Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling: Konzeption für das Retailbanking (Schriften zum europäischen Management)

Stefan Duderstadt Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling GABLER EDITION WISSENS...

Author: Stefan Duderstadt

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Stefan Duderstadt Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Schriften zum europiiischen Management Herausgegeben yon Roland Berger Strategy Consultants- Academic Network

Herausgeberrat: Prof. Dr. Thomas Bieger, Universitiit St. Gallen; Prof. Dr. Rolf Caspers, European Business School, Oestrich-Winkel; Prof. Dr. Guido Eilenberger, Universitiit Rostock; Prof. Dr. Dr. Werner Gocht, RWTH Aachen; Prof. Dr. KarI-Werner Hansmann, Universitiit Hamburg; Prof. Dr. Alfred KStzle, Europa Universitiit Viadrina, Frankfurt/Oder; Prof. Dr. Kurt Reding, Universitiit Kassel; Prof. Dr. Dr. Karl-Ulrich Rudolph, Universitiit Witten-Herdecke; Prof. Dr. Johannes RLiegg-StiJrm, Universitiit St. Gallen; Prof. Dr. Leo Schuster, Katholische Universit~it Eichst~itt-lngolstadt; Prof. Dr. Klaus Spremann, Universit~it St. Gallen; Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufsel~, Universit~it Bamberg; Dr. Burkhard Schwenker, Roland Berger Strategy Consultants

Die Reihe wendet sich an Studenten sowie Praktiker und leistet wissenschaftliche Beitr~ige zur 8konomischen Forschung im europ~iischen Kontext.

Stefan Duderstadt

Wertorientierte Ve rtri e bsste u e run g durch ganzheitliches Vertriebscontrolling Konzeption f~ir das Retailbanking

Mit einem Geleitwort yon Prof. Dr. Guido Eilenberger

Deutscher Universit~its-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaiilierte bibliografische Daten sind im Internet ~ber abrufbar.

Dissertation Universitiit Rostock, 2006

1. Auflage Dezember 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universitiits-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Sabine Sch011er Der Deutsche Universitiits-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiJtzt. Jede Verwertung aul~erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzuliissig und strafbar. Das gilt insbesondere for Vervielfiiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wiiren und daher von jedermann benutzt werden diJrften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf siiurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0579-2

Geleitwort

V

Geleitwort Die Vertriebssteuerung von Banken erh~ilt unter dem Eindruck von Umw~ilzungen hinsichtlich der m6glichen Vertriebskan~ile fiir den Absatz von Bankprodukten einen hohen Stellenwert fiir das wertorientierte Management von Bankbetrieben. Dies trifft insbesondere fiir das Massengesch[ifi zu, bei dem die Banken die Wahl zwischen dem Absatz tiber Filialsysteme, tiber neue, informationstechnische Vertfiebsm6glichkeiten oder fiber Allfinanzsysteme haben. Hier~r ist der Aufbau einer ertragsorientierten Vertriebssteuerungs-Konzeption von zentraler Bedeutung, in dessen Zentrum eine leistungsf~ihige Vertriebscontrolling-Konzeption steht. Stefan Duderstadt setzt an dieser Neuorientierung der Vertriebssysteme an, indem er 0berlegungen zu Konzepten einer ertragsorientierten Vertriebssteuerung anstellt. Dabei vermittelt die Arbeit einen umfassenden 0berblick tiber das Instrumentarium des Vertriebscontrolling im Retailbanking. Auf der Grundlage pr/izise definierter Kriterien wird die Eignung der vorgestellten Instrumente beurteilt und diese in ein konsistentes Gesamt-Vertriebscontrolling-System tiber~hrt. Im empirischen Teil der Arbeit werden diese Ergebnisse und Erkenntnisse um den Stand der Praxis deutscher Retailbanken in der Anwendung von Methoden des Vertriebscontrolling erweitert. Die vorliegende Arbeit liefert durch die systematische Untersuchung, die in dieser Form Neuland betritt, sowie durch die empirisch-explorative Analyse eine umfassende Darstellung des Vertriebscontrolling bei Retailbanken. Somit leistet dieser Gesamtansatz einen erheblichen Erkenntniszuwachs ~ r das Wissenschaftsgebiet der Bankbetriebslehre und die Praxis. Insgesamt bereichert die Untersuchung von Stefan Duderstadt die Diskussion und das Wissen um M6glichkeiten zu einer wertorientierten Steuerung yon Banken im Allgemeinen und des Bankvertriebes im Besonderen. Ihr ist daher eine weite Verbreitung zu wtinschen.

Prof. Dr. Guido Eilenberger

Vorwort

VII

Vorwort Vor dem Hintergrund der anhaltenden Wettbewerbsintensit~it auf dem deutschen Bankenmarkt steht die Intensivierung der vertrieblichen Aktivit~iten wieder im Vordergrund der Bemtihungen. Insbesondere die Retailbanken zielen im Kern auf eine verst~irkte Aussch6pfung der vorhandenen Kundenpotenziale, auf eine gezielte Neukundenakquisition und im Ergebnis auf die Realisierung nachhaltiger Ertragssteigerungen ab. Daher stellt die Neuorientierung der Vertriebssysteme und besonders die Konzeption einer ertragsorientierten Vertriebssteuerung die zentrale Herausforderung for das Bankmanagement dar. Anspruch dieser Arbeit ist, einen durchg~ingigen Gesamtansatz fiir die Vertriebssteuerung durch die Einbindung ausgew~ihlter Instrumente des Vertriebscontrolling aufzuzeigen. Dabei finden vor allem Besonderheiten des Retailbanking Ber0cksichtigung. Bei der Anfertigung dieser Arbeit habe ich vielfiiltige UnterstOtzung erhalten, for die ich mich ganz herzlich bedanken mSchte. An erster Stelle ist mein Doktorvater, Prof. Dr. Guido Eilenberger zu nennen, der mich bei der Bearbeitung des Themas begleitet hat. Er gab mir die notwendigen Freir~iume, fand die Zeit den Stand der Arbeit kritisch zu hinterfragen und trug mit hilfreichen Hinweisen wesentlich zum Gelingen bei. Bedanken m6chte ich mich femer bei Prof. Dr. Stefan GSbel mr die freundliche l]'bernahme des Zweitgutachtens. Die Durchfiihrung der empirischen Analyse w~ire ohne die groBe Unterst0tzung und Kooperationsbereitschaft von Experten nicht m/Sglich geworden. An dieser Stelle mSchte ich mich bei allen beteiligten Banken sowie bei Prof. Dr. Thomas Lange ~ r die Vermittlung herzlich bedanken. Roland Berger Strategy Consultants danke ich for die M/Sglichkeit, meine Dissertation im Rahmen des Promotionsprogramms anzufertigen, insbesondere meinen Kollegen Thomas Eichelmann, Robert Melnyk, Dr. Nils Bickhoff und Dr. Christian Krys. Dem Doktorandenzirkel von Roland Berger, vor allem Dr. Tobias Plate, Dr. Nicholas Richter und Rainer Bizenberger danke ich for die anregenden Diskussionen. Dank schulde ich zudem meinen Doktorandenkollegen mr die wertvollen Hinweise w~ihrend der Doktorandenseminare des Lehrstuhls von Prof. Dr. Guido Eilenberger.

VllI

Vorwort

Einen ebenfalls wichtigen Beitrag gebt~hrt Peter NOtzel ~ r die inhaltlichen Anregungen und die stilistische Qualitatssicherung. Nicht zuletzt danke ich meinen Eltem fiir die uneingeschrankte UntersttRzung und die Ausbildung, die sie mir erm6glicht haben. Der grSBte Dank gilt schliel31ich meiner Frau Dr. Iris Duderstadt l~r deren fortwahrende UnterstiRzung. Insbesondere danke ich ihr ~ r die zahlreichen Hinweise, die kritischen Diskussionen und ihr unermtidliches Korrekturlesen. Meiner Frau Iris und meiner Tochter Sophia widme ich diese Arbeit.

Stefan Duderstadt

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaitsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IX

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XIII

Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XVI

Abkiirzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XVII

1 Grundlagen der Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1.1 Begriffsdefinition und Einordnung der Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1.1

B e g r i f f d e s Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2

Begriffsdefinition von Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2

1.2 Zielgr613en, Aufgaben und Elemente der Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3.1

Kunden- und Potenzialorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

1.3.2

Informationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

1.3.3

Struktur der Vertriebs-Controllingsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

1.3.4

Interne Prozesse und Schnittstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

1.3.5

Personalfiihrung und Leistungs-Anreizsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

1.4 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

2 Das Vertriebscontrolling als Basis fur die Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1 Begriff des Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

2.2 Funktion des Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

2.3 Abgrenzung strategisches und operatives Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3 Integrierte Vertriebs-lnformationssysteme ais Voraussetzung far eine effektive Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

3.1 Grundlagen yon Vertriebs-Informationssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.2 Data Warehouse, Online Analytical Processing und Data Mining als Basis fiir ein zielgerichtetes Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

3.3 Customer Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51

3.3.1

Begriff und Zielsetzung des Customer Relationship M a n a g e m e n t ....... 53

3.3.2

Informationstechnische Grundlagen von CRM-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

X

Inhaltsverzeichnis

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling ....................... 61 4.1 Strategisches Vertriebscontrolling in Vertriebsplanung und -kontrolle ........... 61 4.1.1

Strategische Planung und Kontrolle als Ausgangspunkt mr den Planungs- und Kontrollprozess im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.1.2

Vertriebsplanung- und Vertriebskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.2 Traditionelle Kundensegmentierung als Ausgangspunkt ~ r eine effektive Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

4.2.1

Begriff, Ziele und Anforderungen an die Kundensegmentierung ......... 75

4.2.2

Eignung traditioneller Segmentierungsans~itze und -kriterien . . . . . . . . . . . . . 76

4.3 Wertorientierte Kundensegmentierung und Kundenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.3.1 4.3.2

Die Rolle des Kundenwerts im Kundenmanagement . . . . . . . . . . . . 85 Die Eignung ausgew~ihlter Kundenwertans~tze . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.3.2.1 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.3.2.2 Perioden- und prozessbezogene Kundendeckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.3.2.3 Customer Lifetime Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.3.2.4 Scoring-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.3.2.5 Kundenportfolio-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4.3.3

Schlussfolgerungen mr die Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . 108

4.4 Potenzial- und prozessorientierte Planung der personellen Ressourcen ......... 110 4.4.1

Ableitung segmentspezifischer Ertragspotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

4.4.2

Kundeneckwerte zur Bemessung der Personalkapazit~iten . . . . . . . . . . . . . . . 116

4.4.3

Prozessorientierte Organisation der v e r ~ g b a r e n Vertriebskapazitfiten. 119

4.5 Zusammenfassende Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

123

5 Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 5.1 Operative Vertriebsplanung und Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 5.2 Vertriebserfolgsrechnungen und Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133

5.2.1

Deckungsbeitrags- versus Barwertberechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

5.2.2

Kennzahlengest~tztes Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

142

5.3 Steuerung der Vertriebsaktivit~iten mitte|s Aktivit~itencontrolling . . . . . . . . . . . . . . . 150 5.4 Leistungs-Anreizsysteme zur Steuerung der Vertriebsmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.4.1

Grundlagen und Ziele yon Anreizsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

5.4.2

Gestaltungsparameter yon Anreizsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.4.3

Einbindung yon Anreizsystemen in den Ftihrungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . 173

5.5 Zusammenfassende Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

178

Inhaltsverzeichnis

XI

6 Empirische U n t e r s u c h u n g yon Vertriebscontroiling-lnstrumenten zur Vertriebssteuerung bei Retailbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6.1.1

Zielsetzung und Grundkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6.1.2

Durch~hrung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

6.2 Ergebnisse der empirischen Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 6.2. l Allgemeine Aspekte der Vertriebssteuerung und des Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

191

6.2.2

Ergebnisse zur Ausgestaltung von Vertriebs-Informationssystemen .... 199

6.2.3

Ergebnisse zur Anwendung des strategischen Vertriebscontrolling ..... 202

6.2.4

Ergebnisse zur Durchflihrung des operativen Vertriebscontrolling ...... 211

6.2.5

Ergebnisse zur Ausgestaltung von Leistungs-Anreizsystemen .......... 213

6.2.6 Entwicklungstrends im Vertriebscontrolling und in der Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 6.3 Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der empirischen Untersuchung ........ 218 7 Schlussfoigerungen und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

221

Anhang ...........................................................................................

233

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

241

Abbildungsverzeichnis

....

XIII

Abbiidungsverzeichnis Abbildung l"

Einordnung des Vertrieb in den Marketing-Mix ..................................... 4

Abbildung 2:

Struktur des Planungs- und Steuerungsprozesses .................................... 5

Abbildung 3:

ZielgrSBen der Vertriebssteuerung .......................................................... 8

Abbildung 4:

Elemente einer integrierten Vertriebssteuerung ...................................... 9

Abbildung 5:

Qualit~it im Vertriebsmanagement deutscher Unternehmen .................. 12

Abbildung 6:

Cross-Selling-Quoten deutscher Retailbanken im Vergleich ................ 14

Abbildung 7"

Verteilung der Arbeitszeit eines Bankberaters- Projektbeispiel .......... 19

Abbildung 8"

Wesentliche Problembereiche im Vertrieb der Retailbanken ................ 22

Abbildung 9:

Aufbau der Arbeit .................................................................................. 25

Abbildung l 0: Grundarchitektur eines Data Warehouse im Vertriebscontrolling ........ 47 Abbildung 1 l" Komponenten einer CRM-L6sung im Vertriebscontrolling .................. 55 Abbildung 12: Ablauf des strategischen Planungs- und Kontrollprozess ..................... 63 Abbildung 13" Klassische Kriterien zur Kundensegmentierung im l~lberblick ............. 77 Abbildung 14: Erwartete Produktnutzung nach Lebensphasenkonzept ........................ 78 Abbildung 15: Kundenwert und seine Determinanten .................................................. 87 Abbildung 16: Wertorientierte Kundensegmentierungsans~itze .................................... 88 Abbildung 17: Beispiel einer Kundenklassifizierung mittels ABC-Analysen .............. 89 Abbildung 18: Stufenschema zur Berechnung des Kundenbeitrages ............................ 91 Abbildung 19: Berechnung des CLV mit Hilfe der Kapitalwertmethode ..................... 98 Abbildung 20: Steuerungsziel von CLV-Berechnungen im Lebenszyklus ................... 99 Abbildung 21" Grundgedanke der CLV-Berechnungen im Rahmen der Kundensegmentierung ......................................................................... 100 Abbildung 22" Beispiel einer Kundenwertanalyse mittels der Scoring-Methode ....... 105 Abbildung 23" Beispiel eines Kundenportfolios .......................................................... 107

XIV

....


Abbildung 24: Vor- und Nachteile der Verfahren zur Kundenwertermittlung ........... 109 Abbildung 25: Segmentspezifische Strategieans~itze fiir den Vertrieb ........................ 112 Abbildung 26: Vorgehensschema zur Bildung von Musterkundenportfolios ............. 113 Abbildung 27: Ableitung potenzialorientierter Betreuungsrelationen ........................ 117 Abbildung 28: Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung ...................................... 119 Abbildung 29: Prozessschritte des strategischen Vertriebscontrolling ....................... 123 Abbildung 30: Budgetierungsprozess .......................................................................... 130 Abbildung 31" Ergebniswtirfel zur Aufspaltung des Marktergebnisses nach Erfolgsdimensionen ............................................................................. 135 Abbildung 32" Barwert-Berechnung der zuktinftigen Zahlungen eines Neugesch~i~s 137 Abbildung 33" Vier Basisperspektiven im Grundmodell der Balanced Scorecard ..... 145 Abbildung 34: ibi-Vertriebs-Wertdreieck mit seinen wesentlichen Werttreibern ....... 148 Abbildung 35" Werttreiber und m/Sgliche SteuerungsgrSgen der Vertriebssteuerung 149 Abbildung 36: Ablauf des Aktivit~tencontrolling ....................................................... 154 Abbildung 37: Ziele, Funktionen und Anforderungen von Anreizsystemen .............. 159 Abbildung 38: Gestaltungsparameter von Anreizsystemen ........................................ 160 Abbildung 39: Systematisierung von Anreizinstrumenten .......................................... 161 Abbildung 40: Ermittlung des Leistungswertes .......................................................... 165 Abbildung 41" Grundformen mSglicher FunktionsverRiufe ........................................ 167 Abbildung 42: Ausschiittungsformen .......................................................................... 169 Abbildung 43: Ablauf des MbO-Kreislaufs ................................................................ 174 Abbildung 44: Operatives Vertriebscontrolling .......................................................... 180 Abbildung 45: Ablauf der Untersuchung .................................................................... 182 Abbildung 46" Marktstellung der befragten Retailbanken .......................................... 188 Abbildung 47" Fragebogenstruktur .............................................................................. 189 Abbildung 48" 0bersicht Befragungsablauf ................................................................ 190 Abbildung 49" 0bersicht Vertriebssteuerung im Allgemeinen ................................... 192


,~

XV

Abbildung 50" Obersicht Steuerungsgr6Ben ................................................................ 193 Abbildung 51" Ubersicht Vertriebsziele auf der Ebene der Vertriebseinheiten .......... 195 Abbildung 52" Vertriebscontrolling im Retailbanking ................................................ 197 Abbildung 53" Status quo und Weiterentwicklungsbedarf bei VertriebsInformationssystemen .......................................................................... 199 Abbildung 54: Status Ablauf des Vertriebs-Planungsprozesses .................................. 202 Abbildung 55: lS/bersicht vorhandener Segmentierungsverfahren ............................... 205 Abbildung 56: Vorgehen der Kundensegmentierung und Beispiele ........................... 205 Abbildung 57: Verfahren des Kundenwertmanagements in der Praxis ....................... 207 Abbildung 58: Angewendete Verfahren Ressourcenplanung ...................................... 210 Abbildung 59: Ergebnis- und Aktivit~itencontrolling .................................................. 212 Abbildung 60: Status quo existierender Vergtitungsmodelle ...................................... 213 Abbildung 61: Bonusbemessung und Leistungsparameter yon Anreizsystemen ........ 215 Abbildung 62: Entwicklungstendenzen in Vertriebssteuerung und -controlling ......... 216 Abbildung 63: Integration strategisches und operatives Vertriebscontrolling ............ 222 Abbildung 64: Differenzierte Informationsbereitstellung tiber VertriebsInformationssysteme ............................................................................ 229

XVI

Tabellenverzeichnis

Tabeilenverzeichnis

Tabelle 1"

Abgrenzung strategisches und operatives Vertriebscontrolling ............ 35

Tabelle 2:

Uberblick fiber wichtige Instrumente des Vertriebscontrolling ............ 36

Tabelle 3:

Vergleichende Beurteilung der Segmentierungskriterien ..................... 81

Tabelle 4:

Gegentiberstellung von Perioden- und Barwertrechnung .................... 140

Abktirzungsverzeichnis

XVII

Abkiirzungsverzeichnis AG

Aktiengesellschaft

Anm.

Anmerkung

best. BI/GF BIT

bestimmte

BfuP

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Balanced Scorecard Barwert

BSC BW bzgl. bzw.

Bankinformation und Genossenschaftsforum Banking and Information Technology

beztiglich

ca.

beziehungsweise circa

CIR

Cost-Income-Ratio

CLV

Customer Lifetime Value

CRM

Customer Relationship Management Deckungsbeitrag

DB DBW

Die Betriebswirtschaft

d.h.

das heiBt

DSGV DWH

Deutscher Sparkassen und Giroverband Data Warehouse

e.V.

eingetragener Verein

etc. et al.

et cetera et alii

EUR f. ff.

Euro folgende fortfolgende

ggf.

gegebenenfaUs

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

HH

Hauhalt

Hrsg. i.d.R.

Herausgeber in der Regel

i.S. inkl. IT

im Sinne

Jg.

inklusive Informationstechnologie Jahrgang

XVIII

Abktirzungsverzeichnis_

KDBR

Kundendeckungsbeitragsrechnung

KPI

Key Performance Indicators

krp

Kostenrechnungspraxis

MA

Mitarbeiter

MbO

Management by Objectives

NL

Niederlassung

Nr.

Nummer

OBA

Osterreichisches Bankarchiv

o. Jg.

ohne Jahrgang

o.V.

ohne Verfasser

OLAP

Online Analytical Processing

p.a.

per annum

RFMR

Recency-Frequency-Monetary-Ratio

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investments

S.

Seite(n)

SGF

strategische Gesch~iftsfelder

Sp.

Spalte

sog.

so genannt(e)

u.a.

unter anderem / unter anderen

u.~i.

und ~ihnliches

u.U.

unter Umst~inden

VDI

Verein Deutscher Ingenieure

VE

Vertriebseinheiten

Vgl.

Vergleiche

Vol.

Volume

VS.

versus

WAP

Wireless Application Protocoll

WP

Wertpapier

www

World Wide Web

z.B.

zum Beispiel

ZBB ZfB

Zeitschrift for Bankrecht und Bankwirtschaft Zeitschrift for Betriebswirtschafl

ZfbF

Zeitschrift for Betriebswirtschaflliche Forschung

ZfgK

Zeitschrift fOr das gesamte Kreditwesen

1 Grundlagen d.er Vertriebssteuerung

1

1

Grundlagen der Vertriebssteuerung

Bei den deutschen Kreditinstituten rticken nach einer Phase von Kostensenkungen wieder verst~irkt Initiativen zur Verbesserung der Ertragsbasis in den Vordergrund. i Nach Ansicht fiahrender Bankanalysten ist dies ein richtiger Schritt, da sich allein durch die Reduzierung der Kosten langfristig kein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielen l~isst.2 Durch die anhaltende Wettbewerbsintensit~it auf dem deutschen Bankenmarkt stehen die Kunden wieder im Mittelpunkt der Vertriebsaktivit~iten. Im Kern wird dabei die verst~irkte AusschSpfung vorhandener Kundenpotenziale, die gezielte Neukundengewinnung und im Ergebnis die Realisierung nachhaltiger Ertragssteigerungseffekte angestrebt. 3 Das Schlagwort heil3t: Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten. Diese beiden Ziele ziehen sich wie ein roter Faden durch alle AuBerungen zur ktinftigen Strategie bei Kreditinstituten wie auch bei anderen Dienstleistungsunternehmen. 4 Es setzt sich immer starker die Erkenntnis durch, dass es auf den Vertrieb als wesentlichen Erfolgsfaktor ankommt. 5 Gerade im Vertrieb besteht jedoch bei einer Vielzahl der Unternehmen in Sachen Kundenorientierung und Produktivit~itssteigerung Nachholbedarf. So sind die Problembereiche im Bankvertrieb, wie beispielsweise stark produktbezogener Vertrieb oder mangelnde Kunden- und Verkaufsorientierung seit langem bekannt. Vielen Unternehmen fehlt es an der notwendigen Methodik Rir eine systematische Vertriebssteuerung. Um aber gerade die unausgesch6pften Effzienzpotenziale im Vertrieb erschliel3en zu k6nnen, ist ein ganzheitliches Vertriebsmanagement unbedingt erforderlich. Unternehmen, die ihre angebotenen Leistungen nicht in gleichem MaBe und mit derselben Geschwindigkeit anpassen, wie die Kundenanforderungen ansteigen, werden langfristig mit Kundenabwanderungen zu k~impfen haben. 6

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Vgl. zum Beispiel Mialler zum Ziel der Commerzbank, nach deutlichen Kostensenkungen wieder Ertragssteigerungen im Privatkundengesch~ift mittels organischem Wachstum zu erzielen. Vgl. Mfiller (2005), S. 18. ,~hnlich auch Ackermann zur Strategie der Deutschen Bank. Vgl. Ackermann (2003), S. I 1. So kommen ~hrende Bankanalysten zu dem Ergebnis, dass der Grol3teil an Kostensenkungen bei den deutschen Kreditinstituten bereits abschiossen ist. Nach ihrer Ansicht iassen sich Wettbewerbsvorteile und Marktanteile erst durch eine Strategie der nachhaitigen Ertragssteigerung, wie z.B. durch verst~rkte Kundengewinnung bzw. -aussch6pfung und profitable Produkte, erzielen. Zu den einzelnen Aussagen der Bankanalysten vgl. Rezmer (2005), S. 25 oder auch die Studie von Maughan/Gentle (2003), S. 3. Vgl. Linn/Rundshagen (2002), S. 58 ff. sowie Heismann/B6gler (2002), S. 20. Vgi. Eichelmann (2002), S. 7. Vgl. Eilenberger (2003), S. 5. Vgl. Homburg (2003), S. 942; Homburg et al. (2003), S. 2 ft.

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I.I

1 Grundlagen der Vertriebssteuerung

Begriffsdefinition und Einordnung der Vertriebssteuerung

Um eine Einordnung der Vertriebssteuerung in den Vertrieb und die Unternehmenssteuerung liefern zu kSnnen, erfolgt zuerst eine begriffliche Abgrenzung. Hierfiir ist es zun~ichst erforderlich, sich n[iher mit dem Vertriebsbegriff zu beschlifligen.

1.1.1 Begriff des Vertriebs In der wissenschaftlichen Theorie existiert keine allgemeingiiltige Definition Rir den Begriff Vertrieb. 7 H~iufig wird der Schwerpunkt auf die Distributionspolitik 8 gelegt, indem auf vertriebliche Einzelthemen wie den Verkauf, den AuBendienst und die Vertriebswegepolitik verwiesen wird. Daher wird der Vertrieb auch zumeist synonym mit dem Begriff Absatz verwendet. Der Vertrieb stellt aber eher auf die Aspekte der Warenverteilung, der Steuerung der Vertriebsorganisation und der Pflege der Kundenbeziehungen ab. 9 Es bedarf daher einer genaueren Betrachtung. Nieschlag et al. liefem zwei begriffliche Vertriebsdefinitionen: Einen funktionellen und einen institutionellen Sinnbegriff. Im funktionellen Sinn ist Vertrieb der ,,Inbegriff der MaBnahmen, die ein Anbieter triffl, um seine Leistungen in den Verfiigungsbereich der Nachfrager zu bringen. Die dabei zu bewiiltigenden Aufgaben sind organisatorischer, akquisitorischer und logistischer Art [...].,,10 Unter dem institutioneUen Sinn versteht man die organisatorische ,,[..] Einheit, die sich aus internen Aufgabentfiigern und u.U. auch Absatzhelfern zusammensetzt und die Aufgaben des Vertriebs im funktionellen Sinne erfiillt [...] ,,11 Die Hauptaufgabe des Vertriebs besteht demnach darin, den Kundenkontakt herzustellen, um letztlich die Produkte bzw. Dienstleistungen zu verkaufen und eine entsprechende Kundenbindung herzustellen. 12 Winkelmann versteht daher unter Vertrieb ,,[...] alle T~itigkeiten und organisatorischen Funktionen, Strukturen und Ablliufe, Methoden und Systeme zur betrieblichen Leistungsverwertung. ''13 Nach seiner Auffassung hat der Vertrieb sowohl eine strategische als auch eine operative Verant-

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9 l0 il ~2 13

ZU den Auslegungsrichtungen des Vertriebsbegriffs vgl. Winkelmann (2003), S. 1 ft. und insbesondere S. 15. Unter Distributionspolitik versteht man ,,Ergebnis oder ProzeB der Festlegung der strategischen Dimensionen jener betrieblichen Aktivit~iten, die dazu dienen, eine Leistung vom Oft ihrer Entstehung unter OberbrOckung von Raum und Zeit an die Bedarfstrager heranzubringen. Die Distributionspolitik umfasst vor allem die Wahl der Absatzwege, die Gestaitung des Vertriebs sowie die Schaffung des Logistiksystems [...]." Nieschlag et al. (2002), S. ! 275. Vgl. KShler (2001), S. 1804; Nieschlag et al. (2002), S. 884. Nieschlag et al. (2002), S. 1319. Nieschlag et al. (2002), S. 1320. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 884. Winkelmann (2003), S. 2.


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wortung, indem dieser unter Beriicksichtigung der strategischen Unternehmensziele eine Steuerungsverantwortung im Spannungsfeld zwischen Kunden- und Kostenorientierung tibemimmt. ~4 Bereits an dieser Stelle wird die besondere Bedeutung der Vertriebssteuerung erkennbar. Der Vertrieb kann mit der Distributionspolitik gleichgesetzt werden, wenn unter Distribution nicht rein die physische Warenverteilung, sondern auch die akquisitorische Distribution verstanden wird. ~5 Der Vertrieb ist somit ein Bestandteil des Marketing-Mix. Der Marketing-Mix setzt sich in Anlehnung an Erich Gutenberg aus den vier Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributions- bzw. Vertriebspolitik zusammen. ~6 Zwischen den Instrumenten des Marketing-Mix bestehen mehr oder weniger starke interdependente Beziehungen. ~7 Ziel ist es, einen mSglichst wirkungsvollen Mix aus den denkbaren Instrumenten zusammenzustellen, um den Unternehmenserfolg zu gew~ihrleisten. Dabei sind stets die Oberziele der Unternehmung zu be~cksichtigen. ~8 Im Marketing-Mix kommt dem Vertrieb ein herausragender Stellenwert zu. In diesem werden ,,[...] alle Funktionen, die die Gestaltung der Beziehungen zwischen Untemehmung und Absatzmarkt zum Gegenstand haben, zusammengefasst.''~9 In ihrer Gesamtheit bilden die darin enthaltenen T~tigkeiten die Vertriebspolitik20. In der Vertriebspolitik werden alle Grunds~tze und Entscheidungen, welche die aktive Gestaltung der Absatzbedingungen zum Ziel haben, verankert und in Abstimmung mit den anderen Teilfunktionen der Untemehmung im Hinblick auf die Vertriebsziele koordiniert. 2~ Die Vertriebspolitik gibt dem Vertrieb somit den strategischen und operativen Handlungsrahmen ~ r seine Vorgehensweise vor. 22 Das umfangreiche Aufgabenspektrum der Vertriebspolitik l~sst sich dabei in einen physischen und akquisitorischen Aufgabenbereich untergliedern. Aufgaben der physischen Distribution liegen prim~ir in der Vertriebslogistik, wobei diese in der Praxis meist nicht dem Vertrieb zugeordnet ist. Der akquisitorische Aufgabenteil erstreckt sich vor allem auf die optimale Gestaltung des

14 Vgl. Winkelmann (2003), S. 491. 15 Vgl. Winkelmann (2003), S. 15. t6 Der Marketing-Mix ist die qualitative, quantitative und zeitliche Kombination der Marketing-Instrumente, um die gesetzten Marketing-Ziele zu erreichen. Vgl Kaas (2001), S. 1002 ft.; Meffert (2000), S. 969 ft. 17 Eine Darstellung der Interdependenzen des Marketing-Mix findet sich u.a. bei Meffert (2000), S. 973 f. 18 Vgl. Rinn (i 991), S. 14f. 19 Rinn(1991),S. 11. 20 Unter Vertriebspolitik versteht man ,,[...] alle MaBnahmen zur unmitteibaren Gewinnung von Aufiragen (Umsatzgenerierung und Umsatzsicherung) und zur Warenbereitsteilung [...]." Winkelmann (2003), S. 31. 21 Vgl. Rinn (1991), S. 12. 22 Vgl. Pangratz (1979), S. 8.

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1 Grundlagen der Ve,rtriebssteuerung

Vertriebssystems. Weiterhin sind die Vertriebskanal- sowie die Verkaufspolitik zum akquisitorischen Vertrieb zu z~ihlen.23 In der nachfolgenden Abbildung wird noch einmal die Einordnung des Vertriebs aufgezeigt:

Abbildung 1:

Einordnung des Vertrieb in den Marketing-Mix 24

Im Mittelpunkt der Vertriebst~itigkeit stehen Aspekte der Kunden- und Kostenorientierung, der Umsatzgenerierung und -sicherung sowie der Realisation gesetzter Ziele des Unternehmens. Daher stellt die Steuerung des Vertriebs eine 0bergeordnete Aufgabe fiir die VertriebsRihrung dar. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich zun~ichst mit dem Begriff der Steuerung und der Vertriebssteuerung zu besch~iftigen, bevor das Aufgabenspektrum der Vertriebssteuerung n~iher konkretisiert wird. 1.1.2 Begriffsdefinition von Vertriebssteuerung Der Begriff der Steuerung wird in der Betriebswirtschaftslehre unterschiedlich gebraucht. ,,Steuerung, verstanden als Funktion der Willensdurchsetzung, dient der Umsetzung der Planung in die Durch~hrung - ihrer Realisation. ''25 Dabei wird in der vorliegenden Arbeit unter Steuerung ein geordneter informationsverarbeitender Prozess zur Durchsetzung, Kontrolle und Sicherung von Planvorgaben verstanden, indem es primer um ,,[...] die zielorientierte Lenkung von Prozessen der Planrealisation und um die Lenkung von Entscheidungs- bzw. Verhaltensprozessen der Mitarbeiter" 26 geht. In der Literatur werden daher fiar den Begriff der Steuerung auch h~,ufig die Begriffe Ftihrung, Leitung und Lenkung synonym verwendet. 27 Durchsetzung, Kontrolle und Siche-

23 24 25 26 27

Vgl. Winkelmann (2003), S. 3 ! f. sowie Pangratz (1979), S. 8 ff. Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert (2000), S. 972 und Winkelmann (2003), S. 32. Rinn (1991), S. 41. Schweitzer/Ktipper (2003), S. 2. Vgl. Dauser (1995), S. 40.


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rung mtissen durch Vor- und Rtickkopplungsinformationen so in ein entsprechendes lnformationssystem integriert werden, dass eine optimale Steuerung im Hinblick auf die Planvorgaben erm6glicht wird. Die Steuerung erfolgt in Form eines Regelkreises, in dem Teilsysteme derart aggregiert werden, dass auch die Rtickkopplung der Zielgr6Ben mit in das System integriert ist. 28 Nachfolgende Abbildung zeigt die Struktur des Steuerungsprozesses vereinfachend auf:

Abbildung 2:

Struktur des Planungs- und Steuerungsprozesses 29

Bei der Steuerung handelt es sich um ein Gesamtsteuerungssystem aus der Aggregation und gegenseitigen Abstimmung einzelner Steuerungsans~itze bzw. -systeme. Der Steuerung kommt somit eine wichtige zukunftsgerichtete, regulierende Funktion in Form der Informationsbereitstellung zu, um letztlich durch den Einsatz geeigneter MaBnahmen die Unternehmensziele erreichen zu kSnnen. 3~ Auch Entscheidungsprobleme des Vertriebs sind dabei zu erfassen und im Hinblick auf die Untemehmens- bzw. Vertriebsziele zu steuern, um die Vertriebspolitik mOglichst effizient und wirksam zu konzeptionieren. 31 Entsprechend des oben abgebildeten Regelkreises sind alle Mitarbeiter in den Prozess einzubeziehen, die auf die Realisierung der vorgegebenen Ziele einwirken. Insbesondere die Fiahrungskr~ifte des Vertriebs sind mit den relevanten Informationen zu versorgen, damit eine zielgerichtete Steuerung ermOglicht wird. Ftir den Bankbereich stellt die Neuorientierung der Vertriebssysteme und insbesondere die Konzeption einer ertragsorientierten Vertriebssteuerung ,,[...] eine der bedeutendsten Herausforderungen ~ r das Bankmanagement dar. ''32 Ftir das weitere Vorgehen ist es erforderlich, sich n~iher mit dem Begriff der Vertriebssteuerung zu befassen.

28 Vgl. Schweitzer/Ktipper (2003), S. 3 f. und Dauser (1995), S. 40. 2,~ Vereinfachte Darsteilung in Anlehnung Schweitzer/Kiipper (2003), S. 4. 3o Vgl. Schweitzer/Ki~pper (2003), S. 3 und Peem6ller (1997), S. 38. 31 Vgi. Pangratz (1979), S. 10 f. 32 Linnebank (1997), S. 74.

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Rentzsch versteht unter Vertriebssteuerung, ,,[...] alle Ressourcen des Vertriebs auf die Gewinnung und langfristige Bindung von Kunden zur Erzielung eines Gewinns auszurichten. ''33 Zur langfristigen Sicherung eines ausreichenden Unternehmensgewinns stellt die Definition von Rentzsch auf die beiden Dimensionen Kundenpotenzial und Kundengewinnung ab. Beide Elemente mtissen zur Sicherstellung eines effektiven Vertriebs im Einklang stehen. 34 Zwar geht Rentzsch in seinem Beitrag auch auf EinflussgrSBen innerhalb des Untemehmens ein, jedoch greift seine Definition zu kurz, da sich die beiden ZielgrSBen ausschlieBlich auf externe Einflussgr6Ben des Marktes beziehen. Eine etwas allgemeinere, aber daf'tir breiter ausgelegte Definition von Vertriebssteuerung liefern Habitz und Schr6der. Sie verstehen unter Vertriebssteuerung einen Managementprozess zur ,,[...] Steuerung aller Vertriebsaktivit~iten.''35 Da alle vertrieblichen Aktivit~ten in der Vertriebspolitik zusammengefasst werden, 36 obliegt somit der Vertriebssteuerung die Koordination aller vertriebspolitischen Entscheidungen. Dabei konkretisieren Habitz und Schr6der ihre Definition nur in Teilaspekten. 37 Einen detaillierten Oberblick liefert deren Definition aber leider nicht. Daher kann dies nur eine Heran~hrung an den Themenbereich der Vertriebssteuerung darstellen. In Anlehnung an den oben dargestellten Vertriebs- und Steuerungsbegriff liefert Pangratz eine sehr gute und ausRihrliche Begriffsdefinition von Vertriebssteuerung. Pangratz versteht unter Vertriebssteuerung ,,[...] die zielgerichtete und problemorientierte Umsetzung der Vertriebspolitik in die konkrete Gestaltung und Einsatz der vertrieblichen Mittel, MaBnahmen und Funktionstr~iger. ''38 Darunter versteht er ein Gesamtsteuerungssystem, welches sich insbesondere auf die Koordination von sach-, personalbezogenen und organisatorischen Entscheidungen im Rahmen der Vertriebspolitik bezieht. Im Fokus der Vertriebssteuerung steht nach seiner Auffassung die effiziente Gestaltung aller MaBnahmen der Vertriebspolitik, um einen m6glichst zielgerichteten Wirkungszusammenhang aller Vertriebsparameter im Hinblick auf die Unternehmens-

33 34 35 36 37 38

Rentzsch (1995), S. 98. Vgi. Rentzsch (1995), S. 97 ft. Habitz/SchrSder (2001), S. 234. Vgl. Kapitel 1.1.1. Vgl. Habitz/SchrSder (2001), S. 234 ff. Pangratz (1979), S. i0.


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bzw. Vertriebsziele sicherzustellen. 39 Die nachfolgenden Ausfilhrungen dieser Arbeit lehnen sich an diese Definition von Pangratz weitgehend an. Um jedoch starker auf die zu bearbeitenden Problemstellungen dieser Arbeit eingehen zu k0nnen, soil der Begriff der Vertriebssteuerung noch weiter konkretisiert werden. Dabei wird besonders auf die dargestellten Aspekte der Steuerung n~iher eingegangen, ohne dass jedoch der Anspruch verfolgt wird, eine Definition im Sinne eines neuen Begriffsverst~indnis zu finden. Vertriebssteuerung wird im hier unterstellten Kontext dieser Arbeit wie folgt definiert: Vertriebssteuerung ist ein geordneter informationsverarbeitender Prozess zur Durchsetzung, Kontrolle und Sicherung von vorgegebenen Zielen im Bereich der betrieblichen Leistungsverwertung. Dabei geht es prim~ir um die zielorientierte Lenkung von Prozessen zur Realisation gesetzter Vertriebspl~ine und -ziele und um die Lenkung von Entscheidungs- bzw. Verhaltensprozessen von Vertriebsmitarbeitern zur Durchsetzung und Sicherung dieser Vertriebsziele. Die Vertriebssteuerung hat dabei alle hierfiir notwendigen Informationen bereitzustellen und ggf. auf alle T~itigkeiten der Vertriebspolitik regulierend einzuwirken. Um dies sicherzustellen, sind einzelne Ans/itze der Vertriebssteuerung durch Vor- und Rtickkopplungsinformationen in ein entsprechendes Gesamtsteuerungssystem zu integrieren, so dass eine optimale Steuerung im Hinblick auf die zu erreichenden Unternehmensziele ermSglicht wird. Wie die Begriffsbestimmung zeigt, umfasst die Vertriebssteuerung ein breites Aufgabenspektrum. Es ist daher notwendig, sich mit den Zielen und Aufgaben der Vertriebssteuerung zu besch~ittigen. Dabei liegt der Schwerpunkt insbesondere auf den Besonderheiten im Retailbanking. 4~

1.2 Zielgr0flen, Aufgaben und Elemente der Vertriebssteuerung Eine erfolgreiche Bearbeitung der vertrieblichen Aktivit~iten erfordert eine stringente Steuerung aller am Vertrieb beteiligten Einheiten. Dabei sind neben den rein finanzwirtschaftlichen GrSBen, die Ertrags-, Kosten- und Risikoaspekte berticksichtigen, auch qualitative GrSBen mit einzubeziehen. Das Aufgabenspektrum der Vertriebssteuerung ist daher ein sehr Vielf~iltiges. Ein integriertes und zielgerichtetes Vertriebssteuerungs39 Vgl. Pangratz (1979), S. 10 ft. 40 Unter Retailbanking wird das relativ breit ausgerichtete Bankgesch~ifl mit Privatkunden, kleinvolumigen Selbst/indigen und Kleinfirmen verstanden, welches hauptsttchlieh mit standardisierten, einheitlichen und wenig erkl/irungsbedtirftigen Produkten rationell verarbeitet wird. Dabei reichen die Dienstleistungen vom Zahlungsverkehr und Electronic Banking bis hin zu betragsm~ifiig limitierten Kredit-, Anlage- und Allfinanzgesch~ifien (z.B. Versicherungen). Vgl. Adrion (1997), S. 11.

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Konzept erfordert die wechselseitige Abstimmung der Einzelaufgaben sowie deren Gestaltung und Integration zu einem Gesamtkonzept im Sinne einer ertragsorientierten Vertriebssteuerung.41 Im Vordergrund der Vertriebssteuerung im Retailbanking sollte immer die Steigerung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Erh6hung der Vertriebsproduktivit/~t stehen. Zu realisieren ist dies durch eine optimale Kombination aus Mal3nahmen der Qualit/~tssteigerung, der Kostenreduzierung 42 sowie durch MaBnahmen zur Ertragssteigerung.43 Den Orientierungsrahmen bilden dabei die gesetzten Vertriebsund Untemehmensziele. Um diese Ziele erreichen zu kOnnen, hat die Vertriebssteuerung auf die Planrealisation sowie auf die Aktivit~iten der Mitarbeiter zielgerichtet Einfluss zu nehmen. 44 Im Falle von Abweichungen sind entsprechende Gegenmal3nahmen einzuleiten. Nachfo|gende Abbildung gibt einen 13berblick tiber die wesentlichen ZielgrOBen der Vertriebssteuerung:

Abbildung 3:

Zielgr613ender Vertriebssteuerung45

Um die aufgezeigten Ziele realisieren zu k6nnen hat die Vertriebssteuerung weiterhin dafiir Sorge zu tragen, dass die Ftihrungskr/afte und die Vertriebsmitarbeiter mit den entscheidungsrelevanten Informationen versorgt werden. 46 Dabei hat sie letztlich die Frage 41 Vgl. Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 16 sowie Habitz/Schr6der (2001), S. 234. 42 Unter Qualitat wird hier einerseits die vom Kunden wahrgenommene Qualit/it, wie z.B. Beratungsqualitat, als auch andererseits die Qualit/it im Sinne der intemen Prozessgestaltung, wie z.B. Fehlerquoten verstanden. Mal]nahmen der Kostenreduktion haben vorwiegend die Prozesseffizienz und eine Verschlankung der Aufbauorganisation im Fokus. Vgl. hierzu Linnebank (1997), S. 75 f. 43 Mal3nahmen zur Ertragssteigerung rticken vermehrt in den Vordergrund der Bemtihungen. Hier geht es vor allem um eine differenzierte und an den Marktpotenzialen ausgerichtete Marktbearbeitung. Vgl. ebenda, S. 75f. 44 Die Steuerung der Realisation von Pl~inen beinhaltet insbesondere die Erzielung von Planvorgaben, den Vergleich von Plan- und lst-GrOl]en, die Analyse von Abweichungen und deren Ursachen sowie die Einleitung yon MaBnahmen der Plananpassung. Die Steuerung des Entscheidungsverhaltens yon Mitarbeitem hat die Durchsetzung von Zielvorgaben zur Aufgabe. Vgl. hierzu Schweitzer/Kiipper (2003), S. 3 und PeemOller (1997), S. 38. 43 Eigene Darstellung in Anlehnung an Linnebank (1997), S. 75. 46 Vgl. Habitz/Schr6der (2001), S. 234.


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zu beantworten: ,,WANN ergreift WER bei WEM, WIE und mit WELCHEM ERGEBNIS die Beratungs- und Verkaufsinitiative? ''47 Die Vertriebssteuerung hat somit festzulegen, ,[...] welche Bankprodukte welchen (differenzierten) Kundengruppen zu welchen Konditionen mit welchen Produktions- und Absatzprozessen unter gleichzeitiger Sicherstellung der Kunden- und Produktivit~itsorientierung angeboten werden sollen. ''4s FOr die Retailbanken verdeutlichen diese Fragestellungen, dass die Einrichtung eines in sich schltissigen Planungs- und Steuerungssystems im Vertrieb erforderlich ist. Ftir ein derartiges Konzept ist ein System aus einzelnen Baustein-Elementen als Bezugsrahmen sinnvoll, das die wesentlichen Elemente mit den dazugehOrigen Aufgaben beschreibt und deren Erfiillung sicherstellt. Wichtig ist dabei, dass die Einzelelemente miteinander in Beziehung stehen und aufeinander abgestimmt sind. Eine ertragsorientierte Vertriebssteuerung kann nur durch die wechselseitigen Beziehungen seiner Einzelelemente erfolgreich agieren. 49 Bevor auf die Einzelelemente im Rahmen der weiteren Ausftihrungen eingegangen wird, liefert die folgende Abbildung vorab einen Oberblick:

Abbildung 4:

Elemente einer integrierten Vertriebssteuerung5~

Voraussetzung Rir eine erfolgreiche Steuerung des Vertriebs ist das Vorhandensein eines zielgerichteten Vertriebs-Informationssystems. Seine wesentliche Aufgabe besteht in der Bereitstellung entscheidungsre|evanter Informationen f'tir das Vertriebsmanagement und die Mitarbeiter des Vertriebs. Zudem ist es die Voraussetzung da~r, dass mit

47 48 49 5o

Henke (1995), S. 758. Linnebank (1997), S. 74. Vgl. Mauerer (1998), S. 737 ft. sowie Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 15 f. Eigene Darstellung.

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1 Grundlagen de.r Vertriebssteuerung

seiner Hilfe ein kundenund ergebnisorientiertes Informationssystem fiar das Vertriebscontrolling aufgebaut werden kann. s~ Von zentraler Bedeutung mr die Planung und Kontrolle der Vertriebsaktivitaten ist der Aufbau eines funktionsfiihigen Vertriebscontrolling. Erklartes Ziel ist die ertragsorientierte Steuerung des Bankgesch~fts hinsichtlich der Vertriebs- und Unternehmensziele. Dies erfordert die Bereitstellung yon Instrumenten, die eine differenzierte Steuerung nach einzelnen Vertriebseinheiten und Mitarbeitern, Kunden/Kundengruppen, Produkten/Produktgruppen bis hin zum Gesamtergebnis ermGglichen. Das Vertriebscontrolling stellt der Vertriebssteuerung hier~r strategische und operative Steuerungsinstrumente zur Verfiigung, die eine zielgerichtete Steuerung erm/Sglichen. 52 In Anlehnung an den Begriff der Vertriebssteuerung und an die obige Abbildung werden die Grundlagen mr die Vertriebssteuerung bereits mit der Entwicklung einer potenzialorientierten Vertriebs- und Kundenplanung gelegt. Hierfiir ist es insbesondere erforderlich, dass sich die Vertriebsplanung auf die gegenw~rtigen und zukiinfiigen Markt- und Kundenpotenziale fokussiert. Nur so kann gleichzeitig eine hinreichende Kunden- und Produktivitatsorientierung gew~ihrleistet werden. Dabei ist zu be~cksichtigen, dass die eigentliche Vertriebsplanung dem Steuerungsprozess, der einen separaten Bestandteil bildet, vorgelagert ist. Aufbauend auf der Vertriebsstrategie und deren Umsetzung durch die Vertriebsplanung hat die Vertriebssteuerung da~r Sorge zu tragen, dass die strategischen Vorgaben Rir den Vertrieb eingehalten werden. 53 Zudem ist diese bei der Umsetzung der strategischen Zielvorgaben fiir die operative Ergebnissteuerung der Vertriebsaktivitaten verantwortlich. Die Vertriebssteuerung nimmt somit eine ,,[...] Doppelrolle im Unternehmen ein". s4 Basierend auf einer an den Potenzialen ausgerichteten Vertriebsplanung sind mr eine effektive Marktbearbeitung die vorhandenen Vertriebsressourcen (hier im Sinne der Vertriebsmitarbeiter) zielgerichtet einzuplanen. Absicht muss es sein, durch eine richtige Steuerung der Ressourcen Leerzeiten in der Beratung und damit Leerkosten mGglichst zu vermeiden. Gleichzeitig ist im Hinblick auf die notwendige Qualit~its- und

sl 52 s3 54

Vgl. Mauerer (1998), S. 742 ff. sowie Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 19. Vgl. Mauerer (1998), S. 737 ff.; Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 19 sowie Habitz/SchrGder (2001), S. 237 f. Vgl. Habitz/Schr'oder (2001), S. 234; Reichmann/Palloks (1997), S. 455. Habitz/SchrGder (2001), S. 234.


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Ertragsorientierung darauf zu achten, dass die Mitarbeiter ihre Beratungszeit auch mit potenzialtr~ichtigen Kunden verbringen. 55 Um die tats~ichliche Zielerreichung im Vertrieb nachzuhalten, ist weiterhin ein regelm~il]iges Ergebnis- und Aktivit/itencontrolling zu etablieren. Hierdurch wird es m6glich, dass neben der reinen Berichterstattung erzielter Ergebnisse auch Hinweise auf die Akquisitions- und Abschlusseffizienz einzelner Vertriebsmitarbeiter geliefert und m6gliche Verbesserungsans~itze aufgezeigt werden kOnnen. 56 Ein weiteres wichtiges Element ist die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter durch die Integration eines ad~iquaten Leistungs-Anreizsystems. Derartige Systeme unterstiitzen die Motivation der Mitarbeiter im Vertrieb und sorgen gleichzeitig flir die notwendige Zielorientierung innerhalb der Vertriebsorganisation. Es ist daher unbedingt erforderlich Leistungs-Anreizsysteme verst~irkt einzusetzen. 57 Wie die Ausffihrungen zeigen, hat die Ftihrung des Vertriebs umfangreiche Aufgaben zu bew~iltigen. Das Konzept der Vertriebssteuerung mit seinen Teilaspekten ist dabei nicht neu. Jedoch werden in der Literatur zumeist nur einzelne Themenbereiche behandelt bzw. fehlt es h/iufig an der Ausgestaltung zu einem integrierten Vertriebssteuerungsansatz. In der Praxis k/impfen die Unternehmen, vor allem die der Finanzdienstleistungsbranche, nach wie vor mit einer Vielzahl an Problemen im Rahmen der Vertriebssteuerung. Eine tiefere Betrachtung der einzelnen Teilaspekte sowie die Integration zu einem durchg~ingigen Ansatz erscheint daher unbedingt erforderlich. Um Rir die Retailbanken einen problemgerechten Ansatz zu entwickeln, ist es erforderlich, sich zun/ichst mit den wesentlichen Problemfeldern der Vertriebssteuerung zu besch/ifiigen.

1.3 Besondere Problembereiche der Vertriebssteuerung Der Vertrieb hat im Hinblick auf die eingangs erw/ihnten Zielsetzungen der Steigerung der Produktivit/it und Kundenorientierung mit zahlreichen Problemen zu k~impfen. W~ihrend die Untemehmen in den administrativen Bereichen ihre Produktivit~it durchRestrukturierungsmaflnahmen bereits deutlich verbessert haben, wurden groBe Produktivit~its- und Professionalit~tspotenziale im Vertrieb bislang noch nicht erschlossen. 58

55 56 57 58

Vgl.Linnebank(1997), S. 76 f. sowieRolfes/Schierenbeck(1995), S. 18 f. Vgl.Wimmeret al. (2004), S. 43; Sch/tfer/Tegeder(2002), S. 40 sowieKirml]e/Grimmer(1999), S. 860. Vgl.Mauerer(1998), S. 745 sowieHabitz/Schr6der(2001), S. 234. Vgl.Homburget al. (2002),S. i.

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So kommen Homburg et al. in ihrer 2002 verOffentlichten Studie zu dem Ergebnis: ,,W~ihrend hier [gemeint sind Bereiche der internen Leistungserstellung; Anm. des Verfassers] Produktivitiitssteigerungspotenziale h~iufig ausgereizt sind, haben viele Unternehmen im Bereich der Marktbearbeitung bislang noch nicht einmal begonnen. ''59 Hinsichtlich einer erfolgreichen Vertriebssteuerung klafft eine groBe Lticke zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Daher werden nachfolgend die wesentlichen Problemfelder der Vertriebssteuerung am Beispiel des Retailbankings dargestellt.

1.3.1 Kunden- und Potenzialorientierung Die Steigerung der Kundenorientierung und demzufolge eine auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Produktauswahl ist eine der wesentlichen Sfiulen der ertragsorientierten Steuerung des Kundengeschiiffs. 6~ Gerade aber die Kundenanforderungen werden immer noch nicht im ausreichenden MaBe berticksichtigt. Die eingangs erwiihnte Studie von Homburg et al. zur Vertriebsprofessionalit~it von Unternehmen zeigt auf, dass vor allem die Finanzdienstleister noch vor groBen Herausforderungen stehen. Gerade im Bereich des Vertriebsmanagements, in dem z.B. Kriterien der Kundenorientierung und Qualit~itsaspekte des Vertriebs abgefragt wurden, weisen die Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche die unbefriedigsten Werte aller Branchen aus, wie nachfolgende Abbildung zeigt. 61

Abbildung 5:

Qualit~it im Vertriebsmanagement deutscher Unternehmen 62

s9 Homburget al. (2002), S. 1 f. 60 Vgl.Habitz/SchrOder(2001), S. 237. 6~ Vgi. Homburg et al. (2002), S. 22 ff. In der Studie yon Homburg et al. wurden 2001 branchent~bergreifend260 Unternehmentiber ihren Vertrieb befragt. 62 EigeneDarstellungin Anlehnungan Homburget al. (2002), S. 41.


13

Hauptursache fiir das schlechte Abschneiden der Finanzinstitute liegt in der traditionell vorherrschenden Produktorientierung des Vertriebs, die einer an den Kundenbediarfnissen langfristig ausgerichteten Marktbearbeitung entgegensteht. 63 Vielmehr steht h~iufig die eigene Produkt- und Dienstleistungspalette im Vordergrund der Verkaufsbemtihungen. Fiar die zu vertreibenden Produkte werden erst im Nachgang die geeigneten Kunden gesucht. Da~ber hinaus herrscht, mit Ausnahme einiger weniger Institute, z.B. der Citibank oder den Direktbanken, im Vertrieb eine Art Abwicklungsmentalit~it. Diese l~isst sich durch ein stark passives, pull-dominiertes Verhalten der Bankmitarbeiter gegentiber ihren Kunden charakterisieren. Die traditionell starke Produktorientierung sowie eine eher pull-orientierte Marktbearbeitung verhindern die frtihzeitige Antizipation der Kundenbedtirfnisse und demzufolge eine bedarfsorientierte Kundenbedienung. 64 Homburg et al. stellen hierzu fest: ,,Unterschiedlich attraktive Kunden werden nicht differenziert angesprochen, jeder Kunde erh~ilt im Wesentlichen die gleiche (und leider h~iufig gleich schlechte) Leistung. Ein aktives Management der Kundenstruktur findet kaum statt. ''65 Zu einem ~ihnlichen Ergebnis kommt eine vom Handelsblatt verSffentlichte Studie zur Beratungsleistung von Finanzvertrieben: ,,Ob Banken, Finanzdienstleister oder V e r s i c h e r e r - sie alle werben mit der umfassenden Beratung fiir den Kunden. Doch die Wirklichkeit sieht anders

a u s . ''66

Eine weitere Ursache liegt in der h~iufig unzureichenden Kundensegmentierung bzw. in einer undifferenzierten Kundenansprache und -bearbeitung. In der Folge werden die Kunden allzu oft nicht entsprechend ihrer Bedtirfnisse, sondem nach dem ,,Giel3kannenprinzip" bearbeitet. Diese Vemachl~issigung der Kundenbedtirfnisse ~hrt wiederum zu einem hohen Verlust an Cross-Selling-Potenzialen. 67 Analysen von Roland Berger Strategy Consultants zeigen den Nachholbedarf deutscher Banken im Bereich Cross-Selling in der folgenden Abbildung auf:

63 64 65 66 67

Vgi. Habitz/Schr6der (2001), S. 237 und Vocke/Sch6hl (2002), S. 314 ft. Vgi. Walter (2003a), S. 56 f. Homburg et al. (2003), S. 6. o.V. (2004), S. 29. Unter Cross-Selling wird der Verkauf zus~itzlicher Produkte und Dienstleistungen verstanden, die mit einem bereits vermarkteten Produkt in Verbindung stehen. Vgi. hierzu Homburg et al. (2003), S. 6 sowie S. 98.

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Abbildung 6:

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Cross-Selling-Quoten deutscher Retailbanken im Vergleich 6s

Auf der anderen Seite gibt es aber auch Institute die mit sehr komplexen und widerspriichlichen Kundensegmentierungen arbeiten. Auch dies wirkt sich negativ auf das Management der Vertriebsaktivit~ten aus. Eine zu hohe Anzahl an Kundensegmenten Rihrt in der Folge zu hohen Kosten in der Marktbearbeitung, wie etwa Rir segmentspezifische Betreuungskonzepte, Produkt- und Dienstleistungsangebote. Zudem erfordert die hohe Anzahl an Kundensegmenten eine verst~rkte Koordination auf Seiten des Vertriebsmanagements, was wiederum zu hohen internen Koordinationskosten fiihrt. Nicht selten stellt sich dabei die Frage nach einer Obersegmentierung der Kunden. 69 Infolge des nach wie vor anhaltenden Margendrucks und im Sinne eines optimalen Ressourceneinsatzes ist neben der strikten Kundenorientierung ein weiteres wesentliches Orientierungskriterium der Kundenwert. Wegen fehlender Informationen und Methoden im Rahmen der Kundenbedienung differenzieren jedoch gerade hier viele Bankberater nicht zwischen profitablen und unprofitablen Kundenbeziehungen. Es fehlt h~iufig am notwendigen Bewusstsein Rir ktinftige Erfolgspotenziale. Ftir eine rentabilit~itsorientierte Kundenbetreuung ist dies jedoch erforderlich. Die Hauptursache liegt in der mangelnden Information tiber Kundenstruktur, Kundenpotenzial und Profitabilit~it einzelner Kunden bzw. Kundensegmente. 7~ Voraussetzung fiir eine rentabilit~itsorientierte Kundenbetrachtung ist die Erfassung kunden- bzw. segmentspezifischer Kosten. Bereits hier entstehen die Probleme, da die vorhandenen Controlling-Instrumentarien zumeist an der oben beschriebenen produktorientierten Perspektive ausgerichtet sind. Eine verst~irkt kundenorientierte Ausrichtung der Controllingsysteme ist daher unbedingt erforder68 Der Vergleichder AnzahlverkaufierProduktepro Kundezeigt das Cross-Selling-Potenzialauf. Vgl. Eicheimann (2003). 69 Vgl.Homburget al. (2003), S. 33 ft. 70 Vgl.Walter(2003a), S. 56 f.; Homburget al. (2003), S. 174 ff. sowieCarroll/Strothe(1998), S. 462.

1 Grund!agen der Vertriebssteuerung

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lich. 71 Ohne diese lnformationen sind Rentabilit~tsbetrachtungen einzelner Kunden bzw. Kundengruppen bereits zum Zeitpunkt des Produktverkaufs nur schwer mSglich. Die fehlende Informationsbasis erschwert zudem auch ein unter Risikogesichtspunkten gewinnoptimales Pricing, welches Rir die Banken von immer grSl3erer Bedeutung wird. Denn um den hOchstmSglichen Gewinn abzuschSpfen, ist es erforderlich, dass eine den Kundenbedtirfnissen entsprechende Beratung und darauf folgend eine entsprechende Produktauswahl stattfindet. Die Zahlungsbereitschafi der Kunden Rir einen hohen Kaufpreis (bei Banken in Form des Zinssatzes oder der Marge) ist aber nur dann hoch, wenn die Kundenanforderungen im Hinblick auf Produkt und Service erRillt werden. 72 Die vorangegangenen Ausfiihrungen zeigen die Notwendigkeit eines stringenten und an den Kundenbedtirfnissen und -potenzialen orientierten Vorgehen in der Kundenbearbeitung auf. Weiterhin belegen empirische Studien, dass nur ein geringer Teil der Kunden maBgeblich zum Unternehmenserfolg beitr~gt. 73 Vor diesem Hintergrund ist im Sinne einer ertragsorientierten und ressourcenoptimalen Vertriebssteuerung ein Management der Kundenstruktur unter Rentabilit~tsgesichtspunkten zwingend erforderlich.

1.3.2 Informationsmanagement Aus dem vorangegangenen Teilabschnitt geht bereits hervor, dass den Vertriebsmitarbeitern in vielen F~illen die kundenund vertriebsrelevanten Informationen nicht zur Verfiagung stehen. Zwar sind die untemehmens- und rechnungwesensorientierten Informationen in der Regel zumindest teilweise in der gewtinschten Form im Unternehmen vorhanden, diese werden dem Vertrieb jedoch nur selten zielbezogen und automatisch bereitgestellt. TM Urs~ichlich fiir diese Problematik sind grSl3tenteils veraltete Systeme, Schnittstellenprobleme bei den Systemen sowie unzureichend ausgestaltete Vertriebs-Informationssysteme. Zuverl[issig aufbereitete Daten, ein standardisiertes Vorgehen bei der Datenbeschaffung, -aufbereitung und -pflege sind die Ausnahme. Weiterhin liefern die bestehenden Vertriebs- und Vertriebscontrollingsysteme zumeist nur Informationen aus der Vergangenheit, z.B. Bestandsver~inderungen oder Deckungsbeitr~ige. Die geringe Datenqualit~t sowie der fehlende Zeit-, Markt- und Potenzialbezug fiihren in der Folge zu geringeren SteuerungsmSglichkeiten im Vertrieb. Besonders die

71 72 73 74

Vgl.W0bker(2004), S. 10 f. und Walter(2003a),S. 59. Vgl.Wimmer/Schimmer(2004), S. 16 f.; Wtibker(2004), S. 7 ff. sowieHabitz/Schrtider(2001), S. 237. Vgl.hierz'uKapitel4.2.2. Vgl.Reichmann/Palloks(1997), S. 450 f.

!6

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1 Grundlagen der Vertriebsste.uerung_

richtige Einschatzung zukianftiger Marktentwicklungen sowie eine geeignete Auswahl von Erfolgskennziffem Rir eine systematische und rentabilitatsorientierte Vertriebssteuerung sind dabei erfolgskritisch. Wie jedoch im vorangegangenen Teilabschnitt bereits deutlich wird, fehlt es gerade hier an aussagef~ihigen Ergebnisrechnungen, die Informationen fiir den Vertrieb zielgerichtet aufbereiten und gleichzeitig die Daten mit den gesetzten Unternehmenszielen abgleichen. Nicht selten wird im Vertrieb mit ungeeigneten Kennzahlen operiert. Elementare Kriterien, wie z.B. die dynamische Betrachtungsweise von Kundenbeziehungen oder der Einbezug von Gemeinkosten, bleiben oftmals unberiicksichtigt. In der Folge konzentrieren sich die Untemehmen auf weniger potenzialstarke Kunden- und Marktsegmente. Das Resultat sind Fehlsteuerungen im Vertrieb. 75 Eine profitabilit~itsorientierte Kunden- und Markbearbeitung ist auf diese Weise nur schwer mSglich. Der wirtschaftliche Erfolg wird in Zukunfi jedoch davon abh~ingen, wie die Institute ihre Kunden mit den etwaigen Erfolgspotenzialen identifizieren und entsprechend bearbeiten k0nnen. Die Ausfiihrungen machen deutlich, dass die erheblichen Informationsdefizite einer effizienten und zielgerichteten Vertriebssteuerung bislang im Wege stehen. Fiir eine erfolgreiche Marktbearbeitung ist ein professionelles Informationsmanagement unbedingt erforderlich. Von entscheidender Bedeutung ist die Qualit~it der Vertriebs-Informationssysteme. Qualit~it bedeutet in diesem Zusammenhang, dass alle entscheidungsrelevanten Informationen Rir den Vertrieb erhoben, aufbereitet, aktualisiert und fortlaufend bereitgestellt werden. Dabei sind vor allem potenzialbezogene Informationen, wie beispielsweise Kundenprofitabilit~iten oder AnspracheanRisse, fiir den Vertrieb erfolgskritisch. Auf diese Weise erhalten die Vertriebsmitarbeiter steuerungsrelevante Informationen, die aufzeigen, an welcher Stelle ein Berater seine Arbeitszeit optimal einsetzen kann, um so zu einer st~irkeren Dienstleistungs- und Abschlussorientierung zu gelangen. TM Die Anforderungen an ein zielgerichtetes Vertriebs-Informationssystem ,,[...] besteht also darin, dem Vertriebsmanagement eine aussageflihige Informationsgrundlage bzw. ein Instrumentarium bereitzustellen, das es ermOglicht, die Vertriebsaktivit~iten zielorientiert zu planen, zu kontrollieren und im Hinblick auf eine erh6hte Kundenorientierung zu koordinieren". 77 Der Schwerpunkt sollte dabei nicht auf der Konzeption yon IT-Systemen liegen. Vielmehr geht es um die Ausgestaltung von Pro75 Vgl. Keser et al. (2004), S. 166, Homburg et al. (2003), S. 165 f. sowie Reichmann/Palloks (1997), S. 450 f. 76 Vgl. Thum/Semmler (2003), S. 75; Beike/MUnstermann (2002), S. 24 f.; Homburg et al. (2002), S. 9 77 Reichmann/Palloks (1997), S. 451.

1 Grundlage.n der Vertriebssteuerung

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zessen, welche der regelm~il3igen und systematischen Pflege von Informationen und deren Bereitstellung dienen und auf diese Weise das t~igliche Vertriebsgeschaft zielgerichtet untersttitzen. TM Auf diese Aspekte wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch einzugehen sein.

1.3.3 Struktur der Vertriebs-Controllingsysteme In den vorangegangenen Abschnitten wurde bereits dargelegt, dass die bestehenden Informations- und Controllingsysteme stark produktorientiert ausgerichtet sind. Eine Bewertung kundenorientierter Vertriebseinheiten wird hierdurch deutlich erschwert. Aussagen tiber die richtige Ressourcenallokation sowie fundierte Analysen zur Profitabilit~it einzelner Kunden bzw. Kundensegmente sind nur schwer oder tiberhaupt nicht mtiglich. 79 Da~ber hinaus ist das Controlling der Vertriebsbereiche nach wie vor stark vergangenheitsorientiert. Der Fokus liegt gewShnlich allein auf den Aspekten des Rechnungswesens. Dies flihrt zu einer unzureichenden Kontrolle in Form einfacher Abweichungsanalysen oder Soll-Ist-Vergleiche. Daneben findet h~iufig eine Oberwachung in Form vordefinierter KennzahlenwOsten statt, die einerseits nicht die notwendige Transparenz bieten und andererseits gewShnlich zu viele Mitarbeiterressourcen binden. Eine systematische Analyse von Vertriebsinformationen findet in der Regel nicht statt. Zielgerichtete Aussagen fiir die Informationsempf~inger lassen sich daraus auf den ersten Blick nicht ableiten. Gerade aber Rir die marktnahen Bereichen ist eine vorausschauende Sichtweise des Controlling flir das Management erfolgskritisch, um im Falle von Ver~inderungen relativ zeitnah an den relevanten Stellschrauben drehen zu kSnnen. Die effektive Steuerung der Marktbereiche erfordert von den immer noch vielerorts vorherrschenden Standardauswertungen und-berichten abzuweichen und starker als bisher auf probleml6sungsorientierte Ans~itze tiberzugehen. Das Ziel sollte die wertorientierte Unterstiltzung des Vertriebs und seiner Mitarbeiter sein. Die richtige Aussch6pfung der Kunden- und Marktpotenziale dient letztlich der Sicherung der Positionierung der Bankinstitute und unterstiRzt den Ausbau der Wettbewerbsposition. 8~ Auf diesen Aspekt ist in der vorliegenden Arbeit noch n~iher einzugehen. Einen weiteren Problembereich stellt nach wie vor das unzureichende Management des Fixkosten- und Gemeinkostenblocks dar. Statt dessen fokussieren sich viele Institute auf 78 Vgl. Homburg et al. (2002), S. 38. 79 Vgl. Homburg et al. (2003), S. 101. so Vgl. Keser et ai. (2004), S. 166 sowie Homburg et al. (2003), S. 117f.

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die den Produkten und Vertriebseinheiten direkt zurechenbaren Kosten. Eine verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten von marktfernen Bereichen findet nur selten statt. Die traditionelle Zuschlagskalkulation mit vordefinierten Durchschnittswerten ist noch h~iufig anzutreffen. In der Folge ~hrt diese Gemeinkostenschli~sselung i~ber relativ grobe Kriterien zu Ungenauigkeiten, die sich yon einer Rechnungsstufe auf die nachste fortsetzten. Es kommt zu einer Proportionalisierung fixer Kosten. Eine direkte verursachungsgerechte Erfolgskontrolle, im besten Fall schon w~ihrend des eigentlichen Produktverkaufs am Point of Sale, ist auf diese Weise nicht m6glich, s~ Stattdessert wird in den meisten Finanzinstituten der Wertbeitrag einzelner Produkte bzw. Kunden zur Deckung der Gesamtkosten erst in Form einer Nachkalkulation auf Vollkostenbasis ermittelt. Eine fr0hzeitige Beeinflussung durch ein aktives Kostenmanagement ist dann nicht mehr m6glich, s2 Auch Risikoaspekte in Form von Kredit-, Markt- und operativen Risiken sind bereits frtiher zu erfassen, als es die derzeitig h~iufig vorherrschenden Systeme der Erfolgsrechnung vomehmen. Schwankungen im Ergebnisausweis kOnnen auf die Weise friihzeitig erkannt und erfasst werden, s3 Gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Wettbewerbsintensit~it bei den Banken rtickt die Frage nach einer gezielten ertrags- und risikoorientierten Vertriebssteuerung in den Vordergrund. Effiziente Vertriebs-Controllingsysteme miissen den Vertriebsbereich in die Lage versetzen, die Vertriebsaktivit~iten m6glichst zeitnah zu kontrollieren. 84 1.3.4 Interne Prozesse und Schnittstellen

Einen weiteren Problembereich stellen die Schnittstellen zwischen Vertrieb und anderen Funktionsbereichen, wie beispielsweise zwischen dem Kundenbetreuer in der Filiale und der Kreditbearbeitung, dar. s5 Hervorgerufen durch Bereichsegoismen und einer mangelnden Koordination kommt es in der Regel zu Doppelarbeiten, grol3en Informationsdefiziten und in der Folge zu einer Oberlastung des Vertriebs mit administrativen Aufgaben. H~iufig sind die vorhandenen Personalkapazit~.ten im Vertrieb mit wenig bzw. mit nicht wertschOpfenden Tatigkeiten, wie beispielsweise Service, Kasse oder st s2 s3 s4 s5

Vgl. Schierenbeck (2003), S. 304 ff.; Biischgen/Btischgen (2002), S. 151; Keser et al. (2004), S. 166 sowie Homburg et al. (2003), S. 101 und S. 192. Vor allem die Sparkassen wenden dieses Verfahren noch h~iufig an. Vgl. Lange et al. (1997), S. 244. Vgl. Hansen (2000), S. 10 ff. Vgl. Keser et al. (2004), S. 166. Auch zwischen den Bereichen Vertrieb und Marketing oder Vertrieb und Controlling kommt es haufig zu Schnittstellenproblemen. Vgl. Homburg et al. (2003), S. 93f. und S. 109.

! Grundlagen der Vertriebssteuerung

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Sachbearbeitung, gebunden. Eine Beeintr~ichtigung der Vertriebsproduktivit~t ist letztlich die Folge. Insofern bedarf es einer Umlenkung der vorhandenen Personalressourcen an der KundenschnittsteUe. 86 Projekterfahrungen von Roland Berger Strategy Consultants belegen, dass nur ca. 30-40% der Regelarbeitszeit eines Kundenberaters mit T~itigkeiten in den marktnahen Bereichen verwendet werden. Der Rest wird Rir administrative T~tigkeiten benStigt. Nachfolgende Abbildung gibt diese Diskrepanz wieder:

Abbildung 7:

Verteilung der Arbeitszeit eines Bankberaters- Projektbeispiel 8v

Verst~irkt wird diese Problematik dadurch, dass h~iufig die im Rahmen der Vertriebsstrategie und -planung festgelegten Unternehmensziele nicht mit den tats~ichlich verfiigbaren Vertriebsressourcen Ubereinstimmen. Ein h~iufiger Fehler liegt in der zum Teil fehlenden Verkni~pfung zwischen mittelfristigen Zielen der Unternehmensstrategie mit den Zielen der operativen Jahresplanung. Dabei muss es das Anliegen eines jeden Bankinstituts sein, die einzelnen Planungsebenen auf der Vertriebsebene in einer durchg~ingigen Vertriebssteuerung zu verkn~pfen, die dann letztlich auch in der Gesamtbanksteuerung miinden. Weiterhin ist auf die ad~iquate Integration der Vertriebsziele mit den korrespondierenden Vergiitungs- und Anreizsystemen zu achten. Daher scheint die Kopplung von Unternehmenszielen mit der Ressourcenplanung erforderlich und sinnvoll zu sein. Das Gegenteil l~sst sich gerade in der Praxis feststellen. In vielen Untemehmen werden Vertriebsaktivit~iten entweder fiberhaupt nicht oder nut in Ans~tzen geplant. In anderen Instituten wiederum herrscht ein Ubermal3 an Planung. Dies Rihrt zu einer zu hohen Komplexit~it und Ressourcenbeanspruchung. Vielen Vertriebsorganisationen fehlt es infolge einer iiberm~chtigen B~irokratie sowie der mangelnden Ausrichtung der

86 Vgl.Wimmer/Schimmer(2004), S. 16 f.; Sch~ifer/Tegeder(2002), S. 33 sowieSch011er/Riedl(2000), S. 829. s7 Darsteilungin Anlehnungan Eichelmann(2003).

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Planungs- und Kontrollsysteme an der notwendigen Marktorientierung. ss Homburg et al. stellen hierzu fest: ,,Planung erfolgt nicht markt- und umsetzungsorientiert, sondem ~iuBert sich prim~ir im ziellosen "Number-Crunching". Das Resultat sind Zahlenfriedh6fe, die in der t/iglichen Vertriebsarbeit keine Rolle spielen. ''s9 Vertriebsplanung und Vertriebscontrolling sollten daher eng miteinander verbunden werden. Fehlsteuerungen dutch eine zu sehr vergangenheitsorientierte Betrachtungsweise k6nnten hierdurch vermieden werden. Die Planung wiirde auf diese Weise einen elementaren Beitrag ffir ein wertorientiertes Vertriebscontrolling liefem. 9~

1.3.5 PersonalfUhrung und Leistungs-Anreizsysteme lm Vertrieb hat das Thema Personal~hrung bislang vielerorts noch untergeordnete Bedeutung. Fehlende Informationen fiber Berateraktivit~iten hinsichtlich der Bearbeitung des Marktes und seiner Kunden verhindern, die St~irken und Potenziale des Akquisitionsprozesses aufzudecken. Viele Bankinstitute steuem ihr Gesch/ift nach wie vor mit finanziellen Kennzahlen, die erst bei oder nach Gesch/iftsabschluss greifen. So wichtig eine Steuerung mit finanziellen Kennzahlen ist, so miissen gerade abet auch Steuerungsgr6Ben vorhanden sein, die eine Steuerung auf der Basis von Berateraktivit/iten erm6glichen. 91 So zeigen Untersuchungen, das Unterschiede im Vertriebserfolg von Bankfilialen um bis zu 50% aus dem Fiihrungsverhalten der Filialleiter resultieren. Zahlreiche Probleme ergeben sich aus der Unkenntnis fiber Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung, Defiziten im Fiihrungsstil oder dem fehlenden Einsatz von Fiihrungsinstrumenten, wie dem Einsatz von Zielvereinbarungen oder leistungsorientierten Vergiitungssystemen. Insbesondere bei den Zielvereinbarungen geht es nicht alleine um deren Qualit/it, sondem auch um deren Einbettung in einen systematischen Prozess. 92 So berichten Beike und Miinstermann: ,,Bei vielen Finanzdienstleistem bestimmen Berater weitgehend selbst, wie und in welcher Zeit sie Verkaufsabschliisse bei Neu- und Bestandskunden herbeifftihren. [...] Der hohe Grad an pers6nlicher Entscheidungsfreiheit fiihrt letztlich dazu, dass die vorhandenen Vertriebspotenziale nicht konsequent genug ausgesch6pft werden. ''93

ss s9 90 9~ 92 93

Vgl. Homburg et al. (2003), S. 87 sowie Hansen (2000), S. 10 ft. Homburg et al. (2003), S. 93. Vgl. Hansen (2000), 11 f. Vgl. Beike/Mtinstermann (2002), S. 22 f. Vgl. Homburg et al. (2003), S. 123 und S. 139. Beike/Mtinstermann (2002), S. 22.


21

Das wesentliche Problem ist, dass Vertriebsleistungen entweder leistungsunabhangig entlohnt werden oder aber nur ein sehr geringer Anteil des Gehalts leistungsbezogene Bestandteile hat. Rinker merkt hierzu an: ,,Die vorgeschlagenen Belohnungen weisen iiberdies lediglich eine im Verhiiltnis zu den Jahressal~iren der Anreizempf'~inger unbedeutende H/She auf (i.d.R. unter 10%), was selbst bei hoher Motivationswirkung von Entgelt kaum nennenswerte Motivationssteigerungen nach sich ziehen diJrfte. ''94 Der Zusammenhang zwischen erbrachter Leistung und Belohnung ist daher grSBtenteils nicht erkennbar. Zudem sind die bestehenden Leistungsanreizsysteme h~iufig an Volumengr~Ben und nicht an den tatsiichlich erzielten Ertr~igen ausgerichtet. 95 Dies hat zur Folge, dass dem ,,[..] Willen zu einem stark kundenorientierten Denken und Handeln [...] vielfach ein reines Umsatzdenken der Vertriebsmitarbeiter [..]" gegeniibersteht. 96 Die Etablierung einer echten Leistungs- und Verkaufskultur und in der Folge Produktivitiitssteigerungen im Vertrieb wird auf diese Weise erschwert. 97 Die reine Fokussierung auf wirtschaftliche, zumeist umsatzbezogene ErgebnisgrOBen fiahrt zu einer kurzfristigen Orientierung der Vertriebsmitarbeiter. Durch kurzfristigen Verkaufsdruck werden die eigentlichen Kundenbedtirfnisse sowie das AusschOpfen von Cross-Selling-Potenzialen vernachl~ssigt. 9s ,,Der Einfachheit halber werden leicht vermarktbare Produkte bevorzugt verkauft, weil sie weder beratungsintensiv noch erkl~irungsbedtirfiig sind, und/oder es werden "pflegeleichte" Kunden pr~iferiert. ''99 Im Hinblick auf den steigenden Produktivitiitsdruck und hSheren Anforderungen an die Servicequalit~it sind die Vergtitungssysteme daher einerseits st~irker ertragsorientiert auszugestalten und andererseits systematisch mit nicht-monet~iren ZielgrSBen zu versehen. ~~176 Es gilt daher in der vorliegenden Arbeit MSglichkeiten aufzuzeigen, wie ein Bankinstitut seine Ressourcen st~irker aktivitatenund leistungsorientiert ausrichten kann. Die aufgezeigten Problembereiche verdeutlichen, dass eine zielgerichtete Weiterentwicklung und Optimierung der einzelnen Elemente der Vertriebsteuerung unbedingt erforderlich ist. Dabei spielt die engere Verzahnung von Vertriebscontrolling und

94 95 96 97 98 ioo

Rinker (1997), S. 80. Vgl. Reichmann/Palloks (1997), S. 450. Reichmann/Palloks (1997), S. 450. Vgl. Kxause (2003), S. 178 ft. sowie Winkelmann (2003), S. 90. Vgl. Homburg et al. (2003), S. 143. Reichmann/Palloks (1997), S. 450. Vgl. Lacher/Lehmann (1990), S. 13.

22

......

1 Grundlagen der Ve.rtriebssteuerung

Vertriebssteuerung eine wesentliche Rolle. Nachfolgende Abbildung stellt die fiinf wesentlichen Problembereiche noch einmal zusammenfassend dar:

Abbildung 8:

Wesentliche Problembereiche im Vertrieb der Retailbanken t~

1.4 Vorgehen Die vorliegende Arbeit nimmt sich den Problemen der Vertriebssteuerung an und versucht auf deren Basis L6sungsm6glichkeiten aufzuzeigen, wie eine integrierte Vertriebssteuerung durch die systematische Einbindung von Instrumenten des Vertriebscontrolling erfolgen kann. Dabei sollen insbesondere Besonderheiten im Rahmen des Retailbanking Be~cksichtigung finden. Folgende Kernfragen nehmen im weiteren Verlauf dieser Arbeit eine wichtige Rolle ein: 1. Wie ist das Vertriebscontrolling hinsichtlich einer effizienteren Vertriebssteuerung auszugestalten und welche Instrumente leisten hierfiir einen wichtigen Beitrag? 2. Welchen Anforderungen muss ein entscheidungsorientiertes Vertriebs-InformationsSystem erfiillen und welchen Beitrag kann es fiir die Vertriebssteuerung leisten? 3. Wie kann eine effektive Marktbearbeitung dutch kundenund potenzialorientierte Vertriebscontrolling-Instrumente sichergestellt werden? 4. Wie sind die Leistungs-Anreizsysteme dahingehend auszugestalten? 5. Wie sind die einzelnen Teilelemente der Vertriebssteuerung in einen durchgangigen Ansatz zu integrieren?

lot EigeneDarstellung.

l Grundlagen der Vertriebssteuerung

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Aufbauend auf diesen Fragestellungen ist es das Hauptziel dieser Arbeit, durch die Einbindung ausgewiihlter Instrumente des Vertriebscontrolling einen durchgiingigen Gesamtansatz fiir die Vertriebssteuerung aufzuzeigen. Die Verbindung von Vertriebscontrolling und Vertriebssteuerung wird mit Ausnahme einiger Praktikerartikel in der Literatur h~iufig nur in Teilaspekten betrachtet. Aufgrund der Vielzahl und Komplexit~it m6glicher Ansiitze zur Vertriebssteuerung kann innerhalb dieser Arbeit nicht auf alle Ans~itze eingegangen werden. Aspekte des physischen Vertriebs werden in den weiteren Ausfiihrungen nicht betrachtet. Die Arbeit beschr~inkt sich auf die Aspekte der Vertriebssteuerung im Rahmen des akquisitorischen Vertriebs. Dabei wird der Schwerpunkt auf die Rolle und den Beitrag des Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebssteuerung gelegt. Zudem werden die weiteren ErOrterungen am Beispiel des Retailbanking dargestellt. Einzelne Teilaspekte k6nnen jedoch durchaus auch auf andere Untemehmen des Dienstleistungsbereichs tibertragen werden. Konzeptionell basiert die vorliegende Untersuchung auf einem Ansatz, der einerseits das vorhandene theoretische Wissen verarbeitet und andererseits auf Basis einer explorativen Untersuchung mittels qualitativer Experteninterviews den gewtinschten Praxisbezug dieser Arbeit sicherstellt. Durch die Analyse eines Problems sowohl auf theoretischem als auch auf empirischen Weg, soil eine fundierte Behandlung der Problemstellung gew~ihrleistet werden. Im Vordergrund der Untersuchung steht die qualitative Abkl~irung der Problemstellung, die Schaffung theoretischer Voraussetzungen zur Hypothesenformulierung und die Erarbeitung praktikabler L6sungsvorschl~ige im Sinne der explorativen Forschung. 1~ Die Arbeit gliedert sich insgesamt in sieben Kapitel. Im Anschluss an diese Einleitung (Kapitel 1), in der bereits die Einordnung der Thematik, Relevanz und Zielsetzung erliiutert wurden, geht das Folgekapitel auf das Vertriebscontrolling ein. Konkret geht es in Kapitel 2 um eine Darstellung der wesentlichen Aufgaben und Instrumente des Vertriebscontrolling. Ausgehend von der Definition des Controlling wird der fiir die Arbeit relevante Begriff des Vertriebscontrolling konkretisiert. Im Anschluss daran werden die Ziele und Aufgaben des Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebssteuerung niiher bestimmt. Abschlieflend wird eine Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling vorgenommen.

~02 Eine detaillierte Darstellung des Forschungsdesigns findet sich in Kapitel 6. !.

24


Im dritten Kapitel wird auf die Charakteristika von Vertriebs-Informationssystemen eingegangen, da diese die Grundvoraussetzung Rir eine zielgerichtete Informationsversorgung im Rahmen der Vertriebssteuerung bilden. Dabei werden zun~ichst die grundlegenden Aspekte von Vertriebs-Informationssystemen erl~iutert, lm Anschluss werden die mr das Vertriebscontrolling relevanten Komponenten von Vertriebs-Informationssystemen vorgestellt. AbschlieBend wird im Hinblick auf die Kundenorientierung auf die Grundziige des Customer Relationship Managements eingegangen. Im vierten und Rinften Kapitels erfolgt die Entwicklung eines durchg~ingigen Ansatzes zur Ausgestaltung der wesentlichen Konzeptionselemente des Vertriebscontrolling bei Retailbanken auf der Basis einer theoriebasierten Analyse. Dabei wird in die strategische und operative Ebene des Vertriebscontrolling differenziert. Das vierte Kapitel beginnt mit den grunds~itzlichen Aufgaben des Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebsplanung und Vertriebskontrolle. Daran anschliel3end werden die Verfahren der Kundensegmentierung im Hinblick auf die oben dargelegten Probleme und deren Eignung Rir den Bankbereich n~iher beschrieben und kritisch hinterfragt. Dies ist notwendig, da der Fokus des strategischen Vertriebscontrolling in der Ermittlung erfolgversprechender Ziel- und Kundengruppensegmente liegt. In diesem Zusammenhang ist auch auf wertorientierte Verfahren der Kundensegmentierung einzugehen. Darauf aufbauend werden M6glichkeiten aufgezeigt, wie eine an den Potenzialen ausgerichtete Planung der vertrieblichen Personalkapazit~iten erfolgen kann. Zus~itzlich werden Verfahren der prozessorientierten Planung der Vertriebskapazitaten dargestellt. Das Kapitel endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse des Kapitels. Gegenstand des fiinften Kapitels ist die Ausgestaltung der Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontrolling. Das Kapitel beginnt mit einer Darstellung der Aufgaben des Vertriebscontrolling im Rahmen der operativen Vertriebsplanung und Vertriebskontrolle. Dabei wird ein Schwerpunkt auf die Budgetierung gelegt, die besonders im Bankbereich eine breite Anwendung findet. Daran anschlieBend werden die wesentlichen Elemente vom Vertriebserfolgsrechnungen erl~iutert. Neben einer kritischen Betrachtung der darin verwendeten Instrumente werden weiterhin M6glichkeiten zum Aufbau eines kennzahlengesttitzten Berichtswesen aufgezeigt. Darauf basierend werden Umsetzungsm6glichkeiten zum Aufbau eines zielgerichteten Aktivit~itencontroUing aufgezeigt. Weiterhin wird die Ausgestaltung von Leistungs-Anreizsystemen behandelt. Neben den Zielen, Gestaltungselementen soil dabei auch auf Ftihrungsaspekte im Ver-


25

trieb eingegangen werden. Wie das vierte Kapitel, endet auch das fftinfte mit einer zusammenfassenden Beurteilung. Das sechste Kapitel beinhaltet eine empirisch explorative Untersuchung des Gesamtkonzeptes auf der Basis der in den vorangegangenen Kapitel aufgezeigten Konzeptionselemente des Vertriebscontrolling. Nachdem am Anfang des Kapitels die Zielsetzung, Konzeption und Durchflihmng der Untersuchung beschrieben wird, werden anschlieBend die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung dargestellt. Das Kapitel endet mit einer thesenartigen Zusammenfassung der gewonnenen Ergebnisse aus der empirischexplorativen Untersuchung. Auf Basis der theoretischen Konzeption sowie der empirischen Ergebnisse werden im siebten Kapitel die wesentlichen Schlussfolgerungen zusammengefasst. AbschlieBend wird ein Ausblick fiber den weiteren Forschungsbedarf geliefert. Nachfolgende Abbildung liefert noch einmal eine Obersicht zum Aufbau der Arbeit:

Abbildung 9:

Aufbau der Arbeit i~

~o3 Eigene Darstellung.

2 Das Vertriebscontrolling als Basis ~ r ,die Vertriebssteuerung

2

27

Das Vertriebscontrolling als Basis fiir die Vertriebssteuerung

Vor dem Hintergrund der eingangs beschriebenen Problematik im Vertriebsmanagement der Banken, ist eine durchg~ngige Vertriebscontrolling-Konzeption zur ertragsorientierten Vertriebssteuerung unerl~isslich. In den folgenden Teilabschnitten werden die Grundlagen des Vertriebscontrolling dargestellt. Zun~ichst werden die relevanten Begrifflichkeiten zu kl~iren sein, bevor im Anschluss die wesentlichen Ziele und Aufgabenfelder des Vertriebscontrolling n~iher bestimmt werden. Darauf folgend wird eine Differenzierung in strategisches und operatives Vertriebscontrolling vorgenommen.

2.1

Begriff des Vertriebscontrolling

Der Controllingbegriff besitzt in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine eindeutige Definition. ~~ Aus der englischsprachigen Managementliteratur 0bersetzt, bedeutet ,,control" soviel wie lenken, steuern, beherrschen bzw. regeln von Prozessen. In diesem Zusammenhang findet der Begriff des ,,Controlling" auch eine synonyme Verwendung. 1~ Daraus l~sst sich bereits ableiten, dass Controlling weit mehr ist, als nur das reine Kontrollieren monetarer GrOl3en.1~ Um Bedeutung und die Ziele des Controlling zu verdeutlichen, werden nachfolgend beispielhaft einige Begriffsdefinitionen der betriebswirtschattlichen Literatur dargestellt: 9 Nach Hahn ist Controlling ,,[...] eine Ftihrungs- und F0hrungsunters~tzungsfunktion. Es beinhaltet als generelle Aufgabe die informationelle Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und auch 13berwachung des Unternehmensgeschehens- vielfach verbunden mit einer Integrations- bzw. Systemgestaltungsfunktion, grunds~tzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion. ''!~ 9 Horv~ith versteht unter Controlling ein ,,[...] Subsystem der F0hrung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstOtzt."~~

104 Vgl. Weber (1999), S. 29. t05 Vgl. Horv~th (2002), S. 26. 106 Vgl. Link et al. (2000), S. 9. 107 Hahn (1991), S. 126. m0a Horv~ith (2002), S. 153.

28

2 Das Vertriebscontrolling als Basis fiir die Vertriebssteuerung

9 Nach Reichmann ,,[...] sind die wesentlichen Ziele des Controlling die Unters~tzung der Planung, die Koordination einzelner Teilbereiche sowie die Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse. ''1~ All diesen Definitionen sind vier wesentliche Kernaufgaben des Controlling in Form von Planung, Steuerung, Kontrolle und Information~~ gemein. 11~ Link et al. gehen noch weiter und verstehen unter Controlling den ,,[...] Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen zur ErhShung der Ffihrungseffizienz sowie Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Fiihrungssystemen. ''~ 12 In ihrer Definition beziehen sie die Steigerung der Effektivit~it in Form der Fi)hrungseffizienz als eine wesentliche Zielsetzung mit ein. 113 Dieser Auffassung wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Controlling beschr~inkt sich also nicht nur auf das reine Nachkontrollieren von vorab festgesetzten Zielen. Vielmehr dient das Controlling der friihzeitigen Aufdeckung von Chancen und Risiken hinsichtlich der Erreichung festgesetzter Unternehmensziele sowie der Entwicklung und Einleitung geeigneter SteuerungsmaSnahmen. ! 14 Das Controlling als Teil der U n t e m e h m e n s ~ h r u n g ~5 hat somit eine wesentliche Koordinations- und Untersti~tzungsfunktion. Es versorgt die U n t e m e h m e n s ~ h r u n g mit wichtigen Informationen und wirkt bei der Erarbeitung betrieblicher Planungsprozesse mit. Durch die Koordination des F~ihrungsgesamtsystems, bestehend aus Teilsystemen, wie Ziel-, Planungs-, Kontroll-, Informations- und Anreizsystemen, stellt das Controlling eine zielorientierte Steuerung des Unternehmens sicher. Dabei sorgt das Controlling mr die Abstimmung und Harmonisierung der einzelnen Teilsysteme im Hinblick auf die gesetzten Unternehmensziele. Hierdurch soil die Reaktions- und Anpassungsfiihigkeit der U n t e r n e h m e n s ~ h r u n g auf sich ver~indemde Gegebenheiten sichergestellt werden. 116 An dieser Stelle wird die Verbindung zum dargestellten Steuerungsbegriff 117 erkennbar.

109 Reichmann(1997), S.3. I~0 Daraus ableiten lassen sich die vier Grundfunktionen des Controlling: Die Planungs-, Kontroli-, Informationsund Steuerungsfunktion. Vgl. hierzu Peem/~ller(1997), S. 34-39. 11J Vgl. PreiSner(2001), S. 3. 112 Link et al. (2000), S. 10. 1~3 Unter der ErhOhung der Fi~hrungseffizienzverstehen die Autoren weitere Zielerreichungsgrade bei den Sach-, Formal- und Sozialzielen.Sie beziehen hierdurch weitere F•hrungssysteme in ihre Definition mit ein. Vgl. hierzu aus~hrlich Linket al. (2000), S. 9f. l l4 Vgl. Hentschel (1999), S. 13. 1~5 Unter FOhrung wird hier ,,[...] die zielorientierte Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zur Er~llung gemeinsamerAufgaben"verstanden. Deglow(2003), S. 39. 116 Vgl. Horv6th (2002), S. 118 ff. und S. 130; Winkelmann(2004), S. 109 sowie Deglow(2003), S. 39 f. 1~7 Vgl. Kapitel l.l.2.

2 Das Vertriebscontrolling als Ba.s.j.s fOr die Vertriebssteuerung

29

Folgt man den Oberlegungen der Effizienzorientierung des Controlling nach Link et al., so treffen diese natOrlich auch auf den Vertriebsbereich zu. Controlling, Marketing und letztlich auch der Vertrieb ,,[...] kSnnen in diesem Sinne also in einem Prozess der wechselseitigen Durchdringung gesehen werden. ''ll8 Der Vertrieb als Bindeglied zwischen Markt und Untemehmen bedarf aufgrund seiner starken Abh/ingigkeit von Ver/~nderungen der Untemehmensumwelt eines speziellen, funktionsbereichsbezogenen Controlling in Form des Vertriebscontrolling. 119 In der Literatur finden sich bislang wenige Beitr/ige, die das Vertriebscontrolling zum Untersuchungsgegenstand haben. Wissenschaftliche Beitr/ige sind ebenfalls nur vereinzelt zu finden. ~2~Die Mehrheit der Beitr~ige hat starken Branchen- bzw. Praxisbezug.

TM

Hauptgegenstand der Praxisbeitr~ige ist die Beschreibung der Aufgaben des Vertriebscontrolling sowie eine Auflistung m6glicher Instrumente. In der Regel wird der Fokus auf Deckungsbeitragsrechnungen und Soll-Ist-Vergleiche gelegt. Eine konzeptionelle Weiterentwicklung liefem diese zumeist jedoch nicht. Um ein besseres Verstandnis von Vertriebscontrolling zu erhalten, werden nachfolgend einige Begriffsdefinitionen aus der Literatur beispielhaft dargestellt: 9 K6hler versteht unter Vertriebscontrolling die ,,Koordination der Informationsversorgung flir Managementaufgaben im Rahmen der akquisitorischen und physischen Distribution[...]. ''122 Dabei unterstiitzt das Vertriebscontrolling die Entscheidungstr~ger des Vertriebs bei der Planung und der Kontrolle von Vertriebsaktivit~iten, bei der Mitarbeiterfohrung sowie der Anpassung der Vertriebsorganisation an ver~inderte Rahmenbedingungen. 123 9 Nach Wielptitz dient das Vertriebscontrolling der ,,[...] Versorgung des Vertriebsmanagements mit entscheidungsvorbereitenden und-untersttitzenden Informationen fiber den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zum Zwecke der ertragsorientierten Ausrichtung des betrieblichen Funktionsbereiches "Vertrieb und Verkauf" einerseits und der Optimierung distributionsbezogener Mal3nahmen andererseits." 124

118 tl9 120 ~21 122 123 ~24

Linket al. (2000), S. 13. Vgl. Degiow (2003), S. 47. Vgl. Rinn ( 1991); Proeller ( 1996); Schneider ( 1998); Hentschel (2000); Althans (2001 ) sowie Deglow (2003). Vgl. z.B. Pufahl (2003); Becker (2001); Henke (1995); M6bus (2000); Vollmuth (2002); Noichl (1993). K6hler (2001), S. 1804. Vgl. K6hler (2001), S. ! 804. Wielpi)tz (1994), S. 190.

30

2 Das Vertriebscontrolling als Basis l~r die Vertriebssteuerung

9 Becker sieht den Hauptzweck des Vertriebscontrolling in einem sich gegenseitig beeinflussenden Prozess von Analyse, Planung und Riickkopplung und der entsprechenden fortlaufenden Anpassung an die Marktgegebenheiten. Dabei dient das Vertriebscontrolling als Koordinationsinstrument zur Verdichtung entscheidungsrelevanter Informationen mit dem Ziel der Erreichung von Einzel- und Gesamtzielen des Unternehmens. ~25 9 Hentschel definiert Vertriebscontrolling wie folgt: ,,Das Vertriebscontrolling, als Subsystem der Fiihrung, hat die Funktion Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd zu koordinieren sowie die Adaption und Koordination des Gesamtsystems Unternehmung wie Controlling zu untersttitzen. ''z26 Die Definitionen zeigen auf, dass das Controlling im Vertrieb eine wichtige Aufgabe hinsichtlich der Koordinations- und Untersttitzungsfunktion wahrnimmt, indem es der Vertriebsfiihrung Informationen und Instrumente ~ r die frtihzeitige Mitwirkung und Beeinflussung vertrieblicher Entscheidungsprozesse bereitstellt. 127 Hierzu schreibt Ehrmann: ,,Die sich dabei ergebenden Aufgaben der Information, Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung sind dann Gegenstand des Vertriebscontrolling. ''12s Durch die Koordinationsfunktion des Vertriebscontrolling soil der Vertrieb an den Zielen des Untemehmens ausgerichtet. 129 Das Vertriebscontrolling lehnt sich daher eng an das allgemeine Controlling-Verst~indnis an. Es w~ire aber ein grofler Fehler, das allgemeine Controlling-Verst~indnis lediglich mit dem Etikett Vertrieb zu versehen. Zur Sicherstellung einer hinreichenden Marktorientierung gentigt es nicht, einfach die Aufgaben des Controlling auf den Vertriebsbereich zu tibertragen. ~3~ Vielmehr sind eine Reihe von Besonderheiten bei den Aufgaben des Vertriebscontrolling zu beachten, die im n~ichsten Teilabschnitt noch n~iher zu erl~iutem sind. Zum besseren Verstandnis wird jedoch zuvor eine Einordnung des Vertriebscontrolling vorgenommen. Einzuordnen ist das Vertriebscontrolling als ein Teilgebiet des Marketing-Controlling. In der wissenschaftlichen Literatur werden die Begriffe ,,Marketing-Controlling" und ,,Vertriebscontrolling" h~iufig synonym fiar die zielgerichtete Steuerung der markt- und

~25 126 127 128 129 130

Vgi. Becker (2001), S. 5 und 8. Hentschel (2000), S. 24. Vgl. Winkelmann (2004), S. 109; Deglow (2003), S. 54. Ehrmann (2002), S. 866. Vgl. Dauser (1995), S. 58. Vgl. Winkelmann (2004), S. 109 sowie Link et al. (2000), S. 14.

2 Das Vertriebscontrolling als Basis fiir die Ve,rtriebssteuerung

,

31

kundennahen Planungsprozesse verwendet. 13~ Beide sind sich ergitnzende Servicebereiche, jedoch verfolgen diese unterschiedliche Zielsetzungen. Das Marketing-Controlling stellt eher auf die Transparenz yon Ergebnissen und Kosten im Bereich der Marktforschung, Marktanalyse und bei Marketingkonzepten ab, wohingegen das Vertriebscontrolling auf die Transparenz yon Vertriebserl6sen und-kosten abzielt. Weiterhin beinhaltet es alas Controlling der Vertriebsprozesse, des Einsatzes yon Vertriebsressourcen sowie des Kundenmanagements. Marketing- und Vertriebscontrolling sind daher als sich erganzende Bestandteile in das Untemehmenscontrolling eingebettet. 132 Versteht man Marketing-Controlling als ein auf den gesamten Marketing-Mix bezogenes Controlling, so scheint es ,,[...] gerechtfertigt Vertriebscontrolling als Teilgebiet des Marketing-Controlling bzw. als Marketing-Controlling im engeren Sinn zu betrachten". ~33 Eine weitere Abgrenzung kann auch nach funktionalen Gesichtspunkten erfolgen. Durch die in der Praxis gew6hnlich getrennten organisatorischen Zust~ndigkeiten von Marketing- und Vertriebsfunktionen kann entweder yon Marketing-Controlling oder yon Vertriebscontrolling gesprochen werden. TM ,,Vertriebs-Controlling kann demnach als eigenstiindige Funktion angesehen werden, ohne jedoch einen engen gegenseitigen Bezug zum Marketing-Controlling auszuschliel3en. ''~35 Es ist aber nicht das Ziel der vorliegenden Arbeit, eine eingehende Diskussion tiber die Ausgestaltungsm6glichkeiten der organisatorischen Verankerung des Vertriebscontrolling zu f'tihren. Es sei daher an dieser Stelle auf die Literatur verwiesen. 136

2.2

Funktion des Vertriebscontroiling

Die Aufgaben des Vertriebscontrolling schliel3en sich grunds~itzlich an die allgemeinen Controllingaufgaben ~37 an. Dennoch existieren Besonderheiten, die auf den speziellen Bedarf des Vertriebs eingehen. Dabei haben die Aufgaben rein formal gesehen grol3e Ahnlichkeit mit den Aufgaben des Vertriebsmanagements. Das Vertriebscontrolling hat insbesondere auf das Postulat einer marktorientierten Untemehmensfiihrung einzugehen. t3s Die Aufgaben des Vertriebscontrolling sind sehr umfangreich und erstrecken 131 Vgl. Dehr (2002), S. 850 und Ehrmann (20002), S. 867. 132 Vgl. lntemationaler Controller Verein e.V. (2002), S. 3 und Ehrmann (2002), S. 867. 133 Deglow (2003), S. 49. 134 Vgl. Palloks (1991), S. 20; KOhler (2001), S. 1804. 135 Degiow (2003), S. 49 f. ~36 Eine Darstellung der organisatorischen Ausgestaltung findet sich z.B. bei Noichl (1993), S. 55 if; Rinn (1991), S. 94 ft. und im Zusammenhang mit dem Marketing-Controlling bei Palloks (1991), S. 333 ft. 137 Zu den aUgemeinen Aufgaben des Controlling vgl. z.B. Horvfith (2002), S. 118 ft.; Reichmann (1997), S. 3 ft. 138 Vgl. Link et al. (2000), S. 14 sowie Ehrmann (2002), S. 866.

32

2 Das Vertriebscontrolling als Basis flir die Vertriebssteuerung

sich vorwiegend auf Entscheidungs-, Steuerungs- und Uberwachungshilfen im Vertrieb. Auf einen GroBteil dieser Aufgaben wird im weiteren Verlauf der Arbeit noch detailliert einzugehen sein. Um vorab einen ersten Uberblick zu erhalten, sind die wichtigsten Aufgaben nachfolgend aufgelistet: 139 9 Koordination von Vertriebsplanung und-kontrolle durch Steuerung und Untersttitzung der Vertriebsplanung, der Planabstimmung und der Ergebniskontrolle. 9 Frtihzeitige Aufdeckung von Planungslticken durch Hochrechnung der Ist-Ergebnisse und Entwicklung von Forecast-Rechnungen. 9 Erfolgsbezogene Planung und Kontrolle der Vertriebsressourcen und -aktivit~iten, z.B. Mitarbeitersteuerung durch flexible Anreiz- und Entlohnungssysteme. 9 Entwicklung permanenter Soll-Ist-Vergleiche und Durch~hrung von Wirtschafllichkeitsuntersuchungen, z.B. auf der Organisations-, Produkt- und Kundenebene. 9 Fortlaufende Analyse der Kosten-, Risiko- und Ertragssituation im Vertriebsbereich. 9 Durchfiihrung von Sonderanalysen (inkl. der Analyse qualitativer Parameter wie Kundenzufriedenheit,-pflege,-bindung und Servicequalit~ten). 9 Effizienzanalysen zur Aufdeckung von Schwachstellen im Vertriebsbereich, beispielsweise in den Prozessen oder bei Schnittstellen zu anderen Controllingsystemen. 9 Frtihzeitige Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen durch den Aufbau eines geeigneten Vertriebs-Informationssystems. 9 Bereitstellung eines ergebnisorientierten Planungs-, Kontroll- und Steuerungssystems, z.B. durch den Aufbau eines Kennzahlensystems als Frtihwarnsystem. 9 Aufdeckung von Handlungsaltemativen und im Bedarfsfall Einleitung von GegensteuerungsmaBnahmen. 9 Aufbau und Weiterentwicklung eines konsistenten Berichtswesen im Vertrieb. Die genannten Aufgaben verdeutlichen, dass erst durch die m6glichst frOhzeitige Bereitstellung und Analyse vertriebsrelevanter Informationen und Aktivitfiten eine effiziente Vertriebssteuerung m6glich wird. Ehrmann schreibt hierzu: ,,Die sich dabei ergebenden Aufgaben der Information, Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung sind dann Gegenstand des Vertriebscontrolling. ''~4~ Das Vertriebscontrolling hat im Controlling-Prozess ~ r entscheidungsrelevante Steuerungsinformationen zu sorgen. Zudem hat

139 Vgl. K6hler (2001), S. 1804 f.; Becker(2001), S. 6 f.; Ehrmann (2002), S. 870 ff.; Link et al. (2000), S. 295; Vollmuth(2002),S. 14 ff.; Winkelmann(2003), S. 495 sowie Winkelmann(2004), S. 110. 140 Ehrmann(2002),S. 866.

2 Das Vertriebscontrolling als Basis ~ r die Vertriebssteuerung

33

es Rir das Vertriebsmanagement die notwendige Ergebnistransparenz nach Produkten, Kunden, Verantwortungsbereichen, Vertriebswegen und-kan~ilen sicherzustellen. TM Das Vertriebscontrolling fungiert demnach als eine Art Informations- und Koordinationszentrum mr die Vertriebssteuerung. Funktional gesehen ist eine effiziente Vertriebssteuerung ohne das Vertriebscontrolling nicht m6glich. Zu den Hauptaufgaben geh6ren die Analyse des Informationsbedarfs des Vertriebsmanagements sowie die Beschaffungskoordination und Bereitstellung der entsprechenden Informationen. Durch die Koordination der Informationsversorgung und -verwendung soil die Vertriebsleitung in die Lage versetzt werden, m6glichst kurzfristig auf Marktver~inderungen reagieren sowie langfristig die Markterfolgsvoraussetzungen mr die Produkte gew~ihrleisten zu k6nnen. 142 Auch hierzu schreibt Ehrmann: ,,Da das Vertriebscontrolling das entscheidungsvorbereitende und entscheidungsbegleitende Instrument ist, fiillt ihm das "Informationsmanagement" zu. ''143 Das Vertriebscontrolling nimmt mr sich in Anspruch, m6glichst frtihzeitig Markttrends zu identifizieren, um auf diese reagieren zu k6nnen. Dadurch sollen eine hohe Rentabilit~it gesichert und zukiinftige Erfolgs- und Gewinnpotenziale aufgebaut werden. 144 Wie die AusRihrungen zu den Aufgaben des Vertriebscontrolling zeigen, beinhalten diese sowohl operative als auch strategische Aufgaben. Daher ist eine Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling erforderlich.

2.3 Abgrenzung strategisches und operatives Vertriebscontrolling Das Vertriebscontrolling zielt vor allem auf die Sicherung zuktinftiger Marktpotenziale ab. Hierfiir sind den Unternehmen geeignete Instrumentarien zur V e r ~ g u n g zu stellen, die friihzeitig zuktinftige Erfolgspotenziale 145 sowie mOgliche Risiken aufspiiren. Daneben ist es Rir eine effiziente Vertriebssteuerung nach wie vor erforderlich, informationsrelevante Daten des Rechnungswesens heranzuziehen, die eher einen st~irkeren Vergangenheitsbezug aufweisen. Es mtissen also sowohl die zuktinftigen als auch die

14~ Vgl.IntemationalerControllerVereine.V. (2002), S. 3. ~42 Vgl.Deglow(2003), S. 55 sowie Schneider(1996), S. 6f. ~43 Ehrmann(2002), S. 868. |44 Vgl.Becker(2001), S. 4. J4s AIs Erfoigspotenzialewerden Sachverhaltein Form yon Untemehmenselementenbzw. -beziehungenbezeichnet, durch deren Schaffung bzw. Nutzung ein Untemehmen einen signifikanten Erfolg erzielen kann. Dabei ist zwischen extemen Erfolgspotenzialen(wie z.B. Umsatz-/Gewinnpotenzialeeinzelner Produkte, Kunden und Miirkte) und intemen Erfolgspotenzialen(wie z.B. humanen, technischen, informationellen,strukturellen und finanziellenPotenzialen)zu unterscheiden.Vgl. Linket al. (2000), S. 20.

34

2 Das Vertriebscontrolling als Basis fiir die Vertriebssteuerung

vorhandenen Erfolgspotenziale gesichert werden. 146 Hieraus resultiert die Unterscheidung in strategisches und operatives Vertriebscontrolling. ,,Die Schaffung/Sicherstellung zukiinfiiger Erfolgspotenziale definiert den Objektbereich des strategischen Controlling; geht es um die Nutzung vorhandener Erfolgspotenziale, so liegt operatives Controlling

v o r . ''147

Das strategische Vertriebscontrolling dient prim~ir der Unterstiitzung der Vertriebsstrategie zur langfristigen und frtihzeitigen Ausrichtung der Vertriebsaktivit~ten an sich ver~indemde Markt- und Kundenerfordernisse. Es hiltt, mSgliche Risiken im Vertrieb zu minimieren, und dient der langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung. Mit seiner Hilfe soil die langfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivit~ten untersttitzt werden. Insofern hat das strategische Vertriebscontrolling ein vielfaltiges Aufgabenspektrum, beginnend bei der Vorbereitung und Untersttitzung der strategischen Vertriebsplanung, bei deren Operationalisierung bis hin zur Durch~hrung der strategischen Kontrolle in Form der Entwicklung geeigneter Kontrollgr6Ben und -kriterien, Friihwamindikatoren und Abweichungsanalysen. 148 Gerade im Vertrieb haben vorausschauende Entscheidungen einen hohen Stellenwert und deshalb kommt dem strategischen Vertriebscontrolling auch eine besondere Bedeutung zu. 149 Das operative Vertriebscontrolling stellt hingegen prim~ir auf die Analyse der gegenw~irtigen Marktbedingungen ab, mit dem Ziel der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz. Dabei sind die Erfolgs-, Rentabilit~its- und Liquiditatsziele besonders zu berticksichtigen. Das operative Vertriebscontrolling nutzt mit einigen Ausnahmen vorwiegend vergangenheitsbezogene bzw. gegenw~irtige Informationsquellen aus dem intemen Rechnungswesen. Hierdurch sollen Vertriebsentscheidungen untersttitzt sowie die Aktivit~iten im Vertrieb gesteuert und kontrolliert werden. ~5~ Die AusRihrungen machen deutlich, dass sich das operative und strategische Vertriebscontrolling hinsichtlich ihrer Zielsetzungen unterscheiden. Die strategische Komponente des Vertriebscontrolling erg~inzt durch den entsprechenden Zukunftsbezug das prim~ir vergangenheitsorientierte operative Controlling, indem es versucht, zukiinftige Marktentwicklungen vorherzusehen und dem Vertriebsmanagement die notwendigen Infort46 147 148 149 150

Vgl. Becker (2001), S. 32 ff. und Link et al. (2000), S. 20 f. Link et al. (2000), S. 20. Vgi. Pufahl (2003), S. 56 und S. 161 sowie Becker (2001), S. If. Vgl. KShler (2001), S. 1805. Dabei bedient sich das Vertriebscontrolling der Informationen, die aus der Buchhaltung und Kostenrechnung generiert werden. Vgl. Pufahl (2003), S. 161 und S. 166.

2 D.as Vertriebscontrolling als Basis fiir die Vertriebssteuerung

35

mationen hierfdr bereitzustellen. Dabei bedient es sich vor allem der Steuerungsgr613en, die Erfolgspotenziale beziiglich Kunden, Produkten und Wettbewerbern zum Inhalt haben. In der Konsequenz sollen zukiinftige Erfolgspotenziale geschaffen und gesichert werden. Hingegen nutzt das operative Vertriebscontrolling vorwiegend kurzfristig messbarer Kenngr6Ben, wie z.B. Umsatz-, Vertriebskosten- und Gewinngr613en. Dadurch sollen die gegenwiirtigen Aktivi~ten des Vertriebs analysiert und gesteuert werden. Um dem Anspruch der Information, Steuerung und Kontrolle gerecht zu werden, legt das operative Vertriebscontrolling den Fokus der Steuerungsgr6f3en auf bestimmte Analyseobjekte, wie beispielsweise auf Vertriebs- und Produkteinheiten, Kunden sowie Vertriebswege und -mitarbeiter. Dabei achtet das Vertriebscontrolling u.a. auch darauf, dass die Gemeinkosten m6glichst verursachungsgerecht zugeordnet werden. 151 In der nachfolgenden Tabelle werden noch einmal die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling aufgezeigt: GUNG

Strategische$ Vertdebscontrolling

Operatives Vertrlebscontrolling

AUSRICHTUNG

9 Untemehmung und Umwelt (bzgl. 9 Unternehmung und Umwelt (bzgl. neuer Umweltbeziehungen) bestehender Umweltbeziehungen)

ZlELGROSSEN

9 ZukiJnftige Erfolgspotenziale 9 Langfristige Existenzsicherung

9 Erfolgserzielung 9 Rentabilit~ts- und Liquidit~itsziele

DIMENSIONEN

9 Chancen und Risiken 9 St~lrken und SchwSchen

9 Aufwand und Ertrag 9 Kosten und Leistungen

INFORMATIONS. BESCHAFFUNG

9 Prim;~r externe Informationsbeschaffung

9 Primer interne Informationsbeschaffung

Tabelle 1:

Abgrenzung strategisches und operatives Vertriebscontrolling '52

Ebenso wie das Aufgabenspektrum sind die Methoden und lnstrumente des operativen und strategischen Vertriebscontrolling vielfliltig. Das Vertriebscontrolling hat daflir Sorge zu tragen, dass entsprechend des Informationsbedarfs des Vertriebsmanagements und der Vertriebsmitarbeiter die geeigneten Instrumente ausgew~ihlt werden. In Anlehnung an die Aufgaben sowie die Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Vertriebscontrolling existieren auch im Hinblick auf die zu benutzenden

ssl Vgi. Pufahl (2003), S. 56 sowie S. 161 ft. ~52 Darstellung in Anlehnung an Becker (2001), S. 33 und Reichmann (1997), S. 410.

36

2 Das Vertriebscontrolling als Basis mr die Vertriebssteuerung

lnstrumente Unterschiede. Tabelle 2 liefert einen ersten beispielhaften Uberblick tiber die wichtigsten Instrumente: Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling

Instrumente des operativen Vertdebscontrolllng

9 Fr0herkennungssysteme

9 Prognose- und FrDherkennungsmodelle

9 Branchen- und Marktanalysen

9 Plan-Absatzrechnungen

9 St~trken-Schw~lchen-Analyse

9 Ressourcenbedarfs-Analysen

9 Markt-/Kundensegmentierungsverfahren

9 Deckungsbeitragsrechnungen

9 Potenzialanalysen

9 Abweichungsanalysen

9 Scoring-Modelle

9 Kostenvergleichsrechnungen

9 Lebenszyklus-Analyse

9 Break-Even-Analysen

9 A n a l y s e n z u m C u s t o m e r Lifetime V a l u e

. . .

9 Portfolio-Analyse 9 Benchmarking 9 Prozesskostenrechnung 9 Balanced Scorecard . . .

Tabelle 2:

Oberblick tiber wichtige Instrumente des Vertriebscontrolling ~53

Die Tabelle zeigt, dass dem strategischen und operativen Vertriebscontrolling eine Ftille an Instrumenten zur Verfiigung steht, um ihre Aufgaben und Zielsetzungen realisieren zu kSnnen. Da auf ausgew~ihlte Instrumenten entsprechend ihres Einsatzgebietes im Retailbanking in den Kapiteln vier und ~ n f dieser Arbeit detailliert eingegangen wird, wird auf eine Darstellung an dieser Stelle verzichtet. AbschlieBend kann festgehalten werden, dass das operative und das strategische Vertriebscontrolling nicht getrennt voneinander zu betrachten sind. Vielmehr erg~inzen sich beide durch ihre unterschiedlichen Blickwinkel und sind daher in ein Gesamtcontrollingsystem zu integrieren. Gerade durch die unterschiedlichen Ansatzpunkte eignet sich das Vertriebscontrolling besonders zur Untersttitzung der Vertriebssteuerung. Dabei sorgt das Vertriebscontrolling Rir die richtige Auswahl und Bereitstellung von Methoden zur Bew~iltigung des breiten Aufgabenspektrums der Vertriebssteuerung. Dieses reicht v o n d e r Entwicklung einer potenzialorientierten Vertriebs- und Kundenplanung bis hin zur DurchRihrung der operativen Ergebniskontrolle und der Einleitung von entsprechenden MaBnahmen im Falle von Planabweichungen. TM Dadurch wird ein Unternehmen in die Lage versetzt, besser auf die gegenw~irtigen und ktinftigen Marktgegebenheiten reagieren zu kSnnen. Insbesondere die Ausrichtung der vertrieblichen

J53 Eigene Darstellung in Anlehnung an Link et al. (2000), S. 21, Becker (2001), S. 61 und Hentschel (2000), S. 94. 154 Vgl. Kapitel 1.2.

2 Das Vertriebscontrolling als Basis Rir die Vertriebssteuerung

37

Aktivit~ten an den gegenw~irtigen und zukiinftigen Kundenpotenzialen erh~ilt ein immer st~rkeres Gewicht. Insofern geht auch der Fokus des Vertriebscontrolling eher weg von den Daten der Vergangenheit hin zu einer mtiglichst friihzeitigen Erfassung kiinftiger Entwicklungen. Durch seine Aufgabe als Informations- und Koordinationszentrum fiar die Vertriebssteuerung sorgt das Vertriebscontrolling daRir, dass das Vertriebsmanagement mit allen notwendigen entscheidungsrelevanten Informationen versorgt wird. Um eine zielgerichtete Steuerung der marktnahen Bereiche sicherzustellen, ist ein effizientes und effektives Vertriebscontrolling daher unverzichtbar. Dieses sollte erganzend zum zentralen Bankcontrolling aufgebaut und auf den spezifischen Bedarf des Vertriebs im Privatkundengesch~ift der Banken zugeschnitten sein. In den weiteren Ausftihrungen wird daher detailliert zu behandeln sein, wie das Vertriebscontrolling im Rahmen seiner Instrumente und Funktionen mr die Vertriebssteuerung bei einen Beitrag leisten kann. Eine Voraussetzung, damit das Vertriebscontrolling seine ihm tibertragenen Aufgaben erftillen kann, ist das Vorhandensein der relevanten Informationen. Im folgenden Kapitel wird daher zun~ichst auf Vertriebs-Informationssysteme einzugehen sein, da diese die Grundvoraussetzung Rir ein funktionsf~ihiges Vertriebscontrolling bilden.

3 Integrierte Vertriebs-Informationssysteme

39

Integrierte Vertriebs-lnformationssysteme als Voraussetzung fiir eine effektive Vertriebssteuerung Eine der zentralen Aufgaben des Vertriebscontroiling ist die Versorgung der vertrieblichen Ftihrungskr/ifte mit steuerungsrelevanten Kunden- und Ergebnisinformationen. 155 Voraussetzung hierfiir ist das Vorhandensein eines zielgerichteten Vertriebs-lnformationssystems. Schnittstellenprobleme, veraltete und unterschiedliche Systemlandschafien sowie Investitionsrestriktionen in den Banken behinderten jedoch die Schaffung einer gemeinsamen Systemplattform fiir den Vertrieb, die den Austausch von Kosten-, Erl6s-, Kunden- und Mitarbeiter-lnformationen erm6glicht. 156 Weiterhin stand lange Zeit das Konto und nicht der Kunde, wie heute notwendig, im Zentrum der IT-Architektur. 157 Funktionsfiihige und integrierte Vertriebs-Informationssysteme bilden aber die notwendige Voraussetzung, um zielgerichtet Entscheidungsprozesse der Vetriebscontroller und des vertrieblichen Managements unterstiRzen zu k6nnen. ~58 Die versch~irtten Marktbedingungen zwingen die Retailbanken dazu, schneller als die Wettbewerber auf neue Marktchancen und -risiken zu reagieren. Hierfiir sind zeitnahe und differenzierte Informationen tiber Marktverhiiltnisse, Kundenverhalten und die eigene Marktposition notwendig. ~s9 Ferner wird fiir eine rentabilit/itsorientierte Steuerung der Mitarbeiteraktivitaten ein permanenter Austausch wichtiger Kosten- und Erl6sinformationen ben6tigt. Und nicht zuletzt braucht der Vertrieb vor Ort diese Informationen, um das Erfolgspotenzial seiner Kunden erkennen und seine Aktivit~ten dahingehend lenken zu kfnnen. 16~,,Ftir alle Kreditinstitute gilt mehr denn je, lnformationsvorsprtinge zu generieren und effizient in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. [...] Informationsmanagement avanciert fiir Banken so zu einem strategischen Erfolgsfaktor erster Gtite. ''16~ Die Verstarkung der Vertriebsaktivitaten und einhergehend die ErhOhung der Abschlussorientierung von Vertriebsmitarbeitern stellt die Controllingsysteme vor hohe Herausforderungen, insbesondere was die Bereitstellung zeitnaher Informationen ~ r das Vertriebsmanagement betriftt. Die Banken haben diese Herausforderungen bereits

i ss 156 157 15s 159 160 161

Vgl. Kapitel 2. Vgl. Kapitei 1.3.2. Vgi. Betsch/Thomas (2005), S. 53 sowie Wild (2003), S. 112 f. Vgl. Pufahl (2003), S. 33. Vgl. Christians et al. (2001), S. 73. Vgl. Wild (2003), S. ! 13. Christians et al. (2001), S. 73.

40

3 Integrierte Vertriebs-In.f0rmationssvsteme

erkannt. Nach einer Umfrage von Mummert Consulting wollen diese bis 2006 mehr als 13% ihrer Gesamtinvestitionen fiir Vertriebssysteme, v.a. Rir kundenwertorientierte Beratungssysteme, aufwenden. 162 In den folgenden Kapiteln werden die grundlegende Aspekte von Vertriebs-Informationssystemen dargestellt. Dabei wird zun~ichst auf Vertriebs-lnformationssystemen im Allgemeinen eingegangen. Neben einer Begriffskl~irung werden die Ziele, Anforderungen und Einsatzmfglichkeiten von Vertriebs-Informationssystemen dargestellt. Der zweite Teil stellt die wichtigsten Komponenten in der IT-Architektur im Hinblick auf die Ausgestaltung von Vertriebs-Informationssystemen vor. Der dritte Abschnitt besch~iftigt sich mit dem Customer Relationship Management. Neben den Grundlagen und Zielsetzungen werden die wesentlichen informationstechnischen Aspekte im Kontext von Vertrieb und Vertriebscontrolling beschrieben.

3.1

Grundlagen von Vertriebs-lnformationssystemen

In Anlehnung an Diller ist unter einem Vertriebs-lnforrnationssystem die planvoll entwickelte und geordnete Gesamtheit von Informationen163 und Regelungen im Hinblick auf die Tr~iger der inforrnatorischen Aufgaben, die Informationswege zwischen ilmen sowie die Methoden und Verfahren der Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zu verstehen. Ihre Zielsetzung ist es, den Informationsbedarf der vertrieblichen Entscheidungstr~iger bei Vertriebsplanungs- und -kontrollaufgaben zu befriedigen. Dartiber hinaus sollen die Vertriebsmitarbeiter ohne Ftihrungsverantwortung rnit vertriebsrelevanten Informationen versorgt werden. 164 Die Aufgabenbereiche und Zielsetzungen sowie die Zuordnung yon Funktionen der Vertriebs-Informationssysteme ergeben sich daher letztlich aus den Zielen und Aufgaben des Vertriebscontrolling. 16s Der Hauptzweck yon Vertriebs-Inforrnationssystemen ist denmach die effektive und effiziente UnterstOtzung der Planungs- und Kontrollaufgaben im Vertrieb sowie die Hilfestellung der Vertriebsmitarbeiter im Rahmen der zielgerichtete Marktbearbeitung. Die wesentlichen Aufgaben liegen dabei in der Datenbeschaffung und -analyse sowie in

162 Vgl. Mummert Consulting (2004). 163 Der Informationsbegriff ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. Die Aus~hrungen dieser Arbeit lehnen sich an den Informationsbegriff von Wittmann an. Dieser versteht unter Informationen das zweckbezogene, entscheidungsrelevante Wissen, das der Vorbereitung zielorientierten Handelns dient. Vgl. Wittmann (1959), S. 8 und 14. Den Informationsbegriff unter wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten betrachtet Szyperski ( 1981), Sp. 1425 ff. 164 Vgi. Diller (1975), S. 7. 165Vgl. Kapitel 2.1 sowie Kapitei 2.2.

3 Integrierte Ve.rtriebs-lnformationssys.teme

41

der lnformationsbereitsteUung. 166 Das Vertriebs-Informationssystem wird daher auch ,,als Input des Absatzplanungs- und Absatzkontrollsystems angesehen

[...].,,167 D a s

Ver-

triebscontrolling wiederum ist daRir verantwortlich, dass bei der Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs die notwendigen Informationen am richtigen Ort und zur richtigen Zeit im erforderlichen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad zur Ver~gung stehen. ~68 In seinem Erfahrungsbericht zur Ein~hrung eines VertriebscontrollingSystems schreibt Hambiicher: ,,Servicequalit~it im Vertriebscontrolling sicher zu stellen, heil3t zu allererst, weg von zu viel Information [...]. Jeder soil nur das sehen, was er Rir die Steuerung seiner Kundengruppe, seines Gesch~iftsfeldes beziehungsweise seines Teilmarktes braucht. Nicht mehr aber auch nicht weniger. ''i69 Demnach variieren die Anforderungen an die Informationsbereitstellung in Abhangigkeit vom Entscheidungscharakter. Je n~iher die Organisationseinheit am Markt ist, wie dies z.B. bei dezentralen Filialstrukturen der Fall ist, desto grtiBer ist der Bedarf an zeitnahen und detaillierten Informationen. Hingegen nimmt der Aggregationsgrad wegen des gr0Beren Bedarfs an taktischen und strategischen Ftihrungs- und Kontrollgr613en in den oberen Organisationsebenen eher zu. 17~ In diesem Zusammenhang unterscheidet Becker entsprechend des Aufgabenbezugs und des Informationsbedarfs zwischen strategischen und operativen Vertriebscontrolling-lnformationssystemen. So untersttitzen beispielsweise die strategischen Informationssysteme die Entwicklung yon Marktbearbeitungsstrategien und Vertriebskonzepten sowie die Oberwachung kritischer Erfolgsgr66en. Hingegen liegt der Schwerpunkt der operativen Systeme auf der Untersttitzung operativer Vertriebscontrolling-Aufgaben und deren Steuerungsinstrumente, z.B. der Planung und Kontrolle der Vertriebsbudgets auf der Basis von Vertriebserfolgsrechnungen, iT1 Auf die einzelnen Aufgabenbereiche und die hierflir erforderlichen Informationen wird in den Kapiteln vier und ~ n f noch aus~hrlich einzugehen sein. Insgesamt ist an dieser Stelle festzuhalten, dass die Informationsversorgung des Vertriebs aufgrund der Dynamik und der Versch~irfung des Wettbewerbs eine bedeutende und komplexe Aufgabe darstellt. Nach Horvfith resultieren daraus vier Grundprobleme der Informa-

166 i67 i6s 169 17o ~7~

Vgl. Althans (2001), S. 80. Ennsfeilner (1993), S. 117. Vgl. Horv~ith (2002), S. 347. Hamb0cher (2003), S. 40. Vgl. B6bel (1998), S. 118 f. Ferner unterteilt er noch in AuBendienststeuerungssysteme, Vertriebsbudgetsysteme und Mischformen. Vgi. hierzu Becker (2001), S. 35 f.

42

,,

3 Integrierte Vertriebs-!n_formationssysteme

tionsversorgung: das Mengen-, Zeit-, Qualit~ts- und Kommunikationsproblem. 172 Um diese Probleme und Aufgaben zu bewerkstelligen, ist die Etablierung eines systematischen Informationsmanagements erforderlich. Biethahn et al. verstehen unter einem ganzheitlichen Informationsmanagement ein Vorgehen, welches die Informationsflfsse von der Sammlung, Erfassung bis hin zur Bereitstellung sowie alle damit im Zusammenhang stehenden Prozesse plant, steuert, koordiniert und kontrolliert, mit dem Zweck, ein entsprechendes ganzheitliches Informationssystem zu erstellen, n73 Ziel des vertrieblichen Informationsmanagements ist es, die von den Mitarbeitern benStigten Informationen m6glichst zeitnah und anschaulich zur Verfiigung zu stellen. Dabei hat es unabh~ingig von der konkreten Ausgestaltung nachfolgende grundlegende Anforderungen zu erftillen: 174 9

Benutzerorientierung durch sorgfiiltige Verdichtung und Sicherstellung der Aktuali~ t von Informationen, der Einfachheit und SchneUigkeit des Systemzugriffs, der Standardisierung der Informationserfassung, differenzierter Auswertungsm6glichkeiten sowie einer verst~ndlichen und automatisierten Informationsbereitstellung.

9

Integrationsfiihigkeit zum effizienten Informationsaustausch zwischen unterschiedlichen, bereichsspezifischen Informationssystemen (z.B. Vertrieb und Controlling).

9

Wirtschaitlichkeit des Systems zur Realisierung eines Mehrwerts, der unter KostenNutzen-Gesichtspunkten den System-Pflegeaufwand fbersteigt.

9

Systemsicherheit im Hinblick auf die Speicherung und Verwahrung von Informationen sowie zum Schutz vor Zugriff durch unberechtigte Personen.

Neben den hier aufge~hrten Anforderungen hat das Vertriebscontrolling zun/ichst die Aufgabe, die steuerungsrelevanten Informationen unter einem wirtschattlich vertretbaren Aufwand entsprechend der Informationsbedfrfnisse bereitzustellen. 175 Dies gelingt nut fiber einen durchg~ingigen Informationsversorgungsprozess. Der Informationsversorgungsprozess wird h~iufig in die Teilprozesse bestehend aus Ermittlung des Informationsbedarfs, Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung, Informationsspeicherung und Informationsfbermittlung untergliedert, n76 Dieser Prozess 172 Eine Beschreibungder hier aufgezeigtenProblemefindet sich bei Horv6th(2002), S. 352. i~3 Vgl. Biethahnet al. (2000), S. I I. 174 Vgl. Homburget al. (2003), S. 167 f. sowie Homburg/Krohmer(2003), S. 1000. ~5 Vgl. Christianset al. (2001), S. 75. 176 Auf eine Darstellungder einzelnenPhasen des Informationsverarbeitungsprozessessowie tier darin verwendeten Verfahren und Methodenwird an dieser Steile verzichtet. Eine Abhandlungfinder sich z.B. bei Horv~th (2002), S. 364 ft.; W~ihe(2002), S. 173 ft.

3 Integrierte Vertriebs-Information...ssysteme

43

ist eng mit den Aufgaben im Rahmen der Vertriebsplanung, -steuerung und -kontrolle vernetzt. 177 Dem Vertriebscontrolling obliegt dabei eine planende, beratende und koordinierende Funktion innerhalb dieses Informationsversorgungsprozesses. Dabei hat es zum einen die Aufgabe, den Informationsbedarf entsprechend der vertrieblichen Aufgaben der Mitarbeiter zu analysieren und unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten eine LOsung zur Bedarfsdeckung herbeizufiJhren. Zum anderen hat es mr eine methodische und bedarfsgerechte Informationsbearbeitung und-bereitstellung zu sorgen, um eine effiziente und effektive Vertriebssteuerung zu ermOglichen. Das Vertriebscontrolling hat somit auch sicherzustellen, dass eine mOglichst wirtschaftliche Gestaltung des Vertriebs-Informationssystems gew/ihrleistet werden kann. 17s Voraussetzung ist, mit Hilfe der Informationsversorgung eine mOglichst groBe Deckung zwischen Informationsbedaft und Informationsangebot herbeizuFohren. Zur Steuerung des Vertriebs werden neben finanzwirtschattlichen Daten immer starker auch markt- und kundenorientierte Informationen benOtigt, welche sowohl in der Vertriebsplanung und-kontrolle als auch im Rahmen der Marktbearbeitung Verwendung finden. ~9 Die Kreditinstitute nutzen bislang die MOglichkeiten ihrer umfangreichen Datenbestande noch in unzureichendem MaBe aus. Daher bedarf es einer systematischen Einbindung ihrer EDV-Architektur in ein umfassendes InformationsmanagemenL um diese Datenbest/inde sowohl zielgerichtet als auch wirtschaftlich zu nutzen, ms~ Zudem sollte die Informationsversorgung der vertrieblichen Mitarbeiter auf der Grundlage einer einheitlichen und durchg/ingigen Datenwelt erfolgen. Wie oben bereits dargestellt, ist gleichzeitig zu berOcksichtigen, dass aus den unterschiedlichen Informationsbedfirfnissen und Inhalten auch verschiedene Verdichtungsstufen der Daten notwendig sind. Die Basis FOr ein Vertriebs-Informationssystem bilden eine oder mehrere Datenbanken mit Daten aus den verschiedenen Unternehmensbereichen, die sich fiber mehrere Hierarchiestufen erstrecken und eine unternehmensweite Datenbereitstellung sicherstellen. Zusatzlich werden Methoden- und Modellbanken benOtigt, ls~ Beide zusammen determinieren die Leistungsf'~higkeit eines modernen Vertriebs-Informationssystems. Ent-

j77 Vgi.Homburg/Krohmer(2003), S. 996. its Vgl.Christianset al. (2001), S. 76 f.; Dauser(1995), S. 138 sowieRinn(1991), S. 29. 1~9 Vgl.Schmidt(2003), S. 39 sowie Homburg/Krohmer(2003), S. 996 ft. is0 Christianset al. (2001), S. 74. Is~ Methodenbankenenthalten Verfahrenund Algorithmenzur Weiterverarbeitungyon Daten (z.B. Verdichtungen). Modellbankenergilnzendiese um Modellezur AbbildungrechcnbarerZusammenhange.Vgl. Ennsfellner(1993), S. ll9.

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3 In.te.grierte Vertriebs-Informationssysteme

sprechend der vielf~iltigen EinsatzmSglichkeiten werden in der Literatur folgende Auspr~igungsformen von V ertriebs-Informationssystemen unterschieden: 182 *

Administrations- bzw. Dispositionssysteme 183 zur Bearbeitung, Speicherung und Verwaltung von Massendaten bzw. zur Unterst0tzung kurzfristiger Entscheidungen.

.

Fiihrungsinformations-/Managementunters~tzungssysteme zur Unterstiitzung des Managements im Planungs- und Kontrollprozess.

*

Auskunfts- und Berichtssysteme zur Vorbereitung von Verkaufsgesprachen und zur Erstellung standardisierter Berichte.

9

Querschnittssysteme als Schnittstelle zu den anderen Systemen, die besonders der Untersttitzung der Marktbearbeitung dienen.

Alle hier aufgeRihrten Systeme haben den Zweck der Informationsversorgung. Unterschiede bestehen lediglich in den Einsatzbereichen. So dienen beispielsweise Fiihrungsinformationssysteme dazu, dem Management nur die steuerungsrelevanten Informationen

herauszufiltern,

wohingegen

Administrationssysteme

prim~ir die operativen

Gesch~illsabl~iufe managen. ]84 In den Banken existieren zum Teil sehr heterogene und oft nicht miteinander kompatible EDV-L0sungen. Eine wesentliche Ursache ist, dass die Systemarchitektur der Banken in den 90er Jahren nicht auf den Betrieb multipler Kanale ausgerichtet war. Das Entstehen des Multi-Kanal-Banking Rihrte dazu, dass die unterschiedlichen Kan~ile sowohl informationstechnisch als auch seitens des Vertriebscontrolling nicht vollst~indig integriert wurden. ~85 Dies liegt teilweise in der mangelnden Abstimmung zwischen den Controlling- und den zust~ndigen IT-Abteilungen. So berichten Christians et al.: ,,EntscheidungsunterstOtzung im Sinne von Methoden- und Modellbereitstellung existiert in zahlreichen Banken und Sparkassen gegenwartig, wenn tiberhaupt, nur auf separaten Systemen (Insell6sungen). Die Daten mtissen auf Grund fehlender Schnittstellen deshalb 01t zuerst manuell bereinigt und in die Systeme importiert werden, bevor auf Basis dieser Daten Analysen durchRihrbar sind. '']86 Ein Management- oder auch Executive-

182 In Anlehnungan Decker/Wagner(2001), S. 982 f. sowie f't~reine genaue Darstellungder Einsatzm6glichkeiten Horvhth (2002), S. 626 ft. und insbesondereS. 693 ff. ~83 Haufig in der Literatur auch als operative Abrechnungssysteme bezeichnet, die in einer Bank samtliche Geschaftsvorfalleund Kundendatenenthalten.Vgl. Christianset al. (2001), S. 116. 184 Vgl. Ennsfellner(1993), S. 116. tss Vgl. Kaufmann(2004), S. 66 f. ~86 Christianset al. (2001), S. 93.

3 Integrierte Vertriebs-lnformationssysteme

45

Informationssystem 1s7 kann nur sinnvolle und zuverl~issige Ergebnisse liefern, wenn eine vollst~indige und konsistente Datenbasis vorhanden ist. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist die Entwicklung eines sog. Data Warehouse erforderlich. ~ss

3.2

Data Warehouse, Online Analytical Processing und Data Mining als Basis ffir ein zielgerichtetes Vertriebscontrolling

Nachdem in den 80er und 90er Jahren die Entwicklung geeigneter Back-End- und Front-End-Systeme189 im Vordergrund stand, rtickt seit Beginn des neuen Jahrtausends die Entwicklung so genannter Data-Warehouse-Konzeptionen in den Vordergrund. 19~ Diese sind zur Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis notwendig, um eine unstrukturierte Datenlagerung in den verschiedenen Systemen zu vermeiden. ~9~ Der Begriff ,,Data Warehouse" (w6rtlich tibersetzt Daten-Speicher bzw. Lagerhaus) geht auf William Inmon 192 zuriJck und bezeichnet ,,[...] ein Konzept far die themenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhai~e Sammlung von Informationen zur Entscheidungsuntersttitzung in Unternehmen [..].,,193 Bei einem Data Warehouse handelt es sich somit um einen unternehmensweiten Datenpool, in dem alle steuerungsrelevanten Informationen gespeichert werden. Das Ziel ist die Vernetzung der Informationssysteme, um eine konsistente und einheitliche Informationsbasis mr Analyse- und Steuerungszwecke zu erhalten. Die generierten Informationen werden dabei in einer zentralen Datenbank themenorientiert, d.h. nicht nach Einzelobjekten, sondern nach Sachverhalten wie Absatzkan~ilen, Vertriebsregionen, Kunden, Produkten sowie ~ r einen Zeitraum gespeichert und zusammengefiihrt. 194 So beinhaltet diese Informationen aus verschiedensten Quellen und Bereichen, z.B. aus Marketing, Vertrieb, Controlling, Produktentwicklung oder auch transaktionsorientierte Daten aus Systemen fiir die Kampagnensteuerung oder aus dem Call-Center. Vermehrt werden auch Daten einzelner

187 Eine Weiterentwicklung klassischer Managementinformationssysteme stellen Executive-Informationssysteme dar, welche neben der Informationsversorgung zus~ltzlich noch Kommunikationsm0glichkeiten ermOglichen. Vgi. Christians et al. (2001), S. 79 ft. 18a Vgl. Hannig (1998), S. 283. 189 Back-End-Systeme dienen vomehmlich der intemen Anwendung, wie der Aufiragserfassung oder Rechnungsstr Front-End-Systeme sind Anwendungen ftir den direkten Kundenkontakt im Vertrieb und Service. Beide Systeme sind gewOhnlich tiber Schnittstellen miteinander verbunden. Vgl. Pufahl (2003), S. 33 ft.; Bt~ing et al. (2003), S. 40. 190 Vgl. Pufahl (2003), S. 33 ft. 191 Vgl. Hukemann/Weich (2003), S. 227. 192 Vgl. Inmon (1996). 193 Kuhl/Stttber (2003), S. 548. j94 Vgl. Kuhl/St0ber (2003), S. 548; Aithans (2001), S. 156.

46

3 Integrierte Vertriebs-Informationssvsteme

Kundensegmente oder-gruppen, kanalspezifische lnformationen (z.B. Online-Banking) und andere exteme Informationen (z.B. Wettbewerberinformationen) vorgehalten. ~95 Das Data Warehouse ist von den operativen Systemen zu trennen ~96 und ist daher auch nicht in diese eingebettet. Hierdurch soil eine Oberlastung der operativen Systeme durch die erforderlichen Analyset~tigkeiten vermieden werden. Um die Daten aus den verschiedenen Quellen und Bereichen in eine einheitliche, konsistente Datenbasis im Data Warehouse zu iiberfiihren, werden Transformationsprogramme beniStigt. Diese fiihren die notwendigen Transformationsprozesse durch, um die steuerungsrelevanten lnformationen zu extrahieren. ~97 Idealtypisch besteht ein Data Warehouse aus vier Komponenten: der eigentlichen Datenbasis, den Transformationsprogrammen zur Datentiber~hrung, einem Archivierungssystem zur Datenspeicherung und einer Metadatenbank fiir den Datenzugang. 19s Zum Aufbau eines Data Warehouse sind hohe Anfangsinvestitionen erforderlich. Auflerdem werden ~ r die Konzeptionierung viele personelle Ressourcen gebunden, um die Funktionsbereiche zu integrieren und zu verkni~pfen. 199 lm Gegensatz hierzu sind sog. Data Marts einfacher aufzubauen und schneller zu implementieren, da diese sich nur auf einzelne Funktionsbereiche, z.B. den Vertrieb, einzelne Abteilungen oder Produktsparten etc., beziehen. Data Marts sind themen- und anwendungsspezifische Data Warehouses. Durch diese wird es beispielsweise m6glich, einzelne V ertriebs- oder Kundeninformationssysteme zu konzeptionieren. 2~176 Unabhfingig davon sind Data Warehouse und Data Mart durch die vier idealtypischen Eigenschaften Themenorientierung, Zeitraumbezug, Vereinheitlichung und Bestandigkeit der Datenbest~inde gekennzeichnet. TM Im Hinblick auf das VertriebscontroUing und eine ganzheitliche Vertriebssteuerung ist ein Data Warehouse dem kleineren, isolierten Data Mart zu bevorzugen. Jedoch muss die ,,Entscheidung ~ r einen bereichsspezifischen Data Mart oder ein unternehmensweites Data Warehouse [..] individuell nach dem Kosten-Nutzen-Verh~iltnis und der

195 Vgl. Finger (2003), S. 469; Wittenborg (2000), S. 177 IT.; Zipser (2000), 196 Mit den operativen Systemen ist ein Data Warehoues tiber die Prozesse Finger (2003), S. 464. 19~ Vgl. Hannig (1998), S. 283 f. 198 Vgl. Althans (2001), S. 158. 199 Vgi. Jobs (2000); S. 157 und S. 165; Pufahl (2003), S. 50. 2oo Vgl. Kuhl/St6ber (2003), S. 548 sowie Vaske (1996), S. 52. 201 Finger bezieht zusatzlich noch das Merkmal ,,Eigenstandigkeit" mit ein, Systemen beschreibt. Eine weitergehende Beschreibung der einzelnen (1999), S. 172 f. sowie Finger (2003), S. 463 f.

S. 192. der Datenbereitstellung verbunden. Vgl.

welches die Trennung zu den operativen Merkmale findet sich z.B. bei Muksch

3 Integri'erte Vertriebs-Informationssysteme

..........

47

Durchffihrbarkeit (Feasibility) getroffen werden. ''2~ Abbildung 10 zeigt beispielhaft die Grundarchitektur eines Data Warehouse 2~ im Vertriebscontrolling auf:

Abbildung 10: Grundarchitektur eines Data Warehouse im Vertriebscontrolling 2~ Wie die Abbildung zeigt, dienen Data Warehouse-Komponenten prim/ir dem Zweck der Datenverwaltung. Um diese Informationen ~ r die Vertriebssteuerung und das Vertriebscontrolling nutzbar zu machen, werden weitere Anwendungen bzw. Instrumente zur Datenmodellierung, Datenanalyse und Datenpr~isentation ben6tigt. Diese Instrumente werden in der Literatur unter dem Begriff der ,,Business InteUigence-Anwendungen" zusammengefasst, welche stets auf einem Data Warehouse aufbauen. 2~ Zu den fiir den Bankbereich wichtigsten Instrumenten z~ihlen die OLAP-Technologie und Data Mining. Unter Online Analytical Processing (OLAP) wird eine Soffware-Technologie verstanden, die den vertrieblichen Entscheidungstr~gem eine schnelle multidimensionale Analyse der Daten im Data Warehouse erm6glicht. ,,Die Meta Group definiert OLAP als ein Set von Softwarewerkzeugen, die der Erstellung von Applikationen zur Entscheidungsfindung dienen und sich zu diesem Zweck ~ r mehrdimensionale Analysen komplexer Daten eigenen miissen. Dazu bedarf es entweder einer physischen oder virtuellen multi-

202 203 2o4 2o5

Pufahi (2003), S. 50. FUr eine Kurzbeschreibung einer Data Warehouse-Architektur vgl. auch Kuhl/StOber (2003), S. 548 ft. Eigene Darstellung in Anlehnung an Althans (2001), S. 159 sowie Christians et al. (2001), S. 97. Vgl. Hukemann/Weich (2003), S. 228.

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3 Integrierte Vertriebs-Informationssysteme.

dimensionalen Datenhaltung. ''2~ Die verwendeten OLAP-Instrumente fungieren dabei als Schnittstelle zwischen den im Data Warehouse verwalteten Daten und den FrontEnd-Werkzeugen. 2~ Um die hohen Systemanforderungen gew~ihrleisten zu k6nnen, stellte der Entwickler des OLAP-Konzepts 1993, E.F. Codd, ein zw61f Punkte umfassendes Regelwerk, die sog. Codd'schen Regeln, auf. Diese beinhalten z.B. Regeln zur Multidimensionalitat, zur Transparenz, zu stabilen Antwortzeiten, zur Client/ServerArchitektur und zu unbegrenzten Dimensions- und Aggregationsstufen. 2~ Mit Hilfe von OLAP kann der Vertriebscontroller Datenbankabfragen 2~ nach beliebigen betriebswirtscha~lichen Kenngr6Ben (wie Neugeschafts- bzw. Bestandsgeschaftsvolumen, Kosten, Deckungsbeitrage und Marktanteile) und in Form eines mehrdimensionalen Datenwiirfels, wie z.B. nach den Dimensionen Kunden/Kundensegmente, Produkte/Produktgruppen, Regionen/Filialgebiete oder nach Vertriebskanalen, vornehmen. 2~~Uber OPLAP-Werkzeuge sollen dem Nutzer verschiedenartige M6glichkeiten gegeben werden, Datenabfragen zu gestalten. Diese k6nnen entweder vorkonfiguriert oder individuell gestaltet werden. Im allgemeinen liegt der OLAP-Wtirfel zugrunde, welcher es dem Controller ermOglicht, die Daten je nach Fragestellung entlang tier DimensionenTM entweder aufzubrechen (Drill down) oder zu aggregieren (Roll up). Gerade vor dem Hintergrund tier Multi-Kanal-Strategien ergeben sich Far das Vertriebscontrolling enorme Analysepotenziale, da ,,aus dem Datenwtirfel mit Hilfe bestimmter Navigationsfunktionen (z.B. Drill down, Roll up, Slice, Dice) die Far die jeweilige Fragestellung jeweils interessierenden ,,Scheiben", ,,Ebenen" oder ,,Teilwtirfel" extrahiert und angezeigt werden k6nnen. ''2~2 So kann eine mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung nach beliebigen Dimensionen aufgestellt werden, die dann letztlieh zu der gewtinschten Ergebnistransparenz nach Produkten, Kunden, Verantwortungsbereichen, Sparten und Vertriebswegen bzw. -kan~ilen Faint. Aber auch Kennzahlensysteme und Portfolio-Analysen kOnnen mit Hilfe von OLAP modelliert und umgesetzt

206 20~ 20s 209

Hannig (1998), S. 284. Vgl. Christians et al. (2001 ), S. 103. Vgl. Christians et al. (2001), S. 104; Hannig (1998), S. 284. Die technische Umsetzung tier OLAP-Funktionalitaten erfolgt tiber verschiedene, alternative Architekturkonzepre: Relationale (ROLAP), multidimensionale (MOLAP) und hybride OLAP (HOLAP). Eine Beschreibung finder sich bei Althans (2001), S. 161 fT. Christians et al. schlagen aufgrund tier groBen Datenbestilnde und tier Notwendigkeit einer multidimensionalen Sichtweise den Banken vor, hybride OLAP-Systeme zu verwenden, welche eine Mischung aus relationalen und multidimensionalen Datenbasen darsteilen. Vgl. Christians et al. (2001), S. 116. 21o Vgl. Hippner/Wilde (2003a), S. 214. 2~1 Der Wtirfel kann z.B. aus den Dimensionen Zeit, Wert, Menge und Produkt bestehen. Vgl. Pufahl (2003); S. 52. 212 Hippner/Wilde (2003a), S. 214. Eine Erklarung der einzeinen Navigationsfunktionen findet sich bei Christians et al. (2001), S. 104 ff.

3 lntegrierte Vertriebs-Informationssystem.e

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werden. 213 Der wesentliche Nachteil von OLAP-Analysen liegt darin, dass sich diese nur auf vergangenheitsbezogene Fragestellungen beziehen, indem diese nur auf Daten mit Ex-Post-Charakter zurtickgreifen. Daher finden OLAP-Anwendungen prim~ir im operativen Vertriebscontrolling Anwendung. 214 Einen anderen Weg schl~igt das Data Mining ein. Der Begriff Data Mining nimmt Bezug auf verschiedene mathematisch-statistische Verfahren, die dazu dienen, Abhiingigkeiten, Wirkungszusammenh~inge und/oder Muster in den Datenstrukturen zu erkennen. 2~5 Mit Hilfe des Data Mining wird eine Ftille an Daten im bestehenden Datenbestand nach neuen, gesicherten und entscheidungsrelevanten Informationen durchsucht. 216 So soil beispielsweise durch die Anwendung multivariater statistischer Verfahren wie Regressions-, Faktoren-, Clusteranalysen oder neuronaler Netze versucht werden, ex-ante Strukturen in den Daten aufzudecken, die durch OLAPAuswertungen nicht erkennbar w~iren.2~7 Zudem beinhaltet das Data Mining Visualisierungsmethoden bzw. -instrumente, welche die Analyse grafisch untersttitzen und den Benutzer interaktiv durch die m6glichen Zusammenhiinge ~lJhrt. 218 Der Hauptzweck des Data Mining ist die Entdeckung unbekannter Strukturen zwischen den einzelnen Daten. Dabei existieren zwei verschiedene Ansatzpunkte. Data Mining im engeren Sinne bezeichnet die Suche nach Mustern, bei der die Hypothesen erst w/ihrend der Analyse entwickelt werden, statt diese wie bisher tiblich zuvor zu bilden und dann zu tiberprtifen. Andererseits kann ein hypothetischer Tatbestand als vorausgesetzt angesehen werden, um dann die Suche nach den Mustern tiber das System automatisch laufen zu lassen. Dies wird als Data Mining im weiteren Sinne verstanden. 2~9 Da die Mustererkennung jedoch nicht dem Selbstzweck dient und immer vor dem Hintergrund der spezifischen Fragestellung im Vertriebscontrolling zu sehen ist, rtickt die Interaktion zwischen automatisierten Data Mining-Methoden und dem Anwender in den Vordergrund. Hierfiir wurde ein iterativer und interaktiver Prozess, der sog. Prozess des ,,Knowledge Discovery in Databases" entwickelt, der den Anwender bei seinen Analysen untersttitzt und einen gewissen Analyserahmen vorgibt. Dieser Prozess der

213 214 2t5 216 :t7 2~s 219

Zu den Anwendungsm6glichkeiten vgl. auch Althans (2001), S. 160 ff. Vgi. Vgl. Pufahl (2003), S. 53. Vgl. Wittenborg (2000), S. 181. Vgl. Hippner/Wiide (2003a), S. 216. Vgl. Pufahl (2003), S. 53 sowie Althans (2001), S. 169. Zu nennen ist beispieisweise das Programm SPSS. Vgi. Jobs (2000), S. 158. Vgi. Hannig (1998), S. 284 sowie Christians et al. (2001), S. 108.

50 .


Wissensgewinnung wird in der Literatur auch als Data Mining-Prozess 22~ bezeichnet und h~iufig sogar synonym mit dem Terminus Data Mining verwendet. TM Die Anwendungsgebiete des Data Mining sind vielf'~iltig und insbesondere for das Marketing, den Vertrieb und das strategische Vertriebscontrolling von sehr hoher Relevanz. So werden Data Mining-Techniken verwendet, um zukunfistr~ichtige Informationen im Hinblick auf Kundenpotenziale aufzudecken. Beispielsweise k0nnen dutch Analysen des Kundenverhaltens, der Produkthistorien, Cross- und Up-Selling-Potenziale, die durch den Einsatz von Entscheidungsb~iumen oder kiinstlicher neuronaler Netze ermittelt werden, potenzialtr~ichtige Zielgruppen analysiert und ermittelt werden. Data Mining-Techniken kommen daher h[iufig bei Fragestellungen der Markt-, Kunden- oder Filialsegmentierung oder bei der Bildung kundenbezogener Portfolioanalyse zum Einsatz. Die Unterstiitzung der Vertriebsplanung bildet einen Schwerpunkt des Einsatzgebietes von Data Mining-Techniken. 222 Weiterhin kann durch den Einbezug sowohl externer als auch interner Daten die Planung, Steuerung und Kontrolle zielgerichteter Marketingaktionen untersttitzt werden. In diesem Zusammenhang spricht die Literatur auch h~iufig vom sog. Database-Marketing. 223 Mit Hilfe des Database-Marketing soil eine Individualisierung der Kundenbeziehung erreicht werden. 224 Dabei werden im Zusammenhang mit der Gewinnung, Speicherung und Verarbeitung von Kundeninformationen folgende Daten unterschieden "225 9

Grunddaten zur Kundenbeschreibung, die auf l~ingere Zeit stabil und produktunabh[ingig sind, z.B. Kundenstamm- und Segmentdaten im Bankbereich.

9

Potenzialdaten zur Beschreibung der Kundenbediirfnisse, die einen Zeit- und Produktbezug aufweisen, z.B. kundenbezogene Abschlusswahrscheinlichkeiten.

9

Aktionsdaten zur Kundenbearbeitung, die kundenspezifische Bearbeitungsmal3nahmen erfassen, z.B. segmentspezifische Kampagneninformationen.

9

Reaktionsdaten, die das kundenspezifische Reaktionsverhalten auf bestimmte Aktionen abbilden, z.B. Kundendeckungsbeitr~ge.

220 Der Data Mining Prozess wird gew0hnlich in die Phasen Aufgabendefinition, Datenauswahl, -aufbereitung, -transformation, Verfahrensauswahlund -anwendung,Ergebnisinterpretationund -bewertungsowie in die Ergebnisanwendungunterteilt.Eine Beschreibungder Prozessphasenfindet sich bei Hippner/Wilde(2003a), S. 216 ff. 221 Vgl.Hippner/Wilde(2003a), S. 216 f. 222 Vgl.Hippner/Wilde(2003a), S. 220 ff.; Jobs (2000); S. 158 ft.; Christianset al. (2001), S. 109 ff. 223 Vgl.Link/Hildebrand(! 997), S. 19 f. 224 Vgl. Althans(2001), S. 170. 225 Vgl.in allgemeinerFormLink/Hildebrand(1993), S. 34.


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Ftir den Bankvertrieb wird in Zukunfi von immenser Bedeutung sein, die Fiille an kundenbezogenen Informationen aus den oben aufgezeigten Kategorien in integrierter Form in einem Data Warehouse vorzuhalten, um fiir den Vertrieb und andere Funktionsbereiche entsprechende Analyseprozesse durchzufiihren. Mit Hilfe von Data Mining-Analysen lassen sich Vorhersagemodelle entwickeln, um potenzialtr~ichtige Kunden herauszufiltern. MSgliche Ergebnisse kOnnen dann Abschlusswahrscheinlichkeiten zur Gestaltung von Cross-Selling-Angeboten, Kundenabwanderungs-Muster zur Optimierung der Produkt- und Preisgestaltung ~ r Bestandskunden u.~i. sein. Die gewonnen Erkenntnisse bilden den Ausgangspunkt flit weiter~hrende Aktionen im Rahmen des Customer Relationship Management (im Folgenden kurz CRM), das im n~ichsten Teilabschnitt n~iher behandelt wird. Dariiber hinaus stellen diese die Grundlage Rir die Marketingund Vertriebsplanung dar. 226 Die genaueren Einsatzgebiete werden in den Kapiteln 4 und 5 dieser Arbeit noch n~iher darzustellen sein. Insgesamt kann festgehalten werden, dass Data Warehouse-Komponenten sowie darauf aufsetzende Analyse- und Aufbereitungsinstrumente eine wesentliche Bedeutung fiir die Informationsversorgung im Rahmen des Vertriebscontrolling besitzen. Ohne die MSglichkeiten von OLAP- und modernen Data Mining-Instrumente ist keine zielgerichtete Informationsgewinnung im Rahmen der Vertriebssteuerung und des Vertriebscontrolling realisierbar. Dutch die MSglichkeiten der Datenverwaltung im Data Warehouse kann eine Integration von Controllingdaten und Daten der Marktbearbeitung erfolgen. Dies ist elementar Rir eine effektive und effiziente Vertriebssteuerung. Denn neben der Integration der Systeme sowie der Bereitstellung einer konsistenten Datenbasis ist ~ r eine erfolgreiche Vertriebsarbeit letztlich das zielgerichtete Verwenden von Informationen entscheidend. Die hier aufgezeigten Methoden bilden die Basis fiir weitere Aktivit~iten im Rahmen des CRM.

3.3 Customer Relationship Management Die Kundeninteraktion erf'~ihrt im Retailbanking eine immer gr613ere Bedeutung. Die Loyalit~itsrate der Bankkunden ist zwar im Vergleich zu anderen Branchen nach wie vor hoch, doch auch bei den Banken ist eine steigende Wechselbereitschafi festzustellen. 227

226 Vgl. Hippner/Wilde (2003a), S. 220; Althans (2001), S. 170 f. 227 Vgl. Walter (2003b), S. 54 sowie Benkenstein/Stephan (2005), S. 258.

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3 Integrierte Vertriebs-Inforrg_ ationssysteme

Verstlirkt wird diese Tendenz durch die MSglichkeiten, die der Multi-Kanal-Vertrieb den Kunden bietet. So nutzen nach einer aktuellen Studie von TNS Infratest im Jahr 2004 bereits 10,5 Millionen Kunden Online-Banking-Angebote. Zwar nutzen die Kunden derzeit tiberwiegend Dienstleistungen im Bereich Zahlungsverkehr, doch der Ausbau der im Internet angebotenen Produktpalette, wie z.B. im Bereich Bau- oder Ratenkredite, wird voranschreiten. 22s Die Nutzung der verschiedensten Bankkan~ile, wie Filiale, SB, Telefon, Internet, Handy etc. fiihrt dazu, dass die Banken in Gefahr laufen, den Kundenkontakt und somit die Bank-Kunde-Beziehung zu verlieren. 229 Weiterhin kommt eine Anfang 2005 vom Handelsblatt ver6ffentlichte Studie zu dem Ergebnis, dass bei vielen Instituten im Gegensatz zu dem h~iufig propagierten kundenorientierten Beratungsansatz die produktorientierter Vorgehensweise im Vertrieb nach wie vor dominiert. 23~Gerade aber fiir die Retailbanken wird eine vom Kunden als qualitativ hochwertig wahrgenommene Beratung sowie ein an den Kundenbedtirfnissen zugeschnittenes Produkt- und Dienstleistungsportfolio immer wichtiger. Der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung wird zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass es fiir die Banken wesentlich kostengiinstiger ist, einen bestehen Kunden zu halten als einen Neukunden zu akquirieren. Durch eine optimierte Kundenaussch/3pfung und eine damit einhergehende Verbesserung der Cross-SellingQuote kann dieser Effekt noch verst~irkt werden. TM Um einerseits den Kundenanforderungen hinsichtlich Qualit~it und Verfiigbarkeit der Dienstleistung gerecht zu werden und andererseits den Vertrieb unter einem verntinftigen ~konomischen Aufwand zu betreiben, ist das Kundenbeziehungsmanagement auf eine neue Ebene zu stellen. 232 So restimiert Walter: ,,Was friiher ansatzweise noch der Filialmitarbeiter leisten konnte, der den ausschlieBlichen Kontaktpunkt Rir seinen Kunden darstellte, kann heute nur noch durch eine Systematisierung des Managements der Kundenbeziehungen und mit geeigneter IT-Unterstiitzung dargestellt werden. ''233 Das Customer Relationship Management rtickt daher verst~irkt in den Vordergrund.

22s 229 230 231 232 233

Vgl. Reppesgaard (2005), S. B 6. Vgl. Walter (2003b), S. 55. Vgl. Kort/Meyer (2005), S. 21. Vgl. Messner (2004), S. 36 ft. Vgl. auch Beeser (2003), S. 173 sowie Benkenstein/Stuhldreier (2003), S. 730. Vgl. Walter (2003b), S. 55 f. Walter (2003b), S. 55.


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3.3.1 Begriff und Zielsetzung des Customer Relationship Management Das Management der Kundenbeziehung stellt das klar definierte Ziel in immer mehr Retailbanken dar. In diesem Zusammenhang wird h~iufig der Begriff des Customer Relationship Management verwendet. Der Begriff des CRM wird in der Literatur und yon der Praxis sehr vielschichtig verwendet. In enger Beziehung hierzu werden h~iufig die Begriffe Relationship Marketing oder auch One-to-One-Marketing verwendet. Das Betrachtungsspektrum reicht dabei von Einzelmaflnahmen zur Kundenpflege bis hin zu unternehmensweiten Gesamtans~itzen. TM Eine Begriffskl~irung ist daher notwendig. W6rtlich tibersetzt bedeutet CRM das Management der Kundenbeziehung. Die konkreten Zielsetzungen des CRM gehen jedoch weit dartiber hinaus. So definiert Wolf das CRM wie folgt: ,,CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung von Unternehmen mit den Zielen einer Verbesserung der Kundenbindung und einer Erh6hung der Kundenprofitabilit~it. Wesentliche Komponenten sind neben der Strategiedefinition im CRM die daraus resultierende Ausgestaltung der Kundenbeziehungen, die Konzeption von Organisation/Prozessen und der Einsatz von IT-Systemen/ Technologien. ''235 Eine engere, abet im Hinblick auf die Ausgestaltung yon VertriebsInformationssystemen hilfreiche Definition yon CRM liefern Hippner und Wilde, die CRM definieren als ,,[...] eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen dutch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. ''236 Beiden Definitionen ist die zentrale Zielsetzung des CRM gemein, die in der langfristigen Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen liegt. Mit Hilfe des CRM soil basierend auf technologischen und kundenorientierten Konzepten eine m6glichst gewinnoptimale Steuerung der Einzelkunden erm6glicht werden, um im Ergebnis sowohl den Kunden- als auch den Unternehmenswert zu steigern. 237 Dabei bezieht sich die Kundenausrichtung im CRM nicht nur auf die bestehenden Kunden, sondern auch auf die Akquisition neuer Kunden sowie die Rtickgewinnung verlorener Kunden. 23s Vom 234 Eine detaillierte Abgrenzung der erwahnten Begriffe zum CRM-Ansatz wiirde an dieser Stelle zu weit ~hren. Es wird daher auf die Literatur verwiesen. Vgl. hierzu ausfllhrlich Wolf (2002), S. 56 ft. 235 Wolf(2002), S. 79. 236 HippnerAVilde (2003b), S. 6. 237 Vgl. Gronover et al. (2003), S. 271; B6ing et al. (2003), S. 39. 238 Zum Beispiel soil tiber Personalisierungskonzepte, einer Differenzierung im Produkt- und Dienstleistungsbereich oder durch Loyalit~ltsmaflnahmen Kundenbindung erzielt werden. Vgl. Rapp (200 l), S. 42 f. und S. 55.

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,.3 l.ntegrierte Vertriebs-lnformationssysteme

Grundsatz her gesehen ist das das CRM kein neues Konzept ist, sondem vielmehr eine Zusammenfiihrung bisheriger Bestrebungen der Kundenorientierung in einem systematischen Gesamtansatz unter Beriicksichtigung aller Bereiche und Prozesse eines Unternehmens. Damit zentral verbundene Themenfelder sind Ansiitze zur Sicherung der Kundenbindung und der Kundenprofitabilitiit fiber den gesamten Kundenlebenszyklus. 239 Mit Hilfe des beziehungsorientierten Ansatzes 24~ versprechen sich die Institute einerseits eine Verbesserung in der Bank-Kunde-Beziehung durch die qualitative Verbesserung der Kundeninteraktion und andererseits eine Kostem'eduktion mittels effizienterer Gestaltung der Prozessschnittstellen zum Kunden. TM Daneben verspricht man noch weitere Nutzeneffekte: 242 9

Kosteneffektive Akquisition von Neukunden anhand von Ansprachekonzepten und Prozessen, um Gesch~ifisvolumen, Gewinn und Marktanteil zu steigem.

9

H6here KundenausschSpfung fiber eine gezieltere Kundenansprache und dutch das Einleiten bedtirfnisorientierter Cross- und Up-Selling-Mal3nahmen 243.

9

Imageverbesserung durch Verbesserung der Servicequalitiit und Steigerung der Kundenzufriedenheit.

9

Steigerung der Loyalit~it bei Bestandskunden, um Wiederkaufwahrscheinlichkeit zu steigern und um Kundenabwanderungen zu vermeiden.

9

Effizienzverbesserungen durch Standardisierung interner Abliiufe und durch weitgehende Automatisierung administrativer Tiitigkeiten.

Die Informationstechnologie hat im Rahmen des CRM eine wesentliche Bedeutung. Zwar sind die CRM-Konzepte von Grundsatz her unabhiingig von der Verwendung bestimmter IT-Systeme, aber aufgrund die Vielzahl an m0glichen Kundenkontaktpunkten im Multi-Kanal-Vertrieb und der Fiille an groflen Datenmengen ist eine geeignete technologische Untersttitzung unabdingbar. TM

239 Vgl. Walter (2003b), S. 57; Benkenstein/Stuhldreier (2003), S. 726 f. 240 Einen guten Uberblick zum Beziehungsmarketing im Privatkundengesch~ifl zur Steigerung des Kundenwertes findet sich bei Benkenstein/Stuhldreier (2003), S. 723 ft. 241 Vgl. Messner (2004), S. 216. 242 Vgl. Fuchs/Klenk (2002), S. 179, Messner (2004), S. 216 ft.; BOing et al. (2003), S. 39 f.; Hofbauer/Hellwig (2005), S. 26 f. 243 Unter Up-Selling wird verstanden, wenn ein Kunde beim Wiederkauf auf teuerer Produkte mit hOherem Deckungsbeitrag desselben Sortiments zurtickgreifl. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Bankkunde von einer Standard-Kreditkarte auf eine htiherwertige Kreditkarte desselben Anbieters umsteigt. Vgl. B/ring et ai. (2003), S. 39. 244 Vgl. Gronover et al. (2003), S. 271.

3 lntegriert.e Vertriebs-Informationssysteme

55

3.3.2 Informationstechnische Grundlagen von CRM-Systemen

Im vorangegangenen Teilabschnitt wird bereits deutlich, dass der CRM-Ansatz auf einem intensiven Einsatz moderner lnformations- und Kommunikationstechnologien beruht. Erst durch deren Einsatz wird es im Retailbanking mOglich sein, ein standardisiertes und zugleich bediirfnisorientiertes Produkt- und Dienstleistungsspektrum fiir eine Vielzahl von Kunden bereitzustellen. Die Informationstechnologie unterstiitzt das CRM bei der Datenbeschaffung, -auswertung und -analyse von Kundendaten und spielt daher bei der Nutzung und Herstellung von Kundenbeziehungen eine wesentliche Rolle. 245 Um CRM in die bestehende IT-Architektur integrieren zu kSnnen, wird vonder Literatur gew6hnlich eine Unterscheidung in drei zentrale CRM-Funktionalit/iten vorgenommen. Wie Abbildung 11 zeigt, wird dabei zwischen analytischem, operativem und kommunikativem (h/iufig auch kollaboratives CRM genannt) CRM unterschieden. 246

Abbildung 1 1: Komponenten einer CRM-LOsung im Vertriebscontrolling247

245 Vgl. Wolf(2002), S. 89; Messner (2004), S. 31. 246 Vgi. zum Beispiel Hippner/Wilde (2003b), S. 12 ff.; B6ing et al. (2003), S. 39 f; Zwippel (2004), S. 82 f. 247 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner/Wilde (2003b), S. 14.

56


lm analytischen CRM erfolgt die Zusammenffihrung aller kundenbezogenen Informationen. Neben der Sammlung und Speicherung der relevanten Kunden- und Prozessdaten erfolgt dabei auch die Analyse der aus dem Back-End gewonnen Daten. 248 Grundlage bildet das bereits beschriebene Data Warehouse, welches die relevanten Informationen in einem Customer Data Warehouse zusammen~hrt und zugleich als zentrales Datenlager dient.

Im

Mittelpunkt

der

Datenanalyse

stehen

die bereits

beschriebenen Business Intelligence-Anwendungen, wie Data Mining und OLAP. 249 Das analytische CRM ist insbesondere fftir das strategische Vertriebscontrolling von hoher Relevanz, da es u.a. Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Kaufwahrscheinlichkeiten umfasst, die dann im Rahmen der Kundensegmentierung oder bei Kundenwert-Analysen einflieBen k6nnen. 25~ Idealtypisch werden die gewonnenen Erkenntnisse aus dem analytischen CRM wieder an das Front-End (h/iufig auch als Front-Office bezeichnet) zurtickgespielt. Das CRM wird daher ,,[...] zum lemenden System (Closed Loop Architecture), in dem Kundenreaktionen systematisch genutzt werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleistungen auf fein differenzierte Kundenbediirfnisse kontinuierlich zu verbessem. ''251 Das Ziel des analytischen CRM liegt demnach in der m6glichst optimalen Sammlung, Speicherung und Analyse relevanter Kundeninformationen, die wiederum zu einer Optimierung der Prozesse an der Kundenschnittstelle beitragen. Das operative CRM bezieht sich auf Anwendungen im Bereich des Front-End, d.h. auf Anwendungen, die den direkten Kundenkontakt und damit verbundene marketing-, vertriebsund servicebezogene Aktivit~iten untersttitzen. 252 Dabei versucht das operative CRM die Kernprozesse an der Kundenschnittstelle zu vemetzen, um die relevanten Kundendaten logisch zusammenzufiihren. Nach dem bereits erw~ihnten Closed-LoopAnsatz werden die Daten an das analytische CRM zur Aufbereitung und Analyse weitergeleitet und die Ergebnisse flieBen dann wiederum in die operativen Systeme zur Unterstiitzung der Mitarbeiter im Vertrieb ein. 253 Um eine sinnvolle Untersttitzung gew~ihrleisten zu k6nnen, muss das operative CRM an die Back-End-Anwendungen angebunden sein, damit ein schneUer Zugriff auf die operativen Daten gewiihrleistet ist. TM 248 Vgl. Hippner/Wilde (2003b), S. 15; Wolf(2002), S. 119. :49 Vgl. Kapitel 3.2. _,50 Vgl. Winkelmann (2003); S. 192; B6ing et al. (2003), S. 40 f. 251 Hippner/Wilde (2003b), S. 15. 252 Vgl. Homburg et al. (2003), S. 221; B6ing et al. (2003), S. 41. 253 Vgl. Gronover et al. (2003), S. 276; B6ing et al. (2003), S. 41. 254 Vgl. Hippner/Wilde (2003b), S. 14; Wolf(2002), S. 119.


57

M6gliche L6sungen, die den Kundenkontakt unterstiitzen, fallen in den Bereich der Marketing-, Sales -255 sowie Service-Automation und unterstiitzen beispielsweise die Kampagnenplanung und-steuerung, die Vor- und Nachbereitung von Kundenbesuchen oder das Beschwerdemanagement. 256 So kommen im Bankbereich verst/irkt Kampagnen-Management-Systeme, die zentral die werbliche Kommunikation und Inter~ aktion mit dem Kunden koordinieren, zum Einsatz. Ferner bilden Systeme zur Beratungsunterstiitzung eine wesentliche Grundlage, um den Kunden maBgeschneiderte Angebote unterbreiten zu k6nnen. 257 Das kommunikative CRM umfasst alle Anwendungen, die der Steuerung, Unterstiitzung und Synchronisation der Kommunikations- bzw. Vertriebskan~ile zum Kunden, wie z.B. Filialen, Intemet, Telefon, WAP, Call-Center, dienen. 258 Es ist die Aufgabe des kommunikativen CRM, ,,[...] die unterschiedlichen Medien und Kan~ile entlang dem Kundenprozess bestm6glich einzusetzen, die Kommunikation im Sinne eines ,,one face to the customer" zu steuern, und zu einem einheitlichen Erscheinungsbild gegeniiber dem Kunden zu integrieren. ''259 In diesem Zusammenhang nimmt das so genannte Customer Interaction Center eine zentrale Rolle ein, da in diesem alle vorhandenen Interaktionskan/ile mit dem Kunden zusammenlaufen. 26~Um die Synchronisation und Abstimmung der Kan~ile zu erreichen, ist neben einem stringenten Interaktions- und Kanalmanagement auch eine Steuerung des Informations- und Wissensflusses entlang der Kundenprozesse erforderlich. TM Als Ausgangsbasis k6nnen beispielsweise zentrale Call-Center dienen, die den Kunden nach erfolgter Analyse seines Kundenbedarfs an den entsprechenden Berater weiterleiten, wie dies bereits von einigen Banken durchgefiihrt wird. Als weiteres Beispiel sind Workflow-Systeme zu nennen, die den Bearbeitungsstatus kundenbezogener Gesch~iftsprozesse, wie Bearbeitung eine Kreditantrages, dokumentieren und eine abteilungsiibergreifende Bearbeitung erleichtem. 262 Die hier dargestellten CRM-Funktionalit~iten verdeutlichen, dass die Ein~hrung eines CRM-Ansatzes eine sehr komplexe Aufgabe ist, die nicht kurzfristig darstellbar ist.

25s Systeme im Bereich der Sales Automation wurden bereits Ende der 80er Jahre angewendet und werden gew6hnlich als Computer-Aided-Selling-Systeme (CAS) bezeichnet. Vgl. Gronover et ai. (2003), S. 276. 256 Vgl. hierzu aus~hrlich Hippner/Wilde (2003b), S. 20-29. 257 Walter (2003b), S. 65. 258 Vgl. Hippner/Wilde (2003b), S. 20-29. 259 Gronover et al. (2003), S. 278. 26o Vgl. B6ing et ai. (2003), S. 41. 261 Vgl. Gronover et al. (2003), S. 279. 262 Vgl. in allgemeiner Form Homburg et al. (2003), S. 221.

58

3 Integrierte V.ertriebs-Informatio.n.ssysteme

Zwar ist die IT ein wesentlicher Baustein in einem CRM-Konzept, der aber nicht losge16st von anderen Aspekten zu betrachten ist. Vielmehr sind noch weitere Rahmenbedingungen zu schaffen, um die CRM-EinRihrung zum Erfolg zu bringen. Zu nennen sind vor allem die Entwicklung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie sowie die entsprechende Anpassung der Organisationsstrukturen und deren Prozesse. Dabei ist besonders auf die Abstimmung, Koordination und Integration der V ertriebskanale im Rahmen des Multi-Kanal-Vertriebs zu achten, was mr eine Vielzahl an Untemehmen eine schwer zu realisierende Aufgabe darstellt. Ferner ist im Rechnungswesen ein Paradigmenwechsel von der produktorientierten auf die kundenorientierte Sichtweise zu vollziehen. Weiterhin ist bei der Auswahl geeigneter Systeme deren lntegrationsf~ihigkeit in die bestehende IT-Architektur zu priifen. Nicht zuletzt ist das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter an die kundenorientierte Sichtweise des CRM anzupassen und in eine CRM-Initiative zu integrieren. 263 Nur wenn all diese Rahmenbedingungen er~llt werden, kann eine CRM-Initiative auch zum Erfolg gebracht werden. Dies ist sicherlich der Grund dafiir, dass ein GroBteil der CRM-Projekte bislang scheiterte. 264 Daneben ist wegen der sehr hohen Investitionen eine m6glichst detaillierte KostenNutzen-Betrachtung, z.B. ROI-Betrachtung oder ein CRM-Business Case, aufzustellen. 265 Um die Investitionsrisiken zu minimieren setzen die Retailbanken verst~irkt auf branchenspezifische CRM-L6sungen, die gew6hnlich aus modulbasierte Standardkomponenten bestehen. 266 Dennoch kann ein CRM-Ansatz fiir Retailbanken nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Einzelaspekte des CRM unter einem ganzheitlichen Dach vereinen und die mOglichen Chancen und Risken sorgfaltig gegeneinander abw~igen. Dabei ist nicht nur die Technik erfolgsentscheidend. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren Rir den Erfolg sind Mitarbeiter, Prozesse, Instrumente und Systeme sowie die Einbindung in das Vertriebscontrolling. 267 Abschliel3end kann konstatiert werden, dass ein schlagkr~iftiges Vertriebs-Informationssystem aus zahlreichen Komponenten besteht. Alle haben zur Aufgabe, das Vertriebscontrolling bei seinen wesentlichen Aufgaben der Planung, Steuerung und

263 Vgl. hierzu Wolf(2002), S. 114; B6ing et al. (2003), S. 42 ft.; Walter (2003b), S. 55 ft,; Messner (2004), S. 31 f. 264 Vgl. Homburg et al. (2003), S. 220. 265 Dabei sind neben den erwarteten Umsatzsteigerungen bzw. Einsparungen auch die zu erwartenden Projekt- und Folgekosten zu berflcksichtigen. Eine Darstellung der Beurteilung der Wirtschaitlichkeit von CRM-Mal3nahmen findet sich bei Selchert (2004), S. 27 ff. sowie bei Messner (2004), S. 345 ff. und Winkelmann (2003), S. 199 ft. 266 Vgl. KrauB/Alves (2004), S. 328. 267 Zu den Erfoigsfaktoren vgl. auch KrauB/Alves (2004), S. 326 f.


59

Kontrolle mSglichst effektiv und effizient zu untersttitzen. Im Hinblick auf den MultiKanal-Vertrieb mtissen die Systeme mehrdimensionale Auswertungen ermOglichen und gleichzeitig standardisierte Auswertungsreports weitgehend automatisch generieren. Hierffir sind eine Ftille an Informationen und Analysen erforderlich. Das Data Warehouse sorgt daffir, das dem Vertrieb eine ganzheitliche und zugleich konsistente Datenbasis zur Verftigung steht. Es bildet daher auch die wesentliche Grundlage ~ r ein Vertriebs-Informationssystem, da es ffir die notwendige Integration von Markt-, Kunden- und Controllingdaten sorgt. Die AnalysemOglichkeiten im Rahmen der Business Intelligence-Anwendungen (insbesondere OLAP und Data Mining) sorgen daffir, dass dem strategischen und operativen Vertriebscontrolling entsprechend der jeweiligen Aufgabenstellung die notwendigen Informationen zur Ver~gung stehen. Erst durch die Funktionalit~iten von OLAP und Data Mining wird es mSglich, die Vertriebsaktivit/iten zielorientiert zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Technisch gesehen nehmen Data Warehouse und Business Intelligence daher die Aufgaben der Informationsversorgung fftir das Vertriebscontrolling und die Vertriebssteuerung wahr. Zudem bilden diese auch die Basis fiir die Informationsbereitstellung im Rahmen der CRM. Trotz aller Risiken sind die Nutzenpotenziale, die sich durch die EinfiJhrung von CRM-Systemen ergeben, nicht zu leugnen. Insbesondere der Grundgedanke des CRM wird ~ r die Marktbearbeitung der Institute zukiinftig von grol]er Bedeutung sein. Einhergehen muss dabei eine st~irkere Kundenorientierung im Vertriebscontrolling. Auch hier nehmen die aufgezeigten analytischen Instrumente eine besondere Stellung ein. Insgesamt kann die IT dem Vertriebscontroller und dem Vertriebsmanagement zwar nicht ihre origin~iren Aufgaben abnehmen, aber sie kann einen wesentlichen Beitrag zu deren Funktionerffillung leisten. Denn die ,,[..] Kundenzufriedenheit, die Qualit/it der Beratung, die Entwicklung und schnelle Ein~hrung neuer Bankprodukte, die Handlungsf~ihigkeit im Eigengesch/ift, die Erfiillung gesetzlicher Anforderungen und nicht zuletzt die Steuerung des Unternehmens h/ingen direkt oder indirekt mit den F~ihigkeiten der IT zusammen, Prozesse, Informationen und Finanzdienstleistungsprodukte in der erforderlichen Zeit und Qualit~it zu unterstiitzen und bereitzustellen. ''268

268 Fischer/Rothe (2004), S. 21.

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

4

61

Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

Wie in Kapitel 1.3 erl~iutert, erschweren bzw. verhindern teilweise Defizite in der Kundensegmentierung, eine fehlende Kundenpotenzialorientierung sowie eine an den Vertriebszielen und Potenzialen vorbeigehende Ressourcenplanung eine effektive und effiziente Marktbearbeitung. 269 Einen entscheidenden Beitrag zur Reduzierung dieser Problematik kann das strategische Vertriebscontrolling leisten. Das strategische Vertriebscontrolling stellt die Instrumente bereit, die eine Steuerung der Marketing- und Vertriebsaktivit~iten ermSglichen. Der Schwerpunkt des vierten Kapitels liegt in der Gestaltung der Elemente des strategischen Vertriebscontrolling zu einem durchg~ingigen Ansatz flir die Vertriebssteuerung. Ausgehend vom strategischen Planungs- und Kontrollprozess auf Unternehmensebene werden die grunds~itzlichen Aufgaben des strategischen Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebsplanung und Vertriebskontrolle abgeleitet. Daran anschliel3end werden im zweiten Teilabschnitt die Verfahren der Kundensegmentierung im Hinblick auf die eben dargelegten Probleme und deren Eignung Rir den Bankbereich kritisch hinterfragt. Dies ist notwendig, da der Fokus der Vertriebscontrolling-T~itigkeit im Rahmen der strategischen Vertriebsplanung in der Ermittlung erfolgsversprechender Ziel- und Kundengruppensegmente liegt. Anschliel3end werden im dritten Teilkapitel die Aspekte des Kundenwertmanagements in Richtung einer wertorientierten Kundensegmentierung weiterentwickelt. Dies erscheint sinnvoll, da eine an den Kundenpotenzialen orientierte Planung und Steuerung der Vertriebsaktivit~iten derzeit von Wissenschaft und Praxis gefordert wird. Die Ausgestaltung der an den Potenzialen ausgerichteten Planung vertrieblicher Personalkapazit~ten ist der Inhalt des vierten Teilabschnitts. In diesem Zusammenhang werden auch Verfahren der prozessorientierten Planung der Vertriebskapazit~ten behandelt. Das Kapitel endet mit einer Zusammenfassung der dargestellten Instrumente und mit der Ableitung von Implikationen Rir die Vertriebssteuerung.

4.1

Strategisches Vertriebscontroiling in Vertriebsplanung und -kontrolle

Das strategische Vertriebscontrolling bildet durch das Zusammenwirken von Planung und Kontrolle einen wesentlichen Bestandteil des untemehmerischen Controlling-

269 Zu den Problembereichen vgl. Kapitel 1.3.

62

.....

4 Konzeptionselemente des strategischen Ve~riebscontrolling

Systems. 27~ Um eine effektive und effiziente Steuerung der Vertriebsaktivit~iten zu erm/3glichen, ist das VertriebscontroUing bereits in den Prozess der Planungsphase einzubinden. Eine sorgfgltig erstellte Vertriebsplanung ist die Grundvoraussetzung ~ r eine wirksame Vertriebssteuerung. TM Hier ist insbesondere geboten, neue Erfolgspotenziale zu suchen und zu erkennen. Ansatzpunkt dafiir ist das strategische Vertriebscontrolling, da dessen Hauptziel in der Schaffung und Sicherung zukianftiger Erfolgspotenziale liegt. 272 Strategische Vertriebspl~ine werden aus der generellen Untemehmens- und Zielplanungen abgeleitet. Daher besch~ftigt sich der n~ichste Abschnitt mit dem Prozess der strategischen Planung und Kontrolle.

4.1.1 Strategische Planung und Kontrolle als Ausgangspunkt fur den Planungsund Kontrollprozess im Vertrieb Die prim~ire Aufgabe der strategischen Planung 273 ist die langfristige Planung yon Absichten und Strategien fiir bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen sowie der ~ r die Produkt-Markt-Kombinationen zu verwendenden Mittel und Verfahren. Hierdurch wird die dauerhafte Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt und im Markt sichergestellt. Eng damit verbunden ist die Formulierung von Zielen, Absichten und MaBnahmen zur Schaffung und Erhaltung zuktinttiger Erfolgspotenziale. 274 Das Ziel tier strategischen Planung liegt in der Reduzierung des Risikos yon Fehlentscheidungen, in der Schaffung und Erweiterung von zuktinftigen Aktionsfreiraumen, in der Komplexitatsreduzierung und vor allem in der Integration von Einzelentscheidungen in die Gesamtplanung der Bank. Darauf aufbauend werden Prognosen Dr unterschiedliche Chancen-Risiko-Potenziale erstellt. 275 Die Komplexitat und Unsicherheit des Unternehmensumfeldes sowie daraus resultierende Risiken erfordem, dass neben der strategischen Planung ein begleitender Kontrollprozess etabliert werden muss. 276 Daher ist die Kontrolle mit der Planung eng verbunden. Planung wird fortlaufend durch Kontrollen unterstOtzt, um den Realisier270 271 272 273

Vgl.' in ahnlicher Weise Reichmann (1997), S. 409 sowie Hahn (1991), S. 131. Vgl. Hofbauer/Hellwig (2005), S. 192. Vgl. Kapitel 2.3. Planung kann als ein kontinuierlicher und zukunftsbezogener Entscheidungsprozess angesehen werden, ,,[...] der antizipativ und systematisch das Durchdenken und Formulieren von Zielen, Handlungsalternativen und Verhaltensweisen, deren optimale Auswahl und die Festlegung der rationeilen Realisierung der ausgewahlten Alternative sicherstellt." Dauser (1995), S. 62. 274 Vgl. Stahi (1989), S. 29 sowie Dauser (1995), S. 79. 275 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 531. 276 Vgl. Kreikebaum (1997), S. 91 und Schm611er (2001), S. 109.


63

ungsgrad von Unternehmenspliinen festzustellen, Abweichungen aufzuzeigen und im Bedarfsfall entsprechende Gegenmal3nahmen einzuleiten. 277 Hierdurch soil die gegenseitige Abstimmung von Planungs- und Kontrollaufgaben sichergestellt werden. 278 Damit die strategische Planung und Kontrolle nicht unsystematisch und unkoordiniert ablaufen, sind diese in einen Planungs- und Kontrollprozess einzubetten. Wie Abbildung 12 aufzeigt, vollzieht sich der strategische Planungs- und Kontrollprozess tiber mehrere Phasen, die wiederum aus mehreren Teilschritten bestehen. 279

Abbildung 12: Ablauf des strategischen Planungs- und Kontrollprozess 2s~ Die Grundvoraussetzung der strategischen Planung bildet die Festlegung tier strategischen Ausgangsposition der Bank. Dies ist zugleich die informatorische Basis fiir eine erfolgreiche Strategieformulierung. Diese Analysephase beinhaltet sowohl eine externe Umweltanalyse, in der m6gliche Chancen und Risiken zu antizipieren sind, als auch eine interne Situationsanalyse, mit der die intemen St~irken und Schw~ichen der Bank im Vergleich zu ihrem Wettbewerb herausgearbeitet werden. Das Ergebnis tier Analysephase ist eine detaillierte Positionsbestimmung der Bank mit einem herausgearbeiteten

277 Vgl.Schrey6gg/Steinmann(1985), S. 392. 278 Vgl.Pfohl/St61zle(1997), S. 3. 279 Fflr eine vertiefende Betrachtung des Planungs- und Kontrollprozessim Allgemeinenvgl. Horwith (2002), S. 170 ft.; Peem611er(1997), S. 102 ft. sowie mit spezifischemBankbezugSchierenbeck(2003), S. 531 ft. und Eilenberger(1997), S. 553 ft. 2so EigeneDarstellungin Anlehnungan Welge/AI-Laham(1999), S. 96.

64

4 Konzeptionselemente des strategischen Ve.,rtriebscontrolling

Chancen-Risko-Profil des Untemehmensumfeldes sowie einer St~irken-Schw~ichen-Betrachtung der Bank. TM Das strategische Controlling unterstiitzt diese Phase prim~ir im Rahmen seiner Informationsversorgungsfunktion. D.h. es unters~tzt die Analysephase durch die Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung relevanter Informationen. 282 Im Anschluss an die Analysephase folgt die Planungsphase. Fiir die Entwicklung einer klaren Untemehmensstrategie werden eindeutige Zielformulierungen 283 ben6tigt. Der Festlegung yon Zielgr6Ben kommt daher im Rahmen des Bank-Managements eine zentrale Bedeutung zu. TM Es stellt sich daher die Frage, welche Ziele yon Banken angestrebt werden. Grunds~itzlich dominiert bei den Banken das Oberzie1285 der langfristigen Gewinnerzielung, welches im Mittelpunkt aller betrieblichen Entscheidungen steht. 286 Daneben k6nnen noch weitere Subziele bestimmt werden, die prim~ir der Realisierung des gesamtbetrieblichen Zielsystems dienen. 287 Das strategische Controlling nimmt hier insbesondere die Funktion eines Moderators und Koordinators ein. 288 Im Anschluss an die Zielfestlegung sind Strategien festzulegen. 289 Die Strategieformulierung erfolgt sowohl auf der Ebene der Gesamtuntemehmung als auch auf der Ebene von strategischen Gesch~iftseinheiten und einzelner betrieblicher Funktionalbereiche. 29~ Auf der Ebene der Unternehmensstrategie ist das strategische Entscheidungsfeld abzugrenzen, d.h., es wird die grobe Stol3richtung und der relevante

281 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 532 und insbesondere PeemOller (1997), S. 104 ft. 282 Vgl. PeemOller (1997), S. 105 f. 283 ,,Ziele determinieren den PianungsprozeB in vielfaltiger Weise: Erst durch die Vorgabe yon Zielen entsteht bei den Entscheidungstragem ein Problembewusstsein ~ r die Differenz zwischen aktuellem und angestrebtem Zustand." Wigmann (2001), S. 36. 284 Vgl. Eilenberger (1997), S. 546. 285 Die Oberziele im Zielsystem kannen in quantitative (monetare) und qualitative (nicht-monetare) Zielgr6Ben, die in Abhangigkeit der verfolgten Strategic festgelegt werden, unterschieden werden. Quantitative ZielgrOBen sind z.B. einkommens-, vermOgens-, liquiditats- und rentabilitatsorientierte ZielgrOBen. Qualitative ZielgrOBen kOnnen allgemeine unternehmens-, kundenund mitarbeiterspezifische Zielsetzungen sein. Eine Klassifizierung findet sich bei Eilenberger (1997), S. 547 f. sowie PeemOller (1997), S. 119 ft. 2s6 In der Bankpraxis wird gew~hnlich auf Gesamtbankebene die langfristige Eigenkapitalrentabilitat (ausgedrfickt im Return on Equity) als oberste Ziel- und SteuerungsgrOBe bestimmt. Dies gilt auch ftir den Sparkassen- und Genossenschaflssektor, denen durch das Sparkassen- bzw. Genossenschaftsgesetz noch weitere Ziele in Form yon Auflrags- und Sicherungszielen bzw. FOrderungsziele auferlegt sind. Eine detaillierte Beschreibung bankbetrieblicher Ziele findet sich z.B. bei Eilenberger (1997), S. 546 ft.; WiBmann (2001), S. 54 ft. 28v Allerdings sind dabei stets Liquiditats- und Sicherheitsziele als notwendigen Nebenbedingungen des bankbetrieblichen Handelns zu berOcksichtigen. Zum Teil bestehen zwischen den einzelnen Zielgr6Ben Zielkonflikte, insbesondere zwischen den Gewinn-, Liquiditats- und Sicherheitszielen, die jedoch durch eine entsprechende Gewichtung sowie durch die Bildung von Ober- und Subzielen aufgelOst werden kOnnen. Vgl. Wil3mann (2001), S. 57 sowie Gerke/Bank (1998), S. 21 ff. Danben k6nnen auch komplementare und neutrale Zielbeziehungen bestehen. Vgl. PeemOller (1997), S. 123. 288 Vgl. PeemOller (1997), S. 122 f. 289 Unter Strategien ,,[...] werden alle jene langfristig wirksame (Ziel-Mittel-)Entscheidungen verstanden, die zur Erreichung der vorgegebenen obersten (strategischen) Zielsetzungen des Bankbetriebes zu treffen sind." Eilenberger (1997), S. 546. 29o Vgl. Peem611er (1997), S. 123.

4 K o n z e p t i o n s e ! e m e n t e des strategischen Vertriebscontrolling

65

Z i e l - M a r k t festgelegt, a u f d e m die B a n k ihre Leistungen anbieten m 6 c h t e . TM A u f d e r Basis dieses festgelegten E n t s c h e i d u n g s f e l d e s w e r d e n strategische Gesch~iftsfelder (ira F o l g e n d e n kurz als S G F b e z e i c h n e t ) festgelegt. 292 Dabei ist zu b e a n t w o r t e n , ,,[...] w e l che Ziel- o d e r K u n d e n g r u p p e n mit w e l c h e m P r o d u k t a n g e b o t fiber w e l c h e A b s a t z w e g e akquiriert w e r d e n sollen. ''293 Grunds~itzlich k 6 n n e n bei B a n k e n die S G F n a c h K u n d e n oder P r o d u k t g r u p p e n 294 sowie nach regionalen G e s i c h t s p u n k t e n gebildet w e r d e n . 295 In der Praxis findet sich g e w 6 h n l i c h eine A u s r i c h t u n g nach K u n d e n s e g m e n t e n o d e r n a c h Z i e l g r u p p e n - R e g i o n a l m a r k t - K o m b i n a t i o n e n . 296 An dieser Stelle ist j e d o c h h e r v o r z u heben, dass zu d i e s e m Z e i t p u n k t der Planung noch nicht b e s t i m m t wird, w e l c h e s p e z i e l len Z i e l - K u n d e n s e g m e n t e v o m Vertrieb bearbeitet werden. V i e l m e h r w i r d zun~ichst e i n e geeignete Gesch~iftsfeldstrategie bestimmt, ,,[...] d.h. das Festlegen einer G e n e r a l l i n i e , wie viele - a b e r n o c h nicht w e l c h e speziellen - S e g m e n t e bei w e l c h e m D i f f e r e n z i e r u n g s n i v e a u als S G F bearbeitet w e r d e n [...].,,297 A u f b a u e n d a u f den in der A n a l y s e p h a s e erstellten U m f e l d a n a l y s e n und d e m StfirkenSchw~ichen-Profil der B a n k w e r d e n die Basisstrategien ~ r die e i n z e l n e n Gesch~iftsfelder festgelegt. 29s Im K e r n bedeutet dies, dass eine B a n k durch die F e s t l e g u n g v o n Basisstrategien Rir e i n z e l n e Gesch~iftsfelder fiber unterschiedliche Strategien v e r ~ g e n kann. 299 Die

Zielsetzung

in

der

Formulierung

von

Basisstrategien

Rir

einzelne

Gesch~iftsfelder liegt letztlich in der m6glichst optimalen N u t z u n g sich e r g e b e n d e r E r t r a g s p o t e n z i a l e u n d einer den zukiinftigen Potenzialen gerecht w e r d e n d e n D i m e n s i o nierung v o r h a n d e n e r Ressourcen. 3~176 N a c h F e s t l e g u n g dieser Basisstrategien liegen im

291 Insbesondere geht es dabei um die Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes im Hinblick auf die Struktur des Bankleistungsprogramms, die geografische Ausrichtung und das ZieI-Kundensegment. Vgi. Schierenbeck (2003), S. 534 und PeemOller(1997), S. 124. 292 Dabei wird zur Nutzung erkannter Chancen-Risiko-Potenziale das Gesamtuntemehmen in einzelne Teilm~irkte zerlegt. Die Festlegung strategischer Geschltftsfelder beruht auf einer oder verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen. Strategische Gesch~iRsfelderbesitzen eine eigenst~indige Marktaufgabe, welche weitgehend unabh~ingig ist von den Aufgaben anderer Gesch~iftsfelder. Zudem besitzen diese eine eindeutig abgrenzbare Zielgruppe und die Ertr~ige und Aufwendungen k6nnen dem Gesch~iftsfeld zugerechnet werden. Gew6hnlich zeichnen sich strategische Gesch~iftsfelder durch eine eigene Fiihrung und Verantwortung mit relativer Autonomie im operativen Entscheidungsbereich aus. Vgl. Benkenstein (2002), S. 27 ff.; WOhe(2002), S. 116 f. und Dauser (1995), S. 79 f. 293 Dauser (1995), S. 81. 294 Die Bildung nach Produktgruppen wird in der Literatur kritisch diskutiert. Vgl. hierzu Birkelbach (1988), S. 232. So erscheint eine Einteilung nach Produktgruppen infolge des Sortimentcharakters von Bankleistungen und im Hinblick aufCross-Seiling-Bestrebungen ungeeignet zu sein. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 534. 295 Zu~tzlich sind Aspekte der Vertriebswegewahi bei der Bildung von SGF zwingend zu beriicksichtigen. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 534 sowie Birkelbach (1988), S. 235. 296 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 534 sowie Birkelbach (1988), S. 235. 297 Vgi. Birkelbach (1988), S, 235. 298 Zu den verschiedenen Typen von Basisstrategien vgl. PeemOller(! 997), S. 129 f. 299 So werden beispielsweise die Gesch~ittsbereiche ,,Investmentbanking", ,,Firmenkunden" und ,,Privatkunden" einer Universalbank unterschiedliche Basisstrategien verfolgen. 300 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 535.

66

4 Konzeptionselement.e des strategischen Vertriebscontrolling

Ergebnis Rir die einzelnen Gesch~iftsbereiche grobe Leitlinien tiber die Ziel-M~irkte, die Produkt- und Kundenstruktur sowie die Vertriebswege vor. Der Beitrag des Controlling liegt bei der Festlegung yon Basisstrategien insbesondere in der Auswahl und Entwicklung yon strategischen Planungsinstrumenten und -methoden. 3~ Dariiber hinaus hat das Controlling das Marktgeschehen fortlaufend zu beobachten, um Verschiebungen bei den Erfolgspotenziale fr~hzeitig zu erkennen. 3~ Im Anschluss an die Formulierung der Geschattsfeldstrategien folgt die Formulierung yon Funktionalstrategien, die sich auf bestimmte Bereiche wie z.B. den Absatzbereich, die Produktentwicklung oder die IT beziehen. 3~ Da sich diese Arbeit schwerpunktm~iBig auf den Vertriebsbereich konzentriert, wird im nachsten Teilabsehnitt (4.1.2) naher a u f die strategische Vertriebsplanung einzugehen sein. TM Zur Vervollstindigung des Planungs- und Kontrollprozess setzt sich der folgende Abschnitt mit der strategischen Kontrolle auseinander. Weiter oben wurde bereits erw~ihnt, dass sich die strategische Planung und die strategische Kontrolle gegenseitig unters~tzen. Die strategische Kontrolle besitzt dieselbe Relevanz wie die strategische Planung und bezieht sich a u f die in der strategischen Planung angesprochenen Themenkomplexe. 3~ Nach Horv~th ware es ,,[...] ziemlich zu sp~it, wenn Kontrollen erst stattfinden, wenn Strategien bereits operativ realisiert wurden. Daher der Vorschlag, ein spezifisches System von strategischen Kontrollen vorzusehen, dass sowohl die Strategievorbereitung (,,Grundlagenkontrolle") als auch die Strategieimplementierung (,,Zwischenergebniskontrolle") umfasst [...].,,306 Kontrollen sind daher sowohl zeitlich als auch sachlich nicht nachgelagert, sondern unterstiitzen und erg~inzen fortlaufend den gesamten Planungsprozess. 3~ Hierdurch sollen m6gliche Gefahren friihzeitig erkannt und entsprechende MaBnahmen ergriffen werden. 3~

301 GeeigneteInstrumente zur Beurteilung yon strategischen Geschattsfeldern und zur Auswahl yon Strategien sind z.B. die Erfahrungskurven-Analyse,die Branchenmarkt- und Konkurrentenanalyse, die Potenzial- und Portfolioanalyse und das Benchmarking. Die aufge~hrten Instrumente sollen im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter betrachtet werden. FOr eine detaillierte Darstellung vgl. Kreikebaum (1997), S. 98 ft., W6he (2002), S. l l2 ft. sowie zum Benchmarking vgl. Camp (1994); Sabisch/Tintelnot (1997). 3o2 Vgl. Stahl (1989), S. 30 f. 3o3 Funktionalstrategienstellen eine Konkretisierungder Untemehmens- und Gesch~ittsfeidstrategiedar. In der Funktionalstrategie werden bereichsspezifische MaBnahmen festgelegt, die als Richtlinien den Orientierungsrahmen fiir die Tatigkeiten der Funktionalbereichebilden. Vg|. Hahn (! 991 ), S. 131 ft. und Peem6Uer(1997), S. 130 f. 3o4 Vgl. Kapitel 4.1.2. 3o5 Vgl. Hahn (1991), S. 138. 3o6 Horv~th(2002), S. 258. 3o7 Vgl. Rinn (199l), S. 3 I. 30s Vgl. Kreikebaum(1997), S. 91.


67

Demnach triigt eine rein vergangenheitsbezogene Feedback-Kontrolle in der Form von ex-post gelagerten Soll-Ist-Vergleichen den Anforderungen einer in die Zukunft gerichteten Planung nicht geniigend Rechnung. So ist eine im Sinne des gesamten Planungsund Realisierungsprozess begleitende KontroUe in Form der Feedforward-Kontrolle zu etablieren. 3~ Diese iiberprtift laufend den Realisierungsgrad strategischer Pliine, identifiziert mOglichst frtihzeitig potenzielle St6rgr613en und ,,[...] begleitet den gesamten Planungs- und Realisierungsprozel3 quasi als Alarmsystem yon Anfang an. ''31~ Die strategische Kontrolle l~isst sich in die drei Kontrollarten Priimissen -311, Durch~hrungs -312 und Konsistenzkontrolle 313 unterscheiden. Dabei hat die strategische Kontrolle im Wesentlichen eine for die Planung unterstiitzende und reflektierende Funktion. Ein wichtiges Ziel dabei ist, Abweichungen bereits so frtihzeitig zu erfassen, dass diese im operativen Bereich noch nicht zu Tage treten. 314 Aufgrund des grol3en Umfangs und der Vielschichtigkeit strategischer Kontrollaufgaben kann hier das strategische Controlling einen wichtigen Beitrag leisten. 3~5 Gerade bei der Institutionalisierung der strategischen Kontrolle nimmt das Controlling eine wichtige Funktion wahr, indem es einerseits die Durch~hrung der Kontrollen tibemimmt und andererseits tilt die notwendige Objektivitiit sorgt. 3~6 Die Hauptfunktion des Controlling liegt in der Informationsversorgung und der Koordination des Planungs- und Kontrollprozesses. 317 Demnach wird der Bereich der Planung und Kontrolle ,,[...] als ein zentrales Aufgabenfeld des Controlling angesehen, dessen Ausgestaltung primiir dutch die controlling-

3o9 Hierdurch soil verhindert werden, dass Kontrollinformationen erst versp/itet zur Verfilgung stehen. Ferner k6nnen sich die der Planung zugrunde gelegten Daten zwischenzeitlich ver~indert haben. Vgl. Peem611er (1997), S. 138. 310 SchreyOgg/Steinmann (1985), S. 397. 311 Im Rahmen der Priimissenkontrolle werden die der strategischen Planung zugrunde gelegten Annahmen fiber die exteme Umwelt (Umfeld- und Untemehmensfaktoren) und die interne Ressourcensituation fortlaufend auf ihre Gtiltigkeit tiberprilfl. Vgl. Schrey6gg/Steinmann (1985), S. 401 f. sowie Reichmann (1997), S. 415. 3t2 Die Durchfiihrungskontrolle ist der eigentliche Kern der strategischen Kontrolle. Im Vordergrund steht die Planfortschrittskontrolle, d.h. die UberprOfung der Ergebnisse bereits ergriffener strategischer MaBnahmen. Die Erreichung der strategischen Pline wird anhand yon vorab festgelegten Meilensteinen (Zwischenzielen) analysiert. Vgi. SchreyOgg/Steinmann (1985), S. 402 f. sowie Hahn (1991), S. 138. 3J3 Die Konsistenzkontrolle (h/tufig als strategische Oberwachung bezeichnet) stellt eine Ergiinzung zur Pr~imissenund Durch~hrungskontroile dar. Die strategische Uberwachung ist ungerichtet und hat daher keine formalisierten und vorab festgelegte Bezugspunkte. Vielmehr soil diese i.S. einer Feedforward-Kontrolle) m6glichst frilhzeitig kritische Entwieklungen erfassen, um auf potenzielle Chancen und Risiken hinzuweisen. Es besteht daher eine enge Verbindung zu Frilhwamsystemen. Vgl. SchreyOgg/Steinmann (1985), S. 403 ft. PeemOller (1997), S. 140. 314 In der Bankpraxis werden hierzu gewOhnlich Systeme zur FrOherkennung bzw. FrOhwamsysteme als Instrument der strategischen Kontrolle implementiert. Auf die Verwendung von FrOhwamsystemen im Bankbereich und deren spezifische Vor- und Nachteile vgl. Schierenbeck (2003), S. 633 sowie S. 668 ft. 315 Vgl. Hahn (1991), S. 138. 316 Weitere Aufgaben iiegen in der DurchRlhrung yon Abweichungsanalysen, in der regelm~ifligen Oberprtlfung des Kontrollprozesses im Hinblick auf die festgesetzten Kontroli- und VergleichsmaBstiibe und in der Untersttitzung yon Entscheidungen bei notwendigen Anpassungsmal3nahmen. Vgl. Vettiger (1996), S. 221 sowie Peem611er (1997), S. 139 f. 317 Vgl. Pfohl/St61zle (1997), S. 50.

68

4 Konzept[onse[emente d.e.s strategischen Vertriebscontrolling

spezifischen Zielsetzungen "Sicherung der Planung", "Sicherung der Kontrolle" und "Integration von Planung und Kontrolle" gepriigt ist. ''318 Dabei darf Controlling jedoch nicht mit strategischer Planung und Kontrolle gleichgesetzt werden. Die Entscheidung und Umsetzung von MaBnahmen bleibt immer die Aufgabe der Ftihrungskraft. 319 In diesem Teilabschnitt wurde bereits auf die Notwendigkeit der Formulierung von Funktionalstrategien hingewiesen. Um die im Rahmen der strategischen Planung erkannten Chancen-Risiko-Potenziale Rir den Vertrieb zu nutzen, ist eine geeignete Vertriebsstrategie zu definieren. Hieraus resultieren wichtige Aufgaben fiir das Vertriebscontrolling im Rahmen des strategischen Vertriebsplanungs- und -kontrollprozesses. 4.1.2 Vertriebsplanung- und Vertriebskontroile

Den Orientierungsrahmen fiir jede strategische Vertriebsplanung legt die Vertriebsstrategie. 32~Mit dieser ,,[...] werden die Grundlagen Rir Profitabilit~it, finanzielle Stabilit~it, Umsatzwachstum und fiir die Bewertung der zukiinftigen Markt- und Ergebnispotenziale als Aquivalent des Kundennutzens gelegt. ''321 lm Rahmen der Vertriebsstrategie wird festgelegt, welche Kemkompetenzen auszubauen sind und welche Kundenanforderungen das Unternehmen nachhaltig besser erfiillen will als seine Wettbewerber. 322 Beispielsweise wird festgelegt, welche Ziel-Kundensegmente mit welchen Produkten und Mengen und tiber welche Vertriebswege bearbeitet werden sollen. Dabei steht immer die Realisierung der definierten Untemehmensziele im Vordergrund. Die Vertriebsstrategie ist ein Teilbereich der Unternehmensstrategie. Durch diese erfolgt die langfristige Ausrichtung der Vertriebsaktivit~iten auf die Kunden- und Markterfordernisse. 323 ,,Das optimale Zusammenspiel zwischen Vertriebsstrategie und Vertriebssteuerung setzt eine gemeinsame Planung beider Elemente voraus. Die im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Eckpfeiler bestimmen die Ausrichtung der Vertriebssteuerung. ''324 Die Gesamtstruktur des Vertriebsplanungssystems wird durch einen umfassenden Planrahmen, den so genannten Vertriebsplan bestimmt. Dieser l~isst sich nach einer inhalt-

3~s 319 32o 321 322 323 324

Vettiger (1996), S. 207. Vgl. Hahn (1991), S. 139 f.; PeemOller (1997), S. 140. Vgl. Habitz/Schr6der (2001), S. 228. Intemationaler Controllerverein (2002), S. 4. Vgl. lntemationaler Controllerverein (2002), S. 4. Vgl. Pufahl (2003), S. 55 f. Habitz/Schr6der (2001), S. 240.


....

69

lichen und zeitlichen Komponente in den strategischen und operativen Vertriebsplan 325 unterscheiden. Beide Teilplane beziehen sich auf spezifische Bezugsgr6Ben, beispielsweise Ziel-Kundengruppen oder Vertriebswege, und werden im Rahmen des anschlieBenden Planungsprozesses in weitere Ziel- und MaBnahmenplane heruntergebrochen. 326 Die Vertriebsplanung hat zur Aufgabe, die im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung festgelegten Ziele zu operationalisieren, indem diese auf konkrete Vertriebsvorgaben heruntergebrochen und an das aktuelle Marktgeschehen angepasst werden. Der strategische Vertriebsplan bildet die Basis flit die Marktsteuerung. In diesem werden Ziel-Kundengruppen und Ansatzpunkte fiir deren Ansprache erfasst, Vertriebsziele und Steuerungsgr6gen vorgegeben sowie Vertriebsressourcen festgelegt. 3~7 Im Allgemeinen wird die Vertriebsplanung von der Untemehmensleitung bzw. der Vertriebsleitung wahrgenommen. 3~-8Demzufolge ist es auch nicht die origin~ire Aufgabe des strategischen Vertriebscontrolling die Vertriebsplanung selbst vorzunehmen. 329 Vielmehr liegen die Schwerpunkte ,,[...] im Sinne der systemkoppelnden Koordination in der Initiierung und der Vorbereitung der Vertriebsplanung, der Planabstimmung sowie der I]berprtifung der Planergebnisse. ''33~ Der wesentliche Beitrag des Vertriebscontrolling liegt somit in der Koordination des gesamten Vertriebsplanungsprozesses und in der systematischen Zusammenfiihrung der einzelnen Vertriebsteilpl~ine. TM Seine zentrale Aufgabe ist es, die fiJr den Vertrieb relevanten Informationen zu erfassen, aufzubereiten und als Ftihrungsinformationen den

325 Der strategische Vertriebsplan kann als eine Art Grundsatzplan angesehen werden, in dem Aussagen zur Wettbewerbsposition, zur Zusammenarbeit mit Vertriebswegen oder zu Ziel-Kundengruppen getroffen werden. Wegen seines Langfristcharakters (Zeithorizont i.d.R, mehr ais 5 Jahre) beinhaitet dieser keine konkreten Handlungsanweisungen. Hingegen enthalt der operative Vertriebsplan genauer definierte Handlungsanweisungen und PianungsgrOflen. Dieser leitet sich aus dem strategischen Vertriebsplan ab und erstreckt sich i.d.R, fiber einen Zeitraum von his zu 5 Jahren. Vgl. Deglow (2003), S. 62. 326 Dabei werden die strategischen Ziel- und MaBnahmenplane fiir den Vertriebsbereich aus den allgemeinen Unternehmens- und Vertriebszielen abgeleitet, die wiederum ais Grundlage filr die operativen Ziel- und MaSnahmenplane dienen Die einzelnen Teiiplane stehen jeweils dutch Bezugsgr0flen miteinander in Beziehung stehen, die wiederum yon einem fibergeordneten Teilplan abgeleitet werden. Die fibergeordneten Teiiplane werden auf diese Weise gleitend fortgeschrieben. Dies fllhrt letztlich zu einer Integration von Vertriebsplanen unterschiedlicher zeitlicher Dimension und Rangordnung (strategische und operative Vertriebsplane). Vgl. Dauser (1995), S. 68 f. sowie Deglow (2003), S. 62 f. 32~ Vgl. Schlosser (2004), S. 19 f. 32s Wegen der hohen Komplexitat der Pianungsaufgaben werden gew6hnlich noch weitere Stellen mit einbezogen, wie z.B. Stellen aus dem Linienmanagement (z.B. Regional- oder Bereichsdirektoren) oder spezielle zentrale Stabsabteilungen (z.B. zentrale Pianungsabteilungen). Vgl. Dauser (1995), S. 70 f. 329 Vgi. Deglow (2003), S. 59 f. 330 Deglow (2003), S. 59 331 In diesem Zusammenhang spricht die Literatur auch yon der Meta-Pianungs-Funktion des Vertriebscontrolling im Sinne yon Pianung der Planung. Vgl. Rinn (1991), S. 34 und Deglow (2003), S. 59.

70

4 Konzeption.selemente des strategischen Vertriebscont.rolling

Tr~igem der vertrieblichen Planung bereitzustellen. 332 Die Hauptaufgaben des Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebsplanung sind demnach: 333 9 9

Die Entwicklung von Vorlagen fiir Vertriebsteilpliine nach einheitlichen Kriterien. Die Verkntipfung der Vertriebsteilpliine untereinander und die systematische Aggregation der Teilpliine zu einem Vertriebsgesamtplan.

9

Die sachliche und zeitliche Abstimmung der Vertriebsteilpliine untereinander und mit dem Vertriebsgesamtplan.

9

Die Koordination der Schnittstellen zu anderen Bereichspliinen sowie die Abstimmung mit dem Gesamtplan des Untemehmens.

9

Die Entwicklung von Implementierungsstrategien zur Sicherstellung der Akzeptanz bei den betroffenen Ftihrungskr~ften des Vertriebs.

Die aufgez~ihlten Aufgaben verdeutlichen, dass im Mittelpunkt des Vertriebscontrolling die Planungskoordination hinsichtlich der organisatorischen und prozessualen Abstimmung der Vertriebspliine steht. Dabei unterstiitzt das Vertriebscontrolling das Management auf allen Ebenen des Planungsprozesses. Insbesondere stellt es Planungsmethoden und -techniken bereit und gewiihrleistet die Informationsversorgung. TM Die ablauforganisatorische Funktion des Vertriebsplanungsprozesses wird wesentlich vom Planungssystem des gesamten Unternehmens beeinflusst. 335 Zur Koordination und Abstimmung zwischen der Vertriebsplanung und der Gesamtplanung des Untemehmens werden grunds~itzlich drei Arten von Planungstechniken unterschieden: 336 9

Retrogrades Vertriebsplanungsverfahren,

9

Progressives Vertriebsplanungsverfahren,

9

Vertriebsplanung im Gegenstromverfahren.

Bei der retrograden Venriebsplanung 337 bildet der Rahmenplan des Gesamtunternehmens den Ausgangspunkt des Planungsprozesses sowie die obersten Untemehmensziele, die Rir die nachgeordneten Ebenen als Orientierungsrahmen gelten. 33s Die Ableitung der Plane erfolgt dabei von oben nach unten. Ftir die Vertriebsplanung bedeutet dies, dass die Vertriebs~hrung den vorgegebenen Gesamtplan des Unternehmens Rir 332 33~ 334 335 336 337 338

Vgl. Rinn ( 1991), S. 34. Vgl. Dauser (1995), S. 69, Rinn (1991), S. 34. Vgl. Deglow (2003), S. 59 f. Vgl. Dauser (1995), S. 75. Vgl. Ennsfellner (1993), S. 100. Haufig auch als Top-Down-Planung bezeichnet. Vgl. Pfohi/StiSIzle (1997), S. 134. Vgl. Ennsfellner (1993), S. 100 sowie Pfohl/St~51zle (1997), S. 134.


71

den Vertrieb inhaltlich zerlegt und konkretisiert. Im Ergebnis resultiert daraus der Vertriebsplan mit den entsprechenden Vertriebszielen, der wiederum als Rahmenplan ~ r die untergeordneten Hierarchiestufen dient. 339 Der Vorteil dieser Art der Planung liegt in der vorwiegend zentralen Planungserstellung. Hierdurch l~isst sich eine durchgehende Zielkonvergenz der Plane aller Ebenen mit den obersten Zielsetzungen sicherstellen, was letztlich zu einem geringerem Koordinationsaufwand ~hrt. Andererseits sind der FOhrungsspitze haufig die tatsachlichen Verhaltnisse in den operativen Vertriebsbereichen nicht bekannt. Diese Informationsdefizite fi~hren in der Folge zu unrealistischen Vertriebsvorgaben und einer fehlenden ldentifikation der Vertriebsmitarbeiter mit den Zielvorgaben, die diese umzusetzen haben. 34~ Die progressive Vertriebsplanung TM geht den umgekehrten Weg. Hier verl~iuft der Planungsprozess von unten nach oben, d.h. die Vertriebsplanung beginnt auf der untersten Planungsebene. So entwickeln die unteren F~ihrungsebenen der Vertriebsorganisation, die Ziel-

und

MaBnahmenpl~ine, die im Anschluss

bis

zur

obersten

Planungsebene hoch aggregiert werden. 342 Im Endergebnis liegt ein Rahmenplan fiir den Vertriebsbereich vor. Durch den Einbezug der unteren Planungsebenen wird nicht nur die Motivation der Vertriebsmitarbeiter gef'6rdert, sondern auch der Realitatsbezug der Planungspramissen erh6ht. 343 Andererseits besteht die Gefahr, dass die nach oben aggregierten Teilpl~ine im Ergebnis nicht den Zielvorstellungen der Unternehmensleitung entsprechen. TM So lassen die Planungstrager der unteren Hierarchieebenen gew6hnlich Planwerte in die Vertriebsplanung einfliel3en, die wenig ambitioniert und nicht selten zu niedrig bemessen sind. Ein wesentlicher Grund liegt darin, dass die Zielvorgaben haufig die Grundlage fi~r eine leistungsbezogene Vergi~tung darstellen und deren Erreichung als Kriterium ~ r Beurteilungen gewertet werden. 345 Das Gegenstromverfahren ist eine Kombination aus retrogradem und progressivem Vorgehen, welches im Bankbereich weit verbreitet ist. 346 Dabei erfolgt die Planung nach einem Top-Down-Vorlauf und einem Bottom-Up-Rficklauf. Das bedeutet, dass

339 Meist handelt es sich dabei urn sehr aggregierte Vorgaben in Form yon Ziei-Rentabilit~ten, Volurnens- bzw. St~ckzielen oder angestrebten Marktanteilen. Vgl. Ennsfellner (1993), S. 100, Homburg et ai. (2003), S. I 17 f. 34o Vgl. Kreikebaurn (1997), S. 205 f. und Ennsfellner (1993), S. 101 f. 341 HAufig auch als Bottom-Up-Pianung bezeichnet. Vgi. Pfohl/St61zle (1997), S. 134. 342 Vgl. Deglow (2003), S. 62. 343 Vgl. Pfohl/StOlzle (1997), S. 134 und Peern611er (1997), S. 155. 344 Entweder widersprechen sich diese inhaltlich oder aber sie lassen sich nicht gleichzeitig irn Hinblick auf das angestrebte Gesarntergebnis realisieren. Vgl. Ennsfellner (1993), S. 103. 345 Zu weiteren Vor- und Nachteilen der progressiven Vertriebsplanung vgl. Ennsfellner (1993), S. 102 ft. 346 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 11.

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4 Konz.eptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

v o n d e r obersten Ebene im Vertrieb ein vorlaufiger Rahmenplan mit entsprechenden Zielvorgaben fixiert wird, der anschlieBend von oben nach unten in weitere vorlaufige Teilplane konkretisiert wird. Hat dieser Prozess die unterste Planungsebene erreicht, setzt in umgekehrter Richtung ein Bottom-Up-Rticklauf ein, der zur Korrektur bzw. Bestatigung der tibergeordneten Plane und zur sukzessiven Integration in den Rahmenplan fiJhren soil. 347 Letztlich bedeutet dies, dass die tibergeordnete Ebene sich jeweils mit der untergeordneten Ebene tiber Ziele und Mal3nahmen abstimmt, wie die Zielvorgaben zu erreichen sind. Werden dabei Zielkonflikte oder Ressourcenrestriktionen erkennbar, kann unmittelbar eine Korrektur der Planung erfolgen. 348 Somit lassen sich durch die durchgangige Einbindung aller Planungsebenen eventueU auttretende Zielkonflikte frtihzeitig erkennen und aufl6sen. 349 Dieser iterative Prozessablauf kann allerdings zu einem sehr hohen Zeit-, Arbeits- und Koordinationsaufwand ~hren. 35~Um den Aufwand m6glichst gering zu halten, hat das Vertriebscontrolling neben seiner Koordinationsaufgabe ,,[...] die Planungs- und KontrollmaBnahmen zeitlich zu optimieren und die daraus resultierenden Abl~iufe zu koordinieren. ''35~ Auch im Rahmen der strategischen Vertriebsplanung ist die fortlaufende Begleitung des Planungsprozesses tiber die im vorangegangenen Teilabschnitt dargestellten Kontrollarten notwendig. Neben den bereits in Kapitel 4.1.1 angesprochenen Aufgaben hat das VertriebscontroUing zu tiberwachen, ob die Planungsaufgaben durch die verantwortlichen Planungstrager wahrgenommen, die richtigen Planungsinstrumente angewandt und die Planungsprozesse eingehalten werden. 352 Weiterhin hat es sicherzustellen, dass innerhalb der einzelnen Planungsstufen ein kontinuierlicher Kontrollprozess mit Rtickkopplungsstufen im Sinne einer Feedback-Kontrolle etabliert wird. Zur frtihzeitigen Erkennung potenzieller Chancen und Risiken sind zusatzlich entsprechende Informations- und Vorkopplungsbeziehungen im Sinne einer Feedforward-Kontrolle einzurichten. 353 Rinn stellt hierzu fest: ,,Im Rahmen bereits existierender Planungs-Systeme erfolgt seitens des Vertriebs-Controlling eine permanente Funktionstiberprtifung, die

347 Vgl. Pfohl/StSIzle (1997), S. 135 und Ennsfellner (1993), S. 104 f. 348 Vgl. Degiow (2003), S. 62. 349 Es darfjedoch nicht mit einer problemlosen Riickkopplung gerechnet werden. Vielmehr sind mehrere Vor- und Riickkopplungsschleifen zu erwarten. Vgl. Pfohl/StOlzle (1997), S. 135 und Ennsfellner (1993), S. 105 f. 35o So kann es vorkommen, dass infolge einer ilberaus groBen ,,Planungsbiirokratie" manche Untemehmen fiber Wochen, sogar Monate hinweg lahmgelegt werden. Vgl. Dauser (1995), S. 75; Homburg et al. (2003), S. 116. 351 Dauser (1995), S. 77. Zur Bew~iltigung dieser Aufgabe bedient sich das Vertriebscontrolling vorwiegend der Netzplantechnik. Zur Netzplantechnik vgl. beispieisweise W0he (2002), S. 139 f.; Eilenberger (1997), S. 582 f. 352 Vgl. Dauser (1995), S. 98 ft. 353 Vgi. Deglow (2003), S. 64.


73

beim Erkennen von Schwachstellen Anpassungs-, Verbesserungs- und Weiterentwicklungsmai3nahmen zur Folge haben kann. ''354 DariJber hinaus ist es Aufgabe des Vertriebscontro|ling, Richtlinien fiir den beschriebenen Planungs- und Kontrollprozess zu entwickeln. Hierdurch soil sichergestellt werden, dass der Planungsablauf m6glichst dem Idealzustand einer simultanen Planung und Kontrolle gleichkommt, auch wenn dies nicht der Unternehmenspraxis entspricht. 355 Es kann festgehalten werden, dass die Kemaufgabe des Vertriebscontrolling in der Entwicklung, Implementierung und Durchfiihrung eines durchg~ingigen Vertriebsplanungsund Kontrollsystems liegt. Damit soil das Management bei der Planung untersttitzt und eine zielgerichtete UntemehmensflJhrung sichergestellt werden. Femer nimmt es eine Steuerungsverantwortung wahr, indem es Kontrollen festlegt und veranlasst, Ursachen fiir Abweichungen analysiert und RiJckkopplungen zur Planung sicherstellt. In den bisherigen Ausftihrungen ging es schwerpunktm~iBig um den prozessualen Ablauf von Vertriebsplanung und -kontrolle und um die Aufgaben des Vertriebscontrolling in diesem Prozess. Daneben sind im Rahmen der strategischen Vertriebsplanung Pl~ine aufzustellen, wie die vorgegebenen Vertriebsziele zu erreichen sind. Dabei hat das strategische Vertriebscontrolling Uberlegungen anzustellen, wie bislang unausgesch6pfie Markt- und Kundenpotenziale erkannt werden kOnnen, welche Konsequenzen und Impulse fiir die Kundenansprachekonzepte und die Vertriebssteuerung daraus resultieren und wie letztlich die vorhandenen Personalressourcen zielgerichteter geplant und eingesetzt werden k6nnen. All diese Aufgaben, die im Mittelpunkt der VertriebscontrollingT~itigkeit stehen, werden in den nachfolgenden Kapiteln behandelt. Im Kern geht es dabei prim~ir um die Identifizierung und Sicherung kundenbezogener Erfolgspotenziale, die letztlich Einfluss auf eine potenzialorientierte Vertriebsplanung nehmen. Die hierflir notwendigen Methoden des strategischen Vertriebscontrolling werden nachfolgend zu einem sinnvollen Gesamtansatz zusammengestellt.

354 Rinn (1991 ), S. 34. 355 Vgl. Dauser (1995), S. 73.

74

4.2


Traditioneile Kundensegmentierung als Ausgangspunkt fur eine effektive Marktbearbeitung

Den Kern der Vertriebscontrolling-T~itigkeit im Rahmen der strategischen Vertriebsplanung bildet die Ermittlung erfolgsversprechender Ziel- bzw. Kundengruppensegmente. 356 Wie eingangs dargestellt, tiberwiegt bei den meisten Kreditinstituten bislang eine produktorientierte Sicht- und Vorgehensweise. Die Kunden werden gr6Btenteils nach dem GieBkannenprinzip bearbeitet. 357 Eine st~irkere Kundendifferenzierung und eine darauf basierende kundengruppenspezifische Differenzierung von Betreuungskonzepten und Angeboten hingegen erfolgt nur sehr partiell. 358 Dies hat gravierende Folgen FOr die Bankinstitute. Es entstehen einerseits Effizienzverluste, da ,,[...] weitgehend unprofitable Kundensegmente nahezu mit dem gleichen zeitlichen Aufwand betreut werden wie hoch profitable Kundengruppen. ''359 Zum anderen Fohrt dies zu einer geringen Kundenzufriedenheit, einer abnehmenden Kundenloyalit~it und letztlich zur Gefahr der Kundenabwanderung. Durch den erheblichen Produktivit~itsdruck, unter dem die Banken stehen, werden diese nicht umhin k6nnen, ihre Aufwand-Ertrags-Relation zu verbessem. 36~ Ein wesentlicher Stellhebel ist die Abkehr von einer weitgehend undifferenzierten Kundenbedienung hin zu einem systematischen Kundenmanagement und einem effizienteren Ressourceneinsatz. 361 Hier setzt die Kundensegmentierung an. Die Kundensegmentierung bildet die Basis FOr eine differenziertere Markt- und Kundenbearbeitung. In diesem Abschnitt werden die traditionellen Verfahren der Kundensegmentierung vorgestellt und kritische diskutiert. Traditionell dahingehend, dass die Art und Weise der Segmentierung, vor allem hinsichtlich der Segmentierungskriterien, weithin bekannt und verbreitet ist. 362 Da die Diskussion um die ,,richtige" Kundensegmentierung bei den Banken nach wie vor in vollem Gange ist und keine allgemeingtiltigen Verfahren vorliegen 363, ist es erforderlich, sich mit diesen zu besch~ifiigen.

356 357 358 359 360 361 362 363

Vgl. Dauser (1995), S. 85. Vgl. Kapitel 1.3.1. Vgl. Nirschl et ai. (2004), S. 12. Nirschl et al. (2004), S. 12. Vgl. Eilenberger (2004), S. 5 ff. Vgl. Nirschl et al. (2004), S. 28 sowie Walter (2003a), S. 58. Vgl. Baxrnann (1999), S. 23 ft. Vgl. Hochberger (2003), S. 46. Dies mag insbesondere daran liegen, dass speziell im Bankbereich das Vorgehen der Kundensegmentierung eine vergleichsweise junge Disziplin darstellt. Vgi. Jasny (1999), S. 46.


75

4.2.1 Begriff, Ziele und Anforderungen an die Kundensegmentierung Der Begriff der Kundensegmentierung ist sowohl in der Literatur als auch in der Praxis weitgehend verbreitet. Als Markt- oder Kundensegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in einzelne, mOglichst homogene und untereinander mOglichst heterogene K~iufergruppen (Kundensegmente) verstanden. 364 Der Begriff der Kundensegmentierung wird im Allgemeinen synonym mit dem Begriff der Marktsegmentierung verwendet. 365 Mit Hilfe der Kundensegmentierung soil eine gezieltere, segmentspezifische Kundenbearbeitung erm0glicht werden. So erlauben kundensegmentspezifische Informationen den Unternehmen eine wesentlich differenziertere Marketingpolitik (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik) je Kundensegment zu betreiben. 366 Durch die Konzentration der bankbetrieblichen Aktivitaten auf ausgewahlte Kundengruppen soil der Konflikt zwischen einer m0glichst individuellen BedOrfnisbefriedigung der Nachfrager und einer m0glichst effizienten Allokation der vertrieblichen Ressourcen gel0st werden. 367 Dabei wird anhand bestimmter Segmentierungskriterien versucht, Kundengruppen zu identifizieren, die im Hinblick auf ein oder mehrere Merkmale, wie Produktbedarf, Serviceerwartungen, Vertriebswegepr~iferenz, eine homogene Teilgruppe bilden und sich zugleich deutlich von anderen Kundengruppen unterscheiden. 36s Da aus theoretischer Sicht die Kunden eines Segments gleiche bzw. ~ihnliche Merkmale aufweisen mtissten, kOnnen aus den gewonnen Informationen gezielt Handlungsempfehlungen fiir die Ausgestaltung von Marketing- und Vertriebsmal3nahmen in dem entsprechenden Marktsegment abgeleitet werden. 369 Damit die mit der Kundensegmentierung verfolgten Ziele erreichbar sind, miissen die zu verwendenden Segmentierungskriterien zentrale Anforderungen erfiillen: 37~ 364 Vgl. W0he (2002), S. 491. Zur Definition der Marktsegmentierung vgl. BOhler (1977), S. 10-12. 365 Vgi. WOhe (2002), S. 491 f. und Bemet (1996), S. 192. Friedrichs-Schmidt hingegen unterscheidet zwischen der Markt- und der Kundensegmentierung. Die Kundensegmentierung ist als eine Unterart der Marktsegmentierung im Sinne der Fokussierung auf die Bildung von Kundensegmenten zu verstehen. Zudem existiert ein Unterschied in der zeitlichen Bearbeitung, da die Marktsegmentierung gew0hnlich vor der Kundensegmentierung durchgefllhrt wird. Bevor Kundensegmente gebiidet werden kOnnen, findet vorab eine Festlegung auf den relevanten Markt und eine Bestimmung der strategischen Positionierung statt. Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 9 ft. 366 Vgl. Freter (1983), S. 23; KraflUAlbers (2000), S. 515; Hochberger (2003), S. 45. 367 Vgl. Baxmann (1999), S. 24, Hochberger (2003), S. 45 f.; KxaftUAibers (2000), S. 515. 36s Vgi. Baxmann (1999), S. 24. 369 Vgl. KrafflYAlbers (2000), S. 515 sowie Hochberger (2003), S. 46. Daneben kOnnen mit Hilfe des Segmentierungsansatzes Aspekte der Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Kundenloyali~t in den entsprechenden Segmenten analysiert werden. Vgl. Keller et al. (2000), S. 376. 370 Vgl. Freter (2001), S. 1074 ft., Kotler/Biiemel (2001), S. 451 f.; Meffert (2000), S. 186 ft.

76

9

4 Konzeptionselemente des strategis.chen Vertriebscontrolling

Kaufverhaltensrelevanz: Die Segmentierungskriterien mfissen Indikatoren widerspiegeln, die verhaltensrelevant fiir das zukiinftige K~iuferverhalten sind.

9

Messbarkeit: Die Segmentierungskriterien sollen eine Messung und Erfassung mit den vorhandenen Marktforschungsmethoden erm6glichen.

9

Erreichbarkeit: Die Kriterien sollen die Kunden so segmentieren, dass sie identifiziert und durch den Einsatz von Marketing-Instrumenten erreicht werden k6nnen.

9

Handlungsfahigkeit: Die Segmentierungsmerkmale sind nur dann als geeignet anzusehen, wenn diese den gezielten Einsatz von Marketing-Instrumenten erm6glichen.

9

Wirtschaitlichkeit: Die identifizierten Kundensegmente mi~ssen grol3 genug sein, um segmentspezifische Marketing-Mal3nahmen 6konomisch zu rechtfertigen.

9

Zeitliche Stabilit~it: Die Kriterien sollen i~ber einen l~ngerfristigen Zeitraum hinweg stabil bleiben, damit eine segmentspezifische Kundenbedienung lohnend ist.

Die genannten Anforderungen sind bei der Entwicklung bzw. Auswahl eines geeigneten Segmentierungsansatzes zu beriicksichtigen. TM

4.2.2 Eignung traditioneller Segmentierungsanstitze und -kriterien Im Hinblick auf die Durch~hrung der Segmentierung existiert eine Vielzahl an m6glichen Segmentierungsans~itzen und-kriterien. 372 Die Segmentierungsans~itze zielen darauf ab, Kundensegmente zu bilden, die gleiche oder ~hnlich beobachtbare Reaktionen einzelner Kunden auf den Einsatz bestimmter Marketing-Instrumente abbilden. Da in der Praxis Marketing-Mix-bezogene Reaktionskoeffizienten h~iufig nur schwer zu ermitteln sind, wird auf Ersatzkriterien zuriickgegriffen. Diese sollen ebenfalls einen direkten Bezug zum Kundenverhalten aufweisen und werden, wie Abbildung 13 aufzeigt, gew6hnlich in geographische, soziodemographische, psychographische sowie verhaltensorientierte Kriterien unterteilt. 373

371 Dabei sind die Anforderungen der Messbarkeit und der zeitlichen Stabilit~it von jedem einzelnen Segmentierungskriterium zu er~llen. Die da~ber hinausgehenden Anforderungen miissen nur yon dem zur Kundensegmentierung herangezogene Kriterienkatalog in seiner Gesamtheit erf'tillt werden. Vgl. Meffert (2000), S. 187. 372 So k6nnen ~ r verschiedene Branchen oder Kundenbereiche, wie z.B. Firmen- und Privatkunden, unterschiedliche Segmentierungskriterien herangezogen werden. Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 12 f. 3~3 Vgl. Freter (2001), S. 1074 f; Walter (2003a), S. 59; Meffert (2000), S. 186 ft. Daneben unterscheidet man in Bezug auf den Zeitpunkt der Segmentierung in eine A-priori- und eine A-posteriori-Segmentierung. Die A-prioriSegmentierung iegt vor der Bildung von Kundengruppen die zu bildenden Variablen fest. Bei der A-posterioriSegmentierung werden die Kundensegmente post hoc gebildet. Eine Erklarung finder sich bei Hochberger (2003), S. 49; zur Bragge (2003), S. 55.


77

Abbildung 13: Klassische Kriterien zur Kundensegmentierung im Uberblick 374 Geographische Segmentierungskriterien werden bei den Banken seit l~ingerer Zeit angewendet. 375 Dabei werden M~irkte nach regionalen Gesichtspunkten unterteilt. Es wird zwischen makro- und mikrogeographischen Kriterien unterschieden. Bei der makrogeographischen Segmentierung erfolgt eine Segmentierung nach L~indem, St~idten und Gemeinden. Bei mikrogeographischen Kriterien werden hingegen Ortsteile, Wohngebiete oder einzelne StraBenabschnitte zur Segmentierung herangezogen. Die Idee der geographischen Segmentierung ist der Neighbourhood-Effekt. Dieser besagt, dass Personen, die in vergleichbaren regionalen Bezirken wohnen, einen ~ihnlichem Status und Lebensstil und dementsprechend ein vergleichbares Kaufverhalten aufweisen miissten. 376 Der Vorteil der makrogeographischen Segmentierung liegt in der relativ einfachen und kostengtinstigen Datenbeschaffung. Ferner lassen sich Anhaltspunkte fiir den regionalen Einsatz von Marketingkampagnen zur Neukundenakquisition beschaffen. Allerdings sind die gebildeten Kundensegmente zumeist nicht kleinr~iumig genug, um gezielte Riickschltisse auf das Kaufverhalten treffen zu k6nnen. Auch die mikrogeographische Segmentierung kann nur teilweise Abhilfe schaffen, was jedoch mit einem grol3en Aufwand mr Erhebung und Datenpflege verbunden ist. Ein weiterer Nachteil der mikrogeographischen Kriterien liegt in deren hoher zeitlicher Instabilit~it. 377 Die Gruppe der soziodemographischen Kriterien umfasst sozio6konomische Kriterien (z.B. Einkommen, Beruf, Bildung, soziale Schicht) und demographische Kriterien (z.B. Geschlecht, Alter, Familienstand oder Haushaltsgr6Be). 378 Die Gruppe der sozio6kono374 EigeneDarstellungin Anlehnungan Meffert(2000), S. 188. 375 Vgl.Christianset al. (2001), S. 134. 376 Vgl.Meffert(2000), S. 189 f. 377 Vgi.Meffert(2000), S. 189 ff.; Christianset al. (2001), S. 134. 37g Vgl.Freter(2001), S. 1074f. und Walter(2003a), S. 99.

.78


mischen Segmentierungskriterien ist bei den Retailbanken sehr weit verbreitet. 379 Die Kreditinstitute segmentieren ihre Kunden gewShnlich nach den Einkommens- und VermSgensverh~iltnissen in Mengen- und verm0gende Privatkunden. 38~ Neben dem Einkommen stellt die Segmentierung nach dem Alter mit dem dazugeh/Jrigen Lebensphasenkonzept einen wichtigen, aber teilweise noch immer vemachl~issigten Ansatz dar. TM So hat es das Lebenszykluskonzept ,,[...] zwar in die Werbestrategie vieler lnstitutsgruppen geschafft, ist aber noch nicht in der Vertriebssteuerung angekommen. ''382 Dabei legt das Konzept die Annahme zugrunde, dass ein lndividuum im Laufe seines Lebens verschiedene Entwicklungsstadien durchl~iuft. 383 Durch die Abgrenzung von idealtypischen Lebensphasen wird unterstellt, dass sich ~ r lndividuen in Abh/ingigkeit von ihrer Lebensphase charakteristische Bediirfnisse mit erh6hter Auftrittswahrscheinlichkeit zuordnen lassen. TM Wie Abbildung 14 beispielhatt aufzeigt, wird aufbauend auf diesen Erkenntnissen ein Lebensphasenmodell gebildet, das die Finanzanlagem6glichkeiten und den Kreditbedarf in Abh~ingigkeit yon der Lebensphase aufzeigt:

Abbildung 14: Erwartete Produktnutzung nach Lebensphasenkonzept 385

379 Vgl. zur Briigge (2003), S. 65; Benkenstein/Stuhldreier (200l), S. 79; Christians et al. (2001), S. 133; Bemet (1996), S. 202; Baxmann (1999), S. 25 f.; Jasny (1999), S. 55; Hochberger (2003), S. 48. 380 Vgl. Benkenstein/Stuhldreier (2001), S. 79. Zumeist werden die Mengenkunden weiter differenziert in Basis-, Standard- und Individualkunden. Vgl. Christians et al. (2001), S. 133; zur Br0gge (2003), S. 65. Diese groben Kundenaufieilungen lassen sich in der Praxis noch beliebig weiter aufteilen. Vgl. Hochberger (2003), S. 48. 3s~ Vgl. Christians et al. (2001), S. 133. 382 Thum/Semmler (2003), S. 81. 383 H~iufig werden die Entwicklungsphasen Kindheit, Jugend, Ehe und Alter unterschieden. Vgl. KroeberRiei/Weinberg (1999), S. 438 ft. 384 Vgl. Hochberger (2003), S. 75; Seyfried (1998), S. 351 ft. Beispielsweise hat ein Jugendlicher wahrend der Berufsausbildung andere BedOrfnisse als eine junge Familie oder ein Rentner. Aus diesem Grund verwendet z.B. der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) fiir die Segmentierung in seiner Vertriebsstratgeie ,,2010" eine Einteilung in Jugendmarkt, junge Erwachsene, Privatkunden und Senioren. Vgl. Thum/Semmler (2003), S. 80. 3as Eigene Darstellung in Anlehnung an Hochberger (2003), S. 76.

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontro!ling

79

Der Grund fiir die weite Verbreitung soziodemographischer Kriterien stellt deren leichte und kostengtinstige Erfassung dar. 386 Zudem weisen die Segmentkriterien gew6hnlich eine hohe zeitliche Stabilit~t auf.387 Dennoch sind auch Schwachpunkte anzufiihren: 9

Die zwischen soziodemographischen Kriterien angenommenen Korrelationen sind zu pauschalisierend. Durch den gesellschaftlichen Wandel und das ver~inderte Kaufverhalten verlieren die Kriterien zunehmend an Kaufverhaltenrelevanz. 388

9

Ein rein an den monet~iren Gr6Ben ausgerichtetes Segmentieren (z.B. Bestandsvolumina bzw. Gehaltseing~inge) tiberbetont die Kunden, die bereits eine hohe Produktnutzung aufweisen und zumeist weitere Bankverbindungen unterhalten. 389

9

Trotz ~ihnlichem Einkommen, Alter und Verm6gen sind die Produktnutzungsprofile der Kunden h~iufig sehr verschieden. Ein und derselbe Kunde kann ein unterschiedliches Nachfrageverhalten von Gesch~iflssparte zu Geschaflssparte aufweisen. 39~

9

Soziodemographischen Kriterien mangelt es zumeist an einer trennscharfen Abgrenzung. Daraus resultieren Fehler in der Bediirfniszuordnung, in der prognostizierten Produktnutzung und demzufolge auch in der Kundenbetreuung. TM

Aus methodischer Sicht ist daher die ausschlieBliche Segmentierung nach soziodemographischen Kriterien nicht sinnvoll. 392 Die fehlende Kaufverhaltensrelevanz und Trennschiirfe der Kriterien bergen die Gefahr, dass die Kundenansprache und -betreuung nicht bedarfsgerecht erfolgt. 393 Die Segmentierung nach psychographischen Kriterien erfolgt nach allgemeinen Pers6nlichkeitsmerkmalen, die den Lebensstil (z.B. Interessen, Aktivit~iten, Meinungen) und sog. Pers6nlichkeitsinventare (z.B. soziale Orientierung, Risikoneigung) wiedergeben. TM Weiterhin werden produkt- bzw. gesch~iftsspezifische Merkmale, die auf Charakteristika der Bank-Kunde-Beziehung abstellen (z.B. Wahmehmungen, Einstellungen, Anlageprliferenzen oder Kaufabsichten), beriicksichtigt. 395 Mit Hilfe psychographischer Kriterien soil auf das Reaktionsverhalten der Kunden und dessen Zusammenh~inge ab-

3s6 Vgl. zur Brtigge (2003), S. 65, Benkenstein/Stuhldreier (2001), S. 79 sowie Christians et al. (2001), S. 133. 3s7 Vgl. Meffert (2000), S. 194. Vgl. Machauer/Morgner (1999), S. 10 sowie Meffert (2000), S. 194 f. 389 Vgi. zur BrOgge (2003), S. 82. 390 Vgl. ebenda, S. 82 sowie Hochberger (2003), S. 48. 39~ Vgl. zur BrOgge (2003), S. 83 ff. 392 Vgl. Meffert (2000), S. 195. 393 Vgl. Jasny (1999), S. 55 ft., zur BrOgge (2003), S. 83 f. sowie Benkenstein/Stuhldreier (2001), S. 79 394 Vgl. Walter (2003a), S. 99; Friedrichs-Schmidt (2003), S. 14. 395 Vgl. Walter (2003a), S. 99.

3ss

80

4 Konzeptionselemente des strategische.n Vertriebscontrolling

gezielt werden, um auf der Basis ihrer Einstellungen 396 bestimmte Kundengruppen bzw. Kundentypologien bilden zu k6nnen. 397 Die Idee der Bildung von Kundentypologien ist nicht neu. Bereits um 1975 erarbeitete die Sparkassenorganisation eine Grobeinteilung ~ r Nachfrager von Bankdienstleistungen, die sog. DOR-Typologie (Decision-oriented Research). TM In der Folgezeit haben sich viele weitere Studien mit dem Thema der Bildung von Kundentypologien beschiiftigt. 399 Jedoch sind trotz zahlreicher Ver6ffentlichungen zur psychographischen Segmentierung bislang ,,[...] nur wenige umsetzungsreife Konzepte entstanden und haben sich in der Praxis nicht durchgesetzt. ''4~176 Dennoch besitzen psychographische Segmentierungskriterien bei richtiger Interpretation und Anwendung eine hohe Aussagekraft ~ r ein segmentspezifisches Marketing. 4~ Insbesondere die Einstellungen sind eine relevante Determinante hinsichtlich der Kaufverhaltensrelevanz und der Erreichbarkeit. 4~ Allerdings bereitet der hohe Erhebungsaufwand von psychographischen Kriterien, besonders die Erhebung und Lokalisierung von Einstellungen, in der praktischen Umsetzung Probleme. Dies schliigt sich direkt auf die Erreichbarkeit der Kundengruppen nieder. 4~ Zudem unterliegen psychographische Kriterien im Zeitablauf einem Wandel und sind daher instabil. 4~ Die verhaltensorientierten Kriterien4~ repriisentieren Kriterien zum Preisverhalten, zur Mediennutzung, zur Einkaufsst~ttenwahl und zur Produktwahl entsprechend der Instrumentalbereiche des Marketing-Mix. 4~ lm Gegensatz zu psychographischen Segmentierungskriterien stellen diese Kriterien unter der Annahme, dass man vom bisherigen Kaufverhalten des Kunden (ex-post) auf zuktinftige Verhaltensweisen schliel3en kann, die Ergebnisse des Kaufentscheidungsprozesses dar. 4~ Durch die Bezugnahme

396 Dabei spielen auch subjektive Meinungen zu bestimmten Produkt- bzw. Leistungseigenschaflen des Anbieters eine groBe Rolle. Man geht davon aus, class der erwanete Nutzen durch den Produktkauf ausschlaggebend fiir das Kundenverhalten ist. Dies ist Gegenstand der sog. Benefit-Segmentation. Vgl. Hochberger (2003), S. 50. 397 Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 14; Christians et al. (2001), S. 135. 39s Dabei wurden basierend auf Einstellungen und Gewohnheiten ~ n f Kundentypen gebildet: der Allround-Kunde, der Sparkunde; der Kredit-Typ, der Gehemmte und der inaktive Kunde. Vgl. zur Brilgge (2003), S. 67 f. 399 Zum Beispiel die Studie yon Deschner zur Bildung yon Spar- und Kreditaufnahmetypen (1977), die McCannErickson-Studie (1982) oder die Studie yon Machauer und Morgner (1999). Vgl. zur Brtigge, S. 67 ft. 40o Zur Brilgge (2003), S. 67. 40, Vgl. Waiter (2003a), S. 100. Daher wird psychographischen Kriterien gew~Shnlich ein hoher Kaufverhaltensbezug unterstellt. Vgl. Benkenstein/Kohrmann (2003), S. 3 f. 4o2 Vgi. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 17; Waiter (2003a), S. 100 sowie Meffert (2000), S. 196 f. 4o3 Diesen Nachteilen kann durch Kundenbefragungen entgegengewirkt werden. Vgl. Swoboda (1997), S. 118 sowie Walter (2003a), S. 100. 4o4 Vgl. Christians et al. (2001), S. 136. 4o5 Haufig auch als Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens bezeichnet. Vgl. Freter (2001), S. 1074 f.; Waiter (2003a), S. 100. 406 Vgl. Meffert (2000), S. 208-213. 407 Vgl. Waiter (2003a), S. 100. So werden z. B. Bankkunden, die Wertpapiere besitzen und regelm~iBig Wiederholungsk~iufe tatigen, zu einem Segment zusammengefasst. Vgl. zur Brfigge (2003), S. 66.


81

auf die Dimensionen des Marketing-Mix lassen sich zahlreiche Sonderauswertungen generieren. So k(Jnnen zum Beispiel Hinweise auf die Vertriebswegepr~iferenz, die Kundenbindung, Preisbereitschafien oder Produktpr~iferenzen abgeleitet werden. 4~ Der Vorteil verhaltensorientierter Segmentierungskriterien ist, dass sich diese durch den umfassenden IT-Einsatz bei Banken relativ einfach und kostengfinstig erheben lassen. Zudem besitzen verhaltensorientierte Kriterien eine hohe Aussagekrafi im Hinblick auf ein segmentspezifisches Marketing. Allerdings handelt es sich rein um vergangenheitsbezogene

Informationen,

die

nur

Riickschliisse auf vorhandene

Bank-Kunde-

Beziehungen erlauben. Dies kann sich im Neukundengesch~ift als Htirde erweisen. 4~ Zudem liefern verhaltensorientierte Kriterien keine Erkl~irungsgRinde ~ r das Kaufverhalten, da sie nicht das Kaufverhalten an sich abbilden, sondern die Verhaltensauspr~igungen darstellen. 41~ Die bisher aufgezeigten eindimensionalen Segmentierungskriterien411 er~llen die Anforderungen, die an diese gestellt werden, in unterschiedlicher Weise und ~hren mit Ausnahme einzelner Anwendungen zu keinem zufriedenstellenden Ergebnis. Tabelle 3 liefert abschlief3end eine Bewertung der klassischen Segmentierungskriterien:

BEWERTUNGSKRITERIEN

Soziodemographische Kriterien

Psychographische Kriterlen

Verhaltensorlentierte Kriterien

niedrig/mittel

niedrig

mittel/hoch

mittel/hoch

hoch

hoch

niedrig

mittel/hoch

niedrig/mittel

mi~el/hoch

niedrig/mittel

mittel

mittel/hoch

niedrig

mittel

mittel

Geographische Kriterlen .

Kaufverhaltensrelevanz

.

.

.

Messbarkeit Erreichbarkeit Handlungsfiihigkeit , ,

.

.

.

.

.

"

.

.

.....

Wirtschaftlichkeit

niedrig

hoch

niedrig

mittellhoch

Zeitliche Stabilit~t

mittel

hoch

mittel/hoch

mittel

Tabelle 3:

4o8 4o9 410 411

.

.

Vergleichende Beurteilung der Segmentierungskriterien412

Vgl. Christians et al. (2001 ), S. 136 f. Vgl. Walter (2003a), S. 100. Vgl. zur Briigge (2003), S. 86. Unter eindimensionaler Segmentierung wird die Kombination mehrerer Variablen eines Segmentierungskriteriums verstanden. So l~isst sich z.B. der Familienlebenszyklus aus der Kombination der soziodemographischen Variablen Geschlecht, Alter, Familienstand und Kinderanzahl bestimmen. Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 15. 412 Eigene Darstellung in Anlehnung an Freter (2001), S. 1076; Friedrichs-Schmidt (2003), S. 17.

8.2


Daher finden sich in der Praxis h~iufig mehrdimensionale Segmentierungen, die verschiedene Segmentierungskriterien kombinieren. 413 Nach zur Brtigge ,,[...] mtisste ein theoretisch sauberer und erfolgreich umsetzbarer Segmentierungsansatz die Vorteile der bisher g~ingigen soziodemographischen und kaufverhaltensorientierten Segmentierungen mit den Erkenntnissen der bisherigen psychographischen Ans~itze verbinden k6nnen. ''414 In diesem Zusammenhang gewinnt sog. Sinus-Milieu-Ansatz an Bedeutung. Der zur Identifikation yon Zielgruppen entwickelte Sinus-Milieu-Ansatz 4~5 basiert auf einer empirischen Segmentierung der Bev61kerung in Cluster yon Menschen mit ~ihnlichen Lebensstilen bzw. Wertepriorit~iten. Die sozialen Milieus setzten sich aus Befragungsergebnissen zur grunds~itzlichen Werteorientierung (Lebenseinstellung, -stil, -ziel) sowie zur sozialen Lage (soziodemographische Angaben) der Zielgruppen zusammen. 416 Der Ansatz liefert wichtige Ergebnisse iJber die Einstellungen und das Kaufverhalten von Menschen, um daraus Hinweise fiir die Gestaltung yon Marketingkonzepten abzuleiten. Zudem bildet er homogene und trennscharfe Segmente im Hinblick auf das Nachfragerverhalten ab und es k6nnen Aussagen tiber die zeitliche Stabilit~it der Segmente getroffen werden. 417 Eine bankspezifische Obertragung des Sinus-MilieuAnsatzes stellt die ibi-Finan~ologie dar. Im Mittelpunkt dieser Untersuchung steht die Frage, welchen Kundengruppen in Zukunft welche Bankprodukte tiber welche Vertriebswege angeboten werden sollten. Im Ergebnis werden ~ n f Kundentypen 41s differenziert, auf deren Basis kundensegmentspezifische Marketingentscheidungen zur ErschlieBung unausgeschSpfter Kundenpotenziale getroffen werden. 419 Der wesentliche Nachteil dieser Vorgehensweise liegt in der schwierigen Umsetzbarkeit, da die Milieus gew6hnlich v o n d e r internen Kundendatenbank nicht abgebildet werden. Daraus resultieren dann auch Schwierigkeiten hinsichtlich der Lokalisierung bzw. Erreichbarkeit dieser Kundengruppen. 42~

413 Vgl. Meffert (2000), S. 211; Walter (2003a), S. 100. 4,4 Zur Briigge (2003), S. 87. 415 Die Sinus-Milieus werden seit 1979 vom Sinus-lnstitut in Heidelberg regelmiiBigen Rlr die bundesdeutsche BevOlkerung ermittelt. Vgl. Meffert (2000), S. 200. Eine Studie, die den Sinus-Milieu-Ansatz aufgreift und einen Bankbezug herstellt, ist die Studie ,,Soil & Haben 6" des Spiegel-Verlages. Vgl. Spiegel (2004). 416 Vgl. Nowak/Pl6ger (1997), S. 32 ft.; Grebe/Kreuzer (1997), S. 6 f. 41~ Vgl. Jasny (1999), S. 62 und S. 65. 4,s Der traditionsorientierte Mengenkunde, der chancen- und risikoorientierte Kundentyp, der gebrauchsnutzenorientierte Kunde, der spaBorientierte Kunde sowie der beratungs- und betreuungsintensive Kunde. Vgl. Grebe/ Kreuzer (1997), S. 7 ft. 419 Vgl. Grebe/Kreuzer (1997), S. 6. Eine weitere Studie, die sich mit der Ausgestaltung kundenspezifischer Beratungs- und Produktangebote beschlifligt, ist ,,psychonomics-Finanztypen". Vgl. psychonomics (2001). 42o Vgi. Jasny (1999), S. 65 sowie Chrislians et al. (2001), S. 138.

4 Konzeptionselemente des strategischen Ve.rtriebscontr.olling

83

Die bisherigen Ausfiihrungen zeigen, dass die Kundensegmentierung dazu dient, die Grundlagen Rir eine effektiven Vertriebsansatz zu schaffen. Hauptziel ist es, die Marktbearbeitung m6glichst nahe am Kaufverhalten der unterschiedlichen Kundensegmente auszurichten, um die Ertragssituation in den einzelnen Segmenten zu steigern. Aus 6konomischer Sicht ist es hierfiir unbedingt erforderlich, die Kunden st~irker zu priorisieren, um die Marktbearbeitung auf die wirtschaftlich attraktiven Kundengruppen zu lenken. Dabei sollte eine undifferenzierte Kundenbetreuung zu Gunsten einer h6heren Effizienz aufgegeben werden, um die knappen Ressourcen m6glichst optimal einsetzen zu k6nnen. 421 Dies wird insbesondere dann offensichtlich, wenn man sich vor Augen fiihrt, dass nur ein geringer Teil von 15-20% der Kunden fiar den GroBteil der Ertr~ige verantwortlich ist, wohingegen die Mehrheit der Kunden entweder nut einen geringen oder fiberhaupt keinen Beitrag zu den erzielten Deckungsbeitr~igen liefern. 422 Die bislang vorherrschenden Segmentierungs- und Ansprachesysteme berticksichtigen jedoch vorwiegend vergangenheitsorientierte Informationen und vemachRissigen das Entwicklungspotenzial einer Kundenverbindung. Notwendige Grundvoraussetzung zur ergebniswirksamen Steuerung der Vertriebsaktivit~iten ist die Einbeziehung detaillierter Informationen fiber die erzielten und zuktinfiig zu erwartenden Ergebnisbeitr~ige einzelnet Kunden bzw. Kundensegmente. Gerade an dieser Stelle ergeben noch erhebliche Schwierigkeiten. 423 Wiedmann et al. stellen hierzu test: ,,Die deutschen Kreditinstitute schSpfen fiar ihre Zielkundenmanagement-Aktivitaten bei weitem nicht die vorhandenen Potenziale verRigbarer Analyse-Tools,-Methoden und-Verfahren aus, um die vorhandenen Best~inde an Kundendaten ertragsorientiert auszusch6pfen. ''424 Es sind demnach geeignete L6sungsans~itze aufzuzeigen, die sich sowohl mit der Bewertung bestehender Kundenbeziehungen, als auch mit der Ermittlung zukfinfiiger Kundenpotenziale befassen. Hierzu geh6rt auch, die vorherrschende vergangenheitsorientierte Sichtweise zu erweitem, um sich st~irker auf die Entwicklungspotenziale einzelner Kunden bzw. Kundensegmente konzentrieren zu k6nnen. Ebenso wichtig ist es, dass die Kunden aufgedeckt werden, die keinen positiven Ergebnisbeitrag for die Bank liefern.

421 Vgl. hierzu auch die Ausfilhrungen in Kapitel 1.3.1. 422 So ergab eine im Jahr 2002 bei der Deutschen Bank durchgefiihrte Analyse, dass die Top 5% der Kunden zu ca. 50% und die Top 20% der Kunden zu 100% zum Gesamt-Deckungsbeitrag beitragen. Hingegen besitzen 50% der Kunden einen negativen Deckungsbeitrag und die schlechtesten 5% der Kunden kosten ca. 10% von GesamtDeckungsbeitrag. Vgl. Biache/Hahn (2002), S. 33. Zahireiche weitere Studien kommen zu einem ~ihnlichen Ergebnis. Eine zusammenfassende Studientlbersicht finder sich bei Eberling (2002), S. 42 f. 423 Vgl. Kapitei 1.3.1. 424 Wiedmann et al. (2003), S. 63.

84


Ftir solche Kunden sind Betreuungsstrategien zu definieren, die ein akzeptables KostenNutzen-Verh~iltnis aufweisen. Aus diesen Grtinden sollten Verfahren der Kundenwertermittlung eine gr6fSere Rolle einnehmen. Durch deren Einbezug in die traditionellen Segmentierungsverfahren kann eine verfeinerte und zugleich wertorientierte Kundenpriorisierung aufgebaut werden.

4.3

Wertorientierte Kundensegmentierung und Kundenmanagement

Die vorangegangenen Ausf'tihrungen zeigen, dass eine potenzialorientierte Kundenbearbeitung fCir die Banken immer wichtiger wird. Durch die Einbeziehung von Kundenwertinformationen in die Segmentierung wird eine zielgerichtete Marktbearbeitung entsprechende der Profitabilit~it und Niitzlichkeit einzelner Kundenbeziehungen aus Banksicht gew~ihrleistet.425 Insbesondere wird dem Vertrieb die verbesserte Kundenselektion und -ansprache erleichtert, es erh6ht sich die Abschlussquote und es erschliel3en sich auf diese Weise systematisch erhebliche Vertriebspotenziale. 426 Das strategische Vertriebscontrolling mit seiner Orientierung an zukiinftigen Erfolgspotenzialen sollte verst~irkt Kundenwertverfahren nutzen, um die Vertriebssteuerung effizienter zu untersttitzen. 427 Denn gerade im Kundenwertmanagement besteht eine starke Abh~ingigkeit zum Controlling. Mit Hilfe des strategischen Vertriebscontrolling k6nnen kundenwertbezogene Informationen generiert werden, die es erm6glichen, das Gesch~ift mit den richtigen, d.h. profitablen Kunden zu betreiben. 428 Ziel des strategischen Vertriebscontrolling ist es, mittels Verfahren des Kundenwertmanagements die Vertriebssteuerung bei der Beantwortung folgender Fragen zu untersttitzen:429 9

Kundenpriorisierung und -selektion: Welche Ziel-Kunden bzw.-Kundensegmente sollten aus Effizienzgrtinden prim/ir angesprochen und gef'Ordert werden?

9

Kundenwertbezogene Ressourcenallokation: Mit welcher lntensit~it sollten die Kunden- bzw. Kundensegmente betreut werden? Welche Betreuungskonzepte lassen sich daraus ableiten?

9

Aktivit~itenplanung:

Welche

VertriebsmaBnahmen

sollten

ergriffen

werden?

Welcher Vertriebserfolg ist daraus zu erwarten? 425 426 427 428 429

Vgl. Walter (2003a), S. 174. Vgl. Siemons (2003), S 33 f. sowie Thum/Semmler (2003), S. 75. Vgl. Miiiler/Bossemeyer (2004), S. 20; Bemhardt/Hoftbert-Junge (2002), S. 42 f. Vgl. PreiBner (2003), 7 f. Vgl. Wieneke et ai. (2003), S. 350; Homburg et al. (2003) S. 33 ft.; Kraftt/Albers (2000), S. 515 f.; Walter (2003a), S. 175 f.


85

Die Fragestellungen zeigen, dass Rir eine effizientere Gestaltung der Vertriebssteuerung eine st~irkere Orientierung am Kundenwert erforderlich ist. Dies flihrt auch zu einer h6heren Kundenorientierung, da mit dieser eine gezielte Kundenbearbeitung realisiert werden kann. 43~ In diesem Zusammenhang spricht die Marketing-Literatur h~iufig von der strategischen Bedeutung des Kundenwertes, den sog. vier Ks, die den Kundenwert am Ende der Wirkungskette von Kundenn~ihe,-zufriedenheit und -bindung stellen. 43~ Im Folgenden werden ausgew~ihlte Verfahren der Kundenwertermittlung dargestellt und im Hinblick auf deren Eignung fftir die Bankpraxis analysiert. HierRir ist es zun~ichst notwendig, sich mit dem Begriff des Kundenwerts zu besch~iftigen. 4.3.1 Die Rolle des Kundenwerts im Kundenmanagement

Der Begriff des Kundenwerts erf'~ihrt zunehmende Bedeutung in Theorie und Praxis. Dabei steht vor allem die Bewertung yon Kundenbeziehungen zur Gestaltung eines effizienzorientierten Kundenmanagements im Vordergrund. Gemeint ist damit, dass sich eine verst~irkte Kundenorientierung auch in der Erfolgsmessung widerspiegeln

m u s s . 432

In der Literatur existiert eine Vielzahl verwendeter Begriffe zum Kundenwert. 433 Dabei wird der Begriff entweder aus Kundensicht oder aus Unternehmenssicht beschrieben. 434 Aus Kundensicht beschreibt der Kundenwert, auch als Customer Value bezeichnet, alas Nutzenkalktil eines Verbrauchers beim Kauf eines Produktes. Dabei strebt der Kunde eine optimale Kosten-/Nutzen-Relation an. 435 Nach Cornelsen ist der Kundenwert aus Kundensicht ,,[...] tier Indikator des AusmaBes, in dem ein Anbieter dazu beitr~igt, die monetiiren bzw. nicht-monet~iren Ziele des betrachteten Kunden zu erftillen. ''436 Aus Unternehmenssicht spiegelt der Kundenwert den vom Anbieter wahrgenommenen, 6konomischen Beitrag eines Kunden zur Erreichung der monet~iren und nicht-monet~iren Ziele des Anbieters wider. 437 Daneben lassen sich Kundenwerte mr den gesamten Kun-

430 Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 394. 431 Das Zusammenspiel der vier Ks ist die Voraussetzung fiJr ein erfolgreiches Kundenmanagement. Vgl. Helm/G0nter (2003), S. 11. Der Wirkungszusammenhang und das Zusammenspiel dieser einzelnen Konzepte soil an dieser Stelle nicht welter vertieft werden. Vgi. hierzu Krafft (1999), S. 511 ft. sowie Kraff~ (2002), S. 45 ft. 432 Vgl. Helm/Gtinter (2003), S. 5 f. 433 Beispielsweise werden in diesem Zusammenhang auch haufig die Begriffe Customer Lifetime Value, Kundenwert oder Kundenkapitalwert verwendet. Vgl. Rehbach (2003), S. 37. 434 Vgl. KrafR/Rutsatz (2003), S. 277. 435 Eine ausfiJhrliche Darstellung des Kundenwerts aus Nachfragersicht findet sich bei Cornelsen (2000), S. 33 ft. 436 Cornelsen (2000), S. 37. 437 Vgl. Helm/GOnter (2003), S. 7.

86

4 Konzeptions.elemente des strategischen Vertriebscontrolling

denstamm 438 oder einzelne Kundengruppen bzw.-segmente bestimmen. 439 Demnach wird der Kunde ,,[...] nicht l~inger lediglich als Kosten- und Erl6str~iger, sondem vielmehr als Wert- oder Verm6gensbestandteil des Unternehmens betrachtet. ''44~ Die weiteren Ausfiihrungen besch~iftigen sich mit dem Kundenwert aus Unternehmenssicht. Hinsichtlich der Systematisierung von Kundenwert-Definitionen existieren zahlreiche Ans~itze. Beispielsweise wird nach ein- und mehrdimensionalen Modellen unterschieden. 441 Ein anderer Ansatz differenziert nach der zeitlichen Dimension in statische und dynamische Modelle. 442 Weiterhin existieren kombinierte Systematisierungsans~itze. So differenziert beispielsweise Rudolf-Sip6tz den Kundenwert-Begriff in eindimensional-statische, eindimensional-dynamische und mehrdimensional-dynamische Methoden. 443 Eine weitere mr die Kundensegmentierung relevante Typisierung nehmen Krafft und Albers vor, indem sie nach der Anzahi der zu bewertenden Kunden in eine individueUe, d.h. auf einzelne Kunden und in eine kumulierte, d.h. eine auf die Kunden gemeinsam bezogene Kundenwertanalyse differenzieren. 444 Als Determinanten k6nnen in die eben genannten Ans~itze sowohl quantitative und qualitative als auch monet~ire und nicht-monet~ire Gr6Ben herangezogen werden. 445 Dartiber hinaus werden zur Ableitung von Kundenwerten h~iufig sog. vor6konomische Kriterien, d.h. zun~ichst nicht-monet~ire Gr6Ben miteinbezogen. Nach vorherrschender Literaturauffassung sind diese Gr6Ben zus~itzlich zu berticksichtigen, da diese auf bestimmte Verhaltensweisen des Kunden zurtickzu~hren sind. 446 Cornelsen nennt in diesem Zusammenhang beispielsweise den Einbezug des Referenz- und Informationspotenzials

438 Auch als Customer Equity bezeichnet. Diese Form des Kundenwertes dient der Ermirtlung des gesamten Unternehmenswertes und ist in Zusammenhang mit einer wertorientierten Unternehmenssteuerung zu sehen. Vgl. hierzu Rehbach (2003), S. 47 ff.; Tomczak/Rudolf-Sip6tz (2003), S. 135. In den weiteren Aus~hrungen soil die aggregierte Bewertung von Kunden zur Ermittlung des Unternehmenswertes nicht weiter betrachtet werden. 439 Vgl. Comelsen (2000), S. 51 f. 440 Tomczak/Rudolf-Sip6tz (2003), S. 135. 441 Im Gegensatz zu eindimensionalen Ans~ltzen, die nur eine Einflussgr613e bei der Kundenwertberechnung berticksichtigen, verbinden mehrdimensionale Modelle Kriterien gleicher oder unterschiedlicher Art miteinander. Vgl. Heim/Giinter (2003), S. 7 f. 442 Vgl. Krtiger (1997), S. 100 ft. Eng damit verbunden ist die retrospektive (vergangenheitsbezogene) und die prospektive (zukunftsbezogene) Betrachtungsweise von Kundenwertanalysen. Vgl. Comelsen (2000), S. 39. 443 Vgl. Rudolf-SipOtz (2001), S. 21. Daneben existieren auch mehrdimensional-statische Ansatze. Vgl. Cornelsen (2000), S. 91. 444 Vgl. Kraffi/Albers (2000), S. 516 f. 44s Quantitativ, monet~ir gepr~igte Kriterien sind z.B. der Umsatz oder der Kundendeckungsbeitrag. Vgl. Helm/ Gtinter (2003), S. 8. 446 Diese Determinanten wirken nicht direkt auf den Erfolgsbeitrag eines Kunden und mtissen zur Kundenwertermittlung in monet/ire Gr6Ben transformiert werden. Vgl. Tomczak/Rudolf-SipOtz (2003), S. 137; FriedrichsSchmidt (2003), S. 24 f.

4 Konzeptionselemente d.es strategischen Vertriebscontrolling

87

sowie den Cross-Selling-Wert eines Kunden. 447 Tomczak und Rudolf-Sip/~tz fassen die direkt erfolgsbezogene EinflussgrSBen zum Marktpotenzial und die indirekten Kundengr/3Ben zum Ressourcenpotenzial des Kunden zusammen. Beide GrOBen beeinflussen den Kundenwert. 448 Die Zielsetzung ist neben der eigentlichen Berechnung des Kundenwertes die Identifikation der dahinter stehenden Werttreiber. 449

Abbildung 15: Kundenwert und seine Determinanten 450 Wie aus Abbildung 15 hervorgeht, wird der Kundenwert nicht alleine von den gegenw~irtigen monet~iren GrSBen, sondern auch yon den zukunftsbezogenen monet~iren und indirekten PotenzialgrSBen beeinflusst. Im Hinblick auf die Bank-Kunde-Beziehung bedeutet dies ftir die Vertriebssteuerung, dass die weit verbreitete vergangenheitsbezogene Sichtweise um eine zukunftsorientierte Betrachtung zu erg~inzen ist. 451 In diesem Zusammenhang hat das strategischen Vertriebscontrolling eine entscheidende Bedeutung. Um Aussagen tiber den zuktinfiigen Kundenwert zu erm0glichen, wird es sowohl zur Beurteilung des gegenwartigen Zustands der Kundenbeziehung als auch fiir die vorausschauende Planung von Handlungsm0glichkeiten benOtigt. 452

447 Das Referenzpotenziai eines Kunden charakterisiert das Weiterempfehlungsverhalten eines Kunden. Das Informationspotenzial eines Kunden setzt sich aus s~imtlichen Informationen zusammen, die ein Kunde einem Unternehmen liefert und die zur Optimierung yon Produktions-, Marketing- und Vertriebsprozessen genutzt werden kSnnen. Der Cross-Selling-Wert drilckt das Potenzial aus, inwieweit eine Gesch~tttsbeziehung auf andere Produkte bzw. Dienstleistungen des Untemehmens ausgeweitet werden kann. Vgl. Comelsen (2000), S. 171 ft. 44a Dabei setzt sich das Marktpotenzial des Kunden aus dem Ertrags-, Entwicklungs-, Loyalitiits- und Cross-BuyingPotenzial zusammen. Das Ressourcenpotenzial wird determiniert vom Referenz-, Informations-, Kooperationsund Synergiepotenzial des Kunden. Bei der Berechnung des Kundenwertes sind zum Teil direkte Verflechtungen und weitere Wechselwirkungen zwischen den Gr6Ben zu berficksichtigen, auf die an dieser Stelle im Detail nicht eingegangen werden kann. Eine detaillierte Darsteilung findet sich bei Tomczak/Rudolf-SipOtz (2003), S. 136 ft. ,49 Vgl. Helm/Gilnter (2003), S. 8. 45o Eigene Darstellung in Anlehnung an Tomczak/Rudolf-SipStz (2003), S. 138. 451 Vgl. Walter (2003a), S. 176. 452 Vgl. KOhler (1999), S. 347.

88


4.3.2 Die Eignung ausgewtihlter Kundenwertanstitze

Im Folgenden werden m6gliche Verfahrensweisen der Kundenwertermittlung vorgestellt und angesichts deren Eignung ~ r die Bankpraxis kritisch bewertet. Im Unterschied zu der bereits angesprochenen klassischen Kundensegmentierung und deren Marketing-Mix-bezogenen Reaktionskoeffizienten 453 wird bei der 6konomischen Kundensegmentierung auf die Kundenwertigkeit abgestellt. 454 Dabei ist im Sinne einer ganzheitlichen Kundenwertorientierung von Bedeutung, dass die Verfahren sowohl die bisherigen als auch die zukilnftigen Kundenwertbeitr~ige berticksichtigen. Abbildung 16 zeigt vorab ausgew~ihlte Ans~itze zur 6konomischen Kundensegmentierung auf:

Bieheriger ) Kundenbeitrag

9ABC-Analysen 9Kundendeckungsbeitragsrechnung 9Prozessorientierte Kundendeckungsbeitragsrechnung

Zuk(Jnftiges ) Kundenpotenzial

9Customer Lifetime Value KundenloyalitSts-I Kundenmigrationsmodelle

Ressourcen- ) potenzial (kombinierte Verfahren)

9Scoring-Modelle 9Kundenporffolios

9

Abbildung 16: Wertorientierte Kundensegmentierungsans/itze 455 4.3.2.1

ABC-Analyse

Ein weit verbreitetes Instrument zur Analyse des Wertbeitrags bzw. zur Priorisierung des Kundenbestands stellt die ABC-Analyse dar. 456 Als Instrument zur Bestimmung der Konzentration yon Verteilungsstrukturen lassen sich hiermit Kundenwert-Rankings relativ leicht ermitteln. Dabei werden die Kunden nach bestimmten Abgrenzungskriterien klassifiziert und absteigend sortiert. 457 Wegen der leichten Zug~inglichkeit werden

453 Vgl. Kapitel 4.2.2. 454 Vgl. Krafft/Rutsatz (2003), S. 283. Es ist zu beachten, class an diese Kriterien die gleichen Anforderungen zu steilen sind wie bei der klassischen Kundensegmentierung. Vgl. Kapitel 4.2.1. Meier ersetzt das Kriterium der Kaufverhaltensrelevanz durch das Kriterium der Kundenwertrelevanz. Insgesamt formuliert er fiinf Anforderungen an kundenwertorientierte Segmentierungskriterien: Relevanz filr den Kundenwert, Messbarkeit, Aussagefahigkeit, Zuganglichkeit der Information und zeitliche Stabilit~it. Vgl. Meier (2002), S. 32 f. 455 Eigene Darstellung in Anlehnung an Walter (2003a), S. 179 und Wieneke et al. (2003), S. 351. 456 Vgl. KrafR/Rutsatz (2003), S. 285. 457 Theoretische Grundlage flit dieses Vorgehen ist die sog. Lorenz-Kurve. Dabei wird oberhalb der 45-Grad-Achse das kumulierte Leistungsvolumen in Prozent des gesamten Leistungsvolumens und in AbMngigkeit yon einer bestimmten Kundenanzahl abgetragen. Auf Basis dieser lassen sich die Kunden dann in Gruppen einteilen. Vgl. Schm611er (2001), S. 136. Winkelmann verweist zus~itzlich auf die M6glichkeit, je nach den individuellen Unternehmensbedtirfnissen mehr als drei Kundengruppen bilden zu k6nnen. Vgl. Winkelmann (2003), S. 252.


89

im Bankbereich sehr h~iufig als Kriterien das Einkommen, das Anlagevolumen oder der Kundendeckungsbeitrag verwendet. 458 Wie Abbildung 17 beispielhafi zeigt, werden der kumulierte Leistungsumfang und die kumulierte Kundenanzahl in einem Koordinatensystem gegentibergestellt. Daraus lassen sich erste Hinweise ableiten, wie die vorhandenen Betreuungskapazit~iten auf die gebildeten Kundengruppen entsprechend deren Wertigkeit verteilt werden k0nnen. 459 Wie bereits erw~ihnt, zeigt sich h~iufig, dass ca. 20% der Kunden rund 80% des Leistungsvolumens erbringen. 46~

Abbildung 17: Beispiel einer Kundenklassifizierung mittels ABC-Analysen 46~ Das Beispiel veranschaulicht, dass die ABC-Analyse ein relativ einfaches Instrument zur Analyse der Kundenstruktur ist. Es ist jedoch zu beachten, dass diese Art der Analyse eine rein innenorientierte Betrachtung darstellt und sich ausschliel31ich auf bestehende Kunden bzw. Kundengruppen bezieht. 462 Zudem orientieren sich eindimensionale ABC-Analysen an vergangenheitsbezogenen Beurteilungsgr613en. was den Informationsgehalt daher stark eingeschr~inkt. 463 Zuktinfiig erzielbare Kundenpotenziale bleiben unberticksichtigt. 464 Daher gehen viele Unternehmen dazu fiber, eine kombinierte ABCAnalyse auf der Basis von zwei Indikatoren zu erstellen. 465 Jedoch ~indert dies nichts an 45s Franke zeigt z.B. auf, dass eine Bewertung gehobener Privatkunden zu 82% 0her das Depotvolumen, zu 73% tiber das Einkommen und zu 18% tiber den Deckungsbeitrag erfolgt. Vgl. Franke (2003), S. 109. 459 Vgl. Homburg et al. (2003), S. 181. 460 Vgl Kapitel 4.2.2. 461 Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg et al. (2003), S. 180. 462 Vgl. Thum/Semmler (2003), S. 79. 463 Vgl. KraffURutsatz (2003), S. 285; Walter (2003a), S. 176. Der Informationsgehalt ist noch geringer, falls zur Beurteilung keine Ergebnisgrt~lkn, sondern nur VolumengrSBen herangezogen werden. Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 38. 464 Vgl. Homburg et al. (2003), S. 181. 465 Beispielsweise werden in die Analysen neben dem Leistungsvolumen die Deckungsbeitr~ige oder das Kundenalter zus~itzlich miteinbezogen. Vgl. Schm~311er(2001), S. 136 sowie Thum/Semmler (2003), S. 79.

90


der grunds~itzlichen Kritik einer rein quantitativen Verwendung von vergangenheitsbezogenen Indikatoren. 466 Mit Hilfe von ABC-Analysen kann die Komplexit~it von Gesch~ftsbeziehungen 467 nicht richtig abgebildet werden. Ohne eine Erweiterung des Grundmodells um potenzialbezogene Informationen ist eine sinnvolle Vertriebssteuerung hiertiber nicht mSglich. 468 Dennoch ist die ABC-Analyse in einem ersten Schritt zweckmaBig, um Anhaltspunkte tiber wichtige Kunden bzw. Kundengruppen zu erhalten. 469 Ferner liefert diese wichtige Hinweise fiir MaBnahmen zur Ergebnisverbesserung bzw. fiir eine am Ertrag orientierte Mengen- und Volumenpolitik. 47~ Als alleiniges Verfahren zur Kundensegmentierung und zur Vertriebssteuerung ist die ABCAnalyse jedoch nicht geeignet.

4.3.2.2

Perioden- und prozessbezogene Kundendeckungsbeitragsrechnung

Ein weit verbreitetes Instrument zur Beurteilung des bisherigen Kundenwertbeitrages im Finanzdienstleistungsbereich ist die periodenbezogene Kundendeckungsbeitragsrechnung. 471 Zwar ist diese in den Gestaltungsbereich des operativen Vertriebscontrolling 472 einzuordnen, da diese jedoch von zentraler Bedeutung fiir die Bestimmung des Kundenwertes ist, 473 werden deren Grundztige nachfolgend beschrieben. Das Grundprinzip der periodenbezogenen Kundendeckungsbeitragrechnung besteht darin, den Kunden bzw. Kundengruppen kundenspezifische Kosten- und ErlSsbestandteile zuzurechnen. Voraussetzung ist die Erfassung kundenspezifischer Kosten- und Erl6sgr6Ben durch die vorhandenen Kostenrechnungssysteme. Dabei ist zu hinterfragen, welche Kosten und ErlSse durch die Kundenbeziehung hervorgerufen werden und welche entfallen wtirden, wenn diese Beziehung nicht mehr bestehen

w i J r d e . 474

Die Praxis

orientiert sich tiberwiegend am System der relativen Einzelkosten- und Deckungs-

466 Comelsen (2000) verweist in diesem Zusammenhang auf die MOglichkeit dynamische ABC-Analysen durchzuHhren, indem perioden0bergreifende Lebenszykluswerte pro Kunde einbezogen werden. Vgi. Cornelsen (2000), S. 94. Von Seiten des Verfassers bleibt hier die Vermutung anzustellen, dass der 0berwiegende Teil der Unternehmen eine derartige Modifikation der klassischen ABC-Analyse nicht vomehmen wird. 467 Ebenso wenig kann eine Abbildung des Kundenwerts mit seinen Determinanten hierilber erfolgen. Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 38. 468 Vgl. KralTffRutsatz (2003), S. 285, Winkelmann (2003), S. 25 I. 469 Regelm~Big angewendet lassen sich zudem Ver~inderungen in der Kundenstruktur feststellen. Vgl. Homburg/ Daum (1997), S. 395. 470 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 396. 471 Vgl. Wimmer (2002), S. 77. 472 Vgl. Kapitei 5.2. 473 Vgl. Beeser (2003), S. 45. 474 Vgi. Helm/Gtinter (2003), S. 20 sowie Haag (1992), S. 28 f.


91

beitragsrechnung von Riebel. 475 Gem~if5 dem sog. Einzelkostenprinzip von Riebel werden den einzelnen Kunden nur jene Kosten- und Erl/Ssbestandteile auf einer Stufe zugerechnet, welche Rir das Kalkulationsobjekt Einzelkosten und Einzelerl/Sse auf der dieser Ebene darstellen. 476 Abbildung 18 zeigt den Grundaufbau 477 einer stufenweisen Kundendeckungsbeitragsrechnung auf:

Abbildung 18: Stufenschema zur Berechnung des Kundenbeitrages 47s Eine wesentliche Informationsquelle fiir die Kundendeckungsbeitragsrechnung ist die Konto- und Kundenkalkulation. Wie die Abbildung 18 zeigt, werden zun~ichst, ausgehend von Daten aus der Kontokalkulation, die kundenbezogenen ErlSse- und Kosten des Wert- und Betriebsbereichs gegentibergestellt. 479 Die Addition der einzelnen Ergebnisbeitr~ige des Wert- und Betriebsbereichs bildet den Obergang von der Konto- zur Kundenkalkulation und stellt den eigentlichen Nutzenbeitrag einer Kundenbeziehung dar. 48~

475 Vgl. Riebel (1994). In der Literatur wird auch das Direct Costing zur Ermittlung von Deckungsbeitragen diskutiert. Dieses erscheint jedoch wegen der fixkostenlastigen Kostenstruktur des Bankbetriebs ~ r eine Anwendung nicht geeignet. Zum Direct Costing im Bankbereich vgl. Eilenberger (1997), S. 628 f. sowie im Allgemeinen WOhe (2002), S. 1132. 476 Diese Art der Zurechnung geht auf das sog. ldentitatsprinzip zurtick, wonach nur diejenigen ErlOse und Kosten gegentlberzustellen sind, die dutch dieseibe Entscheidung des Kunden verursacht worden sind und somit verursachungsgerecht auf diesen zugeordnet werden k0nnen. Vgl. Reckenfelderbaumer/Welling (2003), S. 364. 477 Der Autbau kann je nach unternehmensspezifischen Erfordernissen variieren. Vgi. Link et al. (2000), S. 224 f. 478 In Anlehnung an Vettiger (1996), S. 169. 479 Vgl. Wieneke et al. (2003), S. 352. Es ist anzumerken, dass es in der Literatur auch Befl]rworter gibt, die eine Trennung in den Wert- und Betriebsbereich im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung nicht tlir zweckmal3ig erachten. Die hier vorliegende Arbeit lehnt sich an der abschliel3enden Beurteilung von Kn~Sbel an. Dieser halt eine Trennung unter dem Aspekt einer verursachungsgerechten Kostenzuordnung sowie der Erfoigsbeurteilung einzelner Geschafts- und Kundenbeziehungen im Rahmen der Ktmdenwertanalyse nicht nur Rlr gerechtfertigt, sondem sogar erforderlich. Ein ausfiihrliehe Begrtindung findet sich bei Kntibel (1997), S. 43 ft. 4s0 Vgl. Adrion (1997), S. 73 f. Die Kontokalkulation ermittelt zuerst den Erfoigsbeitrag einzelner vom Kunden unterhaltener Konten. Im Anschluss werden die Erfolgsbeitrage der Konten zum Kundenergebnis addiert. Besitzt ein Kunde nur ein Konto, so ist das Ergebnis aus Konto- und Kundenkalkulation identisch. Zur Konto- und Kundenkalkulation vgl. auch z.B. Eilenberger (1997), S. 626 f. sowie Schierenbeck (2003), S. 406 ft.

9.2.

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolljng

Der Wertbeitrag ergibt sich aus den mittels der Marktzinsmethode 48~ ermittelten Konditionenbeitr~igen 482 unter Berticksichtigung kundenbezogener Standard-Risikokosten. 483 Im Betriebsbereich werden kundenspezifische Provisions- und Dienstleistungserl6se unter Beriicksichtigung kundenbezogener Standard-Betriebskosten484 ausgewiesen.485 Im Anschluss werden zur Ermittlung des gesamten Kundenbeitrages die iibergreifenden kundenbezogenen Standard-Betriebskosten (z.B. Vertriebs- und Marketingkosten) und darauf folgend die anteiligen dimensionstibergreifenden Standard-Betriebskosten (z.B. anteilige Overhead-Kosten) auf den jeweiligen Aggregationsstufen angesetzt. 486 Der Einbezug dimensionstibergreifender Kosten bildet den 0bergang vom TeiI-Betriebsergebnis des Kundengesch~ifis zum Betriebsergebnis Kundengesch~ifi und erm6glicht eine nach der jeweiligen Aggregationsstufe differenzierende Erfolgsbeurteilung. 487 Die fiir die Praxis zweckmiil3ige kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung ist jedoch mit M~ingeln behaftet. So kritisiert Walter, trotz der deutlichen Verbesserungen durch die Anwendung der Marktzinsmethode, die schwierige Operationalisierung und verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten und Erl6sen im Wertebereich. Nach seiner Ansicht erscheint die Erfassung von Kosten und Erl6sen nach einzelnen Kunden sowohl aus sachlogischen Griinden als auch unter Abwiigung von Kosten-Nutzen-Kalktilen kaum bzw. tiberhaupt nicht durchRihrbar. Urs~ichlich hierfiir sind immer komplexer werdende Strukturen und kanaltibergreifende Bank-Kunde-Beziehungen. 488 Auch Cornelsen verweist auf Durchfiihrungsprobleme der Kunden-Deckungsbeitragsrechnung und willktirlicher Kostenaufschliisselungen, welche aus der Vermischung von 4sl Zur Marktzinsmethode vgl. z.B. Hartmann-Wendels et al. (1998), S. 632 ft.; Schierenbeck (1995), Sp. 1419 ft. Als alternative Verfahren werden auch die Poolmethode sowie die Schichtenbilanz genannt. Vgl. z.B. Steiner (1995), Sp. 184 f. sowie Eilenberger (1997), S. 621 ff. 48~ Dabei wird der sog. Konditionenbeitrag aus der Gegent~berstellung yon aktivseitigen bzw. passivseitigen Zinskonditionenbeitrligen aus den Kundengeschafien und dem jeweiligen laufzeit- bzw. zunsbindungskongruenten Opportunit~itszins am Geld- und Kapitalmarkt ermittelt. Unterschiedlich gewahrte Zinssatze und Saldoh6hen je Konto f'tihren dazu, dass die Wertbeitrage variieren. Sie sind daher fiir jedes Konto gesondert zu berechnen. Vgl. Schierenbeck (1995), Sp. 1419 ft. sowie KnObel (1997), S. 136 f. 483 Vgl. Kn6bel (1997), S. 136 ft.; Adrion (1997), S. 69 ft. Der Abgleich yon kalkulierten Standard-Risikokosten mit den tatsachlich lst-Risikokosten bildet das Risikoergebnis. Zur Kalkulation yon Standard-Risikokosten und zur Ermittlung des Risikoergebnisses vgl. Schierenbeck (2003), S. 311 ft. sowie S. 412 ff. 484 In der bankbetrieblichen Deckungsbeitragsrechnung werden anstelle yon Ist-Kosten gewOhnlich Standardkosten angesetzt. Die Berechnung der Standardkosten erfolgt auf der Basis festgelegter Leistungsvolumen, Verbrauchsmengen und marktgerechter Preise. Analog zum Risikoergebnis erfolgt ein Abgleich yon Standard-Betriebskosten mit den tatsiichlichen lst-Betriebskosten tiber die Ermittlung des Produktivitatsergebnisses. Eine Darstellung zur Kalkulation yon Standard-Betriebskosten findet sich bei Schierenbeck (2003), S. 363 ft. 485 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 407; Adrion (1997), S. 72 ft. 486 Dimensionstibergreifenden Standard-Betriebskosten stellen Kostengr6Ben dar, die selbst auf der h6chsten Aggregationsstufe nicht direkt als Einzelkosten i.S. des Riebelschen Einzelkostenprinzips zurechenbar sind, jedoch mit dem Kundengeschiifi durchaus in Beziehung stehen. Vgl. Kn6bel (1997), S. 139; Schierenbeck (2003), S. 397 ft. 487 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 398. 488 Vgl. Walter (2003a), S. 180.


93

Zurechnungsvorschriften verschiedener Kostenrechnungsverfahren resultieren. Dies ffihrt dazu, dass nicht nur direkt erfassbare Kunden-Einzelkosten im Sinne des Konzeptes yon Riebel verrechnet werden, sondern auch Kosten, die aus Kundensicht Gemeinkosten darstellen. 489 In diesem Zusammenhang und wegen des hiiufigen Einbezugs yon Standardkosten in die Kundendeckungsbeitragsrechnung iibt Wimmer eine noch deutlichere Kritik. Nach seiner Sicht ,,[..] wird in der Standardeinzelkostenrechnung ein konventionelles Kostenzurechnungsprinzip verwendet, das sowohl dem Identitiitsprinzip nach Riebel als auch dem klassischen Kostenverursachungsprinzip [...] widerspricht, da fixe Kostentriigergemeinkosten geschliisselt bzw. ktinstlich proportionalisiert werden. ''49~Trotz dieser Miingel gesteht er ein, dass die Rechnung mit Standardeinzelkosten ein in der Praxis allgemein akzeptiertes und weit verbreitetes Verfahren darstellt. Durch die Gegentiberstellung mit den Ist-Kosten wird nach seiner Ansicht zumindest der Versuch unternommen, diesen Nachteil teilweise zu beheben. ,~hnlich wie Walter gibt er jedoch den hohen Erhebungsaufwand zu bedenken. 491 Reckenfelderbliumer und Welling erheben daher die Forderung, das strenge Identitiitsprinzip aufzuweichen, da Kundeneinzelkosten und -erl/~se im Dienstleistungsbereich kaum zurechenbar seien. 492 Zudem vemachlassigt die Kundendeckungsbeitragsrechnung zukiinftige Erfolgspotenziale. Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Zeitpunktanalyse, die mit vergangenheitsbezogenen GrOf3en operiert. 493 Durch die zugrunde gelegte Periodenbetrachtung ist die Unterscheidung yon Neu- und Altgeschiiften nur im Hinblick auf die Erfolgsgr6Ben der jeweiligen Periode m0glich, was letztlich dazu ffihrt, dass Ergebnisiinderungen aus dem Neugeschiift erst mit einer erheblichen zeitlichen Verz0gerung sichtbar werden. 494 Da jedoch Kundenertriige im Laufe der Geschiiftsbeziehung starken Veriinderungen unterliegen, werden hierdurch falsche Steuerungsimpulse ffir die Vertriebssteuerung ausge18st.495 Beeser stellt hierzu fest: ,,Die blose Fortschreibung derzeitiger oder vergangener Ertriige in die Zukunft stellt [..] eine zu starke Vereinfachung der Realitiit dar. ''496

489 Vgl. Comelsen (2000), S. 110. Auch Hartmann-Wendels et al. verweisen auf diese Problematik. Vgl. HartmannWendels et al. (1998), S. 625. 490 Wimmer (2002), S. 297. 491 Vgl. Wimmer (2002), S. 297 und S. 362. 492 Vgi. Reckenfelderbaumer/Welling (2003), S. 369. 493 Vgl. Pufahl (2003), S. 186. 494 Vgl. Vettiger (1996), S. 166 f.; Wimmer (2002), S. 363. 495 Vgl. Beeser (2003), S. 47 sowie Vettiger (1996), S. 167. 496 Beeser (2003), S. 47.

94

4 Konzeptionse!emente des strategischen Vertriebscontrolling

Es ist daher festzuhalten, dass eine Steuerung und Segmentierung fiber Kundendeckungsbeitr~ige zwar grunds~itzlich mSglich ist, die periodenbezogene Betrachtung jedoch nur ein unvollstandiges und zugleich instabiles Bild des Kundenwerts wiedergibt. Ferner ist wegen der teilweise problematischen Kostenschli~sselung eine ausschliel31iche Verwendung von Daten der Kundendeckungsbeitragsrechnung zu dem Zweck der Kundensegmentierung und -bewertung nicht ratsam. 497 Die aufgezeigten Problembereiche, insbesondere das strenge Festhalten am Identit~itsprinzip, flihren dazu, dass viele Autoren in der Literatur erw~igen, die Kundendeckungsbeitragsrechnung um das Instrument der Prozesskostenrechnung zu erweitern. 49s Krafft und Albers schreiben hierzu: ,,Neue MSglichkeiten bieten sich dutch die ProzeBkostenrechnung, wenn dabei statt der sonst iiblichen produktbezogenen Prozesse [...] einzelne Kundenbeziehungen als Bezugsgr6Be gew~ihlt werden. Dadurch kann das iibliche Defizit der KDBR [KDBR steht ~ r Kundendeckungsbeitragsrechnung; Anm. des Verfassers], das umfassende Gemeinkosten nicht in das Kalkiil einbezogen werden, durch die in der ProzeBkostenrechnung iibliche Vollkostenbetrachtung teilweise behoben werden. ''499 Hieraus wird ersichtlich, dass durch den Einbezug der Prozesskostenrechnung in die Kundendeckungsbeitragsrechnung das Riebelsche Identit~itsprinzip aufgeweicht wird. Reckenfelderb~iumer sprich t in diesem Zusammenhang vom sog. ,,erweiterten Identit~itsprinzip", da neben den Einzelkosten auch Teile der Gemeinkosten auf die Bezugsobjekte verteilt werden. 5~176 Durch den Einbezug der Prozesskostenrechnung in die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung zu einer prozessorientierten Kundendeckungsbeitragrechnung sollen deren Schw~ichen teilweise behoben werden. Das Hauptanliegen der Prozesskostenrechnung 5~ ist die Erh6hung der Kostentransparenz in den Gemeinkostenbereichen. 5~ Methodisch gesehen, handelt es sich bei der Prozesskostenrechnung um eine Vollkostenrechnung. 5~ Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung sollen die Gemeinkosten ana-

497 Diese Beurteilung bezieht sich ausschlieglich auf den hier genannten Verwendungszweck der Kundenbewertung und -segmentierung. Bei der Gesamtbanksteuerung kann auf die periodische Steuerung nicht verzichtet werden. 498 So etwa Reckenfelderbaumer/Welling (2003), S. 369 ff.; Horwith (2002), S. 563; Eberling (2002), S. 172 ff.; Kleinaltenkamp/Schweikart (1998), S. 112 f.; Link et al. (2000), S. 225; Schm611er (2001), S. 100 ft. 499 Kraftt/Albers (2000), S. 518. 500 Vgl. Reckenfelderb~iumer (1995), S. 207. 5ol In der Literatur finden sich synonyme Begriffe unter den Bezeichnungen ,,Activity-Based-Costing", ,,Prozessorientierte Kostenrechnung", ,,Prozesskostenmanagement" etc. Vgl. Burger (1999), S. 204. 502 Vgl. Kavandi (1998), S. 30. Streng genommen sind Deckungsbeitragsrechnung und Prozesskostenrechnung daher zwei grundsatzlich inkompatible Verfahren. Vgl. Comelsen (2000), S. 126. 503 Vgl. KShler (1999), S. 339.


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lysiert, gesteuert und mGglichst verursachungsgerecht den Kostentr~igern zugeordnet werden. 5~ Die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung verl~iuft fber mehrere Schritte mit dem Ziel, die Gemeinkostenbereiche in sachlich zusammengehGrende, kostenstellenfbergreifende Prozessketten 5~ zu verdichten (Prinzip der Hauptprozessverdichtung). Dabei werden kostenstellenbezogene Tatigkeiten in zusammengeh6renden Teilprozessen 5~ gebfndelt, die wiederum in fbergeordnete, kostenstellenfbergreifende Hauptprozesse 5~ zusammengefasst werden. 5~ Die Hauptprozessverdichtung ermGglicht eine bessere Identifikation der Kostentreiber, da die indirekten Bereiche transparenter gemacht und so die Hauptprozesse besser greifbar und kalkulierbar werden. 5~ Demnach sollen mit Hilfe der Prozesskostenrechnung die Kernprozesse, die durch ein Kalkulationsobjekt (z.B. ein Kunde) in Anspruch genommen werden, bestimmt und die dazugehGrenden Kostentreiber identifiziert werden. 51~ Auf diese Weise soil eine leistungsbezogene Verrechnung yon Gemeinkosten entsprechend der Ressourceninanspruchnahme erfolgen und ein zumindest mittelbarer Kausalzusammenhang zwischen der Kostenentstehung und den Kalkulationsobjekten hergestellt werden k6nnen. TM Dies ist der wesentliche Anknfpfungspunkt: Durch den Einbezug der Prozesskostenrechnung in die Deckungsbeitragsrechnung werden neben den Einzelkosten auch diejenigen Gemeinkosten in einer Deckungsbeitragsstufe verrechnet, die fiber die Prozesskostenrechnung den Kunden verursachungsgerecht zugerechnet werden k6nnen. Die verbleibenden Gemeinkosten werden je nach Zurechenbarkeit auf den n~ichsten Kalkulationsstufen verrechnet. Die Deckungsbeitragsrechnung wird somit um einzelne Prozesskostenstufen erweitert. 5~2 Im Endergebnis werden als ,, [..] prozessabh~ingige

so4 Vgl. GOtze (1997), S. 143. 50s Unter einem Prozess versteht man eine sachlich zusammengehOrende Kette von Einzelaktivitliten. Er hat einen definierten Anfang, ein definiertes Ende und ver~gt tiber einen so genannten Kostentreiber. Ein Kostentreiber ist eine MaBgrtiBe flit die H6he der entstehenden Kosten. Vgl. Rieg (1999), S. 39. 5o6 Die Teilprozesse werden in abhingige (mengenvariable), die sog. leistungsmengeninduzierten (lmi) Prozesse und in unabhllngige (mengenfixe), die sog. leistungsmengenneutralen (lmn) Prozesse unterschieden. Damit sollen die Prozesse bzgl. ihrer Reaktion auf ver~lnderte Leistungsmengen eingeteilt werden. Vgl. Kavandi (1998), S. 31. 5o7 Ein Hauptprozess entsteht durch die Bilndelung yon sachlich eng miteinander zusammenh~mgenden Teilprozessen. Hltufig verwenden diese die gleichen HaupteinflussgrOflen (Cost Driver), die als Marl- und BezugsgrttBen den Ressourcenverbrauch und daher die Kostenverursachung in den Hauptprozessen beschreiben soilen. GewOhnlich werden die lmi-Prozesse zu kostenstellentibergreifenden Hauptprozessen verdichtet. Vgl. Briihl/ Frischmuth (1995), S. 551 ft.; Listl (1998), S. 125 f. 508 Vgl. Horwlth (2002), S. 555 ft. 5o9 Vgl. Kavandi (1998), S. 31; Mlinnel (1995), S. 20 f. 510 Vgl. Eberling (2002). S. 143. 5tl Vgl. Horvfith (2002), S. 557 f.; Reckenfeiderbliumer/Welling (2003), S. 371. 5t2 Diesbeziiglich verweisen Reckenfelderbaumer und Welling ausdrilcklich darauf, dass sofem kein zumindest mittelbarer Zusammenhang zur Kostenentstehung besteht, eine prozessorientierte Zurechnung nicht zu erfolgen hat. Dies wilrde das ldenti~tsprinzip zu stark verwassem. Vgl. Reckenfelderbliumer/Welling (2003), S. 371 ff.

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4 Konzeptionselemente des strategische.n Veariebscontrolling

Einzelkosten [..] somit nur die KostengrGBen definiert, die direkt leistungsbezogen mit der Erstellung und/oder dem Vertrieb eines Bankproduktes in Verbindung stehen. ''s~3 Die AusRihrungen zeigen, dass die prozessorientierte Kundendeckungsbeitragsrechnung die Vorteile der Deckungsbeitragsrechnung und der Prozesskostenrechnung zu verbinden versucht. Wahrend die Deckungsbeitragsrechnung sich prim~ir an den Einzelkosten orientiert, setzt die Prozesskostenrechnung genau dort an, wo ,,[...] die Grenzen der Einzelkostenrechnung infolge hoher Gemeinkostenanteile sehr eng gesteckt sind. ''514 Da im Bankbereich und insbesondere im Vertrieb ein steigender Gemeinkostenanteil festzustellen ist, wtirde sich der Einsatz einer prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung sicherlich anbieten. 5~s Nicht zuletzt deshalb, weil erstens bei ansteigenden Gemeinkostenanteil kaum noch Einzelkosten direkt zurechenbar sind und zweitens die ermittelten Prozesskosten einen wichtigen Indikator ~ r die betriebliche Ressourceninanspruchnahme durch den Kunden darstellen. 5~6 Probleme bereitet die Verrechnung von Kosten, die nicht vom Kunden in Anspruch genommen werden und bei denen daher auch kein Zusammenhang zur Kostenentstehung hergestellt werden kann. 5~7 KGhler h~ilt dem entgegen, dass deren Verrechnung tiber bestimmte Schltissel ebenso willktirlich ist wie eine Verteilung tiber die traditionelle Zuschlagskalkulation. 518 Wie bei allen Vollkostenrechnungsverfahren liegt der wesentliche Nachteil in der Proportionalisierung von Fixkosten durch die Schltisselung der Gemeinkosten. 519 Diese Kritik ist nach wie vor berechtigt. Jedoch kazan durch die Weiterentwicklung und den Einbezug der Prozesskostenrechnung in die Deckungsbeitragsrechnung dieser Kritikpunkt zumindest teilweise abgeschwacht, aber nicht vOllig ausger~iumt werden. 52~Daher ist anzumerken, dass eine methodisch trennscharfe Differenzierung der Kosten nur tiber die relative Einzelkostenrechnung erfolgen kann. TM Ein weiteres Problem der Prozesskostenrechnung liegt in deren groBen Erhebungsaufwand durch die Analyse samtlicher kundenbezogener T~itigkeiten und Prozesse. 522 Dasl3 Schierenbeck (2003), S. 372. 514 Reckenfelderb~iumer/Welling (2003), S. 374. 5ms Ursachen ~ r steigende Gemeinkosten sind v.a. die Zentralisierung bzw. das Outsourcing yon den der Kundenberatung nachgelagerten Tatigkeiten. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 370 ft.; Reckenfelderbaumer/Welling (2003), S. 369 ft.; Walter (2003a), S. 181. 516 Vgl. Eberling (2002), S. 146 und S. 174. 517 Wie zum Beispiel Kosten der ailgemeinen Verwaltung. Vgi. KnGbel (1995), S. 10 f. 5is Vgl. KOhler (1999), S. 339. sl9 Vgl. Eberling (2002), S. 145. 52o Vgl. Reckenfelderbaumer/Welling (2003), S. 370. s21 Vgl. Eberling (2002), S. 147. 522 Vgl. Kirchhoff/Gtinther (2004), S. 52.


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her ist es aus Kosten-Nutzen-Oberlegungen in einem ersten Schritt ratsam, sich auf h~iufig wiederkehrende Kernprozesse in der Bank-Kunde-Beziehung zu fokussieren. 523 Dies darf aber nicht dariJber hinwegt~iuschen, dass die Komplexit~it bankbetrieblicher Prozesse in der Detailarbeit einen hohen zeitlichen Aufwand und Durchhaltewillen der beteiligten Mitarbeiter erfordert, bevor verwertbare Ergebnisse zur Ver~gung stehen. 524 Insgesamt gesehen sind die Verfahren der periodenbezogenen und der prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung ~ r die Banken zur Ermittlung des bisherigen Kundenbeitrags und zur Bildung von Kundensegmenten von wesentlicher Bedeutung. Dabei ist die Berechnung des Kundendeckungsbeitrags laufend an die aktuelle Produktpalette und an sich ver~indernde Personal- und Prozesskosten anzupassen. Die Erhebung der Bestandteile des Kundendeckungsbeitrag kann daher sehr aufwendig und kostspielig sein. Insofern sollte ~ r die Ein~hrung einer prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung ein pragmatisches Vorgehen gew~ihlt werden, indem zun~ichst eine Fokussierung auf die wesentlichen Kernprozesse erfolgt. Ein wesentliches Problem des Kundendeckungsbeitrags bleibt jedoch bestehen: Durch die statische Ausrichtung auf periodische Ergebnisgrfil3en kann es zu einer irrtiimlichen Kunden- Segmentierungsentscheidung kommen. Die Folge sind falsche Impulse ~ r die Vertriebssteuerung. Zukiinftige Ertragspotenziale bei den Kunden bleiben daher h~iufig unentdeckt. Eine ausschlieBliche Steuerung des Vertriebs anhand von Kundendeckungsbeitr~igen ist daher nicht sinnvoll. Um zukiinftige Kundenpotenziale in der Segmentierung besser beriJcksichtigen zu kOnnen, sind die statischen, eher vergangenheitsbezogenen Verfahren, um eine zukunftsgerichtete Komponente zu erg~inzen. 4.3.2.3

Customer Lifetime Value

Um neben dem bisherigen Kundenbeitrag das zukiintiige Ertragspotenzial eines Kunden st/irker zu beriicksichtigen, wird in der Literatur vorgeschlagen, das Instrument des Customer Lifetime Value (Lebenszeitwert eines Kunden) verst~irkt einzusetzen. 525

523 Zum Beispiel sind dies der Konsumentenkreditprozess oder Wertpapierkaufs-/-verkaufsprozesse. Durch deren Haufigkeit werden standardisierte Wirtschafilichkeitsaberlegungen und kostenrechnerische Kalkulationen wesentlich erleichtert. Vgi. Schierenbeck (2003), S. 378 ft. und Wimmer (2002), S. 285 ft. 524 Vgl. Vettiger (1996), S. 174. Dies ist wahrscheinlich wesentliche Ursache da~r, dass die StandardEinzelkostenrechnung in der Praxis so welt verbreitet ist. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 371. 525 So beispielsweise Rehbach (2003), S. 37; Beeser (2003), S. 44 ft.; Eberling (2002), S. 178 ff.; Schm611er (2001), S. 151; KnObel (1997), S. 178 ft.; Wieneke et al. (2003), S. 352 ft.

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4 Konzeptionselemente des strategischen Vert.riebscontrolling

In konzeptioneller Hinsicht ist der Customer Lifetime Value (kurz CLV) nichts Neues. Er orientiert sich an der klassischen Kapitalwertmethode mit dem Unterschied, dass sich beim CLV das investitionsrechnerische Kalkiil auf den Einzelkunden oder eine Kundengruppe als Investitionsobjekt (Kundenkapitalwert) bezieht. 526 Der am Kundenlebenszyklus orientierte CLV errechnet sich aus dem Barwert der noch zu erwartenden und auf einem bestimmten Zeitpunkt diskontierten Zahlungsstr6me des Kunden. 527 Unter der Annahme, dass s~imtliche Zahlungsstr6me am Periodenende anfallen, ergibt sich folgende Berechnungsformel:

CL V = '~

e,.

,=0~

a,

e~ . a._._...~

e2 .a 2

. e , - a_........z_

= e~ - a~ + (1 + i) + (1 + i ) 2 + "'"-i (1 + i)"

et: (erwartete) Einzahlungen aus der Kundenbeziehung zum Zeitpunkt t at:

(erwartete) Auszahlungen aus der Kundenbeziehung zum Zeitpunkt t

i: Kalkulationszinsful3zur Abzinsung auf einen einheitlichen Referenzzeitpunkt t: Periode (t -- 0, 1, 2..... n) n: Dauer der Geschiifisbeziehung Abbildung 19: Berechnung des CLV mit Hilfe der Kapitalwertmethode s2s Es ist ersichtlich, dass tiber den CLV-Ansatz eine Dynamisierung der kundenbezogenen Erfolgsrechnung tiber die gesamte Geschiifisbeziehung angestrebt wird. 529 Wie in Kapitel 4.2.2 dargestellt, bedient sich die Praxis vermehrt der sog. KundenlebenszyklusModelle, um das zuktinfiige Potenzial einer Kundenbeziehung abschiitzen zu k6nnen. 53~ Aufgrund seiner Zukunftsorientierung kommt dem CLV-Ansatz fiir das strategische Vertriebscontrolling eine wichtige Rolle im Rahmen der Vertriebsplanung zu. TM Mit Hilfe des Lebenszyklus-Modells kann die Geschattsbeziehung vom Erstkontakt bis zum Ende der Beziehung erfasst werden, lnsbesondere fiir die Retailbanken ist die Betrachtung von Kundenlebenszyklen zur Realisierung von Cross- und Up-Selling-Potenzialen yon grof~er Bedeutung. 532 Durch deren Integration in die CLV-Berechnung kann der

526 Analogzur lnvestitionsrechnungwerden zuerst die einem Kunden zurechenbarenEin- und Auszahlungsstrtime fiber die zu erwartendeDauer der Kundenbeziehungprognostiziert.Vgl. Zezelj (2000), S. 12 sowieHelm/Gtinter (2003), S. 22. 527 Vgl. Link/Hildebrand(1997), S. 164 f.; Benkenstein/Stuhldreier(2003), S. 727. s28 Vgl. Homburg/Daum(1998), S. 139. 529 Vgl.Kraffi/Albers(2000), S. 518. 530 Vgi. Kapitel4.2.2. 531 Vgl. Homburg/Krohmer(2003), S. 1023. 532 Vgl. Wienekeet al. (2003), S. 352.


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Vertrieb seine Investitionen in die Kunden- und Marktbearbeitung besser steuern. 533 Durch den Einbezug von Lebenszyklus-Betrachtungen lassen sich zudem lebensabschnittsgerechte Produkte offerieren, Ansprache-Konzepte verfeinern, die Kundenbindung steigern sowie die vorhandenen Ressourcen frtihzeitig und bedarfsorientiert ausrichten. Ziel ist es, die Kundendeckungsbeitr~ige tiber die lebenszyklusorientierte Ermittlung des Ertragspotenzials einer Kundenbeziehung zu maximieren. TM

Abbildung 20: Steuerungsziel von CLV-Berechnungen im Lebenszyklus 5" Mit Hilfe der CLV-Berechnungen wird die Bewertung der Kundenbeziehungen aus zwei Blickwinkeln erm6glicht: Erstens kann mittels vergangenheitsbezogener Ist-Daten die Kundenprofitabilitat ermittelt werden und zweitens wird eine vorausschauende Sch~itzung des prospektiven Kundenwertes tiber die noch zu erwartende Dauer der Gesch/iffsbeziehung abgegeben. 536 Daraus wird deutlich, dass die Berechnung des CLV der eigentliche Ansatzpunkt ~ r eine wertorientierte Kundensteuerung ist. 537 Die Grundidee, auf der die CLV-Betrachtung beruht, fasst Abbildung 21 zusammen:

533 SO schi~lgt z.B. Kn6bel eine wertbasierte Kundensegmentierung vor, die auf der Basis yon Customer-Life-CycleKalkulationen beruht. Vgl. Kn6bel (1997), S. 185 ft. 534 Vgi. Wieneke et al. (2003), S. 352 f. sowie Walter (2003a), S. 83. 535 Darstellung in Anlehnung an Wieneke et al. (2003), S. 354. 536 Vgl. K6hler (1999), S. 351. s37 Vgl. Eberling (2002), S. 179 f.

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Abbildung21: Grundgedanke der CLV-Berechnungen segmentierung 538

im Rahmen der Kunden-

Insgesamt stehen die Unternehmen fiir die Anwendbarkeit des CLV-Ansatzes noch vor groBen Herausforderungen. Abgesehen v o n d e r verbreiteten Kritik an den Annahmen der Investitionsrechnung, besonders hinsichtlich des Kalkulationszinsfusses 539, ergeben sich im Zusammenhang mit der CLV-Berechnung noch weitere Problemfelder. 54~ So bestehen groBe Unsicherheiten im Hinblick auf die Festlegung eines geeigneten Betrachtungszeitraumes. Je nach Wahl des Betrachtungszeitraumes k6nnten auf diese Weise die CLV-Werte entweder bei sehr langen Zeitr~,umen ,,sch6n gerechnet" oder bei zu kurzen Zeitr~umen zu negativ ausgewiesen werden. Homburg et al. schlagen daher fiir die Anwendung im Privatkundengesch~ft vor, weitere Einflussfaktoren, wie typische Produktnutzungs- bzw. Kaufzyklen, durchschnittliche Vertragslaufzeiten und Wechselwahrscheinlichkeiten, mit einzubeziehen. 541 Weiterhin tr~igt das Konzept der Heterogenit~t der Kundenstruktur nicht geniigend Rechnung. Der Einbezug von Lebenszyklen ist zwar durchaus sinnvoll, aber die traditionellen Lebensphasen ver~ndem sich in der modemen Gesellschafi zunehmend. 542 Die daraus resultierenden Abweichungen vom traditionellen Konzept macht es den Banken ,,[...] schwierig, wenn nicht sogar unm6glich, die Entwicklung eines individuellen Kunden vorherzusehen. ''543 Wegen der groBen Kundenanzahl ist es Rir die Retailbanken daher sinnvoll, bei der Analyse nicht auf ein-

538 AnonymisiertesProjektbeispielRolandBergerStrategyConsultants. 539 Vgl.Gerke/Bank(1998), S. 101 ff.; Pufahl(2003),S. 78 ff.; Winkelmann(2003), S. 278 f. 540 Vgl.Eberling(2002), S. 180 541 Vgl.Homburget al. (2003),S. 198 f. 542 Vgl.Hochberger(2003), S. 76 f. s43 TomczaldRudolf-Sip6tz(2003), S. 139.

4 Konzeptionselemente des s.trategischen Vertriebscontrolling

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zelne Kunden, sondern auf Kundensegmente bzw. Kundengruppen abzustellen. 544 Es ist davon auszugehen, dass Banken auf eine 6konomische Gesamtbetrachtung von Einzelkunden verzichten und sich diese bei der CLV-Berechnung auf quantitative, direkt zurechenbare Ergebnisbeitr~ge beschranken werden. 545 Denn es wird ihnen weniger um eine exakte Zahl, sondern vielmehr um die Segmentierung von Kunden gehen, so dass ,,[...] stets ein zweckm~iBiger Kompromiss zwischen Abbildungsqualitat und Komplexitat der anzuwendenden Modelle zu finden ist. ''546 Diese Schwachpunkte zeigen auf, dass das Hauptproblem der Methode in der validen Abschatzung der zuktinftigen ZahlungsstrOme und in der Vorhersageproblematik hinsichtlich des weiteren Verlaufs der Kundenbeziehung besteht. Um eben diese Prognosen durch den Einbezug bestimmter Wahrscheinlichkeiten zu verbessern, finden das Customer Retention Modell und das Customer Migration Modell Anwendung. Um den Verlauf einer Kundenbeziehung besser abschatzen zu k6nnen, schlug Dwyer bereits 1989 zwei verschiedene Bewertungsmodelle vor. Dabei unterscheidet er auf Basis der Kundentypologisierung von Jackson 547 in sog. Lost-for-good-Kunden, die eine lange Beziehung zu ihrem Anbieter pflegen, und Always-a-share-Kunden, die Leistungen diverser Anbieter in Anspruch nehmen und geringe Wechselbarrieren besitzen. 548 Ftir die Lost-for-good-Kunden entwickelte Dwyer das Customer Retention Modell. 549 Das Modell zielt darauf ab, den Kundenwert mittels von Vergangenheitswerten gebildeten Bindungs- bzw. Loyalitatsraten zu berechnen. Die Bindungsrate drOckt dabei die Wahrscheinlichkeit aus, mit der ein Kunde wieder eine Transaktion bei dem gleichen Anbieter tatigt. 55~ Bei diesem Modell wird das Prognoseproblem auf die Schatzung der Bindungsrate reduziert. Die Modellbetrachtungen beschranken sich auf die aktiven Kunden. Passive Kunden bleiben auf3en vor. Allerdings unterhalten die Kunden in der Realitat mehrere Anbieterbeziehungen, so dass die angenommenen Kaufmuster wohl eher die Ausnahme bilden. TM Obwohl Bankkunden traditionell eher zur Kategorie der 544 545 546 547

Vgl. Homburg/Daum (1998), S. 141. Vgl. Walter (2003a), S. 181. Waiter(2003a), S. 187. Vgl. Jackson (1985), S. 13 ft. 54s Vgl. Dwyer (1989), S. 10. Daneben erschien bereits 1987 yon Dwyer et al. ein Artikel, in dem die Autoren den charakteristischen Verlauf einer Geschattsbeziehung tiber vier Phasen (Awareness, Exploration, Expansion und Commitment) beschreiben. Vgi. Dwyer et al. (1987), S. 11 ft. 549 Auch als Kundenloyalitatsmodeli bezeichnet. Vgi. Dwyer (1989), S. 11 ft. 55o Vgl. Eberling (2002), S. 191. ,;~,hnlich wie bei den Methoden der lnvestitionsrechnung errechnet sich der Kundenwert aus der Summe der geschatzten Einnahmen abziiglich der zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung entstehenden Kosten. Vgi. Cornelsen (2000), S. 144. $5~ Vgl. Eberling (2002), S. 192; Cornelsen (2000), S. 144.

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4 Konzeptionselemente des strate_~ischen VertriebscontroUing

Lost-for-good-Kunden gez/ihlt werden, ist durch den verst/irkten Wettbewerb unter den Banken, einer abnehmenden Kundenloyalit~it und der Zunahme im Wechselverhalten der Bankkunden ein Trend zu Always-a-share-Konstellationen erkennbar. 552 Zur Berechnung des Kundenwertes von Always-a-share-Kunden eignet sich das Customer Migration Modell. 553 Zentraler Bestandteil ist dabei die Berticksichtigung von segmentspezifischen Kaufwahrscheinlichkeiten und durchschnittlichen Kaufbetr~gen, die aus historischen Daten abgeleitet werden. Die Berechnung des Kundenwertes erfolgt anhand eines Entscheidungsbaumes, der das empirisch ermittelte Wanderungsverhalten der Kunden abbildet. 554 Durch die Bezugnahme auf historische Kundendaten l/isst sich das Modell bei entsprechender Datenverftigbarkeit leicht umsetzen. 555 Eine Weiterentwicklung des von Dwyer entwickelten Bewertungsmodells ist die Kundenanalyse mit Hilfe von Markov-Ketten. Erstmalig im deutschsprachigen Raum hat Meyer zu Selhausen dieses Modell ~ r Banken vorgeschlagen. 556 Die Grundidee des Modells ist, dass den Kunden zu jedem Zeitpunkt bestimmte Z u s ~ n d e zugeordnet werden kfnnen, die durch bestimmte kundenbezogene Merkmale, z.B. Alter, Einkommen, VermOgen, gekennzeichnet sind. Im Zeitverlauf kann die Kundenentwicklung dann als Kette von Zust~inden beschrieben werden. Fiir jeden Zustand l~isst sich ein statistischer Erfolgsbeitrag unter Beriicksichtigung gewichteter Kundenverweildauern zuordnen. 557 Der Vorteil daran ist, dass sich relativ einfach Erwartungswerte auf der Basis yon Vergangenheitsdaten gewinnen lassen und zudem eine Vielzahl von Bewertungskriterien einbezogen werden k6nnen. 5Ss Der wesentliche Nachteil liegt in dem hohen Erhebungsaufwand zur Datenbeschaffung t~r die Migrationsvorgange. Ferner wird ein gleichbleibendes Abwanderungsmuster vorausgesetzt, was nicht der Realit~it entspricht. 559 Weiterhin verwendet das Modell durchschnittliche Deckungsbeitr~ige. 56~ Untersuchungen im Retailbanking zeigen jedoch, dass die Kundenertr/ige in Abh~ngigkeit yon der Dauer

552 Vgl. Beeser(2003), S. 50 553 Auchals Kundenwanderungsmodelibezeichnet.Vgl. Dwyer(1989), S. 8 ft. 554 Vgl. Beeser(2003), S. 50 ft.; Eberling(2002), S. 192 f. 555 Der Kundenwertergibt sich dann aus dem Barwert der tiber mehrere Stufen abdiskontiertenPeriodenergebnisse. Vgl. Beeser(2003), S. 52; Cornelsen(2000), S. 142 f. 556 Vgl. Meyerzu Seihausen(1989), S. 77 ft. Markov-Kettenerm~SglichenAussagentiber die Entwicklungder Kundenbeziehungauf der Basis eines gegebenenZustands und statistisch ermittelterUbergangswahrscheinlichkeiten, welche das Kaufverhaltender Kunden widerspiegeln.Vgl. Eberling (2002), S. 194. Spiiterentwickelte Sachenbacher das Modeliwelter. Vgl. Sachenbacher(1991). 557 Vgl. Beeser(2003), S. 61. 5sg Vgl. Eberling(2002), S. 196;Beeser(2003), S. 103. 559 Vgl. KOhler(1999), S. 352 f. 560 Vgl. Beeser(2003), S. 65.

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebsc0ntrolling

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der Bankverbindung starken Schwankungen unterliegen. 561 Jedoch kann durch die Einbeziehung von Regressionsverfahren in das Modell diese Schwiiche reduziert werden. 562 Abschliel3end ist festzuhalten, dass Verfahren der CLV-Berechnung eine wichtige Methode zur Untersttitzung vertrieblicher Entscheidungen und Mal3nahmen darstellen. Insbesondere das Festhalten an vergangenheitsorientierten Controlling-Informationen wird durch dieses Vorgehen iiberwunden und die Anforderungen einer zukunttsgerichteten Vertriebssteuerung werden erfiillt. Allerdings ist die Einfiihrung und Anwendung des CLV-Ansatzes mit einem hohen Erhebungsaufwand hinsichtlich der Datengewinnung verbunden. Zudem kSnnen Prognoseungenauigkeiten nicht vollstiindig behoben werden. Aus Griinden der Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit ist zu einem pragmatischen Vorgehen zu raten. So ware in einem ersten Schritt durchaus denkbar, sich auf die Ermittlung segmentspezifischer Kundenwerte zu beschriinken. Auch hinsichtlich der Einbeziehung von Kundendaten und deren Vel'ffigbarkeit sollten zu Beginn einer Entwicklungs- und Einl~

Kompromisse eingegangen werden. Ins-

gesamt gesehen ist die Berechnung von CLV-Werten trotz vieler Unwiigbarkeiten ein wesentlicher Schritt in Richtung einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung. Die bisher dargestellten Verfahren stellen zur Berechnung des Kundenwertes rein auf quantitative Gr~313enab. Daneben existieren Verfahren, die auch qualitative Bewertungskriterien mit einbeziehen.

4.3.2.4 Scoring-Modeile Ein weiteres Verfahren, um das zukiinftige Entwicklungspotenzial eines Kunden und eine Vorhersage seines zukiinfiigen Kaufverhaltens bzw. eine Abschiitzung der Kaufwahrscheinlichkeit zu ermitteln, stellen Scoring-Modelle dar. 563 Am Kundenwert orientierte Scoring-Modelle ermSglichen eine systematische Kundenklassifizierung auf der Basis von Punktbewertungen, die mittels ein- oder mehrstufig gewichteter Dimensionen gebildet werden. 564 FOr jeden Kunden werden entsprechend des Erffillungsgrades der einzelnen Kriteriendimension Punkte vergeben, die zu einem Gesamtscore addiert werden. Je hSher der einzelne Kundenscore, desto hSher ist die Bedeutung des Kunden ~ r s6i Zu diesen Ergebnis gelangte Kn0bel bei einer schweizer Retailbank durch eine Analyse yon 75.499 Kunden hinsichtlich der Kundenprofitabilit~it unter Beriicksichtigung yon Kundenalter und Kundenbindungsdauer. Vgl. KnObei (1997), S. 262 ft. sowie zum Studiendesign S. 192 ft. 562 Vgl. Beeser (2003), S. 65. 563 Vgl. Link/Hildebrand ( ! 997), S. ! 66. 564 Vgl. Kirchhoff/Giinther (2004), S. 51.

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das Unternehmen. Das Ziel liegt in der Identifizierung von Kunden mit der hOchsten Kaufwahrscheinlichkeit und Attraktivit~it. 565 Der Vorteil ist, dass neben quantitativen auch nicht-6konomische, qualitative Beurteilungsgr613en einbezogen werden k6nnen. 566 Das bekannteste Scoring-Verfahren ist das sog. RFMR (Recency-Frequency-MonetaryRatio)-Model1567, welches seinen Ursprung im Versandhandel hat. Dabei werden den Kunden anhand von drei Abstufungsklassen Recency (Zeitpunkt des letzten Kaufs bzw. Transaktion), Frequency (Kauf- bzw. Transaktionsh/iufigkeit) und Monetary Ratio (durchschnittlicher Kaufwert in der Vergangenheit) bestimmte Punktezuordnungen zugeteilt, die als Grundlage ~ r den Kundenwert-Score dienen. 56s Je hOher der RFMRWert (Gesamtpunktzahl des Kunden) ist, desto h6her ist der Kunde in seiner Attraktivitat ffir das Untemehmen einzustufen. 569 Der wesentliche Vorteil von Scoring-Modellen ist, dass diese Modelle verfeinert oder auch um zus~itzliche Beurteilungskriterien erweitert werden k6nnen. 57~ Ein speziell fiJr den Bankbereich entwickeltes ScoringModell findet sich bei Polan, welches zur Bewertung der Bankloyalit~it yon Kunden dient. In diesem Modell werden beispielsweise soziodemographische Kriterien, Verhaltens- und Aktivit~itskriterien zur Beurteilung herangezogen. TM Auch Cornelsen schl~igt ein erweitertes Scoring-Modell anhand der Teilkategorien Umsatz, CrossSelling-Wert, Referenzwert und Informationswert vor. s72 Ein Beispiel fiir ein kundenwertorientiertes Scoring liefert Abbildung 22:

56s Meistens werden dabei Ordinalskalen (z.B. Rang 1 bis 5) verwendet. Daten des Rechnungswesens, wie der Kundenumsatz, werden von streng kardinalen GrtiBen durch eine entsprechende Klassenbildung in ordinale GrOBen transformiert. Vgl. K6hler (1999), S. 342 sowie Link et al. (2000), S. 129. 566 Vgl. Kirchhoff/Gtinther (2004), S. 51 sowie Wieneke et al. (2003), S. 352. 567 H~lufig wird auch nur die Abki~rzung RFM-Modell verwendet. 56s Vgl. Link et al. (2000), S. 130. Zwischen diesen drei Gr6Ben und dem Bestell- bzw. Kaufverhalten yon Kunden konnte ein empirischer Zusammenhang nachgewiesen werden. Vgl. Kraffi/Albers (2000), S. 520. 569 Vgl. Kraffi/Albers (2000), S. 520. 57o Vgl. Link/Hildebrand (1997), S. 166. 57z Eine ausfiihrliche Darstellung findet sich bei Polan (1995), S. 129 ft. 572 Auch diese Gr6gen sind in eine entsprechende Rating-Skala zu transformieren. Vgl. Comelsen (2001), S. 57 f.


105

Abbildung 22' Beispiel einer Kundenwertanalyse mittels der Scoring-Methode 573 Das Beispiel verdeutlicht, dass tiber Scoring-Modelle zahlreiche Informationen einbezogen werden kSnnen. So urteilt KShler: ,,Punktbewertungsmodelle haben den Vorzug, dab sie eine Kombination von Rechnungswesendaten mit qualitativen Informationen und damit die Berticksichtigung aller wichtig erscheinenden Kundenmerkmale ermOglichen. ''574 Dartiber hinaus lassen sich ~ r die Kundensegmentierung unterschiedliche Segmentierungskriterien heranziehen. Zudem ist dieses Verfahren relativ leicht und mit einem wirtschafilich vertretbaren Aufwand anzuwenden, sofem die vorhandenen Informationssysteme ein automatisiertes Vorgehen zulassen. Der aggregierte Gesamt-Score sagt jedoch noch nichts Ober die Kundenstruktur des Unternehmens aus. Daher sind die Kunden in einem nachfolgenden Schritt, ~ihnlich einer ABC-Analyse, zu gruppieren. Die Klassifizierung erfolgt entsprechend der ermittelten Scoring-Werte in Gruppen, die durch definierte Punktintervalle vorab festgelegt wurden. Auf dieser Basis k/Snnen wertvolle Hinweise fiar die kundenbezogene Ressourcenallokation sowie ~ r zielgruppengenaue VertriebsmaBnahmen gewonnen werden. 575 Der Nachteil ist, dass durch die Verdichtung der Bewertungskriterien wertvolle Detailinformationen verloren gehen. Zum Teil kompensieren sich gtinstige und ungtinstige Punktwerte. Durch die Vergabe von Mindestwerten l~isst sich dies reduzieren. 576 Ein

573 574 575 576

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirchhoff/G0nther (2004), S. 51. K0hler (I 999), S. 342 Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 54; Homburg et al. (2003), S. 179 ff. Vgl. KOhler (1999), S. 342.

106

4 Konzeptionselement.e des. stra.tegischen Vertriebscontrolling

weiterer Nachteil ist, dass die Prognosen nur fiir einen begrenzten Zeitraum gemacht werden kOnnen. Dies schr~inkt die Aussagekrafl weiter ein. Der wesentliche Nachteil liegt jedoch in der subjektiven Einschatzung von Merkmalsauspr~igungen, was dazu fiihren kann, dass die Ergebnisse nicht der Realit~it entsprechen. 577 Insgesamt lassen sich aber fiir die Kundensegmentierung und die Vertriebssteuerung mittels Scoring-Verfahren wichtige Erkenntnisse zur Kundenbewertung und den Einsatz der vertrieblichen Mittel ableiten. Weiterhin spielen diese fiir die Priorisierung und Selektion von Kunden eine wichtige Rolle zur Erstellung von Kundenportfolios.

4.3.2.5 Kundenportfolio-Ansatz ,~hnlich wie Scoring-Modelle kGnnen Kunden-Portfolios zur Bewertung und Segmentierung yon Kunden herangezogen werden. 57s Im strategischen Vertriebscontrolling spielen vor allem Kundengruppen- und Kundenstrukturanalysen eine wichtige Rolle. 579 Die Ursprtinge der Portfolio-Analyse liegen im Finanzbereich und gehen auf die von Markovitz entwickelte Portfoliotheorie zuriick. 58~ Im Laufe der Zeit sind die Erkenntnisse aus der Portfoliotheorie auf die Bewertung von Kunden tibertragen worden. TM Wie bei Scoring-Modellen erlaubt die Portfolio-Analyse als mehrdimensionales Verfahren den Einbezug verschiedenster Kriterien. 582 Zur besseren Visualisierung und Nachvollziehbarkeit werden die Kunden bzw. Kundengruppen analog zur klassischen PortfolioAnalyse in eine Mehrfelder-Matrix 583 eingeordnet. Grunds~itzlich setzen sich die Kundenportfolios aus zwei Dimensionen zusammen, die jeweils durch ein Beurteilungskriterium (monokriteriell) oder durch mehrere Subdimensionen (multikriteriell) bestimmt werden. 584 GewGhnlich setzt sich eine Achse aus unternehmensextemen Kriterien und die andere Achse aus unternehmensintemen Kriterien zusammen. 585 Der Einsatz von Kundenportfolio-Bewertungen dient vor allem drei Zielsetzungen: 5s6 577 Vgl. Friedrichs-Schmidt (2003), S. 53 sowie KOhler (1999), S. 342. 578 Vgl. Link/Hildebrand (1997), S. 167. 579 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 1013 f.; KOhler (2003), S. 406; Homburg et al. (2003), S. 190. Ferner kOnnen im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling auch produktbezogene Portfolio-Analysen erstellt werden. Diese werden nicht weiter vertiefi. Vgl. hierzu beispielsweise Homburg/Krohmer (2003), S. 1013 f. 580 Eine ausfiihrliche DarsteUung findet sich bei Markovitz (1975). 5s~ Vgl. Schm611er (2001), S. 138; Kohrmann (2003), S. 33 f. 582 So kOnnen sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Determinanten in die Kundenbeurteilung einflief~n. Vgl. Krafft/Albers (2000), S. 521; Eberling (2002), S. 207. 583 Meistens wird dabei eine 4- oder 9-Felder-Matrix vorgeschlagen. Vgl. Eberling (2002), S. 208. s84 Bei der Erstellung ist darauf zu achten, dass die beiden Hauptdimensionen unabh/ingig voneinander und tiberschneidungsfrei sind, um Doppeiwertungen zu vermeiden. Vgl. Eberling (2002), S. 207 f. 585 Vgl. SchmGUer (2001), S. 138. 586 Vgl. Comeisen (2000), S. 157.


107

l) Priorisierung von Kunden und Kundenbeziehungen. 2) Festlegung kundenbezogener Strategien. 3) Ableitung operativer Marketing- und VertriebsmaBnahmen. Die Zielsetzungen zeigen auf, dass durch die Priorisierung von Kunden ein m6glichst effizienter Einsatz der vorhandenen Ressourcen erreicht werden soil. Ziel ist es, die knappen Personalressourcen m6glichst fokussiert bei den Kunden einzusetzen, bei denen sich dieser Einsatz lohnt. 587 ,,Die Kunden-Portfolio-Analyse wird so, je nach Untersuchungszielvorgabe, zu einem Steuerungsinstrument der Ressourcenallokation. ''588 Auf der Basis der Portfolio-Matrix lassen sich dann zielgerichtet Aussagen zur wirtschafflichen Steuerung von Vertriebs-, Service- und Marketingaktivit~iten ableiten. 589 Insgesamt existiert eine Vielzahl an m6glichen Kundenportfolio-Ans~itzen, auf die im Detail hier nicht eingegangen werden kann. 59~Im Finanzdienstleistungsbereich wird vor allem das von Oggenful3 entwickelte Kundenrentabilit~its-Gesch~iitsvolumen-Portfolio verwendet. 59~ Abbildung 23 zeigt beispielhaft ein m6gliches Kundenportfolio auf:

Abbildung 23: Beispiel eines Kundenportfolios 592

587 588 589 so0

Vgl. Huxoll (2000), S. 45 f. sowie Homburg et al. (2003), S. 36. Wieneke et al. (2003), S. 352. Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 396. Eine Ubersicht zu Kundenportfolio-Ans/itzen findet sich bei Comelsen (2000) im Anhang, S. L-LIII. Daneben finden sich weitere Darsteilungen bei B6ing/Barzen (1992 a), S. 85 ft.; B6ing/Barzen (1992 b), S. 102 ft. 591 Vgl. Oggenful3 (1992), S. 24 ft. Femer kommen auch das Profit-Contribution-Portfolio, das Abschlusswahrscheinlichkeit-Marktposition-Portfolio, das Kundenattraktivitiit-Wettbewerbs-Portfolio und das KundenwertRisiko-Portfolio zum Einsatz. Vgl. Wieneke et al. (2003), S. 352. 592 Eigene Darstellung in Anlehnung an Blache/Hahn (2002), S. 36.

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Der Vorteil von Portfolio-Ans~itzen liegt in der einfachen Darstellung kundenbezogener Inhalte und in der verst~indlichen Kommunizierbarkeit Rir die Mitarbeiter. 593 Weitere Vorteile liegen im Aufzeigen von Kundenbearbeitungsstrategien, in der Zukunftsorientierung durch die Einbeziehung zuktinftiger Kundenpotenziale und in der generellen Steigerung des Kosten- und Gewinnbewusstseins. 594 Allerdings sind bei diesem Ansatz im Rahmen der Ableitung von Normstrategien, insbesondere bei der Bestimmung der einzusetzenden Ressourcen, weitere Entscheidungskriterien hinzuzuziehen. 595 Durch die h~iufig vorzufindende reine Fokussierung auf den Kundendeckungsbeitrag 596 wird die exteme Dimension, die Kunden-Portfolios einbeziehen sollten, vemachl~issigt. 597 Femer haben die Kritikpunkte der Scoring-Modelle auch bei Portfolio-Ans~itzen ihre Gtiltigkeit. 598 Allgemein besteht bei Portfolio-Ans~itzen die Gefahr, dass durch die Reduktion auf zwei Beurteilungsgr/SBen gegenseitige Abh~ngigkeiten unterschlagen werden. Der PortfolioAnsatz kann daher im Rahmen der Kundensegmentierung nur eine Unterstiitzungshilfe leisten. Die Erreichbarkeit der Kunden wird dadurch nicht garantiert und die Segmente sollten im Zuge der Umsetzung noch weiter detailliert und beschrieben werden. 599

4.3.3 Schlussfolgerungen fur die Kundensegmentierung Die Ausfiihrungcn fiber ausgew~ihlte Verfahren des Kundenwertmanagements zeigen, dass in der wissenschafilichen Literatur bereits eine Vielzahl an ganz unterschiedlichen Verfahren existieren. Insbesondere die Anwendung statischer Verfahren sind wegen ihrer leichten Anwendbarkeit weit verbreitet. Aber gerade diese Instrumente gentigen den Anforderungcn einer zukunftsgerichteten Vertriebssteuerung nicht. Ftir eine umfassende Orientierung am Kundenwert ist eine Vielzahl an Einflussfaktoren zu be~cksichtigen. Dabei sind sowohl Daten aus der Vergangenheit als auch Informa-

593 Vgl. Lohse (2000), S. 278; Baxmann (1999), S. 32. 594 Vgl. Eberling (2002), S. 210. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass der tlberwiegende Teil der klassischen Kundenportfolios eine Segmentierung auf der Basis des bisherigen Kundenbeitrags vornimmt. Vgl. Krafft/ Rutsatz (2003), S. 287. 595 Vgl. Baxmann (1999), S. 33. So wird beispielsweise aus Abbildung 23 nicht ersichtlich, wie sich das zuktinftige Kundenpotenzial ermittelt und welcher Zeitbezug dieser Gr6Be zugrunde iiegt. 596 Eine Weiterentwicklung stellt der Kundenkubus dar, der die Kundenportfolio-Ansatze um weitere Beurteilungsdimension erganzt. So kombiniert Rudolf-Sip6tz in ihrem ~ r Banken entwickelten Modell die Dimensionen gegenwartiges und kiinftiges Kundenpotenzial sowie einen komplementaren Wertbeitrag als indirektes Kundenwertpotenzial. Vgl. hierzu aus~hrlich Rudolf-SipOtz (2001), S. 192 ff. 597 Vgl. Eberling (2002), S. 210. 598 Vgl. Kapitel 4.3.2.4. 599 Vgl. Lohse (2000), S. 278 sowie Friedrichs-Schmidt (2003), S. 56.

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolli.ng

...

109

tionen tiber zuktinltige Ertragspotenziale zu berticksichtigen. So wird beispielsweise die alleinige Steuerung tiber eine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung, die noch heute die Grundlage der Bewertung bildet, den Herausforderungen, vor denen die Retailbanken stehen, nicht gerecht. Ebenso wenig ist die einseitige Orientierung am Customer Lifetime Value aufgrund der Vorhersageproblematik zuktinftig zu realisierender Ertragspotenziale sinnvoll. Allerdings wird durch den Einbezug von Lebenszyklusbetrachtungen ein ganzheitliches Denken in der Bank-Kunden-Beziehung gef'Ordert. In Abbildung 24 sind die Vor- und Nachteile der Verfahren zusammengefasst:

Abbildung 24: Vor- und Nachteile der Verfahren zur Kundenwertermittlung 6~176 Die Abbildung zeigt, dass keines der hier vorgestellten Verfahren den Ansprtichen einer modernen wertorientierten Kundensegmentierung alleine gerecht wird. FOr ein professionelles Vertriebscontrolling ergibt sich die Notwendigkeit, mehrere Methoden in Kombination, um Vergangenheitsdaten und Zukunftsprognosen einbeziehen zu k6nnen. Da Bankkunden unterschiedliche Potenziale aufweisen und diese sich in ihrer Bedtirfnissen unterscheiden, sollten die traditionellen Segmentierungskriterien mit wertorientierten Kriterien kombiniert werden. So ware Rir die Vertriebssteuerung eine Kombination

aus

soziodemographischen,

psychographischen

und

verhaltensbezogenen

Segmentierungskriterien mit wertbasierten Verfahren durchaus sinnvoll. Dartiber hinaus

600 Eigene Darstellung.

110


sollten mikrogeographische Ans~itze zur Neukundenakquisition verwendet werden. Auf diese Weise l~sst sich eine wertorientierte Kundensegmentierung effizient realisieren. 6~ Allerdings wird es ~ r das Vertriebscontrolling eine Herausforderung sein, die Systeme dahingehend auszurichten, dass diese den zukiinftigen 8konomischen Beitrag einzelner Kunden oder Kundengruppen erfassen. Dariiber hinaus sind die zukunftsgerichteten Instrumente in das traditionell periodenbezogene Rechnungswesen zu integrieren. Bei der Kundenwertermittlung wird es je nach Entscheidungssituation auf einen kombinierten Methodeneinsatz unter Berticksichtigung der ~ r das Untemehmen relevanten, spezifischen Vor- und Nachteile ankommen. Aus Grtinden der Wirtschaftlichkeit sind dabei stets die Auswirkungen hinsichtlich der praktischen Umsetzung mit einzubeziehen. Insbesondere die hohe methodische Komplexit~it sowie der damit verbundene Erhebungsund lntegrationsaufwand ist wohl einer der GrOnde, warum modernere Verfahren der Kundenbewertung sich in der Praxis bisher noch nicht ausreichend durchgesetzt haben.

4.4

Potenzial- und prozessorientierte Pianung der personellen Ressourcen

Der vorangegangene Abschnitt zeigt, dass es das wesentliche Ziel des strategischen Vertriebscontrolling ist, den vorhandenen Kundenstamm unter BerOcksichtigung der Potenziale zu segmentieren und zu priorisieren. In diesem Zusammenhang sind die vorhandenen Personalressourcen so einzusetzen, dass die potenzialstarken Kunden auch tats~ichlich angesprochen werden. Da das ErlSspotenzial im Retailbanking deutlich zwischen unter 100 Euro und fiber 500 Euro schwankt, bedeutet dies konkret, dass die vorhandenen Beraterkapazit~ten vorwiegend dort eingesetzt werden, wo mittel- bis langfristig mit dem gr~513tenErfolgsbeitrag zu rechnen ist. 6~ Daraus resultiert die Frage, wie die Ansprache- und Betreuungskonzepte auf effiziente Weise zu verbessern sind. Das strategische Vertriebscontrolling hat die Informationen zu liefern, die eine Identifikation attraktiver Kunden zulassen und auf diese Weise eine Kundenbetreuung ermSglicht, die konsequent an den Potenzialen der Kundensegmente ausgerichtet ist. Zudem hat es der Vertriebssteuerung Antwort auf die Frage zu geben, inwieweit die Mitarbeiter das Vertriebspotenzial ihrer Einheit bislang ausgeschSpft haben und wo noch unge-

6ol Vgi. hierzu auch Kapitel 4.2. 602 Vgl. Minz/Felden (2002), S. 14.


111

ntitzte Reserven vorhanden sind. 6~ Auf Basis der gewonnenen Informationen lassen sich dann segmentspezifische Betreuungsstrategien abzuleiten. Die Ansprache- und Betreuungskonzepte sollten letztlich nach der Attraktivit~it des Kundensegments ausgerichtet werden, d.h., je attraktiver das Kundensegment, desto starker ist der Mitteleinsatz zur Kundenbindung. Im Retailbereich ist wegen der grogen Anzahl an Kunden der Betreuungsaufwand bei den Kunden mit niedrigen Deckungsbeitr~igen und einem geringen Entwicklungspotenzial strikt zu begrenzen. 6~ Beispielsweise sollte sich das Beratungsgespr/ich bei Kunden mit einer geringen Sparf~ihigkeit und Geldverm6gen auf eine kurze, aber zielgerichtete Aufnahme mit sofortiger Empfehlung von Probleml6sungen konzentrieren. 6~ Insofern sind aus Griinden der Wirtschafilichkeit die potenzialschwachen Kundensegmente im Retailbereich mit einem hohen Grad an Standardisierung zu bearbeiten. 6~ In der Praxis werden daher seit einiger Zeit standardisierte ProduktbiJndel verwendet, die zum einen die Bedtirfnisse der Kunden (z.B. im Bereich Vorsorge, Liquidit/it, Verm6gensaufbau und Immobilienfinanzierung) mit einem Minimum an Einzelprodukten abdecken und zum anderen der Bank eine kostengiJnstige Produktion erm6glichen. 6~ Hingegen solite die Betreuungsintensit~it in den Segmenten mit hohem Entwicklungspotenzial verst~irkt werden. 6~ Nach Wieneke et al. muss es den Bankinstituten gelingen, ,,[...] den Kunden im Verkauf mit h6herer Treffergenauigkeit als bisher bei gleichzeitig verkiJrzten Kommunikations-, Betreuungs- und Beratungszeiten sowie verbesserten Cross-Selling-Quoten zu erreichen. ''6~ Abbildung 25 zeigt beispielhafi m6gliche Strategie- und Betreuungsans~itze auf:

6o3 Vgl. Btlrgel (2001), S. 733. so4 Vgl. Heberer (2004), S. 178; Benkenstein/Stuhldreier (2001), S. 82; Stuhldreier (2002), S. 84 ft. sowie Henke (1998), S. 1152. 6o5 Vgl. Schraudner (2004), S. 322. 6o6 Vgl. Benkenstein/Stuhldreier (2001), S. 82 und S. 87 sowie Stuhldreier (2002), S. 84 ft. 6o~ Vgl. Minz/Feiden (2002), S. 16; Henke (1998), S. 1152. 6o8 Vgl. Schraudner (2004), S. 322; Stuhldreier (2002), S. 84 ft. sowie Benkenstein/Kohrmann (2003), S. 8 f. 6o9 Wieneke et al. (2003), S. 357.

112

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolli.ng

Abbildung 25: Segmentspezifische Strategieans~itze Rir den Vertrieb 6~~ Die Abbildung zeigt, dass tiber eine segmentspezifische Vorgehensweise in der Kundenansprache verschiedene Ziele verfolgt werden. Die wesentlichen Ziele sind:6~! 9

Begrenzung der aktiven Ansprache auf Kunden mit Ertragspotenzial.

9

Fokussierung der Kundenansprache auf Kunden mit Abschlusswahrscheinlichkeit.

9

Festlegung konkreter und messbarer Berater-Ziele ~ r die Kundenansprache.

9

Effizienter Zeiteinsatz in der Kundenberatung, um Kostenrestriktionen zu erfUllen.

Letztlich geht es darum, den Mitarbeitereinsatz konsequent am Kundenpotenzial 6~2 auszurichten, um unausgeschSpfte Ertragspotenziale bei gleichzeitiger Steigerung der Produktivitat realisieren zu k6nnen. Dabei stellt sich die Frage nach der sinnvollen Betreuungsrelation, d.h., wie viele Kunden braucht ein Berater, um die Vertriebsziele erreichen zu kOnnen. Bei der Bestimmung der Beraterkapazit~ten sind neben dem segmentspezifischen Ertragspotenzialen auch die Ziele der Gesamtbank zu berticksichtigen.

4.4.1 Ableitung segmentspezifischer Ertragspotenziale Ausgehend von den in Kapitel 4.3.3 priorisierten Kundengruppen lassen sich segmentspezifische Ertragspotenziale ableiten. Dies erfolgt gewtihnlich unter Berticksichtigung der gegenwartig realisierten Ertr~ige als auch tiber die Absch~itzung der noch zu er-

610 EigeneDarstellungin Anlehnungan Schraudner(2004), S. 322 sowie Minz/Felden(2002), S. 14. 611 Vgl.von Stillfried(2004), S. 68. 6a2 Siemonszeigt anhandder DeutschenBank,dass die AllokationpersonellerRessourcenam vorhandenenKundenund Marktpotenzialsowiean der Gr6Beder Vertriebseinheitauszurichtenist. Vgl. Siemons(2003), S. 25.

4 Ko_nzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

113

wartenden Ertragspotenziale aus dem Neu- oder Bestandsgesch/fft. 6~3 Aus Komplexit~itsgrtinden und aus operationalen Oberlegungen heraus, beschr~inkt sich auf der tibergeordneten Zielebene der Zielinhalt im Kundenwertmanagement auf die quantitativ messbaren Wertbeitr~ige der Kundenbeziehungen. 6~4 Die Praxis besch~iftigt sich seit kurzem mit dem Thema der Bildung von sog. Musterkundenportfolios. Mit Hilfe von Musterkundenportfolios soil die idealtypische SollProduktnutzung aus der ganzheitlichen Perspektive eines Retailkunden, entsprechend seiner Lebensphase, abgebildet werden. Dabei werden IT-gesttitzt Rir die einzelnen Kunden bzw. Kundensegmente Musterkundenportfolios auf der Basis vergleichbarer Kunden mit/ahnlichen Bedtirfnisstrukturen gebildet. 615 Die potenziellen Kundenertr~ige werden, unabh~ingig davon, ob diese periodisch oder barwertig ermittelt werden, 0bet eine Simulation der verschiedenen Intensit~iten der Gesamtproduktnutzung statistisch errechnet. Auf dieser Basis werden lebensphasenspezifische Soll-Produktnutzungsprofile abgeleitet und segmentspezifische Musterberechnungen durchgeRihrt. Zus~itzlich werden die Berechnungen durch bestimmte Vorgaben, wie z.B. Zielmargen, erg~inzt.6~6 Abbildung 26 stellt das Vorgehen beispielhafi dar:

Abbildung 26: Vorgehensschema zur Bildung von Musterkundenportfolios 617

613 614 615 616

Vgl. Thum/Semmler (2003), S. 94 ft. Vgl. Eberling (2002), S. 252 ft. Vgl. Thum/Semmler (2003), S. 94 ft.; Grunwald (2004), S. 8 sowie Gesing/Knura (2003), S. 6. Dabei ist zu beriacksichtigen, dass bestimmte Produktbeit~ge nur einmalig innerhalb eines l~ingerfristigen Zeitraumes anfallen. Vgl. Thum/Semmler (2003), S. 94; zur BrOgge (2003), S. 28. 617 Eigene Darstellung.

1 14


Wie die Abbildung zeigt, werden die einzelnen, segmentspezifischen Ertragspotenziale vereinfacht tiber die Produktnutzung und die damit verbundenen Ertriige ermittelt. In dem aufgezeigten Beispiel wird angenommen, dass ein Standardkunde bereits zwei Produkte in den Bereichen Zahlungsverkehr (Servicepakt/Liquidit~it) und im Anlagebereich besitzt. Durch die Gegeniiberstellung mit der idealtypischen Soll-Produktnutzung k6nnen m6gliche Produkt- und Ertragserwartungen abgebildet werden. Ermittelt wird diese ~ber interne oder exteme Benchmarkwerte, zum Beispiel die Werte des besten Beraters, der besten Filiale oder eines Vergleichinstituts. Die ermittelte Deckungslficke zwisehen der Ist- und der Soll-Produktnutzung zeigt das unausgesch~pfie Vertriebspotenzial aus der Sicht des Bankinstituts auf. 618 Darauf basierend k6nnen Vorgaben definiert werden, mit welcher Prioritat die entsprechenden Zielgruppen angegangen werden und wie hoch der Ressourceneinsatz sein darf. Ferner lassen sich Zielvorgaben in Form von Kunden- und ErlSskennzahlen definieren, die bei der Erstellung des Vertriebsplans zu berficksichtigen sind. 619 Musterkundenportfolios bilden somit eine wichtige Stellgr66e ~ r Cross-SellingBestrebungen, da dem Vertrieb mit Hilfe der Benehmarkwerte entscheidende Absatzpotenziale und strategische Ertragserwartungen aufgezeigt werden. Die Berater erhalten hierdurch Anspracheimpulse, damit sich die Kunden durch gezielte Vertriebsaktivitaten yon sog. Ein-Produkt-Nutzern zu Mehr-Produkt-Nutzern entwickeln. Daneben lassen sich im Zeitvergleich Abschmelzungsprozesse erkRiren. Das Beispiel in Abbildung 26 verdeutlicht, dass durch die Ausweitung der Produktnutzung von zwei auf vier Produkte eine entscheidende Ertragsverbesserung in dem entsprechenden Segment erzielt werden kann. Allerdings ist in der Realitat nieht von einer 100%-igen Produktabdeekung auszugehen, da die Kunden gew6hnlich mehrere Bankverbindungen unterhalten. 62~ Es ist daher notwendig, weitere Informationen einfliel3en zu lassen, die Aufschluss tiber die aktuelle Kundensituation und den relativen Marktanteil am Einzelkunden geben. Ftir den vertrieblichen Erfolg eines Bankinstituts ist es entscheidend zu wissen, in welcher Intensit~it die Beziehung zum Kunden besteht und in welcher Lebensphase dieser sich gerade befindet. Zur Verbesserung der bestehenden Informationsbasis schlagt zur Br~gge daher vor, eine sog. ErgebnisausschSpfungsquote zu ermitteln. Diese ergibt sich aus

618 Vgl.hierzuauchThum/Semmler(2003),S. 94 ff.; Grunwald(2004),S. 8 619 Vgl.Sch6ner/Graeve(2004),S. 150. 620 Vgl.auchThum/Semmler(2003),S. 94 ft.


115

dem Quotienten der tats~ichlich realisierten Ertr~ige der hauseigenen Produktnutzung (Zins- und Provisionsertr~ige) in Relation zu den maximal m6glichen Deckungsbeitr~igen, ausgedrtickt tiber die Soll-Produktnutzung. Liegt die Ergebnisaussch6pfungsquote tiber einen l~ingeren Zeitraum bei mehr als 50%, kann von einer Erstbankverbindung in Bezug auf die Produktinanspruchnahme ausgegangen werden. Darauf basierend lassen sich dann relativ einfach Rtickschliisse ~iber m6gliche Potenzialkunden treffen. 621 Im Ergebnis k6nnen mit Hilfe von Musterkundenportfolios segmentspezifische Ertragssteigerungsstrategien definiert und umgesetzt werden. In ihrem Erfahrungsbericht aus dem Sparkassensektor berichten Gesing und Knura zwar von einem bezogen auf den Einzelkunden begrenzten Ertragspotenzial, aber durch die hohe Anzahl an Kunden kann insgesamt von einer Hebelwirkung von vier zu eins im Vergleich zu anderen Kundengruppen ausgegangen werden. 622 Insgesamt zeigt sich, dass tiber die Bildung yon Musterkundenportfolios sukzessive das gesamte Vertriebspotenzial ~ r die einzelnen Kunden bzw. Kundensegmente abgesch~itzt werden kann. So enthalten diese Empfehlungen tiber ,,[...] pr~izise Volumensund Deckungsbeitragsgr613en, die Rir die Vertriebsplanung und das Vertriebscontrolling eine wertvolle Grundlage darstellen. ''623 Mit Hilfe von Musterkundenportfolios kann ein weitgehend standardisierter, aber zugleich ganzheitlicher Ansatz Rir die Beratung und die Vertriebssteuerung einge~hrt werden. Dabei kSnnen diejenigen Kunden entsprechend selektiert werden, die im Hinblick auf die Produktnutzung hohe Potenziale aufweisen und die mit einer relativ hohen Wahrscheinlichkeit diese Produkte auch nachfragen mtissten. Durch den Vergleich von Soil- und Ist-Werten kOnnen segment- und produktspezifische Lticken identifiziert und als Basis Rir eine optimiertere Verstriebssteuerung genutzt werden. Aufbauend auf diesen Ergebnissen lassen sich dann ZielErtragswerte ableiten, die als Eckwerte zur Bemessung der personellen Kapazit~iten in der Kundenberatung herangezogen werden k/Snnen. Darauf bezogen kann die Aktivit/itenplanung und das Vertriebscontrolling zielgenauer eingerichtet werden. 624 Die ZielErtragswerte dienen dann als Grundlage zur Planung der Vertriebsressourcen.

621 Vgl.zur Brtigge(2003), S. 43 sowieS. 92 f. 622 Vgl.Gesing/Knura(2003), S. 6. 623 Grunwald(2004), S. 8 624 Die konkretePlanung, Steuerungund Kontrolleder Vertriebsaktivit~itenfiilit in den Aufgabenbereichdes operativen Vertriebscontrollingund wird in Kapitel 5.3 dargestellt.

116


4.4.2 Kundeneckwerte zur Bemessung der Personalkapazititen Die ertragsorientierte Allokation der vorhandenen Personalressourcen ist in der Praxis der Kreditinstitute vielfach noch unbefriedigend umgesetzt. 625 Gew6hnlich werden die Ressourcen unabh~ingig von den zu erwartenden Ertragspotenzialen entsprechend der Mengengertiste der Kunden in den jeweiligen Segmenten tiber einen vorab festgelegten Verteilungsschltissel zugeordnet. 626 Dies fiihrt zu einer Gleichbehandlung aller Kunden und zu undifferenzierten Kundenbetreuung. Diese Gleichbehandlung fi~hrt kostenseitig ,,[...] zu einem tiberproportional hohen Ressourcenaufwand in der Mengenkundenbetreuung und damit zu einer nicht zufriedenstellenden Aufwandsrentabilit~it. ''627 Um Fehlallokationen zu vermeiden, ist daher ein differenzierteres Vorgehen erforderlich. Wie im vorangegangenen Teilabschnitt bereits dargestellt, sollten insbesondere kundenund segmentspezifische Ertragspotenziale beriicksichtigt werden. Dies erm6glicht eine bessere Abstimmung von Produktnutzungsquoten bzw. -intensit~iten mit den zu erwartenden Ergebnisbeitr~igen. 62s Ferner stellt der Einbezug von ermittelten Ziel-Erl6sansp~chen je Kunde und Betreuer einen wesentlichen Schritt hin zu einem marktorientierten Verfahren der Personalbedarfsrechnung dar. 629 Der Handlungsrahmen wird vonder gewtinschten Ziel-Cost-Income-Ratio (kurz ZielCIR) 63~ auf der Ebene der Gesamtbank und des strategischen Gesch~iftsfeldes gesetzt. Auf der Basis angenommener Gesamtkosten631 wird der erforderliche Ziel-Erl6sanspruch zur Erreichung der festgesetzten ZieI-CIR abgeleitet. In einem n~ichsten Schritt lassen sich Ziel-Erl6sansprtiche bis auf die Ebene der Vertriebsmitarbeiter herunterbrechen. Im Anschluss werden zur Ableitung von Soll-Betreuungsrelationen den ermittelten Ziel-Erl6sansprtichen die kundenund segmentspezifischen Ertragspotenziale gegentibergestellt. Dabei sind die vorhandenen Kundenstrukturen zu be~cksichtigen. 632 Das Vorgehen fiber die Vergabe von Ziel-Erl6sansprtichen je Kundenbetreuer bietet sich insbesondere fiir die Marktbereiche an, da ,,[..] Kundenbetreuer direkt Ertr[ige

625 626 627 62s 629 630

Vgl. Schilller/Riedl (2000), S. 829. Vgl. zur Brilgge (2003), S. 48; Minz/Felden (2002), S. 15. Linnebank (1997), S. 77. Vgl. zur Brilgge (2003), S. 90. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 595. Die Cost-Income-Ratio (CIR) ist ein ProduktivitatsmaB. Als Kehrwert der Aufwandsrentabilit~it drilckt die CIR aus, wie hoch die Kosten ausgedrfickt in Prozent der Bruttoertr~ige sind. Je niedriger diese ist, desto produktiver ist ein Unternehmen. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 430. 631 In der Praxis wird haufig die Annahme von gleichbleibenden Kosten zur vereinfachten Berechnung aufgestellt. 632 Vgl. Hoyer/Schuster (1991), S. 240 f. sowie Schierenbeck (2003), S. 595 f.

4 Ko.nzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

117

generieren und Kosten zwecks Ertragserzielung eingesetzt werden [...].,,633 So ergibt sich zum Beispiel bei einer angestrebten Ziel-CIR von 60% und angenommenen durchschnittlichen Kosten eines Kundenbetreuers von 100.000 Euro 634 ein Ziel-Erl6sanspruch von 167.000 Euro je Kundenbetreuer. Im Anschluss sind die fiber Musterkundenportfolios ermittelten Kundeneckwerte dem Ergebnisanspruch je Kundenbetreuer gegentiberzustellen. Aus dem Verhiiltnis von Ziel-Erl6sanspruch und durchschnittlichem Ertrag je Kunde und Segment ergeben sich dann Eckwerte ffir die Betreuungsrelationen. So resultiert aus einem segmentspezifischen Kundendeckungsbeitrag von 250 Euro eine segmentspezifische Soll-Betreuungsrelation von 668 Kunden je Berater. In der Praxis variieren die Spannbreiten der von einem Berater betreuten Kunden je nach Kundensegment sehr stark. So reicht das Spektrum von 100 bis zu mehr als 1000 Kunden pro Betreuer. 635 Wie in diesem Kapitel bereits eingangs erw~ihnt, sind hierRir die in den jeweiligen Kundensegmenten verfolgten Betreuungsstrategien mit den entsprechend vorgesehenen Betreuungsintensitaten urs~ichlich. So zeigen Minz und Felden in ihrem Beispiel auf, dass zur Erreichung einer ZieI-CIR von unter 80% je nach Betreuungsintensit~it die Relationen auf ca. 700 Kunden je Berater bei Entwicklungskunden und auf tiber 1500 Kunden je Berater bei Senioren- und Massekunden gesteigert werden mtissten. 636 Abbildung 27 zeigt das Vorgehen noch einmal auf:

Abbildung 27: Ableitung potenzialorientierter Betreuungsrelationen63y

633 Schierenbeck(2003), S. 595. 634 lnkl.Personalnebenkostenund personalabhlingigerSachkosten.Wen in Anlehnungan zur Briigge(2003), S. 91. 635 Vgl.zur Briigge(2003), S. 90. 636 Dabeigingensic yon einerdurchschnittlichenKostenstrukturaus. Vgl.Minz/Felden(2002), S. 15. 637 EigeneDarstellung.

118

4 Ko~eptionselemente des strategischen Vertriebsc.,ontrolling

Wie die Abbildung aufzeigt, sind zur Plausibilisierung neben der Ableitung von Betreuungsrelationen tiber ermittelte Ziel-ErlSsansprtiche bestimmte Mindest- bzw. Maximalbetreuungsspannen vorzugeben. Denn die rechnerisch ermittelte Kapazitiit bildet nur einen Anhaltspunkt ffir eine optimale Personalallokation, die noch einer Oberprtifung in der Praxis bedarf, um die notwendige Akzeptanz bei den Mitarbeitem sicherzustellen. 638 Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund erforderlich, dass ein Berater nut ca. 45% seiner Regelarbeitszeit, d.h. ungefiihr 3,5 Stunden am Tag, flit die aktive Kundenberatung und -betreuung zur VerfiJgung hat. Die restliche Zeit wird benStigt, um Tiitigkeiten aus dem Bereichen Kasse, Sachbearbeitung und Service zu erledigen. 639 Um die festgelegten Ziel-ErlSse auch tats/tchlich realisieren zu kOnnen, ist es daher zus~itzlich erforderlich, die j~ihrliche Nettomarktzeit am Kunden in die Personalbedarfsplanung mit einzubeziehen. Henke merkt hierzu an: ,,Wet wissen mSchte, wieviel Kunden er schaftt, muss seine realisierbare Nettomarktzeit kennen. ''64~ Dabei sind auch Leerzeiten sowie Zeiten flit Leerberatungen zu berticksichtigen, d.h. aufgewendete Zeiten flit Beratungen, die nicht zu einem Abschluss fiihren. Femer ist eine bewusste Reservekapazitiit ~ r besondere Arbeitsbelastungen mit einzubeziehen. 641 Diese Aspekte verdeutlichen, dass die Personalbedarfsplanung so ausgelegt werden muss, dass die festgelegten Ziel-Erl/Sswerte auch tats~ichlich zu realisieren sind. Dies ist nur realistisch, wenn die Nettomarktzeit des Beraters am Kunden erh6ht wird. Das Thema ,,Verkaufen" muss stiirker in den Vordergrund der Vertriebssteuerung rticken. 642 Dies erfordert jedoch vielfach eine weitreichende Umgestaltung von Steuerungsprozessen im Vertrieb. Insbesondere ist die bessere Erfassung der tiitigkeitsbezogenen Zeitbedarfe eine Voraussetzung, um die Beratungszeiten steuem und die Kapazit~tsauslastung verbessem zu k~innen. Neben der kundenund ertragsorientierten Steuerung der Personalressourcen ist es zusiitzlich erforderlich, auch produktivit~itsorientierte Aspekte in die Ressourcenplanung einzubeziehen. Daher sind in der Planung der Gesamtkapazitiit auch Informationen tiber Zeit- und Mengengertiste zu berticksichtigen. 643 Eine entscheidende Bedeutung l~r die Strukturierung und die Optimierung der Arbeitsabliiufe nimmt der Prozesskostenrechnung ein. Erst durch die Kenntnis der vertrieb-

638

630 64o 641 642 643

Vgl. Hoyer/Schuster (1991), S. 241; Schierenbeck (2003), S. 594. Vgl. Sch/ifer/Tegeder (2002), S. 33 sowie Schtlller/Riedl (2000), S. 829. Henke (1998), S. l 164. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 594 f. sowie flit ein praktisches Beispiel Brunner (2001), S. 523 f. Vgl. Ronzal (2004), S. 393. Vgi. Schierenbeck (2003), S. 593.

4 Konz.eptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

11 9

lichen Arbeitsabl~iufe und der ben6tigten Zeiten wird eine verbesserte Kapazit~itssteuerung m6glich. Zudem bilden die gewonnenen Zeit- und Mengengertiste die Basis 644 fiir eine optimierte Aktivitatenplanung und -steuerung.

4.4.3 Prozessorientierte Organisation der verfOgbaren Vertriebskapazititten Das Grundprinzip der Prozesskostenrechnung wurde bereits im Zusammenhang mit der prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung erl~iutert.645 Bereits 1989 wiesen Horv~th und Mayer darauf hin, dass die Prozesskostenrechnung weitaus mehr leisten kann als die reine Kostenzuordnung: ,,Die ProzeBkostenrechnung kann als neuer Ansatz verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erh6hen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, die Kapazit~itsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden. ''646 Zur Quantifizierung des Personalbedarfs ist eine Analyse der vertrieblichen Arbeitsprozesse und deren Strukturierung erforderlich. Wesentlich ist dabei, die betrachteten Prozesse nicht rein innenorientiert, sondern auch aus Kundensicht zu analysieren, um die Quali~t zu verbessern. 647 Das Vorgehen der Prozesskostenrechnung verl~iuft tiber mehrere Schritte und ist in Abbildung 28 dargestellt:

Abbildung 28: Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung64s Wie bereits im Teilabschnitt 4.3.2.2 dargestellt, verl~iuft die Prozesskostenrechnung tiber mehrere Schritte. 649 In einem ersten Schritt sind ausgehend von den grundlegenden Produktkategorien (Aktiv-, Passiv-, Dienstleistungsgesch~ft und Administration) die einzelnen am Markt angebotenen Produkte und Produktgruppen zu erfassen und in 644 645 646 647 64s 649

Vgl. Kapitel 5.3. Vgl. hierzu auch Kapitel 4.3.2.2. Horv~th/Mayer (1989), S. 216. Vgl. Hoyer/Schuster (1991), S. 242 sowie Linnebank (1997), S. 78. Eigene Darsteilung. Vgl. Kapitel 4.3.2.2 sowie mr eine detaiilierter Beschreibung des Vorgehens vgl. Mayer (1991), S. 85 ff., GOtze (1997), S. 146 ft. sowie Briihl/Frischmuth (1995), S. 551 ft.

120

4 Konzeptionselemente des str.ategischen Vertriebscontrolling

einem Produktkatalog zu systematisieren. 65~ Darauf aufbauend wird eine produktbezogene T~itigkeitsanalyse durchgeftihrt. Ziel ist es, den einzelnen Produkten die Arbeitsprozesse TM zuzuordnen, die Rir ihre Erstellung notwendig sind, um diese entsprechend des bereits beschriebenen Prinzips der Hauptprozessverdichtung in tibergeordnete, kostenstellentibergreifende Hauptprozesse zusammenzufassen. Auf der Basis der vorliegenden T~itigkeiten und Prozesse sind fiJr diese entsprechende Soll-Bearbeitungszeiten zu definieren. Im Ergebnis liegt eine Bewertung s~imtlicher mr die Produktion und/oder den Vertrieb erforderlichen Aktivit~iten mit den korrespondierenden Zeit- und Mengengertisten vor. 652 AnschlieBend erfolgt die Kapazit~ts- und Kostenzuordnung. 6s3 Die Vorgehensweise verdeutlicht, d a s s e s das Hauptanliegen der Prozesskostenrechnung ist, die Beziehung zwischen den Ressourcen, Prozessen und Produkten mSglichst genau abzubilden. Ftir die Produkte gilt es aufzuzeigen, welche Inanspruchnahme der Ressourcen sie verursachen und welche Kosten dadurch entstehen. 654 Durch die prozessorientierte Analyse von T~tigkeiten und Prozessen wird die Basis zur Bestimmung des personellen Ressourcenbedarfs geschaffen. Dabei ergibt sich die ben6tigte Gesamtkapazit~it summiert tiber alle T~itigkeiten aus der multiplikativen Verkntipfung von Bearbeitungsmengen und dem korrespondierenden Zeit- bzw. Sachaufwand pro Leistungseinheit. Femer sind administrativen T~itigkeiten sowie zeit- und mengenbedingte Prozessver~nderungen laufend zu berticksichtigen. Zus~tzlich sind qualitative Aspekte, wie die Qualifikation der Mitarbeiter, in die Berechnungen einzubeziehen. 655 Die ermittelten personellen Mengengertiste sind in der Praxis einer kritischen Prtifung zu unterziehen, damit Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern vermieden werden. 656 Um die Komplexit~t und den Erhebungsaufwand zu reduzieren, entwickelte Robert Kaplan ein weiter entwickeltes Modell der Prozesskostenrechnung, das sog. Konzept des Time-Driven Acitivity-Based Costing. 657 Grunds~itzlich handelt es sich dabei um

650 Vgl. Hoyer/Schuster ( 1991), S. 242. 651 Produkte sind letztlich das Ergebnis von Prozessen. Vgl. Brede (1997), S. 331. 652 In der Praxis werden die Soll-Bearbeitungszeiten gew6hnlich tiber Interviews mit den Mitarbeitem bzw. tiber Arbeitsablaufstudien ermittelt. Femer kommen REFA-Zeitmessverfahren, Multimoment-Aufnahmen sowie Master-Clerical-Data-Verfahren zum Einsatz. Vgl. Hoyer/Schuster (1991), S. 242 ff.; Brunner (2001), S. 523 f. sowie zu einer ausfiihrlichen Beschreibung der hier erwahnten Verfahren Bohnenkamp (1995), S. 61 ft. 653 Eine detaiilierte Beschreibung der Bestimmung von Mengengertisten sowie der Berechnung yon Prozesskostens~itzen findet sich bei Wimmer (2002), S. 303 ft. und bei Bohnenkamp (1995); S. 61 ft. 654 Vgl. M~innel (1993), S. 23. 655 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 593 f. 656 Vgl. Hoyer/Schuster ( 199 l), S. 245. 657 So berichten Bacher und Krugmann in ihrem Erfahrungsbericht, dass filr die Entwicklung eines Prozessmodells bei der Bayerischen Landesbank die Erfassung von 450 Produkten, 403 Hauptprozessen, 1.635 Teilprozesse sowie 138 Kostenstellen erforderlich war. Vgl. B~icher/Kxugmann (2005), S. 50.

4 Konzeptionselemente des strategischen V ertriebscontrolling

12 1

eine dynamische Prozesskostenrechnung mit geringerem Pflegeaufwand. Der Unterschied zur Prozesskostenrechnung liegt darin, dass nicht mehr for jeden Prozessschritt Standardbearbeitungszeiten ermittelt werden mtissen. Vielmehr kSnnen durch die Entwicklung einer sog. Zeitfunktion unterschiedliche Bearbeitungszeiten bei gleichen Teilprozessen im Rahmen der Hauptprozessverdichtung abgebildet werden. Der Vorteil des Verfahrens liegt darin, dass in Abh~ingigkeit von den Informationen eine flexiblere Kapazit~its- und Kostensteuerung m/3glich wird. 658 Diese Weiterentwicklung ist insbesondere deshalb zu begriiBen, da umfangreiche Prozessanalysen nur Aussagen tiber den durchschnittlichen Personalbedarf in der jeweiligen Periode liefem kOnnen. Ver~inderungen in den Mengenger0sten durch Gesch~iftswachstum, Umschltisselungen in der Kundensegmentierung sowie Reorganisationen im Vertrieb k6nnen auf diese Weise besser aufgefangen werden. 659 Aber auch bei diesem Verfahren wird der Erhebungsaufwand grunds~itzlich bestehen bleiben, wenn auch in verringerter Form. Neben der transparenteren Kosten- und Kapazit~itssteuerung hat die Anwendung der Prozesskostenrechnung noch weitere entscheidende Vorteile. Die Ergebnisse untersttitzen das Vertriebscontrolling in den Bereichen der Optimierung der Gesch~iftsprozesse, der Beurteilung der Produkt-, Kunden- und Vertriebswege-Deckungsbeitr~ige sowie bei der Optimierung des Produktmixes und der Vertriebswege. Aufgrund des groBen Anwendungsspektrums sieht Bauer das gr6Bte Potenzial flir die Ein~hrung der Prozesskostenrechnung im Vertriebsbereich, insbesondere bei der Planung produkt- und vertriebsspezifischer Prozesse. 66~ In diesem Zusammenhang weist Haag auf den hohen Nachholbedarf im Bereich der vertrieblichen Prozesse bei Retailbanken hin. FUr eine konsequente Anpassung der Prozessablaufe an die Bedtirfnisse der Kunden sind nach seiner Auffassung den Vertriebsmitarbeitern ein modular aufgebauter Produktkatalog und Prozessabliiufe an die Hand zu geben. Nur hierdurch kSnnen Kundenprozesse effizient strukturiert und mSgliche ,,Sollbruchstellen" zwischen der Marktbearbeitung der Marktfolge reduziert werden. 661 Daneben sollten die KundenwOnsche und -bedtirfnisse in die Neumodellierung von Prozessen einflieBen. 662

6s8 Vgl. Blicher/Krugmann (2005), S. 50 ft. 659 Auf die Ber0cksichtigung veranderter Mengenge~ste bei der Personalbedarfsrechnung und Prozessanalyse weist auch Linnebank hin. Er zeigt eine andere M6glichkeit auf, indem verilnderte Mengengeriiste fiber statistische Prognosemodelle und Szenarioberechnungen ber0cksichtigen werden. Vgi. Linnebank (1997), S. 84 ft. 660 Vgi. Bauer (1996), S. 28 I. 661 Vgl. Haag (2004), S. 204 f. 662 Vgl. Thum/Semmler (2003), S. 201.

122

4 Konzeptionselemente des strategis..chen Vertriebscontrolling

Ein marktorientiertes Untemehmen sollte st~indig um eine Verbesserung seiner Prozesse hinsichtlich Kunden- und Kostenorientierung bemtiht sein. ,,Konsequente Kundenorientierung, wenig Schnittstellen und hohe Qualit~t des Vertriebsprozesses sind eine Voraussetzung Rir Kundenzufriedenheit und dauerhafte Bindung des Kunden an das Unternehmen. ''663 Wichtige Ansatzpunkte lassen sich tiber ein Prozess-Benchmarking664 ableiten. Hierdurch gelingt es, die Kemprozesse auf ein Best-Practice-Niveau zu ,,trimmen", indem untersttitzende Prozesse auf m6glichst wenige Prozesshierarchien beschr~inkt werden. 665 Im Hinblick auf Zeit-, Qualit~its- und Effizienzaspekte ftihrt dies im Ergebnis zu einer weitgehenden Standardisierung der optimierten Prozesse, welche ,,[...] im Anschluss daran als sogenannte ,,Standardgesch~iftsprozesse" fOr die Erstellung verschiedener Bankdienstleistungen zur VerfOgung stehen. ''666 So ist es auch nicht verwunderlich, dass Kasten und Reents auf die Wichtigkeit von Gesch/ittsprozessoptimierungen im Rahmen der Vertriebssteuerung und des Vertriebscontrolling hinweisen. Aus Praxiserfahrungen im Bankbereich berichten sie von Kosteneinsparpotenzialen von bis zu 30%, ohne dass wesentliche Qualit~itseinbuBen filr die Kunden entstehen. 667 Abschlieflend ist festzuhalten, dass neben der Festlegung von Kundeneckwerten bzw. Ziel-Erl6sansprtichen eine interne, an den vertrieblichen Prozessen ausgerichtete Personalbedarfsplanung, die sich an Zeit- und Mengengertisten orientiert, als Erg~inzung unbedingt erforderlich ist. Andemfalls ergeben sich durch die reine Vorgabe rechnerisch ermittelter Zielvorgaben Akzeptanzprobleme im Vertrieb. Dabei untersttitzt die Prozesskostenrechnung das strategische Vertriebscontrolling bei der Planung der Ressourcen, indem sie eine Fokussierung des Ressourceneinsatzes auf wichtige Kemprozesse des Vertriebs erm6glicht. Femer tr~igt die Prozesskostenrechnung zu einer Steigerung der Nettomarktzeit bei, da diese Verbesserungsprozesse anst613t und auf eine Vereinfachung der Abl~iufe abzielt. Letztlich geht es im Vertrieb darum, mehr Zeit ~ r den Kunden zu haben und daraus resultierend mehr Gesch~ittsabschltisse zu generieren. Dies ist nur durch eine Verbesserung der Vertriebsprozesse zu erreichen.

663 Hofbauer/Hellwig (2005), S. 52. 664 Unter Prozess-Benchmarking wird der Vergleich ahnlicher Prozesse mit dem Ziei der Prozessoptimierung verstanden. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um untemehmensinteme, brancheninteme oder branchenunabhangige Prozesse handelt. Eine Darsteilung des Prozess-Benchmarking findet sich bei Siebert (1998), S. 37. 665 Vgl. Frischmuth/Schlaffer (2004), S. 212; Seidenschwarz (1997), S. 95. 666 Kubu (1998), S. 87. 667 Vgl. Kasten/Reents (1999), S. 68.


4.5

123

Zusammenfassende Beurteilung

Wie gezeigt wurde, liegt die Kernaufgabe des strategischen Vertriebscontrolling in der Entwicklung, Implementierung und Durchfiihrung eines durchg~ingigen Vertriebsplanungs- und Kontrollsystems. Insbesondere hat es das Vertriebsmanagement auf allen Ebenen des Planungsprozesses mit den entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Dutch die Koordination des Vertriebsplanungsprozesses hat es sicherzustellen, dass tiber die Zusammenfiihrung der einzelnen Vertriebsteilpl~ine ein konsistenter Gesamtvertriebsplan entsprechend der Unternehmenszielsetzung entsteht. Ferner sind mit seiner Hilfe Wege aufzuzeigen, wie die festgelegten Vertriebsziele zu erreichen sind. |m Kern geht es dabei prim~ir um die Identifizierung und Sicherung kundenbezogener Erfolgspotenziale, die letztlich Einfluss auf die Vertriebsplanung nehmen. Darauf basierend hat das strategische Vertriebscontrolling aufzuzeigen, wie die vorhandenen Personalressourcen geplant und eingesetzt werden k6nnen. Wie Abbildung 29 zeigt, ist zur Erftillung dieser Aufgaben eine durchg~ingige Vorgehensweise erforderlich ist, damit daraus konkrete Anhaltspunkte fiir eine zielgerichtete Vertriebssteuerung resultieren:

Abbildung 29: Prozessschritte des strategischen Vertriebscontrolling 668 Ausgangspunkt bildet die traditionelle Kundensegmentierung, bei der m6glichst homogene Teilzielgruppen gebildet werden. Durch die Festlegung geeigneter Basissegmente werden die Grundlagen fiir die Marktbearbeitung geschaffen. Dabei sind diese Kundensegmente m6glichst anhand von Kriterien zu bilden, die nahe am Kaufverhalten liegen.

668 EigeneDarstellung.

124

4 Konzeptionselemente des str.ategischen Vertriebscontrolling

In einem zweiten Schritt sollten die einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen priorisiert werden, um konkrete Anhaltspunkte tiber die Kundenstruktur zu erha|ten. Zur Analyse der Kundenstruktur bedient sich das strategische Vertriebscontrolling einer Kombination von Methoden des Kundenwertmanagements. Mit deren Hilfe l~isst sich sowohl der vergangene als auch der zuktinflig zu erwartende Ergebnisbeitrag der einzelnen Zielgruppen ableiten. Ziel der Kundenpriorisierung ist es, die Marktbearbeitung auf die wirtschafllich attraktiven Kundengruppen zu lenken. Es konnte gezeigt werden, dass keines der Verfahren den Ansprtichen einer modemen wertorientierten Kundensegmentierung alleine gerecht wird. Daher ist eine Kombination aus soziodemographischen, psychographischen und verhaltensbezogenen Segmentierungsmethoden mit wertbasierten Verfahren sinnvoll. Der Einbezug wertbasierter Verfahren in die traditionellen Verfahren der Kundensegmentierung dient einer verfeinerten und zugleich wertorientierten Kundenpriorisierung. Allerdings besteht hinsichtlich der Umsetzung die Herausforderung, diese eher in die Zukunft gerichteten Verfahren in das traditionell periodenbezogene

Rechnungswesen

zu

integrieren.

Aus

Wirtschaftlichkeitsiiber-

legungen sind daher pragmatische L6sungen zu finden, die die Komplexit~it sowie den damit verbundenen Aufwand handhabbar gestalten. Um die mit Hilfe der Kundensegmentierung und -priorisierung festgelegten Zielgruppen entsprechend zu bearbeiten, sind im Anschluss segmentspezifische Potenzialvorgaben zu definieren. Diese sind als Basis mr die Vertriebsplanung, insbesondere fi~r die Ressourcenplanung, anzusehen. In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass tiber die Bildung von Musterkundenportfolios sukzessive das gesamte Vertriebspotenzial

mr die

einzelnen Kunden bzw. Kundensegmente abgesch~tzt werden kann. Aufbauend auf diesen Ergebnissen lassen sich dann Ziel-Ertragswerte ableiten, die als Eckwerte zur Bemessung der personellen Kapazit~iten herangezogen werden. Die darauf aufbauende Personalbedarfsplanung ist so auszulegen, dass das festgelegte vertriebliche Soll-Potenzial auch tats~ichlich gehoben wird. Daher ist neben der Festlegung von Ziel-Erl/SsansprOchen eine interne, an den vertrieblichen Prozessen ausgerichtete Personalbedarfsplanung notwendig. Diese hat sich zur Realisierung der ZielErlSsansprtiche an den hierfiir erforderlichen Zeit- und Mengengertisten zu orientieren. Dabei untersttitzt die Prozesskostenrechnung das strategische Vertriebscontrolling bei der Planung der personellen Ressourcen. Denn erst durch die Kenntnis der Vertriebsprozesse und der ben/Stigten Zeiten wird eine an den vertrieblichen Potenzialen orien-

4 Konzeptionselemente des strategischen Vert_riebscontrolling

125

tierte Dimensionierung der Vertriebseinheiten sowie eine verbesserte Kapazit~itssteuerung mSglich. Zugleich liefert diese wichtige Anhaltspunkte zur Optimierung der Vertriebsprozesse. Insgesamt wird deutlich, dass ~ r einen durchg~ingigen Ansatz eine hohe Datenqualit~it als Basis unumg~inglich ist. Insbesondere sind Informationen fiber vergangene und zukiinftige Kundenpotenziale notwendig. Mit Hilfe des Vertriebscontrolling kSnnen kundenwertbezogene Informationen generiert werden, die es ermSglichen, das Gesch~ift mit den richtigen, d.h. profitablen Kunden zu betreiben. Basierend auf umfassenden Kundenstrukturanalysen und einer lebensphasenorientierten Ausrichtung der Kundensegmente kann ein ganzheitliches Kundenmanagement aufgebaut werden. Zudem ktinnen durch die Priorisierung der Kunden bzw. Kundengruppen die Vertriebsaktivit~iten zielgenauer entsprechend der segmentspezifischen Vertriebspotenziale geplant und eingesetzt werden. Die daraus abgeleiteten Zielvorgaben dienen als Grundlage ftir das operative Vertriebscontrolling mit dessen Hilfe diese Zielgr/513en umzusetzen sind. Dies ist wiederum die Basis ~ r eine verbesserte Aktivit~itensteuerung.

5 Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontrolling

5

1,27

Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontroiling

Im Rahmen der vorgenommenen Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling wird deutlich, dass das strategische Vertriebscontrolling den Handlungsrahmen V0r das operative Vertriebscontrolling vorgibt. 669 Dieses bereitet die Grundlagen fiir die operative Steuerung aus der Untemehmens- und Vertriebsstrategie sowie aus der strategischen Vertriebsplanung. Mit Hilfe des operativen Vertriebscontrolling sollen die im strategischen Vertriebscontrolling identifizierten Erfolgspotenziale auch tats~ichlich genutzt und umgesetzt werden. Das operative Vertriebscontrolling nimmt neben den Aufgaben der Unterst0t2ung der operativen Vertriebsplanung und Budgetierung auch Funktionen im Rahmen der operativen Ergebnissteuerung wahr. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse und Kontrolle der operativen Vertriebsaktivit~iten. Wesentliche Analyseobjekte sind die Vertriebseinheiten und -wege, die Produkte, die Kunden und die Mitarbeiter. Das Ziel liegt in der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz. Hierdurch sollen Vertriebsentscheidungen untersttitzt sowie die Vertriebsaktivit~iten zielgerichtet gesteuert und kontrolliert werden. Dem operativen Vertriebscontrolling steht eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfiigung. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Instrumente, die zur Gestaltung eines durchg~ingigen Ansatz fiir das operative Vertriebscontrolling erforderlich sind, dargestellt.

5.1 OperativeVertriebsplanung und Budgetierung lm Rahmen der operativen Vertriebplanung werden die strategischen Pl~ine aus der Unternehmens- und Vertriebsplanung in operative Teilpl~ine mit konkreten Vertriebsvorgaben heruntergebrochen. Ausgehend von den strategischen Zielvorgaben werden periodenbezogene Mittel- und Kurzfristziele sowie damit verbundene VertriebsmaBnahmen abgeleitet. 67~In der operativen Vertriebsplanung erfolgt letztlich die Konkretisierung der strategischen Zielvorgaben durch Verkntipfung der bereits festgelegten Ergebnisziele mit den hierfOr erforderlichen Arbeitszielen (Vertriebsaktivit~iten). Der operative Vertriebsplan 671 bildet somit die Grundlage fiir die Marktbearbeitung. Durch die Abbildung konkreter Ziel- und MaBnahmenpl~ine wird sowohl eine quantitative als

669 Vgl. Kapitel 2.3. 670 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 1003; Link et al. (2000), S. 201. 671 Zur Abgrenzung von strategischem und operativem Vertriebsplan vgl. Kapitel 4. 1.2.

128


auch eine qualitative Bewertung der Vertriebsleistung erm6glicht. Zudem wird durch entsprechende Kontrollen die Sicherung der Zielerreichung gew~ihrleistet.672 Im Einzelnen umfasst die operative Vertriebsplanung die kurzfristige Produktprogrammplanung, die Aktionsplanung und die Funktionsbereichsplanung 673. Weiterhin hat diese die detaillierte Planung von Produktgruppen/-arten, Kunden/-segmenten und Vertriebswegen nach Menge und Wert Rir die entsprechende Planperiode zum Gegenstand. 674 Weitere Aufgaben liegen in der erfolgsbezogenen Planung der Vertriebsaktivit~iten in Form konkreter Mallnahmenpl~ne und in der Festlegung spezifischer Steuerungs- und Kontrollgr6Ben ~ r den Vertrieb. 675 Dabei bilden die in Kapitel 4.4 dargestellten Zielgr6Ben die Ausgangsbasis, an der sich die operative Vertriebsplanung zu orientieren hat.676 Wie bei der strategischen Planung liegen die wesentlichen Aufgaben des operativen Vertriebscontrolling in der Beschaffung der erforderlichen Informationen zur UnterstOtzung der Vertriebsplanung. Daneben hat das operative Vertriebscontrolling die Durch~hrung entsprechend kurz- und mittelfristiger Planungs- und Kontrollrechnungen zur Aufgabe, um das Vertriebsmanagement faUweise oder regelm~iBig mit der Bereitstellung ergebnisorientierter Informationen zu untersttitzen. 677 In diesem Zusammenhang kommt der Budgetierung als ein wichtiges Instrument des operativen Controlling eine hohe Relevanz zu. 67s FOr die Begriffe Budget und Budgetierung existiert in der Literatur und in der Praxis wegen unterschiedlicher Auffassungen zu Zweck und Inhalt keine allgemeingtiltige Definition. 679 Allerdings besteht weitgehend Obereinstimmung, dass zwischen der Budgetierung sowie der Planung und Kontrolle ein enger Zusammenhang besteht. 6s~ Nach Horvfith, wird unter einem Budget ein formalzielorientierter, in wertm~iBigen Gr6Ben

672 Vgl. Schiosser (2004), S. 20 sowie Rinn (1991), S. 37. 673 Diese umfasst sowohl die monetare, ergebnisorientierte Planung als auch die relevanten Sach- und Handlungsziele mit den zur Zielerreichung erforderlichen VertriebsmaBnahmen. Vgl. Rinn (1991), S. 55. 674 Vgl. Becker (2001), S. 35 f.; Fliefi/Marra (1998), S. 215. 67s Vgl. Reichmann (1997), S. 382 f. sowie Link et al. (2000), S. 295. 676 Vgl. Kapitel 4.4. 677 Vgl. Rinn (1991), S. 38. 67s Der Einsatz der Budgetierung ist grunds/ltzlich auf allen Planungsstufen denkbar, so dass Budgets auch bei der strategischen Planung ihren Einsatz finden k6nnen. Allerdings nimmt die Bedeutung der Budgetierung auf den operativen Stufen zu. Vgl. Horv~tth (2002), S. 233 ft. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht daher die Budgetierung als prim/lr operatives Instrument mit einem eher kurzfristigen Betrachtungshorizont. 679 Zu den unterschiedlichen Auffassungen vgl. beispielsweise Koch (1995), Sp. 362; Horvfith (2002), S. 232 f. sowie Frischmuth (1995), S. 169 ft. 680 Vgl. Vettiger (! 996), S. 223.


129

ausgedriickter Plan verstanden, der einer Entscheidungseinheit for eine bestimmte Periode und mit einem bestimmten Verbindlichkeitscharakter vorgegeben wird. TM Der Inhalt und das Ziel von Budgets ist die Verkntipfung wertm~il3igerGr613en mit allen Leistungen und Mal3nahmen im Betrieb. 682 Demnach ist unter einem Vertriebs-Budget die Zusammenfassung der vertrieblichen Ziel- und MaBnahmenplanung sowie die in wertmiiBigen Gr6Ben bewerteten Soll-Ergebnisse fiir einen definierten (kurzfristigen) Zeitraum zu verstehen, welches nach der Verabschiedung den vertrieblichen Entscheidungstriigern verbindlich vorgegeben wird. 683 Als Instrument des Vertriebscontrolling besteht das Ziel der Budgetierung darin, die im Rahmen der Planung festgelegten Vertriebsziele in verbindliche Aktivit/iten zu tiber~hren, indem man den vertrieblichen Fiihrungskr~iften Soll-Ergebnisse und Mal3st/ibe fiJr die Zielerreichung vorgibt. 6s4 Erst dutch die Vorgabe eines Ergebnisbudgets, in dem die zu erreichenden Ergebnisbeitr~ige fiir das Kundengeschiift aufgeteilt sind, kann eine entsprechende Feinsteuerung des Vertriebsbereichs erfolgen. Dabei miissen die Vertriebsvorgaben im Einklang mit den Gesamtbankzielen stehen und sind daher auch aus Gesamtbanksicht abzustimmen. 6s5 Die Budgetierung kann demnach als eine Methode zur zielgerichteten Steuerung betrieblicher Prozesse verstanden werden, an deren Ende zum Zweck der Planung, Koordination und Kontrolle von Bankbetrieben ein Budget als Ergebnis steht. 6a6 Sowohl die Steuerungsfunktion als auch die Kontrollfunktion haben dabei eine herausragende Bedeutung. 687 Insbesondere filr den Bankbereich mit seinen dezentralen Vertriebsstrukturen hat die sachbezogene Steuerung zum Ziel, die Planung und Vergabe von Soll-Vorgaben dahingehend zu koordinieren, dass diese Vorgaben erreichbar sind und zudem im Einklang mit den Gesamtbankzielen stehen. Insofern dient die Budgetvergabe der Integration des Dualen Steuerungsmodells6s8, das dezentrale Ziele und Aktivitiiten mit den

68n Vgl. Horv:ith (2002), S. 233. Vgl. Peem611er (1997), S. 162 ft. Nach Horv/Lth ist daher die sach- und formalzieiorientierte Planung, d.h. die Aktions- und Budgetplanung aufallen Stufen miteinander abzustimmen. Vgl. Horvath (2002), S. 233. 683 Vgl. Rinn (1991), S. 58. Neben den Vertriebs-Budgets gibt es eine Vielzahl an weiteren Budgets, die zur Steuerung des Bankbetriebs dienen. Auf diese wird nicht niiher eingegangen. Eine Darstellung yon Budgetarten findet sich bei Peem611er (1997), S. 173 ft.; Schierenbeck (2003), S. 639 f. und Eilenberger (1997), S. 580. 684 Vgl. in iihnlicher Weise Haas (2001), S. 196. 6s5 Neben dem Kundengesch~lfl, in dem schwerpunktm~iBig das Markt-, Risiko- und Produktivit~ltsergebnis eine Rolle spielt, sind daher auch das Nicht-Kundengesch~lfl und die Overhead-Kosten Gegenstand der Budgetierung. Vgl. Vielliez (1989), S. 8 sowie Vettiger (1996), S. 223. 686 Vgl. Frischmuth (1995), S. 169; Koopmann (2000), S. 61; PeemOller (1997), S. 162; Eilenberger (1997), S. 579 f. 6sT In der Literatur werden noch weitere Teilfunktionen genannt, wie Bewilligungsfunktion, Motivationsfunktion, aufdie bier nicht niiher eingegangen werden soil. Eine Darstellung findet sich bei Mensch (1993), S. 819 ff. 68s Das Konzept des Dualen Steuerungsmodeils zielt auf die Integration yon zentraler Struktursteuerung und dezentraler Gesch/ittssteuerung im Bankbereich ab. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 293 f.

682

130


zentralen Ziel- und Strukturvorstellungen abstimmt. Zus~itzlich hat die Budgetierung im Rahmen einer personellen Steuerungsfunktion dafiir zu sorgen, dass ein einheitlicher Mal3stab flit die Erfolgsbeurteilung und fiir die Leistungsmotivation der Budgetbereiche gefunden wird. 689 Eng verbunden mit den Budgetvorgaben sind daher Budgetkontrollen. Im Mittelpunkt steht die Oberwachung der erzielten Ergebnisse in Form von Soll-IstVergleichen sowie entsprechende Abweichungsanalysen. Diese bilden die Basis fiir weitere Anpassungsempfehlungen und k6nnen als Bemessungsgrundlage fiir LeistungsAnreizsysteme690 herangezogen werden. 691 Um den eben genannten Funktionen gerecht zu werden, erfolgt die Erstellung der Budgets, wie Abbildung 30 aufzeigt, nach einem formalen Budgetierungsprozess.

Abbildung 30: Budgetierungsprozess 692 Die Erstellung der Budgets kann nach unterschiedlichen Techniken und Methoden erfolgen. In der Praxis zeigt sich, dass der Planungsprozess vorwiegend nach dem bereits beschriebenen Gegenstromverfahren 693 unter Einbindung der Vertriebsbereiche vet-

689 Vgl. Schierenbeck(2003), S. 633 ft. 69o Zu Leistungs-Anreizsystemevgl. Kapitel 5.4. 691 Vgl.Koch(1995), Sp. 363 f.; Vettiger(1996), S. 223. 692 EigeneDarstellungin Anlehnungan Schierenbeck(2003), S. 635. 6q3 Vgl.Kapitel4.1.2 sowiePreil3ner(2001), S. 147 ft.


13 1

laui~. 694 Hierdurch kann eine bessere Koordination zwischen der zentralen Formalziel-

planung und der dezentralen Sachzielplanung, z.B. in Form einer filialbezogenen Aktions- und Mal3nahmenplanung, erreicht werden. Durch den Einbezug der vertrieblichen Fiihrungskr~ifte sollen mSglichst erreichbare Zielvorgaben definiert werden, die Rir die Mitarbeiter zwar herausfordernd sind, jedoch aus G ~ n d e n der Motivation nicht zu einer Entmutigung ~ h r e n . Dabei sind insbesondere spezifische Rahmenbedingungen der einzelnen Vertriebseinheiten, wie die filialspezifische Kundenstrukturen und deren AusschSpfung, bei der Planung zu be~cksichtigen. 695 Damit Budgets ihre voile Wirkung entfalten, sollten sich diese auf klare Verantwortlichkeiten beziehen. Sie sollten messbar und von den Verantwortlichen beeinflussbar sein und zudem herausfordernd, aber nicht unerreichbar sein. 696 Dieses optimale Verhaltnis zu finden stellt in der Praxis ~ r viele Banken noch ein Problem dar. Besonders der Mangel an entscheidungsrelevanten Informationen ~ h r t dazu, dass Informationsasymmetrien zwischen der Zentrale und den dezentralen Vertriebseinheiten entstehen. Darauf basierende fehlerhafte Planvorgaben haben wiederum negative Auswirkungen auf die Motivation und die Vertriebsorientierung der Mitarbeiter. Insofern kOnnen leistungsfahige Vertriebs-Informationssysteme mit Data Warehouse-Konzeptionen die Qualit~t der Informationsversorgung entscheidend verbessern. 697 Ein weiterer grundlegender Kritikpunkt an der Budgetierung liegt in dem Vorwurf, dass hierdurch eine Art ,,Planungsbtirokratie" aufgebaut wird, die in der Folge zu ,,Zahlenfriedh6fen" ~ h r t und nur eine kurzfristige Unternehmenssteuerung ermSglicht. 698 Daher stellt Becker die Forderung, dass fiir eine effiziente Vertriebssteuerung die verengte Budgetsicht zugunsten einer st~irkeren Erfolgsorientierung aufgegeben werden sollte. 699 Allerdings w~re ohne Budgets eine ergebnisorientierte Planung und das rechtzeitige Erkennen und Beheben von Fehlentwicklungen nicht mOglich ist. 7~176 So findet nach Schierenbeck der Controlling-Zyklus sogar erst seinen Abschluss und HShepunkt in der Formulierung zentraler Zielsetzungen, die tiber die Aufstellung von Budgetpl~nen und

694 Vgi. Christians (2000), S. 55; Koch (1995), Sp. 366. Auf die Darstellungweiterer Budgetierungsverfahren,z.B. Zero-Base-Budgeting,wird verzichtet.Vgl. Peem611er(1997), S. 167 ft. sowieHorv;ith(2002), S. 273 ft. 695 Vgi.Christians(2004), S. 55 ft. In diesemZusammenhangsprichtdie Literaturauch vonder Ftihrungstechnikdes Managementby Objectives(MbO). Vgl. Frischmuth(1995), S. 175 ft. sowieChristians et ai. (2001), S. 19 ft. 696 Vgl.Horvfith(2002), S. 248. 697 Vgl.Kapitel 3 sowieChristians(2004), S. 59. 69s Vgl. Homburget al. (2003), S. 116; Horvfith(2002), S. 248 ft. Eine Gegentiberstellungder Vor- und Nachteile der Budgetierungfindet sich z.B. bei Peem611er(1997), S. 162 ft. 699 Vgl.Becker(2001), S. 32. 700 Vgl.Homburget al. (2003), S. 116; Horvfith(2002), S. 246 ft.

132 . . . . . . . . . . .

5 Konzeptionselemente des operativen Ve~riebscontrolling

tiber Budgetkontrollen durchgesetzt werden. Die Budgetierung ist daher in einen Regelkreis von Planung und Kontrolle eingebettet, der zus~itzlich um Steuerungsmechanismen erg~inzt wird. 7~ Nach Homburg und Krohmer sind neben den Zielen und Aktivit~iten die Budgets ein Bestandteil der operativen Vertriebsplanung, da zwischen diesen ein sachlogischer Zusammenhang besteht. Dieser zeigt sich derart, dass die Aktivitaten aus den Zielen und die Budgets wiederum aus den geplanten Aktivit[iten abgeleitet werden. 7~ Insgesamt kann festgehalten werden, dass mit Hilfe der Budgetierung die strategischen Gesamtbankziele in operative ZielgrSBen Rir den Vertrieb tibersetzt werden kSnnen. ,,Angesprochen wird damit der gesamte Komplex der Umsetzung gesamtbankorientierter Globalziele in operative Zielgr86en fiir verschiedene Gesch~iftsbereiche und ihre Durchsetzung mit Hilfe eines geschlossenen Planungs- und Kontrollsystems. ''7~ Neben den bereits zu Beginn dieses Abschnitts erw~ihnten Aufgaben begleitet und koordiniert das Vertriebscontrolling dabei fortlaufend den gesamten Budgetierungsprozess. Ebenso wie die strategische Vertriebsplanung ist auch die operative Planung eng an die operative Kontrolle gekntipt~. Die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Kontrolle liegt darin, dass im Falle einer Strategie~inderung bzw. bei Plananpassungen diese Informationen an die operativen Einheiten weitergegeben werden, so dass eine eigenst~indige operative Oberwachung nicht anzustellen ist. Daneben gelten die Aus~hrungen zur Pr/imissenund Durch~hrungskontrolle in analoger Weise mit dem Unterschied, dass sich diese auf operative Ergebnis- bzw. SteuerungsgrSI3en beziehen. TM So konzentriert sich die Budget-Kontrolle prim~ir an Feedback-orientierten DurchRihrungskontrollen tiber Soll-lst-Vergleiche. lm Vordergrund steht dabei die Kontrolle der Zielerreichung vorgegebener PlangrSBen. Erg~inzend sollten zudem FeedforwardKontrollen in den Kontrollprozess integriert werden. 7~ Es wird deutlich, dass die operative Vertriebsplanung die wesentliche Grundlage zur zielgerichteten Steuerung der Vertriebsaktivitaten bildet. In den nachfolgenden AusRihrungen werden weitere Instrumente dargestellt, die sowohl der Steuerung als auch der Kontrolle der Vertriebsaktivit~iten dienen. Allerdings sind diese nicht getrennt von

701 702 703 704 705

Vgl. Schierenbeck (2003), S. 25 sowie S. 635 f. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 1003. Schierenbeck (2003), S. 634. Vgl. Kapitel 4.1.1 und 4.1.2 sowie Kiesel (1995), S. 95 f. und Dauser (1995), S. 128 f. Vgl. Kapitel 4. ! .2 sowie Vettiger ( ! 996), S. 219 und Link et al. (2000), S. 203.


133

den eben beschriebenen Mal3nahmen zu sehen, sondem als Bestandteil eines integrierten Planungs- und Kontrollprozesses. Insbesondere regelmaBig erstellte VertriebsErfolgsrechnungen bilden den Schwerpunkt des operativen Vertriebscontrolling.

5.2 Vertriebserfoigsrechnungen und Berichtswesen Zur verfeinerten Ergebnisplanung sowie zur Beurteilung der Vertriebsaktivit~iten und deren erbrachter Leistungen werden umfassende vertriebliche Informationen ben~tigt. Ober Vertriebserfolgsrechnungen leistet das operative Vertriebscontrolling einen Beitrag zum Aufbau eines empf~ingerorientierten Ergebnisinformationssystems, welches zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Vertriebsaktivit~ten erforderlich ist. 7~ Eine wichtige Informationsquelle der Vertriebserfolgsrechnung ftir Analysen auf Gesamtbank- und Einzelgesch~ittsebene stellt die Bankkostenrechnung dar, die sich durch eine Vielzahl unterschiedlicher Teilrechnungen charakterisieren l~sst. 7~ Diese sind erforderlich, um Ertrage und Kosten auf den jeweiligen aufbauorganisatorischen Verantwortungsstufen abzubilden. Dabei liegt die Aufgabe der Bankkostenrechnung 7~ vor allem in der Bereitstellung von Informationen zur Abbildung, Steuerung und Kontrolle des bankbetrieblichen Leistungsprozesses. Die oberste Aggregationsstufe und Schnittstelle zum externen Rechnungswesen bildet die Gesamtbetriebsrechnung. Die Teilrechnungen ~ r den Betriebsbereich bauen auf den iJblichen Kostenarten-, Kostenstellenund Kostentr~igerrechnungen 7~ auf. Ftir die Steuerung des Wertbereichs hat sich, wie bereits im vierten Kapitel dargestellt, die Marktzinsmethode etabliert. 71~ 13ber die sog. Gesch~ftssparten- bzw. Profit-Center-Rechnung erfolgt die Integration des Wert- und Betriebsbereichs. Wahrend die Gesch~iftsspartenrechnung gewShnlich auf vollkostenrechnerischen Verfahren beruht, basiert die Profit-Center-Rechnung auf der Rir das Vertriebscontrolling besonders relevanten Teilkostenrechnung, in Form der Deckungs-

706 707 7o8 7o9

Vgl. Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 19. Eine I~bersicht der verschiedenen Teilrechnungen findet sich bei Steiner (1995), Sp. 183. Haufig auch als Bankkalkulation bezeichnet. Vgl. Steiner (1995), Sp. 179; Eilenberger (1997), S. 612. Die dabei zur Anwendung kommenden kostenrechnerischen Umlageverfahren fOhren zu der bereits mehrfach angesprochenen Schltisselungsproblematik der Gemeinkosten sowie zu subjektiven Zurechnungen. Da diese in der Literatur bereits ausfiihrlich dargestellt sind, wird auf eine vertiefende Darstellung an dieser Stelle verzichtet. Vgl. hierzu Schierenbeck (2003), S. 363 ft. sowie Eilenberger (1997), S. 616 ft. 710 In der Bankkostenrechnung wird eine Unterscheidung in den Betriebsbereich (technisch-organisatorischer Bereich) und in den Wertbereich (liquiditatsmissig-finanzieller Bereich) vorgenommen. Zu weiteren Aus~hrungen hierzu sowie zur Marktzinsmethode vgl. Kapitel 4.3.2.2.

!.34

._ 5 Konzeptionse!emente des operativen VertriebscontrollinR

beitragsrechnung. TM Das Ziel der Profit-Center-Rechnung ist die Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebseinheiten sowie die Analyse der einzelnen Filialergebnisse. 7~2 Um dabei auch eine unter gesamtbankbezogenen Zielsetzungen ad~iquate Steuerung zu erm6glichen, sollte ein differenzierter Ausweis nach dem Markt-, Risikound Produktivit~itsergebniserfolgen. 713 Somit stellt das einzelne Kundengesch/ift auf Basis der bereits beschriebenen Kontound Kundenkalkulation die kleinste definierte Ergebnisgr6Be dar. TM Das Marktergebnis als zentrale Erfolgsquelle bildet dabei stets den Ausgangspunkt ~r weiterl~hrende Auswertungsrechnungen. Das Gesamtbankergebnis berticksichtigt neben dem Kundengesch~iftsergebnis als Summe der einzelnen Marktergebnisse noch weitere Komponenten in Form des Risiko- und Produktivit~tsergebnisses. Dabei sind auch die gesamtbankbezogenen Overhead-Kosten zu berticksichtigen, die sich weder dem Kundengeschiift noch anderen Gesch~iften zurechnen lassen. 715 Um weiterftihrende Analysen sowie eine konsequente Messung und Steuerung des Vertriebserfolges im Ergebniscontrolling zu erm6glichen, hat das Vertriebscontrolling einen Einblick in die Kosten-, Erl6s- und Risikostruktur des Kreditinstituts zu liefem. Eine detailliertere Analyse des Vertriebsergebnisses erfolgt mit Hilfe des klassischen Ergebniswiirfels, der die drei Erfolgsdimensionen Kunden (bzw. Einzelkunden, Kundengruppen und -segmente), Produkte (bzw. Einzelprodukte, Produktgruppen) sowie Vertriebseinheiten (bzw. Vertriebswege und -regionen) abbildet. 716 Wie Abbildung 3 1 darstellt, erweitert der Ergebniswtirfel die Profit-Center-Rechnung um die Auswertungsdimensionen Kunde und Produkt.

71~ Dabei werden ~ r zusammengeh6rende Kostenstellen die Betriebskosten um die Wertkosten und die Erl6sseite erganzt. Vgl. Eilenberger (1997), S. 626 ft. 712 Zur Darstellung yon Profit-Center-Konzeptionen vgl. z.B. Christians et al. (2001), S. 34 ft. 713 Wie bereits im Rahmen der Kundendeckungsbeitragsrechnung ansatzweise aufgezeigt, setzt sich das Marktergebnis aus dem mit Standardkosten bewerteten Ergebnisbeitrag des einzelnen KundengeschaRs (erzielte Bruttobeitrage aus Zins- und Provisionsergebnissen vermindert um Standard-Risikokosten und -Betriebskosten) zusammen, lm Risikoergebnis werden die geplanten Standard'Risik~176 den tatsachlich eingetretenen (Ausfall-) Risiken gegentlbergestelit. Wichtige Informationen hinsichtlich der Steuerung tier Betriebskosten liefert das Produktivitatsergebnis. In diesem effoigt die Gegentlberstellung tier kalkulierten Standardkosten mit den tatsltchlich eingetretenen lst-Kosten. Die Abbildung des tatsachlichen Leistungsverzehrs gibt Aufschltisse tiber die Effizienz der Leistungserstellung im KundengeschaR. Eine vertiefende Darstellung sich bei Schierenbeck (2003), S. 410 ft. 714 Zur Konto- und Kundenkalkulation vgl. Kapitel 4.3.2.2. ~15 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 387 sowie S. 410. 716 Schierenbeck und Passardi haben das Konzept des Ergebniswllrfeis als Basis flir die Kosten- und Erlasrechnung in Banken entwickelt. Vgi. Schierenbeck (2003), S. 387 ft. sowie Passardi (1991), S. 30 ft.


135

Abbildung 31: Ergebniswiirfel zur Aufspaltung des Marktergebnisses nach Erfolgsdimensionen 7~7 Die Analyse des einzelnen Kundengesch~fts bildet die Ausgangsbasis Rir entsprechende Ergebnisanalysen. Auch hier bedient sich das VertriebscontroUing primar der Daten aus der Konto- und Kundenkalkulation. Ober die Kundenachse kSnnen die einzelnen Kundenergebnisse tiber die Kundengruppen und -segmente bis hin zum gesamten Kundenstamm aggregiert werden. Entsprechend kSnnen sukzessive Analysen Rir die Achsen der Produkte und Vertriebseinheiten erfolgen. 718 Ober das Wtirfelmodell k/Snnen somit die im Laufe einer Periode abgeschlossenen Einzelgeschafie nach beliebigen Dimensionen entweder bezogen auf Kunden-, Produkt- oder Vertriebseinheiten zusammengefasst werden. Dies ist mSglich, da ,,[..] jedes Einzelgesch~ft stets nach samtlichen Kalkulationsdimensionen (Vertriebsweg oder Region, Produkt, Kunde) eindeutig definiert ist, ist unabhangig vonder jeweiligen Auswertungsdimension die Identitat der Summe aller Einzelgesch~iftsergebnisse [...] garantiert. ''719 Es wird deutlich, dass die Analyse des erzielten Ergebnisses das prim~ire Ziel von Vertriebserfolgsrechnungen ist. Welche lnstrumente dem operativen Vertriebscontrolling da~r zur VerRigung stehen, wird in den folgenden Teilabschnitten detailliert diskutiert.

717 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schierenbeck (2003), S. 388. 7t8 Vgl. hierzu auch Kapitel 4.3.2.2. 719 Schierenbeck (2003), S. 387.

136


5.2.1 Deckungsbeitrags- versus Barwertberechnung Die Vertriebssteuerung im Privatkundengesch~ift der Banken beruht traditionell auf einer periodenbezogenen Erfolgsmessung. Wie bereits dargestellt, bilden die Standardkostenkalkulation sowie die Marktzinsmethode die wesentlichen Elemente der bankbezogenen Deckungsbeitragsrechnung. Das Gesamtbankergebnis des Kundengesch~ifts ergibt sich durch die Addition von Markt-, Risiko- und Produktivit~itsergebnis aller Geschhftsbereiche. Ferner ordnet die Deckungsbeitragsrechnung die Kosten als relative Kosten einer Bezugsgr6fle zu. Als Bezugsgr6flenhierarchie dient der eben beschriebene ErgebniswiJrfel. Seine Grundstruktur erm6glicht Auswertungen nach verschiedenen Dimensionen, die entsprechend zu identischen Gesamtergebnissen ftihren. 72~Trotz ihrer hohen Bedeutung ~ r den Bankbereich seheint die periodenbezogene Deckungsbeitragsrechnung als alleiniges Steuerungskriterium ~ r den Vertrieb nur bedingt geeignet. Die wesentlichen Vor- und Nachteile der Deckungsbeitragsrechnung wurden im Rahmen der kundenbezogenen Deckungsbeitragsrechnung aus~hrlich er6rtert. TM Im Hinblick auf die Steuerung der vertrieblichen Aktivit/iten ist an dieser Stelle insbesondere auf die mangelnde Potenzialorientierung sowie auf die Vermischung von Neu- und Altgesch~iiien dutch die zugrunde gelegte Periodenbetrachtung einzugehen. Als periodenbezogene Ergebnisdarstellung enthalten deckungsbeitragsbasierte Zielvorgaben sowohl neugesch~ifis- als auch bestandsbezogene Ergebniskomponenten, die aus den in den vorangegangenen Perioden erzielten Abschliissen resultieren. ,,Damit findet eine Vermischung der Ergebniswirkung aus vergangenen Gesch~iftsabschliissen und aus den Neugesch~iiten statt, was zu Fehlinterpretationen und ungeniigenden Ressourcenallokationen im Hinblick auf die zukiinftigen Aktivit~iten ~hren kann, denn je l~ingere Bindungszeiten die Bankgesch[ifte aufweisen, desto weniger sind die Ertr~ige einer Periode wirklich steuerungsrelevant.''722 Einen weiteren Problembereich stellen sog. auflerplanm~iflige Ereignisse, z.B. eine vorzeitige Darlehenstilgung, dar. Diese lassen sich gew6hnlich ex-post nicht verursachungsgerecht in der Profit-Center-Steuerung abbilden und die Konsequenzen miissen auf die Folgeperioden verteilt werden. 723

720 Vgl.die AusRlhrungenim vorangegangenenTeilabschnittsowieKapitel4.3.2.2. 721 Vgi.Kapitel4.3.2.2. 722 Vettiger(1996),S. 167. ~23 Vgl.Wimmer(2004a),S. 6.


137

Die aufgezeigten Schwierigkeiten im verursachungsgerechten Erfolgsausweis fiahren dazu, dass die Akquisitionsleistung der Vertriebseinheiten in bestimmten Perioden sowohl positiv als auch negativ von den Abschltissen vorangeganger Perioden beeinflusst wird. 724 lnsofem lassen sich tiber eine periodenbezogene Ergebnisdarstellung nur wenig aussagekr~iftige Schltisse tiber den Erfolg der aktuellen Vertriebst~itigkeit ableiten, da die eigentliche Leistung des Vertriebs im Abschluss von Neugesch~iften bzw. in der Prolongation von auslaufenden Gesch~iften besteht. Zielgerichtete Steuerungsimpulse durch die Vertriebssteuerung k6nnen daher oft nur versp~itet veranlasst werden. 725 Eine verbesserte Abbildung der eigentlichen Vertriebsleistung sowie eine st~irkere Neugesch~iftsorientierung k6nnte tiber das Barwertkonzept erzielt werden. Das Barwertkonzept zeichnet sich dadurch aus, dass es eine Bewertung der Kundengesch~ifte bereits zum Abschlusszeitpunkt erm6glicht. 726 Der Barwert stellt dabei den Wert eines jeden Neugesch~ifts dar, der die Zahlungsstr6me mit den laufzeitenkongruenten Marktzinssatz auf den heutigen Zeitpunkt abdiskontiert:727 T Zt BW = t~0(1 + i)t BW: Barwert Z t. Zahlung zum Zeitpunkt t i: Periodenbezogener Kalkulationszinsful3 t: Periode (t = 0, 1, 2 ..... n) T: Laufzeit (letzter Zahlungszeitpunkt der Zahlungsreihe)

Abbildung 32: Barwert-Berechnung der zuktinftigen Zahlungen eines Neugesch~ifts 728 Der Kundenerfolg ergibt sich somit aus der Summe der Barwerte aller Neugesch~ifte aus dem Aktiv- und Passivgesch~ifl. Da jedes Gesch~ift nur einmal als Neugesch/ifl geplant, gemessen und beurteilt wird, n~imlich in der Periode, in der es abgeschlossen wird, werden die periodisierten Ertr~ige aus den Kundengesch~iflen miteinander vergleichbar. 729

724 725 726 727

Vgi. Vettiger (1996), S. 167. Vgi. Herwig/Trost (2004), S. 66; Wimmer et al. (2004), S. 86. Vgl. Zerwas(1995), S. 829. Mit Hilfe der laufzeitstrukturkongruenten Diskontierung lassen sich Zahlungsstr6me unter BerOcksichtigung von Laufzeit und Tilgung zu jedem Termin in der Zukuntt exakt ausgleichen und zu einer einzigen, auf den Abschlusszeitpunkt bezogenen Gr6Be zusammenfassen. Auf diese Weise iassen sich verschiedenartige Geschafte miteinander vergleiehen. Zudem werden dadurch Wiederanlageprobleme und Zins~inderungsrisiken ausgeschlossen. Vgl. Benke et ai. (1991), S. 461 sowie Flesch et al. (1995), S. 271. 728 In Anlehnung an Gerke/Bank (1998), S. 17 f. 729 Vgi. Zerwas (1995), S. 830 f.; Vettiger (1996), S. 167 f.

138

.

.

.

.

.

5 Konzeptionselemente des operativen V.e.rtriebscontrolling

Analog zum Autbau der periodenbezogenen

Deckungsbeitragsrechnung

kann eine

barwertige Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut werden. Das Marktergebnis resultiert dabei aus s~imtlichen den Einzelgesch~iften verursachungsgerecht zu beriicksichtigenden Kosten- und Erfolgskomponenten. Es beinhaltet sowohl barwertig ermittelte Standardbetriebskosten, Geschiiftsabschlusskosten und F01gekosten 73~ wie auch Standardrisikokosten TM. U m

zum

barwertigen

Gesamtbankergebnis

zu

gelangen,

sind

weitere

Steuerungsbereiche, wie bereits an anderer Stelle dargestellt, zu berticksichtigen. Hierunter fallen das barwertig ermittelte Risiko- und Produktivit~tsergebnis. 732 Mit der Barwertrechnung wird ein groBer Schritt in Richtung einer wertorientierten Vertriebs- und Gesamtbanksteuerung vollzogen, da durch die konsequente Neugesch/it~sorientierung die Banken in die Lage versetzt werden, ihre vertrieblichen A k t i v i ~ t e n nach modernen Gesichtspunkten effizient und verursachungsgerecht zu steuern. 733 Hiefiir ist wesentlich, dass durch die transparentere Darstellung der eigentlichen Akquisitionsleistung der Marktbereiche die vorhandenen Ressourcen effizient und zukunf~sgerichtet allokiert werden k6nnen. TM Ein weiterer Vorteil der Barwertbetrachtung liegt in der Herstellung der Vergleichbarkeit unterschiedlicher Gesch~iftsarten. So kann unter Umstanden verhindert werden, dass Provisionsgesch~ifte mit evtl. hohen Einmalpritmien gegentiber den Kreditgesch~iflen mit tiber eine liingere Laufzeit verteilten Ertr/igen tendenziell bevorzugt werden. TM So kann mit Hilfe von Barwertberechnungen eine stiirkere Abschluss- und Erfolgsorientierung der Vertriebsmitarbeiter erreicht und das sog. Ausruhen auf Leistungen aus der Vergangenheit vermieden werden. 736

730 In diesem Zusammenhangist auf eine m6glichst weitgehende Auszahlungsgleichheit der Kosten zu achten. Dies erfordert eine Zuordnung yon zahlungsgleichen Kosten unter Verzicht jeglicher Kostenschltisselungen. Nach Wimmer kOnnen unter vereinfachenden Annahmen barwertige Standardkosten (mit der Ausnahme yon Abschreibungen) als zahlungsgleich angesehen und tiber eine Durchschnittsbetrachtung zugeordnet werden. Zum konkreten Vorgehen sowie zu dem Problem unregelmaBig anfallender Zahlungen bzw. Zahlungen die mehrere Perioden betreffen vgl. Wimmer(2002), S. 315 ft. sowie Wimmer et al. (2004), S. 60 ff. 73~ Alternativ kann anstelle von barwertigen ermittelten Standardrisikokosten eine einzelgesch~lftsbezogene,barwertig ermittelte Risikopr~lmieverrechnet werden. Gegen deren Zahlung k6nnte sich der Marktbereich yon inh~enten Ausfallrisikenbefreien und diese an ein zentrales Risikomanagementtransferieren. Vgl. Vettiger (1996), S. 168 sowie Wimmer(2002), S. 364. 732 Vgl. Vettiger (1996), S. 168; Wimmer(2002), S. 315 ft.; Wimmer et al. (2004), S. 60 ft. sowie die Ausfllhrungen im vorangegangenenTeilabschnitt. 733 Vgl. Fassbender(2001), S. 170; Wimmeret al. (2004), S. 39. 734 Vgl. Vettiger (1996), S. 170; Schierenbeck(2003), S. 288. 735 Klumppweist in diesem Zusammenhang auch auf gegenl~lufige Effekte hin, die in Zusammenhang mit der Berechnungsmethodik des Barwertes (Laufzeit, Struktur der Zahlungsstr6me) resultieren. Zu den Auswirkungen vgl. Klumpp (2002), S. 113 f. Um Barwertoptimierungen zu Lasten yon relativen Margen und/oder Problembereiche bei den Laufzeit zu vermeiden, schliigt Wimmer vor, als Erg~inzung zu barwertigen Zielvorgaben produktbezogene Mindestmargen vorzugeben. Vgl. Wimmer(2002), S. 366. 736 Vgl. Schierenbeck(2003), S. 288.


139

Die strikte Neugeschaftsorientierung durch die Barwertorientierung ist jedoch auch mit Schwierigkeiten verbunden. Als erster und wichtigster Punkt ist die mangelnde Konformit~t zur Gewinn- und Verlustrechnung zu nennen, da die Barwert-Perspektive das periodisch ermittelte Ergebnis ausblendet. Als zweiter wichtiger Punkt wird h~ufig die fehlende Pflege bestehender Kundenbeziehungen durch die Vemachl~issigung des Bestandsgesch~fis und die reine Abschlussorientierung der Berater genannt. Dem ist entgegenzuhalten, dass den Kundenbetreuern entsprechende Zielvorgaben zur Bestandspflege vorgegeben werden k6nnen und andererseits diese auch bei der Neugeschiifisorientierung ein Interesse haben mtissten, mit den bestehenden Kunden zukOnfiig neue Geschiifte abschliel3en zu k6nnen. 737 Ein drittes Problem liegt in der Annahme, dass zukiinfiig erwartete Gesch~ifie tiber die zu erwartende Laufzeit und Struktur der Zahlungsstr6me bewertet werden k6nnen. Nach Batz und Hensel entsprechen gerade diese Annahmen fiir ein Einzelgesch~ifi fast hie der Realit~it. Vor allem die Transformation unsicherer Zahlungsstr6me in feste GrOBen hat zur Folge, dass bei der NichterRillung dieser Erwartungen der Barwert ein verzemes Bild liefert, so dass regelm~iBig Korrekturbuchungen vorzunehmen sind. 73s Dieser Problemkreis ergibt sich insbesondere bei variabel verzinslichen Bankgesch~ifien und bei Gesch~ifien mit optionalen Verfiigungsund K0ndigungsrechten des Kunden. 739 In Tabelle 4 werden die Vor- und Nachteile einer periodischen bzw. barwertigen Ergebnissteuerung noch einmal zusammengefasst:

737 Vgl. Klumpp (2002), S. 110 ft.; Wimmer (2002), S. 366. 73s Vgl. Batz/Hensel (2004), S. 116. Auf die Problematik der Abschatzung zuk0nfliger Zahlungsstr6me wurde bereits im Zusammenhang mit der CLV-Berechnung hingewiesen, die vom Grundkonzept her gesehen eine Weiterentwicklung tier Barwertmethodik darstellt, indem diese zus~tzlich auf noch nicht abgeschiossene (d.h. potenzieli zu erwartende Geschafle) abzielt. Vgl. Kapitel 4.3.2.3. 739 Bei deren Bewertung wird das Prinzip der marktbezogenen Duplikation verletzt, da for deren kongruente Abbildung keine objektiven Marktpreise bestehen. Es wird daher vorgeschlagen, das AusmaB der zu erwartenden Zinsver~nderung bei den variabel verzinslichen Bankgeschtlflen tiber statistische Zeitreihen abzubilden. FOr die Geschllfle mit optionalen Verfllgungs- und K0ndigungsrechten k6nnte eine Bewertung 0ber die Optionspreistheorie zur marktgerechten Bewertung erfolgen. Vgi. Vettiger (1996), S. 169 f. sowie Wimmer et al. (2004), S. 60 ff.

140


Periodische Ergebnisrechnung

Barwertige Ergebnisrechnung

9 Korrespondiert mit GuY.

9 Konsequente Neugesch~ftsorientierung erhOht Anreize for Vertriebsaktivit~ten (st~rkere Abschluss- u. Erfolgsorientierung).

.

VORTEILE

9 Leichte Informationsbeschaffung.

4-

9 Konsistente Steuerungslogik zwischen. Gesamtbank- und Vertriebsebene.

.

.

.

.

.

9 Ergebnisausweis fokussiert sich auf tatsSchliche Akquisitionsleistung. 9 Verbesserte Bewertung des Wertbeitrags von Einzelgesch:~ften mOglich.

NACHTEILE

I

9 Vermischung von AIt- und Neugesch;~ft. 9 Zu wenig Anreize for den Vertrieb, neues Gesch~ft zu t;~tigen. 9 Vernachl~ssigung von zuk0nftigen Potenzialen.

Tabelle 4:

9 Eigene Berechnungsmethodik erforderlich, die nicht mit der GuV korrespondiert. 9 Reine Abschlussorientierung vemachl~issigt die Pflege bestehender Kundenbeziehungen. 9 Komplexe Berechnungsmethodik for bestimmte Bankgesch;~fte.

Gegentiberstellung von Perioden- und Barwertrechnung 74~

Es wird deutlich, dass eine alleinige Ausrichtung am periodenbezogenen Deckungsbeitrag zur Steuerung der Vertriebsaktivit~iten nicht zielfi~hrend ist. Zwar ist im Hinblick auf die Einbettung in die Gesamtbanksteuerung und auf die Konsistenz zur GuV eine Anlehnung der Vertriebssteuerung an Deckungsbeitragsgr013en unerl~isslich, doch ist dies mit den eben dargestellten Nachteilen verbunden. Eine zielgerichtete Vertriebssteuerung erfordert aber vor allem eine Orientierung an neugesch~iflsorientierten ZielgrSI3en. Daher fordern zahlreiche Vertreter aus Wissenschatt und Praxis, dass je nach Zweck sowohl periodenbezogene als auch barwertige Erfolgsrechnungen Rir die Vertriebssteuerung herangezogen werden. TM Trotz dieser h~iufig gestellten Forderung befindet sich die Barwertbetrachtung in der Praxis noch in einem Entwicklungsstadium und daher erfolgt eine getrennte Bewertung und Steuerung des Neu- und Bestandsgesch~ifts nur bei einer Minderheit der Institute. 742 Urs~chlich hier~r diirften vor allem Vorbehalte hinsichtlich der Komplexit~it von Einfi~hrung und Durch~hrung sein, da es erforderlich ist, die periodischen GuV-bezogenen ZielgrSBen in barwertige Ziel- und SteuerungsgrSBen zu transformieren. 743 Dabei sind bereits im Rahmen der Vertriebsplanung Annahmen tiber die voraussichtliche Bestandsund Neugesch~iftsentwicklung zu treffen. TM

740 74~ 742 743 744

Eigene DarsteUung. Vgl. z.B. Zerwas (1995), S. 832 f.; Djukanov et al. (2004), S. 7 ff.; Herwig/Trost (2004), S. 63 ft. Vgl. Fassbender (2001), S. 170 sowie Kirml3e et al. (2004), S. 42. Vgl. Djukanov et al. (2004), S. 10. GuV-bezogene und barwertige Pianungs- und Steuerungssysteme milssen auf den gleichen Planungspr~imissen beruhen. Vgl. Djukanov et al. (2004), S. 10.


14 1

Herwig und Trost stellen daher die Forderung auf, dass das Bestandsgesch~ift als durchlaufender Kontrollposten zu flihren ist. Nach ihrer Auffassung sollte die Vertriebsplanung rein neugesch~ittsorientiert ausgerichtet sein. Hierflir hat das Vertriebscontrolling alle erforderlichen Informationen in Form von Neugeschaftsstiickzahlen, Margen und durchschnittlichen Abschlussvolumina zu liefem. Diese Informationen erm6glichen es wiederum, die Plangr6gen in Deckungsbeitr~ige tiberzuleiten. 745 Zwei alternative Vorgehensweisen von Uberleitungsrechnungen zur Umsetzung der der Barwertsteuerung schlagen Djukanov et al. vor. Nach ihrer Auffassung k6nnten entweder periodische und barwertige Steuerungsgr6Ben auf alle Hierarchieebenen exakt transformiert werden oder die Oberf'tihrung erfolgt erst ab einer bestimmten Ebene, z.B. auf Gesch~ittsfeldebene. Die erste Alternative der gleichzeitig parallelen Steuerung hat den entscheidenden Vorteil der Konsistenz zwischen finanzieller GuV-Planung und barwertiger Vertriebsplanung. Jedoch erfordert diese Variante permanente I~lberleitungsrechnungen und erscheint wegen des hohen Rechenaufwands daher nur aus theoretischer Perspektive sinnvoll, zumal es bei mehrjahrigen Betrachtungen zu Abweichungen kommen kann. Aus Griinden der Praktikabilitat seheidet dieses Vorgehen daher aus. Die Zusammen~hrung auf einer ausgewahlten Ebene (z.B. Gesch~iftsfeld Privatkunden, Region, Filiale, Team) scheint hingegen sinnvoll zu sein. Dabei erfolgt die finanzielle Ergebnisplanung bis auf eine bestimmte hierarchische Ebene (z.B. bis auf die Ebene der zentralen Vertriebssteuerung). Auf dieser wird dann zu einer barwertigen Steuerungsebene Obergeleitet. Entscheidender Vorteil ist der geringere Rechenaufwand, da Oberleitungsrechnungen erst ab einer bestimmten Ebene vorzunehmen sind. Einzige Voraussetzung ist ein regelmaBiger Planungsabgleich zwischen GuV- und barwertiger Planung sowie die monatliche Hochrechnung der zu erwartenden GuV-Wirkungen. Dies kann durch das Vertriebscontrolling sichergestellt werden. Der Aufwand und die Komplexitat barwertiger Steuerungsmethoden kann noch weiter reduziert werden, wenn nur fiir bestimmte Produkte 746, bei denen eine Einzelkalkulation nieht erforderlich ist, eine standardisierte Barwertbetrachtung durchge~hrt wird. Zudem sollten den Vertriebsmitarbeitern entsprechende Konditionenspielraume sowie in Bezug auf die Kunden-

745 Vgl. Herwig/Trost (2004), S. 67. 746 Hier eignen sich Produkte, bei denen die Margen weitgehend fest vorgegeben sind. So k6nnten z.B. nach der 80/20-Regel die Produkte herausgefiltert werden, deren Beitrag einen GroBteil der Erfolgsbeitrage ausmacht.

142

5 Konzcptionselemente des operativen Vertriebscontrolling

orientierung weitere Freir~iume Rir weniger erfolgstrachtige Produkte und ServiceLeistungen einger~iumt werden. 747 Insgesamt zeigen die Ausfiihrungen, dass zur Steuerung ein Nebeneinander von GuVorientierter und barwertiger Ergebnisrechnung anzustreben ist und sich diese in der praktischen Umsetzung auch nicht gegenseitig ausschliel3en. GuV-orientierte Gr61]en haben insbesondere auf der Ebene der Gesamtbank das gr613ere Gewicht, wohingegen barwertige Gr66en idealerweise fiir die Vertriebssteuerung herangezogen werden sollten. Um der Gefahr einer reinen Neugeschiiftsorientierung bei den Vertriebsmitarbeitem entgegenzuwirken, sollte ein regelm~iBiger Abgleich zwischen den beiden Steuerungsformen erfolgen. Zur Erleichterung von Planung, Steuerung und Kontrolle k6nnen Kennzahlensysteme dienen. Diese unterstiitzen sowohl das vertriebsbezogene Berichtswesen als auch die Vertriebssteuerung und werden daher nachfolgend dargestellt.

5.2.2 Kennzahlengestiitztes Berichtswesen Die im Rahmen des operativen Vertriebscontrollings gesammelten und aufbereiteten Informationen mtissen den Mitarbeitem im Vertrieb, insbesondere der Vertriebsfiihrung, adiiquat zu Verfiigung gestellt werden. Diese Aufgabe wird vom Berichtswesen748 tibcrnommen und ist eine der klassischen Aufgabcn des Vertriebscontrolling. 749 Grundsittzlich kann das Berichtswesen sowohl dem operativen als auch dem strategischen Vertriebscontrolling zugeordnet werden, jedoch sind die Berichte und Inhalte tendenziell eher operativ ausgerichtet. 75~ Zu den Aufgaben des Vertriebscontrolling im Rahmen des Berichtswesens geh6ren die Koordination der Informationsbedarfe sowie die Informationsbeschaffung,-aufbereitung und -bereitstellung mit dem Ziel einer optimalen Informationsversorgung. Hierflir ist es ist es notwendig, die Berichtsanl~isse zu strukturieren, die einzelnen Vertriebsberichte aufeinander abzustimmen und diese so zu integrieren, dass eine entscheidungsbezogene Informationsversorgung fiir die Vertriebsfiihrung sichergestellt ist. TM Vor

747 Vgl.hierzu insbesonderedie Ausfilhrungenbei Djukanovr al. (2004), S. 10 fT. 74s Zum Berichtswesenztihlen alle Personen, Einrichtungen,Regelungen, Informationenund Prozesse, mit denen Berichte r und weitergeleitetwerden.Vgi.Deglow(2003), S. 59. v49 Mit dem Berichtswesenwerdenvier Zielsetzungenin Formvon Dokumentationsaufgaben,Initiierungsaufgaben, Kontrolle des Betriebsablaufsund Vorbereitungyon Entscheidungenverfolgt. Vgl. Dauser(1995), S. 143 ft. 75o Vgl.Althans(2001),S. 136. 751 Vgl.Palloks(1991), S. 255 f.


143

allem hinsichtlich der Ausgestaltung von Inhalt und Form der Vertriebsberichte hat das Vertriebscontrolling eine wichtige beratende und gestaltende Funktion. Die Vertriebsberichte sind so auszugestalten, dass der Informationsbedarf der Berichtsempfiinger befriedigt wird. Dabei k0nnen die Berichte in Standard-, Abweichungs- und Sonderberichte eingeteilt werden. 752 Die wesentlichen Elemente eines Berichtssystems zur Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -bereitstellung wurden bereits im Rahmen der Darstellung der Vertriebs-Informationssysteme erRiutert. 753 Auf weitere Ausfiihrungen zu den Grundlagen des Berichtswesens wird daher verzichtet. TM Vielmehr soil an dieser Stelle aufgrund ihrer hohen Bedeutung fiir das vertriebliche Berichtswesen auf die Ausgestaltung yon Kennzahlensystemen eingegangen werden. Damit durch die Informationsversorgung eine effiziente und effektive Steuerung der vertrieblichen Aktivit~iten erfolgen kann, ist eine m~glichst groBe Ann~iherung an das Gleichgewicht von Informationsbedarf und Informationsangebot erforderlich. Dabei benStigt das Vertriebsmanagement neben den klassischen Informationen wie Ertr~ige, Betriebs- und Risikokosten aus dem Ergebniswiirfel weitergehende marktorientierte und erfolgspotenzialbeeinflussende Informationen. 755 Eine MSglichkeit, komplexe und grol3e Datenmengen konzentriert und tibersichtlich darzustellen, bieten Kennzahlen. Durch die Verdichtung von Informationen reduzieren Kennzahlen entscheidungsrelevante Sachverhalte und erleichtern auf diese Weise die vertriebliche Steuerungst~itigkeit 757 erheblich. 756 Bei Kennzahlen handelt es sich gew6hnlich um Verh~iltniszahlen , die quantitativ erfassbare Sachverhalte, z.B. unternehmerische Fakten, Prozesse, Trends, Ziele und Ergebnisse, in konzentrierter Form erfassen. 75s Kennzahlen haben eine lnformations- und/oder eine Steuerungsaufgabe mit vier wesentlichen Funktionen:759

752 Ferner iassen sich die Berichte nach dem sachlichen (hier Vertrieb) und zeitlichen Bezug (z.B. Ist-, Plan-Daten) sowie nach Art des Mediums (z.B. Papier, EDV), Frequenz (z.B. regelmiBig, fallweise), Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen) und Funktion (z.B. Dokumentation, Kommunikation) systematisieren. Eine Darstellung dieser Berichtsformen findet sich bei Althans (2001), S. 136 f. sowie Dauser (1995), S. 147 f. 753 Vgl. Kapitel 3. 754 Zu weiteren Aus~hrungen vgl. Palloks (1991), S. 255 ft. sowie Dauser (1995), S. 143 ft. 75s Vgl. Schmidt (2003), S. 39. 756 Vgl. Reichmann (1997), S. 395 f. 757 D.h. es werden absolute Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt. Dabei kann zwischen Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen unterschieden werden. Vgl. Horv~ith (2002), S. 569. Darilber hinaus k6nnen auch absolute Zahlen als einfachste Form der Kennzahl definiert werden. Vgi. PreiBner (2002), S. 46. 758 Vgl. Reichmann (1997), S. 19 sowie Schmidt (2003), S. 39. 759 Vgl. Horv~ith (2002), S. 568 sowie Procller (1996), S. 227. Daneben werden in der Literatur folgende wesentliche Anforderungen an Kennzahlen gestellt: Zielbezug, Genauigkeit, Verdichtungsgrad, Aktualititt, Hlufigkeit, Wichtigkeit, Flexibilit~t und Wirtschafilichkeit. Vgl. Schmidt (2003), S. 39 ft.; Bielefeld/Maifarth (2005), S. 148 f.

144


9

Quantifizierung von Zielen und Bildung von Zielvorgaben.

9

Steuerung der vertrieblichen Zielerreichung und Schaffung von Leistungsanreizen.

9

Kontrolle der Zielerreichung, Abweichungsanalyse und Ableitung von MaBnahmen.

9

Aufzeigen von Ver~inderungen und Trends im vertrieblichen Geschehen.

Kennzahlen besitzen ein breites Anwendungsspektrum. 76~ So kommen Kennzahlen sowohl fiar interne als auch fiir exteme Zwecke in Betracht. Dabei sind insbesondere Kennzahlenvergleiche weit verbreitet, die durch den Vergleich einzelner oder mehrerer Kennzahlen die Aussagekraft von Kennzahlenbetrachtungen deutlich erh0hen. Diese Vergleiche sind ein wichtiges Instrumentarium ~ r das Vertriebscontrolling zur Analyse und Frtihwamung vertrieblicher Gegebenheiten sowie zur Untersttitzung von Planungs-, Kontroll- und Steuerungstatigkeiten. Sie sind jedoch nur dann aussagekraftig, wenn die Vergleiche auf einem identischen Inhalt und Verstandnis der Vergleichsbasis beruhen. 761 Weiterhin ist die Aussagekraft einzelner Kennzahlen ohne einen Beurteilungszusammenhang begrenzt und kann in Einzelfallen zu Fehlentscheidungen ftihren. 762 Aus diesem Grund verwendet man in der Praxis h~iufig sog. Kennzahlensysteme. 763 Das auf der Ebene der Gesamtbank am weitesten verbreitete Kennzahlensystem ist das sog. ROI- bzw. ROE-Schema, welches gesamtbankbezogene Ertrags-, Aufwands- und Ergebniskennzahlen systematisch zusammenfiahrt. Die oberste Bezugs- und Steuerungsgr0Be in diesem hierarchischen Kennzahlensystem bildet die Eigenkapitalrentabilit/itTM. Basierend auf dem ROE-Grundschema k0nnen verschiedenste Produktivitatsmessungen durchge~hrt werden. 765 Allerdings wird die Steuerung tiber rein finanzielle Kennzahlen, den Anforderungen einer differenzierten Vertriebssteuerung nicht gerecht.

760 Grundsittzlich unterscheidet man auf der Basis unterschiedlicher Wert-, Mengen- und Zeitgr0Ben drei Basisvarianten von Vertriebskennzahlen: Produktivit/tts-, Wirtschafilichkeits- und Qualit/ltskennzahlen. Eine weitere Differenzierung ist nach potenzial- und markterfolgsbezogenen oder nach effektivit/lts- und effizienzbezogenen Kennzahlen m0glich. Vgl. hierzu Link et al. (2000), S. 296 f. sowie Homburg/Krohmer (2003), S. 1028. 76J Dabei wird zwischen Zeitvergleichen, Soll-lst-Vergleichen, intemen und extemen Betriebsvergleichen untersehieden. Vgl. PreiBner (2002), S. 47 f.; BOcker (2001), S. 763 f.; Proeller (1996), S. 228. 7~2 Vgi. Reichmann (1997), S. 22. 7~3 Unter einem Kennzahlensystem versteht man eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer engen Beziehung zueinander stehen und auf diese Weise als Gesamtheit Uber einen Sachverhalt vollstandig informieren. Dabei kann zwischen einem Ordnungsge~ge und einem Beziehungsge~ge unterschieden werden. Vgl. hierzu Schmidt (2003), S. 44 f. sowie Horv~ith (2002), S. 570 ft. 764 Haufig auch als Return on Equity (ROE) bezeichnet. Bei dieser Rentabilit/ttskennzahl wird der Ertrag ins Verhaltnis zum eingesetzten Kapital gesetzt. In der Bankenpraxis wird gewOhnlich ein ROE nach Steuern von 15% vorgegeben. Vgl. Klumpp (2002), S. 100 ft. 7~5 Weitere, flir den Bankbereich zentrale Kennzahlen sind die Aufwandsrentabilitat bzw. -produktivit/it sowie die bereits beschriebene Cost-Income-Ratio, welche haufig als Basis f'tir interne und externe BenchmarkingVergleiche herangezogen werden. Ftlr eine aus~hrliche Darstellung vgl. Schierenbeck (2003), S. 428 ft.


145

Daher hat in der Wissenschaft und in der Praxis die Balanced Scorecard (BSC) groBe Aufmerksamkeit erfahren. 766 Mit dem Begriff des yon Kaplan und Norton 767 entwickelten Konzepts der BSC wird neben ihrer Funktion als Kennzahlensystem ein strategisches Managementkonzept bezeichnet, dass eine ganzheitliche, wertorientierte Banksteuerung dutch die ausgewogene Be~cksichtigung aller erfolgsversprechenden Perspektiven bzw. Dimensionen erm6glicht. Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Ubersetzung der Untemehmensstrategie in Ziele, Kennzahlen und MaBnahmen und fungiert als Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung. 768 Mit dem Begriff ,,Balanced" wird das Ziel bezeichnet, eine Ausgewogenheit zwischen finanziellen und nicht-finanziellen, zwischen lang- und kurzfristigen, zwischen zeitlich nach- und vorauseilenden Kennzahlen und zwischen den verschiedenen Anspruchs- und Interessensgruppen einer Bank in Form einen Kennzahlensystems herzustellen. 769 Das Grundmodell der Balanced Scorecard besteht aus vier Perspektiven: Der Finanz-, der Kunden-, der intemen Prozess- und der Lem- bzw. Entwicklungsperspektive. 77~ Zwischen diesen Perspektiven bestehen enge Beziehungen in Form von UrsacheWirkungs-Zusammenh/ingen. Diese sind in Abbildung 33 durch Pfeile dargestellt:

Abbildung 33: Vier Basisperspektiven im Grundmodell der Balanced Scorecard TM

766 Vgl.z.B. KOmert(2003), S. 16 f.; JOhnk/Zimmermann(2001), S. 27; Weber/Sch~iffer(2000), S. 2. 767 Vgl.Kaplan/Norton(1992), S. 71-79 sowie Kaplan/Norton(1996). 76s Vgi. Schmidt(2003), S. 81; Ries/Scheuplin(2004), S. 48 sowieKOmert(2003), S. 25. 769 Vgl.Ries/Scheuplin(2004), S. 48 sowie Schmidt(2003), S. 85. 77o Auf eine Darstellungdieser Perspektivenwird an dieserStelleverzichtet.Vgl. z.B. Schmidt(2003), S. 101 ff. 77D EigeneDarstellungin Anlehnungan Kaplan/Norton(1996), S. 9.

146


Die vier abgebildeten Basisperspektiven sind inhaltlich homogen aufeinander abgestimmt und erm6glichen eine Systematisierung der abgeleiteten Kennzahlen. Hierdurch soil eine Verzahnung der Strategie mit den operativen MaBnahmen erreicht werden, um auf diese Weise die Lficke zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung zu schlieBen. Die BSC wird daher auch als dynamisches Steuerungsinstrument gesehen. 772 Hinsichtlich der Steuerung der Vertriebsaktivitaten kommt der Kundenperspektive eine besondere Bedeutung zu. In diesem Zusammenhang wird haufig die Entwicklung spezieller Customer Scorecards als eine kundenbezogene Weiterentwicklung der BSC diskutiert. Neben den in den Kapiteln 4.3 und 4.4 vorgestellten Informationen k6nnen zus~itzlich weitere Kennzahlen wie die Kundenzufriedenheit oder die Anzahl der Kundenreklamationen in die Scorecard integriert werden und zur Steuerung bis auf die Ebene der einzelnen Vertriebsmitarbeiter heruntergebrochen werden. 773 Die BSC ist stets untemehmensindividuell auszugestalten, was in der Praxis regelmaBig zu Umsetzungsschwierigkeiten fiihrt und in einer Komplexit~itsfalle mfindet. TM Vor allem die konkrete Verknfipfung von Strategie und operativen Vorgaben sowie die geeignete

Formulierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen

zwischen

den

Gesamtbankzielen und VertriebsmaBnahmen ist ein erfolgskritischer Faktor. 775 Ein weitere Problembereich liegt mit Ausnahme der finanziellen Perspektive in dem hohen bis sehr hohen Mess- und Pflegeaufwand ~ r die drei anderen Basisperspektiven (Kunden, Prozesse, Lernen und Entwicklung). Schmidt kommt in seiner Studie zu dem Schluss, dass aul]er fiir die Finanzperspektive ein grundlegendes Steuemngsverstandnis noch nicht sichergestellt ist. 776 Durch die eingeschr~nkte M6glichkeit zur operativL-n Steuerung wird die BSC daher eher auf der Ebene der Gesamtbanksteuerung vorzufinden sein. Ein Herunterbrechen auf die Vertriebsebene wird nur in seltenen Fallen umgesetzt, was nach K6mert vor allem daran liegt, dass ,,[...] noch viele konzeptionelle Probleme ungel6st sind und weiterhin auf ihre Bewaltigung warten. ''777 Aus diesen Grfinden geht man in der Praxis dazu fiber, spezielle auf den Vertrieb zugeschnittene Vertriebs-Kennzahlensysteme778 oder sog. Key Performance Indicators (KPI-

772 Vgl.Schmidt(2003),S. 97 ft. 773 Vgl.Wiedemann(2001), S. 495 ft. sowieRudolf-SipOtz(2001), S. 198 ft. m Vgl.JOhnk/Zimmermann(2001), S. 28; Eichelmannet al. (2004), S. 468 f.; Djukanovet al. (2004),S. 23. 775 Vgl.Weigelt/Bakenecker(2004),S. 306; Eichelmannet al. (2004), S. 469. 776 Vgl.Schmidt(2003), S. 252 ft. 777 KOmert(2003), S. 41 f. 778 Vgl.z.B. Deglow(2003), S. 166 ft.; Preii]ner(2002), S. 221 ft.; Homburg/Krohmer(2003), S. 1029.

5 Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontrol!ing

...

147

Ansatz) 779 zu verwenden. Dabei ist zu berticksichtigen, dass diese in das Gesamtsteuerungssystem der Bank sinnvoll integriert werden. Gerade bei der Instrumentenentwicklung und -bereitstellung kann das Vertriebscontrolling einen sinnvollen Beitrag leisten. Weiterhin ist bei der Entwicklung eines vertriebsbezogenen Kennzahlensystems zu berficksichtigen, dass es einen umfassenden Oberblick fiber die Vertriebsaktivit~iten liefert und die Informationen je nach Hierarchieebene (z.B. Vertriebsmanagement oder Kundenberater) in unterschiedlichem Verdichtungs- und Informationsgrad bereitstellt. Um eine entsprechende Steuerungswirkung zu erzielen, ist darauf zu achten, dass nur die relevanten Vertriebskennzahlen abgebildet werden, die zugleich eine hohe Aktualitilt und leichte Ermittelbarkeit besitzen. 78~ Beispielhaft wird nachfolgend auf das sog. ,,ibi-Wertdreieck" eingegangen, welches einen optionalen Strukturvorschlag fiir ein Kennzahlensystem speziell zur Vertriebssteuerung bei Retailbanken darstellt. Das ibi-Wertdreieck baut auf dem eingangs dargestellten Ergebniswiirfel auf und ergilnzt diesen um die drei Werttreiberdimensionen Betreuungsstilrke, Potenzialaussch6pfung und Verkaufsstilrke. Durch diesen vorgegebenen Analyserahmen soil nicht nur die Zusammensetzung des Vertriebserfolges beschrieben werden, sondem auch die Interaktion zwischen den drei ergilnzenden Wertsch6pfungsdimensionen. So wird z.B. die Interaktion zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitem (Betreuungsstilrke), die Relation zwischen Kunden und Produktabsatz (Potenzialaussch6pfung) und der Zusammenhang zwischen Produktabsatz und Vertriebseinheiten abgebildet. TM Abbildung 34 zeigt die Grundstruktur des ibi-Wertdreiecks mit seinen wesentlichen Wertreibem auf:

779 Key PerformanceIndicators(KPI) dienen der Steuerungausgew~ihlterZielgr613eneiner Organisationund geben zugleich Mal3nahmenvor, die in direktem Bezug zu den ZielgrOl3ender Gesamtbankstehen. Durch die Vorgabe von konkretenZielgr613ensoil das operative Managementbei der Steuerungihrer Einheiten unterstftzt werden. Vgl. Weigeit/Bakenecker(2004), S. 309 ft.; Eicheimannet al. (2004), S. 474 ft. 780 Vgi. Deglow(2003), S. 166 ft. 781 Vgi. Wild/Wimmer(2004), S. 221 ft. sowie Djukanovet al. (2004), S. 25 ft.

148


Abbildung 34: ibi-Vertriebs-Wertdreieck mit seinen wesentlichen Werttreibern 782 Durch die Strukturierung des ibi-Wertdreiecks lassen sich unterschiedliche Werttreiber entlang der relevanten Vertriebsdimensionen identifizieren. Wie die Abbildung aufzeigt, sind darin sowohl harte Einflussfaktoren (wie Kundenprofitabilit~it), die das Vertriebsergebnis direkt beeinflussen, als auch weiche Faktoren (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenbindung), die auf das Ergebnis nur einen indirekten Einfluss haben, enthalten. Letztlich soil damit Vertriebserfolg einerseits durch die klassischen Dimensionen des Ergebniswtirfels und andererseits auf der Basis der Interaktion der zus~itzlichen drei Dimensionen des Wertdreiecks beschrieben werden. Da aus Komplexitatsgrtinden nicht alle kausalen Wirkungszusammenh~inge gemeinsam darstellbar sind, sollte man sich bei der Entwicklung auf die zentralen Wertsch6pfungsdimensionen beschranken. ,~hnlich des beschriebenen KPI-Ansatzes, sollte bei der Entwicklung vertriebsspezifischer Werttreiberb~ume eine Konzentration auf 15 bis 25 wesentliche Kennzahlen erfolgen. 783 Die Voraussetzung ist, dass fiar die Zwecke der Vertriebssteuerung neben dem aggregierten Gesamtilberblick auch individuelle Detailanalysen entlang der verschiedenen hierarchischen Ebenen m6glich ist.TM Da die Kennzahlensysteme derzeit noch stark auf den Filialvertrieb ausgerichtet sind, sollten zudem Kennzahlen einbezogen werden, die auf

782 Darstellung in Anlehnung an Djukanov et ai. (2004), S. 26. 783 Vgl. Wiid/Wimmer (2004), S. 220 ff. sowie Djukanov et al. (2004), S. 25 f. Dies ist erforderlich, da allein im Retailbanking schnell bis zu 150 verschiedene Werttreiberfaktoren identifiziert werden k6nncn, so dass ohne eine Fokussierung eine konkrete Zielvorgabe und MaBnahmenbestimmung nur in den seltensten F~tllen m6glich ist. Vgl. Weigelt/Bakenecker (2004), S. 311. 784 Vgl. Djukanov et ai. (2004), S. 28; Wiedemann (2001), S. 496.


149

die Besonderheiten der unterschiedlichen Vertriebswege, im Sinne einer multikanalspezifischen Differenzierung, Rficksicht nehmen. 7s5 Abbildung 35 gibt beispielhaft werttreiberbezogene Kennzahlen fi]r die Vertriebssteuerung wieder:

Abbildung 35: Werttreiber und m6gliche SteuerungsgrSBen der Vertriebssteuerung 786 Die Abbildung zeigt, dass die finanzielle Dimension eine Art Klammerfunktion einnimmt und die Gesamtprofitabilit•t der zu steuernden Einheiten abbildet. Gew6hnlich werden h i e r ~ r die harten, erfolgsbezogenen Indikatoren aus Werttreiberb~iumen und die anderen eher weichen Faktoren aus dem ibi-Wertdreieck entwickelt und ausgew~ihlt. 787 Unabh~ingig v o n d e r konkreten Ausgestaltung vertriebsspezifischer Kennzahlensysteme wird durch diese ein differenziertes Erfolgscontrolling im Retailbanking erm6glicht. Dabei unterstfitzen Kennzahlensysteme das Vertriebscontrolling und das Berichtswesen, indem sie je nach Zielsetzung und Aggregationsstufe unterschiedliche Informationen erfassen und so einen umfassenden Uberblick fiber die einzelnen Vertriebsbereiche gew~hrleisten. Bei regelm~Biger Aktualisierung (z.B. w6chentlich, monatlich) stellen

7ss So sind z. B. zur Erfolgsermittlungund Zielerreichungs-Kontrollefilr den Vertriebsweg,,Intemet" oder ,,Selbstbedienung" andere Kennzahlen erforderlich als bei einer mobilen Vertriebsorganisation. Vgl. Wild/Wimmer (2004), S. 208. Gerade an dieser Steile kommen die Erkenntnisseder bereits dargestelltenProzesskostenrechnung und der prozessorientierten Deckungsbeitragsrechnung zum Tragen, da erst dutch diese ein Ausweise kanaispezifischer Erfoigsbeitrigeerm6glichtwird. Vgl. Kapitei4.3.2.2 sowie Kapitel4.4.3. 786 Darsteilungin Anlehnung an Djukanov et al. (2004), S. 28 ft. Auf eine Beschreibung der aufgezeigten Steuerungsgr6Ben wird verzichtet. Vgl. hierf0r Djukanov et al. (2004), S. 27 sowie zu weiteren Vertriebskennzahlen Wiedemann (2001), S. 502 f. und Kauermann (2001), S. 615 ft. 7s? Vgl. Wild/Wimmer(2004), S. 223 f. sowie Djukanovet al. (2004), S. 29 ft.

150


diese zugleich eine Art Friihwamsystem dar, indem sie zeitnah und auf einen Blick die St[irken und Schw~ichen der vertrieblichen Aktivit~iten aufzeigen. 788 Entsprechend untersttitzt durch die Analyse- und Aufbereitungs-Funktionalit~ten der beschriebenen Vertriebs-Informationssysteme, k/Snnen dem Vertriebsmanagement auf diese Weise regelm~il3ig die wichtigsten vertriebsund fiihnangsrelevanten lnformationen bereitgestellt werden. 789 Ferner erm~glicht die Festlegung wertschiSpfungsbezogener Kennzahlen die zielgerichtete Ftihrung der vertrieblichen Mitarbeiter, indem diese als Mal3griSI]en zur Festlegung individueller Zielvereinbarungen herangezogen werden und zugleich als Bemessungsgrundlage fiir Leistungs-Anreizsysteme dienen. 79~ In diesem Zusammenhang spielen insbesondere aktivit/itenbezogene SteuerungsgrOI3en eine wichtige Rolle.

5.3

Steuerung der Vertriebsaktivitiiten mittels Aktivittitencontrolling

Eine zielgerichtete, an Abschltissen orientierte Markt- und Kundenbearbeitung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Vertriebsaktivit~iten der Kundenberater vorausschauend geplant werden. AnschlieSend ist fiber das Vertriebscontrolling zu erfassen, inwieweit die gesetzten Ziele tats~ichlich erreicht bzw. verfehlt wurden. TM Zur Realisierung der festgelegten Zielgr6Ben, insbesondere der im Rahmen des strategischen Vertriebscontrolling festgelegten Ziel-Er16swerte792, ist es jedoch unabdingbar, diese in fiir die Vertriebsmitarbeiter verst~indliche und vertriebsnahe Kenngr6$en zu tibersetzen. Vielen Vertriebsmitarbeitern fehlt durch die alleinige Vorgabe von deckungsbeitragsorientierten oder barwertigen Zielgr6Ben der konkrete Handlungsbezug und sie wissen nicht, wie viele Abschltisse mit welchem Volumen zur Zielerreichung erforderlich sind. 793 H~iufig bleibt daher ,,[...] die Ubersetzung symptombezogener Abweichungen (,,Die Deckungsbeitr~ige sind zu gering.") in ursachenbezogene Impulse (,,Was muss getan werden, damit der Deckungsbeitrag stimmt?") [..] zu diffus. ''794 Die Transformation der Zielgr6Ben kann die Vertriebsmitarbeitern untersttitzen, um die Verkaufsaktivit~iten zu

788 Vgl. Siemons (2005), S. 47. 789 Vgl. Kapitel 3. 790 Horvfith spricht in diesem Zusammenhang vonder Koordinationsfunktion von Kermzahlen. Dabei kann zwischen vertikaler und horizontaler Koordination unterschieden werden. Unter vertikaler Koordination wird die Steuerung untergeordneter Einheiten fiber verschiedene Hierarchieebenen hinweg mit Hilfe eines Zielsystems verstanden. Mittels der horizontalen Koordination werden Unternehmensbereiche fiber die Vorgabe von Bereichszielen gesteuert. Das Filhren von Mitarbeitem fiber kennzahlenorientierte Zielvereinbarungen (Management by objectives) kann der vertikalen Koordination zugeordnet werden. Vgl. Horvfith (2002), S. 586 f. 79) Vgl. Siemons (2005), S. 47. 792 Vgl. Kapitel 4.4.1. 793 Vgl. Herwig/Trost (2004), S. 63 f. sowie Beike/Mianstermann (2002), S. 22. 794 Herwig/Trost (2004), S. 64.


151

steigern und diese gleichzeitig auf die profitablen Kunden und Produkte zu lenken. 795 Hierftir ist eine starkere Vertriebsorientierung erforderlich, da Schatzungen zufolge rund 90% der getatigten Abschltisse aus reinen Bringgeschaften resultieren. 796 Um die Vertriebsaktivit~iten zu forcieren, stellt das Vertriebscontrolling mit dem Aktivitatencontrolling ein Instrument zur Verfiigung, welches die notwendigen Impulse fiir eine abschlussorientierte Vertriebssteuerung liefert und zugleich die Aktivitaten mit den geforderten Ergebnis- und Gewinnzielen verkniipft. 797 Eine konsequent ausgerichtete Aktivitatensteuerung im Rahmen der Vertriebssteuerung verl~iufi gew6hnlich in fiinf Schritten. Nachdem im ersten Schritt die Ergebnisziele (z.B. Ziel-Erl6swerte je Kundenberater) vorgegeben sind, mtissen diese in konkrete und transparente Vertriebsvorgaben tibersetzt werden. Dabei sind Deckungsbeitragsvorgaben in verstandliche Aktivit[iten- oder Stiickvorgaben zu transformieren. 798 Um der Barwertbetrachtung Rechnung zu tragen, ist denkbar, flit die einzelnen Zielvorgaben und Vertriebst~itigkeiten je nach Wertigkeit bestimmte Punktwerte zu vergeben. 799 Auf diese Weise wird jedem Vertriebsmitarbeiter leicht verst~indlich, welche vertrieblichen Mal3nahmen er zu ergreifen hat, um seine individuell festgelegten Ziele zu erreichen. Um der Gefahr eines zu stark an einzelnen Produkten ausgerichteten Vertriebsansatzes zu begegnen, sollten die Zielvorgaben auf der Ebene von zusammenhangenden Produktkategorien ausgewiesen werden. Hierdurch erhalten die Mitarbeiter die M6glichkeit, Absatzschwachen in einem Produkt durch den Verkauf eines anderen Produkts zu kompensieren. Auf diese Weise kann einerseits die notwendige Kundenorientierung sichergestellt werden, da der Berater die Freiheit besitzt aus einem Pool von Produkten zu w~ihlen, und andererseits kann durch eine vorausschauende Planung vermieden werden, dass die Aktivitaten in unrentablen Gesch~ifien mtinden. 8~176 Im n~ichsten Schritt sind die Zielvorgaben fiir die Vertriebsmitarbeiter, welche gewShnlich auf der Basis von Jahreszielen ermittelt werden, noch weiter zu pr~izisieren, indem

795 796 797 798 799

Vgl. Keser et al. (2004), S. 166 f. und Herwig/Trost (2004), S. 63 f. Vgi. Beike/Mtinstermann (2002), S. 22. Vgl. Schafer/Tegeder (2002), S. 35 sowie Herwig/Trost (2004), S. 63. Vgl. Herwig/Trost (2004), S. 65. So kann z.B. in Abhangigkeit vom Produktvolumen, den Konditionen oder der geschafispolitischen Bedeutung eine individuelle Wertigkeit automatisch ermittelt werden und dem Mitarbeiter z.B. flit einen bestimmten Punktabschluss 40 Punkte oder flit ein Kundengesprlich 20 Punkte gutgeschrieben werden. Ein sehr anschauliches Beispiei hierzu finder sich bei Keser et ai. (2004), S. 167. 800 Vgl. Keser et al. (2004), S. 167 f. sowie Hanreich (2004), S. 369.

152

.

.

.

.

5 Konzeptions..elemente des operativen Vertrieb.scontroUing

diese auf konkrete Monats- oder Wochenziele heruntergebrochen werden, s~ Zus~itzlich sind die Mitarbeiter durch die Informationssysteme mit zielgerichteten Ansprache- und Kundeninformationen zu versorgen, damit diese Anhaltspunkte erhalten, welche Kunden mit welchen Produkten innerhalb eines bestimmten Zeitraums anzusprechen sind. In diesem Zusammenhang leiten die dargestellten Data Warehouse-Anwendungen eine wertvolle Unterstiitzung. s~

Die konkreten Einsatzm6glichkeiten veranschaulicht

Siemons am Beispiel der Deutschen Bank Privat- und Gesch~iftskunden AG: ,,Grundlage ist im Wesentlichen ein Kontingent vorselektierter konkreter Einzelkunden aus dem zugeordneten Kundenportfolio des Mitarbeiters mit Beratungsempfehlungen (z.B. konkrete Produktf~lligkeit) und identifizierten Affinit~ten fi~r bestimmte Themenfelder (z.B. Altersvorsorge). Aus diesem Kontingent w~ihlt der Mitarbeiter die Zahl von Kunden aus, auf die sich seine Aktivit~ten in der n~ichsten Woche konzentrieren werden. ''s~ An dieser Stelle wird die hohe Bedeutung der Vertriebs-Informationssysteme im Zusammenspiel mit Kundensegmentierung und Kundenpriorisierung besonders deutlich, ohne deren Informationen eine effiziente Kundenselektion kaum mOglich w~ire,s~ Das Hauptziel ist, die Kundenkontakte zu intensivieren, um die derzeit geringen Abschlussquoten von rund 40-50% zu verbessern und um die Produktnutzungsquoten der Kunden zu erh6hen. Neuere Studien belegen, dass die erzielten Abschlussquoten bei Gespr~ichen mit einer vorausgehenden Terminvereinbarung um 20%-30% hOher liegen als bei unterminierten Beratungsgespr~chen. 8~ HierRir ist es erforderlich, die verftigbare Zeit des Beraters am Kunden zu erh6hen, indem dieser weitgehend von administrativen Aufgaben entlastet wird. 8~ Durch eine verst~rkt anlassbezogene Kundenansprache soil die Beratungsqualitat verbessert und die Ftihrungsverantwortung der Mitarbeiter erh6ht werden. Insgesamt ist dadurch eine h6here Kundenbindung bei gleichzeitig standardisierten Vertriebsprozessen und einem effizienteren Ressourceneinsatz m6glich, s~ Nach der Pr~zisierung der Zielvorgaben und der Bereitstellung anlassbezogener Informationen kommt in einem weiteren Schritt das Aktivitatencontrolling zur Untersttitzung

so, Tagesziele erweisen sich hingegen h~ufig als zu kurzlebig, wohingegen Wochen- oder Monatsziele filr den Mitarbeiter einen greifbareren und auch planbareren Zeitraum darstellen, der zugleich die notwendigen Freiraume filr ungeplante Aktivitaten l/isst. Vgl. Siemons (2005), S. 47 und Beike/Mtinstermann (2002), S. 23. 8o2 Vgl. Kapitel 3.2. s03 Siemons (2005), S. 47. 8o4 Vgl. Kapitei 3 sowie Kapitel 4.2 und 4.3. s0s Vgl. Keser et al. (2004), S. 170; Sch/ifer/Tegeder (2002), S. 35 ff. sowie Schililer/Riedl (2000), S. 829. so6 Vgl. Kapitel 4.4.3. 807 Vgl. Bleckmann/Bruno (2003), S. 306; KirmBe/Grimmer (1999), S. 861 sowie Sch~tfer/Tegeder (2002), S. 38.


153

des Vertriebscontrolling z u m Zuge, u m die Zielerreichung der angestrebten Ergebnisse in einem systematischen Prozess nachzuhalten. Ausgehend vom zu b e t r e u e n d e n Kundenportfolio des Beraters w e r d e n zu erwartende Kontakt-, Termin-, Gespr~ichs- und Abschlussquoten 8~ aufgezeigt und im N a c h g a n g der jeweils individuelle Vertriebserfolg ausgewiesen. 8~ Zus~itzlich k/Snnen den Vertriebsmitarbeitern mit diesen Aktivit~itskennziffern ihre Akquisitions- und Abschlusseffizienz sowie m 0 g l i c h e Verbesserungsans~itze aufgezeigt werden. 8j~ Durch das Aktivit~itencontrolling w e r d e n den zust~indigen Ftihrungskr~iften als auch den Mitarbeitern im R a h m e n eines Self-Controlling automatisch generierte A u s w e r t u n g e n ihrer Vertriebsaktivit~iten regelm~iBig zur Verfiigung gestellt. Hierdurch wird eine zeitnahe Steuerung erm0glicht, indem die vertrieblichen Ftihrungskr~ifte den K u n d e n b e ratern schnell und direkt F e e d b a c k fiber m6gliche Verbesserungsans~itze geben kSnnen. Zus~itzlich kCinnten in Form eines internen Benchmarking Ranglisten fiber die erzielten Vertriebserfolge e n t w e d e r a u f Filialebene oder a u f Ebene des einzelnen Vertriebsmitarbeiters

verOffentlicht werden.

Die

Transparenz

und N a c h v o l l z i e h b a r k e i t

der

gemessenen Vertriebserfolge wird dadurch deutlich erh/Sht. TM Zugleich sind diese lnformationen eine wichtige Basis ~ r m/~gliche lncentivierungsmaBnahmen und einen vertriebsorientierten C o a c h i n g - A n s a t z , da die ausgewiesenen Vertriebserfolge und der Zielerreichungsgrad gewOhnlich direkt an die Vergiitung gekoppelt sind. 812 Im letzten Schritt sind die durch das Aktivit~itencontrolling g e m e s s e n e n Vertriebsergebnisse, wie verkaufle Produkte, erzielte Abschlussvolumina, durchgesetzte M a r g e n oder Deckungsbeitr~ige, w i e d e r an das Ergebniscontrolling zuriickzuspielen, damit der wirtschaflliche Erfolg aus den eingesetzten Aktivit~iten erkennbar wird. 8~3 N a c h f o l g e n d e

sos Die hier aufgezeigten Kennzahlen sind foigendermaBen definiert: Kontaktquote (Anzahl erreichter Kundenkontakte im Verhaltnis zu Kontaktversuchen); Terminquote (Anzahl Terminvereinbarungen im Verhaltnis zur Anzahl erreichter Kunden); Gesprachsquote (Anzahl geflihrter Gesprache im Verhaltnis zu Terminvereinbarungen) und Abschlussquote (Anzahl der Abschl0sse im Verhaitnis zu ge~hrten Beratungsgesprachen). Diese Kennzahlen erlauben Rtickschltisse auf die Vertriebskratt, auf die Effizienz der Vertriebsprozesse und liefern wichtige Ansatzpunkte ~r eine fortlaufende, ursachenbezogene Prozessoptimierung. Vgl. Schafer/Tegeder (2002), S. 37 sowie Wimmer et al. (2004), S. 43. s00 Um die Aktivitatenquoten zu bestimmen, sind im Vorfeid die Aktivitaten mit entsprechenden Zeit- und Mengengeriisten zu hinterlegen und durch eine Plausibilit~itsprafung mit der vorhandenen Nettomarktzeit des Beraters abzugleichen. Geht man z.B. von einer wOchentlichen Arbeitszeit yon 40 Stunden aus und r~iumtdem Mitarbeiter 15 Smnden ~r administrative oder weiterbildende T~itigkeitenein, so verbleiben 25 Stunden for Gesprichstermine. Bei einer angenommenen Gesprachsdauer yon durchschnittlich einer Stunde k0nnte ein Vertriebsmitarbeiter somit 25 Kundentermine pro Woche wahrnehmen. Vgl. Kapitel 4.4.3 sowie Herwig/Trost (2004), S. 67. st0 Vgl. Wimmeret al. (2004), S. 43. s~ Ein Beispiel in Form eines Ranglistenreports auf Punktebasis liefem Keser et al. (2004), S. 169. s~2 Vgl. Kapitel 5.4. s~3 Dies ist erforderlich, da das Aktivit~itencontrolling gew/)hnlich nicht in das Controlling-System der Bank integriert ist. Vgi. Kirml3e/Grimmer(1999), S. 860 sowie Herwig/Trost (2004), S. 66.

1.54


Abbildung zeigt den in das operative Vertriebscontrolling eingebetteten Prozess des Aktivitatencontrolling zusammenfassend auf:

Abbildung 36: Ablauf des Aktivitiitencontrolling St4 Die Abbildung zeigt, dass durch diesen Prozess eine direkte Verkntipfung von den Gesamtbankzielen bis hin zu den Vertriebsaktivitiiten erreicht wird, indem das prim/ir expost-orientierte Ergebniscontrolling durch eine ex-ante-orientierte Aktivit~tensteuerung ergiinzt wird. sIS lnsgesamt ist die Etablierung eines zielgerichteten Aktivitiitencontrolling sinnvoll for eine prozessorientierte Ausrichtung des Vertriebscontrolling. Der Vorteil ist, dass die Vertriebsmitarbeiter systematisch bei der Erbringung ihrer Vertriebsleistung unterstOtzt und gleichzeitig die knappen Vertriebskapazitiiten auf erfolgsversprechende Vertriebsaktivit~iten gelenkt werden. Zuslitzlich wird der Kontakt zu den Kunden intensiviert. Durch das regelmiiBige Aufzeigen der erbrachten Vertriebserfolge wird bei den Beratem das Bewusstsein Rir eine profitable Marktbearbeitung geschaffen. Weiterhin ergibt sich der positive Nebeneffekt, dass die Bestrebungen zur ErhShung der Nettomarktzeit kontinuierliche Anstrengungen zur Verbesserung der Vertriebsprozesse erfordern. Gerade

8t4 EigeneDarstellungin Anlehnungan Herwig/Trost(2004),S. 66. 815 Vgl.Schafer/Tegeder(2002),S. 40 sowieKirml3e/Grimmer(1999), S. 860.


155

hier kOnnen die Ergebnisse der bereits dargestellten Prozesskostenrechnung einen wichtigen Beitrag zur Unters~tzung leisten. 8~6 Es darf nicht auBer Acht gelassen werden, dass dieses Konzept durch die Verzahnung

der gesamten WertschSpfungskette neue Anforderungen an das Vertriebscontrolling und die Vertriebssteuerung stellt. Insbesondere steigen die Anforderungen an die Fiihrungskr~ifte durch den nachhaltigen Wandel zu einer echten Verkaufskultur an. Ihre wesentliche Aufgabe wird sein, die Mitarbeiter hinsichtlich des hSheren Anforderungsdrucks vorzubereiten, zu motivieren und bei Bedarf entsprechend weiterzuentwickeln. 8~7 Denn neben der Untersttitzung durch das Vertriebscontrolling sind mr den Vertriebserfolg das persOnliche Erscheinungsbild, der Verhandlungsstil, die Fachkenntnis sowie die Argumentationsweise des Beraters nach wie vor entscheidende Erfolgsfaktoren. sIs Mit dem Aktivit~itencontrolling wird den Fiihrungskr~iften lediglich ein Instrument an die Hand gegeben, welches die Informationen bereitstellt, um die St~irken und Schw~ichen im Vertriebsprozess aufzudecken und dartiber hinaus Ansatzpunkte fiir eine zeitnahe Steuerung der Vertriebsaktivitaten zu erhalten. Insgesamt Risst sich jedoch bei richtiger Anwendung die und Effizienz der Marktbearbeitung deutlich steigem.

5.4

Leistungs-Anreizsysteme zur Steuerung der Vertriebsmitarbeiter

lm vorangehenden Teilkapitel wurde bereits darauf hingewiesen, dass der realisierte Vertriebserfolg direkt mit einer leistungsorientierten Vergtitung zu koppeln ist. Auch in der Praxis haben die Forderungen nach leistungs- und erfolgsorientierten Anreizsystemen stark zugenommen. Hinsichtlich der Anwendungsfelder nimmt insbesondere der Vertriebsbereich eine besondere Stellung ein und insofem z~ihlen Anreizsysteme auch zu den elementaren Steuerungsinstrumenten im Bank- und Vertriebscontrolling. 8~9 Dennoch iiberwiegt bei den deutschen Instituten der fixe Anteil am Gesamtgehalt mit mehr als 90% deutlich gegeniiber Instituten aus anderen L~indem, wie Frankreich mit 80%, England mit 75% oder den USA mit 69%. 820 Verglichen mit anderen Branchen ist die HShe der variablen Anteile bei den deutschen Banken noch auf einem verh~iltnismaBig niedrigem Niveau. Der Aufbau ergebnisorientierter Anreiz- und Vergtitungssysteme ist jedoch zur nachhaltigen Steigerung der Vertriebsleistung zwingend erfordersl6

817 sl8 sl9 s20

Vgl. Kapitel 4.4.3. Vgl. Herwig/Trost (2004), S. 67 sowie Keser et al. (2004), S. 169. Vgl. in ~ihnlichem Zusammenhang Deglow (2003), S. 178. Vgl. Biischgen (2001), S. 533 f.; Bastian (2000), S. 295. Vgl. yon H6ren (2005), S. 74 sowie Rinker (1997), S. 75 ft.

! 56


lich. Nur tiber diese kann ein Zusammenhang zwischen erbrachter Leistung und Vergtitung hergestellt und eine entsprechende Verhaltenssteuerung bei den Vertriebsmitarbeitern erreicht werden. Es stellt sich daher die Frage, wie Leistungs-Anreizsysteme vor dem Hintergrund einer ertragsorientierten Vertriebssteuerung auszugestalten sind. 5.4.1 Grundlagen und Ziele von Anreizsystemen

In der Betriebswirtschaftslehre 821 wird unter einem Anreizsystem die Gesamtheit yon bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Reizen verstanden, die dazu dienen, bestimmte Verhaltensweisen der Mitarbeiter durch positive Anreize oder Belohnungen auszul6sen bzw. zu verst~irken, um die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwtinschter Verhaltensweisen zu minimieren, s22 Anreize sind nicht zwangslaufig materieller Art. Hinsichtlich ihrer Wirkungsweise unterscheidet man in intrinsische Anreize mit langfristiger Motivationswirkung (z.B. Verantwortung, interessante Arbeitsinhalte, Aufstiegs- oder Entwicklungsm6glichkeiten) und extrinsische Anreize mit einem eher kurzfristigen Wirkungshorizont (z.B. fixe und variable Vergiitungsbestandteile, Pramien, Sonderzahlungen oder Firmenfahrzeuge). Wegen des kurzfristigen Charakters yon extrinsischen Anreizen mtissen diese immer wieder neu gew~ihrt werden, damit ihre Anreizwirkung nicht verloren geht. s23 In der Praxis herrscht eine starke Unausgewogenheit zugunsten extrinsisch-kurzfristiger Anreize, obwohl es erwiesen ist, dass Mitarbeiter ab einem bestimmten Punkt nicht mehr durch rein materielle Anreize motivierbar sind. s24 In der Literatur herrscht jedoch weitgehend Einigkeit, dass ,,[...] Motivation weder nur durch intrinsische noch durch den alleinigen Einsatz von extrinsischen Anreizfaktoren,

s2t Die theoretischen Grundlagen von Anreizsystemen k6nnen in 6konomische (z.B. Agency-Theorie) und verhaitenswirtschattliche Theorien (z.B. Motivationstheorien) klassifiziert werden. Vgl. Kossbiel (1994), S. 75 und Rinker (1997), S. 34. Die Agency-Theorie untersucht insbesondere Delegationsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Aufiragnehmer (Agent). Unter der Annahme eines eigenniitzigen Verhaltens sowie bestehender lnformationsasymmetrien zugunsten des Agenten zeigt sie Interessenskonflikte zwischen den Prinzipalen und Agenten auf und versucht optimale Vertragsformen (bier Anreizvertritge) zu entwickeln, durch die Agenten gezwungen und motiviert werden sollen, in ihrem Handeln die lnteressen der Prinzipale weitgehend zu verfolgen. Die personalwirtschaftlichen Ansatze basieren auf theoretischen und empirischen Erkenntnissen der verhaltenswissenschafilichen Forschung und fokussieren sich v.a. auf die Fiihrungs- und Motivationsforschung. Ihr Ziel ist es, zumeist Orientierungshilfen for die praktische Ausgestaltung von Anreizsystemen zu liefern. Eine weiterfllhrende Darsteilung der Basistheorien findet sich z.B. bei Wolf (2002), S. 163 ff.; Rinker (1997), S. 34 ff. 822 Vgl. Kossbiel (1994), S. 77; Btischgen (2001), S. 533 f. s23 Die Grundlagen dieser Unterscheidung liegen in der Motivationswirkung menschlichen Handelns. Bei intrinsischer Motivation werden Handlung durch sich selbst belohnt (z.B. eigene Erfolgserlebnisse), wahrend sich die extrinsische Motivation aus Belohnungen heraus ergibt, die auBerhaib der Handlung liegen (d.h. die inhaltlich nicht zwingend in Zusammenhang zu dieser stehen). Vgl. Bastian (2000), S. 295 ff. s24 Vgl. Baumann (2002), S. 128 sowie Bastian (2000), S. 299.


157

sondem nur durch eine sinnvolle Btindelung nachhaltig erzielbar ist. ''825 Nur durch die Beriicksichtigung beider Komponenten k6nnen die Mitarbeiter den vertrieblichen Erfolg langfristig unterstiRzen. FOr den Vertrieb ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nur motivierte Vertriebsmitarbeiter sind in der Lage, ihr Handeln an den Unternehmensbzw. Vertriebszielen auszurichten. Entsprechend sind die Anreiz- und Entlohnungssysteme ausgewogen zu gestalten, damit diese Zielsetzungen erRillt werden. 826 Mit Anreizsystemen wird das Ziel der Verhaltenssteuerung, Motivierung und im Falle monet~irer Anreizsysteme des Risikotransfers verfolgt. 827 Im Sinne der Verhaltenssteuerung sollen Anreizsysteme die Entscheidungsdelegation und eine effiziente Fiihrung durch den Vorgesetzten unterstiitzen, indem sie eine zielorientierte Einflussnahme auf Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ermGglichen (Anreizsysteme als Fiihrungsinstrument). Durch die Obertragung von Verantwortlichkeiten auf die Mitarbeiter mittels Zielvereinbarungen werden Effizienzvorteile erzielt, s2s Femer sollen fiber Anreizsysteme die Bediirfnisse der Mitarbeiter befriedigt werden, d.h., im Mittelpunkt steht die Motivation als Voraussetzung von zielorientiertem Verhalten. s29 Letztlich ist es mGglich, iiber Anreizsysteme einen Teil des untemehmerischen Risikos auf die Mitarbeiter zu iibertragen, indem schwankende Erfolgsbestandteile durch variable VergiRungsbestandteile beriJcksichtigt werden, s3~ Hieraus resultiert die Forderung nach einer Flexibilisierung von Personalkosten, was jedoch nur eintreten kann, wenn die Entgeltzahlungen auch ,,nach unten" flexibel gestaltet sind. TM

s2s 826 s27 a28 s29 s3o

Rinker (1997), S. 24. Vgl. Baumann (2002), S. 128 f. sowie Bastian (2000), S. 300 f. Vgl. Wimmer (2004b), S. 256; Rinker (1997), S. 5 ft.; Kossbiel (1994), S. 76; Wolf(2002), S. 162. Dies wird auch als ,,Management by Objectives" (MbO) bezeichnet. Vgl. Kapitel 5.4.3. Unter Motivation wird das Bestreben, sich zielgerecht zu verhaiten, verstanden. Vgl. Wolf (2002), S. 156. FOr den Fall, dass die Mitarbeiter einen Teil des Risikos tibemehmen, setzt dies aus arbeitsrechtlichen G~nden die Freiwilligkeit einer solchen Vereinbarung voraus, lnsofem darf ein Arbeitgeber nicht in unzullissiger Weise das untemehmerische Risiko auf einen Arbeitnehmer tibertragen. Aus Griinden des arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes daft fllr einen Mitarbeiter miRlerer Hierarchieebene der variable Tell maximal 20-30% der GesamtvergtRung betragen. Vgl. Bilschgen (2001), S. 542; Wimmer (2004b) S. 256 ft. sowie zu den arbeitsrechtlichen Aspekten yon Anreizsystemen Grobys (2004), S. 326 ff.; Krause (2003), S. 231 ft. s3t Besonders fllr die Banken ist dies ein wesentlicher Aspekt, da deren Dienstleistungen traditionell sehr personalkostenintensiv sind. So betr/~gt der Anteil der Personalaufwendungen rund zwei Drittel des ordentlichen Verwaltungsaufwandes. Vgi. Schierenbeck (2003), S. 599; Rinker (1997), S. 73 sowie Schr6der (1993), S. 329.

158

5 Konzeptionselement.e. des operativen Vertriebscontrolling

Damit Anreizsysteme die aufgezeigten Ziele und Funktionen in entsprechend effizienter Weise 832 unterstiitzen k6nnen, mtissen folgende Basisanforderungen erRillt werden:833 9

Integrierbarkeit/Konsistenz: Das Anreizsystem sollte einfach in die vorhandenen Steuerungssysteme integrierbar sein und mit dem Zielsystem korrespondieren.

9

Transparenz/Nachvollziehbarkeit:

Als

Voraussetzung

fiir

Mitarbeiterakzeptanz

mtissen Leistungskriterien und Belohnung vorhersehbar und nachvollziehbar sein. 9

Einfachheit: Trotz einer Vielzahl an Anreizen, die ein System zu bieten hat, muss es in seiner Gesamtstruktur fiir den Mitarbeiter einfach und verstandlich gestaltet sein.

9

Verursachungsgerechtigkeit: Der Lohn ist eine Funktion der Leistung, d.h., es muss ein enger Zusammenhang zwischen individueller Leistung und Belohnung bestehen.

9

Wirtschai~lichkeit:

Aus

Gesamtbanksicht

dOrfen

die

aus

dem

Anreizsystem

resultierenden Kosten nicht den Nutzen des Systems tibersteigen. 9

Flexibilitat: Das Anreizsystem muss einerseits hinsichtlich der Gestaltungselemente und andererseits in Bezug auf die Belohnungskomponenten flexibel gestaltet sein.

9

Gerechtigkeit: Alle Mitarbeiter mOssen an dem System partizipieren, damit sie dieses nicht nut akzeptieren, sondern sich damit auch identifizieren k6nnen.

9

Motivationswirkung: Ffir den Anreizempfanger sollte das System einen subjektiven Belohnungswert besitzen und daher sowohl auf intrinsischen als auch extrinsischen Anreizen basieren. Zus~itzlich sollten die Mitarbeiter regelmaBig Feedback erhalten.

9

Messbarkeit:

Die

erbrachten

Leistungen

der

Mitarbeiter

sollten problemlos

gemessen werden k6nnen. In Abbildung 37 werden die Ziele, Funktionen und Anforderungen yon Anreizsystemen noch einmal zusammenfassend aufgezeigt:

s32 NachKossbiel ist ein Anreizsystemeffizient, wermdie mit im verfolgtenZielsetzungenauch tats~tchlich(ex post) oder vermutlich(ex ante) erreicht werden. Ferner m0ssen die mit ihm verbundenen Vorteile gr6Bersein als die mit ihm verbundenenNachteile. Vgl. Kossbiel(1994), S. 79 f. s33 Diese sind unabhlingig vonder konkxeten Unternehmenszielsetzungzu berOcksichtigen. Vgl. Schierenbeck (1996), S. 183 ft.; Bastian (2000), S. 301, ft.; LeichtfuB/Bonacker(1992), S. 624 f." Baumann(2002), S. 140 ft.

5 Konzeption.selemente des operativen Vertriebsco.ntrolling

159

Abbildung 37: Ziele, Funktionen und Anforderungen yon Anreizsystemen TM Neben den aufgezeigten Basisanforderungen sind im Hinblick auf die Einfiihrung von Anreizsystemen noch weitere Voraussetzungen zu er~llen. Diese betreffen vor allem rechtliche, organisatorische, informationstechnische Voraussetzungen sowie Rahmenbedingungen, die durch die Unternehmensleitung gesetzt werden, s35

5.4.2 Gestaltungsparameter yon Anreizsystemen

Bei

der Ausgestaltung

eines

leistungsorientierten

Anreizsystems

sind

folgende

Gestaltungsdimensionen zu berticksichtigen: Adressatenkreis, Anreizinstrumente, Auswahl und Festlegung der Bemessungsgrundlage, Anreizfunktion sowie AusschtRtungsform und Ausschtittungszeitpunkte. 836 Die einzelnen Elemente und der darin enthaltene Entscheidungsspielraum werden nachfolgend n~iher erRiutert.

s34 EigeneDarstellung. s35 Diesewerden an entsprechenderStelle im nachfolgendenTeilabschnittzur Ausgestaltungvon Vergtitungs-und Anreizsystemenbehandelt.Vgl. zudem die AusRihrungenbei Bardens/Wimmer(1999), S. 74 ft. 836 Vgi. Btlschgen(2001), S. 535; Wolf (2002), S. 175 ft.; Baumann(2002), S. 142 ft. sowie Leichtful3/Bonacker (1992), S. 625 ft.

160

.,


Abbildung 38: Gestaltungsparameter von Anreizsystemen 837 Bei der Bestimmung des Adressatenkreises ist festzulegen, welche Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen in das Anreizsystem einzubeziehen sind. Dabei ist einerseits zu klaren, welche Untemehmensbereiche (Vertriebsbereich und/oder Stabsbereiche), und andererseits, welche Hierarchieebenen innerhalb des Untemehmensbereichs vom Anreizsystem erfasst werden. Dabei zeigen praktische Erfahrungen, dass zur Vermeidung intemer Konflikte und im Sinne der Kundenorientierung (auch aus der Sicht interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen) grundsatzlich alle Bereiche und Hierarchieebenen zu ber0cksichtigen sind. Daher sollten auch die Mitarbeiter der Back-OfficeBereiche an dem Anreizsystem partizipieren. Allerdings ist darauf zu achten, dass die Komplexitat und Pflege des Systems in einem wirtschaftlich vertretbaren Rahmen bleibt und zudem dessen Einfachheit und Nachvollziehbarkeit sichergestellt ist. 838 Als Anreizinstrumente kOnnen alle Mal3nahmen und Handlungen verstanden werden, die bei den Mitarbeitern die fiir die gewiinschte Verhaltenssteuerung erforderlichen Motive aktivieren. Die Anreizinstrumente lassen sich neben den in Teilabschnitt 5.4.1 beschriebenen Anreizquellen in Form yon intrinsischen und extrinsischen Anreizen weiter nach dem Anreizobjekt (monet~ire und nicht-monetare Anreize), nach der Anzahl tier Leismngsempf'~inger (Individual- oder Gruppenanreize), nach der Zielsetzung der

s37 Eigene Darstellung. s3s Vgl. LeichtfuB/Bonacker (1992), S. 627 ft. sowie Schuster (1993), S. 126 f. Auch vor dem Hintergrund, dass immer mehr Tatigkeiten yon der Kundenschnittstelle heraus in die Back-Office-Bereiche verlagert werden, um die Kundenberater yon den administrativen Tatigkeiten weitestgehend zu befreien, erscheint dies sinnvoll.


161

Leistungsgew~ihrung (Leistungs- oder Partizipationsanreize) und nach der PlanungsmSglichkeit (formelle oder informelle Anreize) systematisieren, s39

Anreizquelle

9 intrinsische Anreize: Anreize resultieren aus Mitarbeiteraktivit~ten (z.B. Erfolgs-/ Misserfolgsedebnisse) 9 Extrinsische Anreize: Anreize monet~irer und sozialer Art

Anreizobjekt

9 Monet~ire Anreize: Lohn-/Gehaltszahlungen, Gratifikationen, Versorgungsleistungen u.a. 9 Nicht-monet~ire Anreize: Soziale Anreize, Arbeitsinhalt, Entwicklungsm0glichkeiten u.~i.

Anzahl

9 Individualanreize: Anreize speziell for einen bestimmten Mitarbeiter (z.B. Boni, Managementkurse)

Anreizempfiinger

9 Gruppenanreize: Anreize for eine bestimmte Gruppe (z.B. Pr~imien for ein Filial-/Beraterteam)

Zielsetzung der Anreizgew~hrung

9 Leistungsanreize: Anreize zur Beeinflussung des Arbeitsverhaltens (z.B. Erfolgsbeteiligung, Boni)

Planungsm6glichkeit

9 Partizipationsanreize: Anreize zur Mitarbeiterbindung bzw. -gewinnung (z.B. flexible Arbeitszeiten)

9 Formelle Anreize: Systematisch geplante und offiziell gew~ihrte Anreize (z.B. Entlohnung) 9 Informelle Anreize: Anreize werden vom Unternehmen nicht unmittelbar beeinflusst (z.B. Betriebsklima)

Abbildung 39: Systematisierung von Anreizinstrumenten 84~ Die zu setzenden Anreize mtissen auf die Motivstruktur der einzelnen Mitarbeiter eingehen. Eine nachhaltige Verhaltenssteuerung kann nur erreicht werden, wenn sowohl intrinsische als auch extrinsische Anreize berttcksichtigt werden, die tiber ein nachvollziehbares Gesamtkonzept verbunden werden. TM Bei den Retailbanken werden je nach Hierarchieebene und zugeordnetem Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereich sowohl individuelle (z.B. auf Beraterebene) als auch teambezogene (z.B. auf Filialebene oder Beraterteams) Anreize gesetzt. Anreize auf Vertriebsteamebene, wie Reisen oder Gruppenpr~imien, werden gew~ihrt, um den Teamgeist zu fOrdem, das Einzelk~impfertum einzugrenzen und weniger motivierte Mitarbeiter mitzureil3en. Allerdings sollten Anreize Rir die individuelle Vertriebsleistung ein hOheres Gewicht erhalten. 842 Die Verkntipfung von Anreizen mit zielgerichteten Handlungen erfolgt tiber Bemessungsgrundlagen. Die Auswahl der Bemessungsgrundlage 843 ist die wichtigste Entscheidung hinsichtlich der Effizienz von Anreizsystemen. Nach Rinker kann die ,,[..] inhaltliche Spezifizierung geeigneter Leistungsbemessungsgrundlagen [..] angesichts der Ftille der Publikationen gerade zu diesem Fragenkomplex im Rahmen von Anreizsystemen als ,,das" Kern839 840 gal 842 843

Vgl. Kapitel 5.4.1 sowie Rinker (1997), S. 31 f. Eigene Darstellung in Anlehnung an Rinker (1997), S. 32. Vgl. Baumann (2002), S. 157 ff. Vgl. Wimmer (2004b), S. 277; Schuster (1995), S. 736 f.; Leichtful3/Bonacker (1992), S. 630. Unter einer Bemessungsgrundlage werden GrOl3en verstanden, die in einem sehr allgemeinen Sinn die Leistungen von lndividuen einzusch~tzen helfen. Vgl. Kossbiel (1994), S. 78. Die Begriffe Bemessungsgrundlage, Leistungsbemessungsgrundlage und Bezugsgr613e werden nachfolgend synonym verwendet.

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5 Kon.zeptionselemente des operativen Vertriebscontro!ling

problem angesehen werden. ''844 Ftir die Auswahl der Bemessungsgrundlagen ist wichtig, dass diese einen Zusammenhang zwischen den individuellen Mitarbeiter- und den Unternehmenszielen herstellen. 845 Zudem miissen die einzelnen Bezugsgr613en vom Mitarbeiter selbst beeinflussbar, hingegen aber nicht manipulierbar sein. Nicht zuletzt miissen die Bezugsgr613en messbar sein, damit die erreichte Leistung objektiv bewertet werden kann. 846 Zur Beurteilung der Bezugsgr613en eignen sich folgende Fragen:847 9

Steuerungs- bzw. Koordinationsad~iquanz: Wird durch die Bezugsgr6Be der Einzelbeitrag zum Gesamtergebnis richtig ermittelt und besteht Zielkonsistenz?

9

Leistungsad~iquanz: Spiegelt die Bezugsgr613e das Leistungsergebnis des Vertriebsmitarbeiters richtig, vollstiindig und periodengerecht wider?

9

Motivationsad~iquanz: Welche Akzeptanz- bzw. Motivationsprobleme k6nnen aus der Sicht des Vertriebsmitarbeiters resultieren?

Bereits an dieser Stelle kann festgehalten werden, dass es nicht ,,die eine" richtige Bezugsgr6f~e gibt. Vielmehr miissen entsprechend der Untemehmensziele geeignete Kriterien erarbeitet bzw. ausgew~ihlt werden. 848 Hinsichtlich der Ausgestaltung eines ausgewogenen Mix an Ziel und Steuerungsgr6Ben Rir den Vertriebsbereich 849, wird an dieser Stelle insbesondere auf die Ausfiihrungen in den Teilabschnitten 5.2.1 und 5.2.2 verwiesen. Die Schliisselgr613e fiir ein Anreizsystem bei Retailbanken bilden nach wie vor quantitativ-monet~ir ausgerichtete Gr6Ben, wie das vom Mitarbeiter erwirtschaflete Marktergebnis, Deckungsbeitriige oder besser barwertig ermittelte Gr6Ben. 85~ Hinsichtlich der Steuerungsad~iquanz sind sowohl der periodenbezogene Deckungsbeitrag als auch der Barwert geeignet. Der Barwertansatz ist in Bezug auf das Kriterium der Leistungsad~iquanz sinnvoller, da es bei diesem nicht zu einer Vermischung von Alt- und Neugesch~iften kommt und somit nur die tatsiichliche Akquisitionsleistung

844 Rinker (1997), S. 29. 845 Den Mitarbeitem sollen keine Anreize gegeben werden, die kontr~lr zu den Gesamtbankzielen stehen. Vgl. LeichtfuB/Bonacker (1992), S. 625; Baumann (2002), S. 146. 846 Zu den Anforderungen an Bemessungsgrundlagen vgl. Bardens/Wimmer (1999), S. 74 ft.; Wolf (2002), S. 179 f. 847 Vgl. Rinker (1997), S. 122. 848 Dabei kann zwischen quantitativ-monet~iren Leistungsbemessungskriterien (z.B. Erfoigs- und Rentabilit~ttsziele, Leistungs-, Stiick- und Volumenziele) und qualitativ-nicht-monetilren Kriterien (z.B. Filhrungs-, Sozial-, Arbeitsverhalten) unterschieden werden. Vgi. z.B. Wimmer (2002), S. 397 f.; Schierenbeck (1996), S. 186 ft. 849 Ftir die Back-Office-Bereiche gestaitet sich die Suche nach geeigneten Bemessungsgrundlagen schwieriger als fiir die marktnahen Bereiche (Problem der Effolgsmessung). Femer werden Leistungen haufig yon mehreren Abteilungen bereichsiibergreifend erstellt. Denkbar waren zum Beispiei Zielvereinbarungen in Abh~ingigkeit des Produktivitiitsergebnisses zu formulieren. Femer kOnnte das Kostenverhaiten, die Anzahl und Qualit~it der flit den Markt erbrachten Serviceleistungen oder die Abarbeitung bestimmter Projektarbeiten einbezogen werden. Vgl. Schr6der (1993), S. 331 sowie Schierenbeck (1996), S. 200. 85o Vgl. Kapitei 5.2.1 und 5.2.2 sowie Btlschgen (2001), S. 539.


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abgebildet wird. Allerdings liefern barwertige Gr6Ben tendenziell Anreize zur Vernachl~issigung bestehender Kundenbeziehungen und zudem ist eine eigene Berechnungsmethodik erforderlich. Unter dem Aspekt der Motivationsad~iquanz scheint zun~chst die periodenbezogene Deckungsbeitragsrechnung vorteilhafter zu sein. Vor allem deshalb, weil periodenbezogene Gr6Ben je nach Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter einfacher zu verstehen sind und somit die Leistungsbeurteilung fiir diese transparenter und leichter nachvollziehbar sind. Dagegen fUhren barwertige Gr6Ben h~iufig zu Akzeptanzproblemen, nicht zuletzt deshalb, weil sie den Leistungsdruck dutch eine st~irkere Neugesch~ifts- bzw. Aktivit~tsorientierung der Mitarbeiter verst~irken. Wie bereits dargestellt, k6nnen derartige Barrieren bei den Mitarbeitern abgebaut werden, wenn man statt einer barwertigen Bezugsgr6Be Punktwerte als Zielgr6Be vorgibt. Dann sind auch barwertig ermittelte Gr6Ben ~ r die Mitarbeiter leicht verst~ndlich und nachvollziehbar. Allerdings k6nnen gewisse Akzeptanz- und Motivationsprobleme nicht ganz ausgeschlossen werden, so dass vor allem die vertrieblichen Fi~hrungskr~fte bei der Vermittlung von Zielen gefordert sind. Daher sollten bei der Ausgestaltung von Anreizsystemen sowohl periodenbezogene als auch barwertige Zielgr6Ben verwendet werden. TM Neben quantitativen sind auch qualitative Gr6Ben mit einzubeziehen, wie sie bereits in Kapitel 5.2.2 dargestellt wurden. Vor allem zur Steigerung der Beratungsqualit~it sollten kundenbezogene Kriterien, wie die Dimensionen Kunden und Betreuungsst~irke des ibiWertdreiecks, eine st~irkere Beriicksichtigung finden. 852 Zus~itzlich sind Gesch~ifte im Anreizsystem zu ber~cksichtigen, aus denen kurzfristig kein unmittelbarer Ertrag resultiert, welche jedoch langfristig ein gewisses Erfolgspotenzial bergen. Schuster schl~gt daher vor, ~ r diese Dienstleistungen bzw. Produktgesch~ifte fiktive Erfolgsgr6Ben zu vergeben. 853 Denkbar w~ire auch eine Beriicksichtigung tiber das erw~ihnte Punktesystem. Aus Komplexit~itsgriinden ist insgesamt bei der Auswahl von BezugsgrSBen auf eine tiberschaubare Anzahl an GrOBen zu achten. Vor dem Hintergrund der Wirtschaftlichkeit ist es geboten, einen Einbezug aus Gesamtbanksicht nur dann vorzunehmen, wenn der daraus zu erwartende Nutzen einer verbesserten Verhaltenssteuerung die

~5~ In Bezug auf die Bewertung dieser Bezugsgr6Ben wird auf die Diskussion in Teilabschnitt 5.2.1 sowie zu den Punktwerten aufKapitel 5.3 verwiesen. Vgl. zudem Schierenbeck (1996), S. 208 ft.; Rinker (1997), S. 123 ft. 852 Vgl. Kapitel 5.2.2. Obwohl die Messbarkeit qualitativer, kundenbezogener Kriterien bereits als unproblematisch gilt, verwendet die Mehrheit der Institute bislang eher quantitative, operative Bezugsgr6Ben. Lediglich 6% der Banken und 7% der Sparkassen setzen materielle Anreize fiir die Qualitat der Marktbearbeitung ihrer Mitarbeiter. Vgl. Bardens/Wimmer (1999), S. 74 sowie Baumann (2002), S. 148. 853 Zu nennen sind hier zum Beispiel das Kundensegment der Schfler und Jugendlichen, die erst weiterentwickelt werden miissen. Vgl. Schuster (1995), S. 733.

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Kosten tibersteigt. Hierfiir ist wesentlich, dass die Kriterien ffir die Leistungsbeurteilung von den Informationssystem erhoben und bereitgestellt werden k6nnen. TM Nach der Auswahl von Bezugsgr613en erfolgt die Festlegung der Bemessungsgrundlage, indem ein geeigneter Leistungsmal3stab zur Leistungsmessung definiert wird. Erst durch dessen Festlegung kann eine einheitliche Leistungsbeurteilung zwischen den verschiedenen Vertriebseinheiten oder zwischen einzelnen Vertriebsmitarbeitern erfolgen. Es ist daher festzulegen, auf welcher Basis die Ver~inderung der Bemessungsgrundlage beurteilt werden kann. Denkbar w~ire z.B., den Zuwachs der Bemessungsgrundlage im Vergleich zum Vorjahreswert unter Berficksichtigung eines bestimmten Mindestzuwachses oder das Erreichen eines vereinbarten absoluten Zielwertes zu bewerten, s55 Da an die Erreichung dieses Zielwertes gew6hnlich eine monet~re Anreizwirkung geknfipft ist, muss dieser fi.ir die Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sein, damit er akzeptiert wird. Zu dessen Evaluierung wird in der Praxis ein sog. Leistungswert ermittelt, der auf gewichteten und addierten Zielerreichungsgraden basiert. 856 Um fiber den Leistungswert sowohl monetiire als auch nicht-monet~ire Kriterien zu berficksichtigen, setzt sich dieser aus einem gewichteten Punktwert Rir nicht-monet~ire Kriterien und einem gewichteten Ergebniswert fiir monet~ire Kriterien zusammen, s57 FOr den Ergebniswert ist eine weitere Differenzierung erforderlich, da die aus der Mitarbeiterleistung resultierenden Ergebnisse sowohl Auswirkungen auf das Gesamtbankergebnis, auf das Teamergebnis als auch auf das individuelle Leistungsergebnis hat. Insofern muss hierfiir eine geeignete Gewichtung gefunden werden, z.B. 50% Rir die Individualkomponente, 30% Rir die Teamebene und 20% Rir die Gesamtbankebene. Ein allgemeiner Gewichtungsmal3stab Rir die einzelnen Bezugsgr6Ben kann jedoch nicht aufgefiihrt werden, da dieser institutsspezifisch nach dem Zielsystem der Gesamtbank

s54 Vgl. Kossbiel (1994), S. 79 f.; Leichtful3/Bonacker (1992), S. 627. 855 Allerdings besteht bei der Festlegung auf Zuwachsraten die Gefahr, class bei einem abzusehenden Nichterreichen ein Anreiz Rlr den Mitarbeiter besteht, den Wert im laufenden Jahr deutlich zu unterschreiten, damit im Folgejahr umso gr613ere Zuwachsraten erzielt werden k6nnen. Insofern sollten Bemessungsgrundlagen in ihrer absoluten H/She herangezogen werden. Vgl. Btischgen (2001), S. 540 sowie Schr6der (1993), S. 330. 856 Gew6hnlich basiert der Leistungswert auf den bereits beschriebenen Punktwertverfahren. Zusammen ergeben die einzelnen Gewichtungen einen Leistungswert yon 100. Ein Weft von 100 entspricht der angenommenen Normalleistung. Liegt der Weft unter 100, liegt die Leistung unter den Erwartungen und umgekehrt. Vgl. Baumann (2002), S. 152 f.; Schierenbeck (1996), S. 195 ft. sowie LeichtfuB/Bonacker (1992), S. 629 f. s57 Die Gewichtung erfolgt dabei nach der unternehmerischen Zieisetzung. Gew6hnlich fliel3t der quantitativ geprltgte Ergebniswert mit einer Gewichtung von 50-70% ein. Vgl. Leichtful3/Bonacker (! 992), S. 628. Nach Schierenbeck ist diese GrOl3enordnung auch erforderlich, da nur dutch das operative Ergebnis der ausschtittungsf"dhige Betrag bestimmt wird. Vgl. Schierenbeck (1996), S. 213.

5 Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontro!ling

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und nach der gewtinschten Anreizwirkung auf die Vertriebsmitarbeiter zu erfolgen hat. sSs Nachfolgende Abbildung liefert ein Beispiel zur Ermittlung des Leistungswertes:

Abbildung 40: Ermittlung des Leistungswertes s59 Diese Art der Leistungsmessung hat zum Vorteil, dass unabh~ingig von der Person die erreichten Leistungen objektiv beurteilt und je nach Ergebnis individueUe, verhaltenssteuernde MaBnahmen eingeleitet werden k6nnen. Die additive Verkniipfung des Punktund Ergebniswertes zu einem Leistungswert erh6ht die Nachvollziehbarkeit und Transparenz bei den Mitarbeitern, welche zus~itzlich durch die unmittelbare Verkniipfung des Leistungswert mit der leistungsabh~ingigen Vergtitung verstiirkt werden kann. s6~ Weiterhin k6nnte die Transparenz der Leistungsbeurteilung durch ein internes Benchmarking erh6ht werden, indem die einzelnen Ergebnisse der Zielerreichung entweder auf Basis der einzelnen Vertriebsmitarbeiter oder auf Ebene der Vertriebseinheiten

Jeder Komponentenanteil sollte mindestens 10% betragen. Auf Teamebene sollte die Gewichtung jedoch mindestens 20% betragen, um egoistisches Leistungsverhalten auszuschliel3en, lnsbesondere in den Bereichen mit hoher Teambedeumng sollte der Anteii entsprechend hoch gesetzt werden. Allgemein gilt, dass mit steigender Hierarchie und Verantwortung die Bedeutung der Gesamtbankkomponente zu Lasten der Individual- und Teamkomponente ansteigt. Auch fill" die Back-Office-Bereiche als Service-Dienstleister der marktnahen Abteilungen soUte eine h6here Gewichtung zugunsten der Individualkomponente, z.B. 45% vorgenommen werden, um individuelle Anreize ttlr eine hOhere Servicequalitat zu geben. Vgl. insbesondere Schierenbeck (1996), S. 195 ft. Ein konkretes Praxisbeispiel mit entsprechenden Gewichtungen finder sich bei Schwanitz (2004), S. 91 ft. 859 Eigene Darsteilung in Anlehnung an Schierenbeck (1996), S. 212. Das Beispiel geht dabei yon der Funktion eines Filialleiters und folgenden Gewichtungen und Zielerreichungsgraden aus: Individualkomponente zu 50% bei einer Zielerreichung yon 115%, Teamkomponente 30% bei einer Zielerreichung yon 95% sowie t~r die Gesamtbank mit 20% bei einer Zielerreichung yon I 10%. Die qualitativen Kriterien des Punktwertes werden nach ihrer Wichtigkeit bewertet. Der Punktwert geht mit 40% und der Ergebniswert mit 60% in den Leistungswert ein. s60 Vgl. Schierenbeck (1996), S. 212.

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(Teamebene) regelm~il3ig ver6ffentlicht werden. Indem jeder Mitarbeiter bzw. jedes Team unmittelbar einsehen kann, wie es im Vergleich zu anderen Vertriebseinheiten steht, kann die Leistungskultur gesteigert werden. In abgeschw~ichter Form wiire auch denkbar, die durchschnittlichen Zielerreichungswerte der jeweiligen Quartile s61 zu ver6ffentlichen, damit die Einheiten selbst absch~itzen k6nnen, wo sie bei der Zielerreichung stehen. Um der Tendenzen einer reinen Verkaufsorientierung zu entgegnen, sollte auch Wert auf strategische, qualitative Entwicklungsziele gelegt werden. Insgesamt ist das Vorgehen fiber die Ermittlung von Leistungswerten durch die Differenzierung in Individual-, Team- und Unternehmenskomponente, ,,[...] ein effizienter Stellhebel, um Unternehmensstrategie und individuelle Zielvorgaben aufeinander abzustimmen. ''s62 Die Verkniipfung der Zielerreichung des Mitarbeiters mit der Belohnung in Form einer ad~iquaten, leistungsgerechten Belohnung erfolgt tiber eine Anreizfunktion. Der Verlauf dieser Funktion beschreibt die Abhiingigkeit der Vergiitung v o n d e r Entwicklung der Bemessungsgrundlage s63 und wird von folgenden Parametern bestimmt: H6he des VergOtungsfixum und Anteil der variablen Vergiitung, Bestimmung einer Gesamtvergiitungsh6he Rir das Erreichen der festgelegten Normalleistung bzw. optional dutch eine obere Intervallgrenze, welche die maximale Vergiitungsh6he determiniert, s64 Die Festlegung der fixen Grundvergiitung erfolgt leistungsunabhiingig und richtet sich vor aUem an die unterschiedlichen Anforderungen, die an eine Stelle gerichtet werden. Zudem wird die fixe Vergiitung von tarifvertraglichen und rechtlichen Regelungen s65, der spezifischen Hierarchie, der Funktion und Qualifikation des Mitarbeiters, den Konkurrenzgehiiltern und anderen bankspezifischen

Anforderungen

beeinflusst, s66

Hingegen weisen variable Gehaltsbestandteile einen direkten Leistungsbezug auf und sind daher ein zentraler Bestandteil eines leistungsorientierten Vergiitungssystems. Der variable Anteil sollte hinreichend hoch gew~ihlt sein, damit er seine motivierende Wirkung entfalten kann. Mit zunehmender Hierarchiestufe und GesamtvergiRung ist zu

s6, So unterscheidet beispie2sweise die Commerzbankfolgende vier Leistungsstufen: Top-Leistung,Voll-Leistung, Basis-Leistungund Grenz-Leistung.Vgl. Lindena(2997), S. 722. s62 Schwanitz(2004), S. 91. s63 In der Praxis wird dies gew6hnlichin Form einer Pramienfunktionabgebildet. Vgl. Schiller(1990), S. 173. s~ Vgl. Rinker ( 1997), S. 171. s65 Ein Eingehen auf tarifvertragliche Regelungenwfirde an dieser Stelle zu welt fiihren und den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Auf eine Darstellungwird daher verzichtet. 866 Vgl. Schuster(1995), S. 734; Schierenbeck(2996), S. 224 ft. Die unterschiedlichenStellenanforderungenwerden in der Praxis fiber Verfahren der Stellen- und Arbeitsbewertungermitte2t.Die Tarifvertr~tgedes deutschenBankgewerbes basieren z.B. auf dem Lohngruppenverfahren. Einen Uberblick tiber die g~ingigen Verfahren der Stellenbewertungfindet sich bei Schierenbeck( !996), S. 214 ft.


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empfehlen, den prozentualen Anteil der variablen Gehaltsbestandteile an der Gesamtvergtitung zu steigern. 867 Hierdurch wird einerseits die wachsende Ergebnisbeeinflussbarkeit und andererseits die Sicherung des Existenzminimums flit niedrigere Gehaltsklassen gew~ihrleistet, s68 Da der Mitarbeiter durch den variablen Gehaltsbestandteil einen Teil des unternehmerischen Risikos tibernimmt, ist darauf zu achten, dass im Falle einer hundertprozentigen Zielerfiillung (Normalleistung) sein zu erwartendes Gesamteinkommen h6her ist als es bei einem reinen Fixgehalt gewesen w~ire.869 Damit die entgeltliche Anreizwirkung voll zur Geltung kommt, mtissen Entgelth6he und Leistung korrelieren. Dieser Zusammenhang wird tiber die Pr~imienfunktion hergestellt. 87~ Wie Abbildung 41 zeigt, sind in der Praxis grunds~tzlich lineare, progressive und degressive Funktionsverl~ufe vorzufinden:

Abbildung 41: Grundformen m6glicher Funktionsverl~ufe 87' Wie gut ein Anreizsystem wirkt, h~ngt demnach entscheidend yon der sinnvollen Relation zwischen fixen und variablen Gehaltsbestandteilen ab. Bei einem progressiven Pr~imienverlauf wird jede zus~itzliche Erfolgseinheit pr~imiert. Aus Sicht der Bank ist dies zu teuer, da mit zunehmender Leistung ab dem Erreichen eines bestimmten Bemessungszielwertes unter Umst~inden die Pr~mie den Erfolgsbeitrag des Gesch~iftsabschlusses tibersteigt. 872 Femer wird durch einen progressiven Verlauf ein Mitarbeiter-

867 SO liegt z.B. der variable Anteil bei der HypoVereinsbank fiir tarifliche Angestellte bei 12% und bei ieitenden Mitarbeitern bei bis zu 50%. Vgl. Baumann (2002), S. 143. a6a Dabei ist jedoch auch zu berilcksichtigen, dass ein zu geringes Fixum negative Auswirkungen auf die Motivation hat und somit eine zielgerechte Verhaltenssteuerung nicht mehr erfolgen kann. lnsofem sind vor der Festlegung die Mitarbeiterpr~iferenzen zu ermitteln. Vgl. Wolf(2002), S. 178; Rinker (1997), S. 165 ft. 869 Vgl. LeichtfuB/Bonacker (1992), S. 628f.; Schuster (1995), S. 735. sT0 Vgl. Bilschgen (2001), S. 542; Schiller (1990), S. 173. 871 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schierenbeck (1996), S. 222 f.; Schiller (1990), S. 173. Femer sind Kombinationen mit abschnittsweise unterschiedlichen Funktionsverlaufen (z.B. Stufenzielvereinbarungen) denkbar. Vgl. Wimmer (2004b), S. 267 f. s72 Schierenbeck spricht in diesem Zusammenhang auch yon einer Asymmetrie zu Lasten des Betriebsergebnisses. Vgl. Schierenbeck (1996), S. 221.

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verhalten begtinstigt, welches die Ausweitung der Leistungsbemessungsgrundlage anstrebt (z.B. durch Hard-Selling-Methoden), was nicht im Sinne einer hSheren Kundenorientierung sein kann. Analog hat ein degressiver Pr~imienverlauf eine eher hemmende Wirkung auf das Leistungsverhalten, da die Erfolgsbeteiligung mit zunehmender Leistung abnimmt. Die Folge kSnnen Akzeptanzprobleme seitens der Mitarbeiter sein. 873 Vor diesem Hintergrund scheinen lineare Vergtitungsfunktionen mit konstanten Bemessungss~itzen am besten geeignet zu sein, da durch den linearen Verlauf der Erfolgsbeitrag einer zus~itzlichen Einheit einfach und nachvollziehbar abgebildet wird. Zudem kann von einer entsprechenden Anreizwirkung ausgegangen werden, wobei die Leistungsanreize mit ansteigendem Einkommen durch den abnehmenden Grenznutzen des Geldes an Wirkung verlieren, s74 Um unerwtinschte Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu vermeiden und das Modellrisiko zu begrenzen, sollten Unter- und Obergrenzen einge~hrt werden. Zum einen sichert das Einfiihren einer Untergrenze (z.B. bei 80% Zielerreichung) eine gewisse Mindestzielerreichung, bevor eine variable Vergtitung zu entrichten ist. Zum anderen kann durch eine entsprechende Obergrenze (z.B. bei 130% Zielerreichung) egoistisches Leistungsverhalten einzelner Mitarbeiter begrenzt und eine Oberbetonung der operativen Zielerreichung vermieden werden. Weiterhin werden mSgliche Verzerrungen im Gehaltsge~ge, hervorgerufen durch extreme Ergebnisschwankungen, mit der Ein~hrung einer Obergrenze vermieden. 875 Insgesamt kann durch das Festlegen entsprechender Unter- und Obergrenzen ein ausgewogenes Chancen-Risiko-Verh~iltnis sowohl ~ r die Mitarbeiter als auch mr die Bank erzielt werden. Aus diesem Grund sollten Mitarbeiter h0herer Tarifgruppen bzw. auBertarifliche Angestellte eine h6here Untergrenze erhalten als Mitarbeiter in den unteren Funktionsstufen, damit von einer entsprechenden Anreizwirkung ausgegangen werden kann. s76 Einen weiterer Baustein zur Ausgestaltung von Anreizsystemen ist die Wahl der Ausschtittungsform. Die verschiedenen AusschtRtungsformen sind nachfolgend abgebildet:

873 Vgl. Wimmer (2004b), S. 268; Schuster (1995), S. 732; Schiller (1990), S. 173. 874 Vgl. Btischgen (200l), S. 542 f.; Schiller (1990), S. 173 sowie Kossbiel (1994), S. 85. s75 So legen einige Banken aus Transparenz- und Sicherheitsgrtinden bereits zu Jahresbeginn fest, welches AusschtRtungsvolumen am Ende der Periode zur Verfllgung steht. Problem dieser sog. Topfmodelle ist, dass diese hliufig nachtr~iglich anzupassen sind und die individueile Mitarbeiterleistung nur unzureichend bei der VergOtung abgebildet wird. Auf der anderen Seite steht das selbsterwirtschafiende System, welches lediglich die Voraussetzungen der AusschUttung in Abhangigkeit der Ergebniserzielung vorab festlegt. Vgl. Wimmer (2004b), S. 272 f.; LeichtfuB/Bonacker (1992), S. 626. s76 Vgl. Wimmer (2004b), S. 268 f.; Rinker (1997), S. 169 ft. sowie Schierenbeck (1996), S. 222 ft.


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Abbildung 42: AusschtRtungsformen s77 Im Zusammenhang mit der direkt monet~iren Ausschfittungsform ist die Barabgeltung ein fiar die Bank relativ einfaches und kostengtinstiges Verfahren. Allerdings f6rdem BarausschtRtungen ein eher kurzfristig orientiertes Handeln. Zudem sinkt durch den abnehmenden Grenznutzen die Anreizwirkung tendenziell mit steigendem Einkommen, sofern das Existenzminimum gesichert ist. Aus Mitarbeiterperspektive k6nnten daher andere AusschtRtungsaltemativen besser sein, die zum Beispiel eine Minimierung von Steuerzahlungen erm6glichen, da Barabgeltungen zun~ichst der Besteuerung unterliegen. Eine weitere MOglichkeit liegt in der Ubertragung von VermCigensanspriichen, beispielsweise durch Zuriickbehaltung von Zahlungsansprtichen und Umwandlung in Forderungs- bzw. Beteiligungstitel, die gewShnlich bestimmten Sperrfristen unterliegen. Diese Form der AusschiRtung ist vor allem in den angels~ichsischen L~indem weit verbreitet. M/3glichkeiten liegen z.B. in der Ausgabe von Belegschaftsaktien oder in der Ausgabe von Aktienoptionen (Stock Option Plans) bei bSrsennotierten Aktiengesellschaften. Im Gegensatz zu Barabgeltungen liegt die Zielsetzung bei der Ubertragung von Verm6gensansprtichen in einer langfristigen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und in der FSrderung ihres untemehmerischen Denkens und Handelns. Femer k~nnten je nach Ausgestaltung Veranderungen in der Kapitalstruktur und eine Verbesserung der Liquidit~itslage angestrebt werden. Allerdings werden Aktienkurse von einer

877 Eigene Darstellung in Anlehnung an Rinker (1997), S. 192. Eine aus~hrliche Darstellung der hier abgebildeten AusschtRtungsformen findet sich bei Schierenbeck (1996), S. 226 ff. sowie bei Rinker (1997), S. 192 ff.

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Vielzahl an Faktoren determiniert und zudem ist in diesen auch die Wertentwicklung anderer Unternehmensbereiche abgebildet. Daher ist bei dieser Form nur von einer eingeschr~inkten Beeinflussung des Leistungsverhaltens auszugehen. 878 Neben dem zu erwartenden h6heren Ermittlungsaufwand ist ,,[...] bei allen Formen der Kapitalbeteiligung darauf zu achten, dass nicht der Verdacht aufkommt, Entgeltbestandteile dem Mitarbeiter vorenthalten zu wollen. So sollte der Marktwert der als Entgelt gew~ihrten Kapitalbeteiligung stets h6her sein als dem Mitarbeiter bei einer Barausschtittung zugebilligt werden k6nnte. ''879 Weiterhin existieren indirekt-monetare Auszahlungsformen, wie Sozial- und andere Nebenleistungen (Fringe Benefits), die allerdings ~ r die Banken einen wesentlichen Kostenfaktor darstellen. Zudem sind zur Ausgestaltung yon Anreizsystemen lediglich die freiwilligen Sozialleistungen ~ r die Banken auch tats~ichlich beeinflussbar. 88~ Als freiwillige Leistungen sind beispielsweise Versicherungsleistungen, ZinsvergUnstigungen, Sach- und Dienstleistungen, eine zusatzliche Altersversorgung etc. denkbar. TM Das Kernproblem dieser Leistungen liegt in der zu geringen Wertsch~itzung durch die Mitarbeiter, so dass haufig ein Missverh~ltnis zwischen betrieblichem Aufwand und subjektiv empfundenem Nutzen durch den Mitarbeiter entsteht. Dennoch dient diese Form der AusschiJttung vor allem der Abgrenzung gegen~ber den Wettbewerbern bei der Personalbeschaffung. Zudem wird dureh diese die Mitarbeiterbindung gef'Ordert.882 Durch die Ein~hrung sog. Cafeteria-Systeme k6nnte die Anreizwirkung erh6ht werden, indem die Mitarbeiter WahlmOglichkeiten zwischen den verschiedenen Entgeltbestandteilen, analog zur Meniiwahl in einer Cafeteria, erhalten. 883 Ein Cafeteria-System besteht aus drei Grundelementen, dem Wahlbudget (z.B. Geldbetr~ige oder Leistungspunkte), dem Wahlangebot (z.B. Barzahlungen, Freizeitausgleich, freiwillige Sozialleistungen) und zumeist periodisch wiederkehrende Wahlm6glichkeiten. 884 CafeteriaSysteme sind ~ r die Mitarbeiter dann attraktiv, wenn durch die Wahlm6glichkeiten eine

878 Vgl. Schierenbeck (1996), S. 227 f.; Rinker (1997), S. 193 f. und Btlschgen (2001), S. 543 f. 879 Btischgen (200 I), S. 544. 88o Sozialleistungen k6nnen nach gesetzlichen, tariflichen und freiwilligen Leistungen unterschieden werden. Da gesetzliche und tarifliche Leistungen durch ihre Fixierung leistungsunabh~ingige Zahlungen darstellen, kommen lediglich freiwillige Sozialleistungen, die in der Regel jedoch nut" fund 10-15% der gesamten Sozialleistungen ausmachen, l~r die Gestaltung des Anreizsystems in Frage. Vgl. Schierenbeck (1996), S. 229 f. 8st Weitere Beispiele finden sich bei Schiller (1990), S. 175 f.; Schr6der (1993), S. 329. 882 Vgi. Schiller ( ! 990), S. i 75 f. sowie Schierenbeck (! 999), S. 230 f. 883 Vgl. z.B. Schuster (1995), S. 738; Kossbiel (1994), S. 86; Baumann (2002), S. 162 f.; Rinker (1997), S. 198 ft. sowie Schierenbeck (1996), S. 231 ft. 884 Vgl. Baumann (2002), S. 162 f.; Schierenbeck (1996), S. 231 sowie Rinker (1997), S. 198 f.


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Steigerung ihres bisherigen Nettoeinkommens mOglich ist. Dabei m(issen sie den Nutzen, der sich dutch die Wahlm6glichkeit ergibt, hOher einsch~itzten als den Nutzen, den sie durch die Eigenbeschaffung (z.B. bei einem Firmenwagen) h~itten,as5 Fehlt diese Transparenz, so erkennen die Mitarbeiter die Nutzensteigerung unter Umst~inden nicht und es kann nicht von einer Anreizwirkung ausgegangen werden. Allerdings ist bei Cafeteria-Systemen von einem hohen Aufwand ~ r deren Ein~hrung, Durchl~hrung und laufende Anpassung auszugehen. Insofem mtissen Kosten-Nutzen-Uberlegungen eine mal3gebliche Rolle einnehmen, ss6 Allerdings sollten Cafeteria-Systeme wegen ihrer fiberlegenen Anreizwirkung nicht nur m6glichst kostenneutral konzipiert sein, sondern auch ein attraktives Angebot an Anreizen schaffen, sat Somit kann bei entsprechender Beriicksichtigung ein sowohl ~ r das Unternehmen als auch ~ r die Mitarbeiter transparentes und zugleich flexibles leistungssteigerndes Entgeltsystem geschaffen werden, ass Schliel31ich ist noch der Ausschiittungszeitpunkt ~ r die variablen Gehaltsbestandteile festzulegen, ss9 Das Spektrum mOglicher Zeitpunkte ist sehr breit. So k6nnen Ausschtittungen w~ihrend einer Periode (z.B. monatlich, quartalsweise), am Ende einer Leistungsperiode oder fiber mehrere Perioden hinweg (deferred compensation) verteilt sein. s9~ Vor der Festlegung sind stets die Interessen der Anreizempfanger und der Gesamtbank sorgf~iltig gegenseitig abzuw~gen. Aus Banksicht sollte eine Ausschtittung erst zu dem Zeitpunkt erfolgen, wenn das realisierte Leistungsergebnis auch endgOltig feststeht, d.h. am Ende einer Periode. So k6nnen fehlerhafte AusschOttungen vermieden und zudem Liquidit~itsvorteile realisiert werden. Andererseits entfaltet eine m6glichst zeitnahe Ausschiittung eine gr613ere Motivationswirkung, da Leistung und Entgelt in einem engen zeitlichen Zusammenhang stehen. Aus Sicherheits- und Risikotiberlegungen sollte jedoch darauf verzichtet werden. Vorstellbar sind dagegen monatliche bzw. quartalsweise Teilausschi~ttungen unter Beriicksichtigung eines gewissen Sicherheitspuffers ~ r den Vertrieb, da sie ~ r eine zeitnahe Leistungsstimulanz sorgen. Unabh~ingig vonder Wahl des Aussch{ittungszeitraumes sollte den Mitarbeitern der Zeitpunkt der Ausschfittung ex ante bekannt sein, damit die Motivationswirkung nicht von vornherein gefiihrdet und bei den Mitarbeitern nicht der Verdacht erweckt wird, dass ihnen Leistungsanreize vorent-

ss5 Vgl. Biischgen (200 l), S. 544 sowie Rinker (i 997), S. 199 ff. as6 Vgi. Schierenbeck (1996), S. 233 und Rinker (1997), S. 201. ss7 Vgl. Kossbiel (1994), S. 86 und S. 92. saa Vgl. Rinker (1997), S. 201. Eine (~lbersicht der Vor- und Nachteile findet sich bei Schierenbeck (1996), S. 234. ss9 Die fixe GrundvergOtung als nicht leistungsbezogener Einkommensanteil steht ohnehin monatlich zur Ver~gung. sg0 Vgl. Rinker (1997), S. 188 f.

J 72

..... 5_Konzeptionselemente des operativen Vertri.ebsc.ontrolling

halten werden. 891 Im Ergebnis ist ,,[...] eine LSsung zu pr~iferieren, die sowohl eine direkte Zurechnung von Leistung und Belohnung ermtiglicht und damit motivierend wirkt, die aber auch einen langfristigen Aspekt beinhaltet und die guten Mitarbeiter tiber 1/ingere Zeit an das Unternehmen bindet. ''892 Die Aus~hrungen zeigen, dass die Konzipierung von Anreizsystemen keine einfache Aufgabe darstellt und die Untemehmen vor grol3e Herausforderungen stellt. Die Einftihrung eines leistungs- und ertragsorientierten Anreizsystems erfordert Fingerspitzenge~hl in der Zusammenarbeit mit Ftihrungskr~iften und Mitarbeitervertretungen s93, denn die mit dem System verbundenen Ziele kSnnen nur erreicht werden, wenn ein von allen betroffenen Bereichen akzeptiertes System entsteht. Dabei ist sicherzustellen, dass aus leistungsabh~.ngigen Vergtitungen keine Daueransprtiche entstehen. Andernfalls kSnnte das Ziel der Variabilisierung von Kosten nicht erreicht werden. Daher sind vor allem die rechtlichen Rahmenbedingungen Rir die Mitarbeiter in den Geschaftsstellen im Vorfeld auszuloten und mit der Personalvertretung abzustimmen. 894 Aber auch ohne die rechtlichen Voraussetzungen ist eine breite Einbindung zwingend erforderlich, da durch den mit der Einfiahrung verbundenen Leistungsdruck und das in Kauf zu nehmende Risiko sinkender Gehaltszahlungen schnell Widerst~nde bei den Mitarbeitem gegen das System auftreten k/Snnen. 895 ,,Nur wenn es gelingt, die Interessen des einzelnen mit denen der Gesamtbank zu harmonisieren, wird ein Anreizsystem die nStige Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern finden und damit seine Wirkung entfalten k6nnen. Damit ist zwingende Voraussetzung, dab sich die anreizsetzende Instanz vor der endgiiltigen Ausgestaltung eines Anreizsystems mit den Interessen der Anreizempf~,nger auseinandersetzt und diese in die Systemgestaltung einfliel3en l~isst.''896 AbschlieBen ist festzuhalten, dass bei richtigem Einsatz eines leistungsorientierten Anreizsystems eine Verbesserung der Leistungsmotivation sowie eine h/Shere Kundenorientierung erzielbar ist. Zudem wird ein wesentlicher Beitrag zur Flexibilisierung von Personalkosten und zur Verbesserung von Ergebnissen geleistet. Wesentliche Voraussetzung ist, dass eine konsistente Ausrichtung des Anreizsystems an den Zielsetzungen

891 Vgl. Btischgen (2001), S. 543; Schr0der (1993), S. 330; LeichtfuB/Bonacker (1992), S. 627. 892 Baumann (2002), S. 145 f. s93 Nach dem Betriebsverfassungsgesetz ist die Einbindung und Zustimmung des Betriebsrates zur Einfiahrung einer ieistungsbezogenen Vergtitung erforderlich. Vgl. Wimmer (2002), S. 398; Schuster (1995), S. 731 f. s94 Vgl. Wimmer (2002), S. 398; Schuster (1995), S. 730 f. sowie Leichtfufl/Bonacker (i 992), S. 627. g95 Vgl. Bardens/Wimmer (1999), S. 72. 8~ Rinker (1997), S. 230 f.


!73.

der Gesamtbank erfolgt, beginnend mit der entsprechenden Auswahl und Festlegung von Bezugsgr6Ben bis hin zur Verkntipfung von Leistung und Belohnung auf der Mitarbeiterebene. Der zentrale Erfolgsfaktor eines ertragsorientierten Anreizsystems bildet die Durchgangigkeit der Zielvorgaben auf allen Hierarchieebenen. Dabei ist sicherzustellen, dass alle Bereiche, d.h. auch die marktfernen Bereiche an dem System partizipieren, damit das Leistungsprinzip bei allen Mitarbeitern zum Tragen kommt. Um negative Motivationswirkungen zu mindern, ist das System transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Daher sollte bereits in der Konzeptionsphase auf eine breite Einbindung der Mitarbeiter hingewirkt werden. Zus~itzlich mtissen vor der Entscheidung ~ r ein Anreizsystem Kosten-Nutzen-13berlegungen sorgf~iltig geprtift werden. Dabei mtissen neben der Simulation verschiedener Pramienfunktionen auch Folge- und Pflegekosten des Systems in die Betrachtung einfliel3en. Zus~itzlich ist der Aufwand ~ r Datenbeschaffung und -bereitstellung zu berticksichtigen. Bei richtiger Ausgestaltung eines Anreizsystems k6nnen Fehlsteuerungen vermieden und die angestrebten Effekte der Verhaltens- und Motivationslenkung bei den Mitarbeitern erzielt werden. 5.4.3 Einbindung von Anreizsystemen in den Fiihrungsprozess Um den Vertriebserfolg tats~ichlich steigern und die Zielsetzungen von Anreizsystemen erfolgreich umsetzen zu k6nnen, ist ein stringenter Zielvereinbarungs- und Zielbewertungsprozess zu etablieren. Die Planungs-, Steuerungs- und Ftihrungsinstrumente stehen daher in einem engen Zusammenhang. Aber gerade in der Praxis weichen die Ftihrungskr~ifte einer offenen Mitarbeiterbeurteilung h~iufig aus. Das Thema der MitarbeiterRihrung wird von vielen Banken als Erfolgsfaktor untersch~itzt, obwohl das Etablieren einer aktiven Vertriebseinheit primar eine Ftihrungsaufgabe ist.897 Daher kommt der Mitarbeiterfiahrung- und -fOrderung eine hohe Bedeutung zu, denn erst ,,[..] durch das pers6nliche Mitarbeitergesprach, die F6rderung und Beratung durch den Vorgesetzten und intensive Kommunikation kOnnen sich die intendierten Wirkungen entfalten. ''898 Die MitarbeiterRihrung tiber Zielvorgaben wird seit langem unter der Begriffsdefinition ,,Management by Objectives" (MbO) diskutiert. 899 Dabei kann das MbO einerseits als Planungs- und Kontrollinstrument und andererseits als leistungs- und zufriedenheits-

a97 Vgl. Schiosser (2004), S. 21" Wimmer (2004b), S. 278 sowie Schuster (1993), S. 126. 898 Bastian (2000), S. 316. 89o Vgl. beispielsweise Krause (2003), S. 35 ff.; Bastian (2000), S. 317 f.; Wil3mann (2001), S. 216 ff.

174 . . . . .


orientiertes Ftihrungsmodell aufgefasst werden, welches in einen durchg~ingigen Prozess yon Zielvereinbarung, Zielrealisierung und Zielerreichungskontrolle eingebettet ist. 9~176

Abbildung 43: Ablauf des MbO-Kreislaufs 9~ Zielvereinbarungen bilden auf der Basis eines durchgefiihrten Mitarbeitergespr~ichs das zentrale Element und zugleich den Ausgangspunkt des MbO-Ansatzes. In einem pers6nlichen Gespr~ich zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern werden Zielvereinbarungen gemeinsam erarbeitet und festgelegt. Dabei wird einerseits rtickwirkend betrachtet, inwieweit der Mitarbeiter die Ziele der vergangenen Periode erreicht hat und welches die Griinde fiir etwaige Abweichungen sind. Andererseits werden vorausschauend seine Ziele fiir die niichste Periode vereinbart. 9~ Als Zielvorgaben fliel3en die bereits dargestellten Ziele bzw. Bezugsgr6Ben in gewichteter Form ein. 9~ Neben den Leistungszielen sind auch pers6nliche Entwicklungsziele des Mitarbeiters zu berticksichtigen. Ferner ist darauf zu achten, dass die Ziele durch die T~itigkeiten und das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussbar und erreichbar sind. Schliel31ich sind alle Fiihrungsebenen in die Gespr~iche mit einzubeziehen, damit ein klarer Leistungsbezug entsteht. 9~

Vgl. Krause(2003),S. 35 ft. 9o~ EigeneDarsteilung. 9o2 Vgl.Lindena(1997),S. 714 sowieBastian(2000), S. 317. 9o3 Vgl.insbesonderedie Kapitel5.3 und 5.4.2. 9o4 Vgl.Wiflmann(2001), S. 216 sowieLindena(1997), S. 714.

5 Konzeptionselemente des operativen Vertfiebscontrol!ing

175

Bei vielen Instituten wurden Zielvereinbarungsgespriiche bereits einge~hrt, jedoch zumeist mit wenig zufriedenstellenden Ergebnissen. Damit Zielvereinbarungen den gewtinschten Erfolg erzielen, sollten folgende Voraussetzungen erftillt sein: 9~ 9

Die Gespr~iche mtissen von allen Beteiligten ernst genommen und die vereinbarten Ziele mtissen als gegebenes Versprechen angesehen werden.

9

Die Ftihrungskr~ifte mtissen in Gespr~ichsfiihrungs- und Beurteilungstechniken geschult sein und sich fiir die Gespriiche gentigend Zeit nehmen.

9

Die Ziele mtissen als gerechtes Mittel zur Beurteilung und Oberprtifung von allen Beteiligten akzeptiert werden.

9

Die Zielvereinbarungen mtissen den Mitarbeitern noch einen ausreichenden Entscheidungsspielraum gew~ihren, damit Motivationspotenziale genutzt werden.

Grundlage des Zielvereinbarungsprozesses ist ein kooperativer Ftihrungsstil, der den Mitarbeitern eine relativ grol3e Entscheidungsfreiheit tiberliisst, wie die Zielvorgaben zu erreichen sind. 9~ So sollen Selbst~indigkeit und Selbstentfaltung im Sinne einer hohen intrinsischen Motivation gef'6rdert werden. 9~ Die Herausforderung fiir die Ftihrungskdifte ist, den Mitarbeitern die notwendigen Freidiume zu gew~ihren und ihnen zugleich gentigend Untersttitzung fiir die Zielerreichung zu geben. Denn ,,Ftihrung durch Zielvereinbarung funktioniert jedoch nur dann, wenn die Erreichung der vereinbarten Ziele tiberprtift und entsprechend rtickgekoppelt wird. ''9~ Die Zielrealisierung ist w~ihrend des Gesch~iftsjahres fortw~ihrend durch Mitarbeitergespr~iche zu begleiten. Die Aufgabe des Vertriebscontrolling ist es, die Zielerreichung w6chentlich, monatlich, mindestens aber quartalsweise abzubilden und die Ftihrungskdifte tiber den Stand der Zielerreichung zu informieren. 9~ Das dargestellte Aktivit~itencontrolling kann dabei wertvolle Untersttitzung leisten, wenn es nicht nur als Kontroll-, sondem auch als Fiihrungsinstrument aufgefasst wird. Mit seiner Hilfe sind die Ftihrungskr~ifte besser in der Lage, den Mitarbeitern die zur Zielerreichung erforderlichen Aktivit~iten auf transparente Weise aufzuzeigen. 91~ Ausgehend von diesen Informationen k6nnen die Ftihrungskr~ifte Feedback-Gespr~iche mit den Mitarbeitern zum 9o5 9o6 907 908 9o9

Vgl. Wil3mann (2001), S. 216 f. sowie Bastian (2000), S. 317 f. Es werden aber auch autorit~re und neutrale Ftihrungsstile in der Literatur diskutiert. Vgl. Krause (2003), S. 40. Vgl. Krause (2003), S. 40 sowie WiBmann (2001), S. 217. Baumann (2002), S. 193. Vgl. Keser et al. (2004), S. 168; Ronzal (2004), S. 396; Friggemann (1995), S. 195; Lindena (1997), S. 715. Keser et al. berichten in ihrem Erfahrungsbericht, dass in Einzeifallen (z.B. befristete Vertriebskampagnen) sogar t~igliche Feedback-Gesprache stattfinden. Vgl. Keser et al. (2004), S. 168. 910 Vgl. Kapitel 5.3.

176

._

5 Konzeptionselemente des operativen Ve.rtriebscontroUing

Stand ihrer Zielerreichung ~hren und im Bedarfsfall mit ihnen erforderliche Maf3nahmen vereinbaren. Zudem k6nnen im Ausnahmefall bei sehr groBen Ver~inderungen Zielanpassungen vorgenommen werden. Durch die Vereinbarung von Leistungsstandards ist es den Mitarbeitern zugleich m6glich, laufend in Form einer Selbstkontrolle ihren eigenen Leistungsstand zu beurteilen. 9~ Am Ende einer Periode findet die Zielerreichungskontrolle statt, die zu einem abschlief3enden Beurteilungsgespr/ich zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter und damit gleichzeitig zu einer Leistungsbewertung des Mitarbeiters fiihrt. Dabei werden die gewichteten Einzelziele zu einer Gesamtzielerreichung (Leistungswert) zusammengefasst. Eng an den Grad der Zielerreichung ist die Vergtitung gekoppelt und steht somit in unmittelbarem Zusammenhang mit der erbrachten Leistung. 9~2 Durch die Definition von Leistungsstandards kann eine umfassende Kontrolle und Beurteilung der Mitarbeiterleistung erfolgen. Je spezifischer diese Festlegung zu Beginn erfolgt, umso objektiver kann am Prozessende die Leistung bewertet werden. Die Ftihrungskriifte haben daRir zu sorgen, dass die Kontrolle von den Mitarbeitern nicht als Bedrohung wahrgenommen wird. Vielmehr mtissen sie mit den Mitarbeitern die Abweichungen von vereinbarten Zielen analysieren, die Ursachen er6rtem und eventuelle Entwicklungsbedarfe aufzeigen. Dabei dtirfen Abweichungen, die nicht vom Mitarbeiter zu verantworten sind, wie exteme Einfltisse oder Planungs- und Organisationsm/ingel, auch nicht zu dessen Lasten gehen. Die Zielerreichungskontrolle erm6glicht somit eine objektive Leistungsbeurteilung und zeigt zugleich spezifische Verbesserungsm6glichkeiten auf. 913 Durch die individuelle Vereinbarung von Coaching- und Trainingsmal3nahmen TM werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihre festgestellten Schwiichen zu beseitigen bzw. zu verringem. Ziel ist es, hierdurch sowohl ihre Verkaufserfolge als auch die Kundenzufriedenheit deutlich zu erh6hen. Die QualifikationsmaBnahmen haben sich dabei an der erreichten Verkaufsquantit~it und -qualit~it auszurichten. Gerade die Auswertungen aus dem Vertriebs- und Aktivit~itencontrolling k6nnen eine wichtige Grundlage fiir weiterfilhrende QualifikationsmaBnahmen sein. Die Ergebnisse der Zielerreichungskontrolle

911 912 913 914

Vgl. Wil3mann (2001), S. 220 f.; Lindena (1997), S. 715 sowie Krause (2003), S. 41. Vgl. Kapitel 5.4.2 sowie Baumann (2002), S. 193 f. Vgl. Vgl. Krause (2003), S. 42 sowie WiBmann (2001), S. 221 f. Coaching- und Trainingsmaflnahmen zielen darauf ab, das verkauferische Selbstverstandnis, d.h. die F6rderung der Leistungsbereitschaft i.S. eines selbst gew/ihlten Wollens, zu erhOhen. Zudem werden verkaufstechnische und verkaufspsychologische Kenntnisse vermittelt, um letztlich im Ergebnis eine positive Verkaufs- und Servicementali~t zu vermitteln. Vgl. Schlosser (2004), S. 21 sowie Btischgen/Btlschgen (2002), S. 275.


177

und die vereinbarten MaBnahmen aus dem Mitarbeitergespr~ich fliel3en dann unmittelbar in den Zielbildungsprozess fiir die n~ichste Periode ein, wodurch sich der MbO-Zyklus schlieBt. 915 Der MbO-Prozess zeigt, dass die Anforderungen an die Ftihrungskr~ifie sehr hoch sind. So haben sie neben der Sicherstellung der Zielerreichung auch das Weiterentwickeln der Mitarbeiter sowie deren MotivationsfOrderung durch Schaffung eines positiven leistungsorientierten Klimas zur Aufgabe. 916 Der MbO-Prozess birgt daher auch Risiken. Und zwar dann, wenn die eingangs aufgezeigten Voraussetzungen nicht erfiillt sind und der damit verbundenen Fiihrungsstil nicht von den Vorgesetzten vorgelebt wird. AuBerdem zeigen sich in der Praxis viele MbO-Konzepte als zu unflexibel, indem eine zu einseitige Ausrichtung auf die festgelegten Ziele erfolgt. Dennoch tiberwiegen die Chancen, die sich durch den zugrundeliegenden Fiihrungsprozess ergeben. Vor allem die VerknOpfung von Zielerreichung und Vergtitung kann bei richtiger Anwendung zu einer Erh~3hung der Leistung und Arbeitszufriedenheit ~hren. Zudem gew~ihrleistet der MbO-Prozess ein hohes MaB an Objektivitat bei der Leistungsbewertung. 917 Insgesamt erfolgt durch den MbO-Prozess eine stringente Verkntipfung leistungsorientierter Vergtitungssysteme mit dem Fiihrungsprozess. Durch die regelmliBigen Mitarbeitergespr~iche werden friihzeitig Absatzschw~ichen erkannt und bei Bedarf vertriebliche HandlungsmaBnahmen eingeleitet. Weiterhin kOnnen den Mitarbeitem iiber den MbO-Ansatz ihre individuellen St~irken und Schw~ichen transparent aufgezeigt werden. Die Fiihrungskr~ifie sind somit in der Lage, nachhaltig wirksame Coaching- und TrainingsmaBnahmen Rir die Mitarbeiter zu definieren. Durch die durchg~ingige Ausrichtung von Planung, Umsetzung, Controlling und Fiihrung kann somit die Qualit~it in der Marktbearbeitung entscheidend verbessert und zugleich das vertriebliche Handeln auf die Unternehmens- und Vertriebsziele ausgerichtet werden. Allerdings sind die eben erw~ihnten Instrumente kein Ersatz fiir die Verantwortung und die Aufgaben, die von den vertrieblichen Fiihrungskr~ifien ausgehen miissen. Diese ktJnnen die Ftihrungskr~ifte lediglich begleitend untersttitzen. Die Aufgabe der fortlaufenden Steuerung und Motivierung der Vertriebsmitarbeiter ktJnnen diese den FiitLrungskr~iften jedoch nicht abnehmen. Diese herausragende Rolle best~itigen Studien, 915 Vgl. Schiosser (2004), S. 21; Keser et al. (2004), S. 168 sowie Krause (2003), S. 42. 916 Vgl. Beitner (2004), S. 127 f. 9J7 Eine Darstellung wesentlicher Vor- und Nachteile des MbO-Ansatz findet sich z.B. bei Krause (2003), S. 44 ft. sowie bei Wil3mann (2001), S. 222 ft.

178


die belegen, dass rund 50% der Verkaufsergebnisse in bankbetrieblichen Vertriebsstellen vom F(ihrungsverhalten der vertrieblichen Fi]hrungskraft abh~ingt.9~s Demnach muss sich die Fiihrungskraft in seiner Rolle nicht allein als Vorgesetzter, sondern auch als Trainer, Moderator und Motivator des vertrieblichen Geschehens verstehen. In Bezug auf die Rolle des Vertriebsmanagements im Rahmen des MbO-Prozesses restimiert Schlosser: ,,Mit Sicherheit geht es nicht nur darum, Arbeits-, Qualit~ts-, Ergebnisziele festzulegen und zu bewerten. Um eine motivierte und schlagkrMtige Vertriebsmannschaft zu formen, geht es genauso darum, das SelbstwertgeRihl der Mitarbeiter als Verkaufer zu starken, die Wertigkeit seines Tuns zu vermitteln, aus Erfolgen Selbsvertrauen und Antriebsst~irken abzuleiten. ''9t9 Wenn dies gelingt, werden die Retailbanken in der Lage sein ihre Vertriebserfolge nachhaltig zu steigem.

5.5

Zusammenfassende Beurteilung

Inhalt des vorangegangenen Kapitels war die Erliiuterung der Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontrolling als Basis flit die Vertriebssteuerung. Wie gezeigt wurde, liegen die Schwerpunkte in der Untersttitzung der operativen Vertriebsplanung und Budgetierung sowie in der operativen Ergebnissteuerung und-kontrolle. Ausgehend von den Zielvorgaben der strategischen Bankplanung und dem strategischen Vertriebscontrolling sind zur deren Umsetzung konkrete Ziele fiir die Vertriebsaktivit~iten zu definieren. Letztlich geht es bei der operativen Vertriebsplanung um die Operationalisierung strategischer Vertriebspl~ine, indem diese in operative Ziel- und MaBnahmenpl~ine heruntergebrochen werden. Dabei erfolgt die Verkniipfung von strategischen Ergebniszielen mit den hierfiJr erforderlichen Vertriebsaktivit~iten (Arbeitsziele) sowie die Festlegung auf spezifische Steuerungs- und Kontrollgr6Ben fiir den Vertrieb. Hierbei untersttitzt das operative Vertriebscontrolling das Vertriebsmanagement bei der DurchRihrung entsprechender Planungs- und Kontrollrechnungen. In diesem Zusammenhang kommt der Budgetierung eine wichtige Funktion zu. In Vertriebsbudgets wird die gesamte vertriebliche Ziel- und Mal3nahmenplanung zusammengefasst und in Form von wertm~iBigen Gr6Ben fiir einen bestimmten Zeitraum vorgegeben, lhre Aufgabe ist es, die Zielvorgaben in verbindliche Vertriebsaktivitaten zu tiberRihren, indem sie dem Vertrieb Soll-Ergebnisse und MaBst~ibe Rir die Zielerreichung vorgibt. Diese Gr6Ben

91s Vgl. Kapitel 1.3.5. 919 Schlosser (2004), S. 21.


179

gehen dann als Soll-Vorgaben in den Zielvereinbarungsprozess ein. Eng verbunden mit der operativen Planung ist die operative Kontrolle. Im Vordergrund steht dabei prim~ir die Kontrolle der Zielerreichung der vertrieblichen Soll-Vorgaben. Der operative Planungs- und Kontrollprozess bildet somit die Grundlage zur zielgerichteten Steuerung der Vertriebsaktivit~iten. Hier~r werden umfassende Informationen ben6tigt, die tiber Vertriebserfolgsrechnungen des operativen Vertriebscontrolling bereitgestellt werden. Eine wichtige Informationsquelle stellt die Bankkostenrechnung dar. Mit Hilfe der Informationen des klassischen Ergebniswiirfels wird die detaillierte Analyse und Steuerung der Vertriebsergebnisse nach unterschiedlichen Dimensionen, insbesondere nach Kunden-, Produkt- und Vertriebseinheiten mSglich. Dabei konnte gezeigt werden, dass eine alleinige Ausrichtung am periodenbezogenen Deckungsbeitrag zur Steuerung der Vertriebsaktivit~ten aufgrund der Vermischung von Neu- und Bestandsgesch~ft nicht ziel~hrend ist. Um die Vertriebssteuerung st~irker an neugesch~ftsorientierten ZielgrSI3en auszurichten, ist es wichtig, sich daneben an Barwerten zu orientieren. F~ir die Vertriebssteuerung ist daher ein Nebeneinander von GuV-orientierter und barwertiger Steuerung anzustreben, auch wenn zun~ichst von einem h6heren Rechenaufwand auszugehen ist. In diesem Zusammenhang nehmen, spezielle auf den Vertrieb zugeschnittene VertriebsKennzahlensysteme eine wichtige integrierende Funktion wahr. Dutch diese wird ein differenziertes Erfolgscontrolling im Retailbanking erm6glicht. Kennzahlensysteme erfassen unterschiedliche vertriebsrelevante Informationen und gew~ihrleisten einen umfassenden Oberblick tiber die einzelnen Vertriebsbereiche. Ein Beispiel konnte mit dem ibi-Wertdreieck geliefert werden, das den klassischen Ergebniswiirfel um weitere vertriebsrelevante Werttreiberdimensionen erweitert. Ferner ermSglichen vertriebsbezogene Kennzahlen die zielgerichtete F~ihrung der vertrieblichen Mitarbeiter, indem sie als Mal3grSBen zur Festlegung individueller Zielvereinbarungen herangezogen werden und zugleich als Bemessungsgrundlage fiir Leistungs-Anreizsysteme dienen. Um den Vertriebsmitarbeiter im Verkaufsprozess Hilfestellung zu leisten, sind Zielvorgaben in verst~indliche und vertriebsnahe Kenngr~Ben zu iJbersetzen. Das Vertriebscontrolling stellt mit dem Aktivit~itencontrolling ein Instrument zur Verftigung, welches die notwendige Unterst~itzung ~ r eine abschlussorientierte Vertriebssteuerung liefert und zugleich die Aktivit~iten mit den Ergebnis- und Gewinnzielen des Unternehmens verkntipft. Zugleich werden dar~ber die vorhandenen Vertriebskapazit~iten auf erfolgs-

180


versprechende Vertriebsaktivit~iten gelenkt und der Kontakt zu den Kunden intensiviert. Letztlich wird durch das Aktivit~itencontrolling eine zeitnahe Steuerung ermSglicht und die Transparenz der erzielten Vertriebserfolge deutlich erh6ht. Die Verkntipfung der realisierten Vertriebserfolge mit Incentivierungs- und CoachingmaBnahmen erfolgt tiber Leistungs-Anreizsysteme. Bei richtiger Ausgestaltung kann durch diese eine Verbesserung der Leistungsmotivation sowie eine hOhere Kundenorientierung erzielt werden. Die hier~r notwendigen Konzeptionselemente wurden in den vorangegangenen Teilabschnitten aufgezeigt. Zudem kann ein Beitrag zur Flexibilisierung von Personalkosten erreicht werden. Wesentliche Voraussetzung ist, dass eine konsistente Ausrichtung des Anreizsystems an den Zielsetzungen der Gesamtbank erfolgt. Dies wird erreicht, indem die Anreizsysteme in einen durchg~ingigen Prozess von Zielvereinbarung, Zielrealisierung und Zielerreichungskontrolle eingebettet werden. Abbildung 44 liefert eine abschlieBende Ubersicht des operativen Vertriebscontrolling:

Abbildung 44: Operatives Vertriebscontrolling 92~


6 Empirische Untersuchung v0.n Vertriebscontrolling-Instrumenten

181

Empirische Untersuchung von Vertriebscontroiling-lnstrumenten zur Vertriebssteuerung bei Retailbanken In den bisherigen Ausfiihrungen zu den Methoden des Vertriebscontrolling bei Retailbanken wurden die wesentlichen Problemfelder dargestellt und darauf basierend m6gliche Ans/itze ffir ein verbessertes Vorgehen aufgezeigt. Dabei kommt zu Tage, dass eine noch st/irkere Verzahnung von strategischem und operativem Vertriebscontrolling zu erfolgen hat. Ebenfalls wurden die notwendigen konzeptionellen Bausteine flit einen durchg/ingigen Vertriebscontrolling-Ansatz vorgestellt. Im Folgenden sollen die erarbeiteten, theoretischen Ans/itze um den Ist-Zustand der Praxis erg~inzt werden. Daraus k6nnen theoretisch fundierte, aber auch praxisnahe Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden. Hierfiir wurde eine empirische Erhebung zur Verbreitung von Methoden des Vertriebscontrolling bei fiihrenden deutschen Retailbanken durchgeffihrt. Bevor die Ergebnisse dieser Untersuchung dargestellt werden, ist zun~ichst auf die Zielsetzung, die Konzeptionierung sowie die Durchfiihmng der empirischen Untersuchung einzugehen.

6.1

Grundlagen der empirischen Untersuchung

6.1.1 Zielsetzung und Grundkonzeption Das Ziel dieser Arbeit ist die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen zur Weiterentwicklung der Vertriebssteuerung bei deutschen Retailbanken tiber die Einbindung eines durchg~ingigen Vertriebscontrolling-Ansatzes. Die vor diesem Hintergrund aufgestellte empirische Untersuchung bei deutschen Retailbanken verfolgt zwei wesentliche Ziele: Erstens zielt die Untersuchung darauf ab, den Stand der Praxis deutscher Retailbanken in der Anwendung von Methoden des Vertriebscontrolling abzufragen. Zweitens sollen durch die Untersuchung neue Erkenntnisse und Entwicklungstendenzen tiber die Durchffihrung des strategischen und operativen Vertriebscontrolling gewonnen werden. Auf Basis der theoretischen und praktischen Erkenntnisse sind dann entsprechende Gestaltungsempfehlungen fiir die Vertriebssteuerung und das Vertriebscontrolling abzuleiten. Von den aus der empirischen Sozialforschung zur Verfiigung stehenden Methoden 921 wurde ein exploratives Vorgehen mittels Durchftihnang pers6nlicher Interviews ge-

921 Vgl.beispielhafiBerekovenet al. (2001)und Bortz/DOring(2002).

182

6 Empirische Untersuchung von Vertnebs.controlling-Instrumenten

w~ihlt. Mal~gebend hier~r waren drei Griinde: Erstens die aus der Litemturrecherche resultierende Erkenntnis, dass in der Bankliteratur noch keine umfangreiche empirische Untersuchung zu dem in dieser Arbeit behandelten Ansatz vorzufinden ist. Zweitens die aus eigenen praktischen Projekterfahrungen heraus gewonnene Erkenntnis, dass noch relativ wenige Untemehmen ein umfassendes und systematisch angewendetes Methoden-Know-how besitzen. Somit ist auch davon auszugehen, dass nut eine begrenzte Anzahl von Experten in der Lage ist, fundierte Aussagen zum Stand der praktischen Anwendung bei Retailbanken liefern zu k6nnen. Und drittens die Erwartung, dass aufgrund des spezifischen Themenbezugs eine qualitative Befragung und Diskussion mit den Interviewpartnem vor Oft einem quantitativ ausgerichteten Ansatz vorzuziehen ist. Die Durch~hrung der Untersuchung in drei Phasen orientiert sich, wie Abbildung 46 aufzeigt, an den yon Mayring vorgeschlagenen Abl/iufen zur qualitativen Erhebung. 922

Theorlebaslerte Analyse 9 Probiemdeflnition 9 Erarbeitung der theoret|schen Grundlagen zur Vertriebssteuerung und zum Vertriebscontrolling 9 Erfassung und Interpretation relevanter Elements und Methoden

•

LeitfadengefUhrte Experteninterviews 9 Vorbereitung der Untersuchung: - Fragebogenerstellung - Abstimmung Fmgebogen - Expertenauswahl und Anschreibenerstellung - Telefonische Vorgespr~iche und Terminvereinbarung

~

Datenauswertung und Ergebnisanalyse 9 Konsolidterung der Gespr~chsprotokolle 9 Bestimmung von Mehrheitsmeinungen 9 Bestimmung finaler Ergebnisse und Ergebnisinterpretation 9 Abgleich zwischen Ergebnissen und Theorle

9 Kritische Analyse vorhandener Methoden

9 DurchfOhrung pers6nlicher Experteninterviews

9 Erarbeitung eines theorle. basiertan, ganzheitlichen Ansatzes

9 Erstellung und Versendung Gesprichsprotokolle

9 Versendung der ErgebnisprlsentaUon

9 Einholung telefonisches Feedback zur Plausibilisierung

9 Einholung Feedback

Identiflkation relevanter Methoden

Umfassender 0berblick tiber Stand der Praxis

9 Ableitung von Implikationen

Zusammenfassung und Ableitung eines integrativen Konzeptansatzes

Abbildung 45: Ablauf der Untersuchung 923 In der ersten Phase des Vorgehens erfolgt eine Konkretisierung des Untersuchungsobjektes ,,Instrumente des Vertriebscontrolling zur Vertriebssteuerung", um dieses Themenfeld einer empirischen Analyse zug~inglich zu machen. Zentraler Schritt ist die Entwicklung eines Bezugsrahmens durch Erfassung der theoretischen Grundlagen zur Vertriebssteuerung und zum Vertriebscontrolling. Dabei sind die darin enthaltenen

g:2 Vgl. Mayring (2002), S. 65 ft. Auch Bonz und D/~ring stellen qualitative Erhebungsverfahren ausflihrlich dar. Vgl. Bortz/D6ring (2002), S. 295 ft. 923 Eigene Darstellung.

6 Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-lnstrumenten

183

Elemente und Methoden zu identifizieren und zu beschreiben, um diese einer kritischen Analyse zu unterziehen. Dies wurde in den Kapiteln 3 bis 5 eingehend dargestellt. In der zweiten Phase wird die Erstellung des Designs der empirischen Untersuchung, die Festlegung auf eine Erhebungsmethode sowie die eigentliche DurchRihrung der Untersuchung vorgenommen. Dabei kam das Verfahren der qualitativen ExpertenbefragungTM mittels eines semi-standardisierten, problemzentrierten Interviews zur Anwendung. 925 Mittels einer Expertenbefragung wird der Aussagegehalt der GestaltungsvorschRige, die auf der Basis der theoriebasierten Analyse ausgearbeitet wurden, in Beziehung zu den praktischen Erfahrungen der Sachverst~indigen gesetzt. Besondere Relevanz hat dabei der Aspekt der Realisierbarkeit und Durchsetzbarkeit. Die Erkenntnisse aus den Befragungen dienen als Sttitze fiir die Ideengenerierung, zur Identifikation von Problemen der Methodenumsetzung sowie zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen ~ r die Praxis. Nach Mayring eignet sich dieses Vorgehen ,,[...] hervorragend fiir eine theoriegeleitete Forschung, da es keinen rein explorativen Charakter hat, sondern die Aspekte der vorrangigen Problemanalyse in das Interview Eingang finden. Uberall dort also, wo schon einiges tiber den Gegenstand bekannt ist, tiberall dort, wo dedizierte, spezifischere Fragestellungen im Vordergrund stehen, bietet sich diese Methode an. ''926 Dabei erfiillen explorative Experteninterviews die zentrale Aufgabe, Handlungsbeziige und Orientierungsmuster der jeweiligen Experten als Akteure in ihrem spezifischen Unternehmensumfeld aufzuhellen und verstehbar zu machen. Insofern dienen diese der systematischen Informationsgewinnung. 927 Die durchgefiihrte Befragung wurde entsprechend der Zielsetzung dieser Arbeit auf Banken im Bereich Retailbanking ausgerichtet. Im Rahmen der Durchfiihrung wurde ferner eine regionale Eingrenzung auf das Retailbanking in Deutschland vorgenommen. Aus qualitativ-praktischer Sicht wurden Expertengespr~iche mit Ftihrungskr~ifien aus dem Vertrieb bzw. aus dem Vertriebscontrolling geRihrt, die mit dem Thema eingehend

924 In dieser Arbeit werden unter Experten Personen verstanden, die auf dem Gebiet des Vertriebscontrolling und der Vertriebssteuerung bei Retailbanken beruflich aktiv sind und daher speziell zu dem zu untersuchenden Themengebiet beitragen k6nnen. Zum Expertenbegriffvgl. Wolf(2002), S. 282 sowie Berekoven et al. (2001), S. 269 f. 925 Nach Mayring werden unter dem Begriff des problemzentrierten Interviews alle Formen der oftenen, halbstrukturierten Befragungen im Rahmen qualitativer Erhebungsverfahren zusammengefasst. Die Expertenbefragungen des Interviewers werden von teilweise standardisierten Interviewleitfliden mit offenen Fragestellungen untersttitzt. Vgl. Mayring (2002), S. 67 ft. Nach Bortz und D6ring ist das leitfadengesttitzte Interview die gtingigste Form qualitativer Befragungen. Vgi. Bortz/D6ring (2002), S. 315. Der Leitfaden gibt das Gerilst vor, der die relevanten Themenkomplexe enthtilt, die im Rahmen der Befragung behandeit werden sollen. Gew6hnlich sind die Fragen vorformuliert und auch die Reihenfolge der Fragen ist vorgegeben. Vgl. Vogel (1995), S. 76. 926 Mayring (2002), S. 70. 927 Vgl. Vogel (1995), S. 74.

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6 Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-Instrumenten

vertraut sind. Somit erfolgte die Auswahl der Unternehmen sowie der Experten nach dem Verfahren einer bewussten Auswahl. 928 Ftir die Selektion der Unternehmen bzw. Experten wurden folgende Kriterien aufgestellt: 9

Banken mit spezialisierten Gesch~iftsaktivitaten im Retailbanking bzw. Institute mit einem eigenen Gesch~ifisbereich fiir das Retailbanking.

9

Fokussierung auf Retailbanken mit starker Marktstellung. 929

9

Retailbanken bzw. Fachleute mit profunden Kenntnissen hinsichtlich der spezifischen Themenkomplexe und mit Erfahrungen in den dargestellten Methoden. 93~

Da das beschriebene Vorgehen nicht auf einer Stichprobe basiert und zudem aus organisatorischen, finanziellen und zeitlichen Griinden eine Teilerhebung 931 favorisiert wurde, k6nnte das Vorgehen vor allem auf Grund der mangelnden Repr~isentativit~it932 kritisiert werden. 933 Durch das stark explorativ gepr~igte Untersuchungsziel ist das Kriterium der Repr~isentativitat jedoch nicht das oberste Gebot. Das Ziel einer explorativen Untersuchung ist es, sinnvolle, d.h. problemrelevante und verstandnisf'6rdemde Thesen zu generieren. Das Giitekriterium fiir die explorative Studie ist demnach ihr heuristisches Potenzial, in dem durch ein bestimmtes Forschungsdesign weiterf'tihrende bzw. verbesserte Kenntnisse in Form yon Fragen und Interpretationsmustern erbracht werden. Dies ~iul3ert sich in einer Priizisierung der theoretischen Perspektive und in der Formulierung yon weiterfiihrenden Fragen. TM Auch Atteslander verweist auf die Nachteile der mangelnden statistischen Repr~isentativit~it bei explorativem Vorgehen. Gleichzeitig unterstreicht er die Vorteile, die in der M6glichkeit liegen, qualitative Aspekte zu erheben und detaillierte Befunde zu gewinnen. 935 Gerade die eben ange~hrten Punkte sind ~ r die Zwecke dieser Arbeit yon besonderer Bedeutung, da m6glichst detaillierte Aus-

92s Bei Verfahren der bewussten Auswahl wird ein Sample so konstruiert, dass die Auswahl im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand gezielt und Oberlegt nach sachrelevanten Merkmalen erfolgt. Im Gegensatz hierzu steht das Verfahren tier Zufalisauswahl. Vgl. Berekoven et al. (2001), S. 49 ft. 929 Hier lag die Schlussfolgerung nahe, class diese Firmen eine Art Meinungs- bzw. Know-how-Ftihrerschatt hinsichtlich der Themenkomplexe aufgrund ihrer intensiven GeschaRsaktivit~ten besitzen. FOr die Beurteilung der Marktstellung wurde das Kriterium der Bilanzsumme herangezogen und ein entsprechendes Unternehmensranking erstellt. Die Daten stammen aus der Untemehmensdatenbank yon BankScope aus dem Jahr 2004. Vgl. BankScope (2004). 930 Aufgrund der Annahme einer umfangreichen Methoden-Kenntnis wurden auch spezialisierte Retailbanken, wie Online-Banken in das Sample miteinbezogen. 93a Teilerhebungen beschrlinken sich bei einer Erhebung auf einen kleineren Kreis der Grundgesamtheit. Im Gegensatz hierzu steht die Vollerhebung. Vgl. Berekoven et al. (2001), S. 50. 932 Zum Begriffder Repr~isentativit~t vgl. Berekoven et al. (2001), S. 50. 933 Green und Tull weisen hingegen darauf bin, dass Experteninterviews nur selten in dem Sinn strukturiert sind, ,,[...] dab ein formaler Fragebogen konzipiert, eine Zufallsstichprobe ausgew~ihlt oder ein Stichprobenumfang im voraus festgelegt wird." Green:Tull (1982), S. 63. 934 Vgl. Welge (1980), S. 60 ft. 935 Vgl. Atteslander (1995), S. 80.


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sagen tiber den Einsatz von Methoden des Vertriebscontrolling gemacht werden sollen. Daher wird der Einwand der mangelnden Repr~isentativit~it in Kauf genommen. Auf weitere Details hinsichtlich der Unternehmen und Experten, die an der Befragung teilgenommen haben, wird in Teilabschnitt 6.1.2 n~her eingegangen. Ftir die Datengewinnung wurde auf problemzentrierte Interviews zurtickgegriffen. Gegen diese Form der mtindlichen Befragung 936 wird teilweise die Kritik vorgebracht, dass diese die Gefahren der mangelnden Objektivitat (Interviewer k6nnte die Antworten falschen oder selbst geben), der mangelnden Validit~it (Interviewer, Fragesituation und -ort beeinflussen die Antworten der Interviewperson) und der mangelnden Reliabilit~it (die Wahrnehmung des Interviewers muss nicht frei von Zufallsfehlern sein) bergen. 937 Um die Objektivit~t und Vergleichbarkeit sicherzustellen, wurde deshalb ein semi-standardisierter Fragebogen als Leitfaden entwickelt. Durch diese Standardisierung kann nach herrschender Meinung die Vergleichbarkeit von Ergebnissen aus mehreren Interviews hergestellt werden. 938 Um die Objektivit~it der Interviewauswertungen des Verfassers sicherzustellen, wurden diese zur inhaltlichen 13berprtifung an die Interviewpartner in Form eines Gespr~ichsprotokolls939 gegeben. Zur Erleichterung der Protokollerstellung wurden s~imtliche Interviews mit Hilfe einer Tonbandaufzeichnung mitgeschnitten, um anschliel3end aus diesen Mitschnitten eine Zusammenfassung zu erstellen. Dieses Vorgehen lehnt sich an die Technik der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring an. 94~ Das Kriterium der Validit~it wurde durch die bewusste Auswahl der Unternehmen und der Experten weitestgehend sichergestellt. 94m Dennoch setzt das Vorgehen der mtindlichen Befragung eine entsprechende Auskunftsbereitschaft der Befragten voraus, lnsofern kann beispielsweise durch Vorbehalte verschiedenster Art nicht immer die gleiche Qualit~it der Ergebnisse erzielt werden. 942 Das Kriterium der Reliabilit~it kann bei dem vorgestellten Ansatz zwar theoretisch, aber praktisch nur schwer erfilllt werden. Die 936 Daneben existiert die Form der schriflliehen Befragung. Die Vorteile der schrifllichen Befragung liegen in der Unabhangigkeit von der raumlichen Entfemung zwischen Interviewer und Auskunflsperson sowie den damit verbundenen geringeren Kosten der Datengewinnung. Hingegen haben schriftliche Befragungen den Nachteil, dass e s verstarkt zu themenbedingten Verweigerungen kommt. Zudem besteht bei schrifllichen Befragungen die Gefahr, dass die Beantwortung der Fragen durch Auskunttspersonen erfolgt, die nicht zu den vom Interviewer bestimmten Zielpersonen gehOren. Insofern wurde die MOgliehkeit einer schrittlichen Befragung verworfen. Vgl. hierzu Berekoven et al. (2001 ), S. 112 ff. 937 Zil den verschiedenen Giltekriterien der Objektivitltt, Validitat (Gilltigkeit), Reliabilitat (Genauigkeit) vgl. beispielsweise Berekoven et al. (2001), S. 86 ft.; Bortz/D6ring (2002), S. 326 ff. sowie Mayring (2003), S. 109 ff. 938 Vgl. zum Beispiel Mayring (2002), S. 70; Bonz/D6ring (2002), S. 315 sowie Vogel (1995), S. 74. 939 Mittels der Erstellung yon Gesprlichsprotokollen soil die Fiille an lnformationen auf das Wesentliche reduziert werden. Zur Vorgehensweise bei der Erstellung von Protokollen vgl. Mayring (2002), S. 94 ft. 940 Zur qualitativen Inhaltsanalyse vgl. Mayring (2003) sowie Mayring (2002), S. 114 ff. 941 Vgl. Bonz/DOring (2002), S. 335 f. 942 Vgl. Berekoven et al. (2001), S. I 19.

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6 Empirische Untersuchung yon Vertriebscontrolling-Instrumenten.

Vertriebssteuerung und das Vertriebscontrolling unterliegen einem fortlaufenden Wandel, da die Banken st~indig bestrebt sind, ihre angewendeten Methoden und lnstrumente zu verbessern, lnsofern kann nicht von gleich bleibenden Rahmenbedingungen ausgegangen werden. Insgesamt sprechen die eben vorgebrachten Einschr~inkungen jedoch nicht gegen das in dieser Arbeit angewendete Verfahren der miindlichen Befragung. Diese bietet sich insbesondere im Hinblick auf den explorativen Zweck an, weil sie ein freies Interview mit einem hohen Anteil an offenen gestalteten Fragen erm6glicht. 943 Diese Arbeit erhebt daher nicht den Anspruch auf Generalisierbarkeit der abgeleiteten Aussagen. Dennoch kSnnen die Ergebnisse den Retailbanken einen fundierten Einblick in das vorliegende Thema geben, dieses in seinen Problemfeldern strukturieren helfen und somit Gestaltungsempfehlungen zur Weiterentwicklung der Vertriebssteuerung und des Vertriebscontrolling liefern. Der Schwerpunkt der dritten Phase liegt in der Datenauswertung und Ergebnisanalyse. Grundlage fiir die Auswertungen sind die Inhalte aus den in der zweiten Phase riickbest~itigten Gespr~ichsprotokollen. Entsprechend des Vorgehensschemas der qualitativen Inhaltsanalyse war es das Ziel, das Interviewmaterial so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben. 944 AnschlieBend kSnnen durch eine vorgenommene Strukturierung und mit Hilfe einer Kodierung bestimmte Aspekte aus dem Material herausgefiltert werden. 945 Darauf aufbauend erfolgte eine Clusterung der nominalskalierten Auspragungen entsprechend ihrer Hiiufigkeit, um anschlieBend Mehrheitsmeinungen zu bestimmen. Im n~ichsten Schritt wurden die aus der theoriebasierten Analyse gewonnenen Erkenntnisse den empirischen Ergebnissen gegeniibergestellt. Als Ergebnis werden im siebten Kapitel Gestaltungsempfehlungen ~ r die Vertriebssteuerung und das Vertriebscontrolling bei Retailbanken abgeleitet. 946 6.1.2 DurchfUhrung der Interviews Die persOnlichen Interviews wurden im Zeitraum von Oktober 2004 bis Februar 2005 durchge~hrt und entsprechend der im vorangegangenen Teilabschnitt vorgenommenen 943 Eine kritische Bewertung klassischer Giltekriterien bei qualitativen Forschungsans~itzen sowie eine Aufstellung methodenspezifischer Giitekriterien findet sich bei Mayring (2002), S. 140 ft.; Mayring (2003), S. 109 ff. 9** ,,Ziel der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse ist es, eine bestimmte Struktur aus dem Material herauszufiltem. Das k6nnen formale Aspekte, inhaltliche Aspekte oder bestimmte Typen sein; es kann aber auch eine Skalierung, eine Einschatzung auf bestimmte Dimensionen angestrebt werden [...]." Mayring (2002), S. 118. 945 Vgl. Mayring (2002), S. 114 ft. 046 Dieses Vorgehen wird yon Mayring im Rahmen der qualitativen Analyse explizit vorgesehen. Vgi. Mayring (2003), S. 17 sowie Mayring (2002), S. ! 16 f.

6 Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-InstnAmenten

187

Kriterien auf deutsche Retailbanken ausgerichtet. Um eine m6glichst hohe Teilnahmebereitschaft sicherzustellen, erfolgte im Vorfeld der Befragung sowohl eine mtindliche als auch schriftliche Kontaktaufnahme. Zielsetzung der vorausgehenden Kontaktaufnahme war es, den Untemehmen bzw. Experten Informationen tiber die Zielsetzung der Untersuchung, die betreuende Universit/it und den Verfasser zu geben. Insgesamt sollte damit das Interesse an einer Teilnahme verst/irkt werden. Im Falle der Bereitschaft zur Teilnahme wurde bei den Untemehmen geprtift, wer fiir die Beantwortung der Fragen als geeigneter Experte in Frage kommt. Aus diesem Grund wurde den Untemehmen bereits bei der Kontaktaufnahme die Grobstruktur des Interviewleitfadens vorab zugesandt, um diejenigen Experten zu identifizieren, die hinsichtlich des Untersuchungsgegenstands zielgerichtete Aussagen

treffen konnten. 947 Weiterhin

wurde

die

Auskunfisbereitschafi der identifizierten Experten tiberpriift. Positiv ist zu vermerken, dass der tiberwiegende Teil der einbezogenen Retailbanken groBes Interesse an der Forschungsfrage zeigte und daher innerhalb kurzer Zeit eine Terminvereinbarung zustande kam. Von den insgesamt 20 angesprochenen Instituten konnten 11 in Deutschland Rihrende Retailbanken fiir die Befragung gewonnen werden. 948 Gemessen an der Kundenanzahl betreuen die Institute zusammen fund 27 Millionen Privatkunden in Deutschland und kommen auf eine gesch/itzte Marktabdeckung yon mehr als 26%. 949

947 Der detaillierte Fragebogen wurde den Interviewpartner aber nicht vorab tiberreicht. Hierdurch wurde erzielt, dass die Interviewpartner w~ihrend der Befragung spontane und weniger ,,politische" Antworten gaben. 94s Eine detaiilierte Teilnehmerliste findet sich im Anhang der Arbeit. Wesentliche Ablehnungsgrilnde ~ r eine Teilnahme waren die Haufigkeit yon Anfragen, zeitliche Restriktionen wegen Projektarbeiten (z.B. Fusionen, Restrukturierungen) sowie teiiweise fehlendes Methoden-Know-how in best. Fragestellungen des strategischen Vertriebscontrolling. 949 Ais Quelle For die Kundenzahlen sowie die Marktabdeckung wurden Untemehmensangaben, das Sparkassen Fachbuch 2004 (vgl. Deutscher Sparkassen Verlag 2004) sowie die Spiegel Studie Soil & Haben 6 (vgl. Spiegel 2004) herangezogen. Die Abschatzung der Marktabdeckung ergibt sich durch folgende Annahmen: Bei 79 Millionen Bundesbargern und einer durchschnittlichen Anzahi yon 1,3 Bankverbindungen pro Person ergeben sich fund 102,7 Miilionen Bankverbindungen.

188

6 Empirische Untersuchung von Vertrie.bscontrolling-Instrumenten

Abbildung 46: Marktstellung der befragten Retailbanken 95~ Die Abbildung zeigt, dass die befragten Institute eine hohe Marktbedeutung im deutschen Retailbanking besitzen. Nach ihrer Bilanzsumme geordnet, belegen die befragten Institute Rihrende PRitze in ihren Segmenten. 951 Da diese explorative Untersuchung nicht den Anspruch auf Repr~isentativit~it erhebt, ist die Anzahl der befragten Unternehmen geeignet und ausreichend. 952 Bei den Auskunfispersonen handelt es sich um Vorst/inde bzw. Gesch~ifts~hrung, Leiter Vertriebssteuerung bzw. Vertriebscontrolling, Leiter Business Development und Personen in anderen leitenden Funktionen des Vertriebs. Die Ergebnisse und Einsch/itzungen spiegeln demnach die Ansichten der obersten Fijhrungsebenen der befragten Institute wider und bilden den ~ r den Untersuchungszweck dieser Arbeit gewiJnschten Expertenkreis sehr gut ab. Insofem konnten die in Kapitel 6.l.1 aufgestellten Selektionskriterien ~ r die zu befragenden Untemehmen bzw. Experten gew/ihrleistet werden. S/imtliche Interviews wurden pers6nlich vor Ort mit den Experten geflihrt. Die Dauer der Befragungen betrug zwischen zwei und vier Stunden. Vor Beginn des eigentlichen Interviews erhielten die Experten eine kurze Einffihrung in die Problem- und Aufgaben-

9s0 Eigene Darstellung. 951 Geordnet nach ihrer Bilanzsumme belegen z.B. vier der befragten privaten Retailbanken die ersten vier R/lnge in ihrem Segment. Auch die vier befragten Sparkassen liegen unter den ersten zehn Instituten im 6ffentlichrechtlichen Bereich (gemessen an der Bilanzsumme).Vgl. BankScope (2004). Beispiele aus dem genossenschafilichen Bereich konnten wegen fehlender Teilnahmebereitschatt nicht einbezogen werden. 952 Zur Bestimmung yon StichprobengrOBen und der Schwierigkeit bei deren Bestimmung im Rahmen yon qualitativen explorativen Untersuchungen vgl. Bortz/DOring (2002), S. 74 f., S. 131 sowie S. 422 ft.


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stellung der vorliegenden Untersuchung sowie deren Zielsetzung. Weiterhin verlangten die Interviewpartnern eine Vertraulichkeitserkl~irung hinsichtlich der Verwendung ihrer Aussagen. Daher sind in den weiteren Ausfiihrungen dieser Arbeit die Ergebnisse so dargestellt, dass keine untemehmens- bzw. personenbezogene Zuordnung mOglich ist. 953 Fiir die mtindliche Befragung wurde ein leitfadengesttRzter Fragebogen verwandt, der ausschlieBlich offene Fragestellungen enthielt. Der Fragebogen gliedert sich in sechs HauptthemenblOcke mit insgesamt 27 Fragen, wobei darauf geachtet wurde, dass die Fragen verst~indlich und in einer in sich logischen und stringenten Abfolge im Hinblick auf den Untersuchungszweck gestellt sind. TM

Abbildung 47: Fragebogenstruktur 955 Wie die Abbildung aufzeigt, entsprechen Inhalt und Reihenfolge der einzelnen ThemenblOcke dem theoretischen Bezugsrahmen dieser Arbeit. 956 Auf die Darstellung der Ergebnisse wird in Teilabschnitt 6.2 ausRihrlich eingegangen. Bevor die autbereiteten Gespr~ichsprotokoll wieder an die Experten versandt wurden, erfolgte eine Uberprtifung auf Vollst~indigkeit und Plausibilitat der Angaben, damit im Rahmen der Einholung des Feedbacks in Zweifelsf'~illen Riickfragen gestellt werden konnten. 957 Im Bedarfsfall

953 Zur Wahrungder zugesichertenAnonymit~itder Gesprachspartnerwerdendiese im weiteren Verlaufallgemein als ,,Experten"oder,,Unternehmensvertreter"bezeichnet. 954 Der detaillierteFragebogenmit den Einzelfragenbefindetsich im Anhangder Arbeit. 955 EigeneDarstellung. 956 Vgl.die Kapitel 1 bis 5. 957 Die Einholungdes Feedbackserfolgteauf Grund der teilweisegeringenzeitlichenVerfftigbarkeitder Auskunfispersonenund der teiis hohenReisekostentelefonisch.

190


wurden entsprechende inhaltliche ,~nderungswiinsche der Unternehmensvertreter beriicksichtigt und die Gespriichsprotokolle entsprechend angepasst. Anschliel3end erhielten die Experten das iiberarbeitete Gespr~ichsprotokoll mit der Bitte um Best~itigung. Nachfolgende Abbildung fasst das Vorgehen der Befragung zusammen:

Abbildung 48: IJbersicht Befragungsablauf 95g Zur Auswertung wurden die Einzelergebnisse anonymisiert und elektronisch erfasst. Im Anschluss wurden die wesentlichen Ergebnisse und Gestaltungsempfehlungen in einer Ergebnispriisentation959 zusammengefasst und an die beteiligten Untemehmen bzw. Interviewpartner versandt.

6.2

Ergebnisse der empirischen Befragung

Die folgenden Ergebnisse stellen den Entwicklungsstand sowie den Verbreitungsgrad von Vertriebscontrolling-lnstrumenten im Rahmen der Vertriebssteuerung bei den befragten Retailbanken dar. Die Ergebnisse spiegeln die Auskiinfie der Befragungsteilnehmer zum Erhebungszeitpunkt wider. Die Reihenfolge der Ergebnisdarstellung orientiert sich an den sechs Hauptthemenbl6cken des Fragebogens.

95s Eigene Darstellung. 9~9 Diese M6glichkeit wurde den beteiligten Interviewpartnem als Teilnahmeanreiz angeboten.

6 Empirische Untersuchung von Vertriebsco.n...trolling-Instrumenten

191

6.2.1 Allgemeine Aspekte der Vertriebssteuerung und des Vertriebscontrolling Der erste Teil der Experteninterviews besch~ifiigt sich mit der Rolle der Vertriebssteuerung und des Vertriebscontrolling. Zudem werden die zentralen Vertriebsziele und SteuerungsgrSI3en erSrtert. In den Interviews best~itigen alle befragten Experten den hohen bis sehr hohen Stellenwert der Vertriebssteuerung bei den Retailbanken. Dies zeigt sich darin, dass die Vertriebssteuerung gewShnlich als eigenst~indige, zentrale Stabsstelle geftihrt wird. In drei Fallen ist die Vertriebssteuerung sogar direkt dem Vorstand unterstellt. Insofern ist festzuhalten, dass der Vertriebssteuerung eine zentrale Aufgabenverantwortung zukommt. Die Mehrheit der befragten Fachleute betont, dass die Anforderungen an die Vertriebssteuerung und die Komplexit~t der Aufgaben in den letzten Jahren stark zugenommen haben. Der Vertriebssteuerung obliegt bei der Mehrheit der Institute eine MonitoringAufgabe, indem sie die Gesch~iftsentwicklung (z.B. in Form eines Soll-lst-Vergleichs) und zu erwartende Entwicklungstendenzen abzubilden hat. In diesem Zusammenhang steht auch die Aufgabe der Ableitung von gesch~iftsfOrdemden Vertriebsmal3nahmen bzw. von Handlungsempfehlungen im Falle von Planabweichungen zur Realisierung der gesetzten Unternehmensziele. Es ist daher nicht verwunderlich, dass der Vertriebssteuerung bei sechs Instituten die direkte Verantwortung flir die Entwicklung, Steuerung und Kontrolle von Vertriebskampagnen zukommt. Die Vertriebssteuerung hat insgesamt eine wichtige Aufgabe im Rahmen des vertrieblichen Planungsprozesses. Insbesondere obliegt ihr die Initiierung und Steuerung vertrieblicher Planungsaktivit~iten, wie die Vorgabe von Planungsparametern oder die Verteilung der Planungsdaten. Weiterhin legt die Vertriebssteuerung den Marktauftritt fest, indem sie beispielsweise Ziel-M~irkte, Ziel-Kunden oder das Produkt-Portfolio definiert. Dies korrespondiert mit den theoretischen Erkenntnissen, nach denen die Vertriebssteuerung festzulegen hat, wann ein Vertriebsmitarbeiter bei einem Kunden mit welchem Beratungsansatz und mit welchen zu erwartenden Ziel-Ergebnissen die Verkaufsinitiative ergreifen sollte. 96~ Dartiber hinaus ist die Vertriebssteuerung nach den Expertenangaben indirekt an Aufgaben der Prozessoptimierung im Vertriebsbereich (z.B. Bearbeitung Kreditantr~ige) sowie an der Konzeptionierung und Durchfllhrung der Kundensegmentierung beteiligt. Femer hat die

960 Vgl. Kapitel 1.2.

192


Vertriebssteuerung in Einzelf~.llen Mitspracherechte bei Data-Mining-Themen sowie bei der Produktentwicklung und Konditionengestaltung. Insgesamt zeigen die Experteninterviews, dass die Vertriebssteuerung ein sehr breites Aufgabenspektrum im Vertrieb wahrnimmt. Der Fokus liegt auf der Durchsetzung, der zielgerichteten Einflussnahme und der Kontrolle von Vertriebsaktivit~ten. Weiterhin stellt die tiberwiegenden Mehrheit der Spezialisten heraus, dass in Zukuntt CoachingT~ttigkeiten, wie die transparentere Vermittlung von Zielvorgaben bei den Vertriebsmitarbeitem, sowie die Verbesserung der Kundenorientierung im Vordergrund stehen. In diesem Zusammenhang werden vor allem Aspekte der Kundenbindung und -durchdringung (z.B. durch Cross-Selling) genannt. AIIgemeine Aipekte 1)

Direkte Aufgaben - T o p 5 ~)

Indirekte Aufgaben (Beteiligung) 1)

9 Vertflebssteuerung hat einen sehr hohen Stellenwert

9 Vertrlebsmonitodng - Aufzeigen der Gesch~ftsentwicklung und yon Entwicklungstendenzen

9 Prozessoptimierungen im Vertriebsbereich

,,,,.

,.,

9 Gew0hnlich ist die Vertriebssteuerung einer zentralen Stabsstelle zugeordnet

9 Entwicklung geschMtsfOrdemder VertrlebsmaKnahmen/ Handlungsempfehlungen

9 Tellweise ist diese sogar direkt dem Vorstand unterstellt

9 Kampagnenentwicklung, -steuerung und -controlling

9 Festlegung und DurchfOhrung der Kundensegmentlerung 9 Konzeptionierung von DataMining-Themen 9 Mitsprache bei Produktentwicklung und Konditionengestaltung

9 Initiierung und Steuerung der Planung 9 Festlegung des Marktauftdtts (ZieI-M~rkte, ZieI-Kunden, Produkt-Portfolio) --

~,

...............

AUSBLICK 9 Coaching-Aspekte r0cken verst~rkt in den Vordergrund 9 Kundenaspekte (Kundenbindung, -durchdringung) werden immer wichtiger I ) Re~henfolge nach Haufigkeit der Nennungen Quelle: Zusammenfassung Gesprachsprotokolle

Abbildung 49: Obersicht Vertriebssteuerung im Allgemeinen96' Neben der Rolle und den Aufgaben der Vertriebssteuerung wurden im ersten Themenblock des Fragebogens die Experten nach den ZielsteuerungsgrOI3en sowie den fi~r ihr Institut wichtigsten Vertriebszielen gefragt. Abbildung 51 zeigt eine nach den Steuerungsebenen differenzierte Ubersicht tiber die wesentlichen SteuerungsgrOBen der befragten Retailbanken.

961 Eigene Darstellung.

6 Empirische Untersuchung v0n Vertriebscontrolling-Instrumenten

193

Abbildung 50" Obersicht Steuerungsgr6Ben 962 Die Ergebnisse der Interviews ergeben ein relativ einheitliches Bild hinsichtlich der obersten Ziel-Steuerungsgr6Ben. Mit Ausnahme eines befragten Instituts fokussieren sich alle Institute in ihrem Zielsystem auf zwei zentrale Steuerungsgr6Ben in Form der Vorgabe von ZieI-ROE und ZieI-CIR auf der Gesamtbankebene. 963 Dartiber hinaus geben einige wenige Institute weitere Vorgaben in Form von Ziel-Deckungsbeitr~igen, Ziel-Bilanzstrukturen sowie Risikozielen als eine Art Limitgr613e vor. Vor allen bei den hinsichtlich der Bilanzsumme kleineren Instituten spielt die Vorgabe von Ziel-Bilanzstrukturen und Risikozielen eine gr6Bere Rolle. Die auf Gesamtbankebene gebildeten Steuerungsgr6Ben werden als Zielvorgaben ~ r die unteren Organisationsebenen im Vertrieb weiter heruntergebrochen. Eine Ausnahme bildet die Eigenkapitalrentabilitat, die nur in bei einigen Instituten auch ~ r untere Ebenen vorgegeben wird. 964 Auf der Ebene des strategischen Gesch~tttsfelds dominieren periodische Zielgr613en. Alle Institute verwenden hier deckungsbeitragsorientierte Zielvorgaben. Nur wenige Institute nutzen auch auf der Ebene des Gesch~iftsbereichs ZieI-CIR als Steuerungsgr613e. Ein Institut gibt ZieI-CIR sogar bis auf die Filialebene vor. Als wesentliche Begriindung fiir das Nicht-Herunterbrechen der ZieI-CIR wurde von den Experten die geringe direkte M6glichkeit der Kostenbeeinflussung durch die Vertriebseinheiten vorgebracht. Denn mehr als 90% der in den Vertriebsstellen anfallenden Kosten (z.B. ~ r 962 Eigene Darsteilung. 963 Dies entspricht den theoretischen Ausfiahrungen in den Kapiteln 4.1.1 und 4.4.2 sowie Kapitel 5.2.2. 964 Begriandet wird dies vor allem durch die Schwierigkeit einer risikoadaquaten Eigenkapitalallokation ~ r die Geschaftsbereiche. Zudem werden Vermittlungsschwierigkeiten aufgefiihrt.

194


Mieten, Personal, IT) stellen fixe Kosten dar und sind nicht yon einem Filialleiter direkt beeinflussbar. SteuerungsgrtiBen in Form von Barwerten oder der Eigenkapitalrentabilitat bilden die absolute Ausnahme. Zudem werden barwertige GrSBen nur in Verbindung mit anderen ZielgrSBen verwendet. Auf der Ebene der Vertriebseinheiten werden nach den Aussagen der Fachleute tiberwiegend kombinierte Zielvorgaben verwendet. GewShnlich wird ein Mix aus Ertrags-, Volumen-/Sttick- und Aktivit~itenzielen eingesetzt. Lediglich bei zwei Banken werden rein rentabilitatsorientierte Zielvorgaben in Form yon DeckungsbeitragsgrSI3en herangezogen. Dabei wird zwischen neugeschiifis- und bestandsorientierten Zielvorgaben unterschieden. Entsprechend aller Angaben betragt das Verh~iltnis von Neugeschafis- zu Bestandszielen im Durchschnitt 47% zu 53%. Bei einem lnstitut iiberwogen die Neugesch~ifisziele mit einem Anteil yon fast 70% deutlich gegentiber den Bestandszielen. Bezogen auf die spezifischen Vertriebsziele auf Ebene der Vertriebseinheiten, geben aUe Experten an, dass vordefinierte Ertragsziele, wie Ziel-Deckungsbeitrage, mit hSchster Gewichtung in die Zielvorgaben fiir die Vertriebssteuerung eingehen. Wie bereits oben dargestellt, werden diese durch Volumen-/Sttickziele, Aktivitatenziele und sonstige Unterziele erganzt, lnsbesondere die Volumen- bzw. St0ckziele spielen bei fast allen befragten Instituten eine groBe Rolle. Beispielsweise erhalten die Filialen konkrete Zielvorgaben fiir bestimmte Produkte oder Produktgruppen (z.B. Produkte aus dem Bauspar-, Kredit-, Investment- oder Konsumentenkreditgeschafi). 965 Dabei zeigen die Interviews, dass bei der Vergabe von Produktzielen eine Tendenz zu Globalzielen je Produktkategorie besteht. Durch den Verzicht auf die Vorgabe detaillierter Produktziele, die sich auf spezifische Einzelprodukte (z.B. einen bestimmten Aktienfonds) beziehen, sollen dem Kundenberater vor Ort Freiraume in der Kundenberatung gegeben werden. Der Berater erhalt somit die MSglichkeit, starker auf die Kundenbediirfnisse einzugehen, ohne dabei seine Zielvorgaben zu vemachlassigen. Weiterhin wurde in den Interviews deutlich, dass Aktivitatenziele, wie in Kapitel 5.3 ausfiihrlich dargestellt, fiir die Vertriebssteuerung zunehmend an Bedeutung gewinnen. So geben fiinf Institute ihren Filialen konkrete Aktivitatenziele, wie Ansprache- und Abschlussziele oder ZielCross-Selling-Quoten Rir bestimmte Kundensegmente, vor. Die Vorgabe aktivit~tenbezogener Ziele auf der Ebene des Einzelmitarbeiters bildet hingegen noch die Aus-

965 Zum Beispiel in Form yon Umsatzzielen oder Umschlagshaufigkeiten im lnvestmentfondsgeschafl.

6 Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-Instrum. enten

195

nahme. Je nach Institut und verfolgter Strategie werden noch weitere ZieigrSBen in Form von erg~nzenden Unterzielen vergeben. Am h~iufigsten wurden von den Experten Ziele im Bereich der Neukundengewinnung oder der Kundenbestandspflege genannt. Obwohl von einigen Befragten die Wichtigkeit qualitativer Zielvorgaben explizit genannt wurde, werden diese sog. weichen ZielgrSBen in der gegenw~irtigen Praxis eher vemachl~issigt und teilweise iiberhaupt nicht ber~cksichtigt. Begr~ndet wird dies zum einen mit der aufw~indigen Messbarkeit, z.B. bei Kundenzufriedenheit, und zum anderen mit der fehlenden Akzeptanz dutch das Top-Management. Insofern liegt der Schwerpunkt der Zielvorgaben auf quantitativen ZielgrSBen. Diese flieBen auch als Zielvorgaben in die Leistungs-Anreizsysteme ein, soweit diese bei den befragten Instituten existieren. Die Thematik der Leistungs-Anreizsysteme wird an sp~iterer Stelle der empirischen Darstellung noch einmal aufgegriffen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die spezifischen Vertriebsziele mit einer beispielhaften Gewichtung im Zielsystem nochmals auf:

Abbildung 5 1" Obersicht Vertriebsziele auf der Ebene der Vertriebseinheiten 966 Insgesamt zeigen die Experteninterviews sehr deutlich, dass die in der Literatur h~iufig gestellten Forderungen einer barwertigen Steuerung von der Praxis noch weitgehend

966 EigeneDarstellung.Die Reihenfolgeder Beispielespiegeitdie Haufigkeitder Nennungenwider.

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6 Empirische Untersuchung yon Vertriebscontrglling-Instrumenten

unerRillt bleibt. Obwohl fast alle Experten die Relevanz von Barwerten herausstellten, verwendet derzeit lediglich ein Institut eine barwertige SteuerungsgrSBe. Bei einem weiteren Institut flieBen barwertig gebildete ZielgrSBen indirekt tiber die Aktivitatenplanung ein. 967 Im Wesentlichen sind die bereits in Kapitel 5.2.1 vorgebrachten Grtinde, vor allem die mangelnde Konformitat zur GuV-Rechnung, hier~r verantwortlich. Teilweise werden von den Fachleuten auch intern zu erwartende Widerstande von Seiten der Mitarbeitervertreter und daraus resultierende Akzeptanzprobleme bei den Vertriebsmitarbeitern als Ein~hrungshindemisse angeflihrt. Allerdings k6nnte sich ein Grol]teil der Experten mittelfristig vorstellen, dass barwertige SteuerungsgrSflen verst~rkt Einzug in die Vertriebssteuerung halten. Zudem machen die Ausftihrungen in Kapitel 5.2.1 deutlich, dass eine alleinige Orientierung der Verstriebssteuerung an periodenbezogenen GrOl]en nicht ausreichend ist. Vielmehr sollte ein Nebeneinander von GuV-orientierter und barwertiger Steuerung erfolgen. 968 Unter Beachtung der theoretisch begriandbaren Forderungen sowie der Aussagen der Interviewpartner, ist davon auszugehen, dass barwertige Zielgr6Ben in Zukuntt eine gr6Bere Rolle einnehmen werden. Femer ist damit zu rechnen, dass sich aktivitatenbezogene Zielvorgaben bei allen Instituten weitgehend durchsetzen bzw. eine gr6Bere Bedeutung erhalten werden. Dabei werden die Banken bestrebt sein, den kundenorientierten Zielvorgaben ein starkeres Gewicht einzuraumen. Die Vergabe globaler Produktziele geht dabei in die richtige Richtung. Hingegen erscheint die Vorstellung, dass qualitative Zielvorgaben sich in der Praxis mit einem starkeren Gewicht durchsetzen werden, kurzfristig nicht realistisch. Vielmehr werden diese nur als Erganzung zu den quantitativen Zielvorgaben Einzug halten. Wtirde es hingegen den Vertriebscontrollern gelingen, einerseits einen direkten Zusammenhang zu den erwirtschafteten Ergebnissen herzustellen und andererseits den Messaufwand mr diese Kriterien zu reduzieren, so kfnnte auch diese Forderung der Literatur realisiert werden. Vor dem Hintergrund einer starker differenzierenden Vertriebssteuerung

k6nnte

die

Etablierung vertriebs-

spezifischer Kennzahlensysteme, wie das dargestellte ibi-Wertdreieck, ein wichtiger Schritt in diese Richtung sein. 969

967 Diese stellen jedoch nur erg~lnzende ZielgrOBen dar. Daneben werden auch bei diesen Instituten periodische Zielvorgaben als Steuerungsgr013en verwendet. 96s Vgl. Kapitel 5.2.1. ~9 Vgl. Kapitei 5.2.2.


197

Den Abschluss des ersten Themenbereichs bilden Fragen zum Vertriebscontrolling und seiner Rolle im Rahmen der Vertriebssteuerung. Die wesentlichen Ergebnisse zum Vertriebscontrolling sind vorab in folgender 13bersicht zusammenfassend dargestellt: Rolle des Vertriebecontrolling 1)

Aufgaben 1) - Top 5

Organisatio, nl)

9 Beraterfunktion for die Vertriebssteuerung

9 Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung v Informationen (insbesondere Ergebnisreporting)

9 Vertriebscontrolling ist eine zentrale S t a b s a u f g a b e

9 Informationslieferant for vertriebsrelevante Steuerungsinformationen (Analyse, Verdichtung und Bereitstellung) 9 Coaching-IFunktion (insbesondere AktivitStencontrolling)

9 Aufbau eines standardisierten, zielgerichteten Bedchttwesens 9 Aktivitliten4Kampagnensteuerung und interne Benchmarkanalysen 9 Unterst0tzung b z w Initiierung yon Vertrlebsplanung und -kontrolle

-

Zentrale Wahrnehmung durch die Gesch~lftsbereiche oder

-

Bestandteil des Unternehmenscontrolling

9 Teilweise nehmen regionale Vertrlebsreferenten ControllingT~ttigkeiten wahr (i.d.R. ohne direkte Verantwortlichkeiten)

9 Vertriebsbezogene Prozessanalysen 1) Reihenfolgenach Haufigkeitder Nennungen Quelle:ZusammenfassungGesprSchsprotokolle

Abbildung 52: Vertriebscontrolling im Retailbanking 97~ Alle Experten heben in ihren Aussagen die groBe Bedeutung des Vertriebscontrolling hervor. Nach tibereinstimmender Meinung ware ohne ein funktionierendes Vertriebscontrolling eine zielgerichtete Vertriebssteuerung tiberhaupt nicht m6glich. Allerdings unterscheidet sich die Rolle des Vertriebscontrolling bei den befragten Unternehmen zum Teil erheblich. Wahrend bei der einen H~ilfte der Institute das Vertriebscontrolling als eine Art Produktionsabteilung eher eine traditionelle Rolle im Sinne der Beschaffung, Analyse und Bereitstellung von Informationen einnimmt, kommt diesem bei den anderen Instituten eine zentrale Beraterfunktion mr die Vertriebssteuerung zu. In seiner Rolle als Berater hat das Vertriebscontrolling eine wichtige Analyse-, Planungs- und Steuerungsfunktion zur UnterstOtzung von Managemententscheidungen im Vertrieb. Ferner ist es nach Ansicht der Experten als eine Art Informationssystem zu verstehen, um R~ickschliasse zur Definition yon Aktivit/iten und Vertriebsstrategien ziehen zu k6nnen. Von einem Teil der Interviewpartner wird zus~itzlich die Coaching-Funktion des Vertriebscontrolling hervorgehoben, insbesondere im Zusammenhang mit dem Aktivitatencontrolling. Auch das Aufgabenspektrum des Vertriebscontrolling geht tiber das klassische Rollenverst~ndnis hinaus. Von den Experten wurden zwar klar die traditionellen Aufgaben, 970 Eigene Darstellung.

198

6 Empirische Untersuchung vo.n.Vertriebscontrolling-Instrumenten

wie die Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung von Ergebnisinformationen, die Durchl~hrung von Soll-lst-Vergleichen und der Aufbau eines standardisierten, zielgerichteten Berichtswesens zuerst genannt, aber dicht gefolgt von eher steuemden und koordinierenden Aufgaben. Bei mehr als zwei Drittel der befragten Institute ist das Vertriebscontrolling verantwortlich fiir die ErsteUung interner Benchmark-Analysen, die wiederum als Grundlage zur Aktivitaten- und Kampagnensteuerung dienen. Weiterhin nimmt bei knapp der H~ilfte der Banken das Vertriebscontrolling eine zentrale Aufgabe im Rahmen der Vertriebsplanung und -kontrolle ein. Ebenso haufig wurde die Durchfiihrung von Prozessanalysen zur Optimierung von Vertriebsprozessen aufge~hrt. Vergleicht man diese Aussagen mit dem genannten Aufgabenspektrum der Vertriebssteuerung, wird der enge Aufgabenbezug und die notwendige Verzahnung von Vertriebscontrolling und Vertriebssteuerung deutlich. Ein einheitliches Bild ergibt sich fi~r die organisatorische Verankerung des Vertriebscontrolling. So ist bei allen beteiligten Untemehmen das Vertriebscontrolling zentral organisiert. Unterschiede ergeben sich hingegen in der organisatorischen Zuordnung. Die Halfte der Befragten gibt an, dass das Vertriebscontrolling direkt im zentralen Unternehmenscontrolling als eigenstandiger Teilbereich angesiedelt ist. Bei der anderen Halfte wird das Vertriebscontrolling direkt durch die zentralen Geschaftsbereiche wahrgenommen. Dabei existiert in drei Fallen sogar eine eigenstandige VertriebscontroUingAbteilung und in weiteren zwei Fallen sind Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling in einer Abteilung organisiert. Auf der dezentralen Ebene der Vertriebsregionen werden gr613tenteils Aufgaben des Vertriebscontrolling nur in Eigenregie durchge~hrt, d.h. es erfolgt keine explizite Ressourcenzuweisung mit eigenen Verantwortlichkeiten. In einigen F~illen erfolgt eine grobe Abdeckung des Vertriebscontrolling durch sog. Vertriebsreferenten, die gew6hnlich Assistenten von Regionalleitern sind. Bei der Mehrheit der Banken werden die dezentralen Einheiten hingegen durch das zentral angesiedelte Vertriebscontrolling mit eigenen Spezialisten Rir die einzelnen Regionen betreut. Die Experten-lnterviews bestatigen im Wesentlichen die theoretischen Aus~hrungen des zweiten Kapitels. Insgesamt zeigt sich, dass die Vertriebssteuerung und das Vertriebscontrolling hinsichtlich ihrer Aufgaben und Zielsetzungen eng verzahnt sind. Dabei entwickelt sich das Vertriebscontrolling tiber das klassische Controlling-Verstandnis weiter, indem es verstarkt eine beratende Funktion ftir die Vertriebssteuerung einnimmt. Femer ist davon auszugehen, dass im Vertriebscontrolling zuktinttig die Coaching-

6 Empirische Untersuchung v on Vertriebscontrolling-Instrumenten

199

Funktion eine noch gr613ere Bedeutung einnehmen wird. Die Herausforderung wird dabei sein, den vertrieblichen Mitarbeitern Wege und M6glichkeiten aufzuzeigen, wie sie ihre vertrieblichen Zielvorgaben erreichen k6nnen. 6.2.2 Ergebnisse zur Ausgestaitung von Vertriebs-lnformationssystemen

Der zweite Fragebogenabschnitt stellt den Experten Fragen zu den Vertriebs-lnformationssystemen, wie sie im dritten Kapitel dieser Arbeit aus theoretischer Sicht behandelt wurden. Im Vordergrund steht dabei die Erhebung der Struktur der vorhandenen Systeme, der zur VerRigung stehenden Informationsbasis sowie des gebotenen Weiterentwicklungsbedarfs. In Abbildung 53 sind die Expertenaussagen zu den Vertriebs-Informationssystemen dargestellt: Status quo VIS ~)

,,

9 Die Mehrheit der Institute arbeitet an der Integration der VIS - ) Verzahnung von CRM- und Controlling-Systemen - ) Verkn0pfung 0ber DataWarehouse-Komponenten 9 Teilweise liegen noch getrennte Systemwelten vor ,-) Anlassbezogene Kundeninformationen und Ergebnisinformationen warden getrennt bereitgestellt 9 Haufig warden Informationen nicht fokuesiert bereitgestellt - ) Zielgenauere Beraterunterst0tzung erforderlich

Einflie&ende Informationen 2) ,,,,

,

Weiterentwicklungsbedarfl'~l ,

,

,

9 Basisdaten werden systematisch bereitgestellt 9 Potenzialdaten der Kunden nur teilweise vorhanden: - Produktnutzung, -portfolio - Historische Kundenaktivit~ten - Musterkunden-Typologien

9 Einstellung von MarkfforachungsInformatlonen (Marktzellen, Kaufkraflindices) zur Neukundenakquisition

9 Wettbewerberinformationen werden nicht systematisch bereitgestellt 9#, Regionale, separate Bereitstellung

9 Noch stJrkare V e r e i n h e i t l i c h u n g der Systemlandschaften

9 Nahezug alle Institute stellen interne B e n c h m a r k i n f o r m a t i o n e n bereit -# Filial-/Team-Rankings

9 Transparente und fokussierte Bereitstellung relevanter

Kemsteuerungs.lAnalysegrSKen

9 Zus~itzliche Bereitstellung von AktiviUiteninformationen - Kundenwert- und Kampagneninformationen nach Potenzialcluster - Anlassbezogene Informationen 9 AktiviUitenbezogene Benchmarks auf Ebene des Einzelmitarbeiters - ) Voraussetzung: CoachingAspekte stehen im Vordergrund

1) VIS: V e r t r i e b s - l n f o r m a t i o n s - S y s t e m e 2) H a u f i g k e i t d e r N e n n u n g e n Quelle: Z u s a m m e n f a s s u n g G e s p r a c h s p r o t o k o l l e

Abbildung 53: Status quo und Weiterentwicklungsbedarf bei Vertriebs-lnformationss y s t e m e n 971

Die Experteninterviews zeigen, dass die Mehrheit der Institute an einer Verbesserung ihrer Informationssysteme arbeitet. So haben bereits sechs Institute eine enge Verzahnung ihrer Controlling- und CRM-Systeme realisiert. Allerdings zeigen die Interviews auch, dass eine echte Verkntipfung tiber Data-Warehouse-Komponenten als Datenquelle Rir beide Systeme noch nicht ausreichend umgesetzt ist. Lediglich in zwei Interviews wurde explizit auf die im dritten Kapitel dargestellten Data Warehouse-Komponenten 971 Eigene Darstellung.

200

6 Empirische. Untersuchung von Vertriebscontrolling-lnstrumenten

hingewiesen. Noch immer liegen bei mehr als einem Drittel der befragten Untemehmen getrennte Systemwelten vor, so dass anlassbezogene Kunden- sowie Ergebnisinformationen getrennt bereitgestellt werden. Nach Aussage einiger Experten mangelt es zudem an einer fokussierten Informationsbereitstellung fiir die Vertriebsmitarbeiter. Insgesamt lieferten die Interviews ein sehr heterogenes Bild hinsichtlich der Art der einflieBenden Informationen. 972 W[ihrend einige wenige Institute bereits fiber eine exzellente Informationsbasis verfiigen, k6nnen viele der befragten Untemehmen auf einen GroBteil der erforderlichen Informationen nicht zurfickgreifen bzw. nur mit einem erheblichen Zeitverzug. Relativ einfach und schnell k6nnen alle Institute auf die notwendigen Basisinformationen zugreifen. Hingegen besitzt ungefiihr nur die H~ilfte der Institute aussagekr[iffige Informationen fiber die Potenziale ihrer Kunden. Positivist hervorzuheben, dass bereits drei Interviewpartner auf die bestehende M6glichkeit der Bereitstellung von Musterkunden-Typologien ~ r die Vertriebsmitarbeiter hingewiesen haben. Einheitlich hingegen fielen die Aussagen zur Bereitstellung von Wettbewerberinformationen aus. Diese werden von allen befragten Instituten nicht in einem regelm~iBigen Zyklus bereitgestellt. Vielmehr werden diese nach regionalen Gegebenheiten im Bedarfsfall (z.B. bei bestimmten Produktkampagnen) separat zur Verfiigung gestellt. Auch hinsichtlich intemer Benchmarkinforrnationen ergibt sich mit wenigen Ausnahmen ein einheitliches Bild: Nahezu alle befragten Unternehmen erheben interne Benchmarkinformationen und stellen diese ihren Mitarbeitern zur Verftigung. Allerdings beschr[inken sich die Auswertungen gew6hnlich auf Filial- oder Teamrankings. Nut ein Institut ver6ffentlicht seine Ergebnisse bis auf Mitarbeiterebene. Als wesentlicher Erfolgsfaktor flit die Durchsetzbarkeit dieser Art von Benchmarking wurde das Einvemehmen mit den Mitarbeitern, vor allem mit den Mitarbeitervertretem genannt. Zusammenfassend ist festzustellen, dass gerade bei der Bereitstellung von Potenzialinformationen Rir eine verbesserte Kundenansprache Nachholbedarf besteht. Dies belegen auch die Aussagen, dass lediglich zwei Institute fiber die M6glichkeit verfiigen, alle vertriebsrelevanten Informationen ihren Mitarbeitern t~iglich oder w6chentlich bereitzustellen. Bei der fiberwiegenden Mehrheit der befragten Banken erfolgt die Bereitstellung der von Ergebnisinformationen auf monatlicher Basis. Ffir eine Selbst-

972 ZUden unterschied|ichenInformationsartenvgl.Kapitel3.2.

6 Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-I.nstrumenten

201.

steuerung der Mitarbeiter ware es jedoch erforderlich, gerade diese Informationen zumindest in wOchentlichen Abst~inden zur Verfi~gung zu stellen. Gefragt nach dem Weiterentwicklungsbedarf nannten die Interviewpartner im Wesentlichen ~ n f Verbesserungsbereiche. An erster Stelle steht eine verbesserte Bereitstellung von Marktforschungsinformationen, die zielgerichtet zur Neukundenakquisition verwendet werden kfinnen. Allerdings merken zwei Experten an, dass die Verwendung von Marktforschungsdaten, z.B. Kautkraftindices oder Marktzellen-Erhebungen, sich in der Praxis nicht bew~ihrt hat. Wesentliche Grtinde waren dabei eine fehlende Treffsicherheit sowie zu grobe Anspracheinformationen. An zweiter Stelle steht der Bedarf der Experten nach transparenten und fokussierten Kernsteuerungs- und AnalysegrSI3en, um die Masse an Informationen mr den Vertrieb beherrschbarer zu machen. Nach ihrer Sicht ware die Einfiihrung fokussierter Kennzahlenbaume, wie sic in Kapitel 5.2.2 dargestellt sind, durchaus denkbar. An n~ichster Stelle wurde die Notwendigkeit einer noch starkeren Vereinheitlichung der Systemlandschaften, wie eben dargestellt, genannt. Auch ware nach Ansicht einiger Vertretern die zus~itzliche Bereitstellung von Aktivitateninformationen, wie Kundenwert-, Kampagneninformationen oder anlassbezogene Informationen, wiinschenswert. In diesem Zusammenhang wird auch die Bereitstellung aktivitatenbezogener Benchmarking-Informationen auf der Ebene der einzelnen Vertriebsmitarbeiter gefordert. Um dies durchzusetzen, mtissten nach Ansicht der Experten anstelle von Kontrolltatigkeiten Coaching-Aspekte im Vordergrund stehen. Nach Aussage einiger Vertreter stehen vor allem politische Vorbehalte auf Seiten der Betriebsr~ite einer Messung von Einzelleistungen bislang im Wege. Als weitere Hemmnisse zur Verbesserung der Informationssysteme werden Schnittstellenprobleme zu externen Systemanbietern, Investitionsrestriktionen sowie fehlende Personalressourcen genannt. Abschliel3end kann zu den Aussagen in Bezug auf die Vertriebs-Informationssysteme festgehalten werden, dass alle Institute derzeit bzw. in naher Zukunft daran arbeiten, ihre Controlling- und Beratungssysteme noch weiter zu verzahnen. Bislang ist eine stringente Verkntipfung von Controlling- und CRM-Systemen, entsprechend der im dritten Kapitel dargestellten Komponenten, noch nicht ausreichend realisiert. 973 Weiterhin besteht mr die Bereitstellung von Potenzialinformationen zur Ansprache neuer bzw. bestehender Kunden noch Verbesserungsbedarf. Ebenso ist die zeitnahe Bereitstellung

973 Vgl.Kapitel3.2 sowieKapitel3.3.

202

6 Empirische Untersuchun_g von Vertriebscontrolling-!nstrumenten

vertriebsrelevanter Informationen an die Mitarbeiter noch nicht zufriedenstellend umgesetzt. Dartiber hinaus wird auch die hohe Bedeutung des Aktivit~itencontrolling erkennbar, wie dies auch im vorangegangenen Teilabschnitt dargestellt ist. Letztlich wird es neben einer zeitnahen Informationsbereitstellung zuktinftig darauf ankommen, Rir den Vertriebsmitarbeiter aus der Ftille an Informationen diejenigen herauszufiltern, die er zur zielgerichteten ErRillung seiner Aufgaben benStigt.

6.2.3 Ergebnisse zur Anwendung des strategischen Vertriebscontrolling lm Anschluss an die Thematisierung von Vertriebs-Informationssystemen wurden die Experten zum Verbreitungsgrad spezifischer Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling befragt. Die Schwerpunkte dieses Befragungsabschnitts liegen in der Erfassung der Vertriebsplanung, in der Kundensegmentierung, im Kundenstrukturmanagement sowie in der Planung der personellen Ressourcen, entsprechend der dargestellten Inhalte des vierten Kapitels in dieser Arbeit. Gefragt nach dem Ablauf des Vertriebsplanungsprozesses, liefern die Antworten der Experten ein uneinheitliches Bild, wie dies auch in Abbildung 54 dargestellt ist:

Abbildung 54: Status Ablauf des Vertriebs-Planungsprozesses TM

974 EigeneDarsteilung.


203

Als Planungsverfahren sind Top-down-Planung und Gegenstromverfahren fast gleichermal3en vertreten. So verlauft bei sechs Instituten der Planungsprozess nach einem Top-down-getriebenen Planungsansatz und bei ~ n f lnstituten nach dem Gegenstromverfahren. Kein befragtes lnstitut nutzt die Bottom-up-Planung. 975 Allerdings ist wenig erstaunlich, dass bei den Instituten, die ihre Planung nach dem Gegenstromverfahren vomehmen, eine starke Top-down-Tendenz besteht. Den Ausgangspunkt bildet immer eine vom Vorstand gesteckte Zielvorgabe bzw. ein beschlossener Rahmenplan. Im Falle der Top-down-Planung erfolgt eine zentrale Verteilung dieser Zielvorgaben in der Regel bis auf Filialebene. Beim Gegenstromverfahren erarbeiten die Marktbereiche zusammen mit dem Controlling eine Bottom-up-Planung, die am Ende mit dem Vorstand final abgestimmt wird. Der Gro6teil der Institute arbeitet mit Jahreszielen, die sich gewOhnlich auf Produkte bzw. Produktgruppen beziehen und auf Regionen, Filialen und in Einzelfallen auf Mitarbeiter aufgeteilt werden. Zum Abgleich mit den strategischen Zielsetzungen erstellen die Institute auf der Basis dieser Jahreszielplanung parallel eine mittelfristige Planung, die im Normalfall einen Planungshorizont von 2 bis 5 Jahren aufweist. Ein unterjahriges Herunterbrechen der Zielvorgaben auf Monats- oder Wochenbasis erfolgt dagegen nur fiir die Aktivitatenplanung. Dabei werden Aktivitatenziele den Mitarbeitern entweder von einer zentralen Stelle oder durch die Regional- bzw. Filialleiter vorgegeben. Eine systematische Kundenplanung konnte sich bei den Instituten noch nicht durchsetzen. Kundenziele werden nur in einigen Fallen entweder ~ r bestimmte Kundensegmente mit entsprechenden Produktaffinitaten (z.B. nur l~r Kunden im Investmentbereich) oder zur Planung bestimmter Kundenkampagnen verwendet. Ebenso wenig werden differenzierte Planungen Rir die unterschiedlichen Vertriebswege erstellt. Lediglich die Banken, die mobile AuBendienstberater einsetzen, erstellen ~ r diese Planvorgaben. Insgesamt f~illt auf, dass der Planungsprozess nach wie vor stark auf Produktziele ausgerichtet ist. Planungen ~ r einzelne Kundensegmente erfolgen nur in Einzelf~illen (wie fiir bestimmte Produktkampagnen) oder nur fiir die Kunden, die zum lndividualkundenbereich bzw. Private Banking gerechnet werden kSnnen. In erster Linie lasst dies vermuten, dass kundenbezogene Informationen, wie bereits im vorangegangenen Teilab-

975 Eine Gegenilberstellung der Vor- und Nachteile von Planungsverfahren findet sich in Kapitel 4.1.2.

204

6 Empirisch.e Untersuchung von V ertriebscontrolling-Instrumenten

schnitt festgestellt, nicht in der entsprechenden Gtite mr die Planung vorliegen oder aber die hierRir erforderlichen Methoden noch nicht ausgereift genug sind. Hierauf wird in diesem Abschnitt noch n~her einzugehen sein. In Kapitel 4.1 wurde herausgestellt, dass Planung stets eng mit Kontrolle verbunden ist. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass Pr/imissenkontrollen nur von einer geringen Anzahl der befragten Unternehmen regelm~i6ig durchgeRihrt werden. Lediglich rund die Halfte der Fachleute gab an, dass diese Art der Kontrollen bei zu erwartenden Abweichungen durchgefilhrt werden. Dabei zeigt sich, dass Anpassungen nur in seltenen Ausnahmet~llen, bei deutlich erkennbaren Umfeldver~nderungen, vorgenommen werden. Bei circa der Halfte der Untemehmen werden keine unterj~hrigen Ver/inderungen an der Planung vorgenommen. )khnlich sind die Ergebnisse zur Konsistenzkontrolle. Lediglich Planfortschrittskontrollen, gewShnlich auf Basis von monatlichen Soll-lst-Vergleichen, erfolgen bei allen befragten Unternehmen regelmal3ig. lnsgesamt zeigen die Ergebnisse, dass sich die Praxis eher auf rein vergangenheitsbezogene Feedback-Kontrollen in Form yon ex-post-gelagerten Soll-Ist-Vergleiche beschrankt. Eine im Sinne des gesamten Planungs- und Realisierungsprozesses begleitende Feedforward-Kontrolle zur friihzeitigen Identifizierung potenzieller Chancen und Risiken findet nur in Ausnahmef~llen staR. Die Aufgaben des Vertriebscontrolling im Kontrollprozess beschranken sich primar auf ein reines Ergebniscontrolling. Der zweite und dritte Teilabschnitt des vierten Kapitels zeigt, dass grunds~tzlich eine Vielzahl an m6glichen Segmentierungsans~tzen und-kriterien existieren. 976 AUgemein zeigen die Befragungsergebnisse, dass in der Praxis das ganze Spektrum m/Sglicher Segmentierungsverfahren angewendet wird. In der Anwendung der Segmentierung dominieren klar soziodemographische Kriterien, wie sp~ter noch detailliert aufgezeigt wird. Daneben werden zum Teil wertorientierte Kriterien herangezogen. Die Ausnahme bildet die Verwendung psychographischer und verhaltensbezogener Kriterien bei der Bildung von Basissegmenten. Geographische Kriterien werden nur im Rahmen der Planung von Marketingkampagnen zur Neukundenakquisition genutzt.

976 Vgl. Kapitel 4.2 und Kapitel 4.3.


205

Abbildung 55: Obersicht vorhandener Segmentierungsverfahren977 In der Regel gehen die Banken in der Kundensegmentierung einen Weg in zwei Schritten, wie die nachfolgende Abbildung aufzeigt.

Abbildung 56: Vorgehen der Kundensegmentierung und Beispiele 97s In einem ersten Schritt erfolgt eine Einteilung der Kunden in Form einer Grobsegmentierung. Im Ergebnis resultieren daraus durchschnittlich zwei bis drei Basis977 Eigene Darsteilung. 97s Eigene Darstellung.

206


segmente. AnschlieBend erfolgt in einem zweiten Schritt eine detailliertere Feinsegmentierung Rir die endgfiltige Kundensegmentierung. Im Durchschnitt existieren bei den befragten Banken fund drei bis neun Kundensegmente. Wie bereits erw~ihnt ergeben sich hinsichtlich der verwendeten Segmentierungskriterien mr die Phase der Grobsegmentierung klare Ergebnisse. Sechs Institute verwenden soziodemographische Kriterien, z.B. das Verm6gen oder das VermSgen in Verbindung mit dem Haushaltseinkommen. So werden Kunden beispielsweise nach dem Anlageverm/~gen (z.B. Trennlinie der Anlagen bei einem Betrag gr~il3er als EUR 75.000) oder nach dem Baufinanzierungsvolumen (Trennlinie bei einem Volumen gr(JBer als EUR 250.000) aufgeteilt. Insbesondere die relativ leichte Erfassbarkeit dieser Merkmale bei Banken di~rfie hier~r ursiichlich sein. Allerdings wurde in Kapitel 4.2.2 auf die bedingte Eignung soziodemographischer Kriterien wegen deren Nachteile, insbesondere die fehlende Kaufverhaltensrelevanz und Trennsch~irfe, hingewiesen. Bei vier Instituten werden soziodemographische Segmentierungskriterien in Verbindung mit wertorientierten Kriterien verwendet. Neben den genannten soziodemographischen Kriterien beziehen sich die wertorientierten Kriterien mit einer Ausnahme aber auf vergangenheitsbezogene Kriterien in Form des bereits realisierten Deckungsbeitrages. Lediglich ein Untemehmensvertreter gibt an, dass sowohl der bisher realisierte Deckungsbeitrag als auch das zukiinftig zu erwartende Deckungsbeitragspotenzial im Rahmen der Kundensegmentierung einbezogen werden. Die Dominanz vergangenheitsbezogener Kriterien diirfte auch an dieser Stelle aus der leichten Ermittelbarkeit und Messbarkeit der Kriterien resultieren. Insgesamt werden zukiinftige Kundenpotenziale auf diese Weise jedoch nicht richtig abgebildet. Die zus~itzliche Einbindung psychographischer Kriterien, beispielsweise in Form gebildeter Kundentypologien, wird im Rahmen der Grobsegmentierung von einem Institut in Verbindung mit soziodemographischen Kriterien vorgenommen. Dabei werden neben Volumengr6Ben die bisherigen Anlagepr~iferenzen sowie die Produktnutzung einbezogen. Die Ergebnisse zeigen, dass im Rahmen der Grobsegmentierung alle Institute auf soziodemographische Kriterien zuriickgreifen. Im Rahmen der Feinsegmentierung ist kein einheitliches Vorgehen bei den befragten Instituten erkennbar. Jedes Institut ver~gt

iJber ein untemehmensspezifisches

Verfahren. Allerdings wird in den Aussagen eine Tendenz zur Einbeziehung psychographischer Segmentierungskriterien erkennbar. Insbesondere die Verwendung lebensphasenbezogener Ans~itze oder die Bildung segmentspezifischer Musterkunden-


207

typologien werden h~iufig erw~hnt. Zus~tzlich werden weitere Kriterien, wie das Kundenalter, der Familienstand, die Bildung oder der Beruf des Kunden genannt. Die Ausnahme bildet die Einbeziehung verhaltensbezogener Kriterien. Auch lnformationen aus der sozialen Milieuforschung werden selten in die Segmentierung einbezogen. Nur ein Institut nutzt diese. Von keinem Institut wurden ~ r die Segmentierung geographische bzw. mikrogeographische Kriterien angegeben. Wie bereits aufgezeigt, werden diese lediglich zur Planung und Steuerung von Kampagnen bzw. fOr Aktivit~iten im Rahmen der Neukundenakquisition herangezogen. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass im Rahmen der Kundensegmentierung nach wie vor soziodemographische Kriterien dominieren. Falls eine wertorientierte Kundensegmentierung durchgeRihrt wird, zeigen die Ergebnisse, dass vorwiegend statische Verfahren zur Beurteilung des bisherigen Kundenbeitrages zur Anwendung kommen.

Abbildung 57: Verfahren des Kundenwertmanagements in der Praxis 979 Die Abbildung zeigt auf, dass bei den Verfahren des Kundenwertmanagements vergangenheitsbezogene Kundenbetrachtungen dominieren. 9s~ So wird yon allen Experten der Einsatz von kundenbezogenen Deckungsbeitragsrechnungen zur Priorisierung yon Kundensegmenten bestatigt. Davon setzen bereits ~ n f Institute eine prozessorientierte Kundendeckungsbeitragsrechnung ein. ABC-Analysen werden hingegen eher fallweise 979 Eigene Darstellung. 980 Zu den Verfahren des Kundenwertmanagements vgl. Kapitel 4.3.

208

6..Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-Instrumenten

bei Bedarf, gewShnlich auf der Basis von Kundendeckungsbeitr~igen angewendet. Ebenso selten werden Scoring-Modelle oder Portfolio-Modelle verwendet. Alle drei genannten Verfahren werden nur von drei Instituten standardisiert eingesetzt. Als Beg~ndung nannte ein Experte hinsichtlich des Einsatzes von Portfolio-Modellen vor allem Anwendungsprobleme durch die schwierige Vermittelbarkeit auf Seiten der Vertriebsmitarbeiter. Allerdings besch~ittigen sich derzeit fast alle Institute mit der Weiterentwicklung ihrer Steuerungsinstrumente. So betonen alle Beteiligten die Wichtigkeit einer barwertigen Kunden- oder Gesch~iftsbetrachtung. Die Ergebnisse zeigen, dass ein Barwert-Ansatz bei drei Instituten zur Anwendung kommt. Wesentliche Barrieren der Einfilhrung liegen nach Meinung der Experten vor allem in der Notwendigkeit, neben der periodischen auch eine barwertige Steuerungsrechnung aufzubauen. Die Institute scheuen bislang die Komplexit~it, die mit einer Ein~hrung durch die erforderliche Umstellung der intemen Systeme verbunden ist. Zus~itzlich /iufSem einige Fachleute Bedenken hinsichtlich der Einfiihrung, da nach ihrer Ansicht besonders mit Akzeptanzproblemen in den Marktbereichen zu rechnen sei. Ebenso verh~ilt es sich mit der Einfiihrung des Customer Lifetime Value (CLV). Auch hier werden bei EinRihrung besonders Vermittlungsprobleme in den Marktbereichen erwartet. Dies ist wohl einer der Griinde, warum erst zwei Institute (davon bei einem Institut erst in der Erprobung) systematisch zukiinftige Kundenpotenziale durch Anwendung des CLV in das Kundenmanagement einbeziehen. Die Mehrzahl der Experten sieht die vorhandene CLVMethode als noch nicht ausgereifi genug an. Als gr0flte Schwierigkeit wird die Prognose zu erwartender Ertr~ge angesehen. Allerdings zeigen die Aus~hrungen in Kapitel 4.3, dass durchaus MSglichkeiten bestehen, diese Prognoseproblematik pragmatisch zu beherrschen. Dies ist wohl auch der Grund dafiir, dass trotz der von den Experten angefiihrten Bedenken eine Reihe von Instituten derzeit Testverfahren bzw. Projekte mit externen Dienstleistem durchfiahren. Nach Meinung der Experten sind vor allem nachfolgende Determinanten bei der Berechnung des Kundenwertes einzubeziehen: Informationen tiber den Kundenlebenszyklus zur Prognostizierung von Cross-Selling-Potenzialen,

die historische sowie die zu erwartende Produktnutzung,

die daraus

resultierenden kundenspezifischen Ertr~ge, Kosten und Risiken, statistisch ermittelte Kauf-/Abschlusswahrscheinlichkeiten, die prognostizierte Kundenverweildauer, lnformationen zur Kundenloyalit~it sowie m~Sgliche Abwanderungsraten. Eher selten wurde auf Kundenmigrationswahrscheinlichkeiten verwiesen.


209

AbschlieBend kann zu den Verfahren der Kundensegmentierung und -priorisierung festgehalten werden, dass der Entwicklungsstand und die praktische Umsetzung von Kundenwert-Betrachtungen darauf hindeuten, dass sich diese Methoden in der Praxis noch nicht etabliert haben. Dennoch ist davon auszugehen, dass der Kundenwert in Zukunft eine gr6Bere Bedeutung einnehmen wird. Allerdings werden die Verfahren wohl nicht als aUeiniges Steuerungsinstrument zur Anwendung kommen, d.h. sowohl bestands- als auch potenzialbezogene Gr613en werden Berficksichtigung finden. So kSnnen sich fiinf der befragten Experten den Einsatz von Kundenkapitalwerten (CLV) als Segmentierungskriterien grundsatzlich vorstellen. Insbesondere hinsichtlich eines differenzierteren Kundenmanagements k0nnte dieser eine starkere Rolle einnehmen. Als wesentliche Herausforderung wird die Weiterentwicklung der bestehenden Methodik angesehen, besonders die Verringerung der angesprochenen Prognoseprobleme. Auch die Akzeptanz kundenwertbezogener Verfahren bei den Vertriebsmitarbeitem muss vor einer EinRihrung geschaffen werden, damit deren Resultate in transparenter Form Rir die Mitarbeiter verstandlich gemacht und somit die richtigen Schliisse flir die Kundenberatung gezogen werden kSnnen. Wahrscheinlich ist, dass die Barwertberechnung mittelfristig Einzug in die Vertriebssteuerung finden wird, was aus den bereits dargestellten Grfinden auch wiinschenswert ware. 9sl Zur Planung der vorhandenen Personalressourcen wurde in Kapitel 4.4 die Forderung aufgestellt, dass sich die Banken im Zusammenhang mit der Personalallokation starker an den vorhandenen kundenund segmentspezfischen Ertragspotenzialen orientieren sollten. Die Ergebnisse der Expertenbefragung zeigen, dass die gangige Methode in der Praxis nach wie vor die Verteilung der Personalressourcen fiber einen Verteilungsschlfissel in Form vordefinierter Betreuungsrelationen ist. Wie die Abbildung 58 zeigt, planen sieben von elf befragten Instituten ihre personellen Mengengertiste top-down fiber segmentspezifische Betreuungsrelationen. Der fibliche Verteilungsschlfissel ist die Anzahl der Kunden pro Vollzeit-Mitarbeiterkapazitat (MAK). Je nach institutsspezifischer Vorgabe kommen beispielsweise fiir das Retailbanking-Segment Verteilungsschlfissel von 650, 850 oder 1.350 Kunden/MAK zur Anwendung. Nur zum Teil werden zus[itzlich erhobene Zeit- und Mengengerfiste fiir geplante Aktivitaten einbezogen.

9s~ Vgl. Kapitel 4.3 sowie Kapitel 5.2.1.

210,,

6 Empirische Untersuchung yon VertriebscontroUing-Instrument,en

Abbildung 58: Angewendete Verfahren Ressourcenplanung 982 Kapitel 4.4 weist femer darauf hin, dass es mit Hilfe eines derartigen Vorgehens zu einer kostenseitigen Gleichbehandlung aller Kunden, unabh~ingig vom vorhandenen Ertragspotenzial, kommt. Daher wurde im theoretischen Teil vorgeschlagen, tiber die Bildung segmentspezifischer Musterkundenportfolios bestimmte Ziel-Erl6sansprfiche abzuleiten und diese vordefinierten Mindest- und Maximalbetreuerspannen gegentiberzustellen. 983 Diesbeztiglich zeigen die Befragungsergebnisse, dass diese Vorgehensweise bislang vor allem in den Segmenten des Individualkunden- bzw. Private BankingGesch~tfis durchgefiihrt wird. Vier der befragten Institute schlagen diesen Weg auch fiir das Retailbanking ein. Dabei fiillt auf, dass diese Institute gr6Btenteils bereits parallel zu diesem Vorgehen auch eine zentrale Aktivit/itenplanung und -steuerung etabliert haben. So geben drei Institute direkt im Anschluss an die Ressourcenplanung ihren Beratern Vorgaben in Form von Zielaktivit~iten vor. Insgesamt betreiben ftinf Institute ein zentrales Aktivit~itenmanagement. Im Rahmen der Planung von Personalressourcen ist dartiber hinaus die Nettomarktzeit der Berater am Kunden zu erh6hen. Vor aUem durch den Einsatz prozesskostenrechnerisch ermittelter Informationen flit die Planung von Zeit- und Mengengertisten kann die Steuerung der Beratungszeiten und hierdurch die Kapazit~itsauslastung verbessert werden. 984 Diesbeziiglich geben sieben der befragten Experten an, dass in ihren Unternehmen die Prozesskostenrechnung zum Einsatz kommt. Einschr~inkend ist anzumer982 Eigene Darstellung. 983 Vgl. Kapitel 4.4.1 sowie Kapitel 4.4.2. 984 Vgl. Kapitel 4.4.3.

6 Empirische Unters.uchung von Vertriebscontrolling-Inst.rumenten

2 11

ken, dass vier der sieben Institute die Prozesskostenrechnung f'tir die Allokation der Personalressourcen in den Service-Bereichen (wie zum Beispiel in der Marktfolge) anwenden. Ein Institut befindet sich erst in der Konzeptionsphase. Lediglich zwei Institute haben bislang umfangreiche praktische Erfahrungen in der Anwendung der Prozesskostenrechnung. Diejenigen Experten, in deren Instituten noch keine prozesskostenrechnerischen Methoden angewendet werden, erkennen durchaus den Mehrwert der Prozesskostenrechnung an, sehen jedoch den grol3en Erhebungsaufwand als Haupthindernis Rir eine Ein~hrung. Allerdings wird im Zusammenhang mit der Ressourcenallokation von drei Befragten der Prozesskostenrechnung keinerlei Bedeutung beigemessen. Vielmehr sehen diese den Fokus der Prozesskostenrechnung in der Optimierung der Vertriebsprozesse. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass ein Teil der Untemehmen die Vorteile einer differenzierten, an den Ertr~igen ausgerichteten Personalplanung bereits erkannt haben. Auch die derzeit laufenden Bestrebungen zur EinRihrung der Prozesskostenrechnung deuten in diese Richtung. lm Hinblick auf eine kostenmaBige Bewertung der Vertriebsprozesse sowie eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung auf die Bezugsobjekte ware es jedoch vorteilhatt, wenn die Prozesskostenrechnung m6glichst flachendeckend in allen Vertriebsbereichen zum Einsatz kommen wOrde. Dabei ware es zum Beispiel denkbar, sich in einem ersten Schritt auf die wesentlichen Kemprozesse im Vertriebsbereich zu beschranken, um die Bedenken hinsichtlich des Erhebungsaufwandes zu reduzieren. Einige Aussagen der befragten Experten deuten in diese Richtung.

6.2.4 Ergebnisse zur Durchfiihrung des operativen Vertriebscontroiling Im Rahmen des Rinften Kapitels wurde auf das klassische Ergebniscontrolling mit Hilfe des Ergebniswtirfels eingegangen. Im Ergebnis sollten neben periodenbezogenen auch barwertige Erfolgsrechnungen in der Bank- und Vertriebssteuerung herangezogen werden. 985 Der gegenw~irtige Stand der Praxis stellt sich jedoch anders dar. Entsprechend der Expertenaussagen steht bei den Banken die standardisierte Ermittlung der Produkt- und Filialbeitrage zum Gesamtergebnis auf Basis von Deckungsbeitragen im Vordergrund. 986 Dabei werden die erzielten Ergebnisse gew/Shnlich auf wSchentlicher oder monatlicher Basis berichtet. Wie in Kapitel 1.3 dargestellt, dominiert nach wie vor

985 Vgl.Kapitel5.2. 986 Ftirdie befragtenInstituteist dabeimehrheitlichder Deckungsbeitrag!I die relevanteZielgr6Be.

212

6 Empjrische Unter.suchung von Vertri.ebscontro!ling-lnstrumenten

eine produktorientierte Sichtweise im Ergebniscontrolling. Obwohl Kundendeckungsbeitr~ige bei allen Instituten ermittelbar sind, werden diese nur von einer geringen Anzahl der befragten Unternehmen fiir ein standardisiertes Ergebnisreporting verwendet. Insofern erhalten die Vertriebsmitarbeiter auch nicht unmittelbar Informationen tiber die beim Kunden spezifisch generierten Erfolgsbeitr~ige. Ebenso wenig werden Deckungsbeitr~ige auf der Basis einzelner Mitarbeiter ausgewiesen. Erg~inzend werden zumeist am Monatsende bzw. in einigen F~illen zum Ende des Quartals bzw. Gesch~iftsjahres auf der Ebene der Gesamtbank Vollkostenbetrachtungen vorgenommen, um Anhaltspunkte Rir die Kostenplanung und -steuerung zu erhalten. Wie die folgende Abbildung aufzeigt, wird zus/itzlich zum klassischen Controlling mit Hilfe des Ergebniswtirfels das in Kapitel 5.3 beschriebene Aktivitatencontrolling Rir die Banken immer wichtiger:

Abbildung 59: Ergebnis- und Aktivit~itencontrolling 987 Nach der Mehrheit der befragten Experten rtickt das Aktivitatencontrolling zus~itzlich zum klassischen Ergebniscontrolling verstarkt in den Vordergrund des vertrieblichen Berichtswesens. Wie bereits im vorangegangenen Teilabschnitt erw~ihnt, wenden Rinf der elf befragten Retailbanken ein zentral gesteuertes Aktivit~itencontrolling an. Dabei steht die Erh6hung der Termin- und Abschlussquoten, die Verst~irkung der Kunden-

9s~ EigeneDarstellung.


213

durchdringung, die Verbesserung des Beratereinsatzes sowie ein zielgerichtetes Kampagnenmanagement im Vordergrund. Hinsichtlich einer systemseitigen Untersttitzung ist festzuhalten, dass bei zwei Instituten die 0berpriifung der Zielerreichung in Form einer Selbstaufschreibung durch den Bemter erfolgt, so dass automatisiert angestoBene Analysen nicht erfolgen k6nnen. Urs~ichlich hierftir ist nach Aussage der beiden Unternehmensvertreter, dass bei einer zentralen, automatisierten Erfassung mit politischen Widerst~inden auf Seiten der Mitarbeiter zu rechnen sei und somit in einem ersten Schritt nicht darauf abgezielt wurde, dies ganzheitlich zu etablieren. In diesem Zusammenhang steht die relativ h/iufig gemachte Aussage, dass nicht die Kontroll-, sondern die Coaching-Funktion fiir die Mitarbeiter im Vordergrund steht. Es ist davon auszugehen, dass das Aktivitatencontrolling sowie die klassischen Analysen tiber den Ergebniswilrfel in Zukunft noch enger verzahnt werden. 6.2.5 Ergebnisse zur Ausgestaltung yon Leistungs-Anreizsystemen

Ftir das operative Vertriebscontrolling stellt die Ausgestaltung von Leistungs-Anreizsystemen ein wichtiges Element dar 9s8 und war daher Gegenstand des vorletzten Fragebogenteils. Die Expertenbefragungen zeigen (vgl. Abbildung 60), dass leistungsorientierte VergtRungssysteme gr6Btenteils zum Standard der Vertriebssteuerung z~ihlen.

Abbildung 60: Status quo existierender VergiRungsmodelle 989

988 Vgl.Kapitei5.4. 989 EigeneDarstellung.

21.4


Neun der elf befragten Retailbanken haben leistungsorientierte Anreizsysteme bereits etabliert. Die restlichen zwei befragten Experten unterstrichen die Notwendigkeit der Etablierung eines leistungsorientierten Anreizsystems, halten dessen Ein~hrung aufgrund unternehmensspezifischer Gegebenheiten derzeit jedoch nicht Rir durchsetzbar. Unterschiede bei den vorhandenen Systeme liegen vor allem im einbezogenen Adressatenkreis, in der grunds~itzlichen Ausgestaltung der Vergfitungsmodelle sowie in der Art der Ausschfittung. Bei sieben Instituten werden alle Vertriebsmitarbeiter fiber ein Leistungs-Anreizsystem incentiviert. Bei den restlichen zwei Instituten sind leistungsbezogene Vergfitungsbestandteile auf die Ffihrungskrafte im Vertrieb beschr~inkt. Wie in Kapitel 5.4.2 dargestellt, existieren in der Praxis grundsatzlich zwei Vergfitungsmodelle. Auf der einen Seite das sog. Topfmodell mit einem festen Budgettopf und auf der anderen Seite das selbsterwirtschaftende System mit einer Ausschfittung in Abhangigkeit der Ergebnisrealisiemng. In der Praxis dominiert eindeutig die Ausschfittung fiber vorab festgelegte Jahresbudgets. Acht der befragten Institute vergfiten fiber ein budgetiertes System. Von einem Experten wurde das Vorhandensein eines selbsterwirtschaftenden Systems genannt. Einer der Grfinde ist nach Einschatzung der Experten die noch geringe M6glichkeit einer Variabilisierung yon Gehaltsbestandteilen aufgrund bestehender Bestimmungen im bankbetrieblichen Tarifrecht. So stellen die leistungsorientierten Ausschfittungen mehrheitlich On-top-Vergfitungen dar. Allerdings deuten die Expertenaussagen darauf hin, dass mit einer Entwicklung zu einer starkeren Gehaltsvariabilisierung gerechnet werden kann. Die Tarifverhandlungen hierzu laufen bereits. Insgesamt sieht eine deutliche Mehrheit der befragten Experten in der Weiterentwicklung der bestehenden Leistungs-Anreizsysteme einen wesentlichen Hebel zur Verbessemng des vertrieblichen Ergebnisses. In Bezug auf die konkrete Ausgestaltung zeigen die Ergebnisse, dass die Mehrzahl der Institute zwar alle Mitarbeiter grundsatzlich in das Incentivierungssystem einbezieht, die Ausschfittungsbemessung sich aber auf die Mitarbeiter beschr~inkt, die im internen Vergleich gewOhnlich zu den besten 25% der Berater hinsichtlich der Zielerreichung geh6ren. Wie Abbildung 61 aufzeigt, unterscheiden beispielsweise einige der befragten Institute in einem intemen Benchmarking der Zielerreichung vier Quartile. Das unterste Quartil (0% his 25%) bildet die zu erwartende Basisleistung, die beiden mittleren Quartile (25% bis 75%) die Normalleistung und das oberste Quartil (75% his 100%) die Bestleistung unter den Beratern bzw. Filialen.

6 Empirische Untersuch,ung von Vertriebscontrolling-Instrumenten

215

Beisplel: Bonusbemessung Ober i n t e r n e s Leistungsparameter

Benchmarking

,

Benchmark.Bereiche 100%'

~)

MonetJr m e s s b a r e Zielo

Nicht monetltr messbaro Ziele . . . . . . . .

9 Ertragsziele 9 Volumen-/ St0ckziele

9 Neukundenakquise 9 Sonstige Aktivitaten

: ....................................

75%

...............................

50%

.....................

25%

.............

Top- ~ , Porformor~ (Filialen/ Berater)~

BEMESSUNGSKRITERIEN

GEWlCHTUNG

NormaleLeistung~

F

:: 80% (davon Ertragsziele

...................................

(Filia~n/l~mter) ~ Basis-L.eistung (Filialen/Berater)

~ 0 ~ : !

~ 20%

...................................................

EINFLUSSFAKTOREN

9 Individualkomponente (Beitrag des Beraters) 9 Teamkomponente (Filialbeitrag) 9 Gesamtbankkomponente

AUSSCH(JTTUNGS-

9 Team-/Filialebene 9 Einzelmitarbeiterebene

EBENE ZlEL(JBERPROFUNG

9 in der Regel wOchentlich bzw monatlich 9 Teilweise quartalsweise

9 Teilweise Beschr~nkung der Incentivierung auf Top-Performer 9 Aussch0ttung gr01~tenteils nur auf Team-Ebene 1) Reihenfolge nach H~Jfigkeit der Nennungen Quelle: Zusamrnenfassung Gesprachsprotokolle

Abbildung 61: Bonusbemessung und Leistungsparameter von Anreizsystemen 99~ Femer werden nach den Expertenaussagen als Bezugsgr6Ben die in Teilabschnitt 6.2.1 genannten Vertriebsziele herangezogen. Dabei dominieren vor allem Deckungsbeitragsgr6Ben sowie Volumen- und Sttickziele. Demnach sind auch in diesem Zusammenhang barwertige Gr6Ben unterrepr~isentiert. Entsprechend der Angaben gehen quantitative Gr6Ben durchschnittlich mit einer Gewichtung von rund 80% (davon Ertragsziele mit rund 50% bis 60%) und qualitative Gr6Ben, wie Neukundenziele oder bestimmte Vertriebsaktivit~iten, mit einer Gewichtung yon rund 20% in die Bemessungsgrundlage ein. Bei der Messung der Zielerreichung 991 wird mehrheitlich zwischen einer Individual(Ergebnisbeitrag des Einzelberaters), Team- (Ergebnisbeitrag des Beraterteams bzw. der Filiale) und Gesamtbankkomponente (Untemehmensergebnis) unterschieden. Die Ausschtittung erfolgt gr6Btenteils in Form einer Barabgeltung. Diesbeziiglich wurde die Ausschiittung auf Ebene der Beraterteams bzw. auf Filialebene am h/iufigsten genannt. Dabei wird der vorhandene Bonustopf gew6hnlich nach festen Regeln verteilt. Femer besitzen die Team- oder Filialleiter einen gewissen Ermessensspielraum bei der Bonusverteilung auf die einzelnen Vertriebsmitarbeiter, je nachdem, wie sie die Individualleitung ihrer Mitarbeiter vor Ort einschiitzen.

99o EigeneDarsteilung. ~ Vgl.Kapitel5.4.2.

216

6 Empirische Untersuchung von V ertri.ebscontrolling-lnstrumenten

Die Zielvereinbarungsgespr~iche 992 fiihren die jeweiligen FiihrungskrMte in der Regel zu Beginn eines Gesch~ittsjahres. Die Oberprtifung der Zielerreichung erfolgt gewShnlich wOchentlich bzw. monatlich durch die standardm~iBigen Ergebnisberichte. Je nach befragtem Unternehmen finden darauf basierende Zwischen- bzw. Coaching-Gespr~iche wtichentlich, monatlich oder zum Teil auch quartalsweise statt. Ein einheitliches Vorgehen konnte diesbeziiglich nicht festgestellt werden.

6.2.6 Entwicklungstrends im Vertriebscontrolling und in der Vertriebssteuerung Der letzte Teil der Experteninterviews befasst sich mit den Trends bzw. Entwicklungstendenzen im Rahmen der Vertriebssteuerung. Dabei wurden den Experten auch Fragen hinsichtlich des Weiterentwicklungsbedarf bestehender Instrumente des Vertriebscontrolling gestellt. Wie Abbildung 62 zeigt, sind im Ergebnis nach der Expertenmeinung vor allem Rinf Entwicklungstendenzen in der Vertriebssteuerung erkennbar:

Abbildung 62: Entwicklungstendenzen in Vertriebssteuerung und-controlling 993 Am h~ufigsten wurde yon den Experten das Thema Fiihrung und Coaching der Vertriebsmitarbeiter genannt. In Zusammenhang mit der Ausgestaltung leistungsorientierter Anreizsysteme liegt nach tiberwiegender Meinung der befragten Fachleute der gr/SBte Ertragshebel fiir die Zukunft in der Motivation, der Entwicklung und dem Coaching der Vertriebsmitarbeiter. lnsofern sollte dieses Thema noch starker in den

992 Vgl. Kapitel 5.4.3. 993 Eigene Darstellung.


2 17

Mittelpunkt ~cken. Eine Herausforderung wird nach Ansicht eines Teils der Experten die Obersetzung strategischer Entscheidungen auf die Ebene der Vertriebsmitarbeiter sein. Die Untemehmensziele mtissen den Vertriebsmitarbeitern transparenter vermittelt werden. Wichtig wird dabei sein, eine st~irkere Vertrauensbasis zwischen dem Betrieb in den Stabsstellen und dem Vertrieb herzustellen. In diesem Kontext ist es daher nicht verwunderlich, dass die Experten an zweiter Stelle einen Weiterentwicklungsbedarf bei den bestehenden Leistungs-Anreizsystemen sehen. Besonders die stiirkere Variabilisierung der Gehaltsbestandteile, die Etablierung einer transparenten und nachvollziehbaren Beurteilungsmethode im Sinne des MbO-Prozesses sowie die vermehrte Einbeziehung von nicht quantitativen Faktoren (weiche Faktoren) sollte im Zentrum der Bemtihungen stehen. Ahnlich hiiufig wurde von den Experten die Einfiihnang bzw. Verbesserung des Aktivitiitenmanagements und-controlling genannt. Nach der tiberwiegenden Auffassung der befragten Experten sollte dies bis auf die Ebene der Einzelmitarbeiter reichen und direkt in die Leistungs-Anreizsysteme integriert werden. Auf diese Weise kSnnte die effiziente Einteilung von Beratungszeiten durch die Vertriebsmitarbeiter auch honoriert werden. Ferner sollten die Vertriebsmitarbeiter durch gezielte Vorgaben zu einer noch stiirkeren Kundenorientierung

angehalten

werden.

So

empfiehlt

ein

Interviewpartner:

,,Die Berater mtissen noch mehr den Gesamtblick mr die Kunden auspriigen und sollten in der Lage sein, mindestens einmal im Jahr mit all ihren Kunden in Kontakt zu treten." An vierter Stelle der Nennungen steht die stiirkere Verzahnung der Vertriebssteuerung mit dem Vertriebscontrolling sowohl auf technischer Seite als auch im Hinblick auf die Inhalte. Insbesondere die Optimierung bzw. Weiterentwicklung der bestehenden Vertriebs-Informationssysteme sowie eine an den Bedtirfnissen der Vertriebssteuerung ausgerichtete Informationsbereitstellung steht dabei im Vordergrund. Zudem sollte auf eine st~rkere Einbeziehung qualitativer KenngrOBen und deren Verkntipfung mit quantitativen Steuerungsgr/513en geachtet werden. In engem Bezug hierzu wurde an ~nfter Stelle der Bedarf nach einer stiirkeren Barwertorientierung und der Entwicklung fokussierter Kennzahlensysteme genannt. Nach Ansicht eines Experten ware sogar die komplette Umstellung auf eine Barwertorientierung im Rahmen der Vertriebssteuerung sinnvoll. Zusiitzlich wiire allerdings eine nuancierte Berticksichtigung des Bestandsgeschiifts erforderlich. Hinsichtlich der

218

_

6 Empirische Untersuchung von Vertriebscontr011ing-Instrumente~

Entwicklung von Kennzahlensystemen erachten nahezu alle befragten Experten die Balanced Scorecard (BSC) zwar als ein theoretisch gutes Steuerungsinstrument, welches jedoch mit erheblichen Umsetzungsschwierigkeiten in der Praxis verbunden ist. Nach Ansicht einiger Experten w~ire jedoch die Ein~hrung einzelner Elemente der BSC zur Mitarbeiter- und Kundensteuerung denkbar und auch sinnvoll. Die Mehrzahl der Experten wiinscht sich die Einf'tihrung fokussierter Kennzahlensysteme mit 10 bis 12 Kennzahlen. Als Beispiele wurden Aktivit~itenziele in Form von Tageszielen (darunter auch sog. Wohlverhaltenziele wie Oberziehungslistenbearbeitung) oder die st~rkere Einbeziehung qualitativer ZielgrSI3en genannt.

6.3 Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der empirischen Untersuchung Die zentralen Ergebnisse aus der empirisch-explorativen Untersuchung lassen sich als Thesen zum Stand der Praxis zusammenfassen. Diese dienen als Basis Rir die Handlungsempfehlungen im abschlieBenden siebten Kapitel. 994 1) Allgemeine Thesen zur Vertriebssteuerung und zum Vertriebscontrolling

9

Der Vertriebssteuerung im Retailbanking kommt ein hoher Stellenwert zu. Daher wird diese Funktion gewOhnlich als eigenst~indige, zentrale Stabsstelle ge~hrt.

9

Das breite Aufgabenspektrum liegt prim~ir in der Planung, der zielgerichteten Durchsetzung und der Kontrolle von Vertriebsaktivit~ten. Zuktinftig wird die Relevanz kundenbezogene Aufgabenstellungen und Coaching-T~itigkeiten ansteigen.

9

Hinsichtlich ihrer Aufgaben und Zielsetzungen sind Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling eng verzahnt.

9

Das Vertriebscontrolling hat eine zentrale Beraterfunktion, indem es durch die Wahmehmung ihrer Analyse-, Planungs- und Steuerungsfunktion im Vertrieb wesentlich zur Unterstiitzung von vertrieblichen Managemententscheidungen beitragt.

9

Die Gesamtbankziele werden zur besseren Operationalisierung fiir die Vertriebssteuerung in Form kombinierter Zielvorgaben heruntergebrochen. Dabei findet ein Mix aus Ertrags-, Volumen-/SttickgrSBen und Aktivit~tenzielen Verwendung.

g,~4 Die folgenden Aussagen haben einen zusammenfassenden und verallgemeinernden Charakter. Die detaillierten Ergebnisse finden sich in dem Teilabschnitt 6.2.

6 Empirische Untersuchung von Vertriebscont..rolling-Instrumenten

219

2) Thesen zu Vertriebs-lnformationssystemen 9

Die Verzahnung von Vertriebscontrolling- und CRM-Systemen bildet die Grundlage fftir eine effektive Vertriebssteuerung.

9 Ffir die Informationsbereitstellung ist es notwendig, Schnittstellenprobleme infolge getrennter Systemwelten zu beseitigen und die Vertriebs-lnformationssystemen fiber geeignete Elemente (Data Warehouse-Komponenten) zu verbinden. 9

Neben der transparenten Bereitstellung vertriebsrelevanter KemsteuerungsgrOl3en sind Potenzialinformationen zur Kundenansprache verstiirkt einzubeziehen.

3) Thesen zum strategischen Vertriebscontrolling 9

Als Verfahren der Vertriebsplanung sind Top-down-Planung und Gegenstromverfahren gleichermal3en vertreten, wobei auch beim Gegenstromverfahren eine starke Top-down-Tendenz besteht.

9

Der Planungsprozess ist nach wie vor stark an Produktzielen ausgerichtet, deren Planungshorizont sich gewShnlich auf ein Jahr bezieht.

9

In der Kundensegmentierung kommt fiberwiegend ein zweistufiges Vorgehen in Form einer Grob- und einer Feinsegmentierung zur Anwendung. In der Grobsegrnentierung dominiert die Verwendung soziodemographischer Kriterien. Bei der Feinsegmentierung existiert kein allgemeingfiltiges Vorgehen, wobei lebensphasenbezogene Segmentierungsansiitzen hiiufig Anwendung finden.

9

Eine Priorisierung von Kundensegmenten fiber die Einbeziehung zuktinfiiger Kundenpotenziale findet im Rahmen der Kundensegmentierung noch nicht ausreichend Berficksichtigung (Dominanz vergangenheitsbezogener Kundenbetrachtungen). Ffir den geringen Verbreitungsgrad kundenwertbezogener Verfahren ist urs/ichlich, dass die verfftigbaren Methoden noch nicht als ausgereifi angesehen werden.

9

Es ist davon auszugehen, dass die Verfahren des Kundenwertmanagements in Zukunfi eine grOBere Rolle einnehmen werden, insbesondere Barwertberechnungen in Ergiinzung zu periodischen SteuerungsgrOl]en.

9 Ffir eine Einfiahrung von Customer Lifetime Value-Berechnungen ist die Entwicklung einer umsetzbaren und leicht verstiindlichen Methodik erforderlich. 9

Die Planung der Personalressourcen tiber Betreuungsrelationen ist das giingige Vorgehen. Einige Institute gehen zu einer differenzierten Planung mittels eines kombinierten Ansatzes durch Einbeziehung segmentspezifischer ErlSs-Potenziale fiber.

220

9


Zur Optimierung und kostenm~iBigen Bewertung der Vertriebsprozesse erf~ihrt die Anwendung der Prozesskostenrechnung zunehmende Aufmerksamkeit.

4) Thesen zum operativen Vertriebscontrolling

9

Neben dem klassischen Ergebniscontrolling wird das Aktivitiitencontrolling immer wichtiger ~ r das Vertriebscontrolling. Hinsichtlich der Durchsetzbarkeit sollten starker Coaching-Aspekte anstelle von Kontroll-Tiitigkeiten eine Rolle spielen.

9

Es ist davon auszugehen, dass die klassischen Analysen des Ergebniswiirfels mit dem Aktivitiitencontrolling noch enger verzahnt werden. In diesem Zusammenhang gewinnt die Entwicklung fokussierter Kennzahlensysteme an Bedeutung.

9

In Zukunft werden aktivitiitenorientierte Zielvorgaben auf Filialebene, aber auch bis zur Ebene des einzelnen Kundenberaters ein noch stiirkeres Gewicht erhalten. Damit sollen die Kundenbindung gestiirkt und die Cross-Selling-Quoten erhOht werden.

9

Barwertige Steuerungsgr/Sgen spielen in der Praxis der Vertriebssteuerung im Vergleich zu periodenbezogenen GrSf3en eine untergeordnete Rolle. Allerdings ist davon auszugehen, dass das Barwertkalktil mittelfristig Einzug halten wird.

9

Die Kundenberater verbringen noch immer einen GroBteil ihrer Arbeitszeit mit nicht kundenbezogenen Tiitigkeiten. In Zusammenhang mit der Ressourcenplanung steht daher die Verbesserung der Nettomarktzeit der Berater im Vordergrund.

5) Thesen zu Leistungs-Anreizsystemen

9

Die Verwendung leistungsorientierter Anreizsysteme ist der wesentliche Hebel zur Verbesserung der Vertriebsergebnisse. Grundsiitzlich existieren zwei Vergtitungsmodelle (Budgetierungsmodell und selbsterwirtschaftendes System), wobei die Ausschtittung tiber vorab festgelegte Jahresbudgets klar dominierend ist.

9

Bei der Mehrzahl der Institute werden nur tiberdurchschnittliche Leistungen tiber on-top-Vergtitungen incentiviert. Die Hauptursache liegt in den geringen MSglichkeiten einer st~rkeren Variabilisierung von Gehaltsbestandteilen.

9

Es ist ktinftig von einer stiirkeren Gehaltsvariabilisierung auszugehen, was die Weiterentwicklung und Verfeinerung der bestehenden Leistungs-Anreizsysteme und deren Einbettung in einen durchg~ingigen MbO-Prozess erfordert.

7 Schlussfolgerungen und Ausblick

7

221

Schlussfolgerungen und Ausblick

Das Ziel dieser Arbeit ist es, unter Einbeziehung des Vertriebscontrolling und dessen Instrumente einen in sich schli~ssigen Ansatz zur Vertriebssteuerung, insbesondere flir Retailbanken, zu entwickeln. Im Verlauf der Arbeit wurde sowohl eine theoretische als auch empirische Analyse des Untersuchungszwecks vorgenommen. So beruht die Arbeit auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, die durch die Befragung von Experten auch der Erarbeitung praktikabler LSsungsvorschl~ige gerecht wird. Im vorliegenden Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse und Schlussfolgerungen in Form von Handlungsempfehlungen aus den bisherigen Aus~hrungen zusammengefasst. Es wurde gezeigt, dass eine an den Ertr~igen und zukiinftigen Potenzialen orientierte Vertriebssteuerung von hoher Relevanz ist. Im Zentrum steht eine leistungsfiihige Vertriebscontrolling-Konzeption, die dutch die Auswahl geeigneter Informations-, Planungs- und Kontrollinstrumente eine zielgerichtete Vertriebssteuerung ermSglicht. Erkl~irtes Ziel ist die Sicherung und Schaffung von Vertriebspotenzialen. Damit die angestrebten Ziele erreicht werden, sind die einzelnen Konzeptionselemente sowie die erforderlichen Instrumente des Vertriebscontrolling so auszurichten, dass die aufgezeigten Aufgabenbereiche durch einem stringenten Prozess verkniipft werden. Das Vertriebscontrolling ist so auszurichten, dass eine Obersetzung strategischer Pl~ine in operative Arbeitsziele und deren Durchsetzung erm/~glicht wird. Im Kern einer integrierten Vertriebssteuerung stehen Instrumente des strategischen und operativen Vertriebscontrolling. Damit die Unternehmens- und Vertriebsziele realisiert werden, sind diese durchgfingig miteinander in Beziehung zu setzen. Die Instrumente sind so aufeinander abzustimmen, dass eine an den Potenzialen orientierte Vertriebsund Kundenplanung und eine darauf basierende Ressourcenallokation mSglich wird. Zudem ist hinsichtlich der Durchsetzung und Kontrolle ein an den Zielen ausgerichtetes Ergebnis- und Aktivit~itencontrolling zu etablieren. Zus~itzlich sind die LeistungsAnreizsysteme in das System zu integrieren. Dabei haben entsprechend konzipierte Vertriebs-lnformationssysteme den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess mit entscheidungsrelevanten Informationen begleitend zu versorgen. Insofern sind die Vertriebssteuerung und das Vertriebscontrolling hinsichtlich der Aufgaben und Zielsetzungen sowohl organisatorisch als auch inhaltlich eng zu verzahnen.

222

7 Sch!ussfolgerungen und Ausblick

Ausgehend von diesen Anforderungen wurden entlang der im ersten Kapitel aufgestellten Kemfragestellungen Controlling-Instrumente aufgezeigt, die die Umsetzung dieser Aufgabenstellung ermSglicht. In Abbildungen 63 wird die Integration der Instrumente des Vertriebscontrolling mr die Vertriebssteuerung abschlieBend dargestellt:

Abbildung 63: Integration strategisches und operatives Vertriebscontrolling99s Grundlegendes Fundament bildet die Entwicklung, Implementierung und DurchRihrung eines durchgangigen Vertriebsplanungs- und Kontrollsystems mit Hilfe yon Instrumenten des die strategischen Vertriebscontrolling. Durch die Koordination des Vertriebsplanungsprozesses ist sicherzustellen, dass ein konsistenter Gesamtvertriebsplan durch die Zusammenfiihrung der einzelnen Vertriebsteilpl~ine gem~if3 der Unternehmenszielsetzung entsteht. In diesem Zusammenhang konnte gezeigt werden, dass sich die Institute in der Praxis in ihrem Zielsystem auf der Gesamtbankebene auf zwei zentrale SteuerungsgrSI3en in Form des ZieI-ROE und der ZieI-CIR fokussieren. Zur besseren Operationalisierung Rir die Vertriebssteuerung sind diese Gesamtbankziele auf die Vertriebseinheiten in Form kombinierter Zielvorgaben weiter herunterzubrechen. Dabei kommen in der Praxis sowohl Top-down-Verfahren als auch Gegenstromverfahren zur

995

EigeneDarstellung.


223

Anwendung, wobei auch beim Gegenstromverfahren eine starke Top-down-Tendenz besteht. Die Planungsprozesse sind stark nach Produktzielen ausgerichtet. Gerade hier kann das strategische Vertriebscontrolling einen wichtigen Beitrag leisten, indem es kundenbezogene Vertriebspotenziale identifiziert und aufzeigt. Im Rahmen der operativen Vertriebsplanung sind dann mittels der Instrumente des operativen Vertriebscontrolling MSglichkeiten darzulegen, wie die festgelegten Vertriebsziele zu erreichen sind, damit die OberzielgrOl3en tats~ichlich erreicht werden. Der strategische Vertriebsplan bildet die Basis flir die Marktsteuerung. In diesem werden Ziel-Kundengruppen und Ansatzpunkte Rir deren Ansprache erfasst, Vertriebsziele und Steuerungsgr6Ben vorgegeben sowie Vertriebsressourcen festgelegt. Die Grundlage hier~r ist die traditionelle Kundensegmentierung, bei der mOglichst homogene Teilzielgruppen gebildet werden. Diese Kundensegmente sind mOglichst nahe am Kaufverhalten auszurichten. In der Praxis existiert kein allgemeingtiltiges Verfahren, sondern es kommt eine Vielzahl an Segmentierungskriterien zur Anwendung. Aus pragmatischen Griinden und aufgrund der vorliegenden Datenver~gbarkeit und -qualitat verwenden die Institute tiberwiegend soziodemographischer Kriterien, wie das Haushaltseinkommen oder VermSgensverh~iltnisse. Ftir eine tiefergehende Analyse des Kundenbestands reichen diese Kriterien allerdings nicht aus. Daher ist ein zweistufiges Verfahren bestehend aus Kundensegmentierung und Kundenpriorisierung vorzuschlagen. In einem ersten Schritt erfolgt die Festlegung geeigneter Basissegmente. Zu deren Festlegung sollte die Segmentierung nach soziodemographischen Kriterien um psychographische und verhaltensbezogene Kriterien erweitert werden, was durch empirische Untersuchungen belegt werden konnte. In einem zweiten Schritt sind die einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen zu priorisieren, um wichtige Zielgruppen festzulegen. Zur Analyse der Kundenstruktur bedient sich das strategische Vertriebscontrolling der Methoden des Kundenwertmanagements. Durch den Einbezug wertbasierter Kriterien kann eine wertorientierte Kundensegmentierung aufgebaut werden. Ziel der Kundenpriorisierung ist es, die Marktbearbeitung auf die wirtschaftlich attraktiven Kundengruppen zu lenken. Ftir eine umfassende Orientierung am Kundenwert sind eine Vielzahl an Einflussfaktoren zu beriicksichtigen. Dabei sind sowohl Daten aus der Vergangenheit als auch Informationen tiber kiinftige Ertragspotenziale einzubeziehen. Zur Bewertung des bisherigen Kundenbeitrags sollte die Kundendeckungsbeitragsrechnung zu einer prozess-

224

,

7 Schlussfolgerungen .und Ausblick

orientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung erweitert werden. Dadurch k6nnen die Probleme der Kunden- bzw. Kundensegmenterfolgsrechnung, insbesondere die Ungenauigkeiten der Gemeinkostenverrechnung, deutlich reduziert werden. Die praktischen Ergebnisse zeigen, dass die Chancen Rir eine Ein~hrung gut sind. Bei den Banken erlangt die Anwendung der Prozesskostenrechnung n~imlich zunehmende Aufmerksamkeit, da diese auch der Optimierung der Vertriebsprozesse dient. Um den Erhebungsaufwand ~ r die Ein~hrung einer prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung zu beschflinken, ist ein pragmatisches Vorgehen zu w~ihlen, indem zun~ichst eine Fokussierung auf die wesentlichen Kernprozesse und -produkte erfolgt. Zur Einbeziehung des prospektiven Kundenwerts ist die Verwendung des Customer Lifetime Value, trotz der aufgezeigten Prognose- und Zurechnungsprobleme, bei der Priorisierung von Kundenbeziehungen sinnvoll. Ober das Customer Retention Modell und das Customer Migration Modell wurden Verfahren gezeigt, mit denen eine Reduzierung der Vorhersageproblematik erreicht werden kann. Einschr~lnkend ist anzumerken, dass es besonders den zukunftsgerichteten Verfahren an Akzeptanz in der Praxis fehlt, da die ver~gbaren Methoden noch nicht als ausgereift angesehen werden. Ohne die Entwicklung einer umsetzbaren und leicht verst~indlichen Methodik ist nicht davon auszugehen, dass mit einer Ein~hrung des Customer Lifetime Value, zumindest auf Kundensegmentebene kurzfristig gerechnet werden kann. Zus~itzlich dienen kombinierte Verfahren, wie Scoring Modelle und Kundenportfolio-Analysen der Priorisierung von Kundensegmenten. Da keines der vorgestellten Verfahren den Anspriichen einer modernen wertorientierten Kundensegmentierung alleine gerecht wird, resultiert ~ r das strategische Vertriebscontrolling die Notwendigkeit, mehrere Methoden kombiniert einzusetzen, um Vergangenheitsdaten und Zukunffsprognosen gleichermaBen zu berlicksichtigen. Dabei sind die zukunffsgerichteten Verfahren in das traditionell periodenbezogene Rechnungswesen zu integrieren. Allerdings ist die verRigbare Datenbasis und -qualit~it deutlich zu verbessern. Business Intelligence-Anwendungen leisten hier~r eine wesentliche Unterstiitzung, da mit deren Hilfe s~imtliche kundenrelevanten Informationen (Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten der Kunden) in einer konsistenten und zeitnahen Form geliefert werden k6nnen. Eine Voraussetzung ist die Verzahnung der einzelnen Elemente der Vertriebs-Informationssysteme. Insgesamt konnte gezeigt werden, dass eine kombiniertes Vergehen von traditioneller Kundensegmentierung mit wertbasierten Verfahren anzustreben ist, damit neben ver-


225

feinerten Basissegmenten zugleich eine potenzialorientierte Priorisierung der Kundensegmente erzielt werden kann. Die daraus ableitbaren Kundeninformationen liefern dariiber hinaus, wertvolle Hinweise zur Differenzierung der Ansprache- und Betreuungskonzepte. Zugleich sind auf den Ergebnisse der Kundensegmentierung und -priorisierung segmentspezifische Potenzialvorgaben zu definieren, die in die Vertriebsplanung einzubeziehen sind. Ober die Bildung von Musterkundenportfolios kann sukzessive das gesamte Vertriebspotenzial flir die einzelnen Kunden bzw. Kundensegmente abgesch~itzt werden. Musterkundenportfolios bilden eine wichtige StellgrSBe Rir Cross-Selling-Bestrebungen, da dem Vertrieb mit Hilfe der Benchmarkwerte entscheidende Absatzpotenziale und strategische Ertragserwartungen aufgezeigt werden. Zur Durch~hrung dieser segmentspezifischen Musterberechnungen werden wiederum zahlreiche Informationen aus den Vertriebs-Informationssystemen benStigt. Ebenso wie bei der Kundensegmentierung kSnnen auf Basis der Business Intelligence-Anwendungen Simulationen lebensphasenspezifischer Intensit~iten der Produktnutzung berechnet werden, die zur Bildung segmentspezifischer Musterkundenportfolios beitragen. Aufbauend auf diesen Ergebnissen lassen sich Ziel-Ertragswerte ableiten, die als Eckwerte zur Bemessung der personellen Kapazit~iten herangezogen werden sowie als Ziel-Vorgaben in der operative Vertriebs- und Aktivit~itenplanung Verwendung finden. Auf diese Weise wird bereits in der Vertriebsplanung eine st~irke Ergebnisorientierung sichergestellt. Weiterhin ist die Personalbedarfsplanung so auszulegen, dass das festgelegte vertrieblithe Soll-Potenzial auch tatsachlich gehoben wird. Die Praxis zeigt, dass die Planung der Personalressourcen iiber Betreuungsrelationen noch immer das g~ingige Verfahren ist. Um die Personalbedarfsplanung st~irker an den Vertriebspotenzialen auszurichten, sollte jedoch ein kombinierter Ansatz verwendet werden, wie er in dieser Arbeit vorgesehlagen wird. Zunaehst sind die personellen Ressourcen an den zur Realisierung der Ziel-ErlSsanspriiche erforderlichen Zeit- und Mengengeriisten festzulegen. Zur Plausibilisierung sind diesen segmentspezifische Mindest- bzw. Maximalbetreuerspannen gegeniiberzustellen. Hier~r sind wiederum die Ergebnisse der Kundensegmentierung und Kundenpriorisierung erforderlich. Ferner schafft die Einbindung der Prozesskostenrechnung die notwendige Transparenz fiber die Vertriebsprozesse und die verbundenen Zeit- und Mengengeriiste. Durch deren Einbezug wird eine an den vertrieblichen Potenzialen orientierte Dimensionierung der Vertriebseinheiten und eine verbesserte Kapa-

226

_


zit~itssteuerung m6glich. Dabei ist auch eine Verbesserung der Nettomarktzeit der Kundenberater anzustreben, da die Berater noch immer einen GroBteil ihrer Arbeitszeit mit nicht kundenbezogenen T~itigkeiten verbringen. Die daraus abgeleiteten ZielgrOBen flieBen als Vorgaben in das das operative Vertriebscontrolling ein. W~ihrend die Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling prim~ir zur Sicherung und Schaffung kundenbezogener Vertriebspotenziale dienen, zielen die Instrumente des operativen Vertriebscontrolling darauf ab, die strategischen Zielvorgaben in konkrete Ziele ~ r die Vertriebsaktivit~iten (Arbeitsziele) zu iibersetzen. Zudem dienen sie der Analyse der gegenw/irtigen Marktbedingungen, um kurz- bis mittelfristig die Vertriebseffizienz sicherzustellen. Das strategische Vertriebscontrolling gibt somit dem opemtiven Vertriebscontrolling den Handlungsrahmen vor. Mit Hilfe des operativen Vertriebscontrolling sind die im strategischen Vertriebscontrolling identifizierten Erfolgspotenzia|e umzusetzen. Mit der operativen Vertriebsplanung sind die strategischen Vertriebspl/ine in operative Ziel- und MaBnahmenpl/ine zu fiber~hren. Dabei erfolgt die Verkntipfung yon strategischen Ergebniszielen mit den hierfiir erforderlichen Vertriebsaktivit~iten sowie die Festlegung auf spezifische Steuerungs- und Kontrollgr6Ben ~ r den Vertrieb. Die Praxis verwendet dabei tiberwiegend einen Mix aus Ertrags-, Volumen-/Stfickgr6Ben und Aktivit/itenzielen, wobei insbesondere Volumen- bzw. S~ckziele nach wie vor eine groBe Rolle spielen. Zur besseren Kundenaussch6pfung ist es jedoch notwendig, kundenbezogene Ergebnisgr6Ben einzubeziehen. Zum Teil wird dies in der Praxis tiber die erw~ihnten Aktivit~itenziele umgesetzt. Das operative Vertriebscontrolling hat das Vertriebsmanagement bei der Durch~hrung entsprechender Planungs- und Kontrollrechnungen zu unterstfitzen. In diesem Zusammenhang kommt der Budgetierung eine wichtige Funktion zu. In Vertriebs-Budgets wird die gesamte vertriebliche Ziel- und Magnahmenplanung zusammengefasst und in Form wertm~igiger Gr6Ben ~ r einen bestimmten Zeitraum vorgegeben. Eng mit der operativen Planung ist die operative Kontrolle verbunden. Im Vordergrund der Budget-Kontrolle steht die 0berwachung der Zielerreichung vertrieblicher Soll-Vorgaben. Der operative Planungs- und Kontrollprozess bildet die wesentliche Grundlage zur zielgerichteten Steuerung der Vertriebsaktivit/iten. Um diesen Prozess zu unterstiitzen, hat das operative Vertriebscontrolling die relevanten Informationen fiber Vertriebserfolgsrechnungen bereitzustellen.


227

Eine wichtige lnformationsquelle stellt die Bankkostenrechnung dar. Mit Hilfe der Informationen des klassischen Ergebniswtirfels wird die detaillierte Analyse und Steuerung der Vertriebsergebnisse nach unterschiedlichen Dimensionen mOglich. Hinsichtlich der korrekten Abbildung der Wertsch6pfung der Vertriebseinheiten konnte gezeigt werden, dass sich die Vertriebssteuerung an neugesch~ifisorientierten Barwerten zu orientieren hat. Bislang spielen in der Praxis barwertige Steuerungsgr~Ben im Vergleich zu periodenbezogenen Gr/~Ben eine untergeordnete Rolle. Damit sowohl Bestands- als auch Neugesch~iftsgr~JBen berficksichtigt werden, sollte fiir die Vertriebssteuerung in der Ergebnisrechnung ein Nebeneinander von GuV-orientierter und barwertiger Steuerung angestrebt werden. Diese barwertig ermittelten SteuerungsgrSBen sind regelm~iBig mit den periodenbezogenen ErgebnisgrSBen abzugleichen. Hierfiir k6nnen VertriebsInformationssysteme mit entsprechenden Vertriebscontrolling Data Marts bzw. Data Warehouses einen wichtigen Beitrag leisten. In Verbindung mit den Business Intelligence Anwendungen k6nnen dann beliebige Abfrage- und Steuerungsberechnungen fiir den Vertriebscontroller vorgenommen werden. Im Ergebnis sind die barwertigen GrSBen wiederum an das strategische Vertriebscontrolling zurtickzuspielen, um strategische Zielvorgaben auf tier Basis yon Barwerten zu ermitteln. Dabei hat die Ermittlung von Kundenbarwerten besondere Relevanz. Barwertige ZielgrSBen bilden die eigentliche Verkaufsleistung der Mitarbeiter ab und sind daher auch in die Bemessungsgrundlage von Leistungs-Anreizsystemen zu integrieren. Im Zusammenhang mit Vertriebserfolgsrechnungen sind spezielle, auf den Vertrieb zugeschnittene Vertriebs-Kennzahlensysteme aufzubauen. Diese ermOglichen ein differenziertes Erfolgscontrolling, indem sie unterschiedliche vertriebsrelevante Informationen erfassen und so einen umfassenden Oberblick iiber die einzelnen Vertriebsbereiche gew~ihrleisten. In diese sind auch die Zielvorgaben des strategischen Vertriebscontrolling sowie barwertige Steuerungsgr6Ben einzustellen. Ferner wird dutch diese die zielgerichtete Fiihrung der vertrieblichen Mitarbeiter untersttitzt, indem sie als Mal]grSI3en zur Festlegung individueller Zielvereinbarungen herangezogen werden und somit als Bemessungsgrundlage Rir Leistungs-Anreizsysteme dienen. Zur Unterstiitzung einer abschlussorientierten Vertriebssteuerung stellt das operative Vertriebscontrolling mit dem Aktivitiitencontrolling ein Instrument zur VerRigung, welches die Aktivit~iten mit den Ergebnis- und Gewinnzielen verkntipft. Die Befragung der Retailbanken zeigt, dass neben dem klassischen Ergebniscontrolling das Aktivi-

228

.....

7 Schlussfolgerungen un.d Ausblick

tiitencontrolling immer wichtiger for das Vertriebscontrolling wird. Insofern sind die klassischen Analysen des Ergebniswiarfels mit dem Aktivitiitencontrolling noch enger zu verbinden. Dabei sollten auch aktivit~tenorientierte Zielvorgaben bis zur Ebene des einzelnen Kundenberaters vorgegeben werden. Um mSgliche Akzeptanzprobleme bei den Vertriebsmitarbeitem zu vermeiden, sollten Coaching-Aspekte in den Vordergrund gestellt werden. So kSnnen basierend auf den Informationen des Akivit~itencontrolling gezielt die St~rken und Schwiichen der Kundenberater im Verkaufsprozess analysiert und individuelle TrainingsmaBnahmen vereinbart werden. Durch die aktivit~itenbezogenen Informationen kSnnen die Vertriebsressourcen auf erfolgsversprechende Vertriebsaktivit~ten gelenkt und die Kundenkontakte intensiviert werden. Durch deren Einbezug in die Vertriebs-Kennzahlensysteme ist ein stiindiger Soll-Ist-Abgleich zwischen dem tats~ichlich realisierten Vertriebserfolg und den ermittelten Ziel-Ed6spotenzialen aus dem strategischen Vertriebscontrolling mSglich. Somit wird eine zeitnahe Steuerung erreicht und die Transparenz der Vertriebserfolge erhSht. HierfiJr ist es notwendig, dass die Vertriebscontrolling- und Beratungssysteme enger verkntipft werden. Nut wenn der Kundenberater zeitnah Informationen tiber die vorhandenen Vertriebspotenziale des eigenen Kundenportfolios sowie zugleich die relevanten Anspracheanlasse erh~lt, wird er in der Lage sein, die ihm gesetzten Vorgaben tats~ichlich zu erfOllen. So zeigt die Erhebung, dass neben der transparenten Bereitstellung vertriebsrelevanter Kernsteuerungsgr/SfSen auch Potenzialinformationen zur Kundenansprache verst~irkt Verwendung finden sollten. Es sind daher neben den Vertriebscontrolling-Komponenten zus/itzlich kundenbezogene Komponenten, z.B. Customer Data Warehouse, in ein Vertriebs-Informationssystem zu integrieren. Data Warehouses stellen somit die wesentliche Grundlage dar, wie Vertriebs-, Kunden- und Controllingdaten verkntipft werden kSnnen. Durch die Verzahnung von Vertriebscontrolling- und CRM-Systemen wird die Grundlage fiir eine effektive Vertriebssteuerung geschaffen. Ober die Integration der Vertriebs-Informationssysteme kann letztlich ein zielgerichtetes Berichtswesen aufgebaut werden, welches differenziert nach den Anspruchsgruppen alle vertriebsrelevanten Informationen aufzeigt. Abbildung 64 liefert ein Beispiel, wie diese Informationsbereitstellung im Ergebnis aussehen kSnnte:


229

Abbildung 64: Differenzierte Informationsbereitstellung tiber Vertriebs-lnformationssysteme996 Die Informationen aus den Vertriebserfolgsrechnungen sowie aus dem Aktivitiitencontrolling bilden wiederum die Basis flit die Leistungsbemessung. Die Verknfipfung der realisierten Vertriebserfolge mit Incentivierungsmal3nahmen erfolgt fiber Anreizsysteme. In der Verwendung leistungsorientierter Anreizsysteme liegt nach der Expertenmeinung der wesentliche Hebel zur Verbesserung der Vertriebsergebnisse. Derzeit bestehen in der Praxis allerdings noch geringe M6glichkeiten einer stiirkeren Variabilisierung yon Gehaltsbestandteilen. Um Spitzenleistungen im Vertrieb stiirker zu fOrdem, ist der variable Anteil an der Vergfitung zu steigern. Dies bedeutet zugleich, dass die bestehenden Leistungs-Anreizsysteme unter den gegebenen rechtlichen Rahmenbedingungen zu verfeinem sind. D.h. auch, dass die fibliche Vorgehensweise des Budgetierungsmodells, d.h. die Ausschfittung tiber vorab festgelegte Jahresbudgets, zu fiberdenken ist. 0ber die Einflihrung eines selbsterwirtschaf~endes System, welches nach oben often ist, k6nnen entsprechende leistungsbezogene Anreize gesetzt werden. Die Ausrichtung des Anreizsystems hat sich dabei an den Zielsetzungen der Gesamtbank zu orientieren, beginnend mit der entsprechenden Auswahl und Festlegung von Bezugsgr6Ben bis hin zur Verknfipfung von Leistung und Belohnung auf der Mitarbeiterebene. Der zentrale Erfolgsfaktor eines ertragsorientierten Anreizsystems bildet die Durchgiingigkeit der Zielvorgaben auf allen Hierarchieebenen. Dabei ist sicherzu-


230


stellen, dass alle Bereiche, d.h. auch die marktfemen Bereiche an dem System partizipieren, damit das Leistungsprinzip auf allen Ebenen zum Tragen kommt. Damit die gewtinschte Verhaltenssteuerung erzielt wird, sind neben rein monetaren Komponenten weitere Anreize zu setzen. Dies kSnnte beispielsweise tiber die Einmhrung von Cafeteria-Systemen sichergestellt werden. Vor der Entscheidung mr ein Anreizsystem sind Kosten-Nutzen-Oberlegungen sorgf'filtig abzuw~igen. Neben der Simulation verschiedener Pr~imienfunktionen sind vor allem die Folge- und Pflegekosten des Systems zu berticksichtigen. Zusatzlich ist der Aufwand mr Datenbeschaffung und -bereitstellung einzubeziehen. Um negative Motivationswirkungen zu vermeiden, ist das System transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Die Einmhrung eines leistungsorientierten Anreizsystems erfordert ein behutsames Vorgehen in der Zusammenarbeit von Ftihrungskraften und Mitarbeitervertretungen, damit diese nicht am Widerstand der Belegschaft scheitert. Die mit dem System verbundenen Ziele sind nur dann zu erreichen, wenn ein von allen Bereichen akzeptiertes System entsteht. Bei richtiger Ausgestaltung des Anreizsystems kOnnen Fehlsteuerungen vermieden und die angestrebten Effekte der Verhaltens- und Motivationslenkung bei den Mitarbeitern erzielt werden. Zugleich kann eine hShere Kundenorientierung und ein Beitrag zur Flexibilisierung yon Personalkosten erreicht werden. Dies setzt allerdings voraus, dass die Anreizsysteme in einen durchgangigen Prozess von Zielvereinbarung, Zielrealisierung und Zielerreichungskontrolle eingebettet werden. Die Ausmhrungen in dieser Arbeit belegen, das dem Vertriebscontrolling im Retailbanking vor dem Hintergrund der anwachsenden Bedeutung vertrieblicher Themen und den sich hierdurch ergebenden hohen Anforderungen an die Vertriebssteuerung eine hohe Bedeutung zukommt. Insgesamt ist festzuhalten, dass der in dieser Arbeit vorgesteUte Vertriebscontrolling-Ansatz seinen Beitrag mr die Vertriebssteuerung bei der LSsung der eingangs aufgezeigten Problembereiche leisten kann. An einigen Stellen der vorliegenden Arbeit zeigen sich Anhaltspunkte mr weitere Forschung, deren Behandlung wichtig mr die Weiterentwicklung des Vertriebscontrolling ware. So besteht Forschungsbedarf in der Frage, welche konkreten Ergebnisse durch die Ein~hrung des Customer Lifetime Value bei Unternehmen erzielt und welche Erfahrungen bei deren Einmhrung gemacht wurden. In diesem Zusammenhang sind besonders die einzelnen Treiber des Customer Lifetime Value, deren m6glicher Erfolgsbeitrag sowie geeignete lmplementierungsans~itze noch tiefer zu beleuchten. Dabei ist

7 .Schlussfolgerungen und Ausblick

231

eine L6sungsmSglichkeit aufzuzeigen, die sich den dargestellten Prognoseproblemen methodisch annimmt und hinsichtlich der Eingabeparameter einen pragmatisch umsetzbaren Weg aufzeigt. Generell wiirde es sich auch anbieten, priorisierte Kundensegmente auf ihr Kaufverhalten und ihre Profitabilit~it bin zu untersuchen, um Aussagen fiber tats~ichliche Nutzeneffekte treffen zu kSnnen. Femer miissen weitere Anstrengungen untemommen werden, um die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des Marketing-Mix zu optimieren. Zu nennen ist hier vor allem die Einbeziehung einer differenzierten Preis- und Produktgestaltung. Weiterhin sind 0berlegungen anzustellen, wie die Rolle der verschiedenen Vertriebswege kiinftig sein wird und wie diese in die Steuerungs- und Vertriebscontrollingprozesse zu integrieren sind. Femer ist die Einbindung des Vertriebscontrolling in die Gesamtbanksteuerung weiter zu vertiefen. Insbesondere sind hinsichtlich einer zunehmenden Barwertorientierung Ansatzpunkte fiir eine konkrete Ausgestaltung der notwendigen 0berleitungsrechnungen aufzuzeigen sowie Umsetzungsfragen Rir deren Einffihrung zu vertiefen. Ein weiteres Forschungsfeld liegt in der Weiterentwicklung von Leistungs-Anreizsystemen und deren Einbettung in einen ganzheitlichen Fiihrungs- und Entwicklungsprozess. Interessant ware dabei zu erfahren, welche Erfahrungswerte bei Retailbanken vorliegen und welche Nutzeneffekte sich durch eine Ein~hrung ergeben kSnnten. Neben diesen fachlichen Herausforderungen steht das Management vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter auf den Wandel zu einer st~irkeren Verkaufsorientierung vorzubereiten. Der Vertriebserfolg wird von motivierten und leistungswilligen Mitarbeitern geschaffen. Die dargestellte Vertriebscontrolling-Konzeption

leistet dem

Vertriebsmanagement eine wichtige Unterstfitzung bei deren Ffihrungs- und Steuerungsaufgabe, damit die angestrebten Unternehmens- und Vertriebsziele realisiert werden.

Anhang

233

Anhang

Anhang 1:

Verzeichnis der geftihrten Expertengespriiche

Anhang 2:

Interviewleitfaden

Anhang 1

235

Anhang 1" Verzeichnis der gefUhrten Expertengespriiche

Ort

Untemahmen

Name

FunkUon

Stadtsparkasse M0nchen

Ludger Klement

Leiter Marktsteuerung

20.10.2004

15.15-18.15

MOnchen

HypoVereinsbank AG

Thorsten M011er

Leiter Vertriebscontroiling

05.11 2004

14.00-16.00

M0nchen

Martin Daut

GeschMtsf0hrung Vertrieb Deutschland

10.11.2004

15.00-16.30

N0rnberg

Abteilungsdirektor Vertriebssteuerung

16.11.2004

09.00-12,00

Frankfurt .,

CortalConsors S.A. ,, Dresdner Bank AG

Christian Peter ,,

Citibank Privatkunden AG

Dr. Klaus Fischer

Leiter Vertriebsplanung und Vertriebssteuerung

10.12.2004

14.00-16.00

D0sseldorf

SEB AG

Rudolf Hoffmann

Leiter CRM & Sales Management

13.12.2004

14.00-16,00

Frankfurt

Frankfurter Sparkasse 1822

Klaus Balks

Abteilungsleiter Vertriebsmanagement PK/IK

13.12.2004

09.00-10.45

Frankfurt

Leiter Vertriebsstratagie und Kundendatenmanagement

14.12.2004

14.00-16.00

Hamburg

Jens Bratherig

Direktor Zentralbereich Privat-/Individualkundenstab

15.12.2004

14.00-16.00

Hannover

Philip Laucks

Leiter Performance Management 20.12.2004

17.00-18.30

Stuttgart

Philip Laucks

Leiter Performance Management; 14.01.2005

12.30-15.30

Frankfurt

Frank Weisske

Abteilungsdirektor Business Development (Privatkunden)

HASPA - Hamburger Sparkasse Stefan Piehl

(9) Sparkasse Hannover (10) Deutsche Bank AG (11) Deutsche Bank AG Commerzbank AG

........ .....

t

Frankfurt

., ......

Anhang 2

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.

.

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237

A n h a n g 2: I n t e r v i e w l e i t f a d e n

Vertraulichkeit

Es wird versichert, dass alle Angaben streng vertraulich und anonym wiedergegeben werden, d.h. es werden keine Aussagen mit Ihrem Namen oder Institut in Verbindung gebracht. Die erhobenen Daten werden ausschlieBlich Rir die Zwecke dieser Untersuchung erhoben.

Angaben zur Person Name: Telefon: Abteilung Funktion: Firma:

A.

Allgemeine Fragen zur Vertriebssteuerung und zum Vertriebscontroiling

1.

Welche Rolle/Bedeutung hat die Vertriebssteuerung in lhrem Institut?

2.

Nach welchen Zielgr6Ben steuern Sie lhr Gesch~ift? Welches sind die wichtigsten Vertriebsziele in Ihrem Unternehmen?

3.

Welche Rolle spielt das Vertriebscontrolling mr die Vertriebssteuerung? Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Aufgaben des Vertriebscontrolling und in welchem Umfang wenden Sie diese an?

4.

Wie ist das Vertriebscontrolling in Ihrem Unternehmen organisiert?

B.

Fragen zu Vertriebs-lnformationssystemen

5. 6.

Ver~gt Ihr Unternehmen tiber ein integriertes Vertriebs-lnformationssystem? Welche Informationen sind in Ihrem VIS enthalten und auf welche Weise werden diese den Mitarbeitern bereitgestellt?

238

7.

Anhang 2

Wie mOssten die VIS aus Ihrer Sicht weiterentwickelt werden? Welche zus~itzlichen Informationen sollten zu den bereits vorhanden Informationen bereitgestellt werden?

8.

Welches sind aus Ihrer Sicht m6gliche Hindemisse, die diese Weiterentwicklung ver- bzw. behindern?

C.

Fragen zum strategischen Vertriebs-Controlling

C.I

DurchfUhrung yon Planung und Kontrolle

9.

Wie verl/iufi in lhrem Untemehmen der Vertriebsplanungsprozess?

10. Nach welchen Dimensionen werden die in Frage 2 erw~ihnten ZielgrfBen vor gegeben? Werden diese ZielgrSBen auch unterjiihrig vergeben? I I. Falls Sie in Ihrem Untemehmen ZielgrSBen auf Kunden- bzw. Kundensegmentebene vorgeben, wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen bei der Planung der kundenbezogenen Kosten und Erl6se vor? 12. Welche Art von KontroUen setzten Sie in Ihrem Untemehmen ein und in welchen zeitlichen Abst~inden werden diese durchgefiihrt?

C.2

Management der Kundenstruktur

13. Welche Verfahren/Methoden der Kundensegmentierung kommen derzeit in Ihrem Unternehmen zum Einsatz? 14. Wie viele Kundensegmente unterscheidet Ihr Institut im Retail-Segment und wie h~iufig erfolgt eine Anpassung der Segmente an die aktuellen Gegebenheiten in Ihrem Unternehmen? 15. Welche RoUe spielen Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes aus Ihrer Sicht? Falls Sie in Ihrem Unternehmen Kundenwerte ermitteln, welche Verfahren kommen dabei zum Einsatz? 16. Welche Determinanten werden zur Ermittlung von Kundenwerten in Ihrem lnstitut berticksichtigt? 17. Sehen Sie den Kundenwert als Segmentierungskriterium? Welche Hindemisse sehen Sie in der praktischen Einftihrung dieser Verfahren?

Anhang 2

C.3

......

239

Ressourcenaliokation

18. Wie erfolgt in Ihrem Institut die Planung der Personalressourcen im Vertrieb? Erfolgt eine Planung auf der Basis von Aktivitaten? 19. Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Prozesskostenrechnung in Ihrem Institut? Wie sehen Sie generell deren EinsatzmOglichkeiten ~ r die Praxis?

D.

Fragen zum operativen Vertriebs-Controlling

20. Welche Kostenrechnungsverfahren werden in Ihrem Unternehmen verwendet? 21. Welche Informationen erfassen Sie im Rahmen der Analyse von ErlSs- und Kostenkomponenten? Auf welcher Ebene und in welchen zeitlichen Abst~inden werden diese Analysen durchge~hrt?

E.

Fragen zu Leistungs-Anreizsysteme

22. Werden die Mitarbeiter auf der Basis von Leistungs-Anreizsystemen gesteuert? 23. Wie erfolgt der Zielvereinbarungsprozess und welche Determinanten auf Mitarbeiterebene fliel3en als Bemessungsgrundlage in die Leistungs-Anreizsysteme ein? 24. In welchen zeitlichen Abst~inden wird die Zielerreichung der einzelnen Vertriebsmitarbeiter in Ihrem Unternehmen fiberpr~ft?

F.

Trends/Entwicklungstendenzen

25. Welche Trends bzw. Entwicklungstendenzen sehen Sie in der Vertriebssteuerung? Wie miJsste Ihrer Meinung nach die Vertriebssteuerung im Hinblick auf die Etablierung eines ganzheitlichen Ansatz weiterentwickelt werden? 26. Welche Controlling-Instrumente kOnnten aus Ihrer Sicht wesentlich zu einer Weiterentwicklung der Vertriebssteuerung beitragen? 27. Wie sollte dabei die Einbindung der Vertriebssteuerung in die Unternehmenssteuerung erfolgen?

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Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling: Konzeption für das Retailbanking (Schriften zum europäischen Management)

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