Erfolgswirkung des Management-Stils von Unternehmer oder Geschäftsführer bei Wachstumsunternehmen: Eine dynamische Betrachtung von Wachstumsunternehmen

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Author: Ludwig Karl Voll

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Ludwig Karl Voll Erfolgswirkung des Management-Stils

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Entrepreneurship Herausgegeben von Professor Dr. Malte Brettel, RWTH Aachen, Professor Dr. Lambert T. Koch, Universität Wuppertal, Professor Dr. Tobias Kollmann, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Professor Dr. Peter Witt, Universität Dortmund

„Entrepreneurship“ ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der jedoch in Wissenschaft und Praxis stetig an Bedeutung gewinnt. Denn Unternehmensgründungen und deren Promotoren nehmen für die wirtschaftliche Entwicklung einen zentralen Stellenwert ein, so dass es nur folgerichtig ist, dem auch in Forschung und Lehre Rechnung zu tragen. Die Schriftenreihe bietet ein Forum für wissenschaftliche Beiträge zur Entrepreneurship-Thematik. Ziel ist der Transfer von aktuellen Forschungsergebnissen und deren Diskussion aus der Wissenschaft in die Unternehmenspraxis.

Ludwig Karl Voll

Erfolgswirkung des Management-Stils Eine dynamische Betrachtung von Wachstumsunternehmen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Malte Brettel

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen, 2008 D82

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1302-9

Geleitwort

Begleitet man Unternehmensgründer bei der Gründung und im Wachstum ihrer Unternehmen, so kann man dabei allerlei interessante Beobachtungen vornehmen. Eine davon ist, dass sich ein Gründer in frühen Lebenszyklusphasen um fast alle Prozesse selber kümmern muss, um diese zu einem ersten Erfolg zu bringen. Doch um den eingeschlagenen Weg dauerhaft erfolgreich fortzusetzen, sollte der Gründungsunternehmer alsbald einen Wachstumspfad einschlagen. Dies erfordert von ihm – unter anderem – eine grundsätzliche Veränderung seines Aufgabenspektrums: weg vom Detail (über dieses sollte er jedoch noch grundsätzlich Bescheid wissen, um in bestimmten Fällen auch operativ eingreifen zu können) hin zu stärker koordinierenden und strategisch orientierten Aufgaben. In der Literatur wird diese anstehende Veränderung der Rolle des Gründers und Unternehmers häufig als Wachstumsgrenze für die jungen Unternehmen interpretiert. So könne ein Unternehmen nur wachsen, wenn der Gründer von Bord geht und die Führung an professionelles Management übergibt. Doch es existieren auch Studien, die sehr wohl Anhaltspunkte sehen, dass Gründer den Weg zum professionellen Manager selbst schaffen können. Wesentlich ist dabei allerdings, dass sie ihr eigenes Aufgabenspektrum adäquat anpassen. Wie Gründerunternehmer einen solchen Weg zu gehen in der Lage sind, ist – trotz aller existierenden Forschungsbeiträge – weiterhin fraglich. Genau an dieser Stelle setzt die vorliegende Dissertationsschrift von Ludwig Voll an. Sie hat zum Ziel, den Zusammenhang zwischen dem Führungsstil des Unternehmers und dem Erfolg eines jungen Wachstumsunternehmens zu ergründen. Dieses Ziel erreicht Herr Voll mit seiner Dissertationsschrift in interessanter Weise: Er kann nachweisen, dass es zwar sinnvoll für Unternehmensgründer ist, das Detail des Geschäfts gut zu kennen, ein Unternehmen aber auch nur dann erfolgreich zu wachsen vermag, wenn sich der Unternehmer zunehmend aus dem Tagesgeschäft zurückzieht und andere, wichtigere Aufgaben übernimmt. Dieses Kernergebnis erreicht Herr Voll durch seine gleichermaßen theoretisch fundierte als auch empirisch saubere Arbeitsweise. Insofern legt er nicht nur ein für die Praxis spannendes Werk vor, sondern schafft auch einen für die Wissenschaft bzw. andere Forscher interessanten Beitrag. Nicht umsonst hat es beispielsweise Anklang auf dem jährlichen Meeting der Academy of Management gefunden.

V

Zweifellos bietet die Dissertationsschrift von Ludwig Voll aufgrund ihrer hohen Praxisrelevanz neue Anknüpfungspunkte für die weitere Diskussion: Inwieweit müssen beispielsweise auch etablierte Manager die Details des Geschäfts kennen? Und wird bei der Beförderung von Mitarbeitern im Unternehmen eigentlich ausreichend darauf geachtet, dass sie die Aufgaben der neuen Ebene adäquat zu erfüllen vermögen? Alle, die sich für diese und weitere Fragen interessieren, sei die Arbeit empfohlen. Sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler werden in ihr spannende Anregungen finden. Insofern ist der Arbeit der breite Leserkreis zu wünschen, den sie verdient.

Malte Brettel

VI

Vorwort

Praktische Relevanz, wissenschaftlicher Erkenntnisfortschritt, persönliches Interesse – nur drei der vielen Schlagworte, die einen Doktoranden bei der Themensuche umtreiben. Ich bin sehr froh, Ihnen das Ergebnis meiner Forschungsarbeit präsentieren zu können, welches diese drei Elemente erfolgreich miteinander verknüpft hat: Die Herausstellung der prägenden Rolle eines Gründers in den frühen Wachstumsphasen seines Unternehmens ist Konsens in Wissenschaft und Praxis – wird aber gerade in der praxisnahen Literatur gerne um den Hinweis ergänzt, der Unternehmer müsse lernen „Loszulassen“ wenn sein Unternehmen wächst. In der wissenschaftlichen Literatur hingegen finden sich nur wenige Belege für diese Empfehlung. Die Notwendigkeit zur „Professionalisierung des Managements“ wird zwar festgestellt, dem Gründer aber häufig die Fähigkeit zu dieser Veränderung abgesprochen. Dies geht in einigen Fällen sogar soweit, dass der Gründer als „Wachstumsgrenze“ für sein Unternehmen gesehen wird: „in order to grow the founder must go“. Persönliche Erfahrung aus der Berufspraxis und spannende Diskussionen mit Kollegen und Kunden haben in mir das Interesse an der Auseinandersetzung mit der Rolle des Gründers in seinem wachsenden Unternehmen geweckt – genauer gesagt: welchen Einfluss hat der Management-Stil des Unternehmers auf den Erfolg seines Unternehmens und wie verändert sich dieser Einfluss über den Wachstumszyklus. Mit der Beantwortung dieser Fragestellung konnte ich nicht nur einen Beitrag für die Erschließung dieses Forschungsfeldes mit breiter theoretischer und empirischer Fundierung leisten, sondern habe hoffentlich auch für „den Praktiker“ spannende Erkenntnisse gewonnen. Die Ergebnisse meiner Arbeit legen nahe, dass der Unternehmer seinen Management-Stil mit zunehmender Reife seines Unternehmens verändern muss: weg vom „Selber Tun“ hin zur Delegation von Aufgaben, Entscheidungen und Verantwortung. Der Gründer muss seine Neigung, sich auf sehr detaillierter Ebene mit Entscheidungsproblemen zu befassen, überwinden und kann nur so seine Kapazität zur Informationsverarbeitung erhöhen und sein Unternehmen weiter auf Wachstumskurs halten. Diese Arbeit läge heute nicht vor Ihnen, wenn mich nicht viele Menschen auf dem Wege großartig unterstützt hätten – inhaltlich, methodisch, emotional und auch finanziell. Mein größter Dank gilt meinem Doktorvater Prof. Dr. Malte Brettel, der mich VII

von der Diskussion erster Ideen zu möglichen Fragestellungen über die Entwicklung von Struktur und Inhalt bis hin zum Abschluss meiner Arbeit stets sehr konstruktiv begleitet hat. Einen besseren Doktorvater hätte ich mir nicht wünschen können. Dank gilt auch meinem Zweitberichter Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch und den Beisitzern der Prüfungskommission. Großer Dank für die Begleitung meiner emotionalen Höhen und Tiefen und die immerwährende Bereitschaft für jedwede Unterstützung gilt meiner Mutter Juliane VollHartung, meiner Freundin Greta Greve und meinen guten Freunden. Zum Gelingen dieser Arbeit haben aber auch meine Kollegen am Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler der RWTH Aachen beigetragen. Die gute und freundschaftliche Zusammenarbeit mit vielen spannenden Diskussionen habe ich sehr genossen und für die gegenseitige Hilfe und Unterstützung bin ich dankbar. Besonders bedanken möchte ich mich bei dem Gründer meines heutigen Arbeitgebers OC&C Strategy Consultants, Dr. Gerd Schnetkamp, welcher als Mentor meine Promotion freundschaftlich begleitet hat und nicht müde wurde, mich zu Effizienz und Ergebnisorientierung in meinem forscherischen Tun anzuhalten. Auch dem Kreis der Partner von OC&C Strategy Consultants danke ich, der durch meine Freistellung für die Promotion und die großzügige finanzielle Unterstützung ebenfalls einen nicht unerheblichen Anteil an der Entstehung dieser Arbeit hat.

Ludwig Karl Voll

VIII

Inhaltsverzeichnis

1

Einleitung: Vorstellung des Forschungsvorhabens 1.1

Problemstellung

1

1.2

Zielsetzung und Forschungsfrage

5

1.3

Vorgehensweise

6

2

Betrachtungsobjekt: der Unternehmer oder Manager im Wachstumsunternehmen 2.1

3

1

Entrepreneurship-Forschung

8 8

2.2 Entrepreneur, Unternehmer und Manager 2.2.1 Begrifflichkeiten 2.2.2 Sichtweisen 2.2.2.1 Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers 2.2.2.2 Führungshandlungen und -instrumente des Unternehmers 2.2.2.3 Einfluss des Umfelds auf den Unternehmer 2.2.2.4 Vergleich von Unternehmer und angestelltem Manager 2.2.2.5 Management-Stil und Führungsverhalten des Unternehmers 2.2.2.6 Kritik der Sichtweisen und Aufzeigen der Forschungslücke

11 11 14 14 15 17 18 19 20

2.3

Wachstumsunternehmen

21

2.4

Wachstumsphasen

22

2.5

Zusammenfassung der Ausführungen zum Betrachtungsobjekt

24

Theoretische Grundlagen: Veränderung des Management-Stils über die Wachstumsphasen 3.1 Management-Stile 3.1.1 Allgemeine Leadership-Typologien 3.1.1.1 Theory X / Theory Y 3.1.1.2 Manager / Leader 3.1.1.3 Autocratic / Democratic 3.1.1.4 Flexible Personality / Internal Locus of Control / Need for Achievement 3.1.1.5 Zusammenfassende Einordnung der Leadership-Typologien

25 25 26 26 29 32 34 38 IX

3.1.2 Präferenz für Microinvolvement 3.1.3 Entrepreneurship-spezifische Konzepte 3.1.4 Vereinbarkeit von Microinvolvement und Management-Stilen nach Roberts

52

3.2

Beschreibung der Veränderung von Management-Stilen

54

3.3

Erfolgswirkung der Veränderung

63

3.4

Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

65

4

Forschungsmodell und Konzeptualisierung: die Messung der Erfolgswirkung des Management-Stils

66

4.1 Aufbau des Forschungsmodells 4.1.1 Vorstellung des Kausalmodells 4.1.2 Präferenz für Microinvolvement 4.1.2.1 Präferenz für strategische Entscheidungen 4.1.2.2 Präferenz für langfristige Entscheidungen 4.1.2.3 Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen 4.1.2.4 Präferenz für Abwarten und Beobachten 4.1.2.5 Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken 4.1.2.6 Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle 4.1.3 Erfolg des Unternehmens 4.1.4 Moderation der Wirkung durch Wachstumsphasen 4.1.5 Ergänzende Kontrollvariablen

66 66 67 68 69

4.2

Präferenz für Microinvolvement als Konstrukt zweiter Ordnung

79

4.3

Ableitung der Hypothesen

81

5

X

41 45

70 72 73 74 75 77 78

Methodik und Operationalisierung: Vorstellung des Messinstrumentes 84 5.1 Methodik 5.1.1 Möglichkeiten und Prinzipien der Kausalanalyse 5.1.2 Varianz- versus kovarianzbasierte Analyseverfahren 5.1.3 Motivation für die Auswahl eines Partial-LeastSquares-Ansatzes (PLS) 5.1.4 Funktionsweise der Parameterschätzung mit dem PLS-Algorithmus

84 86 89

5.2

93

Empirische Operationalisierung

90 92

5.2.1 Operationalisierung der Präferenz für Microinvolvement 5.2.1.1 Präferenz für strategische Entscheidungen 5.2.1.2 Präferenz für langfristige Entscheidungen 5.2.1.3 Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen 5.2.1.4 Präferenz für Abwarten und Beobachten 5.2.1.5 Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken 5.2.1.6 Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle 5.2.2 Operationalisierung des Unternehmenserfolgs 5.2.3 Operationalisierung von Moderator und Kontrollvariablen 5.2.3.1 Wachstumsphasen 5.2.3.2 Externe Unsicherheit 5.2.3.3 Wachstumsambitionen 6

Durchführung der empirischen Untersuchung: Befragung von Unternehmern und Managern

94 94 95 96 97 99 101 102 103 103 105 107

108

6.1 Datengrundlage 6.1.1 Festlegung der Grundgesamtheit 6.1.2 Datenerhebung 6.1.3 Repräsentativität der Daten 6.1.4 Überprüfung auf Verzerrungen

108 108 109 116 118

6.2 Empirische Überprüfung des Modells 6.2.1 Spezifizierung der Konstrukte 6.2.1.1 Spezifizierung der Konstrukte erster Ordnung 6.2.1.2 Spezifizierung des Konstruktes zweiter Ordnung 6.2.2 Gütebeurteilung auf Messmodell-Ebene 6.2.2.1 Beurteilung der reflektiven Messmodelle 6.2.2.2 Beurteilung der formativen Messmodelle 6.2.2.3 Beurteilung des Konstruktes zweiten Grades 6.2.3 Gütebeurteilung auf Strukturmodell-Ebene 6.2.4 Einfluss der moderierenden Variable und der Kontrollvariablen 6.2.4.1 Einfluss der Wachstumsphasen 6.2.4.2 Einfluss der externen Unsicherheit 6.2.4.3 Einfluss der Wachstumsambitionen

120 120 122 126 128 129 139 141 142 146 148 152 153

XI

7

Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse: Erkenntnisse zur Erfolgswirkung des Management-Stils

156

7.1

Ergebnisse des Gesamtmodells

156

7.2

Ergebnisse der Gruppenvergleiche

161

7.3

Implikationen für die Forschung

163

7.4

Praktische Implikationen

167

7.5

Zusammenfassung und Ausblick

170

Anhang

173

Literaturverzeichnis

179

XII

Abbildungsverzeichnis 7

Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit

Abbildung 2:

Multikontingenz-Modell nach Burton/Lauridsen/Obel (2002)

43

Abbildung 3:

Führungszyklus nach Weber (1999)

47

Abbildung 4:

Möglichkeiten der Einflussnahme durch den Manager

49

Abbildung 5:

Möglichkeiten der Einflussnahme und Management-Stile

50

Abbildung 6:

Zusammenfassung der Management-Stile nach Roberts (1994)

52

Abbildung 7:

Gegenüberstellung der Management-Stile nach Roberts (1994) und der Präferenz für Microinvolvement nach Burton/Obel/Hunter (1998)

53

Matrix-Darstellung von Koordinationsstrategien nach Roberts (1987)

56

Archetypische Management-Stile nach Roberts (1987)

57

Abbildung 8: Abbildung 9:

Abbildung 10: Veränderung des Management-Stils mit zunehmendem Wachstum 59 Abbildung 11: Entwicklungsphasen nach Greiner (1972) mit korrespondierenden Management-Stilen nach Roberts (1994) 61 Abbildung 12: Grobstruktur des Kausalmodells

67

Abbildung 13: Präferenz für Microinvolvement

80

Abbildung 14: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen

83

Abbildung 15: Rücklauf-Statistik

113

Abbildung 16: Selektionsraten

115

Abbildung 17: Kumulierter Rücklauf nach Befragungstagen

116

Abbildung 18: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Unternehmensgröße

117

Abbildung 19: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Branchenverteilung

117

Abbildung 20: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Regionale Verteilung

118

Abbildung 21: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Unternehmensalter

118

Abbildung 22: Typen multidimensionaler Konstrukte

122

Abbildung 23: Strukturmodell mit Gütemaßen

145

Abbildung 24: Gesamtmodell zweiter Ordnung

146 XIII

Abbildung 25: Gruppenbildung nach Wachstumsphasen

148

Abbildung 26: Strukturmodell mit Gütemaßen (Gruppenvergleich nach Wachstumsphasen)

149

Abbildung 27: Gesamtmodell zweiter Ordnung für Frühphasen

150

Abbildung 28: Gesamtmodell zweiter Ordnung für Spätphasen

150

Abbildung 29: Zusammenfassung der Ergebnisse des Gruppenvergleichs nach Wachstumsphasen und externer Unsicherheit

152

Abbildung 30: Zusammenfassung der Ergebnisse des Gruppenvergleichs nach Wachstumsphasen und Wachstumsambitionen der Führungskraft 153 Abbildung 31: Vergleich der Konstruktwerte für die Präferenz für Microinvolvement über Phasen- und Erfolgsgruppen

XIV

168

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Vergleich zwischen Management und Leadership nach Kotter (1991)

31

Tabelle 2:

Beziehung zwischen CEO-Persönlichkeit und Organisation

37

Tabelle 3:

Management-Präferenzen nach Leadership-Typologien (1/2)

39

Tabelle 4:

Management-Präferenzen nach Leadership-Typologien (2/2)

39

Tabelle 5:

Präferenz für Microinvolvement nach Management-Typologien

44

Tabelle 6:

Eigenschaften eines Managers je nach Präferenz für Microinvolvement

44

Tabelle 7:

Beispielhafte Führungshandlungen nach Roberts (1994)

48

Tabelle 8:

Beispiele für Führungshandlungen innerhalb der verschiedenen Management-Stile

51

Tabelle 9:

Dimensionen der Koordinationsstrategie

56

Tabelle 10:

Vergleich der Management-Stile nach Roberts (1994) mit den Koordinationsmechanismen nach Mintzberg (1979)

60

Zusammenhang zwischen grundlegenden ManagementFähigkeiten und Lebenszyklus-Phasen nach Kroeger (1974)

62

Tabelle 12:

Operationalisierung „Präferenz für strategische Entscheidungen“

95

Tabelle 13:

Operationalisierung „Präferenz für langfristige Entscheidungen“

96

Tabelle 14:

Operationalisierung „Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Information“

97

Tabelle 15:

Operationalisierung „Präferenz für Abwarten und Beobachten“

99

Tabelle 16:

Operationalisierung „Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken“

101

Operationalisierung „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“

102

Tabelle 18:

Operationalisierung „Unternehmenserfolg“

103

Tabelle 19:

Operationalisierung „Wachstumsphasen“

104

Tabelle 20:

Operationalisierung „Externe Unsicherheit – Dynamik (1/3)“

106

Tabelle 21:

Operationalisierung „Externe Unsicherheit – Komplexität (2/3)“

106

Tabelle 22:

Operationalisierung „Externe Unsicherheit – Bedeutung (3/3)“

107

Tabelle 23:

Operationalisierung „Wachstumsambitionen“

107

Tabelle 24:

Adressierte Einflussgrößen auf die Rücklaufquote

111

Tabelle 11:

Tabelle 17:

XV

Tabelle 25:

Entscheidungsregeln zur Konstruktspezifizierung

121

Tabelle 26:

Spezifizierung der Messmodelle

126

Tabelle 27:

Gütebeurteilung reflektiver Konstrukte

129

Tabelle 28:

Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für langfristige Entscheidungen“

132

Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen“

133

Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Abwarten und Beobachten“

134

Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken“

135

Tabelle 32:

Gütemaße des Konstruktes „Unternehmenserfolg“

136

Tabelle 33:

Gütemaße des Konstruktes „Wachstumsambitionen“

136

Tabelle 34:

Korrelationen der reflektiven Indikatoren und aller Konstrukte im Gesamtmodell

137

Quadratwurzel der durchschnittlich erfassten Varianz (AVE) und Korrelationen der Konstrukte

138

Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“

140

Tabelle 37:

Gütemaße des Konstruktes „externe Unsicherheit“

141

Tabelle 38:

Gütemaße des multidimensionalen Messmodells „Präferenz für Microinvolvement“

142

Gegenüberstellung der Wirkungsprämissen von Burton/Obel/Hunter (1998) mit den empirisch ermittelten Wirkungsbeziehungen

158

Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31:

Tabelle 35: Tabelle 36:

Tabelle 39:

XVI

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

Ausg.

Ausgabe

AVE

Average Variance Extracted (durchschnittlich erfasste Varianz)

Bd.

Band

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

d.h.

das heißt

DEV

Durchschnittlich erfasste Varianz

Dipl.-Kfm.

Diplom-Kaufmann

e-Mail

Electronic Mail

et al.

et alii (und andere)

etc.

et cetera (und so weiter)

EUR / €

Euro

f.

folgende

ff.

fortfolgende

ggf.

gegebenenfalls

H.

Heft

Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinne

i.w.S.

im weiteren Sinne

insb.

insbesondere

Jg.

Jahrgang

k.a.

keine Angabe

LISREL

Linear Structureal Relations

Mio.

Million(en)

Mrd.

Milliarde(n)

n.e.

nicht eindeutig

n.s.

nicht signifikant

Nr.

Nummer XVII

PDF

Adobe Portable Document Format

PLS

Partial Least Squares

PLZ

Postleitzahl

Prof.

Professor

RWTH

Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen

S.

Seite

sog.

so genannt(en)

stat.

statistisch

stellv.

Stellvertretend

u.

und

u.a.

unter anderem

VIF

Variance Inflation Factor

vgl.

vergleiche

WIN

Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler, RWTH Aachen

WZ

Wirtschaftszweig

z.B.

zum Beispiel

z.T.

zum Teil

XVIII

1 Einleitung: Vorstellung des Forschungsvorhabens „Es gibt Leute, die halten den Unternehmer für einen räudigen Wolf, den man totschlagen müsse. Andere meinen, der Unternehmer sei eine Kuh, die man ununterbrochen melken kann. Aber nur wenige sehen in ihm das Pferd, das den Karren zieht.“ Winston Churchill, britischer Premierminister und Träger des Literatur-Nobelpreises

1.1 Problemstellung Fast 95 % der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland stehen unter der Leitung ihres Eigentümers 1 und knapp 500.000 neue Unternehmen werden jährlich gegründet 2 . Die Gründer dieser neuen Unternehmen, so zeigen viele Studien in diesem Gebiet, stellen einen wesentlichen Treiber für den Erfolg dieser jungen Unternehmen dar. 3 Sie sind – mit wenigen Ausnahmen – im Gründungsprozess nicht ersetzbar und entscheiden mit ihren Fähigkeiten über Erfolg und Misserfolg des Gründungsgeschehens. 4 Dabei werden viele Unternehmen durch Personen gegründet, welche vorrangig an der anfänglichen Entwicklung eines neuen Produktes oder Marktes interessiert sind, aber nur wenig Interesse an Management-Aufgaben haben bzw. nicht über die für diese Aufgaben notwendigen Qualifikationen verfügen. 5 In der wissenschaftlichen Literatur wie auch in vielen eher praxisorientierten Handbüchern wird übereinstimmend beschrieben, dass sich die an den Gründer gestellten Management-Anforderungen über den Lebenszyklus des jungen Unternehmens im Regel-

1

2

3

4

5

Vgl. Wolter, H.-J./Hauser, H.-E. (2001), S. 71 f. Die von den Autoren auf Basis qualitativer Kriterien ermittelte Quote für die Einheit von Eigentum und Leitung im deutschen Mittelstand liegt damit unter der häufig kommunizierten Quote von 99,6%, welche auf rein quantitativen Kriterien aufbaut. Anzahl der Existenzgründungen 2005 gemäß der Definition des Institutes für Mittelstandsforschung, Bonn. Vgl. Wallau, F./Günterberg, B. (2006), S. 2. Vgl. u.a. Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992), S. 25; Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 10; Clifford Jr, D. K. (1975), S. 22; Herron, L./Robinson, R. (1993), S. 75; Kelly, L. M./Athanassiou, N./Crittenden, W. F. (2000), S. 29 ff.; Kroeger, C. V. (1974), S. 41; Lybaert, N. (1998b), S. 171; Mancuso, J. R. (1990), S. 70; Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995), S. 552; Mintzberg, H. (1973), S. 45; Miller, D./Friesen, P. H. (1978), S. 921 ff.; Purle, E. (2004), S. 51; Volkmann, C. K. (2001), S. 283. Vgl. u.a. Charan, R./Hofer, C. W./Mahon, J. F. (1980), S.10; Churchill, N. C./Lewis, V. L. (1983), S. 42; Covin, J. G./Slevin, D. P. (1997). S. 109; Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S. 32; Zacharias, C. (2001), S. 47. Vgl. u.a. Boeker, W./Karichalil, R. (2002), S. 818; Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S. 44; Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 62.

1

fall verändern. 6 Je stärker ein Unternehmen wächst, desto größer sind die zu erwartenden Veränderungen in der Rolle des Gründers hinsichtlich der Art und Weise, wie er die Management-Aufgaben in seinem Unternehmen wahrnimmt oder wahrnehmen sollte. 7 Wesentliche Treiber hierfür sind zum Beispiel Veränderungen (a) in Umfang und Spannbreite der operativen Aufgaben, (b) in Anzahl und Heterogenität der beteiligten Personen sowie (c) in Komplexität und Unterschiedlichkeit der ManagementAufgaben. 8 In der Entrepreneurship-Literatur sehen viele Autoren in diesen starken Veränderungen der Anforderungen an den Gründer eine natürliche Wachstumsgrenze für Gründergeführte Unternehmen – das schnell wachsende Unternehmen kann eine Komplexität erreichen, die durch den Gründer nicht mehr zu „managen“ ist und ihn sogar dazu zwingen kann, die Führung an ein professionelles Management zu übergeben, um weiteres Wachstum möglich zu machen. 9 CLIFFORD liefert hierzu ein kurzes, aber anschauliches Beispiel, in dem ein über mehr als ein Jahrzehnt erfolgreicher Gründer durch den Aufsichtsrat vor die Tür gesetzt wird, um das Unternehmen zu retten.10 BARNES/HERSHON gehen sogar soweit, dass der Gründer (eines Familienunternehmens) sich zur Ruhe setzen muss, damit eine neue Generation das Unternehmen weiterentwickeln kann. 11 Genau dies bringt auch der Titel der Arbeit von WIL12 LARD/KRUEGER/FEESER prägnant auf den Punkt: „In order to grow, the founder must go“. Doch unter anderem diese Studie von WILLARD/KRUEGER/FEESER, die 1992 in einer empirischen Untersuchung unter 155 schnell wachsenden Unternehmen aus der amerikanischen High-Tech-Branche keine signifikanten statistischen oder systematischen

6

7

8

9

10 11 12

2

Vgl. u.a. Clifford Jr, D. K. (1973), S. 143; d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 232; Boeker, W./Karichalil, R. (2002); Flamholtz, E. G. (1986), S. 12; Roberts, M. J. (1994a); Rubenson, G. C./Gupta, A. K. (1992). Vgl. Churchill, N. C./Lewis, V. L. (1983), S. 42; Clifford Jr, D. K. (1975), S. 22; Manstedten, B. C. (1997), S. 53 ff.; Roberts, M. J. (1994a), S. 361; Roberts, M. J. (1994c), S. 377. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 361 f. Siehe u.a. auch Clifford Jr, D. K. (1975), S. 23, zum Thema Komplexität und Slevin, D. P./Covin, J. G. (1997), S. 54, zu den spezifischen Treibern von „managerial complexity“. Vgl. u.a. Buchele, R. B. (1967), S. 45; Carson, D. J. (1985), S. 8; Clifford Jr, D. K. (1975); Clifford Jr, D. K./Cavanagh, R. E. (1985), S. 24; DeCarlo, J. F./Lyons, P. R. (1980), S. 37; Flamholtz, E. G. (1986), S. 13; Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S. 44; Park, J. C. (1983), S. 38; Rubenson, G. C./Gupta, A. K. (1992), S. 53; Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992), S. 182. Vgl. Clifford Jr, D. K. (1975), S. 21 f. Vgl. Barnes, L. B./Hershon, S. A. (1976), S. 114. Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992).

Unterschiede 13 zwischen Gründer- und Manager-geführten Unternehmen feststellte, wirft Zweifel an dem Gehalt solch provozierender Aussagen auf. 14 Auch DAILY/DALTON konnten in ihrer ebenfalls 1992 veröffentlichten Studie keine signifikanten Unterschiede in der finanziellen Leistungsfähigkeit von Gründer- gegenüber Manager-geführten schnell wachsenden Unternehmen feststellen.15 Darüber hinaus konnten DAILY/DALTON auch nicht eine von FLAMHOLTZ propagierte „kritische Größe“ von 10 Millionen Dollar Umsatz bestätigen, ab der, so FLAMHOLTZ, spätestens ein Übergang hin zu professionellem Management stattfinden solle. 16 Diese beispielhaft genannten Studien geben einen Anhaltspunkt, dass Gründer sehr wohl in der Lage sein können, sich den starken Veränderungen in ihrem schnell wachsenden Unternehmen anzupassen und adäquate Management-Rollen einzunehmen.17 Sie müssen sich möglicherweise einen Teil ihrer Entscheidungsmacht teilen, aber sie müssen nicht zwangsläufig die Kontrolle aus der Hand geben und/oder abtreten, wie dies von einigen Autoren 18 vorgeschlagen wird. 19 Ein hochgradig zentralisiertes Entscheidungssystem, eine übermäßige Abhängigkeit von ein oder zwei Schlüsselpersonen für das Überleben und Wachsen des jungen Unternehmens, ein oftmals unzureichendes Repertoire von Management-Qualifikationen und -Training sowie eine sehr patriarchalische Atmosphäre prägen viele „Entrepreneurial Firms“. 20 Diese Eigenschaften sind wichtig und in vielen Fällen auch erfolgskritisch für junge Unternehmen bis zu einem gewissen Zeitpunkt – von da an können sie aber sehr schnell Barrieren für die weitere Entwicklung des Unternehmens werden.21 Insgesamt sind sie für viele junge Unternehmen keine idealen Ausgangsvoraussetzungen für schnelles Wachstum über eine Initialphase hinaus. Wenn in wissenschaftlichen Abhandlungen gefordert wird, der Gründer müsse die Management-Defizite in seinem Unternehmen erkennen und es in eine professionell

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Zur Messung wurde ein Kriterien-Mix aus 11 buchhalterischen, Markt- und ManagementKriterien herangezogen. Vgl. Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992), S. 187 ff.; DeCarlo, J. F./Lyons, P. R. (1980), S. 40. Vgl. Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992), S. 30 f. Vgl. Flamholtz, E. G. (1986), S. 32 und 37, und Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992), S. 28 und 31. Vgl. über die zuvor genannten Studien hinaus u.a. auch Hofer, C. W./Sandberg, W. R. (1987), S. 21; Rubenson, G. C./Gupta, A. K. (1992) mit ähnlichen Aussagen. Vgl. u.a. Boeker, W. (1989), S. 510; Flamholtz, E. G. (1986), S. 40; Levinson, H. (1971), S. 98. Vgl. dazu auch Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992), S. 31. Vgl. Charan, R./Hofer, C. W./Mahon, J. F. (1980), S. 2 ; Hofer, C. W./Charan, R. (1984), S. 4. Siehe darüber hinaus zu wachstumsbedingten Problemen junger Unternehmen Covin, J. G./Slevin, D. P. (1997), S. 113 ff. für einen Überblick verschiedener Studien. Vgl. Hofer, C. W./Charan, R. (1984), S. 5.

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gemanagte Organisation überführen 22 , stimmt dies mit der umgangssprachlichen Forderung „Der Gründer muss lernen loszulassen“ aus der Tagespresse weitestgehend überein 23 . Dietmar Hopp, Gründer des Walldorfer Software-Imperiums SAP, bringt es auf den Punkt: „Wir haben Hunderte von Unternehmen kennengelernt, und oft sah man, wie ein sturer Patriarch, der nicht loslassen konnte, viel Unglück über die Firmen gebracht hat“ – Hopp selber hat sich konsequent aus dem Unternehmen zurückgezogen und hat es mit seinen Mitgründern, wie es ein externer Beobachter ausdrückt, „[…] verstanden, den Leuten die Freiheit zu geben, die sie brauchen, und […] so ein kreatives Biotop geschaffen“. 24 Hinter dem umgangssprachlich als „Loslassen“ bezeichneten Prozess steckt im Prinzip eine grundlegende Veränderung des Management-Stils des Unternehmers oder Geschäftsführers an der Spitze des Unternehmens: Zunehmende Anforderungen an die Informationsverarbeitungskapazität 25 und beschränkte Managementkapazität 26 zwingen ihn, sein eigenes Handeln und Echtzeit-Entscheidungen immer mehr durch Planung und Kontrolle von Aktivitäten innerhalb der Aufgabenblöcke zu ersetzen. 27 STEINMETZ bringt die Herausforderung auf den Punkt: 28 „The owner-manager (who heretofore has not had to be a real manager but just an owner-worker) is under increasing pressure to delegate work.“

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Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1997), S. 108; Charan, R./Hofer, C. W./Mahon, J. F. (1980), S. 9; Clifford Jr, D. K. (1975), S. 24; Hofer, C. W./Charan, R. (1984), S. 5. Vgl. Firnstahl, T. W. (1986), S. 14; Henricks, M. (2004), S. 63 ff. und darüber hinaus beispielhaft verschiedene Artikel aus dem Handelsblatt: Granzow, A. (2005); Lipinski, G. (2006); Moerschen, T./Fasse, M. (2006); Tödtmann, C. (2002). Vgl. Maisch, M./Weishaupt, G. (2005). Vgl. McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857. Vgl. Hutzschenreuter, T. (2001), S. 9 ff. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 372; Roberts, M. J. (1987), S. 82 ff. Steinmetz, L. L. (1969), S. 32.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage Das im einleitenden Abschnitt 1.1 angerissene Kernproblem des „Loslassen Könnens“ des Unternehmers wird im Rahmen dieser Arbeit aus der wissenschaftlichen Perspektive analysiert. Hierzu wird ein theoretischer Bezugsrahmen für die fundierte Diskussion des Einflusses des Management-Stils eines Unternehmers auf den Erfolg seines wachsenden Unternehmens geschaffen und empirisch geprüft. Den Kern der Arbeit bildet die Überprüfung des Zusammenhanges zwischen dem Führungsstil des Unternehmers oder angestellten Geschäftsführers an der Spitze eines jungen Wachstumsunternehmens und dem Erfolg des Unternehmens unter Berücksichtigung der Wachstumszyklus-Phase, in der sich das Unternehmen befindet. Ausgehend von den erhobenen Daten werden darüber hinaus Empfehlungen für Veränderungen des Management-Stils über den Wachstumszyklus eines jungen Unternehmens hinweg gegeben. Daraus ergeben sich drei wesentliche Forschungsfragen für die vorliegende Arbeit: 1. Wie können verschiedene Management-Stile von Unternehmern oder Geschäftsführern an der Spitze junger Wachstumsunternehmen beschrieben werden, um eine empirische Überprüfung verschiedener Hypothesen zu ermöglichen? 2. Welche Wirkung hat die Wahl eines Management-Stils von Unternehmern oder Geschäftsführern an der Spitze junger Wachstumsunternehmen auf den Erfolg des wachsenden Unternehmens? 3. Wie verändert sich die Wirkung des Management-Stils über die Phasen des Wachstumszyklus hinweg?

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1.3 Vorgehensweise Das Vorgehen im Rahmen dieser Forschungsarbeit orientiert sich an der im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Zielsetzung. So werden mit Hilfe konfirmatorischer Forschungsmethoden ausgewählte Hypothesen zur Wirkung von ManagementStilen auf den Erfolg eines Unternehmens über den Wachstumszyklus hinweg abgeleitet und validiert. 29 Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel 1, welches die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit sowie die zugrunde liegenden Forschungsfragen vorgestellt hat, werden im Kapitel 2 die Grundlagen für die weitere Untersuchung gelegt. So werden zum einen wesentliche Begrifflichkeiten definiert, zum anderen das Forschungsfeld abgesteckt und die durch diese Arbeit adressierte Forschungslücke genauer beschrieben. Eine genauere Auseinandersetzung mit dem Betrachtungsobjekt dieser Arbeit, dem Management-Stil des Unternehmers oder Managers an der Spitze eines Wachstumsunternehmens, folgt im Kapitel 3. Hier werden die theoretischen Überlegungen zum Management-Stil der Führungskraft, zur möglichen Veränderung dieses ManagementStils über den Lebenszyklus eines Unternehmens hinweg und zur Erfolgswirkung einer solchen Veränderung behandelt. Dabei wird zwischen allgemeinen und Entrepreneurship-spezifischen Konzepten unterschieden. Mit der „Präferenz für Microinvolvement“ von BURTON/OBEL/HUNTER 30 wird ein Ansatz zur integrierten Betrachtung unterschiedlicher Management-Konzepte präsentiert, welcher im Rahmen dieser Arbeit sowohl zur strukturierten Beschreibung als auch zur Messung unterschiedlicher Management-Stile herangezogen wird. Aufbauend auf diesen theoretischen Überlegungen wird im Kapitel 4 das für diese Arbeit zentrale Forschungsmodell vorgestellt. Im Mittelpunkt dieses Modells steht die Messung der Veränderung in der Wirkung des Management-Stils auf den Unternehmenserfolg über die Wachstumsphasen eines Unternehmens hinweg. Ein wesentliches Ergebnis dieses Kapitels ist die Aufstellung der empirisch zu validierenden Hypothesen. Die methodischen Überlegungen zur empirischen Überprüfung des Forschungsmodells sowie die Beschreibung der in dieser Arbeit genutzten Operationalisierungen der einzelnen Konstrukte bilden das Kapitel 5.

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Vgl. Bortz, J./Döring, N. (2002), S. 53-56. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92 ff.

Kapitel 6 beschreibt schließlich die praktische Durchführung der großzahligen Befragung und fasst die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammen. Neben der Beschreibung von Datengrundlage und Datenerhebung werden die Spezifizierung der verwendeten Konstrukte, Güte und Ergebnisse des Gesamtmodells und der Teilmodelle sowie der Einfluss der moderierenden Variabeln diskutiert. Im abschließenden Kapitel 7 werden die Ergebnisse schließlich aus einer theoretischen wie auch praktischen Perspektive diskutiert. Darüber hinaus wird der Beitrag dieser Arbeit zur Entrepreneurship-Forschung nochmals herausgearbeitet, bevor diese Arbeit mit einer zusammenfassenden Beurteilung schließt. Der Aufbau dieser Arbeit ist in Abbildung 1 schematisch dargestellt: 31 1. Einleitung: Vorstellung des Forschungsvorhabens

2. Betrachtungsobjekt: der Unternehmer oder Manager im Wachstumsunternehmen

3. Theoretische Grundlagen: Veränderung des Management-Stils über die Wachstumsphasen

4. Forschungsmodell und Konzeptualisierung: die Messung der Erfolgswirkung des Management-Stils

5. Methodik und Operationalisierung: Vorstellung des Messinstrumentes

6. Durchführung der empirischen Untersuchung: Befragung von Unternehmern und Managern

7. Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse: Erkenntnisse zur Erfolgswirkung des Management-Stils

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

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Eigene Darstellung.

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2 Betrachtungsobjekt: der Unternehmer oder Manager im Wachstumsunternehmen „Bei alledem bringt es der oft niedrige soziale und moralische Status des Gründers mit sich, dass Praxis und Wissenschaft ein Widerstreben zeigen, ihn als normales Element des modernen Wirtschaftslebens und insbesondere als einen wirtschaftlichen ‚Führer’ anzuerkennen.“ Joseph Alois Schumpeter, österreichischer Ökonom

Das folgende Kapitel bildet die Grundlage für die weitere Arbeit und liefert wesentliche Begriffsdefinitionen. Einleitend wird ein kurzer Überblick über Inhalt und Genese der Entrepreneurship-Forschung gegeben, der auch diese Arbeit zuzuordnen ist. Im Anschluss daran wird die Führungskraft an der Spitze eines Wachstumsunternehmens als wesentlicher Akteur dieser Arbeit sowie das Wachstumsunternehmen selbst genauer beleuchtet. Um eine dynamische Betrachtung des Einflusses des ManagementStils auf den Unternehmenserfolg im Sinne der zuvor aufgestellten Forschungsfragen zu ermöglichen, wird abschließend das Konzept unterschiedlicher Entwicklungs- bzw. Wachstumsphasen innerhalb des Lebenszyklus eines Unternehmens vorgestellt. 2.1 Entrepreneurship-Forschung Die Entrepreneurship- bzw. Gründungs-Forschung 32 gehört – zumindest in Deutschland – zu den jüngsten Teilgebieten innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung.33 Doch steht sie nicht alleine, sondern ist eng an andere Forschungsgebiete, wie beispielsweise die Psychologie, Soziologie und – in Ansätzen – auch an die Rechtswissenschaften angebunden. 34 Als einer der Wegbereiter für die heutige Entrepreneurship-Forschung gilt der Österreicher SCHUMPETER 35 , der bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts im „Entrepreneur“ 32

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Der international verwandte Begriff des „entrepreneurship-research“ wird als Äquivalent zum deutschsprachigen Begriff „Gründungs-Forschung“ verstanden. Im ersten Fall spiegelt sich jedoch eher eine personenbezogene Betrachtung wider, wohingegen der deutschsprachige Begriff eher auf den genetischen Aspekt und damit die Lebensphase(n) der Unternehmung abstellt. Vgl. Klandt, H. (1984), S. 14; Klandt, H./Münch, G. (1990), S. 171 f.; Manstedten, B. C. (1997), S. 12. Vgl. Brazeal, D. V./Herbert, T. T. (1999), S. 29; Kessell, A. (2007), S. 40; Manstedten, B. C. (1997), S. 11; Müller-Böling, D./Klandt, H. (1990), S. 143; Schefczyk, M./Pankotsch, F. (2002), S. 30. Vgl. Klandt, H. (1984), S. 14; Hitt, M./Ireland, R. D. (2000), S. 45; Schendel, D. (1990), S. 1. Vgl. Schumpeter, J. A. (2006). Nachdruck des 1912 in Leipzig veröffentlichten Werks „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“, in dem Schumpeter das Wechselspiel aus Erfindung und Imi-

ein interessantes Studienobjekt erkannte.36 Für ihn war es Aufgabe des Entrepreneurs, neue Kombinationsmöglichkeiten der Produktionsfaktoren zu entdecken und damit einen wesentlichen gesamtwirtschaftlichen Beitrag zu leisten.37 Damit unterscheidet sich der Entrepreneur aus seiner Sicht deutlich vom (angestellten) Manager und auch vom schlichten Eigentümer eines Unternehmens. 38 Im deutschen Sprachraum hat die Entrepreneurship-Forschung, anders als im angloamerikanischen Sprachraum, lange Jahre keine wesentliche Rolle innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung gespielt. Erst mit Beginn der 70er-Jahre kann im deutschsprachigen Raum von einer eigenständigen Forschungsrichtung gesprochen werden. 39 In der Literatur lassen sich zwei wesentliche Definitionsansätze für Entrepreneurship finden: zum einen die auf SCHUMPETER zurückgehende, prozessuale Betrachtung, welche auf die Entwicklung neuer Faktorkombinationen abstellt, zum anderen die eher allgemeiner gehaltene Definition von GARTNER, Entrepreneurship sei schlicht „the creation of organisations“. 40 So definieren beispielsweise SEXTON/BOWMAN-UPTON Entrepreneurship, der prozessualen Perspektive SCHUMPETERS folgend, als „the process of identifying opportunities in the marketplace, marshalling the resources to pursue those opportunities, and committing the actions and resources necessary to exploit the opportunities for longterm personal gain“. 41 Ähnlich prozessual definieren dann auch STEVENSON/JARILLO Entrepreneurship als „a process by which individuals – either on their own or inside organizations – pursue opportunities without regard to the resources they currently control“. 42

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tation als Triebkraft des Wettbewerbs erkannte und dem „Entrepreneur“ mit seinem ökonomischen Ehrgeiz als Treiber der Erfindungen einen maßgeblichen Anteil am gesamtwirtschaftlichen Fortschritt zuschrieb. Vgl. Bruyat, C./Julien, P.-A. (2001), S. 166 f. Vgl. Barringer, B. R./Bluedorn, A. C. (1999), S. 422; Carland, J. W. et al. (1984), S. 354; Ramachandran, K./Devarajan, T. P./Ray, S. (2006), S. 86; Stevenson, H. H./Jarillo, J. C. (1990), S. 18; Tröger, N. H. (2001), S. 54 ff. Vgl. Claas, S. (2006), S. 39. Vgl. Klandt, H. (1984), S. 14; Manstedten, B. C. (1997), S. 10. Vgl. Brazeal, D. V./Herbert, T. T. (1999), S. 33; Gartner, W. B. (1988), S. 26; Sharma, P./Chrisman, J. J. (1999), S. 12. Vgl. Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 4. Vgl. ähnlich auch Guth, W. D./Ginsberg, A. (1990), S. 5; Ramachandran, K./Devarajan, T. P./Ray, S. (2006), S. 86; Bhattacharyya, S. (2006), S. 107 f. Vgl. Brazeal, D. V./Herbert, T. T. (1999), S. 33; Stevenson, H. H./Jarillo, J. C. (1990), S. 23.

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Diese zweite Definition weist noch auf zwei weitere wesentliche Aspekte des Entrepreneurship hin: zum einen auf das „Individuum“, welches den Prozess betreibt, namentlich den „Entrepreneur“, auf den im folgenden Abschnitt 2.2 ausführlich eingegangen wird, und zum anderen auf die Tatsache, dass, zumindest in einigen Auslegungen, Entrepreneurship nicht auf neue Unternehmungen bzw. Unternehmensgründungen beschränkt sein muss, sondern auch in bestehenden Organisationen auftreten kann. 43 Entrepreneurship und Entrepreneurship-ähnliche Aktivitäten in etablierten Unternehmen werden in der englischsprachigen Literatur als „corporate entrepreneurship“ bezeichnet. 44 GUTH/GINSBERG folgend bezieht sich der Begriff Corporate Entrepreneurship dabei auf zwei wesentlichen Phänomene und die jeweils dazugehörigen Prozesse: „(1) the birth of new businesses within existing organizations, i.e. internal innovation or venturing; and (2) the transformation of organizations through renewal of the key ideas on which they are built, i.e. strategic renewal“. 45 Den Kern der Entrepreneurship-Forschung bildet jedoch bis heute die Auseinandersetzung mit der Person des Gründers. 46 Eine eigene Forschungsrichtung, welche in der Literatur häufig als „traits-school“ bezeichnet wird, widmet sich der Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen und -eigenschaften von Unternehmern. 47 Sie folgt dabei der Hypothese, Unternehmer seien durch bestimmte, verallgemeinerbare persönliche Eigenschaften geprägt, welche den unternehmerischen Erfolg maßgeblich beeinflussen. Doch nicht zuletzt die Tatsache, dass weder die Interaktion zwischen verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen noch der Einfluss situativer Faktoren zufriedenstellend in die Betrachtung integriert werden konnten, bringt einige Kritiker zu der Feststellung, dass die Entwicklung eines konsistenten Unternehmerprofils nach wie vor nicht gelungen ist. 48 Andere Forschungsstränge der Entrepreneurship-Forschung haben sich, der Einsicht folgend, dass die Persönlichkeitsmerkmale (alleine) keine abschließende Erklärungs43 44 45

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Vgl. Barringer, B. R./Bluedorn, A. C. (1999), S. 422; Bruyat, C./Julien, P.-A. (2001), S. 165. Vgl. Ramachandran, K./Devarajan, T. P./Ray, S. (2006), S. 86. Vgl. Guth, W. D./Ginsberg, A. (1990), S. 5; Schendel, D. (1990), S. 2; Ramachandran, K./Devarajan, T. P./Ray, S. (2006), S. 86; Bhardwaj, B. R./Sushil/Momaya, K. (2007), S. 49. Vgl. darüber hinaus Sambrook, S./Roberts, C. (2005), S. 142 ff. für eine umfassende Literaturübersicht zu Corporate Entrepreneurship und für eine Gegenüberstellung verschiedener Definitions- und Abgrenzungsansätze. Vgl. Bruyat, C./Julien, P.-A. (2001), S. 165; Carland, J. W. et al. (1984), S. 355; Claas, S. (2006), S. 39; Gartner, W. B. (1988), S. 11 ff.; Wippler, A. (1998), S. 23 f. Vgl. Gartner, W. B. (1988), S 11 f.; Fallgatter, M. J. (2001), S. 1218. Vgl. Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 10; Claas, S. (2006), S. 39; Brockhaus, R. H. (1980), S. 517 f.; Fallgatter, M. J. (2001), S. 1219; Gartner, W. B. (1988), S. 12; Siegel, R./Siegel, E./MacMillan, I. C. (1993), S. 170; Wippler, A. (1998), S. 23 f.

möglichkeit bieten können, mit dem Verhalten 49 und Denken 50 des Unternehmers und seinen unternehmerischen Handlungen51 beschäftigt. Innerhalb der Erforschung der unternehmerischen Handlungen sehen STEVENSON/JARILLO zwei weitere wesentliche Teilgebiete, zum einen die Auseinandersetzung mit Lebenszyklusmodellen und den ihnen innewohnenden Herausforderungen an den Unternehmer und das junge Wachstumsunternehmen, zum anderen die Erforschung der Erfolgsfaktoren junger Wachstumsunternehmen. 52 Wesentliche Beiträge zur Erforschung der Lebenszyklusmodelle haben u.a. GREINER und CHANDLER geleistet. 53 Einen umfassenden Überblick über unterschiedliche Lebenszyklusmodelle einschließlich kurzer Charakterisierungen liefert MANSTEDTEN, ein Überblick über den Stand der Erfolgsfaktorenforschung im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung findet sich bei FALLGATTER. 54 2.2 Entrepreneur, Unternehmer und Manager Bereits in der im letzten Abschnitt wiedergegebenen Definition des Begriffes Entrepreneurship nach STEVENSON/JARILLO kam das handelnde Individuum vor, welches den Prozess des Entrepreneurship treibt: 55 der „Entrepreneur“. In den nun folgenden Teilabschnitten sollen zuerst wesentliche Begrifflichkeiten geklärt und voneinander abgegrenzt werden, die im Rahmen der EntrepreneurshipForschung – und nicht zuletzt auch dieser Arbeit – verwandt werden: Im einzelnen sollen die Begriffe Entrepreneur bzw. Gründer, Unternehmer und Manager genauer betrachtet werden. Darauf aufbauend werden unterschiedliche Sichtweisen dieser Führungspersonen in Unternehmen aufgezeigt, um schließlich einen Hinweis auf die durch diese Arbeit adressierte Forschungslücke zu geben. 2.2.1 Begrifflichkeiten In der Literatur lassen sich zwei leicht verschiedene Ansätze zur Definition des Entrepreneurs 56 finden 57 : Eine Schule stellt stark auf die Identifikation von Chancen und 49

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Vgl. Aldrich, H. E./Martinez, M. A. (2001), S. 52; Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 10; Gartner, W. B. (1988), S. 21 ff. Vgl. Gartner, W. B. et al. (1994), S. 6. Vgl. Chandler, G. N./Jansen, E. (1997), S. 102; Chandler, G. N./Jansen, E. (1992), S. 224; Stevenson, H. H./Jarillo, J. C. (1990), S. 21. Vgl. Stevenson, H. H./Jarillo, J. C. (1990), S. 21. Vgl. Greiner, L. E. (1972); Chandler, A. D. (1962). Vgl. Manstedten, B. C. (1997), S. 338 ff.; Fallgatter, M. J. (2005), S. 63 ff. Vgl. Stevenson, H. H./Jarillo, J. C. (1990), S. 18 f. und S. 23; Bruyat, C./Julien, P.-A. (2001), S. 165. Der Begriff „Entrepreneur“ ist ein genuin französisches Wort, welches ursprünglich Personen bezeichnete, die Dienstleistungen anboten, und für das es keine exakte englische Entsprechung gibt. Wie der amerikanische Ökonom William Baumol (New York University) auf einer Konferenz des

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deren Ausbeutung ab, die andere auf den Eigentumsaspekt und die Kontrolle von Ressourcen. 58 Während der erstgenannte Ansatz deutlich in der Tradition von SCHUMPETER steht (vgl. dazu Abschnitt 2.1), wird der zweite maßgeblich durch den Wunsch getrieben, selbstständige Unternehmer von angestellten Managern zu unterscheiden – wobei die Möglichkeit des „Corporate Entrepreneurship“ implizit negiert wird. So führt beispielsweise BROCKHAUS verschiedene etablierte Definitionsansätze auf, die den Entrepreneur als „the organizer of an economic venture, especially one who organizes, owns, manages, and assumes the risk of a business“ darstellen oder „one who undertakes to start and conduct an enterprise or business, assuming full control and risks“. 59 Da BROCKHAUS in seiner empirischen Studie aber keine signifikanten Unterschiede in der Risikoneigung zwischen Entrepreneur und angestelltem Manager feststellen konnte, eben jene Risikoneigung aber bei diesen Definitionsansätzen stark im Vordergrund steht, stellt er bei seiner eigenen Definition unmittelbar auf den Eigentumsaspekt ab und definiert den Entrepreneur als „a major owner and manager of a business venture who is not employed elsewhere“. 60 Vor dem Hintergrund, dass sich heute mehr und mehr Forscher wieder auf die ursprüngliche, SCHUMPETER folgende Definition beziehen, definieren SEXTON/BOWNMAN-UPTON den Entrepreneur als „a person who can recognize an opportunity in the marketplace and is willing to marshal the resources necessary to exploit that opportunity for long-term personal gain“. 61 Diese Definition wird auch der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt, da hier die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft an der

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Max-Planck-Instituts für Ökonomik und der Kauffman Foundation auf Schloss Ringberg am Tegernsee erzählte, nahm Richard Cantillon (1680 bis 1734) in der englischsprachigen Originalversion seines „Essai Sur la Nature du Commerce en Général“ daher einst sogar Zuflucht zum „Undertaker“. Dieser Begriff meint freilich den Totengräber – also setzte sich der „Entrepreneur“ als Lehnswort durch. Für „Entrepreneurship“ als Phänomen indes kennt wiederum die französische Sprache in der Tat kein eigenes Wort, ebenso wenig wie die deutsche: „Entrepreneuriat“ und „Unternehmerschaft“ bezeichnen einen Stand, nicht aber die aus einer besonderen Geisteshaltung geborene Aktivität. Auch „Unternehmertum“ trifft es nicht ganz. Um die besondere, zugleich psychologische und sozialphänomenologische Aura des „Entrepreneurship“ zu erfassen, müssen Deutsche und Franzosen den umständlicheren Weg gehen, von „Unternehmergeist“ und „Esprit d'entreprise“ zu sprechen. Vgl. Carland, J. W./Hoy, F./Carland, J. A. C. (1988), S. 33; Horn, K. (2006), S. 13; Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 7. Vgl. Carland, J. W./Hoy, F./Carland, J. A. C. (1988), S. 33; Hull, D. L./Bosley, J. J./Udell, G. G. (1980), S. 11 ff.; sowie i.w.S. auch Klandt, H./Tröger, N. H. (2001), S. 63. Vgl. darüber hinaus Lew, P. (2003), S. 140 f. für einen unterhaltsamen Überblick über die Vielzahl unterschiedlichster Entrepreneurship-Definitionen im Internet. Vgl. Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 11; Bruyat, C./Julien, P.-A. (2001), S. 167. Definitionen übernommen aus Brockhaus, R. H. (1980), S. 509. Vgl. Brockhaus, R. H. (1980), S. 510. Vgl. Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 11.

Spitze des Unternehmens von größerem Interesse sind als die Eigentumsverhältnisse. Einen umfassenden Überblick über weitere Definitionen und Charakteristika von Entrepreneuren in der wissenschaftlichen Literatur liefern D’AMBOISE/MULDOWNEY und GARTNER im Rahmen ausführlicher Überblicke über wesentliche normative und empirische Arbeiten zum Thema Entrepreneurship. 62 Darüber hinaus fassen D’AMBOISE/MULDOWNEY in ihrer Meta-Analyse noch weitergehende Möglichkeiten der Typenbildung innerhalb des Entrepreneur-Begriffes zusammen, auf die an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen werden soll. 63 Auch wenn der Eigentumsaspekt bei der Charakterisierung des Entrepreneurs, der Diktion von SEXTON/BOWNMAN-UPTON folgend, im Hintergrund steht, so ist er doch das wesentliche Merkmal des Unternehmers. 64 Nach MÜLLER/ZORN sind Unternehmer „diejenigen Personen, die in einer Marktwirtschaft über die Verteilung der vorhandenen Einsatzmittel im Rahmen einer Unternehmung entscheiden (dispositiv tätig werden)“. 65 Etwas präziser fasst dies das Gabler Wirtschaftslexikon, indem es den Unternehmer als Persönlichkeit beschreibt, „die eine Unternehmung plant, mit Erfolg gründet und/oder selbstständig und verantwortlich leitet, wobei sie persönliches Risiko oder Kapitalrisiko übernimmt“. 66 Damit unterscheidet sich der Unternehmer in (mindestens) zwei Dimensionen vom Entrepreneur: 67 Das Streben nach Innovation und Wachstum ist keine zwingende Eigenschaft des Unternehmers, dafür fallen bei ihm zwingend (zumindest anteiliges) Eigentum und Leitung zusammen. Dem Manager als drittem betrachtetem Akteur gesteht die Literatur üblicherweise weder besondere Innovationsfreude noch Eigentum am geleiteten Unternehmen bzw. Unternehmensteil zu. Dem Manager wird unterstellt, er strebe vorrangig effiziente Abläufe innerhalb der bestehenden Organisation an. 68 Insbesondere, wenn der Manager anderen Charakteren wie beispielsweise dem Entrepreneur oder dem charismatischen „Leader“ 69 gegenübergestellt wird, erscheint er häufig als „Verwalter“. 70

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Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 230; Gartner, W. B. (1988), S. 13 ff. Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 229. Vgl. Schmitz, C. E. (2004), S. 9 ff.; Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 11. Vgl. Müller, J. H./Zorn, W. (1989), S. 545. Vgl. Alisch, K./Achleitner, A.-K. (2004). Vgl. Manstedten, B. C. (1997), S. 48 ff; Klandt, H. (1984), S. 27 ff.; Carland, J. W. et al. (1984), S. 355. Vgl. Hunt, J. G. (1991), S. 198. Vgl. Abschnitt 3.1.1.2 für weitere Erläuterungen und Beispiele aus der Literatur. Vgl. u.a. Kotter, J. P. (1991), S. 21; Levitt, T. (1976), S. 73; Sambrook, S./Roberts, C. (2005), S. 145; Zaleznik, A. (1977), S. 67.

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2.2.2 Sichtweisen In ihrem Artikel zum Stand der Wachstumsforschung stellen ARBAUGH/CAMP fest, dass es bis zum Jahr 2000 nur sehr wenige Forschungsarbeiten zum Thema Wachstumsprozesse in stark wachsenden Unternehmen gibt, die sich mit der Fragestellung beschäftigen, wie Manager Wachstumsprozesse und die Komplexität effektiv handhaben können, die u.a. mit häufigen Phasenübergängen einhergeht. 71 Die bisher in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur vorhandenen Erklärungsansätze greifen oftmals zu kurz, um die Veränderung im Management-Stil eines Unternehmers über den Wachstumszyklus hinweg zu beschreiben oder beschränken sich weitestgehend auf anderweitige Veränderungen (z.B. in der Organisationsstruktur). 72 Die bisherigen Arbeiten mit dem Fokus auf dem Unternehmer lassen sich in vier bzw. fünf Gruppen einteilen: Studien zur Persönlichkeit bzw. zum Charakter des Unternehmers, Studien zu Führungshandlungen und -instrumenten des Unternehmers, Studien zum Umfeld des Unternehmers und dessen Einfluss auf ihn und Vergleichsstudien zwischen Unternehmern und angestellten Managern 73 ; zu dem fünften Bereich, der Management-Stile bzw. die Management-Einstellung des Unternehmers betrachtet und dem sich diese Arbeit widmet, liegen kaum Studien vor. 74 Im Folgenden sollen diese vier bzw. fünf Bereiche näher betrachtet werden und abschließend aufgezeigt werden, wo sich eine attraktive Forschungslücke für die vorliegende Arbeit identifizieren lässt. 2.2.2.1 Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers Die Auseinandersetzung mit den Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs bzw. Unternehmers, von FALLGATTER als „positive Unternehmertheorie“ klassifiziert, nimmt als sogenannte „traits-school“ in der Entrepreneurship-Forschung nach wie vor einen hohen Stellenwert ein. 75 Insbesondere in der praxisnahen Literatur und aus der Perspektive von Finanz-Investoren wird den Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers eine wesentliche Rolle in der Erfolgsprognose für junge Wachstumsunternehmen eingeräumt. 76

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Vgl. Arbaugh, J. B./Camp, S. M. (2000), S. 308 f. und 322; Purle, E. (2004), S. 4. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S 75; Arbaugh, J. B./Camp, S. M. (2000), S. 309. Vgl. Fallgatter, M. J. (2001), S. 1219. Vgl. Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 8 f. Vgl. Becherer, R. C./Maurer, J. G. (1999), S. 28; Fallgatter, M. J. (2001), S. 1218 und S. 1223 ff. Vgl. Baum, J. R./Locke, E. A. (2004), S. 587; Garman, A. N./Phillips, F. S. (2006), S. 525; Herron, L./Robinson, R. (1993), S. 75; Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 48; Sexton, D. L. (2001), S. 40 ff.; Siegel, R./Siegel, E./MacMillan, I. C. (1993), S. 179.

Studien zu persönlichen Eigenschaften von Entrepreneuren haben sich bisher maßgeblich mit der Motivation und dabei insbesondere mit Faktoren wie z.B. „achievement orientation“ 77 sowie der „entrepreneurial orientation“ beschäftigt. 78 Doch gerät die alleinige Auseinandersetzung mit den Persönlichkeitseigenschaften (oder engl. „traits“) mehr und mehr in die Kritik. 79 Nicht nur FALLGATTER bemängelt, es fänden sich bisher keine umfassenden Erklärungen für Besonderheiten in Unternehmerpersonen in der wissenschaftlichen Forschung, sondern lediglich bruchstückhafte Hinweise auf grundlegende, oftmals kaum verallgemeinerbare Persönlichkeitscharakteristika. 80 Als einer der wichtigsten Kritiker der Auseinandersetzung mit den Persönlichkeitseigenschaften gilt GARTNER, der in seinem viel beachteten Artikel bereits 1988 mahnte, sich eher mit dem Verhalten („behaviour“) als den Persönlichkeitseigenschaften („traits“) zu beschäftigen. 81 Problematisch wird die Auseinandersetzung mit Persönlichkeitseigenschaften insbesondere dann gesehen, wenn sie nicht im Zusammenhang mit der jeweiligen Situation des Unternehmers bzw. des Unternehmens erfolgt oder wenn kein Bezug zum Erfolg des Unternehmens hergestellt wird oder hergestellt werden kann. 82 Insgesamt ist es nur wenigen Studien gelungen, statistisch belegbare Aussagen zu der Erfolgswirkung von Persönlichkeitseigenschaften von Unternehmern zu treffen. 83 2.2.2.2 Führungshandlungen und -instrumente des Unternehmers Die Auseinandersetzung mit Führungshandlungen und -instrumenten (engl. „managerial work“) des Unternehmers geht zurück auf die Arbeiten von MINTZBERG 84 und

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„Achievement orientation“ bezeichnet die persönliche Disposition eines Individuums hin zu fortlaufender Leistungssteigerung und dem Erreichen von Zielen auch unter schwierigen Bedingungen. Vgl. Utsch, A./Rauch, A. (2000), S. 47. Vgl. Aloulou, W./Fayolle, A. (2005), S. 21; Covin, J. G./Slevin, D. P. (1988), S. 217; Hull, D. L./Bosley, J. J./Udell, G. G. (1980), S. 12 f.; Klandt, H./Tröger, N. H. (2001), S. 65; Lumpkin, G. T./Dess, G. G. (1996), S. 135; McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857; Tröger, N. H. (2001), S. 60. Siehe darüber hinaus auch Abschnitt 3.1.1.4 für weitere Beispiele, welche der Traits-School zuzuordnen sind. Vgl. DeCarlo, J. F./Lyons, P. R. (1980), S. 38. Vgl. Carland, J. W./Hoy, F./Carland, J. A. C. (1988), S. 34; Fallgatter, M. J. (2001), S. 1217. Vgl. Gartner, W. B. (1988), S . 12; Gartner, W. B. et al. (1994), S. 6; Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 50. Vgl. Boudreau, J. W. (2004), S. 1463; Utsch, A./Rauch, A. (2000), S. 46. Vgl. Herron, L./Robinson, R. (1993), S. 75. Vgl. Mintzberg, H. (1970); Mintzberg, H. (1971); Mintzberg, H. (1980); Mintzberg, H. (1990).

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wurde durch Autoren wie O’GORMAN/BOURKE/MURRAY und MERZ/SAUBER auf den Kontext und die Besonderheiten von jungen Wachstumsunternehmen übertragen. 85, 86 Viele Studien zu den Führungshandlungen von Unternehmern in jungen Unternehmen wenden eine klassische Perspektive auf diese an und folgen dabei oft im Kern der schon 1916 von FAYOL vorgestellten Unterteilung der „opérations administratives“ 87 in die fünf Teilbereiche Vorschau / Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle. 88 Zudem beschränken sich die meisten Studien, die FALLGATTER der „funktionalen Unternehmertheorie“ zuordnet, lediglich auf wenige Teilbereiche und ignorieren dabei häufig andere Einflussfaktoren wie das Unternehmensumfeld, die Organisationsstruktur oder die Eigenschaften der betrachteten Führungskräfte. 89 Dabei fiel es den Autoren häufig schwer, einen direkten Zusammenhang zwischen den betrachteten Führungshandlungen und dem Erfolg der jungen Unternehmen festzustellen. 90 Studien, welche dennoch in der Lage waren, eine Erfolgswirkung empirisch zu messen, berücksichtigen zumeist die moderierende Wirkung verschiedener Umfeldvariablen. 91 Auf diese Arbeiten wird jedoch im folgenden Abschnitt 2.2.2.3 als eigene Ausprägung des Forschungsgebietes eingegangen werden. Eine besondere Stellung innerhalb der Arbeiten, welche sich mit den Führungshandlungen des Entrepreneurs befassen, nehmen dabei Arbeiten wie die von SMITH/MITCHELL/SUMMER ein. Diese Autoren untersuchten beispielsweise Veränderungen von Management-Prioritäten über die Lebenszyklus-Phasen, was als ein weiteres Beispiel für eine handlungsorientierte Betrachtung gesehen werden kann. 92 Diese und andere ähnliche Arbeiten stehen damit in der Tradition der Wachstumsbetrachtungen u.a. von GREINER, welcher verschiedenen Entwicklungsphasen eines Unternehmens typische Management-Handlungen zuordnete. 93

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Vgl. O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005); Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995). Vgl. darüber hinaus O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 4 ff. für eine tabellarische Übersicht über weitere Studien zu „managerial work“. „Führungshandlungen“ sind dabei von sogenannten „Ausführungshandlungen“ zu unterscheiden. Führungshandlungen spezifizieren die Freiheitsgrade einer (möglicherweise) nachgeordneten Ausführungshandlung. Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 73. Vgl. Fayol, H. (1925), S. 12-14. Vgl. Mintzberg, H. (1990), S. 163 ff.; O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 3. Vgl. Fallgatter, M. J. (2001), S. 1219; Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995), S. 551 f. Vgl. O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 3. Vgl. u.a. Herron, L./Robinson, R. (1993), S. 75 ff.; O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 1 ff.; Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 47 ff. Vgl. Smith, K. G./Mitchell, T. R./Summer, C. E. (1985), S. 801. Vgl. Greiner, L. E. (1972), S. 41 ff.

2.2.2.3 Einfluss des Umfelds auf den Unternehmer Eine dritte Gruppe von Studien berücksichtigt explizit den Einfluss des Unternehmensumfelds bei der Betrachtung der Eigenschaften und Handlungen des Unternehmers und deren Auswirkungen auf das Unternehmen. In der englischsprachigen Literatur wird dieses Umfeld genauer als „task environment“ bezeichnet und beschreibt „those parts of the environment which are relevant or potentially relevant to goal setting or goal-attainment“. 94 Einige empirische Studien haben sich mit Führungshandlungen in Abhängigkeit von strukturellen Eigenschaften des Unternehmensumfelds beschäftigt und den Einfluss unterschiedlicher Einflussfaktoren mit Hilfe multivariater Analysemethoden gemessen. 95 Insbesondere MILLER hat in zahlreichen Publikationen gemeinsam mit unterschiedlichen Kollegen wesentliche Zusammenhänge zwischen den Führungshandlungen und dem Unternehmensumfeld, der strategischen Orientierung und dem wirtschaftlich erfolgreichen Wachstum von jungen Unternehmen feststellen können. 96 In ähnlich angelegten Arbeiten konnten beispielsweise auch COVIN/SLEVIN und DESS/LUMPKIN/COVIN signifikante Zusammenhänge zwischen den Führungshandlungen, der strategischen Positionierung und dem Unternehmenserfolg in Abhängigkeit von ausgewählten Umfeldfaktoren feststellen. 97 Nicht nur die genannte Studie von COVIN/SLEVIN, sondern auch viele andere Arbeiten in diesem Forschungsgebiet stellen dabei aber häufig primär auf organisatorische Aspekte ab und betrachten den Entrepreneur bzw. Unternehmer häufig nur als ein Element ihrer komplexen Modelle oder aber eine gewisse Unternehmerzentrierung als spezifische organisatorische Ausgestaltung. 98 Innerhalb der Studien, welche sich explizit mit der Wirkung von Umfeldfaktoren beschäftigen, wird zudem zwischen den so genannten Kontingenz- („contingency“) und Konfigurations- („configurational“) Ansätzen unterschieden.99 Die Kontingenzmodelle beschreiben dabei einen (zufälligen) Zusammenhang in Hinblick auf eine übergeordnete Einflussgröße und analysieren demzufolge, wie beispielsweise eine strategische Ausrichtung oder ein spezifisches Unternehmensumfeld die Wirkung von 94 95 96

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Vgl. Dill, W. R. (1958) S. 410. Vgl. Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995), S. 553. Vgl. Miller, D./Dröge, C. (1986); Miller, D./Dröge, C./Toulouse, J.-M. (1988); Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a); Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986b). Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1989), S. 75; Dess, G. G./Lumpkin, G. T./Covin, J. G. (1997), S. 678. Vgl. u.a. Kelly, L. M./Athanassiou, N./Crittenden, W. F. (2000), S. 30; Smith, K. G./Gannon, M. J. (1987). Vgl. Dess, G. G./Lumpkin, G. T./Covin, J. G. (1997), S. 678.

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Führungshandlungen auf den Unternehmenserfolg moderieren. 100 Im Rahmen der Konfigurationsmodelle wird die kombinierte Wirkung von Führungshandlungen und beispielsweise strategischer Ausrichtung und Unternehmensumfeld auf den Unternehmenserfolg betrachtet. 101 Diese zuvor genannten Arbeiten beschäftigen sich zwar alle mit dem Einfluss von Umfeldfaktoren, jedoch nicht auf den Unternehmer selbst, sondern auf das Ergebnis seiner Eigenschaften oder Handlungen. Die Wirkung von Umfeldfaktoren auf den Unternehmer selbst untersucht ein eigener Strang von Forschungsarbeiten. 102 Beispielhaft seien hier Studien zum Einfluss von Bildung bzw. Ausbildung, familiärem Hintergrund oder sozialer Herkunft auf die unternehmerischen Ambitionen oder den unternehmerischen Erfolg von Individuen genannt.103 2.2.2.4 Vergleich von Unternehmer und angestelltem Manager Eine Vielzahl von Studien des vierten Forschungsstranges, welcher auf die Arbeit von COLLINS/MOORE/UNWALLA (1964) zurückgeht, vergleicht Entrepreneure bzw. Unternehmer entlang unterschiedlichster Dimensionen mit angestellten Managern. 104 Diese Vergleiche können auf einige wenige Merkmale wie beispielsweise die Risikoneigung beschränkt sein 105 oder ein Bündel von Eigenschaften zum Vergleich heranziehen 106 . Einige der Studien betrachten darüber hinaus unmittelbar den unterschiedlichen wirtschaftlichen oder finanziellen Erfolg von Eigentümer- und Managergeführten Unternehmen. 107 Einige Erhebungen haben zum Teil über den Vergleich des „traditionellen“ Entrepreneurs mit dem Manager hinaus auch noch den „corporate“ Entrepreneur in die Betrachtung einbezogen. Eine solche Gegenüberstellung entlang einer Vielzahl von orga-

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Vgl. u.a. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1989); Purle, E. (2004), S. 72. Vgl. u.a. Doty, D. H./W. H. Glick/G. P. Huber (1993); Korunka, C. et al. (2003). Vgl. Klandt, H./Tröger, N. H. (2001), S. 67. Vgl. u.a. Birley, S. (2001); Birley, S. (2002); Chattopadhyay, P. et al. (1999), S. 767 f.; Gartner, W. B. et al. (1994); Hambrick, D. C./Mason, P. A. (1984); Shuman, J. C./Seeger, J. A./Teebagy, N. C. (1987); Stewart Jr, W. H. et al. (2003). Vgl. Collins, O. F./Moore, D. G./Unwalla, D. B. (1964); Fallgatter, M. J. (2001), S. 1223. Vgl. u.a. Brockhaus, R. H. (1980); Schwer, R. K./Yucelt, U. (1984). Vgl. darüber hinaus Stewart Jr, W. H./Roth, P. L. (2001) für eine Meta-Studie zu den Unterschieden in der Risikoneigung zwischen Entrepreneuren und Managern. Vgl. u.a. Busenitz, L. W./Barney, J. B. (1994); Carland, J. W. et al. (1984); Litzinger, W. D. (1965); Malach-Pines, A. et al. (2002); Mitchell, R. K. et al. (2002); Sambrook, S./Roberts, C. (2005); Stewart Jr, W. H./Watson, W. E. (1999). Vgl. u.a. Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992); Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992).

nisatorischen, inhaltlichen und persönlichen Attributen liefern beispielsweise SAMB108 ROOK/ROBERTS. 2.2.2.5 Management-Stil und Führungsverhalten des Unternehmers Zu dem fünften hier betrachteten Forschungsstrang, welcher sich mit dem Management-Stil und dem Führungsverhalten des Entrepreneurs bzw. Unternehmers beschäftigt, gibt es bisher nur wenige direkt zuordenbare Arbeiten. 109 Insbesondere der Einfluss von Management-Stilen auf das Wachstum oder den Erfolg ist derzeit weder umfassend theoretisch fundiert noch empirisch nachgewiesen. 110 Einige Arbeiten aus der zuvor beschriebenen „traits-school“ 111 gehen in diese Richtung, wenn sie beispielsweise einen Bezug zwischen Management-Stilen, ausgedrückt durch den „locus of control“, und der Einstellung der Mitarbeiter zu ihrem Vorgesetzten und ihren Aufgaben betrachten. 112 Doch greifen Konstrukte wie der wahrgenommene „locus of control“113 einer Führungskraft zu kurz, wenn es um die Beschreibung von Führungsstilen bei Entrepreneuren, Unternehmern und Managern geht. Auch Ansätze zur Abfrage von Delegationsverhalten, wie beispielsweise im Rahmen der Studie von BECHERER/MAURER geschehen, oder der Einbezug der Leistungsfähigkeit zur Informationsverarbeitung durch den Entrepreneur können keine zufriedenstellenden Antworten auf die in der Einleitung zu dieser Arbeit (vgl. Kapitel 1) formulierten Fragestellungen liefern. 114 FALLGATTER bietet in seiner Metaanalyse zu positiven und funktionalen Unternehmertheorien einen Überblick über weitere Studien zur Person des Unternehmers, welche aber weitestgehend das Ziel verfolgen, neue Typologien bzw. Taxonomien 115 zu entwickeln, und sich nicht spezifisch mit dem Führungsverhalten des Unternehmers befassen. 116 Er gibt zu bedenken, dass die in den von ihm betrachteten Studien festgestellte Konvergenz zu der Unterscheidung zwischen „craftsman“ und „opportunist“ über die Interpretation von Persönlichkeitseigenschaften hinaus auch für eine Betrach-

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Vgl. Sambrook, S./Roberts, C. (2005), S. 145. Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 232 ff. Vgl. Volkmann, C. K. (2001), S. 294. Vgl. Abschnitt 2.2.2.1. Vgl. Runyon, K. E. (1973), S. 288. Vgl. Abschnitt 3.1.1.4 für eine ausführliche Beschreibung dieses Konzeptes im Rahmen der Vorstellung verschiedener Management-Typologien. Vgl. Becherer, R. C./Maurer, J. G. (1999), S. 32; McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857 f. Als Typologien werden analytische und als Taxonomien empirische Ergebnisse einer Typenbildung bezeichnet. Vgl. Fallgatter, M. J. (2001), S. 1224.

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tung von funktionalen Spezialisierungen, Leitungsspannen oder Führungsstilen herangezogen werden könnte, dies aber bisher nicht geschehen ist. 117 Die differenzierte Auseinandersetzung mit Führungsverhalten und -fähigkeiten des Entrepreneurs betrachten SADLER-SMITH ET AL. jedoch als einen wesentlichen nächsten Schritt in der Entrepreneurship-Forschung, insbesondere um neue Erkenntnisse über ihren Wirkungszusammenhang mit dem Erfolg des jungen Unternehmens zu gewinnen und um die bestehenden Forschungsdefizite aus der reinen Persönlichkeitsbetrachtung 118 zu überwinden. 119 2.2.2.6 Kritik der Sichtweisen und Aufzeigen der Forschungslücke Vor dem Hintergrund der im Kapitel 1 wiedergegebenen Anfangsüberlegungen und der dort formulierten Forschungsfragen erscheint eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Management-Stil und Führungsverhalten des Entrepreneurs bzw. Unternehmers für diese Arbeit als geeignetes Vorgehen. Auch wenn dieses Themenfeld dem sich mit den Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers beschäftigenden Forschungsstrang ähnlich ist, bietet es doch eine deutlich geschärfte Perspektive im Hinblick auf die aufgestellten Forschungsfragen. Darüber hinaus folgt die Betrachtung des Management-Stils eines Entrepreneurs oder Unternehmers auch der Aufforderung GARTNERS und anderer Autoren, sich mit Verhaltensweisen anstelle von Persönlichkeitseigenschaften zu befassen. 120 Insbesondere in Verbindung mit einer Berücksichtigung weiterer (marktseitiger) Einflussgrößen als moderierende Variablen auf die Erfolgswirkung im Sinne der in Abschnitt 2.2.2.3 beschriebenen Kontingenz-Modelle und einer Dynamisierung der Betrachtung durch die Lebenszyklusperspektive, wie durch die Forschungsfragen vorgegeben, adressiert diese Arbeit eine Fragestellung, die bisher so noch nicht bearbeitet wurde. Dass eine solche Betrachtung einen wesentlichen wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt liefert, unterstreichen nicht nur die Aussagen von D’AMBOISE/MULDOWNEY und SADLER-SMITH ET AL., welche eine intensive Auseinandersetzung mit der Führungsrolle und dem Führungsstil des Entrepreneurs und insbesondere auch der Veränderung dieser Merkmale über den Wachstumszyklus eines Unternehmens hinweg ein-

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Vgl. Fallgatter, M. J. (2001), S. 1225. Vgl. Abschnitt 2.2.2.1. Vgl. Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 48; Utsch, A./Rauch, A. (2000), S. 46. Vgl. Gartner, W. B. (1988), S . 12; Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 10.

fordern.121 Insbesondere der Einbezug relevanter Einflussgrößen aus dem Umfeld von Unternehmer und Unternehmen erlaubt die Messung und sinnvolle Interpretation unterschiedlicher Erfolgswirkungen des Verhaltens der betrachteten Führungskräfte, denn nur ein der jeweiligen Situation angepasstes Verhalten wird die gewünschte Erfolgswirkung zeigen. 122 2.3 Wachstumsunternehmen Eine genaue Definition von Wachstumsunternehmen als wesentlichem Betrachtungsobjekt dieser Arbeit erweist sich als ebenso wichtig wie schwierig. In der Literatur ist eine Vielzahl zum Teil höchst widersprüchlicher Definitionen von Wachstumsunternehmen anzutreffen – HARMS spricht im Rahmen eines Literaturüberblicks von weit mehr als 60. 123 Unter dem Begriff „Wachstumsunternehmen“ werden im Rahmen dieser Arbeit, der Definition GUTENBERGS folgend, ausschließlich marktwirtschaftlich orientierte Wirtschaftssysteme verstanden. 124 Demnach werden andere, beispielsweise gemeinnützige Organisationsformen aus der Betrachtung ausgeschlossen, da diese teilweise abweichende Unternehmenszwecke und Zielsetzungen haben. 125 Da sich das Betrachtungsobjekt dieser Arbeit nicht nur auf „junge“ Wachstumsunternehmen beschränkt 126 , sondern Unternehmen aus allen Entwicklungsphasen einschließt 127 , um Aussagen über den gesamten Lebenszyklus hinweg treffen zu können, erscheinen altersbezogene Definitionsansätze wenig geeignet. 128 Einen Ausweg bietet hier der Bezug auf ausgewählte Branchen. So weisen typischerweise Unternehmen aus sogenannten technologienahen bzw. forschungs- und wissensintensiven Branchen tendenziell ein hohes Wachstum bzw. Wachstumspotenzial auf. 129 Zudem werden im Rahmen dieser Arbeit in Anlehnung an SZYPERSKI/NATHUSIUS nur Unternehmen betrachtet, welche aus einer originären, selbstständigen Gründung hervorgegangen sind. 130 Dies bedeutet, der oder die Gründer haben das Unternehmen

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Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 237; Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 48. Vgl. DeCarlo, J. F./Lyons, P. R. (1980), S. 41; Utsch, A./Rauch, A. (2000), S. 46. Vgl. Brettel, M./Jaugey, C./Rost, C. (2000), S. 8; Harms, R. (2004), S. 13. Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 457 ff. Vgl. Claas, S. (2006), S. 41. Vgl. Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S. 31 ff.; Harms, R. (2004), S. 9 ff.; Hiddemann, T. (2006), S. 4 f.; Kessell, A. (2007), S. 45 ff. Vgl. Abschnitt 2.4. Vgl. Claas, S. (2006), S. 49; Harms, R. (2004), S. 14. Vgl. Licht, G./Nerlinger, E. (1998), S. 1005; Claas, S. (2006), S. 170 f. Vgl. Szyperski, N./Nathusius, K. (1977), S. 26 ff.

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nicht als abhängig Beschäftigte gegründet (dies wäre zum Beispiel bei einer Betriebsstellengründung der Fall), sondern es lag eine selbstständige Unternehmensgründung vor und es existierten keine Vorgängerstrukturen (ein Beispiel für einen solchen Fall wäre eine Umgründung oder Unternehmensübernahme). 131 Diese Einschränkung liegt in der Tatsache begründet, dass der theoretische unternehmerische Spielraum eines Unternehmensgründers in kaum einer Unternehmensform größer ist als in einer solchen Gründungssituation und die größten unmittelbaren Auswirkungen von Führungshandlungen und -verhalten der Führungskraft an der Spitze eines solchen Unternehmens auf den wirtschaftlichen Erfolg zu erwarten sind. 132 Daraus folgt, dass im Rahmen dieser Arbeit Unternehmen aus technologienahen bzw. forschungs- und wissensintensiven Branchen, welche aus einer originären, selbstständigen Gründung hervorgegangen sind, als Wachstumsunternehmen betrachtet werden. 133 2.4 Wachstumsphasen Im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung wird typischerweise der Entwicklungsprozess eines Unternehmens anhand von Phasenmodellen beschrieben.134 Eine sinnvolle Einteilung des dynamischen Wachstumsprozesses in (im Idealfall) disjunkte Phasen bildet die Grundlage für eine differenzierte Betrachtung von Wachstumsunternehmen. 135 Der Wechsel von einer Phase in die nächste ist dabei mit der Veränderung bestimmter Unternehmensvariablen verbunden. 136 Dabei wird zwischen Lebenszyklusmodellen 137 , die die gesamte Unternehmenslebensdauer abbilden, und reinen Wachstumsmodellen 138 , die die Entwicklung eines Unternehmens bis zur Reife betrachten, unterschieden. 139 Für einen umfassenden Überblick

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22

Vgl. Claas, S. (2006), S. 42. Vgl. Pörner, R. (1989), S. 81; Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992), S. 25; Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 10.; Clifford Jr, D. K. (1975), S. 22; Herron, L./Robinson, R. (1993), S. 75; Lybaert, N. (1998b), S. 171; Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995), S. 552; Mintzberg, H. (1973), S. 45; Miller, D./Friesen, P. H. (1978), S. 921 ff.; Purle, E. (2004), S. 51. Vgl. Volkmann, C. K. (2001), S. 285 f. für weitergehende Ausführungen zu Wachstumsunternehmen und ihren wesentlichen Charakteristika. Vgl. u.a. Chandler, A. D. (1962); Dodge, H. R./Robbins, J. E. (1992); Dodge, H. R./Fullerton, S./Robbins, J. E. (1994); Greiner, L. E. (1972); Galbraith, J./Vesper, K. (1982); Kazanjian, R. K. (1988); Smith, K. G./Mitchell, T. R./Summer, C. E. (1985). Vgl. Brettel, M./Jaugey, C./Rost, C. (2000), S. 7 f. Vgl. Hanks, S. H. et al. (1993), S. 5; Schefczyk, M./Pankotsch, F. (2002), S. 22. Vgl. u.a. Flamholtz, E. G. (1986); Hanks, S. H. et al. (1993). Vgl. u.a. Greiner, L. E. (1972); Kazanjian, R. K. (1988). Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 46.

über den Stand der Forschung und die Literatur zum Thema Wachstumsmodelle sei an dieser Stelle auf HANKS ET AL. und MANSTEDTEN verwiesen. 140 MANSTEDTEN betrachtet mehr als 90 Unternehmensentwicklungsmodelle 141 , liefert Kurzdarstellungen für jedes Modell 142 und ordnet sie entsprechend der sehr differenzierten Struktur von NATHUSIUS ein 143 . Doch trotz allem Differenzierungsbestreben werden in der Literatur insbesondere die Begriffe Lebenszyklusmodelle und Wachstumsmodelle häufig synonym verwendet, so dass auch in der weiteren Arbeit analog verfahren wird.144 Als Wegbereiter dieses Forschungsstranges gilt CHANDLER (1962), doch ist das ein Jahrzehnt später von GREINER aufgestellte Wachstumskrisenmodell wohl das bis heute meistbeachtete Unternehmensentwicklungsmodell in der Entrepreneurship-Forschung.145 Unterschiede zwischen den verschiedenen Modellen in der Literatur ergeben sich im Wesentlichen in Anzahl und Abgrenzung der Phasen. 146 Wesentliches gemeinsames Element ist meist die Unterscheidung in Gründungs-, Etablierungs- und Wachstumsphase – im Falle der ganzheitlichen Lebenszyklusmodelle ergänzt um eine Reife- oder Konsolidierungsphase und ggf. sogar eine Niedergangsphase – und der Bezug zum organisationalen Kontext bzw. zu Strukturdimensionen.147, 148 Im Hinblick auf das Betrachtungsobjekt dieser Arbeit ist das von KAZANJIAN entwickelte Phasenmodell von besonderem Interesse: Zum einen ist es explizit auf technologiebasierte Wachstumsunternehmen ausgerichtet (vgl. dazu Abschnitt 2.3) 149 , zum anderen basiert die Phaseneinteilung auf sich verändernden Marktherausforderungen und nicht primär auf Organisationsmerkmalen 150 . Diese „externe“ Orientierung der Phaseneinteilung vermeidet unerwünschte Rückkoppelungen mit anderen im Rahmen dieser Arbeit betrachteten (und empirisch abgefragten) Aspekten wie beispielsweise dem nicht völlig losgelöst von organisationalen Einflussgrößen zu analysierenden Füh140 141 142 143

144 145 146 147

148

149 150

Vgl. Hanks, S. H. et al. (1993); Manstedten, B. C. (1997). Vgl. Manstedten, B. C. (1997), S. 332 ff. Vgl. Manstedten, B. C. (1997), S. 338 ff. Nathusius, K. (1979) unterscheidet in seiner Arbeit zwischen Lebenszyklusmodellen, Krisenmodellen, Strategie-Strukturänderungsmodellen, Strukturänderungsmodellen und Verhaltensänderungsmodellen. Vgl. Nathusius, K. (1979), S. 103 ff.; Manstedten, B. C. (1997), S. 125. Vgl. Claas, S. (2006), S. 46; Hanks, S. H. et al. (1993), S. 7. Vgl. Chandler, A. D. (1962); Greiner, L. E. (1972); Volkmann, C. K. (2001), S. 288 ff. Vgl. Schefczyk, M./Pankotsch, F. (2002), S. 22. Vgl. Claas, S. (2006), S. 47; Dodge, H. R./Fullerton, S./Robbins, J. E. (1994), S. 123; Schefczyk, M./Pankotsch, F. (2002), S. 22; Smith, K. G./Mitchell, T. R./Summer, C. E. (1985), S. 1985. Hanks, S. H. et al. (1993) bildet beispielsweise analog zu Miller, D./Friesen, P. H. (1984) fünf generische Phasen auf Basis von 10 von ihm betrachteten Wachstumsmodellen: Start-up Stage, Expansion Stage, Maturity Stage, Diversification Stage und Decline Stage. Vgl. Hanks, S. H. et al. (1993), S. 12; Miller, D./Friesen, P. H. (1984), S. 1162. Vgl. Kazanjian, R. K. (1988), S. 257. Vgl. Dodge, H. R./Fullerton, S./Robbins, J. E. (1994), S. 123; Kazanjian, R. K. (1988), S. 267.

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rungsverhalten des Unternehmers. Zudem verstärkt die Abfrage von dominanten Management-Herausforderungen in der Operationalisierung der Wachstumsphasen in Anlehnung an KAZANJIAN den Fokus auf die Führungskraft an der Spitze des Unternehmens. 151 2.5 Zusammenfassung der Ausführungen zum Betrachtungsobjekt Im Rahmen dieses Kapitels wurden die für das Verständnis des Forschungskontextes dieser Arbeit sowie im Hinblick auf die in Kapitel 1 aufgestellten Forschungsfragen wesentlichen theoretischen Elemente dargestellt. Neben einer Definition der wesentlichen Begriffe Entrepreneurship und Entrepreur wurde eine kurze Darstellung von Zielen und Stand der Entrepreneurship-Forschung gegeben. Dabei wurden unterschiedliche Blickwinkel auf den Entrepreneur aufgezeigt und festgestellt, dass insbesondere zu den Management-Stilen bzw. der ManagementEinstellung des Unternehmers in Wachstumsunternehmen nur wenige Arbeiten vorliegen. Diese Erkenntnis deutet darauf hin, dass sich hier eine interessante – und auch praktisch relevante – Forschungslücke bietet. Die Betrachtung des Entrepreneurs selber wurde um eine kurze Darstellung wesentlicher Charakteristika von Wachstumsunternehmen und korrespondierender Wachstumsmodelle ergänzt, um die im Rahmen dieser Arbeit angestrebte dynamische Betrachtung über den Lebenszyklus eines Unternehmens hinweg zu ermöglichen.

151

24

Vgl. Abschnitt 5.2.3.1 für die Operationalisierung der Wachstumsphasen im Rahmen der empirischen Erhebung.

3 Theoretische Grundlagen: Veränderung des Management-Stils über die Wachstumsphasen „Effective leaders don't start out wishing to be leaders. The title, the position, the stature, the power, the accoutrements of leadership do not wear well on those who seek them as a primary goal. Truly effective leaders begin with a cause, a purpose, a goal that serves fellow citizens.“ James Clawson, amerikanischer Professor 152

Den im Rahmen der Einleitung zu dieser Arbeit aufgestellten Forschungsfragen folgend (siehe Abschnitt 1.2) und auf den im Kapitel 2 dargestellten Grundlagen aufbauend, werden im folgenden Kapitel unterschiedliche Management-Stile und ihre möglichen Veränderungen über den Lebenszyklus von Wachstumsunternehmen hinweg diskutiert. Darüber hinaus wird der Bezug zum Erfolg der Unternehmen dargestellt. 3.1 Management-Stile Soll im Rahmen dieser Arbeit eine genauere Auseinandersetzung mit der Erfolgswirkung von Veränderung im Management-Stil eines Unternehmers oder Managers an der Spitze eines Wachstumsunternehmens über den Lebenszyklus hinweg erfolgen, bedarf es zuallerst einer Referenz zur Beschreibung verschiedener Management-Stile. Dazu bieten sich zum einen allgemeine Klassifikationen unterschiedlicher ManagementStile, zum anderen Entrepreneurship-spezifische Konzepte an. Da sich in der Literatur nur wenige umfassende Entrepreneurship-spezifische Konzepte finden lassen 153 , werden, um eine fundierte theroetische Abstützung der weiteren Arbeit zu ermöglichen, wesentliche etablierte Leadership-Typologien dargestellt und, in Anlehnung an BURTON/OBEL/HUNTER, dem Konzept der „Präferenz für Microinvolvement“ folgend in einen gemeinsamen Zusammenhang gesetzt. 154 Der Arbeit von MANSTEDTEN folgend wird darüber hinaus mit den ManagementStilen nach ROBERTS ein Entrepreneurship-spezifisches Konzept dargestellt und in einen Forschungskontext gesetzt. 155

152 153 154 155

Professor of Business Administration, Darden School of Business, University of Virginia. Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 236; Hunt, J. G. (1991), S. 13 ff. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92 ff. Vgl. Manstedten, B. C. (1997), S. 53 ff.; Roberts, M. J. (1987); Roberts, M. J. (1994a); Roberts, M. J. (1994c).

25

Abschließend werden die Kernaussagen der Management-Stile nach ROBERTS dem von BURTON/OBEL/HUNTER entwickelten Konzept der „Präferenz für Microinvolvement“ gegenübergestellt, um einen wissenschaftlich fundierten theoretischen Rahmen für diese Arbeit wählen zu können. 3.1.1 Allgemeine Leadership-Typologien Im folgenden Abschnitt werden einige etablierte, in Anlehnung an BURausgewählte Leadership-Typologien vorgestellt, um die Grundlage für eine weitere analytische Auseinandersetzung mit Führungsstilen zu legen. Dabei wird hier aus Gründen der Vereinfachung einheitlich von Typologien gesprochen und auf die im streng wissenschaftlichen Sinne vorzunehmende Unterscheidung zwischen Typologien und Taxonomien verzichtet. Als Typologien werden analytische und als Taxonomien empirische Ergebnisse einer Typenbildung bezeichnet.156

TON/LAURISEN/OBEL

3.1.1.1 Theory X / Theory Y Die von MCGREGOR (1969) 157 vorgestellten Theorien X und Y sind eine klassische Form der Kategorisierung von Leadership-Typologien, die auf unterschiedlichen Grundannahmen zu den Eigenschaften der zu führenden Organisationsmitglieder beruht. 158 Neben den überaus zahlreichen Studien und Artikeln, die sich mit MCGRE159 GORS Theorien X und Y beschäftigen , würdigte die amerikanische Zeitschrift „Workforce“ anlässlich ihres 80-jährigen Bestehens in einem Sonderartikel unter anderem MCGREGORS Buch „The Human Side of Enterprise“, in dem er seine Theorien vorstellt, als eines der wesentlichen Personalwirtschafts-Bücher der letzten 80 Jahre. 160 Der Artikel unterstreicht, dass MCGREGORS „Theorie Y“ noch bis heute die Personalpolitik, Leistungsbeurteilungen und Entlohnungssysteme von Unternehmen prägt und als Wegbereiter für die Idee, Mitarbeiter als Kapital zu betrachten, gilt. 161 Den Ausgangspunkt für MCGREGORS Arbeit bildet ein differenzierter Blick auf die Fähigkeiten und Einstellungen von Organisationsmitgliedern. In seiner Beschreibung der „Theorie X“ gibt MCGREGOR eine traditionelle Sichtweise des Fabrik-„Arbeiters“

156 157 158

159

160 161

26

Vgl. Fallgatter, M. J. (2001), S. 1219. Vgl. McGregor, D. (1986) für die deutsche Übersetzung des 1969 erschienenen Werkes. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 86; Sweney, A. B./Fiechtner, L. A./Samores, R. J. (1975), S. 76. Vgl. u.a. Allen, L. A. (1974); Burns, J. E. (1968); Burns, J. E. (1967); Sweney, A. B./Fiechtner, L. A./Samores, R. J. (1975); Truss, C. et al. (1997). Vgl. Unbekannter Autor (2002a), S. 26 ff. Vgl. Unbekannter Autor (2002b), S. 32. Ähnlich auch Truss, C. et al. (1997), S. 55; Allen, L. A. (1974), S. 31.

aus dem vergangenen Industriezeitalter wieder und unterstellt dem Individuum dabei folgende Eigenschaften: 162 1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Wege zu gehen. 2. Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muss er zumeist gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ihn mit Nachdruck dazu zu bewegen, das vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen. 3. Der Durchschnittsmensch zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte sich vor Verantwortung drücken, besitzt verhältnismäßig wenig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit aus. Daraus leitet sich unmittelbar ein korrespondierender Führungsstil ab, welcher von Lenken und Kontrollieren geprägt ist und von MCGREGOR treffend mit „Zuckerbrot und Peitsche“ bezeichnet wird. 163 Dieser Führungsstil ist nicht auf Motivation ausgelegt und negiert weitestgehend die Fähigkeiten des erwachsenen Menschen zu lernen und zu wachsen. 164 Das Management ist verantwortlich, die Produktionsfaktoren zu organisieren und die Individuen zu dirigieren und zu kontrollieren. Ohne diesen Einfluss, so unterstellt das Management, getrieben durch sein Bild der Individuen, wären die Organisationsmitglieder passiv oder gar ablehnend und müssen deshalb durch das Management gezwungen, kontrolliert und bestraft werden. 165 Dieser autoritäre Führungsstil ist heute in einer Welt, in der die grundlegenden physiologischen Bedürfnisse der Individuen befriedigt sind und sie nicht länger um ihr physisches Wohlergehen fürchten müssen, weitestgehend überholt, stattdessen müssen Anreize für die Befriedigung der sozialen Bedürfnisse gesetzt werden. 166 Der von MCGREGOR in der „Theorie Y“ skizzierte Menschentyp trägt dieser Weiterentwicklung der Führungslehre Rechnung, die sich immer mehr der menschlichen Seite des Unternehmens zugewandt hat und sich die Mobilisierung des unternehmerischen Grundkapitals im Menschen zur Aufgabe gemacht hat. 167 Daraus folgt ein neues Bild des Individuums, dem MCGREGOR folgende Eigenschaften zuschreibt: 168

162 163 164 165

166 167 168

Vgl. McGregor, D. (1986), S. 34 und S. 27 f. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 33. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 34. Vgl. Burns, J. E. (1967), S.1; Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 86; Allen, L. A. (1974), S. 31. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 30 ; Burns, J. E. (1968), S. 1. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 35 f. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 36 f.

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1. Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel oder Ruhe. 2. Von anderen überwacht oder mit Strafe bedroht zu werden, ist nicht das einzige Mittel, jemanden zu bewegen, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen. 3. Wie sehr er sich Zielen verpflichtet fühlt, ist eine Funktion der Belohnungen, die mit ihrem Erreichen verbunden sind. 4. Der Durchschnittsmensch lernt, unter geeigneten Bedingungen Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen. 5. Die Anlage zu einem verhältnismäßig hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen. 6. Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an Verstandeskräften, über das der Durchschnittsmensch verfügt, nur zum Teil genutzt. Dieses veränderte Menschenbild hat wiederum Auswirkungen auf den korrespondierenden Führungsstil. Wenn nun angenommen wird, dass die Organisationsmitglieder Selbsterfüllung durch ihre Arbeit finden, so sollte die Führung darauf hinwirken, individuelle Entwicklung zu fördern und die schlummernden Ressourcen in den Mitarbeitern zu wecken. Dies führt für MCGREGOR zu der Idee der „Integration“, welche eine Zusammenführung der Interessen von Individuum und Organisation anstrebt und somit einige Kernelemente heutiger, sanfter Personalwirtschafts-Ansätze vorwegnimmt. 169 Übertragen auf konkrete Verhaltensweisen der Führungskraft bedeutet dies, dass sie als Koordinationsinstanz und Katalysator wirken soll und eher Konsens suchen sollte als Entscheidungen für das Team (und damit ohne Einbezug des Teams) zu treffen. Entscheidungen werden von den Organisationsmitgliedern getroffen, welche das meiste Wissen und / oder die größte Erfahrung haben. 170 Die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Theorien sieht MCGREGOR daher im zentralen Organisationsprinzip, welches aus den Theorien erwächst. Das zentrale Organisationsprinzip der „Theorie X“ lautet Lenkung und Kontrolle durch Autorität, wohingegen die „Theorie Y“ auf der Idee der Integration aufbaut. Integration bezieht 169 170

28

Vgl. Truss, C. et al. (1997), S. 55 f.; McGregor, D. (1986), S. 38 ff. Vgl. Allen, L. A. (1974), S. 32.

sich dabei auf die Schaffung von Bedingungen, welche es den Individuen in der Organisation erlauben, ihre eigenen Ziele am besten zu erreichen, wenn sie sich um den Erfolg des Unternehmens bemühen. MCGREGOR betont die resultierenden, zwischen den Theorien fundamental unterschiedlichen Annahmen hinsichtlich der Aufgabe, menschliches Kapital zutage zu fördern.171 Aus einer InformationsverarbeitungsPerspektive betrachtet, folgt daraus aber auch, dass Führungskräfte, welche ihren Führungsstil den Annahmen der Theorie Y anpassen, mehr Informationen und komplexere Informationen verarbeiten können als solche, welche ihren Führungsstil an den Annahmen der Theorie X orientieren. Die zur Theorie Y gehörigen Informationen sind deutlich zukunftsorientierter und allgemeiner als die kontrollorientierten und detaillierten Informationen, welche zu einem auf Theorie X basierenden Führungsstil notwendig sind. 172 Leider liefert MCGREGOR selbst weder einen Vorschlag zur Operationalisierung seiner Theorien noch stellt er empirische Ergebnisse bereit, die seine Aussagen stützen. Spätere empirische Arbeiten, die hier ansetzten, konnten die radikalen, schwarz-weißen Annahmen von MCGREGOR nicht empirisch untermauern, sondern deuten viel mehr in Richtung einer situationsabhängigen Betrachtung von Führungsstilen.173 3.1.1.2 Manager / Leader Eine Reihe von Autoren hat sich mit dem Unterschied zwischen „Manager“ und „Leader“ auseinandergesetzt. Sie kommen meist zu einem Ergebnis: Die wesentliche Funktion des „Leaders“ ist es, „konstruktiven und anpassungsfähigen Wandel“ 174 herbeizuführen, wohingegen der „Manager“ vorrangig effiziente Abläufe innerhalb der bestehenden Organisation anstrebt. 175 Einen ganz wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Manager-Leader-Konzepte hat ZALEZNIK mit seinem 1977 in der Harward Business Review veröffentlichten Artikel geliefert, welcher in den folgenden Jahrzehnten dort noch drei weitere Male abgedruckt worden ist. 176 Den Ausführungen dieses Autors folgend, muss man die Frage

171 172 173 174 175 176

Vgl. McGregor, D. (1986), S. 38. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 87. Vgl. u.a. Allen, L. A. (1974), S. 32. Vgl. Kotter, J. P. (1990), S. 5, bzw. in der deutschen Übersetzung: Kotter, J. P. (1991), S. 19. Vgl. Hunt, J. G. (1991), S. 198. Vgl. Kotter, J. P. (1991), S. 240.

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„Managers and leaders: Are they different?“, die ZALEZNIK im Titel seiner Arbeit stellt, wohl mit „Ja“ beantworten. 177 In seiner Arbeit kontrastiert er die beiden, für ihn schon in der Anlage grundverschiedenen Charaktere wie folgt: Der „Manager“ sucht die Balance im laufenden Geschäft zu halten und Probleme zu lösen, wohingegen der „Leader“ neue Ansätze und Betätigungsfelder zu erschließen sucht. 178 ZALEZNIK folgt LEVITTS Aussage 179 , der Manager sei ein Problemlöser, der sich fortlaufend zwei wesentliche Fragen stellt: 180 „Welche Probleme müssen gelöst werden und was sind die besten Wege, Ergebnisse zu erzielen, so dass die Organisationsmitglieder auch weiterhin zum Erfolg dieser Organisation beitragen werden?“. Somit sehen Manager ihre Aufgabe als einen „enabling process“, in dem Menschen und Ideen kombiniert werden, um Strategien zu finden und Entscheidungen zu treffen. In diesem „enabling process“ verwenden sie unterschiedliche taktische Mittel: Sie verhandeln und feilschen auf der einen Seite und nutzen Belohnungen und Strafen auf der anderen. 181 Wo Manager innerhalb begrenzter Freiheitsgrade handeln und eine unpersönliche oder sogar passive Haltung gegenüber Zielen einnehmen, suchen demgegenüber Leader neue Ansätze für bestehende Fragestellungen oder versuchen neue Handlungsmöglichkeiten zu erschließen. Dabei scheuen sie es nicht, bewusst Risiken einzugehen – besonders, wenn Chancen oder Ertrag hoch erscheinen – und nehmen eine persönliche und aktive Haltung gegenüber Zielen ein. 182 Ähnlich wie ZALEZNIK unterscheidet auch KOTTER zwischen „Management“ und „Führung“ bzw. „Leadership“. Er benutzt den Begriff „Führung“ nahezu ausschließlich funktional, d.h. er beschreibt damit den Vorgang des Mobilisierens und Lenkens von Menschen und ihrer Ideen. 183 Dazu gliedert er „Führung“ in drei Unterprozesse, welche seiner Meinung nach die wesentlichen Inhalte beschreiben: 184

177

178 179 180 181 182 183 184

30

Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 67 ff., der Artikel wurde im Jahr der Veröffentlichung mit dem HBR McKinsey Award for Excellence ausgezeichnet (Vgl. Zaleznik, A. (1986), S. 48); Nachdrucke in der Harvard Business Review: Zaleznik, A. (1986); Zaleznik, A. (1992); Zaleznik, A. (2004). Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 67. Vgl. Levitt, T. (1976), S. 73. Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 68. Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 71. Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 72; Zaleznik, A. (1986), S. 48. Vgl. Kotter, J. P. (1991), S. 17. Entnommen aus: Kotter, J. P. (1991), S. 19-20.

1. Die Richtung vorgeben: Eine Vision entwickeln, oftmals bis weit in die Zukunft hinein, zusammen mit Strategien für den Wandel, der zur Erreichung des Zieles notwendig ist. 2. Ausrichten der Mitarbeiter: Diejenigen über die Richtung informieren, deren Mitwirkung erforderlich ist. So sollen Verständnis für die Vision und ein größeres Engagement zur Erreichung des Zieles geweckt werden. 3. Motivieren und begeistern: Dafür sorgen, dass die Mitarbeiter trotz erheblicher politischer, bürokratischer und finanzieller Hürden auf dem Weg zum Wandel in der geeigneten Richtung vorankommen, und das durch Berufung auf die grundsätzlichen, oft verborgenen menschlichen Bedürfnisse, Werte und Emotionen. Die verschiedenen Ausprägungen von Management und Führung in einer komplexen Organisation macht er anhand einiger Handlungsbeispiele deutlich: 185 Tabelle 1: Vergleich zwischen Management und Leadership nach Kotter (1991) Management

Führung

Entwickeln eines Zeitplanes

Allgemeine Finanzplanung: Aufgaben und Ziele für die Zukunft festlegen, typischerweise für einen Monat oder ein Jahr; die einzelnen Schritte definieren, um jene Ziele zu erreichen, eventuell unter Einschluss von Zeitplänen und Richtlinien; anschließend Bereitstellung der finanziellen und sonstigen Mittel.

Vorgeben der Richtung: Eine Vision, häufig bis weit in die Zukunft hinein, entwickeln, zusammen mit Strategien für den Wandel, der zur Erreichung des Zieles notwendig ist.

Ein menschliches Netzwerk entwickeln, um Planvorgaben zu verwirklichen

Organisation und Mitarbeiter: Eine Organisationsstruktur festlegen und die Arbeitsbereiche zur Erfüllung der Planerfordernisse einrichten, qualifizierte Mitarbeiter unter Bekanntgabe der Planvorstellungen einsetzen, Verantwortung für die Planerfüllung delegieren und Mechanismen einführen, mit deren Hilfe die Durchführung überwacht wird.

Ausrichten der Mitarbeiter: Die Richtung all denen bekanntgeben, deren Mitwirkung erforderlich sein könnte, um Gruppen und Gemeinschaften mit Verständnis für die Vision und zugleich mit Engagement für die Erreichung des Zieles zu bilden.

185

Entnommen aus: Kotter, J. P. (1991), S. 21.

31

Management

Führung

Durchführung

Rechnungsprüfung und Problemlösungen: Ergebnisse mit den Planvorgaben vergleichen, Abweichungen davon – normalerweise Probleme genannt – erkennen und Pläne entwickeln, um diese Probleme zu lösen.

Motivieren und begeistern: Dafür sorgen, dass die Mitarbeiter trotz erheblicher politischer, bürokratischer und finanzieller Hürden auf dem Weg zum Wandel vorankommen, indem sehr grundlegende, aber oft verborgene menschliche Bedürfnisse befriedigt werden.

Ergebnisse

Bewirkt ein bestimmtes Maß von Berechenbarkeit und Ordnung sowie die Möglichkeit, dauernd entscheidende Resultate zu erbringen, die von verschiedenen Beteiligten erwartet werden (beispielsweise bei Kunden genaues Einhalten vonTerminen, bei Aktionären das Einhalten der Budgetvorgaben).

Erzeugt Wandel, Bewegung, oft in einem dramatischen Ausmaß, und hat das Potenzial, außerordentlich nützliche Veränderungen zu bewirken (wie z. B. neue, von der Kundschaft dringend gewünschte Produkte, neue Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter, um eine Firma wettbewerbsfähiger zu machen).

Den Beispielen von KOTTER folgend ähneln sich Management und Führung in einigen Bereichen, denn beide haben Entscheidungen über Aufgaben und Ziele zu treffen, müssen Strukturen schaffen und dafür sorgen, dass die Aufgaben erledigt und die Ziele erreicht werden. Management bezeichnet KOTTTER als den „Prozess, […] mittels (mehr oder weniger) wissenschaftlicher Techniken und formaler Autorität eine Aktivität zu planen, zu budgetieren, zu organisieren und zu kontrollieren“ 186 . Führung hingegen geht für ihn über dieses Managementverständnis deutlich hinaus: Die Mitarbeiter werden auf die neuen Ziele ausgerichtet und zugleich wird bei ihnen echte Begeisterung geweckt. 187 3.1.1.3 Autocratic / Democratic RENSIS LIKERT bietet mit seinen Arbeiten eine weitere Perspektive in der Betrachtung von Führungsstilen. 188 Er stellt mit seinen Arbeiten zu verschiedenen Ausprägungen von Führungssystemen weniger auf den Führer selber als auf die Art und Weise ab, wie dieser sein unmittelbares Führungsumfeld gestaltet. Er selbst beschreibt das Gliederungskriterium als die „Art der zur Kontrolle und Koordination der unter einem Sys-

186 187 188

32

Kotter, J. P. (1989), S. 41. Vgl. Kotter, J. P. (1991), S. 20. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 89, sowie Likert, R. (1967); Likert, R. (1972); Likert, R. (1975); Likert, R. (1977a).

tem tätigen Mitarbeiter gebrauchten Motivationskräfte“ 189 . Er zeichnet vier generische Führungssysteme, die er sehr detailliert anhand der sieben Dimensionen (1) angewandte Führungsprozesse, (2) Motivation, (3) Kommunikation, (4) Interaktionsbeeinflussungsprozess, (5) Entscheidungsbildungsprozess, (6) Zielsetzung und Befehlserteilung und (7) Kontrolle herausarbeitet. 190 Die vier von ihm beschriebenen Führungssysteme sind: 191 ausbeutend autoritär („punitive authoritarian“ 192 )

Führungssystem I:

Führungssystem II: wohlwollend autoritär („benevolent authoritarian“)

Führungssystem III: beratend („consultative management“)

Führungssystem IV: Gruppensystem („participative group model“)

LIKERT selber stellt fest, dass es sich dabei nicht um vier klar voneinander getrennte Führungssysteme handelt, sondern vielmehr um die Beschreibung eines Kontinuums von Führungssystemen, denen wenigstens ein bescheideneres Maß an Kontrolle innewohnt 193 . Die Führungssysteme lassen sich entsprechend der Art der Kontrolle und der Motivationskräfte sowie dem damit ausgelösten Verhalten entlang dieses Kontinuums einordnen. Die Beschreibungsdimensionen und Merkmalsausprägungen der verschiedenen Führungssysteme gründet LIKERT zum Teil auf Forschungsarbeiten Dritter über kleine Gruppen 194 sowie auf seine eigenen Studien 195 über die Art und Weise, wie effiziente Manager arbeiten, und die Organisationsformen, die sie aufbauen. Die ausführliche Zusammenstellung der verschiedenen möglichen Merkmalsausprägungen, die LIKERT 1972 in seinem Buch „Neue Ansätze der Unternehmensführung“ 196 veröffentlicht hat, sollte ursprünglich nur dazu dienen, die relativen Unterschiede zwischen verschiedenen Führungssystemen aufzuzeigen. Die Möglichkeit, 189 190

191 192

193 194

195 196

Likert, R. (1972), S.185. Vgl. Likert, R. (1967) für die englische Originalfassung bzw. Likert, R. (1975), S. 13-21, in der deutschen Übersetzung. Vgl. Likert, R. (1975), S. 25 ff. Die englischen Originalbezeichnungen der Führungssysteme sind an dieser Stelle wiedergegeben, um Informationsverlust und möglichen Abweichungen in der Übersetzung vorzubeugen. Vgl. Likert, R. (1977a), S. 24, für die englischen Bezeichnungen der Führungssysteme, die deutschen Bezeichnungen entsprechen den von Rudolf Hermstein gewählten Begriffen in seiner Übersetzung in Likert, R. (1975), S. 25 ff. „Laissez-faire“-Modelle hat Likert zuvor ausgeklammert. Vgl. Likert, R. (1972), S. 185. Vgl. u.a. die auch durch Likert, R. (1972), S. 195, genannten Arbeiten von Cartwright, D./Zander, A. (1960); Hare, A. P./Borgatta, E. F./Bales, R. F. (1968); Thibaut, J. W./Kelley, H. H. (1969). Vgl. Likert, R. (1972), S. 13-66. Vgl. Likert, R. (1972), S. 186-194.

33

diese Dimensionen (und Merkmalsausprägungen) auch zur Bewertung von Organisationen heranzuziehen, wurde dem Autor erst nach der ursprünglichen Veröffentlichung und der Diskussion mit Dritten deutlich.197 Auf dieser Idee baut LIKERTS Studie mit ausgewählten Managern auf, die er in seinem Buch „Die integrierte Führungs- und Organisationsstruktur“ vorstellt und in welcher er mit Mitteln der deskriptiven Statistik z.B. Unterschiede in der Wahrnehmung von Organisationen je nach Führungsebene oder Einflüsse von wesentlichen Veränderungsprozessen innerhalb von Organisationen (z.B. Restrukturierungen) aufzeigt. 198 In ähnlicher Weise nutzt LIKERT die von ihm definierten Führungssysteme auch in seinem 1977 in der Management Review erschienenen Artikel über die wichtige Rolle der „menschlichen Komponente“ bei der Beurteilung von organisationalen Veränderungen, in welchem er die Wirkung der „weichen“ Faktoren auf den wirtschaftlichen Erfolg von Veränderungsprozessen herausarbeitet. 199 3.1.1.4 Flexible Personality / Internal Locus of Control / Need for Achievement Eine weitere Möglichkeit zur Charakterisierung von Persönlichkeits-Eigenschaften von Top-Führungskräften („Chief Executive Officers“ oder CEOs) bieten die von MILLER/TOULOUSE 1986 vorgestellten Dimensionen. Sie unterscheiden dabei: 200 1. Flexible Persönlichkeit („Flexible Personality“) 2. Interner Locus of Control („Internal Locus of Control”) 3. Hohe Leistungs- und Ergebnisorientierung („High Need for Achievement“) Der Ausdruck der flexiblen Persönlichkeit („Flexible Personality“) der ersten Dimension bezieht sich auf die Anpassungsfähigkeit des Denkens und sozialen Verhaltens einer Person. Der Definition von GOUGH folgend 201 , definieren die Autoren Menschen mit flexibler Persönlichkeit als „informal, adventourous, confident, humourous, rebellious, idealistic, assertive, egoistic and highly concerned with personal pleasure and diversion“. Dies resultiert in einer aktiven Suche nach neuen Informationen und der Entwicklung von Strategien, welche auf das Umfeld des Unternehmens reagieren.

197 198 199 200 201

34

Vgl. Likert, R. (1975), S. 24. Vgl. Likert, R. (1975), S. 24 ff. Vgl. Likert, R. (1977a), S. 24. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390 ff. Vgl. Gough (1960), S. 11, zitiert in: Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390; vgl. analog Gough, H. G. (1982) für die deutsche Version des „California Psycological Inventory“.

Intuition und aufmerksame Aufnahme von Informationen bestimmen eher das Entscheidungsverhalten als detaillierte Analysen und starre Langzeit-Planungen. 202 Die zweite beschriebene Dimension „Internal Locus of Control“ geht inhaltlich auf ROTTER (1966) 203 zurück und ist in der wirtschaftswissenschaftlichen, aber besonders in der psychologischen Forschung etabliert. 204 Die auf dem Konzept des „Locus of Control“ basierende Intern-Extern-Skala (I-E-Scale)205 misst, zusammenfassend ausgedrückt, die Wahrnehmung einer Person darüber, wie viel Einfluss sie auf den Lauf der Geschehnisse in ihrem Leben nehmen kann. 206 Eine „externe“ Person sieht die Ereignisse in ihrem Leben außerhalb ihrer Kontrolle und eher durch Glück oder Schicksal bestimmt. 207 „Interne“ Manager wurden in empirischen Studien als eher Aufgaben-orientiert und Stress-resistenter beschrieben 208 , zeigen dabei deutlich stärkere unternehmerische Ambitionen 209 und bevorzugen ein partizipatives Arbeitsumfeld 210 . MILLER/KETS DE VRIES/TOULOUSE haben zudem festgestellt, dass „interne“ CEOs innovativere Strategien und eine ausgesprochen zukunftsgerichtete Planung bevorzugen, eher bereit sind, Risiken einzugehen, und tendenziell eher die Entwicklung ihrer Märkte prägen wollen, als dem Wettbewerb zu folgen. 211 Die Relevanz des „Locus of Control“-Konzeptes insbesondere für die Entrepreneurship-Forschung wurde durch empirische Arbeiten u.a. von BROCKHAUS, GREENBERGER/SEXTON und HAY/WALKER unterstrichen, die einen deutlichen Zusammenhang zwischen einem internen „Locus of Control“, d.h. der Auffassung, sein Schicksal

202 203 204

205

206 207 208 209 210 211

Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390. Vgl. Rotter, J. B. (1966), S. 9-16. Vgl. u.a. Anderson, C. R. (1976); Brockhaus, R. H. (1975); Duffy, P. J./Schiflett, S./Downey, R. G. (1977); Greenberger, D. B./Sexton, D. L. (1987); Hay, R. K./Walker, M. J. (1987); Hodgkinson, G. P. (1992); Lange, R. V./Tiggemann, M. (1981); Lindbloom, G./Faw, T. T. (1982); Miller, D./Kets de Vries, M. F. R./Toulouse, J.-M. (1982); Phillips, A. S./Bedeian, A. G. (1994); Shaver, K. G./Scott, L. R. (1991); Smith, P. B./Trompenaars, F./Dugan, S. (1995). Vgl. Rotter, J. B. (1966), S. 11 f., für die ursprüngliche I-E-Scale und Hodgkinson, G. P. (1992), S. 317, für eine Weiterentwicklung der I-E-Scale für die Anwendung auf Fragestellungen des strategischen Managements. Vgl. Klandt, H./Tröger, N. H. (2001), S. 65. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1392. Vgl. Anderson, C. R. (1976), S. 67 f. Vgl. Brockhaus, R. H. (1975), S. 434 f. Vgl. Runyon, K. E. (1973), S. 293. Vgl. Miller, D./Kets de Vries, M. F. R./Toulouse, J.-M. (1982), S. 237.

35

selbst bestimmen zu können, und einer Neigung zu Unternehmertum und Unternehmensgründung feststellen konnten. 212 Persönlichkeiten mit einem Schwerpunkt auf der dritten von MILLER/TOULOUSE beschriebenen Dimension, also mit einer hohen Leistungs- und Ergebnisorientierung („High Need for Achievement“), setzen sich selbst ambitionierte Ziele, bevorzugen es, an einem Problem zu arbeiten anstelle die Lösung dem Zufall oder anderen Personen zu überlassen, und denken zudem häufig darüber nach, wie Dinge besser gemacht werden könnten. 213 Dabei sind sie sehr ehrgeizig, zeigen aber nur eine geringe Risikobereitschaft und wünschen sich möglichst viel Kontrolle über ihr Umfeld. 214 Ein einfach zu handhabendes Werkzeug zur empirischen Messung des „Need for Achievement“ haben beispielsweise STEERS/BRAUNSTEIN im Rahmen ihres verhaltensbasierten „Manifest Needs Questionnaire“ vorgelegt. 215 Aufbauend auf den Ergebnissen ihrer empirischen Studie fassen MILLER/TOULOUSE die Implikationen der drei generischen Persönlichkeits-Ausprägungen eines CEOs für die Strategie, die Entscheidungsfindung, die Organisationsstruktur und die Performance eines Unternehmens in einer Übersicht zusammen: 216

212

213 214 215

216

36

Vgl. Brockhaus, R. H. (1975); Greenberger, D. B./Sexton, D. L. (1987); Hay, R. K./Walker, M. J. (1987). Vgl. Klandt, H./Tröger, N. H. (2001), S. 65. Vgl. Miller, D./Dröge, C. (1986), S. 541; Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1391. Vgl. Steers, R. M./Braunstein, D. N. (1976), S. 254. Siehe aber u.a. auch Utsch, A./Rauch, A. (2000), S. 51, für ein Beispiel der empirischen Anwendung des Konzeptes im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1392. Spaltenreihenfolge angepasst entsprechend Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 91, ursprüngliche Reihenfolge „Flexible Personality“, „High Need for Achievement“ und an dritter Stelle „Internal Locus of Control“.

Tabelle 2: Beziehung zwischen CEO-Persönlichkeit und Organisation Flexible Personality

Internal Locus of Control

High Need for Achievement

Strategy

Niche-focused

– Innovative

Broad Aggressive marketing

Decision Making

Intuitive Short-time horizon Reactive Risk taking

Informal Long-term Proactive Risk neutral

Analytical Long-term planning Proactive Risk aversion

Structure

Informal Unspecialized Much delegation of authority Few controls Few liaison devices

Informal Mixed Much delegation

Formal Specialized Little delegation of authority Many controls Many liaison devices

Successful in small firms and dynamic environments

Successful in any size of firm, but especially so in dynamic environments

Performance

Mixed Mixed

Successful in large firms and stable environments

Die Darstellungsreihenfolge der verschiedenen Persönlichkeitsausprägungen in Tabelle 2 folgt der von BURTON/OBEL/HUNTER (1998) gewählten. 217 Auf diese Weise ergibt sich eine Art Skala, an deren einem Ende die flexible Persönlichkeit und an deren anderem Ende die Leistungs- und Ergebnis-orientierte Persönlichkeit angesiedelt sind, wobei die Persönlichkeit mit einem internen „Locus of Control“ eher in der Mitte zu sehen ist. Diese Darstellung deckt sich mit dem signifikanten negativen Zusammenhang zwischen Flexibilität und Ergebnis- und Leistungsorientierung, den MIL218 LER/TOULOUSE festgestellt haben. Bei der Verknüpfung von Persönlichkeit, Führungsstil und Organisationsstrukturen konnten MILLER/TOULOUSE den größten Zusammenhang feststellen, wenn die betrachteten Organisationen noch klein, das Umfeld unsicher und der Einfluss des CEOs – auch bedingt durch die Größe – verhältnismäßig hoch waren; aber auch insgesamt bestätigten die Ergebnisse der empirischen Studie die Hypothesen der Autoren. 219 Die Arbeit von MILLER/DRÖGE, welche die Wirkung des „Need for Achievement“ des CEOs, der Größe der Organisation und der Umfeld-Unsicherheit auf die Organisati-

217 218 219

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 90. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S.1396. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1393 und 1405; Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 90.

37

onsstruktur betractet, bestätigte die Aussage, dass gerade in jungen und kleinen Unternehmen die Wirkung der CEO-Persönlichkeit auf die Organisationsstruktur am größten war und im Vergleich sowohl technologischer Innovationsgrad als auch Unsicherheit insgesamt eine untergeordnete Rolle spielten. 220 3.1.1.5 Zusammenfassende Einordnung der Leadership-Typologien Die vier zuvor im Abschnitt 3.1.1 vorgestellten Leadership-Typologien beschreiben, wie ein Manager Entscheidungen trifft, Informationen verarbeitet, Beziehungen aufbaut und Untergebene motiviert und kontrolliert. Der gemeinsame Kern des Interesses liegt dabei in der Entscheidungsfindung und Informationsverarbeitung durch den Manager. Ausgehend von den wesentlichen gemeinsamen Persönlichkeits-Dimensionen dieser Typologien haben BURTON/OBEL/HUNTER (1998) eine einheitliche Systematik entwickelt, welche einen differenzierten und aussagekräftigen Vergleich der Typologien anhand von sechs Kriterien ermöglicht: 221 1. Präferenz für Delegation („Preference for delegation“) 2. Detaillierungsniveau in der Entscheidungsfindung („Level of detail in decision making“) 3. Reaktive oder pro-aktive Entscheidungsfindung („Reactive or proactive decision making“) 4. Zeithorizont der Entscheidungsfindung („Decision-making time horizon“) 5. Risikopräferenz („Risk preference“) 6. Motivation und Kontrolle („Motivation and control“) Bei der Anwendung dieser sechs Kriterien auf die beschriebenen LeadershipTypologien „Theory X / Theory Y“, „Manager / Leader“, „Autocratic / Democratic“ und „Need for Achievement / Internal Locus of Control / Flexible Personality“ erhalten BURTON/OBEL/HUNTER folgendes Bild: 222

220 221 222

38

Vgl. Miller, D./Dröge, C. (1986), S. 539. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92. In Anlehnung an Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 93 f.

Tabelle 3: Management-Präferenzen nach Leadership-Typologien (1/2) Theory X

Theory Y

Manager

Leader

Preference for Delegation

Low

High

Low

High

Level of detail in decision making

Formal detailed

General directions

Very detailed

Low

Reactive or proactive decision making

Reactive

Proactive

Reactive

Proactive

Decision-making time horizon

Short term

Long term

Short, related to plans

Future visions

Risk preference

Risk averse

High

Risk averse, planning oriented

Risk taking related to future visions

Motivation and control

Little motivation, many controls

Motivation by fewer controls

Monitoring details

High motivation and inspiration

Tabelle 4: Management-Präferenzen nach Leadership-Typologien (2/2) Autocratic

Democratic

High Need for Achievement

Internal Locus of Control

Flexible Personality

Preference for Delegation

Low

High

Low

Some

High

Level of detail in decision making

High

Low

Analytic and high level

High task oriented

Relatively low

Reactive or proactive decision making

–

–

Proactive

Proactive

Reactive

Decision-making time horizon

Usually short

Usually longer

Long-term planning

Long-term

Short-term planning

Risk preference

Risk averse

High

Averse

Neutral to averse

High

Motivation and control

Controls

Motivation

Many controls

Mixed motivation and control

Few controls

Bei dieser Form der Darstellung sind die Gegensätze innerhalb der verschiedenen Typologien deutlich erkennbar. Beginnend auf der linken Seite von Tabelle 3 mit MCGREGORS kontrastierenden Theorie-X- und Theorie-Y-Managern 223 werden die Ausprägungen dargestellt. So bevorzugt es der Theorie-X-Manager, nicht zu delegieren, ist sehr formal und detailliert in seiner vorwiegend reaktiven Entscheidungsfin-

223

Vgl. die Beschreibung der Leadership-Typologie von McGregor, D. (1986) in Abschnitt 3.1.1.1.

39

dung. Dabei beziehen sich seine Entscheidungen maßgeblich auf den KurzfristZeitraum und sind von geringer Risikofreude geprägt. Seine Untergebenen werden durch ihn nur wenig motiviert, dafür werden sie einer strengen Kontrolle unterzogen. Im Gegensatz dazu bevorzugt der Theorie-Y-Manager zu delegieren, gibt allgemeiner gehaltene Vorgaben und trifft seine langfristig orientierten Entscheidungen eher proaktiv, wobei er bereit ist, höhere Risiken einzugehen. Er versucht, seine Mitarbeiter vorrangig durch Motivation und mit nur wenig Kontrolle zu führen. 224 Ähnliche Gegensätze zeigen sich auch zwischen dem Manager und dem Leader, wie sie von ZALEZNIK (1977) und KOTTER (1990) beschrieben werden. 225 Während der Manager keine ausgeprägte Neigung zur Delegation von Entscheidungen zeigt, seine Entscheidungen auf einer sehr feinen Detaillierungsebene trifft und eher reaktiv entscheidet, wird der Leader genau entgegengesetzt beschrieben: Er hat eine hohe Präferenz für Delegation, trifft eher generelle Entscheidungen und handelt pro-aktiv. Dabei sind die Entscheidungen des Leaders eher langfristig angelegt und durch seine Visionen geleitet, er ist bereit Risiken einzugehen und motiviert und inspiriert seine Untergebenen. Die Pläne des Managers sind hingegen eher kurzfristig orientiert, er versucht, Risiken zu vermeiden, und überwacht seine Untergebenen im Detail. Ähnlich trennscharf ist die Unterscheidung zwischen dem autoritären und partizipativen Führungsstil („Autocratic“ / „Democratic“) nach LIKERT (1967). 226 Der autoritäre Führer hat eine geringe Präferenz für Delegation, bevorzugt einen hohen Detaillierungsgrad in seinen Entscheidungen, hat üblicherweise nur einen geringen zeitlichen Horizont in seinen Entscheidungen, ist risikoscheu und kontrolliert seine Untergebenen. Der partizipative Führer hat dahingegen eine starke Neigung zur Delegation, trifft eher generelle Entscheidungen, welche üblicherweise eher langfristig orientiert sind. Zudem zeichnet er sich durch eine hohe Risikobereitschaft und ausgeprägte Motivation von Untergebenen aus. Zu der Frage, ob ein Führer eher reaktiv oder pro-aktiv entscheidet, wird jeweils nicht explizit Stellung genommen. Die von MILLER/TOULOUSE (1986) beschriebenen drei Persönlichkeits-Ausprägungen „Need for Achievement“, „Internal Locus of Control“ und „Flexible Personality“ lassen sich ebenfalls anhand der sechs Kriterien einordnen. Die Präferenz für Delegation steigt von der durch „High Need for Achievement“ (HNA) geprägten Persönlichkeit 224 225

226

40

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92. Vgl. die Beschreibung der Leadership-Typologien von Zaleznik, A. (1977) und Kotter, J. P. (1990) in Abschnitt 3.1.1.2. Vgl. die Beschreibung der Leadership-Typologie nach Likert, R. (1967), deutsche Übersetzung: Likert, R. (1975), in Abschnitt 3.1.1.3.

über den „Internal Locus of Control“-Typus (ILC) bis hin zur „Flexible Personality“ (FP) an, genau entgegengesetzt verhält es sich mit dem Detaillierungsgrad der Entscheidungen, welche von einem sehr analytisch geprägten und detaillierten Niveau beim „High Need for Achievement“-Typ hin zu einem eher allgemeineneren bei der „Flexible Personality“ abfallen. „High Need for Achievement“ und „Internal Locus of Control“ sind in ihrer Entscheidungsfindung eher proaktiv, wohingegen „Flexible Personality“ eher reagiert. Der Zeithorizont geht von der langfristigen Planung bei „High Need for Achievement“ über den ebenfalls eher langfristigen Horizont beim „Internal Locus of Control“ hin zur eher kurzfristigen Perspektive bei der „Flexible Personality“. Eine entgegengesetzte Tendenz ergibt sich wiederum bei der Risikopräferenz, welche von der „Flexible Personality“ über „Internal Locus of Control“ hin zu „High Need for Achievement“ stark abfällt. Mit sinkender Risikopräferenz steigt das Ausmaß von Kontrolle, welches auf die Untergebenen ausgeübt wird, hier zeigt der „High Need for Achievement“-Typ den höchsten Kontrollbedarf. 227 Betrachtet man die in Tabelle 3 und Tabelle 4 gegebene Zusammenfassung der verschiedenen Typologien, ergeben sich eindeutig zwei Gruppen: „Theory X“, „Manager“, „Autocratic“ und „High Need for Achievement“ stehen auf der einen Seite mit geringer Präferenz zur Delegation, hohem Detaillierungsgrad bei den Entscheidungen, reaktivem Entscheidungsverhalten, einem kurzfristigen Entscheidungshorizont und geringer Risikofreude und einer eher auf Kontrolle basierenden Mitarbeiterführung, wohingegen „Theory Y“, „Leader“, „Democratic“ und „Flexible Personality“ mit genau entgegengesetzten Ausprägungen auf der anderen Seite stehen. Die von einem „Internal Locus of Control“ geprägte Persönlichkeit nimmt dabei eine neutrale Position in der Mitte zwischen den beiden Polen ein. 3.1.2 Präferenz für Microinvolvement Die in Abschnitt 3.1.1 im Detail vorgestellten Leadership-Typologien haben BURTON/OBEL/HUNTER (1998) herangezogen, um eine eigene, eindimensionale Leadership-Skala zu entwickeln: Die „Präferenz für Microinvolvement“. 228 Die Autoren haben das Konstrukt „Präferenz für Microinvolvement“ als Bestandteil eines Multikontingenz-Modells (vgl. Abbildung 2 auf Seite 43) vorgestellt und sowohl bei empirischen Studien 229 als auch im Rahmen eines von ihnen entwickelten, soft-

227

228 229

Vgl. die Beschreibung der Leadership-Typologie nach Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a) und Miller, D./Kets de Vries, M. F. R./Toulouse, J.-M. (1982) in Abschnitt 3.1.1.3. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92 ff. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1467.

41

warebasierten Expertensystems, dem „Organizational Consultant“ 230 , erfolgreich eingesetzt. Das Expertensystem „Organizational Consultant“ gibt auf Grundlage einer umfassenden Wissensdatenbank Empfehlungen zur Entwicklung von Organisationsstrukturen. Dazu werden durch das System Fragen zu Umfeld, Größe, Strategie, Technologie, Eigentum und Management-Präferenzen gestellt und darauf aufbauend Empfehlungen zu Organisationsstruktur und -eigenschaften wie beispielsweise Komplexität, Formalisierungsgrad, Zentralisierungsgrad und Führungsspanne gegeben.231 Darüber hinaus nutzen beispielsweise auch LEVITT ET AL. (1999) das „Microinvolvement“-Konzept, allerdings in Zusammenhang mit einer Messgröße für die ZielInkongruenz zwischen Vorgesetztem und Untergebenen, um in ihrer Studie zu Virtual Design Teams (VDT) die Dimension „Selective Delegation of Authority“ zu messen. 232 Die Autoren simulieren dabei mit VDT auf dem Mikro-Level die Informationsverarbeitung, die Kommunikation und das Koordinationsverhalten von Teilnehmern in Projektorganisationen und berechnen so Kenngrößen für die Teilnehmer- und Projektperformance. 233 Im Rahmen ihres Multikontingenz-Modells haben BURTON/LAURIDSEN/OBEL (2002) Hypothesen zu extremen Misfits zwischen bestimmten Ausprägungen von Kontingenzfaktoren und Eigenschaften und Aufbau von Organisationsstrukturen aufgestellt und in ihrer Auswirkung auf den Unternehmenserfolg getestet. 234 Die Hypothesen basieren dabei auf vier Fit-Kriterien, welche in der Organisationsforschung bereits vielfach genutzt und beschrieben worden sind: 235 1. Dem „Contingency Fit“, der die Stimmigkeit zwischen Einflussfaktoren und Organisationsstruktur beschreibt, 2. dem „Situation Fit“, der die Konsistenz der Einflussfaktoren untereinander beschreibt, 3. dem „Design Parameter Fit“, der eine angemessene Gewichtung der unterschiedlichen Wenn-Dann-Verknüpfungen zwischen den Einflussfaktoren und den Organisationseigenschaften sicherstellt, um ein konsistentes Set von Designkriterien zu erhalten, und schließlich

230 231 232 233 234 235

42

Vgl. u.a. Baligh, H. H./Burton, R. M./Obel, B. (1996), S. 1648 ff. Vgl. Baligh, H. H./Burton, R. M./Obel, B. (1996), S. 1648. Vgl. Levitt, R. E. et al. (1999), S. 1486. Vgl. Levitt, R. E. et al. (1999), S. 1479. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S.1461 ff. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 15-18.

4. dem „Total Design Fit“, der prüft, ob alle drei zuvor genannten Fit-Kriterien erfüllt sind und zueinander und, noch wesentlicher, zur Gesamtsituation passen. Abbildung 2 gibt einen Überblick über den Aufbau des Modells und die verschiedenen Fit-Kriterien: 236 Contingency Factors for Organizational Structure

Properties and Structural Configuration of the Organization

Environment Size / Ownership

Strategy Structural Configuration Situational Fit

Contingency Fit Fit Criteria

Management Style

Climate Technology

Properties

Effectiveness Efficiency Viability

Simple, functional, divisional, machinebureaucracy, matrix, professional bureaucracy and ad hoc Centralization, complexity / differentiation, formalization

Abbildung 2: Multikontingenz-Modell nach Burton/Lauridsen/Obel (2002)

Die Dimension „Management Style“ ist dabei eine der sechs relevanten Dimensionen, welche sowohl im Multikontingenz-Modell als auch in der Software-Lösung „Organizational Consultant“ über das Konstrukt „Präferenz für Microinvolvement“ aufbauend auf BURTON/OBEL/HUNTER (1998) operationalisiert worden ist. 237 Das Konzept der „Präferenz für Microinvolvement“ fasst dabei die in Abschnitt 3.1.1 vorgestellten Leadership-Typologien zu einer eindimensionalen Skala zusammen, die die Präferenz einer Führungskraft beschreibt, sich auf einer detaillierten Ebene mit (insbesondere operativen) Entscheidungsproblemen auseinanderzusetzen. Bereits in der Zusammenfassung der Typologien in Abschnitt 3.1.1.5 wurde festgestellt, dass sich innerhalb der Typologien eine gewisse Ordnung ergibt. Diese nutzen BURTON/OBEL/HUNTER (1998), um die Endpunkte ihrer Skala zu definieren: Eine geringe Präferenz für Microinvolvement sehen sie bei Managern, deren Persönlichkeit eher den Typen „Theory Y“, „Leader“, „Democratic“ oder „Flexible Personality“ zuzuordnen ist, eine hohe Präferenz für Microinvolvement bei den Typen „Theory X“,

236 237

Entnommen aus: Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1463. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481 f.; Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92 ff.; Baligh, H. H./Burton, R. M./Obel, B. (1996), S. 1648 ff.

43

„Manager“, „Autocratic“ und „High Need for Achievement“. 238 Dadurch ergibt sich die in Tabelle 5 dargestellte Einordnung:239 Tabelle 5: Präferenz für Microinvolvement nach Management-Typologien Geringe Präferenz für Microinvolvement

Mittlere Präferenz für Microinvolvement

„Theory Y“

Hohe Präferenz für Microinvolvement „Theory X“

„Leader“

„Manager“

„Democratic“

„Autocratic“

„Flexible Personality“

„Internal Locus of Control“

„High Need for Achievement“

In der Zusammenführung mit den bei der Systematisierung der Leadership-Typologien in Abschnitt 3.1.1.5 angewendeten Kriterien ergeben sich klare Charakterisierungen von Führungskräften mit einer geringen bzw. hohen Präferenz für Microinvolvement: 240 Tabelle 6: Eigenschaften eines Managers je nach Präferenz für Microinvolvement Ein Manager mit einer geringen Präferenz für Microinvolvement …

Ein Manager mit einer hohen Präferenz für Microinvolvement …

bevorzugt, zu delegieren macht generelle Vorgaben in seiner Entscheidungsfindung agiert proaktiv hat einen langfristigen Fokus und ist eher zukunftsgerichtet ist bereit, Risiken einzugehen motiviert über Inspiration eher, als dass er kontrolliert

bevorzugt, nicht zu delegieren gibt spezifische Vorgaben in der Entscheidungsfindung agiert reaktiv hat keinen langfristigen Fokus und legt hohes Augenmerk auf Vergangenheit ist risikoscheu kontrolliert eher, als dass er durch Motivation inspiriert

Wichtig ist dabei zu beachten, dass bei dieser Betrachtungsweise keine Bewertung hinsichtlich der Güte verschiedener Management-Stile gegeben werden kann, sondern eine Beurteilung jeweils nur im Hinblick auf die Eignung für eine konkrete Situation, die z.B. durch Umfeldfaktoren gegeben sein kann, erfolgen sollte. 241 Bei der genaueren Betrachtung der in Tabelle 3 und Tabelle 4 gegebenen Zusammenfassung der verschiedenen Leadership-Typologien ergibt sich, dass die Einordnung hinsichtlich der vier Kriterien Delegation, Detaillierungsgrad, Motivation / Kontrolle 238 239 240 241

44

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 94-95. Entnommen aus: Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 95. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 98. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 95.

und Risikofreude relativ eindeutig zu treffen ist, aber bei den Kriterien zu proaktivem versus reaktivem Entscheidungsverhalten und zum zeitlichen Horizont für die drei Persönlichkeits-Ausprägungen von MILLER/TOULOUSE nicht ganz so leicht fällt. In ihrem ursprünglichen Modell berücksichtigen BURTON/OBEL/HUNTER dies mit einer unterschiedlichen Gewichtung der Kriterien bei der weiteren Analyse. In dem von BURTON/LAURIDSEN/OBEL in der Management Science veröffentlichten Artikel wurde diese Differenzierung jedoch nicht mehr vorgenommen und die einzelnen Dimensionen sind gleich gewichtet worden. 242 3.1.3 Entrepreneurship-spezifische Konzepte Die besonderen Management-Anforderungen an einen Unternehmensgründer, welcher sein Unternehmen über die verschiedenen Wachstumsphasen führt, bilden den Mittelpunkt der beiden Beiträge von ROBERTS aus dem Jahr 1994, in denen er ein speziell auf den „Entrepreneur“ zugeschnittenes Management-Modell entwickelt. Ausgehend von der Beschreibung konkreter Aufgabenblöcke 243 entwickelt ROBERTS vier aufeinander aufbauende Management-Stile 244 , die eine systematische Auseinandersetzung mit dem Führungsverhalten von Managern insbesondere in jungen Wachstumsunternehmen erlauben. Die Motivation für die Schaffung eines speziell auf den Entrepreneurship-Kontext zugeschnittenen Management-Modells zieht er aus der Erkenntnis, dass der Entrepreneur sich in seinem jungen, wachsenden Unternehmen speziellen Anforderungen gegenübersieht. Diese besonderen Herausforderungen resultieren maßgeblich aus den besonderen Eigenschaften von jungen Wachstumsunternehmen: die „Neuheit“ (engl. „Newness“) des jungen Unternehmens im Markt 245 , die geringe Größe und die damit verbundene Beschränktheit der Ressourcen 246 , die Einheit von Leitung und Besitz 247 , eine hohe Umfeldunsicherheit 248 und besondere, wachstumsspezifische Herausforderungen 249 . Als Basis für die spätere Charakterisierung verschiedener Management-Stile stellt ROBERTS zunächst ein eigenes, vereinfachtes Management-Modell vor, welches die besonderen Aspekte seines angestrebten Betrachtungsobjektes berücksichtigt: Dieses

242

243 244 245 246 247 248 249

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 93 und 98; Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481 f. Vgl. Roberts, M. J. (1994a). Vgl. Roberts, M. J. (1994c). Vgl. Brüderl, J./Schussel, R. (1990), S. 530. Vgl. Aldrich, H./Auster, E. R. (1986), S. 167 ff. Vgl. Schefczyk, M./Pankotsch, F. (2002), S. 24 f. Vgl. Shrader, C. B./Mulford, C. L./Blackburn, V. L. (1989), S. 46. Vgl. bspw. Kazanjian, R. K. (1988); Galbraith, J./Vesper, K. (1982); Greiner, L. E. (1972).

45

Modell soll vorrangig auf die administrative und operative Perspektive abstellen und weniger auf strategische oder finanzielle Themen ausgerichtet sein, zudem soll es in der Lage sein, die besonderen Anforderungen einer dynamischen Betrachtung im Hinblick auf das Unternehmenswachstum zu erfüllen und schließlich soll es nach Möglichkeit den Manager selbst als wesentliche Größe mit einbeziehen. 250 Das von ROBERTS vorgestellte Management-Modell basiert im Wesentlichen auf der Zusammenfassung der Aufgaben, denen sich der „Entrepreneur“ gegenübersieht, unter drei Kernfragen: 251 1. Strategie und Geschäftsbetrieb: Was ist die Strategie des Unternehmens und welche Aktivitäten sind notwendig, um diese umzusetzen? 2. Organisation: Wie können die strategischen Vorgaben auf spezifische Aufgaben heruntergebrochen werden und wie sollten diese Aufgaben strukturiert und koordiniert werden? 3. Personal: Wer sollte diese Aufgaben übernehmen? Diese drei Kernfragen stehen nicht alleine, sondern stehen in enger Beziehung zueinander. Aufgabe des Managers muss es sein, so ROBERTS, nicht nur die Elemente jeweils einzeln zu optimieren, sondern zudem einen „Fit“ zwischen diesen Elementen zu erreichen. Doch sollte der „Fit“ nicht nur auf diese drei Elemente beschränkt sein, sondern auch den Manager selbst als Teil dieses Systems berücksichtigen. 252 Der Begriff „Fit“ beschreibt hierbei, ähnlich wie in der Kontingenz-Theorie253 , einen Einklang zwischen den verschiedenen Faktoren. Innerhalb der einzelnen Aufgabenblöcke folgen die Handlungen des Entrepreneurs, so ROBERTS, einem Zyklus aus „Anticipating“, „Acting“ und „Reviewing“. 254 Dies entspricht dem klassischen Führungszyklus aus „Planung“, „Steuerung“ und „Kontrolle“ 255 , wie er beispielsweise in leicht abgewandelter Form auch die Grundlage der Arbeiten von WEBER bildet: 256

250 251 252 253 254 255 256

46

Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 362 f. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 363. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 364. Vgl. z.B. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 15, für eine Kurzdefinition. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 368. Vgl. u.a. Hutzschenreuter, T. (2001), S. 9. Entnommen aus: Weber, J. (1999), S. 33.

Exogene Informationen

Willensbildung

Endogene Informationen

Reflexion

Ergebnisbezogene Anordnungen

Intuition

Willensdurchsetzung

Prozess- und faktorbezogene Anordnungen

Ausführung

Kontrolle

Abbildung 3: Führungszyklus nach Weber (1999)

Der Diktion von WEBER folgend beginnt ein Führungszyklus mit der Phase der Willensbildung, bei der auf endogene – aus anderen Führungszyklen stammende – und exogene Informationen zurückgegriffen wird. In Abhängigkeit davon, wie viel explizites Wissen in dieser Phase für die Willensbildung zur Verfügung steht, spricht man von Reflexion oder, bei Vorliegen von bloß implizitem Wissen, von Intuition. 257 Die Willensbildung geschieht dann durch eine Kombination von Reflexion und Intuition. Nach dieser Phase der Willensbildung folgt die Phase der Willensdurchsetzung. Die Willensdurchsetzung geschieht in der Form einer Anordnung an die ausführenden Stellen. In dieser Anordnung werden dann entweder die Ergebnisse, die Prozessschritte oder die zur Ausführung zu verwendenden Faktoren vorgegeben.258 Nach der dritten Phase des Führungszyklus, der Ausführung, folgt die Kontrolle. Hierbei wird überprüft, inwieweit die Anordnung mit dem Ergebnis übereinstimmt. 259 Die Kontrolle fließt nun als endogene Information in weitere Führungszyklen mit ein. Zum einen kann dies als „feed forward“ geschehen, wenn die Informationen für eine zukünftige Willensbildung verwendet werden 260 , wie beispielsweise bei der Formulierung einer Zielsetzung, zum anderen als „feed back“. Im letzteren Fall führen die Kontrollinformationen zu einer Verbesserung der Willensdurchsetzung.261

257

258 259 260 261

Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 56; Weber, J./Brettel, M./Schäffer, U. (1996), S. 53 ff. und Weber, J./Schäffer, U. (2001), S. 79. Vgl. Weber, J./Brettel, M./Schäffer, U. (1996), S. 9 f. Vgl. Schäffer, U. (2001), S. 11. Vgl. Schäffer, U. (2001), S. 15 f. Vgl. Weber, J. (1999), S. 32 ff., für eine ausführlichere Beschreibung des Führungszyklus.

47

ROBERTS liefert zu den einzelnen von ihm genannten Phasen konkrete Beispiele für Führungshandlungen, welche die einzelnen Elemente des Führungszyklus anschaulicher machen: 262 Tabelle 7: Beispielhafte Führungshandlungen nach Roberts (1994) Issues

Techniques Anticipating

Acting

Reviewing

Strategy & Operating

Strategic plans Business plans Contingency plans Financial plans Budgets Action plans Policies

Exceptions Decisions Input Revisions

Plan versus actual Follow-up audits Budget versus actual Variance report

Organizing

Liaisons and links Job definitions Standard operating procedures Performance standards Unit structure Organization structure

Delegating Coordinating

Organization audit Job review Standards and procedures evaluation Work flow analysis

Staffing

Job requirements Job descriptions Staffing plans HR strategy

Motivating Teaching Recruitment Selection Training Acculturation

Performance review Salary / bonus review Reward / punish

Ausgehend von den Management-Aufgaben und den möglichen Führungshandlungen, die einem Entrepreneur zur Verfügung stehen, bildet ROBERTS verschiedene Management-Stile. Diese Management-Stile kennzeichnen jeweils eine gewisse Verhaltensweise des Entrepreneurs und bauen im Kern auf den grundsätzlichen Einflussmöglichkeiten auf, die sich ihm bieten, um die Abläufe in seinem Unternehmen zu beeinflussen. ROBERTS identifiziert hier vier generische Möglichkeiten: 263 1. Schaffung des organisatorischen Rahmens im Sinne der Individuen, aus welchen die Organisation besteht, den Werten, welche sie leiten, der Kultur, die sie umgibt und der Mission, die sie verfolgen. 2. Spezifizierung der Geschäftsziele und der Ergebnisse, die gewünscht sind. 262 263

48

Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 369. Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 378.

3. Entscheidung über konkrete Handlungen, die zu den gewünschten Zielen führen. 4. Tatsächlich selbst die einzelnen Aufgaben erledigen. Diesen vier generischen Einflussmöglichkeiten überführt ROBERTS in vier korrespondierende Management-Stile, welche sich darin unterscheiden, was als das Vorrecht des Managers und was als die Verantwortung des oder der Untergebenen angesehen wird. 264 Dabei sieht er die vier oben genannten Einflussmöglichkeiten in einer hierarchischen Beziehung zueinander. Das „Selbst-Erledigen“ steht auf der untersten, konkretesten Stufe, die „Schaffung des organisatorischen Rahmens“ bildet den Abschluss nach oben mit der allgemeinsten Form der Einflussnahme durch den Manager: 265

Schaffung des organisatorischen Rahmens

Spezifizierung der Geschäftsziele

Entscheidung über konkrete Handlungen

Selbst die einzelnen Aufgaben erledigen

Abbildung 4: Möglichkeiten der Einflussnahme durch den Manager

Die einzelnen Möglichkeiten der Einflussnahme sind aber nicht unabhängig voneinander zu sehen, denn wenn ein Manager beispielsweise direkt das Verhalten eines Mitarbeiters steuert, übernimmt er automatisch auch die Verantwortung für die Ergebnisse, also die hierarchisch nächsthöhere Ebene der Einflussnahme. Dies führt dazu, dass ein Management-Stil nicht jeweils nur durch eine einzelne gewählte Einflussmöglichkeit bestimmt wird, sondern durch die konkretest mögliche, wobei sie dann jeweils auch

264

265

Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 378. Roberts verwendet in seinem englischsprachigen Artikel den Begriff „Modes of Management“, welcher hier mit dem deutschen Ausdruck „Management-Stile“ übersetzt worden ist, wenngleich sich Roberts selbst gegen den Gebrauch des nicht ganz synonymen Begriffes „ManagementStyle“ ausspricht. Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 388. Eigene Darstellung in Anlehnung an Roberts, M. J. (1994c), S. 378.

49

die hierarchisch höheren Einflussmöglichkeiten umfasst. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 5 dargestellt: 266 Möglichkeiten der Einflussnahme

Management-Stile Inhalte

Verhalten

Ergebnisse

Kontext

(„Content“)

(„Behavior“)

(„Results“)

(„Context“)

Schaffung des organisatorischen Rahmens

9

9

9

9

Spezifizierung der Geschäftsziele

9

9

9

Entscheidung über konkrete Handlungen

9

9

Selbst die einzelnen Aufgaben erledigen

9

Abbildung 5: Möglichkeiten der Einflussnahme und Management-Stile

Dieser Systematik folgend leitet ROBERTS resultierende Management-Stile ab, welche mögliche Verhaltensweisen des Managers, aber insbesondere des Entrepreneurs beschreiben: 267 1. „Real time management of content“ [„Content“] 268 : Ein Ansatzpunkt, etwas erledigt zu bekommen, ist, selbst hochgradig in die Erledigung involviert zu sein, was in vielen Fällen heißt, die Dinge einfach selbst zu erledigen. 269 2. „Management of behavior“ [„Behavior“]: Alternativ zu dem „SelbstErledigen“ kann das Vorgehen oder Verhalten zur Erledigung einer spezifischen Aufgabe genau vorgeschrieben werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. 270 3. „Management of results“ [„Results“]: Über die direkte Verhaltensbeeinflussung hinaus kann der Manager einen Untergebenen oder eine Gruppe von Un266 267 268

269

270

50

Eigene Darstellung in Anlehnung an Roberts, M. J. (1994c), S. 378. Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 378-379. In eckigen Klammern sind die Kurzbezeichnungen wiedergegeben, die der Autor in seinem Artikel gebraucht. Vgl. dazu auch Hofer, C. W./Charan, R. (1984), S. 4 sowie die Beschreibung der ManagementRolle in „Phase 1: Creativity“ bei Greiner, L. E. (1972), S. 41 f. Vgl. dazu auch die Beschreibung der Management-Rolle in „Phase 2: Direction“ bei Greiner, L. E. (1972), S. 42.

tergebenen auch anweisen, bestimmte Ziele zu erreichen, ohne das spezifische Vorgehen oder Verhalten zur Erreichung dieser Ziele vorzugeben. 271 4. „Management of context“ [„Context“]: Schließlich kann der Manager sich auch auf die Beeinflussung des organisatorischen Rahmens und der Umfeldfaktoren beschränken: die Mitarbeiter, die Mission, die Werte und die Kultur der Firma. Demzufolge würde der Manager Personen mit spezifischen Fähigkeiten und Werten einstellen, ihnen grobe Ziele vorgeben, ihnen ein geeignetes Umfeld bieten und es schließlich von ihnen abhängig machen, herauszufinden, was getan werden muss und wie es getan werden muss. 272 Eine Veränderung des Management-Stils entlang des Content-Behavior-ResultsContext-Spektrums entspricht einer Bewegung hin zu einem immer weniger operativ involvierten Management-Stil. 273 Mit jeder Veränderung steigt der Delegationsgrad, welcher beschreibt, wie viel Entscheidungsgewalt der Vorgesetzte, in diesem Falle der Unternehmer, seinen Untergebenen einräumt. 274 Dies schlägt sich auch in den von ROBERTS angeführten Beispielen für Handlungen des Managers in seinen Aufgabenblöcken nieder. Es wird deutlich, dass der Manager, je mehr er sich aus dem „Content“-Stil in Richtung „Context“-Stil bewegt, immer mehr „loslassen“ muss und zunehmend eine Helikopterperspektive einnimmt: 275 Tabelle 8: Beispiele für Führungshandlungen innerhalb der verschiedenen Management-Stile „Content“

„Behavior“

„Results“

„Context“

„Strategy and Operations“

Do analysis Develop strategy Make plans and budgets

Prescribe analysis to be done, criteria to be used, assumptions

Define described results along financial, competitive and market dimensions

Define mission

„Organizing“

Group tasks Define jobs, units, structure and performance standards Oversee and coordinate day-today activities

Prescribe actions and behavior

Define results required of specific organizational units

Create culture

271

272

273 274 275

Vgl. dazu auch die Beschreibung der Management-Rolle in „Phase 3: Delegation“ und „Phase 4: Coordination“ bei Greiner, L. E. (1972), S. 42 f. Vgl. dazu in Ansätzen auch die Beschreibung der Management-Rolle in „Phase 5: Collaboration“ bei Greiner, L. E. (1972), S. 43 f. Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 388. Vgl. Levitt, R. E. et al. (1999), S. 1486. Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 380.

51

„Staff“

„Content“

„Behavior“

„Results“

„Context“

Recruit, select and train

Prescribe approach and process criteria for selection

Define performance standards personnel will be held to, as well as reward and punishment system

Install values

3.1.4 Vereinbarkeit von Microinvolvement und Management-Stilen nach Roberts Die Betrachtung der von ROBERTS beschriebenen, aufeinander aufbauenden Management-Stile und der von BURTON/OBEL/HUNTER entwickelten Präferenz für Microinvolvement zeigt viele Gemeinsamkeiten. 276 Beide Konzepte bauen auf Überlegungen zur Informationsverarbeitungs-Kapazität der Führungskräfte auf 277 und stellen im Ergebnis ein Maß für den Involvierungsgrad einer Führungskraft in die operative Aufgabenerfüllung dar. Im Falle von ROBERTS Management-Stilen explizit getrieben durch beschränkte Ressourcen, im anderen Falle implizit. Abbildung 6 fasst die unterschiedlichen Management-Stile nach Roberts nochmals zusammen und ordnet sie anhand des ihnen innewohnenden Involvierungsgrades in die operative Aufgabenerfüllung: 278

Context

Schaffung des organisatorischen Rahmens „Schließlich kann der Manager sich auch auf die Beeinflussung des organisatorischen Rahmens und der Umfeldfaktoren beschränken: die Mitarbeiter, die Mission, die Werte und die Kultur der Firma“

Results

Spezifizierung der Geschäftsziele und der Ergebnisse „Über die direkte Verhaltensbeeinflussung hinaus kann der Manager einen Untergebenen oder eine Gruppe von Untergebenen auch anweisen, bestimmte Ziele zu erreichen, ohne das spezifische Vorgehen oder Verhalten zur Erreichung dieser Ziele vorzugeben“

Abnehmender Involvierungsgrad in operative Aufgabenerfüllung Behavior

Content

Entscheidung über konkrete Handlungen, die zu den gewünschten Zielen führen „Alternativ zu der „Selbst-Erledigung“ kann das Vorgehen oder Verhalten zur Erledigung einer spezifischen Aufgabe genau vorgeschrieben werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten“

Tatsächlich selbst die einzelnen Aufgaben erledigen „Ein Ansatzpunkt, etwas erledigt zu bekommen, ist, selbst hochgradig in die Erledigung involviert zu sein, was in vielen Fällen heißt, die Dinge einfach selbst zu erledigen“

Abbildung 6: Zusammenfassung der Management-Stile nach Roberts (1994) 276 277 278

52

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 83 ff.; Roberts, M. J. (1994c), S. 377 ff. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 99; Roberts, M. J. (1987), S. 74 ff. Eigene Darstellung in Anlehnung an Roberts, M. J. (1994c), S. 378 f.

Stellt man dieses in Abbildung 6 dargestellte Content-Behavior-Results-ContextSpektrum, welches den abnehmenden Involvierungsgrad beschreibt, nun dem durch das Konstrukt der Präferenz für Microinvolvement aufgespannten Kontinuum gegenüber, erkennt man, wie in Abbildung 7 dargestellt, eine sehr weitgehende Überdeckung in Motivation, Inhalt und Erklärungsziel der beiden Ansätze: 279

– Context

Results Abnehmender Involvierungsgrad in operative Aufgabenerfüllung

ԑ

Präferenz für Microinvolvement

Behavior

Content

+

Ein Manager mit geringer Präferenz für Microinvolvement – bevorzugt, zu delegieren – macht generelle Vorgaben in seiner Entscheidungsfindung – agiert proaktiv – hat einen langfristigen Fokus und ist eher zukunftsgerichtet – ist bereit, Risiken einzugehen – motiviert über Inspiration eher, als dass er kontrolliert Ein Manager mit hoher Präferenz für Microinvolvement – bevorzugt, nicht zu delegieren – gibt spezifische Vorgaben in der Entscheidungsfindung – agiert reaktiv – hat keinen langfristigen Fokus und legt hohes Augenmerk auf Vergangenheit – ist risikoscheu – kontrolliert eher, als dass er durch Motivation inspiriert

Abbildung 7: Gegenüberstellung der Management-Stile nach Roberts (1994) und der Präferenz für Microinvolvement nach Burton/Obel/Hunter (1998)

Vor dem Hintergrund dieser hohen Übereinstimmung der beiden betrachteten Ansätze und dem Ziel einer methodisch fundierten Messung des Management-Stiles von Führungskräften, erscheint es legitim, die Präferenz für Microinvolvement als geeignete Annährung an die von ROBERTS beschriebenen Management-Stile zu betrachten. Während die Management-Stile von ROBERTS bisher nicht für empirische Arbeiten herangezogen worden sind und eine entsprechende Operationalisierung fehlt, liegt für die Präferenz für Microinvolvement ein bereits erfolgreich eingesetztes und publiziertes Messinstrument vor. 280

279

280

Eigene Darstellung. Beschreibung der möglichen Ausprägungen der Präferenz für Microinvolvement in Anlehnung an Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 98. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481.

53

3.2 Beschreibung der Veränderung von Management-Stilen Nachdem sich die vorangegangenen Abschnitte dieses Kapitels maßgeblich mit dem Unternehmer bzw. Manager selbst beschäftigt haben, wird nun das Augenmerk auf die Situation und insbesondere auf die Veränderung der Situation gelegt, die diese Führungskraft in ihrem wachsenden Unternehmen vorfindet und die Herausforderungen, denen sie gegenübersteht. 281 ROBERTS führt die Veränderung der Anforderungen an den Unternehmer (oder Manager) über den Wachstumszyklus eines Unternehmens auf drei wesentliche Treiber zurück, die sich mit den in Abschnitt 2.4 beschriebenen Charakteristika der verschiedenen Phasen des Wachstumszyklus decken: 282 1. Steigerung von Umfang und Spannbreite der operativen Aufgaben 2. Steigerung in Anzahl und Heterogenität der beteiligten Personen 3. Steigerung von Komplexität und Unterschiedlichkeit der ManagementAufgaben Diese Veränderungen stellen, so ROBERTS, besonders deshalb außergewöhnliche Herausforderungen dar, da sie auf begrenzte Ressourcen 283 zur Informationsverarbeitung 284 bei der Unternehmerperson treffen: Mit dem Wachstum des jungen Unternehmens steigt auch die Komplexität der durch den Unternehmer zu verarbeitenden Informationen. 285 Diese steigenden Anforderungen zwingen den Unternehmer, eigenes Handeln und Echtzeit-Entscheidungen immer mehr durch Planung und Kontrolle von Aktivitäten innerhalb der Aufgabenblöcke zu ersetzen. 286 Diese Veränderung wird in der Literatur übereinstimmend als der Übergang von „Entrepreneurial Management“ zu „Profes-

281

282

283 284

285

286

54

Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 232; Manstedten, B. C. (1997), S. 53; Park, J. C. (1983), S. 40; Matthews, G. H./Gumpert, D. E. (1984), S. 34. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 371. Sehr ähnlich argumentieren u.a. auch McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 858; Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 61 ff. Vgl. Hutzschenreuter, T. (2001), S. 9 ff. Vgl. McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857; Brockhoff, K. (1983), S. 53 ff. Vgl. darüber hinaus für ergänzende Ausführungen zu „Information“ und ihrer Verarbeitung durch Entscheidungsträger Gemünden, H. G. (1993), S. 1725 ff. Vgl. neben Roberts, M. J. (1987), S. 74 ff, übereinstimmend u.a. auch Arbaugh, J. B./Camp, S. M. (2000), S. 308; Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002a), S. 1119; McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857; Lybaert, N. (1998b), S. 172; Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992), S. 182. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 372; Flamholtz, E. G. (1986), S. 37; Miller, D./Friesen, P. H. (1984), S. 1164.

sional Management“ beschrieben 287 und als eine der entscheidenden Herausforderungen für den Unternehmer in einem Wachstumsunternehmen identifiziert. 288 Diesen Übergang beschreibt ROBERTS besonders anschaulich, wobei er die Informationsverarbeitung in den Vordergrund stellt: 289 Die Veränderung in der Koordinationsstrategie ist für ihn die Antwort auf die im Vergleich zu den verfügbaren Ressourcen stark zunehmenden Anforderungen zur Informationsverarbeitung. 290 Der Übergang von einem Management-Stil zum anderen erlaubt es dem Management, seine Leistungsfähigkeit in der Informationsverarbeitung zu erhöhen. Als Ausgangspunkt für seine Überlegungen gibt ROBERTS eine Definition von MINTwieder: 291

ZBERG

„Every organized human activity – from the making of pots to the placing of a man on the moon – gives rise to two fundamental and opposing requirements: The division of labour into various tasks to be performed and the coordination of these tasks to accomplish this activity. The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labour up into distinct tasks and then achieves coordination among them.“ Aus dieser Beschreibung leitet ROBERTS ein einfaches, zweidimensionales Koordinationsmodell ab, mit dessen Hilfe er die Unterschiede zwischen „Entrepreneurial Management“ und „Professional Management“ herausarbeitet. Die grundsätzlichen Dimensionen dieses Modells, die Art und Weise, wie Verantwortung delegiert wird, und den Formalisierungsgrad der Kontrolle dieser delegierten Aufgaben fasst ROBERTS in einer Matrix zusammen: 292

287

288

289

290 291 292

Eine übersichtliche Gegenüberstellung wesentlicher Merkmale von Entrepreneurial Management und Professional Management findet sich bei Duncan, C. E./Flamholtz, E. G. (1982), S. 61. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S. 77. Vgl. darüber hinaus u.a. auch Abdelsamad, M. H. (1986), S. 47; Charan, R./Hofer, C. W./Mahon, J. F. (1980), S. 3; Clifford Jr, D. K. (1973), S. 150; Duncan, C. E./Flamholtz, E. G. (1982), S. 59; Flamholtz, E. G. (1986), S. 12 und S. 40 ff.; Manstedten, B. C. (1997), S. 53 f.; O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 1 f.; Stevenson, H. H./Roberts, M. J./Grousbeck, H. I. (1994), S. 593 ff. mit vergleichbaren Aussagen. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S. 75. Vgl. darüber hinaus Lybaert, N. (1998a), S. 335 ff., für eine empirische Studie zum Zusammenhang zwischen Informationsverarbeitung in kleinen und mittelständischen Unternehmen und dem Erfolg der Unternehmen. Vgl. dazu auch Galbraith, J. R. (1974), S. 28; McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 858. Mintzberg, H. (1979), S. 2. Entnommen aus: Roberts, M. J. (1987), S. 78.

55

Hoch

Delegation von Verantwortung

Niedrig Niedrig

Hoch

Nutzung formaler Kontrollmechanismen

Abbildung 8: Matrix-Darstellung von Koordinationsstrategien nach Roberts (1987)

Die Definition der beiden Dimensionen der möglichen Ausprägungen von Koordinationsstrategien fasst Tabelle 9 zusammen: 293 Tabelle 9: Dimensionen der Koordinationsstrategie Delegation of responsibility (Delegation von Verantwortung)

Use of formal control mechanisms (Nutzung formaler Kontrollmechanismen)

The structural elements of the organization: the way in which responsibilities are divided and distributed to subunits Submit roles and strategies: what the roles and objectives are for each of those organizational subunits The degree of latitude that each subunit has in influencing its own objectives The degree of authority that each subunit has to pursue its agreed upon objectives The manager’s own behaviour in the day-today decision-making process

293

56

In Anlehnung an Roberts, M. J. (1987), S. 78-79.

The nature of the objectives set for managerial performance The type of information that is collected to insure performance against those objectives The level of detail at which data is collected The nature and timing of feedback that individuals receive regarding their performance The reward and incentives that are used to motivate behaviour and the extend to which those rewards are tied to objectives and tangible measures The nature and extend of policies and procedures The entrepreneur’s own behaviour in the control process

Ausgehend von den vier grundsätzlich möglichen Merkmalskombinationen dieses Koordinationsmodells benennt ROBERTS vier archetypische Management-Stile: 294 Hoch „Laissezfaire“

Indirekt

Direkt

Bürokratisch

Delegation von Verantwortung

Niedrig Niedrig

Hoch

Nutzung formaler Kontrollmechanismen

Abbildung 9: Archetypische Management-Stile nach Roberts (1987)

Darauf aufbauend definiert ROBERTS nun „Entrepreneurial Management” als Strategie der direkten Koordination (geringe Delegation und geringe formale Kontrolle) und „Professional Management“ als Strategie der indirekten Koordination (hohe Delegation 295 verbunden mit starker Nutzung formalisierter Kontrollmechanismen). 296 Diese einfache Definition von „Professionellem Management“ deckt sich unter anderem mit den von CHARAN/HOFER/MAHON genannten Anforderungen an eine professionell gemanagte Firma: (1) Möglichkeit zur Delegation von Befugnissen, (2) Nutzung formalisierter Informations-Analyse und konsultativer Entscheidungsprozesse innerhalb der Firma, (3) reduzierte Abhängigkeit von Schlüsselpersonen sowie (4) zumindest bis zu einem gewissen Grade austauschbare Organisations-Elemente. 297 ROBERTS sieht in der Veränderung des Management-Stils eine Antwort auf die wachstumsgetriebene Steigerung der Anforderungen an die Informationsverarbeitungsleistung des Managements. 298 Diese Anforderungen sind primär durch Wachstum getrieben und können nach COVIN/SLEVIN als eine Funktion aus Anzahl, Verschiedenheit und Interdependenz der Management-Aufgaben, die zu einer effektiven und effizienten Führung des Unternehmens notwendig sind, verstanden werden. Die beiden Autoren stellen fest, dass „once significant growth is realized, however, managerial 294

295 296

297 298

Entnommen aus: Roberts, M. J. (1987), S. 80. Vgl. darüber hinaus auch Manstedten, B. C. (1997), S. 55. Vgl. auch Greiner, L. E. (1967), S. 121. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S. 80; Roberts, M. J. (1994b), S. 529; Flamholtz, E. G. (1986), S. 37; O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 1 f.; Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 60. Vgl. Charan, R./Hofer, C. W./Mahon, J. F. (1980), S. 3. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S. 80.

57

complexity may increase in a nearly instantaneous manner“ 299 . Informationsverarbeitung (oder englisch „information processing“) wird hierbei als Sammlung, Verarbeitung und Aufbereitung von Informationen im Kontext organisationaler Entscheidungsfindung verstanden. 300 Die Informationsverarbeitungs-Anforderungen in einem wachsenden Unternehmen werden nach einer gewissen Zeit die Leistungsfähigkeit des Gründers überschreiten, so dass die Ressourcen, die für die Informationsverarbeitung bereitstehen, erweitert werden müssen – der Gründer delegiert Aufgaben und wird zur gleichen Zeit nach Mechanismen suchen, weiterhin die Kontrolle über die Organisation zu behalten, was zusammengenommen einer Diagonalbewegung in der oben gezeigten Matrix hin zu einer indirekteren Koordinationsstrategie entspricht. 301 Übertragen auf die in Abschnitt 3.1.3 dargestellten Management-Stile nach ROBERTS bedeutet dies, dass die wesentliche Herausforderung für den Unternehmer darin besteht, mit zunehmender Größe und Komplexität des wachsenden Unternehmens Echtzeit-Entscheidungen durch ManagementTechniken zu ersetzen, welche sowohl die Vorwegnahme künftiger Entscheidungen und Handlungen als auch die Überprüfung vergangener Entscheidungen und Handlungen erlauben.302 Der Unternehmer bewegt sich innerhalb des zuvor in Abbildung 6 (Seite 52) dargestellten Content-Behavior-Results-Context-Spektrums hin zu einer immer weniger operativ involvierten Management-Rolle. 303 Mit jeder Veränderung steigt der Delegationsgrad, welcher beschreibt, wie viel Entscheidungsgewalt der Vorgesetzte, in diesem Falle der Unternehmer, seinen Untergebenen einräumt. 304 Dabei ist zu beachten, dass sich sehr wohl der Schwerpunkt verschiebt, aber auch in späteren Reifephasen durchaus noch Anteile stärker involvierter Management-Stile vorhanden sind. 305 Dies deckt sich mit den von CLIFFORD und BUCHELE beschriebenen Veränderungen bei den Aufgabenanteilen von Top-Managern in Wachstumsunternehmen bei steigender Komplexität. 306 Auch diese beiden Autoren beschreiben in ihren Arbeiten über-

299 300 301 302

303 304 305 306

58

Slevin, D. P./Covin, J. G. (1997), S. 54. Vgl. Tushman, M. L./Nadler, D. A. (1978), S. 614. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S. 82 ff. Ähnlich argumentiert auch Flamholtz, E. G. (1986), S. 37 f. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 361. Vgl. dazu auch Slevin, D. P./Covin, J. G. (1997), S. 62 f., die die Anpassung der Organisation an durch Wachstum getriebene Anforderungsveränderungen als eine der wesentlichen Managementaufgaben in jungen Wachstumsunternehmen sehen. Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 388. Vgl. Levitt, R. E. et al. (1999), S. 1486; Mount, J./Zinger, J. T./Forsythe, G. R. (1993), S. 114. Vgl. Schefczyk, M./Pankotsch, F. (2002), S. 26. Vgl. Clifford Jr, D. K. (1975), S. 24 f.; Buchele, R. B. (1967), S. 46.

einstimmend einen Rückgang operativer Aufgaben und eine Zunahme von Mitarbeiterführung und Planungsaufgaben: mehr Delegation, Leadership statt Selbermachen und Kontrolle durch „Papierkram“. 307 Die beschriebene Veränderung des Management-Stils in Abhängigkeit von den Wachstumsphasen ist in Abbildung 10 konzeptionell dargestellt: 308 Wachstum / ManagementRollen

Results Wachstum Context

Behavior

Content Results Behavior Behavior

Content Content

Content Phasen

Abbildung 10: Veränderung des Management-Stils mit zunehmendem Wachstum

Die verschiedenen von ROBERTS dargestellten 309 Management-Rollen lassen sich ideal mit den von MINTZBERG (1979) postulierten fünf grundlegenden Koordinationsmechanismen verknüpfen, womit sich der Kreis zur Ausgangsidee des einfachen Koordinationsmodells, welches ROBERTS von MINTZBERG übernommen hat310 , wieder schließt: 311

307 308

309 310 311

Vgl. Buchele, R. B. (1967), S. 46. Eigene Darstellung auf Grundlage von Roberts, M. J. (1994a); Roberts, M. J. (1994c); Churchill, N. C./Lewis, V. L. (1983); Greiner, L. E. (1972); Clifford Jr, D. K./Cavanagh, R. E. (1985). Vgl. Roberts, M. J. (1994c), S. 380, oder Abbildung 6 für eine kurze Zusammenfassung. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S. 78; Mintzberg, H. (1979), S. 2. Vgl. Mintzberg, H. (1979), S. 3 ff.

59

Tabelle 10: Vergleich der Management-Stile nach Roberts (1994) mit den Koordinationsmechanismen nach Mintzberg (1979) Management-Stile nach Roberts

Koordinationsmechanismen nach Mintzberg

Beschreibung

„Content“

„Mutual adjustment“

Mutual adjustment achieves the coordination of work by the simple process of communication.

„Behavior“

„Direct supervision“ / „Standardization of work processes“

Direct supervision achieves coordination by having one individual take responsibility for the work of others. Work processes are standardized when the contents of the work are specified, or programmed.

„Results“

„Standardization of work outputs“

Outputs are standardized when the results of the work, for example the dimensions of the product or the performance, are specified.

„Context“

„Standardization of worker skills“

Skills (and knowledge) are standardized when the kind of training required to perform the work is specified.

Ähnlich wie ROBERTS konstatiert auch MINTZBERG, dass die verschiedenen Koordinationsmechanismen aufeinander aufbauen und einander, bei wachsender Komplexität einer Organisation, nachfolgen: Genügt anfänglich bei geringer Komplexität die direkte Abstimmung unter den an der Aufgabenerfüllung Beteiligten, wird sich die bevorzugte Koordinationsform bei steigender Komplexität über die direkte Führung hin zu den unterschiedlichen Standardisierungsstufen entwickeln – um möglicherweise schließlich in einigen Fällen bei besonders hoher Komplexität wieder auf eine Art der direkten Abstimmung innerhalb eines Führungsteams zurückzufallen. 312 Komplexität kann dabei nach COVIN/SLEVIN definiert werden als „the number of different heterogeneous elements in the system. Complexity increases when the number of elements increases, the differences between those elements increase, the interdependencies between those elements increase, and the uncertainty of those elements increases. “ 313 Vergleichbare dynamische Betrachtungen von Management-Rollen finden sich in Ansätzen zum Beispiel auch schon bei GREINER, KROEGER und STEINMETZ. 314 GREINER „explicitly viewed the growth of organizations as a series of evolutions and precipitated crises related to leadership, control and coordination“, wie KAZANIJAN

312 313 314

60

Vgl. Mintzberg, H. (1979), S. 7. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1997), S. 103. Vgl. Greiner, L. E. (1972); Kroeger, C. V. (1974); Steinmetz, L. L. (1969). Ähnlich argumentieren auch Dodge, H. R./Robbins, J. E. (1992).

schreibt. 315 GREINER unterscheidet dabei in seinem Strukturveränderungsmodell fünf Phasen, welche sich auf Grundlage von GREINERS Beschreibung der jeweiligen Führungsherausforderungen mit den Management-Rollen von ROBERTS zur Deckung bringen lassen: 316 Stage1: Growth through Creativity

Groß

Stage 2: Growth through Direction

Stage 3: Growth through Delegation

Größe der Organisation

Stage 4: Growth through Coordination

Entwicklungspfad mit „Krisen“ nach Greiner (1972) Stage 5: Growth through Collaboration

Klein Jung

Korrespondierender Management-Stil Content nach Roberts (1994)

Reif

Alter der Organisation

Behavior

Results

Context

Abbildung 11: Entwicklungsphasen nach Greiner (1972) mit korrespondierenden ManagementStilen nach Roberts (1994)

STEINMETZ, der auch selbst ein dreistufiges Phasenmodell vorstellt, beschreibt inhaltlich die Rollenveränderung „Content“ zu „Behavior“ (der Diktion von ROBERTS, nicht der von STEINMETZ folgend) besonders anschaulich: „The owner-manager (who heretofore has not had to be a real manager but just an owner-worker) is under increasing pressure to delegate work“. 317 Die Fähigkeiten, die in den jeweiligen Phasen vom Entrepreneur gefordert werden, beschreibt auch KROEGER prägnant in seiner theoretischen Arbeit. 318 Die von ihm beschriebenen fünf Phasen einschließlich der zuzuordnenden Management-Rollen fasst Tabelle 11 zusammen: 319

315 316

317

318 319

Vgl. Kazanjian, R. K. (1988), S. 258. Eigene Darstellung. Vgl. Greiner, L. E. (1972), S. 41-44 für detaillierte Erläuterungen sowie S. 45 für eine tabellarische Zusammenfassung einschließlich der Implikationen für den ManagementStil und die Organisations- bzw. Koordinations-Strukturen; Roberts, M. J. (1994c). Steinmetz, L. L. (1969), S. 32. Vgl. analog auch Mount, J./Zinger, J. T./Forsythe, G. R. (1993), S. 111. Vgl. Kroeger, C. V. (1974), S. 42 ff. Entnommen aus Kroeger, C. V. (1974), S. 43.

61

Tabelle 11: Zusammenhang zwischen grundlegenden Management-Fähigkeiten und Lebenszyklus-Phasen nach Kroeger (1974) Life Cycle Stage

Managerial Role

Managerial Qualities

Basic Skill Requirement

Primary Functional Emphasis

1. Initiation

OriginatorInventor

Innovation, Independence, SelfConfidence, Risk-Taking and Vision

Perceptual and Conceptual

Technology

2. Development

Planner-Organizer Investigation, Planning, Evaluation, Judging, Organizing, Negotiation and Decision-Making

Analytical, External-Behavioral Interpersonal Relations

Finance

3. Growth

DeveloperImplementer

Leadership, Delegation, Motivation, Supervision, Achievement and Decision-Making

Budgeting, Scheduling, Controlling, Internal Intergroup Relations

Production, Marketing

4. Maturity

AdministratorOperator

Maintenance, Coordinating, Efficiency Seeker

Internal Intergroup Relations

Marketing

5. Decline

SuccessorReorganizer

Typ A – Innovative Change Agent, Risk Taking, Vision, Strategic Planner Type B – Efficiency Seeking, Change Agent

Perceptual and Conceptual, External Interpersonal Relations

Technology

Budgeting, Controlling, Internal Intergroup Relations

Finance

Eine ebenfalls mit dem Modell von ROBERTS vergleichbare Strukturierung der notwendigen Rollenveränderung auf Seiten des Unternehmers liefern CLIFFORD/CAVANAGH (1985). Sie beschreiben verschiedene „Stages of Leadership“, die in Abfolge und inhaltlichen Schwerpunkten vergleichbar sind und deren Veränderung ebenfalls durch eine Zunahme an Komplexität getrieben ist. 320 Die Entwicklung entlang des von ROBERTS aufgespannten Content-Behavior-ResultsContext-Spektrums, also eine „Diffusion der Komplexität in die Organisation hinein“, stellt allerdings für den Manager nur eine Möglichkeit der Komplexitätsreduktion

320

62

Vgl. Clifford Jr, D. K./Cavanagh, R. E. (1985).

dar. 321 COVIN und SLEVIN führen zudem noch die „aktive Reduktion der Komplexität“ (z.B. Modularisierung, Vereinfachung von Prozessen oder schlichtweg Absenken strategischer Ziele), die „Re-Definition von Management-Problemen“ (z.B. werden durch das Unternehmen nicht ohne weiteres zu beseitigende Produktionsengpässe als ein durch das Unternehmen ungleich einfacher zu adressierendes Problem der kapazitätsgerechten Marketing- und Vertriebs-Planung definiert) sowie den „Kompetenzaufbau als Antwort auf Management-Komplexität“ (z.B. Verbesserung der ManagementFähigkeiten durch gezieltes Training) an, welche, mit Ausnahme des implizit im Sinne neuer Management-Techniken angenommenen Kompetenzaufbaus, nicht durch das Modell von ROBERTS adressiert werden. 322 Dennoch lassen sich die Herausforderungen, denen ein Unternehmer oder Manager in einem wachsenden Unternehmen gegenübersteht, treffend mit der Aussage von CHURCHILL/LEWIS zusammenfassen, dass „der Entrepreneur […] weniger Zeit auf das Tun‘ und mehr Zeit auf das ‚Managen‘ verwenden“ müsse, wenn das Unternehmen wachse. 323 3.3 Erfolgswirkung der Veränderung Da, wie in Abschnitt 3.2 beschrieben, eine Veränderung des Management-Stils über den Wachstumszyklus eine wesentliche Herausforderung für die Top-Führungskraft eines wachsenden Unternehmens darstellt, lässt sich auch ein unmittelbarer Bezug zum Erfolg des Unternehmens herstellen. 324 Zwar gibt es in der Literatur bisher keine Studien, welche einen solchen Bezug positiv bewiesen haben 325 , aber zumindest in Teilen dieses Forschungsgebietes Einigkeit, dass ein Ausbleiben dieser Veränderung eine Hürde für das weitere Wachstum des Unternehmens bildet 326 – und gerade Wachstum stellt für junge Unternehmen eine wesentliche Erfolgsdimension dar. 327

321

322 323 324 325 326

327

Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1997), S. 117 und Roberts, M. J. (1994c), S. 388. Vgl. darüber hinaus zum Management von Komplexität Child, P./Diederichs, R. (1991), S. 53, und Child, P. et al. (1991), S. 73 ff. Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1997), S. 117 ff. Vgl. Churchill, N. C./Lewis, V. L. (1983), S. 42. Vgl. O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 1. Vgl. Arbaugh, J. B./Camp, S. M. (2000), S. 308. Vgl. u.a. Buchele, R. B. (1967), S. 45; Carson, D. J. (1985), S. 8; Clifford Jr, D. K. (1975); Clifford Jr, D. K./Cavanagh, R. E. (1985), S. 24; Flamholtz, E. G. (1986), S. 13; Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S. 44; Rubenson, G. C./Gupta, A. K. (1992), S. 53; Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992), S. 182. Vgl. Knecht, T. C. (2002), S. 107; Bamberger, I./Pleitner, H. J. (1988), S. 65.

63

Insbesondere im Hinblick auf die im vorangegangenen Abschnitt so prominent behandelte Informationsverarbeitungs-Kapazität schreiben MCGAFFEY/CHRISTY: 328 „The limits to the development of a new enterprise may be set by the capabilities of the owner-manager to deal successfully with burgeoning information associated with organizational growth. In effect, the likelihood that an entrepreneur will develop a ‘highpotential venture’ may depend to a large extent upon his ability to utilize information with a view to optimization of his business.“ Dass die Fähigkeit zur Informationsverarbeitung tatsächlich einen nachweisbaren Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen hat, konnte LYBAERT in ihrer Arbeit beweisen, in der sie einen direkten Bezug zwischen der Informationsnutzung und dem Erfolg bei 208 flämischen Unternehmen mit 20 bis 100 Mitarbeitern feststellte.329 Zu ähnlichen Ergebnissen kamen auch MILLER/FRIESEN, die in ihrer Studie unter anderem das Ausmaß an Informationsverarbeitungs-Aktivitäten in erfolgreichen und weniger erfolgreichen Wachstumsunternehmen verglichen.330 Doch HAMBRICK/CROZIER haben in ihren empirischen Betrachtungen erfahren, dass diese Rollenveränderung viele Gründer, aber auch Manager aus den „ersten Tagen“ des jungen Unternehmens vor große Probleme stellt. 331 Sie stellen fest, dass viele Führungsfiguren in schnell wachsenden Unternehmen herausragend im „Selbermachen“ waren, nun aber überfordert sind, andere zu führen. Dieser Effekt wird in vielen Fällen noch durch stark veränderte inhaltliche Anforderungen verstärkt. War der Leiter der Produktion in den jungen Tagen des Unternehmens in der Lage, binnen kürzester Zeit eine laufende Produktion aufzubauen, ist er heute nicht zwingend geeignet, radikale Kostensenkungen umzusetzen und das Unternehmen gegenüber dem zunehmenden Preisdruck des Wettbewerbs zu positionieren. 332 Auch GREINER betont in seinem Artikel über wesentliche Wachstumsphasen junger Unternehmen, dass der Management-Stil sich den sich verändernden Anforderungen anpassen und sich hin zu stärkerer Delegation und höherer Selbstständigkeit der Organisationsmitglieder entwickeln muss, um eine weitere Entwicklung des Unternehmens überhaupt zuzulassen. 333

328 329 330 331 332

333

64

McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857. Vgl. Lybaert, N. (1998a), S. 336 ff. Vgl. Miller, D./Friesen, P. H. (1983), S. 348. Vgl. Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S 36. Vgl. Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S. 36, für analoge Beispiele aus unterschiedlichen Funktionsbereichen. Vgl. Greiner, L. E. (1972), S. 41; und ähnlich auch DeCarlo, J. F./Lyons, P. R. (1980), S. 41.

Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse aus bisherigen theoretischen und empirischen Arbeiten lässt sich festhalten, dass eine Veränderung des Management-Stils mit fortschreitender „Reifung“ eines Unternehmens im Wachstumszyklus eine „conditio sine qua non“334 für weiteres nachhaltiges Wachstum darstellt. Nachhaltiges Wachstum ist dabei als eine wesentliche Erfolgsdimension für Wachstumsunternehmen anzusehen. Eine Aussage dazu, ob nun ein Unternehmer oder Manager „der ersten Stunde“ selbst in der Lage ist, die notwendigen Veränderungen in seinem Management-Stil zu erbringen, oder ob, wie von einigen Autoren postuliert, ein Austausch des Managements stattfinden muss, ist nach bisherigem Forschungsstand allerdings nicht ohne weiteres zu treffen. Für die vorliegende Arbeit stellt dies jedoch keine Einschränkung dar, da hier auf die funktionale Perspektive der „Führungskraft an der Spitze eines Wachstumsunternehmens“ abgestellt wird – ein „personeller“ Wechsel dieser Führungskraft im Laufe des Wachstumszyklus also nicht explizit ausgeschlossen ist. 3.4 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen Aufbauend auf den in Kapitel 2 eingeführten Begrifflichkeiten wurde in diesem Kapitel der theoretische Grund für die weitere Auseinandersetzung mit der Erfolgswirkung von Veränderungen des Management-Stils des Unternehmers oder Managers an der Spitze eines Wachstumsunternehmens über den Lebenszyklus hinweg gelegt. So wurde mit der Darstellung unterschiedlicher allgemeiner wie auch Entrepreneurship-spezifischer Management-Stile und insbesondere der „Präferenz für Microinvolvement“ die Möglichkeit zur Messung von Management-Stilen im Sinne der in Kapitel 1 aufgestellten Forschungsfragen geschaffen. Wie eine in diesen Forschungsfragen unterstellte Veränderung des Management-Stils einer Führungskraft an der Spitze eines Wachstumsunternehmens erfolgen kann, wurde in Abschnitt 3.2 herausgearbeitet. Dass die wissenschaftliche Betrachtung einer solchen Veränderung überdies eine hohe praktische Relevanz hat, wurde schließlich in Abschnitt 3.3 unterstrichen. Damit sind nun die Voraussetzungen geschaffen, um im folgenden Kapitel 4 ein den eingangs formulierten Forschungsfragen entsprechendes Forschungsmodell aufzubauen.

334

Die Conditio-sine-qua-non-Formel (wörtlich: „Bedingung ohne die nicht“) ist eine Methode in der Rechtswissenschaft und Rechtspraxis sowie der Philosophie, mit der festgestellt wird, ob ein Vorgang oder eine Handlung ursächlich für eine bestimmte Tatsache ist. Die Conditio-sine-quanon-Formel besagt, dass jeder Vorgang oder jede Handlung kausal ist, der oder die nicht hinweggedacht werden kann, ohne dass der Erfolg in seiner konkreten Gestalt entfiele (im Plural: conditiones sine quibus non, etwa: ‚notwendige Bedingungen’).

65

4 Forschungsmodell und Konzeptualisierung: die Messung der Erfolgswirkung des Management-Stils „Man sollte nur in Unternehmen investieren, die auch ein Verrückter leiten kann denn eines Tages wird genau das eintreten.“ Warren Buffet, amerikanischer Investor und Milliardär

4.1 Aufbau des Forschungsmodells Aufbauend auf den in Abschnitt 3 dargelegten Überlegungen zu Management-Stilen, ihrer Veränderung über den Wachstumszyklus hinweg und ihrer Wirkung auf den Erfolg eines Wachstumsunternehmens wird nun im Folgenden das Forschungsmodell für eine empirische Überprüfung der angenommenen Wirkungszusammenhänge und Hypothesen zur Wirkung und Wirkungsrichtung der einzelnen Elemente entwickelt. 4.1.1 Vorstellung des Kausalmodells Das Forschungsmodell für die empirische Beantwortung der Forschungsfragen leitet sich unmittelbar aus den drei bereits in Abschnitt 1.2 formulierten Forschungsfragen ab und baut auf den theoretischen Überlegungen insbesondere des Abschnitts 3 auf. Daraus ergibt sich, dass das Modell folgende Anforderungen erfüllen muss: 1. Messung der Präferenz für Microinvolvement des Unternehmers oder Geschäftsführers und des Erfolges des Wachstumsunternehmens 2. Messung der Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Erfolg des Wachstumsunternehmens 3. Messung der Veränderung des Wirkungszusammenhanges in Abhängigkeit von der Wachstumsphase des Unternehmens Zusammengenommen ergeben diese drei Fragestellungen bereits die Grobstruktur eines klassischen Kausalmodells: Gemessen werden soll die Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Erfolg des Wachstumsunternehmens in Abhängigkeit von der Wachstumsphase des Unternehmens. Das Kausalmodell muss demzufolge in der Lage sein, die komplexen Zusammenhänge zwischen mehreren durch Indikatoren gemessenen Faktoren abzubilden.335 Als erste 335

66

Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 9.

und bislang einzige Methode erlaubt die Kausalanalyse die Untersuchung von komplexen Abhängigkeitsstrukturen bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Problematik, dass viele theoretisch interessante Phänomene nicht direkt messbar sind. 336 Damit ist dieses Verfahren für Forschungsfragestellungen in vielen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen von höchster Relevanz. Ein so gestaltetes kausalanalytisches Vorgehen hat sich heute zu einem Quasi-Standard in referierten Zeitschriften entwickelt. 337 Der zentrale Vorteil von Kausalmodellen, so HOMBURG/DOBRATZ, „besteht in der expliziten Berücksichtigung von Messfehlern in den erhobenen Variablen. Dies wird durch eine Unterscheidung zwischen latenten (unbeobachteten) Variablen und (beobachteten) Indikatorvariablen ermöglicht“338 . Abbildung 12 zeigt grafisch die Grobstruktur eines solchen Kausalmodells für die beschriebenen Forschungsfragen:339


Erfolg des Unternehmens

Wachstums-Phasen

Abbildung 12: Grobstruktur des Kausalmodells

Eine genauere Beschreibung der einzelnen Konstrukte des Strukturmodells 340 (Präferenz für Microinvolvement, Erfolg des Unternehmens und Wachstums-Phasen) sowie der erwarteten Wirkungszusammenhänge erfolgt in den folgenden Abschnitten. Eine Beschreibung der anzuwendenden statistischen Methoden und ihrer Implikationen folgt in Kapitel 5.1. 4.1.2 Präferenz für Microinvolvement Die Präferenz für Microinvolvement stellt das Kernelement dieser Arbeit dar. Die inhaltliche Beschreibung des von BURTON/OBEL/HUNTER (1998) 341 entwickelten und 2002 in der Management Science veröffentlichten Konstruktes erfolgte bereits in Ab336 337 338 339 340 341

Vgl. Homburg, C./Klarmann, M. (2006), S. 669. Vgl. Bliemel, F. (2005), S. 32. Vgl. Homburg, C./Dobratz, A. (1998), S. 450. Eigene Darstellung. Vgl. Herrmann, A./Huber, F./Kressmann, F. (2006), S. 36. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92 ff; Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481.

67

schnitt 3.1.2. Die zuvor in Abschnitt 3.1.1.5 beschriebenen sechs Betrachtungsdimensionen für Management-Stile bilden gemeinsam das Konstrukt der „Preference for Microinvolvement“ bzw. Präferenz für Microinvolvement. 342 Im Rahmen der Beschreibung des Kausalmodells erfolgt an dieser Stelle nun eine genauere Darstellung des Konstruktes und seiner Elemente. Darüber hinaus werden insbesondere Möglichkeiten der Erweiterung bzw. Detaillierung des Konstruktes „Microinvolvement“ vorgestellt und diskutiert, um die Nutzbarkeit für diese empirische Arbeit weiter zu erhöhen. 4.1.2.1 Präferenz für strategische Entscheidungen Die erste Dimension des Microinvolvement-Konstruktes zielt auf die Präferenz eines Managers, strategische Entscheidungen selbst zu treffen. Ein Manager mit einer hohen Präferenz für strategische Entscheidungen wird diese selbst, d.h. im Extremfall auch ohne Konsultation möglicherweise vorhandener untergeordneter Führungskräfte, treffen. Ein Manager mit einer geringen Präferenz für strategische Entscheidungen wird vorhandene untergeordnete Führungskräfte an einer Entscheidung beteiligen oder sie diesen gar vollständig zur Entscheidung überlassen. 343 Eine geringe Präferenz für die Delegation von strategischen Entscheidungen ist konsistent mit einem autokratischen Führungsverständnis entsprechend der von MCGREGOR beschriebenen „Theory X“344 und den autoritär ausgestalteten Führungssystemen I und II aus den Arbeiten von LIKERT 345 wie auch mit einem hohen „Need for Achievement“ 346 . Ein Manager mit hohem „Need for Achievement“ ist zwar häufig sehr ehrgeizig, zeigt aber nur eine geringe Risikobereitschaft und wünscht sich deshalb möglichst viel Kontrolle über sein Umfeld. Ein Vorgesetzter, welcher im Rahmen eines autoritären Führungssystems führt, wird nur wenig Neigung haben, sich nach Ideen und Meinungen zur Lösung von operativen und strategischen Fragestellungen bei seinen Untergebenen zu erkundigen und diese anzuwenden. Genausowenig wird er seinen Untergebenen das für eine solche „Beratung“ notwendige Vertrauen entgegenbringen oder werden sich die Untergebenen frei fühlen, eigene Ideen oder Vorschläge an ihren Vorgesetzten heranzutragen.347

342 343 344 345 346 347

68

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 33 ff. Vgl. Likert, R. (1967); Likert, R. (1972); Likert, R. (1975); Likert, R. (1977a). Vgl. Miller, D./Dröge, C. (1986), S. 541; Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1391. Vgl. Likert, R. (1975), S. 13 f.

Sowohl die der „Theory X“ und LIKERTS autoritären Führungssystemen zugrunde liegenden Führungsansichten als auch die der Führungskraft mit einem hohen „Need for Achievement“ innewohnenden Persönlichkeitseigenschaften sind klare Zeichen einer hohen Präferenz für Microinvolvement, also einer starken Neigung, sich selbst mit Entscheidungsproblemen zu befassen und diese nicht zu delegieren (siehe dazu auch Tabelle 5: Präferenz für Microinvolvement nach Management-Typologien auf Seite 44). Den Prämissen von BURTON/OBEL/HUNTER folgend kann festgehalten werden: Eine hohe Präferenz, strategische Entscheidungen selbst zu treffen, geht mit einer hohen Präferenz für Microinvolvement einher. Eine geringe Präferenz, strategische Entscheidungen selbst zu treffen, deutet auf eine geringe Präferenz für Microinvolvement hin. 348 4.1.2.2 Präferenz für langfristige Entscheidungen Eine Führungskraft mit einer Präferenz für kurzfristige Entscheidungen ist typischerweise bestrebt, auch volle Kontrolle über die (detaillierte) Entscheidung selbst und deren Auswirkungen zu haben, wohingegen eine Präferenz für einen langfristigen Planungshorizont mit einem solchen Kontrollbedürfnis nicht vereinbar wäre. 349 Diese Aussagen decken sich mit den Erkenntnissen von ZALEZNIK zu den Unterschieden zwischen „Manager“ und „Leader“ 350 : Der eher kurzfristig orientierte Manager agiert als „Problemlöser“ mit eher kurzfristigem Zeithorizont, wohingegen der Leader langfristig orientiert nach neuen Ansätzen sucht. Zudem steht ein kurzfristig orientiertes Verhalten auch im Einklang mit den autokratischen bzw. autoritären Führungsansätzen, welche in der „Theory X“ von MCGREGOR und den Führungssystemen I und II von LIKERT beschrieben sind. 351 Demzufolge ist zu erwarten, dass eine hohe Präferenz für einen kurzfristigen Entscheidungshorizont mit einer hohen Präferenz für Microinvolvement einhergeht, wie eine Präferenz für einen eher langfristigen Entscheidungshorizont auf eine geringe Präferenz für Microinvolvement hindeutet. 352

348 349 350 351 352

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 95 f. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 95. Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 68. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 33 ff.; Likert, R. (1975), S. 25 ff. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 95 f.

69

4.1.2.3 Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen Eine Führungskraft mit einer hohen Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen möchte hochgradig an der Beschaffung und Auswertung detaillierter Informationen als Entscheidungsgrundlage beteiligt sein. Eine Führungskraft, welche über eine weniger stark ausgeprägte Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen verfügt, wird eher bereit sein, auch Entscheidungen auf Basis höher aggregierter oder ggf. auch unvollständiger Informationen zu treffen. MILLER/TOULOUSE haben in ihrer empirischen Arbeit zu den Auswirkungen verschiedener Persönlichkeitsmerkmale auf den Führungsstil von CEOs und letztendlich auch auf das geführte Unternehmen empirisch nachweisen können, dass Führungskräfte mit einer „flexiblen Persönlichkeit“ häufig auf der Grundlage von Vorahnung und Intuition entscheiden und nur selten ausführliche und formale Nachforschungen betreiben.353 Damit bestätigen sie die Erfahrungen von ISENBERG, der bereits in einer kleiner angelegten Arbeit festgestellt hat, dass viele Top-Führungskräfte mitnichten einem rationalen Problemlösungszyklus folgen (Festlegung klarer Ziele, Analyse der Situation, Formulierung der Handlungsoptionen, Hinterlegung mit Erfolgswahrscheinlichkeiten und schließlich fundierte Entscheidung), sondern vielmehr einem individuellen Mix aus viel Intuition und Erfahrungswissen sowie wenig, dafür aber präziser und zielgerichteter Analyse vertrauen. 354 Das Verhalten einer Führungskraft (oder auch einer Gruppe von Führungskräften), strategische Entscheidungen umfassend und detailliert vorzubereiten, nennen MIL355 LER/BURKE/GLICK „Comprehensiveness“. Sie beschreiben damit „the extent to which an upper-echelon executive group utilizes an extensive decision process when dealing with immediate opportunities and threats“ 356 . Damit stellt „Comprehensiveness“ ein mögliches Maß für die Rationalität von Entscheidungsprozessen dar. 357 Anzeichen für „Comprehensiveness“ sind, MILLER/BURKE/GLICK zufolge, beispielsweise die Häufigkeit von Brainstorming-Sitzungen, die Anzahl von ernsthaft betrachteten Handlungsalternativen und Umfang und Tiefe quantitativer Analysen. Der wesentliche Schlüssel liegt aber im Aufwand, der für Analysen und Nachforschungen aufgewandt wird, wenn es eine konkrete Entscheidungssituation erfordert. Dabei bezieht sich

353 354 355 356 357

70

Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1396. Vgl. Isenberg, D. J. (1984), S. 81. Vgl. Miller, C. C./Burke, L. M./Glick, W. H. (1998), S. 40. Miller, C. C./Burke, L. M./Glick, W. H. (1998), S. 40. Vgl. Fredrickson, J. W./Mitchell, T. R. (1984), S. 399; Smith, K. G. et al. (1988), S. 223.

„Comprehensiveness“ auf die absolute Menge an Analyseleistung, nicht aber auf die Vollständigkeit der Analysen. 358 Eine detaillierte Informationsbasis als Entscheidungsgrundlage und umfassende Analysen kommen aber nicht nur der „Flexiblen Persönlichkeit“ im Sinne von MIL359 LER/TOULOUSE entgegen , sondern decken sich ebenfalls mit den hohen formalen Anforderungen an Entscheidungsprozesse, die der „Manager“ im Sinne von ZALEZNIK stellt. 360 Dem entgegen stehen allerdings die Charakterisierungen der verschiedenen Führungssysteme durch LIKERT: 361 Gerade die autoritären Führungssysteme (I und II) zeichnen sich demnach dadurch aus, dass Entscheidungen oft ohne Detailkenntnisse getroffen werden, weil Entscheidungen ausschließlich auf den obersten Führungsebenen getroffen und operativ verantwortliche Untergebene oft nicht gehört werden. LIKERT stellt dabei aber auf den Vergleich der Führungssystem untereinander ab, was auf die hier betrachtete Fragestellung der persönlichen Präferenz einer Führungskraft nicht unmittelbar übertragbar ist. Aus seiner Sicht ist es in einer partizipativ geprägten Organisation (Führungssysteme III und IV) eher möglich, (annäherend) vollständige Information zu einem Entscheidungsproblem zu erlangen, weil alle „Gruppenmitglieder“ hierarchieübergreifend zur Lösung des Entscheidungsproblems beitragen. In einem autoritär geprägten Führungssystem hingegen ist angesichts der begrenzten Zahl von Entscheidungsbeteiligten nur schwer eine solche umfassende Entscheidungsgrundlage zu schaffen. In der zusammenfassenden Darstellung von BURTON/OBEL, welche auch die Grundlage für die Tabelle 4 auf Seite 39 in dieser Arbeit liefert, findet sich dies so nicht wieder. Dort wird den autoritär geprägten Führungssystemen ein hoher Detaillierungsgrad in der Entscheidungsfindung unterstellt und den partizipativeren Systemen ein dementsprechend niedrigerer Detaillierungsgrad. Damit folgen die Autoren der Annahme, dass in einem autoritär geprägten Führungssystem auf der obersten Führungsebene viel kleinteiligere Entscheidungen getroffen werden müssen, als dies in einem partizipativen System, in dem auch nachgeordneten hierarchischen Ebenen eine gewisse Entscheidungsbefugnis eingeräumt wird, notwendig wäre. 362 Somit entspricht, den Erkenntnissen aus Abschnitt 3.1.2 folgend, der Hang einer Führungskraft zu Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen einer stark ausgep-

358 359 360 361 362

Vgl. Miller, C. C./Burke, L. M./Glick, W. H. (1998), S. 40. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390. Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 67. Vgl. Likert, R. (1975), S. 30. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 94.

71

rägten Neigung zu Microinvolvement. Die Neigung, Entscheidungen auf Grundlage aggregierter bzw. weniger detaillierter Information zu treffen, deutet eher auf eine geringe Präferenz für Microinvolvement hin. 363 4.1.2.4 Präferenz für Abwarten und Beobachten Die von BURTON/OBEL/HUNTER beschriebene Präferenz für Abwarten und Beobachten beschreibt im Kern, wie reaktiv bzw. proaktiv eine Führungskraft sich in Entscheidungssituationen verhält. 364 Eine ausführlichere Charakterisierung von Führungskräften mit einer „proaktiven Persönlichkeit“ liefern BATEMAN/CRANT: 365 „Proactive people scan for opportunities, show initiative, take action, and persevere until they reach closure by bringing about change. They are pathfinders who change their organization’s mission or find and solve problems. They take it upon themselves to have an impact on the world around them.“ Damit stehen sie in direktem Gegensatz zu Führungskräften, welche eben diese Proaktivität nicht zeigen und sich eher reaktiv zeigen, also eher dazu neigen, abzuwarten. Solche Führungskräfte „[…] fail to identify, let alone seize, opportunities to change things. They show little initiative, and rely on others to be forces for change. They passively adapt to, and even endure, their circumstances.“ 366 Damit stellt die Proaktivität eine wichtige Eigenschaft der Führungskraft gerade im Umfeld von jungen Wachstumsunternehmen dar, denn sie beschreibt das Verhalten der Führungskraft gegenüber (maßgeblich extern induzierten) Entscheidungsproblemen. 367 Bei der Betrachtung der wesentlichen, von BURTON/OBEL/HUNTER dem Konstrukt des Microinvolvements zugrunde gelegten Leadership-Typologien 368 ergibt sich, dass sowohl in der „Theory X“ als auch in der Beschreibung der persönlichen Eigenschaften von „Managern“ eher reaktives Entscheidungsverhalten eine Rolle spielt, demgegenüber im Rahmen von „Theory Y“ und der Charakterisierung von „Leadern“ proaktives Entscheidungsverhalten wesentlich ist. 369 In LIKERTS Strukturierung der verschiede-

363 364 365 366 367 368 369

72

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96 f. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96 f. Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 105. Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 105. Vgl. Becherer, R. C./Maurer, J. G. (1999), S. 30. Vgl. Abschnitt 3.1.2. Vgl. McGregor, D. (1986); Zaleznik, A. (1977).

nen autoritären und partizipativen Führungssysteme gibt es keine Hinweise auf unterschiedliche Prägungen der Führungskräfte in dieser Hinsicht. 370 Im Widerspruch dazu stehen die von MILLER/TOULOUSE dargestellten Persönlichkeitsbilder: Die Führungskraft mit einem „High Need for Achievement“, welcher eher eine hohe Präferenz für Microinvolvement zugeschrieben wird, zeichnet sich, ebenso wie die Führungskräfte mit einem „Internal Locus of Control“ (mittlere Präferenz für Microinvolvement), durch eher proaktives Entscheidungsverhalten aus. Demgegenüber steht die Führungskraft mit einer „Flexible Personality“, also den Erkenntnissen aus Abschnitt 3.1.2 folgend mit einer geringe Präferenz für Microinvolvement ausgestattet, die ein eher reaktives Entscheidungsverhalten zeigt. 371 Dieser Widerspruch erklärt sich teilweise dadurch, dass MILLER/TOULOUSE ihrer Führungskraft mit einer „Flexible Personality“ unterstellen, ihr Entscheidungsverhalten sei reaktiv zum Unternehmensumfeld, da sie fortlaufend aktiv nach neuen Informationen sucht. Deshalb folgern sie für diese Persönlichkeit, „the emphasis will be on reacting and adapting to changing conditions“ 372 . Dies entspricht aber nicht unbedingt der Eigenschaft, dass das „Management prefers to wait and see before action, if changes occur on the company’s markets“, wie BURTON/LAURIDSEN/OBEL in der Operationalisierung dieses Bestandteils von Microinvolvement formulieren, sondern zeugt vielmehr vom Drang, aufgrund einer ständig aktuellen Informationsbasis frühzeitig fundierte Entscheidungen treffen zu können. 373 Vor dem Hintergrund der widersprüchlichen Aussagen zur Proaktivität bei MILund dem Fehlen aussagekräftiger Hinweise bei LIKERT sollte die Präferenz für Abwarten und Beobachten, im Weiteren mit Vorsicht interpretiert werden. Dennoch lässt sich festhalten, dass eine hohe Präferenz, Abzuwarten und zu Beobachten, bzw. ein tendenziell reaktives Entscheidungsverhalten auf eine hohe Präferenz für Microinvolvement deutet, ein eher proaktives Entscheidungsverhalten mit einer geringen Präferenz für Microinvolvement einhergehen wird. 374

LER/TOULOUSE

4.1.2.5 Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken Risiko-Aversion bzw. Risiko-Freude sind wesentliche Elemente fast aller in Abschnitt 3.1.1 beschriebenen Leadership-Typologien und in der wirtschaftswissenschaftlichen 370 371

372 373 374

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 93 f. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1389; Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 94. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96 f.

73

Literatur, insbesondere im Bereich der Entrepreneurship-Forschung, weit verbreitet. 375 Die von BURTON/OBEL/HUNTER beschriebene Präferenz einer Führungskraft für die Minimierung von Geschäftsrisiken soll genau diese Risiko-Aversion abbilden.376 BROCKHAUS definiert die Neigung, geschäftliche Risiken einzugehen, als die „perceived probability of receiving the rewards associated with success of a proposed situation“ 377 . Diese Neigung wird besonders in den unterschiedlichen LeadershipTypologien von MILLER/TOULOUSE deutlich: Die Führungskraft mit einem hohen „Need for Achievement“ wird zwanghaft ihrem Kontrollbedürfnis folgen, um ihre Umfeldunsicherheit zu reduzieren 378 und um direkten Einfluss auf das Ergebnis der Situation nehmen zu können 379 . Hochgradig formalisierte und zentralisierte Führungssysteme und Ansätze zur Negierung von Umfeldeinflüssen sind oft die Folge solch risikoaverser Führungseinflüsse. 380 Führungskräfte mit einer „Flexible Personality“ zeigen hingegen genau gegensätzliche Veranlagungen. Sie verhalten sich oft bestimmend, folgen ihren Visionen und Ideen, sind abenteuerlustig und haben teilweise eine geradezu spielerische Freude am Risiko, die sich bis hin zu opportunistischem Verhalten ausweiten kann. 381 Damit fügen sich die unterschiedlichen Risikopräferenzen von Führungskräften nahtlos in das Microinvolvement-Kontinuum von BURTON/OBEL/HUNTER ein: Eine Führungskraft mit einer hohen Risikoaversion, also einer Präferenz für die Minimierung von Geschäftsrisiken, wird im Regelfall auch eine hohe Präferenz für Microinvolvement zeigen, da sie über ein stark ausgeprägtes Kontrollbedürfnis verfügt. Eine Führungskraft mit einer geringen Risikoaversion wird hingegen nur wenig Neigung zu Microinvolvement zeigen. 382 4.1.2.6 Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle Der Gegensatz zwischen Motivation und Kontrolle stellt die sechste und letzte Dimension des Microinvolvement-Konstruktes dar. Diese gegensätzlichen Einstellungen zur 375

376 377 378 379 380 381 382

74

Vgl. u.a. Brockhaus, R. H. (1980) für einen kurzen Überblick über die wirtschaftswissenschaftliche Forschung zur Risikofreude; Stewart Jr, W. H./Roth, P. L. (2001) als Metastudie über unterschiedliche Arbeiten zu den Unterschieden in der Risikofreude zwischen Entrepreneuren und angestellten Managern sowie Covin, J. G./Slevin, D. P. (1998), S. 213, für Beispiele aus der Forschung zu strategischem Management. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96 f. Brockhaus, R. H. (1980), S. 513. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1391. Vgl. Miller, D. (1983), S. 778. Vgl. Likert, R. (1975), S. 32. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96 f.

Mitarbeiterführung sind ein konstituierendes Merkmal nicht nur der LeadershipTypologien von MILLER/TOULOUSE, die in ihrer empirischen Arbeit einen besonders hohen Einfluss dieser Variable feststellen konnten. 383 So stellen die Autoren fest, dass Führungskräfte mit einem „High Need for Achievement“ dazu neigen, komplexere, stark kontrollorientierte Führungssysteme zu errichten, wohingegen die Führungskräfte mit einer „Flexible Personality“ stärker informell orientiert sind. 384 Für diese letztgenannten Führungskräfte, welche eher ZALEZNIKS und KOTTERS Charakterisierung als „Leader“ oder „Führer“ entsprechen, stellen Motivation und Begeisterung der Mitarbeiter wesentliche Bestandteile ihres „Führungsprozesses“ dar. 385 Kontrolle spielt in ihrem Mitarbeiterbild, welches stark durch die in MCGREGORS „Theory Y“ beschriebenen Charaktereigenschaften 386 geprägt ist, keine große Rolle, da sie vorrangig auf den Eigenantrieb der Mitarbeiter vertrauen. 387 Daraus ergibt sich, dass eine Führungskraft mit einer hohen Präferenz für Microinvolvement stark auf Kontrolle als Führungsinstrument setzen wird, wohingegen Motivation und Inspiration für eine Führungskraft mit einer geringen Präferenz für Microinvolvement die weitaus größere Bedeutung haben werden. 388 4.1.3 Erfolg des Unternehmens Im Hinblick auf das in Abschnitt 4.1.1 beschriebene, dieser Arbeit zugrunde liegende Kausalmodell kommt dem Erfolg der betrachteten Unternehmen eine besondere Rolle zu. 389 Ziel dieser Arbeit ist es demzufolge, das zuvor ausführlich betrachtete Konstrukt der Präferenz für Microinvolvement des Gründers oder Geschäftsführers eines Wachstumsunternehmens in Bezug zum Erfolg des jeweiligen Unternehmens zu setzen. 390 Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Messergebnisse für den Unternehmenserfolg nicht nur innerhalb der betrachteten Branche 391 , sondern auch über die betrachteten Wachstumsphasen 392 hinweg vergleichbar sein müssen. Die Messung von Erfolg in Unternehmen dient in der betriebswirtschaftlichen Forschung als Grundlage zur Identifikation von „Erfolgsfaktoren“ sowie zur genaueren 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392

Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1394. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390. Vgl. Zaleznik, A. (1977), S. 72; Zaleznik, A. (1986), S. 48; Kotter, J. P. (1991), S. 21. Vgl. dazu auch Abschnitt 3.1.1.1. Vgl. McGregor, D. (1986), S. 36 f. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96 f. Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 231; Utsch, A./Rauch, A. (2000), S. 45. Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1991), S. 9. Vgl. Abschnitt 6.1.1 für die dieser Arbeit zugrunde liegende Branchendefinition. Vgl. Abschnitt 2.4 für eine Beschreibung der Wachstumsphasen.

75

Untersuchung ihrer Erfolgswirkung 393 . Hinter dem Begriff „Erfolgsfaktor“ steht die Idee, dass es einige (wenige) globale, für jedes Unternehmen bzw. jedes Geschäftsfeld gültige Einflussgrößen gibt, die den Erfolg oder Misserfolg entscheidend mitbestimmen. 394 Die Möglichkeiten zur Messung des Erfolges als solchen werden jedoch in der Wissenschaft durchaus kontrovers diskutiert. 395 So bieten sich unterschiedlichste Ansatzpunkte für eine Erfolgsmessung, doch wird typischerweise auf der ersten Ebene grob in subjektive und objektive Erfolgsmaße unterschieden. Während subjektive Messungen auf der persönlichen Einschätzung der Befragten zur Unternehmensentwicklung basieren, ziehen objektive Ansätze finanzielle bzw. marktbezogene Kennzahlen zur Bewertung heran. 396 Als objektive Kennzahlen werden bei solchen Verfahren häufig Umsatz- oder Kapitalrendite, Marktanteil oder Umsatzwachstum herangezogen, wohingegen subjektive Messungen meist auf vergleichenden Einschätzungen von ausgewählten Ist-Werten mit Branchen- und/oder Geschäftsplanwerten basieren. 397 Insbesondere vor dem Hintergrund der Vergleichbarkeit über verschiedene Wachstumsphasen hinweg und der anzunehmenden starken Veränderungen, die die zu betrachtenden Unternehmen im Laufe ihres Lebenszyklus erfahren 398 , erscheint die Sinnhaftigkeit objektiver Kennzahlen als Erfolgsmaß fraglich.399 So ist ein Vergleich des Erfolgs verschiedener Unternehmen beispielsweise nur möglich, wenn auch die individuellen Ziele der Unternehmen berücksichtigt werden, welche, gerade bei jungen Unternehmen, von Gewinnerzielung über bloßes Wachstum bis hin zu schlichtem wirtschaftlichem Überleben gehen können. 400 Eine reine Profitabilitätsbetrachtung greift daher gerade bei Wachstumsunternehmen zu kurz, da ein Stadium der Profitabilität von vielen Unternehmen erst nach einigen Jahren erreicht wird, wenngleich ihre Geschäftsentwicklung durchaus als erfolgreich betrachtet werden kann. 401 Auch ande393

394

395 396 397 398 399 400

401

76

Vgl. Trommsdorff, V. (1990), S. 15-21, für einen Überblick über Kategorien von Erfolgsfaktorenstudien. Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 3; Trommsdorff, V. (1990), S. 2; Harms, R. (2004), S. 14 ff. Vgl. Harms, R. (2004), S. 31 ff. Vgl. Claas, S. (2006), S. 165. Vgl. u.a. Schefczyk, M. (2006), S. 139. Vgl. Abschnitt 2.4 für eine Beschreibung der Wachstumsphasen. Vgl. Kessell, A. (2007), S. 141. Bamberger, I./Pleitner, H. J. (1988), S. 65, unterscheiden in ihrer empirischen Studie fünf wesentliche Zielsetzungen für junge Wachstumsunternehmen: (1) unternehmerisches Überleben, (2) Erzielung von Gewinnen, (3) Realisierung nachhaltiger Produktqualität, (4) Erreichung finanzieller Unabhängigkeit und (5) unternehmerisches Wachstum. Vgl. Knecht, T. C. (2002), S. 107, und darüber hinaus u.a. auch Chrisman, J. J./Chua, J. H./Sharma, P. (2005), S. 569. Vgl. Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 7.

re Indikatoren wie Umsatz oder Anzahl der Kunden bergen die Gefahr starker Verzerrung. 402 Doch auch die Anwendung subjektiver Erfolgsmaße ist nicht immer gefahrlos möglich, bergen sie doch aufgrund der ihnen zugrunde liegenden persönlichen Einschätzung des Befragten das Risiko von Mess- und Schätzfehlern. 403 Dennoch verfügen subjektive Erfolgsmaße bei der phasenübergreifenden Betrachtung von Wachstumsunternehmen über einige entscheidende Vorteile: Sie berücksichtigen die individuellen Ziele der betrachteten Unternehmen, sie sind weitestgehend phasen- und (in gewissen Grenzen) branchenübergreifend vergleichbar, sie sind vergleichsweise einfach zu erheben und sie lassen eine höhere Antwortbereitschaft der Befragten erwarten.404 CHANDLER/HANKS haben zudem empirisch belegen können, dass sich subjektive Erfolgskonstrukte weitestgehend kongruent mit objektiven Kriterien verhalten. 405 Dass eine Erfolgsmessung auf Unternehmensebene im Zusammenhang mit der Erhebung von Verhaltensweisen einer Führungskraft an der Spitze des Unternehmens legitim ist, stellen neben anderen COVIN/SLEVIN fest, da ihnen zufolge die Effektivität einer Führungskraft an der Spitze eines Wachstumsunternehmens unmittelbar mit dem Erfolg des Unternehmens in Verbindung steht. 406 Diesen Überlegungen folgend wird auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit aus Gründen der Vergleichbarkeit und im Hinblick auf die höhere zu erwartende Antwortbereitschaft auf ein subjektives Erfolgskonstrukt zurückgegriffen. Abschnitt 5.2.2 gibt die konkrete Operationalisierung des Unternehmenserfolges wieder, anhand derer die Befragten ihre Zufriedenheit mit dem Unternehmenserfolg im Vergleich zu Wettbewerbern bzw. der Branche sowie ihrer eigenen Geschäftsplanung angeben können. 4.1.4 Moderation der Wirkung durch Wachstumsphasen Wie bereits in Abschnitt 3.2 ausführlich dargelegt, stellt gerade die Veränderung der Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Unternehmenserfolg über die verschiedenen Wachstumsphasen eines Unternehmens hinweg einen wesentlichen Bestandteil dieser Arbeit dar. Die Wachstumsphasen wirken als „moderierende Variable“

402 403 404 405

406

Vgl. Claas, S. (2006), S. 166; Knecht, T. C. (2002), S. 107. Vgl. Knecht, T. C. (2002), S. 111. Vgl. Schefczyk, M. (2006), S. 140. Vgl. Chandler, G. N./Hanks, S. H. (1993), S. 404, und ähnlich auch Sapienza, H. J./Smith, K. G./Gannon, M. J. (1988), S. 45 ff. Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1991), S. 8 f. Vgl. darüber hinaus u.a. auch Deeks, J. (1976); Merz, G. R./Weber, P. B./Laetz, V. B. (1994); Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986b); Sadler-Smith, E. et al. (2003).

77

im Kausalmodell, d.h. sie wirken auf die Wirkungsbeziehung zwischen den Konstrukten Präferenz für Microinvolvement und Unternehmenserfolg, aber nicht auf die Konstrukte selber. Dies entspricht der Definition von BARON/KENNY, die eine ModeratorVariable als eine „variable that affects the direction and/or strength of the relationship between an independent or predictor variable and a dependent or criterion variable“ beschreiben. 407 Welche methodischen Möglichkeiten zur mathematisch-statistischen Analyse solch moderierender Effekte herangezogen werden können, wird später in dieser Arbeit in Abschnitt 6.2.4 dargestellt. 4.1.5 Ergänzende Kontrollvariablen Bereits im Rahmen der Beschreibung der Veränderung der Wirkungsbeziehung zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Unternehmenserfolg in Abschnitt 3.2 tauchten in der Argumentation neben den Wachstumsphasen zwei weitere mögliche Einflussgrößen auf diese Wirkungsbeziehung mehr oder weniger explizit auf: die Veränderungen im Unternehmensumfeld, denen sich ein Unternehmer bzw. Manager gegenübersieht, 408 und die Wachstumsintentionen des Unternehmers bzw. Managers 409 . Neben den Wachstumsphasen, deren moderierende Wirkung wesentlicher Bestandteil des Kausalmodells ist, sollen deshalb diese beiden weiteren Einflussgrößen, namentlich die „externe Unsicherheit“ und die „Wachstumsintentionen des Unternehmers“ zusätzlich im Rahmen dieser Arbeit als Kontrollvariablen betrachtet werden. Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfelds stellen einen wesentlichen Komplexitätstreiber für die Führungsaufgaben eines Unternehmers bzw. Managers in einem Wachstumsunternehmen dar 410 und steigern so die Anforderungen an die Informationsverarbeitungs-Leistung der Führungskraft. 411 Zudem wurde in vielen Studien mit einem Fokus z.B. auf strategische und operative Planung und andere Managementthemen ein deutlicher moderierender Einfluss von Unsicherheit auf die Er-

407 408

409 410

411

78

Vgl. Baron, R. M./Kenny, D. A. (1986), S. 1174. Vgl. bspw. McGee, J. E./Sawyerr, O. O. (2003), S. 385 ff., für die besonderen Anforderungen, die eine hohe Umweltunsicherheit an Unternehmer in kleinen und mittelständischen Unternehmen stellt und Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1393, welche in einem ähnlichen Zusammenhang auch auf den Einfluss von externer Unsicherheit hinweisen. Vgl. Lybaert, N. (1998b), S. 173; Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 69. Vgl. Arbaugh, J. B./Camp, S. M. (2000), S. 308; Boyd, B. K./Fulk, J. (1996), S. 13; Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002a), S. 1119; Dodge, H. R./Robbins, J. E. (1992), S. 33; Stacey, R. D. (1995), S. 477; Volkmann, C. K. (2001), S. 291. Vgl. Galbraith, J. R. (1974), S. 28; Tushman, M. L./Nadler, D. A. (1978), S. 614, und im weiteren Sinne auch McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857 ff.

folgswirkung gezeigt. 412 Deshalb ist es möglich, dass eine hohe externe Unsicherheit die in Abschnitt 3.2 beschriebene Veränderung des Management-Stils noch verstärkt. Dem Einbezug der Wachstumsintentionen in die Betrachtung des Kausalmodells kommt ebenfalls eine ganz besondere Bedeutung zu, denn die zuvor formulierten Aussagen implizieren nahezu ausnahmslos, dass „Wachstum“ zumindest ein Teilziel der betrachteten Unternehmen darstellt. 413 Deshalb ist es besonders bei der Auseinandersetzung mit kleineren Unternehmen, bei denen eine hohe Übereinstimmung der Ziele des Unternehmers oder Managers an der Unternehmensspitze mit den Zielen der Gesamtorganisation unterstellt werden kann, zu berücksichtigen, ob diese Führungskraft überhaupt ein Wachstumsziel aktiv verfolgt. 414 Besteht bei der Führungskraft an der Unternehmensspitze kein Wachstumswunsch, ergibt sich zum einen auch nicht zwingend die Notwendigkeit der in Abschnitt 3.2 dargestellten Veränderung des Management-Stils und kann zum anderen der subjektiv wahrgenommene Erfolg auch in einem schon reiferen Unternehmen als hoch gewertet werden, wenn eine Wachstumsbeschränkung durch beschränkte Management-Ressourcen nicht als negativ empfunden wird. 4.2 Präferenz für Microinvolvement als Konstrukt zweiter Ordnung Das in Abbildung 12 auf Seite 67 dargestellte, dieser Arbeit zugrunde liegende Kausalmodell basiert auf der Annahme, die Präferenz für Microinvolvement einer Führungskraft wirke auf den Unternehmenserfolg. In Abschnitt 4.1.2 wurde jedoch gezeigt, dass es sich bei der Präferenz für Microinvolvement nicht etwa um ein einziges Konstrukt bestehend aus einer Anzahl von Indikatoren handelt, sondern vielmehr um eine Zusammenstellung verschiedener Konstrukte. Ein solches Konstrukt, welches durch verschiedene Sub-Konstrukte und nicht durch eigene Indikatoren gemessen wird, wird als „multidimensionales Konstrukt“ bezeichnet. 415 Ein multidimensionales Konstrukt besteht aus einer oder mehr Dimensionen, die typischerweise moderat miteinander korrelieren und eine näherungsweise, aber nicht perfekte Wiedergabe des latenten Konstruktes von Interesse (hier der Präferenz für Microinvolvement) bieten. Die verschiedenen Dimensionen werden in einem Konstrukt zusammengefasst, da sie alle einen Teil des Gesamtkonstruktes beschreiben, 412 413 414

415

Vgl. u.a. Shrader, C. B./Mulford, C. L./Blackburn, V. L. (1989), S. 46; Yusuf, A. (2002), S. 86. Vgl. Bamberger, I./Pleitner, H. J. (1988), S. 65; Sexton, D. L./Bowman-Upton, N. B. (1991), S. 9. Vgl. Birley, S./Westhead, P. (1990), S. 536; Lybaert, N. (1998b), S. 173; Sexton, D. L./BowmanUpton, N. B. (1991), S. 13 ff. und implizit auch Baum, J. R./Locke, E. A. (2004), S. 590. Vgl. u.a. Hiddemann, T. (2006), S. 108; Edwards, J. R. (2001), S. 144; Law, K. S./Wong, C.-S. (1998), S. 741 ff.

79

welches aber in der Regel nicht (sinnvoll) direkt über Indikatoren beschreibbar ist. 416 Solche multidimensionalen Konstrukte werden in der Literatur auch als „second order construct“ (Konstrukt zweiter Ordnung) bezeichnet, wohingegen die dieses Konstrukt konstituierenden, direkt über Indikatoren gebildeten Sub-Konstrukte als „first order constructs“ (Konstrukte erster Ordnung) oder „facets“ (Facetten) bezeichnet werden können. 417 Abbildung 13 zeigt, wie das Konstrukt der Präferenz für Microinvolvement durch die sechs beschriebenen Sub-Konstrukte gebildet wird: Management preference for strategic decisions Management preference for long-term decisions Management preference for decisions based on detailed information Management prefers to wait and see before action, if changes occur on the company’s markets

Preference for Microinvolvement

Management preference for minimizing business risk Management preference for motivation of employees through control (opposed to inspiration)

Abbildung 13: Präferenz für Microinvolvement

Typischerweise werden multidimensionale Konstrukte in der betriebswirtschaftlichen empirischen Forschung verwandt, wenn komplexe, abstrakte Sachverhalte im Rahmen von Theorien getestet werden sollen. 418 Darüber hinaus wird eine solche verschachtelte Operationalisierung häufig vor dem Hintergrund der kausalen Simplifikation gewählt, wenn eine Reduktion der kausalen Komplexität angestrebt wird, um beispielsweise moderierende 419 oder mediierende 420 Effekte untersuchen zu können. 421

416 417

418 419

420

80

Vgl. Law, K. S./Wong, C.-S. (1999), S. 144. Vgl. u.a. Heinemann, F. (2006), S. 224-225; Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 204; Law, K. S./Wong, C.-S. (1999), S. 144. Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 678; Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 204. Moderierende Variablen nehmen Einfluss auf die Wirkung zwischen zwei Konstrukten, nicht auf die Konstrukte selbst. Eine mediierende Variable nimmt Einfluss auf eine andere exogene Variable und nur mittelbar auf den Pfadkoeffizienten.

Da nun, dem in Abschnitt 4.1.1 vorgestellten Kausalmodell folgend, im Rahmen dieser Arbeit die Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Unternehmenserfolg in Abhängigkeit von der Wachstumsphase des Unternehmens untersucht werden soll, bietet sich die Formulierung der Präferenz für Microinvolvement als Konstrukt zweiter Ordnung, gebildet durch die in Abschnitt 4.1.2 beschriebenen Sub-Konstrukte (Präferenz für strategische Entscheidungen, Präferenz für langfristige Entscheidungen, etc.) an. Dies erlaubt eine sehr differenzierte Betrachtung und erscheint, da dieses Konstrukt im Fokus dieses Forschungsvorhabens steht, angemessen. 422 4.3 Ableitung der Hypothesen Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels das dieser Arbeit zugrunde liegende Forschungsmodell entwickelt und begründet wurde, werden nun abschließend die wesentlichen Forschungshypothesen abgeleitet. Diese bilden die Grundlage für die empirische Analyse und die spätere Interpretation der Ergebnisse. Die Hypothesen, welche im Rahmen dieser Arbeit empirisch validiert werden sollen, beziehen sich unmittelbar auf den Wirkungszusammenhang zwischen der „Präferenz für Microinvolvement“ einer Führungskraft an der Spitze eines Wachstumsunternehmens und dem Erfolg des Unternehmens unter Berücksichtigung der Lebenszyklusphase, in der sich das Unternehmen befindet. Die zuvor beschriebenen Management-Stile und insbesondere die darauf aufbauende, von BURTON/OBEL/HUNTER entwickelte „Präferenz für Microinvolvement“ beschreiben im Kern das Führungsverhalten eines Unternehmers bzw. Managers und die ihm innewohnende Einstellung zum Umgang mit Entscheidungsproblemen. 423 Zahlreiche theoretische und empirische Arbeiten unterstreichen, dass insbesondere der Erfolg von jungen Unternehmen durch den Unternehmer oder Manager an der Spitze maßgeblich beeinflusst wird. 424 HOFER/SANDBERG beispielsweise identifizieren die Verhaltens-Eigenschaften des Unternehmers neben der Struktur des für das Unternehmen relevanten Marktes und der gewählten Geschäftsstrategie als einen der drei we-

421 422 423 424

Vgl. Albers, S./Götz, O. (2006), S. 672. Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 679. Vgl. Kapitel 3. Vgl. u.a. Baum, J. R./Locke, E. A./Smith, K. G. (2001); Baum, J. R./Locke, E. A. (2004); Baron, R. A./Markman, G. D. (2000); Baron, R. A. (1998); Busenitz, L. W./Barney, J. B. (1994); Busenitz, L. W./Barney, J. B. (1997); Carsrud, A. L. et al. (1987); Chaston, I. (1997); Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998); Herron, L./Robinson, R. (1993); Hofer, C. W./Sandberg, W. R. (1987); Mitchell, R. K. et al. (2000); Sadler-Smith, E. et al. (2003); Sexton, D. L. (2001).

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sentlichen Erfolgstreiber für Unternehmensgründungen 425 und die Erkenntnisse von HERRON/ROBINSON deuten darauf hin, dass insbesondere die Führungsfähigkeiten und das Führungsverhalten des Unternehmers von Bedeutung sind 426 . CHRISMAN/BAUERSCHMIDT/HOFER sprechen gar von der „paramount importance of the entrepreneur in the new venture performance model“. 427 Vor diesem Hintergrund wird die Hypothese H1 für den Zusammenhang zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Erfolg des Unternehmens formuliert: H1: Die Präferenz für Microinvolvement wirkt auf den Erfolg des Unternehmens. Ausgehend von den in Abschnitt 3.2 ausführlich dargestellten Überlegungen zur Veränderung des Management-Stils über den Wachstumszyklus ist zudem zu erwarten, dass sich die Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Erfolg über den Wachstumszyklus verändert. Diese Annahme liegt Hypothese H2 zugrunde: H2: Der Wirkungszusammenhang zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Unternehmenserfolg verändert sich über den Wachstumszyklus hinweg. Den Ausführungen von ROBERTS zur Veränderung der Management-Schwerpunkte und damit auch -Stile über den Lebenszyklus hinweg und den Erkenntnissen zum Erfolgs-Einfluss der Gründerpersönlichkeit gerade in jungen Unternehmen folgend, kann die Hypothese H2 nochmals genauer gefasst werden.428 Zum einen kann erwartet werden, dass die Auswirkung des Management-Stils des Unternehmers oder Managers in frühen Wachstumsphasen deutlich stärker erfolgswirksam ist als in reiferen Wachstumsphasen, wenn eine stark zunehmende Anzahl interner und externer Einflussgrößen gemeinsam wirken. Diese Erwartung formuliert Hypothese H2a: H2a: Die Stärke des Wirkungszusammenhangs zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Unternehmenserfolg nimmt mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens ab. Zum anderen lässt die in Abschnitt 3.2 beschriebene idealtypische Schwerpunktverlagerung von inhaltlicher Einflussnahme hin zu einer Beeinflussung des organisatorischen und konzeptionellen Kontextes vermuten, dass sich in frühen Phasen „mehr“ Microinvolvement positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt, in reiferen Phasen jedoch negativ. Eine Führungskraft an der Spitze eines reiferen Unternehmens, welche 425 426 427 428

82

Vgl. Hofer, C. W./Sandberg, W. R. (1987), S. 12. Vgl. Herron, L./Robinson, R. (1993) S. 75. Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 5. Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.2 und insbesondere die konzeptionelle Darstellung in Abbildung 10 auf Seite 60.

nach wie vor bevorzugt, nicht zu delegieren, spezifische Vorgaben in der Entscheidungsfindung gibt, nur reaktiv agiert, keinen langfristigen Fokus hat und ein hohes Augenmerk auf die Vergangenheit legt, risikoscheu ist und eher kontrolliert als dass sie durch Motivation inspiriert – also kurz gesagt eine hohe Präferenz für Microinvolvement hat – wirkt mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens als Wachstumsund Erfolgsbremse. 429 Hypothese H2b spiegelt diesen erwarteten Zusammenhang wider: H2b: Das Vorzeichen der Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Unternehmenserfolg dreht sich mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens um. Die aufgestellten Hypothesen zur Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Erfolg eines Unternehmens sind in Abbildung 14 nochmals zusammenfassend dargestellt: 430

Präferenz für Microinvolvement der Führungskraft

Hypothese 1: Die Präferenz für Microinvolvement wirkt auf den Erfolg des Unternehmens


Hypothese 2: Der Wirkungszusammenhang verändert sich über den Wachstumszyklus hinweg. Hypothese 2a: Die Stärke des Wirkungszusammenhangs nimmt mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens ab. Hypothese 2b: Das Vorzeichen der Wirkung dreht sich mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens um.

Einfluss des Wachstums-Zyklus auf die Wirkung Prüfung über Gruppenvergleich

Abbildung 14: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen

429 430

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 98, und die Ausführungen in Abschnitt 3.3. Eigene Darstellung.

83

5 Methodik und Operationalisierung: Vorstellung des Messinstrumentes „Miss alles, was sich messen lässt, und mach alles messbar, was sich nicht messen lässt.“ Archimedes, griechischer Physiker, Mathematiker und Mechaniker

Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen für eine empirische Überprüfung des im vorangegangenen Kapitel entworfenen Forschungsmodells gelegt. Dem idealtypischen Vorgehen für die Entwicklung und Prüfung mehrdimensionaler Konstrukte nach GIERE/WIRTZ/SCHILKE folgend, werden nach einer methodischen Einführung die Operationalisierungen der einzelnen Konstrukte vorgestellt. 431 Im Rahmen der methodischen Einführung werden insbesondere verschiedene kausalanalytische Vorgehensweisen betrachtet und ein für diese Arbeit geeignetes Verfahren ausgewählt. 5.1 Methodik Unter Berücksichtigung der in Abschnitt 4.1.1 formulierten Forschungsfragen lässt sich für die vorliegende Arbeit feststellen, dass sie das Oberziel verfolgt, ausgewählte Hypothesen zur wachstumsphasenabhängigen Erfolgswirkung verschiedener Management-Stile – charakterisiert durch die Präferenz für Microinvolvement – empirisch zu prüfen. Aufgrund des „Reifegrades“ der wissenschaftlich-theoretischen Fundierung dieses Forschungsvorhabens muss an dieser Stelle dennoch von einem explorativen und nicht von einem wirklich konfirmatorischen Ansatz gesprochen werden. Zwar wird ausschließlich auf bereits erfolgreich getestete und in anerkannten Journalen veröffentlichte Konstrukte zurückgegriffen, die Kombination dieser Konstrukte in einem gemeinsamen Messmodell jedoch ist neu. Um das Zusammenwirken mehrerer Variablen gleichzeitig zu analysieren, werden in der Regel multivariate Verfahren als mathematisch-statistische Analysemethode angewandt. 432 Nachdem in den Anfängen der empirischen Forschung in der Betriebswirtschaft vorrangig uni- und bivariate Analysemethoden eingesetzt wurden, setzten

431 432

84

Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 684. Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 260.

sich seit den 70er-Jahren mit der breiter werdenden Verfügbarkeit von Computern bzw. Rechenleistung zunehmend multivariate Verfahren durch. 433 In dieser als „multivariate revolution“ bezeichneten Phase setzten sich Techniken wie „multiple regression“, „multidimensional scaling“, „principal component analysis“, „factor analysis“ und „cluster analysis“ durch. 434 Doch diesen multivariaten Verfahren der ersten Generation sind wesentliche Schwächen gemeinsam: Erstens können sie in der Regel lediglich direkt beobachtbare Variablen korrekt abbilden, zweitens finden in fast allen Verfahren der ersten Generation Messfehler keine (explizite) Berücksichtigung, drittens können sie meist nur einfache und keine multiplen Wirkungsbeziehungen zwischen einer Vielzahl von Input- und Outputgrößen analysieren und schließlich sind sie meist nur für explorative Anwendungen geeignet. 435 In den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelte sich eine zweite Generation multivariater Analyseverfahren, welche die Restriktionen der ersten Generation weit hinter sich ließen. 436 Diese neuen Verfahren waren nun in der Lage, nicht direkt beobachtbare Variablen durch Indikatoren zu messen, Messfehler explizit im Messmodell zu berücksichtigen und eine Vielzahl von Parametern gleichzeitig zu betrachten. Darüber hinaus eigneten sich diese Verfahren durch den nun vorhandenen theoretischen und methodischen Unterbau auch für konfirmatorische Anwendungen und eröffneten so völlig neue Analysemöglichkeiten. 437 Im Bereich der betriebswirtschaftlichen Forschung hat sich insbesondere die auf diesen Verfahren der zweiten Generation aufsetzende „Kausalanalyse“ heute stark durchgesetzt. 438 So wird diese Methode für Artikel, die sich mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte befassen, für eine Veröffentlichung z.B. im Journal of Marketing Research nahezu vorgeschrieben und wird heute als Stand der Forschung betrachtet. 439 Auch wenn eine multivariate Datenanalyse im streng wissenschaftstheoretischen Sinne nicht in der Lage ist, eine wirkliche Kausalität abzubilden, hat sich dieser Begriff in der Literatur durchgesetzt und wird auch hier im Weiteren verwendet. 440 Im englischen Sprachraum wird für die Kausalanalyse der Begriff „structural equation modeling“ (SEM) verwandt, welcher in deutschsprachigen Veröf433 434 435

436 437 438 439 440

Vgl. Fornell, C. (1982), S. 2; Homburg, C./Baumgartner, H. (1995b), S. 116. Vgl. Sheth, J. N. (1971), S. 13. Vgl. Meier, D. (2006), S. 67; Fornell, C. (1982), S. 2 f.; Fassott, G. (2005), S. 20; Haenlein, M./Kaplan, A. M. (2004), S. 284. Vgl. Chin, W. W. (1998a), S. 7; Herrmann, A./Huber, F./Kressmann, F. (2006), S. 34. Vgl. Meier, D. (2006), S. 67. Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 683. Vgl. Homburg, C./Baumgartner, H. (1995a), S. 162. Vgl. Homburg, C./Hildebrandt, L. (1998), S. 17.

85

fentlichungen als „Strukturgleichungsmodell“ analog für das im Rahmen der Kausalanalyse zu untersuchende Modell verwendet wird. 441 Über den Vorteil der Berücksichtigung von Messfehlern hinaus erweist sich diese Methode im Kontext der vorliegenden Arbeit insbesondere deshalb als geeignet, da hiermit Zusammenhänge zwischen latenten, also nicht direkt zu beobachtenden Variablen untersucht und komplexe Modellstrukturen abgebildet werden können.442 So erlauben es die heutigen Verfahren der Kausalanalyse auch, die Bedeutung einzelner Indikatoren zu ermitteln. Am Beispiel des Partial-Least-Squares-Ansatzes (PLS) beschreiben CHIN/MARCOLIN/NEWSTED die neuen Möglichkeiten:443 „Rather than assume equal weights for all indicators of a scale, the PLS algorithm allows each indicator to vary in how much it contributes to the composite score of the latent variable. Thus, indicators with weaker relationships to related indicators and to the latent construct are given lower weightings, and those varied weightings are carried through to an assessment of the theoretical estimates.“ Ausgehend von diesen Überlegungen wird in den folgenden beiden Abschnitten dargestellt, welches Analyseverfahren für diese Arbeit Anwendung findet und welches Vorgehen gewählt worden ist. 5.1.1 Möglichkeiten und Prinzipien der Kausalanalyse Zielsetzung der Kausalanalyse bzw. von Strukturgleichungsmodellen ist es, die kausalen Zusammenhänge eines zu untersuchenden Phänomens, also dessen Ursachen und Konsequenzen bzw. Folgen zu erforschen. 444 Gerade in der betriebswirtschaftlichen Forschung spielt die Auseinandersetzung mit kausalanalytischen Fragestellungen mit Hilfe von Strukturgleichungsmodellen eine immer wichtigere Rolle.445 Der methodische Ansatz der Kausalanalyse erlaubt es, Abhängigkeiten zwischen manifesten, also beobachtbaren Größen und latenten, also nur indirekt über Indikatoren messbaren Variablen sowie die Beziehungen der latenten Variablen untereinander zu analysieren, dabei statistische Messfehler explizit zu berücksichtigen und so die vermuteten kausalen Beziehungen zu testen. 446

441

442 443 444 445 446

86

Vgl. Jöreskog, K. G./Sörbom, D. (1982), S. 404; Homburg, C./Hildebrandt, L. (1998), S. 17; Claas, S. (2006), S. 124. Vgl. Brettel, M./Hungeling, S./Meier, D. (2004), S. 3; Meier, D. (2006), S. 70. Vgl. Chin, W. W./Marcolin, B. L./Newsted, P. R. (2003), S. 197. Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 262. Vgl. Diller, H. (2006), S. 611. Vgl. Rigdon, E. E. (1998), S. 251; Homburg, C./Hildebrandt, L. (1998), S. 17; Betzin, J./Henseler, J. (2005), S. 50.

In der Literatur wird der Begriff Kausalanalyse häufig zu Unrecht mit der „KovarianzStrukturanalyse“ gleichgesetzt, deren am weitesten verbreitetes Analysetool das auf der Arbeit von JÖRESKOG aufbauende LISREL-System darstellt. 447 Aber spätestens seit der Weiterentwicklung des ursprünglich von WOLD (1966) entwickelten PartialLeast-Squares-Ansatzes (PLS) durch CHIN steht neben den etablierten kovarianzbasierten Methoden auch ein mächtiges varianzbasiertes Werkzeug zur Verfügung. 448 Unabhängig davon, ob ein varianz- oder kovarianzbasiertes Analyseverfahren zum Einsatz kommen soll, ist zuerst die detaillierte Spezifikation des anzuwendenden Modells bestehend aus einem Strukturmodell (inneres Modell) und einem Messmodell (äußeres Modell) notwendig. 449 Wesentlich ist dabei die Unterscheidung zwischen beobachteten Variablen, die auch als Indikatorvariablen oder kurz Indikatoren bezeichnet werden, und latenten Variablen, welche des einfacheren Verständnisses wegen auch als Faktoren oder Konstrukte bezeichnet werden können. 450 Das Strukturmodell bildet die theoretisch vermuteten Zusammenhänge zwischen hypothetischen Konstrukten in Form eines Systems linearer Gleichungen ab. 451 Das Messmodell hingegen spezifiziert die Beziehung zwischen den Indikatoren und dem jeweils zugrunde liegenden Konstrukt. Typischerweise werden hier ebenfalls mit Hilfe von Basisgleichungen die Zusammenhänge zwischen den beobachtbaren Indikatorvariablen und den nicht direkt zu beobachtenden, latenten Variablen beschrieben. 452 Die Beziehungen zwischen den Konstrukten, welche aufgrund theoretischer bzw. sachlogischer Überlegungen aufgestellt worden sind, können innerhalb des Strukturmodells durch ein Gleichungssystem formal dargestellt werden:453 K

% K *[ ]

wobei gilt:

447

448

449

450 451 452 453

Vgl. Homburg, C./Hildebrandt, L. (1998), S. 17; Haenlein, M./Kaplan, A. M. (2004), S. 283. Der 1970 in der Biometrika veröffentlichte Artikel „A General Method for Analysis of Covariance Structures“ von Jöreskog gilt als Geburtsstunde von LISREL. Vgl. dazu Scholderer, J./Balderjahn, I. (2005), S. 89, sowie Jöreskog, K. G. (1970) für die Ursprungsquelle. Vgl. Wold, H. (1966); Chin, W. W. (1998b); Hervé, A. (2007), S. 740; Scholderer, J./Balderjahn, I. (2005), S. 88. Vgl. Ringle, C. M. (2004), S. 5; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 716; Betzin, J./Henseler, J. (2005), S. 50; Zinnbauer, M./Eberl, M. (2005), S. 567. Vgl. Homburg, C./Baumgartner, H. (1995a), S. 163. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 716. Vgl. Homburg, C./Baumgartner, H. (1995a), S. 163; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 717. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 717; Homburg, C./Hildebrandt, L. (1998), S. 21; Heinemann, F. (2006), S. 262.

87

K, [

sind Vektoren der Konstruktwerte der endogenen bzw. exogenen latenten Variablen,

%, * sind Matrizen der Pfadkoeffizienten im Strukturmodell, welche die Stärke der Regressionsbeziehungen zwischen den latenten Variablen angeben, und

]

ist der Vektor der Fehler- bzw. Residualvariablen.

Jede endogene Variable K ergibt sich folglich aus der Summe der Effekte weiterer endogener und exogener Variablen sowie dem Fehlerterm ]. Die Elemente der Matrix % stehen dabei für die direkten kausalen Effekte endogener Variablen auf andere endogene Variablen, die Elemente der Matrix * spezifizieren die direkte Wirkung der exogenen auf die endogenen Variablen.454 Die (nicht direkt beobachtbaren) endogenen bzw. exogenen Variablen K und [ werden ihrerseits im Messmodell weiter spezifiziert, indem sie in Beziehung zu den Vektoren x und y der ihnen jeweils zugeordneten, direkt beobachtbaren Indikatoren gesetzt werden. Vor einer Darstellung des Messmodells als Gleichungssystem ist jedoch zu unterscheiden, ob die Konstrukte formativ oder reflektiv spezifiziert sind. 455 Bei einem formativen Konstrukt werden die Indikatoren als definierende Eigenschaften des Konstruktes aufgefasst, im reflektiven Fall hingegen werden die Indikatoren als Repräsentanten des Konstruktes angesehen. Ob ein Konstrukt nun formativ oder reflektiv zu spezifizieren ist, muss dabei inhaltlich bzw. auf Basis der der Operationalisierung zugrunde liegenden theoretischen Fundierung begründet werden. 456 Im Falle eines reflektiv spezifizierten Messmodells ergibt sich damit folgendes Gleichungssystem: 457 y

O yK H

x

O x[ G

wobei gilt: x, y

sind die Vektoren der Indikatoren der latenten endogenen bzw. exogenen Variablen,

Ox, Oy stellen die Faktorladungsmatrizen dar,

454 455 456 457

88

Vgl. Jöreskog, K. G./Sörbom, D. (1982), S. 404. Vgl. Haenlein, M./Kaplan, A. M. (2004), S. 288. Vgl. Fornell, C./Byong-Duk, R./Youjae, Y. (1991), S. 315-317. Vgl. dazu auch Abschnitt 6.2.1. Vgl. Homburg, C./Baumgartner, H. (1995a), S. 163; Jöreskog, K. G./Sörbom, D. (1982), S. 405.

K, [

sind die Vektoren der Konstruktwerte der endogenen bzw. exogenen latenten Variablen, die Eingang in das oben beschriebene Strukturmodell finden und

H, G

sind die Vektoren der Messfehler der Indikatoren.

Im Falle eines formativ spezifizierten Messmodells ergibt sich das Konstrukt als Linearkombination der Indikatoren sowie einem Fehlerterm: 458 K

S K y GK

[

S[ G[

wobei gilt: x, y

sind die Vektoren der Indikatoren der latenten endogenen bzw. exogenen Variablen,

K, [

sind die Vektoren der Konstruktwerte der endogenen bzw. exogenen latenten Variablen, die Eingang in das oben beschriebene Strukturmodell finden,

SK, S[ stehen für die Gewichtungskoeffizienten-Matrizen und GK, G[ stehen für die Fehlerterme. 5.1.2 Varianz- versus kovarianzbasierte Analyseverfahren Wie bereits zu Beginn von Abschnitt 5.1.1 kurz dargestellt, kann innerhalb der mathematisch-statistischen Kausalanalyse zwischen varianz- und kovarianzbasierten Verfahren unterschieden werden. 459 Im Rahmen kovarianzbasierter Ansätze werden die Unterschiede zwischen einer empirisch erhobenen und einer theoretischen Kovarianzmatrix minimiert. Üblicherweise kommt hierbei ein Maximum-Likelyhood-Schätzverfahren zum Einsatz. 460 Bis vor wenigen Jahren wurden in der Forschung nahezu ausschließlich solche kovarianzbasierten Verfahren eingesetzt, was unter anderem auch auf die Verfügbarkeit mächtiger, aber dennoch verhältnismäßig anwenderfreundlicher Softwarepakete wie beispielsweise LISREL oder AMOS zurückzuführen ist. 461 Bis heute wird LISREL, zumindest ausserhalb der Ökonometrie, als Synonym für Strukturgleichungsmodelle genutzt. Es handelt sich dabei um ein von JÖRESKOG und SÖRBOM in den 70er-Jahren entwickeltes Softwarepaket, welches, anfangs nur auf Großrechnern, den von Jöreskog 1970 in der

458 459 460 461

Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 719. Vgl. Bliemel, F. et al. (2005), S. 10. Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 263. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 297.

89

Biometrika veröffentlichten Ansatz praktisch nutzbar machte. 462 Heute liegt dieses Softwarepaket in einer achten Version vor und stellt nach wie vor einen Standard wissenschaftlichen Arbeitens in vielen Forschungsfeldern dar. 463 Varianzbasierte Verfahren hingegen minimieren die unerklärte Varianz sämtlicher endogener Variablen und versuchen auf diesem Wege einen möglichst großen Anteil der Varianz der abhängigen Variablen des Modells zu erklären. 464 Ein varianzbasierter Ansatz, welcher in den letzten Jahren zunehmend Verbreitung in der betriebswirtschaftlichen Forschung gefunden hat, ist der auf der Kleinstquadratmethode aufbauende PLS- bzw. Partial-Least-Squares-Ansatz, welcher ursprünglich auf den Arbeiten von WOLD basiert 465 und insbesondere von CHIN zu seiner heutigen Form weiterentwickelt wurde. 466 Auch für PLS-Analysen stehen dem Forscher verschiedene Softwarepakete zur Verfügung (z.B. PLS-Graph, SmartPLS, VisualPLS) 467 , wobei das von CHIN entwickelte PLS-Graph-Programm heute gerade bei in hochstehenden wissenschaftlichen Journalen publizierten Arbeiten die größte Akzeptanz findet. 468 Die Datenanalyse mit dem PLS-Ansatz folgt einem zweistufigen Vorgehen: In einem ersten Schritt werden konkrete Schätzwerte für die latenten Variablen generiert, bevor in einem zweiten Schritt mit diesen Schätzwerten die Parameter des Strukturmodells generiert werden. 469 5.1.3 Motivation für die Auswahl eines Partial-Least-Squares-Ansatzes (PLS) Bei der Auswahl eines statistischen Analyseverfahrens für die vorliegende Arbeit sind zwei wesentliche Aspekte zu berücksichtigen: Zum einen sollte eine Anwendung des Verfahrens vor dem Hintergrund des Neuigkeitsgrades der Forschungsfrage und der damit einhergehenden begrenzten theoretischen Fundierung methodisch vertretbar sein, zum anderen sollte das Verfahren möglichst robust im Hinblick auf die Daten-

462 463

464 465

466 467

468

469

90

Vgl. Scholderer, J./Balderjahn, I. (2005), S. 89; Jöreskog, K. G. (1970). Vgl. Homburg, C./Hildebrandt, L. (1998), S. 18; Unbekannter Autor (2007); Fassott, G. (2005), S. 20. Vgl. Chin, W. W./Newsted, P. R. (2000), S. 313. Von Herman Wold ursprünglich unter der Bezeichnung NIPALS bzw. NILES (nonlinear iterative [partial] least squares) beschrieben. Vgl. Wold, H. (1966), S. 399; Wold, H. (1982b), S. 327; Chin, W. W. (1998b), S. 297. Vgl. Wold, H. (1966); Wold, H. (1980); Chin, W. W. (1998b), S. 333. Temme, D./Kreis, H. (2005) bieten einen Überblick über die verfügbaren Softwarelösungen. Vgl. darüber hinaus für die oben genannten Beispiele: Chin, W. W. (1993); Ringle, C. M./Wende, S./Will, A. (2005); Fu, J.-R. (2005). Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 714; Homburg, C./Baumgartner, H. (1995b), S. 1095; Fassott, G. (2005), S. 21. Vgl. darüber hinaus auch Wold, H. (1980), S. 68 f., für einen Überblick über PLS-basierte empirische Studien. Vgl. Betzin, J./Henseler, J. (2005), S. 50.

qualität der zugrunde liegenden Stichprobe sein (Anforderungen an statistische Verteilung der Daten, Stichprobengröße, etc.). Während die erste Anforderung durch die in der sozialwissenschaftlichen Forschung etablierten Pfadmodelle insgesamt weitestgehend befriedigt wird, bietet das Partial-Least-Squares-Verfahren (PLS) als besondere Ausprägung dieser Modelle eine ideale Antwort auch auf die zweite Anforderung. 470 Im Gegensatz zur kovarianzbasierten Strukturanalyse, welche vor allem als konfirmatorisches Verfahren zum Theorietest geeignet ist 471 , kann mit Hilfe des PLS-Ansatzes darüber hinaus auch festgestellt werden, ob eine Beziehung zwischen Größen überhaupt besteht, um daraufhin weitere Vorschläge zur Überprüfung abzuleiten. 472 Da dies die Überprüfung der Prognosegenauigkeit eines Modells erlaubt, bietet sich ein Einsatz von PLS insbesondere dann an, wenn die angewandte Theorie zu den untersuchten Wirkungsbeziehungen noch nicht hinreichend untersucht wurde. 473 Das Ziel des PLS-Ansatzes besteht darin, die Erklärungskraft eines Strukturmodells zu maximieren, wobei das Bestimmtheitsmaß und die Signifikanz der Beziehungen zwischen den Konstrukten zeigen, wie gut ein Modell zur Erklärung von Abhängigkeitsbeziehungen geeignet ist. In der Konsequenz ist das PLS-Verfahren vor allem für die Prognose und die Theorieherleitung geeignet. 474 Neben den wesentlichen Vorteilen hinsichtlich der theoretischen Fundierung des Forschungsmodells zeichnet sich das PLS-Verfahren noch durch eine besondere Robustheit hinsichtlich der zugrunde liegenden Datenbasis und große Flexibilität im Bezug auf die Spezifikation der verwendeten Messmodelle aus. So stellt PLS lediglich minimale Anforderungen an die Skalierung der Daten, die Sample-Größe und die statistische Verteilung der empirischen Daten 475 und ist im Gegensatz zu kovarianzbasierten

470 471

472 473

474 475

Vgl. Wold, H. (1980), S. 47-48; Avolio, B. J./Howell, J. M./Sosik, J. J. (1999), S. 222. Vgl. Fassott, G. (2005), S. 26: „Die Kovarianzstrukturanalyse wird in erster Linie als konfirmatorisches Verfahren eingesetzt, das zur Überprüfung substanzwissenschaftlich fundierter Strukturgleichungsmodelle bzw. in anderen Worten zum Theorietest geeignet ist. Dies liegt darin begründet, dass das Verfahren davon ausgeht, dass das spezifizierte Modell das richtige ist. Entsprechend versucht das Verfahren, die vom Modell generierte Kovarianzmatrix möglichst gut anzupassen. Deshalb kann die Hypothese statistisch überprüft werden, dass diese beiden Kovarianzmatrizen übereinstimmen, woraus eine Ablehnung bzw. Unterstützung des Strukturgleichungsmodells bzw. der darin ausgedrückten Theorie abgeleitet wird.“ Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 295. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 721; Lohmöller, J.-B. (1989), S. 28; Fornell, C./Bookstein, F. L. (1982a), S. 312. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 721. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 295.

91

Verfahren in der Lage, sowohl formative als auch reflektive Messmodelle ohne Probleme abzubilden. 476 BLIEMEL ET AL. fassen die Bedingungen, unter denen der Einsatz des varianzbasierten PLS-Verfahrens einem kovarianzbasierten Verfahren vorzuziehen ist, prägnant zusammen: 477

Es sollen Vorhersagen getroffen werden

Das zu erforschende Phänomen ist neuartig und bewährte Messansätze liegen noch nicht vor

Das Modell ist komplex und weist viele Indikatoren auf

Eine Multinominalverteilung der Daten ist nicht gegeben

Die Beobachtungswerte sind nicht unabhängig

Die Stichprobe ist relativ klein

Das Modell enthält latente Variablen, die mit formativen Messmodellen operationalisiert werden.

Diese Bedingungen treffen fast ausnahmslos für die vorliegende Arbeit zu 478 , so dass das PLS-Verfahren als geeigneter Ansatz betrachtet werden kann. 5.1.4 Funktionsweise der Parameterschätzung mit dem PLS-Algorithmus Der Partial-Least-Squares(PLS)-Algorithmus leitet die Konstruktwerte unter Minimierung der Varianz aller abhängigen Variablen ab. Diese Ableitung erfolgt in vier Schritten, die iterativ durchlaufen werden, bis sich die ermittelten Parameter von einer Iteration bis zur nächsten nicht mehr verändern: 479 Schritt 1: Schätzung der Gewichte der reflektiven bzw. formativen Indikatoren durch einfache bzw. multiple Regression 480

476

477

478

479 480

92

Vgl. MacCallum, R. C./Browne, M. W. (1993), S. 540; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 715. Vgl. Bliemel, F. et al. (2005), S. 10. Vgl. ähnlich u.a. auch Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 685. Auch wenn die Größe der dieser Arbeit zugrunde liegenden Stichprobe insgesamt mit mehr als 600 verwertbaren Antworten verhältnismäßig groß ist, verringert sich die Sample-Größe im Rahmen der Gruppenvergleiche jedoch dramatisch, wenn Kontrollgruppen nach mehr als einer Dimension geschnitten werden sollen. Vgl. Hiddemann, T. (2006), S: 103 f.; Lohmöller, J.-B. (1989), S. 41 f. Um den Schätzvorgang zu starten, werden in der ersten Iteration Hilfswerte für die Gewichte eingesetzt.

Schritt 2: Aggregation der Messwerte der Indikatoren mittels der geschätzten Gewichte zu Konstruktwerten („äußere Approximation“) Schritt 3: Schätzung der Pfadkoeffizienten zwischen den Konstrukten mit der Kleinstequadratschätzmethode („partial least squares“), um die unerklärte Varianz der abhängigen Variablen zu minimieren Schritt 4: Schätzung der neuen Konstruktwerte anhand der Pfadkoeffizienten, wobei der Konstruktwert einer latenten Variable aus den gewichteten Konstruktwerten der latenten Variablen ermittelt wird, die mit ihr in direkter Beziehung stehen, und anhand der in Schritt drei geschätzten Pfadkoeffizienten gewichtet wird („innere Approximation“) In diesem iterativen Verfahren wechselt der PLS-Algorithmus solange zwischen der inneren und äußeren Approximation, bis beide Ergebnisse hinreichend gegeneinander konvergiert sind und die geschätzten Konstruktwerte optimal in beide Gleichungen passen. 481 5.2 Empirische Operationalisierung In den folgenden Unterabschnitten wird nun die Operationalisierung der Messmodelle genauer dargestellt. Die einzelnen Elemente des in Abschnitt 4.1 vorgestellten Forschungsmodells werden jeweils über eigene Messmodelle gemessen, welche ihrerseits im Regelfall aus mehreren Indikatoren bestehen. 482 Soweit dies möglich und inhaltlich sowie methodisch sinnvoll war, wurde bei der Operationalisierung auf die Ursprungskonstrukte bzw. auf etablierte Messmodelle zurückgegriffen. Diese Konstrukte wurden jeweils auf ihre Zweckmäßigkeit und Anwendbarkeit im Rahmen dieser Arbeit überprüft. Wo berechtigte Zweifel an der Eignung der Konstrukte bestanden, wurden alternative Messmöglichkeiten gesucht und bewertet. Sämtliche Messmodelle wurden erfolgreich in einer umfassenden Reihe von Experteninterviews und Pre-Tests mit Gesprächspartnern aus Forschung und Praxis auf Relevanz und Verständlichkeit getestet. 483, 484

481 482 483

484

Vgl. Kessell, A. (2007), S. 111; Bookstein, F. L. (1982), S. 349. Vgl. Herrmann, A./Huber, F./Kressmann, F. (2006), S. 36. Pre-Tests erfolgten anfänglich auf Grundlage des Papier-Fragebogens und wurden später auf die Online-Fassung ausgedehnt. Je nach Gesprächspartner wurden methodische, inhaltliche sowie gestalterische Punkte abgefragt. Vgl. Brettel, M./Heinemann, F./Hiddemann, T. (2006), S. 12.

93

5.2.1 Operationalisierung der Präferenz für Microinvolvement Das Konstrukt „Präferenz für Microinvolvement“ wurde, wie in Abschnitt 3.1.2 dargestellt, von BURTON/OBEL/HUNTER ursprünglich für die Anwendung in einem MultiKontingenz-Modell zur Bewertung organisationaler Misfits entwickelt. 485 Die für diese Arbeit verwendete Operationalisierung orientiert sich an der im November 2002 in der Management Science abgedruckten Fassung.486 Allen dort wiedergegebenen Indikatoren ist eine Beschränkung auf eine lediglich dreistufige Skala gemeinsam, wobei aber stets bei den Randwerten Doppelausprägungen angegeben sind (Beispiel: „without importance/less important“ – „important“ – „very important/extremely important“). 487 Diese im Kern eigentlich fünfstufigen Skalen wurden, soweit möglich, auf die in der sozialwissenschaftlichen Forschung etablierte siebenstufige Likert-Skala mit den Extremausprägungen „Trifft gar nicht zu“ und „Trifft voll zu“ erweitert. 488, 489 Die Operationalisierung der einzelnen Messmodelle wird im Folgenden dargestellt. 5.2.1.1 Präferenz für strategische Entscheidungen BURTON/LAURIDSEN/OBEL liefern für die Präferenz für strategische Entscheidungen lediglich eine rudimentäre Operationalisierung in Form eines Single-Item-Konstruktes mit drei Antwortausprägungen, wobei die Randwerte jeweils mit Doppelausprägungen belegt sind. 490 In diesem Falle wurde nach reiflicher Überlegung die ursprüngliche Operationalisierung beibehalten und auch die Skala lediglich auf fünf Ausprägungen erweitert. Damit ergibt sich für die Präferenz für strategische Entscheidungen folgende, in Tabelle 12 dargestellte Operationalisierung:

485

486 487 488 489

490

94

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 92 ff. Siehe auch Abschnitt 3.1.2 für eine kurze Erklärung des Begriffes „Misfit“. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1461-1485. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. Likert, R. (1977b), S. 151-156. Vgl. Seiler, L. H./Hough, R. L. (1977), S. 159 ff. für eine empirische Prüfung der Reliabilität, Validität und Effizienz von Likert-Skalen. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481.

Tabelle 12: Operationalisierung „Präferenz für strategische Entscheidungen“ Konstrukt:

Präferenz für strategische Entscheidungen

Spezifizierung: reflektiv Quelle:

Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481.

Item:

Wer trifft in Ihrem Unternehmen typischerweise strategische Entscheidungen?

Ausprägung

Beschreibung

1

Führungsteam ohne Bestätigung durch Unternehmer bzw. Haupt-GF

2

Führungsteam mit Bestätigung durch Unternehmer bzw. Haupt-GF

3

Führungsteam nach Diskussion mit Unternehmer bzw. Haupt-GF

4

Unternehmer bzw. Haupt-GF nach Diskussion mit Führungsteam

5

Unternehmer bzw. Haupt-GF ohne Diskussion mit Führungsteam

Alternative Messmöglichkeiten beispielsweise auf der Basis von Zentralisierungsmaßen wären auf den ersten Blick denkbar gewesen, sind aber meist nicht für den Einsatz aus der Perspektive des CEO geeignet. JAWORSKI/KOHLI (1993) haben beispielsweise eine solche Skala verwandt 491 , welche auf der etablierten Skala von HAGE/AIKEN (1968) aufbaut. 492 5.2.1.2 Präferenz für langfristige Entscheidungen Die Operationalisierung der „Präferenz für langfristige Entscheidungen“ entspricht der ursprünglichen Operationalisierung von BURTON/LAURIDSEN/OBEL, es wurde lediglich die Skala, wie in Abschnitt 5.2.1 einleitend beschrieben, auf eine siebenstufige Likert-Skala erweitert. 493 Damit ergibt sich die in Tabelle 13 wiedergegebene Operationalisierung:

491 492

493

Vgl. beispielhaft Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993), S. 67. Vgl. Hage, J./Aiken, M. (1967), S. 78 f. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993), S. 59, verweisen darüber hinaus auch auf Aiken, M./Hage, J. (1968) und Aiken, M./Hage, J. (1966) für die Entwicklung und Begründung der Skala. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481.

95

Tabelle 13: Operationalisierung „Präferenz für langfristige Entscheidungen“ Konstrukt:

Präferenz für langfristige Entscheidungen



Frage:

Bitte geben Sie an, wie wichtig folgende Themen für Sie als Führungskraft sind.

Item

Beschreibung

1

Lösung zwischenmenschlicher Probleme und Konflikte

2

Förderung der Zusammenarbeit zwischen Bereichen des Unternehmens

3

Formulierung von Ideen / Visionen

4

Führung von Mitarbeitern im Tagesgeschäft

5

Entwicklung und Umsetzung neuer Abläufe und Methoden

6

Beeinflussung operativer Geschäfts-Entscheidungen und Kontrolle von Konten und Budgets

7

Sicherstellung des Befolgens von Regeln und Anweisungen

8

Sicherstellung eines angemessenen Ressourceneinsatzes

5.2.1.3 Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen Für die Operationalisierung der Präferenz für Entscheidungen auf Basis detallierter Informationen liefern BURTON/LAURIDSEN/OBEL wiederum lediglich ein Single-ItemKonstrukt. 494 Ausgehend von der inhaltlichen Beschreibung des Erkenntnisziels dieses Messmodells bieten sich an dieser Stelle jedoch verschiedene Alternativen, auf die zur Messung zurückgegriffen werden kann. So eignet sich, wie bereits in Abschnitt 4.1.2.3 dargestellt, insbesondere das von MILLER/BURKE/GLICK eingesetzte Konstrukt der „Comprehensiveness“ 495 für die Abbildung der „Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen“ im Sinne der von BURTON/OBEL/HUNTER aufgestellten Prämissen 496 . Im Rahmen ihrer empirischen Arbeit haben beispielsweise SMITH ET AL. einen deutlichen Bezug zwischen dem Niveau an „Comprehensiveness“ in Entscheidungsprozessen und der „Professionalität“ eines Managers (im Gegensatz zum „Entrepreneur“) gefunden, was auf eine besondere Eignung dieser Messgröße im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung schließen lässt. 497 Da an dieser Stelle aber ex-ante nicht von einer hundertprozentigen Überdeckung der beiden Konstrukte ausgegangen werden kann, enthält der eingesetzte Fragebogen ne494 495

496 497

96

Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. Miller, C. C./Burke, L. M./Glick, W. H. (1998), S. 40, S. 56 und S. 58. Vgl. darüber hinaus auch Smith, K. G. et al. (1988), S. 223, zur Begrifflichkeit. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96 f. Vgl. Smith, K. G. et al. (1988), S. 223 f.

ben der Operationalisierung des Konstruktes „Comprehensiveness“ auch das ursprüngliche Single-Item-Konstrukt von BURTON/LAURIDSEN/OBEL. Damit ergibt sich für die Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen folgende Operationalisierung: Tabelle 14: Operationalisierung „Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Information“ Konstrukt:

Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen


Miller, C. C./Burke, L. M./Glick, W. H. (1998), S. 58; Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481, für Item 6.

Frage:

Bitte geben Sie an, inwieweit die folgenden Aussagen auf Sie und Ihr Team zutreffen.

Item

Beschreibung Wenn wir uns einem besonderen Problem oder einer außergewöhnlichen Chance gegenübersehen …

1

… entwickeln wir viele Handlungsalternativen.

2

… berücksichtigen wir eine Vielzahl verschiedener Kriterien, um mögliche Handlungsalternativen auszuschließen.

3

… prüfen wir sorgfältig eine große Anzahl möglicher Erklärungen für das Problem oder die Chance.

4

… führen wir verschiedenste Analysen zu den vorgeschlagenen Handlungsalternativen durch.

5

… suchen wir ausgiebig nach möglichen Reaktionsmöglichkeiten.

6

Ich treffe Entscheidungen immer auf der Basis detaillierter Informationen. (Ursprüngliches Single-Item-Konstrukt)

5.2.1.4 Präferenz für Abwarten und Beobachten Die Präferenz für Abwarten und Beobachten operationalisieren BURTON/LAURID498 SEN/OBEL wiederum lediglich über ein Single-Item-Konstrukt. Doch ausgehend von den von BURTON/OBEL/HUNTER (1998) aufgestellten Prämissen wird mit diesem Konstrukt die Neigung einer Führungskraft abgefragt, proaktiv oder reaktiv zu entscheiden. 499 Dem Ziel einer differenzierteren Analysemöglichkeit folgend sollte das von den Autoren genutzte Single-Item-Konstrukt nach Möglichkeit durch ein differenzierteres Messwerkzeug ersetzt werden. Aufgrund der mit den aufgestellten Prämissen weitgehenden inhaltlichen Übereinstimmung bietet sich die von BATEMAN/CRANT (1993) entwickelte „Proactive Persona-

498 499

Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96.

97

lity Scale“ an. 500 Diese Skala ist auch bereits auf ihre spezifische Eignung für den Bereich der Entrepreneurship-Forschung erfolgreich getestet worden 501 bzw. dort eingesetzt worden 502 . Sie misst die Proaktivität von Führungskräften, welche als „the extent to which [people] take action to influence their environments“ definiert ist. 503 Die Operationalisierung der „Proactive Personality Scale“ von BATEMAN/CRANT enthält insgesamt 17 Items und ist reflektiv spezifiziert. Da ein so umfassendes Konstrukt den Rahmen des Fragebogens sprengen würde, wurden die fünf Items ausgewählt, welche in den von BATEMAN/CRANT durchgeführten Studien Faktorladungen > 0,6 erreichten sowie ein weiteres, umgekehrt skaliertes Item als Kontrollgröße. 504 Die reflektive Spezifikation des Konstruktes macht eine solche Auswahl einzelner Items möglich, da ein Entfall einzelner Indikatoren die Aussage eines reflektiven Konstruktes (bei richtiger Spezifikation) nicht verändert. 505 Darüber hinaus sind auch bereits BATEMAN/CRANT bei der Erstellung ihres Konstruktes analog vorgegangen. So wählten sie auf Basis umfassender Pre-Tests aus ursprünglich 47 entwickelten Items mit Likert-Skalierung 27 Items für eine Pilot-Studie aus und fassten diese dann schließlich zu den vorliegenden 17 Items zusammen. 506 Da auch hier ex-ante eine hohe Überdeckung der beiden Konstrukte zwar angenommen werden kann, jedoch nicht abschließend beweisbar ist, enthält der eingesetzte Fragebogen neben der Operationalisierung des Konstruktes „Proactive Personality Scale“ auch das ursprüngliche Single-Item-Konstrukt von BURTON/LAURIDSEN/OBEL. Damit ergibt sich für die Präferenz für Abwarten und Beobachten folgende Operationalisierung:

500 501 502 503 504 505 506

98

Vgl. Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 112. Vgl. u.a. Crant, J. M. (1996), S. 45. Vgl. Becherer, R. C./Maurer, J. G. (1999), S. 30. Vgl. Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 103. Vgl. Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 112. Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 112. Vgl. Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 110 f.

Tabelle 15: Operationalisierung „Präferenz für Abwarten und Beobachten“ Konstrukt:

Präferenz für Abwarten und Beobachten


Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 112; Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481, für Item 6.

Frage:

Bitte geben Sie an, inwieweit die folgenden Aussagen auf Sie zutreffen.

Item

Beschreibung

1

Nichts ist spannender, als meine Ideen Realität werden zu sehen.

2

Ich neige dazu, andere die Initiative ergreifen zu lassen, neue Projekte zu starten.

3

Wenn ich etwas sehe, was mir nicht gefällt, bringe ich es in Ordnung.

4

Wie auch immer die Chancen stehen, wenn ich an etwas glaube, ziehe ich es durch.

5

Ich liebe es, Vorkämpfer für meine Ideen zu sein, auch gegen den Widerstand anderer.

6

Ich bin immer auf der Suche nach Wegen, Dinge besser zu machen.

7

Wenn sich Veränderungen im Marktumfeld ergeben, bevorzuge ich es, abzuwarten und zu beobachten, bevor ich Entscheidungen treffe. (Ursprüngliches Single-Item-Konstrukt)

8

Wenn ich an eine Idee glaube, wird mich nichts davon abbringen, sie umzusetzen.

5.2.1.5 Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken Die Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken ist das vierte Konstrukt, welches BURTON/LAURIDSEN/OBEL lediglich über ein einzelnes Item messen. 507 Auch hier bietet sich der Einsatz eines differenzierteren Messmodells an, zumal gerade für die Messung von Risikopräferenzen bei Managern eine Reihe von Operationalisierungen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zu finden sind. Ein in der wirtschaftswissenschaftlichen und psychologischen Forschung etabliertes, aber auch sehr umfangreiches Instrument für die Messung von Risikofreude ist das von WALLACH/KOGAN auf der Basis von STONERS Arbeit entwickelte Choice Dilemma Questionnaire (CDQ) 508 , welches BROCKHAUS (1980) in seiner Übersicht über verschiedene Messmöglichkeiten als besonders geeignetes Instrument dargestellt hat und welches auch in seiner Befragung eingesetzt worden ist. 509 Das CDQ basiert auf zwölf kurz dargestellten Entscheidungssituationen, bei denen dem Probanden jeweils zwischen einer sicheren, aber wenig attraktiven und einer deutlich interessanteren, aber risikobehafteten Alternative wählen müssen. SHAVER/SCOTT greifen dieses In507 508

509

Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. Shaver, K. G./Scott, L. R. (1991), S. 28 f.; Kogan, N./Wallach, M. A. (1964); Stoner, J. A. F. (1961). Vgl. Brockhaus, R. H. (1980), S. 514. Mit leichten Modifikationen ebenfalls eingesetzt von Schwer, R. K./Yucelt, U. (1984).

99

strument in ihrer Arbeit jedoch stark an und werfen vielen anderen Arbeiten, welche dieses Konstrukt bisher eingesetzt haben, Missbrauch vor. So ist das CDQ ursprünglich für einen Vergleich der Risikoneigung vor und nach einer Gruppendiskussion entwickelt worden und nicht, um absolute Niveaus von Risikoneigung zu messen.510 Dennoch wurden das CDQ oder verwandte Simulations-ähnliche Messmethoden, in denen Probanden Entscheidungen treffen müssen, um ihre Risiko-Neigung zu messen, in vielen weiteren Studien eingesetzt. 511 Einem dem CDQ ähnlichen Grundprinzip folgend, aber mit mehr Nähe zu betriebswirtschaftlichen Fragestellungen haben COVIN/SLEVIN (1998) die Risikofreude des Managements in ihrer „Top Management Risk Taking Scale“ operationalisiert. 512 In ihrer Arbeit unterstellen sie, das Management habe eine Neigung zu sehr riskanten Projekten mit hohem potenziellem Ertrag und bevorzuge gewagte, aggressive strategische Handlungen gegenüber risikoarmen Projekten mit weniger potenziellem Ertrag und konservativen strategischen Entscheidungen. Ihr Konstrukt besteht aus drei semantischen Differentialen, in denen der Proband sich entlang einer siebenstufigen Skala einordnen muss. 513 Wesentliche Elemente dieser Operationalisierung lassen sich auch in anderen Studien finden. Die im Strategic Management Journal veröffentlichte Arbeit von MILLER/FRIESEN (1982) ist nur ein Beispiel. 514 Aufbauend auf der „Top Management Risk Taking Scale“ von COVIN/SLEVIN ergibt sich für die Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken folgende Operationalisierung:

510 511 512 513 514

100

Vgl. Shaver, K. G./Scott, L. R. (1991),S. 29. Vgl. u.a. Norton Jr, W. I./Moore, W. T. (2006); Schwer, R. K./Yucelt, U. (1984). Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1998), S. 213 f. Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1998), S. 213. Vgl. Miller, D./Friesen, P. H. (1982), S. 24.

Tabelle 16: Operationalisierung „Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken“ Konstrukt:

Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken


Covin, J. G./Slevin, D. P. (1998), S. 213-214.

Frage:

Bitte ordnen Sie Ihr Risikoverhalten zwischen den beiden Polen ein. Je näher Sie einem Pol kommen, desto eher trifft dieser zu. Bitte geben Sie an, inwieweit die folgenden Aussagen Sie charakterisieren.

Item

Beschreibung

1

Im Großen und Ganzen bevorzuge ich weniger riskante Projekte (mit normaler und sicherer Rendite).

…

Im Großen und Ganzen bevorzuge ich sehr riskante Projekte (mit der Möglichkeit einer sehr hohen Rendite).

2

Im Großen und Ganzen glaube ich, dass es im Hinblick auf die Natur unseres Marktumfeldes am besten ist, es vorsichtig und schrittweise zu erkunden.

…

Im Großen und Ganzen glaube ich, dass im Hinblick auf die Natur unseres Marktumfeldes mutige und umfassende Handlungen notwendig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen.

3

Wenn ich mit unsicheren Entscheidungssituationen konfrontiert werde, warte ich typischerweise erstmal ab, um die Wahrscheinlichkeit teurer Fehlentscheidungen zu minimieren.

…

Wenn ich mit unsicheren Entscheidungssituationen konfrontiert werde, nehme ich typischerweise eine mutige, aggressive Haltung ein, um die Wahrscheinlichkeit zur vollen Ausschöpfung einer Chance zu maximieren.

5.2.1.6 Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle Die Operationalisierung der Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle entspricht der ursprünglichen Operationalisierung von BURTON/LAURIDSEN/OBEL, es wurde lediglich die Skala, wie in Abschnitt 5.2.1 einleitend beschrieben, auf eine siebenstufige Likert-Skala erweitert. Die multiplikative Verknüpfung der Items in der Anwendung durch BURTON/LAURIDSEN/OBEL sowie der Aufbau des Konstruktes deuten auf eine formative Spezifikation dieses Konstruktes hin, auch wenn dies von den Autoren nicht explizit beschrieben wird.515 Damit ergibt sich die in Tabelle 17 wiedergegebene Operationalisierung:

515

Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481.

101

Tabelle 17: Operationalisierung „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“ Konstrukt:

Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle

Spezifizierung: formativ Quelle:


Frage:

Bitte geben Sie an, inwieweit die folgenden Aussagen auf Sie zutreffen

Item

Beschreibung

1

Ich kontrolliere, ob leitende Mitarbeiter die Richtlinien der Firma befolgen.

2

Ich kontrolliere, ob nicht-leitende Mitarbeiter die Richtlinien der Firma befolgen.

3

Ich kontrolliere, ob leitende Mitarbeiter ihre Zielvorgaben erreichen.

4

Ich kontrolliere, ob nicht-leitende Mitarbeiter ihre Zielvorgaben erreichen.

5

Ich setze ergebnisorientierte Entlohnung oder ähnliche Instrumente zur Motivation der leitenden Mitarbeiter ein.

6

Ich setze ergebnisorientierte Entlohnung oder ähnliche Instrumente zur Motivation der nicht-leitenden Mitarbeiter ein.

5.2.2 Operationalisierung des Unternehmenserfolgs Wie in Abschnitt 4.1.3 dargestellt, ist im Rahmen dieser Arbeit ein subjektives Erfolgsmaß gewählt worden. Zur Anwendung kommt ein reflektives Konstrukt, welches bereits mehrfach erfolgreich in Arbeiten zu Unternehmertum in Wachstumsunternehmen eingesetzt worden ist 516 und in Teilen auf den Arbeiten von PELHAM und DESH517 PANDÉ aufbaut . Wie bei den anderen zuvor beschriebenen Konstrukten erfolgt auch hier die Messung anhand einer siebenstufigen Likert-Skala:

516

517

102

Vgl. u.a. Brettel, M./Heinemann, F./Hiddemann, T. (2006), S. 14; Brettel, M./Heinemann, F./Kessell, A. (2005), S. 20; Claas, S. (2006), S. 167; Hiddemann, T. (2006), S. 78; Kessell, A. (2007), S. 145. Vgl. Pelham, A. M. (1999), S. 43; Deshpandé, R./Farley, J. U./Webster Jr, F. E. (1993), S. 35.

Tabelle 18: Operationalisierung „Unternehmenserfolg“ Konstrukt:

Unternehmenserfolg


u.a. Brettel, M./Heinemann, F./Kessell, A. (2005), S. 20; Claas, S. (2006), S. 167; Hiddemann, T. (2006), S. 78; Kessell, A. (2007), S. 145

Frage:

Wir sind mit dem Erfolg unseres Unternehmens in Bezug auf folgende Punkte zufrieden:

Item

Beschreibung

1

Unser Wachstum im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

2

Prognose unseres Betriebsergebnisses für die nächsten Jahre

3

Unsere gewonnene Neukundenanzahl im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

4

Unsere Kundenbindungsstärke im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

5

Unser Produkterfolg relativ zu dem der wichtigsten Wettbewerber

5.2.3 Operationalisierung von Moderator und Kontrollvariablen Nach der Operationalisierung der einzelnen Konstrukte der Präferenz für Microinvolvement und des Unternehmenserfolgs in den vorangegangenen Abschnitten werden nun auch die im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu betrachtenden Moderatoren und Kontrollvariablen betrachtet. Neben der Operationalisierung der Wachstumsphasen als wesentlichem Element des Forschungsmodelles werden auch die Operationalisierungen der ergänzenden Kontrollvariablen (vgl. Abschnitt 4.1.5) externe Unsicherheit und Wachstumsambitionen der Führungskraft an der Unternehmensspitze vorgestellt. 5.2.3.1 Wachstumsphasen Bereits im Abschnitt 3.2 wurde beschrieben, dass gerade die Veränderung des Einflusses der Präferenz für Microinvolvement über die Zeit im Rahmen dieser Arbeit von Interesse ist. Dabei wurde dargestellt, dass dabei eine am Wachstumszyklus von Wachstumsunternehmen orientierte Phasenbetrachtung für die Analyse besonders geeignet erscheint. Für diese Arbeit wurde eine bereits mehrfach bei empirischen Forschungsprojekten im Bereich (junger) Wachstumsunternehmen erfolgreich eingesetzte Operationalisierung der Wachstumsphasen gewählt, welche sich maßgeblich durch ihre Markt-Perspektive auszeichnet. 518 Eine solche Betrachtungsweise, welche bewusst organisationsbezogene Aspekte ausklammert, scheint für die betrachtete Fragestellung besonders geeignet, da 518

Vgl. bspw. Claas, S. (2006), S. 167-169.

103

Rückkoppelungen zwischen eventuell abgefragten organisatorischen Merkmalen und dem Führungsstil des Unternehmers oder Geschäftsführers vermieden werden. Dass solche Zusammenhänge möglich sind, zeigen beispielsweise MILLER, TOULOUSE und DE VRIES in ihren (gemeinsamen) Arbeiten. 519 Die für diese Arbeit gewählte Operationalisierung von insgesamt fünf Wachstumsphasen, welche auf dem vierstufigen Phasenmodell von KAZANJIAN aufbaut 520 und bereits zuvor durch CLAAS in Anlehnung an GALBRAITH um eine fünfte Phase ergänzt wurde 521 , zeigt Tabelle 19: Tabelle 19: Operationalisierung „Wachstumsphasen“ Konstrukt:

Wachstumsphasen

Spezifizierung: – nicht zutreffend – Quelle:

u.a. Claas, S. (2006), S. 167-169; Kazanjian, R. K. (1988), S. 279.

Frage:

Ein Unternehmen durchläuft während seiner Entwicklung verschiedene Phasen. Bitte wählen Sie aus den folgenden Phasen diejenige aus, die am ehesten auf Ihr Unternehmen zutrifft. Bitte wählen Sie nur eine Phase aus.

Ausprägung

Beschreibung

1

Der Schwerpunkt der derzeitigen Aktivitäten unseres Unternehmens liegt auf Produktentwicklung und -design, der Sicherung angemessener finanzieller Mittel sowie der Marktentwicklung.

2

Unser Unternehmen hat ein erfolgreiches Produkt / eine erfolgreiche Dienstleistung, wofür am Markt Nachfrage besteht. Wir können bereits Aufträge und einigen Umsatz vorweisen. Wir sind in der Lage, unser Angebot herzustellen und zu verkaufen, aber unser Unternehmen muss noch fest am Markt etabliert werden.

3

Unser Unternehmen ist durch hohes Umsatzwachstum geprägt. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Frage, wie unser Produkt / unsere Dienstleistung in größerer Menge profitabel erstellt und vertrieben werden kann.

4

Wir wachsen weiterhin, aber unsere Wachstumsraten nähern sich langsam dem Marktniveau an. Die 2. oder 3. Generation unseres Produkts / unserer Dienstleistung ist am Markt erfolgreich eingeführt oder steht kurz vor der Einführung. Wir beschäftigen uns auch intensiv mit der Frage, wie wir unser Geschäft profitabler gestalten und weiter ausbauen können.

5

Der Schwerpunkt unserer Aktivitäten liegt auf der Diversifizierung unseres Geschäfts. Wir entwickeln weitere Produkt- / Dienstleistungsgenerationen bzw. zusätzlich völlig neue Produkt- / Dienstleistungsangebote. Darüber hinaus erschließen wir uns neue geografische Märkte.

519

520

521

104

Vgl. Miller, D./Kets de Vries, M. F. R./Toulouse, J.-M. (1982), S. 1982; Miller, D./Toulouse, J.M. (1986a), S. 1389; De Vries, M. F. R. K./Miller, D. (1986), S. 266. Vgl. Kazanjian, R. K. (1988), S. 261-266 für die inhaltliche Beschreibung der Wachstumsphasen und S. 279 für die Operationalisierung. Vgl. Claas, S. (2006), S. 168; Galbraith, J./Vesper, K. (1982), S. 74 und S. 78 f.

5.2.3.2 Externe Unsicherheit Für die Messung der externen Unsicherheit wurde im Rahmen dieser Arbeit eine Operationalisierung von MAY/STEWART/SWEO gewählt, welche eine direkte Messung wesentlicher Unsicherheitsdimensionen erlaubt. 522 Abgefragt wird die subjektive Wahrnehmung 523 von Dynamik und Komplexität entlang der Dimensionen Wettbewerber, Kunden, Technologie, Ressourcen, Gesamtwirtschaftliches Umfeld und Rechtsordnung. 524 Zudem wird der Befragte aufgefordert, die Bedeutung der einzelnen Dimensionen für sein Unternehmen zu gewichten. Zur Messung der Dynamik wurden die Befragten aufgefordert, die wahrgenommene Veränderungsgeschwindigkeit in den sechs Betrachtungsdimensionen zu bewerten, welche durch ausgewählte Beispiele illustriert wurden. 525 Im Anschluss daran wurde analog die Komplexität in den einzelnen Bereichen, wiederum unterstützt durch ausgewählte Beispiele, abgefragt und schließlich um eine Beurteilung des Einflusses der einzelnen Betrachtungsdimensionen auf den Unternehmenserfolg gebeten. Der Konstruktwert, also das Maß für die externe Unsicherheit, ergibt sich als mit der Bedeutung gewichtete Summe aus Komplexität und Dynamik („Externe Unsicherheit“ = [„Dynamik“ + „Komplexität“] · „Bedeutung“). 526 Durch diese Berechnung ergibt sich ein formatives Konstrukt mit sechs Items, wobei jedes Item entsprechend der zuvor wiedergegebenen Formel aus Dynamik, Komplexität und Bedeutung der Dimension gebildet wird. Für die Messung der Ausprägungen der einzelnen Dimensionen wie auch deren Gewichtung wurde wiederum eine siebenstufige Likert-Skala genutzt. Tabelle 20 gibt die Operationalisierung der Dynamik als erstes Element des Konstruktes „externe Unsicherheit“ wieder, Tabelle 21 die Operationalisierung der Komplexität als zweites Element:

522 523

524

525 526

Vgl. May, R. C./Stewart Jr, W. H./Sweo, R. (2000), S. 410. Vgl. Boyd, B. K./Dess, G. G./Rasheed, A. M. A. (1993), S. 205, zu den Unterschieden zwischen objektiven und subjektiven Risikomaßen. Vgl. für eine analoge Wahl der Betrachtungsdimensionen u.a. Daft, R. L./Sormunen, J./Parks, D. (1988), S. 129; Duncan, R. B. (1972), S. 314 f.; Shrader, C. B./Mulford, C. L./Blackburn, V. L. (1989), S. 48. Vgl. Daft, R. L./Sormunen, J./Parks, D. (1988), S. 128, für ein vergleichbares Vorgehen. Vgl. May, R. C./Stewart Jr, W. H./Sweo, R. (2000), S. 410; Daft, R. L./Sormunen, J./Parks, D. (1988), S. 130.

105

Tabelle 20: Operationalisierung „Externe Unsicherheit – Dynamik (1/3)“ Konstrukt:

Externe Unsicherheit – Dynamik (1/3)


May, R. C./Stewart Jr, W. H./Sweo, R. (2000), S. 410.

Frage:

Bitte geben Sie die von Ihnen wahrgenommene Dynamik (= Veränderungsgeschwindigkeit) in den folgenden unternehmensexternen Bereichen an:

Item

Beschreibung

1

Wettbewerber (z.B. Wettbewerbsintensität; Schnelligkeit des Auftretens von vergleichbaren Konkurrenzprodukten; Preisdruck)

2

Kunden (z.B. Nachfrageschwankungen; Kundenfluktuation; Suchintensität der Kunden nach Produktalternativen)

3

Technologie (z.B. Schnelligkeit technologischer Neuentwicklungen; Häufigkeit völlig neuartiger Produktentwicklungen; Geschwindigkeit der Veralterung der Produktionstechnologie oder der EDV)

4

Ressourcen (z.B. Verfügbarkeitsschwankung qualifizierter Arbeitskräfte; Preisdynamik an den Rohstoff- bzw. Zuliefermärkten; Instabilität der Verfügbarkeit von Eigen- bzw. Fremdkapital)

5

Gesamtwirtschaftliches Umfeld (z.B. erwartete Häufigkeit und Stärke der Konjunkturschwankungen)

6

Rechtsordnung (z.B. Änderungsrate der für die Firma relevanten Gesetze und Wirtschaftsregularien)

Tabelle 21: Operationalisierung „Externe Unsicherheit – Komplexität (2/3)“ Konstrukt:

Externe Unsicherheit – Komplexität (2/3)



Frage:

Bitte geben Sie die von Ihnen wahrgenommene Komplexität (= hohe Anzahl, Unterschiedlichkeit, Schwierigkeit) der folgenden unternehmensexternen Bereiche an:

Item

Beschreibung

1

Wettbewerber (z.B. Wettbewerberzahl; Anzahl an Konkurrenzprodukten; Unberechenbarkeit der Wettbewerber)

2

Kunden (z.B. Kundenzahl im Gesamtmarkt; Unkenntis der Kunden bzgl. Produkt; Unterschiedlichkeit des Nachfrageverhaltens der Kunden)

3

Technologie (z.B. Anzahl und Verschiedenheit gleichzeitig voranzutreibender Forschungs- bzw. Entwicklungsprojekte; Anzahl einsetzbarer und ausgereifter Fertigungstechnologien/EDV-Lösungen)

4

Ressourcen (z.B. Schwierigkeit der Einstellung geeigneter Mitarbeiter; Schwierigkeit des Bezugsprozesses benötigter Rohstoffe/Vorprodukte; Schwierigkeit des Zugangs zu Eigen- bzw. Fremdkapital)

5

Gesamtwirtschaftliches Umfeld (z.B. Unsicherheit bei der Prognose von Konjunkturentwicklungen)

6

Rechtsordnung (z.B. Anzahl zu berücksichtigender Gesetze bzw. Wirtschaftsregularien; Schwierigkeit des Zugangs zu Informationen über relevante Gesetze und Wirtschaftsregularien)

106

Tabelle 22 gibt schließlich die Operationalisierung der Bedeutungs-Bewertung für die einzelnen Betrachtungsdimensionen wieder: Tabelle 22: Operationalisierung „Externe Unsicherheit – Bedeutung (3/3)“ Konstrukt:

Externe Unsicherheit – Bedeutung (3/3)



Frage:

Bitte geben Sie die Bedeutung (= Einfluss auf den Unternehmenserfolg) der genannten unternehmensexternen Bereiche für Ihr Unternehmen an:

Item

Beschreibung

1

Wettbewerber

2

Kunden

3

Technologie

4

Ressourcen

5

Gesamtwirtschaftliches Umfeld

6

Rechtsordnung

5.2.3.3 Wachstumsambitionen Aufgrund der in Abschnitt 4.1.5 vorgestellten Überlegungen zum möglichen Einfluss von Wachstumsambitionen des Unternehmers bzw. Geschäftsführers eines Unternehmens auf die betrachteten Zusammenhänge wurden diese im Rahmen der Befragung gesondert abgefragt. Die Operationalisierung dieser Variablen, die der Arbeit von LY527 BAERT folgt , ist in Tabelle 23 dargestellt: Tabelle 23: Operationalisierung „Wachstumsambitionen“ Konstrukt:

Wachstumsambitionen


Lybaert, N. (1998b), S. 182.

Frage:

Bitte geben Sie an, inwieweit die folgenden Aussagen auf Sie zutreffen:

Item

Beschreibung

1

Die Größe meiner Firma ist im Moment zu klein – ich will wachsen.

2

Die Größe meiner Firma ist für mich nicht so wichtig – ich bevorzuge die momentane Größe.

3

Ich will etwas bewirken in der Geschäftswelt.

527

Vgl. Lybaert, N. (1998b), S. 182.

107

6 Durchführung der empirischen Untersuchung: Befragung von Unternehmern und Managern „Zur Methode wird nur der getrieben, dem die Empirie lästig wird.“ Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter, Naturwissenschaftler und Staatsmann

Nachdem die vorangegangenen Kapitel die theoretischen und methodischen Grundlagen für die empirische Überprüfung des in Kapitel 4 vorgestellten Forschungsmodells gelegt haben, folgt nun die Beschreibung der Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der großzahligen Befragung, bevor im abschließenden siebten Kapitel eine Diskussion der Ergebnisse erfolgt. 6.1 Datengrundlage Eine sorgfältige Auswahl der betrachteten Grundgesamtheit und eine gewissenhafte Stichprobenbildung sind wesentliche Voraussetzungen für die spätere Verallgemeinbarkeit von empirischen Erkenntnissen. In den folgenden Abschnitten werden die Festlegung der Grundgesamtheit für die vorliegende Arbeit, das Vorgehen bei der Datenerhebung und die Überprüfung der Qualität der erhobenen Stichprobe beschrieben. 6.1.1 Festlegung der Grundgesamtheit Aus der dieser Arbeit zugrunde liegenden Frage nach der Veränderung des Einflusses der Präferenz für Microinvolvement über die Wachstumsphasen eines Unternehmens hinweg ergibt sich, dass Wachstumsunternehmen, welche potenziell alle Wachstumsphasen durchlaufen, den Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit bilden müssen. Deshalb bietet sich die Auswahl sogenannter technologienaher bzw. forschungs- und wissensintensiver Branchen an, deren Unternehmen tendenziell ein hohes Wachstumspotenzial aufweisen. 528, 529 Dabei sollte jedoch sichergestellt werden, dass durch den Einbezug mehrerer Sektoren ein zu ausgeprägter Branchenbias vermieden wird. Ein solches Vorgehen unterstützt die spätere Generalisierbarkeit der erzielten Ergebnisse. 530

528 529 530

108

Vgl. Brettel, M./Jaugey, C./Rost, C. (2000), S. 19; Licht, G./Nerlinger, E. (1998), S. 1005. Vgl. für ein analoges Vorgehen u.a. Claas, S. (2006), S. 170 f. Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 246.

Die Branchenauswahl lässt sich auf Basis der im „Hochtechnologiekompass“ des Fraunhoferinstituts veröffentlichten Angaben treffen und über die WirtschaftszweigSchlüssel 531 auf die Datenbasis übertragen. 532 Die dieser Arbeit zugrunde liegende Datenbasis wird durch eine auf Handelsregistereinträgen und Selbstauskünften basierende, nicht öffentlich zugängliche Datenbank mit einer umfassenden Abdeckung deutscher Unternehmen, deren Rechtsform einen Handelsregistereintrag erfordert, gebildet. Aus dieser Datenbank wurde für diese Untersuchung ein zufälliges Sample mit ca. 8.500 Unternehmen aus den nach FraunhoferKlassifikation forschungs- und wissensintensiven Sektoren ausgewählt. Nach einer umfassenden Nachqualifizierung der Datenbasis, bei der unter anderem Namen und E-Mail-Adressen der Geschäftsführer über eine Internetrecherche ergänzt wurden und „Fehlmeldungen“ eliminiert wurden, ergab sich ein für die Befragung verwendbares Sample von 6.000 Unternehmen. 6.1.2 Datenerhebung Die dieser Arbeit zugrunde liegende Befragung erfolgte zwischen Anfang September und Mitte Oktober 2006. Die Ansprache der potenziellen Befragungsteilnehmer geschah auf elektronischem Wege per E-Mail. Die, soweit möglich, persönlich an den Unternehmer bzw. Geschäftsführer des jeweiligen Unternehmens gerichtete E-Mail enthielt einen direkten Link auf einen im Internet bereitgestellten Online-Fragebogen. Zusätzlich enthielten sowohl die initiale Einladung als auch die beiden weiteren, mit jeweils ca. 2-3 Wochen zeitlichem Abstand versandten Erinnerungsschreiben einen Hinweis auf die Möglichkeit, einen inhaltlich identischen „Papier-Fragebogen“ als pdf-Datei zur Offline-Beantwortung herunterzuladen. Die Übermittlung der Befragungsergebnisse des Online-Fragebogen erfolgte automatisch über das System eines spezialisierten Dienstleisters 533 , die „Papier-Fragebögen“ wurden per Fax oder Post an den Lehrstuhl WIN 534 der RWTH-Aachen übermittelt und anschließend elektronisch erfasst. Das Anschreiben, die Erinnerungsschreiben und die Einstiegsseite der OnlineBefragung finden sich im Anhang dieser Arbeit. Die Erhebung der empirischen Daten 531 532 533

534

WZ 93-Codes gemäß der Wirtschaftszweigklassifikation von 1993. Vgl. Grupp, H./Legler, H. (2000). Für die Online-Befragung wurde das Unipark-System (www.unipark.de) des MarktforschungsDienstleisters Globalpark (www.globalpark.de) genutzt. Unipark ist eine besonders auf den akademischen Einsatz zugeschnittene, geschlossene Befragungs-Lösung, welche Fragebogenlayout, Teilnehmerverwaltung, automatisierten E-Mail-Versand sowie strukturierten Download der Befragungsergebnisse in einer webbasierten Anwendung vereint. WIN: Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler, Lehrstuhlinhaber Prof. Dr. Malte Brettel.

109

für diese Arbeit erfolgte gemeinsam mit einem weiteren Forschungsprojekt des Lehrstuhls WIN der RWTH, wodurch der Fragebogen auch Fragen enthielt, welche nicht zur vorliegenden Arbeit gehören. Da diese zusätzlich im Fragebogen enthaltenen Items jedoch inhaltlich und formal den für diese Arbeit eingesetzten ähnlich waren und auch der umfassenden Pre-Test mit Gesprächspartnern aus Forschung und Praxis keine negativen Wechselwirkungen zwischen den beiden Forschungsvorhaben erwarten ließ, wurden diese in einer gemeinsamen Befragung zusammengefasst. Die Online-Befragung wurde aufgrund von Praktikabilitäts- und Qualitätserwägungen für diese Arbeit als Erhebungsmethode gewählt. Mögliche Vorbehalte gegenüber Online-Befragungen bezüglich Validität, Reliabilität und Objektivität der erhobenen Daten gegenüber klassischen, papierbasierten Befragungen konnten in Vergleichsstudien nicht bestätigt werden. 535 Doch konnte bei Teilnehmern von Online-Befragungen eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Probanden festgestellt werden, welche sich positiv auf die Validität der Befragungsergebnisse auswirkt. 536 Aufbau und Inhalt von Anschreiben wie auch Fragebogen orientieren sich an den Ergebnissen der Survey-on-Survey-Studie von DIAMANTOPOULOS/SCHLEGELMILCH (1996), in der die beiden Autoren einleitend auf Basis einer Meta-Betrachtung verschiedener empirischer Studien feststellen, dass eine unzureichende Rücklaufquote einen wesentlichen Risikofaktor bei schriftlichen Befragungen („Mail-Surveys“) darstellt. 537 Ausgehend von den empirischen Ergebnissen dieser Survey-on-Survey-Studie wurden verschiedene Erfolgsfaktoren für schriftliche Befragungen bewusst berücksichtigt, um die Aussichten auf einen hohen Rücklauf zu erhöhen:538

535

536 537

538

110

Vgl. Batinic, B. (2003), S. 158. Grether, M. (2003), S. 212-215, liefert einen Überblick über die Ergebnisse von mehr als 30 Vergleichsstudien. Vgl. Grether, M. (2003), S. 215; Rosenfeld, P. et al. (1989), S. 145. Vgl. Diamantopoulos, A./Schlegelmilch, B. B. (1996), S. 506, und ähnlich auch Mitchell, V. W./Brown, J. (1997), S. 853. Vgl. Diamantopoulos, A./Schlegelmilch, B. B. (1996), S. 514-525.

Tabelle 24: Adressierte Einflussgrößen auf die Rücklaufquote Treiber

Ansatzpunkt

Umsetzung

„Sponsorship“

Anerkannte akademische Institution als Absender

Prominente Positionierung der RWTH Aachen und des Lehrstuhls WIN als Absender der Befragung.

Anschreiben

Personalisierung / Individualisierung

Empfänger wurden persönlich mit akademischem Titel, Vor- und Nachname angesprochen (über InternetRecherche ermittelt). Das Unternehmen des Befragten wurde nicht nur in der Anschrift, sondern auch im Textkörper nochmals genannt, um einen „individuelleren“ Eindruck zu erzeugen.

Tonalität des Anschreibens

Im initialen Anschreiben sowie dem ersten Erinnerungsschreiben wurde größtes Gewicht auf die Führungserfahrung des Befragten im betrachteten Unternehmen gelegt („egoistic appeal“), im zweiten Erinnerungsschreiben wurde persönlich mit der Bedeutung der Befragung für die akademische Arbeit der Befrager argumentiert („altruistic appeal“).

Frist zur Beantwortung

Eine zeitliche Frist wurde erst beim zweiten Erinnerungsschreiben gesetzt.

Inhaltlicher Adressat

Inhaltlich richtete sich die Befragung ausschließlich an die Top-Führungskraft an der Spitze des befragten Unternehmens.

Kodierung der Antworten

Die Kodierung der geschlossenen Antworten war einfach (7-stufige Likert-Skala), weitestgehend einheitlich und jeweils auf einen Blick zu erfassen. Offene Fragen wurden nur sehr begrenzt eingesetzt (z.B. Gründungsjahr).

Vertraulichkeit

Ein vertraulicher Umgang mit den Befragungsergebnissen wurde ausdrücklich zugesichert.

Nicht-kommerzieller Hintergrund

Der akademische Hintergrund der Befragung wurde deutlich hervorgehoben.

Länge des Fragebogens

Der Fragebogen wurde auf eine mittlere Antwortzeit von nicht mehr als 15 bis 20 Minuten ausgelegt.

Berücksichtigung günstiger Zeitfenster

Tagesrandzeiten, Ferien, Wochenenden und Feiertage wurden beim Versand der E-Mails gezielt vermieden.

Aussendung von Erinnerungen

Erinnerungsschreiben wurden in großzügig bemessenen zeitlichen Abständen an die Probanden versandt, welche bisher weder geantwortet noch der Befragung widersprochen hatten.

Angebot der Übersendung der Studienergebnisse

Den Befragungsteilnehmern wurde eine individualisierte Auswertung der Studienergebnisse als Anreiz für die Befragung angeboten. Die Aufbereitung der Ergebnisse lässt dabei keine Rückschlüsse auf die Individualergebnisse anderer Befragungsteilnehmer zu, sondern gibt lediglich anonyme Benchmarks der Vergleichsgruppe (Wahrung der Anonymität / Vertraulichkeit).

Fragebogen

Zeitliche Taktung

Anreiz

111

Darüber hinaus wurden die gestalterischen Hinweise für akademische OnlineBefragungen von COUPER/TRAUGOTT/LARNIAS (2001), DILMAN/BOWKER (2001) und DILMAN/TORTURA/BOWKER (1998) berücksichtigt. 539 So wurde unter anderem der Online-Fragebogen mit einer prozentualen Fortschrittsanzeige 540 sowie einer deutlichen Indikation, in welchem inhaltlichen Block der Befragung sich der Proband befindet, versehen, um den Eindruck eines „nicht enden wollenden“ Fragebogens (und den daraus resultierenden Abbruch der Teilnahme) nachhaltig zu vermeiden, die Seitenaufteilung auf möglichst geringen Scroll-Bedarf optimiert und auf ein einheitliches Erscheinungsbild der Fragen geachtet. Doch insbesondere die oben aufgeführte Aussendung zweier zeitlich voneinander getrennten Erinnerungsschreiben an Probanden, die bisher nicht reagiert hatten, hat bei der vorliegenden Arbeit zu einer wesentlichen Erhöhung des Rücklaufes geführt. 541, 542 Insgesamt wurden 6.000 Unternehmen befragt. 373 Anschreiben (etwa 6% des Gesamtsamples) haben ihre Empfänger aus verschiedenen Gründen 543 nicht erreicht, wodurch sich ein bereinigtes Gesamtsample von 5.627 potenziellen Teilnehmern ergibt. 174 potenzielle Teilnehmer haben per E-Mail oder Fax geantwortet und ihre Teilnahme ausdrücklich verweigert 544 . Im Laufe der Befragungsdauer haben 1.171 (ca. 21%) Befragte die Befragung gestartet und die Einstiegsseite aufgerufen, welche ausführliche Informationen zur Befragung und zu den Befragern bot. 545 Lediglich 16,8% dieser „Interessierten“ (bzw. 4% des bereinigten Gesamtsamples) haben die Befragung nach der Einstiegsseite abgebrochen und 83,2% haben mit der Beantwortung der Fragen begonnen, was die hohe Attraktivität des Befragungsthemas unterstreicht. Um eine hohe Qualität der Befragungsergebnisse sicherzustellen, wurden Fragebögen mit mehr als 15% fehlenden Antworten nach dem beobachtungsweisen Eliminierungsverfahren ausgeschlossen. Dieser Schwellenwert liegt deutlich unter der zum Beispiel von ROTH/SWITZER vorgeschlagenen Grenze von 30%. 546 Dadurch wurden 330 (6% des bereinigten Gesamtsamples) der eingegangenen Fragebögen eliminiert. Für die 539

540 541 542

543 544

545 546

112

Vgl. Couper, M. P./Traugott, M. W./Lamias, M. J. (2001); Dillman, D. A./Tortora, R. D./Bowker, D. (1998); Dillman, D. A./Bowker, D. K. (2001). Vgl. Heerwegh, D. (2004). Siehe dazu auch Abbildung 17 auf Seite 116. Auch in Studien zu Rücklaufquoten wurde der Einsatz von Nachfassaktionen empfohlen, deren Nutzen im akademischen Umfeld aber nicht immer abschließend empirisch bewiesen werden konnte. Vgl. Mitchell, V. W./Brown, J. (1997), S. 862. Ungültige E-Mail-Adressen, Unternehmen verlassen, verstorben, etc. Die angegebenen Gründe reichen von Zeitmangel bis hin zu genereller Ablehnung von Befragungen. Auch die Einstiegsseite der Online-Befragung ist im Anhang wiedergegeben. Vgl. Roth, P. L./Switzer III, F. S. (1995), S. 1010.

verbleibenden Fragebögen wurden die vereinzelt fehlenden Werte mit Hilfe des „Expectation Maximization“-Algorithmus (EM-Algorithmus) ergänzt. Dieses Verfahren bietet im Vergleich zu den ebenfalls einsetzbaren Eliminierungs- 547 und Imputationsverfahren 548 den Vorteil der geringsten Verzerrung und der praktikabelsten SoftwareUnterstützung und wird in der sozialwissenschaftlichen Forschung häufig eingesetzt. 549, 550 Somit ergibt sich für diese Arbeit ein Sample von 644 verwertbaren Antworten, was bezogen auf das bereinigte Gesamtsample einer Quote von ca. 11% entspricht. Die zuvor beschriebene Rücklauf-Statistik ist in Abbildung 15 zusammenfassend dargestellt: 551 6.000 373 (6%*)

5.627 (100%)

4.282 (76%)

1.345 (24%) 174 (3%)

GesamtSample

Nicht Bereinigtes erreichbar GesamtSampe

Keine Antwort

* Prozentangabe bezogen auf Gesamt-Sample

Rücklauf

1.171 (21%)

Teilnahme Umfrage verweigert begonnen

197 (4%)

Abbruch nach Startseite

330 (6%)

644 (11%)

Mehr als 15% unbeantwortet

Verwertbare Antworten

Abbildung 15: Rücklauf-Statistik

Von den 644 verwertbaren Antworten gingen lediglich 51 (ca. 8%) per Fax oder Post ein, 92% der Befragten antworteten online. 552 536 (ca. 83%) der Befragten baten um 547

548

549

550 551 552

Bei Elimierungsverfahren werden Datensätze mit fehlenden Variablen aus der Analyse ausgeschlossen. Bei Imputationsverfahren werden fehlende Werte z.B. durch Mittelwertbildung oder einfache Regressionen ersetzt. Bei der „multiplen Imputation“ werden per Simulation mehrere mögliche Ersatzwerte ermittelt und dann per Inferenz zusammengeführt. Vgl. Heinemann, F. (2006), S 258; Hiddemann, T. (2006), S. 93 f.; Zinnbauer, M./Eberl, M. (2005), S. 566. Der EM-Algorithmus ist Bestandteil des Statistik-Programmes SPSS. Vgl. SPSS (2003). Eigene Darstellung. Die eingegangenen Antworten werden in Abschnitt 6.1.4 auf einen möglicherweise aus dem Antwortweg resultierenden Bias getestet.

113

Zusendung einer individuellen Auswertung der Ergebnisse und machten die dazu notwendigen Angaben zu ihrer Person. Dieses hohe Interesse an den Befragungsergebnissen unterstreicht eindrucksvoll die hohe praktische Relevanz des Forschungsthemas. Dies schlägt sich auch in den hohen D-, E- und J-Selektionsraten nieder, die mit dieser Befragung erreicht wurden. Diese Messgrößen spiegeln im Rahmen von OnlineBefragungen den Entscheidungsprozess der potenziellen Teilnehmer für oder gegen eine Teilnahme wider. THEOBALD definiert diese Größen folgendermaßen: 553

D-Selektionsrate (Werbeerfolg): Anzahl Personen, welche die Startseite der Befragung aufrufen pro Anzahl Personen, die von der Befragung Kenntnis erlangen

E-Selektionsrate (Motivationserfolg): Anzahl Personen, welche den Fragebogen aufrufen pro Anzahl Personen, die die Startseite der Befragung aufrufen

J-Selektionsrate (Gestaltungserfolg): Anzahl Personen, welche den Fragebogen vollständig bearbeiten und abschicken pro Anzahl Personen, die den Fragebogen aufrufen.

Die mit der Befragung erreichten Selektionsraten sind in Abbildung 16 zusammenfassend dargestellt: 554

553 554

114

Vgl. Theobald, A. (2003), S. 205 f. Eigene Darstellung.

5.627

4.282 174

1.171 197

974 330 644

Bereinigtes GesamtSample

Keine Antwort

Teilnahme verweigert

Aufruf der Startseite

Abbruch nach Fragebogen Startseite gestartet

Befragung abgebrochen

Fragebogen erfolgreich abgeschlossen

D-SelektionsRate

E-SelektionsRate

J-SelektionsRate

21 %

83 %

66 %

Abbildung 16: Selektionsraten

Die Werte für die D- und E-Selektionsraten liegen deutlich über den für Befragungen mit individueller Ansprache per E-Mail angegebenen Vergleichswerten, lediglich die J-Selektionsrate liegt im Mittelfeld.555 Die nur durchschnittliche Beendigungsquote lässt sich maßgeblich durch die Länge des Fragebogens erklären, welcher neben den Fragen für die vorliegende Arbeit auch Fragen für ein weiteres Forschungsprojekt des Lehrstuhls WIN der RWTH enthielt. Insgesamt waren mehr als 130 Fragen durch die Probanden zu beantworten, was eine mittlere Bearbeitungszeit von etwa 22 Minuten ergab. Bei der Gesamtbetrachtung der verwertbaren Antworten 556 zeigen sich im zeitlichen Verlauf des Eingangs deutliche Sprünge unmittelbar nach der initialen Einladung und den beiden Erinnerungsschreiben, wobei aber mehr als ein Drittel der verwertbaren Antworten bereits nach der initialen Einladung vorlagen:557

555 556

557

Vgl. Theobald, A. (2003), S. 207 f. Die kumulierte Entwicklung der Befragten, welche die Befragung begonnen haben, verläuft vergleichbar. Eigene Darstellung.

115

Rücklauf bei Befragungsende: 100%

Kumulierte Antworten 100%

80% Rücklauf vor zweiter Erinnerung: 68%

60%

Rücklauf vor erster Erinnerung: 35%

40%

20%

0% 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

Tag der Befragung

Abbildung 17: Kumulierter Rücklauf nach Befragungstagen

Bei der Interpretation der unmittelbaren Anstiege nach der Einladung bzw. den Erinnerungen ist zu berücksichtigen, dass aufgrund der großen Anzahl von E-Mails (bis zu 6.000) eine gleichzeitige Aussendung nicht möglich war, sondern stets auf 2-3 Tage aufgeteilt wurde. Der Versand der E-Mails und die Nachverfolgung von Teilnahmen erfolgten innerhalb des Unipark-Systems. 558 6.1.3 Repräsentativität der Daten Insgesamt stehen für die mathematisch-statistische Analysen im Rahmen dieser Arbeit 644 verwertbare Datensätze zur Verfügung, was einer Quote von ca. 11 % entspricht. Zur Überprüfung der Repräsentativität dieser Datensätze werden diese im Bezug auf die Verteilung der vier wesentlichen Kriterien Branche, Größe, geografische Lage und Alter mit der Grundgesamtheit der deutschen Unternehmen verglichen. Als Vergleichsbasis dienen statistische Informationen für mehr als 116.000 Unternehmen mit korrespondierender Branchendefinition und mehr als zehn Mitarbeitern aus der etablierten und öffentlich zugänglichen Markus Datenbank. 559 Die in den folgenden Abbildungen dargestellten Gegenüberstellungen nach Branchencode 560 , Größenklassen, Standort und Unternehmensalter zeigen deutlich, dass die 558 559

116

Vgl. dazu auch Fußnote 533 auf Seite 109. Die Markus-Datenbank des Verbandes der Vereine Creditreform e.V. enthält umfassende Informationen zu mehr als 620.000 in Deutschland ansässigen Unternehmen. Vgl. Wolter, H.J./Hauser, H.-E. (2001), S. 54.

Abweichungen in allen vier Dimensionen gering ausfallen. Lediglich der Anteil der Handelsunternehmen (WZ 93-Kategorie 5) und die geografische Verteilung der Unternehmen weisen (leichte) Abweichungen zur Grundgesamtheit auf, welche die Repräsentativität aber nicht beeinflussen: 561 Größenklassen (Anzahl Mitarbeiter)

1

0% 16%

2 3

13% 4%

4 5 6

17% 2%

7

44%

100%

0%

23% 14% 4%

6%

4%

45%

8 9

3%

2%

Grundgesamtheit

Abweichung von der Grundgesamtheit

3%

1%

Sample

Abbildung 18: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Unternehmensgröße Branchencode WZ 93 (erste Stelle)

100%

35%

10-20

44% 23% 30%

21-49

18%

50-99 100-249

12%

250-999

8%

1000

2%

14%

5%

Grundgesamtheit

7%

3% Sample

Abbildung 19: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Branchenverteilung

560

561

Branchencodes in Anlehnung an WZ 93: (1) Rohstoffe, (2) Medien, (3) Chemie u. Pharma, (4) Maschinen- u. Anlagenbau, (5) Elektronik, (6) Wohn- u. Baugewerbe, (7) Versorger, (8) Dienstleistung, (9) Gesundheit, (10) Finanzdienstleister. Vgl. Unbekannter Autor (1993), S. 45 ff. Eigene Darstellung. Branchencodes in Anlehnung an WZ 93. Vgl. Unbekannter Autor (1993), S. 45 ff.

117

Standort nach PLZ (erste Stelle)

0 1

6%

3

11% 10%

4

13%

2

100%

12%

6%

5% 8%

10% 11%

5

11%

6

11%

7

13%

8

12% 7%

9% 6%

Grundgesamtheit

Sample

9

16%

10% 14% Abweichung von der Grundgesamtheit

Abbildung 20: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Regionale Verteilung Unternehmensalter (Jahre seit Gründung) 0-4

8%

5-9

17%

10-19

36%

20

39%

5% 13%

100%

30%

52%

Grundgesamtheit

Sample

Abbildung 21: Vergleich des Samples mit der Grundgesamtheit – Unternehmensalter

Angesichts dieser Vergleichswerte ist von einer hohen Repräsentativität der Datengrundlage für die betrachtete Grundgesamtheit auszugehen und eine gute Voraussetzung für die Ableitung generalisierbarer Erkenntnisse gegeben. 6.1.4 Überprüfung auf Verzerrungen Neben der Frage der Repräsentativität, welche im vorangegangenen Abschnitt behandelt wurde, gilt es, die dieser Arbeit zugrunde liegende Stichprobe darüber hinaus auf aus dem Antwortverhalten resultierende Verzerrungen zu prüfen. Typischerweise wird die Datengrundlage bei empirischen Forschungsarbeiten in diesem Zusammenhang auf drei Typen von Verzerrungen getestet: 562 Der Non-Response Bias bezeichnet Verzerrungen, welche sich durch systematische Unterschiede im Antwortverhalten von teilnehmenden und nicht teilnehmenden Unternehmen ergibt. 563 562 563

118

Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 255. Vgl. Armstrong, J. S./Overton, T. S. (1977), S. 396.

Der Informant Bias bezeichnet Verzerrungen, welche sich aus dem Unterschied zwischen subjektiv wahrgenommener Situation und objektiv vorliegendem Wert des betrachteten Phänomens ergeben.564 Als Hauptgrund für den Informant Bias werden Informations- und Wahrnehmungsabweichungen zwischen verschiedenen Rollen, Funktionsbereichen oder hierarchischen Positionen der Befragten in den betrachteten Unternehmen angeführt. 565 Der Methodische Bias (engl. „common method bias“) bezeichnet schließlich Verzerrungen, welche beispielsweise durch das Messinstrument selbst – in diesem Falle der Fragebogen, welcher abhängige und unabhängige Variablen von ein und demselben Antwortenden erhebt – und nicht durch die abgefragten Konstrukte hervorgerufen werden.566 Eine Ursache stellen bspw. Konsistenzbestrebungen von Probanden dar. So kann es sein, dass ein Proband untersuchungsrelevante Zusammenhänge (z.B. zwischen Zufriedenheit und Wiederkaufabsicht) im Rahmen der Befragung erkennt und somit in erster Linie versucht, konsistent zu antworten. Wenn das geäußerte Antwortmuster des Probanden nicht seinen »wahren« Antworten entspricht, liegt ein Methodeneffekt vor. 567 Eine Überprüfung der Stichprobe auf den Non-Response Bias ist nach ARMSTRONG/OVERTON möglich, indem die Mittelwerte der einzelnen Indikatoren der früh und spät antwortenden Teilnehmer auf signifikante Abweichungen untersucht werden. 568 Bei diesem Test zeigten weniger als 10% der insgesamt 117 Items im kombinierten Fragebogen signifikante Unterschiede auf einem Signifikanzniveau von 0,05, womit das Vorliegen eines ausgeprägten Non-Response Bias ausgeschlossen werden kann. Auf eine Überprüfung des Informant Bias wird an dieser Stelle verzichtet, da die Befragung ausschließlich an die Unternehmer und Geschäftsführer an der Spitze der befragten Unternehmen gerichtet war. Verzerrungen durch unterschiedliche Perspektiven der Befragten innerhalb der Unternehmen können daher ausgeschlossen werden.

564 565 566

567 568

Vgl. Bagozzi, R. P./Yi, Y./Phillips, L. W. (1991), S. 423-425. Vgl. Ernst, H. (2003), S. 1267. Vgl. Malhotra, N. K./Kim, S. S./Patil, A. (2006), S. 1865; Podsakoff, P. M. et al. (2003), S. 879; Reinartz, W./Krafft, M./Hoyer, W. D. (2004), S. 301. Vgl. Backhaus, K./Blechschmidt, B./Eisenbeiß, M. (2006), S. 713 f. Vgl. Armstrong, J. S./Overton, T. S. (1977), S. 397 f.

119

Die Prüfung auf Vorliegen eines methodischen Bias erfolgt mit Hilfe von Harman’s Single-Factor-Test. 569 Zu diesem Zwecke werden alle im Fragebogen enthaltenen Variablen einer explorativen Faktoranalyse unterzogen und die Anzahl der zur Erklärung der Varianz erforderlichen Faktoren beurteilt. 570 Dabei sollte kein einzelner Faktor mehr als 50% der Varianz erklären. 571 Die Ergebnisse von Harman’s Single-FactorTest zeigen deutlich, dass kein methodischer Bias in den erhobenen Daten vorliegt: Kein einzelner Fator erklärt mehr als 7,7% der Varianz. Aus diesen Betrachtungen ergibt sich, dass die erhobenen Befragungsdaten frei von wesentlichen, für sozialwissenschaftliche Studien typischen Verzerrungen sind und für die weitere Analyse im Rahmen der vorliegenden Arbeit genutzt werden können.572 6.2 Empirische Überprüfung des Modells Ziel der Gütebeurteilung eines Modells ist es, festzustellen, inwieweit das spezifizierte Modell in der Lage ist, die Wirkung zwischen den beobachteten Variablen zu beschreiben. 573 Nach der Modellspezifikation erfolgt die Modellbeurteilung in einem zweistufigen Prozess: Zuerst werden die reflektiven bzw. formativen Messmodelle hinsichtlich ihrer Güte beurteilt und im zweiten Schritt wird bewertet, inwieweit das Strukturmodell die tatsächlichen Werte, also die Indikatorwerte, reproduziert. 574 6.2.1 Spezifizierung der Konstrukte Wesentliche Voraussetzung für die Beurteilung der Güte der Messmodelle ist die korrekte Spezifizierung der Messmodelle als reflektiv oder formativ 575 , da dies erhebliche Auswirkungen auf die einsetzbaren bzw. einzusetzenden Gütemaße hat. 576 Das im Rahmen der vorliegenden Arbeit gewählte PLS-Verfahren ist grundsätzlich in der Lage, formative und reflektive Konstrukte sowie Kombinationen von reflektiven und formativen Konstrukten abzubilden.577 JARVIS ET AL. (2003) empfehlen an dieser Stelle eine inhaltlich-qualitative Analyse der Konstrukte. 578 Die von den Autoren aufgestellten und mittlerweile in vielen empirischen Arbeiten erfolgreich angewendeten Ent-

569 570 571 572 573 574

575 576 577 578

120

Vgl. Podsakoff, P. M. et al. (2003), S. 889. Vgl. Hildebrandt, L./Temme, D. (2006), S. 624; Anderson, J. C./Gerbig, D. W. (1988), S. 411. Vgl. Reinartz, W./Krafft, M./Hoyer, W. D. (2004), S. 301; Tsang, E. W. K. (2002), S. 842. Vgl. Backhaus, K./Blechschmidt, B./Eisenbeiß, M. (2006), S. 711 ff. Vgl. Zinnbauer, M./Eberl, M. (2005), S. 566. Vgl. Brettel, M./Hungeling, S./Meier, D. (2004), S. 4; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 727; Hiddemann, T. (2006), S. 102. Vgl. Diller, H. (2006), S. 613. Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 2. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 303. Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 202 f.

scheidungsregeln sollen daher auch hier zum Einsatz kommen. 579 Die verschiedenen Prüfungsdimensionen sind in Tabelle 25 zusammenfassend dargestellt: 580 Tabelle 25: Entscheidungsregeln zur Konstruktspezifizierung Dimension

Formatives Messmodell

Reflektives Messmodell

Richtung der Kausalität

Von den Indikatoren zum Konstrukt Indikatoren sind definierende Charakteristika des Konstrukts Veränderungen der Indikatoren führen zu Veränderungen des Konstruktes

Vom Konstrukt zu den Indikatoren Indikatoren sind Manifestationen des Konstruktes Veränderungen des Konstruktes führen zu Veränderungen der Indikatoren

Austauschbarkeit der Indikatoren

Indikatoren sind nicht austauschbar Eliminierung von Indikatoren kann den konzeptionellen Inhalt des Konstruktes verändern

Indikatoren sollten austauschbar sein Eliminierung von Indikatoren sollte den konzeptionellen Inhalt des Konstruktes nicht verändern

Kovarianz zwischen den Indikatoren

Indikatoren müssen nicht miteinander kovariieren Veränderung eines Indikators bedeutet nicht unbedingt eine Veränderung der anderen Indikatoren

Indikatoren sollten erwartungsgemäß miteinander kovariieren Veränderung eines Indikators ist mit Veränderung der anderen Indikatoren verbunden

Nomologisches Netz zwischen den Indikatoren

Nomologische Netze der Indikatoren können unterschiedlich sein Indikatoren müssen nicht die gleichen Ursachen bzw. Konsequenzen haben

Nomologische Netze der Indikatoren sollten sich nicht unterscheiden Indikatoren sollten gleiche Ursachen und Konsequenzen haben

Neben der Spezifizierung der Messmodelle sollte auch das Konstrukt zweiter Ordnung (siehe Abschnitt 4.2) analog betrachtet werden. Multidimensionale Konstrukte lassen sich nach der Richtung der kausalen Wirkung auf der Ebene der Sub-Konstrukte (bzw. Konstrukte erster Ordnung) und des Konstruktes zweiter Ordnung einordnen. 581 Damit ergeben sich vier mögliche Ausprägungen, welche in Abbildung 22 dargestellt sind:582

579

580 581 582

Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 203; Zinnbauer, M./Eberl, M. (2005), S. 567; Claas, S. (2006), S. 178. Entnommen aus Claas, S. (2006), S. 178. Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 203. Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 224. In Anlehnung an Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 205. Vgl. auch Albers, S./Götz, O. (2006), S. 671.

121

1

Reflektives, übergeordnetes Konstrukt und reflektive Subkonstrukte

2

Formatives, übergeordnetes Konstrukt und reflektive Subkonstrukte

3

Reflektives, übergeordnetes Konstrukt und formative Subkonstrukte

4

Formatives, übergeordnetes Konstrukt und formative Subkonstrukte

Abbildung 22: Typen multidimensionaler Konstrukte

Verläuft die Kausalität vom Konstrukt zweiter Ordnung zu den Sub-Konstrukten, so wird diese Konstellation als „molecular“ bzw. „superordinate“ bezeichnet. Eine solche Spezifikation kann auch als reflektiv betrachtet werden, da die Sub-Konstrukte Realisationen des übergeordneten Konstruktes sind. Der umgekehrte Fall wird „molar“ bzw. „aggregate“ genannt. Dies entspricht einer formativen Spezifikation, bei der die SubKonstrukte das übergeordnete Konstrukt formen. 583 Die richtige Spezifikation des Konstruktes zweiter Ordnung ist insoweit wesentlich, als dass es bei einer Fehlspezifikation als reflektives Konstrukt beispielsweise zu ungerechtfertigten Bereinigungs- und Eliminationsprozessen aus der klassischen Testtheorie kommen könnte und bei einer Fehlspezifikation als formatives Konstrukt gegebenenfalls auf die Anwendung wesentlicher Gütemaße verzichtet und somit die Validität der Messung gefährdet würde. 584 6.2.1.1 Spezifizierung der Konstrukte erster Ordnung Die Präferenz für strategische Entscheidungen als erstes Konstrukt der Präferenz für Microinvolvement entzieht sich durch die Beschränkung auf nur einen Indikator leider 583 584

122

Vgl. Edwards, J. R. (2001), S. 145 ff.; Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 682. Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 683; Herrmann, A./Huber, F./Kressmann, F. (2006), S. 34 ff.

wesentlichen Prüfungskriterien, wird aber aufgrund der kausalen Richtung vom Konstrukt zum Indikator als reflektives Konstrukt interpretiert. So wird eine angenommene hohe Präferenz für strategische Entscheidungen einer Führungskraft dazu führen, dass wesentliche Entscheidungen selbstständig bzw. ohne Konsultation des Führungsteams getroffen werden. Die Kausalität läuft bei der Präferenz für langfristige Entscheidungen vom Konstrukt zu den Indikatoren, somit sind die Indikatoren Manifestationen des Konstruktes. Es ist anzunehmen, dass Veränderungen des Konstruktes zu Veränderungen der Indikatoren führen. Die Indikatoren selber sind austauschbar und die Eliminierung einzelner Indikatoren verändert den konzeptionellen Inhalt des Konstruktes nicht. Darüber hinaus ist zu erwarten, dass die Indikatoren miteinander kovariieren. Zudem haben die Indikatoren gleiche Ursachen und Konsequenzen, sind also durch ein nomologisches Netz miteinander verbunden. Das Konstrukt ist somit, den in Tabelle 25 zusammengestellten Entscheidungsregeln von JARVIS ET AL. folgend 585 , eindeutig reflektiv spezifiziert. Auch bei der Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen sind die Indikatoren Ausdruck des Konstruktes. Somit werden sich die Indikatoren mit dem Konstrukt verändern und es ist zudem eine hohe Kovarianz zwischen den Indikatoren anzunehmen. Dennoch sind die Indikatoren austauschbar und eine wesentliche Veränderung der Konstruktaussage ist auch bei der Eliminierung einzelner Indikatoren nicht zu erwarten. Auch bei diesem Konstrukt gilt, dass die eingesetzten Indikatoren gleiche Ursachen und Konsequenzen haben und inhaltlich eng miteinander verknüpft sind: Je stärker die Präferenz einer Führungskraft für detaillierte Informationen als Entscheidungsgrundlage ausgeprägt ist, desto wichtiger werden die abgefragten Aktivitäten der Informationsbeschaffung und -auswertung für sie. Daraus ergibt sich, dass auch dieses Konstrukt eindeutig reflektiv spezifiziert ist. Auch das Konstrukt der Präferenz für Abwarten und Beobachten ist Ausdruck seiner Indikatoren: Die Kausalität läuft deutlich vom Konstrukt zu den Indikatoren. Bereits in Abschnitt 5.2.1.4 wurde angedeutet, dass die Indikatoren des Konstruktes austauschbar sind und auch die Eliminierung einzelner Indikatoren die Aussage des Konstruktes nicht verändert. Somit kann an dieser Stelle die bereits durch BATEMAN/CRANT vorgenommene Einordnung als reflektives Konstrukt nur bestätigt werden. 586 Die Operationalisierung des Konstruktes der Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken weist ebenfalls reflektive Eigenschaften auf: Die Indikatoren sind Mani585 586

Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 203. Vgl. Bateman, T. S./Crant, J. M. (1993), S. 112.

123

fest des Konstruktes, untereinander austauschbar und inhaltlich eng miteinander verknüpft. Zudem ist eine hohe Kovarianz zu erwarten. Damit ist auch dieses Konstrukt als reflektiv anzusehen. Die Spezifikation des Konstruktes der Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle hingegen ist nicht so eindeutig. Die sehr an eine Aufzählung erinnernde Operationalisierung und die hohe Komplementarität der drei Item-Paare (Befolgen der Richtlinien, Erreichen der Zielvorgaben und Einsatz leistungsabhängiger Entlohnung) deuten auf eine formative Spezifikation hin. So lässt sich argumentieren, dass hier die Kausalität von den Items zum Konstrukt verläuft, d.h. eine Führungskraft, die stark an den Einsatz dieser Instrumente glaubt, besitzt im Ergebnis auch eine hohe Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle. Die einfache multiplikative Verknüpfung der Items dieses Messmodells im Ursprungsmodell von BURTON/LAURIDSEN/OBEL587 unterstützt diese Einschätzung. Darüber hinaus ist bei der von den Autoren übernommenen Operationalisierung weder eine Austauschbarkeit der Indikatoren ohne weiteres gegeben, noch ist eine hohe Kovarianz der Indikatoren zwingend zu erwarten. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit eine formative Spezifikation dieses Konstruktes angenommen. Die Anwendung eines „vanishing tetrads“-Tests (oder kurz „Tetrad-Test“) zur Prüfung der Konstrukt-Spezifikation auf mathematisch-analytischem Wege ist aufgrund der hohen Item-Anzahl leider nicht möglich (der Tetrad-Test ist bei der vorliegenden Stichprobe lediglich für Konstrukte mit bis zu fünf Items geeignet). 588 Der Tetrad-Test basiert darauf, dass unter Gültigkeit des reflektiven Messmodells bestimmte Differenzen von Produkten der Kovarianzen der beobachteten Variablen gleich Null sein müssen und würde es auf diesem Wege erlauben, eine Spezifikationshypothese durch ein statistisches Urteil zumindest zu flankieren. 589 Die Kausalität des Konstruktes Unternehmenserfolg verläuft wiederum vom Konstrukt zu den Indikatoren. Die Indikatoren sollten miteinander korrelieren, da die Zufriedenheit mit wesentlichen, nicht unabhängigen Dimensionen der Unternehmensentwicklung im Vergleich zum Wettbewerb bzw. zur Branche abgefragt wird. Eine Veränderung des Konstruktwerts sollte zu einer Veränderung aller Indikatoren führen. Allerdings scheinen die Indikatoren nur bedingt austauschbar zu sein. Trotzdem kann insgesamt die reflektive Spezifizierung als bestätigt angesehen werden.

587 588 589

124

Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. Bollen, K./Ting, K. (1998), S. 82 ff.; Heinemann, F. (2006), S. 269. Vgl. Binder, H./Eberl, M. (2005), S. 8; Eberl, M. (2006), S. 657; Kwok-fai, T. (1998), S. 157.

Die Indikatoren des Konstruktes zur Messung der Wachstumsambitionen der Führungskraft sind wiederum kausal abhängig vom Konstrukt, dabei untereinander austauschbar und inhaltlich eng miteinander verbunden. Auch wenn eine hohe Kovarianz der verwendeten Indikatoren nicht zwingend zu erwarten ist und insbesondere beim dritten Indikator, dem Wunsch, etwas in der Geschäftsfeld bewirken zu wollen, die nomologische Bindung an die anderen Indikatoren nicht so offensichtlich ist, kann auch dieses Konstrukt insgesamt als reflektiv angesehen werden. Die formative Spezifikation des letzten Konstruktes, der externen Unsicherheit, ergibt sich nicht nur aus der besonderen Art und Weise der Operationalisierung, die in Abschnitt 5.2.3.2 beschrieben wurde. Die Kausalität läuft hier deutlich von den Indikatoren zum Konstrukt, denn eine hohe Umfeldunsicherheit ist beispielsweise gerade das Ergebnis einer hohen Dynamik und Komplexität des Wettbewerbs. Zudem führen Veränderungen der Indikatoren unmittelbar zu Veränderungen des Konstruktes, wobei die Indikatoren nicht ohne weiteres austauschbar sind und auch nicht miteinander kovariieren müssen, denn eine hohe Unsicherheit im Bereich des Wettbewerbs muss nicht zwingend mit hoher Unsicherheit im regulativen/legislativen Bereich oder auf der Kundenseite einhergehen. Schließlich haben die Indikatoren nicht die gleichen Ursachen bzw. Konsequenzen. Den Spezifikations-Kriterien von JARVIS ET AL. folgend liegt somit ein eindeutig formatives Messmodell vor. 590 Die Überlegungen zur Spezifikation der Messmodelle sind in Tabelle 26 zusammengefasst: 591

590 591

Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 203. Erläuterungen der Entscheidungsregeln in Tabelle 25. Vgl. dazu auch Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 203. Darstellung in Anlehnung an Claas, S. (2006), S. 182.

125

Tabelle 26: Spezifizierung der Messmodelle Entscheidungsregeln / Messmodelle

Richtung der Kausalität

Austauschbarkeit der Indikatoren

Kovarianz zwischen den Indikatoren

Nomologisches Netz zwischen den Indikatoren

Abschließende Spezifizierung

Präf. für strategische Entscheidungen

reflektiv

nicht zutreffend

nicht zutreffend

nicht zutreffend

reflektiv

Präf. für langfristige Entscheidungen

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

Präf. für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv


reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv


reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv


nicht eindeutig

formativ

formativ

nicht eindeutig

formativ

Unternehmenserfolg

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

Wachstumsphasen

nicht zutreffend

nicht zutreffend

nicht zutreffend

nicht zutreffend

nicht zutreffend

Wachstumsambitionen

reflektiv

reflektiv

nicht eindeutig

nicht eindeutig

reflektiv

Externe Unsicherheit

formativ

formativ

formativ

formativ

formativ

6.2.1.2 Spezifizierung des Konstruktes zweiter Ordnung Die von JARVIS ET AL. aufgestellten Überlegungen zur Spezifikation von Konstrukten (siehe Zusammenfassung in Tabelle 25 auf Seite 121) lassen sich im Prinzip auch auf das vorliegende Konstrukt zweiter Ordnung, die Präferenz für Microinvolvement, anwenden. 592 Die Konstrukte erster Ordnung (bzw. Sub-Konstrukte) sind definierende Charakteristika des Konstruktes zweiter Ordnung und sind, zumindest wenn man den Überlegungen aus Abschnitt 3.1.2 folgt, nicht austauschbar. Veränderungen dieser 592

126

Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 203. Dieses Vorgehen deckt sich mit den Überlegungen von Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 682.

Sub-Konstrukte führen zu Veränderungen des Konstruktes zweiter Ordnung und eine Eliminierung einzelner Sub-Konstrukte kann den konzeptionellen Inhalt des Konstruktes zweiter Ordnung verändern. Eine ausgeprägte Kovarianz der Sub-Konstrukte ist nicht zwingend zu erwaten, so dass die Veränderung eines Sub-Konstruktes nicht unbedingt gleichbedeutend ist mit einer Veränderung der anderen Sub-Konstrukte. Zudem haben die Sub-Konstrukte nicht alle die gleichen Ursachen bzw. Konsequenzen. Damit ergibt sich, dass das multidimensionale Konstrukt Präferenz für Microinvolvement in der vorliegenden Operationalisierung als formativ anzusehen ist. In Anbetracht der gemischten Spezifikation der Sub-Konstrukte (siehe Tabelle 26 auf Seite 126) ist eine eindeutige Einordnung des Konstruktes in die in Abbildung 22 auf Seite 122 wiedergegebenen möglichen Ausprägungen multidimensionaler Konstrukte nicht möglich. Neben den bereits in Abschnitt 6.2.1 kurz angesprochenen Implikationen für die Gütebeurteilungen hat die Spezifikation des multidimensionalen Konstruktes auch noch Auswirkungen auf die Berechnungsmöglichkeiten, die für die Beurteilung des Gesamtmodells herangezogen werden können. Für die Modellierung multidimensionaler Konstrukte bei Anwendung des PLS-Verfahrens stehen in Abhängigkeit von der Spezifikation der Sub-Konstrukte zwei Vorgehensweisen zur Verfügung, die sich in der wissenschaftlichen Literatur etabliert haben: 593 Bei ausschließlich reflektiven Sub-Konstrukten (Typen 1 und 2 in Abbildung 22 auf Seite 122), welche darüber hinaus auch noch über eine vergleichbare Anzahl von Indikatoren verfügen 594 , kann das multidimensionale Konstrukt über das „Hierarchical Component Model“ nach WOLD geschätzt werden. Bei diesem Verfahren werden die Indikatoren der Sub-Konstrukte zusätzlich zur Messung des übergeordneten Konstruktes verwendet, weshalb es auch häufig als „repeated indicators approach“ bezeichnet wird. 595 Dieses Verfahren gilt als besonders unkompliziert und kann auf Basis des Standard-PLS-Algorithmus berechnet werden. 596 Sind einige oder alle Sub-Konstrukte jedoch formativ spezifiziert (Typen 3 und 4 in Abbildung 22 auf Seite 122), ist ein zweistufiges Berechnungsverfahren („nomologische Schätzung“) erforderlich. In der ersten Stufe werden die Konstruktwerte der Sub-

593 594 595

596

Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 688. Vgl. Chin, W. W. (1997). Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 276; Hiddemann, T. (2006), S. 108; Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 688; Lohmöller, J.-B. (1989), S. 128-133; Wold, H. (1982a), S. 39. Vgl. Reinartz, W./Krafft, M./Hoyer, W. D. (2004), S. 298.

127

Konstrukte ohne Berücksichtigung der übergeordneten Konstrukte ermittelt. In der zweiten Stufe werden die so ermittelten Konstruktwerte der Sub-Konstrukte als Indikatoren für die Konstrukte zweiter Ordnung herangezogen. 597 Da im vorliegenden Falle die Sub-Konstrukte nicht ausschließlich reflektiv spezifiziert sind, kommt im Weiteren dieses zweistufige Verfahren zum Einsatz. 6.2.2 Gütebeurteilung auf Messmodell-Ebene Nach der Spezifizierung der Konstrukte im vorangegangenen Abschnitt bildet nun die Gütebeurteilung der Messmodelle den nächsten Schritt der Modellanalyse. Neben der Überprüfung der in Abschnitt 4.3 abgeleiteten Hypothesen stellt die Prüfung der Konstrukte, insbesondere wenn diese im jeweiligen Forschungskontext noch nicht als etabliert betrachtet werden können, einen wesentlichen Bestandteil der kausalanalytischen Forschungsleistung dar. 598 Die Messmodelle werden anhand lokaler Gütekriterien auf Reliabilität und Validität überprüft. 599 Eine jede Messung eines kausalanalytischen Modells ist mit Fehlern belastet, wobei zwischen zufälligen und systematischen Fehlern unterschieden werden muss. 600 Zufällige Messfehler entstehen durch Faktoren, die die Konstruktwerte ohne erkennbare Systematik beeinflussen, wohingegen systematische Fehler bei jeder Messung in einer vergleichbaren Höhe auftreten. 601 Das Gütekriterium der Reliabilität zielt nun auf die erstgenannten, zufälligen Fehler in einer Messung. Liegt der zufällige Messfehler bei Null, so wird eine Messung als vollständig reliabel bezeichnet. Eine hohe Reliabilität eines Messinstrumentes zeigt, dass ein wesentlicher Anteil der Varianz der Indikatoren durch dass zugrunde liegende Konstrukt erklärt werden kann oder, wie es HOMBURG/GIERING anschaulich formulieren, „inwieweit das Messverfahren auch wirklich das misst, was es messen soll“. 602 Die Validität hingegen testet die konzeptionelle Richtigkeit eines Konstruktes, also den systematischen Fehler. 603 Als konzeptionell richtig gilt ein Konstrukt, wenn „the differences in observed scores reflect true differences on the characteristic one is attempting to measure and nothing

597

598 599 600 601 602 603

128

Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 688; Fornell, C./Bookstein, F. L. (1982b), S. 440 ff.; Edwards, J. R. (2001), S. 147 f.; Hiddemann, T. (2006), S. 108; Agarwal, R./Karahanna, E. (2000), S. 678-683. Vgl. Homburg, C. (2000), S. 68 ff. Vgl. Atteslander, P./Cromm, J. (2000), S. 7. Vgl. Bollen, K./Lennox, R. (1991), S. 305. Vgl. Churchill, G. A./Iacobucci, D. (2002), S. 488. Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 7. Vgl. Homburg, C./Hildebrandt, L. (1998), S. 24 f.

else“. 604 Vollständig valide ist eine Messung, wenn sowohl der zufällige als auch der systematische Messfehler null betragen. 605 Bei der Beurteilung der Messmodelle muss zwischen formativen und reflektiven Konstrukten unterschieden werden.606 Gütekriterien für reflektive Konstrukte beruhen weitestgehend auf der Annahme, dass eine hohe Korrelation zwischen einzelnen Indikatoren vorliegen sollte, was bei formativen Konstrukten nicht gegeben sein muss. 607 6.2.2.1 Beurteilung der reflektiven Messmodelle Für die Überprüfung reflektiver Konstrukte im Rahmen eines PLS-Pfadmodells nennen KRAFFT ET AL. in Anlehnung an GÖTZ/LIEHR-GOBBERS vier wesentliche Gütemaße, anhand derer im folgenden auch die Konstrukte erster Ordnung der vorliegenden Arbeit beurteilt werden sollen. 608 Tabelle 27 fasst diese Gütekriterien und ihre Definitionen zusammen: 609 Tabelle 27: Gütebeurteilung reflektiver Konstrukte Gütearten

Definition

Inhaltsvalidität

Abbildungsgrad der Konstruktbedeutung durch die Indikatoren

Indikatorreliabilität

Erklärungsgrad der Indikatorvarianz durch das Konstrukt

Konstruktreliabilität

Erklärungsgrad, wie gut ein Konstrukt durch die ihm zugeordneten Indikatorvariablen gemessen wird

Diskriminanzvalidität

Unterschiedlichkeitsgrad der Messungen verschiedener Konstrukte mit einem Messinstrument

Die Inhaltsvalidität bezeichnet nach BOHRNSTEDT den Grad, zu dem die Variablen eines Messmodells dem inhaltlich-semantischen Bereich des Konstrukts angehören. 610 Da die in dieser Arbeit verwendeten Operationalisierungen der einzelnen Messinstrumente auf Basis einer umfangreichen Literaturrecherche ausgewählt worden sind und bereits ausnahmslos zuvor erfolgreich in anderen empirischen Untersuchungen eingesetzt worden sind, kann eine hinreichende Inhaltsvalidität angenommen werden.611

604 605 606 607 608

609 610 611

Vgl. Churchill Jr, G. A. (1979), S. 65. Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 104. Vgl. dazu auch Abschnitt 5.1.1. Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 104. Vgl. Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 75; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 727 f. In Anlehnung an Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 75. Vgl. Bohrnstedt, G. W. (1977), S. 92; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 727. Vgl. analog Claas, S. (2006), S. 184.

129

Die Indikatorreliabilität gibt an, welcher Anteil der Varianz eines Indikators durch die zugrunde liegende latente Variable erklärt werden kann. 612 In der Literatur wird empfohlen, dass mehr als 50% der Varianz eines Indikators auf die latente Variable zurückzuführen sein sollten, was für die Ladungen der latenten Variablen auf eine Indikatorvariable ein Wert O > 0,7

613

bedeuten würde. In einem solchen Falle wäre die

gemeinsame Varianz zwischen Konstrukt und Indikator größer als die Varianz des Messfehlers. 614 Insbesondere bei neu entwickelten Skalen können bei empirischen Forschungsarbeiten aber auch geringe Ladungen auftreten, doch im Allgemeinen sollten reflektive Indikatoren aus den Messmodellen eliminiert werden, deren Ladungen im PLS-Pfadmodell geringer als 0,4 sind. 615 Die Messung der Konstruktreliabilität bezieht sich nicht mehr nur auf den einzelnen Indikator, sondern auf das gesamte Messmodell eines Konstruktes. Zur Bestimmung dieses Gütemaßes bietet sich die Bestimmung der Internen Konsistenz (engl. „composite reliability“) an. Die Kennzahl der Internen Konsistenz ist eine Weiterentwicklung von Cronbachs Alpha, welche angibt, wie gut ein Konstrukt durch die ihm zugeordneten Indikatorvariablen gemessen wird. Sie kann Werte zwischen Null und Eins annehmen. Werte größer als 0,7 können hierbei als akzeptabel angesehen werden, wobei andere Autoren auch nur Werte größer als 0,6 voraussetzen. 616 Als praktikable und ebenfalls weit verbreitete Gütemaße lassen sich aber auch Cronbachs Alpha oder die durchschnittlich erfasste Varianz (engl. „average variance extracted“ oder kurz „AVE“) zur Beurteilung der Konstruktreliabilität heranziehen. 617 Cronbachs Alpha gibt den gewichteten Durchschnitt aller Korrelationen zwischen den Indikatoren an. 618 Cronbachs Alpha kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei ein höherer Wert auf eine höhere Reliabilität hinweist. Als Gütekriterium gilt der Wert von 0,7. 619 Auch wenn es sich bei Cronbachs Alpha um ein eher einfaches Gütemaß handelt, sollte es, so CHURCHILL, dennoch nicht unterschätzt werden: „Coefficient alpha absolutely should be the first measure one calculates to assess the quality of the instrument. It is pregnant with meaning because the square root of coefficient alpha is

612

Vgl. Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 73.

613

Der Schwellenwert von 0,7 ergibt sich aus der Quadratwurzel von 50%, also 0,5 0,707 . Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 727. Vgl. Hulland, J. (1999), S. 198. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 727; Zinnbauer, M./Eberl, M. (2004), S. 21. Vgl. Claas, S. (2006), S. 185. Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 105. Vgl. u.a. Churchill Jr, G. A. (1979), S. 68; Homburg, C. (2000), S. 89; Hulland, J. (1999), S. 199; Kessell, A. (2007), S. 112; Hiddemann, T. (2006), S. 105; Zinnbauer, M./Eberl, M. (2004), S. 21.

614 615 616 617 618 619

130

the estimated correlation of the k-item test with errorless true scores. Thus, a low coefficient alpha indicates the sample of items performs poorly in capturing the construct which motivated the measure. Conversely, a large alpha indicates that the k-item test correlates well with true scores. “ 620 Das Gütemaß der durchschnittlich erfassten Varianz (AVE) gibt einen Hinweis auf das relative Ausmaß des Messfehlers. Der Wert für die AVE sollte über 0,5 liegen, da ansonsten der Messfehler größer als die erfasste Varianz der Indikatoren wäre. 621 Bei der Prüfung der Diskriminanzvalidität gilt es schließlich sicherzustellen, dass die gemessenen Konstrukte auch wirklich unterschiedlich sind. Dabei muss festgestellt werden, dass die gemeinsame Varianz zwischen der latenten Variablen und ihren Indikatoren größer ist als die gemeinsame Varianz mit anderen latenten Variablen, oder, einfacher ausgedrückt, ein Indikator darf nicht stärker auf ein anderes Konstrukt laden, als auf das eigene. 622 Im Folgenden werden diese Gütemaße nun auf die Messmodelle im Gesamtmodell angewendet. Das erste Messmodell, die Präferenz für strategische Entscheidungen, entzieht sich aufgrund der Operationalisierung als Single-Item-Konstrukt den zuvor dargestellten Gütemaßen.

620 621

622

Churchill Jr, G. A. (1979), S. 68. Vgl. Fornell, C./Larcker, D. F. (1981), S. 46; Homburg, C. (2000), S. 89; Homburg, C./Baumgartner, H. (1995a), S. 172; Zinnbauer, M./Eberl, M. (2004), S. 21. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 728; Chin, W. W. (1998b), S. 321.

131

Die Überprüfung des zweiten Messmodells, der Präferenz für langfristige Entscheidungen, ergibt, dass im Gesamtmodell lediglich zwei der von BURTON/LAURID623 SEN/OBEL eingesetzten Indikatoren ausreichend auf das Konstrukt laden. Das Unterschreiten des Grenzwertes für Cronbachs Alpha ist hingegen nur von geringerer Bedeutung, da die erheblich differenzierter messende Kennzahl der Internen Konsistenz über dem relevanten Grenzwert liegt. Zudem sollte, so HOMBURG/BAUMGARTNER, das Unterscheiten einzelner lokaler Anpassungsmaße nicht automatisch zur Ablehnung des untersuchten Modells führen. 624 Tabelle 28 zeigt die Gütemaße und Faktorladungen des Messmodells im Überblick: Tabelle 28: Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für langfristige Entscheidungen“ Messmodell „Präferenz für langfristige Entscheidungen“ Cronbachs Alpha

0,30

Interne Konsistenz

0,74

Durchschnittlich erfasste Varianz (AVE)

0,59


gegeben

Nr.

Ladung

Indikator

1

Lösung zwischenmenschlicher Probleme und Konflikte

2

Förderung der Zusammenarbeit zwischen Bereichen des Unternehmens

eliminiert

0,85

3

Formulierung von Ideen / Visionen

eliminiert

4

Führung von Mitarbeitern im Tagesgeschäft

5

Entwicklung und Umsetzung neuer Abläufe und Methoden

eliminiert

6

Beeinflussung operativer Geschäfts-Entscheidungen und Kontrolle von Konten und Budgets

eliminiert

0,67

7

Sicherstellung des Befolgens von Regeln und Anweisungen

eliminiert

8

Sicherstellung eines angemessenen Ressourceneinsatzes

eliminiert

623 624

132

Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481. Vgl. Homburg, C./Baumgartner, H. (1995a), S. 172.

Die Gütemaße des Messmodells für die Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen liegen alle auf oder über den Grenzwerten. Von den ursprünglich 5 Indikatoren des Konstruktes wurden jedoch zwei Indikatoren aufgrund ihrer Ladung aus dem Messmodell eliminiert. Tabelle 29 fasst die Messwerte zusammen: Tabelle 29: Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen“ Messmodell „Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen“ Cronbachs Alpha

0,70

Interne Konsistenz

0,83


0,55


gegeben

Nr.

Ladung

Indikator Wenn wir uns einem besonderen Problem oder einer außergewöhnlichen Chance gegenübersehen …

1

… entwickeln wir viele Handlungsalternativen.

2

… berücksichtigen wir eine Vielzahl verschiedener Kriterien, um mögliche Handlungsalternativen auszuschließen.

eliminiert

0,77

3

… prüfen wir sorgfältig eine große Anzahl möglicher Erklärungen für das Problem oder die Chance.

0,64

4

… führen wir verschiedenste Analysen zu den vorgeschlagenen Handlungsalternativen durch.

0,76

5

… suchen wir ausgiebig nach möglichen Reaktionsmöglichkeiten.

0,79

133

Die Präferenz für Abwarten und Beobachten wurde mit 7 Indikatoren operationalisiert, von denen allerdings 5 aufgrund ihrer Ladungen aus dem Messmodell eliminiert werden mussten. Die Gütemaße des Messmodells liegen dennoch alle über den geforderten Schwellenwerten. Die ausgesprochen hohe Korrelation des ursprünglichen SingleItems von BURTON/LAURIDSEN/OBEL („Wenn sich Veränderungen im Marktumfeld ergeben, bevorzuge ich es abzuwarten und zu beobachten, bevor ich Entscheidungen treffe“) mit den Konstruktwerten der Operationalisierung auf Basis der „Proaktive Personality Scale“ von BATEMAN/CRANT zeigt deutlich, dass hier eine sinnvolle Ersetzung stattgefunden hat. 625 Tabelle 30: Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Abwarten und Beobachten“ Messmodell „Präferenz für Abwarten und Beobachten“ Cronbachs Alpha

0,51

Interne Konsistenz

0,80

Durchschnittlich erfasste Varianz (AVE) Diskriminanzvalidität

0,66 gegeben

Nr.

Indikator

Ladung

1

Nichts ist spannender als meine Ideen Realität werden zu sehen.

eliminiert

2

Ich neige dazu, andere die Initiative ergreifen zu lassen, neue Projekte zu starten.

eliminiert

3

Wenn ich etwas sehe, was mir nicht gefällt, bringe ich es in Ordnung.

0,73

4

Wie auch immer die Chancen stehen, wenn ich an etwas glaube, ziehe ich es durch.

eliminiert

5

Ich liebe es, Vorkämpfer für meine Ideen zu sein, auch gegen den Widerstand anderer.

eliminiert

6

Ich bin immer auf der Suche nach Wegen, Dinge besser zu machen.

7

Wenn ich an eine Idee glaube, wird mich nichts davon abbringen, sie umzusetzen.

625

134

Vgl. dazu auch Abschnitt 4.1.2.4.

0,89 eliminiert

Die Indikatoren und Gütemaße des Konstruktes der Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken liegen alle deutlich über den geforderten Schwellenwerten, hier mussten keine Indikatoren eliminiert werden: Tabelle 31: Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken“ Messmodell „Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken“ Cronbachs Alpha

0,77

Interne Konsistenz

0,86


0,68


gegeben

Nr.

Indikator

Ladung

1

Im Großen und Ganzen bevorzuge ich weniger riskante Projekte (mit normaler und sicherer Rendite).

…

Im Großen und Ganzen bevorzuge ich sehr riskante Projekte (mit der Möglichkeit einer sehr hohen Rendite).

0,78

2

Im Großen und Ganzen glaube ich, dass es im Hinblick auf die Natur unseres Marktumfeldes am besten ist, es vorsichtig und schrittweise zu erkunden.

…

Im Großen und Ganzen glaube ich, dass im Hinblick auf die Natur unseres Marktumfeldes mutige und umfassende Handlungen notwendig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen.

0,85

3

Wenn ich mit unsicheren Entscheidungssituationen konfrontiert werde, warte ich typischerweise erstmal ab, um die Wahrscheinlichkeit teurer Fehlentscheidungen zu minimieren.

…

Wenn ich mit unsicheren Entscheidungssituationen konfrontiert werde, nehme ich typischerweise eine mutige, aggressive Haltung ein, um die Wahrscheinlichkeit zur vollen Ausschöpfung einer Chance zu maximieren.

0,84

135

Die Faktorladungen und Gütemaße des Modells Unternehmenserfolg liegen alle über den Schwellenwerten und sind somit als unkritisch zu beurteilen. Alle Indikatoren konnten für die Berechnung des Konstruktes verwendet werden. Tabelle 32 fasst die Werte des Messmodells zusammen: Tabelle 32: Gütemaße des Konstruktes „Unternehmenserfolg“ Messmodell „Unternehmenserfolg“ Cronbachs Alpha

0,80

Interne Konsistenz

0,86


0,56


gegeben Ladung

Nr.

Indikator

1

Unser Wachstum im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

0,76

2

Prognose unseres Betriebsergebnisses für die nächsten Jahre

0,73

3

Unsere gewonnene Neukundenanzahl im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

0,72

4

Unsere Kundenbindungsstärke im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

0,73

5

Unser Produkterfolg relativ zu dem der wichtigsten Wettbewerber

0,80

Das reflektiv spezifizierte Messmodell für die Wachstumsambitionen des Unternehmers bzw. Managers, welches lediglich für ergänzende Gruppenvergleiche herangezogen werden soll (siehe auch Abschnitt 4.1.5), wurde in Anlehnung an LYBAERT mit drei Indikatoren operationalisiert, von denen einer eliminiert werden musste. 626 Die Gütemaße des verbliebenen Messmodells liegen allerdings ausnahmslos weit über den geforderten Grenzwerten und können somit für die weitere Analyse eingesetzt werden: Tabelle 33: Gütemaße des Konstruktes „Wachstumsambitionen“ Messmodell „Wachstumsambitionen“ Cronbachs Alpha

0,81

Interne Konsistenz

0,91

Durchschnittlich erfasste Varianz (AVE) Nr.

Indikator

0,84 Ladung

1

Die Größe meiner Firma ist im Moment zu klein – ich will wachsen.

0,92

2

Die Größe meiner Firma ist für mich nicht so wichtig – ich bevorzuge die momentane Größe.

0,92

3

Ich will etwas bewirken in der Geschäftswelt.

626

136

Vgl. Lybaert, N. (1998b), S. 182.

eliminiert

Neben den zuvor überprüften, messmodell-spezifischen Gütemaßen sollten die im Gesamtmodell verwandten Indikatoren und Messmodelle auch auf die eingangs beschriebene Diskriminanzvalidität hin untersucht werden. Die entsprechenden Werte für die Korrelation der Indikatoren der reflektiven Messmodelle mit allen Konstrukten des Gesamtmodells sind in Tabelle 34 dargestellt: 627 Tabelle 34: Korrelationen der reflektiven Indikatoren und aller Konstrukte im Gesamtmodell StratEnt

Langfr

Detail

Abwart

Risk

Kontr

Erfolg

StratEnt

1.00

-0.06

0.01

-0.05

0.09

0.00

0.01

Langfr1

-0.08

0.85

0.21

-0.18

-0.07

0.17

0.20

Langfr4

0.00

0.67

0.12

-0.19

0.05

-0.03

0.14

Detail1

0.01

0.17

0.77

-0.09

-0.14

0.06

0.19

Detail3

0.04

0.20

0.64

-0.12

-0.06

0.03

0.09

Detail4

-0.04

0.14

0.76

-0.12

-0.08

0.13

0.13

Detail5

0.03

0.18

0.79

-0.18

-0.05

0.09

0.16 -0.15

Abwart3

-0.07

-0.20

-0.08

0.73

-0.05

-0.05

Abwart6

-0.02

-0.20

-0.18

0.89

0.16

-0.15

-0.22

Risk1

0.08

0.02

-0.10

0.06

0.78

-0.13

-0.06

Risk2

0.08

-0.08

-0.12

0.13

0.85

-0.12

-0.09

Risk3

0.07

0.01

-0.07

0.04

0.84

-0.10

-0.09

Erfolg1

0.02

0.14

0.16

-0.15

-0.04

0.14

0.76

Erfolg2

0.01

0.15

0.16

-0.16

-0.09

0.21

0.74

Erfolg3

-0.02

0.11

0.11

-0.13

-0.11

0.18

0.72

Erfolg4

-0.02

0.21

0.14

-0.21

-0.10

0.15

0.72

Erfolg5

0.04

0.22

0.18

-0.20

-0.05

0.16

0.80

Die kritische Prüfung der Werte zeigt, dass alle eingesetzten Indikatoren die höchste Korrelation mit dem Konstrukt aufweisen, zu dessen Messung sie eingesetzt worden sind. Damit kann für die Indikatoren eine hohe Diskriminanzvalidität bestätigt werden. Tabelle 35 fasst darüber hinaus die Ergebnisse aus der Prüfung auf Diskriminanzvalidität auf Konstruktebene zusammen. Den Richtlinien von CHIN folgend, sind hier die Quadratwurzeln der zuvor berechneten durchschnittlichen erfassten Varianz (AVE) 627

Die Bezeichnungen der Konstrukte wurden in den tabellarischen Darstellungen abgekürzt, um die Lesbarkeit zu verbessern (StratEnt: Präferenz für strategische Entscheidungen; Langfr: Präferenz für langfristige Entscheidungen; Detail: Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen; Abwart: Präferenz für Abwarten und Beobachten; Risk: Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken; Kontr: Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle; Erfolg: subjektiver Erfolg). Hinweis: Da das Konstrukt „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“ formativ spezifiziert wurde und sich damit der Beurteilung der Diskriminanzvalidität entzieht, sind die zugehörigen Indikatoren in Tabelle 34 nicht enthalten. Vgl. dazu auch den folgenden Abschnitt 6.2.2.2.

137

auf der Diagonale gegen die Korrelation der einzelnen Konstrukte mit den anderen Konstrukten des Gesamtmodells abgetragen.628 Die von CHIN postulierte Anforderung, dass die durchschnittliche erfasste Varianz aller Konstrukte größer sein sollte als die quadrierte Korrelation dieser Variablen mit einem anderen Konstrukt, kann auf Grundlage der dargestellten Messwerte als erfüllt betrachtet werden:629 Tabelle 35: Quadratwurzel der durchschnittlich erfassten Varianz (AVE) und Korrelationen der Konstrukte StratEnt

Langfr

Detail

Abwart

Risk

Kontr

StratEnt

1,0000

Langfr

-0,0610

Detail

0,0100

0,2250

0,7430

Abwart

-0,0480

-0,2410

-0,1720

Risk

0,0890

-0,0230

-0,1170

0,0930

0,8234

Kontr

0,0030

0,1090

0,1060

-0,1360

-0,1340

0,5254

Erfolg

0,0090

0,2290

0,2010

-0,2310

-0,1020

0,2270

Erfolg

0,7662 0,6650

0,7490

Zusammenfassend kann als Ergebnis der Gütebeurteilung auf Messmodell-Ebene festgehalten werden, dass alle eingesetzten Indikatoren und Konstrukte die Anforderungen an Validität und Reliabilität erfüllen und damit eine verlässliche Basis für die weitere Messung bilden.

628 629

138

Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 321. Vgl. Fußnote 627 für eine Erklärung der Abkürzungen.

6.2.2.2 Beurteilung der formativen Messmodelle Für die Gütebeurteilung formativer Messmodelle kann leider nicht auf die gängige, zuvor beschriebene Teststatistik zurückgegriffen werden, da wesentliche Gütekriterien (Cronbachs Alpha, interne Konsistenz, etc.) auf solche Konstrukte nicht anwendbar sind. 630 Neben der Überprüfung auf Inhaltsvalidität sollten die Modelle daher auf Indikatorrelevanz und Multikollinearität hin überprüft werden. 631 Da die in dieser Arbeit verwendeten Operationalisierungen der formativen Messmodells für die „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“ und „externe Unsicherheit“ unmittelbar aus den Arbeiten von BURTON/LAURIDSEN/OBEL und MAY/STEWART/SWEO übernommen worden sind, kann eine hinreichende Inhaltsvalidität angenommen werden. 632 Im Hinblick auf die Indikatorrelevanz, die den Beitrag eines einzelnen Indikators zu einem formativen Messmodell bewertet, sollten zum einen die Gewichte der Indikatoren selber und zum anderen die Signifikanz der Gewichte beurteilt werden. 633 Da ein formatives Konstrukt jedoch durch die Gesamtheit seiner Indikatoren bestimmt wird, ist eine ex-post-Eliminierung einzelner Indikatoren aus messtheoretischer Sicht weder erforderlich noch sinnvoll. 634 Die Multikollinearität der Indikatoren bzw. deren Fehlen ist das dritte wesentliche Gütekriterium für formative Konstrukte. Als Multikollinearität bezeichnet man eine starke lineare Abhängigkeit zwischen den Indikatoren, welche zu Problemen bei der Parameterschätzung in PLS führen können.635 Zur Prüfung auf Multikollinearität wird der „Variance Inflation Factor“ (VIF) herangezogen, welcher misst, wie stark sich die Varianz des Regressionskoeffizienten mit zunehmender Multikollinearität verändert. Als hinreichendes Gütekriterium wird in der Regel ein Grenzwert von 10 für den VIF empfohlen. 636 Einen Überblick über die Gütekriterien für das formative Konstrukt „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“ liefert Tabelle 36:

630 631 632

633 634 635 636

Vgl. Fassott, G./Eggert, A. (2005), S. 38 f. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 306 f. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481; May, R. C./Stewart Jr, W. H./Sweo, R. (2000), S. 410. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 307. Vgl. Fassott, G./Eggert, A. (2005), S. 39; Fassott, G. (2006), S. 67. Vgl. Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001), S. 272. Vgl. Marquardt, D. W. (1970) S. 606.

139

Tabelle 36: Gütemaße des Konstruktes „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“ Messmodell „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“ Nr.

Indikator

Gewicht

VIF

1

Ich kontrolliere, ob leitende Mitarbeiter die Richtlinien der Firma befolgen.

-0,06 *

2,168

2

Ich kontrolliere, ob nicht-leitende Mitarbeiter die Richtlinien der Firma befolgen.

0,28 *

2,727

3

Ich kontrolliere, ob leitende Mitarbeiter ihre Zielvorgaben erreichen.

0,19 *

1,807

4

Ich kontrolliere, ob nicht-leitende Mitarbeiter ihre Zielvorgaben erreichen.

-0,51

2,039

5

Ich setze ergebnisorientierte Entlohnung oder ähnliche Instrumente zur Motivation der leitenden Mitarbeiter ein.

0,51

2,150

6

Ich setze ergebnisorientierte Entlohnung oder ähnliche Instrumente zur Motivation der nicht-leitenden Mitarbeiter ein.

0,54

1,953

* nicht signifikant auf Signifikanzniveau von 0,05

Bei der Betrachtung der Gewichte zeigt sich, dass lediglich die Gewichte dreier Indikatoren betragsmäßig Werte größer als 0,5 erreichen und einen statistisch signifikanten Einfluss auf das Konstrukt haben. 637 Die Messwerte für den „Value Inflation Factor“ (VIF) liegen jedoch alle weit unterhalb des kritischen Grenzwertes von 10. Insgesamt lässt sich demnach festhalten, dass das formativ spezifizierte Konstrukt „Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle“ alle Güteanforderungen erfüllt und weiter für die Analyse eingesetzt werden kann.

637

140

Die Compromise-Power-Analyse empfiehlt bei einer Gleichgewichtung von D- und E-Fehler (Quotient von 1) ein Signifikanzniveau von 0,04 bei einer Power von 0,96, welches in der Nähe des in Tabelle 36 ausgewiesenen Signifikanzniveaus von 0,05 liegt. Vgl. dazu die Erläuterungen in Abschnitt 6.2.3.

Die Gütemaße für das zweite formative Konstrukt, die „externe Unsicherheit“, sind in Tabelle 37 zusammengestellt: Tabelle 37: Gütemaße des Konstruktes „externe Unsicherheit“ Messmodell „externe Unsicherheit“ Nr.

Indikator

Gewicht

VIF 1,258

1

Wettbewerber

0,276

2

Kunden

0,276

1,289

3

Technologie

0,276

1,309

4

Ressourcen

0,276

1,454

5

Gesamtwirtschaftliches Umfeld

0,276

1,361

6

Rechtsordnung

0,276

1,107

Da es sich bei dem Messmodell für die „externe Unsicherheit“ lediglich um eine Kontrollvariable handelt und das entsprechende Pfadmodell in PLS nur zur Ermittlung der Konstruktwerte gebildet wurde, ist eine Interpretation der Gewichte wenig zielführend. Wesentlich ist jedoch festzuhalten, dass die Messwerte für den „Value Inflation Factor“ (VIF) deutlich unterhalb des kritischen Grenzwertes liegen und das Messmodell somit die Güteanforderungen an ein formatives Konstrukt erfüllt und im Weiteren für die Analyse herangezogen werden kann. 6.2.2.3 Beurteilung des Konstruktes zweiten Grades In Abschnitt 4.2 wurde dargestellt, dass die Präferenz für Microinvolvement im Rahmen dieser kausalanalytischen Untersuchung als Konstrukt zweiter Ordnung operationalisiert wird. Da, wie bereits in Abschnitt 6.2.1.2 erläutert, die Sub-Konstrukte gemischt, das heißt sowohl reflektiv als auch formativ, spezifiziert sind, wird zur Berechnung des Gesamtmodells ein zweistufiges Verfahren angewendet. Im ersten Schritt wurde das Kausalmodell ohne das übergeordnete Konstrukt geschätzt, so dass die Sub-Konstrukte direkt auf die abhängige Variable, d.h. den Erfolg des Unternehmens, zeigen. Die Beurteilung der einzelnen Messmodelle der ersten Ebene findet sich in den vorangegangenen Abschnitten 6.2.2.1 und 6.2.2.2. In einem zweiten Schritt werden nun die geschätzten Konstruktwerte der Sub-Konstrukte ihrerseits als Indikatoren für das Konstrukt zweiter Ordnung herangezogen. Die SubKonstrukte selber tauchen dabei in diesem Modell nicht mehr auf. 638 Da das Konstrukt zweiter Ordnung in Abschnitt 6.2.1.2 als formativ spezifiziert worden ist, beschränkt

638

Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 123.

141

sich die Burteilung auf den Ausschluss von Multikollinearität. 639 Die Übersicht über die VIF-Werte der Indikatoren in Tabelle 38 zeigt, dass der kritische Grenzwert von 10 von allen sechs Indikatoren weit unterschritten wird und Multikollinearität für dieses Konstrukt ausgeschlossen werden kann: Tabelle 38: Gütemaße des multidimensionalen Messmodells „Präferenz für Microinvolvement“ Multidimensionales Messmodell „Präferenz für Microinvolvement“ Nr.

Indikator

Gewicht

VIF

1


0,04 *

1,018

2


0,40

1,115

3

Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Empfehlungen

0,32

1,086

4


-0,40

1,100

5


-0,14

1,044

6


0,46

1,045

* nicht signifikant auf Signifikanzniveau von 0,05

Eine Betrachtung der ebenfalls in Tabelle 38 aufgeführten Gewichte zeigt, dass die Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle, die Präferenz für langfristige Entscheidungen und die Präferenz für Abwarten und Beobachten den betragsmäßig größten Einfluss zeigen, letztere jedoch mit einem negativen Vorzeichen. Die Präferenz für strategische Entscheidungen erhält nur ein sehr geringes Gewicht und zeigt keine statistisch signifikante Wirkung. Aufgrund der formativen Spezifizierung des Konstruktes kann (und muss) aber auf eine Eliminierung des Indikators verzichtet werden. 640 Der Einfluss der Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken ist ebenfalls gering, überschreitet aber den von GIERE/WIRTZ/SCHILKE postulierten Grenzwert von 0,1, welcher bei formativen Indikatoren in Messmodellen zweiter Ordnung noch eine sinnvolle Interpretation erlaubt, und ist zudem auf einem Signifikanzniveau von 0,05 noch statistisch signifikant. 641, 642 6.2.3 Gütebeurteilung auf Strukturmodell-Ebene Im Gegensatz zu kovarianzbasierten Analyseverfahren können bei PLS-basierten Strukturmodellen keine inferenzstatistischen Tests zur Bestimmung der Gesamtgüte durchgeführt werden. Der Grund liegt in den im Vergleich weniger restriktiven Annahmen, so dass sich im Wesentlichen nicht-parametrische Tests zur Überprüfung des 639 640 641 642

142

Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 687. Vgl. Fassott, G./Eggert, A. (2005), S. 39; Fassott, G. (2006), S. 67. Vgl. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006), S. 687. Vgl. Fußnote 637 für eine Erläuterung des zugrunde gelegten Signifikanzniveaus.

Strukturmodells anbieten. 643 Drei wesentliche Kriterien sollen im Folgenden zur Beurteilung des vorliegenden Strukturmodells herangezogen werden: das Bestimmtheitsmaß R², das Stone-Geisser-Testkriterium Q² sowie die Stärke und Signifikanz der Pfadkoeffizienten. 644 Das Bestimmtheitsmaß R² misst die Güte der Anpassung des Strukturgleichungsmodells an die empirischen Daten und gibt an, welcher Anteil der Varianz der abhängigen Variable durch die unabhängigen Variablen erklärt wird. 645 Das R² entspricht einer normierten Größe, die Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann. Dabei ist das R² umso größer, je höher der Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung ist. Laut BACKHAUS ET AL. lassen sich keine allgemeingültigen Aussagen darüber machen, ab welcher Höhe ein R² als gut zu betrachten ist. Diese Einstufung ist vielmehr von der jeweiligen Problemstellung abhängig. 646 Das Stone-Geisser-Kriterium Q² prüft die Prognoserelevanz des Modells. Dieser Test folgt einer sog. Blindfolding-Prozedur, welche während der Parameterschätzung systematisch einen Teil der Rohdaten als fehlend annimmt. Im darauf folgenden Schritt werden die so ermittelten Parameterschätzungen zur Berechnung, d. h. Rekonstruktion der als fehlend angenommenen Rohdaten eingesetzt. 647 So zeigt das Q² ohne Verlust von Freiheitsgraden an, wie gut die beobachteten Variablen durch das Modell und seine Parameter-Schätzungen rekonstruiert werden konnten. Q²-Werte > 0 implizieren eine Prognosefähigkeit des Modells, wohingegen Q²-Werte < 0 auf mangelhafte Prognosefähigkeit hindeuten. 648 Als drittes Gütekriterium gelten die Pfadkoeffizienten selber, deren Stärke und Vorzeichen direkt zur Überprüfung der theoretisch abgeleiteten Hypothesen eingesetzt werden können, soweit die beschriebenen Beziehungen statistisch signifikant sind. Ein angemessenes Signifikanzniveau lässt sich über die Analyse der Teststärke ermitteln, welche auf dem Zusammenhang zwischen Signifikanzniveau, Teststärke, Effektgröße und Stichprobengröße beruht. Das Signifikanzniveau D bezeichnet dabei die Wahrscheinlichkeit, eine Nullhypothese zurückzuweisen, obwohl sie zutrifft. Diese fälschliche Zurückweisung wird auch als Fehler erster Ordnung bezeichnet, wohingegen die fälschliche Annahme einer Nullhypothese als Fehler zweiter Ordnung bezeichnet und

643 644 645 646 647 648

Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 730. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 316. Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 109. Vgl. Backhaus, K. (2006), S. 96. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 731. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 318.

143

durch die Wahrscheinlichkeit E symbolisiert wird. Die Teststärke stellt auf diesen Fehler zweiter Ordnung ab und ist als 1-E definiert. Die Effektgröße schließlich gibt an, wie stark die Beziehungen zwischen den Variablen der Grundgesamtheit ausgeprägt sind. BAROUDI/ORLIKOWSKI schreiben, die Effektgröße messe „the effectiveness of a theory to explain or predict empirical observations. It represents an estimate of the magnitude of the investigated phenomenon in the population.“ 649 Zur Ermittlung eines hinreichenden Signifikanzniveaus bei gegebener Stichprobengröße ist es nun erforderlich, Annahmen zur Teststärke und zur Effektgröße zu treffen. Da in frühen Forschungsstadien ein Fehler erster Ordnung genauso negative Konsequenzen haben kann wie ein Fehler zweiter Ordnung, wird hier angenommen, dass das Verhältnis von E zu D 1 betrage. 650 Für die Effektgröße wird im Rahmen dieser Arbeit ein Wert von 0,2 angenommen, welcher im Rahmen der für die Managementforschung üblichen Grenzen zwischen niedrigen (0,1) und mittleren (0,25) Werten liegt. 651 Das Softwareprogramm G*POWER erlaubt es, diese Werte für eine statistische Untersuchung zu ermitteln. 652 Zum einen ist die Ableitung eines geeigneten Signifikanzniveaus mit der sogenannten Compromise-Power-Analyse auf Basis von Stichprobenund Effektgröße möglich, zum anderen die Ermittlung der kritischen t-Werte und der Teststärke für davon abweichende Signifikanzniveaus. 653 Der t-Wert ist dabei wesentlich für die Beurteilung der Analyseergebnisse der PLS-Software, da hier für Ladungen und Pfadkoeffizienten t-Werte ermittelt werden, die dann unmittelbar für die Beurteilung der Signifikanzniveaus herangezogen werden können. 654 So empfiehlt die Compromise-Power-Analyse bei einer Gleichgewichtung von D- und E-Fehler (Quotient von 1) ein Signifikanzniveau von 0,04 bei einer Power von 0,96, welches in der Nähe des zuvor bereits ausgewiesenen Signifikanzniveaus von 0,05 liegt. Des weiteren ergeben sich für ein Signifikanzniveau von 0,1 eine Teststärke von 0,99 und ein kritischer t-Wert von 1,2822, für ein Signifikanzniveau von 0,05 eine Teststärke von 0,97 und ein kritischer t-Wert von 1,6460 und für ein Signifikanzniveau von 0,01 eine Teststärke von 0,90 und ein kritischer t-Wert von 2,3293.

649 650 651

652 653 654

144

Baroudi, J. J./Orlikowski, W. J. (1989), S. 90. Vgl. Baroudi, J. J./Orlikowski, W. J. (1989), S. 88. Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 110, der auf Basis von Cashen, L. H./Geiger, S. W. (2004), S. 159, argumentiert. Vgl. Faul, F./Erdfelder, E. (1992). Vgl. Claas, S. (2006), S. 204. Vgl. Chin, W. W. (1998b), S. 319.

Abbildung 23 zeigt das dieser Untersuchung zugrunde liegende Strukturmodell und gibt die wesentlichen genannten Gütekriterien wieder: 655


Pfadkoeffizient: 0,368 ***


R²: Q²:

0,136 0,345

Signifikanzniveau: *** 0,01

Abbildung 23: Strukturmodell mit Gütemaßen

Die Höhe des Bestimmtheitsmaßes R² kann aus zweierlei Gründen als gut angesehen werden: Zum einen ist anzunehmen, dass der Führungsstil eines Geschäftsführers oder Unternehmers, welcher sich in der Präferenz für Microinvolvement niederschlägt, im Vergleich zu anderen Einflussgrößen (z.B. Art und Qualität der angebotenen Leistungen) nur eine begrenzte Erfolgswirksamkeit hat und damit ein Erklärungswert von 0,136 bereits sehr hoch ist. Zum anderen muss betont werden, dass dieser Arbeit die Annahme zugrunde liegt, der Einfluss der Präferenz für Microinvolvement auf den Erfolg verändere sich über den Wachstumszyklus eines Unternehmens, doch sind diese Wachstumsphasen bisher im Strukturmodell noch nicht berücksichtigt. 656 Der hohe, deutlich positive Wert von 0,345 für das Stone-Geisser-Kriterium Q² unterstreicht die Prognoserelevanz des Modells. Der hochgradig signifikante Pfadkoeffizient von 0,368 zeigt schließlich, dass das Modell in der Lage ist, Aussagen über den Zusammenhang zwischen der Präferenz für Microinvolvement einer Führungskraft und dem Erfolg eines Unternehmens zu treffen.

655 656

Eigene Darstellung. Vgl. Abschnitt 7.2 für die Ergebnisse der Gruppenvergleiche entlang verschiedener Dimensionen.

145

Abbildung 24 zeigt das Gesamtmodell zweiter Ordnung einschließlich der Indikatoren des Konstruktes „Präferenz für Microinvolvement“: 657 Gewichte (Ladungen) 0,037 n.s.


(0,024 n.s.)


(0,623 ***)


(0,545 ***)


0,403 ***

0,320 ***

-0,398 ***


0,368 ***

(-0,628 ***) -0,136 *


(-0,278 **)


(0,616 ***)

Erfolg R²: Q²:

0,136 0,345

0,465 ***

Signifikanzniveau: n.s. nicht signifikant * 0,1 ** 0,05 *** 0,01

Abbildung 24: Gesamtmodell zweiter Ordnung

Auffällig hierbei ist, dass die „Präferenz für strategische Entscheidungen“ keine signifikante Wirkung auf das multidimensionale Konstrukt hat und auch der Einfluss der Risikopräferenz nur gering ist. Auch widerspricht der negative Wirkungszusammenhang der „Präferenz für Abwarten und Beobachten“ und der „Präferenz zur Minimierung von Geschäftsrisiken“ mit der „Präferenz für Microinvolvement“ nicht den von BURTON/OBEL/HUNTER formulierten Prämissen. 658 Eine eher abwartende, reaktive Haltung und eine hohe Risikoaversion sollten mit einer hohen bzw. höheren „Präferenz für Microinvolvement“ einhergehen und nicht gegenläufig wirken.659 Hierauf wird im Rahmen der Ergebnisdiskussion in Abschnitt 7.1 noch weiter eingegangen werden. 6.2.4 Einfluss der moderierenden Variable und der Kontrollvariablen Neben den zuvor dargestellten Berechnungen des Strukturmodells mit der gesamten Stichprobe wurden darüber hinaus verschiedene Berechnungen mit Teilgruppen der Stichprobe durchgeführt, um den Einfluss der in Abschnitt 4.1.4 vorgestellten moderierenden Variable (Einordnung des Unternehmens im Wachstumszyklus) sowie der in Abschnitt 4.1.5 vorgestellten Kontrollvariablen zu überprüfen. 657 658 659

146

Eigene Darstellung. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96. Vgl. dazu auch die Herleitung und Beschreibung der „Präferenz für Microinvolvement“ in Abschnitt 3.1.2.

Da es sich bei der Einordnung der Unternehmen in Wachstumsphasen um diskrete Merkmalsausprägungen handelt, wird die Methode des Gruppenvergleichs für die Analyse des moderierenden Effektes gewählt. 660 In einem ersten Schritt werden bei diesem Verfahren anhand der Phaseneinteilung (bzw. des Medians der Moderatorvariablen bei nicht-diskreten Merkmalen) zwei Gruppen gebildet. 661 Im zweiten Schritt wird das (identische) Strukturgleichungsmodell für jede der Gruppen gesondert geschätzt. Anschließend werden in einem dritten Schritt die Pfadkoeffizienten der Gruppen miteinander verglichen und signifikante Unterschiede identifiziert, wobei signifikante Unterschiede auf einen Moderatoreffekt hindeuten.662 Die Signifikanz dieser Unterschiede lässt sich dabei nach CHIN mit folgendem t-Test ermitteln: 663 t

Pfadkoeffizient Gruppe _ 1 Pfadkoeffizient Gruppe _ 2 ª (m 1) 2 º ª 1 1º (n 1) 2 2 2 » * SFGruppe * SFGruppe « _1 _2 » *« (m n 2) «¬ (m n 2) »¼ ¬ m n ¼

mit m bzw. n als Stichprobengrößen der Gruppen eins bzw. zwei, SFGruppe_1 und SFGruppe_2 als Standardfehler der Pfadkoeffizienten der beiden Gruppen und den Pfadkoeffizienten selber. Dieser Test setzt eine in etwa vergleichbare Anzahl von Datensätzen für die einzelnen Gruppen sowie ähnliche Gewichte bzw. Ladungen bei den Konstrukten voraus, um eine Vergleichbarkeit der Pfadkoeffizienten zu gewährleisten. 664 Sollten diese beiden Anforderungen nicht erfüllt werden, ist eine sinnvolle (und methodisch vertretbare) Interpretation der Ergebnisse nicht möglich, da es wahrscheinlicher ist, dass die Ergebnisse lediglich auf Unterschiede in den latenten Konstrukten (z.B. unterschiedliche Faktorladungen) und nicht auf wirkliche Unterschiede in den Wirkungsbeziehungen zurückzuführen sind. 665 Während eine Übereinstimmung der Stichprobengrößen bereits bei einem Faktor von < 1,5 anzunehmen ist 666 , sollte die Übereinstimmung der Konstrukte mit Hilfe des

660

661 662 663

664 665 666

Vgl. u.a. Hiddemann, T. (2006), S. 113, für eine Gegenüberstellung der grundsätzlich möglichen Methoden zur Analyse von moderierenden Effekten bei der Anwendung des PLS-Algorithmus. Vgl. Avolio, B. J./Howell, J. M./Sosik, J. J. (1999), S. 222. Vgl. Carte, T. A./Russell, C. J. (2003), S. 493. Vgl. Chin, W. W. (2004); Keil, M. (2000), S. 314 f. Die Darstellung der Formel bei Keil, M. (2000), S. 315, ist jedoch nicht korrekt, da dort die Quadrierung der Zähler vergessen wurde. Vgl. Chin, W. W. (2004). Vgl. Carte, T. A./Russell, C. J. (2003), S. 493. Vgl. Hiddemann, T. (2006), S. 114, der sich auf Stevens, J. (1996), S. 249, bezieht.

147

„coefficient of congruence“ überprüft werden. 667 Diese Kennzahl stellt ein Ähnlichkeitsmaß für Konstrukte zwischen verschiedenen Studien oder Teilgruppen dar und wird gebildet als CC A B

¦ p A* p B ¦ p A *¦ p B v

v

2

v

2

v

wobei CCAB den Kongruenzkoeffizienten für ein Konstrukt der Gruppe A mit einem Konstrukt der Gruppe B darstellt und pvA und pvB die Ladungen der Items der betreffenden Konstrukte darstellen. 668 Ein Kongruenzkoeffizient von > 0,459 deutet bereits auf eine Ähnlichkeit und ein Wert > 0,9 auf eine Übereinstimmung (Kongruenz) 669 der Konstrukte hin. Bei einem Wert von 1 wären die Konstrukte identisch. 670 6.2.4.1 Einfluss der Wachstumsphasen Zur Überprüfung des Einflusses der Wachstumsphasen auf die Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Erfolg wurde das Gesamtsample auf Basis der Selbsteinschätzung der Befragten in eine Früh- und eine Spätphasengruppe eingeteilt. 671 Die genaue Zusammensetzung der Gruppen ist in Abbildung 25 dargestellt: 672

Phase 1 45 (7%)

Phase 5 196 (30%)

Phase 2 107 (17%)

Spätphasen

Frühphasen

387 Unternehmen (~ 59 %)

114 (18%)

266 Unternehmen (~ 41 %)

Phase 3

182 (28%) Phase 4

Abbildung 25: Gruppenbildung nach Wachstumsphasen

667 668 669

670 671

672

148

Vgl. Everett, J. E./Entrekin, L. V. (1980), S. 166 f. Vgl. Teel, C./Verran, J. A. (1991), S. 70. Andere Quellen sehen bereits einen Schwellenwert von lediglich 0,8 als hinreichend. Vgl. Lea, J. A./Fekken, G. C. (1993), S. 873; Guadagnoli, E./Velicer, W. (1991), S. 325. Vgl. Tucker, L. R. (1951). Vgl. Abschnitt 5.2.3.1 für die Operationalisierung der Wachstumsphasen im Fragebogen. Der Größenunterschied der beiden Teil-Stichproben unterschreitet mit einem Faktor von 1,42 den kritischen Grenzwert von 1,5. Eigene Darstellung.

Für die beiden Untergruppen wurde das bereits zuvor vorgestellte Gesamtmodell jeweils erneut berechnet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 26 zusammengefasst: 673 Frühphasen


0,509 *** Erfolg R² Q²

Signifikanzniveau: ** 0,1 *** 0,01

Spätphasen

**


0,259 0,353

0,326 *** Erfolg R² Q²

0,106 0,342

: Signifikanter Unterschied

Abbildung 26: Strukturmodell mit Gütemaßen (Gruppenvergleich nach Wachstumsphasen)

Bestimmtheitsmaß und Stärke des Pfadkoeffizienten liegen für die Spätphasen im Bereich des Gesamtmodells, in den Frühphasen jedoch deutlich darüber: Ein R² von über 0,25 und ein Pfadkoeffizient von über 0,5 in den Frühphasen können als besonders hoch betrachtet werden. Die Q²-Werte der Teilmodelle liegen jeweils deutlich im positiven Bereich, so dass auf eine Prognoserelevanz des Strukturmodells in beiden Fällen geschlossen werden kann. Der t-Test nach CHIN zeigt, dass die Pfadkoeffizienten der Wirkungsbeziehung zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Erfolg des Unternehmens bei den beiden Teilmodellen für die Früh- und Spätphasen auf einem Signifikanzniveau von 0,01 signifikant unterschiedlich sind.674 In Abbildung 27 ist das Teilmodell für die Frühphasen nochmals im Detail einschließlich der formativen Messmodelle zweiter Ordnung mit den Ladungen und Gewichten der Indikatoren dargestellt: 675

673 674 675

Eigene Darstellung. Vgl. Chin, W. W. (2004); Keil, M. (2000), S. 314 f. Eigene Darstellung.

149

Gewichte (Ladungen) Präferenz für strategische Entscheidungen

-0,022 n.s. (-0,170 *) 0,581 ***


(0,674 ***)


(0,479 ***)


0,184 *

-0,340 ***


0,509 *** R²: Q²:

(-0,524 ***) -0,204 ***


(-0,330 ***)


(0,626 ***)

Erfolg 0,259 0,353

0,500 ***


Abbildung 27: Gesamtmodell zweiter Ordnung für Frühphasen

Die entsprechende Übersicht für die Spätphasen liefert Abbildung 28: 676 Gewichte (Ladungen) 0,222 *


(0,295 **)


(0,362 ***)


(0,619 ***)


0,062 n.s.

0,449 ***

-0,407 ***


(-0,637***) -0,170 n.s.


(-0,265 *)


(0,690***)

0,326 ***

Erfolg R²: Q²:

0,106 0,342

0,478 ***


Abbildung 28: Gesamtmodell zweiter Ordnung für Spätphasen

Die Compromise-Power-Analyse ergibt auf die Stichprobengröße für die Frühphasen bezogen ein Signifikanzniveau von 0,12 bei einer Teststärke von 0,8750 und für die Spätphasen ein Signifikanzniveau von 0,08 bei einer Teststärke von 0,9175. 677 Daraus ergibt sich, dass die Indikatorladungen und Pfadkoeffizienten des Gesamtmodells sowohl in den Früh- wie auch in den Spätphasen signifikant sind. Die nicht dargestellten

676 677

150

Eigene Darstellung. Vgl. Abschnitt 6.2.3 für Erläuterungen und die auch hier angewandten Annahmen hinsichtlich der Effektstärke.

Indikatorladungen für das Erfolgskonstrukt liegen in beiden Teilgruppen mit einer Ausnahme (0,68) über 0,70 und sind ausnahmslos statistisch signifikant auf höchstem Niveau (0,01). Ein Vergleich der Gewichte und Ladungen des formativen Konstruktes zweiter Ordnung „Präferenz für Microinvolvement“ für die Früh- und Spätphasen zeigt, dass sich Unterschiede maßgeblich bei der Präferenz für strategische Entscheidungen und bei der Präferenz für langfristige Entscheidungen zeigen. Diese Unterschiede schlagen sich auch im Kongruenzkoeffizienten für die Faktorladungen nieder. So liegt dieser Wert, der die Übereinstimmung der Konstrukte zwischen den beiden Teilgruppen ausdrückt, insgesamt bei 0,88, also knapp unterhalb des Schwellenwertes von 0,9, ab dem eine völlige Übereinstimmung angenommen werden kann, aber weit oberhalb des Grenzwertes von 0,459, unterhalb dessen die Ähnlichkeit der Konstrukte anzuzweifeln wäre. Schließt man jedoch die Präferenz für strategische Entscheidungen, welche lediglich geringe Ladungen und Gewichte bei geringer Signifikanz aufweist, aus, ergibt sich ein Kongruenzkoeffizient von über 0,95. Dieser Effekt ist maßgeblich auf den überproportionalen Einfluss des Vorzeichenwechsels bei diesem Indikator zurückzuführen und auf die Tatsache, dass lediglich absolute Unterschiede zwischen einzelnen Indikatorausprägungen über die Gruppen hinweg in die Gewichtung einfließen, relative Niveauunterschiede zwischen verschiedenen Indikatoren aber unberücksichtigt bleiben. Insgesamt kann festgehalten werden, dass trotz des leichten Unterschreitens des Schwellenwertes von 0,90 für den Kongruenzkoeffizienten, insbesondere, da in der Literatur auch Grenzwerte von lediglich 0,80 genannt werden678 , eine hinreichende Vergleichbarkeit der Indikatoren der beiden Teilmodelle angenommen werden kann. Darüber hinaus weisen sowohl die Pfadkoeffizienten hinreichend signifikante und die R²Werte der beiden Teilgruppen deutliche Unterschiede auf679 , um darauf aufbauende Aussagen treffen zu können. 680 Eine weitergehende Erläuterung und Bewertung der empirischen Ergebnisse erfolgt im Kapitel 7 im Rahmen der Diskussion der Ergebnisse.

678 679

680

Vgl. u.a. Lea, J. A./Fekken, G. C. (1993), S. 873; Guadagnoli, E./Velicer, W. (1991), S. 325. Vgl. Carte, T. A./Russell, C. J. (2003), S. 484, für die Wichtigkeit der Interpretation von Abweichungen im R²-Wert bei der Beurteilung von moderierenden Effekten. Die Werte des Kongruenzkoeffizienten liegen auch für die Konstrukte erster Ordnung im Phasenvergleich, mit Ausnahme des formativen Kontroll-Konstruktes, alle über 0,98, sodass auch auf der Ebene der Sub-Konstrukte eine Übereinstimmung des Modells angenommen werden kann.

151

6.2.4.2 Einfluss der externen Unsicherheit Im Rahmen der Vorstellung des Forschungsmodells dieser Arbeit wurde bereits in Abschnitt 4.1.5 auf den möglichen Einfluss der externen Unsicherheit auf die Wirkungsbeziehung zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Erfolg des Unternehmens hingewiesen. Um einen solchen Einfluss mit mathematisch-statistischen Mitteln zu analysieren, werden die Antwortdaten aus den Teilgruppen der Früh- und Spätphasen-Unternehmen nochmals anhand der Messwerte des Konstruktes „externe Unsicherheit“ 681 entlang des Medians in Untergruppen geteilt und anschließend Gruppenvergleiche analog zu dem bereits zuvor für den Vergleich der Wachstumsphasen beschriebenen Vorgehen durchgeführt. Die wesentlichen Modell-Ergebnisse der PLS-Analyse auf der Ebene des SecondOrder-Konstruktes für die vier Teilgruppen fasst Abbildung 29 zusammen. Gezeigt werden die wesentlichen Gütekriterien der vier Teilmodelle sowie, wo vorhanden, statistisch signifikante Unterschiede zwischen den Teilgruppen (einschließlich der jeweiligen Signifikanzniveaus): 682 Frühphasen

Hohe externe Unsicherheit

R²: Q²: Pfad: N:

0,318 0,317 0,564 133

Spätphasen

**

Kein stat. signifikanter Unterschied

Geringe externe Unsicherheit

R²: Q²: Pfad: N:

0,322 0,391 0,567 133

R²: Q²: Pfad: N:

0,138 0,366 0,372 189


**

R²: Q²: Pfad: N:

0,148 0,317 0,384 189

Signifikanter Unterschied * Signifikanzniveau D=0,1 ** Signifikanzniveau D=0,05 *** Signifikanzniveau D=0,01

Abbildung 29: Zusammenfassung der Ergebnisse des Gruppenvergleichs nach Wachstumsphasen und externer Unsicherheit

Ein Vergleich der Untergruppen ist möglich, da zum einen die Sampleumfänge innerhalb der Phasen identisch sind und zum anderen eine hohe Übereinstimmung der Messmodelle gegeben ist (Kongruenzkoeffizienten für beide Phasen 0,90). 683 Aus der Analyse ergeben sich beim Vergleich der Teilgruppen von Unternehmen mit hoher 681

682 683

152

Siehe Abschnitt 5.2.3.2 für die Operationalisierung und ergänzende Informationen zu dem Konstrukt „externe Unsicherheit“. Eigene Darstellung. Vgl. Abschnitt 6.2.4 zu den methodischen Anforderungen an einen Gruppenvergleich.

und geringer wahrgenommener externer Unsicherheit innerhalb der Früh- und Spätphasen keine statistisch signifikanten Unterschiede. 684 Zwischen den Phasen bleiben die Teilmodelle aber unabhängig von der wahrgenommenen externen Unsicherheit weiterhin statistisch signifikant unterschiedlich.685 6.2.4.3 Einfluss der Wachstumsambitionen Analog zu der Betrachtung des Einflusses der externen Unsicherheit auf die Wirkungsbeziehung zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Erfolg des Unternehmens im vorangegangenen Abschnitt 6.2.4.2 soll nun auch der ebenfalls in Abschnitt 4.1.5 beschriebene Einfluss der Wachstumsambitionen des Unternehmers bzw. Managers an der Spitze eines Unternehmens untersucht werden. Zu diesem Zweck werden die Befragungsergebnisse aus den Teilgruppen der Früh- und Spätphasen-Unternehmen nochmals anhand der Messwerte des Konstruktes „Wachstumsambitionen“686 entlang des Medians in Untergruppen geteilt. Analog zu dem zuvor bereits beschriebenen Verfahren werden dann die Ergebnisse der Teilgruppen auf statistisch signifikante Unterschiede untersucht, um Aussagen über den Einfluss der betrachteten Kontrollvariable treffen zu können. Die Ergebnisse dieser Gruppenvergleiche sind in Abbildung 30 zusammenfassend dargestellt: 687 Frühphasen

Starke Wachstumsambitionen

R²: Q²: Pfad: N:

0,259 0,250 0,509 135

Spätphasen

*


Geringe Wachstumsambitionen

R²: Q²: Pfad: N:

0,337 0,471 0,581 131

R²: Q²: Pfad: N:

0,148 0,344 0,385 194


***

R²: Q²: Pfad: N:

0,118 0,343 0,344 184

Signifikanter Unterschied * Signifikanzniveau D=0,1 ** Signifikanzniveau D=0,05 *** Signifikanzniveau D=0,01

Abbildung 30: Zusammenfassung der Ergebnisse des Gruppenvergleichs nach Wachstumsphasen und Wachstumsambitionen der Führungskraft

684 685

686

687

Berechnung mit t-Test nach Chin, W. W. (2004). Vgl. dazu auch Abschnitt 6.2.4. Vgl. Abschnitt 6.2.4.1 für die Analyse des Einflusses der Wachstumsphasen auf die Erfolgswirkung der Präferenz für Microinvolvement. Siehe Abschnitt 5.2.3.2 für die Operationalisierung und ergänzende Informationen zu dem Konstrukt „externe Unsicherheit“. Eigene Darstellung.

153

Ein Vergleich der Untergruppen ist auch hier möglich, da zum einen die Sampleumfänge innerhalb der Phasen nahezu identisch sind und zum anderen eine hohe Übereinstimmung der Messmodelle gegeben ist (Kongruenzkoeffizienten für beide Phasen 0,94). 688 Doch wie bei dem bereits zuvor überprüften Einfluss der externen Unsicherheit ergeben sich auch für die Wachstumsambitionen entgegen den in Abschnitt 4.1.5 formulierten Erwartungen beim statistischen Vergleich der Antwortergebnisse von Führungskräften mit hohen und geringen Wachstumsambitionen innerhalb der Früh- und Spätphasen keine statistisch signifikanten Unterschiede. 689 Für die Frühphasen ergibt der t-Test nach Chin einen t-Wert, welcher mit 0,79 knapp unter dem von der Compromise-Power-Analyse 690 ermittelten „kritischen“ t-Wert von 0,81 liegt. Die Annahme einer statistischen Unterschiedlichkeit der Teilgruppen auf Basis eines solchen t-Wertes würde dann aber lediglich auf einem Signifikanzniveau von D=0,21 erfolgen und damit nicht in dem Bereich der ansonsten in dieser Arbeit angelegten Güteanforderungen liegen. Der t-Wert für die Spätphasen-Unternehmen liegt nochmals deutlich unter dem Wert für die Frühphasen-Unternehmen. Somit lässt sich festhalten, dass auf Grundlage der vorliegenden empirischen Ergebnisse kein statistisch signifikanter Einfluss der Wachstumsambitionen der Führungskraft auf die Erfolgswirkung der Präferenz für Microinvolvement über die Wachstumsphasen eines Unternehmen hinweg festgestellt werden kann. Der statistisch signifikante Unterschied zwischen den Früh- und Spätphasen 691 bleibt unabhängig von den Wachstumsambitionen der Führungskraft bestehen, jedoch ergeben sich vom Gesamtmodell abweichende Signifikanzniveaus. Für Unternehmen mit Führungskräften, welche sich durch starke Wachstumsambitionen auszeichnen, ist der Unterschied in der Erfolgswirkung der Präferenz für Microinvolvement zwischen Früh- und Spätphasen lediglich auf einem Signifikanzniveau von 0,1 unterschiedlich, wohingegen bei weniger ausgeprägten Wachstumsambitionen ein Unterschied auf einem Signifikanzniveau von 0,01 festgestellt werden kann (im Gesamtmodell lag das Signifikanzniveau ebenfalls bei 0,01). Bemerkenswert ist jedoch darüber hinaus das ausgesprochen hohe Bestimmtheitsmaß des Teilmodells für Führungskräfte mit schwach ausgeprägten Wachstumsambitionen in Frühphasen, welches mit R²=0,337 deutlich über dem Wert aus dem Teilmodell für

688 689 690 691

154

Vgl. Abschnitt 6.2.4 zu den methodischen Anforderungen an einen Gruppenvergleich. Berechnung mit t-Test nach Chin, W. W. (2004). Vgl. dazu auch Abschnitt 6.2.4. Vgl. Abschnitt 6.2.3 für eine Erklärung der Compromise-Power-Analyse. Vgl. Abschnitt 6.2.4.1 für die Analyse des Einflusses der Wachstumsphasen auf die Erfolgswirkung der Präferenz für Microinvolvement.

die Frühphasen ohne Unterscheidung nach Wachstumsphasen (R²=0,259) sowie dem Bestimmtheitsmaß für das Gesamtmodell (R²=0,136) liegt. Gleiches gilt für den Pfadkoeffizienten, welcher mit 0,581 ebenfalls deutlich über allen anderen Teil- und Gesamtmodell-Ergebnissen liegt. Auch wenn diese Ergebnisse nicht unmittelbar mit den etablierten kausalanalytischen Prüfungs- und Beurteilungsmethoden zu interpretieren sind, weisen doch CARTE/RUSSEL ausdrücklich auf die Wichtigkeit der Interpretation von Abweichungen im R²-Wert bei der Beurteilung von moderierenden Effekten hin. 692

692

Vgl. Carte, T. A./Russell, C. J. (2003), S. 484.

155

7 Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse: Erkenntnisse zur Erfolgswirkung des Management-Stils „Seek simplicity, and distrust it.“ Alfred North Whitehead, englischer Mathematiker und Philosoph

Den Abschluss dieser Arbeit bilden die Vorstellung und Interpretation der Ergebnisse aus dem Gesamtmodell sowie den Gruppenvergleichen und die daraus resultierenden praktischen Implikationen, bevor eine, insbesondere auf die wissenschaftlichen Implikationen gerichtete, zusammenfassende Beurteilung gegeben wird. 7.1 Ergebnisse des Gesamtmodells Wie im Rahmen der Formulierung der Hypothesen in Abschnitt 4.3 gezeigt, basiert diese Arbeit auf der Annahme, dass ein Wirkungszusammenhang zwischen dem Management-Stil des Unternehmers oder Managers an der Spitze eines Wachstumsunternehmens und dem Unternehmenserfolg besteht. Auf der Ebene des Gesamtmodells zeigt die Analyse der erhobenen Daten von 644 teilnehmenden Unternehmen dies in der Tat sehr deutlich: Ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der Präferenz für Microinvolvement der Führungskraft an der Spitze des Unternehmens und dem Erfolg des Unternehmens konnte zweifelsfrei ermittelt werden. Der höchst signifikante Pfadkoeffizient von 0,368 (Signifikanzniveau 0,01) und ein Bestimmtheitsmaß des Pfadmodells von über 10% (R²=0,136) erlauben die Stützung der Hypothese H1: H1: Die Präferenz für Microinvolvement wirkt auf den Erfolg des Unternehmens. Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 6.1.3 festgestellten hohen Repräsentativität der Stichprobe für die Grundgesamtheit der wachstumsstarken und wissensintensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland ist eine generalisierbare Aussage zu dieser Wirkungsbeziehung möglich. Widersprüchliche Ergebnisse ergeben sich jedoch bei der Betrachtung des eingesetzten multidimensionalen Messmodells für die Präferenz für Microinvolvement. Ausgehend von den von BURTON/OBEL/HUNTER formulierten Prämissen wären durchgehend posi-

156

tive Wirkungsbeziehungen zwischen den Sub-Konstrukten und dem multidimensionalen Konstrukt zu erwarten gewesen. 693 Die Wirkungsrichtung der einzelnen Sub-Konstrukte geht aus der bei BUR694 TON/OBEL/LAURIDSON gegebenen Operationalisierungstabelle eindeutig hervor : Eine geringere Präferenz für die Delegation von Entscheidungen, eine hohe Präferenz für Entscheidungen mit kurzfristigem Zeithorizont, eine hohe Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen, ein stark reaktives Entscheidungsverhalten (hohe Präferenz für Abwarten und Beobachten), eine hohe Risikoaversion (hohe Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken) und eine ausgeprägte Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle sind Ausdruck einer starken Präferenz für Microinvolvement. Die Wirkung der Präferenz für Abwarten und Beobachten und der Präferenz für die Minimierung von Geschäftsrisiken laden jedoch im Gesamtmodell negativ auf das multidimensionale Konstrukt der Präferenz für Microinvolvement. Während Ladung, Gewicht und Signifikanzniveau des Einflusses der Risikoaversion insgesamt gering sind, ist der Einfluss der Präferenz für Abwarten und Beobachten durchaus deutlich. Tabelle 39 stellt die ursprünglich formulierten Prämissen und die empirisch ermittelten Wirkungsbeziehungen gegenüber:

693

694

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 96, sowie die Ausführungen in Abschnitt 4.1.2. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481 f.

157

Tabelle 39: Gegenüberstellung der Wirkungsprämissen von Burton/Obel/Hunter (1998) mit den empirisch ermittelten Wirkungsbeziehungen Erwartete Wirkungsbeziehung nach Burton/ Obel/Hunter

Empirische Wirkungsbeziehung (Gewicht / Ladung)

Sub-Konstrukt

Wirkungsprämisse


Geringe Delegationspräferenz Æ hohe Präferenz für Microinvolvement (PfMi)

positiv

0,037 n.s. / 0,024 n.s. positiv, nicht signifikant


Präferenz für Entscheidungen mit kurzfristigem Zeithorizont Æ hohe PfMi

positiv (umgekehrte Operationalisierung)

0,403 *** / 0,623 *** positiv


Präferenz für detaillierte Information Æ hohe PfMi

positiv

0,320 *** / 0,545 *** positiv


Reaktives Entscheidungsverhalten Æ hohe PfMi

positiv

-0,398 *** / -0,628 *** negativ


Hohe Risikoaversion Æ hohe PfMi

positiv

-0,136 * / -0,278 ** negativ


Präferenz für Kontrolle Æ hohe PfMi

positiv

0,465 *** / 0,616 *** positiv

Signifikanzniveau: n.s. nicht signifikant

*

0,1

**

0,05

***

0,01

Eine mögliche Erklärung für die gegenläufigen Ergebnisse hinsichtlich der Präferenz für Abwarten und Beobachten kann darin gesehen werden, dass diese Dimension der Präferenz für Microinvolvement als einzige nicht widerspruchsfrei aus den von BURTON/OBEL/HUNTER betrachteten Leadership-Typologien abzuleiten ist. Aus der in Tabelle 3 und Tabelle 4 (Seite 39) im Rahmen der Beschreibung der Präferenz für Microinvolvement gegebenen Zusammenfassung der verschiedenen LeadershipTypologien ergibt sich, dass die Einordnung hinsichtlich der vier Kriterien Delegation, Detaillierungsgrad, Motivation bzw. Kontrollpräferenz und Risikofreude relativ eindeutig zu treffen ist, aber insbesondere bei dem Kriterium zu proaktivem versus reaktivem Entscheidungsverhalten die Einordnung für die drei PersönlichkeitsAusprägungen von MILLER/TOULOUSE nicht ganz stimmig ist und bei LIKERTS Lea-

158

dership-Charakterisierungen diese Dimension (zumindest in ihrer expliziten Behandlung) fehlt. 695 In ihrem ursprünglichen Modell haben BURTON/OBEL/HUNTER dies mit einer geringeren Gewichtung dieses Kriteriums bei der weiteren Analyse berücksichtigt, in dem den Operationalisierungen dieser Arbeit zugrunde liegenden Artikel von BURTON/LAURIDSEN/OBEL, welcher in der Management Science veröffentlicht wurde, ist diese Differenzierung jedoch entfallen. 696 Eine andere mögliche Erklärung für die Ergebnisse des Messmodells lässt sich aus dem Selbstverständnis der befragten Unternehmer und Manager in Wachstumsunternehmen ableiten: Eine stark ausgeprägte Präferenz, sich gerade in den frühen Lebenszyklusphasen eines Wachstumsunternehmens auf einer detaillierten Ebene mit Entscheidungsproblemen zu befassen, wird als besonders „zupackend“ gesehen. Wie die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen, wirkt eine ausgeprägte Präferenz für Microinvolvement in diesen Phasen auch durchaus deutlich positiv auf den Unternehmenserfolg. Ein primär reaktives Entscheidungsverhalten stünde dem „zupackenden“ Selbstbild entgegen und führte somit in der Befragung möglicherweise zu einer negativen Wirkungsbeziehung. Eine solche Erklärung bietet sich für die Interpretation der Ergebnisse zur Risikoaversion nicht ohne weiteres an, doch weisen beispielsweise STEWART/ROTH in ihrer Meta-Analyse zu Studien über die Risikoneigung von Unternehmensgründern darauf hin, dass bisherige Forschungsergebnisse zu diesem Thema oft widersprüchlich waren. 697 So unterstellt eine Forschungsrichtung Unternehmensgründern eine deutlich höhere Risikoneigung als angestellten Managern 698 , die andere behauptet, dass keine oder nur geringe Unterschiede in der Risikoneigung zu erwarten sind 699 . Ganz offensichtlich scheinen ähnliche Probleme auch in der vorliegenden Arbeit aufzutauchen, denn auch wenn ein eindeutiger Zusammenhang zwischen einer steigenden Risikoaversion und einer zunehmenden Präferenz für Microinvolvement zu erwarten war 700 , deuten die empirischen Ergebnisse in die entgegengesetzte Richtung – wenn auch nur mit geringer statistischer Signifikanz. Das Problem scheint hier ggf. in einer 695 696

697

698 699 700

Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S. 1390 ff.; Likert, R. (1975), S. 25 ff. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 93 und 98; Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1481 f. Vgl. Wu, B./Knott, A. M. (2006), S. 1315; Stewart Jr, W. H./Roth, P. L. (2001), S. 145, und darüber hinaus auch Carland, J. W. et al. (1984), S. 355. Vgl. bspw. Stewart Jr, W. H./Watson, W. E. (1999); Hull, D. L./Bosley, J. J./Udell, G. G. (1980). Vgl. bspw. Brockhaus, R. H. (1980); Masters, R./Meier, R. (1988). Vgl. die Herleitung in Abschnitt 4.1.2.5.

159

unterschiedlichen Wahrnehmung von „Risikoaversion“ zu liegen. Während das dem Konzept der Präferenz für Microinvolvement inherente Verständnis der „Risikoaversion“ eher auf das täglichen Handeln abstellt (vgl. Abschnitt 4.1.2.5), zielt das in dieser Arbeit eingesetzte Choice Dilemma Questionnaire (CDQ) von COVIN/SLEVIN eher auf projektbezogene Entscheidungen ab (vgl. Abschnitt 5.2.1.5). 701 Dies würde auch den in anderen Arbeiten aufgetretene Widerspruch zwischen der dem Entrepreneur generell zugeschriebnenen großen Risikofreude im Hinblick auf z.B. Markteintrittsentscheidungen, aber der sich nicht oder nur wenig vom angestellten Manager unterscheidenen Risikopräferenz im Tagesgeschäft erklären. 702 Insgesamt lässt sich somit festhalten, dass die Präferenz für Microinvolvement im vorliegenden Gesamtmodell maßgeblich durch die Präferenz für Entscheidungen mit kurzfristigem Zeithorizont, die Präferenz für Entscheidungen auf Basis detaillierter Informationen und die Präferenz für Mitarbeitermotivation durch Kontrolle gebildet wird. Die lediglich über ein Single-Item-Konstrukt operationalisierte Präferenz für strategische Entscheidungen (bzw. die Präferenz, strategische Entscheidungen alleine und ohne Rücksprache mit anderen Führungskräften zu treffen) zeigte keinen statistisch signifikanten Einfluss auf die Präferenz für Microinvolvement. Der Zusammenhang der Präferenz für Abwarten und Beobachten sowie der Präferenz für Minimierung von Geschäftsrisiken mit der Präferenz für Microinvolvement entsprach in seiner Wirkungsrichtung nicht den Erwartungen.

701 702

160

Vgl. Covin, J. G./Slevin, D. P. (1998), S. 213-214. Vgl. Wu, B./Knott, A. M. (2006), S.1315.

7.2 Ergebnisse der Gruppenvergleiche Neben der Bestätigung des Zusammenhangs zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Unternehmenserfolg in der Gesamtbetrachtung, welche die Hypothese H1 stützt, erlauben die darüber hinaus gehenden Ergebnisse der Gruppenvergleiche auch Aussagen zu den weiteren in Abschnitt 4.3 aufgestellten Hypothesen. Der Gruppenvergleich zwischen den Antworten der Unternehmen aus den Früh- und Spätphasen des Wachstumszyklus in Abschnitt 6.2.4.1 ergab deutliche, statistisch signifikante Unterschiede in der Wirkungsbeziehung zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Unternehmenserfolg in Abhängigkeit von den Unternehmensphasen. Lag in den Frühphasen das Bestimmtheitsmaß des Strukturmodells mit R²=0,259 ausgesprochen hoch, so konnte in den Spätphasen nur noch etwas über 10% des Unternehmenserfolgs über das endogene Konstrukt erklärt werden (R²=0,106). Ähnlich deutlich unterscheiden sich auch die Pfadkoeffizienten zwischen den betrachteten Gruppen: Liegt die Stärke der Wirkungsbeziehung in den Frühphasen noch bei 0,509, so sinkt dieser Wert in den Spätphasen auf 0,326. In beiden Fällen erweist sich die Wirkungsbeziehung als auf einem Signifikanzniveau von 0,01 statistisch signifikant. 703 Diese deutlichen Unterschiede schlagen sich auch in den Ergebnissen des t-Tests nach CHIN nieder 704 , welcher mit einem Wert von t=2,445 einen auf einem Niveau von 0,01 signifikanten Unterschied bestätigt. Auf Grundlage dieser Ergebnisse kann die Hypothese H2 bestätigt werden: H2: Der Wirkungszusammenhang zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Unternehmenserfolg verändert sich über den Wachstumszyklus hinweg. Die in Abschnitt 3.2 abgeleitete Veränderung des Management-Stils über die Wachstumsphasen hinweg und die daraus resultierende, in Abschnitt 3.3 dargestellte Erfolgswirkung konnten somit durch die empirische Untersuchung bestätigt werden. Die Richtung der Abweichung von Bestimmtheitsmaß und Pfadkoeffizient zwischen den Ergebnissen der PLS-Modelle für die Früh- und Spätphasen stützt zudem die Hypothese H2a: H2a: Die Stärke des Wirkungszusammenhangs zwischen der Präferenz für Microinvolvement und dem Unternehmenserfolg nimmt mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens ab.

703 704

Diese Ergebnisse sind in Abbildung 26 auf Seite 149 zusammengefasst. Vgl. Chin, W. W. (2004).

161

So nehmen sowohl die Aussagekraft des Strukturmodells als auch die Stärke der ermittelten Wirkungsbeziehung mit zunehmendem Reifegrad der betrachteten Unternehmen ab. Dies zeigt zum einen, das andere Einflussfaktoren mit zunehmendem Reifegrad im Verhältnis zum Management-Stil der Führungskraft an der Spitze des Unternehmens einen immer größeren Anteil des Unternehmenserfolgs bestimmen, zum anderen, dass auch die Stärke der Wirkung des Management-Stils an sich abnimmt. 705 Die erwartete Umkehr der Wirkungsbeziehung konnte im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht bestätigt werden. Die in den Abschnitten 3.2 und 3.3 dargelegten Überlegungen ließen erwarten, dass in einem „reiferen“ Unternehmen der Erfolg relativ gesehen niedriger ist, je höher die Präferenz für Microinvolvement der Führungskraft an der Spitze des Unternehmens ist. Dies konnte nicht bestätigt werden, so dass die Hypothese H2b durch die Befragungsergebnisse nicht gestützt wird: H2b: Das Vorzeichen der Wirkung der Präferenz für Microinvolvement auf den Unternehmenserfolg dreht sich mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens um. Die auf Grundlage der in Abschnitt 4.1.5 dargestellten Überlegungen in die Untersuchung aufgenommenen ergänzenden Kontrollvariablen externe Unsicherheit und Wachstumsambitionen zeigten im Rahmen der Gruppenvergleichs-Berechnungen keinen statistisch signifikanten Einfluss (vgl. Abschnitte 6.2.4.2 und 6.2.4.3). Diese Ergebnisse unterstreichen die Robustheit des aufgestellten Gesamtmodells: Auch unter Berücksichtigung von als potenziell wirksam eingestuften Einflussgrößen verändert sich die Kernaussage des Gesamtmodells nicht. Die Veränderung der Wirkungsbeziehung zwischen den Management-Stilen und dem Unternehmenserfolg über die Wachstumsphasen des Unternehmens hinweg bleibt bestehen.

705

162

Vgl. Volkmann, C. K. (2001), S. 283.

7.3 Implikationen für die Forschung Aufstrebende Gründungs- und Wachstumsunternehmen stellen einen wesentlichen Entwicklungstreiber der Wirtschaft dar. Dabei bilden gerade die in dieser Arbeit betrachteten technologie- und wissensintensiven Unternehmen in vielen Bereichen eine technologische Speerspitze in der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung wesentlicher Technologien. Einen entscheidenden Faktor für diese erfolgreiche Entwicklung von Wachstumsunternehmen stellen dabei die Gründer bzw. Unternehmer selbst dar. 706 Zur Betrachtung dieser Gründer bzw. Unternehmer sind im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung bereits eine Reihe unterschiedlicher Blickwinkel gewählt worden. So wurden in Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit insgesamt fünf Perspektiven unterschieden: Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers: Die Auseinandersetzung mit den Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs bzw. Unternehmers, von FALLGATTER als „positive Unternehmertheorie“ klassifiziert, nimmt als sogenannte „traits-school“ in der Entrepreneurship-Forschung nach wie vor einen hohen Stellenwert ein.707 Insbesondere in der praxisnahen Literatur und aus der Perspektive von Finanz-Investoren wird den Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers eine wesentliche Rolle in der Erfolgsprognose für junge Wachstumsunternehmen eingeräumt. 708 Führungshandlungen und -instrumente des Unternehmers: Die Auseinandersetzung mit Führungshandlungen und -instrumenten (engl. „managerial work“) des Unternehmers geht zurück auf die Arbeiten von MINTZBERG 709 und wurde durch Autoren wie O’GORMAN/BOURKE/MURRAY und MERZ/SAUBER auf den Kontext und die Besonderheiten von jungen Wachstumsunternehmen übertragen. 710, 711 Viele dieser Studien, die FALLGATTER der „funktionalen Unterneh-

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Vgl. u.a. Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992), S. 25; Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 10; Clifford Jr, D. K. (1975), S. 22; Herron, L./Robinson, R. (1993), S. 75; Kelly, L. M./Athanassiou, N./Crittenden, W. F. (2000), S. 29 ff.; Kroeger, C. V. (1974), S. 41; Lybaert, N. (1998b), S. 171; Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995), S. 552; Mintzberg, H. (1973), S. 45; Miller, D./Friesen, P. H. (1978), S. 921 ff.; Purle, E. (2004), S. 51. Vgl. Becherer, R. C./Maurer, J. G. (1999), S. 28; Fallgatter, M. J. (2001), S. 1218 und S. 1223 ff. Vgl. Baum, J. R./Locke, E. A. (2004), S. 587; Garman, A. N./Phillips, F. S. (2006), S. 525; Herron, L./Robinson, R. (1993), S. 75; Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 48; Sexton, D. L. (2001), S. 40 ff.; Siegel, R./Siegel, E./MacMillan, I. C. (1993), S. 179. Vgl. Mintzberg, H. (1970); Mintzberg, H. (1971); Mintzberg, H. (1980); Mintzberg, H. (1990). Vgl. O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005); Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995). Vgl. darüber hinaus O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 4 ff. für eine tabellarische Übersicht über weitere Studien zu „managerial work“.

163

mertheorie“ zuordnet, beschränken sich auf wenige Teilbereiche und ignorieren dabei häufig andere Einflussfaktoren wie das Unternehmensumfeld, die Organisationsstruktur oder die Eigenschaften der betrachteten Führungskräfte. 712 Ein direkter Zusammenhang zwischen den betrachteten Führungshandlungen und dem Erfolg der jungen Unternehmen konnte nur selten empirisch festgestellt werden. 713 Einfluss des Umfelds auf den Unternehmer: Diese Studien berücksichtigen explizit den Einfluss des Unternehmensumfelds bei der Betrachtung der Eigenschaften und Handlungen des Unternehmers und deren Auswirkungen auf das Unternehmen. In der englischsprachigen Literatur wird dieses Umfeld genauer als „task environment“ bezeichnet und beschreibt „those parts of the environment which are relevant or potentially relevant to goal setting or goalattainment“. 714 Vergleich von Unternehmer und angestelltem Manager: Viele Studien des vierten Forschungsstranges, welcher auf die Arbeit von COLLINS/MOORE/UNWALLA (1964) zurückgeht, vergleicht Entrepreneure bzw. Unternehmer entlang unterschiedlichster Dimensionen mit angestellten Managern. 715 Diese Vergleiche können auf einige wenige Merkmale wie beispielsweise die Risikoneigung beschränkt sein 716 oder ein Bündel von Eigenschaften zum Vergleich heranziehen 717 . Einige der Studien betrachten darüber hinaus unmittelbar den unterschiedlichen wirtschaftlichen oder finanziellen Erfolg von Eigentümer- und Manager-geführten Unternehmen. 718 Management-Stil und Führungsverhalten des Unternehmers: Zu dem fünften Forschungsstrang, welcher sich mit dem Management-Stil und dem Führungsverhalten des Entrepreneurs bzw. Unternehmers beschäftigt, gibt es bisher nur

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„Führungshandlungen“ sind dabei von sogenannten „Ausführungshandlungen“ zu unterscheiden. Führungshandlungen spezifizieren die Freiheitsgrade einer (möglicherweise) nachgeordneten Ausführungshandlung. Vgl. Heinemann, F. (2006), S. 73. Vgl. Fallgatter, M. J. (2001), S. 1219; Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995), S. 551 f. Vgl. O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 3. Vgl. Dill, W. R. (1958) S. 410. Vgl. Collins, O. F./Moore, D. G./Unwalla, D. B. (1964); Fallgatter, M. J. (2001), S. 1223. Vgl. u.a. Brockhaus, R. H. (1980); Schwer, R. K./Yucelt, U. (1984). Vgl. darüber hinaus Stewart Jr, W. H./Roth, P. L. (2001) für eine Meta-Studie zu den Unterschieden in der Risikoneigung zwischen Entrepreneuren und Managern. Vgl. u.a. Busenitz, L. W./Barney, J. B. (1994); Carland, J. W. et al. (1984); Litzinger, W. D. (1965); Malach-Pines, A. et al. (2002); Mitchell, R. K. et al. (2002); Sambrook, S./Roberts, C. (2005); Stewart Jr, W. H./Watson, W. E. (1999). Vgl. u.a. Daily, C. M./Dalton, D. R. (1992); Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992).

wenige direkt zuordenbare Arbeiten. 719 Insbesondere der Einfluss von Management-Stilen auf das Wachstum oder den Erfolg ist derzeit weder umfassend theoretisch fundiert noch empirisch nachgewiesen. 720 Einige Arbeiten aus der zuvor beschriebenen „traits-school“721 gehen in diese Richtung, wenn sie beispielsweise einen Bezug zwischen Management-Stilen, meist ausgedrückt durch den „locus of control“, und der Einstellung der Mitarbeiter zu ihrem Vorgesetzten und ihren Aufgaben betrachten.722 Insgesamt lässt sich feststellen, dass es bisher nicht gelungen ist, ein in sich geschlossenes Erklärungsmodell für den für das aufstrebende Unternehmen so wichtigen Akteur „Entrepreneur“ zu schaffen 723 oder der Einfluss seines Management-Stiles auf das Wachstum oder den Erfolg abschließend theoretisch zu fundieren oder empirisch nachzuweisen 724 . In bisherigen Studien eingesetzte Konstrukte wie der wahrgenommene „locus of control“ 725 einer Führungskraft greifen zu kurz, wenn es um die Beschreibung von Führungsstilen bei Entrepreneuren, Unternehmern und Managern geht. Auch Ansätze zur Abfrage von Delegationsverhalten, wie beispielsweise im Rahmen der Studie von BECHERER/MAURER geschehen, oder der Einbezug der Leistungsfähigkeit zur Informationsverarbeitung durch den Entrepreneur können keine zufriedenstellenden Antworten auf die in der Einleitung zu dieser Arbeit (vgl. Kapitel 1) formulierten Fragestellungen liefern.726 Die vorliegende Arbeit zielt mit ihrer Fragestellung nach der Erfolgswirkung von Managementstilen klar auf den fünften zuvor genannten Forschungsstrang. Auch für diese Arbeit wäre der Anspruch, ein umfassendes, geschlossenes Erklärungsmodell für den Entrepreneur liefern zu können, vermessen gewesen. Doch ist es gelungen, mit der Präferenz für Microinvolvement einen in diesem Kontext neuen Ansatz zur Auseinandersetzung mit der Erfolgswirkung von Management-Stil und Führungsverhalten der Führungskräfte an der Spitze deutscher Wachstumsunternehmen zu identifizieren und erfolgreich anzuwenden.

719 720 721 722 723 724 725

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Vgl. d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 232 ff. Vgl. Volkmann, C. K. (2001), S. 294. Vgl. Abschnitt 2.2.2.1. Vgl. Runyon, K. E. (1973), S. 288. Vgl. Fallgatter, M. J. (2001), S. 1218. Vgl. Volkmann, C. K. (2001), S. 294. Vgl. Abschnitt 3.1.1.4 für eine ausführliche Beschreibung dieses Konzeptes im Rahmen der Vorstellung verschiedener Management-Typologien. Vgl. Becherer, R. C./Maurer, J. G. (1999), S. 32; McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857 f.

165

Dieser neue Ansatz verbindet wesentliche Elemente verschiedener Forschungsstränge der Entrepreneurship-Forschung: Er stellt die Verhaltensweisen der Führungskraft in den Mittelpunkt, betrachtet diese aber in einem dynamischen, umfeldgetriebenen Kontext und beachtet dabei auch wesentliche Persönlichkeitseigenschaften.727 Dabei unterscheidet sich der Ansatz deutlich von bisherigen, auf der „traits-school“ aufbauenden Arbeiten, welche lediglich verwandte Fragestellungen bearbeiteten.728 VOLKMANN zufolge hat eine solche theoretisch fundierte und empirisch untermauerte Auseinandersetzung mit der Erfolgswirkung von Managmentstilen im Kontext wachsender Unternehmen bisher nicht stattgefunden. 729 So adressiert die Arbeit ein wichtiges Forschungsfeld, welches bisher mit vergleichbar umfassenden empirischen Arbeiten nicht bearbeitet wurde, SADLER-SMITH zufolge aber ein wesentliches weiteres Entwicklungsfeld für die Entrepreneurship-Forschung darstellt. 730 Das im Rahmen dieser Arbeit zur Messung des Management-Stils einer Führungskraft eingesetzte Konstrukt der Präferenz für Microinvolvement hat sich im Hinblick auf die formulierten Hypothesen bewährt. 731 Die von ROBERTS beschriebenen, aufeinander aufbauenden Management-Stile und die von BURTON/OBEL/HUNTER entwickelte Präferenz für Microinvolvement zeigen viele Gemeinsamkeiten. 732 Beide Konzepte bauen auf Überlegungen zur Informationsverarbeitungs-Kapazität der Führungskräfte auf und stellen im Ergebnis ein Maß für den Involvierungsgrad einer Führungskraft in die operative Aufgabenerfüllung dar. 733 Im Falle von ROBERTS Management-Stilen explizit getrieben durch beschränkte Ressourcen, im anderen Falle implizit. Die Verbindung der empirischen Erkenntnisse aus der vorliegenden Arbeit mit dem praxisnahen, Entrepreneurship-spezifischen Management-Konzept von ROBERTS erlaubt die wissenschaftlich fundierte Ableitung konkreter Verhaltensempfehlungen für die Führungskräfte an der Spitze von Wachstumsunternehmen.

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Vgl. Carland, J. W./Hoy, F./Carland, J. A. C. (1988), S. 37. Vgl. u.a. Miller, D./Dröge, C. (1986), S. 539. Vgl. Volkmann, C. K. (2001), S. 294. Vgl. Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 12. Vgl. Roberts, M. J. (1987); Roberts, M. J. (1994a); Roberts, M. J. (1994c). Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 83 ff.; Roberts, M. J. (1994c), S. 377 ff. Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 99; Roberts, M. J. (1987), S. 74 ff.

7.4 Praktische Implikationen „Der Unternehmer muss lernen loszulassen, wenn sein Unternehmen wächst.“ Diese Aussage bildete den Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit. 734 Hinter dem umgangssprachlich als „Loslassen“ bezeichneten Prozess steckt im Prinzip eine grundlegende Veränderung des Management-Stils des Unternehmers oder Geschäftsführers an der Spitze des Unternehmens: Zunehmende Anforderungen an die Informationsverarbeitungskapazität 735 und beschränkte Managementkapazität 736 zwingen ihn, eigenes Handeln und Echtzeit-Entscheidungen immer mehr durch Planung und Kontrolle von Aktivitäten innerhalb der Aufgabenblöcke zu ersetzen. 737 Diese Veränderung wird in der Literatur übereinstimmend als der Übergang von „Entrepreneurial Management“ zu „Professional Management“ beschrieben und als eine der entscheidenden Herausforderungen für den Unternehmer in einem Wachstumsunternehmen identifiziert. 738, 739 Für das Wachstumsunternehmen ist dieser Wandel von erheblicher Bedeutung, denn die Veränderung des Management-Stils des Unternehmers oder Managers an der Spitze schlägt sich meist auch in einer Veränderung der allgemeinen Unternehmensstruktur nieder. 740 Das Unternehmen entwickelt sich hin zu einer professionell gemanagten Firma: Es entstehen Möglichkeiten zur Delegation von Befugnissen, die Nutzung formalisierter Informations-Analyse und konsultativer Entscheidungsprozesse innerhalb der Firma gewinnt an Bedeutung, die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen wird reduziert und es werden – zumindest bis zu einem gewissen Grade – austauschbare Organisations-Elemente geschaffen. 741 Die Ergebnisse dieser empirischen Arbeit konnten die Kernaussage stützen. Es wurde ein erheblicher Zusammenhang zwischen dem Management-Stil der Führungskraft an der Spitze des Unternehmens und dem Erfolg des Unternehmens festgestellt. Der Management-Stil wurde dabei als „Präferenz für Microinvolvement“ abgebildet, also der

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Vgl. Firnstahl, T. W. (1986), S. 14 ff. Vgl. McGaffey, T. N./Christy, R. (1975), S. 857. Vgl. Hutzschenreuter, T. (2001), S. 9 ff. Vgl. Roberts, M. J. (1994a), S. 372; Roberts, M. J. (1987), S. 82 ff. Vgl. Roberts, M. J. (1987), S. 77. Vgl. darüber hinaus u.a. auch Abdelsamad, M. H. (1986), S. 47; Charan, R./Hofer, C. W./Mahon, J. F. (1980), S. 3; Duncan, C. E./Flamholtz, E. G. (1982), S. 59; Flamholtz, E. G. (1986), S. 12 und S. 40 ff.; Manstedten, B. C. (1997), S. 53 f.; O'Gorman, C./Bourke, S./Murray, J. A. (2005), S. 1 f.; Stevenson, H. H./Roberts, M. J./Grousbeck, H. I. (1994), S. 593 ff. mit vergleichbaren Aussagen. Eine übersichtliche Gegenüberstellung wesentlicher Merkmale von Entrepreneurial Management und Professional Management findet sich bei Duncan, C. E./Flamholtz, E. G. (1982), S. 61. Vgl. Miller, D./Toulouse, J.-M. (1986a), S .1389. Vgl. Charan, R./Hofer, C. W./Mahon, J. F. (1980), S. 3.

167

Neigung einer Führungskraft, sich auf einer sehr detaillierten Ebene mit Entscheidungsproblemen zu befassen. 742 Die Analyse der empirischen Daten bestätigte nicht nur den Zusammenhang von Management-Stil und Unternehmenserfolg, sondern zeigte auch deutlich die Notwendigkeit einer Veränderung des Management-Stils über den Lebenszyklus eines Wachstumsunternehmens hinweg. Dem Entrepreneurship-spezifischen Management-Modell von ROBERTS folgend 743 , muss die Führungskraft, welche in den Frühphasen noch selber stark inhaltlich arbeitet, immer mehr Aufgaben und Verantwortlichkeiten delegieren und sich hin zu einem weniger involvierten Management-Stil entwickeln. Diese Entwicklung wird besonders anschaulich, wenn man über die reine kausalanalytische Perspektive hinaus auch einen deskriptiven Blick auf die Studienergebnisse wirft: 744 Abbildung 31 zeigt deutlich die Niveauunterschiede der Präferenz für Microinvolvement zwischen den Früh- und Spätphasen sowie das Verhältnis von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen: 745 16,0 14,0 Präferenz für Microinvolvement

12,0 10,0 8,0 6,0 Erfolg Phase

gering

hoch

Frühphasen

gering

hoch

Spätphasen

Abbildung 31: Vergleich der Konstruktwerte für die Präferenz für Microinvolvement über Phasen- und Erfolgsgruppen

Dabei lassen sich zwei wesentliche Erkenntnisse ableiten: Zum einen zeigen die befragten Führungskräfte aus Unternehmen in späteren Lebenszyklusphasen eine signifikant niedrigere Neigung, sich auf einer sehr detaillierten Ebene mit Entscheidungs-

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745

168

Vgl. Burton, R. M./Obel, B./Hunter, S. D. (1998), S. 94 f. Siehe dazu insbesondere Abschnitt 3.1.3. Vgl. Roberts, M. J. (1987); Roberts, M. J. (1994a); Roberts, M. J. (1994c). Im Rahmen der Kausalanalyse können Aussagen zur Existenz und – mit Einschränkungen bei der Vergleichbarkeit über mehrere Gruppen hinweg – Stärke von Wirkungsbeziehungen zwischen zwei oder mehr Elementen eines Kausalmodells getroffen werden. Aussagen zur Höhe von Konstruktwerten oder „idealen“ Ausprägungen lassen sich lediglich auf Grundlage der deskriptiven bzw. beschreibenden Statistik machen. Eigene Darstellung (Mittelwerte und Standardfehler).

problemen zu befassen, was den Erwartungen entspricht. Zum anderen sind aber dennoch auch in späteren Lebenszyklusphasen die Unternehmen erfolgreicher, deren Unternehmer oder Manager an der Spitze sich stärker mit den Details befassen als ihre Kollegen in den weniger erfolgreichen Unternehmen – allerdings findet dies auf einem deutlich geringeren Niveau statt und ist in der Erfolgswirkung deutlich schwächer als in den Frühphasen. Dem Management-Modell von ROBERTS folgend heißt dies, dass sich die Unternehmer und Manager an der Spitze von Wachstumsunternehmen im Laufe des Unternehmens-Lebenszyklus zwar mehr und mehr hin zu einem weniger involvierten Management-Stil entwickeln müssen – also mehr Aufgaben und Verantwortlichkeiten delegieren müssen –, sich aber dennoch aus den „Inhalten“ nicht vollständig zurückziehen dürfen. Diese Veränderung wurde in Abbildung 10 auf Seite 59 konzeptionell dargestellt. Die Ergebnisse der Arbeit bestätigen damit erstmals auf empirischer Basis, dass es für ein Wachstumsunternehmen von entscheidender Bedeutung ist, dass die Führungskraft an der Spitze mit zunehmender Reife des Unternehmens in der Lage ist „loszulassen“, sich also mehr und mehr aus der Beteiligung an der Lösung von Entscheidungsproblemen auf sehr detaillierter Ebene zurückzieht und lernt, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu delegieren. Viele Arbeiten der Entrepreneurship-Forschung haben Gründern und Unternehmern diese Fähigkeit zur Veränderung des Management-Stils abgesprochen und in der Person des Gründers eine natürliche Wachstumsgrenze für diese Eigentümer-geführten Unternehmen identifiziert: Das schnell wachsende Unternehmen kann eine Komplexität erreichen, die durch den Gründer nicht mehr zu „managen“ ist und ihn sogar dazu zwingen kann, die Führung an ein professionelles Management zu übergeben, um weiteres Wachstum möglich zu machen. 746 Ob nun ein Austausch der Führungskraft erfolgen muss oder nicht, ist durch die vorliegende Arbeit nicht zu beantworten, dass aber eine Veränderung des ManagementStils notwendig ist, um erfolgreiches Wachstum zu ermöglichen, konnte eindeutig bestätigt werden.

746

Vgl. u.a. Buchele, R. B. (1967), S. 45; Carson, D. J. (1985), S. 8; Clifford Jr, D. K. (1975); Clifford Jr, D. K./Cavanagh, R. E. (1985), S. 24; DeCarlo, J. F./Lyons, P. R. (1980), S. 37; Flamholtz, E. G. (1986), S. 13; Hambrick, D. C./Crozier, L. M. (1985), S. 44; Park, J. C. (1983), S. 38; Rubenson, G. C./Gupta, A. K. (1992), S. 53; Willard, G. E./Krueger, D. A./Feeser, H. R. (1992), S. 182.

169

7.5 Zusammenfassung und Ausblick In der wissenschaftlichen Literatur wie auch in vielen eher praxisorientierten Handbüchern wird übereinstimmend beschrieben, dass sich die an den Gründer gestellten Management-Anforderungen über den Lebenszyklus des jungen Unternehmens im Regelfall verändern. 747 Je stärker ein Unternehmen wächst, desto größer sind die zu erwartenden Veränderungen in der Rolle des Gründers hinsichtlich der Art und Weise, wie er die Management-Aufgaben in seinem Unternehmen wahrnimmt oder wahrnehmen sollte. 748 Trotz der hohen theoretischen wie auch praktischen Relevanz der Auseinandersetzung mit der Erfolgswirkung von Management-Stilen des Unternehmers oder Managers an der Spitze eines Wachstumsunternehmens fehlten bisher entsprechende theoretisch fundierte und empirisch überprüfte Erklärungsansätze in der EntrepreneurshipForschung.749 Dieser Arbeit ist es gelungen, ausgehend von einem etablierten und z.B. in der Management Science veröffentlichten Konstrukt einen neuen Ansatz zur Beschreibung von Managment-Stilen für die Entrepreneurship-Forschung zu erschließen.750 Der Neuigkeitswert dieser Arbeit liegt darüber hinaus in der Wahl einer dynamischen, lebenszyklusgetriebenen Perspektive und der umfassenden empirischen Überprüfung. Das in der praxisorientierten Literatur beschriebene Phänomen der Notwendigkeit des „Loslassens“ durch den Unternehmer, wenn sein Unternehmen wächst, konnte auf diese Weise wissenschaftlich fundiert analysiert werden. Die Wahl der Analysemethode und die hohe Repräsentativität der Stichprobe erlauben generalisierbare Aussagen zu der Wirkungsbeziehung zwischen verschiedenen Management-Stilen und dem Unternehmenserfolg selber sowie zur Veränderung dieser Wirkungsbeziehung. So konnte bestätigt werden, dass der unmittelbare Einfluss der Präferenz für Microinvolvement auf den Erfolg eines Unternehmens mit zunehmender Reife des Unternehmens (und mit der Veränderung der vorrangig wahrgenommenen Herausforderungen am Markt) sinkt. Diese Wirkungsbeziehung zeigte sich darüber hinaus ausgesprochen

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Vgl. u.a. Clifford Jr, D. K. (1973), S. 143; d'Amboise, G./Muldowney, M. (1988), S. 232; Boeker, W./Karichalil, R. (2002); Flamholtz, E. G. (1986), S. 12; Roberts, M. J. (1994a); Rubenson, G. C./Gupta, A. K. (1992). Vgl. Churchill, N. C./Lewis, V. L. (1983), S.42; Clifford Jr, D. K. (1975), S. 22; Manstedten, B. C. (1997), S. 53 ff.; Roberts, M. J. (1994a), S. 361; Roberts, M. J. (1994c), S. 377. Vgl. insbesondere Abschnitt 7.3. Vgl. Burton, R. M./Lauridsen, J./Obel, B. (2002b), S. 1461 ff.

robust gegenüber verschiedenen Kontrollgrößen wie beispielsweise der externen Unsicherheit, der Unternehmer wie Unternehmen gegenüberstehen. Eine Umkehr der Wirkungsrichtung der Präferenz für Microinvolvement in späten Wachstumsphasen konnte allerdings nicht empirisch bestätigt werden. So wäre zu erwarten gewesen, dass eine hohe Neigung der Führungskraft, sich auf einer detaillierten Ebene mit Entscheidungsproblemen zu befassen, sich zwar in frühen Wachstumsphasen positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt, in späteren Phasen allerdings eher schadet. Entsprechend dem explorativen Charakter der Arbeit konnte ein völlig neuer Ansatz zur Messung der Erfolgswirkung verschiedener Management-Stile von Führungskräften in Wachstumsunternehmen erfolgreich erschlossen werden. Damit wurde ein wesentlicher Beitrag zur Bearbeitung einer besonders interessanten Forschungslücke in der Entrepreneurship-Forschung geleistet. 751 So bezeichneten u.a. SADLER-SMITH ET AL. die weitere Auseinandersetzung mit dem Führungsverhalten von Unternehmern und Managern in jungen Wachstumsunternehmen in Verbindung mit dem Erfolg des Unternehmens als wesentlichen nächsten Schritt in der Entrepreneurship-Forschung.752 Mit ihren neuen Erkenntnissen zu Management-Stilen und Führungsverhalten des Entrepreneurs bietet diese Arbeit einige sowohl aus theoretischer wie auch praktischer Sicht interessante Anknüpfungspunkte für die weitere Forschung. Nachdem die vorliegende Arbeit die grundsätzliche Erfolgswirkung des Management-Stils über den Lebenszyklus eines Wachstumsunternehmens hinweg empirisch beweisen konnte, bieten sich in einem nächsten Schritt Fallstudien im Sinne einer Längsschnittbetrachtung für die Weiterentwicklung des Ansatzes an. Solche längerfristigen Einzelfall-Betrachtungen der Entwicklung sowohl des Management-Stils eines Unternehmers wie auch des Erfolges seines Wachstumsunternehmens eignen sich nicht nur für eine Vertiefung des inhaltlichen Verständnisses, sondern auch für eine weitere Verfeinerung des Messmodells. Eine weitere Anpassung des Konstruktes der Präferenz für Microinvolvement auf den Entrepreneurshipspezifischen Führungskontext könnte den in dieser Arbeit aufgezeigten Ansatz zu einem Standard-Instrument der Entrepreneurship-Forschung werden lassen, da insbesondere in kausalanalytischen Forschungsmodellen der Führungsstil des Entrepreneurs bisher nur schwer berücksichtigt werden konnte.

751 752

Vgl. Chrisman, J. J./Bauerschmidt, A./Hofer, C. W. (1998), S. 10; Voss, G. B. (2003), S. 359. Vgl. Sadler-Smith, E. et al. (2003), S. 48.

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Anhang (A) (B) (C) (D)

Anschreiben Erstes Erinnerungsschreiben Zweites Erinnerungsschreiben Einstiegsseite der Online-Umfrage

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(A) Anschreiben An die Unternehmensleitung <Titel> <Titel> , 753 im Rahmen eines wissenschaftlichen Forschungsprojektes untersuchen wir die Erfolgswirkung von Management-Stilen und Organisationsstrukturen bei Wachstumsunternehmen. Basierend auf einer bundesweiten Umfrage unter den TopFührungskräften deutscher Unternehmen möchten wir wesentliche Anhaltspunkte für eine effiziente Gestaltung von Organisationsstrukturen und erfolgreiche Management-Stile identifizieren sowie konkrete Handlungsempfehlungen ableiten. Aufgrund Ihrer Erfahrung in der Unternehmensleitung von bitten wir Sie, an dieser Umfrage teilzunehmen. Als Dankeschön für Ihre Teilnahme erhalten Sie auf Wunsch eine individuelle Vergleichsstudie, welche Ihr Unternehmen anderen erfolgreichen Unternehmen in Ihrer Branche und Situation (Alter, Größe, etc.) gegenüberstellt. Sie haben so die Gelegenheit, nicht nur Ihre Organisationsstrukturen, sondern auch Ihren Management-Stil im Vergleich zu anderen erfolgreichen Unternehmern und Geschäftsführern zu betrachten. Für die Teilnahme an der Befragung und weitere Informationen folgen Sie diesem Link: Ihr persönlicher Schlüssel lautet: Wir sichern Ihnen eine vertrauliche Behandlung aller Angaben zu und stehen Ihnen bei Rückfragen gerne jederzeit zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen, Karsten Güttler

Ludwig Voll

Prof. Dr. Malte Brettel

PS: Unter der Adresse können Sie den Fragebogen auch als PDF-Dokument herunterladen und uns dann per Fax an die senden. RWTH Aachen – Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler Templergraben 64 52062 Aachen

753

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Falls eine namentliche Ansprache des Teilnehmers bzw. der Teilnehmerin nicht möglich war, wurde die neutrale Anrede „Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer,“ gewählt.

(B) Erstes Erinnerungsschreiben An die Unternehmensleitung <Titel> <Titel> , Anfang September haben wir Sie um Unterstützung unserer Forschungsprojekte zur Erfolgswirkung von unterschiedlichen Management-Stilen und zur erfolgsorientierten Ausgestaltung von Organisationsstrukturen gebeten. Bisher haben bereits zahlreiche Geschäftsführer an der "UnternehmerUmfrage 2006" der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule, der RWTH-Aachen, teilgenommen. Wir können Ihnen daher schon heute eine aufschlussreiche und praxisrelevante Auswertung der Studienergebnisse als Dankeschön für Ihre Teilnahme versprechen. Es gilt dennoch: Je größer der Teilnehmerkreis, desto wertvoller und aussagestärker sind die Ergebnisse. Auch persönlich sind wir für Ihre Unterstützung sehr dankbar, da die Befragung ein zentraler Bestandteil unserer Doktorarbeiten ist. Vor diesem Hintergrund bitten wir Sie erneut, an unserer Umfrage teilzunehmen. Zur komfortablen und schnellen Online-Umfrage gelangen Sie über folgenden Link: Falls Sie eine Papier-Version des Fragebogens bevorzugen, können sie diese unter erhalten. Bitte senden Sie uns in diesem Falle den ausgefüllten Fragebogen an die Faxnummer zurück. Für Rückfragen stehen wir Ihnen gern jederzeit zur Verfügung. Nochmals vielen Dank im Voraus! Mit freundlichen Grüßen Ludwig Voll

Karsten Güttler

RWTH Aachen – Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler Templergraben 64 52062 Aachen

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(C) Zweites Erinnerungsschreiben An die Unternehmensleitung <Titel> <Titel> , im September 2006 haben wir Sie mit unserer E-Mail um Ihre Teilnahme an der RWTH-Umfrage zur erfolgsorientierten Ausgestaltung von Führungsstilen und Organisationsstrukturen gebeten. Unsere Umfrage endet zum 25.10.2006. Über Ihre Teilnahme (Dauer ca. 15 Minuten) würden wir uns sehr freuen, da die Befragung nicht nur zwei Forschungsprojekte der RWTH-Aachen unterstützt, sondern auch der Kern unserer beider Doktorarbeiten ist. Als Dankeschön für Ihre Teilnahme erhalten Sie auf Wunsch eine ausführliche individuelle Auswertung, welche Ihr Führungs- und Organisations-Profil vergleichbaren Unternehmen gegenüberstellt und praxisrelevante Empfehlungen enthält. Sollten Sie nicht teilnehmen wollen, bitten wir höflich, die erneute Anfrage zu entschuldigen. Weitere Zuschriften erhalten Sie nicht mehr. Herzlichen Dank für Ihr Verständnis und ganz besonders für Ihre Unterstützung. Zur komfortablen und schnellen Online-Umfrage gelangen Sie über folgenden Link: Falls Sie eine Papier-Version des Fragebogens bevorzugen, erhalten Sie diese unter . Mit freundlichen Grüßen Ludwig Voll

Karsten Güttler

RWTH Aachen – Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler Templergraben 64 52062 Aachen

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(D) Einstiegsseite der Online-Umfrage

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Erfolgswirkung des Management-Stils von Unternehmer oder Geschäftsführer bei Wachstumsunternehmen: Eine dynamische Betrachtung von Wachstumsunternehmen

Die Erfolgswirkung der Geschäftsmodellgestaltung: Eine kontextabhängige Betrachtung

Die Erfolgswirkung von Effectuation im Kontext von F&E-Projekten: Eine empirische Analyse

Bei dir oder bei mir

Eine Spur von ES

Eine Spur von ES

Eine Spur von ES

Eine tibetanische Prophezeiung von

Eine Seele von Mörder

Eine Spur von ES

Eine Art von Zorn

Eine Vielzahl von Sünden

Eine Art von Zorn

Eine Botschaft von Arkon

Eine Art von Zorn

Eine Spur von ES

Eine Vielzahl von Suenden

Bei den Trümmern von Babylon

Okonomische Auswirkungen von Schatzfehlern bei der bankinternen Bestimmung von Kreditausfallwahrscheinlichkeiten

Pyrolyse- und Aufkohlungsverhalten von C2H2 bei der Vakuumaufkohlung von Stahl

Grandison der Zweite oder Geschichte des Herrn von N

Innovationsmanagement fur Kooperationen: Eine instrumentenorientierte Betrachtung

Minna von Barnhelm oder Das Soldatenglück (Interpretation)

Minna von Barnhelm oder Das Soldatenglück (Interpretation)

Die Autonomie von Landesorganisationen bei der Marktbearbeitung

Das Kaethchen von Heilbronn oder die Feuerprobe

Minna von Barnhelm, oder das Soldatenglueck

Abstraktion und Universalie bei Thomas von Aquin

Identifikation und Lösung von Interessenkonflikten bei Verbriefungstransaktionen

Finanzierung von Familienunternehmen: Eine Analyse spezifischer Determinanten des Estscheidungsverhaltens

Erfolgswirkung des Management-Stils von Unternehmer oder Geschäftsführer bei Wachstumsunternehmen: Eine dynamische Betrachtung von Wachstumsunternehmen

Die Erfolgswirkung der Geschäftsmodellgestaltung: Eine kontextabhängige Betrachtung

Die Erfolgswirkung von Effectuation im Kontext von F&E-Projekten: Eine empirische Analyse

Bei dir oder bei mir

Eine Spur von ES

Eine Spur von ES

Eine Spur von ES

Eine tibetanische Prophezeiung von

Eine Seele von Mörder

Eine Spur von ES

Eine Art von Zorn

Eine Vielzahl von Sünden

Eine Art von Zorn

Eine Botschaft von Arkon

Eine Art von Zorn

Eine Spur von ES

Eine Vielzahl von Suenden

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