Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation

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Author: Manfred Bruhn

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Manfred Bruhn Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation

GABLER RESEARCH Basler Schriften zum Marketing Band 27 Herausgegeben von Prof. Dr. Manfred Bruhn

Manfred Bruhn

Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation Anforderungen, Umsetzung und empirische Befunde aus Unternehmenssicht Unter Mitarbeit von Verena Batt (Universität Basel) Sieglinde Martin (Fachhochschule Wien)

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel, Schweiz, und Honorarprofessor an der Technischen Universität München. Dipl.-Rom. Verena Batt ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel. Mag. Sieglinde Martin ist Leiterin des Instituts für Kommunikationsmanagement der Studiengänge der WKW an der FH Wien.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Jutta Hinrichsen Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2422-3

Vorwort Unternehmen sind immer schwierigeren Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt, die zudem einem permanenten Wandel unterliegen. Ein ständig steigendes Leistungsangebot, die zunehmende Homogenisierung der Produkte und Dienstleistungen sowie hohe Sättigungsgrade seitens der Konsumenten führen dazu, die Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen anzusehen. Insbesondere das Erlangen von Aufmerksamkeit der Zielgruppen, die Differenzierung gegenüber der Konkurrenz sowie das Erzeugen von Präferenzen für die unternehmenseigene Leistung stellen kommunikative Herausforderungen und Aufgaben dar. Im Zuge des Bedeutungszuwachses der Kommunikation wird zur Abstimmung, Vereinheitlichung und Schaffung von Kontinuität in der Kommunikationsarbeit seit Jahren verstärkt die Forderung nach einer „Integrierten Kommunikation“ von Unternehmen gestellt. Es verbindet sich damit die Überlegung, dass durch eine intensivere Koordination innerhalb der gesamten Kommunikation die Darstellung des Unternehmens bzw. eines anderen Bezugsobjektes der Kommunikation bei den Zielgruppen effektiver und effizienter gestaltet wird. Die Entwicklung und Umsetzung einer Integrierten Kommunikation erfolgt selten in einem Alleingang der Unternehmen, sondern regelmäßig in Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen. Sie fungieren für die Unternehmen als externe Dienstleister und können sowohl mit Planungs-, Umsetzungs- als auch Kontrollaufgaben innerhalb der integrierten Kommunikationsarbeit beauftragt werden. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der Integrierten Kommunikation gestaltet sich in der Kommunikationspraxis jedoch nicht einfach. So besteht auf beiden Seiten häufig Unklarheit im Hinblick auf das Verständnis der Integrierten Kommunikation. Ebenfalls kommunizieren Unternehmen den Agenturen oftmals nicht ihre Erwartungen, die sie in Bezug auf die Integrationsarbeit an sie stellen. Die Agenturen wiederum sind sich sehr häufig der Anforderungen, die Unternehmen im Zusammenhang mit der Integrierten Kommunikation an sie stellen, nicht bewusst. Die vorliegende Untersuchung, an der sich insgesamt 240 Unternehmen beteiligten, verfolgt daher das Ziel, eine Bestandsaufnahme zur Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation vorzunehmen. Dazu wurde eine empirische Studie in der Schweiz und in Österreich durchgeführt.

VI

Vorwort

Das vorliegende Buch gliedert sich in sieben Teile: Teil I ist den Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und Zusammenarbeit mit Agenturen gewidmet. Es wird zum einen auf die Bedeutung und Relevanz einer Integrierten Kommunikation eingegangen. Zum anderen liegt das Augenmerk auf der Herausarbeitung der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen sowie auf der Darstellung der unterschiedlichen Agenturtypen. Um die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen aus Unternehmenssicht sowie deren Einflussfaktoren zu ermitteln, wird auf Basis von Interviews mit Experten von Unternehmen in Teil II ein Kausalmodell (Hauptmodell) entwickelt. Darauf aufbauend erfolgt die Konzeptualisierung eines so genannten GAP-Modells, das im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation einen Abgleich zwischen den Erwartungen der Unternehmen an Agenturen und der von den Agenturen tatsächlich erbrachten Leistungen aus Unternehmenssicht vornimmt. Für ein besseres Leseverständnis folgen in Teil III Ausführungen zum Untersuchungsdesign und zur Konzeption des Fragebogens. Ferner wird ein kurzer Einblick in die im Rahmen der späteren Auswertung verwendete Datenanalysemethode (Kausalanalyse) gegeben. Das „Herzstück“ des vorliegenden Buches bildet die Analyse der Untersuchungsergebnisse für die Schweiz (Teil IV), Österreich (Teil V) sowie für beide Länder gemeinsam (Teil VI). Die einzelnen Teile sind hinsichtlich ihrer Struktur symmetrisch aufgebaut: Zunächst steht die deskriptive Auswertung des Fragebogens im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang wird auf kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen eingegangen, auf Angaben zur Zusammenarbeit mit Agenturen sowie auf allgemeine Angaben zu den befragten Unternehmen. Im Anschluss daran liegt das Augenmerk auf der Modell- und Hypothesenprüfung. Hierbei erfolgt zum einen die kausalanalytische Untersuchung des Hauptmodells sowie zum anderen die Schätzung des GAP-Modells. Das Buch schließt mit Teil VII. Zunächst steht eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung im Vordergrund. Anschließend werden Implikationen für die Zusammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der Integrierten Kommunikation entwickelt. Das vorliegende Buch stellt eine Bestandsaufnahme zur Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation in der Schweiz und in Österreich vor, mit dem Ziel, Anregungen für die weitere Forschung und Praxis zu geben. Der Verfasser wünscht sich eine weitergehende, intensive Diskussion über die verschiedenen Fragestellungen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und

Vorwort

VII

Agenturen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation und ist für Anregungen jeder Art dankbar. Das Buch wendet sich zum einen an Praktiker, insbesondere an Führungskräfte in Unternehmen mit Kommunikations- und Marketingverantwortung sowie an Agenturmitarbeitende. Zum anderen stellen Wissenschaftler und Studierende mit den Schwerpunkten Marketing und Kommunikation eine weitere Zielgruppe dar. Ohne Unterstützung wäre die Realisierung des vorliegenden Buches nicht möglich gewesen. Besonderer Dank gilt den Unternehmen, die sich die Zeit genommen haben, den Fragebogen auszufüllen und durch ihre Teilnahme eine solche Studie ermöglichen. Des Weiteren möchte ich an dieser Stelle der Wirz Partner Holding AG und dem Institut für Kommunikationsmanagement der FHWienStudiengänge der WKW, namentlich Frau Mag. Sieglinde Martin, meinen Dank für die Unterstützung bei diesem Projekt aussprechen. Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Mitarbeiterin am Lehrstuhl, Frau Dipl.Rom. Verena Batt, für die Erarbeitung des Fragebogens, die Durchführung der Analysen sowie die tatkräftige Mitarbeit bei der redaktionellen Fertigstellung dieser Studie.

Basel, im Frühjahr 2010

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Inhaltsverzeichnis Vorwort ...........................................................................................................

V

Schaubildverzeichnis – Teil I: Grundlagen ..................................................... XVII Schaubildverzeichnis – Teil II: Modell........................................................... XVII Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz ....................................................... XVIII Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich ..................................................... XXI Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt ........................................................ XXIV

Einleitung ......................................................................................................

1

Teil I: Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und zur Zusammenarbeit mit Agenturen ......................................................

3

1. Bedeutung und Erscheinungsformen einer Integrierten Kommunikation ......................................................................................

5

1.1

Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Kommunikation in Unternehmen ....................................................

5

Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Integrierten Kommunikation ..............................................................................

7

Formen der Integrierten Kommunikation .......................................

9

2. Bedeutung und Erscheinungsformen von Agenturen ..........................

12

1.2 1.3

2.1 2.2 2.3

Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen ...............

12

Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen ..........................................

13

Typen von Agenturen......................................................................

18

X

Inhaltsverzeichnis

Teil II: Konzeptualisierung eines (GAP-)Modells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit Agenturen ....................................................

21

1. Konzeptualisierung eines Hauptmodells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation .................................................................

23

1.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte .........

23

1.2

Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesensystems ............................................................................................

27

2. Konzeptualisierung eines GAP-Modells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation .................................................................

30

2.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte .........

30

2.2

Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesensystems ............................................................................................

33

Teil III: Konzeption einer empirischen Studie .........................................

37

1. Datenerhebung ........................................................................................

39

1.1

Definition der Stichprobe und Festlegung des Datenerhebungsverfahrens........................................................................................

39

Konzeption des Fragebogens ..........................................................

39

2. Grundlagen der Datenanalyse................................................................

40

Teil IV: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz ..............

45

1. Deskriptive Auswertung .........................................................................

47

1.2

1.1

1.2

Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen ................................................................................... 1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen ................................................................... 1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen .................................... 1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation .................................................................... Zusammenarbeit mit Agenturen ......................................................

47 47 48 49 50

Inhaltsverzeichnis

XI

1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ....................................... 1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ........................... 1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente............................................................................ 1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................. 1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation ....................................................................

52

Allgemeine Angaben zu den befragten Unternehmen .................... 1.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen ............... 1.3.2 Organisationsform in den Unternehmen ............................... 1.3.3 Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen ...................... 1.3.4 Umsatz in den Unternehmen .................................................

56 57 57 58 60

2. Modell- und Hypothesenprüfung...........................................................

62

1.3

2.1

2.2

Schätzung des Hauptmodells .......................................................... 2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ........................................................ 2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation........................ Schätzung des GAP-Modells .......................................................... 2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.2.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 2.2.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit .......................................................

51 52

54 55

62 62 62 63 64 64 65 65 66 70 70 70 71 71 71

XII

Inhaltsverzeichnis 2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit....................................................... 2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation........................

Teil V:

72 73 73

Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich ................

77

1. Deskriptive Auswertung .........................................................................

79

1.1

1.2

1.3

Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen ................................................................................... 1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen ................................................................... 1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen .................................... 1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation .................................................................... Zusammenarbeit mit Agenturen ...................................................... 1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ....................................... 1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ........................... 1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente............................................................................ 1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................. 1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation ....................................................................

79 79 80 81 82 83 83 84 85 86


88 88 89 89 91

2. Modell- und Hypothesenprüfung...........................................................

93

2.1

Schätzung des Hauptmodells .......................................................... 2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ....................................................................

93 93 93 94

Inhaltsverzeichnis

2.2

XIII

2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit....................................................... 2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ...................................................... 2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit ...................................................... 2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation........................

95

Schätzung des GAP-Modells .......................................................... 2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ................................................................... 2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit................................................................... 2.2.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 2.2.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit ...................................................... 2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ...................................................... 2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit ...................................................... 2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation........................

101 101

95 96 96 97

101 102 102 102 103 104 104

Teil VI: Analyse der Gesamtuntersuchungsergebnisse (Schweiz und Österreich) ............................................................. 109 1. Deskriptive Auswertung ......................................................................... 111 1.1

1.2

Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen ................................................................................... 1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen ................................................................... 1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen .................................... 1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation .................................................................... Zusammenarbeit mit Agenturen ...................................................... 1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ....................................... 1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ........................... 1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente............................................................................

111 111 112 113 114 115 115 116

XIV

Inhaltsverzeichnis 1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................. 117 1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation .................................................................... 118

1.3


119 120 120 121 123

2. Modell- und Hypothesenprüfung........................................................... 124 2.1

2.2

Schätzung des Hauptmodells .......................................................... 2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit ........................................................ 2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ........................................................ 2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit .. 2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation........................ Schätzung des GAP-Modells .......................................................... 2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit .................................................................... 2.2.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 2.2.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit....................................................... 2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation........................

124 125 125 126 126 126 127 128 130 132 132 132 133 133 133 134 135 135

Inhaltsverzeichnis

XV

Teil VII: Zusammenfassung und Implikationen ........................................ 139 1.

Zusammenfassung der Hauptergebnisse ................................................ 141

2.

Implikationen für die Praxis ................................................................... 148 2.1 Implikationen für Unternehmen ...................................................... 149 2.2 Implikationen für Agenturen ........................................................... 151 2.3 Implikationen für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen ................................................................................ 154

3.

Implikationen für die Forschung ............................................................ 156

Literaturverzeichnis ..................................................................................... 159 Anhang: Fragebogen .................................................................................... 163

Schaubildverzeichnis – Teil I: Grundlagen

XVII

Schaubildverzeichnis – Teil I: Grundlagen Schaubild 1: Integrationsbedarf aus Kommunikationssicht ............................

6

Schaubild 2: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität ...................................

14

Schaubildverzeichnis – Teil II: Modell Schaubild 1: Übersicht über die verwendeten Items .......................................

26

Schaubild 2: Darstellung der Hypothesen zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...............................................

28

Schaubild 3: Konzeptualisiertes Hauptmodell ................................................

29

Schaubild 4: Überblick über die Skala mit den verwendeten Items................

33

Schaubild 5: Darstellung der Hypothesen zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation .........................................................................

35

Schaubild 6: Konzeptualisiertes GAP-Modell ................................................

36

XVIII

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation .....

48

Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen ........................................

49

Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................................................................

50

Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ..........................................

51

Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ..............................

52

Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente ...............................................................................

53

Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Kommunikation ........................................................................................

54

Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation ........................................................................

56

Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen .................

57

Schaubild 10: Organisationsform in Unternehmen .........................................

58

Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland) ............

59

Schaubild 12: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Weltweit) .......

60

Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland) ......................................

61

Schaubild 14: Umsatz in den Unternehmen (Weltweit) ..................................

61

Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ..................................................................

63


XIX

Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................

64

Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .....................................................................

64

Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .....................................................................

65

Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .....................................................................

66

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ ..

67

Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...........................

68

Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...........................

69

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ..................................................................

71

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ..................................................................

71

Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ....................................................................

72

Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..........................................................

72

Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .....................................................................

73

Schaubild 28: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ ....................................................................

74

XX


Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................................................................

75

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...........................

76

Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich

XXI

Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation .......

80

Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen .........................................

81

Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation .........................................................................

82

Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ...........................................

83

Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ...............................

84

Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente ...............................................................................

85

Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation .........................................................................

86

Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation .........................................................................

87

Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen ...................

88

Schaubild 10: Organisationsform in Unternehmen .........................................

89

Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland) ............

90

Schaubild 12: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Weltweit) .......

91

Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland) ......................................

92

Schaubild 14: Umsatz in den Unternehmen (Weltweit) ..................................

92

Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................................

94

XXII


Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................................

95

Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ....................................................................

95

Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ....................................................................

96

Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ....................................................................

97

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ .....................................................................

98

Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...........................

99

Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation .......................... 100 Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ................................................................. 102 Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ................................................................. 102 Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .................................................................... 103 Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .......................................................... 103 Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 104 Schaubild 28: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ ... 105


XXIII

Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation................................................................................ 106 Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 107

XXIV

Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt

Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation ....... 112 Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen ......................................... 113 Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 114 Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ........................................... 115 Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ............................... 116 Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente ................................................................................ 117 Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 118 Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 119 Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen ................... 120 Schaubild 10: Organisationsform in Unternehmen ......................................... 121 Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland) ............ 122 Schaubild 12: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Weltweit) ....... 122 Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland) ...................................... 123 Schaubild 14: Umsatz in den Unternehmen (Weltweit) .................................. 124 Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ................................................................................. 125

Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt

XXV

Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ................................................................................. 126 Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ...................................................................................... 127 Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 128 Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ...................................................................................... 128 Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ ... 129 Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 130 Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 131 Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................. 133 Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................. 133 Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 134 Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ............................................................... 134 Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 135 Schaubild 28: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ ... 136 Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammen-

XXVI

Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt arbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation................................................................................ 137

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ..................................... 138

Einleitung Veränderungen in den Kommunikations- und Medienmärkten sowie ein zunehmender Kostendruck in den Unternehmen haben in den letzten Jahren bei einer Vielzahl von Unternehmen zu der Einsicht geführt, dass nur durch eine konsequente Abstimmung der einzelnen Kommunikationsinstrumente eine kommunikationspolitische Profilierung zu erreichen ist, die das eigene Unternehmen bzw. die Marke(n) eigenständig von der Konkurrenz abgrenzt und in der Wahrnehmung der Zielgruppen verankert. Streben Unternehmen in diesem Sinne eine Integration ihrer Kommunikationsaktivitäten an, so stellt dies auch neue Anforderungen an die Kommunikationsagenturen, die als Dienstleister bei der Entwicklung integrierter Kommunikationsprogramme mitwirken. Die Relevanz eines einheitlichen Erscheinungsbildes mit Hilfe eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente wird zwar von den Unternehmen ebenso wie von Agenturen zunehmend als strategischer Wettbewerbsfaktor erkannt. Da die Umsetzung eines Integrierten Kommunikationskonzeptes durch den Einsatz der Agenturen jedoch oftmals mit Schwierigkeiten verbunden ist, gewinnen Fragen zur Leistungsfähigkeit der Agenturen im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation und zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen an Bedeutung. Für das vorliegende Buch wurden daher Kommunikationsleiter/-innen der je 500 umsatzstärksten Unternehmen in der Schweiz und in Österreich befragt. Das Ziel der Untersuchung war es, durch eine Bestandsaufnahme der Zusammenarbeit mit Unternehmen und Agenturen im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, Ansatzpunkte zur verbesserten Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch den Einsatz der Agenturen zu erhalten. Insbesondere galt es dabei zu untersuchen, welche Anforderungen Agenturen derzeit erfüllen bzw. idealerweise zu erfüllen haben, um die Unternehmen im Rahmen ihrer integrierten Kommunikationsarbeit zu unterstützen. Die Studie in der Schweiz wurde durch den Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel mit Unterstützung des Kooperationspartners Wirz Partner Holding AG durchgeführt. In Österreich erfolgte einer Forschungskooperation des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung mit dem Institut für Kommunikationsmanagement der FHWien-Studiengänge der WKW. Das vorliegende Buch gliedert sich in sieben Teile. Teil I widmet sich allgemeinen Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und zur Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen. Als Basis für die nachfolgenden Teile wird zu-

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Einleitung

nächst das hier vorliegende Verständnis von Integrierter Kommunikation aufgezeigt. Ferner wird auf die theoretischen Grundlagen der Wahrnehmung einer Integrierten Kommunikation eingegangen. Weiterhin wird die theoretischkonzeptionelle Basis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen, auf der die Studie aufbaut, präsentiert sowie ein Überblick über die verschiedenen Agenturtypen gegeben. In Teil II liegt das Augenmerk auf der Entwicklung der Untersuchungsmodelle, anhand derer die Bestandaufnahme durchgeführt wird. Weiterhin werden in diesem Teil die relevanten Messgrößen identifiziert. Es werden zwei Untersuchungsmodelle entwickelt. Das Hauptmodell untersucht die derzeitige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen. Das GAP-Modell gleicht den derzeitigen Stand mit dem durch die Unternehmen angegebenen Idealzustand einer Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen ab. Teil III legt den Fokus auf die Darstellung des Datenerhebungsverfahrens sowie die Grundlagen der Datenanalyse. Hierbei wird auf die eingesetzten Analysemethoden eingegangen. Teil IV widmet sich der Analyse der Untersuchungsergebnisse aus dem Schweizer Datensatz. Zunächst erfolgt die deskriptive Auswertung allgemeiner Fragestellungen, anschließend steht die Modell- und Hypothesenprüfung des Haupt- sowie des GAP-Modells im Mittelpunkt. Die Struktur der Teile V und VI stimmen mit der von Teil IV überein, allerdings widmet sich Teil V der Studie in Österreich, und Teil VI fasst für die Auswertung die Datensätze aus der Schweiz und aus Österreich zusammen. Das Buch schließt mit Teil VII, in dem die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und Handlungsempfehlungen für die Praxis und Forschung aufgezeigt werden sowie ein Ausblick auf künftige Entwicklungen im Kontext der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit erfolgt.

Teil I

Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und zur Zusammenarbeit mit Agenturen

1.

Bedeutung und Erscheinungsformen einer Integrierten Kommunikation

1.1

Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Kommunikation in Unternehmen

Die Integrierte Kommunikation bleibt eine der zentralen Herausforderungen der Kommunikationsarbeit, deren Bedeutung und Notwendigkeit seit langem weitgehend erkannt ist. Bereits seit Beginn der 1970er-Jahre wird die Integration von Kommunikationsmaßnahmen als bedeutsame Aufgabe für die Kommunikationspolitik formuliert. Diese Aufgabenstellung hat seither in ihrer Komplexität nicht abgenommen, sondern ist im Gegenteil vor zunehmende Probleme gestellt. War die Situation für die Kommunikationspolitik über Jahrzehnte durch relativ stabile Bedingungen gekennzeichnet, hat sie sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Dies äußert sich heute konkret in dem dargestellten erhöhten Wettbewerbsdruck, der Dynamik der Medienmärkte, Marktturbulenzen, der Internationalisierung, der Technologie- und Ökologiedynamik u.a.m. Die verschärften Kommunikationsbedingungen stehen zudem einer zunehmenden Kommunikationsvielfalt in Unternehmen gegenüber. Gleichzeitig stellen die Anspruchsgruppen – allen voran die Kunden – immer neue Anforderungen an Unternehmen, artikulieren individuelle Kommunikationsbedürfnisse und erwarten innovative Kommunikationsangebote. Die Folge dieser Entwicklungen ist eine zunehmende Differenzierung in der Kommunikation von Unternehmen, die bei einer mangelhaften Steuerung zu Kommunikationsdefiziten führt. Zur Vermeidung sowie Aufhebung von Kommunikationsdefiziten wird verstärkt die Forderung nach einer „integrierten“ Kommunikation von Unternehmen gestellt. In diesem Zusammenhang wird auch die Notwendigkeit einer „ganzheitlichen“, „vernetzten“, „strategischen“, „cross-medialen“ Kommunikation betont. Es verbindet sich damit die Überlegung, dass durch eine intensivere Koordination innerhalb der gesamten Kommunikation die Darstellung des Unternehmens bzw. eines anderen Bezugsobjektes der Kommunikation bei den Kunden, dem Handel, der Öffentlichkeit und den Mitarbeitenden (um nur einige zentrale Zielgruppen zu nennen) effektiver und effizienter gestaltet wird. Die Notwendigkeit zur Integrierten Kommunikation ist umso größer, je vielfältiger die zum Einsatz kommenden Kommunikationsinstrumente sind, je mehr Personen bzw. Abteilungen am Kommunikationsprozess beteiligt werden und je häufiger damit verbundene Kommunikationsdefizite auftreten. Sie ergibt sich als logische Konsequenz aus der Vielfalt der Kommunikationsprozesse und der damit verbunde-

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Teil I: Grundlagen zur IK und zur Zusammenarbeit mit Agenturen

nen Gefahr negativer Konsequenzen von Kommunikationsdefiziten. Sie resultiert darüber hinaus aus den aufgezeigten erschwerten externen Kommunikationsbedingungen. Durch die Integration wird versucht, einer zu starken Differenzierung der Kommunikationsinstrumente entgegenzuwirken, um durch einen synergetischen Instrumenteeinsatz den Erfolg der Kommunikationsarbeit zu erhöhen. Schaubild 1 verdeutlicht den Integrationsbedarf von Kommunikationsinstrumenten. Die Relevanz einer Integration wird auch in anderen Bereichen deutlich. Diskussionen über die Notwendigkeit eines „Integrierten Marketing“ (z.B. Busch/Dögl/Unger 2001, S. 33; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 27; Kotler 2009, S. 22) belegen dies.

Unsicherheiten in der Kommunikationsplanung Medien- und Kommunikationsmärkte

Koordinationsprobleme

Differenzierung in der Kommunikation

Integrierte Kommunikation

Atomisierung der Medien Anzahl der Marken Relationship Marketing Deregulierung Technologische Dynamik Polarisierung Marktkonzentration Globalisierung

Mediawerbung Public Relations Verkaufsförderung Direct Marketing Sponsoring Event Marketing Multimediakommunikation

Konsumentenansprüche

Persönliche Kommunikation Messen & Ausstellungen

Stakeholder Vielfalt

CRM

Koordination der Kommunikationsziele Koordination der Kommunikationsbotschaften Koordination der Kommunikationsinstrumente

Schaubild 1: Integrationsbedarf aus Kommunikationssicht (Quelle: Bruhn 2009a, S. 18) Trotz der zahlreichen Diskussionen in den Fachdisziplinen Kommunikation bzw. Marketing um das Konzept der Integrierten Kommunikation haben sich weder Wissenschaft noch Praxis bislang auf eine eindeutige Definition für Integrierte Kommunikation einigen können (Kliatchko 2008; Kerr et al. 2008). Der fehlende definitorische Konsens provoziert wiederkehrend Diskussionen über die Bedeutung des Konzeptes der Integrierten Kommunikation (z.B. Kitchen/Schultz 1999; Cornelissen/Lock 2000; Low 2000; Duncan/Mulhern 2004), da letztlich sowohl die Entwicklung einer Theorie als auch die Messbarmachung der Erfolge


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eines neuen Konzeptes einer eindeutigen Definition bedürfen. Allerdings ist zu erwarten, dass mit fortschreitender Umsetzung integrierter Kommunikationskonzepte und den dabei erzielten Lernerfolgen in der Praxis auch eine breitere Basis für eine konsistente Definition geschaffen wird (Schultz/Kitchen 2000a). In diesem Buch wird folgende Definition der Integrierten Kommunikation zugrunde gelegt:

Integrierte Kommunikation ist ein strategisch orientierter Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln.

1.2

Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Integrierten Kommunikation

Zur theoretischen Fundierung der Integrierten Kommunikation tragen die Gestaltpsychologie und die Schematheorie bei, indem sie unterschiedliche Erklärungsansätze hinsichtlich der Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung komplexer Informationen durch die Rezipienten bieten. Mit Hilfe der subjektiven Wahrnehmung als Prozess der Informationsverarbeitung selektiert der Kommunikationsempfänger empfangene Stimuli nach bestimmten Kriterien und aktiviert so sein Entscheidungsverhalten. Ziel jeder Kommunikationsarbeit ist die Ermöglichung einer einheitlichen Wahrnehmung von gesendeten Informationen, um damit Entscheidungen beim Rezipienten zu provozieren. Sowohl die Gestaltpsychologie als auch die Schematheorie gehen davon aus, dass ein Individuum bei widersprüchlichen, inkonsistenten Informationen Konflikte erfährt, die eine einheitliche Wahrnehmung erheblich erschweren (vgl. zu weiteren Theorien zur Erklärung einer Integrierten Kommunikation ausführlich Bruhn 2009a, S. 59ff.). Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Analyse kommunikativer Prozesse kommt der Gestaltpsychologie zur Erklärung der Integrierten Kommunikation eine zentrale Bedeutung zu (vgl. zur Gestaltpsychologie allgemein Wertheimer 1925). Die Ursache ist darin zu sehen, dass die Grundhypothese der Gestaltpsychologie die Basis für die gesamte Betrachtung einer integrierten Kommunikationsarbeit darstellt. Die Gestaltpsychologie untersucht Gestalten, d.h. ein Ganzes,

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das zu seinen Teilen in bestimmten Relationen steht. Die Grundhypothese der Gestaltpsychologie lässt sich in folgendem Satz zusammenfassen: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. In der Gestaltpsychologie bedeutet das „Ganze“ die „Gestalt“, die vom Menschen als eine Einheit wahrgenommen wird. Auf die Integrierte Kommunikation bezogen stellt das „Ganze“ die „Einheit“ der Kommunikation dar, d.h. das gesamte Erscheinungsbild des Bezugsobjektes der Kommunikation. In das „Ganze“ bzw. die „Einheit“ haben sich die „Teile“ – das sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen – zu integrieren. Durch die Wahrnehmung einer Gestalt – eines Ganzen bzw. der Einheit – wird eine höhere Wirkung erreicht als durch die summierte Wahrnehmung des Einsatzes einzelner Teile bzw. einzelner Kommunikationsmaßnahmen. Nach den Aussagen der Gestaltpsychologie ist ein geschlossenes Ganzes durch Konvergenz der Kommunikationsmaßnahmen und Konsistenz der Kommunikationsbotschaften zu erreichen. Darüber hinaus gibt die Gestaltpsychologie mit einer Vielzahl von Gestaltgesetzen Hinweise darauf, dass Klarheit, Kontinuität und Kongruenz weitere Voraussetzungen für die Einheitlichkeit in der Wahrnehmung darstellen (vgl. dazu ausführlich Bruhn 2009a, S. 43ff.). Die Bedeutung der Schematheorie für die Integrierte Kommunikation resultiert daraus, dass sie ein Lernkonzept darstellt, das den Aufbau von Gedächtnisstrukturen für die Bezugsobjekte der Kommunikation erklären kann (vgl. zur Schematheorie allgemein Bartlett 1977). Die Bezugsobjekte der Kommunikation, z.B. ein Unternehmen oder eine Marke, werden dabei im Sinne eines Schemas als komplexe Wissenseinheiten interpretiert und sind als semantisches Netzwerk darstellbar. Folgende Merkmale von Schemata sind für die Integrierte Kommunikation von besonderer Bedeutung (Esch 2006, S. 88): • Schemata geben die wichtigsten Merkmale eines Gegenstandsbereiches wieder. • Schemata enthalten sowohl generisches als auch episodisches Wissen. Zum Beispiel umfasst das Schema zur Zigarettenmarke Marlboro abstrakte Inhalte wie „Freiheit“ oder „persönliche Unabhängigkeit“, aber auch sehr konkrete Aspekte wie das Bild eines bestimmten Cowboys. Darüber hinaus sind auch Emotionen integraler Bestandteil von Schemata. • Schemata weisen eine hierarchische Struktur auf bzw. sind ineinander gebettet. So zählt z.B. das Produktschema „Schokolade“ zum Produktbereich „Süßigkeiten“. • Schemata verfügen über Vererbungsmechanismen, d.h., dass untergeordnete Schemata Merkmale von übergeordneten Schemata erben. So erbt beispielswei-


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se eine Schokoladenmarke Milka oder Frey zunächst alle Attribute des Produktschemas „Schokolade“. • Schemata besitzen nicht nur eine Struktur-, sondern auch eine Prozesskomponente. Das bedeutet, dass Schemata auf andere Schemata verweisen, aber auch bestimmte Abläufe initiieren können. Aus Perspektive der Schematheorie erfolgt bei Aufnahme neuer Informationen, die durch eine Kommunikationsmaßnahme vermittelt werden, ein Vergleich mit bereits vorhandenen Informationen bezüglich eines Kommunikationsobjektes. Die Konsistenz zwischen diesen Informationen beeinflusst den Prozess der Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen und hat Auswirkungen auf die Wahrnehmung von Kommunikationsmaßnahmen, deren Zuordnung zu Marken, Produkten bzw. Unternehmen sowie die Erinnerung an eine Kommunikationskampagne (vgl. dazu ausführlich Bruhn 2009a, S. 50ff.). Die Speicherung des Markenschemas und die Wahrnehmung einer eigenständigen Positionierung sind dabei an eine konsequente Integration sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen geknüpft. Damit schemakongruente Informationen gespeichert werden können, ist es notwendig, dass alle kommunikativen Maßnahmen an diesem Gestaltungsmerkmal ansetzen und es kontinuierlich sowie konsistent als Integrationsklammer nutzen.

1.3

Formen der Integrierten Kommunikation

Im Rahmen des Konzepts der Integrierten Kommunikation wird zwischen drei verschiedene Formen der Integration differenziert. Diese sind die inhaltliche Integration, die formale Integration und die zeitliche Integration. Sie werden im Folgenden vorgestellt. Ein zentraler Schwerpunkt der Integrierten Kommunikation liegt in dem Bemühen, eine inhaltliche Integration vorzunehmen. Sie dient der langfristig angelegten, strategischen Kommunikation von Unternehmen. Die inhaltliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die die Kommunikationsinstrumente und -mittel thematisch durch Verbindungslinien miteinander abstimmen und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln. Als Verbindungslinien können bei der inhaltlichen Integration einheitliche Slogans, Kernbotschaften, Kernargumente, Schlüsselbilder, Verbindungen visueller Bilder mit akustischen Signalen u.a. genutzt werden (vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2009a, S. 80ff.).

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Ein zweiter Schwerpunkt der Integrierten Kommunikation liegt in dem Bestreben, für die unterschiedlichen Kommunikationsmittel formale Vereinheitlichungen, d.h. eine formale Integration, vorzunehmen. Im Vergleich zur inhaltlichen Integration ist dies leichter zu realisieren. und in den meisten Unternehmen – wenn auch mit unterschiedlichem Verbindlichkeitsgrad – vorzufinden. Folglich wird die formale Integration der Kommunikation von Unternehmen stärker vorgenommen als die inhaltliche Integration. Bei der formalen Integration werden sämtliche Kommunikationsinstrumente und -mittel durch Gestaltungsprinzipien so miteinander verbunden, dass ein formal einheitliches Erscheinungsbild sichergestellt werden kann, das eine leichtere Wiedererkennbarkeit und höhere Lernerfolge bei den Rezipienten verspricht. Als Gestaltungsprinzipien kommen beispielsweise die Verwendung einheitlicher Unternehmens- sowie Markenzeichen oder Logos nach vorgegebenen formalen Richtlinien (insbesondere Schrifttyp, Größe, Farbe) in Frage. Es ist notwendig, dass diese Gestaltungsprinzipien grundsätzlich bei jeder Kommunikationsmaßnahme konsequent sowohl auf horizontaler als auch vertikaler Ebene eingehalten werden. Formale Vorgaben für die Integration von Kommunikationsmaßnahmen finden sich heute in den meisten Unternehmen, wenn auch mit unterschiedlichem Verbindlichkeitsgrad. Sie sind vielfach im Zusammenhang mit unternehmensindividuellen Corporate-Identity-Konzepten entwickelt worden und als Vorgaben eines „Corporate Design“ schriftlich fixiert. Beim Einsatz der klassischen Kommunikationsinstrumente (z.B. Mediawerbung, Verkaufsförderung, Public Relations) werden sie bei einem Großteil der Unternehmen weitestgehend eingehalten. Schwierigkeiten ergeben sich demgegenüber in vielen Unternehmen, wenn es um die Einhaltung dieser Gestaltungsprinzipien bei vergleichsweise jungen Kommunikationsinstrumenten (z.B. Direct Marketing, Sponsoring, Multimediakommunikation) oder bei Maßnahmen der Internen Kommunikation geht (vgl. hierzu auch Bruhn 2009a, S. 83ff.). Schließlich sind Kommunikationsmaßnahmen auch zeitlich kontinuierlich aufeinander abzustimmen. Die zeitliche Integration bezieht sich auf eine kurz- bis mittelfristige zeitliche Abstimmung unterschiedlicher Kommunikationsmaßnahmen. Die zeitliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die den Einsatz der Kommunikationsinstrumente und -mittel innerhalb sowie zwischen verschiedenen Planungsperioden aufeinander abstimmen und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele die Wahrnehmung eines einheitlichen Erscheinungsbildes verstärken.


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Damit beinhaltet die zeitliche Integration zwei verschiedene Teilaspekte: (1) Zeitliche Abstimmung zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumenten Hierbei versucht ein Unternehmen, durch integrative Maßnahmen sicherzustellen, dass sich die Kommunikationsinstrumente im zeitlichen Einsatz gegenseitig unterstützen, wie etwa: • Anzeigen- und Fernsehwerbung, • Verkaufsförderung und Radiowerbung, • Sponsoring und Public Relations, • Verkaufsförderung und Interne Kommunikation, • Messebeteiligungen und Anzeigenwerbung, • Direct Marketing und Ausstellungen u.a.m. Die zeitliche Abstimmung bezieht sich nicht nur auf die Koordination zweier Kommunikationsinstrumente, sondern auf den Einsatz des gesamten Instrumentariums der Kommunikationsarbeit. (2) Zeitliche Kontinuität innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes Im Rahmen einer zeitlichen Integration ist sicherzustellen, dass die Kommunikationsinstrumente eine zeitliche Kontinuität erfahren, wobei verschiedene Vorlaufzeiten der Kommunikationsmaßnahmen zu beachten sind. Dies bedeutet im Einzelfall, dass Werbekonzepte mittel- bis langfristig (mindestens fünf bis zehn Jahre, im Einzelfall noch länger), Verkaufsförderungskonzepte mittelfristig (mindestens ein bis zwei Jahre), Sponsoringkonzepte ebenfalls mittelfristig (mindestens drei bis fünf Jahre) usw. ausgerichtet werden. Integrationsdefizite treten immer dann auf, wenn ein zu häufiger Wechsel im Einsatz von Kommunikationsinstrumenten erfolgt (vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2009a, S. 87).

12


2.

Bedeutung und Erscheinungsformen von Agenturen

2.1

Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen

Eine Vielzahl empirischer Untersuchungen deuten darauf hin, dass Unternehmen ihren Agenturen nur wenig Verantwortung im Rahmen der Integrierten Kommunikation zusprechen. So verdeutlicht z.B. eine Befragung in Deutschland, dass ein Großteil der Unternehmen es bevorzugt, die Führung und Organisation bei sich selbst zu konzentrieren, während die Agenturen hierzu eine entgegengesetzte Einstellung vertreten (Heller et al. 2000, S. 8; vgl. ein ähnliches Ergebnis bei Fawcett 1993). Auch Unternehmens- und Agenturbefragungen in den USA und Australien weisen darauf hin, dass Unternehmen die Verantwortung für die strategische Führung und Planung der Integrierten Kommunikation selten aus der Hand geben, da sie bei einem anderen Vorgehen negative Konsequenzen für die Integrationsarbeit befürchten (Caywood/Schultz/Wang 1991; Davidson/Ewing 1997; Schultz/Kitchen 1997, S. 15; Kitchen/Schultz 1999, S. 30; Low 2000, S. 36; Kirchner 2001, S. 260). Agenturen werden bei diesen Unternehmen primär zur Erfüllung taktischer Aufgaben herangezogen, beispielsweise zur kreativen Umsetzung von Botschaftsinhalten. Die verbreitete Zurückhaltung, Agenturen intensiver in die Integrationsarbeit einzubeziehen, lässt zwei Vermutungen zu. Erstens ist zu mutmaßen, dass Unternehmen ihren Agenturen nicht zutrauen, über genügend Kompetenz für die Integrationsarbeit zu verfügen. Zweitens stellt sich die Frage, ob Unternehmen es überhaupt anstreben, die derzeitigen Verantwortungsbereiche ihrer Agenturen auszuweiten und ihnen mehr Einfluss auf die Kommunikationsstrategie zu übertragen. Eine Vielzahl von Unternehmen zieht es unter Umständen vor, die strategische Verantwortung nicht abzugeben bzw. mit den Agenturen zu teilen. Sie übernehmen die Entwicklung sowie Koordination von Kommunikationsmaßnahmen vorzugsweise selbst und beauftragen je nach Bedarf unterschiedliche Agenturen mit der taktischen Umsetzung einzelner Maßnahmen. Die unterschiedlichen, zum Teil konträren, Vorstellungen bezüglich der Verantwortungsaufteilung zwischen Unternehmen und Agenturen werden von beiden Seiten als eine der wesentlichen Barrieren einer integrierten Kommunikationsarbeit betrachtet (Eagle/Kitchen 2000, S. 675). Die Integrierte Kommunikation er-


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fordert demnach offensichtlich nicht nur von den Unternehmen ein Überdenken etablierter Strukturen, sondern gleichfalls die Überprüfung der Beziehung zwischen Unternehmen und Agenturen sowie der Rolle und Organisation der Agenturen im Kontext der Integrierten Kommunikation (Beard 1996, S. 208; Gronstedt 1996c, S. 201; Eagle/Kitchen 2000, S. 669f.; Weber/Rösger 2002, S. 28ff.).

2.2

Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen

Um einen tieferen Einblick in die in Abschnitt 2.1 erläuterten Schwierigkeiten, die im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen auftreten, zu erhalten, bietet sich der Rückgriff auf theoretisch-konzeptionelle Ansätze an, die zur Erklärung interorganisationaler Kooperationen dienen. Im vorliegenden Buch werden Erkenntnisse des Dienstleistungs- und Beziehungsmarketing herangezogen, um die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen zu untersuchen (vgl. zu weiteren Ansätzen ausführlich Walter 2007, S. 133ff.). Die Planung und Implementierung einer Integrierten Kommunikation durch Agenturen und im Auftrag von Unternehmen stellt eine klassische Dienstleistung dar. So können die fünf konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen, die Intangibilität, Nicht-Lagerbarkeit der Dienstleistung, Integration des externen Faktors, das wahrgenommene Kaufrisiko und die Individualität, auch in der Integrationsarbeit von Agenturen für Unternehmen identifiziert werden (vgl. zu den Merkmalen von Dienstleistungen Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 33). Aus diesen vorliegenden Merkmalen ergibt sich, dass die erbrachten Dienstleistungen von Agenturen im Sinne der Informationsökonomie vor allem Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften und weniger Sucheigenschaften aufweisen (vgl. hierzu allgemein Nelson 1970; Darby/Karni 1973). Mit diesem Sachverhalt einher geht die besondere Bedeutung der Dienstleistungsqualität. Im Falle der hier untersuchten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen ist unter der Qualität der Dienstleistung der Beitrag der Agenturen im Rahmen der Integrationsarbeit von Unternehmen zu verstehen. Um die Entstehung der Dienstleistungsqualität im Rahmen der Integrationsarbeit zu erklären, wird im vorliegenden Buch auf das so genannte GAP-Modell zurückgegriffen. Das GAP-Modell ist als branchenunabhängiges Modell der Dienstleistungsqualität zu verstehen (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1986, S. 131ff.). Grundlage des Modells ist eine Zweiteilung der Interaktionsbeziehung

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in die Ebenen Dienstleister und Kunde. Schaubild 2 zeigt das Modell und weist gleichzeitig auf die vielfältigen Interaktionsbeziehungen zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager sowie mögliche Konfliktbereiche, so genannte Gaps, hin. Insgesamt identifizieren die Autoren fünf Gaps, deren Charakter und Einflussfaktoren im Folgenden dargestellt werden.

Schaubild 2: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität (Quelle: Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 44) GAP 1 Die Erwartungen der Kunden gegenüber dem Dienstleistungsanbieter konstituieren sich aus ihren individuellen Bedürfnissen, ihren Erfahrungen in der Vergangenheit und den durch Mund-zu-Mund-Kommunikation aufgebauten Einstellungen. Zwischen den so entstandenen Erwartungen auf der Kundenseite und den durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen kann GAP 1 entstehen, wenn die entsprechenden Erwartungen nicht deckungsgleich sind. Bei der Minimierung dieser Diskrepanz ist der exakten Erfassung der Kundenan-


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forderungen an die Dienstleistung besonderes Gewicht beizumessen, da GAP 1 auch das Ausmaß der übrigen Gaps determiniert (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 66ff.). GAP 2 GAP 2 konkretisiert sich in der Lücke zwischen den durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und der Interpretation durch den Dienstleister mit anschließender Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität. Manager in Dienstleistungsunternehmen werden bei der Erfüllung oder gar Übertreffung von Kundenerwartungen oftmals mit Schwierigkeiten konfrontiert. Eine Vielzahl von Faktoren – wie etwa beschränkte Mittel, kurzfristige Gewinnorientierung, Marktbedingungen oder eine Gleichgültigkeit des Managements – sind für die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen und ihrer Umsetzung in Spezifikationen für Dienstleistungen verantwortlich. Als Ursachen für GAP 2 kommt der Verpflichtung des Managements gegenüber dem Prinzip der Dienstleistungsqualität, der Zielformulierung, der Standardisierung von Aufgaben sowie der Wahrnehmung ihrer Durchführbarkeit besondere Bedeutung zu (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 86ff.). GAP 3 GAP 3 stellt die Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und den tatsächlich erstellten Leistungen dar. GAP 3 kann auch als „Diskrepanz der Dienstleistungserstellung“ bezeichnet werden, da diese Diskrepanz das Ausmaß widerspiegelt, in dem der Dienstleistungserbringer die Leistung nicht auf dem vom Management erwarteten Niveau erbringt. Diese Diskrepanz tritt auf, wenn Mitarbeitende nicht in der Lage oder unwillig sind, die Dienstleistung in verlangter Weise zu erbringen. Zu den wesentlichen Aspekten, die für die Diskrepanz in GAP 3 verantwortlich sind, gehören Teamwork, Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Entsprechung,Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung, wahrgenommene Kontrolle, beaufsichtigende Kontrollsysteme, Rollenkonflikte und ein unklares Rollenverständnis. GAP 4 Im Mittelpunkt von GAP 4 stehen die Unterschiede zwischen den tatsächlich erstellten Dienstleistungen und der an den Kunden gerichteten Kommunikation hierüber. So determinieren die auf verschiedenen Kanälen über das Dienstleistungsangebot und die Dienstleistungsqualität gemachten Aussagen die Erwartungen der Kunden in besonderem Maße. Die hier zugrunde liegende Diskrepanz zwischen der generierten Erwartung und der realen Leistungserstellung wird maßgeblich von der horizontalen Kommunikation und dem ungenügenden Abwägen von Werbeaussagen bestimmt (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992,

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S. 131ff.). GAP 5 GAP 5 schließlich ist die zentrale Lücke des Modells und weitgehend von den Gaps eins bis vier abhängig. Die hier zugrunde liegende Differenz zwischen der erwarteten und der real erlebten Dienstleistung kann durch die Minimierung der übrigen vier Gaps verringert werden und stellt den Schlüssel zu gutem Service dar, wenn die wahrgenommene Dienstleistungsqualität die Kundenerwartungen erfüllt bzw. übertrifft (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 46). GAP 5 beschreibt somit das Konstrukt der „Wahrgenommenen Dienstleistungsqualität“ als Differenzwert zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung. An dieser Stelle setzt auch der so genannte SERVQUAL-Ansatz (Service Quality) an. Der SERVQUAL-Ansatz ist eine in Praxis und Wissenschaft weit verbreitete, branchenunabhängige Methode zur Messung von Anforderungen an die Dienstleistungsqualität und stellt im Rahmen verschiedener Messansätze das methodische Fundament dar. Im Rahmen von SERVQUAL wird GAP 5 als Indikator für die Dienstleistungsqualität durch folgende fünf Qualitätsdimensionen operationalisiert (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1986, 1988; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992): (1) Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes („Tangibles“) Hierzu sind das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals, zu zählen (z.B. Räumlichkeiten, gedruckte Kommunikationsmittel). (2) Zuverlässigkeit („Reliability“) Diese Dimension umschreibt die Fähigkeit des Dienstleistungsunternehmens, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveau erfüllen zu können (z.B. Aussagekraft der Beratungsgespräche). (3) Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“) Hierunter ist die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters zu verstehen, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Diese Dimension umfasst sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion (z.B. Art und Umfang der angebotenen Spezialversicherungen). (4) Leistungskompetenz („Assurance“) Der Kompetenzaspekt rückt die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Erstellung der betrachteten Dienstleistung in den Vordergrund, insbesondere sind darunter das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbei-


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tenden zu fassen (z.B. Qualifikation der Kundenkontaktmitarbeiter). (5) Einfühlungsvermögen („Empathy“) Empathiefähigkeit umfasst schließlich die Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche bzw. die spezifische Situation einzugehen (z.B. individuelle Terminvereinbarungen, spezifische Beratungsleistungen). Die Erkenntnisse des Dienstleistungsmarketing ermöglichen eine Anwendung auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Agenturen. So kann ein Rückgriff auf die Items der SERVQUAL-Dimensionen erfolgen, um die Qualität der Dienstleistungserbringung durch die Agentur zu erfassen (vgl. hierzu IV-2.1, V2.1, VI-2.1). Damit verbunden ist die mögliche Anwendung des GAP-Modells mit der Berechnung von GAP 5. Im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen stehen die beiden Akteure zudem in einer Beziehung zueinander. Folglich sind auch Erkenntnisse des Relationship Marketing für den vorliegenden Kontext von Bedeutung. Das Aufkommen des Relationship Marketing begründet sich in der Abkehr von einem rein transaktionsorientierten Marketing. Während der Zweck eines transaktionsorientierten Marketing überwiegend in der Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden liegt, befasst sich das Relationship Marketing mit der Aufbau und der Steuerung langfristiger Kundenbeziehungen. Dabei lassen sich zwei Ausgestaltungsformen des Relationship Marketing differenzieren (Bruhn 2009b, S. 9ff.): • Das Relationship Marketing im engeren Sinne betrifft ausschließlich Kundenbeziehungen. • Das Relationship Marketing im weiteren Sinne betrifft die Beziehungen des Unternehmens zu sämtlichen Anspruchsgruppen. Grundsätzlich sind beide Ausgestaltungsformen des Relationship Marketing für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen relevant. Im vorliegenden Buch liegt das Augenmerk jedoch auf dem engeren Begriffsverständnis des Relationship Marketing, da nur die Dienstleister (Agentur)-Kunde (Unternehmen)-Beziehung betrachtet wird. Anwendung findet das Beziehungsmarketing im vorliegenden Buch, indem eine Betrachtung der Beziehung aus Kundensicht, d.h. aus Sicht des Unternehmens, vorgenommen wird. Wie an anderer Stelle noch ersichtlich wird, werden Aspekte der Beziehungsbeurteilung im Rahmen der Integrationsarbeit von Agenturen

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einer näheren Betrachtung unterzogen.

2.3

Typen von Agenturen

Zur Typologisierung der verschiedenen Kommunikationsagenturen erfolgt an dieser Stelle eine Orientierung am Vorgehen von Dahlhoff (2009). Dieser spannt einen Rahmen anhand der folgenden Gegensatzpaare auf, in den möglichst sämtliche, auch die im Folgenden nicht aufgeführten, Agenturtypen eingeordnet werden können: Spezial- vs. Universalagentur, Nationale vs. Internationale Agentur, Network- vs. Inhabergeführte Agentur sowie Hot-Shop- vs. Full-ServiceAgentur (Dahlhoff 2009, S. 1310). Dabei ist darauf hinzuweisen, dass die hier aufgeführten Gegensatzpaare sich nicht gegenseitig ausschließen. Spezial- vs. Universalagentur Spezialagenturen stellen Kommunikationsagenturen mit einem sehr spezifischen Know-how, bezogen auf ein/wenige Kommunikationsinstrument(e), dar. Darunter sind z.B. die Werbe-Agentur, die PR-Agentur oder die Event-Agentur zu subsumieren. Bei Universalagenturen hingegen handelt es sich um eine Agentur, die über ein breites Know-how in Bezug auf sämtliche bzw. einen Großteil an Kommunikationsinstrumenten verfügt. Universalagenturen nehmen im Rahmen ihrer Arbeit an der Entwicklung einer Werbe- und Kommunikationsstrategie teil und bieten folglich neben der kreativen Umsetzung einer Werbeidee ebenso deren Realisation sowie Mediaplanung und -abwicklung an (Dahlhoff 1999, S. 262f.; Klein 2007, S. 678; Dahlhoff 2009, S. 1311). Für eine Spezialagentur stellt es sich als schwierig dar, Lead Agentur für die Integrierte Kommunikation zu sein, da sie nicht über die umfassende Kenntnis aller von den Unternehmen eingesetzten Kommunikationsinstrumente verfügt. Diese Funktion kann jedoch von einer Universalagentur übernommen werden. Der Vorteil einer Universalagentur für die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation liegt auch darin, dass sie, aufgrund der breiten Ausrichtung im Hinblick auf den Instrumenteeinsatz, die kommunikationstreibenden Unternehmen weniger drängt, sich lediglich auf bestimmte Instrumente zu konzentrieren, obgleich auch im Einsatz weiterer Instrumente positive Wirkungen zu erwarten wären. Spezialagenturen werden im Rahmen einer Integrierten Kommunikation demnach meist nur mit deutlich abgegrenzten Spezialaufgaben oder flankierenden Maßnahmen betraut (Dahlhoff 2009, S. 1311).


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Nationale vs. Internationale Agentur Die nationale Agentur unterscheidet sich von der internationalen Agentur dahingehend, dass sie lediglich auf dem Markt des Heimatlandes agiert und dort über ein sehr spezifisches Know-how hinsichtlich der Umsetzbarkeit von Kampagnen verfügt. Im Gegensatz dazu agiert die Internationale Agentur länderübergreifend und berücksichtigt bei der Kampagnenentwicklung und Umsetzung sämtliche Länderspezifika, die erforderlich sind, um ein grenzüberschreitendes, einheitliches Markenbild zu kommunizieren (Dahlhoff 2009, S. 1311). Für national agierende Unternehmen ist es nicht von Relevanz, bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf internationale Agenturen zurückzugreifen. Gerade größere Unternehmen sind jedoch international ausgerichtet. Hier ist der Rückgriff auf internationale Agenturen sinnvoll, da diese dazu beitragen, im Rahmen der internationalen Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation länderspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen. Network- vs. Inhabergeführte Agentur Inhabergeführte Agenturen werden zumeist von einigen Unternehmern gegründet, die das Grundkapital gemeinsam halten und deren Namen sehr oft auch mit dem Namen der Agentur übereinstimmt. Die Bindung zwischen Kunde und Agentur ist häufig personenabhängig, d.h. die Agentur verliert beim Verlassen eines Gründers auch gleichzeitig ihre Bindung zum Kunden. Bei der NetworkAgentur fühlen sich die Kunden hingegen als Kunden der Agentur, nicht als Kunden einzelner Personen. Diese Agenturen bieten Dienstleistungen in globalem Maßstab an (Zimmermann 2004, S. 310ff.) und werden meistens vom Headquarter des Auftraggebers für multinationale Aufgaben beauftragt. Die Agenturen BBDO, JWT, McCann, Y&R, Saatchi u.a.m., sind Beispiele für so genannte Network-Agenturen. Das Wachstum der Networks, deren Fusionen sowie die zahlreichen Übernahmen der Vergangenheit haben zudem zur Entwicklung von Holdings geführt, darunter die WPP Group, die Publicis Group, die Omnicom Group sowie die Interpublic Group (Dahlhoff 2009, S. 1311f.). Ein pauschales Urteil über die Eignung der beiden Agenturen im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation lässt sich an dieser Stelle nicht abgeben, sondern ist immer abhängig von der spezifischen Agentur. Der Vorteil einer inhabergeführten Agentur liegt möglicherweise in einer stärkeren Bindung zwischen Unternehmen und Agentur, mit der Folge, dass die Agentur stärker auf die Wünsche des Unternehmens bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation eingeht. Networkgeführte Agenturen weisen hingegen möglicherweise den Vorteil auf, dass sie durch die Vielzahl an Agenturen, die im Netzwerk enthalten sind, den Unternehmen ein breiteres Angebot der nachgefragten Instrumente bieten.

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Hot-Shop vs. Full-Service-Agentur In Hot-Shop-Agenturen liegt das Hauptaugenmerk in der Entwicklung einer kreativen Idee. Full-Service-Agenturen hingegen unterstützen ihre Kunden über die Kreation hinaus auch bei der analytisch-strategischen Beratung, Analyse und Pflege von Marken sowie bei der Auswahl und Komposition der geeigneten Kommunikationsinstrumente (Dahlhoff 1999, S. 263; 2009, S. 1312). Für den Einsatz der Integrierten Kommunikation in Unternehmen kann die HotShop-Agentur bei der Umsetzung der geplanten Kommunikationsmaßnahmen Hilfe leisten. Bezüglich der Unterstützung bei strategischen Aufgaben wird das kommunikationstreibende Unternehmen jedoch auf sich alleine gestellt bleiben. Empfehlenswert ist daher der Rückgriff auf die Full-Service-Agentur. Der Vorteil dieses Agenturtyps liegt, neben der Kompetenz im Hinblick auf die praktische Vernetzung, in dessen strategischen Fähigkeiten.

Teil II

Konzeptualisierung eines (GAP-)Modells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit Agenturen

1.

Konzeptualisierung eines Hauptmodells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation

1.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte

Um die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen aus Unternehmenssicht sowie deren Treiber zu ermitteln, werden nicht direkt beobachtbare Variablen, so genannte hypothetische Konstrukte, betrachtet. Durch Interviews mit Experten aus Unternehmen, für die Agenturen im Rahmen der Integrationsarbeit zuständig sind, galt es daher zunächst, die Modellkonstrukte, die als Treiber der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch die Agenturen im Modell Eingang finden, sowie die dazugehörigen Messindikatoren zu identifizieren. Folgende Vorgehensweise im Rahmen der Interviews wurde dabei gewählt: Zunächst wurden Experten mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Erwartungen an Agenturen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation näher zu beschreiben. Als Experten galten Mitarbeitende aus dem Bereich Kommunikation, da von diesen gute Kenntnisse bezüglich der Zusammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der Integrationsarbeit erwartet wurden. Es offenbarte sich, dass die Experten besonders hohe Erwartungen an die Leistungsfähigkeit der Agentur und die Zusammenarbeit mit der Agentur aufwiesen. Die so identifizierten Treiber dienten zur Strukturierung des weiteren Interviews. Die Befragten wurden gebeten, die kritischen Merkmale der Leistungsfähigkeit und der Zusammenarbeit zu benennen, die aus Unternehmenssicht für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation als verantwortlich gelten. Dabei zeigte sich, dass sich die Merkmale in Bezug auf die Leistungsfähigkeit zum einen den inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und zum anderen personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit zuordnen lassen. Diese beiden Anforderungen an die Leistungsfähigkeit gingen somit als Konstrukte in das zu entwickelnde Modell ein. Erstere beziehen sich auf die Fähigkeiten der Agentur, das Unternehmen im Rahmen der Integrationsarbeit zu unterstützen und umfassen z.B. Indikatoren wie strategische bzw. operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation. Die personellen Anforderungen beinhalten Merkmale, wie die Bereitschaft der Mitarbeitenden der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren oder sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen. Bei den Erwartungen an die Zusammenarbeit lässt sich eine Differenzierung dahingehend vornehmen, dass sich die Merkmale den Konstrukten

24

Teil II: Konzeptualisierung eines (GAP-)Modells

inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit, organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit und personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit zuordnen lassen. Im Gegensatz zu den Konstrukten der Leistungsfähigkeit, die auf leistungsbezogene Aspekte rekurrieren, beziehen sich die Konstrukte zur Zusammenarbeit mit Agenturen auf die Interaktion zwischen Unternehmen und Agentur. Das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit beinhaltet dabei Merkmale wie das gleiche Verständnis von Integrierter Kommunikation durch Agentur und Unternehmen oder das Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen. Im Konstrukt organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit sind Merkmale, wie z.B. die örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen oder die Existenz einer regelmäßigen Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur, enthalten. Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit umfassen schließlich Indikatoren wie ein offener, vertrauenswürdiger Umgang zwischen Unternehmen und Agentur oder die Bereitschaft der Agentur, sich mit dem Unternehmen abzustimmen. Entsprechend der in I-1.3 vorgenommenen Differenzierung wurde die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur als dreidimensionales Konstrukt konzeptualisiert, bestehend aus den Dimensionen inhaltliche Integration, formale Integration und zeitliche Integration. Die dazugehörigen Messindikatoren wurden ebenfalls auf Basis der inhaltlich vorgenommenen Konzeptualisierung in der Literatur entwickelt (vgl. hierzu ausführlich I-1.3 in diesem Buch). Abschließend wurden sämtliche identifizierten Konstrukte mit den dazugehörigen Indikatoren von weiteren Mitarbeitenden, die im Bereich Kommunikation von Unternehmen tätig sind, nochmals auf Vollständigkeit, Redundanz und Verständlichkeit überprüft. Folgendes Schaubild zeigt die verwendeten Items mit den dazugehörigen Codes im Überblick. Als Skalierungsart wurde dabei eine 7-stufige Likertskala gewählt (von 1 = „stimme voll und ganz zu“ bis 7 = „stimme überhaupt nicht zu“). Wie aus den Items hervorgeht, lassen diese sich oftmals den SERVQUALDimensionen zuordnen. So beziehen sich die Items der Konstrukte Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit auf die SERVQUAL-Dimension „Leistungskompetenz“. Im Konstrukt Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit sind hingegen Items, die Nähe zu den SERVQUAL-Dimensionen „Zuverlässigkeit“ (z.B. Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit), aber auch zur Dimension „Einfühlungsvermögen“ (z.B. Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit) aufweisen. Aus zwei Gründen wurde jedoch einer exakten Konzeptualisierung analog zu SERVQUAL verzichtet. Zum einen konnten in den Interviews Anforderungskonstrukte identifi-

Konzeptualisierung eines Hauptmodells

25

ziert werden, in denen inhaltlich Items subsumiert wurden, die nach SERVQUAL verschiedenen Dimensionen zugeordnet werden. Zum anderen ist die Konzeptualisierung nach SERVQUAL ohnehin einer der Kritikpunkte des Ansatzes, da sich in empirischen Anwendungen Probleme in Bezug auf die Abgrenzung der Dimensionen voneinander ergaben (Dabholkar/Thorpe/Reitz 1996). Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-TableGesprächen, etc.)

Code

B_20_a_1 B_20_a_2 B_20_a_3 B_20_a_4 B_20_a_5 B_20_a_6 B_20_a_7

B_20_b_1 B_20_b_2

B_21_a_1 B_21_a_2 B_21_a_3 B_21_a_4 B_21_a_5

B_21_b_1

B_21_b_2

26


Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) B_21_b_3 Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen B_21_b_4 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit B_21_c_1 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen B_21_c_2 Offener, vertrauenswürdiger Umgang B_21_c_3 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur B_21_c_4 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) B_21_c_5 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) B_21_c_6 Inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen B_22_a_1 Kommunikationsbotschaften Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten B_22_a_2 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf B_22_a_3 verschiedenen Marktstufen Formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und B_22_b_1 Logos Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans B_22_b_2 Zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander B_22_c_1 abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt B_22_c_2

Schaubild 1: Übersicht über die verwendeten Items


1.2

27

Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesensystems

Wie bereits aufgeführt, gilt es, die Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch den Einsatz von Agenturen zu ermitteln. Dabei wird untersucht, ob bzw. wie stark die Erfüllung inhaltlicher, personeller sowie organisatorischer Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agenturen sowie an die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen nimmt. Diese Überlegungen lassen annehmen, dass die Erfüllung der jeweiligen Anforderungen Einflussgrößen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation darstellen. Letztere bildet wiederum die interessierende Zielgröße. Aus diesen Ausführungen resultiert die Annahme, dass jeweils ein positiver Zusammenhang zwischen der Erfüllung der Anforderungen und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation vorliegt. Dementsprechend ergeben sich die in Schaubild 2 dargestellten Hypothesen. Hypothesen

H1a

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H1b

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H1c

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H2a

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H2b

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H2c

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten

28

Teil II: Konzeptualisierung eines (GAP-)Modells Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H3a

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H3b

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H3c

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H4a

Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H4b

Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H4c

Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H5a

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H5b

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H5c

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

Schaubild 2: Darstellung der Hypothesen zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Die hergeleiteten Hypothesen über die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen sind in Schaubild 3 grafisch dargestellt.


Schaubild 3: Konzeptualisiertes Hauptmodell

29

30


2.

Konzeptualisierung eines GAP-Modells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation

2.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte

Bei den in Abschnitt II.1-1 identifizierten Konstrukten handelt es sich gemäß dem GAP-Modell um die vom Unternehmen wahrgenommene Dienstleistung, die durch die Agentur erbracht worden ist. Um GAP 5, d.h. die Differenz zwischen der real erlebten Dienstleistung und der erwarteten Dienstleistung zu ermitteln, ist neben der wahrgenommenen Dienstleistung die vom Unternehmen erwartete Dienstleistung herauszufinden. Dies erfolgt durch den Abgleich der Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität bzw. der Treiber der Dienstleistungsqualität mit den Erwartungen der Unternehmen an die Agentur. Konkret bedeutet dies, dass zum einen die von Unternehmen wahrgenommene Erfüllung der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit durch die Agenturen mit der von Unternehmen erwarteten Erfüllung der Anforderungen verglichen wird. Daraus entstehen die Konstrukte GAP der inhaltlichen bzw. personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit sowie die der inhaltlichen, organisatorischen bzw. personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Zum anderen erfolgt eine Differenzbildung zwischen der realen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur mit der von Unternehmen erwarteten Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Unterstützung der Agentur. Daraus resultieren die Konstrukte GAP der inhaltlichen, formalen sowie zeitlichen Umsetzung der Integration durch den Einsatz der Agentur. Je nach Ergebnis können die Erwartungen erreicht, nicht erreicht oder auch übertroffen werden. Von besonderem Interesse sind dabei die Fälle der Über- bzw. Unterschreitung der Erwartungen. Während die weitgehende Entsprechung von Erwartung und Wahrnehmung zu einem zufrieden stellenden Erlebnis der Qualität führt, ist bei einer signifikanten Verfehlung des Leistungsniveaus im positiven Sinne mit einer Attribution in Richtung Idealqualität zu rechnen, bei wachsender negativen Verfehlung in Richtung nicht akzeptabler Qualität (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 48f.; Bruhn 2008, S. 104). Schaubild 4 gibt einen Überblick über die Doppelskala mit den verwendeten Items und den dazugehörigen Codes. Als Skalierungsart wurde ebenfalls eine 7stufige Likertskala gewählt (von 1 = „stimme voll und ganz zu“ bis 7 = „stimme überhaupt nicht zu“).

Konzeptualisierung eines GAP-Modells

31

Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items

Code

Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

B_20_a_1 B_20_a_2 B_20_a_3 B_20_a_4 B_20_a_5 B_20_a_6 B_20_a_7

Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit

B_20_b_1 B_20_b_2

Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit

B_21_a_1 B_21_a_2 B_21_a_3 B_21_a_4 B_21_a_5

Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und B_21_b_1

32


Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-TableGesprächen, etc.) Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit

B_21_b_2 B_21_b_3 B_21_b_4

Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit B_21_c_1 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen B_21_c_2 Offener, vertrauenswürdiger Umgang B_21_c_3 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur B_21_c_4 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) B_21_c_5 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) B_21_c_6 Inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen B_22_a_1 Kommunikationsbotschaften Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten B_22_a_2 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf B_22_a_3 verschiedenen Marktstufen Formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und B_22_b_1 Logos Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans B_22_b_2 Zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur


33

Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen… Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt

B_22_c_1 B_22_c_2

Schaubild 4: Überblick über die Skala mit den verwendeten Items

2.2

Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesensystems

Entsprechend den Überlegungen von Abschnitt II-1.2 ist das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch den Einsatz von Agenturen zu ermitteln. Dabei gilt es zu untersuchen, ob bzw. wie stark das GAP der inhaltlichen, personellen sowie organisatorischen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agenturen sowie an die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen nimmt. Diese Ausführungen lassen die Annahme zu, die GAPs der Anforderungen als Einflussgrößen des GAPs der Umsetzung der Integrierten Kommunikation anzusehen. Das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation stellt wiederum die Zielgröße dar. Diese Überlegungen führen dazu, einen jeweils positiven Zusammenhang zwischen den GAPs der Anforderungen und dem GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu postulieren. Demzufolge sind die nachfolgend dargestellten Hypothesen aufzustellen.

34


Hypothesen

HGAP-1a

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H GAP-1b

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-1c

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-2a

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-2b

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-2c

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-3a

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-3b

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-3c

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-4a

Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-4b

Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusam-


35

menarbeit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur. HGAP-4c

Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-5a

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-5b

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-5c

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

Schaubild 5: Darstellung der Hypothesen zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Die hergeleiteten Hypothesen über die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen sind in Schaubild 6 grafisch dargestellt.

36


Schaubild 6: Konzeptualisiertes GAP-Modell

Teil III

Konzeption einer empirischen Studie

1.

Datenerhebung

1.1

Definition der Stichprobe und Festlegung des Datenerhebungsverfahrens

Die empirische Datenerhebung erfolgte in der Schweiz und in Österreich. Die Studie in der Schweiz wurde durch den Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel mit Unterstützung des Kooperationspartners Wirz Partner Holding AG durchgeführt. In Österreich erfolgte einer Forschungskooperation des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung mit dem Institut für Kommunikationsmanagement der FHWien-Studiengänge der WKW. Als Grundgesamtheit wurden die Kommunikationsfachabteilungsleiter/-innen der jeweils 500 umsatzstärksten Unternehmen in der Schweiz und in Österreich definiert. Auf Basis der Grundgesamtheit wurde anschließend eine Vollerhebung durchgeführt. Wenngleich diese Vorgehensweise sehr kostspielig und zeitintensiv ist, wurde sich dafür entschieden, um so weit wie möglich eine repräsentative Verteilung der untersuchungsrelevanten Merkmale zu erhalten. Als Datenerhebungsverfahren wurde die schriftliche Befragung eingesetzt. Damit einher geht zum einen der Vorteil, die intendierte große Fallzahl zu erreichen. Zum anderen haben die Befragten im Vergleich zur mündlichen Befragung die Möglichkeit, in Ruhe über eine Antwort nachzudenken. Die Beschaffung der Adressen erfolgte in beiden Ländern durch den Kooperationspartner. Um möglichst viele Personen zur Teilnahme an der Befragung zu motivieren, wurde den Probanden die Partizipation an einem Gewinnspiel angeboten. Den Teilnehmenden in der Schweiz wurde dabei der Erhalt eines Buches in Aussicht gestellt. Die österreichischen Probanden konnten an der Verlosung eines Seminarplatzes für eine Blockveranstaltung zu einem Thema aus dem Bereich der Kommunikation am FHWien-Institut für Kommunikationsmanagement der WKW teilnehmen.

1.2

Konzeption des Fragebogens

Der konzipierte Fragebogen bestand aus drei Teilen (zum Fragebogen siehe Anhang). Im ersten Teil wurde zunächst nach allgemeinen Angaben zur Kommunikation im Unternehmen gefragt. Hier galt es z.B. anzugeben, welche Kommunikationsinstrumente wie häufig eingesetzt werden. Ferner wurde in diesem Teil

40

Teil III: Konzeption einer empirischen Studie

eine Definition der Integrierten Kommunikation vorgestellt, auf die bei der Beantwortung des Fragebogens Bezug zu nehmen war. Der zweite Teil widmete sich der Zusammenarbeit der Unternehmen mit Agenturen. Folgende Untersuchungsbereiche standen dabei im Vordergrund: (1) Anzahl der für die Integrierte Kommunikation tätigen Agenturen, (2) Dauer der Zusammenarbeit mit den Agenturen, (3) Kommunikationsinstrumente, die durch Agenturen unterstützt werden, (4) Agenturtyp, der im Rahmen der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommt, (5) Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation, (6) Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agentur, (7) Anforderungen an die Zusammenarbeit mit der Agentur, (8) Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur. Im dritten Teil wurde schließlich um allgemeine Angaben zum Unternehmen gebeten. Dabei wurde nach der Unternehmenskategorie, der Organisationsform, der Mitarbeiterzahl und dem Umsatzgefragt.

2.

Grundlagen der Datenanalyse

Obwohl die Daten meist ordinales Skalenniveau aufweisen, werden oftmals Analysemethoden verwendet, die streng genommen metrische Daten voraussetzen. Dies wird durch die Interpretation der verwendeten Ratingskalen als „ordered metric“ gerechtfertigt, da eine relative Reihenfolge aller Abstände festlegbar ist. Der Datensatz wurde mit Hilfe des Programmssystems SPSS (Version 16.0) analysiert, wobei verschiedene statistische Verfahren zum Einsatz kamen; abhängig von dem zugrunde liegenden Skalenniveau der Frage. Im Rahmen der univariaten und bivariaten Verfahren wurden außer Häufigkeitsauszählungen die Mittelwerte zur Datenuntersuchung herangezogen. Für die Auswertung der unternehmensseitigen Anforderungen an Agenturen und deren Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation wurde eine Strukturgleichungsanalyse (Kausalanalyse) mithilfe des Analyseprogramms PLS Graph 3.0 durchgeführt. Mit dem Partial-Least-Squares(PLS)-Ansatz wird


41

ein spezielles Verfahren der Varianzanalyse verwendet, das insbesondere für die (exploratorische) Erfolgsfaktorenforschung Potenziale bietet. Es basiert auf Hypothesen, die aus theoretischen Grundlagen oder Plausibilitätsüberlegungen entwickelt wurden. Dies beinhaltet unter anderem, dass die Wirkungsrichtungen a priori zu definieren sind (Ringle 2004, S. 18). Weiterhin bestehen die über PLS zu schätzenden Modelle wie andere Kausalmodelle aus exogenen und endogenen Konstrukten, wobei die Messmodelle sowohl formativ als auch reflektiv operationalisiert sein können. Zur Beurteilung von varianzbasierten PLS-Ergebnissen liegt noch kein geeignetes globales Gütemaß vor. Zur Abschätzung der Modellgüte, und damit zur Sicherstellung der Zuverlässigkeit des Gesamtmodells, erfolgt daher in diesem Buch eine Orientierung an den von Chin vorgeschlagenen Prüfkriterien (Chin 1998, S. 316ff.; Chin/Newsted 1999, S. 312; vgl. für eine Übersicht über die Prüfkriterien für PLS-Modelle, Herrmann/Huber/Kressmann 2006, S. 61). Dabei sind die formativen und reflektiven Messmodelle sowie das Strukturmodell getrennt voneinander zu beurteilen (vgl. zu den Ergebnissen der Messmodelle Kapitel IV.2, V.2, VI.2). Bei formativen Messmodellen sind insbesondere die multiplen Regressionskoeffizienten zwischen dem Konstrukt und den Indikatoren sowie deren Signifikanz von Interesse. Diese messen als Gewichte den Einfluss der Indikatorvariablen auf die zugehörige latente Variable. Die Höhe der Regressionskoeffizienten ermöglicht eine Aussage über die Vorhersagevalidität eines Indikators im Hinblick auf das Konstrukt. Der dazugehörige T-Wert liefert Anhaltspunkte zur Einschätzung der Reliabilität des Regressionskoeffizienten (vgl. Herrmann/Huber/ Kressmann 2006, S. 61). Mit Hilfe des Variance Inflation Factors lässt sich außerdem die Multikollinearität zwischen den formativen Indikatoren untersuchen. Dieser basiert auf dem Varianzanteil eines Indikators, der durch die übrigen Konstruktindikatoren erklärt werden kann. Liegt eine hohe Multikollinearität vor, führt dies zum einen dazu, dass die Schätzung der Regressionskoeffizienten nicht stabil ist, und zum anderen, dass die Indikatoren redundante Informationen enthalten (vgl. Riemenschneider 2006). Im Hinblick auf die reflektiven Messmodelle wird zum einen die exploratorische Faktorenanalyse eingesetzt. Diese untersucht eine größere Anzahl an Indikatoren auf die ihnen zugrunde liegende Faktorenstruktur mit dem Ziel, die zahlreichen Indikatoren zu möglichst wenigen Faktoren zu verdichten. Als ein wichtiges Resultat gelten dabei ermittelten Faktorladungen. Diese sind ein Maß für die Stärke des Zusammenhangs zwischen den Indikatoren und einem Faktor. Darüber hinaus ist eine zentrale Frage die Zahl der zu extrahierenden Faktoren.

42

Teil III: Konzeption einer empirischen Studie

Im vorliegenden Buch wird das in der Literatur weit verbreitete Kaiser-Kriterium herangezogen. Dieses besagt, dass all diejenigen Faktoren extrahiert werden, deren Eigenwert größer Eins ist. Der Eigenwert ist dabei definiert als der Erklärungsbeitrag dieses Faktors zur Varianz aller ihm zugeordneten Indikatoren. Um die Zuordnung der einzelnen Indikatoren zu den extrahierten Faktoren deutlicher abzubilden, und damit die Interpretation der Ergebnisse zu erleichtern, kann im Anschluss an die Faktorextraktion eine Faktorrotation durchgeführt werden. Anhand der Zuordnung der Indikatoren zu Faktoren können erste Aussagen bezüglich der Diskriminanz- und Konvergenzvalidität getroffen werden. Dabei wird auf zwei Gütekriterien zurückgegriffen. Zum einen wird gefordert, dass ein Faktor mindestens 50 Prozent der Varianz der ihm zugehörigen Indikatoren erklären sollte. Zum anderen wird verlangt, dass alle Indikatoren auf einen Faktor ausreichend hoch laden (Mindestwert von 0,4), während sie in Bezug auf die anderen Faktoren geringere Faktorladungen aufweisen. Ein weiteres Gütemaß ist das Cronbach‘sche Alpha. Es ist ein Maß für die Interne-Konsistenz-Reliabilität von Indikatoren eines Faktors und stellt den Mittelwert aller Korrelationen dar, die entstehen können, wenn die dem Faktor zugeordneten Indikatoren in zwei Hälften geteilt und aufsummiert werden. Der errechnete Wert des Cronbach‘schen Alphas kann zwischen Null und Eins liegen, wobei hohe Werte auf eine hohe Reliabilität hindeuten. Im vorliegenden Buch wird ein Schwellenwert von 0,7 gefordert. Anhand der Konstruktreliabilität (KR) und der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV) kann beurteilt werden, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit der ihm zugeordneten Indikatorvariablen gemessen wird. Die beiden Gütemaße können Werte zwischen Null und Eins annehmen, wobei hohe Werte auf eine gute Modellanpassung hindeuten. Hinsichtlich der Mindestwerte soll im Rahmen der vorliegenden Untersuchung für die KR einen Schwellenwert von 0,6 und für die DEV einen Mindestwert von 0,5 vorgegeben werden. Die Faktorladungen geben ebenso an, wie gut ein einzelner Indikator den zugrunde liegenden Faktor misst. Für die vorliegende Untersuchung wird für die Faktorladungen ein Mindestwert von 0,5 gefordert. Die dazugehörigen T-Werte verlangen für das Vorliegen von Signifikanz einen Mindestwert von 1,64. Im Rahmen der Beurteilung des Strukturmodells interessiert die Erklärung der Zielvariablen, hier der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur, durch die exogenen Variablen. Dies erfolgt über das Bestimmtheitsmaß R², das den durch die latenten exogenen Variablen erklärten Varianzanteil angibt. Fällt dieser Wert hoch aus, ist dies ein Zeichen für einen guten Einbezug der relevanten Anforderungen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur. Der Pfadkoeffizient zwischen zwei Konstrukten entspricht dem Regressionskoeffizienten einer linearen Funktion.


43

Werte von unter 0,2 sind zu vernachlässigen. Die Signifikanz der Pfadkoeffizienten wird aus dem Datensatz gewonnen und – analog zum Vorgehen bei den Messmodellen – über T-Statistiken berechnet.

Teil IV

Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

1.

Deskriptive Auswertung

1.1

Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen

An der Untersuchung nahmen insgesamt 135 schweizerische Unternehmen zur Zusammenarbeit mit Agenturen im Hinblick auf die integrierte Kommunikationsarbeit Stellung. Dies entspricht einer Rücklaufquote von knapp 30 Prozent. Die Analyse kommunikationsspezifischer Angaben dient einer besseren Einordnung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse. Folgende Aspekte werden hierbei genauer analysiert: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen, Instrumenteeinsatz im Unternehmen, Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen.

1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen Nahezu sämtliche befragten Unternehmen (97,7 Prozent) setzen sich bisher mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation auseinander und stimmen in diesem Sinne den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander ab. Deutlich mehr als zwei Drittel (85 Prozent) der untersuchten Unternehmen beschäftigen sich dabei schon seit mehr als zwei Jahren, während sich lediglich 2,3 Prozent der Unternehmen noch gar nicht mit der Themenstellung einer Integrierten Kommunikation befassen. Schaubild 1 gibt einen Überblick über den Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation der Untersuchungsstichprobe.

48

Teil IV: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

Bisher nicht

2.3

Weniger als 2 Jahre

12.8

2-5 Jahre

34.6

5-10 Jahre

34.6

Mehr als 10 Jahre

15.8

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35

40 in Prozent

Frage Nr. 1, n=133

Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen Betrachtet man, welche Instrumente von den Unternehmen eingesetzt werden, so zeigt sich, dass die Unternehmen bestrebt sind, insbesondere jene Instrumente, die bei der marktgerichteten Massenkommunikation im Vordergrund stehen, wie die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die Mediawerbung, anzuwenden. Ferner wird die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation bei den meisten der befragten Unternehmen als Kommunikationsinstrument eingesetzt. So geben lediglich 1,5 Prozent an, das Instrument nie einzusetzen. Weitaus weniger kommt die Verpackung als Kommunikationsinstrument zum Einsatz. So geben 42,9 Prozent an, dieses Instrument nie einzusetzen. Dieser Wert ist jedoch auf den hohen Anteil an Dienstleistungsunternehmen, die bei der Befragung teilnahmen, zurückzuführen (vgl. 1.3.1). Vor diesem Hintergrund ist aber auffallend, dass der Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen deutlich weniger erfolgt als Maßnahmen der Mediawerbung oder der PR/Öffentlichkeitsarbeit. Ähnliches gilt teilweise für Instrumente, bei denen eine persönliche Interaktion mit dem Kunden im Vordergrund steht, wie beispielsweise dem Direct Marketing oder Messen/Ausstellungen. Instrumente, die auf eng definierte Zielgruppen ausgerichtet sind, werden etwas weniger eingesetzt als die Instrumente der Massenkommunikation. So geben bei-


49

spielsweise 16 Prozent der untersuchten Unternehmen an, nie auf Event Marketing als Kommunikationsinstrument zurückzugreifen. Schaubild 2 gibt einen Überblick über den Einsatz der Kommunikationsinstrumente. Frage Nr. 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Instrumente Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM Sonstige (z.B. Speaker Placement, Spendenanrufe)

n

Ja

Manchmal

Nein

Weiß nicht

130 134 131 132 133 128 131 131 132 127 126 128

78,5 82,8 75,6 68,9 66,9 78,9 58,8 61,8 81,8 55,1 38,9 60,2

17,7 16,4 16,0 18,2 21,1 7,0 24,4 22,1 15,9 29,1 18,3 24,2

3,9 0,8 8,4 12,9 12,0 14,1 16,8 16,0 1,5 15,8 42,9 13,3

0,8 1,6

9

100

-

-

-

Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen

1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation Die Untersuchungen zeigen, dass mehrere Abteilungen an der Integrationsarbeit im Rahmen der Kommunikation beteiligt sind. Dies weist darauf hin, dass es keine Abteilung gibt, die ausschließlich an der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation beteiligt ist, da ansonsten nur jeweils eine Abteilung für die Integrierte Kommunikation zuständig sein dürfte. Insbesondere die Abteilungen Marketing, PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie der Kommunikationsmanager sind in hohem Maße in die Integrationsarbeit involviert. Die Geschäfts- und Unternehmensleitung ist hingegen oftmals nur teilweise in die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation integriert. Hier liegt die Vermutung nahe, dass die Geschäfts- und Unternehmensleitung auf strategischer Ebene in die Integrationsarbeit involviert ist, nicht aber im Rahmen der Implementierung der Integrierten Kommunikation.

50


Schaubild 3 gibt einen Überblick über die Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Frage Nr. 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Unternehmensbereich

Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing Mediawerbung Multimediakommunikation PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct Marketing Event Marketing Sponsoring Kundenbindungsmanagement/CRM Personalabteilung Sonstige (z.B. E-Marketing, Category Management)

n

Mittelwert*

Stark involviert (1)

Teilweise involviert (2)

Schwach involviert (3)

Nicht involviert (4)

132

1,6

49,2

42,2

7,6

0,8

132 113 105 126 124 111 111 115 114

1,1 1,7 1,9 1,3 2,2 1,3 1,9 1,8 1,9

90,9 63,7 47,6 74,6 24,2 81,1 48,7 53,9 44,7

5,3 18,6 25,7 19,1 45,2 10,8 27,0 29,6 34,2

3,0 7,1 13,3 4,8 21,0 0,9 9,9 2,6 10,5

0,8 10,6 13,3 1,6 9,7 7,2 14,4 13,9 10,5

112

2,0

36,6

38,4

14,3

10,7

121

2,7

9,1

33,9

33,9

23,1

8

-

100

-

-

-

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark involviert bis 4 = Nicht involviert

Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation

1.2

Zusammenarbeit mit Agenturen

Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben innerhalb der befragten Unternehmen liefert auch eine Analyse deskriptiver Angaben zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen Informationen, die dem besseren Verständnis der Untersuchungsergebnisse dienen. Folgende Sachverhalte werden einer genaueren Betrachtung unterzogen: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen, Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen, Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente,


51

Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation.

1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen Die große Mehrzahl der Unternehmen (75,4 Prozent) arbeitet im Rahmen der Integrationsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen zusammen. Einige Unternehmen (19,5 Prozent) kooperieren mit 4 bis 7 Agenturen. Kaum ein Unternehmen wird nicht durch eine Agentur unterstützt, beziehungsweise arbeitet mit mehr als 10 Agenturen. Somit wird deutlich, dass sich Unternehmen bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf einige wenige Agenturen verlassen. Schaubild 4 gibt einen Überblick über die Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen.

Mehr als 10 Agenturen

0.8

8-10 Agenturen

4.2

4-7 Agenturen

19.5

1-3 Agenturen

75.4

Keine Agentur

0.8

Häufigkeiten 0

10

20

30

40

50

60

70

80 in Prozent

Frage Nr. 4, n=135

Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen

52


1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen Die Mehrzahl der befragten Unternehmen (58,5 Prozent) arbeitet im Rahmen der Integrierten Kommunikation länger als 3 Jahre mit der damit betrauten Agentur zusammen. Lediglich bei jeweils 6 Prozent der Unternehmen beträgt die Zusammenarbeit bis zu einem Jahr oder weniger als 6 Monate. Das zeigt, dass, entgegen häufiger Vermutungen, Unternehmen und Agenturen bei der Integrationsarbeit, zumindest in Bezug auf die Dauer der Zusammenarbeit, meist ein „eingespieltes Team“ sind. Schaubild 5 veranschaulicht die Analyse der Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen.

Länger als fünf Jahre

25.2

Bis zu fünf Jahren

33.3

Bis zu drei Jahren

20.7

Bis zu zwei Jahren

8.2

Bis zu einem Jahr

6

Weniger als 6 Monate

6

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35 in Prozent

Frage Nr. 5, n=134

Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen

1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente Eine Untersuchung, inwieweit Kommunikationsinstrumente durch Agenturen unterstützt werden, zeigt deutliche Unterschiede. Die Mediawerbung wird mit deutlichem Abstand am häufigsten vollständig durch Agenturen unterstützt (53,4 Prozent). Hier liegt die Vermutung nahe, dass in den meisten Unternehmen die Mediawerbung im Rahmen der Integrierten Kommunikation als Leitinstrument fungiert. Leitinstrumente stellen im Zusam-


53

menhang mit der Integrierten Kommunikation die zentralen Kommunikationsinstrumente dar, denen die größte strategische Bedeutung zur Erreichung der Kommunikationsziele zukommt (vgl. hierzu Bruhn 2009a, S. 219). Abgesehen davon ist eine oftmals teilweise Unterstützung der Instrumente durch Agenturen zu beobachten (z.B. bei der PR/Öffentlichkeitsarbeit und bei Messen/Ausstellungen). Auffallend selten kommen Agenturen bei der Planung und Umsetzung des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs und der Mitarbeiterkommunikation zum Einsatz. Letzteres Ergebnis lässt vermuten, dass die Ausarbeitung interner Kommunikationsstrategien als zu wenig bedeutend angesehen wird, um hierfür auf Experten außerhalb des Unternehmens zurückzugreifen. Schaubild 6 zeigt im Überblick, welche Kommunikationsinstrumente durch Agenturen Unterstützung finden. Frage Nr. 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Unternehmensbereich

Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/ Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindungsmanagement/CRM Sonstige (z.B. ShopGestaltung, Fundraising)

n

Mittelwert*

Vollständig (1)

Teilweise (2)

Gar nicht (3)

Weiß nicht (4)

133 132 130 130 130

1,5 2,1 2,3 2,3 2,7

53,4 8,3 9,2 6,9 0,8

39,1 74,4 48,5 56,1 26,9

7,5 17,3 42,3 36,9 72,3

-

127

2,8

0,8

18,1

80,3

0,8

129 129 132 121 121

2,3 2,3 2,7 2,1 2,5

12,4 4,7 3,0 17,4 13,2

51,9 59,7 25,0 57,9 26,5

34,1 35,7 72,0 24,0 56,2

1,6 0,8 4,1

125

2,6

3,2

40,0

53,6

3,2

10

-

100

-

-

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Vollständig bis 4 = Weiß nicht

Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente

54


1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation In einer weiteren Analyse wurde der Agenturtyp, der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommt, untersucht. In diesem Zusammenhang offenbart sich, dass Unternehmen insbesondere Werbeagenturen (48,5 Prozent) um Unterstützung im Rahmen der Integrationsarbeit bitten. Dies ist konsistent mit den Ergebnissen aus Abschnitt 1.2.3, in dem der Nachweis erbracht wurde, dass mehrheitlich die Mediawerbung durch Agenturen unterstützt wird. Ferner werden auch Full-Service-Agenturen (31,3 Prozent) und PR-Agenturen (23,9 Prozent) oftmals – wenngleich viel seltener als Werbeagenturen − mit Integrationsaufgaben betraut. Sehr selten wird hingegen auf Sponsoringagenturen (2,2 Prozent), Agenturen eines Agenturnetzwerkes (5,2 Prozent) oder DirectMarketing-Agenturen (5,8 Prozent) zurückgegriffen. Schaubild 7 zeigt den eingesetzten Agenturtyp der Integrationsarbeit im Überblick.

Agentur für Integrierte Kommunikation

8.9

Full-Service-Agentur

31.3

Werbeagentur

48.5

PR-Agentur

23.9

Mediaagentur

16.4

Direct Marketing Agentur

5.8

Sponsoringagentur

2.2

Agenturen eines Agenturnetzwerks

5.2

Sonstige

5.8 0

10

Häufigkeiten 20

30

40

50

60 in Prozent

Frage Nr. 8, n = 134

(Mehrfachnennungen möglich)

Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation


55

1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation Wie bei den Akteuren im Rahmen der Integrationsarbeit zeigt die Untersuchung, dass auch die Führungsinitiative in Bezug auf die Integrierte Kommunikation mehrere Abteilungen tangiert. Ein Großteil der Unternehmen nennt als Hauptverantwortliche einer Abstimmung in der Kommunikation das Marketing (76,9 Prozent) und den Kommunikationsmanager (65,0 Prozent). Die Geschäfts-/Unternehmensleitung nimmt ebenfalls eine Führungsinitiative ein, im Gegensatz zum Marketing und Kommunikationsmanager jedoch eher stark bis lediglich teilweise. Dieses Ergebnis legt die Annahme nahe, dass die Geschäfts-/Unternehmensleitung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation weniger Verantwortung trägt, jedoch die verantwortliche Instanz im Rahmen der Planung der Integrierten Kommunikation darstellt. Die umgekehrte Schlussfolgerung lässt sich für die gewählte Agentur aus Frage (8) ziehen. Die lediglich teilweise Führungsinitiative im Rahmen der Integrierten Kommunikation führt zur Vermutung, dass die Agenturen zwar im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Verantwortung tragen, nicht in diesem Ausmaße jedoch bei der strategischen Planung der Integrierten Kommunikation. Schaubild 8 veranschaulicht das Ausmaß der Führungsinitiative im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation, die den einzelnen (internen bzw. externen) Bereichen zukommt.

56


Frage Nr. 9 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Unternehmensbereich

n

Mitteltelwert*

Stark initiativ (1)

Teilweise initiativ (2)

Schwach initiativ (3)

Nicht initiativ (4)

Gewählte Agentur aus Frage (8) Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing Mediawerbung Multimediakommunikation PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct Marketing Event Marketing Sponsoring Kundenbindungsmanagement/CRM

72

2,3

16,7

48,6

25,0

8,3

117

2,0

35,9

36,8

22,2

5,1

121 92 89 105 100 100 91 94 91

1,3 2,6 2,7 2,0 3,1 1,6 2,8 2,7 2,8

76,9 16,3 15,7 39,1 1,0 65,0 11,0 10,6 11,0

19,0 35,9 28,1 31,4 28,0 21,0 25,3 31,9 28,6

0,8 19,6 28,1 16,2 35,0 3,0 33,0 33,0 28,6

3,3 28,3 28,1 13,3 36,0 11,0 30,8 24,5 31,9

91

2,8

9,9

29,7

34,1

26,4

102

3,4

1,0

12,8

28,4

57,8

2

-

100,0

-

-

-

Personalabteilung Sonstige (Category Management, E-Marketing)

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark initiativ bis 4 = Nicht initiativ

Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation

1.3

Allgemeine Angaben zu den befragten Unternehmen

Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben werden in der vorliegenden Studie auch unternehmensspezifische Angaben analysiert. Folgende Sachverhalte werden einer genaueren Betrachtung unterzogen: Branchenspezifische Berteilung der Unternehmen, Organisationsform in den Unternehmen, Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland und Ausland), Umsatz in den Unternehmen (Inlands- und Auslandsumsatz).


57

1.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen Um einen breiten Überblick über den Einsatz einer Integrierten Kommunikation zu ermöglichen sowie auf mögliche branchenspezifische Aspekte bei der Interpretation der Ergebnisse Bezug zu nehmen, wurden im Rahmen der empirischen Erhebung Unternehmen verschiedener Sektoren angeschrieben. Schaubild 9 gibt einen Überblick über die Zugehörigkeit der Untersuchungsstichprobe zu den verschiedenen Branchensektoren. Der größte Anteil der Untersuchungsstichprobe ist mit 48,5 Prozent der Kategorie der Dienstleistungsanbieter zuzuordnen, während öffentliche Unternehmen stark unterrepräsentiert vertreten sind.

Verbrauchsgüterhersteller

15.2

Gebrauchsgüterhersteller

14.4

Hersteller industrieller Güter

15.9

Dienstleistungsanbieter

48.5

Öffentliches Unternehmen

6.1

Häufigkeiten Frage Nr. 13, n=132

0

10

20

30

40

50

60 in Prozent

Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen

1.3.2 Organisationsform in den Unternehmen Bei der in den Unternehmen vorliegenden Organisationsform ergibt sich ein klares Bild. 71,5 Prozent geben die funktionale Organisationsform als vorherrschende Organisationsstruktur an. Im Vergleich zu anderen Organisationsformen bietet die Matrixorganisation für die Integrierte Kommunikation viele Vorteile (vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2009a, S. 243ff.). Insofern ist der Anteil an Unternehmen, die eine Matrixorganisation aufweisen und zugleich eine Abstimmung in der Kommunikation vornehmen (23,1 Prozent), noch steigerungsbedürftig.

58


Schaubild 10 zeigt die in den Unternehmen bestehende Organisationsform.

Funktionale Organisationsform

71.5

Objektorientierte Organisationsform

3.9

Matrixorganisation

23.1

Sonstige

1.5

Häufigkeiten 0

10

20

30

40

50

60

70

80 in Prozent

Frage Nr. 14, n = 130

Schaubild 10: Organisationsform in Unternehmen

1.3.3 Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen Im Hinblick auf die Mitarbeiterzahl im Inland variieren die Unternehmen sehr stark. Die Zahl der Beschäftigten liegt im Inland zwischen 1 und 50.000 Mitarbeitenden, wobei 24,5 Prozent der befragten Unternehmen bis zu 100 Mitarbeitende beschäftigen. Mit 18,5 Prozent stellt der Bereich von 201 bis 500 Mitarbeitenden der größte Anteil der Untersuchungsstichprobe dar, weitere 14,1 Prozent beschäftigen von 501 bis 1.000 sowie die restlichen 25,9 Prozent mehr als 1.000 Mitarbeitende. Schaubild 11 fasst die Verteilung der Mitarbeiterzahl innerhalb der Untersuchungsstichprobe zusammen.


59

1 bis 50

17.8

51 bis 100

6.7

101 bis 200

11.9

201 bis 500

18.5

501 bis 1'000

14.1

1'001 bis 2'000

11.1

2'001 bis 5'000

8.9

5'001 bis 10'000

5.2

10'001 bis 50'000

0.7

kA

5.2 0

2

4

6

Häufigkeiten 8

10

12

14

16

18

20 in Prozent

Frage Nr. 15, n = 135

Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland) Weltweit werden von den schweizerischen Unternehmen bis zu mehr als 1,5 Mio. Mitarbeitende beschäftigt. 8,1 Prozent der Untersuchungsstichprobe sind in Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitenden tätig, während Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von 10.001 bis 50.000 den größten Anteil (13,3 Prozent) der angegebenen Mitarbeiterzahl darstellen. Wie sich die Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstichprobe zusammensetzt, ist in Schaubild 12 dargestellt.

60


1 bis 50

4.4

51 bis 100

3.7

101 bis 200

2.2

201 bis 500

5.2

501 bis 1'000

4.4

1'001 bis 2'000

5.9

2'001 bis 5'000

4.4

5'001 bis 10'000

7.4

10'001 bis 50'000

13.3

50'001 bis 100'000

5.2

Mehr als 100'000

3

kA

40.7 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Häufigkeiten 45 in Prozent

Frage Nr. 15, n = 135

Schaubild 12: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Weltweit)

1.3.4 Umsatz in den Unternehmen Im Rahmen der Untersuchung firmendemografischer Merkmale wurde zudem der Umsatz der Unternehmen im Jahr 2007 betrachtet. Der Jahresumsatz der teilnehmenden Unternehmen liegt in einer Spanne zwischen 1 Mio. und mehr als 70 Mrd. Euro. Der größte Anteil der untersuchten Unternehmen, die eine Angabe machten, weist einen Inlandsumsatz bis zu 50 Mio. Euro auf. Schaubild 13 gibt einen Überblick über die Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in der Schweiz (in Mio.).


61

1 bis 50

28.9

51 bis 100

5.9

101 bis 500

16.3

501 bis 1'000

8.2

1'001 bis 2'000

1.5

Mehr als 2'000

5.2

kA

34.1

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35

40 in Prozent

Frage Nr. 16, n = 135

Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland) Weltweit bewegt sich der Jahresumsatz zwischen 1 und 70 Mrd. Euro. Mit 19,3 Prozent weist die größte Gruppe der Unternehmen, die eine Angabe zum realisierten Umsatz von 2007 machten, einen weltweiten Jahresumsatz von mehr als 2 Mrd. Euro auf. In Schaubild 14 ist die Verteilung der weltweiten Jahresumsätze schweizerischer Unternehmen dargestellt (in Mio.).

1 bis 50

10.4

51 bis 100

3.7

101 bis 500

5.9

501 bis 1'000

3.7

1'001 bis 2'000

0.7

Mehr als 2'000

19.3

kA

56.3 0

10

20

30

40

Frage Nr. 16, n = 135

Schaubild 14: Umsatz in den Unternehmen (Weltweit)

50

60

Häufigkeiten in Prozent

62


2.

Modell- und Hypothesenprüfung

2.1

Schätzung des Hauptmodells

Im Anschluss an die Auswertung kommunikations- und unternehmensspezifischer Angaben erfolgt die Untersuchung des entwickelten Hauptmodells zur Ermittlung des Grades der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur. Zunächst ist dabei die Prüfung folgender Messmodelle vorzunehmen: Anforderungen an die Leistungsfähigkeit (inhaltlich und personell), Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und personell), Umsetzung der Integrierten Kommunikation (inhaltlich, formal und zeitlich). An dieser Stelle ist anzumerken, dass die Anforderungskonstrukte formativ operationalisiert werden. Begründen lässt sich dies erstens mit der vom Indikator zum Konstrukt führenden Kausalitätsrichtung, d.h. es wird postuliert, dass eine positive Bewertung des Indikators die Erfüllung der Anforderungen durch die Agentur erhöht. Zweitens sind einige der zu den jeweiligen Konstrukten gehörigen Indikatoren unabhängig voneinander. Drittens bewirkt eine Veränderung eines Indikators nicht die Veränderung aller Indikatoren, d.h. die Dimensionen bzw. Indikatoren korrelieren nicht zwingend miteinander. Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation wird hingegen reflektiv gemessen. Hier wird davon ausgegangen, dass die einzelnen Indikatoren, die Konstrukte widerspiegeln. Weiterhin liegt dieser Art der Operationalisierung die Annahme einer Abhängigkeit bzw. Korreliertheit der einzelnen Indikatoren eines Konstrukts zugrunde.

2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Die Untersuchung zeigt, dass gut die Hälfte der Indikatoren signifikant ist. Das stärkste Gewicht kommt dabei der vollständigen Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente zu. Somit trägt dieser Indikator am stärksten dazu bei, dass Agenturen die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit aus Sicht der Unternehmen erfüllen.


63

Von Relevanz sind außerdem das Angebot von Full-Service-Leistungen sowie das Vorhandensein von Spezialistenwissen. Unerklärlich ist das negative, signifikante Gewicht des Items Vorhandensein von Generalistenwissen. Dies ist am Beispiel eines anderen Datensatzes (hier: Befragung in Österreich, Teil V) noch einmal zu prüfen. Schaubild 15 zeigt die Werte für das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick (die signifikanten Items sind grau markiert). Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,241

2,194

0,351

2,807

-0,231

2,265

0,207

0,968

0,217

1,624

0,168

1,066

0,398

3,435

Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Im Rahmen der Untersuchung des Messmodells der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit weisen alle beiden Items signifikante und hohe Gewichte auf. Agenturen erfüllen demnach dann die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, wenn sie bereit sind, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren. In Schaubild 16 sind die Resultate dargestellt.

64


Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,475

2,136

0,618

2,830

Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit 2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Im Hinblick auf die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit sind lediglich zwei Indikatoren signifikant. Das gleiche Verständnis von Integrierter Kommunikation und die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens sind wesentlich für die Bildung dieses Konstrukts. Nicht von Relevanz sind hingegen der Leistungsnachweis der Agentur hinsichtlich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation sowie die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen. Schaubild 17 gibt einen Überblick über die Resultate. Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,480

3,227

0,541

3,800

0,022

0,129

0,063

0,651

0,101

0,979

Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit“


65

2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Die Hälfte der Indikatoren des Konstrukts organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ist signifikant. Eine regelmäßige Kooperation/ Koordination zwischen Unternehmen und Agentur ist für die Erfüllung dieser Anforderung wichtig, ferner ebenso das Vorliegen formalisierter Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Im Gegensatz zu den Aussagen in den zuvor durchgeführten Interviews übt die örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen keinen Einfluss auf die Herausbildung des Konstrukts aus. Schaubild 18 zeigt die Resultate im Überblick. Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,550

2,112

0,105

0,430

0,562

3,348

-0,218

1,206

Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“

2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Lediglich ein Indikator ist im Messmodell für die Erfüllung der Personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit verantwortlich. So ist es für Unternehmen wichtig, dass eine Einigkeit besteht hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit. Überraschend ist, dass ein offener, vertrauenswürdiger Umgang zwischen beiden Parteien nicht zu einer stärkeren Erfüllung dieser Anforderung beiträgt. Selbiges gilt für das Vorliegen eines kontinuierlichen Ansprechpartners auf Seiten der Agentur. In Schaubild 19 sind die Ergebnisse dargestellt.

66


Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Offener, vertrauenswürdiger Umgang Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben)

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,634

4,522

0,317

1,881

0,121

0,693

-0,055

0,413

-0,333

1,534

0,387

1,937

Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit“

2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation Bei der Untersuchung der reflektiven Messmodelle zeigt sich, dass die drei ursprünglich separat konzeptualisierten Konstrukte ein einziges Konstrukt darstellen. Dieses Ergebnis ergibt sich aus der Durchführung einer exploratischen Faktoranalyse. Für das reflektive Messmodell ergeben sich Faktorladungen von 0,693 und höher mit T-Werten, die weit über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabilität sind ebenfalls zufrieden stellend und verweisen auf hohe interne Konsistenz. Schaubild 20 zeigt die Ergebnisse im Überblick.


67

Umsetzung der Integrierten Kommunikation Items

Faktorladung

Konstruktreliabilität = 0,911; Alpha = 0,885; DEV = 0,595 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen 0,763 Kommunikationsbotschaften Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente 0,761 hinweg eingehalten Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Markt0,779 stufen Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,802 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans 0,693 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel 0,814 zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikations0,782 instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt

T-Wert (> 1,64)

15,929

12,755

14,542

10,801

8,492

16,733 13,173

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass drei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Somit können nicht alle Hypothesen bestätigt werden. Die Varianzerklärung von zufrieden stellenden knappen 60 Prozent bestätigt den Einfluss der konzeptualisierten Anforderungen für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation.

68


Wie in Schaubild 21 ersichtlich wird, hat die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit den stärksten Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt von der Erfüllung der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen und der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Anforderungen durch Agenturen. Personelle Anforderungen sind für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation nur teilweise von Relevanz. Ein signifikanter Einfluss der Erfüllung organisatorischer Anforderungen konnte nicht nachgewiesen werden.

Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Schaubild 22 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Aufgrund der Zusammenlegung der ursprünglich konzeptualisierten Konstrukte inhaltliche, formale und zeitliche Integration werden die Hypothesen entsprechend zusammengefasst.


Hypothesen

69

Erfüllt?

H1

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

H2

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

NEIN

H3

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

H4

Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

NEIN

H5

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

70

2.2


Schätzung des GAP-Modells

Im Anschluss an die Schätzung des Hauptmodells erfolgt an dieser Stelle die Untersuchung des entwickelten GAP-Modells zur Ermittlung der von den Unternehmen wahrgenommenen Dienstleistungsqualität der Agentur (hier gemessen über das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur). Zunächst ist erneut die Prüfung folgender Messmodelle vorzunehmen: Anforderungen an die Leistungsfähigkeit (inhaltlich und personell), Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und personell), Umsetzung der Integrierten Kommunikation (inhaltlich, formal und zeitlich). Die Entscheidung über eine formative bzw. reflektive Messung erfolgt analog zu Abschnitt 2.1.

2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Die Untersuchung offenbart, dass im Rahmen der GAP-Analyse nur ein Indikator des Messmodells signifikant ist. Ob demnach ein GAP zwischen der idealen Erfüllung dieser Anforderung mit der tatsächlichen Erfüllung dieser Anforderung besteht, wird hier lediglich durch das GAP der strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich Integrierter Kommunikation beeinflusst. Schaubild 23 zeigt die Werte für das Konstrukt GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick. GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,323

1,860

0,193

1,422

-0,176

0,765

0,309

1,546

Modell- und Hypothesenprüfung Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente

71

0,579

2,777

0,063

0,403

0,136

0,825

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Im Rahmen der Untersuchung des Konstrukts GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit weisen beide Items signifikante und hohe Gewichte auf. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird somit durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren, beeinflusst. In Schaubild 24 sind die Resultate dargestellt. GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,652

3,105

0,475

2,070

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.2.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit 2.2.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Im Hinblick auf das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit sind drei Indikatoren signifikant. Das gleiche Verständnis von Integrierter Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen sind wesentlich für die Entstehung dieses GAPs. Schaubild 25 gibt einen Überblick über die Resultate.

72


GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,447

3,207

0,417

2,837

0,008

0,049

-0,135

0,934

0,482

2,813

Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“

2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Die Analyse zeigt, dass für das Vorliegen eines GAPs der organisatorischen Anforderungen lediglich ein Indikator verantwortlich ist. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt, dem Messmodell zufolge, kein GAP vor. Schaubild 26 zeigt die Resultate im Überblick. GAP der organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,400

2,034

0,422

1,709

0,346

1,398

-0,032

0,117

Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“


73

2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Die Untersuchung ermittelt zwei Indikatoren, die zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit signifikant beitragen. Diese sind die Items gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. In Schaubild 27 sind die Ergebnisse dargestellt. GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Offener, vertrauenswürdiger Umgang Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben)

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,532

3,274

0,540

2,607

-0,116

0,724

0,061

0,390

-0,334

1,828

0,285

1,314

Schaubild 27: Messmodell GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit

2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation Erneut ist bei der Untersuchung der reflektiven Messmodelle darauf hinzuweisen, dass die postulierten drei Konstrukte nicht erkannt wurden, so dass das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Folgenden als ein einziges Konstrukt aufgefasst wurde. Für das reflektive Messmodell ergeben sich Faktorladungen von 0,662 und höher mit T-Werten, die über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabilität sind ebenfalls zufrieden stellend. Schaubild 28 zeigt die Ergebnisse im Überblick.

74


GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Items

Faktorladung

Konstruktreliabilität = 0,891; Alpha = 0,856; DEV = 0,543 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen 0,600 Kommunikationsbotschaften Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente 0,832 hinweg eingehalten Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Markt0,838 stufen Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,790 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans 0,743 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel 0,658 zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikations0,662 instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt

T-Wert (> 1,64)

4,685

13,628

13,369

9,128

8,173

9,873 8,031

Schaubild 28: Messmodell Umsetzung der Integrierten Kommunikation Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass drei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Somit können nicht alle Hypothesen bestätigt werden. Die Varianzerklärung von zufrieden stellenden 55,2 Prozent bestätigt den Einfluss der konzeptualisierten GAP-Konstrukte auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Wie in Schaubild 29 ersichtlich wird, sind die Ergebnisse kongruent zu den Resultaten des Hauptmodells. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit und dem GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich erneut die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen. Das GAP der personellen Anforderungen ist für das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation nur teilweise von Relevanz. Ein


75

signifikanter Einfluss der Erfüllung organisatorischer Anforderungen konnte nicht nachgewiesen werden.

Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Schaubild 30 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Erneut werden die Hypothesen für die ursprünglich einzeln behandelten Konstrukte zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu einer einzigen Hypothese zusammengefasst.

76


Hypothesen

Erfüllt?

H1

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

H2

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

NEIN

H3

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

H4

Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

NEIN

H5

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Teil V

Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

1.


1.1

Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen

Insgesamt nahmen 105 Unternehmen aus Österreich an der Befragung zur Zusammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit teil. Damit liegt eine Rücklaufquote von 21 Prozent vor. Zu Beginn der Unternehmensbefragung stehen erneut kommunikationsspezifische Fragestellungen im Vordergrund. Im Folgenden werden diese Themenbereiche analysiert: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen, Instrumenteeinsatz im Unternehmen, Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen.

1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen Die Analyse zum Einsatzzeitraum zeigt, dass in vielen Unternehmen eine Integrierte Kommunikationsarbeit bereits seit einiger Zeit fest verankert ist. Der größte Anteil der befragten Unternehmen (25,7 Prozent) beschäftigt sich bereits seit zwei bis fünf Jahren mit einer Integrierten Kommunikation. 19,1 Prozent der untersuchten Unternehmen setzen sich sogar bereits seit mehr als 10 Jahren mit dieser Themenstellung auseinander. Allerdings geben immerhin 18,1 Prozent der Unternehmen an, diese noch gar nicht in Betracht gezogen zu haben. In Schaubild 1 sind die Befragungsergebnisse zum Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation zusammenfassend dargestellt.

80

Teil V: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

Bisher nicht

18.1

Weniger als 2 Jahre

19.1

2-5 Jahre

25.7

5-10 Jahre

18.1

Mehr als 10 Jahre

19.1

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30 in Prozent

Frage Nr. 1, n=105


1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen Im Rahmen einer Betrachtung derjenigen Instrumente, die von Unternehmen eingesetzt werden, zeigt sich der von nahezu sämtlichen Unternehmen durchgeführte Einsatz der PR/Öffentlichkeitsarbeit (94,2 Prozent). Darüber hinaus wird auch die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation (90,7 Prozent) von der Mehrzahl der Unternehmen als Kommunikationsinstrument eingesetzt. Überraschend ist, dass in 14 Prozent der befragten Unternehmen keine Mediawerbung betrieben wird. Da lediglich 85 Prozent der Unternehmen mit diesem Kommunikationsinstrument arbeiten, nimmt die Mediawerbung somit keinen Spitzenplatz ein. Instrumente, bei denen eine persönliche Interaktion mit dem Kunden im Vordergrund steht, wie beispielsweise Messen/Ausstellungen oder der Persönliche Verkauf/Vertrieb, aber auch Kundenbindungsmaßnahmen, werden von knapp 70 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Dies ist auf den hohen Anteil an Dienstleistungsunternehmen, die Einzug in die Studie fanden, zurückzuführen (vgl. Abschnitt 1.3.1). Einen Überblick über den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten im Rahmen der Integrierten Kommunikation gibt Schaubild 2.


81

Frage Nr. 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Instrumente Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM Sonstige (z.B. CSR-Marketing)

n

Ja

Manchmal

Nein

Weißnicht

86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 9

67,4 94,2 65,1 67,4 50,0 69,8 61,6 55,8 90,7 55,8 30,2 68,6 100

17,4 3,5 16,3 22,1 37,2 10,5 18,6 25,6 5,8 30,2 16,3 20,9 -

14,0 2,3 12,8 8,1 11,6 15,1 17,4 15,1 3,5 9,3 45,4 7,0 -

2,3 2,3 1,2 -


1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation Die Analyse des österreichischen Datensatzes offenbart, dass insbesondere die Abteilung Marketing sowie der Kommunikationsmanager in die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation involviert sind. Weiterhin agieren die Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie die Geschäfts-/Unternehmensleitung im Rahmen der Integrationsarbeit. Das starke Engagement Letzterer ist vor dem Hintergrund von deren oftmals nur strategisch operierenden Tätigkeit überraschend. Schaubild 3 gibt einen Überblick über die Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation.

82



Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing Mediawerbung Multimediakommunikation PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct Marketing Event Marketing Sponsoring Kundenbindungsmanagement/CRM Personalabteilung Sonstige (z.B. Fachabteilung Pädagogik)

n

Mittelwert*





86

1,4

61,6

33,7

3,5

-

86 86 86 86 86 86 86 86 86

1,2 1,5 1,7 1,3 1,8 1,5 1,7 1,7 1,6

84,9 44,2 36,1 73,3 25,6 55,8 39,5 37,2 32,6

11,6 17,4 15,1 19,8 41,9 10,5 24,4 27,9 30,2

1,2 1,2 12,8 2,3 12,8 1,2 4,7 10,5 9,3

1,2 17,4 15,1 2,3 7,0 17,4 17,4 11,6 10,5

86

1,5

36,1

23,3

14,0

7,0

86

2,1

11,6

31,4

26,7

12,8

4

-

100

-

-

-

* Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark involviert bis 4 = Nicht involviert

Schaubild 3: Verantwortung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen

1.2


Zusätzlich zu den kommunikationsspezifischen Angaben waren im Rahmen der Datenerhebung auch deskriptive Angaben zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen von Interesse. Folgende Aspekte wurden im Rahmen der Befragung untersucht: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen, Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen, Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente, Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation.


83

1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen Drei Viertel der Unternehmen (74,6 Prozent) kooperiert im Rahmen der Integrationsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen. Einige Unternehmen (16,9 Prozent) arbeiten mit 4 bis 7 Agenturen zusammen. Immerhin 4,2 Prozent der Unternehmen geben an, bei der Abstimmung der Kommunikation keine Agenturen einzubeziehen. Lediglich 1,5 Prozent der Befragten arbeitet mit mehr als 10 Agenturen zusammen. Damit offenbart sich, dass Unternehmen bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation vielmehr die Kooperation mit einigen wenigen Agenturen schätzen. Schaubild 4 gibt einen Überblick über die Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen.


1.5

8-10 Agenturen

2.8

4-7 Agenturen

16.9

1-3 Agenturen

74.6

Keine Agentur

4.2

Häufigkeiten 0

10

20

30

40

50

60

70

80 in Prozent

Frage Nr. 4, n = 86


1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen Es findet überwiegend eine mehrjährige Zusammenarbeit mit Agenturen statt. So sind es fast 70 Prozent der Unternehmen, die im Rahmen der Integrationsarbeit 3 Jahre oder mehr mit Unternehmen zusammenarbeiten. Fast die Hälfte der Befragten beschäftigt die Agenturen sogar länger als 5 Jahre. Eine Zusammenarbeit von einem Jahr oder weniger findet lediglich bei 14 Prozent der Unternehmen

84


statt. Die mehrjährige Unterstützung durch die Agenturen im Rahmen der Integrierten Kommunikation verdeutlicht, dass es sich bei der Abstimmung der Instrumente nicht um ein kurzfristiges Projekt handelt, sondern um einen fortwährenden Prozess. Schaubild 5 illustriert die Analyse der Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen.


47.89

Bis zu fünf Jahren

21.1

Bis zu drei Jahren

20.7

Bis zu zwei Jahren

16.9

Bis zu einem Jahr

7


7

Häufigkeiten 0

10

20

30

40

50

60 in Prozent

Frage Nr. 5, n = 71


1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente Agenturen unterstützen Unternehmen mehrheitlich in Fragen der Planung und Umsetzung der Mediawerbung. So greift in diese Fragestellung fast die Hälfte der Unternehmen vollständig (45,1 Prozent) auf Agenturen zurück. Eine teilweise Unterstützung durch die Agenturen findet sich außerdem im Rahmen der PR/Öffentlichkeitsarbeit, Messen/Ausstellungen, Event Marketing und der Multimediakommunikation. Letzteres erklärt sich durch die damit oftmals verbundenen Kenntnisse, die bei multimedialen Anwendungen gefordert werden und laufend neu zu erwerben sind. Dadurch erweist es sich für Unternehmen häufig als schwierig, auf dem neuesten Stand zu bleiben, so dass der Rückgriff auf darauf spezialisierte Agenturen erfolgt.


85

Wenig unterstützt werden Unternehmen in Fragestellungen des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs, der Mitarbeiterkommunikation sowie des Sponsoring. Hier sehen sich Unternehmen in der Lage, ohne externe Hilfe die entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen zu planen und umzusetzen. Schaubild 6 veranschaulicht die Kommunikationsinstrumente und deren Unterstützung durch Agenturen. Frage Nr. 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) n

Mittelwert*

Vollständig (1)

Teilweise (2)

Gar nicht (3)

Weiß nicht (4)

Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/ Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindungsmanagement/CRM

71 71 71 71 71

1,6 2,0 2,3 2,1 2,5

45,1 14,1 2,8 2,8 2,8

36,6 62,0 47,9 64,8 26,8

14,1 19,7 42,3 25,4 63,4

1,4 1,4

Sonstige (z.B. CSR)

Unternehmensbereich

71

2,6

-

12,7

77,5

1,4

71 71 71 71 71

2,0 2,0 2,4 2,0 2,3

12,7 5,6 1,4 9,9 8,5

53,5 67,6 36,6 62,0 15,5

26,8 18,3 54,9 19,7 54,9

1,4 5,6

71

2,2

2,8

39,4

40,9

2,8

6

-

100

-

-

*Durchschnittswerte einer Skala von 1=Vollständig bis 4=Weiß nicht


1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation Von Interesse ist weiterhin der Agenturtyp, der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommt. Es zeigt sich, dass im Rahmen der Integrationsarbeit insbesondere PR-Agenturen (39,4 Prozent) einbezogen werden, dicht gefolgt von Werbeagenturen (35,2 Prozent). Der auf den ersten Blick überraschend hohe Anteil der PR-Agenturen deckt sich mit den Ergebnissen von Abschnitt 1.2.3, in denen sich der hohe Prozentsatz der teilweisen Unterstützung von PR/Öffentlichkeitsarbeit offenbart.

86


Full-Service-Agenturen (29,6 Prozent) kommen als dritthäufigste Agentur zum Einsatz, gefolgt von der Mediaagentur (15,5 Prozent) und der Agentur für Integrierte Kommunikation (immerhin 14 Prozent). Sehr selten wird hingegen auf Sponsoringagenturen (1,4 Prozent) zurückgegriffen. Agenturen eines Agenturnetzwerkes (5,6 Prozent) oder Direct-Marketing-Agenturen (8,5 Prozent) werden ebenfalls weniger häufig einbezogen. Schaubild 7 gibt einen Überblick über den eingesetzten Agenturtyp der Integrationsarbeit. Agentur für Integrierte Kommunikation

14


29.6

Werbeagentur

35.2

PR-Agentur

39.4

Mediaagentur

15.5


8.5

Sponsoringagentur

1.4


5.6

Sonstige

9.9 0

5

10

Häufigkeiten 15

20

25

30

35

40

45 in Prozent

Frage Nr. 8, n = 71



1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation Hauptverantwortlicher der Integrierten Kommunikation stellt mit großem Abstand die Abteilung Marketing dar (64,8 Prozent). Etwas abgeschlagen, aber dennoch mitverantwortlich für die Abstimmung der Kommunikation sind außerdem die PR/Öffentlichkeitsarbeit (47,9 Prozent) sowie der Kommunikationsmanager (45 Prozent). Die Geschäfts-/Unternehmensleitung übernimmt ebenfalls eine Verantwortung für die Integrierte Kommunikation, im Gegensatz zum Marketing und Kommunikationsmanager teilweise (46,5 Prozent) bis stark initiativ (31,0 Prozent). Es ist


87

zu vermuten, dass diese vor allem auf strategischer Ebene Führungsinitiative zeigt. Die gewählte Agentur aus Frage (8) ist lediglich teilweise bis schwach initiativ bezüglich der Abstimmung der Kommunikation. Das lässt die Vermutung zu, dass diese zwar für die Umsetzung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, nicht aber für die Planung und Erarbeitung eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation zuständig sind. Schaubild 8 gibt einen Überblick über das Ausmaß der Führungsinitiative im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation, die den einzelnen (internen bzw. externen) Bereichen zugesprochen wird. Frage Nr. 9 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Stark initiativ (1)



Nicht initiativ (4)

33,8

15,5

9,9

31,0

46,5

9,9

1,4

1,3 1,8 1,9 1,5 2,0 1,5 2,0 1,9 1,8

64,8 5,6 2,8 47,9 7,0 45,0 4,2 2,8 4,2

16,9 28,2 22,5 26,8 22,5 8,5 31,0 26,8 22,5

7,0 15,5 25,4 7,0 32,4 11,3 15,5 19,8 23,9

1,4 16,9 15,5 7,0 12,7 14,1 22,5 18,3 14,1

71

2,8

2,8

33,8

12,7

16,9

Personalabteilung

71

2,2

2,8

15,5

29,6

23,9

Sonstige

1

-

100,0

-

-

-

Unternehmensbereich

n

Mitteltelwert *


71

1,6

5,6

71

1,6

71 71 71 71 71 71 71 71 71

* Durchschnittswerte einer Skala von 1=Stark initiativ bis 4=Nicht initiativ


88

1.3



Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben werden in der vorliegenden Studie auch unternehmensspezifische Angaben untersucht. Folgende Aspekte werden einer genaueren Betrachtung unterzogen: Branchenspezifische Berteilung der Unternehmen, Organisationsform in den Unternehmen, Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland und Ausland), Umsatz in den Unternehmen (Inlands- und Auslandsumsatz).

1.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen Die Analyse der branchenspezifischen Verteilung der befragten Unternehmen zeigt die im Datensatz vertretene Dominanz von Dienstleistungsanbietern (47,6 Prozent) sowie Herstellern industrieller Güter (30,5 Prozent). Verbrauchs- sowie Gebrauchsgüterhersteller und öffentliche Unternehmen sind mit knapp 9 bzw. 7 Prozent hingegen nicht sehr stark vertreten. Schaubild 9 illustriert die Zugehörigkeit der Untersuchungsstichprobe zu den verschiedenen Branchensektoren.


8.6


6.7


30.5


47.6


6.7

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Frage Nr. 13, n = 105


45

50 in Prozent


89

1.3.2 Organisationsform in den Unternehmen Die Analyse der in den Unternehmen vorliegenden Organisationsform liefert ein eindeutiges Bild. 54,3 Prozent der Unternehmen nennen die funktionale Organisationsform als bestehende Organisationsstruktur. Weiterhin ist auch ein gewisser Anteil an Unternehmen zu beobachten, die eine Matrixorganisation aufweisen (29,5 Prozent). Die Angabe einer objektorientierten Organisationsform findet im Datensatz hingegen eher selten statt (3,8 Prozent). Schaubild 10 gibt einen Überblick über die in den Unternehmen vorliegenden Organisationsformen.


54.3


3.8

Matrixorganisation

29.5

Sonstige

12.4

Häufigkeiten 0

10

20

30

40

50

60 in Prozent

Frage Nr. 14, n = 105


1.3.3 Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen Die Anzahl der inländischen Mitarbeitenden in Österreich ist sehr unterschiedlich. Die Zahl der Beschäftigten beläuft sich zwischen 1 und 10.000 Mitarbeitenden. 31 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigt 501 bis 1.000 Mitarbeitende. Diese Spanne bildet damit den größten Anteil an der Untersuchungsstichprobe. 21 Prozent der Unternehmen beschäftigen 201 bis 500, 19 Prozent 1.001 bis 2.000 Mitarbeitende. In Schaubild 11 ist die Verteilung der Mitarbeiterzahl innerhalb der Untersuchungsstichprobe dargestellt.

90


1 bis 50

9

51 bis 100

1

101 bis 200

7

201 bis 500

21

501 bis 1'000

31

1'001 bis 2'000

19

2'001 bis 5'000

10

5'001 bis 10'000

3

10'000 bis 50'000

0

kA

5.2 0

5

Häufigkeiten 10

15

20

25

30

35 in Prozent

Frage Nr. 15, n = 105

Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland) Weltweit arbeiten für die Unternehmen in Österreich bis zu 50.000 Mitarbeitende. Den größten Anteil (15,2 Prozent) der angegebenen Mitarbeiterzahl stellt der Bereich von 10.001 bis 50.000 Mitarbeitenden dar, gefolgt von jeweils 11,4 Prozent der Unternehmen, die 1.001 bis 2.000 sowie 2.001 bis 5.000 Mitarbeitende beschäftigen. Die Zusammensetzung des Datensatzes im Hinblick auf die Größe der Unternehmen zeigt Schaubild 12.


1 bis 50

91

7.6

51 bis 100

1

101 bis 200

6.4

201 bis 500

9.5

501 bis 1'000

2.6

1'001 bis 2'000

11.4

2'001 bis 5'000

11.4

5'001 bis 10'000

2.6

10'001 bis 50'000

15.2

50'001 bis 100'000

0

Mehr als 100'000

0

kA

37.1 0

5

10

15

20

25

30

35

Häufigkeiten

40 in Prozent

Frage Nr. 15, n = 105


1.3.4 Umsatz in den Unternehmen Neben der Mitarbeiteranzahl wurde zudem der Umsatz der Unternehmen im Jahr 2007 betrachtet. Der Jahresumsatz der befragten Unternehmen liegt in einer Spanne von 1 Mio. bis mehr als 12 Mrd. Euro. Der größte Anteil der untersuchten Unternehmen, die eine Angabe machten, hat 2007 einen Inlandsumsatz von bis zu 500 Mio. Euro ausgewiesen. Schaubild 13 veranschaulicht die Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in Österreich.

92


1 bis 50

12.4

51 bis 100

17.1

101 bis 500

25.7

501 bis 1'000

1.9

1'001 bis 2'000

0

Mehr als 2'000

1.9

kA

41

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45 in Prozent

Frage Nr. 16, n = 105

Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland) Weltweit liegt der Jahresumsatz von 2007 bei 1 bis 36 Mrd. Euro. Mit 18,1 Prozent weist die größte Gruppe der Unternehmen, die eine Angabe zum realisierten Umsatz von 2007 machten, einen weltweiten Jahresumsatz von 101 bis 500 Mio. Euro auf. Schaubild 14 zeigt die Verteilung der weltweiten Jahresumsätze österreichischer Unternehmen im Überblick.

1 bis 50

2.9

51 bis 100

7.6

101 bis 500

18.1

501 bis 1'000

1.9

1'001 bis 2'000

1

Mehr als 2'000

9

kA

60 0

10

20

30

40

50

Frage Nr. 16, n = 105


60

70



2.


2.1


93

Im Anschluss an die Auswertung kommunikations- und unternehmensspezifischer Angaben erfolgt die Untersuchung des entwickelten Hauptmodells zur Ermittlung des Grades der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur. Folgende Messmodelle werden zunächst einer näheren Betrachtung unterzogen: Anforderungen an die Leistungsfähigkeit (inhaltlich und personell), Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und personell), Umsetzung der Integrierten Kommunikation (inhaltlich, formal und zeitlich). Die Entscheidung über eine formative bzw. reflektive Messung der Konstrukte erfolgte analog zu Abschnitt 2.1 im Teil IV.

2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Die Untersuchung zeigt, dass zwei der Indikatoren signifikant sind. Das stärkste Gewicht kommt dabei dem Vorhandensein von Generalistenwissen zu. Somit trägt dieser Indikator am stärksten dazu bei, dass Agenturen die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit aus Sicht der Unternehmen erfüllen. Dieses Ergebnis steht zudem im Kontrast zum Ergebnis des Schweizer Datensatzes, in dem ein negativ signifikanter Einfluss des Items berichtet wurde. Von Relevanz ist außerdem die Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Schaubild 15 zeigt die Werte für das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick.

94


Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,065

0,606

0,144

1,710

0,358

2,959

0,242

2,049

-0,113

0,684

0,149

0,754

0,265

1,572


2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Im Rahmen der Untersuchung des Messmodells der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit weist lediglich ein einziges Item ein signifikantes und hohes Gewicht auf. Agenturen erfüllen demzufolge dann die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, wenn sie bereits sind, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen. In Schaubild 16 sind die Ergebnisse im Überblick dargestellt.


95

Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

-0,062

0,307

0,154

5,976


2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit 2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Im Hinblick auf die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit ist lediglich ein Indikator signifikant. Die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen beeinflusst als einziges Item die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Schaubild 17 gibt einen Überblick über die Resultate. Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,136

1,354

-0,080

0,830

0,325

1,870

-0,003

0,031

0,681

5,805


96


2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Für die Messmodelle der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen ergibt sich ein enttäuschendes Ergebnis. Kein Item trägt signifikant zur Entstehung des Konstrukts bei. Der Indikator regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur unterschreitet den erforderlichen T-Wert zwar nur knapp, dennoch weist er damit keine Signifikanz auf. Schaubild 18 zeigt die Resultate im Überblick. Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,719

1,908

0,309

0,722

0,036

0,122

0,021

0,082


2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Wie beim vorangehenden Konstrukt, ist auch im Hinblick auf das Konstrukt Erfüllung der Personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit kein signifikantes Gewicht zu beobachten. Dies lässt die Annahme zu, dass weitere Interviews mit Unternehmen in diesem Zusammenhang durchzuführen sind, um Items, die die eigentlichen Facetten des Konstrukts darstellen, zu identifizieren. In Schaubild 19 sind die Ergebnisse dargestellt.


97

Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Offener, vertrauenswürdiger Umgang Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben)

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,485

1,027

0,468

1,350

-0,397

0,920

0,002

0,005

0,309

0,658

0,195

0,359


2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation Bei der Untersuchung der reflektiven Messmodelle zeigt sich, wie bei dem Schweizer Datensatz, dass die drei ursprünglich separat konzeptualisierten Konstrukte ein einziges Konstrukt darstellen. Für das reflektive Messmodell sind Faktorladungen von 0,909 und höher mit TWerten, die weit über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen, zu beobachten. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabilität sind ebenfalls zufrieden stellend und verweisen auf hohe interne Konsistenz. Schaubild 20 zeigt die Ergebnisse im Überblick.

98


Umsetzung der Integrierten Kommunikation Items

Faktorladung

T-Wert (> 1,64)

Konstruktreliabilität = 0,919; Alpha = 0,922; DEV = 0,904 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,965 96,570 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,909 38,232 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen 0,9615 105,957 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,931 59,625 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans 0,949 42,652 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,968 141,508 Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt 0,972 147,374

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass zwei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Somit können nicht alle Hypothesen bestätigt werden. Die Varianzerklärung beträgt jedoch 91,1 Prozent, d.h., die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur wird fast vollständig durch die exogenen Konstrukte erklärt. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund der zahlreichen nicht signifikanten Indikatoren erstaunlich. Wie in Schaubild 21 ersichtlich wird, hat die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit den stärksten Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt von der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich erneut die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen. Die Erfüllung personeller und organisatorischer Anforderungen ist der Untersuchung in Österreich zufolge nicht von Relevanz.


99

Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Schaubild 22 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Aufgrund der Zusammenlegung der ursprünglich konzeptualisierten Konstrukte inhaltliche, formale und zeitliche Integration werden die Hypothesen erneut zusammengefasst.

100


Hypothesen

H1

H2

H3

H4

H5

Erfüllt?


JA


NEIN


JA


NEIN


NEIN



2.2

101


Im Anschluss an die Schätzung des Hauptmodells erfolgt an dieser Stelle die Untersuchung des entwickelten GAP-Modells zur Ermittlung der von den Unternehmen wahrgenommenen Dienstleistungsqualität (hier gemessen über das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur) der Agentur. Zunächst ist erneut die Prüfung folgender Messmodelle vorzunehmen: Anforderungen an die Leistungsfähigkeit (inhaltlich und personell), Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und personell), Umsetzung der Integrierten Kommunikation (inhaltlich, formal und zeitlich).

2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Die Untersuchung offenbart, dass im Rahmen der GAP-Analyse zwei Indikatoren signifikant sind. Ob demzufolge ein GAP zwischen der idealen Erfüllung dieser Anforderung mit der tatsächlichen Erfüllung dieser Anforderung vorliegt, wird durch die wahrgenommenen strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich Integrierter Kommunikation und dem Angebot von Full-Service-Leistungen beeinflusst. Bei letzterem Indikator liegt jedoch ein unerwartet negativer Zusammenhang vor, der an einem anderen Datensatz erneut zu prüfen ist. Schaubild 23 zeigt die Werte für das Konstrukt GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick (die signifikanten Items sind grau markiert). GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

-0,380

2,682

0,188

1,233

0,214

1,749

0,153 0,438

1,030 2,327

102


Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente

0,404

1,801

0,136

0,677

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Im Rahmen der Untersuchung des Konstrukts GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit weist nur ein Item ein signifikantes und hohes Gewicht auf. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird somit durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, beeinflusst. In Schaubild 24 sind die Resultate dargestellt. GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,301

1,523

0,725

3,922

Schaubild 24: „Messmodell GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.2.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit 2.2.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Im Hinblick auf das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit weist ein Indikator Signifikanz auf. Die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen ist für die Entstehung dieses GAPs von Bedeutung. Schaubild 25 gibt einen Überblick über die Resultate.


103

GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,244

1,854

0,276

1,294

0,148

0,730

0,044

0,317

0,412

2,929


2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Die Analyse zeigt, dass für das Vorliegen eines GAPs der organisatorischen Anforderungen zwei Indikatoren verantwortlich sind. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination sowie der regelmäßige, institutionalisierte Informationsaustausch mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt, dem Messmodell zufolge, kein GAP vor. Schaubild 26 zeigt die Resultate im Überblick. GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,702

3,928

0,601

2,453

-0,255 -0,034

0,888 0,244


104


2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Im Rahmen der Analyse des GAP-Modells konnte für das Messmodell GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen kein Item mit einem signifikanten Gewicht identifiziert werden. Somit gilt es, auch bei diesem Konstrukt nach weiteren, passenderen Indikatoren zu forschen. In Schaubild 27 sind die Ergebnisse dargestellt. GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Offener, vertrauenswürdiger Umgang Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben)

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,389

0,8864

0,207 -0,233

0,598 0,733

0,030

0,103

0,234

0,783

0,509

1,449

Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“

2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation Für das reflektive Messmodell werden im Rahmen der GAP-Analyse Faktorladungen von 0,823 und höher beobachtet, mit T-Werten, die über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) und die Konstruktreliabilität überschreiten ebenfalls die Mindestvorgaben. Schaubild 28 zeigt die Ergebnisse im Überblick.


105


Faktorladung

Konstruktreliabilität = 0,965; Alpha = 0,934; DEV = 0,797 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,823 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,931 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen 0,927 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,903 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans 0,901 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,882 Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt

0,878

T-Wert (> 1,64)

9,214

71,118

64,461

31,390

33,786

40,407 21,055

Schaubild 28: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass drei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Die Varianzerklärung beträgt 83,0 Prozent und ist angesichts des explorativen Charakters der Studie sehr hoch. Dies führt zur Annahme, dass die wesentlichen Treiber der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität, d.h. des GAPs der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, berücksichtigt wurden. Wie in Schaubild 29 ersichtlich wird, stimmen die Resultate des GAP-Modells nicht vollständig mit denen des Hauptmodells überein. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Zusätzlich zum Hauptmodell liegt hier außerdem ein positiver Zusammenhang zwischen dem GAP der Erfüllung der organisatorischen

106


Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen und dem GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur vor.

Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation In Schaubild 30 wird die Hypothesenprüfung zusammengefasst.


Hypothesen

107

Erfüllt?

H1


JA

H2


NEIN

H3


JA

H4


JA

H5


NEIN


Teil VI

Analyse der Gesamtuntersuchungsergebnisse (Schweiz und Österreich)

1.


1.1

Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Personen

Werden die Datensätze aus der Schweiz und Österreich zusammengefasst, ergeben sich insgesamt 240 Unternehmen, die Angaben zur Zusammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit machten. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 24 Prozent. Folgende Aspekte werden im Rahmen der Auswertung kommunikationsspezifischer Angaben berücksichtigt: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen, Instrumenteeinsatz im Unternehmen, Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen.

1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen Knapp 60 Prozent der Schweizer und österreichischen Unternehmen beschäftigen sich 2 bis 10 Jahre mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation. Knapp 20 Prozent arbeiten sogar bereits mehr als 10 Jahre mit der Abstimmung der Kommunikation. Das zeigt, dass die Mehrzahl der Unternehmen die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation längst erkannt hat. Knapp ein Zehntel der Unternehmen verneint jedoch einen Einsatz der Integrierten Kommunikation. Hier besteht also durchaus noch Potenzial für die Durchsetzung einer Abstimmung in der Kommunikation von Unternehmen. Schaubild 1 gibt einen Überblick über den Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation der gesamten Untersuchungsstichprobe.

112

Teil VI: Analyse der Gesamtuntersuchungsergebnisse

Bisher nicht

9.2

Weniger als 2 Jahre

15.6

2-5 Jahre

30.7

5-10 Jahre

27.7

Mehr als 10 Jahre

17.2

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35 in Prozent



1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen Bei Betrachtung des Instrumenteeinsatzes im Gesamtdatensatz wird die Dominanz der PR/Öffentlichkeitsarbeit (87,3 Prozent) und der Mitarbeiterkommunikation (85,3 Prozent) deutlich. Die Mediawerbung (74,1 Prozent) wird nach dem persönlichen Verkauf/Vertrieb (75,2 Prozent) lediglich am vierthäufigsten eingesetzt. Es ist anzunehmen, dass der häufige Einsatz des persönlichen Verkaufs/Vertrieb mit der im Datensatz vorliegenden Überrepräsentativität von Dienstleistungsunternehmen verbunden ist (vgl. Abschnitt 1.3.1). Dies gilt ebenso für den vergleichsweise seltenen Einsatz der Verpackung als Kommunikationsinstrument. 43,9 Prozent geben an, dieses Instrument nie einzusetzen. 55,4 Prozent der befragten Unternehmen bestätigen den Einsatz einer multimedialen Ausrichtung in der Kommunikation. Somit greift ungefähr jedes zweite Unternehmen auf multimediale Anwendungen zurück. Schaubild 2 veranschaulicht den Einsatz der Kommunikationsinstrumente in den Unternehmen.


113

Frage Nr. 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Instrumente Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM Sonstige (z.B. CSR-Marketing)

n

Ja

Manchmal

Nein

Weißnicht

216 220 217 218 219 214 217 217 218 213 212 214 18

74,1 87,3 71,4 68,4 60,3 75,2 59,9 59,5 85,3 55,4 35,4 63,6 100

17,6 11,4 16,1 19,7 27,4 8,4 22,1 23,5 11,9 29,6 17,5 22,9 -

7,9 1,4 10,1 11,0 11,9 14,5 17,1 15,7 2,3 13,2 43,9 10,8 -

0,5 0,5 0,9 0,9 1,4 -


1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen. Die Betrachtung des Gesamtdatensatzes verdeutlicht die Ergebnisse der einzeln berücksichtigten Datensätze. So wird die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation von mehreren Akteuren durchgeführt. Die Abteilungen Marketing, PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie der Kommunikationsmanager sind am stärksten in die Integrationsarbeit eingebunden. In gut der Hälfte der Unternehmen ist auch die Geschäfts- und Unternehmensleitung stark in die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation integriert. Nur 0,5 Prozent geben an, dass diese Instanz mit der Integrationsarbeit nicht beschäftigt ist. In der Gesamtbetrachtung zeigt sich daher, dass die Geschäfts-/ und Unternehmensleitung (vermutlich auf der operativen Ebene) im Rahmen der Abstimmung der Kommunikation nicht ganz so stark eingebunden ist, wie das Marketing oder der Kommunikationsmanager es sind, im Vergleich zu anderen Kommunikationsfachabteilungen jedoch deutlich (vor allem auf strategischer Ebene) stärker agiert. Schaubild 3 gibt einen Überblick über die Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation.

114



Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing Mediawerbung Multimediakommunikation PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct Marketing Event Marketing Sponsoring Kundenbindungsmanagement/CRM Personalabteilung Sonstige

n

Mittelwert*





218

1,5

54,1

39,0

6,0

0,5

218 199 191 212 210 197 197 201 200

1,2 1,6 1,8 1,3 2,0 1,4 1,8 1,7 1,8

88,5 55,3 42,4 74,1 24,8 70,1 44,7 46,8 39,5

7,8 18,1 20,9 19,3 43,8 10,7 25,9 28,7 32,5

2,3 4,5 13,1 3,8 17,6 1,0 7,6 6,0 10,0

0,9 13,6 14,1 1,9 8,6 11,7 15,7 12,9 10,5

198

1,8

36,4

31,8

14,1

9,1

207 12

2,4 -

10,1 100

32,9 -

30,9 -

18,8 -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark involviert bis 4 = Nicht involviert

Schaubild 3: Verantwortung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen

1.2


Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben sämtlicher befragter Unternehmen liefert auch eine Analyse deskriptiver Angaben zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen Informationen, die dem besseren Verständnis der Gesamtuntersuchungsergebnisse dienen. Folgende Fragestellungen werden in der weiteren Analyse untersucht: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen, Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen, Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente, Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation.


115

1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen Drei Viertel der Unternehmen in der Schweiz und in Österreich (74,7 Prozent) arbeiten im Rahmen der Integrationsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen zusammen. Knapp 18 Prozent kooperieren mit 4 bis 7 Agenturen. Sehr wenige Unternehmen werden durch keine Agentur unterstützt, beziehungsweise arbeiten mit mehr als 10 Agenturen. Das zeigt, dass sich Unternehmen bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf einige wenige Agenturen verlassen. Schaubild 4 zeigt die Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen im Überblick.


1.6

8-10 Agenturen

3.2

4-7 Agenturen

17.9

1-3 Agenturen

74.7

Keine Agentur

2.1

Häufigkeiten 0

10

20

30

40

50

60

70

80 in Prozent



1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen Die Mehrzahl der befragten Unternehmen (76,2 Prozent) arbeitet im Rahmen der Integrierten Kommunikation 2 Jahre oder mehr mit der damit betrauten Agentur zusammen. Lediglich bei jeweils 6,3 Prozent der Unternehmen beträgt die Zusammenarbeit bis zu einem Jahr oder weniger als 6 Monate. Das zeigt, dass Unternehmen und Agenturen bei der Integrationsarbeit häufig langjährig zusammenarbeiten.

116


Schaubild 5 illustriert die Analyse der Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen.


25.9

Bis zu fünf Jahren

29.3

Bis zu drei Jahren

21

Bis zu zwei Jahren

11.2

Bis zu einem Jahr

6.3


6.3

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35 in Prozent



1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente Eine Untersuchung, inwieweit Kommunikationsinstrumente durch Agenturen unterstützt werden, zeigt deutliche Unterschiede. Die Mediawerbung wird mit deutlichem Abstand am häufigsten vollständig durch Agenturen unterstützt (50,5 Prozent). Damit liegt die Vermutung nahe, dass in den meisten Unternehmen die Mediawerbung im Rahmen der Integrierten Kommunikation als Leitinstrument fungiert. Abgesehen davon ist häufig eine teilweise Unterstützung der Instrumente durch Agenturen zu beobachten (z.B. bei der PR/Öffentlichkeitsarbeit und im Rahmen der Multimediakommunikation). Auffallend selten kommen Agenturen bei der Planung und Umsetzung des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs, des Sponsoring und der Mitarbeiterkommunikation zum Einsatz. Kundenbindungsmaßnahmen werden ebenfalls selten durch Agenturen unterstützt. Diese Ergebnisse führen zu der Annahme, dass für die Ausarbeitung zielgruppengerichteter Kommunikationsmaßnahmen häufig keine externen Dienstleister beauftragt werden.


117

Schaubild 6 veranschaulicht, welche Kommunikationsinstrumente durch Agenturen Unterstützung finden. Frage Nr. 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Unternehmensbereich

Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/ Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindungsmanagement/CRM Sonstige (z.B. CSR)

n

Mittelwert*

Vollständig (1)

Teilweise (2)

Gar nicht (3)

Weiß nicht (4)

204 204 201 201 201

1,6 2,1 2,3 2,2 2,7

50,5 10,3 7,0 5,5 1,5

38,2 70,1 48,3 59,2 26,9

9,8 18,1 42,3 32,8 69,2

0,5 0,5

198

2,8

0,5

16,2

79,3

1,0

200 200 203 191 192

2,2 2,2 2,6 2,1 2,4

12,5 5,0 2,5 14,6 11,5

52,5 62,5 29,1 59,4 22,4

31,5 29,5 66,0 22,4 15,7

1,0 1,0 4,7

196

2,4

3,1

39,8

49,0

3,1

16

-

100

-

-

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Vollständig bis 4 = Weiß nicht


1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation Der Agenturtyp, der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommt, wurde ebenfalls einer Betrachtung unterzogen. Es zeigt sich, dass Unternehmen insbesondere Werbeagenturen (45,4 Prozent) um Unterstützung im Rahmen der Integrationsarbeit bitten. Dies stimmt mit den Resultaten aus Abschnitt 1.2.3 überein, in dem der Nachweis erbracht wurde, dass mehrheitlich die Mediawerbung durch Agenturen unterstützt wird. Ferner werden auch Full-Service-Agenturen (32,7 Prozent) und PR-Agenturen (21,0 Prozent) oftmals mit Integrationsaufgaben betraut. Sehr selten wird hingegen auf Sponsoringagenturen (3,4 Prozent), Agenturen eines Agenturnetzwerkes (5,4 Prozent) oder Direct-Marketing-Agenturen (4,4 Prozent) zurückgegriffen.

118


Schaubild 7 zeigt den eingesetzten Agenturtyp der Integrationsarbeit im Überblick.

Agentur für Integrierte Kommunikation

16.1


32.7

Werbeagentur

45.4

PR-Agentur

21

Mediaagentur

13.7


4.4

Sponsoringagentur

3.4


5.4

Sonstige


3.9 0

5

Häufigkeiten 10

15

20

25

30

35

40

45

50 in Prozent



1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation Wie bei den Akteuren im Rahmen der Integrationsarbeit zeigt die Untersuchung, dass auch die Führungsinitiative in Bezug auf die Integrierte Kommunikation mehrere Abteilungen tangiert. Ungefähr die Hälfte der Unternehmen nennt als Hauptverantwortliche einer Abstimmung in der Kommunikation das Marketing (50,5 Prozent) und die Geschäfts-/Unternehmensleitung (46,8 Prozent). Es ist anzunehmen, dass Letztere vor allem auf strategischer Ebene Führungsinitiative zeigt. Weiterhin trägt bei der Abstimmung der Kommunikation auch der Kommunikationsmanager (39,8 Prozent) Verantwortung; ein gewisses Ausmaß hierfür ist auch im Hinblick auf die Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit (26,1 Prozent) zu beobachten. Die gewählte Agentur aus Frage (8) ist bezüglich der Abstimmung der Kommunikation teilweise initiativ (47,6 Prozent). Das lässt die Vermutung zu, dass diese zwar für die Umsetzung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, nicht


119

aber für die Planung und Erarbeitung eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation zuständig ist. Schaubild 8 zeigt das Ausmaß der Führungsinitiative im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation, die den einzelnen (internen bzw. externen) Bereichen zukommt. Frage Nr. 9 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Stark initiativ (1)

Nicht initiativ (4)

47,6

17,5

4,9

46,8

29,3

16,5

3,7

1,5 2,3 2,2 2,0 2,4 1,8 2,4 2,3 2,4

50,5 10,4 30 26,1 19,3 39,8 7,4 7,9 7,4

22,4 30,1 27,5 27,8 19,9 25,2 25,9 27,9 30,9

6,3 22,1 18,8 22,7 25,2 8,2 27,2 29,1 21,6

8,3 22,7 18,8 13,1 26,9 15,8 25,3 20,0 25,3

162

2,5

6,8

23,5

32,1

25,3

102

3,4

1,0

12,8

28,4

57,8

2

-

100,0

-

-

-

n


143

1,8

23,8

188

1,7

192 163 160 176 171 171 162 165 162

Personalabteilung Sonstige



Unternehmensbereich

Mitteltelwert*

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark initiativ bis 4 = Nicht initiativ


1.3


Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben wird der Gesamtdatensatz auch auf unternehmensspezifische Angaben hin analysiert. Folgende Aspekte werden hierbei berücksichtigt: Branchenspezifische Berteilung der Unternehmen, Organisationsform in den Unternehmen,

120


Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland und Ausland), Umsatz in den Unternehmen (Inlands- und Auslandsumsatz).

1.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen Die Analyse der branchenspezifischen Verteilung der befragten Unternehmen zeigt die im Datensatz vertretene Dominanz von Dienstleistungsanbietern (32,5 Prozent) sowie Verbrauchsgüterherstellern (32,5 Prozent). Gebrauchsgüterhersteller und öffentliche Unternehmen sind mit knapp 10 bzw. 4 Prozent hingegen nicht sehr stark vertreten. Schaubild 9 veranschaulicht die Zugehörigkeit der Untersuchungsstichprobe zu den verschiedenen Branchensektoren.


32.5


9.7


21.9


32.5


3.4

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35 in Prozent

Frage Nr. 13, n = 237


1.3.2 Organisationsform in den Unternehmen Die Analyse der in den Unternehmen vorliegenden Organisationsform liefert ein eindeutiges Bild. 63,8 Prozent der Unternehmen nennen die funktionale Organisationsform als bestehende Organisationsstruktur. Weiterhin ist auch ein gewisser Anteil an Unternehmen zu beobachten, die eine Matrixorganisation aufweisen (26,0 Prozent). Die Angabe einer objektorientierten Organisationsform findet im Datensatz hingegen eher selten statt (3,8 Prozent).


121

Schaubild 10 gibt einen Überblick über die in den Unternehmen vorliegenden Organisationsformen.


63.8


3.8

Matrixorganisation

26

Sonstige

6.4

Häufigkeiten Frage Nr. 14, n = 235

0

10

20

30

40

50

60

70 in Prozent


1.3.3 Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen Die Anzahl der inländischen Mitarbeitenden in der Schweiz und in Österreich sind sehr unterschiedlich. Die Zahl der Beschäftigten beläuft sich auf 1 bis 50.000 Mitarbeitende. 22,6 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigt 501 bis 1.000 Mitarbeitende. Diese Spanne bildet damit den größten Anteil an der Untersuchungsstichprobe. 19,8 Prozent der Unternehmen beschäftigen 201 bis 500, 15,1 Prozent 1.001 bis 2.000 Mitarbeitende. In Schaubild 11 ist die Verteilung der Mitarbeiterzahl innerhalb der Untersuchungsstichprobe dargestellt.

122


1 bis 50

13.4

51 bis 100

3.9

101 bis 200

9.5

201 bis 500

19.8

501 bis 1'000

22.6

1'001 bis 2'000

15.1

2'001 bis 5'000

9.5

5'001 bis 10'000

4.1

10'001 bis 50'000

0.4

kA

5.2 0

Häufigkeiten

5

10

15

25 in Prozent

20

Frage Nr. 15, n = 235

Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland) Weltweit arbeiten für die Unternehmen in der Schweiz und in Österreich bis zu mehr als 1,5 Mio. Mitarbeitende. Den größten Anteil (14,3 Prozent) der angegebenen Mitarbeiterzahl stellt der Bereich von 10.001 bis 50.000 Mitarbeitenden dar, gefolgt von 10,0 Prozent der Unternehmen, die 5.001 bis 10.000 Mitarbeitende beschäftigen. Die Zusammensetzung Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstichprobe zeigt Schaubild 12. 1 bis 50

6

51 bis 100

2.4

101 bis 200

4.3

201 bis 500

7.4

501 bis 1'000

3.5

1'001 bis 2'000

8.7

2'001 bis 5'000

7.9

5'001 bis 10'000

10

10'001 bis 50'000

14.3

50'001 bis 100'000

2.6

Mehr als 100'000

1.5

kA

38.9 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Häufigkeiten 45 in Prozent

Frage Nr. 15, n = 234



123

1.3.4 Umsatz in den Unternehmen Neben der Mitarbeiteranzahl wurde zudem der Umsatz der Unternehmen im Jahr 2007 betrachtet. Der Jahresumsatz der befragten Unternehmen liegt in einer Spanne zwischen 1 Mio. und mehr als 70 Mrd. Euro. Der größte Anteil der untersuchten Unternehmen, die eine Angabe machten, hat 2007 einen Inlandsumsatz von bis zu 500 Mio. Euro ausgewiesen. Schaubild 13 veranschaulicht die Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in der Schweiz und in Österreich.

1 bis 50

20.7

51 bis 100

11.5

101 bis 500

21

501 bis 1'000

5.1

1'001 bis 2'000

0.8

Mehr als 2'000

3.6

kA

37.6

Häufigkeiten 0

5

10

15

20

25

30

35

40 in Prozent

Frage Nr. 16, n = 240

Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland) Weltweit liegt der Jahresumsatz von 2007 zwischen 1 und 70 Mrd. Euro. Mit 14,0 Prozent weist die größte Gruppe der Unternehmen, die eine Angabe zum realisierten Umsatz von 2007 machten, einen weltweiten Jahresumsatz von mehr als 2 Mrd. Euro auf. Schaubild 14 zeigt die Verteilung der weltweiten Jahresumsätze der Unternehmen des Gesamtdatensatzes im Überblick.

124


1 bis 50

6.7

51 bis 100

5.7

101 bis 500

12

501 bis 1'000

2.8

1'001 bis 2'000

0.9

Mehr als 2'000

14

kA

58.2 0

10

20

30

40

50

60

70


Frage Nr. 16, n = 240


2.


2.1


Der Gesamtdatensatz wird ebenso einer Modellschätzung und Hypothesenprüfung unterzogen. Dabei ist von Interesse, inwieweit die aus der Einzelschätzung berichteten Ergebnisse im Rahmen der Gesamtschätzung relativiert oder verstärkt werden. Folgende Messmodelle werden zunächst untersucht: Anforderungen an die Leistungsfähigkeit (inhaltlich und personell), Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und personell), Umsetzung der Integrierten Kommunikation (inhaltlich, formal und zeitlich). Das Vorgehen bezüglich einer formativen bzw. reflektiven Operationalisierung der Modellkonstrukte erfolgt analog zur Modellschätzung auf Basis des Schweizer sowie österreichischen Datensatzes.


125

2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Die Gesamtuntersuchung offenbart, dass fast alle Indikatoren signifikant sind. Das stärkste Gewicht weist das Item Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf. Dieser Indikator trägt demnach am stärksten dazu bei, dass Agenturen die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit aus Sicht der Unternehmen erfüllen. Einen signifikanten Einfluss auf die Bildung des Konstrukts haben außerdem das Vorhandensein von Spezialistenwissen, das Vorhandensein von Generalistenwissen, strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation sowie die vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente. Wie aus den Ergebnissen hervorgeht, wird der im Schweizer Datensatz unerklärliche negative, signifikante Einfluss des Generalistenwissens durch Zusammenlegung beider Stichproben relativiert. Schaubild 15 zeigt die Werte für das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick (die signifikanten Items sind grau markiert). Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,081

1,217

0,233

3,499

0,143

2,117

0,319

3,511

0,173

2,195

0,077

0,923

0,180

2,072


126


2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Analog zum österreichischen Datensatz ist lediglich das Item Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, signifikant. Der im Rahmen der Schweizer Stichprobe berichtete signifikante Einfluss des zweiten Items findet keinen empirischen Nachweis. In Schaubild 16 sind die Resultate dargestellt. Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,018

0,152

0,986

10,785


2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit 2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit In der Gesamtuntersuchung zeigt sich, dass gut die Hälfte der Items des Messmodells ein signifikantes Gewicht aufweist. Zurückzuführen ist dieses Resultat unter anderem auf die deutlich größere Stichprobe von n = 240, die, statistisch gesehen, weniger Verzerrungen zulässt. Das Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen, der Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und insbesondere die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur sind wesentlich für die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Schaubild 17 gibt einen Überblick über die Resultate.


127

Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,078

1,181

0,061

0,942

0,252

3,420

0,142

2,086

0,583

10,331


2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Die Ergebnisse für das Messmodell organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit deckt sich mit den Resultaten aus der Auswertung des „Schweizer“ Modells. Eine regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur ist für die Erfüllung dieser Anforderung von Bedeutung, ferner ebenso das Vorliegen formalisierter Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Die örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen sowie ein regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur üben keinen Einfluss auf die Herausbildung des Konstrukts aus. Schaubild 18 zeigt die Resultate im Überblick.

128


Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,800

3,826

-0,076

0,305

0,442

2,5440

-0,188

1,154


2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Im Rahmen der Gesamtuntersuchung lassen sich zwei Indikatoren beobachten, die einen signifikanten Einfluss auf die Erfüllung der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit aufweisen. Unternehmen legen demzufolge Wert darauf, dass gleiche Auffassungen hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit bestehen. Weiterhin ist im Hinblick auf die Zusammenarbeit die Zuverlässigkeit der Agentur von Bedeutung. In Schaubild 19 sind die Ergebnisse dargestellt. Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Offener, vertrauenswürdiger Umgang Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben)

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,670

4,598

0,221

1,330

-0,098

0,562

0,022

0,172

-0,191

1,007

0,449

2,932



129

2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation Die Durchführung der exploratorischen Faktorenanalyse ergibt für die reflektiven Konstrukte, wie schon bei den isolierten Datensätzen, eine Ein-FaktorenStruktur. Somit bilden die inhaltliche, formale und zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation ein einzelnes Konstrukt. Die Items des reflektiven Messmodells weisen hohe Faktorladungen (0,864 und höher) auf. Die dazugehörigen T-Werte sind über dem geforderten Mindestwert von 1,64. Das Cronbach’sche Alpha, die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) und die Konstruktreliabilität weisen Werte von annähernd 1,00 auf. Dies verweist auf eine hohe interne Konsistenz. Schaubild 20 zeigt die Ergebnisse im Überblick. Umsetzung der Integrierten Kommunikation Items

Faktorladung

T-Wert (> 1,64)

Konstruktreliabilität = 0,976; Alpha = 0,959; DEV = 0,852 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen 0,938 82,999 Kommunikationsbotschaften Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,864 41,822 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Markt0,949 109,322 stufen Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations0,894 61,934 instrumente hinweg bei Zeichen und Logos Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations0,917 55,238 instrumente hinweg bei Slogans Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel 0,944 104,204 zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikations0,952 111,573 instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“

130


Bei Betrachtung des Strukturmodells ist die Erfüllung von zwei der fünf postulierten Wirkungszusammenhänge zu beobachten. Das Zielkonstrukt, Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur, wird zu erfreulichen 82,9 Prozent erklärt. Das bestätigt, dass die wesentlichen Einflussgrößen für das Zielkonstrukt im Modell eingebunden wurden. Schaubild 21 veranschaulicht den sehr hohen Einfluss der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt von der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit wird die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen im Gesamtdatensatz einmal mehr bestätigt. Personelle Anforderungen sind für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation nicht von Relevanz. Unerwartet und an dieser Stelle nicht erklärbar ist der negativ, signifikante Einfluss der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit.

Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation


131

Schaubild 22 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Wie beim Schweizer und österreichischen Datensatz werden auch hier, aufgrund der Zusammenlegung der ursprünglich konzeptualisierten Konstrukte inhaltliche, formale und zeitliche Integration, die Hypothesen zusammengefasst. Hypothesen

Erfüllt?

H1


JA

H2


NEIN

H3


JA

H4


NEIN

H5


NEIN


132

2.2



Im Anschluss an die Schätzung des Hauptmodells erfolgt an dieser Stelle auch für den Gesamtdatensatz die Untersuchung des entwickelten GAP-Modells. Zunächst werden die Ergebnisse für die folgenden Messmodelle einer genaueren Betrachtung unterzogen: Anforderungen an die Leistungsfähigkeit (inhaltlich und personell), Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und personell), Umsetzung der Integrierten Kommunikation (inhaltlich, formal und zeitlich). Die Entscheidung über eine formative bzw. reflektive Messung erfolgt in Analogie zu Abschnitt 2.1, Teil IV.

2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Im Rahmen der Gesamtuntersuchung lässt sich ein einziger signifikanter Indikator beobachten. Es besteht folglich dann ein GAP zwischen den idealen und tatsächlichen inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, wenn die als ideal erachteten strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich der Integrierten Kommunikation nicht mit den real wahrgenommenen strategischen Fähigkeiten übereinstimmen. Schaubild 23 zeigt die Werte für das Konstrukt „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ im Überblick. GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,323

1,860

0,193

1,422

-0,176

0,765

0,309

1,546

0,579

2,780

Modell- und Hypothesenprüfung Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente

133

0,063

0,403

0,136

0,825

Schaubild 23: Messmodell GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Die Ergebnisse für dieses Messmodell sind konsistent mit den Resultaten aus dem Schweizer Datensatz. So weisen beide Indikatoren ein positives, signifikantes Gewicht auf. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird demzufolge durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren, beeinflusst. In Schaubild 24 sind die Resultate dargestellt. GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,652

3,105

0,475

2,070

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.2.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit 2.2.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Im Hinblick auf das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit stimmen die Ergebnisse mit dem Schweizer Datensatz überein. Das gleiche Verständnis von Integrierter Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen sind für die Entstehung dieses GAPs von Relevanz. Schaubild 25 gibt einen Überblick über die Resultate.

134


GAP der inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,447

3,207

0,417

2,837

0,008

0,049

-0,135

0,934

0,482

2,813


2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Erneut ist eine Kongruenz mit der Schätzung des „Schweizer“ Modells zu beobachten. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt, dem Messmodell zufolge, ein GAP vor. Schaubild 26 zeigt die Resultate im Überblick. GAP der organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,400

2,034

0,422

1,709

0,346

1,398

-0,032

0,117



135

2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Die Untersuchung ermittelt analog zum Schweizer Datensatz genau zwei Indikatoren, die zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit verantwortlich sind. Diese stellen die Items gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen dar. In Schaubild 27 sind die Ergebnisse dargestellt. GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit Items Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Offener, vertrauenswürdiger Umgang Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben)

Gewicht

T-Wert (> 1,98)

0,532

3,274

0,540

2,607

-0,116

0,724

0,061

0,390

-0,334

1,828

0,285

1,314

Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“

2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation Analog zur Schätzung des Hauptmodells wird hier das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation als ein einziges Konstrukt aufgefasst. Für das reflektive Messmodell ergeben sich Faktorladungen von 0,600 und höher. Die TWerte liegen über dem Schwellenwert von 1,64. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabilität sind zufrieden stellend. Schaubild 28 zeigt die Ergebnisse im Überblick.

136



Faktorladung

Konstruktreliabilität = 0,891; Alpha = 0,856; DEV = 0,543 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen 0,600 Kommunikationsbotschaften Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente 0,832 hinweg eingehalten Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Markt0,838 stufen Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,790 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans 0,743 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel 0,658 zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstru0,662 mente wird zeitlich aufeinander abgestimmt

T-Wert (> 1,64)

4,685

13,628

13,369

9,128

8,173

9,873 8,031

Schaubild 28: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ Drei der fünf aufgestellten Hypothesen können auf Basis der Ergebnisse des Strukturmodells bestätigt werden. Die Varianzerklärung von zufrieden stellenden 72,0 Prozent bestätigt die Relevanz der konzeptualisierten GAPKonstrukte für das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Wie in Schaubild 29 ersichtlich wird, verhalten sich die Ergebnisse ähnlich zu den Resultaten des Hauptmodells. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und dem GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Auch hier zeigt sich somit die hohe Relevanz der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen. Ein signifikanter Einfluss der Erfüllung organisatorischer Anforderungen konnte keinen Nachweis finden.


137

Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Schaubild 30 zeigt die Hypothesenprüfung für das GAP-Modell im Überblick.

138


Hypothesen

Erfüllt?

H1


JA

H2


JA

H3


JA

H4


NEIN

H5


NEIN


Teil VII

Zusammenfassung und Implikationen

1.

Zusammenfassung der Hauptergebnisse

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen in der Regel Agenturen systematisch prüfen, um ihre Integration in der Kommunikation zu verbessern. Nachfolgend werden die Hauptergebnisse zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen in der Schweiz zusammengefasst: (1) Unternehmen konzentrieren sich beim Engagement mehrerer Agenturen auf wenige oder sogar nur auf eine einzige Agentur. Die Minderheit der Unternehmen stellen mehr als sieben Agenturen ein. Damit verbunden ist eine vereinfachte Koordination der von unterschiedlichen Agenturen betreuten Kommunikationsinstrumente. Die Dauer der Zusammenarbeit beträgt überwiegend mehr als drei Jahre. Die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen im Hinblick auf die Abstimmung der Kommunikation ist demnach durch eine mehrjährige Beziehung geprägt. (2) Mehrheitlich wird die Umsetzung der Mediawerbung durch Agenturen unterstützt. Dies zeigt, dass sich Unternehmen sehr stark auf dieses Kommunikationsinstrument konzentrieren. Das Ergebnis untermauert die Annahme, dass die Mediawerbung als Leitinstrument im Rahmen der Abstimmung der Kommunikation fungiert. Weiterhin werden solche Instrumente durch Agenturen unterstützt, deren Umsetzung Spezialkenntnisse erfordern, wie z.B. die Implementierung multimedialer Kommunikationsmaßnahmen oder die Durchführung von Messen/Ausstellungen. (3) Bei der Auswahl des Agenturtyps nehmen knapp die Hälfte der Unternehmen Rekurs auf eine Werbeagentur. Dies erscheint vor dem Hintergrund der durch Agenturen unterstützten Mediawerbung sinnvoll. Rückgriff wird weiterhin auf PR-Agenturen und Full-Service-Agenturen genommen. Spezialisierte Agenturen für die Integrierte Kommunikation werden hingegen sehr selten in Anspruch genommen. Die Zusammenarbeit mit Full-ServiceAgenturen birgt dabei den Vorteil eines Angebots sämtlicher Kommunikationsinstrumente „aus einer Hand“. Die positiv zu wertende Folge ist der Mangel an oftmals integrationshemmenden „Grabenkämpfen“ zwischen verschiedenen Agenturen. (4) Die Verantwortung zur Durchsetzung des Konzepts der Integrierten Kommunikation liegt bei der Abteilung Marketing sowie beim Kommunikationsmanager. Mit Ausnahme der PR-Abteilung verfügen die anderen Kommunikationsfachabteilungen über eine geringe Führungsinitiative. Angesichts dieses Ergebnisses ist jedoch zu vermuten, dass die geringe Verantwortung

142

Teil VII: Zusammenfassung und Implikationen

der Kommunikationsfachabteilungen aus der Tatsache resultiert, dass diese oftmals in die Marketing- oder Kommunikationsabteilung integriert werden. Die Geschäfts-/Unternehmensleitung verfügt zum Teil über eine starke Führungsinitiative, zum Teil aber auch nur über eine mittelstarke. Dieses Ergebnis ist auf die oftmals lediglich auf strategischer Ebene statt findende Einbindung dieser Instanz zurückzuführen. Die gewählte Agentur übernimmt mehrheitlich teilweise die Führungsinitiative. Dies lässt sich durch das häufige Agieren der Agentur auf der ausschließlich operativen Ebene erklären. (5) Im Rahmen der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Agenturen ist lediglich ein positiver Wirkungszusammenhang zwischen der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch die Agentur zu beobachten. Den personellen Anforderungen kommt demnach keine Bedeutung zu. Wesentliche Indikatoren, die für die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen verantwortlich sind, stellen folgende Items dar: vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente, Angebot von Full-Service-Leistungen sowie das Vorhandensein von Spezialistenwissen. Wenngleich kein Einfluss der personellen Anforderungen an das Zielkonstrukt Nachweis finden konnte, ist es für die Herausbildung dieses Konstrukts von Bedeutung, dass Agenturen dazu bereit sind, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Arbeit zu engagieren. (6) Im Hinblick auf die Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen kann der Einfluss der Erfüllung inhaltlicher Anforderungen an die Umsetzung der Integrierten Kommunikation bestätigt werden. Somit findet auch hier der inhaltliche Aspekt der Anforderungen empirischen Nachweis. Das gleiche Verständnis von Integrierter Kommunikation und die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens sind dabei wesentlich für die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Zusätzlich liegt außerdem ein positiver Wirkungszusammenhang mit den personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit vor. In diesem Zusammenhang ist es für Unternehmen wichtig, dass gleiche Auffassungen hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit bestehen. (7) Die Schätzung des Hauptmodells zeigt die Bestätigung von drei der fünf Hypothesen. So beeinflussen die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit und die personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit signifikant die Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Die Erfüllung organisatorischer Anforderungen an die Zusammenarbeit sowie personeller Anforderungen an die Leistungsfähigkeit sind den Ergebnissen zufolge hingegen nicht notwendig für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen.


143

(8) Die Schätzung des GAP-Modells zeigt für die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agenturen, dass die Entstehung des GAPs der inhaltlichen Anforderungen durch die Inkongruenz zwischen der idealen und realen Wahrnehmung der strategischen Fähigkeiten der Agentur beeinflusst wird. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird sowohl durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, als auch durch die Bereitschaft, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren, beeinflusst. (9) Die Analyse der Ergebnisse zu den Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen im GAP-Modell zeigen für die inhaltlichen Anforderungen den signifikanten Einfluss des gleichen Verständnisses von Integrierter Kommunikation, der Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen für die Entstehung dieses GAPs. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt zudem kein GAP der organisatorischen Zusammenarbeit vor. Zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen tragen schließlich gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen bei. (10) Die Schätzung des GAP-Modells führt zu Ergebnissen, die analog zur Schätzung des Hauptmodells sind. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen sowie dem GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich erneut die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte der Anforderungen durch Agenturen. Neben der Darstellung der Kernergebnisse aus dem Schweizer Datensatz werden im Folgenden die Ergebnisse aus der Studie in Österreich zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der Integrierten Kommunikation zusammengefasst: (1) Analog zur Schweizer Studie zeigt sich auch im österreichischen Datensatz die Fokussierung der Unternehmen auf wenige oder sogar auf eine einzige Agentur. Die Folge des Engagements weniger Agenturen ist eine bessere Abstimmung innerhalb der Instrumenteplanung, so dass mehr Konsistenz bei der Botschaftsgestaltung und ein einheitlicheres Unternehmensbild zu erwar-

144


ten sind. Die Dauer der Zusammenarbeit beträgt bei knapp der Hälfte der Agenturen mehr als fünf Jahre. Ebenso wie in der Schweizer Studie verdeutlicht dies, dass es sich bei der Abstimmung der Instrumente nicht um ein kurzfristiges Projekt handelt, sondern um einen fortwährenden Prozess. (2) Bei fast der Hälfte der Unternehmen wird die Umsetzung der Mediawerbung vollständig durch Agenturen unterstützt. Dies zeigt, dass Unternehmen auf die professionelle Umsetzung dieses Instrumentes sehr großen Wert legen. Da Unternehmen in der Regel nicht in der Lage sind, in jeder einzelnen Disziplin auf einem hohen Niveau zu arbeiten, werden oftmals auch bei Kommunikationsinstrumenten Agenturen hinzugezogen, die ein spezielles Know-how verlangen (z.B. die Implementierung multimedialer Kommunikationsmaßnahmen oder beim Event Marketing). (3) Bezüglich des von den österreichischen Unternehmen eingesetzten Agenturtyps zeigt sich insbesondere der Rückgriff auf PR-Agenturen. Der hohe Anteil der PR-Agenturen deckt sich mit dem hohen Prozentsatz der teilweisen Unterstützung von PR/Öffentlichkeitsarbeit durch Agenturen. Weiterhin kommen auch Werbe- und Full-Service-Agenturen regelmäßig zum Einsatz. Erneut wird der Einsatz von Agenturen, die auf die Integrierte Kommunikation spezialisiert sind, selten in Anspruch genommen. (4) Die Verantwortung zur Durchsetzung des Konzepts der Integrierten Kommunikation liegt vorrangig bei der Abteilung Marketing. Ferner übernehmen auch der Kommunikationsmanager und die PR-Abteilung Führungsinitiative. Die gewählte Agentur ist nur teilweise initiativ. Wie bei dem Schweizer Datensatz liegt auch hier die Vermutung nahe, dass sich die Verantwortung der Agenturen auf die Umsetzung der Kommunikationsstrategien ihrer Klienten und taktische Aufgabenstellungen erstreckt. Bei der Geschäfts-/Unternehmensleitung liegt hingegen die inverse Situation vor. Hier besteht die Annahme, dass diese insbesondere in die strategische Planung involviert ist. (5) Im Rahmen der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Agenturen sind wesentliche Treiber der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen die folgenden Items: Vorhandensein von Generalistenwissen und die Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Agenturen erfüllen zudem dann die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, wenn sie bereit sind, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen. (6) Im Hinblick auf die Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen stellt das Item explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen der Treiber der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen dar.


145

Bei den organisatorischen und personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit konnten hingegen keine Treiber identifiziert werden. Hier sind zur Generierung zusätzlicher Items künftig weitere Interviews durchzuführen. (7) Die Schätzung des Hauptmodells zeigt die Bestätigung von zwei der fünf Hypothesen. Erneut ist bei beiden inhaltlichen Anforderungen ein signifikanter Effekt festzustellen. Die Erfüllung organisatorischer Anforderungen an die Zusammenarbeit sowie personeller Anforderungen (an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit) beeinflussen den Ergebnissen zufolge nicht signifikant die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen. (8) Die Schätzung des GAP-Modells zeigt für die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agenturen, dass ein GAP zwischen der idealen Erfüllung dieser Anforderung mit der tatsächlichen Erfüllung der Anforderung vorliegt, wenn die als ideal wahrgenommenen strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich Integrierter Kommunikation und das als ideal wahrgenommenen Angebot von Full-Service-Leistungen nicht mit der realen Wahrnehmung übereinstimmen. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird zudem durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, beeinflusst. (9) Die Analyse der österreichischen Ergebnisse zu den Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen im GAP-Modell zeigen den signifikanten Einfluss der expliziten Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen für die Entstehung des GAPs der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Je mehr außerdem die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination sowie der regelmäßige, institutionalisierte Informationsaustausch mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt kein GAP der organisatorischen Anforderungen vor. Analog zur Analyse des Hauptmodells konnte bei dem GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit kein signifikanter Treiber identifiziert werden. Hier sind ebenso weitere Interviews durchzuführen. (10) Die Schätzung des GAP-Modells ermittelt, analog zur Schätzung des Hauptmodells, einen signifikanten Einfluss des GAPs der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit auf die Entstehung des GAPs der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch die Agentur. Zusätzlich kann auch ein positiver Einfluss des GAPs der organisatorischen Anforderungen auf das Zielkonstrukt identifiziert werden. Im Anschluss an die Zusammenfassung der Kernergebnisse der isoliert betrachteten Datensätze erfolgt nachfolgend ein Resümee der Hauptergebnisse zur Zu-

146


sammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der Integrierten Kommunikation auf Basis des Gesamtdatensatzes: (1) Drei von vier Unternehmen in der Schweiz und in Österreich (74,7 Prozent) arbeiten im Rahmen der Integrationsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen zusammen. Sehr wenige Unternehmen werden durch keine Agentur unterstützt, beziehungsweise arbeiten mit mehr als 10 Agenturen. Das zeigt, dass sich Unternehmen bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf einige wenige Agenturen verlassen. Ferner zeigt die Analyse, dass Unternehmen und Agenturen bei der Integrationsarbeit häufig langjährig zusammenarbeiten. So beschäftigt die Mehrzahl der befragten Unternehmen (76,2 Prozent) die mit der Integrierten Kommunikation betraute Agentur 2 Jahre oder länger. (2) Die Mediawerbung wird mit deutlichem Abstand am häufigsten vollständig durch Agenturen unterstützt (50,5 Prozent). Abgesehen davon ist eine oftmals teilweise Unterstützung der Instrumente durch Agenturen zu beobachten (z.B. bei der PR/Öffentlichkeitsarbeit und im Rahmen der Multimediakommunikation). Auffallend selten kommen Agenturen bei der Planung und Umsetzung des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs, des Sponsoring und der Mitarbeiterkommunikation zum Einsatz. Kundenbindungsmaßnahmen werden ebenfalls selten durch Agenturen unterstützt. (3) Es zeigt sich, dass Unternehmen als Agenturtyp insbesondere Werbeagenturen (45,4 Prozent) um Unterstützung im Rahmen der Integrationsarbeit bitten. Sehr selten wird hingegen auf Sponsoringagenturen (3,4 Prozent), Agenturen eines Agenturnetzwerkes (5,4 Prozent) oder Direct-MarketingAgenturen (4,4 Prozent) zurückgegriffen. Spezialisierte Agenturen für Integrierte Kommunikation werden kaum eingesetzt. (4) Die Verantwortung zur Durchsetzung des Konzepts der Integrierten Kommunikation tangiert insgesamt mehrere Bereiche. Ungefähr die Hälfte der Unternehmen nennt als Hauptverantwortliche einer Abstimmung in der Kommunikation das Marketing (50,5 Prozent) und die Geschäfts- bzw. Unternehmensleitung (46,8 Prozent). Es ist anzunehmen, dass Letztere vor allem auf strategischer Ebene Führungsinitiative zeigt. Weiterhin trägt bei der Abstimmung der Kommunikation auch der Kommunikationsmanager (39,8 Prozent) Verantwortung; ein gewisses Ausmaß hierfür ist auch im Hinblick auf die Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit (26,1 Prozent) zu beobachten. Die Agentur ist teilweise initiativ bezüglich der Abstimmung der Kommunikation (47,6 Prozent). Das lässt die Vermutung zu, dass diese zwar für die Umsetzung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, nicht aber für die Planung


147

und Erarbeitung eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation Verantwortung tragen. (5) Im Rahmen der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Agenturen offenbart die Gesamtuntersuchung, dass fast alle Indikatoren signifikant sind. Das stärkste Gewicht weist das Item Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf. Einen signifikanten Einfluss auf die Bildung des Konstrukts haben außerdem das Vorhandensein von Spezialistenwissen, das Vorhandensein von Generalistenwissen, strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation sowie die vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente. Für die Erfüllung der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ist das Item Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, relevant. (6) Bei der Gesamtuntersuchung lassen sich bezüglich der Anforderungen an die Zusammenarbeit von Agenturen ebenfalls einige signifikante Treiber erkennen. Das Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen, der Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und insbesondere die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur sind wesentlich für die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Im Rahmen der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit ist eine regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur von Bedeutung sowie das Vorliegen formalisierter Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Unternehmen legen im Rahmen der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit Wert darauf, dass gleiche Auffassungen hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit bestehen. Weiterhin ist im Hinblick auf die Zusammenarbeit die Zuverlässigkeit der Agentur von Bedeutung. (7) Die Schätzung des Hauptmodells bestätigt zwei der fünf Hypothesen. Die Erfüllung organisatorischer Anforderungen an die Zusammenarbeit sowie personeller Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit sind den Ergebnissen zufolge nicht notwendig für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen. Im Gegensatz beeinflussen beide inhaltliche Anforderungen signifikant das Zielkonstrukt. (8) Die Schätzung des GAP-Modells zeigt für die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agenturen, dass dann ein GAP zwischen den idealen und tatsächlichen inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit besteht, wenn die als ideal wahrgenommenen strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich Integrierter Kommunikation nicht mit den real wahrge-

148


nommenen strategischen Fähigkeiten übereinstimmen. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen sowie sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren, beeinflusst. (9) Die Analyse der Gesamtergebnisse zu den Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen im GAP-Modell zeigen, dass das gleiche Verständnis von Integrierter Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen für die Entstehung des GAPs der inhaltlichen Anforderungen von Relevanz sind. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt zudem kein GAP der organisatorischen Anforderungen vor. Zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit sind schließlich die folgenden Items verantwortlich: gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. (10)Drei der fünf formulierten Hypothesen können auf Basis des Gesamtdatensatzes im GAP-Modell bestätigt werden. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und dem GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Auch hier zeigt sich somit die hohe Relevanz der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen.

2.

Implikationen für die Praxis

Die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation ist für Unternehmen kein temporäres Projekt, sondern eine dauerhafte Aufgabe. Sie verändert sich permanent durch veränderte Rahmenbedingungen, dem Verhalten der Marktakteure sowie den Wirkungseffekten bei den Rezipienten. Deshalb sind Unternehmen gefordert, die zukünftigen Aufgaben für die Integrierte Kommunikation immer wieder neu zu definieren. Die Zusammenarbeit mit Agenturen spielt dabei für Unternehmen eine wichtige Rolle. Allerdings ändert sich auch diese im Zeitablauf. Betrachtet man die Im-


149

plikationen der Untersuchungsergebnisse dann sollen hier ausgewählte Aspekte hervorgehoben werden. Dabei wird nach Handlungsempfehlungen für Unternehmen, für Agenturen und für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen differenziert.

2.1

Implikationen für Unternehmen

Auffallend bei dem Agenturtyp, mit dem Unternehmen im Rahmen der Integrierten Kommunikation zusammenarbeiten, ist der geringe Einsatz von Agenturen speziell für die Integrierte Kommunikation. Gerade dieser Agenturtyp weist jedoch den Vorteil auf, bei der Auswahl der Kommunikationsinstrumente persönliche Präferenzen zu vernachlässigen. Zudem sind (sollten) diese Agenturen Experten in Bezug auf die Integrierte Kommunikation (sein). Offenbar wird deren fachliche Kompetenz nicht wahrgenommen. Beim Einsatz mehrerer Agenturen herrscht oftmals ein Wettkampf untereinander, der die Integration der Kommunikation erheblich hemmen kann. Diesem Risiko kann durch den Einsatz einer Agentur, die eine Integrierte Kommunikation anbietet, begegnet werden. Dem Auswahlprozess der Agentur, die die Integrationsarbeit künftig vorzunehmen hat, ist folglich auf Unternehmensseite eine hohe Bedeutung beizumessen. Weiterhin offenbarte die Studie die geringe strategische Verantwortung, die den Agenturen durch Unternehmen zugeteilt wird. Zwar zeigt die Befragung, dass Unternehmen strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierte Kommunikation von Agenturen erwarten, letztlich wird bei der Frage nach der Führungsinitiative aber die Dominanz der Unternehmen ersichtlich. Agenturen werden in der unternehmerischen Praxis wohl nach wie vor primär als „Lieferanten“ von Kommunikationsinstrumenten betrachtet und ausschließlich mit der taktischen Umsetzung beauftragt, beispielsweise der Umsetzung von Botschaftsinhalten und der Gestaltung der Kommunikationsmittel. Bei einer engeren Zusammenarbeit fürchten Unternehmen vermutlich die Einschränkung ihrer Kontrolle über die Kommunikation, eine zu starke Abhängigkeit von den Agenturen und die Offenlegung unternehmensinterner Informationen. Auf diese Weise vergeben Unternehmen allerdings die Chance, das Know-how und die Erfahrungen der Agenturen für ihre Integrationsarbeit zu nutzen. Um die Vorteile einer Zusammenarbeit mit den Agenturen ausschöpfen zu können, ist eine offene Kommunikation und intensive Kooperation zwischen Unternehmen und Agenturen sowie die enge Koordination ihrer Arbeiten erforderlich. Dadurch kann das Vertrauen der Unternehmen in die Agenturen geschaffen und damit die Möglichkeit erhöht werden, diesen strategische Verantwortung zukommen zu lassen.

150


Wie aus der Befragung hervorgeht, arbeiten Unternehmen mit einigen wenigen Agenturen zusammen. Wird mehr als eine Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit beschäftigt, ist es das Erfordernis des Unternehmens, die Rolle als Koordinator einzunehmen. Andernfalls ergeben sich möglicherweise negative Konsequenzen für einen einheitlichen Auftritt des Bezugsobjektes der Kommunikation. Da sich ein Unternehmen aufgrund des vielfach herrschenden Wettbewerbs unter den Agenturen nicht darauf verlassen kann, dass diese von sich aus miteinander kommunizieren und sich untereinander abstimmen, sind die Unternehmen selbst gefordert, diese regelmäßig an „einen Tisch“ zu holen. Hierfür bieten sich institutionalisierte Treffen, z.B. regelmäßige Zwischenmeetings mit allen beteiligten Akteuren an. Für alle hat dabei das Ziel zu sein, eine bessere Abstimmung innerhalb der Instrumenteplanung zu erreichen, so dass mehr Konsistenz bei der Botschaftsgestaltung und ein einheitlicheres Unternehmensbild realisiert werden. Derzeit beauftragen Unternehmen Agenturen mehrheitlich in der Implementierung der Mediawerbung, PR/Öffentlichkeitsarbeit und bei Instrumenten, die ein besonderes Know-how erfordern, das in den Unternehmen nicht vorhanden ist (z.B. bezüglich multimedialer Anwendungen). Auffällig ist dabei, dass, trotz des hohen Anteils an Dienstleistungsunternehmen im Datensatz, bei der Entwicklung von CRM(Customer-Relationship)-Maßnahmen nur sehr selten Rückgriff auf Agenturen genommen wird. Wie zudem aus der Studie von Bruhn (2006, S. 373) hervorgeht, werden CRM-Maßnahmen vergleichsweise wenig in die Integrierte Kommunikation einbezogen. Hier ist zu überlegen, ob auch in diesem Bereich speziell auf CRM spezialisierte Agenturen nutzbringend sein können. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Agentur ohnehin schon eine Integration weiterer Kommunikationsinstrumente vornimmt. Ein ähnlicher Befund ist bei der Mitarbeiterkommunikation zu beobachten. Obgleich ein Großteil der Unternehmen diese als Kommunikationsinstrument einsetzt, wird ihr eine vergleichsweise geringe Bedeutung im Rahmen der Integrierten Kommunikation zugesprochen (Bruhn/Boenigk 1999, S. 226; Bruhn 2006, S. 374). Darauf deutet auch die nachgewiesene geringe Unterstützung durch Agenturen hin. Gerade eine Integration der Kommunikation nach innen ist jedoch notwendig, will man eine konsistente Kommunikation nach außen transportieren. Künftig ist daher im Rahmen der Integrationsarbeit und der Beschäftigung von Agenturen das Augenmerk auf den Einbezug der Mitarbeiterkommunikation zu legen. Hierbei reicht es allerdings nicht aus, die Verantwortung für die Integration der Mitarbeiterkommunikation an die Agenturen zu übergeben. Vielmehr ist auch von Seiten des Unternehmens darauf zu achten, dass den Mitarbeitenden regelmäßig Wissen über die Integrierte Kommunikation vermittelt wird. Dies kann z.B. durch Mitarbeiterschulungen, Workshops und Handbücher


151

erfolgen sowie durch innovative Maßnahmen, wie z.B. Dialogbilder oder Storytelling. Schließlich gilt es für Unternehmen im Rahmen der Integrationsarbeit auch, neuere Tendenzen in der Kommunikation zu berücksichtigen. In den letzten Jahren hat sich u.a. infolge des technologischen Fortschritts die Netzwerkkommunikation mit Anwendungen von Social Media-Maßnahmen, wie z.B. Wikis, Blogs oder YouTube herauskristallisiert. Für Unternehmen besteht aufgrund der steigenden Relevanz der Netzwerkkommunikation die Notwendigkeit, diese Maßnahmen ebenfalls anzuwenden, um sich am Markt zu profilieren. Hierfür ist es erforderlich, bei der Auswahl der Agenturen auf deren Kenntnisse im Hinblick auf Social Media zu achten, um dieses Instrument künftig in die bisherige Kommunikation zu integrieren.

2.2

Implikationen für Agenturen

Durch die vorliegende Studie wurde die Wichtigkeit der Bereitschaft der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, ersichtlich. Im Rahmen der Kooperation mit dem Unternehmen hat die Agentur demnach die Aufgabe, dem Unternehmen das bestehende Wissen über das Konzept deutlich zu machen. Als Voraussetzung hierfür ist die regelmäßige Weiterbildung der Agenturmitarbeitenden in Fragestellungen zur Integrierten Kommunikation anzusehen. Dies kann zum einen durch das Agenturmanagement in Form von Handbüchern, Leitfäden oder Broschüren erfolgen, zum anderen aber auch interaktiv durch Seminare, Workshops usw. Neben der Schaffung von Integrationswissen der Mitarbeitenden ist es desweiteren erforderlich, eine positive Einstellung zur Integrierten Kommunikation bei den Agenturmitarbeitenden zu generieren. Die Integrationseinstellung betrifft die Frage, ob Mitarbeitende mit dem Begriff der Integrierten Kommunikation positive Assoziationen verbinden oder ablehnende Haltungen aufweisen. Einer negativen Haltung liegt z.B. die Befürchtung der Mitarbeitenden zugrunde, die an sie gestellten Anforderungen an die Planung und Umsetzung einer Integrierten Kommunikation nicht erfüllen zu können. Die Folge ist die Sorge, Einfluss, Macht und möglicherweise die Position in der Agentur zu verlieren. Das Agenturmanagement hat daher dafür zu sorgen, dass die Einsicht, das Verständnis und die positive Einstellung zur Integrierten Kommunikation gefördert werden. Der zentrale Zugang zur Veränderung einer möglichen negativen Integrationseinstellung liegt in verschiedenen Formen der persönlichen Kommunikation. Von hoher Persuasionsfähigkeit ist der Vorgesetzte einzuschätzen, da er auf-

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grund seiner Macht durch persönliche Kommunikation Einfluss auf die Einstellung des Mitarbeitenden nehmen kann. Auch das Aufzeigen von negativen Konsequenzen bei Verweigerungshaltungen kann sich eignen, um positive Einstellungen zu erzeugen. Dabei gilt es für den Vorgesetzten, dem Mitarbeitenden gegenüber die Relevanz integrationskonformer Einstellungen und Verhaltensweisen für den Erfolg der Agentur und seines Arbeitsplatzes zu verdeutlichen. Eine weitere Möglichkeit persuasiver persönlicher Kommunikation besteht zudem in der Einbindung der „Integrationsverweigerer“ in Gruppen von Befürwortern der Integrierten Kommunikation. Gruppen üben einen starken sozialen Einfluss auf einen Opponenten aus. Aufgrund des informellen Charakters der Kommunikation in Gruppen kann mit einer höheren Akzeptanz der Inhalte beim betreffenden Mitarbeitenden gerechnet werden. Die Schaffung von Integrationswissen und einer positiven Integrationseinstellung ist nicht nur bei den bestehenden Agenturmitarbeitenden wichtig, sondern auch bei potenziellen Mitarbeitenden. Daher ist bereits bei der Personalauswahl darauf zu achten, dass ein entsprechendes Wissen vorliegt bzw. dass keine ablehnende Haltung der Integrierten Kommunikation gegenüber besteht. Hierfür ist es notwendig, bereits im Vorfeld bei der Personalauswahl die Qualifikationen und Eigenschaften, die die potenziellen Mitarbeitenden mitzubringen haben, festzulegen. Es besteht allerdings nicht nur das Erfordernis von Fähigkeiten hinsichtlich der Integration der Kommunikation. Von Bedeutung ist ebenso, dass Agenturen den Nachweis erbringen bzw. bereits vor der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen diesem verdeutlichen, dass auch ein speziell auf einzelne Kommunikationsinstrumente bestehendes Wissen vorhanden ist. Hierbei ist insbesondere auf neuere Instrumente, wie Social Media, zu denken. Um eine Anschlussfähigkeit an kommunizierende Unternehmen gewährleisten zu können, ist der eigeninitiative Erwerb von Kenntnissen rund um neue Entwicklungen in der Kommunikation von Agenturseite unerlässlich. Nur so kann es gelingen, sich im Rahmen der Integrationsarbeit von der Konkurrenz zu differenzieren. Bestehen Integrationshemmnisse in der Agentur, liegt das nicht unbedingt an der Einstellung der Mitarbeitenden, sondern dies kann auch eine Folge des Organisationsmodells der Agentur sein. Nach Gronstedt/Thorson (1996) können verschiedene Agenturmodelle systematisiert und im Hinblick auf deren spezifische Vor- und Nachteile untersucht werden. Die Modelle stellen ein Kontinuum dar, an dessen einem Ende eine stark zentralisierte Agentur positioniert ist, die ein hohes Integrationsniveau anzubieten vermag, i.d.R. jedoch nicht über tiefes Spezialwissen in einzelnen Kommunikationsdisziplinen verfügt. Das andere Ende bilden Agenturnetzwerke, die in unterschiedlichen Kommunikationsdisziplinen hoch spezialisiert sind, jedoch häufig weniger Kompetenz für Integrierte Kom-


153

munikation aufweisen. Bei einer Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile kann eine abschließende Empfehlung für ein Agenturmodell, das den Anforderungen der Integrierten Kommunikation gerecht wird, an dieser Stelle nicht erfolgen (vgl. zu den Vor- und Nachteilen ausführlich Bruhn 2009a, S. 312f.). Letztlich hat jede mit Integrierter Kommunikation beschäftigte Agentur individuell zu prüfen, welches Modell für sie in Frage kommt. Diese Entscheidung wird in besonderem Maße vom Erreichen einer Balance zwischen Integration und Spezialisierung beeinflusst. Darüber hinaus sind agentur- und unternehmensspezifische Faktoren zu berücksichtigen wie deren Größe, ihre geografische Aufstellung und Kultur sowie die Organisation des Unternehmens. In der Zukunft werden die Agenturen verstärkt gefordert sein, eine Bewertung ihrer derzeitigen Organisationsmodelle vor dem Hintergrund der Integrierten Kommunikation vorzunehmen und Integrationshemmnisse abzubauen. Weiterhin ist ein Agenturmodell immer auch unter dem Aspekt zu beurteilen, wie gut es die Agenturen darin unterstützen kann, strategische Aufgaben im Rahmen der Integrierten Kommunikation wahrzunehmen, die über die reine Umsetzung hinausgehen. Nicht zuletzt ist die Wahl des Agenturmodells davon abhängig zu machen, ein harmonisches, vertrauensvolles Verhältnis zwischen Unternehmen und Agentur zu etablieren, das die Grundlage für eine langfristige Partnerschaft bildet (Eagle/Kitchen 2000, S. 683). Im Falle, dass die Agentur zusammen mit anderen Agenturen die Integrationsarbeit in einem Unternehmen vornimmt, ist es zudem von Relevanz, ein Beziehungsmarketing dahingehend zu betreiben, dass auch weiterhin gemeinsam eine Integrierte Kommunikation beim Unternehmen durchgeführt werden kann. Die Stärkung der Beziehung zwischen verschiedenen Agenturen kann durch ein systematisches Beziehungsmanagement erfolgen. Mögliche Maßnahmen sind beispielsweise die Durchführung von Events, die gemeinsame Weiterbildung in Fragestellungen der Integrierten Kommunikation oder Diskussionsforen zur Integrationsarbeit. Agenturen stellen im vorliegenden Kontext Dienstleistungsunternehmen dar, die in eigenem Namen und für eigene Rechnung Aufgaben in den Bereichen Beratung, Konzeption/Kreation, Vermittlung (z.B. Mediaeinkauf) sowie Durchführung von integrierten Kommunikationskampagnen übernehmen. Zur Wahrnehmung dieser Aufgaben verläuft innerhalb der Agenturen eine Vielzahl von Prozessen, die sich von der Pflege von Kundenkontakten, über die Produktion eines TV-Spots, die Aushandlung von Sponsoringverträgen bis hin zu generellen Sekretariatsaufgaben erstrecken. Für eine effiziente Gestaltung dieser Arbeitsabläufe bietet sich daher die Institutionalisierung eines agenturinternen Prozessmanagements an. Damit bietet sich für Agenturen die Möglichkeit, den Unternehmen sowohl für einzelne Kommunikationsinstrumente eine optimale

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Kommunikationsplanung anbieten zu können als auch die bestmögliche Koordination unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente zu gewährleisten (vgl. für ein agenturinternes Prozessmanagement ausführlich Bruhn 2009a, S. 300ff.). Ein professionelles Prozessmanagement erweist sich nicht nur agenturintern als dienlich, sondern kann von Agenturen auch bei der Integrationsarbeit für Unternehmen zum Einsatz kommen. Die Entwicklung eines integrationsorientierten Prozessmanagements im Unternehmen fördert zum einen die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen, zum anderen wird dadurch die Vernetzung der Kommunikationsinstrumente im Unternehmen garantiert (vgl. zur Prozessorientierung im Unternehmen bei der Integrierten Kommunikation ausführlich Ahlers 2006). Sind Agenturen in der Lage, den Unternehmen ein integrationsorientiertes Prozessmanagement anzubieten, kann dies ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal gegenüber konkurrierenden Agenturen darstellen.

2.3

Implikationen für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen

Zu Beginn der Zusammenarbeit haben Unternehmen und Agenturen ihre gegenseitigen Leistungserwartungen zu besprechen, z.B. bezüglich fachlicher Kompetenzen oder bestimmter Arbeitsabläufe, anhand derer in regelmäßigen Abständen ein Audit der Zusammenarbeit erfolgen kann. Um zielführend zusammenarbeiten zu können, ist außerdem eine klare Rollenverteilung vorzunehmen – Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der beteiligten Personen sowie deren Arbeitsabläufe sind unmissverständlich festzulegen. Außerdem sind bestimmte Mitarbeitende auf beiden Seiten mit gewissen Entscheidungsbefugnissen auszustatten, um ein flexibles und schnelles Handeln zu ermöglichen. Ferner sind die verantwortlichen Ansprechpartner sowie deren Stellvertreter zu definieren, gegenseitig zu kommunizieren und möglichst konstant zu halten. Um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu garantieren, sind zeitliche und inhaltliche Kontrollpunkte zu fixieren und deren Prüfung einzuhalten. Für eine optimale Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen, ist zudem ein intensiver, andauernder Informations- und Wissensaustausch zu pflegen. Da es nicht immer möglich ist, die betroffenen Personen örtlich zusammenzuführen, empfiehlt es sich, Informations- und Kommunikationssysteme im Sinne technischer Hilfsmittel, wie z.B. Email, Audio- und Videokonferenzen, Newsletter oder Workgroup Computing, einzuführen. Auf persönliche Treffen ist dennoch großen Wert zu legen, da diese einen offenen und kritischen Dialog för-


155

dern. Es bietet sich in diesem Zusammenhang die Institutionalisierung regelmäßig statt findender Meetings, Workshops oder Events an, oder auch das Einbinden von Agenturmitarbeitenden als Consultants im Unternehmen. Durch diese Maßnahmen erhalten Agenturen die Möglichkeit, einen tieferen Einblick in die Unternehmenstätigkeit, Geschäftsbereiche, Unternehmenswerte, Markenhistorie, der im Unternehmen vorliegenden Definition der Integrierten Kommunikation usw. zu erhalten. Die Vermittlung dieser Informationen durch das Unternehmen ist die Voraussetzung für die Umsetzung einer zum Unternehmen passenden Integrierten Kommunikation durch die Agentur. Eine Möglichkeit für Unternehmen, die Zusammenarbeit mit den Agenturen bzw. Integrationsleistung ihrer Agenturen zu honorieren und das Agenturverhalten im Sinne einer Integrierten Kommunikation zu steuern, besteht in der Ausgestaltung des Vergütungssystems für die Agenturen. Grundsätzlich erscheint für die Förderung der Entwicklung integrierter Kommunikationskonzepte ein Vergütungssystem sinnvoll, das eine fixe Grundvergütung für die Agentur auf Honorarbasis vorsieht, die um einen integrationsbezogenen variablen Vergütungsbaustein ergänzt wird. Es ist in diesem Zusammenhang jedoch darauf hinzuweisen, dass die Bewertung der Zweckmäßigkeit eines Vergütungssystems aber letztlich unternehmensindividuell in Abhängigkeit von den vorherrschenden Zielen und der Beziehung zwischen Unternehmen und Agentur zu erfolgen hat (vgl. hierzu auch Bruhn 2009a, S. 316f.). Die in der Studie befragten Unternehmen arbeiten langjährig mit einigen wenigen Agenturen zusammen. Daher ist es für Agenturen notwendig, dass sie beziehungsorientiert agieren. Konkret bedeutet dies die Institutionalisierung eines Relationship Marketing, so dass Unternehmen weiterhin an die Agenturen gebunden bleiben. Hier bietet sich der Einsatz phasenbezogener Instrumente zur Beziehungssteuerung an. Hierbei ist zu differenzieren in Instrumente des Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagements. In der Kundenakquisitionsphase bietet sich für Agenturen die Kommunikation von Zertifikaten hinsichtlich der Fähigkeit zur Integrationsarbeit oder Referenzen bisheriger Kunden, die die Umsetzung einer Abstimmung der Kommunikation in Auftrag gaben. Eine weitere Möglichkeit ist es, dem potenziellen Kunden, das von der Agentur verfolgte Vorgehen im Rahmen der Integrationsarbeit detailliert zu erläutern. Im Rahmen der Kundenbindungsphase dienen Programmerweiterungen, im Sinne des Angebots neuartiger Kommunikationsmaßnahmen, der Steigerung der kundenseitigen Wahrnehmung der Agenturleistung. Eine attraktive Preisgestaltung sowie eine unternehmensspezifische Implementierung von Kommunikationsmaßnahmen fördert zusätzlich die Kundenbindung. Beschäftigt sich das Unternehmen mit der Abwanderung zu einer anderen Agentur, ist der Einsatz von Instrumenten zur Kundenrückgewinnung erforderlich. Dies kann

156


sich in Preisnachlässen äußern oder in einem verstärkten Dialog mit dem Unternehmen, um gemeinsam Verbesserungen oder Lösungsansätze zu erarbeiten.

3.

Implikationen für die Forschung

Aus der Untersuchung ergeben sich für die weitere Forschung wichtige theoretische und empirische Ansatzpunkte: Bei der vorliegenden Untersuchung wurde für die theoretische Fundierung der Zusammenarbeit zwischen Agenturen und Unternehmen auf das Dienstleistungsmarketing und Relationship Marketing zurückgegriffen. Es liegen jedoch weitere Ansätze vor, die für die Erklärung der Zusammenarbeit zwischen den beiden Akteuren im Rahmen der Integrationsarbeit ebenso einen Beitrag leisten. Hierfür bieten sich z.B. Theorien der Neuen Institutionenökonomie (z.B. die Principal-Agency-Theorie zum Einfluss von Anreiz-/Sanktionsmechanismen auf die Umsetzung der Integration) oder Managementansätze (z.B. die Ressourcenperspektive zum Beitrag spezifischer, agenturseitiger Ressourcen auf die Integration) an (vgl. zu den Ansätzen auch Walter 2007). Durch diese Theorien bestünde die Möglichkeit, weitere Konstrukte bzw. Indikatoren abzuleiten, die Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation haben. Damit wäre es möglich, weitere Anforderungen, die für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation von Bedeutung sind, zu identifizieren. Eine Modellerweiterung kann auch dahingehend vorgenommen werden, dass die Konsequenzen einer Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen untersucht werden. Hier gilt es künftig zu prüfen, ob sich diese auf vorökonomische (z.B. Kundenverhalten) und ökonomische Größen (Umsatz, Marktanteil) auswirkt. Zudem wurde in der vorliegenden Studie auf die Untersuchung moderierender Variablen verzichtet. Es ist aber anzunehmen, dass umweltbezogene, von den beiden Akteuren wenig beeinflussbare Faktoren, wie z.B. die Reputation der eigenen Agentur oder der Ruf fremder Agenturen, Einfluss auf die von den Unternehmen wahrgenommene Umsetzung der Integrierten Kommunikation aufweisen. Gegenstand künftiger Studien hat daher die Identifikation und Untersuchung der zentralen moderierenden Variablen zu sein. Schließlich ist die Durchführung von Längsschnittstudien von Interesse. So könnten durch jährliche Trackings der vorliegenden Studie Veränderungen in den Anforderungen an Agenturen sichtbar gemacht werden. Durch ein frühzeitiges Identifizieren können Schwachstellen verringert bzw. Stärken ausgebaut werden. Abschließend ist an dieser Stelle auf die Limitationen der vorliegenden Studie hinzuweisen:

Implikationen für die Forschung

157

Erstaunlich ist der selten nachgewiesene Zusammenhang zwischen der Erfüllung personeller Anforderungen durch die Agenturen und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Wie aus den Ergebnissen hervorgeht, ist insbesondere auf „hard facts“, d.h. auf die Erfüllung inhaltlicher Anforderungen, Wert zu legen. Dies steht im Widerspruch zu den im Vorfeld der Befragung durchgeführten Interviews. Als mögliche Erklärung ist ein sozial erwünschtes Verhalten auf Seiten der Unternehmen anzusehen. Vielfach sind auch Unternehmen abhängig von den Agenturen, da diese das Copyright für das Design, usw. haben. Möglicherweise haben die Unternehmen bei der Befragung befürchtet, durch ein kritisches Antwortverhalten die Agenturen zu verärgern und dadurch die künftige Zusammenarbeit zu erschweren bzw. zu gefährden. Darüber hinaus gilt es − in Bezug auf die in der Studie nachgewiesene geringe Bedeutung organisatorischer Zusammenarbeit − zu berücksichtigen, dass viele der befragten Unternehmen Töchter großer internationaler Konzerne sind. In diesen Fällen werden Vorgaben oft auf internationaler Ebene konzipiert und demzufolge ist eine andere Form der länderspezifischen Kooperation mit Agenturen nur schwer möglich. Ebenso gilt es zu bedenken, dass die skizzierte Art der Zusammenarbeit auch ein Spezifikum von Großunternehmen mit zumeist stark durchstrukturierter Aufgabenverteilung sein könnte. Im Bereich der wesentlich weiter verbreiteten Klein- und Mittelunternehmen in der Schweiz und in Österreich könnte die Agenturzusammenarbeit auch völlig anders, und stärker kooperativ ausfallen. Wie aus dem vorliegenden Berichtsband hervorgeht, wird die Integrierte Kommunikation immer wieder mit neuen Fragestellungen konfrontiert und damit vor ständig neue Herausforderungen gestellt. Um ihnen erfolgreich zu begegnen, ist die Integrierte Kommunikation zukünftig noch bewusster als dauerhafte Aufgabe im Rahmen des Strategischen Kommunikationsmanagements zu verstehen. Nur wenn sich diese Perspektive durchsetzt, wird die Integrierte Kommunikation als strategischer Wettbewerbsvorteil im Kommunikationswettbewerb genutzt werden können.

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Anhang

Anhang

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Teil A: Einleilende Fragen zur Integrierten Kommunikation B41ziahM Sill sich billll bei den nachJoiglHlden Fragfln auf dlfl folgende o.r;/V,ion dflf In/ligtilltffln Kommunikation. •lk1ler _ ~... Konm.oril OIrect M

Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation

Organisation der Integrierten Kommunikation: Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes

Kommunikation bei Demenz: Tandem Trainingsmanual

Erfolgreich bewerben bei Polizei, Bundeswehr und Zoll: In Zusammenarbeit mit der Polizei

Die Hohe Kunst Der Kommunikation German

Vertrauensaufbau bei virtueller Kommunikation durch Ahnlichkeitswahrnehmung

Die Kommunikation von Nachhaltigkeit

Kommunikation in der Pflege

Die Lady mit der Maske

Die Nonne mit der Teufelsklaue

Die Nonne Mit Der Teufelsklaue

Die Herrin mit der Peitsche

Die Nonne mit der Teufelsklaue

Die Herrin mit der Peitsche

Die Autonomie von Landesorganisationen bei der Marktbearbeitung

Online-Kommunikation: Die Psychologie der neuen Medien für die Berufspraxis

Microsoft Office 2010 und SharePoint: Die neue Welt der Zusammenarbeit

Die Bibliothek bei Nacht

Die Sonderprüfung bei Kapitalgesellschaften

Bei Einbruch der Nacht

Kostengünstig entwickeln und konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung (VDI-Buch)

Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung, 5.Auflage GERMAN

Arbeiten mit Managementberatern: Bausteine für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

Aktive Filter und Oszillatoren: Entwurf und Schaltungstechnik mit integrierten Bausteinen

Kommunikation bei Demenz: Ein Ratgeber für Angehörige und Pflegende

Prekare Kommunikation: Die Vernehmung in der multikulturellen Gesellschaft

Speicherbedarf bei einer Stromversorgung mit erneuerbaren Energien

Jonas und die Sache mit der Freundschaft

Jonas und die Sache mit der Freundschaft

I.N.R.I.Oder Die Reise Mit Der Zeitmaschine

Jonas und die Sache mit der Freundschaft

Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation

Organisation der Integrierten Kommunikation: Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes

Kommunikation bei Demenz: Tandem Trainingsmanual

Erfolgreich bewerben bei Polizei, Bundeswehr und Zoll: In Zusammenarbeit mit der Polizei

Die Hohe Kunst Der Kommunikation German

Vertrauensaufbau bei virtueller Kommunikation durch Ahnlichkeitswahrnehmung

Die Kommunikation von Nachhaltigkeit

Kommunikation in der Pflege

Die Lady mit der Maske

Die Nonne mit der Teufelsklaue

Die Nonne Mit Der Teufelsklaue

Die Herrin mit der Peitsche

Die Nonne mit der Teufelsklaue

Die Herrin mit der Peitsche

Die Autonomie von Landesorganisationen bei der Marktbearbeitung

Online-Kommunikation: Die Psychologie der neuen Medien für die Berufspraxis

Microsoft Office 2010 und SharePoint: Die neue Welt der Zusammenarbeit

Die Bibliothek bei Nacht

Die Sonderprüfung bei Kapitalgesellschaften

Bei Einbruch der Nacht

Kostengünstig entwickeln und konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung (VDI-Buch)

Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung, 5.Auflage GERMAN

Arbeiten mit Managementberatern: Bausteine für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

Aktive Filter und Oszillatoren: Entwurf und Schaltungstechnik mit integrierten Bausteinen

Kommunikation bei Demenz: Ein Ratgeber für Angehörige und Pflegende

Prekare Kommunikation: Die Vernehmung in der multikulturellen Gesellschaft

Speicherbedarf bei einer Stromversorgung mit erneuerbaren Energien

Jonas und die Sache mit der Freundschaft

Jonas und die Sache mit der Freundschaft

I.N.R.I.Oder Die Reise Mit Der Zeitmaschine

Jonas und die Sache mit der Freundschaft

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