Memoria Del Proceso De Enfoque Estrategico En La Sep

MEMORIA DEL PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

en la Secretaría de Educación Pública

D.R. © Secretaría de Educación Pública Calle República de Argentina 28 Col. Centro, C.P. 06029 México, D.F. ® La Metodología de Strategic Focus es propiedad intelectual de Brian Bacon, Oxford-JPC WorldWide. COORDINACIÓN: Oficialía Mayor Secretaría de Educación Pública COORDINACIÓN EDITORIAL: José Cruz de León González EDICIÓN Y DISEÑO: Leticia Mendoza R. Karla Berlanga O. FOTO DE PORTADA: Sófocles Hernández PRIMERA EDICIÓN: Julio de 2002 ISBN: 970-33-0000-6 Impreso en México Printed in Mexico

EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI: En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función de los valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población del país una educación pertinente, incluyente e integralmente formativa, que constituirá el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de México. Acciones hoy, para el México del futuro Programa Nacional de Educación 2001-2006

DIRECTORIO

LIC. VICENTE FOX QUESADA Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos DR. REYES S. TAMEZ GUERRA Secretario de Educación Pública ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTO SILLER Subsecretario de Planeación y Coordinación M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORÍN FUENTES Subsecretario de Educación Básica y Normal DR. JULIO RUBIO OCA Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL Oficial Mayor

CONTENIDO

MENSAJE Reyes S. Tamez Guerra

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PRÓLOGO Ramón Muñoz Gutiérrez

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INTRODUCCIÓN Francisco R. Medellín Leal

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PARTE I. MARCO CONCEPTUAL DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO Capítulo 1. Innovación en la SEP Capítulo 2. Visión del gobierno que queremos ser Capítulo 3. Liderazgo, movilización, facultación Capítulo 4. Conceptos relevantes Capítulo 5. Organización para la innovación y calidad

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PARTE II. PROCESO DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO Capítulo 6. El Proceso de Enfoque Estratégico Capítulo 7. Metodología del Enfoque Estratégico Capítulo 8. Paso Uno: Hechos Capítulo 9. Paso Dos: Introspección Capítulo 10. Paso Tres: Propósito Capítulo 11. Paso Cuatro: Valores Capítulo 12. Paso Cinco: Visión Capítulo 13. Paso Seis: Barreras Capítulo 14. Paso Siete: Metas Capítulo 15. Paso Ocho: Estrategias Capítulo 16. Paso Nueve: Acciones Capítulo 17. Paso Diez: Implantación Testimonios en Teleconferencias

55 59 69 71 89 97 105 109 117 119 127 131 133

CONCLUSIONES Innovación y Calidad institucional El Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP

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ANEXOS Anexo 1. Imperativos del Sistema Educativo Nacional Anexo 2. Metas Presidenciales 2001 Anexo 3. Cursos de autogestión y liderazgo y taller de enfoque estratégico en las áreas de la SEP Programa de teleconferencias del Enfoque Estratégico Informe preliminar de las áreas participantes Glosario de la WebCouncil Créditos Bibliografía

149 151 157 160 163 169 175

MENSAJE

REYES S. TAMEZ GUERRA Hacer más eficientes los esquemas tradicionales de la gestión pública educativa, constituye uno de los objetivos centrales de la Secretaría de Educación Pública en la presente administración. La meta consiste en adoptar la cultura de la calidad de la gestión, que parta del reconocimiento y satisfacción -dentro de nuestro ámbito de competencia y de la factibilidad administrativa- de las necesidades y expectativas ciudadanas en materia educativa. Este propósito responde a las exigencias generadas por el surgimiento de una sociedad más informada y demandante, que obliga a un cambio de orientación de la administración pública a fin de que acerque las instituciones al ciudadano y lo sirva mejor. El desarrollo de las habilidades y capacidades humanas es un factor estratégico de la competencia mundial por el mercado, ahora más intensa que nunca. Por ello la inversión en el capital humano cobra mayor fuerza y relevancia dentro de las estrategias de crecimiento a corto, mediano y largo plazos del Gobierno Federal. La creciente interacción de la ciudadanía con su gobierno se manifiesta en más demandas a la administración pública y se liga con otros factores sociales, políticos y económicos derivados de la globalización, tales como: el notable desarrollo tecnológico; la inclinación de la sociedad por el conocimiento, y la influencia de los efectos económicos externos sobre las economías internas. En función de lo anterior, y en el marco de una nueva forma de realizar la gestión pública, es indispensable que las dependencias gubernamentales cuenten con una sólida estructura que otorgue viabilidad a su adaptación a estos nuevos patrones. En este entorno resulta imperativo fortalecer el desempeño general de la Secretaría de Educación Pública, por lo que requerimos iniciar un proceso de reingeniería acorde con los objetivos de una nueva gestión pública, a partir de la cual sea posible realizar el propósito central y prioritario del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006: Hacer de la educación el gran proyecto nacional. 9

PRÓLOGO

RAMÓN MUÑOZ GUTIÉRREZ Estamos explorando cómo podemos cambiar el gobierno desde adentro, cómo convertir a la Secretaría de Educación Pública (SEP) en una organización más ágil y flexible, más innovadora y emprendedora, cuyos trabajadores se enfoquen más en el cliente, se apliquen en los resultados y se involucren con la comunidad. El gobierno que queremos para ahora y el futuro tendrá que recuperar la confianza y superar las expectativas de la sociedad a la que sirve. Para el ciudadano un buen gobierno le da la certeza de un mejor futuro, ya que cambios radicales e innovadores en la manera tradicional de operar permitirán mejorar continuamente los servicios públicos. Ahora bien, para alcanzar ese propósito en materia educativa, es imprescindible replantear la estructura de organización de la Secretaría a cargo de tal responsabilidad, con la finalidad de hacerla más eficaz y eficiente. Acondicionarla, adaptarla para establecer una relación transparente y respetuosa con la sociedad, a fin de recobrar la credibilidad de la ciudadanía en la gestión pública, particularmente en la educativa. Con esta perspectiva, el Proceso de Enfoque Estratégico, bajo el marco de Innovación Social propuesto por la Presidencia de la República, centra su visión en convertir a la SEP en una institución competitiva que contribuya realmente a lograr los objetivos estratégicos y prioritarios planteados tanto en el Plan Nacional de Desarrollo como en el Programa Nacional de Educación 2001-2006. Por lo anterior, el Enfoque Estratégico plantea unir a todos los funcionarios de la institución en torno a un propósito común: misión y visión compartidas por sociedad y gobierno. Para lograrlo es necesario hacer realidad estrategias innovadoras, de futuro, de ruptura con la inercia, de vanguardia; para estar en condiciones de rediseñar los macroprocesos clave de la SEP y brindar los resultados esperados por la sociedad a la que sirve.

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INTRODUCCIÓN

FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL La Memoria del Enfoque Estratégico en la Secretaría de Educación Pública constituye una reseña de las acciones desarrolladas durante diez meses, en los cuales se analizaron, tomando en cuenta los objetivos y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, el mandato, metas e imperativos, así como el propósito, valores, visión y barreras de nuestra institución, derivando de este proceso las estrategias que permitirán enfrentar con éxito los retos del nuevo siglo. Contiene un marco conceptual de la innovación y calidad y describe los pasos de la metodología aplicada en el Proceso de Enfoque Estratégico, el cual se desarrolló a través de una valiosa herramienta tecnológica denominada WebCouncil. El éxito de este esfuerzo se consolida con la Negociación de Metas y Compensación por Resultados para el 2002. Dado que en la actual etapa de transición democrática la educación es prioridad central del Poder Ejecutivo, por ser la palanca fundamental del cambio y progreso económico y social de los pueblos, el proceso de Enfoque Estratégico se orienta a transformar a la Secretaría en una institución competitiva, de clase mundial, que contribuya a lograr los objetivos estratégicos y políticas planeadas en materia educativa. Para tal fin se propone alinear a todos los servidores públicos en torno a un propósito común: educación para todos, de calidad y de vanguardia. Sabemos que fundar una cultura de innovación y calidad, de servicio a la ciudadanía, requiere remover los cimientos de añejas tradiciones poco democráticas que se oponen al cambio. Frente a esto los funcionarios de la SEP habremos de ser personas con destrezas, conocimientos y talento, enfocados para llevar a cabo los propósitos y la misión del Ejecutivo Federal, así como la visión del país al que aspiramos todos los mexicanos, la cual se encuentra plasmada en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006. 13

PARTE I

MARCO CONCEPTUAL DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Capítulo 1

INNOVACIÓN EN LA SEP

EL MODELO que aquí se presenta es esencialmente un modelo de Innovación Social propuesto por la Presidencia de la República, que pretende servirnos, a manera de mapa, en la conducción del proceso de cambio hacia el interior de la Secretaría de Educación Pública.* Su visión se centra en transformarnos en una institución competente que contribuya a lograr los resultados planeados en materia de educación y, por lo tanto, coadyuve decididamente a alcanzar las metas en términos de crecimiento económico, desarrollo humano y social, así como en materia de legislación. No es la palabra final, pero sí es una guía sólida y estructurada para definir el rumbo y pasar a la acción.

¿A QUÉ LLAMAMOS INNOVACIÓN? A un movimiento cultural y estructural que busca reformar radicalmente la orientación, la capacidad y la velocidad de respuesta estratégica de nuestra institución, revisualizándolo todo, desde múltiples perspectivas.

• • •

ELEMENTOS CLAVE: Propósito: mejorar la capacidad de administrar y normar la educación. Proceso: usando estrategias para el cambio todos los servidores públicos revisualizan los macroprocesos clave. Beneficio: la generación de resultados que aporten valor a los gobiernos federal, estatales, municipales y a la sociedad mexicana.

* Modelo Estratégico para la Innovación y Calidad de la SEP. Documento Interno, Oficialía Mayor, México, D.F., febrero de 2001. También consultar: Pasión por un Buen Gobierno: Ramón Muñoz Gutiérrez. Ediciones 2000, S.A. de C.V., México, D.F., enero de 2001.

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1.1 FILOSOFÍA DEL GOBIERNO

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Investigaciones sobre los gobiernos que han sido exitosos han demostrado que estos se han conducido por estrictos códigos de ética pública y valores morales. La ausencia de corrupción ha sido un signo evidente a los ojos de los ciudadanos. Esto incluye a los cuadros con los que gobiernan. Han evitado sucumbir a las tentaciones del poder. •

DE

•

MODELO DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD EN LA SEP

Servidores Públicos

ciudadanos

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Sociedad Mexicana electores

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Entorno (Competencia)

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Entorno (Transición)

contribuyentes

MEMORIA

DEL

PROCESO

•

Los valores centrales están presentes en toda actividad humana individual o grupal, son necesarios para ayudar a las personas en sus decisiones cotidianas, la tarea es hacerlos explícitos y actuar en consecuencia con ellos. Los valores describen cómo será la vida cotidiana en la Administración Pública mientras avanzamos hacia nuestra visión. ¿Qué clase de valores queremos? ¿A qué tipo de cultura aspiramos?

Percepciones

N

Propósito (Focus)

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Entorno (Crisis)

INTEGRIDAD

Ceñiré mi conducta pública y privada, de modo tal que mis acciones y mis palabras sean honestas y dignas de credibilidad, fomentando una cultura de confianza y de verdad.

HONRADEZ

Nunca usaré mi cargo público para ganancia personal, ni aceptaré prestación o compensación de ninguna persona u organización que me pueda llevar a actuar con falta de ética en mis responsabilidades y obligaciones.

IMPARCIALIDAD

Actuaré siempre en forma imparcial, sin conceder preferencias o privilegios indebidos a persona alguna.

JUSTICIA

Ceñiré mis actos a la estricta observancia de la ley, impulsando una cultura de procuración efectiva de justicia y de respeto al Estado de Derecho.

TRANSPARENCIA

Garantizaré el acceso a la información gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de particulares, establecidos por la ley, así como el uso y aplicación transparente de los recursos públicos, fomentando su manejo responsable y eliminando su indebida discrecionalidad.

RENDICIÓN

Proveeré la eficacia y la calidad en la gestión de la administración pública, contribuyendo a su mejora continua y a su modernización, teniendo como principios fundamentales la optimización de sus recursos y la rendición de cuentas.

DE CUENTAS

ENTORNO CULTURAL Y ECOLÓGICO

GENEROSIDAD

EN LA

Asumo un compromiso irrenunciable con el bien común, entendiendo que el Servicio Público es patrimonio de todos los mexicanos y de todas las mexicanas, que sólo se justifica y legitima cuando se procura ese bien común, por encima de los intereses particulares.

INNOVACIÓN

BIEN COMÚN

SEP

1.2 CÓDIGO DE ÉTICA

Adoptaré una clara voluntad de comprensión, respeto y defensa por la preservación del entorno cultural y ecológico de nuestro país. Actuaré con generosidad especial, sensibilidad y solidaridad, particularmente frente a los chiqui19

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

llos, las personas de la tercera edad, nuestras etnias y las personas con discapacidad y en especial a todas aquellas personas que menos tienen.

•

• • •

•

IGUALDAD

Haré regla invariable de mis actos y decisiones el procurar igualdad de oportunidades para todos los mexicanos y mexicanas, sin distingo de sexo, edad, raza, credo, religión o preferencia política.

RESPETO

Respetaré sin excepción alguna la dignidad de la persona humana y los derechos y libertades que les son inherentes, siempre con trato amable y tolerancia para todos y todas las mexicanas.

LIDERAZGO

Promoveré y apoyaré estos compromisos con mi ejemplo personal, abonando a los principios morales que son base y sustento de una sociedad exitosa en una patria ordenada y generosa.

Las reglas de buen gobierno y autogobierno se determinan hoy primero por la cultura, después por la estructura organizacional. Los valores son los principios a partir de los cuales edificamos todos nuestros proyectos. Buscamos cambiar de una administración de recursos a una administración de valores. Cuando todo cambia alrededor de nosotros necesitamos algo inmutable en lo cual sostenernos y calmar los nervios. Los valores son nuestro instrumento de navegación ética. Nos sirven de brújula. Un gobierno que no se fundamente en valores de orden superior y universales, compartidos por la mayoría de los servidores públicos, está destinado a no trascender.

1.3 FILOSOFÍA EN ACCIÓN • • • •

20

Los valores deben ser ejemplificados por todos lados y no pueden ser delegados. Es frecuente escuchar: “Tu conducta me hace tanto ruido que no me deja escuchar lo que predicas”. Esto debe cambiar. La política es esencialmente filosofía en acción. No hay nada que trascienda en el tiempo y la historia si no se fundamenta en principios de orden superior. Lo que hace falta en medio del frenesí por encontrar innovaciones en las prácticas de gestión gubernamental, es un examen del espíritu del gobierno y de la administración.

• •

Es en los valores puestos en práctica donde está la base sobre la cual descansa el derecho de gobernar y administrar. Si logramos un sistema de valores compartidos, crearemos una nueva cultura.

Para esta tarea será necesario un programa de comunicación intensivo sobre los valores consagrados en nuestro Código de Ética, así como una difusión amplia sobre la política de innovación y calidad.

• •

•

Se trata de “eliminar la grasa” y “fortalecer los músculos”. Reducir el tamaño del aparato burocrático es ganar en capacidad y velocidad de respuesta estratégica, además de ganar en credibilidad, en recursos para inversiones sociales y sueldos más competitivos. Excesiva obesidad de las estructuras de gobierno, inutilidad de muchos procesos, duplicidad de funciones, pesada carga burocrática, asignación de plazas por compromisos electorales o partidistas: no cabe la menor duda que en este campo “hay mucha tela de donde cortar” (Capítulo 1000).

EN LA

INNOVACIÓN

Para poner a la Secretaría a toda marcha se hacen necesarias estructuras más planas, con menos niveles, con menos plazas, más sencillas.

SEP

1.4 ESTRUCTURAS PLANAS (REDUCCIÓN)

Nuestras estructuras administrativas y de gestión son muy importantes, porque marcan la senda en la cual operan los procesos. Y estos son determinantes en los resultados.

1.5 ESTRUCTURAS FLEXIBLES (REORGANIZACIÓN) Nuestros organigramas son esquemas del pasado, de la revolución industrial. Ya no funcionan. Fueron diseñados para un entorno y una época que ya no existen. No podremos hacer la política del cambio con los instrumentos y estructuras del viejo régimen. • •

Frente a un entorno tan vertiginoso, tan complejo, tan rápido, tan exigente, no hay cabida para la burocracia. La reorganización de nuestras estructuras debe ser permanente. 21

•

•

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

Las estructuras verticales, centralizadas, deben ser sustituidas por otras horizontales, virtuales, nucleadas, en red, matriciales, por proyecto... ¿la razón? La velocidad del cambio y las altas expectativas de la sociedad mexicana. El modelo que buscamos potenciar es el denominado “Administración cruzada”. Una herramienta poderosa que combina procesos con proyectos. “Mientras el sector privado avanza a una velocidad de un reactor supersónico, el sector público aún no ha descargado sus maletas en la entrada del aeropuerto”.

1.6 PROPÓSITO La innovación en nuestra Secretaría debe tener como propósito superior mejorar la capacidad de gobernar para atender los anhelos y expectativas de la sociedad mexicana y recuperar con ello la confianza de los ciudadanos en sus autoridades.

• • • • • •

LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL PROPÓSITO SON: Visión y misión compartidas Demandas y prioridades sociales Definición de objetivos Políticas de relación Reposicionamiento (enfoque) Contribución a un nuevo orden mundial

El propósito es en realidad una megaestrategia, una especie de administrador central de las estrategias para el cambio. Significa dirigir y hacer las políticas educativas que crean una visión para el futuro. • • • •

CLARIFICA EL ROL Y LA DIRECCIÓN DE NUESTRA INSTITUCIÓN, PARA: Tomar decisiones en políticas educativas. Entregar servicios de calidad mundial. Crear reglas y regulaciones que promuevan eficacia y eficiencia. Obligar al cumplimiento de las reglas y normas.

Para la Secretaría de Educación Pública la innovación no es un fin en sí mismo, sino un movimiento cultural a través del cual logramos avanzar en la mejora continua de nuestra capacidad de atender los anhelos y expectativas legítimas de la sociedad mexicana.

1.7 VISIÓN Y MISIÓN COMPARTIDAS •

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Son una fuerza en el corazón de la gente, de impresionante poder.

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Su fuerza deriva de un interés común: compartir un futuro que juntos queremos construir. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA VISIÓN COMPARTIDA?: Eleva las aspiraciones de la gente. Modifica la relación de los servidores públicos con la Administración Pública. Alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. El paradigma antiguo se centraba en el control. A partir de ahora el paradigma será la innovación.

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EN LA

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No se impone por voluntad de “los de arriba”. El que se haya redactado en un documento no significa que “tenga vida”. Tarda en emerger, crece como subproducto de una serie de interacciones de visiones individuales. Requiere compromiso personal y tiempo dedicado. Debe guardar coherencia con los valores que el personal vive a diario.

INNOVACIÓN

• •

SEP

“No hay visión compartida a menos que se conecte con las visiones personales de quienes componen la institución”. Necesitamos lograr una conexión emocional de todos con el cambio.

ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN: Compromiso Alistamiento Acatamiento genuino Acatamiento formal Acatamiento a regañadientes Desobediencia Apatía

23

Capítulo 2

VISIÓN DEL GOBIERNO QUE QUEREMOS SER

2.1 DEMANDAS Y PRIORIDADES SOCIALES LA

INNOVACIÓN en la SEP será exitosa en la medida en que se vincule con la Planeación Estratégica de la Administración Pública, partiendo siempre de las demandas y prioridades sociales.

• • • •

La innovación es ya una respuesta a las demandas sociales. En este punto se encuentra un aspecto toral del modelo estratégico: enfocarnos claramente en las demandas y prioridades de la sociedad. Una buena parte de estas demandas y prioridades sociales se expresa y se recoge desde el propio proceso electoral. Cuando se accede al poder y se está en condiciones de ejercer la autoridad, éstas se convierten en compromisos de gobierno.

2.2 DEFINICIÓN

DE OBJETIVOS DEL

GOBIERNO FEDERAL (DESAFÍOS) BUEN GOBIERNO

CRECIMIENTO ECONÓMICO

ORDEN Y RESPETO

Forjar un buen gobierno, competitivo, transparente, honesto, participativo y proactivo, que trabaje mejor, cueste menos y genere mayores beneficios a la sociedad. Crear las condiciones para un desarrollo económico sustentable y competitivo a nivel mundial, que impulse el progreso de todos los mexicanos. Lograr que se viva permanentemente en un Estado de Derecho que garantice la seguridad, justicia, convivencia, participación y paz social. 25

TRANSFORMACIÓN EDUCATIVA

DESARROLLO Y SOCIAL

Lograr un desarrollo equilibrado, equitativo y participativo, donde sea prioritaria la salud de los mexicanos.

En el Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 se especifican los objetivos, las estrategias y los compromisos de cada uno de los retos.

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

HUMANO

Lograr una transformación educativa radical, en la cual los valores humanos, los conocimientos y habilidades sean el fundamento para el desarrollo integral de todos los mexicanos.

2.3 REPOSICIONAMIENTO •

• • •

Si el tiempo, el capital político, la energía, las palabras y los recursos de que se dispone son limitados, no vale la pena pulverizarlos. Hay que concentrarlos para lograr una posición clara en la mente de los ciudadanos. ¿Cómo deseamos que sea recordada esta administración? Debemos buscar que exista unidad de propósito en nuestros discursos, proyectos, acciones y presupuestos. Debemos realizar un ejercicio de vinculación entre las metas particulares de la Secretaría de Educación Pública que se negociaron con el Presidente, los objetivos planteados en el Plan Nacional de Desarrollo, las metas propuestas al Congreso de la Unión y los factores críticos de éxito (Sistema Nacional de Indicadores).

2.4 ¿CÓMO NOS PERCIBE LA SOCIEDAD? • •

• • •

26

CONSIDERACIONES: Ninguna administración puede sacar diez en todos los ámbitos de su competencia. Ni el tiempo ni los recursos alcanzarán para satisfacer el 100% de las necesidades sociales. ENTONCES ¿DE QUÉ SE TRATA? Definir en qué debe y puede sacar diez (factores críticos de éxito). No reprobar ninguna materia. Enfocarse de manera estratégica y comprometer capital político, tiempo y recursos para lograr lo anterior.

• •

•

•

Es importante contar con políticas claras y bien definidas de relación, desde el punto de vista institucional, con los diferentes actores sociales, políticos, económicos, religiosos y militares. Éstas deberán ser congruentes con el propósito y la visión. Para que no sea un ejercicio estéril, deberán ser negociadas por las partes involucradas. Asegurar el consenso necesario y la gobernabilidad democrática, la suficiente combinación de autoridad, poder e influencia. Hacia el interior de la Administración Pública, los responsables de éstas deberán conocer los términos, los alcances, los propósitos, los conductos, las reglas de estas políticas de relación. Puesto que la Administración Pública es una entidad con personalidad jurídica, las políticas de relación no pueden establecerse sin un carácter institucional.

2.6 CONTRIBUCIÓN A UN NUEVO ORDEN MUNDIAL

VISIÓN

•

DEL GOBIERNO QUE QUEREMOS SER

2.5 POLÍTICAS DE RELACIÓN

Superar los desafíos que nos presentan los grandes retos es nuestra mejor manera de contribuir en esta etapa de la transición mexicana, de insertar a nuestro país en el concierto de las naciones y de concurrir en la edificación de un nuevo orden mundial. Nuestra tarea –además de ser un privilegio– conlleva una enorme responsabilidad en la construcción del futuro de nuestro país. No podemos fallarle a millones de mexicanos que esperan de nosotros una actuación a la altura de las grandes esperanzas y legítimas demandas nacionales.

2.7 SERVIDORES PÚBLICOS •

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El activo más valioso de la Administración Pública es su gente. Si deseamos que las cosas funcionen fuera, también debemos conseguir que funcionen dentro. El reto de forjar un gobierno innovador requiere que invirtamos fuertemente en ellos: educación, medio ambiente, reconocimiento, facultación. Los servidores públicos son quienes hacen que las cosas sucedan. La demanda histórica es lograr que los servidores públicos se sientan orgullosos de su vocación, del rol que desempeñan y del valor agregado que le aportan a la sociedad. 27

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES PARA CONSEGUIR ESTO SON: Liderazgo de calidad Nuevos paradigmas Movilización y participación Facultación Clima motivador y creativo Desarrollo personal Seguridad e higiene

Capítulo 3

LIDERAZGO, MOVILIZACIÓN, FACULTACIÓN

3.1 LIDERAZGOS DE CALIDAD ES

EN LA SELECCIÓN de los líderes donde radica el principal secreto de la innovación y el cambio. Por ello el Presidente de la República ha introducido la práctica de nuevos paradigmas en este campo. Los nuevos líderes que encabezan el Gabinete Legal y el Gabinete Ampliado han sido seleccionados por sus propios méritos y competencias personales, en un proceso abierto, profesional y único en su género. Atrás han quedado las prácticas de selección basadas en el amiguismo, en el reparto de cuotas electorales o en el otorgamiento de posiciones a grupos de poder. El liderazgo de calidad al que apostamos se basa en valores, en principios genuinos percibidos como tales por los colaboradores. De aquí emerge la credibilidad. El liderazgo habrá de ser el principal modelador de la nueva cultura organizacional. Es fundamental la congruencia de todos los servidores públicos que ejercen posiciones de liderazgo, en cuanto a su conducta y decisiones, con el Código de Ética anunciado por el Presidente Fox. Rechazamos la idea del líder heroico y omnisciente que está en posición de salvar milagrosamente a una organización. En su lugar, sugerimos que el liderazgo del cambio debería comenzar con un diálogo estructurado con los equipos de trabajo y los niveles más bajos de la organización que están conectados para implantar los cambios. Si la práctica de la Administración Pública no cambia, desde el gabinete mismo, cualquier programa de innovación del gobierno fracasará. Las escaleras se barren de arriba hacia abajo, nunca al revés. Si queremos que los retos que hemos asumido se conviertan en resul-

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tados positivos, tenemos que mejorar nuestros estilos y prácticas de liderazgo, empezando por el gabinete mismo.

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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ATRIBUTOS IMPORTANTES DEL LÍDER GENUINO: Honesto Visionario Contagiador de entusiasmo Competente

Lo que cuenta es el ejemplo y el testimonio de todos los días. No los “rollos”. La valía de un líder se mide por su aportación a los paradigmas de otros, por su habilidad para influir de manera significativa en la vida de los que lo rodean. El liderazgo es para servir a los demás, no para servirse de ellos. El liderazgo no es para suprimir las quejas, es para subir la categoría y el nivel de las mismas. Los directivos deben ser agentes del cambio. Este gobierno es por mandato de los electores que eligieron “El gobierno del cambio”. Los ciudadanos no votaron por un gobierno “de más de lo mismo”. De tal modo que la innovación es un mandato popular. Los retos que como gobierno enfrentamos requieren de líderes que puedan crear el sí después de tantas décadas de “no se puede”.

3.2 NUEVOS PARADIGMAS Lo que más necesitamos, si queremos que el Programa de Innovación y Calidad en la SEP tenga éxito, es una nueva manera de concebir y visualizar al gobierno, es decir, nuevos paradigmas. Si no contamos con nuevas ideas e iniciativas que respondan a las nuevas necesidades, internas y externas, los servidores públicos no tendrán más alternativa que aferrarse a lo antiguo. ¿Por qué son los paradigmas tan poderosos? Porque afectan todo lo que vemos y determinan el modo como nos comportamos y pensamos. Un paradigma es un conjunto de reglas (escritas o no) que hacen dos cosas: establecen o definen límites e indican cómo comportarse dentro de ciertos límites para tener éxito. Sinónimos de paradigma: modelo mental, creencia, supuesto, idea, mito, juicio de valor, dogma, patrón, teoría. Los paradigmas son como lentes a través de los que vemos y entendemos el mundo. La disciplina de manejar paradigmas promete ser una decisiva innovación en la construcción de gobiernos estratégicos e inteligentes. Si creemos que nuestras perspectivas son “hechos” y no “supuestos”, no estaremos dispuestos a cuestionarlas. 30

LAS PREGUNTAS DETERMINAN LAS RESPUESTAS (PENSAMIENTO LATERAL) Será necesario diseñar e instrumentar programas intensivos y masivos de capacitación y entrenamiento en teorías novedosas como “el Pensamiento Irradiante” y el “Pensamiento Lateral” así como en poderosas herramientas como “los seis sombreros para pensar”, “los mapas mentales” y muchas más.

LIDERAZGO,

La movilización no se dará si no descubrimos y respondemos a las más profundas necesidades de los servidores públicos. Sólo esto evitará que la lucha por el cambio se polarice y se politice. Movilización es el proceso por el cual los servidores públicos son llevados, al menos, hasta el punto en que acepten los cambios y –en el mejor de los casos– hasta el punto en el que estén dispuestos y deseosos de actuar para efectuarlos. Si no movilizamos y permitimos participar al personal, los resultados y los compromisos que tenemos no se darán. El reto es crear los medios para sumar a todos los servidores públicos en este proceso de cambio. Nada fácil, sin duda. El nombre del juego es convergencia. Y esto tiene que ver con las conexiones emocionales en el proceso del cambio y con la construcción de consensos y puentes.

MOVILIZACIÓN, FACULTACIÓN

3.3 MOVILIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN

3.4 FACULTACIÓN No basta con movilizar a los servidores públicos, comunicarles energía, ganar su voluntad para la lucha diaria de cada día. Hay que “darles con qué”. Luego hacerse a un lado y dejarlos actuar. La facultación es considerada como una estrategia de control que busca impactar la palanca de las estructuras del poder. La facultación implica un desplazamiento de autoridad y responsabilidad, y esto no significa que el poder del gabinete o de las estructuras de mando se debilite; por el contrario, se fortalece. ¿A qué renuncian el gabinete y los mandos superiores al facultar? No al poder, pero sí al control, y esto a muchos les provoca temor. La paradoja es que el abandonarlo es la mejor manera de obtenerlo. La facultación tiene que ver con presupuestos, autoridad y responsabilidades. Dar órdenes parece ser la manera natural de manejar un problema, es más cómodo que tener que consultar, pero... los retos que tenemos no nos dejan de otra “sopa”. El facultar a los empleados les permite tomar mejores decisiones, responder mejor y de cerca a las necesidades de los clientes, usuarios y ciudadanos, y utilizar sus conocimientos y recursos para resolver problemas cara a cara. 31

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Facultar es equivalente a dar autonomía, a tratar a los demás como adultos, como personas libres, a confiar en ellos. Si el Presidente de la República lo hace con su Gabinete Ampliado, ¿por qué no habría de funcionar así en los demás niveles? Si no creemos en la gente, ellos tampoco creerán en nosotros. ¿Por qué habrían de hacerlo? Luchamos por el federalismo y la municipalización... es tiempo de hacerlo también por la facultación.

3.5 CLIMA MOTIVADOR Y CREATIVO Si logramos un clima organizacional motivador y creativo, los resultados vendrán por añadidura. En una atmósfera de credibilidad, entusiasmo y confianza, todos ganamos. Está demostrado psicológicamente el papel clave que juegan los líderes en la conformación de un clima organizacional altamente productivo y plenamente humano. La medición del clima organizacional debe ser vista como una brújula, una ayuda para ratificar el rumbo, no como un instrumento policiaco o punitivo. Es una especie de Benchmarking (comparación con las mejores prácticas) hacia el interior de cada dependencia. La innovación exige el permiso de poder equivocarse, de experimentar, de cometer errores. Sólo tiene lugar en un marco de libertad. En el pasado el gobierno funcionaba alrededor del paradigma del control, todos desconfiando de todos; por ello la enorme, voluminosa y pesada carga, siempre incumplible, de normas, políticas, procedimientos y reglamentos. Tenemos que abolirlas para permitir que el aire fresco de la innovación ventile nuestras neuronas, nuestras emociones, nuestros procesos de trabajo. Deseamos transformar nuestra institución en un buen lugar de trabajo para las personas, en un lugar donde los servidores públicos enfrenten desafíos y oportunidades y estas oportunidades vamos a orientarlas en función del servicio a la ciudadanía. El reto en este campo será lograr el equilibrio entre tradición e innovación en una era de globalización.

3.6 DESARROLLO PERSONAL Nuestra organización jerárquica-tradicional no está diseñada para satisfacer las necesidades superiores de los servidores públicos, como la autoestima, el orgullo y la autorrealización. Los líderes deben comprender el carácter “casi sagrado” de su responsabilidad por la vida de tantas personas. 32

MOVILIZACIÓN, FACULTACIÓN

LIDERAZGO,

Un reto importante para el desarrollo de los servidores públicos es aprender a administrar nuestra vida emocional con inteligencia. • Desarrollo personal es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. • Para los servidores públicos con un alto nivel de desarrollo personal, una visión es una vocación y no sólo una buena idea. • Ocúpate del crecimiento de tu gente, ellos se ocuparán de los ciudadanos. • Las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas. • El desarrollo personal requiere de una plataforma de credibilidad y de confianza. Y ésta sólo puede construirse desde un Código de Ética vivido desde el ejemplo personal y desde la cotidianeidad.

33

Capítulo 4

CONCEPTOS RELEVANTES

4.1 INVOLUCRAMIENTO SINDICAL •

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•

EN EL ÁMBITO gubernamental es una utopía suponer que es posible lograr reformas radicales y logros espectaculares al margen o sin la participación de las estructuras sindicales. De nada sirven posiciones que polarizan como el “satanizarlos”. El nombre del juego es convergencia, en un esquema ganar–ganar. Es importante contar con un diagnóstico de la historia y las motivaciones, tanto laborales como políticas, de los sindicatos oficiales para comprenderlos y apreciarlos. Sin una estrategia y un nuevo modelo de cooperación y relaciones laborales los cambios serán infructuosos, sumamente desgastantes o, en el mejor de los casos, superficiales. Es por ello que el Programa de Innovación del Gobierno Federal lo habremos de diseñar e instrumentar de la mano con las organizaciones sindicales. Para ello habremos de participar en las mesas que se instalen con estos propósitos.

4.2 SEGURIDAD E HIGIENE •

• •

Los factores higiénicos sólo son percibidos cuando se encuentran por debajo de las expectativas. Por lo común están asociados con el orden, la limpieza, los aspectos logísticos, la disciplina, los horarios, los sueldos y salarios. Su importancia se percibe casi siempre cuando faltan o cuando fallan. Nadie querría innovar para perder al mismo tiempo su trabajo, si tienen seguridad en esto, su actitud cambia favorablemente. A

Idem. Capítulo 1, p. 17

35

Estos factores deberán ser administrados como procesos que se traduzcan en servicios dignos para los servidores públicos.

4.3 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO Para realizar los cambios que se necesiten, para dar en el blanco de los objetivos planteados, requerimos de estrategias globales, innovadoras, de ruptura, futuristas. •

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

nadie le gusta dar ideas para que otros caven su propia tumba. ¿Algunos ejemplos de estos factores? La limpieza del lugar de trabajo, el orden de los archivos, el manejo de la correspondencia, la gestión de la agenda, el pago de la nómina, la prevención de accidentes laborales, el mantenimiento de los equipos y las instalaciones.

• • • •

Toda estrategia, para que pueda ser considerada como tal, debe contar con conceptos (teoría), técnicas (herramientas) y vehículos (esquemas o estructuras de organización). Deben diferenciarnos y proporcionarnos una ventaja competitiva. Nos señalan las grandes vías de acción para alcanzar nuestras metas. El proceso del cambio necesita ser repensado y planificado. Algunas de las estrategias más importantes son: Administración por calidad Federalismo-municipalización Continuidad y abandono Gobierno abierto y participativo Reformas jurídicas y normativas Eliminar las restricciones Unir la retaguardia con la vanguardia Mercadotecnia social Benchmarking Financiamiento emprendedor Informática y telecomunicaciones Subcontratación de servicios

4.4 ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD •

•

36

Los criterios del Premio Nacional a la Calidad son los elementos que nos permitirán revisar, evaluar y reconocer el nivel de Calidad Total que como Administración Pública tenemos. Es equiparable al Malcolm Baldrige de E.U.A., o al Premio Deming de Japón.

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RELEVANTES

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Categorías del Premio: Liderazgo Estrategias y políticas Desarrollo integral del personal Recursos Procesos Satisfacción al cliente Satisfacción del personal Impacto en la sociedad Resultados de operación En definitiva, esta estrategia es la que buscaremos privilegiar e impulsar de manera prioritaria porque estamos convencidos de sus beneficios para todos. En la revista “Un Gobierno innovador y de calidad”, se publicarán los propósitos, avances, logros, tropiezos y aprendizajes de este proceso de mejoramiento continuo. Habremos de diseñar e instrumentar nuestro propio Sistema de Administración de Calidad (Intra-Gob) para que cada entidad o ente público pueda medirse y compararse contra sí mismo. Del mismo modo diseñaremos y pondremos en marcha el Premio del Presidente a la Innovación y la Calidad, mismo que substituirá al Premio Nacional a la Administración Pública.

CONCEPTOS

•

4.5 FEDERALISMO-MUNICIPALISMO El federalismo se consagra en el Artículo 40 de la Constitución de la República. • Ha sido una aspiración desde hace más de un siglo. • El propósito es fortalecer la capacidad de respuesta estratégica de los gobiernos estatales y municipales para servir más y mejor a los ciudadanos. • Debe ser esencialmente descentralización de poder, facultades y recursos. • Federalismo y municipalización van de la mano, son procesos paralelos. • Nuestra Constitución reconoce la importancia y la autonomía de los municipios en su Artículo 115. • Nuestra doctrina constitucional es muy clara: México debe constituirse con municipios libres y estados soberanos en una federación que le dé consistencia a nuestro país. • El reto de la municipalización es incrementar la capacidad y velocidad de respuesta estratégica de los gobiernos municipales frente a las demandas y necesidades de la población. • Debe llevar a que los ciudadanos reciban más servicios, con mejor calidad, menores costos y en plazos más cortos. 37

•

Países como Holanda, Francia y España, muestran avances notables en estos temas.

4.6 CONTINUIDAD Y ABANDONO

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MEMORIA

DEL

DE

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PROCESO

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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Es una utopía reinventarlo todo a partir de una hoja en blanco, además de ser un acto de descalificación o soberbia. Lo que funciona y es bueno debe tocarse con “guantes de seda”. Por otro lado, es poco inteligente e imprudente no estar dispuestos y preparados para abandonar lo que ya no funciona. No es posible realizar los cambios que la sociedad nos demanda con los instrumentos y estructuras del viejo régimen. Terminaríamos por “abandonar el barco”. Si queremos crear algo nuevo (premio), debemos estar dispuestos a pagar el precio. Es la ley de la vida. Si tienes vino nuevo, debes deshacerte del odre roto y viejo. Lo que no funciona, lo que no agrega valor a la sociedad y no se abandona (un puesto, una estructura, una norma), terminará por colapsar nuestra capacidad de respuesta estratégica. Es muy importante que no perdamos de vista la tendencia, connatural a la mayoría de los seres humanos, a conservar “el status”, a mantener las cosas en su estado actual. Debemos “vacunarnos a nosotros mismos contra esta inclinación”. Hoy en día los especialistas en procesos de cambio consideran igual de importante el aprender como el desaprender (abandonar paradigmas disfuncionales e inútiles). No estamos hablando de lograr un equilibrio, de ubicarnos en el “justo medio”. Todo deberá ser analizado a la luz del “valor agregado que aporta” (prueba del ácido).

4.7 GOBIERNO ABIERTO Y PARTICIPATIVO • • •

•

38

En nuestro reto de lograr un gobierno innovador y de calidad es vital democratizar la información. No podrá haber marcha para atrás si dotamos de “energía eléctrica” al sistema total de administración pública. El secreto está en convertir en una costumbre el rendirle a la sociedad cuentas claras sobre el uso y destino de los recursos públicos, e informarle cómo vamos respecto a los compromisos y los retos asumidos. Esto garantiza transparencia. Para que los programas realmente funcionen tienen que ser propiedad de la gente a la que sirven.

•

•

•

4.8 REFORMAS JURÍDICAS Y NORMATIVAS • • •

•

•

•

Todo proceso de cambio debe considerar desde su diseño el marco jurídico-legal. Es fundamental, por otro lado, eliminar el exceso de reglas innecesarias e improductivas. Muchos resultados o avances exitosos se vienen abajo, con el tiempo, porque los gobernantes en turno no realizaron las reformas jurídicas pertinentes. Los gobiernos cuyos paradigmas se basan en la innovación y la calidad y no en el control, requieren de repensar y renovar sus marcos jurídicos y legales, ya que estos respondían a otra lógica, a otras circunstancias y a otros intereses. Si bien es cierto y aceptado que a los gobernantes sólo les es permitido lo que la Ley expresamente les autoriza, también lo es que estos marcos deben ser modificados a la luz de los nuevos desafíos y los cambios que la globalización nos impone. No vemos en los nuevos roles de los departamentos jurídicos situaciones de “callejones sin salida”, en cuanto a ser garantes del estado constitucional de los asuntos públicos y a la vez, agentes protagónicos del proceso de innovación y cambio.

RELEVANTES

•

Debemos buscar los talentos, las ideas y los enfoques, con apertura y humildad alentando al mismo tiempo un pensamiento social extendido sobre temas de envergadura. El quehacer político es un proceso en el cual los agentes sociales juegan con frecuencia el papel protagonista. Los gobiernos abiertos y con amplia participación de la sociedad en los asuntos públicos no sólo son más eficaces sino que reducen los márgenes de maniobra de la complicidad y la corrupción. Habremos de echar a andar mecanismos de vanguardia que operan en gobiernos de primera clase, tales como corporate governance, entre otros. De lo que se trata es que lo público sea realmente público y que los ciudadanos sean actores de primer nivel en las decisiones que afectan directamente sus vidas.

CONCEPTOS

•

4.9 ELIMINAR LAS RESTRICCIONES • •

La mayoría de las restricciones tiene su raíz en la resistencia de las personas afectadas. Casi siempre la resistencia es más emotiva que lógica. 39

•

•

• •

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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Teoría: en cualquier organización un pequeño número de restricciones gobierna el nivel de desempeño total. Si pudiéramos romper con ellas, el nivel de rendimiento de toda nuestra administración aumentaría. Lo primero: identifique el “cuello de los cuellos de botella” y enfoque todos sus esfuerzos y recursos en eliminarlo o expandirlo... los resultados vendrán por añadidura. Se trata de un proceso sin fin (E.Goldratt). E. Deming las denomina “causas comunes” (atribuibles al sistema) vs. “causas especiales”. De acuerdo con la teoría de restricciones (TOC) el eslabón más débil determina la resistencia de toda la cadena (Sistema Total de la Administración Pública Estatal). Por lo tanto, lo importante es “la resistencia”, no el peso.

4.10 UNIR A LA RETAGUARDIA

MEMORIA

DEL

CON LA VANGUARDIA

Es evidente que las dependencias han ido evolucionando de manera diferente y que no se encuentran en una misma etapa de desarrollo. • Hay dependencias más avanzadas que otras en diversos campos. Necesitamos que éstas compartan su experiencia y su poder tecnológico con las que muestran retrocesos. • Esta estrategia debe mirar también hacia fuera. Hoy por hoy existen numerosas organizaciones civiles, privadas y públicas dispuestas a colaborar, de manera voluntaria, en la transformación del gobierno. No podemos darnos el lujo de desaprovechar este potencial. • Requerimos hacerlo de manera sistematizada. • Esto puede constituir un detonador importante en nuestro proceso de cambio. • Esta estrategia puede y debe aplicarse en los ámbitos económico, social, jurídico, administrativo y educativo. • Técnicamente estamos hablando de “Administración Cruzada”. Poéticamente podemos parafrasear al compositor Facundo Cabral quien canta: “Hay medio mundo con una flor en la mano y la otra mitad del mundo, por esa flor esperando”. El secreto es conectarlos.

4.11 MERCADOTECNIA SOCIAL • •

40

Es una estrategia para lograr el cambio de la conducta pública. Utiliza avances en la tecnología de las comunicaciones y en las técnicas de promoción.

• • • • • •

Su meta es el cambio de una idea o conducta adversa o la adopción de nuevas ideas o conductas. Aplicaciones: planificación familiar, alcoholismo, nutrición y ecología. Otras: uso del cinturón de seguridad, estudio de la computación, voluntariado y tabaquismo. Pretende dar en el blanco de uno o varios grupos de destinatarios. Para tener éxito requiere de conocer lo más que se pueda los segmentos-objetivos. Se apoya en el conocimiento científico y la tecnología, no en supuestos o rumores.

•

•

• • •

• •

El Benchmarking consiste en evaluar los procesos, servicios y resultados de las instituciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. El propósito es tener como referencia o compararnos con los representantes de las mejores prácticas, de gobierno y de administración, de clase mundial, para igualarlos o superarlos. El Benchmarking inicia con una comprensión o conocimiento total de nuestros propios procesos y servicios. Sin esto perderemos el tiempo. Concentre su atención en el proceso más que en el resultado. La mayoría de las personas no practica este tipo de monitoreo por orgullo... “¿Ir yo?, que vengan ellos”. El Benchmarking es un intento por impedir que caigamos en una “visión de rendija”, es una vacuna contra nuestra propia vanidad y autocomplacencia. En una etapa avanzada pueden ser visualizadas como metas sociales consensadas y presupuestalmente “amarradas”. Los Benchmark del estado de Oregon son un excelente ejemplo de la aplicación exitosa de esta estrategia.

CONCEPTOS

•

RELEVANTES

4.12 BENCHMARKING

Para dicha estrategia podemos obtener un apoyo muy importante de la red internacional que representan las embajadas y consulados de la SRE. Ellos están conectados e in situ. Nos ahorraríamos gastos derivados de la práctica conocida como “turismo gubernamental”.

4.13 FINANCIAMIENTO EMPRENDEDOR •

Un Gobierno que quiere ser innovador debe ser capaz de allegarse recursos extragubernamentales. Los presupuestos no alcanzan para financiar los proyectos estratégicos. 41

• •

•

•

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

Tendremos que volvernos expertos en este campo. Requerimos desarrollar un banco de proyectos estratégicos. Aun cuando los recursos son escasos y muy competidos, existen, sin embargo, cientos de organizaciones no lucrativas, dentro y fuera del país, con fondos para impulsar proyectos económicos y sociales. Áreas de oportunidad: ecología, democracia, urbanismo, combate a la corrupción, educación, derechos humanos, seguridad pública, reformas jurídicas, agua, innovaciones gubernamentales. El financiamiento emprendedor es una estupenda alternativa para gobiernos como el nuestro, agobiados por altas expectativas ciudadanas y por un déficit tanto económico como financiero. En cada secretaría y organismo público debería existir un ejecutivo de cuenta desarrollando proyectos con este propósito.

4.14 INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES La informática es parte importante de cualquier esfuerzo de innovación, de hecho desempeña un papel crucial como capacitadora. Si no se sabe usar, el daño es inmenso. Muchos piensan que el solo hecho de destinar más computadoras a un problema existente significa que se haya rediseñado (“modernizado”). Están equivocados. •

•

•

•

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•

42

Para aplicar la informática a la innovación es necesario pensar de forma inductiva: ¿cómo podemos aprovechar las tecnologías de la información para hacer cosas que no estamos haciendo? Estamos en la era del acceso a internet, de la informática y las telecomunicaciones, debemos aprovechar estas tecnologías para responder con rapidez a los retos que enfrentamos como gobierno. El mega-proyecto “e-México”, con sus productos “e-government” (gobierno digital o electrónico), “e-education” (revolución de la educación respaldada con tecnologías de información), “e-commerce” (negocios electrónicos), y otros, será la respuesta del Gobierno Federal a tan estratégica oportunidad. Para potenciar esta estrategia habremos de repensar el rol del INEGI, en materia de política informática, así como el papel de todos los funcionarios públicos responsables de estas áreas. Todos deberán ser “socios estratégicos” del proceso de Innovación y Calidad. Actualmente es un imperativo pasar de un mundo que trabaja sobre la base de “átomos” a un universo que lo hace sobre la base de “bites”. Los resultados del rediseño de procesos respaldados con tecnologías de información de vanguardia son simplemente sorprendentes.

4.15 SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS

•

• •

Debemos dedicarnos a dirigir, no a remar. Debemos enfocarnos en los procesos y servicios estratégicos y sustantivos. En este sentido los procesos o servicios secundarios o adjetivos que son consubstanciales en el accionar del gobierno pueden y deben ser subcontratados, o cualquiera otra modalidad permisible y viable. Ejemplos: mantenimiento de edificios, limpieza, informática, mensajería, servicios de fotocopiado, taller mecánico, seguridad privada. En estos servicios el sector privado tiene más experiencia en materia de calidad, oportunidad y costos. Esta estrategia es también muy útil y recomendable para evitar el crecimiento de la plantilla burocrática.

4.16 MACROPROCESOS CLAVES Los macroprocesos claves son aquellos que más impactan en el funcionamiento y en el rendimiento de la administración, así como en la satisfacción de nuestros clientes: gobiernos estatales, usuarios, servidores públicos, Poder Judicial (Suprema Corte de Justicia de la Nación) y Poder Legislativo (Congreso de la Unión y Senado de la República).

RELEVANTES

•

CONCEPTOS

•

VISIÓN: Todos los procesos que consideremos como claves serán robustos, estructurados y sistematizados para garantizar el éxito. UNA DINÁMICA PODEROSA ES: • • • •

Revisualizarlos Rediseñarlos/innovarlos Controlarlos Mejorarlos continuamente

LOS MACROPROCESOS SON LA BASE DEL REDISEÑO ORGANIZACIONAL A manera de ilustración presentaremos algunos ejemplos de macroprocesos claves enfocados en los servidores públicos (clientes internos de la Administración Pública). • Información y medición. • Educación y capacitación continua. • Comunicación efectiva. • Presupuestos y finanzas. • Servicio civil de carrera. • Organización de equipos de trabajo. • Evaluación y comprensión por resultados. 43

• •

• • •

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

• • •

Gestión de proyectos estratégicos Reubicación de talentos (RETA).

ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE ES UN IMPERATIVO: Identificar a nuestros clientes. Conocer sus necesidades. Negociar los servicios por proporcionar así como las características de calidad de los mismos. Definir los procesos que habrán de satisfacer sus necesidades. Determinar los indicadores o medidores del desempeño de cada proceso. Asignar un líder para cada proceso.

4.17 INFORMACIÓN Y MEDICIÓN • • • • • • • •

• • • •

Si lo puedo medir, lo puedo mejorar. Cuando el proceso de medición inicia, los servidores públicos empiezan inmediatamente a pensar acerca de las metas del gobierno. “No queremos sorpresas.” Muchos principios de administración han caído en desuso pero hay uno que no ha perdido su vigencia: “usted obtiene lo que mide”. Si no mides los resultados, no podrás distinguir el éxito del fracaso. Las medidas o indicadores inexactos o burdos son mejores que el no tenerlos. Ningún sistema es mejor que conocer la realidad de primera mano. Es fundamental incrementar la capacidad del gobierno para adquirir, generar, distribuir y aplicar estratégica y operativamente información. Requerimos de información objetiva, confiable y oportuna para tomar decisiones acertadas. “No dispares al mensajero, asegúrate de que las malas noticias lleguen rápido a quienes pueden hacer algo para resolverlo.” Es un grave error querer ocultar o ignorar la información que no nos gusta o nos parece adversa. Necesitamos información precisa acerca de: gobiernos estatales, sociedad mexicana (segmentación), servidores públicos, Poder Legislativo, competencia (otros países), etc.; quiénes son, qué piensan, qué demandan.

4.18 COMUNICACIÓN EFECTIVA ¿Acerca de qué?: del argumento a favor del cambio, de los beneficios que obtendremos, de la cultura que queremos, de por qué estamos haciendo tales cosas y de tal modo, etcétera. 44

• • • • •

Tiene que ser sencilla, honesta y clara. Lo importante no es lo que nosotros decimos, sino lo que los demás entienden de lo que decimos. Debe ser tarea de todos los mandos. En el cerebro humano no existen vacíos... si nosotros no comunicamos, la gente inventará fantasmas u otros sembrarán rumores. Lo que no se conoce o no se entiende se rechaza. Sólo lo que se conoce y se comprende se puede llegar a aceptar, a querer, a defender. Gobernar es comunicar.

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• • •

• • • •

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En nuestra administración, la palanca más importante, el sistema que maneja la conducta más fuertemente, es el presupuesto. Para mejorar el funcionamiento y la efectividad necesitamos desarrollar un sistema presupuestal que se base en productosservicios-inversiones-resultados, no en actividades o insumos. El equilibrio fiscal y financiero es fundamental en el proceso de Innovación. La ejecución presupuestaria debe ser evaluada por sus resultados, no sólo por el gasto ejercido. Si queremos una administración innovadora y de calidad tenemos que rediseñar el sistema integral, quitarle el peso muerto de las reglas acumuladas y las actividades obsoletas. Deben reflejar un enorme respeto por los contribuyentes. ¿Qué encontramos en la práctica?: donde debe haber control hay libertinaje, donde debe haber libertad hay enormes capas de controles. Los presupuestos son vistos como un instrumento de poder. Nuestro sistema presupuestal actual anima a cada administrador público a gastar cada centavo de las partidas, lo necesiten o no y a desperdiciar el dinero. El sistema de partidas “nos parte la... misión”, tenemos que flexibilizarlo para usarlo de manera responsable e inteligente. Es necesario incentivar la reducción del gasto corriente y privilegiar el gasto de inversión social. Principales objeciones planteadas: si no me lo gasto todo, el año próximo me darán menos y mis ahorros se irán para otro que se excedió en su presupuesto. Esto tiene que cambiar.

CONCEPTOS

•

RELEVANTES

4.19 PRESUPUESTO Y FINANZAS

4.20 SERVICIO CIVIL DE CARRERA Su principal meta debe ser crear los sistemas y las condiciones que permitan “atraer, motivar, capacitar y retener a los mejores hombres y mujeres en el servicio público”. 45

• •

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• •

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

46

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Permite hacer carrera dentro de la Administración Pública. Busca profesionalizar la tarea de los servidores públicos para que los gobiernos entren y salgan con el mínimo trastorno y la máxima eficacia. También busca ofrecer oportunidades de desarrollo y progreso a los servidores públicos por su servicio a la sociedad. El caso más paradigmático es el servicio público de Gran Bretaña, el cual ha demostrado ser eficaz y ha despolitizado a la función pública. La tarea esencial de los funcionarios de carrera es la de asistir a los hombres políticos. Debe preverse el riesgo de que se convierta en un aparato rígido, burocrático, que sea un poder por sí mismo. Desde su diseño deberá evitar los errores en que han incurrido gobiernos de otros países. En muchos casos se han convertido en un “cuarto poder”, “en la principal restricción para la reinvención e innovación de la función pública”, “en clavos sin cabeza que cualquiera puede meter pero que nadie puede sacar”. El énfasis debe estar centrado en la integración de los mejores talentos a la función pública y no en el cumplimiento de normas y políticas controladoras y asfixiantes de la innovación y la creatividad.

Capítulo 5

ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN Y CALIDAD

5.1 LOS EQUIPOS DE TRABAJO EL PROCESO de la innovación y el cambio habrá de ser conducido por el propio Presidente de la República, junto con todos los titulares del Gabinete Ampliado. •

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•

•

Para facilitarlo habremos de constituir una Red de socios estratégicos en la que participarán los Oficiales Mayores (cambiarán de denominación y su enfoque de trabajo), los responsables de las áreas de Recursos Humanos, Innovación y Calidad, las unidades de Desarrollo Administrativo de la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM), del Servicio Civil de Carrera de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y los responsables de las áreas de Informática y Asuntos Jurídicos, entre otros. La Red de socios estratégicos para la innovación y la calidad no sólo habrá de ser conformada con socios internos, sino que habrá de integrarse con socios externos tales como universidades, firmas de consultoría, colegios e instituciones académicas, empresas prestigiadas del sector privado, fundaciones nacionales e internacionales y muchos más. La época de la jerarquía tradicional está tocando a su fin. Los cambios que necesitamos realizar requerirán de trabajo en equipo y de múltiples equipos de trabajo. Rompa las barreras artificiales entre las diferentes dependencias. La mayoría de los problemas nacionales es multicausal y no podrán ser resueltos por una Secretaría en lo individual. A los problemas y a las expectativas y necesidades de la población no les importan “nuestros organigramas” ni las “estructuras de poder”. Responden a otra lógica y a otra dinámica.

47

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MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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Forme equipos de trabajo, no feudos de poder. Un buen ejemplo son los Host Groups y los “Equipos por Proyecto”. Los equipos de trabajo por proyecto, integrados en redes, interactivos, autogobernados e interdisciplinarios, están apareciendo como una alternativa magnífica contra cualquier sistema burocrático. No hay estrategia competitiva que no los tenga como pilar. Es el nuevo sistema de gestión basado en la adultez. Los equipos de trabajo son la mejor respuesta para: elevar los niveles de calidad, eficiencia y rendimiento de nuestra institución. ¿POR QUÉ SON TAN EFECTIVOS? Son más responsables, flexibles y ágiles. Esquivan muchos de los problemas de la estructura funcional. Fomentan un mayor compromiso. Los equipos de trabajo son vehículos muy concretos para atender las necesidades de los servidores públicos en materia de participación, así como excelentes mecanismos para potenciar la innovación. Las principales resistencias para trabajar en equipo a las que habremos de enfrentarnos serán: liderazgos protagónicos de diferentes niveles con una errónea concepción de la participación y la distribución del poder, inercias culturales, normas y sistemas inhibitorios y restrictivos, metas y aspiraciones personales desconectadas o divorciadas de las metas del nuevo gobierno. Todo esto lo tenemos que cambiar si queremos que las innovaciones tengan éxito.

5.2 EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN POR RESULTADOS • • •

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•

48

Los procesos de medida y recompensa tienen que reforzar la cultura que, en el nuevo gobierno, queremos crear. Necesitamos reconocer la contribución superior y sancionar el desempeño mediocre. Este ejercicio en el ámbito gubernamental es sumamente complicado y difícil, pero es posible convertirlo en una práctica innovadora. En este proceso lo importante es qué resultados obtenemos, no sólo los procesos o las actividades. Recompensar por la antigüedad, el tamaño del personal, el presupuesto que se maneja y el nivel de autoridad que se tiene, es absurdo, y más lo es recompensar por la incondicionalidad a los jefes. Es fundamental idear un sistema que fomente el trabajo en equipo sin descorazonar la responsabilidad y la iniciativa individual.

• • • •

5.3 GESTIÓN DE PROYECTOS

PARA LA INNOVACIÓN Y CALIDAD

•

FACTORES CRÍTICOS: Información del status actual. Consensos y negociación de metas. Medición y realimentación. Facultación. Otorgamiento del incentivo. Este proceso habrá de conformar un poderoso instrumento de gestión al interior del gobierno y podrá satisfacer la necesidad de los servidores públicos de que sus resultados sean reconocidos y diferenciados de un trabajo mediocre. Muchos principios de administración han cambiado. Sólo hay uno que no ha perdido vigencia: Usted obtendrá lo que mida, evalúe y recompense. El manejo por desempeño basado en resultados establece tanto incentivos financieros como psicológicos para impulsar innovaciones. Si queremos mejorar el desempeño, tenemos que empezar por crear consecuencias, tanto positivas como negativas. La palanca por cambiar son los incentivos. Encontrar el equilibrio entre tres elementos clave: la capacidad, el desempeño y la retribución de la gente.

ORGANIZACIÓN

• • • • • •

ESTRATÉGICOS

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¿POR QUÉ DEBEMOS TRABAJAR SOBRE LA BASE DE PROYECTOS? Porque la organización del gobierno y sus instituciones fue diseñada para actuar en un entorno estático, predecible, de cambios lentos. Y ese entorno ya no existe. ¿CUÁL ES LA VINCULACIÓN DE LOS PROYECTOS CON EL CAMBIO? Los proyectos son la respuesta perfecta para el cambio. Es importante que aprendamos a dirigirlos. Su objetivo es capturar una oportunidad o resolver un problema. Son temporales y móviles como una tienda de campaña. El “Currículum vitae” tradicional tendrá menos importancia que la que hasta ahora ha tenido. Las personas serán tan buenas como su último proyecto. La combinación de los proyectos con los procesos es lo que hemos denominado “Administración Cruzada”.

5.4 REUBICACIÓN DE TALENTOS (RETA) •

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE ESTE PROGRAMA SON: Reubicar de un modo eficaz y justo dentro y fuera del gobierno a las personas que el proceso del cambio determine. 49

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• •

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• •

MEMORIA

DEL

DE

•

PROCESO

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

Apoyar a las personas que salgan del gobierno, capacitándolas para que salgan con un plan para buscar trabajo o autoemplearse. En una primera etapa deberá ser el principal instrumento de la “Reingeniería Gruesa”. En una segunda etapa deberá apuntalar a la gestión de proyectos estratégicos. En una tercera etapa deberá facilitar el “Redimensionamiento del tamaño del gobierno”. La liquidación o separación de servidores públicos siempre se verá como una medida extrema que buscaremos evitar. El espíritu de RETA es transferir Persona–Plaza–Recurso (PPR) de un área adjetiva a una sustantiva, de procesos operativos a proyectos estratégicos, de funciones de dirección a funciones de “Remar”. Puede ser visualizada como una estrategia para frenar el crecimiento de la burocracia. El RETA habrá de tener como apoyo mecanismos y programas muy concretos y con fondos presupuestales, como el Programa de Retiro Voluntario y el de Jubilaciones Anticipadas, entre otros.

5.5 RESULTADOS •

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• • •

Tanto a los gobiernos estatales como a la sociedad mexicana, lo que les importa del quehacer del gobierno federal son los resultados... resultados que generen un valor significativo, evidente y cercano. Los resultados (hechos) son, en última instancia, lo que nos justifica o nos descalifica. La cultura de trabajo del gobierno se centra en actividades y en insumos, no en resultados. Esto tiene que cambiar. La percepción, siendo importante, no puede sostenerse en el tiempo si no se respalda con resultados. Los resultados deben ser medidos y evaluados por los ciudadanos, no por los jefes. Si logramos demostrar, con resultados, que este gobierno sí funcionó, estaremos aportando una gran contribución para el desarrollo de nuestra Nación Mexicana.

5.6 VALOR AGREGADO • • •

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Si no se puede dar un valor añadido con lo que se hace, abandone. “El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible.” La burocracia es el arte de complicar todo lo sencillo.

• • • • •

¿En qué contribuye lo que hago al progreso económico y social de todos los mexicanos? Todo lo que no contribuya a superar los grandes retos deberá desecharse. ¿Quién decide si una actividad, un puesto, un recurso, agrega o no valor? Los clientes, tanto internos como externos, dependiendo del proceso y necesidad de que se trate. ¿Cómo lograr mayor valor agregado? Rediseñe los procesos, elimine demoras, hable con los ciudadanos, elimine la burocracia, simplifique, abandone lo que ya no funcione, revisualice, reduzca los costos... intente innovar.

5.8 EXPECTATIVAS VS. PERCEPCIONES •

• • • •

• • •

•

• • •

Es importante conocer el nivel de expectativas de los gobiernos estatales, así como el de los diferentes segmentos de la sociedad mexicana, y comparar contra el desempeño percibido. Para ello requeriremos de una estrecha coordinación con la oficina presidencial responsable de la imagen del gobierno. Haga menos de lo que ellos esperan, y su servicio será malo. Si hace exactamente lo que esperan, y su servicio será bueno. Al hacer más de lo que esperan, y su servicio será percibido como superior. La mejora de la calidad y el servicio que se pueden obtener actuando no sólo sobre el desempeño y las percepciones, sino también sobre las expectativas. Clave: las personas no tienden a comparar de manera natural el antes vs. el ahora, sino expectativa inicial vs. percepción final. Lo que no es percibido no existe. La innovación del gobierno presupone que somos responsables de visualizar las necesidades no percibidas por los ciudadanos y actuar para satisfacerlas. Técnicas para conocer las expectativas y requerimientos de los ciudadanos como estudios de mercado, encuestas, ciudadanos misteriosos, grupos de enfoque, sistemas de quejas y sugerencias, etcétera. Todos los servidores públicos deben ser entrenados en el ABC de la calidad del servicio. Un ejemplo de instrumento valioso para mejorar la calidad del servicio es la carta de los ciudadanos del Reino Unido. Un punto crucial en el tema calidad de servicio es que el gobierno debe hacerse responsable de sus propias fallas, de sus costos de ausencia de calidad y no pasar la factura a los usuarios.

ORGANIZACIÓN

•

PARA LA INNOVACIÓN Y CALIDAD

5.7 LA PRUEBA DEL ÁCIDO

51

5.9 GOBIERNOS ESTATALES • •

DE

•

PROCESO

•

DEL

5.10 SOCIEDAD MEXICANA

•

MEMORIA

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

Son la autoridad más cercana y más próxima que tienen los gobiernos municipales. No podremos servir bien a la sociedad si no fortalecemos y servimos bien a los 32 gobiernos de los estados de la República. Tendremos éxito en la medida en que sirvan con eficacia, honestidad y transparencia a la sociedad; en la medida en que logren atender los principales anhelos de los ciudadanos y recuperar la confianza de estos en su quehacer público.

•

No es un ente masificado, sino un conjunto de segmentos diversificados. Asumen diferentes roles: ciudadanos, usuarios, contribuyentes y electores. Dependiendo del tipo de rol que asuman, varían las necesidades, las demandas y las expectativas en relación con el gobierno federal. Conocer lo anterior es fundamental para servirles bien.

5.11 ENTORNO •

•

•

•

Ni como gobierno ni como país somos los únicos que vamos tras los talentos, las inversiones económicas, los recursos financieros... la competencia se da en la arena mundial. Vivimos una crisis que no sólo es económica, sino que nos presenta enormes desafíos en lo educativo, la seguridad pública, lo social, lo ecológico y lo político. El mundo parece convertirse en una gran aldea global. En este nuevo orden todo se interconecta, todo nos influye. Nada de lo que le acontezca a la humanidad nos será ajeno. La información y las tecnologías de punta nos acercan en los tiempos y las distancias.

Los males evitables de nuestra sociedad no pueden empezar a ser resueltos para el próximo milenio, el reto de hacer un gobierno innovador y de calidad para mañana, es hoy.

52

PARTE II

PROCESO DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Capítulo 6

EL PROCESO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO

EL DESARROLLO de los 10 Pasos del Proceso de Enfoque Estratégico nos permitirá iniciar una nueva estructura de trabajo en la Secretaría de Educación Pública.

6.1 EL PROCESO •

•

•

UNA FORMA ESTRUCTURADA DE: Desarrollar una visión y estrategia comunes que pertenecerán y serán compartidas entre todos los Subsecretarios, Directores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y Entidades del Sector Educativo. Establecer Negociación de Metas y Compensación por Resultados para todos los Subsecretarios, Directores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y Entidades del Sector Educativo. Mejorar el trabajo en equipo y la comunicación. FUTURO 5. Visión

6. Barreras

3

7. Metas

DURO Lógica Análisis

8. Estrategias

9. Plan de acción

1. Hechos

4. Valores

ón . 10 taci n e m ple Im

BLANDO 3. Propósito

Intuición Creatividad

2. Introspección

PASADO

Brian Bacon Oxford-JPC WorldWide

55

• •

• •

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

POR ESTO SE NECESITA: Esclarecer los imperativos de desempeño del Sector Educativo por parte del Presidente y el Secretario. Desarrollar la visión y el plan estratégico de la Secretaría utilizando la tecnología WebCouncil que involucra a todos los Subsecretarios, Directores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y Entidades del Sector Educativo. Reunión de dos días para revisar, junto con los Subsecretarios, Directores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y Entidades del Sector Educativo, el bosquejo de la visión y del plan estratégico creados en internet y desarrollar su Negociación de Metas y Compensación por Resultados. Crear un equipo de facilitadores internos que a través de un Proceso de Cascada transmitan el Enfoque Estratégico en toda la Secretaría. Revisar trimestralmente el avance y actualización de planes.

MEMORIA

DEL

6.2 OBJETIVOS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO •

•

• • • •

• • • • •

Trabajar en equipo, en sinergia y con compromiso, a través de la WebCouncil, en el desarrollo de la visión y el plan estratégico de la Secretaría. En este proceso participó el equipo que se formó en el curso de Autogestión y Liderazgo que se llevó a cabo en Querétaro. Facilitar una alianza entre el Secretario, los Subsecretarios, Directores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y Entidades del Sector Educativo para lograr definir metas claras basadas en los indicadores de desempeño acordados. A partir de la experiencia del curso de Autogestión y Liderazgo, construir un liderazgo y efectuar una mejor gestión del cambio. Alinear el propósito, los valores y la visión individuales con los de la Secretaría. Desarrollar planes de acción específicos para lograr las metas de la Secretaría en cada una de las áreas. Establecer un método objetivo de control y seguimiento. ESTE PROCESO SE UNE A: Una guía de responsabilidades establecidas para cada participante. Negociación de Metas presentadas por cada participante, las cuales serán revisadas cada 90 o 180 días y evaluadas una vez al año. Un plan global de estrategias para la Secretaría de Educación Pública. Revisiones trimestrales, semestrales y actualización de los planes individuales, de cada área y sus alcances. Reuniones trimestrales entre los directivos de la SEP para revisar la Negociación de Metas.

6.3 T 56

6.3 TIEMPOS

Marzo Mayo

Junio Sepiembre

Octubre

Proceso de Enfoque Estratégico en la WebCouncil

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Paso 1. Hechos

Paso 2. Introspección

DE

Paso 4. Valores

Paso 5. Visión

EL PROCESO

Semana de preparación: Diseño y pruebas del sitio de la WebCouncil. Preparación de la Sesión hechos. Informar al Secretario y Subsecretarios. Poner un correo electrónico a disposición para todos los directores.

Paso 3. Propósito

Paso 6. Barreras

Paso 7. Metas Paso 8. Estratégias

Paso 9. Seminario para el compromiso de acciones concretas Desarrollo de tu propuesta de acuerdos de desarrollo y desempeño para los próximos 12 meses.

Seminario de dos días

`

Revisión de la Visión/metas/estratégias Taller de Sinergias-desarrollo del plan de acción para mejorar la cooperación y la cohesión en la Secretaría. Taller para desarrollar la negociación de metas y compensación por resultados.

57

Capítulo 7

METODOLOGÍA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

PARA

DAR a conocer la Metodología del Proceso de Enfoque Estratégico en la Secretaría de Educación Pública es necesario desglosar cada una de sus etapas:

• • •

• • •

•

Autogestión y Liderazgo de los titulares del Sector Educativo. Conformación del Comité Directivo y del grupo de enlace Formación de los facilitadores para el desarrollo del Proceso de Cascada con los mandos medios en Autogestión y Liderazgo y Enfoque Estratégico. Cierre del Enfoque Estratégico en la SEP. Proceso de Cascada. Seguimiento del Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP a través de la Negociación de Metas y Compensación por Resultados de manera trimestral, semestral y anual. Replanteamiento del Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP a un año de su implantación.

A continuación se detallan cada una de las etapas antes mencionadas.

7.1 TALLER DE AUTOGESTIÓN Y LIDERAZGO DIRIGIDO A LOS TITULARES DEL SECTOR EDUCATIVO El 19 y 20 de marzo de 2001, el Secretario de Educación Pública a través de la Oficialía Mayor convocó a los Subsecretarios y Directores Generales de la SEP, así como a los titulares de los ocho Órganos Desconcentrados y como invitadas a siete Entidades del 59

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA

Sector Educativo, Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas (CAPFCE), Comisión Nacional de los Libros de Texto Gratuitos (CONALITEG), Fondo de Cultura Económica (FCE), Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa (ILCE), Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA), Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) y Consejo Nacional para Ciencia y Tecnología (CONACyT) para la realización del Taller de Autogestión y Liderazgo. Durante dos días los funcionarios recibieron el taller que tuvo como objetivo hacer una revisión personal de las diferentes etapas de vida de los participantes haciendo un análisis sobre el pasado, el presente y el futuro de cada uno de ellos. Como resultado de este trabajo, el 22 de marzo iniciaron los pasos para el desarrollo del Proyecto Enfoque Estratégico en la Secretaría de Educación Pública.

7.2 CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DIRECTIVO Como una primera tarea se convocó a una reunión a representantes de cada Subsecretaría y de cada una de las áreas de la Oficialía Mayor. Se contó con la participación de 25 personas, aproximadamente. En esta sesión se explicó lo que posteriormente se convertiría en el Proceso de Cascada. De este Comité Directivo se conformó un pequeño grupo denominado Grupo de Enlace quien a partir de ese momento asumió la responsabilidad de preparar cada una de las acciones requeridas por el asesor externo con la finalidad de iniciar el Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP.

7.3 CONFORMACIÓN DEL GRUPO DE ENLACE El Grupo de Enlace inició formalmente sus labores el 26 de marzo. Cabe mencionar que sus integrantes son funcionarios de la SEP con cargos como coordinadores de asesores, directores generales adjuntos, directores y subdirectores de área.

7.3.1 FUNCIONES DEL GRUPO DE ENLACE Cada una de las personas que forman parte del Grupo de Enlace jugó papeles claramente definidos. 60

ENLACE

Elaborar los procesos. Depuración de los pasos y procedimientos de la WebCouncil. Proporcionar a los participantes apoyo en línea sobre el Enfoque Estratégico.

ADMINISTRACIÓN

Brindar apoyo al asesor externo y a su equipo, en actividades de coordinación, administración y apoyo secretarial.

APOYO EN

Enlace con el equipo de Co-Vision con respecto a la construcción de la página de la WebCouncil. Probar y depurar los cambios de la WebCouncil.

LÍNEA

TRADUCTORES

Traducción de los contenidos y resultados de la WebCouncil.

DISEÑO

Trabajo conjunto entre los asesores y el grupo de facilitadores para depurar, editar, diseñar y publicar el Manual de los Facilitadores y el video para el proceso en línea y el Proceso de Cascada en las Unidades Administrativas.

Y ELABORACIÓN DE MANUALES

ENFOQUE ESTRATÉGICO

GRUPO DE

DE

EJECUTIVA

Guiar y supervisar todo el proceso en general. Identificar y solicitar los recursos necesarios. Coordinar todos los procesos. Dar asesoría en cuanto a los tiempos, el método de proporcionar los informes y las comunicaciones y diseñar los comunicados.

EL PROCESO

COORDINACIÓN

7.3.1.1 DISEÑO DE LA WEBCOUNCIL El asesor externo entregó a la SEP el documento base para la elaboración de la WebCouncil. A partir de ese momento inició el trabajo de traducción y adecuación de cada uno de los pasos de acuerdo con las características y necesidades de la Institución. Se determinaron los contenidos y su adecuación ya que provenían de documentos oficiales, de discursos del Presidente de la República, del Secretario de Educación Pública, de la propia historia de la SEP.

7.3.1.2 LANZAMIENTO DE LA WEBCOUNCIL En el lanzamiento de la WebCouncil se elaboraron carpetas especiales para cada Subsecretario, Director General y titulares de Órganos Des61

concentrados y Entidades del Sector; éstas contenían un mensaje del Dr. Reyes Tamez Guerra, un manual para el acceso a la WebCouncil, clave de usuario, contraseña y la descripción del Proceso de Cascada.

CARPETAS EJECUTIVAS DE LOS PASOS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

El Grupo de Enlace conformó las carpetas ejecutivas resultado del trabajo de los funcionarios en la WebCouncil, el cual consistió en el análisis de la información vertida en la página y su procesamiento.

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

7.3.1.3 ANÁLISIS Y CONFORMACIÓN DE LAS

7.3.1.4 ALINEACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTAL Y DEL PROGRAMA SECTORIAL AL PROYECTO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO Uno de los puntos neurálgicos para el Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP fue la puesta en marcha de la Planeación Estratégica Presupuestal, razón por la cual se estableció contacto con la oficina de Planeación Estratégica de la Presidencia para coordinar el trabajo de ambos procesos. Como resultado de esa reunión se continuó con el trabajo en la WebCouncil y entre el Paso Seis y Siete se dio un tiempo razonable para concluir la Planeación Estratégica Presupuestal de la SEP, ya que en ella se trabajó sobre las metas y su presupuesto y el Paso Siete de la WebCouncil consistió en la elaboración de las metas de cada Unidad Administrativa; por ende, los funcionarios utilizaron la misma información.

7.3.1.5 ELABORACIÓN DE LA MEMORIA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP

7.4 FORMACIÓN DE LOS FACILITADORES PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE CASCADA CON LOS MANDOS MEDIOS EN AUTOGESTIÓN Y LIDERAZGO Y ENFOQUE ESTRATÉGICO El paso siguiente consistió en capacitar al grupo de facilitadores en Autogesión y Liderazgo y Enfoque Estratégico mediante seminarios 62

•

• • • • •

•

PERFIL DEL FACILITADOR DEL PROCESO DE CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO: Nivel educativo superior. Tener conocimiento y/o habilidades en técnicas de conducción y manejo de equipos. Ser responsable y comprometido como agente de cambio del comportamiento humano. Tener actitud mental positiva y convicción para actualizar conocimientos. Mostrar dominio sobre sí mismo, adaptabilidad, tolerancia, disciplina, iniciativa, cordialidad, espíritu de servicio, creatividad y respeto por los demás. Disponibilidad de tiempo completo (6 semanas).

DE

•

Esto implica que se hará pasar por el mismo proceso del Enfoque Estratégico a todos los Mandos Medios de cada Unidad Administrativa. Todo el personal de la Secretaría deberá participar en los talleres de Autogestión y Liderazgo. Cada Unidad Administrativa designó, de acuerdo con un perfil riguroso, el facilitador que fue entrenado por el equipo de asesoría externa para conducir el proceso e implantarlo en todas las áreas de la Unidad Administrativa y apoyar en esta tarea al titular del área.

EL PROCESO

•

ENFOQUE ESTRATÉGICO

y talleres que se impartieron durante cinco semanas, para crear el Proceso de Cascada del Enfoque Estratégico al interior de cada Unidad Administrativa de la SEP.

CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO Consiste en un plan estratégico integrado y gestión del desempeño y desarrollo humano, en el ámbito de cada Unidad Administrativa. Es necesario alinear el desempeño gubernamental, el de la Secretaría y el de la Unidad Administrativa con las necesidades de desarrollo del personal. OBJETIVO DEL PROCESO DE CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO Enfocar las acciones en una misma visión, y establecer la meta en cada una de las Unidades Administrativas. PLANEACIÓN INSTITUCIONAL •

• •

Estableciendo y reforzando la Visión, la Misión y los Valores para cada Unidad Administrativa alineados a los de la Secretaría. Estableciendo y reforzando el desempeño hacia las metas. Detectando y afirmando los indicadores del éxito. 63

ETAPAS DEL ENFOQUE Plan Estratégico del Gobierno

Plan Estratégico de la Secretaría

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Plan Estratégico de las Unidades Administrativas

DE

Enfoque individual

MEMORIA

DEL

PROCESO

Enfoque de Equipo

• • • •

ESTRATEGIA: Análisis de posibles escenarios. Análisis de opciones estratégicas. Desarrollo de estrategia en cada Unidad Administrativa. Acuerdos Imperativos en el Desempeño.

ENFOQUE: Tener realmente claro el camino hacia el cambio y los medios para lograrlo, sin rodeos, totalmente direccionado. CAPACIDAD: Desarrollar habilidades individuales y competitividad junto con la capacidad organizacional.

• • • • • • •

SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: Despliegue de la estrategia en cada Unidad Administrativa. Evita el establecimiento de indicadores y estándares de un desempeño ambiguo. Acuerda resultados de desempeño acertivos y acuerdos de desarrollo. Alínea metas personales con las metas del Gobierno. Alínea el desarrollo humano con las metas de la Secretaría. Revisa y actualiza los logros del desempeño y desarrollo cada 90 días. Provee reconocimiento por el desempeño del equipo.

VOLUNTAD: Crea entusiasmo y equipos comprometidos. Aclara roles y responsabilidades. Provee retroalimentación durante el desempeño. 64

•

SISTEMAS DE DESARROLLO HUMANO: Alineación del desarrollo individual y de equipos con las metas de la Secretaría. Desarrollo de competitividad a través de entrenamientos y desarrollo en las siguientes áreas: Competitividad orientada a la tarea

• • • • • •

Gestión de calidad Gestión del servicio Competitividad del personal Trabajo en equipo Liderazgo Gestión de proyectos.

• •

Habilidades para trabajar en equipo Capacidad de comunicación Integridad y ética Inteligencia emocional

DE

• • • •

EL PROCESO

AUTOGESTIÓN:

ENFOQUE ESTRATÉGICO

HABILIDADES FUNCIONALES:

7.4.1 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE FACILITADORES

Esta formación tiene como objetivo que al interior de cada una de las Unidades Administrativas se cuente con un especialista en el desarrollo de los cursos de Autogestión y Liderazgo y Enfoque Estratégico, quienes tendrán como responsabilidad impartir estos cursos a todos los mandos medios (directores generales adjuntos, coordinadores sectoriales, asesores, directores de área, subdirectores, jefes de departamento y homólogos a cada uno). Cada Unidad Administrativa envió a su representante para ingresar en el proceso de formación de facilitadores, el cual se organizó bajo la coordinación del asesor externo y su equipo de trabajo. Se contó con 66 facilitadores, las Unidades Administrativas que no enviaron facilitador dispusieron del apoyo de la Dirección General de Personal quien, además de formar a sus propios facilitadores, conformó un grupo para apoyo de estas áreas.

7.4.2 ELABORACIÓN DE LOS MATERIALES PARA LA FORMACIÓN DE FACILITADORES

Los materiales para la formación de facilitadores fueron proporcionados por el asesor externo y su adecuación se realizó a través de la Dirección de Capacitación y Desarrollo de Personal. 65

7.4.3 DESARROLLO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE FACILITADORES

Durante cinco semanas se llevó a cabo la formación de los facilitadores.

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Se elaboraron materiales para el curso de Autogestión y Liderazgo tanto para el facilitador como para el participante y los materiales didácticos para la impartición del mismo; cabe mencionar que los materiales se enriquecieron con las propuestas hechas por los facilitadores formados, lo cual permitió que se contara con un disco compacto que dispone de los materiales del asesor externo y de materiales totalmente elaborados por la SEP.

7.4.3.1 CURSO DE AUTOGESTIÓN Y LIDERAZGO Para iniciar la formación en este tema primero se les impartió el curso de Autogestión y Liderazgo, con una duración de dos días. Una vez concluida esta etapa, inició el proceso de formación, éste duró tres semanas en las cuales se les proporcionaron todos los elementos necesarios para comprender, aplicar, desarrollar y fundamentalmente sensibilizar a cada uno de los participantes. La propia sensibilización de los facilitadores ante el cambio fue produciendo una notable transformación, de hecho se obtuvo una gran cantidad de material alterno para su desarrollo.

7.4.3.2 ENTRENAMIENTO EN AUTOGESTIÓN Y LIDERAZGO Para poder concluir con el entrenamiento en Autogestión y Liderazgo se llevaron a cabo prácticas en las Unidades Administrativas, impartiendo el primer paso del curso, denominado Hechos.

7.4.3.3 TALLER DE “ENFOQUE ESTRATÉGICO” Durante dos semanas se impartió la forma de conducir el taller de Enfoque Estratégico, el cual se dicta con la misma metodología del curso de Autogestión y Liderazgo pero bajo la óptica institucional. 66

7.4.3.4 ENTRENAMIENTO EN ENFOQUE ESTRATÉGICO La capacitación en Enfoque Estratégico implicó dar a conocer la metodología de trabajo que han llevado a cabo los directores generales en la WebCouncil y parte de los resultados de la página con la finalidad de guiar el trabajo al interior de las Unidades Administrativas.

DE

EL PROCESO

El cierre del Enfoque Estratégico en la SEP consistió en la conclusión del trabajo de 17 semanas a través de la WebCouncil, ya que con el uso de la herramienta en internet se realizaron ocho de los diez pasos del Enfoque Estratégico, quedando para un seminario de dos días el desarrollo de los pasos Plan de Acción e Implantación. El evento se realizó en el estado de Morelos y el trabajo consistió en la elaboración de la Negociación de Metas y Compensación por Resultados por cada Director General –Subsecretario, Director General– Secretario, Titular de Órgano Desconcentrado o de Entidad del Sector –Secretario, Director General– Oficial Mayor. Ello permitirá establecer acuerdos, eliminar barreras y alcanzar las metas establecidas.

ENFOQUE ESTRATÉGICO

7.5 CIERRE DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

7.6 PROCESO DE CASCADA AL INTERIOR DE LA SEP Cada uno de los facilitadores entregó sus programas para el desarrollo de los cursos de Autogestión y Liderazgo y Enfoque Estratégico en sus áreas.

7.6.1 PRODUCCIÓN TELEVISIVA Con la finalidad de contar con una herramienta que facilite el desarrollo de los talleres de Enfoque Estratégico en cada Unidad Administrativa, se decidió utilizar las teleconferencias a través del Sistema de Capacitación y Desarrollo a Distancia de la SEP que se transmite en la Red EDUSAT. Las teleconferencias constarán principalmente de una introducción del asesor externo, testimoniales de los Directores Generales y la participación en vivo de dos a cuatro Directores Generales de la SEP exponiendo sobre sus experiencias, recomendaciones e instrucciones generales para construir cada uno de los pasos del Enfoque Estratégico. 67

La teleconferencia solamente servirá como una introducción, para el desarrollo del proceso se requiere de la segunda parte que consiste en la asesoría.

7.6.1.2 ASESORÍA PARA EL DESARROLLO DE CADA

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

UNO DE LOS PASOS AL INTERIOR DE LAS

UNIDADES ADMINISTRATIVAS La asesoría consiste en la conducción del grupo de mandos medios de cada área para construir los pasos del Enfoque Estratégico; después de la teleconferencia y bajo el esquema que cada facilitador haya concertado con su Director General, se llevará a cabo este proceso, el cual puede desarrollarse inmediatamente después de la teleconferencia o en una segunda sesión e incluso a través del uso de herramientas electrónicas como internet.

7.7 SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP A TRAVÉS DE LA NEGOCIACIÓN DE METAS Y COMPENSACIÓN POR RESULTADOS DE MANERA TRIMESTRAL, SEMESTRAL Y ANUAL En cada Unidad Administrativa se deberá llevar a cabo el seguimiento de la Negociación de Metas y Compensación por Resultados a lo largo del 2002; de manera trimestral mandos medios con su titular; semestral, titular con su Subsecretario, Oficial Mayor o Secretario; anual con el Secretario.

7.8 REPLANTEAMIENTO DEL PROCESO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP A UN AÑO DE SU IMPLANTACIÓN

Al cabo del año de trabajo se deberá replantear el Enfoque Estratégico en la SEP con la finalidad de establecer nuevas Negociaciones de Metas, así como incorporar nueva información que provoque cambios favorables dentro de la institución.

68

Capítulo 8

PASO UNO: HECHOS

EL

PRIMER Paso del Enfoque Estratégico, el de Hechos, nos permite conocer la posición inicial del proceso.

8.1 OBJETIVO Clarificar el mandato de la Secretaría, precisar las metas acordadas entre la SEP y la Presidencia y revisar los imperativos de la Secretaría como los ha delineado el Secretario.

8.2 PROCESO Examinar los siguientes puntos considerando su importancia para este grupo de trabajo en los próximos 12 meses: • • •

Propuesta de Mandato de la Secretaría. Metas SEP (acordadas con el Presidente). Imperativos establecidos por el Dr. Reyes S. Tamez Guerra.

8.3 PRODUCTO El mandato de la SEP quedó establecido de la siguiente manera: Estamos comprometidos a lograr una transformación educativa profunda en la cual los valores humanos, los conocimientos y habilidades sean el fundamento para el desarrollo integral de todos los mexicanos. Tenemos que alcanzar resultados en materia de Educación, Ciencia, Tecnología, Cultura y Deporte que respondan con calidad y

69

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA 70

oportunidad a las necesidades de desarrollo económico y social del país. Realizaremos cambios significativos en el Sector Educativo que reformen positivamente nuestra actitud, capacidad y velocidad de respuesta estratégica. Las Metas de la SEP acordadas con el Presidente para el 2001 se presentan en el Anexo 2. Los Imperativos establecidos por el Dr. Reyes S. Tamez figuran en el Anexo 1.

Capítulo 9

PASO DOS: INTROSPECCIÓN

EL

OBJETIVO definido en los pasos del proceso WebCouncil fue analizar las fortalezas y debilidades de la Secretaría, desde el punto de vista de los participantes en tal proceso, así como identificar los puntos críticos. La presentación de la página WebCouncil correspondiente al Paso Dos Introspección fue la siguiente:

9.1 OBJETIVO Evaluar las fortalezas y debilidades de la SEP a partir de dos perspectivas, de la Institución en lo general y de las Unidades Administrativas en lo particular.

9.2 PROCESO Llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades de la SEP:

• • • •

Objetivos y metas Estructura organizacional Fortalezas Funciones y procedimientos Sistemas y recursos tecnológicos • Valores compartidos • Roles y responsabilidades • Elementos humanos, habilidades y competencias • Sinergia con otras áreas (internas y externas) • Provisión de recursos Debilidades

Nosotros debemos por consiguiente

71

9.3 PRODUCTO

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

El paso Introspección se realizó en nueve secciones, cada sección corresponde a una de las variables enlistadas en la gráfica anterior. Los participantes debieron identificar para cada variable su fortaleza, su debilidad y la razón de su opinión; asimismo contestaron a la cuestión "nosotros debemos por consiguiente".

9.3.1 OBJETIVOS Y METAS El trabajo de esta sección se realizó a partir de los objetivos (Mandato) y metas establecidos en el Paso Uno Hechos. ¿SON UNA FORTALEZA? En general los participantes opinan que los objetivos y metas son una fortaleza porque: • Marcan el rumbo a seguir, los resultados esperados, y los tiempos en que se deben realizar las acciones. • Permiten enfocar los esfuerzos de toda la Secretaría. • Los objetivos y metas establecidos en la administración cumplen con el marco legal y espíritu establecido en el Artículo 3° de la Constitución y en la Ley General de Educación. ¿SON UNA DEBILIDAD? Los participantes opinan que: • Son una debilidad si no se cumplen. • Si no se cuenta con los recursos necesarios para lograrlos. • No deben ser rígidos, debe existir la posibilidad de adaptarse a nuevas condiciones. • Representan problemas y retos que no se han resuelto. • Si no existe una interpretación homogénea. • Si no se construyen en forma participativa. “NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...” En síntesis respondieron lo siguiente: • Establecer una política educativa integral para unir todos los esfuerzos de la sociedad. Incorporar a los estados y gobiernos municipales. • Reforzar esquemas de participación de los individuos y precisar las áreas de competencia de las instituciones. • Adecuar los procesos de planeación y normatividad. • Mejorar la organización y funcionamiento del sector educativo. • Encontrar estrategias creativas y bien sustentadas. • Contar con el presupuesto necesario. • Utilizar los recursos racionalmente. • Mantener un seguimiento del cumplimiento de objetivos y metas.

72

• • • •

A continuación se transcriben algunas opiniones: En principio definir los objetivos del sector respecto a las metas, hacer proyecciones creando escenarios y revisando su factibilidad política, económica y de gestión. A partir del PND revisar los indicadores y las metas para que sean consistentes las políticas y propósitos con los instrumentos de medición. Precisar, reforzar y ejecutar los objetivos y metas. Establecer indicadores y estándares de desarrollo.

9.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ¿SON UNA FORTALEZA? Se recibieron 58 respuestas. El 96.6% de los participantes opina que es una fortaleza porque: • Por la identificación orgánica del personal con la misión educativa y porque administra y opera en el ámbito de su responsabilidad el sistema educativo. • La SEP cuenta con una de las estructuras organizacionales más grande y completa. Su articulación con las autoridades educativas estatales es testimonio de esa fortaleza. • Existe experiencia acumulada que ha permitido hacer crecer los indicadores educativos. • Se cumple con políticas de orden nacional y constitucional. • Se contempla como una estructura que es eficiente pero, sin embargo, requiere de modernización y reestructuración de procesos buscando mayor rapidez y evitando duplicidad de funciones y áreas. • Una estructura plana y delgada permite una toma de decisiones eficaz y expedita. • Hay una definición precisa de tareas, lo que permite que el funcionamiento continúe a pesar del gran tamaño de la institución. • Las necesidades han provocado que la organización sea rebasada y se haya menguado la capacidad de respuesta, estamos alejados de la realidad y funcionamos dentro de un mínimo aceptable de operación.

DOS: INTROSPECCIÓN

•

Replantear relaciones con el SNTE. Varios participantes opinan que deben revisarse los objetivos y metas. Objetivos acordes con la misión o con las metas. Revisión de la información base. Establecer objetivos claros, concretos y la forma de medirlos. Redimensionar los objetivos y las metas.

PASO

•

¿SON UNA DEBILIDAD? Se recibieron 61 respuestas. La mayoría de los participantes, 96.7%, opina que es una debilidad; 3 participantes no la consideran como debilidad. 73

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA

Síntesis de las razones para considerarlo como debilidad: • La estructura de la SEP, como la de muchas otras instituciones públicas, ha sufrido a lo largo de su historia una serie de adecuaciones y adiciones pensadas desde ópticas parciales o circunstanciales, la realidad actual dista mucho de responder a las nuevas necesidades y retos. • La estructura es demasiado rígida y no tenemos la flexibilidad y capacidad para generar respuestas rápidas y de calidad, somos muy lentos. • Existe poca eficiencia debido a la alta burocratización de nuestra institución y al enorme volumen de regulaciones y normas para llevar a cabo todo tipo de trámites que frenan nuestra capacidad de respuesta. • Hay duplicidad de funciones, procesos y procedimientos innecesarios. • No existe un área definida para poner atención al sector productivo y laboral, que son los usuarios de nuestro producto final. • Hay multiplicidad de órganos con responsabilidades muy similares y no hay una concretización en la descentralización (por ejemplo dos Subsecretarías de Educación Superior y la Descentralización del CONALEP e INEA). • La misma estructura impide el desarrollo operativo necesario para la consecución de los objetivos y metas planteados. • No existe, por el tamaño de la estructura, herramienta que permita lograr una comunicación eficiente para generar una coordinación en la aplicación de programas en más de una unidad administrativa o entre las subsecretarías. • No existe una estrecha vinculación entre la educación básica y la superior como sucede en los países desarrollados y esto impide lograr un desempeño exitoso en los alumnos de nivel superior.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... Síntesis de las aportaciones realizadas: • Continuar con el empeño y esfuerzo de simplificar, adelgazar y desregular. • Como la administración educativa no tiene un fin per se, sólo lo adquiere en función de lograr hacer llegar servicios a quien realmente hace la labor educativa, debemos por consiguiente enfocar nuestra misión a lograr esta oferta de servicios. • Debemos aplicar en forma más intensiva la tecnología de la información para así agilizar procesos y permitir tener una respuesta más rápida y ágil. • A través de programas como el de retiro voluntario lograr una estructura más plana, y aplicando programas como el de desregulación lograr una respuesta más eficiente y rápida. • Aplicar rigor en la descentralización y federalización. 74

•

•

9.3.3 FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS ¿SON UNA FORTALEZA? La mayoría de los participantes considera que las funciones y procedimientos son una fortaleza en virtud de que marcan reglas claras a seguir, otorgan seguridad jurídica y definen los procedimientos de operación con claridad; algunos sugieren revisar la vigencia y operatividad de los procedimientos ya que aunque se actualizan continuamente, en muchas ocasiones se invierte demasiado tiempo y esfuerzo en los trámites sin que estos tengan un valor agregado.

DOS: INTROSPECCIÓN

•

Actualizar en general la estructura y crear una cultura de comunicación horizontal, que no existe al día de hoy. Crear el ambiente necesario para recobrar la confianza de todos los mexicanos en las autoridades educativas. Crear una organización que pueda definir el perfil de mexicano que nuestro país requiere y lograr atender los sectores prioritarios como podrían ser la educación rural y la alfabetización, así como que se logre tener una vinculación estrecha con el sector empleador. Aplicar un proceso profundo de reingeniería para reorganizar totalmente a la institución y crear una nueva en donde no exista duplicidad de áreas y funciones, y no haya un choque entre lo normativo y lo operativo.

PASO

•

¿SON UNA DEBILIDAD? Es conveniente señalar que en el ejercicio anterior la mayoría de los participantes respondió que las funciones y procedimientos son una fortaleza, en esta sección contestó que la debilidad se asocia principalmente a: duplicidad de funciones, desconocimiento por falta de difusión; procedimientos lentos y tortuosos, particularmente en compras y en los movimientos de personal; tienden a crear burocracia; se tornan en debilidad en el momento en que no permiten que los procesos se desarrollen con fluidez y oportunidad. NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... Revisar la normatividad existente, con la posibilidad de modificarla o eliminarla para hacerla más flexible, simplificar los procedimientos y definir de manera clara las funciones, verificar que no existan funciones duplicadas y capacitar al personal en materia de normatividad, funciones y procedimientos.

9.3.4 SISTEMAS Y RECURSOS TECNOLÓGICOS ¿SON UNA FORTALEZA? Los participantes consideran que los sistemas y recursos tecnológicos son una fortaleza por lo siguiente: 75

El 71% de los participantes opina que los sistemas y recursos tecnológicos son una fortaleza. El análisis de las respuestas a la pregunta ¿por qué? es el siguiente:

• • • •

•

•

MEMORIA

DEL

DE

•

PROCESO

ENFOQUE ESTRATÉGICO

• •

Se cuenta con sistemas y el equipo idóneo para realizar el trabajo. Apoyan y agilizan los procesos tanto administrativos como pedagógicos. Permiten incorporarnos a los avances de la ciencia y tecnología. Potencian el trabajo educativo. Permiten agilizar procedimientos y diseñar estrategias adecuadas a las condiciones reales. Contribuyen a los procesos de modernización, con eficiencia y eficacia. Se cuenta con los sistemas como Red EDUSAT, Red Escolar de Informática Educativa y la Red Metropolitana y Nacional. Se han elaborado modelos educativos en los que se puede observar una participación más activa de estudiantes, maestros y directivos. Se cuenta con avances importantes en el área tecnológica, como la informática aplicada a la administración escolar y la infraestructura que apoya fuertemente la labor administrativa de la Secretaría.

El 20.5% de los participantes considera que los sistemas y recursos tecnológicos son una fortaleza pero: •

• •

•

La SEP cuenta con lo más avanzado de los recursos tecnológicos del país pero no en la administración, sino en los centros educativos. En algunas áreas los sistemas y los recursos tecnológicos son una fortaleza; sin embargo, esta condición no está generalizada. Son fortaleza en la medida en que estén al alcance de todos, el instrumento y la capacitación para utilizarlos adecuadamente, y siempre y cuando sean de punta y estén integrados para facilitar la toma de decisiones. En la medida de su aplicación racional y cuidada.

¿SON UNA DEBILIDAD? Los participantes consideran que los sistemas y recursos tecnológicos son una debilidad por las siguientes razones: • Los recursos están distribuidos inequitativamente en la Secretaría. • No siempre se tienen o responden a las necesidades específicas que requiere el proceso educativo. • La falta de recursos ha limitado la incorporación de nuevas tecnologías. • En muchos casos son incompletos y obsoletos. • No existe una cultura informática, pues ni los mismos funcionarios usan el recurso.

76

• • • • • •

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NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... Diseñar un sistema de renovación y actualización que permita estar al día en recursos tecnológicos, tanto en las escuelas como en la administración. Apoyarnos en centros de tecnología avanzada para encontrar alternativas de mejora. Atender las necesidades de capacitación y actualización en el uso de los recursos tecnológicos. Promover la cultura del uso de nuevas tecnologías. Involucrar al sector productivo y a la sociedad en el equipamiento de las escuelas con nuevas tecnologías. Adoptar la experiencia de la administración privada en el uso de estos recursos. Desarrollar nuevos sistemas de cómputo fundamentales para la operación de la SEP. Revisar la tecnología utilizada para las comunicaciones tanto interna como con los estados de la República. Incrementar la conectividad y mejores tiempos de respuesta entre las áreas de la SEP. Revisar normas y reglas respecto a los tipos de sistemas y recursos tecnológicos que deben operarse en las diferentes áreas. Buscar la equidad en el conocimiento y aprovechamiento de estos recursos, de manera que no se profundice en las diferencias. Optimizar el aprovechamiento de los recursos tecnológicos actuales. Elaborar un inventario de los recursos tecnológicos y difundirlo ampliamente.

DOS: INTROSPECCIÓN

•

Algunos de los sistemas administrativos han sufrido obsolescencia. Falta capacitación para el aprovechamiento máximo de los recursos tecnológicos. Falta de planeación para el desarrollo de sistemas integrales. No existe información estándar para el uso común. El programa Red Escolar tiene una cobertura limitada. Resistencia al cambio y como consecuencia, no hacer uso del recurso tecnológico. Tiempos de respuesta lentos en el uso de internet. Son insuficientemente aprovechados.

PASO

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9.3.5 VALORES COMPARTIDOS La mayoría de los participantes opina que los valores compartidos...

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SON UNA FORTALEZA... En la medida en que dirigimos nuestros esfuerzos institucionales a fortalecer todos aquellos valores a los que aspiramos los mexi-

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MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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canos como sociedad, con los que nos identificamos y que están consagrados en el Artículo 3º de la Constitución. Se comparten los valores cuando los integrantes de la organización se sienten parte de un equipo, de una institución y cuando se practican cotidianamente en la medida en que en realidad sean compartidos y asumidos por todos. Representan un factor de cohesión que permite orientar los esfuerzos hacia objetivos comunes. Porque al compartirlos se unifican criterios y los esfuerzos se enfocan en los mismos propósitos. Serán una fortaleza en la medida en que esos valores sean conocidos, y más que eso, aceptados conscientemente por todos los que laboramos en la SEP. Si el cambio que deseamos no es únicamente de forma, sino de fondo, debemos sin duda tener como referente permanente valores compartidos. La búsqueda de consensos, el compartir fines, principios, ideales, siempre es positivo si resulta del diálogo, la discusión seria, la reflexión, el respeto a la discrepancia y no de la imposición, la línea o la inercia institucional. ¿SON UNA DEBILIDAD? Cuando no están presentes porque promueve discriminación y desigualdades que obstaculizan los propósitos educativos. La existencia de estructuras verticales que no propicia la práctica de compartir valores comunes. Enfoque de competitividad de jungla. Poca participación y cooperación. Existencia de corrupción. Porque cada vez existen menos y se les da menor importancia. Por no llevar hasta sus últimas consecuencias la reglamentación y el ejercicio de la ley. No conozco un enunciado de valores ni su significado para el personal de la SEP. Quizá exista un conjunto de valores “sobreentendidos” pero esto no es suficiente. Porque se manejan más como deberes que como convicciones. Los valores no deben ser impuestos; por el contrario, requieren de una actitud personal que, ciertamente puede ser orientada, pero de manera paulatina y a través del convencimiento. La pérdida de valores que nos permitan identificarnos como trabajadores y como parte fundamental de la nación. Si no existe una insistencia permanente de compartir valores desde el personal operativo hasta los mandos superiores. En la práctica no existe el acuerdo ni la vivencia de tales valores, no permean en las áreas de la SEP, dado que la estructura organizacional no rescata su esencia. Vivimos en un mundo caracterizado por los cambios culturales y la influencia de los medios de comunicación, lo cual ha propiciado el debilitamiento de los valores tradicionales y la adopción de valores ajenos a nuestra cultura.

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DOS: INTROSPECCIÓN

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PASO

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NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... Impulsar la práctica cotidiana de valores en el desempeño institucional en todos los niveles de la estructura, difundirlos y procurar su aplicación. Fortalecer los valores compartidos y dar sustento a una filosofía de trabajo que permita lograr esa complementariedad entre los objetivos de los trabajadores y los de la Secretaría. Es necesario hacer explícitos esos valores, revisarlos y compartirlos entre los miembros de la administración y personal de los planteles educativos de la SEP. Promover acciones relacionadas con el clima organizacional de manera que el personal de las instituciones participe en la elección de los valores que deberán caracterizar las relaciones interpersonales y laborales. Compartir nuestra percepción de valores con los demás. En la comprensión se fundamenta el respeto. Definirlos y compartirlos y, sobre todo, actuar de acuerdo con ellos. Establecer procesos que permitan clarificar los valores que sustentan el actuar de la SEP. Contar con un código de ética donde se contemplen todos los valores que como individuos y como organización debamos cumplir y hacer cumplir.

9.3.6 ROLES Y RESPONSABILIDADES ¿SON UNA FORTALEZA? El 60.7% de participantes en este ejercicio identifica la fortaleza de los roles y responsabilidades como una herramienta para la organización del trabajo. Se transcriben las opiniones más representativas. • Cuando existe una definición clara del quehacer y de la responsabilidad que tiene asignada cada quien. • Cuando son aceptados por voluntad y no por imposición jerárquica. • Cuando la definición clara y específica de los roles de una organización permite que los involucrados los lleven a cabo eficientemente. • Cuando cada quien se enfoca en sus áreas específicas de trabajo. • Cuando dan como consecuencia una distribución equitativa a todos los niveles. • Cuando cada quien desempeñe el rol que le corresponde con valentía y seriedad. • Es una fortaleza respetar los roles de los demás y exigir que cada quien asuma el propio.

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• •

Cuando los roles están definidos de acuerdo con los niveles de responsabilidad. Cuando permiten identificar ámbitos de acción, niveles de actuación y distribución de tareas.

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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MEMORIA

DEL

PROCESO

•

DE

El 35.7% de los participantes respondió que considera una fortaleza los roles y la responsabilidad en el ámbito de la SEP porque:

¿SON UNA DEBILIDAD? El análisis de las respuestas de los participantes es el siguiente: • Se considera como la principal debilidad el que los roles y responsabilidades no estén bien definidos, que no se asuman o que se desconozcan. Asimismo opinan que estos pueden convertirse en barreras que promuevan el burocratismo y el autoritarismo y que inhiban o limiten el desarrollo eficiente en los servicios que la SEP ofrece. • También opinan que son una debilidad cuando existen traslapes, duplicidades y lagunas, cotos de poder, apatía, resistencia al cambio por conservar el status y una superespecialización, especialización o división exagerada del trabajo. • Por último, los roles y responsabilidades se ven limitados por los obstáculos que la normatividad impone para la realización de proyectos y programas.

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80

Los roles y responsabilidades tanto del nivel central como de las autoridades educativas estatales se encuentran establecidos en la Ley General de Educación y en el Reglamento Interior de la SEP. Se cuenta con manuales organizacionales que definen los niveles jerárquicos de cada estructura, y ahí están señaladas las responsabilidades de acuerdo con los roles que cubre el personal de las diversas áreas. Están bien asignados dentro de la estructura actual. El sector educativo ha logrado avanzar considerablemente en la redefinición de roles y responsabilidades entre los diferentes niveles de gobierno.

NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... Establecer un conjunto armónico de funciones vinculadas con responsabilidades de manera participativa y consciente, que sean establecidas, difundidas y respetadas. Crear, a partir de nuevos retos, funciones y responsabilidades que crucen las áreas y establezcan canales de comunicación horizontal. Definir claramente funciones, facultades y obligaciones, asumir las propias, delegar las delegables y exigirnos unos a otros el cumplimiento de nuestras responsabilidades. Revisar que exista congruencia entre las funciones, atribuciones y responsabilidades en los diferentes niveles de la organización,

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DOS: INTROSPECCIÓN

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PASO

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de acuerdo con las metas y objetivos institucionales. Asimismo precisar la responsabilidad de las diferentes instancias de gobierno y de las diferentes instituciones involucradas en el proceso educativo. Establecer un sistema nacional de formación que asegure la existencia de cuadros altamente capacitados y competentes en la gestión, planeación y evaluación educativa. Revisar la congruencia entre las características de los puestos y las acciones y procesos que deben derivarse de ellos y que son necesarios para alcanzar los propósitos y objetivos de la Secretaría. Asumir que la responsabilidad de la educación es compartida y que, si bien nos corresponden papeles distintos, debemos trabajar conjuntamente. Revisar en su conjunto roles y responsabilidades y la manera en que estos se reflejan en duplicidades, dispersión de esfuerzos y recursos, para diseñar los escenarios que en este sentido debemos edificar para nuestro país y sus múltiples y críticas realidades. Discutir colectivamente y no imponer jerarquías. Asegurar que todas las personas y las dependencias de la Secretaría cumplan eficazmente su labor. Primeramente definir las nuevas estructuras organizacionales y, en consecuencia, establecer las funciones que a cada uno competen; paralelamente ir estableciendo mecanismos de comunicación hacia el interior y hacia el exterior de las áreas que conforman la dependencia. Reconocer con toda justicia el cumplimiento de todas aquellas personas que se esfuerzan en llevar a cabo sus funciones de manera correcta y hacer los ajustes en quienes no cumplen de manera cabal.

9.3.7 ELEMENTO HUMANO, HABILIDADES Y COMPETENCIAS

¿SON UNA FORTALEZA? Se recibieron 60 respuestas. El 71.6% de los participantes afirma que el elemento humano, sus habilidades y competencias, así como su compromiso, representan una fortaleza para la SEP en los diversos tipos de actividades: académicas, administrativas y de apoyo. Se transcriben a continuación algunas opiniones vertidas: •

La riqueza humana, el desarrollo de habilidades y competencias es enorme, sobre todo si contemplamos de cerca la operación de los centros educativos y vemos las innumerables iniciativas personales y colectivas para realizar el trabajo. 81

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MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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Existe experiencia, capacidad y voluntad. Se cumple con perfiles profesionales. Se cuenta con equipos técnicos especializados. Se conforma una cultura de trabajo alrededor del servicio educativo. La calidad humana del magisterio. Gran concentración de talento. Por la inversión en la capacitación.

El 13% de los participantes opina que sí son una fortaleza pero lo condicionan a: • Valores y responsabilidades compartidas. • Necesidad de desarrollo y crecimiento individual y colectivo son enormes y urgentes en todos los ámbitos. • Incrementar las habilidades y competencias es una obligación que tenemos con nosotros mismos y con la institución. • Así como tenemos recursos humanos fuertemente comprometidos con la educación, tenemos otra parte, los menos, que no lo están. El 6.6% considera que no son una fortaleza.

¿SON UNA DEBILIDAD? A esta pregunta contestaron 59 participantes, 4 de ellos opinaron que no existe debilidad en este rubro. El resto de los participantes opina que sí tenemos debilidades. Sus respuestas fueron analizadas y agrupadas en los siguientes rubros: NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... A continuación se transcriben las opiniones más representativas para responder a este cuestionamiento: • El uso de las tecnologías para la capacitación, el establecimiento de estímulos y reconocimientos a la superación personal son prioridades. • Implantar un sistema permanente de capacitación y actualización, donde se encuentren claramente vinculadas, la detección de necesidades con la oferta. • Apoyar la superación constante del magisterio mexicano. Valorar su función social. • Promover el reconocimiento de habilidades y conocimientos adquiridos fuera del ámbito escolar para contribuir a un mejor desempeño de las funciones del personal de la SEP. • Establecer políticas de reclutamiento, selección e inducción que satisfagan las necesidades. • Promover el Servicio Civil de Carrera. • Motivar a los servidores públicos, en lo económico y en su desarrollo personal, mejorar el ambiente laboral y facilitar la capacitación.

82

Si las habilidades y competencias no corresponden al cargo.

12

No tener un programa de formación y capacitación de recursos humanos (para funcionarios y trabajadores).

10

El sindicato, que promueve el paternalismo, la inmovilidad y tipo de contratación.

6

Los programas de superación y actualización del magisterio son insuficientes.

5

Burocratismo de funcionarios y trabajadores, resistencia al cambio.

5

No están a la altura de su perfil profesional.

3

Las habilidades y competencias del personal varían de un área a otra.

2

Procesos deficientes de reclutamiento.

2

Si existe falta de motivación e identificación con la SEP.

2

No comparte con los demás valores y actitudes.

2

Ingresos bajos en ciertos niveles educativos y falta de materiales y condiciones para trabajar.

1

Relativamente elevado promedio de edades de los agentes educativos y administrativos.

1

Serias deficiencias a nivel estatal en la gestión del proceso educativo, en la planeación y la administración del sistema en su conjunto.

1

Se requiere incorporar más personas con experiencia en el sector productivo y de las áreas socioeconómicas.

1

DOS: INTROSPECCIÓN

13

PASO

No existe Servicio Civil de Carrera (estímulos, mejores sueldos).

Nota: Algunos funcionarios externaron más de una razón por la que existe o puede existir este tipo de debilidad en la SEP.

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MEMORIA

DEL

PROCESO

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ENFOQUE ESTRATÉGICO

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Respetar la dignidad del individuo, estimulando y promoviendo su desarrollo equilibrado. Impulsar una nueva dinámica laboral, con una búsqueda de la eficiencia y el compromiso. Contar con un sistema que nos permita evaluar el desempeño, así como detectar necesidades o requerimientos y capacitación y desarrollo. Reconocer la labor de los elementos destacados. Hacer evaluaciones integrales del personal, para llegar a conocer sus aptitudes y así estar en posibilidad de colocar a cada quien en el punto para el que esté mejor dotado. Evaluar la efectividad de los mandos medios y superiores. Impulsar su profesionalización.

9.3.8 SINERGIA CON OTRAS ÁREAS (INTERNAS Y EXTERNAS) ¿SON UNA FORTALEZA? Se recibieron 58 respuestas. El 41.3% de los participantes opina que sí es una fortaleza y que debe existir en todas las instituciones. El 44.8% opina que sí es una fortaleza en la SEP, aunque algunos opinan que debe hacerse un mayor esfuerzo en este ámbito. El 13.9% opina que no es una fortaleza en nuestra institución. Síntesis de las razones para considerarlo como fortaleza • La coordinación adecuada de las diferentes áreas involucradas dentro de la institución es una fortaleza que debe aprovecharse. • La comunicación entre las áreas sustantivas debería de ser una obligación para poder crear el ambiente necesario para obtener sinergia. • Debido a la naturaleza del proceso educativo es necesario buscar que el avance de la federalización sea la herramienta que nos permita lograr este objetivo. • La insuficiencia de comunicación hacia el interior de la Secretaría entorpece el proceso e impide que se lleven a cabo diferentes funciones por no existir una coordinación adecuada entre unidades administrativas que, trabajando juntas, podrían potenciar sus logros. • Es una fortaleza cuando permite alcanzar rendimientos proporcionales, combinando factores que eleven la calidad de las funciones. • Es una fortaleza por la compleja vinculación y coordinación que existe entre educación básica, media superior, superior e investigación científica, así como con órganos desconcentrados. • Se crea un efecto de multiplicación positiva que genera colaboración honesta y trabajo de equipo, evitando duplicidad y fortaleciendo proyectos comunes.

84

DOS: INTROSPECCIÓN

PASO

¿SON UNA DEBILIDAD? Se recibieron 58 respuestas. El 91.4% de los participantes opina que en efecto es una debilidad porque: • Más que una debilidad, la sinergia no se puede aprovechar por una carencia de comunicación y coordinación entre las distintas instancias de la Secretaría. • Existe un desconocimiento de lo que realizan otras áreas, debido a que no se da un proceso de intercomunicación dentro de nuestra institución. • Aún es reducido el vínculo de la institución con el sector productivo. • Existe un sector orientado a fines personales y políticos que impide y limita que se logre una coordinación y comunicación para que se dé a conocer el nuevo paradigma administrativo. • Al no existir sinergia, la información fluye a una velocidad lenta, lo que crea dispersión y desconocimiento de las metas y objetivos. • El aislamiento es egoísta y fomenta la creación de una actitud de ínsula de poder que no impacta en el logro de objetivos y metas, más bien lo frena. • Uno de los puntos más importantes en la falta de sinergia es el alto nivel de burocracia que hemos generado; la normatividad y fuerte regulación tampoco ayuda. • Falta coordinarnos mejor y evitar complicación de esfuerzos. NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... Síntesis de las aportaciones realizadas: • Articular mejor los esfuerzos fomentando la integración de equipos para propiciar una mayor vinculación y acercamiento entre las instancias de la Secretaría. • Promover una cultura de comunicación horizontal que permita facilitar, propiciar y auspiciar la coordinación interinstitucional e intersectorial. • Establecer una misión y visión compartidas con políticas claras de relación administrativa para coordinar y aglutinar los esfuerzos, orientando al servidor público hacia un código de ética y valores morales. • Impulsar la conciencia del potencial del trabajo colectivo, en donde cada individuo aporta lo mejor de sí para sumarse en un proyecto general. • Diagnosticar y definir qué tipo de servicios requiere nuestra sociedad antes de operar, para convergir en un programa conjunto con nuestros usuarios. • Generar procesos de planeación y evaluación participativa en donde se comparta la visión y problemática de las diferentes áreas para generar soluciones conjuntas.

85

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

9.3.9 PROVISIÓN DE RECURSOS ¿SON UNA FORTALEZA? En este ejercicio contamos con 58 respuestas, de las cuales 9 son negativas y el resto son positivas. De las respuestas en las que se afirma que es una fortaleza, la opinión del 55% de los participantes se refiere a los recursos en forma genérica y como una fortaleza de cualquier institución pero condicionada a que se cuente con estos de manera suficiente y en tiempo y forma. El 26.5% opina que en la SEP sí se cuenta con los recursos para trabajar pero que son limitados y que a veces no se pueden ejercer en tiempo y forma. A continuación se transcriben dos respuestas: • La infraestructura educativa de la SEP representa una fortaleza y un gran esfuerzo de los mexicanos. Debemos reconocer como fortaleza los esfuerzos que se han realizado para hacer más eficiente la asignación de recursos en programas diversos. • Tiende en algunas épocas del año a llegar tarde; por otra, mucho de lo que tenemos que atender y cumplir no siempre está debidamente catalogado en los clasificadores por objeto del gasto o bien toda vez que cada año cambian requisitos o la normatividad para su ejercicio y comprobación, nos enfrentamos a un proceso arduo y desgastante que dificulta la operación. Del 18.5% restante de los participantes que opina que es una fortaleza, los argumentos son variados, se transcriben los más representativos. • La infraestructura de la Secretaría, en materia administrativa, garantiza una adecuada previsión de los recursos. • Porque permiten controlar el presupuesto. • Existen recursos que son factibles de adaptarse a las condiciones de cambio requeridas por el Enfoque Estratégico, en cuanto a la oportunidad y calidad del suministro. ¿SON UNA DEBILIDAD? En consecuencia con las respuestas de la primera parte de esta sección los participantes opinan que es una debilidad porque: • Son siempre insuficientes frente a la magnitud de los retos. • Cuando los recursos no son utilizados eficaz y eficientemente. • La provisión extemporánea, insuficiente o inadecuada es una grave debilidad. • Las áreas adjetivas con frecuencia se sobreponen a las áreas sustantivas al limitarlas discrecionalmente en la provisión de los recursos. • En la medida en que los recursos requeridos para el desarrollo de los programas y proyectos de la Secretaría no sean recibidos 86

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NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE... Después de analizar las respuestas de los participantes se transcriben a continuación algunas de sus opiniones más representativas. •

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DOS: INTROSPECCIÓN

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PASO

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con oportunidad y pertinencia, se constituye este rubro en una de las mayores debilidades. En los casos en los que aun cuando se hayan programado adecuadamente, no se cuenta con ellos en el momento en que se requieren. La debilidad está en la falta o insuficiencia de recursos y en la inapropiada utilización de los ya existentes. Inadecuada y limitativa distribución por partidas, además de una impropia asignación en el tiempo. Las normas para el ejercicio presupuestal no distinguen la variedad de condiciones de uso, por lo que limitan su efectividad. Un problema fundamental radica en el uso eficiente, pero también en la falta de participación de la sociedad y los empresarios en la educación. Porque a veces escasean o bien los procedimientos administrativos son demasiado engorrosos para poder hacerlos efectivos. Muchas veces el material que se destina a las áreas no es suficiente, es de mediana calidad, de difícil manejo y se adquiere a un alto costo.

Llevar a cabo una reformulación del marco normativo, tanto al interior de la Secretaría como hacia fuera, con los organismos globalizadores para actualizar, por ejemplo, el clasificador por objeto del gasto y la Ley de Adquisiciones. Aplicar los recursos de manera óptima, estricta, responsable, oportuna y ordenada para el desarrollo eficiente de nuestras actividades y el logro de objetivos y metas. Desarrollar procesos de planeación y administración que realmente respondan a las necesidades. Revisar nuestros procesos y procedimientos, redefinir y propiciar las fuentes alternas de financiamiento y, sobre todo, revisar la equidad en la distribución de los recursos. Si bien la disponibilidad de recursos presupuestales puede ser una restricción, los recursos disponibles pueden ser optimizados si se revisan y se afinan los criterios y mecanismos de asignación; se debe revisar si existen procesos que sean innecesariamente largos y complejos. Revisar los documentos normativos y técnicos que regulan el ejercicio del presupuesto para, en su caso, modificarlos, permitiendo con ello la provisión oportuna de recursos. Pugnar porque los recursos educativos se incrementen considerablemente y sean considerados de interés nacional, priorita87

•

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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88

rios, y estratégicos, para así intentar una verdadera revolución educativa. Vincularnos con instituciones y organismos nacionales e internacionales, públicos y privados para obtener nuevas formas de financiamiento. Iniciar ejercicios para establecer indicadores que permitan medir la eficiencia y eficacia en la aplicación de los recursos asignados.

Capítulo 10

PASO TRES: PROPÓSITO

DE

ACUERDO con la metodología estructurada para el Enfoque Estratégico, la finalidad de este paso fue identificar el propósito fundamental que deberá regir la forma de hacer las cosas en la Secretaría. La presentación de la página WebCouncil correspondiente al Paso Tres Propósito fue la siguiente:

10.1 OBJETIVO Clarificar el propósito fundamental de la SEP.

10.2 PROCESO • • •

DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA SECRETARÍA A TRAVÉS DE: Identificar quiénes son nuestros principales usuarios. Identificar nuestras principales responsabilidades para con nuestros usuarios. Describir los diversos servicios que debemos proporcionar a nuestros principales usuarios.

10.3 PRODUCTO EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN 2001-2006 SEÑALA QUE: “La SEP tiene como propósito esencial crear las condiciones que permitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden. 89

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Se concibe como una educación de calidad la que propicia el desarrollo integral de las personas, proveyéndolas de los conocimientos, habilidades y actitudes que les facilite el aprendizaje a lo largo de la vida y el mejoramiento de su bienestar en forma permanente, que permita generar así el capital humano que el país requiere para ser más competitivo y para integrar una sociedad justa y con igualdad de oportunidades. Algunos atributos de una educación de calidad son: la oportunidad, la equidad, la cobertura amplia, la diversificación y la flexibilidad. En este contexto, la SEP tiene la responsabilidad de organizar y normar la tarea educativa en el territorio nacional y velar porque la educación que ofrecen todas las instituciones en los diferentes niveles y modalidades sea de calidad. Para alcanzar este propósito, la SEP debe poner especial atención en la formación y actualización permanente del personal docente, en la renovación constante de sus programas de estudio, en la dotación de la infraestructura y materiales que requiere un proceso educativo centrado en el aprendizaje de los estudiantes, en la apertura de espacios de participación de los padres de familia y en la vinculación con los diversos sectores que dan empleo a los egresados. Asimismo, la SEP es una institución comprometida con la sociedad a quien le debe rendir cuentas acerca de la forma en que utiliza los recursos y los resultados que se obtienen con ellos, de ahí que, el uso eficaz y eficiente de los recursos asignados y una estructura organizacional apropiada en la que todas las unidades administrativas que la integran actúen en forma coordinada para definir políticas y procedimientos, propiciarán una cultura laboral sana en la que todo el personal ofrezca a la institución su talento y creatividad, y se sienta orgulloso de su condición de servidor público. Nuestro propósito es desarrollar y dar soporte a los educadores del país en la construcción de una nación plenamente democrática, dinámica, pluriétnica y multicultural, en la que todos los mexicanos gozan de una alta calidad de vida, orgullosos de sus raíces y con un alto sentido de unidad nacional”.*

10.3.1. ¿QUIÉNES SON NUESTROS PRINCIPALES USUARIOS?

* SEP, WebCouncil, noviembre de 2001.

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• • • • •

Estudiantes La sociedad mexicana Profesores Padres de familia El Gobierno Federal

10.3.2 ¿CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES FUNDAMENTALES Y LOS SERVICIOS ESENCIALES QUE TENEMOS PARA CADA UNO DE LOS USUARIOS PRINCIPALES?

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TRES:

PASO

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP Debido a que los estudiantes constituyen la materia prima de la educación superior y, por lo tanto, la primera condición para la calidad de ésta, se requiere que la SEP promueva una formación integral y ofrezca “servicios educativos” que incentiven una “educación dinámica” en espacios de “alta calidad”; en donde se capacite a los alumnos para actuar de manera eficiente y eficaz en una amplia gama de funciones y actividades cívicas y profesionales –incluyendo las más diversas, actuales y especializadas– con una definida misión de servicio a la sociedad, una clara visión de futuro orientada hacia un desarrollo humano sostenible y armónico. De esta manera, la preparación de los estudiantes irá acompañada de un conjunto de valores deseables que formen a los ciudadanos responsables que demanda el desarrollo general de la nación.

PROPÓSITO

10.3.2.1 ESTUDIANTES

SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP Propiciar estudios, de forma continua, en los que se propongan soluciones a los problemas de ingreso y deserción escolar de los segmentos de estudiantes de menores recursos. Crear instrumentos que fomenten la vinculación entre los niveles de educación intermedia y superior, así como entre los distintos subsistemas entre sí (acuerdos de cooperación mutua). Instrumentar nuevos programas de estudio que, a mediano plazo, aseguren una educación postsecundaria universal de calidad. Aumentar el número y la gama de cursos profesionales de corta duración que amplíen las posibilidades de inserción en el mercado de trabajo y que, en una perspectiva de educación recurrente, permitan la continuidad de los estudios. Incentivar la creación de cursos de postgrado, programas de educación no formal y cursos de actualización que traduzcan en realidad la educación continua de los estudiantes. Procurar un espíritu de mayor equidad en la calificación de la calidad de los estudiantes por parte de las instituciones educativas cuando confunden “minoría y mérito”. El concepto de minoría implica la búsqueda de lo universal. Promover que las instituciones de educación pongan en marcha estructuras de apoyo y orientación, de ayuda social, psicológica y pedagógica para que los alumnos que pasan por dificultades puedan sentir respaldo, solidaridad y una voluntad de que

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10.3.2.2 LA SOCIEDAD MEXICANA •

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MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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todos los estudiantes que lo merezcan lleguen al término de su formación. En una sociedad en mutación se necesita una formación integral general y profesional, que busque el desarrollo del individuo como un todo y favorezca el progreso personal, la socialización y la capacidad de transformar los valores en bienes que permitan su perfeccionamiento.

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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP Dar realización plena a los principios y mandatos contenidos en el Artículo Tercero Constitucional, así como aplicar y vigilar el cumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley General de Educación. Formar técnicos, profesionales e investigadores en los diversos campos y niveles del conocimiento, bajo la óptica de un nuevo modelo educativo basado en la equidad, la calidad y la pertinencia social. Transformar a la SEP en una institución ágil, flexible y competitiva, capaz de alcanzar el propósito central y prioritario del PND de hacer de la educación el “gran proyecto nacional” en el que la suma de esfuerzos de la sociedad y el gobierno den como resultado: educación para todos, de calidad y de vanguardia; cuyo principal propósito parta siempre de las demandas y prioridades sociales. En este sentido, la política educativa hará posible que los mexicanos adquieran los conocimientos, competencias y destrezas, actitudes y valores, indispensables para su pleno desarrollo humano y para el mejoramiento del país.

SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP Además de los servicios educativos que por norma el Estado está obligado a prestar –en el marco del federalismo y conforme a la distribución de la función social educativa que establece la ley– se pueden señalar, entre otros, los siguientes: •

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92

Asegurar una educación básica de calidad que estimule en los educandos el gusto por aprender, desarrolle la capacidad de aprender a aprender y la inquietud por adquirir mayores conocimientos. En la que combine la enseñanza clásica con la realidad, permitiendo al estudiante el acceso a las tres dimensiones de la educación: ética y cultural; científica y tecnológica; económica y social. Actualizar y renovar los sistemas de enseñanza y aprendizaje –especialmente en la enseñanza media superior y superior– es indispensable para mejorar su pertinencia y calidad. Para ello es necesario establecer programas que impulsen la capacidad

intelectual de los estudiantes y mejoren el contenido interdisciplinario y multidisciplinario de los estudios, mediante métodos pedagógicos que aumenten la eficiencia de la experiencia de aprendizaje, tomando en cuenta los rápidos avances de las tecnologías de la información y la comunicación.

SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP Atender las necesidades de los profesores de manera que puedan cumplir con pertinencia y calidad sus tres misiones fundamentales: la enseñanza, la investigación y los servicios profesionales. Esto mediante la actualización de conocimientos, superación docente, cursos de postgrado, maestría, doctorado; a través de diferentes iniciativas como años sabáticos, viajes de estudios, estancias en centros de excelencia, participación en encuentros científicos, aprendizaje a distancia, redes académicas y movilidad, etcétera.

TRES:

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PASO

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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP Visto que el propósito central y prioritario del PND es hacer de la educación el gran proyecto nacional, y dado que los profesores son los promotores, coordinadores y agentes directos del proceso educativo, la SEP debe proporcionarles los medios que permitan realizar eficazmente su labor docente y que contribuyan a su constante perfeccionamiento académico.

PROPÓSITO

10.3.2.3 PROFESORES

10.3.2.4 PADRES DE FAMILIA •

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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP Propiciar un mayor involucramiento de los padres de familia en el proceso educativo. Un gobierno abierto y con amplia participación de la sociedad en los asuntos públicos no sólo lo hacen más eficaz sino que reducen los márgenes de maniobra del burocratismo, la complicidad y la corrupción. Fomentar una vinculación más estrecha de la escuela con los padres de familia y la comunidad para promover una educación más integral. Dentro de las estrategias para el cambio está la educación de calidad, la cual exige una activa participación de los diferentes actores sociales que intervienen en el proceso (padres de familia, sindicatos, consejos de participación social, la comunidad, etcétera). Fortalecer los núcleos familiares (la cohesión social) para que sean el motor de la convivencia y la solidaridad social en su comunidad, en el país.

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10.3.2.5 EL GOBIERNO FEDERAL •

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

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SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP Además de los derechos (que se traducen en servicios) de los padres de familia, las Asociaciones de Padres de Familia y los Consejos de Participación Social establecidos en la Ley General de Educación, impulsar programas y políticas públicas que fomenten los valores en los diversos núcleos familiares y propicien la cohesión y la solidaridad sociales. Atender con calidad y suficiencia las necesidades de educación, deporte, recreación y expresión cultural.

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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP Atender el mandato expresado en el Artículo Tercero de la Carta Magna de impartir educación a todos los mexicanos mediante el sistema educativo formal y multiplicidad de oportunidades de educación no formal –respetando la pluralidad cultural, étnica y lingüística del país– para eliminar el rezago educativo existente. Brindar una educación de calidad que propicie el desarrollo de las capacidades y habilidades individuales, que fomente los valores que aseguren una convivencia solidaria y comprometida con la sociedad y capacite para la competitividad y exigencias cambiantes del mundo del trabajo. SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP Expandir y multiplicar las oportunidades educativas y la diversidad de la oferta de la enseñanza para cada segmento de la población mexicana. Hacer que la estructura, orientación, organización y gestión de los programas educativos, al igual que la naturaleza de sus contenidos, procesos y tecnologías, respondan a las demandas sociales prioritarias.

10.3.3 DECLARACIÓN DE “PROPÓSITO” La Reforma radical que se plantea para la SEP –a través del Modelo Estratégico para la Innovación y la Calidad– deberá tener como fundamental propósito que todas las personas que integran la organización compartan y se comprometan con la visión y misión de transformarla en una institución competitiva, capaz y responsable de procurar educación de calidad y de vanguardia para todos los mexicanos. Ello permitirá contribuir decididamente a alcanzar las metas de crecimiento económico, desarrollo humano y social, así como en materia de orden y respeto.

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PASO

TRES:

PROPÓSITO

La innovación en la SEP será exitosa en la medida en que se vincule a la Planeación Estratégica de la Administración Pública –partiendo siempre de las demandas y prioridades sociales–, defina con claridad los objetivos y metas por alcanzar, concentre los esfuerzos dispersos hacia el rumbo deseado, y que las políticas sean claras para los diferentes actores de la sociedad y, sobre todo, congruentes con el propósito y la visión de la nueva administración para construir un nuevo país: un México competitivo con visión mundial; un México con libertad, democracia y justicia; con educación y valores superiores; sobre todo, un México con oportunidades para todos.

95

Capítulo 11

PASO CUATRO: VALORES

ESTE

PASO consistió en identificar los valores y principios fundamentales que deberán orientar el proceso de cambio en la Secretaría. La presentación de la página WebCouncil correspondiente al Paso Cuatro Valores quedó establecida como se transcribe a continuación:

11.1 OBJETIVO Dejar en claro los valores que deben apoyar nuestro propósito y proveer las bases para la selección y toma de decisiones dentro de la SEP y la exposición del proceso que debería seguirse para participar en este paso. El método para la realización de este trabajo se presentó de la siguiente forma:

11.2 PROCESO Revisar el propósito de la SEP e identificar cuáles son los valores fundamentales que deben guiar las elecciones, decisiones y relaciones estratégicas, con el fin de garantizar una alineación constante de la organización con este propósito (esta propuesta de propósito fue elaborada con base en la información del Paso Tres).

• •

EL PROCEDIMIENTO PARA PARTICIPAR EN LA DEFINICIÓN DE LOS VALORES FUE EL SIGUIENTE: Revisa la propuesta de propósito de la SEP. Pon en claro tus propios valores y obtén los principios fundamentales que deben guiar a la SEP. 97

•

Escribe tus valores personales, aquellos que son los más importantes y que guían tus elecciones, decisiones y relaciones profesionales.

11.3 PRODUCTO Los valores más nombrados por los participantes y su jerarquía de acuerdo con el número de personas que los consideró importantes son:

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Basándote en tus valores personales y en el propósito de la SEP, define cuáles son los principios fundamentales que siempre deben guiar al personal de la SEP, y cuáles nunca deben guiarlo.

Honestidad

23

DEL

INCIDENCIA

Responsabilidad

16

MEMORIA

PROCESO

VALOR

Honradez

10

Respeto

7

Compromiso

6

Integridad

5

Liderazgo

4

Actitud de servicio

4

Disciplina

4

Igualdad

4

La síntesis de las respuestas de los participantes en relación con las preguntas de este cuestionario, es la siguiente:

11.3.1 HONESTIDAD ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? La SEP requiere de personas con actitud íntegra, congruentes en sus actitudes, las cuales promuevan el uso transparente de los recursos que se les ha asignado, que se preocupen por la formación de nuevas generaciones de ciudadanos, los cuales entre otros valores importantes, adopten el de la honestidad. PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR, DEBEREMOS...

•

98

Actuar como ejemplo de manera sistemática, fomentar y promover este valor en todas las áreas de la SEP hablando siempre

con la verdad, reconociendo a las personas que se conducen con honestidad haciendo de la honestidad un estilo de vida.

•

NUNCA DEBEREMOS... Engañar, defraudar, apropiarnos de lo ajeno, promover el mal uso de los recursos, evitar el chantaje en cualquiera de sus modalidades, los cotos de poder, el caciquismo y hacer uso inadecuado de los recursos que se nos han asignado para la realización de nuestra función.

•

CUATRO:

PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS... Responder por nuestros actos frente a los requerimientos de la comunidad educativa y el país, actuando conforme al marco jurídico, involucrando al personal con los objetivos y tareas de la institución, estableciendo compromisos individuales para el logro de las metas en tiempo y forma y con apego a criterios de calidad. Asimismo mostrando actitudes de tenacidad, vocación de servicio, mística de trabajo, perseverancia; creando sinergia y cooperación con otros servidores públicos, con el fin de servir a la sociedad y cumplir con el compromiso de lograr el bien común a través de la educación.

PASO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? Para la SEP, el valor de la responsabilidad está asociado con el cumplimiento de las obligaciones, en tiempo, calidad y forma.

VALORES

11.3.2 RESPONSABILIDAD

NUNCA DEBEREMOS... Olvidar las responsabilidades inherentes a nuestra función, y los compromisos que como servidores públicos hemos contraído.

11.3.3 HONRADEZ ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? Porque todos y cada uno de los trabajadores de la SEP debemos ejercer las funciones que nos han sido asignadas con transparencia para satisfacer las expectativas de los ciudadanos y ganarnos su confianza.

•

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ... Trabajar de acuerdo con las funciones asignadas a los puestos con claridad y constancia, siendo personas íntegras, honestas y responsables; actuando con el ejemplo y difundiendo este valor hacia toda la SEP. 99

•

•

PROCESO DEL

MEMORIA

NUNCA DEBEREMOS... Actuar con deshonestidad y de manera irresponsable, evitando aprovechar nuestra posición para obtener cualquier tipo de ventaja que no nos corresponda. Abusar de las atribuciones y confianza que nos sean conferidas o desviar recursos para fines de lucro personal.

11.3.4 RESPETO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

Adicionalmente debemos ofrecer calidad en los servicios, siendo eficientes, eficaces y transparentes en el manejo de los recursos, actuando con oportunidad en el cumplimiento de las tareas y respetando las normas establecidas en la Institución.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? Porque la educación debe ser promotora del respeto entre otros valores, que nos permitan tener un desarrollo armónico, que asimismo provean de un intercambio de flujo de ideas, generando espacios donde pueda fincarse la democracia.

•

•

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS... Asumir una actitud congruente en lo que se refiere a la toma de decisiones para no afectar la integridad intelectual, moral o física de los demás; si promovemos una cultura basada en el respeto y la tolerancia, lograremos crear un ambiente armónico y con esto sentaremos las bases de una sociedad más justa y abierta al diálogo. NUNCA DEBEREMOS... No deben coartarse las posibilidades de desarrollo de los demás, ni impedir el crecimiento de habilidades y capacidades en el individuo, si se continúa con una toma de decisiones de manera vertical o se actúa con irresponsabilidad, seguiremos fomentando esquemas de desigualdad.

11.3.5 COMPROMISO ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? Porque establece un vínculo entre el desempeño individual e institucional y lo relaciona con la tarea que tenemos con la sociedad y la responsabilidad que implica la formación de niños y jóvenes que aspiren a mejores expectativas de vida. 100

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? De las seis respuestas en función de que integridad es un valor importante, cinco de ellas asocian otros valores que son: • Responsabilidad • Rectitud de pensamiento • Coherencia entre los valores y los actos • Honestidad • Justicia • Generosidad • Honradez • Verdad • Respeto • Igualdad • Solidaridad • Amor • Amistad • Lealtad • Familia • Entrega al trabajo creativo • Equidad • Transparencia

•

VALORES

11.3.6 INTEGRIDAD

CUATRO:

•

NUNCA DEBEREMOS... No se puede actuar temeroso al cambio y desvinculando la misión, visión y objetivos de la institución; si nos comportamos de manera reactiva y perdemos de vista la importancia de la labor educativa, de investigación y cultural que se realiza, se irá alejando del proyecto educativo de nuestra nación.

PASO

•

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS... Desarrollar una vinculación entre la misión, visión y objetivos de la institución, que permita ser siempre incluyente y equitativo, para cumplir con la labor de formadores y lograr una sociedad más justa donde se preserve nuestra cultura y seamos todos participativos, innovadores y creativos.

PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS... Actuar de acuerdo con valores. NUNCA DEBEREMOS...

• •

Actuar en forma contraria a los valores. Dañar las formas de pensar de las personas que nos rodean. 101

• •

Utilizar el poder del cargo para beneficio personal. Ser insensible respecto a las necesidades y pensar que el trabajo vale por sí mismo y no en función de su utilidad a los usuarios.

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

11.3.7 LIDERAZGO ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? Porque la credibilidad se gana con el ejemplo, con el testimonio cotidiano. Porque la puesta en práctica de valores universales crea la base sobre la cual descansa el derecho de gobernar y administrar. Un gobierno o administración que no se sustente en principios o valores de orden superior, en un código de ética, compartidos por los servidores públicos está sujeto a la descalificación ciudadana y destinado a la intrascendencia. El liderazgo es un atributo que se gana para servir a los demás y actúa en tanto que agente innovador del cambio. Si logramos construir un sistema de valores compartidos, edificaremos una nueva cultura, un nuevo modelo para la innovación y la calidad de la SEP.

• • •

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ... Conducir, dirigir y actuar con el ejemplo para despertar el ánimo en el buen actuar en beneficio de los usuarios. Promover y apoyar las actividades que faciliten el cumplimiento de los propósitos institucionales. Actuar y dirigir con transparencia y pulcritud para crear un sistema de valores compartidos y una nueva cultura ética, basada en el respeto de la dignidad humana y en los derechos y libertades que le son inherentes.

NUNCA DEBEREMOS... Predicar con el mal ejemplo y anteponer intereses particulares a los del bien común.

11.3.8 ACTITUD DE SERVICIO ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? De las siete respuestas en función de que la actitud de servicio es un valor importante, cuatro de ellas asociaron este valor con: • • • •

102

Confianza Solidaridad Compromiso y logros Capacidad y profesionalismo

•

• •

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ... Mejorar nuestra acción para atender las necesidades de nuestros usuarios. NUNCA DEBEREMOS... Olvidar que nuestro trabajo está relacionado con el servicio a otros. Defraudar la confianza puesta en ellos.

•

•

CUATRO:

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ... Respetar y hacer respetar la normatividad vigente.

PASO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? Porque permite la coherencia con las normas que impulsa el propio sistema educativo, observando consistencia en las tareas por desarrollar con creatividad y aprecio.

VALORES

11.3.9 DISCIPLINA

NUNCA DEBEREMOS... Romper o desatender la normatividad permitiendo que se relajen los procesos.

11.3.10 IGUALDAD ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP? De las respuestas en las que se selecciona este valor las ideas giran en torno a la igualdad de oportunidades en educación, en búsqueda del desarrollo integral, respetando las particularidades y necesidades de cada grupo, pero sin distingo en oportunidades de superación y de crecimiento personal.

•

• •

PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ... Ofrecer servicios diferenciados para cada grupo pero con el objetivo común de favorecer el desarrollo integral y su búsqueda por alcanzar una mejor y mayor calidad de vida. NUNCA DEBEREMOS... Ser indiferentes a las necesidades de las personas. Ser irrespetuosos o dar preferencia a grupos, personas o regiones. 103

Capítulo 12

PASO CINCO: VISIÓN

UN ASPECTO fundamental de la metodología de Enfoque Estratégico radica en que busca conformar una visión compartida del futuro educativo en el país. 12.1 OBJETIVO Crear una visión para la SEP basada en los imperativos del Presidente y la Secretaría, así como para las Actividades Clave de Resultados de tu Unidad Administrativa.

12.2 PROCESO Revisar el propósito y los valores de la SEP, así como los imperativos del Presidente y la Secretaría. Identificar las Actividades Clave de Resultados para cada Unidad Administrativa y escribir la visión para cada Actividad.

12.3 PRODUCTO VISIÓN “En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación”.

105

Dicha visión se determinó a partir de la siguiente lista de imperativos del Presidente y la Secretaría para los próximos 1 a 3 años; seleccionando aquellos que tienen una relevancia directa para cada Unidad Administrativa. SELECCIONA LOS IMPERATIVOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON TU TRABAJO

•

•

•

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

• •

•

•

• • •

•

106

Tenemos que asegurar a toda la población en edad escolar una educación básica de 10 años, desde preescolar hasta secundaria. Deberemos dar atención prioritaria a la población indígena, a la población marginada, a los campesinos, a las personas con necesidades especiales de educación, fomentando la expansión y multiplicación de las oportunidades educativas. Pondremos especial énfasis en los aspectos formativos y fomentaremos los valores ciudadanos, buscaremos además que se desarrollen competencias y habilidades y destrezas para seguir aprendiendo a lo largo de la vida. Mejoraremos continuamente la calidad educativa en todos los niveles, fomentando la equidad, buscando el equilibrio de género y armonizando la formación humanista, científica y tecnológica. Debemos incorporar eficazmente las nuevas tecnologías, daremos una alta prioridad a la informática educativa. Garantizaremos a los estudiantes de Educación Media Superior y Superior en condiciones económicas adversas, su acceso y permanencia en programas educativos de calidad mediante un sistema nacional de becas y créditos educativos. Realizaremos un esfuerzo muy importante para aumentar la cobertura y la eficiencia terminal en la Educación Media Superior, para posteriormente, alcanzar los indicadores internacionales en Educación Superior. Impulsaremos la consolidación del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación, y daremos a conocer a la sociedad los resultados obtenidos. Debemos promover y desarrollar redes flexibles de educación permanente para la vida y para el trabajo. Multiplicaremos los programas de vinculación y extensión de la cultura hasta los más alejados rincones de la patria. Buscaremos y promoveremos formas de participación activa de la sociedad que nos permitan canalizar aportaciones creativas para transformar nuestra educación. Revisualizaremos todos los macroprocesos clave para mejorar la capacidad de administrar la educación, orientándonos a generar resultados que añadan valor a los gobiernos estatales, municipales y a la sociedad mexicana; sin dejar de tomar en cuenta que la Administración Pública Federal es impactada y afectada por el entorno en el que participa.

PASO

CINCO:

VISIÓN

A partir de los imperativos seleccionados se procedió a identificar las Actividades Clave de Resultados en las que cada Unidad Administrativa deberá concentrarse durante los próximos 1 a 3 años. Generadas las Actividades Clave de Resultados, hubo que detallar la contribución específica que cada una de las Unidades Administrativas hará en los próximos 1 a 3 años, así como escribir una visión para cada Actividad Clave de Resultados. Cada visión debió expresar una ambición específica no restringida por ningún obstáculo que pudiera presentarse en el camino. Posteriormente estas visiones deberían transformarse en metas operativas específicas para cada Unidad Administrativa, mientras tanto debieron escribirse como “aspiraciones”.

107

Capítulo 13

PASO SEIS: BARRERAS

PARA

LA CONSECUCIÓN del Enfoque Estratégico es de vital importancia el conocer con precisión las barreras que se interponen en el proceso.

13.1 OBJETIVO Identificar las barreras y los desafíos para alcanzar la visión de la SEP y las Actividades Clave de Resultados en cada Unidad Administrativa.

13.2 PROCESO • •

Analiza la visión de la SEP e identifica las barreras y los desafíos más importantes que visualizar para poder alcanzarla. Revisar las Actividades Clave de Resultados de tu Unidad Administrativa, determinar las principales barreras así como los desafíos más importantes por visualizar para alcanzar dichos resultados.

13.3 PRODUCTO Durante esta actividad se recibieron las aportaciones de 51 directivos en las que se mencionó un total de 35 barreras diferentes, éstas fueron analizadas con el propósito de identificar aquellas que se mencionaron con mayor frecuencia. Como resultado de este análisis se identificaron las barreras que aparecen en el cuadro 13.1 109

ENFOQUE ESTRATÉGICO

CAUSAS DE ORIGEN DE LAS BARRERAS A continuación se presenta una relación de las aportaciones más representativas de las expresiones que fueron mencionadas como causas de barreras principales. Debido a la diversidad de condiciones que se presentan en las diferentes Unidades Administrativas que integran la Secretaría, una misma barrera puede tener impactos e influencias diferentes en cada unidad. Con el propósito de evitar una interpretación diferente a la intención de quien ha realizado la aportación, se optó por presentar los textos de las mismas, tal y como fueron recibidos en la WebCouncil.

CUADRO 13.1

PROCESO

DE

BARRERAS MÁS FRECUENTES EN LA SEP NÚMERO

DE MENCIONES

DEL

Recursos económicos insuficientes

22

MEMORIA

BARRERA

Desarticulación del Sistema Educativo nacional

14

Resistencia al cambio

11

Exclusión de la sociedad en los modelos de participación

10

Fuente: WebCouncil, SEP

Grandes diferencias entre las distintas regiones del país

8

La estructura rígida del sistema educativo

6

Infraestructura insuficiente y desactualizada

6

Vinculación deficiente con el sector productivo y la sociedad

6

Marco jurídico y normativa administrativa que no responden a las necesidades de un servicio eficiente

6

13.3.1 RECURSOS ECONÓMICOS INSUFICIENTES • • • •

110

El presupuesto de la Secretaría de Educación Pública está sujeto a factores económicos y políticos. Al momento de autorizar el presupuesto, el Congreso de la Unión no le ha dado a la educación el lugar que le corresponde. Decremento de la educación en la escala de prioridades nacionales. A la educación no se le ha dado la importancia debida en cuanto a asignación de recursos económicos. Ha faltado voluntad política, quizá porque en muchas ocasiones se teme contar con un país conformado por personas educadas y por ende más críticas.

•

•

13.3.2 DESARTICULACIÓN DEL SISTEMA

PASO

EDUCATIVO NACIONAL

BARRERAS

•

Falta de conciencia para invertir en la educación nacional. El crédito externo es cada vez más escaso y caro; la inversión productiva no acaba de llegar; la población y las necesidades sociales crecen en mayor proporción que los ingresos fiscales; la educación requiere de grandes inversiones y los maestros de mejorar sus ingresos y sus condiciones de vida. Poco aprecio de la sociedad (legisladores, sector productivo, ONG´s, sociedad civil en general, funcionarios públicos) por la educación y, por ello, falta de convicción para destinar los recursos necesarios. La desaceleración económica del país, aunada con el presupuesto que el Congreso ha designado para la educación. La administración inadecuada de los recursos y la rigidez del sistema financiero-presupuestal. Presupuesto reducido para sustituir tecnología (no debe incluirse).

SEIS:

• •

•

•

•

• •

• •

•

Falta de comunicación entre los diferentes niveles educativos que conforman al sistema para lograr una articulación tanto horizontal como vertical, en un marco de colaboración interinstitucional. No hay evaluación que retroalimente de manera efectiva al sistema educativo, ya que los planes de desarrollo son sexenales, ocasionando la falta de continuidad en el seguimiento de políticas y objetivos para realizar una planeación de largo plazo. Cada uno de los subsistemas, estructuras administrativas, organismos y órganos descentralizados y desconcentrados están circunscritos en el sector educativo; tiene intereses, prioridades y estrategias que no coinciden entre sí. Cada unidad administrativa tiene sus propios objetivos y propósitos sin una visión común compartida. La complejidad del sistema y la falta de comunicación entre las áreas provocan una multiplicidad de áreas con funciones similares que realizan esfuerzos aislados y descoordinados. La falta de mecanismos formales que regulen la coordinación y articulación de las acciones. La desarticulación del sistema obedece a que los planes y programas no construyen caminos alternativos a los educandos que les permitan optar por distintas formaciones y que las mismas se consideren como opciones terminales. Las escuelas de educación media superior dependen directamente de diferentes subsecretarías y éstas a su vez persiguen distintos objetivos. En muchas ocasiones ambas se centran más en la educación superior y relegan los asuntos de media superior. 111

13.3.3 RESISTENCIA AL CAMBIO

• •

•

•

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

•

•

• •

Causas históricas y culturales. Falta de compromiso de todo el personal que trabaja en el sector educativo público, privado o social con el ideal compartido. La falta de cooperación y no estar dispuestos a ser parte del cambio, asumiendo la actitud de que otros resuelvan los problemas y no saber trabajar en equipo. Por un lado la falta de capacitación y de conocimiento del sistema educativo nacional de autoridades, docentes y directivos que mantienen una misma rutina en detrimento de su acción, falta de interés de querer encontrar innovaciones que respondan a una realidad objetiva y la percepción de que es más importante el recurso económico por encima del humano. Que se mantengan las inercias burocráticas y las conductas irregulares y poco éticas adoptadas por algunas áreas de la SEP (abuso de autoridad, agilización de trámites administrativos a cambio de prebendas, alteración de documentos e información, expedición de certificados apócrifos o no aprobados por la autoridad competente). Existen en todos los niveles de la estructura de la SEP cotos de poder que impiden que fluyan las acciones y la toma de decisiones más pertinente para beneficio de nuestros principales usuarios. Asimismo, gran parte de los recursos humanos que labora en las diferentes áreas es poco flexible y abierta a la innovación y el cambio; además de que la valoración que se hace de su propio trabajo es devaluada por ellos mismos, el personal no alcanza a visualizar la importancia y trascendencia de su labor. Resistencias, vicios, falta de liderazgo, estructuras anquilosadas, personal sin perfil, falta de visión y previsión, mala organización y planeación de los procesos; esto es lo que hoy existe, contra esto nos enfrentamos. Una pesada burocracia administrativa impreparada, desmotivada, sin alicientes, resistente al cambio y que obstruye los avances. Resistencia a compartir y transparentar los ámbitos operativos.

13.3.4 EXCLUSIÓN DE LA SOCIEDAD EN LOS MODELOS DE PARTICIPACIÓN • • •

112

Somos un país pobre y además todavía no logramos sensibilizar a todos los sectores sociales de la importancia de la educación. Mala información en los medios de comunicación. Falta de cultura de calidad que oriente al servicio hacia los intereses del cliente (alumno o potencial empleador).

13.3.5 GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LAS DISTINTAS REGIONES DEL PAÍS

13.3.6 ESTRUCTURA RÍGIDA DEL SISTEMA EDUCATIVO •

•

•

Existe multiplicidad de áreas con tareas similares que provocan esfuerzos descoordinados y estructuras que ya no responden al momento actual. La capacidad de respuesta de la SEP se ha ido perdiendo con la expansión del sistema que con la inercia de un enorme aparato burocrático, hace que los resultados se valoren más por el cumplimiento de normas administrativas que por logros del aprendizaje de los alumnos. Estructura orgánica demasiado vertical.

BARRERAS

•

SEIS:

• •

La distribución desigual de la riqueza entre regiones y grupos sociales marca el contraste que configura una sociedad polarizada en la que se mantienen altos índices de pobreza y pocas oportunidades de empleo; aunada a la situación anterior, la dispersión geográfica de la población dificulta llevar el servicio educativo a toda la población, lo que constituye un factor más que obstaculiza el abatimiento del analfabetismo y la superación del rezago en Educación Básica. El desarrollo económico y social del país no ha sido uniforme. Crecimiento demográfico inercial y el consecuente rezago en la infraestructura del país, en detrimento de su desarrollo. El desarrollo desigual de las economías de las entidades federativas.

PASO

•

13.3.7 INFRAESTRUCTURA INSUFICIENTE Y DESACTUALIZADA • •

•

• •

Escuelas deterioradas y en pésimas condiciones. No se han homogeneizado las tecnologías en cada una de las áreas de la Secretaría, lo que no permite la integración de las áreas para el mejor funcionamiento de las mismas, para eliminar trámites y procesos no sustantivos que entorpecen el avanzar a otro nivel de compromisos institucionales. Mantenimiento, actualización, equipamiento e infraestructura que no están acordes con la velocidad del cambio ni con la velocidad de la información. Poco desarrollo tecnológico. Carencia de un programa de desarrollo informático acorde con los objetivos estratégicos de la SEP.

113

•

•

13.3.8 VINCULACIÓN DEFICIENTE CON EL SECTOR PRODUCTIVO Y LA SOCIEDAD

•

•

MEMORIA

DEL

DE

•

PROCESO

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

Falta de una didáctica propia para la educación utilizando las nuevas tecnologías. Insuficiente equipamiento de nueva tecnología; equipos con características inadecuadas para los fines específicos requeridos. Mala planeación al construir las escuelas y falta de programas para su adecuación. Carencia de medios para llegar a poblaciones dispersas y falta de flexibilidad en el otorgamiento del servicio externo.

•

•

• •

• •

Deficiente estrategia de promoción nacional y regional de los servicios educativos y de capacitación. Carencia de conductos que le permitan a la sociedad manifestarse adecuadamente en aquellas cuestiones que son de su incumbencia y puede actuar sobre ellas. Que el gobierno no logre la convocatoria para la participación de la sociedad en un nuevo escenario de corresponsabilidad. Insuficiencia o inexistencia de procedimientos sistemáticos de interacción del sector educativo con la familia, con el sector productivo, así como con el sector social. No se reconoce por parte de las diferentes autoridades educativas del país -y se ha distorsionado- la participación social en la toma de decisiones y en ocasiones sólo se les considera para validar propuestas ya elaboradas por las autoridades. La incapacidad de establecer relaciones mutuamente benéficas con los sectores productivos de la sociedad y el sistema educativo. Falta de un programa estratégico que vincule más a los padres de familia con el proceso educativo en cuanto a la calidad de la educación que reciben los educandos tanto en establecimientos oficiales como particulares. Apatía de la sociedad a participar activamente con el sector educativo. Los empresarios no están convencidos del todo de la importancia de invertir en la capacitación de sus trabajadores ni en la formación profesional dentro del sistema educativo formal. Tampoco existen estímulos para ellos como incentivos fiscales para promover su involucramiento.

13.3.9 MARCO JURÍDICO Y NORMATIVA ADMINISTRATIVA NO RESPONDEN A LAS NECESIDADES DE UN SERVICIO EFICIENTE •

114

Desfasamiento de la normativa con respecto al proceso evolutivo de las instituciones educativas.

• •

•

•

BARRERAS

•

SEIS:

•

Los procesos administrativos, la cultura administrativa y la lógica del sistema no permiten respuestas rápidas ni adaptación al entorno. Los procedimientos administrativos son inoperantes, consumen demasiado tiempo y generan desconfianza interna y externa. Sólo dos ejemplos, aunque hay muchísimos: la SHyCP tarda más de un año en autorizar una plaza de estructura, finalmente llega el oficio de autorización y los trámites en la SEP para activarla toman 8 meses, mismos en los que el funcionario en cuestión no cobra. Contratar y pagarle a un proveedor toma alrededor de cuatro meses por lo que a menudo financian a la institución. Parece que los procedimientos están elaborados sin pensar en el usuario y partiendo de la desconfianza. Falta de flexibilidad y excesiva normatividad que complica la administración y hace que pierda transparencia y eficacia. Excesos de trámites para gestiones administrativas o académicas simples y poco complicadas como consecuencia de la falta de sistemas y procedimientos organizacionales actualizados, así como por la falta de capacitación de recursos humanos para la prestación de servicios a los usuarios del sistema educativo. La normativa vigente y los responsables de vigilar su cumplimiento no consideran las situaciones excepcionales. La Oficialía Mayor, más que ser un área de servicio de las unidades administrativas y comprometerse con ellas en el cumplimiento de los objetivos educativos, se convierte en defensora a ultranza de la norma administrativa; además de que no considera los requerimientos técnicos ni los tiempos necesarios para algunas de las actividades fuera de lo común, dentro del medio oficial. Emisión unilateral y a tabla rasa de la normatividad en general con la que se tiene que operar.

PASO

•

115

Capítulo 14

PASO SIETE: METAS

UN

PROCESO no es entendible si no existen metas por alcanzar, que nos permitan medir los resultados futuros.

14.1 OBJETIVO Desarrollar las metas específicas de tu Unidad Administrativa para el año 2002. Estas metas se convertirán en la base del Acuerdo y determinarán el rumbo de planeación para cada una de tus áreas en la siguiente fase del proceso de Enfoque Estratégico. Estas metas se basan en la visión que marcaste en cada una de tus Actividades Clave de Resultados en el Paso Cinco Visión.

14.2 PROCESO Analizar el propósito, los valores y la visión de la Secretaría, posteriormente... Revisar las Actividades Clave de Resultados de tu equipo (Paso Cinco Visión) y traducirlas en metas SMART para el año 2002. Cada Actividad Clave de Resultados debe tener como máximo tres metas que representan el resultado que deseas obtener dentro de tu área para el 2002. Estas metas determinarán el rumbo y la prioridad para todas tus áreas en la siguiente fase del Proceso de Enfoque Estratégico. Las metas deben ser SMART, es decir: Específicas + Medibles + Acordadas + Realistas + Delimitadas en el Tiempo.

14.3 PRODUCTO Las metas pueden formularse y definirse por cada Actividad Clave de Resultados de la siguiente manera: 117

METAS DE DESEMPEÑO DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA Abarcan el trabajo operativo de tu Unidad Administrativa y se refieren a los resultados de los servicios básicos que ustedes proporcionan a sus usuarios. Deben ser medibles.

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

METAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS Dan como resultado proyectos enfocados en el mejoramiento de los procesos, procedimientos o sistemas existentes en tu área.

118

METAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Arrojan como resultado el desarrollo de habilidades o capacidades del personal consideradas esenciales para lograr todos los objetivos de trabajo y los planes de mejoramiento dentro de tu área.

Capítulo 15

PASO OCHO: ESTRATEGIAS

EN TODO PROCESO existen diversos caminos, el contar con estrategias adecuadas nos permite eliminar problemas y dar soluciones reales.

15.1 OBJETIVO Desarrollar estrategias interinstitucionales dirigidas a eliminar las causas que dan origen a las barreras que afectan el desempeño de la SEP.

15.2 PROCESO De las barreras identificadas en el Paso Seis, las mencionadas con mayor frecuencia fueron diez, revisa cada una de ellas y define las causas que las originan. Escribe tres estrategias que provoquen cambios fundamentales, buscando eliminar la gran mayoría de las barreras, tomando en cuenta las causas que las originan, estas estrategias serán desarrolladas por grupos interinstitucionales constituidos especialmente para ese propósito. Estar de acuerdo con las estrategias planeadas (principales programas de acción) necesarias para alcanzar sus metas en los siguientes 12 meses.

15.3 PRODUCTO De las barreras identificadas en el Paso Seis, las mencionadas con mayor frecuencia fueron las nueve señaladas en el cuadro 13.1, se

119

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA 120

revisó cada una de estas barreras y se definieron las causas que las originan. Se diseñaron tres estrategias para cada una de ellas buscando provocar cambios fundamentales y eliminar dichas barreras. Para ello, durante el seminario para la Negociación de Metas y Compensación por Resultados –efectuado los días 5 y 6 de octubre de 2001 en Cuernavaca, Morelos– se integraron mesas de trabajo con la participación del Secretario, Subsecretarios, Oficial Mayor y Directores Generales, para generar sinergia y derribar tales barreras. A continuación se presentan, en forma resumida, las conclusiones derivadas del examen de ocho de las diez principales barreras que obstaculizan, en mayor o menor medida, el desarrollo del sector educativo.

MESA 1 DESARTICULACIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL Es preciso analizar dos barreras: la rigidez y la desarticulación del sistema educativo. Estas barreras las ubicamos en dos planos: uno al que podemos denominar el académico, ya que de ahí deriva la deficiencia escolar que se refiere a las articulaciones entre las diferentes modalidades y enlaces en los niveles de estudio; en lo que toca al segundo, nos referimos a la estructura organizativa del propio sistema educativo incluyendo el aparato central, las instituciones estatales y las autoridades educativas locales. Subrayamos las siguientes causas como raíces de este problema. Primero, la falta de visión e introspección compartidas para elevar la equidad y la calidad de las oportunidades que necesitamos realizar, cosa que hace el Programa Nacional de Educación 2001-2006. Es preciso concretarlas en planes centrales. Segundo, falta de unidad de liderazgo y necesidad de volverlo uniforme. La ausencia de coordinación de las distintas unidades que comparten la misma conciencia pero donde no existe suficiente comunicación en la distribución de las tareas. La falta de desarrollo organizacional. La Federalización requiere no sólo de la transferencia de facultades, sino también de un marco de desarrollo técnico mediante la mejora de reglas y la administración de procesos. Ahora, esto pertenece a la dimensión organizacional. Respecto a esta problemática, nos ha sido señalada la existencia de una gran oferta altamente desarticulada. No hay congruencia que permita el flujo o el libre flujo en los estudios para llevar una vida académica más libre. Los mecanismos o el reconocimiento de la educación no formal son muy deficientes, así que lo que necesitamos para cambiar esta situación es, en primer lugar, rediseñar los procesos y la estructura en sí misma. Podemos llamarlo una reingeniería de procesos pero esto no pertenece únicamente a la administración central, sino al conjunto

OCHO:

Se atendieron tres temas: el de la resistencia al cambio; el de exclusión de la sociedad en los modelos de participación y el que se relaciona con las grandes diferencias entre las regiones del país. El procedimiento que el grupo observó fue analizar medidas y causas que nos incluyeron en el documento para, posteriormente, definir y seleccionar las causas internas que originan las barreras. Para concluir, tratamos de definir una estrategia globalizadora para eliminar la causa mediante programas, proyectos y acciones que sea posible desarrollar.

PASO

MESA 2

ESTRATEGIAS

del sistema educativo porque también existe una desarticulación con las instituciones estatales y los órganos desconcentrados. Por todo ello hablamos de procesos de reingeniería con enfoque federalista. En segundo lugar y en virtud de que se trata de dos barreras muy importantes, debe existir un programa para revisar y articular los niveles y modalidades junto con la participación social porque uno de los principales problemas que aquí hemos observado es la desarticulación y la falta de enlace del sistema frente a las necesidades y demandas sociales. Ahora, yendo más allá, no es posible establecer las metas pero partimos de la idea de que lo primero que debe efectuarse es un diagnóstico del estado actual de la estructura organizacional y académica. El CIMAT se ofrece a llevar a cabo este diagnóstico con la mejor voluntad.

RESISTENCIA AL CAMBIO Sobre este primer tema se encontraron tres causas internas importantes: la primera relacionada con cotos de poder dentro de la Secretaría; la segunda, la ausencia de compromiso y la tercera, la falta de capacitación para dirigir, orientar y manejar el cambio. La estrategia necesaria en este caso es iniciar con una reingeniería participativa de procesos en donde los involucrados en realidad colaboren y un proyecto no venga de arriba o se dé de forma lateral sino que nosotros podamos intervenir con la capacitación apropiada para lograrlo y, de vez en cuando, realizar cambios organizacionales para romper focos de poder y reasignar funciones, personas, actividades, etcétera.

EXCLUSIÓN DE LA SOCIEDAD EN LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS Esta barrera está relacionada con la exclusión de la sociedad de los modelos de participación. Después de reflexionar largamente, por cuestiones internas y externas, hablamos de las culturas organizacionales, del servidor público y a la conclusión a la que se llega como causa primordial es que no les permitimos participar; pareciera que 121

ENFOQUE ESTRATÉGICO MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

colocamos una barrera a su intervención y se diría que no abrimos espacios de colaboración. La causa interna más importante y el resultado es que necesitamos crear más participación social en la definición de la agenda educativa y en la evaluación y rendición de cuentas. Después de esto, conforme a nuestra consideración, habría que definir al campeón organizacional de la SEP que diga qué causa es primordial y qué sigue en orden de importancia, que decida el orden de proyectos, etc.; y que no quite el dedo del renglón hasta que en efecto tengamos un mecanismo de participación en la agenda educativa, en la evaluación y rendición de cuentas, para que se lleve a cabo la reingeniería de procesos participativos. Por último, crear mecanismos que garanticen la seguridad tanto de la aplicación de los recursos como de las actividades clave y los programas educativos para que atiendan a la diversidad.

GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LAS DISTINTAS REGIONES DEL PAÍS

La tercera barrera explica las grandes diferencias entre las distintas regiones del país y las causas externas encontradas fueron, entre otras, desarrollo económico. En cuanto a las causas internas fue posible identificar: la inequidad en la designación de recursos económicos y la homogeneidad de productos educativos que no toma en cuenta la diversidad. Entonces, obviamente, la estrategia del programa globalizador es crear mecanismos que garanticen equidad en la designación de estos recursos para que no existan distancias y haya flexibilidad en planes y sistemas educativos para que así se tome en cuenta la diversidad.

MESA 3 SINDICATO Nuestra conclusión es que el Sindicato no representa una barrera en sí. Ha sido la historia quien nos ha dejado una especie de niebla entre las funciones de las autoridades y las del Sindicato, en donde la falta de coincidencia de intereses se refleja en la falta de acuerdos satisfactorios para unos y otros. Es preciso reconocer que en la dinámica de las relaciones laborales surgen sistemas de complicidades en los que algunas personas pierden y otras ganan en algunos aspectos. ¿Hacia dónde nos ha llevado esta situación, la que sufrimos en nuestro propio trabajo? ¿Qué estrategias habremos de poner en práctica para ayudar a solucionarla? Las respuestas nos indican que debemos construir una política compartida entre la SEP, las autoridades educativas estatales, los órganos desconcentrados, descentralizados, etc., que permita lograr dos 122

ESTRATEGIAS OCHO:

PASO

cosas: un pleno respeto a los derechos de los trabajadores y, al mismo tiempo, una exigencia de que éstos cumplan al pie de la letra sus obligaciones. Para ello es necesario un escrupuloso respeto de la ley por ambas partes. Desde luego que construir esta política no representa una tarea sencilla, tampoco se trata de una tarea exclusiva de la Secretaría. Es una tarea que debe realizarse con el mayor consenso posible, en donde participen los trabajadores administrativos, el cuerpo docente y las autoridades encargadas de todas las unidades de responsabilidad del Sistema de Educación Pública. Su participación requerirá sin duda una importante dosis de voluntad política para derribar barreras y llegar a acuerdos de solución. Para diciembre de 2002 concluir una normatividad laboral adecuada y debidamente consensada para el cumplimiento sustancial de las responsabilidades encomendadas a la SEP y a los Órganos Desconcentrados pues el Reglamento Interno de las Condiciones Generales de los trabajadores de la educación data de 1946, aproximadamente. Esto nos brinda una idea del tipo de normatividad a la que aún estamos sujetos. Ahora bien ¿qué hacer para junio de 2002? Justamente, revisar ese reglamento y proponer los cambios necesarios. Asimismo, examinar las condiciones generales que rigen las relaciones laborales en el sistema educativo. No podemos concluir un plan específico para llevarlo a la práctica pero sí establecer de manera aleatoria algunos de los temas básicos. Uno de ellos tiene que ver con la permanencia y el acceso de los trabajadores. En la actualidad vivimos en un régimen de plazas. Nada claro existe respecto al acceso, el cual no está basado en las habilidades. Por lo tanto, es preciso regular qué es aquello que se requiere para tener un lugar en el sistema educativo. Sin embargo, no bastaría únicamente con regular el acceso, se hace necesario regular la permanencia y ello implica que ésta ha de someterse a evaluaciones periódicas, las que deben determinar quiénes permanecen en la plaza y quiénes no. Si logramos avanzar en este terreno, consideramos que habremos logrado bastante.

MESA 4 INFRAESTRUCTURA INSUFICIENTE Y SIN ACTUALIZAR El tema abordado es una estructura deficiente y sin actualizar. El proyecto que tenemos como importante es el diagnóstico de los estados de la República para crear un comité capaz de definir una metodología innovadora, para la captura de información de cada una de las distintas áreas de la educación en la infraestructura, teniendo en mente los distintos planteles educativos, es decir, las escuelas y los edificios administrativos. 123

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA

Al respecto, consideramos relevante revisar las necesidades y el uso que se hace de estos edificios, no sólo en lo que se refiere a los muebles, equipo y material con los que cada uno de ellos cuenta; ya que también es importante evaluar las condiciones, el lugar, los alrededores y el uso que estamos dando a cada una de las distintas áreas. Otro aspecto es la manera en que se enfrenta la situación. Estamos implantando una metodología para poner en marcha la elaboración del diagnóstico a principios de 2002, y cuando obtengamos los resultados de este diagnóstico, con base en estrategias que determinarán la creación de un comité encabezado por el CAPFCE, sus Directores Generales y nosotros, para lograr llevar a cabo las evaluaciones y después utilizar los distintos formatos expedidos por esta tecnología. Es preciso aclarar que serán los Directores Generales pertenecientes a los subsistemas y no al CAPFCE. Al momento de disponer de estos formatos, podremos formalizar los estándares de comparación, en relación con los distintos ideales y metas para conseguir evaluar y comparar los diferentes elementos que tienen que ver con el máximo y el mínimo, para poder resolver el tema principal en nuestras áreas y espacios de cambio, generar programas de atención basados en niveles educativos y contar, a su vez, con una evaluación del equipo y los muebles. Esto se efectuará de junio a septiembre de 2002, definiendo estrategias y recursos que incluyan la renta del equipo, adquisición y actualización tecnológica para poder dar fecha límite a este proyecto.

MESA 5 VINCULACIÓN DEFICIENTE CON EL SECTOR PRODUCTIVO Y LA SOCIEDAD

En algunos servicios educativos de mayor importancia como son los de educación terminal, formación para el trabajo, educación media superior y superior y, en el caso de la educación básica, se comentó la existencia de algunos organismos que se habían previsto desde 1993, cuando se dio el proceso de definición de educación básica aunque, por desgracia, esta serie de normas y de instrumentos que de alguna manera se había creado no ha operado debidamente para que se dé esa interacción entre el sector educativo, el sector productivo y la sociedad. Por eso hablamos de las causas de origen en relación directa con la observancia de la normatividad e inoperancia de la misma. También coincidimos claramente en la falta de conocimiento entre ambos sectores. En algunas ocasiones, al acercarnos a determinadas cámaras del sector productivo o de servicios, descubrimos que éstas 124

ESTRATEGIAS OCHO:

PASO

desconocen por completo la oferta de los servicios de educación pública que se brindan en beneficio del sector productivo; ya no digamos sólo de los recursos humanos, del producto educativo o de reformas, sino de otros medios de servicios. Algunas instituciones educativas mexicanas se hallan en posibilidad de atender lo que se conoce como servicio externo; en Estados Unidos existen instituciones educativas que por esta vía obtienen generosos ingresos para sus servicios educativos. Decíamos que éste existe en México y nos referíamos a algunos casos pero pareciera que no hay conocimiento de esta vertiente importante en el sector educativo. ¿Qué estrategias se plantean? Por un lado, se debe avanzar en la revisión de la ecuación de la normatividad existente al respecto y el planteamiento de una normatividad que en definitiva pudiera no existir. Específicamente diríamos que en el caso de que nuestras instituciones, que son las que controlan la educación federal, pudieran llevar adelante los servicios externos, se tendría el impedimento de facturar esta clase de servicios y, en el caso de que pudiera hacerse, es tan tortuoso el procedimiento que definitivamente muchos de los docentes prefieren no participar en este tipo de trabajo por no encontrar la posibilidad de que estos recursos permanezcan en nuestras instituciones. Otra cosa que puede hacerse es la sistematización de campañas muy intensas que permitan reconocer estos nichos de oportunidades del sector productivo y de servicios en nuestras instituciones, y de esta manera tal vez sea posible el reconocimiento mutuo de los sectores y exista un mayor aprovechamiento combinado. Las metas que planteamos atienden al hecho de que para diciembre de 2002 pudiera existir ya alguna normatividad, regulaciones y valores. Un aspecto aún sin mencionar es el relativo a las estancias o residencias de los docentes en el sector productivo y de servicios. En algunas instituciones educativas, particularmente en Australia, los profesores deben asistir a un servicio una vez al año por un periodo de tres semanas, y un plan de acción más inmediato contemplaba la integración de un comité que pudiese estudiar la normatividad presente, plantear alguna adicional y que no sólo tuviera que ver con la cuestión de la educación sino con aspectos como el mencionado anteriormente, que de alguna manera nos permita estar en posibilidad de facturar de forma directa este tipo de servicios. Confiamos en que esto pudiera darse alrededor de junio de 2002 y que cada Unidad Administrativa estuviera en posibilidad de realizar una campaña de difusión que, en combinación con la Dirección General de Comunicación Social, se mantuviese con una base regular. Aquí habría que hacer también una consideración especial sobre los recursos que por lo regular están asignados a las Unidades Administrativas, ya que en general no se les permite llevar adelante este tipo de tareas. También, que se ejecutara un programa de

125

estancias en nuestras respectivas Unidades para que se consiguiera que los docentes tuvieran esas residencias o estancias regulares en el sector educativo.

MESA 6

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

MARCO JURÍDICO Y NORMATIVA ADMINISTRATIVA

126

QUE NO RESPONDEN A LAS NECESIDADES DE UN SERVICIO EFICIENTE

Con la idea de sintetizar, señalamos que el origen de esta barrera se centra en la esencia de una normatividad integral, eficaz. Sin embargo, encontramos a cambio una gran dispersión de normas, anacronismos, poca claridad, falta de incursión en el conocimiento de la norma. Por ello sería pertinente establecer como estrategia revisar y adecuar de manera participativa y enfocada a la rendición de cuentas y resultados, en el marco de lo normativo aplicable al sector educativo. Cuando establecemos el método participativo para la revisión de normas, queremos que en la formulación de éstas participen quienes son afectados o regulados; que la creación de la norma deje de ser unilateral y autoritaria, que se considere el punto de vista de quienes se sienten afectados por las normas. Para diciembre de 2002 nos propondríamos contar con un diagnóstico y una propuesta para adecuar la normatividad de una manera eficaz, entendiendo la eficacia como una orientación de la norma para que ésta sirva para hacer las cosas y no para lo contrario. Como el trabajo de diagnóstico tendrá que ser simultáneo a la propuesta de la nueva normatividad, para el primer semestre del 2002 estimamos lograr un avance de 50 por ciento. Para concluir, debemos tener el cuidado de que el plan de acción lo estructure un cuerpo colegiado plural, integrado por todas las áreas que se ven involucradas con dicha normatividad. Este cuerpo colegiado debería de constituirse e iniciar sus funciones antes de que el presente año termine.

Capítulo 16

PASO NUEVE: ACCIONES

LAS ACCIONES son consecuencia de un proceso de análisis y estudio que se ha presentado a lo largo del proceso de Enfoque Estratégico.

16.1 OBJETIVO Culminar en acuerdos la Negociación de Metas y Compensación por Resultados para los próximos 12 meses, en los que cada estrategia tenga un plan de acción para eliminar barreras que obstruyen el funcionamiento eficaz y eficiente de las Unidades Administrativas de la SEP para el logro de sus metas.

16.2 PROCESO Con la participación del Secretario, Subsecretarios, Oficial Mayor y Directores Generales de Unidades Administrativas, se realizó un seminario denominado “Negociación de Metas y Compensación por Resultados” en Cuernavaca, Morelos, el 5 y 6 de octubre de 2001. Se presentarón el Mandato, las Metas e Imperativos de la SEP y los resultados de opinión que aparecieron en la WebCouncil. Se revisaron las metas de la SEP, la propuesta de propósito y visión de la WebCouncil, así como los valores seleccionados con mayor frecuencia por los participantes. Se examinaron las diferentes barreras y las causas de origen. Posteriormente se procedió al llenado de formatos de Negociación de Metas y Compensación por Resultados, cuyo contenido se describe a continuación. 127

16.2.1 PRIMERA PARTE

• •

• •

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•

DEFINICIÓN DE FUNCIONES Puesto/Nombre del Trabajo de la Unidad Administrativa. Título específico del puesto. Reporta a: Nombre y posición de la persona a la que rindes cuentas. Propósito del puesto. ¿Cuál es el propósito global de tu función? Rendición de cuentas. Describe detalladamente de qué rindes cuentas en este puesto (máximo ocho responsabilidades). Esta lista debe cubrir los principales aspectos del trabajo que en su conjunto contribuye a alcanzar el propósito global.

16.2.2 SEGUNDA PARTE ACTIVIDADES CLAVE DE RESULTADOS (ACR) Las ACR son las áreas en las que enfocarás las actividades en los siguientes 1-3 años, ya que éstas serán la base del establecimiento de metas en todos los niveles de tu área. Las ACR que selecciones deben cubrir 80% del total de las actividades futuras de tu Dirección General. Enfócate, concentra la energía en las tres o cuatro ACR que tendrán el impacto más grande en el logro de la Visión de la SEP. Acuerdo de Desempeño/Actividades Clave de Resultados/Metas. Para cada una de las ACR escribe las metas más importantes que tu Dirección General alcanzará hacia el fin del 2002 (anual) y hacia fin de junio del 2002 (semestral). Con la finalidad de evaluar el avance semestral, el jefe inmediato superior se reunirá con el subordinado y revisarán las metas preestablecidas.

16.2.3 TERCERA PARTE ACUERDO DE DESARROLLO En esta sección se requiere que identifiques tus propias necesidades de desarrollo ya que se relacionan con el logro de tus Metas de Desempeño 2002. Al desplegar este plan debes considerar: • Lo que necesitas saber y entender (conocimiento) para mejorar tu propio desarrollo. • Lo que necesitas hacer mejor (habilidades) para maximizar tu efectividad. • El tipo de comportamiento necesario para convertir tu conocimiento y habilidades en resultados. 128

•

La competencia de liderazgo necesaria para obtener lo mejor de los otros.

16.3 PRODUCTO

PASO

NUEVE:

ACCIONES

Las acciones contenidas o derivadas de la Negociación de Metas y Compensación por Resultados abren la posibilidad de: planear programas y proyectos; definir o redefinir funciones y metas de las Actividades Clave de Resultados; identificar las necesidades de desarrollo personal; administrar, revisar y valorar la calidad del desempeño individual y colectivo; rendir cuentas en tiempo y forma.

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Capítulo 17

PASO DIEZ: IMPLANTACIÓN

IMPLANTAR

en forma efectiva los programas establecidos es el resultado de un proceso de Enfoque Estratégico realizado correctamente.

17.1 OBJETIVO Verificar y dar seguimiento al cumplimiento de las metas fijadas en los Acuerdos.

17.2 PROCESO Revisar los avances alcanzados trimestralmente (Directores de Área con Directores Generales), semestralmente (Directores Generales y Subsecretarios con el Secretario) y anualmente (Secretario con el Presidente de la República).

17.3 PRODUCTO Resultados periódicos logrados por cada Unidad Administrativa de la SEP.

131

TESTIMONIOS EN TELECONFERENCIAS

CON LA FINALIDAD de conocer más de cerca los alcances y experiencias derivadas de la primera etapa de desarrollo del Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP, se tomaron algunos de los testimonios expuestos por Directores o Coordinadores Generales de algunas Unidades Administrativas de la institución. Dichos testimonios se reproducen a continuación. “El Enfoque Estratégico ha sido un eficaz instrumento que ha servido para hacer ejercicios de planeación participativa, en los que se ha involucrado a todos los mandos medios para la definición de los propósitos, visión, objetivos y metas de la Secretaría. Esto demuestra que el seminario de Autogestión y Liderazgo, impartido en Querétaro, sirvió para sensibilizar a los participantes en el trabajo de equipo para mejorar todos los niveles de la institución mediante el establecimiento de metas precisas. Las reflexiones, conocimientos y experiencias vividas durante el seminario ayudaron a entender la complejidad del entorno y a definir el tipo de participación de los mandos superiores e intermedios en ese entorno. Experiencia que debe ser transmitida en cada una de las Unidades Administrativas de la SEP. “La utilización de la tecnología de la información permitió constatar los avances de la SEP en la materia, ya que se pudo estar conectados en red, a través de los equipos de cómputo, y dar respuesta ágil y de conjunto a cada uno de los Pasos en la WebCouncil. Además de derribar el temor del uso de la tecnología de la información con que cuenta la Secretaría, el ejercicio permitió: concientizarnos de la importancia de la tecnología de la información como herramienta para la prestación de servicios y el cumplimiento de nuestras responsabilidades. Se combinó el uso de la tecnología de la información con un ejercicio de reflexión de gran utilidad para alinear el actuar de las Unidades Administrativas con la misión, visión y metas de la SEP.

133

“Creo que el Enfoque Estratégico es un ejercicio de planeación que debe permanecer como parte de nuestro diario acontecer y como instrumento de reflexión y evaluación de los resultados alcanzados por cada área, para ir corrigiendo deficiencias, superando rezagos y rectificando el rumbo para conseguir los objetivos propuestos.” LIC. IGNACIO VILLAGORDOA MESA

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

DIRECTOR GENERAL DE ACREDITACIÓN, INCORPORACIÓN Y REVALIDACIÓN

“El Enfoque Estratégico es una oportunidad de sensibilización al cambio y una forma de vertebrar todas las Unidades Administrativas de la SEP a fin de que, en una nueva forma de organización del trabajo, podamos aspirar a resultados con calidad en materia educativa. Continuar con este trabajo permitirá hacer efectivos los propósitos del gobierno de la República para que, con su desarrollo a través de la SEP, se mejore la calidad de la educación que se imparte en el país, lo cual se logrará si definimos objetivos comunes, tenemos actitudes innovadoras y alcanzamos resultados concretos.” LIC. MANUEL SALGADO CUEVAS DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN SECUNDARIA TÉCNICA

“El Enfoque Estratégico es un proceso bien estructurado y fundamentado; valioso para la organización del trabajo en equipo, el que apoya en la ejecución de proyectos a la Dirección General; permite trabajar con mayor soltura, contribuye a ordenar las tareas y da seguridad personal y de grupo. Ayuda a que las debilidades se conviertan en fortalezas. “El empleo de la WebCouncil, al simular una reunión entre directivos, permite trabajar con mayor soltura y conocer con mayor amplitud la situación de la SEP; por lo que es un proyecto serio y necesario para el cambio organizacional de ésta. “Me preocupa que en el proceso de cascada se vayan perdiendo de vista los objetivos centrales del proceso, de manera que tanto los mandos intermedios como el personal operativo deben estar bien capacitados y actualizados en el modelo de Enfoque Estratégico.” DRA. PATRICIA DE LEONARDO Y RAMÍREZ DIRECTORA DE EXTENSIÓN EDUCATIVA

“El Enfoque Estratégico es un proceso totalmente innovador porque introduce una dimensión humana en las formas de planear y desarrollar el trabajo de la Secretaría. Este planteamiento contrasta con la frialdad de los elementos normativos que nos rigen y que obvia134

DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA DEL MAR

TELECONFERENCIAS EN

TESTIMONIOS

mente son necesarios porque norman nuestro quehacer, pero que a la luz del Enfoque Estratégico pueden ser potenciados y analizados en esta perspectiva y, eventualmente, enriquecidos modificándolos. También nos lleva a establecer compromisos en nuestra labor, crear mecanismos de comunicación directa con todos los niveles de operación de la Secretaría y tener controles objetivos en los procesos, en el desarrollo de los proyectos y en las tareas semanales. “El Enfoque Estratégico permitirá trascender (perspectiva halagadora) las visiones tradicionales respecto a las formas de operar de las diferentes áreas de la SEP. Por lo tanto, debemos ser optimistas pero también críticos en cuanto a que apliquemos con mucho rigor los conceptos y compromisos que vayamos estableciendo, para encontrar los aspectos o procesos que deban ser mejorados. Para ello habrá que convocar a los integrantes de todos los niveles operativos a establecer un compromiso, sumergirse en los conceptos y adoptarlos como forma rutinaria de trabajo. Esto podrá redundar en un mucho mejor desarrollo de los programas y proyectos, así como en mejores condiciones laborales para todos los trabajadores de la SEP.” BIÓLOGO FRANCISCO BRIZUELA VENEGAS

“El Enfoque Estratégico es un Modelo de Innovación Social estructurado para tener una Administración Pública más ordenada, más comprometida. Por sus características, la aplicación del Modelo en la SEP ha permitido el trabajo de equipo, alinear la percepción del personal con la de la institución, y también ha fortalecido el liderazgo y la autogestión administrativa; lo que posibilitará mejorar la calidad de la enseñanza educativa. “Con el nuevo enfoque, en el que la WebCouncil asemeja a un Comité Directivo Virtual, el cual es presidido por el Secretario y en el que participan Subsecretarios y Directores Generales –a través de Internet– hemos tenido la oportunidad de emitir nuestras opiniones e ir construyendo la propuesta educativa de la presente Administración en la que se definen los propósitos, la visión, las metas y estrategias de un Sistema Educativo Nacional que le dé una modernidad actuante a la SEP. Por lo que sugiero que las Unidades Administrativas tengamos bien dimensionado el Modelo y que asumamos la metodología como propia; para que de esta manera mantengamos el entusiasmo de nuestros compañeros de equipo en los propósitos que como sector educativo nos hemos planteado. Por nuestra parte, en la Dirección General ya hemos sensibilizado y capacitado a los mandos medios para que el Enfoque Estratégico se transmita a los Directores de Escuela y éste llegue hasta la base educativa del país y, así, en el 2002 hayamos aplicado el Modelo en toda la institución.” ING. ERNESTO GUAJARDO MALDONADO DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA AGROPECUARIA

135

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA

“El proceso de cambio en la SEP, basado en el Enfoque Estratégico, coincide del todo con los objetivos del Secretario, plasmados en el Programa Nacional Educativo 2001-2006, que son: equidad con calidad; calidad con evaluación y evaluación con indicadores medibles; que nos permitan establecer un compromiso y tener una rendición de cuentas, no sólo en materia educativa sino también en el aspecto social. Así, al tener unificados nuestros criterios, poder trazar una misma visión y un propósito común que estén en línea con el gobierno federal, y poder cumplir con ese objetivo no sólo para la institución sino para la sociedad en su conjunto. “En este sentido, el Enfoque Estratégico es una herramienta que nos facilita el poder unificar criterios y tener la oportunidad de evaluarnos, medirnos, saber quiénes somos, hacia dónde vamos, marcar rumbos... y poder hacerlo desde nuestro lugar de trabajo. De esta manera, al unificar nuestra misión, nuestra visión, podremos proyectarla hacia nuestros compañeros, en nuestras áreas de trabajo. “Al transmitir el Enfoque Estratégico en cascada, hacia el interior de las Direcciones, daremos la oportunidad a todos nuestros compañeros de participar de una forma más entusiasta en cada uno de estos procesos; y así motivarlos e incentivarlos para lograr una mejor organización y alcanzar las metas que nos hemos trazado: alinear el propósito de la Secretaría con los objetivos y metas del PNE 2001-2006 y del PND. “En lo individual, ha sido importante reafirmar los valores personales que en orden de prioridad son: dignidad, integridad y libertad, valores que forman parte de nuestra identidad y de nuestros compromisos de trabajo en la SEP.” ARQ. ROSA AMELIA LOZANO ZAMBRANO DIRECTORA GENERAL DE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS

“El Enfoque Estratégico es un programa totalmente de innovación y entiendo que nosotros somos la punta de lanza del mismo. La Oficina de Innovación Social de la Presidencia nos distinguió con la oportunidad de ser los primeros en aplicarlo y eso nos debe hacer sentir muy orgullosos, ya que eso hace que la SEP se distinga no sólo en sus procesos administrativos, sino en otros que le competen sobre todo en la parte educativa. “Mi experiencia fue la de poder escuchar la opinión de todos los demás compañeros y encontrar desde respuestas muy sencillas y puntuales hasta reflexiones muy profundas, pues de lo que se trataba era de formar un consenso en nuestra manera de pensar y actuar, para que la dependencia toda siga el mismo camino, cada quien dentro de sus funciones. Yo creo que lo más importante va a ser que el año próximo nuestros programas, nuestras ideas, nuestra forma de trabajar debe ser mucho más alineada a un propósito: debemos 136

tener la visión de la Secretaría de ser un Modelo Educativo, de tener todo un programa del primer mundo para el 2025. “En la parte que a mí me toca, que es la de Tecnología, igual participo en otros programas que salen del ámbito de la Secretaría, como son los de e-gobierno... y lo que estamos viendo es que el reconocimiento que se tiene de la SEP es muy grande, en todos los niveles. Entonces, si todos participamos, si todos trabajamos con los mismos objetivos, vamos a hacer de ésta la mejor de las Secretarías y vamos a lograr que esa visión que se ha planteado para nuestro país sea algo completamente alcanzable.” ING. FRANCISCO JAVIER CÁRDENAS MEDINA

TESTIMONIOS

EN

TELECONFERENCIAS

DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

137

Conclusiones

INNOVACIÓN Y CALIDAD INSTITUCIONAL

Es innegable que el fenómeno de la transición democrática, acontecido el 2 de julio del 2000, llama a una transformación radical en la historia de México que necesariamente venga acompañada de un cambio estructural en lo económico, lo político, lo social y lo cultural, particularmente en el Sistema Educativo Nacional. Ello ha abierto los cauces a una revolución educativa, cuyos retos señalados en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Programa Nacional de Educación 2001-2006 encuentran su expresión en tres principios fundamentales: educación para todos los mexicanos, de buena calidad, y de vanguardia en el conocimiento, que nos permitirán elevar tanto la competitividad del país en el entorno mundial como los estándares de bienestar de su población. Simultáneamente, debe ir consolidándose una nueva cultura del servicio público, fundada en la filosofía y valores de un Código de Ética, en la transparencia y la rendición de cuentas que la ciudadanía demanda para reestablecer su confianza en la gestión pública. Con este propósito, la Presidencia de la República ha creado un modelo de Innovación Social que, a manera de brújula, ha sido de gran utilidad para la conducción del cambio en la Secretaría mediante el desarrollo del Proceso de Enfoque Estratégico y el Programa de Innovación y Calidad en la SEP. El Proceso de Enfoque Estratégico centra su visión en convertir a la SEP en una institución competitiva que contribuya a lograr los objetivos estratégicos y políticas planeadas en materia educativa, así como los resultados esperados en términos de crecimiento económico, desarrollo humano y social, orden y respeto. En este sentido, Enfoque Estratégico e Innovación y Calidad integran un movimiento cultural y estructural que intenta transformar radicalmente la orientación, la capacidad y la velocidad de respuesta de nuestra institución, revisando todo desde diferentes perspectivas que van más allá de lo meramente convencional. 139

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA 140

En suma, se trata de que la Administración Pública esté al servicio de la sociedad y no ésta al servicio de la Administración; aunque para ello se tenga que replantear y rediseñar cada sistema, cada proceso y servicio que la SEP ofrece, evaluando su utilidad y valor agregado para los usuarios que lo solicitan. Por lo anterior, el Enfoque Estratégico propone alinear a todos los servidores públicos en torno a un propósito común: misión y visión compartidas por sociedad y gobierno. Para ello, los funcionarios públicos deberán crear estrategias innovadoras, de futuro, de ruptura con la inercia, de vanguardia; para estar en condiciones de rediseñar los macroprocesos clave de la institución y generar los resultados esperados por la ciudadanía. Tales aspiraciones no podrán ser alcanzadas con esquemas de organización o estructuras administrativas que pertenecen al pasado, como lo es el obeso aparato burocrático del viejo régimen. Para poner la Secretaría al ritmo del progreso mundial se requiere: estructuras planas, con menor carga burocrática y menos procesos y funciones; estructuras flexibles que sustituyan a las estructuras rígidas, verticales y centralizadas por otras horizontales, virtuales, nucleadas, en red, matriciales, por proyecto. El modelo que se busca potenciar es el denominado “Administración cruzada” herramienta muy eficaz que combina procesos con proyectos. Frente a un entorno tan exigente, vertiginoso y complejo, es indispensable reorganizar en forma eficaz las estructuras de la SEP, a fin de lograr un proceso integral de cambio que atienda las expectativas de la gente, de dentro y fuera de la institución. El reto de forjar un gobierno innovador precisa que el activo más valioso de la Administración, el servidor público, se sienta orgulloso de su vocación, del rol que desempeña y del valor agregado que aporta a la sociedad. Para ello se requiere otorgarle incentivos, participación, facultación, desarrollo personal, seguridad, clima motivador y creativo y un elemento importante más, liderazgo de calidad. Es en la selección de líderes donde radica el principal secreto de la innovación y el cambio. Atrás han quedado las prácticas de selección basadas en el amiguisimo, en el reparto de cuotas electorales o de posiciones a grupos de poder. El liderazgo de calidad que se busca, se basa en valores y principios humanos genuinos. El liderazgo habrá de ser el principal modelador de la nueva cultura organizacional. Si la práctica de la Administración Pública no cambia desde el gabinete mismo, cualquier programa de innovación del gobierno fracasará. Lo que cuenta es el ejemplo y testimonio cotidianos. El liderazgo es para servir a los demás, no para servirse de ellos. Los retos que el nuevo gobierno enfrenta exigen directivos capaces de ser agentes de cambio, innovadores con mentalidad prospectiva. Si se quiere que el Programa de Innovación y Calidad en la SEP tenga éxito, lo que más se necesita es una nueva manera de concebir y visualizar al gobierno: nuevos paradigmas; es decir, nuevas ideas

CONCLUSIONES

e iniciativas que den respuesta satisfactoria a las nuevas necesidades, internas y externas. Los paradigmas son como lentes a través de los que vemos y entendemos el mundo, por lo que será menester diseñar e instrumentar programas intensivos de capacitación y entrenamiento en temas y teorías novedosas en la materia. Otro reto importante es el de crear las condiciones y contar con los medios para movilizar y hacer participar a todos los servidores públicos en el proceso de cambio en forma convergente. Ahora bien, no bastará con movilizarlos hasta el punto en que acepten los cambios, habrá que facultarlos para tomar mejores decisiones y atender con mayor eficacia, y de cerca, las demandas de los usuarios y ciudadanos. Facultar es equivalente a dar autonomía, a tratar a los demás como adultos, como personas libres, a confiar en ellos. Se trata de transformar a nuestra Institución en un buen lugar de trabajo para los servidores públicos, en donde enfrenten desafíos y oportunidades y éstas sean orientadas en función del servicio a la ciudadanía. Si se logra un clima organizacional y creativo, los buenos resultados vendrán por añadidura. En una atmósfera de trabajo de equipo, de credibilidad, entusiasmo y confianza todos ganan y abre las puertas al desarrollo personal, ayudando a satisfacer necesidades superiores como la autoestima, el orgullo y la autorrealización. También es de suma importancia crear una atmósfera de cooperación y relaciones sindicales. En la esfera gubernamental es una utopía suponer que es posible lograr reformas estructurales sin la participación de los gremios sindicales. Es por ello que el Programa de Innovación y Calidad habrá de ser diseñado e instrumentado en coordinación con las organizaciones sindicales. La cooperación y el entendimiento digno y respetuoso entre el gobierno y sus sindicatos no es una utopía; por el contrario, hay que crear las condiciones para ver a los sindicatos como aliados y no como opositores. Bajo estas premisas se construyen las estrategias para el cambio en la SEP. Con una visión a 2025 y un Enfoque Educativo para el Siglo XXI, definido en el Programa Nacional de Educación 2001-2006 como objetivo de largo plazo. En este sentido cabe recordar que la voluntad política de los mexicanos por el cambio se expresó en las urnas el 2 de julio de 2000. Lo que hasta ahora se ha traducido en una transición pacífica hacia una verdadera democracia, con un gobierno diferente que supere las expectativas, ofrezca ideas innovadoras, brinde servicios de calidad y genere valor agregado a los ciudadanos. La necesidad de reinventar al gobierno y sus instituciones no sólo obedece a fuerzas internas, sino también a una ola de cambios a nivel mundial; en donde el ritmo de desarrollo científico y tecnológico, el avance de la informática y las telecomunicaciones, las ondas de crisis económicas internacionales expansivas, imponen la necesidad del cambio en nuestro país para estar al día y enfrentar los retos de la globalización.

141

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Este cambio reclama dejar inercias históricas y estructurales atrás y, en su lugar, construir con ideas innovadoras un gobierno inteligente, eficiente, que en realidad sirva a la sociedad, que deje de servir a intereses particulares y, en cambio, escuche la voz de los ciudadanos. Para ello se requieren nuevos instrumentos, nuevos modelos para la transformación e innovación sociales, como es el caso del Enfoque Estratégico.

142

Conclusiones

EL PROCESO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP

Frente a este horizonte prospectivo y transformacional cobra vida el paradigma del Proceso de Enfoque Estratégico, cuyo principal objetivo es alinear el propósito, los valores y la visión individuales y de las Unidades Administrativas con los de la Secretaría; es decir, desarrollar una visión y estrategia comunes que pertenecen a, y son compartidas entre todos los Sub-secretarios, Directores Generales, titulares de Organismos Desconcentrados y Entidades del Sector Educativo para establecer Acuerdos de Metas y Compensación por Resultados. El Proceso de Enfoque Estratégico no es la panacea de los paradigmas pero sí es una herramienta efectiva, una brújula, para lograr que “En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función de los valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población de país una educación pertinente, incluyente e integralmente formativa que constituirá el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de México” (PNE 2001-2006). Posteriormente, hubo de conformarse un Comité Directivo con representantes de cada Subsecretaría y de Oficialía Mayor, del cual se formó un Grupo de Enlace quien, en coordinación con asesores externos, asumió la responsabilidad de iniciar el Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP; comenzando con el diseño y puesta en marcha de la WebCouncil. En cuanto a los avances del Enfoque Estratégico, la operación de la red WebCouncil permitió establecer vínculos con los responsables de 63 Unidades Administrativas mediante el suministro e intercambio de información. Otra de las actividades del Grupo de Enlace fue la de integrar un equipo interno de facilitadores que –previo Seminario-Taller de cinco semanas y a través de un proceso de cascada– transmitirían los talleres de Autogestión y Liderazgo y Proceso de Enfoque Estraté-

143

gico a los mandos medios de cada una de las Unidades Administrativas de la Secretaría. De esta forma se preparó el Proceso de Enfoque Estratégico, el cual consta de los 10 pasos siguientes: Hechos, Introspección, Propósito, Valores, Visión, Barreras, Metas, Estrategias, Plan de Acción e Implantación. Consistió en clarificar el mandato de la Secretaría y las metas acordadas entre la SEP y la Presidencia de la República, así como revisar los imperativos establecidos por el Secretario de Educación Pública. Como resultado se estableció el mandato de la SEP y se validaron las metas acordadas con el Presidente.

INTROSPECCIÓN

Se trató de evaluar las fortalezas y debilidades de la SEP, a partir de dos perspectivas: de la Institución en lo general y de las Unidades Administrativas en particular. Proceso de consulta y reflexión que los usuarios efectuaron a través de la WebCouncil sobre objetivos y metas, estructura organizacional, sistemas y recursos tecnológicos, valores compartidos, etc.

PROPÓSITO

El objetivo fue el de clarificar el propósito fundamental de la SEP mediante la identificación de sus principales usuarios, principales responsabilidades y los diversos servicios que debe proporcionar. Como respuesta en la WebCouncil se definieron los principales usuarios y se aclaró y afinó el propósito de la SEP.

VALORES

Se trató de identificar los valores y principios fundamentales que deberán apoyar el propósito y proveer las bases para la toma de decisiones, y que deberán regir la forma de operar de la Secretaría. Entre los valores seleccionados destacan: Honestidad, Responsabilidad, Honradez, Respeto, entre otros.

VISIÓN

Tuvo como finalidad definir la visión de la SEP, a partir de los imperativos del Presidente y de la Secretaría, así como las Actividades Clave de Resultados de cada Unidad Administrativa. Durante el proceso de consulta, y a través de las diversas opiniones, se logró definir dicha visión para el 2025.

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

HECHOS

144

Hubo que situar las barreras y los desafíos para alcanzar la visión de la SEP y la de las Actividades Clave de Resultados de cada Unidad Administrativa en los próximos uno a tres años, así como las causas comunes que dan origen a cada una de las barreras. Como resultado se ubicaron las barreras más importantes de acuerdo con sus frecuencias y las causas que las originan.

METAS

El objetivo fue determinar las metas específicas por Actividades Clave de Resultados en cada Unidad Responsable.

ESTRATEGIAS

Se buscó establecer estrategias dirigidas a eliminar las causas que dan origen a las barreras que afectan el desempeño de la SEP. Por cada barrera se propusieron tres estrategias para eliminarlas y provocar cambios fundamentales.

ACCIONES

En esta fase se elaboraron los Acuerdos de Negociación de Metas y Compensación por Resultados para los próximos 12 meses. Asimismo se generó la sinergia entre las Unidades Administrativas con el fin de derribar barreras que obstruyen el funcionamiento eficaz y eficiente de la SEP.

IMPLANTACIÓN

En lo relativo a la Implantación, habrá que verificar y dar seguimiento al cumplimiento de las metas fijadas en los Acuerdos firmados por cada una de las Unidades Administrativas.

CONCLUSIONES

BARRERAS

Para conducir el Proceso de Enfoque Estratégico al interior de las Unidades Administrativas, se transmitieron 10 teleconferencias. Cabe mencionar que el esfuerzo y entusiasmo empeñados tanto por el Grupo de Enlace como por el equipo de facilitadores en el desarrollo del Proceso de Enfoque Estratégico en cada Unidad Administrativa, permitió alcanzar buenos resultados en la fase del Proceso en Cascada. El Enfoque Estratégico es, en sí, un proceso permanente de transformación que permite situarnos en la realidad, definir los propósitos, individual e institucional, evaluar las fortalezas y debilidades, establecer los valores y la visión que tenemos del cambio. También facilita el trabajo en equipo (sinergia) para dilucidar, acordar y establecer las metas, y las estrategias, a fin de alcanzar la visión deseada. La sinergia que genera el Enfoque Estratégico permite eliminar barreras y mejorar procesos internos. Posibilita la convergencia de 145

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA 146

valores, ideas y acciones para el mejoramiento permanente. Adicionalmente tiene el atributo de que es un proceso de arriba hacia abajo; es decir, se inicia con los mandos superiores y desciende en cascada hacia los mandos medios y el resto de la organización; produciendo así una alineación positiva de todas sus áreas y personal con los propósitos, mandatos e imperativos institucionales. Cierto es que el Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP recién ha comenzado: la primera etapa se cumplió con la incorporación de los mandos superiores (Secretario, Subsecretarios, Directores Generales y titulares de Organismos y Entidades) del Sector Educativo. La segunda etapa, el Proceso de Cascada, se llevó a cabo con los mandos intermedios de las Unidades Administrativas de la SEP. Todo cambio tiene un inicio y en la SEP ya iniciamos el proceso de cambio.

ANEXOS

ANEXO 1: IMPERATIVOS DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

IMPERATIVO

Total de respuestas: 60

DESCRIPCIÓN DEL IMPERATIVO

COMPLEMENTO DE ACUERDO

PARCIALMENTE DE ACUERDO

%

Núm. de Votos

%

EN

Núm. de Votos

%

DESACUERDO Núm. de Votos

Tenemos que asegurar a toda la población en edad escolar una educación básica de 10 años, desde preescolar hasta secundaria.

96

58

3

2

0

0

2

Deberemos dar atención prioritaria a la población indígena, a la población marginada, a los campesinos, a las personas con necesidades especiales de educación, fomentando la expansión y multiplicación de las oportunidades educativas.

88

53

11

7

0

0

3

Pondremos especial énfasis en los aspectos formativos y fomentaremos los valores ciudadanos, buscaremos además que se desarrollen competencias y habilidades y destrezas para seguir aprendiendo a lo largo de la vida.

96

58

3

0

0

4

Mejoraremos continuamente la calidad educativa en todos los niveles, fomentando la equidad, buscando el equilibrio de género y armonizando la formación humanística, científica y tecnológica.

96

58

3

2

0

0

5

Deberemos incorporar eficazmente las nuevas tecnologías, daremos una alta prioridad a la información educativa.

88

53

11

7

0

0

6

Garantizaremos a los estudiantes de Educación Media Superior y Superior, en condiciones económicas adversas, su acceso y permanencia en programas educativos de calidad, mediante un sistema nacional de becas y créditos educativos.

88

53

11

7

0

0

7

Realizaremos un esfuerzo muy importante para aumentar la cobertura y la eficiencia terminal en la Educación Media Superior, para posteriormente alcanzar los indicadores internacionales de Educación Superior.

52

13

8

0

0

ANEXOS

1

86

2

149

IMPERATIVO

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA 150

COMPLEMENTO DE ACUERDO

DESCRIPCIÓN DEL IMPERATIVO

PARCIALMENTE DE ACUERDO

%

Núm. de Votos

%

Núm. de Votos

EN

%

DESACUERDO Núm. de Votos

8

Impulsaremos la consolidación del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación y daremos a conocer a la sociedad los resultados obtenidos.

83

50

15

9

1

1

9

Debemos promover y desarrollar redes flexibles de educación permanente para la vida y para el trabajo.

95

57

5

3

0

0

81

49

18

11

0

0

57

5

3

0

0

Multiplicaremos los programes de 10 vinculación y extensión de la cultura hasta los más alejados rincones de la patria.

11

Buscaremos y promoveremos formas de participación activa de la sociedad que nos permitan canalizar aportaciones creativas para transformar nuestra educación.

95

ANEXO 2: METAS PRESIDENCIALES 2001

META

Total de respuestas: 55 META

DESCRIPCIÓN DE LA META

Programas para el uso racional de materiales, suministros y servicios con impacto ambiental.

ACTUAL Propuesta

0

3

%

Núm. de Propuesta Votos

78

META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

43

2

%

Núm. de Propuesta Votos

7

4

1

%

Núm. de Votos

14

8

ANEXOS

1

META SOBRESALIENTE

ESTADO

DE SUSTENTABILIDAD

METAS

Total de respuestas: 55

META

DESCRIPCIÓN DE LA META

META SOBRESALIENTE

ESTADO

ACTUAL Propuesta

%

DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Votos

1

Aumentar el porcentaje de centros educativos cuyos alumnos son evaluados externamente y sus resultados dados a conocer a la sociedad: Educación Básica.

0

1.5

69

38

1.4

16

9

1.3

14

8

2

Porcentaje de centros educativos cuyos alumnos son evaluados externamente y sus resultados dados a conocer a la sociedad: Educación Media.

0

2

70

39

1.7

16

9

1.5

12

7

3

Porcentaje de centros educativos cuyos alumnos son evaluados externamente y sus resultados dados a conocer a la sociedad: Educación Superior.

0

2

72

40

1.7

14

8

1.5

12

7

4

Aumentar el número de consejos escolares de participación social instalados.

67

37

132000

18

10

125000

14

8

112776 140000

151

METAS

Total de respuestas: 55 META

DESCRIPCIÓN

ACTUAL Propuesta

%

META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Núm. de Propuesta Votos

1

Aumentar el número de escuelas escolares de participación social instalados.

50

55

74

41

54

2

Ahorro en servicios personales en la Administración.

0

10

49

27

3

Ahorro en Gastos de Operación e Inversión Física en la Administración (2000, 3000 y 5000)

0

5

40

22

%

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Votos

7

4

53

18

10

9

14

8

8

36

20

4

18

10

3

41

23

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

DE LA META

META SOBRESALIENTE

ESTADO

DE REDUCCIÓN DE COSTOS

METAS

Total de respuestas: 55 META

DESCRIPCIÓN DE LA META

152

META SOBRESALIENTE

ESTADO

ACTUAL Propuesta

%

DE INNOVACIÓN Y CAMBIO META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Votos

7

1

Aumentar el número de escuelas de Educación Básica que participan en el programa de Escuelas de Calidad.

0

1500

83

46

1400

3

2

1300

12

2

Aumentar el porcentaje de financiamiento de operación a las IES públicas basado en el desempeño institucional.

0

3

78

43

2.75

7

4

2.5

14

8

METAS

Total de respuestas: 55

META

DESCRIPCIÓN DE LA META

DE FEDERALISMO Y MUNICIPALIZACIÓN

META SOBRESALIENTE

ESTADO

ACTUAL Propuesta

%

META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm.de Votos

Propuesta

%

Núm. de Votos

Creación de organismos descentralizados en las Entidades Federativas: Nivel Medio Superior.

278

15

58

32

12

21

12

10

20

11

2

Creación de organismos descentralizados en las Entidades Federativas: Nivel Superior.

80

6

61

34

5

16

9

3

21

12

3

Transferencia a las Entidades Federativas de las extensiones Educativas Federales.

0

25

52

29

20

16

9

15

30

17

METAS

Total de respuestas: 55 META

DESCRIPCIÓN

ESTADO

DE LA META

ACTUAL

META SOBRESALIENTE Propuesta

1

Aumentar el porcentaje de Educación Básica.

66.6

68.1

2

Aumentar el porcentaje de terminación de Educación Media Superior.

34.3

36.4

3

Disminuir el índice de reprobación: Primaria.

6.5

4

Disminuir el índice de reprobación: Secundaria.

5

Disminuir el índice de reprobación: Media Superior.

6

7

%

81

ANEXOS

1

DE EFICIENCIA META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Votos

45

67

14

8

66.8

3

2

76

42

35.8

20

11

35.1

3

2

6.4

90

50

6.5

7

4

6.6

1

1

20.1

19.3

72

40

19.7

20

11

19.9

7

4

36.5

35.3

76

42

35.7

9

5

36.1

14

8

Disminuir el índice de deserción: Primaria.

8.5

8.3

50

28

8.2

18

10

8

30

17

Disminuir el índice de deserción: Secundaria.

2

2

12

7

1.8

29

16

58

32

1.9

153

METAS

Total de respuestas: 55

META

DESCRIPCIÓN

ACTUAL Propuesta

%

META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Votos

1

Aumentar el índice de satisfacción de los padres de familia sobre los resultados de Educación Básica.

0

0

78

43

0

3

2

0

18

10

2

Aumentar el índice de satisfacción de los estudiantes y egresados de Educación Media Superior.

0

20

69

38

17.5

10

6

15

20

11

3

Aumentar el índice de satisfacción de los estudiantes y egresados de Educación Superior.

0

20

70

39

17.5

10

6

15

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

DE LA META

META SOBRESALIENTE

ESTADO

DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO

154

18

10

METAS

Total de respuestas: 55

META

DESCRIPCIÓN

ESTADO

DE LA META

ACTUAL

META SOBRESALIENTE

META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Propuesta

%

Núm. de Propuesta Votos

44.1

54

67

37

48

23

1

Incrementar el grado de alumnos de 6º que alcanzan un logro educativo satisfactorio en competencias matemáticas.

2

Aumentar la inclusión de contenidos de formación ciudadana y de valores de Educación Básica.

3

4

87

48

3

3

Aumentar el porcentaje de directivos de Educación Básica que aprobó el curso nacional de actualización.

0

8

63

35

4

Aumentar el porcentaje de maestros de Educación Básica que aprobó el curso nacional de actualización.

21.8

33.1

80

5

Aumentar el porcentaje de profesores de tiempo completo en Educación Superior con estudios de postgrado.

37

38

6

Aumentar el índice de satisfacción de los empleadores con los egresados de Educación Media Superior.

0

7

Aumentar el índice de satisfacción de los empleadores con los egresados de Educación Superior.

8

Mejorar el cumplimiento por parte de las entidades federativas del convenio de coordinación, lo que promueve la operación satisfactoria de los organismos descentralizados.

%

DE CALIDAD

Núm. de Propuesta Votos

%

Núm. de Votos

46

9

5

9

5

3

3

2

6.6

16

9

4

20

11

44

31.2

7

4

27.5

12

7

72

40

37.5

18

10

37

9

5

10

58

32

7

18

10

5

23

13

0

10

60

33

7

18

10

5

21

12

0

18

69

38

15

21

12

9

5

ANEXOS

13

12

155

METAS

Total de respuestas: 61

PROCESO

ESTADO

DE LA META

ACTUAL

META SOBRESALIENTE Propuesta

%

META MÍNIMA

META SATISFACTORIA

Núm. de Propuesta Votos

Incrementar el grado promedio de escolaridad de la población.

7.56

7.72

70

43

2

Disminuir el índice de rezago en Educación Básica.

53.8

52.3

72

44

3

Incrementar el porcentaje de asistencia escolar del grupo de edad de 6 a 14 años.

92.3

93

73

4

Incrementar el porcentaje de cobertura de Educación Media Superior.

47.9

50.3

5

Incrementar el porcentaje de cobertura de Educación Superior.

19.8

6

Disminuir el índice de analfabetismo.

Núm. de Propuesta Votos

7.62

%

Núm. de Votos

11

7

11

52.8

21

13

53.3

6

4

45

92.8

19

12

92.5

6

4

68

42

49.7

22

14

48.8

8

5

21.4

63

39

20.8

21

13

20.3

14

9

9.8

9.5

78

48

9.6

21

13

9.7

0

0

7

Aumentar la proporción de jóvenes de bajos ingresos respecto de aquellos de altos ingresos que se beneficien de la Educación Pública (edad de 18 a 22 años).

32.2

35

67

41

34

18

11

33

14

9

8

Aumentar la proporción de jóvenes de bajos ingresos respecto de aquellos de altos ingresos que se beneficien de la Educación Pública (edad de 15 a 17 años).

63.2

66.5

68

42

66

16

10

65.5

14

9

9

Aumentar el número de becas otorgadas en Educación (Programa Progresa Educación Básica).

70

43

3196000

16

10

3011000

13

8

10

Aumentar el número de becas otorgadas en Educación (Programa Progresa Educación Media Superior).

0

265000

72

44

254000

13

8

239000

14

9

11

Aumentar el número de becas otorgadas en Educación Superior.

0

100000

73

45

70000

9

6

40000

16

10

2485323 3335000

7.67

%

18

DEL

MEMORIA 156

DESCRIPCIÓN

1

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

META

DE EQUIDAD Y COBERTURA

ANEXO 3 CURSOS

DE AUTOGESTIÓN Y LIDERAZGO Y TALLER DE ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS ÁREAS DE LA SEP

ÁREA

NÚM.

PARTICIPANTE

NÚM.

DE TALLERES

NÚM.

DE PARTICIPANTES

IMPARTIDOS

REGISTRADOS

ENFOQUE

ESTRATÉGICO

CONCLUIDO

C. SECRETARIO Oficina del C. Secretario

1

18

2

Unidad de Comunicación Social

1

24

3

Dirección General de Relaciones Internacionales

1

20

√

4

Dirección General de Asuntos Jurídicos

2

30

√

5

Coordinación General de Representantes de la SEP en las Entidad Federativas

8

186

6

Coordinación General para la Modernización de la Educación

1

9

14

287

TOTALES

ANEXOS

1

C. OFICIAL MAYOr 1

Oficialía Mayor

1

15

2

Dirección General de Recursos Financieros

3

56

3

Dirección General de Tecnología de la Información

1

47

4

Dirección General de Personal

2

50

√

5

Dirección General de Recursos Materiales y Servicios

3

82

√

6

Contraloría Interna en la SEP

8

158

√

7

Prosecretaría Técnica de la CIDAP

2

27

√

20

435

TOTALES

SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN Y COORDINACIÓN 1

Subsecretaría de Planeación y Coordinación

–

–

2

Dirección General de Planeación, Programación y Presupuesto

–

–

√

3

Dirección General de Evaluación

2

25

√

4

Dirección General de Acreditación Incorporación y Revalidación

2

23

√

5

Coordinación de Organismos Desconcentrados y del Sector Paraestatal

1

8

6

Coordinación Nacional de Carrera Magisterial

3

26

√

7

Coordinación General de la Unidad Administrativa del PEMETYC

1

24

√

TOTALES

9

106

157

ÁREA

NÚM.

PARTICIPANTE

NÚM.

DE TALLERES

IMPARTIDOS

NÚM.

DE PARTICIPANTES

REGISTRADOS

ENFOQUE

ESTRATÉGICO

CONCLUIDO

Subsecretaría de Educación Básica y Normal

–

–

2

Dirección General de Normatividad

–

–

ENFOQUE ESTRATÉGICO

3

Dirección General de Materiales y Métodos Educativos

4

Dirección General de Investigación Educativa

–

–

5

Dirección General de Educación Indígena

3

23

6

Coordinación General de Actualización y Capacitación para Maestros en Servicio

7

Dirección General de Televisión Educativa

1

15

TOTALES

4

38

PROCESO

1

DE

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA Y NORMAL

–

–

–

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

DEL

MEMORIA

–

1

Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica

1

21

2

Dirección General de Educación Superior

1

72

3

Dirección General de Profesiones

2

16

4

Coordinación General de Universidades Tecnológicas

3

64

5

Dirección General del Bachillerato

1

31

TOTALES

8

204

1

22

√

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS 1

Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas

2

Dirección General de Institutos Tecnológicos

3

Dirección General de Educación Tecnológica Industrial

9

298

4

Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria

2

2,595

3

825

√

32

992

√

5 6

Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo Dirección General de Educación Secundaria Técnica

– √

7

Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar

2

82

√

8

Dirección de Personal

1

33

√

9

Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica

1

11

51

4,858

TOTALES

158

–

ÁREA

NÚM.

PARTICIPANTE

NÚM.

DE TALLERES

NÚM.

DE PARTICIPANTES

ENFOQUE

ESTRATÉGICO

IMPARTIDOS

REGISTRADOS

CONCLUIDO

1

24

√

1

22

√

7

179

√

2

47

√

SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOS PARA EL DISTRITO FEDERAL 1 2 3 4

Subsecretaría de Servicios Educativos para el D.F. Dirección General de Planeación, Programación y Presupuesto en el D.F. Dirección General de Operación de Servicios Educativos en el D.F. Dirección General de Administración de Personal en el D.F.

5

Dirección General de Educación Normal y Actualización del Magisterio en el D.F.

1

21

√

6

Dirección General de Educación Física en el D.F.

2

45

√

7

Dirección General de Extensión Educativa

2

30

8

Dirección General de Servicios Educativos Iztapalapa

1

26

17

394

–

–

TOTALES

1

Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

2

Comisión Nacional del Deporte

1

20

3

Instituto Nacional del Derecho de Autor

3

55

4

Universidad Pedagógica Nacional

2

72

5

Instituto Nacional de Antropología e Historia

6

Radio Educación

–

–

7

Instituto Politécnico Nacional

–

–

8

Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura

–

–

TOTALES

6

147

ENTIDADES

–

√

–

DEL SECTOR

Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica

3

30

2

300

3

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

6

258

4

Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos

–

–

5

Fondo de Cultura Económica

3

92

√

6

Instituto Nacional para la Educación de los Adultos

4

117

√

7

Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa

3

130

TOTALES

21

927

SUMA DE TOTALES

150

7,396

1 2

ANEXOS

ÓRGANOS DESCONCENTRADOS

√

159

PROGRAMA

ÁREA

NÚM.

DE TELECONFERENCIAS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO INFORME PRELIMINAR DE LAS ÁREAS PARTICIPANTES

TRANSMISIÓN

DE TELECONFERENCIAS

PARTICIPANTE 9 oct

11 oct 18 oct 25 oct 1 nov

8 nov 15 nov 22 nov 29 nov 6 dic Promedio

1

Oficina del C. Secretario

2

Unidad de Comunicación Social

3

Dirección General de Relaciones Internacionales

17

19

22

19

20

18

20

14

18.6

4

Dirección General de Asuntos Jurídicos

30

25

29

32

32

29

30

28

29.4

5

Coordinación General de Representantes de la SEP en las Entidades Federativas Coordinación General para la Modernización de la Educación

155

147

95

105

84

83

78

–

–

–

–

–

–

–

PROMEDIO

202

191

146

156

136

130

128

42

51.6

45.8

6

PARCIAL

106.7 –

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

C. SECRETARIO

C. OFICIAL MAYOR 1

Oficialía Mayor

2

Dirección General de Recursos Financieros

44

41

47

45

45

46

49

49

3

Dirección General de Tecnología de la Información

–

–

–

–

–

–

–

–

4

Dirección General de Personal

46

45

47

48

45

45

39

37

44.0

5

Dirección General de Recursos Materiales y Servicios

64

56

57

60

62

54

52

54

57.4

6

Contraloría Interna en la SEP

123

115

105

97

102

93

84

84

100.4

7

Prosecretaría Técnica de la CIDAP

15

15

12

14

15

13

–

–

14.0

292

272

268

264

269

251

224

224

53.9

–

–

–

PROMEDIO

PARCIAL

SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN Y COORDINACIÓN 1 2

160

Subsecretaría de Planeación y Coordinación Dirección General de Planeación, Programación y Presupuesto

3

Dirección General de Evaluación

4

Dirección General de Acreditación, Incorporación y Revalidación

5

Coordinación de Organismos Desconcentrados y del Sector Paraestatal

6

Coordinación Nacional de Carrera Magisterial

7

Coordinación General de la Unidad Administrativa del PEMETYC

–

NÚM.

ÁREA

TRANSMISIÓN

DE TELECONFERENCIAS

PARTICIPANTE 9 oct

11 oct 18 oct 25 oct 1 nov

8 nov 15 nov 22 nov 29 nov 6 dic Promedio

1

Subsecretaría de Educación Básica y Normal

2

Dirección General de Normatividad

3

Dirección General de Materiales y Métodos Educativos

4

Dirección General de Investigación Educativa

5

–

–

–

–

Dirección General de Educación Indígena

–

–

–

–

6

Coordinación General de Actualización y Capacitación para Maestros en Servicio

–

–

–

–

7

Dirección General de Televisión Educativa

–

–

–

–

80

58

52

61

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA 1

Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica

2

Dirección General de Educación Superior

3

Dirección General de Profesiones

–

–

–

–

4

Coordinación General de Universidades Tecnológicas

–

–

–

–

Dirección General del Bachillerato

–

–

–

–

PROMEDIO PARCIAL

80

58

52

61

5

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS

54

52

52

58.4

54

52

52

58.4

8

9

13

10

17.9

E

1

Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas

2

Dirección General de Institutos Tecnológicos

–

–

–

–

3

Dirección General de Educación Tecnológica Industrial

–

–

–

–

4

Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria

33

34

19

17

5

Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo

–

–

–

–

6

Dirección General de Educación Secundaria Técnica

–

–

–

–

7

Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar

62

43

20

15

16

12

–

9

25.3

8

Dirección de Personal

31

28

28

25

26

28

24

22

26.5

57

50

49

37

41

23.2

9

Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica PROMEDIO PARCIAL

ANEXOS

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA Y NORMAL

– 126

– 105

–

– 67

161

NÚM.

ÁREA

TRANSMISIÓN

DE TELECONFERENCIAS

PARTICIPANTE 9 oct

11 oct 18 oct 25 oct 1 nov

8 nov 15 nov 22 nov 29 nov 6 dic Promedio

1

Subsecretaría de Servicios Educativos para el D.F.

2

Dirección General de Planeación Programación y Presupuesto en el D.F.

3

Dirección General de Operación de Servicios Educativos en el D.F.

4

Dirección General de Administración de Personal en el D.F. Dirección General de Educación Normal y Actualización del Magisterio en el D.F. Dirección General de Educación Física en el D.F.

–

7 8

5 6

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOS PARA EL DISTRITO FEDERAL

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Dirección General de Extensión Educativa

–

–

–

–

Dirección General de Servicios Educativos Iztapalapa

–

–

–

–

–

ÓRGANOS DESCONCENTRADOS 1

Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

2

Comisión Nacional del Deporte

–

–

–

–

3

Instituto Nacional del Derecho de Autor

–

–

–

–

4

Universidad Pedagógica Nacional

5

Instituto Nacional de Antropología e Historia

6

Radio Educación

7

Instituto Politécnico Nacional

–

–

–

–

8

Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura

–

–

–

–

ENTIDADES

DEL

SECTOR

1

Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas

2

Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica

3

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

–

–

–

–

4

Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos

–

–

–

–

5

Fondo de Cultura Económica

6

Instituto Nacional para la Educación de los Adultos

–

–

–

–

7

Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa

–

–

–

–

700

626

533

538

SUMA TOTAL DE PARTICIPANTES EN LAS TELECONFERENCIAS DEL EE

162

–

509

482

441

307

47

GLOSARIO DE LA WEBCOUNCIL

EN GASTO DE OPERACIÓN

E INVERSIÓN FÍSICA EN LA ADMINISTRACIÓN

(2000, 3000 Y 5000)

Porcentaje obtenido de las medidas aplicadas para lograr un ahorro en las erogaciones correspondientes a gastos relacionados con: materiales y suministros, servicios generales y bienes muebles e inmuebles.

AHORRO EN SERVICIOS PERSONALES EN LA ADMINISTRACIÓN

Porcentaje obtenido de las medidas aplicadas para lograr un ahorro en el capítulo 1000 o en su caso en la partida 4301, únicamente respecto del personal administrativo.

ELEMENTO

Visión general para determinar si las habilidades y competencias de elemento humano en la Secretaría están acordes con los puestos que ocupan y las funciones que desarrollan.

HUMANO, HABILIDADES

Y COMPETENCIAS

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Conjunto documentado de elementos que permiten la operación de una organización, el cual involucra a las personas, sus funciones, áreas de responsabilidad y la relación de interdependencia que entre éstas existe.

FUNCIONES

Conjunto documentado de acciones y responsabilidades asignadas a un organismo o puesto en la organización.

GRADO

Número promedio de grados aprobados por la población mayor de 15 años.

PROMEDIO DE ESCOLARIDAD

DE LA POBLACIÓN

INCLUSIÓN

DE CONTENIDOS

DE FORMACIÓN CIUDADANA Y DE VALORES EN

EDUCACIÓN BÁSICA

Se refiere al número de programas de estudio que, como resultado de la revisión, incorpora o actualiza contenidos relativos a la formación ciudadana, valores éticos y conciencia ecológica.

ÍNDICE

DE ANALFABETISMO

Porcentaje de la población mayor de 15 años que no sabe leer y escribir.

ÍNDICE

DE APROVECHAMIENTO

Las plazas que queden vacantes en el Sistema Educativo serán utilizadas para la contratación de jóvenes que permitan la renovación de la planta magisterial y para las necesidades de servicios nuevos y evitar la asignación de dobles plazas o la contratación de personas en servicios innecesarios.

DE RECURSOS HUMANOS

ÍNDICE

DE DESERCIÓN

GLOSARIO

AHORRO

Porcentaje de alumnos que abandona sus estdios durante o al final de un ciclo escolar.

163

ÍNDICE

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

ÍNDICE BÁSICA

ÍNDICE

Porcentaje de alumnos que no aprueba un grado académico en un ciclo escolar.

DE REPROBACIÓN

DE REZAGO EN

EDUCACIÓN

DE SATISFACCIÓN DE LOS

MEDIA

EDUCACIÓN SUPERIOR Y SUPERIOR

ÍNDICE

DE SATISFACCIÓN DE LOS

EGRESADOS DE LA

EMPLEADORES CON LOS EGRESADOS

(EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR Y SUPERIOR)

ÍNDICE

DE SATISFACCIÓN DE LOS

PADRES DE FAMILIA SOBRE LOS RESULTADOS DE

EDUCACIÓN BÁSICA

Se propone que este índice se construya a partir de la aplicación de una encuesta a los egresados sobre su valoración de la formación recibida; para el 2001 sólo se relaciona la unidad de medida del porcentaje de las escuelas evaluadas que servirán de muestra.

Se propone que la metodología para la construcción de este índice y el levantamiento de la información respectiva, sea acordada entre la SEP, el Consejo Coordinador Empresarial y el INEGI, para el 2001 se establece la unidad de medida del porcentaje de Instituciones Educativas que servirá de muestra.

Este indicador lo definirá el Consejo Nacional de Participación Social en Educación, a partir de una encuesta aplicada en el año 2000. Se trata de que la evaluación sea realizada por una instancia independiente y externa de la SEP, representante de la sociedad.

NÚMERO DE BECAS OTORGADAS EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA SUPERIOR (PROGRESA)

Se refiere al número de alumnos de primaria, secundaria y Media Superior beneficiado por el componente educativo del programa PROGRESA. Con este programa se promueve la incorporación, permanencia y aprovechamiento escolar, a través de apoyos económicos diferenciados para niñas y niños que asistan a la escuela. Estos niños y niñas también reciben apoyo para reposición de útiles escolares dos veces al año, ya sea en especie o monetario.

NÚMERO DE ESCUELAS DE EDUCACIÓN BÁSICA QUE PARTICIPAN EN EL PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD

El número de escuelas participantes puede aumentarse hasta 50,000 según la disposición de recursos financieros.

OBJETIVOS Y

Conjunto de propósitos específicos establecidos por consenso, los cuales deberán ser medibles en calidad, cantidad y tiempo.

EN

METAS

PADAS

Acuerdos de desempeño y desarrollo.

PORCENTAJE DE ALUMNOS DE 6º GRADO QUE ALCANZA UN LOGRO

Se refiere a los resultados de pruebas nacionales en lengua y matemáticas. Este indicador se deberá precisar conjuntamente entre la Dirección General de Evaluación, la Subsecretaría de Educación Básica y Normal y, en su caso, por el Instituto Nacional de Evaluación Educativa.

EDUCATIVO SATISFACTORIO

164

Proporción de la población mayor de 15 años que no ha concluido la Educación Secundaria. La información corresponde al 31 de diciembre del 2000. Datos proporcionados por el INEA.

PORCENTAJE

Relación que existe entre la población de 6 a 14 años que asiste a la escuela frente a la población total de ese mismo rango de edad.

DE ASISTENCIA

ESCOLAR DEL GRUPO DE EDAD

A LA SOCIEDAD

Se refiere a todos los tipos educativos por lo que, tan sólo en el 2001, se establece como unidad de medida el porcentaje de escuelas evaluadas que servirá de muestra. Para el caso de Educación Básica, la meta 2001, únicamente considera las escuelas de Educación Primaria.

PORCENTAJE DE COBERTURA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

Relación que existe entre la matrícula de Educación Media Superior con la población de 16 a 18 años de edad.

PORCENTAJE DE COBERTURA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Relación que existe entre la matrícula de licenciatura con la población de 19 a 23 años de edad.

PORCENTAJE

DE CENTROS

EDUCATIVOS CUYOS ALUMNOS SON EVALUADOS EXTERNAMENTE Y SUS RESULTADOS DADOS A CONOCER

PORCENTAJE DE DIRECTIVOS DE EDUCACIÓN BÁSICA QUE APROBÓ

EL

CURSO NACIONAL DE ACTUALIZACIÓN

PORCENTAJE

DE FINANCIAMIENTO

DE OPERACIÓN A LAS INSTITUCIONES DE

Se refiere a los supervisores de sector y de zona, a los directores de planteles escolares que demostraron poseer el nivel de dominio esperado.

Porcentaje del presupuesto de Educación Superior que se destina a partir de indicadores de desempeño.

GLOSARIO

DE 6 A 14 AÑOS

EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS

BASADAS EN EL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

PORCENTAJE DE MAESTROS DE EDUCACIÓN BÁSICA QUE APROBÓ EL CURSO NACIONAL DE ACTUALIZACIÓN

PORCENTAJE DE PROFESORES DE EDUCACIÓN SUPERIOR CON ESTUDIOS DE

TIEMPO COMPLETO EN

Se refiere a los maestros de Educación Primaria y Secundaria que demostraron poseer el nivel de dominio esperado en los siguientes campos: contenidos de enseñanza, enfoque pedagógico y aplicación de ambos tipos de conocimiento en situaciones didácticas.

Relación de profesores de tiempo completo con postgrado entre el total de profesores de tiempo completo.

POSTGRADO

PORCENTAJE DE TERMINACIÓN DE EDUCACIÓN BÁSICA

Relación de alumnos que terminan la Educación Secundaria con respecto a la población de 15 años de edad.

PORCENTAJE DE TERMINACIÓN DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

Relación de egresados de Educación Media Superior con respecto a la población de 18 años de edad.

PROCEDIMIENTOS

Conjunto documentado de las etapas y los elementos involucrados en la elaboración de un proceso.

165

PROCESO

DE

PROGRAMAS

CASCADA

Conjunto de acciones orientadas a la promoción del conocimiento dentro de la organización con inicio en el vértice y final en la base de la misma.

PARA EL USO RACIONAL

Número de programas formulados con acciones que permitan establecer un equilibrio dinámico entre el sector educativo, sus condiciones socioeconómicas, los cambios en los patrones de consumo y la evolución de las tecnologías de producción, que permita un desarrollo ecológico sustentable.

DE LOS MATERIALES, SUMINISTROS Y

PROPORCIÓN

DE JÓVENES DE BAJOS

INGRESOS RESPECTO A AQUELLOS DE ALTOS INGRESOS QUE SE BENEFICIAN DE LA

EDUCACIÓN PÚBLICA (DE

LOS

GRUPOS DE EDAD DE 18 A 22 Y 15 A 17 AÑOS, RESPECTIVAMENTE)

PROVISIÓN

REDIMENSIONAMIENTO

DE LA

SEP

EN LOS ESTADOS

ROLES Y

RESPONSABILIDADES

Federalización de las Delegaciones, Coordinaciones y otros organismos, a efecto de hacer más eficiente el funcionamiento de los mismos.

Acciones y responsabilidades asignadas a cada puesto de la organización alineadas a los propósitos y objetivos de la Secretaría.

SML

Autogestión y Liderazgo.

SINERGIA CON OTRAS ÁREAS (INTERNAS O EXTERNAS)

Nivel de coordinación entre los organismos de la Secretaría así como las entidades externas a la misma, orientadas al logro de fines comunes.

SISTEMAS Y

Herramientas de trabajo de la organización, las cuales incluyen procesos automatizados orientados a la administración y a la docencia, apoyadas en algunos casos en infraestructura de equipos de cómputo, redes de comunicaciones, así como equipos de laboratorio y equipamiento para educación a distancia, entre otros.

RECURSOS

TECNOLÓGICOS

TRANSFERENCIA

A LAS ENTIDADES

FEDERATIVAS DE LAS EXTENSIONES EDUCATIVAS FEDERALES

166

Este indicador se construye a partir de la suma de los jóvenes que estudian en las escuelas públicas y cuya situación económica los ubica en los primeros cinco deciles de la distribución del ingreso, dividida entre los jóvenes de la misma edad cuya situación económica se encuentra dentro de los deciles del 6 al 10. Esta información se obtiene a partir de la Encuesta Nacional Ingreso-Gasto de los hogares. Los datos de la situación actual corresponden de la encuesta de 1998.

Evaluación general de la oportunidad, calidad y gestiones administrativas involucradas con la provisión de recursos para el cumplimiento de los proyectos de la Secretaría.

DE RECURSOS

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

SERVICIOS CON IMPACTO AMBIENTAL

Espacio educativo adicional, dependiente de un plantel (U.R.), sin estructura orgánica ni recursos presupuestarios propios. Se crea con el propósito de compensar, por un lado la oferta educativa y por otro, atender una demanda social o institucional de acercar los servicios educativos a los grupos de población o sectores demandantes.

COMPARTIDOS

WEBCOUNCIL

Conjunto de cualidades positivas del ser humano que se practican dentro de todos o algunos de los organismos dentro de la Secretaría de Educación Pública.

Junta virtual de directivos a través de internet.

GLOSARIO

VALORES

167

CRÉDITOS

OFICINA DEL C. SECRETARIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA Lic. Norma Rocío Ortega Coronado Directora General de la Unidad de Comunicación Social Dr. Daniel González Spencer Director General de Relaciones Internacionales Lic. Luis Vega García Director General de Asuntos Jurídicos Profr. y C.P. Ciro Adolfo Suárez Martínez Coordinador General de Representaciones de la SEP en las Entidades Federativas Lic. Fernando Ayala Estrada Coordinador General para la Modernización Administrativa de la Educación

SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN Y COORDINACIÓN Lic. José Ramón Cárdeno Ortiz Director General de Planeación, Programación y Presupuesto Ing. Víctor Manuel Velázquez Castañeda Director General de Evaluación Lic. Ignacio Villagordoa Mesa Director General de Acreditación, Incorporación y Revalidación Lic. Ramón Díaz de León Espino Coordinador de Órganos Desconcentrados y del Sector Paraestatal Profr. Juan de Dios Rodríguez Cantón Coordinador Nacional de Carrera Magisterial Ing. Miguel Ángel Tamayo Taype Coordinador General de la Unidad Administradora del Proyecto para la Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación

169

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA Y NORMAL Lic. Francisco Deceano Osorio Director General de Normatividad Mtra. en C. Elisa Bonilla Rius Directora General de Materiales y Métodos Educativos

MEMORIA

DEL

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Profr. Rodolfo Ramírez Raymundo Director General de Investigación Educativa Antropólogo Rubén Viveros Álvarez Director General de Educación Indígena Mtra. Alba Martínez Olivé Coordinadora General de Actualización y Capacitación para Maestros en Servicio Dr. Jaime Tacher y Samarel Director General de Televisión Educativa

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Dr. Eugenio Cetina Vadillo Director General de Educación Superior Dr. Carlos Reynoso Castillo Director General de Profesiones Dr. Arturo Nava Jaimes Coordinador General de Universidades Tecnológicas Ing. y Profr. Ricardo Oziel Flores Salinas Director General de Bachillerato

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS Ing. Bulmaro Fuentes Lemus Director General de Institutos Tecnológicos Ing. Lorenzo Vela Peña Director General de Educación Tecnológica Industrial Ing. Ernesto Guajardo Maldonado Director General de Educación Tecnológica Agropecuaria Ing. Estelio R. Baltazar Cadena Director General de los Centros de Formación para el Trabajo Lic. Manuel Salgado Cuevas Director General de Educación Secundaria Técnica Biólogo Francisco Brizuela Venegas Director General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar M. en C. Serafín Aguado Gutiérrez Secretario Ejecutivo del Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica 170

SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOS PARA EL DISTRITO FEDERAL Lic. Antonio Ávila Díaz Director General de Planeación, Programación y Presupuesto en el D.F. Mtro. Edmundo Salas Garza Director General de Operación de Servicios Educativos en el D.F. Dr. Luis Miguel Martínez Anzures Director General de Administración de Personal en el D.F. Dra. Etelvina Sandoval Flores Directora General de Educación Normal y Actualización del Magisterio en el D.F. Lic. Rolando Arreola Castillo Director General de Educación Física en el D.F. Dra. Patricia de Leonardo y Ramírez Directora General de Extensión Educativa

OFICIALÍA MAYOR

CRÉDITOS

Lic. Susana Justo Garza Directora General de Servicios Educativos Iztapalapa

C.P. Carlos R. Garza Villarreal Director General de Recursos Financieros Ing. Francisco Javier Cárdenas Medina Director General de Tecnología de la Información Lic. Ma. Eugenia Castrellón de León Directora General de Personal M. en C. Antonio Guzmán Velasco Director General de Recursos Materiales y Servicios Ing. René Waller Mejía Contralor Interno en la SEP C.P. José Luis González Villarreal Prosecretario Técnico de la CIDAP

ÓRGANOS DESCONCENTRADOS Sra. Sara Guadalupe Bermúdez Ochoa Presidenta del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes Profr. Nelson Vargas Basáñez Presidente de la Comisión Nacional del Deporte Lic. Adolfo Eduardo Montoya Jarkin Director General del Instituto Nacional del Derecho de Autor

171

Mtra. Marcela Santillán Nieto Rectora de la Universidad Pedagógica Nacional Etnólogo Sergio Raúl Arroyo García Director General del Instituto Nacional de Antropología e Historia

Lic. Miguel Ángel Correa Jasso Director General del Instituto Politécnico Nacional

ENTIDADES DEL SECTOR INVITADAS Ing. Gregorio Farías Longoria Director General del Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas

DEL

Lic. Guillermo Kelly Salinas Director General del Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa Lic. Jorge Velasco Félix Director General de la Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos

MEMORIA

PROCESO

DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Mtra. Lidia Camacho Camacho Directora General de Radio Educación

Ing. Ramón de la Peña Manrique Director General del Consejo Nacional para la Educación en la Vida y el Trabajo Lic. Manuel Flores Revuelta Director General del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica Ing. Jaime Parada Ávila Presidente del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología Mtro. Gonzalo Celorio Blasco Director General del Fondo de Cultura Económica Ing. Fortino Garza Rodríguez Secretario Ejecutivo del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral Lic. Saúl Juárez Vega Director General del Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura Mtro. José A. Joskowicz Bobronicki Director General del Instituto Mexicano de Cinematografía

GRUPO DE ENLACE Lic. Alma Gabriela Nery Pego Lic. Jesús Cantú Rodríguez Ing. Walter Gebauer Colunga Ing. Enrique Tenorio Guillén Mtra. Leticia Morales Hernández Lic. Guillermo del Hierro García Lic. Ignacio Calvo de Gutiérrez Osio

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Lic. Nadina Naime Rayes Lic. David Belmonte Tapia Lic. Rafael Pola Baca Lic. Jorge Negrete Castañeda C.P. Javier Gandarillas Moreno Ing. José Carlos Castro Espinosa Profr. Jorge Ojanguren Romero Lic. Claudia Muciño Carmona Lic. Martín Hernández Vargas Lic. José Antonio Mejía Barrera Lic. Ciro Morales Pliego Lic. Elena Plasencia Ferrer Lic. Carmen Ramírez Iñigo C. Matilde Reynoso Vega Lic. Arturo Domínguez Rodríguez Lic. María Elena Hernández Navarro C.P. Luis Ernesto Gutiérrez Jiménez C. Luis Eradio Soto Loya Lic. José Molina Luna Lic. Martha Lizaola Díaz Lic. Genaro Cerna Lara Lic. Ernesto Magaña Santamaría Lic. Elizabeth García Flores Lic. Iris Rueda Salgado Lic. Martín Miranda Martínez Lic. Olga Aidé Le Moyne Echeverría Mtro. Pedro César Jiménez Peraza Lic. Joaquín Vargas Chablé Ing. José Luis Orozco García Lic. Ma. del Carmen Villaseñor Bello Lic. Miguel Ángel Castañares Escamilla Mtro. José Luis León Ramírez Lic. María del Rocío Chávez Mayo Lic. Esteban Javier Romero Ramírez Lic. Marta Fabiola Pacheco Martínez Lic. Sara Montes Utrilla Ing. Patricia Meza López Lic. Arturo Herrera Barroso Ing. Guadalupe Huanosto Vara Profr. Ariel Escudero Chargoy Ing. César Quevedo Inzunza Lic. César Octavio Macías Robles Lic. Livia Estrada Estrada Lic. Yanina Abigaíl Gómez Rodríguez Lic. Enrique Safa Barraza Lic. Juan Jesús Mora Mora Lic. Itzel Nintai Moreno Borjas Profr. Luis Medina Arteaga Profr. Guillermo Ramírez Cerqueda Lic. Kitty Violeta Becerril Domínguez Lic. Ma. del Carmen Verdugo Reyes Lic. José Manuel Pineda Ruiz Lic. Max Ulises De Mendizábal Carrillo Lic. Nesie Ramírez del Ángel Lic. Rodrigo Pérez Rembao Lic. Daniel Fernández Cotera Lic. Rodrigo Pumarejo de la Serna

CRÉDITOS

FACILITADORES

173

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

PROCESO DEL

MEMORIA 174

Lic. Alejandro Rodea Pulido Dr. Jorge Verdeja López Lic. Francisco Javier López Sánchez Lic. Rocío Armesto Fuentes Lic. Eduardo Trujillo Gutiérrez Ing. Óscar Iñigo Génera Ing. Héctor Sauret González Ing. Gabriel Solís Pinto Ing. Benjamín Torres Bautista Lic. Luis David Figueroa Jurado Lic. César Ramírez del Ángel

BIBLIOGRAFÍA

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