchs 2007) bezeichneten fließenden Übergänge zwischen staatlicher Verwaltung und privater Geschäftstätigkeit führen dazu, dass Verwaltungsaufgaben oft nicht hoheitlich gelöst, sondern durch Verhandlungen zwischen den beteiligten Parteien abgestimmt werden. Staatliche Genehmigungsverfahren erfolgen deshalb weniger auf der Grundlage detaillierter gesetzlicher Bestimmungen, sondern sind durch die Suche nach für alle Beteiligten vorteilhaften Regelungen gekennzeichnet. Der große Einfluss des Staates gilt nicht nur für die Zentralregierung in Peking, sondern auch für die regionalen und lokalen Behörden. Dafür sind insbesondere zwei Ursachen verantwortlich, nämlich das große wirtschaftliche Gefälle zwischen den 33 chinesischen Provinzen und der tief im chinesischen Denken verwurzelte Klientilismus. Die chinesische Gesellschaft ist weniger durch ein abstraktes Nationalbewusstsein als vielmehr durch die überragende Bedeutung unmittelbarer persönlicher Beziehungen (guanxi) gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass die Macht staatlicher Organe nicht nur von deren hierarchischer Stellung, sondern auch von deren geographischer Nähe abhängt.2 Ähnlich wie das Grundgesetz in Deutschland räumt das chinesische Recht den Provinzen deshalb einen großen Spielraum bei der Gesetzgebung ein. Neben der chinesischen Regierung und der regionalen und lokalen Administration hat auch die KPCh einen sehr großen Einfluss auf die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen. Ursächlich dafür ist, dass die ökonomische Liberalisierung des Landes bislang noch nicht mit einer politischen Pluralisierung einhergeht und China immer noch eines der wenigen Länder der Welt mit einem Einparteiensystem ist. Nach wie vor erhebt die KPCh einen uneingeschränkten Führungsanspruch sowie den Vorbehalt, alle wichtigen ökonomischen Bereiche selbst zu kontrollieren. Zwar wurden in den letzten Jahren mehrere Versuche unternommen, andere Parteien zu gründen, diese Versuche wurden von der chi1

Derartige Verquickungen von Politik und Wirtschaft sind zwar gesetzlich verboten, beruhen jedoch auf einer mehr als tausendjährigen Tradition und werden deshalb zumeist stillschweigend akzeptiert (vgl. Weggel 1997, S. 88). 2 Bereits im Kaiserreich galt deshalb, dass „das Recht des Kaisers an der Dorfecke endete“ (Weggel 1997, S. 67) bzw. dass dieser seine Macht durch Reisen in die einzelnen Provinzen des Landes regelmäßig erneuern musste (vgl. Granet 1985, S. 70 ff.).

14

2 Rahmenbedingungen

nesischen Führung jedoch unverzüglich und rigoros unterbunden (vgl. Teufel Dreyer 2000; Heilmann 2004; Hartmann 2006). Neben einer Vielzahl von staatlichen Behörden existieren deshalb in vielen Bereichen noch parallele Strukturen der KPCh, die zusammen eine intransparente, mehrdimensionale Matrix bilden. Zudem ist die chinesische Politik in einem hohen Maße durch informelle Formen der Machtausübung („Kryptopolitik“) gekennzeichnet. Die formale Machtfülle, die mit Leitungspositionen in politischen Institutionen einhergeht, wird häufig durch verdeckte Einflusshierarchien und informelle Entscheidungsverfahren unterlaufen. Eines der größten Probleme ausländischer Unternehmungen in China besteht deshalb darin herauszufinden, wer tatsächlich befugt ist, Entscheidungen zu treffen, um etwa zielgerichtete Lobbying-Aktivitäten durchführen zu können (vgl. Kap. 9.3).

2.3 Rechtliche Bedingungen 2.3.1 Grundlagen des chinesischen Rechtssystems Seit der Gründung der Volksrepublik im Jahre 1949 basiert das Rechtssystem Chinas auf der am Modell der ehemaligen Sowjetunion orientierten Staatsideologie, wonach das Recht primär der Durchsetzung politischer Interessen dient. Entsprechend gibt es in China keine Gewaltenteilung zwischen Legislative, Exekutive und Justiz. Insbesondere im Bereich des Wirtschaftsrechts ist jedoch ein allmählicher Verrechtlichungsprozess erkennbar. Exemplarisch lässt sich die chinesische Rechtsauffassung an den Studentenprotesten auf dem Platz des himmlischen Friedens und deren blutiger Niederschlagung im Juni 1989 aufzeigen. Eine zentrale Forderung der Studenten bestand darin, den Menschen- und Bürgerrechten ein größeres Gewicht zukommen zu lassen. Umgekehrt wurde die Verhängung des Kriegsrechts damit begründet, Recht und Ordnung wiederherzustellen. Das Recht dient damit in China primär dazu, politische Ziele durchzusetzen (Herrschaft durch Recht), statt wie im Westen die Grundlage der Politik zu bilden (Herrschaft des Rechts). Die heute gültige, seit 1949 vier Mal geänderte Verfassung von 1982 enthält außer der Präambel vier Kapitel mit insgesamt 138 Artikeln: „Allgemeine Grundsätze“, „Grundrechte und Grundpflichten der Bürger“, „Staatsaufbau“ und „Die Staatsflagge, das Staatswappen und die Haupt-

2.3 Rechtliche Bedingungen

15

stadt“. Auf den Tagungen des Nationalen Volkskongresses in den Jahren 1988, 1993, 1999 und 2004 wurden zahlreiche Änderungsanträge für die Verfassung angenommen und diese mehrfach abgeändert bzw. ergänzt. Die Verfassung garantiert jedem Bürger Grundrechte wie das aktive und passive Wahlrecht, die Freiheit der Rede, der Publikation, der Versammlung, der Vereinigung, der Durchführung von Straßenumzügen und Demonstrationen sowie die Glaubensfreiheit. Weiterhin werden die Freiheit der Person sowie die Unverletzlichkeit der persönlichen Würde und der Wohnung, die Freiheit und das Geheimnis der Korrespondenz und das Recht, gegenüber jeglichem Staatsorgan oder Staatsfunktionär Kritik und Vorschläge zu äußern und ihre Arbeit zu beaufsichtigen, geregelt. Auch das Recht auf Arbeit, das Recht auf Erholung und das Recht auf materielle Unterstützung seitens des Staates und der Gesellschaft im Alter, in Krankheitsfällen oder bei Arbeitsunfähigkeit, sowie das Recht, eine Erziehung zu erhalten, und die Freiheit zur wissenschaftlichen Forschung, zum literarischen und künstlerischen Schaffen und zu anderen kulturellen Betätigungen sind in der Verfassung geregelt. Im Jahr 2004 wurden schließlich auch der Schutz von Menschenrechten sowie die Unantastbarkeit des legalen Privateigentums in die Verfassung aufgenommen.3 An der Spitze der Legislative steht der Nationale Volkskongress mit den jeweils zuständigen Kommissionen (vgl. Abb. 2.2). Nur von diesen können Gesetze (Laws) erlassen und verändert sowie Änderungen der Verfassung (Constitution) beschlossen werden. Erlasse und Verordnungen (Executive Legal Regulations) werden vom höchsten exekutiven Organ, dem Staatsrat, formuliert und verabschiedet. Lokale Erlasse und Verordnungen (Local Legal Regulations), die nur für die ausgebende Provinz bzw. Stadt Gültigkeit besitzen, werden von den regionalen bzw. städtischen Volkskongressen beschlossen. Neben Erlassen und Verordnungen existieren Verfügungen (Regulations), die sich auf spezielle Zielgruppen oder Fälle beziehen. Diese lassen sich in Verfügungen von Lokalregierungen (Local Government Regulations) und Verfügungen von Regierungsabteilungen (Department Regulations) unterscheiden. Letztere sind Verfügungen von Ministerien, Kommissionen und anderen untergeordneten Abteilungen des Staatsrates und besitzen in der Regel landesweite Gültigkeit. Verfügungen von Lokalregierungen hingegen können von der lokalen Regierung selbst oder deren untergeordneten Abteilungen herausgegeben werden und besitzen nur lokale Gültigkeit.

3

Die chinesische Auffassung von Menschenrechten unterscheidet sich allerdings deutlich von der westlichen Sichtweise (vgl. Kap. 9.5).

16

2 Rahmenbedingungen PARTEI

STAAT

Parteichef

Ständiger Ausschuss

Politbüro

Vorsitzender

Zentrale Militärkommission

Staatspräsident

Wahl

Ministerpräsident

Zentralkomitee

Weisungen Wahlen

Parteitag der Kommunistischen Partei Chinas tagt alle 5 Jahre

Führung der Streitkräfte

Staatsrat Machtmonopol der KPCh Steuerung von Staat und Gesellschaft durch

Ministerien, Kommissionen, Zentralbank

Ständiger Ausschuss

¾ Leitlinien ¾ Weisungen ¾ Kontrolle ¾ Kaderpolitik

Nationaler Volkskongress „höchstes Organ der Staatsmacht“

Zentralregierung, Spitze der staatlichen Verwaltung Auslegung der Verfassung; Gesetzgebung; Kontrolle des Staatsrats

Verfassungsänderungen; Genehmigung der nationalen Pläne und des Staatshaushalts

tagt 1 x jährlich ca. 70 Mio. Mitglieder (2005), organisiert nach den Prinzipien des „Demokratischen Zentralismus“

Delegierte der Volkskongresse der Provinzen, Städte und Kreise und der Streitkräfte

Abb. 2.2. Staatsaufbau (Quelle: Heilmann 2005, S. 22)

Neben der lokalen Begrenzung ist die generelle Hierarchie der Normen geregelt. Die Verfassung hat die absolute Priorität gegenüber allen weiteren Erlassen, gefolgt von Gesetzen, Erlassen und Verordnungen sowie Verfügungen. Besteht innerhalb einer Hierarchiestufe ein Konflikt zwischen zwei Rechtsnormen, so gelten stets spezielle (Special Laws) vor allgemeinen Normen (General Laws). So muss etwa der Betrieb einer 100%igen Tochtergesellschaft sowohl dem Company Law als auch dem Wholly Foreign-Owned Enterprise Law entsprechen (vgl. ausführlich Kap. 4). Letzteres erhält jedoch immer Priorität, sollten sich die beiden Verordnungen in einem Punkt widersprechen, da es sich dabei – im Gegensatz zum „Company Law“ – um eine spezielle Verordnung handelt. Alle Gesetze, Verordnungen und selbst die Verfassung müssen jedoch in weiten Teilen eher als zu interpretierende Grundlage von gerichtlichen Entscheidungen denn als verbindliche Normen betrachtet werden. Die Ursache dafür ist die relativ schwach ausgeprägte Rechtskultur (vgl. Heuser 1998a, 1998b). Da es keine Verwaltungsgerichtsbarkeit gibt und die Justiz nicht von der Legislative und Exekutive unabhängig ist, sind insbesondere Klagen gegen staatliche Organe zumeist aussichtslos. Zudem ist es in der Vergangenheit häufig vorgekommen, dass sich vor Gericht erstrittene Rechtstitel nicht in faktisches Recht umsetzen ließen. Auch werden offensichtliche Gesetzesbrüche von den chinesischen Behörden oft toleriert: „Läuft es gut, wird legalisiert, läuft es schlecht, wird reguliert, im

2.3 Rechtliche Bedingungen

17

schlimmsten Fall verboten“, so ein deutscher Manager (zit. nach Kölling 2004, S. 27). Vor allem aber besteht die Gefahr, durch die Einleitung von Rechtsmitteln den Gesichtsverlust des Angeklagten herbeizuführen, was sehr nachteilige Folgen für den Aufbau und die Nutzung von Beziehungen haben kann. „Besonders in der Automobilindustrie“, so ein ehemaliger Manager von Daimler in Peking, „werden gerichtliche Konfrontationen nahezu vollständig vermieden. Erstens, weil die gerichtliche Durchsetzung von Rechtspositionen gegen die Bürokratie wenig erfolgversprechend ist, vor allem jedoch, um offene Konfrontationen zu vermeiden und langfristige Marktchancen zu wahren“ (Himmelmann 2001, S. 403). Andererseits zeigen mehrere Beispiele, dass es wichtig ist, offensichtliche Rechts- oder Vertragsbrüche nicht einfach „durchgehen“ zu lassen, da chinesische Partner dies als Schwäche auslegen und bei späteren Gelegenheiten zu noch weitergehenden Rechtsbrüchen veranlasst werden könnten. Auch in solchen Fällen werden Auseinandersetzungen jedoch in aller Regel außergerichtlich gelöst. Die Flexibilität und Interpretationsmöglichkeiten des chinesischen Rechts sind bereits in der Bildhaftigkeit und dem Assoziationsreichtum der chinesischen Sprache angelegt (vgl. Kap. 2.5.2). Wie Granet (1985) darlegt, „ist die chinesische Sprache nicht zur Aufzeichnung von Begriffen, zur Analyse von Gedanken, zur logischen Darstellung von Lehren angelegt. Vielmehr ist sie ganz und gar zur Übermittlung gefühlsmäßiger Einstellungen, zum Suggerieren einer bestimmten Handlungsweise, zum Überzeugen und Bekehren geschaffen” (S. 58). „Zur Rechtfertigung einer Handlung, eines Urteils oder der einer Einstellung zugrunde liegenden Überlegung beruft man sich auf eine Art in der Schrift niedergelegte Erfahrung” (S. 32). „Den Chinesen ist (deshalb) der Begriff eines Gesetzes fremd. Über die Dinge wie auch über die Menschen setzen sie nur Vorbilder” (S. 258).

2.3.2 Außenwirtschaftsrecht Eine besondere Bedeutung für in China tätige ausländische Unternehmungen kommt dem Außenwirtschaftsrecht zu. Nachdem der gesamte Außenhandel zunächst verstaatlicht war und über staatliche Außenhandelsgesellschaften abgewickelt wurde, wurde das Außenwirtschafts- und Außenhandelssystem im Jahre 1984 grundlegend reformiert. Danach erhielten zunächst die Provinzen und später auch Unternehmungen das Recht, den Export und Import bestimmter Waren selbst abzuwickeln.

18

2 Rahmenbedingungen

Den bislang letzten bedeutsamen Schritt stellt der Beitritt zur Welthandelsorganisation (WTO) im Jahr 2001 dar, mit dem sich China verpflichtet, seinen Außenhandel vollständig zu liberalisieren und sich in den Weltmarkt zu integrieren. Verbunden damit ist u.a. die Gleichstellung von in- und ausländischen Unternehmungen, die Senkung bzw. Abschaffung von Zöllen sowie das Verbot von Dumpingmaßnahmen. Die Bedingungen für ausländische Unternehmungen auf dem chinesischen Markt werden dadurch wesentlich verbessert (vgl. v. Keller/Mönter/Drinkuth 2000; Nolan 2001). Neben der Liberalisierung des Außenhandels wurden seit 1978 zahlreiche Gesetze und Verordnungen verabschiedet, um ausländische Direktinvestitionen an der Umstrukturierung der chinesischen Volkswirtschaft zu beteiligen. 1994 wurden gemeinsam von der Staatlichen Planungskommission, der Staatlichen Kommission für Wirtschaft und Handel sowie dem Ministerium für Außenhandel und Wirtschaftskooperation die Richtlinien zur Kanalisierung ausländischer Investitionen (Guidance Catalogue) beschlossen, in denen besonders bevorzugte Investitionsbereiche ausgewiesen werden. Durch die Öffnung für ausländische Direktinvestitionen und die liberalisierte Genehmigung industrieller Kooperationen mit ausländischen Investoren beabsichtigt die chinesische Regierung in erster Linie den Auf- und Ausbau einer leistungsfähigen chinesischen Exportindustrie durch den Erwerb von Know-how im Fertigungs- und Konstruktionsbereich (vgl. Mar/Richter 2003). Ermutigt werden ausländische Investoren dementsprechend insbesondere bei Projekten, die ein hohes Maß an Technologietransfer erwarten lassen, sowie für Projekte, welche die Herstellung international wettbewerbsfähiger Güter zum Ziel haben. Dies schlägt sich auch in den neuen Bestimmungen für ausländische Investitionen nieder, die seit dem 1. Dezember 2007 gelten. Der neue Guidance Catalogue, der Projekte mit ausländischer Beteiligung in die Kategorien „gefördert“, „erlaubt“, „beschränkt“ und „verboten“ einteilt, wurde neu formuliert und ist deutlich liberaler als das bisherige Regelwerk (vgl. dazu ausführlich Kapitel 4.2). Trotz dieser weitgehenden Liberalisierung der Investitionsbedingungen sind ausländische Unternehmungen in China immer noch mit zahlreichen Risiken konfrontiert. Dazu zählen insbesondere widersprüchliche Gesetze, ungeregelte Rechtstatbestände und fehlende Durchführungsbestimmungen sowie häufige Gesetzesänderungen (vgl. Li 2007). Im Economic Freedom Index der Heritage Foundation, der den Einfluss des Staates auf das Wirtschaftsgeschehen misst, nimmt China im Jahr 2008 deshalb nur den 126. Platz von 157 betrachteten Ländern ein (vgl. Holmes/Feulner/O’Grady 2008).

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen

19

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen 2.4.1 Wirtschaftssystem Bis zum 18. Jahrhundert war China eine der führenden Wirtschaftsnationen der Welt (vgl. Tab. 2.1). Zahlreiche bedeutende Erfindungen (etwa die Papier- und Porzellanherstellung, die Druckkunst, der Waffenbau oder das Schießpulver) machten das Land zu einem Technologieführer und begehrten Handelspartner (vgl. Needham 1988). Die wirtschaftliche Überlegenheit des Landes wird u.a. darin erkennbar, dass jeder, der mit China Handel treiben wollte, zunächst einen Kotau vor dem Kaiser machen und sich zu seinem Vasallen erklären musste. Tabelle 2.1. Anteile Chinas am Welt-BIP 1700

1820

1952

1978

China 22,3 Indien 24,4 Japan 4,1 Europa 24,9 USA 0,1 Russland/UdSSR 4,4 Quelle: Maddison 2007, 44

32,9 16,0 3,0 26,6 1,8 5,4

5,2 4,0 3,4 29,3 27,5 9,2

4,9 3,3 7,6 27,8 21,6 9,0

2003 15,1 5,5 6,6 21,1 20,6 3,8

Erst im frühen 19. Jahrhundert führte die industrielle Revolution in Europa und später in den USA dazu, dass China seine Rolle als führende Wirtschaftsnation einbüßte. Mit der erzwungenen Vergabe von Konzessionen an Großbritannien und andere westliche Staaten in der Mitte des 19. Jahrhunderts begann das „Jahrhundert der Demütigungen“ (Weggel 2002, S. 72), das bis zur Besetzung weiter Teile des Landes durch Japan in den dreißiger und vierziger Jahren des 20. Jahrhunderts dauerte. Die ökonomischen Folgen davon waren katastrophal. Nach der Gründung der Volksrepublik China im Jahre 1949 bestand deshalb die größte Herausforderung darin, ein Volk von inzwischen mehr als 540 Mio. Menschen zu ernähren. Die chinesische Führung war der Auffassung, dass dies nur durch eine staatliche Planwirtschaft nach dem Vorbild der ehemaligen Sowjetunion möglich ist. Entsprechend wurden die Landwirtschaft kollektiviert, der Aufbau der Schwerindustrie gefördert, die Preise zentral festgelegt und privates Unternehmertum verboten. Die Folgen davon waren eine weitgehende außenwirtschaftliche Isolation und ein im Vergleich zu den westlichen Industrieländern rapide gesunkener Lebensstandard. Zahlreiche fehlgeschlagene ökonomische Experimente

20

2 Rahmenbedingungen

wie der „große Sprung nach vorn“ kosteten vielen Mio. Menschen das Leben. Zwei Jahre nach dem Tod Maos leitete China deshalb nach rund 30 Jahren zentral gesteuerter Planwirtschaft die zunehmende wirtschaftliche Liberalisierung und Öffnung ein, die 2001 ihren vorläufigen Höhepunkt in dem Beitritt des Landes zur WTO gefunden hat. Angestoßen wurde dieser Wandlungsprozess durch Deng Xiaoping, dessen Modernisierungspolitik darauf abzielte, durch die Integration marktwirtschaftlicher Prinzipien die Leistungsfähigkeit der chinesischen Wirtschaft zu steigern, ohne dabei das Machtmonopol der KPCh anzutasten. Ausdruck für diese pragmatische Abkehr von den Prinzipien der sozialistischen Planwirtschaft ist etwa Dengs berühmte Aussage: „Es ist egal ob eine Katze weiß oder schwarz ist. Hauptsache sie fängt Mäuse.“ Jiang Zemin, der ehemalige Generalsekretär der KPCh, beschrieb das Ziel der Öffnungspolitik wie folgt: „The objective of the reform of the economic structure will be to establish a socialistic market economy that will further liberate and expand the productive force (…). In this way, we shall provide an incentive for enterprises to improve their performance, so that the efficient ones will prosper and the inefficient will be eliminated.” Nach langwierigen Auseinandersetzungen zwischen Modernisierungsbefürwortern und -gegnern innerhalb der chinesischen Führung wurde auf dem 14. Nationalkongress im Oktober 1992 das Modell einer sozialistischen Marktwirtschaft bestätigt, welches zwar die Produktionsfaktoren weiterhin als kollektives Eigentum betrachtet, deren Verwendung sich jedoch an marktwirtschaftlichen Prinzipien ausrichtet. Hierdurch wurde der Weg in die Marktwirtschaft von ideologischem Ballast befreit, da einzelne Reformmaßnahmen nicht länger auf politischer Ebene gerechtfertigt werden müssen (vgl. Story 2003). Die Modernisierung vollzog sich jedoch nicht ohne Rückschläge. Administrative und infrastrukturelle Probleme sowie ein hohes Staatsdefizit führten in den achtziger Jahren zur Inflation. Zusätzlich wurde die hohe Arbeitslosigkeit vor allem in den ländlichen Gebieten zu einem ernsthaften Problem für die Modernisierungspolitik. Die chinesische Führung reagierte auf diese Rückschläge mit verstärkten ökonomischen Reformen sowie einer weiteren Öffnung des chinesischen Marktes für ausländische Investoren. Die Modernisierungspolitik basiert auf zwei zentralen Pfeilern, und zwar einer schrittweisen Öffnung des Finanzmarktes für private Unternehmungen und der Anziehung ausländischer Direktinvestitionen. Dazu wurden u.a. mehrere Sonderwirtschaftszonen eingerichtet und 14 Küstenstädte für ausländische Investoren geöffnet. China wurde dadurch innerhalb von rund dreißig Jahren von einem armen Entwicklungsland zu einer der größten Wirtschaftsnationen der Welt.

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen

21

2.4.2 Wirtschaftliche Entwicklung seit 1978 Seit Beginn der Wirtschaftsreformen weist China ein äußerst dynamisches Wirtschaftswachstum auf. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) Chinas ist in den letzten Jahren im weltweiten Vergleich überdurchschnittlich stark gestiegen und wird derzeit nur von demjenigen der USA übertroffen (vgl. Abb. 2.3). Auch wenn internationale Finanzinstitutionen die offiziellen chinesischen Statistiken als überhöht ansehen4 und um ein bis zwei Prozentpunkte nach unten korrigieren, liegen die Wachstumsraten in China in den letzten Jahren deutlich über denjenigen in Deutschland und den USA (vgl. Abb. 2.4). Für das Jahr 2020 wird prognostiziert, dass China die USA überholen und die größte Volkswirtschaft der Welt werden wird. Dabei muss jedoch die erheblich größere Einwohnerzahl berücksichtigt werden. Gemessen am Pro-Kopf-Einkommen nimmt China deshalb weltweit nur eine mittlere Position ein. Verfügte jeder Einwohner Chinas im Jahr 1978 im Durchschnitt noch über ein Einkommen von 315 RMB, lag das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen im Jahr 2006 bei ca. 16.000 RMB (knapp über 2.000 US-$). 12 10 8

10,0

10,1

2003

2004

10,4

10,7

10,4

9,1 8,4

8,3

2000

2001

7,6

6 4 2 0 1999

2002

2005

2006

2007

Abb. 2.3. Wachstumsraten des BIP zwischen 1999 und 2007 (Quelle: National Bureau of Statistics)

4

Gründe dafür sind etwa die Neigung, die Übererfüllung von Planzielen zu melden oder die Tatsache, dass das arithmetische Mittel der Wachstumsraten aller chinesischen Provinzen regelmäßig über der Wachstumsrate des gesamten Landes liegt.

22

2 Rahmenbedingungen

Die wirtschaftliche Entwicklung des Landes weist gravierende regionale Unterschiede auf. Während die Einwohner der ärmeren Provinzen im Norden und Westen des Landes mit einem Pro-Kopf-Einkommen auskommen müssen, welches dem Bangladeschs oder des Jemen entspricht, lag dieses in Shanghai in 2005 bei über 8.300 US- $. und damit auf dem Niveau von Südkorea. 12

10,7

10,4

10,1

10,0 10

9,1 8,4

8,3

8 6 4,4 4

3,7 3,1

2,5

2,2 2 0,5

3,4

3,2

3,1 1,7

1,0

0,9 0,2

0,0

0 2000

2001

2002

China

2003

USA

2004

2005

2006

Deutschland

Abb. 2.4. Wachstumsraten des BIP im internationalen Vergleich (Quelle: Deutsche Botschaft China; Bundesamt für Außenwirtschaft)

Für die regionalen Disparitäten ist u.a. das Ziel der chinesischen Führung verantwortlich, die wirtschaftliche Entwicklung zu Beginn der wirtschaftlichen Reformen auf die Küstenregionen zu konzentrieren und von dort aus nachfolgend auch das Hinterland in die internationale Arbeitsteilung zu integrieren. So bestand ein erster Schritt der Öffnung in den zu Beginn der achtziger Jahre neu eingerichteten Sonderwirtschaftszonen (SEZ) entlang der chinesischen Küste (Shenzhen, Zhuhai, Guangdong, Xiamen und Hainan). Durch die Ansiedlung ausländischer Direktinvestitionen sollte in diesen Gebieten insbesondere die exportorientierte Wertschöpfung gefördert werden. Daneben wurden zahlreiche Economic and Technical Development Zones, High Tech Development Zones, Free Trade Zones und Local Level Zones errichtet, in denen ausländische Unternehmungen zahlreiche Investitionsanreize genießen (vgl. Kap. 3). 2.4.3 Außenwirtschaftliche Entwicklung Im Rahmen der Umstrukturierung und Modernisierung der chinesischen Wirtschaft kommt dem Außenhandel eine große Bedeutung zu. Zwischen 1978 und 2006 stieg das Handelsvolumen von rund 44 Mrd. US-$ auf über

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen

23

1.760 Mrd. US-$ und der Anteil des chinesischen Außenhandels am Welthandel von 1% auf 7,2% an.

60%

51,0% 46,7%

50% 40% 30% 19,3%

20%

11,0%

10,6%

10%

1,9%

4,0% 4,7%

14,0%

15,1%

8,4%

7,3%

4,6%

1,3%

t R es

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g gk on H on

Ja pa n

or ea Sü dk

an d D eu ts ch l

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0%

Export

Import

Abb. 2.5. Regionale Struktur des chinesischen Außenhandels im Jahre 2006 (Quelle: Ministry of Commerce)

In 2006 hat China Waren im Wert von 968,9 Mrd. US-$ exportiert und Waren im Wert von 791,5 Mrd. US-$ importiert. Dies entspricht einem Wachstum gegenüber dem Vorjahr um ca. 27% bzw. 20%. Im zweiten Quartal 2007 hat China die USA bei den Exporten (547 Mrd. US-$) überholt und ist nun weltweit zweitgrößter Exporteur nach Deutschland. Die wichtigsten Handelspartner sind die USA, Hongkong und Japan. Auf Deutschland entfallen 4,7% der Importe und 4% der Exporte (vgl. Abb. 2.5). Angesichts der steigenden Nachfrage nach Konsum- und Investitionsgütern, der allgemein positiven Wirtschaftsentwicklung sowie der zunehmenden Liberalisierung der Investitionsbedingungen sind in den letzten Jahren in großem Umfang ausländische Direktinvestitionen nach China geflossen. Im Jahre 2006 nahm China mit einem Zustrom von 69,5 Mrd. US-$ weltweit den fünften Platz und inklusive Hongkong und Macao den dritten Platz ein. Der Bestand an Direktinvestitionen beträgt rund 700 Mrd. US-$ (vgl. UNCTAD 2007). Der Großteil davon wird im produzierenden Gewerbe getätigt. So entfielen im Jahre 2006 61,2% aller realisierten Direktinvestitionen auf diesen Bereich, während im Dienstleistungsbereich ca. 38,0% und im primären Sektor nur ca. 0,9% der Direktinvestitionen erfolgten.

24

2 Rahmenbedingungen Mrd. US-$

25 20,2

20 15 11,2

10 4,6

5

3,9

2,9

2,3

2,1

2,1

2

1,5

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0

Abb. 2.6. Herkunft ausländischer Direktinvestitionen in China zwischen Januar und September 2007 (Quelle: Ministry of Commerce)

Abb. 2.6 zeigt die Herkunft ausländischer Direktinvestitionen im Jahr 2006. Hongkong liegt mit 20,2 Mrd. US-$ an der Spitze der „ausländischen“ Direktinvestoren5, gefolgt von den Virgin Islands (11,2 Mrd. US$), Japan (4,6 Mrd. US-$), Südkorea (3,9 Mrd. US-$) und den USA (2,9 Mrd. US-$). Deutschland liegt mit Direktinvestitionen in Höhe von 2,0 Mrd. US-$ an neunter Stelle und war damit in der Gruppe der westlichen Industrieländer nach den USA der zweitgrößte Investor. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass es sich bei den Direktinvestitionen aus Hongkong häufig um Kapital vom chinesischen Festland handelt, welches über den Umweg Hongkong wieder dort investiert wird, um dadurch als ausländisch zu gelten und in den Genuss staatlicher Fördermaßnahmen zu kommen. Andererseits umfassen die Direktinvestitionen aus Hongkong auch Investitionen von Unternehmungen aus anderen Ländern, die durch ihre dort ansässigen regional headquarters vorgenommen werden. Abb.

5

Mit der Rückgabe Hongkongs durch Großbritannien im Jahre 1997 wurde Hongkong - wie auch Macao nach der Rückgabe 1999 durch Portugal - eine Sonderverwaltungszone (Special Administrative Region, SAR), der auf der Basis des Prinzips „Ein Land, zwei Systeme“ für 50 Jahre weitgehende Autonomie zugestanden wurde. Dort gelten mit dem Hongkong-Dollar bzw. der Pataca weiterhin eigene Währungen.

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen

25

2.7 zeigt die Entwicklung ausländischer Direktinvestitionen in China zwischen 1994 und 2006. Mrd. US-$

Mrd. US-$

80

800

70

700

60

600

50

500

40

400

30

300

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200

10

100

0

0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jährliche ausländische Investitionen

Kumuliert

Abb. 2.7. Entwicklung des Bestands realisierter Direktinvestitionen zwischen 1994 und 2006 (Quelle: UNCTAD 2007)

Ausländische Direktinvestitionen spielen auch weiterhin eine zentrale Rolle in der Entwicklungsstrategie der chinesischen Führung. Durch sie erhofft man sich eine weitere Unterstützung der Entwicklung des privaten Sektors sowie die Schaffung neuer Arbeitsplätze für die steigende Zahl an in Staatsbetrieben freigesetzten Mitarbeitern. Vor dem Hintergrund der Reform des Staatssektors stellt die zunehmende Arbeitslosigkeit ein zentrales Problem für die chinesische Führung dar. Eine weitere Verbesserung der Investitionsbedingungen für ausländische Unternehmungen ist deshalb zu erwarten. Insbesondere wurde mit dem Beitritt des Landes zur WTO zugesichert, diese nicht mehr gegenüber inländischen Unternehmungen zu benachteiligen und bislang geschützte Bereiche für diese zu öffnen. Neben Direktinvestitionen ausländischer Unternehmungen in China haben in den letzten Jahren auch die Direktinvestitionen chinesischer Unternehmungen im Ausland stark zugenommen. Diese betrugen im Jahre 2006 16,1 Mrd. US-$ bei einem Gesamtbestand von 73,3 Mrd. US-$ (vgl. UNCTAD 2007). Das „Ausschwärmen“ (zhou chu qu) chinesischer Unternehmungen ist seit 1992 ein explizites

26

2 Rahmenbedingungen

Ziel der Regierung, die diese u.a. durch günstige Kredite und Steuervorteile unterstützt (vgl. Holtbrügge/Kreppel 2008). Ein Beispiel dafür ist der Computerhersteller Lenovo, der im Jahre 2004 für 1,2 Mrd. US-$ die PC-Sparte von IBM erworben hat (vgl. Feng/Elfring 2004; Ling 2006; Zhijun 2005). Bei der Akquisition des britischen Sportwagenherstellers MG Rover konkurrierten die Shanghai Automotive Industry Corporation (Joint Venture-Partner von VW und GM) und die Nanjing Automobile Group (Joint Venture-Partner von Fiat und Iveco), die letztlich den Zuschlag erhielt. Ende 2007 haben diese beiden chinesischen Automobilproduzenten fusioniert, um ihre Stellung auf dem Weltmarkt weiter zu stärken. Ein weiteres Beispiel einer erfolgreichen Internationalisierung ist der Haushaltsgerätehersteller Haier, ein früherer Joint Venture-Partner von Liebherr, der im Jahre 2006 in mehr als 100 Ländern der Welt tätig war (vgl. Yi/Ye 2003; Palepu/Khanna/Vargas 2005). Die Angleichung der Bedingungen könnte in einigen Bereichen jedoch auch zu einer Verschlechterung der Investitionsbedingungen führen. So wird etwa durch das am 1. Januar 2008 in Kraft getretene neue Körperschaftssteuergesetz ein einheitlicher Steuersatz für in- und ausländische Unternehmungen von 25% festgesetzt. Für bestimmte kleinere und ertragsschwache Unternehmungen gilt ein Steuersatz von 20% und für Unternehmungen in Hochtechnologie-Sektoren von 15%. Gleichzeitig entfallen die meisten Steuerbegünstigungen, die bisher in Sonderwirtschaftszonen oder für exportorientierte ausländische Unternehmungen galten und die eine Reduzierung der effektiven Steuerlast auf bis zu 15% ermöglichten. Während sich das neue Körperschaftsteuergesetz damit auf diese Unternehmungen negativ auswirkt, profitieren davon vor allem Unternehmungen, die in Hochtechnologie-Sektoren oder nicht in einer Sonderwirtschaftszone tätig sind. Dazu zählen etwa viele Unternehmungen in den Bereichen Einzelhandel, Finanzwirtschaft sowie andere Dienstleistungen (vgl. Abele 2007). Die regionalen Disparitäten der wirtschaftlichen Entwicklung spiegeln sich auch in der regionalen Verteilung ausländischer Direktinvestitionen wider. In den letzten 10 Jahren entfielen mehr als 80% davon auf die Küstenregionen, unter denen wiederum Shanghai eine führende Rolle einnimmt (vgl. dazu ausführlich Kap. 3.2). Der Grund dafür sind die gravierenden Unterschiede zwischen den Investitionsbedingungen innerhalb Chinas. Diese lassen sich im Wesentlichen auf die Entscheidung der chinesischen Führung zurückführen, die Küstenregion schneller und umfassender für Investoren zu öffnen als die zentralen und westlichen Provinzen. Obwohl Investitionsanreize in den Sonderwirtschaftszonen entlang der chi-

2.4 Wirtschaftliche Bedingungen

27

nesischen Ostküste nach dem WTO-Beitritt schrittweise abgebaut werden, verfügen diese nach wie vor über erhebliche Standortvorteile gegenüber den Provinzen im Landesinneren wie z.B. eine bessere Infrastruktur und eine größere Zahl von gut ausgebildeten Arbeitskräften. Aufgrund der weiterhin bestehenden Rückständigkeit der westlichen Provinzen versucht die chinesische Führung jedoch inzwischen verstärkt, ausländische Unternehmungen auch in diesen Gebieten zu Investitionen zu bewegen. Im Mittelpunkt steht dabei insbesondere der Anschluss der Transportnetze der westlichen Provinzen an die Küstenregionen durch einen Ausbau der Infrastruktur. Nicht zuletzt kommt ausländischen Direktinvestitionen eine wichtige Rolle im Rahmen der Umstrukturierung des Staatssektors zu. Staatsunternehmungen können etwa nach ihrer Umwandlung in Aktiengesellschaften einen Teil der Aktien an ausländische Investoren verkaufen (vgl. ausführlich Kap. 4.2.3). Diese und andere Maßnahmen deuten darauf hin, dass die chinesische Führung auch in Zukunft Interesse an Direktinvestitionen hat und mittelfristig nicht mit einer Verschlechterung der Investitionsbedingungen zu rechnen sein wird. Vielmehr bietet sich durch den WTOBeitritt für ausländische Unternehmungen die Chance, auch in solchen Bereichen auf dem chinesischen Markt tätig zu werden, die bislang für diese weitgehend verschlossen waren. Hierzu zählen etwa der Banken- und Versicherungssektor, die Telekommunikation und weitere bislang durch Staatsunternehmungen dominierte Bereiche (vgl. Panitchpakdi/Clifford 2002; Lo/Tian 2005). 2.4.4 Außenwirtschaftsbeziehungen zwischen China und Deutschland Die Bedeutung Chinas als Außenhandelspartner Deutschlands hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Deutsche Unternehmungen haben im Jahre 2006 Waren im Wert von 27, 5 Mrd. € nach China exportiert und im Wert von 48,8 Mrd. € importiert. China nimmt damit unter den deutschen Außenhandelspartnern bezüglich der Einfuhr den 3.Platz und bezüglich der Ausfuhr den 11. Platz ein. Umgekehrt entfallen auf Deutschland 4,7% der chinesischen Importe und 4% der Exporte (vgl. Abb. 2.5). Die deutschen Ausfuhren nach China umfassen insbesondere Maschinenbauerzeugnisse, Kfz und Kfz-Teile, elektrotechnische und elektronische Erzeugnisse sowie vollständige Fabrikationsanlagen. Die Einfuhren aus China bestehen vor allem aus elektrotechnischen und elektronischen Erzeugnissen, Maschinenbauerzeugnissen sowie Strickwaren und Bekleidung.

28

2 Rahmenbedingungen

Deutsche Unternehmungen haben bis zum Ende des Jahres 2006 insgesamt ca. 14 Mrd. US-$ in China investiert. Seit 1995 hat sich der Bestand deutscher Direktinvestitionen in China damit mehr als verdreizehnfacht. Mit 1,6% der gesamten Direktinvestitionen deutscher Unternehmungen im Ausland liegt China jedoch weit hinter der EU und den USA zurück, auf die im Jahre 2005 58,4% bzw. 23,1% entfallen. Erleichtert werden deutsche Investitionen in China durch das das Doppelbesteuerungsabkommen vom 10.6.1985 (in Kraft seit 14.5.1986) sowie das am 7.10.1983 geschlossene Investitionsschutzabkommen, das durch das Investitionsförderungs- und -schutzabkommen vom 11. November 2005 vollständig revidiert und modernisiert wurde. Bis zum Jahr 2003 kamen zwei Drittel der Investitionen deutscher Unternehmungen aus der Industrie, und zwar überwiegend aus der Automobil- und Elektroindustrie, gefolgt von der Chemieindustrie und dem Maschinenbau. Dienstleistungen sind mit knapp 3% nur schwach vertreten. Durch die graduelle Öffnung des Marktes im Zuge des WTO-Beitritts haben sich in den letzten Jahren jedoch zunehmend auch deutsche Dienstleistungsunternehmungen wie Allianz, Metro, SAP, TUI und viele Banken in China niedergelassen (vgl. Trinh 2004, S. 2 f.). Aufgrund der wirtschaftspolitischen Zielsetzung der chinesischen Führung, sich von einem Niedriglohn- zu einem Hochtechnologieland zu entwickeln, dürfte sich die sektorale Struktur ausländischer Direktinvestitionen in den nächsten Jahren weiter zu Gunsten von Dienstleistungen ändern. Die überwiegende Mehrheit der in China tätigen deutschen Unternehmungen sind Großunternehmungen, während auf kleine und mittelständische Unternehmungen nur etwa 10-20% aller Investitionen entfallen. Deren Anteil nimmt jedoch zu. Nach einer im Frühjahr 2004 durchgeführten Umfrage der IKB Deutsche Industriebank und der Kreditanstalt für Wiederaufbau unter 230 mittelständischen Unternehmungen des Verarbeitenden Gewerbes gaben etwa 20% der Befragten an, in den letzten drei Jahren in China Direktinvestitionen getätigt zu haben. Dabei handelt es sich allerdings überwiegend um größere Mittelständler, die Großunternehmungen als Zulieferer in diesen Markt gefolgt sind (vgl. Nolte/Schrick-Hildebrand 2004).

2.5 Kulturelle Bedingungen 2.5.1 Grundlagen der chinesischen Kultur Die traditionelle chinesische Kultur entwickelte sich über Jahrtausende unter dem Einfluss verschiedener natürlicher und sozialer Rahmenbedingun-

2.5 Kulturelle Bedingungen

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gen. Zahlreiche wichtige philosophische Konzepte und Systeme wie der Konfuzianismus, Taoismus, Sun Tzu oder Han Fei Tzu haben sich hier entwickelt und die Entwicklung Chinas maßgeblich beeinflusst (vgl. de Miribel/de Vandermeersch 2001; Kuan/Kuan 2006). Zwar haben im Verlauf des wirtschaftlichen Modernisierungs- und politischen Reformprozesses einige – früher als grundlegend angesehene – Verhaltensweisen an Bedeutung verloren, viele Werte und Traditionen haben sich jedoch bis heute einem grundlegenden Wandel widersetzt. Ein Grund hierfür sind die tief verwurzelten moralischen und ethischen Werte und Überzeugungen, die mit einer Vielzahl von komplizierten Ritualen und Machtspielen verbunden sind (vgl. Bond/Hwang 1995). Da diese die Grundlage der heutigen chinesischen Kultur bilden und die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in vielen Bereichen beeinflussen, werden ihre Grundelemente im Folgenden kurz erläutert. Der Konfuzianismus stellt die bedeutendste Philosophie in der Geschichte Chinas dar und übt seit Jahrhunderten einen sehr starken Einfluss auf die chinesische Denkweise, das Verhalten und das gesellschaftliche Leben aus, auch wenn es immer wieder Gegenbewegungen hierzu gab. Konfuzius’ (551-478 v. Chr.) Bestreben galt einem gut regierten Staat, in dem Harmonie zwischen dem Einzelnen und der Gesellschaft herrscht. Der Konfuzianismus betont die Verpflichtungen des Menschen gegenüber anderen in Abhängigkeit von den Beziehungen der Menschen untereinander. Er legt großen Wert auf die Grundlagen menschlicher Beziehungen wie Pflicht, Loyalität, Ehre, Respekt gegenüber den Eltern, Respekt vor dem Alter und Ehrlichkeit. Große Bedeutung im Konfuzianismus haben die Erziehung, die harmonische Beziehung zum Nächsten, gegenseitige Verpflichtungen, Hierarchie und gesellschaftliche Ordnung (vgl. Roetz 1998). Das auf der konfuzianischen Philosophie basierende hierarchische System ist eine zentrale Ursache für die historische Entwicklung der chinesischen Bürokratie (vgl. Lackner 1998; van Ess 2003, S. 106 ff.). Gemäß den strengen Prinzipien des Konfuzianismus werden jedem einzelnen Chinesen sein Platz und seine entsprechende Verantwortung auf jeder beliebigen Hierarchiestufe auf direktem Weg durch die Führung zugewiesen. Hieraus resultiert ein hierarchisches, vertikales Regierungs- und Bürokratiesystem, in dem selbst unbedeutende Entscheidungen nach oben gemeldet und mit den oberen Systemebenen abgestimmt werden müssen. Diese Organisationsform ist oft auch heute noch in chinesischen Behörden und vielen Staatsunternehmungen vorzufinden. Ein anderes zentrales chinesisches Kulturmerkmal, das aus der konfuzianischen Philosophie resultiert, ist die große Bedeutung von Beziehungen (guanxi). Die chinesische Wirtschaftsgesellschaft ist im Gegensatz zur eher faktenbasierten Wirtschaftskultur des Westens sehr viel stärker auf

30

2 Rahmenbedingungen

Beziehungen aufgebaut. Guanxi beruht auf zwischenmenschlichen Beziehungen, die durch Gegenseitigkeit und wechselseitige Verpflichtungen gekennzeichnet sind. Idealerweise beruhen diese Beziehungen zusätzlich auf Wohlwollen und persönlicher Zuneigung. Grundlagen dieser Beziehungen sind Vertrauen, gegenseitige Verpflichtungen und gemeinsame Erfahrungen. Das Individuum definiert sich damit in China durch die sozialen Beziehungen, in die es eingebunden ist, und nicht durch seinen individuellen Charakter. Diese insbesondere in ländlichen Gebieten auch heute noch relevanten inoffiziellen Netzwerke helfen ihren Mitgliedern etwa bei der Arbeits- und Wohnungssuche, der Gesundheitsvorsorge und der Suche nach Waren oder Kontakten (vgl. Chee/West 2004, S. 61 ff.; Chen 2001, S. 45). Für ausländische Unternehmungen ist guanxi insbesondere bei Personal-, Absatz- und Beschaffungsentscheidungen sowie im Umgang mit Behörden relevant (vgl. Buckley/Clegg/Tan 2006; Langenberg 2007). In einem engen Zusammenhang mit dem konfuzianischen Prinzip zwischenmenschlicher Beziehungen steht das Konzept des Gesichtwahrens (mianzi). Nach konfuzianischer Auffassung sind alle Menschen fest in ein hierarchisches Gefüge eingebunden, aus dem sie ihre Selbstdefinition und ihr Selbstwertgefühl ableiten und das die Grundlage sozialer Ordnung bildet. Als schwerer Verstoß gegen das Prinzip gesellschaftlicher Harmonie wird deshalb z.B. die Bloßstellung von Ranghöheren im Beisein von Rangniedrigeren empfunden (Gesicht nehmen). Umgekehrt wird einem Rangniedrigeren durch Zustimmung oder Lob von Ranghöheren Gesicht gegeben und dadurch ihre Loyalität gesichert. Dieses Konzept gilt jedoch nur innerhalb einer Gruppe miteinander bekannter Menschen. Zu Fremden (und insbesondere zu Ausländern) wird keine Verantwortung des Gesichtgebens und -wahrens empfunden. „Das Gesicht ist die chinesische Version der Menschenwürde und wie diese unantastbar, zumindest im Prinzip. Doch während die westliche Moralphilosophie den Begriff der Menschenwürde mit wohlmeinendem Idealismus aufgeladen hat, machen sich die Chinesen keine Illusionen: Gesicht kann man haben oder nicht, bekommen oder verlieren, geben oder nehmen (…). Der Respekt vor dem Gesicht ist größer als der vor vielen anderen Werten. Etwa der Wahrheit. Viele Chinesen finden es unnötig, für jedes Problem einen Grund zu suchen, für jeden Schlamassel einen Urheber zu finden und für jedes Missgeschick eine Entschuldigung einzufordern. Der Preis des Gesichtsverlustes steht für sie häufig in keinem Verhältnis zu dem Nutzen, der sich aus einer schonungslosen Offenlegung ziehen ließe. Statt zwischen Richtig und Falsch eine scharfe Grenze zu ziehen, reicht es aus, sich über ‚unterschiedliche Sicht-

2.5 Kulturelle Bedingungen

31

weisen’ zu verständigen, es sonst aber bei subtilen Andeutungen zu belassen und nach vorn zu schauen. Im Idealfall entsteht so konstruktive Kritik: Vorschläge statt Vorwürfe, Wünsche statt Forderungen, Teamgeist statt Ausgrenzung. Gesicht zu geben heißt, tolerant zu sein, verständnisvoll und diskret, es ist eine Mischung aus Alltagsdiplomatie und zwischenmenschlichem Nichtangriffspakt. Allerdings ist der oft unsicher (…). Friedfertigkeit verleitet zum Missbrauch. Wo Fehler bereitwillig vergeben werden, ist es leicht, sich aus der Verantwortung zu stehlen. Außerdem kann wohl kein Wertesystem den menschlichen Profilierungsdrang unterdrücken. Nur wenige Chinesen widerstehen der Versuchung, ihre Macht über das Gesicht ihrer Mitmenschen bisweilen auszukosten. Denn wer die Fehler anderer aufzeigt, demonstriert damit eigene Makellosigkeit“ (Bartsch 2007, S. 112). Eine weitere philosophische Strömung, die das chinesische Denken und Verhalten stark beeinflusst, ist der Taoismus. Nach der taoistischen Erkenntnislehre gibt es kein absolutes Wissen. Jedes Wissen ist auf die Perspektive des Betrachters bezogen und muss belegt werden. Der Taoismus betont, dass jedes Ereignis gemäß einer hierarchischen Ordnung mit jedem anderen Ereignis verbunden ist. Demzufolge ist der perfekte Zustand der Gesellschaft die Harmonie aller Handlungen. Um diesen zu erreichen, sollten vom Menschen strenge Hierarchien, Rollenverteilungen und moralische Prinzipien festgelegt werden. Für die Obrigkeit wird das „nichts tun“ im Rahmen dieses Handlungsrahmens zur besten Form des Regierens. Das Volk sollte alles in Übereinstimmung mit Tao, dem natürlichen Lauf der Dinge, tun (vgl. Reiter 2003). Der Taoismus hilft beim Verständnis der Relativität kultureller Werte – dem Yin und Yang. Yang ist warm, hell und eher maskulin, Yin dagegen kalt, dunkel und eher feminin. Das „männliche“ Yang und das „weibliche“ Yin stellen symbolische Werte dar und dürfen nicht mit dem männlichen und weiblichen Geschlecht verwechselt werden (vgl. Colegrave 1984). Aus Sicht vieler Chinesen repräsentieren westliche Kulturen mit einer eher mechanistischen Weltsicht das maskuline Yang, das durch analytisches, rationales, lineares und kausales Denken charakterisiert ist. Chinesen identifizieren sich in kultureller Hinsicht dagegen mit den femininen Werten des Yin, das sich durch holistisches, integratives und intuitives Denken in sozialen Netzwerken auszeichnet. Der Taoismus weist sowohl philosophisches als auch religiöses Gedankengut auf und übt einen großen Einfluss auf viele Bereiche des Management aus. So hat z.B. nach den Prinzipien des Feng Shui die Lage eines Hauses und dessen Einrichtung Einfluss auf das Schicksal einer Familie

32

2 Rahmenbedingungen

bzw. die Tätigkeit einer Unternehmung (vgl. Prignitz 2002). Viele Unternehmungen lassen sich deshalb in architektonischen Fragen durch Feng Shui-Experten beraten. Eine dritte wesentliche Prägung erfuhr das chinesische Denken durch den Strategen Sun Tzu und sein Werk „Die Kunst des Krieges“, das in den letzten Jahren auch Eingang in die westliche Managementliteratur gefunden hat (vgl. etwa MacNeilly 1996; Teck/Grinyer 1994; von Senger 2004). Nach Sun Tzu ist „die höchste Kunst der Kriegsführung (…), den Feind kampflos zu überwinden“. In seiner Schrift legt er dar, dass das Wissen über den Gegner und über sich selbst der erste Schritt zum Sieg ist und dass ein guter General wissen muss, wie man den Gegner überlistet und täuscht, wie man Schwäche in Stärke verwandelt und wie man den Zusammenhalt und die Loyalität der Gruppe erhält. Sun Tzus 36 Strategeme betonen die Bedeutung von Training, Disziplin und Loyalität. Eine Armee, die feste Regeln vorgibt und Belohnung und Bestrafung in klugem Maß einsetzt, wird seiner Meinung nach einen besseren Kampfgeist entwickeln. Er thematisiert insbesondere das Verhältnis zwischen Strafe und Loyalität. Wenn Strafen ausgesprochen werden und der Bestrafte nicht loyal ist, wird dieser ungehorsam werden und nicht mehr zielbezogen handeln. Wenn dagegen zwar dessen Loyalität sichergestellt ist, aber keine Strafen durchgesetzt werden, kann er ebenfalls nicht wirksam eingesetzt werden (vgl. Wee/Lee/Hidajat 1991, S. 30). Die Gedanken Sun Tzus zu List und Taktik schlagen sich insbesondere in den in China vielfach anzutreffenden Verhandlungsmethoden nieder (vgl. Frank 2002; Palich/Carini/Livingstone 2002; Graham/Lam 2004; von Senger 2006; Vermeer 2007). Chinesische Verhandlungspartner sind i.d.R. sehr gut vorbereitet. Zumeist bestehen Delegationen aus einer großen Zahl von Spezialisten für unterschiedliche wirtschaftliche und technische Bereiche. Der Gesprächsverlauf und insbesondere Zahlen, Daten, Preise, etc. werden genau protokolliert („Das Feuer am gegenüberliegenden Ufer beobachten“). Angaben oder Zusicherungen, derer man sich nicht ganz sicher ist, sollten deshalb vermieden werden. Chinesische Verhandlungspartner sind selten zu definitiven Aussagen zu bewegen. Je nach Kontext kann „ja“ entweder „ja“, „nein“ oder „vielleicht“ bedeuten (vgl. Brahm 2003). Verhandlungen mit Chinesen sind oft langwierig und zähflüssig. Häufig werden Themen aus unterschiedlichen Perspektiven spiralförmig angegangen. Die Großzügigkeit in Nebensächlichkeiten überdeckt häufig die Hartnäckigkeit bei wichtigen Fragen („Einen Backstein hinwerfen, um Jade zu erlangen“). Vor allem bei Ver-

2.5 Kulturelle Bedingungen

33

handlungen in China wird der häufige Zeitdruck ausländischer Delegationen ausgenutzt. Dadurch gelingt es oft, Zugeständnisse zu erwirken, die Ausländer machen, um nicht mit leeren Händen zurückzukehren („Auf das Dach locken, um dann die Leiter wegzuziehen“). Sprichwörtlich sind Autodachverträge, die in letzter Minute vor der Abreise unterzeichnet werden. Für Chinesen sind List und Taktik legitime Mittel in Verhandlungen. Ausländische Unternehmungen, die sich ebenfalls dieser Mittel bedienen, gefährden deshalb zumeist nicht die Beziehung, sondern gewinnen vielmehr an Ansehen, da sie dadurch die Ernsthaftigkeit ihres Anliegens und ihre Beschäftigung mit der chinesischen Kultur unterstreichen. Wie in vielen anderen Bereichen ist aber auch hier eine zunehmende Angleichung an den Westen erkennbar. So kommt eine empirische Studie von Tung/Worm/Fang (2008) zu dem Ergebnis, dass große Unterschiede im Verhandlungsstil zwischen Peking, Guangzhou und den entwickelten Küstenstädten einerseits und Städten im Landesinneren wie Chongqing und Chengdu bestehen. Darüber hinaus unterscheidet sich dieser zwischen großen sowie kleinen und mittelständischen Unternehmungen. Auch sind ältere Chinesen noch eher durch einen traditionellen Verhandlungsstil gekennzeichnet, während sich dieser in der jüngeren Generation bereits deutlich westlichen Formen angepasst hat. Nicht zuletzt üben die philosophischen Ideen von Han Fei Tzu (280333 v. Chr.) einen großen Einfluss auf das chinesische Denken aus. Er plädierte dafür, dass Herrscher talentierte Menschen suchen, sie mit großzügigen Geschenken motivieren und bei Nichtbefolgen von Anweisungen streng bestrafen sollten. Han Fei Tzu wollte ähnlich wie Sun Tzu die Führung durch strikte Regeln und Kontrolle bestärken. Er war der Meinung, dass ein Führer nicht nur ein System aus Regeln und Vorschriften aufstellen, sondern dieses System auch seinen Untergebenen erklären solle. Die Rolle des Führers bestehe darin, die Prinzipien des „Shu“ (Kunst der Führung) anzuwenden. Han Fei Tzu befürwortete die Leistungsgesellschaft und warnte vor Vetternwirtschaft. Wenn jemand eine Belohnung verdient habe, solle er belohnt werden, und zwar unabhängig davon, wie bescheiden er ist oder wie weit unten in der Gesellschaft er steht. Wer einen Fehler macht, auch wenn er dem Führer nahe steht, solle dagegen bestraft werden. Diese Prinzipien sind nach Han Fei Tzu die Voraussetzung dafür, dass jeder das Beste leistet und nicht selbstgefällig wird.

34

2 Rahmenbedingungen

2.5.2 Grundzüge der chinesischen Sprache Ein besonders wichtiges und für die meisten Ausländer schwer verständliches Element der chinesischen Kultur ist die Sprache. Mit der Gründung der VR China im Jahre 1949 wurde Mandarin zur offiziellen Staatssprache erklärt. Obwohl Mandarin seitdem in allen Schulen des Landes gelehrt wird, haben sich in vielen Regionen lokale Dialekte erhalten. So wird etwa in Hongkong und den südlichen Provinzen Kantonesisch gesprochen. Die Unterschiede betreffen allerdings nur die Aussprache, während die chinesischen Schriftzeichen im ganzen Land und darüber hinaus einheitlich verwendet werden. Die chinesische Sprache umfasst mehrere tausend Schriftzeichen, denen sechs unterschiedliche Bildungsprinzipien zugrunde liegen (vgl. Schmidt 1996; Karlgren 2001): • Bei der piktographischen Bildungsform wird ein konkretes Objekt zeichnerisch repräsentiert. Ein Beispiel dafür ist das Zeichen 日(ri: Sonne), welches die Form der Sonne darstellt. • Bei der ideographischen Bildungsform wird ein abstrakter Begriffsinhalt symbolisch dargestellt. So weckt etwa das Zeichen 中 (zhong: Mitte) die Assoziation, dass ein Pfeil durch die Mitte einer Scheibe fliegt. • Viele Zeichen entstehen aus der Zusammensetzung von mindestens zwei Schriftzeichen, die identisch sind, aber zusammen einen neuen Begriff ideographisch repräsentieren. So besteht das Schriftzeichen 林 (lin: Wald) aus zwei 木 (mu: Baum). Die zusammengesetzten Schriftzeichen können auch unterschiedlich sein, z.B. besteht 明 (ming: hell) aus 日 (ri: Sonne) und 月 (yue: Mond). • Darüber hinaus gibt es viele Kombinationen aus mindestens zwei Zeichenkomponenten, nämlich einem lautlichen (phonologischen) und einem bedeutungshinweisenden (semantischen) Teil. Das Schriftzeichen 伴 (ban: begleiten) besteht etwa aus dem semantischen Teil 人 (ren: Mensch) und dem phonologischen Teil 半 (ban: halb). Die Stellung der beiden Komponenten zueinander ist relativ frei. • Relativ selten ist der Fall, wo ein Zeichen aus der Umkehrung eines anderen Zeichens entstanden ist. Ein Beispiel dafür sind die Zeichen 上 (shang: oben) und 下 (xia: unten). • Ebenfalls relativ selten sind Lautentlehnungen, bei denen der ideographische Charakter des betreffenden Schriftzeichens verloren gegangen ist. Ein Beispiel dafür ist das Zeichen 足 (zu Fuß/genug).

2.5 Kulturelle Bedingungen

35

Fast jede chinesische Silbe hat eine abgeschlossene Bedeutung und besitzt dementsprechend ein eigenes Schriftzeichen. Chinesisch wird also nicht Wort für Wort, sondern Silbe für Silbe geschrieben, ohne dass die Grenze zwischen einzelnen Wörtern am Schriftbild ablesbar ist. Chinesisch ist eine sehr lautarme Sprache. Es gibt lediglich 414 verschiedene silbische Sprachbausteine, die jedoch mit vier unterschiedlichen Tönen ausgesprochen werden können. Der jeweilige Ton entscheidet somit über die Aussprache und Bedeutung einer Silbe. In der offiziellen chinesischen Lautschrift Hànyŭ pīnyīn werden diese vier Töne durch entsprechende Symbole über den Auslaut- bzw. Scheinvokalen markiert. • Der erste, durch einen Querstrich angezeigte Ton (ā) hat einen flachen, d.h. weder steigenden noch fallenden Verlauf. • Der zweite oder steigende Ton wird durch einen nach oben ansteigenden Akzent angezeigt: (á). Er verläuft aufwärts wie das fragend hochgezogene „ja“, mit dem ein Deutscher darauf reagiert, dass ihm etwas Unvermutetes erzählt wird. • Der dritte oder tiefe Ton wird durch einen zunächst nach unten fallenden und dann wieder aufsteigenden Bogen markiert (ă). • Der vierte oder fallende Ton hat einen nach unten fallenden Akzent (à). Mit Hilfe dieser vier Töne und der tonlos ausgesprochenen Vokale besitzt die chinesische Sprache insgesamt nur rund 1.600 akustisch unterscheidbare Silben. Diese Tonarmut führt dazu, dass die chinesische Sprache über eine Vielzahl von Homophonen (gleichlautende Wörter) und Polysemen (Wörter mit mehreren Bedeutungen) verfügt, die vor allem in der klassischen chinesischen Literatur als Ausdruckselement dienen. Auch in der modernen Werbesprache hat deren Verwendung eine große Bedeutung (vgl. Kap. 5.4.3). Zusammen mit den für Nicht-Chinesen nur schwer unterscheidbaren vier Tönen führt dieser Polysemismus zu vielen Missverständnissen und Bedeutungsverlusten, die nur durch sehr gute Dolmetscher aufgeklärt werden können, die sich dieser fundamentalen Unterschiede zur deutschen Sprache bewusst sind (vgl. Lin-Huber 2001, S. 221 ff.). Die chinesische Sprache kommt bei der Satzbildung fast ganz ohne Wortveränderungen (Flexionen) aus, d.h. es gibt weder Deklination von Substantiven noch Konjugation von Verben. Auch der Gebrauch bestimmter oder unbestimmter Artikel ist unbekannt. Die Präzisierung von Einzahl oder Mehrzahl, Gegenwart, Vergangenheit oder Zukunft etc. erfolgt vielmehr durch Zuhilfenahme bestimmter Partikel bzw. erschließt sich nur durch den Gesamtzusammenhang. Zudem spielt die Reihenfolge, in der

36

2 Rahmenbedingungen

Wörter oder Satzteile gebraucht werden, eine wichtige Rolle (vgl. Reichardt 1990). Tabelle 2.2. Unterschiede im Kommunikationsstil zwischen Deutschland und China Merkmale

Deutschland

Mittelpunkt der • Sache (Projekt, Auftrag, Kommunikation Produkt, Problem, etc.)

China • Person (Kunde, Lieferant, Mitarbeiter) und Beziehungen

Gesprächsziel

• Sache oder Problem klären • zu Leistung anspornen

• Beziehung aufbauen, stabilisieren und vertiefen • Harmonie und Diplomatie

Sprache

• direkt, offen, sachbezogen

• indirekt, kontextorientiert, ritualisiert

Gestik und Mimik

• verleiht den Gefühlen Aus- • werden sparsam eingesetzt (hohes Maß and Selbstkontdruck • ausdrucksschwaches Verhal- rolle und -beherrschung) ten wird als Hemmung inter- • ausdrucksstarkes Verhalten gilt als unreif oder aggressiv pretiert

Blickkontakt

• direkter Blickkontakt schafft • direkter Blickkontakt generiert Unsicherheit Vertrauen

Tonfall und Lautstärke

• starke Betonung des Sprechenden verleiht Autorität und Überzeugungskraft • offenes Feedback durch Zuhörer

Gesprächstempo • rasche Wortwechsel

• wenig modulierte Sprachform • Schwerpunkt auf Wohlklang • Zuhörer schweigen respektvoll • häufig längere Pausen

Quelle: leicht verändert nach Diekmann/Fang 2008, S. 17

Die chinesische Sprache lässt sich deshalb als analoge Sprache bezeichnen, deren Sinn sich erst über den jeweiligen Sprachkontext erschließt. Die chinesische Kultur stellt somit nach Hall (1976) eine High ContextKultur dar. Die Folge davon sind grundlegende Unterschiede im Kommunikationsstil (vgl. Tab. 2.2), die sich z.B. bei Verhandlungen und im Umgang mit Mitarbeitern niederschlagen.

2.5 Kulturelle Bedingungen

37

2.5.3 Managementimplikationen der chinesischen Kultur Die Einflüsse, die diese Prinzipien der chinesischen Kultur auf das Management haben, und mögliche Konflikte, die deutschen Unternehmungen daraus in China entstehen können, lassen sich anschaulich anhand des Kulturkonzepts von Hofstede (1980; 2001a) aufzeigen. Hofstede identifizierte nach der Durchführung eines umfangreichen Forschungsprojektes in 64 Ländern mit 116.000 Mitarbeitern von Tochtergesellschaften des IBMKonzerns vier Dimensionen zur Beschreibung nationaler Kultur: Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Femininität und Ungewissheitsvermeidung. Angesichts der steigenden weltwirtschaftlichen Relevanz asiatischer Länder fügten Hofstede/Bond (1988) eine weitere Dimension hinzu, die langfristige versus kurzfristige Orientierung, die auch als konfuzianische Dynamik bezeichnet wird und speziell auf den asiatischen Raum ausgelegt ist. Der Ansatz Hofstedes basiert auf der Annahme, dass Kultur über die kollektiven Werte und Normen das Verhalten sowie die Verhaltensergebnisse jedes Einzelnen beeinflusst und somit auch ein kulturspezifisches Management notwendig macht. Trotz des Alters der Studie, der Vernachlässigung landeskultureller Vielfalt durch die Gleichsetzung von Land und Kultur, der starken Prägung der untersuchten Personen durch eine einzige Unternehmungskultur (IBM) sowie des von westlichen Standards geprägten Untersuchungsdesigns stellt die Studie aufgrund ihrer umfangreichen Datenbasis, der Berücksichtigung einer Vielzahl von Ländern und ihrer empirischen Fundierung bisher die bedeutendste Kulturuntersuchung dar (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 211 ff.). Im Folgenden werden die fünf Kulturdimensionen von Hofstede dargestellt und die managementrelevanten Auswirkungen der einzelnen Dimensionsausprägungen für China und Deutschland erläutert. Machtdistanz beschreibt das Ausmaß, bis zu dem schwächere Mitglieder der Gemeinschaft die ungleiche Verteilung von Macht hinnehmen bzw. erwarten. Eine hohe Machtdistanz bedeutet eine stärkere Akzeptanz der Ungleichverteilung von Macht in der Gesellschaft, weshalb Machtdistanz teilweise auch als Machtabstandstoleranz bezeichnet wird. In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz liegen oft gesellschaftliche Systeme vor, die keine oder kaum Veränderungen der individuellen Machtposition zulassen. In Gesellschaften mit geringerer Machtdistanz stellt Chancengleichheit dagegen ein hohes gesellschaftliches Gut dar. Während Hofstede für Deutschland einen relativ geringen Wert für diese Kulturdimension ermittelt hat (35), liegt China mit einem Wert von 80 am oberen Ende der Skala (vgl. Abb. 2.9). Die Akzeptanz gesellschaftlicher Ungleichverteilung ist somit in China im Gegensatz zu Deutschland relativ hoch. Diese grundlegende Werthaltung drückt sich auch in den prä-

38

2 Rahmenbedingungen

ferierten Organisationsformen von Unternehmungen aus. Während in China häufig stark zentralistische Organisationsformen mit klaren Zuständigkeiten und Hierarchiestufen vorherrschen, werden in Deutschland eher Formen mit stärkerer Entscheidungspartizipation des Einzelnen und demokratischer Mitbestimmung bevorzugt. Erhardt/Klossek (2004, S. 61) weisen jedoch auf Erfahrungen deutscher Unternehmungen in China hin, „dass Anweisungen der deutschen Vorgesetzten nicht berücksichtigt wurden, was auf eine Nichtakzeptanz von Machthierarchien hinweist“. So wird etwa technologisches Know-how entgegen den Anweisungen oft an Dritte weitergegeben. Erhardt/Klossek (2004) begründen diesen Widerspruch u.a. mit der Bedeutung inoffizieller Netzwerke (guanxi), die eine Weitergabe von Informationen fördern.

120

China 100

80

60

40

20

Deutschland

0 IND

MAS

UV

MD

LO

IND = Individualismus; MAS = Maskulinität; UV = Unsicherheitsvermeidung; MD = Machtdistanz; LO = Langfristige Orientierung

Abb. 2.8. Profile der chinesischen und deutschen Kultur nach Hofstede

Die Dimension Individualismus/Kollektivismus beschreibt das Ausmaß, bis zu dem Individuen innerhalb von Gruppen integriert sind. Während Deutschland mit einem Wert von 67 eine mittlere Ausprägung aufweist, kann China mit einer Ausprägung von 15 als stark kollektivistisch eingeordnet werden. Kollektivistische Gesellschaften zeichnen sich dadurch aus, dass in ihnen das Interesse der Gruppe dem Interesse des Individuums übergeordnet ist (vgl. Tab. 2.3). In individualistischen Gesellschaften zeigt sich das umgekehrte Bild: Es wird erwartet, dass Individuen für sich selbst sorgen. Individualismus drückt sich in Unternehmungen durch eine stärkere Autonomie und individuelle Zuständigkeit für Ergebnisse

2.5 Kulturelle Bedingungen

39

aus. In kollektivistischen Kulturen erwarten die Mitarbeiter hingegen eher, dass auch das Kollektiv (die Wir-Gruppe) ihre Interessen vertritt. Im Gegenzug muss sich jedes Individuum absolut loyal gegenüber der Gruppe verhalten. „Je stärker die Identifikation mit der eigenen Gemeinschaft ist, desto stärker ist das Misstrauen gegenüber anderen Gruppen bzw. deren Angeschlossenen ausgeprägt“ (Kumar/Steinmann/Dolles 1993, S. 42). Maskulinität und Femininität stellen – stark vereinfacht – dar, ob Bestimmtheit oder Bescheidenheit im Verhalten wichtig ist. In femininen Kulturen werden Konflikte durch Kompromisse gelöst. Die Wertvorstellungen von Männern und Frauen weichen nur geringfügig voneinander ab, d.h. „sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen“ (Hofstede 2001b, S. 113). In Unternehmungen wird Femininität durch eine hohe Wertschätzung von persönlichen Kontakten und Arbeitsplatzqualität reflektiert. Maskuline Kulturen sind dagegen durch Bestimmtheit und Konkurrenzdenken sowie durch eine starke Abgrenzung der Geschlechterrollen gekennzeichnet. Der Besitz von Geld und materieller Wohlstand sind wichtiger als die Lebensqualität. In Unternehmungen aus maskulinen Kulturen finden sich häufig erfolgsbezogene Vergütungsmethoden und es wird großer Wert auf die eigene Karriere und das Erreichen individueller Ziele gelegt. Tabelle 2.3. Merkmale des westlichen Individualismus und des chinesischen Kollektivismus Westlicher Individualismus

Chinesischer Kollektivismus

• individualistische Selbstkontrolle

• soziale Kontrolle (durch Scham oder (durch Strafe) Gesicht) • Regelbasierte governance durch • Personalistische governance durch Rechtsnormen guanxi • Verträge und Transaktionen als Fo- • Beziehungen als Fokus der Gekus der Geschäftstätigkeit schäftstätigkeit • Märkte als wichtigstes Organisa• Netzwerke als wichtigstes Organisationsprinzip tionsprinzip • Dominanz des Wettbewerbs (survi- • Dominanz der Kooperation (survival val of the fittest) of those fitting) • Beherrschung der Natur durch Wis- • Fatalismus: Glück, Geschick, Seele senschaft (z.B. Feng Shui) Quelle: in Anlehnung an Lowe 2003, S. 12 Sowohl China (50) als auch Deutschland (66) weisen bei dieser Dimension mittlere Indexwerte auf. Aufgrund dieses geringen Kontrastes ist es schwer, Aussagen für die Zusammenarbeit abzuleiten. Analog zu Hanisch

40

2 Rahmenbedingungen

(2003, S. 40 f.) können deshalb am ehesten Management-relevante Aspekte identifiziert werden, die in beiden Kulturen eher nicht anzutreffen bzw. durchzusetzen sind. So stoßen etwa teilautonome Arbeitsgruppen, die aufgrund der Relevanz interpersoneller Aspekte eher in femininen Kulturen Anwendung finden, oder umfassende Qualitätszirkelsysteme als Ausdruck eher maskulinen Leistungsdenkens häufig auf Widerstand der Mitarbeiter. Die vierte Dimension des Kulturkonzepts von Hofstede ist die Unsicherheitsvermeidung. Sie befasst sich mit der Toleranz von Ungewissheit und Ambiguität in der Gesellschaft und gibt an, bis zu welchem Grad sich die Mitglieder einer Kultur in unstrukturierten, unsicheren Situationen entweder wohl oder unwohl fühlen. Kulturen mit einer hohen Ungewissheitsvermeidung versuchen, unstrukturierte Situationen durch strenge Gesetze und Regeln sowie Sicherheits- und Schutzmaßnahmen auf ein Mindestmaß zu beschränken. Menschen, die in diesen Kulturen leben, sind zumeist emotionaler und durch innere, nervöse Energie motiviert. Der gegensätzliche Typus ist toleranter gegenüber anderen Meinungen und Kulturen und versucht, nur ein Mindestmaß an Regeln aufzustellen: „People in such societies will tend to accept each day as it comes. They will take risks rather easily. They will not work as hard. They will be relatively tolerant of behaviour and opinions different from their own because they do not feel threatened by them” (Hofstede 1983, S. 51). Zwar weisen sowohl China (40) als auch Deutschland (65) eine mittlere Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung auf, die Schlussfolgerung, dass die Stärke der Sicherheitsbedürfnisse deshalb in China als durchschnittlich angesehen werden kann, ist jedoch aus Sicht von Hofstede/Bond (1988) vorschnell. Vielmehr argumentieren sie, dass diese Dimension besser zur Beschreibung westlicher Kulturen geeignet und aus chinesischer Sicht eher unbedeutend ist. Sie folgern dies u.a. aus der Tatsache, dass chinesische Sozialwissenschaftler, die einen Fragenkatalog zur Ermittlung chinesischer Wertorientierungen zusammenstellen sollen, auf Unsicherheitsvermeidung zielende Fragen oft gar nicht formulieren. Eine Ursache dafür sehen Hofstede/Bond in der grundlegenden Akzeptanz von Ambiguität und relativistischen Standpunkten in China. Daraus lässt sich ableiten, dass streng formale bzw. normierte Abläufe nicht zu den typischen Merkmalen chinesischer Managementmethoden zählen, da diese eine einzige Verhaltensweise als den einzig richtigen Weg manifestieren würden (vgl. Hanisch 2003, S. 41). Chinesen folgen vielmehr häufig einer Einstellung, die Hofstede/Bond (1988, S. 20) wie folgt zusammenfassen: „What is true or what is right is less important than what works.“ Die fünfte, häufig auch als konfuzianisch bezeichnete Dimension ist die langfristige bzw. kurzfristige Orientierung. Sie wurde in einer empirischen Untersuchung entdeckt, die spezifisch auf den asiatischen Raum

2.5 Kulturelle Bedingungen

41

ausgelegt war. Wertvorstellungen, die mit einer langfristigen Orientierung einhergehen, sind z.B. Fleiß und Durchhaltevermögen, Anpassung von Traditionen an moderne Gegebenheiten und die Bereitschaft, sich selbst dem Zweck unterzuordnen. Langfristige Werthaltungen werden als stärker zukunftsorientiert und dynamisch gesehen, kurzfristige als eher gegenwarts- oder vergangenheitsbezogen und dementsprechend statisch. Deutschland weist bei dieser Dimension einen Indexwert von 31, China von 114 auf. Damit liegt Deutschland eher am unteren, China am oberen Ende der Skala. Hofstede/Bond (1988) sehen daher die konsequente, langfristige und nachhaltige Verfolgung von Zielen aller Art als ein wichtiges Element der chinesischen Kultur an. Dies drückt sich z.B. in dem hohen Stellenwert der Bildung sowie dem häufig anzutreffenden Gefühl kultureller Überlegenheit aus. Zudem schreiben sie China die Bevorzugung von auf Statusdenken basierenden Ordnungen, Sparsamkeit und eine hohe soziale Empathie zu. Für die deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist insbesondere die sich auch aus dieser Dimension ergebende große Bedeutung sozialer Netzwerke in China von hoher Relevanz (vgl. Kapitel 2.5.1), die sich nahezu auf alle Managementbereiche auswirkt. Insgesamt weist China damit große kulturelle Unterschiede zu Deutschland auf. Besonders ausgeprägt sind diese bei der langfristigen bzw. kurzfristigen Orientierung, dem Individualismus bzw. Kollektivismus und der Machtdistanz. Durch die Öffnung des Landes findet jedoch eine allmähliche Übernahme westlicher kultureller Normen und Werte statt (vgl. Xu 2007, S. 126 ff.). So gewinnen z.B. das Streben nach Erfolg und wirtschaftlichem Wohlstand und damit individualistische Werte an Bedeutung. Dies gilt insbesondere für die östlichen Küstenprovinzen (vgl. Koch/ Koch 2007). Vor allem bei jüngeren Chinesen nimmt zudem die Orientierung an kurzfristigen Zielen gegenüber der Loyalität und Aufrechterhaltung traditioneller Bindungen stark zu. Dies schlägt sich etwa in der hohen Fluktuationsrate in vielen Unternehmungen nieder (vgl. Kap. 7.5). Die Beachtung kultureller Unterschiede stellt damit trotz des voranschreitenden Wertewandels einen kritischen Erfolgsfaktor für ein Engagement deutscher Unternehmungen in China dar und macht eine umfassende Vorbereitung unerlässlich.

3 Bevorzugte Investitionsregionen

China ist ein geographisch und ökonomisch äußerst heterogenes Land. Während die östlichen Küstenprovinzen inzwischen hoch entwickelt sind, befinden sich die westlichen Provinzen in Teilen noch immer auf dem Stand eines Entwicklungslandes (zur Wirtschaftsgeographie Chinas vgl. ausführlich Linge 1997). Auch wenn letztere an Attraktivität gewinnen, fließt weiterhin der größte Teil der ausländischen Direktinvestitionen in die Küstenprovinzen. Im Folgenden werden mit Peking, Shanghai, Shandong, Fujian, Chongqing, Shenzhen und Changchun sieben ausgewählte Regionen bzw. Städte vorgestellt, die im besonderen Blickpunkt ausländischer Unternehmungen stehen (vgl. Abb. 3.1).

Abb. 3.1. Bevorzugte Investitionsregionen

44

3 Bevorzugte Investitionsregionen

3.1 Peking 3.1.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Peking (chin.: Beijing) liegt am nordwestlichen Rand der dicht bevölkerten Nordchinesischen Tiefebene. Es grenzt im Norden, Süden und Osten an die Provinz Hebei und im Westen an die Provinz Tianjin. Die Provinz Peking umfasst neben der Stadt Peking ausgedehnte ländliche Gebiete mit einer Gesamtfläche von 16.810 km2, was etwa der Fläche Thüringens entspricht. Die Stadt Peking ist im Westen, Norden und Nordosten von Hügeln umgeben, die bis auf über 2.000 m Höhe reichen. In Nord-SüdRichtung erstreckt sich das Gebiet der Stadtprovinz über 180 km, in OstWest-Richtung über 170 km. Die größten Teile der Stadtprovinz liegen in einer Zone warm-gemäßigten, kontinentalen Klimas mit warmen, feuchten Sommern und kalten, trockenen Wintern. Der durchschnittliche Jahresniederschlag beträgt 410 mm, wovon etwa 70% in den Monaten Juli und August fallen. Die durchschnittlichen Temperaturen schwanken zwischen -4,7°C im Januar und 26,1°C im Juli, wobei die Zeit zwischen April und Oktober in der Regel frostfrei ist. In der Provinz Peking leben etwa 12 Mio. Einwohner. Dazu kommen etwa 3,5 Mio. Wanderarbeiter aus anderen Landesteilen. Die Bevölkerungsdichte in der Gesamtprovinz beträgt etwa 700 Einwohner pro km2, im Stadtzentrum etwa 5.500 Einwohner pro km2, was weit über derjenigen von Berlin liegt (etwa 3.800 Einwohner pro km2). 3.1.2 Wirtschaftliche Bedingungen Makroökonomische Entwicklung

Peking ist als Hauptstadt Chinas neben Shanghai der wichtigste Standort für Verwaltung, Wissenschaft, Bildung, Industrie und Handel. 1992 wurde Peking der Status einer offenen Küstenstadt zuerkannt. Die dadurch ermöglichten Aktivitäten ausländischer Investoren führten zu einer starken Beschleunigung des Wirtschaftwachstums. Durch die Austragung der Olympischen Sommerspiele 2008 ist momentan ein erneuter, allerdings weniger nachhaltiger Wachstumsschub zu beobachten. Einige wichtige makroökonomische Kennzahlen Pekings sind in Tabelle 3.1 zu finden.

3.1 Peking

45

Tabelle 3.1. Wichtige makroökonomische Kennzahlen Pekings im Jahr 2006 2006 im Vergleich zum Vorjahr (in %) BIP (in Mrd. RMB) Kapitalinvestitionen (in Mrd. RMB) Importe (in Mrd. RMB) Exporte (in Mrd. RMB) Quelle: Hong Kong Trade and Development

787,0 308,6 45,6 24,9

12,8 18,9 30,0 35,6

Industriestruktur

Peking gehört mit Shanghai und Tianjin zu den wichtigsten Industriestandorten Chinas. Insbesondere Unternehmungen der Automobil- und Automobilzulieferindustrie sind hier angesiedelt (vgl. Zürl/Huang 2002, S. 181 ff.). Darüber hinaus spielen die Produktion optischer Geräte, die Chemieindustrie und der Anlagenbau eine bedeutende Rolle. In den letzten Jahren hat auch die Bedeutung der High-Tech-Industrien zugenommen. Einer der Hauptgründe hierfür ist der Ausbau des Zhongguancun Science Parks, der häufig auch als „Chinese Silicon Valley“ bezeichnet wird. So ist die Informationstechnologie mittlerweile zum produktionsstärksten Industriezweig geworden. Insgesamt wurden im Industriesektor im Jahr 2006 Waren im Gegenwert von rund 210 Mrd. RMB produziert, was etwa 24% des BIP der Provinz entspricht. In den letzten Jahren hat sich der Dienstleistungssektor in Peking schnell entwickelt, so dass dieser mittlerweile den größten Beitrag zum BIP der Provinz beisteuert (rund 70% im Jahr 2006). Insbesondere das Verlagswesen (40% aller chinesischen Zeitungen werden in Peking herausgegeben) und die Tourismusbranche (fast 4 Mio. ausländische Touristen besuchten Peking in 2006) sind von Bedeutung. Zudem versucht Peking intensiv, seine Position als internationaler Finanzplatz auszubauen. Da die Weiterentwicklung des tertiären Sektors auch ein Bestandteil des elften Pekinger Fünf-Jahresplans ist, ist in den nächsten Jahren mit einem intensiven Wachstum zu rechnen. Die Infrastruktur der Provinz wurde vor allem im Rahmen der Vorbereitung auf die Olympischen Spiele im Jahre 2008 erheblich ausgeweitet. Etwa 37 Mrd. US-$ wurden in die Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur und des Umweltschutzes investiert. Der modernisierte Beijing International Airport ist mit mehr als 48 Mio. Passagieren pro Jahr und mehr als 1.100 Flügen pro Tag eines der drei wichtigsten Luftverkehrs-Drehkreuze Asiens. Der Flughafen ist an das U-Bahn-Netz der Innenstadt angebunden. An der Verlängerung der U-Bahn-Strecke war u.a. die Mannheimer Bau-

46

3 Bevorzugte Investitionsregionen

unternehmung Bilfinger Berger beteiligt, die seit 2002 ein Joint Venture in Peking betreibt. Für die Olympischen Spiele 2008 wurden in Peking zahlreiche neue Gebäude errichtet, woran auch viele ausländische Unternehmungen beteiligt waren. Neben dem vom britischen Architekten Norman Foster geplanten neuen Terminal des Flughafens zählt dazu vor allem das oft als Vogelnest bezeichnete Olympiastadion, das von den schweizerischen Architekten Jacques Herzog und Pierre de Meuron entworfen wurde. Seine äußere Hülle besteht aus silbern funkelnden Stahlträgern, die ohne erkennbares Muster um das Innere gewickelt wurden. Die Baukosten betrugen rund 3,5 Mrd. RMB (325 Mio. €). Ähnlich ungewöhnlich ist die vom australischen Architekturbüro PTW konstruierte Schwimmhalle. Dessen auffällige Außenhaut aus unregelmäßigen Waben ähnelt Wassertropfen und ist in verschiedenen Blautönen gehalten. Bei Dunkelheit wird sie ähnlich wie die Münchener Allianz-Arena durch 440.000 Leuchtdioden erhellt. Ein drittes eindrucksvolles Beispiel ist das neue Gebäude des Fernsehsenders CCTV, das von dem Niederländer Rem Kolhaas und dem deutschen Architekten Ole Scheeren entworfen wurde. Die Enden der schräg aufeinander zulaufenden Doppeltürme werden auf einer Höhe von 230 m verbunden, so dass der Eindruck eines Triumphbogens entsteht. Der Baukosten betrugen rund 850 Mio. €. Bildungssektor

In Peking existieren mehr als 75 Universitäten und Hochschulen, an denen rund 535.000 Studenten eingeschrieben sind. International bekannt sind vor allem die Qinghua University sowie die Peking University. Aber auch die UIBE (University of International Business and Economics) und die Peoples University genießen internationales Ansehen und betreiben zahlreiche Kooperationen mit ausländischen Partneruniversitäten. So kooperiert etwa die UIBE, die als erste chinesische Universität Partnerschaften mit ausländischen Universitäten eingegangen ist, mit mehr als 100 Universitäten aus mehr als 30 Ländern.6 Diese Kooperationen beinhalten häufig nicht nur einen Studentenaustausch, sondern auch einen Austausch von Dozenten, gemeinsame Konferenzen und Forschungskooperationen (http://www.uibe.edu.cn/upload/uibe_eng/).

6

Seit 2002 besteht u.a. eine Partnerschaft mit der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

3.1 Peking

47

Sonderwirtschaftszonen

Zur Anziehung ausländischer Investoren wurden in Peking zahlreiche Sonderwirtschaftzonen eingerichtet. Die wichtigsten sind der Zhongguan Science Park, die Beijing Economic-Technological Zone, die Beijing Tianzhu Export Processing Area, der Central Business District und die Financial Street. Darüber hinaus befinden sich in der Provinz zahlreiche Industrial Development Zones, die vor allem außerhalb des Zentrums liegen. Der Zhongguan Science Park ist eine der bedeutendsten High-TechEntwicklungszonen Chinas. Er wird deshalb auch als „Chinese Silicon Valley“ bezeichnet. Mittlerweile haben sich hier mehr als 18.000 Unternehmungen aus der High-Tech-Industrie angesiedelt, darunter mehr als 1.500 Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung. Mehr als 50 der 500 größten Unternehmungen der Welt sind dort tätig. So betreiben etwa IBM und Microsoft große F&E-Niederlassungen. Aber auch zahlreiche chinesische Unternehmungen, insbesondere Gründungen von Chinesen, die im Ausland studiert haben, sind dort vertreten. Die Beijing Economic and Technological Development Zone umfasst insgesamt rund 24 km2. Anders als der Zhongguan Science Park ist diese Zone nicht an eine bestimmte Industrie gekoppelt, sondern für Unternehmungen verschiedener Branchen ausgelegt, die einen geringen Energieund Wasserverbrauch haben. In den letzten Jahren haben sich rund 1.400 Unternehmungen in dieser Zone angesiedelt, davon mehr als 350 Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung. Die Zone verfügt über ein eigenes Krankenhaus, mehrere Hotels und Einkaufsmöglichkeiten. Die Beijing Tianzhu Export Processing Area ist die einzige exportorientierte Zone in Peking. Sie liegt nur etwa einen Kilometer vom internationalen Flughafen entfernt und bietet dadurch eine hervorragende infrastrukturelle Anbindung. Um Investoren für diese erst 2000 gegründete Zone anzuziehen, bietet diese eine vereinfachte Zollabwicklung und hohe Steuervergünstigungen. Die Ansiedlung ist allerdings nur exportorientierten Unternehmungen möglich. Der Central Business District umfasst ein etwa 4 km2 großes Areal mitten im Chaoyan Bezirk Pekings. Hier sind viele ausländische und lokale Unternehmungen aus dem Dienstleistungssektor angesiedelt. Zudem finden sich zahlreiche Hotels, Restaurants und Einkaufsmöglichkeiten in den modernen Bürohäusern. Der Central Business District ist auch geeignet, eine erste Repräsentanz in China aufzubauen. In der Finance Street, einer auf Finanzdienstleistungen spezialisierten Zone in der Innenstadt Pekings, haben sich mittlerweile mehr als 300 Unternehmungen aus dem Finanzsektor angesiedelt. Darüber hinaus haben mit der People Bank of China, der China Securities Regulatory Commissi-

48

3 Bevorzugte Investitionsregionen

on und der China Insurance Regulatory Commission drei wichtige Finanzinstitutionen Chinas hier ihren Hauptsitz. Die Zone soll sich langfristig zu einem weiteren finanziellen Zentrum Chinas entwickeln und so einen Gegenpol zu Shanghai bilden (vgl. Kap. 3.2.2). Ausländische Direktinvestitionen

Mehr als 185 der 500 größten Unternehmungen der Welt haben bereits in Peking investiert. Zwar steht Peking, was das Ausmaß ausländischer Direktinvestitionen betrifft, noch immer im Schatten Shanghais, die jährlichen Wachstumsraten sind jedoch – nicht zuletzt durch die Austragung der Olympischen Spiele bedingt – stark gestiegen. So betrug der Wert der realisierten ausländischen Investitionen im Jahr 2006 rund 4,6 Mrd. US-$, was einem Wachstum von fast 50% gegenüber dem Vorjahr entspricht (vgl. Tab. 3.2). Ausländische Investitionen fließen zumeist in den tertiären Sektor, der rund 50% der gesamten ausländischen Investitionen anzieht. Bevorzugte Branchen sind Immobilien, Telekommunikation, IT und Handel. Beispiele für ausländische Unternehmungen aus dem letztgenannten Sektor sind etwa Wal-Mart, Metro, Ikea und OBI. Tabelle 3.2. Ausländische Direktinvestitionen in der Provinz Peking

Anzahl ausländischer Investitionsprojekte Vertragliche Investitionssumme (in Mrd. US-$) Ausgeführte Investitionssumme (in Mrd. US-$) Quelle: Hong Kong Trade and Development

2004

2005

2006

1.806 6,26

2.136 6,25

2.106 7,30

3,53

3,08

4,60

Der größte Anteil ausländischer Investitionen stammt von Unternehmungen aus Hongkong. Allein im Jahr 2006 haben diese 440 Investitionsvorhaben mit einem Investitionsvolumen von mehr als 1,8 Mrd. US-$ durchgeführt. Weitere wichtige Herkunftsländer ausländischer Direktinvestitionen sind Südkorea, Japan, die USA, Singapur und Deutschland. 3.1.3 Politische Bedingungen Peking ist aufgrund seiner Stellung als regierungsunmittelbare Stadt administrativ keiner Provinzregierung, sondern direkt der Zentralregierung unterstellt. Bürgermeister der Stadtprovinz ist seit November 2007 Guo Jinlong, der zuvor in den Parteikomitees in der Provinz Anhui tätig war.

3.1 Peking

49

Während die Provinzregierung lange Zeit eher zurückhaltend gegenüber ausländischen Investoren war, ist seit der Amtszeit von Wang Quishan, dem direkten Vorgänger Guo Jinlongs und jetzigen Vize-Premierminister Chinas, eine deutliche Verbesserung des Investitionsklimas zu bemerken. Die zuvor eher konservative Ausrichtung der Pekinger Provinzregierung resultierte vor allem aus der Nähe zur Staatsregierung und der Zentrale der Kommunistischen Partei. Peking beheimatet alle relevanten Ministerien, Behörden und die zentralen Parteiorgane (vgl. Kap. 2), die oft einen erheblichen Einfluss auf die kommunalen Entscheidungen ausüben. Die Provinz Peking ist administrativ in acht Stadtbezirke (Chaoyang, Chongwen, Dongchen, Fengtai, Haidian, Shijingshan, Xicheng und Xuanwu), acht Landbezirke (Mentougou, Fangshan, Tongzhou, Shunyi, Changpin, Daxing, Pinggu und Huairou) und zwei Landkreise (Miyun und Yanqing) gegliedert. Diese 18 administrativen Bezirke wurden 2005 weiter in vier Funktionalbezirke untergliedert. Der Großteil der ausländischen Direktinvestitionen konzentriert sich auf die in Kap. 3.1.2.4 beschriebenen Investitionszonen. Die Provinz Peking hat zwei Städtepartnerschaften mit Berlin und Düsseldorf. Besonders hervorgehoben wurde in der chinesischen Presse, dass der Regierende Bürgermeister und der Parlamentspräsident von Berlin die Stadt auch während der SARS-Krise im Frühjahr 2003 besucht haben. 3.1.4 Rechtliche Bedingungen Ähnlich wie in den meisten anderen chinesischen Provinzen können ausländische Investoren auch in Peking zahlreiche Steuererleichterungen erwarten. Zwar gelten zunächst die generellen landesweiten Steuerrichtlinien und -sätze, Unternehmungen mit hohem Exportanteil oder aus geförderten Branchen wie etwa der Informationstechnologie können jedoch erhebliche Vergünstigungen erreichen. Auch bei der Ansiedlung in einer der staatlich oder regional geförderten Investitionszonen sind häufig Steuervorteile realisierbar. Diese sind in jedem Investitionsgebiet unterschiedlich hoch. So bietet etwa die Beijing Tianzhu Export Processing Area Vergünstigungen für exportorientierte Unternehmungen, der Zhongguan Science Park räumt hingegen stark technologieorientierten Unternehmungen Steuervergünstigungen ein.

50

3 Bevorzugte Investitionsregionen

3.2 Shanghai 3.2.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Shanghai liegt auf dem 31. nördlichen Breitengrad und dem 121. östlichen Längengrad. Es grenzt im Westen an die Provinzen Jingsu und Zheijiang und im Osten an das Ostchinesische Meer. Mit Ausnahme einiger Hügel im Südwesten liegt die Stadt eben leicht über Meereshöhe. Shanghai umfasst eine Fläche von 6.340 km2, was 0,065% des gesamten chinesischen Territoriums entspricht. Die Ausdehnung von Norden nach Süden beträgt ca. 120 km, von Osten nach Westen ca. 100 km. Das zur Stadt gehörende Chongming ist mit einer Fläche von 1.041 km2 die drittgrößte Insel Chinas. Bei einem nördlich-subtropischen Monsunklima wechseln sich vier Jahreszeiten mit feucht-kalten Wintern (-1°C bis +8°C von November bis Februar) und schwül-heißen Sommern (28°C bis 38°C von Juni bis September) ab. Die jährliche Durchschnittstemperatur beträgt 18°C mit rund 270 frostfreien Tagen pro Jahr. Etwa 70% des jährlichen Niederschlags von 1.600 mm pro km2 fallen während der Monsunmonate Mai bis September. In Shanghai leben derzeit etwa 13,2 Mio. Einwohner, von denen mehr als 60% in den letzten Jahren aus anderen Landesteilen in die Stadt gezogen sind. Dazu kommen fast vier Mio. Wanderarbeiter. Mit einer Bevölkerungsdichte von 21.705 Einwohnern pro km2 im Stadtkern ist Shanghai äußerst dicht besiedelt (zum Vergleich: München 3.955). Als erste Stadt Chinas weist Shanghai ein negatives natürliches Bevölkerungswachstum auf. Auf jährlich 7,2 Todesfälle pro Tausend Einwohner kommen nur 4,6 Geburten. 3.2.2 Wirtschaftliche Bedingungen Makroökonomische Entwicklung

Shanghai ist das wichtigste Industrie-, Handels-, Finanz-, und Dienstleistungszentrum Chinas. Das Kernstück der wirtschaftlichen Entwicklung der Stadt bildet die 1990 östlich des alten Stadtzentrums eingerichtete Sonderwirtschaftszone Pudong. Auf einer Fläche von 523 km2 entstanden hier jenseits des Huangpu-Flusses eine Freihandels- und Exportverarbeitungszone, eine Finanz- und Handelszone sowie ein High-Tech-Park mit zahlreichen Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen. Shanghai knüpft damit an eine lange Tradition als internationale Handelsstadt an, die 1842 nach dem Ende des Opiumkrieges begann (vgl.

3.2 Shanghai

51

Staiger 2002). Die Briten erzwangen damals die Öffnung des Hafens für den internationalen Handel und setzten Exterritorialrechte für ihre Handelsniederlassungen durch. Gemeinsam mit den USA wurde eine internationale Niederlassung nördlich der Yan'an Lu errichtet. Gleichzeitig entstand eine französische Konzession im südlichen Stadtgebiet. Noch heute zeugen zahlreiche Bauten entlang des Bund von dieser Zeit des halbkolonialen Status der Stadt. Nach der Gründung der VR China im Jahre 1949 wurde die Stadt aufgrund ihrer kosmopolitischen Ausrichtung lange Zeit vernachlässigt. Auch als im Jahr 1978 die wirtschaftliche Öffnung Chinas begann, blieb Shanghai zunächst unberücksichtigt. Dies änderte sich jedoch fundamental, nachdem Deng Xiaoping die Stadt während seiner legendären Südreise zum Drachenkopf der ökonomischen Entwicklung des Landes erklärte (vgl. Tab. 3.3). Tabelle 3.3. Wichtige makroökonomische Kennzahlen Shanghais im Jahre 2002

BIP (in Mrd. US-$) Steuereinnahmen (in Mrd. US-$) Konsum (in Mrd. US-$) Güterumschlag des Hafens (in Mrd. t) Kapitalinvestitionen (in Mrd. US-$) Importe & Exporte (in Mrd. US-$) Außenhandelsvolumen (in Mrd. t) Quelle: Shanghai Government

Shanghai

China

Anteil (in %)

137,3 63,98 44,79 5,37 52,33 428,8 1.383,7

2.791,8 524,5 1.018,7 45,60 1464,8 1.760,7 8.692,1

4,9 12,2 4,4 11,8 3,6 24,4 15,9

Im Jahre 2006 betrug das BIP von Shanghai 137,3 Mrd. US-$, das entspricht etwa 4,9% des gesamten Landes (vgl. Tab. 3.3). Das Pro-KopfEinkommen lag bei rund 8.000 US-$. Shanghai liegt damit landesweit hinter Shenzhen (12.134 US-$) und Guangzhou (8.264 US-$) an vierter Stelle. Industriestruktur

Im Jahr 2006 betrug der Wertzuwachs von Shanghais industriellem Sektor 66,6 Mrd. US-$, was einem durchschnittlichen jährlichen Anstieg von 13,2% gleichkommt. Der Wertzuwachs des Dienstleistungssektors erreichte 69,4 Mrd. US-$, was im Vergleich zum Jahr 2000 einer Steigerung von 86,9% entspricht bzw. einer durchschnittlichen Zunahme von 11% pro Jahr. Der Grund für diese Entwicklung ist die 3-2-1-Politik der Stadtregierung, nach der der Dienstleistungssektor Vorrang vor der Industrie und diese wiederum Vorrang vor dem primären Sektor hat. Die bedeutendsten

52

3 Bevorzugte Investitionsregionen

Sektoren sind Banken und Versicherungen, Immobilien, Transport, Post und Telekommunikation sowie der Groß- und Einzelhandel. Zusammen entfallen auf diese Branchen 62% des gesamten Dienstleistungssektors (vgl. Holtbrügge/Puck 2004, S. 32). Shanghai ist das führende Finanzzentrum des Landes. Im Jahre 2006 betrug der Umsatz des Banken- und Versicherungssektors 10,7 Mrd. US-$ und das Kreditvolumen 248 Mrd. US-$. Das Transaktionsvolumen der Shanghaier Börse erreichte 1.225 Mrd. US-$, womit diese weltweit den 14. Platz einnimmt und in Asien nur von den Börsen in Tokio und Hongkong übertroffen wird. Die Shanghai Futures Exchange erreichte im Jahre 2006 ein Handelsvolumen von 1.681 Mrd. US-$, was einem Anstieg von 92,8% im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Von wachsender Bedeutung ist auch die 2002 gegründete Shanghai Gold Exchange (vgl. Lao 2003). Zu den wichtigsten Branchen im produzierenden Gewerbe gehören die Informationstechnologie, die Automobilindustrie, die Chemie und Petrochemie, die Metallurgie, die Biotechnologie sowie die Ausrüstungsindustrie. Zusammen machen diese Industriezweige 64,4% des BIP aus. Im Jahr 2006 stieg der Anteil dieser sechs Haupt-Industriezweige am BIP im Vergleich zum Vorjahr um 17,9% auf 157,2 Mrd. US-$. Darüber hinaus wird erwartet, dass die Weltausstellung EXPO 2010 den Tourismus ankurbeln wird. Die Weltausstellung EXPO in Shanghai ist nach den Olympischen Spielen 2008 in Peking das zweite in kurzer Zeit in China stattfindende Großereignis. Zu der vom 1. Mai bis zum 31. Oktober 2010 geöffneten Weltausstellung werden rund 70 Mio. Besucher erwartet. Auf der an beiden Ufern des Hangpu gelegenen Ausstellungsfläche mit einer Größe von 5,28 km2 sollen rund 200 Länder und Organisationen Pavillons errichten. Die Baukosten werden rund 3 Mrd. US-$ betragen. Darüber hinaus sind zahlreiche Infrastrukturmaßnahmen geplant. So soll etwa die Transrapid-Strecke bis zum Gelände der Weltausstellung erweitert werden (http://en.expo2010china.com/). Shanghai hat in den letzten Jahren seine Infrastruktur erheblich ausgebaut. In den letzten 6 Jahren wurden 58,4 Mrd. US-$ in diesen Bereich investiert, das entspricht ca. 25,5% aller Investitionen der Stadt. Diese entfallen vor allem auf die Bereiche Städtebau, Transport, Post und Telekommunikation sowie die Entwicklung öffentlicher Anlagen. Am Ausbau des U-Bahn-Netzes sind u.a. Siemens und Voith beteiligt. Der ehemalige Präsident der Deutschen Handelskammer in Peking Jörg Wuttke sieht darüber hinaus gute Geschäftsaussichten für mittelständische Unternehmungen im Bereich der Umwelttechnologie. „(Shanghai hat) einen enormen ökologi-

3.2 Shanghai

53

schen Aufräumbedarf von Klärwerken bis zur Grünplanung (...), den unsere Umweltindustrie bestens bedienen könnte“ (zit. nach Erling 2002). Für die weitere Entwicklung der Schlüsselindustrien sind vier Gebiete vorgesehen. Der Norden der Stadt soll zum Zentrum für die Stahlindustrie werden, der Osten für die Informationstechnologie, der Westen für die Automobilindustrie und der Süden für den Maschinenbau. Bildungssektor

Shanghai verfügt über mehr als 50 Universitäten und Hochschulen, an denen insgesamt über 250.000 Studierende eingeschrieben sind. Zu den bekanntesten und für die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften bedeutendsten Universitäten gehören die Fudan-Universität, die TongjiUniversität, die Jiatong-Universität und die China Europe International Business School (CEIBS) (vgl. Schaudwet 2003). Die CEIBS wurde 1984 auf der Grundlage eines zwischen China und der EU geschlossenen Vertrags gegründet. Die MBA- und EMBA-Programme belegten regelmäßig einen der ersten fünf Plätze im Ranking von Business Schools in Asien. Die Studiengebühren für das 18-monatige FullTime MBA-Programm betragen 148.000 RMB und für das 23-monatige Part-Time EMBA-Programm 268.000 RMB. Die bilingualen Programme werden von rund 30 fest angestellten Professoren und mehr als 200 Gastprofessoren aus der gesamten Welt bestritten (http://www.ceibs.edu/). An der Tongji-Universität wurde 1998 das chinesisch-deutsche Hochschulkolleg (CDHK) eingerichtet (http://cdhk.tongji.edu.cn/de/index.php). Neben dem Studium der deutschen Sprache können Studierende dort auch deutschsprachige Bachelor- und Masterprogramme absolvieren. Das CDHK verfügt über 26 Stiftungsprofessuren deutscher Unternehmungen (z.B. Allianz, ThyssenKrupp, Volkswagen oder Siemens) und lädt regelmäßig deutsche Gastdozenten zu Vorlesungen ein. Zu den prominentesten Rednern zählte der deutsche Bundespräsident Horst Köhler im Jahre 2007. 2002 erhielt der ehemalige Bundeskanzler Gerhard Schröder die Ehrendoktorwürde der Tongji-Universität.7 Sonderwirtschaftszone Pudong

Im Jahre 1990 hat der damalige Bürgermeister von Shanghai und spätere chinesische Ministerpräsident Zhu Rongji den Distrikt Pudong zur Sonderwirtschaftszone erklärt. Die Pudong New Area umfasst ein etwa 523 7

Seit 2002 besteht u.a. eine Partnerschaft mit der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

km2 großes Gebiet östlich des Flusses Huangpu und westlich des Yangtze. In einer Entwicklungszeit von rund 10 Jahren, in der teilweise ein Viertel aller Baukräne der Welt in Pudong gestanden haben sollen, entstand auf dem ehemaligen Ackerland die größte Sonderwirtschaftszone der Stadt. Bis zum Jahre 2002 wurden mehr als 10,8 Mrd. US-$ in die Infrastruktur investiert. Zu den bedeutendsten Projekten zählen der Pudong International Airport, der Pudong Information Port, das Waigaoqiao Elektrizitätswerk, die East China Sea Naturgas-Anlage sowie die Transrapidstrecke, die vom Flughafen bis zur Longyang-Straße verläuft. Allein im Jahr 2005 wurden 1.734 Investitionsprojekte mit einem Volumen von insgesamt 5,6 Mrd. US-$ vereinbart. Viele Multinationale Unternehmungen haben ihre regional headquarters nach Pudong verlagert, und mehr als 60 ausländische Banken sind inzwischen dort tätig. Pudong umfasst mehrere Zonen mit unterschiedlichen Branchenschwerpunkten (vgl. Abb. 3.2): • Die dem Bund östlich des Huangpu gegenüber gelegene Lujiazui Finanz- und Handelszone beheimatet den größten Geschäftsdistrikt der Stadt mit insgesamt 156 chinesischen und ausländischen Finanzinstitutionen. Dort befindet sich auch die 1997 von der anderen Seite des Huangpu umgezogene Shanghaier Börse, die in einem weithin sichtbaren 130 m hohen Gebäude untergebracht ist, sowie der 420 m hohe Jin Mao Tower, der zahlreiche Unternehmungen aus dem Finanz- und Börsensektor beherbergt. In den obersten Stockwerken befindet sich das Grand Hyatt Hotel, das höchstgelegene Hotel der Welt (vgl. Schüller/Diep 2002, S. 131). • Waigaoqiao ist die erste und größte Freihandelszone in der VR China. Seit der Gründung im Jahre 1990 haben sich hier vor allem drei Bereiche entwickelt, und zwar Außenhandel, Exportabwicklung und Geschäfte mit Waren unter Zollverschluss. In den letzten 10 Jahren wurden rund 4.000 Investitionsprojekte mit einem Gesamtvolumen von 5 Mrd. US-$ vereinbart. In Zukunft sollen insbesondere die Kapazitäten für die Lagerung von Transitwaren ausgebaut werden. • Die Jinqiao Export-Produktionszone wurde ebenfalls 1990 als erste ihrer Art in ganz China eingerichtet. Bis zum Ende des Jahres 2002 wurden 526 Investitionsprojekte im Gesamtwert von 10,7 Mrd. US-$ abgeschlossen. Diese entfallen vor allem auf die vier Branchen Informationsund Kommunikationstechnologie, Automobil- und Automobilzulieferindustrie, Elektrogeräte und Biotechnologie. • Der 25 km2 große Zhangjiang Technologiepark ist der wichtigste Forschungsstandort in den Bereichen Biomedizin und Informationstechnologie. Der Technologiepark beherbergt universitäre Kompetenzzentren

3.2 Shanghai

55

sowie Gründerzentren für Hochtechnologieunternehmungen und hat inzwischen zahlreiche ausländische Unternehmungen wie etwa die Pharmaproduzenten GlaxoSmithKline, Pfizer und Roche sowie die IT-Unternehmungen Sun Microsystems und Motorola angezogen. Neben Pudong gibt es mehrere weitere Sonderwirtschaftszonen wie Hongqiao, Minhang, Caohejing und Xinghuo, die im Vergleich zu Pudong jedoch deutlich kleiner sind. Ihre Bedeutung als Standort für ausländische Unternehmungen ist deshalb nur gering (vgl. Werner 2001, S. 123 ff.).

Abb. 3.2. Struktur der Sonderwirtschaftszone Pudong (Quelle: http://www.shld. com/develop/index.htm)

Ausländische Direktinvestitionen

Aufgrund der günstigen geographischen, wirtschaftlichen und politischrechtlichen Bedingungen hat Shanghai seit Beginn der wirtschaftlichen Liberalisierung Chinas einen Großteil der in das Land geflossenen ausländischen Direktinvestitionen angezogen. Die bevorzugte Form ausländischer Direktinvestitionen in Shanghai stellten lange Zeit Joint Ventures dar (vgl. dazu ausführlich Kap. 4.3.1). Joint Ventures mit chinesischen Partnern genießen nicht nur zahlreiche Steuervorteile, sondern erlauben es auch gerade neu in China tätigen Un-

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

ternehmungen, das lokale Know-how ihrer Partner zu nutzen. Sie sind jedoch andererseits durch vielfältige Ziel- und Verhaltenskonflikte geprägt. Zudem müssen anfallende Gewinne mit chinesischen Partnern geteilt werden. Seit Ende der neunziger Jahre gewinnen deshalb – vor allem bei Großprojekten – andere Eigentumsformen an Bedeutung. Allein im Jahr 2006 wurden 4.061 ausländische Investitionsprojekte mit einem Investitionsvolumen von insgesamt 14,6 Mrd. US-$ registriert. Zu den bevorzugten Wirtschaftssektoren für ausländische Direktinvestitionen in Shanghai zählen der Groß- und Einzelhandel, auf welchen 34,1% aller Projekte und 30,6% der gesamten Investitionssumme entfallen, dicht gefolgt vom Industriesektor mit einem Anteil von 26,4%. Zu den bevorzugten Sektoren für ausländische Direktinvestitionen in Shanghai zählt die Industrie. 65% aller Projekte und 55% der gesamten Investitionssumme entfallen auf diesen Bereich. Mehr als 60% dieser Investitionen können als arbeitsintensiv bezeichnet werden und umfassen vor allem Montagewerke. Mit der Entwicklung von Pudong geht jedoch eine Zunahme exportorientierter und technologieintensiver Projekte einher. Der Dienstleistungssektor spielt ebenfalls eine tragende Rolle. Im Jahr 2006 erreichte dieser ein Investitionsvolumen von 4,4 Mrd. US-$, was einem Anstieg von 26,2% im Vergleich zum Vorjahr gleichkommt. Hierzu hat vor allem der Immobiliensektor beigetragen, auf den fast die Hälfte aller Investitionen in diesem Bereich entfällt. Ein unterproportional starkes Wachstum weisen dagegen Direktinvestitionen in den Bereichen Post und Telekommunikation sowie Kultur und Unterhaltung auf. Mit der zunehmenden Liberalisierung dieser Bereiche ist in den nächsten Jahren aber auch hier mit einem starken Wachstum zu rechnen. Gegenwärtig haben bereits 50% aller Finanzinstitutionen mit ausländischer Beteiligung ihren Sitz in Shanghai. Über 20 der 50 größten Banken der Welt sind dort tätig. Insgesamt gibt es Repräsentanzen von 42 ausländischen Banken und von 16 Versicherungen (vgl. Lao 2003). Bis zum Jahre 2002 haben Unternehmungen aus 116 Ländern in Shanghai Direktinvestitionen getätigt. Die Mehrheit davon stammt aus Südostasien, gefolgt von Lateinamerika, Europa und Nordamerika. An der Spitze der Herkunftsländer steht Hongkong, gefolgt von Japan und den USA sowie Taiwan. Ausländische Direktinvestitionen weisen mehrere herkunftslandspezifische Besonderheiten auf: • Bezüglich der Investitionshöhe präferieren Unternehmungen aus Europa Großprojekte. Deren durchschnittliches Investitionsvolumen liegt bei 7,1 Mio. US-$. Demgegenüber ziehen Investoren aus Taiwan kleinere und mittlere Projekte vor. Während ihr Anteil an der Zahl aller Projekte 13,9% beträgt, liegt ihr Anteil am gesamten Investitionsvolumen bei le-

3.2 Shanghai

57

diglich 5%. Das durchschnittliche Investitionsvolumen von Unternehmungen aus Taiwan beträgt 1,1 Mio. US-$. • Hinsichtlich der bevorzugten Branchen fällt auf, dass Unternehmungen aus Hongkong vor allem im Immobiliensektor, der Textilindustrie und im Handel tätig sind. Japanische Unternehmungen zeichnen sich dagegen vor allem durch Investitionen in der Automobilbranche, im Halbleitersektor und im Bereich von Präzisionsinstrumenten aus. Investoren aus den USA finden sich wiederum vor allem in der Automobilindustrie, der Biotechnologie, der Petrochemie und dem Großhandel. • Auch in Bezug auf den Investitionszeitpunkt sind deutliche Unterschiede erkennbar. Während Unternehmungen aus asiatischen Ländern zumeist zu den Pionierinvestoren zählen, ziehen Investoren aus geographisch und kulturell weiter entfernten Ländern eine Follower-Strategie vor. Ausländische Investoren zeichnen sich gegenüber chinesischen Unternehmungen durch einen weitaus höheren Exportanteil aus. Nach Angaben des Amts für Statistik der Stadt Shanghai ist das Exportvolumen ausländischer Investoren von 25,4 Mrd. US-$ in 2000 über 73,5 Mrd. US-$ in 2002 auf 113,5 Mrd. US-$ im Jahr 2006 angestiegen. Dazu kommen indirekte Exportaktivitäten durch die Belieferung lokaler Unternehmungen mit Vorund Zwischenprodukten, die deren Exportfähigkeit steigern. Gleiches gilt für die qualitativen Effekte durch den Transfer von Marketing- und Management-Know-how. Andererseits sind ausländische Unternehmungen in einem hohen Maße auf den Import von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen angewiesen, so dass sie vor allem nach dem Wegfall zahlreicher Local Content-Bestimmungen seit dem WTO-Beitritt des Landes auch eine höhere Importquote als inländische Unternehmungen aufweisen. Schätzungen gehen davon aus, dass zwischen 30 und 60% aller deutschen Investitionen in China auf die Provinz Shanghai und das YangtzeDelta entfallen. Zu den wichtigsten Investoren aus Deutschland zählen sowohl Industrieunternehmungen wie Bayer, BASF, Bosch, Degussa, Siemens, ThyssenKrupp und Volkswagen als auch Dienstleistungsunternehmungen wie Metro, Schenker und viele deutsche Banken. Gründe für die hohe Attraktivität Shanghais für deutsche Unternehmungen sind vor allem (vgl. Trinh 2004, S. 4) • die relativ gute Infrastruktur als Hafenstadt, • die relativ hohe Kaufkraft in einer der einkommensstärksten Regionen des Landes, • die liberalen politischen Rahmenbedingungen der Stadt, die vor allem durch den ehemaligen Bürgermeister und späteren Premierminister Zhu Rongji begünstigt wurden,

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

• die Sogwirkung bereits dort tätiger Unternehmungen, die vor allem Zulieferer anzieht, sowie • das enge Netzwerk deutscher Unternehmungen und Expatriates, das sowohl den Markteintritt neu in China tätiger Unternehmungen als auch die Lebens- und Arbeitsbedingungen deutscher Mitarbeiter erleichtert. 3.2.3 Politische Bedingungen Im Vergleich zur Hauptstadt Peking ist Shanghai seit vielen Jahren durch eine besonders liberale Politik geprägt. Nachdem die Stadt nach Gründung der VR China im Jahre 1949 von der politischen Führung in Peking lange Zeit vernachlässigt wurde, stiegen in den achtziger und neunziger Jahren viele Shanghaier Politiker in höchste Partei- und Regierungsämter auf. Dazu zählt etwa der ehemalige Oberbürgermeister und spätere Staatspräsident Jiang Zemin, der Mitte der achtziger Jahre den ökonomischen Wiederaufstieg der Stadt einleitete. Ihm folgte Zhu Rongji, der nach seiner erfolgreichen Tätigkeit als Bürgermeister von Shanghai zwischen 1998 und 2003 Ministerpräsident der VR China war (vgl. Jen-Kai 2002, S. 97 f.). Der Aufstieg mehrerer Shanghaier Politiker in hohe Partei- und Regierungsämter in Peking hat dazu geführt, dass – in Anspielung an die Viererbande zu Zeiten der Kulturrevolution – vielfach bereits von einer Shanghai-Clique gesprochen wird, die die Politik Chinas bestimmt (vgl. Holbig 2002, S. 70). Der gegenwärtige Oberbürgermeister Han Zheng, ein studierter Volkswirt, ist mit 50 Jahren der jüngste Amtsinhaber seit 1949. Shanghai ist administrativ keiner Provinzregierung, sondern unmittelbar der Zentralregierung in Peking unterstellt. Die administrative Gliederung der Region Shanghai umfasst neben der Stadt Shanghai mit neun Stadtteilen und dem Distrikt Pudong acht weitere Distrikte und einen Landkreis. Der Großteil der ausländischen Direktinvestitionen entfällt zwar auf das eigentliche Stadtgebiet und hier wiederum auf den Distrikt Pudong, einzelne Großprojekte sind jedoch auch in anderen Teilen der Region getätigt worden. Hierzu zählt etwa der nordwestlich der Stadt gelegene Distrikt Diading, der in der Stadt Anting die Shanghai Volkswagen Automotive Co., für lange Zeit das größte Joint Venture in der gesamten VR China, beherbergt (vgl. hierzu ausführlich Kap. 10.1). 3.2.4 Rechtliche Bedingungen Die liberale Politik der Shanghaier Führung hat dazu geführt, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen dort vielfach vorteilhafter als in anderen

3.2 Shanghai

59

Landesteilen sind. Ein wichtiger Bereich, in dem ausländische Unternehmungen zahlreiche Privilegien genießen, ist das Steuerrecht. Nach dem chinesischen Steuerrecht gilt für alle produzierenden Unternehmungen eine föderale Einkommensteuer von 30%. Dazu kommt eine lokale Einkommensteuer von 3%. In Shanghai sind diese Steuersätze in mehrfacher Hinsicht reduziert (vgl. Tab. 3.4). Grundsätzlich gilt hier für alle produzierenden Unternehmungen eine föderale Einkommensteuer von nur 24%. Für Unternehmungen in den Bereichen Energie und Kommunikationsinfrastruktur (hierzu zählen etwa Flughäfen, Häfen, Eisenbahn und Fernstraßen) gilt ein reduzierter Steuersatz von 15%. Dieser betrifft auch ausländische Finanzinvestitionen mit einem Investitionsvolumen von mehr als 10 Mio. US-$, die seit mindestens 10 Jahren in der Stadt tätig sind. Reduzierte Steuersätze genießen zudem Unternehmungen, die anspruchsvolle Technologien einsetzten, einen Exportanteil von 70% oder mehr aufweisen und seit mindestens 10 Jahren in der Stadt tätig sind. Tabelle 3.4. Einkommensteuertarife für ausländische Unternehmungen in Shanghai Steuerart

Steuersatz normal

in Investitionszonen

normaler Steuersatz 24% 15% erste zwei Jahre nach 0% 0% Sonder- erster Gewinnperiodea Periodrittes, viertes und fünfden tes Jahr nach erster Ge12% 7,5% winnperiodeb 10% 12% Export-Regelc normaler Steuersatz 3% 0% lokale Körpererste zwei Jahre nach erster Ge0% 0% schaftswinnperiode steuer 0% 0% Export-Regelc a Nur bei Unternehmungen, die für mehr als zehn Jahre genehmigt worden sind b Bei Hochtechnologieunternehmungen wird diese Vergünstigung für sechs Jahre gewährt c Tritt für jede Periode in Kraft, in welcher der Exportanteil über 70% liegt föderale Körperschaftssteuer

Weitere Steuervorteile werden Unternehmungen eingeräumt, die sich in Pudong oder anderen Exportförder- und Freihandelszonen ansiedeln. Besondere Regelungen gelten dabei für Unternehmungen in den Bereichen Energie und Kommunikationsinfrastruktur (vgl. Fan 2002, S. 675 f.). Alle

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

produzierenden Unternehmungen sind zudem von der lokalen Körperschaftssteuer ausgenommen. Ein zweiter wichtiger Bereich, in dem ausländische Unternehmungen in Shanghai zahlreiche Vergünstigungen genießen, ist die Landnutzung. Eine erste Verordnung hierzu wurde 1986 erlassen und 1990 ergänzt. Die Gebühren für die Landnutzung differieren je nach Investitionsform und Standort. Generell zahlen Joint Ventures in den Bereichen Landwirtschaft, Bildung, Wissenschaft, Gesundheit und Sport sowie technologieintensive und exportorientierte Unternehmungen niedrigere Gebühren.8 Weitere Reduktionen sind für Standorte in Pudong und anderen Exportförderzonen vorgesehen, während für Standorte im Stadtzentrum höhere Gebühren zu zahlen sind.

3.3 Shandong 3.3.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Die Provinz Shandong befindet sich an Chinas östlicher Küstenregion, in der Tiefebene des Gelben Flusses. Sie erstreckt sich auf dem Gebiet des 34. bis 38. Grads nördlicher Breite und dem 114. bis 122. Grad östlicher Länge und grenzt mit einer Ausdehnung von 420 km von Norden nach Süden sowie einer Ost-West-Erstreckung von 700 km an die vier Nachbarprovinzen Hebei, Henan, Anhui und Jiangsu an. Mit 153.000 km2 ist Shandong etwa doppelt so groß wie das deutsche Partnerland Bayern und zählt somit zu den kleineren Provinzen Chinas. Hauptstadt und gleichzeitig größte Stadt der Provinz ist Jinan (rund 2,3 Mio. Einwohner), gefolgt von der Hafenstadt Qingdao (rund 2,1 Mio. Einwohner). Die mehr als 92 Mio. Einwohner der Provinz Shandong machen etwa 7% der chinesischen Gesamtbevölkerung aus. Damit ist Shandong nach Henan die am dichtesten besiedelte Region Chinas. Mehr als 35 Mio. Menschen leben in den größeren Städten der Provinz, was die zunehmende Migration vom Land in die Zentren widerspiegelt. Die Provinz zeichnet sich durch ein semi-tropisches Monsunklima aus. Die häufigsten und stärksten Regenzeiten fallen auf die Sommermonate, während der Winter eher trocken ist. Frühling und Herbst sind relativ kurze Jahreszeiten, dafür sind sowohl der Sommer als auch der Winter sehr lang. Die mittlere Temperatur liegt bei 11°C bis 14,5°C mit Durchschnittswerten im Januar zwischen -5°C und -1°C und im Juli zwischen 24°C und 8

Diese Vorteile für technologieintensive und exportorientierte Unternehmungen werden nach dem WTO-Beitritt des Landes schrittweise reduziert.

3.3 Shandong

61

28°C. Der jährliche Niederschlag liegt zwischen 550 und 950 mm, wobei die Niederschlagsmenge im Süden höher ist als die im nördlichen Teil. In der Küstenregion beträgt die Länge der frostfreien Zeit etwa 180 Tage, im Landesinneren mehr als 220 Tage. 3.3.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Makroökonomische Entwicklung

Shandong gehört zu den wirtschaftlich am stärksten entwickelten Regionen Chinas. Mit 2.207 Mrd. RMB im Jahre 2003 weist die Provinz das zweithöchste BIP Chinas auf (vgl. Tab. 3.5). Durchschnittliche Wachstumsraten von rund 10% bestätigen das wirtschaftliche Potenzial dieser Region. Allerdings bestehen zwischen den Städten und dem ländlichen Raum gravierende Unterschiede. Ein durchschnittliches Pro-KopfEinkommen der Stadtbevölkerung von 9.437 RMB (2005) steht einem Einkommen von 3.507 RMB auf dem Land gegenüber. Tabelle 3.5. Wichtige makroökonomische Kennzahlen Shandongs im Jahr 2006 2006 im Vergleich zum Vorjahr (in %) BIP (in Mrd. RMB) Exporte (in Mrd. US-$) Importe (in Mrd. US-$) Quelle: Statistisches Jahrbuch der VR China 2007

2.207 60,3 50,3

+14,8 +26,5 +21,5

Der wichtigste Außenhandelspartner mit einem Handelsvolumen von 9,7 Mrd. US-$ ist Südkorea, gefolgt von Japan und den USA. Die wichtigste Ursache des wirtschaftlichen Aufschwungs der Provinz sind jedoch – anders als etwa in Shanghai – nicht Investitionen von bzw. Handelsbeziehungen zu ausländischen Unternehmungen, sondern die erfolgreiche Tätigkeit hier ansässiger großer chinesischer Unternehmungen wie Haier, HiSense oder Aucma. Wichtige Standortvorteile von Shandong sind die Lage der Provinz inmitten der großen industriellen Zentren sowie zahlreiche Bodenschätze. Mehr als 140 verschiedene Mineralien wurden bis heute entdeckt. Darüber hinaus ist Shandong mit dem Shengli-Ölfeld im Delta des Huang He, der zweitgrößten Ölproduktion des Landes, sowie mit den großen Kohlerevieren eine der wichtigsten Energiebasen Chinas. Daneben spielt die Landwirtschaft eine große Rolle. Shandong ist einer der wichtigsten Lieferanten von Getreide, Baumwolle, Erdnüssen, Bohnen, Früchten, Gemüse, Fleisch

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

und Fisch in China. In Zukunft soll vor allem der tertiäre Sektor gefördert werden (vgl. Holtbrügge et al. 2002, S. 43). Der in Qingdao ansässige Haushaltsgeräteproduzent Haier wurde 1984 gegründet. Innerhalb von kaum mehr als 20 Jahren wurde die Unternehmung, die aus einem Joint Venture mit Liebherr hervorging, von einem einfachen Lizenznehmer zum weltweit viertgrößten Haushaltsgeräteproduzenten mit mehr als 20 ausländischen Tochtergesellschaften auf der ganzen Welt. Nach einer von McKinsey im August 2005 durchgeführten Umfrage unter den Lesern der Financial Times ist Haier die chinesische Unternehmung mit dem stärksten Markennamen (vgl. Yi/Ye 2003; Palepu/Khanna/Vargas 2005). Industriestruktur

Die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen Entwicklung in Shandong ist insbesondere in Städten wie Qingdao, Yantai, Weifang, Jinan und Weihai eindrucksvoll. So erhöhte sich die Wertschöpfung des sekundären Sektors zwischen 2005 und 2006 von 1.090 Mrd. RMB auf 1.275 Mrd. RMB um rund 17% (vgl. Tab. 3.6). Einen besonderen Anteil daran haben technologieintensive Industriezweige, deren Beitrag sich im Jahr 2006 um 32,5% auf 261 Mrd. RMB erhöhte. Die wichtigsten Industriezweige sind Chemie- und Petrochemie, Textilien, Stahl, Energie, Lebens- und Genussmittel, Pharmazeutika, Baumaterialien, Maschinen, Haushaltsgeräte und elektronische Geräte. In der Salz-, Alkoholika- und Speiseölherstellung nimmt Shandong in China den ersten Platz ein. Tabelle 3.6. Sektorale Aufteilung des BIP in Shandong im Jahr 2006 2006 im Vergleich zum Vorjahr (in %) Primärer Sektor (in Mrd. RMB) Sekundärer Sektor (in Mrd. RMB) Tertiärer Sektor (in Mrd. RMB) Quellen: Statistisches Jahrbuch VR China 2007

213,9 1.275,1 718,7

+5,2 +16,7 +14,5

Auch die Infrastruktur der Provinz hat sich in den letzten Jahren stark verbessert. So existieren mittlerweile sieben Flughäfen, von denen Jinan, Qingdao, Yantai und Weihai auch internationale Flüge anbieten. Das Straßennetz wurde auf rund 80.000 km ausgebaut, davon 3.163 km als Autobahn. Mit 26 Häfen für die Großschifffahrt, darunter sowohl Tiefseehäfen

3.3 Shandong

63

als auch spezialisierte Hafenanlagen, besitzt Shandong zudem die größte Hafendichte Chinas. Bildungssektor

Seit Beginn der Reformen im Jahre 1978 hat sich das Bildungssystem Shandongs beträchtlich verbessert. Mittlerweile haben mehr als 3 Mio. Menschen der Provinz einen Hochschulabschluss, was etwa 3,3% der Bevölkerung entspricht. Rund 11% der Einwohner hatten im Jahre 2001 einen Oberstufenabschluss. 1999 lag dieser Wert bei etwa 10%, 1990 sogar bei nur 7%. Aktuell verfügt Shandong über 104 Hochschulen, an denen mehr als 300.000 Studenten jährlich einen Abschluss erlangen. Die bekannteste Universität ist die Shandong University in Jinan. Zwei weitere bedeutende Hochschulen sind die Qingdao University und die Yantai University. Sonderwirtschaftszonen

Ähnlich wie in den anderen Provinzen des Landes sind auch in Shandong in den letzten Jahren mehrere Investitions- und Sonderwirtschaftszonen entstanden. Die beiden bedeutendsten sind Qingdao und Yantai. Die Investitionszone Qingdao befindet sich an der Südküste der Halbinsel Shandong im Osten der Provinz. Mit mehr als 7 Mio. Einwohnern und einer Fläche von 10.654 km2 machte sie im Jahre 2005 mit 15,8 Mrd. US-$ den größten Anteil (34,1%) am Gesamtexport der Provinz aus. Die durchschnittlichen Jahreseinkommen von 5.699 US-$ sind die höchsten in der Region. Mit mehr als 140 Industriebranchen zählt Qingdao zu den 10 wichtigsten Industriestädten Chinas, wobei die bedeutendsten Tätigkeitsfelder die Leicht-, Textil-, Kautschuk-, Chemie-, Elektronik-, Maschinenbau-, Hütten- und Baumaterial- sowie Lebensmittelindustrie sind. Auf deutsche Unternehmungen übt Qingdao eine besondere Anziehung aus, da die Stadt Ende des 19. Jahrhunderts einmal deutsche Kolonie war. Noch heute erinnern die mit roten Ziegeln gedeckten Steinhäuser und Kirchen an die deutsche Vergangenheit (vgl. Holtbrügge et al. 2002, S. 82 ff.). In Qingdao gibt es gegenwärtig vier Sonderwirtschaftszonen. Die älteste und flächenmäßig größte ist die Qingdao Economic and Technological Development Zone, die 1984 gegründet wurde und sich an der westlichen Seite der Jiaozhou-Bai befindet, wo sie sich über 220 km2 erstreckt. Hier siedeln sich vor allem Unternehmungen der Chemie- und Schwerindustrie sowie exportorientierte Unternehmungen an. Weiter östlich liegt die lediglich 2,5 km2 große Qingdao Free Trade Zone, die sich hauptsächlich auf die Weiterverarbeitung von Exportgütern spezialisiert hat. Sie existiert seit

64

3 Bevorzugte Investitionsregionen

1992, genauso wie die Qingdao Jiaozhou Development Zone. Die 6 km2 große Pingdu Economic and Technical Development Zone besteht ebenfalls seit dem Jahr 1992. Das bekannteste Relikt aus der deutschen Kolonialzeit ist die nach dem früheren Namen der Stadt benannte Brauerei Tsingtao, in der sich immer noch alte deutsche Ausrüstungen befinden. Sie wurde im Jahre 1903 von deutschen Siedlern als Germania-Brauerei gegründet. Mit einem Marktanteil von rund 15% und etwa 27.000 Mitarbeitern ist Tsingtao derzeit die größte Brauerei Chinas. Die Unternehmung ist seit 1993 an der Hongkonger Börse gelistet. Neben dem chinesischen Staat ist u.a. die amerikanische Brauerei Anheuser-Busch mit 27% an Tsingtao beteiligt (vgl. http://www.tsingtao. com.cn/; Yang 2007). Die zweite bedeutende Investitionszone Yantai befindet sich im Nordosten der Provinz. Sie umfasst eine Fläche von 13.506 km2. Über 2.700 Industrieunternehmungen insbesondere aus den Branchen Textilien, Maschinenbau, Baumaterialien, Elektronik, Chemie, Lebensmittel und Uhren sind hier vertreten. Yantai umfasst drei Sonderwirtschaftszonen, wobei die Yantai Economic and Technological Development Zone eine der ersten internationalen Wirtschaftszonen Chinas war. Auf 36 km2 befinden sich mehr als 500 Unternehmungen, die vor allem aus den Branchen Maschinenbau, Elektronik und Lebensmittel stammen. Weitere Unternehmungen haben sich in dem seit 1998 bestehenden European Industry Park niedergelassen, dessen Ziel es ist, Investoren aus Europa zu gewinnen. Sowohl die Laiyang Economic and Technoglogical Development Zone mit Unternehmungen aus den Bereichen Farbe und Lacke, Druckereimaschinen und Sportartikel als auch die Muping Economic Development Zone, die durch den Maschinenbau sowie die Pharma- und Chemieindustrie geprägt ist, wurden im Jahre 1992 eingerichtet. Weitere Investitionszonen befinden sich in Jinan, Weifang, Zibo und Wiehai, deren Bedeutung im Vergleich zu den zwei genannten jedoch deutlich geringer ist (vgl. ausführlich Holtbrügge et al. 2002, S. 74 ff.). Zudem muss berücksichtigt werden, dass sich China mit dem Beitritt zur WTO verpflichtet hat, die Bedingungen für in- und ausländische Investoren zu vereinheitlichen. Mittelfristig werden Investitionsanreize in Industrie- und Sonderwirtschaftszonen deshalb abgebaut.

3.3 Shandong

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Ausländische Direktinvestitionen

Im Jahre 2006 existierten in Shandong 4.030 Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung, was einem Zuwachs von 11,3% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Mit vereinbarten ausländischen Investitionen von 16,2 Mio. US-$ im Jahr 2006 wurde ein Zuwachs von 14,9% erreicht. Ausländische Unternehmungen investieren vor allem in einer der o.g. Sonderwirtschaftszonen. Allein die Qingdao EDTZ umfasste im Jahr 2006 1.852 Projekte ausländischer Unternehmungen aus 53 Ländern mit einem Investitionsvolumen von 4,6 Mrd. US-$. Bevorzugte Branchen sind Maschinenbau, Chemieindustrie, Baumaterialien, Immobilien, Tourismus, Handel, Textilien und die Leichtindustrie. Die größten Investoren kommen aus Frankreich, Schweden und Japan. Durch die Austragung der Olympischen Segelwettkämpfe in Qingdao haben die Investitionen ausländischer Unternehmungen in den letzten Jahren weiter zugenommen. Dies gilt vor allem für Unternehmungen aus der Segel- und Yachtindustrie sowie der Tourismusbranche. Das hier ansässige Deutsche Zentrum will vor allem kleinen und mittleren Unternehmungen Investitionen in Qingdao erleichtern. In der Sonderwirtschaftszone Yantai sind vor allem Unternehmungen aus den Branchen Informationstechnologie, Textilien, Möbel und Chemikalien tätig. Zu den größten Investoren zählen Unternehmungen aus den USA, Japan, Deutschland und Korea. Auch die Weihai EDTZ, die Qingdao Bonded Zone und die Qingdao Shilaoren Tourism and Holiday Resort Zone sind bevorzugte Investitionsstandorte ausländischer Investoren. Im Jahre 2006 waren 116 der 500 größten Unternehmungen der Welt in Shandong vertreten, darunter Lucent Technologies, Siemens, Metro und Carrefour. Insgesamt haben ausländische Unternehmungen bislang 79 Mrd. US-$ in der Provinz investiert. 3.3.3 Politische Rahmenbedingungen Die höchste politische Instanz in Shandong ist die Provinzregierung. Sie wird durch den Volkskongress der Provinz gewählt und hat ihren Sitz in der Hauptstadt Jinan. Zur Regierung zählen der Gouverneur, die VizeGouverneure sowie die Minister und Staatssekretäre der Ministerien, Ämter und Kommissionen der Provinz. Die Amtsperiode der Regierung dauert fünf Jahre. Sie ist dafür verantwortlich, regionale Verordnungen der Volkskongresse durchzuführen und über diese Rechenschaft abzulegen. Die Provinz Shandong ist in 17 Regierungsbezirke untergliedert, die unter der Kontrolle der Provinzregierung in Jinan stehen. Die Regierungsbezirke lassen sich weiter aufgliedern in 34 kreisfreie Städte, 61 Landkreise

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

und 45 Distrikte vergleichbaren kommunalen Rangs. Jinan und Quindao gehören zu den wenigen Städten in China, die eine eigene Stadtregierung untergeordneten Ranges innerhalb ihrer Provinz haben. Ihr administrativer Status ist zwar niedriger als der einer Provinzregierung, sie stehen verwaltungstechnisch jedoch nicht unter deren Kontrolle. 3.3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen Die Betätigung ausländischer Unternehmungen in Shandong unterliegt grundsätzlich den im gesamten Land gültigen Bestimmungen. Einige Besonderheiten weist jedoch das Steuerrecht auf. So gilt für Unternehmungen, die in Sonderwirtschaftszonen oder Economic and Technology Development Zones angesiedelt sind, eine reduzierte föderale Einkommensteuer von 15% zuzüglich einer regionalen Einkommensteuer von 3%. Produzierende Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung mit einer vertraglichen Laufzeit von mindestens 10 Jahren erhalten eine Steuerbefreiung für die ersten zwei Gewinnjahre und eine Steuersenkung um 50% (bei einem Mindeststeuersatz von 10%) für die folgenden drei Jahre. Weitere Vergünstigungen existieren für Unternehmungen, die mehr als 70% ihrer Produktion exportieren oder technologisch besonders fortschrittlich sind. Zu beachten ist, dass die Provinzverwaltung für einen gewissen Zeitraum auf die Erhebung des lokalen Steueranteils verzichten kann, um einen zusätzlichen Investitionsanreiz zu geben.

3.4 Fujian 3.4.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Die Provinz Fujian umfasst eine Fläche von 121.400 km2. Sie liegt an der Südostküste Chinas zwischen dem 23. und 28. nördlichen Breitengrad und dem 115. und 120. östlichen Längengrad. Im Norden grenzt Fujian an die Provinz Zhejiang, im Westen an die Provinz Jiangxi und im Süden an die Provinz Guangdong. Im Osten und Süden liegen das Ostchinesische und das Südchinesische Meer sowie die Taiwanstraße. Fujian ist geprägt von einer buchten- und inselreichen Küste, welche sich über eine Länge von 530 km erstreckt, der Nähe zu Taiwan und einer relativen Isoliertheit gegenüber dem Binnenland. Ursache für diese Abgrenzung sind mehrere Bergreihen, die stufenartig parallel zur Küste verlaufen. Mit 664 Flüssen verfügt die Provinz über reichhaltige Wasserreserven. Fujian ist reich an Bodenschätzen. Mehr als 86 verschiedene Mineralien, darunter beachtliche

3.4 Fujian

67

Reserven an Gold, Silber, Eisen, Blei, Zink, Magnesium, Kalkstein, Granit, Kaolin, Alunit, Pyrophyllit und Schwefel sind in der Provinz vorzufinden. Klimatisch liegt Fujian in einer subtropische Zone mit warmem und feuchtem Monsunklima. Die jährliche Durchschnittstemperatur beträgt 17°C bis 21°C. Die durchschnittliche Temperatur im kältesten Monat (Januar) liegt zwischen 10°C und 13°C in den südöstlichen Küstenregionen und zwischen 5°C und 8°C im Gebirge im Landesinneren. Im heißesten Monat Juli beträgt die Durchschnittstemperatur 26°C bis 29°C. Die Anzahl der jährlichen frostfreien Tage liegt bei 240 bis 330. Die exponierte Küstenlage sorgt für hohe Niederschläge, die mit 1.000 bis 2.000 mm pro km2 zu den höchsten des chinesischen Festlandes zählen (vgl. Schulze 2003, S. 233). Ende 2006 lebten 35,6 Mio. Einwohner in Fujian, was einem Zuwachs von 240.000 im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Die Bevölkerungsdichte beträgt 292 Einwohner pro km2. Der Hauptsiedlungsraum mit bis zu 1.000 Einwohnern pro km2 befindet sich zwischen den beiden Flüssen Min und Jiulong im Süden. Etwa drei Viertel der Bevölkerung lebt außerhalb urbanisierter Gebiete. 3.4.2 Wirtschaftliche Bedingungen Makroökonomische Entwicklung

Nach der Gründung der VR China im Jahre 1949 entwickelte sich die Wirtschaft Fujians im Verhältnis zu vielen anderen Provinzen nur langsam. Erst durch die kontinuierliche Wiederbelebung des Küstenhandels nahm das wirtschaftliche Wachstum zu. Nachdem sich in den letzten 20 Jahren das Wirtschaftswachstum Fujians stark beschleunigte, gehört Fujian heute zu den chinesischen Provinzen mit den höchsten Wachstumsraten. Seit der außenwirtschaftlichen Öffnung Chinas ist das BIP Fujians von 6,6 Mrd. RMB im Jahre 1978 auf 761,5 Mrd. RMB im Jahre 2006 angestiegen (vgl. Tab. 3.7). Die fünf Städte und Landkreise im Südosten der Provinz – Fuzhou, Xiamen, Putian, Quanzhou und Zhanghou – bilden dabei das wirtschaftliche Zentrum Fujians. 2006 wurden dort 77,1% des gesamten BIP der Provinz erwirtschaftet. Im Jahre 2006 lag das Pro-KopfEinkommen in Fujian bei 13.753 RMB für Stadtbewohner. Im Jahre 1980 wurde die Sonderwirtschaftszone Xiamen, die in der gleichnamigen Stadt im Südosten der Provinz liegt, gegründet. Hier sind insbesondere Unternehmungen der Elektro-, Chemie- und Pharmaindustrie aaa

68

3 Bevorzugte Investitionsregionen

sowie der Plastik-, Haushaltsgeräte-, Textil-, Nahrungsmittel- und Bauindustrie ansässig (vgl. Taubmann 2003, S. 682 f.). Tabelle 3.7. Wichtige makroökonomische Kennzahlen Fujians im Jahr 2006 2006 im Vergleich zum Vorjahr (in %) BIP (in Mrd. RMB) BIP pro Kopf (in RMB) Investitionen in Anlagevermögen (in Mrd. RMB) Exporte (in Mrd. US-$) Importe (in Mrd. US-$) Quelle: Hongkong Trade Development Council

761,5 21.476 311,5 41,7 23,2

14,8 14,0 32,9 16,1 11,1

Industriestruktur

Im Jahr 2006 trugen der primäre Sektor 17%, der sekundäre Sektor 43,3% und der tertiäre Sektor 39,7% zum BIP von Fujian bei. Die drei führenden Industriezweige sind die Telekommunikations-, Computer- und Elektronikindustrie (12,2%), die Produktion und Bereitstellung elektrischer Energie (8,%), sowie nicht-metallische Mineralprodukte (6,9% der industriellen Wertschöpfung). Weitere wichtige Branchen sind die Verarbeitung von Leder, Pelz, Daunen und verwandten Produkten (6,8%) sowie Textilien, Schuhe und Kappen (6,3% der industriellen Wertschöpfung). Die bedeutenden Branchen im Dienstleistungssektor sind Finanzen und Versicherungen sowie das Immobiliengeschäft. Aber auch das Transportsowie das Postwesen haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklung wurde die Infrastruktur stark ausgebaut. Fujian verfügt über ein umfassendes Verkehrsnetzwerk mit den Flughäfen Fuzhou und Xiamen als nationale und internationale Verkehrszentren. Hinzu kommen Wasserwege und 56.208 km Fernstrassen, davon 1.209 km Autobahnen. Die Häfen von Fuzhou und Xiamen gehören zu den zehn größten Häfen der Welt. Insgesamt hat Fujian 349 Häfen mit einer Umschlagskapazität von rund 185 Mio. t im Jahr 2005, einem Plus von 26,7 % im Vergleich zum Jahr 2003. Die Fernstraßendichte zählt mit 46,3 km/100 km2 zu den höchsten Chinas. Das Schienennetz ist dagegen erst relativ schwach ausgebaut. Bildungssektor

In Fujian existieren 66 Universitäten und Hochschulen. Zu den bekanntesten zählen die Universitäten Fuzhou und Xiamen, wobei vor allem letztere einen landesweiten Ruf hat und auch ausländische Studierende anzieht.

3.4 Fujian

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Fujian zählt zu den drei Provinzen Chinas mit dem höchsten Akademikeranteil. Wie in anderen Landesteilen gibt es aber auch hier große Unterschiede zwischen dem Bildungsniveau der Stadt- und Landbevölkerung. In Fujian wurden in den letzten Jahren sieben High-Tech Entwicklungszentren – zwei auf nationaler und fünf auf Provinzebene – und ein Entwicklungszentrum für Software errichtet. Daneben existieren 530 Forschungsinstitute. Die Provinz bietet damit ausländischen Unternehmungen relativ gute Bedingungen als Standort für Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten. Sonderwirtschaftszone Xiamen

Die Sonderwirtschaftszone Xiamen liegt an der Südostküste der Provinz an der Mündung des Jiulong Flusses und zählt zu den ersten vier Wirtschaftssonderzonen der VR China. Hinter Xiamen liegt die Zhangzhou-Quanzhou-Ebene. Vor Xiamen liegt jenseits der Taiwanstraße die Insel Taiwan. Die 1980 gegründete Sonderwirtschaftszone Xiamen umfasst eine Fläche von mehr als 1.565 km2 und beinhaltet mehrere spezialisierte Zonen. Anfang der neunziger Jahre wurden die taiwanesische Investitionszone in den Bezirken Haicang, Xinglin und Jimei sowie die Torch High-Tech Industrial Developement Zone errichtet. Im Oktober 1992 wurde die Freihandelszone Xiangyu etabliert und im Januar 2002 die Haicang Export Processing Zone ausgewiesen. Zu den größten Investoren zählen neben Unternehmungen aus Hongkong und Taiwan etwa Coca Cola, Philips und Toshiba. Zudem haben sich in den letzten Jahren verstärkt Dienstleistungsunternehmungen in der Sonderwirtschaftszone angesiedelt. Dazu zählen z.B. die Xiamen International Bank (das erste Joint Venture im Bankensektor) sowie einige der ersten internationalen Joint Ventures im Kaufhaussektor. Einer der größten deutschen Investoren in der Sonderwirtschaftszone Xiamen ist die Nürnberger Unternehmung Leoni. In einer 100%igen Tochtergesellschaft produziert Leoni hier seit 1991 auf einer Fläche von rund 10.000 m2 Kabelsätze für Konsumgüter und Computer und Telekommunikation, die für den europäischen, kanadischen und US-amerikanischen Markt zugelassen sind. Im November 2006 wurde der Standort nach ISO 14001 zertifiziert (vgl. http://www.leoni.de).

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

Ausländische Direktinvestitionen

2006 wurden in Fujian 2.164 Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung gegründet. (vgl. Tab. 3.8). Insgesamt wurden Direktinvestitionen in Höhe von 7,2 Mrd. US-$ getätigt, was einer Steigerung von 15,3% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Der Hauptanteil entfällt dabei auf 100%ige Tochtergesellschaften. Ausländische Unternehmungen sind vorwiegend in der Elektro-, Bekleidungs-, Spielwaren- und petrochemischen Industrie tätig. An der Spitze der Investoren stehen Unternehmungen aus Hongkong, auf die 41% der gesamten Investitionen entfallen. Daneben sind Taiwan und die USA wichtige Herkunftsländer von Direktinvestitionen. Zusammen entfallen auf diese drei Länder mehr als die Hälfte der gesamten ausländischen Direktinvestitionen der Provinz. Tabelle 3.8. Präferierte Eigentumsformen von Auslandsinvestitionen in Fujian im Jahre 2006 Eigentumsformen

Zahl Investitionsvolumen (in Mrd. US-$)

Joint Ventures 385 0,877 Vertragliche Kooperationen 10 0,023 100%ige Tochtergesellschaften 1.764 2,687 Quelle: Fujian Provincial Department of Foreign Trade and Economic Cooperation

Aufgrund der geographischen Nähe zu Taiwan kommt der Betätigung von Unternehmungen aus diesem Land eine besondere Bedeutung zu. Diese nahm vor allem zu, nachdem Taiwan 1987 das Reiseverbot nach China aufhob. Viele taiwanesische Investoren nutzen die Festlandprovinz Fujian seitdem als Produktionsstandort. Entsprechend der wirtschaftlichen Struktur Taiwans, die durch mittelständische Unternehmungen geprägt ist, entstand dort zunächst eine Vielzahl von kleinen Produktionsniederlassungen, die mit ausrangierten taiwanesischen Maschinen für den Weltmarkt produzierten. In einer zweiten Welle – etwa seit Mitte der neunziger Jahre – verlagerten auch High-Tech-Betriebe hochmoderne Computer- und Elektroproduktionen in die Provinz. Hierzu zählt etwa der Chip-Hersteller Taiwan Semiconductor Manufacturing, der bis zum Jahr 2010 insgesamt 8 Mrd. € in Produktionsstätten auf dem chinesischen Festland investieren will. Andere bedeutende Investoren kommen aus Singapur, Japan, Großbritannien und den USA wie z.B. Kodak, Dell und Panasonic. In den letzten Jahren wurden zunehmend Investitionen in der Infrastruktur, der Landwirtschaft sowie in kapital- und technologieintensiven Projekten getätigt. Nach dem Beitritt Chinas zur WTO wird schließlich auch für die Provinz Fujian er-

3.4 Fujian

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wartet, dass ein zunehmender Anteil ausländischer Direktinvestitionen in den Dienstleistungssektor fließen wird. 3.4.3 Politische Bedingungen Die Provinz ist administrativ in neun Bezirke unterteilt. Neben der Provinzhauptstadt Fuzhou sind dies Xiamen, Zhanghou, Putian, Longyan, Sanming, Nanping und Ningde. Die Bezirksstädte werden durch regionale Stadtverwaltungen kontrolliert. Der größte Bezirk der Provinz umfasst die Hauptstadt Fuzhou und die dazugehörige Region mit einer Fläche von 12.000 km2 und knapp 6 Mio. Einwohnern. Xiamen ist der kleinste Bezirk der Provinz Fujian, der aufgrund seiner günstigen Küstenlage jedoch einen Großteil des Außenhandels der Provinz abwickelt. Seit 2004 ist der 1946 in Fuzhou geborene Huang Xiaojing Gouverneur der Provinz Fujian. 3.4.4 Rechtliche Bedingungen Die Tätigkeit von Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung in Fujian unterliegt grundsätzlich den im gesamten Land geltenden Bestimmungen. Davon gibt es allerdings zahlreiche Ausnahmen. So sind produzierende Unternehmungen ab dem ersten Jahr, in dem sie einen Gewinn erwirtschaften, zwei Jahre lang von der Einkommensteuer befreit und erhalten während der folgenden drei Jahre eine Steuerermäßigung von 50%. Nicht produzierende Unternehmungen in Sonderwirtschaftszonen mit einer Investitionssumme von mehr als 5 Mio. US-$ und einer geplanten Betriebszeit von mehr als 10 Jahren im Dienstleistungssektor sind ab der ersten Gewinnperiode ein Jahr von der Steuerzahlung befreit und erhalten eine Steuerermäßigung für zwei weitere Jahre. Unternehmungen, die in moderne Technologien investieren, erhalten nach Ablauf der oben genannten Fristen eine zusätzliche Steuerermäßigung von 50% über einen Zeitraum von drei Jahren. Gleiches gilt für exportierende Unternehmungen, deren Exportwert des betreffenden Jahres mehr als 70% des gesamten Produktionswertes ausmacht. Chinesisch-ausländische Joint Ventures aus der High-Tech-Industrie, dem Schiffbau oder der Finanzindustrie können weitere steuerliche Vergünstigungen erhalten.

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

3.5 Chongqing 3.5.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Die Stadtprovinz Chongqing liegt am Oberlauf des Flusses Yangtze im Südwesten Chinas zwischen dem 105. und 110. östlichen Längengrad und dem 28. und 32. nördlichen Breitengrad. Die Ausdehnung von Osten nach Westen beträgt 470 km, von Norden nach Süden 450 km. Im Osten grenzt Chongqing an die Provinzen Hubei und Hunan, im Süden an die Provinz Guizhou, im Westen an die Provinz Sichuan und im Norden an die Provinz Shanxi. Chongqing umfasst eine Fläche von 82.400 km2 und ist damit beinahe so groß wie Österreich. Das Daba-Gebirge im Nordosten und die Dalou- und Wouling-Gebirge im Südwesten bilden zwei Flügel, welche die Region von Mittelchina abgrenzen (vgl. Lijian 2003, S. 139). Von Süden nach Norden fällt das Territorium bis zum Flusstal des Jangtse ab. Nordwest- und Mitte Chongqing sind hügelig. Die Hauptflüsse sind der Jangtse, der Jialing, der Wuijiang, der Fujiang, der Qijiang und der Daning. Aufgrund großer natürlicher Gas- und Kohlevorkommen und reicher Wasserressourcen ist Chongqing die rohstoffreichste aller chinesischen Stadtprovinzen. Von nationaler Bedeutung sind u.a. die Bodenschätze Barium, Strontium und Quecksilber. Das aus Chongqing stammende Holzöl beherrscht den chinesischen Markt und deckt ein Viertel des nationalen Exports ab. Chongqing liegt in einer subtropischen Zone mit feuchtem Monsunklima und vier ausgeprägten Jahreszeiten. Die Sommer können sehr heiß und feucht werden, die Winter sind in der Regel kurz und mild mit einer langen frostfreien Periode. Aufgrund der hohen Luftfeuchtigkeit liegt insbesondere von Oktober bis April oft dichter Nebel über der Stadt. Die jährliche Durchschnittstemperatur beträgt ca. 18,4°C und schwankt zwischen dem Winter mit 6°C bis 8°C und dem Sommer mit 27°C bis 29°C. Jährlich fallen zwischen 1.000 und 1.400 mm Regen pro km2. In der Stadtprovinz Chongqing leben rund 32,4 Mio. Einwohner. Die Bevölkerungsdichte beträgt 393 Einwohner pro km2. Die Metropolregion Chongqing mit einer Fläche von 9.623 km2 hat 7,3 Mio. Einwohner. In dieser Region beträgt die Bevölkerungsdichte 761 Einwohner pro km2. Die eigentliche Stadt ist 1.472 km2 groß. Mit 3,4 Mio. Einwohnern weist diese eine Bevölkerungsdichte von 2.294 Einwohnern pro km2 auf.

3.5 Chongqing

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3.5.2 Wirtschaftliche Bedingungen Makroökonomische Entwicklung

Das wichtigste Datum in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte von Chongqing ist das Jahr 1891, als die Stadt unter dem Druck der britischen Regierung zum Vertragshafen wurde (vgl. Lijian 2003, S. 139). Die Industrialisierung setzte in Chongqing allerdings erst im Jahre 1938 ein, als die Stadt bis zum Ende des Zweiten Weltkrieges Kriegshauptstadt der Nanjinger Nationalregierung wurde und zahlreiche Industriebetriebe von der Küste dorthin verlegt wurden. Nach 1949 leitete die Zentralregierung beträchtliche Investitionen in die Stadt, um sie zum nationalen Zentrum der Waffenproduktion zu entwickeln. In den sechziger und siebziger Jahren wurden im Verteidigungssektor viele moderne Dienstleistungsunternehmungen aufgebaut. Dieses sog. Dritte-Front-Projekt ermöglichte es Chongqing auch, zu einer der führenden Städte im Bereich der Automobil- und Motorradherstellung aufzusteigen. 1997 wurde die Stadt Chongqing von der Zentralregierung zur Stadtprovinz erklärt, um die Mittel- und Westgebiete des Landes beschleunigt zu entwickeln. Heute ist Chongqing ein wichtiges Zentrum der Elektronik- und der Aluminiumindustrie. Außerdem ist die Stadt ein wichtiger Standort der Stahlerzeugung und ein bedeutendes Zentrum der Chemieindustrie. Tabelle 3.9. Wichtige ökonomische Kennzahlen der Stadtprovinz Chongqing im Jahr 2006 2006 BIP (in Mrd. RMB) BIP pro Kopf (in RMB) Nettoindustrieproduktion (in Mrd. RMB) Investitionen in Anlagevermögen (in Mrd. RMB) Exporte (in Mrd. US-$) Importe (in Mrd. US-$) Quelle: Hong Kong Trade Development Council

348,6 7.209 247,2 245,2 3,3 2,1

im Vergleich zum Vorjahr (in %) 12,2 11,9 27,0 27,4 32,0 16,0

Ökonomisch hat sich Chongqing in den letzten Jahren überdurchschnittlich sehr schnell entwickelt. Von 1997 bis 2006 stieg das durchschnittliche BIP jährlich um mehr als 10%. Im Jahre 2006 lag das durchschnittliche verfügbare Pro-Kopf-Einkommen der Stadtbewohner bei 9.221 RMB und das der Landbevölkerung bei 2.535 RMB. Derzeitig gibt es in Chongqing zwei Wirtschaftsentwicklungszonen auf staatlicher Ebene: die Chongqing Economic and Technological Development Zone im Bezirk Naping und den Chongqing High-Tech-Park in Shiqiaopu. Die Kernindustrien dieser

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

Anfang der neunziger Jahre errichteten Zonen sind Elektronik, Informationstechnologie, Biotechnologie, Automobil- und Motorradproduktion, Feinchemikalien, Lebensmittel und Bekleidung. Der im Jahre 1991 gegründete Chongqing High-Tech-Park hat sich auf Elektronik, Telekommunikation, optisch-elektrisch-mechanische Geräte, Biotechnik und Umwelttechnik spezialisiert. Industriestruktur

Im Jahre 2006 trug der primäre Sektor 15,1%, der sekundäre Sektor 41,0% und der tertiäre Sektor 43,9% zum BIP von Chongqing bei. Chongqing ist die größte Industriebasis im Südwesten Chinas und eine von sechs traditionellen Industriebasen des Landes. Zwei Industriezweige sind von besonderer Bedeutung, und zwar der Maschinenbau mit der Automobil- und Motorradproduktion (30% aller landesweit produzierten Motorräder werden in Chongqing hergestellt) und die Chemieindustrie mit der Naturgasund Pharmaindustrie. Weitere große Industrien sind Medizintechnik, Textilien und die Elektronik. Chongqing ist eines der vier großen Automobilzentren, eine von zehn Basen für Eisen- und Stahlerzeugung und einer von drei Hauptstandorten der Aluminiumindustrie in China. Ebenso gehört Chongqing zu den drei führenden Regionen der Chemie- und Pharmaindustrie. Im Jahre 2006 wurde im Industriesektor eine Wertschöpfung von 123,4 Mrd. RMB erzielt, was einem Zuwachs von 18% im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Der Produktionswert der High-Tech-Industrie beträgt 60,6 Mrd. RMB und macht 24,5% des gesamten industriellen Produktionswertes in Chongqing aus. Die Automobil-, Motorrad-, Chemie-, Medizin- und Baustoffindustrie tragen hierzu insgesamt mehr als 50% bei. Aufgrund des internationalen Flughafens mit mehr als 40 Fluglinien, eines gut ausgebauten Eisen- und Autobahnnetzes, des Jangtse als Schifffahrtsweg sowie eines modernen Telekommunikationssystems verfügt Chongqing über eine relativ gut ausgebaute Infrastruktur. Um den Wassertransport von Chongqing nach Shanghai sowie ins Ausland zu erleichtern, wurden entlang des Yangtze zahlreiche Häfen sowie Passagier- und Frachtdocks errichtet. Insgesamt nehmen die Wassertransportwege in Chongqing eine Länge von mehr als 4.000 km ein. Nach der für 2009 geplanten Fertigstellung des Drei-Schluchten-Staudamms wird Chongqing auch für Frachtschiffe bis zu 10.000 Tonnen erreichbar sein. Derzeitig werden zwei weitere Flughäfen in Wanzhou und Zhoubai gebaut.

3.5 Chongqing

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Bildungssektor

Chongqing verfügt über zahlreiche landesweit bekannte Universitäten wie die Chongqing University, die Southwest Agricultural University, die Southwest University of Political Science & Law, die Southwest China Normal University, die Chongqing Medical University und die Third Army Medical University. Insgesamt gibt es in Chongqing 57 Hochschulen und Colleges sowie mehr als 1.000 wissenschaftliche Forschungseinrichtungen, an denen rund 450.000 Studenten eingeschrieben sind. Wie auch in den anderen Provinzen Chinas gibt es in Chongqing ein erhebliches Bildungsgefälle von der Stadt- zur Landbevölkerung. Chongqing Economic and Technological Development Zone

Die Chongqing Economic and Technological Development Zone (CQETDZ) wurde 1993 gegründet und war die erste ihrer Art im Westen Chinas. Bis zum Ende des Jahres 2006 ließen sich hier über 3.000 Unternehmungen nieder, darunter 46 mit einer Investitionssumme von über 10 Mio. US-$. Die Investitionssumme von Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung beträgt insgesamt knapp 2 Mrd. US-$. Dazu zählen etwa Ford, Suzuki, Metro, Ericsson und Honda. Die CQETDZ gliedert sich in zwei Bereiche, die südliche Zone in Nanping und die nördliche Zone in Yuanvang und Lijia. Die südliche Zone grenzt im Westen an den Jangtse und umfasst eine Fläche von 9,6 km2. Über die Jangtse-Brücke im Norden ist das Gebiet mit dem Zentrum Chongqings verbunden. Der Bahnhof ist 3 km, der Hafen 5 km und der Flughafen 28 km entfernt. Während der zehnjährigen Entwicklungsphase haben sich mit der Elektronik- und Informationstechnologie, der Biomedizin, der Automobil- und Motorradproduktion, der Feinchemie, der Biotechnologie und der Bekleidungsindustrie sechs Schlüsselindustrien herausgebildet. Die nördliche Zone umfasst eine Fläche von rund 130,0 km2. Sie ist im Süden mit dem Bezirk Jiangbei und dem Bezirk Yuzhong verbunden und liegt in der Nähe des Yubei Bezirks. Im Westen grenzt die nördliche Zone an den Jialing River und ist mit dem Bezirk Shapingba und dem Beibei Bezirk durch eine Brücke verbunden. Der neue Bahnhof von Chongqing wird innerhalb der nördlichen Zone gebaut. Neben einer Exportverarbeitungszone, fünf Industrieparks für Automobilbau, Photoelektronik, Software und Umweltschutz wurden hier zahlreiche Verwaltungseinrichtungen wie Zoll, Devisenverwaltung und Im- und Exportkontrolle errichtet.

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

Ausländische Direktinvestitionen

Der Zustrom ausländischer Direktinvestitionen beläuft sich in den Jahren 2002 bis 2005 auf jährlich rund 0,5 Mrd. US-$. Von 1998 bis 2007 haben sich in Chongqing insgesamt 4.246 Unternehmungen mit ausländischen Kapitalanteilen angesiedelt. Die Investitionssumme betrug 8,4 Mrd. US-$. Im ersten Halbjahr 2007 wurden 32 neue Investitionsverträge abgeschlossen. In Chongqing sind Unternehmungen aus mehr als 50 Ländern tätig, darunter 71 der größten 500 Unternehmungen der Welt wie Nokia, Ericsson, ABB, American Standard, Rockwell, Honda, Suzuki, Isuzu, Yamaha, Mobil, Hutchinson Whampao, Gold Lion Group und Samsung. Der größte ausländische Investor ist Promos Technologies, Taiwans zweitgrößter Anbieter von Speicherkarten mit einem Investitionsvolumen von 1 Mrd. US-$ im Jahre 2006. BASF hat 2007 entschieden, eine neue Produktionsstätte in Chongqing zu errichten, die 2010 in Betrieb gehen soll. Die bedeutendsten Herkunftsländer ausländischer Direktinvestitionen sind Hongkong, Macau und Taiwan. Im Jahr 2006 betrug das Investitionsvolumen dieser drei Länder 5,85 Mrd. US-$, gefolgt von Unternehmungen aus den USA, Japan, Großbritannien, Taiwan und Singapur. Mit rund 70% entfällt der Großteil der ausländischen Direktinvestitionen auf den sekundären Sektor. Die Industrie-, Bau- und Immobilienbranche sowie soziale Dienste vereinen die größten Anteile auf sich. In den letzten Jahren sind ausländische Investitionen auch verstärkt in den tertiären Sektor geflossen. Bevorzugte Branchen sind hier Tourismus, Handel, Finanzen, Telekommunikation, Grundbesitz, Transportwesen und Infrastruktur. 3.5.3 Politische Bedingungen Im Frühjahr 1997 wurden die Stadt Chongqing und die 43 stromabwärts in der Region des künftigen Drei-Schluchten-Stausees gelegenen ländlichen Distrikte und Kleinstädte von der Provinz Sichuan getrennt und zur Stadtprovinz Chongqing zusammengefasst. Seit dem 14. März 1997 ist Chongqing somit eine regierungsunmittelbare Stadt, d.h. sie untersteht direkt der Zentralregierung in Peking und genießt den Status einer Provinz. Der wichtigste Grund für die direkte Unterordnung unter die chinesische Zentralregierung ist der 1994 begonnene Bau des gigantischen Drei-Schluchten-Staudamms. Chongqing wird nach der Fertigstellung dieses Projektes, die für 2008 und damit ein Jahr früher als geplant erwartet wird, am oberen Ende des 600 km langen Drei-Schluchten-Stausees liegen und damit auch für bis zu 10.000 BRT große Frachtschiffe erreichbar sein, was erheblich zur Attraktivität Chongqings als Industriestandort beitragen wird.

3.5 Chongqing

77

Verbunden damit sind erhebliche soziale und ökologische Probleme. 80% des vom Stausee überfluteten Geländes liegen im Gebiet der jetzt zu Gross-Chongqing zusammengeschlossenen Distrikte. 85% der insgesamt 1,2 Mio. umzusiedelnden Menschen haben hier ihren Wohnsitz. Über tausend Produktionsanlagen müssen verlagert und Dutzende von Ortschaften an hoch über dem Jangtse liegenden Stellen neu aufgebaut werden. Eine weitere Umsiedlung der Bevölkerung plant Chongqing im Rahmen eines groß angelegten Programms gegen die Armut. 400.000 unter der Armutsgrenze lebende Bauern aus den Bergregionen sollen in andere Gebiete umgesiedelt werden. Insgesamt sind 120.000 Haushalte betroffen, die in Regionen mit schlechter Infrastruktur und fernab von Städten oder Verkehrsanbindungen liegen. Chongqing ist administrativ in 15 Bezirke, vier Städte, 17 Landkreise und vier autonome Landkreise aufgeteilt. Der seit Januar 2003 amtierende Bürgermeister des Stadtbezirks Chongqing ist der 1945 geborene Wang Hongju. Seit Juli 2004 besteht eine Städtepartnerschaft mit Düsseldorf. 3.5.4 Rechtliche Bedingungen Um die wirtschaftliche Entwicklung der zentralen und westlichen Gebiete Chinas voranzutreiben, gewährt Chongqing ausländischen Unternehmungen besondere Steuervergünstigungen. Produktionsunternehmungen mit Auslandskapital, die für eine Betriebsdauer von mindestens 10 Jahren geplant sind, können von dem Jahr an, in dem sie erstmalig einen Gewinn erwirtschaften, sechs Jahre von der lokalen Einkommensteuer befreit werden. Im siebten bis zehnten Jahr erhalten sie eine Steuerermäßigung von 50%. Unternehmungen mit einer geplanten Betriebsdauer von mindestens 15 Jahren oder einer Investitionssumme von mehr als 30 Mio. US-$ können von dem Jahr an, in dem sie einen Gewinn erzielen, acht Jahre von der lokalen Einkommensteuer befreit werden und im neunten bis fünfzehnten Jahr eine Steuerermäßigung von 50% erhalten. Produktionsunternehmungen mit Auslandskapital in von nationalen Minderheiten bewohnten Gebieten oder in Gebieten, die von der Zentraloder Provinzregierung für wirtschaftlich unterentwickelt erklärt wurden, können nach Ablauf der oben genannten Fristen eine weitere Steuerermäßigung von 50% erhalten. Das Gleiche gilt für Unternehmungen, die im Bereich des Abbaus von Bodenschätzen tätig und für eine Betriebsdauer von mindestens 10 Jahren geplant sind. Unternehmungen, die sich mit der Erschließung und Nutzung von Naturressourcen und dem Bau von Kraftwerken, Flughäfen, Landstraßen, Brücken, Häfen, Kais, Wasserwerken, Wasserbauanlagen und anderen infrastrukturellen Einrichtungen beschäf-

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

tigen, werden ebenfalls von der lokalen Einkommensteuer befreit, genauso wie Unternehmungen, die Wohnungsbauprojekte für einkommensschwache Stadtbewohner durchführen. Die Körperschaftssteuer für Produktionsunternehmungen beträgt 24%. Für Produktionsunternehmungen in wirtschaftlich-technischen Entwicklungszonen sowie für High-Tech-Unternehmungen in High-Tech-Entwicklungszonen gilt ein ermäßigter Steuersatz von 15%. Ein Steuersatz von lediglich 10% gilt für exportorientierte Unternehmungen nach Ablauf der zuvor genannten Fristen in den Jahren, in denen der Wert der Exporte 70% des Bruttoproduktionswertes übersteigt. Unternehmungen, die in von nationalen Minderheiten bewohnten Gebieten oder in wirtschaftlich unterentwickelten Gebieten errichtet werden und in der Entwicklung der Landwirtschaft, der Weiterverarbeitung von Agrarprodukten mit neuen Techniken und der Entwicklung der Forstwirtschaft tätig sind, können in den folgenden zehn Jahren nach Ablauf der festgelegten Fristen eine Steuerermäßigung von 15-30% erhalten.

3.6 Shenzhen 3.6.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Shenzhen liegt im Süden der Volksrepublik China im südlichen Teil der Provinz Guangdong. Die Stadt befindet sich zwischen dem 113. und 115. östlichen Längengrad und dem 22. und 23. nördlichen Breitengrad. Die Gesamtfläche der im Perlflussdelta gelegenen Stadt beträgt 1952 km². Damit ist sie um 25% größer als London, wobei bereits die 1980 gegründete Sonderwirtschaftszone 396 km² einnimmt. Shenzhen grenzt im Norden an die bezirksfreien Industriestädte Donguan und Huizhou und ist im Süden nur durch den Shenzhen Fluss von Hongkong getrennt. Im Westen und Osten grenzt Shenzhen mit einer Küstenlänge von 230 km an das südchinesische Meer. Von der nordwestlich gelegenen Provinzhauptstadt Guangzhou ist die Stadt ca. 100 km entfernt. Seit Einführung der Sonderwirtschaftszone wurde das einstmals hügelige Gebiet weitgehend eingeebnet, um es industriell nutzbar zu machen. Trotzdem gibt es etwa 14.800 Hektar Grünflächen, und die öffentliche Grünfläche pro Kopf beträgt 13,8 m². In Shenzhen herrscht ein subtropisches Meeresklima mit rund sechs warmen und feuchten Sommermonaten und einem milden Frühling, Herbst und Winter. Mit 10 Tagen im Jahr gibt es in Shenzhen kaum Frost. Allerdings ist im Frühjahr und Herbst mit dem Auftreten tropischer Wirbelstürme (Taifune) zu rechnen. Die jährliche Durchschnittstemperatur beträgt 23,7°C, maximale Temperaturen liegen bei 36,6°C und minimale bei

3.6 Shenzhen

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1,4°C. Pro Jahr scheint die Sonne 1975 Stunden lang und die durchschnittliche Niederschlagsmenge beträgt 1608 mm pro km² (vgl. Shenzhen Investment Guide 2006). In Shenzhen leben derzeit mehr als 12 Mio. Einwohner, davon etwa vier Mio. im Stadtkern. Shenzhen ist die einzige Stadt in der Provinz Guangdong, in der vorwiegend Mandarin gesprochen wird. Demographisch ist Shenzhen eine junge Stadt mit einem Durchschnittsalter von weniger als 30 Jahren. Dabei nimmt die Altersgruppe der 15-59 Jährigen 88% der Gesamtbevölkerung ein. Die größte ethnische Gruppe sind Han-Chinesen mit einem Anteil von fast 97%. 3.6.2 Wirtschaftliche Bedingungen Makroökonomische Entwicklung

Obwohl Shenzhen über keine nennenswerten Bodenschätze verfügt, entwickelte sich die Unterprovinzstadt in den letzten 20 Jahren fast beispiellos. Dies wird vor allem an der Einwohnerzahl deutlich, die von 30.000 Einwohnern 1979 auf über 12 Millionen im Jahr 2006 anstieg und weiter wächst. Die Wirtschaft der Stadt wuchs von 2001 bis 2005 jährlich durchschnittlich um 16,3%. Auch 2006 erhöhte sich das BIP um etwa 15% gegenüber dem Vorjahr auf 71,1 Mrd. US-$ und nahm damit nach Shanghai, Peking und Guangzhou den vierten Platz in China ein. Diese schnelle Entwicklung verdankt Shenzhen vor allem der wirtschaftlich günstigen Lage direkt im Perlflussdelta an der Grenze zur Sonderverwaltungszone Hongkong sowie der 1980 installierten ersten Sonderwirtschaftszone Chinas, die eine Vielzahl ausländischer Investoren angezogen hat. Auch die ansässige Effektenbörse – neben der Börse in Shanghai die einzige Chinas – trägt zum wirtschaftlichen Erfolg bei. An ihr waren Anfang 2007 598 Unternehmungen notiert. Diese Standortvorteile führen auch dazu, dass Shenzhen derzeit die erfolgreichste chinesische Sonderwirtschaftszone ist. Dabei ist der Außenhandel der Motor der wirtschaftlichen Entwicklung. Im Jahr 2006 betrug das Außenhandelsvolumen von Shenzhen 237,4 Mrd. US-$ und lag damit erstmals auf Platz 1 unter den größeren chinesischen Städten. Shenzhen unterhält derzeit Handelsbeziehungen zu 120 Ländern. Die gute Wirtschaftslage der Stadt wird auch am durchschnittlichen ProKopf-Einkommen deutlich, das nach einer Untersuchung im Jahr 2006 mit 2.821 US-$ pro Monat (+5% gegenüber 2005) das höchste Chinas war (außer Hongkong). Dementsprechend ist auch der Konsum in Shenzhen stark ausgeprägt. Die Einzelhandelsumsätze betrugen 2006 über 20 Mrd. US-$ (+16,2% gegenüber dem Vorjahr). Das Pro-Kopf BIP lag 2006 bei 8.500 US-$.

80

3 Bevorzugte Investitionsregionen

Ein wirtschaftliches Problem stellt die Energie- und Wasserknappheit der Stadt dar. Um der Energieknappheit entgegenzuwirken, wurde im Mai 2006 das LNG Projekt gestartet. Im Rahmen dieses Projekts sollen vor allem Shenzhen, aber auch Dongguan, Guangzhou und Hongkong mit jährlich 3,7 Mio. Tonnen LNG (Liquid Natural Gas) aus Australien versorgt werden. Tabelle 3.10. Ökonomische Kennzahlen von Shenzhen im Jahr 2006 2006

im Vergleich zum Vorjahr (in %) BIP (in Mrd. US-$) 71,05 + 15,0 BIP pro Kopf (in US-$) 8.500 + 13,1 Außenhandelsvolumen (in Mrd. US-$) 237,4 + 29,8 davon Exporte (in Mrd. US-$) 136,1 + 34,1 davon Importe (in Mrd. US-$) 101,3 + 24,6 Quelle: Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland, Kanton Industriestruktur

Der sekundäre Sektor ist in Shenzhen am bedeutsamsten und hatte mit 37,8 Mrd. US-$ (53,2%) im Jahre 2006 den größten Anteil am BIP. Dies entspricht einem Wachstum von 16,8% gegenüber 2005 und spiegelt die schnelle Entwicklung des Industriestandortes Shenzhen wider. Der tertiäre Sektor liegt mit 32,7 Mrd. US-$ (46,7%) auf Platz zwei. Die Landwirtschaft hat mit nur 0,1 Mrd. US-$ (0,1%) einen geringen Anteil am BIP, arbeitet aber mit vergleichsweise modernen Mitteln und beliefert hauptsächlich Hongkong mit Obst, Gemüse und Geflügel. Kernindustrien in Shenzhen sind die Software, Telekommunikation und Elektronik. Shenzhen ist Sitz einiger der erfolgreichsten chinesischen High-Tech-Unternehmungen wie Huawei oder ZTE. Die meisten dieser Unternehmungen befinden sich im Shenzhen High-Tech Industrial Park, der zu den fünf von der Zentralregierung in Peking geförderten Hochtechnologieparks in China gehört. Insgesamt wuchs die Elektronik- und Informationsindustrie von Shenzhen 2006 um 16,1 Mrd. US-$ und trug damit 42,5% zum industriellen Zuwachs bei. Auch die jedes Jahr im Oktober stattfindende internationale China High-Tech Fair unterstreicht die Stellung Shenzhens als Hochtechnologiestandort. Eine wichtige Voraussetzung für die schnelle wirtschaftliche Entwicklung ist die gut ausgebaute Infrastruktur. 2006 erzielte der Shenzhener Hafen einen Containerumschlag von 185 Mio. TEU, was ihn zum viertgrößten Containerhafen der Welt macht. Der internationale Flughafen Baoan hatte 2006 einen jährlichen Umschlag von 18 Mio. Passagieren und

3.6 Shenzhen

81

0,56 Mio. t Fracht und ist damit der viertgrößte Flughafen Chinas und eines der wichtigsten Luftfrachtzentren im Süden des Landes. Derzeit wird in Shenzhen ein U-Bahnnetz mit 12 Linien und einer Gesamtlänge von 365 km gebaut. Bis 2011 sollen davon 155 km fertig gestellt sein. Bildungssektor

Ende 2005 existierten insgesamt 1.380 Schulen aller Art in Shenzhen, 56 mehr als im Vorjahr. Es gibt 10 Universitäten, die bekanntesten davon sind die Shenzhen University, die Shenzhen Polytechnic und das Shenzhen Institute of Information Technology. 2005 waren an den Universitäten insgesamt 45.300 Studenten eingeschrieben. Außerdem verfügt die Stadt über fünf internationale Schulen sowie den international entwickelten Virtual University Park, der über 40 nationale und internationale Hochschulen umfasst. Trotz allem herrscht in Shenzhen aufgrund des starken Wachstums ein Mangel an qualifizierten Fachkräften. Sonderwirtschaftszone Shenzhen

Die Sonderwirtschaftszone Shenzhen wurde 1980 als erste ihrer Art in China von Deng Xiaoping gegründet. Sie gilt als die erfolgreichste Chinas und zieht in- und ausländische Investitionen durch die Gewährung von Steuervorteilen und einen relativ geringen Verwaltungsaufwand für Unternehmungen an. Die Sonderwirtschaftszone umfasst die vier Stadtbezirke Futian, Luohu, Nanshan und Yantian und ist durch Kontrollposten von den beiden anderen Stadtbezirken Bao’an und Longgang getrennt. Der Zutritt ist streng geregelt, da ein starkes Lohngefälle zwischen zu den Außenbezirken besteht. So beträgt das durchschnittliche Monatsgehalt eines Facharbeiters innerhalb der Sonderwirtschaftszone 2.112 RMB, außerhalb dagegen lediglich 1.432 RMB. Im Zentrum der Sonderwirtschaftszone liegt der Stadtteil Futian, der eine Fläche von 78 km² einnimmt. Hier befindet sich der Sitz der Stadtregierung. Der Bezirk entwickelte sich im letzten Jahrzehnt zum Handelsund Finanzzentrum Shenzhens. Des Weiteren befindet sich hier die Futian Bonded Zone – eine steuer- und zollvergünstigte Handelszone, in der hauptsächlich Hochtechnologieunternehmungen angesiedelt sind. Der Stadtbezirk Luohu ist das traditionelle Handelszentrum der Stadt. Er hat eine Größe von 79 km² und ist heute Zentrum der Schmuckproduktion in Shenzhen. Etwa 300 Goldschmiede und Juweliere sind hier ansässig. Im westlichen Teil befindet sich der Bezirk Nanshan mit einer Größe von 151 km². Hier wohnen die Angestellten und Familien vieler ausländischer Unternehmungen und es gibt zahlreiche internationale Schulen. Der logisti-

82

3 Bevorzugte Investitionsregionen

sche Knotenpunkt liegt im östlich gelegenen Yantian (67 km²). Die hier eingerichtete Shatoujiao Bonded Zone ist auf die Entwicklung von Computer-Hardware, Spielzeug und Kleidungsartikeln spezialisiert. Ausländische Direktinvestitionen

Die Summe der ausländischen Direktinvestitionen belief sich im Jahr 2006 auf 3,3 Mrd. US-$, was einem Wachstum von 10,1% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Dabei wurde bevorzugt in die Branchen Elektronik und Kommunikation, Maschinenbau, Bekleidung, Pharmazeutika und Immobilienhandel investiert. Wichtigstes Herkunftsland ausländischer Investitionen ist Hongkong mit einem Anteil von 52,9% im Jahr 2005. Die enge Beziehung zu Hongkong wird auch dadurch deutlich, dass 2003 75% der Unternehmungen (ca. 9.000) in Shenzhen mit Auslandskapital aus der angrenzenden Sonderverwaltungszone finanziert wurden. Neben Hongkong sind die größten Investoren die USA, Japan, Frankreich und Deutschland. Anfang 2007 waren 81 deutsche Unternehmungen mit einer eigenen Repräsentanz oder Niederlassung in Shenzhen vertreten. Das deutsche Investitionsvolumen in Shenzhen betrug im Jahre 2005 3,5 Mio. US-$. Vor allem Siemens, MAN und Lufthansa sind in der Stadt aktiv. Insgesamt haben sich bis Ende 2006 141 der 500 größten Unternehmungen der Welt in Shenzhen niedergelassen. Die meisten ausländischen Investitionen erfolgen in den Sonderwirtschaftszone. Zu den größten Investitionen außerhalb zählt die taiwanesische Unternehmung Foxconn, die im Stadtteil Longhua mit ca. 200.000 Mitarbeitern u.a. iPods für Apple herstellt. 3.6.3 Politische Bedingungen Die höchste politische Instanz in Shenzhen ist die Provinzregierung in Guangzhou, der Hauptstadt von Guangdong. Mit dem Regierungsbeschluss vom 25. Februar 1994 wurde Shenzhen allerdings in den Status einer Unterprovinzstadt erhoben, wodurch der Stadtregierung ein wesentlich höheres Maß an Rechten und Verantwortlichkeiten übertragen wurde als anderen bezirksfreien Städten in China. So hat der Oberbürgermeister von Shenzhen, Xu Zongheng, den gleichen Rang wie der Vize-Gouverneur einer Provinz, und der Shenzhener Volkskongress verfügt über eigene Gesetzgebungsbefugnisse. Ein Beispiel dafür ist die Anhebung der Mindestlöhne in Shenzhen im Juli 2007 von 690 auf 810 RMB pro Monat. Administrativ gliedert sich Shenzhen in die sechs Stadtbezirke Futian, Luohu, Nanshan, Yantian, Bao’an und Longgang, von denen die ersten

3.6 Shenzhen

83

vier seit Mai 1980 die Sonderwirtschaftszone bilden. Diese hat einen Sonderstatus und ist in ihrer Wirtschafts- und Finanzplanung nicht der Provinzregierung von Guangdong unterstellt, sondern direkt den Behörden in Peking. Die wirtschaftlichen Beziehungen zwischen Shenzhen und Hongkong werden politisch stark unterstützt. Hervorzuheben ist das Mainland and Hong Kong Closer Economic Partnership Arrangement (CEPA) vom 29. Juni 2003, das vor allem die Reduzierung von Zöllen und administrativen Handelsbarrieren zwischen Hongkong und dem chinesischen Festland zum Ziel hat. Als sehr junge Stadt spielt der Umweltschutz in Shenzhen eine größere Rolle als in anderen vergleichbaren chinesischen Städten. Schon bei der Stadtplanung wurden Umweltaspekte wie ausreichende öffentliche Grünflächen berücksichtigt. Shenzhen gilt deshalb in China als Vorbildstadt für den Umweltschutz. Shenzhen hat seit 1997 eine Städtepartnerschaft mit Nürnberg. Neben dem Kulturaustausch dient diese vor allem der Anbahnung und Pflege der Wirtschaftsbeziehungen zwischen diesen beiden Städten. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Kooperationsbörse Umweltschutz zu, durch die die Zusammenarbeit der beiden Städte in den Bereichen Umweltschutz und Umwelttechnologien ausgedehnt werden soll. Im Juli 2000 hat die Stadt Shenzhen ein EuropaBüro in Nürnberg eröffnet (vgl. http://www.shenzhen-eo.com/ deutsch/dhaupt.htm).

3.6.4 Rechtliche Bedingungen Wie auch andere Sonderwirtschaftszonen gewährt Shenzhen ausländischen Unternehmungen zahlreiche Steuervergünstigungen. Der von der Zentralregierung in Peking erhobene Einkommensteuersatz für Unternehmungen wurde generell von 30% auf 15% gesenkt. Von der regionalen Einkommensteuer von 3% sind ausländische Unternehmungen komplett befreit. Für Unternehmungen der verarbeitenden Industrie sind die ersten zwei Jahre nach der Erstinvestition einkommensteuerfrei, für die folgenden drei Jahre gilt eine Steuerermäßigung von 50%. Ausländischen Dienstleistungsunternehmungen mit einem Investitionsvolumen von mehr als 5 Mio. US-$, die sich für mindestens 10 Jahre in Shenzhen ansiedeln, wird eine Einkommensteuerbefreiung für das erste Gewinnjahr sowie eine 50%ige Reduktion des Steuersatzes für die folgenden zwei Jahre gewährt. Darüber

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

hinaus genießen ausländische Unternehmungen im Transportwesen, in der Energiebranche, dem Finanzwesen sowie der Software- und Hochtechnologiebranche Steuervorteile. Der Umsatzsteuersatz beträgt auch in Shenzhen i.d.R. 17%. Allerdings existiert auch hier eine Vielzahl von Erleichterungen für ausländische Unternehmungen der oben genannten Branchen.

3.7 Changchun 3.7.1 Geographie, Klima und Bevölkerung Changchun ist die Hauptstadt der Provinz Jilin im Nordosten Chinas. Die im Jahre 1800 gegründete Stadt liegt auf dem 43. nördlichen Breitengrad und dem 125. östlichen Längengrad. Sie grenzt im Norden an die Provinz Heilongjiang, im Westen an den Bezirk Jilin, im Osten an den Bezirk Songyuan und im Süden an den Bezirk Siping. Changchun befindet sich auf der Songliao-Ebene und liegt 250 bis 300 m über dem Meeresspiegel. Die Stadt erstreckt sich über eine Fläche von 20.571 km2, was 0,211% des gesamten chinesischen Territoriums entspricht. In Changchun gibt es 222 Flüsse und Seen, die größten Flüsse sind der Second Songhua River, der Lalin River, der Yinma und der Yitong. In Changchun herrscht ein kontinentales Monsunklima mit vier Jahreszeiten. Die Winter sind kalt und trocken (-12 bis -18 °C von Dezember bis Februar), die Sommer feucht und warm (15 bis 23 °C von Mai bis September). Die Jahresdurchschnittstemperatur beträgt 4,8 °C, die Jahresniederschlagssumme liegt zwischen 522 und 616 mm, davon fallen rund 84% zwischen Mai und September. Changchun ist an 140 bis 150 Tagen im Jahr frostfrei. Changchun hat 7,24 Mio. Einwohner, davon 3,15 Millionen in der eigentlichen Stadt und 4,09 Millionen in dem gleichnamigen Bezirk. Die Bevölkerungsdichte beträgt 351 Einwohner pro km2. Nanguan ist der am dichtesten besiedelte Stadtbezirk mit 2.388 Einwohnern pro Quadratkilometer. Das natürliche Bevölkerungswachstum liegt mit 2,1% unter und die durchschnittliche Lebenserwartung von 75,9 Jahren über dem chinesischen Durchschnitt.

3.7 Changchun

85

3.7.2 Wirtschaftliche Bedingungen Makroökonomische Entwicklung

Changchun gehört zu den ältesten Industriestandorten Chinas. 1992 erhielt Changchun den Status einer offenen Küstenstadt, obwohl die Stadt nicht an der Küste liegt. Aufgrund dieser Sonderstellung genießen ausländische Investoren besondere Steuervergünstigungen. Anders als die meisten anderen bevorzugten Investitionsregionen Chinas ist Changchun reich and Land, Wasser und Energie. 2006 lag das BIP Changchuns bei 193,4 Mrd. RMB und trug so zu rund 45% zum BIP der Provinz Jilin bei. Die Stadtregierung geht davon aus, dass sich das BIP bis zum Jahr 2011 mehr als verdoppeln wird. Tabelle 3.11. Ökonomische Kennzahlen von Changchun im Jahr 2006 2006 BIP (in Mrd. RMB) Industrieproduktion (in Mrd, RMB) Investitionen in Anlagevermögen (in Mrd. RMB) Quelle: Changchun Government

193,4 94,27 95,0

im Vergleich zum Vorjahr (in %) + 14,5 k.A. + 46,1

Industriestruktur

Changchun ist einer der wichtigsten chinesischen Standorte für die Automobil- und Automobilzulieferindustrie. Die Stadt plant, bis 2010 jährlich 1,2 Mio. Autos zu produzieren, im Jahr 2006 waren es bereits 1,07 Mio. Chinas größter Automobilhersteller First Automobile Works (FAW) hat seinen Sitz in Changchun, aber auch einige ausländische Autobauer produzieren in der Stadt, so zum Beispiel Volkswagen oder Toyota im Rahmen ihrer Joint Venture-Veträge mit FAW. Weitere wichtige Branchen sind die Optoelektronik, die Biotechnologie, die Pharmaindustrie sowie die Bauindustrie. Insgesamt wurde 2006 mit 48,9% fast die Hälfte des BIP im sekundären Sektor erwirtschaftet und damit ein deutlich größerer Anteil als noch in den Jahren zuvor. Changchun gilt als Kornkammer Chinas. Jährlich werden in Changchun 8 Mio. t Getreide geerntet. Die Weiterverarbeitung von Getreide, z.B. zu Bioethanol, hat sich in den letzten Jahren zu dem zweitwichtigsten Wirtschaftszweig der Stadt entwickelt. Die größte Unternehmung in dieser Branche ist die chinesische Dacheng-Gruppe, die jährlich rund 2 Mio. t Getreide zu Lebensmitteln und Ethanol verarbeitet. Die Stadtregierung plant außerdem, die Rinder- und Schafzucht sowie die fleischverarbeitende

86

3 Bevorzugte Investitionsregionen

Industrie auszubauen. Im Dienstleistungssektor, der im Jahr 2006 41,8% zum BIP beitrug, sind die Tourismusbranche, die Filmindustrie sowie Messeveranstaltungen die wichtigsten Branchen. Changchun hat seine Infrastruktur in den letzten Jahren erheblich verbessert. 182 Mio. RMB wurden in den Changchun Longjia International Airport (CGQ) investiert. Seit 2006 können hier 3,2 Mio. Passagiere pro Jahr abgefertigt werden. Changchun ist ein wichtiger Eisenbahnknotenpunkt für den Personen- und Güterverkehr im Nordosten Chinas. Changchuns Güterbahnhof soll bis 2010 erweitert werden, so dass jährlich 300.000 Containereinheiten abgefertigt werden können. Auch in das Straßennetz, die Wasser- und Energieversorgung sowie das Telekommunikations- und Postnetz wurden in den letzten Jahren große Beträge investiert. Im Rahmen ihrer Entwicklungsstrategie „Blauer Himmel, klares Wasser und grünes Land“ versucht die Stadtverwaltung außerdem, schädliche Umwelteinflüsse wie Luft- und Wasserverschmutzung sowie Lärmbelästigung zu reduzieren. Bildungssektor

Das Bildungsniveau in der Provinz Jilin ist deutlich höher als das in den meisten anderen Provinzen Chinas. Auch die Analphabetenrate liegt deutlich unter dem landesweiten Durchschnitt. In Changchun gibt es 27 Universitäten und Hochschulen, an denen rund 160.000 Studenten eingeschrieben sind. Hinzu kommen 107 von den Universitäten unabhängige Forschungseinrichtungen. Allein im Jahre 2003 wurden 2.689 Patente angemeldet. Die größte Universität der Stadt ist die Jilin University (JLU) mit rund 60.000 Studenten in 39 Colleges an acht verschiedenen Standorten im Stadtgebiet. Hervorzuheben ist auch die Northeast Normal University (NENU) mit rund 22.000 Studenten. Hier findet im Rahmen des vom chinesischen Bildungsministerium geförderten Projekts 211 eine besondere Elitenförderung statt. Sonderwirtschaftszonen

In Changchun sind seit den frühen neunziger Jahren insgesamt zwei nationale Sonderwirtschaftszonen, zwölf Sonderwirtschaftszonen auf Provinzebene sowie acht von der Provinzregierung geförderte Industrieparks entstanden. Die Changchun Economic and Technological Development Zone (CETDZ) ist eine 1993 gegründete staatlich geförderte Sonderwirtschaftszone und umfasst ein Areal von 51 km2. 2006 wurden 19,4 Mrd. RMB in

3.7 Changchun

87

der CETDZ erwirtschaftet, in der ersten Jahreshälfte von 2007 waren es bereits 12,6 Mrd. RMB (vgl. Tab. 3.12). Tabelle 3.12. Ökonomische Kennzahlen der CETDZ im Jahr 2006 2006 BIP (in Mrd. RMB) Investitionen in Anlagevermögen (in Mrd. RMB) Investitionen in Infrastruktur (in Mrd. RMB) Quelle: Changchung Government

19,4 10,9 2,12

im Vergleich zum Vorjahr (in %) + 29,0 + 118,0 k.A.

Bislang war diese Zone keiner speziellen Branche zugeordnet, doch sollen mit der Gründung des Changchun Corn Industrial Parks und des Special Vehicles Industrial Parks zukünftig die Getreideverarbeitung sowie die Produktion von Sonderfahrzeugen verstärkt gefördert werden. 29 der 500 größten Unternehmungen der Welt haben sich in der CETDZ niedergelassen, darunter auch Siemens und Toyota. Das Umweltmanagement der CETDZ wird seit 2002 nach ISO 14001 durchgeführt, das Qualitätsmanagement seit 2006 nach ISO 9001. Die zweite nationale Investitionszone ist die Changchun High Technology Development Zone. Sie ist 49 km2 groß und liegt im südlichen Teil der Stadt. In der Zone sind insbesondere Unternehmungen der Automobil-, Biotechnologie-, IT-, Photoelektrik- und Werkstofftechnikbranche tätig. In der ersten Hälfte des Jahres 2007 wurden insgesamt 115 Investitionsverträge mit in- und ausländischen Investoren geschlossen. Die gesamte Investitionssumme beträgt 31,6 Mrd. RMB. Die Changchun Automobile Industry Development Zone umfasst ein 120 km2 großes Gebiet im Südwesten Changchuns. Das Ziel dieser 2005 gegründeten Zone ist es, die Automobilindustrie an einem Ort zu konzentrieren, um so eine optimale Ressourcennutzung zu gewähren. Chinas größter Automobilbauer FAW hat hier sein Stammhaus, aber auch ausländische Unternehmungen wie Volkswagen (in Form des Joint Ventures FAW-VW) und mehr als 300 Zulieferer produzieren hier. Das Gebiet umfasst auch einige in den neunziger Jahren gegründete Großhandelszentren für Automobile und Komponenten und ist damit Chinas größtes Vertriebszentrum für Automobilteile. In der ersten Hälfte des Jahres 2007 wurden 10,5 Mrd. RMB in der Zone investiert. Weitere wichtige von der Provinz geförderte Sonderwirtschaftszonen sind die noch relativ unbebaute 79 km2 große Changchun Airport Development Zone, für deren weiteren Ausbau insgesamt 600 km2 in Flughafenund Güterbahnhofnähe zur Verfügung stehen, die Changjiang Road Computer & Technological Merchandises Development Zone für Unterneh-

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3 Bevorzugte Investitionsregionen

mungen aus der Computer-, Tele- und Bürokommunikationsbranche, die Changchun Jingyuetan Tourism and Economic Development Zone, ein 80 km2 großes Erholungsgebiet, welches insbesondere Unternehmungen aus der Tourismusbranche anziehen soll, sowie die 49 km2 große Changchun Logistic Economic Development Zone am nordöstlichen Stadtrand. Diese Zone ist keiner speziellen Industrie zugeordnet, aufgrund einer Vielzahl an großen Lagerhallen und -flächen soll sie jedoch insbesondere als Logistikzentrum dienen. Ausländische Direktinvestitionen

Bis Ende 2006 haben über 2.900 Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung insgesamt 4,9 Mrd. US-$ in die Provinz Jilin investiert. Das Interesse ausländischer Investoren ist in den letzten Jahren stark gestiegen: Im Jahr 2006 wurden Investitionsverträge über insgesamt 1,78 Mrd. US-$ abgeschlossen, was einem Wachstum von 78,9% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Tabelle 3.13. Ausländische Direktinvestitionen in der Provinz Jilin 2006 Anzahl ausländischer Investitionsprojekte Vertragliche Investitionssumme (in Mrd. US-$) Ausgeführte Investitionssumme (in Mrd. US-$) Quelle: Hongkong Trade Development Council

383 1,68 0,76

im Vergleich zum Vorjahr (in %) + 10,1 + 78,9 + 15,9

Als erste deutsche Unternehmung investierte Volkswagen 1991 in Changchun. Deutschland ist seitdem einer der wichtigsten Investitionsund Handelspartner der Stadt. Die wichtigste Branche ist die Automobilindustrie. Viele ausländische Unternehmungen haben mit FAW Joint Ventures zur Produktion von Automobilen oder Komponenten gegründet, so zum Beispiel Volkswagen, ThyssenKrupp und Deutz, aber auch die japanischen Automobilhersteller Toyota und Mazda. Weitere Branchen, die vermehrt ausländisches Kapital anziehen, sind die Verarbeitung von Agrarprodukten sowie Immobilien. Die Provinzregierung von Jilin fördert zudem verstärkt Investitionen in den Bereichen Pharmazeutika, Optoelektronik und Infrastruktur.

3.7 Changchun

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3.7.3 Politische Bedingungen Changchun zählt seit 1992 zu den offenen Küstenstädten Chinas und besitzt seit dem 25. Februar 1994 zusätzlich den Sonderstatus einer Unterprovinzstadt. Somit ist die Stadtregierung Changchuns zwar der dort ansässigen Provinzregierung unterstellt, genießt aber hinsichtlich der Gestaltung der städtischen Wirtschaftspolitik einen deutlich höheren Spielraum als die anderen Städte in der Provinz. Changchun setzt sich auf Kreisebene aus den sechs Stadtbezirken Chaoyang, Nan'guan, Kuancheng, Er'dao, Luyuan und Shuangyan sowie dem Kreis Nong'an und den drei kreisfreien Städten Dehui, Jiutai und Yushu zusammen. Die Stadtregierung unter Oberbürgermeister Cui Jie hat ihren Sitz im zentral gelegenen Chaoyang. Changchun unterhält eine Städtepartnerschaft mit Wolfsburg. 3.7.4 Rechtliche Bedingungen Changchun bietet ausländischen Investoren eine Reihe von Steuervergünstigungen. Wie in allen Städten mit dem Status einer offenen Küstenstadt ist die Einkommensteuer auf 24% reduziert. Weitere Vergünstigungen gibt es in den national geförderten Investitionszonen CETDZ und Changchun High Technology Development Zone. Hier ist die Einkommensteuer auf 15% reduziert. Zudem werden in den ersten Investitionsjahren Steuerzahlungen in vielen Fällen ausgesetzt. Auch die regionalen Investitionszonen Changchuns bieten verschiedene Steuervergünstigungen, wie z.B. eine reduzierte Bausteuer. Werden technologisch fortschrittliche Produkte zur Weiterverarbeitung importiert, entfällt i.d.R. auch der Importzoll. Changchun ist seit Juni 2004 ein von der State Development and Reform Commission der chinesischen Regierung anerkannter Standort für Optoelektronik sowie seit Juni 2005 außerdem für Biotechnolgie. Unternehmungen aus diesen Industriezweigen erhalten weitere Vergünstigungen.

4 Markteintrittsstrategien

Nachdem in den vorangegangenen beiden Kapiteln die Rahmenbedingungen der Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in China sowie die spezifischen Bedingungen in ausgewählten Provinzen dargestellt wurden, befasst sich dieses Kapitel mit den Strategien des Markteintritts und den Formen betrieblicher Engagements. Im ersten Abschnitt werden wichtige Aspekte der Standortwahl angesprochen. Der zweite Abschnitt ist unterschiedlichen Markteintrittsformen in China gewidmet. Nach einer kurzen Einführung in die für ausländische Unternehmungen geltenden rechtlichen Grundlagen werden mit dem Repräsentanzbüro, dem Export und der Produktionsstätte drei Wertschöpfungsformen vorgestellt und ihre spezifischen Vor- und Nachteile diskutiert. Der darauf folgende Abschnitt befasst sich mit den möglichen Eigentumsformen einer Direktinvestition, also insbesondere der Frage, ob eine Kooperation mit einem chinesischen Partner eingegangen werden sollte oder nicht. Der dritte Abschnitt des Kapitels behandelt mit Mergers & Acquisitions eine mögliche Ansiedlungsform, die in China aufgrund neuer gesetzlicher Grundlagen in den nächsten Jahren erheblich an Bedeutung gewinnen wird. Im vierten und letzten Abschnitt werden wichtige Fragen des geeigneten Markteintrittszeitpunktes diskutiert.

4.1 Standortwahl Das Ziel der Standortwahl ist es, anhand geeigneter Kriterien diejenigen Standorte zu bestimmen, an denen eine Tätigkeit den größten Erfolg verspricht. In China war eine freie Standortwahl lange Zeit nicht möglich, da nur bestimmte Special Development Zones, Coastal Cities oder High TechZones von der chinesischen Regierung für Ansiedlungen ausländischer Unternehmungen freigegeben waren (vgl. Ma 2000). Aufgrund der stärkeren Förderung dieser Regionen haben diese oft immer noch einen Entwicklungsvorsprung gegenüber anderen Regionen (vgl. Kap. 3), was zu einer sehr ungleichen regionalen Verteilung von ausländischen Direktinvestitionen in China führt (vgl. Luo 1998a; Zhang 1999). So flossen im Jahr 2004

92

4 Markteintrittsstrategien

etwa der Provinz Guangdong ausländische Direktinvestitionen in Höhe von 120 US-$ pro Einwohner zu, der benachbarten Provinz Guangxi dagegen im gleichen Zeitraum nur 11 US-$ pro Einwohner. Aus empirischen Studien lassen sich drei zentrale Kriterien der Standortwahl in China ableiten (vgl. Li/ Park 2006): • Empirische Untersuchungen weisen darauf hin, dass sich die Anzahl ausländischer Unternehmungen in einer Region in einem hohen Maße positiv auf die Produktivität auswirkt (vgl. Li 2004; Li/Park 2006). Eine Vielzahl ausländischer Investoren ist besser in der Lage, staatliche Institutionen zu institutionellen Veränderungen sowie zur Einhaltung von Wettbewerb und Rechtssicherheit zu drängen. Darüber hinaus fördert eine hohe Konzentration ausländischer Investoren staatliche Investitionen in Infrastruktur und Bildungseinrichtungen. Nicht zuletzt stärkt diese die Netzwerkbildung und die gegenseitige Information über relevante rechtliche, politische und ökonomische Entwicklungen. Diese Aspekte werden auch in der Studie von Wang (2005) hervorgehoben. Durch die Analyse von 20 Unternehmungsansiedlungen wird hier gezeigt, dass insbesondere die Möglichkeit zur Vernetzung mit anderen Unternehmungen vor Ort ausschlaggebend für die Wahl eines Standortes in China ist. • Ein zweites Kriterium ist die Infrastruktur. So zeigt etwa Li (2004) in einer umfangreichen empirischen Untersuchung unter 79.070 Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung, dass die Produktivität (gemessen als Wertschöpfung pro Mitarbeiter) in Regionen mit einer besseren Infrastruktur sowie einem besseren Zugang zu Arbeitskräften und Märkten höher als an anderen Standorten ist. Auf die Rolle der Arbeitsmarktinfrastruktur und der Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte weisen auch andere Studien hin (vgl. Kap. 7.1; Wei et al. 1999; Fu 2005, S. 178 ff.; Hon et al. 2005 ). • Das dritte Kriterium stellt die Reformgeschwindigkeit in der jeweiligen Region dar (vgl. Li/Park 2006). So sind Provinzen, in denen die Reformen zügig und konsequent verfolgt werden, für ausländische Unternehmungen weitaus attraktiver als Regionen, in denen die Reform nur langsam voranschreitet. Die wichtigsten Aspekte der Reform sind dabei die generelle Einstellung gegenüber ausländischen Direktinvestitionen, die Geschwindigkeit der Privatisierung sowie die Reform des Rechtssystems und die Sicherstellung der Durchsetzung von Gesetzen. Neben diesen drei zentralen Kriterien können auch mögliche Steuererleichterungen für Investoren, das Lohnniveau und die Bevölkerungsdichte für die Standortwahl maßgeblich sein. Für keinen dieser Aspekte können

4.2 Wahl der Markteintrittsform

93

empirische Studien jedoch direkte Effekte auf die Produktivität bzw. den Erfolg ausländischer Unternehmungen bestätigen. Die in Kap. 3 vorgestellten Regionen weisen in Bezug auf die erfolgsrelevanten Faktoren erhebliche Vorteile gegenüber vielen anderen Regionen auf. Mit der Vereinheitlichung der Markbedingungen des WTO-Beitritts und dem Ausbau der Infrastruktur in den westlichen Landesteilen verlieren diese Vorteile jedoch allmählich an Bedeutung.

4.2 Wahl der Markteintrittsform Ausländische Unternehmungen unterliegen grundsätzlich den Provisions on Directing Foreign Investment, die der Staatsrat der VR China am 11. Februar 2002 erlassen hat und die am 1. April 2002 in Kraft getreten sind. In diesen werden die grundlegenden Prinzipien der Investitionssteuerung in China festgelegt, die auf die Errichtung aller Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung Anwendung finden. Zusätzlich zu diesen trat zum gleichen Zeitpunkt der Catalogue for Directing Foreign Investment in Kraft. Dieser wurde im November 2007 zum dritten Mal überarbeitet und teilt Investitionen in unterschiedlichen Branchen bzw. Industriesektoren in bestimmte Kategorien ein: • In einem verbotenen (prohibited) Wirtschaftsbereich dürfen sich ausländische Unternehmungen gar nicht betätigen. Dort ist auch eine Minderheitsbeteiligung an einem Joint Venture ausgeschlossen. Dazu gehören insbesondere öffentlichkeitswirksame Bereiche wie Presse oder Rundfunk sowie sicherheitspolitisch bedeutsame Bereiche. • In beschränkt erlaubten (restricted) Bereichen besteht die Beschränkung vor allem in strengeren Genehmigungsvorschriften, Zulassungsquoten oder darin, dass der ausländische Investor keine Unternehmung mit ausschließlich ausländischem Kapital gründen darf, d.h. ein Joint Venture mit einem chinesischen Partner eingehen muss. • Zu den geförderten (encouraged) Bereichen zählen diejenigen, in denen die chinesische Führung noch besonderen Nachholbedarf wahrnimmt. • Investitionsprojekte, die nicht in den drei voran genannten Bereichen aufgeführt werden, gelten als erlaubt (permitted). Die neuen Bestimmungen von November 2007 führen in einigen Branchen zu erheblichen Erleichterungen für ausländische Investoren. So fallen Investition im Fahrzeugbau und in anderen Hoch- oder Innovationstechnologien zukünftig unter die Kategorie „encouraged“ und werden von der Regierung gefördert. Allerdings ergeben sich in anderen Branchen auch

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4 Markteintrittsstrategien

Beschränkungen. So fallen Investitionen im Bereich Wohnhäuser ab sofort nicht mehr in die Kategorie „encouraged“, sondern in die Kategorie „permitted“. Investitionen ausländischer Investoren in gebrauchte Immobilien oder Maklerunternehmungen sind zukünftig sogar „restricted“. Zudem werden Investitionen in energie- oder rohstoffintensive Branchen sowie in stark umweltbelastende Industrien erschwert. Umgekehrt genießen ausländische Unternehmungen im Bereich der Umwelttechnik zahlreiche Investitionsanreize. Einer der größten ausländischen Investoren im Bereich der Umwelttechnik ist die Nordex AG aus Norderstedt. Nordex hat 1998 als erste ausländische Unternehmung mit der Produktion von Windrädern in China begonnen und verfügt dort gegenwärtig über drei 100%ige Tochtergesellschaften in Baoding, Dongyin und Shanghai sowie drei Joint Ventures in Yinchuan, Yi’an und Qingdao. Bis zum Jahre 2011 sollen die Jahreskapazität von gegenwärtig 225 MW auf rund 800 MW und der Marktanteil von 3% auf 15% gesteigert werden. Im gleichen Zeitraum soll die Zahl der Mitarbeiter in China von 300 auf rund 1.600 steigen. Dazu sind Investitionen in Höhe von rund 50 Mio. € geplant. Mittelfristig wird mit einem jährlichen Umsatz in China zwischen 80 und 180 Mio. € gerechnet (vgl. Nordex 2007). Ausländische Unternehmungen, die sich in China betätigen wollen, sind bei der Wahl der Markteintrittsform mit drei interdependenten Entscheidungen konfrontiert (vgl. Abb. 4.1): • Bei der Wertschöpfungsform ist die Frage zu beantworten, welche Wertaktivitäten im Heimatland und welche im Gastland durchgeführt werden sollen. Während z.B. beim Export lediglich die letzte Stufe des Wertschöpfungsprozesses nach China verlagert wird, findet dort bei einer Auslandsniederlassung im Extremfall der gesamte Wertschöpfungsprozess statt. Bei einem Repräsentanzbüro findet keine Wertschöpfung in China statt. • Hinsichtlich der Eigentumsform muss entschieden werden, ob die Verfügungsrechte über den Ressourcentransfer in der Unternehmung verbleiben (100%ige Tochtergesellschaft), mit anderen Unternehmungen geteilt (Joint Venture) oder ganz abgetreten werden sollen (Markttransaktion). • Bei der Wahl der Ansiedlungsform besteht schließlich die Möglichkeit, auf bereits bestehende Ressourcen im Gastland zurückzugreifen (Unternehmungsaufkauf oder -beteiligung) oder neue Ressourcenkombinationen aufzubauen (Unternehmungsneugründung).

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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Ansiedlungsform

Export Auslandsniederlassung

Kooperation

Repräsentanzbüro

Markttransaktion

Neugründung

100%ige Tochtergesellschaft

Aufkauf/Beteiligung

Eigentumsform

Wertschöpfungsform

Abb. 4.1. Dimensionen der Markteintrittsform (Quelle: leicht modifiziert nach Welge/Holtbrügge 2006, S. 107)

Im Folgenden werden die im Rahmen dieser drei Entscheidungen in China möglichen Alternativen dargestellt und kritisch analysiert. 4.2.1 Wertschöpfungsformen Repräsentanzbüro

Die Gründung eines Repräsentanzbüros (Representative Office) ist häufig der erste Schritt zum Markteintritt in China. Unter einem Repräsentanzbüro versteht man eine ständige Vertretung einer ausländischen Unternehmung. Die Repräsentanz wird häufig als Verbindung zwischen der ausländischen Unternehmung und ihren Kunden in China errichtet. Ferner kann sie dazu dienen, den lokalen Markt zu beobachten und zu testen, bevor ein Engagement mit größerem finanziellem Aufwand eingegangen wird. Ein Repräsentanzbüro besitzt keine eigene Rechtspersönlichkeit. Erlaubt sind lediglich die Anbahnung und Vermittlung von Kontakten, Beratung (Umfang abhängig von dem Geschäftsfeld der Unternehmung), Erstellung von Marktstudien und allgemeine Informationssammlung, nicht jedoch die Entfaltung unmittelbarer geschäftlicher Tätigkeiten. Somit sind Repräsentanzen u.a. nicht berechtigt, Rechnungen zu stellen, unmittelbar

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4 Markteintrittsstrategien

oder im Namen der ausländischen Muttergesellschaft Verträge einzugehen oder dessen Produkte zu importieren. Es findet also keine lokale Wertschöpfung statt. Im Allgemeinen kann eine Repräsentanz nur in Zusammenarbeit mit einem Sponsor gegründet werden. Als Sponsor treten häufig chinesische Unternehmungen, zu denen bereits Geschäftskontakte bestehen, oder Service-Unternehmungen wie die Foreign Enterprises Service Corporation (FESCO) auf. Die Errichtung einer Repräsentanz bedarf einer Genehmigung des lokalen Ablegers des Ministry of Foreign Trade and Economic Cooperation (MOFTEC), die im Regelfall sehr rasch erteilt wird. Die Antragsunterlagen müssen grundsätzlich auch in chinesischer Übersetzung vorgelegt werden. Zusätzlich muss nach erfolgter Genehmigung eine Registrierung bei der State Administration of Industry and Commerce (SAIC) vorgenommen werden. Zu beachten ist, dass die Genehmigung im Allgemeinen nur für drei Jahre erfolgt und die Registrierung des Repräsentanzbüros durch Wiederholungsantrag und Vorlage eines Tätigkeitsberichtes in chinesischer Sprache regelmäßig zu erneuern ist. Im Regelfall handelt es sich jedoch hierbei um einen Routinevorgang. Nicht nur die Repräsentanz, sondern auch der Repräsentant benötigt eine Erlaubnis der Behörden, die Voraussetzung für die Einreiseerlaubnis ist. Zu den notwendigen Dokumenten gehören u.a. eine Working Card, ein Foreign Employment Permit sowie ein Foreigner Residence Permit (vgl. hierzu ausführlich Kap. 7). Ein Repräsentanzbüro ist oft mit erheblichen Kosten verbunden. Eine kostengünstige Alternative dazu sind Firmenpools, die für ausländische Unternehmungen die Aufgaben der Repräsentanz übernehmen (vgl. Arnold 2000). Aufgrund der Möglichkeit, bestimmte Ressourcen wie Mitarbeiter, Büros, Kopierer, Einrichtungen, u.a. von mehreren Unternehmungen zu nutzen, werden Firmenpools vor allem von kleineren und mittleren Unternehmungen präferiert. Export

Im Rahmen des Exports können zwei Grundformen unterschieden werden. Beim direkten Export werden Güter unmittelbar an chinesische Endabnehmer abgesetzt, während beim indirekten Export in- oder ausländische Absatzmittler eingeschaltet sind, die auf eigene Rechnung und eigenes Risiko tätig werden. Den Vorteilen einer stärkeren Einflussmöglichkeit auf die Gestaltung der Exporttätigkeit und der geringeren Transaktionskosten beim direkten Export steht ein geringeres Risiko des indirekten Exports gegenüber. Aufgrund ihrer geringen Ressourcenbindung werden Exporte anderen Formen der Marktbearbeitung vor allem zur Reduzierung von Marktrisiken und politischen Risiken, aufgrund von Ressourcenbeschrän-

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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kungen sowie zur Bearbeitung verwandter Märkte vorgezogen. Exporte ermöglichen zudem das schrittweise Kennenlernen des chinesischen Marktes und die Ausnutzung von Massenproduktionsvorteilen an den Produktionsstandorten. Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche direkte oder indirekte Exportstrategie in China ist der Aufbau von Kundenbeziehungen. Neben bereits vorhandenen persönlichen Kontakten oder dem Internet kommt hierfür Messen eine große Bedeutung zu. Angesichts des oft unübersichtlichen Marktes bieten diese die beste Möglichkeit, Kontakte zu potenziellen Handelspartnern zu knüpfen. Vor allem zu Beginn der Exporttätigkeit sollten ausländische Unternehmungen Standardverträge und klare, obligatorisch z.B. durch Akkreditiv oder Bankbürgschaften abgesicherte Zahlungsmodalitäten vereinbaren (vgl. Reichenbach 2002, S. 72 f.). Der knapp gehaltene Standardvertrag der China Committee for Promotion of International Trade (CCPIT) ist dazu nur eingeschränkt geeignet, da sich die genauen Kriterien der Leistungserfüllung durch den Lieferanten nicht präzise genug spezifizieren lassen. So ist bei jedem Vertrag insbesondere darauf zu achten, alle Lieferbedingungen so präzise wie möglich festzulegen, da jeder Interpretationsspielraum später zu Konflikten führen kann. Bei den meisten deutschen Unternehmungen, die erfolgreiche Handelsbeziehungen durch Im- bzw. Exporte mit Kunden in China pflegen, ist der Anteil des Chinageschäftes am Gesamtumsatz relativ gering. So erschweren die fehlende Präsenz auf dem Markt Kundenkontakte und die häufig langwierigen, aber wichtigen Verhandlungen (vgl. Reichenbach 2002, S. 73). Ein weiterer Nachteil ist der Zwang zur Fakturierung in Devisen, da ohne eine eigene Niederlassung in China keine Geschäfte in der Landeswährung getätigt werden dürfen. Aufgrund dieser Nachteile stellen Exporte zumeist nur deinen Zwischenschritt zu einem stärkeren Engagement auf dem chinesischen Markt dar. Auslandsniederlassung

Auslandsniederlassungen als Wertschöpfungsform mit dem höchsten Lokalisierungsgrad stellen die langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen in Form einer Direktinvestition nach China dar. Dabei sind unterschiedliche Formen denkbar. Nach den verlagerten Wertaktivitäten kann in F&E-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsniederlassungen sowie in Niederlassungen unterschieden werden, die mehrere Wertaktivitäten umfassen (vgl. dazu ausführlich Kapitel 5). Produktionsniederlassungen können weiterhin nach dem vor Ort erzielten Wertschöpfungsanteil differenziert werden:

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4 Markteintrittsstrategien

• Bei der Auslandsmontage (Lohnveredelung) findet lediglich eine Verlagerung der letzten, zumeist besonders arbeitsintensiven Stufe eines mehrstufigen Produktionsprozesses nach China statt. Die zur Produktion notwendigen Vorprodukte werden weitgehend aus der Muttergesellschaft bzw. dem Stammland bezogen. • Bei der Auslandsproduktion (Fertigungsbetrieb) werden große Teile oder der gesamte Produktionsprozess nach China verlagert. Aus Kostengründen oder aufgrund von Local Content-Vorschriften werden die benötigten Vorprodukte weitgehend vor Ort beschafft. Die Vorteile von Auslandsniederlassungen gegenüber der Repräsentanz und dem Export bestehen insbesondere in den umfangreichen Einflussund Kontrollmöglichkeiten und der Umgehung von Handelshemmnissen. Darüber hinaus können Wechselkursrisiken weitgehend ausgeschaltet und das Risiko in der Muttergesellschaft durch die Verteilung der Produktion auf mehrere Länder diversifiziert werden. Die dezentrale Produktion an mehreren Standorten bedingt jedoch den weitgehenden Verzicht auf Massenproduktionsvorteile. Weitere Nachteile sind der hohe Kapitaleinsatz, das hohe wirtschaftliche und politische Risiko sowie die hohen Management-Anforderungen. Darüber hinaus sind die Steuerungs- und Kontrollkosten in der Muttergesellschaft weitaus höher als bei der Lizenzvergabe und dem Export. Durch die langfristige Ressourcenbindung werden zudem die Flexibilität und damit auch die Möglichkeit eines Rückzugs aus China eingeschränkt. Durch die im Juni 2004 erlassene Decision on Reforming of the Investment System haben sich zahlreiche Erleichterungen bei der Genehmigung von Auslandsniederlassungen ergeben, was die Attraktivität dieser Wertschöpfungsform für China erneut gesteigert hat. Niederlassungen, deren Tätigkeit im Catalogue of Investment Projects Approved by the Government verzeichnet ist, durchlaufen seitdem einen stark vereinfachten und verkürzten Genehmigungsprozess. Projekte mit einem Investitionsvolumen unter 50 Mio. US-$ in der Kategorie „restricted“ bzw. unter 100 Mio. US$ in den Kategorien „permitted“ oder „encouraged“ müssen zudem nur noch auf lokaler Ebene genehmigt werden. Die Erfahrungen vieler Unternehmungen zeigen, dass diese Dezentralisierung zu einer Beschleunigung des Genehmigungsverfahrens führt.

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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4.2.2 Eigentumsformen Kooperation mit chinesischen Unternehmungen

Vor allem in den ersten Jahren nach der Öffnung des chinesischen Marktes haben ausländische Investoren zumeist Kooperationen mit chinesischen Unternehmungen als Form des Markteintritts bevorzugt. Kooperationen können in China verschiedene Formen annehmen, die im Folgenden erläutert werden. Gemeinschaftsunternehmung (Equity Joint Venture)

Ein Joint Venture stellt eine auf Kapitalbeteiligungen und der Teilung von Geschäftsführung und Risiko beruhende, vertraglich festgelegte und dauerhafte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit dar. Durch die Kombination der finanziellen, personellen, materiellen und immateriellen Ressourcen von zwei oder mehr Partnern aus Deutschland und China entsteht eine juristisch selbständige Gemeinschaftsunternehmung, die je nach Beteiligungsverhältnis der Partner als Majoritäts-, Paritäts- oder Minoritäts-Joint Venture geführt werden kann. Die Gesellschaftsform eines Equity Joint Venture (EJV) ist mit einer deutschen GmbH vergleichbar und wurde von deutschen Investoren in der Vergangenheit eindeutig bevorzugt. Sie hat den Status einer juristischen Person und ist ausschließlich dem chinesischen Recht unterworfen. Die gesetzlichen Grundlagen bilden das Joint Ventures Using Chinese and Foreign Investment-Gesetz vom 1.7.1979 in der Fassung von 1990 und das Equtiy Joint Venture-Gesetz sowie die dazu erlassenen Ausführungsbestimmungen. Subsidiär gelten die Vorschriften des Gesellschaftsgesetzes (Company Law), wenn die obigen Regelungen keine Bestimmungen enthalten. Der Automobilhersteller Daimler ist in China gegenwärtig mit zwei Joint Ventures präsent. Bereits 1984 gründete Chrysler mit der Beijing Automotive Industry Corporation (BAIC) ein Joint Venture zum Bau von Geländewagen. Die Beijing Jeep Corporation (BJC) war das erste Joint Venture im Automobilsektor. Durch die Fusion zwischen Daimler-Benz und Chrysler im Jahre 1998 wurde dieses Joint Venture Bestandteil des DaimlerChrysler-Konzerns. Nachdem BJC viele Jahre lang geringe Stückzahlen des veralteten Jeep Cheerokee gebaut hatte, wurde die Unternehmung im August 2005 in das neu gegründete Joint Venture Beijing Benz-DaimlerChrysler Automotive Ltd. (BBDC) überführt, an dem Daimler und BAIC Kapitalanteile von jeweils 50% halten. Das neue BBDC-Werk liegt in der Beijing Development Area im Südosten der Stadt. Auf einer Pro-

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4 Markteintrittsstrategien

duktionsfläche von 210.000 m2 werden derzeit die C- und E-Klasse hergestellt. Im südchinesischen Fuzhou ist Daimler an einem Joint Venture mit der Fujian Motor Industry Group und der taiwanesischen China Motors Corp beteiligt. Die Fujian Daimler Automotive Ltd. (FJDA) sollen ab Mitte 2009 jährlich 40.000 Einheiten der Transporter Vito, Viano und Sprinter produzieren. Das Werk hat ein Investitionsvolumen von 295 US-$ und wird über einen Rohbau, eine Lackierstraße und eine Endmontage verfügen. Die Belegschaft soll von derzeit 280 auf 2.800 Mitarbeiter zum Produktionsstart ansteigen. Seit 1997 war Daimler zudem an dem Joint Venture Yaxing Benz zur Produktion von Bussen in Yangzhou bei Nanjing beteiligt. Der 50%ige Anteil wurde jedoch im März 2007 an den chinesischen Joint Venture-Partner Jiangsu Yaxing Motor & Coach Group verkauft. Darüber hinaus plante Daimler, sich mit knapp 80 Mio. € zu 24% an dem größten chinesischen Lkw-Produzenten Beiqi Futian in Peking zu beteiligen. Dieses Vorhaben scheiterte jedoch Ende 2007 aufgrund des erheblich gestiegenen Aktienkurses der Unternehmung. Diese Minderheitsbeteiligung war in Erwägung gezogen worden, da die chinesische Gesetzgebung ausländischen Automobilproduzenten nur jeweils zwei Joint Ventures in der Pkw- und Nutzfahrzeugproduktion erlaubt. Nach dem Verkauf der Anteile an Yaxing Benz wird nun über die Gründung eines Joint Ventures mit Beiqi Futian verhandelt (vgl. Mann 1997; Daimler 2006; Wihofszki 2007a, 2007b). Die Beteiligung des ausländischen Partners an einem EJV muss mindestens 25% betragen, damit die Unternehmung als Foreign Invested Enterprise gilt.9 Sie ist – in Abhängigkeit des Investitionsbereichs – nach oben hin offen. Innerhalb des durch die Provision on Foreign Direct Investment und den Catalogue for Directing Foreign Direct Investment geregelten gesetzlichen Rahmens können die Kapitalanteile zwischen den Partnern frei vereinbart werden. Der ausländische Investor bringt zumeist Kapital, Technologie und Maschinen ein, während sich der chinesische Partner in der Regel mit Grundstücken und Fabrikgebäuden beteiligt. Gewinne und Verluste werden entsprechend der Höhe der Einlagen aufgeteilt. Anträge auf Registrierung eines EJV werden vor allem dann genehmigt, wenn die chinesischen Behörden dadurch eine Modernisierung der chinesischen Un9

Die Kategorisierung als Foreign Invested Enterprise ist i.d.R. mit bestimmten Vergünstigungen wie z.B. Steuerbefreiungen bzw. -ermäßigungen verbunden.

4.2 Wahl der Markteintrittsform

101

ternehmung, Importsubstitution, den Transfer von moderner Technologie und Managementwissen, die Erhöhung der Produktivität oder die Stärkung der Exportfähigkeit chinesischer Produkte erwartet. Der Erfolg eines EJV hängt wesentlich von der Partnerwahl ab (vgl. Mohr 2002; Holtbrügge 2003, S. 14 f.). Bei der Auswahl des Partners geht es zunächst um die Präzisierung der Wunschvorstellungen eines Kooperationspartners im Sinne eines Idealprofils. Dabei stehen drei Anforderungen im Mittelpunkt (vgl. Tab. 4.1): • Erstens sollte bei der Wahl des Kooperationspartners auf die Zielkomplementarität der beteiligten Unternehmungen geachtet werden (vgl. Mohr/Puck 2005; Nippa/Beechler/Klossek 2007). Nur ein Kooperationspartner, der selbst an der Erreichung der Interessen des anderen interessiert ist, ist langfristig ein zuverlässiger Kooperationspartner. Bei Kooperationen kommt es deshalb insbesondere auf die Motive des Partners an, mit denen eine möglichst große Übereinstimmung anzustreben ist. Partnerkonflikte sind oft die Quelle von Zerwürfnissen und der Hauptgrund für den Fehlschlag von Kooperationen. Daher sollte eine genaue Klärung der gegenseitigen Interessen erfolgen, um spätere Enttäuschungen zu vermeiden. • Zweitens gilt es zu prüfen, ob der potenzielle Partner die erforderliche Ressourcenausstattung besitzt, um zur Erreichung der gemeinsamen Ziele beizutragen (vgl. Mohr/Puck 2003). Hier sind z.B. das Vorhandensein von geeigneten Produktionsanlagen, einer qualifizierten Belegschaft und von ausgebauten Vertriebswegen von Bedeutung. Eine wichtige Ressource sind auch Beziehungen und Kontakte zu weiteren erfolgsrelevanten Stakeholdern wie z.B. den Investitionsbehörden. Die Bewertung der bei potenziellen Partnern vorhandenen Ressourcen hängt insbesondere von der Kooperationsform ab. Während bei scale-Kooperationen gleichartige Ressourcen kombiniert werden, um Größenvorteile zu realisieren, steht bei link-Kooperationen die Kombination komplementärer Ressourcen im Vordergrund. • Drittens hängt der Erfolg einer Kooperation in China in hohem Maße vom Vertrauen zwischen den Partnern ab (vgl. z.B. Mohr 2002). Deshalb sollten auch die persönliche Sympathie gegenüber den Entscheidungsträgern des Kooperationspartners sowie die Kompatibilität der Unternehmungskulturen berücksichtigt werden.

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4 Markteintrittsstrategien

Tabelle 4.1. Kritische Faktoren der Partnerwahl Zielkomplementarität • Übereinstimmung der Zielsysteme zwischen den Kooperationspartnern Fähigkeiten des Kooperationspartners • Finanzielle Lage • Standort in China • Ausbildung und Fremdsprachenkenntnisse des Managements und der wichtigsten Mitarbeiter • Arbeitsverträge der Mitarbeiter (müssen alle Mitarbeiter übernommen werden oder bestehen Freisetzungsmöglichkeiten?) • Verfügbarkeit qualifizierter bzw. qualifizierbarer Mitarbeiter • (Objektive) Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit (Erfahrungen früherer und aktueller Geschäftspartner, Einhaltung von Zusagen, Pünktlichkeit, etc.) • Stellung in der staatlichen Hierarchie und wirtschaftliche Bedeutung in der Provinz (oftmals besonders relevant im Rahmen des Genehmigungsprozesses sowie der Rohstoffbeschaffung, Energie- und Wasserversorgung sowie Infrastruktur) • Priorität des in Frage stehenden (gemeinsamen) Projektes im Rahmen der regionalen Wirtschaftsentwicklung und -planung • Beziehungsnetzwerk (guanxi) • Technologieniveau der Produkte und der Zustand der technischen Anlagen Persönliches (subjektives) Sympathieempfinden gegenüber den Entscheidungsträgern des Kooperationspartners • Vertrauen • Kompatibilität der Unternehmungskulturen

Während man sich über die Führungskräfte in der Regel bereits nach den ersten Begegnungen eine (vorläufige) Meinung bilden kann, erweist sich die Prüfung der weiteren Faktoren oft als schwierig. Vor allem die wirtschaftliche Situation potenzieller Partner ist schwer zu beurteilen, da Buchhaltung und Bilanzen oft nur kameralistisch und nicht nach westlichen Grundsätzen des Rechnungswesens geführt werden und keine Informationen über Kostenstruktur, Deckungsbeiträge oder Marktanteile vorliegen. Auch kann die Zuverlässigkeit der Daten in vielen Unternehmungen in Zweifel gezogen werden. Somit bleibt stets ein gewisses Risiko der Fehlbewertung potenzieller Partner bestehen (zur Due Diligence von potenziellen Kooperationspartnern vgl. ausführlich Kap. 9.1). Zu Beginn der Gründung eines EJV steht in der Regel der Abschluss eines Letter of Intent (LoI) durch die Partner. In dieser Absichtserklärung, die grundsätzlich rechtlich nicht bindend ist, werden die gemeinsamen Zie-

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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le und Grundlagen der geplanten Zusammenarbeit niedergeschrieben. Der konkrete Inhalt des LoI ist gesetzlich nicht vorgeschrieben. Üblicherweise werden Name und Sitz der Gesellschaft, der Gesellschaftszweck, die voraussichtlichen Gesamtinvestitionen, das vorgesehene Stammkapital, Mehrheiten, Regelungen zur Bewertung von Einlagen, die Zuständigkeit für den Vertrieb und das weitere Vorgehen geregelt. Eine besondere Bedeutung erlangt der LoI durch die Tatsache, dass er in der Praxis großen Einfluss auf die späteren Vertragsverhandlungen besitzt. So wird kein Partner während der Vertragsverhandlungen gerne auf etwas verzichten, was im LoI bereits fixiert wurde. Deshalb empfiehlt sich bereits an dieser Stelle alles anzusprechen, was man für den endgültigen Joint Venture-Vertrag für notwendig hält. Der LoI wird i.d.R. in Englisch und Chinesisch abgefasst, wobei deutsche Unternehmungen darauf drängen sollten, dass im Zweifel die englische Version maßgeblich ist, um möglichen Fehlinterpretationen vorzubeugen. Nach Unterzeichnung des LoI ist ein Projektvorschlag (Project Proposal) bei der zuständigen Planungsbehörde einzureichen, die auf Basis dieses Vorschlages prüft, in welche Kategorie des Catalogue for Directing Foreign Direct Investment das geplante Projekt fällt. Dieses Verfahren kann im Allgemeinen dem chinesischen Partner überlassen werden. Allerdings empfiehlt es sich zu vereinbaren, dass der chinesische Partner den Projektvorschlag mit dem deutschen Partner abstimmt, bevor er diesen an die Behörden weiterleitet. Die offizielle Registrierung des Joint Venture erfolgt mit dem genehmigten Projektvorschlag. Für die Fortführung des Genehmigungsverfahrens bedarf es dann der Erstellung einer Machbarkeitsstudie (FeasibilityStudie). Diese soll den Nachweis erbringen, dass das Projekt wirtschaftlich erfolgreich sein wird. Umfang und Anspruch dieser Studie sind vom Investitionsvolumen abhängig. Da im Rahmen der Machbarkeitsstudie hohe Kosten anfallen können, sollte vorab geklärt werden, wie diese zwischen den Partnern aufgeteilt werden sollen. Wesentliche Inhalte einer Feasibility-Studie zeigt Tab. 4.2. Die Erstellung der Machbarkeitsstudie stellt häufig den schwierigsten Teil der Verhandlungen über ein EJV dar, weil die darin erfassten Eckdaten später in den Kooperationsvertrag eingehen (vgl. z.B. Beiten Burkhardt 2006, S. 15). Prognosen und Zusagen sollten daher vorsichtig formuliert werden. Ferner sollte darauf geachtet werden, dass die Informationen des chinesischen Partners plausibel sind. Wichtig ist, dass die Partner die Studie gemeinsam verfassen, um bereits hier Rückschlüsse auf die künftige Zusammenarbeit zu gewinnen. Mit der Ausarbeitung und der Verhandlung der Verträge sollte dagegen nicht zu früh begonnen werden, sondern zunächst die Erstellung und die Genehmigung der Machbarkeitsstudie abge-

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4 Markteintrittsstrategien

wartet werden. Bei kleineren Vorhaben oder wenn die Genehmigung der Machbarkeitsstudie sicher ist, kann diese auch mit dem Joint Venture-Vertrag zusammen erstellt und eingereicht werden. Tabelle 4.2. Bestandteile einer Feasibility-Studie in China 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2.

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Gegenstand und Bedeutung des Vorhabens Für die Feasibility-Studie verantwortliche Personen Hintergrund des Projektes Schlussfolgerungen Grundlage des Joint Venture und Hintergrund der Kooperation Chinesische Partner Ausländische Partner Bilaterale Kooperation und Konditionen Zielvorstellungen der Partner

3. 3.1.

Marktforschung und Produkte Marktüberblick für den inländischen und ausländischen Markt 3.2. Verkaufsziele – Inland und Ausland 3.3 Produktprogrammplan 3.3.1. Ziel, Umfang, vorgesehene Produkte 3.3.2. Mehrjahrespläne für die Produktion 3.3.3. Technologietransfer 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5.

Materialversorgung und ähnliche Aktivitäten Standort und Verkehr Aufbau von Produktionsstätten Geschätzte Kosten für Bauvorhaben Standort des Joint Venture und Verkehrsanbindung

6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 7. 7.1. 7.2.

8. 8.1.

Organisation und Personal Manager und Verwaltung Löhne und Gehälter Rekrutierung und Auswahl von Mitarbeitern Aus- und Weiterbildung Personalkosten Umweltschutz, Arbeitssicherheit und sanitäre Einrichtungen Umweltschutz und Abfallwirtschaft Sicherheitsbedingungen am Arbeitsplatz und Gesundheitswesen

8.3.

Plan zur Projektumsetzung Zeitplanung und Vertragsabschluss Vorbereitung und Anlauf der Produktion Detaillierte Projektfinanzierung

9. 9.1. 9.2. 9.3.

Kapitalbeschaffung Kosten der Kapitalbeschaffung Stammkapital und liquide Mittel Langfristiger Kapitalbedarf

8.2.

10. Wirtschaftliche Eckdaten 10.1. Betriebliche Finanzanalyse 10.2. Beitrag des Betriebes zur Gesamtwirtschaft 10.3. Gesamt-Produktionskosten 10.4. Gewinnprognose 10.5. Devisensituation 10.6. Kapitalhöhe, Kapitalausstattung, Bilanzplanung 10.7. Risikoabschätzung

Quelle: Chung 1995

Nach der Genehmigung der Machbarkeitsstudie durch die zuständige Planungsbehörde kann der im LoI vereinbarte Firmenname registriert und

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der Kooperationsvertrag geschlossen werden. Dieser stellt die wichtigste Grundlage für die zukünftige Zusammenarbeit dar. Häufig legen chinesische Unternehmungen Mustertexte der MOFCOM vor. Diese sind jedoch zu allgemein, oft nicht aktualisiert und eher zugunsten des chinesischen Partners ausgestaltet. Der ausländische Investor sollte deshalb einen eigenen Vertragsentwurf vorlegen und über diesen mit dem chinesischen Partner verhandeln. Die Verträge sollten in Chinesisch und Englisch abgefasst sein. Darüber hinaus sollte möglichst durchgesetzt werden, dass die englische Fassung im Zweifelsfall vorrangig ist. Dies kann allerdings bei der Genehmigung zu Problemen führen, weil die Genehmigungsbehörde zumeist nur imstande ist, die chinesische Fassung zu prüfen. Insgesamt empfiehlt sich schon in einem frühen Stadium der Verhandlungen, Kontakte zur Genehmigungsbehörde aufzunehmen, um schwierige Nachverhandlungen zu vermeiden. Nach Erteilung der Genehmigung des Joint Venture-Vertrags muss innerhalb von 30 Tagen die Registrierung bei der State Administration of Industry and Commerce (SAIC) erfolgen. Dort erhält man die Geschäftslizenz (Business Licence). Das Ausstellungsdatum ist das offizielle Gründungsdatum des EJV sowie das maßgebliche Datum für die Berechnung diverser Fristen, insbesondere der Kapitaleinzahlung. Im Anschluss daran erfolgt die Anmeldung bei den Steuer-, Zoll- und Finanzbehörden. EJVs weisen gegenüber anderen Eigentumsformen sowohl Vor- als auch Nachteile auf. Einerseits kann der Investor an den Erfahrungen des chinesischen Partners partizipieren, andererseits entstehen auch im operativen Geschäft häufig vielschichtige Konflikte, die schwer handhabbar sind. Der Chance zu einer langfristig guten Zusammenarbeit steht zudem der Nachteil einer begrenzten Entscheidungsfreiheit gegenüber. Diese Kooperationsform kann deshalb vor allem solchen Investoren empfohlen werden, die sich einerseits langfristig in China engagieren wollen, da sie ein beachtliches finanzielles Engagement impliziert, andererseits aber nicht über ausreichende Marktkenntnisse verfügen. Die Wahl dieser Kooperationsform wird zudem von den chinesischen Behörden oft noch immer als Ausdruck eines nachhaltigen Engagements gedeutet und deshalb häufig bei der Gründung unterstützt (vgl. auch Kutschker 1997). Vertragliche Kooperation

Eine vertragliche Kooperation stellt ein Regel- bzw. Netzwerk von Verträgen dar, das zwischen zwei oder mehr Unternehmungen geschlossen wird. Da vertragliche Kooperationen i.d.R. keine eigenständige Rechtsform begründen und keine Kapitalbeteiligung der Partner beinhalten, werden sie im anglo-amerikanischen Sprachraum im Gegensatz zu Equity Joint Ven-

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tures häufig auch als Contractual Joint Ventures oder Non-Equity Forms of Cooperation (NECs) bezeichnet. In China eignet sich diese Kooperationsform für kurzfristige Projekte, die Ausbeutung von Rohstoffen und Anlagengeschäfte, bei denen die von der deutschen Unternehmung gelieferte Anlage mit den ausschüttungsfähigen Gewinnen bezahlt wird. Ein Vorteil gegenüber EJVs ist, dass die Form der Leitungsorganisation weitgehend frei wählbar ist. Das Management muss nicht aus Vertretern beider Seiten bestehen, sondern kann auch Dritten übertragen werden. Auch die Aufteilung der Gewinne muss nicht notwendigerweise der Höhe der eingebrachten Kapitalanteile entsprechen, sondern kann sich nach anderen Kriterien, wie z.B. dem Risikoanteil, richten. Die gesetzlichen Grundlagen für die Errichtung und Gestaltung einer Kooperationsunternehmung sind das im Jahr 2000 geänderte Contractual Joint Venture-Gesetz und die dazugehörigen Ausführungsbestimmungen. Zusätzlich gilt wie bei den EJV subsidiär das Gesellschaftsgesetz (Company Law). Den Geschäftspartnern lassen diese gesetzlichen Regelungen einen größeren Spielraum als bei Gemeinschaftsunternehmungen. Deshalb ist die vertragliche Ausgestaltung bei Kooperationsunternehmungen für den ausländischen Investor besonders wichtig. Im Vertrag werden die Rechte und Pflichten beider Partner festgelegt, wie z.B. die Bedingungen der Zusammenarbeit, die Verteilung der Gewinne und Risiken sowie die Organisation des Managements. In der Regel liefert der deutsche Partner Kapital, Ausrüstung und Technologie, während die chinesische Seite Grundstücke und Gebäude, Rohstoffe und Arbeitskräfte zur Verfügung stellt. Da bei der Kooperationsunternehmung im Gegensatz zum EJV kein Grundkapital vorgeschrieben ist, entfällt das Problem, die jeweiligen Einlagen exakt zu bewerten. Im Allgemeinen verbleiben die Einlagen im Eigentum der Partner, wenn diese nichts anderes vereinbaren. Da die Gesellschafter gesamtschuldnerisch mit ihrem Vermögen haften, sind die Partnerwahl und die vertragliche Gestaltung der Kooperation mindestens genauso wichtig wie bei EJVs. Aktiengesellschaft mit ausländischem Kapital

Seit 1995 können ausländische Unternehmungen in China Aktiengesellschaften mit ausländischem Kapital (Foreign Invested Company Limited by Shares, FICLS) gründen. Eine FICLS ist eine Aktiengesellschaft, deren Anteile von chinesischen und ausländischen Aktionären gehalten werden. Zum einen kann dazu eine der oben beschriebenen bereits bestehenden Unternehmungsformen in eine FICLS umgewandelt werden. Zum anderen können sich ausländische Investoren an der Gründung einer neuen FICLS beteiligen. Der wesentliche Vorteil einer FICLS gegenüber Gemein-

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schafts- und Kooperationsunternehmungen liegt darin, dass ihre Gesellschaftsanteile übertragbar sind, ohne dass die anderen Gesellschafter zustimmen müssen oder eine Genehmigung der Behörden erforderlich ist. Andererseits ist das Genehmigungsverfahren weitaus aufwändiger und langwieriger als bei der Gründung einer Gemeinschafts- oder Kooperationsunternehmung, weswegen diese Kooperationsform nicht sehr häufig gewählt wird. So verlangt die Gründung einer FICLS etwa fünf Gründer, wovon mindestens drei chinesischer Herkunft sein müssen. Das Stammkapital muss zudem mindestens 30 Mio. RMB betragen (vgl. Comberg 2000). Kooperation ohne Kapitalbeteiligung

Ein Lizenzvertrag (Production under Licence) stellt die Übertragung eines zumeist zeitlich begrenzten Nutzungsrechts gewerblicher Schutzrechte (Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen, Urheberrechte, u.a.) oder die Weitergabe von nicht geschützten, wirtschaftlich verwertbaren Kenntnissen und Erfahrungen (Verfahrens- und Management-Know-how) gegen Entgelt dar. Um zu verhindern, dass ein chinesischer Lizenznehmer auf Drittmärkten als Konkurrent zum Lizenzgeber auftritt, werden dessen Nutzungsrechte zumeist durch räumliche, sachliche und zeitliche Restriktionen eingeschränkt. Darüber hinaus werden häufig Geheimhaltungsklauseln für ungeschütztes Know-how vereinbart. Die praktische Bedeutung dieser Kooperationsform in China ist sehr gering. Lizenzgeschäfte werden häufig als Möglichkeit angesehen, sich für spätere Liefergeschäfte eine Eintrittskarte in den chinesischen Markt zu verschaffen. Chinesische Unternehmungen haben die daraus resultierende Stärkung ihrer Verhandlungsposition erkannt und verlangen deshalb i.d.R. Leistungen und Garantien, welche die eines üblichen Lizenzabkommens erheblich überschreiten. So werden ausländische Technologiegeber häufig zusätzlich zur Ausbildung des chinesischen Personals verpflichtet. Besonders problematisch ist die Qualitätskontrolle der unter Lizenz produzierten Produkte, da eine direkte Kontrolle nur in den seltensten Fällen und mit erheblichen Kosten möglich ist. Zudem besteht die große Gefahr, dass Lizenzverträge unterlaufen werden, indem chinesische Unternehmungen die Produkte nachahmen und auf eigene Rechnung absetzen. Beim Franchising überträgt die ausländische Unternehmung einem lokalen Franchisenehmer das Recht und die Pflicht, bestimmte Güter oder Leistungen unter Verwendung von Name, Marke, Ausstattung u.a. und unter Beachtung des von diesem entwickelten Marketing- und Organisationskonzepts auf eigene Rechnung in einem lokal abgegrenzten Gebiet abzusetzen. Die Vorteile gegenüber der Lizenzvergabe bestehen vor allem in

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den umfangreicheren Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten, der Gewährleistung eines weltweit einheitlichen Auftretens sowie der häufig höheren Motivation des Franchisenehmers. Im Vergleich zu Joint Ventures ist dagegen ein deutlich geringerer Kapitaleinsatz der ausländischen Unternehmung erforderlich. Franchising hat in China in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Im Jahre 2005 gab es mehr als 1.900 Franchisesysteme in rund 60 Branchen von Fast Food-Restaurants über Hotels und Buchgeschäfte bis zu Bekleidungsgeschäften (vgl. Abell/Ran 2005). Jährlich wächst der chinesische Franchisemarkt um 40-50%. Die rechtliche Grundlage dafür bilden die am 1. Mai 2007 in Kraft getretenen Regulations on Management of Commercial Franchise Operation, die u.a. detaillierte Anforderungen für ausländische Franchisegeber beinhalten. Eine Möglichkeit, lokale Franchisenehmer zu finden, ist die jährlich im November in Shanghai, Guangzhou und Peking stattfindende Messe „Franchising China“, auf der über 100 Franchisegeber und 24.000 Besucher zusammenkommen (vgl. http://www.franchisechina.com/). Einer der größten ausländischen Franchisegeber in China ist der Sportartikelhersteller Adidas. Derzeit gibt es in rund 650 chinesischen Städten Adidas-Geschäfte, von denen die meisten von Franchise-Partnern betrieben werden. Jeden Tag werden durchschnittlich zwei neue Filialen eröffnet, wobei die Expansion mittlerweile vor allem in kleinere Städte erfolgt. Damit ist Adidas die am schnellsten wachsende Sportartikelmarke in China, so Wolfgang Bentheimer, Präsident von Adidas China. Bis zum Jahre 2010 soll die Zahl der Filialen auf mindestens 5.000 und der Umsatz in China auf über 1 Mrd. € steigen. Gelingt dies, würde rund ein Drittel des Asienumsatzes der Unternehmung in China erwirtschaftet werden. Bereits im Jahre 2008 soll China dadurch Japan als größter Absatzmarkt von Adidas in Asien ablösen. Gleichzeitig will die Unternehmung Marktführer in China werden. Bei der Lohnfertigung (Processing) liefert der ausländische Partner das Rohmaterial, Bauteile und die gegebenenfalls für die Produktion notwendigen technischen Anlagen, um Produkte in chinesischen Fabriken herstellen zu lassen. Der chinesische Partner liefert die Fertigprodukte bzw. Baugruppen an den ausländischen Partner zurück. Für den Absatz der Fertigprodukte im Ausland ist der ausländische Partner zuständig. Die Lohnfertigung ist vor allem bei arbeitsintensiven Produkten der Leicht- und Konsumgüterindustrie wie z.B. Bekleidung, Textilien, Pelzen, Kühlschränken, Taschenrechnern, Radiorecordern und Digitaluhren weit verbreitet.

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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Kompensations-, Parallel- oder Switch-Geschäfte stellen eine Kooperationsmöglichkeit zwischen einer deutschen und einer chinesischen Unternehmung dar, die der Überwindung der Devisenknappheit des chinesischen Partners und der Förderung von Exporten dient. Dabei können verschiedene Formen unterschieden werden (vgl. Mirus/Yeung 1992): • Bei einem Bartergeschäft findet der Austausch von Waren und Dienstleistungen innerhalb eines kurzen Zeitraumes statt. • Bei einem Counterpurchase akzeptiert der deutsche Exporteur, Waren eines chinesischen Importeurs während eines Zeitraums von fünf Jahren als Gegenleistung anzunehmen, wobei der Kontoausgleich durch die Bank of China überwacht wird (evidence account). • Buyback-Vereinbarungen stellen Abkommen dar, bei denen der ausländische Lieferant eine Bezahlung in Waren akzeptiert, die mit den von ihm gelieferten Anlagen und Know-how produziert wurden. Da die Anlagenlieferung häufig mit einem Technologietransfer und der Ausbildung chinesischer Mitarbeiter verbunden ist, stellt diese Kooperationsform für chinesische Unternehmungen ein ideales Instrument der Modernisierung dar. Der ausländische Lieferant kann dagegen von dem relativ niedrigen Lohnniveau in China profitieren. Wenn er die Rückkaufwaren nicht selbst vermarkten will, kann er sich an einen Kompensationshändler wenden. Ein Beispiel für Buyback-Vereinbarungen ist die Lieferung von deutschen Verpackungsanlagen für Obst und die Bezahlung durch den lokalen Partner in Form von Obstkonserven. • Eine weitere Form des Gegengeschäftes stellt der Gegenkauf dar. Im Unterschied zum Rückkauf erfolgt die Bezahlung hier mit Waren, die nichts mit dem Liefergegenstand zu tun haben, sondern von einem zweiten chinesischen Geschäftspartner stammen. Eine Variante des Gegengeschäftes besteht darin, dass ein zweiter ausländischer Partner die chinesischen Waren abnimmt, die der Lieferpartner selbst nicht vermarkten kann (Switchgeschäft). • Leasinggeschäfte sind eine für China verhältnismäßig neue Kooperationsmöglichkeit. Chinesische Unternehmungen mit Kapitalmangel sehen darin eine Möglichkeit, moderne Anlagen zu finanzieren, die sie benötigen, um die rasch steigende Güternachfrage zu befriedigen. Hundertprozentige Tochtergesellschaft

Unter einer 100%igen Tochtergesellschaft (Wholly Foreign-Owned Enterprise, WFOE) wird eine Eigentumsform verstanden, bei der die Muttergesellschaft die alleinige Verfügungsgewalt über eine lokale Unternehmung erwirbt oder behält. Unternehmungen in hundertprozentigem Aus-

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4 Markteintrittsstrategien

landsbesitz sind im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit keiner Beschränkung unterworfen, solange der genehmigte Geschäftsbereich nicht überschritten wird. Die gesetzliche Grundlage dafür sind das WFOE-Gesetz aus dem Jahre 2000 und dessen Ausführungsbestimmungen aus dem Jahre 2001. 100%ige Tochtergesellschaften haben gegenüber Exporten den Vorteil der Verringerung bzw. Vermeidung von Transaktionskosten. Darüber hinaus sind diese nicht von Währungsschwankungen betroffen. Tabelle 4.3. Vor- und Nachteile einer Investition mit und ohne chinesische Partner Projekte mit chinesischen Partnern

Projekte ohne chinesische Partner

Vorteile • Nutzung des Kontakt- und Vertriebsnetzwerks des chinesischen Partners • Aufteilung des Risikos • Rekrutierung von Mitarbeitern des chinesischen Partners • leichterte Kommunikation mit chinesischen Behörden und Interessengruppen Nachteile • vielfältige Reibungsverluste durch Interessenkonflikte • langwierigere Entscheidungsprozesse • konfliktgeladene Besetzung von Managementpositionen • potenzielle Schwierigkeiten des chinesischen Partners bei Kapitalerhöhungen

Vorteile • schnellere Gründung • flexiblere Unternehmensführung • besserer Know-how-Schutz • geringeres internes Konfliktpotenzial (keine Verhandlungs- und Bewertungsprobleme)

Nachteile • Markteintritt und -erschließung ohne chinesische Unterstützung • Errichtung (noch) nicht in allen Wirtschaftsbereichen gestattet • Rekrutierung des chinesischen Personals schwieriger • häufig geringere Unterstützung durch die Investitionsbehörden

Im Vergleich zu kooperativen Eigentumsformen können diese aufgrund der umfassenden Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten und der schnelleren Entscheidungsfindung leichter in den Unternehmungsverbund einer Multinationalen Unternehmung integriert werden (vgl. Tab. 4.3). Darüber hinaus bestehen eine größere Unabhängigkeit von anderen Unternehmungen und ein besserer Schutz vor ungewollter Know-how-Diffusion. 100%ige Tochtergesellschaften sind deshalb vor allem für Unternehmungen geeignet, die mittels moderner Fertigungstechnologien technisch hoch entwickelte Produkte herstellen, da die Qualität und die Geheimhaltung der Technologie besser gewährleistet werden können. Nachteile sind dagegen der hohe Kapital- und Ressourceneinsatz und die im Vergleich zu Exporten höheren Koordinationskosten. Hundertpro-

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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zentige Tochtergesellschaften genießen zudem in China nur eine geringe Präferenz der Gastlandregierung und werden deshalb steuerlich benachteiligt. Darüber hinaus ist der Erwerb länderspezifischen Know-hows häufig langwieriger als bei kooperativen Eigentumsformen. Trotz dieser Nachteile haben sich WFOEs in den Jahren zur beliebtesten Investitionsform in China entwickelt. Holdinggesellschaften

Holdinggesellschaften zur Steuerung der Aktivitäten in China sind seit 1993 möglich. Einige deutsche Großunternehmungen wie z.B. Siemens (vgl. Kapitel 10.2) haben ihre Geschäftsaktivitäten bereits soweit ausgebaut, dass die Steuerung und Koordination durch eine Holdinggesellschaft notwendig und sinnvoll ist. Zur Gründung einer Holdinggesellschaft muss das minimale Investitionskapital 10 Mio. US-$ betragen und der Investor muss bereits einige Joint Ventures in China gegründet haben. Zu den wesentlichen Aufgaben einer Holdinggesellschaft in China zählen die Ermittlung des Finanzierungs- und Devisenbedarfs der von der Holdinggesellschaft betreuten Joint Ventures. Eine Holdinggesellschaft kann ferner diverse Dienstleistungen wie z.B. die Vermarktung der Produkte oder die Ausbildung von lokalen Mitarbeitern übernehmen. Für die meisten kleinen und mittelständischen Unternehmungen kommt die Gründung einer eigenen Holdinggesellschaft in der Regel wegen der fehlenden gesetzlichen Voraussetzungen nicht in Frage. Denkbar ist jedoch, dass mehrere mittelständische Unternehmungen eine gemeinschaftlich getragene Holdinggesellschaft gründen, um die Koordination ihrer Aktivitäten vor Ort zu verbessern. Änderung der Eigentumsform

Im Jahr 2004 waren in China 508.941 ausländische Direktinvestitionen registriert, von denen knapp 50% als Joint Venture geführt wurden. Der Anteil der WFOE lag bei ca. 40%. Betrachtet man jedoch lediglich die Investitionen in 2004, so beläuft sich der Anteil von Joint Ventures auf rund 27%, wohingegen WFOE mehr als 70 Prozent der gesamten ausländischen Direktinvestitionen in diesem Jahr ausmachen. Die Tendenz zu WFOE setzte sich auch 2005 und 2006 fort (vgl. Foreign Investment Department of MOFCOM 2005; Foreign Investment Department of MOFCOM 2006a). Die Veränderung der rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen führte in den letzten Jahren nicht nur zu veränderten Präferenzen ausländischer Unternehmungen hinsichtlich der Wahl der Eigentumsform beim Markteintritt, sondern auch zu zahlreichen Änderungen der Eigen-

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tumsform im Verlauf des Engagements. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Übernahme des chinesischen Partners bzw. der Umwandlung von Joint Ventures in WFOE durch Partner Buy-Out zu. Die Bosch Siemens Hausgeräte GmbH produziert und vermarktet Hausgeräte mit den Kernmarken Siemens und Bosch. Anfang 1996 gründete Bosch Siemens Hausgeräte mit der chinesischen Unternehmung Yangzi in Chuzhou (Provinz Anhui) das Joint Venture BSY Cooling Appliances zur Produktion von Kühlgeräten. Der strategische Fokus von Yangzi veränderte sich in den folgenden Jahren jedoch auf die Automobilindustrie. Daraufhin übernahm Bosch Siemens Hausgeräte alle Anteile von Yangzi am Joint Venture und wandelte dieses in eine 100%ige Tochtergesellschaft mit dem Namen BSH Home Appliances um. Eine detaillierte Analyse der bislang durchgeführten Umwandlungen (vgl. Holtbrügge/Puck 2007; Puck/Holtbrügge/Mohr 2008) weist darauf hin, dass die Generierung lokalen Wissens dafür ein wichtiges Motiv darstellt. Die Gründung eines Joint Venture mit einem chinesischen Partner wird häufig vor allem durch die geringe Marktkenntnis und die Erwartung motiviert, auf dessen Wissen und Kontakte zurückgreifen zu können. Mit zunehmender Dauer des Engagements nimmt die Bedeutung dieses Vorteils jedoch ab. Ausländische Unternehmungen erwerben selbst das erforderliche Marktwissen und reduzieren dadurch ihre Abhängigkeit von einem inländischen Partner. In dem Maße, in dem der ausländische Investor selbst lokales Wissen erwirbt, steigt somit das Bestreben, ein Joint Venture in eine WFOE umzuwandeln. Ein zweiter Faktor, der die Umwandlung begünstigt, ist die Reduktion der externen Unsicherheit. Wie bei der Analyse der rechtlichen Rahmenbedingungen ausführlich dargestellt, herrscht in China immer noch eine relativ große Rechtsunsicherheit vor. Ausländische Unternehmungen haben mehrere Möglichkeiten, diese Unsicherheit zu reduzieren. Dazu zählen etwa der Erwerb detaillierter Rechtskenntnisse und der Aufbau enger Kontakte zu chinesischen Behörden. Erleichtert wird die Reduktion der externen Unsicherheit zudem durch die wachsende Zahl qualifizierter Rechtsanwälte. In dem Maße, in dem ausländische Investoren von diesen Möglichkeiten der Reduktion der externen Unsicherheit Gebrauch machen, steigt das Bestreben, ein Joint Venture in eine WFOE umzuwandeln. Bedeutsam für die Umwandlung ist auch die Einbindung in die weltweite Unternehmungsstrategie. Viele Joint Ventures in China wurden gegründet, um von den niedrigen Arbeitskosten zu profitieren und den chinesischen Markt zu erschließen. Mit zunehmender Dauer und Größe des

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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Engagements sowie mit der zunehmenden Einbindung des Landes in die Weltwirtschaft werden die Engagements in China jedoch immer stärker in die weltweite Unternehmungsstrategie eingebunden. Sie verfolgen damit nicht nur chinaspezifische Ziele, sondern werden zu Teilen des länderübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerks. Dadurch nimmt das Bestreben der Muttergesellschaft zu, einen umfassenden Einfluss auf die Geschäftspolitik zu erlangen. Dies ist wiederum in einer WFOE eher möglich als in einem Joint Venture, bei dem alle Entscheidungen mit einem lokalen Partner abgestimmt werden müssen. Auch weitere Motive, die in der Vergangenheit für die Gründung eines Joint Venture sprachen, verlieren mit zunehmender Erfahrung auf dem chinesischen Markt sowie der Liberalisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen an Relevanz. Dies gilt etwa für Steuerbegünstigungen oder die Unterstützung durch die chinesischen Behörden. Auch der Schutz von Knowhow ist in einer WFOE eher möglich (vgl. Kap. 5.3.2). Daraus lässt sich die Prognose ableiten, dass die Zahl der Umwandlungen in den nächsten Jahren stark zunehmen wird. Konkrete Hinweise zum Vorgehen bei einer Anteilserhöhung gibt Kapitel 4.2.3. 4.2.3 Ansiedlungsformen: Mergers & Acquisitions Nachdem Mergers & Acquisitions (M&A) durch ausländische Investoren in China lange Zeit verboten oder nicht geduldet waren, gewinnen diese zunehmend an Bedeutung (vgl. Holtbrügge/Puck 2006b). Die rechtliche Grundlage für M&A-Aktivitäten bilden die am 9. August 2006 erlassenen und seit dem 8. September 2006 wirksamen ergänzenden Vorschriften zur Übernahme chinesischer Unternehmungen, welche die früheren „Interim Regulations“ von 2003 erweitern. Das Regelwerk wächst damit von bisher 26 auf 61 Artikel an. Zudem müssen diese Regelungen vor dem Hintergrund des neuen Gesellschaftsrechts betrachtet werden, das am 1. Januar 2006 in Kraft trat. Insgesamt lassen sich zwei Tendenzen in diesen neuen Regelungen erkennen. Einerseits zeigt sich eine Tendenz zur Zentralisierung und Regulierung. So muss nun in sehr viel mehr Fällen eine Genehmigung durch die Staatsregierung eingeholt werden. Die regionalen Behörden hingegen verlieren an Bedeutung. Andererseits führen die neuen Regelungen auch in manchen Bereichen zu einer höheren Flexibilität bei Übernahmen. So besteht nun etwa grundsätzlich die Möglichkeit, eine Akquisition teilweise durch eigene Aktien zu finanzieren (vgl. Chong 2007; Zhang 2007). 2005 wurden in China 2.186 M&A-Aktivitäten ankündigt und 775 vollzogen. Rund 8,5 Mrd. US-$ entfielen dabei auf Aktivitäten ausländischer

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4 Markteintrittsstrategien

Investoren (vgl. UNCTAD 2007). Bislang erfolgen in China allerdings nur rund 11% der ausländischen Direktinvestitionen durch M&A, während weltweit etwa 80% der grenzüberschreitenden Direktinvestitionen in dieser Form getätigt werden. Für die Zukunft wird jedoch eine „Renaissance der Fusionen“ (Schwenker 2003, S. 96) erwartet. Dazu beitragen dürfte, dass M&A nicht nur als primäre Markteintrittsinvestitionen in China erfolgen, sondern zahlreiche Investoren ihre bisher als Joint Venture betriebenen Engagements durch Akquisition ihres chinesischen Partners in eine 100%ige Tochtergesellschaft umwandeln. Diese Form der Akquisition durch Partner Buy-Out findet insbesondere nach Auslaufen bestehender Kooperationsverträge statt (vgl. Kap. 4.2.2). Die generellen Vorteile des Unternehmungsaufkaufs bzw. des Beteiligungserwerbs an einer bestehenden Unternehmung gegenüber einer eigenständigen Neuinvestition bestehen neben dem schnelleren Markteintritt vor allem in der Möglichkeit zur Nutzung vorhandener Absatz- und Beschaffungskanäle, erprobter Technologien und etablierter Organisationsund Mitarbeiterstrukturen. Häufig ist zudem ein geringerer Kapitaleinsatz als bei Unternehmungsneugründungen erforderlich. Nachteile von Akquisitionen sind dagegen der hohe Kosten- und Zeitaufwand für die Suche nach geeigneten Übernahmekandidaten sowie die durch die geographische Distanz verursachten Informationsprobleme, die die Beurteilung von deren Stärken und Schwächen im Rahmen der Due Diligence erschweren (vgl. Berens/Brauner/Strauch 2005). Insbesondere die Bewertung immaterieller Ressourcen wie z.B. Markenrechte, Patente und Lizenzen sowie die Bestimmung des finanziellen Unternehmungswertes ist aufgrund unterschiedlicher Bewertungs- und Rechnungslegungsvorschriften sowie fehlender Publizitätspflichten eine oft nur schwer lösbare Aufgabe (vgl. Staude/Theisen 2000). „Es ist deshalb ein seltener Glücksfall, wenn ein prosperierendes, strategisch gut positioniertes Unternehmen gekauft werden kann. In der Regel müssen umfangreiche Rationalisierungs-, Umstrukturierungs- und Integrationsprogramme abgewickelt werden, die die Ressourcen der kaufenden Unternehmung in hohem Maße beanspruchen, i.d.R. stärker als dies bei (...) der Gründung der Fall ist“ (Kutschker 1992, S. 526 f.). Trotz dieser Probleme stellen M&A-Aktivitäten gegenwärtig eine der interessantesten und besonders intensiv diskutierten Formen des Markteintritts in China dar. Dazu trägt auch bei, dass nach der weiteren Liberalisierung des chinesischen Kapitalmarkts im Dezember 2003 und Januar 2004 gegenwärtig ein „Fire-Sale“ von Staatseigentum (insbesondere kleinere und mittlere staatseigene Unternehmungen) durch die Regierung stattfindet (vgl. Teng 2004). Da eine Privatisierung über die Kapitalmärkte (deren Volumen etwa 500 Mrd. US-$ umfasst, von denen jedoch etwa 70%

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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vom Staat gehalten werden) nicht durchführbar ist10, wird dieser Weg als besonders geeignet angesehen, um die Privatisierung von Staatsunternehmungen voranzutreiben. Kontrovers wird jedoch diskutiert, ob dies auch für ausländische Unternehmungen eine attraktive Möglichkeit darstellt, unterbewertete chinesische Unternehmungen zu erwerben, oder nicht insbesondere solche Unternehmungen zum Kauf angeboten werden, die unter marktwirtschaftlichen Bedingungen nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Daher ist die Identifikation möglicher Zielunternehmungen von besonderer Bedeutung. Hierzu stehen in China stehen zwei generelle Handlungsalternativen zur Auswahl. Einerseits können mögliche Kandidaten aktiv identifiziert und kontaktiert werden. Andererseits bietet sich aufgrund des hohen Verkaufsinteresses insbesondere bei Staatsunternehmungen auch die Möglichkeit an, auf öffentliche Verkaufsangebote zu warten und somit passiv tätig zu werden. Die ThyssenKrupp AG ist in China mit einer Holdinggesellschaft, sowie mehr als 50 Gesellschaften und Repräsentanzbüros vertreten. Die Unternehmung erwirtschaftet dort in China einen Umsatz von mehr als 1 Mrd. € und beschäftigt fast 5.000 Mitarbeiter. Die Mehrzahl der Engagements sind 100%ige Tochtergesellschaften sowie Mehrheits-Joint Ventures. Bei der Suche nach geeigneten Partnern greift ThyssenKrupp auch auf die Hilfe der chinesischen Behörden zurück. So wurde im Januar 2002 auf Vorschlag der chinesischen Behörden 2002 das Joint Venture ANCS-TKS Galvanizing Co., Ltd. mit ANGANG, dem zweitgrößten Stahlkonzern Chinas gegründet (vgl. Florey/Meyer/Ruhwedel 2006). Im Rahmen der aktiven Kandidatensuche gilt es zunächst zu klären, ob ein interessantes Zielobjekt bereits in der unmittelbaren Umgebung der Unternehmung existiert. Beispiele hierfür wären Zulieferer, Vertriebsorganisationen oder ein JV-Partner. Vorteilhaft ist in einem solchen Fall, dass bereits grundlegende Kenntnisse über die Zielunternehmung vorliegen und somit die Informationsasymmetrie zwischen Käufer und Verkäufer geringer ist. Zudem sind mögliche Ansprechpartner in der Unternehmung bekannt. Sollte sich in der unmittelbaren Umgebung der Unternehmung kein geeigneter Kandidat befinden, so muss z.B. durch eine Marktanalyse, durch das Einschalten von professionellen M&A-Consultants oder mit Hilfe der 10

Es ist jedoch davon auszugehen, dass mittelfristig auch verstärkt private Anleger an den Börsen aktiv werden (vgl. Garnaut/Song 2004; Neumann 2004).

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4 Markteintrittsstrategien

chinesischen Behörden danach gesucht werden. Wichtig ist dabei insbesondere, dass sehr vorsichtig vorgegangen wird und das Interesse an einer Akquisition nicht bekannt wird. Denn sollten z.B. Konkurrenzunternehmungen Kenntnis über das Akquisitionsinteresse erlangen, könnten diese selbst aktiv werden und sich somit der geplante Kaufpreis erheblich erhöhen. Problematisch bei einem aktiven Vorgehen ist weiterhin, dass die Informationen über den chinesischen Markt und die ansässigen Unternehmungen nur sehr lückenhaft sind. Daher empfiehlt sich in jedem Fall, eine auf M&A spezialisierte Beratungsunternehmung einzuschalten. Hierzu bemerkt etwa ein Mitarbeiter der deutschen Storsack-Gruppe: „Wir haben 15 Unternehmen (…) auf den Radarschirm genommen. Durch mehrere Besuche bei den Unternehmen entstand eine Shortlist von fünf Unternehmen, die dann vom Storsack-Inhaber Thomas Noor besucht wurden. Danach sind drei übrig geblieben, die mit Hilfe von Ortskräften unseres Wirtschaftsprüfers (…) geprüft wurden“ (zit. nach Hülsbömer 2004, S. 13). Zusätzlich sollten im Rahmen der passiven Kandidatensuche die in der Presse veröffentlichten Übernahmeangebote chinesischer Unternehmungen analysiert werden. Das Spektrum möglicher M&A-Aktivitäten in China ist in Abb. 4.2 wiedergegeben. Es lässt sich zunächst zwischen einer M&A-Aktivität mit einer börsennotierten oder einer nicht-börsennotierten Unternehmung differenzieren (vgl. Holtbrügge/Puck 2007). Beide Formen unterscheiden sich sowohl in Bezug auf den rechtlichen als auch auf den administrativen und prozessualen Ablauf. Weiterhin lassen sich M&A-Aktivitäten nach der Form der übertragenen Eigentumsrechte unterscheiden. Hier ist sowohl die Übernahme der Anteilsrechte (Share Deal) als auch die Übernahme des gesamten Vermögens einer Unternehmung (Asset Deal) möglich. Die dritte Differenzierungsmöglichkeit ist die Frage, ob es sich bei der übernommenen Unternehmung um eine Unternehmung in (auch teilweisem) Staatsbesitz oder um eine Privatunternehmung handelt. Auch hier gelten jeweils unterschiedliche rechtliche und administrative Regelungen. Zusätzlich zu diesen Kriterien ist zu klären, ob die Unternehmung direkt von einer ausländischen Unternehmung oder von einer Foreign Invested Enterprise in China übernommen werden soll, da beiden Formen ebenfalls unterschiedliche rechtliche Bestimmungen zugrunde liegen. Die einfachste Möglichkeit einer M&A-Aktivität mit einer Unternehmung auf dem chinesischen Markt bietet die Offshore-Transaktion, d.h. die Übernahme einer Unternehmung auf dem chinesischen Markt, die sich bereits in ausländischen Besitz befindet. Diese Transaktion unterliegt den rechtlichen Bestimmungen des Heimatlandes der Zielunternehmung und wird daher nicht weiter erläutert.

4.2 Wahl der Markteintrittsform

Z ielunternehm ung

B örsennotierte U nternehm ungen A u sländisch e Investo ren

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N icht notierte U nternehm ungen A sset D eal

FIE s

S hare D eal

ohne S taatsanteil

m it S taatsanteil

Abb. 4.2. Spektrum möglicher M&A-Aktivitäten in China

Akquisition börsennotierter Unternehmungen

Generell gilt in China, dass alle Aktien-Transaktionen von börsennotierten Unternehmungen über die Börse getätigt werden und dass alle Übertragungen von Anteilsrechten an börsennotierten Unternehmungen den Aufsichtsbehörden mitgeteilt werden müssen. In China existieren zwei Börsen, die Shanghai Stock Exchange und die Shenzhen Stock Exchange, wobei die Börse in Shanghai in jeder Hinsicht größer und bedeutsamer als diejenige in Shenzhen ist. Unabhängig von der Form der übertragenen Eigentumsrechte gelten die Measures to Adminsiter the Acquisition of Listed Companies der China Securities Regulatory Commission (CSRC) von 2002. Auch der Übertragungsprozess wird von der CSRC überwacht. Darauf aufbauend finden die neuen Regelungen vom Dezember 2003 und Januar 2004 Anwendung. Diese sind jedoch nur dann relevant, wenn der ausländische Investor durch die Übertragung der Aktien in den Besitz einer kontrollierenden Mehrheit an einer chinesischen Unternehmung kommt. In China existieren zwei Hauptformen von Aktien, A-Shares, die in RMB gehandelt werden, und B-Shares, die in US-$ notiert sind (vgl. Rogers 2008). Daneben gibt es weitere Formen wie z.B. H-Shares oder LShares (Aktien chinesischer Unternehmungen an ausländischen Börsenplätzen wie z.B. Hongkong oder London), die jedoch allein den rechtlichen Bestimmungen des jeweiligen Handelsplatzes unterliegen. Da ein ausländischer Investor nicht mehr als 10% der A-Shares einer börsennotierten

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4 Markteintrittsstrategien

Unternehmung halten darf, können M&A-Aktivitäten nur durch den Erwerb von B-Shares durchgeführt werden. Diese B-Shares, die für ausländische Investoren im Jahre 1992 eingeführt wurden, ermöglichen zwar den Handel mit Aktien börsennotierter Unternehmungen, der Anteil der BShares an den gesamten ausgegebenen Aktien ist jedoch oft so gering, dass die Akquisition eines substanziellen Unternehmungsanteils auf diesem Weg praktisch kaum möglich ist. Anfang 2006 übernahm die Deutsche Bank AG einen 9,9-prozentigen Anteil an der börsennotierten chinesischen Hua Xia Bank, erhöhte diesen Anteil im März 2008 auf 13,7% und ist damit deren größten ausländischer Investor. Die Bank gehört, gemessen an der Marktkapitalisierung (2005: Platz sieben) und der Bilanzsumme (Platz zwölf), zu den mittelgroßen Kreditinstituten Chinas. Mit 9.390 Mitarbeitern betreibt sie 287 Bankfilialen in 31 Städten Chinas. Durch die Anteilsübernahme erhält die Deutsche Bank das exklusive Recht, gemeinsam mit der Hua Xia Bank Kreditkarten für den chinesischen Markt zu entwickeln und zu vertreiben. Die Deutsche Bank unterstützt die Hua Xia Bank im Gegenzug bei der Anpassung des Bankbetriebs (Risikomanagement, Corporate Governance, Treasury) an die internationalen Standards (vgl. http://www.deutsche-bank.de). Neben den börsennotierten Aktien einer Unternehmung existieren, wie auch in anderen Ländern üblich, weitere Aktien der Unternehmung. In China liegen diese häufig beim Staat bzw. sind auf wenige Personen verteilt und machen mehr als zwei Drittel aller Aktien der börsennotierten Unternehmungen aus. Nachdem der Erwerb dieser Aktien ausländischen Investoren lange verboten war, wurde dieser im Jahre 2002 auch für diese freigegeben. Generell existieren drei Alternativen, Aktien einer Unternehmung zu erwerben, und zwar die Akquisition durch vorherige Preisübereinkunft, die Akquisition durch ein öffentliches Übernahmeangebot und die Übernahme durch den Erwerb von Aktienanteilen über den Börsenhandel. Während die Übernahme durch den Erwerb von Aktienanteilen über den Börsenhandel rechtlich nur für die zirkulierenden Aktien möglich ist, kann ein ausländischer Investor durch eine vorherige Preisübereinkunft auch die nicht zirkulierenden Aktien einer Unternehmung erwerben. Allerdings sind beide Übernahmeformen nach den neuen Regulierungen aus dem Jahr 2004 dann rechtlich nicht mehr zugelassen, wenn der Erwerber bereits mehr als 30% an der Zielunternehmung hält oder dies nach der Transaktion beabsichtigt. Der Übernahmeprozess im Rahmen einer Akquisition

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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durch vorherige Preisübereinkunft bietet sich daher vor allem für Zielunternehmungen mit einer sehr geringen Anzahl an Aktionären und bei der geplanten Übernahme von nur bestimmten Aktien an. Er vollzieht sich in drei Phasen. Zunächst erfolgt eine Einigung über den Kaufpreis mit den Aktionären, der dann im zweiten Schritt der CSRC und der Öffentlichkeit mitgeteilt werden muss. Handelt es sich bei dem Verkauf auch um Aktien im Staatsbesitz, bedarf dieser der Genehmigung durch die MOFCOM. Zusätzlich müssen significant items, die jedoch nicht definiert sind, vom Staatsrat genehmigt werden. Aktien aus ehemaligem Staatsbesitz dürfen in den ersten 12 Monaten nach Zahlung des vollen Kaufpreises nicht an der Börse gehandelt werden. Bei der Akquisition durch ein öffentliches Übernahmeangebot und einem geplanten Anteil an der Zielunternehmung von über 30% bietet der Investor öffentlich den Kauf aller zirkulierenden Aktien zu einem von ihm gesetzten Kaufpreis an. Auch hier unterliegt der Investor Informationspflichten an die CSRC und die Öffentlichkeit. Der Prozess der Akquisition durchläuft dabei drei Phasen. In der ersten Phase muss der Investor sein Vorhaben durch die CSRC offiziell genehmigen lassen. Dabei müssen insbesondere das Ziel der Akquisition und die Frage des Listings der akquirierten Unternehmung vorgetragen werden. Die CRSC hat anschließend 18 Tage Zeit, um die Dokumente zu prüfen. Zusätzlich müssen bereits in diesem Stadium des Akquisitionsprozesses mindestes 20% des geplanten Gesamtkaufpreises als Garantie bei einer von der Institution of Securities Registration and Liquidation (ISRL) benannten Bank hinterlegt werden. Neben der Barzahlung ist auch eine Bezahlung mit übertragbaren Wertpapieren möglich. In diesem Fall müssen sämtliche Wertpapiere bei der ISRL hinterlegt werden. Sollte die Entscheidung der CSRC positiv ausfallen, beginnt der eigentliche Akquisitionsprozess. Aktionäre haben zwischen 30 und 60 Tagen Zeit, ihre Aktien über die benannte Bank an den Investor einzureichen. Aktienverkäufer haben innerhalb der Frist jederzeit das Recht, die verkauften Aktien wieder zurückzufordern. Der Investor hingegen hat innerhalb dieses Zeitraumes die Pflicht, die Anzahl der bereits gekauften Aktien anzuzeigen. Er kann sein Angebot nur dann ändern, wenn sich innerhalb der Angebotsfrist fundamentale Veränderungen bezüglich der zu akquirierenden Unternehmung ergeben und diese vom CSRC als relevant anerkannt worden sind. Nach Ende der Verkaufsphase muss die besichernde Bank binnen drei Tagen beim ISRC die Genehmigung beantragen, die gekauften Aktien an die akquirierende Unternehmung zu übertragen. Innerhalb dieser Zeit muss der Investor beim CSRC den Abschluss der Akquisition inklusive aller Details bekannt geben. Zusätzlich müssen die lokale Repräsentanz des CSRC

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4 Markteintrittsstrategien

am Ort der akquirierenden Unternehmung, die Börse, die akquirierte Unternehmung und die Öffentlichkeit informiert werden. Hält der Investor nach der Akquisition über 75% aller zirkulierenden Aktien, wird der Handel der Aktie an der Börse beendet. Hält er über 90%, haben auch nach Abschluss der Kaufphase alle anderen Aktionäre das Recht, ihre Aktien zum angebotenen Kaufpreis an den Investor zu veräußern. Akquisition nicht börsennotierter Unternehmungen

Der M&A-Prozess mit nicht börsennotierten Unternehmungen beginnt mit der Zustimmung der Shareholder sowie einiger wichtiger Stakeholder und endet mit den notwendigen Registrierungen und Zustimmungen bestimmter Ämter und Behörden. Werden Unternehmungen mit staatlichen Anteilen übernommen, so sind zusätzlich behördliche Genehmigungen einzuholen. Als erster Schritt auf dem Weg zu einer Akquisition einer nicht börsennotierten Unternehmung muss – wie in anderen Ländern auch – eine Übereinkunft mit den bisherigen Eigentümern gefunden werden. Im Unterschied zu anderen Ländern beinhaltet diese Übereinkunft jedoch zunächst nicht zwingend einen festen Kaufpreis, sondern nur den generellen Willen zum Verkauf an den ausländischen Investor. Grundsätzlich ist dabei die Zustimmung der Anteilseigner mit zwei Dritteln des Kapitals notwendig. Handelt es sich um eine United Company, ist die Zustimmung aller Anteilseigner zwingend vorgeschrieben. Einfacher ist der Zustimmungsprozess dann, wenn es sich bei der Zielunternehmung um eine Foreign Invested Enterprise handelt. In diesem Fall ist eine einstimmige Entscheidung des Board of Directors ausreichend. Soll eine Unternehmung im Staatsbesitz übernommen werden, müssen zunächst die treuhänderischen Verwalter der Staatsanteile, also in der Regel die Regierungsbehörden oder Super-Ordinate Companies, identifiziert werden. Diese sind für das von ihnen vertretene Kapital stimmberechtigt. Zusätzlich ist in jedem Fall die Zustimmung der das staatliche Kapital insgesamt verwaltenden Behörde sowie eine Genehmigung durch das MOFCOM (früher: MOFTEC) für die Veränderung der Kapitalstruktur des FIE einzuholen. Eine Zustimmungspflicht von Seiten des MOFCOM besteht nach den neuen Vorschriften von 2006 auch dann, wenn das IJV zu den „Schlüsselbranchen“ der chinesischen Wirtschaft gehört, über „famous trademarks or traditional Chinese brands“ verfügt oder die Übernahme der Anteile die nationale Sicherheit berührt. Das Gesetzt erläutert jedoch nicht tiefergehend, was unter diesen Begriffen exakt zu verstehen ist. Dies ist vor allem

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deshalb problematisch, da das MOFCOM bei Verletzung dieser Regelung den kompletten Übernahmeprozess verbieten kann. Insbesondere bei Unternehmungen im Staatsbesitz oder mit staatlichen Anteilen kommt den Mitarbeitern eine besondere Rolle bei der Planung einer M&A-Aktivität zu. Deren Einfluss hängt von der jeweiligen Form der staatlichen Beteiligung ab. Handelt es sich um eine Kollektivunternehmung (Collective Enterprise), ist die Zustimmung der Mitarbeitervertretung vorgeschrieben. Im Fall von State-Owned Enterprises muss die Meinung der Mitarbeiter hingegen nur respektiert werden, bei State-Owned Companies genügt deren Anhörung. Neben der Zustimmung bzw. Konsultationspflicht zur Durchführung der M&A-Aktivität sollten die Reorganisationspläne sowie die neuen Stellenbesetzungspläne von den Mitarbeitervertretungen bestätigt und in die Absichtserklärung aufgenommen werden. Von ausländischen Investoren sollte bereits hier darauf gedrängt werden, dass die akquirierte Unternehmung vor dem Vollzug alle Verbindlichkeiten insbesondere gegenüber den Mitarbeitern und den Sozialversicherungen erfüllt. Bei Unternehmungen ohne staatliche Beteiligung ist eine Konsultation der Mitarbeiter nicht vorgeschrieben. Häufig verfügen diese auch nicht über eine institutionalisierte Form der Mitarbeitervertretung. Trotz allem ist der Einfluss der Mitarbeiter auch in diesen Fällen nicht zu unterschätzen. So scheiterte etwa die Übernahme der Diequan Milk Co., Ltd. durch Nestlé auch am starken Widerstand der Mitarbeiter (vgl. Kaiser 2002). Die Frage, wer die zum Zeitpunkt der Akquisition bzw. des Mergers bestehenden Forderungen und Verbindlichkeiten der Zielunternehmung übernimmt, hängt hauptsächlich von der Form der Übernahme ab. So verbleiben bei einer Übernahme durch Vermögenserwerb nach chinesischem Recht alle noch offenen Forderungen und Verbindlichkeiten bei der Zielunternehmung, da deren rechtlicher Rahmen (vergleichbar z.B. mit dem deutschen GmbH-Mantel) weiter bestehen bleibt. Allerdings besteht eine Informationspflicht gegenüber den Schuldnern und Gläubigern der Zielunternehmung. Wie weitreichend diese ist, hängt vor allem vom Wohlwollen der betreffenden Behörden bzw. deren Vertretern ab. In der Regel ist eine Information in landesweiten Zeitungen ausreichend, teilweise wird jedoch auch eine direkte Information aller Schuldner binnen zehn Tagen erwartet. Diese können dann von der Zielunternehmung eine Sicherheit einfordern. Die Tatsache, dass bestehende Verbindlichkeiten nicht übernommen werden, macht die Übernahme durch Vermögenserwerb für deutsche Unternehmungen besonders empfehlenswert, da bei den meisten chinesischen Unternehmungen die offenen Verbindlichkeiten die offenen Forderungen überschreiten.

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4 Markteintrittsstrategien

Zwar verbleiben auch beim Anteilserwerb die offenen Forderungen und Verbindlichkeiten bei der Zielunternehmung, da der Investor jedoch de facto neuer Eigentümer der Zielunternehmung ist, steht er – im Rahmen seiner rechtlichen Haftungsgrenzen – auch für diese ein und haftet somit auch für bereits bestehende Verbindlichkeiten. Im Rahmen eines Mergers, und zwar unabhängig davon, ob es sich um einen Merger by Establishment oder einen Merger by Absorption handelt, gehen alle offenen Forderungen und Verbindlichkeiten auf die verbleibende bzw. neu gegründete Unternehmung über. Allerdings besteht hier die Möglichkeit, mit den Gläubigern über die Übernahme der Verbindlichkeiten zu verhandeln. Insbesondere bei Schulden gegenüber staatlichen Institutionen sind diese teilweise zu umfangreichen Zugeständnissen bereit ein. Allerdings dürfen diese Vereinbarungen nicht die Interessen Dritter und das öffentliche Interesse schädigen. Handelt es sich bei der M&A-Aktivität um eine Umwandlung eines bestehenden Joint Venture in eine 100%ige Tochtergesellschaft, stellt der Anteilserwerb die einzige rechtlich zulässige Möglichkeit dar. Eine Umwandlung durch Vermögenserwerb ist nicht zulässig. Die Vorläufige Verwaltungsmethode für Transaktionen von Staatsunternehmungen vom 9. Januar 2004 erlaubt drei verschiedene Formen zur Ermittlung des Übernahmepreises: Die Versteigerung, das Bieterverfahren und die Vereinbarungsübernahme. Zwar gelten diese Regelungen zunächst nur für Staatsunternehmungen, es ist jedoch davon auszugehen, dass diese auch für nicht staatliche Unternehmungen Anwendung finden (vgl. Gu/ Mao 2004). Die Vereinbarungsübernahme unterliegt strengen Einschränkungen. Sie darf nur angewendet werden, wenn sich nach einer öffentlichen Ausschreibung der zu übertragenden Unternehmung nur ein Interessent für die Übernahme bewirbt oder falls eine Genehmigung durch die Behörden zur Verwaltung von Staatsvermögen unter Berücksichtung einschlägiger Regelungen erteilt wird. Eine genaue Spezifikation dieser einschlägigen Regelungen ist bislang noch nicht erfolgt. Sollten zwei oder mehr Bewerber für die Übernahme vorhanden sein, muss die Übernahme durch Versteigerung oder durch ein verdecktes Bieterverfahren durchgeführt werden. Die Preisbildung im Rahmen des Übernahmeprozesses ist nicht endgültig, sondern bedarf einer staatlichen Genehmigung. Erforderlich ist eine faire und anständige Preisbildung unabhängig vom gewählten Verfahren. Diese wird überprüft, indem eine unabhängige, akkreditierte Bewertungsagentur eine eigenständige Bewertung der Zielunternehmung vornimmt. Ein Kaufpreis unterhalb der Bewertung der unabhängigen Agentur ist gegenüber den Behörden zumeist nicht durchsetzbar.

4.2 Wahl der Markteintrittsform

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Nach der Zustimmung der Shareholder und der relevanten Stakeholder sowie der Ermittlung des Übernahmepreises erfolgt die in China übliche Machbarkeitsstudie (vgl. Kap. 4.2.2). In dieser Phase muss das geplante Vorhaben einer (erneuten) Prüfung durch die chinesischen Behörden unterzogen werden. Dies gilt seit 2003 für alle Unternehmungen, unabhängig davon, ob es sich um Unternehmungen mit oder ohne Staatsbeteiligung handelt. Für M&A-Aktivitäten, aus denen eine Unternehmung mit mehr als 30 Mio. US-$ Bilanzsumme resultiert, ist für diese Prüfung die lokale Behörde zuständig. Bei einer Bilanzsumme von mehr als 100 Mio. US-$ wird der Staatsrat damit beauftragt. Abschließend erfolgt eine Prüfung durch das MOFCOM. Liegt die zukünftige Bilanzsumme unter 30 Mio. US-$, erfolgt die Prüfung durch die regionalen bzw. lokalen Behörden, d.h. in Shanghai etwa durch das SEC. Die Behörden prüfen unter anderem die Machbarkeitsstudie, die finanzielle Situation beider Unternehmungen, den Reorganisationsplan und die resultierende Marktsituation. Letzteres wurde insbesondere von der WTO gefordert. Da ausländische Investoren aber beklagen, dass diese kartellrechtliche Prüfung nur für Aktivitäten mit ausländischer Beteiligung vorgeschrieben ist und zudem ungeklärt ist, nach welchen Kriterien der relevante Markt abgegrenzt wird, wurde diese Bestimmung auf unbestimmte Zeit ausgesetzt. Die Begutachtung durch die Behörden soll innerhalb von 45 Tagen abgeschlossen sein. Zu beachten ist, dass den Behörden auch kleinere Veränderungen in der Abwicklung gegenüber den eingereichten Dokumenten während der Prüfungszeit mitgeteilt werden müssen. Diese führen dann eine erneute bzw. erweiterte Prüfung des Vorhabens durch. Die Unterzeichnung des Übernahmevertrages, der Unternehmungsverfassung oder des Transaktionsplanes vor Eingang der behördlichen Genehmigung ist in jedem Fall verboten. Entsteht aus der M&A-Aktivität eine neue Unternehmung, so muss ein neuer Unternehmungsvertrag unterzeichnet und eine neue Unternehmungsverfassung beschlossen werden. Wurde die akquirierte Unternehmung in eine bestehende Unternehmung integriert, so ist eine Anpassung beider Dokumente notwendig. Die Transaktionsvereinbarung muss nach chinesischem Recht in jedem Fall eine Beschreibung der Vertragspartner, den Wert der Transaktion, die Form der Bezahlung, nachvertragliche Rechte und Pflichten der Vertragspartner sowie Vertragsstrafen beinhalten. Handelt es sich bei der Zielunternehmung um eine Unternehmung mit staatlichen Anteilen, so ist eine Prüfung des Vertrages durch die Behörden notwendig. Die hierfür zuständigen Ämter sind der Staatsrat sowie in regierungsunmittelbaren Städten die jeweilige Stadtregierung.

124

4 Markteintrittsstrategien

Die Höhe des Kaufpreises sowie der letzte Zahlungszeitpunkt müssen bereits in den im vorangegangenen Kapitel genannten Dokumenten aufgeführt sein. Sowohl für den letzten Zahlungszeitpunkt als auch für die Zahlungsmittel sind gesetzliche Vorschriften zu beachten. Als Zahlungsmittel sind generell frei handelbare Fremdwährungen, Zahlungen in RMB (wenn diese aus Gewinnen bereits existierender Unternehmungen des Investors in China resultieren) oder Patente des Investors (wenn korrekt bewertet) zugelassen. Erlaubt sind auch Zahlungen in Form von Vermögensgegenständen. Die gesetzlich bestimmten letzten Zahlungszeitpunkte hängen von der gewählten Transaktion ab. Generell ist bei Zahlung in Geldmitteln der Kaufpreis binnen drei Monaten nach Unterzeichnung der Transaktionsvereinbarung fällig. Erfolgt die Bezahlung in Sachmitteln wie z.B. Maschinen, so müssen diese binnen sechs Monaten in der Zielunternehmung als Einlage erbracht worden sein. Handelt es sich um einen Anteilsrechtserwerb mit einem zukünftigen Kapitalanteil des ausländischen Investors von über 25%, so werden dem Investor sechs Monate Zeit für die Überweisung des Kaufpreises zugebilligt. Beträgt der zukünftige Anteil des Investors weniger als 25% und ist eine Zahlung in Sachmitteln vereinbart, so hat dieser ebenfalls sechs Monate für die Einbringung seines Anteils Zeit. Aus rechtlicher Sicht endet der M&A-Prozess mit der Registrierung der Unternehmung und der Ausstellung der Business License. Dieser Vorgang ist in jedem Fall notwendig, wenn durch die M&A-Aktivität eine neue Unternehmung entstanden ist. In allen anderen Fällen ist das Erfordernis einer Registrierung rechtlich nicht eindeutig bestimmt. Gute Kontakte zu den betreffenden Behörden verringern dabei die Notwendigkeit einer Neuregistrierung. Die zuständige Behörde ist in der Regel das MOFCOM oder deren lokale Vertretung. Notwendige Dokumente für die Registrierung sind u.a. der Unternehmungsvertrag und die Unternehmungsverfassung, die Transaktionsvereinbarung und die Zustimmungen der Behörden zur M&A-Aktivität. Innerhalb von 30 Tagen nach Ausstellung der Business License ist dann – analog zur Neugründung einer FIE – die Anmeldung bei weiteren Behörden wie der Steuerbehörde etc. notwendig. Erfolgsfaktoren

In einer umfangreichen empirischen Studie mit 121 China-Experten in China und Deutschland wird eine positive Entwicklung des chinesischen M&A-Marktes prognostiziert (vgl. Münch 2003). So gehen 68,7% der Befragten davon aus, dass M&A-Aktivitäten in China innerhalb der nächsten 10 Jahre an Bedeutung gewinnen werden. Rund 25% der Befragten erwar-

4.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes

125

ten sogar einen starken Bedeutungszuwachs. Interessant ist, dass von den Befragten mit guten oder sehr guten Chinesischkenntnissen sogar fast 90% einen Bedeutungszuwachs prognostizieren. Diese messen der aktuellen Relevanz von M&A-Aktivitäten jedoch auch eine sehr viel geringere Bedeutung zu als die Befragten mit geringen Sprachkenntnissen. Wenn man davon ausgeht, dass bessere Sprachkenntnisse auch eine größere Nähe zum chinesischen Markt beinhalten, so reflektieren diese Ergebnisse auch die gegenwärtige Situation auf dem M&A-Markt: Zwar zeugen die aktuellen rechtlichen Regelungen von starken Bemühungen der chinesischen Behörden, sich den internationalen Standards in diesem Bereich anzunähern. Diese sind jedoch noch immer schwer zu durchschauen und im internationalen Vergleich zu kompliziert. Die erwartete Bedeutungszunahme von M&A-Aktivitäten reflektiert jedoch auch das Vertrauen in die Behörden, zukünftig vereinfachte Regelungen zu formulieren und umzusetzen. Dieser Optimismus zeigt sich auch in der Tatsache, dass rund 50% der Befragten in der Studie davon ausgehen, dass innerhalb der nächsten 10 Jahre die Mehrzahl aller Markteintritte durch M&A-Aktivitäten vollzogen werden wird. Der wichtigste Erfolgsfaktor von M&A-Aktivitäten in China ist nach dieser Studie ein langfristiges Engagement. Dies reflektiert die große Bedeutung von Erfahrung und die Notwendigkeit einer strategischen Perspektive (vgl. Kap. 4.2). Einen weiteren relevanten Faktor bildet Chinaspezifisches Managementwissen, gefolgt von interkultureller Sensibilität. Dies zeigt, dass eine umfangreiche Vorbereitung des Managements im Zweifel über den Erfolg des Engagements in China entscheiden kann. Der Einfluss von Kontakten zu und Gefälligkeiten gegenüber den Behörden wird dagegen als weniger groß eingeschätzt. Dies kann als ein Indiz für die wachsende Professionalisierung chinesischer Behörden gewertet werden.

4.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes Bei der Wahl des Markteintrittszeitpunktes als dritter und letzter Teilentscheidung im Rahmen der Markteintrittsstrategie kann idealtypisch in ein Pionier- und ein Folgerverhalten unterschieden werden. Die Vorteile eines frühen Markteintritts (leader bzw. first mover advantages) resultieren insbesondere aus der Möglichkeit der Abschöpfung von Pionier-Gewinnen und der Errichtung umfangreicher Markteintrittsbarrieren. So können etwa Produktstandards leichter durchgesetzt, Abnehmerpräferenzen für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen geschaffen und langfristige Kundenbindungen aufgebaut werden. Darüber hinaus ist eine frühzeitige Bin-

126

4 Markteintrittsstrategien

dung von Zulieferern und Absatzmittlern möglich. Unternehmungen, die sich sehr frühzeitig in einem gerade öffnenden Markt wie China engagieren, werden zudem häufig durch die Gewährung von Investitions- und Steueranreizen bevorzugt. Empirische Untersuchungen weisen deshalb darauf hin, dass Pioniere eher in der Lage sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber Folgern aufzubauen und langfristig erfolgreicher sind (vgl. Luo 1998b). Ein Beispiel dafür ist das Engagement von Volkswagen in Shanghai (vgl. Kap. 10.1). Tan/Hung/Liu (2007) zeigen zudem empirisch, dass vor allem sehr große und sehr kleine Unternehmungen zu einem frühen Markteintritt tendieren. Mittelgroße Unternehmungen sowie Unternehmungen, die irreversible Investitionen planen, tendieren dagegen eher zu einem späteren Markteintritt. Vorteile eines späten Markteintritts (follower advantages) ergeben sich in Märkten mit einem hohen Unsicherheitsniveau und einem schnellen Wandel von Konsumentenpräferenzen. In China ist die Entwicklung der Umweltbedingungen durch eine hohe Dynamik und Diskontinuität gekennzeichnet. Zudem zeichnet sich die Politik der Gastlandregierung gegenüber ausländischen Unternehmungen vielfach durch einen langwierigen Lernprozess mit zahlreichen Richtungswechseln aus. Ein früher Markteintritt erhöht deshalb die liability of foreignness und führt zu permanenten Anpassungserfordernissen, während ein späterer Markteintritt bereits unter weitaus stabileren Rahmenbedingungen erfolgen kann und deshalb ein geringeres Risiko beinhaltet (vgl. Luo 1998b). Darüber hinaus können Folger von den Erfahrungen der Pioniere lernen (free rider-Effekt) und Fehlinvestitionen vermeiden. Der Zeitpunkt des Markteintritts spielt deshalb für den zukünftigen Geschäftserfolg in China eine wesentliche Rolle. So zeigt eine von Pan/Li (2003) unter 21.345 Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung in China durchgeführte Untersuchung, dass Pionierunternehmungen über einen signifikant höheren Marktanteil und einen höheren Return on Assets als der Durchschnitt aller ausländischen Unternehmungen verfügen. Dies gilt insbesondere für solche Branchen, in denen ein starker Wettbewerb und eine hohe Marktkonzentration herrschen. Nachteile haben Pionierunternehmungen dagegen in solchen Branchen, in denen der technologische Fortschritt sehr schnell erfolgt und die noch stark staatlich kontrolliert sind. Die Nachteile eines späten Markteintritts können vor allem dann reduziert werden, wenn Unternehmungen größere Investitionen in China tätigen, da sich dadurch leichter Größendegressionsvorteile realisieren lassen, und wenn das Produktspektrum relativ groß ist. Die Untersuchung von Pan/Li (2003) weist auch auf einen engen Zusammenhang zwischen dem Markteintrittszeitpunkt und der Eigentumsform hin. Danach wirkt sich die Gründung einer 100%igen Tochter-

4.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes

127

gesellschaft negativ auf einen späten Markteintritt aus, während dieser Nachteil bei Joint Ventures geringer ausgeprägt ist. Daraus lässt sich schließen, dass Unternehmungen, die erst spät in China investieren, eher eine kooperative Eigentumsform präferieren sollten. Nachzügler haben auf dem chinesischen Markt zudem dann bessere Chancen, wenn sie in Branchen mit kurzen Technologielebenszyklen, einer geringen Marktkonzentration und einem geringen Privatisierungsgrad tätig sind. Je später der Markteintritt erfolgt, desto höher sollten zudem die Investitionen und der Diversifikationsgrad sein.

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Während China nach der außenwirtschaftlichen Öffnung des Landes lange Zeit fast ausschließlich als Absatzmarkt mit fast unbegrenztem Absatzpotenzial („größter Markt der Welt“) angesehen wurde, rücken zunehmend auch andere komparative Vorteile in den Blickpunkt. So wird das Land von immer mehr Unternehmungen auch als Beschaffungsmarkt und Produktionsstandort („größte Fabrik der Welt“) genutzt. Zunehmend finden auch Aktivitäten im Bereich der Forschung & Entwicklung in China statt („Labor der Welt“). Viele Aktivitäten ausländischer Unternehmungen sind nicht länger auf den chinesischen Markt konzentriert, sondern werden in die länderübergreifende Konfiguration der Wertaktivitäten integriert (vgl. Kaufmann et al. 2005; Luo 2007). So stellt China etwa für BASF einen der wichtigsten Beschaffungsmärkte und Produktionsstandorte weltweit dar, während Nokia einen Großteil der in aller Welt abgesetzten Mobiltelefone in diesem Land produziert. Weitere Beispiele sind General Motors, Microsoft und Motorola, die Teile ihrer Entwicklung für weltweit vermarktete Produkte nach China verlagert haben (vgl. Lieberthal/Lieberthal 2004, S. 36). Die Integration der in China durchgeführten Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten in die weltweite Konfiguration der Wertaktivitäten erfordert es, landesspezifische Chancen und Risiken wie ein hohes Absatzpotenzial und niedrige Produktionskosten mit länderübergreifenden Vorteilen wie Kostendegressions- und Synergievorteilen zu verbinden. Wichtige Überlegungen hierzu werden im Folgenden dargestellt.

5.1 Forschung & Entwicklung Nachdem China lange Zeit als technologisch rückständig galt, erkennen immer mehr ausländische Unternehmungen die Vorteile des Landes als Forschungsstandort und führen Teile ihrer Forschungs- & Entwicklungsaktivitäten dort durch. Rund 400 der 500 größten Unternehmungen der Welt sind dort inzwischen mit Forschungs- & Entwicklungszentren ver-

130

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

treten (vgl. Hirn 2004b, S. 90). So haben etwa viele Unternehmungen aus dem Bereich der Informationstechnologie wie Microsoft, IBM oder SAP Teile ihrer Softwareentwicklung nach China ausgelagert. Ein weiteres Beispiel ist Nokia Siemens Networks, das im Innovation Software Park von Hangzhou, dem größten Mobilfunk-Forschungszentrum außerhalb Europas, rund 600 Mitarbeiter in der Forschung & Entwicklung beschäftigt, die neue Lösungen für 3G-Netze, Wimax und I-HSPA (Internet High Speed Packet Access) entwickeln. Neben der Informationstechnologie sind auch viele Unternehmungen aus der Medizin- und Pharmaindustrie sowie der chemischen Industrie mit bedeutenden Forschungs- & Entwicklungsaktivitäten in China tätig. Degussa investierte etwa im Jahre 2004 12 Mio. € in ein Entwicklungslabor in Shanghai, in dem rund 100 Mitarbeiter tätig sind (vgl. von Bebber 2005, S. 11). Der Chemiekonzern Lanxess errichtete Anfang 2008 ein Zentrum für Kautschukforschung in Qingdao. Angezogen werden die Forschungs- & Entwicklungsaktivitäten ausländischer Unternehmungen vor allem durch die relativ niedrigen Kosten und das hohe Ausbildungsniveau von Absolventen der führenden chinesischen Universitäten. So absolvieren in China etwa jährlich fast 100.000 Studierende ein Studium der Informatik, während es in Deutschland nur rund 5.000 sind. Zudem sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für Genehmigungsverfahren oder besonders sensible Forschungsgebiete wie die Gen- und Biotechnologie vielfach flexibler und weniger restriktiv als in Deutschland. Ein weiterer Grund ist die größere Marktnähe, die insbesondere Produktanpassungen an die lokalen Bedürfnisse erleichtert. „Es ist sinnvoll“, so äußert sich etwa Peter Borger von Siemens Shanghai Mobile Communications (zit. nach Gersemann et al. 2002, S. 56), „auch in den Zukunftsmärkten zu entwickeln. Hier spürt man die neuen Trends eher“. Ein Beispiel für einen bedeutenden Forschungsstandort im Bereich der Biomedizin und Informationstechnologie ist der 1992 errichtete Zhangjiang Technologiepark in Pudong (Shanghai). Der 54 km2 große Technologiepark beheimatet universitäre Kompetenzzentren sowie Gründerzentren für Hochtechnologieunternehmungen. Zahlreiche ausländische Unternehmungen wie die Pharmaproduzenten GlaxoSmithKline, Novartis, Pfizer und Roche sind inzwischen dort tätig (vgl. Kap. 3.2.4). Die schweizerische Pharmazieunternehmung Novartis hat im Jahre 2008 ein Forschungszentrum im Zhangjiang Technologiepark eröffnet. Die Unternehmung hat dort etwa 100 Mio. US-$ investiert und beschäftigt rund 400 Mitarbeiter. Diese rekrutieren sich „aus dem Kreise der aufstrebenden, innovativen akademischen, biotechnologischen und pharmazeutischen Forschungsinstitutionen in Schanghai“,

5.1 Forschung & Entwicklung

131

so Dr. Mark Fishman, Präsident der Novartis Institutes for BioMedical Research. „Schanghai entwickelt sich klar zu einem neuen wissenschaftlichen Epizentrum von globaler Ausstrahlung, das die besten Forscher anzieht. Die Stadt ist ein optimaler Standort, um neuartige wissenschaftliche Ansätze zur Entdeckung neuer Medikamente zu erforschen, von denen Patienten in China und auf der ganzen Welt werden profitieren können.“ Das Novartis Institute for BioMedical Research Shanghai ist ein integraler Bestandteil des globalen Forschungs- & Entwicklungsnetzes des Konzerns und konzentriert sich hauptsächlich auf infektiöse Ursachen von Krebserkrankungen, die vor allem in Asien vorkommen. Dazu gehört Leberkrebs, der durch Hepatitis-Viren verursacht wird. Rund ein Drittel der weltweit 400 Mio. Hepatitis-B-Infizierten lebt in China, und die Krankheit kostet dort jährlich 300.000 Menschen das Leben. Im Jahre 2007 waren etwa 4.000 Patienten an klinischen Studien hierzu beteiligt. Langfristig sollen auch Teile der Grundlagenforschung in Shanghai durchgeführt werden. Ein wichtiges Investitionsmotiv waren neben den gut ausgebildeten Wissenschaftlern und der Marktnähe die niedrigen Kosten. So kostet etwa eine Studie, bei der die Toxizität eines neuen Wirkstoffs an Affen untersucht wird, mit rund 20.000 US-$ nur ein Zehntel so viel wie in den USA. Auch Zulassungsstudien sind leichter durchzuführen, da Patienten für klinische Versuche häufig schon durch die kostenlose medizinische Versorgung gewonnen werden können (vgl. Novartis 2006; http://gesundheit.blogger.de/stories/1007875/). Ein weiterer bedeutender Forschungsstandort ist der SIP Industriepark in Suzhou. Der rund 70 km von Shanhai entfernte Technologiepark wurde 1994 mit Hilfe von Investoren aus Singapur eröffnet und hat seitdem Auslandsinvestitionen in Höhe von rund 20 Mrd. US-$ angezogen. Weitere 17 Mrd. US-$ sind bereits vertraglich vereinbart. Gegenwärtig sind dort 80 der größten 500 Unternehmungen der Welt wie etwa Alcatel, Nokia und Philips tätig (vgl. Gersemann et al. 2002, S. 58 f.). Neben aktiven Motiven wird die Verlagerung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten nach China auch durch einen oft erheblichen Druck der chinesischen Regierung veranlasst. Deren erklärtes Ziel ist es, Zugang zu modernen Technologien zu erhalten und dadurch inländische Unternehmungen in die Lage zu versetzen, technologisch anspruchsvolle Produkte ohne die Hilfe ausländischer Partner herzustellen. „Wir hatten“, so ein deutscher Unternehmer, „keine andere Wahl, wir mussten unser Know-how transferieren“ (zit. nach Hirn 2004b, S. 90). Als Folge davon wurden viele ausländische Unternehmungen in den letzten Jahren von lo-

132

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

kalen Konkurrenten vom chinesischen Markt verdrängt. So hat etwa Siemens erhebliche Marktanteilsverluste gegenüber dem chinesischen Haushaltsgeräteproduzenten Haier hinnehmen müssen (vgl. Kap. 10.2). Ein weiteres Beispiel ist der Bau des Transrapid in Shanghai, durch den die beteiligten chinesischen Unternehmungen den Know-how-Vorsprung ihrer deutschen Partner ebenfalls erheblich reduzieren konnten (vgl. Kap. 10.3). Mit der Durchführung von Forschungs- & Entwicklungsaktivitäten in China ist deshalb die Gefahr des Abflusses technologischen Know-hows an inländische Konkurrenten verbunden. Erfolg versprechende Strategien zum Know-how-Schutz werden in den Kapiteln 5.3.2 und 9.6 dargestellt. Die chinesische Akademie der Wissenschaften verfügt über 86 Forschungsinstitute, die rund 30.000 Wissenschaftler beschäftigen. Zu den wichtigsten Forschungsfeldern zählen die Informations- und Kommunikationstechnologie, Biotechnologie, Neue Materialien, Umwelt- und Meerestechnologie, Erneuerbare Energien sowie Astronomie und Astrophysik. Zu den Laboratorien des Forschungsministeriums gehören vor allem die etwa 80 nationalen Wissenschaftsund Technologieparks. Diese beschäftigen 2,2 Mio. Menschen und erzielen einen Anteil von rund 10% an der gesamten industriellen Produktion des Landes. Schwerpunkte sind Neue Materialien, Biotechnologie, Erneuerbare Energien, Optik- und Informationstechnologien sowie Elektronik. Darüber hinaus haben in den letzten Jahren die Universitäten an Bedeutung gewonnen. Deren Ausgaben für Forschung & Entwicklung sind zwischen 2000 und 2003 um 30% gestiegen. Im Jahre 2001 machten diese rund 10% der gesamten Forschungs- & Entwicklungsaufwendungen Chinas aus (vgl. von Bebber 2005, S. 13).

5.2 Beschaffung 5.2.1 Beschaffungsmarkt und Beschaffungsstrategie China stellt für viele ausländische Unternehmungen einen attraktiven Beschaffungsmarkt dar. Nach einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants lassen sich vor allem aufgrund der niedrigen Lohnkosten bei vielen Vorprodukten Kostenersparnisse von bis zu 50% gegenüber Europa oder den USA realisieren (vgl. Tab. 5.1). Darüber hinaus führen Exportanreize sowie in vielen Branchen bestehende Local Content-Vorschriften dazu, dass die meisten Unternehmungen bestrebt sind, Vorprodukte vor Ort zu beziehen. Nach Angaben von Boos/Boos/Sieren (2003, S. 314)

5.2 Beschaffung

133

beschaffen deutsche Unternehmungen durchschnittlich mehr als 60% ihrer Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe bei lokalen Zulieferern. Der Wert dieser Zulieferungen ist jedoch deutlich geringer, da diese vor allem arbeitsintensive und wenig technologieintensive Güter umfassen. Tabelle 5.1. Durchschnittliche Kostenersparnisse bei der Beschaffung in China Komponenten

Kondensatoren Dioden Stecker Flachbaugruppen Kabel Kunststoff-Spritzgussteile Umformteile Hoch präzise behandelte Eisengussteile Hoch präzise behandelte Aluminiumgussteile Quelle: Schmidt/Sickmann 2005, S. 85

Durchschnittliche Kostenersparnisse für den Export in die USA und nach Europa (in%) 15-35% 20-35% 30-50% 20-35% 15-30% 15-35% 18-42% 18-28% 10-24%

Erleichtert wird die lokale Beschaffung dadurch, dass in der Folge ausländischer Großunternehmungen auch viele Zulieferer aus deren Heimatländern eigene Tochtergesellschaften in China gegründet haben. So haben sich etwa in der Nähe von Shanghai Volkswagen bedeutende deutsche Zulieferer wie Bosch und Brose angesiedelt (vgl. Kap. 10.1). Zunehmend ist auch bei kleinen und mittelständischen Zulieferunternehmungen eine solche Follow-the-Leader-Strategie zu beobachten. Die Auswahl lokaler Zulieferer ist häufig mit großen Schwierigkeiten verbunden. So liegen etwa kaum verlässliche Informationen über deren Qualität, Lieferfähigkeit und Finanzkraft vor. In einer Befragung deutscher Importeure von Vinck (2001) klagen etwa 91% der Unternehmungen über Qualitätsprobleme bei ihren chinesischen Lieferanten. 48,7% der von Song (2004, S. 206 f.) befragten deutschen Maschinenbauunternehmungen bezeichnen die Qualität ihrer chinesischen Zulieferer nur als befriedigend. Da das Spektrum zwischen qualifizierten und nicht qualifizierten Lieferanten in China erheblich größer als in westlichen Industrieländern ist, ist es deshalb unverzichtbar, sich vor Ort einen persönlichen Eindruck über potenzielle Zulieferer zu verschaffen sowie diese umfassend und permanent zu kontrollieren (vgl. Abb. 5.1). Hinweise auf die Qualität chinesischer Zulieferer gibt auch deren Zertifizierung nach ISO 9000 ff. Zudem ist es hilfreich, diese von unabhängigen Agenturen auditieren zu lassen. Ein Beispiel dafür ist die Agentur Global Procurement Services, die mit

134

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

der Deutschen Industrie- und Handelskammer in Shanghai zusammenarbeitet und neben der Auditierung von Zulieferern auch deren Qualitätskontrolle sowie die Abwicklung von Reklamationen durchführt.

Produktspezifikation

• Produktvorgaben • Mitteilung von Änderungen • Ansprechpartner • Muster • Qualitätsverbesserungsplan

Fertigung

• Fertigungsprozess • Zwischenprüfungen

Verpackung und Versand

• Verpackung

• Kaufvertrag

• Markierung

• Freigabedokument

• Lagerung

• Kennzeichnung

• Versand

• Dokumentation

• Zusammenarbeit mit lokalen Logistik-Dienstleistern

• Arbeitsanweisungen • Arbeitsmittel • Endprüfung

Bezahlung

• Versicherung

• Dokumentation

• Informationsfluss

• Zertifizierungen (z.B. ISO 9000 ff.)

Abb. 5.1. Maßnahmen zur Qualitätskontrolle chinesischer Lieferanten (Quelle: angelehnt an Krokowski 2005, S. 108)

Angesichts der mit der Beschaffung in China verbundenen Schwierigkeiten sollten ausländische Unternehmungen erst dann auf lokale Zulieferer zurückgreifen, wenn sich dadurch Kosteneinsparungen von mindestens 25% erzielen lassen (vgl. Boos/Boos/Sieren 2003, S. 314). Lange Lieferzeiten, Lieferverzögerungen und Qualitätsprobleme machen es zudem wenig sinnvoll, Just-in-Time-Zuliefersysteme zu implementieren. Vielmehr müssen im Vergleich zu Deutschland deutlich größere Lagerkapazitäten eingeplant werden (vgl. von Perfall 2000, S. 154 ff.). Abbildung 5.2 gibt idealtypisch mögliche Entwicklungsstufen der Beschaffung in China im Hinblick auf das damit verbundene Einsparpotenzial und Geschäftsrisiko wieder.

5.2 Beschaffung

135

Best-in-class China Sourcing

Einsparpotenzial

hoch

3

2

1 mittel

Rollout-Phase • Direktversorgung durch chin. Lieferanten • Steigerung des Beschaffungsvolumens • Aufbau von Lieferantenstrategien • Erweiterung des Warenspektrums

Erfahrungsphase • Systematischer Transfer der Warengruppen nach China (beginnend mit niedrigen Anforderungen) • Lieferantenintegration in globales Zuliefernetzwerk • Aufbau eines Forecastingsystems zur Stabilisierung der Lieferkette

Experimentierphase • Entwicklung eines Chinabeschaffungsplans • Wissensaufbau über Lieferantenbasis und verfügbare Warengruppen • Entwicklung eines Lieferantennetzwerkes • Aufbau Logistikkette, Lieferantenqualifikation und Freigabeprozess • Erprobung alternativer Organisationen (z.B. Agentur, Sourcing Office etc.)

niedrig

hoch Geschäftsrisiken

Abb. 5.2. Entwicklungsstufen der Beschaffung in China (Quelle: Schmidt/Sickmann 2005, S. 91)

5.2.2 Infrastruktur und Logistik Neben der Auswahl geeigneter Zulieferer stellt die vielfach noch unzureichende logistische Infrastruktur ein weiteres Problem dar. Zwar wurden in den letzten Jahren erhebliche Investitionen in diesem Bereich vorgenommen, eine Just-in-Time-Anlieferung ist jedoch nur selten möglich. Aufgrund der Engpässe im Transportwesen sind die Transportkosten zudem relativ hoch. Einer Studie der American Chamber of Commerce in Shanghai zufolge betragen die durchschnittlichen Transport- und Logistikkosten in China etwa 16% der gesamten Beschaffungskosten, während diese in anderen Entwicklungsländern nur bei 4% liegen (vgl. Doing Business in Shanghai 2003, S. 295). Nach einer Studie von McKinsey sind die durchschnittlichen Transportkosten pro km in China um rund 50% höher als in den Industrieländern und der Anteil der Transportkosten an den Herstellkosten mehr als doppelt so hoch wie in den USA (vgl. Bartsch 2006, S. 79 f.).

136

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Tabelle 5.2. Logistische Infrastruktur in China, Deutschland und den USA 2

Fläche (in Mio. km ) Eisenbahnnetz (in km) Straßennetz (in Mio. km) Wasserstraßen (in km) Flughäfen (Zahl) Quelle: CIA 2008

China 9,597 75,438 1,871 124,000 467

Deutschland 0,357 48,215 0,232 7,467 550

USA 9,827 226,612 6,430 41,009 14.947

Die Transportinfrastruktur weist in China große sektorale und regionale Unterschiede auf (vgl. Tab. 5.2 ): • Die Bahngleisdichte liegt in China nur bei rund 2% des Niveaus in der EU. Lediglich 50% des Schienennetzes sind zweispurig und elektrifiziert. Die durchschnittliche Transportgeschwindigkeit beträgt dadurch nur 30 bis 50 km/h. Aufgrund der starken Auslastung des Schienennetzes müssen Lieferungen großer Gütermengen sehr frühzeitig disponiert werden (vgl. Vinck 2001). • Ähnlich wie das Eisenbahnnetz weist auch das Straßennetz erhebliche regionale Unterschiede auf. Während die Straßendichte pro km2 in den östlichen Küstenprovinzen bis zu 0,80 km beträgt, liegt diese Kennzahl in einigen westlichen Provinzen unter 0,02 km (vgl. Nassimbeni/Sartor 2006, S. 146 ff.). Wegen der stark wachsenden Zahl von Pkws in Privatbesitz, deren Kennzeichen in vielen Städten inzwischen versteigert werden, sind die Straßen vielfach überlastet. Dies gilt sowohl für den innerstädtischen als auch für den Fernverkehr. Bei chinesischen Transportunternehmungen ist zudem vielfach das Bestreben festzustellen, Autobahngebühren für die neu errichteten Schnellstraßen zu sparen und statt dessen auf die alten, vielfach überlasteten Straßen auszuweichen. Die Folge davon sind deutlich längere Transportzeiten. • Für den Transport über Wasserwege eignen sich insbesondere die östlichen Küstenprovinzen, wo es ein engmaschiges Netz schiffbarer Flüsse und Kanäle gibt. Vor allem Shanghai besitzt dafür eine ideale geographische Lage. Die Stadt verfügt über den größten Hafen des Landes und den nach Singapur zweitgrößten Hafen der Welt. Seit Ende der neunziger Jahre hat dieser ein Tiefwasserbecken, das auch das Be- und Entladen von Schiffen der größten Kategorie erlaubt. Weitere große Häfen gibt es im Yangtze-Delta (Ningbo, Wuhan, Wuhu und Nantong), im Perlfluss-Delta (Guangzhou und Shenzhen), im Mündungsbereich des Gelben Flusses (Tianjin und Qinhuangdao) sowie im Qingdao. • Auch im Bereich der Luftfracht wurden in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte erzielt (vgl. Zhang et al. 2004). Zwar sind die Zahl der Flug-

5.3 Produktion

137

häfen und das Luftfrachtvolumen absolut sehr gering, die Zuwachsraten sind in diesem Sektor jedoch am höchsten. Bis 2011 sollen rund 17,5 Mrd. US-$ in die Modernisierung und Erweiterung der Flughäfen fließen. Bereits heute verfügt Shanghai mit dem 1999 in Betrieb genommenen Pudong Airport über einen der größten und modernsten Flughäfen der Welt. Ähnliches gilt für den Flughafen in Peking, der für die Olympischen Spiele im Jahr 2008 erheblich erweitert wurde und dessen neues Terminal 3 das größte der Welt ist. Im Vergleich dazu sind die Flughäfen in vielen Provinzstädten immer noch unterentwickelt. Mit fast 40 inländischen Fluggesellschaften ist der chinesische Luftverkehrsmarkt zudem relativ unübersichtlich. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche ausländische Logistikunternehmungen in China engagiert. Eine der ersten war 1980 DHL, die Luftexpress-Tochtergesellschaft der Post, die als eine der wenigen ausländischen Unternehmungen eine A-Lizenz besitzt und damit das gesamte Spektrum logistischer Dienstleistungen anbieten darf. 1986 hat DHL ein paritätisches Joint Venture mit dem chinesischen Logistik-Dienstleister Sinotrans gegründet, an dem DHL seit dessen Börsengang im Jahr 2003 mit 5% beteiligt ist. DHL-Sinotrans beschäftigt rund 6.000 Mitarbeiter und beliefert mit etwa 1.500 Lkws mehr als 300 Städte im ganzen Land. Für die Luftfracht hat sich die Unternehmung Beförderungskapazitäten auf wöchentlich 460 Inlandsflügen gesichert. Im Jahre 2007 hat DHL-Sinotrans 12,3 Mio. Sendungen in China transportiert und ist damit mit einem Marktanteil von rund 40% Marktführer (vgl. Bartsch 2007).

5.3 Produktion 5.3.1 Motive und Strategien der Produktionsverlagerung Ein zentrales Motiv ausländischer Direktinvestitionen in China stellt die Ausnutzung der im Vergleich zu Deutschland erheblich niedrigeren Arbeitskosten dar. Diese lassen sich vor allem im Bereich der Produktion und hier wiederum insbesondere bei arbeitsintensiven Wertschöpfungsprozessen realisieren. Beispiele dafür sind etwa Adidas, Leoni oder Siemens, die besonders arbeitsintensive Produkte in China fertigen. Diese und andere Produktionsverlagerungen ausländischer Unternehmungen haben dazu geführt, dass inzwischen etwa mehr als die Hälfte aller weltweit verkauften Kameras und ein Viertel aller Kühlschränke in China produziert werden (vgl. Schepp 2004, S. 68).

138

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Bei der Kalkulation einer Produktion in China muss berücksichtigt werden, dass die tatsächlichen Arbeitskosten häufig weit über den Durchschnittslöhnen liegen. Vor allem in den Großstädten und industriellen Ballungsregionen sind die Arbeitskosten aufgrund des starken Wirtschaftswachstums und der dadurch bedingten hohen Arbeitskräftenachfrage in den letzten Jahren stark angestiegen. In Peking und Shanghai liegt etwa das durchschnittliche Monatsgehalt einer erfahrenen Fach- oder Führungskraft mit guten englischen Sprachkenntnissen um ein Vielfaches über dem chinesischen Durchschnittslohn (vgl. Kap. 7.5). In vielen arbeitskostensensiblen Branchen wie etwa der Textilindustrie haben ausländische Unternehmungen deshalb bereits Produktionsstätten in China geschlossen und in Länder mit noch niedrigeren Arbeitskosten wie Laos, Kambodscha und Vietnam verlagert. Neben niedrigen Arbeitskosten ist die Umgehung von Importzöllen bzw. die Ausnutzung von Steueranreizen ein zweites Motiv, in China zu produzieren. Insbesondere global operierende Kunden drängen Unternehmungen zudem häufig dazu, ihre Produktion nach China zu verlagern (Follow-the-Leader-Strategie). Vor allem in technologieintensiven Branchen wie der Automobil-, Elektro- und Telekommunikationsbranche bestehen darüber hinaus hohe Local Content-Anforderungen von bis zu 80%, d.h. dieser Teil der Wertschöpfung muss in China erwirtschaftet werden. Seit dem Beitritt des Landes zur WTO sinken jedoch sowohl die Importzölle als auch die Local Content-Anforderungen schrittweise. Die Entscheidung, in China zu produzieren, sollte deshalb nicht allein dadurch motiviert sein. Eine der größten Produktionsstätten einer ausländischen Unternehmung in China ist der im September 2005 eröffnete Verbundstandort von BASF in Nanjing. Er wird von der BASF-YPC Company Ltd., einem paritätischen Joint Venture zwischen BASF und der China Petroleum & Chemical Company (Sinopec) betrieben. Der Standort liegt im Nanjing Chemical Industry Park etwa 40 Autominuten außerhalb der Stadt Nanjing am Ufer eines Seitenarms des Yangtze. In rund fünf Jahren Bauzeit wurden dort insgesamt 2,9 Mrd. US-$ investiert. Bis zum Jahr 2009 sind weitere Investitionen in Höhe von 900 Mio. US-$ geplant. Das Werk ist damit die größte Auslandsinvestition von BASF in der Unternehmungsgeschichte. In Nanjing produzieren gegenwärtig 1.560 Mitarbeiter hochwertige Chemieprodukte und Polymere. Zu den Kunden zählen Sinopec, Procter & Gamble sowie eine Vielzahl kleiner und mittlerer chinesischer Unternehmungen. Über 90% der Produkte sind für den chinesischen Markt bestimmt. Der Standort verfügt über einem Flussha-

5.3 Produktion

139

fen mit drei schwimmenden Plattformen, an denen über 18 Ladearme 18 verschiedene Produkte verladen werden können. Aufgrund der großen Tiefe des Yangtze können Hochseeschiffe bis zu 20.000 Bruttoregistertonnen das Werk anlaufen. Rund die Hälfte der 1,7 Mio. t Chemikalien, die jährlich hergestellt werden, verlässt das Werk per Schiffstransport (vgl. http://corporate.basf.com/). Ein weiteres Motiv kann darin bestehen, veraltete und in Deutschland nicht mehr konkurrenzfähige Produktionsanlagen nach China zu transferieren. Das eindrucksvollste Beispiel einer solchen Lebenszyklusstrategie ist Volkswagen (vgl. Kap. 10.1). Die Unternehmung hat zu Beginn der achtziger Jahre in Wolfsburg bereits abgeschriebene Produktionsanlagen nach Shanghai transferiert und auf diesen rund 20 Jahre lang das Modell Santana produziert. Durch eine solche Verlängerung des Produktionslebenszyklus lassen sich die Investitionskosten in China minimieren und – wie das Beispiel Volkswagen zeigt – vielfach sehr hohe Gewinne realisieren. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Anforderungen chinesischer Kunden an Modernität und Qualität in den letzten Jahren stark gestiegen sind. Zudem müssen alle Unternehmungen, an denen der Staat beteiligt ist, den neuesten internationalen Standards wie ISO 9000 ff und ISO 14001 sowie CE und GE (bzw. den entsprechenden chinesischen Äquivalenten) entsprechen. Das Beispiel Volkswagen lässt sich deshalb nicht mehr wiederholen. 5.3.2 Schutz vor Produkt- und Markenpiraterie Eines der größten Probleme der Produktion – sowie ausländischer Engagements in China generell – ist der Schutz vor Produkt- und Markenpiraterie. Dies gilt für einfache Produkte wie Bleistifte und Textilien über Uhren und Elektrogeräte bis hin zu komplexen Produkten wie Autos und Werkzeugmaschinen. In Peking, Shanghai und anderen Großstädten gibt es Fake Markets, auf denen Produktnachahmungen in großer Zahl verkauft werden. Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass das Verhältnis von Originalen zu Imitaten auf dem chinesischen Markt bei zwei zu eins liegt (vgl. Hachenberger 2004, S. 75). Ausländische Unternehmungen, die sich inzwischen zur Anti-Counterfaiting Coalition (ACC) zusammengeschlossen haben, schätzen, dass ihnen dadurch finanzielle Verluste im Umfang von 15 bis 30% ihres Umsatzes entstehen (vgl. Parnell 2002, S. 95). Für das Jahr 2001 werden die Einbußen auf ca. 16 Mrd. US-$ beziffert (vgl. Hachenberger 2004, S. 75). Neben finanziellen Einbußen für die betroffenen Unternehmungen kann Produkt- und Markenpiraterie erhebliche negative gesundheitliche und

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5 Marktbearbeitungsentscheidungen

sicherheitstechnische Folgen für die Konsumenten haben. So starben etwa im Jahre 2004 13 Kleinkinder nach dem Genuss gefälschter Babynahrung, der lebensnotwendige Nährstoffe fehlten. Ähnliche Fälle sind in der chemischen und pharmazeutischen Industrie bekannt geworden. Besonders problematisch für ausländische Unternehmungen sind diese Fälle, wenn die Fälschungen nicht offensichtlich sind und die betrogenen Unternehmungen als vermeintliche Verursacher angesehen werden (vgl. Fuchs et al. 2006, S. 15 ff.; Shenkar 2007, S, 113 ff.). Verschiedene Formen des Verstoßes gegen intellektuelle Eigentumsrechte können unterschieden werden (vgl. Fuchs et al. 2006, S. 28 ff.; Sokianos 2006, S. 20 f.): • Produktpiraterie umfasst die illegale Nachahmung und Vervielfältigung von Waren, für die die rechtmäßigen Hersteller Erfindungsrechte, Designrechte oder Verfahrensrechte besitzen. Dabei kann in nachgeahmte Produkte unterschieden werden, die dem Original in Aussehen und Qualität ähnlich sind (Plagiate bzw. Kopien), und in solche, die zwar ähnlich aussehen, aber eine geringere Qualität besitzen und zu niedrigeren Preisen angeboten werden (offensichtliche Fälschungen) (vgl. Abb. 5.3).

Abb. 5.3. Waschtisch-Armatur der Fa. Dornbracht, Iserlohn (links) und Plagiat der Wenzhou Foreign Trade Industrial Product Co., Ltd., Zhejiang (rechts) (Quelle: http://www.plagiarius.com)

5.3 Produktion

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• Markenpiraterie (counterfeitung) ist die illegale Verwendung von geschützten Zeichen, Namen und Logos (Marken) sowie geschäftlichen Bezeichnungen, die von Markenherstellern zur Kennzeichnung ihrer Produkte und Dienstleistungen im Handel eingesetzt werden. • Konzeptpiraterie ist die illegale Verwendung der von Herstellern bzw. Dienstleistern entwickelten Geschäftskonzepte. Ein Beispiel dafür ist die Kopie der amerikanischen Kaffeehauskette Starbucks durch die chinesische Unternehmung Xingbake (vgl. Kap. 9.6). Ein bekanntes Beispiel für die Verknüpfung von Produkt- und Konzeptpiraterie sind die Harry Potter-Bücher, in China unter dem Namen Ha-li Bo-te bekannt. Insgesamt wurden etwa 5,5 Mio. Exemplare des fünften Bandes „Harry Potter und der Orden des Phönix“ legal in China verkauft. Etwa dieselbe Anzahl waren Raubkopien. Zudem wurden drei gefälschte Fortsetzungsbände vor dem offiziellen Verkaufsstart des fünften Bandes veröffentlicht. Mit einem der Verlage, der die gefälschten Bücher vertrieben hatte, erfolgte eine Einigung auf Schadensersatz in Höhe von 2.500 US-$ und eine öffentliche Entschuldigung. Zum Vergleich: In den USA wurde eine Zeitung auf 100 Mio. US-$ verklagt, weil diese Auszüge aus dem noch unveröffentlichten fünften Band abgedruckt hatte (vgl. Rygl/ Kittler/Schillo 2006). Das große Ausmaß der Produkt- und Markenpiraterie kann auf kulturelle Ursachen zurückgeführt werden (vgl. Yang 2005). Angesichts des im Konfuzianismus tief verankerten hierarchischen Weltbildes und des damit verbundenen Über- und Unterordnungsverhältnisses von Lehrer und Schüler werden Imitationen nach chinesischem Selbstverständnis höher als Innovationen eingeschätzt. So mussten etwa die Kandidaten für die Beamtenprüfung im chinesischen Kaiserreich alle Schriften von Konfuzius auswendig lernen und reproduzieren (vgl. Chaffee 1985). Nach Sun Tzu sind List und Täuschung zudem legitime Mittel des Wettbewerbs (vgl. Kap. 2.5.1). In großen Teilen der chinesischen Bevölkerung besteht deshalb nur ein geringes Unrechtsbewusstsein. Imitationen werden vielmehr positiv beurteilt, da sie dem Urheber Respekt zollen (vgl. Murphy 1996, S. 30 f.). Ausländischen Unternehmungen stehen verschiedene Maßnahmen gegen Produkt- und Markenpiraterie in China offen (vgl. Abb. 5.4): • Juristische Maßnahmen umfassen das zivil-, straf- und verwaltungsrechtliche Vorgehen gegen Produkt- und Markenpiraterie (vgl. Kap. 9.6). China besitzt seit 1984 ein Markengesetz sowie ein Patentgesetz, das stark an das deutsche Patentrecht angelehnt ist. 1990 wurde zudem

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5 Marktbearbeitungsentscheidungen

das Gesetz zum Schutz von Urheberrechten verabschiedet (vgl. Yang 2003, S. 145 ff.). Alle drei Gesetze wurden mit dem Beitritt Chinas zur WTO, der auch die Unterzeichnung des Abkommens über Trade Related Intellectual Property Rights (TRIPS) einschließt, umfassend revidiert, d.h. der Umfang der Gesetze wurde erweitert und die Durchsetzungsmaßnahmen wurden verschärft (vgl. Qu 2002). Von ausländischen Unternehmungen wird jedoch vielfach beklagt, dass diese Gesetze aufgrund der Überlastung und Überforderung von Behörden und Gerichten nur selten angewandt werden. Vor allem in der Provinz wird zudem deren Neutralität oft infrage gestellt. Auch die Strafen für Produktfälscher sind häufig sehr gering. Nach einer Umfrage der AHK Shanghai (zit. nach Trinh 2004, S. 8) ist deshalb gegenwärtig rund die Hälfte aller in China ansässigen deutschen Unternehmungen mit der Umsetzung der WTO-Vereinbarungen noch unzufrieden. Umgekehrt versäumen es viele ausländische Unternehmungen, Patente und Schutzrechte rechtzeitig anzumelden und permanent aufrechtzuerhalten (vgl. Kamp 2007). • Zu den wichtigsten betriebswirtschaftlichen Maßnahmen zählen die sorgfältige Mitarbeiterauswahl, -schulung und -überprüfung, Personalrotation und Funktionstrennung, der vorsichtige Umgang mit Praktikanten und Aushilfen sowie detaillierte Wareneingangs- und -bestandskontrollen (vgl. Fuchs et al. 2006, S. 217 ff.). Von Produktpiraterie gefährdete Unternehmungen sollten ihre Kunden im Rahmen der Kommunikationspolitik auf die Nachteile und Gefahren gefälschter Produkte wie fehlende Garantie, niedrigere Qualität und fehlenden After-Sales-Service aufmerksam machen (vgl. McGaughey/Liesch/Poulson 2000). Darüber hinaus bieten 100%ige Tochtergesellschaften einen besseren Schutz gegen die ungewollte Know-how-Diffusion als Joint Ventures, bei denen der chinesische Partner einen unmittelbaren Zugang zum Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsprozess besitzt. • Technische Maßnahmen beinhalten den präventiven Schutz vor Produkt- und Markenpiraterie. Dazu zählen etwa der Einsatz von Verschlüsselungstechnologien, das Abkoppeln aller Computer mit vertraulichen Daten vom Telefonnetz, das sofortige Löschen von Zwischenspeichern in Faxgeräten und Kopierern, die Vernichtung von Datenträgern und Dokumenten im Reißwolf sowie besondere Zugangskontrollen (z.B. durch biometrische Verfahren) zu sensiblen Räumen und Anlagen (vgl. Fuchs 2006, S. 261 ff.). Eine weitere, häufig jedoch sehr aufwändige Maßnahme besteht darin, die Produkte und den Produktionsprozess so komplex zu gestalten, dass Fälschern die Nachahmung erschwert wird. Der effektivste Schutz vor Produktpiraterie ist die permanente Weiterentwicklung der eigenen Schlüsseltechnologien und -prozesse, die einen

5.4 Marketing

143

Innovationsvorsprung gegenüber möglichen Fälschern sichert (vgl. McGaughey/Liesch/Poulson 2000, S. 13). • Politische Maßnahmen umfassen das Lobbying politischer Entscheidungsträger sowie die Aufklärung der Kunden und der allgemeinen Öffentlichkeit über die Schäden der Produkt- und Markenpiraterie. Zumeist bietet es sich an, dabei mit anderen Unternehmungen und Verbänden zusammen zu arbeiten. technische Maßnahmen

juristische Maßnahmen

betriebswirtschaftliche Maßnahmen

• Einsatz von Verschlüsselungstechnologien • irreversible Löschung von Speichern und Datenträgern • Abkoppeln aller Computer mit vertraulichen Daten vom Telefonnetz • Zugangskontrollen zu sensiblen Räumen und Anlagen (z.B. biometrische Verfahren) • komplexe Produktgestaltung • permanente Produkt- und Prozessinnovationen

• zivilrechtliche Maßnahmen • strafrechtliche Maßnahmen • verwaltungsrechtliche Maßnahmen

• sorgfältige Mitarbeiterauswahl, -schulung und -überprüfung • Personalrotation und Funktionstrennung • vorsichtiger Umgang mit Aushilfen und Praktikanten • detaillierte Wareneingangs- und -bestandskontrollen • Hinweise auf Nachteile und Gefahren von Produktfälschungen in der Kommunikationspolitik • Vermeidung von Joint Ventures

Schutz vor Produktund Markenpiraterie

politische Maßnahmen • Lobbying • Öffentlichkeitsarbeit

Abb. 5.4. Maßnahmen zum Schutz vor Produkt- und Markenpiraterie

5.4 Marketing 5.4.1 Marktforschung Mit mehr als 1,3 Mrd. Einwohnern und potenziellen Konsumenten ist China der größte Markt der Welt. Dieser Markt ist jedoch in mehrfacher Hinsicht stark segmentiert. Ein erfolgreiches Marketing kann deshalb nicht standardisiert für das gesamte Land erfolgen, sondern muss für die einzelnen Marktsegmente differenziert durchgeführt werden (vgl. Liu 2005).

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5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Dabei sind ausländische Unternehmungen mit dem Problem konfrontiert, dass die Detailliertheit und Verlässlichkeit von Marktinformationen noch relativ gering sind. Dies beginnt bei der oft unzureichenden Buchhaltung chinesischer Unternehmungen, die etwa keine aussagekräftigen Marktanteilsanalysen zulässt, und endet bei der bewussten Verfälschung von Statistiken aus politischen Gründen. Aufgrund dieser und anderer Ursachen bestehen deshalb oft erhebliche Abweichungen zwischen chinesischen und ausländischen sowie zwischen offiziellen und inoffiziellen Statistiken. Zu den seit vielen Jahren auf dem chinesischen Markt tätigen Marktforschungsagenturen zählt die Nürnberger GfK, die im Jahre 2007 den siebten Platz unter den größten Unternehmungen in dieser Branche in China einnimmt. Durch die Akquisition der beiden chinesischen Marktforschungsinstitute Sino-MR und CMM im Oktober 2007 soll diese Position in den nächsten Jahren weiter ausgebaut werden. Die beiden akquirierten Unternehmungen sind auf die Bereiche Unterhaltungselektronik sowie Haushaltsgeräte und Telekommunikationsprodukte spezialisiert und erzielten im Jahre 2006 einen Umsatz von rund 6,3 Mio. €. Sie ermöglichen es der GfK, kontinuierliche Erhebungen in über 500 chinesischen Städten und Verwaltungsbezirken anzubieten. Zusammen mit den etwa 170 Mitarbeitern der beiden übernommenen Unternehmungen hat die GfK in China Anfang 2008 insgesamt etwa 300 Beschäftigte (vgl. GfK 2007). Ähnliche Probleme sind mit der Primärerhebung von Daten im Rahmen der Marktforschung verbunden. 1999 wurde festgelegt, dass nur staatlich autorisierte Marktforschungsagenturen Primärdaten erheben dürfen. Derzeit besitzen etwa 30 Agenturen eine solche Lizenz, darunter rund 10 Joint Ventures unter Beteiligung ausländischer Unternehmungen. Auch für diese akkreditierten Agenturen gelten in China zahlreiche Restriktionen. So dürfen diese etwa keine Passanten oder Besucher von Einkaufszentren zu ihren Konsumgewohnheiten befragen, ohne dem Staatskomitee für Statistik zuvor eine Kopie des Fragebogens vorzulegen. Bis zum Mai 2000 mussten diesem sogar die Ergebnisse von Marktforschungsstudien zur Kontrolle eingereicht werden, bevor sie an den Auftraggeber weitergeleitet werden durften. Im Zuge der Verhandlungen über den Beitritt des Landes zur WTO wurde diese Restriktion gelockert. Dennoch besteht die Gefahr, dass das Staatskomitee für Statistik bestimmte Fragen aus Gründen der nationalen Sicherheit und Ordnung nicht zulässt. Zudem bestehen Zweifel über die vertrauliche Behandlung von Fragebögen. Diese sind insbesondere des-

5.4 Marketing

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halb angebracht, da das Staatskomitee für Statistik eigene kommerzielle Marktforschungsagenturen betreibt (vgl. Boos/Boos/Sieren 2003, S. 205 ff.). 5.4.2 Kriterien der Marktsegmentierung Regionale Kriterien

China weist beträchtliche regionale Kaufkraftunterschiede auf. Während die Einwohner der ärmeren Provinzen im Norden und Westen des Landes mit einem Pro-Kopf-Einkommen auskommen müssen, welches dem Bangladeschs oder des Yemen entspricht, lag dieses in Shanghai in 2005 bei über 8.300 US- $. und damit auf dem Niveau von Südkorea. Verstärkt werden diese Unterschiede durch erhebliche kulturelle, sprachliche und infrastrukturelle Unterschiede zwischen den einzelnen Landesteilen. Die Ausdehnung von Osten nach Westen und von Norden nach Süden ist etwa erheblich größer als zwischen den Außengrenzen der EU. Ähnlich wie in Europa darf deshalb auch in China nicht von einheitlichen Lebensstilen und Konsumgewohnheiten ausgegangen werden. Auffallende regionale Unterschiede im Konsumentenverhalten bestehen z.B. zwischen den Bewohnern von Großstädten nördlich und südlich des Yangtze. Marktforschungsstudien zufolge wird der Kauf von Konsumgütern in Shanghai und anderen südlichen Großstädten intensiver geprüft als in Nordchina. Konsumenten legen hier zudem größeren Wert auf eine hohe Qualität und einen niedrigen Preis. In nordchinesischen Städten wie Harbin oder Shangyong sind dagegen Spontankäufe häufiger. Obwohl das durchschnittliche Monatseinkommen dort niedriger ist, wird zudem ein absolut höherer Betrag für modische Kleidung und Kosmetika ausgegeben (vgl. Wang/Zhang/Goodfellow 2003, S. 189 f.). Starke regionale Unterschiede gelten auch für die Essgewohnheiten. So wird im Norden eher salzig, im Westen sauer, im Osten scharf und im Süden süß gegessen (vgl. Tank 2005, S. 56). Diesen großen regionalen Unterschieden im Verbraucherverhalten entsprechend ist der chinesische Markt stark seggregiert. Viele Produkte sind nur in bestimmten Regionen erhältlich. Sozio-ökonomische Kriterien

Auch innerhalb der einzelnen Provinzen ist die Einkommensverteilung extrem asymmetrisch. Schätzungen gehen davon aus, dass im Jahr 1999 weniger als 5% der Chinesen über 50% der gesamten privaten Ersparnisse verfügten (vgl. Wang/Zhang/Goodfellow 2003, S. 176). Zwischen den extrem Reichen und den Armen existiert eine wachsende Mittelschicht. Nach

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5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Schätzungen der Deutschen Handelskammer in China (zit. nach Trinh 2004, S. 5) gibt es gegenwärtig ca. 76 Mio. kaufkräftige Konsumenten, d.h. Personen, die nicht den Hauptteil ihres Einkommens für Unterkunft und Verpflegung ausgeben müssen. Bis zum Jahr 2015 wird geschätzt, dass diese Zahl auf 700 Mio. steigen wird. Nach sozio-ökonomischen Kriterien lassen sich vier Klassen von Konsumenten unterscheiden (vgl. Cui 1997; Li 1998, S. 49 ff.): • Zur Arbeiterklasse zählen die auf dem Land lebenden Bauern sowie Arbeiter, die ihren Lebensunterhalt ausschließlich aus ihrem Arbeitslohn bestreiten. Diese Gruppe besitzt nur eine sehr geringe Kaufkraft und ist momentan noch nicht in der Lage, westliche Markenprodukte zu kaufen. • Zur unteren Mittelklasse gehören Mitarbeiter staatlicher Institutionen, die von diesen neben ihrem zumeist niedrigen Arbeitslohn noch geldwerte Zusatzleistungen (z.B. Gesundheitsvorsorge, Wohnungen) erhalten. Obwohl sie den Großteil ihres Einkommens für einheimische Güter des täglichen Bedarfs ausgeben, zählen sie gelegentlich auch zu den Käufern westlicher Markenprodukte. Dies gilt vor allem für langlebige Gebrauchsgüter wie PCs, DVD- und CD-Spieler oder Haushaltsgeräte. • Die in etwa in Peking und Shanghai zahlenmäßig größte Gruppe der Mittelklasse umfasst Personen, die neben ihrem Gehalt bei staatlichen, privaten oder ausländischen Unternehmungen noch graue oder schwarze Einkommen beziehen. Graue Einkommen resultieren z.B. aus Zweitund Nebenjobs oder Beratungstätigkeiten, während schwarze Einkommen Erlöse aus illegalen Tätigkeiten und Bestechungsgelder beinhalten. Der Kauf westlicher Markenprodukte (z.B. Kleidung, Parfüm, Alkohol) zählt zu den regelmäßigen Konsumgewohnheiten dieser Gruppe und dient vor allem dazu, den (neu erworbenen) sozialen Status nach außen sichtbar zu machen (vgl. Gamble 2001, S. 102 ff.). • Die sehr kleine, jedoch schnell wachsende Schicht der reichen Oberklasse besteht vor allem aus Unternehmungsgründern, Inhabern privater Unternehmungen, Top-Managern und Celebrities (Sportler, Rockstars, Models, u.a.). Im Chinesischen wird diese Gruppe häufig als „yapishi“ (abgeleitet vom englischen Wort „yuppies“) bezeichnet (vgl. Gamble 2001, S. 103). Diese Gruppe konsumiert fast ausschließlich westliche Markenartikel und Luxusgüter. Demographische Kriterien

Ein weiteres wichtiges Kriterium der Marktsegmentierung ist das Alter. Wie bereits bei der Darstellung der kulturellen Bedingungen Chinas angeführt (vgl. Kap. 2.5), sind ältere Konsumenten durch eine starke Tendenz

5.4 Marketing

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zur Unsicherheitsvermeidung gekennzeichnet. Sie besitzen deshalb eine hohe Markenloyalität und ziehen Produkte ihnen bekannter Marken zu einem niedrigen Preis Produkten mit in China neu eingeführten Marken zu einem hohen Preis vor. Jüngere Konsumenten besitzen dagegen eine ausgeprägte Markenorientierung. Sie sind häufig bereit, für westliche Markenprodukte einen höheren Preis zu zahlen, da diese einen höheren Status verleihen. Einen besonders großen Einfluss auf Kaufentscheidungen chinesischer Konsumenten haben Kinder. Aufgrund der von der chinesischen Führung verordneten Ein-Kind-Politik nehmen junge Familien zumeist erhebliche Entbehrungen auf sich, um ihrem einzigen Kind („Kleine Kaiser“) ein schönes Leben zu ermöglichen (vgl. Bin 1997). Es gilt als moralische Verpflichtung, für sein Kind zu sorgen, und zwar auch dann noch, wenn es bereits erwachsen ist und das Elternhaus verlassen hat. Diese moralische Verpflichtung schließt auch die Großeltern ein, die umgekehrt erwarten, im Alter von ihren Kindern und Enkeln unterstützt zu werden (4-2-1-Syndrom). Die Wünsche der Kinder stehen deshalb stets an der Spitze der Konsumpräferenzen chinesischer Familien. Dies gilt etwa für langlebige Güter wie PCs oder Mobiltelefone, Reisen, Ausbildung oder auch Lebensmittel. In Großstädten kaufen z.B. viele chinesische Familien für ihre Kinder ausschließlich importierte Milch aus Australien oder den Niederlanden, obwohl diese dreimal so teuer wie chinesische ist, aber eine deutlich höhere Qualität hat (vgl. Wang/Zhang/Goodfellow 2003, S. 180). Nach einer Studie von Garner (2006, S. 61 ff.) wird sich die demographische Struktur der chinesischen Bevölkerung in den nächsten Jahren stark ändern. Aufgrund der 1979 verordneten Ein-Kind-Politik wird das Bevölkerungswachstum 2014 aufhören und die Einwohnerzahl anschließend allmählich schrumpfen. Verbunden damit ist eine langsame Alterung der Bevölkerung. So wird sich etwa zwischen 1994 und 2024 die Zahl der Menschen zwischen 20 und 24 Jahren von 120 auf 60 Mio. halbieren, während sich gleichzeitig die Zahl der Menschen zwischen 50-54 Jahren von 40 Mio. auf 120 Mio. verdreifachen wird. Damit verbunden sind weitreichende Auswirkungen auf die Konsumgewohnheiten und eine steigende Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen für ältere Menschen (z.B. Gesundheits-, Tourismus- und Automobilsektor). Weitere wichtige demographische Trends sind die anhaltende Urbanisierung, die sinkende durchschnittliche Haushaltsgröße sowie der wachsende Bildungsgrad der Bevölkerung. Als Folge davon nimmt einerseits das Volumen des für ausländische Unternehmungen i.d.R. relevanten Marktes zu. Andererseits geht damit die Differenzierung und Individualisierung der Konsumentenpräferenzen einher, was zahlreiche Anforderungen an das Marketing stellt.

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5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Institutionelle Kriterien

In institutioneller Hinsicht kann der chinesische Markt in private und institutionelle Konsumenten unterteilt werden. Eine Besonderheit China ist es, dass institutionelle Konsumenten nicht nur Investitionsgüter, sondern in großem Umfang auch Konsumgüter nachfragen. Schätzungen gehen davon aus, dass nahezu ein Drittel aller Konsumgüter auf dem chinesischen Markt nicht an private Verbraucher, sondern an institutionelle Konsumenten abgesetzt wird. Der Grund dafür ist, dass sich chinesische Unternehmungen auch für die privaten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter verantwortlich fühlen und diesen z.B. im Rahmen von Zusatzleistungen Konsumgüter verbilligt oder kostenlos abgeben, Urlaubsreisen für diese buchen oder Essensbanketts organisieren. Für ausländische Unternehmungen, die entsprechende Produkte anbieten, bedeutet dies, dass sie ihre Vertriebsaktivitäten auch auf institutionelle Konsumenten ausdehnen sollten, um eine größere Menge ihrer Produkte an einzelne Unternehmungen oder Behörden absetzen zu können. Dies gelingt aber zumeist nur dann, wenn sie dabei zu erheblichen Preisnachlässen bzw. Großabnehmerrabatten bereit sind. 5.4.3 Elemente des Marketing-Mix Produktpolitik

Die Besonderheiten des chinesischen Marktes machen es vielfach notwendig, Produkte an die lokalen Bedingungen anzupassen. Hierzu zählen etwa spezifische Essgewohnheiten, die Enge von Wohnungen, häufige Stromausfälle oder die im Vergleich zu Deutschen geringere Körpergröße von Chinesen. Letzteres wirkt sich vor allem auf die Größe von Bekleidungsartikeln aus, wobei etwa BHs der Körbchengröße 75B häufig als 80C ausgezeichnet werden, um chinesischen Frauen zu schmeicheln (vgl. Meyer-Zenk 2002, S. 160). Ein weiteres Beispiel für den Einfluss des chinesischen Verbraucherverhaltens auf die Produktgestaltung ist der VW Passat Lingyu, der in China rund 10 cm länger als in Deutschland ist. Der Grund dafür ist, dass dieses Auto häufig von Behörden gekauft und von Chauffeuren gefahren wird. Die zumeist auf der Rückbank sitzenden Funktionäre wünschen sich deshalb ausreichend viel Platz. Autos sind zudem ein sehr wichtiges Statussymbol, weshalb große PKWs mit wuchtigem Heck besonders stark nachgefragt sind. Der VW Polo, der seit 2001 in China produziert wird, konnte sich dagegen nicht durchsetzen (vgl. Kap. 10.1).

5.4 Marketing

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Ein Beispiel für die Anpassung an die lokalen Konsumgewohnheiten ist die Handelskette Metro, die 1995 das Joint Venture Metro Jinjiang Cash & Carry Co., Ltd. in China gegründet hat. Nachdem 1996 der erste Markt in Shanghai eröffnet wurde, betreibt die Unternehmung inzwischen 34 Filialen in 31 Städten. Das Sortiment umfasst bis zu 20.000 Food- und 30.000 Non-Food-Artikel. „Ein einfaches, aber typisches Beispiel für die Konsumgewohnheiten unserer chinesischen Kunden“, so der Geschäftsführer von Metro in China Jean-Luc Tuzes (2007), „ist ihre Definition von ‚Frische’ – besonders bei Fisch. Als frisch gilt nur lebender Fisch. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, bietet Metro Cash & Carry die Wassertiere in Aquarien an.“ Auch innerhalb des Landes sind regionale Anpassungen erforderlich. „China hat nicht nur kontinentale Ausmaße, auch die kulinarischen Vorlieben sind mindestens ebenso vielfältig wie in Europa“, so Tino Zeiske (2007), Finance and Administration Director. „Die Chinesen in den zentralen Provinzen lieben würziges und scharfes Essen. Die Menschen an der Ostküste ziehen dagegen die süß-saure Küche vor (…). Außerdem gibt es noch viele andere Faktoren, an die wir unser Angebot anpassen müssen. Die Nord-Chinesen sind beispielsweise traditionell größer als die Süd-Chinesen. Deshalb bieten wir in den verschiedenen Landesteilen unterschiedliche Konfektionsgrößen an“ (vgl. http://www.metro.cn). Dagegen sind die Packungsgrößen häufig kleiner als in Deutschland. Gründe dafür sind der geringere Wohnraum, die niedrigere Kaufkraft, das geringere Fehlkaufrisiko vor allem bei noch unbekannten Produkten sowie – bei Familienpackungen – die zumeist kleinere Haushaltsgröße aufgrund der Ein-Kind-Politik (vgl. Tank 2005, S. 51 ff.). Neben dem eigentlichen Produkt kommt dessen Verpackung eine große Bedeutung zu. Im Vordergrund steht nicht nur die Schutz- und Transportfunktion, sondern vor allem die Kommunikationsfunktion. Konsumgüter werden häufig nicht für den eigenen Gebrauch, sondern als Geschenk gekauft, um dadurch soziale Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen (vgl. Wong/Leung 2001). Da Geschenke häufig in der Öffentlichkeit übergeben werden, spielt deren äußere Aufmachung eine große Rolle. Für aufwändige Verpackungen, die den Inhalt möglichst gut wiedergeben, sind chinesische Konsumenten häufig bereit, einen erheblichen Preisaufschlag zu zahlen, da sie sowohl dem Schenkenden als auch dem Beschenkten Gesicht geben (vgl. Ambler/Witzel 2000, S. 131 ff.). Dies gilt insbesondere für Geschenke, die zu wichtigen chinesischen Feiertagen wie dem Frühjahrsfest (Januar/Februar), dem Tag der Arbeit (1. Mai) und dem Nationalfeiertag (1. Ok-

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5 Marktbearbeitungsentscheidungen

tober) gemacht werden und zu denen viele Hersteller kurzlebiger Konsumgüter bis zu 25% ihres Jahresumsatzes erzielen (vgl. Tank 2005, S. 122). Wichtig sowohl für die Produktgestaltung als auch für die Verpackung ist die Auswahl der Farben. Farben haben in China häufig eine andere Bedeutung als im Westen (vgl. Tab. 5.3). Besonders schwierig für ausländische Unternehmungen ist es, dass diese zudem je nach Kontext variieren kann. Durch die Öffnung des Landes nehmen zudem westliche Einflüsse zu. Die Farbe Weiß, die in China traditionell ein Symbol des Todes ist, wird dadurch etwa zu einem Symbol für Reinheit. Tabelle 5.3. Chinesische Farbwahrnehmung Farbe Wahrnehmung Farbe Grau konservativ, sanft, preiswert Kastanienbraun Blau Unglück, Tod, gewöhnliche Braun Qualität Hell- jung, hochwertig, friedlich Schwarz blau Rot Glück, Fröhlichkeit, Liebe, Weiß Gunst, Freudigkeit Gelb progressiv, aktiv, günstig Grün Quelle: Wang/Zhang/Goodfellow 2003, S. 213

Wahrnehmung nobel, hochwertig, teuer seriös, glaubwürdig, preiswert kraftvoll, seriös, glaubwürdig; oder alternativ böse rein, friedlich, zart; oder Unglück, Tod (vor allem in ländlichen Gegenden) jugendlich, aktiv, kraftvoll

Moderne chinesische Frauen heiraten deshalb nach westlichem Vorbild zunehmend in Weiß und nicht mehr im traditionellen Rot. Auch Autos werden verstärkt in den Farben Weiß und Silber nachgefragt, da sich diese von dem Schwarz der Kader-Limousinen absetzen (vgl. Sieren 2004a). Mobiltelefone werden dagegen vor allem in der Farbe Schwarz gekauft. Diese Farbe symbolisiert das Image eines erfolgreichen Geschäftsmanns und vermittelt dem Käufer dadurch das Gefühl eines hohen sozialen Status (vgl. von Perfall 2000, S. 252). Für Verpackungen sind helle und bunte Farben wie Rot, Gelb, Rosa und Orange besonders geeignet, da sie auffallen und Glück verheißen. Chinesische Verpackungen und Verpackungsbeilagen beinhalten häufig sehr ausführliche Produktinformationen. Ein Grund dafür ist, dass viele Produkte für chinesische Konsumenten neu und deren Verwendung unbekannt sind. Beispiele dafür sind viele westliche Lebensmittel wie etwa Brot oder Schokoriegel (vgl. Tank 2005, S. 72). Zudem befriedigen ausführliche Produktinformationen das ausgeprägte Bedürfnis nach Unsicherheitsvermeidung (vgl. Kap. 2.5.3).

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Distributionspolitik

Nach dem WTO-Beitritt des Landes dürfen Unternehmungen, die in China produzieren, ihre Produkte ohne Einschaltung von Groß- und Einzelhändlern im gesamten Land absetzen (vgl. Zhen 2007). Bis dahin mussten ausländische Produzenten in China eigene Vertriebsgesellschaften gründen, die rechtlich von den Produktionsgesellschaften unabhängig waren. Nicht erlaubt ist noch immer der Vertrieb von Produkten anderer Hersteller (vgl. Zhang 2000). Trotz dieser rechtlichen Liberalisierung kann es jedoch sinnvoll sein, den Vertrieb über Absatzmittler zu organisieren. Dies gilt vor allem für kleine und mittelständische Unternehmungen, denen häufig die finanziellen und personellen Ressourcen zum Aufbau eigener Vertriebskanäle fehlen (vgl. Reichenbach 2002, S. 71 ff.). Neben der Wahl zwischen direktem oder indirektem Vertrieb müssen ausländische Unternehmungen im Rahmen ihrer Distributionspolitik vor allem die Frage beantworten, in welchen geographischen Regionen sie ihre Produkte vertreiben wollen. Häufig erfolgt zunächst eine Konzentration auf Regionen mit besonders hoher Kaufkraft. So hat z.B. Bertelsmann seine Aktivitäten mehrere Jahre ausschließlich auf den Großraum Shanghai beschränkt. Gründe für eine regionale Spezialisierung sind neben hohen Kosten für den Transport von Gütern über große Entfernungen (vgl. Kap. 5.2.2) vor allem protektionistische Maßnahmen der jeweiligen Provinzregierung. Hierzu zählen sowohl tarifäre als auch nicht tarifäre Barrieren, die den Import von Gütern aus anderen Regionen erschweren oder verhindern. Der Parochialismus von Provinzregierungen dient vor allem der Sicherung der lokalen Beschäftigung und der Erhöhung von Steuereinnahmen, die der Provinz zugute kommen. Über diese ökonomischen Motive hinaus spielen auch politische Aspekte eine große Rolle. Gouverneure haben oft das Bestreben, durch den ökonomischen Erfolg ihrer Provinz die Führung in Peking auf sich aufmerksam zu machen und so ihre politische Karriere zu beschleunigen. Wie in Kap. 3.2.4 dargestellt, ist dies in der Vergangenheit vor allem den Bürgermeistern von Shanghai gelungen. Protektionistische Maßnahmen von Provinzregierungen müssen für ausländische Unternehmungen nicht zwangsläufig nachteilig sein. Ein sehr eindrucksvolles Beispiel dafür ist Shanghai Volkswagen. Der Stadtrat von Shanghai hat zu Beginn der achtziger Jahre festgelegt, dass staatliche Organisationen und Staatsunternehmungen nur Pkws kaufen sollen, die unter der Aufsicht der Stadt produziert werden. Gleichzeitig wurden die Registrierungsgebühren angehoben und eine zusätzliche Umsatzsteuer von 10% des Kaufpreises für Pkws eingeführt, die von außerhalb importiert werden.

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5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Als Folge davon erlangte Shanghai Volkswagen eine Monopolstellung bei allen Taxiunternehmungen der Stadt (vgl. Kap. 10.1). Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es für ausländische Unternehmungen ist, enge Kontakte zur lokalen Administration aufzubauen. Darüber hinaus stellen gute Beziehungen zu Absatzmittlern, Großhändlern und Einkäufern von Großunternehmungen eine zentrale Voraussetzung für den Absatzerfolg in China dar. Der Grund dafür ist, dass institutionelle Beschaffungsentscheidungen in einem hohen Maße auf persönlichen Beziehungen (guanxi) und weniger auf abstrakten ökonomischen Kriterien wie Preis und Qualität beruhen (vgl. Reichenbach 2002, S. 88 ff.). Wie bereits in Kap. 4.3 ausführlich dargestellt, dürfte der Zugang zu diesen Beziehungsnetzwerken deshalb eines der vorrangigen Motive zur Akquisition chinesischer Unternehmungen sein. Preispolitik

Ein wichtiges Merkmal des Käuferverhaltens von Chinesen, das bei preisund konditionenpolitischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollte, ist die Abneigung gegenüber kreditfinanzierten Käufen. Während sich Kaufentscheidungen in den westlichen Industrieländern überwiegend am gegenwärtigen und erwarteten zukünftigen Einkommen orientieren, sind hierfür in China das gegenwärtige und das vergangene Einkommen relevant. Der typische Entscheidungsprozess beim Kauf langlebiger Konsumgüter beginnt mit dem Wunsch, ein bestimmtes Produkt zu besitzen. Dieser Wunsch wird wiederum stark von den Kaufentscheidungen von Nachbarn, Arbeitskollegen oder Familienangehörigen bestimmt, d.h. dieser ist umso stärker, je mehr Mitglieder der eigenen sozialen Referenzgruppe dieses Produkt bereits besitzen. Anschließend beginnt die betreffende Person damit, für den Kauf dieses Produkts zu sparen. Erst wenn die benötigte Summe angespart ist, wird das Produkt erworben und bar bezahlt. Die Abneigung gegenüber kreditfinanzierten Käufen hat institutionelle und kulturelle Gründe. Der wichtigste institutionelle Grund ist die gegenwärtige Struktur des chinesischen Bankensystems. In China werden Kredite vor allem nach politischen Kriterien vergeben. Bevorzugt werden große Staatsunternehmungen, während Privatunternehmungen und private Konsumenten diskriminiert werden. Bis zum Beginn der neunziger Jahre haben chinesische Banken keine Konsumentenkredite angeboten, und auch heute ist deren Bedeutung noch sehr gering und auf wenige Güter wie etwa den Kauf von Pkws beschränkt. Die stark ausgeprägte Neigung zu Barkäufen hat jedoch auch kulturelle Gründe. Zwei zentrale Merkmale der chinesischen Kultur sind die starke

5.4 Marketing

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Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung und die Angst vor Gesichtsverlust. Der kreditfinanzierte Kauf eines Konsumgutes wird deshalb von der Referenzgruppe des Konsumenten so interpretiert, dass der Käufer entweder nicht über genügend Einkommen verfügt, das Gut zu erwerben, oder zu wenig Selbstkontrolle hat, die für den Kauf benötigte Summe anzusparen. Beides ist mit einem erheblichen Gesichtsverlust verbunden (vgl. Wang/ Zhang/Goodfellow 2003, S. 190 ff.). Der Kauf eines Gutes stellt mithin nicht nur eine finanzielle Transaktion dar, sondern dient immer auch der Demonstration der eigenen finanziellen Möglichkeiten und Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Klasse. Für die Konditionenpolitik ausländischer Konsumgüterhersteller bedeutet dies, dass in westlichen Industrieländern erfolgreiche Instrumente wie Konsumentenkredite, Leasing oder Ratenzahlungen in China bislang nur auf eine sehr geringe Nachfrage stoßen. Wie in vielen anderen Bereichen ist jedoch auch hier gegenwärtig ein Wandel zu beobachten. Vor allem jüngere Chinesen weisen eine deutlich niedrigere Sparquote auf und sind häufig bereit, sich für die Anschaffung westlicher Konsumgüter zu verschulden (vgl. Li 1998, S. 55). Shanghai Volkswagen bietet deshalb etwa als erste ausländische Automobilunternehmung ihren chinesischen Kunden Finanzdienstleistungen und Kreditzahlungen an (vgl. Maass 2004). Dabei besteht jedoch das Problem, dass es gegenwärtig noch keine Kreditauskunft in China gibt, die etwa der deutschen Schufa vergleichbar wäre. Lediglich in Shanghai existiert mit der Shanghai Credit Information Service (SCIS) eine Auskunftei, die das Zahlungsverhalten von rund 3,7 Mio. Kunden gespeichert hat (vgl. Hirn 2004a, S. 81). Bei der Vergabe von Konsumentenkrediten besteht deshalb ein hohes Risiko. So räumte etwa die Agricultural Bank of China im November 2004 ein, dass 58% aller Autokredite uneinbringbar sind (zit. nach Tank 2005, S. 115). Der preispolitische Spielraum wird zudem durch rechtliche Regelungen eingeschränkt. Zwar sind ausländische Unternehmungen im Gegensatz zu Staatsunternehmungen nicht an staatliche Preisfixierungen gebunden, der Staat kann deren Preise jedoch überprüfen. In der Praxis wird von dieser Möglichkeit allerdings nur selten Gebrauch gemacht. Eine Besonderheit der chinesischen Preis- und Konditionenpolitik ist es, Preise nicht als fix anzusehen, sondern von einem Verhandlungsspielraum (bargaining margin) auszugehen. Vor allem deutsche Investoren sind jedoch nur selten zu Preisnachlässen bereit. Wie in vielen anderen Bereichen auch, muss ein solches, der chinesischen Kultur entgegenstehendes Verhalten aber nicht zwangsläufig zu Problemen führen. Vielmehr wird dieses von chinesischen Konsumenten oft als Zeichen überlegener Qualität interpretiert und kann deshalb langfristig den Absatzerfolg sogar fördern (vgl. Ivens 2002, S. 115).

154

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Kommunikationspolitik

Eine der wichtigsten Voraussetzungen, um auf dem chinesischen Markt erfolgreich zu sein, ist die Entwicklung einer bekannten und mit positiven Assoziationen besetzten Marke. Vor allem für jüngere Konsumenten stellt das Markenimage einen zentralen Faktor ihrer Kaufentscheidung dar. 96% 96% 95% 95% 92%

Mercedes-Benz VW BMW Siemens Audi

84% 81%

Adidas Porsche

63% 61% 61%

Puma Metro Nivea

45% 41% 41% 40% 37%

Deutsche Bank Henkel Becks Bayer Bosch

28% 26% 26% 25% 25%

Lufthansa DHL Mini Allianz Bertelsmann Agfa Grundig Hugo Boss BASF Paulaner Lanxess ThyssenKrupp Infineon

0%

12% 10% 9% 8% 8% 8% 7% 5%

20%

40%

60%

80%

100%

Abb. 5.5. Bekanntheitsgrad deutscher Marken in China (gestützte Erinnerung) (Quelle: BBDO Consulting 2007)

Deutsche Marken sind nach einer Studie von BBDO Consulting (2007) in China sehr bekannt und werden überwiegend positiv bewertet (vgl. Abb. 5.5). Sie werden in vielen relevanten Imagedimensionen positiver wahrgenommen als Marken aus den USA oder Japan. Dies bezieht sich insbesondere auf traditionelle Werte wie „Qualität”, „Zuverlässigkeit” und „Vertrauenswürdigkeit”. Ein besonders positives Image haben Automobilmarken. Vielen Chinesen ist der deutsche Ursprung dieser Marken allerdings

5.4 Marketing

155

nicht bewusst. Im Vergleich zu 2005 können sich zudem weniger Chinesen aktiv an deutsche Marken erinnern. Deutsche Marken verlieren damit im internationalen Vergleich an Sichtbarkeit und Relevanz, obwohl China gerade jetzt in die Phase der Markenbildung eintritt. Ein besonderes Problem der Kommunikationspolitik ist die Übersetzung westlicher Firmen- und Markennamen. Da nur wenige Chinesen lateinische Buchstaben verstehen, ist die Übertragung in chinesische Schriftzeichen eine wichtige Voraussetzung dafür, einen hohen Bekanntheitsgrad zu erlagen. Um Verwechslungen zu vermeiden, werden auf Verpackungen und in Anzeigen jedoch häufig sowohl der chinesische als auch der westliche Markenname angegeben. Im Unterschied zu westlichen Industrieländern ist in China nicht nur der Klang eines Markennamens wichtig, sondern auch dessen Bedeutung. Bei der Übersetzung sollte deshalb nicht nur auf die klangliche Ähnlichkeit geachtet werden, sondern auch berücksichtigt werden, dass der Name positive Assoziationen weckt (vgl. Hu 2002; Li/Shooshtari 2003). Grundsätzlich gibt es vier Möglichkeiten der Übersetzung (vgl. Tab. 5.4). • Bei der phonetischen Wiedergabe wird der westliche Name in chinesische Silben zerlegt, ohne dass sich dadurch ein Sinnzusammenhang ergibt. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die verwendeten chinesischen Schriftzeichen keine negative Assoziation wecken. Beispiele dafür sind Audi und McDonald’s. • Bei der sinngemäßen Übersetzung wird die Bedeutung eines Namens in die chinesische Sprache übertragen, ohne dass eine klangliche Ähnlichkeit besteht. Ein Beispiel dafür ist VW. • Die phonetische Entsprechung mit Bedeutungszusammenhang ist eine Kombination der beiden zuerst genannten Varianten. Dabei werden als einzelne Silben positiv besetzte Begriffe gewählt, die eine klangliche Ähnlichkeit zu dem entsprechenden Namen haben. Beispiele für diese oft besonders elegante und einprägsame Variante sind BMW, Coca-Cola, Porsche, Siemens oder Mercedes-Benz. • Am wenigsten mit dem ursprünglichen Namen gemein hat die Verwendung eines gewünschten Attributs, das den Charakter der Firma bzw. Marke beschreiben soll, jedoch keine klangliche oder inhaltliche Ähnlichkeit mit dem Original aufweist. Ein Beispiel dafür ist Quaker Oats.

156

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Tabelle 5.4. Chinesische Übersetzung westlicher Markennamen Firma/Marke

Zeichen

Klang

deutsche Übersetzung

Audi

奥迪

Aò Dí

(ohne Bedeutung)

BMW

宝马

Băo Mă

Schatzpferd

Bosch

博世

Bó Shì

Große Welt

Coca-Cola

可口可乐

Kě-Kŏu Kě-Lè

Man trinkt, man lacht

KFC

肯德基

Kěn Dé Jī

(ohne Bedeutung)

Kodak

柯达

Kē Dá

Unterstützung erhalten

McDonalds

麦当劳

Mài Dāng Láo

(ohne Bedeutung)

Bēn-Chí

Galopp

Băo Shí Jíw

Schnell und zeitsparend

Mercedes-Benz 奔驰 Porsche 保时捷 Quaker Oats

老人

Lăo Rén

Alter Mann

Siemens

西门子

Xī Mén Zĭ

Meister vom Westtor

Starbucks

星巴克

Xīng Bā Kè

(ohne Bedeutung)

Volkswagen

大众汽车

Dà-Zhòng Qì-Chē Auto für die Volksmassen

Bei der zielgruppenorientierten Kreierung von Markennamen sollten vor allem folgende Kriterien berücksichtigt werden (vgl. Tang/Chaw 2003; Doctoroff 2005, S. 75 ff.): • Markennamen von Produkten, mit denen in erster Linie ältere Menschen angesprochen werden, sollten einen Bezug zur Gesundheit haben. • Produkte für Kinder sollten Markennamen haben, mit denen Intelligenz und Wohlergehen assoziiert werden. • Markennamen von Produkten für Frauen sollten einen Bezug zu Schönheit aufweisen. • Männer werden vor allem von Markennamen angesprochen, die Ehrgefühl, hohen Status, finanziellen Erfolg oder Geschäftstüchtigkeit assoziieren. Ein Beispiel für die große Bedeutung von Markennamen ist BMW. Die Unternehmung hat ihren Namen zunächst phonetisch in chinesische Schriftzeichen übersetzt, was bei Akronymen besonders schwierig ist. Entsprechend blieben Image und Bekanntheit der Marke lange Zeit gering. Ende der neunziger Jahre wurde der Markenname dann in „Băo Mă“ geändert, was ein wenig nach „Bavaria“ klingt und auf Chinesisch „Schatzpferd“ bedeutet. Aufgrund der po-

5.4 Marketing

157

sitiven Assoziation sind daraufhin Image und Bekanntheit der Marke stark gestiegen. Ähnlich bedeutsam wie die Übersetzung bzw. Kreierung von Markennamen ist die Verwendung von Zahlen, die in der chinesischen Kultur oft eine bestimmte – von westlichen Vorstellungen häufig abweichende – Symbolik besitzen (vgl. Tank 2005, S. 160 ff.). So wird etwa die Zahl acht (bā) mit Reichtum und die neun (jiǔ) mit Ewigkeit assoziiert. Die Zahl vier (sì) wird dagegen ähnlich wie das chinesische Wort für sterben (sǐ) ausgesprochen und verheißt deshalb Unglück. Besonders beliebt sind Zahlendoppelungen. Aus diesem Grund hat z.B. Siemens sein Mobiltelefon mit dem Modellnamen „S 10“ in China in „S 1088“ umbenannt und dadurch den Verkaufserfolg wesentlich gefördert (vgl. von Perfall 2000, S. 254).11 Unter den visuellen Gestaltungselementen der Kommunikationspolitik haben Tiere aufgrund ihres Symbolcharakters einen hohen Stellenwert (vgl. Jia 2005, S. 160 ff.; Tank 2005, S. 150 ff.). Dies gilt insbesondere für die zwölf Tiere des zyklischen Tierkreises (Ratte, Büffel, Tiger, Hase, Drache, Schlange, Pferd, Ziege, Affe, Hahn, Hund und Schwein), die vor allem in den jeweils nach ihnen benannten Jahren in hohem Maße zur Werbegestaltung genutzt werden (vgl. Zhang 2001). Die positivste Bedeutung hat der Drachen, den Weggel (1996, S. 317) „als eine Art Totem der chinesischen Nation und (…) Repräsentant der traditionellen Kultur“ bezeichnet. Er kann fliegen, schwimmen und laufen und steht deshalb für die Harmonie zwischen dem Himmel, der Erde und den Menschen. Die westlichen Tierkreiszeichen sind dagegen in China unbekannt. Ausländische Unternehmungen sollten bei der Verwendung traditioneller chinesischer Symbole jedoch mit Bedacht vorgehen. Der japanische Automobilproduzent Toyota musste eine Kampagne einstellen, in der steinerne chinesische Löwen dem Allradfahrzeug Prado salutierten. Löwen gelten in China als Inbegriff der Autorität. Dass diese einem japanischen Fahrzeug die Ehre erwiesen, wurde deshalb sehr kritisch aufgenommen. Auch Nike entschuldigte sich öffentlich für eine Kampagne, in der ein USBasketballstar einen Cartoon Kung-Fu-Meister sowie mehrere chinesische Drachen ausspielte. Im Unterschied zu vielen westlichen Ländern hat Erotik in der Werbung aufgrund der strikten Moralvorstellungen nur eine sehr geringe Bedeutung. Die staatliche Administration für Radio, Film und Fernsehen hat im September 2007 Werbung verboten, die sexuelle Anspielungen in der 11

Der Glaube an die glückbringende Wirkung bestimmter Zahlen wird auch bei den Olympischen Spielen in Peking deutlich, die am 8.8.2008 um 8:08 Ortszeit eröffnet wurden.

158

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

Sprache oder knapp bekleidete Frauen beinhaltet. Dieses Verbot betrifft auch Werbung für weibliche Unterwäsche, Verhütungsmittel oder Medikamente gegen sexuell übertragbare Krankheiten (vgl. Xinhua 2007). Vor allem in den Großstädten geht mit dem wachsenden Einfluss westlicher Werte jedoch auch die Zunahme erotischer Darstellungen einher. Nachdem darin zunächst nur westliche Models zu sehen waren, werden zunehmend auch chinesische Darsteller abgebildet (vgl. Abb. 5.6).

Abb. 5.6. Verwendung erotischer Gestaltungselemente in der Werbung am Beispiel des chinesischen Handyproduzenten Ningbo Bird

Darüber hinaus müssen die Besonderheiten der chinesischen Kultur bei der inhaltlichen Gestaltung von Werbebotschaften berücksichtigt werden. Ein wesentlicher Unterschied zu individualistischen Ländern wie Deutschland und den USA ist, dass darin häufig nicht Individualität und Exklusivität, sondern Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe betont werden. Eine Anzeige im Hotel Sofitel auf der Nanjing Lu in Shanghai wirbt etwa mit dem Slogan: „Wir haben schon 1.088 Hochzeiten ausgerichtet.“12 Eine entsprechende Werbebotschaft in Deutschland würde wahrscheinlich lauten: „Wir machen Ihre Hochzeit zu einem einzigartigen Erlebnis.“

12

Neben dem Bezug zum Kollektivismus wird in dieser Werbebotschaft auch noch die chinesische Zahlensymbolik benutzt, indem die für Reichtum stehende Zahl acht zwei Mal verwendet wird.

5.4 Marketing

159

Sehr positiv auf das Markenimage und die Nachfrage wirkt es sich aus, wenn bekannte Persönlichkeiten für ein Produkt werben. Diesen wird unterstellt, dass sie nur für gute Produkte eintreten und ihren Ruf verlieren, wenn ihr Name mit zweifelhaften Produkten in Verbindung gebracht würde. Der Auftritt von chinesischen oder ausländischen Sportlern, Popstars, Schauspielern und anderen Celebrities in der Werbung wird deshalb als Qualitätsgarantie aufgefasst. Vielfach finden sich zudem subtile und oft ironische Anspielungen auf die chinesische Geschichte und Tradition. Ausländische Unternehmungen können dadurch ihre Kenntnis der chinesischen Kultur verdeutlichen, was vielfach positiv wahrgenommen wird. Ein Beispiel dafür gibt Abb. 5.7 wieder.

Abb. 5.7. Ironische Anspielungen an die chinesische Kultur und Geographie am Beispiel des amerikanischen Logistik-Dienstleisters FedEx

Bei der Werbegestaltung sind neben sozio-kulturellen Aspekten auch die rechtlichen Bedingungen des chinesischen Werbegesetzes von 1995 zu berücksichtigen. Dieses verbietet u.a. die Verwendung nationaler Symbole wie der chinesischen Staatsflagge oder -hymne. Verboten sind ebenfalls Darstellungen von Gewalt und erotische bzw. sexuelle Darstellungen sowie solche, die bestimmte ethnische, religiöse oder sexuelle Gruppen diskriminieren. Vergleichende Werbung und die Werbung mit Superlativen ist nicht erlaubt, wenn deren Wahrheitsgehalt nicht durch unabhängige Institutionen bestätigt wird. Grundsätzlich können alle Darstellungen verboten werden, die die öffentliche Sicherheit und Ordnung gefährden. Auch bei der Medienauswahl weist China zahlreiche Besonderheiten auf. Ein wesentliches Merkmal des chinesischen Werbemarktes ist etwa, dass sich fast alle Werbemedien in staatlichem Eigentum oder unter staatlicher Kontrolle befinden. Fernseh- und Rundfunksender sowie Zeitungen und Zeitschriften dürfen zudem nicht selbst Werbekunden akquirieren,

160

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

sondern müssen dazu Werbeagenturen einschalten. Im Jahre 2005 waren in China insgesamt 84.272 Agenturen vom selbständigen Plakatmaler bis zu den Tochtergesellschaften weltweit tätiger Unternehmungen wie Grey, Leo Burnett, McCann Erickson, Ogilvy & Matter oder Saatchi & Saatchi tätig (vgl. Wang 2008, S. 1). Das wichtigste Werbemedium in China ist die Mundpropaganda. Entsprechend der großen Bedeutung informeller Beziehungen (guanxi) haben persönliche Kontakte, familiäre Verbindungen oder Freunde aus der Schulund Studienzeit einen großen Einfluss auf Kaufentscheidungen (vgl. Wong/Leung 2001). Auch Kontakte zu einflussreichen und prominenten Persönlichkeiten aus Politik und Wirtschaft besitzen eine große Bedeutung. Im B2B-Bereich lassen sich solche Kontakte vor allem auf Messen und Seminaren oder durch Einladungen zu Unternehmungs- und Produktpräsentationen knüpfen (vgl. Reisach/Tauber/Yuan 2003, S. 134 f.). An zweiter Stelle stehen Fernsehspots. Ursächlich dafür ist nicht nur die große Verbreitung dieses Mediums, das in rund 90% aller chinesischen Haushalte vorhanden ist. Vielmehr kommt die Fernsehwerbung auch dem in der chinesischen Kultur tief verwurzelten bildhaften Denken entgegen. Der erste kommerzielle Werbespot im staatlichen Fernsehen wurde 1979 ausgestrahlt. Seitdem hat dieser Bereich jährliche Wachstumsraten von bis zu 40% zu verzeichnen. Trotz dieses Wachstums und inzwischen mehr als 2.000 Fernsehkanälen sind die Werbezeiten im staatlichen Fernsehen sehr knapp.13 Dies gilt insbesondere für Sender mit einer landesweiten Ausstrahlung. China Central Television (CCTV) hat deshalb für die begehrtesten Werbezeiten nach den Abendnachrichten ein Bieterverfahren eingeführt, bei dem der Nachfrager mit dem höchsten Angebot Werbezeiten ersteigern kann. Neben Fernsehsendern mit landesweiter Ausstrahlung gibt es eine Vielzahl von regionalen und lokalen Sendern, die den einzelnen Provinzregierungen unterstehen. Ihre Verbreitung ist jedoch nicht zwangsläufig auf die jeweilige Provinz beschränkt, sondern kann viele Millionen Zuschauer umfassen. So kann etwa Shanghai TV in vielen Provinzen des Landes empfangen werden. Eine dritte Gruppe bilden Fernsehsender unter der Kontrolle von Stadt- bzw. Gebietsregierungen, deren Verbreitung regional oder lokal begrenzt ist. Ein Beispiel dafür ist der Shanghaier Fernsehsender Oriental Television, der vor allem über Ereignisse in dieser Stadt berichtet und hohe Einschaltquoten besitzt. Ähnlich wie bei der Distribution werden

13

Nach Angaben von Wang/Zhang/Goodfellow (2003) gibt es in China gegenwärtig zehnmal mehr Fernsehsender als in den USA, 25-mal mehr als in Japan und 260-mal mehr als in Großbritannien.

5.4 Marketing

161

Werbekunden aus anderen Provinzen oder Städten von diesen regionalen und lokalen Sendern häufig diskriminiert. An dritter Stelle nach Mundpropaganda und Fernsehspots stehen Printmedien. Gegenwärtig existieren nahezu 10.000 offiziell registrierte Zeitungen und Zeitschriften, die alle unter der Kontrolle staatlicher Institutionen stehen (vgl. Wang 2008, S. 1). Mehr als 20 Tageszeitungen haben eine Auflage von über 1 Mio. Exemplare. Dazu zählen die von der KPCh herausgegebene Renmin Ribao (Volkszeitung), die Xinmin Wanbao (Shanghaier Abendzeitung) und die Beijing Wanbao (Pekinger Abendzeitung). Für ausländische Unternehmungen von besonderer Bedeutung ist die in englischer Sprache erscheinende China Daily, die vor allem von Chinesen mit guten Englischkenntnissen gelesen wird. Insbesondere ausländische Leser haben die in ganz Asien verbreitete Far Eastern Economic Review und das Asian Wall Street Journal. Eine Übersicht über die wichtigsten chinesischen Zeitungen, deren Verbreitung sowie deren Anzeigenpreise gibt Tab. 5.5 wieder. Tabelle 5.5. Mediadaten führender chinesischer Zeitungen Titel

Distribution

Renmin Ribao national China Daily national Beijing Ribao Region Peking Beijing Wan-bao Region Peking Wenhui Bao Region Shanghai Xinmin Wanbao Region Shanghai Guangzhou Ribao Region Guangzhou Yangcheng Wanbao Region Guangzhou Quelle: nach Boos/Boos/Sieren 2003, S. 241

Verbreitungsgrad (in Mio.) 3,0 0,3 0,7 1,0 1,0 1,7 0,8 1,2

Anzeigenpreis 1/2 Seite (für Ausländer) 34.560 US-$ 7.000 US-$ 184.000 RMB 127.000 RMB 72.000 RMB 72.000 RMB 76.000 RMB 114.048 RMB

Die Anzeigenpreise für ausländische Werbekunden liegen – wie bei den anderen Werbemedien auch – teilweise um ein Vielfaches über den Preisen für chinesische Unternehmungen. Aufgrund der gesetzlichen Beschränkungen des Umfangs von Werbeanzeigen kommt es zudem häufig zu langen Wartezeiten, die eine langfristige Werbeeinsatzplanung notwendig machen. Dies gilt vor allem für Fachzeitungen und -zeitschriften, deren Anzeigenumfang oft sehr gering ist. Die Radiowerbung hat in den letzten Jahren weitgehend an Bedeutung verloren. Gründe dafür sind unterschiedliche Dialekte sowie vor allem die große Verbreitung von Fernsehgeräten. Lediglich in einigen ländlichen Gebieten, in denen erst wenige Menschen einen Fernseher besitzen, stellt

162

5 Marktbearbeitungsentscheidungen

das Radio noch eine wichtige Informationsquelle dar. Da diese Regionen jedoch überwiegend nicht zu den Zielmärkten ausländischer Unternehmungen zählen, spielt die Radiowerbung als Instrument der Kommunikationspolitik für diese nur eine sehr geringe Rolle. Auch die Außenwerbung besitzt im Vergleich zur TV- und Printwerbung nur eine geringe Bedeutung. Sie findet sich vor allem in den Großstädten und reicht von Plakatwänden über Buswerbung bis zur Werbung auf den Kopfstützen von Taxis oder auf Eintrittskarten. Wie bei den anderen Werbemedien gibt es auch hier zahlreiche rechtliche Beschränkungen. So muss z.B. die Außenwerbung von Restaurants direkt an diesen angebracht sein, weshalb etwa McDonald’s 2005 in Peking über 30 frei stehende meterhohe Hinweisschilder entfernen musste (vgl. Tank 2005, S. 173 f.). Wie in vielen anderen Ländern gewinnt auch in China das Internet als Werbemedium zunehmend an Bedeutung. Nach der Zahl der Internetuser liegt China nach den USA weltweit an zweiter Stelle. Damit einher geht eine zunehmende Bedeutung des Chinesischen als Internetsprache (vgl. Boos/Boos/Sieren 2003, S. 221). Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass das Internet wie kein anderes Medium unter der Kontrolle des Staates steht. Regelmäßig wird etwa der Zugang zu bestimmten Seiten (z.B. Greenpeace, amnesty international, BBC, CNN oder The Guardian) gesperrt. Vor dem 15. Jahrestag des Massakers auf dem Tian`an`men-Platz wurden zudem zahlreiche Internet-Cafés geschlossen, um den unkontrollierten Aufruf regimekritischer Seiten zu verhindern.14 Neben der Werbung kommt den Public Relations eine große Bedeutung als Instrument der Kommunikationspolitik zu. Aufgrund des im Vergleich zu Deutschland sehr geringen Umfangs der meisten Zeitungen besitzen deren Redakteure häufig eine Schlüsselstellung bei der Auswahl redaktioneller Beiträge. Ihre Entscheidung darüber, über welche Unternehmungen und Produkte berichtet wird, ist deshalb nicht selten von finanziellen Zuwendungen oder anderen Vergünstigungen abhängig. Darüber hinaus sind auch hier persönliche Beziehungen (guanxi) wichtig. Der Einfluss positiver Berichte in den Medien ist in China noch größer als in den meisten anderen Ländern. Da die Medien unter staatlicher Aufsicht stehen, werden deren Meldungen häufig als offizielle Verlautbarungen aufgefasst. Aufgrund der großen Verbreitung von Produktfälschungen und irreführender Werbung ist dieser Reputationseffekt sehr bedeutsam.

14

Als Begründung dafür wurden oft angebliche Baumängel dieser Cafés oder der Ausfall von Heizungen bzw. Klimaanlagen angegeben.

5.4 Marketing

163

Eine weitere Möglichkeit der Werbung, die vor allem im B2BBereich eine große Rolle spielt, ist die Beteiligung an Messen und Ausstellungen. Neben chinesischen Messeveranstaltern sind inzwischen viele ausländische Unternehmungen in diesem Bereich tätig. So hat etwa die NürnbergMesse, einer der 15 größten Messeveranstalter weltweit, am 30. Mai 2007 die 100%ige Tochtergesellschaft NürnbergMesse China Co., Ltd., in Shanghai eingeweiht. Als erstes Messeprojekt wurde die BioFach China umgesetzt, die mittlerweile in fünf Ländern auf drei Kontinenten stattfindet. 2007 wurden vier weitere Großmessen erfolgreich umgesetzt. Die Kommunikation der Messen findet weitgehend standardisiert statt, d.h. die bereits an den anderen Messestandorten verwendeten Werbemittel werden übersetzt, inhaltlich oder optisch aber kaum verändert.

6 Organisation

Um die internen Wertaktivitäten effizient zu koordinieren und mit den externen Anforderungen des chinesischen Marktes abzustimmen, kommt der Organisation eine große Bedeutung für den Geschäftserfolg in China zu. Eine besondere Problematik resultiert daraus, dass sich die Auffassungen organisatorischer Gestaltung in China von denen in Deutschland stark unterscheiden. Chinesische Unternehmungen weisen traditionell nicht nur eine ausgeprägte Hierarchie auf, sondern diese sind auch eng in das politische und soziale Umfeld des Landes eingebunden. Ihre Organisation unterliegt deshalb nicht nur betriebswirtschaftlichen Kriterien, sondern auch den Anforderungen einer immer noch weitgehend durch planwirtschaftliche Elemente gekennzeichneten Volkswirtschaft (vgl. Meyer 2002). Insbesondere bei Unternehmungskooperationen bestehen deshalb häufig große Auffassungsunterschiede zwischen chinesischen und deutschen Unternehmungen in Bezug auf die effiziente Form der Aufbau- und Ablauforganisation. Ein zweites zentrales Organisationsproblem betrifft die organisatorische Steuerung der chinesischen Tochtergesellschaft durch die Muttergesellschaft in Deutschland. Die Aufgabe besteht darin, das Autonomieniveau der Tochtergesellschaft durch den Einsatz geeigneter Koordinationsinstrumente so zu gestalten, dass die dort getroffenen Entscheidungen einerseits im Einklang mit der gesamten Unternehmungsstrategie stehen und andererseits deren Motivation für unternehmerische Initiative und die Fähigkeit zur Anpassung an die spezifischen Bedingungen in China nicht zu stark begrenzt wird. Hierzu stehen Unternehmungen strukturelle und prozessuale Gestaltungsinstrumente zur Verfügung.

6.1 Organisation der Tochtergesellschaft Die Hauptaufgabe der Organisation ist die Einführung von Regeln, die die effiziente arbeitsteilige Zusammenarbeit von unterschiedlichen Funktionsbzw. Produkt- oder Regionalbereichen gewährleisten. Dafür müssen zwei Probleme gelöst werden. Zunächst gilt es, eine institutionelle Struktur von

166

6 Organisation

Aufgabenträgern zu entwickeln, die der notwendigen Form der Arbeitsteilung in der Tochtergesellschaft gerecht wird (Aufbauorganisation). Da die Bildung von spezialisierten Stellen und Abteilungen jedoch jeweils Unterbrechungen im Leistungsprozess der Unternehmung zur Folge hat, müssen auf die Aufbaustruktur abgestimmte Regeln für die Gestaltung der Aufgabenerfüllung durch diese Aufgabenträger erarbeitet werden (Ablauforganisation). 6.1.1 Aufbauorganisation Die Form der Aufbauorganisation wird insbesondere durch die Unternehmungsstrategie, die Eigentumsform sowie die Ansiedlungsform des Engagements in China beeinflusst (vgl. Abb. 6.1). Darüber hinaus fließen oft die Erfahrungen der Muttergesellschaft in die konkrete Gestaltung ein. So ist etwa Shanghai Volkswagen nach dem Vorbild einer deutschen GmbH organisiert (vgl. Kap. 10.1).

Unternehmungsstrategie

Erfahrungen der Muttergesellschaft

funktionale Organisation

Eigentumsform

Ansiedlungsform

divisionale Organisation

Abb. 6.1. Einflussfaktoren der Aufbauorganisation

Betrachtet man die Rolle der Unternehmungsstrategie auf dem chinesischen Markt, so ist bei einer Kosten- bzw. Preisführerschaftsstrategie eine funktionale Organisation, d.h. eine Aufgabenspezialisierung nach unterschiedlichen Funktionsbereichen wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Marketing zu empfehlen, da diese das Kostenmanagement erleichtert und Skaleneffekte besser genutzt werden können. Bei einer Differenzierungsstrategie sind dagegen eher eine divisionale Struktur, also eine objektorientierte Aufgabenspezialisierung nach Produkten oder Kunden, oder eine Matrixorganisation geeignet, da diese eine größere Nähe zu Kunden und Kooperationspartnern ermöglichen, was auf-

6.1 Organisation der Tochtergesellschaft

167

grund der großen Bedeutung persönlicher Kontakte und Beziehungen in China eine wichtige Erfolgsvoraussetzung sein kann. In Bezug auf die gewählte Eigentumsform müssen bei kooperativen und alleinverantwortlichen Engagements unterschiedliche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Bei kooperativen Engagements wird die Form der Organisation häufig bereits durch den Kooperationsvertrag vorgegeben, so dass der Gestaltungsspielraum oft nur noch gering ist. Deshalb sollte bereits bei den Vertragsverhandlungen darauf geachtet werden, die eigenen Vorstellungen bezüglich der zukünftigen Organisationsstruktur durchzusetzen (vgl. Mohr 2002, S. 74 ff.). Bei alleinverantwortlichen Engagements besteht diese Einengung des Entscheidungsspielraumes dagegen nicht, so dass diese nach den Anforderungen der Unternehmungsstrategie gestaltet werden kann. Einen ähnlichen Einfluss hat auch die gewählte Ansiedlungsform. Bei der Akquisition einer chinesischen Unternehmung muss in der Regel eine umfassende Reorganisation vorgenommen werden. Diese stellt aufgrund der häufig sehr stark differenzierten Organisationsstruktur chinesischer Staatsunternehmungen oft eine große Herausforderung dar. So sind hier häufig Abteilungen zu finden, die sich nur schwer bestimmten Funktionalbereichen oder Divisionen zuordnen lassen. Darüber hinaus existieren in vielen chinesischen Unternehmungen keine Organigramme (vgl. Wah 2001). Zunächst sind deshalb oft intensive Organisationsuntersuchungen erforderlich, um die vorhandene Struktur der Unternehmung zu erfassen, bevor ein Restrukturierungsprozess eingeleitet werden kann. Bei einer Unternehmungsneugründung besteht dieses Problem nicht. 6.1.2 Ablauforganisation Für die Gestaltung der Ablauforganisation, also der Regeln für den Ablauf der Aufgabenerfüllung, stehen drei Instrumente zur Verfügung: Hierarchie, Programme und Selbstabstimmungsregeln (vgl. Steinmann/Schreyögg 2002, S. 408). Die Hierarchie stellt in China das klassische Instrument der Ablauforganisation dar. Bereits in der Han-Zeit (202 v. Chr. - 200 n. Chr.) wurden stark hierarchische Strukturen in der Gesellschaft verankert (vgl. Chao 1990; Thomas/Schenk 2001, S. 52 f.). Unabhängig davon, ob es sich um Staats- oder Privatunternehmungen handelt, herrscht in den meisten chinesischen Unternehmungen deshalb immer noch eine starke formelle oder informelle Hierarchie vor (vgl. Schlevogt 2001; Hassard et al. 2004; Zhao/Zhou 2004). In Privatunternehmungen spiegelt diese oft die Familienhierarchie des Unternehmungsgründers wieder (vgl. Wah 2001).

168

6 Organisation

Die einzelnen Hierarchieebenen sind häufig nicht mit klar abgegrenzten Zuständigkeiten verbunden, sondern zeigen nur die Position des Stelleninhabers an, die sich oft aus der Dauer der Unternehmungszugehörigkeit ergibt (Senioritätsprinzip). Entscheidungen werden deshalb häufig nicht von den am besten ausgebildeten, sondern von den erfahrensten bzw. ältesten Mitarbeitern getroffen (vgl. Parnell et. al. 2003). Weitere Folgen davon sind eine sehr ausgeprägte Gliederungstiefe und ein relativ geringer Einfluss des mittleren Managements (vgl. Sheh 2003). Für deutsche Unternehmungen bedeutet dies bei Joint Ventures oder M&A-Aktivitäten zumeist, die vorhandene Struktur der Partnerunternehmung tiefgreifend verändern zu müssen, um eine nach betriebswirtschaftlichen Kriterien effiziente Organisation zu etablieren. Der fortschreitende Wertewandel erhöht zwar die Akzeptanz solcher umfassenden Reorganisationen bei den Mitarbeitern, vor allem außerhalb der ökonomischen Zentren muss jedoch vielfach mit einem nachhaltigen Beharrungsvermögen der Betroffenen gerechnet werden. Lau/Tse/Zhou (2002) haben in einer umfangreichen empirischen Studie zudem festgestellt, dass Mitarbeiter von Staatsunternehmungen weniger flexibel im Umgang mit Veränderungen sind als Mitarbeiter von Unternehmungen mit ausländischer Beteiligung. Zhu/De Cieri/Dowling (1998) zitieren in diesem Zusammenhang einen westlichen Manager: „The change is being deliberately managed at a steady pace to ensure that it is not too quick for the local people to understand. Consequently many practices and philosophies that shall be phased out are currently still in place!” Das zweite Instrument der Ablauforganisation ist der Einsatz standardisierter Programme. Im Unterschied zu persönlichen Weisungen findet hier keine fallweise, sondern eine ständige organisatorische Regelung statt. Dabei muss darauf geachtet werden, dass diese Standardisierung nicht zu einer Vernachlässigung der dynamischen Markt- und Umfeldentwicklung in China führt. Daher eignet sich der Einsatz von Programmen nur in Bereichen, die durch eine hohe Repetitivität von Prozessen gekennzeichnet sind. Das letzte Instrument der Ablauforganisation sind Selbstabstimmungsregeln. Deren Ziel ist die direkte Abstimmung der Aktivitäten zwischen den betroffenen Aufgabenträgern durch Gremien, Ausschüsse oder Konferenzen. Aufgrund der ausgeprägten Machtdistanz und Hierarchieorientierung stoßen diese Formen der Selbstabstimmung in China allerdings zumeist nur auf eine geringe Resonanz.

6.2 Organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft

169

6.2 Organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft Neben der Organisation der chinesischen Tochtergesellschaft stellt die Gestaltung der Beziehungen zur Muttergesellschaft in Deutschland ein zweites zentrales Organisationsproblem in China dar. Zu dessen Lösung stehen strukturelle und prozessuale Gestaltungsinstrumente zur Verfügung. Während erstere regeln, wer gegenüber wem weisungsbefugt ist, dienen letztere der inhaltlichen Ausgestaltung dieser Regeln. 6.2.1 Strukturelle Gestaltungsinstrumente Die Art und Intensität der strukturellen Veränderungen, die durch ein Engagement in China notwendig werden, hängen wesentlich von dessen Form und Ausmaß ab. So ziehen Lizenzvergaben, Exporte und Repräsentanzbüros in der Regel keine weitreichenden organisatorischen Konsequenzen nach sich. Erst bei einem intensiveren Engagement, etwa bei einer Produktion oder M&A-Aktivität in China, werden strukturelle Veränderungen in der Muttergesellschaft notwendig. Idealtypisch stehen dazu drei Gestaltungsalternativen zur Verfügung. Unspezifische Strukturen finden sich häufig bei Unternehmungen, deren China-Engagement relativ jung und wenig ausgeprägt ist, also z.B. nur geringe Ex- und Importaktivitäten umfasst. Im Rahmen dieser Gestaltungsalternative findet keine nennenswerte Veränderung der Organisationsstruktur der Muttergesellschaft statt. Die Berichterstattung aus China erfolgt deshalb in der Regel direkt an die Unternehmungsleitung. Ein Vorteil dieser Struktur ist die Konzentration der internationalen Aktivitäten in der Unternehmungsleitung der Muttergesellschaft. Dies kann jedoch zu erheblichen Motivationsschwierigkeiten bei den Führungskräften in China führen, da deren Handlungsspielraum stark eingeschränkt ist. Für Unternehmungen, deren Aktivitäten in China ein größeres Ausmaß erreichen, bieten sich differenzierte oder integrierte Strukturen an. Während bei differenzierten Strukturen in der Muttergesellschaft eine organisatorische Trennung zwischen Inlands- und Auslandsgeschäft vorgenommen wird, findet bei integrierten Strukturen keine Trennung statt. Entscheidend für die Effizienz der jeweiligen Alternative ist einerseits die Strategie der Gesamtunternehmung und andererseits die geplante Strategie auf dem chinesischen Markt bzw. die angestrebte Integrationstiefe des Engagements. So sind für Unternehmungen, deren Aktivitäten in China im Vergleich zum Gesamtgeschäft relativ unbedeutend sind, eher differenzierte Strukturen zu empfehlen. Steigt deren Bedeutung, sind integrierte Pro-

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6 Organisation

dukt- oder Regionalstrukturen besser geeignet, den Koordinationserfordernissen Rechnung zu tragen. Ein Beispiel dafür ist die Volkswagen AG, die – nachdem die Aktivitäten in China eine zentrale Bedeutung für die Unternehmung erreicht haben – die Verantwortung dafür in einem eigenen Vorstandsressort verankert hat (vgl. Kap. 10.1). Im Rahmen der geplanten Strategie auf dem chinesischen Markt gilt es daher zunächst, abhängig von den verfolgten Zielen die Integrationspotenziale der (geplanten) Tochtergesellschaft in China zu analysieren und die angestrebte Tiefe der Integration zu bestimmen. Generell hängen Art und Ausmaß der Integration von der Eigentumsform und dem Grad der Verbundenheit bei den bearbeiteten Produkt-Markt-Feldern von Tochterund Muttergesellschaft ab. So ist bei unverbundenen Branchen oft eine weniger tiefe Integration sinnvoller. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn es sich um eine Portfolioinvestition handelt, die nur der kurzfristigen Ausnutzung von Marktchancen dient. Eine unterschiedliche Integrationstiefe ist etwa für die Engagements von Siemens in China kennzeichnend (vgl. Kap. 10.2). Bei der Planung der Integration und Konzentration von Aktivitäten muss berücksichtigt werden, dass potenziellen Synergie- und Kostensenkungspotenzialen ein erheblicher Steuerungsaufwand gegenübersteht. Bedingt durch die große geographische und kulturelle Distanz wird etwa die Koordination der Aktivitäten in China durch die deutsche Muttergesellschaft erschwert. Zudem besteht die Gefahr, dass die lokalen Besonderheiten bei einer weitgehenden Integration nicht ausreichend berücksichtigt werden. Daher ist es von großer Bedeutung, der chinesischen Tochtergesellschaft eine eigenständige Entscheidungskompetenz einzuräumen, um dieser eine flexible Reaktion auf die dynamischen Veränderungen der Rahmenbedingungen zu ermöglichen. Zudem müssen geplante Restrukturierungsmaßnahmen mit den chinesischen Kooperationspartnern abgestimmt werden. 6.2.2 Prozessuale Gestaltungsinstrumente Neben strukturellen Gestaltungsinstrumenten, die die hierarchischen Weisungsbeziehungen betreffen, besitzen prozessuale Gestaltungsinstrumente aufgrund ihrer Flexibilität und der Möglichkeit zur Feinsteuerung eine wichtige Funktion, um den komplexen Koordinationsanforderungen eines Engagements in China gerecht zu werden. Generell stehen Unternehmungen drei Formen von prozessualen Gestaltungsinstrumenten zur Verfügung, und zwar technokratische, marktliche und personenorientierte Instrumente (vgl. Abb. 6.2).

6.2 Organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft

171

prozessuale Steuerungsinstrumente

technokratische Steuerung

Planung

Formalisierung

marktliche Steuerung

interne Märkte

personenorientierte Steuerung

persönliche Weisungen

Sozialisation

multikulturelle Teams

Abb. 6.2. Prozessuale Steuerungsinstrumente

Technokratische Steuerung

Im Rahmen der technokratischen Instrumente lässt sich zwischen der Planung und der Formalisierung differenzieren. Die Planung ist durch periodisch wiederkehrende Vorgaben der Muttergesellschaft an die chinesische Tochtergesellschaft gekennzeichnet. Dabei ist es unabdingbar, diese intensiv in den Planungsprozess einzubeziehen. Vor allem die große kulturelle und geographische Distanz sowie die dynamische Entwicklung der Rahmenbedingungen auf dem chinesischen Markt können ansonsten zu fehlerhaften Planvorgaben seitens der Muttergesellschaft führen. Dies verdeutlicht die Aussage eines deutschen Managers: „Die (in der Muttergesellschaft) haben kein Verständnis für den Markt und die Praktiken hier. Da kann ich keine Unterstützung erwarten (…). Eins ist klar. Echte, verlässliche Informationen gibt es im Chinageschäft erst vor Ort.“ Dagegen bemerkt ein anderer Manager eines deutsch-chinesischen Joint Venture: „Man versteht im Stammhaus eigentlich ganz gut, dass man das Geschäft (in China) nicht so gut versteht und durchschaut“ (Mohr 2002, S. 72). Zusammenfassend gilt es also, die Planung in einem mehrstufigen, iterativen Abstimmungsprozess zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft sowie in Absprache mit eventuellen Kooperationspartnern festzulegen und dabei die spezifischen Marktbedingungen in China zu berücksichtigen. Das zweite Instrument im Rahmen der technokratischen Koordination ist die Formalisierung. Dessen Ziel ist die Vereinheitlichung unternehmungsinterner Prozesse und Handlungsergebnisse. Dadurch soll sicherge-

172

6 Organisation

stellt werden, dass bestimmte Verfahrensrichtlinien in der gesamten Unternehmung eingehalten und allen Beteiligten transparent sind. So führt etwa die Zertifizierung nach ISO 9000 bei vielen Unternehmungen in China zu erheblichen Qualitätsverbesserungen (vgl. Chin et al. 1995; Hickey 2003). Die dynamische Wirtschaftsentwicklung lässt in vielen Bereichen eine langfristige Formalisierung jedoch nicht zu. Daher sollte dieses Instrument nur in technischen Bereichen wie etwa in der Produktion und nicht im Bereich des Personalmanagement oder des Marketing eingesetzt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Programmierung des Berichtswesens. Hierfür ist zunächst eine Harmonisierung und Vernetzung der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) von Mutter- und Tochtergesellschaft notwendig. Vor allem bei Joint Ventures oder M&A-Aktivitäten mit ehemaligen Staatsunternehmungen bedeutet dies oft eine komplette Systemneuinstallation in der Tochtergesellschaft, da die vorhandenen Technologien oft nicht mehr zeitgemäß oder inkompatibel sind. Deshalb sollte zügig ein Konzept zum Aufbau eines IuK-Systems in der Zielunternehmung entwickelt werden. Hierbei ist es sinnvoll, parallel die internen Kalkulationsverfahren und Kostenstelleninhalte an das System der Mutterunternehmung anzupassen. Ebenso sollte eine Anpassung der unterschiedlichen Rechnungslegungssysteme vorgenommen werden, wobei eine parallele Umstellung auf die international anerkannten Standards IAS oder USGAAP empfehlenswert ist (vgl. Kap. 9.2). Marktliche Steuerung

Durch die Einrichtung interner Märkte soll die optimale Lenkung knapper Ressourcen innerhalb einer Unternehmung sichergestellt werden. Dazu wird den einzelnen Unternehmungseinheiten in China die Möglichkeit eingeräumt, ihre Transaktionspartner in der Unternehmung (in bestimmten Grenzen) selbst zu wählen. So kann z.B. eine Produktionsniederlassung den Bezug von Vorprodukten oder -leistungen ausschreiben und diese bei derjenigen Unternehmungseinheit beziehen, die diese zu den geringsten Kosten anbietet. Umgekehrt können sich Tochtergesellschaften in China im weltweiten Unternehmungsverbund um länderübergreifende Aufträge oder Ressourcen bewerben. Indem die Leistungen der Anbieter bewertet und die Nachfrager damit in Form von Transfer- bzw. Verrechnungspreisen belastet werden, wird den Unternehmungseinheiten ein Anreiz zur effizienten Bereitstellung von unternehmungsinternen Lieferungen und Leistungen gegeben.

6.2 Organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft

173

Ein Beispiel für den Einsatz marktlicher Steuerungsinstrumente ist der IT-Dienstleister SAP aus Walldorf. SAP betreibt in Dalian ein Global Delivery Center (GDC). Dort werden Module von Softwarelösungen entwickelt und innerhalb von SAP durch andere Organisationseinheiten, die oft auch in anderen Ländern ansässig sind, weiterverwertet. Das GDC in Dalian steht in interner Konkurrenz zu weiteren GDCs weltweit, wie z.B. dem GDC in Bangalore (Indien). Diese marktliche Steuerung der chinesischen Niederlassung verstärkt die Integration in das gesamte Unternehmungsnetzwerk und bietet dieser einen Anreiz, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die weltweit nachgefragt werden (vgl. Ohr et al. 2007). Personenorientierte Steuerung

Personenorientierte Instrumente setzen, anders als die technokratischen Instrumente, nicht an der Organisation durch technische bzw. regulatorische Vorgaben an, sondern versuchen, durch den Einsatz von Mitarbeitern eine effiziente Organisation der Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft zu gewährleisten. Sie haben gegenüber den technokratischen Instrumenten den Vorteil, dass ihr Einsatz flexibler gestaltet werden kann und es somit einfacher ist, auf die dynamischen Bedingungen in China zu reagieren. Dabei kann zwischen der persönlichen Weisung, der Sozialisation und dem Einsatz multikultureller Teams unterschieden werden. Die persönliche Weisung beinhaltet die Einschränkung des Entscheidungs- und Handlungsspielraums der Tochtergesellschaft auf eine einzige von der Muttergesellschaft vorgegebene Alternative (vgl. Welge/Holtbrügge 2003, S. 168). Beispiele dafür sind etwa die Einstellung einer von der Muttergesellschaft ausgewählten Führungskraft oder eine Direktive zur Markteinführung eines bestimmten Produkts. Der intensive Einsatz dieses Instruments ist kritisch zu betrachten. So wirken sich etwa häufige persönliche Weisungen negativ auf die Motivation der vor Ort tätigen Mitarbeiter aus, da diese ihren Entscheidungsspielraum stark einschränken (vgl. Legewie 2002). Zwar sind chinesische Mitarbeiter historisch an das Arbeiten und Leben in ausgeprägten Hierarchien gewöhnt (vgl. Laaksonen 1984), der Führungsstil in China ist jedoch eher ziel- als methodengebunden: „A leader will not set out specific demands, but rather pursue general guidelines and goals that allow the followers to have considerable leeway for task accomplishment“ (Pun et al. 2000, S. 331). Zusätzlich ergibt sich bei Unternehmungskooperationen das Problem, dass die Geschäftsführung stets mit dem chinesischen Partner abgesprochen werden muss.

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6 Organisation

Im Rahmen der Sozialisation wird versucht, die Mitarbeiter der Tochtergesellschaft durch bewusste oder unbewusste psychische Beeinflussung kognitiv, affektiv und verhaltensbezogen zu assimilieren. Ziel ist es, weltweit einheitliche Werte und Einstellungen und damit ähnliche Entscheidungsstrukturen zu gewährleisten. Aufgrund der großen kulturellen Unterschiede ist eine vollständige Anpassung der chinesischen Unternehmung an die Unternehmungskultur der Muttergesellschaft nahezu unmöglich. Gegen eine einheitliche Unternehmungskultur spricht zudem, dass sich die Tochtergesellschaft kulturell an die chinesischen Marktbedingungen anpassen muss. Eine kulturelle Assimilation sollte deshalb nicht Ziel des Integrationsprozesses sein. Die unterschiedlichen landeskulturellen Prägungen der Mitarbeiter sollten vielmehr als Potenzial und Wettbewerbsvorteil gesehen werden. Dazu ist es erforderlich, bei den Mitarbeitern Sensibilität für kulturelle Unterschiede zu schaffen, gegenseitige Lernbereitschaft zu fördern und eine gleichberechtigte Partnerschaft zu etablieren. Viele ausländische Unternehmungen in China klagen darüber, dass in ihrer Muttergesellschaft immer noch wenig Wissen und Verständnis für die spezifischen Bedingungen des Landes vorherrschen. „Viele denken dort, dass sich China immer noch im Fahrrad-Zeitalter befindet“, so Jun Tang, der Präsident von Microsoft China (zit. nach Fernandez/Underwood 2006, S. 97). Für eine effiziente länderübergreifende Koordination ist es deshalb unerlässlich, das chinaspezifische Wissen in der Muttergesellschaft zu erweitern. „Wir müssen die Muttergesellschaft permanent mit dem erforderlichen Wissen versorgen“, so der ehemalige Landeschef von Siemens in China, Ernst H. Behrens, „um den Verantwortlichen dort zu helfen, die Risiken und Möglichkeiten hier zu verstehen“ (zit. nach Fernandez/Underwood 2006, S. 108). Ein Instrument dazu sind regelmäßige Besuche des Landes, die es diesen ermöglichen, sich einen persönlichen Eindruck zu verschaffen. Diese können jedoch auch die Gefahr von Missverständnissen erhöhen, so der Präsident von Airbus China Guy McLeod: „If executives come here for two or three days, they may think China is so wonderful, so easy. Of course it is easy when they stay in the best hotels and you arrange their car and translators” (zit. nach Fernandez/Underwood 2006, S. 110 f.). Die BASF AG aus Ludwigshafen ist einer der größten ausländischen Investoren in der Chemiebranche und beschäftigt über 6.000 Mitarbeiter in China. In 27 100%igen Tochtergesellschaften und zehn Joint Ventures erwirtschaftete BASF-China in 2007 einen Umsatz von rd. 4,4 Mrd. €, was rd. 8% des Gesamtumsatzes der BASF entspricht. Der Erfolg des Chinageschäfts der BASF AG lässt sich

6.2 Organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft

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auch durch die große Erfahrung des Managements in China und die daraus resultierende sensible Steuerung des Chinageschäfts erklären. Nicht nur Jörg Wuttke, Chief Representative BASF China, ist seit mehr als 20 Jahren in China tätig. Auch viele Mitglieder des Vorstands der BASF AG waren bereits in Asien eingesetzt. So war etwa der aktuelle Vorstandsvorsitzende Dr. Jürgen Hambrecht von 1995 bis 1998 President der Ost-Asien Division von BASF (vgl. http:// www.greater-china.basf.com). Vor allem im Rahmen von Joint Ventures oder M&A-Aktivitäten sollten bereits frühzeitig die Grundlagen für eine erfolgreiche kulturelle Integration gelegt werden. Die Diagnose der Unternehmungskultur der Partnerbzw. Zielunternehmung sollte spätestens im Rahmen der Due Diligence erfolgen (vgl. Kap. 9.1). Parallel ist es sinnvoll, generelle Informationen über Landes- und Kulturunterschiede zwischen Deutschland und China zu sammeln. Zu Beginn der Betriebsphase des Engagements helfen verschiedene Informationsmaßnahmen, die Mitarbeiter der eigenen aber auch – soweit vorhanden – der Partner- bzw. Zielunternehmung auf das Engagement vorzubereiten. Bei kooperativen Engagements kommt dieser Phase eine besonders große Bedeutung zu, da sich hier ein erster, aber oft bleibender Eindruck des Partners und seiner Kultur bildet (vgl. Stahl 2001, S. 73). Um diesen positiv zu gestalten, kann beispielsweise eine Vorstellung der Partner in Broschüren oder auf Plakaten erfolgen. Eine besondere Bedeutung erhalten in dieser Phase die Delegierten des Stammhauses, die in persönlichen Gesprächen Informationen vermitteln können. Auch Workshops, in denen Mitarbeiter des Stammhauses und der Tochtergesellschaft miteinander diskutieren, sind geeignet, um einerseits Informationen auszutauschen und andererseits Reflexionsprozesse über die eigene Kultur anzuregen. Zusätzlich können die vorab gesammelten Informationen über die Unternehmungs- und Landeskultur durch Vorträge oder Informationsblätter an die Mitarbeiter in Mutter- und Tochtergesellschaft weitergegeben werden. Neben Workshops und Informationsveranstaltungen sollten die Mitarbeiter, die in intensivem Kontakt mit dem jeweils anderen Unternehmungsteil stehen, durch interkulturelle Trainings geschult werden. Mögliche Verfahren und Anbieter solcher Trainings werden in Kap. 7.7.2 intensiv erläutert. Multikulturelle Teams können schließlich dazu beitragen, die Probleme der voran genannten Instrumente zu reduzieren (vgl. Holtbrügge/Puck 2003). Durch die institutionalisierte Interaktion in einem Entscheidungsgremium, welches sich aus Delegierten der Muttergesellschaft und der chinesischen Tochtergesellschaft zusammensetzt, können die dezentrale Koordination von Entscheidungen erleichtert, das frühzeitige Erkennen von

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6 Organisation

Konflikten sichergestellt und weltweite organisatorische Lernprozesse gefördert werden. Ein Nachteil ist jedoch die relativ zeitaufwändige Anwendung dieses Instrumentes. Förderlich wirken sich in diesem Zusammenhang neue Informations- und Kommunikationstechnologien aus, die ein persönliches Zusammenkommen der Teammitglieder nicht in jedem Fall notwendig machen. Vielmehr kann die Zusammenarbeit in bestimmten Situationen auch virtuell erfolgen. Ein Beispiel für den differenzierten Einsatz verschiedener prozessualer Steuerungsinstrumente ist die Nürnberger Wirtschaftsprüfungs-, Steuerberatungs- und Rechtsanwaltskanzlei Rödl & Partner. Die Unternehmung ist seit 1996 in China tätig und besitzt Niederlassungen in Shanghai, Peking, Guangzhou und Hongkong. Zur Unterstützung der Niederlassungen in China wurden im Stammhaus sowohl ein Asia- als auch ein China-Desk aufgebaut. Diese Kompetenzzentren stellen den Mitarbeitern spezifische Informationen über Branchen und Märkte bereit und dienen als Ansprechpartner für die deutschen Muttergesellschaften der Klienten in China. Die notwendigen Kenntnisse über den chinesischen Markt werden vor allem durch die Rekrutierung von branchenkundigen chinesischen Experten und durch Auslandsentsendungen von Stammhausmitarbeitern erworben. Daneben wird der Schulung der lokalen Mitarbeiter ein großes Gewicht beigemessen, um ein unternehmungsweites einheitliches Qualitätsniveau zu erreichen. Hierzu dient das eigene Schulungszentrum – der Rödl Campus – und ein dafür entwickeltes ELearning System, welches den Mitarbeitern in China die Besonderheiten des deutschen Rechts und der deutschen Buchhaltung sowie die Richtlinien der unternehmungsweiten Qualitätsstandards näher bringen. So sind beispielsweise alle Mitarbeiter mit den in Deutschland üblichen DATEV-Kontenrahmen vertraut und gewährleisten damit weltweit ein gleichwertiges Reporting. Neben der systematischen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter kommt dem ständigen länderübergreifenden Informationsaustausch eine große Bedeutung zu. Dazu dient insbesondere das Forum „Going Global“, auf dem die führenden Mitarbeiter aus allen ausländischen Niederlassungen einmal jährlich in Nürnberg zusammenkommen. Die hier geknüpften bzw. aufgefrischten persönlichen Kontakte sind ein wichtiges Element des weltweiten Austauschs von Best Practices. Zudem haben international tätige Klienten hier die Möglichkeit, an einem Ort und innerhalb kurzer Zeit mit den für ihre

6.2 Organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft

177

Engagements in China verantwortlichen Mitarbeitern von Rödl & Partner zu sprechen (vgl. Holtbrügge/Schuster 2008). Allgemein wird der Einsatz prozessualer Koordinationsinstrumente in China durch die große geographische und kulturelle Distanz zu Deutschland erschwert. So führt z.B. der Zeitunterschied von sieben Stunden zur Mitteleuropäischen Zeit dazu, dass Telefongespräche kaum während der normalen Arbeitszeiten möglich sind. „Many Chinese-based managers spend their days in the office, and their nights at home on the phone talking to their supervisors“ (Fernandez/Underwood 2006, S. 96). Ein Flug zwischen Frankfurt und Shanghai dauert rund 11 Stunden, was auch kurzfristige Besuche erschwert. Aufgrund vielfach abweichender Rechnungslegungsvorschriften und technischer Standards sind auch dem Einsatz technokratischer Steuerungsinstrumente Grenzen gesetzt. Nicht zuletzt führt die steigende Inflationsrate dazu, dass die Finanzplanung mit zahlreichen Unsicherheiten verbunden ist. Eine Anpassung der Steuerungs- und Koordinationsinstrumente an die spezifischen Bedingungen in China ist deshalb unerlässlich.

7 Personalmanagement

Aufgrund der großen Bedeutung, die persönliche Beziehungen in der chinesischen Kultur haben (vgl. Kap. 2.5), stellt das Personalmanagement einen zentralen Erfolgsfaktor ausländischer Engagements in China dar (vgl. Cooke 2005; Warner 2005; Zhu 2005). So bezeichneten etwa 53,3% der in einer Studie von Roland Berger & Partner und der Delegation der Deutschen Wirtschaft Peking (1998) befragten 199 deutschen Manager die Verfügbarkeit und Ausbildung chinesischer Mitarbeiter als wichtigstes Erfolgskriterium ihrer Tätigkeit in China. Nach einer Studie von VDI Nachrichten und der Managementberatung Hewitt Associates (2006) haben 92% der befragten 218 Unternehmungen mit einem hohen Anteil an Ingenieuren Probleme bei der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter. Die Gestaltung des Personalmanagement ausländischer Unternehmungen in China wird vor allem durch die Frage bestimmt, ob westliche Strategien, Methoden und Instrumente übertragen werden sollen (culture freeThese) oder die kulturellen, rechtlichen und sonstigen Rahmenbedingungen deren weitgehende Anpassung erfordern (culture bound-These). Eine empirische Untersuchung von Farley/Hoenig/Yang (2004) unter 286 ausländischen Unternehmungen in Shanghai kommt dabei zu dem Ergebnis, dass ausländische Investoren zu Beginn ihres Engagements überwiegend die in der Muttergesellschaft vorherrschenden Strategien und Methoden des Personalmanagement anwenden. Da sich diese jedoch zumeist nur als wenig effizient erweisen, werden diese im Verlauf der Tätigkeit immer stärker an die lokalen Bedingungen angepasst. Demgegenüber belegt eine Fallstudie einer britischen Unternehmung in Shanghai von Gamble (2003), dass die kulturellen Rahmenbedingungen in China derzeit einem starken Wandel unterliegen. Entsprechend können auch westlich geprägte Strategien des Personalmanagement erfolgreich sein. Im Folgenden werden die personalpolitischen Herausforderungen, mit denen deutsche Investoren in China konfrontiert sind, anhand der Instrumente Personalbeschaffung und -entwicklung, Personaleinsatz, Personalentlohnung und Personalführung dargestellt (zu dieser Systematik vgl. ausführlich Holtbrügge 2007). Im abschließenden Kapitel werden die wichtigsten Aspekte der Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte nach China thematisiert.

180

7 Personalmanagement

7.1 Personalbeschaffung Aufgrund des schnellen Wirtschaftswachstums und der damit verbundenen großen Nachfrage nach Arbeitskräften stehen ausländische Unternehmungen in einem scharfen Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter, und zwar sowohl gegenüber anderen ausländischen Investoren als auch zunehmend gegenüber inländischen Unternehmungen. Zwar ist das allgemeine Bildungsniveau der Bevölkerung in den östlichen Küstenprovinzen, die den Großteil ausländischer Unternehmungen anziehen, relativ hoch, Fach- und Führungskräfte mit guten Fremdsprachenkenntnissen und Erfahrungen mit westlichem Management-Know-how sind jedoch schwer zu finden. Der Aufbau und die langfristige Sicherung von Humankapital stellt deshalb eine der wichtigsten Aufgaben für ausländische Unternehmungen dar. Ähnlich wie in anderen Ländern stehen in China verschiedene externe und interne Wege der Personalbeschaffung offen. Diese weisen jedoch zahlreiche landesspezifische Besonderheiten auf (vgl. Holtbrügge/Kittler/ Puck 2004). Zudem ist der chinesische Arbeitsmarkt im Unterschied zu vielen anderen Bereichen noch in einem relativ großen Ausmaß durch planwirtschaftliche Strukturen geprägt.15 Im Folgenden werden die unterschiedlichen Wege der Personalbeschaffung dargestellt und deren Eignung für unterschiedliche Zielgruppen analysiert. Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften sind aufgrund der relativ kurzen Vorlaufzeiten und der geringen Kosten die am häufigsten genutzte Methode der Personalbeschaffung in China. Deren Effizienz hängt einerseits vom Verbreitungsgrad der ausgewählten Zeitung bzw. Zeitschrift (vgl. Kap. 5.4.3) und andererseits vom Bekanntheitsgrad und Image der eigenen Unternehmung ab. Bislang gibt es keine überregionalen Zeitschriften, die sich auf die Personalbeschaffung im gesamten Land fokussieren, weshalb Unternehmungen zumeist auf regionale Zeitungen und Zeitschriften zurückgreifen. In Shanghai existieren z.B. etwa 50 lokale Zeitschriften und Zeitungen, von denen sich acht auf Stellenanzeigen spezialisiert haben. Weiterhin besteht die Möglichkeit, in Tageszeitungen mit speziellen Seiten für Stellenanzeigen zu inserieren. Zu empfehlen ist diese Methode der Personalbeschaffung für fast alle Zielgruppen. Um eine hohe Effizienz der Personalwerbung zu erreichen, sollte jedoch eine zielgruppenadäquate Auswahl der Zeitung bzw. Zeitschrift vorgenommen werden. In China gibt es ein landesweites System staatlicher Arbeitsämter, dessen Zentrale sich in Peking befindet. Seit Ende 2002 existiert eine elek15

Dies gilt vor allem für die ländlichen und weniger entwickelten Regionen des Landes. In Großstädten wie Peking und Shanghai haben administrative Regulierungen dagegen eine deutlich geringere Bedeutung.

7.1 Personalbeschaffung

181

tronische Datenbank, die authentifizierte persönliche Daten von rund 500.000 Arbeitssuchenden und deren Qualifikation, Erfahrung und Ausbildung enthält. Diese Datenbank ersetzt die traditionellen, dezentral angelegten Personalakten. Eine grundlegende Auskunft aus dieser Datenbank ist für Personal suchende Unternehmungen kostenfrei, die detaillierte personenbezogene Auskunft kostet 10 RMB pro Person (vgl. Zhong 2003). Negativ auf die Qualität der staatlichen Arbeitsvermittlung wirkt sich aus, dass die gespeicherten Daten oft veraltet sind und die Zielgruppe eingeschränkt ist. Da die Arbeitsämter ihre Vermittlungsbemühungen vor allem auf Arbeitnehmer mit einem geringen Ausbildungsniveau konzentrieren, empfiehlt sich dieser Rekrutierungsweg deshalb lediglich für Arbeiter, Facharbeiter oder Auszubildende. Seit der Zulassung von Privatunternehmungen durch die chinesische Führung und der damit einhergehenden sukzessiven Öffnung des chinesischen Marktes sind zahlreiche private Arbeitsvermittlungen entstanden. Darunter befinden sich viele Partnerschaften zwischen Behörden und privaten Unternehmungen, aber auch Start-ups, die vor allem von aus dem Ausland zurückgekehrten chinesischen Akademikern gegründet werden. Im Vergleich zu den staatlichen Arbeitsämtern ist der Service der privaten Vermittlungen umfassender und flexibler, aber auch teurer. Eine Fokussierung auf bestimmte Arbeitnehmergruppen existiert nicht, häufig konzentrieren sich die einzelnen Vermittlungen jedoch auf bestimmte Zielgruppen. Headhunting, also das gezielte Abwerben von Arbeitskräften aus anderen Unternehmungen, entwickelte sich in den letzten Jahren von einer gesetzlich nicht gestatteten (aber in der Praxis durchaus relevanten) zu einer ebenfalls weit verbreiteten Methode der Personalbeschaffung. Bereits 1994 eröffneten die ersten Headhunting-Agenturen Büros in China, damals jedoch noch unter dem Namen und Dach von Unternehmungsberatungen. Seit Dezember 2001 ist es auch ausländischen Headhuntern mit hoher Reputation und ausreichender Erfahrung gestattet, in Form eines Joint Venture oder einer Kooperation mit einer chinesischen Unternehmung in China tätig zu werden. Aufgrund der hohen Kosten für das Headhunting ist diese Methode vor allem für die Besetzung von Top Management-Positionen zu empfehlen. In China existieren zahlreiche registrierte Personalberatungen und Headhunter. Aufgrund der unterschiedlichen Servicequalität der einzelnen Agenturen variieren deren Preise relativ stark. Generell betragen die Kosten für eine Personalvermittlung (ohne Headhunting) zwischen 10% und 30% eines monatlichen Gehaltes (exklusive Kontaktgebühren). Für Headhunter liegt der Preis bei etwa zwei bis sechs Monatsgehältern.

182

7 Personalmanagement

Zu den häufig genutzten Methoden der Personalbeschaffung gehören auch Personalmessen, die vor allem im Frühling und im Herbst durchgeführt werden. Allein in Shanghai fanden in der ersten Jahreshälfte 2002 139 Messen statt. Um deren Effizienz zu steigern, werden Personalmessen immer stärker auf einzelne Branchen ausgerichtet. Gleichzeitig wurde deren Zahl im Jahr 2004 durch eine Verordnung des Arbeitsamtes Shanghai halbiert. Ein Motiv dafür ist, die Entwicklung von privaten Arbeitsvermittlungen zu fördern. Zudem ist es seitdem verboten, Eintritt von Arbeitsuchenden zu verlangen, was ihre Durchführung für kommerzielle Anbieter wenig lukrativ macht. Insbesondere aufgrund ihrer starken Verbreitung und ihrer Branchenfokussierung sind Personalmessen vor allem für die Rekrutierung von Hochschulabsolventen und Auszubildenden geeignet. Aufgrund des stetigen und anhaltenden Wachstums der Internetverbreitung in China gewinnt auch das Electronic Recruiting als Weg der Personalbeschaffung an Bedeutung. Ende 2005 hatten rund 111 Mio. Chinesen Zugang zum Internet, was einen Zuwachs von etwa 75% gegenüber 2002 bedeutet. Auch wenn damit nur knapp 10% der chinesischen Bevölkerung einen Internetzugang besitzen, entspricht der Standard des Electronic Recruiting in China in etwa dem europäischen Niveau (vgl. Puck et al. 2004; Puck/Mohr/Holtbrügge 2006). Tabelle 7.1. Ausgewählte elektronische Job-Börsen in China Anbieter

Website

ChinaHR http://www.ChinaHR.com Adecco Gruppe http://www.china.adecco.com 51job.com http://www.51job.com Zhaopin.com http://www.zhaopin.com CAIEP http://www.chinajob.com Job China Inc. http://www.jobchina.net ASIACO http://jobs.asiabot.com/ Recruit China http://www.recruit-china.com/ Korn/Ferry Futurestep http://www.futurestep.com/Library/Process.asp?P=Home Schanghai.com http://www.schanghai.com/?p=karriere Shanghaiexpat.com http://jobs.shanghaiexpat.com/index.html AHK China http://china.ahk.de/job-market/ Quelle: aktualisiert und erweitert nach Holtbrügge/Kittler/Puck 2004, S. 53

Generell kann zwischen zwei Formen der Personalbeschaffung über das Internet unterschieden werden, und zwar über die Personalhomepage einer Unternehmung sowie über Job-Börsen. Die Einrichtung einer Personalhomepage ist vor allem für Unternehmungen mit einem hohen Bekanntheitsgrad empfehlenswert, die viele Bewerbungen erhalten und diese standardisiert bearbeiten wollen. Im Jahre 2005 besaßen 76 der größten 100

7.1 Personalbeschaffung

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Unternehmungen in China eine Personalhomepage. Job-Börsen stellen auch für kleinere Unternehmungen einen geeigneten Weg der Personalbeschaffung dar. Im Jahre 2006 existieren in China rund 2.000 Job-Börsen mit einem Umsatz von knapp 1,7 Mrd. RMB (vgl. Dan 2006). Einige der größten und wichtigsten Job-Börsen in China sind in Tab. 7.1 aufgeführt. Darüber hinaus haben auch einige ausländische Job-Börsen Angebote für den chinesischen Markt eingerichtet. Gleiches gilt für Interessenverbände ausländischer Investoren und Handelskammern wie etwa die Deutsche Industrie- und Handelskammer in Shanghai. Die erste und derzeit bedeutendste Job-Börse in China ist ChinaHR.com. Auf der Homepage der 1997 gegründeten Unternehmung waren Anfang 2008 rund 17 Mio. Stellengesuche und 2,2 Mio. Stellenangebote inseriert. Über 90% der größten 500 Unternehmungen der Welt haben in der Vergangenheit deren Dienstleistungen in Anspruch genommen. 2005 erwarb die amerikanische Unternehmung Monster für 50 Mio. US-$ einen Kapitalanteil von 40% an ChinaHR.com. Im Vergleich zu Deutschland stellt auch das College Recruiting einen wichtigen Weg der Personalbeschaffung dar. Ausländische Unternehmungen besitzen oft enge Kontakte zu den führenden Universitäten, deren Studierende in einem strengen Auswahlverfahren ausgewählt wurden. Zunehmend rekrutieren diese auch chinesische Nachwuchskräfte, die sich zum Studium in Deutschland aufhalten (vgl. Freudl/Fischer 2004).16 Die besondere Bedeutung dieses Rekrutierungswegs resultiert daraus, dass chinesische Universitätsabsolventen zu ihren Kommilitonen nach ihrem Studium häufig sehr intensive Kontakte pflegen. Das College Recruiting eröffnet ausländischen Unternehmungen dadurch auch einen Zugang zu wichtigen Beziehungsnetzwerken (guanxi). Letzteres steht auch bei der Nutzung informeller Kontakte von Mitarbeitern im Vordergrund, die bereits für die Unternehmung tätig sind. Diese Form der Vermittlung von Verwandten und Bekannten ist weit verbreitet und wird auch von deutschen Investoren teilweise sehr erfolgreich angewandt.17 So berichtete die Führungskraft eines Joint Venture in Qingdao: „Mit den Leuten, die wir vom Partner übernommen haben, sind wir sehr zufrieden. Wir haben einfach ein Limit gesetzt: nicht älter als 45 und eine gewisse Ausbildung entsprechend der Position; bis jetzt erfüllen die Leute 16

17

Im Jahr 2004 studierten rund 20.000 Chinesen an deutschen Hochschulen (vgl. Freudl/Fischer 2004, S. 43). Boos/Boos/Sieren (2003, S. 140) schätzen, dass so bis zu 30% aller freien Stellen besetzt werden.

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7 Personalmanagement

ihre Funktionen sehr gut und wir haben keine Probleme. Bei den Mitarbeitern vom freien Markt haben wir eher Probleme, weil wir die Leute nicht genau kennen.“ Im Unterschied etwa zu Russland, wo bei dieser Rekrutierungsform häufig die Gefahr der Protektion von Bekannten ohne Berücksichtigung von deren Qualifikation besteht (vgl. Holtbrügge 1995, S. 54), kommen bloße Gefälligkeitsempfehlungen in China nur selten vor. Der Grund dafür ist die Angst vor einem Gesichtsverlust, wenn die empfohlenen Bekannten die Erwartungen der Unternehmung nicht erfüllen. Umgekehrt muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Nutzung dieser Methode bei Personalfreisetzungen zu Problemen führen kann, da ein wesentliches Element dieses Beziehungsgeflechtes auch die Verantwortung für das gegenseitige Wohlergehen der Beteiligten ist. Die Entlassung eines mittels dieser Methode rekrutierten Mitarbeiters kann deshalb zur Demotivation der Belegschaft führen (vgl. Holtbrügge et al. 2003).

7.2 Personalauswahl Nachdem durch die geeignete Auswahl von Rekrutierungswegen eine genügend große Zahl von Bewerbern angeworben wurde, muss in einem zweiten Schritt eine adäquate Personalauswahl erfolgen. Auch dabei müssen die rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen Chinas berücksichtigt werden. Ausländische Unternehmungen klagen häufig darüber, dass die schriftlichen Bewerbungsunterlagen häufig nur wenig aussagefähig sind. Der Grund dafür ist, dass diese oft mehr an den in der Stellenbeschreibung formulierten Anforderungen ausgerichtet sind als ein verlässliches Bild der tatsächlichen Qualifikationen des Bewerbers zu vermitteln. Vielfach wird zudem über Fälschungen von Zeugnissen berichtet. Die Bewerbungsunterlagen von chinesischen Bewerbern sollten deshalb genau geprüft werden. Die Echtheit von Abschlusszeugnissen chinesischer Universitäten kann etwa durch die Außenstelle des Deutschen Akademischen Austauschdienstes (DAAD) in Peking bestätigt werden (http://www.daad.org.cn). Darüber hinaus bietet es sich an, spezifische Kenntnisse wie Sprachoder Computerkenntnisse, die in den Bewerbungsunterlagen herausgestellt werden, durch kurze Tests abzuprüfen. Allgemein muss bei der Anwendung von in Deutschland gebräuchlichen Test- und Assessment CenterVerfahren jedoch berücksichtigt werden, dass sich diese aufgrund der großen kulturellen Unterschiede nicht unangepasst nach China transferieren lassen. So bietet es sich z.B. an, den familiären Hintergrund sowie die so-

7.3 Personalentwicklung

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zialen und beruflichen Kontakte von Bewerbern aufgrund der großen Bedeutung persönlicher Beziehungen (guanxi) stärker zu gewichten. Beendet wird die Personalauswahl durch den Abschluss des Arbeitsvertrags. Arbeitsverträge mit chinesischen Mitarbeitern müssen schriftlich und in chinesischer Sprache abgefasst werden. Sie bedürfen keiner Genehmigung, sind aber innerhalb eines Monats nach Abschluss bei der lokalen Arbeitsbehörde zu registrieren, um wirksam zu werden. Folgende Fragen müssen – soweit nicht in einer Kollektivvereinbarung festgelegt – im Arbeitsvertrag geregelt sein (vgl. Scharrer et al. 2004, S. 103 f.): • • • • • • •

Dauer des Arbeitsvertrages, Inhalt und Umfang der Tätigkeit, Arbeitsschutz und Arbeitsbedingungen, Vergütung, Arbeitsdisziplin, Voraussetzungen für die Beendigung des Arbeitsvertrages, Folgen einer Vertragsverletzung.

Arbeitsverträge können befristet, unbefristet oder projektbezogen abgeschlossen werden. Die Vereinbarung einer Probezeit von maximal sechs Monaten ist möglich. Ein Arbeitnehmer, der bereits mehr als zehn Jahre ununterbrochen bei demselben Arbeitgeber beschäftigt ist, kann den Abschluss eines unbefristeten Arbeitsvertrages verlangen. Für Joint Ventures, die Arbeitnehmer des chinesischen Joint Venture-Partners übernehmen, ist dabei eventuell auch die frühere Tätigkeit bei diesem anzurechnen. Einzelheiten dazu sind in den jeweiligen regionalen Vorschriften geregelt.

7.3 Personalentwicklung Trotz des vor allem in Großstädten wie Shanghai und Peking hohen Niveaus der universitären Aus- und Weiterbildung sind ausländische Unternehmungen in China oft mit dem Problem konfrontiert, dass ihre lokalen Mitarbeiter mit modernen Technologien und Managementmethoden wenig vertraut sind. Zudem müssen diesen unternehmungsspezifische Kenntnisse vermittelt werden, was oft Weiterbildungsmaßnahmen durch entsandte Fachkräfte vor Ort oder längere Trainingsaufenthalte in Deutschland erforderlich macht. Für chinesische Mitarbeiter aller Hierarchieebenen stellen Weiterbildungsmöglichkeiten wiederum einen wichtigen Anreiz dar, bei einer ausländischen Unternehmung tätig zu werden. Entsprechend groß ist zumeist deren Motivation, an Maßnahmen der Personalentwicklung teilzunehmen (vgl. Holtbrügge/Puck 2006a).

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7 Personalmanagement

Wie in anderen Ländern auch können in China verschiedene Methoden der Personalentwicklung angewandt werden. Viele große deutsche Unternehmungen haben eigene Trainings- und Ausbildungszentren vor Ort eröffnet, in denen sowohl technische als auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse vermittelt werden. Die Kurse finden zumeist in chinesischer oder englischer Sprache statt und werden oft gemeinsam von entsandten deutschen Fachkräften und externen Ausbildern geleitet. Ein Beispiel dafür ist das 1997 gegründete Siemens Management Institute (SMI) in Peking, das rund 40 deutsche und chinesische Mitarbeiter beschäftigt (vgl. Kap. 10.2.5). Zur Aus- und Weiterbildung lokaler Fachkräfte greifen viele deutsche Unternehmungen zudem auf die Berufs- und Bildungszentren der Hanns-Seidel-Stiftung zurück, die u.a. in Peking, Shanghai und Nanjing angesiedelt sind (vgl. www.hss-koord.cn). Trotz der damit verbundenen hohen Kosten sind zur Vermittlung von Fachwissen sowie unternehmungsspezifischem Know-how darüber hinaus vielfach Fortbildungsaufenthalte in Deutschland erforderlich. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass diese von chinesischen Mitarbeitern als prestigeträchtig betrachteten Auslandsaufenthalte nur denjenigen Mitarbeitern angeboten werden, bei denen ein langfristiger Verbleib in der Unternehmung gewährleistet ist. Beispielhaft im Bereich der Personalentwicklung ist die Freudenberg Gruppe aus Weinheim, die Dichtungen, schwingungstechnische Komponenten, Filter, Vliesstoffe, Trennmittel und Schmierstoffe für die Automobilindustrie sowie den Maschinen- und Anlagenbau liefert. Freudenberg ist seit fast 30 Jahren mit eigenen Tochtergesellschaften in China aktiv und beschäftigt dort im Jahre 2008 rund 3.600 Mitarbeiter in 14 Produktionsstätten und 26 Niederlassungen. Der Umsatz betrug 2006 rund 340 Mio. €. Aufgrund der hohen technischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen setzt die Unternehmung zahlreiche Instrumente ein, um qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und langfristig an sich zu binden. Dazu zählen etwa enge Kooperationen mit der QinghuaUniversität in Peking und der Tongji-Universität in Shanghai. In jedem Jahr führen Top-Manager von Freudenberg ein mehrtägiges Assessment Center mit Masterstudenten des vorletzten Studienjahrs durch. Besonders qualifizierten Absolventen wird im Rahmen des China Young People Programs die Möglichkeit geboten, ein bis zu zweijähriges Traineeship in der Muttergesellschaft oder einer Niederlassung in Europa zu absolvieren, bevor sie eine Führungsnachwuchsposition in China einnehmen können. 2006 wurde zudem der Freudenberg China Talent Summit, ein zweijähriges Führungsnach-

7.3 Personalentwicklung

187

wuchsprogramm eingeführt, in dem rund 20 besonders qualifizierte Mitarbeiter intensiv gefördert werden. Zu den Inhalten dieses Programms zählen z.B. Management-Trainings und Seminare mit TopManagern der Unternehmung (vgl. http://www.freudenberg.cn/e/). Angesichts der großen kulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland kann bei der Gestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen nicht in jedem Fall auf die in Deutschland gebräuchlichen Methoden der Wissensvermittlung zurückgegriffen werden. Diese müssen vielmehr an die spezifischen Anforderungen und Erwartungen chinesischer Mitarbeiter angepasst werden. Empirische Untersuchungen des Lernverhaltens von Chinesen zeigen, dass dieses eher direktiv, individuell und abstrakt ausgeprägt ist (vgl. Boissot/Fiol 1987). Chinesen haben eine ausgeprägte Neigung und Bereitschaft, sich im Prozess des Wissenserwerbs dem Trainer unterzuordnen. Das von diesem vermittelte Wissen wird zumeist ohne kritische Hinterfragung auswendig gelernt und in Prüfungen oder auf Nachfrage wörtlich wiedergegeben. Die Bearbeitung von Fallstudien ohne vorgegebenen Lösungsweg wird dagegen häufig als irritierend empfunden. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese in Gruppen erfolgt. Tabelle 7.2. Die Rollen von Lehrenden und Lernenden in Deutschland und China Rolle

Deutschland

China

Lehrender

Partner Modell/Vorbild • regt an, provoziert, fordert • doziert, macht vor, ist ideal, heraus schützt • stellt Testfragen • stellt sich rhetorische Fragen • bündelt, reduziert, gebraucht • führt aus, malt aus, gebraucht Prinzipien Beispiele Lernender Partner Nachahmer • stellt Fragen, diskutiert, wi- • hört gut zu, schreibt sorgfältig derspricht mit • versucht zu transferieren • lernt auswendig, wiederholt • probiert aus: „Aus Fehlern • übt: „Übung macht den Meiswird man klug“ ter“ Quelle: leicht modifiziert nach Reisach/Tauber/Yuan 2003, S. 257

Auch die Rollen von Lehrenden und Lernenden unterscheiden sich erheblich (vgl. Tab. 7.2). Während deren Verhältnis in Deutschland eher partnerschaftlich und durch einen kritischen Dialog geprägt ist, schlägt sich die hierarchische Orientierung der chinesischen Kultur auch in dieser Beziehung nieder. Basierend auf dem im Konfuzianismus thematisierten Verhältnis von Schüler und Lehrer sind die Rollen von Lehrendem und

188

7 Personalmanagement

Lernendem weitaus stärker differenziert und eher durch Nachahmung als durch Diskurs gekennzeichnet. „Dem Lehrer, Ausbilder oder Trainer wird (in China) in zweifacher Weise Autorität zugeschrieben. Zum einen in Form fachlicher Autorität im Sinne umfassenden und detaillierten Fachwissens. Zum anderen im Sinne der Legitimation, autorisiertes Wissen (…) vermitteln zu können. Es wird erwartet, dass diese Autorität auch vermittelt wird“ (Hanisch 2003, S. 45). Wie in vielen anderen Bereichen deutet sich jedoch auch hier ein kultureller Wandel an. Hanisch (2003), der mehrere Jahre lang als Leiter des Führungskräftetrainings am SMI in Peking tätig war, belegt etwa anhand zahlreicher Beispiele und Untersuchungen, dass westliche Methoden der Wissensvermittlung in China auf eine wachsende Zustimmung stoßen. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass die chinesischen Mitarbeiter ausländischer Unternehmungen gegenüber westlichen Managementtechniken prinzipiell aufgeschlossener sind als die Mitarbeiter chinesischer Staatsunternehmungen. Zudem muss berücksichtigt werden, dass seit 1980 fast 600.000 Chinesen im Ausland studiert oder in China an amerikanisch geprägten MBA-Programmen teilgenommen haben (vgl. Tab. 7.3) und dadurch mit westlichen Lehrmethoden vertraut sind (vgl. Machetzki 2004). Eine große Bedeutung kommt dabei etwa der China Europe International Business School (CEIBS) sowie der Tongji-Universität in Shanghai zu (vgl. Kap. 3.2.2), mit denen viele ausländische Unternehmungen in der Management-Weiterbildung zusammenarbeiten. Tabelle 7.3. Entwicklung von MBA-Programmen in China Jahr Zahl der Institute Bewerber angenommene Bewerber 1991 9 1992 9 1993 26 1994 26 1995 26 1996 53 1997 53 23.018 1998 54 1999 54 30.435 2000 62 35.416 2001 62 38.126 2002 64 >52.000 2003 87 >80.000 Quelle: Goodall/Warner/Lang 2004, S. 318

144 149 408 1424 1.172 2.410 2.552 7.086 8.773 10.709 12.173 >15.000 >20.000

Abschlüsse 0 0 49 105 139 509 1.192 1.186 1.949 3.332 3.580 -

7.5 Personalentlohnung

189

7.4 Personaleinsatz Der Personaleinsatz wird maßgeblich durch das seit dem 1. Januar 1995 gültige Arbeitsgesetz sowie das am 1. Januar 2008 in Kraft getretene Arbeitsvertragsgesetz geregelt. Darin werden u.a. die Arbeits-, Ruhe- und Urlaubszeiten, die Arbeitssicherheit, die Berufsausbildung, die Mitwirkung von Gewerkschaften und Betriebsrat, Teilzeitbeschäftigungen, Kündigungen und Abfindungen geregelt (vgl. Hoffmann 2007). Die Vorschriften, die für chinesische und ausländische Unternehmungen weitgehend identisch sind, bilden den Rahmen für zahlreiche Einzelverordnungen und regional geltende Vorschriften der Provinzen, autonomen Regionen und regierungsunmittelbaren Städte. Grundsätzlich gilt die Fünftagewoche mit einer regelmäßigen Arbeitszeit von acht Stunden pro Tag. Arbeitsstunden, die außerhalb der gewöhnlichen Arbeitszeit geleistet werden, müssen entweder durch Freizeitausgleich oder durch erhöhte Vergütung abgegolten werden. Nach Beratung mit der Gewerkschaft oder der Belegschaftsvertretung kann die Arbeitszeit aus betrieblichen Gründen für bestimmte Branchen und bestimmte Personengruppen abweichend von den gesetzlichen Regelarbeitszeiten gestaltet werden. Auf diese Weise können hohe Überstundenzuschläge vermieden werden. Abweichende Arbeitszeitregelungen müssen allerdings vom Arbeitsamt genehmigt werden. Die von einem Arbeitnehmer insgesamt geleisteten Arbeitsstunden dürfen zudem innerhalb bestimmter Abrechnungszeiträume die gesetzlichen Höchstgrenzen nicht überschreiten. Chinesische Arbeitnehmer haben Anspruch auf Urlaub, wenn sie länger als ein Jahr in der Unternehmung beschäftigt sind. Üblicherweise werden fünf bis 15 Tage jährlich als Erholungsurlaub gewährt. Darüber hinaus ist die Beantragung von Sonderurlaub (z.B. anlässlich der Heirat, Mutterschutz etc.) möglich. Genauere Bestimmungen dafür macht das nationale Arbeitsrecht jedoch nicht (vgl. Scharrer et al. 2004, S. 106).

7.5 Personalentlohnung Wie bereits bei der Darstellung der kulturellen Bedingungen in Kap. 2.5 ausgeführt, sind chinesische Mitarbeiter durch einen starken Kollektivismus geprägt. Für die Anreizgestaltung bedeutet dies, dass sozialen Bedürfnissen traditionell eine größere Bedeutung zukommt als Wertschätzungsbedürfnissen und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Die wirtschaftliche Öffnung des Landes bewirkt jedoch einen fundamentalen Wandel von kollektiven zu individuellen Bedürfnissen, der vor allem

190

7 Personalmanagement

bei jüngeren Menschen in den wirtschaftlich prosperierenden Küstenstädten zu beobachten ist. Kennzeichnend dafür ist eine zunehmend positive Einstellung gegenüber materiellen Werten. Während Reichtum in Deutschland häufig Neid hervorruft und vor anderen verborgen wird18, haben Chinesen eine weitgehend unbelastete und zustimmende Einstellung zum Geldverdienen. Getreu dem von Deng Xiaoping formulierten Motto „Alle werden reich werden, einige früher und einige später” üben materielle Anreize eine sehr hohe Motivation auf Chinesen aus. Die zunehmende Wertigkeit materieller Anreize schlägt sich auch im Entlohnungssystem nieder. Eine empirische Untersuchung unter 121 ausländischen Unternehmungen von Luk/Chiu (1998) zeigt etwa, dass 88,4% der untersuchten Unternehmungen die Kriterien der Entgeltdifferenzierung an die Unternehmungsstrategie gekoppelt haben. Im Vordergrund steht dabei die individuelle Leistung, gefolgt vom Vergleich mit konkurrierenden Unternehmungen und dem Erfolg der gesamten Unternehmung. Andere Kriterien wie etwa die Gruppenleistung oder Lohnforderungen der Gewerkschaften haben dagegen nur einen geringen Einfluss auf die Gestaltung des Anreizsystems (vgl. Shen 2005, S. 63 ff.). Auch Warner (1998) belegt, dass ausländische Unternehmungen in einem hohen Maße über individuelle Leistungs- und Erfolgsbeteiligungssysteme verfügen. So stellen etwa bei der Beijing Jeep Corp., einem im Mai 1983 unter Beteiligung von Daimler gegründeten Joint Venture mit 3.800 Mitarbeitern, neben dem Unternehmungserfolg das Alter, die hierarchische Position und die Qualifikationen die wichtigsten Kriterien der Entgeltdifferenzierung dar. Neben der Erhöhung der Arbeitsleistung stellt die Senkung der Fluktuation ein zweites wichtiges Ziel der Entgeltpolitik dar. Angesichts des Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften weisen die chinesischen Mitarbeiter ausländischer Unternehmungen häufig nur eine geringe Unternehmungsloyalität auf.19 Nach einer empirischen Studie von Hewitt Associates ist die durchschnittliche Fluktuationsrate zwischen 2001 und 2005 von 8 auf 14% gestiegen (zit. nach Lin/Moreno 2006). In Großstädten wie Shanghai und Peking, bei besonders nachgefragten Positionen wie Vertrieb oder Finanzen sowie im Banken- und Versicherungssektor ist diese noch höher (vgl. Leininger 2007). Der wichtigste Grund für den Wechsel des Arbeitgebers stellen Lohn- und Gehaltszuwächse dar. 18

19

Kennzeichnend dafür ist etwa das Tabu, offen über sein Einkommen zu sprechen. Die hohe Fluktuationsrate in ausländischen Unternehmungen steht im Gegensatz zu chinesischen Staatsbetrieben, in denen Kündigungen von Mitarbeitern in der Vergangenheit äußerst selten vorkamen (vgl. Warner 1995, S. 48).

7.5 Personalentlohnung

191

Ausländische Unternehmungen müssen deshalb adäquate Anreize schaffen, um qualifizierte Mitarbeiter langfristig an sich zu binden. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese zuvor intensive und aufwändige Weiterbildungsprogramme absolviert haben. In einigen Unternehmungen wird etwa ein fester Bestandteil des Monatsgehalts an einen von der Unternehmung verwalteten Fonds abgeführt, auf den der Mitarbeiter erst nach einer bestimmten Dauer der Betriebszugehörigkeit zugreifen kann. Kündigt der Mitarbeiter vor Ende einer vereinbarten Sperrfrist, verbleibt der Fonds ganz oder teilweise in der Unternehmung. Auch Sonderzahlungen oder Besuche der deutschen Muttergesellschaft, die an die Dauer des Arbeitsverhältnisses gekoppelt sind, sind hierzu geeignet. Zur Absicherung von Investitionen in die Weiterbildung eignen sich ebenso vertragliche Vereinbarungen, wonach der Mitarbeiter für die dadurch entstandenen Kosten ganz oder teilweise selbst aufkommt, falls er innerhalb einer gewissen Zeitspanne nach Abschluss der Fortbildung kündigt. Die materielle Erfolgsbeteiligung, d.h. die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital der Unternehmung oder die Einräumung von Stock Options, ist in ausländischen Unternehmungen gegenwärtig noch stark eingeschränkt. Im Jahr 1999 war der Anteil der börsennotierten Aktien, die von den Mitarbeitern und Führungskräften der eigenen Unternehmung gehalten werden dürfen, auf 0,017% beschränkt. Manager sind zudem aufgrund des Verbots des Insiderhandels nicht berechtigt, Aktien ihrer eigenen Unternehmung zu handeln. Gegenwärtig wird von der China Securities Regulatory Commission jedoch geprüft, diese restriktiven Regelungen zu liberalisieren. Einige Unternehmungen haben zudem damit begonnen, mit optionsähnlichen Vergütungen zu experimentieren. Der Halbleiterhersteller Shanghai Beiling hat etwa einen Bonuspool eingerichtet, in den ein Teil der Gewinne einfließen. Dieser wird dann in virtuelle Aktien umgewandelt, die auf dem Kurswert des Ausgabetags basieren. Nach einer Sperrfrist von fünf Jahren können die Mitarbeiter, die in den Genuss dieser virtuellen Aktien gekommen sind, sich den Gegenwert des virtuellen Aktienkurses auszahlen lassen (vgl. Green 2004, S. 20 f.). Die Entgelthöhe ist in China stark regionen-, branchen- und unternehmungsabhängig. Grundsätzlich darf das Gehalt nicht unter dem Durchschnittsgehalt in örtlichen Staatsunternehmungen des gleichen Industriezweigs liegen. Zudem müssen die regionalen Mindestlohngrenzen überschritten werden. In Shanghai lagen diese beispielsweise im Jahr 2003 bei 570 RMB pro Monat. Darüber hinaus sind Arbeitnehmer und Arbeitgeber bei der Bestimmung der Entgelthöhe frei.

192

7 Personalmanagement

„Man muss schon ein bisschen aufpassen in China, wohin man mit seiner Firma geht“, so Ulrich Turck (2008), geschäftsführender Gesellschafter der Turck-Gruppe, einem seit 1995 in China tätigen Weltmarktführer für die Hightech-Sensoren für die Fabrik- und Prozessautomation. „In Shanghai jagen die Westfirmen sich gegenseitig die guten Leute ab. Die Fluktuation ist enorm. Das haben wir aber im Griff, weil wir die extremen Gehaltsunterschiede nutzen. Im Küstenbereich zahlt man ein Vielfaches von dem, was im Landesinneren fällig ist. Shanghai ist am teuersten, in Tianjin sind die Gehälter bezahlbar. Wenn es hoch kommt, kostet ein Ingenieur 1.500 € im Monat. In Deutschland zahlen wir fünf bis sieben Mal soviel, der deutsche Facharbeiter kommt auf das Zehnfache, bei den einfachen Arbeitern ist es noch mehr. Wer jetzt glaubt, China könnte es immer billiger, liegt aber daneben. Nehmen wir die Kabel an unseren Sensoren. Die Herstellung ist derart automatisiert, das können sie selbst in China nicht billiger machen. Nur bei sehr arbeitsintensiven Produkten ist man zwei bis dreimal günstiger dran. Aber auch das ändert sich gerade. Bei Löhnen und Gehältern holt China rasant auf – da steigen die Gehälter so um die 20% pro Jahr. In gut vier Jahren zahlen wir also das Doppelte.“ Das landesweite Durchschnittsgehalt lag in mittleren und großen Unternehmungen im Jahr 2003 bei 12.500 RMB (ca. 1.200 €). In Shanghai verdienten Arbeitnehmer mit durchschnittlich knapp 30.000 RMB (ca. 3.000 €) am besten, gefolgt von denen in Peking. Bei ausländischen Unternehmungen in Shanghai lag das Durchschnittseinkommen mit circa 40.000 RMB (ca. 4.000 €) noch einmal um ein Drittel höher (vgl. Scharrer et al. 2004, S. 104). In den letzten vier Jahren sind die Durchschnittsgehälter jährlich um rund 8% gestiegen (vgl. Leininger 2007). Für besonders qualifizierte Führungs- oder Fachkräfte mit Fremdsprachenkenntnissen und Auslandserfahrungen muss mit einem erheblich darüber liegenden Jahresgehalt gerechnet werden. Nach einer Studie von VDI Nachrichten und Hewitt Associates (2006) liegt etwa das durchschnittliche Jahresgehalt eines chinesischen Ingenieurs mit Leitungsfunktion je nach Branche in Shanghai zwischen 16.000 und 30.000 €. Ein Manager im Bereich der Prozesstechnik in der Automobilindustrie erzielt im Durchschnitt mit 246.338 RMB (ca. 26.000 €) das höchste Gehalt in seiner Branche. In der chemischen Industrie erhält ein Engineering-Manager mit durchschnittlich 274.280 RMB (ca. 29.000 €) das Spitzengehalt. Die Gesamtvergütung eines Mitarbeiters kann das Grundgehalt zwischen 35 und 100% übersteigen. Gängige Bestandteile der Vergütung sind ein fester Jahres-

7.6 Personalführung

193

bonus (ein Monatsgehalt), ein zusätzlich variabler Bonus (ein bis zwei Monatsgehälter), Beiträge zur Sozialversicherung, freiwillige Sozialleistungen wie zum Beispiel eine zusätzliche Krankenversicherung und andere monetäre und nicht-monetäre Leistungen wie Zuschüsse für Miete, Essen oder Kleidung. Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang eine empirische Untersuchung von 296 ausländischen Unternehmungen von Li (2003), nach der Unternehmungen mit einem höheren Entgeltniveau auch eine signifikant höhere Produktivität und Rentabilität aufweisen. Neben den direkten Lohnkosten fallen in China Lohnnebenkosten für verschiedene Sozialversicherungen an. Die Abgabensätze für Altersversorgung, Krankenkasse, Wohnungsfonds und Arbeitslosenversicherung werden basierend auf der nationalen Gesetzgebung lokal festgelegt. Sie variieren abhängig vom errechneten durchschnittlichen amtlichen Monatsgehalt und sind vom Standort und teilweise auch von der Branche abhängig. Die im Jahr 2003 in Shanghai, Peking und Guangzhou gültigen Beitragssätze sind in Tab. 7.4 wiedergegeben. Tabelle 7.4. Lohnnebenkosten in Shanghai, Peking und Guangzhou im Jahr 2003 Versicherungsart

Beitragssatz

Altersversorgung Krankenversicherung Immobilienfonds Arbeitslosenversicherung Mutterschutzversicherung (neu) Insgesamt Quelle: Scharrer et al. 2004, S. 104

19-22,5% 8-12% 7-10% 1,5-2% 0,7-1% 38,2-49,5%

7.6 Personalführung In chinesischen Unternehmungen herrscht traditionell ein hierarchischer und patriarchalischer Führungsstil vor.20 Die Unternehmungsleitung betrachtet die Mitarbeiter als Teile einer großen Familie, für die es zu sorgen gilt. Entsprechend kommt sozialen Aspekten bei Führungsentscheidungen eine große Bedeutung zu. Führungskräfte sind zudem oft bemüht, intensive persönliche Kontakte zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, die auch in den privaten und familiären Bereich reichen können. Dies bedeutet etwa, dass chinesische Mitarbeiter ihre Vorgesetzten bei familiären Problemen um 20

Zu den historischen Ursachen vgl. ausführlich Child (1994, S. 59 ff.), Sheh (2003).

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7 Personalmanagement

Rat fragen und um Verständnis bitten, wenn dadurch berufliche Belange betroffen werden. Die Mitarbeiter erwarten umgekehrt, dass wichtige Entscheidungen auf übergeordneten hierarchischen Ebenen getroffen werden. Es findet keine Delegation von Verantwortung statt. Chinesische Mitarbeiter sind es vielmehr gewohnt, dass Entscheidungen von ihren Vorgesetzten getroffen werden und ergreifen nur selten eigene Initiativen. Durchaus vereinbar mit dieser starken Entscheidungszentralisation ist, dass die Mitarbeiter untereinander großen Wert auf ein kooperatives Verhalten legen. Dies gilt jedoch nur für Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebene und nicht für überund unterstellte Mitarbeiter (vgl. Wang/Clegg 2002). Diese beiden Merkmale gelten vor allem für Staatsunternehmungen, während Privatunternehmungen einem sehr viel stärkeren Wettbewerb ausgesetzt sind und deshalb einen eher autokratischen und aufgabenorientierten Führungsstil aufweisen (vgl. Schlevogt 2002; Wang/Bruning/Peng 2007). Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass Privatunternehmungen nur zu einem geringen Maße durch Bankkredite, sondern überwiegend durch persönliche Ersparnisse des Gründers bzw. Eigentümers finanziert sind (vgl. Lan/Ngo/Chow 1999). Deren persönliches Risiko ist deshalb weitaus größer, was sich wiederum in einer höheren Kontrollintensität niederschlägt (vgl. Wang/Zhang/Goodfellow 2003, S. 109 f.). Gleichzeitig ist jedoch auch das Vertrauen von Führungskräften gegenüber den ihnen unterstellten Mitarbeitern größer, da diese im Unterschied zu Staatsunternehmungen von ihnen selbst ausgewählt wurden. Deutliche Unterschiede sind auch zwischen rein chinesischen Unternehmungen und Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung feststellbar (vgl. Tsui/Wang/Zhang 2002; Banai/Hu 2003; Tennstedt 2007). So sind letztere durch einen eher personenorientierten Führungsstil gekennzeichnet, während in staatlichen chinesischen Unternehmungen ein stärker aufgabenorientierter Führungsstil vorherrscht. Ein Grund dafür ist, dass ausländische Unternehmungen vor allem junge und hoch qualifizierte Mitarbeiter anziehen, die einen größeren Partizipationsspielraum erwarten. Dies gilt vor allem dann, wenn diese an europäischen bzw. amerikanischen Universitäten studiert oder in China an westlich geprägten MBAProgrammen teilgenommen haben und dadurch mit westlichen Managementmethoden vertraut sind (vgl. Hanisch 2003, S. 185 ff.). Darüber hinaus setzen ausländische Unternehmungen zumeist anspruchsvollere Technologien ein, die flexible und anspruchsvolle Arbeitsaufgaben bedingen und deshalb einen personenorientierten Führungsstil erfordern. Ähnlich wie im Bereich der Arbeitsmotivation ist auch bei der Personalführung seit Mitte der neunziger Jahre ein genereller Wandel erkennbar (vgl. Xu 2007). Dies gilt vor allem für die Küstenstädte, für Unternehmun-

7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte

195

gen mit intensiven Kontakten zum Ausland sowie für jüngere Mitarbeiter, die sich explizit von konfuzianischen Werten abwenden. Ein Beleg dafür ist eine empirische Untersuchung von Hanisch (2003, S. 194), nach der zu Beginn der neunziger Jahre „das Gesicht nicht zu verlieren“ von den Befragten als wichtigster Aspekt der Personalführung genannt wurde. Ende der neunziger Jahre spielte dieser Aspekt in einer Replikationsstudie keine Rolle mehr. Chinesische Mitarbeiter haben somit divergente Führungsstilerwartungen, die in Abhängigkeit von Alter, Unternehmungsgröße und Rechtsform, Region sowie Branche unterschiedlich ausgeprägt sein können. Diversity Management gewinnt deshalb im Rahmen der Personalführung in China eine immer größere Bedeutung. Ausländische Unternehmungen stehen damit häufig vor der schwierigen Entscheidung, ob sie sich dem in China vorherrschenden Führungsstil anpassen oder den in ihrem Heimatland praktizierten bzw. für die Unternehmung typischen Führungsstil einführen sollen. Generell neigen amerikanische Unternehmungen eher zur Anwendung amerikanischer Managementstile (ethnozentrisches Führungskonzept), während sich deutsche Unternehmungen eher an die in China vorherrschenden Bedingungen anpassen (polyzentrisches Führungskonzept). Einen wichtigen Einfluss auf diese Entscheidung hat auch die Ansiedlungsform, die ausländische Unternehmungen für ihr Engagement in China wählen (vgl. Kap. 4.2.3). Während sich bei der Neugründung einer Tochtergesellschaft (greenfield investment) eher ein neuer Führungsstil einführen lässt, ist dies bei der Übernahme chinesischer Unternehmungen (brownfield investment) aufgrund der oft seit vielen Jahren bestehenden Strukturen (organisatorisches Erbe) zumeist schwieriger.

7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte 7.7.1 Auswahl Ausländische Unternehmungen stehen vor der grundsätzlichen Entscheidung, ob eine vakante Position mit einem chinesischen Mitarbeiter oder einem Entsandten der deutschen Muttergesellschaft besetzt werden soll. Beide Alternativen der Besetzungspolitik weisen spezifische Vor- und Nachteile auf (vgl. Tab. 7.5). Die Besetzung einer Fach- und Führungsposition mit einem Delegierten der Muttergesellschaft ist nach den Regulations for the Management of Foreigners’ Employment in China vom 1. Mai 1996 nur dann möglich, wenn die Unternehmung nachweist, dass kein chinesischer Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen zur Verfügung steht. In der Regel ist

196

7 Personalmanagement

dieser Nachweis unproblematisch, da ausländische Unternehmungen aus Kostengründen nur bei besonders wichtigen Positionen auf Entsandte zurückgreifen. Da China in vielen Unternehmungen noch als wenig attraktives Entsendungsland gilt, sind Mitarbeiter oft nur bei erheblichen finanziellen Zulagen zu einer Entsendung in dieses Land bereit. Zudem muss berücksichtigt werden, dass für diese neben dem Grundgehalt weitere Kosten (z.B. Umzugskosten, Wohnkostenzulage, Beiträge zu Sozialversicherung, etc.) anfallen, die insgesamt zwischen 200 und 300% über den direkten Lohnkosten liegen können. In Shanghai zählen etwa die Mietkosten für Ausländer, die zumeist von der entsendenden Unternehmung übernommen werden, zu den höchsten der Welt. Tabelle 7.5. Vor- und Nachteile der Besetzung von Führungspositionen mit chinesischen und ausländischen Mitarbeitern Entsandte der Muttergesellschaft

Chinesische Mitarbeiter

Vorteile Vorteile • leichtere Durchsetzung einer einheit- • zumeist geringere Personalkosten lichen Unternehmungspolitik • leichtere Integration der Tochtergesellschaft in das Gastland • problemlose Kommunikation und Koordination zwischen Mutter- und • Motivationssteigerung bei den lokalen Tochtergesellschaft Mitarbeitern, da sie auch Spitzenposi• leichterer Transfer von technischem tionen erreichen können und Management-Know-how • höhere Kontinuität in der Tochterge• Erweiterung der Erfahrungen der sellschaft Stammhausmitarbeiter • positive Auswirkungen auf die Stellung der Tochtergesellschaft in der Öf• bessere Kenntnis der Muttergesellschaft fentlichkeit des Gastlandes • höhere Loyalität der Entsandten gegenüber der Muttergesellschaft Nachteile Nachteile • Demotivierung der inländischen Mit- • erschwerte Abstimmung zwischen arbeiter durch Bevorzugung der Mutter- und Tochtergesellschaft Stammhausdelegierten • höhere Kommunikationskosten • erschwerte Anpassung des Führungs- • Gefahr, dass bei Konflikten aufgrund stils an Gastlandbedingungen mangelnder Loyalität den Gastland• Gefährdung der Kontinuität und des interessen zum Schaden der GesamtunBetriebsklimas bei häufig wechternehmung Vorrang eingeräumt wird selnden Stammhausdelegierten

Trotz der hohen Kosten ist die Entsendung von Stammhausdelegierten vor allem in der Aufbauphase einer Tochtergesellschaft zur Übertragung von Management-, Produkt- und Verfahrens-Know-how unerlässlich,

7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte

197

da diese zumeist nicht durch lokale Mitarbeiter bewerkstelligt werden kann. Zu den Aufgaben der Stammhausdelegierten zählt dabei i.d.R. nicht nur die möglichst reibungslose Einführung moderner Technologien und Managementkonzepte, sondern auch die Schulung einheimischer Fachund Führungskräfte, die langfristig die entsandten Stammhausdelegierten ersetzen sollen. Die Notwendigkeit eines langfristig geplanten Wechsels von Entsandten zu lokalen Führungskräften wird in der empirischen Studie Fryxell/Butler/Choi (2004) bestätigt, da diese in China langfristig effizienter agieren als Entsandte. Darüber hinaus werden Stammhausdelegierte häufig zur Steuerung und Kontrolle eingesetzt. Hinter dieser Zielsetzung steht die Annahme, dass inländische Mitarbeiter aufgrund ihrer Eingebundenheit in den lokalen Kontext eine geringe Unternehmungsloyalität besitzen. Stammhausdelegierte sollen zudem zur effizienten Kommunikation mit der Muttergesellschaft beitragen. Diese ist insbesondere dann bedeutsam, wenn die Tochtergesellschaft in China vielfältige materielle und organisatorische Verflechtungen mit der Muttergesellschaft aufweist. Stammhausdelegierte sprechen nicht nur die gleiche Sprache wie die Mitarbeiter in der Muttergesellschaft, sondern verfügen durch ihre frühere Tätigkeit dort auch über ein engmaschiges Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerk. Auch wenn die länderübergreifende Kommunikation durch neue Kommunikationsmedien erheblich erleichtert wird, kommt diesen persönlichen Bindungen eine wichtige Koordinationsfunktion zu. Nicht zuletzt dient die Entsendung von Stammhausdelegierten als Instrument der Personalentwicklung auch dazu, Führungsnachwuchskräfte auf die Übernahme von anspruchsvollen Führungsaufgaben in der Unternehmung vorzubereiten. Da China inzwischen für viele deutsche Unternehmungen zu den weltweit bedeutendsten Märkten zählt, kann eine erfolgreiche Tätigkeit dort eine wichtige Stufe auf der Karriereleiter sein. Diese unterschiedlichen Entsendungsziele müssen auch bei der Auswahl von Entsandten berücksichtigt werden (vgl. Boos/Boos/Sieren 2003, S. 116 ff.; Reisach/Tauber/Yuan 2003, S. 229 ff.). Tätigkeitsbezogen-fachliche Kriterien sind vor allem bei der Verlagerung anspruchsvoller Technologien und Managementkonzepte bedeutsam. Da sich die chinesische Kultur durch eine hohe Machtdistanz und eine langfristige Orientierung auszeichnet, genießen zudem i.d.R. nur Entsandte eine ausreichende Akzeptanz und Autorität, die über umfangreiche Erfahrungen verfügen und in der Lage sind, diese weiterzugeben. Vielfach werden deshalb Mitarbeiter erst nach einer längeren Tätigkeitsdauer in der Muttergesellschaft nach China entsandt. Die langfristige Orientierung als zentrales Merkmal der chinesischen Kultur ist auch ein Grund dafür, dass ausländische Entsandte oft zehn und mehr Jahre in China tätig sind, da der Aufbau vertrau-

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7 Personalmanagement

ensvoller Beziehungen zu chinesischen Geschäftspartnern und Behörden einen langen Aufenthalt vor Ort bedingt. Die Bedeutung verhaltensbezogener Kriterien resultiert daraus, dass Stammhausdelegierte häufig über ein größeres Aufgabenspektrum als im Heimatland verfügen. Da die Tochtergesellschaften deutscher Unternehmungen in China zumeist über weitaus kleinere Stabsabteilungen zur Unterstützung des Führungsprozesses als die Muttergesellschaft verfügen, wird von den Delegierten eine größere Selbständigkeit erwartet. Von ihren inländischen Mitarbeitern werden diese zudem häufig nicht nur anhand ihrer fachlichen Fähigkeiten beurteilt, sondern ihnen wird auch die Rolle eines Motivators, Moderators, Diplomaten und Lobbyisten übertragen. Diese Erwartungen an die Beziehungsorientierung sowie die geographische und kulturelle Entfernung vom Heimatland führen oft zu einer erheblichen emotionalen Belastung und erfordern deshalb eine hohe emotionale Stabilität und Frustrationstoleranz. Interkulturell-umweltbezogene Kriterien zielen auf die spezifischen Anforderungen einer Tätigkeit in China ab, die sich durch die großen kulturellen Unterschiede zu Deutschland ergeben. So erfordert etwa die Notwendigkeit, den Führungsstil an die lokalen Gegebenheiten anzupassen, eine hohe Konflikt- und Ambiguitätstoleranz und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten. Eine wichtige Voraussetzung dafür stellt die Kenntnis der chinesischen Sprache bzw. die Bereitschaft dar, diese zu erlernen. Nicht zuletzt müssen bei der Auswahl persönliche Kriterien wie das Alter sowie die physische und psychische Belastbarkeit berücksichtigt werden. Das gleiche gilt für familiäre und sonstige Bindungen sowie die Einstellung des (Ehe-)Partners zum Auslandsaufenthalt. Die große Bedeutung dieses Kriteriums wird durch zahlreiche Beispiele unterstrichen, nach denen die Unzufriedenheit der mitreisenden Familienangehörigen zu den häufigsten Ursachen für den vorzeitigen Abbruch von Auslandsentsendungen zählt. Neben diesen Anforderungskriterien müssen mögliche Vorbehalte der Mitarbeiter berücksichtigt werden, die etwa aus der individuell unterschiedlich ausgeprägten psychischen Distanz zu den politischen, wirtschaftlichen, klimatischen oder kulturellen Bedingungen in China resultieren. Eine häufige Ursache für die Ablehnung oder den Abbruch einer Entsendung in dieses Land ist darüber hinaus die Furcht vor einem zu großen Erfolgsdruck und einem möglichen Karriereknick nach der Rückkehr. Eine besonders große Bedeutung kommt dem Einfluss des (Ehe-)Partners zu. Als problematisch erweist es sich etwa, wenn dessen Qualifikationen in China nicht anerkannt werden, keine Arbeitsgenehmigung besteht bzw. die Möglichkeiten einer außerberuflichen Betätigung begrenzt sind. Die Entscheidung, eine Tätigkeit in China aufzunehmen, sollte deshalb auf einem

7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte

199

realisitischen job preview basieren, welcher dem Entsandten und seiner Familie die Konsequenzen einer Entsendung deutlich macht. Hierzu bietet es sich an, Kollegen mit Erfahrung in China zu Rate zu ziehen und zusammen mit dem Partner eine Reise zum zukünftigen Arbeits- und Wohnort (preliminary trip) durchzuführen. Dies gilt insbesondere für Tätigkeiten außerhalb der Metropolen, in denen es für nicht Chinesisch sprechende Ausländer nur sehr wenige Freizeitangebote gibt. „Wir hatten“, so der ehemalige Deputy Managing Director von Shanghai Volkswagen Martin Posth (2006, S. 71 f.), „leider nicht auf jedem Posten die erste Wahl. Unter Umständen war ein Chinese bald besser als der Deutsche, dem er als Stellvertreter zugeordnet war (…). Wir lernten einmal mehr, dass Auslandserfahrung nicht unbedingt ‚China-Tauglichkeit’ bedeutet. Wer aus Nigeria kam, wo man die Menschen mit autoritärem Druck zum Arbeiten gebracht hatte, war nicht unbedingt der Richtige, um in China eine Führungsaufgabe wahrzunehmen, die Einfühlungsvermögen voraussetzte (…). Am besten geeignet waren nach unserer Erfahrung Mitarbeiter, die – ganz gleich, wo sie bisher gearbeitet hatten – gut mit Menschen in fremder Kultur umgehen konnten (…). Aber bis heute werden immer wieder Fehler begannen, wenn es um den Auslandseinsatz von Mitarbeitern geht. Leider wird diese Gelegenheit manchmal gern ergriffen, um sich von ungeliebten Kollegen zu trennen, frei nach dem Motto: ‚Für irgendeine Aufgabe draußen, etwa in China, wird er schon taugen.’ Unbequeme Leute schickt man gern möglichst weit weg.“

7.7.2 Vorbereitung Ebenso wichtig wie eine sorgfältige Auswahl ist eine umfassende Vorbereitung des Entsandten und seines Partners. Dabei können kognitive und erfahrungsbezogene Methoden des interkulturellen Trainings unterschieden werden (vgl. Welge/Holbrügge 2006, S. 230 ff.). Die kognitiv orientierte Vorbereitung umfasst kurze Informationsveranstaltungen über die chinesische Geschichte, Politik, Wirtschaft und Kultur, wie sie etwa regelmäßig von den Industrie- und Handelskammern durchgeführt werden, sowie Einführungs- bzw. Auffrischungskurse der chinesischen Sprache. Anspruchsvoller ist das cultural assimilator training, bei dem die Teilnehmer mit landestypischen interkulturellen Problemsituationen konfrontiert werden und sich für eine von mehreren vorgegebenen Handlungsmöglichkeiten oder Erklärungen des geschilderten Verhaltens

200

7 Personalmanagement

ihrer potenziellen chinesischen Interaktionspartner entscheiden müssen (vgl. Thomas/Schenk 2001). Da diese Methode auf einen intellektuellen Zugang zur chinesischen Kultur beschränkt ist, kann sie jedoch nur eine erste Orientierung für kürzere Auslandseinsätze geben. Erfahrungsbezogene Vorbereitungsmaßnahmen sollen den zukünftigen Delegierten und seinen Partner auf die politischen, wirtschaftlichen und insbesondere kulturellen Bedingungen in China vorbereiten, deren Verständnis der landesspezifischen Besonderheiten und der kulturbedingten Verhaltensweisen von Geschäftspartnern und Mitarbeitern fördern und zur adäquaten Anpassung des eigenen Verhaltens beitragen. Dazu dienen insbesondere unternehmungsbezogene Fallstudien und Rollenspiele, an denen häufig Auslandsrückkehrer oder Interaktionspartner aus China teilnehmen (contrast culture training). Noch authentischer sind kurze Informationsreisen (preliminary trips) an den zukünftigen Tätigkeitsort, bei denen bereits erste unmittelbare Eindrücke des zukünftigen Arbeits- und Wohnumfelds gewonnen und persönliche Kontakte geknüpft werden können. In Deutschland gibt es zahlreiche Weiterbildungsanbieter, die sich auf die Vorbereitung von Auslandsentsandten nach China spezialisiert haben. So bietet etwa das Sinicum im Landesspracheninstitut Nordrhein-Westfalen in Bochum zwei- bis dreiwöchige Intensivkurse an, in denen die chinesische Sprache erlernt werden kann. Zum Kursangebot gehören auch berufsbegleitende Sonderkurse in Shanghai und Peking, die in Zusammenarbeit mit den dortigen German Centres for Industry and Trade durchgeführt werden, sowie Seminare zur landeskundlichen und interkulturellen Vorbereitung (http://www.lsi-nrw.de/chinesisch/index.html). Spezialisiert auf die Vorbereitung deutscher Fach- und Führungskräfte auf eine Entsendung nach China ist die Nürnberger Unternehmungsberatung Global Management Competence. Zum Leistungsangebot zählen u.a. interkulturelle Kommunikations- und Verhandlungstrainings, Cultural Assimilator Trainings, Fallstudien und Rollenspiele sowie Online-Trainings. Darüber hinaus bietet Global Management Competence spezielle Trainings für deutsch-chinesische Teams an (vgl. http://www.gm-competence.de). Wichtig für eine effiziente Vorbereitung von Entsandten ist, dass diesen dafür eine ausreichende Vorbereitungszeit eingeräumt wird. Aufgrund einer unzureichenden Entsendungsplanung ist diese jedoch häufig nur sehr kurz. Nach einer empirischen Studie von Hummel/Lu (2005) hatten etwa 31% der befragten deutschen Entsandten in China weniger als einen Monat Zeit, sich auf ihre dortige Tätigkeit vorzubereiten. Im Durchschnitt liegt die Vorbereitungszeit nur bei etwa drei Monaten. Die Studie kommt zu-

7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte

201

dem zu dem Ergebnis, dass die meisten Entsandten den Umfang ihrer Vorbereitung als nicht ausreichend empfinden und nur bei 5% der Befragten auch die Partner in ein interkulturelles Training einbezogen werden. Dies ist umso erstaunlicher, als unzufriedene Partner empirischen Untersuchungen gemäß der häufigste Grund für den vorzeitigen Abbruch von Auslandsentsendungen sind (vgl. z.B. Kittler/Holtbrügge/Ungar 2006). 7.7.3 Einsatz Die Einstellung von ausländischen Mitarbeitern wird durch die Regulations for the Management of Foreigners’ Employment in China vom 1. Mai 1996 geregelt. Danach umfasst der Einstellungsprozess folgende Schritte (vgl. Beiten Burkhardt Goerdeler 2003, S. 76 f.): • Der Arbeitgeber, der einen ausländischen Mitarbeiter einstellen möchte, muss zunächst ein Antragsformular bei der zuständigen Behörde einreichen. Außerdem sind ein Lebenslauf, eine auf das Beschäftigungsverhältnis gerichtete Absichtserklärung, eine schriftliche Begründung für die Beschäftigung, Angaben über die Qualifikation des vorgesehenen Mitarbeiters und ein Gesundheitszeugnis vorzulegen. • Nach der Genehmigung durch die zuständige Behörde ist der Antrag an die Arbeitsbehörde weiterzuleiten. Dazu müssen neben den o.a. Dokumenten der Joint Venture-Vertrag, die Articles of Association der Gesellschaft, die Genehmigung und die Geschäftslizenz vorgelegt werden. Bei einem positiven Prüfungsergebnis stellt die Arbeitsbehörde die Einstellungsgenehmigung (Employment Licence) aus. Ausgenommen von dem Erfordernis der Einstellungsgenehmigung sind (Haupt-)Repräsentanten, die in Repräsentanzen ausländischer Unternehmungen in China arbeiten. • Anschließend übergibt der Arbeitgeber dem ausländischen Mitarbeiter die Einstellungsgenehmigung und eine Mitteilung, mit der dieser die Ausstellung eines Arbeitsvisums (Employment Visa) beantragen muss. Dem Antrag müssen die Einstellungsgenehmigung, die Mitteilung für die Ausstellung eines Visums und der Reisepass beigefügt werden. • Innerhalb von fünfzehn Tagen nach Einreise muss der Arbeitgeber der Arbeitsbehörde die Einstellungsgenehmigung, den Arbeitsvertrag und den Reisepass einschließlich eines Antragsformulars für die Ausstellung der Arbeitserlaubnis (Employment Permit) vorlegen. Dem Arbeitsvertrag muss dabei zwingend chinesisches Recht zugrunde gelegt werden. • Nach Erteilung der Arbeitserlaubnis, spätestens jedoch innerhalb von dreißig Tagen nach Einreise, muss der Ausländer beim Public Security

202

7 Personalmanagement

Bureau ein Dauer-(arbeits-)visum und die Aufenthaltsgenehmigung (Foreigner Residence Certificate) beantragen. Zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der Volksrepublik China besteht seit dem 12. Juni 2001 (BGBl. 2002 II S. 82) ein Abkommen über die Sozialversicherung (SVA). Danach besteht für Ausländer in China grundsätzlich Versicherungspflicht in der Renten- und Arbeitslosenversicherung. Bei Auslandsentsendungen gelten jedoch die deutschen Vorschriften für die Dauer von bis zu 48 Monaten fort. Art. 8 SVA sieht zudem die Möglichkeit von Ausnahmevereinbarungen vor. Besonders wichtig für ausländische Entsandte ist, dass das SVA die gegenseitige Anerkennung von Rentenversicherungszeiten nicht vorsieht. Zumeist führt die entsendende Unternehmung deshalb die Beitragszahlungen in die Rentenversicherung in Deutschland für die Dauer der Entsendung fort. Bei der Besteuerung von Ausländern in China wird i.d.R. dessen Welteinkommen zugrunde gelegt, wenn dieser seinen Wohnsitz oder seinen gewöhnlichen Aufenthaltsort dorthin verlagert hat. Rechtsgrundlage für die Einkommenssteuer ist das Individual Income Tax Law vom 10. September 1980 in der Fassung vom 31. Oktober 1993, das seit dem 1. Januar 1994 für Inländer und Ausländer gleichermaßen relevant ist. Es gilt für ganz China mit Ausnahme von Hongkong, Macao und Taiwan. Darüber hinaus ist das seit dem 10. Juni 1985 bestehende Doppelbesteuerungsabkommen (DBA China) zwischen der Volksrepublik China und der Bundesrepublik Deutschland relevant. Danach erfolgt eine Besteuerung in Deutschland, wenn sich der Entsandte weniger als 183 Tage in China aufhält, die Vergütung von einem Arbeitgeber oder für einen Arbeitgeber bezahlt wird, der in China nicht ansässig ist und keine Betriebsstätte oder eine andere feste Einrichtung dort hat. In China ist die Art der Besteuerung an die Dauer des Aufenthalts des Entsandten geknüpft (vgl. Heuser 2003): • Wer sich kürzer als 90 Tage in China aufhält, ist von der chinesischen Einkommensteuer befreit, wenn das Gehalt von einem ausländischen Arbeitgeber gezahlt und getragen wird. Das Gehalt unterliegt jedoch der chinesischen Einkommensteuer, wenn es von einer Betriebsstätte des Arbeitgebers in China gezahlt oder getragen wird. Die 90-Tage-Frist kann sich nach Art. 15 Abs. 2 DBA China bis auf 183 Tage verlängern, wenn der Arbeitnehmer in Deutschland ansässig ist, sich nicht länger als 183 Tage im Kalenderjahr in China aufhält, die Vergütungen von oder für einen Arbeitgeber gezahlt werden, der nicht in China ansässig ist, und die Vergütungen nicht von einer Betriebsstätte oder einer festen Einrichtung getragen werden, die der Arbeitgeber in China hat.

7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte

203

• Bei einem Aufenthalt zwischen 90 bzw. 183 Tagen und einem Jahr unterliegen die Arbeitseinkünfte für in China erbrachte Dienstleistungen der chinesischen Einkommensteuer. Arbeitseinkünfte, die sich auf außerhalb Chinas erbrachte Dienstleistungen beziehen, sind von der chinesischen Einkommensteuer befreit. • Bei einem Aufenthalt zwischen einem und fünf Jahren unterliegen bei Genehmigung durch die örtliche Steuerbehörde nur Einkommen der chinesischen Einkommensteuer, die entweder in China erzielt oder als ausländische Einkommen während der Zeit der Ansässigkeit nach China überwiesen wurden. • Bei einem Aufenthalt von mehr als fünf Jahren oder bei einem Aufenthalt von mehr als einem Jahr, für den die o.a. Genehmigung der örtlichen Steuerbehörde nicht eingeholt wurde, unterliegt das Welteinkommen der unbeschränkten chinesischen Einkommensteuerpflicht ohne Rücksicht darauf, ob es nach China überwiesen wurde oder nicht. Steuerpflichtige Einkommen aus nichtselbstständiger Arbeit sind in China etwa: • Löhne und Gehälter, • Zusatzvergütungen für die Auslandstätigkeit, erschwerte Arbeitsbedingungen, Lebenshaltungskosten und Kraftfahrzeuge, • Erstattung von Steuern durch den Arbeitgeber, • Bonuszahlungen, • Einkommen aus Aktienoptionen des Arbeitgebers (soweit dies der Beschäftigung in China zugerechnet werden kann). Nicht einkommensteuerpflichtig sind dagegen z.B.: • • • • • • • •

vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellte Unterbringung, Erstattung von Unterbringungs- und Einrichtungskosten, Erstattung von Versetzungs- und Umzugskosten, bezahlter Heimaturlaub, Vergütung von örtlichen Fahrtkosten, Stellung eines Firmenwagens, Erstattung von Kindererziehungskosten, Erstattung von Sprachtrainingskosten.

Natürliche Personen können in China monatlich einen Pauschalbetrag von 800 RMB vom steuerpflichtigen Einkommen abziehen. Aus dem Ausland entsandten Arbeitnehmern steht ein zusätzlicher Abzug von 3.200 RMB pro Monat zu. Darüber hinaus gibt es keine Steuerermäßigung durch Freibeträge oder Abzugsbeträge für Unterhaltsberechtigte. Ein

204

7 Personalmanagement

Splittingtarif besteht ebenfalls nicht. Ehegatten werden für alle Arten von Einkünften getrennt veranlagt. Das steuerpflichtige monatliche Einkommen aus nichtselbstständiger Arbeit unterliegt dabei den in Tab. 7.6 aufgeführten Einkommensteuersätzen. Neben der Berücksichtigung von arbeits-, versicherungs- und steuerrechtlichen Aspekten stellt die kulturelle Anpassung von Entsandten eine wichtige Voraussetzung einer erfolgreichen Tätigkeit in China dar. Eine empirische Untersuchung von 89 Entsandten deutscher Unternehmungen in Shanghai von Beuthin (2004) macht deutlich, dass sich vor allem eine systematische Auswahl sowie die positive Beurteilung der Entsendung durch die Familie und den Partner auf deren Zufriedenheit auswirken. Darüber hinaus haben die Autonomie, die der Entsandte in seiner neuen Position genießt, und das Vertrauen in die chinesischen Mitarbeiter einen positiven Einfluss. Besonders positiv wird der Aufenthalt von denjenigen Befragten bewertet, die vor ihrer Entsendung in einer Großstadt tätig und deshalb auf die neue Lebenssituation in Shanghai gut vorbereitet waren. Eine Studie unter 165 ausländischen Entsandten von Selmer (2004) weist zudem darauf hin, dass neu in China tätige Auslandsentsandte größere Schwierigkeiten haben, sich an die lokalen Bedingungen anzupassen als bereits länger dort lebende Delegierte. Die Zufriedenheit mit der Tätigkeit in China nimmt somit mit steigender Entsendungsdauer zu. Auch die Kenntnis der chinesischen Sprache wirkt sich positiv auf die Interaktionsmöglichkeiten und damit die Zufriedenheit mit der Entsendung aus (vgl. Selmer 2006). Darüber hinaus kommt dem Einsatzort ein großer Einfluss auf die kulturelle Anpassung zu. Je größer die Stadt ist, in der die Entsandten tätig sind, desto leichter fällt diesen die Anpassung an die chinesische Kultur (vgl. Selmer 2005). Tabelle 7.6. Steuersätze für Einkommen aus nichtselbständiger Arbeit Monatliches Einkommen Steuersatz auf den (in RMB) Mehrbetrag (in %) 0-500 500-2.000 2.000-5.000 5.000-20.000 20.000-40.000 40.000-60.000 60.000-80.000 80.000-100.000 über 100.000 Quelle: Heuser 2003, S. 26

5 10 15 20 25 30 35 40 45

Steuer für die jeweilige Staffelstufe (in RMB) 0 25 174 625 3.625 8.625 14.625 21.325 29.625

7.7 Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte

205

7.7.4 Repatriierung Die letzte Phase des Entsendungsprozesses bildet die Vorbereitung des Entsandten auf seine Rückkehr nach Deutschland. Viele Auslandsrückkehrer klagen über einen ausgeprägten Kontra-Kulturschock, der vor allem durch den Verlust von Verantwortung, die Reduzierung des Tätigkeitsund Entscheidungsspielraums sowie persönliche und familiäre Anpassungsprobleme ausgelöst wird. „Es war nicht ganz leicht“, so ein ehemaliger Entsandter einer deutschen Unternehmung nach seiner Rückkehr, „die Herausforderungen des Chaos wieder gegen die Langeweile der Hierarchie einzutauschen.“ Darüber hinaus ist die Rückkehr in das Heimatland vielfach mit einem Verlust sozialer Privilegien verbunden. Ist es in China aufgrund der niedrigen Lohnkosten etwa möglich und üblich, mehrere Hausangestellte für Einkauf, Kochen und Waschen sowie die Betreuung von Kindern zu beschäftigen, muss auf diese Annehmlichkeit nach der Rückkehr nach Deutschland zumeist verzichtet werden. Auch Einladungen zu Veranstaltungen der Deutschen Botschaft oder zu Besuchen von deutschen Regierungsdelegationen fallen weg. Um die Arbeitsleistung und -zufriedenheit von Auslandsrückkehrern zu steigern, deren im Ausland erworbenen Erfahrungen für die Muttergesellschaft in China nutzbar zu machen und die Bereitschaft für zukünftige Auslandsentsendungen nicht zu gefährden, ist deshalb eine rechtzeitige und umfassende Reintegrationsplanung unerlässlich. Dazu zählen die systematische Unterrichtung der Delegierten über alle wichtigen unternehmungsinternen Veränderungen, die Unterstützung bei der Bewältigung der insbesondere nach längeren Aufenthalten in China auftretenden beruflichen und privaten Probleme sowie die zeitgerechte Bereitstellung einer den Erwartungen und Qualifikationen des Delegierten entsprechenden Stelle.

8 Controlling

Aufgrund der dynamischen wirtschaftlichen und rechtlichen Entwicklung des Landes kommt einem systematischen und an die spezifischen Bedingungen angepassten Controlling in China eine besondere Bedeutung zu. Dabei können zwei Phasen unterschieden werden, und zwar die Anbahnungsphase und die laufende Geschäftstätigkeit. Während in der Anbahnungsphase die Bewertung des Marktpotenzials und möglicher Kooperationspartner im Rahmen der Due Diligence im Vordergrund steht, beinhaltet das Controlling während der laufenden Geschäftstätigkeit die kontinuierliche Erfolgsbeurteilung des Engagements. Ein Instrument dazu ist die Balanced Scorecard, die jedoch an die spezifischen Bedingungen in China angepasst werden muss.

8.1 Controlling in der Anbahnungsphase In der Anbahnungsphase ist zunächst eine umfangreiche Marktanalyse notwendig, um die Chancen und Risiken des geplanten Engagements zu evaluieren (vgl. Kap. 2 und 3). Nach der Entscheidung für eine Form des Markteintritts müssen bei der Wahl einer kooperativen Eigentumsstrategie mögliche Partner bzw. Zielunternehmungen einer intensiven Analyse unterzogen werden (vgl. Kap. 4.2 bzw. 4.3). Diesem Zweck dient eine systematische Due Diligence. Zwar geben potenzielle Partnerunternehmungen nur ungern detaillierte Informationen über sich preis, Erfahrungen deutscher Unternehmungen in China belegen jedoch die Notwendigkeit einer intensiven Analyse. Dabei lassen sich eine finanzielle, bilanzielle, steuerliche, rechtliche, strategische, personelle und kulturelle sowie eine UmweltDue Diligence unterscheiden (vgl. Abb. 8.1). Im Rahmen der Due Diligence werden der Wert potenzieller Übernahme-, Fusions- oder Kooperationspartner sowie mögliche kritische Integrationsfaktoren ermittelt. Zwar unterliegt der Übernahmepreis bei M&A-Aktivitäten in China den in Kap. 4.2.3.2 genannten rechtlichen Bestimmungen und einer Zustimmung durch die chinesischen Behörden, trotzdem kommt der Due Diligence insbesondere zur Ermittlung kritischer Integra-

208

8 Controlling

tions- bzw. Kooperationsfaktoren eine große Bedeutung zu. Der Hauptgrund dafür ist die starke Informationsasymmetrie, die zwischen Zielunternehmung und potenziellem Käufer insbesondere bei einer geplanten Übernahme von bzw. Kooperationen mit Unternehmungen im Staatsbesitz besteht. Dabei werden ausländische Investoren stets an einer vollständigen Aufdeckung aller für die Entscheidung wesentlichen Informationen interessiert sein. Auf Seiten der chinesischen Unternehmung ist die Lage dagegen differenzierter. So zeigen Erfahrungen, dass die im Rahmen der Due Diligence aufgedeckten Schwächen zwar zu einer Minderung des Kaufpreises bzw. einer niedrigeren Bewertung des in die Kooperation eingebrachten Kapitals führen, entdeckte Stärken jedoch nur in den seltensten Fällen positive Konsequenzen für die betroffene Unternehmung mit sich bringen. Auch aus diesem Grund geben chinesische Unternehmungen nur ungern ausreichende und vollständige Informationen für eine Due Diligence an deutsche Unternehmungen weiter. Es ist deshalb sinnvoll, bereits im Letter of Intent einen ausreichenden Zeitraum für die Due Diligence festzusetzen, um der Gefahr vorzubeugen, während der Prüfung von der chinesischen Unternehmung unter Zeitdruck gesetzt zu werden.

Bilanzielle Due Diligence Strategische Due Diligence

Rechtliche Due Diligence

Finanzielle Due Diligence

Steuerliche Due Diligence

Personelle und kulturelle Due Diligence

UmweltDue Diligence

Abb. 8.1. Elemente der Due Diligence (Quelle: leicht modifiziert nach Staude/ Theisen 2000, S. 62)

Erschwerend auf die Due Diligence wirkt sich aus, dass viele Vereinbarungen und Absprachen nur informell getroffen werden. So werden etwa kurzfristige Darlehen häufig ohne Abschluss eines Vertrages auf Vertrau-

8.1 Controlling in der Anbahnungsphase

209

ensbasis vergeben.21 Gleiches gilt für Absprachen mit Steuerbehörden etc. Im Rahmen der Due Diligence muss deshalb ein verstärktes Augenmerk auf die persönlichen Kontakte und Beziehungen des Managements gelegt werden, um das Bestehen solcher informeller Vereinbarungen und deren Belastbarkeit zu überprüfen. Tabelle 8.1 gibt einen Überblick über die Unterschiede zwischen der Due Diligence in China und Europa. Tabelle 8.1. Due Diligence in China und Europa Kriterien

Europa

China

hoch

gering

1-8 Wochen

3-12+ Wochen

unterschiedlich

kann aufwändige Unterstützung erfordern

US GAAP oder IFRS

PRC GAAP (bestenfalls)

Wirtschaftsprüfung

gemäß Standards

aus westlicher Perspektive nicht zuverlässig

Beziehung zu verbundenen Gesellschaften Offenlegung von Haftungsverhältnissen Zuverlässigkeit der Buchhaltungssysteme Zusicherungen und Gewährleistungen Durchsetzbarkeit von Schadenersatzforderungen

unterschiedlich; meist offen gelegt

oft verdeckt

meistens transparent

intransparent; hohe Risiken

hoch

im Aufbau

zuverlässig

eher unsicher

streng; unterstützt durch Gerichte

eher unsicher

Grad der Transparenz bei Finanzberichten Dauer einer Due Diligence Dauer der Vorbereitung des Kaufobjekts Basis der Finanzberichterstattung

Quelle: Ernst & Young Research

Neben diesen grundlegenden Unterschieden ist die operative Durchführung der Due Diligence bei chinesischen Unternehmungen häufig mit weiteren Schwierigkeiten verbunden. Diese resultieren z.B. aus verschiedenen technischen oder bilanziellen Standards, unterschiedlichen Rechts- und Vertragsauffassungen oder gegensätzlichen Verhandlungsstilen. Im Folgenden werden mögliche, nach den oben genannten Elementen der Due Diligence gegliederte Probleme aufgezeigt und Lösungsvorschläge abgeleitet (vgl. Holtbrügge/Puck 2006b, S. 196 ff.). 21

Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu guanxi in Kap. 2.5

210

8 Controlling

8.1.1 Finanzwirtschaftliche Due Diligence Die finanzwirtschaftliche Due Diligence bildet den Kern des Due Diligence-Prozesses. Dabei werden die Finanz- und Liquiditätssituation der chinesischen Unternehmung untersucht, um eine Einsicht in deren Haftungsverhältnisse, finanzielle Verpflichtungen, Innenfinanzierungskraft, etc. zur erlangen. Darüber hinaus fließen hier die Informationen aus allen weiteren Due Diligence-Bereichen zusammen, um ein Gesamtbild der Situation der Zielunternehmung zur erhalten. Da chinesische Unternehmungen oft nur geringe Erfahrungen in der Aufstellung von Finanz- und Liquiditätsplänen nach westlichen Standards besitzen, sind diese – wenn vorhanden – intensiv zu prüfen. Erfahrungen zeigen, dass etwa Inflationsraten falsch angesetzt, Absatzmärkte überschätzt oder Kapazitätsauslastungen falsch prognostiziert wurden. Ein Grund dafür ist, dass chinesische Unternehmungen „den Stellen, an die sie berichten, gerne glatte Ergebnisse“ (Kolb/Chan/Laband 1998, S. 64) vorlegen und Staatsunternehmungen teilweise versuchen, Planvorgaben zu erfüllen, aber nicht überzuerfüllen, um nicht in der nächsten Periode mit höheren Vorgaben konfrontiert zu werden. Zusätzlich muss in Gesprächen mit dem Management überprüft werden, ob Kreditverbindlichkeiten bestehen, die nicht in den Büchern vermerkt sind. Gleiches gilt für Steuerverbindlichkeiten, die manchmal ebenfalls nicht bilanziert werden. Besonders kritisch ist die Analyse möglicher weiterer Inhaber. In größeren chinesischen Unternehmungen existieren nämlich häufig Beteiligungsformen, die in Deutschland unüblich sind. So werden zum Teil Kunden oder Lieferanten, die sich in finanziellen Schwierigkeiten befinden, Darlehen gewährt, die mit einem Anspruch auf zukünftige Gewinnerwartungen gekoppelt sind. Mögliche verdeckte Beteiligungen dieser Art können ebenfalls durch Gespräche mit dem Management aufgeklärt werden. 8.1.2 Bilanzielle Due Diligence Das Kernproblem der bilanziellen Due Diligence besteht darin, dass sich die chinesischen Normen der Rechnungslegung in erheblichem Maße von den in westlichen Ländern angewandten Standards unterscheiden. Im Gegensatz zu westlichen Normen gelten in China zudem für jede Gesellschaftsform eigene Rechnungslegungsvorschriften. Zwar gibt es Überschneidungen zwischen den einzelnen Regelungen, die Unterschiede sind jedoch gravierend. Besonders kritisch sind die Bereiche Personalkosten, Anlagevermögen und Rückstellungen.

8.1 Controlling in der Anbahnungsphase

211

Da in China Gehaltszahlungen häufig auf Sammelkonten gebucht werden, ist eine klare Differenzierung der Personalkosten aus der Finanzbuchhaltung oft nicht möglich. Es empfiehlt sich, in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern der chinesischen Unternehmung eine Konvertierung der Bilanzwerte auf westliche Standards vorzunehmen, um detailliertere Informationen über die Personalkostenstruktur gewinnen zu können. Die bilanzielle Bewertung des Anlagevermögens ist aus zwei Gründen schwierig. Einerseits werden in chinesischen Unternehmungen teilweise keine oder nur unvollständige Abschreibungen vorgenommen. Somit kann es vorkommen, dass nicht mehr funktionsfähige Anlagen noch immer mit ihrem Anschaffungswert in der Bilanz erscheinen. Im Rahmen der Due Diligence müssen deshalb Korrekturen an der Bilanz vorgenommen werden. Dazu ist eine Begehung vor Ort in Begleitung von Spezialisten aus der Produktion unumgänglich, da häufig keine Anlagenbuchhaltung geführt wird. Eine weiteres Problem der Bewertung des Anlagevermögens ist das in manchen Fällen unklare Eigentumsrecht an den bilanzierten Anlagen, da insbesondere chinesische Staatsunternehmungen häufig selbst aus Fusionen oder Reorganisationen staatseigener Betriebe hervorgegangen sind. Da diese Umorganisationen häufig nur unvollständig abgeschlossen wurden, muss für jedes materielle und immaterielle Anlagegut geprüft werden, ob es tatsächlich Eigentum der Zielunternehmung ist. Die Evonik-Degussa GmbH plant ein starkes externes Wachstum durch Joint Venture und M&A-Aktivitäten in China. Gesteuert werden diese Aktivitäten vor Ort durch die M&A-Abteilung in Shanghai. Zwischen 2003 und 2006 hat die Unternehmung in China 29 M&A-Projekte initiiert und davon 10 abgeschlossen. Die Erfolgsquote bewegt sich damit zwischen 30 und 40%, was unter dem Schnitt in westlichen Ländern liegt. Die Vorbereitungsphase einer M&A-Aktivität dauert zudem länger als in westlichen Ländern, was auch durch den Ablauf der Due Diligence zu erklären ist: „Bei der Due Diligence treffen westliche Erwartungen auf eine etwas andere chinesische Realität: Auch wenn eine Liste der angefragten Informationen rechtzeitig und auf Chinesisch an die Verhandlungspartner geschickt wurde, passiert es nicht selten, dass die chinesischen Partner – nach westlichen Maßstäben – vergleichsweise unvorbereitet in die Gespräche gehen“ (Sellmann/Winterer 2006, S. 273). Neben möglicherweise fehlenden Abschreibungen muss auch geprüft werden, ob Rückstellungen für Forderungen gebildet wurden, da auch diese Praxis der Rechnungslegung nicht in allen Unternehmungen konsequent angewandt wird. Anpassungsbedarf besteht vor allem bei Wertbe-

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8 Controlling

richtigungen lange fälliger Forderungen sowie nicht getätigter Rückstellungen für Eventualverbindlichkeiten wie Bürgschaften, Garantien, Steuernachzahlungen, etc. Darüber hinaus ist es oft nötig, Fremdwährungsforderungen an die aktuellen Wechselkurse anzupassen. Neben diesen drei Problemfeldern muss im Rahmen der bilanziellen Due Diligence bei Staatsunternehmungen ein besonderes Augenmerk auf die Verflechtungen zwischen Staat und Unternehmung gelegt werden. Hier gilt es vor allem, verdeckte Subventionen durch Lieferungen, Leistungen oder staatlich zugeführte Investitionen aufzudecken. Dies ist in der Praxis oft nur durch eine Saldierung der Aufwendungen und Erträge nach westlichem Standard zum Jahresabschluss möglich. 8.1.3 Steuerliche Due Diligence Während die steuerliche Due Diligence in Deutschland vor allem dazu dient, mögliche steuerliche Risiken aufgrund des zeitlichen Auseinanderfallens von Steuererklärung und Steuerfestsetzung zu ermitteln, muss der Fokus in China anders gelegt werden. Das Hauptproblem ist hier der große Ermessensspielraum der chinesischen Steuerbehörden in der Auslegung der Steuergesetze und -vorschriften. So kann eine deutsche Unternehmung nicht automatisch davon ausgehen, dass bisher angewandte Verfahren auch weiter von der Behörde akzeptiert oder bestehende Vergünstigungen auch nach dem Kauf noch gewährt werden. Daher sollten in Gesprächen mit den Behörden die zukünftigen Steuerrichtlinien erarbeitet und verbindlich festgelegt werden (vgl. Kolb/Chan/Laband 1998). Ein weiteres wichtiges Element der steuerlichen Due Diligence ist die Prüfung zurückliegender Steuererklärungen. So sollte mit den Behörden abgesichert werden, dass die in zurückliegenden Jahren eventuell entstandenen Verlustvorträge nutzbar bleiben. Ebenso sollte die Gültigkeit und Vollständigkeit von Erklärungen in Bezug auf ihre steuerliche Anerkennung durch die Behörden schriftlich bestätigt werden, um mögliche zukünftige Forderungen zu vermeiden. 8.1.4 Rechtliche Due Diligence Im Rahmen der rechtlichen Due Diligence sollte zunächst geprüft werden, ob die Vorschriften und Regelungen für eine Direktinvestition in China nicht verletzt werden bzw. ob mögliche Gesetzesüberschreitungen von den Behörden akzeptiert werden. Ein weiteres Element der rechtlichen Due Diligence ist die Klärung der Landnutzungsrechte. Diese stellen oft einen sehr kritischen Aspekt dar, durch deren mangelnde Berücksichtigung das

8.1 Controlling in der Anbahnungsphase

213

gesamte Projekt gefährdet werden kann. Ein Beispiel dafür ist der Fall von McDonalds in Peking, bei dem die Fast-Food-Kette aufgrund nicht vorhandener Landnutzungsrechte eine profitable Niederlassung der Regierung überlassen musste. Die Komplexität der momentan geltenden Landnutzungsrechte macht es unumgänglich, einen kompetenten Berater für die in diesem Zusammenhang relevanten Fragen zu engagieren (vgl. Chan 1999). 8.1.5 Strategische Due Diligence Auch die strategische Due Diligence stellt einen elementaren Aspekt des Due Diligence-Prozesses dar. Da die hierbei relevanten Aspekte bereits bei den Ausführungen zur Partnerwahl bei Joint Ventures ausführlich dargestellt wurden (vgl. Kap. 4.2.2), kann hier auf weitere Ausführungen verzichtet werden. 8.1.6 Personelle und kulturelle Due Diligence Die personelle und kulturelle Due Diligence umfasst die Überprüfung aller Mitarbeitergruppen in der Unternehmung in Bezug auf deren Struktur, Leistungsfähigkeit und Kultur. Dabei sind insbesondere die Identifikation von Schlüsselmitarbeitern, die Analyse der betriebsnotwendigen Mitarbeiterzahl und die Analyse des kulturellen Fit von großer Bedeutung. Die Identifikation von Schlüsselmitarbeitern dient der Sicherung der Betriebsabläufe nach der vollzogenen Übernahme bzw. im Rahmen des kooperativen Engagements. In Gesprächen mit dem Management muss geklärt werden, welche Mitarbeiter oder Manager für den Unternehmungserfolg relevante und nur schwer zu ersetzende Qualifikationen und Kenntnisse besitzen. Dies gilt z.B. für die Leitung der Produktion oder des Vertriebs. Insbesondere Mitarbeiter in Schlüsselpositionen mit guten persönlichen Kontakten zu Kunden oder Zulieferern müssen aufgrund ihres schwer externalisier- und ersetzbaren Wissens identifiziert und ihr Verbleib in der Unternehmung gesichert werden (vgl. hierzu ausführlich Kap. 7). Weiterhin sollten Kostensenkungspotenziale durch Personaleinsparungen und deren Umsetzungsmöglichkeiten analysiert werden. Vor allem Staatsunternehmungen besitzen häufig eine überproportional hohe Mitarbeiterzahl, da diese oft neben ihrer Rolle als Wirtschaftseinheit auch eine Beschäftigungsaufgabe erfüllen müssen. Die Personalbedarfplanung kann entweder durch summarische oder analytische Methoden erfolgen (vgl. Holtbrügge 2007, S. 89 ff.). Aufgrund ihrer einfachen Anwendbarkeit sind vor allem statistische Methoden wie die Ableitung der Mitarbeiterzahl aus Kennzahlen wie dem Umsatz oder der Bilanzsumme sowie Analogie-

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8 Controlling

schlussverfahren, d.h. die Orientierung an vergleichbaren Unternehmungen geeignet. Die Analyse des kulturellen Fits (Cultural Due Diligence) beinhaltet die Kompatibilitätsprüfung zwischen den Unternehmungskulturen der beteiligten Unternehmungen. Während lange davon ausgegangen wurde, dass insbesondere ein mangelnder strategischer Fit für das Scheitern von Unternehmungskooperationen verantwortlich ist, herrscht heute Übereinstimmung darüber, dass hierfür sozio-kulturelle Aspekte von zentraler Bedeutung sind (vgl. Holtbrügge 2003). Insbesondere gilt es, die Möglichkeiten einer Anpassung oder Vereinheitlichung von Entlohnungssystemen, Kommunikationsstrukturen und Arbeitsabläufen zu prüfen. Ein Instrument zur Analyse des kulturellen Fits ist die Erstellung von Kulturprofilen, in denen die kulturrelevanten Elemente der beteiligten Unternehmungen analysiert und verglichen werden. In den Bereichen, in denen erhebliche Unterschiede zwischen den Unternehmungen bestehen, können dann Maßnahmen entwickelt werden, um eine Konvergenz der Unternehmungskulturen zu erreichen. 8.1.7 Umwelt-Due Diligence Bei der Umwelt-Due Diligence gilt es zunächst zu prüfen, ob die von der Zielunternehmung bzw. dem Kooperationspartner ausgehenden Umweltbelastungen die rechtlichen Standards erfüllen. Darüber hinaus muss geklärt werden, ob auf dem Betriebsgelände Umweltschäden durch die Geschäftstätigkeit vorliegen. Beide Elemente der Umwelt-Due Diligence sind in China von erheblicher Relevanz, da die grundlegenden Prinzipien des Umweltschutzes lange Zeit nur wenig berücksichtigt und anderen Interessen wie der Energieerzeugung oder der Gewinnerzielung untergeordnet wurden (vgl. Capener 1996, S. 94).22 Zudem lagen die Strafen für Umweltvergehen oft um ein Vielfaches unter den Kosten für umweltfreundliche Anlagen. Neue gesetzliche Regelungen in Verbindung mit informellen Absprachen zwischen Betreibern und Administration machen es notwendig, genau zu prüfen, ob mit den bestehenden Anlagen weiterhin ein straffreier Betrieb möglich ist. Hierfür ist u.U. eine umfangreiche Überprüfung der Anlagen notwendig. Zusätzlich sollten in Gesprächen mit dem Management eventuell beste-

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So wurden etwa lange Zeit schlecht gefilterte Kohlekraftwerke zur Sicherung der Energieversorgung eingesetzt. Unter den Emissionen haben China und seine Nachbarn noch immer zu leiden (vgl. Batson 2004).

8.2 Controlling der laufenden Geschäftstätigkeit

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hende informelle Absprachen mit den Behörden aufgedeckt und – wenn möglich – schriftlich erneuert werden. Ein zusätzliches Problem bildet die Tatsache, dass viele Betriebsgelände nachhaltig kontaminiert sind (vgl. Stucken 1996). Auch hier sollten im Zweifel Experten zur Untersuchung des Betriebsgeländes hinzugezogen werden. Auch helfen Gespräche mit den Behörden, um mögliche zurückliegende Betriebsunfälle aufzudecken. Im Falle einer Kontaminierung sollte die deutsche Unternehmung vom chinesischen Partner eine Dekontaminierung verlangen (vgl. Chan 1999). Alternativ besteht die Möglichkeit, von der Zielunternehmung eine Garantie zu verlangen, dass keiner Stelle gegenüber für die Kontaminierung gehaftet werden muss. Die erste Alternative ist jedoch in jedem Fall vorzuziehen, da der Umgang der Behörden mit solchen Garantien nicht immer vorhersehbar ist.

8.2 Controlling der laufenden Geschäftstätigkeit Während eines Engagements in China sollte in regelmäßigen Abständen eine Erfolgskontrolle stattfinden. Ziel einer solchen Analyse ist es, den Grad der individuellen Zielerreichung zu analysieren. Dadurch können einerseits Lerneffekte für zukünftige Engagements generiert und andererseits strategische Handlungsnotwendigkeiten aufgedeckt werden. Eine Möglichkeit, den Erfolg eines Engagements zu messen, ist der Einsatz der Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton 1997). Der Vorteil dieser Methode ist die kombinierte Erfassung finanzieller und nicht-finanzieller Erfolgsgrößen (vgl. Abb. 8.2). So können neben monetär-operativen Kennzahlen wie dem ROI, dem Umsatz und verschiedenen Rentabilitätskennzahlen auch Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit, zu internen Prozessen oder zur Innovationsfähigkeit integriert werden. Die einzelnen Elemente werden mit Zielen, Maßnahmen, Messgrößen und Korrekturmaßnahmen versehen. Storopack ist ein mittelständischer Verpackungshersteller aus dem baden-würtembergischen Metzingen mit mehr als 2.500 Mitarbeitern in 13 Ländern und einem Umsatz von 314,8 Mio. € im Geschäftsjahr 2006. Seit 2000 betreibt die Unternehmung zusammen mit einem taiwanesischen Partner ein Joint Venture in China. An den beiden Standorten Dongguan und Souzhou sind rund 1.000 Mitarbeiter beschäftigt. Der Umsatz beträgt knapp 25 Mio. Euro. Kunden von Storopack in China sind vor allem ausländische Unternehmen aus der Elektro- und Elektronikbranche.

216

8 Controlling

Im Gegensatz zu vielen anderen ausländischen Unternehmungen ist die Strategie der Unternehmung in China nicht ausschließlich auf Wachstum ausgerichtet. Die Markteintritts- und Marktbearbeitungsentscheidungen zielen vielmehr darauf ab, die getätigten Investitionen möglichst schnell zu amortisieren. Seit 2002 erzielt die Unternehmung deshalb bereits Gewinne. „Ertrag geht für uns – auch in China – vor Umsatz und Wachstum“, so Hermann Reichenecker, Geschäftsführer der Storopack Unternehmensgruppe. Im Gegensatz zu den europäischen und amerikanischen Standorten ist der Automatisierungsgrad in China deshalb noch gering. Eine Investition in Werkzeuge für die Formteilproduktion rentiert sich in Deutschland schon ab 1.000 Teilen, in China werden teilweise noch 50.000 Teile per Hand gefertigt. „Der chinesische Markt ist riesig und von einer atemberaubenden Dynamik“, so der für die Aktivitäten von Storopack in China im Bereich von Formpressungen verantwortliche Michael Schneider. „Es ist hier schwieriger, sich selbst zu zügeln, als sich mitreißen zu lassen und den Verlockungen des Marktes nachzugeben“ (Storopack 2005). Bei einem Engagement in China ist insbesondere die Beachtung nichtmonetärer Erfolgskriterien von Bedeutung, da viele Unternehmungen kurzfristig nicht Gewinne, sondern Marktanteile anstreben. Bei einer rein finanzwirtschaftlichen Betrachtung würden Unternehmungen, die in ihrem Engagement zwar große Marktanteile, aber erst niedrige Gewinne erzielt haben, als nicht erfolgreich bewertet werden, obwohl sie ihre strategischen Ziele erreicht haben. Dies kann durch eine pluralistische Bewertung anhand der Balanced Scorecard verhindert werden. Die Erfolgskontrolle auf der Basis monetärer Kennzahlen wird in China dadurch erleichtert, dass der Wechselkurs des RMD an relativ eng den US-$ gekoppelt ist. Aufgrund dessen starker Schwankungen gegenüber dem Euro kommt Wechselkursprognosen jedoch eine große Bedeutung zu. Dies belegt etwa das Beispiel Shanghai Volkswagen (vgl. Kap. 10.1). Länderübergreifende Vergleiche werden zudem dadurch erschwert, dass die chinesischen Rechnungslegungsstandards in vielen Fällen nicht mit denen in Deutschland kompatibel sind. So weichen etwa die Regelungen für die Bewertung des Anlagevermögens stark voneinander ab. Viele ausländische Unternehmungen führen deshalb neben der Buchführung nach chinesischem Recht auch noch eine Buchführung auf der Basis von IAS oder US-GAAP durch.

8.2 Controlling der laufenden Geschäftstätigkeit

217

Finanzen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Kunden

Interne Prozesse

Ziele

Visionen und Strategie

Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Lernen & Innovation Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Abb. 8.2. Balanced Scorecard (Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 9)

Ein weiteres Problem ist, dass chinesische Mitarbeiter oft wenig Erfahrungen mit modernen Methoden des Controlling besitzen. Viele Jahre lang standen im Rahmen des Rechnungswesens externe Adressaten und die Ermittlung der Steuerlast im Vordergrund. Die Bedeutung des Controlling zur internen Unternehmungssteuerung und die dazu zur Verfügung stehenden Methoden und Techniken müssen chinesischen Mitarbeitern deshalb zumeist erst nahe gebracht werden. Dies ist eine wichtige Weiterbildungsaufgabe der ausländischen Stammhausdelegierten, die darauf adäquat vorbereitet werden müssen. Die deutsche Baumarktkette OBI AG eröffnete im Jahr 2000 den ersten chinesischen Markt in Wuxi. Ende 2004 waren es bereits 19 Märkte und OBI plante ein Wachstum auf über 100 Märkte in 2010. Im April 2005 wurden dann jedoch sehr plötzlich der Ausstieg aus dem chinesischen Markt und der Verkauf der existierenden OBI-Filialen an die britische Kingfisher-Holding bekannt gegeben. Begründet wurde der Schritt durch die schlechten Ergebnisse der Niederlassungen. Bereits zuvor hatte die Muttergesellschaft zweimal radikal in das

218

8 Controlling

Management des China-Engagements eingegriffen. Die Leitung des zunächst von Expatriates geführten Engagements wurde nach kurzer Zeit aufgrund zahlreicher Probleme an den in China geborenen und in Deutschland promovierten Dr. Li Fengjian übertragen. Dieser verfolgte eine radikale Lokalisierungsstrategie und passte das Geschäftsmodell an den chinesischen Kontext an. Dadurch gingen jedoch zahlreiche Verbundvorteile verloren, weshalb er nach wenigen Jahren erneut durch deutsche Expatriates abgelöst wurde. Das Beispiel verdeutlicht einerseits die Relevanz eines funktionierenden Controlling und macht andererseits aber auch deutlich, dass vielfach Lerneffekte notwendig sind, um in China langfristig Erfolg zu haben. Zudem zeigt das Beispiel, dass es bei einem geringen Erfolg der Aktivitäten auch sinnvoll sein, sich aus China wieder zurückzuziehen (vgl. http://www.obi.de).

9 Public Affairs Management

Seit der außenwirtschaftlichen Öffnung des Landes im Jahre 1978 wird die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in China stets kontrovers betrachtet. Auf der einen Seite stellt China mit mehr als 1,3 Mrd. potenziellen Konsumenten und jährlichen Wachstumsraten des BIP von teilweise über zehn Prozent einen der interessantesten Märkte der Welt dar, auf den ausländische Unternehmungen aus absatzpolitischen und renditeorientierten Gesichtspunkten kaum verzichten können. Auf der anderen Seite werden immer wieder politische, ethische und ökologische Vorbehalte gegen ein Engagement in China angeführt. Vor allem nach der gewaltsamen Niederschlagung der chinesischen Demokratiebewegung und den Ereignissen auf dem Tian’an’men-Platz im Juli 1989 waren gravierende Menschenrechtsverletzungen zu beobachten. Zudem wird kritisiert, dass die wirtschaftliche Liberalisierung des Landes bislang noch nicht mit einer politischen Demokratisierung einhergeht. Von der Öffentlichkeit, aber auch von Aktionären wird deshalb vielfach gefordert, dass sich ausländische Unternehmungen nicht nur von betriebswirtschaftlichen Kalkülen leiten lassen, sondern ihr Engagement in China auch unter ethischen Aspekten prüfen sollten. Ziel des Public Affairs Management ist es, die Beziehungen zu den externen sozio-politischen Interessengruppen einer Unternehmung zu gestalten, potenzielle, latente und manifeste Konflikte mit diesen effizient zu handhaben sowie Wettbewerbsvorteile, die sich durch die Berücksichtigung oder Beeinflussung sozio-politischer Anliegen eröffnen, möglichst weitgehend auszuschöpfen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 312). Dessen Grundlage bildet die Analyse der für eine Unternehmung relevanten Interessengruppen bzw. Stakeholder sowie der von diesen vertretenen Anliegen. Auf der Grundlage dieser Stakeholder- und Issue-Analyse erfolgt dann der zielgerichtete Einsatz von Gestaltungsinstrumenten des Public Affairs Management. Hierzu zählen vor allem das Lobbying, der Umgang mit Korruption, Verhaltensgrundsätze und Rechtsmittel.

220

9 Public Affairs Management

9.1 Stakeholder-Analyse Aufgrund der engen Verflechtungen zwischen Wirtschaft und Politik stellen gute Beziehungen zur chinesischen Regierung eine zentrale Erfolgsvoraussetzung ausländischer Unternehmungen in China dar. In einer empirischen Untersuchung von Berg/Holtbrügge (2002) wird diese etwa mit Abstand als wichtigste sozio-politische Interessengruppe genannt, die sich restriktiv oder unterstützend auf deren Engagement auswirkt. Ihr Einfluss reicht von Genehmigungsverfahren über die Tätigkeit als Eigentümer von Staatsbetrieben bis hin zur Mitwirkung in den Leitungs- und Kontrollgremien von Joint Ventures.23 Die chinesische Investitionsgesetzgebung schreibt darüber hinaus vor, dass alle Projekte ausländischer Unternehmungen mit einer Investitionssumme von mehr als 30 Mio. US-$ grundsätzlich mit der Staatsregierung bzw. den ihr angegliederten Ministerien verhandelt werden müssen. Auch der Preis für die Übernahme chinesischer Unternehmungen im Rahmen von M&A-Aktivitäten muss von diesen genehmigt werden (vgl. Kap. 4.2.3). Zwar wurden in den letzten Jahren mehrere restriktive Bestimmungen gelockert und der Einfluss des Staates reduziert, dies geschieht jedoch nur, solange es den politischen Zielsetzungen der chinesischen Führung nicht zuwiderläuft und deren Machtposition nicht gefährdet. Die enge Verzahnung von Wirtschaft und Politik sowie die Bevorzugung von Verhandlungslösungen gegenüber hoheitlichen Verwaltungsakten wirkt sich für ausländische Unternehmungen besonders negativ aus, da die chinesische Führung diese zumeist nicht als gleichberechtigte Partner in einer win-win-Situation, sondern als Gegner in einem Nullsummenspiel ansieht. Dies gilt wegen der besonderen historischen und politischen Beziehungen vor allem für Unternehmungen aus Japan und Taiwan, zumindest latent aber für alle ausländischen Unternehmungen. Ausnahmen bilden lediglich Unternehmungen, die sehr hohe Investitionen in China getätigt haben und durch ihr langfristig angelegtes Engagement eng in die chinesische Wirtschaft eingebunden sind. Zurückführen lässt sich die negative Einstellung gegenüber ausländischen Unternehmungen auf die mehr als 3000 Jahre lange chinesische Geschichte, in der China seinen Bewohnern stets „als das im Weltmittelpunkt befindliche Land (galt), als Mittelpunkt der menschlichen Kultur, umwohnt von Barbaren, die es zu zivilisieren galt“ (Granet 1985, S. 7). Wie Weggel (1997, S. 112 f.) darlegt, basiert die Grenzziehung zwischen China 23

Eine ausführliche Analyse der Einflussstrategien der chinesischen Regierung auf ausländische Unternehmungen anhand der Beijing Jeep Corporation, Shanghai Volkswagen und Huangzhou Peugeot findet sich in Peng (2000).

9.1 Stakeholder-Analyse

221

und dem Ausland jedoch weniger auf ethnischen oder territorialen als vielmehr auf sprachlichen und kulturellen Kriterien. Ausländischen Führungskräften, die fließend Chinesisch sprechen und die chinesische Kultur kennen, gelingt es deshalb durchaus, von ihren chinesischen Interaktionspartnern als gleichberechtigt anerkannt zu werden. Dies ist wiederum für den Aufbau persönlicher Beziehungen unerlässlich. Trotz der starken Zentralisierung politischer Entscheidungskompetenzen kommt nicht nur der Zentralregierung, sondern auch den regionalen und lokalen Behörden ein großer Einfluss auf die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen zu. Dafür sind insbesondere zwei Tatsachen verantwortlich, nämlich das große wirtschaftliche Gefälle zwischen den 33 chinesischen Provinzen und der tief im chinesischen Denken verwurzelte Klientilismus. Wirtschaftlich lässt sich China in die Küstenprovinzen, die Zentralprovinzen und die westlichen Provinzen unterteilen, wobei das Pro-Kopf-Einkommen von Osten nach Westen stark abnimmt (vgl. Kap. 3). Zwischen den Provinzen herrscht eine starke Konkurrenz um die Ansiedlung ausländischer Unternehmungen, denen unterschiedliche Investitionsanreize geboten werden (vgl. Thomm 1997, S. 70 ff.). Obwohl etwa sowohl Peking als auch Shanghai als regierungsunmittelbare Städte direkt der Zentralregierung unterstellt sind, wird die lokale Administration in Shanghai von ausländischen Unternehmungen als flexibler und aufgeschlossener beurteilt (vgl. Berg/Holtbrügge 2002, S. 38). Dies schlägt sich auch in dem dort weitaus größeren Umfang ausländischer Direktinvestitionen nieder. Peking ist dagegen durch seine Nähe zur Zentralregierung vor allem als Sitz von über 6.000 Repräsentanzen ausländischer Unternehmungen bedeutsam. Der große Einfluss der regionalen und lokalen Administration kann neben geographischen Faktoren auch auf das ausgeprägte Klientelsystem zurückgeführt werden, das tief im konfuzianischen Denken verwurzelt ist. Die chinesische Gesellschaft ist weniger durch ein abstraktes Nationalbewusstsein als vielmehr durch die überragende Bedeutung unmittelbarer persönlicher Beziehungen (guanxi) gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass die Macht staatlicher Organe nicht nur von ihrer hierarchischen Stellung, sondern auch von ihrer geographischen Nähe abhängt. „Politische Macht beruht weiterhin nicht nur auf Positionen und Institutionen, sondern in hohem Maße auf persönlichem Prestige und Anciennität, auf der Loyalität zahlreicher Protegés und auf geschickter politischer Manipulation aus dem Hintergrund“ (Heilmann 1996, S. 24). Das chinesische Recht räumt den Provinzen zudem einen großen Spielraum bei der Gesetzgebung ein, der im Zuge der weiteren wirtschaftlichen Liberalisierung noch ausgeweitet werden soll. „Laws are broadly drafted at the central level, but rule-making and implementation based on those laws is left to the discretion of the lower levels of the bureaucracy (...). In this

222

9 Public Affairs Management

context any prominent administrator (...) is in a position to give a go-ahead to an exception (...) and can find out a suitable reason for it, such as to relieve rural poverty, to reduce losses incurred by a state-owned firm, or to defuse disturbances among a group of employees“ (Blackman 2000, S. 176 f.). Im Vergleich zur zentralen, regionalen und lokalen Administration ist der Einfluss anderer sozio-politischer Interessengruppen nur gering. Dies gilt sowohl für die weitgehend unter staatlicher Kontrolle stehenden Medien, Industrieverbände und Gewerkschaften als auch für Non-Governmental Organizations (NGOs). Zwar ist deren Gründung und Betätigung seit einiger Zeit erlaubt, diese werden jedoch genauestens durch den Staat kontrolliert. Abweichungen von der offiziellen staatlichen Politik werden i.d.R. strikt unterbunden und mit der sofortigen Auflösung der NGO sanktioniert. Die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung hat zudem nur ein sehr geringes Interesse an politischen, ökologischen oder sozialen Fragen, sondern ist fast ausschließlich an eigenen wirtschaftlichen Interessen orientiert.

9.2 Issue-Analyse Aufgrund der großen Bedeutung staatlicher Interessengruppen und des dominierenden wirtschaftspolitischen Ziels der chinesischen Führung, ein hohes Wirtschaftswachstum zu erreichen, werden ausländische Unternehmungen überwiegend mit ökonomischen Anliegen konfrontiert. Die chinesische Führung drängt ausländische Unternehmungen vor allem dazu, durch den Import von Kapital und modernen Technologien bei der Modernisierung des Landes mitzuwirken und Wachstumsimpulse auf die chinesische Volkswirtschaft auszuüben. Dieses Anliegen manifestiert sich etwa dadurch, dass die chinesische Führung ihre hochgesteckten gesamtwirtschaftlichen Wachstumsziele auch an ausländische Unternehmungen heranträgt und diese dazu auffordert, sich im Rahmen ihrer Absatz- und Investitionspläne an diesen Zielen zu orientieren. Durch die Vorgabe von Exportzielen und die in vielen Bereichen maßgeblichen Local Content-Bestimmungen werden ausländische Unternehmungen zudem dazu gedrängt, positive Beiträge zur Devisenbilanz des Landes zu leisten und einen zunehmenden Teil ihrer Wertschöpfung zu lokalisieren. Nicht zuletzt sollen diese auch zur Qualifikation chinesischer Mitarbeiter beitragen, indem sie diese in ihre unternehmungsweiten Aus- und Weiterbildungsprogramme integrieren. „Das einzige Druckmittel“, so ein deutscher Manager, „das die chinesische Führung dabei hat, sind 1,3 Milliarden Einwohner. Aber diese

9.3 Lobbying

223

Zahl ist offensichtlich so verlockend, dass sich die meisten ausländischen Unternehmungen diesem Druck beugen.“ Obwohl China mit gravierenden Umweltproblemen konfrontiert ist, waren ökologische Anliegen für ausländische Unternehmungen bislang nur von geringer Bedeutung, da es keine Interessengruppen gibt, die diese Anliegen einflussreich vertreten. Zwar stellt die chinesische Regierung an ausländische Unternehmungen hohe Anforderungen bezüglich der Umweltverträglichkeit ihrer Produkte und Verfahren, diese Anforderungen waren jedoch zumeist nicht ökologisch motiviert, sondern dienen eher der verdeckten Protektion heimischer Unternehmungen, denen weitaus höhere Emissionen zugestanden werden. Medienberichte über Umweltvergehen oder Unfälle mit schädlichen Folgen für die Umwelt erscheinen deshalb zumeist nur dann, wenn daran ausländische Unternehmungen beteiligt sind (vgl. Economy/Lieberthal 2007). In jüngster Zeit nimmt das Umweltbewusstsein der chinesischen Führung jedoch stark zu. So wurden z.B. Investitionen ausländischer Unternehmungen im Bereich von Umwelttechnologien im Rahmen des Guidance Catalogue in die Rubrik encouraged aufgenommen, d.h. diese genießen zahlreiche Investitionsanreize (vgl. Kap. 4.2). Ähnliches gilt für Investitionen im Rahmen der Olympischen Spiele 2008 in Peking, die unter dem Slogan „Green Olympics“ stehen. Dadurch bieten sich insbesondere deutschen Unternehmungen, die eine weltweit führende Position in dieser Branche einnehmen, gute Geschäftsaussichten (vgl. Kamp/Seiwert 2007). Der Grund für das wachsende ökologische Bewusstsein sind die enormen Umweltprobleme des Landes, deren Folgen einen immer größeren Teil des BIP ausmachen.

9.3 Lobbying Das wichtigste Gestaltungsinstrument des Public Affairs Management in China ist das Lobbying. Die chinesische Gesetzgebung gibt lediglich einen groben Rahmen für die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen vor, der vielfältige Interpretationsspielräume offen lässt. Während Geschäftsbeziehungen in westlichen Ländern auf einem einheitlichen Rechtssystem basieren, das die Grundlagen für gegenseitiges Vertrauen schafft, Sicherheit in den Erwartungen bietet sowie Gleichheit gegenüber anderen und die Kohärenz von administrativen Handlungen garantiert, entsteht Vertrauen in China nicht durch Gesetze, sondern durch Beziehungen (guanxi) (vgl. Carver 1996; Corne 1997).

224

9 Public Affairs Management

Das auf persönlichen Beziehungen basierende Vertrauen ist nach chinesischem Verständnis eng an die beteiligten Individuen geknüpft und nicht ohne weiteres auf andere Personen transferierbar (vgl. McGregor 2005, S. 155 ff.). Um tragfähig zu sein, dürfen Beziehungen zudem nicht nur einen einseitigen Nutzen bieten, sondern müssen durch die Reziprozität von Vorteilen geprägt sein. Lobbying erfolgt in China deshalb im Unterschied zu Deutschland nicht in Form transparenter, institutionalisierter Strukturen, sondern vielmehr durch fallweise und informelle Interventionen. Ein erfolgreiches Lobbying setzt einen sehr langfristig und proaktiv angelegten Aufbau von Beziehungen voraus. Da persönliche Beziehungen nur sehr schwer auf andere Personen übertragbar sind, erfordert dies eine lange Anwesenheit vor Ort. Viele führende Manager deutscher Unternehmungen sind deshalb schon seit mehreren Jahren in China tätig oder wurden vor ihrem jetzigen Aufenthalt schon einmal nach China entsandt. Einige Unternehmungen verfügen sogar über Datenbanken mit den Lebensläufen wichtiger Entscheidungsträger, in denen neben detaillierten Informationen über deren Karriereweg und Protegés auch Angaben zu familiären Beziehungen und Hobbys bis hin zu den bei früheren Treffen überreichten Geschenken gespeichert sind. Nur dadurch gelingt es, in den oft unübersichtlichen bürokratischen Strukturen die verantwortlichen Ansprechpartner zu identifizieren, die bereit und in der Lage sind, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen bzw. im Sinne der Unternehmung zu beeinflussen. Die Problematik des Lobbying in China zeigt das Beispiel der amerikanischen Energieunternehmung Tang Energy. Durch die engen Kontakte zu wichtigen Entscheidungsträgern gelang es der Unternehmung Ende der neunziger Jahre, die Landnutzungsrechte für den Bau eines Windparks in China zu erhalten. Diese wurden der Unternehmung jedoch kurze Zeit später wieder aberkannt und einem chinesischen Konkurrenten zugesprochen. Diesem wurde zudem die Feasibility Studie von Tang Energy zugeleitet, die die Unternehmung zuvor den chinesischen Behörden eingereicht hatte, um die Nützlichkeit des Projekts zu unterstreichen. Die vermeintlich guten Kontakte und das Vertrauen in die Administration erwiesen sich somit als trügerisch (vgl. Economy/Lieberthal 2007, S. 83). Eine geeignete Möglichkeit, Kontakte zu wichtigen chinesischen Entscheidungsträgern aufzubauen, sind Eröffnungen neuer Unternehmungsstandorte oder -gebäude. Vor allem in der Provinz erweist es sich oft als sehr nützlich, dazu eine aufwändige Feier zu veranstalten und hierzu etwa den Bürgermeister, den örtlichen Parteisekretär und den Vorsitzenden des lokalen Unternehmerverbandes einzuladen. Wenn diese die Unternehmung

9.4 Korruption

225

und ihre leitenden Mitarbeiter kennen, sind sie später häufig eher bereit, sich für die Unternehmung z.B. bei Genehmigungsverfahren oder Rechtsstreitigkeiten einzusetzen (vgl. Kamp 2007).

9.4 Korruption Nach dem jährlich von Transparency International herausgegebenen Corruption Perceptions Index weist China ein sehr hohes Korruptionsniveau auf (vgl. Abb. 9.1). Dies gilt insbesondere für die Bauindustrie, die Infrastruktur sowie die Stadtentwicklung (vgl. Guo/Liao 2005). Dabei gibt es deutliche regionale Unterschiede. So wird das Ausmaß der Korruption in Shanghai als relativ gering, in Peking und vor allem in den südlichen Provinzen dagegen als überdurchschnittlich hoch bezeichnet (vgl. Berg/Holtbrügge 2002, S. 45). M yanmar Bangladesch Indonesien Vietnam Indien China Thailand

0

2

4

M alysia Südko rea Taiwan

USA Frankreich Japan Deutschland Hongkong Großbritannien Niederlande Schweden Singapur Finnland

6

hoch

8

10

12 gering

Ausmaß der Korruption

Abb. 9.1. Corruption Perceptions Index in ausgewählten Ländern im Jahr 2006 (Quelle: Transparency International 2007)

Eine Ursache für das hohe Niveau der Korruption ist der tief in der chinesischen Kultur verwurzelte Kollektivismus (vgl. Kap. 2.5). Während westliche Gesellschaften das Ideal der Gleichbehandlung von Personen unabhängig von ihrem Alter, Geschlecht oder Rang verfolgen, basiert die chinesische Auffassung der Gesellschaft auf der Sorge um den Nächsten. Verwandte und enge Freunde haben danach grundsätzlich Vorrang vor

226

9 Public Affairs Management

Fremden, gegenüber denen keinerlei Fürsorgepflicht empfunden wird. Im Wirtschaftsleben beinhaltet dies etwa die Bevorzugung von Familienmitgliedern und Bekannten bei der Vergabe von öffentlichen Aufträgen, der Besetzung von Führungspositionen oder der Versorgung mit knappen Gütern (vgl. Heberer 1991). „When it came to nepotism, officials ignored organizational rules and regulations; they often suspended all moral judgement particularly when their children were involved. They secured them prestigious schools, good jobs, and spacious accomodations. They shielded their children from the law; defended them even if they were guilty of rape, embezzlement, or theft; provided them refuge or hid them if they were being pursued by public security; and, if they got caught, protected them from prosecution and punishment“ (Kwong 1997, S. 99). Daneben tragen die in vielen Bereichen der chinesischen Wirtschaft immer noch vorherrschenden planwirtschaftlichen Strukturen zur weiten Verbreitung der Korruption bei. Vor allem ihr inhärenter Einfluss auf Genehmigungsverfahren sowie ihr diskretionärer Handlungsspielraum bei der Auslegung von Gesetzen und Verordnungen führt viele Staatsbedienstete in die Versuchung, ihre politische Macht für private Zwecke auszunutzen und sich durch die Annahme von Bestechungsgeldern persönlich zu bereichern. Gefördert wird dieses Verhalten durch die niedrigen Gehälter der Beamten und die gravierenden Einkommensunterschiede zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor. In den letzten Jahren hat die chinesische Führung ihre Anstrengungen zur Bekämpfung der Korruption spürbar verstärkt und diese auch als ein zentrales Ziel ihres neunten Fünfjahresplans formuliert. So wurde etwa im Jahre 2002 ein Gesetz zur Vergabe öffentlicher Aufträge erlassen, welches im Januar 2003 in Kraft trat und die Möglichkeiten persönlicher Bereicherung einschränken soll. Darüber hinaus wurde im Jahre 1998 der chinesische Rechnungshof zu einer Anti-Korruptionsbehörde erweitert. Trotz allem wird in den staatlich kontrollierten Medien beinahe täglich über den Machtmissbrauch lokaler Parteikader und Polizeibeamter sowie die gegen diese verhängten drakonischen Strafen berichtet. Besonderes Aufsehen erregte die Verhängung der Todesstrafe gegen den ehemaligen stellvertretenden Parlamentspräsidenten und Gouverneur der Provinz Guangxi, Chang Keije, dem die Veruntreuung und Annahme von Bestechungsgeldern in Höhe von 5 Mio. US-$ vorgeworfen wurde, sowie der Prozess gegen mehr als 200 Funktionäre in der Provinz Fujian, die dem Staat durch Erdöl-, Auto-, Mobiltelefon- und Computerschmuggel im Wert von rund 6,4 Mrd. US-$ Steuerverluste von 3,6 Mrd. US-$ zugefügt haben sollen (vgl. Sieren 2005, S. 247). Große Anstrengungen richten sich gegen Korruptionsfälle im Zusammenhang mit den Olympischen Spielen im Jahre 2008 in Peking. Hierzu

9.4 Korruption

227

wurde etwa ein aus hochrangigen Vertretern mehrerer Ministerien gebildetes Auditing and Supervision Department gegründet, das die Vergabe öffentlicher Aufträge überwachen soll. Bis Anfang 2005 wurde die Zweckentfremdung von 13 Mio. € festgestellt, die u.a. in komfortable Wohnungen von Mitarbeitern der staatlichen Sportverbände geflossen sind (vgl. Guo/Liao 2005). Vielfach wird jedoch nur selektiv gegen Korruption vorgegangen, da sowohl ein ausgeprägtes Unrechtsbewusstsein als auch effektive Gesetze und Strafverfolgungsbehörden fehlen (vgl. Henderson 2007). Anti-Korruptionsmaßnahmen werden zudem häufig zu politischen Zwecken missbraucht. „Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein chinesischer Staatschef versucht, seinen ärgsten Widersacher aus dem Weg zu räumen. Am vergangenen Sonntag reihte sich Chinas seit 2002 regierender Partei- und Staatschef Hu Jintao ein. Er berief das 24-köpfige Politbüro in Peking ein, das bereits zu diesem Zeitpunkt nur noch 23 Köpfe zählte. Am nächsten Tag verkündeten die … gleichgeschalteten Medien das Ergebnis: ‚Die KP-Zentrale hat entschieden, gegen die starken Disziplinverstöße des Genossen Chen zu ermitteln.’ So stürzte Chinas mächtigster Mann außerhalb Pekings: der Shanghaier Parteichef Chen Liangyu (…). Chen wird nach offizieller Darstellung mit der Veruntreuung von umgerechnet 300 Mio. € aus der städtischen Pensionskasse belastet (…). Die Korruptionsvorwürfe sind zumindest nach KP-Maß lächerlich. Ausgerechnet Shanghai wirft man das Missmanagement der Sozialkassen vor. In Wirklichkeit wurden in der Stadt vorbildlich Beiträge eingezahlt. Zudem wollten sich die jetzt angeklagten Kader in ihrer überwiegenden Zahl nicht selbst bereichern – sie wollten als Fondsmanager der Pensionskasse nur höhere als die von Peking erlaubten Gewinne erzielen (…). Hätte Peking tatsächlich den wirklich größten Korruptionsskandal beim schwierigen Aufbau des chinesischen Sozialsystems ausheben wollen, hätte es nach Norden, in die Provinz Liaoning schauen müssen: Dorthin flossen jahrelang riesige Summen für einen sozialistischen Modellversuch – und verschwanden spurlos. Doch dort herrscht ein Parteijugendfreund Hu Jintaos“ (Blume 2006b). Nach der empirischen Untersuchung von Berg/Holtbrügge (2002, S. 44 f.) sind die meisten deutschen Unternehmungen der Auffassung, dass eine erfolgreiche Tätigkeit in China ohne die Gewährung materieller oder immaterieller Vorteile nicht möglich ist. Da die Zahlung von Bestechungs-

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9 Public Affairs Management

geldern verboten ist und in der Vergangenheit zu mehreren Festnahmen chinesischer Mitarbeiter von ausländischen Unternehmungen geführt hat (vgl. Blackman 2000, S. 83), werden dazu häufig spezielle Vermittlungsagenturen eingeschaltet, die dazu nach chinesischer Auffassung sowohl rechtlich als auch moralisch legitimiert sind (vgl. Yang 1994). Ein Beispiel dafür ist Siemens, das nach Bekanntwerden entsprechender Fälle im Jahre 2007 20 leitende Mitarbeiter entlassen hat (vgl. Kap. 10.2). Andere Unternehmungen unterstützen wichtige Interessengruppen etwa durch die Einstellung von Kindern hochrangiger Parteikader oder die Vermittlung von Studien- und Praktikaplätzen im Ausland.

9.5 Verhaltensgrundsätze Von westlichen Menschenrechtsorganisationen wie amnesty international oder der Menschenrechtskommission der Vereinten Nationen wird immer wieder darauf hingewiesen, dass es in China eklatante Verstöße gegen die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte gibt.24 Vor allem die Rechte von Minderheiten sowie auf Religionsausübung, freie Meinungsäußerung und Information werden häufig missachtet. Nach Angaben von amnesty international (2007) wurden im Jahre 2006 mit mindestens 1.010 Hinrichtungen in China mehr Todesurteile vollstreckt als in allen anderen Ländern der Welt zusammen.25 Die Todesstrafe kann dabei nicht nur bei Gewaltdelikten, sondern auch für Steuervergehen oder Bestechlichkeit verhängt werden. Mehrere zehntausend Menschen werden darüber hinaus ohne rechtstaatliche Verfahren in Gefängnissen und Lagern inhaftiert.26 Sie sind häufig psychischen und physischen Repressalien ausgesetzt und müssen Zwangsarbeit leisten (vgl. Wu 1992; Domenach 1995; Simon 1996).

24

China war an deren Verabschiedung im Jahre 1948 nicht beteiligt, ist jedoch in den achtziger Jahren der Menschenrechtskommission der UNO beigetreten und hat verschiedene Konventionen vor allem gegen Folter und andere grausame, unmenschliche oder erniedrigende Behandlung oder Bestrafung ratifiziert (vgl. Simon 1996, S. 88). 25 Stark zugenommen hat deren Zahl nach der blutigen Niederschlagung der Studentenproteste auf dem Platz des himmlischen Friedens in Peking im Juni 1989. 26 Die Willkür und Härte, mit der die chinesische Führung gegen Andersdenkende vorgeht, wird durch Simon (1996, S. 60 f.) unterstrichen, wonach es bereits ausreicht, den damaligen Ministerpräsidenten Li Peng öffentlich als Verantwortlichen für das Tian’an’men-Massaker zu bezeichnen, um zu mindestens fünf Jahren Haft oder Arbeitslager verurteilt zu werden.

9.5 Verhaltensgrundsätze

229

Im Vorfeld der Olympischen Spiele in Peking hat die chinesische Führung Reformen zur Beschränkung der Todesstrafe eingeleitet und deren Anwendung transparenter gemacht. Zudem wird ausländischen Journalisten eine größere Freiheit bei der Berichterstattung eingeräumt. Umgekehrt hat jedoch die Zahl von Inhaftierungen ohne Anklage und von Vertreibungen von Menschen aus der Olympiastadt zugenommen. Journalisten, die kritisch über das Land berichten, werden willkürlich entlassen oder inhaftiert (vgl. amnesty international 2007). Auch die Rechte von Arbeitern werden vielfach missachtet. Insbesondere unterdrückt die chinesische Führung alle Versuche, freie Gewerkschaften zu gründen. Darüber hinaus gibt es immer wieder Berichte über Unternehmungen, die Arbeitsschutzbestimmungen verletzen, nur sehr geringe Löhne zahlen und Arbeitszeiten von bis zu 13 Stunden täglich praktizieren. Betroffen davon sind auch Zulieferbetriebe ausländischer Unternehmungen (vgl. Santoro 2000). Nach der Veröffentlichung eines entsprechenden Berichts des Hongkong Christian Industrial Committee über die Arbeitsbedingungen in chinesischen Zulieferbetrieben für Fuß- und Rugbybälle hat etwa Adidas die Geschäftsbeziehungen mit einem chinesischen Zulieferer beendet und auf eine andere Unternehmung eingewirkt, internationale Mindeststandards einzuhalten (vgl. Adidas-Salomon 2002). Besonders eklatant sind die Verletzungen von Arbeits- und Sozialstandards in den etwa in Shenzhen weit verbreiteten Sweatshops, in denen z.B. Textilien, Spielzeug oder Elektronikgeräte für ausländische Unternehmungen gefertigt werden. Hierzu zählen etwa (vgl. Piepel 2006. S. 82): • Extrem lange Arbeitszeiten (bis zu 100 Stunden pro Woche, wochenlange Arbeit ohne freie Tage), • Unterschreitung der gesetzlichen Mindestlöhne bzw. Verweigerung der vorgeschriebenen Zuschläge für Überstunden, • Mängel bei Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (z.B. bedingt durch den Umgang mit giftigen Farben oder Klebstoffen), • fehlende soziale und rechtliche Sicherheit insbesondere von Wanderarbeitern, die nur temporär beschäftigt werden, • beengte Unterbringung in Schlafunterkünften mit unzureichenden hygienischen Einrichtungen, sowie • fehlende Möglichkeiten, Beschwerden über die Arbeits- und Lebensbedingungen zu äußern und Verbesserungen durch Koalitionsbildung oder Dialog mit der Unternehmungsleitung zu erreichen. Ein unter ausländischen Unternehmungen in China weit verbreitetes Instrument, durch das derartige Missachtungen von Menschen- und Arbeiterrechten verhindert werden sollen, sind Verhaltensgrundsätze bzw. Ethik-

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9 Public Affairs Management

Kodizes. Diese dienen dazu, verbindliche Leitlinien für die Entscheidungen und das Verhalten der Mitarbeiter vorzugeben. Als internalisierte Normen haben diese zudem das Ziel, die Entscheidungen dezentraler Einheiten zu koordinieren und eine einheitliche Grundauffassung hinsichtlich des Umgangs mit den relevanten sozio-politischen Interessengruppen sicherzustellen (vgl. Holtbrügge/Berg 2004, S. 184 f.). Damit Verhaltensgrundsätze diese Ziele erfüllen können, müssen sie folgende Anforderungen erfüllen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 330 f.): • Verhaltensgrundsätze müssen knapp, prägnant und operational formuliert sein. • Zielkonflikte dürfen nicht verschleiert, sondern müssen bewusst gemacht werden, um sie realistisch beurteilen zu können. • Verhaltensgrundsätze müssen zu zentralen sozio-politischen Anliegen und Problemen eindeutig und glaubwürdig Stellung beziehen. • Verhaltensgrundsätze dürfen keine unerfüllbaren Forderungen enthalten. • Die Inhalte von Verhaltensgrundsätzen müssen allen Mitarbeitern bekannt sein, und deren Anwendung muss sanktioniert werden. Berg/Holtbrügge (2002, S. 48) weisen darauf hin, „dass die soziale und ökologische Verantwortung einer ausländischen Unternehmung in China nicht am Fabriktor enden darf, sondern auch die Kontrolle der Zulieferer umfassen muss.“27 Diese ist jedoch besonders schwierig, da etwa viele Unternehmungen des Strafarbeitssystems nach außen mit normalen Firmennamen getarnt sind und Zwangsarbeiter häufig an andere Unternehmungen ausgeliehen werden (vgl. Simon 1996: 104 f.). „Viele chinesische Unternehmen haben sich inzwischen damit abgefunden, dass westliche Auftraggeber (…) in zunehmendem Maße die Arbeitsbedingungen in ihren Fabriken mit Hilfe von mehr oder weniger professionellen Auditoren kontrollieren lassen. Nicht wenige haben sich allerdings auch diesem Erfordernis angepasst, indem sie mit viel Energie und List versuchen, den externen Auditoren ein Bild von den Arbeitsbedingungen ‚vorzutäuschen’, das nur bedingt mit der Wirklichkeit übereinstimmt (…). Nicht selten gibt es eine 27

Diese Auffassung wird nicht von allen in China tätigen Unternehmungen geteilt. Stellvertretend dafür steht etwa die Auffassung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Siemens Heinrich von Pierer, für den es im Hinblick auf Zwangs- und Kinderarbeit in China „keinen Grund (gibt) anzunehmen, dass unsere Zulieferer davon betroffen sind“. Dementsprechend verzichtete die Unternehmung lange Zeit auch auf entsprechende Kontrollen (zit. nach Dachverband der Kritischen Aktionärinnen und Aktionäre 1997).

9.6 Rechtsmittel

231

doppelte Lohnbuchhaltung und Arbeitszeitdokumentation – eine offizielle, die den gesetzlichen Standards entspricht und den Auditoren vorgelegt wird, und eine inoffizielle Variante, die die Wirklichkeit widerspiegelt. Natürlich lernen auch die Auditoren zunehmend, den ‚Tricks’ der Firmen auf die Spur zu kommen und hinter die Fassade zu schauen. Aber dies löst das Grundproblem nicht, dass Corporate Social Responsibility als ein externes, fremdes Konzept wahrgenommen wird, das mit ökonomischem Druck der ausländischen Kunden (…) und technischer Expertise der Audit-Firmen den chinesischen Unternehmen aufgedrängt werden soll. Kein Wunder, wenn ein endloses ‚Katz und Maus’-Spiel die Folge ist, bei dem chinesische Unternehmen versuchen, so weit wie möglich den ihnen auferlegten Arbeitsund Sozialstandards in den Verhaltenskodizes ihrer Auftraggeber zu entkommen – während die Auditoren versuchen, diese Vermeidungs- und Vertuschungsstrategien aufzudecken“ (Piepel 2006, S. 87 ff.). Vielfach wird zudem die Auffassung vertreten, dass chinesische Mitarbeiter und Verhandlungspartner nur sehr schwer auf Gesetze und Richtlinien verpflichtet werden können. Begründet wird dies mit der opportunistisch-pragmatischen Haltung der chinesischen Kultur, die fast alle Fragen als verhandelbar auffasst (vgl. Lu 1997; Lee 1998; Lu/Enderle 2006). Um dieser Haltung ein wirksames Gegengewicht entgegenstellen zu können, sei die Offenlegung und schriftliche Fixierung von bestimmten ethischmoralischen Grundeinstellungen eher hinderlich. Nach der Aussage eines von Berg/Holtbrügge (2002, S. 48) zitierten deutschen Managers gilt für viele ausländische Unternehmungen in China deshalb das Motto: „Wie hart können wir am Wind segeln, ohne zu kentern?“

9.6 Rechtsmittel Rechtsmittel sind aufgrund der gering ausgeprägten Rechtskultur ein wenig brauchbares Instrument des Public Affairs Management. Da es in China keine Verwaltungsgerichtsbarkeit und keine Gewaltenteilung gibt, d.h. die Justiz nicht von der Legislative und Exekutive unabhängig ist, sind insbesondere Klagen gegen staatliche Organe weitgehend aussichtslos. Zudem lassen sich vor Gericht erstrittene Rechtstitel oft nicht in faktisches Recht umsetzen. Vor allem besteht die Gefahr, durch die Einleitung von Rechtsmitteln den Gesichtsverlust des Angeklagten herbeizuführen, was sehr nachteilige Folgen für den Aufbau und die Nutzung von Beziehungen

232

9 Public Affairs Management

haben kann. Traditionell werden Auseinandersetzungen in China deshalb außergerichtlich gelöst. Ein Beispiel für die informelle Handhabung von Konflikten ist die amerikanische Schnellimbisskette McDonald’s. Die Unternehmung hatte Anfang der neunziger Jahre von der Pekinger Stadtregierung die Landnutzungsrechte für ein Grundstück an der Pekinger Haupteinkaufsstraße Wangfuxing erhalten und dort eine der größten und erfolgreichsten Filialen weltweit errichtet. Die Landnutzungsrechte hatten eine Laufzeit von 15 Jahren. Kurze Zeit später plante Chen Xiaodong, der Sohn des ehemaligen Bürgermeisters von Peking und Inhaber einer großen Bauunternehmung, zusammen mit einem Hongkonger Investor den Bau eines Büro- und Einkaufszentrums an gleicher Stelle. Ohne McDonald’s zunächst darüber zu informieren, wurden Chen die Landnutzungsrechte für das Grundstück übertragen und McDonald’s entzogen. McDonald’s erwog zunächst, gegen diese Entscheidung vor internationalen Gerichten zu klagen, entschloss sich dann jedoch für eine außergerichtliche Einigung mit der Stadtregierung. Die Filiale von McDonald’s auf der Wangfuxing wurde im Frühjahr 1997 abgerissen und zugleich mit dem Bau des Büro- und Einkaufszentrums begonnen. In der Folgezeit erhielt McDonald’s die Landnutzungsrechte für zahlreiche sehr verkehrsgünstige Standorte in der Stadt und eröffnete dort bis zum Frühjahr 1998 42 Restaurants (vgl. Himmelmann 1999, S. 401 f.). Wie in vielen anderen Bereichen deutet sich allerdings auch hier ein zögerlicher Wandel an. So gibt es immer mehr Unternehmungen, die offensichtliche Rechts- oder Vertragsbrüche verfolgen, um nicht als schwach angesehen zu werden und ihre Geschäftspartner nicht zu noch weiter gehenden Rechtsbrüchen zu veranlassen. In besonderem Maße gilt dies für den Schutz intellektueller Eigentumsrechte, der in vielen Branchen eines der zentralen Anliegen ausländischer Unternehmungen in China darstellt. Nach der chinesischen Gesetzgebung stehen Geschädigten drei Wege offen, rechtlich gegen die Verletzung intellektueller Eigentumsrechte vorzugehen (vgl. Papageorgiou/Seyboth 2006; Tannert 2007, S. 84 ff.): • Zivilrechtliche Verfahren können von jeder Unternehmung eingeleitet weren, die sich einer strafbaren Handlung im Bereich der Produkt- oder Markenpiraterie ausgesetzt sieht. Mögliche Rechtsmittel gegen Urheberrechtsverletzer sind z.B. die Anordnung zur Einstellung und zukünftigen Unterlassung der rechtsverletzenden Handlungen, die Beschlagnahme

9.6 Rechtsmittel

233

und Zerstörung gefälschter Waren, die Verpflichtung des Rechtsverletzers zu einer öffentlichen Entschuldigung, die Verhängung von Geldstrafen (maximal 50.000 RMB) sowie die Zahlung von Schadensersatz (maximal 500.000 RMB). • Seit Inkrafttreten von Teil 7 des chinesischen Strafgesetzbuches im Oktober 1997 können auch strafrechtliche Verfahren gegen die Hersteller und Händler gefälschter Produkte eingeleitet werden. Zuständig für die Ermittlung, Beweissicherung und Inhaftierung verdächtiger Personen ist das Economic Crime Investigation Department der lokalen Polizeibehörden. Die Einleitung strafrechtlicher Schritte kann durch Anzeige des Rechtsinhabers (Antragsdelikt) oder bei einem schweren Schaden für die öffentliche Ordnung und die staatlichen Interessen durch die Staatsanwaltschaft (Offizialdelikt) erfolgen. Verstöße gegen Markenrechte können mit Gefängnisstrafen von bis zu sieben Jahren und gegen Patentrechte von bis zu drei Jahren geahndet werden. Aufgrund dieser hohen Strafen sowie ihrer großen Öffentlichkeitswirkung haben Strafverfahren einen hohen Abschreckungseffekt. Sie werden jedoch aufgrund der oft geringen Kooperationsbereitschaft der Polizei nur selten eingeleitet. • Im Unterschied zu vielen anderen Ländern sind in China auch Verwaltungsverfahren zum Schutz intellektueller Eigentumsrechte möglich. Aufgrund ihres großen Entscheidungsspielraums können Verwaltungsbehörden wie das State Intellectual Property Office, die State Administration for Industry and Commerce und die State Administration for Quality Supervision, Inspection and Quarantine schnell und ohne umständliche formale Prozeduren gegen Schutzrechtsverletzungen vorgehen. Andererseits besitzen Geschädigte aufgrund der mangelnden Gewaltenteilung kaum eine Handhabe gegenüber Verwaltungsbehörden, die – z.B. aufgrund lokalprotektionistischer Überlegungen – nicht gegen Rechtsverletzer vorgehen wollen, eingeleitete Verfahren behindern oder diese nicht an die Strafverfolgungsbehörden weiterleiten. Verwaltungsverfahren erfolgen zudem nicht öffentlich und sind deshalb häufig wenig transparent. Am Erfolg versprechendsten sind Rechtsmittel in großen Städten wie Peking oder Shanghai, wo besser ausgebildete Richter tätig sind und Schutzrechtsverletzungen genauer beobachtet werden als in der Provinz. Eine wichtige Voraussetzung ist zudem, dass Patente bzw. Schutzrechte rechtzeitig angemeldet und permanent aufrechterhalten werden (vgl. Tab. 9.1). „Ein erheblicher Teil der Schäden durch Produktpiraterie“, so Ralph Nack, Experte für geistiges Eigentum bei der internationalen Kanzlei Bird & Bird in Peking, „hätte durch eine vorausschauende Schutzstrategie ver-

234

9 Public Affairs Management

hindert werden können. Viele deutsche Unternehmen ignorieren dieses Thema jedoch, bis es zu spät ist (…). Viele wissen schlicht nicht, dass die Regierung schon vor Jahren ein ausgefeiltes System für die Registrierung von Patenten und Markenrechten aufgebaut hat“ (zit. nach Kamp 2007, S. 65). Dazu zählt etwa die Homepage www.ipr.gov.cn, auf der neben wichtigen Gesetzen und Verordnungen zum Schutz intellektueller Eigentumsrechte auch zahlreiche Fälle von Schutzrechtsverletzungen sowie deren gerichtliche Beilegung dokumentiert sind. Tabelle 9.1. Maßnahmen zur Sicherung gewerblicher Schutzrechte Maßnahmen

Inhalte

• Registrierung aller aktuellen und defensiven Marken, Patente und Geschmacksmuster • Umfassende Beschreibung der Marken • Schutz der chinesischen Übersetzungen von Markennamen Einbehaltung • Verlangen schriftlicher urheberrechtlicher Erklärungen von Geschäftspartnern • Sicherstellung von Schutzrechten an neuen Produkten, die von den Arbeitnehmern des Auftragnehmers entwickelt werden, an den Schutzrechte übertragen werden Aufrechterhaltung • Regelmäßig Überprüfung der gewerblichen Schutzrechte und Erneuerung der Registrierung • Registrierung neuer gewerblicher Schutzrechte • Anzeigen der Registrierung bei den Zollbehörden • Regelmäßige Überprüfung der Amtsblätter auf unredliche Beantragungen bzw. Registrierungen und sofortige Erhebung von Widerspruch • Überprüfung und ggfs. Änderung bestehender Verträge • Dokumentation und Aufbewahrung aller Verträge • Überprüfung der Vertragstreue chinesischer Geschäftspartner • Entwicklung einer Strategie zum Krisenmanagement Quelle: zusammengestellt nach Lam 2006, S. 35 Registrierung und Verwaltung

Eines der bekanntesten Beispiele erfolgreicher Klagen gegen den Missbrauch von intellektuellen Eigentumsrechten ist die amerikanische Kaffeehauskette Starbucks. Kurz nach Eröffnung der ersten von inzwischen mehr als 200 Filialen in China eröffnete die chinesische Unternehmung Xingbake einen Coffeeshop auf der Nanjing Road, der Shanghaier Haupteinkaufsstraße. „Xing“ bedeutet „Stern“

9.6 Rechtsmittel

235

und die beiden Silben „ba“ und „ke“ klingen ähnlich wie „bucks“. Auch das verwendete Logo ähnelt stark demjenigen von Starbucks.

Starbucks hatte bereits 1996 die Markenrechte und 1999 auch die Rechte für die chinesische Übersetzung „Xingbake“ in China schützen lassen. Die Unternehmung klagte deshalb gegen diese Markenrechtsverletzung und erhielt im Dezember 2005 in erster Instanz Recht. Das Urteil wurde ein Jahr später vom Shanghaier Obersten Gericht bestätigt. Xingbake wurde zu einer Geldstrafe von 500.000 RMB verurteilt und musste seinen Namen ändern. Die Unternehmung heißt nun Fangyun (vgl. http://english.ipr.gov.cn/ipr/en/info/ Article.jsp?a_no=45314&col_no=127&dir=200701; http://english. ipr.gov.cn/ipr/en/info/Article.jsp?a_no=76875&col_no=927&dir=20 0705).

10 Fallstudien

In diesem Kapitel werden die spezifischen Bedingungen, Managementprobleme und Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in China anhand von drei Praxisbeispielen – der Volkswagen AG, der Siemens AG und des Transrapid – illustriert. Die 1984 gegründete Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd. war viele Jahre lang das größte und erfolgreichste Joint Venture mit Beteiligung einer ausländischen Unternehmung in China. Der Marktanteil von Volkswagen betrug teilweise mehr als 50%, wodurch China im Jahr 2003 zum umsatzstärksten Absatzmarkt des Konzerns der Welt noch vor Deutschland wurde. In Kap. 10.1 wird analysiert, worauf der große Erfolg in China beruht und mit welchen Herausforderungen die Unternehmung in der Zukunft konfrontiert ist. Siemens ist bereits seit mehr als 100 Jahren erfolgreich in China tätig und zählt in mehreren Geschäftsfeldern zu den Marktführern. Keine andere deutsche Unternehmung verfügt in China über ein vielfältigeres Spektrum an Aktivitäten, das von der Konsumelektronik über Haushaltsgeräte und Transporttechnik bis zu Kraftwerken reicht. Zu den herausragenden Aktivitäten zählen der Bau der Shanghaier U-Bahn sowie die Ausstattung des Jin Mao Towers und des Flughafens Pudong (vgl. Kap. 10.2). Siemens war neben ThyssenKrupp und einigen anderen deutschen Unternehmungen auch am Bau des Transrapid in Shanghai beteiligt. Nachdem die Deutsche Bundesregierung den Bau einer Strecke zwischen Berlin und Hamburg nach langer Diskussion endgültig abgelehnt hat, wird die Magnetschwebebahn-Technologie hier erstmals kommerziell eingesetzt. Erstaunlich ist nicht nur der kurze Zeitraum, der für die Errichtung der Strecke benötigt wurde, sondern auch die ungewöhnliche Projektorganisation, die trotz zahlreicher Partner mit unterschiedlichen Zielen und kulturellen Prägungen erfolgreich war. Die wichtigsten Aspekte dieses Projekts werden in Kap. 10.3 dargestellt.

238

10 Fallstudien

10.1 Volkswagen 10.1.1 Historische Entwicklung des Engagements in China Die Volkswagen AG (VW) war eine der ersten großen ausländischen Unternehmungen, die sich bereits kurz nach der Öffnung des Landes mit bedeutenden Investitionen in China engagiert hat (zur Unternehmungsgeschichte vgl. ausführlich www.csvw.com). Den Beginn der Tätigkeit bildete der 1982 mit der Tractor & Automotive Corporation abgeschlossene Lizenzvertrag über die Produktion des Santana, der 1984 zu einem Joint Venture-Vertrag erweitert wurde. Die dadurch entstandene Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd. (SVW) ist seitdem eines der größten und erfolgreichsten Joint Venture in China (vgl. Pilny 2005). 4.000.000 China SVW

3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000

20 06

20 04

20 02

20 00

19 98

19 96

19 94

19 92

19 90

0

Abb. 10.1. Entwicklung des Pkw-Absatzes bei SVW und in China zwischen 1990 und 2006 (Quelle: China Association of Automobile Manufacturers 2007)

Ursprünglich war für 1992 die Produktion von 30.000 Fahrzeugen des Modells Santana und von 100.000 Motoren vorgesehen. Aufgrund der sehr positiven Entwicklung des Joint Venture wurden in diesem Jahr aber bereits 65.000 Pkw abgesetzt. Im Jahre 2006 lag der Absatz bei 341.2000 Einheiten (vgl. Abb. 10.1). Neben dem Santana werden auch die Modelle Passat, Gol, Polo und Touran sowie der Skoda Octavia bei SVW produ-

10.1 Volkswagen

239

ziert. Als erste ausländische Automobilunternehmung in China gelang es VW dadurch, einen Marktanteil von teilweise über 50% zu erreichen. Aufgrund des großen Erfolgs wurde im April 2002 der ursprünglich für 25 Jahre geschlossene Joint Venture-Vertrag vorzeitig um 20 Jahre verlängert. Dadurch soll das gegenseitige Vertrauen der Partner in die Zusammenarbeit und das Festhalten an der Eigentumsform Joint Venture bekräftigt werden. Diese nach außen betonte Harmonie verdeckt jedoch zunehmende interne Differenzen, die z.B. über den Technologietransfer, die Produktpiraterie und die Effizienz der internen Abstimmungsprozesse bestehen. Der Wegfall protektionistischer Gesetze und Schutzzölle nach dem WTO-Beitritt Chinas, der verstärkte Wettbewerb im Automobilsektor sowie Fehler bei der Modellpolitik haben diese Probleme in den letzten Jahren verschärft. Der Marktanteil von VW ging daraufhin von 51% im Jahr 2001 auf rund 18% im Jahr 2007 zurück (vgl. Abb. 10.1). Im Folgenden wird analysiert, wodurch VW zum größten und erfolgreichsten ausländischen Automobilproduzenten in China werden konnte und welche Faktoren in den letzten Jahren zu drastisch sinkenden Marktanteilen geführt haben. Dazu werden zunächst die wichtigsten Aspekte der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie dargestellt, bevor die unternehmungsinternen Faktoren Organisation und Personalmanagement erläutert werden. Im Mittelpunkt des sechsten Abschnitts steht das Public Affairs Management. Den Abschluss der Fallstudie bildet ein kurzer Ausblick auf die zukünftige Entwicklung. 10.1.2 Markteintrittsstrategie Das im Oktober 1984 vertraglich vereinbarte und im September 1985 offiziell gegründete Joint Venture SVW bestand ursprünglich aus einem deutschen und drei chinesischen Partnern (vgl. Abb. 10.2). Auf VW als größtem Partner entfielen 50% der Kapitalanteile, die aus Bareinlagen, Knowhow und Technologien bestanden. Der größte Anteilseigner auf chinesischer Seite war die Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC), die neben ihrer Erfahrung als Automobilhersteller Grundstücke, Gebäude und Maschinen einbrachte. Die Bank of China Shanghai Trust and Consultancy (BOC) hielt 15% und unterstützte SVW bei der Finanzierung und der Devisenbeschaffung. Die restlichen 10% entfielen auf den Dachverband der chinesischen Automobilindustrie China National Automotive Industry Corporation (CNAIC), durch dessen Beteiligung SVW Einfluss auf die gesamte Automobil- und Automobilzulieferindustrie Chinas nehmen konnte. Die Anteile der letzten beiden Partner bestanden ausschließlich aus Bareinlagen. Die Kooperation der vier Partner wurde als ideale

240

10 Fallstudien

Verknüpfung aus Erfahrungen im Automobilbau, Know-how bei der Finanzierung und politischen Beziehungen angesehen (vgl. Posth 1992, S. 1018; Posth 1997, S. 108). ab 2004

bis 1998 CNAIC 10% BOC 15% SAIC 25%

VW 50%

SAIC 50%

VW China Investment 10%

VW 40%

Abb. 10.2. Beteiligungsstruktur von SVW bis 1999 und ab 2004

15 Jahre nach der Gründung kam es 1999 zu einer Veränderung der Kapitalanteile. BOC übertrug seinen Anteil an SAIC, während die VW AG 10% der Anteile an die Volkswagen (China) Investment Co., Ltd. überschrieb. Im Jahre 2004 übernahm SAIC auch die Anteile von CNAIC, so dass VW und SAIC nunmehr jeweils zu 50% Eigentümer von SVW sind. Das Grundkapital wurde auf inzwischen 10,6 Mrd. RMB (rund 1 Mrd. €) erhöht und das Werk um die neue Car Plant V erweitert (vgl. http://www.csvw.com). Für die Gründung des Joint Venture waren für VW insbesondere der schnelle Markteintritt, der aus rechtlichen und politischen Gründen nur durch die Zusammenarbeit mit einem chinesischen Partner realisierbar war, und die Möglichkeit zum stufenweisen Ausbau von Produktprogramm und -kapazitäten entscheidend. Trotz der unterschiedlichen Ziele und kulturellen Unterschiede der Partner hat VW deshalb eine kooperative Eigentumsform bevorzugt. Die Wahl des Partners SAIC beruhte vor allem auf dessen Ressourcenkomplementarität. VW besaß modernes technologisches und Management-Know-how, internationale Erfahrungen sowie eine auch in China zum Zeitpunkt des Markteintritts bereits sehr bekannte Marke. Es fehlten jedoch Erfahrungen auf dem chinesischen Markt. Als große und von der Regierung geförderte Staatsunternehmung verfügte SAIC genau über dieses lokale Wissen sowie über ein exzellentes Netzwerk von Beziehungen zu wichtigen Entscheidungsträgern in Zentral- und Regionalbehörden, auf deren Entscheidungsprozesse durch Lobbying eingewirkt werden konnte. Zudem bestanden vielfältige Verflechtungen mit der lokalen Zulieferindus-

10.1 Volkswagen

241

trie, durch die die Belieferung von SVW mit Vorprodukten sichergestellt werden konnte. Insbesondere zu Beginn der Tätigkeit, als die marktwirtschaftlichen Bedingungen in China noch stark unterentwickelt waren und hohe Local Content-Vorschriften galten, stellte dies eine zentrale Erfolgsvoraussetzung dar. Gleiches galt für die Fähigkeit, qualifizierte Mitarbeiter für das Joint Venture zu rekrutieren. Dieser Ressourcenkomplementarität standen erhebliche Zieldifferenzen der Partner gegenüber (vgl. Tab. 10.1). VW war zunächst bestrebt, einen schnellen Markteintritt zu erlangen und als Pionierunternehmung Markteintrittsschranken für andere Unternehmungen zu errichten (vgl. Posth 1997, S. 110). Zugleich bot sich die Möglichkeit, in Deutschland bereits weitgehend abgeschriebene Produktionsanlagen in China weiter zu nutzen. Diese Strategie der zeitlich versetzten Produktlebenszyklen war lange Zeit äußerst erfolgreich, so dass VW schnell zum uneingeschränkten Marktführer in China wurde und hohe Gewinne erzielen konnte. Nach der Öffnung des chinesischen Automobilmarktes im Zuge des WTO-Beitritts strebt VW gegenwärtig vor allem an, diese führende Marktstellung zu sichern und seine verschiedenen Aktivitäten in China zu konsolidieren. Zudem soll China als Basis für die Expansion in andere asiatische Märkte dienen. Tabelle 10.1. Veränderung der strategischen Ziele der Joint Venture-Partner SAIC

VW

zu Beginn der Tätigkeit

• Import von westlichen Tech- • schneller Marktzugang nologien und Management- • stufenweiser Ausbau des Know-how Engagements • Ausbildung der Mitarbeiter • Errichtung von Marktein• Erreichung einer nationalen trittsschranken Führungsposition

gegenwärtig

• Entwicklung eines eigenen Markenprofils • Gewinnung internationaler Wettbewerbsfähigkeit • Export von Automobilen

• Verteidigung der Marktführerschaft • Konsolidierung der ChinaAktivitäten • Produktbasis für Asien

Der chinesische Partner SAIC war dagegen zunächst vor allem bestrebt, einen Zugang zu westlichen Technologien und westlichem ManagementKnow-how zu erlangen. Zudem sollte die Ausbildung der Mitarbeiter verbessert werden (vgl. Posth 1997, S. 110). Mit zunehmender Dauer der Kooperation ging SAIC immer mehr dazu über, durch vielfältige Beteiligungen an bzw. Übernahmen von internationalen Automobilherstellern eigene Forschungs- & Entwicklungskapazitäten aufzubauen, um dadurch auf dem Weltmarkt mit einem eigenen Markenprofil auftreten zu können. Die Un-

242

10 Fallstudien

ternehmung ist u.a. an einem Joint Venture mit General Motors (GM) beteiligt und verhandelte Anfang des Jahres 2005 darüber, die Kontrollmehrheit bei MG Rover zu erwerben (vgl. Kühl/Wihofszki 2004). Den Zuschlag erhielt zwar die Nanjing Automobile Group, die jedoch im Dezember 2007 mit SAIC fusionierte. Darüber hinaus hat sich SAIC im Juli 2004 mit 48,9% an dem viertgrößten südkoreanischen Automobilhersteller Ssangyong Motors beteiligt (vgl. Sieren 2004b). Dahinter steht der strategische Plan der chinesischen Führung, eine eigenständige, global wettbewerbsfähige chinesische Automobilindustrie zu entwickeln. In den letzten Jahren hat sich SAIC so zu Chinas drittgrößter Automobilunternehmung entwickelt. Während VW somit von Anfang an „bereit war, als Joint-VenturePartner sein Know-how in die chinesischen Gemeinschaftsunternehmen einzubringen“ (Posth/Bergmann 1997, S. 546), betrieben die chinesischen Partner die Strategie „Markt gegen Technologie“. Indem SAIC nicht nur mit VW, sondern zunehmend auch mit anderen ausländischen Automobilunternehmungen Kooperationen einging, gelang es der Unternehmung, einen Wettbewerb zwischen den verschiedenen Partnern zu entfachen. Diese von Sieren (2005, S. 250 ff.) als „Konkubinenwirtschaft“ bezeichnete Strategie, bei der ausländische Unternehmungen um die Gunst des chinesischen Partners buhlen müssen wie früher die Konkubinen um die Gunst des Kaisers, erweis sich als sehr erfolgreich. 10.1.3 Marktbearbeitungsstrategie SVW hat seinen Standort auf einem rund 3,3 km2 großen Gelände im Industriegebiet Anting ca. 50 km nordöstlich des Zentrums von Shanghai und beschäftigt zurzeit rund 15.000 Mitarbeiter. In Car Plant I werden der Polo, in Car Plant II der Santana und der Gol sowie in Car Plant III der Passat gefertigt. Daneben gibt es ein Motorenwerk sowie ein TechnologieZentrum, das die 1999 errichtete F&E-Abteilung und die 2003 gebaute Teststrecke umfasst, die die modernste ihrer Art in China ist. Mit 550.000 PKWs übersteigt die Produktionskapazität von SVW diejenige aller anderen Automobilunternehmungen in China (vgl. www.csvw.com). Die Geschichte von SVW ist untrennbar mit dem Modell Santana verbunden. Diese Stufenheck-Variante des Passat B2, die in Deutschland nur wenige Käufer fand, erfüllte viele Jahre lang genau die Anforderungen des chinesischen Marktes. Der Santana ist geräumig, robust und leicht zu warten. Durch verschiedene Abkommen mit Shanghaier Behörden und Taxiunternehmungen gelang es SVW, den Absatz des Santana über mehr als 15 Jahre kontinuierlich zu steigern. So stieg die Jahresproduktion des Modells

10.1 Volkswagen

243

von 30.000 Stück im Jahre 1991 auf 300.000 PKW im Jahre 1999 an. Mitte der neunziger Jahre wurde das ursprüngliche Modell durch den Santana 2000 ersetzt, der einen längeren Radstand und ein verändertes Interieur hat. Im Jahre 2004 wurde dieser durch den Santana 3000 abgelöst (vgl. Abb. 10.3).

Abb. 10.3. Santana 2000 (links) und 3000 (rechts)

Neben dem Santana werden seit einiger Zeit auch die Modelle Passat B5, Polo, Gol und Touran sowie der Skoda Octavia bei SVW produziert. Die Produktionsaufnahme von Skoda Fabia und Superb ist geplant. Der Santana wurde ursprünglich bei SVW fast vollständig aus nach China importierten Teilen montiert. Um die Devisenausgaben zu reduzieren und die Local Content-Vorschriften der chinesischen Regierung zu erfüllen, wurde der lokale Wertschöpfungsanteil jedoch im Laufe der Zeit erhöht. Mit technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung von SVW entstand in Shanghai ein Cluster chinesischer Zulieferer, durch die der Import von Vorprodukten stetig reduziert werden konnte (vgl. KPMG 2004, S. 32 ff.; Rodrigues 2007). Darüber hinaus sind viele deutsche Systemlieferanten von VW der Unternehmung nach China gefolgt (vgl. Posth/Bergmann 1997, S. 549 f.). Bis zum Jahre 1991 konnte dadurch der lokale Wertschöpfungsanteil auf 70% gesteigert werden (vgl. Posth 1992, S. 1021). Der weitgehend in China entwickelte Santana 3000 hat einen lokalen Wertschöpfungsanteil von 98,9% (vgl. http://www.csvw.com). Durch den großen Erfolg von SVW wurde China im Jahre 2003 noch vor Deutschland zum größten Absatzmarkt von VW weltweit (vgl. Reinking 2004). Im Jahre 2007 setzte VW dort 910.000 Autos ab, was einem Anstieg gegenüber dem Vorjahr um 28% entspricht. Der Marktanteil von VW auf dem zweitgrößten und am schnellsten wachsenden Pkw-Markt der Welt schrumpft seit 2001 jedoch kontinuierlich. Von über 50% im Jahre 2001 fiel dieser bis 2007 auf rund 18%. Im Jahr 2005 machte SVW sogar

244

10 Fallstudien

erstmals Verluste (vgl. Sieren 2006). Insbesondere GM und Hyundai haben dagegen erhebliche Marktanteilsgewinne zu verzeichnen (vgl. Tab. 10.2). Während der im Vorstand der VW AG für China bis Juni 2005 zuständige Folker Weißgerber dafür vor allem Kapazitätsprobleme verantwortlich macht (vgl. Kühl 2003), sehen Analysten dagegen die in den Markt drängenden Konkurrenten GM, Toyota und Hyundai sowie Fehler in der Modellpolitik als wichtigste Ursachen dafür an (vgl. Reinking 2004). Tabelle 10.2. Marktanteile führender Automobilunternehmungen in China in den Jahren 2005 und 2006 Unternehmung

2005

2006

verkaufte Marktanteil verkaufte Marktanteil Pkw (in %) Pkw (in %) Shanghai GM 298.200 10,7 365.400 Shanghai Volkswagen 282.900 10,1 341.200 FAW Volkswagen 275.600 9,9 340.600 Chery Automobile 184.000 6,6 272.400 Beijing Hyundai 224.700 8,1 261.800 Guangzhou Honda 203.200 7,3 224.300 Tianjin FAW Toyota 135.500 4,9 210.400 Geely Automobile 150.000 5,4 204.300 Dongfeng Peugeot Citroen 138.800 5,0 201.300 Dongfeng Nissan 166.100 6,0 198.900 Tianjin FAW Xiali 193.000 16,9 195.900 Andere 535.400 19,2 1.012.400 2.787.400 100 3.828.900 Insgesamt Quelle: China Association of Automobile Manufacturers 2007

9,5 8,9 8,9 7,1 6,8 5,9 5,5 5,3 5,3 5,2 5,1 26,4 100

Paradoxerweise lässt sich die derzeitige Absatzschwäche auch auf die früheren Markterfolge zurückführen. Bis in die späten neunziger Jahre war China ein Verkäufermarkt, auf dem keine besonderen Anstrengungen im Bereich des Marketing erforderlich waren. Bis zum Jahr 1999 war es Unternehmungen mit ausländischer Kapitalbeteiligung zudem verboten, gleichzeitig Produktions- und Vertriebsaktivitäten durchzuführen. SVW hat seine Produkte deshalb ausschließlich über den chinesischen Joint Venture-Partner SAIC vertrieben. Erst im Jahr 2000 wurde eine eigene, von SVW unabhängige Vertriebsgesellschaft gegründet und ein landesweites Netzwerk von inzwischen 600 Händlern und 500 Servicestationen aufgebaut. Zwei Jahre später wurde dann mit dem systematischen Aufbau einer Kundendatenbank begonnen (vgl. www.csvw.com). Diese Kundenferne führte dazu, dass SVW die dynamischen Veränderungen auf dem chinesischen Automobilmarkt erst sehr spät erkannte.

10.1 Volkswagen

245

Während etwa zu Beginn der Tätigkeit fast die gesamte Produktion an staatliche Institutionen und Unternehmungen abgesetzt wurde, macht das Privatkundengeschäft inzwischen rund 70% des Umsatzes aus. „Darauf“, so der bis 2004 amtierende Deputy Managing Director von SVW Jörg Blecker, „waren wir ungenügend vorbereitet“ (zit. nach Sieren 2004b, S. 54). Verbunden damit ist ein erheblicher Wandel der Konsumentenpräferenzen. Waren früher vor allem Robustheit und technologische Überlegenheit wichtig, rücken zunehmend ein repräsentatives Design und eine hochwertige Innenausstattung in den Vordergrund. Insbesondere der Polo hat sich deshalb in China nicht durchsetzen können und wird vielfach verächtlich als „Zweitfrauenauto“ bezeichnet. „Der Markt“, so der ehemalige Vorstandsvorsitzende von VW Bernd Pischetsrieder, „will ein einfaches, großes Auto, und der Polo ist ein komplexer Kleinwagen“ (zit. nach Mackintosh 2004). Verstärkt wurde die Absatzkrise noch durch die lange andauernde Weigerung von VW, neue Modelle an die lokalen Bedingungen zu adaptieren. So wurde der Vorschlag von SAIC, das Rücklichtdesign des Polo an den chinesischen Geschmack anzupassen, abgelehnt. Bei älteren Modellen wie dem Santana, der nur noch in China abgesetzt wird, hat VW im Laufe der Zeit zwar zahlreiche Produktmodifikationen zugelassen, ohne dadurch den Absatzrückgang dieses Modells jedoch aufzuhalten. Wegen seiner dominierenden Stellung im Straßenbild und seines Images als Kaderauto hat der Santana an Exklusivität und damit an Attraktivität stark eingebüßt (vgl. Blume 2001). Im November 2005 wurde deshalb mit dem Passat Lingyu ein bei Karosserie, Interieur und Fahreigenschaften an den chinesischen Markt angepasstes Modell auf den Markt gebracht. Das Modell ist um ca. 10 cm länger als ein deutscher Passat, da die Käufer zumeist auf der Rückbank sitzen und dort ein großzügigeres Platzangebot schätzen. Zudem wird sehr viel mehr Chrom verwendet. Auch die beiden Varianten Polo Jinqing und Jinqu wurden an die chinesischen Kundenbedürfnisse angepasst. Als offizieller Sponsor der Olympischen Spiele 2008 in Peking versucht VW zudem, mit dem Slogan „Chinas Straßen sind das Herz von Volkswagen“ das Image der Marke wieder zu verbessern. „Wir wollen im Pekinger Olympiajahr 2008 mit auf dem Siegerpodest stehen“, so der ChinaPräsident von VW Winfried Vahland, „und zwar als der attraktivste Autohersteller und Marktführer im heiß umkämpften chinesischen Markt“ (zit. nach Sieren 2006, S. 68). Erschwert wird dies durch den Vorwurf, SVW habe seine frühere Monopolstellung ausgenutzt und seine Modelle zu überhöhten Preisen abgesetzt. Dieser Vorwurf wiegt umso schwerer, als der zunehmende Wettbewerb in den letzten Jahren zu einem erheblichen Preisverfall geführt hat. Im Jahre 2003 sanken die Preise in der Automobilbranche um 11% und im

246

10 Fallstudien

Jahre 2004 nochmals um rund 9%. Zwischen 2001 und 2006 sind die Preise insgesamt um 38% gesunken. Im April 2003 hat auch SVW erhebliche Preissenkungen vorgenommen, und zwar um 20.000 bzw. 30.000 RMB für das 1,8 l-Modell bzw. das 2,8 l-Modells des Passat (vgl. Hofer/ Schmutzler/Ebel 2004, S. 151). Gleichzeitig wurde ein radikales Kostensenkungsprogramm eingeleitet, durch das die Kosten bis Ende 2008 um rund 40% reduziert und die Produktivität um 30% gesteigert werden sollen. Dieses beinhaltet etwa verschiedene Maßnahmen des Business Process Reengineering (vgl. Kaufmann/Becker/Kramer 2004) sowie der Optimierung des Vertriebs- und Beschaffungsbereichs. Der Durchsetzung von Preisreduzierungen gegenüber Zulieferern sind jedoch enge Grenzen gesetzt, da 60% davon Tochtergesellschaften des chinesischen Joint VenturePartners SAIC sind (vgl. Sieren 2004b). Wie viele andere ausländische Unternehmungen in China ist VW zudem mit dem Problem der Produktpiraterie konfrontiert. Besonders problematisch ist, dass auch der Joint Venture-Partner SAIC beschuldigt wird, sich technologisches Know-how illegal angeeignet und weitergegeben zu haben. Im Jahre 2001 erlaubte SAIC dem Automobilhersteller Anhui Chery Automotive, an dem es zu 20% beteiligt ist, für den Kleinwagen Chery originale Zulieferteile von VW zu benutzen. Nach Protesten von VW gab SAIC zwar nach, beliefert die Unternehmung nach einem in chinesischen Staatsunternehmungen weit verbreiteten Prinzip des „yijia yinjin, baijia shouyi“ („ein Betrieb importiert Technologie, hundert Betriebe genießen den Vorteil“) (vgl. Heuser 1988, S. 83) dafür nun jedoch mit Teilen von GM. Die auffällige Ähnlichkeit des Modells QQ mit dem von der koreanischen GM-Tochtergesellschaft Daewoo produzierten Kleinwagen Matiz hat GM nach zweijährigen ergebnislosen Verhandlungen dazu veranlasst, im Jahr 2004 eine Klage gegen diese aus Sicht der Unternehmung unerlaubte Weitergabe von Know-how einzureichen. Da gerichtsverwertbare Beweise für die angebliche Weitergabe von Technologie von SAIC an Dritte fehlen und Chery inzwischen eigene Patente am QQ angemeldet hat, kam es zu keinem Urteil. Stattdessen haben sich die beiden Parteien 2005 außergerichtlich geeinigt und über den Inhalt der Einigung Stillschweigen vereinbart. Das Vertrauen von VW in seinen Partner SAIC hat dadurch in jedem Fall stark gelitten. 10.1.4 Organisation SVW ist nach dem Vorbild des VW-Stammwerks in Wolfsburg gestaltet und „in seiner Grundstruktur einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nachgebildet“ (Posth 1992, S. 1019). Sowohl das oberste Organ für die

10.1 Volkswagen

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Strategieplanung- und -überwachung, das zweimal jährlich tagende zehnköpfige Board of Directors, als auch das für die laufende Geschäftsführung verantwortliche vierköpfige Executive Committee of Management (EXCOM) sind paritätisch besetzt. Bei wichtigen Fragen sind in beiden Gremien einstimmige Entscheidungen erforderlich. Im EXCOM wird das „Kollegialprinzip mit klar definierter Ressortverantwortung“ angewandt, so der ehemalige Deputy Managing Director Martin Posth (1992, S. 1019). Auf der chinesischen Seite hat der Managing Director überwiegend Repräsentationsaufgaben und hält Kontakt zu offiziellen Stellen, während der Personal Executive Director für Personalangelegenheiten zuständig ist. Auf der deutschen Seite sind der Commercial Executive/Deputy Managing Director und der Technical Executive Director für die kaufmännischen und technischen Kernbereiche verantwortlich. Im Tagesgeschäft werden die Entscheidungen auf allen Führungsebenen gemeinsam getroffen. Bei wichtigen personalpolitischen Entscheidungen besitzen die Gewerkschaften VW Shanghai Trade Union ein Mitspracherecht (vgl. Yuan 1999, S. 132 ff.). Die stark konsensorientierte Führungs- und Managementstruktur von SVW hat sich in der Vergangenheit als stabilisierend für die Kooperation erwiesen. Mit der zunehmenden Dynamik des chinesischen Automobilmarktes und den wachsenden Zieldifferenzen zwischen den Partnern stellt sich jedoch die Frage, ob die dadurch verursachten langwierigen und aufwändigen Abstimmungsprozesse noch effizient sind. So hat SVW etwa im Jahre 2003 hohe Devisenverluste hinnehmen müssen, nachdem sich die Partner erst nach langen Verhandlungen über Maßnahmen der Währungsabsicherung für den Import von Vorprodukten einigen konnten. Zudem hat der Vorwurf der Produktpiraterie das Verhältnis zwischen den Partnern stark belastet. Um Synergieeffekte zur Kostensenkung zu erzielen, versucht der VWKonzern seit 2003 im Rahmen des „ForMotion-Programms“ die Zusammenarbeit zwischen SVW und FAW-VW, dem zweiten Joint Venture von VW in Changchun, bei der Beschaffung von Vorprodukten und dem Absatz zu verbessern (vgl. Volkswagen AG 2004a). Zuvor waren diese beiden Joint Ventures organisatorisch weitgehend getrennt, was sich etwa in eigenen Vertriebsstrukturen für die jeweiligen Modelle sowie für Importfahrzeuge niederschlug. Mit der Neustrukturierung der für die Koordination aller Aktivitäten in China zuständigen Volkswagen Group China wurde im Mai 2004 zudem eine Holdinggesellschaft geschaffen, die die Entscheidungen bei SVW mit der Gesamtstrategie des Konzerns für den chinesischen Markt abstimmt (vgl. Volkswagen AG 2004b).

248

10 Fallstudien

10.1.5 Personalmanagement Vor allem zu Beginn der Tätigkeit hatte SVW erhebliche Schwierigkeiten bei der Rekrutierung lokaler Mitarbeiter (vgl. Eckstein/Glagow/Soland 1997, S. 236). Zwar besitzt SVW weit über Shanghai hinaus ein hervorragendes Arbeitgeberimage als größtes und erfolgreichstes Joint Venture, nur wenige Bewerber verfügen jedoch über ausreichende Kenntnisse westlicher Technologien und Managementmethoden oder über Erfahrungen in ausländischen Unternehmungen. SVW hat deshalb schon sehr früh ein umfassendes Programm zur Aus- und Weiterbildung eingeführt, das auch kurzfristige Aufenthalte in der Muttergesellschaft oder anderen Tochtergesellschaften des Konzerns umfasst (vgl. Liu 1997). „Wir lernten“, so Posth (2006, S. 64), „dass es so gut wie unmöglich war, neue Mitarbeiter zu bekommen. Es blieb (…) keine andere Möglichkeit, als die Mitarbeiter, die wir hatten, zu beschäftigen und zu qualifizieren.“ In Shanghai arbeitet SVW dazu etwa mit der Tongji-Universität zusammen. Dies gilt sowohl für technische Fachrichtungen als auch für den betriebswirtschaftlichen Bereich im Rahmen des von VW und anderen deutschen Unternehmungen gesponserten Chinesisch-Deutschen Hochschulkollegs (vgl. dazu ausführlich Kap. 3.2.2.3). Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs um qualifizierte chinesische Fach- und Führungskräfte hat VW auch in Deutschland ein spezielles Traineeprogramm für China eingeführt. Die Zielgruppe sind chinesische Absolventen deutscher Universitäten, die während ihres Studiums Praktika bei deutschen Unternehmungen (häufig bei VW) absolviert haben und nach ihrem Studium wieder nach China zurückkehren. Der Vorteil dieses Programms wird darin gesehen, bereits frühzeitig qualifizierte Fach- und Führungsnachwuchskräfte identifizieren und an die Unternehmung binden zu können. Durch ihr Studium in Deutschland besitzen diese zudem gute Deutschkenntnisse und eine hohe Affinität zu dem Heimatland des VWKonzerns. Bei der Besetzung von Führungspositionen mit lokalen Mitarbeitern greift SVW überwiegend auf Führungskräfte von SAIC zurück. Ein Beispiel dafür ist der im Februar 2001 zum Vizepräsidenten von SAIC berufene Chen Zhixin, der seit September 2002 auch Managing Director sowie Mitglied des Aufsichtsrats von SVW ist. Der Vorteil dieser Rekrutierungspolitik besteht darin, dass die von dem chinesischen Joint VenturePartner übernommenen Führungskräfte zumeist über enge Kontakte zum Dachverband der chinesischen Automobilindustrie CNAIC sowie zu wichtigen Entscheidungsträgern in lokalen und zentralen Behörden haben, die sich für den Erfolg von SVW als ausgesprochen wichtig erweisen. Problematisch ist jedoch, dass deren Loyalität häufig eher der Muttergesellschaft

10.1 Volkswagen

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SAIC und weniger dem Joint Venture SVW gilt. Diese Loyalitätskonflikte nehmen in dem Maße zu, in dem die Ziele der beiden Joint Venture-Partner auseinander driften. Auch bei der Entsendung von Stammhausdelegierten ist VW mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Vor allem zu Beginn der Tätigkeit galt Shanghai als wenig attraktiver Standort. Deutsche Fach- und Führungskräfte waren deshalb zumeist nur bei Zahlung hoher Auslandszulagen zu einer Entsendung bereit. Das Entgeltprinzip von SVW „für gleiche Tätigkeit und Leistung gleiches Entgelt“ zu zahlen (Posth 1992, S. 1023), lässt sich deshalb nicht immer realisieren. Es gibt vielmehr erhebliche Einkommensunterschiede zwischen lokalen und entsandten Mitarbeitern, die häufig zu Konflikten führen. In den ersten Jahren der Tätigkeit entfielen etwa 50% der gesamten Personalkosten auf 20 bis 30 deutsche Stammhausdelegierte, die rund hundert Mal so viel verdienten wie ihre chinesischen Kollegen (vgl. Sieren 2005, S. 176). Viele Stammhausdelegierte fühlen sich zudem überfordert, da sie neben ihren eigentlichen Fach- und Führungsaufgaben auch Aufgaben im Bereich der Weiterbildung lokaler Mitarbeiter übernehmen müssen. Auf diese Tätigkeit sind sie jedoch häufig nur schlecht vorbereitet. Zudem wird die Kommunikation oft durch mangelnde Sprachkenntnisse erheblich erschwert (vgl. Yuan 1999, S. 128). „Die Männer, die Ehefrau und Familie an ihrer Seite hatten“, so Posth (2006, S. 64), „waren zuweilen doppelt belastet. Tagsüber die nervenaufreibende Aufbauarbeit in der Fabrik und abends womöglich die frustrierte Ehefrau, die empört fragte: ‚Was soll ich hier den ganzen Tag machen?’“ 10.1.6 Public Affairs Management Kaum eine andere Unternehmung mit ausländischer Kapitalbeteiligung in China war in der Vergangenheit im Bereich des Public Affairs Management so erfolgreich wie SVW. Insbesondere der Unterstützung durch die lokalen Behörden wurde eine große Bedeutung zugemessen. VW etablierte sich dadurch als glaubwürdiger Partner und konnte die Stadt Shanghai dafür gewinnen, sich die Interessen der Unternehmung zu Eigen zu machen und gegenüber der Staatsregierung in Peking als Moderator zu agieren. Diese dynamische „agent controlling agent“-Beziehung (Peng 2000, S. 156) war für den Erfolg von SVW sehr bedeutsam. So hat SVW den Stadtrat von Shanghai etwa zu Beginn der achtziger Jahre davon überzeugen können, dass staatliche Organisationen und Unternehmungen nur PKWs kaufen sollen, die unter der Aufsicht der Stadt produziert werden. Die Stadt hat dazu die Registrierungsgebühren angehoben

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10 Fallstudien

und eine zusätzliche Umsatzsteuer von 10% des Kaufpreises für PKWs eingeführt, die von außerhalb importiert werden. Als Folge davon erlangte SVW eine Monopolstellung bei allen Taxiunternehmungen in Shanghai. Als einer der ersten und größten ausländischen Investoren in China genießt VW auch bei der deutschen Bundesregierung eine große politische Unterstützung. So fand etwa die Unterzeichnung des Joint Venture-Vertrags am 10. Oktober 1984 in Peking im Beisein des damaligen chinesischen Ministerpräsidenten Zhao Ziyang und des damaligen Bundeskanzlers Helmut Kohl statt. Auch dessen Nachfolger Gerhard Schröder hat SVW mehrfach persönlich besucht. Nach dem Beitritt Chinas zur WTO haben diese hervorragenden politischen Kontakte jedoch an Bedeutung verloren. So hat die chinesische Führung im Rahmen ihrer im Juni 2004 in Kraft getretenen Automotive Industry Development Policy die Möglichkeiten der lokalen Behörden, protektionistische Maßnahmen zu Gunsten lokaler Automobilhersteller durchzuführen, weitgehend eingeschränkt. Vielmehr sollen in Zukunft die rechtlichen und strukturellen Rahmenbedingungen für alle in- und ausländischen Automobilhersteller landesweit vereinheitlicht werden. An Bedeutung gewinnen dagegen die Aktivitäten von SVW im Bereich des Umweltschutzes. 1997 war SVW die erste in China tätige Automobilunternehmung, die die internationale Umweltmanagementnorm ISO 14001 erhielt. 2006 wurde diese Akkreditierung erneuert. Die Modelle Passat, Polo, Touran und Octavia erreichen die Euro 4-Norm (vgl. Kopp 2006, S. 52 f.). 10.1.7 Perspektiven VW blickt in China auf eine über 20 Jahre lang sehr erfolgreiche Tätigkeit zurück. Durch den frühen Markteintritt gelang es der Unternehmung, erhebliche Pioniergewinne abzuschöpfen. Indem eine in Deutschland weitgehend abgeschriebene Technologie nach China transferiert wurde, war das finanzielle Risiko des Engagements zudem gering. Durch den Beitritt Chinas zur WTO und den Markteintritt vieler anderer großen Automobilproduzenten hat sich diese Situation jedoch grundlegend geändert. Obwohl der Marktanteil in den letzten Jahren stark gesunken ist, ist die Unternehmung jedoch weiterhin einer der größten Automobilproduzenten in China. Nach Aussage des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder ist VW in China zudem trotz der Marktanteilsverluste „immer noch hochprofitabel“ (zit. nach o.V. 2004). „Unsere herausragende Leistung als Ergebnis unserer Restrukturierungmaßnahmen“, so Winfried Vahland, President & CEO der Volkswagen Group China, „gibt uns die Gewissheit,

10.1 Volkswagen

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dass wir in 2008 die Millionenmarke bei den Verkäufen durchbrechen werden. Das Wachstum wird durch neue Modelle unterstützt, die wir in diesem Jahr einführen werden“ (Volkswagen 2008). Dazu sind Investitionen bei SVW und VW-FAW in Höhe von 5,3 Mrd. € geplant (vgl. Volkswagen AG 2004b). Dabei ist VW – wie alle anderen Automobilproduzenten in China – jedoch mit dem Problem erheblicher Überkapazitäten konfrontiert. In Zukunft steht SVW vor allem vor der Herausforderung, seine Vertriebspolitik zu optimieren. Ein erster Schritt dazu war, eine eigene Vertriebsstruktur aufzubauen und diese nicht mehr dem Joint Venture-Partner SAIC zu überlassen. Dadurch gewinnt VW einen größeren Einfluss auf den Vertrieb und ist in der Lage, die Vertriebsaktivitäten seiner beiden Joint Ventures in China besser zu koordinieren. Zudem steigt dadurch die Kundennähe, was sich langfristig positiv auf die Modellpolitik auswirken könnte. Die im September 2004 als 100%ige Tochtergesellschaft gegründete Volkswagen Finance (China) Co., Ltd. ist nach Ansicht von Folker Weißgerber „ein weiterer Schritt, um den Kunden sukzessiv das gesamte Dienstleistungsspektrum des Konzerns anzubieten (…) und die One-stopshopping-Strategie (..) auf dem chinesischen Markt umzusetzen“ (zit. nach Volkswagen 2004d). Bislang fehlt in China jedoch noch die für Finanzdienstleistungen im Automobilbereich erforderliche Infrastruktur wie etwa ein landesweites Zahlungsverkehrs- und Kreditinformationssystem (vgl. Kühl 2004b). Da chinesische Kunden bislang noch kaum Erfahrungen mit der Finanzierung von PKW haben und der Anteil der Finanzierung bei Fahrzeugkäufen lediglich 10% beträgt (im Vergleich zu 70% in Deutschland) (vgl. Kasperk/Woywode/Kalmbach 2006, S. 54), erwartet VW zudem für die nächsten Jahre einen sehr hohen Beratungsbedarf. Weitere Veränderungen sind bei der Beschaffung geplant. Durch die mit dem WTO-Beitritt verbundene weitgehende Aufhebung der Local Content-Bestimmungen hat sich der Handlungsspielraum in diesem Bereich stark erweitert, da nicht mehr zwangsläufig auf lokale Zulieferer zurückgegriffen werden muss. Eine wichtige Entscheidung dazu war die Gründung der Volkswagen Group China, durch die die Beschaffungsaktivitäten auf dem chinesischen Markt in Zukunft besser koordiniert werden sollen. Eine Möglichkeit für VW, die internen Managementprobleme bei SVW zu reduzieren, wäre die Übernahme der Kapitalanteile des chinesischen Partners SAIC und die Umwandlung des Joint Venture in eine 100%ige Tochtergesellschaft (vgl. Holtbrügge/Puck 2008). Die Vorteile einer solchen Umwandlung der Eigentumsform lägen für VW vor allem darin, eine umfassendere Kontrolle über seine Aktivitäten zu erlangen und sich

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10 Fallstudien

dadurch besser gegen ungewollte Know-how-Diffusion und Produktpiraterie zu schützen. Darüber hinaus würde dies die länderübergreifende Koordination von Produkten und Managementprozessen und damit die Durchsetzung der transnationalen Strategie von VW erleichtern (vgl. Pries 2003). Ein gravierender Nachteil wäre jedoch der damit verbundene Imageverlust. Vor allem aber fehlen dazu bislang noch die rechtlichen Voraussetzungen. Zwar wurden die Rahmenbedingungen in der Automobilbranche durch den WTO-Beitritt und die im Juni 2004 in Kraft getretene Automotive Industry Development Policy erheblich liberalisiert, ohne jedoch alle Restriktionen für ausländische Unternehmungen aufzuheben (vgl. Tab. 10.3). Insbesondere ist es diesen weiterhin nicht erlaubt, mehr als 50% der Kapitalanteile an Joint Ventures im Bereich der Automobilproduktion zu erwerben. Lediglich Unternehmungen, die ausschließlich Fahrzeugkomponenten wie Motoren oder Getriebe herstellen, unterliegen keinen Anteilsbeschränkungen und können als 100%ige Tochtergesellschaften gegründet werden. Tabelle 10.3. Rechtliche Rahmenbedingungen in der chinesischen Automobilindustrie vor und nach dem WTO-Beitritt Zölle

vor dem WTO-Beitritt 80-100% auf Pkws

Einfuhrquoten

6 Mrd. RMB pro Jahr

nach dem WTO-Beitritt 25% für Autos und 10% für Zubehör 2005 aufgehoben

Local ContentAnforderungen

40% im ersten Jahre 2005 aufgehoben 60% im zweiten Jahr 80% im dritten Jahr Vertrieb, Handel und Verbot gemeinsamer Ver- integrierte VerkaufsorganiAfter Sales Service kaufsorganisationen für sation ab 2006 erlaubt Import- und Joint VentureFahrzeuge Finanzierung Verbot der Autofinanaufgehoben zierung Quellen: zusammengestellt nach Hofer/ Schmutzler/Ebel 2004, S. 150; Kasperk/Woywode/Kalmbach 2006, S. 18

SVW ist ein eindrucksvolles Beispiel für die Veränderungen in der Automobilindustrie, die sich in den letzten 25 Jahren in China vollzogen haben. Wurden im Jahre 1980 nur etwas mehr als 200.000 Pkw in China produziert, waren es im Jahre 2006 bereits 3,8 Mio. Hält diese Entwicklung an, wird China im Jahre 2025 zum größten Automobilproduzenten der Welt (vgl. Hofer/Schmutzler/Ebel 2004, S. 143). Verantwortlich dafür sind nicht nur die Markteintritte ausländischer Unternehmungen, sondern

10.2 Siemens

253

auch das starke Wachstum chinesischer Produzenten wie SAIC, FAW, Dongfeng, Brilliance oder Geely. Entsprechend hat sich die Position von VW auf dem chinesischen Markt seit der Gründung von SVW erheblich gewandelt. Während VW zu Beginn der Tätigkeit noch die eindeutige Führungsposition innerhalb des Joint Venture inne hatte und seine chinesischen Partner großzügig unterstützt hat, haben sich die Machtverhältnisse im Laufe der Zeit stark verschoben. Aus dem einstigen Juniorpartner SAIC ist ein weitgehend gleichgewichtiger Partner geworden, der in einigen Bereichen in inzwischen sogar zum Konkurrenten von VW geworden ist.

10.2 Siemens 10.2.1 Historische Entwicklung des Engagements in China Die Tätigkeit der Siemens AG in China begann im Jahr 1872, als die Unternehmung das Land mit dem ersten Zeigertelegrafen ausstattete (zur Unternehmungsgeschichte vgl. ausführlich Feldenkirchen 1995). 1879 lieferte Siemens eine 10-PS-Dampfmaschine mit Generator für die Beleuchtung des Hafens von Shanghai. Diese war die erste in China installierte elektrische Maschine, weshalb der Name Siemens in diesem Zusammenhang auch in chinesischen Geschichtsbüchern zu finden ist (vgl. Reisach 2003, S. 130). Fast 100 Jahre lang blieb das Engagement dann jedoch nur gering. Insbesondere in der Zeit der Kulturrevolution, in der sich das Land politisch und wirtschaftlich weitgehend von der Außenwelt abgeschlossen hatte, waren die Geschäftsbeziehungen nahezu unbedeutend (vgl. Tab. 10.4). Nachdem China ab 1979 die wirtschaftliche Öffnung vorantrieb, wurde Siemens jedoch schon bald zu einem der größten ausländischen Investoren. Die erste Repräsentanz wurde 1982 in der Hauptstadt Peking errichtet. 1985 schloss Siemens erste Verträge mit chinesischen Unternehmungen ab, und zwischen 1996 und 1998 erhielt die Unternehmung die ersten Großaufträge für den Bau von fast 45% des chinesischen Eisenbahn-Fernstreckennetzes, welches von Harbin im Norden Chinas nach Guangzhou im Süden und quer durchs Land von Qingdao im Osten nach Urumqi und Lhasa im Westen verläuft. Das erste Produktions-Joint Venture wurde 1990 gegründet und nahm ein Jahr später seinen Betrieb auf. Den vorerst letzten Meilenstein bildete die Gründung der Siemens Ltd. China im Jahre 1994. Diese Holdinggesellschaft – die erste einer ausländischen Unternehmung in China – dient dazu, die mehr als 90 Niederlassungen mit Kapital zu versorgen sowie mit Know-how in Marketing und Vertrieb, im Personalmanagement sowie im Finanz- und Währungsbereich zu unterstützen.

254

10 Fallstudien

Der Hauptgrund für das Engagement in China ist für Siemens die Größe des chinesischen Marktes. Darüber hinaus haben die voranschreitende Marktöffnung, Steuervergünstigungen für spezielle Hochtechnologien und die wachsende Kaufkraft der chinesischen Bevölkerung dazu beigetragen, den Umfang der Tätigkeiten schnell und kontinuierlich auszudehnen. Derzeit beschäftigt Siemens in China rund 50.000 Mitarbeiter. Der Umsatz stieg im Geschäftsjahr 2006/07 um 39% auf 5,2 Mrd. €, was rund 6% des Weltumsatzes der Siemens AG entspricht. Der Hauptanteil des Umsatzes entfällt auf Großstädte wie Peking und Shanghai im Norden, Shenzhen und Guangzhou im Süden sowie Zhengzhou und Wuhan in der Mitte Chinas. Tabelle 10.4. Das Engagement von Siemens in China Jahr

Engagement

1872 1879

Lieferung des ersten Zeigertelegrafen nach China Installation von Chinas erstem Generator zur Beleuchtung des Shanghaier Hafens 1937 Siemens beschäftigt 275 Mitarbeiter und ist die größte Überseegesellschaft von Siemens außerhalb Europas 1985 Memorandum über eine Kooperation zwischen der Maschinenbau-, Elektro- und Elektronikindustrie der VR China und der Siemens AG 1989 Gründung des ersten Joint Venture, der Siemens Technology Development Corporation Ltd. 1990 Aufbau des ersten Produktions-Joint Venture, der Beijing International Switching Systems Corporation Ltd. 1992 Gründung der ersten Produktionsstätte für Computertomografen außerhalb Deutschlands in Shanghai 1994 Aufbau der Holdinggesellschaft Siemens Ltd. China 1997 Siemens feiert den „150-jährigen Geburtstag“ und „125 Jahre in China“ 2007 Siemens sieht sich auch in China massiven Korruptionsvorwürfen ausgesetzt und entlässt 20 leitende Mitarbeiter 2008 Siemens verfügt über mehr als 90 Niederlassungen und 60 Regionalbüros und beschäftigt rund 50.000 Beschäftigte Quelle: aktualisiert nach Reisach 2003, S. 133

10.2.2 Markteintrittsstrategie Siemens hat 1982 als eine der ersten ausländischen Unternehmungen eine Repräsentanz in Peking eröffnet. Durch diese Pionierstellung konnte Siemens zahlreiche Vorteile gegenüber anderen Unternehmungen erringen und Markteintrittsbarrieren gegenüber später auf den Markt eintretende Unternehmungen errichten (vgl. Luo 2000, S. 255 ff.). Hierzu zählen etwa strategische Investitionen in Anlagen und Distributionskanäle, die Po-

10.2 Siemens

255

sitionierung von Produkten, die Patentierung von Technologien sowie die Errichtung und Vertiefung von Kontakten zu wichtigen Entscheidungsträgern. Da es zu Beginn des Engagements in China praktisch keinen Wettbewerb gab, konnte Siemens zudem wichtige Ressourcenvorteile erringen. Dazu zählen etwa niedrigere Preise für Rohstoffe sowie der Zugang zu begehrten Grundstücken. Siemens war dadurch in der Lage, viele Kunden langfristig an sich binden und wurde zum Marktführer im Technologiebereich. Der Markteintritt durch die Errichtung einer Repräsentanz wurde gewählt, um zunächst Kontakte zu Schlüsselministerien zu knüpfen und einen guten Ruf in China aufzubauen. Ein weiterer Vorteil wurde darin gesehen, auf dem chinesischen Markt präsent zu sein, ohne sich bereits in einem frühen Stadium fest an einen lokalen Partner zu binden oder ein hohes finanzielles Engagement einzugehen. Darüber hinaus ist die Errichtung einer Repräsentanz eine relativ risikolose Markteintrittsform, da diese ohne großen finanziellen Aufwand wieder geschlossen werden kann. Durch Repräsentanzbüros können zudem talentierte chinesische Hochschulabsolventen oder Manager angeworben werden, die dadurch Erfahrungen in internationalen Unternehmungen sammeln und sich für höhere Positionen empfehlen können. Repräsentanzbüros als Form des Markteintritts haben jedoch auch Nachteile. So dürfen diese nicht auf eigene Rechnung in China tätig werden und müssen hohe Zölle (bis zu 100%) für den Import von Waren entrichten. Zudem verursachen Repräsentanzbüros hohe Mietkosten, da diese lange Zeit in den Zentren der größten Städte errichtet werden mussten, wo die Mieten zumeist am höchsten sind. Nachdem Siemens den chinesischen Markt und mögliche Kooperationspartner zunächst eingehend analysiert hatte und weitere regulatorische Vereinfachungen für ausländische Investoren durch die chinesische Regierung erlassen wurden, hat Siemens seine Strategie geändert und mehrere Joint Ventures mit lokalen Partnern vereinbart. Das erste ProduktionsJoint Venture wurde im Jahre 1990 mit der Beijing International Switching Systems Corporation (BISC) in der Telekommunikationsbranche gegründet, um in den Sektor der öffentlichen Kommunikationsnetzwerke einzudringen. Im Jahre 2005 war Siemens an 45 Joint Ventures in China beteiligt, davon neun in der Telekommunikation, sechs im Energiesektor, vier im Transport, drei in der Medizintechnik, 10 in der Elektronik und 13 in anderen Industriezweigen. Als einer der größten Vorteile von Joint Ventures gegenüber anderen Eigentumsformen wird die Möglichkeit zur Erzielung von Lerneffekten angesehen. Siemens kann durch die Zusammenarbeit mit chinesischen Partnern die lokalen Marktgegebenheiten analysieren und geeignete Marketing- und Vertriebsinstrumente entwickeln, vorhandene Distributionska-

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10 Fallstudien

näle nutzen sowie die Beziehungen zu chinesischen Unternehmungen und Behörden verbessern. Darüber hinaus erhält die Unternehmung dadurch Zugang zu komplementären Ressourcen wie Grundstücken und Gebäuden und kann das Risiko des Engagements in China reduzieren. Für die Wahl einer kooperativen Eigentumsform sprachen auch die Ende der achtziger und zu Beginn der neunziger Jahre in China vorherrschenden rechtlichen Bedingungen. Bei der Partnerwahl hat Siemens insbesondere die Unternehmungsziele intensiv analysiert. Das Ziel war es Partner zu finden, deren strategische Ziele mit den Zielen von Siemens kompatibel sind. Ein weiteres Hauptaugenmerk wurde auf die materiellen und personellen Ressourcen potenzieller Partner gelegt, da Siemens davon ausgeht, dass der Erfolg von Joint Ventures in China stark von der Absorptionsfähigkeit des lokalen Partners abhängt, also dessen Möglichkeiten, Mitarbeiter zu akquirieren, zu assimilieren, zu integrieren und deren Fähigkeiten und Fertigkeiten zu nutzen. Diese Ziele und Fähigkeiten versucht Siemens vor allem durch intensive und teilweise sehr langwierige Gespräche und Verhandlungen mit möglichen Partnern zu überprüfen, um das Risiko einer falschen Partnerwahl zu verringern. Die jeweilige Aufteilung der Kapitalanteile wurde einerseits anhand der eingebrachten Kernkompetenzen der beteiligten Unternehmungen, der Kontrolle über Tochterunternehmungen und der bestehenden Kontakte zu lokalen Partnern vorgenommen. Andererseits spielten rechtliche und steuerliche Gründe eine entscheidende Rolle. Siemens war jedoch stets bemüht, zumindest die relative Kontrolle über das eingegangene Engagement zu erhalten, was i.d.R. einen Majoritätsanteil erforderlich macht. Die stark ansteigende Zahl von Engagements führte 1994 zur Gründung der Holdinggesellschaft Siemens Ltd. China, unter der die bestehenden Engagements zusammengefasst wurden. Dadurch sollen u.a. Synergieeffekte in Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Instandhaltung erzielt sowie die personalpolitischen Aktivitäten koordiniert werden. Zudem sollen die Wechselkursrisiken durch eine gemeinsame Devisenreservebildung vermindert und die finanziellen Belastungen der einzelnen Engagements durch Neuinvestitionen reduziert werden. Nach dem Beitritt Chinas zur WTO und der damit verbundenen Liberalisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen rückte Siemens immer stärker von der bis dahin bevorzugten kooperativen Markteintrittsform ab. Zum einen wurden neue Engagements in Form 100%iger Tochtergesellschaften durchgeführt und zum anderen die Kapitalanteile an vielen bestehenden Joint Ventures erhöht. „Bisher“, so der damalige kaufmännische Leiter von Siemens in China Thomas Doeke, „wuchsen wir im wesentlichen über Joint Ventures. Und dies bedeutete, dass wir die unternehmeri-

10.2 Siemens

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sche Führung mit chinesischen Partnern geteilt haben. Jetzt streben wir bei unseren Aktivitäten nach mehr Einfluss. Deshalb sind wir dabei, die Anteile bei jenen Joint Ventures zu erhöhen, die wir strategisch entwickeln wollen“ (zit. nach Schäfer 2008, S. 275). In den letzten Jahren hat Siemens als eine der ausländischen Unternehmungen mehrere inländische Unternehmungen akquiriert und bestehende Joint Ventures durch Partner Buy-Outs in 100%iger Tochtergesellschaften umgewandelt. Ein Beispiel dafür ist das 1992 gegründete Joint Venture Siemens Shanghai Medical Equipment Ltd. (SSME), das 2005 in eine 100%ige Tochtergesellschaft umgewandelt wurde. Gründe für diese Partner Buy-outs sind insbesondere der bessere Know-how-Schutz, die leichtere Führung und Kontrolle der Engagements sowie deren leichtere Eingliederung in die globale Unternehmungsstrategie. 10.2.3 Geschäftsfelder und Kunden Nach der Reorganisation des Konzerns besitzt Siemens in China in allen drei Sektoren und den dazu gehörenden Geschäftsfeldern bedeutende Engagements (vgl. Siemens 2008). Im Sektor Industrie zählen dazu etwa die folgenden Aktivitäten: • Im Geschäftsbereich Automation & Drives zählt Siemens zu den größten ausländischen Unternehmungen in China. Die Tätigkeiten reichen von der Lieferung von numerisch gesteuerten Anlagen für den Shanghaier Hafen über Ausrüstungen und Servicetätigkeiten für die Metallindustrie, Petrochemie und Zementherstellung bis zur Ausstattung von Unternehmungen in der Nahrungs- und Genussmittel- sowie der Automobil- und Verpackungsindustrie. Zu den Großprojekten in diesem Geschäftsbereich zählen die Niedrigvoltinstallationen für den DreiSchluchten-Staudamm. • Im Bereich Industrial Solutions and Services hat Siemens im Jahr 2006 einen Großauftrag für die chinesische Stahlunternehmung Baosteel abgewickelt, bei dem eine besonders umweltfreundliche Technologie verwendet wird. Für die Olympischen Spiele in Peking liefert die Unternehmung eine Wasseraufbereitungsanlage für mehr als 400.000 Menschen. • Auch im Bereich Building Technologies ist Siemens an den Bauarbeiten für die Olympischen Spiele beteiligt. Dazu zählt etwa die Ausstattung des olympischen Schwimmstadions. Weitere Großprojekte in diesem Geschäftsbereich sind die elektronischen Alarm- und Evakuierungssys-

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teme für den Jin Mao Tower, den Flughafen Pudong sowie die EXPOZentrale in Shanghai. • Im Bereich Transportations Systems ist Siemens einer der größten Lieferanten für den Ausbau des chinesischen Eisenbahnsystems. Darüber hinaus bietet die Unternehmung alle Formen des Massentransports an, von Untergrundbahnen und leichten Schienenfahrzeugen bis zu ICESystemen und Schwebebahnen wie dem Transrapid (vgl. Kap. 9.3). Siemens ist bzw. war am Bau der Untergrundbahnen in Shanghai, Guangzhou, Shenzhen, Nanking, Peking und Dalian beteiligt. Ein weiteres Projekt im Transportsektor ist das Siemens Signal-Verbundsystem, welches auf der Strecke Peking-Kowloon in Betrieb ist und als das modernste voll-elektronische Verbundsystem der Welt gilt. • Seit 1995 produziert Siemens durch die Tochtergesellschaft OSRAM auch Beleuchtungsmittel in China. OSRAM ist zu 85% an der Foshan Lighting Co. Ltd. Plc. beteiligt und hat dort mehr als 50 Mio. US-$ investiert. Die dort produzierten Beleuchtungsmittel entsprechen dem neuesten Stand der Technik. So werden kompaktfluoreszierende und T8Lampen, Hochdruckdurchlauflampen sowie Automobil- und Motorradlampen hergestellt. OSRAM verfügt über Vertriebs- und Serviceniederlassungen in Peking, Shanghai, Chengdu und Guangzhou. Zu den bekanntesten Projekten zählt die Beleuchtung des Platzes des himmlischen Friedens in Peking. Auch im Sektor Energie ist Siemens in beiden Geschäftsfeldern in China vertreten: • Im Geschäftsbereich Power Generation hat die Unternehmung etwa das Huaneng-Gaskraftwerk in Shanghai mit einer Kapazität von 1.200 Megawatt gebaut, das aufgrund der niedrigen Emissionen 2007 als bestes Gaskraftwerk in Asien ausgezeichnet wurde. Zusammen mit Voith und General Electric ist Siemens auch am Bau des weltgrößten Wasserkraftwerkes am Drei-Schluchten-Staudamm beteiligt, das voraussichtlich im Jahr 2009 fertig gestellt wird. • Im Bereich Power Transmission and Distribution hat Siemens u.a. ein 940 km langes Übertragungsnetz in der Region Guangzhou und Shanghai errichtet. Auch an der Erneuerung des Stromnetzes in Peking ist die Unternehmung beteiligt. In der Medizintechnik arbeitet Siemens vor allem mit Krankenhäusern und Forschungszentren zusammen. Siemens produziert und vertreibt Röntgengeräte, Geräte für Computertomographie und Ultraschall sowie andere elektromedizinische Geräte. Die 1992 als Joint Venture gegründete Siemens Medical Equipment Ltd. (SSME) ist nach der Umwandlung in eine

10.2 Siemens

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100%ige Tochtergesellschaft im Jahre 2005 der erste Produktionsstandort von Siemens, der außerhalb von Deutschland hochtechnologische medizintechnische Produkte wie z.B. Computertomographen herstellt. Auch in den Bereichen, die Siemens als Strategic Equity Investments bezeichnet, ist die Unternehmung in China tätig. Zu den frühesten Engagements zählte die Telekommunikation (vgl. Siemens 2004). Die Entscheidung, zunächst in diesem Bereich zu investieren, war neben den marktlichen Gegebenheiten Chinas und der eigenen Kompetenz in diesem Geschäftsfeld vor allem dadurch bedingt, dass es in dieser Branche ausländischen Unternehmungen bereits frühzeitig möglich war, sich relativ unbeschränkt in Form von Direktinvestitionen zu engagieren (vgl. Lu/Wong 2003). Seit dem Markteintritt im Jahre 1985 hat Siemens zwei bedeutende Aufträge für Mobilfunknetzwerke abgeschlossen. Der erste Vertrag der Siemens Information and Communication Networks Group (ICN) kam mit der Anhui PTA zustande, um die Provinz Anhui an das Mobilfunknetz anzubinden. Dieser Auftrag beinhaltete eine Investitionssumme von fast 120 Mio. €. Rund 50 Mio. € umfasste das Volumen eines Vertrags mit der Shanghai PTA. Nach der Ausgliederung der Kommunikationssparte in das Joint Venture Nokia Siemens Networks ist dieses Geschäftsfeld nicht mehr der Holdingsgesellschaft Siemens Ltd. China unterstellt. Im Bereich Haushaltswaren ist BSW Household Appliances Co. Ltd. einer der führenden Waschmaschinenhersteller auf dem chinesischen Markt. BSW Kitchen Electrical Appliances Co. Ltd. produziert Dunstabzugshauben, Gaskocher und andere Haushaltsgeräte. Die BSH Home Appliances Co. Ltd. stellt Gefrierschränke her. In allen drei Unternehmungen nutzt Siemens Technologien aus Deutschland, was z.B. die FCKW-freie Herstellung von Gefriergeräten möglich macht und eine große Verbesserung für den Umweltschutz bedeutet. 10.2.4 Marktbearbeitungsstrategie Da die verschiedenen Branchen, Märkte und Geschäftsbereiche, in denen Siemens in China tätig ist, in einem hohen Maße miteinander verwandt sind, hat die Unternehmung seit Beginn ihres Engagements eine Strategie der verwandten Diversifikation verfolgt. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende Heinrich von Pierer begründete dies auf der Hauptversammlung am 22. Februar 2001 wie folgt: „Unsere Erfolge in China sind nur möglich geworden, weil unsere Bereiche dort nicht einzeln, sondern als Teil des Gesamtverbunds Siemens auftreten. Erst das macht uns für unsere chinesischen Kunden zu einem interessanteren Partner, als es unsere in Teilbereichen tätigen Wettbewerber sind“ (zit. nach Schäfer 2008, S. 273). Die

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10 Fallstudien

Strategie der verwandten Diversifikation besitzt mehrere Vorteile (vgl. Luo 2000, S. 251 f.): • Erstens konnte das unternehmerische Risiko auf mehrere Geschäftsfelder verteilt werden. So konnten z.B. Auftragsrückgänge im Elektrokomponentensektor durch das Wachstum der Elektroenergie-Division ausgeglichen werden. • Zweitens machen es verwandte Geschäftsbereiche und ein eindrucksvolles Image Wettbewerbern schwerer, mit Siemens zu konkurrieren und Wettbewerbsvorteile zu erringen. So hatten andere Hersteller von Elektrokomponenten lange Zeit große Probleme, ihre Produkte gegen den bekannten Namen Siemens auf dem chinesischen Markt durchzusetzen. Durch das von allen Geschäftsbereichen identisch genutzte Logo und das übergreifende Image der Marke Siemens können außerdem CrossMarketing-Effekte genutzt werden, die ebenfalls zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz führen. • Durch die Strategie der verwandten Diversifikation kann Siemens drittens Größenvorteile nutzen und beim Einkauf sowie in der Produktion Skaleneffekte realisieren. So werden der Unternehmung etwa von asiatischen Zulieferern starke Preisnachlässe eingeräumt. • Die angewandte Strategie macht es schließlich möglich, Forschungsund Entwicklungsergebnisse aus anderen Märkten zu nutzen und Erfahrungskurveneffekte zu generieren. So nutzt Siemens in China etwa seine Erfahrungen in der Produktion von elektronischen Produkten und Kabeln sowie das Wissen in der Stahl- und Energieindustrie, um eine dominante Position in der Kommunikationsbranche zu erreichen und ein Massentransportanbieter zu werden. Das Zusammenwirken der unterschiedlichen Geschäftsfelder wird auch in der Kommunikationspolitik immer wieder hervorgehoben. In einer sehr bekannten Anzeige sind diese etwa als Steine eines chinesischen Schachspiels abgebildet, die von einer menschlichen Hand über eine Weltkarte bewegt werden. Zudem benutzen alle Geschäftsfelder ein einheitliches Logo und den einheitlichen Markennamen Siemens, dessen chinesische Schriftzeichen „Meister vom Westtor“ bedeuten (vgl. Hu 2002, S. 117 ff.). Neben der positiven Bedeutung dieses Begriffs erinnert der chinesische Name von Siemens zudem an xī mén qìng, die Hauptperson des tollkühnen Frauenhelden in dem 1610 erschienenen Roman jīn píng méi, einem der bedeutendsten Sittenromane der klassischen chinesischen Literatur (vgl. Tank 2005, S. 67).

10.2 Siemens

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Abb. 10.4. Chinesische Schriftzeichen für Siemens (xī - Westen, mén - Tor, Tür, zǐ - Sohn, Herr, Meister)

Neben der Strategie der verwandten Diversifikation betreibt Siemens in China aber auch Engagements in nicht verwandten Geschäftsfeldern. Hauptziele dieser Strategie der unverbundenen Diversifikation sind die Realisierung kurz- bis mittelfristiger Gewinne sowie die Risikoreduktion durch den gegenseitigen Ausgleich von Geschäfts- und Konjunkturzyklen. Ein weiterer großer Vorteil dieser Strategie ist es, unprofitable Unternehmungsbereiche aufgrund ihrer Unabhängigkeit problemlos abstoßen zu können. Zudem können neue Unternehmungen relativ schnell gegründet oder gekauft werden, ohne diese sofort in die Gesamtunternehmung integrieren zu müssen. Durch das gleichzeitige Engagement in verwandten und nicht-verwandten Geschäftsfeldern umgeht Siemens auf der einen Seite das Problem verwandter Diversifikationsstrategien, die oft Zyklusrisiken ausgesetzt sind. Auf der anderen Seite können durch die parallele Diversifikation in verwandten Geschäftsfeldern übergreifende Synergiepotenziale genutzt werden. Siemens ist dadurch in der Lage, einerseits Verbund- und Skalenvorteile zu nutzen und andererseits kurzfristig auf Marktchancen zu reagieren. Während sich die Unternehmungsgesamtstrategie von Siemens in China an den dort vorherrschenden lokalen Gegebenheiten orientiert, gelten für die Strategien der einzelnen Geschäftsfelder (Strategic Business Units, SBUs) wie Energie, Medizintechnik, Transportsysteme, Beleuchtung, Haushaltsgeräte oder Telekommunikation zumeist länderübergreifende Vorgaben (vgl. Luo 2000, S. 252 ff.). Dadurch sollen vor allem Synergieeffekte und Lernvorteile zwischen den einzelnen Ländermärkten ausgeschöpft werden. In den meisten SBUs wird eine Differenzierungsstrategie verfolgt, d.h. es werden qualitativ hochwertige Produkte zu vergleichsweise hohen Preisen an wenige Händler mit limitierten Verträgen verkauft. Beispiele hierfür sind die SBUs Medizintechnik und große Teile des Industriesektors. In manchen SBUs herrscht allerdings auch eine Strategie der Preisführerschaft vor, die durch die Nutzung von Skalen- und Verbundeffekten gekennzeichnet ist und die dazu dient, die Preise von Konkurrenten zu unterbieten. Diese Strategie ermöglicht zwar nur geringe Preismargen, führt aber angesichts eines höheren Absatzes oft ebenfalls zu hohen Gewinnen. Ein Beispiel dafür ist die Produktion von Kabeln.

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10 Fallstudien

Neben der Produktion und dem Vertrieb führt Siemens zunehmend auch andere Wertaktivitäten in China durch. Im Bereich der Beschaffung verfügt die Siemens Procurement and Logistics in Peking und Shanghai über zwei große Einkaufsorganisationen, die nicht nur für Werke in China, sondern für die weltweite Fertigung Vorprodukte beschaffen (vgl. Reisach 2003, S. 139 ff.). Zur Bündelung der Aktivitäten in der Forschung & Entwicklung hat Siemens Ende 2006 ein Corporate Technology Center eröffnet. An den beiden Standorten Peking und Shanghai forschen über 300 Wissenschaftler an neuen Umwelt-, Energie-, Gesundheits- und Automatisierungstechnologien. Bis 2010 sollen hier rund 80 Mio. € investiert werden (vgl. Siemens 2006). 10.2.5 Personalmanagement Insgesamt beschäftigt Siemens an 18 Produktionsstandorten etwa 50.000 Mitarbeiter. Die Unternehmung ist damit vor Volkswagen der größte deutsche Arbeitsgeber in China (vgl. Schepp 2004). 90% der rund 2.000 Führungskräfte sind Chinesen (vgl. Reisach 2003, S. 139). Zur Personalbeschaffung setzt Siemens neben den klassischen Rekrutierungswegen wie Zeitungsanzeigen und Kontakten von Betriebsangehörigen in den letzten Jahren verstärkt Maßnahmen des Electronic Recruiting ein. Auf der Personalhomepage der Unternehmung können Interessierte z.B. ihre Bewerbungsunterlagen in eine Datenbank eingeben und alle Stellenangebote online abrufen (www.w4.siemens.com/en/career/china.html). Darüber hinaus rekrutiert Siemens zunehmend chinesische Nachwuchskräfte, die in Deutschland studiert haben. Dies geschieht kurzfristig durch die direkte Anwerbung an Universitäten (College Recruiting) und mittelfristig durch spezielle internationale Studentenprogramme, bei denen die Teilnehmer parallel zum Studium an einer deutschen Hochschule ein Praktikum bei der Unternehmung absolvieren (vgl. Freudl/Fischer 2004). Der Personalentwicklung der chinesischen Mitarbeiter dient das 1997 gegründete Siemens Management Institute (SMI) in Peking, das rund 40 Mitarbeiter beschäftigt. Das SMI ist Teil des weltweiten Management Learning Programs und führt vor allem die lokal ausgerichteten Module S5 und S4 in China durch (vgl. Hanisch 2003). Bis zum Beginn des Jahres 2005 wurden hier 1.200 chinesische Führungsnachwuchskräfte geschult. Zur Vorbereitung ausländischer Mitarbeiter auf Auslandseinsätze bietet Siemens zahlreiche Weiterbildungsprogramme wie das Siemens Advance Management Program, das Siemens Leadership Program oder das Siemens Executive Program an. Darin arbeiten Mitarbeiter verschiedener Länder und Unternehmungssegmente in länder- und fachübergreifenden

10.2 Siemens

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Teams zusammen. Neben konzeptionellen und methodischen Kenntnissen wird dabei besonderer Wert auf die Vermittlung von unternehmungsspezifischem Wissen im Rahmen sog. Business Impact Projects gelegt (vgl. Bellmann 2000; Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002). Speziell zur Vorbereitung auf die Tätigkeit ausländischer Fach- und Führungskräfte in China ist das Programm „Internationale Zusammenarbeit in China“ ausgerichtet. Dieses viertägige interkulturelle Training beinhaltet sowohl allgemeine Informationen über die chinesische Kultur, Wirtschaft und Politik als auch spezifische Themen wie Personal- und Qualitätsmanagement, Verhandlungsführung und Kommunikation. Neben Vorträgen und Präsentationen kommen dabei Fallstudien und Rollenspiele zum Einsatz, durch die die Teilnehmer zur Mitarbeit aktiviert und deren interkulturelle Analyse- und Handlungskompetenz gesteigert werden sollen (vgl. Tang 2004). 10.2.6 Public Affairs Management Siemens betreibt in China ein ausgeprägtes Beziehungsmanagement mit Kunden, Geschäftspartnern und Behörden. Es existieren enge Kooperationen mit lokalen Partnern, um den Wissenstransfer nach China zu verbessern. Großer Wert wird auf die zügige Bearbeitung von Kundenanfragen gelegt. Dazu gibt es etwa Hotlinenummern, die mit der deutschen Muttergesellschaft sowie mit den Hotlines in den USA und in Singapur verbunden sind. Außerdem bietet Siemens Ausbildungsprogramme für Kunden an, die von in Deutschland geschulten chinesisch sprechenden Trainern durchgeführt werden. Die Siemens Technical and Management Training Company Ltd., Peking (STMT) macht Kunden, Lieferanten und andere Partner im Umgang mit neuen Produkten, Technologien und anderen Angeboten von Siemens vertraut. Siemens informiert in China auf der eigenen Homepage umfassend über die angebotenen Technologien und Dienstleistungen (www.siemens.cn). Aktienbesitzer, Kunden und alle anderen Stakeholder haben Zugang zu dieser Seite und können Kommentare abgeben oder Fragen stellen. Darüber hinaus versendet Siemens regelmäßig Broschüren und Newsletter, die Interessenten über alle Aktivitäten der Unternehmung informieren. Die große Bedeutung, die Siemens dem Public Affairs Management zumisst, drückt sich auch in den häufigen Besuchen des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Heinrich von Pierer in China aus. Er war häufiges Mitglied von Kanzler-Delegationen und besaß durch seine langjährige Tätigkeit als Vorsitzender des 1993 gegründeten Asien-Pazifik-Ausschusses der deutschen Wirtschaft enge Kontakte zu hochrangigen chinesischen Politi-

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10 Fallstudien

kern. Auch dessen Nachfolger Klaus Kleinfeld und Peter Löscher haben bereits in den ersten Wochen ihrer Amtszeiten China besucht. Trotz dieser Kommunikationsaktivitäten sind die Aktivitäten und die Struktur der Unternehmung in China nicht nur für Außenstehende häufig unübersichtlich. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende Heinrich von Pierer (2004a) berichtet z.B., dass er auf seine an alle Mitarbeiter per Email verschickten jährlichen Weihnachts- und Neujahrsgrüße von einem chinesischen Mitarbeiter einmal die Rückfrage bekam: „Thank you for your greetings – but who are you?“. Von Pierer antwortete: „I am your CEO. Best regards.“ Die komplexen Entscheidungsstrukturen haben auch dazu beigetragen, dass sich Siemens in China – wie in vielen anderen Ländern auch – massiven Korruptionsvorwürfen ausgesetzt sieht. So wird der Unternehmung vorgeworfen, in der Vergangenheit etwa die Hälfte aller Aufträge über dubiose Berater abgewickelt und damit gegen die eigenen Anti-Korruptionsregeln verstoßen zu haben (vgl. Hennersdorf 2007). Zwar stufte Richard Hausmann, der Leiter der chinesischen Landesgesellschaft, diese Vorwürfe umgehend als nicht haltbar ein, räumte aber gleichzeitig ein, dass zwischen 2006 und 2007 20 leitende Mitarbeiter wegen nicht näher bezeichneter Unregelmäßigkeiten entlassen wurden (vgl. Hoffbauer 2007). Als Folge davon wurden 2007 ein internes Auditing-System und eine Intranet-Helpline zur Korruptionsbekämpfung eingerichtet. 10.2.7 Perspektiven Das bisherige Engagement in China wird von Siemens als sehr erfolgreich bezeichnet. Durch den frühen Markteintritt, die sequenzielle Verstärkung der Marktbindung durch immer anspruchsvollere Wertschöpfungs- und Eigentumsformen sowie die Kombination einer Strategie der verwandten und unverbundenen Diversifikation ist es der Unternehmung in den letzten Jahren gelungen, den Umsatz in China kontinuierlich zu steigern. In den nächsten Jahren will Siemens in China nach einem am 17. Mai 2004 veröffentlichten 12-Punkte-Programm für „Profit and Growth“ nochmals über 1 Mrd. € in dem Land investieren und so den Umsatz bis zum Jahre 2010 verdoppeln (vgl. von Pierer 2004b, S. 10). Dazu sollen unter anderem die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten vor Ort ausgebaut und der Einkauf im kommenden Jahr auf fast fünf Mrd. € verdreifacht werden. Siemens will seinen Kunden zudem verstärkt bereichsübergreifende Lösungen anbieten und seine Aktivitäten auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette integrieren. Ein Beleg für die große Bedeutung, die Siemens dem chinesischen Markt beimisst, ist nicht zuletzt der Bau eines

10.3 Transrapid

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dreißigstöckigen neuen corporate headquarters in Peking, das mit einem Investitionsvolumen von 100 Mio. € das größte Immobilienprojekt der Unternehmung weltweit darstellt. Wie bei den meisten anderen ausländischen Unternehmungen in China werden diese Erfolge und ehrgeizigen Pläne jedoch immer wieder auch von Rückschlägen begleitet. Dies gilt insbesondere für den Bereich Haushalts- und Individualgeräte, wo inzwischen lokale Konkurrenten wie Haier, Chuanghong, Shanghai Bell Telephone, Rainbow und Mahushita CPT führende Positionen einnehmen.28 Auch im Bereich der Telekommunikation ist der Marktanteil von Siemens in den letzten Jahren stark geschrumpft und beträgt gegenwärtig nur noch rund 5%. Ein Grund dafür ist etwa die Modellpolitik. „Chinesische Verbraucher“, so Ernst Behrens, der ehemalige CEO von Siemens China, „favorisieren zum Beispiel Handys mit aufklappbarem Display. Obwohl wir das seit über zwei Jahren wissen, bieten wir nach wie vor nur ein Modell in diesem Segment an“ (zit. nach o.V. 2003). Besonders schmerzhaft war es, dass sich das chinesische Eisenbahnministerium im August 2004 im Rahmen eines 10 Mrd. € umfassenden Projekts zur Modernisierung von rund 2.000 km Bahnstrecke gegen das Angebot von Siemens und für den japanischen Hochgeschwindigkeitszug Shinkansen entschieden hat, der von sechs japanischen Unternehmungen und dem chinesischen Lokomotivproduzenten Nanche Sifang gebaut werden soll. Vielfach wird diese Absage an Siemens auch als mögliche Vorentscheidung für die geplante 1.300 km lange Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen Peking und Shanghai angesehen, für die auch der Transrapid im Gespräch ist (vgl. Ruch/Grabitz 2004). Trotz wiederholter Dementi dürfte der Verlust dieses äußerst lukrativen Auftrags auch ein Grund dafür gewesen sein, den seit 1997 als Leiter der Landesgesellschaft in China tätigen Ernst Behrens zum 1. Januar 2005 durch Dr. Richard Hausmann abzulösen. Dieser war zuvor verantwortlicher Leiter des Geschäftsgebietes Computertomografie.

10.3 Transrapid 10.3.1 Der Transrapid – Exporterfolg ohne Heimatmarkt? Kaum ein anderes industrielles Großprojekt hat in den letzten Jahren so viel öffentliche Aufmerksamkeit hervorgerufen wie der Bau der Magnetschwebebahn Transrapid durch deutsche und chinesische Unternehmungen 28

Zum Beispiel Haier vgl. ausführlich Liu/Li 2002.

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10 Fallstudien

in Shanghai. Ungewöhnlich daran sind nicht nur die hohe Auftragssumme und die Geschwindigkeit, mit der die Strecke errichtet wurde, sondern vor allem die Tatsache, dass eine neue und anspruchsvolle Technologie nicht im Heimatland, sondern im Ausland eingeführt wurde. Nachdem zuvor Bauvorhaben in Deutschland aufgrund der hohen Kosten und unsicherer Auslastungsprognosen gescheitert waren, ist mit dem Verkauf des Transrapid nach China die große Hoffnung verbunden, diese anspruchsvolle und mit hohen staatlichen Zuschüssen geförderte Technologie doch noch weltweit vermarkten zu können (vgl. Holtbrügge/Exter/Kittler 2008). Der Transrapid sollte ursprünglich Ende der neunziger Jahre auf der Strecke von Hamburg nach Berlin gebaut werden. Im September 1995 wurden dazu das Magnetschwebebahnbedarfsgesetz, das vor allem die Aufteilung der Kosten zwischen dem Bund und den privaten Projektträgern regelt, und das Allgemeine Magnetschwebebahngesetz, in dem die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Betrieb festgeschrieben sind, vom Bundestag verabschiedet (vgl. Bergemann 1996, S. 13 ff.). Während des im November 1997 eingeleiteten Planfeststellungsverfahrens traten dann jedoch immer mehr Zweifel an der Rentabilität der Strecke auf. Auch die Finanzierung konnte nicht gesichert werden, so dass das Projekt im Februar 2000 endgültig beendet wurde (vgl. Hedrich 2003). Umso überraschender kam dann im Sommer 2000 der Entschluss der chinesischen Regierung, den Transrapid in Shanghai bauen zu wollen. Im Folgenden werden zunächst die Grundzüge der Transrapid-Technologie erläutert. Anschließend erfolgt eine kurze Darstellung des Baus der Transrapid-Strecke in Shanghai. Im Mittelpunkt der Fallstudie stehen die Projektorganisation zwischen den beteiligten Unternehmungen und Fragen des Technologie- und Know-how-Transfers. Abschließend werden die Zukunftschancen des Transrapid nach dem erfolgreichen Pilotprojekt in Shanghai beurteilt. 10.3.2 Grundzüge der Transrapid-Technologie Der wesentliche Unterschied des Transrapid gegenüber traditionellen Hochgeschwindigkeitszügen wie ICE, TGV oder Shinkansen besteht darin, dass dieser nicht auf Schienen rollt, sondern ohne Räder, Achsen, Getriebe und Oberleitungen vollkommen berührungsfrei über den Fahrweg schwebt (vgl. Götzke 2002; Schach/Jehle/Naumann 2005). Das Schwebesystem des Transrapid nimmt sowohl Trag- als auch Führungskräfte auf. Tragkräfte wirken der Schwerkraft vertikal entgegen und stellen sicher, dass das Fahrzeug mit einem konstanten Abstand von 10 Millimetern zum Fahrweg in der Schwebe gehalten wird. Das Tragsystem setzt sich einer-

10.3 Transrapid

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seits aus den ferromagnetischen Statorpaketen im Fahrweg und andererseits aus den Tragmagneten, die am Fahrzeug angebracht sind, zusammen (vgl. TRI 2001a, S. 4). Die Tragmagnete bestehen aus mit Kupferleitungen umwickelten Eisenkernen. Sobald Strom durch die Wicklungen fließt, entsteht ein elektromagnetisches Feld, das den Zug an den Fahrweg heranzieht (vgl. Thorbrietz 2001, S. 48). Das Führsystem hält das Fahrzeug horizontal in der Spur. Es besteht aus der Führschiene, die Bestandteil des Fahrweges ist, sowie aus den Führmagneten am Wagenkasten. Der Energiebedarf des gesamten Schwebesystems wird durch Batterien in den Fahrzeugen gedeckt und ist somit von einer externen Stromversorgung unabhängig. Im Stillstand stellt die vorhandene Batteriekapazität sicher, dass das Fahrzeug einige Zeit schweben kann, ohne von außen mit Energie versorgt zu werden (vgl. TRI 2001a, S. 12, Abb. 10.5).

Abb. 10.5. Technik des Transrapid (Quelle: http://www.transrapid.de)

Das Grundprinzip des Antriebs des Transrapid ist ein Langstator-Linearmotor. Bei einem herkömmlichen Elektromotor ist der Rotor von einem Stator umgeben. Ein Linearmotor hingegen besteht aus einem aufgeschnittenen und gestreckten Stator. Auf diese Weise wird bei der Stromzufuhr anstatt eines magnetischen Drehfeldes ein Wanderfeld entlang der Trasse erzeugt, welches ein mit einem Erregerteil (Rotor) ausgestattetes Fahrzeug mitzieht (vgl. TRI 2001a, S. 5). Bei einer Magnetschwebebahn befindet sich der antreibende Motor somit nicht im Fahrzeug, sondern ist

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10 Fallstudien

im Fahrweg eingebaut (vgl. Thorbrietz 2001, S. 49). Im Vergleich zu herkömmlichen Zügen ist ein Magnetschwebezug dadurch relativ leicht. Der Stator entlang der Trasse ist in einzelne Abschnitte eingeteilt, von denen ausschließlich derjenige Abschnitt mit Strom versorgt wird, in dem sich das Fahrzeug gerade befindet. Durch Veränderungen der Frequenz und Stärke des Drehstroms lässt sich der Antriebsschub vom Stillstand bis zur Betriebsgeschwindigkeit variieren. Abgebremst wird der Transrapid, indem die Kraftrichtung des magnetischen Wanderfeldes umgedreht wird. Der Bremsvorgang geschieht vollkommen berührungsfrei, die Bremsenergie wird dabei in das Stromnetz zurückgespeist (vgl. TRI 2001a, S. 5). Die einzelnen Teile des Transrapid werden mithilfe der Betriebsleittechnik zu einem Gesamtsystem verbunden. Dieses besteht aus einem zentralen Leitstand, der gleichzeitig die Schnittstelle zum Bediener darstellt. Entlang der Trasse ist die dezentrale Betriebsleittechnik angebracht. An der Seite der Fahrzeuge befindet sich eine weitere Komponente der Betriebsleittechnik, die u.a. für die Ortung der Züge zuständig ist. Das Betriebsleitsystem dient vor allem der Fahrwegsicherung, der Fahrzeugsicherung und -steuerung sowie der Weichensteuerung (vgl. TRI 2001a, S. 13). Die Herausforderung besteht dabei darin sicherzustellen, dass der vertikale und horizontale Abstand zum Fahrweg auch bei Höchstgeschwindigkeit, Kurvenfahrten und seitlich einfallendem Wind konstant bleibt. Diese Aufgabe übernehmen elektronische Regelkreise, die permanent die Geschwindigkeit des Fahrzeugs, den Stromdurchfluss sowie den Abstand zum Fahrweg messen (vgl. Thorbrietz 2001, S. 48). Ein weiterer Unterschied gegenüber traditionellen Hochgeschwindigkeitszügen sind die in Shanghai verwendeten acht Stahlbiegeweichen, die sich auf einer Länge von 78 m um 3,6 m seitlich verbiegen. Das Schwenken der Weichen funktioniert ohne Gelenke und beruht allein auf der Elastizität des Werkstoffes (vgl. Rossberg 2002, S. 16). Eine Weiche in Abbiegestellung wird von den Fahrzeugen mit 100 km/h durchfahren, Schnellfahrweichen sogar mit 200 km/h. Beide Weichentypen können in gerader Stellung vom Transrapid in Höchstgeschwindigkeit befahren werden (vgl. TRI 2001a, S. 9). Die Stahlbiegweichen dürfen vor allem an der Unterseite sowie an den Seitenflächen nur minimale Toleranzen aufweisen. Die Obergrenze in Bezug auf Parallelität und Winkelabweichung liegt bei 1 Millimeter pro Weichensegment. Die Genauigkeit bei der Herstellung der Weichensegmente wird mittels optischer Vermessungsverfahren sichergestellt (vgl. Rossberg 2002, S. 16). Für die Strecke in Shanghai wurden schließlich spezielle Fahrwegträger entwickelt. Die bislang auf Teststrecken verwendeten Fahrwegträger des Transrapid bestanden entweder vollständig aus Stahl oder aus Beton. Mit beiden Werkstoffen sind jedoch spezifische Nachteile verbunden. Bei

10.3 Transrapid

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der Verwendung von Stahl ist die Schallemission bedeutend höher, während bei Beton Bedenken bezüglich der Dauerhaftigkeit der Träger bestehen (vgl. Wallerang 2001, S. 13). Daher wurden in Shanghai hybride Fahrwegträger eingesetzt, welche die Vorteile dieser beiden Werkstoffe in sich vereinen und an die örtlichen Anforderungen (höhere Erdbebenlasten) angepasst sind. Auch die Fahrwegträger dürfen wegen der hohen Geschwindigkeit des Transrapid und des geringen Abstands von 10 mm zwischen Fahrzeug und Fahrweg nur minimale Toleranzen und nur geringe Verformungen in Abhängigkeit von Verkehrslast und Außentemperatur aufweisen (vgl. Wallerang 2001, S. 13). 10.3.3 Der Bau der Transrapid-Strecke in Shanghai als Referenzobjekt Die chinesische Staatsregierung entschied im Sommer 2000, die weltweit erste kommerziell genutzte Magnetschwebebahn auf Basis der Transrapid-Technologie zu bauen. Nach Unterzeichnung der entsprechenden Verträge im Januar 2001 wurde innerhalb kürzester Zeit eine etwa 30 Kilometer lange Verbindung zwischen dem internationalen Flughafen von Shanghai in Pudong und der Station Longyang Road im Finanzdistrikt von Pudong auf der östlichen Seite des Huangpu errichtet. Zwar wurde die Strecke bereits am 31. Dezember 2002 durch den damaligen deutschen Bundeskanzler Gerhard Schröder und den damaligen chinesischen Ministerpräsidenten Zhu Rongji öffentlichkeitswirksam eingeweiht, der Publikumsverkehr begann jedoch erst nach Fertigstellung der zweiten Trasse und Abschluss des weiteren Testbetriebs im Dezember 2003. Der Bau der Strecke erfolgte mit einer für alle Beobachter atemberaubenden Geschwindigkeit. Vom Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung bis zur Eröffnung vergingen weniger als drei Jahre. Um diesen durch die chinesische Regierung vorgegebenen Termin einhalten zu können, haben die chinesischen Unternehmungen, die für den Bau der Trasse verantwortlich sind, zeitweilig bis zu 10.000 Mitarbeiter eingesetzt. Etwa 5.000 Menschen wurden in kürzester Zeit umgesiedelt, um den vorgesehenen Verlauf der Trasse zu verwirklichen (vgl. o.V. 2002a). Auch zwei Unternehmungen mussten ihren Standort verlegen (vgl. Delhaes/Sieren 2000, S. 34). Die chinesischen Betreiber betrachten die Strecke in Shanghai nicht als bloßes Prestigeprojekt, sondern streben einen wirtschaftlich rentablen Betrieb an. Der Preis für die weniger als acht Minuten dauernde Fahrt beträgt bei Vorlage eines gültigen Flugscheins 40 RMB. Gegenwärtig fährt der Transrapid im 15-Minutentakt täglich 14 Stunden und kann bis zu 440 Passagiere befördern. In Zukunft soll der Betrieb auf 18 Stunden täglich aus-

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10 Fallstudien

geweitet werden. Bis zum Jahr 2010 wird mit einem jährlichen Verkehrsaufkommen von bis zu 21 Mio. Passagieren gerechnet.

Abb. 10.6. Transrapid in Shanghai (Quelle: http://www.transrapid.de)

Über die Kosten der Strecke und das Auftragsvolumen für die beteiligten deutschen Unternehmungen liegen nur Schätzungen vor. Während Machatschke (2001, S. 162) von 718 Mio. € spricht, gehen Biskamp/Krempl (2002, S. 10) von einem Auftragswert in Höhe von 1,2 Mrd. € aus. Fest steht, dass die deutsche Bundesregierung für das Projekt Zuschüsse in Höhe von 200 Mio. DM (etwa 102 Mio. €) gewährt hat. Darüber hinaus wurden Bürgschaften für Kredite über 1,044 Mrd. DM (etwa 535 Mio. €) übernommen (vgl. o.V. 2001, S. 3). Die beteiligten deutschen Unternehmungen haben wiederholt betont, mit dem Projekt in Shanghai keine Gewinne, sondern lediglich ein kostendeckendes Ergebnis anzustreben (vgl. Machatschke 2001, S. 168). Das eigentliche Ziel besteht vor allem darin, die bislang nur auf einer Teststrecke im Emsland erprobte Technologie weiterzuentwickeln. So wurde in Shanghai etwa erstmals eine zweispurige Streckenführung gebaut, auf der sich im täglichen Betrieb zwei Züge mit der Höchstgeschwindigkeit von jeweils 430 km/h begegnen werden. Die bei einer relativen Annäherungsgeschwindigkeit von 860 km/h entstehenden enormen Luftverwirbelungen, Druckverhältnisse und Kräfte konnten bislang in der Praxis nicht getestet werden, da in der Versuchsanlage im Emsland kein zweispuriger Abschnitt

10.3 Transrapid

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existiert (vgl. Bergemann 1996, S. 18). Auch die Verwendung hybrider Fahrwegträger wurde bislang noch nie erprobt. Für die beteiligten Unternehmungen bietet die Strecke in Shanghai somit die Möglichkeit, die Funktionsfähigkeit der Technologie zu demonstrieren und ein Referenzobjekt für Anschlussaufträge zu schaffen. Gleichzeitig ist jedoch auch der Erfolgsdruck enorm: „Für den Ruf der deutschen Industrie steht um so mehr auf dem Spiel, als diese erste Referenzstrecke nicht innerhalb der nationalen Grenzen, sondern unter den Augen der Welt im Ausland verwirklicht wird“ (Rossberg 2002, S. 16). Bislang wird die Strecke in Shanghai von allen Beteiligten als sehr erfolgreich bezeichnet. Nach einer im Juni 2004 veröffentlichten Studie des SMIDC erreichten 99,7% aller Züge ihr Ziel mit einer Abweichung von weniger als einer Sekunde zur vorgesehenen Ankunftszeit (zit. nach Antlauf/Bernadeau/Coates 2004, S. 37). Auch das leichte Absinken der Fahrwegträger an einigen Stellen wird von den Betreibern als unproblematisch angesehen. Der Transrapid läuft seit dessen Inbetriebnahme weitgehend störungsfrei. Zwar kam es am 11. August 2006 zu einem Brand aufgrund einer defekten Batterie, dieser konnte jedoch schnell gelöscht werden. Es entstand nur Sachschaden. 10.3.4 Projektorganisation Der Bau der Transrapid-Strecke in Shanghai erfolgte arbeitsteilig, wobei chinesische Unternehmungen für die Strecke zuständig waren, während deutsche Unternehmungen die Magnetschwebebahn-Technologie lieferten. Auftraggeber war die Shanghai Maglev Transportation Development Corporation (SMTDC). Beteiligt an diesem Konsortium sind die ShenlongGruppe mit einem Anteil von 35% sowie der größte Stahlproduzent Chinas Baosteel und die Shanghai Automotive Industry Corporation mit jeweils 20% (vgl. Delhaes/Sieren 2000, S. 34). Der Präsident der SMTDC und Leiter des Projekts ist Wu Xiangming, der aufgrund seines militärischen Führungsstils von den Projektbeteiligten zumeist „Commander Wu“ genannt wird. Neben ihrer Funktion als Auftraggeberin war die SMTDC für die Projektkoordination und zusammen mit dem Shanghai Municipal Engineering Design Institute (SMEDI) auch für den Bau des Fahrweges verantwortlich. Dazu hat die Unternehmung am 26. Januar 2001 mit der deutschen Bauunternehmung Max Bögl GmbH & Co. KG einen Lizenzvertrag über den Bau der hybriden Fahrwegträger abgeschlossen. Max Bögl hatte zunächst erwogen, diese allein zu fertigen, ist jedoch bald von dieser Überlegung abgerückt, nachdem der Bauherr die Unternehmung davon ü-

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berzeugen konnte, „dass der enge Termin nur zu halten sei“, so ein leitender Mitarbeiter der Unternehmung, „wenn jemand das Sagen hat, der alle erdenklichen personellen und finanziellen Ressourcen besitzt.“ Da Max Bögl über keinerlei Erfahrungen auf dem chinesischen Markt verfügte, wurde auch die Gründung eines Joint Venture zur gemeinsamen Produktion der Fahrwegträger verworfen (vgl. Max Bögl 2002). Die Lizenz, für die Max Bögl einmalige Lizenzgebühren in Höhe von 50 Mio. € erhalten haben soll (vgl. Wiede/Cohausz 2002), gilt sowohl für die Strecke in Shanghai als auch für alle möglicherweise in der Zukunft in China errichteten Strecken. Sie umfasst die folgenden Leistungen: • Beratung und Schulung der chinesischen Ingenieure sowohl in Deutschland als auch in China, • Lieferung sämtlicher Unterlagen und Ergebnisse der bisherigen Entwicklung, • Entwurf und Berechnung eines für Shanghai modifizierten Trägers, • Lieferung eines kompletten Handbuchs zur Herstellung des Trägers, • Lizenzvereinbarung. Die Entscheidung für den Einsatz des hybriden Fahrwegträgers und damit für die Kooperation mit Max Bögl wurde von dem verantwortlichen chinesischen Bauleiter ad hoc getroffen. „Im Oktober 2000“, so ein Mitarbeiter der Unternehmung, „hat Commander Wu in Neumarkt und Lathen unseren Träger besichtigt, sich über alle technischen Einzelheiten informiert und sich dann spontan entschlossen, mit uns zusammen diesen Trägertyp in Shanghai zu verwirklichen.“ Kennzeichnend für die Geschwindigkeit, mit der SMDTC das Projekt verwirklichte, ist auch, dass bereits vor der Unterzeichnung des Lizenzvertrags im Januar 2001 mit den Ausführungsplanungen für das Fertigteilewerk in Shanghai begonnen wurde. Der Bau der Fertigungsstätte durch SMTDC und SMEDI erfolgte zwischen Februar und Juli 2001 nach Plänen von Max Bögl. Auf einer Fläche von 200 mal 2.000 Meter werden seitdem die Fahrwegträger von der Shanghai Construction Group (SCG) produziert. Bis Ende Juli 2003 waren alle benötigten 2.500 Fahrwegträger fertig gestellt. Zur Unterstützung des chinesischen Lizenznehmers setzte Max Bögl vor Ort je nach Bedarf zwischen vier und acht Ingenieure ein. Den Kern des Projektteams bildeten zwei aus Shanghai stammende Chinesen, die nach wie vor die chinesische Staatsbürgerschaft besitzen. Diese wurden vom Bauherrn des Projektes nach Auskunft der Unternehmung wie eigene Mitarbeiter behandelt und genießen bei diesem dementsprechend eine hohe Akzeptanz. Daneben wurden in den verschiedenen Phasen der Fertigung

10.3 Transrapid

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mehrere deutsche Mitarbeiter für kürzere Aufenthalte nach Shanghai entsandt. Neben der Max Bögl GmbH & Co. KG war auf deutscher Seite die Transrapid International GmbH & Co. KG (TRI) für das Projekt zuständig. Anteilseigner sind zu je 50% die Siemens AG und die ThyssenKrupp AG, von denen auch die wesentlichen Komponenten der MagnetschwebebahnTechnologie bezogen wurden. Von Siemens stammten der Antrieb sowie die Netz- und Einspeisetransformatoren, während ThyssenKrupp die Statorpakete, Züge und Weichen lieferte. TRI hat während des Baus kurzfristig bis zu 100 Mitarbeiter aus Deutschland nach Shanghai entsandt. Die wenigsten davon verfügten vor dem Projekt über berufliche Erfahrungen in China bzw. in Asien. Darüber hinaus wurden lokale Mitarbeiter eingestellt. Die Projektsprache war Englisch, aufgrund fehlender Sprachkenntnisse vieler chinesischer Mitarbeiter erfolgte die Kommunikation aber zumeist mit Hilfe von Dolmetschern. Zwischen den beteiligten deutschen Unternehmungen traten bei der Durchführung des Projektes immer wieder Unstimmigkeiten und Konflikte auf. So klagten die Mitarbeiter von Siemens häufig über die Geringschätzung ihrer Kollegen von ThyssenKrupp, die bei jeder Gelegenheit darauf verwiesen, dass es ihr früherer Cheftechniker Hans Georg Raschbichler war, der Anfang der siebziger Jahre die Magnetbahn-Technologie entwickelte. Umgekehrt fühlten sich die Mitarbeiter von Siemens überlegen, da sie die weitaus anspruchsvollste Technologie für das Projekt lieferten. „Die feinen Elektroingenieure von Siemens und die schweren Jungs von ThyssenKrupp kommen nicht miteinander klar“, so Delhaes/Sieren (2001, S. 93). Von den chinesischen Partnern wurden diese Konflikte vielfach ausgenutzt. Kommt Commander Wu „mit einem Anliegen bei einem Mann von ThyssenKrupp nicht weiter, geht er eben zu einem von Siemens. Oder er beruft sich auf Zusagen des jeweils anderen“ (Machatschke 2001, S. 169 f.). Auch die Zusammenarbeit zwischen den deutschen und den chinesischen Projektbeteiligten verlief nicht immer reibungslos. Vor allem die mangelnde Planung der chinesischen Partner und Mitarbeiter, gleichzeitig jedoch auch deren Improvisationstalent und Pragmatismus wurden von deutscher Seite häufig hervorgehoben. „Ich tu mich schwer“, so einer der leitenden deutschen Mitarbeiter, „die Arbeitsweise der Chinesen zu beschreiben. Chaotisch würde vielleicht aus unserer Sicht der richtige Ausdruck sein. Damit würden wir ihnen aber Unrecht tun. Sie kennen kein Projektmanagement, kein Planungsmanagement, keine Arbeitsvorbereitung in unserem Sinn. Sie finden auf Baustellen keinen Plan, kein Schnurgerüst (zur Absteckung von Bauwerken). Sie finden häufig müde Arbeiter und Angestellte. Die Büroräume sind eng, neben dem Computer stehen die

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Brotzeit und die Teeflasche. Wir könnten in so einem Verhau nie arbeiten. Aber siehe da, alle Arbeiten wurden termingerecht fertig.“ Darüber hinaus wurde die geringe Diskussions- und Konfliktfähigkeit der chinesischen Projektbeteiligten angemerkt. So äußert sich etwa ein leitender deutscher Mitarbeiter von Max Bögl: „Ein chinesischer Ingenieur tut das, was man ihn gelehrt hat. Er wird nie selbst konstruktiv etwas zu Papier bringen, vermutlich aus Angst, es könnte etwas Falsches dabei sein. Eine Diskussion verschiedener Varianten habe ich nie miterlebt. Auch wenn wir mehrere Lösungen eines Problems aufgezeigt haben, kam immer die Frage, was ist die richtige. Oft hatten wir den Eindruck, sie zweifelten an unserem Fachwissen, wenn mehrere Möglichkeiten im Raum standen. Wir haben uns darauf eingestellt und nur eine Antwort vorgestellt.“ Einen ständigen Konfliktpunkt bildete der äußerst anspruchsvolle Zeitplan der chinesischen Partner. Während diese den geplanten Starttermin in jedem Fall einhalten wollten, betonten die deutschen Partner die Notwendigkeit strenger Qualitätskontrollen. Diese dienen nicht nur der Sicherheit und Langlebigkeit des Projekts, sondern verbessern auch die Chance, Anschlussaufträge zu erhalten. Vielfach wurde zudem kritisiert, dass die chinesischen Partner die Einhaltung des Zeitplans über alle ökonomischen Kalküle stellen und etwa keinerlei Budgetplanungen vornehmen. Der ökonomische Erfolg des Projekts ist deshalb ungewiss. 10.3.5 Der Transrapid als Instrument des Technologie- und Know-how-Transfers Eine zentrale Zielsetzung der chinesischen Auftraggeber, die mit dem Bau der Transrapid-Strecke in Shanghai verbunden ist, ist der Import modernen Know-hows. In China wird seit vielen Jahren intensiv über die Magnetschwebetechnik geforscht (vgl. Luguang 2006). Über den Entwicklungsstand liegen zwar nur wenige zuverlässige Informationen vor, viele Beobachter gehen jedoch davon aus, dass der Bau des Transrapid dazu beitragen soll, die Entwicklung einer eigenen chinesischen Magnetschwebetechnik zu beschleunigen (vgl. Kröger 2002; Rohkamm 2002, S. 17; Blume 2006a). Immer wieder wird darüber berichtet, dass der Know-how-Erwerb nicht immer mit legalen Mitteln erfolgt. So hat etwa ein deutscher Mitarbeiter von TRI im November 2004 chinesische Ingenieure dabei beobachtet, wie diese in der Wartungsstation Teile der Trag- und Führtechnologie vermessen wollten (vgl. Sieren/Kamp 2004, S. 50). Commander Wu entgegnete auf diesen Vorwurf, dass dies „eine ganz normale Tat“ gewesen sei, da das Gesamtsystem des Transrapid am 13. April 2004 dem chinesischen Kun-

10.3 Transrapid

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den übergeben wurde und es ein „Technologieausspähen“ seitdem somit nicht mehr geben könne. „Unnormal ist dagegen, wenn der deutsche Ingenieur nachts in die schon von Chinesen selbst verwaltete Wartungsstation schlich und gefilmt hat“ (zit. nach o.V. 2005). Die Neigung, ausländische Produkte und Technologien zu imitieren, ist tief in der chinesischen Kultur verwurzelt und auf den prägenden Einfluss des Konfuzianismus zurückzuführen (vgl. Kap. 2.5.1). Im Unterschied zu westlichen Gesellschaften, in denen Individualismus und Originalität zu den höchsten Werten zählen, stehen im Konfuzianismus verlässliche Hierarchien und das Lernen von Vorbildern im Vordergrund. Verbunden ist diese „pädagogisch-impansive Grundeinstellung“ (Weggel 1997, S. 113) häufig mit einer Geringschätzung des Auslands, die wiederum auf die mehr als zweitausendjährige chinesische Geschichte mit China „als das im Weltmittelpunkt befindliche Land und Mittelpunkt der menschlichen Kultur” (Granet 1985, S. 7) zurückgeführt werden kann. Immer wieder berichten ausländische Unternehmungen deshalb von massiven Produktfälschungen und der unberechtigten Nutzung von Markenzeichen (vgl. z.B. Fuchs 2006). Als problematisch wird diese Imitationsneigung vor allem vor dem Hintergrund der in China nur geringen Rechtssicherheit für ausländische Unternehmungen beurteilt. Zwar ist der Schutz geistigen Eigentums insbesondere durch den WTO-Beitritt des Landes gestärkt worden, die gerichtliche Durchsetzung von Eigentumsrechten ist jedoch immer noch schwierig. Ausländische Unternehmungen schrecken zudem aufgrund der damit verbundenen Gefahr des Gesichtsverlusts häufig vor Klagen gegen chinesische Unternehmungen zurück (vgl. Berg/Holtbrügge 2002, S. 50). Bislang ist das Ausmaß des Technologietransfers durch das Projekt in Shanghai nach Ansicht der beteiligten deutschen Unternehmungen nur gering. Diese haben wiederholt betont, dass der deutsche Entwicklungsvorsprung mehrere Jahre beträgt und die chinesische Magnetschwebetechnologie keine ernst zu nehmende Konkurrenz darstellt (vgl. Rohkamm 2002, S. 17). Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass es chinesischen Unternehmungen auch in anderen Branchen innerhalb kurzer Zeit gelungen ist, eine „eigenständige Hochtechnologiemacht ersten Ranges“ (Seitz 2002, S. 431) zu werden. Auffallend ist zudem, dass der chinesischen Öffentlichkeit der Ursprung der Technologie weitgehend verschwiegen wird. Die Magnetschwebebahn wird deshalb nie mit dem deutschen Begriff, sondern stets allgemein als Maglev Train29 bezeichnet. Deshalb herrscht

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Maglev Train ist die Abkürzung für Magnetic Levitation Train (Magnetschwebebahn).

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10 Fallstudien

die Auffassung vor, dass die Chinesen den Transrapid in wesentlichen Teilen selbst gebaut und erstmals kommerziell eingesetzt haben. Die Gefahr eines Know-how-Abflusses an chinesische Konkurrenten wird in jedem Fall dann stark zunehmen, wenn sich die chinesische Regierung zum Bau weiterer Strecken entschließt. Sie hat bereits deutlich gemacht, dass dies die Erhöhung der Fertigungstiefe der Systemkomponenten in China voraussetzt (vgl. Biskamp/Krempl 2002, S. 10). ThyssenKrupp hat angedeutet, dieser Forderung nachzukommen und weiteres Know-how nach China zu transferieren, wenn in Deutschland auf absehbare Zeit keine Transrapid-Verbindung gebaut werden wird (vgl. Rohkamm 2002, S. 17). Wie die Erfahrungen anderer Unternehmungen zeigen, würde ein solcher Know-how-Transfer nur dann nicht zum Verlust der eigenen Wettbewerbsfähigkeit führen, wenn die Schlüsseltechnologie permanent weiterentwickelt würde (vgl. McGaughey/Liesch/Poulson 2000, S. 13). Dies wiederum würde den Bau weiterer Strecken in anderen Ländern der Welt voraussetzen. 10.3.6 Perspektiven Der erfolgreiche Bau der Transrapid-Strecke in Shanghai wird in Deutschland als Pilotprojekt betrachtet, das Anschlussaufträge in anderen Ländern der Welt nach sich ziehen soll (vgl. BMVBW 2002, S. 1 f.). Diskutiert werden etwa mögliche Strecken in Pittsburgh, zwischen Baltimore und Washington D.C., in den Niederlanden sowie zwischen Teheran und dem Pilgerort Maschhad im Nordosten des Iran (vgl. TRI 2001b, S. 28 ff.; Schach/Jehle/Naumann 2006, S. 55 ff.). In Deutschland wurde das Projekt einer Verbindung zwischen Düsseldorf und Dortmund (Metrorapid) am 27. Juni 2003 von der nordrheinwestfälischen Landesregierung aus Kostengründen eingestellt. Auch die Pläne für die Verbindung des Flughafens München mit dem 37,4 km entfernten Hauptbahnhof wurden am 27. März 2008 eingestellt, nachdem die ursprünglich auf 1,85 Mrd. € veranschlagten Kosten auf 3,4 Mrd. € angestiegen waren. Zuvor waren bereits 23.827 Einwendungen von Kommunen, Verbänden und Bürgern eingereicht worden. Zudem hatte Münchens Oberbürgermeister Christian Ude angekündigt, gegen den Bau des Transrapid zu klagen und sich stattdessen für eine Express-S-Bahn einzusetzen. Im Falle eines Scheiterns des Metrorapid-Projekts hatte ThyssenKrupp angedeutet, das TRI-Konsortium zu verlassen und seine Patente nach China zu verkaufen (vgl. Wiskow 2007). Auch von anderen beteiligten Unternehmungen wurde die mögliche Anbindung des Flughafens in München an die Innenstadt skeptisch beurteilt. „Wenn ich das Wort Metrorapid höre“,

10.3 Transrapid

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so ein Mitarbeiter von Max Bögl, „wird mir schlecht. Das ist die Vergewaltigung einer ausgezeichneten Technik. Kaufen Sie Ihrer Frau einen Ferrari, um in der Innenstadt einkaufen zu fahren? Wie wird das Ausland lachen, wenn der deutsche Metrobimmel 200 km/h fährt und in Shanghai schwebt man komfortabel 430! Alle Welt wird nach China laufen.“ In China wird seit mehreren Jahren über verschiedene Anschlussaufträge spekuliert. So hat etwa der Chefplaner der Weltausstellung in Shanghai, Wu Zhiqiang, die Verlängerung der Strecke um acht km bis zum Gelände der Expo am Ufer des Huangpu unweit des Stadtzentrums angeregt. Auch über eine Verbindung zwischen Shanghai und der 180 km entfernten Stadt Huangzhou wird derzeit verhandelt. Das Investitionsvolumen dafür wird auf 3 Mrd. € beziffert. Nach massiven Protesten von Anwohnern wurden diese Projekte jedoch aufgeschoben. Zudem werden nach dem schweren Unfall auf der Transrapid-Versuchsanlage Emsland am 22. September 2006, bei dem 23 Menschen ums Leben kamen, Sicherheitsbedenken geäußert. Die Idee einer Strecke zwischen Shanghai und dem 1.300 km entfernten Peking wurde aus Kostengründen verworfen. Für den Bau weiterer Strecken in China spricht vor allem die unterentwickelte Verkehrsinfrastruktur (vgl. Sha/Chu 2001). China besitzt im Unterschied zu Deutschland noch über kein leistungsfähiges Schienennetz, so dass mit dem Transrapid kein konkurrierendes Verkehrssystem entstünde, das sich nur schwer mit dem bestehenden System integrieren ließe. Vorteile des Transrapid sind zudem seine unbestrittene technische Überlegenheit sowie die deutlich niedrigeren Baukosten unter schwierigen topografischen Bedingungen, wie sie für viele Regionen Chinas typisch sind. Nicht zuletzt könnte die in kurzer Zeit errichtete Fabrik für Fahrwegträger in Shanghai, die für die dortige Strecke vollkommen überdimensioniert ist, ein Indiz für Anschlussaufträge sein (vgl. Kröger 2002; Machatschke 2001, S. 170). Als Hindernis könnte sich dagegen erweisen, dass die zwei wichtigsten Förderer des Transrapid in China, nämlich der ehemalige Ministerpräsident Zhu Rongji und der frühere Bürgermeister von Shanghai Xu Kuangdi, im Jahre 2003 aus ihren Ämtern geschieden sind. Der chinesische Ministerpräsident Wen Jiabao hat nach einem Gespräch mit dem damaligen deutschen Bundeskanzler Gerhard Schröder im Dezember 2003 die Teststrecke in Shanghai zwar als ein „Symbol“ der Kooperation zwischen China und Deutschland bezeichnet (vgl. Bannas 2003). Für weitere Projekte dieser Art sei jedoch mehr Zeit erforderlich. Gleichzeitig betonte er, dass die chinesische Führung bei einer Verbindung von Peking nach Shanghai von ausländischen Erfahrungen Gebrauch machen werde – eine Aussage mit breitem Interpretationsspielraum. Zudem hat sich das chinesische Eisenbahnministerium als obligatorischer Befürworter der klassischen Eisenbahntechnologie wiederholt skeptisch bis ablehnend gegenüber dem

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10 Fallstudien

Transrapid geäußert. Für den Ausbau des chinesischen Hochgeschwindigkeitsnetzes, insbesondere für die Strecke zwischen Shanghai und Peking, plädiert das Ministerium vielmehr für den Einsatz der klassischen Schienentechnik (vgl. o.V. 2002c, S. 11). Derzeit wird in dessen Auftrag dazu eine Machbarkeitsstudie erstellt (vgl. Gärtner/Rabe 2002, S. 11). Ein drittes, für das Transrapid-Konsortium besonders schmerzhaftes Szenario wäre es, wenn die an dem Bau der Strecke in Shanghai beteiligten chinesischen Unternehmungen dabei so viel Know-how erworben hätten, dass sie weitere Strecken auch ohne Beteiligung deutscher Unternehmungen bauen könnten. Anfang 2007 hat die chinesische Regierung etwa angekündigt, eine 30 km lange Teststrecke zur Entwicklung einer eigenen Magnetschwebebahn bauen zu wollen. An der Shanghaier TongjiUniversität existiert bereits eine 1,5 km lange Teststrecke (vgl. Blume 2006). Wenn chinesischen Unternehmungen mit Hilfe des deutschen Technologieexports die marktreife Entwicklung einer eigenen Magnetschwebebahn gelänge, würden diese wahrscheinlich nicht nur TRI vom chinesischen Markt verdrängen, sondern darüber hinaus zu einen Wettbewerber, mit dem das Konsortium in Zukunft weltweit konkurrieren müsste. Trösten könnten sich die beteiligten deutschen Unternehmungen dann nur mit einem alten chinesischen Sprichwort: „Die gute Kopie ehrt den Meister.“

11 Zusammenfassung und Ausblick: zehn Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in China

11.1 Zusammenfassung Fasst man die in den vorangegangenen Kapiteln gemachten Überlegungen zusammen, so lassen sich die in Tabelle 11.1 aufgeführten zehn Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in China nennen. Ein erfolgreiches Engagement beginnt mit der detaillierten Analyse der geographischen, wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen in China (Kap. 2). Aus ökonomischer Perspektive fallen einerseits das imposante Wachstum der chinesischen Wirtschaft, das starke Engagement ausländischer Unternehmungen und die durch den WTO-Beitritt verbesserten Rahmenbedingungen auf. Andererseits besteht weiterhin ein starkes Ungleichgewicht in der Wirtschaftskraft der einzelnen Regionen, das eine detaillierte Standortplanung erforderlich macht. Eine wichtige politische Rahmenbedingung ist die Vermischung von politischen und wirtschaftlichen Entscheidungsträgern auf fast allen Ebenen, die sich etwa auf den Verlauf von Genehmigungsverfahren und die Mitwirkung staatlicher Institutionen an den Leitungsgremien von Joint Ventures auswirken kann. Neben der Regierung besitzt auch die Kommunistische Partei Chinas (KPCh) mit ihrem uneingeschränkten Führungsanspruch einen erheblichen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit. Diese Parallelität wirtschaftlicher und politischer Strukturen ist für ausländische Unternehmungen häufig schwer durchschaubar und erschwert es, bei Entscheidungen die tatsächlich befugten Entscheidungsträger zu identifizieren. Aus rechtlicher Sicht stellen vor allem die Rechtsunsicherheit, die weit verbreitete Korruption und die stark interpretationsbedürftige Rechtskultur Herausforderungen für ausländische Investoren dar. Die verstärkten Bemühungen der chinesischen Regierung auf diesem Gebiet, die insbesondere durch den WTO-Beitritt veranlasst werden, lassen jedoch langfristig eine Verbesserung der rechtlichen Rahmenbedingungen für ausländische Unternehmungen erwarten.

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11 Zusammenfassung und Ausblick

Tabelle 11.1. Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in China Erfolgsfaktoren 1. Ein erfolgreicher Markteintritt in China setzt die detaillierte Analyse und Kenntnis der geographischen, wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen voraus. Insbesondere der Einfluss der großen kulturellen Unterschiede zu Deutschland darf nicht unterschätzt werden. 2. Erforderlich sind eine realistische Einschätzung der Chancen und Risiken und eine daraus abgeleitete langfristige und wachstumsorientierte Strategie. Die große Zahl ausländischer Unternehmungen in China ist noch kein Beleg für deren Erfolg. 3. Aufgrund der großen regionalen Unterschiede zwischen den einzelnen Provinzen des Landes kommt der Standortwahl eine große Bedeutung zu. Die beiden Zentren Peking und Shanghai ziehen gegenwärtig zwar immer noch den Großteil ausländischer Unternehmungen an, verlieren aufgrund der steigenden Arbeitskosten und Mieten jedoch in Zukunft an Bedeutung. 4. Sowohl bei Joint Ventures als auch bei Mergers & Acquisitions ist die Partnerwahl entscheidend. Vor der Wahl einer risikoreichen Markteintrittsform mit hoher Marktbindung sollten deshalb zunächst Erfahrungen mit potenziellen Partnern gesammelt und Vertrauen zu diesen aufgebaut werden. 5. Um gegenüber inländischen Unternehmungen langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, sind die Absicherung und permanente Weiterentwicklung des Know-hows unerlässlich. Neben der juristischen Durchsetzung von intellektuellen Eigentumsrechten können auch betriebswirtschaftliche und technische Maßnahmen die Gefahr der Produkt- und Markenpiraterie reduzieren. 6. Die starke Segmentierung des chinesischen Marktes macht ein differenziertes Marketing erforderlich. Ein besonderes Augenmerk sollte auf die Übersetzung von Produkt- und Markennamen sowie die Berücksichtigung kultureller Besonderheiten im Rahmen des Marketing-Mix gelegt werden. 7. Die Marktbearbeitungsstrategie sollte permanent an die dynamische Entwicklung angepasst werden. Dies setzt eine hohe Autonomie und Flexibilität der chinesischen Tochtergesellschaft und ein systematisches Controlling voraus. 8. Der an die lokalen Bedingungen angepassten Beschaffung, Entwicklung und Führung von Mitarbeitern muss eine große Aufmerksamkeit gewidmet werden. Nur dadurch lässt sich die Zahl der Stammhausdelegierten auf ein betriebswirtschaftlich sinnvolles Maß begrenzen. 9. Aufgrund des großen Einflusses des Staates auf die Wirtschaft sind gute Beziehungen zu Entscheidungsträgern in der zentralen und lokalen Administration unerlässlich. Voraussetzung dafür sind eine langfristige Tätigkeit in China sowie gute Kenntnisse der chinesischen Kultur und Sprache. 10. Bei der Faszination für den größten Markt der Welt darf nicht übersehen werden, dass die Menschen- und Arbeitsrechte in China in vielen Bereichen westlichen Standards nicht entsprechen. Eine Tätigkeit in diesem Land sollte deshalb immer auch unter ethischen Aspekten geprüft werden.

11.1 Zusammenfassung

281

Auch die kulturellen Rahmenbedingungen weisen große Unterschiede zu Deutschland auf. Zentrale Kennzeichen sind die ausgeprägte Beziehungsorientierung (guanxi), der starke Kollektivismus und die langfristige Orientierung. Diese oft gravierenden kulturellen Unterschiede können die Ursachen für zahlreiche interkulturelle Managementkonflikte sein, die den Erfolg betrieblicher Engagements in China beeinträchtigen. Eine intensive Vorbereitung auf eine Tätigkeit in diesem Land ist deshalb unerlässlich. Die großen Unterschiede zwischen den einzelnen Regionen machen es erforderlich, sich bei der Wahl eines geeigneten Standorts intensiv mit den jeweiligen regionalen Bedingungen auseinander zu setzen (Kap. 3). Die Mehrzahl ausländischer Unternehmungen ist in Peking und Shanghai, den beiden wichtigsten Industrie-, Handels-, Finanz-, und Dienstleistungszentren Chinas, tätig. Diese beiden Städte besitzen ein im Landesvergleich sehr hohes Pro-Kopf-Einkommen und damit einerseits eine hohe Kaufkraft, andererseits aber auch geringere Personalkostenvorteile als andere Standorte. Weitere Merkmale dieser Investitionsstandorte sind die gute Verkehrsinfrastruktur, das große Angebot an qualifizierten Arbeitskräften und gute Lebensbedingungen für ausländische Entsandte, die sich z.B. in einem relativ umfassenden kulturellen Angebot niederschlagen. In Shanghai besitzt insbesondere die Sonderwirtschaftszone Pudong viele Vorzüge. Sie gehört zu den am schnellsten wachsenden Gebieten in China und bietet infrastrukturelle Rahmenbedingungen, die in manchen Bereichen an diejenigen westlicher Ballungszentren heranreichen. Daneben rücken zunehmend andere Investitionsregionen in den Blickpunkt. Dazu zählt etwa die Provinz Shandong, die vor allem aufgrund ihrer geschichtlichen Beziehungen zu Deutschland und als heutige Partnerprovinz Bayerns ein attraktiver Standort für deutsche Unternehmungen ist. Fujian ist insbesondere durch die geographische Nähe zu Taiwan interessant. Nachdem sich hier zunächst in erster Linie taiwanesische Unternehmungen angesiedelt haben, zieht die Provinz zunehmend auch Unternehmungen aus anderen Ländern an. Chongqing bietet vor allem Unternehmungen aus der Maschinenbau-, Automobil-, Chemie- und Pharmaindustrie günstige Investitionsbedingungen. Shenzhen hat sich innerhalb von rund 30 Jahren von einem kleinen Fischerdorf zur erfolgreichsten Sonderwirtschaftszone des Landes entwickelt. Ein wichtiger Grund dafür ist die Nähe zu Hongkong, aus dem die meisten ausländischen Direktinvestitionen stammen. Changchun zeichnet sich insbesondere als Standort für Unternehmungen der Automobil- und Automobilzulieferindustrie aus. Die Wahl der Markteintrittsstrategie wird durch die Provisions on Directing Foreign Investment und den Catalogue for Directing Foreign Investment geregelt (Kap. 4). Zumeist erfolgt der Markteintritt durch die Eröffnung einer Repräsentanz. Diese dient dazu, den lokalen Markt kennen

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11 Zusammenfassung und Ausblick

zu lernen, Kontakte zu Behörden und Marktpartnern zu knüpfen und die Exportaktivitäten zu koordinieren. Die spezifischen Standortvorteile lassen sich jedoch zumeist nur durch die Verlagerung anspruchsvollerer Wertaktivitäten nach China realisieren. Dazu zählen Auslandsniederlassungen als Wertschöpfungsform mit dem höchsten Internationalisierungsgrad, bei der eine langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen durch Direktinvestitionen erfolgt. Bei einer Investition in China sind verschiedene Eigentumsformen möglich. Kooperationen bieten den Vorteil, dass vorhandene Marktkenntnisse sowie Vertriebs- und Beschaffungswege des chinesischen Partners genutzt werden können. Problematisch ist jedoch, dass die Partner oft unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen, was eine sorgfältige Partnerwahl notwendig macht. Nicht zuletzt deshalb sind 100%ige Tochtergesellschaften in den letzten Jahren die von ausländischen Investoren am häufigsten genutzte Eigentumsform. Aufgrund der verbesserten rechtlichen Rahmenbedingungen werden als Ansiedlungsform zunehmend Mergers & Acquisitions gegenüber Neugründungen bevorzugt. Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen solcher Aktivitäten kommt dabei insbesondere der Due Diligence und der Integration in die Organisationsstruktur der Muttergesellschaft eine große Bedeutung zu. Erschwert werden diese vor allem durch unübersichtliche Eigentumsverhältnisse, wechselnde Rechtsvorschriften und Informationsdefizite. Hinsichtlich der Wahl des Markteintrittszeitpunktes belegen empirische Studien, dass ein früher Markteintritt zu einem signifikant höheren Marktanteil und einem höheren Return on Assets führt. Die dynamische Entwicklung der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen führt allerdings dazu, dass first movers nur in einem begrenzten Maße in der Lage sind, Markteintrittsbarrieren zu errichten. Fast followers haben vielmehr die Möglichkeit, von den Erfahrungen der Pioniere zu lernen. In vielen Bereichen wie etwa der Automobilindustrie sind deshalb derzeit gravierende Verschiebungen der Marktanteile zu beobachten. In Kapitel 5 wurde dargestellt, welche Wertaktivitäten (Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb) sich für eine Tätigkeit in China besonders eignen. Die Forschung & Entwicklung wird insbesondere durch die relativ niedrigen Kosten, das hohe Ausbildungsniveau und die wenig restriktiven rechtlichen Rahmenbedingungen in vielen Branchen begünstigt. Vor allem bei Joint Ventures mit lokalen Partnern besteht jedoch die Gefahr des Abflusses technologischen Know-hows an inländische Konkurrenten. Im Rahmen der Beschaffung ist zu beachten, dass die Logistikkosten in China über denen vergleichbarer Länder liegen und bei lokalen Zulieferern häufig Qualitäts- und Zuverlässigkeitsprobleme bestehen. In vielen Fällen

11.1 Zusammenfassung

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greifen Investoren deshalb auf bekannte Lieferanten für technologieintensive Güter aus Deutschland zurück bzw. drängen diese zu einem parallelen Engagement in China. Für die Verlagerung der Produktion sind in erster Linie die Umgehung von Importzöllen bzw. die Ausnutzung von Steueranreizen maßgeblich. In Großstädten wie Peking oder Shanghai ist jedoch zu berücksichtigen, dass die tatsächlichen Arbeitskosten oft weit über dem chinesischen Durchschnitt liegen. Das Marketing stellt für Investoren in China eine besondere Herausforderung dar. Im Rahmen der Marktforschung ist insbesondere die geringe Verlässlichkeit und Genauigkeit statistischer Daten ein Problem, welches durch die Akkreditierungspflicht von Marktforschungsagenturen verstärkt wird. Die starke Segmentierung lässt darüber hinaus eine aggregierte Betrachtung des chinesischen Marktes nicht zu. Vielmehr müssen regionale, sozio-ökonomische, demographische und institutionelle Kriterien berücksichtigt werden. Im Rahmen der Produktpolitik kommt neben speziellen technischen Anforderungen bei Konsumgütern der Verpackung eine besondere Bedeutung zu. Die Zahl von Produktfälschungen ist zwar noch immer hoch, dürfte im Zuge der Umsetzung der WTO-Bestimmungen jedoch abnehmen. Die Distribution von Konsumgütern wird zumeist auf Regionen mit einer besonders hohen Kaufkraft konzentriert. Dafür sind neben den hohen Kosten für den Transport von Gütern über große Entfernungen vor allem protektionistische Maßnahmen der jeweiligen Provinzregierung verantwortlich. Die Preispolitik sollte darauf abgestimmt sein, dass in China eine tendenzielle Abneigung gegenüber kreditfinanzierten Käufen vorherrscht. Da es gegenwärtig keine Kreditauskunft gibt, besteht darüber hinaus ein relativ hohes Risiko bei der Vergabe von Konsumentenkrediten. Im Rahmen der Kommunikationspolitik ist zu beachten, dass in Werbebotschaften häufig weniger die Exklusivität des Produktes, sondern vielmehr die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe betont werden. Auch bei der Übersetzung von westlichen Firmen- bzw. Markennamen und bei der Medienauswahl müssen zahlreiche rechtliche und kulturelle Besonderheiten berücksichtigt werden. Im Rahmen der Organisation müssen einerseits effiziente Regelungen für die Aufbau- und Ablauforganisation der chinesischen Tochtergesellschaft und andererseits für deren organisatorische Steuerung durch die Muttergesellschaft getroffen werden (Kap. 6). Dabei prallen häufig ein stark hierarchisches und an den Anforderungen staatlicher Kontrolle orientiertes Verständnis chinesischer Unternehmungen und die betriebswirtschaftlichen Effizienzvorstellungen ausländischer Unternehmungen aufein-

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11 Zusammenfassung und Ausblick

ander. Insbesondere bei Kooperationen mit chinesischen Staatsunternehmungen können diese Auffassungsunterschiede erhebliche Konflikte bewirken. Die Herausforderungen an das Personalmanagement wurden in Kapitel 7 dargestellt. Ausländische Unternehmungen übertragen zunächst häufig ihre Personalstrategien und -methoden aus der Muttergesellschaft nach China. Diese standardisierte Vorgehensweise erweist sich jedoch oft als wenig effizient, so dass im Laufe des Engagements zumeist eine Anpassung an die lokalen Bedingungen erfolgt. So ist etwa im Rahmen der Personalbeschaffung die Nutzung informeller Kontakte und Netzwerke stark verbreitet. Bei der Personalauswahl muss berücksichtigt werden, dass schriftliche Bewerbungsunterlagen häufig nur wenig aussagekräftig sind und deshalb eine intensive Überprüfung erfordern. Die unterschiedlichen Rollen von Lehrenden und Lernenden in Deutschland und China machen auch bei der Personalentwicklung eine Adaption von Konzepten notwendig, wobei aufgrund des kulturellen Wandels verstärkt westliche Methoden der Wissensvermittlung auf Zustimmung stoßen. Während der Personaleinsatz in einem hohen Maße durch die rechtlichen Rahmenbedingungen beeinflusst wird, stehen bei der Personalentlohnung kulturelle Aspekte im Vordergrund. Nachdem lange Zeit der Befriedigung sozialer Bedürfnisse die größte Bedeutung zukam, führt die zunehmend positive Einstellung gegenüber materiellen Werten zu einem immer stärkeren Einsatz individueller Leistungs- und Erfolgsbeteiligungssysteme. Auch im Rahmen der Personalführung bedingt der kulturelle Wandel Veränderungen, wobei in chinesischen Unternehmungen häufig noch ein hierarchischer und patriarchalischer Führungsstil vorherrscht. Der Entsendung ausländischer Fach- und Führungskräfte kommt gerade in der Aufbauphase eine große Bedeutung zu. Bei deren Auswahl sollten neben tätigkeitsbezogen-fachlichen Kriterien vor allem verhaltensbezogene, interkulturell-umweltbezogene und persönliche Kriterien berücksichtigt werden. Zudem ist eine intensive Vorbereitung der Entsandten auf den Einsatz in China unerlässlich. Vor der Rückkehr nach Deutschland ist eine umfassende Reintegrationsplanung zu empfehlen, um das in China erworbene Wissen für die Muttergesellschaft nutzbar zu machen. Langfristig findet bei den meisten ausländischen Unternehmungen ein Ersatz von Expatriates durch inländische Führungskräfte statt. Diese verursachen nicht nur deutlich geringere Kosten, sondern verfügen auch über wichtige Beziehungen zu Marktpartnern und politischen Entscheidungsträgern, die für den Geschäftserfolg in China unerlässlich sind. Im Rahmen des Controlling kann zwischen der Anbahnungsphase eines Engagements und der laufenden Geschäftstätigkeit in China unterschieden werden (Kap. 8). Vor dem Markteintritt sind insbesondere eine detaillierte

11.1 Zusammenfassung

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Marktanalyse und die Analyse möglicher Kooperationspartner erforderlich. Die hierzu erforderlichen Aktivitäten der Due Diligence werden vielfach durch fehlende oder wenig valide Informationen erschwert. Gründe dafür sind u.a. informelle Absprachen mit zentralen und lokalen Behörden, unklare Eigentums- und Haftungsverhältnisse sowie die Zurückhaltung chinesischer Unternehmungen, fundierte Angaben über sich herauszugeben. Auch das Controlling der laufenden Tätigkeit muss an die spezifischen Bedingungen in China angepasst werden. Dazu zählen etwa die Einbeziehung nicht-monetärer Erfolgskriterien und die Berücksichtigung unterschiedlicher Rechnungslegungsstandards. Die große Bedeutung des Public Affairs Management resultiert vor allem aus der engen Verknüpfung zwischen wirtschaftlichen und politischen Entscheidungsträgern (Kap. 9). Verlässliche Beziehungen zur zentralen und lokalen Administration stellen deshalb einen zentralen Erfolgsfaktor ausländischer Unternehmungen in China dar. Im Vergleich zu staatlichen Interessengruppen wirken sich andere Stakeholder nur in einem geringen Maße auf die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen aus. Deren Einfluss könnte im Zuge der weiteren Öffnung des Landes in den nächsten Jahren jedoch zunehmen. Das wichtigste Gestaltungsinstrument des Public Affairs Management ist das Lobbying. Dieses erfolgt im Unterschied zu Deutschland nicht in Form transparenter und institutionalisierter Strukturen, sondern durch die systematische Nutzung persönlicher Beziehungen (guanxi). Eine zentrale Voraussetzung dafür ist eine langfristige Tätigkeit vor Ort. China stellt eines der Länder mit der größten Verbreitung der Korruption in der Welt dar. Gründe dafür sind vor allem die nur schwach ausgeprägte Rechtskultur, Nepotismus und das niedrige Lohnniveau der Staatsbeamten. Ausländische Unternehmungen werden deshalb zumeist direkt oder indirekt mit der Aufforderung konfrontiert, Bestechungsgelder zu zahlen oder die Entscheidungsträger in der zentralen und lokalen Administration günstig zu stimmen. Ein effizientes Instrument, um mit diesem Problem umzugehen, ist die Aufstellung von Verhaltensgrundsätzen. Diese dienen dazu, verbindliche Leitlinien für den Umgang mit sozio-politischen Anliegen vorzugeben. Neben der Korruption zählen dazu vor allem die Menschen- und Arbeiterrechte, die westlichen Standards bislang noch nicht entsprechen. Rechtsmittel sind insbesondere zum Schutz intellektueller Eigentumsrechte relevant. Wichtige Voraussetzungen dafür sind die rechtzeitige und umfassende Anmeldung von Patenten und Schutzrechten sowie die Abwägung zivil-, straf- und verwaltungsrechtlicher Maßnahmen. Die Fallstudien in Kapitel 10 illustrieren die Anforderungen, Chancen und Risiken, die ein Engagement in China mit sich bringt. Während mit

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11 Zusammenfassung und Ausblick

der Volkswagen AG und der Siemens AG das Engagement von zwei Unternehmung vorgestellt wurde, die schon lange auf dem chinesischen Markt tätig sind, beleuchtet die Transrapid-Fallstudie die Herausforderungen eines deutsch-chinesischen Kooperationsprojektes in Shanghai. An den Beispielen von Volkswagen und Siemens lässt sich erkennen, wie ausländische Unternehmungen auf die dynamische Marktentwicklung in China reagieren und ihre Marktbearbeitungsstrategien an die sich wandelnden Rahmenbedingungen anpassen. Vor allem Volkswagen steht dabei vor großen Herausforderungen, um nach dem Beitritt des Landes zur WTO ihre führende Marktposition in China zu konsolidieren. Bei Siemens erweisen sich insbesondere die Strategie der verwandten Diversifikation und die langfristige Perspektive des Engagements als erfolgreich. Die TransrapidFallstudie illustriert schließlich die besonderen Herausforderungen des Projektmanagement deutsch-chinesischer Unternehmungskooperationen. Darüber hinaus wird die Gefahr des ungewollten Technologie-Abflusses, mit der ausländische Unternehmungen in China grundsätzlich konfrontiert sind, an diesem Beispiel besonders deutlich.

11.2 Ausblick Die chinesische Volkswirtschaft verzeichnete in den letzten 10 Jahren kontinuierliche Steigerungsraten des BIP von rund 10% und damit ein Wachstum, das über demjenigen der meisten anderen Länder der Welt liegt. Auch für die nächsten Jahre wird erwartet, dass sowohl das Wirtschaftswachstum als auch der Zustrom ausländischer Direktinvestitionen nach China anhalten werden. Vieles spricht dafür, dass das BIP Chinas im Jahr 2015 dadurch dasjenige der USA übertreffen und China damit zur größten Volkswirtschaft der Welt werden wird. Hierfür gibt es mehrere Gründe (vgl. Tab. 11.2): • China hat sich gegenüber der WTO verpflichtet, in den Jahren 2006 und 2008 weitere Bereiche seiner Volkswirtschaft zu liberalisieren. Dazu zählt u.a. der Finanzsektor. So dürfen ausländische Kreditinstitute ab 2006 das gesamte Spektrum von Bankdienstleistungen anbieten und sowohl mit Unternehmungen als auch Privatpersonen Bankgeschäfte in inländischer Währung abschließen (vgl. Lu 2007). Weitere Liberalisierungen betreffen den Abbau von Local Content-Bestimmungen und die Marktöffnung von bislang noch als strategisch relevant bezeichneten Branchen. Es kann etwa erwartet werden, dass die bestehenden Restriktionen zur Gründung 100%iger Tochtergesellschaften bzw. zum Auf-

11.2 Ausblick

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kauf chinesischer Unternehmungen in der Automobilindustrie aufgehoben werden. • Die Vergabe der Olympischen Spiele an die chinesische Hauptstadt Peking hat einen weiteren Öffnungsschub des Landes ausgelöst. Verbunden damit sind sehr hohe Investitionen in die Infrastruktur, die auf bis zu 20 Mrd. US-$ geschätzt werden. Für die unter dem Motto Green Olympics stehenden Spiele wurden zudem erhebliche Investitionen im Bereich des Umweltschutzes getätigt. • Im Jahre 2010 wird die Weltausstellung Expo in Shanghai stattfinden. Auch dieses Ereignis eröffnet zahlreiche neue Geschäftsmöglichkeiten für ausländische Unternehmungen. So ist etwa die Verlängerung der Transrapid-Strecke bis zum Expo-Gelände im Gespräch. Bei aller Bewunderung des in den vergangenen 25 Jahren Erreichten und allem Optimismus für die Zukunft darf jedoch nicht übersehen werden, dass China in den nächsten Jahren vor gewaltigen Herausforderungen steht (vgl. Kynge 2006, S. 253 ff.; Becker/Straub 2007, S. 123 ff.). Trotz der insgesamt hohen politischen Stabilität zählen dazu etwa zahlreiche politische Aufgaben. Innenpolitisch stellt insbesondere der Konflikt um das 1951 okkupierte Tibet, das eine größere kulturelle und politische Autonomie fordert, ein großes Risiko dar. Im März 2008 kam es zu Demonstrationen in Lhasa, die wie schon 1959, 1987 und 1989 von der chinesischen Armee gewaltsam niedergeschlagen wurden. Vielfach wurde anschließend ein Boykott der Olympischen Spiele diskutiert. Außenpolitisch sind vor allem die Beziehungen zu Taiwan von großer Bedeutung. Nachdem der zwischen 2000 und 2008 amtierende Präsident Chen Shui-bian eine strikte Politik der Eigenständigkeit verfolgte und China mit der Erklärung der formellen Unabhängigkeit drohte, zeichnet sich nach der Wahl von Ma Ying Jeou wieder eine Annäherung zwischen den beiden Ländern an. So hat der neue Präsident etwa angekündigt, Verkehr, Handel und Tourismus zwischen Taiwan und China zu fördern. So sollen z.B. Beschränkungen beim Export von Chemie- und High-Tech-Produkten nach China gelockert werden. Langfristig könnte sogar ein gemeinsamer Markt geschaffen werden. Neben diesen und weiteren politischen Herausforderungen steht China auch vor großen wirtschaftspolitischen Aufgaben. Die chinesische Volkswirtschaft weist trotz zahlreicher Liberalisierungen in vielen Bereichen immer noch Merkmale einer sozialistischen Planwirtschaft auf. Der Großteil der Unternehmungen befindet sich weiterhin in staatlichem Eigentum, und marktwirtschaftliche Steuerungsmechanismen werden vielfach noch durch staatliche Direktiven überlagert. Dies gilt insbesondere für das Bankensystem, wo Kredite weniger nach Rentabilitäts- und Risikokri-

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11 Zusammenfassung und Ausblick

terien als nach politischen Prioritäten vergeben werden (soft loans). Der Bestand der dadurch angehäuften „faulen“ Kredite wird auf bis zu 500 Mrd. US-$ geschätzt. Nach Auffassung der Ratingagentur Standard & Poor’s sind insbesondere die vier führenden Staatsbanken Bank of China, China Construction Bank, Industrial and Commercial Bank of China sowie Agricultural Bank of China „technisch bankrott“ (zit. nach Hirn 2004, S. 76). Tabelle 11.2. Zukünftige Chancen und Risiken für ausländische Unternehmungen in China Chancen

Risiken

• Liberalisierung derzeit noch weitgehend staatlich kontrollierter Wirtschaftsbereiche • Abbau von Local Content-Bestimmungen • Aufbau eines funktionierenden Rechtssystems • politische Stabilität • Verbesserung der Infrastruktur durch Olympische Spiele 2008 in Peking und Expo 2010 in Shanghai

• • • • • • • •

Ineffizienz des Bankensystems Inflationsgefahr Aufwertung des RMB soziale und ökologische Herausforderungen Abhängigkeit von Energieimporten Überkapazitäten durch ausländische Investitionen wachsende Wettbewerbsfähigkeit chinesischer Unternehmungen Know-how-Verlust

Bremsend auf das Wirtschaftswachstum könnte sich auch auswirken, wenn die chinesische Zentralbank zur Eindämmung der Inflation die Zinssätze anhebt oder – wie vor allem von den USA seit langem gefordert – den RMB aufwertet. Während ersteres die inländische Konsumnachfrage senken würde, hätte zweites die Verteuerung chinesischer Exporte zur Folge. Profitieren davon würden ausländische Unternehmungen, die nach China exportieren, da ihre Produkte dadurch im Vergleich zu chinesischen Konkurrenten preiswerter würden (vgl. Chang 2002). Aufgrund der geringen internationalen Wettbewerbsfähigkeit der meisten chinesischen Unternehmungen wird der Abbau tarifärer und nichttarifärer Handelshemmnisse nach dem WTO-Beitritt in den nächsten Jahren zu erheblichen Arbeitsplatzverlusten führen. Dies gilt vom Agrarbereich, wo amerikanische und kanadische Produkte auf den chinesischen Markt drängen, über die Industrie bis zum Dienstleistungssektor. Wenn diese Arbeitsplatzverluste in staatlichen Unternehmungen größer als die durch das Wirtschaftswachstum geschaffenen neuen Arbeitsplätze sein werden, könnte China zunehmend mit dem Problem der Massenarbeitslosigkeit konfrontiert werden. Die damit verbundenen sozialen Probleme

11.2 Ausblick

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könnten wiederum eine Gefahr für die politische Stabilität des Landes darstellen. Profitiert von der wirtschaftlichen Entwicklung haben bislang vor allem die östlichen Küstenregionen. Die anderen bäuerlich geprägten Provinzen des Landes, in denen ca. 900 Mio. Einwohner leben, weisen dagegen immer noch zahlreiche Merkmale eines Entwicklungslandes auf. Diese riesigen regionalen Entwicklungsunterschiede führen zu einem starken Drang von Arbeitskräften in die Küstenprovinzen. So wird etwa die Zahl der Wanderarbeiter in Shanghai, die oft unter menschenunwürdigen Bedingungen zu extrem niedrigen Löhnen tätig sind, auf mehr als vier Mio. geschätzt. Während diese Arbeitsmigration einerseits die Lohnkosten für gering qualifizierte Tätigkeiten niedrig hält, birgt sie andererseits die Gefahr massiver sozialer Probleme in sich. Diese wird dadurch verstärkt, dass es bislang kein funktionierendes Sozialversicherungssystem gibt. Zwar hat die chinesische Führung die Sozialpolitik zu einer Aufgabe mit höchster Priorität erklärt und weitreichende Reformen eingeleitet, die Alters-, Sozial- und Gesundheitsvorsorge ist jedoch weiterhin primär Aufgabe der Familie und des staatlichen Arbeitgebers (Prinzip der „eisernen Reisschale“). Zudem steht das Land vor riesigen ökologischen Problemen (vgl. Klein 2004). Zugunsten des wirtschaftlichen Wachstums wurden in den letzten Jahren Fragen des Umweltschutzes nahezu vollkommen vernachlässigt. Neun chinesische Ballungszentren und Großstädte (darunter Shanghai) zählen zu den 10 am stärksten verschmutzten Großstädten der Welt. Etwa ein Viertel aller Todesfälle in China wird auf die hohe Luftverschmutzung zurückgeführt (vgl. Edmonds 1994). Nach Angaben des Vizeministers der staatlichen Umweltbehörde Pan Yue müssen jährlich zwischen 8-15% des BIP für die Beseitigung ökologischer Schäden aufgewendet werden (zit. nach Lorenz 2005, S. 149). Der chinesische Ministerpräsident Wan Jiabao hat auf der letzten Sitzung des Nationalen Volkskongresses deshalb verkündet, Schadstoffemissionen stärker zu kontrollieren und bei Investitionen ein stärkeres Gewicht auf die Berücksichtigung ökologischer und sozialer Folgen zu legen (vgl. Blume 2005). Im gegenwärtigen Fünfjahresplan sind etwa 70 Mrd. € für Umweltschutzinvestitionen vorgesehen (vgl. Schaudwet/Sieren 2004). Weitgehend ungelöst sind bislang auch die Energieprobleme des Landes (vgl. Gu/Mayer 2007; Kambara/Howe 2007). Die Energienachfrage wächst seit 1980 jährlich um durchschnittlich 5,3% und trägt auf dem Weltmarkt zu sprunghaft steigenden Öl- und Gaspreisen bei. Diesem starken Zuwachs der Nachfrage steht nur eine unterproportionale Ausweitung der Kapazitäten gegenüber. Während etwa die Nachfrage nach Strom im Jahr 2003 um 15% wuchs, wurden die Kapazitäten zur Stromerzeugung nur um 8% erweitert. Dies hat einen Mangel von ca. 40 Gigawatt bewirkt,

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11 Zusammenfassung und Ausblick

was etwa dem gesamten Strombedarf Australiens entspricht. Als Folge davon müssen Fabriken häufig nachts oder an Sonn- und Feiertagen arbeiten, wenn die Stromnachfrage geringer ist (vgl. Trinh 2004, S. 6). 30 Zur Reduzierung der Energieprobleme plant die chinesische Führung, bis zum Jahr 2010 10% des Energiebedarfs des Landes aus erneuerbaren Quellen zu beziehen. An der Realisierung dieser Zielsetzung sind auch viele deutsche Unternehmungen beteiligt. Dazu zählen etwa die Paradigma Energie- und Umwelttechnik GmbH & Co. KG aus der Nähe von Karlsruhe, die seit Juli 2004 in Jinan (Provinz Shandong) zusammen mit dem chinesischen Partner Linuo die größte Fabrik für Solarkollektoren der Welt betreibt, oder die Hamburger REpower Systems AG, die mit der in der Nähe von Chengdu (Provinz Sichuan) beheimateten Staatsunternehmung Dongfang Steam Turbine Works im November 2004 einen Lizenzvertrag über die Produktion von zwei Windkraftanlagen abgeschlossen hat (vgl. Schaudwet/Sieren 2004). Als große Herausforderung für ausländische Unternehmungen könnten sich in den nächsten Jahren die große Dynamik ausländischer Direktinvestitionen, die zunehmende Konkurrenzfähigkeit chinesischer Unternehmungen und der damit verbundene steigende Wettbewerbsdruck auswirken. In einigen Branchen wie der Automobil-, Mobilfunk- und Immobilienbranche sind bereits Überkapazitäten und sinkende Absatzzahlen erkennbar. Vor allem in der Automobilindustrie dürften aufgrund der zahlreichen neuen Werke in- und ausländischer Unternehmungen in den nächsten Jahren nicht mehr alle Kapazitäten ausgelastet sein. Gleichzeitig nimmt die Effizienz von Investitionen ab. Die Incremental Capital-Output Ratio, d.h. das Verhältnis zwischen Kapitalinput und wirtschaftlichem Output, ist in den letzten Jahren gestiegen. Das bedeutet, dass höhere Investitionen notwendig sind, um den gleichen Output zu erwirtschaften (vgl. Trinh 2004, S. 9). Für ausländische Unternehmungen bedeutet dies, ihren Kunden, Zulieferern und Konkurrenten nicht blindlings zu folgen, sondern ihr Engagement in China sorgfältig zu planen. Dazu gehören insbesondere eine langfristige Strategie und eine realistische Bewertung der Chancen und Risiken. Zudem sollten sich potenzielle Investoren bewusst machen, dass die große Zahl der bereits in China tätigen Unternehmungen noch nichts über deren Geschäftserfolg aussagt. So zeigt etwa eine empirische Unter30

Chinas Energieelastizität, d.h. das Verhältnis zwischen der Steigerung des Energieverbrauchs und dem Wirtschaftswachstum, liegt mit 0,55 deutlich unter dem Wert anderer Emerging Markets. Wäre der Energieverbrauch in China mit einem für andere Länder üblichen Wert von 1,0 gestiegen, würde der Energieverbrauch dort heute viermal höher sein (vgl. Gu/Mayer 2007, S. 13 f.).

11.2 Ausblick

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suchung unter 36 ausländischen Unternehmungen in Shanghai von Reid/ Walsh (2003, S. 299), dass nur etwa 40% davon auch Gewinne erwirtschaften. Dabei besteht ein enger Zusammenhang zum Zeitpunkt des Markteintritts, d.h. je länger eine Unternehmung in China tätig ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer profitablen Tätigkeit. Nach einer Studie von Booz Allen Hamilton (2004) weisen rund 40% der befragten Unternehmungen eine unbefriedigende Profitabilität auf. Bis zu einem Drittel der derzeit in China tätigen Unternehmungen könnte sich danach in den nächsten Jahren sogar wieder aus China zurückziehen. Ein erfolgreiches Engagement in einer Region ist schließlich nicht zwangsläufig auch eine Garantie dafür, in anderen Regionen Chinas erfolgreich zu sein. So weichen etwa die Rahmenbedingungen in Peking, Shanghai, Guangzhou oder Quingdao erheblich voneinander ab. Dies gilt für viele Rechtsnormen genauso wie für das Konsumentenverhalten, die Distributionskanäle und die Arbeitseinstellungen. Die Heterogenität des Standorts China bedingt deshalb eine Komplexität, die bei euphorischen Berichten über den größten Markt der Welt vielfach übersehen wird.

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Anlaufstellen in Deutschland Diplomatische und konsularische Vertretungen der VR China in Deutschland Botschaft der Volksrepublik China Märkisches Ufer 54 10179 Berlin Tel.: (0 30) 27 58 8-0 Fax: (0 30) 27 58 8-221 www.china-botschaft.de Botschaft der Volksrepublik China Kurfürstenallee 12 53177 Bonn Tel.: (02 28) 35 02 66 0 Fax: (02 28)35 59 50 Handelsabteilung der Botschaft Chinas Tel.: (0228) 95 59 40 Fax: (0228) 35 67 18 Generalkonsulat der VR China Romanstraße 107 80639 München Tel.: (0 89) 17 30 16 11 oder: 17 30 16 19 Fax: (0 89) 17 30 16 23 Fremdenverkehrsamt der VR China in der Bundesrepublik Deutschland, Schweiz und Österreich Ilkenhausstraße 6 60433 Frankfurt/Main Tel.: (0 69) 52 01 35 Fax: (0 69) 52 84 90

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Hongkong Trade Development Council Kreuzerhohl 5-7 60439 Frankfurt/Main Tel. (0 69) 95 77 20 Fax (0 69) 95 77 2 - 200 Deutsche Kontakt- und Anlaufstellen in der Bundesrepublik Deutschland Ausstellungs- und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. (AUMA) Littenstr. 9 10179 Berlin Tel.: (0 30) 24 00 0-0 Fax: (0 30) 24 00 0-330 www.auma.de Auswärtiges Amt Werderscher Markt 1 10117 Berlin Tel.: 01888 / 17-0 oder: 03018 / 17 0 Bürgerservice: 0318 / 17 20 00 Fax: 01888 / 17-3402 oder: 03018 / 17 34 02 www.auswaertiges-amt.de Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) Scharnhorststr. 34-37 10115 Berlin Tel.: (0 30) 20 14-9 oder: 01888 / 61 50 Fax: (0 30) 20 14-52 08 www.bmwi.de Bundesagentur für Außenwirtschaft (bfai) Agrippastr. 87-93 50676 Köln Tel.: (02 21) 20 57-0 Fax: (02 21) 2 05 7-212 [email protected] www.bfai.de

Anlaufstellen in Deutschland

DEG Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH Belvederestr. 40 50933 Köln Tel.: (02 21) 49 86-0 Fax: (02 21) 49 86-12 90 Deutsch-Chinesische Wirtschaftsvereinigung e.V. Unter Sachsenhausen 10-26 50667 Köln Tel.: (02 21) 12 03 70 Fax: (02 21) 12 04 17 GIGA German Institute of Global and Area Studies / Leibniz-Institut für Globale und Regionale Studien Neuer Jungfernstieg 21 20354 Hamburg Tel.: (040) 428 25-593 Fax: (040) 428 25-547 [email protected] www.giga-hamburg.de Global Management Competence Burgschmietstr. 4 90419 Nürnberg Tel.: (0911) 24 03 28 43 Fax: (0911) 300 23 28 [email protected] www.gm-competence.de Kreditanstalt für Wiederaufbau KfW Palmengartenstr. 5-9 60325 Frankfurt/Main Tel.: (0 69) 7 43 10 Fax: (0 69) 74 31-28 88 [email protected] www.kfw.de

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Anhang

Ostasiatischer Verein e.V. Bleichenbrücke 9 20354 Hamburg Tel.: (0 40) 35 75 59-0 Fax: (0 40) 35 75 59-25 [email protected] www.oav.de

Anlaufstellen in China Diplomatische Vertretungen der Bundesrepublik Deutschland in China Botschaft der Bundesrepublik Deutschland 17 Dong Zhi Men Wai Da Jie Chaoyang District 100600 Peking Tel.: (00 86 10) 85 32 90 00 Bereitschaftsdienst: (00 86 10) 85 32 92 00 Fax: (00 86 10) 65 32 53 36 www.deutschebotschaft-china.org Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland (Shanghai) 181 Yongfu Road Shanghai 200031 Tel.: (00 86 21) 34 01 01 06 Fax: (00 86 21) 64 71 44 48 www.shanghai.diplo.de Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland (Kanton) 19th Floor, Guangdong International Hotel 339, Huanshi Road 510098 Guangzhou Tel.: (00 86-20) 83 13 00 00 Fax: (00 86 20) 83 31 70 33 [email protected]

Anlaufstellen in China

321

Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland (Hongkong) 21/F United Center 95 Queensway Central Hongkong Tel.: (00 85 2)-21 05 87 88 Bereitschaftsdienst: (00 85 2) 90 27 77 82 Fax: (00 85 2)-28 65 20 33 Delegierte der deutschen Wirtschaft Delegation of German Industry and Commerce Beijing Landmark Tower 2, Unit 0811 8 North Dongsanhuan Road Chaoyang District 100004 Peking Tel.: (00 86 10) 65 90 09 26 Fax: (00 86 10) 65 90 63 13 [email protected], www.china.ahk.de/ Delegation of German Industry and Commerce in Shanghai 29F POS Plaza 1600 Century Avenue, Pudong 200122 Shanghai Tel.: (00 86 21) 50 81 22 66 Fax: (00 86 21) 50 81 20 09 [email protected] www.china.ahk.de German Industry and Commerce South China Representative Office 2915 Metro Plaza Tian He North Road 510620 Guangzhou Tel.: (00 86 20) 87 55 23 53 Fax: (00 86 20) 87 55 18 89 [email protected] www.china.ahk.de Delegation of German Industry and Commerce Hongkong, South China, Vietnam Rm. 3601 Tower One, Lippo Centre

322

Anhang

89 Queensway Hongkong Tel.: (0 08 52) 25 26 54 81 Fax: (0 08 52) 28 10 60 93 [email protected] www.china.ahk.de German Centres German Centre for Industry and Trade Peking Landmark Tower 2, Unit 1111 8 North Dongsanhuan Road 100004 Peking Tel.: (00 86 10) 6590 6919/20/21 Fax: (00 86 10) 6590 7768 [email protected] www.germancentre.org.cn/ German Centre for Industry and Trade Shanghai Co. Ltd. 88 Keyuan Road Zhangjiang Hi-Techpark Pudong Shanghai 201203 Tel.: (00 86 21) 2898-6888 Fax: (00 86 21) 2898-6892 [email protected] www.germancentreshanghai.com/ Kontakt in Deutschland: Bayerische Landesbank German Centre Shanghai Brienner Straße 18 80333 München Tel.: (089) 2171-21260 Fax: (089) 2171-27576

Wichtige Institutionen in China und ihre Homepages

Wichtige Institutionen in China und ihre Homepages ƒ Beijing Customs: www.bjcustoms.gov.cn ƒ Beijing Economic Technological Development Area: www.bda.gov.cn ƒ Beijing Local Taxation Bureau: www.tax861.gov.cn ƒ Beijing Municipal Bureau of State Land and Resources: www.bjgtj.gov.cn/english/ ƒ Beijing Municipal Bureau of Commerce: www.bjmbc.gov.cn/index_english.jsp ƒ Beijing Municipal Bureau of Industrial Investment: www.bjid.gov.cn/cujinju_web /index.asp ƒ Beijing Municipal Bureau of Tourism: www.bjta.gov.cn ƒ Beijing Municipal Commission of Development and Reform: www.bjpc.gov.cn/english/ ƒ Beijing Municipal Committee of Communication: www.bjjtw.gov.cn ƒ Beijing Municipal Commission of Education: www.bjedu.gov.cn ƒ Beijing Municipal Public Security Bureau: www.bjgaj.gov.cn/ ƒ Beijing Municipal Science & Technology Commission: www.bjkw.gov.cn ƒ Beijing Portal Office: www.beijing.org.cn/ ƒ China Council for Promotion of International Trade (CCPIT): www.cpit.org ƒ China Securities Regulatory Commission (CSRC): www.csrc.gov.cn ƒ Delegiertenbüro der deutschen Wirtschaft in China: www.china.ahk.de/ ƒ Foreign Affairs Office: www.bjfao.gov.cn ƒ Foreign Enterprises Service Corporation of Beijing (FESCO): www.fesco.com.cn ƒ Fujian Foreign Investment Service Center: www.fjfdi.com

323

324

Anhang

ƒ Goethe Institut Peking: www.goethe.de/os/pek ƒ Industry and Commerce Executive Administrative Bureau of Shanghai (ICEAB): www.sgs.gov.cn ƒ Ministry of Commerce of China (MOC): www.mofcom.gov.cn ƒ Ministry of Finance of China (MOF): www.mof.gov.cn ƒ Ministry of Foreign Affairs www.mfa.gov.cn ƒ Ministry of Justice www.moj.gov.cn ƒ Ministry of Labor and Social Security www.molss.gov.cn ƒ Municipal Finance Bureau of Shanghai (MFBS): www.csj.sh.gov.cn/gb/csj/eng/index.html ƒ Municipal Government of Shanghai: www.shanghai.gov.cn ƒ National Audit Office www.audit.gov.cn ƒ National Bureau of Statistics www.stats.gov.cn ƒ National Development and Reform Commission: www.ndrc.gov.cn/ ƒ Office of Overseas Chinese Affairs: www.bjqb.gov.cn ƒ People’s Bank of China (PBOC) www.pbc.gov.cn ƒ Shangdong International Business net: www.trade.gov.cn/english/macity/macitylw-2.php ƒ Shanghai Assets and Equity Exchange (SAEE): www.saeeis.org ƒ Shanghai Commerce Commission (SCC): www.commerce.sh.cn/ ƒ Shanghai Development and Reform Commission (SDRC): www.shdpc.gov.cn/ ƒ Shanghai Economic Commission (SEC): www.shec.gov.cn ƒ Shanghai Foreign Investment Commission (SFIC): www.smert.gov.cn

Informationen zu China im Internet

325

ƒ Shanghai Municipal Informatization Commission: www.shanghaiit.gov.cn/ ƒ Shanghai Stock Exchange: www.sse.com.cn ƒ Shanghai United Assets and Equity Exchange (SUAEE): www.new.suaee.com ƒ State Administration for Industry and Commerce of China (SAIC): www.saic.gov.cn ƒ State Administration of Foreign Exchange of China (SAFE): www.safe.gov.cn ƒ State Administration of Taxation of China (SAOT): www.chinatax.gov.cn ƒ State Development and Reform Commission www.ndrc.gov.cn ƒ State Intellectual Property Office of the People’s Republic of China www.sipo.gov.cn ƒ State-owned Assets Supervision and Administration Commission of Peoples’ Government of Beijing Municipality: www.bjgzw.gov.cn/ ƒ State-owned Assets Supervision and Administration Commission of the State Council (SASAC): www.sasac.gov.cn ƒ The People’s Bank of China: www.pbc.gov.cn ƒ Wirtschaftsbüros der Bundesländer in China: www.deutschebotschaft-china.org/de/links_und_adressen/laender_au_foerderung/index.html

Informationen zu China im Internet ƒ www.beijingpage.com – Informationen zu Peking mit zahlreichen Links ƒ www.btmbeijing.com – (Beijing this month) – allgemeine Informationen zu Beijing ƒ www.china-a.de/de/idx/deindex.htm – Wirtschaft, Handel und Investitionspolitik in China ƒ www.china-botschaft.de/det/default.htm – Chinesische Botschaft in Berlin ƒ www.china-club.de – Informationen über China ƒ www.chinadaily.com.cn – das größte englischsprachige Portal in China u. a. mit Nachrichten und Geschäftsinformationen

326

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Anhang

www.chinakontor.de/chongqing.htm – Linksammlung zu Chongqing www.chinalink.de – Chinaforum www.chinanowmag.com/chinanow.htm – Nachrichten aus China www.chinanews.com.cn – Aktuelle Nachrichten aus China www.china.org.cn/english/index.htm – allgemeine Informationen und News www.chinaservice.de – allgemeine Informationen zu China sowie zu chinesischen Städten www.china-window.com – Informationen zu verschiedenen chinesischen Provinzen www.cri.com.cn – Radio China International www.ddsclub.com – Shanghai Guide www.expatsh.com – Informationsseite für Expatriates www.fzu.edu.cn/en/fujian – allgemeine Informationen zur Region Fujian www.infj.cn – Informationen zur Region Fujian in verschiedenen Rubriken www.investcq.gov.cn/eindex.asp – Informationen zu Investitionen in Chongqing www.schanghai.com – deutschsprachige Seite zu Shanghai www.shanghaiguide.com – umfangreicher Guide zu Shanghai www.sh.com – allgemeine Informationen zu Shanghai mit vielen Links www.thatssh.com/index.php – ständig aktualisierter Führer zu Shanghai, Website der gleichnamigen Zeitschrift www.tdctrade.com/mktprof/china/mpchq.htm – Wirtschaftsdaten Chongqing www.travelchinaguide.com/cityguides/chongqing.htm – Reiseinformationen zur Region Chongqing www.unescap.org/esid/psis/population/database/chinadata/shandong.htm – allgemeine Informationen zu Shandong

Firmenverzeichnis

ABB 76 Adidas 2, 108, 137, 154 Agfa 154 Agricultural Bank of China 153, 288 Airbus 174 Alcatel 131 Allianz 28, 53, 154 American Standard 76 amnesty international 162, 228 ANCS-TKS Galvanizing 115 ANGANG 115 Anheuser-Busch 64 Anhui Chery Automotive 246 Anhui PTA 259 Aucma 61 Audi 154, 155, 156 Bank of China 109, 239, 288 Baosteel 271 BASF 2, 57, 76, 129, 138, 154, 174 Bayer 57, 154 Becks 154 Beijing Automotive Industry Corporation 99 Beijing Benz-DaimlerChrysler Automotive 99 Beijing Hyundai 244 Beijing International Switching Systems Corporation 255 Beijing Jeep 99, 190, 220 Beiqi Futian 100

Bertelsmann 151, 154 BMW 154, 156 Bosch 57, 112, 133, 154, 156 Bosch Siemens Hausgeräte 112 Brilliance 253 Brose 133 BSH Home Appliances 112, 259 BSW Household Appliances 259 BSW Kitchen Electrical Appliances 259 BSY Cooling Appliances 112 Carrefour 65 CCTV 160 Chery Automobile 244 China Construction Bank 288 China Motors 100 China National Automotive Industry Corporation 239 ChinaHR.com 183 Chuanghong 265 Coca Cola 69, 156 Daewoo 246 Daimler 99, 190 Degussa 57, 130 Dell 70 Deutsche Bank 118, 154 Deutz 88 DHL 137, 154 DHL-Sinotrans 137 Diequan Milk 121

328

Firmenverzeichnis

Dongfeng 253 Dongfeng Nissan 244 Dongfeng Peugeot Citroen 244 Dornbracht 140 Ericsson 76 Evonik-Degussa 211 FAW Volkswagen 244 FedEx 159 Fiat 26 First Automobile Works 85, 87, 88, 253 Foshan Lighting 258 Freudenberg 186 Fujian Daimler Automotive 100 Fujian Motor Industry Group 100 Geely Automobile 244, 253 General Electric 258 General Motors 129, 242, 244, 246 GfK 144 GlaxoSmithKline 55, 130 Global Management Competence 200, 319 Global Procurement Services 133 Gold Lion Group 76 Greenpeace 162 Grey 160 Grundig 154 Guangzhou Honda 244 Haier 26, 61, 62, 132, 265 Henkel 154 HiSense 61 Honda 76 Hua Xia Bank 118 Huangzhou Peugeot 220 Huawei 80

Hugo Boss 154 Hutchinson Whampao 76 Hyundai 244 IBM 26, 47, 130 Ikea 48 Industrial and Commercial Bank of China 288 Infineon 154 Isuzu 76 Iveco 26 Jiangsu Yaxing Motor & Coach Group 100 Kentucky Fried Chicken (KFC) 156 Kodak 70, 156 Lanxess 130, 154 Lenovo 26 Leo Burnett 160 Leoni 69, 137 Liebherr 26, 62 Linuo 290 Lucent Technologies 65 Lufthansa 82, 154 Mahushita CPT 265 MAN 82 Max Bögl 2, 272, 274 Mazda 88 McCann Erickson 160 McDonald’s 155, 156, 162, 213 McKinsey 135 Mercedes-Benz 154, 156 Metro 28, 48, 57, 65, 149, 154 MG Rover 26, 242 Microsoft 47, 129, 130, 174 Mini 154 Mobil 76 Motorola 55, 129

Firmenverzeichnis

Nanche Sifang 265 Nanjing Automobile Group 26 Nestlé 121 Nike 157 Ningbo Bird 158 Nivea 154 Nokia 76, 129, 131 Nokia Siemens Networks 130, 259 Novartis 130 OBI 48, 217 Ogilvy & Matter 160 OSRAM 258 Panasonic 70 Paradigma Energie- und Umwelttechnik 290 Paulaner 154 Pfizer 55, 130 Philips 69, 131 Porsche 2, 154, 156 Procter & Gamble 138 Promos Technologies 76 Puma 154 Quaker Oats 156 Rainbow 265 REpower Systems 290 Roche 55, 130 Rockwell 76 Rödl & Partner 176 Roland Berger Strategy Consultants 132 Saatchi & Saatchi 160 Samsung 76 SAP 28, 130, 173 Schenker 57 Shanghai Automotive Industry Corporation 26, 239, 253, 271

329

Shanghai Beiling 191 Shanghai Bell Telephone 265 Shanghai Construction Group 272 Shanghai Credit Information Service (SCIS) 153 Shanghai GM 244 Shanghai Maglev Transportation Development Corporation 271 Shanghai PTA 259 Shanghai Volkswagen 58, 133, 152, 153, 156, 166, 199, 216, 220, 237, 244 Shenlong-Gruppe 271 Siemens 1, 52, 57, 65, 82, 87, 111, 112, 130, 132, 137, 154, 156, 157, 170, 174, 228, 230, 237, 253, 273, 286 Sinopec 2, 138 Sinotrans 137 Skoda 243 Sofitel 158 Ssangyong Motors 242 Starbucks 141, 156, 234 Storopack 215 Storsack 116 Sun Microsystems 55 Suzuki 76 Taiwan Semiconductor Manufacturing 70 Tang Energy 224 Tchibo 2 ThyssenKrupp 53, 57, 88, 115, 154, 237, 273 Tianjin FAW Toyota 244 Tianjin FAW Xiali 244 Toshiba 69 Toyota 85, 87, 88, 157, 244 Transrapid International 273 Tsingtao 10, 64

330

Firmenverzeichnis

TUI 28 Turck 192 Voith 2, 52, 258 Volkswagen 1, 53, 57, 85, 87, 88, 126, 139, 148, 154, 170, 238, 262, 286

Wal-Mart 48 Yamaha 76 Yangzi 112 Yaxing Benz 100 ZTE 80

Stichwortverzeichnis

100%ige Tochtergesellschaft 1, 70, 109, 127, 142, 252, 282 36 Strategeme 32 4-2-1-Syndrom 147 Abkommen über die Sozialversicherung 202 Ablauforganisation 166 Absatzmittler 151 After-Sales-Service 142 AHK Shanghai 142 Akademie der Wissenschaften 132 Akquisition Siehe Mergers & Acquisitions Allgemeine Erklärung der Menschenrechte 228 Alterung der Bevölkerung 147 Änderung der Eigentumsform 111, 252 Anhui 48, 112, 259 Anlagevermögen 211 Ansiedlungsform 94, 113, 167, 195, 282 Anteilserwerb 122 Anti-Counterfaiting Coalition 139 Anting 242 Anzeigenpreise 161 Arbeitsämter 180, 189 Arbeitsgesetz 189

Arbeitskosten 112, 132, 137, 193, 205, 289 Arbeitslosigkeit 20, 25, 288 Arbeitsmarkt 92, 180 Arbeitssicherheit 229 Arbeitsvermittlungen 181 Arbeitsvertrag 102, 185 Arbeitsvertragsgesetz 189 Arbeitszeit 189, 229 A-Shares 117 Asien-Pazifik-Ausschuss der deutschen Wirtschaft 264 Assessment Center 184, 186 Asset Deal 116 Aufbauorganisation 166 Ausbildung 107, 109, 111, 130, 176, 241 Auslandsmontage 98 Auslandsniederlassung 97 Außenhandel 10, 22 Außenwerbung 162 Außenwirtschaftsrecht 17 Autobahn 68 Automotive Industry Development Policy 250, 252 Balanced Scorecard 215 Bankensystem 152, 287 Behrens, Ernst H. 174, 265 Beijing Economic and Technological Development Zone 47

332

Stichwortverzeichnis

Beijing Tianzhu Export Processing Area 47, 49 Berichtswesen 172 Beschaffung 132, 246, 251, 262, 265, 282 Bestechung 146, 226 Besteuerung von Ausländern 202 Bevölkerung 9, 44, 50, 60, 66, 72 Bevölkerungsdichte 92 Bewertungsprobleme 110 Beziehungen siehe guanxi Bieterverfahren 122 Bilanz 211 Bildungseinrichtungen 92 Bildungsniveau 180 Bildungssektor 46, 53, 63, 68, 75 Blecker, Jörg 245 Bodenschätze 8, 61, 66 Börse 115, 117, 119, 120, 191 B-Shares 117 Buchhaltung 102, 144 Bürgerkrieg 11 Business License 105, 124 Catalogue for Directing Foreign Investment Siehe Guidance Catalogue CCTV 46 Central Business District 47 Chang Keije 226 Changchun 84, 247, 281 Chen Liangyu 227 Chen Xiaodong 232 Chen Zhixin 248 Chengdu 33, 258, 290 Chiang Kai-shek 11 China Committee for Promotion of International Trade (CCPIT) 97

China Europe International Business School (CEIBS) 53, 188 China Securities Regulatory Commission (CSRC) 117, 119, 191 Chinesisch-Deutsches Hochschulkolleg (CDHK) 53, 248 chinesische Sprache 17, 155 Chongqing 33, 72, 281 Chongqing Economic and Technological Development Zone 73, 75 Chongqing High-Tech-Park 73 Chuzhou 112 CNAIC 249 College Recruiting 183, 262 Commander Wu Siehe Wu Xiangmin Company Law 16, 99, 106 Contractual Joint Venture-Gesetz 106 Contractual Joint Ventures 106 Controlling 207, 280, 284 Cui Jie 89 cultural assimilator training 199 Dalian 173 Deng Xiaoping 12, 20, 51, 190 Deutsche Industrie- und Handelskammer 134, 146, 183 differenzierte Strukturen 169 Differenzierungsstrategie 166, 261 Direktinvestitionen 1, 23, 43, 48, 55, 65, 70, 76, 91, 97, 114, 259 Distributionspolitik 151 Diversity Management 195 Dongguan 215

Stichwortverzeichnis

Doppelbesteuerungsabkommen 202 Drei-Schluchten-Staudamm 2, 74, 258 Drei-Schluchten-Stausee 76 Due Diligence 102, 114, 175, 207, 211, 282, 285 Economic Crime Investigation Department 233 Eigentumsform 94, 126, 167, 170, 240, 256, 282 Ein-China-Politik 11 Einfuhrquoten 252 Ein-Kind-Politik 9, 147, 149 Einkommensteuer 59 Einparteiensystem 13 Electronic Recruiting 182, 262 Employment Licence 201 Employment Permit 201 Employment Visa 201 Energieelastizität 290 Energieprobleme 289 Entgelthöhe 191 Entsendung 176, 195 Equtiy Joint Venture-Gesetz 99 Erfolgsbeteiligung 190, 191 Erfolgskontrolle 215 EXPO 52, 258, 287 Export 23, 27, 57, 96, 169 Exportanreize 132 Fake Markets 139 Farbwahrnehmung 136, 150 Feasibility-Studie 103, 104, 123 Femininität 39 Feng Shui 31, 39 Fernsehkanäle 160 Fernsehwerbung 160 Finance Street 47 Finanzierung 251, 252 Finanzmarkt 20

333

Firmen- und Markennamen 155 Firmenpools 96 first mover advantage 125 Flughäfen 62, 68, 74 Fluktuation 190 follower advantage 126 Follow-the-Leader-Strategie 133, 138 Foreign Employment Permit 96 Foreign Enterprises Service Corporation (FESCO) 96 Foreign Invested Company Limited by Shares 106 Foreigner Residence Certificate 202 Foreigner Residence Permit 96 Formalisierung 171 Forschung & Entwicklung 129, 262, 265, 282 Foster, Norman 46 Franchising 107 free rider-Effekt 126 Fremdsprachenkenntnisse 102, 180, 192 Führungsstil 193, 194 Fujian 66, 226, 281 funktionale Organisation 166 Fusion 114 Fuzhou 10 Garantie 142 Gemeinschaftsunternehmung 99 Genehmigungsverfahren 98, 130, 226, 279 Geographie 7, 44, 50, 60, 66, 72 German Centres for Industry and Trade 200 Gesellschaftsgesetz Siehe Company Law Gesetzgebung 221 Gesicht wahren 30

334

Stichwortverzeichnis

Gesichtsverlust 153, 184, 195, 232 Gewerkschaften 189, 222, 229 Guangdong 22, 92 Guangxi 9, 226 Guangzhou 10, 33, 51, 108, 136, 176, 193, 253, 254, 258, 291 guanxi 13, 29, 38, 102, 152, 160, 162, 167, 179, 183, 185, 198, 209, 221, 223, 232, 240, 280, 281, 285 Guidance Catalogue 18, 100, 103 Guo Jinlong 48 Hainan 22 Hambrecht, Jürgen 175 Han Fei Tzu 33 Han Zheng 58 Handelshemmnisse 98 Hangzhou 130 Hans-Seidel-Stiftung 186 Harbin 145, 253 Harry Potter 141 Hausmann, Richard 264, 265 Headhunting 181 Hierarchie 167, 173, 193 Holding 248, 254, 256 Hongkong 10, 24, 48, 52, 56, 70, 176, 202, 258 H-Shares 117 Hu Jintao 227 Huang Xiaojing 71 Huangzhou 277 Importzölle 138 Individual Income Tax Law 202 Individualismus 38, 189 Industriestruktur 45, 51, 62, 68, 74 Inflation 20, 177, 288

Infrastruktur 45, 52, 62, 68, 74, 92, 135 Innere Mongolei 9 Institution of Securities Registration and Liquidation (ISRL) 119 Integration 170 Integrationstiefe 169 integrierte Strukturen 169 intellektuelle Eigentumsrechte 140, 232, 234, 280, 285 interkulturelles Training 175, 199, 200, 263 Internet 97, 162, 182 Investitionszone Qingdao 63 Investitionszone Yantai 64 ISO 9000 87, 133, 139, 172 ISO 14001 69, 87, 139, 250 Issue-Analyse 222 Jiang Zemin 20, 58 Jinan 60, 64, 290 Jinqiao Export-Produktionszone 54 Job-Börsen 182 Joint Ventures 1, 60, 70, 71, 93, 99, 111, 115, 127, 138, 142, 144, 168, 172, 175, 181, 183, 185, 190, 201, 207, 213, 238, 239, 247, 252, 255, 272, 282 Jun Tang, 174 Kapitalmarkt 114 Kaufentscheidungen 160 Käuferverhalten 152 Kaufkraft 145 Kaufpreis 208 Kleinfeld, Klaus 264 Klientilismus 13, 221 Klima 9, 44, 50, 60, 66, 72 Know-how-Abfluss 132 Know-how-Diffusion 110

Stichwortverzeichnis

Know-how-Schutz 110 Kohl, Helmut 250 Kolhaas, Rem 46 Kollektivismus 38, 158, 189, 225, 281 Kommunikationspolitik 142, 154, 260, 283 Kommunikationsstil 36 Kommunistische Partei Chinas (KPCh) 13, 14, 20, 161, 279 Kompensationsgeschäft 109 Konfuzianismus 29, 187, 195, 221, 275 Konfuzius 29 Konkubinenwirtschaft 242 Konsumenten 146 Konsumentenkredite 152 Konsumentenpräferenzen 126, 245 Konsumentenverhalten 145, 291 Konsumgewohnheiten 144 Konsumpräferenzen 147 Kontra-Kulturschock 205 Konzeptpiraterie 141 Kooperationsvertrag 167 Korruption 225, 264, 285 Kosten- bzw. Preisführerschaftsstrategie 166 Kredite 152 Kultur 28 kulturelle Unterschiede 174 kultureller Fit 214 Kulturrevolution 12, 253 Kundenbeziehungen 97 Kundenbindung 125 Langfristige Orientierung 40, 197, 281 Leasing 109, 153 Lebenszyklusstrategie 139 Legislative 15 Lernbereitschaft 174

335

Letter of Intent 102, 208 Li Peng 228 Liaoning 227 Lizenz 169, 272 Lizenzvertrag 107 Lobbying 14, 143, 223, 240, 285 Local Content-Bestimmungen 57, 98, 132, 138, 222, 241, 243, 251, 252 Logistik 159 Lohnfertigung 108 Lohnnebenkosten 193 Lohnniveau 92, 109 Lohnveredelung 98 Löscher, Peter 264 L-Shares 117 Luftverkehr 136 Lujiazui Finanz- und Handelszone 54 Ma Ying Jeou 287 Macao 10, 24, 202 Machbarkeitsstudie Siehe Feasibility-Studie Machtdistanz 37, 168, 197 Mandarin 34 Mao Zedong 11, 12, 20 Markengesetz 141 Markenimage 154 Markenloyalität 147 Markennamen 62, 156 Markenorientierung 147 Markenpiraterie 139, 141, 143, 233, 280 Marketing 143, 172, 244, 260, 280, 283 Marketing-Mix 148 Marktanalyse 207 Marktbearbeitungsentscheidungen 129 Marktbearbeitungsstrategie 242, 259

336

Stichwortverzeichnis

Markteintrittsstrategie 91, 239, 255, 280, 281 Markteintrittszeitpunkt 125, 126, 282 Marktforschung 95, 143, 283 marktliche Steuerung 172 Marktsegmente 143 Marktsegmentierung 135, 145 Marktwissen 112 Maskulinität 39 Matrixorganisation 166 McDonald’s 232 McLeod, Guy 174 Medienauswahl 159 Menschenrechte 14, 15, 230 Menschenrechtsverletzungen 219 Merger by Absorption 122 Merger by Establishment 122 Mergers & Acquisitions 1, 113, 167, 168, 169, 172, 175, 195, 207, 282 Messen 97, 160 Ministry of Commerce (MOFCOM) 105, 119, 120, 123, 124 Ministry of Foreign Trade and Economic Cooperation (MOFTEC) 96 Mitarbeiter 121, 168, 173, 174, 175, 179, 213, 241, 256, 269 Mitarbeiterauswahl 142 Mittelschicht 145 Modellpolitik 239, 244, 251, 265 Mongolen 10 multikulturelle Teams 175 Mundpropaganda 160 Muttergesellschaft 166, 169, 170, 171, 173, 174, 175, 197, 205, 263

Nanjing 2, 73, 138, 186 Nantong 136 nationale Minderheiten 9 Ningbo 10, 136 Ningxia 9 Non-Equity Forms of Cooperation 106 Non-Governmental Organizations (NGOs) 222 Objektorientierte Aufgabenspezialisierung 166 öffentliches Übernahmeangebot 119 Olympische Segelwettkämpfe 65 Olympische Spiele 10, 45, 46, 137, 223, 227, 229, 245, 287 Opiumkriege 10, 50 Organisation 165, 247, 283 Packungsgröße 149 Partner Buy-Out 112, 257 Partnerwahl 101, 106, 115, 240, 256, 280 Patente 233 Patentgesetz 141 Peking 7, 33, 44, 100, 108, 137, 138, 139, 146, 162, 176, 180, 185, 186, 192, 193, 213, 221, 223, 225, 232, 233, 253, 254, 258, 265, 277, 281, 291 Personalauswahl 184, 284 Personalbedarfplanung 213 Personalbeschaffung 180, 248, 262, 284 Personaleinsatz 189, 284 Personalentlohnung 189, 284 Personalentwicklung 185, 197, 262, 284 Personalführung 193, 284 Personalkosten 211, 249

Stichwortverzeichnis

Personalmanagement 172, 179, 248, 262, 280, 284 Personalmessen 182 personenorientierte Steuerung 173 persönliche Weisung 173 Pierer, Heinrich von 230, 260, 264 Pischetsrieder, Bernd 245, 251 Plagiate 140 Planung 171 Posth, Martin 242, 247, 249 Preisnachlässe 153 Preispolitik 283 Preisübereinkunft 118 Printmedien 161 Privateigentum 15 Produktfälschungen 162, 275 Produktinformationen 150 Produktion 169, 172, 282, 283 Produktpiraterie 139, 140, 143, 233, 239, 246, 247, 252, 280 Produktpolitik 148, 283 Programme 168 Projektorganisation 271 Projektvorschlag 103 Pro-Kopf-Einkommen 21, 51, 61, 67, 73 Protektionismus 151 Provisions on Directing Foreign Investment 93 prozessuale Gestaltungsinstrumente 170 Public Affairs Management 219, 249, 263, 285 Public Relations 162 Pudong 50, 60, 130, 137, 269, 281 Pudong New Area 53 Qingdao 10, 60, 63, 183, 253 Qinghua-Universität 186

337

Qinhuangdao 136 Qualität 133, 142 Qualitätsanforderungen 139 Qualitätskontrolle 107, 134 Qualitätsprobleme 133, 134 Quingdao 291 Radiowerbung 161 Raschbichler, Hans Georg 273 Ratenzahlung 153 Rechnungslegung 172, 210 Rechnungswesen 102 Rechtskultur 16, 231 Rechtsmittel 231, 285 Rechtssicherheit 92 Rechtsunsicherheit 112 Regierung 220 Registrierung 96, 100, 103, 105, 124 Regulations for the Management of Foreigners’ Employment 195, 201 Repatriierung 205 Repräsentanz 1, 95, 169, 255 Ressourcenkomplementarität 240 Rückstellungen 211 Santana 238, 242 SARS 49 Scheeren, Ole 46 Schienennetz 68, 136 Schifffahrt 62 Schriftzeichen 34 Schröder, Gerhard 53, 250, 269 Selbstabstimmungsregeln 168 Senioritätsprinzip 168 Shandong 10, 60, 281 Shanghai 1, 2, 10, 22, 26, 48, 50, 74, 108, 117, 123, 126, 130, 132, 136, 137, 138, 139, 145, 146, 151, 158, 160, 176,

338

Stichwortverzeichnis

179, 180, 182, 185, 186, 192, 193, 196, 204, 221, 225, 227, 233, 235, 253, 254, 258, 265, 266, 277, 281, 289, 291 Shanghai Futures Exchange 52 Shanghai Gold Exchange 52 Shanghai Stock Exchange 52, 117 Shangyong 145 Share Deal 116 Shenzhen 22, 51, 78, 117, 136, 229, 254, 281 Shenzhen High-Tech Industrial Park 80 Shenzhen Stock Exchange 117 Sichuan 76, 290 Siemens Management Institute (SMI) 186, 188, 262 Siemens Technical and Management Training Company 263 SIP Industriepark 131 Sonderwirtschaftszone Xiamen 67, 69 Sonderwirtschaftszonen 20, 22, 26, 47, 53, 63 Souzhou 215 Sozialisation 174 Sozialpolitik 289 Sparquote 153 Sprache 204 Sprachkenntnisse 138, 184, 221, 248, 249 Sprachkurse 200 Staatskomitee für Statistik 144 Stakeholder 101, 120, 123, 263 Stakeholder-Analyse 220 Stammhausdelegierte 175, 185, 196, 197, 217, 249, 284 Standardisierung 168 Standort 102 Standortwahl 91, 242, 280

State Administration for Industry and Commerce 233 State Administration for Quality Supervision, Inspection and Quarantine 233 State Administration of Industry and Commerce (SAIC) 96, 105 State Intellectual Property Office 233 Stellenanzeigen 180 Steuer 26, 49 Steuerbehörden 209, 212 Steuererklärung 212 Steuerermäßigung 92, 113, 203 Steuerpflichtige Einkommen 203 Steuerrecht 59 Steuerung 169, 197 Steuervergünstigungen 49, 66, 71, 77, 100, 111, 126, 138 Stock Options 191 Strafrecht 233 Straßennetz 62, 136 Strategie 169, 280 Strategie der Preisführerschaft 262 Sun Tzu 32 Suzhou 131 Sweatshops 229 Taiwan 11, 56, 70, 76, 202, 220, 287 Taoismus 31 technokratische Steuerung 171 Technologieimport 222 Technologiepark Zhangjiang 130 Technologietransfer 18, 101, 109, 131, 197, 239, 275 Testverfahren 184 Tian'an'men-Platz 219, 228

Stichwortverzeichnis

339

Tianjin 136 Tibet 9, 287 Todesstrafe 226, 228 Tongji-Universität 53, 186, 188, 248, 278 Trade Related Intellectual Property Rights (TRIPS) 142 Traineeship 186 Transportkosten 135 Transrapid 2, 52, 54, 132, 237, 266, 286 Tuzes, Jean-Luc 149

Verhandlungen 32, 211 Vermögenserwerb 121 Verpackung 149 Versteigerung 122 vertragliche Kooperation 105 Vertragsverhandlungen 167 Vertrauen 101, 194, 204, 223, 246 Vertrieb 151, 244, 246, 247, 252, 282, 283 Vertriebspolitik 251 Verwaltungsrecht 233

Überkapazitäten 290 Übernahmepreis 122 UIBE (University of International Business and Economics) 46 Uiguren 9 Umweltschäden 214 Umweltschutz 45, 214, 259, 289 Umwelttechnologie 52 Universitäten 46, 53, 63, 68, 75, 130, 183, 184, 194, 248, 262 Unsicherheit 112 Unsicherheitsvermeidung 40, 147, 153 unspezifische Strukturen 169 Unternehmungskultur 175 Unternehmungsneugründung 167 Unternehmungsstrategie 166 Unternehmungsverfassung 123 Unternehmungsvertrag 123 Urbanisierung 147 Urheberrechtsgesetz 142 Urumqi 253

Waigaoqiao Freihandelszone 54 Wan Jiabao 289 Wanderarbeiter 9, 44, 50, 229 Wang Hongju 77 Wang Qishan 49 Wassertransport 74 Wasserwege 7, 68, 74, 136 Wechselkurs 212 Wechselkursprognosen 216 Wechselkursrisiken 98, 256 Weißgerber, Folker 244, 251 Weiterbildung 185, 191, 217, 222, 248, 249 Welthandelsorganisation (WTO) 18, 20, 28, 57, 64, 70, 93, 123, 138, 144, 151, 239, 241, 251, 275, 279, 283, 286, 288 Werbeagenturen 160 Werbebotschaft 158 Werbegesetz 159 Werbemedien 159 Wertschöpfungsform 94, 282 Wertschöpfungsnetzwerk 113 WFOE Siehe 100%ige Tochtergesellschaft WFOE-Gesetz 110 Wholly Foreign-Owned Enterprise Siehe 100%ige Tochtergesellschaft

Vahland, Winfried 245, 251 Verbraucherverhalten 148 Vereinbarungsübernahme 122 Verhaltensgrundsätze 228, 285

340

Stichwortverzeichnis

Wholly Foreign-Owned Enterprise Law 16 Wirtschaftsprüfer 116 Wirtschaftswachstum 21 Working Card 96 Wu Xiangming 271, 273, 275 Wu Zhiqiang 277 Wuhan 136, 254 Wuhu 136 Wuttke, Jörg 52, 175 Wuxi 217 Xiamen 10, 22, 67, 71 Xinjiang 9 Xu Zongheng 82 Yangtze 7, 57, 72, 74, 145 yapishi 146 Yin und Yang 31

Zahlen 157 Zahlungsmodalitäten 97 Zeiske, Tino 149 Zeitschriften 161, 180 Zeitungen 161, 180 Zentralisation 194 Zertifizierung 133 Zeugnisse 184 Zhangjiang Technologiepark 54 Zhao Ziyang 250 Zhengzhou 254 Zhongguan Science Park 47, 49 Zhu Rongji 53, 58, 269 Zhuhai 22 Zivilrecht 232 Zölle 252 Zulieferer 133, 230, 240, 243, 246, 251

Autoren

Prof. Dr. Dirk Holtbrügge, geb. 1964, ist seit 2001 Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Er hat zahlreiche Forschungsaufenthalte in China u.a. an der University of International Business and Economics in Peking und an der Tongji-Universität in Shanghai absolviert. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Internationales Management, Personalmanagement sowie Management in Emerging Markets. Er ist Verfasser von acht Monographien, fünf Sammelbänden sowie mehr als 100 Aufsätzen in Fachzeitschriften und Sammelbänden. Er ist an zahlreichen Weiterbildungsprogrammen beteiligt und berät Unternehmungen im In- und Ausland. Zusammen mit Dr. Puck ist er Gründer von global management competence (www.gm-competence.de).

Dr. Jonas F. Puck, geb. 1974, ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Internationales Management an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Er hat zahlreiche Forschungsund Vortragsaufenthalte u.a. in China, Thailand, Australien, USA, Italien und Schweden absolviert. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Interkulturelles Management, Personalmanagement sowie Management in Asien. Er ist Verfasser von vier Monographien und mehr als 30 Beiträgen in Fachzeitschriften und Sammelbänden. Zusammen mit Prof. Dr. Holtbrügge ist er Gründer von global management competence (www.gm-competence.de).