Die Marke in der Marke: Bedeutung und Macht des Ingredient Branding (German Edition)

Die Marke in der Marke Bedeutung und Macht des Ingredient Branding Waldemar Pfærtsch Indrajanto Mçller Die Marke in...

Author: Waldemar Pförtsch | Indrajanto Müller

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Die Marke in der Marke

Bedeutung und Macht des Ingredient Branding

Waldemar Pfærtsch Indrajanto Mçller

Die Marke in der Marke Bedeutung und Macht des Ingredient Branding

Mit 68 Abbildungen

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Professor Dr. Waldemar Pfærtsch International Business Hochschule Pforzheim Tiefenbronnerstraûe 65 75175 Pforzheim [email protected] Indrajanto Mçller SEEBURGER AG Edisonstraûe 1 75015 Bretten [email protected] www.marke-in-der-marke.de

ISBN-10 ISBN-13

3-540-30057-0 Springer Berlin Heidelberg New York 978-3-540-30057-1 Springer Berlin Heidelberg New York

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet çber abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschçtzt. Die dadurch begrçndeten Rechte, insbesondere die der Ûbersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfåltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfåltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulåssig. Sie ist grundsåtzlich vergçtungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de ° Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wåren und daher von jedermann benutzt werden dçrften. Umschlaggestaltung: Design & Production, Heidelberg SPIN 11583431

43/3153-5 4 3 2 1 0 ± Gedruckt auf såurefreiem Papier

Dieses Buch ist Nora Gaska und Marion Park-Pförtsch gewidmet, die uns bei unserer Arbeit unermüdlich unterstützt haben.

Geleitwort Bayer CDs und DVDs, Wasserflaschen, Brillen und Ferngläser, Helme sowie Autoscheinwerfer – unzählige Produkte des täglichen Lebens profitieren von den einzigartigen Eigenschaften von Makrolon®, einem Kunststoff der Bayer MaterialScience AG. Um Handel und Endverbraucher auf das Hightech-Material aufmerksam zu machen, tragen viele Konsumgüter das Qualitätsmerkmal „made of makrolon®“, das Makrolon® mittlerweile zu einer weltbekannten Marke entwickelt hat. „Ingredient Branding“, der Fachbegriff für diese Strategie, bringt den Kunststoff als ursprüngliches Business-to-Business-Produkt somit auch in den Endverbrauchermarkt und sorgt dort für dessen weltweite Bekanntheit. Diese besondere Art der Kooperation zwischen Bayer und ausgewählten Makrolon® verarbeitenden Unternehmen startete im Jahr 2000. Deren Produkte tragen seitdem das BayerKreuz und das Gütesiegel „made of makrolon®“. Der Konsument erhält die Botschaft, dass nicht nur der Hersteller des Artikels für die Qualität des Endprodukts steht, sondern auch der Lieferant des wichtigsten Bestandteils. Wie schon beim rund um den Globus bekannten Jahrhundert-Medikament Aspirin®, das mittlerweile als Synonym für Schmerzmittel gilt, nutzt nun auch Bayer MaterialScience die Vorteile einer Markenstrategie für sein Hightech-Polycarbonat Makrolon®, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Dieser Kunststoff gilt seit seiner Erfindung im Jahr 1953 als Multitalent mit vielen positiven Eigenschaften. Mit seiner je nach Einsatzfall hohen Transparenz oder Lichtundurchlässigkeit, seiner Schlagfestigkeit, seiner temperaturunabhängigen Formbeständigkeit sowie seiner außergewöhnlichen Fließfähigkeit und Leichtigkeit bieten sich nahezu unbegrenzte Anwendungsgebiete. Im Rahmen der Markenstrategie erweist es sich für Bayer MaterialScience als vorteilhaft, dass die Kunststoffbranche Makrolon® seit Jahrzehnten kennt und schätzt. Neu ist jedoch die Hinwendung auf andere Zielgruppen: Nicht nur Konstrukteur, Einkäufer und Techniker sollen den Werkstoff bewusst wahrnehmen, sondern auch Handel und Endverbraucher. Ingredient Branding kann hier einen wichtigen Beitrag leisten, verantwortet doch die Komponente als wesentlicher Bestandteil des Gebrauchsprodukts einerseits maßgeblich dessen Funktion, ist andererseits jedoch nicht mehr direkt erkennbar. Zahlreiche Consumer Products tragen inzwischen weltweit das Logo „made of makrolon® – the high-tech material“. Mit diesem Gütesiegel ver-

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mittelt zum Beispiel die Firma Capsnap Europe Packaging GmbH, ein führender Hersteller von 5-Gallonen-Polycarbonatflaschen, welche Bedeutung der Kunststoff für die optimalen Eigenschaften dieser Anwendung besitzt. Auch der niederländische Partner MMore International BV, zeigt mit diesem Gütesiegel, welcher Kunststoff die optimale Basis für die Speicherqualität und Datensicherheit seiner beschreibbaren CD-Rs und DVD-Rs garantiert. Neben der Euro Digital Manufacturing GmbH aus Görlitz kennzeichnen außerdem Videolar, ein führendes Unternehmen auf dem lateinamerikanischen Markt für optische Datenspeicher, sowie das amerikanische Unternehmen Nashua Media Products ihre CDs, CD-Rs und DVD-Rs mit diesem Qualitätslabel. Die Bayer Sheet Europe GmbH in Darmstadt, eine 100%ige BayerTochter, gehört zu den weiteren Partnern, die auf die Qualitätseigenschaften von Makrolon® setzen. Deshalb bestehen unter anderem deren unterschiedlichst ausgeführte Steg- und Massivplatten aus diesem Polycarbonat. Hochwertige Kunststoffplatten finden sich typischerweise im Baubereich als Dachkonstruktionen aller Art – von der Lichtkuppel bis zum Sportstadiondach. Hinzu kommen Gewächshäuser, Wintergärten, Carports und Wartehäuschen an Haltestellen – alle haben eines gemeinsam: den Kunststoff Makrolon®. In enger Kooperation zwischen Bayer Sheet Europe und der Sunovation Gesellschaft für regenerative Energiesysteme mbH aus Klingenberg entstanden darüber hinaus Photovoltaikmodule, kombiniert aus Makrolon® und Photovoltaikzellen. Hierfür werden die hoch empfindlichen Siliziumwafer zwischen zwei Platten aus Makrolon® dauerelastisch verkapselt. Durch spezielles „schwimmendes Einbetten“ lassen sich die Solarmodule frei gestalten. Es entstehen transparente sowie farbige Solarmodule mit Modulgrößen bis zu 3 x 1 Quadratmetern in fast beliebiger Geometrie mit einem Biegeradius bis zu 1 600 Millimetern, die ebenfalls den Aufdruck „made of makrolon®“ tragen. Die uvex Sports GmbH & Co. KG mit Sitz in Fürth und weltweiten Vertretungen von den USA bis Japan nutzt die Vorzüge von Makrolon® für die entsprechend gekennzeichneten Rad-, Ski- und Sportbrillen, für die uvex Supravision®-Visiere in Motorradhelmen sowie für die Microshell-Außenschalen in Radhelmen. Ingredient Branding dieser Art ist in der Sportartikelszene bisher einmalig. Um die passende Verhüllung für Optik kümmert sich die Steiner Optik GmbH in Bayreuth – die Gehäuse für deren hochwertige Ferngläser bestehen aus Makrolon®. Last but not least hat Makrolon® auch im Bereich der Medizintechnik seit vielen Jahren einen guten Namen. So nutzt INJEX Europe, Berlin, als weiterer Marketingpartner Makrolon® für die in seinem nadelfreien Injektionssystem INJEX™ verwendeten sterilen Ampullen. Der Clou: Das flüssige

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Arzneimittel gelangt nicht mit einer Nadel, sondern unter kurzem, hohem Druck durch eine Mikroöffnung nahezu schmerzfrei durch die Haut in das Gewebe. All diese etablierten Partnerschaften als Teil der strategischen Vermarktung des Hightech-Polycarbonats von Bayer MaterialScience inszenieren und beleben die Marke Makrolon®. Der Endverbraucher kann sich so mit dem Produkt noch besser identifizieren. Das vorliegende Buch gibt Managern und zukünftigen Entscheidern aufschlussreiche Informationen zu diesem interessanten Marketinginstrument, das gleichzeitig den Verbrauchern hilft, bei ihrer Kaufentscheidung nicht nur das Produkt selbst, sondern auch die dabei verwendeten Komponenten mit in den Kaufentscheidungsprozess einzubeziehen.

Ian Paterson Mitglied des Vorstandes der Bayer MaterialScience AG

Geleitwort Microban Ingredient Branding, ein Begriff, der schwer ins Deutsche zu übersetzen ist, hat viele Facetten. Kern dieser relativ jungen Marketingstrategie ist es, wesentliche Komponenten eines Gesamtprodukts, „essential ingredients“, die für den Kunden vormals nicht in Erscheinung traten, bis zum Endverbraucher hin zu markieren und dadurch Gewinn bringend aufzuwerten. In vielen Branchen gilt Ingredient Branding mittlerweile als „irgendwie clever“. Denn ob Tetra Pak oder Intel, ob Teflon/Du Pont oder GORETEX – die „ingredients“, die als starke Lieferantenmarken und zusätzliche „Brandzeichen“ auf einem Endprodukt erscheinen, steigern die spezifische Nachfrage und erhöhen die Preisbereitschaft beim Kunden. Umso mehr verwundert, dass in Deutschland nur wenige Anbieter von Produktbestandteilen dieses Markenkonzept verfolgen. Nach wie vor scheuen Unternehmen die mit einer Ingredient-Branding-Strategie einhergehenden Mühen und Kosten und vertrauen bei der Vermarktung lieber ausschließlich auf klassische Ansätze. Wir, die Microban® (Deutschland) GmbH, wollen den Herstellern von „essential ingredients“ Mut machen, bei der Vermarktung ihrer Produkte auch neue Wege zu wagen. Als weltweit führender Markenanbieter für integrierten hygienischen Schutz sind wir seit vielen Jahren erfolgreich mit einem Ingredient Brand vertreten und Vorreiter für diese Strategie. Durch unseren farblosen, geschmack- und geruchlosen integrierten hygienischen Schutz Microban®, der in einer wachsenden Zahl von Waren des täglichen Bedarfs, beispielsweise bei Fußbodenbelägen oder Küchen und Kücheneinrichtungen, Verwendung findet, bleibt das Wohnumfeld vor den Gefahren krankmachender Pilze und Bakterien verschont. Zu unseren Partnern, die Microban® in ihre Produkte implementieren, gehören zahlreiche namhafte Unternehmen: beispielsweise die FußbodenAnbieter Meister Leisten, Domo, Acrylicon, Cosmo und Pfleiderer, die Sanitärausstatter Normbau, Norcros und Kenley oder die Firma Victorinox, Hersteller der berühmten Schweizer Taschenmesser. Ihnen allen dient die Marke Microban® als Ingredient Brand, als Vertrauensmarke bei den Endverbrauchern. Denn dieser Weg lohnt sich: Microban® ist heute der Marktführer für integrierten hygienischen Schutz in den USA und Europa. Mitunter übertrifft unsere starke Komponentenmarke Microban® sogar die Marken der Endprodukte, in denen unsere Technologie genutzt wird. Dadurch entstehen Pull-Effekte, die die Nachfrage erheblich steigern.

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Doch wir wissen zugleich, dass dieser Weg auch neue Herausforderungen und Verpflichtungen mit sich bringt: Zwangsläufig wird unser Ingredient Brand auch an der Qualität der Endprodukte gemessen, in die es implementiert wurde. Zuverlässige und vertrauensvolle Beziehungen zu den Geschäftspartnern zählen für uns mehr denn je. Daher haben wir gemeinsam mit den Marken unserer Geschäftspartner das Microban®-Konzept des „gesünderen Zuhauses“ aufgebaut und verleihen den Produkten unserer Partner dadurch zusätzliche Synergie-Effekte. Die starke Komponentenmarke Microban® und die Marken unserer Partner unterstützen einander gegenseitig und schaffen einen Mehrwert, der uns allen sowie den Händlern und insbesondere den Endverbrauchern zugute kommt. Wir hoffen, dass das vorliegende Buch möglichst vielen Lesern zu einem Einstieg in die Strategie des Ingredient Branding verhilft – einer Strategie, die bisher leider nur unzureichend betrachtet wurde, der die Experten jedoch viel versprechende Entwicklungspotenziale bescheinigen. Allen Marketinginteressierten wünschen wir Freude und Anregung beim Studium dieses Buches, den Unternehmern und Marketingstrategen Mut und Erfolg bei der Anwendung der darin beschriebenen Konzepte.

Michael Demmler Geschäftsführer Microban (Deutschland) GmbH

Geleitwort GE Fanuc „Ingredient Branding“ ist eine Marketingstrategie, die, einfach gesagt, auf den Umstand hinweist, dass ein hochwertiges Endprodukt seine hohe Qualität vor allem den erstklassigen Komponenten verdankt, aus denen es hergestellt ist. Diese Strategie hat sich bisher vor allem in der Konsumgüterindustrie bewährt. Wir alle kennen Beispiele – eines der bekanntesten ist sicherlich der „Intel Inside“-Slogan von Computerherstellern. Hersteller von hoch qualitativen Fahrrädern werben mit Komponenten des Zulieferers „Shimano“ und Outdoor-Bekleidung wird als hochwertiger angesehen, wenn sie aus „GORE-TEX®“ besteht. In jedem Fall profitieren von dieser Strategie sowohl der Hersteller des Endproduktes als auch der Hersteller der „magischen Komponente“, wie es ein bekannter Marketingspezialist einmal formulierte. Auch für den Investitionsgüterbereich ist Ingredient Branding zunehmend ein Erfolg versprechender Ansatz. Einer der ersten, der sich dieses Instruments bediente, war GE Fanuc, weltweit führender Hersteller von CNC-Steuerungen (Computerized Numerical Control) und Antriebstechnik. Das Unternehmen wurde 1986 als Joint Venture von General Electric Co. (GE), USA, und Fanuc Ltd., Japan, gegründet. GE Fanuc produziert jeden Monat 15 000 CNC-Steuerungen und 70 000 Motoren, die u. a. in Werkzeugmaschinen aller Art zum Einsatz kommen. Seit Jahren verfolgen wir bei GE Fanuc die Strategie, die Vorteile der GE Fanuc-Produkte nicht nur den direkten Kunden, also den Werkzeugmaschinenherstellern, nahe zu bringen, sondern auch den Endanwendern. Zur Strategie von GE Fanuc gehört zunächst, dass die potenziellen Kunden über die Stärken der Produkte genau informiert sind. Sehr viele Werkzeugmaschinenhersteller weltweit wissen die hohe Zuverlässigkeit und Qualität, die Leistungsfähigkeit sowie die weltweite Unterstützung zu schätzen. Sie bieten ihre Maschinen mit dem kompletten Steuerungs- und Antriebstechnikpaket des Weltmarktführers an. Ein solches Komplettpaket hat für den Endkunden den Vorteil, dass alle Komponenten optimal aufeinander abgestimmt sind und nur ein Ansprechpartner für alle Wünsche notwendig ist. Zwar steht für den Käufer einer Werkzeugmaschine der Wunsch im Vordergrund, ein Material (Metall, Holz, Kunststoff) optimal und wirtschaftlich bearbeiten zu können. Aber die Komponenten der Steuerungs- und Antriebstechnik übernehmen diesbezüglich eine wichtige Rolle und sind für den benutzerfreundlichen, wirtschaftlichen Einsatz entscheidend. Der Endanwender spielt in der Markenstrategie von GE Fanuc also ebenfalls eine

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Geleitwort GE Fanuc

große Rolle. Hohe Akzeptanz der Marke führt im Idealfall dazu, dass er bei der Investition in eine neue Werkzeugmaschine nach einer GE Fanucgesteuerten Variante fragt. Damit es dazu kommt, muss auch der Endanwender durch Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und andere Instrumente permanent über die Produktstärken informiert werden. Zu diesen Produktstärken gehören beispielsweise eine beinahe schon sprichwörtliche Zuverlässigkeit der GE Fanuc-Produkte – statistisch gesehen fällt eine Werkzeugmaschine nur einmal in zehn Jahren wegen einer GE Fanuc-Steuerung aus. Die Endanwender profitieren von einer daraus resultierenden höheren Verfügbarkeit der Maschine, die sich unmittelbar auf die Produktivität und damit auf den Profit auswirkt. Auch Leistungsfähigkeit und Präzision von Steuerung und Antriebstechnik sind mit entscheidend für ein hochproduktives Fertigungssystem, wie es sich der Anwender wünscht. Ebenso wichtig ist die einfache Bedienbarkeit. Hierfür bietet GE Fanuc auf großen Monitoren eine Bedienoberfläche an, die alle wichtigen Informationen übersichtlich angeordnet enthält und den Bediener im Dialog zum fertigen Bearbeitungsprogramm führt. Der Aufwand ist groß, wenn Firmen Komponenten unterschiedlicher Hersteller in komplexe Anlagen integrieren. Mit leistungsfähiger Steuerungsund Antriebstechnik stellt GE Fanuc Komponenten für die ganze Industrie zur Verfügung, die ein Funktionieren des komplexen Systems in einer Fertigungsanlage erlauben. Somit wird die einzelne Steuerung zur wichtigen Komponente des gesamten Systems, die „magische Komponente“ GE FanucSteuerung wird zum Schlüsselbegriff des Erfolgs. Nun ist es im Investitionsgüterbereich noch nicht üblich, mit Aufklebern wie „Intel Inside“ auf eingesetzte Komponenten hinzuweisen. Doch GE Fanuc zeigt bereits jetzt deutlich, dass die Werkzeugmaschine seine Qualitätskomponenten enthält. Da ist zum einen das Bedienpult, das in den meisten Fällen einen typischen Aufbau aufweist und ein gelbes GE Fanuc-Schild trägt. Wer einen Blick in den Schaltschrank wirft, sieht wiederum gelb: denn das ist die Farbe der CNC-Steuerung und der Antriebsverstärker von GE Fanuc. Und wer die Maschine genau betrachtet, kann die GE FanucMotoren eindeutig an ihren roten Kappen identifizieren. Der Wettbewerb unter Anbietern gleicher oder ähnlicher Produkte wird immer härter. Die Differenzierung vom Wettbewerb durch Hervorheben einer einzigartigen Produktbeschaffenheit ermöglicht eine eindeutige Positionierung des eigenen Produkts – ein wichtiger Schritt in Richtung wirtschaftlichen Erfolgs. Das vorliegende Buch über „Ingredient Branding“ beschreibt in Theorie und Praxis gelungene Ansätze aus den verschiedensten Bereichen. Es erklärt, welche Strategieansätze Erfolg versprechend sind und welche Maßnahmen für die Umsetzung notwendig werden. Es trägt mit Sicherheit dazu bei, dieses Marketinginstrument auch in der Investitions-

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güterbranche weiter bekannt und beliebt zu machen. Das wäre wünschenswert, denn die Effekte kommen allen Beteiligten zugute.

Leopold Schenk Vizepräsident Europa, Geschäftsführer der GE Fanuc Automation CNC Deutschland GmbH

Vorwort Bei Hightech-Produkten wie PCs, Mobiltelefonen, Arzneimitteln, modernen Textilien, Automobilen, Haushaltsgeräten, Reinigungsmitteln, Reifen etc. wird die Kaufentscheidung des Kunden oft sehr schwierig, er braucht Hilfestellung, er braucht einen „Übersetzungsschlüssel“1, um zu einer Entscheidung zu kommen. Ein solcher Schlüssel ist eine starke Marke (englisch: Brand), die den Kunden unterstützt und sagt, dass das Produkt bestimmte Vorteile hat, die er nicht in jedem Detail überprüfen und verstehen muss, denen er aber vertrauen kann. Dieses Prinzip ist besonders wichtig für Marken in der Marke (Ingredient Brands). Intel hat dieses Prinzip erfolgreich eingesetzt, die meisten Automobilzulieferer noch nicht.

Abb. 1. Logos bekannter Ingredient Brands

Die rasante Entwicklung im PC-Geschäft ist natürlich nicht mit der heutigen Automobilindustrie vergleichbar, aber wenn selbst Unternehmen wie Agilent2 oder Bayer ihre Bescheidenheit abschütteln und intensiv und gezielt 1

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Vgl. Simon, Hermann; Sebastian, Karl-Heinz (1995): Ingredient Branding: Reift ein junger Markentypus?, in: Absatzwirtschaft, 38. Jg. 1995, Heft 6, S. 42–48. Agilent Technologies hat das „Agilent Enabled“ für seine Kunden im September 2003 eingeführt (www.agilent.com): Das Agilent-Enabled-Programm wurde konzipiert, um sicherzustellen, dass die Wertsteigerung von AgilentProdukten gewährleistet wird. Dies geschieht durch die Markierung von Endprodukten mit dem Logo „Agilent Enabled“ sowohl für interne als auch externe Hersteller. Dieses Logo garantiert Endkonsumenten, dass Originalteile bei der Fertigung verwendet wurden. Seit seiner Einführung hat „Agilent Enabled“ eine umfassende Unterstützung von unterschiedlichsten Herstellern bekommen.

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Vorwort

über ihre Produkte und Systeme berichten und massiv in die Marketingkommunikation investieren, dann sollten selbst die bodenständigsten Zulieferer aufwachen. Noch hat sich die Vorteilhaftigkeit der Prinzipien von Ingredient Branding eher schwer in Vermarktungskonzepte der meisten Industrieunternehmen umsetzen lassen. Es beginnt schon damit, dass es zum einen keine treffende deutsche Übersetzung für den Begriff Ingredient Branding gibt, zum anderen handelt es sich um ein komplexes Konzept des integrierten Marketings. Während sich Wissenschaft und Praxis frühzeitig und intensiv mit Marken im Konsumgüterbereich beschäftigten, wird das Marketing – und insbesondere das Markenmanagement – im Industriegüterbereich erst langsam und eher zögerlich auch in Deutschland und Europa hoffähig. Im Gegensatz dazu haben sich in den USA längst eigene Lehrstühle zum Business-to-Business(B2B)-Marketing etabliert und viele Firmen haben sich auf die bewusste Umsetzung von Ingredient-Branding-Konzepten eingelassen. Für einige hat sich die Entscheidung schon lange wieder bezahlt gemacht – andere stehen noch am Anfang. Wir möchten mit diesem Buch Anregung und Hilfestellung geben und deswegen auch einen neuen, „handlichen“ Begriff einführen: InBrand bzw. InBranding. Markenmanagement für Industriegüter stellt für die meisten Unternehmen einen wirksamen, aber bis heute oft vernachlässigten Ansatz zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile dar. Durch die neuen Anforderungen speziell seitens der internationalen Konkurrenz und der Erweiterung der Unternehmensstrategie durch verstärkte Mergers and Acquisitions (M&A) werden die Anforderungen an das Management der Marken immer offensichtlicher. In den 80er Jahren hatten nur Großunternehmen im Investitionsgüterbereich, wie Siemens mit KWU (Kraftwerksunion) oder INTERATOM, mehrere Marken. Heute ist es allgegenwärtiger Alltag. Einige Unternehmen haben dieses Defizit bereits erkannt, sind aber nach wie vor von einem konsequenten Markenaufbau weit entfernt und vernachlässigen ebenso das wertvolle Chancenpotenzial, das mit einer effektiven Markenkommunikation ihrer Leistungen verbunden sein könnte. Die hier vorgestellten Konzepte und Instrumente wurden innerhalb des Forschungsschwerpunkts International Business an der Hochschule Pforzheim entwickelt und sind sowohl im Hochschul- wie im Weiterbildungsbereich als auch bei der Unterstützung mittelständischer und großer Hightech-Lieferanten über viele Jahre erfolgreich national und international im Einsatz. Zahlreiche Unternehmen haben mitgeholfen diese Einsichten zusammenzutragen und in diesem Werk zu vereinigen. Ihnen allen sei an dieser Stelle für ihre Mitarbeit und Unterstützung gedankt. Besonders bedanken möchten wir uns bei Hartmut Tresp, Gründer und Geschäftsfüh-

Vorwort

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rer der MBtech Mercedes-Benz technology GmbH, Heinz Freitag, COO, KENDRION N.V., Rainald Mohr, Leiter der Zentralabteilung Werbung bei der Robert Bosch GmbH, Manfred Janoschka, Eigentümer der Janoschka GmbH & Co. KG, John Park, ehemaliger CFO von ORBITZ Inc. Chicago, Rolf Sost, Eigentümer der IBS Stuttgart und vielen anderen, die mitgeholfen haben, das Thema Ingredient Branding voranzutreiben. Unser Dank gebührt auch Frau Dr. Martina Bihn vom Springer-Verlag Heidelberg, die für eine stets gute Betreuung und einen reibungslosen technischen Ablauf gesorgt hat. Außerdem danken wir Professor Philip Kotler und James Andersen, Kellogg Graduate School of Management, Chicago, für die Unterstützung. Phil Kotler hatte die ursprüngliche Anregung gegeben, sich mit B2B-Marketing intensiver zu beschäftigen, und uns ermutigt, auch mit Ingredient Branding näher auseinander zu setzen. In mehreren Diplom- und Seminararbeiten an der Hochschule Pforzheim wurde die Basis gelegt, um die unterschiedlichen Aspekte und Erfolgsgeschichten zusammenzutragen. Speziell sei hier die Studentin Ines Michi genannt, die sich um die Ausarbeitung der Markensituation in der Glasindustrie gekümmert hat. Daniela Renner, Evelyn Kasper, Jeannine Klar sowie Stephan Specht bearbeiteten die Automobilzulieferindustrie. Myrtille Joulié, Bettina Kuschel, Sandra Lutz und Alina Schergen analysierten nordamerikanische Unternehmen. Carina Reubel, Karina Kiefer, Denise Kromer, Sarah Herrmann, Matthias Braun, Sally Frey und Alica Gradincic und noch viele mehr arbeiteten an konzeptionellen Aspekten von InBrandings. Ihre Vorarbeiten waren ein guter Grundstock für diese Ausarbeitung. Spezieller Dank gilt auch den Unternehmen Bayer MaterialScience AG, Microban und GE Fanuc, die mit ihren Geleitworten dieses Werk aufgewertet haben. Größere moralische Unterstützung für das Ingredient-Branding-Konzept als vom größten Erfrischungsgetränkehersteller der Welt kann man nicht erhoffen. Neville Isdell, der neue Chief Executive Officer (CEO) von The Coca-Cola Company® in Atlanta, hat eine neue Branding-Strategie für seine Produkte eingeleitet, die dem wichtigsten Ingredient, dem Süßmittel, größere Bedeutung für die Zukunft beimisst. Für den Kunden heißt das Produkt „Coca-Cola Zero™“ und ist unter anderem aus einer Mischung von Aspartam und Acesulfam Potassium hergestellt. Das Produktversprechen heißt: null Kalorien. Die Süßstoffmarke ist nicht explizit genannt. Warum das so ist, können Sie beim Lesen im hinteren Teil des Buches ableiten. Aber diese Strategieänderung startet eine neue Ära bei Coca-Cola, der Inhaltsstoff zum Süßen wird in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten gestellt. Die Produktgruppen werden neu zueinander und am Markt positioniert, das gilt auch für Diet Coke® und Diet Coke, sweetened with Splenda®. Um mehr dazu zu erfahren, lesen Sie bitte Kapitel 6.

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Vorwort

In Deutschland ist diese Produktdifferenzierung auch schon angekommen. Seit Juni 2005 hat die Coca-Cola Corporation Sprite Zero eingeführt. Seit der Einführung der neuen Markenstrategie von Neville Isdell ist der Aktienwert um 10 % nach oben geschossen. Auch so soll es dem Unternehmenswert Ihres Unternehmens gehen, wenn Sie die hier vorgestellten Konzepte der InBrandings für Ihre Firma anwenden konnten. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim Studieren und Umsetzen der Einsichten aus diesem Buch. Weiter Informationen finden Sie unter www.Marke-in-der-Marke.de

Stuttgart, Chicago Karlsruhe Frühjahr 2006

Waldemar Pförtsch Indrajanto Müller

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort Bayer .................................................................................... VII Geleitwort Microban .............................................................................. XI Geleitwort GE Fanuc........................................................................... XIII Vorwort................................................................................................ XVII 1 Marken für Produktkomponenten........................................................ 1 1.1 Eine neue Marketingstrategie? ......................................................... 1 1.2 Markenpolitik und Markenwert........................................................ 9 1.3 Einstufige und mehrstufige Markenpolitik ..................................... 12 2 Grundlagen des Ingredient Branding ................................................. 15 2.1 Begriffsbezeichnung ....................................................................... 15 2.2 Bedingungen................................................................................... 24 2.3 Einflussfaktoren.............................................................................. 31 2.4 Chancen und Risiken ...................................................................... 34 3 Das Erfolgsbeispiel: Intel Inside .......................................................... 43 4 Implementierung von InBranding im Unternehmen......................... 49 4.1 Bedeutung der Marke ..................................................................... 49 4.2 Markenkonzeption beim Ingredient Branding................................ 53 4.3 Strategieoptionen ............................................................................ 55 4.4 Kommunikationspolitik .................................................................. 61 5 InBranding in der Automobil-, Glas- und Textilbranche ................. 65 5.1 Komponenten im Automobil .......................................................... 65 5.2 Glas als wesentlicher Bestandteil ................................................... 76 5.3 Markierung von Fasern im Textilbereich ....................................... 84

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Inhaltsverzeichnis

6 Weitere erfolgreiche Unternehmensbeispiele................................... 103 6.1 InBranding-Strategie von Tetra Pak ............................................. 103 6.2 Gesunde Süße mit NutraSweet® ................................................... 108 6.3 Der Erfolg des Unternehmens Dolby Laboratories ...................... 112 6.4 Teflon® von DuPont de Nemours ................................................. 115 6.5 Alcatex mit dem Bitterstoff Bitrex® ............................................. 121 6.6. Microban® Hygiene im Haushalt................................................. 124 7 Instrumentarium zur Erfolgsmessung von InBrands ..................... 131 7.1 Markenbewertung......................................................................... 131 7.2 Der Markenwert bei InBranding................................................... 141 7.3 Anpassung bestehender Markenbewertungsmethoden für InBrands.................................................................................. 147 7.4 Würdigung der Verfahren............................................................. 161 8 Perspektiven des erfolgreichen InBranding ..................................... 165 Literatur ................................................................................................. 179 Internet Links......................................................................................... 189 Abbildungsverzeichnis .......................................................................... 191 Index Firmen und Marken.................................................................... 193 Index Schlagwörter................................................................................ 197 Beteiligte Personen................................................................................. 199

1 Marken für Produktkomponenten 1.1 Eine neue Marketingstrategie? Ingredient Branding ist ein bewährtes Konzept in der Marketingpraxis, das jetzt erst richtig zur Blüte kommt. Bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden von Hoechst, einem äußerst erfolgreichen Unternehmen der Chemiebranche, bekannte Farb- und Kunststoffe3 als eigenständige Marken an Abnehmer der unmittelbar folgenden Marktstufe abgesetzt4. Doch erst der Erfolg der „Intel Inside“-Kampagne des Mikroprozessorherstellers Intel Corporation Anfang der 90er Jahre verdeutlichte, welche absatzpolitischen Möglichkeiten sich für die Zulieferunternehmen als Vorproduktehersteller und die Endprodukthersteller OEMs (Original Equipment Manufacturer) als Vorproduktenachfrager durch den Einsatz von Ingredient Branding ergeben. Zahlreiche Zulieferer versuchen seitdem nach dem Vorbild von Intel eigene Markenkonzepte für ihre Produkte zu entwickeln, um der Anonymität und Substituierbarkeit einer Zulieferkomponente zu entgehen. Gerade die schnellen und weit reichenden Veränderungen der globalen Wirtschaft fordern von Unternehmen der Industriegüterindustrie eine aktivere Markenpolitik, die ihnen die Möglichkeit eröffnet, flexibel auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen in der Zulieferindustrie und die sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse zu reagieren. Trotzdem ist weiterhin zu beobachten, dass die meisten Unternehmen dem Thema Ingredient Branding, d. h. der Marke in der Marke, kritisch oder gar ratlos gegenüberstehen und dieses noch nicht für sich und ihre Produkte erschlossen haben. Obwohl der Einsatz von Marken für Produktionsgüter bereits seit Jahrzehnten in unterschiedlichen Industriebranchen diskutiert wird, fand die strategische Markenkonzeption für Industriegüter, trotz einiger Erfolgsbeispiele, in der Marketingliteratur lange Zeit nur geringe Beachtung. Erst Anfang der 90er Jahre wurden die Ansätze und Überlegungen unter der

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Beispielsweise die Kunststoffe Hostalen (Hoechst) und Luran (BASF) sowie der Farbstoff Indanthren (BASF). Vgl. Kemper, Anne Christin (1997): Ingredient Branding, in: Die Betriebswirtschaft 57. Jg. Nr. 2/1997, S. 271–274, S. 271 f.

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1 Marken für Produktkomponenten

Bezeichnung Ingredient Branding zur strategischen Markenführung für Industriegüter weiterentwickelt5. Der Begriff Ingredient Branding stammt aus dem Englischen und deutet bereits durch die Zusammensetzung der Begriffe „Ingredient“6 und „Branding“7 an, welches Ziel sich Unternehmen mit dessen Anwendung setzen. Eine direkte Übersetzung für Ingredient Branding wurde in der deutschen Marketingliteratur bisher nicht aufgeführt, da der englische Begriff bereits eine treffende Aussage über Inhalte und Hintergründe von Ingredient Branding zulässt. Das 2. Kapitel dieses Buches beschäftigt sich eingehend mit den theoretischen Grundlagen des Ingredient Branding und zeigt auf, welchen besonderen Einflussfaktoren und Gesetzmäßigkeiten des Business-toBusiness(B2B)-Marktes die Zulieferunternehmen bzw. Vorproduktehersteller unterworfen sind. Darüber hinaus werden die Chancen und Risiken ausgearbeitet, die sich für ein Zulieferunternehmen, aber auch für die nachgelagerten Abnehmerstufen durch die Anwendung einer Ingredient-BrandingStrategie ergeben. Das Kapitel schließt mit einigen Erfolgsbeispielen aus verschiedenen Industriebranchen ab. In Kapitel 3 wird exemplarisch für Ingredient Branding – Intel Inside – vorgestellt und in den konzeptionellen Gesamtzusammenhang gebracht. Im darauf folgenden 4. Kapitel werden die theoretischen Voraussetzungen für die Implementierung von Ingredient-Branding-Konzepten in Unternehmen geschaffen, um schließlich in Kapitel 5 Ingredient Branding in Aktion vorzustellen, d. h. an Beispielen zu verdeutlichen. Zunächst beleuchten die Autoren die Chancen zur Markierung von Komponenten im Automobilbereich und überprüfen sie auf ihre Anwendbarkeit. Diese Analyse ist insgesamt sehr wichtig, da eine Vielzahl von mittelständischen Automobilzulieferern und Zulieferer generell ein besseres Bild für ihre Markenaktivitäten erhalten und daraus konkrete Handlungsalternativen für ihre Unternehmen ableiten können. Anschließend geht es um die Glasindustrie, sowohl um den Flachglasals auch den Behälterglasbereich. Hier wird in beeindruckender Weise auf die Potenziale einer Differenzierung der Glashersteller hingewiesen. In einem weiteren Abschnitt dieses Kapitels wird auf die Markierbarkeit von Fasern im Textilbereich eingegangen. Klangvolle Namen kommen zur Sprache: Trevira, Sympatex, Makrolon und GORE-TEX. Alle haben blei5

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Vgl. Ludwig, Werner F. (2000): Branding erobert auch die Investitionsgüterindustrie, in Markenartikel Nr. 2/2000, S. 16–25. Deutsche Übersetzung: Bestandteil, Inhalt, Komponente. Deutsche Übersetzung: Markenpolitik, strategische Markenführung.

1.1 Eine neue Marketingstrategie?

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benden Eindruck hinterlassen und wurden viele Millionen Male anderen Geweben vorgezogen. Ein Wunder der Marketingkunst – ohne Zweifel, hier waren nicht nur gute Ingenieure am Werk, sondern auch professionell arbeitende Marketingstrategen. Nach den erfolgreichen Branchenbeispielen werden einzelne Firmen und ihre Ingredient-Branding-Konzepte vorgestellt: Tetra Pak, Schweden NutraSweet Company, USA Dolby Lab, USA DuPont de Nemours, USA Macfarlan Smith, Großbritannien Microban, USA Es wird äußerst interessant sein, hinter die Kulissen der Firmen blicken zu können. Wie an den Ursprungsländern dieser Unternehmen erkennbar ist, liegt der Schwerpunkt hier im angelsächsischen Bereich. Die Hoffnung wird jedoch nicht aufgegeben, dass sich die Marketinginstrumente zur Markierung von Komponenten auch im deutschsprachigen Raum verbreiten. Mit der Veröffentlichung von Moritz Havenstein liegt nun zum ersten Mal eine umfassende empirische Erhebung vor – als zusätzliche wissenschaftliche Lektüre zum Thema zu empfehlen8. Um die Qualifizierbarkeit der Ingredient-Branding-Konzepte zu ermöglichen, soll in einem weiteren Kapitel ein Instrumentarium zur Erfolgsmessung vorgestellt werden. Da noch kein einheitliches Messverfahren zur Verfügung steht, sollen unterschiedliche Ansätze miteinander verglichen werden. Zum Schluss werden mögliche Perspektiven des Ingredient Branding aufgezeigt. Der Begriff InBrand oder InBranding wird von den Autoren eingeführt, um die deutsche Aussprache zu vereinfachen und die Aufmerksamkeit auf dieses neue Konzept der Markierung zu lenken. Ähnlich wie in den 60er Jahren Prof. Dr. Ludwig Berekoven von der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg die Entwicklung von Qualitätsprodukten des täglichen Gebrauchs wie z. B. Erdal oder Bärenmarke mit dem Gütesiegel Qualitätsmarke wissenschaftlich unterstützt hat, soll mit dem Begriff InBrand eine Produktkategorie geschaffen werden, die auf Qualitätskomponenten zurückgreift. 8

Havenstein, Moritz (2004): Ingredient Branding. Die Wirkung der Markierung von Produktbestandteilen bei konsumtiven Gebrauchsgütern. Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden.

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Von GORE-TEX, NutraSweet oder Dolby Stereo hat in der Zwischenzeit jeder gehört und versteht, dass es sich im Allgemeinen hier um die Markenpolitik für eine spezielle Produktkomponente handelt. Obwohl diese aber zumeist wesentlicher Bestandteil des Endprodukts wird und damit die Endproduktqualität, den Kundennutzen und den Unique Selling Proposition (USP) nachhaltig beeinflusst, geht sie im Gesamtprodukt unter bzw. bleibt für die Abnehmer auf den nachfolgenden Stufen weitestgehend unsichtbar. Um dieser Anonymität und damit der Substituierbarkeit zu entgehen, versuchen Komponentenhersteller eine am Endkunden orientierte, stufenübergreifende Markenpolitik zu betreiben. Intel, einer der Pioniere auf diesem Gebiet, definiert demzufolge Ingredient Branding als die „Promotion of a brand within a brand to the enduser“.9

Abb. 2. Opel – Blaupunkt, ein Beispiel für InBranding im Automobil

Wenn es gelingt, dass Hersteller von Rohstoffen, Komponenten und Systemen aus der Anonymität bei Absatzmittlern, Endverbrauchern und Anwendern heraustreten, dann bekommt der Preis auch eine andere Bedeutung, da der Endverbraucher die Stereoanlage von Sony oder die Lautsprecher von Bose in seinem neuen FORD Focus schätzt. In anderen Industrien sind schon seit langem Markenkomponenten ein Teil der Wertschöpfungs9

Intel macht auch kein Geheimnis aus seinem Konzept: Im Firmenmuseum in Santa Clara gibt es eine eigene Lehreinheit zum Ingredient Branding, in: www.intel.com/museum, 06.08.2005.


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kette. Für Mikrochips und Schokochips werden die Endkunden durch die Komponentenhersteller angesprochen, andere Beispiele sind: Shimano (Gangschaltungen, Bremssysteme für Fahrräder), Teflon/Du Pont (Antihaftbeschichtung für z. B. Pfannen und Töpfe), Tetra Pak (Kartonverpackung für Milch und Fruchtsäfte), Twaron/Akzo Nobel (Verstärkungsmittel z. B. im Bootsbau), um nur einige zu nennen. In all diesen Fällen erscheint die Marke des „Ingredient“ für den Kunden wahrnehmbar auf dem Endprodukt. Für die wesentlichen Komponenten des Automobilbaus scheint das heute noch unvorstellbar, obwohl die Komponenten mithelfen könnten, den Endkunden von der Gesamtqualität des Autos zu überzeugen.

Abb. 3. Blaupunkt: Direktansprache des Endkunden

Die Struktur der Automobilzulieferindustrie ist möglicherweise ein Grund für die gegenwärtige Zurückhaltung beim Einsatz der neuen Marketinginstrumente. In kleinen und mittelständischen Betrieben herrscht noch meist zu wenig Kenntnis über die Bedeutung und das Entwicklungs- und Erfolgspotenzial von Marken. Nur jedes vierte deutsche Unternehmen betreibt konsequente Markenpflege10. Viele Unternehmen erkennen zu spät die Defizite ihres Marketings. Dabei ist es für kleine und mittlere Unternehmen meist einfacher, die Chancen einer Markenpositionierung zu nutzen. Entscheidungswege sind vergleichsweise kurz und mittelständische Unternehmen wissen oft genau, wo ihre speziellen Stärken und Schwächen

10

In: Mühr, Dietmar (2002): Wirtschaftsfaktor Design, Berliner Wirtschaft, 9/2002.

6


liegen11. Mit der Neuausrichtung in und zwischen den unterschiedlichen Ebenen der Zulieferhierarchie12 werden sich auch durch den Einsatz von gezielter Markenpolitik Verschiebungen ergeben. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten daher nicht die Chance verpassen, sich durch einen einheitlichen und schlüssigen Auftritt nach innen und außen darzustellen, Orientierung zu bieten und sich einen Wettbewerbsvorsprung vor den Konkurrenten zu sichern. Die Auffassung, Markenpflege gleichzusetzen mit Werbekampagne, ist veraltet und aus heutiger Sicht kein Rezept mehr für den Markenerfolg. Im Rahmen der strategischen Markenführung wird es zukünftig darauf ankommen, Kunden aktiv in Markenerlebnisse mit einzubeziehen und diese multi-sensual zu gestalten13. Das überfordert viele Werbeagenturen wegen ihrer meist zu starken Fixierung auf Anzeigenkampagnen. Diese sind zunehmend austauschbar und da sie nur kurzfristig wirken, kein Garant für den langfristigen Aufbau einer Marke. Für eine erfolgreiche Markenführung braucht es heutzutage mehr: Gestaltungs- und Managementkompetenz bei allen relevanten Marketingtools (z. B. Corporate Design, Messekonzepte, MultiChannel-Management etc.). Die Mehrzahl der Automobilzulieferer scheint jedoch immer noch die Mühen und Kosten einer „Ingredient-Branding“-Strategie zu scheuen. Dies ist umso weniger begreiflich, als klassische Instrumente des Marketings – wie Produktverbesserungen und Preiskonditionen – an Differenzierungsschärfe verlieren und somit eine Dauerhaftigkeit des Unternehmenserfolgs nicht mehr gewährleisten. Zulieferer konzentrierten in der Vergangenheit ihre Marketingmaßnahmen vorwiegend auf den direkten Abnehmer bzw. Weiterverarbeiter. Ihr direkter Abnehmer war ihr Kunde, je nach Einordnung ins Tier-System, erste, zweite oder dritte Ebene. Die Konsequenz ist Anonymität auf den nachgelagerten Stufen. „Ingredient Branding“ schafft einen Nachfragesog (Pull-Effekt): Je besser es gelingt, einen unübersehbaren Indikator für überlegene Leistung bei den Kunden 11

12

13

Siehe auch: Freter, Hermann; Baumgarth, Carsten (1999): Ingredient Branding – Begriff und theoretische Begründung, in: Esch, F.-R (1999): Moderne Markenführung, Wiesbaden, S. 289–315. Siehe auch Stahl, Konrad; Cherdron, M. (2002): Fusionen in der AutomobilZulieferindustrie: Fallstudie und Theorie. in: Franz, W.; Ramser, H. J. und Stadler, M. (2002): Fusionen. Tübingen: Mohr-Siebeck, S. 117–137. So formuliert von Wilfried Leven in seiner Antrittsvorlesung: „Wie viel Werbung braucht die Marke?“, Universität Trier, 10. Juli 2002; Phil Kotler hat in seinem neuesten Standardwerk ein ganzes Unterkapitel diesem Zusammenhang gewidmet: The Scope of Branding, in: Kotler, Philip; Keller Kevin, (2006): Marketing Management 12e, Upper Sattle River, S 275.


7

auf den nachgelagerten Stufen zu verankern, umso eher werden sich diese Kunden gegen Produktkomponenten zweiter Wahl zur Wehr setzen und den Hersteller „zwingen“, das Markenprodukt ihrer Wahl zu berücksichtigen14. In gleichem Maße reduziert sich in der direkten Kunden-LieferantenBeziehung die Substituierbarkeit. Damit bietet „Ingredient Branding“ eine weitere Möglichkeit der strategischen Wettbewerbsdifferenzierung. Die Firma RECARO, erfolgreicher Anbieter von Automobilsitzen, hat es vorgemacht. Über den „Aftermarket“ und durch die erfolgreiche Beteiligung bei Autorennen wurde ein Pull-Effekt durch den Kunden erzeugt, der Hersteller von sportlichen Fahrzeugen veranlasst, mit der RECARO GmbH & Co. KG aus Kirchheim/Teck zu kooperieren. Im Sinne der Wettbewerbsstrategie wird Ingredient Branding in die Grundlagen erfolgreicher Markenpolitik eingereiht und hat demzufolge, zumindest auf absehbare Zeit, ein viel versprechendes Entwicklungspotenzial. Ingredient Branding überwindet die Limitationen und Gefahren einer zu beschränkten und einseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Die althergebrachte Strategie, sich an den unmittelbaren Kunden, der Komponenten-, Modul- oder Systemlieferant sein kann, zu wenden, stößt längst an ihre Grenzen: Als ein gutes Beispiel kann hier Microban genannt werden, die zum Beispiel den Herstellern von Bädern und Whirlpools wie etwa der Firma AQUA-WHIRLPOOLS das Recht gibt, ihre Marke Microban® direkt beim Endkunden zu bewerben. Mit Produktverbesserungen und Innovationen, dem Angebot von zusätzlichen Serviceleistungen, der rascheren und zuverlässigeren Lieferpolitik und noch niedrigeren Preisen wurde (oft vergeblich) versucht, Vorteile beim direkten Kunden zu kreieren und sich vom Wettbewerber abzusetzen. Die durchschnittliche Profitabilität hat sich jedoch im letzten Jahrzehnt bei den meisten Zulieferern nicht verbessert. Folgende drei kritische Erfolgsfaktoren von „Ingredient Branding“ sind zu beachten: • Aufbau und Entwicklung des Markenwerts der Komponente, • Markenpräsentation und -identifikation und • Sicherstellung von Qualitätsstandards beim Endprodukt. Die Strategie zum Aufbau und zur Entwicklung des Markenwerts besteht darin, etwas Besonderes zu haben und die Marke als „Transporteur für Werte“ zu benutzen. Die Faktoren, die in der Folge den Wert der Marke bestimmen, sind: Bekanntheit, Image (emotionale, rationale Eigenschaften sowie Produkt- und Unternehmenseigenschaften), Relevanz für den Endverbraucher (Interesse, Wichtigkeit) und der Grad der Wettbewerbsdifferenzierung. Nicht zu vergessen: Ingredient Branding verlangt ein eigenes Logo 14

Vgl. Mühr, Dietmar (2001): Branding für Automobilzulieferer: PLEX Studie

8


auf dem Endprodukt – neben der Herstellermarke. Starke Komponentenund Herstellermarken unterstützen einander dabei gegenseitig und schaffen einen Mehrwert, der jedem in der Wertschöpfungskette – vom Hersteller der Komponente über den Endprodukthersteller bis hin zum Händler – zugute kommt.

Abb. 4. Bosch: ein weiteres Beispiel für InBranding im Automobil

Die Unternehmen, die es in der Automobilindustrie geschafft haben, ihre Marke für den Kunden mental und visuell präsent zu halten oder sichtbar im Fahrzeug anzubringen, kann man an einer Hand abzählen: VDO bei Armaturen, Bosch bei der Elektronik, Blaupunkt und Becker bei Radios oder Keiper-RECARO bei Sitzen. Oft haben diese Lieferanten noch viele andere Komponenten in einem Fahrzeug, aber keine Gelegenheit, dies in das Bewusstsein des Kunden zu rücken15. Viele andere Zulieferer konnten nicht einmal dies erreichen. System- und Modullieferanten mit ihrer Aufgabe Technologie- und Innovationsführer zu übernehmen, werden zunehmend vom Autofahrer – aufgrund intensiver Investition in der Marketingkommunikation – wahrgenommen. Der Einfluss der Systeme und Module auf das Image der Fahrzeuge wächst und damit die Chance, den OEM zu binden. Das stellt die Lieferanten vor neue Herausforderungen in Sachen Markenstrategie und Endkundenkontakt. Der Endnutzer unterstützt dabei die Bemühungen der Zulieferindustrie, jeder dritte Käufer trifft seine Kaufentscheidung aufgrund der Herkunft von

15

Ein Beispiel dafür ist das Antiblockiersystem, das von Bosch entwickelt wurde und nicht einmal den vollen Markenschutz wahrnehmen und umsetzen kann. Siehe auch: Cook, Brad (2003): Can BOSCH spark its OEM brand? BrandChannel, in: www.brandchannel.com.

1.2 Markenpolitik und Markenwert

9

Teilen.16 Die richtigen Markennamen für die Komponenten werden zum Garant für Sicherheit, Komfort und optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Voraussetzung für die Präsentation und Identifikation der Ingredient Brand ist das Markenzeichen der Marke auf dem Endprodukt. Erst durch das sichtbare Symbol können die damit verbundenen Produkt- und Leistungsversprechen vom Verbraucher abgerufen werden. Ein derartiges Markenzeichen lässt sich gegenüber dem Endprodukthersteller nur durchsetzen, wenn es dem Zulieferer gelingt, einen Mehrwert zu schaffen, der den Nutzen der Herstellermarke weiter ausbaut und zu einem Volumen- oder Preisvorteil führt. Im Falle von zwei starken Markenpersönlichkeiten führen solche Synergieeffekte zu einem für die Konkurrenz schwer einholbaren Wettbewerbsvorsprung. Eine Marke braucht Zeit, um sich zu etablieren – denn der Markenwert ist Ergebnis eines zeitintensiven Lernprozesses. Aus diesem Aspekt konstituiert sich dann aber auch ein nur schwer aufholbarer Wettbewerbsvorteil. Denn ein „Angreifer“ benötigt ebenfalls Jahre, um ein neues Markenimage aufzubauen. Es ist allerdings zu beachten, dass dieser Prozess asymmetrisch ist: Ein Markenimage kann sehr schnell zerstört (siehe Elchtest), aber nur sehr langsam (wieder) aufgebaut werden. Ingredient Branding darf aus diesen Gründen niemals kurzfristig, sondern muss stets langfristig gesehen werden. Unverzichtbar sind eine Vision sowie viel Geduld und Ausdauer. Philip Kotler bestätigt: „Branding is the enemy of the unknown, consumer companies know that and successful Business-to-Business companies know that too.“17 In Zukunft bilden Markenwerte einen wesentlichen, oft entscheidenden Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

1.2 Markenpolitik und Markenwert Die Markenpolitik nimmt als zentrales Element im Marketing einen besonderen Stellenwert ein, steht doch der Markenname beim Kunden als Synonym für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und seiner Pro-

16

17

Jeltsch, Michael (2001) Auto 2010, „Eine Expertenbefragung zur Zukunft der Automobilindustrie“, Accenture-Studie. Kotler, Philip; Pfoertsch, Waldemar; Michi, Ines, (2006): Business-to-Business Brand Management: Building Successful Business Brands in preparation, Heidelberg, New York.

10


dukte.18 Trotz ihrer Bedeutung wird sie jedoch in der Wissenschaft unterschiedlich definiert und ausgelegt.19 So versteht beispielsweise Meffert im engeren Sinne unter der Markenpolitik „… alle mit der Markierung von Produkten und Dienstleistungen zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen einer Unternehmung.“20 Diese beinhalten neben der Formulierung von Zielen auch die Auswahl geeigneter Strategien und Instrumente. Bruhn hingegen liefert eine Definition, die auf die Markenpolitik im weiteren Sinne Bezug nimmt. So stellt sich für ihn die Markenpolitik als ein übergreifendes und integriertes Marketingkonzept dar,21 das „… den Markenaufbau und die Pflege von Produktangeboten als Markenartikel sowie den spezifischen Markenartikelvertrieb umfasst.“22 Das gilt auch für die Marke in der Marke. Beim Begriff der Markenführung handelt es sich nach Backhaus um eine dynamische Betrachtung der Markenpolitik.23 Haedrich und Tomczak sprechen in diesem Zusammenhang von der kontinuierlichen und systematischen Pflege von eingeführten Marken.24 Gerade vor dem Hintergrund der Globalisierung und der sich stetig ändernden Wettbewerbsbedingungen muss die Markenführung in erster Linie auf den Aufbau starker Markenwerte abzielen25 und der Kunde aktiv in das Markenerlebnis einbezogen werden. Dies kann auch bei InBrands erreicht werden. In Abbildung 5 wird der aktuelle Wert der weltweit führenden Marken mit dem jeweiligen Markenwert des Vorjahres verglichen.26 Hierbei wird 18

19

20

21 22 23

24

25

26

Vgl. Bruhn, Manfred (2001a): Die Marke – Symbolkraft des Zeichensystems, Bern, S. 147. Baumgarth, Carsten (1998): Ingredient Branding – Begriff, State of the Art & Empirische Ergebnisse, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen, Siegen, S. 7 Vgl. Meffert, Heribert (2000): Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden, 9. Auflage, S. 848. Vgl. Bruhn (2001a): S. 29. Dito. Vgl. Backhaus, Klaus (2003): Industriegütermarketing, Verlag Vahlen München 7. Auflage, S. 395 ff. Vgl. Haedrich, Günther; Tomczak Torsten (1994): Strategische Markenführung, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Handbuch Markenartikel. Anforderungen an die Markenpolitik aus Sicht von Wissenschaft & Praxis, Stuttgart, S. 925–948. Vgl. Esch, Franz-Rudolf (2001): Wirksame Markenkommunikation bei steigender Informationsüberlastung der Konsumenten, in: Köhler, Richard; Majer, Wolfgang; Wiezorek (Hrsg.): Erfolgsfaktor Marke, München, S. 73. Als Grundlage dient das Global Brand Scoreboard 2004 der Firma Interbrand, das jedes Jahr eine Rangliste für Markenwerte globaler Unternehmen aufstellt.

1.2 Markenpolitik und Markenwert

11

deutlich, dass sich der Wert einiger Marken innerhalb eines Jahres entscheidend verändert hat. Rang

Marke

2005 2004

Markenwert Markenwert 2005 2004 in Mrd. USD

in Mrd. USD

Veränderung in % 0

1

1

Coca-Cola

67,5

67,4

2

2

Microsoft

59,9

61,4

-2

3

3

IBM

53,4

53,8

-1

4

4

GE

47,0

44,1

+7

5

5

Intel

35,6

33,5

+6

6

8

Nokia

26,5

24,0

+10

7

6

Disney

26,4

27,1

8

7

McDonald’s

26,0

25,0

+4

9

9

Toyota

24,8

22,7

+10

10

10 Marlboro

21,2

22,1

-4

11

11 Mercedes

20,0

21,3

-6

12

13 Citibank

20,0

19,9

13

12 Hewlett-Packard

18,9

21,0

14

14 American Express

18,6

17,7

+5

15

15 Gillette

17,5

16,7

+5

16

17 BMW

17,1

15,9

+8

17

16 Cisco

16,6

15,9

+4

18

44 Louis Vuitton

16,1

6,6

+144

19

18 Honda

15,8

14,9

+6

20

21 Samsung

15,0

12,6

+20

-2

0 -10

Abb. 5. Markenwerte globaler Unternehmen

Zieht man in Betracht, dass bei den weltweit größten Unternehmen der Wert einzelner Marken teilweise mehr als 50 % der Marktkapitalisierung

12


des Unternehmens ausmacht,27 wird die Wichtigkeit einer adäquaten Markenführung deutlich. Mit ihrer Hilfe können sich Unternehmen nicht nur auf die sich ständig ändernden Wettbewerbsbedingungen einstellen, sondern sie ist auch indirekt für Erfolg und Misserfolg der Unternehmen verantwortlich. Es ist interessant zu beobachten, dass sich mit der Intel Corporation lediglich ein InBranding-Unternehmen unter den Top 10 platzieren konnte. Die Tatsache, dass Intel nach der Implementierung von Ingredient Branding und seiner „Intel Inside“-Kampagne zu den weltweit erfolgreichsten Unternehmen aufgestiegen ist, zeigt auf, welches Potenzial und welche Möglichkeiten Ingredient Branding für Unternehmen bietet.

IngredientHersteller Mehrstufige Markenpolitik (Ingredient Branding)

Beschaffung Absatz

Einstufige Markenpolitik

Nachgelagerte Marktstufen

Absatz

Beschaffung

Handel Einstufige Markenpolitik Absatz

Einstufige Markenpolitik

Beschaffung

Endkonsument/ Verwender

Abb. 6. Einstufige und mehrstufige Markenpolitik

1.3 Einstufige und mehrstufige Markenpolitik Bei Ingredient Branding handelt es sich auch um die mehrstufige Markenpolitik eines Industriegüterherstellers. Es werden also alle Nachfrager 27

Vgl. Meffert, Heribert (2000): Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 849.

1.3 Einstufige und mehrstufige Markenpolitik

13

der folgenden Marktstufen bis hin zum Endkunden in das Marketing eines Vorprodukts einbezogen. Im Gegensatz dazu richtet sich die einstufige Markenpolitik ausschließlich an den in der Marktstufe unmittelbar folgenden Abnehmer, den so genannten Vorproduktenachfrager28.An dieser Stelle sei erwähnt, dass in der Literatur die Begriffe der einstufigen Markenpolitik und des einstufigen Marketings sowie der mehrstufigen Markenpolitik und des mehrstufigen Marketings häufig synonym verwendet werden.29 Bei genauer Betrachtung jedoch unterscheiden sich die beiden Begriffe in folgender Hinsicht: Während die Markenpolitik sich ausschließlich auf die Marke und den Markenwert des Produkts konzentriert, umfasst das Marketing sämtliche absatzpolitischen Maßnahmen eines Unternehmens. Je nach Anwendung der Markenpolitik verfolgen die Unternehmen unterschiedliche Ziele, um den Absatz ihrer Produkte zu steigern. So versucht die mehrstufige Markenpolitik mit Hilfe der Pull-Strategie einen Nachfragesog, auch Pull-Through-Effekt genannt, beim Endkunden auszulösen. Damit sollen indirekt Nachfrage und Absatz ihrer Produkte gesteigert werden. Die einstufige Markenpolitik hingegen versucht, durch den Einsatz der Push-Strategie, einen Verkaufsdruck auf den Abnehmer der unmittelbar nachfolgenden Marktstufe auszuüben.30

28

Vgl. Baumgarth, Carsten; Freter, Hermann; Schmidt, Robert (1996): Ingredient Branding, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Marketing, Siegen, S. 15. 29 Vgl. Kleinaltenkamp, Michael (2001): Ingredient Branding: Markenpolitik im Business-to-Business-Geschäft, in: Köhler, Richard; Majer, Wolfgang; Wiezorek, Heinz (Hrsg.): Erfolgsfaktor Marke, München, S. 263. 30 Vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, Stuttgart, S. 862 ff.

2 Grundlagen des Ingredient Branding 2.1 Begriffsbezeichnung Ingredient Branding wird in Theorie und Praxis oft als Markierung von Komponenten oder Gütern bezeichnet31. Welche Güter jedoch beim Ingredient Branding als Markierungsobjekt infrage kommen und von nun an als InBrands bezeichnet werden, soll durch einen Blick auf die Gütersystematik von Baumgarth und Freter beantwortet werden. Danach lassen sich Güter nach dem Kriterium „institutioneller Verbleib“ in Investitionsund Konsumgüter unterscheiden32.

Markierungsobjekte

Institutioneller Verbleib

Werteverzehr

Investitionsgüter

Gebrauchsgüter

Erzeugnisbestandteil

Markierungsobjekte des Ingredient Branding

Verbrauchsgüter/ Produktionsgüter

Erzeugnisbestandteil

Rohstoffe

Konsumgüter

Einsatzstoffe

kein Erzeugnisbestandteil

Teile

Hilfsstoffe

Abb. 7. Markierungsobjekte des Ingredient Branding

Unter Investitionsgütern versteht man im Allgemeinen Leistungen, „… die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu

31

32

Pförtsch, Waldemar; Schmid, Michael (2005), B2B-Markenmanagement. Konzepte – Methoden – Fallbeispiele, Verlag Vahlen München, S. 121. Vgl. Freter/Baumgarth (1999): S. 484.

16

2 Grundlagen des Ingredient Branding

erstellen, die nicht in der Distribution an Letztkonsumenten bestehen.“33 Investitionsgüter werden je nach Werteverzehr im Abnehmerunternehmen in investive Gebrauchsgüter und investive Verbrauchs- bzw. Produktionsgüter unterschieden. Produktionsgüter unterscheiden sich von Gebrauchsgütern in dem Maße, dass mit ihrem Einsatz im Abnehmerunternehmen ein vollständiger Werteverzehr eintritt und das Ende der Wertschöpfungskette des Produkts erreicht ist. Daher kommen die Produktionsgüter, die als unveränderter Bestandteil in das Folgeerzeugnis eingehen, für Ingredient Branding infrage. Zu den Markierungsobjekten können laut Freter und Baumgarth aber auch die Erzeugnisbestandteile eines Produktionsgutes gehören – so beispielsweise Rohstoffe (z. B. Wolle [Ingredient-Branding-Beispiel: Wollsiegel]) und Einsatzstoffe (z. B. Süßstoff [NutraSweet], Mikrofaser [GORE-TEX]).34 Im Gegensatz zu den Investitionsgütern dienen Konsumgüter als Endprodukt der unmittelbaren Befriedigung menschlicher Bedürfnisse und werden als Markierungsobjekt des Ingredient Branding nicht in Betracht gezogen – so beispielsweise Lebensmittel, Kleidung, Fernseher und Privatfahrzeuge. Neben der Markierung des Produktionsgutes, also dem Ingredient Branding, kann auch das Unternehmen als „Institution“ markiert werden. In diesem Fall spricht man von Corporate Branding. Dabei kann es vorkommen, dass sich Ingredient und Corporate Branding überschneiden. So beispielsweise bei den Firmen Intel Corporation und NutraSweet. Durch die Markierung ihrer Erzeugnisse mit dem „Intel Inside“- und „NutraSweet“Logo kommunizieren beide auf der einen Seite ihre Produktionsgüter als Marke an den Kunden, auf der anderen Seite aber gleichzeitig ihr Unternehmen als „Institution“. Jedoch entwickeln die meisten Unternehmen für ihre Produkte eigenständige Marken, sodass eine Überschneidung von Ingredient und Corporate Branding in der Praxis nicht häufig zu beobachten ist. Eine Ausnahme hiervon bildet das Ingredient Branding in der Automobilindustrie, das im Kapitel 5 des Buches ausführlich behandelt wird. Ingredient Branding wurde als Teilgebiet des Industrie- bzw. Investitionsgütermarketings in der Marketingliteratur bisher nur ansatzweise berücksichtigt. Aufgrund der zahlreichen Erfolgsbeispiele35 in den letzten Jahren 33 34

35

Siehe Backhaus (2003): S. 9. Vgl. Kleinaltenkamp, Michael (2001): Ingredient Branding: Markenpolitik im Business-to-Business-Geschäft, S. 263. Siehe Kapitel 6.

2.1 Begriffsbezeichnung

17

hat jedoch das Interesse von Seiten der Wirtschaft deutlich zugenommen, sodass das Thema Ingredient Branding in der jüngsten Literatur größere Beachtung findet. Im Allgemeinen versteht man unter Ingredient Branding die strategische Markenführung von Produktionsgütern im B2B-Bereich, die sich beim Endkunden durch die Markierung einzelner Produkt- oder Systemkomponenten in der Marke des Endproduktherstellers bemerkbar macht. So geht ein großer Teil der Erzeugnisse von Vorprodukteherstellern bzw. Zulieferunternehmen als wesentlicher Bestandteil in das fertige Endprodukt ein und sind für Abnehmer der folgenden Abnehmerstufen in den meisten Fällen nicht vom Produkt unterscheidbar.36 Durch die Implementierung einer stufenübergreifenden Markenpolitik erhoffen sich die Komponenten- und Systemhersteller nicht nur bedeutende Wettbewerbsvorteile. Sie wollen als Zulieferunternehmen in erster Linie der Substituierbarkeit ihrer Produkte entgehen, um dadurch ihre Marktposition zu festigen und auszubauen.37 Doch auch dem Endproduktehersteller bietet sich der Vorteil, seine Produkte durch die Markierung einzelner Zulieferkomponenten aufzuwerten. Diese Form der Markenpolitik im Zuliefergeschäft wird in der Marketingliteratur unter dem Thema „Ingredient Branding“ diskutiert. Wie schon erwähnt, war Intel Corporation einer der ersten Pioniere auf dem Gebiet des Ingredient Branding, die Ingredient Branding kurz und prägnant als die „… Promotion of a brand within a brand to the end user“ definiert.38 Bugdahl beschränkt seine Definition vordergründig auf den gesteigerten Markenwert der Zulieferkomponente. „Pars pro toto. Ein Teil steht für das Ganze: Ein unbekannter (unsichtbarer) Bestandteil eines Produkts wird bekannter als das Produkt selbst. Der Bestandteil wird zum Auslöser für die Kaufentscheidung zugunsten des ganzen Produkts.“39 Eine umfassendere Definition findet sich bei Baumgarth. So versteht er unter Ingredient Branding „… die Markenpolitik (Ziele, Strategien, Instrumente) hinsichtlich des Markierungsobjekts (notwendige Bedingung) investives Verbrauchsgut (Rohstoffe, Einsatzstoffe und Teile), das aus der

36

37

38 39

Vgl. Haller, Thomas (2001): Ingredient Branding, in: Textil Zeitung, 16.08.2001, S. 21 ff. Vgl. George, Ray (2002): When the Parts Become Greater Than the Whole: Fueling Growth Through Ingredient Branding, in: Brand Management Group AS Online. Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42–48. Bugdahl, Volker (1996): Ingredient Branding – eine Markenstrategie für mehrere Nutznießer, in: Markenartikel, Nr. 3/1996, S. 111.

18


Sicht der jeweiligen Zielgruppe einen Markenartikel darstellt (hinreichende Bedingung).“40 Entwicklungsstufen Um Anwendung und Verlauf von Ingredient Branding besser veranschaulichen zu können, hat Bugdahl vier Stufen formuliert, die von IngredientMarken durchlaufen werden müssen. Sie zeigen auf, welchen Weg die anfangs unbekannten Marken nehmen müssen, bis sich der erwünschte Markenerfolg einstellt. In der ersten Stufe geht ein Zulieferunternehmen im Rahmen seiner Ingredient-Branding-Strategie eine Kooperation mit einem Endproduktehersteller ein. Hierbei wird vereinbart, dass zukünftig die Komponenten des Zulieferers auf dem Endprodukt markiert werden. Das Zulieferunternehmen hofft dabei, von der Bekanntheit des Endprodukteherstellers und seiner Marke profitieren zu können. Als Gegenleistung werden dem Endproduktehersteller beispielsweise Preisnachlässe oder Werbekostenzuschüsse von Seiten des Zulieferers gewährt. Dieser Vorgang wird von Bugdahl als Kreditaufnahme bzw. Rufausbeutung bezeichnet. Als Folge erlangt die Zuliefermarke auf dem Rücken der Endproduktmarke nach einiger Zeit eine zunehmende Bekanntheit und tritt schließlich in Stufe zwei aus dem Schatten des Endprodukts heraus. In der dritten Stufe zahlt die Zuliefermarke den in der ersten Stufe aufgenommenen „Kredit“ an den Endproduktehersteller zurück, indem jetzt er von ihrem gesteigerten Markenwert profitiert. Beide Marken stehen sich in dieser Phase gleichberechtigt gegenüber. In der letzten Stufe hat der Markenwert der Ingredient-Marke schließlich den Markenwert des Endprodukteherstellers übertroffen. Als Folge ist die Ingredient-Marke nicht mehr auf die Markenbekanntheit des Endprodukts angewiesen. Sie kann sich aufgrund ihres Markenwerts die direkten Abnehmer im B2BGeschäft selbst aussuchen und ist jetzt sogar in der Position, die Marktpreise für Produkte ihrer Branche vorgeben zu können. Kritisch betrachten muss man in diesem Vier-Stufen-Modell jedoch die Aussage Bugdahls, dass die Marke des Endprodukteherstellers letztendlich vom Markenwert der Ingredient-Marke übertroffen wird. Er geht davon aus, dass eine langfristige, gleichberechtigte Partnerschaft beider Marken nur 40

Baumgarth, Carsten (1998): Ingredient Branding – Begriff, State of the Art & Empirische Ergebnisse, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen, Siegen, S. 10.


19

schwer realisierbar ist. Die Gefahr in der Aussage dieser Theorie ist daher, dass viele Endproduktehersteller eine Kooperation mit Ingredient-Marken von vornherein ausschließen, um nicht doch letztendlich der Verlierer einer solchen Partnerschaft zu sein. Stufe

Beschreibung

1.

Kreditaufnahme, Rufausbeutung

Unbekannte Ingredient-Marke profitiert huckepack auf dem Rücken bekannter Marken

2.

Durchbruch und Bewährung

Unbekannte Ingredient-Marke wird bekannt bis berühmt

3.

Kreditrückzahlung, Synergie

Bekannte Ingredient-Marke hilft früheren Helfern und anderen Nutzern ihrer Marke

4.

Fiesco-Effekt

Bekannte Ingredient-Marke ist allgegenwärtig und nicht mehr Unterscheidungsmerkmal, sie treibt frühere Helfer in den Preiskampf zurück

Abb. 8. Vier Stufen des Ingredient Branding41

In der Marketingliteratur kommt es häufiger vor, dass zur Erklärung und Definition von Ingredient Branding weitere Begriffe herangezogen werden, um die dabei entstehende Form des Partnermarketings zwischen Vorproduktehersteller und -nachfrager treffender erläutern zu können. Im folgenden Abschnitt werden die beiden bekanntesten, das Co-Branding und das Inverse Ingredient Branding näher erläutert und gegen den Begriff des Ingredient Branding abgegrenzt. Zusammenhang mit Co-Branding Das Beispiel Infineon Technologies zeigt zum einen, dass für Unternehmen der Unterschied in der täglichen Arbeit nicht so wichtig ist und zum anderen, dass nach wie vor die begriffliche Abgrenzung von Ingredient Branding zu anderen Formen des Partnermarketings schwer fällt. So fordert beispielsweise Infineon seine Geschäftspartner unter dem Begriff CoBranding auf, „… to put the Infineon Technologies trademark into a product and/or its package and user manuals to signalize that this product contents semiconductor solutions of Infineon Technologies.“42 Diese Dar-

41 42

Bugdahl 1996, S. 111. O.V. (k.A.): Co-Branding, Infineon Technologies Online.

20


stellung vermittelt dem Betrachter den Eindruck, dass es sich bei CoBranding und Ingredient Branding um ein und dieselbe Strategie handelt. Zu dieser Konfusion hat vor allem der Umstand beigetragen, dass in der Marketingliteratur zum Teil der gleiche Definitionsansatz sowohl für Ingredient Branding als auch für Co-Branding verwendet wird.43 So liegt beispielsweise für Bruhn Co-Branding dann vor, wenn eine bereits mit einer unternehmenseigenen Marke versehene Leistung eines Anbieters mit einem zusätzlichen Markenzeichen gekennzeichnet wird.44 Auch das „Markenlexikon Online“ definiert Co-Branding als „… Form einer Markenallianz, bei der eine Leistung systematisch durch zwei oder mehrere Marken markiert wird, die für Dritte wahrnehmbar sind und auch weiterhin jeweils eigenständig auftreten.“45 Diese weit gefassten Definitionen sind jedoch zu allgemein, da sie auch für die Umschreibung von Ingredient Branding herangezogen werden können. Tatsächlich aber gibt es in der Wissenschaft Ansätze zur Abgrenzung von Co-Branding und Ingredient Branding. Zum besseren Verständnis hat Baumgarth hierzu ein Schaubild entwickelt46, das durch die Autoren weiterentwickelt wurde (Abbildung 9). Demnach lassen sich Co-Branding und Ingredient Branding in erster Linie dadurch unterscheiden, dass sich beim Co-Branding zwei eigenständige Marken aus dem Konsumgüter- oder Dienstleistungssektor zu einer Markenallianz zusammenschließen. Beispiele hierfür sind die Zusammenarbeit zwischen Schiesser und Ariel bei der Produktvermarktung oder die Kooperation der Deutschen Bahn AG und der Citibank bei der Bahncard mit zusätzlicher Zahlungsfunktion. Beim Ingredient Branding hingegen handelt es sich um die Markenallianz zwischen einem Endproduktehersteller und einem Zulieferunternehmen, bei dem die Zuliefermarke auf dem Endprodukt markiert wird – so beispielsweise das IntelLogo auf Dell-Computern oder das NutraSweet-Logo auf Getränkedosen und -flaschen der Marke Coca-Cola.47 Besonders interessant ist, dass sich gemäß der klassischen Definition von Co-Branding und Ingredient Branding von Baumgarth beide Strategien tatsächlich in einem Punkt überschneiden. Demzufolge können Allianzen zwischen Endprodukt und Ingredient nach Baumgarth sowohl dem Co43 44

45 46 47

Vgl. Kleinaltenkamp (2001): S. 267. Vgl. Bruhn, Manfred (2004): Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis Wiesbaden: S. 221 ff. Vgl. o.V. (2004): www.markenlexikon-online.de, 04.08.2005. Vgl. Freter/Baumgarth (1999). Vgl. Baumgarth (1998): S. 10.


21

Branding als auch dem Ingredient Branding zugeordnet werden. Diese Überschneidung beider Definitionen ist unter anderem mit dafür verantwortlich, dass in der Diskussion um Marketingstrategien häufig beide Begriffe parallel verwendet werden.

isoliert

Allianz

nicht möglich

klassischer Markenartikel

Schiesser & Ariel

Hostaform

Intel & Dell

Deutsche Bahn & Citibank

NutraSweet & Coca Cola

Endprodukte

Endprodukt & Ingredient

Co-Branding

Lycra & Wollsiegel

Ingredient Ingredient Branding

Abb. 9. Vergleich zwischen Ingredient Branding und Co-Branding

Inverse Ingredient Branding Eine weitere in der Literatur aufgeführte Form des Partnermarketings bzw. Ingredient Brandings ist das Inverse Ingredient Branding. Hier besteht auf Seiten des Vorproduktenachfragers bzw. Endprodukteherstellers das verstärkte Interesse, seine aktuelle Marktposition durch den starken Markenwert einer oder mehrerer Zulieferkomponenten zu verbessern.48 Dies setzt jedoch einen harten Wettbewerb in der jeweiligen Industriebranche voraus, bei dem sich Leistungsumfang und Qualität der produzierten Güter 48

Vgl. Ludwig, Werner F. (2000): S. 16-25.

22


kaum mehr von denen der Konkurrenz unterscheiden. In diesem Fall eröffnet sich den Endprodukteherstellern durch die Markierung von Zulieferkomponenten auf ihren Produkten die Möglichkeit, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und abzuheben. Im Gegensatz zum Ingredient Branding sind beim Inverse Ingredient Branding somit die Endproduktehersteller die treibende Kraft. Zur Veranschaulichung von Inverse Ingredient Branding führt Ludwig einige Beispiele aus der Automobilindustrie auf.49 Zu den bekanntesten Systemkomponenten gehören hier beispielsweise das Antiblockiersystem (ABS) und das Electronic Stability Program (ESP), die unter anderem von Bosch, Continental, TRW Automotive und Delphi weltweit angeboten werden. Ihre Systemkomponenten verleihen dem Fahrzeug mitunter die Eigenschaft, die beim Kunden letztendlich bei der Entscheidung über den Kauf oder Nichtkauf eines Fahrzeugs den Ausschlag gibt. Im Sinne des Inverse Ingredient Branding versuchen OEMs nun darüber hinaus die Nachfrage nach ihren Fahrzeugen noch zu steigern, indem sie sich für die Produktqualität und Markenstärke eines Zulieferers entscheiden und hoffen, mit einer entsprechenden Markierung der Systemkomponenten ihrer Fahrzeuge einen Wettbewerbsvorteil erreichen zu können. Bei Betrachtung dieses Beispiels muss jedoch berücksichtigt werden, dass die marktbestimmenden OEMs je nach Absatzmarkt mehrheitlich Systemkomponenten der gleichen Marke bzw. eines Herstellers in ihre Fahrzeuge einbauen und somit eine Produktdifferenzierung im Sinne des Inverse Ingredient Branding kaum möglich ist. So werden beispielsweise in Deutschland mehrheitlich Systemkomponenten der Firmen Bosch und Continental in ein Fahrzeug eingebaut, wo hingegen in Nordamerika Firmen wie TRW Automotive oder Delphi den Markt dominieren. Ein weiteres Problem stellt die Markierung der Zulieferkomponenten im Fahrzeug dar, legen doch viele Automobilhersteller trotz der Möglichkeiten des Ingredient Branding gesteigerten Wert darauf, dass lediglich die eigene Automobilmarke vom Kunden im Fahrzeug erkannt und wahrgenommen wird. Bisher wurde in der deutschen Marketingliteratur kein allgemeingültiger Begriff für Marken gefunden, die von den Unternehmen mit Hilfe der Ingredient Branding-Strategie systematisch aufgebaut wurden. Mal werden sie als Ingredient-Marke bezeichnet, mal als Zuliefermarke oder Komponentenmarke umschrieben. In Anlehnung an den in diesem Zusammenhang häufig eingesetzten englischen Begriff „Ingredient Brand“, wird für

49

Vgl. Ludwig, Werner F. (2001): Ingredient Branding: Markenpolitik im Business-to-Business-Geschäft, in: Erfolgsfaktor Marke, München 2001, S. 275.


23

diese Marken hier der von den Autoren selbst geprägte Gattungsbegriff der „InBrands“ verwendet. Push- und Pull-Prinzip: Grundlage des InBranding Das Push- und das Pull-Prinzip bilden als Grundprinzip der Marktstimulierung und Absatzförderung die Grundlage des Ingredient Branding.50 Auf seiner Basis versuchen Unternehmen parallel sowohl einen unmittelbaren Einfluss auf die Kaufentscheidung der Nachfrager der nachfolgenden Marktstufen auszuüben51 als auch darüber hinaus ein Markenbewusstsein bei ihren Abnehmern aufzubauen, um sich gegen spätere Mitbewerber behaupten zu können.52 Das Push-Prinzip bedeutet, dass ein Vorprodukt- bzw. IngredientHersteller durch verstärkte absatzfördernde Maßnahmen einen Angebotsdruck direkt auf die unmittelbar folgende Marktstufe (beispielsweise den Endproduktehersteller) aufbaut.53 Diese Maßnahme ist vor allem dann notwendig, wenn eine Zuliefermarke sich noch nicht am Markt etabliert hat und die Nachfrage somit noch gering ist. Beim Pull-Prinzip hingegen überspringen die Ingredient-Hersteller mehrere Marktstufen, um den Endverbraucher unter Einsatz verkaufsfördernder Maßnahmen direkt zu umwerben.54 Damit soll ein so genannter Nachfragesog ausgelöst werden, der die Endproduktehersteller schließlich – aufgrund der verstärkten Kundennachfrage – dazu zwingt, Zulieferkomponenten dieses IngredientHerstellers in ihren Produkten einzubauen bzw. zu verwenden. Ingredient Branding macht sich im Rahmen seiner mehrstufigen Marketingstrategie beide Prinzipien zu Nutze. Zum einen soll mit Hilfe des Push-Prinzips die direkte Abnehmerstufe zum Kauf der Produkte bewegt werden, zum anderen spricht das Pull-Prinzip den Endverbraucher direkt an und hat zur Folge, dass einzelne Zulieferkomponenten aufgrund des großen Nachfragedrucks für den Endproduktehersteller nicht mehr durch Konkurrenzprodukte substituierbar sind. 50

51 52

53 54

Vgl. Baumgarth, Carsten (1999): Ingredient Branding, Markenkonzepte und Kommunikationsumsetzung, Arbeitspapier Lehrstuhl für Marketing, Universität Siegen. Vgl. Kleinaltenkamp (2001): S. 263. Vgl. Pepels, Werner (1993): Handbuch Moderne Marketingpraxis, Bd. 2. Düsseldorf, Econ Verlag, S. 100. Vgl. Kleinaltenkamp (2001): S. 263 f. Vgl. Luger, Adolf E.; Pflaum, Dieter (1996): Marketing – Strategie und Realisierung, München, S. 187.

24


Die Einsatzmöglichkeiten einer Push- und Pull-Strategie hängen weitgehend von den Ressourcen und Produkten der einzelnen Unternehmen ab. So verfügen zahlreiche Zulieferunternehmen einerseits nicht über die finanziellen Möglichkeiten, eine Produktmarke mehrstufig in der Vertikalkette bis zum Endkunden zu vermarkten. Andererseits liegt es an der Beschaffenheit und Substituierbarkeit der Art von Gütern, die den Einsatz einer Push- und Pull-Strategie bereits im Vorfeld scheitern lassen.

absatzfördernde Aufwendungen und Maßnahmen

IngredientHersteller

Nachfrage

absatzfördernde Aufwendungen und Maßnahmen

Angebot

Angebotsdruck Ingredient Branding Anreize zur Abnahme des Vorprodukts

EndprodukteHersteller Nachfragesog Ingredient Branding

Anreize zur Nachfrage einer bestimmten Vorproduktmarke im Endprodukt

Angebot Nachfrage

Angebot Marketingmaßnahmen der nachgelagerten Marktstufe

Endkunde (Verwender)

Abb. 10. Push- und Pull-Prinzip des Ingredient Branding

2.2 Bedingungen Das wirtschaftliche Geschehen der heutigen Volkswirtschaft wird vor allem durch eine starke Arbeitsteilung bei der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen geprägt. So kommt es oftmals vor, dass Güter zwischen der Erstproduktionsstufe und dem Konsum zahlreiche Marktstufen

2.2 Bedingungen

25

durchlaufen müssen, bei denen sie kontinuierlich eine Wertsteigerung erfahren.55 Beteiligt sind an diesem Prozess der Wertschöpfung in erster Linie Vorproduktehersteller bzw. Zulieferunternehmen, Vorproduktenachfrager und der private Endverbraucher. Bei Vorprodukteherstellern handelt es sich um privatwirtschaftliche Unternehmen, deren Produkterzeugnisse und Dienstleistungen ausschließlich für den gewerblichen Markt bestimmt sind. Somit müssen die von ihnen erbrachten Güter mindestens eine weitere Markt- und Weiterverarbeitungsstufe bestreiten, bevor sie – in ein fertiges Produkt eingebaut – den privaten Endverbraucher erreichen. Da es sich folglich bei den Vorproduktenachfragern nicht um private Konsumenten handelt, werden diese in Theorie und Praxis auch als organisationale Kunden bzw. Nachfrager bezeichnet. Diese wiederum werden unterschieden in privatwirtschaftliche Unternehmen, staatliche Einrichtungen und öffentliche Institutionen. Bei den staatlichen Einrichtungen handelt es sich beispielsweise um Militär und Polizei, wohingegen Kirchen, Krankenhäuser, Schulen und Hochschulen den öffentlichen Institutionen zugeordnet werden. Sie alle sind bei der Erbringung ihrer Leistungen für den Bürger auf Waren und Dienstleistungen der Vorproduktehersteller angewiesen.56 Privatwirtschaftliche Unternehmen werden typologisiert in Verwender, Original Equipment Manufacturer (OEM) und Händler. Bei den Verwendern handelt es sich um Unternehmen, die beispielsweise Maschinen nachfragen, die sie wiederum für die Produktion der eigenen Erzeugnisse einsetzen. Im Gegensatz zum Verwender beschafft der OEM, der auch als Erstausrüster bezeichnet wird, verschiedene Teile oder Module bei Vorprodukteherstellern, um sie in seine Endprodukte zu integrieren. Der wesentliche Unterschied zwischen Verwendern und OEMs besteht also darin, dass beim OEM das nachgefragte Gut eine zusätzliche Wertsteigerung erfährt, wohingegen beim Verwender das Ende der Wertschöpfungskette erreicht ist. Ein bekannter OEM-Absatzmarkt ist beispielsweise die Computerindustrie. So produziert die Firma Intel Corporation Mikroprozessoren, die das eigentliche Herzstück eines jeden Computers ausmachen. Der eigentliche Computerhersteller tritt jedoch auf dem Markt als alleiniger Hersteller des Computers in Erscheinung, obwohl zahlreiche Komponenten des PCs von verschiedenen Zulieferern produziert wurden. Die Automobilindustrie stellt einen weiteren bekannten OEM-Absatzmarkt dar. Auch hier sind die 55 56

Vgl. Kleinaltenkamp (2001): S. 261. Vgl. Homburg, Christian; Krohmer, Harley (2003): Marketingmanagement, Studienausgabe Wiesbaden, S. 882.

26


PKW-Hersteller als OEMs bei der Produktion ihrer Fahrzeuge auf die Zulieferkomponenten der Vorproduktehersteller angewiesen. Bei der Vermarktung und dem Verkauf der Fahrzeuge finden die eingebauten Komponenten jedoch meistens keine Erwähnung mehr, da die Fahrzeughersteller lediglich ihre eigene Marke mit den Fahrzeugen in Verbindung bringen möchten. Zu erwähnen ist, dass es neben dem OEM-Absatzmarkt auch noch einen Ersatzteilmarkt (Aftermarket) für auszutauschende Komponenten gibt. Dieser wird in der Regel von den OEMs oder ihren entsprechenden Lieferanten direkt bedient.57 Als letzte Wertschöpfungsstufe treten Händler in Erscheinung. Sie verkaufen lediglich gekaufte Produkte in unveränderter Form an andere organisationale Kunden (Verwender und OEMs) und modifizieren das Produkt nicht weiter, schaffen aber dennoch zusätzlichen Mehrwert für den Kunden. Damit kommen sie für den Einsatz einer Ingredient-BrandingStrategie nicht infrage. Abschließend sei erwähnt, dass der Vorproduktehersteller in den meisten Fällen jedoch selbst die benötigten Ressourcen für die Produktion seiner eigenen Güter auf dem Markt nachfragen muss. So kann beispielsweise – anders als beim Endproduktehersteller – ein Vorproduktehersteller Lieferant und Kunde zugleich sein. Wie bereits erwähnt, beschaffen Unternehmen auf B2B-Märkten die von ihnen nachgefragten Leistungen also nur deshalb, weil sie diese wiederum für die Erstellung und den Vertrieb eigener Produkte oder Dienstleistungen benötigen. Und die im Business-to-Business-Sektor vermarkteten Leistungen eines Unternehmens müssen immer mindestens eine Weiterverarbeitungs-, Nutzungs- oder Handelsstufe durchlaufen, bevor sie in modifizierter bzw. überarbeiteter Form zum privaten Konsumenten in die Endverwendung gelangen.58 Hinsichtlich des Marketings ihrer Produkte und Dienstleistungen ergeben sich für Vorproduktehersteller auf dem Business-to-Business-Markt daher auch andere Rahmenbedingungen als für Endproduktehersteller, die sich mit ihren absatzpolitischen Maßnahmen hauptsächlich auf den privaten Endverbraucher als Zielgruppe konzentrieren. So richten sich die Marketingaktivitäten des Vorprodukteherstellers normalerweise ausschließlich an die unmittelbar folgende Marktstufe, zu denen privatwirtschaftliche Unternehmen, staatliche Einrichtungen sowie öffentliche Institutionen gehören. Sie alle sind bei der Erstellung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf die Produkte und Dienstleistungen des Vorprodukteherstellers angewiesen. 57 58

Vgl. Backhaus (2003): S. 669. Vgl. Kleinaltenkamp (2001): S. 261.

2.2 Bedingungen

27

Dieses einstufige Marketing des Vorprodukteherstellers wird in der Literatur als Industriegütermarketing oder Business-to-Business-Marketing bezeichnet.59 Ingredient Branding setzt auf dem B2B-Marketing der Vorproduktehersteller auf und erweitert es auf ein mehrstufiges Marketing. So fordert die Implementierung einer Ingredient-Branding-Strategie vom Vorproduktehersteller eine weitgehende Umstellung seiner bisherigen Marketingstrategie. Denn die absatzpolitischen Maßnahmen konzentrieren sich nicht mehr einzig auf den Vorproduktenachfrager, sondern es werden beim Ingredient Branding auch die darauf folgenden Marktstufen bis hin zum Endkonsumenten in die Marketingstrategie mit eingebunden. Damit wird der bereits erwähnte Pull-Effekt erzielt, der bei den Endverbrauchern zu einer erhöhten Nachfrage der Konsumgüter führt, in denen Produkte des entsprechenden Zulieferunternehmens eingebaut sind.

Kunden im Industriegütermarketing

staatliche Einrichtungen

Verwender

privatwirtschaftliche Unternehmen

öffentliche Institutionen

Original Equipment Manufacturer (OEM)

Händler

Abb. 11. Kunden im Industriegütermarketing

59

Vgl. Homburg/Krohmer (2003): S. 882.

28


Die Zulieferindustrie Das Zuliefergeschäft auf dem B2B-Markt unterscheidet sich von anderen gewerblichen Geschäftsbeziehungen (Geschäftstypen) in der Form, dass bei ihm vor allem eine stärkere Kontinuität der Geschäftsbeziehung zwischen Vorproduktehersteller und -nachfrager sowie eine zunehmende Individualität der Leistung für den Kunden im Vordergrund stehen. Zu den weiteren Geschäftstypen gehören das Systemgeschäft, das Produktgeschäft/Spotgeschäft und das Anlagengeschäft/Projektgeschäft. Da sie jedoch für Ingredient Branding nicht infrage kommen, werden sie im weiteren Verlauf dieses Buches nicht weiter berücksichtigt.

Systemgeschäft

Zuliefergeschäft

Telekommunikationssysteme

Mikroprozessoren (Computerindustrie), ABS, ESP, Reifen (Automobilindustrie)

Produktgeschäft/ Spotgeschäft

Anlagengeschäft/ Projektgeschäft

Schrauben, Motoren, Lacke

Getränkeabfüllanlagen, Walzwerke, Wasserkraftwerke

Zunehmende Individualität der Leistung/ Integration des Kunden

Leistungsdimension

Zunehmende Kontinuität der Geschäftsbeziehungen und Folgekaufcharakter

Beziehungsdimension

Abb. 12. Geschäftstypen im Industriegütermarketing

Im Mittelpunkt des Marketings im Zuliefergeschäft stehen die Pflege und die Absicherung der Geschäftsbeziehungen, die vorrangig das Wiederkaufsverhalten des Kunden als zentrales Thema haben. 60 Bei den Kunden handelt es sich meistens um OEMs bzw. Endproduktehersteller, die die Erzeugnisse des Zulieferunternehmens in ihre eigenen Produkte und 60

Vgl. Backhaus (2003): S. 674.

2.2 Bedingungen

29

Erzeugnisse einbauen. Die Zulieferindustrie ist somit im Wesentlichen durch Kaufverbunde gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass sich langfristige Geschäftsbeziehungen zwischen Lieferanten und organisationalen Kunden entwickeln, die vor allem durch kundenindividuelle Leistungen gekennzeichnet sind. So kommt es häufig vor, dass Zulieferer und Kunde gemeinsam neue Produkttechnologien entwickeln, die letztendlich vom Zulieferer speziell für den Nachfrager produziert werden – so beispielsweise die individualisierten Leistungsangebote von Zulieferern an Automobilhersteller. Dies bedeutet jedoch auch, dass Vorproduktehersteller und -nachfrager damit für die Dauer des Produktlebenszyklus aneinander gebunden sind. In der Regel üben OEMs bzw. Endproduktehersteller eine große Marktmacht auf Unternehmen der Zulieferbranche aus. Aufgrund des enormen Wettbewerbs im Zuliefergeschäft sind es daher meistens die OEMs, die bei Vertragsabschlüssen ihre Konditionen gegenüber dem Vorproduktehersteller durchsetzen können. Diese Marktmacht der Endproduktehersteller zu brechen ist eine der Chancen und Möglichkeiten, die sich für Zulieferunternehmen durch die Implementierung einer Ingredient-Branding-Strategie ergibt. Der Beschaffungsprozess Dem Beschaffungsprozess in der Zulieferindustrie kommt bei der Nachfrage von Gütern eine wesentliche Bedeutung zu, die auch einen Einfluss auf die Ingredient-Branding-Strategie eines Zulieferunternehmens haben kann. So steht im Vorfeld der Implementierung einer Ingredient-BrandingStrategie bei einem Vorproduktehersteller die Analyse des beschaffenden Unternehmens im Vordergrund. Hierbei soll geklärt werden, ob sich Bekanntheit und Image der Endproduktmarke für eigene Marketingaktivitäten im Rahmen des Ingredient Branding positiv nutzen lassen könnten. Bevor sich ein Endproduktehersteller (OEM) als idealer Geschäftsund Kooperationspartner für eine potenzielle InBrand herausstellt, müssen jedoch erst einige Hürden überwunden werden, mit denen ein Vorproduktehersteller im Beschaffungsprozess konfrontiert wird. So liegen dem Beschaffungsprozess in der Zulieferindustrie extensive Entscheidungsprozesse zu Grunde, bei denen der Anteil rationaler Entscheidungen überwiegt und wesentlich mehr Informationen und Kriterien in die Entschei-

30


dungsfindung mit einbezogen werden müssen als beispielsweise im Konsumgütersektor.61 Im Gegensatz zu diesem, wo die Erzeugnisse direkt vom privaten Konsumenten nachgefragt werden, hat auf den organisatorischen Beschaffungsprozess auch die Multipersonalität einen wesentlichen Einfluss. Dies bedeutet, dass Beschaffungsentscheidungen im Unternehmen meistens von mehreren Personen getroffen werden. Dies führt mitunter dazu, dass sich durch die Einbeziehung unterschiedlicher Sichtweisen und Schwerpunkte die Dauer der Entscheidungsfindung verlängern kann. Das Buying-Center Wie bereits erwähnt, weicht das Kaufverhalten organisationaler Kunden in vielerlei Hinsicht vom Kaufverhalten privater Konsumenten ab. Maßgeblich trägt hierzu bei, dass es sich beim Beschaffungsprozess aufgrund der genannten Multipersonalität um Kollektiventscheidungen handelt.62 Diese Form der Entscheidung wird im Zuliefergeschäft zumeist von Einkaufsgremien getroffen, die in der Literatur als Buying-Center bezeichnet werden. Sie sind daher die relevante Zielgruppe für Marketingmaßnahmen des Zulieferunternehmens. Ein Buying-Center besteht in der Regel aus mehreren Personen, die bei einem Vorproduktenachfrager die Kaufentscheidung beeinflussen und letztendlich treffen. Zu ihnen gehören beispielsweise Einkäufer, Finanzmanager, Ingenieure, tatsächliche Verwender des zu beschaffenden Gutes, externe Berater und Personen aus der Geschäftsleitung.63 In der Praxis erweist es sich für einen Vorproduktehersteller jedoch aus Kosten- und Zeitgründen als äußerst schwierig, alle diese Zielgruppen durch gezielte Marketingmaßnahmen gleichzeitig anzusprechen. So richten sich die absatzpolitischen Aktivitäten und Maßnahmen zumeist lediglich an ein oder zwei Personen. In der Regel erweisen sich der Entscheider, der Einkäufer und der Anwender als die wichtigsten Zielpersonen. 64 Beim Entscheider handelt es sich meist um eine Person in leitender Stellung, die die endgültige Entscheidung für das Produkt bzw. dessen Lieferanten trifft. Der Einkäufer ist hauptsächlich für die Vorauswahl des 61

62 63

64

Vgl. Koppelmann, Udo (1989): Produktmarketing. Entscheidungsgrundlage für Produktmanager Kohlhammer, S. 41. Vgl. Meffert (2000): S. 139. Vgl. Busch, Rainer; Dögl, Rudolf; Unger, Fritz (1995): Integriertes Marketing, S. 19. Vgl. Luger/Pflaum (1996): S. 251 f.

2.3 Einflussfaktoren

31

Zulieferunternehmens verantwortlich und schließt mit diesem bei einem Übereinkommen formal den Geschäftsvertrag ab.65 Der Anwender ist derjenige im Unternehmen, der die gekauften Produkte erprobt und direkt anwendet. Die Erfahrungen dieser drei Zielpersonen sind zumeist ausschlaggebend für den Erfolg oder Misserfolg der gekauften Güter.66

2.3 Einflussfaktoren Erfolgreiches Ingredient Branding ist nicht alleine von der richtigen Zusammenstellung des Marketing-Mix, der Aufstellung einer adäquaten Markenkonzeption des Unternehmens oder den Rahmenbedingungen des B2B- bzw. Zuliefermarktes abhängig. Bereits vor der Strategiefindung können zahlreiche unternehmensexterne Einflussfaktoren darüber Aufschluss geben, ob die Implementierung und Anwendung einer IngredientBranding-Strategie für ein bestimmtes Zulieferunternehmen langfristig überhaupt sinnvoll wäre. Zu diesen Faktoren zählen beispielsweise die Industriebranche, in der das Unternehmen tätig und die Intensität des Wettbewerbs, dem es ausgesetzt ist. So können bereits im Vorfeld erste Anhaltspunkte Aufschluss darüber geben, ob Wirtschaftsmarkt und Wettbewerb als unternehmensexterne Einflussfaktoren einen erfolgreichen Einsatz von Ingredient Branding langfristig zulassen. Ingredient Branding wird mittlerweile in verschiedenen Industriebranchen als Marketingstrategie von Zulieferunternehmen erfolgreich eingesetzt – so beispielsweise in der Halbleiterindustrie, der Bekleidungsindustrie, der Unterhaltungselektronik, der Chemie und der Lebensmittelindustrie. Bei genauer Betrachtung lässt sich feststellen, dass in den aufgeführten Industriebranchen etablierte InBrands eine tragende Funktion hinsichtlich der zugesicherten Eigenschaften und der Leistung des jeweiligen Endprodukts einnehmen. So hängt beispielsweise die Leistungsfähigkeit eines Computers in erster Linie von dem darin eingebauten Mikroprozessor ab. Das verwendete Textillaminat in der Bekleidungsindustrie sorgt dafür, dass Jacken atmungsaktiv und Wasser abweisend zugleich sein können und der Süßstoff ermöglicht in der Lebensmittelindustrie den kalorienarmen Verzehr von süßen Speisen und Getränken. Somit stellen die Eigenschaften der InBrands den wichtigsten Mehrwert des Endprodukts dar und sind für den Endkunden bzw. Verwender nicht zu übersehen. 65 66

Vgl. Pepels (1993): S. 522 f. Vgl. Meffert (2000): S. 139.

32


Es gibt jedoch Industriebranchen, bei denen den Zulieferkomponenten hinsichtlich Leistung und Funktionalität des Endprodukts keine Schlüsselfunktion zukommt – so beispielsweise in der Automobilindustrie. Besteht ein Computer noch aus einer überschaubaren Anzahl von Einzelteilen und Komponenten, wird es bei einem Automobil aufgrund seiner Komplexität schwierig, den Überblick zu behalten. Hier gestaltet es sich für einen einzelnen Zulieferer schon wesentlich schwieriger, die Wichtigkeit und Funktionalität seiner Komponente gegenüber den anderen Zulieferkomponenten hervorzuheben. So stellen beispielsweise das Antiblockiersystem (ABS), das Electronic Stability Program (ESP), der Airbag, die Reifen, das Navigationssystem und das Autoradio Komponenten dar, die sich in puncto Wichtigkeit und Bedeutung für viele Konsumenten kaum mehr voneinander unterscheiden. Bei solchen Endprodukten wird es dem Zulieferunternehmen sehr schwer fallen, durch den Einsatz von Ingredient Branding einen Pull-Through-Effekt für sich und seine Marke zu erreichen, da die potenzielle InBrand die Aufmerksamkeit des Konsumenten mit anderen Zulieferkomponenten teilen muss. Es bleibt daher die Feststellung, dass in Industriebranchen, in denen eine potenzielle InBrand mit mehreren gleichwertigen Zulieferkomponenten in Leistung und Funktion konkurrieren muss, der Erfolg einer IngredientBranding-Strategie schwerer zu erzielen ist als in den Industriebranchen, in denen die InBrand maßgeblich für den Mehrwert des Endprodukts verantwortlich ist. Wettbewerbsintensität Die Wettbewerbsintensität stellt einen weiteren Einflussfaktor dar, der bereits im Vorfeld einer Markenkonzeption erste Rückschlüsse auf einen möglichen Erfolg von Ingredient Branding zulässt. Ist ein Zulieferunternehmen in seiner Branche einem starken Wettbewerb ausgesetzt, bei dem vor allem der Preis und weniger die Qualität der Produkte im Vordergrund steht, machen der dadurch bedingte Preiskampf und zu niedrige Gewinnmargen den Einsatz von Ingredient Branding für ein Unternehmen zu einem unkalkulierbaren Risiko. Zu groß und riskant erscheint der finanzielle Aufwand für die Implementierung einer mehrstufigen Marketingstrategie. Agiert ein Zulieferunternehmen jedoch in einem Marktumfeld, in dem die Anzahl der Konkurrenten überschaubar ist und in erster Linie die Qualität und nicht der Preis des Produktes im Vordergrund steht, wäre Ingredient Branding eine mögliche Strategie, um sich langfristig von den Wettbewerbern zu differenzieren.

2.3 Einflussfaktoren

33

Anzahl der OEMs

Beispiele: • Mikroprozessor für PCs (Intel) • Antibakterielle Stoffe

hoch

(Microban)

• Textillaminat (GORE-TEX)

• Fahrradgangschaltung (Shimano)

niedrig

Schiesser & Ariel Deutsche Bahn AG & Citibank

Anzahl der Lieferanten hoch Produkt ist für Ingredient Branding ungeeignet

niedrig Produkt eignet sich für Ingredient Branding

Abb. 13. Relation der Marktteilnehmer

Neben der Wettbewerbsintensität kann die Anzahl der Marktteilnehmer in einer Industriebranche ebenfalls einen Aufschluss über das IngredientBranding-Potenzial eines Zulieferprodukts geben. Dies wird vor allem dann begünstigt, wenn besonders viele Vorproduktenachfrager aber nur wenige Lieferanten einer gleichen Komponente in der Branche tätig sind. Je höher demnach die Anzahl der Nachfrager ist und je weniger direkte Wettbewerber ein Zulieferunternehmen hat, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Markenwert einer Zulieferkomponente mit Hilfe von Ingredient Branding steigern lässt. Bei hoher Wettbewerbsdichte und einer geringen Anzahl von OEMs ist das Produkt für Ingredient Branding eher ungeeignet. Betrachtet man die meisten Hersteller von InBrands wird man feststellen, dass sie im Vorfeld der Anwendung der Ingredient-Branding-Strategie einem Wettbewerb gegenüberstanden, in dem sich die Anzahl der Wett-

34


bewerber auf ein Minimum beschränkte. So hatten viele dieser Unternehmen als „First Mover“ den Vorteil, dass ihre Produkte auf den neu erschlossenen Märkten von den Kunden zuerst wahrgenommen wurden. Wie bereits angedeutet, stellen Industriebranche und Wettbewerbsintensität die unternehmensexternen Einflussfaktoren dar, auf die das Unternehmen in der Regel keinen direkten Einfluss nehmen kann. Welche unternehmensinternen Einflussfaktoren und Determinanten den Erfolg von Ingredient Branding direkt beeinflussen können, wird im nächsten Kapitel ausführlich erläutert.

2.4 Chancen und Risiken Mit der Implementierung von InBranding verfolgen Vorproduktehersteller bzw. Zulieferunternehmen in erster Linie folgende Ziele: die Steigerung der spezifischen Nachfrage ihrer Erzeugnisse, die Verringerung der Substitutionsgefahr, die Schaffung von Eintrittsbarrieren für weitere Wettbewerber und die Verringerung der Preissensibilität auf Seiten des Kunden.67 Trotz der viel diskutierten Chancen und Möglichkeiten, die sich für Unternehmen im Zuliefergeschäft durch InBranding ergeben, bleibt die Feststellung, dass viele Firmen der Idee eines mehrstufigen Marketings nach wie vor kritisch gegenüberstehen. Hierbei handelt es sich meistens um kleine und mittelständische Unternehmen, die wenig Kenntnisse über das allgemeine Entwicklungspotenzial von Produktmarken haben und somit keine konsequente Markenpflege ihrer Erzeugnisse betreiben. Weitere Gründe, warum Unternehmen nicht in Ingredient Branding investieren, sind beispielsweise: • • • • • • •

Verlagerung von teuren zu billigen Angeboten häufige Sonderangebote Angebot höherer Skontoabzüge Rückgang des durchschnittlichen Bestellvolumens zu wenig Stammkunden keine marktgerechten Produkteigenschaften kein bewusstes Portfolio

67

Vgl. Willhardt, Alexander B.; Baumbach, Ralf (2004): Ingredient Branding – Herausforderung für die Markenführung der Automobilzulieferindustrie, 28.06.2004.

2.4 Chancen und Risiken

35

• mangelhafte Kundenorientierung Bei genauerer Betrachtung kann man feststellen, dass es gerade die kleinen und mittelständischen Zulieferunternehmen sind, die eigentlich die besten Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz von InBranding hätten. So profitieren sie von relativ kurzen Entscheidungswegen und sind bei der Implementierung und der Abstimmung der Ingredient-BrandingStrategie auf bisherige absatzpolitische Maßnahmen und den Wettbewerbsmarkt äußerst flexibel.68 Nicht zu vernachlässigen ist jedoch, dass neben den wirtschaftlichen Chancen und Perspektiven des Ingredient Branding auch einige Risiken für Vorproduktehersteller bestehen.69 Die Frage, wie sich diese Chancen und Risiken konkret äußern und in welcher Art und Weise sie von den Vorproduktenachfragern und den Endverbrauchern beeinflusst werden können, ist für Hersteller und Nachfrager nicht pauschal zu beantworten und wird daher in den folgenden zwei Kapiteln einzeln erörtert.70 Chancen und Risiken für Vorproduktehersteller Dem Vorproduktehersteller gilt bei der Betrachtung möglicher Chancen und Risiken von Ingredient Branding als Anwender der mehrstufigen Marketingstrategie das Hauptaugenmerk. Während sich mögliche Vorund Nachteile von Ingredient Branding für die nachgelagerten Abnehmerstufen durch den Erfolg oder Misserfolg der Ingredient-BrandingStrategie des Zulieferunternehmens ergeben, ist er für den Erfolg von Ingredient Branding in seinem Unternehmen in erster Linie alleine verantwortlich und weniger von den anderen Marktteilnehmern beeinflusst. Dennoch muss in diesem Zusammenhang erwähnt werden, dass sich der Einsatz von Ingredient Branding für einen Vorproduktehersteller nur dann erfolgreich realisieren lässt, wenn sich dadurch auch für alle anderen Beteiligten, d. h. den Endproduktehersteller und den privaten Endverbraucher, entscheidende Vorteile ergeben. Dies liegt einerseits daran, dass der Erfolg von Ingredient Branding für ein Zulieferunternehmen mit der Nachfrage der Endprodukthersteller einhergeht, andererseits aber auch von den Endkunden bestimmt wird, die ihrerseits den Kauf bestimmter Endprodukte von den darin enthaltenen Zulieferkomponenten abhängig machen. Nur wenn diese beiden Parteien beim Kauf und bei der Verwen68 69 70

Vgl. Mühr (2001): Branding für Automobilzulieferer. Vgl. Backhaus (2003): S. 720. Vgl. Kleinaltenkamp (2001): S. 262.

36


dung von InBrands einen Vorteil oder Mehrwert für sich erkennen, werden sie die Zulieferkomponente verstärkt nachfragen und somit die Implementierung und den Erfolg von Ingredient Branding unterstützen. Der Vorproduktehersteller muss daher im Vorfeld der Implementierung einer Ingredient-Branding-Strategie alle Determinanten und Faktoren in Betracht ziehen, um einen langfristigen Erfolg für sich und seine Erzeugnisse zu ermöglichen. Chancen • Austritt aus der Anonymität • Chance zur Wettbewerbsdifferenzierung • Eintrittsbarriere für Konkurrenten • Kundenloyalität und Nachfragesog • Mittel gegen Substituierbarkeit • Positive Imagewirkung nachgelagerter Marken • Preis-/Volumenpremium • Pull-Wirkungen

Risiken • Abhängigkeit bei Qualitätsschwächen des OEMs • Hoher Kosten- und Zeitaufwand • Höhere Verpflichtung zur Qualitätssicherung • Klar identifizierbares Angriffsziel für Konkurrenten • Negative Imagewirkung nachgelagerter Marken • Widerstände von industriellen Abnehmern

• Schaffung eines Markenwerts (Brand Equity) • Zunehmende Marktmacht gegenüber

OEMs

Abb. 14. Chancen und Risiken für Vorproduktehersteller

Mit dem Einsatz von Ingredient Branding verfolgen die meisten Zulieferunternehmen das Ziel, ihre Produkte aus der bisherigen Anonymität einer Zuliefererkomponente herauszuführen. Darüber hinaus hoffen sie, sich mit Hilfe des mehrstufigen Marketings von den anderen Wettbewerbern entscheidend differenzieren zu können. In erster Linie unterstützt das mehrstufige Marketing den Zulieferer bei der Schaffung eines neuen Markenwerts (Brand Equity) für seine Produkte und kann daher bei den nachgelagerten Marktstufen, insbesondere dem Endverbraucher, zu einer erhöhten Nachfrage führen. Dieser Vorgang wird vor allem dann gefördert, wenn die InBrand durch die positive


37

Imagewirkung nachgelagerter Marken zusätzlich unterstützt wird. Der Nachfragesog (Pull-Effekt) und zunehmende Kundenloyalität ermöglichen dem Vorproduktehersteller dann, den Verkauf seiner Erzeugnisse, im Gegensatz zu den anderen Wettbewerbern, mit einem Preis-/Volumenpremium zu versehen. Dies ist allerdings nur dann der Fall, wenn Qualität und Leistung für den Nachfrager höher zu bewerten sind als der Preis. Beispiel hierfür sind die Mikroprozessoren der Firma Intel Corporation. Trotz des deutlich höheren Preises seiner Produkte ist das Unternehmen unangefochtener Marktführer in der Halbleiterindustrie. Dies zeigt, dass Ingredient Branding nicht nur wirtschaftliche Erfolge für ein Unternehmen ermöglicht, sondern zugleich eine kaum zu überwindende Markteintrittsbarriere für neue Wettbewerber darstellt. Zu groß wäre für Marktneulinge der zeitliche und finanzielle Aufwand, um sich langfristig und erfolgreich auf dem Markt zu etablieren. Ein weiterer Vorteil von InBranding macht sich bei der Betrachtung der Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen Zulieferunternehmen und OEM bemerkbar. Mit dem zunehmenden wirtschaftlichen Erfolg und dem ausgelösten Nachfragesog beim privaten Endverbraucher bietet Ingredient Branding dem Vorproduktehersteller vor allem die Möglichkeit, sich der zunehmenden Marktmacht der OEMs zu entziehen. Durch die stetig steigende Nachfrage und den steigenden Markenwert der Zulieferkomponente sind es nun die OEMs, die sich bei den Vertragsverhandlungen an den Vorstellungen und Konditionen der Vorproduktehersteller orientieren müssen. Damit bietet Ingredient Branding den Zulieferunternehmen die Chance, das Machtgefüge zwischen ihnen und den OEMs entscheidend zu ihren Gunsten zu verändern. Den wirtschaftlichen Chancen für Vorproduktehersteller stehen jedoch auch zahlreiche Risiken gegenüber, die von den Unternehmen bei der Entscheidung für Ingredient Branding berücksichtigt werden müssen. So stellt der hohe Kosten- und Zeitaufwand für die Schaffung eines Markenwerts (Bekanntheit, Vertrauen, Image, Ansehen) für die meisten Unternehmen das größte Hindernis und Risiko dar. Zudem ist im Rahmen des mehrstufigen Marketings das Einbeziehen des Endverbrauchers in die Marketingmaßnahmen mit einem deutlich höheren finanziellen und zeitlichen Aufwand verbunden. Und sogar, wenn der Markenwert einer Zuliefermarke durch die Anwendung der Ingredient-Branding-Strategie bereits gestiegen ist, können sich für den Vorproduktehersteller noch weitere Risiken ergeben. Beispielsweise bedeutet die gestiegene Nachfrage auch eine höhere Verpflichtung zur Qualitätssicherung und Produktweiterentwicklung, was wiederum mit einem zusätzlichen finanziellen Aufwand verbunden ist. Zudem können durch den Erfolg von Ingredient Branding und durch das

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Heraustreten des Unternehmens und seiner Produkte aus der Anonymität Schwachstellen oder Mängel auftreten, die von Wettbewerbern klar identifiziert und gezielt ausgenutzt werden würden.71 Auch das Verhalten des Vorproduktenachfragers kann für den Ingredient-Hersteller zum Risiko werden. So ist das Image der InBrand in der Anfangsphase meistens von der Qualität der nachgelagerten Marken abhängig, sodass sich Qualitätsschwächen des OEM-Produkts negativ auf das Image der InBrand auswirken könnte. Darüber hinaus muss ein Zulieferunternehmen mit Widerständen seiner industriellen Abnehmer rechnen, da InBrands für diese langfristig in unmittelbarem Wettbewerb zu ihrem eigenen Produkt stehen. Viele OEMs befürchten, dass ihre Produktmarke sich die Aufmerksamkeit beim privaten Endverbraucher mit den darin eingebauten Zuliefermarken teilen muss und das Endprodukt somit in Bezug auf Leistung und Qualität von den InBrands abhängig wird. Wie bereits im vorigen Kapitel angedeutet, üben OEMs auf Zulieferunternehmen eine große Marktmacht aus. So sind es in der Regel die Endproduktehersteller, die letztendlich die Konditionen der Lieferverträge vorgeben. Das Interesse des Vorprodukteherstellers muss es daher in erster Linie sein, seine Marktstellung gegenüber den OEMs zu verbessern, um sich aus dem „Diktat“ der Endproduktehersteller zu lösen. Ziel ist es, dass beim Nachfrager Qualität und Leistung der Zulieferkomponente im Vordergrund stehen und gleichzeitig die Preisbereitschaft erhöht wird. Zur Erreichung dieses Zieles muss sich die Zuliefermarke mit Hilfe des Ingredient Branding jedoch erst einmal aus dem Schatten der Endproduktmarke lösen, damit der Endverbraucher einen Einblick bekommt, welche Zulieferkomponenten letztendlich für Leistung und Qualität des Endprodukts verantwortlich sind. Wenn beim Endverbraucher erst einmal die Zulieferkomponenten über den Kauf einer Endproduktmarke entscheiden, wird sich auch die Stellung des Zulieferers gegenüber dem OEM zu seinen Gunsten verbessern. Vermeidung von Anonymität und Substituierbarkeit Verantwortlich für den Erfolg von Ingredient Branding ist in erster Linie der Nachfragesog (Pull-Effekt), der durch das mehrstufige Marketing beim Endkonsumenten ausgelöst wird und die Zuliefermarke aus der Anonymität einer Zulieferkomponente herausführt. Der Nachfragesog macht es jedoch erforderlich, dass dem privaten Endverbraucher die Vorzüge und Eigen71

Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42-48.


39

schaften der Zulieferkomponente bekannt sind. Ist dies der Fall, kann der Endverbraucher eine gewisse Marktmacht auf den Endproduktehersteller bzw. Konsumgüterhersteller ausüben, indem er verstärkt Produkte nachfragt, die Komponenten eines bestimmten Zulieferunternehmens beinhalten. Sollte es beispielsweise auf Seiten des Endprodukteherstellers zu Einsparungen kommen, aufgrund derer die Zahl der Zulieferer vermindert werden muss, sind sicher nicht die Zuliefermarken dabei, die von den Kunden verstärkt nachgefragt werden. So hatte beispielsweise Chrysler im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen die Kooperation mit Infiniti audio Systems, einem Zulieferer für Autoradios, trotz günstigerer Konkurrenzangebote nicht beendet, sondern hoffte, weiterhin von der Bekanntheit und dem Image der Marke Infiniti zu profitieren. Somit bietet sich einem Zulieferer durch InBranding nicht nur die Möglichkeit, bei Preis- und Vertragsverhandlungen einen sicheren Stand zu haben, sondern der starke Markenwert der InBrand verhindert in erster Linie die Substituierbarkeit der Zulieferkomponenten.72 Chancen und Risiken für Vorproduktenachfrager Der Erfolg der Ingredient-Branding-Strategie eines Zulieferunternehmens ist eng verknüpft mit der Produktmarke des Kunden bzw. Endprodukteherstellers. So ist es in der Anfangsphase notwendig, dass die Marke der Zulieferkomponente auf dem Rücken der starken Endproduktmarke eines Vorproduktenachfragers von dessen Bekanntheit und positivem Image profitieren kann. Auf diese Art und Weise erweckt die Assoziation beider Marken beim privaten Endverbraucher von Anfang an einen positiven Eindruck der Zuliefermarke. Hat sich eine InBrand hinsichtlich Leistung und Qualität auf dem Zuliefermarkt gegen andere Wettbewerber erfolgreich durchgesetzt, kann umgekehrt die Assoziation einer Zuliefermarke mit einer Endprodukt- bzw. Konsumgütermarke den gleichen positiven Effekt für den Vorproduktenachfrager zur Folge haben. Die Abbildung 15 gibt einen Überblick über die allgemeinen Chancen und Risiken von Ingredient Branding für einen Vorproduktenachfrager, der sich für die InBrand eines Zulieferunternehmens entscheidet.

72

Vgl. Bugdahl (1996): S. 111.

40

2 Grundlagen des Ingredient Branding Chancen

• Chance zur Wettbewerbsdifferenzierung • Einsparungen bei Produktions- und Entwicklungskosten • Planungssicherung und Qualitätssicherung • Positive Imagewirkung durch InBrands für eigene Produkte • Werbekostenzuschüsse

Risiken • Abhängigkeit bei Qualitätsschwächen der InBrand • Eigene Marke wird von InBrand überschattet • Erhöhte finanzielle Aufwendungen durch Preis-/Volumenpremium • Verlust des eigenen Markenwerts • Verlust von Marktmacht gegenüber den Lieferanten

Abb. 15. Chancen und Risiken für Vorproduktenachfrager

So kann beispielsweise das auf einem PC oder Notebook angebrachte „Intel Inside“-Logo den Markenwert und die Glaubwürdigkeit der Computermarke erheblich steigern. Dies trifft vor allem auf weniger bekannte Computerhersteller zu. Durch das „Intel Inside“-Logo wird beim Kunden der Eindruck erweckt, dass es sich trotz der weniger bekannten Computermarke um ein Qualitätsprodukt handelt. Doch gerade hier besteht für einige Computerhersteller das Risiko, sich aufgrund des „Intel Inside“-Logos nicht mehr von anderen Herstellermarken differenzieren zu können. So sehr also Ingredient Branding die unbekannten Computerhersteller bei ihren absatzpolitischen Zielen unterstützen kann, so sehr kann es auch für die bekannten Computerhersteller zu einem Risiko werden. Dies liegt nicht nur daran, dass beispielsweise durch den Fokus auf das „Intel Inside“Logo die weiteren Eigenschaften des Computers nicht mehr als Differenzierungsmerkmale wahrgenommen werden, sondern auch daran, dass letztendlich die InBrand die eigentliche Computermarke überschattet. So hat IBM schon seit einiger Zeit auf diesen Umstand reagiert und das „Intel Inside“-Logo auf einigen ihrer Produkte weggelassen und wirbt nun mit der Aussage: „There’s one brand, and that’s IBM.“73

73

Vgl. Landor Staff (1998): Ingredient Branding – Does what's inside really matter? December 31, 1998 Landor Associates.


41

Abhängigkeit von InBrands Neben der positiven Imagewirkung, die eine InBrand auf eine Endproduktmarke haben kann, und der Möglichkeit der Wettbewerbsdifferenzierung eröffnen sich dem Vorproduktenachfrager durch den Einsatz bzw. Einbau von InBrands zahlreiche Einsparungspotenziale. So bietet sich den OEMs durch eine enge Zusammenarbeit mit den Zulieferunternehmen die Möglichkeit der Kosteneinsparung bei Forschungs- und Entwicklungsarbeiten sowie bei der Produktion einzelner Komponenten. Es kommt daher vor, dass beispielsweise in der Automobilindustrie Fahrzeughersteller die Forschung und Entwicklung sowie Produktion einzelner Systeme und Komponenten im Fahrzeug auslagern und an die Zulieferunternehmen übertragen. Der Fahrzeughersteller profitiert hierbei in erster Linie von den dabei entstehenden Einsparungseffekten. Bei den Risiken ist vor allem die Abhängigkeit des Endprodukts von der InBrand zu nennen. So kann eine Qualitätsschwäche der IngredientBranding-Marke schnell dazu führen, dass sich der negative Eindruck auf die Endproduktmarke überträgt und der Endverbraucher auf eine andere Marke ausweicht. Darüber hinaus kann eine starke InBrand auch das Machtgefüge zwischen OEM und Lieferant zu Ungunsten des Vorproduktenachfragers verändern. Durch die erhöhte Nachfrage des Endverbrauchers nach einer bestimmten Zulieferkomponente im Endprodukt haben die OEMs kaum mehr die Möglichkeit, eine InBrand durch eine kostengünstigere Zulieferkomponente zu substituieren. Dies hat zur Folge, dass sich OEMs bei Vertragsverhandlungen – aufgrund der Abhängigkeit von der Zuliefermarke – den Vorstellungen und Konditionen des Zulieferunternehmens unterordnen müssen. Mit der Arbeit von Moritz Havenstein74 liegt zum ersten Mal eine empirische Studie aus dem deutschen Sprachraum vor, die das im Einzelnen nachweist. Für den Erfolg wurden indirekte Indikatoren wie Umsatz- und Gewinnentwicklungen oder der Bekanntheitsgrad der Marke herangezogen. Er legt erstmals eine systematische Analyse der Wirkungszusammenhänge von InBranding auf das Kaufverhalten für konsumtive Verbrauchsgüter vor. Damit wird bestätigt, dass eine Minderheit von Produktionsgüterherstellern, die das InBranding-Konzept bisher eingesetzt haben, sich richtig entschieden hat. In einer umfassenden, mehrjährigen Präferenzmessung 74

Vgl. Havenstein, Moritz (2004): Ingredient Branding. Die Wirkung der Markierung von Produktbestandteilen bei konsumtiven Gebrauchsgütern. Gabler Edition Wissenschaft.

42


mittels Choice-Based-Conjoint-Analyse75 hat Havenstein die Nutzenbeiträge einzelner, gezielt eingesetzter Stimuli isoliert und nachgewiesen, dass Komponentenmarkierungen, wenn sie dem Endkunden positiv bekannt sind, zu positivem Verhalten führen, so etwa sind es der symbolische Zusatznutzen oder die Einstellungen gegenüber InBrands, die zu einer Kaufentscheidung eines entsprechenden Endprodukts führen. Auch hat er nachgewiesen, dass mit zunehmendem Ausmaß der wahrgenommenen Qualitätsunterschiede und mit zunehmender Qualitätsorientierung eines Konsumenten die InBrand an Kaufentscheidungsrelevanz gewinnt. Bei den einzelnen Produktkategorien ermittelte er Unterschiede. „So wird der notwendige Anteil des Produktbestandteils am Endprodukt bei der Jacke signifikant höher eingeschätzt als beim Fahrrad und könnte damit eine mögliche Ursache für die unterschiedliche Bedeutung der InBrand in dieser Produktkategorie sein.“76

75

76

Choise-Based-Conjoint-Analyse basiert auf Messung von Präferenzen und zur Simulation von Kaufentscheidungen. Havenstein (2004): S. 319.

3 Das Erfolgsbeispiel: Intel Inside Ob beim Einkauf im Supermarkt, im Textilgeschäft oder im Elektrofachmarkt – fast täglich werden Konsumenten mit Produkten konfrontiert, deren Wert und Nachfrage durch die Markierung einzelner Produktkomponenten zusätzlich gesteigert wurde oder werden soll. So lassen sich zahlreiche Erfolgsbeispiele aufzeigen, bei denen es den Komponentenbzw. Vorprodukteherstellern gelungen ist, die Marke ihrer Produkte aus der Anonymität einer Zulieferkomponente bei Absatzmittlern, Endverbrauchern und Anwendern herauszuführen. Doch nur die wenigsten haben es darüber hinaus geschafft, die Kaufentscheidung der Konsumenten dahingehend zu beeinflussen, dass diese den Kauf eines Produkts in erster Linie von den darin enthaltenen Komponenten abhängig machen. Zu den bekanntesten und erfolgreichsten Beispielen von Ingredient Branding zählen: Intel Inside (Mikroprozessoren bei Personalcomputern), NutraSweet (Süßstoff in Getränken), GORE-TEX (Textillaminate in Sport-/Freizeitbekleidung), Teflon/DuPont (Antihaftbeschichtung für z. B. Pfannen und Töpfe), Lycra (Elastikfaser für die Textilindustrie), Shimano (Gangschaltung und Bremssysteme für Sportfahrräder), Dolby (Systemhersteller im Bereich der Tonsignalaufbereitung). Weitere erfolgreiche Beispiele sind: Tetra Pak (Kartonverpackung für Milch und Fruchtsäfte),77 wie auch Makrolon (einzigartiger Kunststoff), Microban (antibakterielle Molekülstrukturen) und GE Fanuc (Roboter und Maschinensteuerungen). Die wohl spektakulärste Metamorphose eines „unbekannten“ Zulieferunternehmens zu einem starken Markenartikler hat der Mikroprozessorhersteller Intel Corporation durchlebt. Sein „Intel Inside“-Programm und seine mehrstufige Marketingstrategie dienen heute den meisten Komponenten- und Systemlieferanten unterschiedlichster Industriebranchen als Vorbild bei der Vermarktung ihrer Produkte. 78 Seine Umsätze erzielt Intel mit verschiedenen Produktgruppen: Prozessoren, Chipsets, Motherboards, Komponenten für die Netzwerk- und Kommunikationstechnik sowie Produkte für die Softwareentwicklung. Den größten Anteil macht der Mikroprozessorbereich mit rund 80% aus. Die Investitionen Intels im Forschungs- und Entwicklungsbereich 77 78

Vgl Simon/Sebastian (1995): S. 42-48. Vgl. Starling, Shane (2002): Branding: The Vital Ingredient For Marketing Success, in: Functional Foods & Nutraceuticals, 01.06.2002.

44

3 Das Erfolgsbeispiel: Intel Inside

sind im Vergleich zum Vorjahr im Jahr 2004 mit rund 4,8 Mrd. (US)$ um 10 % gestiegen. Insgesamt wurden in den letzten drei Jahren 13.2 Mrd. (US)$ in F&E investiert. Die Intel Corporation hat ihre Belegschaft in den letzten 10 Jahren auf 91 000 Beschäftigte im Jahr 2005 in 48 Ländern mehr als verdreifacht. Nur dreieinhalb Jahre nach Firmengründung ging Intel bereits im Oktober 1971 an die amerikanische Börse. Die beiden Firmengründer Noyce und Moore blieben weiterhin Hauptaktionäre mit insgesamt mehr als 37 % der Anteile und boten ihre Aktien bisher nicht zum Verkauf an. Zu Intels Hauptkonkurrenten zählt vor allem die ursprünglich völlig unterschätzte Firma Advanced Micro Devices (AMD). AMD wurde ein Jahr nach Intel gegründet und zählte in den darauffolgenden 20 Jahren abwechselnd zu Intels Verbündetem oder zu ihrem ärgsten Feind. Aufgrund ihres relativ niedrigen Gründungskapitals und des späten Einstiegs in die bereits florierende Branche konnte AMD anfangs noch keine eigene Produktpalette anbieten, sondern musste sich zunächst über die sogenannte „Zweitproduktion“ etablieren. Im Vergleich betragen AMDs Umsätze im Jahr 2005 ca. 5,5 Mrd.(US)$. Im Mikroprozessorbereich haben beide Unternehmen Anfang 2005 Marktanteile dazugewonen, Intels Anteil wuchs wieder, von 82 % auf 82,2% und AMD stieg auf 16,6 %. Der Anteil der übrigen Anbieter Motorola, Texas Instruments, NEC, IBM und andere ist damit nahezu vernachlässigbar. Ihren Anfang nahm die Erfolgsstory von Intel, als das Unternehmen im Juli 1991 erstmals seine „Intel Inside“-Kampagne startete. Das Ziel von Intel war es, neben dem B2B-Marketing seiner Produkte den PC-Nutzer als Endverbraucher durch B2C-Marketing und verstärkter Markenwerbung („Brand Awareness Advertising“) direkt auf seine Produkte aufmerksam zu machen.79 Damit sollte die vom Marketing bis dahin angewandte PushStrategie im B2B-Bereich durch eine Pull-Strategie ersetzt werden. Intel erhoffte sich dadurch einen Nachfragesog von Seiten der PC-Käufer.80 Sie sollten ihre Kaufentscheidung nicht mehr von einer bestimmten PCMarke oder einem PC-Hersteller abhängig machen, sondern davon, ob im Innern des PCs ein Mikroprozessor von Intel arbeitet.81 Damit wollte Intel die Nachfrage nach seinen Prozessoren beim Endkunden steigern, um langfristig einer möglichen Substituierbarkeit seiner Prozessoren zu entgehen. 79

80 81

Vgl. Schmäh, Marco; Erdmeier, Peter (1997): Sechs Jahre „Intel Inside“, in Absatzwirtschaft, Nr. 11/1997, S. 122-129. Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42-48. Vgl. Osel, Werner (1993): Intel – vom Techniker zum Markenartikel, in: Markenartikel Nr. 12/1993, S. 575.


45

Auslöser für diese Überlegungen waren die Wettbewerbsbedingungen, mit denen sich das Unternehmen Anfang der 90er Jahre auseinander setzen musste. Zwar beherrschte Intel zu diesem Zeitpunkt mit einem relativ hohen Marktanteil als Monopolist die Halbleiterbranche, musste jedoch mit der Gründung von AMD und Cyrix befürchten, bedeutende Marktanteile an die neuen Wettbewerber zu verlieren.82 Anstatt die weiteren Marktentwicklungen abzuwarten, ging Intel in die Werbeoffensive und lancierte seine „Intel Inside“-Kampagne. Zu diesem Zeitpunkt interessierte sich kaum ein PC-Benutzer für den Hersteller des Prozessors in seinem PC. Damit gelang es Intel vor allen anderen Konkurrenten, seine Marke und seine Prozessoren direkt an den PC-Nutzer und somit den Endkunden zu kommunizieren. Mit seinem Slogan „Intel Inside“ schaffte es das Unternehmen, seine Prozessoren mit namhaften PC-Herstellern wie IBM oder Compaq in Verbindung zu bringen. Damit gewann Intel nicht nur Ansehen bei den PC-Käufern, sondern es entstand auch der Eindruck, dass Intel etwas Besonderes produziere, das seinen Preis wert sei.83 Der Werbefeldzug der „Intel Inside“-Kampagne in Höhe von 250 Mio. US$ lief insgesamt zwei Jahre und sollte sich schon relativ bald für das Unternehmen auszahlen. So verzeichnete Intel bereits ein Jahr nach dem Start der Kampagne ein weltweites Umsatzwachstum von 63 % auf insgesamt 4 Mrd. US$. Auch der Prozentsatz der PC-Nutzer, die einen Intel Prozessor bevorzugten, stieg nach dem ersten Jahr von 60 auf 80 %.84 Der große und andauernde Erfolg der Ingredient-Branding-Strategie von Intel basiert auf der Tatsache, dass das Unternehmen und seine Produkte alle Voraussetzungen für ein optimales und erfolgreiches Ingredient Branding mit sich bringen85..So eignet sich der Prozessor als eigentlicher „Motor“ des Computers als optimales Markierungsobjekt und kann vom Kunden beim Kauf eines PCs durch den „Intel Inside“-Aufkleber eindeutig identifiziert werden. Hinzu kommt, dass Intel in regelmäßigen Abständen neue Prozessorgenerationen auf den Markt bringt, die die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft der Produkte unterstreichen.86 Der Preis ist somit für den PC-Käufer nicht mehr ausschlaggebend bei der Kaufent82 83

84 85

86

Vgl. Schmäh/Erdmeier (1997): S. 122. Vgl. Jackson, Tim (1997): Inside Intel: Andy Grove and the Rise of the World's Most Powerful Chip Company. Vgl. Bugdahl (1996): S. 110. Ausführliche Darstellung des Bespiels siehe auch Pförtsch/ Schmid (2005), S. 518 -544. Vgl. Osel (1993): S. 576.

46


scheidung zu Gunsten einer Prozessormarke. Ist er doch gerne bereit, für die zugesicherte Qualität, Kompatibilität und Leistungsfähigkeit von Intel-Prozessoren einen Aufpreis gegenüber den billigeren Konkurrenzprodukten zu zahlen. Intel Inside

NutraSweet

Firma: Intel Corporation Branche: Halbleiterindustrie Produkte: Mikroprozessoren Umsatz: 30,14 Mrd. US$ (2003)

Firma: NutraSweet Company Branche: Lebensmittelindustrie Produkte: Süßstoffe Umsatz: 0,25 Mrd. US$ (2002)

GORE-TEX

Teflon

Firma: W. L. Gore & Associates Branche: Bekleidungsindustrie Produkte: Textillaminate Umsatz: 1,35 Mrd. US$ (2003)

Firma: DuPont Branche: Chemieindustrie Produkte: Antihaftbeschichtung Umsatz: 26,99 Mrd. US$ (2003)

Lycra

Shimano

Firma: INVISTA Branche: Textilindustrie Produkte: Elastikfasern Umsatz: 6,9 Mrd. US$ (2003)

Firma: Shimano Branche: Sportartikelindustrie Produkte: Fahrradkomponenten Umsatz: 1,34 Mrd. US$ (2003)

Dolby

Tetra Pak

Firma: Dolby Laboratories Branche: Unterhaltungselektronik Produkte: Tonsignalaufbereitung Umsatz: 0,2 Mrd. US$ (2003)

Firma: Tetra Pak Branche: Verpackungsindustrie Produkte: Verpackungssysteme Umsatz: 7,3 Mrd. US$ (2003) Quelle: Umsatzzahlen aus www.hoovers.com

Abb. 16. Erfolgsbeispiele des Ingredient Branding

Auch der einfach zu merkende Name „Intel“, der prägnante Werbeslogan „Intel Inside“ und die Kooperationswerbung mit PC-Herstellern, die das „Intel Inside“-Zeichen und Jingle in ihren Anzeigen und Fernsehspots verwenden, haben dazu beigetragen, den Bekanntheitsgrad der Marke bedeutend zu steigern. Je nachdem, inwieweit die PC-Hersteller die Marke Intel in ihre Marketingmaßnahmen einbinden, erhalten sie von der Intel Corporation Werbekostenzuschüsse – die so genannten „Intel Inside“Dollars.87 Damit hat es Intel nicht nur geschafft, die PC-Hersteller durch 87

Vgl. Schmäh/Erdmeier (1997): S. 124.


47

finanzielle Anreize in seine Marketingaktivitäten einzubinden, sondern hat sich als Zulieferunternehmen, dank seiner Ingredient-BrandingStrategie, von der Marktmacht der OEMs lösen können.

1

Kreditaufnahme; Rufausbeutung

Start der „Intel Inside“ Kampagne. Die unbekannte Zuliefermarke profitiert huckepack auf dem Rücken der PC-Hersteller (OEMs) durch Kooperationswerbung

4

Fiesco-Effekt

Die Mehrheit aller PC-Hersteller verwenden Intel Prozessoren, damit ist eine Differenzierung nicht mehr möglich. Während Intel die Marktpreise bestimmt, müssen die PC-Hersteller in den Preiskampf zurück.

2

Durchbruch

Die Bekanntheit von Intel steigt ein Jahr nach Start der „Intel Inside“-Kampagne von 60% auf über 80%, es entsteht ein Nachfragesog (Pull-Through-Effekt)

3

Kreditrückzahlung; Synergie

Die Bekanntheit von Intel hilft den Kooperationspartnern (OEMs), durch die Verwendung von Intel-Prozessoren ihren Umsatz zu steigern

Abb. 17. Ingredient-Branding-Strategie von Intel entsprechend der Vier-StufenTheorie von Bugdahl

Heute gehört die Intel Corporation mit einem Umsatz von 35,7 Mrd. US$ (2005) und Marktanteilen von über 82 % in seiner Branche zu den erfolgreichsten und bekanntesten Unternehmen weltweit, deren Position jedoch nicht unangefochten ist. Ihr war es gelungen durch den Abbau der Indifferenz der Endabnehmer in Bezug auf im Endgerät versteckte Mikroprozessoren und durch eigene kooperative Markenwerbung einen schnellen Markenaufbau in Zusammenarbeit mit renommierten Endherstellern zu erreichen. Diesen Erfolg gilt es jetzt zu verteidigen.

48


Am. 6. Juni 2005 hat Apple-Chef Steve Jobs auf der Apple-Developer-Conference in San Francisco offiziell bekannt gegeben88, dass Apple seine Rechner künftig mit Intel- anstelle von IBM-Chips bestücken wird. Apple plant einen stufenweisen Übergang von IBMs PowerPC zu Intel-Prozessoren – beginnend Mitte 2006 mit Low-EndGeräten, wie dem Mac Mini. Mitte 2007 sollen die Höherklassigen, wie der PowerMac, folgen. Damit hat Intel einen weitern Sieg über seine Wettbewerber errungen, das zur Integration von zwei wertvollen Marken geführt hat und für beide Unternehmen Perspektiven auch außerhalb des PC-Geschäftes ermöglichen kann. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens hat Intel Anfang Januar 2006 eine neue Kampagne gestartet, bei der das alte "Intel Inside" durch den Slogan "Leap ahead" ersetzt wurde. Parallel hat Intel zudem das alte Intel-Logo durch ein Neues ersetzt. Bei dem bisher verwendeten Logo erscheint das "e" tiefer als die übrigen Buchstaben. Dieses Logo verwendet Intel seit 37 Jahren und es wurde seinerzeit von den Silicon-ValleyPionieren und Intel-Gründern Robert Noyce und Gordon Moore kreiert. Im neuen Logo wird Intel mit normalen Buchstaben geschrieben. Der geschwungene Kreis um den Intel-Schriftzug, der bisher "Intel Inside" umschloss, bleibt erhalten (siehe Umschlag dieses Buches). Intel möchte mit dem "Leap Ahead"-Slogan eine Anpassung der Marken-Strategie an die Plattform-Strategie erreichen. Die alte "Intel Inside"-Kampagne habe sich lediglich auf die Prozessoren des Unternehmens fokussiert. Mittlerweile konzentriere sich Intel aber auf ganze Plattformen, die neben dem Mikroprozessoren auch andere Chips und Chipsätze enthalten. "Während wir uns als Unternehmen weiterentwickeln, macht es auch Sinn, die Marke weiter zu entwickeln", sagte der Intel-Sprecher Bill Calder am 3. Januar 2006 auf der International Consumer Electronics Show (CES) in Las Vegas. Der bisherige "Inside"-Spruch wird nicht vollständig verschwinden. Das Wort "inside" soll weiterhin in direkter Verbindung mit einem Prozessor zum Einsatz kommen. Der neue Slogan "Leap ahead" soll laut Calder verdeutlichen, dass das Unternehmen in Zukunft nicht mehr nur als Technologie-Innovator, sondern auch als Marken-Innovator auftreten wird. Mit einer Investion von mehr als $ 2,5 Milliarden will Intel den Sprung von der Ingredient Brand zur Master Brand meistern. Der Hauptwettbewerber AMD rüstet sich schon, aber wir sind zuversichtlich, dass Intel für die Zukunft gut aufgestellt ist. 88

Vgl. http://www.apple.com/pr/library/2005/jun/06intel.html am 12.12.2006

4 Implementierung von InBranding im Unternehmen 4.1 Bedeutung der Marke „We are living in the attention economy now. If there is attention around your ingredient or your brand, you will make money.“89 Mit dieser Aussage gibt die Spezialistin für Nahrungsergänzungsmittel Shane Starling noch einmal in kurzen Sätzen den eigentlichen Grundgedanken und die wirtschaftlichen Ziele von InBranding wieder und folgert daraus, dass der Erfolg sowohl eines Zuliefer- wie auch eines Endproduktes in erster Linie von der Aufmerksamkeit für seine Marke abhängig ist. Es ist mit Sicherheit richtig, dass – je nach Industriebranche – die erhöhte Markenaufmerksamkeit nicht als ausschließlicher Erfolgsfaktor für ein Produkt zu werten ist. Doch gerade für Zulieferunternehmen bietet sich durch die zunehmende Markenpräsenz beim privaten Endverbraucher die Chance, sich von ihren Wettbewerbern und deren Produkten zu differenzieren. Bisher lag der Kundenfokus ausschließlich auf der unmittelbar folgenden Marktstufe, also bei den Nachfragern aus dem B2B-Bereich. Doch alleine mit Produktverbesserungen und Innovationen, dem Angebot von zusätzlichen Serviceleistungen, der rascheren und zuverlässigeren Lieferpolitik und noch niedrigeren Preisen ist eine entscheidende Produktdifferenzierung kaum mehr möglich. So hat die Marktmacht der Vorproduktenachfrager unter anderem dazu geführt, dass – aufgrund ihrer Vorgaben – viele Zulieferprodukte sich in Bezug auf Leistungseigenschaften, -umfang und Qualität kaum voneinander unterscheiden. Ingredient Branding bietet den Zulieferunternehmen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, mit Hilfe eines mehrstufigen Markenkonzepts einen dauerhaften Differenzierungseffekt für sich und ihre Produkte zu erzielen. Im zweiten Kapitel wurden allgemeine Grundlagen und Rahmenbedingungen der Ingredient-Branding-Strategie dargelegt sowie Chancen und Risiken aufgezeigt, die sich dadurch sowohl für Vorproduktehersteller als auch für -nachfrager ergeben können. Vor der Ausarbeitung des Markenkonzepts von Ingredient Branding muss im Vorfeld geklärt werden, welche Bedeutung und Funktion eine Marke allgemein in den absatzpolitischen Überlegungen eines Unterneh89

Starling, Shane (2002): Branding: The Vital Ingredient for Marketing Success, Functional Foods & Nutraceuticals, June 2002 Bolder, Colorado.

50

4 Implementierung von InBranding im Unternehmen

mens einnimmt und welchen Wert diese für die Firma darstellt. So wurde bereits zu Beginn aufgezeigt, dass bei einigen der weltweit größten Hersteller ihr Markenwert mehr als 50 % der Marktkapitalisierung des Unternehmens beträgt. Damit stellt die Marke im Wertschöpfungsprozess der Firma einen zentralen Erfolgsfaktor dar.90 Aufbau und Funktion einer Marke Nach Linxweiler muss der Aufbau einer Marke vornehmlich dem Marketingbereich im Unternehmen zugeordnet werden. Da hier alle marktgerichteten, innerbetrieblichen Produktionsaktivitäten enden, ist es die primäre Aufgabe und das Ziel des Marketings, aus dem Produkt eine Marke zu formen. Um dies zu erreichen, stehen dem Unternehmen alle marketingpolitischen Instrumente zur Verfügung. Somit ist die Marke letztendlich das Ergebnis der gesamten Marketing-Mix-Aktivitäten wie der Produkt- und Sortimentspolitik, der Preis-/Konditionenpolitik, der Distributionspolitik und der Kommunikationspolitik. Warum ist es notwendig, aus einem Produkt eine Marke zu gestalten? Um diese Frage besser beantworten zu können, kann die Marke als eine Art Übersetzungsschlüssel angesehen werden, der die Leistungseigenschaften und die Qualität eines Produkts mit Hilfe eines einzigen Markennamens oder -symbols widerspiegelt. So besitzen starke Marken für Kunden meist einen einzigartigen USP, der dem Produkt eine von anderen Erzeugnissen abgehobene, einzigartige Marktposition verleiht.91 Abbildung 18 gibt einen Überblick über weitere Funktionen, die eine Marke für ihr Produkt erfüllen soll.

90

91

Vgl. Keller, Kevin Lane (2003), Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Manageing Brand Equity Second Edition Upper Saddle River, Chapter 9-11 und Linxweiler, Richard (2001): BrandScoreCard – Ein neues Instrument erfolgreicher Markenführung, Gruß-Umstadt, S. 41. Vgl. Diller, Hermann (2001): Preis- und Distributionspolitik starker Marken vor dem Hintergrund fortschreitender Handelskonzentration, in: Köhler, Richard; Majer, Wolfgang; Wiezorek, Heinz (Hrsg.) (2001): Erfolgsfaktor Marke, München, S. 118.

4.1 Bedeutung der Marke

Funktion

51

Beschreibung

Unterscheidungsfunktion

Die Marke unterscheidet Waren und Dienstleistungen von denen anderer Unternehmen.

Garantie- und Vertrauensfunktion

Die Marke garantiert die Güte eines Produkts, verbunden mit dem Fortschritt von Technik und Forschung.

Qualitätsfunktion

Die Marke garantiert die gleiche oder bessere Beschaffenheit eines Produkts im Vergleich zu anderen.

Identifizierungs-, Werbe- und Herkunftsfunktion

Die Marke ermöglicht die Erkennung und Wiedererkennung eines Produkts.

Orientierungsfunktion

Die Marke erleichtert das Sortieren der Angebote und die Kaufentscheidung.

Transparenz- und Versicherungsfunktion

Die Marke ist über die Kontrollierbarkeit auch ein Instrument des Verbraucherschutzes.

Abb. 18. Funktionen einer Marke

Die Marke als Transporteur von Werten Bei InBranding erfüllen die einzelnen Funktionen der Marke den gleichen Zweck für das zu vermarktende Produkt wie bei den Konsumgütern. So sorgen insbesondere die Identifizierungs-, Werbe- und Herkunftsfunktion dafür, dass verschiedene Vorprodukte bzw. Zulieferkomponenten auf dem Endprodukt markiert werden. Dies ist die Grundlage für ein erfolgreiches Ingredient Branding, da ohne die Markierung der Komponenten das mehrstufige Marketing des Ingredient Branding wirkungslos bleibt. Hat sich eine InBrand erst einmal erfolgreich auf dem Markt behauptet, unterstützen weitere Funktionen wie beispielsweise die Garantie- und Vertrauensfunktion sowie die Qualitätsfunktion die marketingpolitischen Aktivitäten eines Vorprodukteherstellers. So können diese Funktionen, wie

52


bereits erwähnt, als eine Art Übersetzungsschlüssel betrachtet werden, bei dem der Markenname an sich bereits eine aus Käufersicht positive Aussage über die Leistungsfähigkeit und Qualität des Produkts zulässt. Es genießt bereits das Vertrauen des Verbrauchers, ohne dass dieser das Produkt ausführlich getestet oder seine Vorteile in jedem Detail verstanden haben muss. Die Marke ist somit als Transporteur aller Werte eines Produkts zu sehen. Die Faktoren, die den Wert der Marke bestimmen, sind beispielsweise Bekanntheit, Image und Relevanz des Produkts für den Endverbraucher und der Grad der Wettbewerbsdifferenzierung. Gerade bei Zulieferunternehmen, deren Erzeugnisse bisher ausschließlich auf dem Zuliefermarkt nachgefragt wurden, stellt die Marke des Produkts das entscheidende Kriterium für den Erfolg bei der Implementierung einer Ingredient-BrandingStrategie dar.92 Entwicklung des Markenwerts Wenn man die Entwicklung des Werts bekannter Marken näher betrachtet, wird man feststellen, dass sich deren Erfolg nicht von heute auf morgen eingestellt hat. Vielmehr ist der Markenwert das Ergebnis eines zeitintensiven Lernprozesses, der mit einem hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand für das Unternehmen verbunden ist. Trotzdem konstituiert sich aus diesem Aspekt ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, der von den anderen Wettbewerbern nur sehr schwer aufholbar ist. Hat sich eine Marke erst einmal erfolgreich auf dem Markt etabliert, benötigt ein „Angreifer“ selbst wiederum einen längeren Zeitraum, um seinerseits ein starkes Markenimage um sein Produkt aufzubauen. Hierbei darf jedoch nicht vergessen werden, dass eine Marke – trotz ihrer langen Entwicklungszeit und ihres Erfolges – sehr schnell wieder vernichtet werden kann (Störfälle in der Chemieindustrie oder Schadstoffe in Lebensmitteln). Um solche Fehler und ihre Folgen für die Marke auszuschließen, ist es besonders wichtig, den Erfolg einer Markenstrategie stets langfristig zu betrachten. Dieser Aspekt trifft für die Markenentwicklung sowohl im Konsumgüter- als auch im Industriegütersektor zu. Daher ist auch beim Ingredient Branding viel Geduld und Ausdauer erforderlich, bis sich der gewünschte Erfolg letztendlich einstellt.93

92 93

Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42-48. Dito.

4.2 Markenkonzeption beim Ingredient Branding

53

4.2 Markenkonzeption beim Ingredient Branding Das Markenkonzept von Ingredient Branding unterscheidet sich bei der Umsetzung kaum vom Markenkonzept eines herkömmlichen Konsumbzw. Endprodukts. Zwar richten sich die jeweiligen Produkte an unterschiedliche Abnehmerstufen, ihre absatzpolitischen Maßnahmen und Aktivitäten haben jedoch beide den privaten Endverbraucher als Hauptzielgruppe. Denn, wie bereits erwähnt, lässt sich bei Ingredient Branding nur durch die direkte Ansprache des Endkonsumenten ein Nachfragesog auslösen – das primäre Ziel beim mehrstufigen Marketing. Auch wenn der Endproduktehersteller den direkten und auch einzigen Nachfrager für das Zulieferunternehmen darstellt, soll mit Hilfe von Ingredient Branding und dem daraus entstehenden Nachfragesog erreicht werden, dass eine zunehmende Präferenz beim privaten Endverbraucher für bestimmte Zulieferkomponenten gebildet wird, die dazu führt, dass der Vorproduktenachfrager indirekt dazu gezwungen wird, Komponenten eines bestimmten Ingredient-Herstellers in sein Produkt einzubauen. Obwohl sich die Umsetzung der Markenkonzeption bei Marken in der marke und Konsumgütern nicht wesentlich voneinander unterscheidet, muss beim Ingredient Branding erst eine strategische Ausrichtung der Marke hinsichtlich ihrer Kompetenzbreite und ihrer vertikalen Kompetenztiefe festgelegt werden.94 Im Gegensatz zur Markenentwicklung bei Konsumgütern ist bei InBrands zu beachten, dass die meisten Zuliefermarken bereits seit längerer Zeit auf dem B2B-Markt präsent waren, bevor ihnen durch das mehrstufige Marketing eine neue absatzpolitische Ausrichtung zuteil wird. Beim Ingredient Branding ist es daher nicht zwangsläufig erforderlich, für ein bestehendes Produkt eine von Grund auf neu konzipierte Marke zu entwickeln. Vielmehr muss sie an die neue strategische Ausrichtung der Marke bzw. des Produkts im Rahmen des Ingredient Branding angepasst werden. Zum Zweck der gedanklichen Strukturierung hat Baumgarth hierzu eine Matrix entwickelt, die die Markenkonzeption des Ingredient Branding in drei verschiedene Ebenen aufteilt: die Zielebene, die Strategieebene und die zur Umsetzung der Strategie notwendigen marketingpolitischen Werkzeuge. Zu ihnen gehören die verschiedenen Instrumente des Marketing-Mix (Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik), wobei die Kommunikationspolitik beim Ingredient Branding das wichtigste Marketinginstrument darstellt, da es das vorrangige Interesse 94

Vgl. Baumgarth (1999): S. 122.

54


eines Ingredient-Herstellers ist, durch verstärkte Maßnahmen der Kommunikationspolitik einen Nachfragesog bzw. Pull-Effekt beim Endkonsumenten auszulösen.

Ziele des Ingredient Branding

Ingredient-Branding-Strategie

Dimensionen Kompetenzbreite Vertikale Kompetenztiefe Intensität der IngredientBrandingStrategie

Ausprägungen Dachmarke

Produktgruppenmarke

Verarbeitungsmarken

Einzelmarke

begleitende Marken

gering

hoch

Unterstützende Instrumente des Marketing-Mix

Abb. 19. Ingredient-Branding-Konzeption

Ziele des InBranding Die Zielebene bildet das „Dach“ einer jeden Markenkonzeption, werden doch Strategie und unterstützende Marketinginstrumente vornehmlich an der Zielformulierung ausgerichtet. Mit dem Einsatz von InBranding verfolgen die meisten Zulieferunternehmen das übergeordnete Ziel, ihre Erzeugnisse aus der bisherigen Anonymität einer Zuliefererkomponente herauszuführen. Durch die zunehmende Markenbekanntheit soll somit eine

4.3 Strategieoptionen

55

Wettbewerbsdifferenzierung geschaffen werden, die zu einer Gewinnmaximierung oder Marktanteilssteigerung des zu vermarktenden Produkts führt. Zu den allgemeinen Zielen einer Markenstrategie im Rahmen des Ingredient Branding zählen beispielsweise die Schaffung von Präferenzen bei der Zielgruppe, die Bindung des Kunden an die Marke (Kundenloyalität), die Erhöhung des akquisitorischen Potenzials, die Schaffung eines preispolitischen Spielraums (Preispremium) und die Möglichkeit der differenzierten Marktbearbeitung. Diese Ziele sind jedoch dem eigentlichen Hauptziel (Gewinnmaximierung und Marktanteilssteigerung) untergeordnet und können – je nach Unternehmen und Produkt – unterschiedlich ausfallen.

4.3 Strategieoptionen Nachdem die verschiedenen Ziele des InBranding vom Ingredient-Hersteller formuliert und quantifiziert wurden, müssen die zur Umsetzung der Ziele benötigten Strategien ausgearbeitet werden. Hierbei geht es in erster Linie darum, festzulegen, welche Intensität und welchen Umfang die Ingredient-Branding-Strategie haben soll. Das betrifft sowohl die Kompetenzbreite als auch die vertikale Kompetenztiefe der Zuliefermarke. Kompetenzbreite Bei Betrachtung einzelner Marken fällt auf, dass diese nicht ausschließlich an ein einziges Produkt gebunden sind. Eine Marke kann mehrere Produkte mit den unterschiedlichsten Eigenschaften umschließen. Zu beobachten ist dies vor allem in der Automobil- und Computerbranche. So tragen alle Zulieferkomponenten (z. B. ABS, ESP, Bremssysteme, Regensensoren) der Firma Bosch für die Automobilindustrie den Markennamen des Unternehmens, obwohl sie sich in Eigenschaft und Leistung maßgeblich voneinander unterscheiden. Nicht anders verhält es sich in der Computerbranche. Auch hier verwenden die meisten Hersteller den Namen ihres Unternehmens (Hewlett-Packard, IBM, Samsung) als Marke für ihre Produkte – sei es ein Computer, ein Drucker oder ein Monitor. Nachdem die Ziele der InBranding-Strategie vom Unternehmen formuliert wurden, muss nun die Kompetenzbreite der Marke festgelegt werden. Diese sagt aus, welchen Umfang und welche Leistungen eine Marke genau umfassen soll. Je nach Kompetenzbreite werden die Marken eingeteilt in Einzelmarken, Produktgruppen- bzw. Familienmarken, Dachmarken und Mehrmarken. Abbildung 20 gibt einen Überblick über die jeweiligen Markenstrategien.

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Einzelmarken sind vor allem in der Konsumgüterindustrie anzutreffen. Hier verstecken Unternehmen meist ihre Identität hinter bekannten Markennamen: die Firma Ferrero hinter den Marken Nutella, Duplo, Giotto und Raffaelo sowie die Firma Procter & Gamble hinter den Marken Punica, Ariel, Meister Proper und Pampers. Einzelne Beispiele gibt es auch im B2B-Bereich wie etwa YTONG der Firma Xella International GmbH, die auch die Produkte multipor, fermacell, aestuver, silka, etc. im Programm hat. DuPont mit seinen starken Produktmarken Teflon (Beschichtungen), Vespel (Dichtungen), Corian (Oberflächen), BAX System (Lebensmittelüberprüfung), etc. gehören hier auch dazu. Bei den Dachmarken (Branded House) werden sämtliche Produkte und Leistungen eines Unternehmens unter der Firmenmarke zusammengefasst. Zu ihnen gehören neben Automobilherstellern (Porsche, BMW, VW) vor allem Unternehmen aus der Computer- und Softwarebranche (Dell, SAP, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft) auch Unternehmen des Maschinenbaus (wie EMAG Maschinenfabrik GmbH, Salach, Koenig & Bauer AG, Würzburg, REIFENHÄUSER GmbH & Co. KG, Maschinenfabrik, Troisdorf, TRUMPF GmbH + Co. KG, Ditzingen, WALTER AG, Tübingen) sowie Unternehmen im Service- und Beratungsbereich (Accenture, Roland Berger Strategy Consultants) und viele mehr. Bei dem mittelständischen Unternehmen AZO aus Osterburken (www.azo.de), die automatische Zuführsysteme für unterschiedliche Industrien herstellt, ist das Branded House-Konzept sehr eindeutig aufgebaut: AZO Food für Backwaren, Cerealien, Gewürze, etc. AZO Vital für Pharmazeutica, Michprodukte, Süßwaren, etc. AZO Chemie für Hygiene, Kosmetik, Farben, Lacke, etc. AZO Poly für Kunstoffverarbeitung, Compoundierung, etc. Produktgruppenmarken wiederum sind häufig in Anwendungsbereichen wie etwa der Magnettechnik von Kendrion B.V. zu finden (www.kendrion.com): Magnettechnik für Automobilanwendungen werden unter Binder (www.binder-magnete.de), jene für Industrieanwendungen dagegen unter thoma-Magnettechnik (www.thoma-magnettechnik.de) geführt. Mehrmarken sind vor allem in stark gesättigten Märkten zu beobachten. Bei ihnen verfolgt ein Unternehmen das Ziel, durch unterschiedliche Marken in ähnlichen Marktsegmenten eine bessere Wertausschöpfung zu erreichen, als Beispiel möchten wir hier die Firma OSCAR WEIL GmbH aus Lahr anführen, die mit der Produktmarke RAKSO Stahlwolle für den Industriebereich anbietet und gleichzeitig die Marke abrazo zum „belieb-


57

testen Reinigungskissen im Haushalt“ entwickelt hat. Im Konsumgüterbereich werden unterschiedliche Marken gerne im Waschmittel- und Zigarettenmarkt eingesetzt.95 Unternehmen, die ein fortgeschrittenes Markenmanagement betreiben und durch Zukäufe gewachsen sind, haben hier ein interessantes Markeninstrument in die Hand bekommen. Die Filtrox AG St. Gallen, Schweiz vertreibt Filtrationsprodukte und komplette Problemlösungen für unterschiedliche industrielle Anwendungen über europäische Tochtergesellschaften in verschiedenen europäischen Märkten mit einer Mehrmarken-Strategie. Auf eine Gleichschaltung des Marktauftritts wird bewusst verzichtet: unterschiedliche Brands wurden für spezialisierte Abnehmer in verschiedenen Märkten eingeführt. Sie werden bewusst beibehalten. Ziel der Brand-Strategie von Filtrox ist es, in jedem Markt mit wenigstens einer «Premium-Marke» und einer «Challenger-Marke» vertreten zu sein. Die Mehrmarken-Strategie erlaubt eine vertikale Differenzierung der Märkte und auch horizontale Differenzierung nach Preissegmenten. Ein anderes Beispiel wäre Atlas Copco, die in einem ihrer Kernbereiche, den Kompressoren, die chinesische Niedrigpreismarke LIUTECH in ihr Programm aufgenommen haben. Um herauszufinden, mit welcher Markenstrategie die Ziele des InBranding am besten erreicht werden können, müssen erst einmal die Chancen und Risiken der jeweiligen Markenstrategien näher betrachtet werden. So ermöglicht die Einzelmarkenstrategie einerseits zwar eine konsequente Ausrichtung auf die Zielgruppe und eine spezifische Profilierung der Marke, andererseits besteht jedoch das erhöhte Risiko, dass durch die Aufteilung des Marketingbudgets auf viele Einzelmarken die Wahrscheinlichkeit verringert wird, einen hohen Bekanntheitsgrad für die einzelnen Marken durchzusetzen. Die Dachmarkenstrategie hat den Vorteil, dass alle Produkte eines Unternehmens unter einer Marke (Firmenmarke) zusammengefasst werden und somit jedes einzelne Produkt von der Bekanntheit der Dachmarke profitieren kann. Damit tragen alle Produkte den Markenaufwand gemeinsam. Weiterhin ist die Marke nicht an den Lebenszyklus eines Produkts gebunden und die Einführung neuer Produkte wird durch die Dachmarke gefördert (Goodwill-Effekte). Doch auch hier stehen den Chancen einige Risiken gegenüber. So sind beispielsweise eine klare Profilierung von Produktionsgütern im Rahmen der Dachmarkenstrategie sowie die Ausrichtung an einzelne Zielgruppen kaum möglich. Des Weiteren können 95

Vgl. Bruhn, Manfred (2001b): Die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungsmarken, in: Köhler, Richard; Majer, Wolfgang; Wiezorek, Heinz (Hrsg.), (2001): Erfolgsfaktor Marke, München, S. 149.

58


„Kanibalisierungseffekte“ auftreten, falls unter der Dachmarke stark substitutive Güter angeboten werden. Markenstrategie

Beschreibung

Einzelmarkenstrategie (Single Brands)

Jedes Produkt eines Unternehmens wird unter einer eigenen Marke angeboten. Der Name des Anbieters bleibt dem Konsumenten in der Regel verborgen.

Dachmarkenstrategie (Branded House)

Sämtliche angebotenen Produkte und Leistungen eines Unternehmens werden unter der Firmenmarke zusammengefasst.

Produktgruppenmarkenstrategie (Product Brands)

Einheitliche Markenbezeichnung, bei der mehrere verwandte Produkte unter einer Marke geführt werden. Die einzelnen Produkte profitieren hierbei vom Image der gesamten Markenfamilie.

Mehrmarkenstrategie (House of Brands)

Unterschiedliche Marken (Einzelmarken) werden im selben Produktbereich bzw. in ähnlichen Marktsegmenten parallel geführt.

Hybridmarkenstrategie (Hybrid Brands)

Kombination von Einzel- und Dachmarkenstrategien

Abb. 20. Markenstrategien

Bei der Produktgruppenmarkenstrategie verhält es sich mit den Chancen und Risiken ähnlich wie bei der Dachmarkenstrategie. Hier ist jedoch eine Profilierung der Produkte einfacher zu erzielen, da im Gegensatz zur Dachmarkenstrategie die Produkte in unterschiedlichen Gruppen zusammengefasst werden. Am wenigsten für Ingredient Branding eignen sich von allen Markenstrategien die Mehrmarkenstrategie und die Hybridmarkenstrategie. Von ihnen versprechen sich die Unternehmen vor allem eine bessere Ausschöpfung in stark gesättigten Märkten. Betrachtet man die Zuliefermärkte genauer, wird man feststellen, dass die Anzahl der Nachfrager in einem Marktsegment sehr überschaubar ausfällt und somit leicht eine Übersättigung des Marktes eintreten kann. Damit ist es das vordergründige Anliegen des Zulieferers, seine Produkte von denen an-


59

derer zu differenzieren, um den Marktanteil zu steigern und einer möglichen Substituierbarkeit seiner Produkte zu entgehen.96 Oft entstehen Hybridstrukturen im Rahmen von Firmenübernahmen und sind eigentlich nur als Übergangsform gedacht. In dem Unternehmen IWKA Group ist beabsichtigt die Flexibilität, Kreativität und Schnelligkeit mittelständisch geprägter Unternehmenseinheiten mit den Synergien, Mengeneffekten und der Kapitalkraft einer mittelgroßen Konzernstruktur zu erhalten und die einzelnen marken nebeneinder stehn zu lassen. Damit kann sie in dynamischen Märkten schnell agieren und weltweit nah am Kunden sein. Eine Aussage über die richtige Markenstrategie für InBranding kann allgemein nicht getroffen werden, da diese in erster Linie von der Zielformulierung der Markenkonzeption abgeleitet wird und je nach Branche, Unternehmen und Produkt unterschiedlich ausfallen kann. Generell ist jedoch zu beobachten, dass die meisten InBrands auf der Dachmarkenstrategie aufbauen (Intel, NutraSweet, Shimano, Dolby und Tetra Pak). Ein Grund dafür, warum sich zahlreiche Ingredient-Hersteller für die Dachmarkenstrategie entscheiden, könnte darin liegen, dass die Unternehmen bereits vor der Implementierung der InBranding-Strategie die Produktmarke in ihre Corporate-Identity-Konzeption (CI) eingebunden haben. So würde die Einzelmarkenstrategie einer Zulieferkomponente einen relativ hohen finanziellen und auch zeitlichen Aufwand für den Vorproduktehersteller darstellen, zumal im B2B-Bereich Preis- und Produktpolitik im Vordergrund stehen. Die Dachmarke bietet dagegen den zusätzlichen Vorteil, dass die Einführung neuer Produkte von dem bereits bestehenden Markenwert profitieren kann. Damit übernimmt die Dachmarke die Funktion eines Qualitätssiegels, sodass ein Produkt bereits das Vertrauen des Endverbrauchers genießt, bevor sich dieser genauer über seine Leistungseigenschaften informiert hat. In der US-amerikanischen Markenliteratur werden die möglichen Markenstrategien eher in einem Brand-Relationship-Spectrum wiedergegeben, wobei der Unterschied einerseits durch eine Aufgliederung von Produktgruppenmarken in so genannte Subbrands und Endorsed Brands erfolgt und andererseits findet eine stärkere Differenzierung der Überkategorien statt. Des Weiteren wird akzeptiert, dass Mischformen jeglicher Form auftreten können, die als Hybrid Brand bezeichnet werden97. 96 97

Vgl. Baumgarth (1998): S. 36 ff. Vgl. Aaker, David A; Joachimsthaler, Erich (2002) Brand Leadership, New York, S. 105.

60


Brand Relationship Spectrum

Branded House

Subbrands

Master Brand as Driver

Same Identity

Different Identity

Endorsed Brands

CoDrivers

Strong Endorsement

House of Brands

Shadow Endorser

Linked Name

Not Connected

Token Endorsement

Abb. 21. The Brand Relationship Spectrum

InBrands werden von dem Marken-Guru David Aaker als Benefit Brands bezeichnet, wobei er in seinem Standardwerk nur kurz auf diese neue Möglichkeit eingeht, ihnen aber keine eigene Kategorie in seinem Brand Relationship Spectrum einräumt.98 Seine Charakterisiserung gibt uns Hinweise für eine neue gedankliche Ausrichtung der Markenarchitektur im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtungweise. Vertikale Kompetenztiefe Im Gegensatz zur Kompetenzbreite, die über den Leistungsumfang einer Marke Auskunft gibt, charakterisiert die vertikale Kompetenztiefe die Reichweite der Marke innerhalb des mehrstufigen Marketings. Baumgarth unterscheidet in seiner Matrix grundsätzlich zwischen „begleitenden Marken“ und „Verarbeitungsmarken“. Unter „begleitenden Marken“ versteht man die Marken von Produktionsgütern, die auch auf den Erzeugnissen der nachgelagerten Stufen weiterhin angebracht und verwendet werden. Somit wird sie über alle Marktstufen hinweg bis zum End98

Vgl. Aaker (2002): S. 139 f.

4.4 Kommunikationspolitik

61

verbraucher kommuniziert. Bei den „Verarbeitungsmarken“ wird die Marke des jeweiligen Produktionsgutes lediglich bis zur direkten oder darauf folgenden Marktstufe eingesetzt. Eine Markierung der Komponente auf dem Endprodukt findet nicht statt.99 Die vertikale Kompetenztiefe legt also die Intensität der IngredientBranding-Strategie fest. Hierbei ist zu beobachten, dass die meisten Unternehmen bei der Implementierung der Ingredient-Branding-Strategie ihre Marken hinsichtlich der vertikalen Kompetenztiefe als „begleitende Marken“ positionieren und somit eine hohe Intensität beabsichtigen. Das ist jedoch notwendig, da nur so der gewünschte Nachfragesog bzw. Pull-Effekt beim Endverbraucher ausgelöst werden kann. Auch wenn der finanzielle Aufwand einer durchgängigen Markierung der Zulieferkomponente bis zum Endprodukt bei klein- und mittelständischen Zulieferunternehmen ein Risiko darstellt, entscheidet letztendlich die Markenbekanntheit und die Nachfrage beim privaten Endverbraucher über den Erfolg der Ingredient-Branding-Strategie.

4.4 Kommunikationspolitik Zur Umsetzung der Ziele und der Strategie des Ingredient Branding müssen unterschiedliche absatzpolitische Maßnahmen getroffen werden. Zu ihnen gehören in erster Linie die verschiedenen Instrumente des Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik). Bereits im vorhergehenden Kapitel wurde näher erläutert, in welcher Form die jeweiligen Marketing-Mix-Aktivitäten an die Strategie des Ingredient Branding angepasst werden müssen und welche Instrumente die Ziele des mehrstufigen Marketings am effizientesten unterstützen. Standen bei den B2B-Produkten bisher die Produkt- und Preispolitik im Vordergrund, liegt der Schwerpunkt beim Ingredient Branding vornehmlich auf der Kommunikationspolitik. Mit ihrer Hilfe soll die Produktmarke über alle Marktstufen hinweg bis zum Endverbraucher kommuniziert werden, um Präferenzen und Nachfrage für das eigene Produkt zu schaffen. Zu den Standardinstrumenten der Kommunikationspolitik zählen hauptsächlich:100 1. Werbung: Hierzu gehören z. B. Anzeigen in Fach- und Publikumszeitschriften, Werbung in Hörfunk und Fernsehen sowie Plakatwerbung. 99 100

Vgl. Baumgarth (1998): S. 42. Vgl. Kotler (2004): S. 668.

62


2. Persönliche Präsentation: Direkte Vorstellung des Produkts gegenüber einem oder mehreren Kaufinteressenten (z. B. Verkaufsvorführungen und Messen). 3. Verkaufsförderung/Sonderaktion: Hierbei handelt es sich um kurzfristige Kaufanreize, um den Absatz zu fördern (z. B. Warenpräsentation in den Regalen des Handels, Sonderrabatte und Sonderwerbeaktionen). 4. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations): Image und Auftreten des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Trotz der Schwerpunktsetzung auf die Kommunikationspolitik dürfen beim InBranding die anderen Instrumente des Marketing-Mix nicht vernachlässigt werden, da nur das Zusammenspiel aller Instrumente einen optimalen Kommunikationserfolg der Marke ermöglicht. Implikationen für die Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik als absatzförderndes Instrument muss sich jedoch beim Ingredient Branding auch mit einigen Problemen auseinander setzen und diesen entgegenwirken. Es ist durchaus möglich, dass eine Marke auf den folgenden Stufen vom Nachfrager nicht richtig identifiziert werden kann, da eine durchgängige und eindeutige Markierung der Komponente für den Nachfrager nicht erkennbar wird. Hier ist es notwendig, mit der Verwendung von Etiketten, Anhängern oder Aufklebern darauf hinzuweisen, dass das Weiterverarbeitungs- oder Endprodukt eine bestimmte InBrand enthält. Ein weiteres Problem stellt die Glaubwürdigkeit des Nutzenversprechens der Marke dar. Dies liegt vor allem daran, dass die InBrand nur einen gewissen Teil des Endprodukts ausmacht und erst das Zusammenspiel aller Komponenten den Gesamtnutzen des Endprodukts erkennen lässt. So könnte beim Verbraucher der Eindruck entstehen, dass trotz der hochwertigen InBrand weitere Komponenten sowie die einzelnen Produktionsprozesse Leistung und Qualität des Endprodukts herabsetzen und somit den eigentlichen Nutzen verfälschen. Um dem entgegenzuwirken, sind die Unternehmen darauf angewiesen, den Nutzen ihres Produkts möglichst direkt an den Endverbraucher zu kommunizieren und eine enge Verbindung mit starken Endproduktmarken einzugehen. So verschickte die Firma NutraSweet beispielsweise mit NutraSweet gesüßte Kaugummis an Millionen von Haushalten in den USA, um dem Konsumenten den Nutzen des Produkts direkt zu präsentieren. Die Firma Intel setzte in der Anfangsphase ihrer Ingredient-Branding-Strategie verstärkt auf das Co-Advertising mit starken PC-Marken wie IBM oder Compaq. Durch die Bündelung dieser

4.4 Kommunikationspolitik

63

Marken konnte so die Glaubwürdigkeit und der empfundene Nutzen der InBrand als auch des Endprodukts sichtlich erhöht werden. Die vertikal integrierte Kommunikation stellt ein weiteres Problemfeld dar, mit dem ein Ingredient-Hersteller im Rahmen seiner Kommunikationspolitik konfrontiert wird. So kann es vorkommen, dass der Handel bzw. der Endproduktehersteller dem Endverbraucher abweichende Inhalte oder andere Vorteile der InBrand kommuniziert als der Produktionsgüterhersteller im Rahmen seines mehrstufigen Marketings. Um dies zu verhindern, bietet sich dem Ingredient-Hersteller die Möglichkeit, den Endproduktehersteller mit einem System von Werbekostenzuschüssen an sich zu binden, um dessen Kommunikationsinhalte besser beeinflussen bzw. steuern zu können.101 Wie dies im Einzelnen aussehen kann, wird am Beispiel der Firma Intel Corporation im folgenden Kapitel näher dargelegt. Kundenbindung durch Werbekostenzuschüsse Wie bereits ausführlich erläutert, gehört die „Intel Inside“-Kampagne des Mikroprozessorherstellers Intel Corporation zu den erfolgreichsten und bekanntesten Beispielen von Ingredient Branding weltweit. Eines der Fundamente des Erfolgs war ein von ihnen entwickeltes, differenziertes System von Werbekostenzuschüssen. Damit gelang es Intel, die Kommunikation seiner Marke auch von Seiten des Endprodukteherstellers zu beeinflussen, um sicherzustellen, dass sowohl Intel als auch die OEMs (IBM, Hewlett-Packard, Compaq) die gleichen Inhalte der Marke bzw. des Produkts an den Endverbraucher kommunizieren. Die Grundlage des Systems von Werbekostenzuschüssen bildet der materielle Anreiz für OEMs, an der „Intel Inside“-Kampagne teilzunehmen. So erhalten die PC-Hersteller so genannte „Intel Inside Dollars“, wenn sie das „Intel Inside“-Logo in ihre kommunikations- und markenpolitischen Maßnahmen einbinden.102 Die Höhe der Werbekostenzuschüsse für OEMs und die Abhängigkeit wird in Abbildung 22 aufgezeigt. Mit diesem System konnte Intel sicherstellen, dass die vertikale Kommunikation der Marke einheitlich und übereinstimmend vom privaten Endverbraucher aufgefasst wurde.

101 102

Vgl. Baumgarth (1999): S. 13 f. Vgl. Schmäh/Erdmeier (1997): S. 124.

64


Determinanten

Beschreibung

Abnahmemenge der Mikroprozessoren

Das Kaufvolumen ist der wichtigste Faktor für die Höhe der Werbekostenzuschüsse. Je mehr Prozessoren geordert werden, desto mehr „Intel Inside Dollars“ erhalten die PC-Hersteller.

Generation/Typ der Mikroprozessoren

Hier entscheidet die Generation bzw. der Typ des Prozessors, den der OEM im Rahmen seiner PC-Werbung offeriert, über die Höhe der Werbekostenzuschüsse. Um die Markteinführung neuer Prozessortypen zu unterstützen, erhalten neue Intel-Prozessoren in der Regel mehr „Intel Inside Dollars“.

Art des OEM-Werbeträgers

Die Art des Werbeträgers, bei dem der PC-Hersteller im Rahmen der Kooperationswerbung sein Produkt und den darin verwendeten IntelProzessor kommuniziert, hat ebenfalls einen Einfluss auf die Höhe der Werbekostenzuschüsse.

Abb. 22. Determinanten für die Höhe der Werbekostenzuschüsse von Intel

Ein zweiter Vorteil für den PC-Hersteller sind Werbekostenzuschüsse durch den Komponentenhersteller. Sie gleichen einem Preisrabatt, dessen Höhe von den drei erwähnten Faktoren beeinflusst wird. Eine weitere Besonderheit des Systems der Werbekostenzuschüsse ist die Gewichtung der Faktoren. Diese macht Intel jeweils von der aktuellen Marktsituation abhängig. So können PC-Hersteller höhere Werbekostenzuschüsse erwarten, wenn sie beispielsweise neu eingeführte Prozessortypen verstärkt nachfragen und sie in ihre kommunikations- und markenpolitischen Maßnahmen mit einbinden. Und Intel kann flexibel auf veränderte Marktsituationen reagieren.

5 InBranding in der Automobil-, Glas- und Textilbranche Der Ingredient-Branding-Erfolg der Firma Intel Corporation hat bewirkt, dass viele Komponentenhersteller in der Computerbranche ihre Produkte mittlerweile mehrstufig an den Endverbraucher kommunizieren. Hierzu gehören beispielsweise Marken wie Infineon (Halbleiterindustrie), ATI und nVIDIA (beides Grafikkartenhersteller). Sie haben erreicht, dass im Rahmen der Kooperationsvereinbarungen mit den PC-Herstellern ihre Logos auf den Computern angebracht werden. Es muss jedoch erwähnt werden, dass sich die Anzahl der Markierungen auf dem Computer in Grenzen hält. So sind es meistens die Logos der Prozessor-, Grafikkartenund Speicherhersteller, die auf dem PC markiert werden, da sie den größten Rückschluss auf die Leistungsfähigkeit des Computers zulassen. Im Folgenden soll erörtert werden, inwieweit die Ingredient-BrandingStrategie unter anderem auch für Zulieferer der Automobilindustrie sinnvoll und realisierbar ist. Das Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die aktuellen Entwicklungen der Automobilbranche in Deutschland und deutet an, welche Chancen Ingredient Branding bereithalten kann und inwieweit sie das Beziehungsgeflecht zwischen Automobilherstellern (OEMs) und Zulieferern beeinflusst.

5.1 Komponenten im Automobil Die deutsche Automobilindustrie zählt traditionsgemäß zu den führenden Automobilproduzenten weltweit und nimmt in der deutschen Volkswirtschaft eine Schlüsselrolle ein. So betrug der Gesamtumsatz der Automobilindustrie in 2004 227 Mrd. €, im vorigen Jahr waren es noch 208,29 Mrd. €. Dies entspricht etwa 10 % des Bruttoinlandsprodukts.103 Aufgrund der weltweiten Konkurrenz, die sich in der Automobilindustrie vor allem durch sinkende Herstellermargen, Überkapazitäten und einen erhöhten Konsolidierungsdruck bemerkbar macht, sind die meisten Automobilhersteller zu drastischen Kosteneinsparungen gezwungen.104 Ernüchternde Entwicklungen des Shareholder Values, wachsende Kundenanforderungen 103 104

Vgl. VDA. (2005): Auto 2004. Vgl. Willhardt/Baumbach (2004).

66

5 InBranding in der Automobil-, Glas- und Textilbranche

und der rasante Einzug neuer Technologien in alle Industriebereiche stellen weitere Herausforderungen dar, denen sich die OEMs stellen müssen. Rang

Hersteller

Anzahl der Neuzulassungen 2003

Veränderung 2002/2003 in %

1

Volkswagen

600 380

- 0,7

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Mercedes Opel Audi Ford BMW Renault Peugeot Toyota Skoda Mazda Fiat Nissan Citroen Seat Smart Mitsubishi Hyundai Honda Volvo

369 099 332 737 238 742 235 279 227 922 204 344 123 791 110 200 87 402 73 830 79 480 70 395 65 263 58 997 43 856 36 191 34 440 34 263 31 462

- 5,1 - 1,3 - 1,4 - 11,2 + 0,8 - 0,8 + 14,0 + 6,7 + 10,7 + 8,8 - 14,5 + 8,3 - 1,1 + 15,1 - 2,1 + 4,8 + 19,3 + 5,2 - 25,3

Abb. 23. Kfz-Neuzulassungen 2003 nach Automobilherstellern

Abbildung 23 verdeutlicht anhand eines Vergleichs der Kfz-Neuzulassungen von 2002 und 2003, dass sich die damalige Konjunkturschwäche merklich auf den Absatz der auf dem deutschen Markt tätigen Automobilhersteller ausgewirkt hat. Interessant ist zu beobachten, dass vor allem ausländische Marken von der Krisensituation profitieren konnten. Diese Feststellung lässt den Rückschluss zu, dass sich aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Situation und dem damit verbundenen Verlust der Kaufkraft auch die Präferenzen der PKW-Käufer verändert hatten. So spielte beim Kauf neben dem Image der Marke auch das Preis-Leistungs-Verhältnis des Automobils eine zunehmende Rolle. Dieser Umstand erhöhte zusätzlich den Druck auf die Konkurrenz, durch Kosteneinsparungen weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben den Automobilherstellern müssen jedoch auch die Zulieferunternehmen gegen die erschwerten Marktbedingungen ankämpfen, da der

5.1 Komponenten im Automobil

67

Kosten- und Leistungsdruck der OEMs direkt an die Lieferanten weitergegeben wird. Der globale Wettbewerb, neue Technologien, ein verändertes Kundenverhalten und Deregulierungen erfordern daher zunehmend strukturelle Veränderungen in der Automobilindustrie, damit sich diese auch in Zukunft flexibel auf veränderte Marktsituationen einstellen kann. Laut der Studie Auto 2010 von Accenture könnten folgende Veränderungen den strukturellen Umbruch in der Automobilbranche vorantreiben:105 Neue Marktteilnehmer im Wettbewerb: Branchenfremde Anbieter aus der Telekommunikation, dem Finanzdienstleistungsbereich oder der Unterhaltungsindustrie werden zukünftig als weitere Marktteilnehmer neben Zulieferern, Herstellern und Händlern in der Automobilbranche tätig sein. Dienstleistung und Service als neue Aufgabe der Hersteller: Die hohe Fixkostenbelastung auf Seiten der Automobilhersteller wird in Zukunft dazu führen, dass diese die Entwicklung, Produktion, Integration und Montage der PKWs zunehmend an Spezialisten innerhalb bzw. außerhalb der Branche verlagern. Damit erfolgt der Wandel von einer absatzund produktgetriebenen Unternehmensstrategie (Push-Strategie) hin zu einer Kundenbedarfs- und Dienstleistungsorientierung (Pull-Strategie). Technologiekompetenz und Produktion bei den Zulieferern: Wie bereits angesprochen, zwingt die momentane Konjunkturlage die PKWHersteller zu drastischen Kosteneinsparungen, die von ihnen direkt an die Zulieferer weitergegeben werden. Dies kann dazu führen, dass die Automobilhersteller Unternehmensbereiche wie Forschung und Entwicklung sowie Produktion und Montage fortan auslagern und die Verantwortung für Produktinnovationen und Leistungsfähigkeit des PKWs an die Zulieferer übertragen. Abbildung 24 zeigt, wie sich die Wertschöpfungsanteile der Hauptmodule am Fahrzeug laut einer Studie der Mercer Management Consulting106 zugunsten der Zulieferunternehmen verlagern könnten.

105 106

Vgl. Jeltsch (2001). Vgl. Kalmbach, R.; Kleinhans, C. (2004): Zulieferer auf der Gewinnerseite, in: Automobil-Produktion, Sonderausgabe zur Studie FAST 2015 von Mercer Management Consulting und Fraunhofer Gesellschaft, April 2004, S. 4–8.

68


2002 OEM

2015

Zulieferer

OEM

Zulieferer

Fahrwerk Antriebsstrang Motor und Aggregate

23

77

15

85 (+8)

37

63

20

80 (+17)

50

50

36

64 (+14)

Karosseriestruktur

96

Body (Exterior) Interior Elektrik/Elektronik

55 16 16

4

59

41 (+37)

45

29

71 (+26)

84

14

86 (+2)

84

16

84

Abb. 24. Hauptmodule – Entwicklung der Wertschöpfungsanteile OEM und Zulieferer (in Prozent)

Das Internet als „Enabler“: Das Internet ermöglicht eine höhere Markttransparenz107 und gewinnt zunehmend an Bedeutung bei der Abwicklung von B2B-Prozessen und beim Vertrieb der PKWs. Inwieweit diese strukturellen Marktveränderungen den Erfolg von Ingredient Branding bei den Zulieferern begünstigen und welche Faktoren bzw. Rahmenbedingungen diesen entscheidend beeinflussen können, wird im nächsten Kapitel näher erläutert. Marken als Erfolgsfaktor Einer Studie von Prof. Sattler aus dem Jahr 1999 zufolge macht der Markenwert als immaterieller Vermögensfaktor bis zu 56 % des Unternehmenswertes aus, seine neueren Analysen bestätigen die Wichtigkeit des Phänomens108. Damit unterstreichen die Ergebnisse der Studie die Bedeutung und Wichtigkeit der Marke als maßgeblichen Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Diese Feststellung trifft vor allem auf die Automobilindustrie zu, denn ein hoher Markenwert ermöglicht den Unternehmen 107

Vgl. Pförtsch, Waldemar (Ed.) (1999): Living Web Erprobte Anwendungen, Strategien und zukünftige Entwicklungen im Internet, Verlag Moderne Industrie – Landsberg 2000. 108 Vgl. Völckner, Franziska; Sattler, Henrik (2005) „Empirical Generalizability of Consumer Evaluations of Brand Extensions“, Research Paper University Hamburg, Nr. 25.


69

größere Bekanntheit und Akzeptanz, die Durchsetzung eines Preispremiums, mehr Umsatz und steigende Marktanteile sowie eine langfristige Kundenbindung. Die momentane Wirtschaftslage und eine zunehmend austauschbare Technik sorgen jedoch dafür, dass den Automobilherstellern und ihren Marken eine Differenzierung über die Fahrzeuge zunehmend erschwert wird. Zu ähnlich sind sich die Kraftfahrzeuge hinsichtlich ihrer technischen Leistungseigenschaften und Qualität. Hinzu kommt, dass das Markenimage als Kaufkriterium – aufgrund der angespannten Konjunkturlage – bei der Kaufentscheidung an Bedeutung verloren hat. Vielmehr stehen Faktoren wie das Preis-Leistungs-Verhältnis im Vordergrund. Verdeutlicht wird dies vor allem bei der Betrachtung der KfzNeuzulassungen im Jahr 2003. So ist aus der Abbildung 23 zu entnehmen, dass im Vergleich zum Jahr davor vorrangig ausländische Marken aus dem unteren Preissegment ihren Absatz deutlich steigerten. Dass Automobilmarken, aufgrund vergleichbarer Leistungseigenschaften und Qualität, zunehmend an Differenzierungstiefe verlieren, erfordert von den Automobilherstellern strategische Veränderungen in der Markenpolitik und -führung. Nach Meinung von Ralf Kalmbach, Managing Director und Automobilexperte bei Mercer Management Consulting, wird ein deutlicher Trend von der Produkt- zur Kundenorientierung zu beobachten sein, bei dem eine Markendifferenzierung nicht mehr über technische Unterschiede, sondern über die Erlebniswelt des Kunden erfolgen soll – beim Service (z. B. Werkstatt) oder bei zusätzlich angebotenen Dienstleistungen (z. B. Finanzierungsangebote) des Automobilherstellers. Unterstützt werden diese strukturellen Veränderungen auch durch veränderte Vertriebs- und Servicestrukturen. So ermöglicht die neue Gruppenfreistellungsverordnung (GVO), dass zukünftig freie Multi-Markenhändler verschiedene Automobilmarken unter einem Dach anbieten können.109 Damit verliert die Marke zusätzlich an Differenzierungstiefe. Von den Veränderungen in der Branchenstruktur könnten vor allem die Marken der Zulieferer profitieren. Marktmacht der OEMs Die Branchenstruktur der Automobilindustrie hat sich im Zuge der Globalisierung drastisch geändert und zu einer zunehmenden Marktmacht der 109

Vgl. Deraëd, Pierre (2003): Markenmanagement in der Automobilindustrie: Die Marke bildet das zukünftige Asset.

70


OEMs geführt. Dies äußert sich vor allem durch einen zunehmenden Kostendruck auf Seiten der Automobilhersteller, den diese unmittelbar an ihre Zulieferunternehmen weitergeben. So verringern viele OEMs die Anzahl ihrer Lieferanten und verlangen z. B. von ihnen, die ursprünglichen Produktionsstandorte aufzugeben und in so genannte „Zulieferparks“ zu verlagern. Dort sind dann zahlreiche Lieferanten sternförmig um den Automobilhersteller angesiedelt, was vornehmlich die logistischen Abläufe und Prozesse der OEMs vereinfacht. Darüber hinaus werden Unternehmensbereiche wie beispielsweise Forschung und Entwicklung immer häufiger an Zulieferunternehmen ausgegliedert. Damit steht nicht nur die gesamte Zulieferindustrie, aufgrund des erhöhten Kostendrucks, unter einem zunehmenden Konsolidierungszwang, vielmehr stehen die Zulieferunternehmen vor der unternehmenspolitischen Entscheidung, sich entweder unter einem hohen Kostenaufwand als Tier-One-Lieferant (Zusammenbau von Komponenten und Anlieferung von Systemintegratoren) zu positionieren oder sich als Tier-Two-Lieferant (Teile- und Komponentenhersteller) dem Kostendruck zu unterwerfen, um somit das unternehmerische Risiko abschätzen zu können. InBranding: eine neue Chance für Automobilzulieferer Eine Möglichkeit, die eigene Position gegenüber den OEMs und den Wettbewerbern langfristig zu stärken, stellt die Markenstrategie des Ingredient Branding dar. So ist zu beobachten, dass trotz eines Wertschöpfungsanteils von bis zu 75 % der Leistungsanteil der Zulieferunternehmen an der Automobilherstellung für den Käufer kaum ersichtlich ist. Es verwundert daher nicht, dass von den 15 weltweit umsatzstärksten Zulieferunternehmen lediglich die Marke Bosch den meisten PKW-Käufern geläufig ist. Marken wie Continental, Valeo oder ZF Friedrichshafen hingegen sind weitgehend unbekannt, obwohl ihre Produkte dem Fahrzeug entscheidende Leistungseigenschaften verleihen.110 Dieser Umstand führt im Allgemeinen dazu, dass Zulieferkomponenten – aufgrund ihrer Markenanonymität – dem permanenten Risiko der Substituierbarkeit ausgesetzt sind. Es muss daher im Interesse des Lieferanten liegen, den Stellenwert und die Bekanntheit seiner Marke zu stärken. Bisher beschränkten sich die 110

Vgl. o.V. (2002): The Power of Ingredient Branding in the Automotive Industry, 15.07.2004.


71

marketingpolitischen Maßnahmen und Aktivitäten der Zulieferer jedoch auf die Produkt- und Preispolitik als unterstützende Instrumente der Absatzpolitik. Zur Stärkung ihres Markenwerts ist es nun vor allem notwendig, der Kommunikationspolitik eine größere Gewichtung im Marketing-Mix beizumessen. Nur, wenn die Marke und ihr Nutzen den PKWKäufern bekannt ist, wird langfristig ein Nachfragesog bzw. ein PullEffekt erzeugt, der einer Substituierbarkeit der Marke entgegenwirken kann. Die theoretischen Grundlagen von Ingredient Branding wurden bereits ausführlich im zweiten Kapitel dieses Buches behandelt. Daher soll dieser Abschnitt lediglich einen kurzen Blick auf die Chancen und Risiken werfen, die sich für automobile Zulieferunternehmen und OEMs mit Hilfe einer Ingredient Branding-Strategie ergeben können. Die Vorteile für den Zulieferer resultieren in erster Linie aus der mehrstufigen Markenpolitik, die aufgrund des Pull-Effekts eine steigende Nachfrage nach bestimmten Komponentenmarken im Fahrzeug beim Käufer auslöst. Durch den Nachfragesog erhöht sich der Druck auf den Automobilhersteller, einzelne Komponenten nur noch bei bestimmten Lieferanten nachzufragen. Das wachsende Interesse ermöglicht dem Zulieferunternehmen nicht nur die Durchsetzung eines Preispremiums, sondern verringert angesichts der strukturellen Veränderungen des Marktes die Gefahr der Substituierbarkeit. Somit unterstützt Ingredient Branding auch die Unternehmensziele einer langfristigen Wachstumsstrategie. Dennoch bleiben auch Risiken, die es für Zulieferunternehmen zu beachten gilt. So ist die Implementierung einer Ingredient-Branding-Strategie vor allem mit einem hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand für die Endkundenkommunikation verbunden, der von vielen klein- und mittelständischen Zulieferbetrieben nicht ohne ein gewisses Unternehmerrisiko getragen werden kann. Ein weiteres Problem stellt die eindeutige Zuordnung von Produktfehlern dar. Tritt ein einzelner Fehler auf, ist die Gefahr bei einer bekannten Zuliefermarke deutlich höher, dass zahlreiche OEMs von einer weiteren vertraglichen Zusammenarbeit absehen, um das Risiko eines möglichen Imageschadens für ihre Automobilmarke abzuwenden. Hinzu kommt, dass sich vom Lieferanten unverschuldet auftretende Produktfehler bzw. Qualitätsmängel am Fahrzeug negativ auf das Image der Zuliefermarke auswirken können. Der Vorteil für den Automobilhersteller kann aber auch in einer Steigerung seines Markenwerts liegen. So können OEMs beispielsweise von der positiven Imagewirkung der Zuliefermarken profitieren und sich somit von anderen Herstellern differenzieren. Darüber hinaus kann bereits bei der Einführung neuer Modelle oder Special Editions durch den Einbau starker Zuliefermarken ein positives Image des Fahrzeugs beim Kunden

72


geschaffen werden, ohne dabei die Marketingkosten deutlich erhöhen zu müssen. Rang

Firma

Umsatz 2004 in Mio. US$

1

Bosch

29 897

2

Delphi Automotive Systems

28 622

3

Johnson Controls

25 363

4

Denso

23 214

5

Magna Steyr

20 653

6

Bridgestone

20 031

7

Visteon

18 657

8

Michelin

18 539

9

Goodyear

18 370

10

Lear

16 960

11

Continental

14 886

12

Aisin Seiki

13 309

13

Faurecia

12 667

14

Siemens (VDO + Osram)

11 815

15

Valeo

11 154

Abb. 25. Top 15 der umsatzstärksten Automobilzulieferer weltweit

Wie bei den Zulieferunternehmen sind hiermit jedoch auch Risiken für die Hersteller verbunden. So besteht für den OEM die Gefahr der negativen Beeinflussung des Images seines Fahrzeugs durch Produkt- bzw. Qualitätsmängel einzelner Zulieferkomponenten. Die größten Bedenken haben die Automobilhersteller jedoch hinsichtlich einer sprichwörtlichen Markeninflation im und um das Fahrzeug herum. So setzen sich Aufbau und Leistung eines Fahrzeugs aus zu vielen bedeutenden Zulieferkomponenten zusammen, die sich für Ingredient Branding eignen würden. Eine Schwächung bzw. Verwässerung der eigenen Fahrzeugmarke wäre die Folge. Die Abbildung 26 zeigt auf, wie eine solche Markeninflation in einem PKW beispielsweise aussehen könnte. In diesem Zusammenhang muss daher die Frage gestellt werden: Kann ein Konsument sich bei der hohen Anzahl unterschiedlicher Komponenten überhaupt noch an einer Zuliefer-


73

marke beim Fahrzeugkauf orientieren? Welche Prioritäten bzw. Wichtigkeit misst er den einzelnen Komponenten bei der Kaufentscheidung bei?

Karosserie von Pininfarina

Scheinwerfer von Philips Automotive

Innenraumdesign von Ralph Lauren Reifen von Michelin Autositze von Recaro

Soundsystem von Bose

ABS Bremssystem von Bosch

Abb. 26. Automobil “powered by Ingredient Branding”

In einer explorativen Studie111 an der Hochschule Pforzheim mit 83 Probanden wurde 2004 der Bekanntheitsgrad der größten Automobilzulieferer getestet. Von Befragten kannten 90 % Bosch und 66 % Continental und RECARO. Am wenigsten bekannt waren Delphi (21 %) und TRW (12 %). Für Männer war die Bekanntheit aller Zulieferer höher als für Frauen. Auffällig war jedoch, dass die Abweichung des Bekanntheitsgrades zwischen Männern und Frauen bei RECARO und Hella am größten war. Bei beiden Firmen lagen mehr als 30 Prozentpunkte dazwischen. Die Bereitschaft, für Bestandteile eines Autos von einem ganz bestimmten Hersteller mehr Geld auszugeben, war die wesentlichste Einsicht dieser Erhebung. Auf die Frage „Wären Sie bereit, für Bestandteile eines Autos von einem ganz bestimmten Hersteller mehr Geld auszugeben?“ haben 48 % mit „Ja“ geantwortet. Natürlich gibt es Abweichungen bei den unterschiedlichen Kundensegmenten. So fällt die Bereitschaft bei den Preisbewussten auf 42 %, steigt aber auf 59 % bei Personen mit großer Affinität.

111

Vgl. Kasper, Evelyn; Klar, Jeannine; Renner, Daniela; Specht, Stephan; (2005): Ingredient Branding - Bedeutung des InBranding für Automobilzulieferer, Hochschule Pforzheim, Januar 2005, Unveröffentlichtes Arbeitspapier.

74


100 90 80

Männer

94 90

Gesamt

85

86

77

70 66

60

in %

Frauen

66

53

50

66 59

66

54

50 43

40

64

49 42

47 38

30

38

28

20

20

30

30

20

21

17 12

8

10

6

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0

Abb. 27. Bekanntheitsgrad von Automobilzulieferern

Durch solche empirischen Einsichten abgesichert, kann sich der größte Automobilzulieferer der Welt, die Robert Bosch GmbH, sicher sein, dass seine Investition in die Marketingkommunikation beim Endkunden Früchte trägt. 10 Jahre ESP® von Bosch wird im Jahr 2005 auch gefeiert. Nachdem es gelungen ist, die Kürzel ESP als Trademark schützen zu lassen, besteht nun die Möglichkeit, die Marketingkommunikation sehr zielgenau zu steuern. So werden Videoclips im chinesischen Fernsehen ausgestrahlt und POS-Aktivitäten in Deutschland durchgeführt. Für andere Produkte, wie das Dieseleinspritzsystem Common Rail, werden in den USA Kampagnen geschaltet. Die Chancen für „InBranding“ liegen vor allem in entwicklungsaufwendigen Komponenten, die ohnehin eine enge Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Erstausstatter erfordern. Natürlich erfordern viele Komponenten diese Zusammenarbeit, aber auch hier gilt wieder die Einschränkung: „Je sichtbarer, fühlbarer, erlebbarer, verführbarer und auch als Sonderausstattung wählbarer das Produkt des Zulieferers für den Endkun-


75

den ist, desto günstiger sind die Ausgangsbedingungen für Ingredient Marketing und/oder Branding.“112 Bereitschaft in %

70

48

50

in %

59

58

60

47

42

44

40

39

30 20 10

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0

Abb. 28. Bereitschaft, für InBrands im Automobil mehr Geld auszugeben

Hierzu ein anschauliches und selbstredendes Beispiel aus der BoseProdukt-Strategie: Wie bringt man einen Konzertsaal ins Auto? In enger Zusammenarbeit mit führenden Automobilherstellern entwickelt Bose® maßgeschneiderte Soundsysteme der Spitzenklasse. Ganz individuell auf jedes Fahrzeugmodell abgestimmt und werkseitig installiert. Erst unzählige Messungen, optimale Platzierung der Komponenten und elektronische Anpassung liefern eine ausgeglichene Stereoabbildung. Gewöhnlicher Stereoklang: Dabei wird die Akustik des Innenraumes nicht berücksichtigt. Weniger Klangeindruck wird durch mehr Lautstärke ausgeglichen.

112

Pförtsch, Waldemar (2004): Ingredient Branding für Automobilzulieferer, Marketing Management Bulgaria, 7, 2004.

76


Der legendäre Bose®-Raumklang: Das Soundsystem ist optimal auf die jeweilige Akustik des Innenraumes abgestimmt. Das ermöglicht ein unvergleichliches Musikerlebnis. Abb. 29. „Konzertsaal“ Bose113

Wichtig bleibt auch immer noch die Unterscheidung zwischen B2B(z. B. Trainingsmaßnahmen) und B2C-Marketingmaßnahmen, die bis zum Endkunden des Erstausstatters „durchschlagen“. Die B2C-Maßnahmen sind zwar derzeit immer noch eine große Herausforderung für die Zulieferer, gewinnen aber immer mehr an Bedeutung. Anhand des Firmenbeispiels Bosch wird jedoch deutlich, dass ein Zulieferer dennoch die Möglichkeit hat, sich an seine Endkunden zu wenden, auch wenn die Voraussetzungen für ein „Supplier Inside“ nicht vorliegen. Der Aufbau einer Zuliefermarke kann auf jeden Fall durch eine ausgereifte Corporate Identity, eine effektive Markenkommunikation und eine gezielte Zusammenarbeit von Zulieferer und Hersteller gefördert werden.

5.2 Glas als wesentlicher Bestandteil Bereits in der Zeit um 3 500 v. Chr. wurde damit begonnen, Glas künstlich herzustellen. Die wesentlichen Hauptbestandteile haben sich im Laufe der Zeit nicht verändert. Es sind nach wie vor Sand, Pottasche und Kalk.114 Bei Glas handelt es sich im Allgemeinen um ein anorganisches Schmelzprodukt, das ohne Kristallisation erstarrt ist. Der Chemiker Gustav Tammann hat es vereinfachend als unterkühlte, erstarrte Flüssigkeit bezeichnet.115 Erst die verschiedenen Zuschlagstoffe wie beispielsweise Färbungsund Trübungsmittel oder die verschiedenen Herstellungs- und Veredlungs-

113

Bose Internetauftritt Oktober 2004, www.bose.de/product/auto, 08.08.2005. Vgl. Wedepohl, Karl Hans (2003): Glas in Antike und Mittelalter, Schweizerbart’sche Verlagsbuchhandlung, Stuttgart, S. 1 ff. 115 Vgl. Stacherl, Rudolf (2000): Das Glaserhandwerk, Renningen, S. 11-13. 114

5.2 Glas als wesentlicher Bestandteil

77

verfahren tragen zur jeweiligen Einzigartigkeit der Glasarten bei und machen es zu einem der am vielseitigsten verwendbaren Werkstoffe.116 Da es Hunderte von Glasarten und Tausende von Glasrezepturen gibt, ist es keinesfalls einfach, Glas in Gruppen einzuteilen. Die geläufigste Typologisierung von Glas richtet sich nach dessen chemischer Zusammensetzung. Des Weiteren kann man Glas entsprechend dem Verwendungszweck oder der Form einteilen.117 Zur Vereinfachung, und um nicht zu sehr auf die chemisch-technischen Aspekte zurückgreifen zu müssen, unterscheiden die Autoren in diesem Buch Glas entsprechend der Brancheneinteilung der Industrie: Flachglas, Flachglasveredelung und -verarbeitung, Behälterglas, Gebrauchs- und Spezialglas, Kristall- und Wirtschaftsglas sowie Mineralfasern. Der Sektor Kristall- und Wirtschaftsglas der deutschen Glasindustrie ist hier von geringer Bedeutung, da es sich hierbei fast ausschließlich bereits um Endprodukte (für Tisch und Küche) und nicht um Produktionsgüter handelt.

Gebrauchs- und Spezialglas Flachglasbearbeitung und -veredelung

17%

Kristall- und Wirtschaftsglas

7%

35%

Mineralfasern

13% Flachglas (Basisglas)

8%

Behälterglas

20%

Abb. 30. Umsatz der deutschen Glasindustrie nach Branchen (2003)

116 117

Vgl. Renno, Dieter; Hübscher, Martin (2000): Glas-Werkstoffkunde, S. 42-51. Vgl. Stacherl (2000): S. 15 u. Macfarlane, Alan, Martin, Gerry (2004): Welt aus Glas, Stuttgart, S. 241.

78


In der deutschen Glasindustrie arbeiten heute etwa 58 000 Beschäftigte in rund 500 Betrieben. Der erwirtschaftete Umsatz betrug im Jahre 2003 ca. 7,9 Mrd. €. Abbildung 30 zeigt auf, dass die wichtigsten Sektoren Flachglasveredelung und -verarbeitung, Behälterglas sowie Gebrauchsund Spezialglas sind.118 Im europäischen Vergleich der produzierten Tonnen pro Jahr steht Deutschland an der Spitze. Die Glasindustrie ist zudem von großer Bedeutung für die deutsche Wirtschaft, da sich in fast allen wichtigen Bereichen Betriebe finden, die auf Glas und Glasprodukte zurückgreifen. Die wichtigsten Abnehmerbranchen der Glasindustrie sind die Bauwirtschaft, die Ernährungs- und Getränkeindustrie sowie die Kraftfahrzeug- und Elektroindustrie. Glas ist ein faszinierender Werkstoff, der besonders durch seine Wandlungsfähigkeit sowie zahlreiche Einsatz- und Anwendungsmöglichkeiten beeindruckt. Das hohe Innovationspotenzial von Glas liegt demnach nicht nur in dessen chemischer Zusammensetzung, sondern auch zum großen Teil in der Erschließung neuer Anwendungsgebiete. Glas ist schon seit langem nicht mehr nur ein billiges Gebrauchsgut, sondern bildet vielmehr die Grundlage der modernsten Technologien unserer Zeit, u. a. der Photonik, Nanotechnik und Bionik.119 Aufbau einer InBrand in der Glasindustrie Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Ingredient-BrandingStrategie ist, dass die Komponente ein wesentlicher Bestandteil des Endprodukts wird und dadurch dessen Erfolg und/oder Qualitätsimage positiv zu beeinflussen vermag. Nur wenn sie für den Endkonsumenten in irgendeiner Weise sichtbar und erlebbar ist, oder wenn ihr durch mehrstufiges Marketing eine wesentliche Bedeutung vermittelt werden kann, ist es sinnvoll eine Ingredient-Branding-Strategie aufzubauen.120 Dies bedeutet, dass der Käufer einen realen oder subjektiven Mehrwert durch die zusätzliche Markierung der Vorleistung erfahren können muss. Eine weitere Voraussetzung ist ein hohes Innovationspotenzial oder ein komparativer Wettbewerbsvorteil bei InBrands. Ebenso ist eine Ingredient-Branding-Strategie ohne die Kooperationsbereitschaft nachgelagerter Absatz- bzw. Marktstufen kaum durchsetzbar. Der Endprodukthersteller 118

Vgl. Bundesverband Glasindustrie e.V. (Hrsg.) (2003): Jahresbericht 2003, Düsseldorf 2003. 119 Vgl. Schlager, Edda (2004): Glas: Ein schwer durchschaubarer Stoff, 10.10.2004. 120 Vgl. Pförtsch/ Schmid (2005): S. 125 f.


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muss einer kooperativen Push-Pull-Strategie zustimmen und dazu bereit sein, das Endprodukt mit der InBrand prägnant und klar zu markieren und die Endkunden über die damit verbundenen Produktvorteile zu informieren. Im Folgenden beschränken sich die Autoren auf die Untersuchung der Sektoren: Flachglas (Flachglasherstellung, -veredelung und -bearbeitung) und Behälterglasindustrie. Eine umfassendere Analyse, die alle Bereiche in ausreichendem Maße abdeckt, würde den Rahmen dieses Buches bei weitem sprengen. Die zahllose Vielfältigkeit der Produktgestaltung und der Anwendungsbereiche in den anderen Sektoren, insbesondere im Gebrauchs- und Spezialglassektor, schließen eine generelle Untersuchung und Aussage zur Anwendungsmöglichkeit von Ingredient-Branding-Strategien aus. Flachglas In diesem Bereich kann durchaus davon ausgegangen werden, dass das Glas oder Glasprodukt einen wesentlichen Teil des Endprodukts ausmacht (z. B. Möbelglas, Sicherheitsglas, Isolierglas, Solarglas, Wärmedämmglas, Spiegel).121 Wie bereits erwähnt, ist das Innovationspotenzial bei Glas im Allgemeinen sehr hoch. Besonders bei Sicherheits-, Isolier- und Solargläsern wird nach neuen, verbesserten Materialzusammensetzungen geforscht. Weltweit führenden Herstellern ist es gelungen, ein neues, selbstreinigendes Glas zu entwickeln. Diese unglaublich klingende Fähigkeit ist das Ergebnis von fantastischer Forscherarbeit im Zusammenspiel mit der Natur. Weitere Beispiele sind einbruchhemmende Verglasungen für Fahrzeuge oder elektrochrome Verglasung, die die Lichtdurchlässigkeit von Autoscheiben stufenlos elektronisch regulierbar macht. In der Flachglasindustrie gibt es jedoch auch viele Hersteller, die absolut austauschbare, gleiche Produkte herstellen. In diesen Fällen wäre zu prüfen, ob sich eine isolierte Ingredient-Branding-Strategie (ohne Kooperation mit dem Endprodukthersteller, jedoch direkt an den Endkunden gerichtet), also eine Verarbeitungsmarkenstrategie, lohnen könnte. Indiens Flachglasanbieter beispielsweise befinden sich bereits seit zwei Jahren in einem aggressiven Markenkampf. Die Hauptakteure dieses Wirtschaftszweiges sind dort die Firmen Modiguard, Saint Gobain und Asahi. Sie argumentieren wie im Konsumgüterbereich: Wenn die Produkte wirklich gleich sind, kann die einzig mögliche Profilierung nur durch einen Mar121

Vgl. Bundesverband Glasindustrie e.V., Jahresbericht 2003, S. 14.

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kenaufbau (Wahrnehmung/Image) erfolgen.122 Auf die Kommunikationsmittel und Gestaltungselemente, die von den Unternehmen zur Differenzierung eingesetzt werden, wird in dem Kapitel Operative Markenaufladung in der Veröffentlichung B2B-Markenmanagement123 näher eingegangen. Behälterglasindustrie Nimmt man die erfolgreiche InBrand Tetra Pak als Vorbild für Ingredient Branding in der Verpackungsindustrie, könnte man meinen, dass die Umsetzung einer solchen Strategie auch in der Behälterglasindustrie möglich sein müsste. Eine Glasverpackung ist oftmals ein wesentlicher Bestandteil eines Produktes und das Innovationspotenzial, insbesondere in Bezug auf Form, Design und Farbgestaltung der Glasverpackung, ist relativ hoch. Für die Getränkehersteller ist die Glasverpackung jedoch bereits in vielen Fällen Ausdruck und wesentliches Element der eigenen Markenpersönlichkeit. Dies wird beispielsweise dadurch deutlich, dass sich viele Markenprodukte aus dem Getränke-, Nahrungsmittel- und Kosmetikbereich allein schon anhand der Form der Glasverpackung erkennen lassen (z.B. Coca-Cola, Jean-Paul-Gaultier-Parfum, Nutella, Jägermeister, Maggi-Würze). Daher kann man, nach Meinung der Autoren, Ingredient Branding in der Behälterglasindustrie weitestgehend ausschließen. Um eine erfolgreiche InBrand aufzubauen, müsste der Verpackungshersteller eben diesen Teil, der das Differenzierungspotenzial ausmacht, für sich beanspruchen. Dem Getränkehersteller würde dadurch jedoch keinerlei Mehrwert entstehen, was dessen Kooperationsbereitschaft für eine InBrand auf null setzt. Dem Klassiker in der Behälterglasindustrie, der standardisierten Perlenflasche, fehlt aus Sicht der Verfasser ebenfalls das notwendige Differenzierungspotenzial. Das Produkt ist einfach austauschbar – kein Mehrwert. Im Zusammenhang mit einer Ingredient-Branding-Strategie können sich Hersteller zwischen den grundsätzlichen Alternativen einer Einzelmarken-, Produktgruppen- und Dachmarkenstrategie entscheiden. Neben diesen Reinformen bieten sich insbesondere für Ingredient Branding auch Kombinationsmöglichkeiten an.124 Die folgende Abbildung zeigt die Ges122

Vgl. o.V.: Indiens Flachglashersteller im umkämpften Markenkampf, 14.11.2004. 123 Vgl. Pförtsch/Schmid (2005): Kapitel 2. 124 Vgl. Freter/Baumgart (1999): S. 306.


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taltungsvorgaben der Schott AG für Ingredient Brands. Dabei wird die Firmenmarke Schott mit der jeweiligen Produktmarke verbunden. Der Kreis stellt das O aus dem Firmennamen Schott dar. Für Komponenten ohne Einzelmarke verwendet man lediglich „Powered by Schott“.

Abb. 31. Gestaltung der Ingredient-Branding-Marken bei Schott

Nur sehr wenige Produktmarken aus dem Industriegüterbereich oder der Glasindustrie sind in der Öffentlichkeit bekannt. Ceran® von Schott bildet eine der wenigen Ausnahmen. Doch auch hier ist erkennbar, dass eine sachliche Prägung bei der Namenswahl und der Markengestaltung überwiegt.125 Viele Markennamen spiegeln die wesentlichen Eigenschaften des Glasprodukts (hitzebeständig, feuerfest etc.) wider: Pyrex® von Corning, Pyran® von Schott, Saint Gobain Glass Pyroswiss®. Dieser Ansatz ist auch für InBrands sehr gut geeignet, da die Merkmale zur Vermarktung nutzbar sind. Sorgfältig ausgewählte Bilder und Emotionen sind in der Lage Sympathie zu erzeugen. Selbst in der Glasindustrie, wo Hersteller ihre Kunden mit einer Informationsflut von chemisch-technischen Daten, Spezifikationen und Eigenschaften überschütten, können sie wirksam differenzieren und bleibende „Schlüsselerlebnisse“ beim Kunden hervorrufen. Diese Emotionalisierung lässt sich natürlich auch auf Ingredient Brands über125

Vgl. Belz, Cristian; Kopp, K.-M (1994): Markenführung für Investitionsgüter Markenführung für Investitionsgüter als Kompetenz- und Vertrauensmarketing, Stuttgart, S. 23.

82


tragen. Der Flachglashersteller Modiguard beispielsweise erzeugte mit seiner Kampagne durch Analogien zur Tierwelt und zur Natur einen emotionalen Bezug zu seinen Aktivitäten, der sich kaum in einer generellen oder spezifischen Kompetenz bestimmen lässt.126 Ein weiteres Beispiel von einem indischen Flachglashersteller, diesmal Saint Gobain Glass, ist die TV-Werbekampagne über die „Klarheit“ von Glas. Ohne näher auf die Eigenschaften des Glases einzugehen, wird rein emotionale Werbung für Saint-Gobain-Glas gemacht. Abschließend bleibt zu vermerken, dass eine ideale Ingredient-BrandingStrategie emotionale und rationale Werte sinnvoll verknüpft. CrystallizedTM with Swarovski® Mit einem konsolidierten Umsatz von 1,68 Mrd. € und weltweit über 14 000 Angestellten im Jahr 2003 ist der Swarovski-Konzern seit mehr als 100 Jahren weltweit führender Hersteller von Produkten aus geschliffenem Kristall: Kristallschmucksteine und -komponenten gehören ebenso zur Produktpalette wie Kristallobjekte, -schmuck und -accessoires. Mit den Marken Tyrolit® (Schleif- und Abrichtwerkzeuge), Swarovski Optik (optische Präzisionsgeräte), Swareflex® (Reflektoren für Verkehrssicherheit) und Signity® (synthetische Edelsteine) hat das traditionsreiche Familienunternehmen auch eine führende Weltmarktposition in anderen Bereichen rund um das Thema „Kristall“, sowohl für Konsumenten als auch für die weiterverarbeitende Industrie, erreicht.127 Der Geschäftsbereich Kristallkomponenten für die weiterverarbeitende Industrie richtet sich im Wesentlichen auf die Modeindustrie. Sie umfasst Kristallsteine in unterschiedlichsten Formen, Größen und Farben sowie verschiedene Halbfertigprodukte wie Metall und Kunststoffbänder, Reißverschlüsse, Knöpfe. Ein weiterer Anwendungsbereich neben der Modeindustrie ist Kristall für das Interieur: klassische und moderne Beleuchtung, kristalline Akzente für Möbel und Bad. Um dem wachsenden Trend entgegenzuwirken, dass alles, was auf Kleidung und Accessoires in irgendeiner Weise glitzert und schimmert, unter dem Namen „Swarovski“ verkauft wird, hat der Konzern Mitte dieses Jahres eine InBranding-Strategie eingeführt. Hierbei wendet sich der Geschäftsbereich Kristallkomponenten zum ersten Mal direkt an den Endkonsumenten. Mit dem Label CrystallizedTM with Swarovski® will 126 127

Vgl. Belz/Kopp (1994): S. 15. Vgl. o.V.: Swarovski – Die ganze Welt des Kristalls, 19.11.2004, S. 1 f.


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das Unternehmen seine Produkte zudem noch attraktiver machen und wichtige Argumente für das Mehrwertgeschäft liefern.128 Ebenso sollen die bereits seit Jahrzehnten bewährten Kernkompetenzen von Swarovski – Innovation, Vielfalt, Produkt und Servicequalität – durch das Label betont werden und dienen somit der weiteren Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Die Markierung erfolgt entweder durch Metallanhänger, silberne Papieranhänger oder silberne Aufkleber auf dem jeweiligen Endprodukt. Die InBranding-Strategie wird durch eine globale Werbekampagne begleitet, die im Wesentlichen in trendigen Modemagazinen wie ELLE, InStyle, Marie Claire, Cosmopolitan, 24 Ans, TeenVogue erscheint. Des Weiteren wird sie durch eine Online-Bannerkampagne, Promotions, Point-of-Sale-Material und eine eigene Website (www.crystallized-withswarovski.com) unterstützt. Ceran®-Potenzial für Ingredient Branding? Die SCHOTT AG ist ein internationaler Technologiekonzern, dessen Hauptmärkte die Branchen Hausgeräteindustrie, Optik, Elektronik, Pharmazie und Solarenergie sind. Alleinige Hauptaktionärin ist die Carl-ZeissStiftung. Im abgelaufenen Geschäftsjahr 2004/2005 (30.9.) hat die SCHOTT AG circa 2 Mrd. €, bei nur geringen Wachstum umgesetzt. Für dieses Geschäftsjahr geht der SCHOTT Vorstand von jedoch von einer Verdreifachung des Jahresüberschusses auf 54 Mio. € aus. Das Unternehmen ist in 37 Ländern der Welt mit mehr als 19 000 Mitarbeitern vertreten.129 Die Glaskeramikmarke Ceran® ist eine der wichtigsten Marken der SCHOTT AG. Ihre Erfolgsgeschichte hat bereits vor über 30 Jahren begonnen, inzwischen wurden über 50 Mio. Ceran®-Kochflächen in verschiedenste Küchenherde – sowohl Gas- als auch Elektroherde – eingebaut. Obwohl die Markierung Ceran® von SCHOTT auf allen verkauften Kochfeldern aufgebracht wird und die Verbraucher die Bezeichnung „Ceranfelder“ bereits seit vielen Jahren als Standardausdruck für Glaskeramikfelder benutzen, ist es auf den ersten Blick verwunderlich, dass dies keine Ingredient-Branding-Strategie darstellt. Die Begründung hierfür ist das absolute Fehlen einer mehrstufigen Markenpolitik – die SCHOTT AG 128

Vgl. Kaul, P. (2004): Swarovski cuts new Branding Strategy to counter fakes, in: The Financial Express, 26.04.2004, S. 1. 129 Vgl. Schott AG (2004): Jahresbericht 2003, S. 1.

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richtet sich in keinster Weise direkt an den Endkunden. Herdhersteller nehmen in ihren Kommunikationsmitteln ebenfalls keinen Bezug auf die Marke Ceran® von SCHOTT. Eine mögliche Antwort hierfür wäre ein mangelndes Differenzierungspotenzial und das Fehlen eines Mehrwerts durch die zusätzliche Markierung. Um diese These zu überprüfen, hat Ines Michi, damals noch Studentin an der Hochschule Pforzheim im Auftrag der Autoren eine Stichprobe in einem lokalen Fachgeschäft durchgeführt: Von den 30 dort ausgestellten Standherden mit Glaskeramikkochfeldern namhafter Hersteller (AEG, Miele, Siemens, Bosch) waren insgesamt 24 mit der Ceran®-Marke von SCHOTT versehen. Wenn auch kaum repräsentativ, bestätigt dies doch das mangelnde Differenzierungspotenzial durch die Marke Ceran®. Da der größte Teil der Herdhersteller bereits Standherde mit Ceran®-Kochfeldern von SCHOTT verkauft, würde eine InBrand mit der Marke Ceran® keinerlei Mehrwert erzeugen. Es konnte aber aufgezeigt werden, dass InBranding in der Flachglasindustrie und Flachglasveredelung und -bearbeitung durchaus eine mögliche Alternative ist. In der Behälterglasindustrie ist die Durchsetzung einer erfolgreichen InBranding-Strategie jedoch weitestgehend auszuschließen, da die wesentlichen Voraussetzungen nach Meinung der Verfasser nicht erfüllt sind. Es bleibt zu überprüfen, ob es in der Gebrauchs- und Spezialglasindustrie anwendbar wäre. In diesem Zusammenhang muss man jedoch detailliert einzelne Produkte und Produktgruppen aus diesem Sektor untersuchen, um feststellen zu können, ob eine InBranding-Strategie sinnvoll und durchführbar erscheint.

5.3 Markierung von Fasern im Textilbereich Aus dem Textilbereich ist InBranding kaum noch wegzudenken. Textile Produkte haben einen hohen Stellenwert in allen Lebensbereichen des Menschen, der sehr viel Zeit darin und damit verbringt. Aus diesem Grund legt er in der Regel großen Wert darauf, dass er eine gute Qualität erhält und sich auf Werte wie Hautverträglichkeit, Robustheit und Funktionalität verlassen kann. Auf dieses Verlangen der Verbraucher gehen die InBranding betreibenden Hersteller ein, indem sie dem Kunden schon beim Kauf zeigen, wer für die wesentlichsten Produktbestandteile verantwortlich ist. Eine dieser Firmen ist auch Trevira, die seit der Gründung 1956 ihren Firmennamen als Marke aufgebaut und ihre Ingredients dem Endverbraucher

5.3 Markierung von Fasern im Textilbereich

85

als Qualitätsmerkmal präsentiert hat. Anfangs ein Geschäftsbereich der Hoechst AG, wurde Trevira 1998 ausgegliedert und gehört mittlerweile der Reliance Industries, Indien. Trevira ist einer der bedeutendsten europäischen Polyesterfaserhersteller mit Produktionsstätten in Deutschland, Belgien und Dänemark und hat Kunden aus der weltweiten Textilindustrie – der Schwerpunkt liegt jedoch (noch) in Europa. Das Trevira-Programm umfasst Fasern für verschiedenste Einsatzgebiete. Diese sind unter anderem zu finden in hochwertiger Bekleidung, Sporttextilien, Wind- und Wetterschutzkleidung, schwer entflammbaren Heim- und Objekttextilien, Gardinen, Fleecestoffen und Bettwaren. Die Logos der einzelnen Produktmarken haben alle das gleiche Design. Nur ein Namenszusatz in der der Submarke zugeordneten Farbe unterscheidet das Logo von den anderen Untermarken. Die Marke Trevira wird also stets gleich wiedergegeben und bietet so dem Endverbraucher die ideale Voraussetzung, sie immer wieder zu erkennen – egal in welchem der vielen Endproduktbereiche. Um die Logos für werbliche Zwecke nutzen zu dürfen, haben die Kunden Treviras, Garn- und Stoffhersteller, vorher einen Markenvertrag abzuschließen. So müssen beispielsweise vor einer Markenfreigabe der Submarke Trevira CS, deren Fasern für flammhemmende Stoffe zum Einsatz kommen, diese als Muster eingereicht und einer Brandprobe unterzogen werden. Außerdem müssen sie zu 100 % aus schwer entflammbarem Trevira bestehen. Aber auch bei Beantragung der anderen Marken werden die Stoffmuster geprüft und es gelten bestimmte Mindestanteile von Trevira-Markenpolyester in den textilen Flächen, damit diese den Markennamen tragen dürfen. Nach bestandener Prüfung erfolgt die Markenfreigabe für maximal fünf Jahre und der Stoffhersteller ist berechtigt, die entsprechende Marke zu nutzen, seine textilen Flächen mit Trevira-Etiketten auszuzeichnen und sich des Werbematerials zu bedienen. Für jede Marke bietet Trevira Aufsteller, Broschüren, Aufkleber, diverse Produktanhänger und individuell mit Rohstoffanteilen und Pflegesymbolen angefertigte Einnähetiketten an. Außerdem kann der Stoffhersteller diese erhaltene Freigabe auch an seine Kunden weitergeben (z. B. Bekleidungshersteller oder Stoff-Großhändler). Diese müssen ebenfalls einen Markenvertrag mit Trevira abschließen, sind dann zur Nutzung der Marke berechtigt und dürfen ihre Produkte mit diesem Werbematerial bewerben. Ein wesentlicher Nutzen in der Intention Treviras für die Markenstrategie liegt unter anderem in den Vorteilen für die Verarbeiter, die sich durch Trevira-Ingredients mit ihren textilen Produkten von denen der Mitbewerber

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abgrenzen und so einer direkten Vergleichbarkeit entgehen können. Wie bereits erwähnt, legen die Konsumenten nach Möglichkeit Wert auf bekannte Marken als Bestandteile ihrer Textilien und ziehen diese – vor allem bei Bekleidung – den No-Name-Produkten vor. Hersteller von Endprodukten wie Sportkleidung, Bettwäsche, Objektmöbeln, Gardinen etc. verarbeiten angesichts der Kundenwünsche bevorzugt Stoffe mit MarkenIngredients. Trevira profitiert von dieser Nachfrage nach qualitativen und funktionalen Stoffen bzw. Fasern und genießt auch dank europaweiter Verbreitung eine hohe Bekanntheit. Durch eine kontinuierliche Pflege der Marke und ihrer Submarken hat Trevira ein Qualitätsmerkmal geschaffen, das somit zugleich eine Vertrauensfunktion innehat und die Produkte durch Aufzeigen der positiven Eigenschaften der Marken und auch des Unternehmens emotionalisiert. Mit Werbeanzeigen richtet sich Trevira in erster Linie an direkte Kunden, also Garn- und Textilflächenhersteller. Moderne und ansprechende Kampagnen in europäischen Fachzeitschriften bewerben verschiedene Submarken und machen so die Verarbeiter auf den wesentlichsten Vorteil des jeweiligen Produkts aufmerksam. Eine direkte Ansprache der Endverbraucher, des Handels und der Konfektionäre über Werbeanzeigen findet nur im Rahmen von Kooperationsanzeigen zusammen mit TreviraKunden statt. Im Sinne des mehrstufigen Marketings möchte Trevira auch entlang der textilen Wertschöpfungskette seinen Partnern eine bestmögliche Unterstützung bieten. So wird z. B. im Internet130 eine Datenbank bereitgestellt, in der mit Hilfe verschiedener Suchkriterien die Adressen sämtlicher Trevira verarbeitenden und nutzenden Unternehmen zu finden sind. Als Unterstützung für Verkäufer stehen das bereits erwähnte Werbematerial wie Markenbroschüren, Zertifikate und Gutachten über Anschmutzverhalten, ökologische Eigenschaften etc. sowie vorgefertigte Verkaufsargumente zur Verfügung. Pull-Effekt ist auch bei Trevira das Stichwort: Ziel des Unternehmens ist, dass durch das aufgebaute Image die Wiedererkennbarkeit und die insgesamt emotionale Aufladung der Marke die Endverbraucher derart stark nach Trevira fragen lässt, sodass eine Sogwirkung entsteht und der Handel dazu bewegt wird, Produkte mit Trevira als Ingredient zu listen. Finden sich dann diese Artikel im Sortiment des Händlers wieder, sollen zudem die Endkunden durch den Handel und die direkten Verkäufer von den

130

Vgl. Pfoertsch, Waldemar (2000): Mit Strategie ins Internet, BW-Verlag, Nürnberg.


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Vorteilen und dem Nutzen der Hightech-Fasern überzeugt werden, sodass dadurch ebenfalls eine verstärkte Nachfrage bewirkt wird. Die Kennzeichnung von Trevira beinhaltenden Textilien, die zur Wahrnehmung durch (potenzielle) Kunden dient, findet auf unterschiedliche Weise statt: Mit einer Homepage im Internet vertretene Stoffhersteller und Konfektionäre präsentieren oftmals neben ihren Dessins und Modellen auch einen Verweis auf ihre Partnerschaft mit Trevira. In Raumausstattungsgeschäften beispielsweise sind die entsprechenden Musterkarten für Möbelbezugsstoffe oder Musterschals für Vorhangstoffe in der Regel gut sichtbar mit dem Trevira-Logo bedruckt. In Versandhauskatalogen erscheint die Marke ebenfalls beim entsprechenden Bekleidungs- oder Gardinenangebot – teilweise in Form des Logos, teilweise aber auch nur als bloße Rohstoffangabe (z. B. 100 % Trevira). Die Endkundenansprache durch Trevira selbst beschränkt sich nahezu ausschließlich auf Kooperationsanzeigen. Dadurch soll der Endkunde ein Bewusstsein für die Marke entwickeln, indem er anhaltend mit ihr konfrontiert wird und sie so oft wie möglich wiedererkennt in Prospekten, Musterkarten im POS, Versandhauskatalogen etc. Eine besondere Förderung genießen die direkten Verkäufer, denen einige Verkaufshilfen zur optimalen Beratung zur Verfügung gestellt werden. Die Ansprache des Kunden und die Vermittlung der Vorteile von Trevira Hightech-Fasern liegen also fast ausschließlich bei den Verkäufern, deren Aufgabe es ist auf diese Weise den Nachfragesog zu verstärken. Der Grund dafür ist, dass Trevira am Anfang einer extrem langen Wertschöpfungskette131 steht. So werden die Trevira-Fasern erst zu Garn gesponnen, dann von Webern gewebt, von Druckern bedruckt, gegebenenfalls von Textilienherstellern konfektioniert oder genäht und erst dann stehen sie dem Endverbraucher als Produkt im Laden zur Verfügung. Die Ansprache der nachgelagerten Produktionsstufen im Sinne der PullStrategie ist also sehr umfangreich und komplex. Es ist anzunehmen, dass Trevira die Wichtigkeit eher in der werbe- und anzeigentechnischen Ansprache der verarbeitenden und verkaufenden Stufen sieht und sich auch darauf konzentriert, als weniger in an Endkunden gerichtete Anzeigen und Promotionaktionen. Noch! Denn sollte Trevira dem allgemeinen Trend zum allumfassenden Ingredient Branding folgen, wird sich dies auch

131

Das betrifft hier sowohl die unternehmesinterne als auch die unternehmensübergreifende Werterzeugung; siehe auch Porter, Michael E. (1996): „Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten“, 4., durchgesehene Aufl., Frankfurt/Main und New York

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ändern und die direkte Ansprache der Endverbraucher wird zunehmen und intensiviert werden. InBranding von Sympatex® Sympatex Technologies versteht sich als Spezialist für Hightech-Ausstattungen in Funktionsbekleidung und -accessoires. Das Unternehmen entwickelt Produkte, die unterschiedliche Qualitäten und Funktionen auf verschiedenste Art kombinieren. Aus diesem Grund bietet das Unternehmen nicht nur ein Sympatex-Produkt, sondern gleich acht an. Auf diese Weise können individueller Schutz und Komfort gewährleistet werden. So garantiert Sympatex® bei allen Produkten die Atmungsaktivität. Zusätzlich sind Wind- und Wasserdichtigkeit sowie andere Zusatzfunktionen (z. B. Wärmereflektion, Flüssigkeitstransport etc.) weitere Qualitäten von individuell gestalteten Produkten. Das deutsche Unternehmen Sympatex Technologies GmbH wurde 1980 gegründet. Damals war es noch unvorstellbar, dass Sympatex® zu einem etablierten Markenprodukt mit vielfältigen Anwendungen werden könnte, zumal Anfang der 80er Jahre die Chemiefaserbranche kein hohes Umsatzwachstum hatte. . Sympatex® legte seinen Fokus zu Beginn auf ein Produkt, das bereits entwickelt worden war. Es handelte sich um ein Polymer aus Copolyetherester, das vormals die Zellophanumhüllung in der Lebensmittelbranche umweltfreundlicher ersetzen sollte. Doch die Forschung bei Sympatex® untersuchte das wasser- und windundurchlässige Polymer genau und kam dabei auf den Gedanken, eine Membrane, die eine nicht poröse Struktur hat, zu produzieren. Eine Innovation war geschaffen. Eine Membrane wiegt nur so viel wie ein Standardbrief (80 Gramm) und ist ein Hundertstel Millimeter dünn. Nun musste ein Laminat erstellt werden, d. h. ein Verbund aus Membrane und Trägermaterial, da die Membrane allein schlecht zu konfektionieren war. Die Entscheidung, die Membran-, nicht aber die Laminatproduktion selber zu realisieren, erwies sich als richtig, denn so konnte das Wissen einiger spezialisierter Firmen genutzt und partnerschaftlich gearbeitet werden. Erster Laminierer wurde die Firma Ploucquet. Sympatex® ist heute ein Unternehmen der Ploucquet-Unternehmensgruppe. Die Forschungsabteilung dort erkannte offensichtlich den zusätzlichen Nutzen, den ein solches Produkt in der Bekleidungsbranche bringen würde und es wurde in Kooperation mit der textiltechnischen Abteilung die erste Sympatex-Jacke entwickelt. Das Unternehmen schaffte mit diesen alltagstauglichen Jacken 1986 den endgültigen Marktdurchbruch. So gilt in Europa seit diesem Zeitpunkt die Marke


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Sympatex® als Synonym für funktionelle Bekleidungssysteme und Accessoires. Zur gleichen Zeit ist das Marketingkonzept entwickelt worden. Um eine Voraussetzung für InBranding zu schaffen, musste eine Präsentation und Identifikation der Marke auf dem Endprodukt erfolgen. Als Erstes wurde der Name „Sympatex“ gewählt und gleichzeitig das blaue Dreieck als Wortbild-Marke kreiert, das bis heute – mit immer wieder leichten Veränderungen – für Funktion in der Bekleidung steht.132 Diese Markierung schafft Vertrautheit und hat einen hohen Wiedererkennungswert. Sie wird mit Qualität in Verbindung gesetzt. Ist das Dreieck auf einer Jacke zu sehen, rechtfertigt es den höheren Preis, den der Hersteller verlangt. Das Konzept basierte auf der Idee eines „Markenpools“133, von dem aus das Unternehmen die gesamten Werbe- und Marketingmaßnahmen rund um das Markenzeichen steuerte. Finanziert wurden diese Maßnahmen zum Großteil aus den erzielten Membranpreisen. Ein einheitlicher Markenauftritt konnte nun sichergestellt werden. Der Handel nahm das Konzept positiv auf, er erkannte die neuen Vorteile des Produkts und stellte es dem Endverbraucher als lohnendes Qualitätsprodukt dar. Alle Partner konnten so von dem erfolgreichen Marketingkonzept profitieren. Die Bekanntheit und das Image der Marke Sympatex® wuchs enorm, was wiederum den Grad der Wettbewerbsdifferenzierung vergrößerte. Das Unternehmen hat eine Reihe von Business-Development-Programmen. Neben der Markenwerbung und der Public Relations bietet das Unternehmen eine Vielzahl von hochwertigen und werbewirksamen Dekorationsmaterialien an, wie z. B. produktspezifische Infopakete, SympatexLeuchtkästen, Schuhfunktionsmodelle etc., um den Partnern den Produktverkauf zu erleichtern und um ein einheitliches Bild zu vermitteln. Unter dem Motto „Die Marke, die Marken stark macht“ führt Sympatex® nationale Point-of-Sale-Aktionen in Kooperation mit dem Handel durch und bietet Händler- und Verkäuferschulungen. Integriert und mit großer Reichweite präsentiert sich das Unternehmen vom Point-of-Sale über Messen bis hin zu Anzeigen. So werden zielgruppenspezifische Anzeigen in Fach- und Publikumstiteln wie Brigitte, Runner´s world oder outdoorMagazin geschaltet und Sympatex® wirbt: „Auch 2004 zeigt Sympatex seine besten Seiten auf den besten Seiten – und untermauert den anhaltenden 132

Vgl. Broschüre der SympaTex Technologies GmbH: Sympatex-Presse Information, o.J. 133 Dito.

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Erfolg für sich und seine Partner“. Promotionaktionen laufen das ganze Jahr über in renommierten Warenhäusern wie Galeria Kaufhof, Karstadt, Gebr. Leffers, Hertie etc. Sympatex

Markenwerte

Marktanteil Schuhe Jacken

24 % 45 %

Bekanntheit (gestützt)

67,7 %

Zufriedenheit

98 %

Besitz

27 %

Abb. 32. Markenwerte von Sympatex

An Konfektionäre vergibt Sympatex®-Lizenzverträge. Zum einen, um die Partner Teil des Marketingprogramms werden zu lassen und aus gemeinsamer Werbung den Nutzen zu ziehen. Zum anderen, um die Konfektionäre zu verpflichten, strenge Verarbeitungsrichtlinien einzuhalten und somit zu gewährleisten, dass die mit dem Sympatex®-Dreieck zugesagte Produkteigenschaft sichergestellt ist. Das ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Ingredient Branding. Deshalb ist dieses Qualitätssicherungssystem, das sich über alle Produktstufen zieht, eines der ausgereiftesten im textilen europäischen Markt. Es stellt die Garantie für gleichbleibend hohe Qualität gegenüber dem Endverbraucher sicher und funktioniert: Sympatex® ist es in nur kurzer Zeit gelungen, eine Marke mit einem Bekanntheitsgrad von ca. 70 % zu schaffen. Das Vorzeigenternehmen in Sachen Membrankleidung in Europa hat eine große Verantwortung, denn eine Marke verpflichtet sich zur Qualität gegenüber Kunden und Lizenznehmern. Aus diesem Grund kontrolliert Sympatex® seine Produkte in jeder Phase der Entstehung. Dazu bedient sich der Hersteller vieler verschiedener Prüfungen. So werden Spraytests, Scheuertests, Gehsimulationen und Druckprüfungen durchgeführt. Weitere Tests der Produkte erfolgen in Beregnungsanlagen (Enhanced Dynamic Garment Rain Test) und müssen die Hautmodellprüfung bestehen. Sogar noch im Handel werden stichprobenartig Produkte gekauft und auf die erforderliche Qualität geprüft. Nur so können konstante Qualität und Wertigkeit gesichert werden, die für diese Marketingstrategie unabdingbare Voraussetzungen darstellen. Ein aktives Marketing und verbrauchsorientiertes Innovationsmanagement bilden die zentralen Elemente der Unternehmensphilosophie


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von Sympatex® Technologies und machen das Unternehmen erfolgreich. Kunden assoziieren mit Sympatex® hohe Qualität, auf die sie vertrauen können. Deshalb fragen sie diese markierte Funktionsbekleidung aktiv nach (Nachfragesog). Bekleidung „zweiter Wahl“, d. h. ohne markierte Komponente, wird abgelehnt. Der Händler verkauft ohne viel Verhandlungsgeschick das Kleidungsstück mit dem „blauen Dreieck“ und das zu einem höheren Preis als ein vergleichbares No-Name-Produkt. „Sympatex® steht für Kontinuität, Qualität und das stetige Streben nach Verbesserungen. Nur drei Gründe, warum Sympatex® dem Wetter auch morgen wieder einen Schritt voraus ist.“134

Makrolon von Bayer Die Welt war zunächst unbeeindruckt, als 1953 der Leverkusener BayerKonzern eine neue Kunststoffklasse erfand – das Polycarbonat Makrolon®. Bayer ließ es noch im selben Jahr patentieren. Wurde Makrolon® anfangs noch überwiegend als isolierender Kunststoff für z. B. Schalter und Sicherungskästen eingesetzt, kann man es mittlerweile als Multitalent bezeichnen, das in vielen unserer Lebensbereiche vertreten ist. Aufgrund seiner hohen Transparenz und Schlagzähigkeit und seiner Formbeständigkeit selbst bei hohen Temperaturen gibt es fast kein Anwendungsgebiet, für das Makrolon® nicht geeignet wäre. Zum Einsatz kommt Makrolon® nach wie vor in der Elektrotechnik, aber auch beispielsweise in Scheinwerfern und als Innenraumverkleidung in Autos, in der Bauindustrie als transparente Überdachungen für Carports und Schwimmbäder, als optimaler UV-Schutz bei Sport- und Sonnenbrillen und in Form von Verpackungen wie Mehrwegmilchflaschen und Wasserspenderbehältern. Als 1982 die Philips-Tochter Polygram ihre erste CD (Compact Disc) herstellte, war Makrolon® „mit drin“ und ist nun heute fester Bestandteil vieler CDs, CD-ROMs und DVDs namhafter Hersteller. Eine gute und im Sprachgebrauch gängige Marke erkennt man unter anderem auch daran, dass der Name in den DUDEN aufgenommen wurde. Doch Makrolon® kennt er (noch) nicht. Dies liegt wohl daran, dass zwar das Produkt und dessen Name eine über 50-jährige Karriere aufweisen können, Bayer Polymers sich aber erst im Jahr 2000 für InBranding entschloss und begann, Makrolon® als Marke aufzubauen und es der breiten

134

Vgl. Broschüre der SympaTex Technologies GmbH: SympaTex-Presse-information, o.J.

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Öffentlichkeit werblich zu präsentieren. Davor war es für die Konsumenten weitgehend unbekannt.

InBranding-Partner zu finden, die dieses Produkt einsetzen und verarbeiten, war und ist für Bayer kein Problem, hat sich doch Makrolon® in der Kunststoff verarbeitenden Industrie schon seit Jahrzehnten einen guten Namen gemacht. Für den Verbraucher soll es ein klares Signal sein, dass neben dem Hersteller des Endprodukts auch der Hersteller des elementarsten Bestandteils für die einwandfreie Qualität steht und der Kunde auf das Produkt vertrauen kann. Doch Makrolon® zu verarbeiten heißt nicht zwangsläufig, dass die Endprodukte ebenfalls dieser Qualität entsprechen und sich das Prestige von Bayer eins zu eins auf sie überträgt. Das Polycarbonat ist lediglich ein Ingredient und kann z. B. den schlechten Ruf eines Herstellers oder die minderwertige Qualität anderer, ebenfalls im Herstellungsprozess eingesetzter Ingredients nicht heilen. Damit die Reputationen von Bayer und Makrolon® nicht durch solche etwaigen Mangelhaftigkeiten Gefahr laufen, beschädigt zu werden, führt Bayer vorher Produkttests an den Erzeugnissen durch, die später das Makrolon®Logo tragen sollen. Im Rahmen von Markennutzungsverträgen lässt sich Bayer außerdem u. a. eine seinen Ansprüchen gemäße Qualität zusichern und räumt sich das Recht ein, aus der laufenden Produktion Proben zu entnehmen, um auch nachhaltig den Endverbrauchern eine gleich bleibend gute Qualität gewährleisten zu können. Doch bei der Auswahl der InBranding-Partner werden diese von Bayer nicht isoliert über die Produktseite betrachtet, sondern auch das Unternehmen als Ganzes und dessen Image werden unter die Lupe genommen. So wie beim Co-BrandingEngagement legen die Leverkusener auch beim InBranding großen Wert darauf zu wissen, mit wem sie sich in der Öffentlichkeit als Partner zeigen und wer das Bayer-Kreuz für seine Marketingmaßnahmen nutzen darf. Auf diese Weise soll verhindert werden, dass es u. U. ein Partner ist, der „Preiskriege“ betreibt und aufgrund der engen Zusammengehörigkeit mit dem Endprodukt so möglicherweise das Image von Makrolon® Schaden nimmt. Ingredient-Branding-Partner zu werden, ist begehrt bei den Makrolon® verarbeitenden Unternehmen. Bayer schließt daher mit immer mehr Firmen Markennutzungsverträge. Mittlerweile tragen u. a. Rad-, Ski- und Sportbrillen der UVEX Sports GmbH & Co. KG, CD-ROMs und DVD-ROMs


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der MMore International BV sowie Ampullen für ein nadelloses Injektionssystem der Rösch AG das Makrolon®-Gütesiegel. Aber auch CDs und DVDs anderer Hersteller, Bodenschutzmatten, Wasserspenderbehälter, elastische Solarmodule sowie viele weitere Produkte umfasst das Angebot der Ingredient-Branding-Familie. Das Bestreben Bayers als auch seiner Partner ist, sich mit der Branding-Strategie von den Mitbewerbern und deren Produkten zu differenzieren. Die Vorteile von Makrolon® sollen herausgestellt und mit Hilfe des Markennamens dessen positives Image auf das Endprodukt übertragen werden. Diese Abgrenzung führt dazu, dass das Ingredient einzigartig erscheint (USP = Unique Selling Proposition) und der Endkunde Produkte, die das Makrolon®-Logo tragen, bevorzugt bzw. sogar direkt bei seinem Einkauf danach Ausschau hält. Doch der Pull-Effekt ist nicht einfach nur mit dem bloßen Aufdrucken des Makrolon®-Gütesiegels auf den Produkten, Verpackungen und Werbemitteln zu bewirken. Die Qualität und die Vertrauenswürdigkeit müssen dem Verbraucher vermittelt werden und er muss eine Vertrautheit mit der Marke Makrolon® aufbauen können. Bayers Ingredient-BrandingPartner versehen ihre Produkte und Prospekte europaweit mit dem Hinweis „Made of Makrolon®“ und der Bayer-Dachmarke. Auf die Vorteile dieses speziellen Polycarbonats und warum man als Kunde gerade Produkte mit diesem Ingredient präferieren sollte, darauf weisen die Partner in Werbeanzeigen, Prospekten, Katalogen, auf ihren Firmenhomepages und bei Messen hin. Ganz nach dem Pull-Prinzip kommt auch Bayer direkt auf die (potenziellen) Endverbraucher mit Werbeaktionen zu und begann im Jahr 2000, die einzelnen Zielgruppen mit entsprechenden Motiven anzusprechen und die Marke so segmentgerecht emotional aufzuladen. Mit Öffentlichkeitsarbeit in Printmedien und TV vermittelte Bayer seine Botschaften und die wohl „schnellsten“ und bekanntesten Werbeträger waren Intercity-Loks der Deutschen Bahn, die Bayer als erstes Unternehmen überhaupt als Werbefläche nutzte und die bis zum Jahr 2003 quer durch Deutschland fuhren. Die Marke Makrolon® erhielt fünf verschiedene Motive, die teilweise auf die Partner UVEX, Legoland und MMore ausgerichtet waren. Diese Lokomotiven erfreuten und erfreuen sich bei EisenbahnFans großer Beliebtheit und eine eigens von Bayer dafür eingerichtete Webseite erlebte einen regelrechten Besucheransturm. Der Modelleisenbahnhersteller Märklin hat aktuell die Lok mit dem Partner MMore im Sortiment, die zusammen mit einer aus Makrolon® hergestellten Computermaus ausgeliefert wird. Auch hier möchte Bayer die Vielfältigkeit seines Kunststoffs demonstrieren und zusammen mit Märklin darauf hinweisen, dass dieses Polycarbonat auch Werkstoff vieler Modelle des Göppinger Spielwarenherstellers ist.

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Die Ingredient-Branding-Partnerschaft zwischen Bayer Makrolon® und seinen Kunden ist aufgrund ihrer Wechselbeziehung ausgewogen. Das Prinzip beruht auf Synergien, d. h. jeder Partner integriert den anderen und weist in seinen Anzeigen, Prospekten, Katalogen, Internetseiten und sonstigen Publikationen auf diese Partnerschaft hin. In beiden Richtungen fallen somit keine Werbekostenzuschüsse oder ähnliche Zuwendungen und Vergünstigungen an. Als relativer Neuling unter den Ingredient-Branding-Firmen steht Bayer mit dem Markenaufbau seines Hightech-Kunststoffs Makrolon® noch ziemlich am Anfang. Eine unter den Verbrauchern bisher völlig unbekannte Marke zu etablieren ist sehr schwierig und oftmals mit einem großen Werbeaufwand verbunden. Bayer nutzte daher seinen bekannten Namen und sein Renommee und band das Bayer-Kreuz in das Makrolon®-Logo mit ein. Den Verbrauchern war somit schon von Anfang an klar, dass dieser Kunststoff aus dem Hause Bayer kommt, das bereits für Tradition und Qualität steht und dies auch schon durch Marken wie Aspirin unter Beweis stellte. Im Sinne eines Markentransfers wird das positive Image so auf die neue Bayer-Marke übertragen. Die Zusammengehörigkeit beider Marken zu demonstrieren ist Kosten sparend, sowohl bei der Einführungswerbung als auch bei der laufenden Werbung, da unter anderem Makrolon® auf diese Weise indirekt auch durch das Bewerben anderer Produkte des BayerKonzerns profitiert. Die GORE-TEX®- Komponentenmarke W. L. Gore & Associates, Inc. wurde 1958 von Wilbert L. (Bill) und Genevieve gegründet. Bob Gore, der Sohn, ein Chemie-Ingenieur, schloss sich ihnen an. Das Unternehmen ist heute weltweiter Marktführer bei Anwendung und Einsatz von Fluorpolymeren.135 Bob Gore entdeckte durch die Streckung des Polytetrafluorethylen (PTFE), ein Fluorpolymer, ein sehr festes, mikroporöses Material mit einer Reihe neuer Eigenschaften, das heute unter dem Markennamen Gore-Tex® weltweit vertrieben wird und auf dessen Grundlagen heute Tausende verschiedene Produkte entwickelt wurden. Das Unternehmen produziert heute weltweit in Amerika, Schottland, Deutschland und Japan. Unter dem Markennamen Gore-Tex® wurden verschiedene Produkte entwickelt. Einsatzgebiete von Gore-Tex® sind:

135

Firmengeschichte siehe www.gore.com/de_de/aboutus/timeline/timeline.html


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• Medizinische Implantate der Gefäß- und Herzchirurgie, Zahn-, Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie, Orthopädische Chirurgie und Neurochirurgie • Fasern aus Fluorpolymeren z.B. Packungsgarne, Fasern, Zahnseide • Membrantechnologie für die Industrie z.B. Industrie-Filtration, Mikrofiltration, Be- und Entlüftung • Fortschrittliche dielektrische Werkstoffe für die Elektronik • Funktionstextilien 1969 führte das Unternehmen W. L. Gore & Associates ein Produkt ein, das die Textilindustrie revolutionierte und ein völlig neues Marktsegment, den Markt der funktionellen Outdoor-Bekleidung, schuf: die GORE-TEX®-Membran. Hauptmerkmal der Membran sind die in ihr vorhandenen Poren, die 20 000-mal kleiner als ein Wassertropfen, aber 700-mal größer als ein Wasserdampfmolekül sind. Dadurch sind GORETEX®-Laminate, bei denen die GORE-TEX®-Membran mit textilen Komponenten (Oberstoff und teilweise Innenfutter) laminiert wird, dauerhaft wasserdicht, absolut winddicht und gleichzeitig hoch atmungsaktiv. Die GORE-TEX®-Membran ist permanent weiterentwickelt worden und hat seitdem viele neue Anwendungen gefunden. Sie ist bis heute Grundstein des Erfolges bei Funktionsbekleidung. Marktmodell des Unternehmens W. L. Gore & Associates ist das Ingredient Branding136, auch wenn das Unternehmen im Markt wesentlich mehr tut als eine klassische Ingredient Brand. Bis zur heutigen, herausragenden Marktposition im Textil- und Bekleidungsbereich war es ein langer Weg: Das Unternehmen wurde von von den Eheleuten Gore in Newark, Delaware, gegründet. Bill Gore war zuvor als Chemieingenieur bei DuPont tätig und arbeitete an einem Konzept zur Verbesserung der Leitfähigkeit von Elektrokabeln für die noch junge Computerindustrie. Als dieses Projekt nicht weiterverfolgt wurde, entschloss er sich, in einem eigenen Unternehmen seine Visionen von Produkt- und Unternehmenskultur zu verwirklichen. Basierend auf der Grundüberzeugung, dass man am kreativsten in einem Team gleichberechtigter Personen arbeitet, schuf Gore die Lattice(Gitternetz)-Organisation. Sie ist gekennzeichnet durch kleine Einheiten mit flachen Hierarchien, in denen Selbstverpflichtung, Eigenverant-

136

Vgl. Tomas Vucurevic (2006): Die GORE-TEX® Marke: Eine Komponente wird zum Kaufgrund in: Alexander Deichsel, Henning Meyer (2005): Jahrbuch Markentechnik 2006/2007 Deutscher Fachverlag Frankfurt.

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wortung und direkte Kommunikation der Mitarbeiter zum Erfolg führen. Dabei gelten vier grundlegende Prinzipien:137 Freedom:

steht für den Freiraum, den jeder Mitarbeiter hat, seinen Fähigkeiten entsprechend zu wachsen.

Commitment: steht für die freiwillige Selbstverpflichtung im Gegensatz zu Anordnungen von einem „Vorgesetzten“. Fairness:

ist das Bemühen von jedem Einzelnen, Fairness bei allen Aktionen walten zu lassen.

Waterline:

ist eine Analogie. Ein Boot (Unternehmen) unterhalb der Wasserlinie anzubohren (z. B. kritische Entscheidungen oder Handlungen, die den Erfolg, den Ruf oder das finanzielle Überleben des Unternehmens gefährden) ist nur in Absprache mit den Bootsinsassen (den Beteiligten, den Experten) zulässig.

Die Basis für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens war und ist bis heute die Verarbeitung des Werkstoffs Polytetrafluorethylen (PTFE). Das Unternehmen wurde in den USA im vergangenen Jahr und in diesem Jahr vom Magazin „Forbes“ zum achten Mal zu einem der „100 best companies to work for“ gewählt – und steht heute auf Platz 2. In Großbritannien hat Gore zum zweiten Mal den Wettbewerb der „Sunday Times“ als bestes Unternehmen gewonnen (2005 Platz 2) und zählt beim Wettbewerb der „Financal Times“, wie auch Gore Deutschland beim Capital-Wettbewerb „Bester Arbeitgeber“, zu den Top-Ten-Unternehmen. Die Einführung des Garantieversprechens „Guaranteed to keep you dry“ im Jahre 1989 brachte die wesentliche Wende im Geschäftsmodell138. Hatte Gore bis dahin vorwiegend das Zwischenprodukt „Funktionstextil“ verkauft, übernahm das Unternehmen jetzt die direkte Verantwortung gegenüber dem Endverbraucher für die Funktionalität der GORE-TEX®Produkte139 in dem fertigen Bekleidungsteil oder Schuh. 137

Vgl. Dito. Phil Kotler nennt dieses Geschäftsmodell “self-branding”, vgl. Kotler/Keller (2006): S. 391. 139 John Moore, W.L. Gore: Dry Goods Ziff Davis Internet May 23, 2005 in www.baselinemag.com/article2/0,1397,1817356,00.asp am 9.12.2005. 138


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Der Wandel des Geschäftsmodells erfolgte in einer Zeit, in der sich die Textilindustrie in Europa in einem Konjunkturtief befand. Der Markt war gekennzeichnet von sinkender Kaufkraft. Fallende Umsätze und steigender Kostendruck, damit minimale Gewinnspannen oder gar Verluste führten zur Verlagerung der Produktion nach Osteuropa und zu Arbeitsplatzverlusten in der westeuropäischen Textilindustrie. Die Einführung der umfassenden Konsumentengarantie durch Gore hat zu einem grundlegenden Wandel in der Zusammenarbeit mit vorund nachgelagerten Produktionsstufen geführt. Gore lizenziert die Partnerhersteller und erlaubt die Konfektion ausschließlich in zertifizierten Produktionsstätten. Im gesamten Wertschöpfungsprozess achtet das Unternehmen darauf, dass die Qualität der Komponente „Funktionstextil“ und die Wahrnehmung ihrer Leistungsfähigkeit beim Konsumenten sichergestellt wird. Dazu gehört auch die Entwicklung spezifischer Gestaltungs- und Fertigungsmethoden für Bekleidung und Schuhe, die das Garantieversprechen einlösen. Zudem werden umfassende Prüfmethoden in allen Bereichen der Wertschöpfungskette angewandt. Für den Erfolg des GORE-TEX®-Garantie-Programms war entscheidend, dass die Konsumenten die Erzeugnisse im Handel finden und die GORE-TEX®-Marke auch auf dem Endprodukt identifizieren können. Dafür benötigten sie ein „Brandzeichen“: den schwarz-goldenen Diamanten und den GORE-TEX®-Schriftzug. Durch den farbigen, seriös gestalteten Produktanhänger (Hangtag) und den am Endprodukt aufgebrachten Schriftzug konnte der Verbraucher ein GORE-TEX®-Bekleidungsteil sofort erkennen. Alle Beteiligten (Konfektionär, Händler, Konsument) profitieren seitdem vom Ingredient Branding. Auch die den Funktionsmaterialien vorgelagerten Komponenten sind Bestandteil dieser Strategie. Das Unternehmen hat eine sehr enge Partnerschaft mit den Lieferanten der Rohwaren. Dadurch versucht es die Leistungsmerkmale der Rohstoffe weiter zu verbessern, um auch die GORE-TEX®-Laminate fortlaufend zu optimieren. Auch das Know-how im Designbereich spielt eine wesentliche Rolle. Weltweit arbeitet man mit Designern und Modedesignschulen zusammen, um Trends zu setzen und Innovationen auf den Markt zu bringen. So hat Arctery’x Ende der 90er Jahre ein innovatives Produktdesign für Bergsportbekleidung auf der Basis von GORE-TEX®-Funktionsmaterialien entwickelt. Dieses minimalistische und funktionale Design gab der Industrie neue Wachstumsimpulse und führte zu einem Innovationsschub im Bergsportbereich.

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Die GORE-TEX®-Membran ist atmungsaktiv, da die Poren 700-mal größer sind als ein Wasserdampfmolekül, der Dampf also ungehindert austreten kann. Die GORE-TEX® Membrane ist wasserdicht, da die Poren 20.000-mal kleiner sind als Wassertropfen, Wasser also nicht eindringen kann.

Die GORE-TEX® Membran ist winddicht, da eine komplexe Struktur der gestreckten Membran verhindert, dass Wind durchdringen kann. Abb. 33. Funktionsweise der GORE-TEX®-Membran140

Getragen wird das System GORE-TEX®-Fabrics von einem breiten Netzwerk. GORE-TEX®-Produkte sind weltweit in einer breiten Palette verfügbar. Die Materialien finden sich in Bekleidung, Schuhen, Handschuhen und Mützen für Bergsteigen, Wandern, Skifahren, Motorrad, Wassersport, Golf und auch in Alltagsbekleidung. Durch diese Diversifikation ergibt sich eine relativ breite Distribution und eine enge Zusammenarbeit mit dem Handel, ohne dass dabei eine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Die breite Präsenz ermöglicht es, die Darstellung der GORE-TEX®Produkte am POS durch Werbemittel und Präsentationen zu unterstützen (Schaufenster, Testdisplays, Shop-in-Shop-Lösungen). Aber auch Medien 140

Vgl. www.gore-tex.de (a), 10.08.2005.


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und Sportler sind Bestandteil des Netzwerkes und helfen, die GORETEX®-Marke weiter bekannt zu machen. W. L. Gore & Associates wurde mit dem Gedanken gegründet, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben sollte, sich bei der Arbeit bestmöglich zu entfalten. Der Erfolg des innovativen Technologieunternehmens kann sich sehen lassen: Gore erwirtschaftet heute einen Umsatz von rund 1,8 Mrd. US$ (2004/2005) mit rund 7 300 Mitarbeiter in 45 Werken weltweit. In Deutschland sind an drei Standorten mit vier Unternehmensbereichen mittlerweile mehr als 1 100 Mitarbeiter beschäftigt. Die Unternehmensbereiche sind: • Electronical Products: Spezialkabel und Kabelbaugruppen für besondere Anforderungen, z. B. in der Luft- und Raumfahrt • Medical Products, z. B. Gefäßersatz auch für den minimalinvasiven Einsatz • Fabrics: Markenfunktionstextilien für Sport- und Freizeitkleidung, Berufs- und Schutzkleidung • Industrial Products z. B. für die Membranen für die Brennstoffzellentechnologie sowie Spezialfasern und -gewebe für den Architekturbereich Ingredient Brand zur Stärkung der Marktposition In einer Markenprofilstudie 2004 des Magazins „Stern“141 erzielte von über 800 getesteten Marken aus 19 Branchen GORE-TEX® die stärkste emotionale Bindungskraft, direkt hinter Nokia. Es verwundert daher nicht, dass heute der Großteil der führenden Bekleidungshersteller GORE-TEX® in seinem Produktprogramm einsetzt. Die wesentlichen Leistungsmerkmale der Marke GORE-TEX® sind: • ein Preispremium zu erzielen bei gleichzeitiger Stärkung des Qualitätsempfindens für das Endprodukt, • die Komplexität des Endproduktes durch den Fokus auf die InBrands zu reduzieren, um die Differenzierung zu erhöhen,

141

Vgl. www.stern.de/presse/stern/548066.html?q=markenprofil.

100


• die Kaufentscheidung durch Ingredient-Branding-Vertrauen zu vereinfachen, • die Werbekosten durch Kooperationsmaßnahmen reduzieren. In einer Welt des Überangebotes vertraut der Konsument gern der Marke, die er kennt und mit der er bereits positive Erfahrungen gemacht hat. Durch sie entsteht Loyalität. Diese Loyalität gegenüber der Ingredient Brand wird sowohl auf die Endprodukte anderer Hersteller als auch auf andere Produktbereiche übertragen. So wird beispielsweise ein Endverbraucher, der mit seinen GORE-TEX®-Handschuhen zufrieden ist, sich beim Kauf seiner Wanderschuhe möglicherweise auch für ein Produkt mit GORE-TEX®-Ausstattung entscheiden.142 Ein weiterer Vorteil ist die breite Verfügbarkeit der Produkte. Allein in Europa haben mehr als 24 000 Händler Erzeugnisse mit GORE-TEX®Ausstattung im Angebot. Gegenwärtig sind weltweit schätzungsweise über 100 Millionen GORE-TEX®-Produkte im ständigen Gebrauch.

Abb. 34. Auswahl von Marken von W. L. Gore & Associates

Die Innovationen haben für den langfristigen Erfolg der Marke eine überragende Bedeutung. So führt das Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre mindestens eine Produktneuheit pro Saison ein, und dies auch bei den anderen Marken WINDSTOPPER®-Fabrics und AIRVANTAGE® adjustable insulation. Die Bekanntheit der Marke und die technische Überlegenheit der Produkte ermöglichen eine Platzierung am Markt. Der integrierte Kommunikationsprozess und die Verankerung in der Wertschöpfungskette tragen entscheidend dazu bei, dass die Innovationen von den Konsumenten nachgefragt, von den Medien transportiert, von den Händlern bestellt und dadurch von den Herstellern angeboten werden. Eine wesentliche Grundlage des Erfolges besteht darin, gemeinsam mit den Partnern in der Wertschöpfungskette einen direkten Pull-Effekt (Nachfragesog) durch die Verbraucher zu erzeugen. Dieser Pull-Effekt ermöglicht eine strategische Wettbewerbsdifferenzierung und eine Premi142

Vgl. www.gore-tex.de (b), 10.08.2005.


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um-Positionierung im Markt. Sie wird durch die permanente Innovation und eine gute Verankerung in der Wertschöpfungskette gesichert. Diesen komplexen, heute längst globalen Prozess hat das Unternehmen im Jahr 2003 dokumentiert. Im Bereich der Werbung kooperiert Gore-Tex® unter anderem mit dem Rucksackhersteller Deuter und im Fahrradbereich mit dem Hersteller Giant. In der Verkaufsförderung greift Gore-Tex® dabei auf die Kooperation mit Handschuhherstellern zurück.143 Auch im Bereich der TV-Werbung engagierte sich Gore-Tex®. Der wohl bekannteste Werbespot von Gore-Tex® wurde in den 90er Jahren ausgestrahlt: Ein junges Paar ist mit dem Geländewagen in Australien unterwegs und begegnet dort auf der Straße einem Känguru. Der Fahrer kann gerade noch bremsen, um das Tier nicht zu überfahren. Er steigt aus und legt fürsorglich seine Gore-Tex®-Jacke um das verstörte Tier. Seine Partnerin findet dies lustig und fotografiert die Szene. Anschließend soll er die Partnerin mit dem Känguru fotografieren. Während der Kameraübergabe hüpft das Känguru mit der Jacke, in der sich die Autoschlüssel befinden, davon und das Paar kann nur noch dem flüchtenden Tier hinterher schauen. Dieser einprägsame Spot hat sich bis heute im Gedächtnis der Zuschauer gehalten und hat damals wesentlich dazu beigetragen Gore-Tex® populärer zu machen. Gore-Tex® handelt nach seinem Leitspruch „We test inside our labs and outside in your world.” So ist Gore-Tex® als Sponsor in verschiedenen Sparten des Sports wieder zu finden. Die heutige Stärke der GORE-TEX®-Marke ist das Resultat der „Marke in der Marke“-Konzeption. Heute wurde das Stadium 2 (Durchbruch)144 erreicht, das bedeutet, dass Kunden häufig explizit GORE-TEX®Bekleidung oder -schuhe nachfragen und sich erst in zweiter Instanz für die entsprechende Herstellermarke entscheiden. Was früher als anonyme Komponente begann, ist jetzt eine „Markenpersönlichkeit“. Gore hat nun eine Verpflichtung für die exzellente Qualität der geschaffenen Ingredient Brand. Dementsprechend besitzt der direkte Endkundenkontakt eine hohe Priorität. Die Textilindustrie erhielt durch dieses Wirken in den vergangenen 25 Jahren immer wieder Innovations- und Wachstumsimpulse. Heute ist der Markt der Funktionskleidung ein erfolgreiches und wachsendes Segment in einer Industrie, die in fast allen Bereichen mit Umsatzund Margenrückgängen zu kämpfen hat. Die GORE-TEX®-Marke hat ei143 144

Vgl. Baumgarth (1999): S. 16. Siehe Vier-Stufen-Theorie von Bugdahl siehe Abb. 17.

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nen Unternehmenswert geschaffen, den sie vorher als Komponente wertmäßig nicht darstellen konnte und wird von externen Quellen mittlerweile auf einen hohen dreistelligen Millionenbetrag in US-Dollar geschätzt. Diese positive Entwicklung hat – unserer Einschätzung gemäß – eine mittel- bis langfristige Perspektive. Von anderen Ingredient MarkenAnbietern muss alles unternommern werden, damit ein Fiesco-Effekt145 vermieden werden kann.

145

Fiesco-Effekt: Die Mehrheit aller Textilhersteller verwenden Gore, damit ist eine Differenzierung nicht mehr möglich und der Wettbewerb findet möglicherweise über den Preiskampf der letzten Handelsstufe statt.

6 Weitere erfolgreiche Unternehmensbeispiele 6.1 InBranding-Strategie von Tetra Pak „Tetra Pak. Das ist mehr als die Packung“. Die Geschichte von Tetra Pak begann 1943146, als Dr. Ruben Rausing mit der Entwicklung einer ökonomischen und hygienischen Kartonverpackung für Milch den Grundstein legte.147 Richtungweisend für Tetra Pak war die innovative Technik und die bis dahin für eine Verpackung unbekannte Form eines Tetraeders. Später war diese auch verantwortlich für die Namensgebung des Unternehmens. Der gebürtige Schwede revolutionierte eine neue Beschichtung von Papier mit Kunststoff und eine spezielle Technik zur Versiegelung. Die ABTetra Pak arbeitete in Lund (Schweden) ab 1951 kontinuierlich weiter an diesem Prinzip. So wurde 1963 eine Tetra-Brik-Verpackung und 1965 eine Tetra-Rex-Verpackung eingeführt. Die ziegelsteinartige Form der Tetra-Brik-Verpackung hatte man speziell für die Stapelung von EuroPaletten entwickelt und sie bleibt bis zum heutigen Tag ungeschlagen in der optimalen Raumausnutzung. Bereits ab 1961 erfolgt die Einführung der ersten Verpackungsanlagen zur aseptischen Abfüllung von keimfreier Milch in der Schweiz, denn Rausing erkannte den hohen Bedarf an „fertig verpackten Waren“148 in Europa und einigen Entwicklungsländern. In den 70er Jahren galt es, die Fertigung und Entwicklung zu verstärken, sodasss Anfang der 90er Jahre eine internationale Präsenz von Tetra Pak gegeben war. Heute ist die Tetra Pak GmbH in 165 Ländern auf der ganzen Welt vertreten. In Deutschland präsentiert sich das Unternehmen in Hochheim (Hauptsitz). Die Tetra Pak Processing GmbH ist in Glinde bei Hamburg ansässig. Tetra Pak bietet mittlerweile nicht nur Verpackung aus Karton, sondern auch aus Kunststoff. Von Anlagen zur Lebensmittelverarbeitung über Verpackungsmaterialien zur Herstellung von Kartons und Kunststoffflaschen bis hin zu Abfüllmaschinen und Umverpackungen – das alles gehört zum Unternehmen. Damit stellt Tetra Pak den Lebensmittelherstellern ein kom146

Vgl. Tetra Pak-Broschüre: wer wir sind, o.J. Vgl. o.V.: Wie alles begann, 20.10.2004. 148 Vgl. dito. 147

104

6 Weitere erfolgreiche Unternehmensbeispiele

plettes System zur Verfügung – zugeschnitten auf ihre Bedürfnisse und Produkte. Der Weg bis zum Weltmarktführer in Sachen Verpackungstechnik ist lang. Alternative Verpackungshersteller und ökologisch-politische Interessenvertreter machten es Tetra Pak nicht leicht, aus der Anonymität herauszutreten und eine Differenzierung vom Wettbewerb zu bewerkstelligen. Deshalb startete das Unternehmen Anfang 1993 die „Irgendwie clever“Kampagne, mit dem Ziel, eine Marke mit Sympathie und Vertrauen in Qualität und Recycling beim Verbraucher zu etablieren.149 Im Rahmen dieser Kommunikationskampagne wurde zunächst der Bekanntheitsgrad aufgebaut und eine Profilierung geschaffen. Zielgruppe waren Politiker, Lehrer und Journalisten. Es erfolgte ausschließlich emotionale Markenwerbung in Form von Anzeigenmotiven in Magazinen und Zeitschriften. In erster Linie ging es hier um Produktwerbung mit dem Schwerpunktthema Recycling. Eine weitere Markenpräsenz wurde durch Trikotwerbung des Fußballclubs Eintracht Frankfurt in Deutschland geschaffen. Bereits nach zwei Jahren galt Tetra Pak, aufgrund der erfolgreichen Markenpolitik, als Synonym für Kartonverpackung. Qualitätssicherung durch Partnerschaft Offenheit für neue Ideen prägt heute die Partnerschaft zu den industriellen Kunden von Tetra Pak. D. h., dass das Unternehmen seinen Kunden von der Entwicklung neuer Produkte und der Erschließung neuer Märkte über die Verarbeitung und Verpackung bis hin zum Marketing und dem Recycling der Getränkeverpackung zur Seite steht. Tetra Pak macht sie z. B. auf Trends im Nahrungsmittelmarkt aufmerksam und analysiert veränderte Bedürfnisse der Verbraucher. Auf dieser Basis entwickelt das Unternehmen gemeinsam mit seinen Kunden für ihre Getränke die richtige Verpackung. Das Verpackungsmaterial von Tetra Pak wird ständig geprüft und weiterentwickelt. Dafür hat das Unternehmen ein eigenes Forschungszentrum in Stuttgart. Hier führen Wissenschaftler und Techniker Langzeituntersuchungen durch, um zu testen, wie sich Material und Inhalt vertragen. Dabei gehen sie z. B. der Frage nach, ob Speiseöl langfristig mit der Innenbeschichtung des Kartons reagiert. Darüber hinaus arbeiten sie an der Entwicklung neuer Verpackungen mit. Dies geschieht in enger Zusammenarbeit mit Universitäten, Hochschulen und Forschungsgruppen. Auf diese 149

Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42.

6.1 InBranding-Strategie von Tetra Pak

105

Weise informiert sich das Unternehmen frühzeitig über wissenschaftliche und technische Entwicklungen und kann sie an die Kunden weitergeben. Kurz gesagt: Tetra Pak arbeitet weltweit in enger Partnerschaft mit seinen Lieferanten und Kunden, um erfolgreiche, innovative Lösungen und umweltgerechte Produkte von hoher Qualität zum Wohle des Endverbrauchers bereitzustellen. Markenzeichen Zur Präsentation und Identifikation der Marke gehört das „Brandzeichen“. So entwickelte Tetra Pak ein Zeichen, das heute für Qualität und Sicherheit der Verpackung steht. Am Anfang wurde das Markenzeichen auf die Unterseite der Verpackung gedruckt, dann auf die Seite und mittlerweile erscheint es, deutlich sichtbar, auf der Oberseite einer Tetra-PakVerpackung.150 Pull-Effekt und Wettbewerbsdifferenzierung Hinter allem steht die Grundidee des Firmengründers Dr. Ruben Rausing: „Eine Verpackung sollte mehr sparen, als sie kostet“, d. h., eine Verpackung sollte unter Gesichtspunkten der Wirtschaftlichkeit und der Umweltfreundlichkeit mehr leisten, als sie kostet. Dadurch werden Ressourcen und die Umwelt geschont. Die Tetra-Pak-Verpackung bietet viel und macht es deshalb möglich, das Produkt des Herstellers aufzuwerten. Das Unternehmen hat noch eine weitere Philosophie: „Tetra Pak. Mehr als die Packung heißt: innovative Produkte und Systeme entwickeln, die Visionen zu Wettbewerbsvorteilen machen.“151 Aufgrund der erfolgreichen strategischen Wettbewerbsdifferenzierung, die Tetra Pak betreibt, reduziert sich mehr und mehr die Substituierbarkeit in der direkten KundenLieferanten-Beziehung. Zusätzlich entsteht ein Pull-Effekt, die Endverbraucher fragen explizit nach der Tetra-Pack-Verpackung. Sie verbinden Tetra Pak mit Qualität und setzen sich deshalb gegen Zweite-WahlVerpackungen zur Wehr. Die Loyalität bei den Verbrauchern wächst, was wiederum bei den Konkurrenten des Unternehmens die Markteintrittschancen verschlechtert.

150 151

Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42. Vgl. Tetra-Pak-Broschüre: wer wir sind, Dr. Ruben Rausing, o.J.

106


Kommunikationsaktivitäten Tetra Pak kommt es auf Partnerschaft und einen ständigen Dialog mit seinen Kunden an. Denn das Unternehmen verfolgt mit ihnen ein gemeinsames Ziel: „den möglichst großen Markterfolg für deren Produkte!“152. Gemeinsame Kommunikationsaktivitäten mit dem Hersteller des Endprodukts sind für Tetra Pak sehr wichtig. Procter & Gamble wirbt zum Beispiel im Fall von Valensina für Tetra Pak: „Die Zeit ist reif für Tetra Pak.“ Auch das Getränkeunternehmen Apollinaris & Schweppes präsentiert nun sein kohlensäurefreies Wasser aus dem „Silence“-Sortiment in der TetraPrisma-Verpackung des Weltmarktführers. Diese Synergieeffekte, ausgelöst durch zwei starke Marken, führen zu einem erheblichen Wettbewerbsvorsprung.153 Tetra Pak bietet auch so genannte Business-Development-Programme an. So steht das Unternehmen bereits bei der Entwicklung von Getränken den Herstellern zur Seite. Das Unternehmen unterstützt sie bei der Marktanalyse und den Verbraucherwünschen. In einem Atelier wird miteinander das Dekor für die Verpackung des Produkts entworfen. Ist das Getränk in der passenden Verpackung abgefüllt, berät und unterstützt Tetra Pak seine Geschäftskunden bei der Vermarktung des Produkts – durch gemeinsame Werbung, Verbraucherinformationen und Aktionen. So wurde z. B. das Joe Clever-Schulmilchprogramm entwickelt, um Kindern eine ausgewogene und gesunde Pausenmahlzeit zu bieten.154 Des Weiteren werden zahlreiche spannende Aktionen rund um die Schulmilch angeboten (Projekttag „Wir machen Papier“). Auf kindgerechte Art und Weise wird das Recyceln von Trinkpäckchen gezeigt. Partnerschaft – Profit für alle Stufen „Für die Herausforderung der Märkte braucht man Mut, Fantasie und einen Partner, auf den man sich verlassen kann: Tetra Pak. Mehr als die Packung.“155 Bevor beispielsweise eine Anlage beim industriellen Kunden installiert wird, entwirft Tetra Pak mit ihm die technische Konzeption – zugeschnitten auf seine ganz speziellen Bedürfnisse und Anforderungen. Anschlie152

Vgl. Tetra-Pak-Broschüre: was wir tun, o.J. Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42. 154 Vgl. Tetra-Pak-Broschüre: Joe Clever – Natürlich Milch, o.J. 155 Vgl. Tetra-Pak-Broschüre: wie wir arbeiten, o.J. 153

6.1 InBranding-Strategie von Tetra Pak

107

ßend werden das passende Verpackungssystem ausgesucht, die Verarbeitungsanlagen, die Abfüllanlagen und das Verpackungsmaterial bereitgestellt. In einem Schulungszentrum vom Tetra Pak in Hochheim besteht die Möglichkeit, die Mitarbeiter der Kunden in Theorie und Praxis an den Abfüllmaschinen auszubilden. Um eine dauerhaft reibungslose Produktion sicherzustellen, stehen Techniker und Ingenieure rund um die Uhr zur Verfügung. Der Handel mit Nahrungsmitteln wird immer internationaler. Tetra Pak hilft seinen Kunden dabei, ihre Produkte auch jenseits der nationalen Grenzen anzubieten. Dafür wird die weltweite Präsenz von Tetra Pak genutzt, es werden Kontakte und Kenntnisse der internationalen Märkte jederzeit zur Verfügung gestellt. „Tetra Pak schützt, was gut ist.“ – Die neue Kampagne Das ist das neue Unternehmensmotto von Tetra Pak und zugleich der Slogan, unter den die neue Werbekampagne gestellt ist. Die Kampagne soll zeigen, dass sich bei dem Hersteller von Verpackungen alles um das Thema Schutz dreht. Tetra Pak schützt vor Licht, erhält den Geschmack, schont die Umwelt, sorgt für Frische und schützt vor Bruch. Das Unternehmen gestaltete zu dieser Kampagne vier TV-Spots, die kleine, skurrile Geschichten zum Inhalt haben und bei allen großen TV-Sendern zu sehen sind. Gleichzeitig schaltete Tetra Pak Printanzeigen in Verbrauchermagazinen (z. B. Stern, Eltern, Brigitte). Unterschiedliche Zielgruppen des Verpackungsherstellers bekennen sich als Milch-, Vitamin- oder Geschmackschützer.

Abb. 35. Bildanzeige von Tetra Pak (2004)

108


6.2 Gesunde Süße mit NutraSweet® Ein weiteres hervorragendes Beispiel für eine erfolgreiche Ingredient-Branding-Strategie ist das Unternehmen NutraSweet Property Holdings Inc. aus dem Nahrungsmittelsektor. NutraSweet-Süßstoff wurde 1965 durch den Forscher James Schlatter von G. D. Searle and Company entdeckt. 1985 übernahm das Unternehmen Monsanto die Firma, bis sie schließlich im Jahre 2000 an J. W. Childs Equity Partners II L. P. verkauft wurde. Childs Associates hat Erfahrungen im Nahrungsmittel-, Getränke- und Nahrungsmittelbestandteilgeschäft, die es über eine Kooperation im Management an NutraSweet weitergibt. Heute agiert NutraSweet als eigenständige Gesellschaft mit weltweitem Renommee. Die Zentrale mit Verwaltung und Produktion befindet sich in Chicago, Michigan/USA. An der Führungsspitze des Unternehmens steht seit Oktober 2002 Lawrence S. Benjamin, CEO. 1981 revolutionierte NutraSweet die Süßstoffindustrie mit der Einführung von „NutraSweet® brand aspartame“.156 NutraSweet® ist der Markenname des Unternehmens für den synthetisch hergestellten Süßstoff Aspartam und Bestandteil von mehr als 5 000 Produkten. Er wird heute in über 100 Ländern verkauft und erreicht somit 250 Mio. Verbraucher weltweit.157 Aspartam ist ein so genannter Zuckerersatzstoff (E 951). Seine Süßkraft ist 200-mal höher als die des herkömmlichen Zuckers und enthält lediglich 4 kcal/g158. Er wird im menschlichen Organismus wie Eiweiß abgebaut. Weil er den Blutzuckerspiegel nicht beeinflusst und nur wenige Kalorien beinhaltet, macht ihn bei Diabetikern und Körperbewussten gleichermaßen beliebt. Der äußerst authentische Zuckergeschmack bringt ihm zudem Vorteile, z. B. gegenüber Saccharin oder Cyclamat. Aspartam ist nicht hitzestabil, es zerfällt bei Temperaturen von mehr als 200 °C und ist deshalb ungeeignet zum Backen und Kochen. Einige Menschen, die unter der Krankheit Phenylketonurie leiden, können den Bestandteil Phenylalanin nicht richtig im Körper abbauen. Es ist daher nach der US-amerkanischen Food and Drug Administration (FDA) Pflicht, alle Lebensmittel und Getränke, die diesen Stoff enthalten, mit dem Aufdruck „enthält Phenylalanin“ zu kennzeichnen159. Den Süßstoff 156

www.nutrasweet.com, 08.08.2005. Vgl. o.V., Natursweet Overview, 25.10.2004. 158 Vgl. o.V., Die Macht der Pharmaindustrie, 25.10.2004. 159 Vgl. www.dietcoke.com, 03.08.2005. 157

6.2 Gesunde Süße mit NutraSweet®

109

NutraSweet® kennt man in erster Linie aus dem Lebensmittelbereich, er wird aber auch bei der Herstellung von pharmazeutischen Produkten, wie etwa bei SCITEC NUTRITION Anabolic Whey, 160 verarbeitet. Vor allem zuckerfreie Lebensmittel, Getränke und so genannte Light-Produkte werden mit NutraSweet® gesüßt161. Beispiel: Coca-Cola® und NutraSweet® Die Erfolgsgeschichte von Coke Light® startete 1982 mit der Markteinführung von NutraSweet® Aspartam. Es war das erste Produkt auf dem Markt für Softdrinks, das eine kalorienarme Light-Variante einer Limonade sehr erfolgreich etablierte. Heute gibt es mehrere verschiedene Sorten (z. B. Coke Light® Lemon oder die Variante ganz ohne Koffein). Der Süßstoffkonsum auf der ganzen Welt in den ersten vier Jahren jährlich um 73 % zu. Betrachtet man allein den US-Markt, kommt man sogar auf eine jährliche Steigerung von 119 %. Japan folgt auf dem zweiten Platz mit 68 %, während der europäische Markt damals langsamer wuchs – 9 % jährlich waren es hier. Bis 1986 hatte sich der Markt für Süßstoffe insoweit etabliert, dass es nun in den Folgejahren nicht mehr zu hohen Wachstumsraten kam. Dennoch errechneten die Statistiker rückwirkend für den Zeitraum von 1986 bis 1991 eine jährliche Steigerung von 12 % für den Weltmarkt, 9 % allein für die USA, 15 % für Japan und 27 % für den europäischen Markt. Nach der Einführung von NutraSweet® 1981 auf dem amerikanischen Markt und ein Jahr später im internationalen Maßstab erfuhr die Marke NutraSweet® einen rasanten Aufstieg. Die Lebensmittelindustrie hat es eindrucksvoll verstanden, die Attribute „ohne Fett, kaum Kalorien, geeignet für Diabetiker und mit einer vielfachen Süßkraft im Vergleich zu der des Zuckers“ zum Endverbraucher zu transportieren. Infolgedessen achteten die Verbraucher immer mehr auf die Inhaltsstoffe, die auf den Verpackungen von Süßspeisen, anderen Lebensmitteln sowie Getränken deklariert wurden. Die Folge war, dass immer mehr Kunden die persönlichen Vorteile für sich entdeckten und verstärkt zu so genannten Light-Produkten griffen. NutraSweet® Aspartam wurde zum Inbegriff für kalorienarme Ernährung ohne Geschmacksverlust.

160

Vgl. www.beastpower.de/start.php?nach_marken_sortiert_scitec_nutrition.php, 12.12.2006.

161

Vgl. www.aspartame.org, 04.06.2005.

110


Mit der Strategie, nach dem ersten Jahr weiter zu expandieren und auch den Weltmarkt zu erobern, hatte das Unternehmen großen Erfolg. Die europäischen Länder und Japan zogen nach und brachten verstärkt LightProdukte auf den Markt. Marktschreierische Aufschriften wie 0 % Fett, 40 % weniger Kalorien oder für Diabetiker geeignet, werden verwendet, um bei Diabetikern und anderen Zielgruppen Aufmerksamkeit zu erregen. Ein weiteres Erfolgsgeheimnis von NutraSweet® ist die frühe Konzentration auf eine Hauptzielgruppe: die Limonadenhersteller. Das Unternehmen Coca-Cola ist Marktführer bei Erfrischungsgetränken und produziert neben den weltweit äußerst erfolgreichen Marken wie Coca-Cola, Fanta, Sprite, Mezzomix, Nestea, POWERade, Qooo, Kinley, Bonaqua, Lift Apfelschorle usw. auch verschiedene Light-Varianten – Coke Light, Coke Light Lemon usw. Es ist das bekannteste Unternehmen der Welt und gehörte in den letzten Jahren immer zu den Top 3 der Welt bezüglich des Markenwerts. Dieser Erfolg des Herstellers Coca-Cola schlägt sich nach dem Pull-Prinzip schließlich auch auf den Süßstofflieferanten NutraSweet® nieder162, ohne, dass der Markenname explizit auf dem Endprodukt genannt wird. Unter Umständen könnte das Erfolgspotenzial von NutraSweet® noch ausgebaut werden, indem man neue Wege in der Kommunikationspolitik geht: Möglich wäre eine Kooperation von NutraSweet z. B. mit der Firma Wrigleys (Kaugummis) im Branding-Bereich163. Denkbar ist, sich bestimmte Zielgruppen zu suchen (Schüler an der High School oder Zahnärzte) und kostenlose Proben eines neuen zuckerfreien, mit NutraSweet gesüßten Zahnpflegekaugummis zu verteilen. Dieser Weg könnte für NutraSweet ein weiterer Schritt hin zum Ausbau seiner Hauptgeschäftsfelder sein und vor allem zur Stärkung der eigentlichen Marke NutraSweet® beitragen. Der Markt der Süßstoffproduzenten beschränkt sich auf einige wenige in der Welt. Als Konkurrent auf dem europäischen Sektor ist vor allem der Hersteller Canderel® bekannt. Dieser hat im Gegensatz zu NutraSweet® auch ganz eigene Diätprodukte (z. B. Diätschokolade) auf dem Markt und tritt nicht ausschließlich als Lieferant von Inhaltsstoffen auf164. Aus Weltmarktsicht kontrolliert NutraSweet® inzwischen drei Viertel der Süßstoffindustrie165. In den USA haben Chemiker einen neuen Süßstoff auf den Markt gebracht. Er heißt Splenda® und hinterlässt keinen starken Nachgeschmack. 162

Vgl. Baumgarth (2001): S. 6 f. Dito, S. 12. 164 Vgl. www.canderel.de, 04.08.2005. 165 Vgl. www.lebow.drexel.edu, 05.08.2005. 163

6.2 Gesunde Süße mit NutraSweet®

111

Man benötigt lediglich die Hälfte der entsprechenden Zuckermenge. Splenda® hat keine Kalorien, da es das Verdauungssystem passiert, ohne absorbiert zu werden. Das Süßmittel ist in der Zwischenzeit das meistverkaufte Produkt geworden und das einzige, das aus Zucker hergestellt wird. Es ist ein Erzeugnis von Mc Neil Nutritionals, Teil des Johnson & Johnson Konzerns. Das Unternehmen verfolgt eine klassische InBranding-Strategie und verkauft das Produkt zum Premiumpreis. In den Vereinigten Staaten kostet der neue Süßstoff 5mal so viel wie Zucker, in Groß Britanien sogar noch mehr. In Deutschland ist dieses Produkt noch nicht angekommen, obwohl es ein Süßmittel ist, das laktoseintolleranten Personen das Leben „versüßen“ könnte. Die Basis für die Herstellung von Splenda® ist eine chemische Substanz, die bereits im Jahr 1976 entdeckt wurde und seit langem erprobt ist. Bereits zahlreiche Hersteller von Sirup greifen auf den Zuckerersatz zurück – aber auch die Hersteller von Limonaden und koffeinhaltigen Getränken finden immer mehr Gefallen an dem neuen Produkt, Nach Angaben von Datamonitor wurde das Ingredient Splenda in 2004 weltweit in mehr als 1436 neuen Produkten genutzt, in 2003 waren es erst 573 und 1999 erst 35166. Im Sommer 2005 lieferten sich Coca-Cola und Pepsi einen erbitterten Konkurrenzkampf in den USA um den immer größer werdenden Markt der Getränke mit geringem Zuckergehalt. Pepsi führte Pepsi ONE® und CocaCola Zero® ein. Die neue, zum Teil mit Splenda® gesüßte Coke wird nach Unternehmensangaben die siebte Erweiterung der Diätprodukt-Linie des Konzerns sein. Diese Produktentwicklung ist nach Angaben des weltgrößten Softdrinkherstellers der Welt zunächst für den US-Markt vorgesehen. Hier hatte Coca-Cola in der jüngsten Vergangenheit Absatzrückgänge hinnehmen müssen. Mit Hilfe der InBranding-Strategie Süßmittel Splenda will das Unternehmen jetzt seine Position zurückgewinnen, was wir gerne als Anwendungsfall des Inverse Ingredient Branding interpretieren möchten.

166

Vgl. Productscan Online Update - December 2004 www.datamonitor.com, 12.12.2006.

112


Abb. 36. Diet-Coke-Dose mit Splenda®-Süßstoff

6.3 Der Erfolg des Unternehmens Dolby Laboratories Ein weiteres Beispiel für erfolgreiches Ingredient Branding stellt die Firma Dolby Laboratories dar. Sie ist verantwortlich für hervorragende Tonund Klangeffekte in verschiedenen Sparten der Unterhaltungsbranche. Dolby Laboratories, Inc. wurde 1965 von dem Amerikaner Ray Dolby gegründet. Er promovierte 1961 in Cambridge, England, zum Doktor der Physik. Neben diversen Beratertätigkeiten in England und Indien hatte Ray Dolby sich zuvor vor allem durch die Entwicklung des Ampex-Videoaufnahmesystems einen Namen gemacht. Der Hauptsitz des amerikanischen Unternehmens ist in San Francisco, Kalifornien/USA. Dort befinden sich Büros, Laboratorien und Fertigungseinrichtungen. Der europäische Markt wird von London aus gesteuert. Weitere Büros sind in New York und Los Angeles sowie in Hongkong, Shanghai, Peking und Tokio. Das Unternehmen hat bewusst diese Standorte gewählt, um den unterschiedlichen Anforderungen der Regulierungsinstitutionen in Amerika, Europa und Asien gerrecht zu werden.167 167

In der Elektrotechnik und Elektronik für Runddfunk, TV, Video, DVD, etc. gibt es Industriestandards, die von unterschiedlichen Behörden und Institutionen im letzten Jahrhundert eingerichtet wurden, um Märkte abzuschirmen Diese Einrichtungen müssen lokal betreut werden, da sonst ein Marktzugang unmöglich ist.

6.3 Der Erfolg des Unternehmens Dolby Laboratories

113

Dolby Laboratories entwickelt Systeme zur Aufbereitung von Tonsignalen und produziert Lösungen, die es den Bereichen Film, Funk, DVD, PCSpielen und Kinos zur Verfügung stellt. Die lizenzierten Technologien sollen Nebengeräusche minimieren168 und werden in viele Anwendungen der Unterhaltungsbranche integriert. Heute genießt Dolby weltweit einen Ruf als Synonym für einzigartige Klangerlebnisse. Das Unternehmen beschäftigte 2003 weltweit 600 Mitarbeiter. Es konnte seinen Umsatz 2003 im Vergleich zum Vorjahr um 66,7 % steigern. Er betrug im letzten Jahr rund 200 Mio. US$. Die Firma besitzt zurzeit etwa 780 Patente und 770 Warenzeichen weltweit. Neben analogen halten heute vor allem digitale Technologien Einzug, sowohl im professionellen Umfeld als auch beim Endverbraucher zu Hause. Im Folgenden werden einige dieser Bereiche mit den dort am häufigsten genutzten Dolby-Technologien näher vorgestellt.

DOLBY DIGITAL

Over-the-air, satellite, or cable transmission

DTV broadcast via set-top box or DTV receiver

Abb. 37. Dolby-Digital-Prinzipzeichnung

Die meisten Kinofilme oder DVDs, die heutzutage auf den Markt kommen, benutzen vorherrschend eine Technologie, die 1992 weltweit eingeführt wurde. Das bedeutete den Aufbruch in ein neues digitales Zeitalter. Die erste DVD mit Dolby-Digital®-Technologie kam 1997 auf den Markt169. Bekannte, damit umgesetzte Beispiele sind u. a. „Der Schuh des Manitu“ und die „Terminator“-Reihe. Dolby Digital® ist eine SurroundSound-Technologie. Der 5.1-Kanal-Ton produziert einen direkten, klaren 168 169

Vgl. www.hoovers.com, 10.08.2005. Vgl. www.dolby.com (a), 10.08.2005.

114


und sehr realistischen Klangeffekt. Dolby Digital® ist die am meisten verbreitete Technologie aus dem Hause Dolby. Man findet sie auch in den Sparten: • • • • •

DVD-Player PCs Spielekonsolen Digitales Fernsehen Filmsoundtracks

Neben der Dolby-Digital®-Technologie kann der Verbraucher in diesem Bereich auch auf die Dolby-Headphone®-Technologie zurückgreifen. Damit ist gewährleistet, dass das Filmsounderlebnis beim Tragen eines entsprechenden Kopfhörers keine Einbußen erleidet. Die Dolby-Digital-Technologie ist auch im Bereich der Spielekonsolen vorherrschend. Bekannte Hersteller (Microsoft X-Box, Sony Playstation 2, Nintendo Game Cube) nutzen diese Technologie, um die Faszination Videospiel für den Fan zu einem einzigartigen Erlebnis zu gestalten. PC-Games mit Surround-Sound versetzen den Spieler in eine andere Welt. Er fühlt sich mittendrin. Die Technologien von Dolby nutzen u. a. folgende Firmen für ihre Hard- und Softwarelösungen: • • • • • • • • •

Ahead Software Apple Dell Fujitsu-Siemens HP Logitech Microsoft Sony Toshiba

Dolby nimmt mit seinen Technologien zurzeit im Bereich Ton- und Klangübertragung in der Unterhaltungsbranche weltweit eine marktbeherrschende Stellung ein. Offenbar kann es sich das Unternehmen leisten, kaum selbst Werbung beim Endverbraucher zu machen. Zwar propagiert es auf seiner Website den Slogan „Technologies that define entertainment“170, darüber hinaus tritt Dolby in Sachen Eigenwerbung aber kaum in 170

www.dolby.com, 05.08.2005.

6.3 Der Erfolg des Unternehmens Dolby Laboratories

115

Erscheinung. Den mit Dolby-Technologie ausgestatteten Kinos bietet das Unternehmen jedoch imagefördernde Unterstützung (z. B. Kurztrailer) an, um dem Verbraucher die klangliche Einzigartigkeit näher zu bringen. SHELL

DISC CARTRIDGE

Abb. 38. Platzierungsvorschriften des Dolby-Logos

Ansonsten übernehmen vorrangig die Hersteller die Hervorhebung der Ausstattung mit Dolby-Technologie, da sie sich aus der Werbung mit Dolby einen Zusatznutzen versprechen. Das positive Image und die Technologie soll sich auch image- und gewinnbringend auf die eigene Marke auswirken. Kinogänger geben nicht selten Filmen, die in Dolby-Surround®- oder Dolby-Digital®-Technologie gezeigt werden, den Vorzug (Kennzeichnung durch Doppel-D). Lizenznehmer, die die Dolby-Technologie als wichtigen Bestandteil integriert haben, werben häufig mit der speziellen Technologie oder schlicht mit dem Doppel-D-Logo für die Dachmarke Dolby®171.

6.4 Teflon® von DuPont de Nemours DuPont de Nemours wurde 1802 gegründet. Herr de Nemours hatte mit Antoine Lavoisier, einem französischen Wissenschaftler, explosive Techniken studiert. DuPont war spezialisiert auf Schwarzpulver. Die Firma hat schnell ein positives Image erworben und ist bald der offizielle Schwarzpulverzulieferer der USA geworden.

171

Vgl. o.V., Dolby Surround Trademark Placement, 25.10.2004.

116


Abb. 39. Logo von DuPont de Nemours damals und heute

Wegen des Erfolges entschied sich das Unternehmen, das Logo zu erneuern. Schon 1906 hatte die Firma den Künstler G. A. Wolf beauftragt, das neue Logo zu kreieren. Wolf schuf 1909 ein modernes, ovales Logo, das noch heute aktuell ist. Polytetrafluorethylen (PTFE) – Teflon – wurde am 6. April 1938 durch Dr. Roy Plunkett in den Forschungslabors von DuPont entdeckt (Jacksonlabor in New Jersey). Plunkett arbeitete mit den Gasen, die auf dem Kühlmittel Freon® basieren. Nach der Überprüfung der gefrorenen, konzentrierten Probe des Tetrafluorethylens entdeckten er und seine Mitarbeiter, dass die Probe sich spontan in einen auf weiß wechselnden Körper polymerisiert und damit PTFE gebildet hatte. Es ist ein farbloses, geruchloses Puder – ein Fluorkunststoff mit völlig neuen Eigenschaften. Nach dieser Entdeckung wurde Plunkett zum Chemiedirektor befördert. PTFE wurde erstmals 1945 unter dem eingetragenen Warenzeichen DuPont Teflon® vermarktet. Die relative Molekülmasse des Teflons kann 30 000 000 übersteigen. Somit ist es eines der größten bekannten Moleküle. Die Oberfläche ist glatt, es haftet praktisch nichts an ihr und nichts wird durch sie aufgesogen. Kein Wunder, dass man Teflon® später für die Herstellung einer Antihaftbeschichtung von Kochgeschirr ausgewählte. Seinen ersten Einsatz fand das Material auf militärischem Gebiet im Rahmen des Manhattan-Projektes. Nach dem Zweiten Weltkrieg hatte die Firma DuPont viele Möglichkeiten, diese neue Entdeckung auch für zivile Anwendungen zu verkaufen. Seit 1988 vergibt DuPont einen Forscherpreis für Wissenschaftler, die neue Produkte unter Verwendung des Materials Teflon kreieren. Nach dem „Manhattan-Projekt“ hatte DuPont stets in den Forschungsbereich investiert. Zwischen 1948 und 1962 entwickelte die Firma z. B. synthetische Fasern wie Orlon®, Dacron® und Lycra®.

6.4 Teflon® von DuPont de Nemours

117

Seit 1961 expandiert das Unternehmen ständig und forscht an der Entwicklung von neuen Produkten. Die Wissenschaftler kamen zu neuen Materialien wie Nylon, Selophan oder Kevlar-Fasern, Nomex und Tyvek. 1969 kaufte das Unternehmen die Firma Endo Laboratories. Durch diese Investition hat sich DuPont auch in der Pharmaindustrie etabliert und es ist ihnen gelungen, sich in verschiedenen Bereichen weiterzuentwickeln und zu expandieren. DuPont profitiert von einem guten Image, aufgrund der hohen Qualität der Produkte und Dienstleistungen. InBranding-Strategie Eine Herausforderung für die chemische Industrie ist die ständige Bedürfnissteigerung beim Endkunden. Früher hatten es die Chemiefirmen geschafft, aus ihrer Weltmarktführerschaft heraus ein breites Sortiment mit solidem technologischen Rückhalt anzubieten, um die neuen Bedürfnisse zu befriedigen. Aber in der Zwischenzeit wurden viele der chemischen Erzeugnisse wurden Konsumgüter (z. B. Reinigungsmittel) und die Herausforderung besteht jetzt darin die Produktvermarkung der Nachfrage anzupassen. Zusätzlich soll noch auf einen weiteren Punkt hingewiesen werden: Viele Einzelhandelsketten haben weltweit Macht dazu gewonnen. Auch deswegen wird auf die Konsumgüterhersteller Druck ausgeübt, größere Teile ihres Gewinns für Marketing und Werbung auszugeben. Im Gegenzug werden z. T. die Zulieferer von Produktbestandteilen durch die Hersteller unter Druck gesetzt, eigene Marken zu entwickeln. Dank des Internets sind technische Informationen zu Produkten viel leichter zu bekommen und zu vergleichen. Die Kunden können sich fast mühelos im World Wide Web vorbereiten, um zu entscheiden, wo und wann sie was kaufen. Im Wesentlichen wird die Chemiebranche von zwei europäischen Zulieferern, zwei amerikanischen und einem japanischen Unternehmen beherrscht. Die Firmen haben mehr oder weniger die gleichen Wachstumsquoten erzielt und die Rangfolge innerhalb des Marktes hat sich kaum verändert. Nur die, die miteinander fusioniert haben, konnten ein schnelleres Wachstum erzielen. Die Chemiebranche befindet sich in einer heiklen Position. Der Marktanteil der asiatischen Firmen hat aufgrund der günstigeren Kostenstruktur stetig zugenommen. Das ist eine enorme Herausforderung für den Wettbewerb in diesem Sektor. Einige Firmen aus Europa haben sich dazu entschieden, die Produktionsstätten in Länder außerhalb Europas zu verlagern, um Kosten zu senken. Eine andere Möglichkeit ist die Investition in das Marketing bzw. „InBranding“ als Markenstrategie zu verfolgen. DuPont, das größte und

118


zugleich rentabelste Unternehmen dieser Branche, hat mehr als 1 700 Marken angemeldet: Teflon®und Lycra®, um nur zwei davon zu nennen. Im Folgenden wird analysiert, wie die Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden ermitteln und wie sie versuchen, diese in einem konkreten Produkt umzusetzen. Ingredient Branding überwindet die Grenzen und Gefahren einer zu beschränkten und einseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Ganz mutige propagieren mittlerweile auch schon vorschnell: „Don't focus on the customer – lead him!“ Was ist damit gemeint? Die bisherige Fokussierung auf den Kunden stößt an Grenzen: Mit Produktverbesserungen und Innovationen, dem Angebot von zusätzlichen Serviceleistungen, der rascheren und zuverlässigeren Lieferpolitik und noch niedrigeren Preisen wurde versucht, Vorteile beim direkten Kunden zu kreieren und eine Differenzierung vom Wettbewerb zu bewerkstelligen. Derzeit erfolgt eine Konzentration auf Verbesserung und Optimierung der direkten Kunden-Lieferanten-Beziehung. Die Tiefe der geschäftlichen Beziehungen mit den direkten Kunden lässt jedoch den Weitblick auf die nachgelagerten Prozessstufen – Weiterverarbeiter, Absatzmittler, Anwender und Verbraucher – in aller Regel vermissen. Die Konsequenzen sind Anonymität und Austauschbarkeit auf den nachgelagerten Stufen. Die folgenden Fallbeispiele illustrieren es und dokumentieren zugleich die Umkehrung dieser Konsequenzen durch eine stufenübergreifende Kommunikationspolitik. Die formalen Kriterien, die eine Marke definieren – Markenname, konstant hohe Qualität, einheitlicher Preis – erfassen die wettbewerbsstrategische Bedeutung des Markenphänomens nur partiell172. Ingredient Branding am Beispiel von Teflon® Unter dem Markennamen Teflon® wurden verschiedene Produktanwendungen entwickelt: • Textilfasern aus Fluorpolymeren • Medizinische Produkte • Töpfe und Pfannen Seit dem letzten Jahr hat DuPont seine Produktpalette in Europa neu abgerundet. Verschiedene Sortimente laufen unter dem Namen Teflon®, wobei es eine Hierarchie der Marken gibt:

172

Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 40.

6.4 Teflon® von DuPont de Nemours

119

DuPont® Autograph Die Palette ist für Küchenprofis bestimmt. Die Töpfe und Pfannen haben eine spezielle Beschichtung und stehen für eine lange Lebensdauer. Teflon® Platinum Pro Die Marke wendet sich insbesondere an die junge Kundschaft, die nicht sehr viel kocht. Das Angebot ist dennoch hochwertig, es werden sowohl Inox als auch Aluminium verarbeitet. Teflon® Select Das Sortiment spricht Familien an, in denen viel und gerne gekocht wird. Es wurde entwickelt, damit die ganze Familie kochen kann – sowohl die Erwachsenen als auch die Kinder. Teflon® Classic ist die Basisversion von Teflon.

Abb. 40. DuPont® Produktpalette

Das Beispiel „OK India“ DuPont hat beispielsweise eine Partnerschaft mit dem indischen Unternehmen „OK India“, um diesen riesigen Markt abzudecken. Es gibt einige Bedingungen, die die Partnerfirmen zu erfüllen haben, um die Lizenz „DuPont“ zu erhalten. Deswegen müssen bestimmte Punkte in der Qualitätssicherung eingehalten werden. Alle Pfannen und Töpfe mit dieser Beschichtung tragen den Aufdruck „made with DuPont Teflon®“. Um den Wert des Endprodukts zu steigern, ist es erforderlich, die Vorteile der einzelnen Komponenten hervorzuheben. Das ist eine weitere Möglichkeit für die Entwicklung einer Preisstrategie. Das Beispiel „Laura Ashley“ INVISTA Apparel (früher: DuPont Textiles and Interiors) hat ein weiteres Produkt auf den Markt gebracht: einen neuartigen DuPont Teflon® Stoff, der im Haushalt (z. B. bei Sofa- oder Kissenbezügen) zum Einsatz kommt.

120


Seine Besonderheiten sind höherer Schutz vor Fett, kochendem Wasser, ... Sein Name ist Teflon® fabric protector. Die Firma INVISTA Apparel nutzt das Know-how von Advanced Teflon®, um die Qualität ihrer Produkte zu verbessern. Sie hat die Fasern, die von Teflon entwickelt wurden, in ihre Stoffe eingearbeitet. Diese „Produkt-Marken-Partnerschaft“ gibt dem neuen Produktangebot, aufgrund der speziellen Materialeigenschaften und des höheren Qualitätsimages von Teflon, mehr Wert beim Kunden. Die Oberfläche des Stoffes fühlt sich gleichförmig an, trotz der speziellen, unterschiedlich starken Teflon®Fasern. Der Stoff ist „hautsympathisch“ und wirkt samtig und weich. Die Marketingabteilung von INVISTA Apparel hat herausgefunden, dass die Kunden pflegeleichte und angehm wirkende Produkte bevorzugen. Mit Prodkten von INVISTA haben Textilfirmen die Möglichkeit die Entwicklung der neuesten Technologien zu nutzen und können mit innovativen Endprodukten beim Kunden einen positiven Eindruck erwecken. Die Kooperation gibt es seit September 2003, die speziellen Stoffe wurden ab Herbst 2003 verkauft. Die Firma INVISTA hatte für die Werbekampagne „Make Every day Easy“ 7 Mio. € ausgegeben, um die Stoffe zu vermarkten. Der Satz „The Teflon® brand is closely linked with the promise of ease of care in the minds of consumers“, stammt von INVISTA, einem Geschäftsbereich von DuPont. 2004 hatte DuPont einen Umsatz von 6,3 Mrd. US$ erzielt, hat über 18 000 Mitarbeiter und produzieren eine Vielzahl verschiedener Stoffe. Die Firma INVISTA ist bekannt für ihre Innovationen und arbeitet mit verschiedenen erfolgreichen Marken wie z. B. Lycra®, Stainmaster®, Antron®, Coolmax®, Thermolite®, Cordura®, Supplex®, Tactel® zusammen. Seit April 2004 nutzt die Marke Laura Ashley aus Großbritannien den Bestandteil Teflon® fabric protector. Laura Ashley ist auf bequeme Innenausstattung spezialisiert. Das spezielle Teflon-Material im Stoff macht diesen schmutzabweisend, er ist sehr pflegeleicht und robust, langlebig und strapazierfähig.173 Deswegen hat man sich für Teflon-Fasern entschieden. Es ist wie eine Kombination von einem klassischen Stil und ganz moderner Technologie. „Teflon® fabric protector offers two major benefits we feel are important in the upholstery market: high performance and easy care“, sagte Meri Stevens, Creative Merchandising Director von Laura Ashley Home Fabrics. Der Kunde von heute möchte einfach zu handhabende Stoffe tragen, die er in der Waschmaschine waschen kann und nicht mehr bügeln muss. Die Fasern der Teflon® fabric protector machen es möglich. 173

Vgl. www.alcatex.de, 05.08.2005.

6.5 Alcatex mit dem Bitterstoff Bitrex®

121

6.5 Alcatex mit dem Bitterstoff Bitrex® Wie bereits anhand der Formel zu erkennen ist, handelt es sich bei Bitrex® um eine Chemikalie – genauer gesagt um den „bittersten Stoff der Welt“.

Abb. 41. Chemische Formel und Logo von Bitrex®

1958 entdeckten Labormitarbeiter der schottischen Firma Macfarlan Smith Ltd während Routinearbeiten einen extrem bitteren Stoff: Denatonium Benzoat’. Dieser wurde noch im gleichen Jahr unter dem Namen „Bitrex“ in Großbritannien, Kanada und den USA als Marke registriert. Zwei Jahre später kam der Bitterstoff in Großbritannien auf den Markt und wird seit Anfang der 80er Jahre für eine Vielzahl von Produkten verwendet. Kleine Mengen von dem Zusatzstoff genügen, um ein Produkt ungenießbar zu machen. Da Kinder besonders sensibel auf bittere Stoffe reagieren, ist Bitrex® gut geeignet, sie abzuhalten im Haushalt aus Versehen schädliche Stoffe zu schlucken. Ein weiterer Pluspunkt und definitiv auch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil des Bitterstoffes Bitrex® ist, dass er die Eigenschaften des Hauptprodukts nicht verändert, sondern dass die Qualität voll erhalten bleibt. Deshalb wird der Stoff häufig zum „selling point“ für das Endprodukt. Bevor ein Hersteller mit dem Bitterstoff Bitrex® auf seinem Produkt werben kann, muss er zuerst dem Lizenzvertrag der Macfarlan Smith Ltd zustimmen. Dieser beinhaltet folgende Hauptpunkte: • Die Produkte des Geschäftskunden müssen von Macfarlan Smith Ltd getestet werden. • Eine Vereinbarung über eine geeignete minimale Menge an Bitrex® ist zu treffen.

122


• Der Geschäftskunde muss bei Aufforderung Proben des Produkts schicken, um das Bitterkeitsniveau sicherzustellen. • Änderungen bei den Inhaltsstoffen und der Gestaltung des Produkts, das ein Bitrex®-Logo trägt, müssen vor der Markteinführung von Macfarlan Smith Ltd genehmigt werden. Erfüllt der Geschäftskunde diesen Lizenzvertrag, erhält er die Genehmigung von Macfarlan Smith Ltd das Bitrex®-Logo verwenden zu dürfen. Zudem wird ihm ein technischer Service angeboten und bei der Vermarktung des Produkts geholfen. „Campaigning for safety“ Gemäß diesem Motto will Macfarlan Smith Ltd die Bekanntheit des Bitterstoffes Bitrex® bei Geschäftskunden und speziell bei Endverbrauchern, bei denen die Eltern kleiner Kinder zur wichtigsten Zielgruppe gehören, weltweit erhöhen. Um dieses Ziel zu realisieren, hat Macfarlan Smith Ltd Beziehungen zu Organisationen, die Experten in Sicherheitsfragen für Kinder sind, aufgebaut. Eine aktive Zusammenarbeit erfolgt u. a. mit folgenden Organisationen: „Royal Society for the Prevention of Accidents“ in Großbritannien, der „National Safety Council“ in den USA und dem „Grünen Kreuz“ in Deutschland. Zudem ist die Macfarlan Smith Ltd mit Bitrex® auf Messen und Ausstellungen für den Handel und den Endverbraucher vertreten und sponsert die „Trust’s Child Safety Week“. Heute wird Bitrex®, mit Schwerpunkt Europa, weltweit in über 40 Ländern verkauft. Die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig. Sie reichen von Haushaltsprodukten (z. B. Spülmittel) über Kosmetika, Pflegemittel, Schädlingsbekämpfungsmittel und Farben bis zu Automobilprodukten (z. B. Scheibenputzmittel). Die Macfarlan Smith Ltd vertreibt Bitrex® primär an Geschäftskunden im B2B-Bereich, die ihr Produkt durch den Bitterstoff sicherer gestalten wollen. Gelegentlich verlangen aber auch Privatpersonen nach dem Bitterstoff. Dabei ist in der Regel folgende Konstellation in der vertikalen Vertriebskette zu erkennen (siehe Abbildung 39): dm-drogerie markt: Bitter ist sicherer Auch dm-drogerie markt in Deutschland hat den Zusatznutzen des Bitterstoffes erkannt und setzt seit April 2003 den Bitterstoff in rund 40 seiner

6.5 Alcatex mit dem Bitterstoff Bitrex®

123

hauseigenen „denkmit“-Produkte ein. „Durch den Einsatz des Bitterstoffes wollen wir unseren Kunden ein noch sichereres Gefühl im Umgang mit unseren Wasch-, Putz- und Reinigungsmitteln geben und präventiven Schutz bieten“, erklärt Ulrich Maith, Geschäftsleitungsmitglied und Verantwortlicher für die hauseigenen Marken vom dm-drogerie markt174.

Macfarlan Smith Ltd mit

Bitrex®

Endprodukthersteller Pull-Effekt (Ingredient Branding) Handel

Endverbraucher Abb. 42. Distributionskette für Bitrex®

Damit erhält dm eine Aufwertung seiner Produkte und erhöht gleichzeitig die Bekanntheit von Bitrex® bei den Endkonsumenten. Davon profitieren beide – Produkte bzw. Unternehmen – und es entsteht eine so genannte „Win-win-Situation“. Durch Spezialisierung in Verbindung mit der InBranding-Strategie hat Macfarlan Smith Ltd mit Bitrex® erreicht, aus der Anonymität eines Zulieferers herauszutreten und weltweit auf dem Markt vertreten zu sein. Durch eine aktive Kommunikationspolitik gegenüber den Endkunden konnten sie einen Pull-Effekt erzeugen und somit die „… Limitationen und Gefahren einer zu beschränkten und einseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehung“ überwinden, was gerade bei „more educated customers“ besonders wichtig ist. Das Unternehmen spricht einen relativ großen Kundenkreis an und kann mit Hilfe der InBranding-Strategie sein Marktpotenzial weiterhin erhöhen.

174

Vgl. www.dm-drogeriemarkt.de, 10.08.2005.

124


6.6. Microban® Hygiene im Haushalt Es gibt Unternehmensmarken, es gibt Produktmarken und es gibt neuerdings immer mehr Marken für Bestandteile von Produkten und Dienstleistungen. Die „Marke in der Marke“ ist für viele Zulieferer eine ausgezeichnete Möglichkeit, sich von Wettbewerbern abzuheben. Ohne eine solche Strategie hätte sich das Unternehmen Microban, weltweit führender Anbieter für integrierten hygienischen Schutz, wohl kaum auf dem internationalen Markt behaupten können. Microban war angetreten, um Hygiene in Haushalte und andere Lebensbereiche zu bringen. Durch den farblosen, geschmacklosen und geruchlosen integrierten hygienischen Schutz Microban®, der in zahlreiche Waren des täglichen Bedarfs wie Fußbodenbeläge, Küchen oder Kücheneinrichtungen implementiert wird, bleibt das Wohnumfeld vor den Gefahren krankmachender Pilze und Bakterien verschont. Das Problem: Ohne eine eigene Identität wäre der Anbieter Microban nur ein Spielball der großen Hersteller von Fußbodenbelägen, Möbeln, Haushaltsgeräten oder auch Krankenhauseinrichtungen und Luftfilter. Man brauchte ein „trust mark“. Der integrierte hygienische Schutz sollte als eigene Marke aufgebaut und gegenüber den unterschiedlichen Herstellern positioniert werden; insbesondere durch eine emotionale Ansprache der Zielgruppen. Häufig eingesetzte Bild-Motive zeigen glückliche Familien in ihrem hygienischen Wohnumfeld oder auch Kleinkinder, die über den Fußboden krabbeln. Potentiellen Kunden vermitteln diese Motive die Zuverlässigkeit des implementierten Microban®-Schutzes. Microban® ist eine geruch-, geschmack- und farblose Substanz, die direkt in die Molekularstruktur des Polymers eingearbeitet wird. Sie verhindert durch einen elektrochemischen Prozess das Wachstum von schädlichen Bakterien. Die Substanz durchdringt die Zellwände dieser Bakterien und zerstört sie. Die schützende Wirkung von Microban® bleibt dabei allein auf das behandelte Produkt beschränkt, wird nicht auf andere Gegenstände übertragen, mit denen sie in Berührung kommen. Da der Microban®-Schutz bei Herstellung der Produkte direkt in das Material eingearbeitet wird, kommt es weder zu einem Abrieb, noch zu sonstiger Ablösung des Wirkstoffes. Zugleich betont der Hersteller jedoch, dass die Verwendung von Produkten, die mit Microban®-Additiven ausgestattet sind, keinesfalls deren Reinigung oder auch Desinfektion überflüssig machen. Vielmehr trägt Microban® dazu bei, Produkte in der Zeit zwischen den regelmäßigen Reinigungen sauberer, frischer und hygienischer zu machen.

6.6. Microban Hygiene im Haushalt

125

Abb. 43. Anzeigenbeispiele von Microban

Mittlerweile nutzt eine große Zahl international bedeutender Hersteller den antibakteriellen Schutz Microban®. Die angebotene Produkt-Palette reicht von Haushaltsprodukten (u. a. Frischhaltecontainer, Schneidebretter, Küchenarbeitsplatten, Kühlschränke) über Produkte für die Innenraumgestaltung (u. a. Bodenbeläge, Wand- und Deckenverkleidungen, Farben, Siliconfugen) bis zu Textilien (Funktionsbekleidung, Schuhen und dazu gehörige Pflegemittel). Viele Verbraucher folgen den Empfehlungen namhafter Hygiene-Experten und achten beim Kauf von Materialien oder Haushaltsprodukten auf deren antibakteriellen Schutz. Darüber hinaus findet Microban® aber auch in gastronomischen Einrichtungen, in Produktionsstätten der Lebensmittelindustrie, in Krankenhäusern, Pflegeheimen und Kindertagesstätten vielfältig Verwendung. Die Erfolgsgeschichte der Firma Microban begann mit einem Telefonat. Der Ingenieur W. L. Morrison, ausgebildet am Massachusetts Institute of Technology, hatte eigentlich die Aufgabe erhalten, ein Verfahren zu entwickeln, mit dem man die Verwendbarkeit von medizinischen Verbrauchsgütern verlängern kann. Doch eines Tages, als Morrison den Hörer seines Telefons abnahm, um ein Gespräch entgegen zu nehmen, kam ihm die Idee, dass selbst dieser harmlose Griff zum Telefon nicht frei von Risiken sei. Schließlich gab es in einem öffentlichen Gebäude eine Vielzahl von Menschen, die zum Telefonhörer griffen, sobald ein Apparat klingelte. So ein

126


Telefonhörer war also durchaus eine ideale Brutstätte für Keime und schädliche Bakterien. Morrison machte sich an die Arbeit. Er entwickelte das erste antimikrobielle Polymerprodukt für medizinische- und Haushaltsanwendungen. Darauf aufbauend schufen die drei Gründer von Microban eine ganze Serie von Produkten, die sowohl im Haushalt als auch im öffentlichen Raum zur Anwendung kommen konnten. 1994 wurde dann die Microban International gegründet; 1999 die Firma Microban Products Company gekauft und somit ein globales Unternehmen gestartet. Heute befindet sich die Zentrale von Microban International in New York. In Charlotte (North Carolina) sitzen Forschung und Entwicklung des Unternehmens; von hier werden auch Fertigung und Distribution gesteuert. Darüber hinaus ist Microban mit zahlreichen Mitarbeitern auf allen fünf Kontinenten vertreten, seit 2001 und mit Gründung der Microban® Deutschland auch in der Bundesrepublik. Diese Präsenz auf dem deutschen Markt, die Nähe zu den Partnern aus Industrie und Handel lohnen sich in mehrfacher Hinsicht: Abstimmungen und Vorstellungen neuer, innovativer Produkte können auf kurzem Weg erfolgen. Marketing-Aktivitäten, die Ansprache potentieller Kunden können speziell auf den hiesigen bzw. den europäischen Markt zugeschnitten werden. So hat Microban Deutschland die renommierte Berliner PR-Agentur Zühlke Scholz & Partner mit der kontinuierlichen Betreuung der Unternehmenskommunikation für den bundesdeutschen Markt beauftragt. Zum Markteintritt organisierte die Agentur den Microban® Media Day, eine Kick-off-Veranstaltung im MediaPark Köln. Unter Leitung der TVModeratorin Vera Int Veen diskutierten Experten in einer Podiumsdiskussion über die provokante Frage "Wie sauber wohnen die Deutschen wirklich?". Ein weiteres Highlight der Kampagne war ein „Tatort Küche“: Auf der „Focus Küche & Bad“ in Bad Saldzuflen veranstaltete Microban® einen kriminalistischen Koch-Event. Tatort-Kommissar Jochen Senf alias Max Palu kochte und ermittelte in „Deutschlands sauberster Küche“. Zahlreiche Medienvertreter und Geschäftspartner konnten sich aus erster Hand über Risiken und Nebenwirkungen am „Tatort Küche“, über den gefahrlosen Umgang mit Lebensmitteln und über die Hygiene-Lösung für den Haushalt des 21. Jahrhunderts informieren. Mit den Veranstaltungen sowie der sie begleitenden breiten Berichterstattung in Fach- und Publikumsmedien wurde die Bekanntheit des Unternehmens in der Bundesrepublik deutlich angehoben, zugleich das Bewusstsein für die Notwendigkeit integrierten hygienischen Schutzes bei bundesdeutschen Endverbrauchern und bei Entscheidern der Industrie geschärft. Die


127

Microban® Deutschland GmbH konnte neue Geschäftskontakte anbahnen und bestehende Kontakte festigen. In 20 Jahren hat sich die Firma Microban® eine anerkannte Markenposition erarbeitet – sowohl beim Endkunden als auch beim industriellen Verwender. Voraussetzung für diesen Erfolg war es, Hersteller davon zu überzeugen, dass es möglich ist, den Wert der eigenen Produkte durch die Verwendung des Ingredients Microban® zu erhöhen, den eigenen Kunden so einen zusätzlichen Nutzen bieten zu können. Darüber hinaus wurden auch die Endkunden durch Werbemaßnahmen angesprochen, zum Teil gemeinsam mit dem jeweiligen Industrie- bzw. Handelspartner. Durch die Kombination von spezieller Technologie und gezielter Marketing-Strategie können sich Produkte wie Microban® im Wettbewerb behaupten. Heute verwenden mehr als 200 Unternehmen die Lizenzen von Microban International; darunter Firmen wie Johnson & Johnson®, Sainsbury's, Domo®, DUPONT®, Meister Leisten®, Quelle®, American Standard® und andere führende Marken-Anbieter. Sie setzen den integrierten Schutz von Microban® bei mehr als 1.000 Produkten ein. Der Markenaufbau des Ingredients muss dabei in Abhängigkeit von unterschiedlichen nationalen und regionalen Besonderheiten erfolgen. Microban geht hier mit größter Behutsamkeit vor. Zugleich profitiert das Unternehmen von einer günstigen Ausgangslage: Auf eine Vielzahl von OEMs kommen nur wenige Anbieter von antibakteriellen Substanzen (vgl. Abb. 13; die Position von Microban läge im oberen rechten Quadrat dieser Portfolio-Darstellung). Diese Ausgangsposition nutzte das Unternehmen durch eine gezielte „First Mover“ Strategie, die Microban auch den erfolgreichen Eintritt in den internationalen Markt ermöglichte. Nimmt man die Vier-Stufen-Theorie von Bugdahl, so steht die Ingredient-Branding-Strategie von Microban in den USA heute bei Stufe 2 (siehe Abb. 8): Der Bekanntheitsgrad ist hier mittlerweile so groß, dass Endverbraucher Hersteller auffordern, ihre Produkte mit dem antibakteriellen Schutz Microban® auszustatten. Der so genannte „Pull-Through-Effect“ beginnt hier zu wirken. Auch in Großbritannien liegt der Bekanntheitsgrad von Microban® bei über 60 Prozent. Auch hier ist eine gezielte Endverbraucher-Nachfrage nach Produkten mit implementiertem Microban®-Schutz feststellbar. In Deutschland sowie in zahlreichen weiteren Ländern befindet sich Microban® – ausgehend von Bugdahls Theorie – derzeit noch auf der ersten Stufe: Das Unternehmen kooperiert mit einer Reihe von Herstellern. Sie implementieren den antibakteriellen Schutz, um die Attraktivität ihrer Produkte bei Händlern zu erhöhen und informieren Endkunden über das Plus an Hygiene, das diese Produkte bieten. Das Alleinstellungsmerkmal „integrierter hygienischer Schutz“ wirkt sich positiv auf die Handelsmarge sowie

128


auf die Marktposition der Microban-Partner aus, zumal der Ingredient Hersteller den OEMs auch Unterstützung für deren Marketing bietet. Mittelfristig ist davon auszugehen, dass auch in Deutschland und anderen Ländern ein Pull-Effekt erreicht wird. Zugleich bleibt es nicht aus, dass eine Beziehung zwischen dem Ingredient-Anbieter und seinen Kunden im Spannungsfeld von Push und Pull auf harte Proben gestellt wird oder sogar scheitert. Jedes landesspezifische Vorgehen muss auch mit Blick auf die zunehmende Globalisierung erfolgen. Anzusetzen sind Marktenwicklungszeiträume von zwei bis fünf Jahren pro Land. Eine Besonderheit des deutschen Marktes ist es, dass der Grad der Internationalisierung in Unternehmen deutlich größer ist als etwa in Großbritannien und z. T. auch in den USA. Ein europäischer Ansatz, der den Erfolg von Microban® auf dem britischen Markt zum Ausgangspunkt nimmt, muss andererseits auch die Besonderheiten des europäischen Festlandes berücksichtigen. Gegenwärtig sind die deutschen Kooperationspartner sehr aktiv. Sie unterstützen die Marketingbestrebungen von Microban, bieten ihren Kunden zahlreiche Informationen, bewerben den antibakteriellen Schutz als zusätzlichen Produkt-Nutzen. Als Beispiel sei das Petrischalen-Experiment der Firma DOMO angeführt, das dem Endverbraucher die Vorteile des Ingredients Microban® veranschaulicht: In eine mit Bakterien infizierte Nährflüssigkeit (1) legt man eine Oberfläche (2) ohne Microban®. Ergebnis ist ungehemmtes Bakterienwachstum. Anders in der zweiten Petrischale, in die eine Oberfläche (2) mit Microban® gelegt wurde: Schon nach kurzer Zeit befinden sich keine Bakterien auf oder unter dem Prüfling.

ohne Microban®

mit Microban®

Abb. 44. Das Petrischalen-Experiment der Firma DOMO

„Gemeinsam sind wir stark“ – so der Microban-Kernsatz für die Kooperation mit den Herstellern. Gemeinsam mit seinen Partnern verfolgt Microban das Ziel, die Lebensverhältnisse hygienischer zu machen – zum gegenseitigen Vorteil.


129

Um Endverbraucher für die Problematik der Bakterien zu sensibilisieren, engagiert sich Microban auch für mehr Hygiene in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen. So unterstützt das Unternehmen beispielsweise das modernste Gesundheitsausstellungs- und Fortbildungszentrum der Bundesrepublik, die medicallounge in Berlin. Neben einem gläsernen OP wurde ein komplettes Krankenzimmer eingereichtet. Fußböden, Oberflächen und viele Einrichtungsgegenstände sind mit Microban-Additiven versehen, ein optimaler hygienischer Schutz ist gegeben. Die medicallounge kann auch zu Präsentationen für Hersteller von Geräten und Einrichtungen genutzt werden. Microban® und die anderen hier vorgestellten InBrands sind nur ein kleiner Teil der gegenwärtig existierenden InBrands. Die Möglichkeiten, die solche InBrands bieten, sind noch lange nicht ausgeschöpft.

7 Instrumentarium zur Erfolgsmessung von InBrands 7.1 Markenbewertung Um das komplexe Zusammenspiel zwischen Komponenten- oder Rohstoffhersteller und Hauptprodukthersteller messbar zu machen, wurden schon vielfältige Studien erstellt und zahlreiche Modelle überprüft. „Aus der Perspektive der Produktionsgüterhersteller stellt sich die Frage, ob das zu erwartende Ergebnis den Aufwand bzw. Einsatz der zur Realisierung erforderlichen Ressourcen rechtfertigt und ob bzw. wie die Hauptprodukthersteller zur Unterstützung des Verhaltens bewegt werden können. Für den Hauptprodukthersteller müssen neben den Vorteilen der Produktaufwertung auch die Gefahren in Form negativer Ausstrahlungseffekte auf die eigene Marke oder etwaiger Abhängigkeitsverhältnisse aufgezeigt werden.“175 Bisher gibt es für die Erfolgsmessung von Marken bzw. von Ingredient Brandings noch kein einheitliches Bewertungsverfahren. Zu diesem Thema gab Antonella Mei-Pochtler folgende Statements ab176: 1. „Für ein Benchmarking geben Rankings nach Markenwerten nicht viel her. Das bringt nur Schlagzeilen und hohe Aufmerksamkeit für bestimmte Bewertungsmodelle.“ 2. „Markenbewertung ist in Deutschland immer noch nicht Mittelpunkt der Management-Tools. Deshalb müssen wir Standards setzen, nach denen wir alle arbeiten können, ohne dass manipuliert wird.“ 3. „Es gibt keine Markenbewertungs-Methode, die allen Anforderungen des Problems entspricht und standhält. Die Wahl der richtigen Methode hängt allein von der Fragestellung ab.“

175 176

Havenstein (2004): S. 117; siehe auch Übersicht, S. 85-91. Mei-Pochtler, Antonella; Motoshima, Yasushi; Wallace, John: Gegen den Strom – Wertsteigerung durch antizyklischen Markenaufbau. Boston Consulting Group, Newsletter März 2002.

132

7 Instrumentarium zur Erfolgsmessung von InBrands

Über 50 % aus dem Wert eines Unternehmens entfallen auf den Vermögensgegenstand Marke. Dies ist das Ergebnis einer Untersuchung von Henrik Sattler, Universität Hamburg.177 Damit wird die Markenbewertung vielleicht zum wichtigsten Baustein im Wissensangebot für die Markenführung. Seit über einem halben Jahrhundert befasst sich die betriebswirtschaftliche Forschung mit diesem Thema. Die Modell- und Methodenentwicklung ist ein innovativer Prozess, der sich ständig weiterentwickelt. Die Vielfalt der Markenbewertungsverfahren ist ein Indiz für die Bedeutung der Aufgabenstellung in Wissenschaft und Praxis. Alle Bewertungsansätze haben das Ziel, allgemein anerkannte Maßstäbe zu etablieren. Es wurde jedoch noch nicht erreicht. Die Wahl der richtigen Methode zur Markenbewertung hängt allein von der Antwort auf die Frage ab: „Wozu braucht man den Markenwert?“ Hauptmotive für Markenbewertungen sind Fusion, Kauf oder Verkauf von Marken, Brand Licensing, Bereinigung oder Ausbau des Markenportfolios, Markentransfer, MarketingressourcenAllokation, Steuerung des Markenwachstums und Bewertung von Managementleistungen.178 In diesem Buch soll kein neues Präferenzmodell zur Erklärung von Kundenverhalten vorgelegt, sondern Unternehmen und Managern ein handhabbares Vorgehen aufgezeigt werden, um InBranding in Zukunft verstärkt einsetzen zu können. Dabei wird natürlich auf die bisherigen, erfolgreichen Beispiele Bezug genommen. Wie der Erfolg einer Marke auch den Unternehmenserfolg beeinflussen kann, zeigt sich vor allem dann, wenn man den monetären Wert einer Marke ermittelt. Im Jahr 2003 ermittelte Interbrand für die wertvollste Industriemarke der Welt, Microsoft, einen Wert von 61 Mrd. US$, gefolgt von IBM mit 54 Mrd. und General Electric (GE) mit 44 Mrd., was für GE mehr als 10 % der damaligen Marktkapitalisierung entsprach.179 Der absolute Anteil der B2B-Orientierung dieser hoch bewerteten Unternehmen kann durch eine Analyse ihrer Absatzkanäle ermittelt werden.180 Der Markenwert deutscher Unternehmen wie etwa des Finanzdienstleisters Allianz betrug 28,7 Mrd. €. Der Chemiekonzern BASF hatte mit knapp 22 Mrd. € bzw. der Technologiekonzern Siemens mit einem Markenwert von rund 21 Mrd. € einen ähnlich hohen Wert. Nur wenige kleine und mittelständische Unternehmen können den Markenwert tatsächlich in Euro beziffern. Doch von Einzelunter177

Vgl. Sattler, Henrik (1997): Monetäre Bewertung von Markenstrategien für neue Produkte. 178 Vgl. Bernd, M. Michael (2003): Werkbuch M wie Marke, Kapitel 5.2, S. 5-6. 179 Vgl. o.V., General Electric Company: Company Report, 20.11.2004. 180 Vgl. Pförtsch/Schmid (2005): S. 92.

7.1 Markenbewertung

133

suchungen ist bekannt, dass heute schon bei vielen Unternehmen der Markenwert höher als der Sachwert liegt.

Rang

Umsatz B2B

Umsatz B2B

> 95 %

> 50 %

Marke (Brand)

Rang

Marke (Brand)

5

Intel

2

Microsoft

24

Oracle

3

IBM

35

SAP

4

General Electric

50

Accenture

6

Nokia

75

Caterpillar

12

Hewlett-Packard

76

Reuters

26

Morgan Stanley

84

Boeing

31

J. P. Morgan

37

HSBC

48

Xerox

50

Sun Microsystems

96

Fedex

Abb. 45. Markenwerte für B2B-Unternehmen

Eine kapitalmarktorientierte Markenbewertung, so wie sie in der Bilanz des Unternehmens GE stand, nahm schätzungsweise einen Wert von mehr als 5 Mrd. US$ an. Dabei wurde der Aktienpreis mit der Anzahl der Aktien multipliziert und die Ersatzkosten, materielle wie immaterielle Aktiva abgezogen. Daraus ergibt sich grundsätzlich der Markenwert des Unternehmens. Wird die Markenbewertung als strategische Zielgröße im Unternehmen eingesetzt, und dazu bedarf es einer grundsätzlichen Managemententscheidung, dann müssen auch Managementinstrumente zur Verfügung stehen, um eine detaillierte Steuerung möglich zu machen. Mit Hilfe der Markenfunktion beim Kunden können die Wirkungen messbar gemacht werden. Die Komponenten, aus denen sich der Markenwert bestimmt, lassen sich in fünf Kategorien unterteilen: 181

181

Vgl. Aaker, David A. (1992): S. 31.

134


• • • • •

Markentreue Bekanntheit des Namens Angenommene Qualität Weitere Markenassoziationen Andere Markenvorzüge (Patente, Warenzeichen, Absatzwege etc.)

Die Markentreue drückt sich darin aus, dass Unternehmen auf einen festen Kundenstamm zurückgreifen können und dieser auch kostengünstig gehalten werden kann. Daraus folgt, dass ein Unternehmen weniger anfällig auf Aktionen der Konkurrenz reagiert. Unternehmensintern Markenwert als Planungsinstrument • Allokation des Marketingbudgets • Markenwertvorgaben als Plan- und Zielgröße Markenwert als Kontrollinstrument • Erfolgsmaßstab • Entlohnungsgrundlage • Allgemeines Evaluationsinstrument

Unternehmensübergreifend Preisermittlung bei der MarkenAkquisition Ermittlung der Höhe von Lizenzgebühren bei: • Markennutzung • Franchising Ermittlung der Höhe von Schadensersatzansprüchen Kreditsicherung durch die Marke Externe Berichterstattung und Bilanzierung

Abb. 46. Anwendungsbereiche des Markenwerts und der Markenbewertung182

Mit einem bekannten Markennamen verbinden die Konsumenten häufig Attribute wie bessere Qualität oder längerfristige Marktpräsenz. Deshalb wird ein Kunde oft einen bekannten Markennamen einem unbekannten oder weniger bekannten vorziehen. Die eben bereits erwähnte Qualität, die Kunden von einem Markenartikel erwarten, übt direkten Einfluss auf die Kaufentscheidung und die Markentreue aus. Somit lassen sich auch höhere Preise im Vergleich zur Konkurrenz rechtfertigen. Des Weiteren kann diese angenommene Qualität der Kunden auch Ausgangspunkt für eine Marken182

Vgl. Sattler (1995): S. 669.

7.1 Markenbewertung

135

erweiterung sein, da dann auch das neue Produkt mit ähnlich positiven Qualitätserwartungen versehen ist. Schließlich können auch die Assoziationen der Konsumenten mit der Marke zu einem höheren Markenwert führen. Als Beispiel sind hierfür bekannte positive Nebeneffekte eines Produkts zu nennen, wie Aspirin, das mit der Vorbeugung gegen Herzinfarkt wirbt. Die Anwendungsbereiche für die Markenbewertung lassen sich in den unternehmensinternen und den unternehmensübergreifenden Bereich unterteilen. In der nachfolgenden Abbildung 43 werden die unterschiedlichen Anwendungsbereiche dargestellt. Unternehmensintern wird der Markenwert einerseits als Planungsinstrument, andererseits als Kontrollinstrument für das Marken- und Produktmanagement verwendet. So können zum einen Markenwertvorgaben als Zielgrößen festgelegt werden und zum anderen auf der Kontrollseite als Erfolgsmaßstab dienen. In den unternehmensübergreifenden Anwendungsbereichen wird der Markenwert hauptsächlich bei der Akquisition von Unternehmen herangezogen. Außerdem spielt der Markenwert als Berechnungsgrundlage für die Ermittlung von Lizenzgebühren bei Franchising oder Markennutzung durch Dritte eine wichtige Rolle.

Markenfunktionen Identifikations- bzw. Individualisierungsfunktion (ideeller Nutzen, Image)

Vertrauens- und Sicherheitsfunktion (Risikoreduktion, Vertrauen)

Nutzenfunktion (Informationseffizienz, Zeit)

Abb. 47. Wesentliche Markenfunktionen

Um die Operationalisierung des Wirkungszusammenhangs von Markenfunktion und Markenwertsteuerung zu ermöglichen, muss noch einmal auf die drei wesentlichen Funktionen von Marken hingewiesen werden.

136


Marken, wie auch InBrands, sollen im Wesentlichen drei Grundfunktionen erfüllen: • Ideeller Nutzen (Image) • Informationseffizienz (Zeit) • Risikoreduktion (Vertrauen) Mittlerweile existieren mehr als 30 verschiedene Verfahren, mit denen sich Markenwerte bestimmen lassen. Jedoch führen diese teilweise zu widersprüchlichen Ergebnissen. Beispielsweise wurde im Jahr 2002 der Markenwert von Volkswagen durch Interbrand und Semion bewertet. Interbrand setzte den Wert auf 7,6 Mrd. € fest, während Semion einen Markenwert von 18,8 Mrd. € angab. Dies ist nur ein Exempel von großen Abweichungen bei der Markenwertbestimmung in der Praxis.183 Wesentlich ist jedoch die Beeinflussung des Markenerfolgs durch das Markenmanagement. Aus dem deutschen Konsumgütermarkt ist das Beispiel Nivea bekannt. Durch die aktive Gestaltung des Markenmanagements konnte die Kapitalrendite (total return to shareholder) in den darauf folgenden Jahren enorm gesteigert werden. Nun sollen zunächst die verschiedenen Markenbewertungsverfahren systematisiert werden. Aus der Vielzahl an existierenden Verfahren werden im Anschluss die von Interbrand, A. C. Nielsen und BBDO Consulting vorgestellt. Die Verfahren zur Markenbewertung können nach Eingangs- und Ergebniskriterien voneinander abgegrenzt werden. Unterschieden werden hierbei die finanzorientierten, die kundenpsychologischen und die hybriden Verfahren. Die finanzorientierten Verfahren stellen bei der Wertermittlung in Geldeinheiten gemessene Größen in den Vordergrund. Dagegen stehen bei den kundenpsychologischen Verfahren hauptsächlich Verhaltenskriterien von Kunden im Mittelpunkt, die auf Beobachtungen von Kunden oder der Analyse von Kaufdaten beruhen. Die relevanten Werte werden dabei nicht in monetären Größen ausgedrückt. Hybride Verfahren verbinden die beiden erstgenannten Kategorien miteinander, sodass als Ergebnis der Markenwert in Geldeinheiten ausgedrückt werden kann. In nachfolgender Abbildung soll ein Überblick über die wichtigsten Markenbewertungsverfahren und deren Zuordnung zu einer der eben beschriebenen Kategorien gegeben werden:

183

Vgl. www.markenlexikon.com, 10.08.2005.

7.1 Markenbewertung

137

Verfahren der Markenbewertung

Finanzorientierte Verfahren • Kostenorientierte Verfahren, z. B. - Stobert (1989) - Birkin (1993) • Kapital-/Ertragswertorientierte Verfahren, z. B. - Markenwertformel von Kern (1962) - Marktwertmodell von Herp (1982)

Kundenpsychologische Verfahren • Dimension des Markenwertes von Aaker (1991) • Markenbildklarheits- und Attraktivitäts-Index (MAX) von Andersen (1991) • Brand-Equity-Modellrahmen von Srivastava/ Shocker (1991)

• Preisorientierte Verfahren, z. B. - TESI-Preismodell von Erichson (1988) - Preismodell von Blackston (1990) - Hedonisches Preismodell von Sander (1994)

• Markenwissen von Keller (1993)

• Kapitalmarktorientierte Verfahren, z. B. Börsenwertformel von Simon/Sullivan (1991)

Hybride Verfahren • Markengewinn-Markenstärke-Ansatz von Interbrand (1989) • Markenbilanz von Nielsen (1989) • Brand-Performancer von Nielsen (1993) • Objektivierte markenorientierte Markenbewertung von Bekmeier-Feuerhahn (1998)

• Brand Asset Valuator von Young & Rubicam (1993)

• Brand-Broker-Verfahren von Semion (2000)

• Markeneisberg-Modell von icon (1997)

• B.E.E.S.-Verfahren von BBDO (2001)

• Genetischer Code der Marke von IFM (1999)

• Brand Scorecard - Linxweiler (2001) - Meffert/Koers (2002) - BBDO (2003)

• Brand Potential Index der GfK (2001)

• Markenwissen von Keller (1993) • Brand Asset Valuator von Young & Rubicam (1993) • Markeneisberg-Modell von icon (1997) • Genetischer Code der Marke von IFM (1999) • Brand Potential Index der GfK (2001)

Abb. 48. Systematisierung von Verfahren zur Markenbewertung184 184

Vgl. Gerpott, J.; Thomas, S. (2004): S. 396.

138


Aus den vielen existierenden Markenbewertungsansätzen werden drei besonders praxisorientierte Bewertungsverfahren ausgewählt und näher beschrieben. Bei allen im Folgenden dargestellten Verfahren ist es das Ziel, einen eindeutigen monetären Markenwert im Sinne eines wirklichen Preises der Marke zu ermitteln. Das Interbrand-Modell ist ein Punktbewertungsmodell (Scoring Modell) und stützt sich auf sieben Faktoren des Markenwerts.

Stabilität Führerschaft • • • • •

Marktanteil (MA) Marktposition Relativer MA Marktsegment u. a.

• Historie • Aktuelle Position • Zukünftige Entwicklung

Markt • Historie • Aktuelle Position • Zukünftige Entwicklung

Interbrand Markenwert Rechtlicher Schutz

International • Past • Present • Future

Trend • Entwicklung • Status • Planung

Marketing Support • Qualität • Kontinuität • Zukünftige Strategie

• Namensrechte • Registrierung • u. a.

Abb. 49. Einflussfaktoren auf den Wert der Marke

Auf die Interbrand-Methode wird im nächsten Kapitel eingegangen. Der A. C. Nielsen Brand Performancer ist ein umfassendes System, das zum einen für die Ermittlung der Markenstärke und des Markenwerts dienen und zum anderen konkrete Handlungsempfehlungen zur Steuerung und Kontrolle der Marke geben soll. Für die Ermittlung des Markenwerts werden nur die in der Abbildung 47 hervorgehobenen Bausteine Brand Monitor und Brand Value System benötigt und im Anschluss näher erläutert.

7.1 Markenbewertung

139

Brand Steering System

Brand Control System

Brand Monitor

Brand Value System

Abb. 50. Brand Performancer nach A. C. Nielsen

Im Brand Monitor wird zunächst die Stärke der Marke im Vergleich zur direkten Konkurrenz ermittelt. Vier Erfolgsfaktoren charakterisieren die Markenstärke: • Marktattraktivität (Marktvolumen, Marktakzeptanz) • Durchsetzungsstärke der Marke (mengen- und wertmäßiger Marktanteil) • Handelsakzeptanz, Distribution (technische Reichweite) • Grad der Nachfrageakzeptanz (Umfang der Markenbekanntheit) Für diese Größen werden die Ergebnisse jeweils in einer gewichteten Punktzahl dargestellt und daraus dann die absolute und die relative Markenstärke im Vergleich zur Konkurrenz errechnet. Die eigentliche Berechnung des monetären Markenwerts im Brand Value System erfolgt dann über den Gesamtgewinn, der sich ergeben würde, wenn man die Umsatzrendite der Marke bzw. des relevanten Marktes zugrunde legt. Das Ergebnis, der so genannte Markenstärkegewinn, wird abschließend in die betriebswirtschaftliche Ertragswertformel eingesetzt. Das Verfahren ist sehr objektiv und transparent. Die Datenbasis ist leicht zu beschaffen, sodass die Markenbewertung auch diskret im eigenen Unternehmen durchgeführt werden kann oder auch Fremd- und Konkurrenzmarken ohne hohen Mehraufwand bewertet werden können. Als Hauptkritikpunkte an diesem Verfahren sind die Annahmen konstanter Umsatzrenditen und der unendlichen Lebensdauer einer Marke anzuführen. Des Weiteren verzichtet dieser Ansatz auf die Einbeziehung von Prognosedaten, was dazu führt, dass wichtige Einflussfaktoren unberück-

140


sichtigt bleiben. Imagegrößen werden in diesem Verfahren vollständig vernachlässigt, sodass der Einfluss der Kundenakzeptanz nicht berücksichtigt wird. Der BBDO Brand Equity Evaluator der BBDO Consulting lässt sich sowohl zur monetären als auch zur nichtmonetären Markenbewertung einsetzen. Zudem ist es möglich, dieses Verfahren für unterschiedliche Markenbewertungsanlässe einzusetzen. In der Übersicht (Abbildung 48) sind die fünf Komponenten des BBDO Brand Equity Evaluator dargestellt:

Marktqualität

Internationale Ausrichtung Dominanz im relevanten Markt

Anlassspezifische monetäre Basis Anlassspezifische Gewichtungsfaktoren

x Gewichtungsfaktor

Markenstatus

Nichtmonetärer Markenwert

Monetärer Markenwert

Abb. 51. Schematische Darstellung der Markenwertberechnung nach BBDO185

Das Umfeld, in dem sich eine Marke bewegt, wird über die Marktqualität gemessen. Hierbei dient die Umsatzentwicklung des relevanten Marktes als Indikator für das Absatzpotenzial einer Marke. Durch den Faktor Internationale Ausrichtung ergibt sich, gemessen am Anteil des Auslandsumsatzes zum Gesamtumsatz der Marke, ein Indikator für die globale Entwicklungsfähigkeit einer Marke. Die Dominanz im relevanten Markt drückt die relative Umsatzstärke einer Marke zum Wettbewerb aus. Der Markenstatus beschreibt die Markenstärke sowie die Attraktivität einer Marke, die von den Nachfragern wahrgenommen wird. Jedoch ist der 185

Vgl. Klein-Bölting, Udo; Murad-Aga, Tharek (2003): Markenbewertung für das Controlling, in: Marketingjournal, S. 41

7.2 Der Markenwert bei InBranding

141

Status einer Marke im Zeitverlauf nicht konstant, sondern unterliegt internen und externen Einflüssen. Je nach Bewertungsanlass wird die monetäre Basis für das Wertpotenzial einer Marke ermittelt. Dies können entweder der Vorsteuergewinn oder diskontierte Cashflow-Größen sein.186 Bei der anschließenden Berechnung des Markenwerts gehen die Komponenten Marktqualität, Internationale Ausrichtung, Dominanz im relevanten Markt und Markenstatus mit gleicher Gewichtung in den Gesamtfaktorwert ein. Dieser Wert wird dann als Gewichtungsfaktor für die monetäre Basiskomponente herangezogen. Schließlich wird aus dem Gewichtungsfaktor und der monetären Basis der monetäre Markenwert errechnet. Dieses Modell zeichnet sich hauptsächlich durch seine Anpassungsfähigkeit an verschiedene Bewertungsanlässe aus. Die einfließenden Komponenten und deren Gewichtung können der spezifischen Bewertungssituation angepasst werden. Somit ist eine anlassspezifische und zieladäquate Markenwertermittlung möglich. Jedoch kann auch, wie bei den vorherigen Modellen, eine subjektive Auswahl der Einflussgrößen durch die Experten nicht ausgeschlossen werden. Weiterhin wird zur schnelleren Durchführbarkeit keine Trennung von marken- und nichtmarkenspezifischen Erlösen durchgeführt.

7.2 Der Markenwert bei InBranding Mit einer stufenübergreifenden Markenpolitik probieren die Komponentenhersteller der Anonymität ihrer Produkte zu entfliehen.187 Mit Produktverbesserungen, Innovationen und zusätzlichen Serviceleistungen sowie höherer Lieferqualität und niedrigeren Preisen versuchen Zulieferer Vorteile beim direkten Abnehmer zu erzielen. Auch durch eine verbesserte LieferantenAbnehmer-Beziehung soll die Differenzierung vom Wettbewerb ermöglicht werden. Allerdings stößt diese bisherige Markenstrategie mehr und mehr an ihre Grenzen. Dabei werden die nachgelagerten Prozessstufen wie Weiterverarbeiter, Absatzmittler und Endverbraucher bisher weitestgehend vernachlässigt. Dies zu berücksichtigen ist jedoch Voraussetzung für eine erfolgreiche InBranding-Strategie, da angenommen werden kann, dass durch eine starke Ausprägung der Markenfunktion dieselbe Bedeutung für InBrands existiert. 186 187

Dito, S. 40. Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42 ff.

142


Aus den Ausprägungen der einzelnen Faktoren der Markenfunktionen lässt sich die Markenrelevanz für das jeweilige Produktsegment ermitteln. In den Analysen der Kollegen Prof. Backhaus und Prof. Meffert wurde eindrucksvoll die Wichtigkeit der Markenrelevanz für das Markenmanagement demonstriert, d. h., wenn für einen Produktbereich eine relativ hohe Markenrelevanz ermittelt wird, so besteht die berechtigte Vermutung, dass auch InBrands eine Chance haben – sowohl für die Verarbeitungsmarke wie für begleitende InBrands. Auswahl von 18 Produktmärkten – Bewertung von 0 (niedrig) – 5 (hoch) Informationseffizienz

Risikoreduktion

Ideeller Nutzen

1 Schaltanlagen

3,08

Schaltanlagen

3,34

Wirtschaftsprüfung

3,77

2 TK-Anlagen

3,05

Werkzeugmaschinen

3,18

Speditionsdienste

3,44

3 Werkzeugmaschinen

2,96

Dienstwagen

3,17

Dienstwagen

3,38

… …

…

…

…

7 Feuerversicherung

2,70

Speditionsdienste

2,57

Fertigungsstraßen

2,64

8 Kantinenservice

2,63

Industrieautomaten

2,55

Callcenterdienste

2,45

9 Callcenterdienste

2,48

Kantinenservice

2,52

Systemsoftware

2,41

… …

…

…

…

17 Alarmanlagen

2,15

Industriechemikalien

1,99

Alarmanlagen

1,68

18 Industriechemikalien

2,03

Callcenterdienste

1,86

Industriechemikalien

1,64

Abb. 52. Ausprägung der drei Markenfunktionen in ausgewählten B2B-Produktmärkten188

Aus Sicht der Zulieferindustrie ergibt sich durch Ingredient Branding die Chance, der leichten Substituierbarkeit ihrer Produkte zu entgehen. Jedoch scheint immer noch die Mehrzahl dieser Unternehmen die Mühen und Kosten einer Ingredient-Branding-Strategie zu scheuen. In der nachfolgenden Übersicht (Abbildung 50) werden die Chancen und Risiken einer InBranding-Strategie für Zulieferer und OEMs dargestellt. Um die

188

Vgl. Backhaus (2003).


143

aufgeführten Chancen zu realisieren und die Risiken möglichst gering zu halten, ist die Sicherstellung von drei Erfolgskriterien wichtig:189 • Aufbau und Entwicklung des Markenwerts der Komponenten (in Koexistenz mit der Marke des Endprodukts) • Markenpräsentation und Identifikation • Sicherstellung von Qualitätsstandards beim Endprodukt Damit ein Markenwert durch Ingredient Branding aufgebaut werden kann, muss man ein besonderes Produkt haben und die Marke als Carrier benutzen. Ähnlich wie beim Markenwert anderer Produkte spielen die Faktoren Bekanntheit, Image und Relevanz für den Endverbraucher eine wichtige Rolle hinsichtlich des Werts einer Marke.190 Zulieferer

A. Chancen

B.

Risiken

• • • • •

Steigende Nachfrage Besseres Preisniveau Wachstumschancen Geringere Substitutionsgefahr Schaffung von Eintrittsbarrieren

OEM • • • • •

Positive Imagewirkung Differenzierung Geringere Marketingkosten Produktaufwertung Zeitlich begrenzte Nutzung für Ausstattungslinien und Special Editions

• Konfliktpotenzial mit den • Imagerisiko Fahrzeugherstellern • Schwächung und/oder • Hoher finanzieller Aufwand Verwässerung der Fahrzeugfür Endkundenkommunikation marke • Imagerisiko durch direkte • Markeninflation im und um Zurechenbarkeit von Produktdas Fahrzeug fehlern/Qualitätsmängeln

Mögliche Win-winStrategie

Hohes Risiko und Konfliktpotenzial

Abb. 53. Ingredient Branding – Chancen und Risiken

Besonders wichtig erscheint bei InBrands der Grad der Wettbewerbsdifferenzierung, sodass das Produkt für den Hersteller des Endprodukts weniger leicht substituierbar ist.

189 190

Vgl. Haller (2001): S. 21 ff. Vgl. Simon/Sebastian (1995): S. 42 ff.

144


Eine weitere Voraussetzung für eine Markenwerterhöhung ist die Präsentation und Identifikation der InBrand auf dem Endprodukt. Durch das sichtbare Markenzeichen können die mit dem Erzeugnis verbundenen Produkt- und Leistungsversprechen vom Endverbraucher abgerufen werden. Die Platzierung eines solchen „Brandzeichens“ lässt sich gegenüber dem Hersteller des Endprodukts allerdings nur durchsetzen, wenn es gelingt, durch die InBrand einen Mehrwert zu schaffen, der den Nutzen der Herstellermarke weiter ausbaut. In diesem Fall führt der Mehrwert zu Volumen- und Preisvorteilen für den Endprodukthersteller. Aus diesen Synergieeffekten resultieren dann Wettbewerbsvorteile, die nur schwer von der Konkurrenz einholbar sind. Starke Komponenten- und Herstellermarken schaffen weitere Synergien aus gemeinsamen Werbeaktionen und begleitenden Maßnahmen für die Absatzmittler. Der Aufbau eines nachhaltigen Markenwerts ist besonders für InBrands schwierig, da sie immer in einer gewissen Abhängigkeit zum Endprodukt stehen. Denn, wie schon öfters hervorgehoben, spielt auch hier die Qualität des Endprodukts eine entscheidende Rolle für das Image der InBrands, da ein Markenimage durch Zwischenfälle sehr schnell zerstört werden kann. In einer explorativen Studie konnte die grundsätzliche Bedeutung von InBrands nochmals exemplarisch nachgewiesen werden191. Für mehr als 50 % der bis zu 20-jährigen männlichen Probanden war die PC-Herstellermarke von Bedeutung, bei Verpackungen waren es lediglich 18 %. Weibliche Befragte lagen hier bei 20 %. Im Textilbereich war die InBrand GORE-TEX für Frauen wichtiger und lag bei 37 %. Den Erfolg von GORE-TEX bestätigte auch Frau Anna Mühle, Marketing Research Europe Fabrics Division der W. L. Gore & Associates GmbH: „Natürlich messen wir den Erfolg unserer Marke nicht speziell als Ingredient Brand. Wir verwenden dazu einen rein qualitativen Ansatz, bei dem wir Konsumenten befragen. Das verwendete Modell einer Brand Equity Studie stammt dabei von einer der großen Agenturen, welches wir für uns adaptiert haben und weltweit einsetzen. Da es ein qualitativer Ansatz ist, lässt er sich auch nicht nachrechnen bzw. basiert auf einer Kombination von multivarianten Verfahren bei der Datenauswertung.“

191

Vgl. Kasper, Evelyn; Klar, Jeannine; Renner, Daniela; Specht, Stephan (2005): Ingredient Branding - Bedeutung des InBranding für Automobilzulieferer, Hochschule Pforzheim, Januar 2005, Unveröffentlichtes Arbeitspapier.


145

Herr Hans-Jürgen Werner von der Firma Intel sagt zu diesem Vorgehen: „Wir messen regelmäßig Awareness und Preference Werte innerhalb der Zielgruppen und wir messen diese Werte nicht nur für unsere Produkte, sondern auch für die Marke Intel. Wir nutzen eine externe Agentur, um die Telefoninterviews durchzuführen und die Resultate aufzubereiten. Uns ist die Konsistenz über die Zeit am wichtigsten. Dieses Ziel verfolgten wir über die letzten Jahre und sind daher in der Lage, Trends aus den Indikatoren abzulesen. Mit einem Standardbeispiel kann ich leider nicht wirklich dienen. Doch am Ende des Tages reden wir über die normalen statistischen Verfahren. Wir bestimmen die Größe unserer Zielgruppe, legen eine sinnvolle Sample-Größe entsprechend der Zielgruppe fest und erstellen einen Fragenkatalog, der uns die gewünschten Antworten auf den Erfolg unserer Marke gibt.“ Im folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse für die Marken Intel, GoreTex und TetraPak in einzelnen Schaubildern für Frauen und Männer getrennt dargestellt. Intel (1-20 Jahre) 100% 90%

9 26

16

9

9

9 26

80%

36

70% 60% 50%

42

46

58

46 59

37

32

40%

16

30% 20%

55 42

37

45 26

10%

32

42

45

w

m

0% w

m

w

m

Herstellermarke

Intel-Zeichen

ja

nein

w

m

Intel-Prozessor

weiß nicht

Abb. 54. Befragte Personen im Alter von 1 bis 20 Jahren (w = weiblich, m = mänlich)

no-name Prozessor

146


Gore-Tex (1-20 Jahre) 100% 90%

11

5

9

23

16

18

14

26

13

80% 70% 60% 50%

68

64

63

47 68

59

40%

74

73

w

m

30% 20% 10%

21

27

32

37 18

14

0% w

m

w

Herstellermarke

m

Gore-Tex-Zeichen

ja

w

m

Gore-Tex-Textilie

nein

Tetra-Pak (1-20 Jahre) 100%

5

5

5

andere Textilie

weiß nicht

00 10

16

90%

0 5

10

80% 70% 60%

69

77

69

50%

91

68

91 80

40%

95

30% 20% 10%

26

18

26 9

0% w

m

w

Herstellermarke

ja

m

Tetra-Pak-Zeichen

16 w

9 m

Tetra-Pak Verpackung

nein

weiß nicht

Abb. 55. Befragte Personen im Alter von bis 20 Jahren (w = weiblich, m = mänlich) (Fortsetzung)

w

m

andere Verpackung

7.3 Anpassung bestehender Markenbewertungsmethoden für InBrands

147

7.3 Anpassung bestehender Markenbewertungsmethoden für InBrands Nach der Vorstellung der InBrands, die mit den jeweils vorhandenen Methoden ihre eigene Strategie formuliert haben, versuchen die Verfasser nun einen Vorschlag zu entwickeln, um bestehende Markenbewertungsmethoden für InBrands anzuwenden. Dabei soll jetzt nichts komplett Neues entwickelt, sondern auf bestehende Markenbewertungskonzepte zugegriffen werden. Exemplarisch haben wir die Brand Scorecard von Prof. Linxweiler und die Interbrand-Methoden ausgewählt. Für Leser, die sich mit weiteren Verfahren auseinander setzen möchten, wird auf die Analyse von Alexander Schimansky: Markenbewertungsverfahren aus Sicht der Marketingpraxis192 (vgl. auch Abbildung 52) verwiesen. Brand Scorecard Es ist bekannt, dass verschiedene Verfahren zur Bewertung einer Marke vorhanden sind. Eines, das in der Praxis oft angewendet wird, ist die Brand Scorecard. Sie baut auf der Balanced Scorecard auf, die ein Controllingund Steuerungsinstrument ist zur Strategieumsetzung in Aktionen im Unternehmen, das neben den finanziellen Faktoren auch die nichtfinanziellen Faktoren berücksichtigt. Somit leitet sich daraus ab, dass die Brand Scorecard ein Modell zur effizienten Markenführung ist, d. h. • • • •

Markenkonzeption, Markenstrategieumsetzung, Marken-Controlling, Markenentwicklung (i. S. v. Wachstum und Innovation).

Wichtig: Die Brand Scorecard ein strategisches Individualkonzept, d. h., jede Marke mit ihrer ureigenen Identität ist ein Unikat und ihre Perspektiven und Erfolgsfaktoren unterscheiden sich von denen der anderen. Die zentrale Annahme des Scorecard-Ansatzes ist, dass wenige qualitative und quantitative Faktoren wesentlich den Unternehmenserfolg bestimmen.

192

Vgl. Schimansky, Alexander (2004): Der Wert der Marke – Markenbewertungsverfahren für ein erfolgreiches Management.

148


B randSto ck

43,8

Leo B urnett

7,3

B randZ

41,9

J. Walter Tho mpso n

8,7

B rand Stewardship

52,3

Ogilvy & M ather

8,7

B rand Value Creatio n

60,5

B o sto n Co nsulting Gro up

9

Co nversio n M o del

42,5

TNS Emnid

9,1

M arkenM atik

69

M cKinsey

9,3

Ro admap to Effective Co mmunicatio n

52,5

M cCann-Erickso n

11,4

B rand A sset Valuato r

53

Yo ung & Rubicam

11,7

A dvanced B rand Valuatio n

58,1

P ricewaterho useCo o pers

12,3

B rand A ssessment System

69,2

GfK

15,2

B rand P ro filer

61,6

Ro land B erger

15,4

B rand Co re A nalysis

42,4

Grey

17,6

B rand Equity Evaluato r

58,3

B B DO

18,6

B rand P erfo rmance System

64,6

A CNielsen, Ko nzept & M arkt

19,2

Genetischer Co de der M arke

34

Institut für M arkentechnik

23

ico n brand navigato r

33,7

ico n brand navigato r gro up

34 0

10

20

30

40

50

60

70

80

in %

Abb. 56. Bekanntheit von Markenbewertungsverfahren und Anbieter (in % der Bekanntheit)


149

Eine weitere Vermutung ist, dass die Marke der wichtigste vom Unternehmen beeinflussbare und steuerbare Erfolgstreiber ist. So gesehen kann dieses Verfahren auch auf ein Ingredient Branding angewendet werden, denn Ingredient Branding ist auch eine Marke, die ihre ureigene Identität besitzt und im Unterschied zur normalen Marke gegebenenfalls den Erfolg von zwei Unternehmen bestimmen kann. Von zwei Unternehmen deshalb, weil für das Zulieferunternehmen der Erfolg des Ingredient Branding wichtig für die Stellung gegenüber dem Endhersteller ist und für den Endhersteller der Erfolg des Ingredient Branding wichtig für die Präsenz des Unternehmens am Markt ist. Wenn ein Ingredient Branding eine ausgezeichnete Markenkonzeption besitzt und diese strategisch gut durchgesetzt wird, kann zum einen der Zulieferer sicher sein, dass er nicht einfach durch einen anderen Zulieferer substituiert werden kann. Zum anderen kann der Hersteller des Endprodukts sich der Kundenloyalität, aufgrund des erfolgreichen Ingredient Branding, sicher sein. Aufgrund dieser Feststellungen soll versucht werden, das Brand Scorecard-Verfahren aus der Sicht eines Ingredient Branding Unternehmens darzustellen.193 Die Brand Scorecard ist so aufgebaut, dass die verschiedenen Perspektiven nacheinander auf ihre Erfolgsfaktoren und deren Kennzahlen hin analysiert werden. Es wird somit der aktuelle Status ermittelt und bewertet. Bei der Marke ist das Produkt das Herzstück, denn Produkte sind Erfahrungsgeber für die Konsumenten. Die meisten Konsumenten orientieren sich an ihren eigenen Erfahrungen mit dem Erzeugnis. Ein Beispiel hierfür wäre der Intel-Prozessor, der bis heute der Marktführer innerhalb der PCProzessorbranche ist, da viele Menschen mit diesem Produkt gute Erfahrungen gemacht haben und einen Computer mit dieser InBrand bevorzugen. Der Preis ist ein weiterer Erfolgsfaktor, mit dem der Status einer Marke bewertet werden kann, denn Preisprobleme sind immer ein Zeichen von Markenschwäche. Ist ein InBrand-Zulieferer in der Lage seine Preisspielräume bei seinem direkten Kunden auszuschöpfen, könnte davon ausgegangen werden, dass der Erfolg von dieser InBrand ausschlaggebend für den Verkauf des Endprodukts ist. Ein weiterer, wichtiger Aspekt bei der Marke ist die Kommunikation. Damit sind die Werbung, das Produkt, der Preis usw. gemeint. 194 Durch dieses In-die-Öffentlichkeit-Gehen wird in den Köpfen der Konsumenten der Wert einer Marke gebildet. Das bedeutet für ein InBrandUnternehmen, dass es zusammen mit dem Endhersteller oder allein in das 193 194

Vgl. Linxweiler, Richard (2004): Brand Scorecard, Skript, Pforzheim, S. 1-21. Vgl. dito, S. 34-167.

150


Bewusstsein der Konsumenten zu gelangen hat. Die InBrand muss mit seinem Markenbild am Markt auftreten und sich das Markenguthaben, d. h. Bekanntheit, Loyalität und Vertrauen bei den Konsumenten, erarbeiten. Bevor das InBrand-Unternehmen irgendetwas unternimmt, muss es sich vergewissern, dass keine unüberwindbaren Konflikte zwischen der eigenen Markenkonzeption und den Markenkonzepten der nachfolgenden Stufen bestehen.195 Verschiedene Perspektiven der Brand Scorecard Die unternehmensbezogenen Perspektiven der Brand Scorecard. Diese können unterteilt werden in: 1. Personalbezogene Aspekte, d. h., das Unternehmen muss seine Mitarbeiter auf Qualifikationen, Lernfähigkeit, Loyalität, Innovation usw. analysieren, um herauszufinden, ob das erforderliche Potenzial für die Umsetzung der Maßnahmen der Brand Scorecard vorhanden ist. Es macht Sinn, wenn das Unternehmen Workshops für seine Mitarbeiter organisiert, um diese über den Ablauf der Brand Scorecard von Anfang an aufzuklären und zu motivieren. 2. Sachliche und finanzielle Aspekte eines Unternehmens sind z. B. Aufbauorganisation, Kosten, Ertrag, Rentabilität. Eine weitere monetäre Kennzahl ist der Markenwert. Unter Markenwert wird der abdiskontierte künftige Rückfluss abzüglich Fremdkapital verstanden. Diese Kennzahl zeigt auf, ob es sich für das Unternehmen weiter lohnt in die Marke zu investieren (z. B. in Form von Werbung). Der Markenerfolg ergibt sich aus der Markenkraft, also den Einnahmen abzüglich der Ausgaben aus der Marke. Dieser Wert gibt Auskunft über die gegenwärtigen Rückflüsse aus der Marke. Bei einer InBrand lässt sich diese Kennzahl schwierig ermitteln, da das Endprodukt aus einer weiteren Marke besteht. Es ist möglich, dass das Produkt allgemein Erfolg hat und somit die InBrand davon profitiert, oder aber, dass die InBrand selbst für den hohen Markenerfolg verantwortlich ist, wie im Fall des Intel-Prozessors. Die beste Möglichkeit dies herauszufinden, ist die Durchführung einer Konsumentenbefragung, um den Status des Markenerfolgs zu ermitteln.196

195

Vgl. Dito.


151

3. Unternehmenskulturelle Aspekte sind solche wie Betriebsklima, Führungsstil und das Wir-Gefühl. Die Entwicklung der Mitarbeiterkultur ist vom jeweiligen in der Praxis ausgeführten Führungsstil abhängig. 4. Prozessbezogene Aspekte wie Leistungserstellung, Innovation müssen danach analysiert werden, ob sie effizient und nach Marken- oder Produktverständnis laufen. Die Prozesse im Unternehmen müssen optimiert werden. Eine weitere wichtige Perspektive bei der Brand Scorecard ist das Umfeld. Hier kann die Frage, welchen Einfluss das Umfeld auf die InBrand hat, gestellt werden. Wichtige Umweltaspekte sind die Rechtsprechung, neue Technologien, politische Entwicklungen und neue Trends in der Gesellschaft. Im Fall der InBrand sind die Veränderungen beim direkten Kunden zu betrachten, denn diese können sich auch auf das eigene Unternehmen auswirken. Die Wettbewerber dürfen als ein direktes Umfeld nicht außer acht gelassen werden. Ein gutes Unternehmen mit einer guten Marke fordert den Wettbewerb heraus und versteckt sich nicht vor ihm. Die Analyse des Umfelds ist sehr wichtig, da wichtige Erkenntnisse über das weitere Vorgehen gewonnen werden können und der Zulieferer überprüfen kann, ob er sich auf dem richtigen Weg befindet. Die vorletzte Perspektive der Brand Scorecard befasst sich mit dem direkten Kunden des Zulieferers, nämlich dem Endhersteller oder einer anderen nachgelagerten Stufe. Hier ist es wichtig, die Erwartungen des Kunden zu erfüllen, indem das Unternehmen mit dem Ingredient Branding die Wünsche des Kunden kennt oder kennen lernt. Das Markenguthaben, also das Vertrauen des Kunden in das Produkt, spielt hier eine große Rolle. Wenn der Endhersteller mit dem Produkt zufrieden ist und wenn die sonstigen Dienstleistungen des Zulieferers, wie z. B. Just-in-Time-Lieferung, zufriedenstellend sind, dann befindet sich der InBrand-Hersteller in einer guten Position. Deswegen muss das InBrand-Unternehmen diese Erfolgsfaktoren analysieren, um gegebenenfalls notwendige Verbesserungen vornehmen zu können. Somit folgt die letzte Perspektive der Brand Scorecard und zwar die der indirekten Kunden, also den Kunden am Markt. Diese Perspektive beeinflusst die vorherige, da der Endhersteller in erster Linie nach den Wünschen seiner Kunden entscheidet. Das bedeutet für den InBrand-Hersteller, dass, egal wie gut sein Produkt ist, und egal wie erfolgreich die Beziehung zum Endhersteller ist, die Endverbraucher am Markt über das Schicksal des InBrand-Unternehmens entscheiden. Somit muss das oberste Ziel des InBrand-Unternehmens im Rahmen der Brand Scorecard sein, mit einem

152


starken Markenbild nach außen zu treten, um in die Köpfe der Konsumenten einzudringen.197 Die erste Frage, die sich dabei stellt: Wer sind die aktuellen und potenziellen Kunden? Die Kundenauswahl des Endherstellers und des InBrandUnternehmens sollte übereinstimmen, damit das Endprodukt am besten vermarktet werden kann. Als Nächstes wird das InBrand-Unternehmen sich Maßnahmen überlegen, wie die Konsumenten am besten erreicht und angesprochen werden können. Damit diese Maßnahmen Erfolg haben, müssen Analysen durchgeführt werden: Welche Werte und Erwartungen verbinden die Kunden mit der Marke? Wie soll die Marke gegenüber dem Kunden auftreten? Bei InBrand ist der Markenauftritt am Markt nicht einfach, da die InBrand im Endprodukt enthalten und oft nach außen nicht sichtbar ist. Für ein unsichtbares Produkt zu werben, erfordert große Anstrengungen an die Werbung. Es ist aber wichtig, dass der Zulieferer seine eigene Werbung macht und sich auf keine Kooperationen mit dem Endhersteller einlässt, damit der Anteil am Gesamtverkauf noch sichtbar bleibt. erden, um den Erfolg von InBrands am Gesamtprodukt zu messen. Dieser Alleingang ist nicht immer möglich, da es vom InBrand-Produkt selber sowie von den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens abhängig ist. Abbildung 53 stellt den Prozess der Brand Scorecard auf einen Blick dar.198 Dieses Verfahren bringt natürlich einige Vorteile mit sich, wie z. B. die Effizienz- und Ertragssteigerung durch Konzentration auf das Wesentliche. Durch die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter kann das InBrandUnternehmen eine bessere Nutzung der Human Ressources durch Motivation und Information erreichen. Bei erfolgreicher Umsetzung der ausgewählten Strategien ist die Steigerung der Markenkraft und des Markenwerts die mögliche positive Konsequenz daraus. Ein Nachteil dieses Verfahrens ist die Einbeziehung der so genannten Soft Facts als Erfolgsfaktoren, da diese nicht einfach ermittelt werden können und meistens den subjektiven Empfindungen zugeordnet werden. Ein weiterer Nachteil ist die Notwendigkeit, dass alle gemeinsam an einem Strang ziehen. Dies ist eigentlich unmöglich, da Menschen, wenn sie nicht gerade direkt betroffen sind, sich ungern für Dinge opfern, von denen sie keinen direkten Nutzen erwarten.199

197

Vgl. Linxweiler (2004): S. 34-167. Vgl. dito. 199 Vgl. Linxweiler, Richard (2001): Brand Scorecard, Skript, Pforzeim, S. 109. 198


Statusanalyse

1. 2.

3. 4.

Bewertung

5.

Visionsformulierung 6.

Zielformulierung Strategieformulierung Maßnahmenplanung

Festlegen der zu betrachtenden Marke. Identifizieren und selektieren von allen für den Markenerfolg relevanten Bereichen, Aspekten und ihrer Erfolgsfaktoren. Cause-Effect-Chain: Analyse der gegenseitigen Einflüsse der Erfolgsfaktoren und ihrer Zusammenhänge. Bewerten aller für den Markenerfolg relevanten Bereiche, Aspekte und ihrer Erfolgsfaktoren, d. h. Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken finden. - modifizierte SWOT-Analyse Bewertung der Marke - weitere Analyseverfahren, die zusätzlich hinzugezogen werden, z. B. Portfolio-, GAP-, Erfahrungskurvenanalyse Festlegen einer oder mehrerer Visionen für die betrachtete Marke, die in der fernen Zukunft liegen und angestrebt werden sollen. „Mega-Markenziel“, Idealbild. Festlegen der Markenmission, d. h. Beantwortung der Frage: Wie will die Marke gesehen werden?

7.

Festlegen von Erfolgs-/Ergebnisvorgaben in Form konkreter Kennzahlen.

8.

Festlegen des grundsätzlichen Weges zu den angestrebten Zielen bzw. Erfolgen. Formulierung der Leitlinien bei der Auswahl und dem Umgang mit den wichtigsten Erfolgsfaktoren und ihrer Ausrichtung. Festlegen der Maßnahmen zur Realisierung der Strategie. Herunterbrechen der wichtigsten Strategien in abteilungs- bis mitarbeiterspezifische Erfolgsfaktoren.

9.

Umsetzung

10. Umsetzen der geplanten Maßnahmen.

Erfolgskontrolle (Feedback)

11. Sammeln von markenrelevantem Feedback auf die Maßnahmen und relevanten Informationen. 12. Diese Erkenntnisse aufbereiten und bewerten. 13. Lernen aus dem Feedback und permanentes Verbessern.

Lernen

153

Abb. 57. Übersicht über den Brand-Scorecard-Prozess200

Das Markenguthaben der InBrand kann dann durch Umfragen ermittelt werden. Da aber bei der Brand Scorecard die Motivation für das gemeinsame Vorhaben auf allen Ebenen des Unternehmens vorhanden sein muss, sind starke Argumente erforderlich, um die Fragen zu beantworten, warum gerade jetzt ein neues Modell oder warum gerade jetzt die Veränderungen, 200

Vgl. Linxweiler (2004): S.164.

154


erforderlich sind. Speziell im Fall der InBrand befindet sich dieses Verfahren auf einem unerforschten Gebiet. Die InBrand ist zwar eine Marke im traditionellen Sinn, doch der Umstand, dass das Produkt des Zulieferers manchmal mit dem Endprodukt verschmilzt und nicht sichtbar ist, erschwert die Umsetzung der Brand Scorecard, da das Markenbild der Ausgangspunkt des Ganzen ist. Außerdem ist der Zulieferer durch den Endhersteller eingeschränkt, da er nicht ohne jegliche Rücksicht auf den Endhersteller seine Markenpolitik umsetzen kann oder dies nur in manchen Fällen möglich ist. Letztendlich kann gesagt werden, dass jedes InBrand-Unternehmen selber entscheiden muss, ob eine Brand Scorecard sinnvoll ist, indem es alle relevanten Faktoren überprüft. Manche Firmen können sicherlich im Rahmen einer erfolgreichen Brand Scorecard ihre Position stärken, für andere wiederum wäre es vielleicht schädlich, da die Konstellation zwischen dem Endhersteller und dem Zulieferer hierbei entscheidend ist. Das sollte natürlich nur das Unternehmen selber einschätzen und dann die entsprechenden Entscheidungen treffen. Interbrand Ein Interview über Markenbewertung mit dem Unternehmen Interbrand Zintzmeyer & Lux am 23. Juli 2004 hat den Titel „Das schlummernde Kapital“. Der Markenwert sorgt für Orientierung auf allen Ebenen, jedoch kennen viele Unternehmen den Wert ihrer Marke nicht. Es wurde festgestellt, dass von 100 deutschen Unternehmen weniger als zwei den Wert ihrer Marke kennen. Jedoch erfordern neue Rechtsvorschriften ab Januar 2005 eine quantitative Markenbewertung. Ab 2005 müssen auch europäische börsennotierte Unternehmen nach International Financial Reporting Standards (IFRS) bilanzieren, d. h., sie müssen immaterielle Werte ausweisen und dazu gehört natürlich die Marke. Die Marke braucht eine finanztechnische Betrachtung, da sie ein immaterieller Bestandteil des Unternehmenswerts ist und als solche einen Beitrag zum Shareholder Value leistet. 201 Der Nutzen einer Markenbewertung für Unternehmen liegt darin, dass • sie erfahren, was die Marke zum Unternehmenserfolg beiträgt, • sie einen Vermögenswert entdecken, den sie künftig stärker wertschöpfend einsetzen können, 201

Vgl. o.V., Das schlummernde Kapital, 23.07.2004, S. 1-6.


155

• sie ihre Investitionen optimieren können und damit Markenwerte erhöhen, • sie ein effizientes Mittel haben, das den Wert des Unternehmens erhöht. Daraus folgt, dass die Markenbewertung eine Grundlage für die Professionalisierung des Markenmanagements bildet. In vielen Bereichen hilft eine Markenbewertung den Unternehmen. Zum Beispiel unterstützt sie die Führung des Markenportfolios, sie gibt Orientierung bei Lizenzierungen und markenrechtlichen Verteidigungen und sie ist eine wichtige Bewertungsgrundlage bei Übernahmen und Zusammenschlüssen. Die InterbrandMethode wird seit 16 Jahren angewendet und vor 10 Jahren wurde sie modifiziert. Viele andere Methoden nähern sich der Interbrand-Methode an und die Interbrand-Gesellschaft ist längst nicht mehr die einzige, die sie anbietet. Die Interbrand-Verantwortlichen sehen ihre Methode als Standard, da sie bereits mehr als 3 000 Marken bewertet haben. Die Interbrand-Methode zur Markenbewertung unterscheidet sich laut eines Vortrags über „Das schlummernde Kapital“ von vielen anderen am Markt durch folgende Vorteile: 1. Sie verbindet als einzige die Marken- mit der Finanztheorie. 2. Sie ist absolut transparent, d. h., dass sie keine proprietären Formeln anwendet, sondern sie benutzt bei allen Prozessschritten die gängigen Methoden der Statistik, Finanztheorie und Marketingwissenschaft.202 Erwähnenswert ist, dass das Interbrand-Unternehmen auch die Ingredient Brandings der Firmen GORE-TEX und Tetra Pak mit ihrer Methode bewertet hat. Die Interbrand-Methode bezieht sich direkt auf die ausschlaggebende Frage: „Was macht eine Marke denn wertvoll?“ Daraus ergeben sich drei prinzipielle Antworten, die als Wertschöpfung der Marke dienen: 1. Die Kommunikationsplattform Sie besteht aus den Kommunikationssynergien, d. h. je deutlicher sich die Marke auf das Wesentliche reduziert, je stärker sie die Wiedererkennbarkeit absichert und je kontinuierlicher sie ihre Position aktualisiert, desto mehr profitiert der Markenbesitzer von diesen Synergien. Die Synergien drücken sich in einer höheren operativen Effizienz und damit in niedrigeren Investitionen aus.

202

Vgl. dito, S. 5.

156


2. Die Differenzierung Durch die Differenzierung der Marke werden die Produkte für die Kunden identifizierbar gemacht und beeinflussen ihre Kaufentscheidung. Dadurch werden die Nachfrage erhöht, neue Geschäftsfelder erschlossen und höhere Erträge erlangt. 3. Die Kundenbindung Sie ist das dritte Kriterium der Wertschöpfung der Marke. Die Marke stellt oft die einzige erkennbare Konstante in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden dar. Aufgrund dessen werden alle Erfahrungen mit der Marke und den Leistungen auf die repräsentierende Marke bezogen und in ihr gespeichert. Dadurch schafft die Marke Kundenbindung und sichert die zukünftige Nachfrage. Zusätzlich reduziert die Kundenbindung das Risiko und senkt die Kapitalkosten. Diese drei prinzipiellen Aspekte der Markenwertschaffung werden im Interbrand-Ansatz methodisch in den drei Analyseschritten Finanzanalyse, Nachfrageanalyse und Markenstärkenanalyse umgesetzt.

Markenanalyse

Finanzanalyse

Nachfrageanalyse

Markenstärkenanalyse

Economic Value Added (EVA)

Role of Brand Index (RBI)

Brand Strength Score (BSS)

Markenerträge

Diskontrate

Gegenwärtiger Markenwert Abb. 58. Übersicht der Interbrand-Methode

Der Wert einer Marke liegt in ihrem ökonomischen Nutzen, der als gegenwärtiger Wert der zukünftigen Erträge definiert und durch die Marke


157

erwirtschaftet wird. Dementsprechend umfasst die Markenbewertungsmethode von Interbrand die drei zuvor erwähnten Analyseschritte. Mit der Finanzanalyse wird der Economic Value Added (EVA) identifiziert, d. h. der Wert des unter der Marke erzielten Geschäftssegments. Damit der Markenanteil am EVA ermittelt werden kann, wird eine Nachfrageanalyse durchgeführt. Sie isoliert den spezifischen Wertschöpfungsbeitrag der Marke im Kauf- und Nachfrageprozess. Deshalb wird bei der Interbrand-Methode die Wertschöpfungskette der Marke analysiert. Aus dieser Analyse können wertvolle Informationen für das Markenmanagement gezogen und Einsichten zur Markenpositionierung im Kopf der Kunden gewonnen werden. Dieses Ergebnis ist der Markenstellenwert, auch Role of Brand Index (RBI) genannt, der als prozentualer Anteil des EVA die Markenerträge ergibt. Die dritte Analyse, die Markenstärkenanalyse oder Brand Strength Score (BSS), ist für das Markenmanagement ein weiterer wesentlicher Parameter für die Berechnung des Markenwerts. Sie belastet bzw. diskontiert die Markenerträge mit einem Zinssatz, um die markenverbundenen Risiken mit einzubeziehen. In einem letzten Schritt wird die Diskontierung des Prognosezeitraums und die Errechnung der ewigen Rente vollzogen. Die Abbildung 54 zeigt die Interbrand-Methode in der Übersicht. Im Folgenden wird auf die einzelnen Schritte der Analyse eingegangen. Finanzanalyse In einem ersten Schritt wird der EVA ermittelt. Dieser Wert sagt aus, ob ein Unternehmen einen Gewinn erwirtschaftet hat, der über den für die Gewinnerwirtschaftung notwendigen Kosten des eingesetzten Kapitals liegt. Ist ein Gewinn erwirtschaftet worden, wird der Anteil der Marke an diesem errechnet. Ausgangspunkt dieser Berechnung ist eine Fünfjahresprognose der zukünftigen Umsätze der InBrands. Im Allgemeinen werden solche Prognosen von den Unternehmen zur Budgetierung in jährlichen Abständen ohnehin erstellt. Zur Ermittlung der eigentlichen Markenerträge sind die folgenden Schritte notwendig: 1. Allen nicht markenbezogenen Leistungen wird mit der Bereinigung der Gewinn-und-Verlust-Rechnung bezüglich der Umsätze aus Geschäftstätigkeiten außerhalb der markierten Produkte Rechnung getragen. 2. Die zur Erwirtschaftung der Markenumsätze notwendigen operativen Kosten werden von den resultierenden, markenbezogenen Umsätzen abgezogen. Daraus ergibt sich das mit der Marke erzeugte Ergebnis vor

158


Steuern und Zinsen, das auch Earnings Before Interest and Taxes (EBIT), genannt wird. 3. Als Letztes werden die Steuern und die Kapitalkosten, auch Weighted Average Cost of Capital (WACC) genannt, subtrahiert. Die Kapitalkosten spiegeln die Renditen wider, die für die eingesetzten Vermögensbestandteile erwartet werden können. Sie werden als Opportunitätskosten des Kapitals betrachtet. Nachfrageanalyse Der ermittelte EVA in der Finanzanalyse ist nie ausschließlich auf die Marke zurückzuführen, da zusätzlich noch andere Vermögensbestandteile, wie z. B. Mitarbeiter, vorteilhafte Rechte, Know-how etc., ursächlich für die Erwirtschaftung der Erträge sind. Daher werden in diesem Analyseschritt die aus der Marke generierten Erträge, d. h. die Markenerträge, isoliert – durch eine Analyse des Nachfrageverhaltens der Kunden. Es wird festgestellt, zu welchem Anteil die Nachfrage und damit der EVA auf die Marke zurückgeführt werden kann. Dieser Anteil am Nachfrageverhalten wird als Role of Brand Index (RBI) oder auch Stellenwert der Marke im Nachfrageverhalten bezeichnet. Die Konsumentennachfrage nach dem Produkt bzw. Zulieferteil ist immer auf verschiedene Nachfragefaktoren wie z. B. Preis, Qualität, persönliche Beziehung etc. zurückzuführen. Die Marke, als immaterieller Vermögenswert, leistet auch ihren spezifischen Anteil an der Nachfragedynamik. Zur Feststellung des Markenanteils an der Nachfragedynamik ist wie folgt vorzugehen: 1. Ermittlung der Nachfragefaktoren und -motivationen der Kunden 2. Gewichtung nach ihrer Bedeutung im Nachfrageverhalten 3. Eruierung des Einflusses der Marke auf jeden einzelnen Nachfragefaktor Durch das Ergebnis kann festgestellt werden, ob der Nachfragefaktor ganz, teilweise oder gar nicht auf das Vorhandensein der Marke zurückzuführen ist. Nachdem alle Faktoren der Nachfrage analysiert worden sind, wird der Gesamteinfluss der Marke an der Nachfrageentscheidung aggregiert und als Prozentsatz (RBI) ausgedrückt, mit dem EVA multipliziert und daraus ergeben sich die Markenerträge. Die relevanten Nachfragefaktoren und der Anteil der Marke an der Nachfrageentscheidung werden für die Markenbewertung objektiv ermittelt. Die Nachfrageanalyse liefert einen qualitativen Einblick in die Nachfrage nach der Marke bzw. nach der


159

InBrand. Sie stellt eine Informations- und Entscheidungsgrundlage für die verschiedenen Fragestellungen des Markenmanagements dar. Markenstärkeanalyse Zur Beurteilung des Ertragsrisikos einer Marke wird im InterbrandVerfahren die Markenstärke oder Brand Strength Score (BSS) im Vergleich zum Wettbewerb anhand der folgenden sieben Faktoren analysiert: 1. Markt: Wie dynamisch ist der relevante Markt? Die Sub-Attribute des Marktes sind Marktwachstum, Volatilität und Entwicklungsstadium, Eintrittsbarrieren und spezifische Risiken sowie Marktgröße. 2. Stabilität: Wie gut hat die Marke vergangene Veränderungen überstanden? Die Markenstabilität setzt sich zusammen aus Kundenbindung, Kaufbereitschaft, historischer Marktanteilsstabilität, historischer Preisstabilität, Befürworter und Supply-Chain-Risiko. 3. Marktführerschaft: Wie viel Einfluss hat die Marke in ihrer Kategorie? Die Marktführerschaft beinhaltet Marktanteil, Bekanntheit, Zufriedenheit, Vertriebsführerschaft, Innovationsführerschaft, Imageführerschaft/Sympathie, Qualitätsführerschaft und Preisführerschaft. 4. Trend der Marke: Wie entwickelt sich die Marke gegenüber ihren Wettbewerbern? Im Wert des Markentrends sind Prognosen über Marktanteile, Einfluss strategischer Maßnahmen und Prognosen über Marketingmaßnahmen enthalten. 5. Unterstützung der Marke: Wie gut wird die Marke geführt? Die Sub-Attribute der Markenunterstützung sind Differenzierung des Markenbildes, Kontinuität und Homogenität der Erlebniskette, Aktualität und Klarheit des Markenbildes sowie Share of Voice. 6. Diversifikation: Wie gut sind die Risiken der Marke diversifiziert? Die Markendiversifikation besteht aus der geografischen, angebotsspezifischen, vertriebsspezifischen Diversifikation, aus dem Potenzial der Internationalisierung, der Markenspreizung und der Vertriebsausweitung sowie aus der grenzüberschreitenden Bekanntheit, der demografischen/ einkommensspezifischen Diversifizierung der Mitbesitzer und Nutzer sowie aus der Bindung mit Beziehungsgruppen.

160


7. Schutz: Wie gut ist die Marke rechtlich geschützt? Der Markenschutz setzt sich aus interner und externer Überwachung zusammen. Die sieben Attribute der Markenstärke werden unterschiedlich gewichtet. Es fließen in die Markenstärke vom Markt max. 10 %, von der Markenstabilität max. 15 %, von der Markenführerschaft max. 25 %, vom Markentrend max. 10 %, von der Markenunterstützung max. 10 %, von der Markendiversifikation max. 25 % und vom Markenschutz max. 5 % in die Berechnung mit ein. Anschließend erfolgt die Überführung der erreichten Punktwerte der Marke anhand einer Transformationsfunktion in einen Diskontsatz. Er drückt das Risiko der Marke aus. Die Diskontierung belegt die zukünftigen Markenerträge mit einem Abschlag, um der ökonomischen Unsicherheit der prognostizierten Erträge Rechnung zu tragen. Sie dient dazu, einen in der Zukunft liegenden Ertrag als gegenwärtigen ökonomischen Wert auszudrücken. Das Markenrisiko hat einen direkten Zusammenhang mit der Markenstärke, jedoch ist dieser nicht linear. Da die Markenstärke im Vergleich zu den Wettbewerbern ermittelt und über eine Standard-Normalverteilung in den BSS umgerechnet wird, ergibt sich eine S-Kurve. Die Bildung der Diskontrate erfolgt aus dem marktspezifischen Risiko und der spezifischen Markenrisikoprämie. Die Errechnung der Diskontrate ist im direkten Kontext des spezifischen Marktes und der Finanzstruktur des Unternehmens selbstverständlich kritisch zu beurteilen. Dieses Verfahren bringt natürlich einige Vorteile mit sich. Nennenswert wären zum einen die relativ einfache Anwendbarkeit und zum anderen der bereits angelegte Kriterienkatalog, der versucht, die Komplexität einer Marke möglichst umfassend abzubilden. Allerdings weist das InterbrandModell auch einige Nachteile auf. Es birgt ein nicht unerhebliches subjektives Beeinflussungspotenzial in sich. Die Subjektivität wirkt sich z. B. auf die erfolgte Auswahl und Gewichtung der Faktoren bzw. ihrer Kriterien, auf die notwendige Abgrenzung des Marktes etc. aus. Ein weiterer Schwachpunkt dieses Ansatzes ist das Heranziehen des Nachsteuergewinns, da die Abhängigkeit zum geltenden System nicht umgegangen werden kann. Wenn sich ein Zuliefererprodukt zu einer ganz gewöhnlichen Marke entwickelt oder bereits eine Marke ist, kann das Interbrand-Verfahren problemlos angewendet werden. Es sind dann die InBrand spezifischen Kriterien zu berücksichtigen, die auf die InBrand des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten werden können. Auch die Interbrand-Berechnung, durch die der Markenwert ausgerechnet wird, kann vorgenommen werden, wenn die entsprechenden Zahlen wie der Markenumsatz, betriebsnotwendige Kosten usw. zur Verfügung stehen. Abschließend ist wichtig zu sagen, dass es sich bei dem im Interbrand-Modell ver-

7.4 Würdigung der Verfahren

161

wendeten Werten zum größten Teil um Schätzwerte handelt. Somit ist auch der Markenwert eher als ein Schätz- oder Tendenzwert zu sehen.

7.4 Würdigung der Verfahren Die von uns ausgewählten zwei Methoden der Markenbewertung repräsentieren die Vielfalt der eingesetzten Modelle und Verfahren. Da die Markenwerte und die Berechnung des Markenkapitals situativ und zweckbestimmt bei unterschiedlichen Zielsetzungen erfolgen, muss in jeder Situation neu entschieden werden, welche Methode eingesetzt werden soll. Es wird zusätzlich bei der Markenwertmessung immer wieder die Validität der gewählten Kriterien und die Subjektivität der Modellkomponenten geben. Die vielfältigen diagnostischen Möglichkeiten und der Markenführungsprozess gewinnen jedoch durch den Einsatz von anerkannten Methoden an Sicherheit zur Steuerung und Kontrolle der Brand Values.203

Ausgewählte Methode

Markenmanagement

Markenbewertung A

A

Markenbewertung B

B

Markenbewertung C

C

Abb. 59. Wahlfreiheit für Bewertungsmethoden

Für den konkreten Fall in einem Unternehmen ist dann die Möglichkeit gegeben, die jeweils passende auszuwählen. Es empfiehlt sich – aufgrund von Vergleichbarkeit und Konsistenz – das ausgewählte Verfahren für einen 203

Vgl. Bernd (2003): Kapitel 5.2., S. 26-28.

162


längeren Zeitraum beizubehalten. Grundsätzlich besteht aber Wahlfreiheit, wenn man sich über die Vor- und Nachteile der einzelnen Verfahren bewusst ist. In Einzelfällen werden auch unterschiedliche Methoden parallel eingesetzt. Auch in Zukunft wird die Markenbewertung eine große Herausforderung für jede Unternehmensführung darstellen. Ein guter Ansatz wäre die Bildung eines Expertengremiums aller am Markenbewertungsprozess und wirtschaftlich Interessierten, z. B. aus Vertretern der Betriebswirtschaftslehre, der Marketingforschung, der Unternehmensberatung, von Werbeagenturen, Markenbewertungs-Instituten sowie aus der Markenartikelbranche, das die Entwicklung und die Akzeptanz von Standards fördern würde. Es sollte auf jeden Fall in naher Zukunft ein umfassendes und einheitliches Markenbewertungsmodell geschaffen werden, das kein neues Modell darstellt, sondern die Ideen der bereits vorhandenen zusammenträgt und auf der Ebene der kombinierten Markenbewertungsmodelle liegt. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass kein Modell alle Notwendigkeiten bei Markenbewertungen abdeckt, vielmehr muss in Abhängigkeit vom Bewertungszweck und den verfügbaren finanziellen Ressourcen die beste Variante ausgewählt werden: 1. Liegt der Schwerpunkt auf einer finanziellen Bewertung des Markenwerts und dessen zukünftigen Potenzials, so würden wir eher zur Interbrand-Methode raten. 2. Liegt der Schwerpunkt eher auf der Steuerung und Planung von Instrumenten zur Verbesserung des Markenwerts, so empfehlen wir die BrandScoreCard oder Varianten davon. Der Einsatz von finanziell orientiertenen Methoden wird oft bei Unternehmesverkäufen oder Übernahmen notwendig und kann kurzfristig eingestzt werden. Eine BrandScoreCard braucht 2 bis 3 Planungsperioden bis sie voll implementiert ist und aussagekräftige Ergebnisse liefert. An einzelnen Ansätzen wurde bereits Kritik geübt, aber unabhängig davon lassen sich einige allgemeine Probleme der Markenwertmessung feststellen, die bis heute noch nicht hinreichend geklärt sind. Die Markenwirkungen erstrecken sich oft über einen ziemlich langen Zeitraum. Somit sind die damit verbundenen Prognoseprobleme sehr groß, da die einzelnen Modelle überwiegend den Fortführungswert ermitteln. Die dargebotenen

7.4 Würdigung der Verfahren

163

Verfahren gehen überwiegend davon aus, dass der Markenwert einzig und allein aus der Sicht der Abnehmer resultiert. Ein letztes Problem stellt die Konzentration der bisherigen Ansätze auf Konsumgütermarken, überwiegend aus dem Verbrauchsgüterbereich, dar. Business-to-Business-Marken, in Form von InBrands, finden bisher keine explizite Berücksichtigung.204 Daraus folgt, dass die Unternehmen selbst die Antwort auf die Frage „Welches Instrumentarium ist das beste zur Messung von Erfolgen von Ingredient Branding?“ in Abhängigkeit vom Verwendungszweck finden müssen. Für die Wissenschaft stellt sich hier eine große Herausforderung um die Messinstrumente zu verfeinern und bessere Anwendunghilfen zu geben. In weiteren Arbeiten werden wir diese Entwicklung durch Forschungsarbeiten und Beratungsprojekte, auch in Zusammenarbeit mit Unternehmen unterstützen.

204

Vgl. Baumgarth (2001): S. 240-244.

8 Perspektiven des erfolgreichen InBranding Bei der Einführung einer neuen Markenstrategie ist es erforderlich, die Chancen und Risiken abzuwägen. Mit der Etablierung einer Marke durch Ingredient Branding ist für die Steigerung des Bekanntheitsgrades, des Images und des Ansehens des Produkts normalerweise ein hoher Kostenaufwand notwendig. Es soll beim Verbraucher eine Prägung herbeigeführt und eine individuelle Markenpersönlichkeit geschaffen werden. Das Unternehmen, das eine solche Etablierung dieser Strategie plant, sollte sich der enormen finanziellen Aufwendungen im Vorfeld bewusst sein.

Relative Bedeutung der Marke

Zeit 1300

1850

1900

= Zunftmarken = Herstellermarken (Konsumgüter)

1950 1970

1990

= Dienstleistungsmarken = Handelsmarken (Konsumgüter)

2000

2050

= Investitionsgütermarken = Komponentenmarken Ingradient Branding

Abb. 60. Entwicklung der Markenkonzepte205

Trotz dieses finanziellen Einsatzes hat sich in den letzten 20 Jahren das Einsatzfeld der InBrands, aufgrund der geänderten Marktlage, entscheidend ausgedehnt. Der relative Bedeutungsverlust der industriellen Mar-

205

Havenstein (2004): S. 9.

166

8 Perspektiven des erfolgreichen InBranding

kenartikel hat große Chancen für die InBrands geschaffen. In der Analyse von Havenstein konnte das beeindruckend nachgewiesen werden.206 Um dieser Entwicklung gerecht zu werden und um beim Kunden einen positiven Eindruck zu hinterlassen, muss das Produkt, das vermarktet werden soll, einen dauerhaft hohen Qualitätsstandard vorweisen können. Ist das nicht der Fall, hat der Kunde schnell ein schlechtes Bild von der Marke, das sich nur sehr schwer bzw. nicht mehr revidieren lässt. Für die Etablierung eines Markenimages werden oft mehrere Jahre benötigt. Viel Geduld und Ausdauer sind erforderlich, um diesen Schritt in die Praxis umsetzen zu können. Es gilt jedoch zu beachten, dass das Image in einem Bruchteil der Zeit, nachdem es mühsam aufgebaut wurde, zerstört werden kann. Dadurch, dass der Ingredient-Hersteller aus der Anonymität heraustritt und seine Produkte klar markiert, bietet er seinen Konkurrenten und Kunden gleichermaßen eine viel größere Angriffsfläche als ohne Markierung. Hat das entsprechende Produkt einen Fehler bzw. einen Mangel, ist der Verursacher aufgrund der Markierung schnell zu identifizieren. Ähnlich verhält es sich mit qualitativen Mängeln beim Endprodukt. Ist z. B. eine GORE-TEX®-Jacke vom Hersteller Columbia schlecht verarbeitet worden, schlägt sich dieser Negativeffekt nicht nur bei Columbia, sondern auch bei Gore nieder, obwohl die GORE-TEX®-Komponente eigentlich hochwertig ist. Da sich solche Effekte meist direkt auf den Ingredient-Hersteller auswirken, ist eine sorgfältige Auswahl und Betreuung der vor und nachgelagerten Partner in der Wertschöpfungskette unverzichtbar. Zu empfehlen ist der Einsatz einer Kombination von Instrumenten zur Unterstützung der Partner. Weiterhin müssen die einzelnen Ausprägungen der Markenfunktionen und Markenrelevanz überprüft werden, um die Markierbarkeit und deren Kaufrelevanz beim Kunden zu gewährleisten. Ein weiterer Aspekt ist der Aufwand, der mit der Überzeugung der Verarbeiter des Ingredient-Produktes verbunden ist. Zu Beginn sind zuerst einmal Endprodukthersteller zu finden, die sich davon überzeugen lassen, dass das eigene Produkt hochwertig ist und es lohnt, in deren Endprodukten verarbeitet zu werden. Durch den Austritt aus der Anonymität können auf nachfolgenden Marktstufen Differenzierungen gegenüber den Konkurrenzprodukten geschaffen werden. Da der Kunde – aufgrund der Markierung – genau weiß, welcher Bestandteil im Endprodukt verarbeitet wurde, kann er auch bei zukünftigen Kaufentscheidungen bewusst auf diesen bestimmten Bestandteil zurückgreifen. 206

Vgl. dito und Irmscher, Markus (1997): Markenwertmanagement, Verlag Lang Frankfurt, u. a. S. 22.


167

Für das Management des Unternehmen mit dem Ingredient Produkt ist es wichtig Klarheit über die Bedeutung der Markenfunktionen und der Markenrelevanz für jedes einzelne Produkt zu haben. Die unterschiedlichen Funktionen sind in jedem Einzelfall anders und müssen entsprechend bewertet werden. (siehe auch Abbildung 57). Nach der Festellung der unterschiedlichen Markenfunktionsausprägungen hat jedes Unternehmen die Chance diese Funktionen durch Markenkommunikation oder durch andere Mittel zu stärken. Auch die Wahl des Zeitpunktes zur Unterstützung der einzelnen Markenfunktionen beim Kunden sind von großer Bedeutung. Mit Spannung können wir die Veröffentlichung und Promotion von Intel erwarten, wenn sie die Ausrüstung von Apple Computern mit ihren Prozessoren bekannt gibt. Anschließend empfiehlt es sich die Markenrelevanz zu erheben, um einschätzen zu können, wie wichtig die Markierungsnotwendigkeit überhaupt ist.

Markenfunktionen

Markenrelevanz

höchste Relevanz Identifikations- bzw. Individualisierungsfunktion (ideeller Nutzen, Image)

100 % 80 % 60 %

Vertrauensund Sicherheitsfunktion (Risikoreduktion, Vertrauen)

Nutzenfunktion (Informationseffizienz, Zeit)

40 % 20 % keine Relevanz

0%

Abb. 61. Festlegung der Markierbarkeit von InBrands über Markenfunktion und Markenrelevanz

Die Einschätzung der Markenrelevanz determiniert stark die Gesamtausrichtung des Markenkonzepts für dasPprodukt oder die Produktgruppen und bestimmt über das Ausmaß des Einsatzes der finanziellen Mittel. Durch die Schaffung einer Markenidentität wird zugleich auch der Substituierbarkeit entgegengewirkt. Das eingesetzte Produkt hat beim

168


Kunden einen hohen Stellenwert, was sich selbst beim Kauf von Endprodukten unterschiedlicher Hersteller noch positiv für den Ingredient-Hersteller auswirken kann. Wenn z. B. ein Kunde Outdoor-Textilien unterschiedlicher Konfektionsmarken kauft (Mammut®, The North Face® etc.), so ist jedes Mal die verarbeitete GORE-TEX®-Membran enthalten. D. h., selbst wenn der Kunde bei der Endmarke unterschiedliche Präferenzen hat, kann sich das trotzdem noch positiv für den Ingredient-Hersteller auswirken, da er sich bei vielen unterschiedlichen Produzenten engagieren kann. Die Chancen für den Erfolg sind umso höher, je höher das Markierungspotenzial des Ingredient und damit die Präferenzbildung beim Kunden sind. Das auf den Endverbraucher bezogene Markierungspotential von Produktbestandteilen hängt zum einen von den spezifischen Leistungsvorteilen des Endprodukts durch das Ingredient ab. Weiterhin hat der funktionelle Anteil am Nutzen eine hohe Bedeutung. Zusätzlich ist der wertmäßige Anteil des Ingredient am Endprodukt für den Kunden wichtig. Trägt man die einzelnen Dimensionen, der Markierbarkeit in einem dreidimensionalen Raum auf, so erhält man das Ausmaß des Markierungspotenzials207. Diese Betrachtung kann als eine wesentliche Hilfestellung für die Einschätzung von InBranding-Strategien gewertet werden. Durch den hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand, der für die Etablierung erforderlich ist, werden automatisch die Markteintrittsbarrieren für neue Konkurrenten erhöht. Auf dem Markt der Ingredient-Hersteller können sich folglich nur die finanzstärksten und ausdauernsten Unternehmen durchsetzen.. Durch die Festsetzung der Marke in den Köpfen der Kundschaft ist die Schaffung eines Preispremiums möglich. Das ist vor allem dann der Fall, wenn der Käufer bisher positive Erfahrungen mit dem Ingredient-Bestandteil gemacht hat. Der Kunde wird bereit sein, einen höheren Preis für das Endprodukt zu bezahlen, wenn er über die Verarbeitung des Bestandteils Bescheid weiß.

207

In der empierischen Analyse von Moritz Havenstein wurden die Dimensionen im Einzelnen an unterschiedlichen Beispielen überprüft, er konnte statistisch valide nachweisen, dass „die rein markenbezogenen Aspekte einer Ingredient Brand eine wesentliche Rolle im Rahmen der Präferenzbildung spielen.“ Havenstein (2004): S. 296.


169

Spezifische Leistungsvorteile

hoch

niedrig wertmäßiger Anteil hoch niedrig niedrig

funktionaler Anteil hoch = Markierungspotenzial

Abb. 62. Dimensionen des Markierungspotenzials von InBrands208

Der Imagegewinn kann jedoch auch in umgekehrter Weise erfolgen: Verarbeitet der Endprodukthersteller, der eventuell neu auf dem Markt ist, einen hochwertigen, markierten Bestandteil, so wirkt sich das positive Image des Ingredient-Bestandteils vorteilhaft auf das eigene Image aus und kann so bei der Etablierung auf dem neuen Markt behilflich sein. Durch die Schaffung eines Markenwerts (engl.: brand equity) kann der Firmenwert wesentlich erhöht werden – ein Aspekt, der sich beim Verkauf eines Unternehmens positiv auf den Verkaufswert auswirkt. Damit wird die InBrand zur echten „Benefit Brand“ im Sinne von David Aaker209. Um all das zu erreichen, wird ein strukturiertes Vorgehen benötigt, das die Entstehung von InBrands unterstützt, erforderlich. In Anlehnung an den Interbrand Cycle ist der InBrand Cycle entwickelt worden, der die Stufen

208 209

Havenstein (2004): S. 286. Vgl. Aaker / Joachimsthaler (2002) und Aaker (2002): S. 139 f.

170


• Initiieren und integrieren (Initiate and integrate), • Managen und austauschen (Manage and interchange), • Evaluieren und kontrollieren (Evaluate und control) beinhaltet und mit den InBrands zum Leben erweckt, großgezogen und überprüft werden kann. Für InBrands ist dabei die ständige und intensive Kommunikation mit den Beteiligten der unterschiedlichen Vermarktungsstufen notwendig. So entsteht der Beziehungszusammenhang des InBrand Cycle.

Initiieren und integrieren

2.

Managen und austauschen

1.

3.

Evaluieren und kontrollieren

Abb. 63. Ablaufschema des InBrand Cycles

In der anfänglichen Initiative- und Integrationsphase müssen die Werte ermittelt oder neu definiert, die Strategie festgelegt und das visuelle Erscheinungsbild der InBrand gestaltet oder modernisiert werden. Es werden die Erlebniswelten der InBrand determiniert und die Botschaften für alle Zielgruppen definiert und mit dem Partner verknüpft. Dadurch entsteht die Integration der InBrand in die Wertschöpfungsketten der unterschiedlich beteiligten Firmen. In der Phase des kontinuierlichen Markenmanagements, das für InBrands stark auf gegenseitigem Austausch (interchange) mit allen Beteiligten beruht, werden die Markenwerte etabliert, ihre inneren Gesetzmäßigkeiten definiert und gleichzeitig Erbe und Zukunft gesichert. In der Evaluierungsphase wird die InBrand untersucht und gesteuert, werden alle Facetten offen gelegt und die Identität bestimmt. Das ist ein kontinuierlicher Prozess und er sollte alle paar Jahre wiederholt werden, um die Klarheit über die Marke und ihren Wert erneut genießen zu können.


171

Zum Abschluss werden die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen noch einmal herausgearbeitet, die für erfolgreiches InBranding einer Zulieferkomponente erfüllt sein müssen. So ist es für eine potenzielle InBrand von Vorteil, wenn das Logo vom Kunden visuell direkt wahrgenommen werden kann. Hierzu gehören beispielsweise in der Automobilbranche Tachometer, Lautsprecher sowie Hi-Fi- und Navigationssysteme. Doch auch Komponenten, die für den Konsumenten nicht sichtbar sind, können – je nach Grad ihrer Wichtigkeit – für die Funktionalität des Fahrzeugs ein hohes Potenzial für Ingredient Branding aufweisen. Zur besseren Einschätzung des Ingredient-Branding-Potenzials einzelner Zulieferkomponenten ist vor allem ein Faktor von entscheidender Bedeutung: der Komplexitätsgrad der Zulieferkomponente. Er kann bereits im Vorfeld einer mehrstufigen Marketingstrategie darüber entscheiden, ob sich eine Zulieferkomponente für Ingredient Branding überhaupt eignet und somit eine Differenzierung des Produkts möglich ist. Ist der Komplexitätsgrad der Zulieferkomponente in Relation zu den anderen Komponenten des Endprodukts als hoch einzuschätzen und ihr Grad der Wichtigkeit für die Funktionalität des Endprodukts ebenfalls als hoch einzustufen, dann ist auch die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Markenwert der Komponente durch Ingredient Branding gestärkt bzw. gesteigert werden kann. Umgekehrt sagen ein niedriger Grad der Produktkomplexität und eine geringe Bedeutung für die Funktionalität des Endprodukts aus, dass sich die Implementierung einer Ingredient-Branding-Strategie für das Zulieferunternehmen höchstwahrscheinlich nicht rentiert. Diese Form der Möglichkeits- oder Potenzialeinschätzung kann auch auf Zulieferkomponenten anderer Industriebranchen angewandt werden. Dennoch muss man das Entwicklungspotenzial und die Chancen von Ingredient Branding in einigen Industrien kritisch betrachten. Denn besonders in der Automobilindustrie treten – sowohl im Hinblick auf die OEMs als auch in Bezug auf den Endverbraucher – Probleme und Hindernisse bei der erfolgreichen Implementierung von Ingredient Branding für Zulieferunternehmen auf. So dulden die Automobilhersteller oftmals keine weiteren starken Marken im Fahrzeug, da dies bei der großen Zahl an Zulieferkomponenten, die gleichermaßen wichtige Eigenschaften des Produkts tragen, bald zu einer Markenverwässerung führen würde. Wie in Abbildung 60 aufgeführt, würde es durch die Markierung der wesentlichen Leistungskomponenten eines Automobils zu einer Markeninflation kommen, die eine Markenkommunikation des Automobilherstellers selbst unmöglich macht.

172


Komplexitätsgrad der Zulieferkomponente in Relation zu den anderen Komponenten des Automobils

Beispiele: • • • • • • • •

hoch

niedrig

Airbag Auto-HiFi-System Bremssysteme (ABS) Klimaanlage Navigationssystem Sitze Stabilitätssysteme (ESP) Tachometer

Beispiele:

Beispiele:

• • • • • • • •

• • • • • • • •

Armaturenverkleidung Benzintank Schiesser & Fensterhebel Ariel Fensterscheiben Deutsche Sonnenblende Bahn AG Tankdeckel & Türgriffe Citibank Windschutzscheibe

niedrig Produkt ist für Ingredient Branding ungeeignet

Außen-/Rückspiegel Auspuff Karosserie Lackierung Scheinwerfer Schiebedach Stoßstange Zündkerzen

Grad der Wichtigkeit für Funktionalität des Endprodukts hoch Produkt eignet sich für Ingredient Branding

Abb. 64. InBranding-Möglichkeiten in der Automobilindustrie

Die Einstellungen und Wünsche der Endverbraucher stellen ein weiteres Problem für Ingredient Branding dar. Denn aufgrund der Konjunkturlage haben sich die Prioritäten der Kunden deutlich verändert. Waren vor wenigen Jahren noch das Image und die Reputation der ausschlaggebende Kaufgrund, gewinnen heute – aufgrund der vergleichbaren Leistungsniveaus der unterschiedlichen Hersteller – das Preis-Leistungs-Verhältnis und Servicekomponenten wie Garantien oder Gewährleistung an Bedeutung. Insgesamt gesehen hat damit das Prinzip des Ingredient Branding, so wie es von den Autoren verstanden und mit dem Begriff InBrand belegt


173

wird, eine aussichtsreiche Zukunft vor sich. Irmscher prognostiziert210, dass dieses jüngste Markenkonzept im Vergleich zur klassischen Herstellermarke in den nächsten Jahren einen enormen Bedeutungszuwachs erfährt. Mit der vorgenommenen Integration des InBranding in das Investitionsgütermarketing sind die Voraussetzungen geschaffen worden, um die strategische Entscheidung zur Markenkonzeption von Rohstoffen und Komponenten vornehmen zu können. Gleichzeitig bekommen auch die Gesamtprodukthersteller eine Handhabe, um InBrands auch zu ihrem Nutzen einzusetzen. So ergibt sich aus den durchgeführten Analysen und Ableitungen, dass es sich für OEMs mit starken Marken eher anbietet in CoBranding-Vereinbarungen zu investieren. Man spricht dann von vertikalem Co-Branding. Die großen Automobilhersteller zeigen sehr eindrucksvoll, dass dies in gegenseitigem Interesse geschieht, wie in der Abbildung 61 mit Audi und dem Bose-Logo zu sehen ist.

Abb. 65. Bose-Logo in Audi-Werbung

Für Hauptproduktmarken, die nicht so etabliert sind, kann mit der Stärke der InBrands beim Kunden ein großer Vertrauensvorschuss erreicht werden. Die strategische Markenentscheidung für die Komponenten- und Rohstoffhersteller ist oft sehr umfassend und schwierig abzuschätzen. Wie bereits festgestellt, ist es für den Ingredient-Hersteller erst einmal wichtig, die Markenrelevanz seiner Produkte beim Kunden zu ermitteln. Schließlich muss er klar herausarbeiten, ob es sich um ein reines Verarbeitungsprodukt handelt oder ob der Endverbraucher damit berührt wird. Das trifft z. B. für Glashersteller zu, deren Verpackungsgut als „Ambienteflasche“ auf den Tischen von Nobelrestaurants steht. Oder es handelt sich um Komponenten, die nur für den Entwicklungsingenieur gedacht sind (bei Schaltschränken für den Kraftwerksbau). Wurde diese Festlegung getroffen, dann ist das Markierungspotenzial herauszuarbeiten und zwar in den Dimensionen: Leistungsmerkmale, Funktion und Wert. Wurden bei allen Ausprägungen befriedigend hohe Werte erzielt und ist auch die Markenrelevanz hoch, können eigentlich alle gängigen Markenbewertungsmethoden eingesetzt werden, um die Marken210

Vgl. Irmscher, Markus (1997): S 22ff.

174


entwicklung und die Positionierung vorzunehmen (Zusammenhang siehe Übersichtsdiagramm, Abbildung 62). Stärke der Ingredient Brand

hoch

Inverses Ingredient Branding

Vertikales Co-Branding

niedrig

Stärke der Hauptproduktmarke hoch

niedrig

Abb. 66. Markenstrategische Optionen der Hauptprodukthersteller

Nach der Entscheidung für eine InBrand-Strategie muss man auch abschätzen, mit welchen finanziellen Aufwendungen für die nachfolgenden Kommunikationsmaßnahmen zu rechnen ist. Von erfolgreichen Beispielen des InBranding wie etwa Intel ist bekannt, dass Jahresbudgets von bis zu 10 % vom Umsatz in der Anfangsphase durchaus realistisch sein können. Das ist bekanntermaßen 10-mal mehr Investition in die Marke als vergleichbare Unternehmen zum damaligen Zeitpunkt getätigt haben. Das soll jetzt nur nicht als Credo für üppige Marketingkommunikationsbudgets verstanden werden. Im Gegenteil: Der Kontrolleinsatz für Werbemittel hat eher zum Erfolg geführt.


Ausgewählte MarkenMethode management

InBranding-Potenzial Markenfunktionen

Markenrelevanz höchste Relevanz

1

Identifikations- bzw. Individualisierungsfunktion

Vertrauens- und Sicherheitsfunktion

175

Markenbewertung A

A

Markenbewertung B

B

Markenbewertung C

C

Nutzenfunktion keine Relevanz

Spezifische Leistungsvorteile

hoch

niedrig wertmäßiger Anteil niedrig

funktionaler Anteil niedrig

hoch = Markierungspotenzial

Abb. 67. Ablaufprozess zum InBranding

Zu den InBrand-Kontrollinstrumenten Die Ausarbeitung und Umsetzung einer Markenkonzeption sagt noch nichts über einen möglichen Erfolg der Ingredient-Branding-Strategie aus. Daher ist es für den Ingredient-Hersteller notwendig, ein Instrumentarium zu entwickeln, das dem Unternehmen anhand von Kennzahlen Aufschluss darüber gibt, ob die formulierten Ziele der Ingredient-Branding-Strategie eingehalten bzw. erreicht werden. So ist es dem Unternehmen möglich, schnell und flexibel auf eine Abweichung der Ziele zu reagieren und dementsprechende Gegenmaßnahmen zu treffen.211 Als mögliches Kontrollinstrument könnte hierbei eine veränderte Form der Balanced Scorecard in Betracht gezogen werden. 211

Vgl. o.V. (2002): The Power of Ingredient Branding (BBDO Online), 10.08.2005.

176


Hier werden die Strategien, Ziele und die damit verbundenen Kennzahlen auf einer „Anzeigentafel“ (Scorecard) zusammengefasst. Damit hat das Unternehmen jederzeit die Möglichkeit, den aktuellen Stand der Zielerfüllung anhand der Kennzahlen zu ermitteln und darzustellen. Die Balanced Scorecard unterscheidet hierbei vier verschiedene Perspektiven, die die strategisch relevanten Sichten auf ein Unternehmen aus dem Blickwinkel der Kunden, Aktionäre etc. darstellen:212 1. Kundenperspektive: Berücksichtigt die Anforderungen der Kunden bei der Planung strategischer Ziele. 2. Interne Geschäftsprozessperspektive: Gibt Aufschluss über die Leistungsfähigkeit unternehmensinterner Prozesse, mit deren Hilfe die Ziele der anderen Perspektiven erreicht werden sollen. 3. Lern- und Entwicklungsperspektive: Umfasst unternehmensinterne Voraussetzungen (z. B. Qualifizierung der Mitarbeiter, Informationsfluss), die für die Zielerreichung der anderen Perspektiven erfüllt sein müssen. 4. Finanzielle Perspektive: Stellt die Auswirkungen der Strategie auf das Unternehmensergebnis anhand von Finanzkennzahlen dar.213 In Anlehnung an die Balanced Scorecard schlagen die Autoren eine Brand Balanced Scorecard vor, die als Kontrollinstrument für die Zielerreichung einer Markenstrategie betrachtet und eingesetzt werden kann. Die Brand Balanced Scorecard könnte später in weiterentwickelter Form die Grundlage für eine Balanced Scorecard, speziell für IngredientBranding-Marken, darstellen. Nach dem Motto „Markenidentität hat man nicht, sondern man macht sie“ stellt das InBranding eine kontinuierliche Herausforderung an das Markenmanagement dar. Es ist wie in einem geschlossenen Kreislauf ohne eigentlichen Anfang und ohne wirkliches Ende. Die Ausprägungen und Erscheinungsformen der einzelnen Ingredients und Marken sind unterschiedlich und die Verwendung der Marketingkommunikationsinstrumente ist sehr vielfältig.

212 213

Vgl. Linxweiler (2001): S. 88 f. Vgl. Homburg/Krohmer (2003): S. 1050.


FINANCIAL Perspective

177

CUSTOMER Perspective

•

Monetary brand equity

•

Brand strengths

•

Brand equity as percent of corporate value

•

Brand performance

•

•

Value proposition strength

Brand management efficiency

•

Brand perception

•

Brand management cost vs. value creation

360° View PROCESS Perspective

COMPETENCE Perspective

•

Time to market of brand management initiatives

•

Number of brand management resources

•

Process consistency

•

•

Processes’ leanness

Coverage of key brand management processes

•

Knowledge/Competence development

Abb. 68. Brand Balanced Scorecard zur Erfolgsmessung

Aber für jede InBrand gilt: Ist der Kreislauf von Gestaltung, Betreuung und Bearbeitung einmal in Gang gesetzt, beschleunigt er sich durch Synergien, gemeinsame Aktivitäten und verknüpfte Aktionsfelder bei den einzelnen Beteiligten in einem mehrstufigen Prozess. So wird er zur unerschöpflichen Energiequelle einer jeden InBrand. Anders als bei eigenständigen Marken werden InBrands von unterschiedlichen Partnern getragen, sodass die Möglichkeit des Versiegens der Energiequelle stark gemindert ist. Somit haben InBrands die große Chance, Zeit und Trends zu überstehen und sie helfen mit, Bekanntes aufregender als je zuvor zu machen. Mit verständlichen Zeichen können InBrands durch universale, über sprachliche und kulturelle Grenzen hinweg die Welt verändern und lebenswerter machen. InBrands können zu Ikonen des kollektiven, globalen Unterbewusstseins werden, die Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die immer komplexer werdende Welt bringen. Sie schaffen neue Welten, speziell in den Vorstellungen der Kunden. Die InBrands sind für alle da, machen das Leben lebenswerter für den Einzelnen und die Gemeinschaft. Um es erneut zu sagen: InBrands sind,

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wie alle Marken, mehr als Logos, Slogans oder Unternehmen. InBrands vermitteln Werte. In Marken spiegeln sich Wünsche, Träume und Sehnsüchte wider, man erkennt Eigenschaften und Vorstellungen, die man mit sich selbst verbindet. Das fasziniert und lässt nicht mehr los: InBrand inside. Kein Wunder also, dass sich alle – Endkunden wie Industrieeinkäufer – von Marken verführen lassen. Marken prägen den Alltag, steuern das Verhalten und beeinflussen die Ansichten – mit eindeutigen Absichten: Das Bild, das man von einer Marke oder einer InBrand hat, entsteht nicht zufällig. Es ist das Resultat eines zielgerichteten Prozesses. Dieses neue Marektinginstrument wird die Welt für die Endkunden leichter und besser machen und die Betriebswirtschft auf ein neues wissenschaftliches Niveau heben. Wir wünschen uns, dass der neue Begriff Inbrand bald in allen Köpfen präsent ist oder sollten wir von B2B2C Branding sprechen? Als Autoren dieses Buches hoffen wir, Ihnen für den zukünftigen Markengestaltungsprozess sowie zur Verbesserung der Profitabilität Ihrer InBrands als auch für die wissenschaftliche Diskussion vielfältige Hinweise gegeben zu haben.

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Abbildungsverzeichnis Abb. 1. Logos bekannter Ingredient Brands................................................1 Abb. 2. Opel – Blaupunkt, ein Beispiel für InBranding im Automobil ......4 Abb. 3. Blaupunkt: Direktansprache des Endkunden..................................5 Abb. 4. Bosch: ein weiteres Beispiel für InBranding im Automobil ..........8 Abb. 5. Markenwerte globaler Unternehmen ............................................11 Abb. 6. Einstufige und mehrstufige Markenpolitik...................................12 Abb. 7. Markierungsobjekte des Ingredient Branding ..............................15 Abb. 8. Vier Stufen des Ingredient Branding ............................................19 Abb. 9. Vergleich zwischen Ingredient Branding und Co-Branding ........21 Abb. 10. Push- und Pull-Prinzip des Ingredient Branding ........................24 Abb. 11. Kunden im Industriegütermarketing...........................................27 Abb. 12. Geschäftstypen im Industriegütermarketing...............................28 Abb. 13. Relation der Marktteilnehmer.....................................................33 Abb. 14. Chancen und Risiken für Vorproduktehersteller ........................36 Abb. 15. Chancen und Risiken für Vorproduktenachfrager......................40 Abb. 16. Erfolgsbeispiele des Ingredient Branding...................................46 Abb. 17. Ingredient-Branding-Strategie von Intel entsprechend der Vier-Stufen-Theorie von Bugdahl..............................................47 Abb. 18. Funktionen einer Marke .............................................................51 Abb. 19. Ingredient-Branding-Konzeption................................................54 Abb. 20. Markenstrategien ........................................................................58 Abb. 21. The Brand Relationship Spectrum..............................................60 Abb. 22. Determinanten für die Höhe der Werbekostenzuschüsse von Intel......................................................................................64 Abb. 23. Kfz-Neuzulassungen 2003 nach Automobilherstellern ..............66 Abb. 24. Hauptmodule – Entwicklung der Wertschöpfungsanteile OEM und Zulieferer (in Prozent) ...............................................68 Abb. 25. Top 15 der umsatzstärksten Automobilzulieferer weltweit........72 Abb. 26. Automobil “powered by Ingredient Branding” ..........................73 Abb. 27. Bekanntheitsgrad von Automobilzulieferern..............................74 Abb. 28. Bereitschaft, für InBrands im Automobil mehr Geld auszugeben .................................................................................75 Abb. 29. „Konzertsaal“ Bose ....................................................................76 Abb. 30. Umsatz der deutschen Glasindustrie nach Branchen (2003) ......77 Abb. 31. Gestaltung der Ingredient-Branding-Marken bei Schott ............81 Abb. 32. Markenwerte von Sympatex.......................................................90 Abb. 33. Funktionsweise der GORE-TEX®-Membran ............................98 Abb. 34. Auswahl von Marken von W. L. Gore & Associates ..............100

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 35. Bildanzeige von Tetra Pak (2004)............................................107 Abb. 36. Diet-Coke-Dose mit Splenda®-Süßstoff...................................112 Abb. 37. Dolby-Digital-Prinzipzeichnung ..............................................113 Abb. 38. Platzierungsvorschriften des Dolby-Logos ..............................115 Abb. 39. Logo von DuPont de Nemours damals und heute ....................116 Abb. 40. DuPont® Produktpalette............................................................119 Abb. 41. Chemische Formel und Logo von Bitrex® ...............................121 Abb. 42. Distributionskette für Bitrex® ...................................................123 Abb. 43. Anzeigenbeispiele von Microban .............................................125 Abb. 44. Das Petrischalen-Experiment der Firma DOMO......................128 Abb. 45. Markenwerte für B2B-Unternehmen........................................133 Abb. 46. Anwendungsbereiche des Markenwerts und der Markenbewertung.....................................................................134 Abb. 47. Wesentliche Markenfunktionen................................................135 Abb. 48. Systematisierung von Verfahren zur Markenbewertung ..........137 Abb. 49. Einflussfaktoren auf den Wert der Marke ................................138 Abb. 50. Brand Performancer nach A. C. Nielsen ..................................139 Abb. 51. Schematische Darstellung der Markenwertberechnung nach BBDO ..............................................................................140 Abb. 52. Ausprägung der drei Markenfunktionen in ausgewählten B2B-Produktmärkten ...............................................................142 Abb. 53. Ingredient Branding – Chancen und Risiken............................143 Abb. 54. Befragte Personen im Alter von 1 bis 20 Jahren (w = weiblich, m = mänlich) ....................................................145 Abb. 55. Befragte Personen im Alter von bis 20 Jahren (w = weiblich, m = mänlich) (Fortsetzung)..............................146 Abb. 56. Bekanntheit von Markenbewertungsverfahren und Anbieter (in % der Bekanntheit) .............................................................148 Abb. 57. Übersicht über den Brand-Scorecard-Prozess ..........................153 Abb. 58. Übersicht der Interbrand-Methode ...........................................156 Abb. 59. Wahlfreiheit für Bewertungsmethoden ....................................161 Abb. 60. Entwicklung der Markenkonzepte............................................165 Abb. 61. Festlegung der Markierbarkeit von InBrands über Markenfunktion und Markenrelevanz .................................................167 Abb. 62. Dimensionen des Markierungspotenzials von InBrands ..........169 Abb. 63. Ablaufschema des InBrand Cycles...........................................170 Abb. 64. InBranding-Möglichkeiten in der Automobilindustrie.............172 Abb. 65. Bose-Logo in Audi-Werbung ...................................................173 Abb. 66. Markenstrategische Optionen der Hauptprodukthersteller.......174 Abb. 67. Ablaufprozess zum InBranding................................................175 Abb. 68. Brand Balanced Scorecard zur Erfolgsmessung.......................177

Index Firmen und Marken 24 Ans .........................................83 A.C. Nielsen .......................136, 138 Accenture ............... 56, 67, 184, 186 AEG..............................................84 Agilant ..................................... XVII Ahead Software ..........................114 Akzo Nobel ....................................5 ANTRON ...................................120 Apollinaris & Schweppes ...........106 Apple ..........................................114 Ariel........................................20, 56 Asahi.............................................79 ATI ...............................................65 Atlas Copco ..................................57 Audi............................................174 AZO..............................................56 BBDO Consulting.......136, 140, 184 Binder ...........................................56 Bitrex..........................121, 122, 123 Blaupunkt .......................................8 BMW............................................56 Bonaqua......................................110 Bosch.. 8, 22, 55, 70, 73, 76, 84, 182 Bose........................ 75, 76, 174, 191 BOSE..............................................4 Carl-Zeiss-Stiftung ........................83 Ceran ................................81, 83, 84 Chrysler ........................................39 Citibank ........................................20 Coca Cola .....................................80 Coca-Cola............. 20, 109, 110, 192 Coke Light..........................109, 110 Columbia ....................................167 Compaq ............................45, 62, 63 Continental .......................22, 70, 73 COOLMAX ...............................120 CORDURA ................................120 Corning.........................................81 Cosmopolitan................................83

Dacron ........................................116 Dell .............................................114 Delphi ...........................................22 Deutschen Bahn AG .....................20 Dolby..... 3, 4, 43, 59, 112, 113, 114, 115, 186, 191 Dolby Laboratories, Inc.....112, 191 Dolby Stereo...................................4 Du Pont...........................................5 Duplo............................................56 DuPont.. 43, 116, 117, 118, 119, 120 ELLE ............................................83 EMAG Maschinenfabrik GmbH, .56 ESP .............................22, 32, 55, 74 Fanta ...........................................110 Ferrero ..........................................56 Filtrox AG ....................................57 FORD Focus...................................4 Fujitsu.........................................114 General Electric ..................132, 187 Giotto............................................56 Glass Pyroswiss............................81 Gore Tex.............................144, 156 Gore-Tex . 2, 4, 16, 43, 94, 101, 167, 169, 191 Hella .............................................73 Hewlett-Packard ...............55, 56, 63 Hoechst AG ..................................85 HP...............................................114 IBM ........ 40, 45, 55, 56, 62, 63, 132 Infineon...........................19, 65, 187 Infineon Technologies...................19 InStyle ..........................................83 Intel....XVII, 1, 4, 12, 16, 17, 20, 25, 37, 40, 43, 44, 45, 46, 47, 59, 62, 63, 64, 65, 146, 150, 151, 175, 184, 186, 189, 191

194

Index

Intel Corporation ... 1, 12, 16, 17, 25, 37, 43, 46, 47, 63, 65 Intel Inside. 1, 12, 16, 40, 43, 44, 45, 46, 63, 189 Interatom ................................ XVIII Interbrand .... 10, 132, 136, 138, 148, 155, 156, 157, 158, 160, 161, 170, 187 INVISTA Apparel............... 119, 120 J.W. Childs Equity Partners II L.P. ...............................................108 Jägermeister..................................80 Jean-Paul-Gautier .........................80

nVIDIA ........................................65 Orlon ..........................................116 OSCAR WEIL GmbH..................56 Pampers ........................................56 Porsche .........................................56 POWERade.................................110 Procter & Gamble.................56, 106 Property Holdings, Inc ................108 Punika...........................................56 Pyran ............................................81 Pyrex ............................................81 Qooo ...........................................110

Keiper-Recaro .................................8 Kendrion.......................................56 Kinley .........................................110 Koenig & Bauer AG.....................56 KWU ...................................... XVIII Legoland.......................................93 Lift Apfelschorle.........................110 LIUTECH.....................................57 Logitech......................................114 Lycra ............................ 43, 116, 118 LYCRA ......................................120 Macfarlan Smith Ltd .. 121, 122, 123 Makrolon ................ 2, 91, 92, 93, 94 Mammut .....................................169 Marie Claire .................................83 Meister Proper ..............................56 Mezzomix ...................................110 Microban ......................................XI Microsoft ...................... 56, 114, 132 Miele ............................................84 MMore International BV...............93 Modiguard .............................. 79, 82 Monsanto....................................108 Nestea .........................................110 Nivea ..........................................136 Nutella .................................... 56, 80 NutraSweet...... 4, 16, 20, 43, 59, 62, 108, 109, 110, 191, 192

Raffaelo ........................................56 Recaro.......................................7, 73 Recaro GmbH & Co. KG ...............7 REIFENHÄUSER ........................56 Robert Bosch GmbH ....................74 Roland Berger Strategy Consultants .................................................56 Rösch AG .....................................93 Saint Gobain..................... 79, 81, 82 Samsung .......................................55 Schott........................ 81, 83, 84, 189 Schott AG....................... 81, 83, 189 SEEBURGER AG......................204 Semion ........................................136 Shimano.............................. 5, 43, 59 Siemens .................... XVIII, 84, 114 Signity ..........................................82 Sony............................................114 SONY.............................................4 Sprite ..........................................110 STAINMASTER .......................120 SUPPLEX ..................................120 Swareflex......................................82 Swarovski ............... 82, 83, 184, 188 Swarovski Optik...........................82 Sympatex........................................2 SympaTex .......... 88, 89, 90, 91, 192 TACTEL ....................................120

Firmen und Marken TeenVogue ...................................83 Teflon ....... 5, 43, 116, 118, 119, 120 Tetra Pak 3, 5, 43, 80, 103, 104, 105, 106, 107, 156 TetraPak .......................................59 The North Face...........................169 THERMOLITE ..........................120 thoma-Magnettechnik...................56 Toshiba .......................................114 Trevira .................... 2, 84, 85, 86, 87 TRUMPF GmbH + Co. KG..........56 TRW .......................................22, 73 TRW Automotive .........................22 Twaron ...........................................5 Tyrolit...........................................82

195

Unique Selling Proposition...........93 UVEX.....................................92, 93 UVEX Sports GmbH & Co ..........92 Valeo ............................................70 VDO ...............................................8 Vobis.............................................20 Volkswagen ................................136 W. L. Gore & Associates, Inc.......94 W.L.Gore & Associates GmbH..144 Wollsiegel.....................................16 ZF Friedrichshafen .......................70

Schlagwörter

197

Index Schlagwörter Fälle Allianzen......................................20 Angebotsdruck.............................23 Ausstellungen ............................122 Automobilindustrie XVII, 8, 16, 22, 25, 32, 41, 55, 65, 67, 68, 69, 172, 182, 183, 184 AutomobilzuliefererXVII, 6, 35, 70, 74, 75, 182, 186, 188

Ersatzteilmarkt.............................26 Ertragsrisiko...............................160 Familienmarke .............................55 Firmenmarke....................56, 57, 81 Goodwill-Effekte .........................57 Human Ressources.....................153

B2B-Marketing ......................27, 44 B2B-Markt.............................28, 53 B2B-Produkten ............................61 B2B-Prozessen.............................68 Beschaffungsprozess..............29, 30 Brand Equity........36, 140, 144, 187 Brand Index .......................158, 159 Brand Strength Score.........158, 160 Business-to-Business .. XVIII, 9, 13, 22, 26, 27, 163, 184, 185 Buying Center..............................30 Choice-Based-Conjoint-Analyse .42 Co-Advertising ............................62 Corporate Brand ..........................16 Corporate Design ...........................6 Corporate Identity........................76 Dachmarke.........55, 57, 59, 93, 115 Dachmarkenstrategie .......57, 59, 80 Design............................80, 85, 186 Differenzierung.....2, 59, 69, 80, 83, 104, 118, 141, 157, 160, 172 Dominanz...................................141 Earnings Before Interest and Taxes ...............................................159 Economic Value Added .............158 Effizienz.............................153, 156 Einzelmarke ...........................55, 81 Elektrotechnik..............................91 Endproduktmarken ......................62

Image .... 7, 8, 29, 37, 38, 39, 52, 62, 66, 71, 80, 86, 89, 92, 93, 94, 115, 117, 143, 144, 167, 170, 173 Industriegüter..................... XVIII, 1 Industriegütermarketing.......27, 181 Informationsfluss .......................177 Ingredient-Hersteller.23, 38, 55, 59, 63, 167, 169, 176 Innovationsmanagement ..............90 Kaufentscheidung .. XVII, 8, 17, 23, 30, 42, 43, 44, 46, 69, 73, 134, 157 Kommunikationsaktivitäten.......106 Kommunikationsinstrumente.....177 Kommunikationskampagne .......104 Kommunikationsplattform.........156 Kommunikationssynergie ..........156 Kompetenzbreite..............53, 55, 60 Kompetenztiefe..........53, 55, 60, 61 Kostendruck.................................70 Kosteneinsparungen.........65, 66, 67 Kundennutzen ................................4 Markenbekanntheit ..18, 54, 61, 139 Markenbewertung .....131, 132, 133, 135, 136, 139, 140, 155, 156, 159, 162, 163, 184, 188, 189 Markenbewusstsein......................23 Markenbild.................151, 153, 155

198

Index

Marken-Controlling................... 148 Markendiversifikation ....... 160, 161 Markenentwicklung52, 53, 148, 175 Markenguthaben........ 151, 152, 154 Markenidentität ................. 168, 177 Markenimage..... 9, 52, 69, 144, 167 Markenkommunikation .. XVIII, 10, 76, 172, 183 Markenkonzept.................... 53, 174 Markenmanagement . XVIII, 15, 69, 136, 142, 158, 177, 182, 183, 188 Markenpositionierung ........... 5, 158 Markenprodukt .................. 7, 80, 88 Markenrelevanz......... 142, 167, 174 Markenrisiko ............................. 161 Markenrisikoprämie .................. 161 Markenstärke...... 22, 138, 139, 141, 160, 161 Markenstatus ............................. 141 Markenstrategieumsetzung........ 148 Markentrend ...................... 160, 161 Markentreue .............................. 134 Markenzeichen .. 9, 20, 89, 105, 144 Marketing-KommunikationXVIII, 8 Marktqualität ..................... 140, 141 Mehrmarkenstrategie................... 58 Messe .......................................... 89 Multi-Channel Management.......... 6

Original Equipment Manufacturer 1, 25 Produktgruppenmarkenstrategie.. 58 Produktionsgüter ............... 1, 16, 77 Produktlebenszyklus.............. 29, 57 Produktmarke 24, 38, 39, 59, 61, 81, 85 Promotion................................ 4, 17 Public Relations..................... 62, 89 Pull-Effekt .. 6, 7, 27, 37, 38, 54, 61, 71, 86, 93, 105, 123 Pull-Strategie....... 13, 24, 44, 67, 87 Push-Prinzip ................................ 23 Push-Strategie.................. 13, 44, 67

Nachfrage 13, 22, 23, 27, 29, 34, 35, 36, 37, 41, 43, 44, 61, 71, 86, 87, 117, 157, 159 Nachfrageanalyse ...... 157, 158, 159 Nachfragesog.. 6, 13, 23, 37, 38, 44, 53, 54, 61, 71, 87, 91 Navigationssystem ...................... 32 No-name-Produkt ........................ 91 Nutzen 9, 23, 62, 71, 85, 87, 88, 90, 144, 153, 155, 157, 174 Nutzenversprechen ...................... 62

Weighted Average Cost of Capital .............................................. 159 Werbekostenzuschüsse... 18, 46, 63, 64, 94 Werbeslogan................................ 46

OEM... 8, 25, 29, 37, 38, 41, 71, 72, 174, 182 Operative Markenaufladung........ 80

Risikoreduktion ......................... 136 Supply-Chain-Risiko ................. 160 Synergieeffekte...................... 9, 106 Technologiekompetenz ............... 67 Telekommunikation .................... 67 Tier Two Lieferant ...................... 70 Trademark ................... 74, 115, 186 Unique Selling Proposition ........... 4 Unique Selling Propositon........... 93 Vermarktungskonzepte.......... XVIII

Zuliefergeschäft... 17, 28, 29, 30, 34

Beteiligte Personen Ian Paterson Ian Paterson ist seit 1. Januar 2004 Mitglied des Vorstands der Bayer MaterialScience AG und hier verantwortlich für den Bereich Marketing und Innovation. Zuvor war er Mitglied im Executive Committee von Bayer Polymers und verantwortlich für die Region Americas. Ian Paterson wurde am 22. Mai 1953 in Schottland geboren. Er studierte an der Hatfield Polytechnic in Hitchin, GB, Wirtschaftswissenschaften und erwarb dort auch das Marketingdiplom. Seine BayerKarriere begann er 1980 als Produktmanager für Kunststoffe bei der Bayer plc in Newbury. Nach Stationen im Verkauf und Marketing wurde er 1994 zum Marketingleiter für Kunststoffe und 1997 zum Leiter Polymere für Großbritannien und Irland ernannt. Vor seiner Berufung zum Landesleiter in Brasilien im Januar 2002 war er von 1999 bis 2001 in Leverkusen, Deutschland, für das weltweite Klebstoffgeschäft im Geschäftsbereich Lackrohstoffe verantwortlich. Ian Paterson ist verheiratet und hat zwei Kinder.

200

Beteiligte Personen

Michael Demmler Geschäftsführer, Microban (Deutschland) GmbH Michael Demmler wurde am 30.09.1953 in Düsseldorf geboren. Nach dem BWL-Studium (FH) begann er seine Laufbahn im Vertrieb von Markenartikeln. Wichtige Meilensteine seiner Marketing- und Vertriebstätigkeit liegen im Bereich der Bürokommunikation von Firmen wie Rank Xerox und Hoechst sowie im Bereich der Unterhaltungselektronik der Firma Nintendo. Als Mitarbeiter der Unternehmensberatung MSU, Bad Homburg, betreute Michael Demmler Reorganisationen und begleitete die Neuausrichtung von Marketing- und Vertriebsstrukturen in Industrie und Handel. Im Oktober 2000 ergab sich durch die Beratertätigkeit der erste Kontakt zu Microban International. Die deutsche Repräsentanz eines US-amerikanischen Unternehmens zu gründen faszinierte ihn sofort. Im April 2001 gründete Michael Demmler die Microban (Deutschland) GmbH, mit der Zielsetzung, durch Innovationsmanagement eine Marke aufzubauen. Michael Demmler verfolgt die klare Vision, durch Ingredient Branding einen nachvollziehbaren Mehrwert für den Handel darzustellen. Einige weltweit renommierte Konzerne haben seitdem das System adaptiert. Microban liefert dem Handel die Innovation, die zur Festigung einer Marke benötigt wird.

Beteiligte Personen

201

Leopold Schenk Der Aufsichtsrat hat Leopold Schenk, Geschäftsführer Deutschland, zum 1. Januar 2005, zum Vizepräsidenten Europa ernannt. Während der vergangenen Jahre konnte er das DeutschlandGeschäft sehr erfolgreich ausbauen und damit zu einem starken Ergebnis in Gesamteuropa beitragen. Leopold Schenk wird auch weiterhin als Geschäftsführer GE Fanuc Automation CNC Deutschland leiten. GE Fanuc Automation CNC ist ein weltweit führender Hersteller im Bereich der Werksautomation. Die Produkte und Dienstleistungen umfassen ein breites Spektrum von CNCs, Bewegungssteuerungslösungen, Softwareprodukte zur Überwachung und Steuerung, CO2-Laser und Services. GE Fanuc Automation CNC ist ein Joint Venture zwischen GE und Fanuc Ltd.; die europäische Zentrale des Unternehmens ist GE Fanuc Automation CNC Europe in Luxemburg.

202

Beteiligte Personen

Indrajanto Müller Indrajanto Ingolf Müller wurde 1974 in Beirut, Libanon, geboren. Er absolvierte sein BWLStudium mit Schwerpunkt International Business an der Hochschule Pforzheim. Während seines Studiums engagierte er sich für eDiscovery, ein Projekt mit dem Ziel des wirtschaftlichen Austausches zwischen Deutschland und den USA. Anhand realer Problemstellungen untersuchte er neuartige Geschäftsfelder und Marketingmethoden von Unternehmen im Silicon Valley, Kalifornien, USA, und übertrug die gewonnenen Erkenntnisse in direkter Zusammenarbeit mit innovativen, zukunftsorientierten amerikanischen Unternehmen auf den deutschen Markt. Im Rahmen dieser Projektarbeit befasste er sich erstmals mit dem Thema Ingredient Branding und vertiefte sein Wissen später im Rahmen seiner Diplomarbeit. Seit Februar 2005 ist er als Assistent des Vorstands für International Operations bei der SEEBURGER AG zuständig für die Koordination der Landesgesellschaften und des internationalen Vertriebs. Die SEEBURGER AG ist der einzige Anbieter, der durch eine breite Palette von Integrationstechnologien eine vollständige Partnerintegration realisiert. Der technische Anbindungsprozess ist dabei unabhängig von der vorhandenen IT-Infrastruktur und Technologie. Ergänzend bietet SEEBURGER Services wie Outtasking, Outsourcing, Consulting, Rollout, Support sowie das 100-%-Partner-Integrationsprogramm. Die SEEBURGER AG wurde 1986 in Bretten gegründet und ist weltweit mit zehn Landesgesellschaften präsent.

Beteiligte Personen

203

Prof. Dr. Waldemar A. Pförtsch Seit dem Wintersemester 2000 lehrt Prof. Dr. Waldemar A. Pförtsch International Business an der Hochschule Pforzheim mit den Länderschwerpunkten Nordamerika, China und Japan. Gelehrt hat er Planungsmethoden für Ingenieure an der Technischen Universität Berlin, International Marketing an der Berufsakademie VillingenSchwenningen, war Visiting Professor für International Management an der Kellogg Graduate School of Management, der Northwestern University in Evans-ton/Chicago, USA und der Lake Forest Graduate School of Management. Gegenwärtig hat er einen Lehrauftrag im Executive MBA der University in Illinois/Chicago und ist Online-Lecturer der University of Maryland. Seine Praxiserfahrungen hat er sowohl in Linien- als auch in Stabspositionen in Großunternehmen wie der Siemens AG in Deutschland und in den USA gesammelt. Consultingerfahrung erwarb er bei der Arthur Andersen Management Beratung, Stuttgart, und er war Partner der LEK Consulting London/München. In den letzten Jahren führte er unterschiedliche Forschungsprojekte zur Internationalisierung sowie zum Customer Relationship Management durch. Im Mittelpunkt stehen dabei die Beziehungen zwischen Industrieunternehmen (Business-to-Business). Weitere Forschungsschwerpunkte sind die Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen und der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien. Zusätzlich arbeitet er an der Analyse von Industrie-Clustern für die regionale Wirtschaftsentwicklung. Prof. Pförtsch setzt sich für innovative Ansätze im Lehrbereich ein – durch Verwendung internationaler, englischsprachiger Fallstudien und Planspiele – und engagiert sich bei der Entwicklung internetbasierter Lerneinheiten. Speziell für den Bereich Marketing entwickelte er Webbased Trainingseinheiten (WEB), die in der Lehre und der Weiterbildung national wie international verwendet werden. Umfangreiche Erfahrungen hat Prof. Pförtsch auch in internationalen Institutionen gewonnen. So arbeitete er für die United Nation International Development Organisation (UNIDO) und führte Projekte für die Gesell-

204

Beteiligte Personen

schaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) für die Regierungen von Malawi und Jamaika durch. Ausgebildet wurde er als Diplom Kaufmann sowie als Diplom Volkswirt an der Freien Universität Berlin. In seiner Dissertation untersuchte er die Möglichkeiten des universitären Technologietransfers im Bereich angepasster Technologien, die er mit magna cum laude abgeschlossen hat. Waldemar Pförtsch ist 54 Jahre alt, verheiratet und hat drei Kinder. Kontakt: Prof. Dr. Waldemar A. Pförtsch Hochschule Pforzheim Tiefenbronnerstraße 65 75175 Pforzheim E-Mail: [email protected] Mobil: +49-171-536-8998 Skype: wapskype

Dieses Werk will Ihnen Informationen und Denkanstöße geben, die Daten und Angaben sind nach bestem Wissen zusammengestellt, jedoch kann eine Verbindlichkeit aus ihnen nicht hergeleitet werden. Für Fragen und weitere Anregungen stehn wir Ihnen gern zur Verfügung. Neueste Informationen finden Sie unter:

www.Marke-in-der-Marke.de

Die Marke in der Marke: Bedeutung und Macht des Ingredient Branding (German Edition)

Marke und Gesellschaft

Marke Eigenbau Der Aufstand der Massen gegen die Massenproduktion Edition

Die Energie der Marke: Ein konsequentes und pragmatisches Markenfuhrungskonzept

Behavioral Branding: Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt, 2. Auflage

Welche Marke steckt dahinter

Vertrauen und Organisationskommunikation: Identitat - Marke - Image - Reputation

Okonomik der Marke: Ein Beitrag zum Theorienpluralismus in der Markenforschung

Marke Eigenbau. Der Aufstand der Massen gegen die Massenproduktion

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Der Wert des Staates und die Bedeutung des Einzelnen

Die fraktale Marke. Eine neue Intelligenz der Werbung

Unverwechselbar - Name, Claim & Marke

Bauchentscheidungen - Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition

Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition

Bilderrecht . Die Macht der Bilder und die Ohnmacht des Rechts

Bauchentscheidungen: die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition

Die Macht des Sepulveda

Die Macht des Geistes

Die Macht des Goldenen

Die Macht des Steins

Bedeutung und Praxis der Meditation

Die Macht des Sehers

Die Macht des Eisplaneten

Die Macht des Kreuzes

Automobilhersteller ohne eigene Marke: Aufstieg, Krise und Perspektiven

Die Macht des Lichts

Die Macht des Geistes

Die Macht des Amuletts

Die Macht des NECRONOMICON

Die Macht des Sepulveda

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