Cada día es mas importante contar con el respaldo de inversores, socios y aliados. Para eso necesitas bajar tus ideas al papel. Aquí encontrarás la metodología y guía necesarias para desarrollar planes de negocios ganadores.
1era Edición SERIE E-COMMERCE
ediciones urbanas
Indice Introducción
3
Resumen Ejecutivo
4
Naturaleza del Proyecto
5
El producto o servicio
5
El equipo directivo
6
Breve historia del proyecto
6
Valoración global del proyecto y coherencia
7
El Mercado
8
Definición del mercado
8
Análisis de la competencia
9
Estrategia de precios
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Promoción y publicidad
11
Distribución
11
Previsiones
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El Producto o Servicio
13
Especificaciones del producto o servicio
13
Area de producción
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Equipos e infraestructura
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Organización y Plan de Trabajo de Desarrollo del Proyecto
15
Aspectos generales de la organización
15
Marco legal de la organización
15
Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto
16
Aspectos Económico-Financieros
18
Determinación de la inversión inicial necesaria
18
Estudio de las fuentes de financiación disponibles
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Proyecciones de resultados
20
Plan de Tesorería y Proyecciones
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Balance de situación
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Conclusiones
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Introducción El objetivo de este Manual consiste en ofrecer una guía de los puntos y aspectos a destacar para presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento válido para: 1. Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el proceso de estructuración y divulgación del negocio que se plantea. 2. Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacidades necesarias para iniciar el negocio. Es de destacar que el índice del presente Manual puede servir como una guía o referencia para cumplimentar cualquier Plan de Negocio, pero debemos recalcar que todo Plan de Negocio es diferente como lo son las ideas o productos que se presentan y, por ello, puede no ser necesario desarrollar todos los puntos u otorgar un peso diferente a cada uno de ellos.
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•Estructur ado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido fácilmente. •Compr ensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fácil comprensión. •Breve: No debe superar, en conjunto, las 30 páginas. •Cómodo: Debe ser fácil de leer. Tamaño de la letra igual o superior a 11 puntos, interlineado igual o superior a 1,5 y márgenes iguales o superiores a 2,5 cm. En las páginas siguientes se analizarán las áreas principales que debe contemplar un Plan de negocios y como ordenarlas estructuradamente. Estas áreas son las siguientes: - Natur aleza del pr oyecto
Un buen Plan de Negocio debe poderse catalogar con los siguientes cinco adjetivos:
- Mer cado
•Eficaz: Debe contener, ni más ni menos, todo aquello que un eventual inversor espera conocer.
- La or ganización
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- El pr oducto - Aspectos económico-financier os
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Resumen Ejecutivo El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos claves del Plan de Negocio. Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto empresarial debería, después de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de información suficiente para poder evaluar de forma preliminar el proyecto. Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas , lo que
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requerirá un importante ejercicio de síntesis y de estructuración mental por parte de los participantes. Debe remarcarse la importancia de la presentación del resumen ejecutivo, por ello se ubica al principio del Plan de Negocios como “carta de presentación” del mismo y ha de estimular a un pos ible inver sor a seguir leyendo e interesarse por el Plan de Negocio que se pr esenta . Por este motivo es un capítulo al que se debe prestar mucha atención y se debe estudiar su contenido y presentación con detenimiento.
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Naturaleza del Proyecto En este capítulo se describen los aspectos esenciales del proyecto tales como: - El pr oducto o servicio nuevo - Presentación del equipo dir ectivo
También puede ser útil, en la medida de lo posible, la introducción de gráficos explicativos del producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea más clara de lo que se tiene en mente.
- Breve hi storia del pr oyecto - Valoración global del pr oyecto y coher encia
Check li st sobr e la idea del pr oducto o servicio
En los apartados siguientes se desarrollan los puntos más importantes a tratar en cada uno de los puntos enumerados.
- ¿Qué problema(s) soluciona su producto o servicio?
El producto o servicio
- ¿A qué tipo de producto o servicio responde?
En la presentación de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el producto que se presenta, destacándose los aspectos innovadores del mismo y sus ventajas en relación otros productos existentes en el mercado, realizando una primera evaluación rápida acerca de su viabilidad y consistencia de la misma.
- ¿Qué se está ofreciendo exactamente?
En este primer capítulo del Plan de Negocios, debe presentarse más ampliamente el producto o servicio, tratando de enfatizar los siguientes aspectos:
- ¿Cómo protegeremos su exclusividad?
- Definir el problema existente y la solución que se plantea. - Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender. - Señalar enfoques específicos del mismo. - Resaltar los aspectos innovadores. - Destacar los factores fundamentales de diferenciación. - Indicar acciones a desarrollar para la protección de la idea. Se deberá tener en cuenta el no utilizar una jerga excesivamente técnica, que sea incomprensible para un posible inversor que puede ser no experto en la materia.
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- ¿A que necesidad del cliente responde?
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- ¿Qué es lo innovador del producto o servicio? - ¿Cuáles son sus características distintivas en relación a otros productos o servicios? - ¿Hasta qué punto nuestro producto es único? Sería interesante, si no lo hemos hecho en la presentación de la idea de negocio, la introducción del nombre del producto o servicio que se presenta. A la hora de pensar en dicho nombre deberíamos tener en cuenta las siguientes consideraciones: - Debe ser descriptivo: el nombre por si mismo debe decirnos algo del producto o servicio. - Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o servicios existentes. - Debe ser atractivo: que sea llamativo y fácil de recordar. - Claro y simple: que se escriba como se pronuncia. - Significativo y agradable.
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El equipo directivo El equipo humano es de vital importancia en el plan de negocios ya que es un aspecto en el que los potenciales inversores centran su atención. Una sociedad de capital riesgo recibe muchos planes de empresa con ideas de productos o servicios innovadores y con grandes estimaciones sobre su posible viabilidad, pero no olvidemos que todo proyecto que se plasma en un plan de negocios se ha de desarrollar por un equipo humano que es quien dirigirá el proyecto y determinará el éxito o fracaso del mismo. En este capítulo se enumerarán cuales son los miembros que han colaborado en el desarrollo de la idea así como un breve resumen de su historial académico y profesional. Se trata de que los inversores lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su motivación, experiencia y eficacia. Un ejemplo de la importancia de este capítulo queda plasmada en la frase que siempre afirma Arthur Rock, relacionado con la creación de empresas como Apple, Intel y Teledyne: “Yo invierto en personas no en ideas” Es recomendable no incluir más de un tercio por página por cada miembro ya que los Curriculums completos se pueden incluir como un anexo al final del Plan de Negocios, enumerando sintéticamente aspectos relativos a los siguientes puntos:
- Si la distribución de funciones es acorde con la experiencia indicada. - Si los fundadores conocen sus debilidades y están dispuestos a superarlas. - Si está claro la distribución de papeles. - Si existe un objetivo común. - Si la distribución de la propiedad está definida. Por parte de los inversores se valorará el conocimiento y experiencia en el mercado objetivo, y especialmente, de sus actores (clientes, proveedores, etc.). La red de contactos se considera un factor fundamental de éxito. Se trata de resaltar las experiencias y habilidades del equipo directivo útiles para la realización y desarrollo de la idea empresarial. Los aspectos tratados en este apartado deberían ser acordes con los que se van a desarrollar en el capítulo de dedicado a Organización y Plan de trabajo para una adecuada coherencia del Plan de Negocios.
Breve historia del proyecto
- estancias en el extranjero
Una vez descrita la idea del proyecto y haber presentado al equipo humano que lo ha iniciado y lo va a desarrollar, es interesante de cara a un posible inversor ponerlo en antecedentes de los pasos que se han seguido:
- experiencia directiva
- ¿Cómo se originó la idea?.
- habilidades especiales
- Tiempo transcurrido desde su origen y acciones que se han llevado a cabo.
- educación y preparación profesional - experiencia práctica
Es importante que se indiquen las características especiales de todos los componentes del equipo así como destacar la complementariedad entre ellos. Al posible inversor no le interesa la suma de rendimientos individuales sino que lo que quiere evaluar es si es un equipo completo y si se han evaluado la distribución de acciones futuras a realizar por cada miembro. Por este motivo también se deberían considerar aspectos tales como: www.EdicionesUrbanas.com
- Si el equipo ha trabajado conjuntamente con anterioridad.
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- Cómo se han integrado los diferentes miembros del equipo. - Principales problemas planteados. - Contactos e investigaciones que se han realizado. Se trata de hacer un breve resumen de la evolución del proyecto desde que se originó la idea hasta que esta se ha concretado y estructurado en el presente Plan Página 6
de Negocio, resaltando el tiempo que se ha necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el grado de desarrollo actual.
Valoración global del proyecto y coherencia En los apartados siguientes del Plan de Negocio se desarrollarán aspectos esenciales de las áreas involucradas en el proyecto y se cuantificarán los aspectos más importantes. Pero antes de perdernos en números, resultados de investigaciones y estadísticas, en este apartado al final del primer capítulo es muy positivo remarcar los aspectos que consideramos esenciales de nuestro proyecto destacando: - los puntos fuertes
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- los aspectos más atractivos del mismo - una argumentación de su coherencia interna - identificación de los riesgos que puedan surgir Este último aspecto es muy importante ya que el análisis de los posibles riesgos demostrará al posible inversor que ha pensado en ellos y que no serán obstáculos importantes para el desarrollo del proyecto. Es importante poner ejemplos de posibles riesgos que puedan amenazar el éxito de la empresa (por ejemplo, reacciones de la competencia, tecnología no disponible, etc.) y proponer formas de afrontarlos y minimizar su impacto.
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El Mercado Una vez presentado el producto o servicio que vamos a desarrollar debemos introducir el mercado al cual vamos a dirigirnos. Deberemos haber estudiado los datos básicos de este mercado, pudiendo contestar, por lo menos, a una serie de preguntas clave: - ¿Qué tamaño tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro producto o servicio? - ¿Cuál es nuestro cliente potencial? - ¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto? - ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales? - ¿Qué competencia existe en la actualidad? - ¿Por qué nos diferenciamos de la competencia? - ¿Cómo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitan? De cara a potenciales inversores hemos de convencerlos de que existe un mercado para nuestra idea y que nuestra idea va a dirigirse a este mercado. No se trata de hacer un plan de marketing completo pero sí trabajar sobre los puntos que a continuación se enumeran y que vamos a desarrollar en los apartados siguientes: - la definición del mercado - el análisis de la competencia existente - la estrategia de precios - la promoción y publicidad - el sistema de distribución - las previsiones
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dades de crecimiento plantea. Para ello deberá definirse: - El mercado geográfico: delimitando las zonas donde se piensa ofrecer el producto o servicio - El mercado objetivo: definiendo los segmentos de mercado específicos a los que nos vamos a dirigir - La situación del mercado: describiendo el estado actual y la posible evolución o tendencia futura - Definición clara del perfil de nuestro cliente potencial: identificando los futuros consumidores de nuestro producto o servicio. Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos serán más fáciles de obtener a través de estadísticas en prensa comercial, datos de organismos públicos o de asociaciones comerciales, indicando de dónde tomamos los datos utilizados. En cambio si se trata de un mercado completamente nuevo será necesario un pequeño estudio de mercado para la delimitación del tamaño del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a estimaciones. Por ejemplo: imaginemos que vamos a diseñar un sistema de skis fluorescentes y tomamos como destino geográfico un país imaginario de 70 millones de habitantes. Hemos de identificar cual va a ser nuestro segmento y deberíamos seguir una serie de pasos como:
Definición del mercado
- Establecer el tamaño del mercado: 70 millones de habitantes.
En este apartado se ha de delimitar qué tamaño tiene el mercado y qué posibili-
- Delimitar el porcentaje de esquiadores que hay en nuestro país. Por ejemplo un
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3% (2,1 millones)
Para bienes de inversión:
- Estudiar la distribución por edades de este segmento. Por ejemplo 30% entre 15 y 20 años, 40% entre 20 y 35 años, 25% entre 35 y 50 años y 5% el resto.
- Demográficos: tamaño empresa, situación, sector..
- Seleccionar los esquiadores más “a la moda”, los que compran siempre el último modelo, por ejemplo, un 8% de cada segmento de edad. - Determinar si consumidor y comprador son la misma persona. Es decir, iríamos acotando, a partir de un mercado inicial los posibles segmentos del mismo para después identificar al que nos dirigimos para analizarlo en detalle y determinar las posibilidades de crecimiento. Algunos consejos prácticos para hacer las estimaciones son los siguientes: - Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmente verificables - Seguir un camino lógico y que quede claro - Comparar las fuentes - Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se relacione con el que falta - Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales y definir criterios consistentes en cuanto al diseño del producto, el precio, la publicidad y la distribución y es, por tanto, el paso previo para diseñar la estrategia de marketing que deberá adecuarse a cada segmento. Criterios par a la segmentación de clientes Para bienes de consumo: - Geográficos: país, zonas, comarcas. - Demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos. - Estilo de vida. - Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones. - Comportamiento de compra: marcas, precios...
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- Operativos: tecnología aplicada. - Comportamiento de compras. - Factores de ubicación.
Análisis de la competencia Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se trata de destacar sus puntos débiles y fuertes, comparándolos con los de nuestro proyecto y definirla desde diferentes perspectivas: dimensión, medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un producto completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cómo, hoy en día, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer. Hay que identificar los proveedores más importantes que ofrecen un producto o servicio similar al que presentamos y analizar cuál es su cuota de mercado, cómo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y débiles y cómo el mercado los valora. Muchas veces, este tipo de análisis es menos complicado de lo que parece. Hay que ser imaginativo y emprender acciones tales como: revisar sus catálogos, aproximarse a alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. Además se debería ver qué facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y cuáles serían los efectos en nuestro proyecto. Con esta información lo que se pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deberá seguir para entrar y desarrollarse en el mercado. A la hora de posicionar un producto en el mercado existen, básicamente, dos estrategias: - la competencia directa - la diferenciación
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La competencia directa surgiría con aquellos que tienen productos similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios. La diferenciación conlleva la selección de un nicho de mercado, a lo mejor más pequeño, pero donde existe menos o ninguna competencia. La diferenciación se puede conseguir a través de destacar en diversos aspectos como son: - El servicio de entrega. - La documentación técnica. - El servicio de post venta. - La calidad. Además es conveniente enfatizar cuáles son las habilidades o competencias esenciales de la empresa aquéllas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo plazo, como por ejemplo: - El conocimiento de determinadas tecnologías. - Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo. - El conocimiento de un proceso. - El acceso a un canal de distribución. En términos generales una estrategia de marketing para lograr un posicionamiento de mercado puede agruparse dentro de las cuatro “P”: producto, precio, promoción y plaza. - Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor - Precio: lo que se ofrece a cambio del producto - Promoción: forma de dar a conocer el producto - Plaza o distribución: la forma en que el producto llega al consumidor
Estrategia de precios La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto determinará nuestros ingresos futuros.
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En la fijación de precios hay que revisar los siguientes factores: •Identificar los objetivos y limitaciones para la fijación de precios; tales como la elasticidad de la demanda (grado y estacionalidad de la misma), el tipo de producto, la existencia de sustitutivos y tipo de mercado. •La demanda e ingresos esperados: a partir de la demanda esperada podemos poner el precio que tengamos en mente para ver el volumen de ingresos esperados. No seamos muy optimistas con la demanda y planteemos varias hipótesis: el mejor caso, el peor y el intermedio. •Determinación de los costes y rentabilidad: deberíamos evaluar los costes ya que la ecuación fundamental a considerar es la siguiente: Beneficios: Ingresos – Costes Hemos de considerar que existen varios tipos de costes: coste total, coste fijos y costes variables. El coste total se compone de costes fijos y variables. Los costes fijos son aquellos en los que se incurrirá sin importar cuantos artículos se produzca (por ejemplo alquiler, seguros, sueldos, etc.) y los costes variables dependen del número de unidades que se produzcan (por ejemplo costes de la materia prima, consumo energético, etc.). •Existen, básicamente, cuatro maneras para establecer el punto de inicio para la fijación de precios: En base a la demanda : se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio del producto o del servicio en función de gustos y preferencias del consumidor. Con base a los costes: se basa en observar los costos de producción y de comercialización y añadir lo suficiente para cubrir los costes fijos y obtener beneficios. Con base en los beneficios: otra manera de fijar los precios es fijarse un objetivo anual de beneficios ya sea una cantidad específica o un porcentaje de ventas o inversión y establecer diversas hipótesis de precios y cantidades.
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Con base en la competencia: se establecen los precios basándose en los de la competencia. En general la fijación de precios es un proceso que será una combinación de los métodos descritos pero que no debe hacerse de manera improvisada. Además será necesario la realización de ajustes y considerar la fijación de precios en función del valor, es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el consumidor. El precio que fija la empresa afecta asimismo al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una política de precios distinta.
Promoción y publicidad En este apartado se describirán los medios y sistemas de publicidad a utilizar para ganar mercado, indicando como se piensa competir con eficacia y conseguir el nivel de ventas prefijado. La promoción tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.
El canal de distribución a escoger será uno de los factores fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas se añaden niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribución. Cuanto más complejo es el proceso de distribución, menos control se tendrá sobre aspectos como precios finales de venta, condiciones de servicios, etc. Se ha de encontrar el equilibrio entre el objetivo establecido al decidir cuál es el segmento de mercado al que se quiere llegar y cual es el canal idóneo y con mejores resultados. Hemos de considerar que los desarrollos tecnológicos, particularmente en tecnología de la información, por ejemplo Internet, han expandido el espectro de canales de distribución. Algunos de los canales habituales son los siguientes: - Distribuidores. - Agentes externos o comisionistas. - Franquicia. - Vendedores al por mayor. - Puntos de venta propios. - Agentes de venta propios. - Correo directo.
Los sistemas actuales para captar la atención de los clientes son los siguientes:
- Centro de llamadas.
- La publicidad clásica a través de anuncios en televisión, radio, revistas, publicaciones especializadas, etc.
Sin embargo, existen en la actualidad canales específicamente orientados al ámbito de las TIC para llegar al consumidor final, como son los siguientes:
- El marketing directo a través de correo, teléfono, Internet - Relaciones Públicas - Exposición y ferias - Visitas personalizadas a clientes Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que podemos dedicar a publicidad y cual es el mejor canal en función de nuestro producto y estrategia fijada.
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Distribución
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- Internet.
- O.E.M. (Original Equipment Manufacturing). - Distribuidores de valor añadido o integradores de sistemas. - Alianzas con empresas que dispongan de servicios o productos complementarios que puedan incluir nuestro producto o servicio en su oferta.
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Previsiones Al final de este capítulo del Plan de Negocio hemos de tener definidos los siguientes aspectos: - el producto o servicio que vamos a ofrecer - el segmento de mercado al que nos dirigimos - la competencia con la que contamos - la estrategia de precios que vamos a establecer - qué medios vamos a utilizar para dar a conocer nuestro producto o servicio - qué canal o canales son los más idóneos para llegar al segmento de mercado que hemos establecido El plan empresarial debe contener una clara definición del mercado total, el
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mercado objetivo y el porcentaje de mercado que esperamos conseguir. Hemos de demostrar que hemos pensado en el volumen de ventas que se pueden alcanzar en los primeros cinco años y que conocemos nuestras posibilidades de crecimiento a través del posicionamiento escogido y la competencia existente o que pueda surgir. Esto nos permitirá que de forma razonada establezcamos previsiones acerca de la cifra de ventas, en unidades o importes que utilizaremos en nuestros cálculos, y cuando hayamos definido los costes fijos y variables que esperamos tener, podremos determinar el punto muerto o equilibrio. En el capítulo dedicado a los aspectos económico-financieros se explica detenidamente como se calcula el punto muerto.
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El Producto o Servicio Especificaciones del producto o servicio En este apartado se deberá demostrar que se conocen los requerimientos técnicos y de diseño del producto y que se han contemplado los aspectos necesarios para su producción. El diseño del producto o servicio debe contemplar aspectos tales como: - su simplicidad, es decir, facilidad de uso - su fiabilidad, es decir, que no falle - su calidad: materiales, duración Se deberá especificar en qué consiste el producto o servicio a través de una descripción detallada del mismo, incluyendo sus características físicas y prestaciones, dimensiones, colores, materiales y otras características que los definen. En este apartado sería conveniente la utilización de gráficos que faciliten las explicaciones y mejoren la comprensión.
Area de producción Con independencia de si se va a producir o comprar será necesario conocer y aportar alguna información sobre el proceso de producción o de prestación del servicio requerido.
- establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad Nos será muy útil la utilización de diagramas de flujo del proceso de producción que no es más que la secuencia de operaciones expresada de forma gráfica. Asimismo, será importante determinar la tecnología necesaria para elaborar el producto o servicio y especificarla ya que ello nos permitirá: - Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto. - Pensar en las alternativas de tecnología para al considerarla hacer la mejor selección. Deberemos considerar aspectos tales como: - Facilidad para adquirir la tecnología. - Condiciones especiales para hacer uso de ella: patentes, acuerdos. - Aspectos técnicos especiales (capacitación del personal, equipo, instalaciones, etc). - Posibilidades de copiado y protección de la misma.
En este apartado se deberá hacer referencia a:
- Velocidad en que se suceden las innovaciones tecnológicas en el ámbito empresarial en que se va a desarrollar nuestra actividad.
- al proceso de elaboración del producto o servicio
- Capacidad financiera de que se dispone.
- la tecnología aplicada - la determinación del coste del producto o servicio En relación al proceso de elaboración del producto o servicio determinando, se deberá: - describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio www.EdicionesUrbanas.com
- organizar las actividades de manera secuencial
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En este apartado indicaremos los materiales necesarios, cuáles pueden ser nuestros proveedores, precios y condiciones que nos ofrecen. Ello nos permitirá identificar nuestros costes y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y especificar qué criterios se van a utilizar para determinar el coste de un producto o servicio. Página 13
Por ejemplo si nuestra actividad empresarial se va a desarrollar en un sector donde la innovación tecnológica se sucede rápidamente, es evidentemente más interesante alquilar los medios productivos mediante la formula del “renting”, que adquirir los medios productivos.
- Gastos de constitución y puesta en funcionamiento.
Equipos e infraestructura
Por ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido al segmento de mercado seleccionado, requiere una fuerte inversión en un determinado tipo de instalaciones, el hecho de no realizar dicha inversión, o realizar una alternativa que suponga un coste menor, puede suponer que nuestro segmento objetivo, no nos contemple como una empresa que puede satisfacer sus necesidades.
Se deberán evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias que pueden abarcar los siguientes puntos: - Locales y oficinas. - Maquinaria y herramientas. - Instalaciones. - Elementos de transporte. - Equipos para el proceso de información. - Aplicaciones informáticas. - Mobiliario. - Derechos de traspaso/ Patentes y marcas. - Depósitos y fianzas.
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- Existencias. - Otros. Las premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de equipos e instalaciones necesarias.
En el plan se indicará de qué se dispone en el momento inicial, las características de los equipos requeridos y se cuantificará la inversión requerida así como la política de amortizaciones que se seguirá. Así mismo es importante temporalizar adecuadamente cómo se sucederá la política de inversiones.
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Organización y Plan de Trabajo de Desarrollo del Proyecto Aspectos generales de la organización Los aspectos de organización incluyen la distribución de tareas y responsabilidades, planificación del personal, dirección y cultura de la empresa. Este área hace referencia a la definición de los objetivos del proyecto, a su organización y a las personas necesarias para llevarlo a término. Para ello se debe observar que los objetivos de la empresa y sus áreas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido esto se deberán definir los procesos operativos de la empresa: - Los procesos operativos (funciones) de la empresa: ¿Qué se hace?. ¿Cómo se hace?. ¿Con que se hace?. ¿Dónde se hace?. ¿En cuanto tiempo se hace?. Cualquier actividad empresarial necesitará considerar aspectos de tipo organizativo. La organización debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se deberán establecer las siguientes fases: - Análisis estratégico y definición de objetivos: se observarán los aspectos externos e internos que son favorables y desfavorables para el desarrollo del proyecto para hacer un diagnóstico de la situación del mismo. A partir de este diagnóstico, se debe establecer los objetivos a corto y medio plazo como empresa.
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Reparto de funciones en base a los curriculums y experiencia profesional. Organigrama. Gestión y dirección (proceso de toma de decisiones). Perspectivas de la evolución de la plantilla. Forma prevista de retribución (sueldos, reparto de beneficios, facturación por servicios). En esta apartado, al establecer la definición de funciones y su reparto, se podrá considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestión de personal, o la subcontratación de partes del proceso. Así, subcontratar al máximo es una buena recomendación para quienes empiezan una empresa. Se han de aprovechar al máximo los recursos externos y consumir recursos escasos en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta que exista una sólida evidencia favor del nuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el elemento esencial de su diferenciación, personalidad, identidad o secreto y hacer una hábil utilización de la subcontratación tanto en aprovisionamientos como en distribución.
Marco legal de la organización
- Organización funcional de la empresa: en esta fase, a partir de los objetivos fijados, se deberán cumplimentar los siguientes pasos:
Además de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
Definición de funciones.
- el número de socios que desean iniciar
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el negocio - la cuantía del capital social - los gastos de constitución - los trámites a realizar para implantarla legalmente - las obligaciones fiscales que se deberá afrontar - las obligaciones laborales a las que estará sujeta - las responsabilidades que se adquieren frente a terceros
Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto El plan de trabajo consiste en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que se pueda cumplir con los objetivos establecidos. El plan de trabajo consistirá en la expresión concreta, clara y específica de lo establecido en cada una de las áreas y se concretará en el programa de realización.
- Se debe determinar cual es la situación del mercado, en el ámbito en que se va a actuar, a nivel nacional, local, etc. - Determinar cual es nuestro cliente objetivo, y una vez realizado esto determinar si podremos acceder al suficiente número de clientes para hacer viable nuestro proyecto. - Análisis de la competencia. Efectos que puede provocar sobre la misma nuestra entrada en el mercado. - Existencia de productos sustitutivos y/ o complementarios. Algunas de las técnicas específicas de investigación de mercados se concretan:
Para la realización del mismo deben fijarse objetivos temporales, y debe fijarse una secuencia lógica de actuación.
- En la detección de eventuales clientes y competidores, a través de las bases de datos de las cámaras de comercio y anuarios empresariales.
Por ejemplo, no sería lógico empezar a analizar el coste de producción de un determinado producto o servicio, o la forma jurídica que tendrá la sociedad a constituir, sí previamente no se ha determinado la existencia de un mercado para ese producto o servicio.
- Y en la realización de encuestas de diversa índole para recabar información. Algunos de los errores más comunes es la realización de preguntas cerradas, que se contestan con un “si” o “no”, se debería realizar preguntas abiertas que permitan reportar más información.
Pasos a seguir para el desarrollo del proyecto:
- Las encuestas se deben realizar a personas correctas, escogidas en función de la información que pueden reportar.
- Definir la idea del producto o servicio. - Investigar el mercado. - Definir el proceso de producción. - Asignar funciones y responsabilidades. - Ver la viabilidad global del proyecto. Es decir, en primer lugar debe de existir una idea o proyecto de producto o servicio. En segundo lugar, el siguiente paso será la realización de la investigación de www.EdicionesUrbanas.com
mercado , muchos proyectos empiezan con un buen producto o servicio, pero se encuentran con el problema de que el mercado no tiene los clientes suficientes que demanden su producto. Lo que en definitiva abocaría nuestro proyecto empresarial al fracaso. Por ello es vital, antes de iniciar cualquier “aventura” empresarial, la realización de una buena investigación del mercado para determinar si el proyecto tiene capacidad de culminar en un éxito.
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En tercer lugar el trabajo se debe orientar hacia el producto y la producción. En función de los resultados obtenidos en la investigación del mercado, se deberá: Concretar el diseño final y los complementos del producto, definir el proceso de producción, determinar la ubicación optima de las instalaciones, definir los requerimientos de mano de obra, determinar cual es la mejor opción para Página 16
realizar las inversiones necesarias, establecer el proceso de compras y la selección de proveedores, establecimiento de controles de calidad, etc..
terminar si existen necesidades no cubiertas en dicha estructura, y buscar quien pueda cubrirlas, determinar políticas de retribución salarial, etc..
En cuarto lugar se debería determinar las capacidades de las personas que componen el proyecto para asignar diferentes funciones y responsabilidades dentro de la estructura de la empresa. De-
Y por último determinar qué información se necesitará para realizar todas las proyecciones económicas y financieras necesarias, para verificar la viabilidad del proyecto. En este apartado se establecerán todos
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Aspectos Económico Financieros los aspectos económicos y financieros del Plan de Negocio y deberá concluir acerca de la viabilidad económico-financiera del proyecto empresarial. La vertiente económico-financiera de un Plan de Negocio debe tratar cuatro puntos básicos: - Determinar la inversión inicial necesaria. - Estudio de las fuentes de financiación disponibles. - Proyecciones de resultados de la actividad empresarial (normalmente tres años). - Proyecciones de estados de tesorería (normalmente tres años). Si bien en este capítulo se desarrollarán los puntos indicados y se explicarán aspectos de carácter contable, no necesariamente deben incluirse en su totalidad en el Plan de Negocio. Debe considerarse que lo que realmente interesa a los inversores profesionales es un pequeño número de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar soportadas por estudios económicos más amplios. Es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en suposiciones y explicaciones bien sustentadas.
Determinación de la inversión inicial necesaria A la hora de determinar la inversión inicial se deben tener en cuenta tres pasos: 1. Evaluar los elementos necesarios para desarrollar nuestra actividad y cuantificación de su coste. Los eventuales elementos que serán necesarios son aquellos que se han descrito en el apartado de equipos e infraeswww.EdicionesUrbanas.com
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tructura del equipo productivo. 2. Además de los costes citados debe ser considerado en todo caso el capital de trabajo . ¿Qué es el capital de trabajo?. Es la necesidad de financiación a corto plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro de nuestras ventas. Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a nuestros proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes. La situación que se plantea como ideal es la de diferir al máximo los pagos y anticipar al máximo los cobros. Para ello se establecerán medidas que posibiliten acortar los periodos de cobro, como por ejemplo mediante políticas de descuentos por pronto pago. Es fundamental el cálculo del capital de trabajo, especialmente en proyectos relativos al ámbito de las TIC en las que los plazos de implantación de los proyectos son dilatados mientras que los equipos y materiales necesarios hay que adquirirlos al principio del proyecto. 3. A partir del análisis de los puntos anteriores, nos podemos formular la siguiente pregunta: ¿Cuánto dinero necesito para iniciar mi actividad?. Como es de esperar esta pregunta no se podrá contestar hasta que no se hayan encajado todas las piezas del Plan de Negocio, pero ahor a tenemos un punto de partida . Que se concreta en: 1) El coste de nuestra investigación de mercado. 2) La selección de los elementos nece-
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sarios para empezar (inversión). 3) Y la determinación de nuestro capital de tr abajo .
Estudio de las fuentes de financiación disponibles Una vez se conoce cuál es la inversión inicial necesaria, hay que determinar las fuentes económicas de las que se obtendrán los fondos necesarios para financiar el plan de inversiones. Pero la pregunta es: ¿Cómo financiar la inversión? ¿Cuál es la opción óptima? Ello dependerá en gran medida del proyecto de empresa que estemos impulsando; es decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra capacidad comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc.. En definitiva de la consistencia global de nuestro plan de empresa. Principales fuentes de financiación El capital no se utiliza sólo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una única forma, como se demuestra en el gráfico adjunto:
Fases inicial Cr
â
ales
ecimiento Expan sión Realización
â
â
- Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables. - Desventajas: Tamaño o crédito con frecuencia restringido. Ayudas del E stado - Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio. - Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades de ayuda. Siempre hay que recopilar toda la información posible o acceder a un centro especializado para saber a que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar a ellas. - Ventajas: Términos muy favorables en general (créditos con períodos de carencia y con bajo interés, subvenciones, etc.). - Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrático con largos períodos de espera. No debe enfocarse ningún proyecto con el objetivo de conseguir una determinada ayuda pública. Hipotecas - Adecuado para: financiación de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en activos de explotación. - Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas.
Fuentes de financiación Fases tempor
- Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero.
â
Ahorros personales Préstamos familiares Ayudas del Estado
- Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles a impuestos, porcentajes de devolución bajos durante largos períodos.
Leasings
- Desventajas: pocas veces es posible la financiación por el total del valor del objeto hipotecado.
Préstamos bancarios
Leasing
Capital riesgo
- Adecuado para: financiación de maquinaria, equipamiento, vehículos, etc.
Hipotecas
Bolsa Características de las fuentes de financiación: Préstamos familiar es - Adecuado para proporcionar “dinero inicial” o “capital semilla”.
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- Requisitos: El objeto de leasing debe ser fácil de vender (no puede ser maquinaria especial). - Ventajas: Financiación del objeto completa, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés
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deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en cuanto a devolución/cambio del objeto si cambian los requisitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar una máquina más potente). Ventajas fiscales. - Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de interés más altos que otros medios de financiación, en ocasiones, pagos de cancelación al terminar el contrato. Créditos bancarios - Adecuados para: capital de trabajo. - Requisitos: normalmente se necesitan garantías o avales personales. - Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacionales, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles. - Desventajas: tipo de financiación cara. Cuenta de Resultados Descripción
Capital riesgo - Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo hasta la realización - Requisitos: un plan empresarial sólido y negocios con objetivos de alto crecimiento. - Ventajas: no se pierde la mayoría y se remunera en función de los resultados del proyecto empresarial (dividendo o plusvalía en la posterior venta de la participación). - Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradición en nuestro país.
Proyecciones de resultados Esquema y descripción de una cuenta de resultados.
Importe
INGRESOS - COSTE VENT AS MARGEN BRUT O - GAST OS COMERCIALES MARGEN DE CONTRIBUCIÓN GAST OS DE EXPLO TACIÓN Servicios Externos Impuestos Gastos de personal Amortizaciones Provisiones BAII - GASTOS FINANCIEROS BAI - IMPUESTOS (35%) BENEFICIO NETO + Amortizaciones CASH FLOW
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Definiciones:
•Impuestos
Ingresos
Todo tipo de contribuciones, impuestos y tasas.
•Ventas Ventas de productos y/o servicios que se corresponden con la actividad principal.
- Salarios brutos del personal asalariado.
•Subvenciones a la explotación
- Otros gastos sociales.
Subvenciones recibidas a fondo perdido para compensar déficits de la explotación.
- Salarios de los socios o retribución propia en caso de autónomos.
•Otros ingresos
- Seguridad social a cargo de la empresa y/o seguros de autónomos.
Otros ingresos obtenidos que no se corresponden con la actividad principal de la empresa. Coste de ventas Compras de mercancías destinadas a su posterior venta, así como los trabajos realizados por terceros que forman parte del proceso productivo. Margen bruto
- Indemnizaciones. •Amortizaciones Es el resultado de aplicar anualmente un porcentaje sobre el valor del inmovilizado material e inmaterial, que recoge el efecto de su desgaste u obsolescencia. •Provisiones
Es la diferencia entre los ingresos y el coste de ventas
Existen de varios tipos, la más importante es la derivada de saldos de difícil realización por morosidad.
Gastos comer ciales
BAII
Son los gastos relacionados con la comercialización del producto o servicio: comisiones, sueldos de los vendedores, etc.
Beneficio antes de intereses e impuestos
Margen de contribución Es la diferencia entre el margen bruto y los gastos comerciales
Gastos financier os •Ingresos financieros •Gastos financieros - Intereses de préstamos.
Gastos de explotación
- Descuentos sobre ventas por pronto pago.
Son todos los gastos ocasionados por la estructura de la empresa y no imputables a las ventas
- Intereses y comisiones por descuento de efectos comerciales.
•Servicios exteriores
Beneficio antes de impuestos
- Consumos de agua, luz y gas.
Impuesto de sociedades
- Alquileres por todos los conceptos.
Es el impuesto sobre el beneficio del periodo, que es diferente del resto de impuestos pagados por la empresa.
- Seguros. - Mantenimiento y reparaciones.
BAI
Cash flow
- Transportes. - Servicios profesionales independientes. - Material de oficina. - Comunicaciones: teléfono, correos... - Publicidad y R.R.P.P. - Diversos. www.EdicionesUrbanas.com
•Gastos de personal
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Es la medida real de cuántos ingresos está teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotación están generando o consumiendo dinero. Así mismo, tal como se ha comentado al explicar la estrategia de precios, debe distinguirse entre costes fijos y variables, Página 21
ya que dicha distinción será importante tenerla presente en el desarrollo del enfoque económico y financiero que se dará al plan de empresa.
Análisis de la previsión:
Costes V ariables: Están directamente asociados a las unidades producidas y varían proporcionalmente al numero producido de las mismas.
Profesionales: 2
Costes Fijos: Son totalmente independientes de las unidades producidas y no varían con respecto al numero producido de las mismas. Previsión de la cifr a de r esultados ¿Cómo se realiza una previsión? Tenemos que tener en cuenta nuestro proyecto empresarial, globalmente, ya que las previsiones tienen que ser consecuentes y consistentes en base a las premisas que hemos establecido.
Días laborables x año: 210 Horas x día: 8 Precio x hora (previsto): 15 Cálculo: 210 días x 8 horas x 2 profesionales x 15 U$S/hora = 50.400 U$S Con esto determinamos el potencial ingreso máximo. Que ya es inferior a la previsión inicial. Pero además deberíamos multiplicar este ingreso máximo por un factor corrector, ya que si la empresa la componen 3 personas, hay que dedicar un tiempo a tareas administrativas y otro a tarea comercial que no generará ingresos. Con lo que se puede determinar una previsión óptima: Cálculo: 50.400 U$S x 0,75= 37.800
Hay que ser realista, lo cual supone: a) Realizar una adecuada previsión de ingresos por ventas.
Supuesto previsión de costes y gastos:
b) Determinar la totalidad de costes y gastos, diferenciando los variables de los fijos.
24.000
La forma más sencilla de ver esto es con un ejemplo “absurdo” o imposible. Datos facilitados, sin análisis previo:
Alquiler 2.000 dólares x mes Teléfono 250 dólares x mes
3.000
Varios Globalmente (transp., mat. Oficina, etc.)
14.000
Tipo de empr esa: Empresa de servicios: Consultoría
Tributos I.A.E.
Fuente de ingr esos: Facturación horas de consultoría
Gasto de per sonal 3.000 x 3 personas
90.000
Precio/hor a (pr evisto): 15 dólares
Seg. social empr esa Salario bruto x 0,28
25.200
Personal: 2 profesionales
Amortizaciones Variable según inversión inicial (supuesto)
Ingresos pr evistos: 70.000 dólares
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1.500
3.400 161.100
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Previsión del resultado: CUENT A DE RESUL TADOS Descripción
Importe
Ventas Compras Mar gen Bruto Gastos comerciales
37.800
Margen de Contribución Costes de explotación Servicios externos Impuestos Gastos de personal Amortizaciones
41.000 1.500 11.520 3.400
BAII Gastos financieros BAI Impuestos
-19.620 -19.620
Beneficio Neto Errores más comunes que hay que evitar:
Datos facilitados:
- No trabajar con previsiones realistas. Un exceso de confianza u optimismo puede llevarnos a iniciar un proyecto económicamente no viable.
Tipo de empresa: Empresa de implantación componentes electrónicos elaborados con tecnología propia
- No soportar y documentar la forma en que se ha realizado la previsión. La realización de este ejercicio puede hacer ver en detalle cuestiones no previstas. - Las previsiones se realizarán bajo las premisas establecidas a lo largo del plan de empresa. Punto muerto o de equilibrio Es el nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los costes de la actividad. Exceder esa cifra implica obtener beneficios, evidentemente no llegar significa operar con pérdidas. Se determina en base a la siguiente fórmula: Costes fijos Punto muerto= Costes variables 1Importe de las ventas
}
Fuente de ingresos: Facturación por cada implantación Precio (previsto): 250.000 dólares Personal: 3 profesionales Ingresos previstos: 33.000.000 dólares Análi sis de la pr evisión: Implantaciones x mes 12 Precio 250.000 Profesionales: 3 Cálculo: 11 meses x 12 implantaciones x 250.000 U$S= 33.000.000 U$S Previsión razonable: se posee capacidad técnica suficiente para conseguirlo, las previsiones comerciales son válidas. Coste de las ventas:
Margen comercial de las ventas
Precio de venta 250.000 Materia prima A -100.000
La forma más sencilla de entenderlo es con un ejemplo práctico:
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-19.620
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Materia prima B -25.000 Margen 125.000
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Supuesto previsión de costes y gastos Compras
12 imp. x 11 meses x 125.000 Mat. Prima A y B
16.500.000
Alquiler
120.000 dólares x mes
1.440.000
Teléfono
10.000 dólares x mes
120.000
Varios
Globalmente (transp., mat. Oficina, etc.)
300.000
Tributos
I.A.E.
150.000
Gasto de personal
3.000.000 x 3 personas
9.000.000
Seg. social empresa
Salario bruto x 0,28
2.520.000
Amortizaciones
Variable según inversión inicial (supuesto)
340.000 30.370.000
Previsión del resultado: CUENT A DE RESUL TADOS Descripción
Importe
Ventas Compras (V)
33.000.000 16.500.000
Mar gen Bruto Gastos comerciales Mar gen de Contribución Gastos de explotación Servicios externos (F) Impuestos (F) Gastos de personal (F) Amortizaciones (F)
16.500.000 16.500.000 1.860.000 150.000 11.520.000 340.000
BAII Gastos financieros
2.630.000
BAI Impuestos
2.630.000 920.500
Beneficio Neto
1.709.500
Amortizaciones Cas h-Flow
340.000 2.049.500
El cálculo del punto muerto, para el caso expuesto: 13.870.000 Punto muerto= 16.500.000 1-
Margen comercial de las ventas= 50%
33.000.000 Lo cual supone: 27.740.000 / 250.000 = 110,96 unidades (111 unidades) www.EdicionesUrbanas.com
}
= 27.740.000
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Se tienen que vender 111 unidades para cubrir gastos. Cada unidad vendida a partir de 111 reporta beneficio.
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Conclu siones
financiero de disponer de fondos ajenos.
Si el margen de contribución de las ventas es mayor (margen comercial), se reduce el número de unidades a vender para cubrir los costes.
El plan de tesorería es una herramienta dinámica sobre la que hay que hacer un seguimiento continuo, analizando las desviaciones sobre la previsión inicial, y qué efecto tienen las mismas.
Si reducimos los costes fijos, que en gran parte vienen condicionados por la inversión inicial, el número de unidades a vender para obtener beneficios también se reduce.
Plan de Tesorería y Proyecciones El plan de tesorería, no es más que un cuadro donde iremos colocando, razonable y razonadamente todas nuestras previsiones. Recordar que las ventas y cobros no suelen coincidir, de igual manera que compras y pagos. El cash flow es la medida real de cuantos ingresos está teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotación están generando o consumiendo dinero. Se tiene que partir necesariamente de la situación inicial que determina el plan de inversiones inicial y la financiación de las mismas y utilizar el resultado que va generando la propia actividad de la empresa. La importancia de plantearlo correctamente radica en que un plan de empresa, con unos resultados previstos aceptables desde los puntos de vista técnico y comercial, puede no ser viable porqué la previsión financiera concretada en la previsión de tesorería muestre un desequilibrio, de forma que la empresa no puede atender sus pagos. La previsión económica es única y la previsión financiera, requiere normalmente un proceso reiterativo de ajustes hasta que se llega a conseguir un determinado equilibrio, en dicho proceso puede darse el caso en que la previsión económica se vea afectada, normalmente por el coste
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Pueden suceder 2 cosas: 1) Previsiones conservadoras que la realidad supera, se genera un excedente que se debe utilizar adecuadamente para aumentar el beneficio. 2) Previsiones optimistas que no se cumplen, se deben tomar medidas correctivas y/o analizar posibles soluciones para poder cumplir con los pagos. Técnica de elabor ación Lo ideal sería la realización de un plan de tesorería, por lo menos para el primer año, mes a mes, y en su defecto como mínimo trimestralmente El plan de tesorería obedece a un criterio de caja, debiendo tenerse en cuenta que los flujos monetarios reales, difícilmente coinciden con el devengo de los ingresos o gastos que los originaron. Recordar que el plan de tesorería, junto con la cuenta de resultados, y la inversión inicial, nos reportará la información que nos servirá para configurar lo que será el balance de situación a una fecha determinada y que se explica en el apartado siguiente. Se deberá, en primer lugar, ubicar los cobros de las ventas, en función de los periodos en que se realizarán las mismas, y los periodos medios de cobro de los clientes establecidos. Seguidamente, colocar los pagos de la inversión inicial. Después colocar las compras en función de las cifras de ventas establecidas anteriormente. Y por último acomodar el resto de gastos.
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Plan de tesor ería 1º Trim.
2º Trim.
3º Trim.
4º Trim.
COBROS Ventas IVA a recuperar Subvenciones Otros TOTAL COBROS (1) PAGOS Proveedores Personal (neto) Seguridad Social IVA a pagar Publicidad y promoción Alquileres Suministros Hacienda Publica Pagos diversos Devolución préstamos TOTAL PAGOS (2) Diferencia (1 – 2) Saldo anterior Necesidad de fondos
El Plan de Tesorería constituye una herramienta básica para, en primer lugar, conocer cuáles son las necesidades reales de fondos (última línea de la tabla anterior) y, a continuación, establecer la negociación con posibles proveedores de financiación (créditos, hipotecas, capital riesgo...).
ción y expresa la situación de la empresa en un momento determinado, donde se refleja la situación patrimonial de la sociedad, sus recursos y cómo éstos se han aplicado. El balance de situación presenta el activo y el pasivo a una fecha determinada, es decir, muestra de donde procede el capital y como se invierte.
Balance de situación
Se determina a partir de la situación real consecuencia de la concreción de las previsiones iniciales, el plan de inversión, el plan de financiación y la evolución recogida en el plan de tesorería.
Finalmente queda comentar la existencia de un estado contable no explicado anteriormente. Es el balance de situa-
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ACTIVO
Saldo
INMOVILIZADO Gastos establecimiento Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Inmovilizado financiero
PASIVO
Saldo
FONDOS PROPIOS Capital social Reservas Resultado del ejercicio TOTAL FONDOS PROPIOS
TOTAL INMOVILIZADO GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS
INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS ACREEDORES A LARGO PLAZO
ACTIVO CIRCULANTE ACREEDORES A CORTO PLAZO Existencias Deudores Inversiones financieras temporales Tesorería TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
TOTAL ACREEDORES A CORTO PLAZO
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
Las definiciones de los epígrafes principales del balance de situación son las siguientes: •Inmovilizado: incluye aquellos activos destinados a servir de forma duradera en la actividad de la empresa, es decir, bienes inmuebles, instalaciones, maquinaria, mobiliario, etc., así como otras inversiones o deudas a cobrar que no se recibirán en menos de un año. •Activo circulante: incluye recursos líquidos o recursos cuyo período medio de maduración o de realización es inferior a un año tales como: existencias,
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Deudas con entidades de crédito Deudas comerciales Deudas no comerciales
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deudas, clientes, tesorería, etc. •Fondos propios: incluye el dinero aportado por los socios de la empresa (capital social), beneficios retenidos no distribuidos (reservas) o pérdidas acumuladas y el resultado del período. •Acreedores: incluyen los recursos o capitales ajenos y se clasifican atendiendo al vencimiento de las deudas: - A corto plazo: son las deudas con vencimiento inferior o igual al plazo de un año. - A largo plazo: son las deudas con vencimiento superior a un año.
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Conclusiones De cara a la elaboración de un Plan de Negocio que tiene que presentarse a un inversor, es importante no caer en el error de aportar demasiadas cifras o con excesivo detalle. Hay que resaltar aquellas cifras que se consideran fundamentales para entender la viabilidad y rentabilidad del proyecto. Se considera que los mínimos requerimientos en cuanto a información que es necesario aportar son: •Cuenta de resultados.
Además, para la cuenta de resultados, deberán presentarse las proyecciones para los próximos tres o cuatro años, y para el plan de tesorería del primer año, habrá que incluir el detalle trimestral, indicando en cada caso las hipótesis que justifican las cifras y sus variaciones más significativas. Finalmente, y como resultado de las proyecciones del plan de tesorería, habrá que especificar cuáles son las necesidades (si las hay) de financiación.
•Plan de tesorería. EdicionesUrbanas.com Presidente & CEO Roberto Neuber ger Directora Editorial Patricia Segur a Diseño Octavio Osor es Natalia Ciucci
1° Edición: Julio 2000 Publicidad en las Guías y Manuales de Ediciones Urbanas: http://www.edicionesurbanas.com ARGENTINA Viamonte 352 Piso 3 Ofic. A (C1053ABH) Buenos Aires. Tel: 54 (11) 4893-1323 Fax: 54 (11) 4893-1327 MEXICO Gómez Farías No. 873, Colonia Centro. (91700) Veracruz, Ver. Tel: 52 (29) 932.76.70 E-Mail:
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