Einstellungstests - 40 sofort einsetzbare Aufgaben, Rollenspiele, Übungen

Das bietet Ihnen die CD zum Buch Aufgabenstellungen Auf der CD finden Sie Aufgaben stellungen für Ihre Bewerber zu al...

Author: Sabine Marx

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Das bietet Ihnen die CD zum Buch

Aufgabenstellungen Auf der CD finden Sie Aufgaben stellungen für Ihre Bewerber zu allen 40 Einstellungstests. Einfach ausdrucken und den Bewerbern vorlegen.

Beurteilungshilfen Mit dem Beobachtungsbogen be urteilen Sie Ihren Bewerber wäh rend des Gesprächs. Zahlreiche weitere Arbeitshilfen (Checklisten und Übersichten) unterstützen Sie bei der Bewertung des Kandidaten.

Rollenanweisungen Rollenspiele lassen sich in wenigen Minuten vorbereiten: Alle Rollenan weisungen und Anmoderationen aus dem Buch finden Sie auch auf der CD.

40 Bewertungsformulare Mithilfe der Ergebnismatrix fassen Sie Ihre Bewertung zusammen. Kreu zen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschlossen hat, und vergleichen Sie ihn mit den anderen Kandidaten.

Bibliographische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National bibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN: 9783448074871

BestellNr. 042680001

© 2007 Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Niederlassung München Fraunhoferstraße 5, D82152 Planegg/München Telefon: 089 | 895 170 Telefax: 089 | 895 17250 www. haufe.de EMail an: [email protected] Lektorat: Ulrich Leinz Redaktion: Peter Böke Satz/Layout: Peter Böke, Berlin Umschlag: HERMANNKIENLE, Stuttgart Herstellung/Druck: BoschDruck GmbH, Ergolding Alle Rechte vorbehalten. Die Nutzung ist nur innerhalb der vorgegebenen Grenzen des deutschen Urheberrechts und der Allgemeinen Geschäfts und Lizenzbedingungen zulässig. Insbesondere das Einstellen in elektronische Informationssysteme und die Vervielfältigung ohne vorherige Erlaubnis ist unzulässig. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Zur Herstellung der Bücher wird nur alterungsbeständiges Papier verwendet.

Einstellungstests 40 sofort einsetzbare Aufgaben, Rollenspiele, Übungen

Ewald Daniel Kathrein Lammert Sabine Marx Silke Weigang

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München

Inhaltsverzeichnis

Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?

6 Kurzübersicht zu allen Tests 9 Übersicht 1: Welche Kernkompetenzen Sie mit welchem Test prüfen 14 Übersicht 2: Welche Tests Sie für bestimmte Positionen einsetzen können 15 Übersicht 3: Alle Kompetenzen im Überblick 16

Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests Wann führen Sie den Test durch? Wie vermeiden Sie Bewertungsfehler? Sollten Sie Ihrem Bewerber ein Feedback geben? Wie viel Bearbeitungszeit räumen Sie Ihrem Bewerber ein?

So nutzen Sie professionelle Fragetechniken Modell: Das Verhaltensdreieck Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents) Fragetechnik 2: Der Fragetrichter

Einstellungstests von A bis Z 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4

Argumentation im Verkaufsgespräch (Rollenspiel) Argumentationsfähigkeit (Rollenspiel) Beschwerdemanagement (Rollenspiel) Englische Präsentation I (Sprachtest) Englische Präsentation II (Test, Präsentation) Gesprächsprotokoll (Hausaufgabe) Ideenentwicklung und Innovationsfähigkeit (Präsentation) Komplizierte Sachverhalte einfach darstellen (Übung) Konfliktfähigkeit I (Rollenspiel) Konfliktfähigkeit II (Rollenspiel, Kurzpräsentation) Konzentration und Merkfähigkeit (Übung)

17 17 18 19 20 22 22 24 26 28 29 33 36 41 45 51 54 59 62 66 71

Inhaltsverzeichnis

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Kreative Ideen entwickeln (Präsentation) Kreativität und Innovationsfähigkeit (praktische Übung) Kunden aktiv ansprechen (Rollenspiel) Kundeneinwände behandeln (Rollenspiel) Mitarbeiter anleiten und Aufgaben delegieren (Rollenspiel) Mitarbeiter motivieren und Ziele definieren (Rollenspiel) Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch (Rollenspiel) Mitarbeitergespräch über die Zielerreichung (Rollenspiel) Motivationsrede (Präsentation) Multikulturelle Kunden erreichen (Präsentation) Nutzenargumentation und Überzeugungskraft (Übung) Organisationsgeschick (Übung) Probearbeitstag: Ein Konzept erarbeiten Probearbeitstag: Informationen aufbereiten und präsentieren Probearbeitstag: Medienkompetenz Projektmanagement I (Präsentation, Rollenspiel) Projektmanagement II (Präsentation, schriftliche Analyse) Rechenübung: Kennzahlen ermitteln Rechenübung: Prozentrechnung anwenden Selbst und Zeitmanagement (Übung) Selbsteinschätzung und Selbstreflexion (Interview) Stärken–SchwächenAnalyse (Interview, Präsentation) Stressinterview I Stressinterview II Technisches Verständnis im Büroalltag (Übung) Telefonkompetenz I (Rollenspiel) Telefonkompetenz II (Rollenspiel) Verhandlungskompetenz (Präsentation, Rollenspiel) Zielsetzungs und Planungskompetenz (Hausaufgabe, Präsentation)

Stichwortverzeichnis Die Autoren

74 78 84 89 93 96 102 111 117 124 132 136 140 145 149 154 160 167 170 173 179 183 191 196 200 203 207 211 217 221 224

5

Wie arbeiten Sie mit Buch und CD? Bewerber, die sich auf ein Vorstellungsgespräch vorbereiten wollen, sind heute bestens versorgt mit Literatur. Dagegen gibt es für Personaler und Führungskräfte, die Bewerbungsgespräche führen, nur wenig Ratgeber: Wie fühlt man Bewerbern auf den Zahn? Wie erkennen Sie Blender? Wer ist der optimale Bewerber speziell für Sie und Ihr Unternehmen? Wenn Sie Einstellungstests durchführen, reden Sie nicht nur über die Fähigkeiten und Erfahrungen des Bewerbers, sondern gewinnen einen lebendigen Eindruck von seinen Kompetenzen und seiner Arbeitsweise. Dafür bieten wir Ihnen 40 abwechslungsreiche Tests, die Sie direkt im Bewerbergespräch einsetzen können, und viele zusätzliche Arbeitshilfen zum Ausdrucken auf der CD. Die verschiedenen Icons am Textrand im Buch leiten Sie zu den entsprechenden Arbeitsmitteln auf der CD.

So sind die 40 Buchkapitel aufgebaut Ziel des Tests

6

Jedes Kapitel ist in vier Abschnitte untergliedert: Im ersten Abschnitt haben wir die wichtigsten Informationen zusammengestellt, die Sie für die Auswahl benötigen: • Wozu eignet sich der Test? • Welche Kernkompetenzen werden in diesem Test geprüft? (z. B. Verhandlungsgeschick) • Wie wird der Test durchgeführt? (z. B. Rollenspiel, Präsentation, schriftlicher Test) • Wie lange dauern Vorbereitung und Durchführung des Tests? • Für welche zu besetzende Position eignet sich der Test? (z. B. Vertriebsmitarbeiter) • In welchem Unternehmensbereich könnte der Test angewandt werden? (z. B. Vertrieb)


In zweiten Abschnitt finden Sie eine genaue Verfahrensbeschreibung: Wie gehen Sie vor? Was teilen Sie Ihrem Bewerber mit? Wie führen Sie den Test durch? Im dritten Abschnitt sind für jeden Test alle Arbeitsmittel wie Aufgabenstellungen, Rollenanweisungen und Moderationshilfen zusammengestellt. Im vierten Abschnitt geht es um die Bewertung Ihres Kandidaten. Praktische Bewertungshilfen, z. B. Beobachtungsbögen, Checklisten und Gesprächsleitfäden, geben Ihnen Anhaltspunkte, worauf Sie bei der Bewertung besonders achten sollten. Am Ende jeder Testbeschreibung finden Sie ein Bewertungsraster, die Ergebnismatrix, mit der Sie eine qualitative Bewertung durchführen. Hier sind alle für den jeweiligen Test relevanten Kompetenzen aufgelistet. Die Kernkompetenzen sind fett markiert. Zum Abschluss der Bewertung kreuzen Sie einfach an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschlossen hat. So lassen sich die Ergebnisse Ihrer Bewerber schnell vergleichen.

Vorgehen

Arbeitsmittel

Bewertung

So finden Sie den richtigen Test Damit Sie schnell den passenden Test finden, haben wir die Einstellungstests im Inhaltsverzeichnis und in der Kurzübersicht (ab Seite 9) alphabetisch sortiert. In der Übersicht 1 (Seite 14) sind die Tests nach den Kompetenzen sortiert, die Sie mit den Tests erfassen können. In der Übersicht 2 (Seite 15) können Sie nach bestimmten Positionen suchen. Eine vollständige Liste aller Kompetenzen, die in diesem Buch behandelt werden, finden Sie in der Übersicht 3 (Seite 16). In dem ausführlichen Stichwortverzeichnis am Ende des Buchs haben wir neben vielen weiteren Suchbegriffen ebenfalls alle Kompetenzen und Positionen aufgenommen.

7


Ihr Nutzen die Vorteile gegenüber dem klassischen Bewerbungsgespräch: • • • • •

•

•

Der Bewerber kann durch Übungen, Präsentationen und Rollenspiele direkt seine Fähigkeiten zeigen und einbringen. Die Einstellungstests beziehen sich konkret auf die für beide Seiten relevanten Themen und Beispiele. Durch die Tests bekommt das Bewerbungsgespräch im weiteren Verlauf interessante Impulse und eine besondere Tiefe. Durch die Einstellungstests beruht Ihre Einschätzung des Bewerbers auf einem breiteren Fundament. Insbesondere die Hausaufgaben für den Bewerber bieten die Möglichkeit, einige Einstellungstests zu verlagern und so ggf. einen “schlechten Tag” des Bewerbers auszugleichen. Die Übungen, insbesondere die Rollenspiele, sorgen für Abwechslung und Überraschung auf beiden Seiten, die andere Facetten des Kennenlernens sichtbar machen. Und nicht zuletzt: Sie sparen Zeit und Geld. Einstellungstests sind eine sinnvolle Investition in die Bewerberauswahl, weil Sie mit größerer Sicherheit den passenden Mitarbeiter finden.

Wir hoffen, dass dieser Ratgeber Ihnen viele Anregungen, Tipps und Inspirationen liefert, damit Sie in Zukunft für Ihre Bewerberinterviews bestens gerüstet sind und den optimalen Kandidaten für Ihr Unternehmen finden. Viel Erfolg! Ewald Daniel, Kathrein Lammert, Sabine Marx und Silke Weigang

8


Kurzübersicht zu allen Tests Kapitel

Titel

Methode

Kernkompetenzen

Position

Seite

1

Argumentation im

Rollenspiel

Sprachlicher Ausdruck

Verkäufer

29

Gesprächsführung und

Assistent

Kommunikation

Mitarbeiter Vertrieb

Verkaufsgespräch

Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung 2

Argumentations

Rollenspiel

fähigkeit


alle

33

36

Kommunikation Durchsetzungsvermögen Verhandlungsgeschick

3

Beschwerde

Rollenspiel

management

Auftreten und

Sachbearbeiter

Umgangsformen

(beim produzieren


den Unternehmen:

Kommunikation

Sachbearbeiter mit

Kunden und

technischem Ver

Marktorientierung 4

Englische

Sprachtest

Präsentation I


ständnis) alle

41

45

Interkulturelle Kompetenz Fremdsprachen

5

Englische

Test,


Führungskraft

Präsentation II

Präsentation

Interkulturelle

ggf. Angestellter

Kompetenz Fremdsprachen 6

Gesprächs

Hausaufgabe

protokoll 7

Ideenentwicklung und Innovations fähigkeit

Auffassungsvermögen

alle

51

Kreativität/Phantasie

Abteilungsleiter

54

Innovationsfähigkeit

Projektleiter

Zuverlässigkeit Präsentation

Produktmanager

9


Kapitel

Titel

Methode

Kernkompetenzen

Position

Seite

8

Komplizierte Sachverhalte einfach darstellen

Übung


Assistenz der Leitung

59

Konzentration und Sorgfalt

Referent Chefsekretariat Abteilungsleiter Gruppenleiter

9

Konfliktfähigkeit I

Rollenspiel

Einfühlungs und Anpassungsvermögen

Sachbearbeiter/in

62

Sekretär/in

Verhandlungsgeschick Konfliktfähigkeit 10

11

12

13

14

Konfliktfähigkeit II Rollenspiel, Kurz präsentation Konzentration und Übung Merkfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Angestellter

66

ggf. Führungskraft Auffassungsvermögen

alle

71

alle

74

alle

78

84


Kreative Ideen entwickeln

Präsentation


Kreativität und Innovations fähigkeit

Übung, Praxistest


Kunden aktiv ansprechen

Rollenspiel


Verkäufer

Gesprächsführung und Kommunikation

Assistent

Selbstständigkeit und Initiative Innovationsfähigkeit


Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung 15

Kundeneinwände behandeln

Rollenspiel


Verkäufer


Assistent

Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung

10


89


Kapitel

Titel

Methode

Kernkompetenzen

Position

Seite

16

Mitarbeiter anleiten und Aufgaben delegieren

Rollenspiel


alle

93

Mitarbeiter motivieren und Ziele definieren

Rollenspiel

Führungskraft mit Mitarbeiter verantwortung

96

Führungskraft

102

17

Konzentration und Sorgfalt Gesprächsführung und Kommunikation Konfliktfähigkeit Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams

18

19

Mitarbeiter gespräch bzw. Kritikgespräch

Rollenspiel

Mitarbeiter gespräch über die Zielerreichung

Rollenspiel

Konfliktfähigkeit

Motivations und Projektleiter Förderfähigkeit Einzelner ggf. Sachbearbeiter und Teams ggf. Teamassistenz Gesprächsführung und Kommunikation Konfliktfähigkeit


111

Führungskraft

117

Verhandlungsgeschick Motivations und Förderfähigkeit 20

Motivationsrede

Präsentation

Lern und Veränderungs bereitschaft

Angestellter

Rhetorik und Präsentation Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams 21

Multikulturelle Kunden erreichen

Präsentation

Interkulturelle Kompetenz

alle – insbesondere Führungskräfte

124

gehobene Sachbe arbeiter 22

Nutzen argumentation und Überzeu gungskraft

Übung


alle

132

Sprachlicher Ausdruck Verhandlungsgeschick

11


Kapitel

Titel

Methode

Kernkompetenzen

Position

Seite

23

Organisations geschick

Übung


alle

136


JuniorProjektleiter

140

Selbstständigkeit und Initiative

Produktmanager

Organisationsfähigkeit Innovationsfähigkeit Kosten und Ertrags bewusstsein

24

Probearbeitstag: Ein Konzept erarbeiten

Probe arbeitstag

JuniorBerater

Kosten und Ertragsbewusstsein 25

26

Probearbeitstag: Informationen aufbereiten und präsentieren

Probe arbeitstag

Probearbeitstag: Medienkompetenz

Probe arbeitstag

Auffassungsvermögen Präsentationsfähigkeit

Assistenz der Geschäftsführung

145

Assistenz Bereichs leitung Gesprächsführung und Kommunikation

Sekretärin/Assistenz Geschäftsführung


149

Zuverlässigkeit

Sekretärin/Assistenz Bereichs oder Teamleitung

27

Projekt management I

Präsentation, Rollenspiel

Projektmanagement

Projektleiter

154

28

Projekt management II

Präsentation, schriftlicher Test

Projektmanagement

Projektleiter

160

29

30

31

12

Projektmitarbeiter Führungs oder Fachkraft für ein konkretes Vorhaben

Rechenübung: Kennzahlen ermitteln

Rechenübung Konzentration und Sorgfalt

Rechenübung: Prozentrechnung anwenden

Rechenübung Konzentration und Sorgfalt

Selbst und Zeitmanagement

Übung

Sekretariat

167

Assistenz Buchhaltung Sekretariat

170

Assistenz Buchhaltung

Selbst und Zeitmanagement

Führungskraft ggf. Angestellter

173


Kapitel

Titel

32

33

Methode

Kernkompetenzen

Position

Seite

Selbsteinschätzung Interview und Selbstreflexion

Lern und Verände rungsbereitschaft

alle – insbesondere Führungskraft

179

Stärken–Schwä chenAnalyse


alle

183

Führungskräfte

191

Interview, Präsentation

Auftreten und Umgangsformen 34

Stressinterview I

Interview

Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation

Nachwuchs führungskräfte

Konfliktfähigkeit 35

Stressinterview II

Interview

Konfliktfähigkeit

alle

196

36

Technisches Verständnis im Büroalltag

Übung

Technisches Verständnis

Sekretariat

200

Assistenz Mitarbeiter Verwaltungs mitarbeiter

37

Telefon kompetenz I

Rollenspiel

Sekretär/in einer Führungskraft

203

Analytisches Denkvermögen

Sekretärin

207


Mitarbeiter Einkauf

Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation

38

Telefon kompetenz II

Rollenspiel

Assistentin

Entscheidungsfähigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verhandlungsgeschick 39

Verhandlungs kompetenz

Präsentation, Rollenspiel

Verhandlungsgeschick

40

Zielsetzungs und Planungs kompetenz

Hausaufgabe, Zielsetzungs und Präsentation Planungskompetenz Präsentations und Moderationsfähigkeit

alle

211

vor allem: Führungs 217 kräfte und Projekt leiter, aber auch für andere Positionen einsetzbar

13


Übersicht 1: Welche Kernkompetenzen Sie mit welchem Test prüfen Die folgende Übersicht hilft Ihnen, schnell den richtigen Test zu finden: Überlegen Sie, welche Kompetenzen Ihr Bewerber unbedingt mitbringen sollte. In der mittleren Spalte sind die wichtigsten Kernkompetenzen aufgelistet. Die Nummern in der rechten Spalte verweisen auf ein oder mehrere Kapitel, in denen Sie passende Tests finden. Mit jedem Test lassen sich darüber hinaus weitere Kompetenzen prüfen.

Persönliche Kompetenzen

Arbeitsverhalten

Sozialverhalten

Unternehmerische und verkäuferische Kompetenz

Führungskompetenz

14

Kernkompetenzen

Siehe Kapitel/Test

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Lern und Veränderungsbereitschaft Sprachlicher Ausdruck Technisches Verständnis Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation

6, 11, 25 38 7, 12, 13, 23, 24 20, 32, 33 1, 4, 5, 8, 14, 15, 22 36 3, 33, 34, 37 1, 2, 3, 14, 15, 16, 17, 19, 22, 26, 34, 37, 38 31 4, 5, 21 8, 11, 16, 26, 29, 30 38 23 6, 26 12, 24 9 9, 10, 17, 18, 19, 34, 35 2 7, 13, 23 23, 24, 38 1, 14, 15 1, 3, 14, 15 2, 9, 19, 22, 38, 39 20 40 17, 18, 19, 20 25, 40 27, 28

Selbst und Zeitmanagement Interkulturelle Kompetenz Konzentration und Sorgfalt Entscheidungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Zuverlässigkeit Selbständigkeit und Initiative Einfühlungs und Anpassungsvermögen Konfliktfähigkeit Durchsetzungsvermögen Innovationsfähigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung Verhandlungsgeschick Rhetorik und Repräsentation Zielsetzungs und Planungskompetenz Motivations und Förderfähigkeit Präsentations und Moderationsfähigkeit Projektmanagement


Übersicht 2: Welche Tests Sie für bestimmte Positionen einsetzen können Die folgende Übersicht hilft Ihnen, schnell den richtigen Test zu finden: Für welche Position suchen Sie einen Mitarbeiter? In der linken Spalte sind die wichtigsten Positionen alphabetisch sortiert. Die Nummern in der rechten Spalte verweisen auf die Kapitel, in denen Sie einen speziellen Test finden. Die Positionen von A bis Z

Siehe Kapitel/Test

Für alle Positionen geeignet

2, 4, 6, 11, 12, 13, 16, 21, 22, 23, 32, 33, 35, 39

Abteilungsleiter

7, 8

Angestellter

5, 10, 20, 31

Assistent

1, 14, 15, 18, 29, 30, 36, 38

Assistenz Bereichsleitung

25, 26

Assistenz Buchhaltung

29, 30

Assistenz Geschäftsführung

8, 25, 26

Berater und JuniorBerater

24

Führungskraft und Nachwuchsführungskraft

5, 17, 18, 19, 20, 21, 28, 31, 32, 34, 40

Gruppenleiter, Teamleiter

8

Mitarbeiter Einkauf

38


1, 14, 15

Produktmanager

7, 24

Projektleiter und JuniorProjektleiter

7, 18, 24, 27, 28, 40

Projektmitarbeiter und Projektmanager

27, 28, 40

Referent

8

Sachbearbeiter

3, 9, 18, 21

Sekretär/in, Chefsekretariat

8, 9, 26, 29, 30, 36, 37, 38

Verkäufer

1, 14, 15

Verwaltungsmitarbeiter

36

15


Übersicht 3: Alle Kompetenzen im Überblick Welche Kompetenzen muss Ihr Bewerber mitbringen? In der folgenden Übersicht sind alle 37 Kompetenzen aufgelistet, die in den Einstellungstests geprüft werden. Persönliche Kompetenzen

Arbeitsverhalten

Sozialverhalten

Unternehmerische und verkäuferische Kompetenz

Führungskompetenz

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

36 37

16

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Lern und Veränderungsbereitschaft Sprachlicher Ausdruck technisches Verständnis Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Selbst und Zeitmanagement Interkulturelle Kompetenz, z.B. Fremdsprachen, Auslandserfahrung Konzentration und Sorgfalt Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Problembewusstsein, Problemlösungsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Zuverlässigkeit Flexibilität und Mobilität Selbständigkeit und Initiative Ergebnisverantwortung Einfühlungs und Anpassungsvermögen Kontaktfähigkeit Konfliktfähigkeit Kooperationsbereitschaft/Teamorientierung Durchsetzungsvermögen Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Innovationsfähigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung Verhandlungsgeschick Rhetorik und Repräsentation Informationsmanagement Zielsetzungs und Planungskompetenz Delegations und Kontrollkompetenz Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams Präsentations und Moderationsfähigkeit Projektmanagement

Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests Auf den folgenden Seiten finden Sie Hinweise zu den Fragen: 1. In welcher Phase des Bewerbungsgesprächs sollte der Test eingesetzt werden? Was ist der passende Zeitpunkt? 2. Welche Wahrnehmungs- und Bewertungsfehler können Ihnen unterlaufen und wie wirken Sie dem entgegen? 3. Wie formulieren Sie eine Rückmeldung an den Bewerber? 4. Wieviel Bearbeitungszeit geben Sie Ihrem Bewerber?

Wann führen Sie den Test durch? Bei einigen Tests aus diesem Buch finden Sie einen Hinweis, in welcher Phase des Bewerbungsgesprächs der Test sinnvollerweise durchgeführt werden sollte. Thematisch gesehen lässt sich ein Bewerbungsinterview im Allgemeinen in sieben Phasen unterteilen: Die Phasen eines Bewerbungsgesprächs Phase 1

Begrüßung/Warmingup

Phase 2

Kurzpräsentation/Selbstdarstellung

Phase 3

Besprechung der beruflichen Entwicklung

Phase 4

Fragen zu fachlichen/sozialen und persönlichen Kompetenzen

Phase 5

Informationen über/Fragen an das Unternehmen

Phase 6

Vertragsverhandlungen, Gehaltsfragen, Urlaubskonditionen, etc.

Phase 7

Abschluss und Verabschiedung

Beachten Sie: Fallen Sie nicht „mit der Tür ins Haus”, indem Sie gleich nach der Be grüßung einen Test durchführen. Geben Sie dem Bewerber Zeit, sich erst einmal vorzustellen und seine Motivation und sein Interesse am Unternehmen und der Position darzustellen. Die meisten Tests sind so aufgebaut, dass Aussagen, die der Bewerber über sich selbst in Phase 2 und 3 des Gesprächs gemacht hat, geprüft bzw. vertieft werden können.

17

Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests

Wie vermeiden Sie Bewertungsfehler? Der erste Eindruck

Der erste Eindruck, den wir uns von einem Bewerber machen – und dies geschieht in den ersten fünfzehn Sekunden – bestimmt unser weiteres Bild von ihm. Dabei geht es um folgende Aspekte: Wirkt der Bewerber • selbstbewusst? sicher? • intelligent? kompetent? • dynamisch und zupackend? • sympathisch? • gepflegt und höflich? • glaubhaft und vertrauenswürdig? Im weiteren Verlauf des Bewerbungsgesprächs und im Anschluss daran können zahlreiche Beurteilungsfehler auftreten. Auch wenn wir noch so geübt und professionell vorgehen, unterliegen wir der subjektiven und damit selektiven Wahrnehmung. Unsere persönliche Überzeugung, Erziehung, Erfahrung wirken wie ein Filter, eine Brille, durch die wir die Welt in einem ganz bestimmten Licht sehen. Einige häufige Beurteilungsfehler sind: • Überstrahl-Effekt: Einzelne Elemente überragen den Gesamteindruck von dem Bewerber unverhältnismäßig (z. B. ein Auslandsaufenthalt, ein namhafter Arbeitgeber). • Stereotype: Subjektive Wertmaßstäbe, überzogene Vereinfachung und Stereotype schleichen sich in die Bewertung ein. • Logik-Kurzschluss: Auf der Grundlage vermuteter Zusammenhänge werden falsche Schlussfolgerungen gezogen (z. B. ehrgeizige Menschen sind auch intelligent). • Übertragung: Der Bewerber erinnert Sie (positiv oder negativ) unbewusst an Ihren strengen Lehrer, Ihre fördernde Mutter etc. und Sie übertragen diese Bewertung ungefiltert. • Mittelmaß: Sie vermeiden bei Ihren Einschätzungen die äußeren Pole auf der Bewertungsskala – und wundern sich, dass alle Bewerber “nur mittelmäßig” sind. • Bestätigungsfalle: Sie sehen die zu Beginn wahrgenommenen Eigenschaften und Verhaltensweisen des Bewerbers im Verlauf des Gesprächs immer wieder bestätigt, statt offen zu bleiben.

18

Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests

Tipps zur Vermeidung von Wahrnehmungs und Bewertungsfehlern Versuchen Sie, sich typische Wahrnehmungs- und Bewertungsfehler bewusst zu machen. Dabei helfen Ihnen die folgenden Tipps: 1. Versuchen Sie, für jede Schwäche auch die komplementäre Stärke zu finden, wenn Sie Verhalten bewerten. 2. Stellen Sie schnell gefasste Einschätzungen (Vor-Urteile) wiederholt infrage. 3. Halten Sie sich Ihre “persönlichen Wahrnehmungsfehler” und Vorlieben immer wieder vor Augen und reflektieren Sie Ihre Einschätzung. 4. Machen Sie sich Ihr eigenes, meist überzogenes Idealprofil eines Bewerbers bewusst und fragen Sie sich, welche Eigenschaften zur Bewältigung der Aufgabe wirklich notwendig sind. 5. Machen Sie sich klar, welche möglichen (inneren und äußeren) Einflüsse in die Bewertung hineinspielen. Ein “guter” Bewerber hinterlässt z. B. nach einem “schlechteren” einen vergleichsweise besseren Eindruck als nach einem anderen “guten” Bewerber. 6. Besprechen Sie sich mit einem Kollegen, der den Bewerber auch kennen gelernt hat, um Ihren Eindruck abzugleichen. 7. Ziehen Sie einen zweiten Beobachter oder weitere Kollegen während des Gesprächs bzw. der Tests hinzu. 8. Setzen Sie strukturierte Beobachtungsbögen ein, die Sie in diesem Ratgeber und auf der CD finden.

Sollten Sie Ihrem Bewerber ein Feedback geben? Es gebietet die Fairness, dem Bewerber ein kurzes Feedback im Anschluss an den Test (oder das Bewerbungsgespräch) zu geben. In jedem seriösen Assessment Center ist dies ein wichtiger Bestandteil. Das Feedback zum Test muss nicht umfassend sein, es kann sich auch auf einzelne Aspekte beziehen. Der Nutzen Ihrer Rückmeldung ist vielfältig: • Als Arbeitgeber bietet Ihnen auch die unmittelbare (nonverbale) Reaktion des Bewerbers auf die Rückmeldung interessante Einblicke in einen sensiblen Bereich der Persönlichkeit: Ist der Bewerber kritikfähig? Bleibt er souverän? Fragt er vielleicht sogar interessiert nach?

19

Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests •

•

•

Sie als Arbeitgeber reflektieren noch einmal Ihre Bewertung, indem Sie diese strukturieren und sich artikulieren. Sitzen Sie vielleicht einem Beurteilungsfehler auf? Haben Sie alles bedacht? Ist Ihre Einschätzung ausgewogen? Für jedes Unternehmen ist das Image, seine Reputation, wichtig. Es spricht sich schnell herum, wie ein Unternehmen mit seinem zukünftigen Personal umgeht. Das Feedback zeigt einen offenen und fairen Umgang mit den Mitarbeitern. Auch wenn die Zusammenarbeit nicht zustande kommt, bietet das Feedback für den Bewerber die Chance der persönlichen Weiterentwicklung, da er eine konkrete Einschätzung seiner Leistung in Gedanken reflektieren kann.

Geben Sie daher dem Bewerber im Anschluss eine kurze Rückmeldung: Auf was kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber zugesagt? Was hat Ihnen gefehlt oder missfallen? Begründen Sie Ihre Einschätzung.

Wie viel Bearbeitungszeit räumen Sie Ihrem Bewerber ein? Zeitfaktor

20

Häufig sind die Bearbeitungszeiten für die Aufgabenstellungen sehr kurz gewählt und verlangen spontanes schnelles Handeln beim Bewerber. Die Bewertungsmaßstäbe in diesem Buch sind dagegen umfassend angelegt. Sie enthalten eine Vielzahl von Kriterien. Dass der Bewerber in der Kürze der Zeit alles beherzigt, ist unwahrscheinlich. Die Bewertungskriterien dienen daher vor allem als Leitfaden: Welche dieser Kriterien erfüllt der Bewerber, viele oder nur wenige? Erfüllt der Bewerber die für Sie wichtigen Kriterien? Wenn Sie die Aussagekraft der Ergebnisse steigern wollen, bietet es sich an, einen anderen zeitlichen Rahmen für die Vorbereitung des Bewerbers zu wählen, z. B.: • Sie bieten dem Bewerber an, die Vorbereitung in Form einer Hausaufgabe durchzuführen, z. B. vor dem ersten oder zwischen zwei Bewerbungsgesprächen oder auch im Anschluss an ein Gespräch (z. B. Anmoderation per E-Mail versenden). Der Bewerber kann seine Ergebnisse je nach Aufgabe schriftlich einreichen oder zum Bewerbungsgespräch mitbringen.

Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests •

Stellen Sie dem Bewerber z. B. für 30 Minuten ein Büro zur Verfügung, in dem er sich ausführlich vorbereiten kann. In dieser Zeit führen Sie ein anderes Bewerbungsgespräch oder erledigen andere Aufgaben.

Diese Varianten bieten Ihnen auch interessante zusätzliche Einblicke in die Arbeitsweise des Bewerbers (ggf. auf Nachfrage): • Wie schnell reicht der Bewerber seine Unterlagen ein? Ist er pünktlich? • Wie viel Zeit verwendet er auf die Ausarbeitung? • Wie schnell oder langsam ist sein Arbeitsstil? • Wie viel Sorgfalt, wie viel Ideenreichtum zeigt der Bewerber? • Arbeitet er mit Liebe zum Detail oder behält er das Ganze im Auge (“big picture”)? Bei der Hausaufgabe bietet sich die Angabe eines Zeitrahmens (z. B. 30-90 Minuten) an. Sie können diesen aber auch bewusst weglassen und den Bewerber im Anschluss befragen, wie viel Zeit er für die Bearbeitung gebraucht hat. Lassen Sie sich erklären, wie er vorgegangen ist. Dies lässt dann gewisse Rückschlüsse auf Tendenzen seines Arbeitsstils zu. Beachten Sie: Zeitbedarf sollte mit Qualität korreliert werden: Setzen Sie den Zeitbe darf Ihres Bewerbers immer zu der Qualität seiner Arbeit ins Verhältnis. Ein Bewerber, der z. B. nur 10 Minuten für die Bearbeitung einer Aufga be gebraucht hat, kann ein gutes Auffassungsvermögen haben, beson ders erfahren und sehr versiert sein. Möglicherweise spricht die kurze Bearbeitungszeit aber auch für mangelnde Sorgfalt und Oberflächlichkeit.

21

So nutzen Sie professionelle Fragetechniken Auf den folgenden Seiten lernen Sie das Modell des Verhaltensdreiecks und erprobte Fragetechniken kennen, die Sie in vielen Tests zusätzlich anwenden können. In den einzelnen Kapiteln finden Sie Hinweise, wenn sich eine oder mehrere dieser Fragetechniken für den jeweiligen Test besonders eignen.

Modell: Das Verhaltensdreieck Ziel der Fragetechnik

Bewerberaussagen geben immer wieder nur diffus Aufschluss über bestimmte Aspekte einer relevanten Erfahrung. Um realistisch beurteilen zu können, ob die Aussage des Bewerbers umfassend und in sich stimmig ist, ist das Modell des Verhaltensdreiecks hilfreich.

Problem

Ergebnis

Verhalten

1. Problem bzw. Ausgangslage oder Situation 2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage 3. Ergebnis bzw. Erfolg des Verhaltens

22

Modell: Das Verhaltensdreieck

Beispiel: Zu meiner Tätigkeit gehörte es, Kundenbeschwerden am Telefon entge genzunehmen. Einmal hatte ich einen besonders hartnäckigen Fall. Ich hielt den Hörer kurz weit von mir bis der Tonfall etwas leiser wurde, dann hörte ich mir die Beschwerde an, äußerte Verständnis und fragte ruhig nach. Schließlich sicherte ich für den Folgetag eine Ersatzliefe rung zu und gab die Reklamation auch an die Logistikeinheit zur Info weiter, wo der Fehler entstanden war. Am Tag der Ersatzlieferung rief ich den für uns sehr wichtigen Kunden an und erfuhr, dass alles zu sei ner Zufriedenheit geregelt war.

1. Problem/Ausgangslage/Situation: Kundenbeschwerden entgegennehmen 2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage: Auf den Kunden eingehen, die Bearbeitung zusichern, in die Wege leiten und verfolgen 3. Ergebnis/Erfolg des Verhaltens: Das Anliegen des Kunden zu seiner Zufriedenheit erledigt Unvollständig wäre das Verhaltensdreieck, wenn mindestens eine dieser Informationsebenen in der Aussage des Bewerbers fehlen würde, z. B. • Der Bewerber erzählt nur von der Annahme der Kundenbeschwerden (sein konkretes Verhalten und das Ergebnis bleiben unerwähnt). • Der Bewerber erzählt von der Kundenbeschwerde und dem Ergebnis (sein konkretes Verhalten bleibt unerwähnt). • Der Bewerber erzählt, wie er als Mitarbeiter gehandelt und den Kunde zufrieden gestellt hat (das Problem bleibt unerwähnt). Das Verhaltensdreieck ist ein Modell, dass die Führungskraft bzw. der Personaler im Bewerbungsgespräch stillschweigend einsetzen kann, um auf unvollständige Informationen in den Äußerungen des Bewerbers aufmerksam zu werden und geeignete, möglichst offene Anschlussfragen zu stellen (siehe Methode Fragetrichter). Tipp: Als Interviewer sollten Sie darauf achten, dass sich die Information des Bewerbers auf die Vergangenheit bezieht. Die Aussage des Bewerbers „Ich würde meine Mitarbeiter regelmäßig loben” ist eine hypothetische Behauptung. Als Interviewer wollen Sie aber wissen: „Wie hat der Be werber tatsächlich seine Mitarbeiter motiviert?”

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So nutzen Sie professionelle Fragetechniken

Versuchen Sie es einmal selbst! Hier sind zwei Äußerungen eines Bewerbers. Handelt es sich um ein vollständiges Verhaltensdreieck? Was fehlt? Wie könnte eine sinnvolle Anschlussfrage lauten? a) Bewerber: “Ich stellte schnell fest, dass unsere Meetings meist sehr vage blieben und schlug vor, sie regelmäßig mit einem gemeinsamen Aktionsplan zu beenden.” b) Bewerber: “Meine neue Marketingstrategie schlug beim Vorgesetzten ein wie eine Bombe!” Mögliche Lösungen zu a) Ergebnis fehlt. Mögliche Anschlussfragen: „Wie war die Reaktion auf Ihren Vorschlag und was wurde vereinbart? Wie liefen die folgen den Meetings?” zu b) Problem fehlt. Verhalten und Ergebnis (positiv? negativ?) sind recht unklar. Mögliche Anschlussfragen: „In welcher Situation/Wofür haben Sie diese Strategie erstellt? Wie kamen Sie auf diese Strategie? Wie entschied der Vorgesetzte? Wie lief das Marketing drei Monate später? Welchen Beitrag dazu lieferte Ihre neue Strategie?”

Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents) Ziele der Methode

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Bei der Methode Critical Incidents (deutsch: “schwierige Situationen”) geht es darum zu erkennen, wie ein Bewerber mit schwierigen oder außergewöhnlichen Situationen umgeht. Welche Herausforderung hat er mit Erfolg bewältigt und bei welcher hatte er keinen Erfolg? Erkennt er auch, warum der Erfolg ausblieb und was daraus für ihn zu lernen war? Diese Fragemethode zielt darauf, die Äußerungen des Bewerbers zu hinterfragen und ihren Hintergrund zu beleuchten: • Sie fragen nach den Erfolgen des Bewerbers und warum er darauf stolz ist. An den Antworten erkennen Sie seine Potenziale und Talente. • Misserfolge sind notwendig, um zu wachsen – sieht der Bewerber das auch oder gibt es für ihn keinen Misserfolg? • Kann er reflektieren? • Kann er zugeben, dass auch mal etwas schief gegangen ist?

Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents)

Vorgehen: Frage nach dem größten Erfolg Sie bitten den Bewerber seinen größten Erfolg zu schildern und fragen z. B. • warum dies sein größter Erfolg war, • was ihn darauf so stolz macht, • was genau sein Betrag zum Erfolg war und • welche Arbeitsschritte zum Erfolg geführt haben. Bei der Bewertung achten Sie vor allem auf folgende Punkte: Hat er überhaupt einen Erfolg gehabt oder traut er sich nicht, diesen zu beschreiben? Sieht er Erfolge? Erfolge sind Zielerreichung? Hatte er ein Ziel? • Worauf ist der Bewerber stolz? • Was hat er dafür getan? • Hängt er sich als Trittbrettfahrer an die Leistungen der anderen oder ist es eine eigene Leistung? • Wie zielgerichtet ist er vorgegangen? • Welche Stärken kommen bei seiner Beschreibung der Handlung und des Vorgehens zum Vorschein?

Bewertung

Vorgehen: Frage nach dem größten Misserfolg Sie bitten den Bewerber nun, seinen größten Misserfolg zu schildern und betonen, dass Misserfolge zum Leben gehören. Es ist nicht schlimm, ein Ziel nicht erreicht zu haben, wenn der Mensch daraus etwas lernt. Zur Konkretisierung können Sie fragen: • Warum war dies der größte Misserfolg? • Was genau ist nicht so gut gelaufen? • Was war sein Beitrag zu dem Misserfolg? • Hatte der Misserfolg finanzielle oder berufliche Konsequenzen? Bei der Bewertung achten Sie vor allem auf folgende Punkte: • Was für einen Misserfolg hat der Bewerber beschrieben? • Kommt das Beispiel aus dem Berufs- oder Privatleben? • Traut sich der Bewerber, auch berufliche Misserfolge einzugestehen? • Ist es wirklich ein Misserfolg gewesen oder schildert man Ihnen nur einen Ausrutscher? • Darf es im Leben des Kandidaten keine Fehlgriffe geben?

Bewertung

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So nutzen Sie professionelle Fragetechniken

Beachten Sie: Nicht hinter jeder nicht richtig beantworteten Frage steckt gleich ein Geheimnis oder etwas, was der Bewerber Ihnen verbergen möchte. Die Frage nach dem Misserfolg zeigt vor allem eines: nämlich die Offenheit des Bewerbers, seine Reflektiertheit und Lernbereitschaft.

Fragetechnik 2: Der Fragetrichter Ziele der Fragetechnik

Der Fragetrichter ist eine Technik, die auch bei dem Aufbau von Fragebogen eingesetzt wird. Sie dient der schrittweisen Hinführung auf ein sensibles oder heikles Thema. Sie möchten eine Aussage des Bewerbers genauer hinterfragen oder haben eine spezielle Frage, mit der Sie nicht sofort beginnen wollen. Sie formulieren dabei zunächst sehr allgemeine Fragen zu dem jeweiligen Thema, die dann schrittweise spezieller werden. Diese Fragetechnik verfolgt vor allem folgende Ziele: • Untermauerung von Antworten des Bewerbers • genaue Klärung des Themas • besseres Verständnis für Zusammenhänge • Konkretisierung des Handelns/Verhaltens • Vervollständigen des Bildes vom Bewerber So gehen Sie vor

Verfahrens beschreibung

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Grundsätzlich geht es um drei bis vier Schritte, die ein Gerüst für die Fragen bilden. Sie achten genau auf die Antwort und formulieren daraufhin Ihre nächste Frage. 1. Schritt: Aufgabe: Was war Ihre Hauptaufgabe im Bereich X (Innenvertrieb)? 2. Schritt: Arbeitsvoraussetzungen: Was hatten Sie dort für Voraussetzungen, um die Aufgabe zu bewältigen? Welche Rahmenbedingungen lagen vor? 3. Ergebnis/Erfolg: Welchen Erfolg hatten Sie? Wie ist der Erfolg messbar? Welches Ziel haben Sie erreicht? 4. Konkretisierung der Aufgabe/des Erfolges/des Anteils am Erfolg: Was genau haben Sie gemacht? Was konkret war Ihre Aufgabe? Wie viel Anteil an der Erfolgsquote hatten Sie?

Fragetechnik 2: Der Fragetrichter

Anhand des folgenden, etwas verkürzten Beispiels sehen Sie, wie der Fragetrichter im Bewerbungsgespräch eingesetzt wird (I= Interviewer, B= Bewerber). Beispiel: Der Fragetrichter im Bewerbungsgespräch I: Welche Aufgaben hatten Sie im Bereich der Personalentwicklung? B: Ich war zuständig für die Erstellung der Ausbildungspläne für die Azubis, habe Seminare vorgeschlagen und erarbeitet, etc. I: Der Vorschlag von Seminaren und deren Erarbeitung interessiert mich. Um welche Seminare hat es sich dabei gehandelt und worin be stand Ihre Tätigkeit der Erarbeitung der Seminare? Können Sie mir Beispiele nennen? B: Ich habe Vorschläge für die Qualifizierung der Mitarbeiter zu Füh rungskräften gemacht und die Abfolge der Module mit der Abteilungs leiterin festgelegt. I: Was war Ihr Beitrag bei der Festlegung der Module? Wie haben Sie zum Erfolg der Qualifizierungsmaßnahme beigetragen? B: Ich habe die Angebote der Trainer geprüft und mit den zuständigen Trainern Ziele für die Trainings abgesprochen. Daraufhin wurden von den Trainern die Vorschläge eingereicht, die ich mit unseren Zielen verglichen und dann mit den Anbietern konkretisiert habe. Zwei Vorschläge, welche Module ich für sinnvoll und effektiv halte, bin ich mit meiner Chefin durchgegangen und wir haben dann gemeinsam entschieden. I: Zu wie viel Prozent würden Sie Ihren Anteil an dem Zustandekommen des Trainingsablaufes definieren? B: Zu ca. 6070 %.

Aufgrund der Nachfragen ist herausgekommen, dass die Bewerberin die Zusammenstellung und Organisation der Seminare unter sich hatte, jedoch nicht deren eigenständige Erarbeitung und Festlegung. Um die Aufgaben des Bewerbers bzw. seinen Erfolgsanteil zu konkretisieren, könnten Sie viele weitere Fragen anschließen:

Bewertung

Beispiel: Anschlussfragen im Bewerbungsgespräch „Wie muss ich mir das konkret vorstellen?” „Wie sieht das genau aus?” „Bitte erklären Sie mir das etwas genauer!” „Wie haben Sie das genau gestaltet?” „Was wäre anders gewesen, wenn Ihr Beitrag nicht geleistet worden wäre?” „Aufgrund welcher Ihrer Handlungen (Tätigkeiten bzw. Verhaltensweisen) ist die Aufgabe erfolgreich gewesen?” „Was haben Sie in welcher Reihenfolge gemacht?” „Wie genau haben Sie Ihren Kollegen unterstützt? „Welche Unterstützung im Einzelnen haben Sie erfahren?”

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Einstellungstests von A bis Z

Die folgenden Seiten bilden den Hauptteil dieses Ratgebers. Hier finden Sie 40 Tests mit genauen Beschreibungen und Arbeitsanleitungen, die Sie während Ihrer Bewerbergespräche durchführen können. Von A wie „Argumentation im Verkaufsgespräch“ bis Z wie „Zielsetzungs kompetenz“ stehen Ihnen viele abwechslungsreiche Übungen zur Verfügung, mit denen Sie die Kompetenzen Ihrer Bewerber und Be werberinnen testen können. Neben Präsentationen, Rollenspielen und praktischen Aufgaben finden Sie hier auch Sprachtests, Kalkulations aufgaben und vieles mehr.

1

Argumentation im Verkaufsgespräch (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Test prüfen Sie die verkäuferischen Kompetenzen Ihres Bewerbers. Sie testen, inwieweit er oder sie in der Lage ist, potenzielle Kunden durch eine kundenorientierte Argumentation zu überzeugen. Die Vorbereitung dauert ca. 5 Minuten, die Durchführung 5-10 Minuten.

Ziel

Dauer

Tipp: Dieser Test lässt sich gut mit Test 15 „Kundeneinwände behandeln” kombinieren, da die Beispiele aufeinander abgestimmt sind. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Verkäufer

Vertrieb

Assistent

Marketing

Sprachlicher Ausdruck Gesprächsführung und Kommunikation



So gehen Sie vor Der Test kann als Rollenspiel in einer Phase des Bewerbungsgesprächs eingebracht werden, in der es um die verkäuferischen Kompetenzen des Bewerbers geht. Sie schlagen dem Bewerber vor, ein kurzes Rollenspiel zu machen, das die Nutzenargumentation zum Inhalt hat. Dabei übernimmt Ihr Bewerber die Rolle des Kundenberaters und Sie oder Ihr Mitarbeiter die Rolle eines Kunden. Sie geben


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1


dem Bewerber die schriftliche Rollenanweisung und lassen ihm ein paar Minuten für die Vorbereitung Zeit.

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie • • • •

Rollenanweisung für den Bewerber (schriftlich) Rollenanweisung für den Kunden im Rollenspiel (schriftlich) ggf. Pkw-Verkaufsprospekt Papier und Stift Rollenanweisung für den Bewerber

Sie sind Verkäufer bei einem Autohändler. Sie sollen einen neuen Pkw verkaufen. Ihr Kunde legt äußersten Wert auf Sicherheit und Sparsam keit. Der Wagen verfügt über 7 Airbags und ein zusätzliches Fahrgastin nenraumSicherheitssystem. Der Durchschnittsverbrauch liegt bei 7,3 Litern/100 km, die Wartungsintervalle sind alle 30.000 km. Das Auto hat eine spezielle Lackierung, die als besonders schmutzabweisend gilt. Ein elektrisches Schiebedach ist ebenso vorhanden wie ein komfortables Radiosystem mit CDWechsler. Die Lederbezüge sind in 4 Farben erhält lich und gelten als äußerst pflegeleicht. Das Modell ist steuerbegünstigt und in einer attraktiven Versicherungsklasse. Bei dieser Übung geht es um die Qualität Ihrer Argumentation. Ihr Kunde soll von den Vorteilen des Produktes überzeugt werden.

Rollenanweisung für Sie Sie wollen ein Auto kaufen. Als Kunde legen Sie Wert auf Sicherheit und Sparsamkeit. Alle weiteren Produktmerkmale, z. B. ausgereifte Motorentechnik, Lackierung, reichhaltige Zusatzpakete für Innen und Außengestaltung sind für Sie von nachrangiger Bedeutung.

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1

So bewerten Sie Der Bewerber sollte in der Lage sein, seine Argumentation auf die speziellen Bedürfnisse des Kunden auszurichten. Das sind in unserem Beispiel die Aspekte Sicherheit (Kundenmotiv: Sicherheit) und sparsamer Verbrauch (Kundenmotiv: Gewinnstreben, Ausprägung Sparsamkeit). Deshalb sollte der Bewerber in dem Rollenspiel z. B. folgende Argumente nennen: Beispiele für kundenorientierte Argumente: • „Der Wagen verfügt über 7 Airbags. Das wird Ihren Vorstellungen nach maximaler Sicherheit gerecht!” oder • „Der Verbrauch liegt lediglich bei 7,3 Litern. So sparen Sie Benzin kosten, die voraussichtlich weiter steigen werden.”

Weniger günstig ist es, wenn Ihr Bewerber mit Vorzügen argumentiert, die dem Kunden nicht so viel bedeuten (z. B. die Lackierung oder Ausstattungsvarianten). Wenn der Bewerber betont, dass servicefreundliche Wartungsintervalle letztendlich auch Geld sparen, zeigt dies, dass er seine Argumentation geschickt an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen versteht. Beachten Sie: In diesem Test wollen Sie vor allem feststellen, ob der Bewerber in der Lage ist, Produktmerkmale in Kundenvorteile bzw. Kundennutzen zu übersetzen. Es geht in dieser Übung noch nicht um seine Fähigkeit, mit Kundeneinwänden umzugehen. Diese Kompetenz wird in Test 15 „Kun deneinwände behandeln” gemessen.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat.

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1


Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung Rhetorik und Repräsentation

32

hoch

mittel

niedrig

2

Argumentationsfähigkeit (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? Diesen Test setzen Sie ein, um die argumentative Stärke Ihres Bewerbers zu prüfen. Ist er in der Lage, andere von seinen Ideen mit guten Argumenten zu überzeugen? Für die Vorbereitung des Rollenspiels geben Sie Ihrem Bewerber ca. 7 Minuten, für die Durchführung planen Sie ca. 5 Minuten ein. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle


Ziel

Dauer

Durchsetzungsvermögen Verhandlungsgeschick

So gehen Sie vor Sie bitten den Bewerber, sich in die Rolle eines Mitarbeiters zu versetzen, der in Ihrem Unternehmen durch den Verkauf von GrußKarten für ein Hilfswerk (z. B. UNICEF) werben möchte. Sie selbst nehmen die Rolle des Gesprächspartners ein: Gelingt es Ihrem Bewerber, Sie von seinem Anliegen zu überzeugen? Eigentlich haben Sie ausreichend Grußkarten für alle Anlässe. Andererseits ist das elektronische Versenden von Grußkarten zur Zeit in Mode. Welche Argumentationsstrategie könnte Sie überzeugen, die Grußkarten zu kaufen?


Tipp: Wählen Sie ein Thema, das keine besonderen fachlichen Vorkenntnisse erfordert. Denn Sie wollen prüfen, ob Ihr Bewerber überzeugend argu mentieren kann. Fachkenntnisse werden in diesem Test nicht geprüft.

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2


Diese Arbeitsmittel benötigen Sie • • •

schriftliche Rollenanweisung für den Bewerber Informationsmaterial (z. B. Broschüren von Hilfswerken; auf der CD finden Sie eine Broschüre von UNICEF) Papier und Stift Rollenanweisung für den Bewerber

Sie sind ehrenamtlicher Mitarbeiter des deutschen Hilfswerks _____________________________ [z. B. UNICEF, Rotes Kreuz etc.] und werben für diese Organisation durch den Verkauf von Grußkarten. Sie möchten in Ihrer Firma solche Karten verkaufen. 1 Satz Grußkarten (10 Karten) kostet 17 Euro. In der beigefügten Broschüre finden Sie Informationen zu dem Hilfswerk. Bereiten Sie in ca. 7 Minuten eine Argumentation vor, mit der Sie einen Mitarbeiter überzeugen, die Grußkarten zu kaufen.

So bewerten Sie Achten Sie bei der Bewertung Ihres Bewerbers auf Ihre Empfindungen im Rollenspiel: • Hat Ihr Bewerber die eigentliche Absicht, für Not leidende Kinder in der dritten Welt einen finanziellen Beitrag zu leisten, überzeugend vermittelt? • Ist es ihm gelungen, Ihre Aufmerksamkeit z. B. auf die Nöte der Kinder in anderen Kulturkreisen zu lenken? • Konnte er die Idee des Spendens auch mit Nutzenargumenten verbinden? Beachten Sie: Ansprachen, wie Sie dieser Test erfordern, sind häufig eine Gratwande rung zwischen Helfen und (möglicherweise aufdringlichem) Betteln. Entscheiden Sie, ob Ihr Bewerber eine angemessene Lösung für diese Aufgabe findet.

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2

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Gesprächsführung und Kommunikation Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Selbständigkeit und Initiative Einfühlungs und Anpassungsvermögen Kontaktfähigkeit Durchsetzungsvermögen Verhandlungsgeschick Rhetorik und Repräsentation

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3

Beschwerdemanagement (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test?

Ziel

Dauer

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Die Annahme von Beschwerden ist für den Bearbeiter jedes Mal eine besondere Herausforderung seiner Stressstabilität und Kommunikationsfähigkeit. Ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement ist jedoch für Ihr Unternehmen notwendig, um als verlässlicher und vertrauensvoller Partner die Kunden zu halten. Mit diesem Test prüfen Sie insbesondere die sozialen und persönlichen Kompetenzen des Bewerbers. Im Einzelnen erkennen Sie, ob der Bewerber • Angriffe und Beschuldigungen aushält, • dem Gesprächspartner aufmerksam zuhört, • verschiedene Sichtweisen zulässt und nach einer gemeinsamen Lösung sucht, • verbindlich und überzeugend auftritt sowie • aktiv und konstruktiv zur Beilegung der Beschwerde hinarbeitet. Die Vorbereitung des Rollenspiels dauert ca. 5 Minuten, die Durchführung 5-10 Minuten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sachbearbeiter (beim produzierenden Unternehmen: Sachbear beiter mit technischem Verständnis)

alle, insbesondere im produzierenden Gewerbe

Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Kunden und Marktorientierung


3

So gehen Sie vor Sie bitten Ihren Bewerber, an einem kurzen Rollenspiel teilzunehmen, in dem es um sein Verhalten am Telefon geht. Dabei übernehmen Sie oder Ihr Mitarbeiter die Rolle eines Kunden, der eine telefonische Beschwerde vorbringt. Ihr Bewerber nimmt die Beschwerde am Telefon entgegen und bearbeitet sie. Die Produkte oder Dienstleistungen, um die es bei der Beschwerde geht, werden vorher festgelegt, damit der Bewerber auch im Detail weiß, auf welche Frage er wie reagieren könnte. Sie geben dem Bewerber eine mündliche oder schriftliche Rollenanweisung (siehe unten).



schriftliche Rollenanweisung für den Bewerber ggf. schriftliche Rollenanweisung für den Mitarbeiter (Kunden) ggf. einen Produktkatalog Block und Stift für Notizen Rollenanweisung für Sie

Sie rufen bei dem Unternehmen an, von dem Sie eine mangelhafte Lieferung erhalten haben, und beschweren sich. Sie sind ungehalten und erbost und berichten detailliert von den einzelnen Schritten der Liefe rung. Anhand Ihrer Aussagen ist nicht direkt erkennbar, wo der Fehler liegt und woran es mangelt.

Rollenanweisung für den Bewerber Sie sitzen im Vorzimmer des Teamleiters für die Beschwerden und Re klamationen. Sie erhalten einen Anruf von einem aufgebrachten Kun den, der eine schadhafte Lieferung erhalten hat. Sie erkennen nicht auf den ersten Blick, worum es geht und was genau der Grund der Be schwerde ist. Es soll wie immer alles schnell und sofort gehen und dies mal auch ohne Mängel.

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3


So bewerten Sie Um zu einer fundierten Beurteilung Ihres Bewerbers zu gelangen, sollten Sie ihn während des Rollenspiels aufmerksam beobachten. Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, welche Aspekte besonders wichtig sind.

Beobachtungsbogen Günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Ist der Bewerber freundlich und aufmerksam? Kann er/sie zuhören und Verständnisfragen stellen? Macht er/sie sich Notizen während des Gesprächs? Reagiert er/sie ruhig und verständnisvoll oder wird die Beschwerde abgewehrt („Das kann nicht sein”, „So ist das nicht gewesen”, „Das kann doch mal vorkommen”)? Wie ist seine/ihre Reaktion, wenn er/sie ein Verschulden des Kunden erkennt? Macht er Vorhaltungen („Das liegt an Ihnen”, „Das ist nicht unser Fehler”)? Wie geht er/sie zur Lösung über? Macht er/sie konkrete Lösungsvorschläge? Wie flexibel ist der Bewerber mit seinen Vorschlägen? Kann er/sie auch die Position der Firma freundlich und bestimmt vertreten? Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Sein/Ihr Verhalten zeigt die Einstellung: Alle Beschwerden sind lästig. Er/ Sie macht Aussagen wie „Dafür bin ich nicht zuständig” oder „Das war nicht mein Fehler”. Er/Sie handelt nach dem Muster „Wie du mir so ich dir”: Wenn der Kunde ungehalten ist, braucht er kein Entgegenkommen zu erwarten. Er/Sie versucht den Kunden schnell los zu werden. Er/Sie versucht den Kunden zu vertrösten.

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3

Der richtige Umgang mit Kundenbeschwerden Bei der Annahme und Bearbeitung von Kundenbeschwerden lassen sich 6 Schritte unterscheiden. Anhand des folgenden Leitfadens können Sie erkennen, ob Ihr Kandidat ein Beschwerdegespräch auch strukturiert führt. So gewinnen Sie weitere Anhaltspunkte für eine fundierte Bewertung.

Leitfaden: So gehen Sie mit Beschwerden um

1. Schritt: Schweigen Lassen Sie zu, dass der Kunde seinen Ärger zunächst los werden will und „Dampf ablässt”. Der Kunde wird dabei ruhiger. 2. Schritt: Zuhören Signalisieren Sie Aufnahmebereitschaft durch Blickkontakt oder am Telefon durch zustimmende Ausdrücke (z. B. „ja”, „ich ver stehe”). Widmen Sie sich Ihrem Gesprächspartner ruhig und aufmerksam. Vermeiden Sie, Ihrem Gesprächspartner ins Wort zu fallen. Dulden Sie Pausen. Seien Sie nicht unruhig oder abgelenkt (z. B. durch Spielen mit dem Stift, Blick auf die Uhr). Ihr Gesprächspartner merkt dies. Verwenden Sie „Türöffner” im Gespräch. Signalisieren Sie auch durch Ihre Mimik oder Ihre Stimme, dass Sie aufmerksam zu hören. Gehen Sie darauf ein, was der Anrufer gesagt hat. 3. Schritt: Notieren Machen Sie sich während des Gesprächs Notizen. Sagen Sie dem Kunden, dass Sie sich Notizen machen. Fragen Sie nach, ob der notierte Text so stimmt. 4. Schritt: Betroffenheit/Verständnis zeigen Entschuldigen Sie sich bei dem Kunden oder zeigen Sie Ver ständnis: „Es tut mir Leid, dass Sie Ärger hatten.” Mit diesem Satz gibt man dem Kunden nicht automatisch Recht.

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3


5. Schritt: Sich bedanken Bedanken Sie sich bei dem Kunden für seinen Anruf. Damit rechnet der Kunde am wenigsten: „Danke, dass Sie mir das Problem gleich geschildert haben.” Denn solange der Kunde mit dem Unternehmen spricht, hat man ihn noch nicht als Kun den verloren! 6. Schritt: Rasch erledigen Handeln Sie unverzüglich und bearbeiten Sie die Beschwerde! Sonst gibt es neuen Ärger.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Sprachlicher Ausdruck Technisches Verständnis Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Einfühlungs und Anpassungsvermögen Konfliktfähigkeit Kunden und Marktorientierung

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hoch

mittel

niedrig

4

Englische Präsentation I (Sprachtest)

Wozu eignet sich dieser Test? Sie wollen die Englischkenntnisse Ihres Bewerbers testen: Ist er in der Lage, sich auf Englisch flüssig zu verständigen und eine Präsentation auf Englisch zu halten? Der Sprachtest dauert 5 bis 15 Minuten je nach Auswahl der Fragen und dem gewünschtem Schwierigkeitsgrad. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle


Ziel

Dauer

Interkulturelle Kompetenz, Fremdsprachen

Tipp: Wenn Sie diesen Test als Vorübung zu Test 5 „Englische Präsentation II” einsetzen, erhalten Sie ein umfassendes Bild von den englischen Sprachkenntnissen Ihres Bewerbers. Auch die Kombination mit Test 21 „Multikulturelle Kunden erreichen” ist empfehlenswert.

So gehen Sie vor Auf der CD finden Sie einen kurzen englischen Text, der typische Wendungen für eine Präsentation enthält. Legen Sie Ihrem Bewerber diesen Text vor und bitten Sie ihn, die enthaltenen Fehler a) zu finden und b) zu korrigieren.


41

4


So gestalten Sie den Sprachtest nach Ihren Erfordernissen Dieser Test lässt sich vielseitig einsetzen. Dauer und Schwierigkeitsgrad sind variabel. Wenn Sie Text und Lösungen überfliegen, werden Sie schnell feststellen, dass der Schwierigkeitsgrad stark variiert: • “Askings”, “despited”, “conside” und andere Wortneuschöpfungen sollten sehr leicht zu entdecken sein. • Korrekte Grammatikformen für Verben wie “-ing” “-ed” “-s” zu identifizieren, ist eine mittlere Herausforderung. • Die richtigen Präpositionen (on, to, under, aside etc.) zu setzen, fällt wesentlich schwerer. Entsprechend haben Sie viele Möglichkeiten, Dauer und Schwierigkeitsgrad des Tests zu variieren. Sie können den Text kürzen oder eine Auswahl vornehmen und/oder die zur Verfügung stehende Zeit variieren. Um einen Eindruck von den mündlichen Sprachkenntnissen Ihres Bewerbers zu erhalten, bitten Sie ihn, einige Wendungen vorzulesen und/oder Anschlusssätze zu bilden. Tipp: Lassen Sie den Bewerber einige Beispiele oder Lösungen vorlesen: Ist seine Aussprache verständlich? Um festzustellen, ob der Bewerber den Inhalt versteht, können Sie ihn auch einige Beispiele übersetzen lassen.


schriftliche Aufgabenstellung englischer Text und Musterlösung (siehe CD) Papier und Stift

Aufgabenstellung Stellen Sie sich vor, Sie würden eine kurze Präsentation auf Englisch vorbereiten! Lesen Sie zunächst den beiliegenden Text mit typischen Wendungen für eine Präsentation auf Englisch. a) Markieren Sie alle Fehler, die Sie im Text finden (vor allem Schreib fehler, grammatikalische Fehler und inhaltliche Fehler). b) Korrigieren Sie diese. Wie lautet die richtige Lösung?

42


4

So bewerten Sie Vergleichen Sie die Antworten des Bewerbers mit der Musterlösung: Überwiegen die richtigen oder die falschen Antworten? Fragen Sie bei unklaren Antworten Ihres Bewerbers nach! Was hat sich Ihr Bewerber bei dieser Antwort gedacht? Durch Nachfragen stellen Sie fest, ob der Bewerber möglicherweise nur geraten hat oder sich über andere Beispiele aus dem Englischen Brücken gebaut und die Lösung hergeleitet hat. Differenzieren Sie: • Die meisten Fehler zu finden, ist bereits eine gute Leistung und zeigt Sprachvermögen, • darüber hinaus die korrekte Lösung zu finden, zeugt von Gewandtheit in der Fremdsprache.

Inhaltliche Bewertung

Auch die Arbeitsweise Ihres Bewerbers ist sehr aufschlussreich: Es ist eine sinnvolle Strategie, wenn der Bewerber zunächst diejenigen Sätze überspringt, bei denen er nicht sofort weiterkommt, und später zu ihnen zurückkehrt. So konzentriert er seine Zeit auf die für ihn lösbaren Beispiele und verbessert damit seine Ergebnisse. In der folgenden Checkliste sind die wichtigsten Fragen für die Bewertung noch einmal zusammengefasst:

Bewertung der Arbeitsweise

Checkliste für Ihre Bewertung

1. Wie reagiert der Bewerber auf die Aufgabenstellung (überfordert oder angeregt)? 2. Wie leicht fällt ihm/ihr die Bearbeitung (was leichter, was schwerer)? 3. Wie zügig bearbeitet er/sie die Aufgabe? 4. Wie gut ist er/sie darin, die Fehler aufzudecken? 5. Wie gewandt findet er/sie darüber hinaus eine richtige Lösung? 6. Wie gut ist sein/ihr Schriftenglisch (Rechtschreibung)? 7. Wie sicher ist er/sie in der Grammatik (vgl. Lösungen)? 8. Wirkt er/sie verständlich in der Fremdsprache (Ausspra che und Inhalt)?

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4


Tipp: Bewerten Sie das Ergebnis in Abhängigkeit Ihrer Anforderungen an die Stelle: Muss der Bewerber vor allem mündlich fit sein oder eher schrift lich? Braucht er genaue Grammatikkenntnisse oder reicht es, wenn er sich verständlich machen kann und andere versteht? Teilen Sie dem Bewerber Ihre Überlegungen mit!

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Sprachtest geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Sprachlicher Ausdruck Interkulturelle Kompetenz, Fremdsprachen Konzentration und Sorgfalt Rhetorik und Repräsentation

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hoch

mittel

niedrig

5

Englische Präsentation II (Test, Präsentation)

Wozu eignet sich dieser Test? Sie wollen die Fähigkeit des Bewerbers einschätzen, das Unternehmen auf Englisch zu präsentieren. Dafür lassen Sie ihn eine kurze Präsentation vorbereiten und halten. Anhand dieses Tests prüfen Sie, ob der Bewerber • eine Präsentation auf Englisch vorbereiten und halten kann, • die englische Sprache verständlich bzw. gewandt einsetzen kann und • seine Zuhörer bzw. Kunden überzeugen kann.

Ziel

Die Vorbereitungszeit für diesen Test beträgt 5-10 Minuten, die Durchführung dauert ebenfalls 5-10 Minuten. Für die Auswertung sollten Sie weitere 5-10 Minuten einplanen.

Dauer

Tipp: Wenn Sie diesen Test im Anschluss an Test 4 „Englische Präsentation I” einsetzen, erhalten Sie ein umfassendes Bild von den englischen Sprachkenntnissen Ihres Bewerbers. Dieser Test kann auch mit Test 21 „Multikulturelle Kunden erreichen” kombiniert werden. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Führungskraft

alle


ggf. Angestellter

Interkulturelle Kompetenz, Fremdsprachen

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5


So gehen Sie vor Verfahrens beschreibung

Sie bitten Ihren Bewerber, eine Präsentation auf Englisch von 5-10 Minuten Dauer zu halten. Für die Vorbereitung hat er ebenfalls 5-10 Minuten Zeit. Sie können die Präsentation spontan oder auch thematisch vorbereitet einsetzen. Abhängig von dem Schwierigkeitsgrad geben Sie dem Bewerber Informationsmaterial und eine der folgenden Zielsetzungen: • Ihre Firma zu präsentieren • den Unternehmensbereich, in dem der Bewerber künftig tätig sein wird, zu präsentieren • sich mit seinem neuen Aufgabenbereich in Ihrer Firma vorzustellen • für ein bestimmtes Produkt zu werben Den Schwierigkeitsgrad des Tests festlegen Dieser Test lässt sich vielseitig einsetzen. Dauer und Schwierigkeitsgrad sind variabel. Welche Hilfsmittel (Informationen und Unterlagen) Sie Ihrem Bewerber geben, können Sie nach Ihren Bedürfnissen bzw. dem erwünschten Schwierigkeitsgrad bestimmen. Anhand der folgenden Übersicht (siehe nächste Seite) können Sie den Schwierigkeitsgrad des Sprachtests individuell festlegen, indem Sie die einzelnen Faktoren miteinander kombinieren.

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5

Übersicht: So kombinieren Sie leichte und schwierige Elemente des Tests Schwierig keitsgrad

Position des Bewerbers

leicht

Angestellter

Unterlagen

Angestellter/ Führungskraft

Ihre Vorgaben sind präzise und nachvoll ziehbar

Engl. Vokabular zu Präsentati on u. Fachbe griffen wurde vorab behan delt.

auf Deutsch vorliegend

Sie geben aktiv nur teilweise oder vage Informationen – und ant worten präzise auf Rückfragen

Engl. Vokabular zu Präsentati on oder Fach begriffen wird zur Verfügung gestellt.

selbst zu beschaffen

Sie geben nur auf Rückfragen des Bewerbers Informationen

Es werden keine Hilfs mittel zur Verfügung gestellt.

gute Englisch kenntnisse

schwer

Führungskraft

Hilfsmittel

auf Englisch vorliegend

geringe Englisch kenntnisse

mittel

Vorgaben für den Bewerber

sehr gute Englisch kenntnisse

Tipp: Fragen Sie Ihren Bewerber vorab oder im Anschluss an die Präsentation nach seinen (fremdsprachlichen) Präsentationserfahrungen sowie nach seinen besonderen Stärken und Entwicklungspotenzialen (a) zur Prä sentationsfähigkeit, (b) zur Ausdrucksfähigkeit in Englisch (oder ande ren Fremdsprachen) und ggf. c) der Kombination aus beiden Elementen.

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie • • • • •

schriftliche Aufgabenstellung ggf. Informationsmaterial (abhängig vom Schwierigkeitsgrad) ggf. Vokabelhilfen oder andere Hilfsmittel Auswahlmatrix Papier und Stift

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5


Aufgabenstellung Bitte bereiten Sie sich auf eine kurze Präsentation auf Englisch von ___ Minuten Dauer vor. Für die Vorbereitung haben Sie ___ Minuten Zeit und folgende Hilfsmittel zur Verfügung: ____________________ ____________________ ____________________

Zielsetzung der Präsentation: ___________________ Zielgruppe: ____________________

Beachten Sie: Entscheiden Sie vorab, ob Sie den Bewerber schon in der Aufgabenstel lung über Zielsetzung und Zielgruppe der Präsentation informieren oder ob sie abwarten, bis der Bewerber von sich aus die nötigen Informationen erfragt.

So bewerten Sie Bei der Bewertung Ihres Bewerbers können Sie sich an folgenden Fragen orientieren: • Wie reagiert der Bewerber? (überfordert oder angeregt?) • Stellt er sinnvolle Rückfragen? • Wie viel Kenntnis zeigt der Bewerber bereits über Ihr Unternehmen? Wie setzt er diese ein? • Wie geht der Bewerber vor (Vorbereitung, Durchführung)? • Wirkt er souverän während der englischen Präsentation? (Aufregung und Fehler dürfen sein, allerdings sollte sich der Bewerber nicht ständig dafür entschuldigen oder gehemmt wirken.)

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Englische Präsentation II (Test, Präsentation) •

• •

5

Verwendet er treffende Wendungen aus der Vorbereitungsübung “Englische Präsentation I” (Test 4), sofern Sie diese eingesetzt haben? Gelingt es ihm, die Zuhörer von sich/der Firma/dem Produkt zu überzeugen? Sind die Aussprache und der Inhalt verständlich?

Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung der englischsprachigen Präsentation Ihres Bewerbers besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen

Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber holt vorab notwendige Informationen zu Zielsetzung, Zielgruppe und Anlass ein. Er/Sie formuliert vor der Präsentation Stichpunkte auf Englisch. Er/Sie geht möglicherweise zu Beginn auf die sprachliche Herausforderung ein (z. B. bietet er den Zuhörern an, nachzufragen, wenn etwas nicht verständlich sein sollte). Er/Sie stellt einen Kontakt zu den Zuhörern her. Die Präsentation ist klar strukturiert. Die Argumente sind logisch und nachvollziehbar. Der Bewerber bezieht bei fehlendem englischen Begriff das Publikum mit ein, statt zu stocken oder umständlich zu umschreiben. Er/Sie wirkt in der Fremdsprache natürlich und nicht aufgesetzt. Er/Sie begeistert auch in der Fremdsprache die Zuhörer und nimmt sie für sich bzw. das Produkt ein. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber bereitet sich nicht vor und stürzt sich ohne Informationen zu Zielsetzung, Zielgruppe und Anlass in die Präsentation. Er/Sie hält die Präsentation nicht frei, sondern liest die Stichworte einfach ab.

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5


Er/Sie benutzt häufig dieselben Formulierungen. Er/Sie entschuldigt sich häufig für mögliche Fehler in der Fremdsprache. Er/Sie bricht die Präsentation ab. Tipp: Geben Sie dem Bewerber im Anschluss an seine Präsentation Rückmel dung: Worauf kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber zu gesagt und warum? Was hat Ihnen gefehlt oder missfallen? Begründen Sie Ihre Einschätzung. Es bietet sich an, dabei zwischen allgemeiner Präsentationsfähigkeit und Fremdsprachenbeherrschung zu differen zieren.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Sprachtest geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Interkulturelle Kompetenz, Fremdsprachen Konzentration und Sorgfalt Selbständigkeit und Initiative Kontaktfähigkeit Kunden und Marktorientierung Rhetorik und Repräsentation Präsentations und Moderationsfähigkeit

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hoch

mittel

niedrig

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Gesprächsprotokoll (Hausaufgabe)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Test stellen Sie Ihrem Bewerber eine Hausaufgabe: Sie bitten ihn, ein Protokoll mit den wesentlichen Inhalten des ersten Vorstellungsgesprächs anzufertigen. Anhand des Protokolls erfahren Sie, inwieweit Ihr Bewerber in der Lage ist, Inhalte zu reproduzieren, wesentliche Inhalte herauszuarbeiten und seine Gedächtnisleistung zu nutzen.

Ziel

Beachten Sie: Diesen Test können Sie nur dann nutzen, wenn es ein zweites Gespräch gibt. Für alle Bewerber, die Sie bereits nach dem ersten Bewerbungs gespräch aussortieren, kommt dieser Test nicht infrage. Position

Unternehmensbereich

alle

alle

Kernkompetenzen Auffassungsvermögen Zuverlässigkeit

So gehen Sie vor Der Test wird am Ende des ersten Bewerbergesprächs als “Hausaufgabe” für den zweiten Gesprächstermin mitgegeben. Rechtzeitig vor dem zweiten Termin soll der Bewerber das Gesprächsprotokoll einreichen. Nehmen wir an, Sie haben den Bewerber an einem Dienstag, 11. Juli, bei einem Vorstellungsgespräch kennen gelernt und Sie planen das zweite Vorstellungsgespräch am 21. Juli. Bei dieser Terminkonstellation sollten Sie ihn bitten, das Protokoll bis spätestens 17. Juli einzureichen, damit Sie genügend Zeit für die Auswertung


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6


haben. Der Bewerber seinerseits hat ein ganzes Wochenende zur Verfügung, um das Protokoll anzufertigen. Tipp: Wenn Sie diesen Test wirkungsvoll einsetzen möchten, ist es wichtig, den Bewerber auf keinen Fall vorher davon zu informieren! Sofern sich der Bewerber während des Gesprächs Notizen gemacht hat, darf er diese selbstverständlich nutzen.

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie Die Aufgabenstellung für den Bewerber kann in mündlicher oder schriftlicher Form erfolgen. Darüber hinaus benötigen Sie keine weiteren Arbeitsmittel. Aufgabenstellung Bitte fertigen Sie ein Gesprächsprotokoll mit den wesentlichen Inhalten unseres heutigen Gesprächs in schriftlicher Form an und reichen Sie dieses bitte bis spätestens ____________ bei uns ein.

So bewerten Sie Es kann für diesen Test keine Musterlösung geben, da Aufbau und Inhalt des Gesprächsprotokolls davon abhängen, wie Sie das Erstgespräch gestaltet haben. Die folgenden Fragen bilden Anhaltspunkte für eine faire Bewertung: • Ist das Protokoll in orthografischer, stilistischer und sachlicher Hinsicht korrekt abgefasst? • Ist es dem Bewerber gelungen, das Gespräch insgesamt strukturiert zu reproduzieren. • Ist der Bewerber in der Lage, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden? • Gibt der Bewerber einen Überblick über die wesentlichen Aspekte des Gesprächs oder verliert er sich im Detail? • Hat er wichtige Aspekte des Gesprächs vergessen oder fehlerhaft dargestellt?

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6

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch diese Hausaufgabe geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Sprachlicher Ausdruck Konzentration und Sorgfalt Zuverlässigkeit Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit

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7

Ideenentwicklung und Innovationsfähigkeit (Präsentation)

Wozu eignet sich dieser Test? Ziel

Sie legen dem Bewerber eine komplexe Aufgabe vor, für die er Ideen und Lösungsvorschläge präsentieren soll. Die Aufgabenstellung kann sich aus Ihrer aktuellen Arbeitssituation ergeben, z. B. Werbung für ein neues Produkt. Durch die Präsentation erkennen Sie, ob die Ideen des Bewerbers in Ihre Firma passen. Im Einzelnen erfahren Sie durch diesen Test, ob • der Bewerber Ihre Produkte und Ihre Branche kennt, • er kreativ ist und mit einer Vielzahl von Ideen brilliert, • er analytisch und strukturiert vorgeht, • er seine Ideen interessant präsentieren und überzeugend vortragen kann.

Dauer

Die Vorbereitungszeit für den Bewerber sollte ca. 15 Minuten betragen. Für die Präsentation sind 5-10 Minuten vorgesehen. Tipp: Wenden Sie im Anschluss an diesen Test die Interviewmethode „Frage trichter” an, die zu Beginn des Buches dargestellt ist. Mit dieser Metho de lässt sich die Diskussion mit dem Bewerber anregen.

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Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Abteilungsleiter

Vertrieb


Projektleiter

Marketing

Innovationsfähigkeit

Produktmanager

Produktmanagement


7

So gehen Sie vor Sie schildern dem Bewerber eine Situation, für die Ihr Unternehmen derzeit Lösungen sucht. Es kann sich hier z. B. um eine Einführung eines neuen Produktes oder um einen technischen Fehler, der behoben werden muss, handeln. Sie können eine für Sie derzeit interessante Aufgabenstellung nehmen oder auch eines der folgenden Beispiele wählen (siehe unten). Sie möchten in der Präsentation des Bewerbers kurz skizzierte Lösungsansätze sehen, die spannend und ansprechend sind. Für die Vorbereitungszeit geben Sie dem Bewerber 15 Minuten Zeit.


Tipp: Bevor Sie den Test durchführen, sollten Sie sich klar machen, welche Anforderungen Ihnen wichtig sind: das kreative Brainstorming oder die analytische Herangehensweise und eine rationale Einschätzung, wie sich die Ideen umsetzen lassen? Zählt nur die Idee oder ist auch der finanzielle Aspekt für den Bereich dem Bewerber wichtig? Je nach An forderung sollten Sie die Vorbereitungszeit für den Bewerber anpassen.


Aufgabenstellung 1 und/oder 2 Board oder ein Flipchart, auf dem der Bewerber seine Lösungsansätze präsentieren kann Schreibblock und verschiedenfarbige Stifte

Aufgabenstellung 1: Neues Produkt Unsere Firma entwickelt derzeit ein neues Produkt. In ca. 3 Monaten möchten wir das Produkt auf den Markt bringen. Es ist nun Ihre Aufgabe, für dieses neue Produkt Ideen für die Werbung und die Vermarktung zu entwickeln. Wir begrüßen innovative Ideen, die einmal einen anderen Weg beschreiten! Entwickeln Sie etwa 35 Ideen und skizzieren Sie kurz, was Sie sich davon versprechen und wie Sie diese umsetzen würden.

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7


Aufgabenstellung 2: Optimierung von Verfahren Der Verfahrensablauf, der Ihnen gerade geschildert worden ist, soll optimaler gestaltet werden. In diesem Bereich werden Sie auch Ihren Arbeitsschwerpunkt haben. Für die Optimierung haben Sie ca. ____________ Wochen/Monate Zeit. Entwickeln Sie einen Optimierungsplan und skizzieren Sie kurz, was sie sich davon versprechen und wie Sie diesen umsetzen würden.

So bewerten Sie In der folgenden Checkliste sind die wichtigsten Fragen zur Beurteilung der Präsentation des Bewerbers zusammengefasst:

Checkliste: So beurteilen Sie Ihren Bewerber 1. Hat der Bewerber sich mit Ihrem Produkt auseinander gesetzt? Daran erkennen Sie, ob sein Interesse an Ihrem Unternehmen echt ist. 2. Wie sieht sein/ihr Ziel aus? Geht er/sie zielgerichtet oder planlos vor? Eine Zieldefinition ist für kreative Menschen oft schwer, für die Sache jedoch äußerst wichtig. 3. Definiert er/sie Zielgruppen, die er mit dem neuen Produkt ansprechen möchte? 4. Kennt er/sie den Markt und kann er darüber Auskunft geben, wie er sich entwickelt und wo die Firma daher ansetzen sollte? 5. Welche Informationen holt der Bewerber vor der Präsentation ein? Dienen diese Auskünfte der Sache oder scheint sich der Bewerber absichern zu wollen. 6. Hat der Bewerber noch wichtige Auskünfte von Ihnen vor Beginn der Eigenarbeit erfragt. Weiß er, welche In formationen er benötigt und welche wichtig für ihn sind. 7. Schlägt der Bewerber eine Marktanalyse vor?

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7

8. Hat er/sie das Budget im Auge oder denkt er/sie nicht an die Kosten für die Maßnahme? (Kreative Köpfe haben oftmals keinen Sinn für die finanzielle Seite. Braucht Ihr Bewerber diese Sicht oder haben Sie dafür einen zusätzlichen Kollegen?) 9. Hat er/sie einen Zeitplan aufgestellt? 10. An welche Medien hat er/sie gedacht? 11. Ist seine/ihre Herangehensweise vielfältig und kennt er/sie die neuesten Methoden? 12. Sind die erforderlichen Kollegen mit einbezogen worden? 13. Wie viele Ideen präsentiert er/sie? Hört er/sie nach ein oder zwei Vorschlägen auf? 14. Arbeitet er/sie strukturiert und präsentiert seine/ihre Ergebnisse sichtbar auf dem Flipchart oder anhand von Skizzen? Tipp: Bei der Bewertung der Präsentation sollten Sie die einzelnen Aspekte der Präsentationsleistung gewichten, z. B.: Es kommt darauf an, dass der Bewerber sich mit Ihrem Produkt oder dem Verfahren auseinandergesetzt hat und Ideen für Ihre Belange ent wickelt. Wichtig ist die kreative und innovative Auseinandersetzung mit Ihrem Auftrag. Nicht so wichtig ist, ob die Vorschläge bis ins Detail ausgereift sind.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch die Präsentation des Bewerbers geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat.

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7


Grad der Zielerreichung Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Selbständigkeit und Initiative Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Innovationsfähigkeit Kunden und Marktorientierung

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hoch

mittel

niedrig

8

Komplizierte Sachverhalte einfach darstellen (Übung)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Test prüfen Sie, inwieweit Ihr Bewerber in der Lage ist, komplexe Sachverhalte zu reduzieren, ohne den Sinngehalt zu gefährden oder zu verändern. Sie können erkennen, inwieweit Ihr Bewerber über gutes Formulierungsvermögen verfügt, ob und inwieweit er mit Fremdwörtern umgeht und die eigentliche Aufgabe, Komplexität zu reduzieren, löst. Der Bewerber erhält für die Bearbeitung 25 Minuten Zeit.

Ziel

Dauer

Tipp: Dieser Test kann den Abschluss eines Interviews darstellen. Er eignet sich auch sehr gut als Übung an einem Probearbeitstag. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Assistenz der Leitung

Geschäftsführung


Referent

Abteilungsleitung


Chefsekretariat Abteilungsleiter Gruppenleiter

So gehen Sie vor Auf der CD finden Sie ein Textbeispiel, das Sie Ihrem Bewerber vorlegen. Der Bewerber hat die Aufgabe, die wesentlichen Inhalte des Textes in einfacher und allgemein verständlicher Form schriftlich wiederzugeben. Für diese Aufgabe erhält er 25 Minuten Zeit. Sollte Ihnen der Text der CD nicht geeignet erscheinen, können Sie Texte aus dem eigenen Unternehmen oder Fachartikel aus überre-


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8


gionalen Zeitungen nehmen. Wenn Sie auch die fremdsprachlichen Kenntnisse Ihres Bewerbers testen wollen, legen Sie ihm einen Artikel z. B. aus der Times oder dem Figaro vor. Beachten Sie: Geben Sie dem Bewerber Gelegenheit, diese Aufgabe ungestört zu erledigen.


Textbeispiel für den Bewerber schriftliche Aufgabenstellung Stift und Papier ggf. Fremdwörterlexikon (z. B. Duden)

Aufgabenstellung Bitte verdichten Sie den vorliegenden Text und stellen Sie das Ergebnis auf maximal einer DINA4Seite schriftlich dar. Achten Sie dabei auf eine einfache, allgemein verständliche Form der Darstellung. Fremd wörter sollen möglichst durch deutsche Ausdrücke ersetzt werden, es sei denn, dies würde den Sinngehalt verändern.

So bewerten Sie Lesen Sie den Text des Bewerbers und beurteilen Sie Orthografie, Stil und seine Fähigkeit, in allgemein verständlicher Sprache die wichtigsten Inhalte des Textes wiederzugeben. Vergleichen Sie die Lösung des Bewerbers mit der Musterlösung. Wie hat Ihr Bewerber die Fachsprache übersetzt? Ist es ihm gelungen, die wesentlichen Inhalte des Fachtextes wiederzugeben?

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8

So könnte eine Musterlösung aussehen: Musterlösung Die Heidelberger Druckmaschinen AG gehört zu den führenden Anbie tern von Lösungen für die DruckmedienIndustrie. Weltweites Auftreten erfordert eine reibungslose Kommunikation rund um die Uhr, um sicher zu stellen, dass auftretende Fehler möglichst rasch erkannt und noch vor Eintritt von Produktionsausfällen behoben werden. Diese spannende Aufgabe wird in Zusammenarbeit mit der Siemens AG gelöst. Dadurch wird beispielsweise die RundumdieUhrÜberwachung aller nationa len und internationalen Steuerungsprozesse überhaupt erst möglich und gewährleistet. Denn ohne externe Hilfe wäre bei der Heidelberger AG ein aufwändiger und kostenintensiver Dreischichtbetrieb erforder lich. Es ist festgelegt, was beim Auftreten eines Fehlers innerhalb wel cher Zeit zu veranlassen ist. Durch die Verlagerung dieser Aufgabenbe reiche an Spezialisten außerhalb des eigenen Unternehmens konnte die Qualität der von Heidelberger zu erbringenden Leistungen deutlich gesteigert werden. Und dies, obwohl ein Mitarbeiter sogar zur Hälfte für andere Projekte eingesetzt wurde.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit dieser schriftlichen Übung geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Sprachlicher Ausdruck Technisches Verständnis Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein Problemlösungsfähigkeit

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9

Konfliktfähigkeit I (Rollenspiel)


Dauer

In diesem Test geht es um die persönlichen Kompetenzen des Bewerbers, insbesondere um innere Konflikte: Wie verhält sich ein Mitarbeiter, wenn die Vorgaben des Unternehmens in Widerspruch zu den eigenen Vorstellungen und Meinungen geraten. Anhand eines Rollenspiels sehen Sie, ob der Bewerber in der Lage ist, zwischen privater Ansicht und betrieblichen Anforderungen zu unterscheiden und die Unternehmensentscheidung überzeugend zu vertreten. Die Vorbereitung dauert 5 Minuten, die Durchführung 5-10 Minuten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sachbearbeiter/in

Personal

Einfühlungs und Anpassungsvermögen

Sekretär/in

Verhandlungsgeschick Konfliktfähigkeit


Sie bitten Ihren Bewerber, an einem Rollenspiel teilzunehmen. Dabei übernimmt Ihr Bewerber die Rolle eines Sachbearbeiters und Sie die Rolle der Mitarbeiterin, die eine Anfrage stellt. Durch die Anfrage der Mitarbeiterin gerät der Bewerber im Rollenspiel in einen inneren Konflikt, weil die Unternehmensregeln bei dieser Entscheidung nicht mit den Vorstellungen des Bewerbers übereinstimmen. Beispiele: Eine Mitarbeiterin fordert veränderte Arbeitszeiten, um ihr Kind recht zeitig aus dem Kindergarten zu holen, oder ein Mitarbeiter möchte auf Teilzeit arbeiten, weil ein Familienmitglied gepflegt werden muss. Auf grund einer schwierigen Unternehmenssituation besteht die Regelung, solche Anfragen abzulehnen.

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9

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie Sie benötigen die schriftliche Rollenanweisungen für den Bewerber und für die Antragstellerin. Rollenanweisung für Sie Sie arbeiten schon lange in dem Unternehmen und bitten Ihren Sachbe arbeiter darum, für eine begrenzte Zeit die Arbeitszeit zu reduzieren bzw. zu verändern, um Ihr Kind rechtzeitig aus dem Kindergarten zu holen. Die Kinderbetreuerin ist derzeit krank. Benutzen Sie die folgenden Bemerkungen, damit der Bewerber sich in seiner Rolle klar äußern und entscheiden muss: „Sie kennen doch bestimmt das Problem und sehen mein Anliegen ein?” „Kann es nicht einmal eine Ausnahme geben?”

Rollenanweisung für den Bewerber Da sich das Unternehmen gerade in einer wirtschaftlich schwierigen Lage befindet, ist jede Arbeitskraft in vollem Umfang gefragt. Neuein stellungen sind nicht möglich, weil das Unternehmen sich erst einmal finanziell festigen muss. Sie selbst sind sehr sozial eingestellt und daher gern bereit, der Anfrage einer Mitarbeiterin zuzusagen, die Arbeitszeit sowohl von der Stundenzahl her zu reduzieren als auch/und/oder die Arbeitszeit zu verändern. In ihrem Freundeskreis kennen Sie die Proble me, Arbeit und Kinderbetreuung oder die Pflege bedürftiger Familien mitglieder unter einen Hut zu bringen, und möchten daher zustimmen. Die Firmenregelung sieht aus den genannten Gründen anders aus. Sie müssen den Antrag leider ablehnen. Erläutern Sie der Mitarbeiterin die Ablehnung ihres Antrages.

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9


So bewerten Sie Wie verhält sich Ihr Bewerber in diesem schwierigen Mitarbeitergespräch? Zunächst sollten Sie beurteilen, ob Ihr Mitarbeiter die einzelnen Gesprächsphasen beachtet: 1. Ist das Ziel des Gesprächs klar? 2. Wie wird das Gespräch eröffnet? Kündigt der Bewerber das Thema “Ablehnung” an? 3. Wie wird die Absage formuliert? Werden Gründe genannt? 4. Wie geht der Bewerber mit Einwänden um? Hat er sich vorher darüber Gedanken gemacht und kann nun gut dagegen argumentieren oder erwischen ihn die Einwände der Mitarbeiterin “kalt” und er findet keine Antwort? 5. Wie wird das Gespräch beendet? Gibt es noch andere Lösungen? Geht die Mitarbeiterin mit dem Gefühl, dass sie nicht verstanden wird und nur die Leistung zählt, nicht der Mensch?

So bewerten Sie das Ergebnis Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung des Rollenspiels besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber leitet das (gespielte) Mitarbeitergespräch gut ein. Er/Sie steht zu dem, was er sagt. Er/Sie trifft klare Aussagen zu den Entscheidungen der Firma. Er/Sie hört dem Mitarbeiter (der Antragstellerin) aktiv zu. Er/Sie hat ein freundliches und bestimmtes Auftreten. Er/Sie begründet die Absage nachvollziehbar. Er/Sie übernimmt die Verantwortung: Der Bewerber spricht in der IchForm und steht er zu dem, was er sagt. Er/Sie gestaltet ein positives Gesprächsende (bedauernd, aber hoffend, dass die Mitarbeiterin gern weiterarbeitet und man sie vielleicht anderweitig unterstützen kann.

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9

Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber schiebt die Entscheidung auf den Chef oder das Unternehmen. Er/Sie will keine Verantwortung für die Entscheidung übernehmen. Er/Sie hört der Mitarbeiterin nicht aufmerksam zu. Er/Sie lässt keine Diskussion zu. Er/Sie beendet das Mitarbeitergespräch abrupt und ohne positiven Ausblick. Beispiele für gelungene Formulierungen • Wir haben im Augenblick keine Möglichkeit der Änderung der Arbeitszeit, da die Firma jede freie Kraft braucht. • Ich sehe eine Änderung der Arbeitszeit in unserer derzeitigen wirt schaftlichen Situation als keine gute Maßnahme. Beispiele für unpassende Formulierungen • Mein Chef hat gesagt, … • Das Unternehmen will das nicht zulassen … • Da gibt es keine Diskussion.


hoch

mittel

niedrig

Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Zuverlässigkeit Einfühlungs und Anpassungsvermögen Verhandlungsgeschick Konfliktfähigkeit

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10 Konfliktfähigkeit II (Rollenspiel, Kurzpräsentation)


Durch diesen Test lernen Sie vor allem die persönlichen Kompetenzen Ihres Kandidaten kennen. Wie geht der Bewerber mit einem Wertekonflikt um? Ist er in der Lage, • einen Konflikt auszuhalten, • unterschiedliche Werte miteinander zu vereinbaren und so die Sichtweise verschiedener Seiten zusammenzuführen, • eigene Überzeugungen zu vertreten und • aktiv und konstruktiv zur Konfliktlösung beizutragen.

Dauer

Dieser Test wird eher in der zweiten Hälfte des Bewerbungsgesprächs eingesetzt. Er lässt sich als Rollenspiel (Variante A) oder als kurze Präsentation (Variante B) durchführen. Das Rollenspiel dauert 10-15 Minuten, die Präsentation 5-10 Minuten. Für die Vorbereitung und die Auswertung planen Sie jeweils ca. 5 Minuten ein. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Angestellter

alle

Konfliktfähigkeit

ggf. Führungskraft


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Entscheiden Sie zunächst, ob Sie ein Rollenspiel (Variante A) oder eine Kurzpräsentation (Variante B) durchführen wollen. Wenn Sie das Thema “Wertekonflikt” vertiefen möchten, kann Variante A auch auf Variante B folgen. Variante A: Sie schildern dem Bewerber die in der Rollenanweisung beschriebene Dilemma-Situation und bitten ihn, in Form eines Rollenspiels ein Gespräch mit seinem Vorgesetzten zu führen. Dabei

Konfliktfähigkeit II (Rollenspiel, Kurzpräsentation)

10

übernehmen Sie die Rolle des Vorgesetzten. Thema und Anlass des Gesprächs entnehmen Sie der Rollenanweisung. Räumen Sie dem Bewerber eine kurze Vorbereitungszeit ein. Tipp: In der Rolle des Vorgesetzten sollten Sie insgesamt fair auftreten. Nach dem Namen des Kollegen zu bohren, belebt das Gespräch und testet den Bewerber auf seine Standfestigkeit.

Variante B: Sie schildern dem Bewerber die in der Rollenanweisung beschriebene Dilemma-Situation und bitten ihn, seine Vorgehensweise in einer Kurzpräsentation vorzustellen und zu begründen. Tipp: Geben Sie dem Bewerber nach dem Rollenspiel bzw. der Präsentation eine Rückmeldung: Auf was kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber zugesagt und warum? Was hat Ihnen gefehlt oder missfallen und warum?

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie • •

schriftliche Rollenanweisung (Variante A und B) Papier und Stift Rollenanweisung für den Bewerber

Sie haben wiederholt beobachtet, dass ein Kollege sich am Material schrank ausgiebig persönlich bereichert hat. Als Sie ihn einmal fragend anschauen, bestätigt er freimütig die „Privatentnahme” und begründet sein Verhalten mit Formulierungen, wie „Das merkt sowieso niemand.” „Dem Unternehmen geht es gut genug, während die Löhne/Gehälter nicht gerade üppig sind.” „Das ist quasi Schmerzensgeld und sowieso einberechnet.” etc. Ihre Gegenargumente finden bei dem Kollegen kein Gehör. Er nimmt Sie nicht ernst und hält Sie für naiv. Variante A: Sie beschließen, mit Ihrem gemeinsamen Vorgesetzen ein Gespräch zu führen Bereiten Sie sich auf das Gespräch in Form eines Rollenspiels von ca. 1015 Min Dauer vor.

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10


Variante B: Sie entwickeln einen Stufenplan. Schildern Sie Ihre Vorge hensweise mit Begründung in einer Kurzpräsentation von 510 Minuten Dauer.

So bewerten Sie Um das Verhalten Ihres Bewerbers in dem Wertekonflikt zu beurteilen, orientieren Sie sich an folgende Fragen: • Erkennt und benennt der Bewerber den Wertekonflikt? (Teamgeist versus Ehrlichkeit, Individualinteresse versus Unternehmens- bzw. Gemeinschaftsinteresse) • Hat der Bewerber selbst klare Wertvorstellungen, die er begründet? (z. B. Ehrlichkeit gegenüber dem Unternehmen, Solidarität mit Kollegen) • Wie flexibel handelt der Bewerber? Probiert er verschiedene Handlungsalternativen aus? (z. B. erst Gespräch mit dem Kollegen selbst, ggf. gemeinsam mit einem weiteren Kollegen, Gespräch mit der Führungskraft erst zu späterem Zeitpunkt) • Redet er “um den heißen Brei” oder nennt er die Dinge beim Namen? • Schwärzt er seinen Kollegen an oder versucht er, auf gemeinsame Abmachungen und Überzeugungen hinzuarbeiten? • Bleibt er fair gegenüber allen Beteiligten? Können alle ihr Gesicht wahren? Um zu einer fundierten Beurteilung Ihres Bewerbers zu gelangen, sollten Sie ihn während des Rollenspiels bzw. der Präsentation aufmerksam beobachten. Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie besonders achten sollten.

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Beobachtungsbogen

10

Variante A: Positive Verhaltensweisen des Bewerbers im Rollenspiel Der Bewerber schildert dem Vorgesetzten die Vorgänge, ohne Namen zu nennen. Er/Sie benennt gegenüber dem Vorgesetzten den eigenen Wertekonflikt. Er/Sie teilt dem Vorgesetzten kurz und sachlich mit, was er selbst bereits unternommen hat. Er/Sie bittet den Vorgesetzten, das Thema (z. B. für alle in einer Teamsitzung) aufzugreifen, um gemeinsame Vereinbarungen zu treffen. Variante B: Positive Vorgehensweisen des Bewerbers in der Kurzpräsentation Der Bewerber sucht das direkte Gespräch mit dem Kollegen. Er/Sie macht auf kreative Weise dem Kollegen die Wirkung seines Verhaltens deutlich (z. B. kurzfristig wichtige Arbeits materialien des Kollegen entwenden und anschließend dazu ein Gespräch führen). Er/Sie stellt innerhalb des Arbeitsteams und zunächst ohne den Vorgesetzten den Umgang mit Firmeneigentum zur Diskussion, um auf ein Commitment im Team hinzuwirken. Er/Sie sagt dem Kollegen, dass er (ggf. ohne Namen zu nennen) den Vorgesetzten auf die Vorgänge aufmerksam machen wird, wenn keine Änderung eintritt. Weniger günstige Vorgehensweisen des Bewerbers Der Bewerber schwärzt den Kollegen beim Vorgesetzten an. Er/Sie stellt sich als „besseren Menschen” und Moralapostel dar. Er/Sie unternimmt gar nichts. Er/Sie nimmt sich den Kollegen als Vorbild und bestiehlt ebenfalls das Unternehmen.

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10


Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Test (Rollenspiel bzw. Präsentation) geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Gesprächsführung/Kommunikation Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Selbständigkeit und Initiative Einfühlungs und Anpassungsvermögen Kontaktfähigkeit Konfliktfähigkeit Kooperationsbereitschaft/ Teamorientierung Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams

70

hoch

mittel

niedrig

11

Konzentration und Merkfähigkeit (Übung)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Test prüfen Sie die Konzentration und Merkfähigkeit Ihres Bewerbers. Stellen Sie fest, inwieweit der Bewerber in der Lage ist, eine Gedächtnisleistung zu reproduzieren. Der Test dauert ca. 1 Minute. Position

Unternehmensbereich

alle

alle

Ziel und Dauer der Übung

Kernkompetenzen Auffassungsvermögen Konzentration und Sorgfalt

So gehen Sie vor Sie achten auf eine störungsfreie Atmosphäre und legen eine vorbereitete Merkliste mit 10 Gegenständen vor (siehe nächste Seite). Der Bewerber hat die Aufgabe, sich innerhalb einer vorgegebenen Zeit diese Reihe von Gegenständen zu merken, ohne sich Notizen zu machen. Sie geben ein Startsignal und beenden diese Merkphase exakt nach 30 Sekunden. In der Reproduktionsphase testen Sie die Gedächtnisleistung Ihres Bewerbers. Entweder lassen Sie sich die Merkliste aufsagen oder Sie bitten Ihren Bewerber, alle erinnerten Gegenstände aufzuschreiben. Dafür stehen ebenfalls 30 Sekunden zur Verfügung.


Tipp: Je mehr Gegenstände Sie wählen, umso schwieriger wird es für den Bewerber. Für eine normale Testsituation reicht eine Liste von 10 Ge genständen, die dem Bewerber auf einem Blatt Papier für 30 Sekunden zum Einprägen vorgelegt werden.

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11



Stoppuhr oder Uhr mit Sekundenzeiger Merkliste und Aufgabenstellung Papier und Stift

Die folgende Abbildung zeigt eine Merkliste für eine einfache (A) und eine schwierigere (B) Reihe von Gegenständen. Diese Liste finden Sie auch auf der CD. Merkliste A

B

1

Glocke

1

Lorbeerblatt

2

Auto

2

Dachfenster

3

Stuhl

3

Rasierschaum

4

Baum

4

Holzeisenbahn

5

Klavier

5

Tannenbaum

6

Hammer

6

Dampflokomotive

7

Blume

7

Kerzenständer

8

Bild

8

Lederfußball

9

Haus

9

Konzertflügel

10

Stern

10

Vogelhäuschen

Aufgabenstellung Sie sollen zeigen, wie gut Ihr Gedächtnis funktioniert. Sie erhalten gleich ein Blatt Papier, auf dem 10 Gegenstände genannt sind, die Sie sich bitte innerhalb von 30 Sekunden einprägen. Ich gebe Ihnen einen Hinweis, wenn die Zeit abgelaufen ist. Danach bitte ich Sie, auf einem weißen Blatt alle Gegenstände zu no tieren, die Sie erinnern. Dafür haben Sie ebenfalls eine halbe Minute Zeit. Auch hier achte ich auf Ihre Zeitdisposition.

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11

So bewerten Sie Bei einem Test mit 10 Gegenständen sollte ein Bewerber mindestens 6 bis 7 erinnern können. Mehr ist natürlich besser und bei 5 und weniger sollten Sie weitere Tests in ähnlicher Form nutzen, um ein abgesichertes Bild vom Lern- und Erinnerungsvermögen Ihres Bewerbers zu erhalten. Tipp: Führen Sie diese Übung zunächst einmal als Selbsttest oder mit einer Gruppe von Mitarbeitern durch, um das Maß für eine gerechte Bewer tung zu finden.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Test geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Lern und Veränderungsbereitschaft Konzentration und Sorgfalt Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille

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12 Kreative Ideen entwickeln (Präsentation)


In diesem Test geht es um die Spontaneität und die Kreativität des Bewerbers. Der Bewerber soll mit einer kurzen Vorbereitungszeit 5-10 Lösungsansätze erarbeiten, mit denen er eine außergewöhnliche und schwierige Situation bewältigt. Der Test zeigt, wie der Bewerber mit ungewöhnlichen Anforderungen umgeht, die auf den ersten Blick nichts mit seiner eigentlichen Tätigkeit zu tun haben. Anhand des Tests erkennen Sie • die Flexibilität des Bewerbers, sich auf ungewohnte Situationen einzustellen, • die Offenheit des Bewerbers gegenüber neuen Ideen, • seine Einstellung zu besonderen Aufgaben (Spaß oder Widerwille) und • seine Kreativität und Ideenvielfalt.

Dauer

Der Bewerber erhält für die Bearbeitung der Aufgabe ca. 15 Minuten. Für die Präsentation sollte der Bewerber 5-10 Minuten Zeit haben. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

vornehmlich im Bereich


Marketing und Vertrieb


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Sie eröffnen Ihrem Bewerber, dass Sie gern wissen möchten, wie er sich in außergewöhnlichen Situationen verhält. Sie schildern eine schwierige Situation und bitten Ihren Bewerber um 5-10 Lösungs-

Kreative Ideen entwickeln (Präsentation)

12

ansätze. Der Bewerber erhält 15 Minuten Vorbereitungszeit. Anschließend soll er seine Lösungen mündlich präsentieren.


schriftliche Aufgabenstellung Schreibblock und Stifte

Aufgabenstellung Sie waren auf einer Dienstreise in Hamburg und möchten nun nach Düsseldorf zurückfahren. Beim Packen Ihrer Sachen stellen Sie fest, dass Ihnen das Portemonnaie und Ihre übrigen Papiere gestohlen worden sind. Ohne Geld, Handy, Scheckkarten, Wertsachen und Reiseticket müssen Sie nun den Rückweg antreten. Sie haben am nächsten Tag einen wichtigen beruflichen Termin am Nachmittag, den Sie unbedingt wahrnehmen wollen, d. h. bis dahin müssen Sie wieder in Düsseldorf sein. Welche Ideen haben Sie, um nach Hause zu kommen. Bitte stellen Sie mindestens 5 Möglichkeiten vor. Sie haben 15 Minuten Vorbereitungszeit.

So bewerten Sie Ein Bewerber, der selbst in ungewöhnlichen Situationen auf unterschiedliche Ideen kommt, wird bei Problemlösungen schnell und pragmatisch vorgehen. Es ist davon auszugehen, dass ihm für eine kundenorientierte Lösung keine Idee zu schade ist. Die folgenden Fragen helfen Ihnen bei der Bewertung der Präsentation: • Wie reagiert der Bewerber auf Ihre Aufgabe? − verunsichert? − verärgert? − belustigt? − mit Freude und Spaß an der Sache?

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12

Kreative Ideen entwickeln (Präsentation) • • • •

Wie viele Ideen liefert er Ihnen? Sind es konstruktive, destruktive (z. B. stehlen) oder kreative Ideen? Kann er sich überhaupt mit so einer ungewöhnlichen Aufgabe auseinandersetzen? Wie präsentiert er seine Lösungsansätze?

Um zu einer fundierten Beurteilung Ihres Bewerbers zu gelangen, sollten Sie ihn während der Präsentation aufmerksam beobachten. Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber hat Spaß an ungewöhnlichen Herausforderungen. Er/Sie kann gut überzeugen, um an Geld zu kommen. Er/Sie erzählt kreative Geschichten, um an eine Leistung heranzukommen. Er/Sie stellt sich ganz auf die ungewohnte Situation ein. Er/Sie hat einen starken Lösungswillen. Er/Sie riskiert es, sich auch mal zu blamieren, ohne dabei das Selbstbewusstsein zu verlieren. Negative Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber reagiert sehr irritiert auf die Aufgabenstellung, die anscheinend nichts mit der beruflichen Tätigkeit zu tun hat. Er/Sie bleibt gewohnten Denkweisen starr verhaftet. Er/Sie empfindet kreative Lösungen als „nicht professionell”. Er/Sie empfindet ungewöhnliche Situationen als peinlich.

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Kreative Ideen entwickeln (Präsentation)

12

Diese Ideen könnte Ihr Bewerber vorschlagen: Musterlösung So könnte er oder sie nach Hause kommen: • per Anhalter • Bahn/Flug überreden, dass eine Rechnung ausgestellt und später überwiesen wird • das Geld „erbetteln” • vom Hotel Geld leihen • von Privatperson Geld leihen • bei Polizei Lösungen suchen, um an Geld zu kommen (z. B. etwas hinterlegen) • Blitzüberweisung – setzt voraus, dass telefoniert werden kann

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit dieser Präsentation geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Kreativität/Phantasie Lern und Veränderungsbereitschaft Organisationsfähigkeit Flexibilität und Mobilität Konfliktfähigkeit Selbständigkeit und Initiative

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13 Kreativität und Innovations fähigkeit (praktische Übung)


Dauer

Sie wollen herausfinden, wie ideenreich und kreativ der Bewerber etwas (in kurzer Zeit) entwickeln kann. Dazu lassen Sie ihn an einer praktischen Übung teilnehmen. Wie versiert ist der Bewerber auf der “Seite” unseres Denkens, die für neue Verknüpfungen, Ideen, ungewohnte Lösungen, Erfindungen verantwortlich ist? Ist er in der Lage, seine Ideen auch praktisch umzusetzen? Die Durchführung der Übung dauert 5-20 Minuten. Beachten Sie: Dieser Test ist beliebig einsetzbar. Sie können ihn spontan einsetzen oder eine konkrete Aufgabenstellung vorbereiten.

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Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle – insbesondere Geschäftsleitung, Strategische Abteilung, Produktinnovation, Entwicklung, Marketing, Werbung, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, InhouseBeratung, Externe Dienstleister

Kreativität/Phantasie Innovationsfähigkeit

Kreativität und Innovationsfähigkeit (praktische Übung)

13

So gehen Sie vor Bei dieser Übung lassen Sie den Bewerber etwas handwerklich gestalten, um auf diese Weise etwas über seine Kreativität und seine Innovationsfähigkeit zu erfahren. Dabei verlassen Sie bewusst die kognitiv-analytische, mathematisch-logische Ebene. Sie stellen Ihrem Bewerber Materialien zur Verfügung und bitten ihn, daraus etwas zu gestalten. Anschließend soll er eine Geschichte zur Bedeutung bzw. Funktion des entstandenen Gegenstands erzählen.


Tipp: Sie können völlig offen lassen, welcher Gegenstand entstehen soll, oder ihn konkret benennen. Ebenso steht es Ihnen frei, eine bestimmte Frage stellung an den Ausgangspunkt der Übung zu stellen, für die der Bewer ber eine Lösung kreieren soll. Im Anschluss können Sie Fragen dazu stellen oder sich seine Idee und seine Vorgehensweise von Ihrem Be werber erläutern lassen.

Übersicht: Beispiele für die Gestaltung der Aufgabenstellung Unternehmens bereich Vertrieb (auch „kreativ untypische” wie Rechnungswesen, Finanzen, Adminis tration, Logistik)

Materialien

Gegenstand

neue Herangehensweisen

diverse Papiere, Karton, Papp maschee, Knet masse, Ton (Auswahl oder Kombinationen)

Skulptur

Stoffe, Papiere, Klebstoffe, Wolle, Faden, Holz, Plastik

Skulptur

Werbeslogans,

oder

Märchen, Zukunftsszenario („unsere Märkte in 2050”)

Geschäftsleitung

Innovative

Werbung

Strategien

Marketing

(Organisations entwicklung, Qualitäts management, Inhouse Consulting)

oder Phantasieprodukt

Phantasieprodukt

Ton, etc. (Auswahl oder Kombinationen)

Externe Dienstleister Personalabteilung

Bedeutung (Genre)

Zielsetzung

neue Methoden einsetzen

z. B. Lego, Playmo bil, Knetmasse, Zeitschriften für Collage etc. (Auswahl oder Kombinationen)

Gegenständliches Szenario zur Weiterbildung

historische Geschichte oder Phantasie geschichte

Personal(entwick lungs)konzept der Zukunft

Einstellungs bzw. Kündigungspraxis etc.

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13


Unternehmens bereich Produktion

Bedeutung (Genre)

Zielsetzung

Materialien

Gegenstand

„funktionierende Erfindung”

Teile aus der Produktion (Schrau ben, Kabel, Maschi nenteile etc.)

Konstruktion

Funktionsweise, Bedienungs anleitung, Lösung zu einem Problem”

ggf. technisches Verständnis Gewandtheit

Fischertechnik, Lego etc. (Auswahl oder Kombinationen)

Logistik Vertrieb alle – wo Innovation besonders gefragt ist

vernetztes Denken, „Multitasking”

Bauklötze, Lego etc.

Prozessablauf für XY

Rationalisierungs entwurf

Wie flexibel?

alles

völlig offen lassen

völlig offen lassen

Wie sehr etwas (mit sich) anzufangen wissen?

Aufgabe: alles in diesem Raum Befindliche

Wie spontan? Höchstmaß an ungebundener Kreativität


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Aufgabenstellung Papier und Stifte Materialien (vgl. Übersicht auf der vorigen Seite) Klebstoffe (oder Nadel + Faden etc.)


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Aufgabenstellung Nun geht es darum, dass Sie Ihren Ideen freien Lauf lassen! Bitte gestalten Sie aus den vorliegenden Materialien ein Phantasieprodukt ____________________ [ggf einsetzen: z. B. Skulptur] Sie haben folgende Materialien zur Verfügung: _____________________________ _____________________________ _____________________________

und ________ Minuten Zeit. Schildern Sie mir im Anschluss die Bedeutung oder Funktion des Gegen stands ____________ [ggf einsetzen: z. B. Skulptur] und/oder eine kurze Geschichte zum entstandenen Gegenstand. Viel Vergnügen!

So bewerten Sie Die folgenden Fragen helfen Ihnen, den Bewerber zu beurteilen: • Wie reagiert der Bewerber bei der Aufgabenstellung? (Äußerungen von Unlust und Stress oder freudige Herausforderung?) • Ist der Bewerber probierfreudig und bereit, seine ursprüngliche Idee zu verwerfen. • Wirkt er während der Aufgabe konzentriert und selbstvergessen? • Bleibt der Bewerber bei der Arbeit, auch wenn er nicht sofort eine Lösung findet, oder gibt er schnell auf? • Wie bewerten Sie das Ergebnis: Ist es ideenreich und praktisch sinnvoll? (Häufig gibt es hier einen Schwerpunkt: Entweder ist der Bewerber besonders ideenreich oder pragmatisch.)

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13


Tipp: Möglicherweise ist der Bewerber handwerklich sehr geschickt, während seine Geschichte zum Gegenstand eher farblos bleibt – oder umgekehrt. Fragen Sie nach, wo der Bewerber hier seine Stärken und Schwächen sieht.

Um zu einer fundierten Beurteilung Ihres Bewerbers zu gelangen, sollten Sie aufmerksam beobachten. Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen Verhaltensweisen, die für eine kreative Persönlichkeit sprechen Der Bewerber hat eine originelle Herangehensweise an die Aufgabe. Er/Sie ist mit Ausdauer und Freude an der Arbeit. Er/Sie stellt Übliches in Frage und geht neue Wege. Er/Sie verknüpft die unterschiedlichsten Bereiche miteinander. Er/Sie bringt spielerisch unterschiedliche Einfälle und Materialien in Verbindung. Er/Sie arbeitet assoziativ in viele Richtungen und bezieht auch Abwegiges mit ein. Er/Sie kann Widersprüche akzeptieren. Er/Sie hat eine hohe Frustrationstoleranz (z. B. hartnäckiges Knobeln, keine Aufgabe bei Fehlschlägen). Er/Sie setzt Expertenwissen ein. Er/Sie hat einen Blick für die Umsetzung und findet pragmatische Lösungen. Weniger günstige Verhaltensweisen Der Bewerber entwickelt wenig Spaß und Motivation. Er/Sie weiß mit der Aufgabe nicht viel anzufangen. Er/Sie hält an einer einzigen richtigen Lösung fest.

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13

Er/Sie verwendet ausschließlich bewährte Verfahren und gestaltet nichts Neues. Er/Sie orientiert sich logisch rational an dem ursprünglichen Zweck bzw. der ursprünglichen Funktion der Materialien. Er/Sie bleibt strikt innerhalb einer Materialgattung, wenn mehrere zur Verfügung stehen (statt z. B. Fischertechnik mit Lego zu kombinieren).

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen in dieser praktischen Übung gefordert werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Kreativität/Phantasie Lern und Veränderungsbereitschaft Technisches Verständnis Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Problembewusstsein Problemlösungsfähigkeit Flexibilität und Mobilität Selbständigkeit und Initiative Innovationsfähigkeit Rhetorik und Repräsentation

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14 Kunden aktiv ansprechen (Rollenspiel)


Dauer

Mit diesem Test überprüfen Sie, inwieweit Ihr Bewerber in der Lage ist, Kunden aktiv anzusprechen. Der Test kann als Rollenspiel in einer Phase des Bewerbungsgesprächs eingebracht werden, in der es um die fachlichen Kompetenzen des Bewerbers geht. Der Bewerber hat ca. 5 Minuten Zeit, um sich auf das Rollenspiel vorzubereiten. Die Durchführung des Rollenspiels dauert ca. 5-10 Minuten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Verkäufer

Vertrieb

Assistent

Marketing

Sprachlicher Ausdruck Gesprächsführung und Kommunikation



Achtung: Der Test eignet sich insbesondere für Betriebe, denen es darauf ankommt, mit Kunden eine dauerhafte Beziehung aufzubauen. Für Unternehmen mit viel Laufkundschaft, z. B. Ladengeschäfte in Ballungsräumen oder Kauf häuser, bei denen der persönliche Kontakt zwischen Verkäufer und Kunde häufig nur einmal vorkommt, ist er weniger geeignet.

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Kunden aktiv ansprechen (Rollenspiel)

14

So gehen Sie vor Sie schlagen dem Bewerber vor, an einem kurzen Rollenspiel teilzunehmen, in dem es um die aktive Kundenansprache geht. Dabei übernimmt Ihr Bewerber die Rolle des Verkäufers. Sie oder Ihr Mitarbeiter treten in der Rolle des Interessenten bzw. Kunden betont reserviert auf, um die Aktivität Ihres Bewerbers bei der Kundenansprache zu testen. Sie geben dem Bewerber die notwendigen Informationen und lassen ihm ca. 5 Minuten Zeit, um sich auf das Rollenspiel vorzubereiten.


Diese Arbeitsmittel benötigen Sie •

aktueller Urlaubsprospekt oder Pkw-Verkaufsprospekt oder Verpackung eines gängigen Arzneimittels Papier und Stift ggf. die schriftliche Rollenanweisung für den Bewerber

• • • •

Rollenanweisung für den Bewerber Wählen Sie eines der drei verfügbaren Produkte: •

Urlaubsprospekt PkwVerkaufsprospekt • bekanntes Arzneimittel •

Beginnen Sie ein Gespräch mit Ihrem Kunden, in dem es darum geht, mit ihm in Kontakt zu kommen und ihn für das Produkt zu begeistern. Sie dürfen zusätzlich festlegen, ob es sich bei Ihrer Ansprache um einen Ihnen bereits bekannten Kunden oder einen Nichtkunden handelt.

So bewerten Sie Es geht in dieser Übung noch nicht um den Verkauf, sondern um Ansprache und Herstellen eines guten Kontaktes zum Kunden. Achten Sie deshalb besonders auf • Mimik, • Gestik und • Körpersprache Ihres Bewerbers.

85

14


Tipp: Halten Sie sich im Rollenspiel weitgehend zurück, d. h. geben Sie keine Hilfestellung, sondern warten Sie auf die Initiative Ihres Bewerbers.

Bei der Bewertung des Rollenspiels unterscheiden Sie zwischen Kunden und Nichtkunden: Da die Ansprache von Kunden im Allgemeinen einfacher ist, sammelt der Bewerber einen Zusatzpunkt, wenn er sich bei der Wahl für einen Nichtkunden entscheidet. Nutzen Sie für die Bewertung Ihres Bewerbers den folgenden Beobachtungsbogen:

Beobachtungsbogen Fall 1: Der Bewerber spricht einen Kunden an … Günstige Verhaltensweisen des Bewerbers: Der Bewerber begrüßt den Kunden mit Handschlag. Er/Sie erzeugt durch Lächeln eine gute Atmosphäre. Er/Sie bietet dem Kunden ggf. einen Platz an. Er/Sie bietet dem Kunden ggf. ein Getränk an. Er/Sie spricht den Kunden mit Namen an. Er/Sie macht deutlich, worum es geht. Er/Sie führt den Kunden mittels offener Fragen (WFragen) an das Thema heran. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers: Fehlender bzw. nicht durchgängiger Blickkontakt Fehlende Ausstrahlung (Lächeln, Freundlichkeit) Unsichere Wirkung seitens der Körpersprache (z. B. Hände hinter dem Rücken oder unter dem Tisch)

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Fall 2: Der Bewerber spricht einen Nichtkunden an …

14

Günstige Verhaltensweisen des Bewerbers: Der Bewerber stellt sich mit Vor und Zunamen vor. Er/Sie erzeugt durch Lächeln eine gute Atmosphäre. Er/Sie überreicht eine Visitenkarte Er/Sie bietet dem Kunden ggf. ein Getränk an. Er/Sie fragt den Kunden nach seinem Namen und spricht ihn anschließend mit Namen an. Er/Sie macht deutlich, worum es geht Er/Sie führt den Kunden mittels offener Fragen (WFragen) an das Thema heran. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers: Fehlender bzw. nicht durchgängiger Blickkontakt Fehlende Ausstrahlung (Lächeln, Freundlichkeit) Unsichere Wirkung seitens der Körpersprache (z. B. Hände hinter dem Rücken oder unter dem Tisch) Beispiele für WFragen • Was meinen Sie, wie lange benötigen wir, um Ihr nächstes Ur laubsziel in diesem Prospekt zu finden? • Was halten Sie von einer Probefahrt. So bekommen Sie einen guten Eindruck von der Fahrweise dieses Autos? • Was glauben Sie, in welchen Situationen Ihnen diese Tabletten helfen werden?

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14


Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung Rhetorik und Repräsentation

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hoch

mittel

niedrig

15

Kundeneinwände behandeln (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Test prüfen Sie, inwieweit Ihr Bewerber in der Lage ist, mit Einwänden von Kunden angemessen umzugehen. Der Test kann als Rollenspiel in einer Phase des Bewerbungsgesprächs eingebracht werden, in der es um die fachlichen Kompetenzen des Bewerbers geht. Die Vorbereitung des Rollenspiels dauert ca. 3 Minuten, die Durchführung ca. 5 Minuten.

Ziel

Dauer

Tipp: Wählen Sie diesen Test als Ergänzung zu Test 14 „Kunden aktiv anspre chen” und Test 1 „Argumentation im Verkaufsgespräch”. Wenn Sie bei dem Produkt bIeiben, das Sie in den Tests verwendet haben, kann dieses Rollenspiel das Bild Ihres Kandidaten gut abrunden, so dass Sie einen umfassenden Eindruck von seiner verkäuferischen Qualifikation erhalten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Verkäufer

Vertrieb


Assistent

Marketing




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15



Sie schlagen dem Bewerber vor, ein kurzes Rollenspiel zu machen, in dem es um die Nutzenargumentation in einem Verkaufsgespräch geht. Ihr Bewerber spielt dabei die Rolle des Verkäufers und Sie oder Ihr Mitarbeiter die Rolle eines Kunden, der auf den Kaufpreis unzufrieden reagiert. Wir haben uns für ein Beispiel mit einem Pkw entschieden. Sofern Sie in Test 14 “Kunden aktiv ansprechen” inhaltlich mit einem Urlaubsprospekt oder einem Arzneimittel gearbeitet haben, passen Sie bitte die Rollenanweisung entsprechend an. Geben Sie dem Bewerber die Möglichkeit, sich vor dem Rollenspiel ein paar Stichworte zu notieren und nennen Sie den zeitlichen Rahmen für die Übung.

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie Legen Sie Ihrem Bewerber die schriftliche Rollenanweisung vor und geben Sie ihm ca. 3 Minuten, um sich vorzubereiten. Rollenanweisung für den Bewerber Es geht um den Verkauf eines neuen Pkw. Der Kunde legt Wert auf Sparsamkeit und Sicherheit. Sie haben ihm bereits alle Vorteile des Wagens im Hinblick auf seine Bedürfnisse dargestellt. Nun möchte er den Preis wissen und findet, dass dieser zu hoch ist. Nachdem Sie eine kurze Preisverhandlung geführt haben, sagt der Kunde, dass er es sich überlegen und mit seinem Partner über diesen Kauf sprechen will.

So bewerten Sie Zu den wichtigsten Punkten im Umgang mit Kundenreaktionen gehört es, dass der Verkäufer immer ruhig und gleichbleibend freundlich bleibt. Schließlich sind Einwände von Kunden absolut legitim: Es ist das gute Recht des Kunden, anders zu reagieren, als es sich der Verkäufer wünscht. Es ist positiv zu bewerten, wenn der Bewerber (Rolle des Verkäufers) den Kunden bestätigt (statt zu

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15

widersprechen) und mittels Fragen in Erfahrung zu bringen versucht, wo genau der Kaufwiderstand liegt. Kundenreaktionen im Hinblick auf den Preis und den Zeitpunkt des Kaufes sind geeignet, um zu prüfen, wie gut Ihr Bewerber mit Einwänden von Kunden umgehen kann. Die folgenden Beispiele für gelungene und ungünstige Formulierungen eines Verkäufers, der mit Kundeneinwänden umgeht, helfen Ihnen bei der Bewertung Ihres Bewerbers: Beispiele für gelungene Formulierungen Gelungene Formulierungen beim Thema Preis: • Gut, dass Sie das ansprechen … • Danke für Ihren Hinweis auf den Preis … • Für diesen Preis erhalten Sie … Gelungene Formulierungen beim Vertagen der Kaufentscheidung: • Gut, dass Sie diesen Kauf mit Ihrem Partner besprechen wollen … • Bis wann werden Sie Ihre Überlegungen abgeschlossen haben, da mit ich Ihnen diesen Wagen reservieren kann? Beispiele für ungünstige Formulierungen Ungünstige Formulierungen beim Thema Preis • Nein, das ist nicht teuer. • Teuer, da haben Sie noch nicht bei der Konkurrenz nachgesehen! • Der Preis wird von der Zentrale gemacht, da sind mir die Hände gebunden. Ungünstige Formulierungen beim Vertagen der Kaufentscheidung: • Was gibt es da noch zu überlegen? • Wenn Sie zu lange warten, ist diese Serie ausverkauft.

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15


Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung Rhetorik und Repräsentation

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hoch

mittel

niedrig

16

Mitarbeiter anleiten und Auf gaben delegieren (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Rollenspiel testen Sie, inwieweit Ihr Bewerber in der Lage ist, • sich knapp, klar und präzise zu artikulieren, • vorausschauend zu planen, • Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und • Transparenz herzustellen.

Ziel

Die Vorbereitung dauert ca. 5 Minuten, die Durchführung 15-20 Minuten.

Dauer

Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle

Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt

So gehen Sie vor Der Test wird als Rollenspiel durchgeführt. Dabei soll Ihr Bewerber die Rolle des Mitarbeiters übernehmen, der in Urlaub geht, und Sie die Rolle des Mitarbeiters, der die Urlaubsvertretung übernehmen soll. Sie sollten dem Bewerber eine kurze Vorbereitungszeit von 5 Minuten einräumen, für das Gespräch veranschlagen Sie 15 bis maximal 20 Minuten.


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16

Mitarbeiter anleiten und Aufgaben delegieren (Rollenspiel)

Beachten Sie: Der Bewerber nimmt seine aktuelle oder seine zuletzt ausgeübte Funk tion als Ausgangssituation für diese Übung. Er soll Sie als Urlaubsver tretung kurz und knapp einweisen. Dabei kommt es darauf an, mög lichst alle wiederkehrenden Aufgaben chronologisch zu beschreiben und Arbeiten, die nur temporär anfallen, ebenfalls zu integrieren.


Rollenanweisung (schriftlich oder mündlich) Papier und Stift Flipchart (falls der Bewerber etwas visualisieren möchte) Rollenanweisung für den Bewerber

Sie nehmen demnächst vier Wochen Urlaub und bitten nun Ihren Mitar beiter, die Urlaubsvertretung für ihren (bisherigen) Arbeitsplatz zu über nehmen. Führen Sie ein Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter, in dem Sie ihn für die Urlaubsvertretung anweisen. Sie haben eine kurze Vorbereitungszeit von 5 Minuten. Das Gespräch soll 15 bis maximal 20 Minuten dauern.

So bewerten Sie Während des Rollenspiels lassen Sie sich in der Rolle als Mitarbeiter in aller Ruhe erklären, wie der (bisherige) Arbeitsplatz Ihres Bewerbers gestaltet ist. Wenn Ihnen etwas unklar erscheint, können Sie entweder nachfragen oder dies bei der abschließenden Bewertung als weniger günstig (Minuspunkt) einfließen lassen. Durch das Rollenspiel erfahren Sie etwas über das bisherige Umfeld des Arbeitsplatzes Ihres Bewerbers. Ebenso können Sie in Erfahrung bringen, wie der Bewerber zu Routineaufgaben, die es in jeder Firma gibt, steht. Dies kann bei der einen oder anderen Personalentscheidung relevant sein. Diese Übung hat ihren Reiz auch darin, dass absichtlich ein für den Bewerber vertrautes Umfeld gewählt wird, in

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Mitarbeiter anleiten und Aufgaben delegieren (Rollenspiel)

16

dem er sich besser auskennt als Sie. Dies führt häufig zu einer lockeren Atmosphäre, die den Bewerber deutlich entspannt. Sie entscheiden, ob die Ausführungen des Bewerbers verständlich, logisch im Aufbau und nachvollziehbar sind. Wären Sie nach der Instruktion in der Lage, die Urlaubsvertretung zu übernehmen?


hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Kontaktfähigkeit Kooperationsbereitschaft/ Teamorientierung Rhetorik und Repräsentation

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17 Mitarbeiter motivieren und Ziele definieren (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test Ziel

In diesem Test übernimmt der Bewerber die Rolle eines Vorgesetzten, der ein motivierendes Mitarbeitergespräch führen soll, in dem die Ziele für das kommende Jahr festgelegt werden. Das Rollenspiel ist so angelegt, dass es dabei vor allem darauf ankommt, den Mitarbeiter wieder zu besseren Leistungen zu motivieren. Anhand des Rollenspiels erkennen Sie, ob der Bewerber • ein Mitarbeitergespräch zielorientiert führen kann, • Ziele im Gespräch definieren und kontrollieren und • den Mitarbeiter zu einer besseren Leistung motivieren kann. Tipp: Dieser Test lässt sich gut kombinieren mit der zu Beginn des Buches vorgestellten Fragetechnik „Critical Incidents”. Daneben kann er auch als Vertiefung von Test 19 „Mitarbeitergespräch über die Zielerrei chung” eingesetzt werden.

Dauer

Die Vorbereitung dauert 5-10 Minuten, das Rollenspiel (Mitarbeitergespräch) dauert 10-15 Minuten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen


alle

Gesprächsführung und Kommunikation Konfliktfähigkeit Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams

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Mitarbeiter motivieren und Ziele definieren (Rollenspiel)

17

So gehen Sie vor Sie kündigen in der Einladung, spätestens in der Warming-up-Phase an, dass Sie ein Rollenspiel durchführen möchten, das 15-20 Minuten in Anspruch nehmen wird. Der Bewerber erhält die Information, dass er in der Rolle des Vorgesetzten ein Mitarbeitergespräch führen soll. Sein Gesprächspartner ist ein Mitarbeiter, der sonst durchschnittlich gut war, nun aber in der Leistung abgefallen ist. Der Bewerber ist der Vorgesetzte, Sie spielen den Mitarbeiter.


Achtung: Auch die Rolle des Mitarbeiters verlangt etwas Vorbereitungszeit (siehe Rollenanweisung). Idealerweise spielen Sie die Rolle des Mitarbeiters nicht selbst, sondern bitten einen Mitarbeiter, diese zu übernehmen. Dann können Sie das Verhalten Ihres Bewerbers im Rollenspiel besser beobachten.


Rollenanweisungen für den Bewerber (als Vorgesetzter) Rollenanweisung für den Gesprächspartner (als Mitarbeiter) Schreibblock und Stifte Rollenanweisung für den Bewerber

Sie haben im vergangenen Jahr mit Ihrem Mitarbeiter verschiedene Leistungsziele vereinbart. Bei zwei von den Zielen ist seine Leistung aus für Sie nicht erkennbaren Gründen sehr schwach. Bisher war das nicht so. In dem jährlichen Zielvereinbarungsgespräch möchten Sie das Thema des Leistungsabfalls ansprechen. Sie möchten ein neues Ziel definieren und den Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren. Ihr Mitarbeiter hat eine Einladung zum Termin erhalten. Sie haben jetzt 510 Minuten Zeit, sich in Ihre Rolle als Vorgesetzter hineinzuversetzen. Anschließend führen Sie das Mitarbeitergespräch, das etwa 1015 Minuten dauert.

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17


Rollenanweisung für Sie Sie sind zu dem Mitarbeitergespräch gebeten worden. Sie halten dieses Gespräch nicht für sinnvoll. Für Sie wäre es hilfreich, die problemati schen Themen zeitnah anzusprechen und nicht erst am Jahresende. Im letzten Jahr haben Sie zwei Ziele nur sehr mangelhaft erreicht. Diese Ziele lagen Ihnen nicht und waren Ihnen auch nicht sehr genehm. Dies haben Sie damals schon angedeutet. Sie hatten das Gefühl, Ihr Vorge setzter interessiere sich nicht dafür. Der Termin für das Gespräch mit Ihrer Führungskraft steht fest. Sie sind gespannt, was er Ihnen sagen wird und haben sich mit Gegenargumen ten vorbereitet. Grundsätzlich sind Sie ja bereit, auch andere Dinge zu leisten, sie müssen nur überzeugt sein, dass es notwendig und richtig ist und dass Sie es auch können. Ihre Argumentation für die schlechte Leistung könnte z. B. sein: [Bitte nur einige auswählen] •

Es war eine zusätzlich Arbeitsbelastung und daher nur schwer zu schaffen • Ihnen fehlte für das neue Thema ein Ansprechpartner oder eine Schulung • Keine zwischenzeitliche Nachfrage, wie es mit dem Thema geht • Krankheits und Urlaubsvertretung für Kollegen

So bewerten Sie Der folgende Beobachtungsbogen zeigt, welchen Phasen Ihr Bewerber bei der Führung eines strukturierten Mitarbeitergesprächs beachten sollte. In diesem Mitarbeitergespräch geht es zunächst darum, die Motive für den Leistungsabfall zu erkennen. Anschließend kann der Weg zu einer guten Leistung erörtert und Ziele zur Erreichung dieser Leistung erarbeitet werden. Beachten Sie: Berücksichtigen Sie bei Ihrer Bewertung, dass der angegebene Beob achtungsbogen einen idealen Gesprächsverlauf zeigt, der in einem Rol lenspiel schon aus zeitlichen Gründen kaum so eingehalten werden kann.

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Beobachtungsbogen:

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Phase 1: Kontakt herstellen, Warmingup Wie eröffnet der Bewerber das Gespräch? Ein kurzes Warmingup schafft eine entspannte Atmosphäre. Dann sollte das Thema des Gesprächs genannt werden. Phase 2: Ziel und Thema des Gesprächs formulieren Nennt der Bewerber das Ziel des Gesprächs? Dieses kann sein: •

die Situation klären

•

herausfinden, was der Mitarbeiter gern zusätzlich tun würde

•

den Mitarbeiter zu einem höheren Ziel animieren

•

Ziele (gemeinsam) definieren

Besprechung der Themen: Spricht der Bewerber (in der Rolle des Vorgesetzten) als erster das Thema an? (Dies sollte er tun, jedoch nach einer kurzen Einführung den Mitarbeiter auffor dern, seine Sichtweise zuerst darzulegen.) Erfragt der Bewerber die Sicht des Mitarbeiters? (Dies ist ein wichtiger Punkt, denn so werden die Hintergründe für den Leistungsabfall erforscht.) Phase 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausarbeiten Formuliert der Bewerber seine Anforderung an den Mitarbeiter? Gelingt es dem Bewerber, die gemeinsame Sichtweise des Problems herauszuarbeiten und festzuhalten? Spricht der Bewerber auch die Unterschiede der Sichtweisen an? Erforscht er/sie den Hintergrund für die unterschiedlichen Sichtweisen?

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17


Phase 4: Maßnahmen festlegen, Ergebnisse zusammenfassen Fasst der Bewerber die Gesprächsergebnisse noch einmal zusammen und geht sie mit dem Mitarbeiter durch? Fragt der Bewerber den Mitarbeiter, ob er die Ziele verstanden hat? Fragt der Bewerber den Mitarbeiter, ob er nun weiß , was für Anforderungen an ihn gestellt sind und wie er sie erreichen kann? Erforderliche Maßnahmen sollten besprochen und fixiert werden. Phase 5: Das Gespräch beenden Bei den Zielvereinbarungs und Motivationsgesprächen soll auch das Ende des Gesprächs den Mitarbeiter motivieren. Je nach Gespräch ist ein Dank oder eine Bestätigung der Verein barung angebracht. Der Blick ist nun in die Zukunft zu richten. Beispiele für gelungene Fragen des Vorgesetzten: „Haben Sie die Anforderungen bisher auch so gesehen, was ist aus Ihrer Sicht anders?” „Warum liegen wir bei dem Thema XY auseinander und was sind die Hintergründe aus Ihrer Sicht?” Durch Fragen nach Interessen und erfolgreichen Arbeiten und Projekten können die Potenziale des Mitarbeiters erkundet werden: „Welche Schwerpunkte sehen Sie für sich bei einer neuen Zielsetzung und wie sollte die aussehen?” Bei der Aufgabe, die am meisten das Interesse des Mitarbeiters erreicht, ist auch ein hoher Leistungseinsatz gewährleistet: „Welche Arbeiten interessieren Sie am meisten und mit welchen Tätigkeiten könnten Sie aus Ihrer Sicht das Ziel erreichen?”

Die Fragen des Beobachtungsbogens dienen Ihnen als Anhaltspunkte, um festzustellen, ob Ihr Bewerber mit den Grundlagen der erfolgreichen Gesprächsführung vertraut ist. Ausschlaggebend für ein erfolgreiches Motivationsgespräch ist, ob sich der Mitarbeiter richtig wahrgenommen und verstanden gefühlt

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hat, so dass eine gemeinsam vertretene Vereinbarung zustande kommen kann. Geben Sie Ihrem Bewerber ein Feedback, wie Sie seine Gesprächsverhalten beurteilen!


hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Einfühlungs und Anpassungsvermögen Konfliktfähigkeit Durchsetzungsvermögen Verhandlungsgeschick Zielsetzungs und Planungskompetenz Motivations und Förderfähigkeit

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18 Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch (Rollenspiel)


Wie führt Ihr Bewerber in der Funktion der Führungskraft ein schwieriges Mitarbeitergespräch, speziell ein Kritikgespräch? Anhand eines Rollenspiels finden Sie heraus, ob Ihr Bewerber in der Lage ist, ein professionelles Kritikgespräch zu führen: • Kann Ihr Bewerber einen vertrauensvollen und verbindlichen Kontakt zum Mitarbeiter aufbauen und zugleich • das Fehlverhalten des Mitarbeiters klar benennen? • Kann er kritische Punkte im Gespräch lösungsorientiert ansprechen? • Findet Ihr Bewerber die Ursachen und Hintergründe für das Fehlverhalten des Mitarbeiters heraus? • Ist Ihr Bewerber in der Lage, mit dem Mitarbeiter eine Handlungsstrategie zu entwickeln und auch • das Commitment des Mitarbeiters zu erreichen?

Dauer

Die Vorbereitung dauert ca. 5 Minuten, die Durchführung ca. 10-15 Minuten. Beachten Sie: Dieser Test sollte eher in einer späteren Phase des Bewerbungsge sprächs eingesetzt werden, wenn der Kontakt zwischen Ihnen und dem Bewerber bereits aufgebaut ist. Tipp: Wenn Sie einen zweiten Beobachter an dem Gespräch teilnehmen las sen, können Sie sich stärker auf Ihre Mitarbeiterrolle konzentrieren. Al ternativ können Sie das Gespräch per Videokamera aufzeichnen. Davon müssen Sie den Bewerber selbstverständlich vorher informieren! Teilen

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Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch (Rollenspiel)

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Sie ihm auch mit, wozu Sie die Videoaufzeichnung benötigen. Beachten Sie, dass die Videoaufzeichnung den Stresslevel beim Bewerber erhöhen wird. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Führungskraft

alle

Konfliktfähigkeit

Projektleiter

Motivations und

ggf. Sachbearbeiter

Förderfähigkeit Einzelner

ggf. Teamassistenz

und Teams

So gehen Sie vor Sie bitten den Bewerber, an einem Rollenspiel teilzunehmen. Zunächst schildern Sie ihm kurz die Situation. Anschließend fordern Sie ihn auf, in der Rolle des Vorgesetzten (Projektleiters oder Sachbearbeiters) mit Ihnen in der Rolle des Mitarbeiters ein Kritikgespräch zu führen. Welche Motive Sie (in der Rolle des Mitarbeiters) verfolgen, sollten Sie gegenüber dem Bewerber (in der Rolle der Führungskraft) nicht verraten.


Beachten Sie: Setzen Sie eine deutliche Zäsur zu Beginn und Ende des Rollenspiels, damit dem Bewerber klar ist, in welcher Rolle Sie sich gerade befinden: Arbeitgeber in der Bewerbungssituation oder Mitarbeiter (bzw. Beob achter) im Rollenspiel.


schriftliche Rollenanweisung für den Bewerber (Rolle der Führungskraft) schriftliche Rollenanweisung für Sie oder Ihren Mitarbeiter (Rolle des Mitarbeiters) Papier und Stifte ggf. Videokamera und Stativ

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Rollenanweisung für den Bewerber

Sie sind Führungskraft/Vorgesetzter Projektleiter Sachbearbeiter [Zutreffendes bitte ankreuzen] und führen ein Kritikgespräch von ca. _____ Minuten Dauer mit Ihrem Linienmitarbeiter Mitarbeiter des Projektteams Teamassistent (im folgenden Text ebenfalls als „Mitarbeiter” bezeichnet) [Zutreffendes bitte ankreuzen] Sie haben vor drei Tagen Ihren Mitarbeiter darum gebeten, noch am gleichen Tag Grafiken für eine wichtige Präsentation fertigzustellen. Diese Unterlagen wollten Sie am folgenden Tag in Ihren Vortrag kurz fristig einbauen. Die Zielsetzung Ihres Auftrages haben Sie mit dem Mitarbeiter geklärt. Am Tag der Auftragsvergabe bekamen Sie von Ihrem Mitarbeiter kurz vor Arbeitsende die Rückmeldung, dass die Grafiken ziel und termin gerecht fertiggestellt und Ihnen per EMail übersandt wurden. Sie können sich erfahrungsgemäß auf die langjährige zuverlässige Pro fessionalität Ihres kompetenten Mitarbeiters verlassen, daher sichten Sie die Grafiken erst kurz vor Präsentationsbeginn am folgenden Tag. Entsetzt müssen Sie feststellen, dass die Grafiken sehr unvollständig und nicht gerade aussagekräftig sind. Die visuelle Aufbereitung ist ge radezu dilettantisch. Sie entschließen sich, Ihren Vortrag völlig ohne diese Unterlagen zu halten. Die Qualitätseinbuße wird auch Ihrem hochkarätigen Publikum bewußt. Emotional geladen entschließen Sie sich, mit dem Mitarbeiter ein klärendes Gespräch zu führen. Bereiten sich nun auf das Kritikgespräch vor. In fünf Minuten erscheint Ihr Mitarbeiter.

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Rollenanweisung für Sie Sie erwarten, dass Ihr Vorgesetzter wegen der verpatzten Präsentation aufgebracht ist und dieses Gespräch nicht einfach für Sie wird. Grundsätzlich schätzen Sie Ihren Vorgesetzten, arbeiten pflichtbewußt und zuverlässig, sind in Maßen ehrgeizig und über Anerkennung zu motivieren. Sie verfolgen in dem Rollenspiel die folgende Strategie: 1. Abwiegeln und Entschuldigen: Sie hatten viel Stress mit den lau fenden Projekten und Linientätigkeiten, bei denen zum Monatsende wichtige Abschlüsse anstehen. Unter dieser Belastung geben Sie Ihre Bestes. Sie haben diesen Zusatzauftrag ohne Murren übernommen. Ein Projektleiter sei auch noch mit einer eiligen wichtigen Sache dazwi schen gekommen. Sie hätten bis spät gearbeitet und auch die Auswir kungen für diese Präsentation nicht so bedacht. Sie waren sich der Wichtigkeit der Präsentation nicht bewusst. So folgenschwer sei „der Unfall” ja auch nicht etc. 2. Vermeintlich Verständnis aufbringen: Sie können Ärger und Ent täuschung nachvollziehen. Dies würde Ihnen in dieser Position ähnlich gehen. Es täte Ihnen ja auch leid, schließlich war es ja nicht so ge meint, wird schon nicht mehr vorkommen … 3. Ansprechen der Hintergründe: Nur auf weitere Nachfrage und wenn Sie echtes Interesse spüren, räumen Sie nach und nach ein: Sie sind schon länger frustriert: rödeln herum, setzen sich ein, ohne Lob und Anerkennung zu bekommen. Im letzten (Mitarbeiter)gespräch, in dem Sie versucht haben, es anzusprechen, seien Sie da auf taube Ohren gestoßen, es habe nichts gebracht. Irgendwie waren Sie demotiviert, wollten den Vorgesetzten/Projektleiter/Sachbearbeiter auch mal kurz auflaufen lassen, einen kleinen Denkzettel verpassen … 4. Nennen der persönlichen Schwierigkeiten: Auf weitere Nachfrage und wenn Ihr Gespräch vertrauensvoll ist, geben Sie zu (verzwei felt/den Tränen nahe): Sie sind mit ihrer nervlichen Belastung am Ende, wegen der hohen Belastung am Arbeitsplatz und häuslicher Probleme (z. B. Lebenspartner hat nach längerer Abstinenz wieder angefangen zu trinken. Sohn findet keine Lehrstelle. Ihr eigenes Tinitusproblem hat sich verschärft) wissen Sie insgesamt nicht, wie es weitergehen soll …

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So bewerten Sie Bei der Bewertung des Gesprächsverhaltens Ihres Bewerbers im Kritikgespräch lassen sich drei Ebenen unterscheiden: 1. Beziehungsorientierung: Wie gestaltet der Bewerber (in der Rolle als Führungskraft) die Beziehung zu seinem Mitarbeiter? 2. Sachorientierung: Wie gestaltet der Bewerber Aufbau und Inhalt des Mitarbeitergesprächs? 3. Persönliche Wirkung: Wie ist die persönliche Wirkung des Bewerbers? Checkliste: So beurteilen Sie das Gesprächsverhalten 1. Beziehungsorientierung Wie ist der Gesprächseinstieg? Nennt der Bewerber den Nutzen bzw. Vorteil für den Mitarbeiter? Geht der Bewerber auf den Mitarbeiter ein (aktiv zuhören, wertschätzen)? Wendet der Bewerber Fragetechniken an? Wie sind die Gesprächsanteile verteilt? Hält der Bewerber Blickkontakt mit seinem Gesprächspartner? Spricht der Bewerber eigene Gefühle bzw. Erwartungen an? Wie geht der Bewerber mit den Gefühlen des Mitarbeiters um? Ist der Bewerber bereit und in der Lage, sich selbst infragezu stellen? Ist der Bewerber flexibel in der Gesprächsführung? 2. Sachorientierung Macht der Bewerber das Ziel bzw. die Absicht des Gesprächs deutlich? Wird die Bedeutung des Gesprächs klar? Ist das Gespräch strukturiert aufgebaut? Wie spricht der Bewerber das kritische Verhalten an? Nennt der Bewerber Gründe für das Fehlverhalten des Mitarbeiters?

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Beschreibt der Bewerber die Auswirkungen des Fehlverhaltens? Wie sieht das künftige Vorgehen aus? Macht der Bewerber Vorschläge für das weitere Vorgehen? Greift der Bewerber Vorschläge des Mitarbeiters auf? Ist die Zielsetzung konkret (Messbarkeit und Zeit)? Formuliert der Bewerber ein Ergebnis des Gesprächs? Gibt es am Ende des Gesprächs eine schriftliche Fixierung der Ergebnisse? 3. Persönliche Wirkung Wie beurteilen Sie Stimme, Mimik, Gestik des Bewerbers? Wie schätzen Sie seinen persönlichen Ausdruck ein? Wirkt der Bewerber motiviert? Wie ist der Sprachgebrauch des Bewerbers? (Fachsprache) Notieren Sie ggf. Beispiele für die persönliche Wirkung des Bewerbers

Achten Sie auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen: • Ihren Anforderungen an den Bewerber • die zu besetzende Position • der zur Verfügung gestellten Zeit • Ihrer eigenen Bereitschaft, wie schnell und tief Sie sich auf dieses Gespräch in der Rolle des Mitarbeiters eingelassen haben In dem Beobachtungsbogen haben wir die wichtigsten positiven Verhaltensweisen Ihres Bewerbers zusammengestellt, die während des Rollenspiels (Kritikgesprächs) erkennbar sein sollten. Beachten Sie auch die Reihenfolge der einzelnen Punkte! Bei fortgeschrittenen Bewerbern sollten Sie vor allem vier Verhaltensweisen beobachten: 1. Hinterfragen der vorgebrachten Gründe und Entschuldigungen für das Fehlverhalten des Mitarbeiters. 2. Flexibles Anpassen der Gesprächsführung an das Verhalten des Mitarbeiters. 3. Herausfinden der Ursachen und Hintergründe für das Fehlverhalten des Mitarbeiters. 4. Entwickeln einer gemeinsamen Lösungsstrategie (Aktionsplan).

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Beobachtungsbogen Professionelles Gesprächsverhalten des Bewerbers 1. Positive Gesprächseröffnung: Vertrauen bilden 2. Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu Stellung nehmen lassen 3. Geduldig zuhören – Verständnis aufbringen 4. Gemeinsam nach Gründen für das Fehlverhalten suchen 5. Eigene Betroffenheit in ruhigem Ton ansprechen (auch Ärger, Enttäuschung, ursprüngliches Unverständnis etc.) 6. Wirkungen des Fehlverhaltens aufzeigen (innere, äußere) 7. Ggf. Auswirkungen auf das Unternehmen untersuchen 8. Gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um in Zukunft förderlich zu handeln, Ziele zu erreichen. Mitarbeiter Vorschläge machen lassen 9. Prüfen, inwieweit der Vorgesetzte unterstützen kann 10. Eigene Erwartungen klar äußern und Mitarbeiter weitere Unterstützung zusichern 11. Künftiges Verhalten vereinbaren: Mitarbeiter soll aus drücklich zu den angestrebten Verhaltensänderungen Stellung nehmen! 12. Auf Selbstkontrolle und Überprüfung künftigen Verhaltens hinweisen: Schritte oder Termin vereinbaren 13. Gute Leistungen benennen 14. Fazit: Ergebnis des Gesprächs vom Mitarbeiter zusam menfassen lassen (zur Überprüfung seines Verständnisses und Committments) 15. Positiver (einvernehmlicher) Schluss

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Negative Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber inszeniert einen Wutausbruch. Er/Sie kündigt dem Mitarbeiter. Er/Sie führt das Gespräch rein sachlich und völlig distanziert. Er/Sie weicht den Gefühlen des Mitarbeiters aus, weil diese ihm/ihr peinlich sind. Er/Sie hält eine Moralpredigt, in der er/sie sämtliche Enttäuschungen aufzählt. Er/Sie holt „alte Leichen aus dem Keller” („Was ich Ihnen schon längst einmal sagen wollte …”) Er/Sie wertet den Mitarbeiter ab und macht ihn zum Schuldigen. Er/Sie droht dem Mitarbeiter mit Strafe. Er/Sie befiehlt dem Mitarbeiter, wie er sich künftig zu verhalten hat. Er/Sie zieht den nächst höheren Vorgesetzten dazu oder droht damit. Er/Sie lehnt es ab, den Mitarbeiter zu unterstützen. Er/Sie wirkt selbst unsicher. Er/Sie rechtfertigt das eigene Verhalten und ergeht sich in Selbstkritik. Er/Sie drückt sich nicht klar aus. Er/Sie zeigt zuviel Verständnis für den Mitarbeiter. Er/Sie ist zu sehr um Harmonie bemüht: Das Fehlverhalten des Mitarbeiters wird heruntergespielt. Er/Sie lässt das weitere Vorgehen offen. Er/Sie gibt sich mit oberflächlichen Erklärungen bzw. Ausreden des Mitarbeiters zufrieden, ohne weiter nachzufragen. Er/Sie vermeidet den Blickkontakt mit dem Mitarbeiter. Er/Sie lässt den Mitarbeiter selten zu Wort kommen.

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18


Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Gesprächsführung und Kommunikation Ausdauer, Belastbarkeit und Leistungswille Entscheidungsfähigkeit Flexibilität und Mobilität Einfühlungs und Anpassungsvermögen Kontaktfähigkeit Konfliktfähigkeit Durchsetzungsvermögen Kosten und Ertragsbewusstsein Informationsmanagement Delegations und Kontrollkompetenz Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams

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hoch

mittel

niedrig

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Mitarbeitergespräch über die Zielerreichung (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? Bei diesem Test geht es darum, durch ein Rollenspiel herauszufinden, wie der Bewerber schwierige Zielerreichungsgespräche führt. Welche Techniken und Strategien wendet er in der Gesprächsführung an? Wie gut kann er sich auf sein Gegenüber einstellen? Sie erkennen u. a., ob Ihr Bewerber • ein Zielgespräch konstruktiv führen kann, • die Erreichung der Ziele des Mitarbeiters nach objektiven Maßstäben beurteilen und • realistische neue Ziele im Gespräch mit dem Mitarbeiter festlegen kann.

Ziel

Tipp: Dieser Test lässt sich gut kombinieren mit der zu Beginn des Buches vorgestellten Methode „Critical Incidents”. Daneben kann er auch mit Test 17 „Mitarbeiter motivieren und Ziele definieren” ergänzt werden.

Die Vorbereitung dauert ca. 5-10 Minuten, das Mitarbeitergespräch ca. 10-15 Minuten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen


alle


Dauer

Konfliktfähigkeit Verhandlungsgeschick Motivations und Förderfähigkeit

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19



Sie kündigen in der Einladung, spätestens in der Warming-up-Phase an, dass Sie auch eine Arbeitsprobe in Form eines Rollenspiels durchführen möchten, das etwa 15-20 Minuten in Anspruch nehmen wird. Der Bewerber erhält die Information, dass er mit einem Mitarbeiter ein Jahresgespräch über die Leistungen des vergangenen Jahres führen soll. Es geht hier um eine Standortbestimmung, d. h. um Fragen wie: Wo steht der Mitarbeiter heute? Wie waren seine Leistungen in den letzten 12 Monaten? Welche Leistung soll der Mitarbeiter in der Zukunft erbringen? Bei dem Rollenspiel geht es um einen Mitarbeiter, der bisher durchschnittlich gut war, aber seit einigen Wochen in der Leistung abgefallen ist. Der Bewerber ist der Vorgesetzte, Sie selbst spielen den Mitarbeiter.


Rollenanweisungen für Bewerber und Mitarbeiter Schreibblock und Stifte Rollenanweisung für den Bewerber Sie haben im vergangenen Jahr mit Ihrem Mitarbeiter verschiedene Leistungsziele vereinbart. Bei zwei von diesen Zielen ist die Leistung aus für Sie nicht erkennbaren Gründen sehr schwach. Bisher war das nicht so. Sie wissen nicht, warum die Leistung so abgefallen ist. In dem jährlichen Mitarbeitergespräch werden Sie diese Schlechtleistung ansprechen. Sie möchten dem Mitarbeiter erklären, wie die Situation derzeit für Sie aussieht und neue Ziele festlegen. Ihr Mitarbeiter hat eine Einladung zum Termin erhalten. Sie haben jetzt ____ Minuten Zeit, sich auf Ihre Rolle vorzubereiten. Das Rollenspiel dauert ca. 1015 Minuten. Bitte beachten Sie: In dem (gespielten) Mitarbeitergespräch geht es um das Ansprechen der nicht erreichten Leistung und um neue Ziele, die gemeinsam getragen werden.

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19

Rollenanweisung für Sie Sie sind zu dem Mitarbeitergespräch gebeten worden. Sie halten diese Gespräche am Ende des Jahres nicht für sinnvoll. Sie möchten gern, dass Ihr Vorgesetzter sich auch während des Jahres um Ihre Belange kümmert und gute sowie negative Dinge anspricht. Sie haben das Ge fühl, er interessiert sich nicht für Sie und Ihre Arbeit. Im letzten Jahr haben Sie zwei Ziele nur mangelhaft erreicht. Diese Ziele entsprachen aus Ihrer Sicht nicht Ihrer Aufgabe und waren Ihnen nicht sehr genehm. Sie wurden damals diesbezüglich nicht gefragt. Der Termin für das Gespräch mit Ihrer Führungskraft steht fest. Sie sind gespannt, was er Ihnen sagen wird und haben sich mit Gegenar gumenten vorbereitet. Grundsätzlich sind Sie ja bereit, auch andere Aufgaben zu übernehmen. Sie müssen nur überzeugt sein, dass es notwendige und wichtige Aufgaben sind, die Sie auch erfüllen können. Ihre Argumentation für die schlechte Leistung könnte z. B. sein: [Bitte nur 23 Argumente auswählen] •

Ziele wurde aufgedrückt, entsprachen nicht Ihren Vorstellungen Es wurden zu viele Ziele gesetzt • Ihnen fehlte für das neue Thema ein Ansprechpartner bzw. eine Schulung • Es gab keine zwischenzeitliche Nachfrage zum Sachstand • Überlastung wegen Krankheits und Urlaubsvertretung für Kollegen •

So bewerten Sie Der folgende Beobachtungsbogen zeigt, welchen Phasen Ihr Bewerber bei der Führung eines strukturierten Mitarbeitergesprächs beachten sollte. In diesem Mitarbeitergespräch geht es zunächst darum, die Motive für den Leistungsabfall zu erkennen. Anschließend kann der Weg zu einer guten Leistung erörtert und Ziele zur Erreichung dieser Leistung erarbeitet werden. Beachten Sie: Berücksichtigen Sie bei Ihrer Bewertung, dass der angegebene Beobach tungsbogen einen idealen Gesprächsverlauf zeigt, der in einem Rollenspiel schon aus zeitlichen Gründen kaum so eingehalten werden kann.

113

19


Die Fragen des Beobachtungsbogens dienen Ihnen als Anhaltspunkte, um festzustellen, ob Ihr Bewerber mit den Grundlagen der erfolgreichen Gesprächsführung vertraut ist. Beobachtungsbogen: Phase 1: Kontakt herstellen, Warmingup Wie eröffnet der Bewerber das Gespräch? Ein kurzes Warmingup schafft eine entspannte Atmosphäre. Dann sollte das Thema des Gesprächs genannt werden. Phase 2: Ziel und Thema des Gesprächs formulieren Nennt der Bewerber das Ziel des Gesprächs? Dieses kann sein: •

die Situation klären

•

die Ursache für die schlechte Leistung ergründen

•

gemeinsam eine Vorgehensweise festlegen

•

Ziele (gemeinsam) definieren

Besprechung der Themen •

Spricht der Bewerber als erster das Thema an? Dies sollte er tun, jedoch nach einer kurzen Einführung den Mitarbeiter auffordern, seine Sichtweise zuerst darzulegen.

•

Erfragt der Bewerber die Sicht des Mitarbeiters? Dies ist ein wichtiger Punkt, denn so werden die Hintergründe für den Leistungsabfall erforscht.

Phase 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausarbeiten Formuliert der Bewerber seine Anforderung an den Mitarbeiter? Gelingt es dem Bewerber, die gemeinsame Sichtweise des Problems herauszuarbeiten und festzuhalten? Spricht der Bewerber auch die Unterschiede der Sichtweisen an? Erforscht er/sie den Hintergrund für die unterschiedlichen Sichtweisen?

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19

Phase 4: Maßnahmen festlegen, Ergebnisse zusammenfassen Werden die Ziele gemeinsam erarbeitet? Fragt der Bewerber den Mitarbeiter, ob er die Ziele verstanden hat? Fragt der Bewerber den Mitarbeiter, ob dieser die Ziele für erreichbar hält? Erforderliche Maßnahmen sollten besprochen und fixiert werden. Phase 5: Das Gespräch beenden Die Beendigung eines Gesprächs ist ein wichtiger Part, um das Thema abzuschließen und den Blick in die Zukunft zu richten. Je nach Gespräch ist ein Dank für das offene und vertrauens volle Gespräch oder eine Bestätigung der Vereinbarung angebracht. Der Blick ist nun in die Zukunft zu richten.

Beispiele für gelungene Fragen des Vorgesetzten: „Wie sehen Sie derzeit Ihre Leistungen an Ihrem Arbeitsplatz?” „Haben Sie die Anforderungen bisher auch so gesehen, was ist aus Ihrer Sicht anders?” „Warum liegen wir bei dem Thema XY auseinander und was sind die Hintergründe aus Ihrer Sicht?” „Was hat sich aus Ihrer Sicht zu den Leistungen von vor einem Jahr ge ändert und was hat diese Veränderung für Gründe?” „Welche Tätigkeiten wären für Sie so interessant, dass Sie Ihre Talente einsetzen und Ihre Energie/Leistung wieder auf das hohe Niveau von früher bringen könnten?”

Wichtig ist, dass im Rollenspiel erkennbar wird, ob der Bewerber in der Rolle des Vorgesetzten dem Mitarbeiter als Mensch eine Wertschätzung entgegenbringt und dessen schlechte Leistung sachlich und korrekt darstellt. Auch die Auswirkung der schlechten Arbeit auf andere Gebiete und evtl. auf den Arbeitsplatz sollte er je nach Situation angesprochen haben.

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19


Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Einfühlungs und Anpassungsvermögen Konfliktfähigkeit Verhandlungsgeschick Motivations und Förderfähigkeit Zielsetzungs und Planungskompetenz

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hoch

mittel

niedrig

20

Motivationsrede (Präsentation)

Wozu eignet sich dieser Test? Sie wollen herausfinden, wie gut der Bewerber sein Team in kritischen Situationen motivieren kann. Dazu bitten Sie ihn, eine Stegreifrede zu halten. Mit diesem Test können Sie einschätzen, ob Ihr Bewerber in schwierigen betrieblichen Situationen • sein Team für die Weiterarbeit gewinnen, • es persönlich wie sachlich überzeugen, • spontan handeln und • das Engagement der Mitarbeiter längerfristig sichern kann.

Ziel

Der Bewerber hat ca. 10 Minuten Vorbereitungszeit, die Motivationsrede selbst sollte 5-10 Minuten dauern.

Dauer

Beachten Sie: Dieser Test ist beliebig einsetzbar: Sie können z. B. testen, ob der Be werber Kenntnisse Ihres Unternehmens oder Inhalte aus Ihrem Gespräch in die Motivationsrede einbringt. Ggf. ist es sinnvoll, (schriftliche oder mündliche) Unternehmensinformationen für die Rede zur Verfügung zu stellen, es sei denn aus Branchen oder Unternehmenskenntnis sind diese als einschlägig vorauszusetzen. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Führungskraft

alle

Lern und Veränderungs bereitschaft Rhetorik und Präsentation

Angestellter

Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams

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20



Sie bitten den Bewerber, eine spontane Rede zu halten. In der Rollenanweisung schildern Sie die betriebliche Situation und den Anlass der Rede. Möglicherweise möchten Sie die Situationsschilderung um wichtige Details/Hintergründe aus Ihrer Branche bzw. Ihrem Unternehmen ergänzen. Teilen Sie dem Bewerber mit, in welche Rolle er sich hineinversetzen soll, da dies Auswirkungen auf sein Verhältnis zum Team und damit auf seine Rede hat: • Führungskraft eines Teams (vorgesetzt) • Projektleiter eines Teams (“primus inter pares”) • Kollege in einem Team (gleiche Ebene)


schriftliche Rollenanweisung (Beschreibung der betrieblichen Situation) Papier und Stift Rollenanweisung für den Bewerber

Die Restrukturierung in Ihrem Unternehmen bringt es mit sich, dass auch in Ihrem Team Stellen abgebaut werden. Bislang haben Sie zu neunt zusammengearbeitet. Nun müssen zum Quartalsende zwei Mitar beiter gehen und werden nicht nachbesetzt. Wer gehen wird, steht bereits fest. Die anfallenden Aufgaben müssen nun im verbleibenden Team neu aufgeteilt werden. Sie arbeiten alle bereits bis zum Anschlag. Die Begeisterung für diese notwendigen Veränderungen hält sich sehr in Grenzen … Versetzen Sie sich in die Rolle des ____________________________. Halten Sie spontan eine Rede vor Ihrem Team, in der Sie darlegen, wie Sie diese Situation einschätzen und weiter vorgehen wollen. Ihre Rede soll ____ Minuten umfassen. Für Ihre Vorbereitung haben Sie zehn Minuten Zeit.

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20

So bewerten Sie Die Motivationsrede lässt sich unter vielfältigen Gesichtspunkten auswerten. Achten Sie daher besonders auf das Verhältnis Ihrer Anforderungen bzw. Erwartungen an den Bewerber und die ihm zur Verfügung gestellte Zeit. (In fünf Minuten kommen deutlich weniger Aspekte zum Tragen als in 10 Minuten!) Leitfrage sollte sein: Welche Fähigkeiten brauchen Sie vor allem für die zu besetzende Position? Die folgenden Fragen zeigen Ihnen, welche Aspekte der Motivationsrede Ihres Bewerbers für die Bewertung besonders wichtig sind: • Wie geht der Bewerber in der Rede vor? Klar und strukturiert, vielseitig, (un)konventionell, persönlich, distanziert, begeisternd, einfühlsam, zielstrebig? • Gelingt es dem Bewerber, sowohl die Sach- als auch die Gefühlsebene anzusprechen? • Stellt er die Chancen und die Risiken der Unternehmensentscheidung dar? • Mit welchen Mitteln versucht der Bewerber, die Mitarbeiter für die gemeinsame zukünftige Arbeit zu motivieren? • Welche Ideen entwickelt der Bewerber für die künftige Arbeitsgestaltung? Tipp: Berücksichtigen Sie, dass eine Person durchaus motiviert und motivie rend, aber wenig spontan sein kann. Schließen Sie daher gegebenenfalls weiterführende Fragen an die Rede an, um sich einige Gesichtspunkte näher erläutern zu lassen (Methode „Fragetrichter”). Lassen Sie sich ähnliche, vom Bewerber erlebte Beispiele schildern (Methode „Critical Incidents”).

So erkennen Sie die besonderen Stärken Ihres Bewerbers Anhand der Stegreifrede erkennen Sie, wo die spezifischen Stärken des Bewerbers liegen. Zeigt er seinen persönlichen Schwerpunkt im: 1. Argumentieren 2. Durchsetzen 3. Begeistern 4. Vermitteln

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20


1. Der Bewerber ist stark im Argumentieren Der Bewerber ist sachlich und präzise, emotional distanziert und an Logik und Sache orientiert. Seine Stärken liegen im Ruhe bewahren, Fakten einbringen, zugkräftige ausgewogene Argumente vorbringen, tiefer gehende Fragen stellen und Risiken darstellen. Dieser Vortragsstil birgt die Gefahr, zu nüchtern oder unpersönlich zu wirken und Gefühle auszublenden. 2. Der Bewerber ist stark im Durchsetzen Der Bewerber versteht es, Ziele zu setzen und mit Durchsetzungsvermögen zu verwirklichen. Er ist entscheidungs- und handlungsorientiert, setzt Anreize und Druckmittel ein. Seine Stärken liegen in Zielstrebigkeit, Initiative, Deutlichkeit, sowie im Konfrontieren und dem Mut, auch unliebsame Dinge durchzuführen. Dieser Vortragsstil birgt die Gefahr, zu dominieren, zu konkurrieren und insgesamt “unkreativ pragmatisch” zu sein. 3. Der Bewerber ist stark im Begeistern Der Bewerber appelliert an die Werte und Gefühle der anderen und setzt sich für die Sache ein. Er ist spontan und hat eine lebhafte Sprache, Gestik und Mimik. Seine Stärken liegen in seiner Offenheit und seiner Fähigkeit, Vertrauen zu wecken. Er sieht Chancen und versteht es, andere von den eigenen Fähigkeiten zu überzeugen. Er geht innovativ mit Herausforderungen um. Dieser Vortragsstil birgt die Gefahr, oberflächlich, wenig strukturiert und nicht realistisch zu sein, Entscheidungen unklar zu lassen und die Ausdauer zu verlieren. Dies kann bei Mitarbeitern Frustration erzeugen. 4. Der Bewerber ist stark im Vermitteln Der Bewerber versteht es, Vertrauen zu bilden. Er nimmt seinen Zuhörern die Ängste vor der Veränderung. Er fördert die Bereitschaft zur Kooperation. Seine Stärken liegen im Ermutigen und im Verständnis für andere. Er strebt konstruktive Kompromisslösungen an, ist in der Lage, Spannungen aufzulösen und Stabilität und Wertschätzung zu geben. Dieser Vortragsstil birgt die Gefahr, die Beziehung zu den Mitarbeitern über die Sache zu stellen, Risiken zu meiden sowie sehr zeitintensiv und ausgeprägt harmoniebetont zu sein.

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20

In dem Beobachtungsbogen finden Sie viele weitere Punkte, die eine gelungene Motivationsrede auszeichnen.

Beobachtungsbogen

Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber steht grundsätzlich loyal zum Unternehmen, ggf. in Abgrenzung zu der eigenen Ansicht. Der Bewerber ist grundsätzlich und gleich zu Beginn bereit, die (negativen) Gefühle und Unsicherheiten der Mitglieder anzu sprechen. Mit einer reinen Sachargumentation wird er das Team nicht gewinnen. Die persönliche Haltung des Bewerbers zeigt Betroffenheit. Er klammert seine eigenen Gefühle nicht aus. Der Bewerber bringt den scheidenden Mitarbeitern echte Wertschätzung entgegen. (Die hat auch Signalwirkung für die verbleibenden Mitarbeitern: „Wie wird hier mit mir umge gangen?”) Der Bewerber geht auf die Teammitglieder und ihre Sorgen ein. Der Bewerber ist kreativ, z. B. indem er ein „WorstCase Szenarien” einsetzt. Er/Sie hat den Mut, Unliebsames zu benennen. Er/Sie versteht es, Ziele und Visionen zu vermitteln. Er/Sie zeigt Engagement, das sich auf die Zuhörer überträgt. Er/Sie gibt realistische Perspektiven und Hoffnung. Er/Sie gibt Struktur und Stabilität. Er/Sie spricht die Risiken der Veränderung an. Er/Sie denkt über die vergangenen und gegebenen Strukturen hinaus (z. B. neue Modelle der Zusammenarbeit). Er/Sie formuliert als Führungskraft seine Erwartungen. Er/Sie beschreibt als Führungskraft das weitere Vorgehen. Er/Sie gibt Anreize, um die Mitarbeiter zu motivieren.

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20


Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber schiebt die Schuld auf den Vorgesetzten. Er/Sie bagatellisiert oder überbetont die Veränderungen und ihre Kosten. Er/Sie appelliert ausschließlich an die Gefühle der Zuhörer. Er/Sie konzentriert sich ausschließlich auf Fakten und Sach fragen. Er/Sie stellt einseitig nur die Chancen oder nur die Risiken der Veränderung dar. Er/Sie macht unrealistische Versprechungen. Er/Sie heizt die Anspannung und Konkurrenz untereinander an. Er/Sie lässt selbst die Schultern hängen. Beispiel: WorstCaseSzenarien einsetzen Der Redner beschreibt in seiner Rede WorstCaseSzenarien: „Stellen Sie sich einmal vor, was schlimmstenfalls passieren kann … in einem halben Jahr sind wir alle entlassen.” Anschließend zeigt der Red ner auf, dass es so schlimm nicht kommen wird. Die große Stärke dieser Technik ist, dass sie (unausgesprochene) Ängste und Widerstände an spricht und dadurch die Chance bietet, wieder alle ins Boot zu holen.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen bei der Motivationsrede gefordert werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Kreativität/Phantasie Lern und Veränderungsbereitschaft Sprachlicher Ausdruck

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hoch

mittel

niedrig


Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

20

niedrig

Gesprächsführung und Kommunikation Ausdauer Belastbarkeit Leistungswille Problembewusstsein Problemlösungsfähigkeit Flexibilität und Mobilität Ergebnisverantwortung Einfühlungs und Anpassungsvermögen Kontaktfähigkeit Konfliktfähigkeit Kooperationsbereitschaft/ Teamorientierung Durchsetzungsvermögen Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Innovationsfähigkeit Verhandlungsgeschick Rhetorik und Präsentation Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams

123

21 Multikulturelle Kunden erreichen (Präsentation)


Mit diesem Test prüfen Sie, wie gut sich Ihr Bewerber auf eine andere Kultur einstellen kann. Im Einzelnen stellen Sie fest, ob der Bewerber fähig ist, • sensibel kulturelle Unterschiede wahrzunehmen, • sich auf Menschen aus anderen Kulturkreisen flexibel und souverän einzustellen und • sie von einer Leistung (Produkt oder Dienstleistung) zu überzeugen.

Dauer

Die Vorbereitung für diesen Test dauert ca. 10 Minuten, die Durchführung 5-15 Minuten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle – insbesondere Führungskräfte

alle – insbesondere Ver kauf, Vertrieb, Marketing und andere Abteilungen mit Kundenkontakt

Interkulturelle Kompetenz

gehobene Sachbearbeiter


124

Sie wollen herausfinden, wie gut der Bewerber sich auf eine andere Kultur einstellen kann. Dazu wählen Sie zunächst eine andere Kultur aus und bitten ihn entweder • in einer Hausaufgabe sein Vorgehen zu skizzieren oder • Ihnen sein Vorgehen für eine entsprechende Präsentation zu erläutern und/oder • diese Präsentation (sofort oder beim Zweitgespräch) zu halten.

Multikulturelle Kunden erreichen (Präsentation)

21

Kombinationen aus diesen drei Möglichkeiten sind ebenfalls möglich. Das Thema der Präsentation unterscheidet sich je nach: 1. Produkt/Dienstleistung 2. angesprochener Unternehmensabteilung 3. relevanter Kultur 4. relevanter Sprache Während des Vortrags sollten Sie und/oder Ihre Mitarbeiter die Rolle des Publikums übernehmen und das typische Zuhörerverhalten der ausgewählten Kultur simulieren. Tipp: Lassen Sie mehrere Zuhörer an der Präsentation Ihres Bewerbers teil nehmen. Idealerweise besteht das Publikum auch aus Vertretern der betreffenden Kultur, die Fragen stellen und sich „kulturtypisch” verhalten.

Dieser Test kann mit den Tests “Englische Präsentation I” und/oder “Englische Präsentation II” kombiniert werden. Zwei kulturrelevante Übersichten können Ihnen bei der Bewertung Hilfestellung geben.


schriftliche Aufgabenstellung ergänzt um die für Sie relevanten Eckdaten 2 Übersichten für die Auswertung Papier und Stift ggf. Hilfsmittel für die Präsentation (z. B. Flip-Chart oder Beamer)

125

21


Aufgabenstellung Sie stellen in einer Verkaufspräsentation eines unserer neuen Produkte/ Dienstleistungen, und zwar _________________________, vor. Bei Ihrem Publikum handelt es sich um potentielle Kunden mit hohem Auftragsvolumen aus ______________________. Sie haben es dabei speziell mit Managern aus folgender/n Unternehmensabteilung(en) zu tun: _______________________________________________. Wie gehen Sie in Ihrer Präsentation vor, um diese wichtigen Kunden zu erreichen? Stellen Sie Ihre Ergebnisse in ______________ Sprache dar. Wählen Sie für Ihre Darstellung folgende Form:

Vorgehen in der Präsentation skizzieren (als Hausaufgabe)

Jetzt Vorgehen in der Präsentation skizzieren

Präsentation halten

(Zutreffendes bitte ankreuzen) Für Ihre Vorbereitung haben Sie _____ Minuten Zeit. Für die Darstellung Ihrer Ergebnisse nehmen Sie sich bitte _____ Minuten Zeit. Viel Erfolg!

So bewerten Sie Die folgenden Fragen helfen Ihnen, das Vorgehen Ihres Bewerbers zu beurteilen: • Wie stellt sich der Bewerber auf sein spezielles Publikum ein? • Welche Kenntnisse über das Land und seine Kultur bringt er ein? • Wie sehr ist er sich der typischen Unterschiede von Kulturen bewusst (siehe Übersichten auch auf CD)?

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Multikulturelle Kunden erreichen (Präsentation) • •

•

•

21

Was nimmt er an der anderen Kultur wahr und wie reagiert er darauf? Wie setzt er kulturrelevante Aspekte in seiner Darstellung um? (z. B. Humor für USA und GB versus Formalismus bzw. betonte Höflichkeit für Japaner und Chinesen) Passt er sich an kulturspezifische Verhaltensweisen seiner Zielgruppe an, z. B. bei der Argumentation, einem Verkaufsgespräch oder der Werbung? Orientiert er sich an Stereotypen, ohne jedoch zu sehr zu vereinfachen?

Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung der Präsentation Ihres Bewerbers besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen

Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber stellt sich auf die anderen Zuhörer und ihren kulturellen Hintergrund ein. Er/Sie nimmt das kulturtypische Verhalten der Zuhörer wahr und stellt sich darauf ein. Er/Sie bezieht die Erwartungen des Publikums in seine/ihre Präsentation bzw. Verkaufsstrategie ein. Er/Sie hebt die Vorzüge des Produkts/der Dienstleistung kultur bezogen hervor. Er/Sie geht respektvoll und flexibel mit (kulturtypischen) Zu hörerreaktionen um. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Die Präsentation verläuft nach einem starren Schema. Der Bewerber bemüht Klischees. Er/Sie verwendet unpassende Stereotype. Er/Sie verleugnet die eigene kulturelle Herkunft. Er/Sie verhält sich unsensibel im Umgang mit dem Publikum.

127

21


In der folgenden Übersicht finden Sie Stichworte zu den kulturellen Unterschieden eines Publikums von US-Amerikanern, Engländern, Japanern, Chinesen und Deutschen im Vergleich. 1 Übersicht: Qualitäten eines Publikums gemäß kulturellem Hintergrund (Auswahl)

Erwartungen als Zuhörer

USAmerikaner

Engländer

• • • • • • •

• Humor • eine Geschichte oder Anekdote • ein nettes/schönes Produkt • vernünftiger Preis • Qualität • Tradition

Humor Witze Slogans Schlüsselwörter bzw. einprägsame Sätze „hard sell” Modernität

vor allem: • hört zu

besondere Eigenschaften als Zuhörer

etwas: • möchte unterhalten werden • wünscht Produkt „ver kauft” zu bekommen bzw. davon überzeugt zu werden

Dauer der 30 Minuten Aufmerksamkeit

1

128

vor allem: • hört zu, höflich • lächelt, nickt • unterbricht gelegent lich zur Klärung etwas: • braucht Zusammen hang, Kontext • erwartet Humor und zurückhaltendes Verhalten • bereitet sich auf Diskussion vor • gibt positive Rückmeldung

3045 Minuten

Japaner • guter Preis • Harmonie • Konform mit Corpo rate Image • Höflichkeit • Reputation Ihrer Firma • Respekt der eigenen Firma • Ruhe, Formalismus • Diagramme • gute Vorbereitung • Vermeidung von Unsi cherheit und Risiko vor allem: • hört zu, braucht Wiederholung und Zusammenhang • wünscht Details und absolute Aussagen etwas: • höflich • wünscht Harmonie • stille Momente erwünscht, • ggf. Zuhören mit geschlossenen Augen (zeigt Aufmerksamkeit und Konzentration) • „Hai” = „ja” bedeutet „ich höre Sie”, nicht notwendigerweise Zustimmung 60 Minuten

Diese Übersicht basiert auf Überlegungen von Richard D. Lewis.


Chinese

Deutscher

Erwartungen

• Respekt für Alter und Rang

• Solides Unternehmen

als Zuhörer

• mehrfache Entschuldigung, ihre Zeit in Anspruch zu nehmen und Dank dafür

• Solides Produkt

• ein Satz auf Kantonesisch (Achtung Aussprache!)

• Schwarz auf Weiß, viel Dokumentation

• Pünktlichkeit (= Respekt) • machtbetontes Image wirkt überzeugend • Zeit für Aufbau persönlicher Beziehung, Vertrauen ohne zu nah bzw. direkt zu werden • Details der Transaktion • Detaillierte Vorbereitung besondere Eigenschaften als Zuhörer

• wünscht wiederholte Betrachtung (von Details) • zirkuläre Herangehensweise zur Entscheidungsfindung • Zeit hat besonderen Wert • Wert und Prinzipienorientierung • Ruhe, Geduld • Technologie

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• Struktur • Zusammenhang/Kontext

• keine Witze • guter Preis • technische Informationen • Qualität • Lieferdatum • Pünktlichkeit • Ehrlichkeit und Direktheit • professionelle Vorbereitung vor allem: • achtet auf Information und technische Details • wünscht mehr Informationen • Kostenfaktor? • versteckte Risiken? • rationale Argumente

vor allem: • möchte vom Westen lernen; aber auch misstrauisch gegenüber Ausländern • wünscht Schmeichelei, Höflichkeit, Harmonie, Gesicht wahren lassen, keine offene Konfrontation Dauer der

so kurz/lang wie notwendig

60 und mehr Minuten

Aufmerksamkeit

Tipp: Nutzen Sie diese Übersicht, die Sie auch auf der CD finden, um ein anschließendes Gespräch mit dem Bewerber über kulturelle Beson derheiten zu führen. Befragen Sie ihn zu seinen Erfahrungen mit fremden Kulturen.

129

21


Dimensionen, in denen sich Kulturen unterscheiden Kulturen unterscheiden sich in den spezifischen Lösungen, die sie für gewisse Dilemma-Situationen wählen. Diese Situationen lassen sich in drei übergeordnete Bereiche zusammenfassen: 1. unsere Beziehung zu anderen Menschen 2. der Umgang mit unserer Umwelt 3. unser Empfinden von Zeit Bei dem Umgang mit anderen Kulturen geht es nicht darum, sie auf bestimmte Besonderheiten und Präferenzen absolut festzulegen. Vielmehr sollten Sie die jeweiligen kulturellen Eigenarten relativ zueinander sehen und verorten. So werden z. B. im Vergleich von USA und Deutschland andere Verhaltensaspekte relevant als im Vergleich von Japan und Deutschland oder Japan und USA. Beispiele für typische Unterscheidungsmerkmale: • Vergleich: USA – Deutschland: emotional versus rational • Vergleich: Japan – Deutschland: indirekte versus direkte Kommuni kation • Vergleich Japan – USA: kollektivistisch versus individuell (bezogen auf die Leistung)

2

Übersicht: Dimensionen, in denen sich Kulturen unterscheiden

2

130

1.

Was ist wichtiger, Regeln oder Beziehungen untereinander?

2.

Handeln wir primär als Gruppe oder als Individuum?

3.

Kommunizieren wir direkt oder indirekt miteinander?

4.

Bringen wir unsere Emotionen ein?

5.

Was zählt? Unsere Leistung oder welche Position wir haben?

6.

Kontrollieren wir unsere Umwelt oder arbeiten wir mit ihr? (Überzeugungen sind innerlich angelegt versus Vorbilder äußerlich)

7.

Erledigen wir die Dinge nacheinander oder gleichzeitig?

Diese Übersicht basiert auf Überlegungen von Fons Trompenaars.


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Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch diese Präsentation geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Technisches Verständnis Auftreten und Umgangsformen Interkulturelle Kompetenz Flexibilität und Mobilität Einfühlungs und Anpassungsvermögen Kontaktfähigkeit Konfliktfähigkeit Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Innovationsfähigkeit Verkaufs und Abschlussorientierung Kunden und Marktorientierung Rhetorik und Repräsentation Präsentations und Moderationsfähigkeit

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22 Nutzenargumentation und Überzeugungskraft (Übung)

Wozu eignet sich dieser Test Ziel

Dauer

Bei dieser Übung stehen die Kompetenzen Kreativität, Überzeugungskraft und Argumentationsfähigkeit im Mittelpunkt. Mit der Übung wollen Sie testen, wie geschickt Ihr Bewerber argumentiert, um den Gesprächspartner zu überzeugen. Es steht Ihnen frei, Ihrem Bewerber eine Vorbereitungszeit einzuräumen. Diese sollte maximal 5 Minuten betragen. Für die Durchführung der Übung planen Sie ca. 10-15 Minuten ein. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle

Sprachlicher Ausdruck Gesprächsführung und Kommunikation Verhandlungsgeschick


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Diese Übung setzen Sie im Bewerbungsgespräch ein, wenn Sie auf die Themen Durchsetzungsfähigkeit und Verhandlungsgeschick kommen. Der Bewerber erhält vier kurze Ausgangstexte mit der Aufgabenstellung, seinen Gesprächspartner von einem Vorhaben bzw. einer Idee zu überzeugen. Sie übernehmen die Rolle eines zurückhaltenden Gesprächspartners, der sich nur schwer überzeugen lässt (Blockadehaltung). Gelegentlich können Sie auch Gegenargumente vorbringen, um die Argumentationsstärke Ihres Bewerbers zu prüfen.

Nutzenargumentation und Überzeugungskraft (Übung)

22


Aufgabenstellungen 1 bis 4 (schriftlich oder mündlich) Papier und Stift (falls Sie dem Bewerber eine Vorbereitungszeit geben)

Aufgabenstellung 1 Sie sind umgezogen und möchten nun Ihre Kollegen überzeugen, Fahr gemeinschaften zu bilden (alternativ: mit dem Zug zu fahren).

Aufgabenstellung 2 Sie möchten bei einem kommenden schwierigen Personalgespräch den nächsten Vorgesetzten dabei haben, um hinterher die Situation zu be sprechen und ein Feedback zu bekommen.

Aufgabenstellung 3 Sie möchten regelmäßige Teamsitzungen einrichten, um den Informati onsfluss zu verbessern und interne Fragen zu erörtern.

Aufgabenstellung 4 Sie wollen einen Kunden dazu auffordern, dass er Sie über Lieferschwie rigkeiten oder andere Probleme mit der Lieferung rechtzeitig informiert.

So bewerten Sie Es geht bei dieser Übung nicht darum, ob der Bewerber Sie tatsächlich überzeugen konnte. Der wesentliche Punkt liegt darin, zu erkennen, wie er an die Aufgabe herangeht, wie er seine Argumentation aufbaut und mit welcher Wortwahl er versucht, Sie von seiner Idee zu überzeugen. Für die Beurteilung ist es hilfreich, wenn Sie sich während des Gesprächs notieren, was Ihnen positiv oder negativ aufgefallen ist. Dabei hilft Ihnen der folgende Beobachtungsbogen:

133

22


Beobachtungsbogen:

Wie geht der Bewerber vor? Stellt er zuerst seine Idee vor oder fällt er mit der Tür ins Haus? Begründet er/sie seine Idee? Hat er/sie einen schlüssigen Argumentationsaufbau? Nennt er/sie ggf. auch die Nachteile der Idee, betont aber ihre Vorteile? Fragt er/sie seinen Gesprächspartner nach seinen Ideen und nach seiner Meinung? Benennt er/sie den konkreten Nutzen für seinen Gesprächs partner? Signalisiert der Bewerber Verständnis für die abweichende Meinung seines Gesprächspartners? Versucht der Bewerber seinen Gesprächspartner zu manipulieren? Versucht der Bewerber seinen Gesprächspartner zu drohen? Welchen Gesamteindruck macht der Bewerber auf Sie (Stimme, Augenkontakt, Körpersignale etc.)? Beispiele für ungeschicktes Argumentieren Aussagen, die pauschal auf die Lösung hinzielen, werden den Ge sprächspartner nicht überzeugen: „Das hat doch auch für Sie Vorteile.” „Warum wollen Sie denn nicht?” „Sie machen einen Fehler, wenn Sie der Idee nicht zustimmen.” Beispiele für überzeugendes Argumentieren Eine überzeugende Argumentation zeichnet sich dadurch aus, dass die Perspektive des Gesprächspartners, der überzeugt werden soll, einge nommen wird: „Für Sie sehe ich den Vorteil darin, dass …” „Ich sehe für uns alle darin den Vorteil, dass …”

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Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit dieser Übung geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Konfliktfähigkeit Verkaufs und Abschlussorientierung Verhandlungsgeschick

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23 Organisationsgeschick (Übung) Wozu eignet sich dieser Test? Ziel

In dieser Übung wird das organisatorische Talent Ihres Bewerbers getestet. Sie wollen feststellen, inwieweit der Bewerber in der Lage ist, • vorausschauend und strukturiert zu planen, • kreative Ideen zu entwickeln und dabei auch • ökonomische Faktoren zu berücksichtigen.

Dauer

Der Bewerber hat 15-20 Minuten Zeit für die Aufgabe. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle

Kreativität/Phantasie Organisationsfähigkeit Innovationsfähigkeit Kosten und Ertrags bewusstsein


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Der Bewerber bekommt die Aufgabe, eine Liste mit allen erforderlichen Maßnahmen zur Ausgestaltung einer kleinen Betriebsfeier zu erstellen. Dabei kann es sich z. B. um eine Weihnachts- oder Geburtstagsfeier oder um einen Einstand handeln. Eine größere organisatorische Herausforderung wäre dagegen die Organisation eines Firmenjubiläums. Der Test wird als schriftliche Aufgabe formuliert. Die Aufgabenstellung sollten Sie ggf. an Ihre betrieblichen Gegebenheiten anpassen. Ihre Auswertung erfolgt erst nach Beendigung des Vorstellungsgesprächs.

Organisationsgeschick (Übung)

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Beachten Sie: In der Aufgabenstellung wird ein Anlass zugrunde gelegt, der nicht unbe dingt in allen Firmen zum Tragen kommt. Allerdings werden mit dieser Übung insbesondere organisatorische Fähigkeiten getestet, die an vielen unterschiedlichen Stellen im betrieblichen Kontext eine Rolle spielen.


schriftliche Aufgabenstellung Papier und Stift

Aufgabenstellung Sie haben die Aufgabe, die nächste Weihnachtsfeier in Ihrer Firma zu planen und zu organisieren. Die Geschäftsleitung hat einen Budgetrahmen von 30 Euro pro Mitar beiter genehmigt. Erfahrungsgemäß nehmen nicht alle ___ Beschäf tigten teil, was Sie bei Ihrer Planung berücksichtigen sollten. Die Feier soll Elemente aus gemütlichem Beisammensein mit Abendessen sowie kulturelle oder sportliche Aktivitäten berücksichtigen. Erarbeiten Sie eine ToDoListe, aus der alle erforderlichen Aufgaben, Maßnahmen und Abfolgen für die Weihnachtsfeier hervorgehen.

Formulierung der Aufgabenstellung Je konkreter Sie die Aufgabenstellung formulieren, desto mehr schränken Sie die Kreativität Ihres Bewerbers ein! Allein der Hinweis, dass ein solcher Abend mit Kultur oder Sport, z. B. dem Besuch einer Bowlingbahn, kombiniert werden kann, lenkt die Phantasie des Bewerbers in bestimmte Bahnen. Um herauszufinden, welche kreativen Potenziale in dem Bewerber stecken, reicht die Aufgabenstellung: “Bitte planen Sie eine Weihnachtsfeier für X Personen.” Ein Bewerber, der nicht nur kreativ, sondern auch betriebswirtschaftlich denkt und handelt, wird von sich aus auf das Thema der Finanzierung und Budgetierung einer solchen Feier kommen. Ebenso wird er sich Gedanken über Ablauf, Gestaltung und Dauer machen. Insofern steht es Ihnen frei, die Aufgabenstellung durch Vorgaben einzugrenzen oder durch eine offene Aufgabenstellung die Kreativität Ihres Bewerbers herauszufordern.

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23


So bewerten Sie In der folgenden Checkliste finden Sie einige Punkte, an die Ihr Bewerber bei der Organisation einer Firmenfeier auf jeden Fall denken sollte.

Checkliste: So erkennen Sie das Organisations geschick Ihres Bewerbers Logischer Aufbau Ist die zeitliche Abfolge der einzelnen Maßnahmen in der Planung berücksichtigt? (Was muss wann geschehen?) Organisatorische Komponente Hat der Bewerber an alles gedacht? (z. B. bei auswärtiger Feier: wie kommen die Mitarbeiter nach Hause?) Sind die Interessen möglichst vieler Mitarbeiter berücksichtigt? (Ein Besuch in einem Erlebnisbad schließt möglicherweise einige Mitarbeiter aus.) Wurde bei der Wahl des Essens auf besondere Bedürfnisse Rücksicht genommen, z. B. Vegetarier, Diabetiker? Hat der Bewerber kreative Ideen in die Planung eingebracht? Betriebswirtschaftliche Komponente Hält sich der Bewerber an den Kostenrahmen? Planungskomponente Wie erfolgt die Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wird an eine Rückantwort mit Datum gedacht? Wann spätestens muss die Information im Betrieb erfolgen, um planen zu können? Was ist, wenn die Kapazitäten in bestimmten Restaurants und Gaststätten erschöpft sind? Hat der Bewerber an Alternativen gedacht?

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23

So könnte eine gute To-Do-Liste aussehen: Nr.

Inhalt

Zuständigkeit

Bis wann?

Besonderheit

1

Abendessen bei „La Grotta”

Abstimmen mit H. Magliano

30.11.

Menu 25 Euro ohne Getränke

2

Auftritt eines Zauber künstlers (15 Min.)

Agentur „Wow”, Herr Keller

25.11.

Kosten: 250 Euro

Taxizentrale

1 Tag vorher

Großraumtaxen müssen vorbe stellt werden

nach dem Hauptgericht 3

Taxidienst ab 23.45 Uhr

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch diese Übung geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Selbständigkeit und Initiative Ergebnisverantwortung Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Innovationsfähigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein

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24 Probearbeitstag: Ein Konzept erarbeiten


Dauer

Diesen Test können Sie Ihrem Bewerber an einem Probearbeitstag vorlegen, um seine konzeptionellen Fähigkeiten kennenzulernen. Er eignet sich für Kandidaten, die Sie nach dem ersten Gespräch in die engere Wahl gezogen haben. Planen Sie 4-6 Stunden ein und sorgen Sie dafür, dass der Kandidat einen eigenen Arbeitsplatz hat. Die Teilnahme an einem Probearbeitstag hat für den Bewerber den Vorteil, dass er das konkrete Arbeitsumfeld kennen lernt. Für Sie als Arbeitgeber ist es vorteilhaft, die Arbeitsweise des Bewerbers über einen längeren Zeitraum zu beobachten. Für den Konzeptentwurf hat der Bewerber 4-6 Stunden Zeit. Tipp: Wenn Sie das Arbeitsergebnis Ihres Bewerbers zugrunde legen, um detaillierte Informationen z. B. über seine Arbeitsweise zu erhalten, empfiehlt es sich, die zu Beginn des Buches vorgestellte Methode „Fra getrichter” anzuwenden. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

JuniorProjektleiter

Vertrieb


Produktmanager

Marketing

JuniorBerater

PR

Selbstständigkeit und Initiative

Verlagswesen

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Kosten und Ertragsbewusstsein


24

So gehen Sie vor Sie laden den Bewerber zu einem Probearbeitstag ein und geben ihm einen konkreten Arbeitsauftrag. Er soll in einem Zeitraum von 4-6 Stunden eine Konzeption erarbeiten, die er am Ende des Tages präsentiert. Stellen Sie dem Bewerber einen Arbeitsplatz mit einem PC zur Verfügung und lassen Sie ihn dann in Ruhe arbeiten. Sie selbst stehen für Rückfragen zur Verfügung. Geben Sie ihm, falls möglich, den Platz, an dem er später tatsächlich arbeiten wird. So hat der Bewerber die Möglichkeit, die Atmosphäre am Arbeitsplatz zu erleben und andere Mitarbeiter kennen zu lernen. Umgekehrt haben auch zukünftige Kollegen die Chance, den Bewerber kennen zu lernen.


Beachten Sie: Wählen Sie ein gängiges Thema für die Konzeption, sonst führen Sie den Kandidaten aufs Glatteis und setzen sich dem Verdacht aus, Ihr Unternehmen gehe über Bewerbungsverfahren dieser Art auf Ideensuche.

Kündigen Sie den Bewerber bei den betreffenden Mitarbeitern an und stellen Sie ihn allen vor. Teilen Sie ihnen auch mit, was er für eine Aufgabe hat, und bitten Sie Ihre Mitarbeiter, den Bewerber zu unterstützen, falls er etwas braucht. Tipp: Bieten Sie dem Bewerber nach etwa 2 Stunden eine Unterbrechung an, z. B. für Mittagessen, Kaffeepause oder für eine kurze Rücksprache.

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie • • • • • •

schriftliche Aufgabenstellung PC mit Internetzugang und Drucker Papier und Stift Taschenrechner Flipchart ggf. Unternehmensbroschüre Beachten Sie: Die Arbeitsanweisung sollte möglichst konkret sein, so dass der Bewer ber einen Leitfaden hat, an den er sich bei der Präsentation seiner Ideen und Ergebnisse halten kann.

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24


Mögliche Themen für eine Konzeption: • Werbekampagne bei Kunde XY • PRKonzept für das Unternehmen nach einer Fusion • Überarbeitung einer Kundenzeitschrift oder eines Newsletters

Eine konkrete Aufgabenstellung könnte folgendermaßen aussehen: Aufgabenstellung Bitte erstellen Sie ein Konzept zum Thema: ____________________________________________________________ [bitte ergänzen]

für die Zielgruppe __________________________________________ [bitte ergänzen]

1. Beschreiben Sie Ihre Ausgangsüberlegungen und die Ausgangssituation. 2. Beschreiben Sie, wie Sie das Konzept umsetzen. 3. Erstellen Sie eine Kalkulation (Umsatz, Kosten, Rohertrag). 4. Erstellen Sie grob eine Planung für die Umsetzung. Folgende Arbeitsmittel stehen Ihnen zur Verfügung: • • • • •

PC mit Internetzugang Taschenrechner Flipchart Papier und Stift Unternehmensbroschüre

Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Arbeit und stehen Ihnen für Rückfragen gerne zur Verfügung.

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24

So bewerten Sie Bei diesem Test ist der Zeitfaktor sehr wichtig: Wenn der Bewerber die Aufgabe in der vorgegebenen Zeit bewältigt, zeigt dies ein gutes Zeitmanagement: Der Bewerber kann den Aufwand für einzelne Aufgaben realistisch abschätzen und ist der in Lage, Prioritäten zu setzen, wenn er unter Zeitdruck steht. Weitere Fragen sind: • Wie verhält er sich bei Informationen, die dem Bewerber fehlen? Trifft er Annahmen und baut seine Ideen darauf auf? Stellt er Rückfragen? Spricht er die Mitarbeiter an? Recherchiert er im Internet? • Wie gut hat der Bewerber sein Konzept strukturiert? • Gibt er sein Wissen preis? Oder bleiben seine Äußerungen vage? • Wie ist die Qualität seines Konzepts? Entspricht seine Art zu arbeiten den Anforderungen Ihres Unternehmens?

Zeitfaktor

Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung der Konzeption Ihres Bewerbers besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen

Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber hat die Aufgabenstellung in der vorgegebenen Zeit bewältigt. Das Konzept ist überzeugend und in sich schlüssig. Die Kalkulation ist realistisch. Der Bewerber hat Initiative gezeigt in der Beschaffung fehlen der Informationen: entweder durch Nachfragen oder durch Annahmen, die er gut begründen kann. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Die Konzeption ist unvollständig. Der Bewerber ist mit dem Zeitplan nicht zurechtgekommen. Die Konzeption enthält viele Unstimmigkeiten und Fehler. Die Konzeption zeigt, dass dem Bewerber wichtige Vorkenntnisse fehlen, über die er verfügen sollte.

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24


Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch die Konzeptarbeit gefordert werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Selbst und Zeitmanagement Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein und Problemlösungsfähigkeit Selbstständigkeit und Initiative Kontaktfähigkeit Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Kunden und Marktorientierung

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hoch

mittel

niedrig

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Wozu eignet sich dieser Test? Diesen Test können Sie Ihrem Bewerber an einem Probearbeitstag vorlegen, um festzustellen, wie er Informationen aufbereitet und präsentiert. Er eignet sich für Kandidaten, die Sie nach dem ersten Gespräch in die engere Wahl gezogen haben. Planen Sie 2-3 Stunden ein und sorgen Sie dafür, dass der Kandidat einen eigenen Arbeitsplatz hat. Die Teilnahme an einem Probearbeitstag hat für den Bewerber den Vorteil, dass er das konkrete Arbeitsumfeld kennen lernt. Für Sie als Arbeitgeber ist es vorteilhaft, die Arbeitsweise des Bewerbers über einen längeren Zeitraum zu beobachten. Dem Bewerber stehen 2-3 Stunden für den Arbeitsauftrag zur Verfügung. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Assistenz der Geschäftsführung

Geschäftsführung

Auffassungsvermögen

Abteilungsleitung

Präsentationsfähigkeit

Ziel

Dauer

Assistenz Bereichsleitung

So gehen Sie vor Sie laden den Bewerber zu einem Probearbeitstag ein. Der Bewerber erhält eine konkrete Arbeitsanweisung und soll in einem Zeitraum von 2-3 Stunden eine Power-Point-Präsentation erarbeiten, in der er Informationen zum Unternehmen für ein bestimmtes Publikum aufbereiten soll. Stellen Sie dem Bewerber einen Arbeitsplatz mit einem PC zur Verfügung und lassen Sie ihn dann in Ruhe arbeiten. Sie selbst stehen für Rückfragen zu Verfügung. Geben Sie ihm, falls


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25


möglich, den Platz, an dem er später tatsächlich arbeiten wird. So hat der Bewerber die Möglichkeit, die Atmosphäre am Arbeitsplatz zu erleben und andere Mitarbeiter kennenzulernen. Umgekehrt haben auch zukünftige Kollegen die Chance, den Bewerber kennen zu lernen.


schriftliche Aufgabenstellung PC und Drucker Taschenrechner Papier und Stift

Die Arbeitsanweisung sollte möglichst konkret sein, so dass der Bewerber einen Leitfaden hat, an den er sich bei der Aufarbeitung der Informationen halten kann. Eine konkrete Aufgabenstellung könnte folgendermaßen aussehen: Aufgabenstellung Bereiten Sie die Ihnen vorliegenden Informationen (Unternehmensbro schüre, Homepage, Informationen aus dem Bewerbungsgespräch) in Form einer Präsentation zum Thema: Unternehmenspräsentation für einen potenziellen Großkunden auf. Bitte berücksichtigen Sie folgende Punkte (die Reihenfolge können Sie selbst bestimmen): • Erläutern Sie die Entwicklung des Unternehmens. • Wo steht das Unternehmen jetzt? • Wie sieht die künftige Entwicklung aus und welche Strategien ver folgt das Unternehmen? • Wodurch zeichnen sich die Produkte bzw. Dienstleistungen unseres Unternehmens besonders aus? • Welche Besonderheiten sprechen für eine Zusammenarbeit des In teressenten mit unserem Hause?

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So bewerten Sie Für eine faire Beurteilung Ihres Bewerbers sind die folgenden Fragen hilfreich: • Hat der Bewerber die wichtigsten Informationen herausgearbeitet und auf den Punkt gebracht? • Hat er die Informationen zielgruppengerecht aufbereitet oder hat er nur abgeschrieben? • Wie hat er die Präsentation optisch gestaltet? Setzt er Schaubilder und Diagramme ein? Hat er möglicherweise selbst Schaubilder zur Visualisierung bestimmter Entwicklungen erstellt? • Ist die Darstellung ansprechend? Gibt es Spannungsmomente? Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung der Präsentation Ihres Bewerbers besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen

Gelungene Aspekte in der Präsentation Der Bewerber hat die ihm vorliegenden Informationen vollständig und aussagekräftig dargestellt. Die Darstellung ist ansprechend und abwechslungsreich. Bewerber hat die Informationen ansprechend visualisiert. (Dabei zählt nicht die künstlerische Leistung, sondern die Art und Weise, wie er Informationen aufbereitet hat.) Der Bewerber hat in seiner Präsentation Highlights hervorgehoben. Die Präsentation folgte einem Spannungsbogen. Layout, Schriftart und Gestaltung der Präsentation passen zum Corporate Design Ihres Unternehmens. Negative Aspekte in der Präsentation Die Präsentation ist unvollständig. Wichtige Informationen fehlen. Das Unternehmen wird nicht von seiner besten Seite präsentiert.

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25


Die Sprache des Bewerbers ist unselbstständig. Er/Sie hat viele Formulierungen übernommen. Die Sprache des Bewerbers ist schwer verständlich. Die Sätze sind oft zu lang und umständlich. Optische Darstellung der Präsentation zeigt erhebliche Mängel (z. B. viel Text auf einer Folie, wenig bildhafte bzw. graphische Aufbereitung).

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen an diesem Probearbeitstag gefordert werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Konzentration und Sorgfalt Selbständigkeit und Initiative Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Informationsmanagement Kunden und Marktorientierung Präsentationsfähigkeit

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hoch

mittel

niedrig

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Wozu eignet sich dieser Test? Diesen Test können Sie Ihrem Bewerber an einem Probearbeitstag vorlegen, um festzustellen, wie gut er mit unterschiedlichen Medien umgeht. Er eignet sich für Kandidaten, die Sie nach dem ersten Gespräch in die engere Wahl gezogen haben. Planen Sie 2-3 Stunden ein und sorgen Sie dafür, dass der Kandidat einen eigenen Arbeitsplatz hat. Die Teilnahme an einem Probearbeitstag hat für den Bewerber den Vorteil, dass er das konkrete Arbeitsumfeld kennen lernt. Für Sie als Arbeitgeber ist es vorteilhaft, die Arbeitsweise des Bewerbers über einen längeren Zeitraum zu beobachten. Für den Arbeitsauftrag an dem Probearbeitstag erhält der Bewerber 2-3 Stunden. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sekretärin/Assistenz Geschäftsführung

Geschäftsführung


Sekretärin/Assistenz Bereichs oder Teamleitung

Sekretariat

Abteilungsleitung

Ziel

Dauer

Konzentration und Sorgfalt Zuverlässigkeit

So gehen Sie vor Sie laden den Bewerber zu einem Probearbeitstag ein. Der Bewerber erhält eine konkrete Arbeitsanweisung und soll in einem Zeitraum von 2-3 Stunden folgende Aufgaben lösen: 1. Leitfaden für ein schwieriges Telefonat erstellen 2. Struktur eines Outlook-Ordners entwerfen 3. Internetrecherche und Aufbereitung von Informationen in Form einer PowerPoint-Präsentation


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Welche Informationen Ihr Bewerber aufbereiten soll, bestimmen Sie selbst (z. B. Firmeninformationen zu einem Konkurrenzunternehmen). Stellen Sie dem Bewerber einen Arbeitsplatz mit einem PC zur Verfügung und lassen Sie ihn dann in Ruhe arbeiten. Sie selbst stehen für Rückfragen zu Verfügung. Geben Sie ihm, falls möglich, den Platz, an dem er später tatsächlich arbeiten wird. So hat der Bewerber die Möglichkeit, die Atmosphäre am Arbeitsplatz zu erleben und andere Mitarbeiter kennen zu lernen. Umgekehrt haben auch zukünftige Kollegen die Chance, den Bewerber kennen zu lernen. Dabei ist es nützlich, wenn Sie Ihre Mitarbeiter vorab informieren und ihnen den Bewerber vorstellen.


schriftliche Aufgabenstellungen Papier und Stift PC und Drucker Internetzugang Beachten Sie: Die Arbeitsanweisung sollte möglichst konkret sein, so dass der Bewerber einen Leitfaden hat, an den er sich bei der Aufbereitung der Informatio nen halten kann.

Der Bewerber soll an dem Probearbeitstag drei Arbeitsaufträge erledigen, die folgendermaßen formuliert sein könnten: Aufgabe 1 Sie stehen vor einer unangenehmen Aufgabe. Sie haben den Auftrag, einen wichtigen Kunden über eine Lieferverzögerung zu informieren. Von ihrem Vorgesetzten haben Sie die Information, dass unvorherseh bare Probleme in der Produktion entstanden sind. Der Kunde ist äußert „empfindlich” in Bezug auf Zuverlässigkeit und Termintreue. a) Wie bereiten Sie sich auf dieses Telefonat vor? b) Wie ist ihre Einstellung zu dem Telefonat? c) Wie gehen Sie im Gespräch vor? d) Erstellen Sie bitte einen kurzen Leitfaden.

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26

Aufgabe 2 Ihr Tagesablauf ist geprägt durch viele Anrufe und Besprechungen. Oft haben Sie nicht die Zeit, sofort die Zugänge in Ihrem Postfach zu bear beiten. Zu Ihren Aufgaben gehört es, u.a. den Posteingang (sowohl schriftlich als auch per Email) Ihres Vorgesetzten zu verwalten und zu organisieren. Die wichtigsten Nachrichteneingänge besprechen Sie einmal am Tag mit Ihrem Vorgesetzten. In der Regel erreichen Sie beide jeweils ca. 30 Emails pro Tag. Erstellen Sie eine sinnvolle Struktur für Ihren persönlichen Ordner, die Ihnen hilft sich optimal zu organisieren und sicherzustellen, dass Ihnen nichts durchgeht. Verwenden Sie die Informationen aus dem ersten Gespräch und treffen Sie entsprechende Annahmen. Aufgabe 3 Ihr Vorgesetzter hat die Information erhalten, dass ein neues Unterneh men, das zu Ihren wichtigsten Mitbewerbern auf dem Markt zählt, mit einem ähnlichen Produkt/Angebot am Markt auftritt wie ihr Unterneh men. Für heute Abend hat er eine außerordentliche (Krisen)Besprechung angesetzt. Dazu benötigt er möglichst genaue Informationen zu diesem Unternehmen. Recherchieren Sie diese Informationen im Internet und bereiten Sie die Kernpunkte in Form einer PowerPointPräsentation auf. Fertigen Sie maximal 10 Folien an.

So bewerten Sie Für die Beurteilung Ihres Bewerbers sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen: • Hat der Bewerber eine Strategie für das schwierige Telefonat? • Deutet die Struktur, die er für seinen Outlook-Ordner gewählt hat, auf eine strukturierte und zuverlässige Arbeitsweise und Organisation hin? • Hat der Bewerber die wichtigsten Informationen herausgearbeitet und auf den Punkt gebracht? • Wie ist die Qualität der PowerPoint-Folien? Beherrscht er die gängigen Funktionen der Software?

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26


Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung Ihres Bewerbers besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen

Diese Punkte sind positiv zu bewerten Es ist erkennbar, dass der Bewerber schwierige Telefonate souverän und kundenorientiert meistern kann (aufgrund der richtigen Einstellung, Vorbereitung von klaren Aussagen, Be schaffung näherer Informationen etc.). Die Struktur des OutlookOrdners deutet darauf hin, dass der Bewerber sich anhand dieses Arbeitsmittels zu organisieren weiß. Bewerber hat die ihm vorliegenden Informationen vollständig und aussagekräftig dargestellt. Diese Punkte sind negativ zu bewerten Der Bewerber geht ängstlich an das Telefonat heran. Er/Sie trifft keine verbindlichen Aussagen. Er/Sie entschuldigt sich viel. Die OutlookStruktur ist zu grob oder zu detailliert. Wichtige Informationen in der Präsentation fehlen. Optische Darstellung zeigt erhebliche Mängel (viel Text auf einer Folie, wenig bildhafte bzw. graphische Aufbereitung). Achtung: Der Bewerber sollte an dem Probearbeitstag zeigen, dass er mit den alltäglichen Medien wie Telefon, Outlook, Internet und PowerPoint um gehen kann und sich selbst zu helfen weiß. Wenn es für seine spätere Tätigkeit wichtig ist, dass er sofort mit anpacken kann, sollte er die aufgeführten Techniken und Tools souverän beherrschen.

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Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen an diesem Probearbeitstag geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt Zuverlässigkeit Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Informationsmanagement Kunden und Marktorientierung

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27 Projektmanagement I (Präsentation, Rollenspiel)


Sie wollen die Erfahrungen und Kenntnisse Ihres Bewerbers als Projektleiter kennen lernen. Dafür lassen Sie ihn Entscheidungen zu einer fiktiven Projektsituation durchspielen und beurteilen. Im Einzelnen können Sie einschätzen, ob der Bewerber als künftiger Projektleiter • alle notwendigen Aspekte des Projekts im Kopf behalten, • bei kleineren Projektkrisen kreative Lösungen finden, • Entscheidungsalternativen darstellen und • diese bewerten kann sowie • auf das Treffen einer Entscheidung mit Aufzeigen der Konsequenzen drängen kann.

Dauer

Die Vorbereitung und die Durchführung dauern jeweils ca. 10 Minuten. Tipp: Sie können diese Übung mit dem Test 28 „Projektmanagement II (Risi kofaktoren)” kombinieren. So erhalten Sie einen umfassenden Eindruck von den Projektmanagementqualitäten Ihres Bewerbers.

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Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

künftiger Projektleiter

alle

Projektmanagement

Projektmanagement I (Präsentation, Rollenspiel)

27

So gehen Sie vor Zunächst schildern Sie dem Bewerber kurz eine schwierige Projektsituation (siehe Rollenanweisung). Die Aufgabe des Bewerbers ist es nun, in der Rolle des Projektleiters Entscheidungsalternativen für das weitere Vorgehen für den Lenkungsausschuss zu erarbeiten und in einem Rollenspiel zu präsentieren. Geben Sie dem Bewerber ca. 10 Minuten für die Vorbereitung. Sie teilen dem Bewerber mit, dass Sie in dem Rollenspiel die Rolle eines entscheidungsbefugten Lenkungsausschuss-Mitglieds übernehmen (siehe Rollenanweisung). Der Bewerber erfährt nur in Andeutungen, dass Sie Entscheidungen gerne aussitzen und kein leichter Gesprächspartner sind.


Achtung: Der Bewerber sollte zur Vorbereitung eine Darstellung der Eckdaten des Projekts erhalten! Ein Formular finden Sie in Test 28 „Projektmanage ment II (Risikofaktoren)” und auf CD. Tipp: Geben Sie dem Bewerber im Anschluss Rückmeldung: Worauf kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber zugesagt und warum? Was hat Ihnen gefehlt/missfallen und warum?

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie • • • • •

Formular: Eckdaten des Projekts (siehe CD) schriftliche Rollenanweisung für den Bewerber ggf. schriftliche Rollenanweisung für den Gesprächspartner Checkliste: So bewerten Sie die Präsentation Papier und Stift

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27


Rollenanweisung für den Bewerber Sie sind Projektleiter des Projekts ________________________________________________________ Unerwartet ist eine Krise im Projekt eingetreten, denn kurzfristig werden ____ Mitarbeiter aus dem Projekt abgezogen – mit folgenreichen Aus wirkungen für den Projekterfolg. Aufgabenstellung: Erarbeiten Sie Handlungs und Entscheidungsalternativen für das wei tere Vorgehen für den Lenkungsausschuss und präsentieren Sie diese (in einem Rollenspiel). Ihnen tritt stellvertretend ein entscheidungsbefugtes Lenkungsaus schussMitglied (Rolle des Arbeitgebers) gegenüber. Ihr Ziel ist es, mit ihm eine Entscheidung herbeizuführen. Sie können es sich nicht leisten, diese aufzuschieben, wenn Sie miteinander das Pro jekt zum Erfolg führen wollen.

Rollenanweisung für Sie Sie sind entscheidungsbefugtes Mitglied des Lenkungsausschusses in dem Projekt _________________________________________________________________

Sie treffen nur ungern Entscheidungen. Gegenüber dem Bewerber (Rolle des Projektleiters) deuten Sie dies nur an. In dem Gespräch blei ben Sie einige Zeit konsequent und hart. Sie versuchen, die Entschei dung auszusitzen, bis der Bewerber Sie vom Gegenteil wirklich über zeugt!

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27

So bewerten Sie Bei der Bewertung stellen Sie sich zunächst die Frage, ob Ihr Bewerber die Kernaufgaben eines Projektleiters versteht und wahrnimmt. Der Projektleiter sollte als Kernaufgabe auf folgende vier Stellschrauben im Projekt achten: 1. Sachziel (Qualität, Ergebnis) 2. Termine/Zeit 3. Kosten (Sach- und Personalkosten) 4. (Personal-)Kapazitäten

Kernaufgabe des Projektleiters

Diese vier Stellschrauben eines Projekts beeinflussen sich gegenseitig. Verändert sich eine, hat dies direkte Auswirkungen auf die anderen. D. h. wenn “Manpower” abgezogen wird, steigen damit die benötigte Zeit und die Kosten. Entsprechend muss ggf. eine Qualitätseinbuße hingenommen werden, wenn das Projekt mit den gegebenen Parametern zum Erfolg geführt werden soll. Das ist durchaus eine realistische Möglichkeit. Eine Alternative könnte z. B. darin bestehen, die Projektdauer zu verlängern oder das Budget zu erhöhen. • Stellt der Bewerber diese Zusammenhänge dar und spielt er die verschiedenen Varianten mit Pro- und Contra-Argumenten durch? • Erstellt der Bewerber konkrete Handlungs- und Entscheidungsalternativen? • Denkt er in “Zwangsalternativen” (schwarz-weiß) oder in konstruktiven Handlungsalternativen? • Ist seine Darstellung verständlich? • Wie fundiert ist sein Sachverstand? • Sind seine (Nutzen)Argumente überzeugend und plausibel? • Wie geht er auf sein (“störrisches”) Gegenüber ein? Hält der Bewerber an seiner Position starr fest oder erkennt er die Ängste seines Gesprächspartners? • Drängt der Bewerber auf eine Entscheidung (nicht vertagen lassen)? • Wie viel Kenntnis zeigt der Bewerber bereits über Ihr Unternehmen? Wie setzt er diese ein?

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27


Die Checkliste zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung Ihres Bewerbers besonders achten sollten.

Checkliste: So bewerten Sie die Präsentation

Stellt der Bewerber einen vertrauensvollen Kontakt zu dem Vorgesetzten her? Hört der Bewerber aktiv zu? Hier ist auch die Gefühlsebene wichtig (z. B.: „Ich höre raus, dass Sie da Bedenken haben…”)? Stellt der Bewerber offene Fragen (z. B.: „welche Bedenken haben Sie…?”)? Geht der Bewerber auf mögliche Risiken ein (z. B. Erstellen von WorstCaseSzenarien)? Entwickelt der Bewerber eine Nutzenargumentation? Analysiert der Bewerber Wirkungen und Folgen von Handeln und von NichtHandeln? Legt der Bewerber Termine mit seinem Vorgesetzten fest? Tipp: Wenn die qualitative Begründung des Bewerbers stichhaltig ist, akzep tieren Sie auch eine andere Einschätzung als Ihre eigene. Fragen Sie nach, welche Gedanken der Bewerber sich dazu gemacht hat.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel bzw. der Präsentation geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie

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hoch

mittel

niedrig


Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

27

niedrig

Kommunikation Selbst und Zeitmanagement Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Selbständigkeit und Initiative Ergebnisverantwortung Konfliktfähigkeit Durchsetzungsvermögen Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verhandlungsgeschick Informationsmanagement Zielsetzungs und Planungskompetenz Delegations und Kontrollkompetenz Motivations und Förderfähigkeit Präsentations und Moderationsfähigkeit Projektmanagement

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28 Projektmanagement II (Präsentation, schriftliche Analyse)


Sie wollen die Erfahrungen Ihres Bewerbers als Projektleiter kennen lernen, insbesondere seine Fähigkeit, Risiken zu managen. Dafür lassen Sie den Bewerber mögliche Risikofaktoren identifizieren, gewichten und Abhilfemaßnahmen vorschlagen. Mit diesem Test prüfen Sie, ob Ihr Bewerber als Projektleiter • alle notwendigen Aspekte des Projekts im Kopf behalten, • mögliche Risiken in ihrer Wahrscheinlichkeit und Tragweite für den Projekterfolg einschätzen und • geeignete Gegenmaßnahmen treffen kann.

Dauer

Die Vorbereitungszeit für diesen Test dauert ca. 5 Minuten, seine Durchführung 5-15 Minuten. Für die Darstellung der Ergebnisse planen Sie weitere 5 Minuten ein. Tipp: Idealerweise wählen Sie ein Projekt aus, das in Ihrem Unternehmen durchgeführt wurde und Ihnen in Grundzügen bekannt ist. Alternativ können Sie auch den Bewerber nach einem eigenen Projekt befragen oder gemeinsam eines entwerfen. Beispiele für Projekte: Personalabteilung: • Eine neue Stelle soll geschaffen werden. • Eine bestimmte Abteilung muss 25 % Personal entlassen. Marketing: • Ein neues Produkt soll am Markt eingeführt werden.

160

Projektmanagement II (Präsentation, schriftliche Analyse)

28

Vertrieb, Controlling etc.: • Die Abteilung soll restrukturiert werden. • Eine neue Software soll eingeführt werden. Tipp: Wenn Sie diese Übung mit Test 27 „Projektmanagement I” kombinieren wollen, bietet es sich an, die Analyse der Risikofaktoren aus diesem Test vor Test 27 durchzuführen. Dies erleichtert es Ihnen, ein Krisenszenario für Test 27 zu entwickeln. Auch für Ihren Bewerber ist die Bearbeitung von Test 27 „Projektmanagement I” dann einfacher. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

(künftiger) Projektleiter

alle

Projektmanagement

Projektmitarbeiter Führungs oder Fachkraft für ein konkretes Vorhaben

So gehen Sie vor Zunächst schildern Sie dem Bewerber in Grundzügen ein Projekt (siehe Rollenanweisung). Die Aufgabe des Bewerbers ist es nun, mithilfe einer Risikomatrix, die Sie ihm aushändigen, mögliche Risikofaktoren a) zu identifizieren und b) zu gewichten sowie c) Abhilfemaßnahmen zu ergreifen. Lassen Sie sich im Anschluss an die Risikoanalyse wichtige Aspekte vom Bewerber erklären: Was hat er sich bei seinen Lösungen gedacht? Welche Erfahrungen ähnlicher Art hat er in früheren Projekten gemacht? etc.


Tipp: Wenn Sie den Schwierigkeitsgrad steigern möchten, lassen Sie die Risi komatrix (zunächst) weg. Wie wird Ihr Bewerber vorgehen? Ist ihm das Instrument der Analyse von Risikofaktoren im Projekt bekannt? Kennt er gängige Darstellungsformen? Denkt er an alles (Indikatoren, Gewich tung, Abhilfemaßnahmen etc.)?

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28


Tipp: Geben Sie dem Bewerber im Anschluss Rückmeldung: Worauf kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber zugesagt und warum? Was hat Ihnen gefehlt/missfallen und warum?


Formular: Eckdaten des Projekts Übersicht: Risikomatrix schriftliche Aufgabenstellung Papier und Stift

Formular: Eckdaten des Projekts Bei dem Projekt handelt es ich um: ______________________________________________________ Projektziel: ______________________________________________________ Projektergebnis: ______________________________________________________ Laufzeit: ______________________________________________________ Budget: ______________________________________________________ Arbeitstage und/oder Arbeitskräfte (ungefähr): ______________________________________________________ Auftraggeber: ______________________________________________________ Wichtige Rahmenbedingungen oder Restriktionen des Projekts: ______________________________________________________

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28

Übersicht: Risikomatrix 1

2

Nr. Risikofaktor

3 Woran erkennen Sie, dass das Risiko eintritt?

5

6

7

Wie wahr scheinlich kommt es zum Risiko?

4

Welche Auswirkungen auf den Projekterfolg?

Multiplikation der Werte aus Spalte 4 und Spalte 5

1 kaum

1 kaum

Welche Maßnahmen (zur Vorbeu gung und im Notfall)?

10 sehr

10 hoch

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Aufgabenstellung Erstellen Sie für folgendes Projekt – mithilfe der beigelegten Risikoma trix – 5 bis 10 Risikofaktoren, gewichten Sie diese und formulieren Sie Abhilfemaßnahmen! Sie haben für diese Aufgabe _____ Minuten Zeit.

So bewerten Sie Auf die folgenden Punkte sollten Sie bei der Bewertung besonders achten: • methodische Kenntnisse der Risikoanalyse • Fähigkeit zur Konkretisierung und Priorisierung • Lösungsorientierung • Kommunikation • allgemeines Gespür für Projektrisiken

163

28


Checkliste für Ihre Bewertung 1. Wie viel Kenntnis zeigt der Bewerber bereits über Ihr Unternehmen? Wie setzt er diese ein? 2. Wie vertraut ist der Bewerber mit dem Instrument der Risikoanalyse? 3. Stellt er/sie sinnvolle, für das Projekt relevante – nicht zu viele Nachfragen? 4. Wie viele Risikofaktoren identifiziert der Bewerber (nur 3 – oder 25?)? 5. Sind es die wesentlichen/entscheidenden Faktoren? 6. Wie konkret befasst sich der Bewerber mit möglichen Risiken und Abhilfemaßnahmen für dieses eine Projekt – oder sind die Risiken nur generell austauschbar für jedes Projekt (wie z. B. Ansteigen von Kosten, Zeit)? 7. Welches Gespür hat der Bewerber für wichtige, zunächst weniger nahe liegende Risiken? 8. Wie umfassend versteht er/sie „Risiko”? Kommen alle Faktoren vor, harte (z. B. Gesetzesänderung), wie weiche (z. B. DeMotivation) – ähnlich bei Indikatoren: quanti tative (z. B. Krankheitstage) wie qualitative (z. B. lustlose Gesichter, kein Humor, Intrigen etc.)? 9. Behandelt er/sie alle (in der Matrix aufgeführten) Kategorien oder nur einige (z. B. zahlreiche Faktoren, keinerlei Abhilfemaßnahmen)? 10. Wie lösungsorientiert und kreativ geht der Bewerber vor? 11. Wie zügig geht der Bewerber vor bei seinen Entscheidun gen (die absoluten Zahlen in der Einschätzung sind nicht so entscheidend, relative Gewichtung genügt!)? 12. Wie begründet er/sie seine Einschätzung der drei wichtigsten Risiken?

164


28

Die Analyse der Risikofaktoren ist eines der wichtigsten Planungsund Steuerungsinstrumente in der Projektarbeit. Dennoch wird sie selten konsequent durchgeführt. Möglicherweise hat ihr Bewerber viel Projekterfahrung und doch wenig Erfahrung mit dem Instrument der Risikoanalyse. Entscheidend ist, • wie bewusst ihm mögliche Risiken sind und • wie lösungsorientiert er Maßnahmen erarbeitet. Wenn die qualitative Begründung des Bewerbers stichhaltig ist, akzeptieren Sie auch eine andere Einschätzung als Ihre eigene. Fragen Sie nach, welche Gedanken der Bewerber sich dazu gemacht hat. Beachten Sie: Eine Risikoanalyse sollten Sie sehr frühzeitig während der Projektplanung durchführen. Je später Sie die Risiken erkennen, umso aufwändiger und teurer werden notwendige Kurskorrekturen! Das sollte Ihr Bewerber wissen.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit dieser Präsentation geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Problembewusstsein, Problemlösungsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Organisationsfähigkeit

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Grad der Zielerreichung Ergebnisverantwortung Kooperationsbereitschaft/ Teamorientierung Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Informationsmanagement Zielsetzungs und Planungskompetenz Projektmanagement

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hoch

mittel

niedrig

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Wozu eignet sich dieser Test? Mit dieser Rechenübung testen Sie buchhalterisches und rechnerisches Verständnis Ihres Bewerbers. Sie prüfen, inwieweit der Bewerber in der Lage ist, aus Zahlen der Buchhaltung betriebliche Kennzahlen zu ermitteln. Für die Bearbeitung der Rechenaufgaben räumen Sie Ihrem Bewerber 15 Minuten ein.

Ziel

Dauer

Beachten Sie: Dieser Test setzt voraus, dass in Ihrem Betrieb mit solchen Zahlen gear beitet wird. Je nach Betriebsgröße kann es sein, dass Sie diese Zahlen selbst erstellen oder von einem Steuerberater oder einem auf externes Rechnungswesen spezialisierten Dienstleister erstellen lassen. Insofern sollten Sie diese Übung an Ihre betriebliche Situation anpassen. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sekretariat

Rechnungswesen

Assistenz

Kalkulation


Buchhaltung

betriebswirtschaftliche Abteilung

So gehen Sie vor Sie geben Ihrem Bewerber die auf der CD aufbereitete Summenund Saldenliste und bitten ihn, drei betriebliche Kennzahlen zu ermitteln: 1. Der kumulierte Überschuss dieses Betriebes (Differenz: Kosten und Erlöse)


167

29


2. Der jährliche Zinsaufwand für die beiden Gesellschafterdarlehen, die jeweils mit 6 % p. a. verzinst werden 3. Die Summe der Konten 4110 und 4120 im Vorjahr, wenn sie in diesem Jahr 7 % höher sind


Aufgabenstellung Summen- und Saldenliste (siehe pdf-Datei auf der CD-ROM) Papier und Stift Rechenmaschine oder Taschenrechner

Aufgabenstellung Bitte schauen Sie sich die beigefügte Summen und Saldenliste an und ermitteln Sie Folgendes: 1. Wie hoch ist der kumulierte Überschuss dieses Betriebes? (Differenz Kosten und Erlöse)? 2. Angenommen, die beiden Gesellschafterdarlehen werden jeweils mit 6 % p. a. verzinst. Wie hoch ist der jährliche Zinsaufwand hierfür? 3. Die Summen der Konten 4110 und 4120 sind in diesem Jahr 7 % höher als im vergangenen Jahr. Wie hoch war die Summe damals?

So bewerten Sie Die Bewertung ergibt sich aus der sachlichen Richtigkeit der einzelnen Kennzahlen. Sie entscheiden, inwieweit Sie bei der Bewertung berücksichtigen, • dass es sich um einen Test handelt, der für den Bewerber Stress bedeutet und • dass im Berufsalltag, selbst bei sorgfältiger Arbeit, Fehler vorkommen. Beachten Sie: Sofern Sie diesen Test einsetzen möchten, sollten Sie den Bewerber auf keinen Fall vorher informieren! Sorgen Sie für eine störungsfreie Atmo sphäre und halten Sie die Zeitvorgaben genau ein.

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29

So lautet die richtige Lösung: Musterlösung 1. Differenz Kontenklassen 8 + 1 und 2 + 3 + 4, also 482.123 € plus 120.207 € minus 339.255 € minus 207.594 minus 18.054 = 37.427 €. Der kumulierte Überschuss beträgt 37.427 €. 2. 6 % Zinsen p. a. für die beiden Konten der Klasse 0 Nr. 922 und 923 in Höhe von jeweils 20.000 € ergibt 40.000 € x 6/100 = 2.400 € Der jährliche Zinsaufwand beträgt 2.400 €. 3. Rechnen mit vermehrtem Grundwert Konto 4110: 47.345 € plus Konto 4120: 51.414 € = € 98.759 entspricht 107 %. Mittels Dreisatz ergibt sich: 100 x 98.759/107= 92.298,13 € Die Löhne und Gehälter betrugen im vergangenen Jahr 92.298,13 €.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch diese Rechenübung geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Zuverlässigkeit Ergebnisverantwortung

169

30 Rechenübung: Prozentrechnung anwenden


Dauer

Mit dieser Rechenübung testen Sie das buchhalterische und rechnerische Verständnis Ihres Bewerbers. Sie prüfen, ob der Bewerber in der Lage ist, die Prozentrechnung korrekt anzuwenden. Für die Bearbeitung der Rechenaufgaben räumen Sie Ihrem Bewerber 10 Minuten ein. Beachten Sie: Dieser Test setzt voraus, dass in Ihrem Betrieb solche Rechenoperationen eine Rolle spielen. Solche Zahlen werden meist per Computer ermittelt. Wir gehen davon aus, dass es Situationen gibt (z. B. Stromausfall oder Defekt am Rechner) und schon ist das eigene Rechenvermögen wieder gefragt. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sekretariat

Rechnungswesen

Assistenz

Kalkulation


Buchhaltung

betriebswirtschaftliche Abteilung


170

Sie geben Ihrem Bewerber den auf der CD aufbereiteten Finanzstatus und bitten ihn, folgende Kennzahlen zu ermitteln: 1. Bisheriges Jahresumsatz-Soll in Prozent 2. Prozentualer Anteil am Gesamtumsatz der kumulierten mehrwertsteuerfreien Umsätze per Ende Juni 3. Aktuell ausgeschöpfter Kredit in Prozent bei einer Kreditlinie der Sparkasse von 50.000 Euro


30


schriftliche Aufgabenstellung Finanzstatus Papier und Stift Rechenmaschine oder Taschenrechner

Aufgabenstellung Bitte schauen Sie sich den beigelegten Finanzstatus an und ermitteln Sie folgende Kennzahlen, auf eine Kommastelle gerundet: 1. Wie viel Prozent des JahresumsatzSolls wurden bislang erzielt? 2. Welchen prozentualen Anteil am Gesamtumsatz haben die kumulierten mehrwertsteuerfreien Umsätze per Ende Juni? 3. Die Kreditlinie bei der Sparkasse beträgt 50.000 Euro. Wie viel Prozent davon sind aktuell ausgeschöpft? Beachten Sie: Wenn Sie mit diesem Test ein aussagekräftiges Ergebnis erzielen möchten, dürfen Sie den Bewerber auf keinen Fall vorher informieren! Sorgen Sie für eine störungsfreie Atmosphäre und halten Sie die Zeit vorgaben genau ein.

So bewerten Sie Die Bewertung ergibt sich aus der sachlichen Richtigkeit der Ergebnisse. Sie entscheiden, inwieweit Sie bei der Bewertung berücksichtigen, • dass es sich um einen Test handelt, der für den Bewerber Stress bedeutet und • dass im Berufsalltag, selbst bei sorgfältiger Arbeit, Fehler vorkommen.

171

30


So lautet die richtige Lösung zu diesem Test: Musterlösung Aufgabe 1: 51,1 % Aufgabe 2: 25,4 % Aufgabe 3: 56,0 %

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch diese Rechenübung geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Zuverlässigkeit Ergebnisverantwortung

172

hoch

mittel

niedrig

31

Selbst und Zeitmanagement (Übung)

Wozu eignet sich dieser Test? Sie wollen effektives Arbeiten und effiziente Tagesgestaltung im Einstellungsgespräch thematisieren. Dafür legen Sie Ihrem Bewerber den typischen Ablauf eines Arbeitstages vor und bitten ihn um eine begründete Einschätzung des Tagesablaufs. Durch diese Übung können Sie einschätzen, ob der Bewerber • effektiv und effizient arbeiten, • Prioritäten setzen, • Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden, • sinnvoll delegieren und • sich selbst managen kann.

Ziel

Die Übung dauert insgesamt 20-25 Minuten, 12 Minuten für die Durchführung, 2 Minuten für Einweisung sowie 5-10 Minuten für die Auswertung.

Dauer

Tipp: Es bietet sich an, vorab oder im Anschluss an die Übung den Bewerber nach seinen persönlichen Zeit und SelbstmanagementPraktiken zu befragen. Position

Unternehmensbereich

Führungskraft

alle

ggf. Angestellter

Kernkompetenzen Selbst und Zeitmanagement

173

31



Diese Übung können Sie spontan oder auch thematisch vorbereitet einsetzen. Sie zeigen dem Bewerber den Tagesablauf einer Führungskraft und bitten ihn, diesen unter Zeit- und Selbstmanagement-Gesichtspunkten zu beurteilen und seine Einschätzung zu begründen. Tipp: Geben Sie dem Bewerber im Anschluss an die Übung eine Rückmel dung: Worauf kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber zu gesagt und warum? Was hat Ihnen gefehlt oder missfallen und warum?


Aufgabenstellung Tagesablauf einer Führungskraft Stift

Aufgabenstellung Der folgende Tagesablauf zeigt den typischen Arbeitstag einer Führungs kraft eines kleineren bis mittleren Unternehmens. Beurteilen Sie in den nächsten 12 Minuten diesen Tagesablauf unter dem Gesichtspunkt des Zeit und Selbstmanagements und begründen Sie Ihre Einschätzung. Für die Beurteilung des Tagesablaufs orientieren Sie sich an den klas sischen Kriterien der Effektivität und Effizienz. Gebrauchen Sie dabei die folgenden Kürzel:

174

Kriterien

Kürzel

wichtig – unwichtig

W–UW

dringlich – nicht dringlich

D–ND

delegierbar – selbst erledigen

DG–SE


31

Arbeitstag einer Führungskraft Uhrzeit Tätigkeit

Quantitative Auswertung Qualitative Auswertung WUW

8.30

Lektüre Werbepost

8.40

SP ruft an wegen Fahrtkostenab rechnung

8.55

EMails abrufen und alle lesen

DND

DGSE Platz für Ihre Anmerkungen

Kaffeepause, Anruf XY wegen 09.30 Tennis 09.45 In Druckerei Werbematerial holen 10.50 Lektüre neue Fachzeitschrift 11.00 Telefon mit XY 11.15 Brief an ED Skript von HK über Selbst 11.30 management lesen 11.40 Fertigstellung Brief an ED 11.45 Bestellung Software per EMail 11.55 neue EMails lesen u. beantworten 12.20 Mittagessen holen und Essen 13.05 Prüfung Fahrtkostenabrechnung 13.20 Gang zur Post Briefmarken holen Anruf bei DT soll kommen wegen 13.40 Tagesordnung von morgen 13.45 Prüfung wichtiger Listen SP kommt wegen Fahrtkosten 13.50 abrechnung 14.10 Beginn Quartalsbericht für Vorstand Rücksprache mit SR, ob 14.30 Präsentation für morgen fertig DT kommt Tagesordnung kann 14.55 nicht geklärt werden Vorbereitung auf eigene 15.15 Präsentation morgen 16.05 Eingehende EMails bearbeiten Fortsetzung Vorbereitung auf eigene Präsentation morgen bis 16.25 17.30

175

31


So bewerten Sie Die folgenden Fragen unterstützen Sie bei der Bewertung Ihres Bewerbers: • Wie geht der Bewerber vor? • Wie schnell verschafft er sich einen Überblick? • Erkennt er die wesentlichen Punkte des Tagesablaufs? • Erledigt er Dringliches sofort, lässt sich aber andererseits nicht davon überrollen? • Kann er delegieren? • Wie begründet er seine Beurteilung? • Welche Anregungen für die Tagesgestaltung hat er über die Klassifizierung hinaus? • Nach welchen Prinzipien würde er seinen eigenen Tagesablauf gestalten? Wenn die Begründung des Bewerbers stichhaltig ist, akzeptieren Sie auch eine andere Einschätzung der Tagesgestaltung als Ihre eigene. Fragen Sie nach, welche Gedanken der Bewerber sich dazu gemacht hat. Beispiele: Welche Aufgaben lassen sich delegieren? Ein Gang zur Post sollte grundsätzlich delegiert werden. Er kann aber sinnvoll sein, wenn er zur Entspannung und in Verbindung mit der gleichzeitigen Essenspause geplant wird. Hier kommt es auf die Be gründung Ihres Bewerbers an! Einige Teile der Quartalsberichterstellung für den Vorstand sind u. U. delegierbar (z. B. Statistiken und Graphiken, Formatieren, Präsentati onsdarstellung), während andere als wichtige Bereiche selbst erledigt werden sollten (z. B. Datenauswahl, inhaltliches Fazit, Handlungsemp fehlungen etc.).

Der Beobachtungsbogen auf der folgenden Seite zeigt Ihnen, worauf Sie bei der Beurteilung der Arbeitsweise und Tagesplanung Ihres Bewerbers besonders achten sollten:

176


Beobachtungsbogen

31

Gelungene Aspekte in der Arbeitsweise des Bewerbers Der Bewerber konzentriert sich auf maximal drei bis vier wichtige Tätigkeiten. Er/Sie setzt die wichtigen Tätigkeiten in die erste Tageshälfte (Leistungskurve). Er/Sie organisiert die Arbeit so, dass Zusammenhängendes gemeinsam abgearbeitet wird. Er/Sie erledigt Dringliches sofort bzw. delegiert diese Aufgabe, falls möglich. Er/Sie plant Zeit für die Kontrolle der delegierten Aufgaben ein. Er/Sie plant einen Puffer für Unvorhergesehenes ein (mindestens 3040 %). Er/Sie beweist Mut zur Lücke: Unwichtige Aufgaben können ggf. entfallen. Er/Sie führt ein strenges EMailManagement. Er/Sie hat eigene Ideen für die Tagesgestaltung. Er/Sie kann die Tagesgestaltung überzeugend begründen. Ungünstige Aspekte in der Arbeitsweise des Bewerbers Der Bewerber verliert sich bei der Tagesplanung im Detail. Er/Sie setzt keine Prioritäten: Es wird nicht ausreichend zwi schen wichtigen und unwichtigen Tätigkeiten unterschieden. Er/Sie macht keinen Unterschied zwischen wichtigen und dringlichen Aufgaben. Er/Sie lässt sich ständig durch eingehende EMails, Telefonate oder Besucher unterbrechen. Er/Sie versucht, alle Aufgaben selbst zu erledigen. Er/Sie versucht, alle Aufgaben zu delegieren.

177

31


Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit dieser Übung geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Selbst und Zeitmanagement Organisationsfähigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Zielsetzungs und Planungskompetenz Delegations und Kontrollkompetenz

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hoch

mittel

niedrig

32

Selbsteinschätzung und Selbstreflexion (Interview)

Wozu eignet sich dieser Test? In diesem Interview prüfen Sie die Fähigkeit des Bewerbers, seine Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen. Sie versuchen herauszufinden, wie selbstbewusst, reflektiert und selbstkritisch der Bewerber ist. Darüber hinaus gibt das Interview Aufschluss über seine Lern- und Veränderungsfähigkeit. Das Interview dauert 5-15 Minuten.

Ziel

Dauer

Tipp: Es bietet sich an, diesen Test zusammen mit anderen Tests durchzu führen, die Verhalten untersuchen. Im Anschluss an das Interview kön nen Sie Test 33 zur „StärkenSchwächenAnalyse” einsetzen, um das Thema „Selbsteinschätzung und Selbstreflexion” zu vertiefen. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle – insbesondere Führungskraft

alle


So gehen Sie vor Unmittelbar im Anschluss an einen durchgeführten Test bitten Sie den Bewerber um eine Selbsteinschätzung. Sie können ihm ca. 5 Minuten geben, damit er – ggf. in Stichworten – seine Leistung reflektieren kann. Vorteile hat es auch, wenn die Selbsteinschätzung spontan und ohne Vorbereitung erfolgt. Der Bewerber nennt kurz seine Einschätzung und begründet sie.


179

32



Fragenkatalog Papier und Stift Mündliche Anmoderation Vielen Dank für Ihren Einsatz! Bitte nehmen Sie sich jetzt kurz Zeit, Ihre Leistung zu reflektieren und sich selbst einzuschätzen.

So bewerten Sie Die folgenden Fragen unterstützen Sie bei der Bewertung: • Wie klar ist dem Bewerber seine Leistung? • Nennt er Stärken und Schwächen bzw. gutes Gelingen und weniger gutes Gelingen? • Wie begründet er seine Einschätzung? • Wie sehr deckt sich das subjektive Empfinden des Bewerbers mit Ihrer Einschätzung (ggf. mehrere Beobachter einsetzen)? • Bei Anschlussfragen: wie überzeugend/stimmig wirkt der Bezug zum Berufsalltag?

Fragenkatalog: Selbsteinschätzung des Bewerbers Mögliche Einstiegsfragen 1. Was lief besonders gut, was weniger? 2. Was haben Sie besonders gut gemeistert, was weniger? 3. Worin sind Sie stark, wo können Sie noch zulegen? 4. Was würden Sie beim nächsten Mal wieder so machen, was ändern und warum? 5. Geben Sie auf einer Skala von 1 bis 7 an, wie Sie in diesem Test abgeschnitten haben. 7 steht für sehr gut, 1 für sehr schlecht. 6. Begründen Sie Ihre Einschätzung.

180


32

Mögliche Anschlussfragen 1. Was haben Sie gerade über sich gelernt? 2. Was Ihrer jetzigen Leistung entspricht Ihren beruflichen Leistungen bisher? Was weniger? 3. Inwiefern war/ist das exemplarisch für Ihre besonderen Stärken/Schwächen? 4. Welche Wirkungen/welche Konsequenzen hat Ihr Ver halten für: a) andere Menschen? b) die Zielerreichung? 5. Bei welchen Beispielen aus Ihrem Berufsleben sind Sie ähnlich vorgegangen? Wodurch waren Sie erfolgreich? 6. In welchen Bereichen sehen Sie Verbesserungsbedarf? 7. Wie kompensieren Sie Ihre Schwäche „XY” im Berufsall tag? Tipp: Insbesondere für die Anschlussfragen empfiehlt es sich, die Methode „Fragetrichter” einzusetzen. Auch die Methoden „CriticalIncidents” und „Verhaltensdreieck” helfen Ihnen, ein lebendiges und aufschlussreiches Interview zu führen.

In dem Beobachtungsbogen sind weitere Punkte aufgeführt, auf die Sie bei der Beurteilung Ihres Bewerbers achten sollten.

Beobachtungsbogen

Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber nimmt sich kritisch selbst wahr und ist in der Lage, sich selbst von außen zu betrachten. Er/Sie ist in der Lage, sich realistisch einzuschätzen. Er/Sie kann dazu stehen, was gut und was weniger gut lief. Er/Sie kann die Selbsteinschätzung mit Beispielen untermauern.

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32


Er/Sie geht bewusst und konstruktiv mit seinen/ihren Schwächen um (z. B. Puffer/Selbstdisziplin/sich gezielt durch bestimmte Kollegen ergänzen oder korrigieren lassen etc.). Er/Sie kann auch über sich lachen und verfügt über Selbstironie. Er/Sie kennt die eigene Motivation, insbesondere mit Bezug zum Stellenangebot. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber lehnt die Frage nach seinen Stärken und Schwä chen als „zu persönlich” ab oder versucht ihr auszuweichen. Er/Sie gibt vage, unkonkrete Antworten und scheint in der ei genen Wahrnehmung weder Stärken noch Schwächen zu haben. Er/Sie versucht sich deutlich unter bzw. über Wert zu verkaufen. Er/Sie wertet sich selbst ab oder äußert übertriebenes Eigenlob. Er/Sie weist die Schuld oder Verantwortung für seine/ihre Schwächen anderen zu. Er/Sie macht den Mitbewerber schlecht.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Interview geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Lern und Veränderungsbereitschaft Konzentration und Sorgfalt Belastbarkeit, Leistungswille Problembewusstsein Konfliktfähigkeit

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hoch

mittel

niedrig

33

Stärken–SchwächenAnalyse (Interview, Präsentation)

Wozu eignet sich dieser Test? Dieser Test besteht aus zwei Teilen, die Sie auch unabhängig voneinander einsetzen können: Teil 1: halbstrukturiertes Interview (Stärken-Schwächen-Analyse) Teil 2: Kurzpräsentation zur Motivation des Bewerbers Sie wollen herausfinden, wie selbstkritisch Ihr Bewerber ist. Dafür führen Sie ein Interview mit Ihrem Bewerber (Teil 1) und bitten ihn anschließend um eine kurze Präsentation, in der er darstellen soll, was ihn für die Stelle motiviert (Teil 2). Durch diesen Test lassen sich folgende Fragen beantworten: • Wie geht der Bewerber mit seinen Stärken und Schwächen um? • Worin sieht er sein Entwicklungspotential? • Wie motiviert ist er für diese Stelle?

Ziel

Das Interview (Teil 1) dauert 5-30 Minuten. Für die Kurzpräsentation (Teil 2) geben Sie Ihrem Bewerber 3-5 Minuten Zeit.

Dauer

Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle

Lern und Veränderungs bereitschaft Auftreten und Umgangsformen

Tipp: Dieser Test ist beliebig einsetzbar. Es bietet sich an, die Kurzpräsentation zur Motivation des Bewerbers gegen Ende des Bewerbungsgesprächs durchzuführen.

183

33


Für diese Tests eignet sich die Methode “Critical Incidents”, mit der Sie von Fragen nach dem Erfolg bzw. Misserfolg zur StärkenSchwächen-Analyse übergehen. Mit der Methode des Verhaltensdreiecks machen Sie den Gegencheck auf Vollständigkeit.

So gehen Sie vor Teil 1: halbstrukturiertes Interview Verfahrens beschreibung

Sie kündigen dem Bewerber eine Gesprächssequenz über seine Stärken und Schwächen an und führen diesen Teil des Interviews anhand eines strukturierten Interviewleitfadens (siehe unten) durch. Tipp: Wenn Sie Stärken und Entwicklungspotentiale eines bestimmten Kom petenzbereiches erörtern möchten, lenken Sie mit Ihrer Ausgangsfrage das Gespräch bzw. die Kurzpräsentation auf den Bereich, der Sie inte ressiert: „Was gehört zu Ihren besonderen Stärken und Schwächen im Bereich Persönliche Kompetenz?“ „Worin sehen Sie hier Ihr Entwick lungspotenzial?”

Teil 2: Kurzpräsentation Nach dem Interview bitten Sie den Bewerber, in einer kurzen Spontanpräsentation (Stegreifrede) zusammenzufassen, warum er diese Stelle bekommen sollte.


Interviewleitfaden (Teil1) ggf. Übersicht: Gesprächsstile im Interview (Teil 1) Anmoderation für die Kurzpräsentation (Teil 2) Papier und Stift

Mündliche Anmoderation „In den nächsten Minuten möchte ich auf Ihre Persönlichkeit eingehen und Sie zu Ihren besonderen Stärken und Schwächen sowie Ihren Ent wicklungspotenzialen befragen.”

184


Interviewleitfaden: StärkenSchwächenAnalyse

33

1. Was gehört zu Ihren besonderen Stärken und Schwächen? 2. In welchen Bereichen sehen Sie Ihre Entwicklungs potenziale? Nennen Sie ein Beispiel. 3. Was haben Sie getan, um über die Jahre Ihre Stärken zu stärken und Ihre Schwächen zu schwächen? 4. Wie haben Sie dieses Vorhaben umgesetzt? 5. Was haben Sie daraus gelernt? 6. Wo/wie haben Sie das Gelernte umgesetzt? 7. Wo hat Ihnen diese Fähigkeit noch genützt oder geschadet? 8. Wofür schätzen Ihre Kollegen/Ihre Freunde Sie noch? 9. Schildern Sie einen besonderen Erfolg/Misserfolg während Ihrer beruflichen Laufbahn. 10. Welche Ihrer Stärken/Schwächen hat zu diesem Erfolg/Misserfolg wesentlich beigetragen? Tipp: In dem Interview empfiehlt es sich, mithilfe der Methoden „Fragetrichter” und „Verhaltensdreieck” nachzuhaken, um das Gespräch zu beleben und aussagekräftige Informationen zu erhalten. Beispiele: Wenn das Gespräch stockt oder einseitig verläuft … Formulierungshilfen: „Stärken und Schwächen sind wie zwei Seiten ei ner Medaille. Oft ist eine Schwäche eine überzogene Stärke. In dieser Situation wäre etwas anderes als die gängige Stärke zielführender ge wesen. Wenn Sie besonders stark in ………………… sind, was wäre dann die komplementäre Schwäche dazu, also die Kehrseite der Medaille?” „Wenn Sie besonders stark in …………………sind, ist anzunehmen, Sie sind eher schwach in …………………” (Pedant nennen, z. B. Kreativität versus Ordnung, Durchsetzungsvermögen versus Einfühlungsvermögen). „Wie sehen Sie das?”

185

33


So variieren Sie Ihren Gesprächsstil Ihr Gesprächsstil im Interview kann von vertrauensvoll offen über dynamisch schnell bis zu provokativ bohrend variieren. Entscheidend ist, dass Sie Ihre Zielsetzung, den Stil und seine möglichen Wirkungen auf den Bewerber und das Gespräch aufeinander abstimmen (siehe Übersicht unten). Vor allem bei einem plötzlichen Wechsel Ihres Gesprächsstils ist mit Irritationen seitens des Bewerbers zu rechnen. Sprechen Sie Ihre Zielsetzung und die beobachtete Wirkung ggf. unmittelbar an, wenn das Gespräch aus dem Ruder zu laufen droht! Im Anschluss an das Interview bzw. die Präsentation sollten Sie dem Bewerber ebenfalls erklären, warum Sie z. B. einen provokativen Gesprächsstil gewählt haben. Nicht zuletzt würde es dem Image Ihres Unternehmens schaden, wenn der Bewerber diesen Umgangston für firmentypisch hielte. Beispiel: „So geht es hier nicht immer zu. Ich habe Sie etwas provoziert, weil ich sehen wollte, wie Sie auf solche Angriffe reagieren. Sie haben diese Herausforderung gut gemeistert. Atmen Sie erst einmal durch!”

Übersicht: Gesprächsstile im Interview Nr.

Zielsetzung

Gesprächsstil

Tonfall

Mögliche Auswirkung auf den Bewerber

1.

Offenheit und Ehrlichkeit

vertrauensvoll offen

freundlich

Der Bewerber ist eher bereit über tatsächliche Schwächen zu reden, sich mitzuteilen

Maß an Selbstreflexion und Selbst bewusstsein erkennen 2.

Stresstoleranz, Schnelligkeit testen

dynamisch schnell

gedrängt, hektisch

Der Bewerber reagiert irritiert oder auch begeistert (bei den „Schnellen”).

3.

Selbstvertrauen, Souveränität testen

provokativ bohrend, abwertend

leicht aggressiv

Der Bewerber „macht innerlich zu”, „erstarrt” oder geht in Angriff oder Verteidigung über. Ein souveräner Bewerber ist nicht aus der Ruhe zu bringen (siehe Beispiel)

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33

Beispiel: Ein souveräner Bewerber ist durch provokante Fragen nicht aus der Ruhe zu bringen. Er findet agierend statt reagierend Handlungsalternativen zu den „Stressfallen”. Beispiele: beim Ton „auf Durchzug schalten” und in der Sache antworten, nachfragen, den Umgangston direkt ansprechen, schlagfertig etwas Unerwartetes bringen etc.

Teil 2: Kurzpräsentation (Stegreifrede) Wenn Sie Ihren Bewerber auffordern, eine Kurzpräsentation zu halten, haben Sie ebenfalls die Wahl zwischen drei verschiedenen Stilen bei der Anmoderation: Mündliche Anmoderation (offener Stil) „Vielen Dank! Zum Abschluss (dieses Teils/dieses Bewerbungsge sprächs) bitte ich Sie nun um eine dreiminütige Spontanpräsentation zu folgendem Satz: „Ich bin die beste Wahl für diese Stelle, weil …” Bitte schön!” Mündliche Anmoderation (leicht provokanter Stil) Alternative Themenformulierung (kurz, etwas provokanter, ggf. auch im Tonfall): „Na gut, abschließend: Warum sollten wir diese Stelle gerade mit Ihnen besetzen?”

Mündliche Anmoderation (provokanter Stil) „Mein Fazit: Sie haben kaum einschlägige Berufserfahrung vorzuwei sen, Ihre StärkenSchwächenAnalyse spricht auch nicht gerade für Ihre Eignung. Dafür wollen Sie ein überdurchschnittliches Gehalt einstreichen, sind aber (aufgrund Ihrer Familiensituation) weder besonders flexibel noch mobil … Warum sollten wir gegen jede Logik gerade Sie nehmen?”

187

33


So bewerten Sie Für die Bewertung Ihres Bewerbers können Sie sich an folgenden Fragen orientieren: • Wie sehr ist sich der Bewerber seiner Stärken und Schwächen bewusst? • Welches Bild hat der Bewerber (und haben Sie) von erfolgreichem Selbstmanagement? Erfolgreich ist nicht, wer keine Schwächen hat, sondern, wer sich ihrer bewusst ist und mit ihnen konstruktiv umgeht. • Denkt und argumentiert der Bewerber in Beispielen und Bezügen (Situation-Verhalten-Ergebnis)? Sind die Verhaltensdreiecke vollständig (Zum Modell des Verhaltensdreiecks siehe Beginn des Buches)? • Was tut der Bewerber, um sich zu verändern bzw. dazuzulernen? (Aktionsprogramme? Wie angegangen? Wie umgesetzt?) • Was motiviert den Bewerber? (Was äußert er selbst dazu? Wo wird sein Erzählen, seine Sprache lebendig, anschaulich, freudig?) • Wie überzeugend wirkt der Bewerber in seinen Schilderungen (inhaltliche Argumente und individuelle Lebendigkeit, Mimik, Gestik, Sprachgebrauch)? • Lässt er sich durch Schnelligkeit und/oder Provokationen unter Druck setzen? • Wie stimmig wirkt die Selbsteinschätzung insgesamt auf Sie? Bezeichnet sich die Person vielleicht selbst als galanten Präsentator oder als sehr stressresistent, zeigt während Ihres Gesprächs aber eher gegensätzliches Verhalten? Tipp: Berücksichtigen Sie bei Ihrer Bewertung den von Ihnen gewählten Stil (offen oder provokant): Wenn Sie z. B. provozierend vorgehen, sollten Sie nicht die fehlende Offenheit des Bewerbers bemängeln!

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33

In dem Beobachtungsbogen finden Sie weitere Punkte, auf die Sie bei der Beurteilung Ihres Bewerbers achten sollten:

Beobachtungsbogen

Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber ist auf die StärkenSchwächenAnalyse vorbereitet. Er/Sie ist in der Lage, sich realistisch einzuschätzen. Er/Sie ist in der Lage, zwischen unterschiedlichen Fähigkeiten zu differenzieren. Er/Sie weiß, dass eine ausgeprägte Stärke oft auch eine Schwäche impliziert („Kehrseite der Medaille”). Er/Sie kann die Selbsteinschätzung mit Beispielen untermauern. Er/Sie kann aus seinen/ihren Stärken und Schwächen lernen. Er/Sie geht bewusst und konstruktiv mit seinen/ihren Schwächen um (z. B. BackupLösung/Puffer/Selbstdisziplin/sich gezielt durch bestimmte Kollegen ergänzen oder korrigieren lassen etc.). Er/Sie kann auch über sich lachen und verfügt über Selbstironie. Er/Sie kennt die eigene Motivation, insbesondere mit Bezug zum Stellenangebot. Er/Sie agiert auch unter Druck souverän und ggf. kreativ, nicht mit Verteidigung oder Gegenangriff. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber lehnt die Frage nach seinen Stärken und Schwä chen als „zu persönlich” ab oder versucht ihr auszuweichen. Er/Sie gibt vage, unkonkrete Antworten und scheint in der eigenen Wahrnehmung weder Stärken noch Schwächen zu haben. Er/Sie versucht sich deutlich unter bzw. über Wert zu verkaufen.

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33


Er/Sie zeichnet ein negatives Bild von sich oder äußert übertriebenes Eigenlob. Er/Sie weist die Schuld oder Verantwortung für seine/ihre Schwächen anderen zu. Er/Sie macht die eigene Motivation nicht deutlich und stellt kaum Bezug zum Stellenangebot her. Er/Sie reagiert unter Druck unsouverän: Erstarren, Verteidigungshaltung oder Gegenangriff.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen durch das Interview und die Kurzpräsentation geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Analytisches Denkvermögen Lern und Veränderungsbereitschaft Auftreten und Umgangsformen Selbst und Zeitmanagement Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Flexibilität und Mobilität Selbständigkeit und Initiative

190

hoch

mittel

niedrig

34

Stressinterview I

Wozu eignet sich dieser Test? Bei dem Stressinterview setzen Sie genau das ein, was üblicherweise in Vorstellungsgesprächen nicht vorkommen sollte, nämlich Störungen und Unterbrechungen des Gesprächs. Durch diese Inszenierung erkennen Sie, wie der Bewerber sich in außergewöhnlichen Situationen verhält und sein Kommunikationsverhalten den schwierigen Umständen anpasst. Einen Bewerber in dieser Art und Weise auf die Probe zu stellen ist vielleicht nicht die eleganteste Lösung und hängt ab vom persönlichen Geschmack. Der Test wird jedoch eine Reaktion des Bewerbers provozieren, die viel über seine Stressresistenz und seine kommunikativen Fähigkeiten aussagt. Die Dauer des Stressinterviews entspricht der Dauer des Bewerbungsgesprächs. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Führungskräfte

alle Bereiche, in denen es auf ein spontanes und professionelles Kommu nikationsverhalten ankommt, insbesondere

Auftreten und Umgangsformen

Nachwuchsführungs kräfte

Ziel

Dauer

Gesprächsführung und Kommunikation Konfliktfähigkeit

Vertrieb, Marketing und PR

So gehen Sie vor Sie teilen dem Bewerber bei der Begrüßung mit, dass möglicherweise noch eine Führungskraft bzw. eine weitere wichtige Person des Unternehmens, die Entscheidungsbefugnis hat, vorbeischauen wird, um den Bewerber kennenzulernen. Insgesamt erscheinen im Verlauf


191

34

Stressinterview I

des Gesprächs außer Ihnen drei weitere Personen: Eine Person hat nichts mit dem Bewerber zu tun, die anderen zwei nehmen am Gespräch für eine kurze Zeit teil. Den Ablauf des Stressinterviews steuern Sie anhand des Gesprächsleitfadens (siehe unten). Beachten Sie: Wichtig ist, dass alle Gesprächspartner den Bewerber begrüßen und sich für ihre Unpünktlichkeit bzw. für ihr kurzes Bleiben entschuldigen.


Gesprächsleitfaden: 5 Phasen eines Stressinterviews Beobachtungsbogen Gesprächsleitfaden: 5 Phasen eines Stressinterviews Phase 1: Sie kommen zu spät. Sie lassen sich entschuldigen und den Bewerber durch einen anderen Mitarbeiter Ihres Unternehmens begrüßen, der dann auch das Gespräch mit ihm beginnt. Phase 2: Sie begrüßen den Bewerber. Nach etwa 10 Minuten kommen sie selbst hinzu, entschuldigen sich für ihre Verspätung und bitten den Bewerber, das bis jetzt Gesagte noch einmal für Sie zu wiederholen. Sie kündigen ihm an, dass Sie noch einen weiteren Entscheidungsträger des Unternehmens eingela den haben. Der andere Mitarbeiter verabschiedet sich und verlässt das Zimmer. Sie fragen den Bewerber zunächst nach den wichtigsten Stationen seines Lebenslaufs. Phase 3: Ein Mitarbeiter platzt versehentlich in Gespräch Der Bewerber beginnt zu erzählen. Nach weiteren 10 Minuten kommt ein anderer Mitarbeiter in den Raum und fragt sie etwas. Sie klären mit ihm ein Problem, der Mitarbeiter geht wieder.

192

Stressinterview I

34

Phase 4: Eine Führungskraft kommt hinzu Sie setzen das Gespräch nach einer kurzen Entschuldigung fort. Nach einer viertel Stunde platzt eine wichtige Führungskraft oder der Geschäftsführer in das Gespräch. Sie stellen dem Bewerber die Person vor, die dann ohne Einleitung die Führung des Gesprächs übernimmt und evtl. sogar seitlich vom Bewerber Platz nimmt. Sie können vorher mit der Führungskraft abstimmen, welche Fragen sie stellt oder aber offen lassen, wie das Gespräch weitergeht. Der Bewerber hat jetzt plötzlich zwei Gesprächspartner, auf die er sich einstellen muss. Phase 5: Die Führungskraft verlässt den Raum wieder Nach weiteren 15 Minuten verabschiedet sich der Geschäftsführer oder die Führungskraft mit der Bitte um Entschuldigung. Sie führen das Gespräch fort. Das Gespräch läuft weiter und der Schwerpunkt verlagert sich nun auf die Position, für die sich der Bewerber interes siert. Die Gesprächskonstellation bleibt nun bis zum Abschluss gleich. Beachten Sie: Beim Abschied ist es sehr wichtig, die Testsituation anzusprechen und dem Bewerber gegenüber aufzulösen. So kann er durchatmen und ver lässt das Unternehmen nicht mit einem negativen Eindruck.

So bewerten Sie Mit den folgenden Fragen können Sie das Verhalten Ihres Bewerbers in dem Stressinterview bewerten: • Wie reagiert der Bewerber auf die jeweilige Störung? • Bleibt er freundlich? Steht er auf, um die Hinzugekommen zu begrüßen? • Wie geht er damit um, dass er z.T. Aussagen wiederholen muss? Sind diese Wiederholungen gleich bleibend (in Bezug auf Ausführlichkeit, Geduld, Begründungen etc.) • Wie geht er mit zwei Gesprächspartnern um? Hält er zu beiden Blickkontakt?

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34

Stressinterview I •

•

Kommentiert er die Störungen? Reagiert er gereizt, unsicher? Oder äußert er höfliche Verwunderung und bittet darum, das Gespräch ohne Störung fortzusetzen? Kann er sich schnell auf die Wendungen im Gesprächsverlauf und den jeweils neuen Gesprächspartner einstellen (z. B. in dem er selbst Fragen stellt?)

Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie während des Stressinterviews besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber steht zur Begrüßung auf. Er/Sie verhält sich zu allen Gesprächsteilnehmern gleichbleibend freundlich. Die Antworten des Bewerbers sind auch bei der dritten Wiederholung überzeugend, klar und aussagekräftig. Er/Sie hält Blickkontakt zu allen Gesprächspartnern Er/Sie reagiert (möglicherweise) mit Humor auf die Störungen. Er/Sie nutzt selbst die Gelegenheit, Informationen über das Unternehmen bzw. die Position zu erhalten und stellt Fragen. Weniger günstige Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber bleibt sitzen, wenn neue Gesprächspartner hinzukommen. Er/Sie macht es sich leicht und verweist auf vorherige Gesprächspassagen (z. B. „Ich habe das gerade Herrn A ausführlich erzählt …” oder „Sie können Frau B fragen …”). Er/Sie fixiert Sie als den einen Gesprächspartner und bezieht die Hinzugekommenen nicht ein. Er/Sie reagiert gereizt auf die Störungen. Er/Sie beginnt sich zu widersprechen, sobald er dieselbe Frage zum zweiten Mal beantworten muss.

194

Stressinterview I

34

Beachten Sie: Wenn der Bewerber höflich von selbst auf die Bedingungen des Ge sprächs zu sprechen kommt, zeigt er damit die Fähigkeit (und auch den Mut) eine Gesprächssituation, an der er selbst beteiligt ist, gleichzeitig von außen zu betrachten, sie zu analysieren und zielführend zu interve nieren. Dies ist eine wesentliche Schlüsselkompetenz für Konflikt und Führungsfähigkeit.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen in dem Stressinterview geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Kontaktfähigkeit Konfliktfähigkeit

195

35 Stressinterview II Wozu eignet sich dieser Test? Ziel

Dauer

Mit dem Stressinterview finden Sie heraus, inwieweit der Bewerber in der Lage ist, unter Stress ruhig und gelassen zu reagieren. Das Stressinterview wird als Rollenspiel durchgeführt, in dem Sie Ihren Bewerber bewusst provozieren. Dadurch erkennen Sie, wie er sich unter Druck verhält und sein Kommunikationsverhalten den schwierigen Umständen anpasst. Einen Bewerber in dieser Art und Weise auf die Probe zu stellen ist vielleicht nicht die eleganteste Lösung und hängt ab vom persönlichen Geschmack. Der Test wird jedoch eine Reaktion des Bewerbers provozieren, die viel über seine Stressresistenz und seine kommunikativen Fähigkeiten aussagt. Das Stressinterview sollte maximal 15 Minuten dauern. Tipp: Der Test ist als Rollenspiel konzipiert und sollte möglichst in einer Phase des Bewerbungsgesprächs eingesetzt werden, in der Sie und der Bewerber schon „warm gelaufen” sind. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

alle

Konfliktfähigkeit


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Sie schlagen dem Bewerber vor, an einem kurzen Rollenspiel teilzunehmen. Dafür sollten Sie unbedingt einen anderen Platz im Raum einnehmen. Noch besser ist es, wenn Sie das Rollenspiel in einem neuen Zimmer durchführen. An diesem Ort befinden Sie sich nun beide im Büro eines Personalberaters, der den Auftrag hat, für Ihre

Stressinterview II

35

Firma einen Mitarbeiter auszusuchen. Sie sind spielen die Rolle des Personalberaters und Ihr Bewerber ist ein möglicher Kandidat für die ausgeschriebene Stelle. Ihre Aufgabe ist es, dem Bewerber gründlich “auf den Zahn zu fühlen”. Dafür haben Sie einige provokative Fragen vorbereitet (siehe Übersicht “provokante Fragen”). Sie geben Ihrem Bewerber vor Beginn des Stressinterviews zu erkennen, dass Sie die eine oder andere Frage oder Intervention bewusst darauf ausrichten, ihn an die Grenzen seiner Belastbarkeit zu bringen. Beachten Sie: Achten Sie darauf, die Rollen nicht nur exakt zu definieren, sondern auch bewusst in sie hineinzuschlüpfen! Da Sie in diesem Test die Fra getechnik der bewussten Provokation einsetzen, ohne jedoch persönlich zu verletzen, ist es wichtig, dass sowohl Sie als auch der Bewerber im geschützten Bereich der Rolle agieren.

Nach der Übung sollten Sie und Ihr Bewerber die Rolle bewusst wieder ablegen, also sich “entrollen”: Dabei achten Sie darauf, wieder in die “Ursprungssituation” des Vorstellungsgesprächs zurückkehren. Dies geschieht durch erneuten Platzwechsel, z. B. durch Rückkehr an den Interviewplatz und bewusstes Zurücklassen der Rollen im “Büro des Personalberaters”.

Diese Arbeitsmittel benötigen Sie Sie benötigen die Bewerbungsunterlagen, insbesondere den Lebenslauf und ein bis zwei Arbeitszeugnisse oder Abschlusszeugnisse von der Schule oder Hochschule. Anmoderation Stellen Sie sich vor, Sie werden zu einem Bewerbergespräch nicht direkt zu uns in die Firma, sondern zu einem beauftragten Personalberater eingeladen, der ausdrücklich den Auftrag hat, Ihnen richtig „auf den Zahn zu fühlen”. Er kennt Ihre Bewerbungsunterlagen und Sie befinden sich in einer zeitlich fortgeschrittenen Gesprächsphase.

Die Dauer des Rollenspiels hängt davon ab, wie der Bewerber reagiert, im Zweifel sollten Sie etwas früher aufhören, bevor möglicherweise Verstimmungen entstehen. Wenn Sie den Eindruck haben,

Dauer individuell anpassen

197

35

Stressinterview II

dass der Bewerber besonders sensibel ist, können Sie vereinbaren, dass er Ihnen einen Hinweis gibt, um das Rollenspiel zu beenden. Der maximale zeitliche Rahmen für diese Übung liegt bei ca. 15 Minuten.

So bewerten Sie Zu provozieren, ohne zu verletzen und ohne zu sehr die Persönlichkeit des Bewerbers anzugreifen, ist nicht ganz einfach. In der folgenden Übersicht finden Sie einige Ideen und Anregungen, innerhalb welcher Bereiche Provokationen möglich sind. Wenn Sie sich mit diesem Thema und einem Bewerber konkret beschäftigen, fallen Ihnen sicher noch weitere Ansatzpunkte ein. Tipp: Es empfiehlt sich, die Übersicht „Provokante Fragen in einem Stressin terview” an die individuelle Situation Ihres Bewerbers anzupassen.

Übersicht: Provokante Fragen in einem Stressinterview Fragen zum Lebenslauf Sie fordern den Bewerber mit Unterstellungen heraus, z. B. mit der Frage, wie oft sich seine Eltern gestritten haben. Bei Schulwechseln: „Warum mussten Sie die Schule verlassen? Waren Sie dafür verantwortlich?” Bei schwachen Fremdsprachenkenntnissen: Nachfrage, ob er/sie fremdsprachlich untalentiert ist. „Warum haben Sie nicht mehr für Ihre sprachliche Bildung getan?” Bei Hobbies, z. B. Fußball: Nachfrage, ob er/sie bereit ist, die sen gefährlichen Sport aufzugeben, weil häufige Verletzungen, die krankheitsbedingte Ausfälle mit sich bringen, in der Firma ungern gesehen sind.

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Stressinterview II

35

Fragen zu den Arbeitszeugnissen Sie fordern den Bewerber mit Unterstellungen heraus, z. B. mit der Behauptung, dass es sich bei der einen oder anderen Zeugnisformulierung sicher um eine Gefälligkeit handelt. Sie bezweifeln, dass er/sie auf eigene Veranlassung die Stelle gewechselt hat. Bei Abitur und Hochschulzeugnissen: Sie behaupten, dass der Notendurchschnitt eher als mäßig einzustufen ist. Sie provozieren den Bewerber hinsichtlich der Studiendauer: Bummelsemester? Keine Auslandsaufenthalte? Wenig mobil?

Sie werden sehen, ob und inwieweit Ihr Bewerber sich in die Enge treiben lässt, wie er reagiert und ob es ihm gelingt, trotz ihrer Provokationen gelassen zu bleiben. Achten Sie aber auf jeden Fall darauf, die Übung mit einer positiven Ausrichtung zu beenden.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen in diesem Stressinterview geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung

hoch

mittel

niedrig

Auffassungsvermögen Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Gesprächsführung und Kommunikation Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille Einfühlungs und Anpassungsvermögen Konfliktfähigkeit

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36 Technisches Verständnis im Büroalltag (Übung)


Dauer

Bei diesem Test handelt es sich um eine praktische Übung, in der das technische Verständnis des Bewerbers geprüft wird. Sie testen die Fähigkeit des Bewerbers, schriftliche Informationen aus einer Gebrauchsanleitung in praktische Handlungen umzusetzen. Der Test besteht aus zwei Teilen, die jeweils ca. 5 Minuten dauern. Dieser Test beleuchtet eine oft vernachlässigte “Grauzone” im Betrieb: Fehlender Toner im Großkopierer, ein Papierstau im Drucker, das Wechseln einer Tonerkartusche oder einer neuen, sauberen Handtuchrolle auf der Toilette. Wer erledigt diese Aufgaben? Tipp: Entscheiden Sie vorab, ob und inwieweit das Beherrschen der in diesem Test gefragten technischen Fähigkeiten für Ihren Bewerber tatsächlich von Bedeutung ist. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sekretariat

alle

Technisches Verständnis

Assistenz Mitarbeiter Verwaltungsmitarbeiter


200

Im Folgenden finden Sie zwei Varianten für eine praktische Übung, die sich schnell einsetzen lässt und deren Erfolg leicht zu überprüfen ist.

Technisches Verständnis im Büroalltag (Übung)

36

Testvariante 1 Sie geben dem Bewerber die Bedienungsanleitung der Telefonanlage und bitten ihn, eine Rufumleitung auf ein Mobiltelefon/Handy zu programmieren. Je nach Komplexität Ihrer Anlage geben Sie hierfür 5 bis maximal 10 Minuten Zeit. Die Erfolgsmessung ist relativ einfach: Von einem anderen Apparat oder Handy rufen Sie die Firmennummer an und sehen, ob es funktioniert. Testvariante 2 Sie geben dem Bewerber die Bedienungsanleitung für Ihren Kopierer und bitten ihn, zwei einzelne Blätter auf ein einziges Blatt, z. B. mit Vorder- und Rückseite, zu kopieren. Erfahrungsgemäß ist diese einfache Aufgabe häufig ein Problem, weil die Vielfalt der Funktionen, selbst wenn sie am Kopierer erklärt sind, oft verwirrend ist. Hier sollte das Ergebnis spätestens nach 5 Minuten vorliegen. Sie können diesen Test auch auf eines der neueren Multifunktionsgeräte (Fax, Kopierer, Scanner) übertragen. Tipp: Wählen Sie eine Situation, die typisch und realistisch für Ihren Betrieb ist, und passen Sie den Test ggf. an die Gegebenheiten Ihres Unterneh mens an.


Aufgabenstellung (mündlich oder schriftlich) Testvariante 1: Bedienungsanleitung für die Telefonanlage, Basistelefon, Handy Testvariante 2: Bedienungsanleitung für den Kopierer, 2 Seiten Original-Protokoll, funktionstüchtiger Kopierer

Aufgabenstellung (Testvariante 1) Bitte lesen Sie sich diese Bedienungsanleitung (Seite __ ) durch und programmieren Sie danach eine Rufumleitung von unserer Amtsleitung auf ein Handy, Nummer __________________. Sie haben dafür 5 Minuten Zeit. Wenn Sie fertig sind, geben Sie mir bitte einen Hinweis.

201

36

Technisches Verständnis im Büroalltag (Übung)

Aufgabenstellung (Testvariante 2) Ich habe hier zwei DINA4Seiten eines Gesprächsprotokolls. Bitte fertigen Sie davon eine Fotokopie auf lediglich einem Blatt, indem Sie die Vorder und Rückseite bedrucken. Sie erhalten die Bedienungsanleitung unseres Kopierers und haben für diese Aufgabe 5 Minuten Zeit.

So bewerten Sie Maßgeblich für die Bewertung ist natürlich der Erfolg Ihres Bewerbers: Entweder es klappt oder es klappt nicht! Allerdings sagt auch die Herangehensweise des Bewerbers an diese Aufgabe viel über seine Arbeitsweise im Allgemeinen aus.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Praxistest geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Technisches Verständnis Selbst und Zeitmanagement Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Selbständigkeit und Initiative

202

hoch

mittel

niedrig

37

Telefonkompetenz I (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? Der Empfang am Telefon ist ein Aushängeschild für Ihr Unternehmen. Mit diesem Test prüfen Sie die Telefonkompetenz Ihres Bewerbers: Wie spricht der Bewerber Kunden oder Geschäftspartner am Telefon an? Wie ist seine Service- und Dienstleistungsorientierung? Die Vorbereitung des Tests dauert ca. 5 Minuten, die Durchführung 5-10 Minuten. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sekretär/in einer Führungskraft

alle

Auftreten und Umgangsformen

Ziel

Dauer


So gehen Sie vor Sie schlagen Ihrem Bewerber die Teilnahme an einem kurzen Rollenspiel vor, in dem es um Service und Dienstleistung am Telefon geht. Dabei übernehmen Sie oder Ihr Mitarbeiter die Rolle eines Anrufers. Ihr Bewerber nimmt in dem Rollenspiel den Anruf entgegen. Als Anrufer ist es ihnen sehr wichtig, dass Sie direkt mit dem Vorgesetzten sprechen können.


Tipp: Wählen Sie einen „Anrufertypen” aus, der In Ihrem Unternehmen häufig vorkommt, und spielen Sie das Telefongespräch mit Ihrem Bewerber durch.

203

37



mündliche Rollenanweisung für den Bewerber. Beobachtungsbogen Block und Schreibmaterial (falls sich Ihr Bewerber Notizen machen möchte) Rollenanweisung für den Bewerber

a) Sie erhalten einen Anruf von einem Kunden, der wegen technischer Probleme mit einem unserer Produkte anruft. b) Sie erhalten einen Anruf von einem Vertreter der Firma Hauser, der Ihnen seine Produktpalette vorstellen möchte. Ihr Vorgesetzter im Büro möchte nur bei dringenden Fällen und bei Anrufen zum Thema „Auftrag mit der Firma Mayer” ans Telefon. Er hat eine dringende Arbeit zu erledigen, für die er noch 2 Stunden Ruhe braucht.

So bewerten Sie Um zu einer fundierten Beurteilung Ihres Bewerbers zu gelangen, sollten Sie ihn während des Rollenspiels aufmerksam beobachten. Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Aus der Stimme des Bewerbers ist die Bereitschaft herauszu hören, dem Kunden weiterhelfen zu wollen. Der Bewerber widmet sich dem Anrufer mit Ruhe und Aufmerksamkeit. Er/Sie fragt freundlich und auch bestimmt nach dem Grund des Anrufes. Er/Sie überlegt/macht Vorschläge, wie dem Anrufer ohne den Chef weitergeholfen werden kann.

204


37

Er/Sie hat Ideen oder Eigeninitiative im Hinblick auf eine Weiterleitung an einen anderen Mitarbeiter des Unternehmens, der die Fragen beantworten kann? Er/Sie macht sich schriftliche Notizen. Er/Sie zeigt während des ganzen Telefongesprächs Dienstleistungsbereitschaft und Verbindlichkeit. Negative Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber versucht, den Anrufer schnell loszuwerden. Er/Sie versucht, den Anrufer zu vertrösten Er/Sie notiert sich nicht den Namen des Anrufers. Er/Sie macht keine verbindliche Auskunft über die Erreichbarkeit des Vorgesetzten oder Zuständigen. Antworten wie: „Das ist nicht meine Kompetenz.”, „Hiervon habe ich keine Kenntnis.”, „Rufen Sie einfach noch einmal an.”

Als Anrufer sollten Sie sich während des Gesprächs in Stichworten notieren, was Ihnen bei dem Gespräch positiv oder negativ aufgefallen ist. Dabei hilft Ihnen die folgende Checkliste.

Checkliste für den Anrufer

Wie werden Sie begrüßt? Wie wird Ihre Firma genannt? Was wird gefragt? Wie wird Ihnen erklärt, warum der Vorgesetzte nicht zu sprechen ist? Gibt es Ideen, Sie zu einem anderen Gesprächspartner weiterzuleiten? Erhalten Sie Hinweise, wann der Vorgesetzte wieder zu sprechen ist? Haben Sie sich als Anrufer bzw. als Kunde willkommen und wertgeschätzt gefühlt?

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Wurden Sie auch am Telefon mit einem Lächeln begrüßt? Werden Sie mit Ihrem Namen angesprochen? Hat sich der Bewerber Zeit für Ihren Anruf genommen? Beispiele für professionelles Verhalten am Telefon • Was kann ich für Sie tun? • Womit kann ich Ihnen helfen? • Darf ich fragen, worum es geht, damit ich Herrn X schon kurz den Grund Ihres Anrufes nennen kann? • Herr X ist nicht zu sprechen. Kann ich Ihnen weiterhelfen? • Kann ich Sie an Herr X weiter verbinden? • Kann auch die technische Abteilung, Herr Y, Ihnen helfen? • Ich nehme gern Ihr Anliegen auf und Herr X oder ein andere Kolle gen meldet sich bei Ihnen. • Wann sind Sie am Besten erreichbar?

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Kreativität/Phantasie Sprachlicher Ausdruck Auftreten und Umgangsformen Selbst und Zeitmanagement Gesprächsführung und Kommunikation Problembewusstsein Entscheidungsfähigkeit Zuverlässigkeit

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hoch

mittel

niedrig

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Telefonkompetenz II (Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Test wird die Telefonkompetenz Ihres Bewerbers überprüft. Anhand eines Rollenspiels testen Sie die Fähigkeit Ihres Bewerbers, Kaufangebote am Telefon zu beurteilen und situationsgerechte Entscheidungen zu treffen. Die Vorbereitung des Rollenspiels dauert 2-3 Minuten, die Durchführung ca. 5 Minuten.

Ziel

Dauer

Tipp: Der Test kann als Rollenspiel in einer Phase des Bewerbungsgesprächs eingebracht werden, in der es um die stellenspezifischen Kompetenzen des Bewerbers geht. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

Sekretärin

Sekretariat

Assistentin

Einkauf allgemein

Analytisches Denkvermögen

Mitarbeiter Einkauf

Gesprächsführung und Kommunikation Entscheidungsfähigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verhandlungsgeschick

So gehen Sie vor Sie schlagen Ihrem Bewerber die Teilnahme an einem kurzen Rollenspiel vor, in es dem um sein Verhalten am Telefon geht. Dabei spielen Sie oder Ihr Mitarbeiter die Rolle eines Verkäufers am Tele-


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38


fon, während der Bewerber die Rolle des Mitarbeiters (Sekretär/in oder Assistent) übernimmt. Sie geben dem Bewerber eine (mündliche) Rollenanweisung und die schriftlichen Informationen, die er braucht, um sich in eine konkrete Situation hineinzuversetzen. Über den Inhalt des Telefonanrufs geben Sie noch nichts bekannt, dies entspricht der Realsituation, bei der ein Mitarbeiter auch nicht vorher wissen kann, wer in welcher Angelegenheit anruft. Lasse Sie Ihrem Bewerber ca. 5 Minuten Vorbereitungszeit.


schriftliche Rollenanweisung für den Anrufer Rollenanweisung für den Bewerber (schriftlich oder mündlich) Papier und Stift Rollenanweisung für Sie Sie rufen in der Firma ___________________ an und unterbreiten ein Sonderangebot für Kopierpapier. Sie versuchen natürlich, möglichst viel zu verkaufen und argumentieren mit dem günstigen Preis, der bei zunehmender Abnahmemenge immer günstiger wird. So sieht das Angebot im Einzelnen aus: Der Preis für das Kopierpapier richtet sich nach der Abnahmemenge: 1 Karton umfasst 4 Pakete à 250 Blatt, also 1.000 Blatt 1 Palette umfasst 60 Kartons. Beim Kauf von 5 Paletten wird ein zusätzlicher Rabatt von 10 % auf den Gesamtbetrag eingeräumt. Preistabelle:

1 Karton: 8, Euro 1 Palette: 400, Euro 5 Paletten: 1.800, Euro (inkl. Rabatt)

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38

Rollenanweisung für den Bewerber Sie erhalten einen Telefonanruf, bei dem Sie möglichst spontan und situationsgerecht reagieren sollen. Sie haben eine feste Budgetverant wortlichkeit, über die Sie in Ihrer Position ohne weitere Rücksprache entscheiden können. Sie sind in Ihrer Position u.a. für die Bestellung und den Lagerbestand des Büromaterials verantwortlich. Das durchschnittli che Kopiervolumen liegt bei rund 3.000 Kopien im Monat. Sie erhalten jetzt gleich einen Telefonanruf und sollen möglichst so reagieren, wie dies an diesem beschriebenen Arbeitsplatz realistisch wäre.

So bewerten Sie Um die Leistung des Bewerbers gerecht zu bewerten, sollten Sie vorher festlegen, welche Bestellmenge als in Ordnung angesehen wird. Nehmen wir an, Sie haben festgelegt, dass der Einkauf von 20 bis 30 Kartons in Ordnung ist. Falls Sie über Lagerreserven verfügen und abschätzen können, dass das Angebot günstig ist und Sie bereit sind, einen 20-Monatsbedarf zu lagern, ist eine Palette als absolute Obergrenze auch in Ordnung. Die sachliche und fachliche Richtigkeit ergibt sich aus Ihrer Festlegung (siehe oben). Um zu einer fundierten Beurteilung des Kommunikationsverhaltens Ihres Bewerbers zu gelangen, sollten Sie ihn während des Rollenspiels aufmerksam beobachten. Der Beobachtungsbogen zeigt Ihnen, worauf Sie besonders achten sollten.

Beobachtungsbogen

Sachliche Bewertung

Bewertung des Kommunikations verhaltens

Positive Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber meldet sich korrekt am Telefon (Firma, Vorname und Name) Er/Sie klärt die Zuständigkeit. Er/Sie lächelt am Telefon? Er/Sie drückt sich verständlich aus (Inhalt, Aussprache, Sprech geschwindigkeit) Er/Sie macht sich schriftliche Notizen.

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Negative Verhaltensweisen des Bewerbers Der Bewerber spricht nicht flüssig. Er/Sie macht häufig Sprechpausen. Er/Sie notiert sich nicht den Namen des Anrufers. Er/Sie macht sich keine Notizen zu dem Angebot. Er/Sie trifft keine Entscheidung. Er/Sie delegiert die Entscheidung.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Rollenspiel geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Analytisches Denkvermögen Sprachlicher Ausdruck Gesprächsführung und Kommunikation Konzentration und Sorgfalt Problembewusstsein/ Problemlösungsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Selbständigkeit und Initiative Ergebnisverantwortung Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Kosten und Ertragsbewusstsein Verhandlungsgeschick

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hoch

mittel

niedrig

39

Verhandlungskompetenz (Präsentation, Rollenspiel)

Wozu eignet sich dieser Test? In dieser Übung geht es darum, das Verhandlungsgeschick des Bewerbers zu beurteilen: • Wie bereitet sich der Bewerber auf Verhandlungsgespräche vor? • Setzt er sich Verhandlungsziele? • Kann er gut strukturieren? • Kann er sich in den Gesprächspartner hineinversetzen?

Ziel

Für die Vorbereitung werden dem Bewerber 10 Minuten eingeräumt, die Präsentation und das Gespräch dauern 10-15 Minuten.

Dauer

Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

alle

Einkauf

Verhandlungsgeschick

Verkauf Vertrieb

So gehen Sie vor Sie bitten Ihren Bewerber, ein oder zwei (berufliche) Verhandlungserfolge zu schildern. Eines dieser Beispiele dient für die Übung als Ausgangspunkt. Der Bewerber hat die Aufgabe, seine Vorgehensweise in der beschriebenen Verhandlungssituation zu skizzieren. Sie bitten ihn zu benennen, was aus seiner Sicht wichtig ist, um für das Verhandlungsgespräch gut vorbereitet zu sein. Der Bewerber stellt seine Vorgehensweise (Verhandlungsstrategie) in einer Kurzpräsentation vor. Im Anschluss geben Sie ihm ein vorbereitetes Blatt mit den 3 Sichtweisen (Beide, Ich, der Andere) und bitten ihn, dieses


211

39


Blatt auszufüllen. Anschließend spielen Sie ein kleines Rollenspiel, in dem Sie als Verhandlungspartner auftreten. Ausführliche Verfahrensbeschreibung für diesen Test Diese ausführliche Verfahrensbeschreibung finden Sie auch auf der CD. 1. Der Bewerber schildert eine Verhandlungssituation aus seinem Berufsleben: z. B. ein Verhandlungsgespräch mit einem Kunden (Einkauf, Verkauf etc.). 2. Aufgabenstellung 1: Sie fragen ihn, was aus seiner Sicht wichtig ist, um für dieses Verhandlungsgespräch gut vorbereitet zu sein, und notieren sich Stichpunkte. 3. Aufgabenstellung 2: Dann geben Sie ihm 3 leere Blätter, auf denen Sie jeweils die Überschriften “Beide”, “Ich” “der Andere” notiert haben. Bitten Sie Ihren Bewerber, die geschilderte Verhandlungssituation nochmals auf der Grundlage dieser drei Sichtweisen zu schildern und das Blatt entsprechend auszufüllen. 4. Sie geben Ihrem Bewerber jetzt ca. 10 Minuten Zeit, um die Aufgabe anhand der drei Blätter zu bearbeiten. 5. Lassen Sie den Bewerber nun seine Überlegungen präsentieren: Gibt es Unterschiede zu den Überlegungen, die der Bewerber Ihnen vorher mitgeteilt hat? Hat er vorher auch die “andere Seite” umfassend beachtet und ggf. Gemeinsamkeiten hervorgehoben? Wenn es Unterschiede geben sollte, fragen Sie ihn, warum er den Aspekt vorher nicht so beachtet hat. Was sind seine Gründe? 6. Wenn Sie mögen, laden Sie Ihren Bewerber nun zu einem kleinen Rollenspiel ein: Führen Sie eine kurze Verhandlung mit ihm. Sie haben den Fall geschildert bekommen und können die Rolle des Verhandlungspartners übernehmen. So erkennen Sie auch seine Verhandlungstechnik und sein Sprachgeschick.


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Aufgabenstellung 1 und 2 3 “Sichtweisen-Blätter” Schreibblock und Stifte


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Aufgabenstellung 1 Bitte wählen Sie eine typische Verhandlungssituation aus Ihrem Beruf salltag, die Sie bereits bewältigt haben. Schildern Sie in einer kurzen Präsentation, was aus Ihrer Sicht wichtig ist, um für das Verhandlungsgespräch gut vorbereitet zu sein?

Aufgabenstellung 2 Bitte schildern Sie nun Ihre Verhandlungssituation nochmals auf der Grundlage der drei Sichtweisen „Beide”, „Ich”, „der Andere”. Welche Ziele haben Sie und welche Informationen stehen Ihnen zur Verfügung. Bitte differenzieren Sie: Blatt 1: „Beide“ Allgemeine Information, die den am Gespräch Beteiligten gleicherma ßen bekannt sind (Sachverhalte, Probleme …) Blatt 2: „Ich“ Spezielle Informationen zu Ihnen (wichtige persönliche Hintergründe, Ihre Interessen, Ziele und Gefühle vor dem Gespräch) Blatt 3: „Der Andere“ Spezielle Informationen zum Gesprächspartner (was für ein Mensch er ist, welche Interessen und Ziele er voraussichtlich im Gespräch verfolgt, welche Gefühle ihn vermutlich steuern?)

So bewerten Sie Für die Bewertung vergleichen Sie zunächst die Ergebnisse der Aufgabenstellungen 1 und 2. Ist etwas bei der ersten Version, nämlich der Schilderung aus der “eigenen Sicht”, vergessen worden? Wie begründet Ihr Bewerber die Nichtbeachtung dieser Aspekte, die Ihnen jedoch bei Verhandlungen sehr wichtig sind? Aus diesem Gespräch können Sie erfahren, ob der Bewerber auf dieselben Dinge Wert legt wie Sie. Wenn die Wertvorstellungen in diesem Bereich auseinandergehen, verursacht dies häufig Konflikte.

213

39


Worauf legt der Bewerber am meisten Wert bei der Verhandlung? • seine Position zu manifestieren • die Interessen für seine Ansicht darzulegen • die Informationen über den Verhandlungspartner Woher beschafft er sich die Kenntnisse über den Partner? Mit dem folgenden Leitfaden bereiten Sie sich strukturiert auf ein Verhandlungsgespräch vor. Er liefert Ihnen Anhaltspunkte für eine positive Bewertung. Leitfaden: Vorbereitung auf Verhandlungsgespräche Sich selbst einschätzen … 1.

Gefühle/Fähigkeiten/Rahmenbedingungen Welche Gefühle habe ich zu dieser Verhandlung? Was macht mir Sorgen?

2.

Interessen Welche Positionen bestehen? Welche Interessen stehen dahinter? Welche verfolge ich? (Rangliste!)

3.

Beziehung In welcher Beziehung stehe ich zu den anderen? Welche heimlichen Ängste, Erwartungen und Befürchtungen gibt es bei mir?

4.

Ziele/ Optionen Welche Ziele, Ergebnisse will ich erreichen? Was wäre ein gutes, gemeinsames Ergebnis?

5.

Alternativen Welche Alternativen habe ich? (Rangliste!)

6.

Hindernisse/ Probleme Gibt es unklare Verhandlungspunkte? Meinungsverschiedenheiten?

214


39

Die Gegenseite einschätzen … 1.

Gefühle, Fähigkeiten, Rahmenbedingungen Steht mein Gegenüber unter Druck, sich schnell einigen zu müssen?

2.

Interessen Wie ist die andere Position?

3.

Beziehung Welche Gefühle könnte der Verhandlungspartner mitbringen?

4.

Ziele/Optionen Was wäre aus der Partnersicht ein gutes gemeinsames Ergebnis? Welche Ziele will Ihre Gegenseite unbedingt, gerne, weniger gern erreichen?

5.

Alternativen Wie könnte das letzte Angebot der Gegenseite aussehen?

6.

Hindernisse/ Probleme Was könnte die Gegenseite daran hindern, mit mir zu kooperieren? Was braucht die Gegenseite, um mir in diesem Punkt entgegen zu kommen?

Ihr Bewerber wird selbstverständlich nicht zu allen hier aufgeführten Punkten Notizen gemacht haben. Fragen Sie nach! An der Art und Schnelligkeit der Antwort erkennen Sie, ob er sich über die genannten Punkte schon einmal Gedanken gemacht, sie im Augenblick nur nicht notiert hat, oder ob diese Art der Vorbereitung nicht seiner Arbeitsweise entspricht.

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix auf der folgenden Seite zeigt Ihnen, welche Kompetenzen mit diesem Test geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat.

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Grad der Zielerreichung Analytisches Denkvermögen Kreativität/Phantasie Gesprächsführung und Kommunikation Selbst und Zeitmanagement Ergebnisverantwortung Einfühlungs und Anpassungsvermögen Verkaufs und Abschlussorientierung Verhandlungsgeschick

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hoch

mittel

niedrig

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Zielsetzungs und Planungs kompetenz (Hausaufgabe, Präsentation)

Wozu eignet sich dieser Test? Mit diesem Test erhält der Bewerber die Möglichkeit, seine Zielsetzungs- und Planungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Er soll in einer Präsentation, die er zu Hause vorbereitet hat, seine Ziele und Pläne für die ersten 100 Tage in Ihrem Unternehmen darstellen. So erhalten Sie einen Eindruck von seiner Herangehensweise. Zusätzlich erkennen Sie seine Fähigkeit zu präsentieren und zu überzeugen. Anhand der Präsentation erfahren Sie, ob Ihr Bewerber • sich mit Ihrem Unternehmen auseinandergesetzt hat, • die Inhalte des letzten Gesprächs aufgenommen und • sich zielorientiert Gedanken um seine Aufgaben gemacht hat.

Ziel

Der Bewerber bereitet die Präsentation zu Hause vor. Für die Präsentation planen Sie 10-20 Minuten ein.

Dauer

Beachten Sie: Erst nach einem ersten Bewerbungsgespräch erhält der Bewerber die „Hausaufgabe”, eine Präsentation vorzubereiten, die er bei dem zweiten Gespräch hält. Deswegen eignet sich dieser Test nur für Kandidaten, die in die zweite Bewerbungsrunde kommen. Position

Unternehmensbereich

Kernkompetenzen

vor allem: Führungs kräfte und Projektleiter, aber auch für andere Positionen einsetzbar

alle

Zielsetzungs und Planungskompetenz Präsentations und Moderationsfähigkeit

217

40

Zielsetzungs und Planungskompetenz (Hausaufgabe, Präsentation)


Der Bewerber hat Ihnen gut gefallen. Sie laden ihn zu einem zweiten Gespräch ein. Je nach dem, wie langfristig Sie die Einladungen zum zweiten Bewerbungsgespräch versenden, sollten Sie dem Bewerber die Aufgabenstellung für seine Präsentation ca. 1 Woche vorab schriftlich mitteilen. Lassen Sie sich nicht auf Zeitverschiebungen ein. Es geht auch darum zu testen, ob der Bewerber in einer kurzen Zeit eine aussagekräftige Präsentation erstellen kann. In der Präsentation soll er die Ziele und Ideen für die ersten 100 Tage in seiner neuen Position in Ihrem Unternehmen darstellen. Bitten Sie Ihren Bewerber zusammen mit der Aufgabenstellung um seine Meinung zu einem bei Ihnen kontrovers diskutierten Thema. Wie sieht er die Thematik? Ist seine Meinung für Ihr Unternehmen förderlich? Achtung: Die Aufgabenstellung für die Präsentation setzt voraus, dass Sie mit dem Bewerber die Aufgaben und die Schwerpunkte seiner (zukünftigen) Arbeit erörtert haben, z. B. dass er eine neues Projekt betreuen wird, einen bestimmten Vorgang neu strukturieren oder Verbesserungen in bestimmten Verfahrensabläufen vornehmen soll. Sie können spezielle Aufgabenfelder bestimmen, für das Sie die Kompetenzen des Bewerbers einsetzen möchten.


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schriftliche Aufgabenstellung PC und Beamer (falls vorhanden)


40

Aufgabenstellung Bitte bereiten Sie eine etwa 20minütige Präsentation vor, in der Sie Ziele und Ideen für Ihre ersten 100 Tage in Ihrer neuen Position bei unserem Unternehmen vorstellen. Die Präsentation sollte mit Unterstüt zung von Folien, die mit Power Point erstellt worden sind, erfolgen. Berücksichtigen Sie bei Ihrer Ausarbeitung bitte speziell das Thema ______________________________________________________ [bitte ergänzen]

Im Anschluss an Ihre Präsentation wird Zeit für eine Diskussion sein.

So bewerten Sie Bei der Bewertung steht die Frage im Mittelpunkt, ob die dringenden und wichtigen Aufgaben, die der Bewerber in Ihrem Unternehmen angehen und bewältigen soll, in der Präsentation behandelt werden. Weitere Fragen sind: Ist der Bewerber realistisch hinsichtlich der Menge der Aufgaben? Geht er zögerlich vor und vermeidet klare Entscheidungen oder Schwerpunkte? Tipp: Wenn Sie einen Projektmanager oder eine entscheidungsfreudige Füh rungskraft suchen, sollte der Kandidat wissen, was er wie in welcher Zeit erarbeiten will.

Während der Präsentation sollten Sie sich notieren, was Ihnen positiv oder negativ aufgefallen ist. Dabei hilft Ihnen die folgende Checkliste:

Checkliste: So bewerten Sie die Präsentation 1.

Vor der Präsentation: Wie reagiert der Bewerber auf Ihre Aufgabe?

2.

Hat er/sie die von Ihnen erörterten Themen aufgenommen und umgesetzt?

3.

Hat er/sie sich mit Ihrem Unternehmen, seinen Produkten und Anforderungen auseinandergesetzt?

219

40


4.

Kann er/sie planen und Schwerpunkte setzen?

5.

Sind die für Sie wichtigen Punkte erfasst?

6.

Klingt die Vorgehensweise plausibel?

7.

Erfasst er/sie die Wichtigkeit eines beschriebenen Problems?

8.

Hat er/sie zuviel oder zuwenig für die ersten 100 Tage aufgeführt?

9.

Sind Sie mit den Ideen und dem Vorgehen einverstanden?

10. Beherrscht er/sie die gängigen Präsentationstechniken? 11. Was macht die Präsentation für einen Gesamteindruck?

Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix zeigt Ihnen, welche Kompetenzen anhand der Präsentation des Bewerbers geprüft werden. Die Kernkompetenzen sind fett hervorgehoben. Kreuzen Sie an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen abgeschnitten hat. Grad der Zielerreichung Auffassungsvermögen Kreativität/Phantasie Entscheidungsfähigkeit Selbständigkeit und Initiative Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit Kunden und Marktorientierung Zielsetzungs und Planungskompetenz Präsentations und Moderationsfähigkeit Projektmanagement

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hoch

mittel

niedrig

Stichwortverzeichnis A Abteilungsleiter 9, 10, 54, 59 Analytisches Denkvermögen 32, 44, 53, 58, 61, 70, 73, 88, 92, 131, 139, 144, 148, 153, 158, 165, 169, 172, 178, 182, 190, 210, 216 Angestellter 45, 47, 66, 117, 173 Anpassungsvermögen 10, 35, 40, 62, 65, 70, 101, 110, 116, 123, 131, 199, 216 Anschlussfragen 23, 27 Arbeitstag 175 Argumentationsfähigkeit 33, 132 Assistent 9, 10, 29, 84, 89 Assistenz Bereichsleitung 145 Assistenz der Leitung 10, 59 Assistenz Geschäftsführung 12, 145, 149 Auffassungsvermögen 9, 10, 12, 32, 35, 40, 44, 51, 53, 61, 70, 71, 73, 88, 92, 95, 101, 131, 139, 145, 148, 153, 158, 165, 169, 172, 178, 182, 199, 202, 206, 210, 220 Auftreten und Umgangsformen 32, 40, 65, 88, 92, 95, 101, 116, 131, 135, 190, 195, 199, 206 Ausdauer 35, 73, 82, 83, 110, 120, 123, 159, 165, 190, 195, 199

B Bearbeitungszeit 20 Belastbarkeit 35, 73, 83, 110, 123, 159, 165, 182, 190, 195, 197, 199 Beobachtungsbogen 49, 64, 68, 76, 82, 86, 99, 108, 114, 121, 127, 134, 143, 147, 152, 177, 181, 189, 194, 204, 209 Beschwerdemanagement 36 Bestätigungsfalle 18 Bewertungsmaßstab 20 Buchhaltung 167, 170

C Checkliste für Anrufer 205 Organisationsgeschick 138 Präsentation 56 Präsentation 219

Sprachtest 43 Chefsekretariat 10, 59 Critical Incidents 24, 96, 111, 119, 181, 184

D Delegations und Kontrollkompetenz 110, 159, 178 Delegieren 93, 176 DilemmaSituation 66 Durchsetzungsvermögen 9, 33, 35, 101, 110, 120, 123, 159, 185

E Einfühlungsvermögen 185 Englischkenntnisse 41, 45 Entscheidungsfähigkeit 13, 110, 139, 154, 159, 165, 206, 207, 210, 220 Ergebnisverantwortung 123, 139, 159, 166, 169, 172, 210, 216

F Feedback 19 Finanzstatus 171 Flexibilität 74, 77, 83, 110, 123, 131, 190 Frage nach Erfolg 25 Frage nach Misserfolg 25 Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung 180 Fragetechniken 22 Fragetrichter 26, 54, 119, 140, 181, 185 Fremdsprachen 41, 44, 45, 47, 50 Führungskraft 9, 11, 12, 23, 45, 47, 68, 96, 98, 102, 103, 111, 113, 117, 173, 179, 193, 203, 219

G Gesprächsführung und Kommunikation 9, 10, 11, 12, 13, 29, 33, 36, 84, 89, 93, 110, 132, 149, 191, 203, 207 Gesprächsprotokoll 51 Gesprächsstile im Interview 186 Gruppenleiter 59

H Handwerkliches Geschick 79 Hausaufgabe 51 Hilfswerke 33

221

Stichwortverzeichnis I

L

Ideenentwicklung 54 Identifikation mit dem Unternehmen 32, 53, 58, 70, 88, 92, 123, 131, 139, 144, 148, 153, 159, 166, 210, 220 Informationsmanagement 110, 148, 153, 159, 166 Innere Konflikte 62 Innovationsfähigkeit 12, 54, 58, 78, 83, 123, 131, 136, 139 Interkulturelle Kompetenz 44, 50, 131

Leistungswille 35, 73, 83, 110, 123, 159, 165, 182, 190, 195, 199 Leitfaden für Verhandlungsgespräch 214 Kundenbeschwerden 39 Stressinterview 192 zur StärkenSchwächenAnalyse

J JuniorBerater 140 JuniorProjektleiter 12, 140

K Kennzahlen 167 Kommunikationsfähigkeit 36 Kompetenzen (Übersicht) 14, 16 Komplexität reduzieren 59 Konfliktfähigkeit 11, 40, 62, 65, 66, 70, 77, 96, 101, 103, 110, 111, 116, 123, 131, 135, 159, 182, 191, 195, 196, 199 Kontaktfähigkeit 35, 50, 70, 95, 110, 123, 131, 144, 195 Konzentration und Sorgfalt 12, 32, 40, 44, 50, 53, 59, 61, 71, 73, 88, 92, 93, 95, 139, 144, 148, 149, 153, 167, 169, 170, 172, 182, 210 Kooperationsbereitschaft 70, 95, 123, 166 Kosten und Ertragsbewusstsein 88, 92, 110, 139, 144, 159, 166, 178, 210 Kreativität 9, 12, 32, 35, 50, 54, 58, 77, 78, 83, 88, 92, 122, 131, 132, 135, 136, 137, 139, 140, 144, 158, 165, 185, 206, 216, 220 Krisenmanagement 154 Kritikgespräch 102 Kunden und Marktorientierung 32, 40, 50, 58, 88, 92, 144, 148, 153, 220 Kundenansprache 84 Kundeneinwände 29, 89 Kundennutzen 31 Kundenorientierung 31 Kundenvorteile 31

222

185 Lern und Veränderungsbereitschaft 11, 13, 73, 77, 83, 117, 122, 179, 182, 183, 190 LogikKurzschluss 18

M Medienkompetenz 149 Merkliste 72 Merkphase 71 Mitarbeiter anleiten 93 Mitarbeiter motivieren 96 Mitarbeiter Vertrieb 29, 84, 89 Mitarbeitergespräch 102, 111 Mittelmaß 18 Mobilität 77, 83, 110, 123, 131, 190 Moderationsfähigkeit 50, 131, 159, 217, 220 Motivation des Bewerbers 183 Motivations und Förderfähigkeit 70, 101, 110, 116, 123, 159 Motivationsrede 117 Multikulturelle Kunden 124

N Nutzenargumentation 132

O Organisationsfähigkeit 12, 40, 77, 136, 139, 165, 178 Ortografie 52

P Phantasie 9, 10, 12, 32, 35, 50, 54, 58, 74, 77, 78, 83, 88, 92, 122, 131, 135, 136, 139, 140, 144, 158, 165, 206, 216, 220 Phasen des Bewerbungsgesprächs 17 PowerPointPräsentation 145 Präsentationsfähigkeit 47, 50, 145, 148 Probearbeitstag 140, 145, 149

Stichwortverzeichnis Problembewusstsein 32, 40, 61, 70, 83, 88, 92, 95, 123, 139, 144, 159, 165, 169, 172, 182, 202, 210 Problemlösungsfähigkeit 32, 40, 61, 70, 83, 88, 92, 95, 123, 139, 144, 159, 165, 169, 172, 202, 206, 210 Produktmanager 12, 54, 140 Projektleiter 9, 11, 13, 54, 103, 105, 154, 160, 217 Projektmanagement 154, 155, 159, 160, 161, 166, 220, 225 Protokoll 51 Provokation 187, 196 Prozentrechnung 170

R Rechenübung 167, 170 Referent 10, 59 Reproduktionsphase 71 Rhetorik und Repräsentation 32, 35, 44, 50, 83, 88, 92, 95, 131 Risikomatrix 163 Rotes Kreuz 34 Rückmeldung 19

S Sachbearbeiter 9, 10, 11, 36, 62, 63, 103, 105, 124 Sekretariat 12, 13, 62, 149, 167, 170, 200, 203, 207 Selbst und Zeitmanagement 144, 159, 173, 178, 190, 202, 206, 216 Selbständigkeit und Initiative 35, 50, 58, 70, 83, 139, 148, 159, 190, 202, 210, Selbsteinschätzung 179 Selbstreflexion 179 Sorgfalt und Konzentration 12, 32, 40, 44, 50, 53, 59, 61, 71, 73, 88, 92, 93, 95, 139, 144, 148, 149, 153, 167, 169, 172, 182, 210 Spenden 34 Sprachlicher Ausdruck 9, 10, 29, 32, 35, 40, 41, 44, 45, 50, 53, 59, 61, 84, 88, 89, 92, 95, 101, 116, 122, 131, 135, 199, 206, 210 Sprachtest 42 StärkenSchwächenAnalyse 183 Stegreifrede 117, 187 Stereotype 18

Stil 52 Stressinterview 191, 196 Stressstabilität 36

T Tagesablauf 175 Tagesgestaltung 173 Teamassistenz 103 Teamorientierung 70, 95, 123, 166 Technisches Verständnis 61, 80, 200 Telefonkompetenz 203, 207 ToDoListe 139

U Übersicht Fragen im Stressinterview 198 Kompetenzen 14, 15, 16 praktische Übung 79 Sprachtest 47 ÜberstrahlEffekt 18 Übertragung 18 Übung 59 UNICEF 34

V Verhaltensdreieck 22, 181, 184, 185 Verhandlungsgeschick 6, 10, 11, 33, 35, 62, 65, 101, 111, 116, 123, 132, 135, 159, 207, 210, 211, 216 Verkäufer 9, 10, 29, 30, 84, 89, 90 Verkäuferische Kompetenz 29 Verkaufs und Abschlussorientierung 32, 131, 135, 216 Verwaltungsmitarbeiter 200

W Wahrnehmungs und Bewertungsfehler 18, 19 Warmingup 112 Weihnachtsfeier 137 Wertekonflikt 66 WFragen 87 WorstCaseSzenario 122, 158

Z Zielsetzungs und Planungskompetenz 101, 159, 166, 178, 217 Zuverlässigkeit 51, 53, 65, 149, 150, 153, 169, 172, 206

223

Die Autoren Ewald Daniel ist selbständiger Berater und Trainer. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Kommunikationstraining für Führungskräfte in Kreditinstituten, Kommunikations- und Verkaufstraining im Wertpapierbereich, Begleiten von Verkaufsförderungsmaßnahmen, Planen und Realisieren von AssessmentCenter-Verfahren, Coaching für Führungskräfte und Top-Führungskräfte. Kathrein Lammert ist Prozessbegleiterin, Trainerin und Volljuristin. Langjährige Management- und Führungserfahrung. Die Schwerpunkte der Beratung und des Trainings liegen im Bereich Personalmanagement, z. B.: Interviewtrainings, Verhandlungsführung, Einführung neuer PE-Instrumente, Unterstützung bei Veränderungsprozessen. Sie arbeitet als Trainerin für die Haufe Akademie Inhouse. Sabine Marx war mehrere Jahre als Projektleiterin im Verlagswesen und in der betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung tätig. Als freiberufliche Outplacementberaterin unterstützt sie heute Mitarbeiter von Unternehmen, die Stellen kürzen, in ihrer beruflichen Neuorientierung. Daneben arbeitet sie als freie Mitarbeiterin für Verlage und Weiterbildungsträger. Silke Weigang begleitet Unternehmer, Manager, Politiker sowie Mitarbeiter öffentlicher Institutionen als Coach, Trainerin und Beraterin, insbesondere zu den Themen internationales Projektmanagement, interkulturelle Kommunikation, Führung und Innovation. Sie verfügt über Projekterfahrung in zahlreichen Ländern und arbeitet in vier Sprachen.

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