China Business. Der Ratgeber zur erfolgreichen Unternehmensführung im Reich der Mitte, 2. Auflage

China Business

Der Ratgeber zur erfolgreichen Unternehmensfçhrung im Reich der Mitte

Birgit Zinzius

China Business

Der Ratgeber zur erfolgreichen Unternehmensfçhrung im Reich der Mitte Zweite, vollståndig çberarbeitete und erweiterte Auflage

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Dr. Birgit Zinzius Seminar fçr Interkulturelle Kommunikation und Internationales Management Postfach 440442 D-80753 Mçnchen [email protected] http//www.zinzius.com

ISBN-10 3-540-23497-7 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-23497-5 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN 3-540-66797-0 1. Auflage Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York

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Für Tom

Vorwort zur zweiten Auflage

Die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen Chinas während der letzten Jahre ist durchaus als dramatisch zu bezeichnen. Vieles von dem ist eingetreten, was ich vor wenigen Jahren in der ersten Auflage beschrieben habe – oftmals nur schneller und vehementer als es noch während der Asienkrise zu erwarten gewesen war. China ist heute bereits die zweitgrößte Wirtschaftsnation und erhält seit Jahren die höchsten Auslandsinvestitionen weltweit. Zwischen 2001 und 2005 allein wuchs das Brutto-Inlandsprodukt von China um 40,9%, das von Deutschland nur um 3,1%. 2002 löste China dann auch Japan als größten asiatischen Handelspartner Deutschlands ab, derzeit trägt der Export nach China mit 28% zum gesamten Exportwachstum von Deutschland bei. Bei dem Treffen aller lebenden Nobelpreisträger 2004 in Lindau war sich die Mehrheit einig: Chinas Wirtschaft ist auf dem richtigen Weg und wird in 75 Jahren die größte Wirtschaftmacht der Welt sein, auch wenn das absolute Pro-Kopf Einkommen in China dann immer noch geringer ist als das in Europa oder den USA. Sicher mahnen diese hohen Wachstumszahlen zur Vorsicht, und eine wirtschaftliche Überhitzung läßt sich nicht ganz ausschließen. Aber daß die Wirtschaft deshalb zusammenbrechen wird, wie dies einige Kritiker vorhersagen, ist eher unwahrscheinlich – nicht zuletzt aufgrund der starken Verknüpfung der globalen Industrie mit China. Im Vergleich zu Japan, welches den wirtschaftlichen Aufstieg relativ autark vollzog, gelingt China dies mit voller Unterstützung der weltweiten Industrie, und ist trotzdem in der Lage, seine Kontrolle und Autonomie zu wahren – eine strategische Glanzleistung. Mit seinen weiter steigenden Auslandsinvestitionen, explodierenden Exporten, speziell nach der Aufnahme in die Welthandelsorganisation (WTO) und den immensen Binneninvestitionen im Rahmen der Vorbereitungen auf die Olympischen Spiele 2008, ist China derzeit der größte Wachstumsmotor der Weltwirtschaft: Somit ist es auch immer stärker

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Vorwort zur zweiten Auflage

im Fokus von internationalen Investoren, Managern und Unternehmern. Investitionen in China sind aber keinesfalls mit denen im Westen zu vergleichen – es ist wichtig diese im Detail zu managen und zu kontrollieren, das heißt sich mit China und den Chinesen kritisch auseinanderzusetzen, um Fehler oder gar „Schiffbruch“ zu vermeiden. China ist nicht nur ein Land der wirtschaftlichen Superlative, der Weg zu dauerhaftem Erfolg ist oft steil und steinig. Erfolg und Mißerfolg liegen dicht beieinander und hängen nicht selten von dem Managementgeschick vor Ort ab. Das Buch wurde in seiner zweiten Auflage vollständig überarbeitet, alle Zahlen wurden aktualisiert und weitere Schwerpunkte speziell im Marketing und Personalmanagement gesetzt. Neue Trends wie die Rückkehr von Auslandschinesen sowie steigende Investitionen von chinesischen Firmen im Ausland werden ebenso behandelt wie der neue Managertypus, der sich in China entwickelt. Dieses Buch will ein objektives Bild des heutigen und tatsächlichen Chinas geben. Vor diesem Hintergrund wird ausschließlich aufgrund von Fakten und Erfahrungen aufgezeigt, warum es nicht nur wichtig, sondern Erfolg versprechend ist, wenn Unternehmen den Markt China nicht links liegen lassen oder erst tief greifende politische Veränderungen (die so, wie manche sie sich vorstellen, nicht eintreten werden) abwarten, bevor sie sich im China-Geschäft engagieren. Das Buch beschränkt sich keineswegs auf das Warum und Wozu, es befaßt sich ausführlich und praxisnah mit dem Wie und Wo eines ChinaEngagements. In diesem Praxisteil, er nimmt den Großteil des Buches ein, wird sowohl informiert als auch begründet. Daraus wird ein vernünftiges Abwägen von Chancen und Risiken abgeleitet. Umfassende, aktuelle Gesamtdarstellung der heutigen chinesischen Wirtschaft und der Möglichkeiten, die China ausländischen Investoren bietet, ist auf den folgenden Seiten geboten. Alle Fakten, alle Probleme, aber auch alle Chancen und Perspektiven werden aufgeführt und analysiert. Es ist das aktuelle Handbuch für Investoren, Unternehmer, Manager, Berater und andere Spezialisten, die sich in China engagieren oder zumindest einmal näher mit China befassen wollen.

Vorwort zur zweiten Auflage

IX

Mehr Wissen über China, mehr Erfolg in China, das wünsche ich den Lesern und Leserinnen meines Buches!

Beijing, München im Juni 2005

Birgit Zinzius

Inhaltsverzeichnis

Teil I: Das Chinageschäft 1

2

3

„Auf nach China“ – aber warum?.................................. 3 1.1

„Going China“ kann verschiedene Gründe haben......................3

1.2

Wirtschaftswachstum ohnegleichen ...........................................4

1.3

Skylines und Bungalows – Chinas neues Gesicht ......................6

1.4

Das Hinterland holt auf ..............................................................8

1.5

Hongkong und Taiwan – Zweite Wahl für Investoren? ...........10

1.6

Produzieren für die Welt ..........................................................12

1.7

Chinas Forschung – Investition in die Zukunft ........................14

Marktchancen (fast) für jeden?.................................... 19 2.1

Entwicklung ohne Parallelen in der Weltwirtschaftsgeschichte........................................................19

2.2

Die Zielgruppen-Frage .............................................................20

2.3

Marken machen das Rennen.....................................................22

2.4

China Goes Global ...................................................................26

2.5

Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit.............28

2.6

Aufwand und Erfolgschancen stehen im günstigen Verhältnis .................................................................................30

Was Sie in China erwartet ............................................ 33 3.1

Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit ...............................33

3.2

Eine Palette von Investitionsmöglichkeiten .............................37

XII

4

Inhaltsverzeichnis

3.3

Standortwahl, Partnersuche ......................................................41

3.4

Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft.....................44

3.5

Umweltbelastung und Umweltschutz.......................................46

3.6

Das Beispiel der klugen Investoren..........................................49

3.7

Entrepreneurs „Par Excellence“ – Motivation der Chinesen ..........................................................51

Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation .. 55 4.1

Verständigung braucht Verständnis .........................................55

4.2

Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“ ................57

4.3

Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt.......................................................................................60

Teil II: Unternehmen in China 5

6

Strategie des Markteintritts.......................................... 67 5.1

Besonderer Markt, besondere Strategie....................................67

5.2

Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko ..................................71

5.3

Was China braucht ...................................................................74

5.4

Damit der Standort nicht zur Falle wird ...................................76

5.5

Partner – gesucht und gefunden ...............................................79

Praxis der Unternehmensgründung............................ 85 6.1

Der planwirtschaftliche Hintergrund gesetzlich gerahmt.........85

6.2

Der Weg zur Genehmigung: Marathonlauf mit Hürden...........88

6.3

Es lebe der Unterschied............................................................91

6.4

Tips für den Umgang mit Genehmigungsbehörden .................92

6.5

Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes Qualitätssiegel? ........................................................................92

Inhaltsverzeichnis

7

8

9

XIII

Grundfragen zur Unternehmensführung .................... 95 7.1

Betriebswirtschaftliche Probleme – vorprogrammiert?............95

7.2

Management: Alles chinesisch? ...............................................98

7.3

Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder unmöglich? .............................................................................100

7.4

Produktivitäts- plus Qualitäts-Steigerung ohne Rücksicht auf Gesichtsverluste?..............................................................102

7.5

IT als Innovations- und Kontrollsystem .................................105

7.6

Ausbildung als essentielle Management-Strategie.................106

7.7

„Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln? ............................108

Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung ........................ 113 8.1

Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt...........................................................................113

8.2

Was chinesische Arbeitnehmer kosten...................................119

8.3

Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen ..........................................................................121

8.4

Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung? ................................124

8.5

Integration der Expatriates .....................................................126

8.6

„Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter ...................................129

8.7

Alles dreht sich um das Gesicht .............................................132

Geld und Devisen........................................................ 135 9.1

Chinas Geldwirtschaft auf Reformkurs ..................................135

9.2

Bankverkehr und Finanzierungswege ....................................139

9.3

Währungspolitik – ein Balanceakt auf Raten .........................142

10 Recht und Gesetz........................................................ 145 10.1 Wirtschaftsrecht: „Recht im Fluß“? .......................................145 10.2 Schutz für geistiges Eigentum: TRIPS ...................................147

XIV

Inhaltsverzeichnis

10.3 Steuer und Zoll .......................................................................151 10.4 Recht und Guanxi...................................................................153

11 Markt und Marketing................................................... 157 11.1 Marktforschung in China – ein junges Feld ...........................157 11.2 (Gute) Marke ist (fast) alles: Markennamen und Image.........160 11.3 Werbung und Marketing als Herausforderung .......................163 11.4 Kämpfen um Kunden – Vorbereitung auf 2008 .....................167 11.5 Herausforderung Distribution und Logistik ...........................169 11.6 Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China ....................172

12 Die Chinesen besser verstehen................................. 175 12.1 Geld über alles........................................................................175 12.2 Konfuzius läßt grüßen ............................................................176 12.3 Harmonie – die Moral der Chinesen ......................................177 12.4 Beziehungen – die beste Versicherung...................................178 12.5 Empfehlungen – aus Erfahrung gut........................................179

13 Ausblick ohne „gemischte Gefühle“ .......................... 183 Literaturempfehlungen..................................................... 187 Allgemeine Informationen................................................ 189 Adressenverzeichnis ........................................................ 193 Abkürzungen ..................................................................... 201 Index .................................................................................. 203

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„Auf nach China“ – aber warum?

1.1 „Going China“ kann verschiedene Gründe haben Der eine sieht sich gezwungen, Kunden zu folgen und durch ständige VorOrt-Präsenz bereits bestehende Handelsbeziehungen zu chinesischen Unternehmen zu intensivieren. Ein anderer möchte ganz einfach die Vorteile niedriger Arbeitskosten nutzen. Der häufigste Grund ist die Überzeugung, daß es wichtig, sogar notwendig ist, in der weltweit erfolgreichsten Wachstumsregion Fuß zu fassen, im riesigen chinesischen Markt. Der chinesische Markt – er zieht nicht nur Großunternehmen an, sondern auch mittelständische Investoren. In einer 2002 durchgeführten Befragung der deutschen Wirtschaft bezeichneten 94,4% der befragten mittelständischen Chinainvestoren die „Attraktion des zu erwartenden Marktpotentials“ als primäres Investitionsmotiv. An zweiter Stelle wurde „das aktuelle Marktpotential“ genannt (82,5%). Knapp 48,2% nannten die vergleichsweise niedrigen Produktionskosten, an vierter Stelle stand mit 39,2% China als Produktionsstandort für den Export nach Asien. Die direkte Erreichbarkeit der Kunden stand mit 75% im Hauptinteresse der Repräsentanzen. Welches Motiv auch immer genannt wird, darüber sind sich alle Chinainvestoren einig: Eine erfolgreiche Erschließung des chinesischen Marktes setzt voraus, daß man in China „vor Ort“ ist. China-Präsenz: Der „kategorische Imperativ“ des erfolgreichen China-Geschäfts. Mehr als 465.000 ausländische Unternehmen befolgten mittlerweile 2004 diesen Imperativ. Sie beschäftigen heute mehr als 70 Millionen Chinesen, 23 Millionen davon in Foreign Investment Enterprises (FIEs), die mehr als 50% von Chinas Import- und Exportvolumen erwirtschaften. Nach Schätzungen der Deutschen Bank haben sich bis Ende 2003 rund 1.600 deutsche Unternehmen in China als Investoren engagiert und dabei 7,9 Milliarden Euro in China investiert. Der deutsche Anteil macht etwa 1,2% der gesamten Aus-

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„Auf nach China“ – aber warum?

landsinvestitionen in China seit 1980 aus. Hauptanteil am deutschen ChinaEngagement hat bis jetzt die deutsche Großindustrie mit den Schwerpunkten Automobil, Chemie, Pharma, Elektrotechnik, Immobilien, Bauindustrie und Dienstleistungen. Zunehmend engagieren sich auch mittelständische deutsche Unternehmen in China.

1.2 Wirtschaftswachstum ohnegleichen Das zuerst: Chinas Wirtschaft wächst weiterhin, wenn auch nicht ganz so dynamisch wie in den Jahren vor 1995. Trotz der Asienkrise 1997/98 und SARS im Jahr 2003 fiel das Wachstum aber nie unter 7%, und erreichte 2004 sogar fast wieder die 10%-Marke. Viele Ökonomen sehen diese hohen Wachstumsraten als gefährlich an. Die chinesische Regierung hat daher mit Maßnahmen wie höheren Zinsen und strikteren Kreditrichtlinien ein „Soft-Landing“ eingeleitet, um eine Wirtschaftskrise zu verhindern. Für 2005 beziffert die Asian Development Bank das Wirtschaftswachstum mit einer Wachstumsrate von 8,5%, nach 9,1% 2003 und 9,5% 2004. Bis 2020 soll das Wachstum nach Prognosen der Weltbank auf etwa 6,6% abfallen. Wie gesagt, das Wachstum hält an und im Vergleich zu Europa kann sogar von starkem Wachstum gesprochen werden.

*

0%

0 199

2 199

4 199

6 199

8 199

0 200

2 200

4 6* 200 200

*

8,7%

*

8,6%

der ADB:

8,5%

9,5%

9,1%

8,0%

7,3%

7,0%

7,1%

7,8%

8,8%

9,5%

10,5%

*Erwartung

3,8%

10%

5%

12,5%

9,3%

15%

13,5%

14,2%

Wachstum des Bruttosozialproduktes in China, 1990-2007

Wirtschaftswachstum ohnegleichen

5

Allerdings scheint die Zeit der rasanten Wachstumsraten der Jahre zwischen 1987 und 1997 vorbei zu sein. In diesem Zeitraum wuchs das reale Bruttoinlandsprodukt Jahr für Jahr um mindestens 10%. Im selben Zeitraum verdreifachte sich das Pro-Kopf-Einkommen. Parallel zu der Wirtschaftsentwicklung hat sich seit dem Beginn der Wirtschaftsreform 1982 das Pro-Kopf-Einkommen um 600%, das Bruttoinlandsprodukt gar um 1.500% vermehrt. Dabei muß festgestellt werden: Wirtschaftsleistung und Pro-KopfEinkommen variieren beträchtlich – zwischen Stadt und Land, von Provinz zu Provinz. Einem Pro-Kopf-Einkommen von 2.622 Yuan (238 €) in ländlichen Gegenden stehen 8.500 Yuan (773 €) in den Städten gegenüber. Tabelle 1. Wirtschaftsindikatoren der VR China 1982-2005. (Mio US$) 1982 1.008,6 Bevölkerung (Mio) 529 BSP (Bio Yuan) 8,7% BSP (Wachstum in %) 525 BSP pro Kopf (Yuan) 22.321 Exporte (fob) 19.285 Importe (cif) 1.802 Auslandsinvestitionen 11.840 Kapitalreserven 6,8% Zinsen (% p.a.)

1990 1995 2000 2005 (Erw.) 1.135,2 1.204,9 1.267,4 1.334,8 1.856 5.848 8.947 14.810 3,8% 10,5% 9,7% 8,5% 1.634 4.854 7.086 11.095 62.091 148.780 249.203 712.032 53.345 132.084 225.094 673.656 3.487 37.521 40.715 >65.000 30.209 76.036 168.855 610.000 7,5% 6,5% 6,6% 7,0%

Die Spanne zwischen Stadt und Land hat sich dabei in den letzten Jahren ständig vergrößert: Während man 1996 in urbanen Regionen 2,47 mal so viel verdiente, waren es 2003 bereits 3,24 mal so viel – trotz des starken Wachstums von 4,8% 2003 in ländlichen Regionen. In Großstädten wie Beijing (2.302 €), Shanghai (2.437 €) oder Guangzhou (2.619 €) liegt das Einkommen nochmals um das zwei- bis dreifache höher. Vorreiter des Wachstums sind somit weiterhin die ostchinesischen Küstenprovinzen. Die Provinzen im Hinterland sind Nachzügler, die allerdings auch immer mehr an Wachstum zulegen.

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„Auf nach China“ – aber warum?

1.3 Skylines und Bungalows – Chinas neues Gesicht Besucher, die mehrere Monate nicht in China waren, werden bei ihrer Rückkehr staunen. Es scheint, daß fast täglich in den Metropolen wie Beijing und Shanghai neue Wolkenkratzer entstehen. Skylines verändern sich kontinuierlich und geben Chinas Städten ständig neue Gesichter. Derzeit arbeiten wohl mehr als eine Million Bauarbeiter alleine in Shanghai, und neben den unzähligen Bambusgerüsten ragen Zehntausende von Baukränen im Stadtgebiet empor. Schlagzeilen der Superlative sind vor allem über Shanghai zu lesen, sie reichen von der „größten Baustelle der Welt“, dem „höchsten Hotel der Welt“, dem „größten Hochhaus der Welt“ bis zur „größten Schiffswerft der Welt“. Beijing ist nicht weniger dynamisch, die Vorbereitungen auf die Olympischen Spiele 2008 sind hier speziell im Infrastrukturbereich zu sehen. Das World Financial Center in Shanghai soll 2007 fertiggestellt sein. Es wird mit mehr als 500 Metern das höchste Gebäude der Welt werden. Dann muß auch die Restrukturierung des Finanzwesens abgeschlossen sein, die mit dem Eintritt in die WHO vereinbart wurde. Nachdem der Bau des Mega-Hochhauses in der Asienkrise 1997 vorerst eingestellt wurde, ist derzeit ein japanisches Konsortium dabei, das Gebäude bis 2007 fertigzustellen, und somit ein Zeichen für Shanghai als internationales Finanzzentrum zu setzen. Eine 50 Meter große, runde Aussparung in den obersten Stockwerken, die den Winddruck verringert, wird übrigens sehr gut zur Kugel des berühmten Oriental Pearl Fernsehturms passen. In den vergangenen Jahren wurden alleine in Shanghai vierzehn neue Kaufhauszentren gebaut, Luxushotels und Bürogebäude stehen dem in nichts nach. Auch wenn viele dieser Gebäude noch nicht vollständig ausgelastet sind, so setzen die meisten Bauherren darauf, daß das derzeitige Wirtschaftswachstum und der Wettbewerb immer mehr Firmen anlockt. Weitere Vorhaben wie das geplante Disneyland werden die Zahl der Besucher in der „Perle des Ostens“, wie Shanghai auch genannt wird, erhöhen. Der private Immobiliensektor wächst ähnlich stark wie der öffentliche und kommerzielle Bereich. Golfplätze, Luxusvillen, Apartmenthäuser entstehen derzeit überall in China. Geduldet und gefördert wird dies seit dem

Skylines und Bungalows – Chinas neues Gesicht

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Beginn der Neunziger Jahre, und seither wird auch die Rechtsreform des privaten Eigentums diskutiert. Im März 2004 hat der Nationale Volkskongreß entschieden, den Begriff des Eigentums in dem Grundgesetz zu verankern, um 2005 über den Gesetzentwurf abzustimmen. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts wächst die Klasse der Immobilienbesitzer somit immer stärker, rund 25% der Haus- und Apartmentkäufe 2004 sind Anlageobjekte. In den Stadtrandgebieten entstehen unzählige Hochhaus-Siedlungen, die an den sozialen Plattenbau der Fünfziger Jahre in Deutschland erinnern. Gebaut werden diese oftmals für Anwohner, die den Entwicklungsprojekten in den Innenstädten weichen müssen. Diese Vorstadtsiedlungen kontrastieren zu den Luxusvillen und sind Herde für soziale Konflikte. Bautätigkeit überall und Messen wie die „bauma China“ sprechen für die Größe des chinesischen Marktes. Die von der Messe München organisierte Ausstellung fand im November 2004 in Shanghai zum zweiten Mal statt, und alle namhaften Hersteller von Baumaschinen waren vertreten. Mehr als 700 Aussteller lockten Zehntausende von Fachbesuchern an, mit deutschen und amerikanischen Firmen als dominierende Aussteller. Insgesamt wurden 2003 in China für rund 10 Milliarden Euro Baumaschinen verkauft. Die jährlichen Wachstumsraten 2002 und 2003 lagen bei mehr als 30%. Auch im Heimwerkerbereich steigt die Zahl der Märkte und Produkte stark an. Obi hat bereits neun Filialen in China eröffnet, weitere zwölf sind bis Ende 2005 geplant. Ziel von Obi ist es, den Umsatz im Ausland bis 2010 von derzeit 30% auf 50% zu steigern. China ist ein wichtiger Teil dieser Strategie. Probleme gibt es aber auch trotz des Booms. Diese sollen keinesfalls verschwiegen werden. Das rasante Wachstum geht auf Investitionen zurück, die oftmals mit unzureichend gedeckten Darlehen finanziert werden. Dies könnte zu einer Krise der Wirtschaft führen. Einer der Hauptfaktoren der Asienkrise 1997 waren faule Kredite im Bausektor. Die Basis und Investitionslage ist in China aber nur bedingt mit anderen asiatischen Ländern zu vergleichen. China wird aller Wahrscheinlichkeit nach, ähnlich wie Japan, mit seinen immensen finanziellen Reserven und Auslandsinvestitionen in keine Krise stürzen. Finanzinstitutionen wie die Asian Development Bank (ADB) sagen ein gleichmäßiges Wachstum für die nächsten Jahrzehnte voraus, die beste Basis für eine gesunde Wirtschaftsentwicklung.

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„Auf nach China“ – aber warum?

Neben wirtschaftlichen Herausforderungen gibt es aber auch kulturelle und soziale. Chinas Planer sind auf die Zukunft fixiert, daher fallen historische Gebäude leider oft dem Bauboom zum Opfer. Mit dem Abriß von Hutongs, Viertel mit unzähligen kleinen Häusern, die das Labyrinth der Hinterstraßen in Chinas Großstädten ausmachten, verschwindet derzeit ein Stück Zeitgeschichte. Erst seit Beginn des 21. Jahrhunderts werden vermehrt Stimmen laut, die eine Erhaltung der historischen Bausubstanz verlangen. Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe an Projekten, deren Ziel die Erhaltung von historischen Gebäuden bis hin zu ganzen Stadtvierteln ist.

1.4 Das Hinterland holt auf Es würde zu falschen Investitionsstrategien führen, China als einzigen großen, weitgehend einheitlichen Wachstumsmarkt mit 1,3 Milliarden Marktteilnehmern zu betrachten. Das Marktpotential ist je nach Produkt, Kaufkraft, Vertriebsstrategie und -region sehr unterschiedlich. China sollte daher als eine Vielzahl verschiedener Märkte mit unterschiedlichen Entwicklungsstufen angesehen werden. Dies ist durchaus vergleichbar mit den sehr unterschiedlichen Märkten im heutigen Europa. So wie sich Kunden, Preise, Produkte oder Dienstleistungen zum Beispiel in Skandinavien von denen in Mittelmeerländern und Osteuropa unterscheiden, so muß man auch in China die Märkte im Detail analysieren und differenziert angehen. Wer sich den chinesischen Markt mit Erfolg erschließen will, muß die 1,3 Milliarden Chinesen „auf sein Produkt herunterrechnen“, darf dabei jedoch die langfristig gebotenen Chancen nicht unberücksichtigt lassen. Mehr als 60% der chinesischen Bevölkerung, etwa 800 Millionen Menschen, leben abseits der wirtschaftlichen Zentren, im „Wirtschaftswunder-Hinterland“. Aber gerade hier liegen die Reserven künftigen Wachstums, auch wenn 2020 bereits mehr als 50% aller Chinesen in Städten leben werden. China geht daran, die Erschließung seiner westlichen Regionen stark voranzutreiben. Massive Investitionen sind für zahlreiche Infrastrukturprojekte genehmigt, die Weichen für das industrielle Wachstum sind gestellt und ausländische Investoren dabei, sich auch im Hinterland verstärkt zu engagieren. Die immensen wirtschaftlichen Fortschritte und Gewinne

Das Hinterland holt auf

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der vergangenen Jahre in Chinas Osten werden mehr und mehr als Grundlage für den infrastrukturellen Ausbau des vernachlässigten Westen Chinas benutzt. Präsident Hu Jintao ist ein starker Protagonist dieser Politik, hat er doch jahrelang in den westlichen Regionen gearbeitet, unter anderem unterstand ihm die Region Tibet. Intel war einer der ersten ausländischen Mega-Investoren im Westen Chinas. Der Chip-Gigant baut seit 2004 eine Fabrik in Chengdu, einer Millionenstadt im Südwesten, die Mitte 2005 den Betrieb aufnehmen wird. Deutsche Firmen folgen. 2004 meldete Infineon in Xian, einer anderen Millionenstadt in Zentralchina, den Aufbau eines Forschungszentrums. Automobil- und Bergbau sind neben Teletroniks weitere Wirtschaftsbereiche, die vermehrt nach Westen drängen. Weitere Großprojekte im Westen sind Gaspipelines, Investitionen im Immobiliensektor, sowie eine Überlandstraße, die Ost- und Westchina miteinander verbindet – Kosten von rund drei Milliarden Euro. Ein wichtiger Aspekt dieser Bauvorhaben ist die wirtschaftliche Erschließung der westlichen Gebiete, um die dortige Wirtschaft anzukurbeln und die Abwanderung in die Städte aufzuhalten. Landwirte können jetzt ihre Produkte weitaus schneller an die Ostküste befördern, die Fahrzeit wurde von fünfzehn auf zwei Tage verringert. Die Straße wird daher auch treffend „Neue Seidenstraße“ genannt. Im Infrastrukturbereich sind weitere große Anstrengungen geplant, um die drei Wirtschaftsschwerpunkte an der Küste mit dem Westen zu verbinden. Ein Teilprojekt ist dabei die höchste Eisenbahnstrecke der Welt. Eine Verbindung, die 1.080 Kilometer durch das Himalaya-Gebirge von Golmud nach Lhasa in Tibet führt. Die ersten Testfahrten sind für 2005 geplant. Die Fahrt von Beijing nach Lhasa wird rund 48 Stunden dauern. Insgesamt wird Chinas Eisenbahnnetz von derzeit 72.000 Kilometern 2004 auf 100.000 Kilometer 2020 ausgebaut. Zwischen 2001 und 2005 sind alleine 8 Milliarden Euro für Projekte im Westen geplant. Im gesamten Straßenbau sehen die Wachstumsraten ebenso eindrucksvoll aus. 1989 gab es ganze 168 Kilometer Autobahnen in China. Ende 2003 waren es bereits 30.000, die bis 2008 auf 82.000 ausgebaut werden sollen. Im Vergleich haben die USA 78.000, und Deutschland nur 12.000 Kilometer an Schnellstrassen.

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„Auf nach China“ – aber warum?

Auch im Luftfahrtbereich entwickelt sich China enorm schnell. Der Markt ist zwischen 1980 und 1998 um rund 18% jährlich auf das Zwanzigfache gewachsen, im Vergleich zu 8,9% Wachstum in allen anderen Transportbereichen. Bis zum Jahr 2022 wird sich der Markt nochmals vervierfachen. China wird dann der zweitgrößte Luftverkehrsmarkt der Welt sein, wie Airbus 2004 mitteilte. Im Westen wird dabei verstärkt der Bau neuer Flughäfen sowie die Anschaffung von Regionaljets vorangetrieben. Zur Zeit wird vor allem in die Produktion investiert, aber bereits auch in Dienstleistungen, in das Transport- und Kommunikationswesen und nicht zuletzt in Bauvorhaben. Das schafft Arbeitsplätze, bringt mehr Einkommen, ermöglicht gesteigerten Konsum – und das fördert wiederum den Zufluß von Auslandsinvestitionen. Eine Aufwärtsspirale ist in Gang gebracht.

1.5 Hongkong und Taiwan – Zweite Wahl für Investoren? Welche Rolle werden Hongkong und Taiwan bei der wirtschaftlichen Entwicklung Chinas spielen? Werden beide vom übermächtigen Festland an die Seite gedrängt und somit an Bedeutung verlieren, oder sind sie ein essentieller Partner für Chinas zukünftige Wirtschaftsentwicklung? Was ist der erfolgreichste Weg für Investoren? Fest steht, daß das Festland bereits heute die größten Auslandsinvestitionen bindet. Der Großteil dieser Gelder kommt allerdings aus Hongkong und Taiwan. Hongkong steht mit 49% an der Spitze, gefolgt von den USA mit 8,8%, Japan mit 7,8%, und Taiwan mit 7,1%. Der Anteil Deutschlands wirkt mit rund 1,2% dagegen relativ klein. Es muß allerdings gesagt werden, daß Hongkong oft als Investitionsplattform benutzt wird, daher ist diese Zahl zu relativieren. Andererseits wird geschätzt, daß die offizielle Zahl taiwanesischer Investitionen aufgrund der politischen Restriktionen viel zu niedrig ist – erst seit 2003 sind begrenzte Direktinvestitionen erlaubt. Es wird geschätzt, daß 2003 bereits 50.000 taiwanesische Firmen in China ihre Ware produzieren ließen, so gehen zum Beispiel 60% aller Computerexporte aus China nach

Hongkong und Taiwan – Zweite Wahl für Investoren?

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Taiwan. Mehr als 300.000 Taiwanesen leben und arbeiten auf dem chinesischen Festland, eine wirtschaftliche Verknüpfung, die für beide Seiten nicht mehr wegzudenken ist. Chinesische Handelsmentalität und Networking sind entscheidende Erfolgsfaktoren in der wirtschaftlichen Entwicklung und Kooperation von China und Taiwan. Gleichzeitig sind dies grundlegende Bereiche, die beide Länder trotz aller politischen Spannungen näher zusammenbringen. Ähnlich sieht die Situation in Hongkong aus, das sich nach der Eingliederung in die Volksrepublik neu ausrichtet. Seine Rolle als Export- und Importpartner für China wird derzeit durch den Bau von riesigen Häfen und Flughäfen auf dem Festland geschwächt. Zudem entwickelt sich der Produktionsstandort Shenzhen, den Hongkong Jahrzehnte lang als „Hinterhoffabrik“ nutze zu einem starken Konkurrenten für den ehemaligen Stadtstaat. Auch wenn Hongkong immer noch ein „Gateway“ zum Westen ist, so verschieben sich zum einen die Schwerpunkte der Wirtschaft vom traditionellen Handel hin zu Dienstleistungen, so zum Beispiel im Finanz-, IT-, Technologie- und Tourismusbereich, und zum anderen zum zentralen Logistik-Knoten im Netzwerk der chinesischen Handelsimperien. Produktion auf dem Festland ist trotzdem noch immer ein Schwerpunkt der Wirtschaft Hongkongs, ungefähr 180.000 Firmen aus Hongkong haben Joint-VenturePartner in China. Der Einstieg von Investoren ins China-Geschäft, ob in Hongkong, Taiwan oder direkt auf dem chinesischen Festland, hängt stark von der individuellen Situation des Investors ab. Firmen mit einer Niederlassung oder gar Produktion in Taiwan versuchen oft den chinesischen Markt von Taiwan aus zu betreuen, was je nach Geschäftsfeld, Firmengröße, und Innovationswert der Produkte sehr interessant sein kann. Firmen mit einer stark regionalen Ausprägung in Asien oder Produktionsstandorten in Hongkong und Umgebung werden diesen Standort sicher bevorzugen. Die Infrastruktur und finanziellen Anreize von Hongkong sprechen für die Stadt als regionales Zentrum. Mit zahlreichen Programmen versucht die Regierung Hongkongs derzeit die bevorzugte Rolle als Investitionsstandort zu stärken. Neue China-Investoren suchen aber verstärkt nach direkten Partnern auf dem Festland, oftmals nach mehreren, um das riesige Land besser abdecken zu können und Risiken zu verteilen.

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„Auf nach China“ – aber warum?

1.6 Produzieren für die Welt Aufbau und Ausrüstung der chinesischen Industrie mit in China gefertigten Investitionsgütern – auch künftig ein Erfolg versprechender Markt. Der Bau infrastruktureller Anlagen sowie von Industrie- und Wohnungsbauten – ein Markt, dem rasante Entwicklung prognostiziert werden kann. Und der Konsumgütermarkt? Alles spricht dafür, daß sein Wachstum sich in den kommenden Jahren enorm steigert. Man sollte ihn dennoch realistisch sehen und sich nicht von der 1,3 Milliarden-Bevölkerung berauschen lassen. Es sind derzeit (2004) circa 300 bis 350 Millionen Chinesen, die als Konsumenten nach unseren Maßstäben betrachtet werden können. Sie brachten dem Einzelhandel ein Umsatzvolumen ein, das nach den Zahlen von 2004 bei fast 470 Milliarden Euro lag. Man erwartet bis 2010 eine Zunahme dieser „Zielgruppe“ auf rund 400 Millionen Menschen – und man rechnet bis dahin jährlich mit einem zweistelligen Wachstum der Einzelhandelsumsätze. Der chinesische Markt hat tatsächlich ausländischen Investoren viel zu bieten. Dabei sollte jedoch nicht übersehen werden, daß dieser Markt nicht zum alleinigen Vorteil des Investors aus- oder abgeschöpft werden kann. Man muß sich zunächst einmal klar darüber sein, daß „ausländische“ Unternehmen in China chinesische Unternehmen sind, Teil der chinesischen Wirtschaft. Erst in jüngerer Zeit gibt es zunehmend mehr WFOEs – Wholly Foreign Owned Enterprises. Aber auch hier gilt, daß der Devisentransfer ins Ausland reglementiert ist. 2004 erleichterte das Finanzministerium zwar die Zahlung von Dividenden von FIEs ins Ausland. Unter der Voraussetzung, daß keine Kreditrückzahlungen fällig sind und die Firma profitabel ist, können Interimsdividenden ohne Genehmigung durch das Finanzministerium ausgezahlt werden (Circular 133, August 2004). Steuer- und Wechselkursauflagen machen dies trotzdem weiterhin nicht einfach. Die chinesische Wirtschaft entwickelt sich gleichzeitig zusehends zu einer exportorientierten, global aktiven Wirtschaft. Das mag überraschen, es ist jedoch so: Die Gesamtimporte beliefen sich, nach Angaben der chinesischen Zollbehörde, im Jahr 2003 auf rund 310 Milliarden Euro. Dem stehen Gesamtexporte im Wert von rund 325 Milliarden Euro gegenüber. 2004 setzte China bereits 847 Milliarden Euro im Handel um, 435 Milliarden im Export und 412 Milliarden im Import. Die jährlichen Wachstumsraten liegen dabei bei mehr als 30%, 2005 dürfte somit erstmals eine Billion Euro überschritten werden.

Produzieren für die Welt

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Tabelle 2. Chinas Anteil an der Weltproduktion (2004)

Spielzeug

75%

Fahrräder

60%

Bekleidung

58%

Notebooks

50%

Schuhe

50%

Zement

50%

Gemüse

50%

Farbfernseher

40%

Mobiltelefone

40%

Stahl

24%

Autos

5%

Zunehmend exportiert China Maschinen und elektrotechnische Produkte, überhaupt bearbeitete Waren und industrielle Fertigerzeugnisse, mehr dazu in einem späteren Kapitel. Generell spiegelt sich die starke technologische Orientierung und die rasch voranschreitende Modernisierung im Export. Für ausländische Investoren bedeutet das: Man „steigt“ nicht nur in den zweitgrößten Markt der Welt ein, sondern auch in eine technologisch orientierte Wirtschaft. Man investiert keineswegs in ein zurückgebliebenes, typisches Dritte-Welt-Land. Schon heute ist China der weltgrößte Produzent von über einhundert Produktkategorien, darunter Laptops, Fernseher, Gemüse, Mobiltelefone, Spielzeug, Textilien und Zement. In den letzen Jahren kommen auch zunehmend Dienstleistungen dazu, wie zum Beispiel Call Center, Finanzinstitutionen, Internet Service Provider und Softwarefirmen. Viele asiatische Länder merken diesen Trend bereits heute schmerzlich, oftmals weitaus stärker als dies in Europa der Fall ist. Auf der einen Seite werden von asiatischen Nachbarländern Produktionen nach China verlegt, vor allem in Bereichen wie Textilien, Spielwaren, Konsumgüter, Haushaltsgeräte, Teletroniks oder Chemikalien. In Ländern wie Thailand, Indonesien oder den Philippinen steigen die Importe aus China rasant an, während Produzenten dorthin abwandern um die günstigen Lohnkosten

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„Auf nach China“ – aber warum?

auszunutzen. Preisstürze von 70% innerhalb ein bis zwei Jahren für Zwischen- oder Endprodukte aus China kommen durchaus vor. Um dem gegenzusteuern und den innerasiatischen Handel anzukurbeln, haben die ASEAN-Staaten 2004 ein Abkommen unterzeichnet und somit den Weg zu einer Freihandelszone geebnet. Ziel dieser Freihandelszone ist es, die Zölle innerhalb der Staatengemeinschaft abzubauen und somit eine Region vergleichbar zur Europäischen Union zu schaffen. Chinesen erwarten übrigens gerade von deutschen Investoren in erster Linie technologisches Know-how, Qualität „Made in Germany“ – für China nutzbar gemacht, sozusagen ins Chinesische übersetzt. Wer nach China geht, um dort kostengünstig Billiges zu fertigen und zu vertreiben, wird kaum Erfolg haben, wahrscheinlich auch gar nicht erst „zugelassen“ werden. Innovative Technologie und Qualität spielen auch beim chinesischen Verbraucher eine immer größere Rolle, somit wächst auch der Binnenmarkt. Dies ist ein weiterer Grund bei Investitionen in China Innovation groß zu schreiben. Es ist schon richtig, daß der chinesische Markt insgesamt, insbesondere im Hinblick auf sein Entwicklungspotential, ein erfreuliches und geradezu verlockendes Bild bietet. Die Chinesen wissen das und können es sich deshalb erlauben, anspruchsvoll zu sein, an ausländische Investoren Anforderungen zu stellen. Für diese zählt, was China erwartet – und das sind nützliche Mitmacher und erfolgreiche Mitspieler beim Chinese Global Playing. Dabei geht es darum, China neben den USA, Europa und Japan zur vierten Weltwirtschaftsmacht zu machen, ein Anspruch, der bereits klar verwirklicht ist. Ausländische Unternehmen, die sich in China engagieren, müssen das ganz klar sehen: Sie spielen in China für China.

1.7 Chinas Forschung – Investition in die Zukunft Die staatlichen Forschungsausgaben Chinas haben sich in den letzten Jahren drastisch erhöht, auch wenn sie noch nicht das Niveau von Europa, Japan oder den USA erreicht haben. 2003 gab China bereits 1,3% seines Bruttoinlandsproduktes für Forschung und Entwicklung aus, mit rund 15 Milliarden Euro eine Rekordsumme für das Reich der Mitte. Ziel ist es, bis zum Jahr 2010 2% und bis 2020 3% des Bruttoinlandsproduktes für Forschung und Entwicklung bereitzustellen. Der Durchschnitt in Europa

Chinas Forschung – Investition in die Zukunft

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liegt derzeit bei 2,0%, in Deutschland bei 2,5% und in den USA bei 2,8%. Bereits heute arbeiten in China rund 750.000 Wissenschaftler, und jährlich werden etwa 300.000 Ingenieure ausgebildet. Daß China zwar ein intellektuelles Potential hat, bisher aber ein qualifiziertes Ausbildungssystem fehlte, zeigt die Tatsache, daß es eine ganze Reihe chinesischer Physiker gibt, die im Ausland studiert haben und dort auch den Nobelpreis gewannen. 1957 erhielten Chen Ning Yang und Tsung-Dao Lee den Nobelpreis in Physik. Beide studierten in den USA in Princeton bzw. an der Columbia University in New York. Samuel C.C. Ting erhielt den Nobelpreis in Physik 1976, er studierte unter anderem an der Columbia University und forschte in Hamburg am Elektronensynchroton. Daniel Tsui wurde der Physik-Nobelpreis 1998 verliehen, auch er wanderte nach seinem Studium in Beijing in die USA aus, wo er in Chicago und Princeton lehrte. Seit der Kulturrevolution haben fast eine Million Chinesen in den USA studiert, und blieben dort, um zu arbeiten oder Firmen zu gründen. Diese Auswanderung, im Westen oft als Brain Drain (Auswanderung von Intellektuellen) bezeichnet, wurde von der chinesischen Regierung immer geduldet, die positiven Auswirkungen dieser Politik zeigen sich derzeit. Durch die explodierende Wirtschaft werden viele der Übersee-Chinesen wieder in ihre Heimat zurückgelockt, wo sie oft gutbezahlte Positionen als Manager, Berater, oder Hochschuldozenten annehmen, eine Entwicklung die man durchaus als Brain Gain (Zuwanderung von Intellektuellen) bezeichnen kann. Technische Glanzleistungen wie die Genomsequenzierung von Reis 2002 und der erste bemannte Weltraumflug Chinas 2003 zeigen, daß Chinas Forschung und Entwicklung deutlich aufholt. Die Privatwirtschaft steht dieser Entwicklung in vielen Sektoren nicht nach, ganz speziell in Hochtechnologiebereichen wie Teletroniks, Biotechnologie oder Nanotechnologie. TCL, seit dem Kauf von Thomson der größte Fernsehgeräte-Hersteller der Welt, will sein Forschungsbudget von derzeit 3% auf 5% erhöhen und der LCD Flachbildschirm-Hersteller SVA, ein Joint Venture mit der japanischen NEC, gibt bereits 6% für Forschung und Entwicklung aus. Der Elektrogerätehersteller Haier setzt bereits 4% des Umsatzes für Forschung ein, und im Mobiltelefonsektor liegt der Prozentsatz bei chinesischen Firmen wie Ningbo Bird, Amoi, und TCL bei 5%, vergleichbar mit internationalen Standards. Auch Siemens entwickelt und produziert seine neuesten Mobiltelefone in China, vom Design bis zur

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„Auf nach China“ – aber warum?

Endfertigung. Neben den billigeren Lohnkosten und dem großen Pool an qualifizierten Ingenieuren hat Siemens den Vorteil, daß es den lokalen G3 Standard (TD-SCDMA) mitbestimmen kann. Daraus kann sich möglicherweise ein deutlicher Marktvorsprung für die Mobiltechnik der kommenden Handy-Generation ergeben. Selbst in vermeintlichen Lowtech-Bereichen wie Stahl, in denen bei starker internationaler Konkurrenz niedrige Margen erwirtschaftet werden und keine Investitionen erfolgen, haben sich chinesische Firmen in den letzten zehn Jahren weiterentwickelt. Baoshan Iron & Steel (Baosteel) stellt hochwertigen, kaltgerollten Stahl her, der von internationalen Autofirmen wie Volkswagen oder General Motors für deren Produktionen gekauft wird. Im Textilbereich stellen Firmen wie Top Form International und Lu Thai Textiles teure, schaumgepolsterte BHs für Victoria’s Secret und Playtex in den USA her. Im September 2004 eröffnete die taiwanesischen Firma SMIC (Semiconductor Manufacturing International Corp.) eine ultramoderne Chipfabrik und folgte somit unter anderem Intel und Infineon. Somit gehört China bereits heute zu den größten und modernsten Mikroprozessorherstellern weltweit. In der Bio- und Nanotechnologie sieht die Zukunft Chinas ebenso positiv aus. Mit mehr als 2.400 Patenten bis 2003 im Nanotechnologiebereich besitzt China rund 12% aller weltweiten Patente. Im BiotechnologieSektor gibt es eine ganze Reihe von der Regierung geförderte Firmengründungen, allen voran Unternehmen wie Capital Biochip und das Beijing Genomics Institute. In beiden Firmen haben chinesische Amerikaner Führungspositionen inne, die erfolgreiche wissenschaftliche Karrieren in den USA hinter sich haben und wieder nach China zurückgekehrt sind, um dort neue Herausforderungen anzunehmen. Die hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung sind allerdings auf ausgewählte industrielle Bereiche fokussiert. Auch wenn Firmen und Regierung wissen, daß es mittel- und langfristig essentiell ist, in Forschung zu investieren, so wird in anderen Bereichen oftmals nur die Konkurrenz kopiert oder Lücken in Patenten ausgenutzt. Mehr dazu später im Kapitel über den Schutz geistigen Eigentums. Die derzeitigen Investitionen in Forschung und Entwicklung und speziell die Fokussierung auf zukunftsträchtige Technologiezweige sichert China

Chinas Forschung – Investition in die Zukunft

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auch in den kommenden Jahren eine zunehmend wichtigere Rolle als Produzent für den Weltmarkt. Forschung und Entwicklung werden es darüber hinaus chinesischen Firmen ermöglichen, sich als innovative Marken zu etablieren, speziell in Hightech-Bereichen. Firmen wie Lenovo, Haier und Huawei haben gute Ausgangspositionen, um Weltmarken wie Sony, General Electric und Cisco Konkurrenz zu machen.

2

Marktchancen (fast) für jeden?

2.1 Entwicklung ohne Parallelen in der Weltwirtschaftsgeschichte Nach Statistiken der Welthandelsorganisation (WTO) lag die Volksrepublik China bereits 1997 und noch vor dem Anschluß von Hongkong auf Rang zehn der Welthandelsmächte. Seit Beginn der Neunziger Jahre verfünffachte sich Chinas Außenhandelsvolumen. 2003 war sie bereits auf Rang zwei mit 690 Milliarden Euro an Exporten und Importen, 2004 betrug die Handelsbilanz 848 Milliarden Euro. Sie soll bis 2010 um 15 bis 20% jährlich auf mehr als 2 Billionen Euro steigen. Der Exportüberschuß stieg von 8,2 Milliarden Euro 2003 auf rund 25 Milliarden Euro 2004, wobei das hohe Exportplus gegenüber den USA mit mehr als 100 Milliarden Euro bemerkenswert ist. An dieser Exportentwicklung sind die ausländisch-chinesischen Unternehmen, großteils Joint Ventures und Wholly Foreign Owned Enterprises, Firmen in 100prozentigem Auslandseigentum, in erheblichem Umfang beteiligt: Ihr Anteil an den Exporten liegt bei über 50%. China ist derzeit der weltgrößte Wirtschaftsmotor und trug mit 15% zum Weltwirtschaftswachstum 2004 bei. Dieses Wachstum ist essentiell, um die soziale und wirtschaftliche Zukunft des Landes zu garantieren. Mehrere hundert Millionen Chinesen werden in den kommenden Jahrzehnten im Primärwirtschaftssektor Landwirtschaft sowie in maroden Staatsbetrieben ihre Arbeit verlieren. Diese riesige Menschenmasse muß durch neue sekundäre und tertiäre Industriebereiche absorbiert werden. Auslandsinvestitionen sind dabei ein wichtiger Teil dieser Umwandlung der Binnenwirtschaft, Hightech-Investoren und Dienstleister sind gefragt. Chinas Wirtschaft befindet sich in der glücklichen Situation, weniger auf den Export angewiesen zu sein, als das bei den asiatischen Nachbarn, insbesondere bei Japan der Fall ist. Der chinesische Binnenmarkt war, ist und bleibt ein Kraftwerk des Wirtschaftswachstums. Zugegeben: China forciert den Export und die große Konkurrenz im chinesischen Markt bewegt viele

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Marktchancen (fast) für jeden?

Firmen dazu, sich international zu betätigen. Trotzdem liegen wesentliche Zukunftspotentiale im innerchinesischen Markt. Die quantitative Dimension der Konsumgütersegmente des chinesischen Marktes ist immens. Die qualitative Dimension ist dadurch gekennzeichnet, daß es sich bei den derzeit rund 300 Millionen besserverdienenden Konsumenten um Menschen mit ständig wachsenden Ansprüchen und einem durchwegs beträchtlich hohen Status-Bewußtsein handelt. Internationale Marken erobern speziell in Luxussegmenten Marktanteile, während zunehmend attraktive, preiswerte und qualitativ gute chinesische Marken den breiten Konsumgütermarkt besetzen. Fest steht: Wer in China Fuß gefaßt hat oder in den kommenden Jahren fassen wird, nimmt an einer Marktentwicklung teil, die tatsächlich beispiellos ist. Wie erfolgreich diese Teilnahme sein wird, hängt davon ab, daß man den Markt richtig beurteilt, sich auf seine Eigenheiten einstellt und sich nicht vorschnell von den zweifellos gegebenen Schwierigkeiten des Chinageschäfts verunsichern läßt.

2.2 Die Zielgruppen-Frage Bei uns ist sie das A und O der Angebotsaktivitäten. Ist sie das auch in China? Wer Investitionsgüter oder Mitwirkung bei Planung und Realisierung von Infrastruktur-, Industrie- oder Bauprojekten anbietet, wird seine Kunden bei den Entscheidern in Staatsunternehmen und Behörden finden. Die Wege zu dieser „Zielgruppe“ sind ähnlich mühsam wie bei uns, allerdings zumeist noch länger und fallenreicher. Was den Weg „zum Auftrag“ verkürzen kann, sind Beziehungen und deren intensive, fortwährende Pflege. Das Marketing für Investitionsgüter oder entsprechende Dienstleistungen braucht Beziehungspflege, ist wesentlich Networking auf chinesische Art. Die Vergabe von Aufträgen für Investitionsgüter, als ein Beispiel, wird in den wenigsten Fällen ohne enge Beziehungen erfolgen, dazu später mehr. Wer Konsumgüter anbietet, der wird je nach Bedarfswert und Preis seiner Produkte seine Zielgruppen – folgt er der üblichen Marketingberatung – in den Konsumenten-Segmenten „Superreiche“, „Reiche“ und „Normalverdiener“ suchen. Klar, daß an diese Segmentierung die Maßstäbe chinesi-

Die Zielgruppen-Frage

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scher Verhältnisse anzulegen sind. Zu den „Superreichen“ zählt man die Gruppe von Menschen, die über ein Jahreseinkommen von mehr als 4.000 Euro verfügen. „Reich“ sind die Chinesen mit einem durchschnittlichen Jahreseinkommen von 2.500 bis 4.000 Euro. „Normalverdiener“ sind – im chinesischen Sinne keineswegs arme – Menschen, die über ein Einkommen von 1.500 Euro pro Jahr verfügen. Diese Gruppen werden als „zahlungsfähige Konsumenten“ betrachtet. Noch 1995 gehörten nur 15% der Bevölkerung dazu, 2000 waren es bereits rund 20%, also an die 250 Millionen, die sich durch Kaufkraft auszeichnen, und 2005 sind es bereits mehr als 300 Millionen. Eine grobe und wahrscheinlich untertriebene Schätzung. Sie berücksichtigt nämlich nicht die nach wie vor familienorientierte Gesellschaftsstruktur in China – und rechnet damit an den für viele Chinesen oft ausschlaggebenden tatsächlichen Familieneinkommen vorbei, zu dem sich in der Regel auch die Einkünfte von Großeltern und anderen Verwandten summieren. Zu beachten ist, daß nicht wenige Chinesen, sowohl in den Städten als auch auf dem Land, zumeist weder steuerlich noch statistisch erfaßbare Einkommen aus Zweit- oder sogar Drittjobs beziehen. Es könnte deshalb durchaus sein, daß zu den „zahlungsfähigen Konsumenten“ bereits heute weit mehr als 350 Millionen Chinesen zu zählen sind. Die Zielgruppen für Konsumgüter aller Art nach statistisch ermittelten Einkommen zu selektieren, das ist so problematisch unscharf wie die Selektion nach Beruf und Wohnort. Die „Superreichen“ und viele „Reiche“ sind gewiß überwiegend in Städten oder in deren Umgebung angesiedelt – in Stadtregionen der „Vorreiterprovinzen“ mehr als in denen der Hinterlandprovinzen. Von daher kann es nicht ganz falsch sein, in Groß- und Megastädten zum Beispiel mit geballter Außenwerbung Präsenz zu zeigen. Eine effektiv gesicherte Zielgruppen-Abdeckung ist damit allerdings nicht gewährleistet. Von einigen sehr armen, noch unterentwickelten Provinzen im Westen Chinas vielleicht abgesehen, befindet sich das Riesenland in einer Konsumrevolution, die alle Bevölkerungsschichten erfaßt hat und nahezu jedermann anstachelt, mehr zu verdienen, kurzum: Geld zu machen. Das macht die Zielgruppen-Bestimmung im Konsumgüterbereich problematisch, jedenfalls insoweit sie sich auf Einkommen bezieht.

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Marktchancen (fast) für jeden?

Zumindest riskant wäre es, würde man nach unseren Absatz- und Werbedoktrinen die Zielgruppen grundsätzlich nach Alter segmentieren, was nach westlicher Praxis bedeutet, die Hauptzielgruppe in den jungen Konsumenten zu sehen. Alt und Jung stehen sich in China sehr nahe. Jugend ist für die Chinesen keine besondere Tugend oder gar ein Privileg. Altsein ist keine Schande, sondern Auszeichnung, geradezu ein hoher gesellschaftlicher Wert. Diese Einstellung teilen alle Schichten, sie wird auch von der Jugend akzeptiert. Eine Angebotsausrichtung auf junge Konsumenten, eine Werbung, die so tut, als ob die Menschheit nur aus Jugendlichen und jüngeren Erwachsenen besteht, kann in China der berühmte Schuss in den Ofen sein. Sind also Zielgruppen-Segmentierung sowie segmentgerechte Produktangebote nach Theorie und Praxis westlichen Marketings in China nicht ratsam, ja eigentlich unmöglich? Sollten „die Chinesen an sich“ vielleicht doch als „die Zielgruppe“ betrachtet werden? Diese für ausländische Konsumgüter-Anbieter wichtige Frage soll vorerst unbeantwortet bleiben. Sie wird später noch ausführlich behandelt. Vorab sei jedoch bereits gesagt: Es gibt Gemeinsamkeiten des Konsumverhaltens der Chinesen und nicht zuletzt ihres Reagierens auf Konsumgüterangebote, die eine demo- sowie soziographisch gestützte Zielgruppen-Segmentierung überflüssig erscheinen lassen könnten. Eine der Gemeinsamkeiten: Die extrem ausgeprägte Markenorientierung! Diese ist besonders bei der jüngeren Generation zu sehen. Es wird heute in China später geheiratet und mehr Geld für nicht-essentielle Bedürfnisse ausgegeben, als dies noch vor wenigen Jahren der Fall war. Steigende Gehälter werden durchaus genutzt, um sich etwas „zu leisten“, vor allem bei der jüngeren Generation, die deshalb auch „Generation Me“ genannt wird.

2.3 Marken machen das Rennen No-name-Artikel sind in China ziemlich chancenlos. Ausländische und chinesische Marken beherrschen den Markt. Einige Marktsegmente werden von ausländischen Marken dominiert, wobei es sich nicht immer um importierte Markenware, sondern durchaus um in China produzierte „ausländische Markenartikel“ handeln kann. Mit zunehmender Qualität der chinesischen Produkte und einem professionellen, lokalisierten Marketing

Marken machen das Rennen

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nimmt die Zahl der chinesischen Marken immer stärker zu, wie eine Umfrage 2004 zeigt. Das Waschpulver- und Körperpflege-Geschäft zum Beispiel ist weitgehend von ausländischen Marken der Unternehmen Henkel, Johnson & Johnson, Kose, Procter & Gamble, Shiseido und Unilever besetzt. Die PKW- und Nutzfahrzeugbranche wird von ausländischen Marken beherrscht, allein VW hat mit seinen Joint Ventures 2004 einen PKWMarktanteil von rund 33%, 1998 waren es allerdings noch 60%! Der Automobilmarkt zeichnet sich, wie viele andere chinesische Märkte, durch starkes Wachstum aus und wird in einigen Jahren der zweitgrößte der Welt sein. Die Zahl der Auslandsinvestoren sowie der lokalen Produzenten wie Changan, Chery, Dongfeng, Sabre und Wuling – oftmals Joint Venture Partner – nimmt rasant zu, so daß eine drohende Überkapazität und ein starker Preiskampf diesen Markt bestimmt. Bei Elektro- und Haushaltsgeräten hingegen führen mit weitem Abstand zur ausländischen Konkurrenz chinesische Marken. Marktführer bei Farbfernsehern sind die Marken TCL, Changhong und Konka. Haier ist mit einem Marktanteil von über 30% im Kühlschrankbereich klar führend. Die großen chinesischen Waschmaschinen-Marken Little Swan, Rongshida, Haier und Little Duck kommen zusammen auf einen Marktanteil von fast 60%. Ausländische Anbieter wie die US-Firma Whirlpool mit knapp 3% Marktanteil entwickeln daher Niedrigpreis-Modelle, um im chinesischen Markt überhaupt Fuß fassen zu können. Auch die marktstarken chinesischen Markenartikler müssen jedoch hart um ihre Marktpositionen kämpfen. Die Wettbewerbssituation auf dem chinesischen Konsumgütermarkt kann als „Krieg der Marken“ bezeichnet werden. Rein chinesische Unternehmen stehen mit chinesisch-ausländischen Joint Ventures im Wettbewerb – untereinander und gegen rein ausländische Konkurrenten. Daß dabei chinesische Marken in nahezu allen Konsumbereichen auf dem Vormarsch sind, beweisen chinesische TopMarken, die ihren Herstellern Milliarden-Umsätze und eine Spitzenposition im jeweiligen Marktsektor einbringen. Einige der Top-Marken seien genannt: Haier, Marktführer in China bei Haushalts-Elektrogeräten, entstand aus einem Joint Venture mit Liebherr. In den letzten Jahren hat Haier seine Marktposition auch im Ausland deutlich ausgebaut, derzeit ist es die bekannteste Marke in China – vor Nike, Sony und Adidas. Die Tsingtao

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kannteste Marke in China – vor Nike, Sony und Adidas. Die Tsingtao Brauerei ist eine der weltweit bekanntesten chinesischen Marken. Tsingtao hatte 2003 rund 11% lokalen Marktanteil und versucht derzeit seine Präsenz im Ausland zu verbessern. Die Marktführerschaft im Binnenmarkt ist jedoch ein Hauptgrund, warum der amerikanische Brauereigigant Anheuser Bush eine Minorität von 9,9% gekauft hat. Miller und Anheuser Bush lieferten sich 2004 harte Kämpfe um die Harbin Brewery Group. Anheuser Bush hat letztlich den Zuschlag für ein als sehr hoch eingeschätztes Angebot erhalten, was zeigt, wie wichtig Marktpositionen in China eingeschätzt werden. Im Softdrink-Bereich hat sich Wahaha mit rund einer Milliarde Euro Umsatz im Tafelwasserbereich die Position als Marktführer erarbeitet. Besonders interessant ist dabei die Vermarktungsstrategie – Wahaha tritt nicht direkt in Großstädten gegen Giganten wie Pepsi oder Coca Cola an, sonder vertreibt seine Produkte vor allem in kleinen Städten und ländlichen Gebieten. Lenovo ist ein weiterer chinesischer Superbrand. Der Marktführer im Bereich Computer und Laptops hat kürzlich seinen Namen von Legend in Lenovo geändert, um in westlichen Märkten seine Marke und Image besser aufzubauen. 2004 hatte Lenovo rund 26% Marktanteil mit rund 3,4 Millionen verkauften PCs in China. Im Dezember 2004 kaufte Lenovo die Computersparte von IBM, um im hochpreisigen Segment vertreten zu sein und sich ein internationales Standbein zu verschaffen. TCL ist mit 20 Millionen Fernsehgeräten der größte Hersteller der Welt – vor Sony und Matsushita mit jeweils rund 13 Millionen Geräten. Der chinesische Marktführer kaufte 2003 die Firma Thomson SA auf, um in westlichen Märkten besser präsent zu sein. Gome ist ein weiterer chinesischer Mega-Brand. Der Händler von Elektro-Geräten hatte 2003 ein Imperium von mehr als 100 Filialen mit rund 1,5 Milliarden Euro Umsatz aufgebaut. Li Ning ist ein weiterer, erfolgreicher Name, der für die rasante Markenentwicklung in China steht. Li Ning, einer der erfolgreichsten Sportler Chinas, gewann 1984 bei den Olympischen Spielen drei Goldmedaillen. Nach einer Verletzung vier Jahre später beendete er seine Karriere und gründete die Firma „Li Ning“ Sportbekleidung. 2003 hatte die Kette mehr als 450 Geschäfte und mehr als 2.000 Verkaufsstellen in über 90 Städten eröffnet. Li Ning ist klarer Marktführer bei Sportartikeln mit der größten verkauften Stückzahl – vor Nike und Adidas, den Nummern zwei und drei in China. 2005 erwarb Li Ning das Recht auf die Vermarktung seines Logos in der National Basketball Association.

Marken machen das Rennen

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Der Erfolg dieser und anderer chinesischer Marken, aber auch die von Joint-Venture-Unternehmen eingeführten und durchgesetzten Marken, für China „chinesische Marken“, hängt mit vier Faktoren zusammen: 1. Die Konsumenten sind qualitätsbewußter und sicherheitsorientierter geworden. Markenartikel bieten in weitaus höherem Maße als No-name-Artikel Gewähr für Qualität. Chinas Verbraucher stellen „sichere Qualität“ über „Preisgünstigkeit“. Das im August 2003 eingeführte China Compulsory Certification (CCC) verstärkt diesen Trend weiter, es entspricht in etwa dem europäischen CE-Siegel. 2. Chinesen kaufen grundsätzlich statusbewußt. Sie wollen auch in Sachen Konsum das „Gesicht“ wahren. Wichtiger als eigenwillige Individualität ist gesellschaftliche Anpassung. Chinesen neigen dazu, anderen nachzueifern – und Markenartikel geben die Sicherheit, daß das gelingt. 3. Chinesen sind zunehmend weniger von der Überlegenheit ausländischer, aus dem Ausland eingeführter Markenartikel, immer mehr jedoch von der Ebenbürtigkeit chinesischer Markenprodukte überzeugt. Es gibt allerdings nach wie vor Bereiche, in denen Ausländisches tatsächlich besser ist und vor allem höheren Status-Wert hat. Da entscheidet man sich dann für ausländische Marken. Das ist (noch) der Fall bei Autos, Parfümerie- und Kosmetikartikeln sowie anderen hochwertigen Luxusprodukten. Die Marktforschung tut sich heute aber bereits schwer, eindeutige Trends herauszufiltern. Bei Artikeln wie Mobiltelefonen und Computern haben lokale Firmen in den vergangenen Jahren bereits die Rolle des Marktführers erobert. 4. Chinas Unternehmen haben rasch gelernt, wie man Marken aufbaut und durchsetzt. Sie nutzen dabei westliche Erfahrungen, ohne ihnen sklavisch nachzueifern. Sie richten ihre „Markenpolitik“ auf chinesische Verhältnisse, also auf die chinesischen Konsumenten aus. Es ist wahrscheinlich sogar der Punkt erreicht, an dem sich ausländische Anbieter sagen sollten: „Die Chinesen haben von uns gelernt, jetzt aber müssen wir in vieler Hinsicht von ihnen lernen.“ Entwicklungen in Bereichen wie Internet-Infrastuktur, Mobiltelefon, Motorrad- und Automobilbau lassen ahnen, daß es westliche Hersteller in China trotz eigener lokaler Produktion gegenüber chinesischen Mitbewerbern nicht leicht haben.

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Marktchancen (fast) für jeden?

Ein wichtiger Punkt bei der Vermarktung von Produkten in China ist daher die Positionierungs- und Vermarktungsstrategie. Hier haben chinesische Firmen es in der Regel weitaus leichter, da die von ihnen entwickelten Marketingkampagnen „chinesische“ Kampagnen sind und keine, die aus dem internationalen Mutterhaus kommen und für den chinesischen Markt adaptiert wurden. Später mehr zu dem Thema, doch generell sei angemerkt, daß es extrem wichtig ist, Markt und Kundenbedürfnisse genauestens zu analysieren. Mit der wirtschaftlichen Revolution geht ein zunehmender Wohlstand einher, der auch einen Wertewandel mit sich bringt. Marktforschung ist daher in China eines der wichtigsten Verkaufsvoraussetzungen, und Begriffe wie Fokusgruppen, Diskussionsforen, und Testmarketing sollten Standardinstrumentarien von Marketing-Managern in China sein. Durch diesen kontinuierlichen Marktwandel sind viele Werbestrategien, die vor einigen Jahren noch perfekt auf chinesische Zielgruppen abgestimmt waren, heute nicht mehr wirksam. Ähnliches gilt für Produktkonzepte, Preisstrategien oder Positionierung. China ist ein riesiger Markt im Wandel, und nur solche Firmen, die den Wandel erkennen oder gar mitbestimmen, werden den erhofften Erfolg haben.

2.4 China Goes Global Der westliche Investor findet einen riesigen, hart umkämpften lokalen Markt, in dem mehr und mehr chinesische Produzenten mit ausländischen Investoren um Marktanteile ringen. Der Wettbewerb ist knallhart, Dumping oft an der Tagesordnung. Daher ist die Frage des Produktionsstandortes China als Exportbasis für das Asien- oder sogar Weltgeschäft wichtig. Inwieweit kann man China als Exportbasis benutzen, um Umsätze und Erträge zu steigern? Wie stark ist der Wettbewerb in den anderen asiatischen Märkten? Haier ist ein Beispiel für chinesische Firmen, die sich immer stärker im Ausland engagieren. Weltweit ist Haier bereits die Nummer vier in der sogenannten „weißen“ Haushaltselektronik (Waschmaschinen, Kühlschränke, Küchengeräte). An der Fifth Avenue in New York hat Haier seit 2002 eine große Repräsentanz und vertreibt seine Geräte durch Firmen wir Home Depot, Bed Bath & Beyond, Target, und Wal Mart („Kitchen Chef“), produziert werden sie unter anderem in Europa, Japan, Australien und den USA. Firmenpräsident Zhang Ruimin gehört der Führungsriege der Kommunistischen Partei Chinas

China Goes Global

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(KPCh) an, hält regelmäßig Vorlesungen in westlichen Top-Universitäten und wurde 2004 zum sechsteinflußreichsten Manager in Asien gewählt. Ein Vorzeigebeispiel für die Restrukturierung und Globalisierung chinesischer Firmen. Folgen die vielen mittelständischen und großen, im Ausland noch unbekannten, chinesischen Marken diesem Beispiel? Gibt es mehr Haiers und Lenovos in China? Hier sind nur ein paar Beispiele aus einer schier endlosen Reihe an chinesischen Marktführern, die dabei sind weltweit zu expandieren: x Lenovo hat im Dezember 2004 das gesamte PC-Geschäft von IBM gekauft. Mit diesem 1,4 Millionen Euro-Geschäft hat sich Lenovo auf Platz drei der Computerfirmen weltweit katapultiert, eine der größten Investitionen Chinas. x Ningbo Bird, gefolgt von TCL, sind die größten MobiltelefonHersteller in China, noch vor den langjährigen Marktführern Motorola und Nokia. x Chery ist einer der erfolgreichsten und aggressivsten chinesischen Automobilhersteller und setzt sehr stark auf den Export und weltweiten Markt. 2003 exportierte Chery bereits 1.300 Autos in den mittleren Osten und hat Fabriken in Ägypten, Pakistan, Venezuela, und Syrien. Derzeit verhandelt Chery in Osteuropa sowie Nordamerika über den Bau von weiteren Fabriken. x Huawei ist bereits heute der weltgrößte Rivale des Internet-Router Herstellers Cisco. Huawei ist in 32 Ländern vertreten und hatte einen Umsatz von mehr als 2 Milliarden Euro 2003, mit Forschungszentren in Moskau, Stockholm und Dallas. x Tong Ren Tang ist einer der ältesten und größten Hersteller von traditioneller chinesischer Medizin mit einem Umsatz von fast 5 Milliarden Yuan (446 Millionen Euro). Tong Ren Tang hat Verkaufsstellen in Australien, Asien, Europa und den USA, und bis 2008 sollen mehr als 100 Verkaufsstellen im Ausland eröffnet werden. x Alibaba.com wurde 1999 als eine B2B-Webseite gegründet, um Hersteller und Einkäufer zu verbinden. Alibaba ist mittlerweile die

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größte Internet-Handelsplattform weltweit mit mehr als 5 Millionen registrierten Mitgliedern in 240 Ländern. x Erdos ist der größte Cashmere-Produzent der Welt mit rund 25% Weltmarktanteil. Erdos war die erste mongolische Firma, die an der Börse von Shanghai gelistet wurde. Der Börsengang erbrachte fast 300 Millionen Euro. Investoren sollten diese Globalisierung bei der Analyse der Wettbewerbssituation mit einbeziehen. Generell kann man mehrere Kategorien chinesischer Auslandsinvestitionen unterscheiden: Gründung von Tochterunternehmen (wie Haier USA), Merger & Acquisitions (wie TCL), Investitionen in Forschungskooperationen (wie Huawei) sowie die Etablierung von Handelsniederlassungen. Diese Geschäftsstrategien sind übrigens durchaus mit denen westlicher Investoren in China zu vergleichen. Offiziell haben mehr als 7.000 chinesische Firmen bisher rund 26 Milliarden Euro in 160 Ländern investiert. Fünf Milliarden Euro davon allein in Öl- und Gasprojekte. China als Produktions- und Exportstandort ist hochinteressant und aktuell, speziell mit Hinsicht auf die asiatische Freihandelszone (Asian Free Trade Association – AFTA). Der Wettbewerb ist aber in ganz Asien dadurch nicht einfacher. Man kann sicherlich lokale und regionale Produkt- und Werbestrategien gut in China entwickeln. Aber genau das betreiben die chinesischen Champions auch – zielgerichtete Produktion und Vermarktung für die chinesischen und asiatischen Märkte. Westliche Firmen, die sich nicht speziell auf Zielgruppen und lokale Wettbewerber konzentrieren, werden wenig Erfolg gegen die oftmals übermächtigen und fokussierten lokalen Konkurrenten haben.

2.5 Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit Wer nach China geht, um mit geringstmöglichem Aufwand in kurzer Zeit viel Gewinn einzufahren, wird scheitern. Man muß in der Lage sein, Geld, Zeit und auch Geduld zu investieren, um Erfolg und Gewinn herauszuholen. Das Marktvolumen ist kleiner und die Zahl der Mitwettbewerber weitaus größer, als man vielleicht denkt. Die Arbeitskosten sind keineswegs so gering, wie angenommen. Zuverlässige Partner und fähige Mitarbeiter

Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit

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erhält man nicht geschenkt. Ohne Schaffung und Pflege von Beziehungen steht man bald im Regen. Was das investierte Kapital betrifft: Es dauert unter Umständen einige Jahre, bis es anfängt, Rendite abzuwerfen. Das alles hat jedoch noch nichts mit dem Markterfolg zu tun. Aber es geht ihm zumindest voraus … Um Markterfolg zu erreichen, muß man erst einmal in China Fuß fassen. Auch wenn das Produkt „stimmt“, was Verbrauchernutzen und Qualität angeht sogar hervorragend ist – es muß angeboten und vertrieben werden. Was das Anbieten angeht: Mit Werbung allein, auch nicht mit der in China weit verbreiteten und geradezu naiv akzeptierten Fernsehwerbung, läßt sich auf Dauer keine Nachfrage sichern. Service wird sowohl von chinesischen Privatunternehmen als auch von staatlichen Unternehmen, insbesondere denjenigen, die heute noch von der Armee betrieben werden, ganz groß geschrieben und sehr geschickt als Angebotsfaktor eingesetzt. Werbung – vor allem Fernsehwerbung – ist wichtig und recht teuer. Kundendienst – fast noch wichtiger und bestimmt noch kostspieliger! Aber wer Erfolg erzielen will, kommt nicht darum herum. Eintritt in den Markt China und Durchsetzung auf diesem Markt sind nicht mehr auf „billige“ Weise zu bekommen. Eine immer stärker zunehmende Zahl an Firmen setzt daher auf moderne Management- und Marketingstrategien wie CRM, darunter auch Firmen der deutschen Pharma- und Automobilbranche. Eine systematische Marktbearbeitung, mit all den damit verbundenen Investitionen in Hardware, Software und Training, ist oft nicht nur eine sinnvolle, sondern sogar notwendige Investition in China. Da zum Vermarkten auch die Distribution gehört, muß man mit den besonderen chinesischen Eigenheiten sowie Problemen rechnen. Es ist wirklich schwierig, in China ein regionales oder gar ein landesweites Vertriebsnetz aufzubauen. Es gibt kaum richtig große, überregionale Handelsketten, dafür aber fast schon unzählige Einzelhandelsfirmen, teils in privaten, teils in staatlichen, beziehungsweise kommunalen Händen. Der zersplitterte Handel erfordert eine aufwendige Logistik. Die hat jedoch immer noch mit Problemen zu kämpfen: Chinas Verkehrs-Infrastruktur ist nur in einigen Provinzen zufriedenstellend ausgebaut, ansonsten jedoch im Ausbau begriffen. Lohnt es sich trotzdem, in China zu investieren, sich in China auf das Chinageschäft einzulassen? Klare Antwort: Es lohnt sich, nicht für jeden, auch nicht „fast für jeden“, jedoch für viele.

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Marktchancen (fast) für jeden?

2.6 Aufwand und Erfolgschancen stehen im günstigen Verhältnis Trotz aller Unkenrufe: Das Konsumgütergeschäft befindet sich weder in einer Phase anhaltender Stagnation noch gar in der eines Rückgangs. Für die positive Entwicklung spricht, daß der Einzelhandelsumsatz 2004 470 Milliarden Euro betrug – eine Wachstumsrate von über 13% gegenüber 2003. Das Wachstum im privaten Einzelhandel (fast moving consumer goods – FMCGs) 2005 wird auf mehr als 10% geschätzt. Prognosen und Trends sprechen für ein kontinuierliches Wachstum von Einkommen und Kaufkraft. Die wohl wichtigste, weil am meisten der Realität entsprechende Prognose betrifft nicht die Pro-Kopf-Einkommen, sondern die Haushalts-Einkommen und die damit verbundene, aus internationalen Vergleichsdaten abgeleitete Kaufkraft in PPP (purchasing power parity). Derzeit haben die rund dreihundert Millionen städtischen Chinesen ein durchschnittliches Jahres-Einkommen von mehr als 3.500 Euro pro Kopf (in PPP) und ein Jahres-Haushaltseinkommen von mehr als 11.000 Euro. Diese Kaufkraft korreliert mit einem Haushaltsjahreseinkommen von ungefähr 35.000 Euro in der westlichen Welt. Dreihundert Millionen Chinesen in zirka hundert Millionen – auch nach westlichen Standards – kaufkräftigen Haushalten, allein der Zahl nach mehr, als irgendein Markt der Welt zu bieten hat. Ein Marktfeld mit absolut krisensicheren Absatzchancen ist das für pharmazeutische Produkte. Chinesen tun sehr viel für die Erhaltung der Gesundheit und für „die Lebensverlängerung“. Nahezu 2000 Joint-VentureUnternehmen produzieren derzeit in China „westliche“ Pharmazeutika. Ein Marktsektor, dessen Jahresumsätze von 9,5 Milliarden Euro 2003 auf über 11,6 Milliarden 2005 ansteigen werden. Für 2010 wird der Jahresumsatz auf rund 20 Milliarden Euro geschätzt. Ein Großteil der Umsätze – mit 6,6 Milliarden Euro rund 70% – wird mit in China produzierten Produkten bestritten. Die jährliche Wachstumsrate wird – für die nächsten 10 Jahre – auf 6 bis 8% geschätzt. Neben den westlichen Pharmaka ist selbstverständlich auch die traditionelle chinesische Medizin zu erwähnen, die stark im Exportgeschäft wächst.

Aufwand und Erfolgschancen stehen im günstigen Verhältnis

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Der Lebensmittelbereich ist in dem Land mit 1,3 Milliarden Einwohnern ebenso als krisensicher zu bezeichnen. 2004 gaben die Chinesen rund 35% ihres Einkommens für den Bereich Nahrungsmittel aus. Dies entspricht rund 400 Milliarden Euro. Der Fast-Food-Sektor allein setzt 40 Milliarden Euro pro Jahr um, auch im Softdrink-Sektor werden geschätzte 39 Milliarden Liter pro Jahr getrunken, jährliche Wachstumszahlen liegen bei über 10%. Wachstum überall! Weitere signifikante Beispiele: Telekommunikation ist einer der am stärksten wachsenden, aber auch wettbewerbsintensivsten Märkte in China. Fast 50 Millionen Mobiltelefone wurden 2003 verkauft. China ist somit der weltgrößte Markt an Festnetz- und Mobiltelefonkunden der Welt mit jeweils über 250 Millionen Benutzern. Die Benutzung des Internets nimmt ebenso schnell zu, 2004 waren bereits mehr als 80 Millionen chinesischer Haushalte angeschlossen. Die Marktgröße war 2003 rund 30 Milliarden Euro bei 1,5% Wachstum. Baumaterialien, Baukonstruktions-Elemente: 22.000 Baufirmen beschäftigen mehr als 53 Millionen Arbeitnehmer in China. Die geschätzte Marktgröße war 2003 330 Milliarden Euro, die Jahreswachstumsrate bis 2008 wird voraussichtlich 8 bis 9% betragen. Industriechemie: Über 21.000 chemische Fabriken waren 2003 in China ansässig. Das Marktvolumen wird auf rund 27 Milliarden Euro geschätzt. Geschätzte Wachstumsrate für die nächsten Jahre: 8 bis 9%. In der Polymerchemie beträgt das Wachstum 15%, und China wird bis 2012 der größte Polymerproduzent der Welt werden. Umweltschutz – ein riesiger Bereich mit viel Nachholbedarf: 2005 soll der Markt rund 20 Milliarden Euro erreichen, jährliches Wachstum 15%. Dieser Sektor hat sicher eine große Zukunft, vieles hängt aber von der Rechtssituation und vor allem ihrer Umsetzung ab. In Bereichen wie Abwasser, Bauindustrie, alternative Rohstoffe und Recycling sind zunehmend internationale Firmen aktiv, und im produzierenden Gewerbe werden viele Verordnungen überarbeitet, um umweltbewußte Produktionsmethoden zu fördern. Groß- und Einzelhandel: Marktgröße 2003 war 450 Milliarden Euro mit 10% Wachstum. Praktisch alle international aktiven Großhändler sind mittlerweile auch in China: Carrefour, Metro und Wal Mart sind die derzeit größten im Hypermarkt-Bereich, während sich Japaner wie 7-Eleven im Nachbarschaft-Supermarktsegment betätigen.

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Marktchancen (fast) für jeden?

Was sich auf dem Sektor Bau und allen seinen Segmenten, einschließlich Kraftwerks-, Schienen-, Straßen-, Brücken- sowie Wasserwege- und Flughafenbau bewegt, beziffern einige „regierungsamtliche“ Zahlen: Im zehnten Fünfjahresplan zwischen 2001 und 2005 investierte die Volksrepublik China 50 Milliarden Euro in den Energiesektor, 35 Milliarden Euro in das Eisenbahnnetz, 100 Milliarden Euro in den Ausbau neuer Straßen, und 3,5 Milliarden in den Bau von Brücken. Rund 8,5% dieser Investitionen stammen aus dem Ausland. Ob die kolossalen Pläne der Regierung alle abgeschlossen werden, ist unsicher. Feststeht aber schon jetzt, daß eine Reihe gewaltiger Projekte sich im Stadium der Realisierung befindet – und daß ausländische Investoren daran beteiligt sind, teils mit ihrem Kapital, teils mit von ihnen gegründeten Joint Ventures oder Tochtergesellschaften europäischer, insbesondere deutscher Bau- und Ingenieurunternehmen.

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Was Sie in China erwartet

3.1 Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit Seit dem Zusammenbruch des Sowjet-Imperiums herrscht im Westen, und ganz speziell in den USA die Meinung, daß kommunistische Systeme und insbesondere eine sozialistische Planwirtschaft keine Überlebenschancen haben können. Gegenwart und Zukunft gehörten weltweit der freien Marktwirtschaft, die wiederum nach einer demokratisch-freiheitlichen, in ihren Grundzügen liberalistischen „Ordnung“ verlangt. Es erscheint paradox, ist jedoch nichts weiter als konsequent, daß die „kapitalistische Wirtschaft“ nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung seit Jahren Abermilliarden im kommunistischen China investiert: Man kann doch, Kommunismus hin, Kommunismus her, einen Markt wie China nicht links liegen lassen! Teilnahme am „China-Geschäft“ ist also ein Gebot wirtschaftlicher Vernunft – hätten sonst westliche Investoren seit 1978 weit über 450 Milliarden Euro in China investiert? Zudem können, so eine weit verbreitete westliche Meinung, China-Investitionen durchaus für „politisch korrekt“ gehalten werden: Mit ihnen exportiere man ja die freie, liberalistische Marktwirtschaft – und wo die erstmal Fuß gefaßt habe, sei gegen die westliche freiheitliche Demokratie schon bald kein Kraut mehr gewachsen. Gerade einmal 25 Jahre ist es her, daß die Volksrepublik China sich ausländischen Investoren und einer Marktwirtschaft nach liberalen Strickmustern geöffnet hat, genau gesagt, in beschränkten Umfang Privateigentum auch an Produktionsmitteln sowie profitorientierte Privatwirtschaft zuläßt. Seitdem erlebt China, wie bereits ausführlich dargelegt, ein Wirtschaftswachstum, eine technologische Entwicklung und einen Zuwachs an Volkssowie Individualvermögen ohnegleichen. Betrachtet man dieses „chinesische Wirtschaftswunder“ und seine durchaus kapitalistischen Züge, stellt

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sich die berechtigte Frage: Kann dieses Land, obwohl es nach wie vor von der Kommunistischen Partei Chinas beherrscht wird, sich „Sozialistische Volksrepublik“ nennen? Anders gefragt: Was erwartet Investoren in politischer und gesellschaftlicher Hinsicht im heutigen China? Um es gleich zu sagen: Chinas Kommunismus ist nicht wie der Sowjetkommunismus „vom Kapitalismus“ besiegt worden. Er hat die „Öffnung zur Marktwirtschaft“ nicht nur überlebt, er scheint durch sie sogar gekräftigt worden zu sein. Jedenfalls ist die KPCh unangefochten die politische Kraft, die in Alleinherrschaft bestimmt, kontrolliert und steuert. Sie ist zweifellos ideologisch und auch in Punkto Machtausübung flexibler geworden. Begriffe wie „Diktatur des Proletariats“ oder „Weltrevolution“ kommen im Vokabular der chinesischen Kommunisten schon seit Jahren nicht mehr vor. Die kommunistische Ideologie ist offenbar, und darin liegt die wesentliche Wandlung, ja der Paradigmenwechsel des Kommunismus in China, einem fast schon als konfuzianisch zu bezeichnenden Pragmatismus gewichen. Die KPCh betrachtet sich als „Wächter“ über Sitte und Ordnung, als die harmonisierende politische und gesellschaftliche Kraft. Sie bedient sich dabei eines lückenlosen staatsbürokratischen Systems, das keinen Lebensbereich ausläßt, selbstverständlich auch nicht die Wirtschaft. Der Staat übt Einfluß auf die Wirtschaft aus – und das gilt nicht nur für die Staatsbetriebe, sondern auch für privatwirtschaftliche Unternehmen. Die staatliche Einflußnahme erfolgt auf drei Ebenen, auf der zentralen, regionalen und lokalen. Dabei werden Direktiven grundsätzlich top/down gegeben, von der Zentralregierung in Beijing bis hinunter zu den Stadtund Dorfverwaltungen. Die Zentralregierung und das oberste Parteiorgan, das Politbüro, sie sind praktisch eins, bestimmten bereits in den Achtziger Jahren als Zielsetzung für ganz China, daß im Rahmen einer sozialistischen Marktwirtschaft die chinesische Wirtschaft so rasch als möglich ein ordnungspolitisches Fundament erhalten soll, mit der sich langfristig ein dynamisches Wirtschaftswachstum und ein steigender Wohlstand für die Bevölkerung sichern läßt. In Ausführung dieser Direktive kam es zur Gründung von privatwirtschaftlichen chinesischen Unternehmen, ausländischen Unternehmen und Joint Ventures, die nach marktwirtschaftlichen Prinzipien agieren. Eine der Folgen dieser Direktive war und ist das Bemühen, die Wirtschaftseinheiten

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zu reformieren, die sich in staatlichem Besitz befinden und unter dem direkten Einfluß der Zentral-, Regional- oder Lokalverwaltung stehen. Man öffnete sie zum Teil ausländischen Investoren, beschloß auch Restrukturierungsmaßnahmen. Die Staatsbetriebe, sie machen zwischen 70 und 80% aller Unternehmen aus, sollten und sollen marktwirtschaftsgerecht, das heißt wettbewerbsfähiger und rentabler gemacht werden. Das ist aus verschiedenen Gründen mit Schwierigkeiten verbunden. Der wahrscheinlich wesentliche Grund: Die meisten Staatsbetriebe wurden bisher geradezu dazu gezwungen, ineffizient zu wirtschaften. Sie unterliegen Planvorgaben der Verwaltung, die sie verpflichten, sich nicht wettbewerbs-, sondern planorientiert zu verhalten. Sie stellen zudem als „Danweis“, staatlich kontrollierte, innerbetriebliche Organisationen, nicht nur Wirtschafts-, sondern Versorgungs- und Lebenseinheiten für ihre Mitarbeiter dar, was ihnen enorme, sich betriebswirtschaftlich nicht rechnende Lasten aufbürdet. Seit dem Ende der Achtziger Jahre restrukturiert die chinesische Regierung daher das Sozialsystem und baut die Rolle der Danweis um oder sogar ganz ab. Zum einen sind speziell die ausländischen Joint Ventures gefragt, die sozialen Leistungen der unwirtschaftlichen Staatsbetriebe zu übernehmen. Zum anderen wurde ein neues System von Nachbarschafts-Einheiten ins Leben gerufen, sogenannte „Shequ“. Diese übernehmen teilweise die Rolle der Danweis, deren Aufgaben somit ausklingen. Dies zeigt sich unter anderem in sozialen Erleichterungen wie vereinfachten Reisegenehmigungen oder der Abschaffung der Hochzeitsfähigkeits-Genehmigung durch die Danwei. Auch wenn die Kontrolle über das politische und soziale Umfeld durch den Staat beibehalten wird, in vielen Bereichen sieht man einen Rückgang der Kontrolle des Staates über das Privatleben der Bürger. Ähnlich im privatwirtschaftlichen Bereich, seit Beginn des 21. Jahrhunderts wird verstärkt über den rechtlichen Schutz von Privateigentum diskutiert. Rund 30 Millionen Privatunternehmen (SMEs – small and medium enterprises) mit ihren schätzungsweise 70 Millionen Mitarbeitern bereits heute weit über die Hälfte der gesamtwirtschaftlichen Produktion. Sie tragen den Großteil der Expansion, insbesondere im Konsumgüter- und Dienstleistungssektor. Frei von staatlichen Befehls- und Richtsatzplänen können sie produzieren und vertreiben, wonach Nachfrage besteht. Sie machen das so rationell-effektiv und preis/gewinn-effizient, wie der Markt, der Binnen- oder auch der Außenhandelsmarkt, es zuläßt. Diese Form der

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sogenannten „informellen“ Wirtschaft hat auch während der Kulturrevolution existiert. Seit den Wirtschaftsreformen 1978, und speziell seit der Mitte der Neunziger Jahre, nimmt sie kontinuierlich zu. Die Regierung und lokalen Verwaltungen sehen SMEs als ein wichtiges Auffangbecken für die Millionen Arbeitsloser, die aus den staatlichen Betrieben entlassen werden. Ein Projekt mit dem Namen „4050“ in Shanghai zielt zum Beispiel speziell auf die Gruppe der Vierzig- bis Fünfzigjährigen ab und erleichtert dieser Altergruppe die Gründung von SMEs. Ähnliches gilt auch für die weitgehend autonomen Kollektivbetriebe zu, den sogenannten Township and Village Enterprises, privatisierte kleinere und mittelgroße, zumeist ländliche Staatsbetriebe, die jetzt in das Eigentum von Kommunen sowie privaten Kapitalgebern gelangt sind. Kooperation der durch ausländische Investoren gegründeten Joint Ventures mit staatlichen Unternehmen, mehr und mehr auch direkte ausländische Kapitalinvestition in Staatsbetriebe sind Wege zur „marktwirtschaftlichen“ Reformierung. Ein vom Staat gesteuerter, durchaus planwirtschaftlich gedachter Weg: Bei der Wahl eines lokalen oder regionalen Joint-VenturePartners mußten sich ausländische Unternehmen für einen Staatsbetrieb entscheiden. Das „Planziel“ war eben Modernisierung und Stärkung des staatswirtschaftlichen Sektors! Profitieren konnten und können davon, wenn auch nicht immer, beide Kooperationspartner – und beide unterliegen als Joint Venture nicht mehr einer „zentralen“ Einmischung. Joint Ventures können ihre betrieblichen Produktions- und Absatzplanungen frei gestalten und selbst über die Verwendung ihrer Gewinne entscheiden. Das ist zentral festgelegt, jedoch nicht immer und überall gewährleistet. Die von Beijing verordnete Dezentralisierung wirtschaftlicher Planungsund Entscheidungsbefugnis führt in praxi nur teilweise zur angestrebten Befugnisverlagerung auf die „marktnahe“ Ebene der Unternehmen. Diese Dezentralisierung spielt sich immer noch hauptsächlich innerhalb der administrativen Hierarchie ab. Es ist noch nicht gelungen, diese Hierarchie zu reformieren. So haben also die regionalen und lokalen Verwaltungsorgane, sie sind zu fast 100% mit kommunistischen Kadern besetzt, die Planungs- und Kontrollfunktion übernommen. Bei den Staatsbetrieben greifen diese Funktionen voll, sie unterstehen bei allen wichtigen Produkt-, Personal- und Finanzentscheidungen vielerorts noch weitgehend dem Diktat der Bürokratie. In abgeschwächter Form

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nehmen die regionalen und lokalen Behörden aber auch Einfluß auf chinesische und ausländische privatwirtschaftliche Unternehmen. Die Bürokratie hält diese Unternehmen in Abhängigkeit, zum Beispiel bei der Erteilung von Import- oder Exportlizenzen, bei der Versorgung mit Rohstoffen, Arbeitskräften, bei der Finanzierung und so weiter. Joint Ventures und auch ausländische Tochtergesellschaften müssen außerdem bei ihrer Gründung einen Produktions- sowie Absatzplan einreichen, der einer Genehmigung durch die jeweils zuständige Behörde bedarf. Die wird allerdings fast immer, wenn auch mehr oder weniger schnell erteilt. Wenn bürokratische Einflußnahme zu den Kennzeichen eines sozialistischen Systems gehört, kann die Marktwirtschaft in China zurecht als „sozialistische Marktwirtschaft“ bezeichnet werden. Die Chinesen selbst bezeichnen ihr System einer faktisch in die politisch-ideologisch bestimmte Planung eingebundenen Marktwirtschaft als sozialistische Marktwirtschaft. Wer diese „Marktwirtschaft“ nicht genau und kritisch betrachtet, könnte sie leicht mit unserer „sozialen Marktwirtschaft“ verwechseln. Der Unterschied ist enorm. Auf den Nenner gebracht: Bei unserer sozialen Marktwirtschaft stellt der Staat der Wirtschaft Rahmenbedingungen, die sie sozial verpflichten, ohne damit ihre Freiheit wesentlich einzuschränken. Bei der sozialistischen Marktwirtschaft geht es dem Staat um Einordnung der Wirtschaft in die lang- oder auch mittelfristige Planung.

3.2 Eine Palette von Investitionsmöglichkeiten So immens sind die seit Beginn der Achtziger Jahre in China von Ausländern investierten Summen, so zahlreich die durch ausländische Direktinvestitionen begründeten Unternehmen, daß es nicht abwegig erscheint, von einer beispiellosen Kapitalflut zu sprechen. Weil jedoch „Flut“ etwas ungeregelt, ja katastrophal Ereignishaftes an sich hat, wäre das ein schlechter Vergleich. Der Investitionsboom in China ist eine der Begleiterscheinungen einer planmäßig eingeleiteten und „nach Plan“ schrittweise erfolgenden Wirtschaftsreform. Die „Investitionsflut“ verläuft durchaus geregelt und kontrolliert, absolut „kanalisiert“. China-Investoren sollten sich darüber klar sein, daß sie aus Sicht der chinesischen Regierung – und folglich auch der Führung der KPCh – Faktoren bei der Realisierung eines geplanten Vor-

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habens waren und weiterhin sind: Mit ihrer Hilfe wird das gigantische Wirtschaftspotential der Volksrepublik China erschlossen! China-Investoren sollten und sollen sowohl das Kapital als auch das Know-how ins Land bringen, das eine effizientere Produktionsweise und erhöhtes Produktionsniveau ermöglicht. Sie wurden und werden aus drei Gründen nach China eingeladen und in China zugelassen: Erstens als Schubkraft einer Sanierung, Restrukturierung und Leistungssteigerung der maroden, verkrusteten und leistungsschwachen, verlustbringenden industriellen Staatsbetriebe. Zweitens als Triebkraft des Exports und damit als Devisenbringer. Drittens als Katalysatoren des technisch-technologischen Fortschritts und Träger des west-östlichen Transfers von Know-how. Es mag so sein, daß Beijing weder eine weitgehende oder sogar völlige, vom Westen erhoffte Liberalisierung im Sinn hat, noch auch eine Globalisierung der chinesischen Wirtschaft nach den Maßstäben einer liberalistisch-kapitalistischen Weltwirtschaft. Mit Gewißheit aber geht es ihr um wirtschaftliche Potentialerschließung, wirtschaftliche Leistungssteigerung, insbesondere auf dem Sektor der staatlichen beziehungsweise kommunalen Wirtschaftseinheiten. Darin liegt das Bestreben Chinas und von daher ist es zu verstehen, daß ausländische Investitionen auf festgelegte Formen beschränkt sind und in bestimmte Wirtschaftszweige gelenkt werden. Rahmenbedingungen für China-Investoren, innerhalb derer ein relativ freies, auf Effektivität und Effizienz abzielendes Wirtschaften gewährleistet wird. Ausländische Investitionen unterliegen nicht den planhaften, in betriebliche Entscheidungen eingreifenden Regelungen. Sie haben das Recht, über die Verwendung von erzielten Gewinnen selber zu entscheiden. Sie sind am chinesischen Wachstum mit Gewinn beteiligt. In jedem der Wirtschaftszweige, in denen ausländische Investitionen zugelassen sind, kann mit Wachstum gerechnet werden. Am meisten wurde übrigens bisher von deutschen China-Investoren den investierten Kapitalvolumina nach in folgende Wirtschaftszweige gesteckt: Anlagen, Maschinen, Einrichtungen (30,1%), produzierendes Gewerbe (25,8%), Elektrotechnik und Elektronik (17,5%), Dienstleistungen (9,5%), sonstige (12,6%). Für die Form der Marktpräsenz beziehungsweise Marktteilnahme bietet sich China-Investoren eine Palette von Möglichkeiten an. Die Präsenz mit den geringsten Gestaltungsmöglichkeiten ist die sogenannte Repräsentanz.

Eine Palette von Investitionsmöglichkeiten

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Eine Lizenzierung dafür ist nicht gerade leicht zu erlangen, sie wird zumeist auch nur für drei Jahre erteilt und muß in der Regel jährlich erneuert werden. Vor allem aber ist eine Repräsentanz ohne chinesischen Geschäftspartner in der Regel Einschränkungen ihrer Tätigkeit unterworfen. Sie kann nicht selbst Geschäfte abschließen und diese fakturieren. Die Geschäftsaktivitäten sind grundsätzlich auf Marktbeobachtung, Kontaktanbahnungen und Beratungstätigkeit beschränkt. Eine Möglichkeit der Kapitalinvestition ist die Kapitalbeteiligung an bestehenden chinesischen Unternehmen. Diese Form von Direktinvestition wird gerade in letzter Zeit von den chinesischen Behörden stärker gefördert, weil sie sich davon eine bessere Kapitalausstattung von Staatsbetrieben erhoffen. Voraussetzung ist die Umwandlung von solchen Betrieben oder Betriebskomplexen in Aktiengesellschaften. Von großer Bedeutung ist diese Investitionsmöglichkeit allerdings bis jetzt noch nicht. Nach wie vor ist es die Regel, daß der Erwerb einer Beteiligung an bereits bestehenden chinesischen Unternehmen nur auf der Joint-Venture-Schiene laufen kann. Da dieses Buch in einem der folgenden Kapitel noch ausführlich über die Gründungsbedingungen eines Joint-Venture-Unternehmens informieren wird, sei an dieser Stelle zunächst einmal nur Grundsätzliches aufgeführt. Das Equity Joint Venture war seit über 20 Jahren die häufigste Form eines ausländischen Engagements in China dar. Equity Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen, die der Rechtsform nach mit einer deutschen GmbH verglichen werden können. Mindestens ein chinesischer und ein ausländischer Partner bringen finanzielle, materielle oder immaterielle Ressourcen in das gemeinsam gegründete Unternehmen ein – und verfolgen ein festgelegtes, behördlicherseits zu genehmigendes gemeinsames Unternehmensziel. Neben der langfristig bindenden, insbesondere das investierte Kapital fesselnden Partnerschaft in einem eine Rechtpersönlichkeit darstellenden Gemeinschaftsunternehmen gibt es die Möglichkeit, eine Vertragsgemeinschaft, ein Kooperationsunternehmen, als Contractual Joint Venture (CJV) bezeichnet, zu gründen. Der rechtliche Rahmen ist bei CJV nicht so eng gehalten wie bei EJV. Contractual Joint Ventures müssen keine Rechtspersönlichkeit sein. Die Organisationsform ist nicht so zwingend vorgeschrieben wie bei Equity Joint Ventures. Diese Kooperationsunternehmen verbinden ausländische und chinesische Kontraktpartner zumeist nur für eine relativ kurze Zeitdauer zum Zwecke der Realisierung genau definierter und zeitlich begrenzter Projekte.

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Generelle Regel für Joint Ventures: Wer in Gründung, Auf- und Ausbau von Equity Joint Ventures investiert, will mit einem Unternehmen im chinesischen Markt präsent sein – und ist deshalb bereit, sich und sein Kapital längerfristig zu binden. Wer in Contractual Joint Ventures investiert, will an der Realisierung bestimmter Projekte beteiligt sein und sich in aller Regel nicht längerfristig binden. Hintergrund bei allen Joint Ventures: Es geht um relativ hohe Investitionen, enge Bindung an chinesische Partner aus dem staatlichen Wirtschaftsbereich, um mehr oder weniger Abhängigkeit von Zuverlässigkeit und Kompetenz des chinesischen Managements.

Joint-Venture-Formen in China  Firmenrepräsentanzen

Keine eigenständige Firma, sondern eine Vertretung der Mutterfirma. Darf keine direkten Geschäfte abwickeln oder Gewinne erwirtschaften. Muß mindestens ein Jahr Handelsbeziehungen mit China haben.  Firmen mit Auslandsbeteiligung

(Foreign Investment Enterprise – FIE)  Kooperation (Contractual Joint Venture – CJV) Mindestens 25% Anteile an der gemeinsamen Firma. Die Investition wird meistens nicht als Anteilseignerschaft gewertet, Gewinne müssen nicht geteilt werden.  Beteiligung (Equity Joint Venture – EJV) Mindestens 25% Anteile an der gemeinsamen Firma. Pflichten, Rechte, Gewinne und Risikobeteiligungen werden im gemeinsamen Vertrag geregelt. Agiert ähnlich einer GmbH.  Vollinhaberschaft (Wholly Foreign Owned Enterprise–WFOE) Investition wird vollständig durch den ausländischen Investor getätigt.

Standortwahl, Partnersuche

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Mehr Unabhängigkeit bietet die den ausländischen Investoren gebotene Unternehmensform der Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE). Es handelt sich um Unternehmen mit 100% ausländischer Beteiligung. Sie stellen jedoch keine „Zweigniederlassungen“ ausländischer Unternehmen dar: Sie sind chinesische juristische Personen, die nach chinesischem Recht gegründet werden. Zulassung wird allerdings nur dann gewährt, wenn das Unternehmen technische Innovationen zu bieten hat und exportorientiert produzieren will und kann. Seit einigen Jahren hat sich das WFOE als beliebteste Anlageform ausländischer Firmen in China herauskristallisiert. Oft knüpfen Behörden jedoch die Zulassung an die Bedingung, daß der jeweiligen Kommune oder auch einer lokalen „Industriezone“ eine Kapitalbeteiligung von bis zu 10% eingeräumt wird – womit das ausländische Unternehmen dann den Status eines Equity Joint Ventures erhält. 2002 waren 55% aller deutschen Unternehmen in China bereits eine WFOE, im Vergleich zu 32% EJVs und 13% CJVs. 79% aller Unternehmen bevorzugen WFOEs. Allerdings gründen 37% aller Unternehmen erst eine Repräsentanz, bevor eine operative Einheit aufgebaut wird.

3.3 Standortwahl, Partnersuche Neue Investitionen und Niederlassungen werden zunehmend auf dem Festland eröffnet, und eine wachsende Zahl an Investoren geht auch in das chinesische Hinterland, derzeit sind es rund 20%. Shanghai und Umgebung mit dem Yangtze Delta ist das beliebteste Ziel deutscher Investoren, gefolgt von dem industriellen Nordosten sowie dem Perlflußdelta in der Nähe Hongkongs. Rund 80% zieht es somit in die Küstenregion. Nahezu alle Standorte liegen in Provinzen, deren Industrialisierung großteils weit fortgeschritten ist und deren Infrastruktur von „zufriedenstellend“ bis „gut“ bewertet werden kann. Die meisten der im Juni 2002 befragten deutschen Unternehmen, in Mehrheit Wholly Foreign Owned Enterprises, haben ihre Standorte interessanterweise nicht in den Wirtschaftssonderzonen. Diese zumeist von der Zentralregierung eingerichteten Zonen haben vor allem deshalb ihre Attraktivität verloren, weil viele Provinzen und autonome Städte mittlerweile eigene Entwicklungszonen geschaffen haben, die vergleichbar gute, zum Teil sogar noch bessere Inve-

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stitionskonditionen anbieten als die Wirtschaftssonderzonen. Auch in den Entwicklungszonen werden Investoren steuerliche Vorteile sowie die Möglichkeit geboten, marktwirtschaftlich zu arbeiten. Feststeht, daß ausländische Direktinvestitionen zum Großteil nach wie vor da getätigt werden, wo sich das wirtschaftliche Leben Chinas hauptsächlich abspielt, im Osten und Süden, entlang der Küste und im Küstenhinterland. Hier entstanden im atemberaubenden Tempo Industrie- und Wirtschaftszentren – denn hier sind die regionalen und lokalen Behörden wirtschaftsbewußter, deshalb wirtschaftsfreundlicher. Bei einer Grobanalyse des Wirtschaftsraumes China ergeben sich drei Großzonen, die sehr unterschiedliche „Klimaverhältnisse“ für Investitionen aufweisen. Ein nahezu „tropisches“ Investitionsklima weisen die Provinzen und Städte im Osten, im „Boomkorridor“ auf, der sich von Hebei, Beijing und Tianjin im Norden über Shanghai, Jiangsu, Zhejiang und Shandong bis Guangdong und Hongkong/Shenzhen erstreckt. Ein gemäßigteres, jedoch keineswegs unfreundliches Investitionsklima herrscht in vielen binnenländischen Regionen. Anhaltend kühl bis rauh ist das Investitionsklima im Nord- und Südwesten Chinas. Eine der Ursachen dafür ist die immer noch mangelhafte Infrastruktur. Es zeigte sich bereits seit Mitte der Neunziger Jahre, daß das Binnenland dabei ist, vor allem im Hinblick auf Industrialisierung und logistische Erschließung gegenüber den Küstenprovinzen aufzuholen. Eine Entwicklung, der seitens der Regierung eine stark zunehmende Förderung zuteil wird. Der Zehnte Fünfjahresplan von 2001 stellt Investitionen in Höhe von mehr als 130 Milliarden Euro für logistische Infrastrukturprojekte zur Verfügung, im Energiesektor sind es rund 35 Milliarden Euro. Das Drei Schluchten Projekt, der größte Stausee der Welt und das einzige Bauwerk, das neben der Großen Mauer auch aus dem Weltall zu sehen ist, wird nach 17 Jahren Bauzeit von bis zu 250.000 Arbeitern 2009 fertiggestellt werden und bis dahin viele Superlative setzen. Ein weiteres Großprojekt gibt es auch am Yangtze – das Jingshajiang Project. Das Projekt umfaßt vier Staudämme im Oberlauf des Yangtze, die nach der Fertigstellung 2020 eine jährliche Kapazität von jeweils mehr als 55 Milliarden Kilowattstunden produzieren werden. Dies ist noch größer als das Drei Schluchten Projekt mit 84,7 Milliarden KW/h Jahres-Gesamtleistung. Eine ganze Reihe aktueller Großprojekte für Häfen, Straßen und Eisenbahnverbindungen schließt logistische Engpässe, speziell in den stark unterentwickelten

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Regionen. Die Projekte der Regierung zeigen mittlerweile erste Erfolge, wie die jüngsten Investitionen in der Chipindustrie zeigen. Zweifellos – auch in den Inlandprovinzen läuft der Wachstumsmotor auf vollen Touren. Dennoch hat deren Attraktivität für ausländische Investoren nach wie vor nur die zweite Priorität, die erste ist den Standort China als Exportproduktion zu nutzen. Was von Unternehmensgründungen abhält, sind die – allerdings nur noch zum Teil berechtigten – Befürchtungen, daß der Rohstoffe- und Warentransport Probleme bereiten könnte und daß es überdies an geeigneten Partnerunternehmen zu Joint Ventures mangeln würde. Dem Partnerschaftsaspekt kommt bei allen Joint Ventures überragende Bedeutung zu. Joint Ventures müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllen, um die staatliche Gründungsgenehmigung zu erhalten. Es genügt nicht, daß der ausländische Investor die Voraussetzungen erfüllt, auch der chinesische Partner muß sie erfüllen können und – wollen! Was die Partnersuche nicht leichter macht: An einem Joint Venture ist als chinesischer Partner immer ein Staatsbetrieb beziehungsweise eine staatliche Organisation beteiligt. Der Beitrag, den der chinesische Partner in das Gemeinschaftsunternehmen einbringt, das in der Regel aufgrund einer hohen Kapitalinvestition des ausländischen Partners gegründet wird, ist vorher gründlich zu durchleuchten. Wie schaut es mit den Unternehmensressourcen aus, befinden sich die Produktionsanlagen in gutem Zustand, stehen ausgebildete Arbeitskräfte zur Verfügung, läuft die Materialbeschaffung, wie ist die Verkehrsanbindung beschaffen, brauchen die Gebäude Sanierung, erlaubt die Grundstücksfläche eventuelle Betriebserweiterung? Keine dieser Fragen sollte zu leger behandelt werden, viele Firmen haben hohes Lehrgeld bezahlt. Verfügt der chinesische Partner über Markterfahrungen, hat er Kontakte zu politischen und wirtschaftlichen Institutionen? Gibt es eine strategische Planung für Produktion und Absatz? Ist das Management in der Lage, strategisch zu denken und Strategien in operative Maßnahmen umzusetzen? In welcher finanziellen Lage befindet sich der chinesische Partner – Überschuldung, rote Zahlen, schwarze Zahlen, Altlasten, Zukunftslasten durch soziale Verpflichtungen und so weiter … Das sind Grundfragen der Partnerwahl. Und auch wenn sie fast alle von chinesischer Seite zufriedenstellend beantwortet werden können, gilt es,

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die Einstellung des Partners zu prüfen – seine Bereitschaft, marktwirtschaftlich zu handeln, betriebswirtschaftlich zu denken und die Interessen des Partners zu vertreten! Ein wichtiges Prüfkriterium, vor allem dann, wenn vom ausländischen Partner mehr als 50% des Kapitals in das Gemeinschaftsunternehmen eingebracht werden: Wird akzeptiert, daß die Position des General Managers sowie die Leitung der Finanz-/ControllingAbteilung sich in Händen des ausländischen Partners befinden. Es ist das gute Recht des Investors, bei der Partnerauswahl sehr kritisch und höchst vorsichtig zu sein, sich beispielsweise keinen „faulen“, eigentlich konkursreifen Staatsbetrieb als Partner anbieten zu lassen. Es liegt im Interesse des Investors und auch in dem des chinesischen Staates, an den chinesischen Partner ähnlich hohe Anforderungen zu stellen, wie sie Joint Ventures von Regierungs- bzw. Behördenseite grundsätzlich gestellt werden: Ausländisch-chinesische Gemeinschaftsunternehmen haben fortschrittliche technische Anlagen und modernste Managementmethoden einzusetzen. Sie sollen die technische und wirtschaftliche Entwicklung des chinesischen Partnerunternehmens voranbringen. Sie sind gehalten, die Ausbildung von technischem und kaufmännischem Personal des chinesischen Partners zu übernehmen. Ihre Produkt- und Absatzstrategie hat vorrangig exportorientiert zu sein. Fortschrittliche und qualitativ hochwertige, auf dem Weltmarkt in jeder Hinsicht konkurrenzfähige Produkte sind zu fertigen. Joint Ventures müssen in der Lage sein, eine ausgeglichene Devisenbilanz zu erwirtschaften, das heißt ihr Devisenbedarf für Importe, Lizenz-, Zins- und andere Zahlungen ist aus den eigenen Deviseneinnahmen zu decken. Hohe Anforderungen werden an Joint Ventures gestellt. Jeder, der in China Unternehmen gründet, sollte sie sich vor Augen halten – und seine Partnersuche danach ausrichten.

3.4 Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft Eine der größten Herausforderungen für die chinesische Wirtschaft ist derzeit die Beschaffung von Rohstoffen. Durch das immense Wachstum und die dadurch bedingte Nachfrage des chinesischen Marktes haben sich zwischen 2003 und 2004 aufgrund weltweiter Lieferengpässe viele Preise

Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft

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für Rohmaterialien verteuert, manche Rohstoffe um mehr als 100%. Hier sind einige Beispiele: Aluminium 25%, Kupfer 80%, Stahl 80%, Zinn 100%. Auch die Logistikkosten sind davon betroffen, Verschiffungspreise haben sich 2004 weltweit um bis zu 60% verteuert. Um Engpässe bei Rohmaterialien abzudecken, kaufen chinesische Firmen sogar altes europäisches Kupfergeld und Schrott auf und verarbeiten dieses Material zu Elektrokabeln und Stahl. Strom- und Ölpreise sind weitere Beispiele von Weltmarktpreisen, die drastisch angezogen haben – nicht zuletzt aufgrund der enormen Nachfrage in China. Ob sich die Wirtschaft dadurch „überhitzt“, wird von der erfolgreichen „weichen“ Landung der chinesischen Wirtschaft 2005 und danach abhängen – mehr dazu später. Nur auf den ersten Blick überraschend scheint daher die Tatsache, daß es auch im Rohstoffsektor eine ganze Reihe chinesischer Firmen gibt, die auf den Weltmarkt drängen und somit China den Zugriff auf wichtige Energieund Rohstoffe sichern. Zum Beispiel liefert China sich seit Jahren mit Japan einen erbitterten Kampf um den Zugriff auf rußisches Öl und Gas. Beide Länder werben darum, eine Pipeline mit Rußland zu bauen. China sicherte sich Anfang 2005 die Lieferung von russischem Öl durch Eisenbahntransport, und konnte somit die erste Runde gegen Japan gewinnen. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts engagieren sich chinesische Ölfirmen verstärkt in langfristigen Zuliefervereinbarungen. Es wurden zum Beispiel Milliarden-Verträge mit Australien und Indonesien über Gas und Erdöl abgeschlossen. Neben der vertraglichen Lieferung von Rohstoffen investieren aber auch immer mehr chinesische Firmen in Zulieferer im Ausland. Sie steigen als Teilinhaber ein oder kaufen gleich ganze Firmen auf. Eine Reihe an Großinvestitionen zeigt, wie wichtig es für die chinesische Regierung und Wirtschaft ist, Rohstoffe und Energie für die Zukunft zu sichern: x Chinesische Ölfirmen wie die China National Petroleum Corporation (CNPC), Petrochina und Sinopec sind seit Jahren auf „ShoppingTour“, und haben sich Anteile an Ölfeldern in Rußland, Myanmar, Indonesien, Venezuela, Peru, Irak, und Thailand vertraglich gesichert. x Boasteel investierte im Februar 2004 rund 1,1 Milliarde Euro in ein Joint Venture mit der brasilianischen Stahlschmelze Vale do Rio Doce, dem weltgrößten Hersteller von Erz. Die Investition soll helfen, den gigantischen Stahlbedarf in China zu sichern, der zwischen

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Was Sie in China erwartet

1995 und 2004 von 80 Millionen Tonnen auf 250 Millionen Tonnen gestiegen ist. Dies sind mehr als 25% des gesamten Weltmarktes (965 Millionen Tonnen im Jahr 2004), mehr als fünfmal so viel wie der gesamte deutsche Verbrauch. x Metallhandelsfirma Minmetals Corporation begann 2004 Verhandlungen über den Kauf von Kanadas größter Minenfirma Noranda Inc. für rund 4,1 Milliarden Euro. Potentielle Investoren sollten diesen Punkt auch genau überprüfen. Es gilt sicherzustellen, daß man lokalen Zugriff auf kostengünstige Energie- und Rohstoffquellen hat. Der ansteigende Ölpreis, steigende Rohmaterialkosten, sowie stetig zunehmende Transportkosten verteuern bereits heute die Produktionskosten in China. Neben den traditionellen Energiequellen hat die chinesische Regierung erkannt, daß die Reduktion und Konservierung von Energien wichtig ist. Gesetze und Initiativen in diesem Bereich nehmen immer stärker zu, eine Entwicklung, die für viele Firmen zusätzliche Marktchancen, aber auch Belastungen bringen kann. Im Automobilsektor wurden zum Beispiel neue Verbrauchswerte für 2005 (1. Stufe) und 2008 (2. Stufe) veröffentlicht, die für viele ausländische Hersteller Investitionen bedeuten. Um diese erfüllen zu können, liegen die Werte doch zum Teil sogar unter den strengen europäischen Normen. Um sich eine bessere Stellung im chinesischen Markt zu sichern, wird Toyota daher 2005 mit der Produktion des Hybridautos Prius in Changchun beginnen, zusammen mit dem lokalen Partner First Automotive Works.

3.5 Umweltbelastung und Umweltschutz In den Bereichen Wasser, Luft, Boden, und Wald ist in den letzten Jahren eine zunehmende Verschlechterung der Umweltqualität zu erkennen. Während in Deutschland beispielsweise die Kohlenmonoxydbelastung zwischen 1990 und 2002 um 13,5% abfiel, stieg sie in China im gleichen Zeitraum um 45% an. Ebenso nimmt der saure Regen an Stärke und Intensität zu, da noch viel Braunkohle verbrannt wird. Naturkatastrophen, wie die Flutkatastrophe von 1998, werden vorrangig auf das illegale Abholzen im Oberlauf des Yangtze zurückgeführt. Seit 2002 hat die Regierung in 18 Provinzen das Abholzen verboten, was die Holzindustrie praktisch zum

Umweltbelastung und Umweltschutz

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Erliegen brachte. Länder wie Indonesien, Malaysia und Rußland decken derzeit den immensen Holzbedarf, um China’s Position als größter Holzmöbelhersteller der Welt zu ermöglichen. Umweltschutz: ein hochaktuelles Thema auch für Investoren in China. Es spielt eine Rolle von der möglichen Verunreinigung des Firmengrundstücks, Arbeitsplatzregelungen, Wasser- und Luftbelastungen bis hin zur Wiederverwertung von Rohstoffen. Aber nicht nur beruflich, auch privat ist die Umweltverschmutzung in China eine Belastung, die Rußpartikelbelastung in einigen Städten während der Winterzeit ist berühmt-berüchtigt. In Hongkong, zum Beispiel, hat die Luftverschmutzung aus dem angrenzenden Guangzhou seit den Neunziger Jahren so stark zugenommen, daß die berühmte Aussicht auf die Skyline oft getrübt ist. Selbst über der amerikanischen Ostküste wurden Schadstoffpartikel aus chinesischen Fabriken gefunden. Die große Zahl an Problemen ist allerdings auch darauf zurückzuführen, daß die politische und wirtschaftliche Entwicklung Chinas während der zweiten Hälfte des Zwanzigsten Jahrhunderts keine effektive Umweltschutzpolitik zuließ. Die Regierung sah zwar bereits in den Siebziger Jahren die Notwendigkeit, den Umweltschutz voran zu treiben. Es dauerte aber bis 1985 um die National Environment Protection Agency (NEPA) zu gründen, die sich vorrangig um Informationen und Kontrolle zu Umweltthemen kümmerte. NEPA wurde Ende der Neunziger Jahre in die State Environmental Protection Administration (SEPA) umgewandelt und bekam ein breiteres Aufgabenspektrum. Schwerpunkte liegen dabei neben dem Umweltschutz darin, Zugriff auf ausländische Technologien zu erhalten, neue Technologien lokal zu entwickeln, den bewußteren Umgang mit Rohstoffen zu fördern und ökologisch effiziente Produkte, aber auch Verbraucher zu belohnen. Seit den Neunziger Jahren hat die chinesische Regierung eine ganze Reihe von Gesetzen und Regelungen zum Umweltschutz veröffentlicht, und im August 2002 hat China das sogenannte Kyoto-Protokoll unterzeichnet. Hier nur einige Beispiele zu Umweltgesetzgebungen: Laws on Cleaner Production (01.01.2003), Safer Production (01.11.2002), Prevention of Water Pollution (01.01.2002), Administrative Permissions (01.07.2004) und Forestry (02.01.2000). Eine Vielzahl von Regularien beschreiben

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Was Sie in China erwartet

Details, so zum Beispiel Rahmenregelungen, Prävention und Kontrolle von Wasser- und Luftverschmutzung, Energiekonservierung, Abfallhandhabung, Chemikalienhandhabung, Standards und Meßmethoden. Eines der Hauptziele von SEPA war es, das Budget für den Umweltschutz von 0,8% auf 1,5% des Bruttosozialproduktes anzuheben. Die Regierung bietet sehr umfangreiche Informationen über das Internet an, allen voran SEPA. Darüber hinaus informieren Botschaften oftmals über Details, so gibt die USBotschaft regelmäßig ein Bulletin heraus, über das sich Manager über umweltrelevante Gesetze informieren können. Das rapide Wirtschaftswachstum der Neunziger Jahre und der zunehmende internationale Druck haben Regierung und Wirtschaft zu einem schnelleren Handeln bewegt. Die Vergabe von internationalen Prestigeveranstaltungen wie den Olympischen Spielen 2008 sowie der Weltausstellung und den Asiatischen Spielen 2010 setzen weitere Mittel frei. Die Marktgröße im Umweltbereich wird 2005 auf ungefähr 20 Milliarden Euro geschätzt, die Wachstumsraten werden über 15% jährlich liegen. Dies wird durch ausländische Investitionen bestätigt. Veolia, eine der größten Firmen im Bereich Wasserhaushalt, hat 600 Millionen Euro in China investiert und Suez Environment rund 300 Millionen Euro. RWE Thames Water ist ein weiteres europäisches Unternehmen, das sich auf diesem Bereich in China engagiert, die Firma hat aber ein Angebot 2004 zurückgezogen, da die Regierung keine Preisgarantien für das Trinkwasser abgeben wollte. Die Provinz Guangdong hat 4,4 Milliarden Euro für dieses Jahrzehnt an Umweltmaßnahmen geplant, und das Wassersystem von Nanjing, eine Großstadt im Nordwesten Shanghais, hat ein Investitionsvolumen von rund 2 Milliarden Euro. Relativierend ist allerdings zu sagen, daß ein großer Spalt zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft. Auch wenn die Gesetze sich an internationalen Richtlinien und Werten orientieren und strengere Meßmethoden definiert sind, so heißt dies noch lange nicht, daß Umweltsünder bestraft oder Verschmutzer stillgelegt werden. Ausländische Firmen setzten hier durch Gesetzestreue oftmals positive Maßstäbe, was sich aber auch in den Kosten widerspiegelt. Lokale Firmen hingegen sind häufig in der Lage, sich mit „Guanxi“ aus Problemfällen herauszuwinden, und manche haben kreative Konstruktionen und Methoden, mit denen Umweltsünden verdeckt werden können.

Das Beispiel der klugen Investoren

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3.6 Das Beispiel der klugen Investoren Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: erstens durch Nachdenken, das ist das Edelste, zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichteste und drittens durch Erfahrung, das ist das Bitterste. Eine chinesische Weisheit, die Konfuzius zugeschrieben wird. Sie könnte durchaus Leitsatz für kluges Handeln auch im heutigen China sein. Wer sich auf das Chinageschäft einläßt, insbesondere als Direktinvestor, tut gut daran, bereits vorher über China nachzudenken. Er sollte auch bereit sein, nachzuahmen, das heißt, sich den besonderen Gegebenheiten Chinas anzupassen, was jedoch keineswegs „das Leichteste“ sein wird. Und er muß darauf gefaßt sein, bittere Erfahrungen zu machen. Es gibt allerdings nicht nur diese drei Wege, sondern auch noch einen vierten Weg: Man kann sich so manche bittere Erfahrung ersparen, wenn man aus den Erfahrungen anderer lernt, sich an Beispielen orientiert. Beispiele erfolgreichen Investierens in China gibt es viele. Gerade die Erfahrungen deutscher Investoren sind gründlich analysiert und aufgezeichnet – und jedem Interessenten zugänglich. Welche Institutionen damit aufwarten können, darüber wird am Schluß dieses Buches informiert – ausführlich und auf aktuellem Stand. Zunächst jedoch soll eine Quintessenz aus den Erfahrungen deutscher China-Investoren und ihrer Unternehmen gezogen werden. Es trifft zweifellos zu, daß unternehmerisches Engagement in China in der Regel mit Problemen und Schwierigkeiten verbunden ist. Es stimmt auch, daß nicht alle ausländischen Unternehmen damit fertig werden konnten und können. Unzutreffend ist jedoch, daß sich Joint Ventures in der Krise befinden, abwegig ist es von einer „chinesischen Falle“ für ausländische Investitionen zu sprechen. Die bitterste Erfahrung, nämlich die, erfolglos zu sein oder sogar zu scheitern, müssen nur diejenigen Investoren machen, welche von vier Fehleinschätzungen ausgegangen sind: 1. Daß in China von Ausländern leicht schnelles Geld gemacht werden kann. 2. Daß Chinesen nicht nur fleißige, sondern auch preiswerte Arbeitskräfte sind. 3. Daß China sich einem „Kapitalismus pur“ geöffnet hätte und dabei ist, sich zu amerikanisieren beziehungsweise zu europäisieren.

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Was Sie in China erwartet

4. Daß die Chinesen im Grunde nicht anders empfinden, denken und handeln als wir, zumindest soweit es die Wirtschaft angeht. Fehleinschätzungen, die fast schon zwangsläufig zu Kardinalfehlern führen. Bereits an die Markt-Eintritts-Strategie werden untaugliche Maßstäbe angelegt, bei der Unternehmensgründung werden grundlegende Fehler gemacht, bei der Unternehmensführung gerät man sehr bald in krisenhafte Situationen. Strategische Entscheidungen sowie Planungen basieren ausschließlich auf chinesischen Statistiken oder auf Angaben offizieller Stellen sowie potentieller chinesischer Partner. Es wird vor allem nicht genug berücksichtigt, daß China eine „sozialistische Marktwirtschaft“ ist und welche sozialen sowie politischen Ziele und Beschränkungen „der Wirtschaft“ vom Staat auferlegt sind – und daß man es als ausländischer Investor in aller Regel mit staatlichen Unternehmen oder Institutionen beziehungsweise Organisationen zu tun hat. Kommt es zur Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens, wird fälschlicherweise angenommen, ja unterstellt, daß die Interessen des chinesischen Partners mit denen des ausländischen konform gehen. Es wird versäumt, sich intensiv mit dem chinesischen Partner zu beschäftigen, sich also viel Zeit und Geduld für ihn zu nehmen. Man läßt sich auch nicht genug Zeit bei den Gründungsverhandlungen. Und man schickt Manager nach China, die sich als Missionare in einem Entwicklungsland verstehen und folglich entsprechend verhalten. Man mißtraut den chinesischen Partnern, nachdem man sich für sie entschieden hat. Man nimmt ihnen vielleicht sogar „das Gesicht“ und verliert dabei das eigene. Aber auch Nachsicht des Gesichtwahrens wegen kann falsch sein: Man vertraut blindlings, was katastrophale Folgen haben kann, wenn bei der Unternehmensgründung versäumt wurde, sich Kapitalmehrheit, Generalmanagement und Kontrolle zu sichern. Erfolgreiche Unternehmen haben alle diese Fehler nicht gemacht! Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen: Je höher der Anteil an einem Joint Venture ist, je intensiver das vom ausländischen Partner geleitete Controlling deshalb sein kann, umso größer ist die Erfolgsaussicht! Die zunehmende Anzahl an WFOEs (Wholly Foreign Owned Enterprises) zeigt, daß viele Investoren dies ebenso so sehen, auch wenn dies andere Probleme mit sich bringt, im Besonderen, daß man ohne lokalen Partner mit den Behörden verhandeln muß. Weiter: Wer das unterschiedliche Verständnis und die dementsprechende Gestaltung von Verträgen berücksichtigt, wird weniger Probleme mit Part-

Entrepreneurs „Par Excellence“ – Motivation der Chinesen

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ner, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten haben. Das Vertragsverständnis, überhaupt die Einstellung zum Recht basiert in China nicht auf einem lükkenlosen Rechtssystem, sondern auf gegenseitigem Vertrauen. „Vertrag“ ist für Chinesen nichts Absolutes und Unabänderliches, Verträge sind dazu da, langfristige Beziehungen zu schaffen. Deshalb legen sie großen Wert darauf, daß Verträge in langen Verhandlungen ausgehandelt werden. Dabei geht es ihnen nicht nur um vertragsrechtliche Finessen, sondern auch um Aufbau und Verdichtung von Beziehungen „im Laufe der Verhandlungen“. Das kostet Zeit. Erfolgreiche Unternehmen lassen sich Zeit. Ihre Erfahrung spricht dafür, daß auch alle Probleme, vor denen sie stehen, im Laufe der Zeit deutlich abnehmen. Die Mehrzahl der Unternehmen in China, die auf deutschen Direktinvestitionen begründet sind, arbeitet erfolgreich. Wie wäre es sonst möglich, daß 82,6% mit ihrem Geschäftserfolg „zufrieden“ sind und 78,3% die geplante Rentabilität erreicht beziehungsweise übertroffen haben? Allerdings brauchten 48,3% ein bis drei Jahre und 35% aller Investoren mehr als drei Jahre um Gewinn zu erwirtschaften. In der Umfrage des Delegiertenbüros der deutschen Wirtschaft Shanghai sagten allerdings auch 71,3% aller Firmen, daß in der Vorbereitungsphase der Unternehmensgründung die Beschaffung verläßlicher Marktdaten das größte Problem in China sei; 41,3% hielten die Partnersuche für das größte Problem und 40% die Beschaffung von lokalen Arbeitskräften. Größte Probleme während der Realisierung des Investitionsvorhabens sind Zahlungsmoral der Kunden mit 40,8%, Rechtssicherheit und Durchsetzbarkeit (37,8%), sowie das Leistungsniveau (32,9%). Interessant auch der von den befragten Unternehmen am häufigsten genannte Grund für Mißerfolg: Falsche Erwartungen, sowohl bei der Einschätzung des Marktes (34,3%) als auch bezüglich des Partners (21,7%)!

3.7 Entrepreneurs „Par Excellence“ – Motivation der Chinesen Wer die Chinesen und somit seine zukünftigen Geschäftspartner kennt, dem fällt es weitaus leichter, deren Motivationen und Entscheidungen zu verstehen oder sogar bereits im voraus einschätzen zu können – ein wichtiger Faktor für das China-Geschäft. Daher hier etwas zu Verhaltensweisen von Chinesen in den vergangenen zwei Jahrhunderten, speziell zur Emigration und Unternehmergeist. Seit dem Beginn des Neunzehnten Jahr-

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Was Sie in China erwartet

hunderts wanderten viele Chinesen aus China aus – angetrieben von wirtschaftlichem Elend, politischen Unruhen, und Kriegen. Vor allem Angehörige des Mittelstandes und der Händlerklasse, aber auch einfache Arbeiter versuchten ihr Glück im Ausland. Anfängliche Auswanderungsziele waren Länder wie Thailand, Vietnam, Malaysia, Singapur, Philippinen, Indonesien, und Japan – alle haben signifikant hohe chinesische Bevölkerungsanteile. Seit der Mitte des Neunzehnten Jahrhunderts reisen die Chinesen auch verstärkt nach Amerika aus, vor allem in die USA. Dort machen sie mit mittlerweile mehr als 2,7 Millionen rund ein Prozent der gesamten Bevölkerung aus. In diesen zwei Jahrhunderten haben die Übersee-Chinesen ein weltweites Handelsimperium aufgebaut, dessen Größe derzeit mehr und mehr offensichtlich wird. Sie spielen bereits heute eine wichtige Rolle im globalen Handel, aber auch in Gewerben wie Textilien, Nahrungsmittel, Hotelgewerbe, oder Zigaretten dominieren Chinesen speziell in Asien. Auch in den USA ist die Präsenz der Chinesen in der Wirtschaft signifikant. In Silicon Valley, dem Hightech-Herzen der USA, gehören fast 20% aller in den vergangenen Jahren gegründeten Firmen Chinesen. Nicht ohne Grund hat Präsident Bush Jr. mit Elaine Chao eine Amerikanerin chinesischer Abstammung als Arbeitsministerin in das Kabinett geholt. Tabelle 3. Chinesische Unternehmer der neuen Generation, 2004

Name

Alter Kapital (Mio €)

Firma

Branche

Wong Kwong Yu

35

1.057 €

Gome

Elektrohandel

Timothy Chen

31

1.038 €

Shanda

Online-Spiele

William Ding Lei

33

544 €

Netease

Internet Portal

Liu Yonghao

53

529 €

Hope

Futtermittel

Xu Ming

33

490 €

Shide

Chemieindustrie

Zhu Mengyi

45

436 €

Hopson

Immobilien

Ming Jingxin

44

285 €

Peoples Food

Schlachtbetriebe

Li Zhaohui

23

268 €

Haixin

Stahl

Entrepreneurs „Par Excellence“ – Motivation der Chinesen

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Seit dem Ende der Kulturrevolution gelingt es auch zunehmend mehr und mehr Chinesen auf dem chinesischen Festland erfolgreich Firmen aufzubauen, um somit als Entrepreneurs marode Staatsbetriebe zu sanieren und neue Geschäftsideen in erfolgreiche Unternehmen umzusetzen. Es gibt Tausende von Firmengründern, die in den vergangenen Jahren in China Millionär wurden, sei es durch die erfolgreiche Umgestaltung von schlecht geführten Staatsfirmen, durch den Neuaufbau von Unternehmen, oder auch durch Finanz- und Serviceleistungen. Die Zahl der Manager, die diese neue Einstellung hat, ist dementsprechend um ein Vielfaches größer. Ein großes Potential für westliche Firmen, aber gleichzeitig auch ein gewisses Problem, da sich eine ganze Reihe dieser Mitarbeiter nach einigen Jahren in westlichen Firmen selbständig gemacht haben. Dies ist im Finanzbereich zu beobachten, aber auch im produzierenden Gewerbe ist es durchaus üblich, daß Produktions- oder Marketingleiter bei internationalen Firmen kündigen, um in der gleichen Branche Unternehmen zu gründen. Diese sind dann nicht selten sogar erfolgreicher als das internationale Joint Venture. Wirtschaftliche Motivation, im Westen oft als „Kapitalismus“ simplifiziert, ist dabei nur einer der Gründe bei Berufswahl und Lebensplanung der Chinesen. „Chineseness,“ das heißt Chinese sein, mit der dazugehörigen Familienverbundenheit, also den Werten und Pflichten entsprechend der sozialen Hierarchie, ist für Chinesen ein zentraler Lebensbestandteil. Geld verdienen, reich werden und für sich und die Familie dabei Ansehen gewinnen, das ist essentiell. All dies im Kontext der konfuzianischen Philosophie, auch bei der jüngeren Generation. Mehr dazu in den kommenden Kapiteln.

4

Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation

4.1 Verständigung braucht Verständnis Da hat ein deutscher Geschäftsmann mit einem potentiellen chinesischen Geschäftspartner stundenlang verhandelt. Ein gutes Gespräch, man ist sich näher gekommen, hat offenbar zu einer Verständigung gefunden – und was sagt der Chinese zum Abschied? Er sagt „Es ist mir peinlich, daß Sie so viel Zeit verschenkt haben.“ Der Deutsche ist schockiert, wenn er nicht versteht, daß das vom Chinesen ohne jeden sachlichen Gesprächsbezug nur höflich gemeint war, nicht wörtlich genommen werden darf. Verwirrend, geradezu verstörend wirkt es auch, wenn man bereits bei der ersten Begegnung mit einem Chinesen von diesem gefragt wird, wie alt man ist, ob man verheiratet ist, Kinder hat und wieviel man monatlich verdient. Scheidung, Krankheiten, Trauerfall, Probleme in der Familie sind hingegen absolute Tabuthemen. Chinesen meiden Negatives, vielleicht gar Peinliches. Aber auch schon die positiven Fragen betrachtet der Ausländer als unhöflich indiskret. Für den Chinesen stellen sie nichts weiter als Höflichkeitsbekundungen dar. Er erwartet keine konkreten Auskünfte, er will nur signalisieren, daß ihm sein Gegenüber wichtig ist, daß er an ihm Anteil nimmt. Ausdruck einer Höflichkeit, die uns befremdlich vorkommt. Chinesische Höflichkeit ist uns zu persönlich, zu blumig, dabei doch zu formelhaft. Blumig? Es ist tatsächlich so, daß allein schon das Begrüßen in China einen Einfallsreichtum aufweist, der westlichen Ausländern übertrieben erscheint. Und auch bei Verhandlungen werden von Chinesen Strategien und Taktiken angewendet, die nach unseren Maßstäben der zu verhandelnden Sache nicht angemessen sind. Chinesen scheinen ein besonderes Vergnügen daran zu haben, zunächst einmal mit dem Verhandlungspartner Katz und Maus zu spielen. Es ist eine Art Kampfspiel, ein geistiges Turnier, das jedoch letzten Endes zur Übereinstimmung, zur Harmonie der Verhandlungspartner führen soll – und zumeist auch dazu führt. Kurzum:

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Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation

Das Verhandeln der Chinesen folgt anderen Spielregeln – so wie die gesamte Kommunikation mit Chinesen. Wer mit ihnen erfolgreich kommunizieren und überhaupt gut auskommen will, muß eben diese anders gearteten Spielregeln beachten und akzeptieren. Um das zu können, hat man sich klar darüber zu sein, daß alle Höflichkeit, daß auch die strategischen Finten und taktischen Finessen der Chinesen in ihrer Kultur verankert sind. Genau das macht das Chinageschäft kompliziert und schwierig: Es geht dabei nicht um Geschäftsbeziehungen, um Kommunikation zwischen Geschäftspartnern wie man sie im eigenen Kulturkreis gewohnt ist, sondern um Kommunikation mit Partnern, die einem anderen Kulturkreis angehören. Wenn es zutrifft, daß Wirtschaft sich nicht in kultureller Autonomie vollzieht, daß sie vielmehr ein kulturelles Phänomen darstellt, letztlich von ihrer Einbindung in die Gesamtkultur her Sinn und Zweck erhält, dann ist es auch richtig, Wirtschaftsbeziehungen zwischen zwei Kulturkreisen unter den Aspekten der interkulturellen Kommunikation zu betrachten und – zu gestalten. Dabei ist von einem Kulturbegriff auszugehen, der Kultur als gemeinsames Verhalten und Empfinden der Mitglieder eines jeweils bestimmten Kulturkreises definiert. Die Kultur ausmachende Gemeinsamkeit wird durch Lernen erworben und hat eine historische Dimension: Kultur entwickelt sich und es ist gut, um ihre Entwicklung zu wissen. Interkultureller Kommunikation geht es um Verständigung zwischen Mitgliedern zweier Kulturkreise. Deren Unterschiedlichkeiten sollen nicht nur wechselseitig wahrgenommen, sondern auch verarbeitet und akzeptiert werden. Wie alle Kommunikation ist auch Interkulturelle Kommunikation zweckgerichtet. Darin liegt allerdings auch ihre Problematik. Sie hätte ihren Zweck „Verständigung“ nur teilweise erfüllt, würde sie nur als Wahrnehmung benutzt, genauer gesagt als eine Wahrnehmungshilfe, die es ermöglicht, geschickter, klüger und erfolgreicher mit Mitgliedern des jeweils anderen Kulturkreises umzugehen. Solches „Umgehen“ ist gewiß notwendig, aber es bleibt an der Oberfläche, steht dem Andersartigen und dessen Phänomenen hilflos gegenüber. Nur wer über ein bloßes Wahrnehmen hinaus um ein Verarbeiten und Akzeptieren bemüht ist, wird den möglichen vollen Nutzen von Interkultureller Kommunikation und damit den „Schlüssel zu China“ in Händen haben. Zweifellos gibt es die rein pragmatische Deutung und Nutzung

Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“

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dessen, was Interkulturelle Kommunikation vermittelt. Sie hat den „Knigge“, die Anstands- und Erfolgsregeln für den geschäftlichen Umgang mit Chinesen zu liefern. Man sieht ihren Zweck dann konsequenterweise auch darin, die Verschiedenheiten der Kulturen, insbesondere die der chinesischen, wenn nicht einzuebnen, so doch abzuflachen. Es geht darum, die Zusammenarbeit reibungsloser zu gestalten. Wie es aussieht, sind die Chinesen bereit zur „interkulturellen Kommunikation“, keineswegs aber haben sie kulturelle Angleichung im Sinn. Es geht ihnen um Verständigung, die auf Verstehen basiert. Sie wollen besser verstanden sein, weil sie nicht vorhaben, anders zu werden.

4.2 Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“ Nun zu dem, was am meisten schockieren kann, zu der scheinbar grundlosen, plötzlichen Unzuverlässigkeit chinesischer Partner sowie Mitarbeiter. Vielleicht hatte man in einem interkulturellen Seminar gelernt, welch große Bedeutung das „Gesicht“ für Chinesen hat. Man achtet also darauf, alles zu vermeiden, was Chinesen „das Gesicht“ nehmen könnte. Und dann stellt man in der rauhen Praxis fest, daß es Chinesen gibt, die Vereinbarungen nicht einhalten, denen es, deshalb zur Rede gestellt, offensichtlich ganz egal ist, ob sie mit ihrem Verhalten „das Gesicht“ verlieren. Solches Verhalten kommt vor – und die Frage ist: Wieso sehen Chinesen darin keinen Gesichtsverlust? Die Erklärung ist so einfach wie – für den Ausländer – schmerzhaft: Es gab und gibt nach wie vor für Chinesen zwei Kategorien von Personen, denen gegenüber man nicht auf sein „Gesicht“, also das moralische Ansehen achten muß: Fremde und Feinde! Wer aufgrund seines Verhaltens, weniger seiner ausländischen Herkunft wegen, für Chinesen ein Fremder oder sogar ein Feind ist, existiert moralisch für sie gar nicht. An das Verhalten gegenüber Fremden und Feinden werden im Grunde keine Moralmaßstäbe angelegt. Die sind allein für den Umgang mit Familie, Verwandten, Freunden, Kollegen, auch Nachbarn wichtig, eben für alle, die zum „Gesichtskreis“ des Chinesen zählen. Der Fremde hat kein Gesicht und ihm gegenüber braucht man das eigene nicht zu wahren. Wer das weiß, wird sich bemühen, kein gesichtsloser Fremder zu bleiben, sondern durch Aufbau und Pflege persönlicher Beziehungen zum Freund seiner chinesischen Partner zu werden.

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Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation

Völlig wirkungslos wäre es, chinesischen Partnern oder Mitarbeitern mit dem bei uns üblichen Nachdruck die rechte Richtung zu weisen. Unsere Vorstellung, daß Konflikte mit einem Streit, einem „reinigenden Gewitter“ behoben werden können, wird von Chinesen nicht geteilt. Wer beispielsweise einem chinesischen Mitarbeiter Fehler oder Lässigkeiten „an den Kopf wirft“, ihm die Richtung „geigt“, weckt in ihm keine Zerknirschung oder gar Schuldgefühle. Erfolgt die Zurechtweisung vor anderen, wird er Scham empfinden – den anderen gegenüber. Bessern wird er sich nicht, jedenfalls nicht sofort. Zudem darf er mit „innerer Solidarisierung“ seiner Kollegen rechnen. Der kulturelle Hintergrund dieses Verhaltens: Das moralische Empfinden der Chinesen folgt nicht nur der Vorstellung, daß Fremde und Feinde moralisch nicht existent und somit unerheblich sind, es wird auch, völlig anders als im abendländischen Kulturkreis, von keinerlei Schuldgefühlen gesteuert. Das Schamgefühl dem sozialen Umfeld gegenüber ist hingegen ein wichtiger, vielleicht sogar der wichtigste moralische Faktor. Vor diesem Hintergrund wird klar, warum in China der Umgang mit Konflikten nicht streitig und bloßstellend, also nicht nach den Regeln unserer „Streitkultur“ erfolgen darf. Mit der in unseren Unternehmen häufig praktizierten, sogar als eine Führungstugend geschätzten Aggressivität kommt man in China nicht weit. Scharfer Ton, ja sogar scharfe Blicke stoßen auf Unverständnis und Ablehnung. Sie bewirken nichts, stempeln jedoch die „dynamische Führungspersönlichkeit“ zum Fremden und Feind. Chinesen sind in dieser Hinsicht außerordentlich empfindlich. Eine absichtliche und nicht wieder gut gemachte Verletzung dieser Empfindlichkeit macht sie störrisch, unter Umständen aufsässig und sogar dreist. Es ist also ratsam, diese Empfindlichkeit zu beachten. Es ist gut, ihre kulturellen Hintergründe zu kennen. Wir finden es völlig normal, einen Menschen offen anzublicken. Chinesen sehen darin jedoch etwas Aggressives, Herrisches und sogar Respektloses. Sie empfinden es als unhöflich und respektlos, mit einem Vorgesetzten oder Älteren in direkten Blickkontakt zu treten. Dem Blick einer Respektsperson auszuweichen, hat keineswegs darin seinen Grund, daß man ihr etwas verbergen möchte oder ein schlechtes Gewissen hätte, es hat einen völlig anderen Grund: den der höflichen Respektwahrung, die wiederum mit der immer noch nachwirkenden Hierarchisierung der chinesischen Gesellschaft zusammenhängt. Weniger oder gar kein Blickkontakt

Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“

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mit dem höher gestellten oder älteren Gegenüber ist die höflichste Form der Respektbezeugung. Das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein von Blickkontakt stellt deshalb ein ungenügendes Kriterium dar, die Ehrlichkeit oder Glaubwürdigkeit einer Person zu beurteilen. Die chinesischen Kommunikationsformen sind für den, der ihre kulturellen Hintergründe nicht kennt, in der Tat ein „Buch mit sieben Siegeln“. Wenn man aber ihre Zusammenhänge – zum Beispiel mit der starken Gruppenbindung und Hierarchisierung – kennt, erscheint vieles Andersartige nicht mehr unverständlich und nur selten wirklich „befremdend“. Natürlich muß es trotzdem und geradezu zwangsläufig zu Friktionen im Umgang kommen, wenn die mehr oder weniger enthierarchisierte westliche Geschäftskultur und die im Grunde immer noch hierarchische chinesische zusammentreffen. Ein Beispiel dafür: In China wird üblicherweise über entscheidende Themen nur zwischen Gleichrangigen gesprochen und von den höheren Rängen entschieden. Wer sich nicht durch Rang und Titel als kompetent ausweisen kann, dem wird keine Entscheidungsbefugnis zuerkannt. Was er bespricht, wird allenfalls als Verhandlungsvorspiel betrachtet. Die Erfahrung lehrt, daß nicht zuletzt aus diesem Grund sich deutsch-chinesische Verhandlungen öfter besonders lang hinziehen: Die Visitenkarten der deutschen Verhandlungspartner weisen für Chinesen zumeist zu unbedeutende Titel auf. Zusätzliche Problematik resultiert daraus, daß die deutschen Verhandlungspartner den chinesischen Entscheidern zu jung vorkommen. Chinesische Entscheider, vor allem wenn es sich um Verhandlungen mit staatlichen Firmen, Behörden, oder Politikern dreht, befinden sich in der Regel im gesetzten Alter von über 50. Die deutschen Entscheidungspartner sollten möglichst nur wenige Jahre jünger sein, sonst fällt es den Chinesen schwer, sie für zuständig zu halten und wirklich ernst zu nehmen. Ein der Entscheidungsbefugnis angemessener Rang und ein dem Rang angemessenes Alter – beides ist wichtig. Dies änderte sich zum Teil drastisch seit den Neunziger Jahren. Seit der Zulassung privater Firmen und der rasanten Wirtschaftsentwicklung gibt es mehr und mehr zielstrebige Jungunternehmer, gut ausgebildete Manager und ehrgeizige Unternehmer, die flexibler und manchmal sogar dynamischer sind als ihre westlichen Verhandlungspartner. Diese Manager der neuen Generation agieren individueller und oftmals unabhängiger als ihre

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Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation

Vorgängergenerationen. Sie sind risikobereit und profitstrebend, Tugenden, die sich während der Kulturrevolution einfach nicht entfalten konnten. Gleichzeitig sollte man dies aber nicht damit gleichsetzen, daß sich diese Chinesen entsprechend den westlichen, sprich „kapitalistischen“ Verhaltensmustern benehmen. Dies würde soziokulturelle Elemente der Chinesen unbeachtet lassen, allen voran Kollektivismus, Konfuzianismus und allgemeine soziale Werte. Wertvorstellungen wie Individualität und Kreativität sind aber dennoch deutlich unterschiedlich zum Westen, selbst wenn die jüngere „Generation Me“ dies nicht so vermuten läßt. Während sie Werte wie Risikobereitschaft und Individualismus vertritt, bleibt aber eine konfuzianische Grundhaltung stets deutlich erkennbar. Damit entwickelt sich die jüngere Generation nicht unbedingt zu westlichen Kapitalisten und Demokraten, sondern sie generieren einen neuen Typus, welcher chinesische Philosophie, soziale Werte und Handelsgeschick mit westlichen Geschäftspraktiken, Managementmethoden und Kapitalstreben verbindet. Eigenheiten, Kleinigkeiten, über die hinweggesehen, mehr noch, hinweggegangen werden kann? Das wäre eine schlimme Selbsttäuschung. Im Umgang mit Chinesen gibt es keine „Kleinigkeiten“. Und auch dann, wenn sie auf das, was in ihren Augen ein Fehlverhalten, eine Unhöflichkeit, sogar eine verletzende Respektlosigkeit darstellt, keine Reaktion zeigen, so tun, als ob sie nichts gesehen und nichts gehört hätten, kann man sicher sein: Sie haben genau hingeschaut und zugehört. Sie „hören“ auch das, was gar nicht direkt ausgesprochen worden ist – nach einer Grundregel chinesischer Kommunikation: „Höre nicht auf das, was man dir sagt, sondern auf die Lücken, also auf das, was man dir nicht sagt.“

4.3 Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt Wenn Zukunftsforscher mit ihren Szenarios Recht behalten, werden zwei Phänomene das 21. Jahrhundert vor allem bestimmen: Die landläufig als Globalisierung bezeichnete internationale Vernetzung der Wirtschaft und ein Polyzentrismus mit sowohl politischen als auch gesellschaftlichen

Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt

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Auswirkungen. Es wird mehrere „Weltzentren“ geben, die in erster Linie durch ihre Wirtschaftskraft mächtig sein werden. „Greater China“, das heißt Festlandchina und das bereits heute schätzungsweise zwischen 25.000 und 30.000 Netzwerke umfassende Supernetzwerk der „Auslandschinesen“, auch Übersee-Chinesen genannt, wird im polyzentrischen Weltsystem eine dominierende Rolle spielen. Wobei Dominanz eine andere Bedeutung haben wird, als sie es seit dem 17. und 18. Jahrhundert und während der gesamten Epoche der Weltbeherrschung durch den Westen gehabt hat. An die Stelle geopolitischer tritt geoökonomische Machtpolitik. Ob das chinesische Asien nicht nur eines der ökonomischen Machtzentren, sondern sogar das Hauptzentrum werden wird, ist noch die Frage. Auf jeden Fall wird die Volksrepublik China eine Kernregion des asiatischpazifischen Großraums sein. Eine Reihe von Tatsachen spricht dafür: Die Wirtschaft der Volksrepublik China wächst mit Wachstumsraten, die seit vielen Jahren weit über denen aller anderen Industrieländer liegen. Die Kluft zwischen Festlandchinesen und Übersee-Chinesen schließt sich. Immer mehr Unternehmen in der Volksrepublik haben in den letzten Jahren Beziehungen zu den Netzwerken der Auslandschinesen aufgenommen. Mit der vertragsgerechten Rückgabe der britischen Kronkolonie Hongkong an China wurde ein zentraler Knotenpunkt der südostasiatischen sowie transpazifischen auslandschinesischen Netze in die Wirtschaft der Volksrepublik integriert beziehungsweise für sie nutzbar gemacht. Der Volksrepublik ist es gelungen, für eine Vielzahl westlicher Investoren attraktiv zu sein. Abermilliarden an ausländischen Investitionen wurden und werden von China zur Modernisierung der Wirtschaft und zur Stärkung der Exportwirtschaft verwendet. China ist dabei, mittels ausländischer Investitionen Effektivität und Effizienz der Wirtschaft zu steigern. Daher ist es nur eine logische Konsequenz, daß seit Beginn des 21. Jahrhunderts immer mehr chinesische Firmen im Ausland investieren um dort Vertriebs- und Produktionsstandorte aufzubauen. Das japanische Wirtschaftswunder der Achtziger Jahre scheint sich zu wiederholen, und „Made in China“ ist dabei, eine wichtigere Rolle in der Weltwirtschaft zu übernehmen, als Japan dies je erreicht hat. Das Experiment „Sozialistische Marktwirtschaft“ konnte bisher ohne ernsthafte politische, soziale oder gesellschaftliche Friktionen oder gar Erschütte-

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Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation

rungen durchgeführt werden. Die Koexistenz von privatwirtschaftlich organisierter Marktwirtschaft und zunehmend marktwirtschaftlich orientierter staatlicher Planwirtschaft hat sich nicht nur als möglich, sondern im Hinblick auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik als erfolgreich erwiesen. Verständlicherweise stellt sich die Frage, sie beschäftigt die inter-kulturelle Kommunikation in hohem Maße, weil sie mit Wahrnehmung und Akzeptanz der kulturellen Unterschiede zu tun hat: Warum ist in China Realität und realistische Perspektive, was anderswo nicht einmal für möglich gehalten wird? Warum können die Chinesen mit unbestreitbaren Erfolgen westliche Wirtschaftsprinzipien anwenden, ohne dabei politischen und gesellschaftlichen Grundwerten des Westens zu folgen? Wir werden nicht müde, die gesamte Welt zur Übernahme unserer rechtsstaatlichen, demokratischen Spielregeln aufzufordern – aber China schenkt dem kein Gehör. Allerdings, manchmal glauben wir, Anzeichen einer Liberalisierung zu erkennen. Das war zum Beispiel der Fall, als die chinesische Regierung im Sommer 1998 die Verantwortlichen für staatliche Familienplanung aufforderte, von den bisher ausgeübten Zwangsmaßnahmen bei der Geburtenkontrolle abzusehen und auf keinen Fall abtreibungsunwillige Chinesinnen weiterhin ins Gefängnis zu stecken. Ab und zu läßt man auch Mitglieder der „Demokratiebewegung“ auswandern. Abgesehen jedoch von der Freiheit, im Rahmen der Möglichkeiten so viel Geld zu verdienen, wie man kann und das Verdiente auszugeben wie man will, hat Freiheit in unserem Sinn nur wenig Spielraum. Wir finden es verblüffend, eigentlich unverständlich, daß die überwiegende Mehrheit der Chinesen sich damit abgefunden hat. Die Freiheit des Geldverdienens, Reichwerdens und Konsumierens genügt völlig – und man ist ja auch voll damit beschäftigt, sie zu nutzen. Daß bei uns die Freiheit des Individuums absolut im Vordergrund steht, daß fast alles, was bei uns Gesellschafts- und Rechtsordnung ausmacht, auf Entfaltung und Wahrung individueller Freiheit abzielt, wird von Chinesen durchaus wahrgenommen, aber es findet keine Akzeptanz. Freiheit des Individuums, ein Grundwert unseres Kulturkreises, läuft den in China verwurzelten Werten zuwider. Es ist Aufgabe der Interkulturellen Kommunikation, diesen grundlegenden Unterschied deutlich zu machen. In solcher Verdeutlichung liegt die Antwort auf die soeben gestellten Fragen. Sie resultiert aus der grundsätzlichen Andersartigkeit Chinas, die in sich über Jahrtausende erstreckenden

Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt

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Entwicklungen wurzelt. Es handelt sich um Entwicklungen, die dem Kommunismus, aber auch dem Kapitalismus weit vorausgehen und bis heute fortwirken und für den chinesischen Kulturkreis bestimmend sind. Im chinesischen Kulturkreis gilt die Priorität der Gruppe vor dem Individuum. Sozialer Zusammenhalt und Anerkennung durch das soziale Umfeld sind immer noch wichtiger als individualistische Selbstverwirklichung. Es herrscht nach wie vor das Konzept gemeinsamer Disziplin, wobei diese Disziplin in der Regel Einordnung in hierarchisch strukturierte Gemeinschaften ist. Die Gemeinschaftsordnung wird überwölbt durch ein starkes zentrales Machtzentrum, das sich in regionale und lokale Unterzentren verästelt. Es gehört zu den Funktionen dieses Machtkomplexes, die gesellschaftliche Ordnung zu überwachen und zu bewahren. Die auf Gemeinschaft ausgerichtete Gesellschaftsordnung ist seit Jahrtausenden und immer noch verhaltensbestimmendes chinesisches Ethos. Es wird als moralische Pflicht empfunden, daß jede Einzelperson und jedwede soziale Gruppe in Harmonie mit diesem Ethos lebt. Von der Erfüllung dieser Pflicht hängt nicht zuletzt die Wahrung des „Gesichtes“, das soziale Ansehen ab. Tatsächlich keine „demokratische“ oder „liberale“ Gesellschafts- und Staatsordnung. Das ist keine Folge kommunistischer Volkserziehung. Nicht einmal unter Mao konnte der Kommunismus die Wesenszüge Chinas umformen. Man könnte sagen: Der dem Wesen Chinas eigene Konfuzianismus hat den Maoismus überdauert und ist heute dabei, den chinesischen Kommunismus umzuprägen. Die Kontinuität der chinesischen Kultur ist nur scheinbar zeitweise, und auch da nur teilweise, unterbrochen worden. Die chinesisch-konfuzianische „Harmonie“ wurde auch unter Mao nicht in Frage gestellt, da ging es eben um Harmonie mit der Partei. In Harmonie mit einer diktatorischen politischen Macht leben? Für uns ein Rätsel. Jedoch nur so lange, bis die „interkulturelle“ Verschiedenheit der Harmonieauffassungen klar wird: Harmonie ist für Chinesen nicht die reine Übereinstimmung, sondern gelungene gemeinschaftsbezogene Ein- oder sogar Unterordnung. Aus dieser „Tugend“ erwächst ein Gutteil des phänomenalen chinesischen Erfolges. Er hat doppelten Boden und dazu ein äußerst tragfähiges Netz. Den Boden enger Gemeinschaftsverbundenheit, den Boden eines starken Staates – und alles ist durch ein dichtes Netz von Beziehungen abgesichert. Die Strukturelemente der chinesischen Gesellschaft, der chinesischen Wirt-

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Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation

schaft. Alle China-Investoren sind damit konfrontiert, auch wenn durch die Wirtschaftsentwicklung ein gewisser Wertewandel stattfindet. Die interkulturelle Kommunikation ist daher ein wichtiger Bestandteil der Arbeit von Managern in China. Konfuzianismus und Kollektivismus, urtypische Tugenden der Chinesen, treten scheinbar in den Hintergrund, während Individualismus, Risikobereitschaft und Profitstreben stark zunehmen. Ein Vergleich zwischen verschiedenen Generationen in China und der westlichen Welt läßt gewisse Unterschiede erkennen. Die während der chinesischen Wirtschaftsreform aufgewachsene Generation Me – eine Generation mit starkem Selbstbezug – hat eine weitaus größere Bereitschaft zum Wechsel sowie zur Selbstverwirklichung, während die Generation der chinesischen Kulturrevolution weitaus konservativer ist und Wandel eher skeptisch sieht. Die Generation Me ist damit sehr stark mit der Generation X in den USA zu vergleichen – die amerikanische Nachkriegsgeneration, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurde und viele selbständige Unternehmer sowie eine starke Konsumorientierung hat. Im Unterschied zu der chinesischen Generation Me besitzt diese allerdings ein höheres Selbstwertgefühl. Der Begriff „typisch chinesisch“ verändert sich vor den Augen der Welt, was man aber keinesfalls mit einer Verwestlichung gleichsetzen sollte. Es entsteht ein neuer Typus, der Profitstreben und Individualismus mit Konfuzianismus und chinesischen Sozialwerten verbindet. Dieser Kulturwandel ist auch in chinesischen Firmen zu bemerken, und westliche Manager haben sich – wollen sie erfolgreich sein – darauf einzustellen. Der Generationskonflikt zwischen Alt und Jung ist groß. Junge, dynamische Manager, die nach Reichtum und Erfolg streben, stehen erfahrenen, von der Kulturrevolution geprägten konservativen Chinesen gegenüber. Konfliktstoff in vielen Firmen, und zwar sowohl nach innen wie auch nach außen.

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Strategie des Markteintritts

5.1 Besonderer Markt, besondere Strategie In der Phase, die einer Entscheidung vorausgeht, stehen fast immer optimistische und pessimistische Ansichten einander gegenüber. Wenn auch klar ist, daß China als Markt enorme Geschäftschancen bieten könnte, daß es sogar notwendig sein kann, im „Wachstumsmarkt mit Zukunft“ Fuß zu fassen, betrachten doch nicht wenige eine Direktinvestition zwecks Markteintritt und Marktpräsenz als ein mit erheblichen Risiken verbundenes Projekt. Optimisten weisen auf die Tatsache hin, daß nach Berechnungen der Weltbank China heute schon auf der Basis von Kaufkraft-Paritäten hinter den USA die zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt ist. Die Tatsache, daß China 15% des derzeitigen Weltwirtschaftswachstums darstellt, die höchsten Auslandsinvestitionen der Welt erhält, und in einer Vielzahl von Produktkategorien bereits heute der weltgrößte Produzent ist, stärkt die optimistische Prognose. Pessimisten stützen ihre Argumentation gegen eine China-Investition auf eine Vielzahl von makro- und mikroökonomischen Risikofaktoren. Das offensichtliche Fehlen einer demokratischen staatlichen Ordnung und eines auf Dauer sicheren politischen Fundaments für eine liberale Marktwirtschaft, weiter die wirtschaftliche Instabilität und Gefahr der Überhitzung, uneinbringbare Kredite, mangelnde Rechtssicherheit, Korruption, Arbeitslosigkeit, bürokratische Willkür – sind die häufigsten Argumente gegen ein geschäftliches Engagement „vor Ort“. Bei der Vorbereitung eines solchen Engagements dürfen weder die optimistischen noch die pessimistischen Ansichten unbeachtet bleiben. Es ist jedoch angebracht, sie realistisch zu hinterfragen und am erwiesen Faktischen zu messen. Dazu bedarf es gründlicher Information aus verschiedenen Quellen, denen Sachlichkeit und Sachverstand zugesprochen werden

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Strategie des Markteintritts

kann. Es empfiehlt sich, bereits bei der Entscheidungsvorbereitung gründlich und koordiniert vorzugehen. China-Information sollte nicht nebenbei beschafft werden – und sich nicht allein auf „schlechte“ subjektive Erfahrungen stützen. Wer sich im ChinaGeschäft die Finger verbrannt hat, versucht zumeist seine Erfahrungen zu objektivieren und zu verallgemeinern. Er hat sich in der Regel, was er freilich ungern zugibt, ungenügend vorbereitet in diesen ungewöhnlich komplexen und gewiß auch an Fallen reichen Markt begeben – ohne gründliche Entscheidungsvorbereitung, ohne langfristig geplante Strategie, folglich mit falschen Zielen und Zielerreichungserwartungen! Das ganze Projekt wurde fahrlässig dilettantisch geplant, soweit man überhaupt von Planung sprechen konnte. Es genügt eben nicht, den Entschluß zu fassen, „auch nach China gehen“ zu wollen. Das Warum mag sogar verständlich sein, man möchte an diesem Megamarkt irgendwie teilhaben … Dieses Warum ist jedoch nur einer der fünf wesentlichen Entscheidungs- und Strategieparameter. Strategiepunkt 1 Was möchte man denn in China anbieten beziehungsweise produzieren? Ist das, was man möchte auch realistisch? Um darüber Klarheit zu gewinnen, muß nachgefragt werden: Strategiepunkt 2 Welche Produkte oder Leistungen, Technologie- und Kompetenztransfer eingeschlossen, kann und will der chinesische Markt aufnehmen beziehungsweise die chinesische Wirtschaftspolitik zulassen? Beide Fragen erfordern komplexe Antwort, sie betreffen sowohl Marktchancen im Sinne der Marktwirtschaft, also im Hinblick auf Angebot und Nachfrage, als auch die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, die chinesische Zulassungspolitik, Einfuhr- und Ausfuhrpolitik, die gesamte staatliche Wirtschaftssteuerung. Es ist geboten, sich über beide Komplexe, den Markt- und den Politikkomplex gründlich informieren und durch China-Insider beraten zu lassen. Vor allem: Der Marktzutritt ist durch Gesetze sowie Verordnungen geregelt!

Besonderer Markt, besondere Strategie

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Es gibt viele Beispiele für positive und negative Entscheidungen bezüglich der Marktchancen in China, und sie mögen von vorne herein nicht immer eindeutig zu erkennen sein. Die Inbetriebnahme der Transrapid Magnetschwebebahn 2003 in Shanghai ließ optimistisch auf die Zukunft von Siemens im Transportsektor schließen. 2004 wurden allerdings weitere Langstrecken-Projekte mit der Magnetschwebebahn vorerst abgesagt, und Siemens verlor einen weiteren Auftrag im Fernverkehr gegen den japanischen Schnellzug Shinkansen. Falls sich geplante Projekte für den Transrapid in Deutschland nicht verwirklichen, besteht sogar die Möglichkeit, daß Siemens die Technologie komplett nach China verkauft, um sie dort mit lokalen Partnern günstiger herzustellen. In einem anderen, wettbewerbsintensiven Feld hat Siemens auch sehr hohe Investitionen in China getätigt – im Mobiltelefonsektor. Siemens hat derzeit rund 500 Mitarbeiter allein in der Mobiltelefon-Entwicklung in Shanghai beschäftigt, dies macht China zu einem zentralen Ort der Strategie von Siemens. Dieses Beispiel zeigt eine weitere Herausforderung des chinesischen Marktes auf – protektionistische Gesetze und Verordnungen. Trotz des Beitrittes zur Welthandelsorganisation (WTO) ist der Zugang zum chinesischen Markt nicht unbedingt einfacher geworden. Um lokale Hersteller und Industriezweige zu schützen, erläßt die Regierung oft Gesetze oder Standards, die ausländischen Herstellern den Import erschweren. Von Soja bis zu Computerchips – alles kann reglementiert werden, und man wird dabei oft an japanische Methoden erinnert. Für internationale Firmen mit lokaler Entwicklung kann dies aber auch durchaus vorteilhaft sein. Strategiepunkt 3 Wenn Angebot und Zulassung geklärt erscheinen, steht man vor der WoEntscheidung. Wo soll die Investition getätigt werden? Die Frage des bestmöglichen Standorts läßt sich aufgrund von Standortprüfungen beantworten, die sich nicht nur an den Absatzmöglichkeiten zu orientieren haben, sondern auch mit Infrastruktur und Ressourcen befassen müssen. Strategiepunkt 4 Wer soll oder kann zum Partner der Projektrealisierung gemacht werden? Es geht bei dieser strategischen Frage nicht nur um mögliche chinesische Beteiligungspartner, sondern auch um chinesische Produktions- und Vertriebspartner.

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Strategie des Markteintritts

Strategiepunkt 5 Die Partnerfrage steht in engstem Zusammenhang mit dem strategisch zu klärenden Wie der Investitionsrealisierung: Wie soll oder muß die Unternehmens- beziehungsweise Rechtsform geplant werden? Damit hängen zum Beispiel Rechts- und Steuerfragen zusammen. Beschaffung, Aus- und Bewertung von Informationen, die erste und grundlegende Investition in ein China-Projekt. Ohne sie lassen sich keine strategischen Planungen erstellen und keine fundierten Entscheidungen treffen. Risikominimierung groß geschrieben? Ja! Allerdings gibt es noch den anderen, riskanteren, dennoch immer wieder begangenen Weg. Er verläuft in aller Regel so: Man ist bereit, irgendwann, sogar möglichst bald, den Sprung nach China zu wagen. Unsystematisch werden Informationen höchst unterschiedlicher Qualität gesammelt. Man hört und sieht sich um, ist auf dem Sprung, verläßt sich jedoch auf den Zufall. Zufällig gelangt man während einer Messe oder auf einer Tagung, vielleicht auch über Bekannte zu einem China-Kontakt, der interessant erscheint. Die Gelegenheit wird beim Schopf gepackt, vor allem dann, wenn die Kontaktperson sich als Partner anbietet, der über gute Beziehungen verfügen könne. Es darf also angenommen werden, daß er das nötige „Standing“ in China hat, um zusammen mit ihm der Realisierung eines gemeinschaftlichen Projektes näher zu treten. Auch so kann der Markteintritt laufen, und er wird, hat man das Glück, gleich den richtigen Partner gefunden zu haben, sogar gelingen. Nur – er wird nicht nach dem Fahrplan des China-Investors laufen und letzten Endes womöglich nicht seinen Intentionen entsprechen. Bezüglich Standort, aber auch im Hinblick auf das Angebot sowie Kompetenz- und Technologietransfer kann es zur Schieflage kommen. Der Investor muß sich nahezu „blind“ darauf verlassen, daß der chinesische Partner die chinaspezifischen Hürden nehmen wird – und das Bestmögliche aus der Investition machen kann, besser gesagt, machen will. Der ausländische Unternehmenspartner kann nur eins tun: Vertrauen und darauf hoffen, daß schon nichts Schlimmes passieren wird! Viele der Investoren, die mit ihren China-Projekten Schiffbruch erlitten, haben ihr Scheitern selbst verschuldet. Die zwei hauptsächlichsten Gründe dafür: Sie haben viel zu wenig in die Informationsbeschaffung investiert.

Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko

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Sie sind ohne eine strategische Planung, die von vorneherein mögliche Probleme miteinbezog, in den chinesischen Markt eingestiegen. Ein gefährlicher Fehler, den Einstieg in das China-Geschäft sozusagen per Zufall bewerkstelligen zu wollen. Völlig klar auch das: Selbst die fundierteste strategische Planung erspart nicht die Probleme der Partnersuche, Partnerfindung. Sie ermöglicht aber gezieltere Suche und das Anlegen relativ objektiver Beurteilungsmaßstäbe. China ist ein besonderer Markt. Daran wird sich nichts ändern. Wer in diesen Markt auf dem Wege der Direktinvestition eintreten will, muß wahrnehmen und akzeptieren, daß hier weder die üblichen Absatz- und Organisationsstrategien greifen, noch auch die herkömmlichen Partnerschaftsmodelle verwirklicht werden können. Eine besondere, chinaspezifische strategische Planung ist erforderlich. Die wesentlichen Parameter dafür werden nachfolgend aufgezeigt.

5.2 Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko Das entscheidungsrelevante Richtmaß einer Unternehmung und Ausgangspunkt strategischer Planung: Das Kosten-/Nutzen-Verhältnis. Es ist zunächst Sache nutzenbezogener Überlegungen, ob man sich in China engagieren will. Auf dieser Überlegung basieren ökonomisch vernünftige strategische sowie operative Planungen des Markteintritts. Sie haben sowohl den generellen Nutzen als auch die Kosten, das heißt das geplante Investitionsvolumen und dazu die geschätzten Investitions-Neben- sowie Folgekosten in Betracht zu ziehen und in Bezug zu setzen. Bei dieser Bezugsetzung geht es letztlich darum, wann damit gerechnet werden darf, daß der Break-Even-Punkt erreicht ist, ab wann Gewinn entstehen kann. Im Falle eines China-Engagements, insbesondere bei einer Direktinvestition in Unternehmen mit chinesischer Beteiligung, setzt der Break-EvenPunkt in aller Regel den Schlußpunkt der Markteintrittsphase. Den Erfahrungen nach dauert es im Durchschnitt zwischen zwei und drei Jahre bis zur Erreichung der Gewinnschwelle – und vier bis fünf Jahre, bis von einer Amortisation gesprochen werden kann. Es ist also nicht vorrangig ein schnell zu realisierender Gewinn, der zum Markteintritt bewegen könnte, ihm Nützlichkeitswert zu geben vermöchte.

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Strategie des Markteintritts

Die Hauptmotivation für China-Direktinvestoren sollte also nicht eine relativ schnell erzielbare Investitionsrendite sein, sondern langfristige Präsenz in einem Markt, der sich durch enormes und allen Prognosen nach lang andauerndes, sich sogar noch steigerndes Wachstum auszeichnet. Das Wachstum der chinesischen Wirtschaft steht sozusagen auf zwei Beinen. Das eine ist die expansive Investitionstätigkeit in der Industrie sowie auf dem Dienstleistungssektor, das andere die stark wachsende Binnennachfrage nach Konsumgütern – die wiederum die Produktion der Industrie und Nachfrage nach Investitionsgütern weiter anheizt. Kurzum: Es gibt starke und viele Wachstumsfaktoren, aus denen ausländische China-Investoren Nutzen ziehen können. Neben den soeben genannten – und in Verbindung mit ihnen – handelt es sich unter anderem um überdurchschnittliches Einkommenswachstum immer größerer Bevölkerungskreise, man rechnet mit einer Verdoppelung alle sechs Jahre, um Verbesserung des Ausbildungsniveaus, Erhöhung des Qualitätsniveaus der Produkte, Steigerung der Produktivität und nicht zuletzt einen anhaltenden Zufluß ausländischer Direktinvestitionen. Zweifellos stehen diesen Wachstumsfaktoren Risikofaktoren gegenüber, mit deren Abschwächung jedoch gerechnet werden kann. Das bislang unausgeglichene Wachstum, es konzentrierte sich vorwiegend auf die Küstengebiete, breitet sich nun auch ins Hinterland aus – nicht zuletzt wegen der starken Fördermaßnahmen der Regierung. Das Experiment einer Koexistenz von Markt- und Planwirtschaft führt mehr und mehr zur gelungenen Symbiose. Die planwirtschaftlich gesteuerten Staatsunternehmen werden nicht nur technologisch modernisiert, sondern auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht schrittweise reformiert. An Stelle rigoroser Steuerung und Kontrolle tritt eine zum Teil bereits weitgehende Entscheidungsbefugnis auf Unternehmensebene und die Möglichkeit, wirtschaftliche Freiräume zu nutzen. Die Tendenz, Staatsunternehmen in die Marktwirtschaft zu „entlassen“, zeichnet sich deutlich ab, ja sie scheint unumkehrbar zu sein. Allerdings: Es gibt immer noch Versorgungsengpässe bei Energie, Rohstoffen, Transport. Auch hier besteht die Gefahr einer Massenarbeitslosigkeit. Die Entwicklungs- und Einkommensunterschiede zwischen Stadt und Land sind nach wie vor in den meisten Regionen beträchtlich und vergrößern sich sogar in den letzten Jahren. Ein gewiß schwerwiegender Risikofaktor ist

Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko

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das vor allem durch „faule“ Kredite an überschuldete Staatsbetriebe belastete Bankwesen. Die eben aufgeführten Risikofaktoren sind jedenfalls seitens der chinesischen Regierung klar erkannt und es wird getan, was zur Entschärfung und allmählichen Behebung führen kann. Mit einiger Wahrscheinlichkeit wird es nicht zu krisenhaften Erscheinungen und damit zu einer Erschütterung dessen kommen, was China und seine Wirtschaft neben dem Wachstum auszeichnen: Die Stabilität der politischen und gesellschaftlich-sozialen Rahmenbedingungen! Wirtschaftliche Reformen bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung, ja Stärkung des politischen Status Quo – eine politische Handlungsweise, die ihren wirtschaftlichen Ausdruck in der „sozialistischen Marktwirtschaft“ findet. Sie wurde und wird von manchen westlichen Beobachtern als der grundsätzliche, sogar hauptsächliche Risikofaktor bezeichnet. Das trifft jedoch nicht zu: Die politisch gewollte, geplante und planmäßig realisierte Öffnung zur Marktwirtschaft erweist sich als ein Faktor zuverlässiger Sicherheit, auch und gerade für ausländische Investoren. Deren Sicherheit liegt u.a. darin, daß in China stabile politische sowie gesellschaftliche Verhältnisse herrschen und, wie es aussieht, weiterhin herrschen werden. Dem kommunistischen China blieb der wirtschaftliche Zusammenbruch – und auch das gesellschaftliche Chaos – der anderen, ehemals kommunistischen Staaten erspart, im Gegenteil: China ist zu einer Wirtschaftsmacht geworden und dennoch kommunistisch geblieben. Die chinesische „sozialistische Marktwirtschaft“ wurde, jedenfalls bis jetzt, von den Krisen der asiatischen Nachbarn nicht erschüttert, sie blieb weltweit die Wirtschaft mit den höchsten Wachstums- und Investitionsraten. Grundsätzlich spricht also nichts dagegen, sich in China als Investor zu engagieren. Man kann sich auf ein indirektes finanzielles Engagement beschränken, sich an Investmentfonds mit Chinawerten beteiligen, Anteilscheine an chinesischen Aktiengesellschaften kaufen, in die von Investmentfirmen angebotenen sogenannten „China-Fonds“ einsteigen. Formen der Geldanlage, die selbstverständlich keine Marktpräsenz bieten. Man kann auch in Kooperation mit chinesischen Geschäftspartnern von diesen Güter oder Dienstleistungen auf dem chinesischen Markt anbieten lassen.

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Strategie des Markteintritts

Man investiert in die Abwicklung von Handelsgeschäften, mit einer Mischung von indirekter und direkter Investition. Wer allerdings die Absicht hat, fest und mit unternehmerischen Engagement in China Fuß zu fassen, direkt in Unternehmen zu investieren, die Produkte herstellen und vertreiben oder Dienstleistungen erbringen, wer den „Vor-Ort-Vorteil“ nutzen will, der geht den Weg des Direkt-Engagements, der Direktinvestition in Gemeinschaftsunternehmen oder KooperationsUnternehmen mit chinesischer Beteiligung oder in ein Tochterunternehmen ohne chinesische Beteiligung.

5.3 Was China braucht Schlüsselthema. Es wurde bereits gestreift und soll nun vertieft werden. Also, was braucht China? Vor allem ausländisches Kapital und ausländisches Wissen, am besten gleich „im Paket“. China braucht Investoren, die Innovationen im Gepäck haben. Und verständlicherweise ist es den Chinesen am liebsten, wenn beides, Kapital und Innovationen in chinesisch-ausländische Gemeinschaftsunternehmen eingebracht werden. Damit entsteht ein neues, modernes Unternehmen, das seinem Status nach chinesisch und faktisch einem bereits bestehendem chinesischen Unternehmen mehr oder weniger eng verbunden ist. Es wird erwartet, daß das Gemeinschaftsunternehmen dem chinesischen Partner zur Modernisierung und damit zu gesteigerter Produktivität und verbesserter Wettbewerbsfähigkeit verhilft. Ausländische Direktinvestitionen – Tonika, Stärkungsmittel und auch Arznei für Chinas Wirtschaft? Genau das. Deshalb wirbt man um sie, räumt ihnen Sondervorteile ein – und genau darum reguliert man aber auch „Anwendung“ und „Dosierung“. Ausländische Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, Joint Ventures, unterliegen keinen planwirtschaftlichen Vorgaben, wohl aber einer makroökonomischen Regelung, für deren Ausführung Behörden auf allen staatlichen Ebenen sorgen, auf der Zentral-, Provinz- und Kommunalebene. Konkret handelt es sich um volkswirtschaftlich bedarfsgerechte Kanalisierung der Direktinvestitionen in staatlicherseits bestimmte Wirtschaftssektoren sowie Sektorensegmente und eine entsprechende Zulassungs- beziehungsweise Genehmigungsselektierung von auf Auslandsinvestitionen be-

Was China braucht

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gründeten Unternehmen. Kanalisierung und Selektierung orientieren sich an den gesamtwirtschaftlichen Zielvorgaben der Regierung in Beijing. Schwerpunkte sind dabei Modernisierung und Stärkung der Industrie, Förderung des Exports, Devisenbeschaffung, Ausgleich der Unterschiede in den Regionalstrukturen. Das alles ist aus chinesischer Sicht am besten mit ausländischer Kapitalbeteiligung und sino-ausländischer Kooperation gewährleistet. Weniger beliebt sind Unternehmen in vollständigem Auslandsbesitz, auch wenn dies die derzeit am meisten gewählte Unternehmensform ist. Die Zulassung einer solchen Direktinvestition wird in der Regel nur unter besonderen Auflagen erteilt. Ein Wholly Foreign Owned Enterprise (WFOE) muß sich zum Beispiel vertraglich verpflichten, mindestens 50% seiner Produktion zu exportieren und in der Produktion ausschließlich modernste Technologien einzusetzen. Sind ausländische Investitionen also „Angebote“, für die in China mit nahezu unbegrenzter „Nachfrage“ gerechnet werden kann? Keineswegs. Es gibt ausländische Investitionen, die begrüßt (encouraged), allgemein gestattet (permitted), beschränkt (restricted – aber nicht völlig unmöglich) und verboten (prohibited) sind. Begrüßt, folglich umworben, werden Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, die mit einem Transfer moderner Technologien sowie mit der Bereitschaft zum Exportieren verbunden sind. Es gibt übrigens nur wenige Branchen, in denen Joint Ventures das Tätigwerden verboten ist. Dazu gehören u.a. Energieversorgung, Bahn-, Flug- und Schiffsverkehr, Rüstungsindustrie, Schlüsselbereiche der Schwerindustrie, Bergbau. Die Anzahl dieser Bereiche wurde in den vergangenen Jahren weiter verringert, zum Beispiel im Bankwesen und in der Telekommunikation. Ansonsten stehen nahezu alle Branchen kooperationswilligen ausländischen Investoren offen, was allerdings sehr unterschiedlich genutzt wird. Deutsche China-Investoren haben beispielsweise bisher vor allem in den Fahrzeugbau, Maschinenbau, in Teletronik, Chemie, Pharma und in die Textilproduktion investiert. Amerikanische und japanische Investoren konzentrieren sich hingegen auf die Bereiche Immobilien und Dienstleistungen sowie auf die Produktion mit niedrigen Technologien. Was die deutschen Investoren in den Augen der Chinesen auszeichnet: Sie bieten in besonders hohem Maße, was China braucht – Kapital und innovative Technologien, sozusagen das optimale „Fortschritts-Package“.

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Strategie des Markteintritts

5.4 Damit der Standort nicht zur Falle wird Falsche Standortentscheidung kann zum Scheitern des China-Engagements führen und sogar den Verlust der Investition bedeuten. Das kommt vor, erfahrungsgemäß insbesondere dann, wenn die Standortentscheidung allein aufgrund persönlicher oder geschäftlicher Kontakte und subjektiver, nicht weiter nachgeprüfter Empfehlungen fernab vom Standort und seinem Umfeld getroffen wird. Ohne genauere, möglichst objektive Betrachtung der am Standort gegebenen Verhältnisse sowie der Umfeldbedingungen werden Projekte abgesprochen, sogar verbindlich festgelegt, die später dann aufgrund dieser Verhältnisse beziehungsweise Bedingungen zum Scheitern verurteilt sind! Wer der Entscheidung für einen Investitionsstandort in China keine Standortprüfung vorausgehen läßt, die alle Kriterien erfaßt, analysiert und nach den Maßgaben üblicher Standortevaluierung bewertet, handelt grob fahrlässig. Günstiger oder ungünstiger Standort – das hängt zunächst einmal von den regional sehr unterschiedlichen Marktstrukturen sowie Absatzpotentialen in China ab. Dabei sind die Unterschiede je nach Angebot verschieden zu bewerten: Unternehmen, die Konsumgüter des gehobenen Bedarfs oder Produkte im Hochpreissegment anbieten wollen, sind auf Standorte in den kaufkraftstarken Küstenprovinzen geradezu festgelegt. Für Unternehmen der Investitionsgüterbranchen trifft das nicht so stringent zu. Sie können sich bei der Standortwahl an den teils durch natürliche und historische Gegebenheiten, teils durch plangesteuerte Maßnahmen bestimmten regionalen Industriestrukturen orientieren. Chinas Industrie konzentriert sich keineswegs nur auf die Küstenregionen. So hat die Stahlbranche ihren Schwerpunkt im Nordosten, in der Kohleregion. Dort ist auch die dichteste Ansammlung stahlbezogener Industriebranchen, des Maschinenbaus zum Beispiel, zu finden. Zur Industrialisierung der Binnenregionen, zu nennen sind vor allem Shaanxi, Gansu, Ningxia, Sichuan, Guizhou, Yunnan und Guangxi, hier hat die bereits Mitte der Sechziger Jahre begonnene Verlegung strategisch wichtiger Unternehmen und Forschungsinstitute „weg von der Küste“ den Grund gelegt. Systematische Industrie- und Investitionsförderung führte zu weiterer Industrieverdichtung.

Damit der Standort nicht zur Falle wird

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In den Binnenregionen trifft man heute auf gut entwickelte Industrie- und zunehmend bessere Infrastrukturen. Hier ist im Laufe der letzten Jahre ein günstiges Umfeld für ausländische Investitionen entstanden. Hunderte von Sonderzonen wurden mittlerweile eingerichtet, die Direktinvestoren bieten, was ihnen auch in den Sonderwirtschaftszonen der Küstenregionen eingeräumt wird: Steuervergünstigungen, Steuerbefreiung, Zollbefreiung für die Einfuhr von Rohmaterial sowie von Produktionsanlagen, günstige Nutzungsgebühren für Grund und Boden. Nicht nur diese Vergünstigungen und starkes Wachstum machen die Regionen „hinter den Küstenprovinzen“ für China-Investoren zunehmend attraktiver. Es ist auch die Flexibilität der lokalen Behörden, es ist nicht zuletzt das angenehmere alltägliche Lebensumfeld, das vor allem die mittelgroßen und kleineren innerchinesischen Städte den ausländischen Mitarbeitern von Joint Ventures bieten. Die Prognose, daß mit Gewißheit die nachfolgend aufgeführten Regionen im Laufe der nächsten Jahre beliebte Investitionsstandorte werden, erscheint durchaus realistisch zu sein. Es handelt sich um die Provinzen Henan, Hubei, Anhui und Sichuan in Zentralchina, Guizhou, Guangxi und Yunnan im südlichen Landesinneren. Diese Provinzen verfügen bereits heute über ein relativ gutes Verkehrsnetz. Sie bieten alle nötigen Unternehmensressourcen, also auch einigermaßen qualifizierte Arbeitskräfte. „Relativ gut“ bezüglich des Verkehrsnetzes, „einigermaßen qualifiziert“ im Hinblick auf die Arbeitskräfte – Einschränkungen, die, mit regionalen und lokalen Unterschieden angebracht sind, und bei der Standortwahl ernst genommen werden sollten. So ist es nicht nur in Innerchina, sondern in allen Regionen: Günstigen bis ausgezeichneten makroökonomischen Perspektiven entsprechen nicht immer die mikroökonomischen Gegebenheiten. So manches von dem, was behauptet und versprochen wird, befindet sich erst in der Planung, ist vorgesehen. Es ist also genau und am besten vor Ort zu prüfen, ob ein ins Auge gefaßter Standort tatsächlich eine Verkehrsanbindung hat, die reibungslose Abwicklung der Produktions- sowie Warenlogistik sicherstellt. Vor-OrtPrüfung sollte sich auch der Strom- und Brauchwasserversorgung sowie dem Funktionieren der Telekommunikationsverbindungen widmen. Alles, was für den Standort von Relevanz ist oder werden könnte, auch die regio-

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Strategie des Markteintritts

nalen und lokalen Besonderheiten müssen erfragt und wenn möglich an Ort und Stelle mehrfach hinterfragt werden. Sehr wichtig ist es, Klarheit über Präsenz und Fähigkeit örtlicher oder ortsnaher Banken zu gewinnen. Können sie Devisen- und Finanzierungsdienstleistungen erbringen? Vor allem für Joint Ventures, die nur wenig oder gar nichts exportieren, jedoch Hilfsstoffe oder Halbfabrikate importieren müssen, ist Devisenbeschaffung durch ein lokales Bankinstitut ein keineswegs zu vernachlässigendes Standortkriterium. Feststeht: Das Gelingen eines auf Direktinvestition basierenden ChinaEngagements, das heißt Erfüllung ihrer strategischen Zielvorstellungen sowie Erreichung ihrer operativen Zielsetzungen, hängt wesentlich vom Investitionsstandort ab. Und man kann es nicht oft genug sagen: Um nicht in die Falle eines falschen Standortes zu geraten, bedarf es der Erfassung, Bewertung und Gewichtung vieler Kriterien. x Erstes Kriterium ist die Region und ihre Markt- sowie Infrastrukturen. x Zweites Kriterium sind örtliche Gegebenheiten wie Investitionsvorteile, Aufgeschlossenheit der lokalen Behörden, das lokale Umfeld in Hinsicht auf infrastrukturelle Einrichtungen, auf Stromversorgung, Verkehrsanbindung, Nahverkehr, Fernverkehr. x Drittes Kriterium: Die örtlichen Wohnverhältnisse und Lebenswerte, Schulen, Ausbildungsstätten und Kultureinrichtungen, medizinische Versorgung, Einkaufsmöglichkeiten … Bewährte Vorgehensweise ist es, eine Checkliste zu erarbeiten und genau nach ihr unter anderem folgende Fragen zu klären: x Entfernung vom Absatz- und Beschaffungsmarkt x Verkehrsanbindung an Nah- und Fernverkehr x Flexibilität und Effizienz lokaler Behörden x Status des möglichen chinesischen Partners bei den Behörden x Landnutzungsrechte des Unternehmens x Standortverflechtung mit dem chinesischen Partner

Partner – gesucht und gefunden

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x Ausbildungsniveau der Arbeitskräfte x Bankpräsenz, Devisenbeschaffung, Finanzdienstleistungen x Infrastruktur, Stromversorgung, Brauchwasserversorgung, Abwasser- und Abfall-Entsorgung x Telekommunikations-Anbindung x Andere Standortkriterien Es ist auf jeden Fall zu empfehlen, daß der potentielle Direktinvestor sich nicht nur einen möglichen Standort, sondern auch noch andere Standorte ansieht. Er muß Vergleiche anstellen, wobei die Checkliste dafür die Basis abgibt. Standortsuche und Standortentscheidung aufgrund gründlicher Standortprüfung sowie kritischen Vergleichens kann nicht vom Schreibtisch aus oder am Konferenztisch erfolgen, sie hat vor Ort zu geschehen. China-Investoren, die diesen zeitlichen und auch personellen Aufwand nicht erbringen wollen oder können, müssen später mit unliebsamen Überraschungen rechnen.

5.5 Partner – gesucht und gefunden Zielvorstellungen und Zielerwartungen sind grundsätzlich klar. Man weiß, daß man will und warum und in welcher Form man sich in China engagieren möchte. Auch über den speziellen Markt, über das potentielle Nachfragevolumen sowie eine entsprechende Produktions- beziehungsweise Absatzpolitik besteht so viel Klarheit, daß sich damit eine strategische Planung erstellen läßt. Sie basiert nicht zuletzt auf vor Ort gewonnenen Erkenntnissen. Die Vorbereitung des Markteintritts hat die theoretische Phase hinter sich gelassen, die praktische Vorbereitungsphase kann nunmehr beginnen. Ein unter Umständen langwieriger, jedenfalls mit vielen Reisen verbundener Prozeß. Auch Standortprüfung kostet Zeit und Geld. Beides braucht man, um das China-Engagement richtig einzufädeln. Wer bereits bei der Markteintritts-Vorbereitung sparen möchte oder, noch schlimmer, sparen muß, sollte die Finger von China lassen. Soll eine China-Investition den Erwartungen des Investors gemäß fruchten, muß bereits in ihre Pflanzung nicht gerade wenig investiert werden. Simpel gesagt, doch es ist die nackte

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Strategie des Markteintritts

Wahrheit des China-Geschäfts: Wer in China als ausländischer Investor auf Dauer viel herausholen möchte, muß zuerst einmal viel einsetzen. Weil es von entscheidender Bedeutung ist – noch einmal zurück zur Konkretisierungsphase der Markteintritts-Vorbereitung: Standortwahl, Partnerwahl. Beides hängt eng zusammen. Das gilt insbesondere für Direktinvestitionen in Equity Joint Ventures: Wer sich für einen Standort entscheidet, hat sich damit auch für den chinesischen Geschäftspartner entschieden. Ob die Entscheidung gut ausfällt, hängt gewiß von den Umfeldbedingungen des Standortes ab, das ist jedoch nicht weniger, ja primär von der Qualität des Partners abhängig. Auch wenn alle üblichen und dazu die chinaspezifischen Standortkriterien erfüllt sind – ein „schlechter“ Partner könnte sie völlig entwerten. Wie läßt sich herausfinden, ob der Partner „schlecht“ oder „gut“ ist? Nicht unbedingt nach seinem bisherigen, nach betriebswirtschaftlichen Ergebnissen zu bewertendem Geschäftserfolg, den er nicht selten weder durch Geschäftsbericht noch auch durch ordnungsgemäß erstellte Bilanzen dokumentieren kann. Das als möglicher Partner ausgewählte chinesische Unternehmen ist in der Regel ein planwirtschaftlichen Vorgaben unterliegender Staatsbetrieb, was aus unserer betriebswirtschaftlichen Sicht unter Umständen ein enormes Handicap sein kann. Das ist vernünftiger- und fairerweise zu berücksichtigen, wenn bei der Partnerprüfung die „hard facts“ unter die Lupe genommen werden. Man darf unterstellen, es ist sogar glaubhaft, daß der chinesische Partner gerade deshalb ein Joint Venture eingehen will, weil er in einem solchen, nicht mehr planwirtschaftlichen Regelungen unterliegenden Gemeinschaftsunternehmen die Chance sieht, mehr „aus sich zu machen“. Die Bereitschaft dazu ist als gegeben zu betrachten. Hat der chinesische Partner aber auch die Fähigkeiten, um den Erwartungen des ausländischen Partners entsprechen zu können, wenn nicht sofort, so doch innerhalb kurzer Zeit? Der Beantwortung dieser Frage gilt die Überprüfung der „hard facts“: Tatsächliche, also gegebene und potentielle Leistungsfähigkeit, technische Kompetenz, Ressourcen-Verfügbarkeit, Verschuldung, Gewinn-/Verlust-Verhältnis, Arbeits- und Managementqualität, konkrete Verbesserungsmöglichkeiten, das alles ist festzustellen. Es empfiehlt sich bei solch einer Due-diligence-Analyse ein Team aus der Muttergesellschaft zu senden, aber man sollte auch die Einbindung eines

Partner – gesucht und gefunden

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lokalen Drittpartners im Auge behalten. Aufdecken der „faulen Stellen“ ist einer der wichtigsten Punkte bei der Partnerfindung, bei diesem Prozeß sollte man weder Zeit noch Kosten oder auch lokale Expertise sparen. Nur dann, wenn die – mit Höflichkeit eingeforderten – Kriteriumsdaten unzureichend, ja als völlig „hoffnungslos“ erscheinen, sollten alle weiteren Bemühungen um Partnerschaft aufgegeben werden. Wichtiger als die „hard facts“ sind in China die „soft facts“. Dabei handelt es sich vorrangig um Marktkenntnis, Vertriebsorganisation und Beziehungen sowie um die Kreditwürdigkeit des chinesischen Partners bei den lokalen beziehungsweise regionalen Banken – was, in China jedenfalls, wiederum eine „Beziehungsfrage“ ist. Diese „weichen“ Kriterien müssen vom chinesischen Partner unbedingt erfüllt werden können, vor allem muß er deren Erfüllung glaubhaft nachweisen! Erfüllung dieser Kriterien ist ausschlaggebend dafür, daß er die Rolle zu spielen vermag, die ihm wesentlich zukommt: Er hat „Marktlotse“ und zugleich „Türöffner“ zu sein. Er muß über die Behörden-Kontakte verfügen, welche nötig sind, um dem ausländischen Investor beim Markteintritt hürdenreiche, zeitraubende, oft entnervende Umwege zu ersparen. Ohne das bürokratische Genehmigungsprozedere gibt es keine JointVenture-Zulassung und der Weg dahin kann sich in die Länge ziehen – wenn kein chinesischer Partner für Beschleunigung sorgt. Durch seine guten Beziehungen kann er eine Verkürzung des normalen Instanzenweges schaffen. Nur ihm können sich die Türen zu übergeordneten Instanzen, zu Behördenchefs oder mächtigen Einflußnehmern öffnen. Sie empfangen grundsätzlich keine ausländischen Investoren, Großinvestoren vielleicht ausnahmsweise ausgenommen. Ob der Markteintritt per Joint-Venture-Gründung relativ reibungslos über die Bühne geht, das hängt, genau wie das Fußfassen auf dem Markt, ganz entschieden vom chinesischen Partner ab. Allerdings, schnell nach unseren Begriffen geht nichts in China. Auch die Entwicklung einer Partnerschaft macht keine Ausnahme davon. Ein Partnerkontakt kann, was freilich selten vorkommt, buchstäblich augenblicklich zustandekommen. „Liebe auf den ersten Blick“ ist möglich, an einem Messestand zum Beispiel. Aber diesem Moment folgt dann eine lange und fast immer recht umständliche Kontaktentwicklung. Chinesen lassen sich nicht gerne „gezielt“ prüfen. Es braucht Geduld, um ihnen geschäftlich näher zu kommen – und auf den Zahn zu fühlen.

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Strategie des Markteintritts

Chinesen legen Wert darauf, zunächst eine persönliche Beziehung herzustellen. Das praktizieren sie, indem sie zuerst einmal Small Talk pflegen, sich nach Deutschland einladen und dort gastlich bewirten lassen, dabei die Geduld, Höflichkeit und auch die Brieftasche des Gastgebers strapazieren. Sie laden dann hinwiederum den möglichen deutschen Partner nach China ein – wo man ihn mindestens ebenso gastlich behandelt, wie das von ihm als Gastgeber erwartet wurde. Kontaktentwicklung heißt Beziehungsaufbau – und gleicht einem langen, sich manchmal über ein Jahr hinschlängelnden Weg, der allmählich zu konkreten Partnerschaftsverhandlungen auf Basis persönlicher Übereinstimmung führt. Damit ist ein Etappenziel, jedoch noch nicht das eigentliche Ziel erreicht. Die entscheidenden Partnerschaftsverhandlungen werden von chinesischer Seite häufig zäh geführt und genauestens protokolliert. Immer wieder bringen sie neue Punkte und Unterpunkte ins Gespräch. Je konkreter, entscheidungsnäher die Verhandlungen werden, desto größer wird das chinesische Verhandlungsteam. Dazu kommt, daß im chinesischen Team die Verhandlungsteilnehmer häufiger wechseln, was die ausländischen Verhandlungspartner irritieren kann und das ja auch soll! Beim Aushandeln von Partnerschaften kommt es vor allem darauf an, sich auf die chinesische Mentalität, auf chinesische Verhandlungstaktik und Verhandlungstricks einzustellen. Wer sich ohne Kenntnis dessen, was ihn erwartet, wer sich also blauäugig in die Verhandlungsrunden begibt, kann sein blaues Wunder erleben. Es wäre übrigens auch naiv, anzunehmen, daß die Chinesen nur mit einen möglichen ausländischen Partner verhandeln. Zumeist laufen mehrere Verhandlungen parallel ab, mehrere ausländische Partner werden verhandelnd geprüft und verglichen, jedem Verhandlungspartner wird Hoffnung auf künftige Kooperationspartnerschaft gemacht. Einen Partner finden, Partnerschaft herstellen, ist fast immer ein Verhandlungsmarathon. Ein paar Tips dazu: Noch bevor man in die „heiße Phase“ eintritt, sind persönliche Beziehungen herzustellen. Gelingt das nicht, hat das Verhandeln keine effektive Grundlage. Beziehungsaufbau sowie das eigentliche Verhandeln funktionieren nur, wenn die Partner sich zeigen, daß sie sich gegenseitig respektieren und ernst nehmen. Man muß sich im Vorfeld und selbstverständlich beim eigentlichen Verhandeln viel Zeit nehmen – und dem chinesischen Partner Zeit lassen. Man sollte sich im Vorfeld möglichst viele Informationen über den Verhandlungspartner beschaffen. Man hat damit zu rechnen,

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daß der chinesische Verhandlungspartner keine Mittel und Wege scheut, um sich über den ausländischen Partner zu informieren. Man muß immer freundlich, aber zäh verhandeln. Gibt man in einem Punkt nach, sollte dafür immer eine Gegenleistung eingefordert werden. Ein Verzicht darauf, als freundliches Entgegenkommen gedacht, wird von der chinesischen Seite als Schwäche gedeutet. Die Vertragsverhandlungen können in der Sache durchaus hart geführt werden, sie dürfen jedoch niemals zu Unhöflichkeiten ausarten, sollten zum weiteren Ausbau der persönlichen Beziehungen genutzt werden. Chinesische Verhandlungspartner ringen zwar um jedes Wort, trotzdem zählt für sie letztlich nicht das schriftlich fixierte, sondern der „Geist“ des Vertrages, das, was ihn eigentlich zustande kommen ließ, die auf persönlicher Beziehung beruhende „innere“ Übereinstimmung beider Partner. Von der Intensität der persönlichen Beziehung hängen Verlauf und Wert der Verhandlungen sowie der schlußendlich getroffenen vertraglichen Vereinbarungen in hohem Maße ab.

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Praxis der Unternehmensgründung

6.1 Der planwirtschaftliche Hintergrund gesetzlich gerahmt Deng Xiaoping war ein pragmatischer Politiker. Und er pflegte eine Sprache, die sich bildhafter, oft recht drastischer Formulierungen bediente. Den ersten Schritt zur Wirtschaftsreform, die Aufteilung der riesigen Landwirtschaftkollektive, kommentierte er, obwohl er Kommunist aus der alten Garde war, nicht parteiideologisch, sondern mit dem Satz „Es ist egal, ob eine Katze schwarz oder weiß ist, Hauptsache, sie fängt Mäuse“. Den großen Reformschritt, die Zulassung und sogar Förderung von Auslandsinvestitionen, rechtfertigte er mit der weniger bekannten Metapher „Chinesische Hände melken ausländische Kühe“! Damit brachte er auf den Punkt, was ausländische Chinainvestoren erwartete, zum Teil immer noch erwartet: Sie werden gemolken und geben die Milch, welche Chinas Wirtschaft kräftigt: Kapital und Know-how. Über dem, was Deng sagte und auf den Weg brachte, könnte man leicht übersehen, daß er damit keineswegs der kommunistischen Lehre „untreu“ wurde und die sozialistische Planwirtschaft ganz und gar abschaffen wollte. Die von Deng in Übereinstimmung mit den Führungskadern der Partei eingeleitete und vorangetriebene, von Jiang Zemin dann konsequent fortgesetzte Wirtschaftsreform, vollzog (und vollzieht) sich im Gesamtrahmen einer Planung, deren Ziel es war und ist, die sozialistische Volksrepublik China wirtschaftlich leistungs- und wettbewerbsfähiger zu machen, durch Wachstum – auch im Hinblick auf Einkommen und Konsum – latente innere Spannungen abzubauen und Bewegungen, die zu einem tatsächlichen Systemwechsel führen könnten, von vorneherein zu unterbinden. Chinas Wirtschaftsreform soll Chinas Kommunismus retten! Man wich dafür von alten ideologischen Linien ab, vor allem von der, daß wirklich alles in der Wirtschaft durch zentrale Planung sowie eine rigorose Planerfüllungskontrolle bestimmt sein müsse. Man ließ eine teilweise Privatisie-

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Praxis der Unternehmensgründung

rung zu. Der Staat beziehungsweise seine Planungsorgane zogen sich aus der Mikroökonomie zurück, gaben allerdings die makroökonomische Steuerung und Kontrolle nicht aus der Hand. Es gibt zwei wesentliche Gründe für die teilweise Privatisierung, die das Kernstück der sogenannten Wirtschaftsreform bildet: Erstens soll Chinas Wirtschaft die Kraft zuwachsen, die ihr nach chinesischer Meinung gebührt: Chinas Selbstbewußtsein wollte und konnte sich nicht länger damit abfinden, wirtschaftlich zweit- oder gar drittrangig zu bleiben. Zweitens geht es darum, das kommunistische Herrschaftssystem nicht nur zu retten, sondern zu festigen. Chinesisches Selbstbewußtsein und kommunistisches Bewußtsein haben sich für die Mehrheit der Chinesen so eng verbunden, daß von Identität gesprochen werden kann. Die Wirtschaftsreform ist ein wichtiger, vielleicht der wichtigste Faktor dieser Verklammerung. Die Parteiführung hatte erkannt, daß nur eine entschiedene Verbesserung der wirtschaftlichen Situation die weitere Akzeptanz des Systems durch die Bevölkerung sicherstellen würde. Gesetzlich geregelter, auf chinesische Verhältnisse übertragen, ein von oben bestimmter, bürokratisch gesteuerter sowie kontrollierter Auf- und Ausbau eines privatwirtschaftlichen Sektors dient den Zielsetzungen der Partei, damit der Staatsführung. Das Hauptziel, seine Realisierung ist langfristig geplant und wird planmäßig angesteuert, lautet: Die Volksrepublik soll zu einer Weltwirtschaftsmacht entwickelt werden. Diese Entwicklung ist zumindest soweit voranzutreiben, daß China die Möglichkeit hat, eine Weltwirtschaftsmacht glaubhaft darzustellen. Auf die Realisierung dieses Hauptzieles sind alle anderen Zielsetzungen bezogen, auch das der Zulassung von Auslandsinvestitionen. Was damit erreicht werden sollte, was auch tatsächlich erreicht worden ist: Zusammenarbeit mit westlichen Unternehmen bringt moderne Technologie ins Land, verbessert die Qualität chinesischer Produkte, macht China international wettbewerbsfähig, steigert die Qualität der Arbeit und des Managements und trägt vor allem zur Sanierung des großteils ineffizienten, unrentablen Staatssektors der chinesischen Wirtschaft bei. Wichtig dabei ist die Schaffung zukunftsträchtiger Wirtschaftsbereiche, um die Zigmillionen Arbeitslosen aufzufangen. China-Investoren haben es also mit hohen Erwartungen zu tun. Das Vertrauen der Chinesen, daß diese Erwartungen erfüllt werden, bestimmt den

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Zutritt für ausländische Investoren und deren Fußfassen in China. Vertrauen ist gut, Richtlinien und die Kontrolle ihrer Einhaltung sind besser. Grundprinzip jeder Bürokratie, Tradition der chinesischen Bürokratie seit Jahrhunderten. Die für Auslandsinvestitionen maßgebenden Richtlinien, sie wurden von der staatlichen chinesischen Planungskommission, von der Kommission für Wirtschaft und Handel und vom Ministerium für Handel (MOFCOM) gemeinsam erlassen, unterscheiden begünstigte, erlaubte, eingeschränkt erlaubte und verbotene Investitionen. Begünstigt sind Investitionen, die hohen technologischen Standard ins Land bringen, zur Wirtschaftsentwicklung, zur Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und nicht zuletzt zur Sanierung von Staatsunternehmen beitragen können. Investitionen in Branchen, die Kernbereichen des Staatswirtschaftssektors zugeordnet sind, verwehrt man ausländischen Investoren grundsätzlich. Man will eben keine Liberalisierung, keine völlige Öffnung der chinesischen Wirtschaft: Man zielt auf Modernisierung, Entwicklung zu mehr Effizienz, mehr Wettbewerbsfähigkeit – auch, ja vor allem im Staatswirtschaftsektor. Westlichen Unternehmen, die dazu beitragen, ist durch Richtlinien und Gesetze der Weg geebnet. Sie können zudem mit Gewährung vielfältiger Sondervorteile rechnen. Sie zahlen weniger Steuern, ihnen überläßt man Grund und Boden zu Vorzugspreisen, sie werden bei der Rohstoffzuteilung bevorzugt, und so weiter. Eindeutige Begünstigung finden ausländische Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, in Joint Ventures, die auf der Vertragsbasis eines „equality and mutual benefit“ gegründet werden. Equality Joint Venture ist die Kooperationsform, deren Rechtsrahmen bereits im Juli 1979 per Gesetz festgelegt wurde. Erst 1986 schuf man den gesetzlichen Rahmen für vollständig in Auslandsbesitz befindliche Unternehmen (WFOEs) – und bis 1990 ließ man sich Zeit, die nötigen Durchführungsverordnungen zu erlassen. Die Zahl der WFOEs wächst, ihr Anteil an Auslandsinvestitionen liegt mittlerweile bei zirka 55%, gern gesehen sind sie jedoch immer noch nicht. Es wird befürchtet, daß zu 100% in ausländischen Kapitaleigentum befindliche Unternehmen nur wenig zum Know-how-Transfer in den Bereichen Technologie und Management beitragen. Dazu kommt, daß zu 100% ausländische chinesische Unternehmen nicht in dem Maße auf staatliche Un-

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Praxis der Unternehmensgründung

terstützung angewiesen sind, wie das auf Joint Ventures zutrifft. WFOEs sind weder direkt noch indirekt in das zentrale Planungssystem einzubinden – und sie tragen nicht zur Entwicklung eines Partners bei, dessen Mutter ein mehr oder weniger sanierungsbedürftiges Staatsunternehmen ist. Dennoch wächst die Zahl der 100% Auslandsunternehmen stark an. Es gibt immer mehr Regional- und Kommunalbehörden, die offensichtlich erkannt haben, daß diese Unternehmen noch schneller Innovationen ins Land bringen, effizienter und reibungsloser gemanagt werden und zur Exportsteigerung einer Region beitragen. WFOEs sind per Gesetz gehalten, mindestens 50% ihrer Produktion dem Export zuzuführen. Eine hohe Hürde, die auch durch die 1990 erlassene Durchführungsverordnung sowie deren Auslegungen nicht niedriger gemacht wurde. Joint Venture oder 100% ausländisches Unternehmen: Der Investor muß sich klar darüber sein, daß seine Investition und alle darauf fußenden unternehmerischen Aktivitäten an Richtlinien, Gesetze und Verordnungen gebunden sind, über die er sich vor Markteintritt gründlich informieren und juristisch beraten lassen sollte. Es ist wichtig, daß er den Zweck des rechtlichen Rahmenwerkes einsieht: Es legt seine Rolle im politisch bestimmten Planungsgefüge der chinesischen Wirtschaft fest! Die Zulassung der Investition mittels eines komplizierten, langwierigen bürokratischen Genehmigungsverfahrens soll sicherstellen, daß der ausländische Investor nicht nur gewillt, sondern in der Lage ist, die ihm von chinesischer Seite zugedachte Rolle zu spielen.

6.2 Der Weg zur Genehmigung: Marathonlauf mit Hürden Angefangen bei den vorbereitenden Verhandlungen mit dem künftigen chinesischen Partner bis zur endgültigen Gründungsgenehmigung und Unternehmensregistrierung sind in der Regel mindestens 14 „Hürden“ zu nehmen und mit einer „Zeitstrecke“ von sechs Monaten bis zwei Jahre zu rechnen. Was das Verfahren sehr oft zusätzlich kompliziert, sind die unterschiedlichen Kompetenzen der befaßten Behörden. Welche Behörde kompetent ist, wird grundsätzlich durch das Investitionsvolumen bestimmt. Lokale

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Behörden (Gemeinden, Städte) können Projekte bis zu einem Volumen von 10 Millionen US-Dollar genehmigen. Geht es um Volumina zwischen 10 und 30 Millionen US-Dollar liegt die Genehmigungs-Zuständigkeit bei der Provinzplanungskommission. Sollen mehr als 30 Millionen US-Dollar in eine Unternehmensgründung investiert werden, ist zusätzlich zur Genehmigung durch die Provinzplanungskommission auch noch die des Handelsministeriums (MOFCOM) erforderlich. Großinvestitionen werden außerdem von der obersten Planungsinstanz überprüft, von der Staatlichen Planungskommission – und von dieser dem Staatsrat, das heißt, der Zentralregierung zur Billigung vorgelegt. Genehmigungsverfahren, die auf unteren Ebenen laufen, können durchaus „von oben“ durchkreuzt werden. Das muß nicht unbedingt planwirtschaftliche Gründe haben, fast immer ist Politik im Spiel. Personalpolitik. Machtpolitik zwischen bürokratischen Instanzen. Eine übergeordnete will eine untergeordnete Behörde beispielsweise „zur Räson“ bringen. Man will – und das ist gerade zur Zeit häufiger der Fall – delegierte Kompetenzen zurückholen, aus der Kommunalverwaltung in die Provinzregierung, aus der Provinz auf die zentrale Ebene. Es werden Machtkämpfe inszeniert, Exempel statuiert. In der hierarchisch strukturierten chinesischen Bürokratie arbeitet man nicht immer zusammen – und Kompetenzgerangel ist keine Seltenheit. Wenn zusammengearbeitet wird, spielt sich das abteilungsbezogen ab, wobei Sachbezüge unter die Räder kommen können. Gewiß, auch das ändert sich – allmählich, noch lange nicht überall. Sachbezogenheit gewinnt an Bedeutung, Sachkenntnis auch in wirtschaftlichen Angelegenheiten und in Fragen der Technik ist häufiger anzutreffen. Allzu große Hoffnungen sollte man sich vorerst jedoch nicht machen. Was nach wie vor zählt, ganz gleich, wie verständnisvoll die Behörden Investitionen entgegenkommen: Wer zum Ziel gelangen will, das konkret darin besteht, daß die richtige, weil wirklich zuständige Behörde die richtigen Stempel auf die eingereichten Papiere und die erstrebten Dokumente drückt, wer dahin gelangen will, braucht viel Geduld! Ganz wichtig: Was ausgehandelt und formuliert wurde, hat erst dann praktischen Wert, wenn das entsprechende Papier beziehungsweise Dokument seinen Stempel bekommt. Das Genehmigungsverfahren läuft buchstäblich

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Praxis der Unternehmensgründung

„von Stempel zu Stempel“! Zunächst bedarf der bei einer kompetenten Behörde eingereichte Projekt-Vorschlag der „gestempelten“ generellen Genehmigung. Der Vorschlag, richtiger gesagt, die Projekt-Konzeption gilt als Absichtserklärung, als Letter of Intent. Ist die Absichtserklärung behördlicherseits gut geheißen, muß eine ausführliche Projektbeschreibung erstellt und als Durchführbarkeitsstudie (Feasibility Study) bei der Genehmigungsbehörde eingereicht werden. Diese Studie umfaßt nicht nur alle technischen und kaufmännischen Details der projektierten Unternehmenstätigkeit sowie deren Chancen und Risiken, sondern vor allem auch deren ausführliche Begutachtung durch ein staatlich lizenziertes chinesisches Institut für „UnternehmensDesign“. Natürlich wird dieses Institut bei der Erstellung der Durchführbarkeitsstudie eng mit den prospektiven Gründungspartnern zusammenarbeiten. Eine Feasibility Study gliedert sich in drei Abschnitte: Technik, Betriebswirtschaft/Recht, Volkswirtschaft. Beschrieben und begutachtet werden u.a. die vorgesehene Produktion und deren Produkte, vorhandene sowie benötigte Produktionsanlagen, die Produktionsverfahren, der erforderliche Bedarf an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Beschrieben und begutachtet werden weiter Rechtsform, Organisation, Wirtschaftlichkeitsrechnung. Zum Inhalt der Studie gehören Partneranalysen, Marktanalyse, Risikoanalyse und die Analyse eines möglichen Einflusses des Gemeinschaftsunternehmens auf die Mutterunternehmen im Ausland und in China. Der volkswirtschaftliche Teil umfaßt Standortanalyse, Analysen der gegebenen Infrastruktur sowie eventueller Umweltbelastungen durch das Unternehmen. Mit Genehmigung der Feasibility Study ist „Grünes Licht“ für die endgültige Ausarbeitung des Vertrages zwischen den Partnern gegeben. Der Vertrag muß – nach verbindlicher Genehmigung durch die Mutterunternehmen der beiden Partner – bei der zuständigen Genehmigungsbehörde eingereicht werden. Es kann zu Nachverhandlungen mit der Behörde kommen, sie hat das Recht, Änderungen vorzuschlagen, unter Umständen sogar zu verlangen. Ist auch das aus-, beziehungsweise durchgestanden, darf aufgeatmet werden. Normalerweise ist jetzt das Ziel des Genehmigungs-Marathons erreicht. Lizenz sowie Zertifikate werden „gestempelt“ ausgestellt. Das Unternehmen ist endlich genehmigt – und so gut wie gegründet: Das Registrierungsverfahren steht noch bevor.

Es lebe der Unterschied

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6.3 Es lebe der Unterschied Grundsätzlich ist in China nahezu alles geregelt, aber genauso „grundsätzlich“ gibt es für Chinesen zu jeder Regelung Alternativen. Regel- und Gesetzestreue sind für Chinesen nichts Eichenholz-Ehernes: Wenn es sein muß, weil die praktische Vernunft es gebietet, reagiert man mit bambusartiger Geschmeidigkeit. Das gilt auch bei der Genehmigung ausländischer Investitionen – weil auch die Bürokraten in den Genehmigungsbehörden Chinesen sind. Für uns einfach paradox: Dem gefürchteten bürokratischen Starrsinn steht überraschende bürokratische Flexibilität gegenüber. Nicht oft, aber öfter als man glaubt! Die rechtlichen Rahmenbedingungen für ausländische Investitionen sind vorgegeben, das Procedere der Genehmigung ist genau vorgeschrieben, dennoch kommt es vor, daß das Recht etwas weiter ausgelegt wird und die Vorschriften scheinbar umgangen werden. Die Einschränkung „scheinbar“ ist deshalb angebracht, weil eine gewisse Flexibilität durchaus rechtens bleibt. Richtlinien, Gesetze, Verordnungen beinhalten nämlich essentiell sowohl unterschiedliche Behandlung von Investitionsvorhaben als auch Möglichkeiten der Flexibilisierung von Genehmigungsverfahren. Die Behörden haben die Möglichkeit, ihre Zuständigkeit von Fall zu Fall so auszulegen, daß vernünftiger, sogar größtmöglicher Nutzen für Gemeinde, Stadt oder Provinz erzielt werden kann. Genehmigungen hängen nicht zuletzt von der aktuellen Situation oder sich abzeichnenden beziehungsweise angestrebten regionalen Entwicklungen ab. Die Unterschiede zwischen einzelnen Regionen, häufig handelt es sich um enorme Differenzierungen innerhalb einer Provinz, sind von entscheidender Bedeutung für die Genehmigung von Investitions-Projekten. Es gibt regionale Märkte und Industriestrukturen, die hoch und solche, die gering „investitionsgesättigt“ sind. Nicht allein der spätere Unternehmenserfolg, vielmehr bereits das erfolgreiche oder erfolglose Bemühen um Gründungsgenehmigung hängen von diesen Faktoren ab. Es ist gut, sich bei der Planung des Markteintritts auch mit diesen Faktoren zu beschäftigen. Wer in die richtige, weil noch lange nicht gesättigte Region investiert, darf damit rechnen, daß ihm bereits die Genehmigung seines Vorhabens entschieden leichter gemacht wird. „Es lebe der Unterschied“ – man muß allerdings um ihn wissen!

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6.4 Tips für den Umgang mit Genehmigungsbehörden Bereits bei der Partnerwahl sollte darauf geachtet werden, daß der chinesische Partner ein versierter Verhandler ist und Erfahrung im Umgang mit den Behörden seines Landes hat. Es ist, am besten unter Zuziehung Chinaerfahrener Fachleute, zu prüfen, ob er tatsächlich genau weiß, welche bürokratischen Abläufe mit der Genehmigung eines Gemeinschaftsunternehmens verbunden sind und ob er die Zuständigkeiten chinesischer Genehmigungsbehörden zutreffend einschätzt. Der West-Investor braucht einen chinesischen Partner, der das komplexe Genehmigungsverfahren richtig einleiten und dann über alle Hürden bringen kann. Direkter, persönlicher Verkehr mit den Behörden ist für Ausländer in der Regel nicht hilfreich. Der Versuch einer Einflußnahme auf den oder die Behördenleiter schadet in der Regel, wenn er überhaupt zustande kommt. Ein großer Fehler wäre es, er könnte das Ende des Projektes bedeuten, den Behörden „Dampf zu machen“, sie drängen zu wollen, ihnen grob zu kommen, sie gar der Unfähigkeit zu verdächtigen. Weder die harte noch auch die weiche Tour hilft weiter. Ob und wie „nachgeholfen“ werden könnte, das ist dem chinesischen Partner zu überlassen. Auf keinen Fall ist die entscheidende Bedeutung der geforderten Papiere und Dokumente zu unterschätzen. Ohne Letter of Intent, der Absichtserklärung beider Partner, läuft das Genehmigungsverfahren erst gar nicht an. Aber auch die – hoffentlich – daraufhin erteilte grundsätzliche, das heißt vorläufige Projektgenehmigung bleibt wertlos, wenn nicht rechtzeitig die Feasibility Study eingereicht und das Vertragsdokument nachgeschoben wird. Es ist einfach so, daran ändern auch die Verhandlungen des chinesischen Partners mit den Behörden nichts: Der „Papierkrieg“ entscheidet über Genehmigung, also Lizenzierung und die Einleitung des letzten Schrittes, über das Registrierungsverfahren.

6.5 Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes Qualitätssiegel? Seit den Neunziger Jahren hat die Zahl der offiziellen Zertifizierungen in China stark zugenommen, speziell seit dem Eintritt in die WTO. Mehrere grundlegende Fragen stellen sich dabei. Was muß ein Hersteller in China

Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes Qualitätssiegel?

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zertifizieren? Hilft der Zertifizierungsprozeß bei der Verbesserung der eigenen Produkte, Qualität und Effizienz? Ist eine Zertifizierung eine Qualitätsbescheinigung für Zulieferer und Partnerfirmen? Man kann die Antwort in einem Sprichwort zusammenfassen: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Auch wenn die Qualität und Standards chinesischer Produkte sehr zunimmt, so heißt dies nicht, daß ein Qualitätssiegel oder eine Firmenzertifizierung auch wirklich den Normen entspricht. Wie im Westen bedeutet ein Zertifikat nicht, daß die Firma perfekt läuft, Arbeitsprozesse effizient strukturiert sind und daß Ware fehlerfrei produziert wird. Qualität und schlanke, effiziente Prozeßketten sind ein Resultat von Managementinitiative, Strukturierung, Training, und Kontrolle. Zertifizierungssysteme dienen dabei der Dokumentation und Kontrolle, die Prozesse, Initiativen und Details müssen bereits vor der Zertifizierung etabliert sein. Man sollte niemals auf vereinbarte Qualitäten und Zertifikate vertrauen. Eine Kontrolle, auch vor Ort im Werk des Zulieferers oder der Auslieferfirma, ist immer zu empfehlen. Zertifikate sind nicht nur ein wichtiges Gütesiegel für Lieferanten und Kooperationspartner. Hier sollte man möglichst frühzeitig für die eigene Firma entscheiden, welche Qualitätskontrollen und Zertifizierungen zu welchem Zeitpunkt eingeführt werden. Hier nur eine kleine Auswahl der Möglichkeiten: x QCS Zertifizierungen (ISO 9000, 14000, …), speziell im Umweltund Abwasserbereich x CCC Zertifizierung von Produkten, analog zum CE-Siegel x GMP und GLP Zertifizierungen in Produktions- und AnalyseBereichen x HACCP Zertifizierungen in der Lebensmittel- oder Pharmaproduktion x Management-Zertifizierungen wie Six Sigma Oberstes Organ ist dafür die 2003 etablierte China Certification & Inspection Group (CCIG), die aus der China National Import & Export Commodities Inspection Group hervorging. Sie ist landesweit zuständig für Zertifizierung, Inspektion und Qualitätsprüfung. CCIC hat mit mehr als 120 internationalen Behörden in 60 Ländern Kooperationen. Es gibt eine ganze Reihe von Zertifizierungsfirmen, die von der CCIG akkreditiert wurden, so zum

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Beispiel die Technischen Überwachungsvereine aus Deutschland. Diese betätigen sich seit vielen Jahren in China aktiv als Zertifizierungspartner. Eine der wichtigsten Neuerungen ist die Einführung der CCC-Marke, der China Compulsory Certification Mark im August 2003. Das CCC-Siegel ersetzt die bis dahin gültigen Zeichen CCIB und CCEE (Safety Mark und Great Wall Mark), und es ist durchaus vergleichbar mit dem europäischen CE oder dem amerikanischen UL-Siegel. Insgesamt müssen 19 Produktgruppen mit 132 Produktkategorien getestet werden, darunter Elektrogeräte und -installationen, Haushaltsgeräte, Telekommunikationsgeräte, Autos, Motorräder, Sicherheitsglas, und medizinische Geräte. Für Geräte mit CESiegel ist die Zertifizierung einfach. Lokale Zertifizierungsorgane führen dies relativ schnell durch. Speziell in der Lebensmittelindustrie gewinnt die Identifizierung und Eliminierung von Gefahrpunkten auch in China immer mehr an Bedeutung. Diese Analysen und Zertifizierungen (Hazard Analysis and Critical Control Points – HACCP) wird auch durch Institutionen wie den TÜV durchgeführt. In der Pharmaindustrie hat die chinesische Regierung zwar bereits 1998 bindende Bestimmungen zur GMP (Good Manufacturing Practices) eingeführt. Da aber 2004 weniger als die Hälfte aller chinesischen Pharmafirmen registriert waren und es eine Reihe von gefälschten Arzneimitteln gab, wurden zum 1. Juli 2004 von der State Food and Drug Administration (SFDA) die Inspektionen verstärkt. Auch die Europäische Union hat angekündigt ab 2005 die Einfuhr von traditioneller chinesischer Medizin zu regulieren. Somit ist eine klare Entwicklung zu hohen Qualitätsstandards auch in diesem Sektor zu erwarten. Firmeninterne Zertifizierungen, wie das Six Sigma Qualitätsprogramm, sind in den letzten Jahren auch in China immer mehr eingesetzt worden, besonders bei multinationalen Firmen. Kodak ist das Paradebeispiel. Die Zahl der Defekte in der Digitalkamera-Produktion in Shanghai ist weltweit auf niedrigstem Niveau, und Kodak exportiert seine Kameras sogar in den kritischen japanischen Markt. Es gibt eine wahre Flut an Zertifikaten. Diese sind aber gleichzeitig eine Management-Hilfe oder sogar Notwendigkeit, die viele Möglichkeiten zur Prozessverbesserung bietet. Wenn man die richtige Auswahl und vor allem top-down Unterstützung gibt, kann man nicht nur Qualitätssiegel für die Firma erhalten, sondern, viel wichtiger, Arbeitsabläufe optimieren, Kosten reduzieren und die Produkt- und Servicequalität verbessern. Eine interessante und wichtige Management-Herausforderung in China.

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Grundfragen zur Unternehmenführung

7.1 Betriebswirtschaftliche Probleme – vorprogrammiert? Die „Feasibility Study“ hat Zeit, Nerven und auch nicht gerade wenig Geld gekostet, dafür aber bescheinigt sie hieb- und stichfest, daß alles „Betriebliche“, daß die Mikroökonomie nicht nur geplant, analysiert, begutachtet ist, sondern auch perfekt geregelt zu sein scheint: Die Organisation, die Produktion, deren Vor- und Umfelder, Einkauf, Verkauf, Kostenplanung, Kostenrechnung, Gewinnplanung, kurzum alles, was zur Leistungserbringung und Leistungsverwertung gehört! Die Hochstimmung, alles „in Ordnung“ zu wissen, zumindest problemlos starten zu können, weicht nicht selten einem Katzenjammer des ausländischen Joint-Venture-Partners. Schock folgt auf Schock, Ärger ist angesagt. Ein paar Beispiele dafür, es handelt sich um die häufigsten Ärgernisse: So kann sich bereits nach kurzer Zeit herausstellen, daß die von chinesischer Seite in das Gemeinschaftsunternehmen eingebrachten Maschinen, die vielleicht in der Feasibility Study und im JV-Vertrag mit 1 Millionen Euro bewertet wurden, in Wirklichkeit höchstens 250.000 Euro wert und zum Großteil schrottreif sind. Spätestens nach dem ersten Halbjahr wird klar, daß die – ebenfalls vom chinesischen Partner „zur Verfügung gestellte“ – Belegschaft in keinem vernünftigen Größenverhältnis zur Höhe des geplanten und in einem totalen Mißverhältnis zum effektiv erzielten Output steht. Zuviel Personal, zu wenig Pro-Kopf-Umsatz, das gefährdet von vorneherein die vorgesehene, mit Eckdaten bezifferte Unternehmensrentabilität. Es ist zwar vereinbart, die Zahl der Mitarbeiter an der Produktions- und Absatzplanung auszurichten, nun müßte jedoch eine unerwartet große Zahl von Mitarbeitern entlassen oder vorzeitig in den Ruhestand geschickt werden – was den Sozial-

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Grundfragen zur Unternehmenführung

plan-Kostenrahmen sprengen, zudem Probleme mit Gewerkschaften sowie Behörden schaffen würde. Noch etwas kann sich während der „Anlaufphase“ herausstellen: Einige der von der Organisations-Planung festgelegten Aufgaben beziehungsweise Verantwortungszuordnungen lassen sich von den dafür eingesetzten chinesischen Mitarbeitern nicht erfüllen. Expatriates, aus dem Ausland geholte Mitarbeiter, müssen ihnen zugeteilt werden, sie sogar ersetzen – was zu einer Erhöhung der Lohnkosten und unter Umständen zu einer signifikanten Anhebung des Lohnniveaus führt. Nicht einkalkulierte Kostenerhöhungen verzerren die Kostenstruktur, schlagen letztlich auf die Preise und damit die Wettbewerbsfähigkeit durch. Offenbar unkalkulierbare, zunächst rätselhafte „Sickerverluste“ trüben zusätzlich die Rentabilitätslage. Es kann Monate dauern, bis der ausländische Unternehmer oder das von ihm mitgebrachte Management diesen Verlusten auf die Spur kommt. Ein Teil der Produktion geht weder in den Verkauf noch liegt er auf Lager: Produkte werden als – nirgends ausgewiesene – „Zusatzleistungen“ an Mitarbeiter verteilt oder an geschäftlich verbundene chinesische Unternehmen gegeben – als kostenlose „Gefälligkeiten“! Erst durch einen mit Nachdruck geforderten Abgleich von Produktions-Ausstoßdaten und Lagerbestandsdaten läßt sich entdekken, was da läuft. Diese „Praktiken“ sind übrigens weit verbreitet und gelten so wenig als kriminell, wie das Schönrechnen von Verlusten oder das Verschleiern von Gewinnen in den Bilanzen. Das kann manchmal nützlich, sogar gewollt sein, insgesamt aber stellen „chinesische Buchhaltung“ und das darauf fußende Rechnungswesen aus westlicher Sicht nicht nur Ärgernisse dar, sie sind ein Problemfaktor. Nach westlicher Betriebswirtschaft betriebene Gemeinschaftsunternehmen sollten sich auf Dauer nicht damit abfinden, daß nur wenige chinesische Manager willens, und wahrscheinlich auch fähig sind, eine absolut klare Gewinn- und Verlustrechnung als absolut zuverlässiges Steuerungs- und Kontrollinstrument zu begreifen. Gewiß sollte man ihnen Zeit lassen, das zu begreifen und zu akzeptieren. Nach einem Jahr jedoch, spätestens zum Zeitpunkt der ersten Bilanz nach Eröffnung des Unternehmens, müssen Rechnungswesen und Controlling des Gemeinschaftsunternehmens arbeitsfähig sein – und dem ausländischen Investor ständige und lückenlose Information gewährleisten können.

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Es gehört zum Part, man könnte auch sagen, zum Kompetenzbereich ausländischer Teilhaber, die Betreibung des Gemeinschaftsunternehmens kontrollieren und steuern zu können. Die tatsächlich ausgeübte Einflußnahme wird sehr schmal sein, wenn sich der ausländische Partner nur als Minderheitsanteileigner beteiligt. Sie ist nahezu optimal, wenn er den Mehrheitsanteil hält. Erfahrungen zeigen aber, daß auch dann gegen den chinesischen Partner auf Dauer nichts auszurichten ist. Gewiß ist: Je geringer der Anteil, desto größer die Gefahr, daß betriebliche Probleme aufkommen, daß Produktivität und Rentabilität leiden sowie eine Unternehmensführung durch Unternehmenssteuerung erschwert ist. Zur Unternehmenssteuerung gehören der Aufbau eines funktionierenden Finanz- und Rechnungswesens sowie die Einrichtung eines effektiven Controllings – „funktionierend“ und „effektiv“ nach unseren betriebswirtschaftlichen Maßstäben! Das mag aus chinesischer Sicht unnötig, gar unerwünscht sein, sowohl unter der planwirtschaftlichen beziehungsweise makroökonomischen „Generalperspektive“, als auch nach der mikroökonomischen Perspektive, einen maroden Staatsbetrieb an den „westlichen Tropf“ zu hängen. Aber der ausländische Investor will ja nicht gemolken werden, er möchte grasen, das heißt mit einem erfolgreichen Unternehmen Marktgeltung bekommen und Gewinn erzielen. Das Gesetz der VR China über chinesisch-ausländische Kooperationsunternehmen gibt übrigens dem ausländischen Kooperationspartner ausdrücklich das Recht, fortschrittliche Betriebswirtschaft zu verlangen und durchzusetzen – vorausgesetzt, daß dies vertraglich festgelegt und in der Feasibility Study fixiert worden ist. Artikel 11 des Gesetzes über chinesisch-ausländische Kooperationsunternehmen im Wortlaut: „Die Kooperationsunternehmen sollen ihre Bewirtschaftung und Verwaltung entsprechend ihren Verträgen und Satzungen gestalten. Die Entscheidungsbefugnisse bezüglich der Bewirtschaftung und Verwaltung eines Kooperationsunternehmens dürfen nicht beschnitten werden.“ Der Artikel 14 des Gesetzes über Equity Joint Ventures entspricht diesem Paragraphen genau.

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Grundfragen zur Unternehmenführung

7.2 Management: Alles chinesisch? Die Antwort auf diese Frage stützt sich auf Joint-Venture-Erfahrungen deutscher Direktinvestoren. Denen zufolge ergeben sich die wenigsten Probleme „mit den Chinesen“ im Produktionsbereich – wenn deutschen Fachleuten dort Gelegenheit geboten worden ist, chinesische Mitarbeiter zu schulen und anzuleiten. Gab es 1995 noch in weit über der Hälfte chinesisch-deutscher Joint Ventures Probleme bei der Bedienung und Instandhaltung von Maschinen, so trifft das heute nur noch auf knapp 25% zu. Auch die Qualität der gefertigten Produkte hat sich von 1995 bis heute verbessert: Rund 53% der Joint Ventures hatten damals Schwierigkeiten damit, heute sind es nur noch 34%. Die von chinesischen Mitarbeitern gefertigten Produkte sind in einem Maße besser und damit auch international marktfähig geworden, wie es vor wenigen Jahren noch nicht einmal für möglich gehalten wurde. Erfreuliche, berechtigte Zufriedenheit! Unerfreulich ist es hingegen, daß die Unzufriedenheit mit den chinesischen Partnern im Führungs- und Managementbereich wächst. Fast die Hälfte der deutschen Joint-Venture-Teilhaber bezeichnet die Zusammenarbeit mit den chinesischen Geschäftspartnern und den chinesischen Managern als „erfolgsbremsend“ und sogar „erfolgsverhindernd“. Probleme in Gemeinschaftsunternehmen, so wird behauptet, habe man nicht mit den chinesischen Arbeiter und Techniker, sondern mit dem chinesischen „Führungspersonal“. Allgemeines Mißfallen finden mangelnde Bereitschaft sich für die Umsetzung vereinbarter Strategien einzusetzen, sowie Vetternwirtschaft, Korruption und Inkompetenz. Probleme der älteren, chinesischen Mitarbeitern seien die falsche Markteinschätzung, Ahnungslosigkeit in den Bereichen des Marketings, Unfähigkeit zur Mitarbeitermotivierung, Ablehnung und sogar Boykottierung eines präzisen Controllings, sowie eine Neigung zu unsinnigen technischen Investitionen, die nur des Prestiges oder der Beziehungspflege dienen. Zu wenig kooperativ, zu wenig kompetent – so lautet generalisierend das Urteil deutscher (und anderer europäischer) Joint-Venture-Unternehmer, die ihre chinesischen Partner und insbesondere das chinesische Top-Management loswerden möchten. Bei der jüngeren chinesischen Managergeneration wird von westlichen Managern auch ein „Job Hopping“ beklagt, sowie eine mangelnde Firmen-

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loyalität und Selbstüberschätzung, die zu häufigen Firmenwechseln führt. Aufgrund der scheinbar westlicheren und offeneren Einstellung werden diese Jungmanager von ausländischen Firmen häufiger rekrutiert, und sie nutzen dies dementsprechend aus. Den unzufriedenen Unternehmern stehen diejenigen gegenüber - sie machen über die Hälfte aus - deren Partnerund Management-Beurteilung von „zufriedenstellend“ bis „sehr gut“ reicht. Ihre Konzepte sind aufgegangen, ihre Investitionen lohnen – und die Probleme halten sich in Grenzen. Woran liegt das? Konnten diese deutschen Unternehmer sich besser auf die Mentalität ihrer chinesischen Partner einstellen? Haben sie die besondere „chinesische Psychologie“ begriffen, sind sie sich über die interkulturellen Aspekte des China-Geschäftes klar, haben sie die Unterschiedlichkeiten akzeptiert? Wahrscheinlich liegt darin ein wesentlicher Grund ihres China-Erfolges. Konkrete Gründe sind jedoch, daß sie bereits bei der Unternehmens-Organisation umsichtiger waren, das Richtige getan haben: Auf ausgewogene deutsch-chinesische Führungsgremien bestehen und nicht alles chinesischen Managern überlassen! Erfolgreiche China-Investoren gehen davon aus, daß es der chinesischen Seite zwar um technologischen Know-how-Input geht, daß sie jedoch dringend des westlichen Management Know-hows bedarf. Wer jahrelang eine Management-Position in einem Staatsbetrieb hatte, wer in Unternehmen arbeitete, denen Kosteneffizienz, Produktivitätssteigerung, aber auch Marketing nicht viel bedeutete – von dem ist auf allen diesen Managementfeldern keine Kompetenz zu erwarten. Er kann sich diese aneignen – im Laufe von Jahren. Bis dahin muß Wegweisung, Schulung, Training und vielfältige Unterstützung geboten werden – von westlichen Joint-VenturePartnern und deren Management-Teams. Es ist ideal, wenn das oberste Steuerungs- und Lenkungsorgan des Gemeinschaftsunternehmens sich paritätisch aus chinesischen und ausländischen „Aufsichtsräten“ zusammensetzt. Es ist in der Regel von Vorteil, wenn ein chinesischer Geschäftsführer die Interessen des Unternehmens nach außen vertritt und wenn ein ihm funktionell gleichgestellter westlicher Top-Manager für die betriebswirtschaftliche Führung zuständig ist. Es hat sich bewährt, das Rechnungswesen sowie das Controlling in die Hände kompetenter ausländischer Manager zu legen. Es ist gut, wenn die Leitung der operativen Bereiche doppelt besetzt wird – jeweils mit einem chinesischen und einem ausländischen Fachmann.

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Grundfragen zur Unternehmenführung

7.3 Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder unmöglich? Der Name ist „erfunden“, der Fall ist echt. Herr Wurrler, Chef und Miteigentümer mehrerer Möbelwerke in Westdeutschland, sah in der Kooperation mit einem chinesischen Möbelhersteller die Chance, mit seiner Unternehmensgruppe nun auch im Wachstumsmarkt China Fuß zu fassen. Nach gründlicher Marktanalyse war Wurrler sich klar geworden, daß hier der Zukunftsmarkt schlichthin läge. Wurrler stand bereits seit einigen Jahren in Geschäftsbeziehung mit chinesischen Importeuren. Über diese Beziehung bot sich die Gelegenheit, auf günstige Weise zu Produktionsstandort und Produktionspartner zu gelangen: Kooperation mit einer Möbelfabrik in Wuhan, Joint-Venture-Vertrag. Der chinesische Partner: Ein Staatsunternehmen, das nicht gerade rentabel arbeitete, jedoch über eingefahrene Vertriebswege verfügte. Zudem bot es dem projektierten Gemeinschaftsunternehmen Werksgelände, Betriebsgebäude, Maschinenpark, Mitarbeiter. Das neue Unternehmen nahm seine Tätigkeit auf. Wurrler mußte allerdings viel investieren – die Kapitaleinlage war einzuzahlen, der Maschinenpark mußte erneuert werden, einige Gebäude brauchten Sanierung. Da die chinesische Möbelfabrik nun großteils im Joint Venture „aufgegangen“ war, mußte auch ein Großteil ihrer Altlasten vom Gemeinschaftsunternehmen übernommen werden. Wurrler wurde sich rasch klar darüber, daß es Jahre dauern wird, bis sich die Investition amortisiert. Dennoch bereute er es nicht, nach China gegangen zu sein. Er hatte das Glück, aufgeschlossene, flexible und zuverlässige chinesische Partner gewonnen und einen guten Mann aus seiner deutschen Führungscrew für die Geschäftsführerposition gefunden zu haben. Das Wichtigste schien ihm, daß die chinesische Seite tatsächlich über die Vertriebskanäle verfügte, um die es Wurrler eigentlich ging. Das Problem war nur, daß diese Kanäle nicht so bedient werden konnten, wie es möglich gewesen wäre und auch geplant worden war. Es kam häufig zu Lieferengpässen, es fehlte an Kundenorientierung. Da es für Wurrler selbstverständlich ist, Probleme zu analysieren und ihre Lösung anzugehen, schickte er seinen Senior-Controller zusammen mit einem Unternehmensberaterteam nach Wuhan. Das, was vor Ort festgestellt und analysiert wurde,

Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder unmöglich?

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sprach für die Notwendigkeit einer Umstrukturierung der Betriebsorganisation des Gemeinschaftsunternehmens. Die Output- und damit Lieferprobleme waren eindeutig den Schwachstellen der Ablauforganisation anzulasten. Ihre Struktur war abteilungs- und nicht prozeßbezogen. Auftragseingangsbearbeitung, Produktionsvorbereitung, Produktion, Lagerwirtschaft, Instandhaltung, Vertrieb und Versand – alles jeweils eine – obendrein bürokratisch-hierarchisch betriebene – Abteilung für sich. Man arbeitete nebeneinander, langsam und personalaufwendig. Der Abteilungszweck schien zu sein, Arbeit an sich zu ziehen, Arbeitsplätze zu sichern. Resultat – verheerend aus westlicher Sicht: Mit der Bearbeitung sowie Abwicklung jedes einzelnen Auftrages waren 30 bis 40 Mitarbeiter direkt oder indirekt befaßt! Drei Mann bedienten eine halbautomatische Maschine, in Deutschland hätte ein Mann zwei oder drei Halbautomaten bedient … Drei Mann waren mit Einstellung beziehungsweise Umrüstung befaßt – und das pro Maschine im Schnitt zwei Stunden pro Schicht. Diese zwei Stunden bedeuteten Maschinenstillstand, Produktionsausfall! Dabei waren das nur die durchschnittlichen Stillstände in der ersten Produktionsstufe, auf den beiden weiteren Stufen mußte aufgrund der Ausfallzeit auf der ersten Stufe mit noch längeren Stillstandzeiten gerechnet werden. Hier setzte dann auch die „Restrukturierung“ an: Es wurden Maschinenteams aus jeweils drei Mann gebildet, die für Bedienung und Rüst- sowie Wartungsarbeiten zuständig waren. Der weitere Schritt: Einführung einer völlig neuen Ablauforganisation. Die Abteilungen wurden aufgelöst, auf Prozesse bezogenes Teamwork eingeführt: Auftragszentrum, Auftragsabwicklung (Produktionsplanung, Produktionsvorbereitung, Fertigung, Materialwirtschaft, Vertrieb und Versand). Das Auftragszentrum steuert und kontrolliert den Gesamtprozeß der kundenorientierten Leistungserstellung. Es verknüpft Kundenaufträge mit deren Abwicklung in der Produktion und durch den Versand. Möglich wurde das durch Einführung einer Datenverarbeitung, die alle Prozesse und deren Vorbereiter sowie Ausführer miteinander verknüpft – auftragorientiert, kunden-orientiert. So wurde dieses Joint-Venture-Unternehmen zu einem der modernsten in der Region und zum Marktführer in der Branche. Hier soll nicht auf die Details dieser Re-Organisation eingegangen werden. Nur soviel: Sie gelang und beweist, daß eine rationelle, effiziente Be-

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triebsorganisation zu schaffen ist und damit Produktivität sowie Wettbewerbsfähigkeit zu steigern sind. Das ist möglich, wenn auch nicht leicht. Leichter möglich ist es zweifellos in zu 100% ausländischen Unternehmen, schwerer läßt sich das in Joint Venture-Unternehmen einführen und durchsetzen. Gerade da zeigt sich besonders deutlich, daß Chinesen, Arbeiter, Angestellte und auch die Manager, andere Auffassungen und Traditionen haben, in einem System leben, dem unser betriebswirtschaftliches Denken zwar vielleicht unter dem Aspekt der Nützlichkeit für China nachahmenswert erscheint, aber dennoch grundsätzlich fremd, ja suspekt sein muß.

7.4 Produktivitäts- plus Qualitäts-Steigerung ohne Rücksicht auf Gesichtsverluste? Häufige Klage westlicher Topmanager in chinesisch-ausländischen Unternehmen: „Es ist so verdammt schwer, die Leute auf Produktivitätssteigerung, ja überhaupt auf Produktivität zu trimmen!“ Produktivität, darunter wird eben chinesischerseits oft nur verstanden, daß mit neuen Maschinen sowie Verfahren weit mehr als bisher produziert wird. Es bleibt unbeachtet, daß Mehrproduktion und mehr Output keineswegs automatisch auch mehr Gewinn bedeutet, ja daß sogar Verlust daraus resultieren kann. Westliche Betriebswirtschaftslehre kommt vielen chinesischen Unternehmern, und nicht gerade wenigen chinesischen Managern, nach wie vor „spanisch“ vor. Es besteht allerdings Hoffnung auf Änderung, vor allem bei der jüngeren Generation. Auch von der „sozialistischen Betriebswirtschaft“ geprägte Manager lernen, daß sogar wahre „Produktionswunder“, das heißt sagenhafte Steigerung des Ausstoßvolumens, nur dann rentieren, wenn es mit der Effizienz der Produktion stimmt. Nachdem sie das gelernt haben, sehen sie auch ein, daß es mit der Effizienz nur dann klappt, wenn es endlich um die Arbeitsproduktivität besser bestellt ist. Moderne Technik, neue Maschinen, fortschrittliche Verfahren – das allein reicht nicht aus, um Produktivität zu steigern, Effizienz zu sichern. Die Pro-Kopf-Leistung, das Produktionsergebnis je Mitarbeiter, bezogen auf Zeitaufwand, Kosten, Fixkosten, Stückkosten und so weiter – es gehört schon einiges zur Bezifferung der Arbeitsproduktivität. Und es ist kompliziert, die vielen Produktivitätsdaten bis zur Kennziffer der Effizienz zu verdichten und darüber hinaus die reale mit der geplanten Kennziffer in Vergleich zu setzen.

Produktivitäts- plus Qualitäts-Steigerung

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Liegt die reale unter der geplanten Kennziffer, geht es darum, die Ursachen dafür ausfindig zu machen und zu analysieren. Es kann sich herausstellen, daß zu viele Mitarbeiter mit Arbeitsprozessen beschäftigt sind, die sich mit entschieden weniger Arbeitskräften und denselben Ergebnissen abarbeiten ließen. Es kann sein, daß aus verschiedenen Gründen (u.a. schleppende Materialanlieferung, Wartung, Instandhaltung, Reparaturen, mangelnde Mitarbeiterdisziplin) öfter pausiert als gearbeitet wird. Angenommen, es glückt tatsächlich, die Ursachen ungenügender Produktivität festzustellen … Was dann? Was ist erreicht? Ein Knackpunkt der Unternehmensführung! Um der Arbeitsproduktivität auf die Sprünge zu helfen, braucht es zuerst Feststellung und kritische Beurteilung von Schwachstellen, die sie verursachenden Mitarbeiter darin eingeschlossen. Weiter bedarf es einer Reihe von Maßnahmen, die der Akzeptanz der von ihnen betroffenen Mitarbeiter bedürfen, um die gesteckten Ziele erreichen zu können. So läuft das jedenfalls in etwa bei uns. In China aber … Bereits die Kritik kann – auch dann, wenn sie völlig sachlich gehalten ist – eine Kettenreaktion auslösen. Wer Chinesen kritisiert „hantiert mit Nitroglycerin“. Genau wie diesen brisanten Sprengstoff muß man Kritik mit Vorsicht handhaben. Sie muß so verpackt sein, daß sie nicht als Kampfansage gewertet werden könnte. Auf keinen Fall, mag Kritik noch so angebracht sein, darf sie den oder die Kritisierten vor anderen bloßstellen. Man muß sich darüber klar sein, daß Chinesen bereits als Kritik empfinden, was bei uns als deutliche „Klarstellung einer Sachlage“ verstanden wird. Ja, Chinesen sind ungemein empfindlich. Gewiß, auch hier gibt es wieder Unterschiede bei der jüngeren Generation, die kritikoffener und direkter ist. Begehen Sie aber nie den Fehler, ausbleibende Reaktion auf Kritik als Akzeptanz oder Verständnis zu werten. Die negative Reaktion kann auch noch Wochen später kommen, und wahrscheinlich niemals offen – oder nie. Bereits eine leichte Infragestellung ihrer Tüchtigkeit, ihres Könnens, verletzt die persönliche Würde, was für Chinesen bedeutet: ihr persönliches Ansehen in ihrem sozialen Umfeld. Das nimmt dem Chinesen „das Gesicht“. Jemanden das Gesicht nehmen – eine nahezu unverzeihliche Todsünde. Was die Sache kompliziert: Nicht nur Einzelpersonen, auch Gruppen haben sozusagen in corpore „ein Gesicht“.

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Man nimmt also der versammelten Geschäftsführung und damit jedem einzelnen Geschäftsführungsmitglied „das Gesicht“, wenn der ganzen Firma mangelnde Produktivität vorgeworfen wird. Man nimmt einem versammelten Team und jedem einzelnen Teammitglied „das Gesicht“, wenn die Teamproduktivität in aller Offenheit kritisiert oder auch nur diskutiert wird. Es hilft auch nichts, wenn Kritik gar nicht erst vorgetragen wird, sondern stattdessen gleich produktivitätssteigernde Maßnahmen eingeführt werden. Zumindest das chinesische Management fühlt sich dann eben nicht durch Worte, sondern in der Tat kritisiert und reagiert zumeist entsprechend, nämlich widerwillig, sogar feindselig. Produktivität forcieren – oft eine ziemlich harte Nuß. Und doch – sie läßt sich knacken. Das lehrt die Erfahrung: Kritik löst keine GesichtsverlustKettenreaktion aus, wenn sie in Watte verpackt und in Einzelgesprächen angebracht wird. Zuerst einmal, jeweils unter vier Augen, mit dem chinesischen Partner und den Mitgliedern der Geschäftsführung sprechen. Höflich, aber bestimmt belegbare Fakten auf den Tisch legen, am besten auch gleich Lösungsvorschläge mitbringen … Wenn in Einzelgesprächen Übereinkunft erzielt, das heißt das Führungsteam in ein Boot gebracht worden ist, stimmt man, wieder in Einzelgesprächen, das Management ein. Von da ab kann die Akzeptanzschaffung für Kritik und Maßnahmen „weiter unten“ durchaus den chinesischen Managern überlassen werden. Eine Warnung sei angefügt: Der ausländische Unternehmer oder Topmanager sollte sich nicht den „Schwarzen Peter“ in die Hand drücken lassen. Es ist chinesische Führungstaktik in Gemeinschaftsunternehmen, Kritisches oder sonstwie Unangenehmes der Belegschaft durch den ausländischen Unternehmer beziehungsweise Geschäftsführer mitteilen zu lassen. Fällt er auf diese Taktik herein, wird er es künftig schwer haben, auf den unteren und mittleren Unternehmensebenen festen Stand zu behalten, nicht als „feindlicher Fremder“ betrachtet zu werden. Generell ist es wichtig, daß man diese Initiativen vom Top-Management herab auf allen Ebenen hundertprozentig unterstützt und kommuniziert. Top-Management und Personalabteilung müssen in Diskussionen mit mittleren Managern das Verständnis für die Maßnahmen vermitteln. Nur wenn der gesamte Mittelbau mitzieht, nur wenn die Basis Veränderungen akzeptiert, können die angestrebten Verbesserungen erreicht werden.

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7.5 IT als Innovations- und Kontrollsystem Nachdem man die Belegschaft von der Notwendigkeit überzeugt hat, Veränderungen im Arbeitsprozeß zu implementieren, kommt eine weitere Hürde: das kontinuierliche Kontrollieren, Evaluieren, und Verbessern von Prozessen. Eine ganze Reihe ausländischer Firmen hat in den vergangenen Jahren in China die neuesten Methoden und Softwares eingeführt, um Arbeitsabläufe zu kontrollieren, die Transparenz von Prozessketten zu erhöhen, Effizienzen zu verbessern sowie Fehler zu visualisieren und zu minimieren. Egal wie komplex oder teuer eine Methode, Software oder Technik ist, man darf sich keinesfalls davon täuschen lassen, daß alle immer nur Mittel zum Zweck, sprich Hilfestellungen sind. Die Einführung der besten ERP-Software wird keine Prozesse verkürzen und Effizienzen steigern, eine Kundendatenbank wird die Datenerhebung nicht verbessern und ein perfektes CRM-System wird den Servicegrad oder die Kundeninteraktion nicht erhöhen. Akzeptanz, Verständnis, oder gar aktive Unterstützung bei der Implementierung von Benchmark-Systemen wie „Balanced Scorecard“ oder „Six Sigma“ zu erhalten, ist in China außerordentlich schwer. Die korrekte Erarbeitung von Kennzahlen alleine ist eine Herausforderung. Hierzu ein Beispiel: Herr Schmidthuber, der jung-dynamische Finanzleiter einer Schweizer Uhrenfirma, ordnete an, die Zahl der Gutschriften monatlich zu erfassen, da diese unangemessen hoch lag. Mehr als drei Prozent aller Rechnungen mußten nachträglich korrigiert werden, die meisten aufgrund von internen Fehlern. Drei Monate nach Einführung der Meßgröße war die Zahl auf unter ein Prozent gesunken, und Herr Schmidthuber präsentierte das Ergebnis stolz seinem Chef. Nachdem die Zahl in den folgenden Monaten dann noch weiter zurück ging, fragte dieser nach Details. Das Ergebnis war schockierend: Die Mitarbeiter hatten seit Monaten die Rechnungen nicht mehr im System geschlossen. Bei Kundenreklamationen konnte man somit die alte Originalrechnung immer wieder verbessern, bis alle Fehler behoben waren, erst dann wurde die Rechnung fertiggestellt. Gutschriften mußten somit gar nicht mehr ausgestellt werden. Auf die Frage „Warum?“ gab es dann prompt die Antwort: „Aber Chef, sie wollten doch, daß die Zahl der Gutschriften abnimmt, oder nicht?“

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Es gibt eine Vielzahl von erfolgreichen Projekten internationaler Firmen, bei denen in den vergangenen Jahren neueste Technologien und Managementpraktiken in China eingeführt wurden, um Probleme wie das oben beschriebene zu beheben, hier einige Beispiele: x VW hat 2001 ein neues Customer Relationship Management eingeführt, um Kundendienste und Loyalität zu erhöhen. Das System integriert die gesamte Prozeßkette der Kundenkontakte – von der Autobestellung bis zur Reparaturwerkstatt und Logistik. Werbemaßnahmen wie Geburtstagsgrüße oder Einladungen sind ebenso möglich wie detaillierte Berichte über Servicelevel und Profitabilität der Autohäuser. Andere Automobilfirmen wie General Motors folgen dieser Entwicklung. x Roche hat seinen gesamten Außendienst in China mit Computern (PDAs) ausgestattet und diese mit einer zentralen Kundendatenbank mit integrierter CRM-Software vernetzt. Die Fokussierung auf Meinungsbildner und VIP-Kunden brachte eine signifikante Erhöhung der Kontakte, eine Verringerung der Trainingszeiten, während die Anzahl der Besuche bei gleicher Mitarbeiteranzahl um 20% wuchs. x Kintetsu, Hitachi, BALtrans/Jardine und G&U sind Beispiele für Logistikfirmen in China, die erfolgreich Software benutzten, um ihren Warenfluß zu steuern. Lokale und internationale Anbieter offerieren integrierte Systeme, die ERP-Schnittstellen haben und gleichzeitig Zugriff für Endkunden via Internet gestatten. Firmen, die in China in der Zukunft überleben wollen, werden nicht umhin kommen moderne Management-Praktiken, Meßmethoden und –größen einzuführen. Dies kostet Zeit und Geld, aber mehr und mehr multinationale und mittelständische Firmen gehen diesen Weg, um Qualität und Effizientz zu verbessern. Ausbildung und Weiterbildung sind dabei ein zentraler Punkt, daher mehr dazu im nächsten Abschnitt.

7.6 Ausbildung als essentielle ManagementStrategie Produktivität, Qualität, Effizienz, Leistung pro Mitarbeiter, Produktionskosten, Gewinn nach Steuern, dies sind einige der vorab genannten Meßgrößen, welche die Produktivität und Effizienz einer Firma definieren. In

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einer Studie der Vereinten Nationen wurde belegt, daß die Arbeitskosten in China nicht unbedingt günstiger sind, wenn die Produktivität, Qualität und Lohnnebenkosten mit eingerechnet werden. Im Vergleich zu China (1,0) sind Länder wie Südkorea (0,8) und die Türkei (0,9) preisgünstiger, während Länder wie Japan (1,2), die USA (1,3) und Singapur (1,3) nicht erheblich teurer produzieren. Dies sind verallgemeinernde Zahlen, aber es wird schnell klar, daß eine Steigerung der Arbeitseffizienz und –qualität in China eine zentrale Managementaufgabe ist. Produktivität pro Mitarbeiter oder Produktivität pro eingesetztes Kapital ist in westlichen Ländern um ein Vielfaches höher als in China. Welche Strategien, Maßnahmen, oder Ausbildungsprogramme sollte man anwenden um Effektivität, Qualität oder Produktivität zu optimieren? Setzt man höchste Maßstäbe an oder fährt man diese über einen gewissen Zeitraum hoch? In welche Bereiche sollte man zuerst investieren? Wie kontrolliert man die Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen? Bevor diese Fragen näher behandelt werden, einige Beispiele aus der jüngeren Zeit über Firmen, die aktuelle, westliche Management-Konzepte zur Steigerung der „Performance“ anwenden. x Kodak ist eines der bekanntesten Beispiele für kontinuierliche Ausbildungs- und Weiterbildungsprogramme in China. Kodak hat in Shanghai ein Ausbildungszentrum in dem Hunderte von ausländischen Trainern alle Angestellten- und Mitarbeiterebenen trainieren. Kodaks Fabrik für Digitalkameras war die erste Fabrik von Kodak weltweit, die intern für das Six Sigma-Programm zertifiziert wurde. Sie exportiert ihre Digitalkameras heute weltweit. x Motorola hat eine eigene Universität aufgebaut, um seine Mitarbeiter zu schulen und kooperiert mit einer Vielzahl chinesischer Universitäten und Dozenten. Motorola hat ein Web-based learning Programm erstellt (e-learning) und führt bereits heute mehr als 30% seiner Ausbildung mittels Internet durch, ein strategischer Vorteil in dem riesigen Land. x Boeing hat seit 1993 mehr als 23.000 Chinesen ausgebildet, mehr als die Hälfte davon als Piloten und Ingenieure. 2003 hat die Firma der Civil Aviation University of China Zugriff auf die Business-toBusiness Webseite von Boeing gestattet, und sie somit in ihr elearning Programm eingebunden.

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Solche intensiven Ausbildungsprogramme stellen eine signifikante Investition in Mitarbeiter dar. Gut ausgebildete Mitarbeiter sind aber auch für Wettbewerber interessant. Ausbildungsprogramme und Fördermaßnahmen müssen daher sehr genau von der Personalabteilung strukturiert sein, und man sollte erwägen, Zusatzverträge mit den Mitarbeitern für den Fall einer Kündigung abzuschließen, um diese längerfristig zu binden. In manchen Branchen gibt es auch Firmen, die Mitarbeiter unter der optimalen Qualifikation einstellen, um eine Abwerbung zu vermeiden.

7.7 „Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln? Warum wird es nicht selten schwierig, die in Letters of Intent und Feasibility Studies fixierten, dazu mit dem chinesischen Partner abgesprochenen und vereinbarten Soll-Vorstellungen in Ist-Zustände umzusetzen? Abgesehen von den zahlreichen externen Faktoren sind es nicht zuletzt „interne“ Probleme der Unternehmensführung, die westlichen Investoren und deren Führungskräften in China zu schaffen machen. Viele kommen mit der naiven Überzeugung nach China, daß sie hier dringend gebraucht werden, daß sie also zumindest mit Kooperationsbereitschaft rechnen können. Sie wundern sich dann sehr über Widerstände, vielleicht sogar Widersetzlichkeit, wenn sie nun mit aller gewohnten Stringenz einführen und durchsetzen wollen, was ihnen Betriebswirtschaftslehre und westliche Erfahrung gelehrt haben. Westliche Lehre, West-Erfahrung, einführen, durchsetzen! Damit, das ist feste Überzeugung, folgen sie doch nur Management-Prinzipien, die sich global bewährt haben. „Management by Objectives“ zum Beispiel: Was „oben“ als „Objectives“ abgesprochen und beschlossen wurde, wird auf genau festgelegten Wegen „nach unten“ weitergegeben und dort ohne Wenn und Aber präzise ausgeführt. Soll die Realisierung der „Objectives“ auch wirklich funktionieren, bedarf es natürlich perfekter Planung und eines lükkenlos sowohl Zielerreichung als Zielabweichungen erfassenden Controllings. Über das ganze Unternehmen hin muß ein absolut rationales, nahezu ausschließlich auf Bezifferbares gestütztes Ablaufsystem geschaffen werden. Selbstverständlich ist das System nicht unmenschlich, es bleiben ja Spielräume für Mitarbeiterinitiativen. Es geht um Nutzung der „Human Resources,“ die Instrumente dafür sind Motivationstechniken, die im We-

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sten entwickelt worden sind, die nun bei Chinesen bewirken sollen, was sie auch im Westen nicht immer – und sogar immer weniger – bewirken. Kurzum: Westliches Denken bestimmt das Handeln der westlichen Ausländer, die in China Unternehmen führen. Sie stoßen damit sehr bald an Grenzen: Sie treffen auf die zwar unsichtbare, jedoch festgefügte „chinesische Mauer“, die chinesisches vom westlichen Denken und Verhalten trennt. Ist diese „Mauer“ tatsächlich immer noch festgefügt? Und sind denn nicht die Maueröffnungen zahlreicher und breiter geworden? Zahlreicher – ja. Breiter wohl nicht, eher sogar noch enger! Das chinesische Selbstbewußtsein ist jedenfalls nicht geringer, sondern stärker geworden. Gewiß, man strebt nach Höherem, orientiert sich an Vorbildern … Das ist nicht neu, sondern traditionell in China. Das hat allerdings im Laufe der letzten zwanzig Jahre neue Akzente bekommen. Das heute angestrebte Höhere läßt sich so definieren: So reich und wirtschaftlich so mächtig und technisch so fortschrittlich wie der Westen werden! Die Orientierung an Vorbildern, nun, sie ist völlig pragmatisch: Man will vom Westen lernen, wie das angestrebte Höhere auf schnellstem Weg erreicht werden kann. Der zweckgerichtete Lerneifer ist keineswegs „blauäugig“ – und läßt sich als geradezu überheblich bezeichnen: Man will das Neueste und Allerbeste lernen – und das nur von den besten Lehrern annehmen! Deshalb läßt China nur Unternehmen, Unternehmer, Manager und Techniker ins Land, die erwiesenermaßen „sehr gut“ sind. Doch überdurchschnittliche unternehmerische oder fachliche Qualität allein genügt nicht, um von Chinesen akzeptiert zu werden: Man muß sich in die chinesische Ordnung einfügen. Was unter dieser „Ordnung“ zu verstehen ist, wird in diesem Buch an anderen Stellen ausführlich beschrieben. Dabei geht es nicht um eine mehr oder weniger interessante völkerkundliche Darstellung, sondern um aktuelle Lebenskunde, um das Wissen, ohne das sich niemand nach China begeben sollte. Ein Wissen, ohne das erfolgreiche Unternehmensführung auf Dauer unmöglich ist! Wie und was chinesische Partner sowie Mitarbeiter denken, das wird sich westlichem Denken nie völlig erschließen. Man kommt jedoch nicht darum herum, es zumindest als gegeben anzuerkennen. Ideal ist es, sich in „chinesisches Denken“ einfühlen zu können …

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Unmöglich ist es für die meisten westlichen Unternehmer und Manager, sich dieses Denken anzueignen, also mental zum Chinesen zu werden. Notwenig ist es, westliches Handeln chinesischem Denken und Verhalten anzupassen. Was das persönliche Leben der Chinesen prägt, gilt auch im beruflichen Bereich. Berufliches und Persönliches fallen nicht auseinander. Das Vater-Sohn-Verhältnis, das Senioritätsprinzip, die starke Gruppenidentifikation, Konfliktvermeidung fast um jeden Preis, der Hang, alles Berufliche und alles Persönliche durch Beziehungen zu regeln, die auf wechselseitigen Gefälligkeiten beruhen – das wird nicht an den Werkstoren „in der Garderobe“ zurückgelassen. Konkret auf Unternehmensführung bezogen: Der ausländische TopManager mag noch so tüchtig sein, ist er zu jung, wird es ihm schwerfallen, als Führungspersönlichkeit anerkannt zu werden. Er muß vom Alter her und seinem Auftreten sowie Verhalten nach Vaterfigur sein. Einer, der sich um die Mitarbeiter väterlich kümmert, darüber aber ein gewisses Patriarchentum nicht missen läßt. Er sollte niemals den Versuch unternehmen, durch Rationalisierungs- und Reorganisationsmaßnahmen Gruppenidentifikation zu zerstören, die Ablauforganisation ausschließlich auf unpersönliche Funktionalität auszurichten. Westlicher Unternehmer oder Manager in China: Gratwanderung zwischen sachlichen Notwendigkeiten und chinesischer Mentalität der Partner und Mitarbeiter. Guter Rat erfahrener (und erfolgreicher) Gratwanderer: Den „eisernen Besen“ daheim lassen. Wer ihn schwingt, wird Mitarbeitern „das Gesicht nehmen“, wer das öfter tut, muß eines Tages „einpacken“. Wenn der westliche Unternehmensführer idealerweise nicht nur Lehrsondern Lernmeister ist, wird er vielleicht sogar ein Führungssystem entwickeln, das „chinesisches Denken“ und „westliches Handeln“ zusammenbringen kann. Ein System, das durch eine gewisse, nicht hingenommene, sondern gewollte Unschärfe der Strukturen und Abläufe gekennzeichnet ist, damit aber an Flexibilität, besser gesagt, Biegsamkeit gewinnt. Ein System, das Gruppenidentifikation nicht in Frage stellt, sondern vielmehr stärkt. Das jeder Gruppe ihre Vaterfigur läßt oder gibt. Ein System, das es nicht nur hinnimmt, sondern als wesentlichen Erfolgsfaktor betrachtet, daß die Gruppe sich an ihrer Vaterfigur orientiert. Die „Gruppenväter“ sind Schlüsselfiguren der Produktivitätssteigerung, die Schnittstellen zwischen Zielsetzungen und Zielerreichung. Damit lie-

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ßen sich viele Probleme lösen, auch das der bislang allzuoft vergeblichen Bemühungen einer Forcierung der Produktivitätssteigerung: Optimierte Gruppenidentifikation steigert vielleicht nicht die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters, mit Gewißheit jedoch die Gesamtleistung der Gruppe.

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8.1 Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt Oft erübrigt sich für Joint Ventures in der Frühphase die Mitarbeitersuche. Das Gemeinschaftsunternehmen übernimmt das vom chinesischen Partner mitgebrachte Personal. Früher oder später erweist es sich freilich, daß die übernommene Belegschaft aus betrieblichen Gründen nicht nur ausgedünnt werden muß, sondern neue, qualifizierte Mitarbeiter gefunden werden müssen. Feststeht: Das Unternehmen ist über kurz oder lang gezwungen, sich auf Mitarbeitersuche zu begeben – und es sieht sich nun mit den Besonderheiten des chinesischen Arbeitsmarktes konfrontiert. Auswahl, Einstellung, sowie die langfristige Bindung von kompetenten und loyalen Mitarbeitern sind sicher eine der größten Herausforderungen für Firmen in China. Vorab einige generelle Informationen zum chinesischen Arbeitsmarkt. Zwei Systeme prägen das Arbeits- und Sozialleben der Chinesen. Zum einen gibt es das Hukou-System, welches 1951 in den Städten ins Leben gerufen wurde, 1955 folgten dann die ländlichen Gebiete und seit 1958 war das Hukou-System permanent implementiert. Das Hukou-System ist ein enorm wichtiges Kontrollinstrument für den chinesischen Staat, speziell um die Migration in die Städte zu regulieren. Prinzipiell regelt das Hukou die sozialen und wirtschaftlichen Rechte und Pflichten einer Person, wobei zwei Kategorien zwischen städtisch und ländlich sowie landwirtschaftlich und nicht-landwirtschaftlich unterscheiden. Ein Wechsel zwischen beiden ist nur sehr schwer möglich. Das große Einkommensgefälle zwischen Stadt und Land sowie zwischen dem boomenden Osten und dem unterentwickelten Westen bewirkt der-

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zeit die größte Migration der Weltgeschichte: Mehrere hundert Millionen Menschen wandern in die Städte der Ostküste. Allerdings behindert das Hukou-System den Arbeitsmarkt, da Arbeitskräfte nicht frei im Land nach Arbeit suchen können, die Migration hat es trotzdem nur bedingt stoppen können. Bei dem letzten Zensus 2000 wurden in einer der reichsten Regionen – Shenzhen – 1,25 Millionen offizielle Einwohner gezählt, daneben aber auch fast 8 Millionen nicht offiziell registrierte Anwohner, die als „temporäre“ Bevölkerung aufgezählt werden. Der Zensus 2000 zählte 144 Millionen dieser temporären Anwohner außerhalb des HukouSystems – ein immenser Faktor für die Wirtschaft, aber auch für das soziale Netz. Das System wird daher seit einigen Jahren von der Regierung reformiert. Eine einfache Lockerung des Zuzugsrechtes bringt aber auch keine Lösung, wie das Beispiel von Zhengzhou, der Hauptstadt von Henan zeigt. 2001, und nochmals im August 2003, erleichterte Zhengzhou das HukouSystem mit dem Ziel, daß mehr Auswärtige zuziehen und die städtischen Sozialleistungen in Anspruch nehmen durften. Nach nur einem Jahr, im Sommer 2004, nahm Zhengzhou aufgrund einer Vielzahl an Problemen die Lockerung zurück. Innerhalb eines Jahres waren 150.000 neue Einwohner zugezogen, zusätzlich zu den Hunderttausenden die seit 2001 dazugekommen waren. Der öffentliche Nahverkehr war an der Grenze seiner Kapazität, Schulen mußten kleinere Tische anschaffen um die neuen Schülerzahlen aufnehmen zu können, und in einigen Bezirken stieg die Kriminalität deutlich an. Auch wenn das Hukou-System nicht dem einer Marktwirtschaft und eines freien Arbeitsmarktes entspricht, so ist es ein immens wichtiges Instrument für die Regierung um Migrationsbewegungen zumindest teilweise zu steuern – unabdingbar in einem Land mit 1,3 Milliarden Bewohnern und den größten Wirtschaftsveränderungen der Weltgeschichte. Um die Landflucht einzudämmen, hat Präsident Hu Jintao die Steuervergünstigungen und Anreize für die ländlichen Gebiete erhöht, um mehr als 2,5 Milliarden Euro alleine 2004. Die Anzahl der Arbeitssuchenden ist mit mindesten 15 Millionen in den Städten und 40 Millionen auf dem Land so groß, daß man fast immer Bewerber findet. Andere Quellen sprechen sogar von bis zu 200 Millionen Arbeitslosen. Die Herausforderung besteht aber in den meisten Fällen in der mangelnden Qualifikationen oder den Lohn- und Sozialansprüchen potentieller Mitarbeiter.

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Tips zur Personalrekrutierung x Jobbörsen sind, noch vor Zeitungsannoncen, ein wichtiges Rekrutierungs-Tool. x Rekrutieren Sie neue Mitarbeiter direkt von Universitäten. x Benutzen Sie Personalagenturen vor allem für Top Positionen, um Zugriff auf Kandidaten zu erhalten, die nicht frei auf dem Arbeitsmarkt erhältlich sind. x Stellen Sie sehr gute Kandidaten ein, auch wenn keine echten Vakanzen in der Firma sind. x Strukturieren Sie Ihre Firma als Wunsch-Arbeitgeber. x Bieten Sie Bonuszahlungen für Mitarbeiter an, die erfolgreich einen Kandidaten von außerhalb bringen. x Legen Sie den Schwerpunkt weniger auf westliche Ausbildung, Sprache und Umgang mit Ausländern als darauf, daß der Kandidat perfekt auf die Position paßt. x Lassen Sie gute Kandidaten von dem gesamten Management Team interviewen. Das bietet die beste Chance einen Kandidaten genau zu „durchleuchten.“ x Überprüfen Sie alle Dokumente der Kandidaten genau – Manipulationen kommen leider vor.

Seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts ist daher ein steiler Anstieg der Löhne festzustellen, auch für Arbeiter. Lohnwachstumsraten liegen dabei oftmals im zweistelligen Bereich. Betriebe können Aufträge nicht erfüllen und in vielen Firmen ist der Wechsel von Mitarbeitern an der Tagesordnung, weil diese sich auf besser bezahlte Stellen bewerben. Speziell in kostensensitiven Branchen – wie der Textilindustrie – schließen die ersten Fabriken in China bereits, da die Lohnkosten nicht mehr getragen werden können. Eine konsequente Aus- und Weiterbildung ist für Arbeiter und Angestellte essentieller Bestandteil der Mitarbeiterbindung. Firmen wie Motorola, die überdurchschnittlich bezahlen und exzellente Firmenausbildungspro-

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gramme haben, besitzen interessanterweise eine weitaus geringere Personalfluktuation. Dies löst die Probleme im oberen Management aber nur bedingt, wo Ausbildung und Marktanforderungen immer noch weit auseinander klaffen. 2004 wurde von der Regierung eine „Green Card“ für Ausländer eingeführt um den Arbeitsmarkt zu reformieren und hochqualifiziertes Personal aus dem Ausland anzulocken. Gemeint sind damit nicht nur westliche Expatriates, sondern auch die knapp 60 Millionen Übersee-Chinesen. Seit dem anhaltenden Aufschwung der chinesischen Wirtschaft kehren mehr und mehr Chinesen aus dem Ausland in das Reich der Mitte zurück. Von den rund einhunderttausend chinesischen Studenten in den USA wollen bis zu 70% nach China zurückkehren. Das neue Green Card System soll es gerade für diese Gruppe vereinfachen in China zu leben und zu arbeiten. Neben dem Hukou-System haben die Danweis, sogenannte Arbeitsplatzeinheiten, eine immense Rolle im Leben der Chinesen gespielt: Geburt, Heirat, Arbeitsplatz, Studium, Kinderwunsch, Parteimitgliedschaft, Sozialfürsorge, Krankenfürsorge, Wohnung – praktisch das gesamte Arbeits- und Sozialleben in China wurde durch die Danweis kontrolliert. Die Staatsbetriebe waren praktisch alle als Danwei organisiert und kontrollierten dadurch das soziale Leben der Mitarbeiter. Eine der größten Herausforderungen bei der Gründung von Joint Ventures ist daher die Übernahme der existierenden Mitarbeiter. Oftmals fordern die Danweis zu hohe Sozialnebenleistungen vom Arbeitgeber. Eine Möglichkeit, das Problem zu umgehen: Chinesische Mitarbeiter werden vom Gemeinschaftsunternehmen als „Leiharbeiter“ beschäftigt. Die alte Danwei des chinesischen Partners verleiht ihre Arbeitskräfte. Zumeist sind es freilich die, welche sie nicht oder bald nicht mehr brauchen kann. Auf jeden Fall ein gutes Geschäft für die Danwei, denn sie läßt sich das Verleihen gut bezahlen. Mitarbeiterbeschaffung durch Ausleihe von Danwei-Personal wird übrigens auch von speziellen staatswirtschaftlichen Verleihfirmen sozusagen gewerbsmäßig betrieben. Einige dieser unseren Zeitarbeitsfirmen ähnlichen Institute, „Menschenverleih-Institute“, die FESCO zum Beispiel, bieten heute umfassendes, selbstverständlich staatlich geduldetes, sogar gefördertes Personalressourcenmanagement sowohl für 100% ausländische Unternehmen als auch für chinesisch-ausländische Joint Ventures. Sie

Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt

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nennen sich aus gutem Grund Sozialversicherungs-Danweis: Sie suchen und vermitteln nämlich nicht nur Arbeitskräfte für ausländische Investoren, sie bieten auch maßgeschneiderte Sozialversicherungspakete. Ausländische Unternehmer, die solche „Danweis“ zur Personalbeschaffung einsetzen, müssen sich nicht mit dem höchst komplizierten, weil regional zersplitterten chinesischen Sozialversicherungsrecht auseinandersetzen, sie ersparen es sich auch, Zeit in die Anwerbung neuer gewerblicher oder niedrig qualifizierter Arbeitnehmer zu investieren. Höher qualifizierte sowie solche Mitarbeiter, die Risikobereitschaft und Initiative erwarten lassen, die zudem keinen Wert auf soziale Sicherheit nach Danwei-Art legen, sucht und findet man auf anderen Wegen. Hilfreich können die in größeren Städten zu findenden Zentren für Personalaustausch sein. Das sind private, allerdings unter Aufsicht der regionalen Behörden stehende Büros, die veränderungssuchende Arbeitskräfte, zumeist mittlere Angestellte, an in- und ausländische Stellenanbieter vermitteln. Sie bieten Arbeitgebern die Möglichkeit, sich auszusuchen, wen sie für die jeweils zu vergebende Position wirklich für geeignet halten. Selten wird man in den Karteien dieser Vermittler qualifizierte chinesische Manager finden. Die haben es nicht nötig, in Karteien geführt und „angeboten“ zu werden. Gute Manager sind gefragt, sehr gute können sogar mit aberhundert Angeboten rechnen. Um an sie heranzukommen, bedarf es der Guanxi, der Beziehungen. Wer die nicht hat, sollte in auflagenstarken Zeitungen inserieren. Auch bei wiederholter Insertion wird wahrscheinlich die Ausbeute gering sein, insbesondere die an Marketing-Experten oder im Rechnungswesen und Controlling erfahrenen Managern. Die holt man sich am besten immer noch aus dem Westen! Kontakte über Botschaften, Handelskammern, Universitäten, Vereinigungen von ehemaligen Auslandsstudenten, Internetanzeigen sind nur einige der Möglichkeiten zur Kandidatensuche. Personalagenturen sind nur bedingt zu empfehlen, deren Suche geht oft nur bis zum nächsten Konkurrenten und ist darüber hinaus kostenintensiv. Manager-Knappheit. Trotzdem, gerade deshalb, ist es von Vorteil, jedenfalls für Unternehmen, die langfristig planen, schon jetzt NachwuchsManager zu rekrutieren. Zweckdienlich dafür sind Kontakte zu Universitäten mit wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen, eine wichtige Rekrutierungsquelle für den systematischen Aufbau eines chinesischen Managements.

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Man hat es dabei freilich mit Studienabsolventen und Berufseinsteigern zu tun, die zwar Einsatzfreude, Ehrgeiz, Initiative, auch exzellentes theoretisches Wissen und zumeist englische und deutsche Sprachkenntnisse mitbringen, jedoch auch ihre Nützlichkeit zumeist enorm überschätzen – und für das, was sie zunächst wirklich leisten, sehr hohe Gehaltsforderungen stellen.

Tips zur Personalentwicklung und Personalbindung x Das Gehalt ist immer das Wichtigste. Stellen Sie also von vorneherein sicher, daß Sie marktgerecht oder gar überdurchschnittlich bezahlen. x Zeigen Sie guten Kandidaten rechtzeitig die mittel- und langfristigen Personalentwicklungsmöglichkeiten auf. Bei Umfragen in internationalen Firmen ist dieser Punkt für Mitarbeiter oft von hohem Interesse. Beispiele sind Kooperationen mit Universitäten, Sponsoring von Kursen, oder MBAs als Bonus für High Performer. x Personalbindung erfordert professionelle und einfühlsam agierende Vorgesetzte. Nur wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten stimmt, wird der Mitarbeiter bleiben. Loyalität ist in China immer persönlich, nicht firmenbezogen. x Stellen Sie ein detailliertes und abgestuftes Programm an Lohnnebenleistungen zusammen, von der Ausstattung des Laptops über Spesen, Clubmitgliedschaften, flexible Arbeitszeiten bis zu Accessoires am Firmenwagen.

x Rechnen Sie mit Kündigungen. Speziell in Bereichen wie Marketing und Vertrieb sollten sie immer genügend Kandidaten mit Entwicklungspotential in peto haben. x Schließen Sie bindende Verträge mit Konkurrenzklauseln ab, inklusive Firmengründung durch den Mitarbeiter.

x Zahlen Sie einen angemessenen Teil des Gehaltes als Bonus bzw. Verkaufsprovision aus. Steigern Sie Bonus und Provision proportional mit der Firmenzugehörigkeit.

Was chinesische Arbeitnehmer kosten

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Es sollte bedacht werden, daß sie in ein paar Jahren noch mehr kosten und nur noch schwer zu bekommen sein werden. Pro Jahr verlassen die derzeit 70 Universitäten, an denen in China Betriebswirtschaft studiert und Managementtechnik erlernt werden kann, rund 10-15.000 MBA (Master of Business and Administration)-Graduierte. Auch wenn dies fast zehnmal so viele sind wie noch einige Jahre zuvor, so können diese heute den Bedarf an Managementnachwuchs nicht einmal annähernd decken.

8.2 Was chinesische Arbeitnehmer kosten Das Lohnniveau ist niedrig. Wer allerdings nur die Lohnkosten ins Auge faßt, wird sich schwer verrechnen. Bereits die Einstellung eines chinesischen Arbeitnehmers ist zumeist mit Extrakosten verbunden. Wechselt er aus einer Danwei in das Unternehmen, muß an diese in aller Regel Ablöse bezahlt werden, damit der Wechsel von der Danwei überhaupt sanktioniert wird. Arbeitsplatzwechsel als Arbeitskräftetransfer, der als geschäftliche Transaktion betrachtet wird! Die chinesischen Behörden sehen das zwar nicht gern, gehen sogar dagegen an, ziemlich erfolglos bis heute. Wer seine Danwei verläßt, um in ein Unternehmen mit ausländischer Beteiligung einzutreten, hat sich nun selbst um eine Wohnung zu kümmern. Meistens wird das „Wohnungsproblem“ von Arbeitsplatzwechslern in der Weise gelöst, daß sie vom Arbeitgeber die Zurverfügungstellung einer Wohnung verlangen, inklusive Übernahme der Umzugskosten und eventuell nötiger Renovierungskosten. Keineswegs billiger kommt das Unternehmen davon, wenn es das Personalmanagement einer Arbeitsvermittlungsinstitution überläßt. Die Institution fungiert als „Sozialversicherungs-Danwei“ wie ein Arbeitgeber. Der eigentliche Arbeitgeber überweist an sie Lohn oder Gehalt des Arbeitnehmers. Sie zahlt nach allen Abzügen den verbleibenden Anteil an den Arbeitnehmer aus. Da den Arbeitnehmern dieser Anteil zumeist zu gering erscheint, hat der Arbeitgeber neben dem „offiziellen“ Lohn zusätzliche Entlohnung direkt an die Arbeitnehmer zu bezahlen, was dann unter „Reisekosten“, „Spesen“ oder ähnlichen Rubriken verbucht wird. Chinesische Buchhalter sind, nebenbei gesagt, im Verschleiern solcher Direktentgelte wahre Meister.

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Verlassen wir diese „Grauzonen“, die aber zum Wirtschaftsalltag in Joint Venture-Unternehmen gehören. Mit welchen Lohn- und Lohnnebenkosten muß „offiziell“ gerechnet werden? Zunächst einmal: Joint Ventures müssen Gehälter bezahlen, die um zirka 100% oder mehr über denen rein chinesischer Unternehmen liegen. Gründe dafür liegen in den oftmals höheren Anforderungen der Auslandsfirmen und den Lohnnebenkosten. Oftmals liegen die chinesischen Löhne aber dennoch sehr weit unter dem, was bei uns an Personalkosten aufgebracht werden müßte. Die folgenden Beispiele von 2004 schließen Zusatzleistungen wie festen und variablen Bonus sowie Vergünstigungen mit ein: Das Gehalt für Facharbeiter in internationalen Unternehmen liegt zwischen 25.000 bis 40.000 Yuan (2.231 bis 3.570 Euro) pro Jahr. Bürofachkräfte oder Sekretärinnen beispielsweise bekommen Gehälter zwischen 40.000 und 60.000 Yuan (3.570 bis 5.355 Euro). Das Gehalt für persönliche Assistenten bei Direktoren: 80.000 bis 150.000 Yuan (7.140 bis 13.387 Euro). Ingenieure und Buchhalter liegen zwischen 70.000 und 150.000 Yuan (6.247 bis 13.387 Euro), ein Finanzmanager kann es auf 250.000 bis 400.000 Yuan bringen (22.312 bis 35.699 Euro). Gehälter für Verkaufsleiter oder gar Direktoren können zwischen 200.000 und 800.000 Yuan liegen (17.850 bis 71.398 Euro). Daneben gibt es die beschriebenen Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Wirtschaftsregionen, vor allem die Ost-West-Kluft. Das Lohnniveau in Hongkong ist noch einmal höher, bei einfachen Mitarbeitern ist es bis zu fünfmal, bei leitenden Angestellten ungefähr dreimal so hoch. Zum Grundgehalt kommen Leistungszulagen und eine Reihe sonstiger Zuschläge. Deren Erfassung ist deshalb schwierig, weil sie teils vorgeschrieben sind, teils freien Vereinbarungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern unterliegen. Was die berechtigte Freude über relativ geringe Gehälter dämpft, ist die Höhe der Lohnnebenkosten. Sie übertreffen die Gehälter um bis zu 200%! Zahlungen an die Sozialversicherung sind vom Arbeitgeber in Höhe von bis 25% des Grundgehaltes zu leisten. Der Arbeitnehmer kommt besser weg, er hat nur 5% abzuführen. Zahlungen für die Krankenversicherung umfassen 14% des Grundgehaltes. Was weiter als Lohnnebenkosten anfallen kann, sind unter anderem Fahrtkostenzuschuß, Ein-Kindergeld, Kindergartengeld, Wohngeld, im Winter Kältegeld, im Sommer Ice-Cream-Fee. Noch zwei weitere „kritische“

Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen

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Kostenpunkte seien aufgeführt: Da die Krankenversicherung nur Krankenhausaufenthalte deckt, müssen alle Arztkosten des Mitarbeiters vom Unternehmen getragen werden. Kostenerhöhende Auswirkungen hat die 1997 erlassene Verordnung, daß chinesischen und ausländischen Managern in vergleichbaren Positionen die gleichen Gehälter zu bezahlen sind. Die in praxi bestehende Differenz der Gehälter ist in einen Sozialfonds zugunsten aller chinesischen Mitarbeiter abzuführen.

8.3 Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen Seit 1978 bemühte sich die chinesische Regierung, insbesondere das Finanz- sowie das Arbeitsministerium waren daran beteiligt, ein landesweit geltendes Arbeitsrecht zu kodifizieren. Keine leichte Aufgabe, sind doch zwischen 1949 und 1977 ungefähr 2.000 arbeitsrechtliche Verordnungen in Beijing erlassen worden. Dazu kam, daß im Zuge der Wirtschaftsreform neue arbeitsrechtliche Fragen aufkamen und der Verordnungsdschungel sich als hinderlich bei der Fortführung der Reformen erwies. Die enorme Zahl der Arbeitslosen im landwirtschaftlichen Sektor sorgte im besonderen für die Notwendigkeit einer Arbeitsmarktreform. Nicht zuletzt mußte für die chinesisch-ausländischen Joint Ventures zumindest eine arbeitsrechtliche Orientierung geschaffen werden. In den Achtziger und Neunziger Jahren kam es dann sogar zur Entwicklung eines eigenständigen Arbeitsrechts für alle Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung, auch für die zu 100% in ausländischen Kapitalbesitz befindlichen Tochtergesellschaften. Diese Entwicklung fand durch den Erlaß des Arbeitsgesetzes vom 01.01.1995 einen vorläufigen Abschluß. Das Gesetz faßt alle Regelungen zusammen, die die Beziehungen zwischen Unternehmen mit ausländischer Beteiligung und chinesischen Arbeitnehmern betreffen. Dem Gesetz nach müssen grundsätzlich allen Arbeitsverhältnissen Arbeitsverträge zugrunde liegen. Durch die Arbeitsverträge müssen auf jeden Fall folgende Punkte geregelt sein: Entlohnung, Dauer der Probezeit, Vertragsdauer, Kündigungsfristen, Arbeitszeit, Urlaub, Definition von Vertragsverletzungen, Folgen einer Vertragsverletzung.

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Chinesische Feiertage Neujahr

1. Januar

Chinesisches Neujahr

Ende Jan. / Anfang Feb. (3 Tage)

Internationaler Arbeitstag

1. Mai

Jugendtag

4. Mai

Nationalfeiertag

1. Oktober

Die gesetzliche Arbeitszeit entspricht der landesweiten Regelung, die seit Mai 1995 gilt: 40-Stunden-Woche. Der Urlaub für Arbeitnehmer in Joint Ventures muß mindestens 15 Arbeitstage betragen. Es darf nur eine Überstunde pro Tag gemacht werden, in Ausnahmen drei. Die Gesamtzahl pro Monat darf sechsunddreißig nicht übersteigen. Darüber hinaus ist Feiertagsurlaub zu gewähren (Neujahr, Frühlingsfest, Tag der Arbeit, Nationalfeiertag). Dazu gibt es Mutterschutzurlaub und gegebenenfalls bezahlten Sonderurlaub für den Besuch der Eltern, bei Heirat und Beerdigungen von Verwandten. In Punkto Entlohnung ist grundsätzlich festgelegt, daß die Unternehmen mit ausländischer Beteiligung das Lohn- beziehungsweise Gehaltsniveau der rein chinesischen Unternehmen nicht unterschreiten dürfen. Weiter wurde festgelegt, wie und in welcher Höhe (prozentuale Anteile an der Lohn- beziehungsweise Gehaltssumme) Arbeitgeberbeiträge für Renten(20%), Kranken- (6%), Arbeitslosen- (2%), Unfall- (1%), und Mutterschaftsversicherungen (0,7%) sowie Steuern abzuführen sind. Die Beiträge und Details variieren allerdings zwischen Kommunen und Regionen, man sollte sich daher immer über die aktuellen Bedingungen informieren. Auch die Rolle der Gewerkschaften ist geregelt: Sie haben genau bestimmte Mitsprache-, jedoch keine Stimmrechte. Ein Dreiparteiensystem aus Regierung, Gewerkschaften und Arbeitgebern wurde 2001 etabliert. Dieser Mechanismus erlaubt allen Interessensgruppen Reformen, Richtlinien, und Probleme regelmäßig und gemeinsam zu besprechen. In Joint Ventures muß ein Gewerkschaftsgremium gebildet werden, das Rechte der Meinungsäußerung wahrnehmen kann – bei Kündigungen,

Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen

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bei Fragen der Arbeitssicherheit und Hygiene, der Überstundenregelung und ähnlichen betriebsinternen Fragen. Mehr als 200 nationale Arbeitsstandards wurden alleine zwischen 1999 und 2001 ausgearbeitet. Westliche Joint Ventures sind verpflichtet, eine Gewerkschaft zuzulassen. Ab 25 Mitgliedern darf die Gewerkschaft ein Komitee gründen, um seine Aktivitäten zu koordinieren. Viele der westlichen Joint Ventures halten sich an diese Regeln und arbeiten mit ihren Gewerkschaftskommittees ohne größere Probleme zusammen. 2004 verschärfte die staatliche Gewerkschaft ACFTU (All China Federation of Trade Unions) allerdings den Druck auf multinationale Firmen wie McDonalds, Dell, Kodak, Samsung und Wal Mart, um diese dazu zu bewegen, Gewerkschaften in den Firmen zuzulassen. Gewerkschaften außerhalb der ACFTU sind nicht zugelassen, auch wenn lokale Verwaltungen dies oftmals gefördert haben. Im Gegensatz dazu ist die Rolle von Gewerkschaften in Joint Ventures aus Hongkong oder Taiwan weitaus geringer, was durchaus einen Einfluß auf deren Lohnnebenkosten und allgemeine Produktionsbedingungen haben kann. Firmen aus Hongkong und Taiwan arbeiten daher oftmals günstiger als internationale Gesellschaften, die alle Lohnnebenkosten erstatten. Auf der anderen Seite stellt dies aber auch die Einhaltung internationaler Standards sicher. Ausdrücklich ist auch festgelegt, daß Arbeitsverträge, also Arbeitsverhältnisse durch ordentliche oder außerordentliche Kündigung aufgelöst werden können. Als ordentliche Kündigungsgründe sind aufgeführt: Wirtschaftliche Umstände, insbesondere Verschlechterung der wirtschaftlichen Unternehmenssituation, darauf begründete Rationalisierungsmaßnahmen, mangelnde Eignung des Arbeitnehmers als Folge körperlicher beziehungsweise gesundheitlicher Beeinträchtigung, fortgesetzter Mangel an beruflicher Eignung. Im Regelfall ist an den aufgrund ordentlicher Kündigung entlassenen Arbeitnehmer vom Arbeitgeber eine Abfindung in Höhe eines Monatsgehalts pro Jahr Unternehmenszugehörigkeit zu bezahlen. Arbeitsstreitigkeiten, vor allem die vertragsrechtlicher Natur, sollen möglichst durch Vergleich beigelegt werden. Die Streitparteien haben allerdings das Recht, den Streit vor ein Volksgericht zu bringen. Volksgerichte sind die Instanz für arbeitsrechtliche Streitverfahren.

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

8.4 Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung? Eine Möglichkeit, das Beste aus beiden Management-Welten zu vereinen, bieten fachlich qualifizierte chinesische Manager, die an internationalen Universitäten studiert haben und somit gleichzeitig westliche und chinesische Mentalität, Verhaltensweisen, und auch Sprache verstehen. Sie werden oftmals als ideale Möglichkeit gesehen, kulturelle Unterschiede zu überbrücken und westliche Managementmethoden in China einzuführen. In dem großen Pool der Auslands-Chinesen gibt es viele Kandidaten, die diesen Ansprüchen gerecht werden. In den USA – ein herausragendes Beispiel – haben die Chinesen im Bildungswesen eine exponierte Rolle eingenommen. Sie belegen die vordersten Plätze an Ivy-League-Universitäten wie Harvard, Princeton oder Berkeley. Zwar werden diese Studienaufenthalte oft als Brain Drain (Abwanderung von Intellektuellen) bezeichnet, die Frage ist aber, ob dies einen Brain Drain für China oder für die USA bedeutet. Derzeit bleibt noch ein großer Teil der chinesischen Gaststudenten in den USA und arbeitet dort in innovativen Wirtschaftszweigen. Nicht selten gründen sie auch eigene Firmen, wir zum Beispiel Nautica, Nvidia, oder Asymchem. Mehr und mehr zeigen sie aber Interesse daran, nach China zurückzukehren, um dort unternehmerisch aktiv zu werden. Die chinesische Diaspora hat etwa 30.000 weltumfassende Netzwerke aus geschäftlichen und persönlichen Beziehungen aufgebaut. Diese Netzwerke sind extrem vielfältig – von studentischen Hilfsorganisationen bis zur politischen Lobby, von informellen Vereinigungen bis zu großen, international aktiven Wirtschaftskammern. Diese Übersee-Chinesen haben eine extrem gute und engvernetzte Kommunikation. Es gibt Verbände, Zeitschriften, Chaträume und Internet-Foren, die alle relevanten Themen diskutieren – von Einwanderungsbestimmungen bis zu privaten Problemen, wie zum Beispiel durch den Besuch der Schwiegereltern aus China. Beruflich haben sie eine enge Anbindung zu der chinesisch-amerikanischen Wirtschaft. Es gibt chinesische Webseiten in den USA, die Vakanzen mitteilen oder Stellen vermitteln. Auf einigen Jobbörsen mit Tausenden von Kandidaten und Firmen wird ausschließlich Chinesisch gesprochen. Netzwerke mit viel Geld, Einfluß, hohem technischen Wissen, westlichem Managementverständnis und exzellenten Beziehungen zu China. Die chinesische Regierung ist sehr aktiv darum bemüht diese ÜberseeChinesen zurückzuholen – ein riesiges Brain Gain für das Reich der Mitte.

Yahoo! Ist eine der erfolgreichsten Internetfirmen und hat als einer der ersten in China investiert (1999).

Mitgründer und CEO von Yahoo! (1995). Gründer und CEO von Computer Associates (seit 1976)

Geboren in Taiwan, studierte in Stanford.

Jerry Yang

Charles Wang Geboren 1944 in Shanghai. Studierte am Queens College.

Geboren 1930 in Shiangsu, China. Studierte in Illinois.

Der Ho Clan besitzt u.a. die Hong Kong Tabacco Co. Ho will die Fluglinie nach China (Macao) ausbauen.

Geboren in Hongkong, CEO und Gründer von Harmony Airlines (seit lebt in Vancouver. 2002).

David Ho

Cyrus Tang

Garmin ist der führende Hersteller von GPS-Geräten, speziell in der Luft und Seefahrt. Garmin hat eine Produktion in Taiwan sowie Kooperationen in China.

Gründer, Chairman und CEO von Garmin (seit 1989).

Geboren 1949 in Taiwan.

Dr. Min Kao

Gründer und DEO von Tang Industries beschäftigt 3.400 Mitarbeiter in 40 Tang Industries (seit 1971). Firmen, vom Altmetallverwerter bis zur PharmaFirma, einschließlich einer Niederlassung in China.

Computer Associates ist der drittgrößte Softwarehersteller der Welt. Charles Wang ist bekannt für seine Unterstützung der asiatischamerikanischen Gesellschaft.

Sybase ist einer der größten Softwarefirmen mit Niederlassungen in 33 Ländern. In China hat Sybase 45% im Telekommunikationsmarkt. Chen ist in chinesischamerikanischer Organisationen tätig, u.a. ist er Gründer des Committee of 100 mit I.M. Pei und YoYo Ma.

President Siemens Nixdorf Pyramid (1995-97), CEO Sybase (seit 1997), Boardmember Disney (seit 2004).

Geboren 1955 in Hongkong. Studium an der Brown University, seit über 25 Jahren arbeitet er in den USA.

John Chen

Aktivitäten in der chinesischen Diaspora

Karriere

Lebenslauf

Name

Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung?

Tabelle 4. Beispiele erfolgreicher Übersee-Chinesen in den USA und Kanada

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Viele der Chinese Americans vergleichen das Geschäftsklima in China mit dem Boom der Achtziger Jahre in Silicon Valley. Gehälter für diese „chinesischen Expatriates“ in China können gut und gerne westliche Maßstäbe erreichen – oder sogar darüber liegen. Oftmals sind es überraschend charmante, höfliche und junge Unternehmer zwischen zwanzig und vierzig Jahren, die Chinas Wirtschaft ein völlig neues Gesicht geben und als Manager in chinesischen sowie westlichen Firmen eine neue Kultur etablieren. Neben den USA und Kanada sind Länder wie Australien, England und Deutschland weitere Ausbildungsstandorte für diese neue Generation an Übersee-Chinesen. Sind Übersee-Chinesen somit ideale Manager, sogar geeignet als Geschäftsführer oder Firmenleiter? Eigentlich ja – sie kennen westliche Verhaltensmuster und Management-Philosophien, sind Fachspezialisten und haben beim Umgang mit ihren Landsleuten weitaus weniger Schwierigkeiten als Westler. Die persönliche Motivation und Loyalität hängt immer von der einzelnen Person ab. Westler tun sich bei der Einschätzung der Mentalität von Chinesen verständlicherweise schwer. Übersee-Chinesen bleiben in erster Linie immer Chinesen, in den seltensten Fällen haben sie die westliche Mentalität verinnerlicht, auch wenn sie Jahre im Westen gelebt haben. Nicht nur das Fachwissen der möglichen Kandidaten ist genauer zu überprüfen, sondern auch die Einstellung zur Firma. In den Neunziger Jahren setzten viele internationale Firmen in China lokale Mitarbeiter und Übersee-Chinesen in Führungspositionen ein, ein Trend der heute eher rückläufig ist. Übersee-Chinesen sind aber in zunehmendem Maße eine weitere Gruppe, um allgemeine Management-Positionen in China zu besetzen. Deren Selektion sollte aber mit Akribie erfolgen.

8.5 Integration der Expatriates Auch wenn geklärt ist, ob an der Spitze ein chinesischer oder ein deutscher Generalmanager steht, so bleibt doch die Frage nach der Zusammensetzung des Führungspersonals. Welche Managementpositionen sind mit Chinesen, welche mit Deutschen oder anderen Ausländern zu besetzen? Hinter dieser Frage stehen nicht nur Kompetenz- oder Qualifikations-, sondern auch Fluktuationsprobleme. Chinesische Führungskräfte erfüllen nicht immer und zumeist nur in bestimmten Bereichen die Anforderungen

Integration der Expatriates

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eines westlich-modernen Managements. Zudem ist gerade bei chinesischen Managern mit einer hohen Fluktuationsrate zu rechnen. Firmentreue, noch dazu zu einem Unternehmen mit ausländischer Kapital- und Führungsbeteiligung, wird nicht immer großgeschrieben. Es wird also nötig sein, qualifiziertes Führungspersonal „aus dem Ausland“ zu holen. „Expatriates“ (Bezeichnung für ausländische Arbeitnehmer) einzusetzen, ist geboten – und immer ein Wagnis. Es genügt nämlich nicht, daß der Expatriate die fachlichen Kriterien erfüllt. Erfolge im Heimatland, sogar im Mutterhaus des China-Unternehmens, sind noch keine Garantie für China-Erfolg. Übrigens haben Chinesen, auch chinesische Behörden, Verständnis dafür, daß Unternehmen mit ausländischer Beteiligung Managementpositionen mit Expatriates besetzen. Sie betrachten solchen Einsatz als angebracht und auch für China nützlich. Sie sehen darin einen Beweis für Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit eines ausländischen China-Engagements. Die Einsatzgenehmigung wird allerdings mit Erwartungen verknüpft, die Maßstab für die Auswahl von Expatriates sein sollten. Die nach China entsandte Führungskraft muß selbstverständlich über Fachkompetenz verfügen, dazu jedoch eine kommunikationsfähige, überdies „gereifte“ Persönlichkeit sein. Zumindest eine gewisse Reife ist erfahrungsgemäß Voraussetzung für das, was Chinesen von einer ausländischen Führungskraft an menschlichen Qualitäten erwarten: Geduld und Gelassenheit im Umgang mit Mitarbeitern, den Willen sowie die Fähigkeit zur Vermittlung von Know-how, Verständnis für chinesisches Verhalten, Bereitschaft zur Einfühlung und Integration. In der Tat – hohe Anforderungen. Kein Wunder, daß es nicht leicht fällt, Manager zu finden, die sowohl bereit als auch geeignet sind, sich der „Herausforderung China“ zu stellen. Die Bereitschaft, Expatriate zu werden, ist nicht zuletzt, bei vielen sogar zuerst, eine Frage der Ehe- beziehungsweise Familiensituation sowie der in China zu erwartenden Lebensbedingungen, der ärztlichen Versorgung, der schulischen Möglichkeiten und noch mehr solcher Fakten. Der Ehepartner muß bereit sein, mitzumachen. Bringt der Manager schulpflichtige Kinder mit, ist ein China-Einsatz wahrscheinlich sowieso nur zeitlich und örtlich begrenzt möglich. Der Expatriate kann Ehepartner und Kinder natürlich daheim lassen. Aber eine längere Trennung von der Familie könnte extrem belasten. Trotzdem befürworten manche erfahrene Expatriates

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

sogar ein Arbeiten in China ohne Familie. Eine Entscheidung, die sich dann zumeist in kürzeren, vielleicht zu kurzen Engagements niederschlägt. Eine Entsendungsdauer von zwei bis drei Jahren ist jedenfalls zu kurz. Es dauert in der Regel allein schon zwei Jahre, bis der Expatriate sich „kulturell“ eingearbeitet hat. Es gibt drei Möglichkeiten, als „Fremdarbeiter mit Managementfunktion“ in China in Unternehmen mit ausländischer Beteiligung oder in zu 100% ausländischen Firmen zu arbeiten: x Man wird für eine begrenzte Zeit vom Stammhaus abgeordnet, beziehungsweise delegiert (Delegierter). In der Regel ist dies für maximal 182 Tage pro Jahr möglich. x Man wird für mehrere Jahre mit Rückkehrmöglichkeit nach China entsandt. Diese Mitarbeiter erhalten einen Arbeitsvertrag des Joint Venture Unternehmens, der aber auf eine bestimmte Zeit befristet ist (Entsandter). In der Regel für maximal fünf Jahre. x Man tritt dauerhaft, ohne Rückkehrmöglichkeit, in das ausländischchinesische Unternehmen über. In diesem Fall wird der Expatriate per Arbeitsvertrag zum Arbeitnehmer des Joint-Venture-Unternehmens (Lokaler Arbeitnehmer). Ganz gleich, in welcher Form, ob als Delegierter, Entsandter oder als JVArbeitnehmer ein Ausländer in China arbeitet, es bedarf einer Reihe von „Papieren“ und Genehmigungen, damit er die Arbeit aufnehmen kann. Absichtserklärung und Begründung des Ausländereinsatzes durch den Arbeitgeber, Lebenslauf und Qualifikationsdokumente des Arbeitnehmers müssen vom Arbeitgeber bei der zuständigen Arbeitsbehörde eingereicht werden. Sie gibt, zumeist nach gründlicher Prüfung sowohl des Arbeitgeber-Bedarfs und der Arbeitnehmer-Qualifikation, die Einstellungsgenehmigung. Aufgrund dieser Genehmigung wird ein Arbeitsvisum erteilt. Nach Erhalt von Arbeitsgenehmigung und Arbeitsvisum kann der angehende Expatriate sich auf den Weg nach China machen, um dort zunächst einmal die restlichen Formalitäten zu erledigen. Er muß persönlich bei der zuständigen Arbeitsbehörde Einstellungsgenehmigung, Reisepaß sowie Arbeitsvertrag vorlegen und Antrag auf Arbeitserlaubnis stellen. Nach Erhalt der Arbeitserlaubnis muß er beim Immigrationsbüro der örtlichen Polizeibehörde eine Aufenthaltsgenehmigung beantragen, die dann für die vertraglich vereinbarte, von der Arbeitsbehörde bestätigte Dauer des Arbeitsverhältnisses gilt.

„Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter

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Visumsbestimmungen für die VR China x Reisepaß, mindestens 6 Monate gültig x Antragsformular mit Lichtbild x Einladung der Ministerien, Provinzregierung, oder der ermächtigten Firmen x Arbeitserlaubnis vom Ministerium für Arbeit und soziale Sicherheit der VR China oder ein Expertenausweis mit einer offiziellen Einladung. Bei Aufenthalten von mehr als 6 Monaten ist ein HIVTest erforderlich x Die Bearbeitung für Touristen- und Geschäftsvisa dauert normalerweise 4 Arbeitstage, gegen Zuschlag kann es innerhalb von 1-2 Arbeitstagen ausgestellt werden.

Eine verkürzte Darstellung des Hürdenlaufes, der mit der Einstellung eines ausländischen Arbeitnehmers verbunden ist. Hürdenläufe dieser Art gehören zum Unternehmensalltag in China. Erleichterungen wären sinnvoll, sind jedoch kaum zu erwarten. Obwohl, eine nicht unwesentliche Erleichterung ist seit Juli 1998 für Expatriates und ihre Arbeitgeber möglich geworden. Sie sind nicht mehr ausschließlich auf sündhaft teueres Wohnen in Ausländer-Wohnquartieren angewiesen. Sie können sich bei chinesischen Wohnungseigentümern etwas preiswerter einmieten. Allerdings: Das örtliche Public Security Bureau muß die Genehmigung erteilen und registrieren, wenn ein Expatriate mit einem chinesischen Wohnungseigentümer einen Mietvertrag abschließt.

8.6 „Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter Chinesen haben das Image, fleißige, lernwillige und fügsame Menschen zu sein. „Alles nicht wahr“, stöhnt Direktor Meyerhold, Geschäftsführer eines Joint Venture-Unternehmens. Auch er ist einer von den West-Managern, die nicht zuletzt deshalb nach China gegangen sind, weil sie sich Mitarbeiter erhofften, die, chinesisch fügsam, für wenig Lohn viel arbeiten, obendrein begierig sind, „vom Westen“ zu lernen, die leicht zu mehr Leistung

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

zu motivieren sind, eigentlich überhaupt keiner besonderen Motivierungsmaßnahmen bedürfen … „Ich hab mich schwer getäuscht“, stellt Meyerhold nach zwei Jahren China frustriert fest, „kein Chinese ist bereit, bis 19 Uhr oder gar bis 20 Uhr zu arbeiten. Auch die Chinesen haben die 40-Stunden-Woche und so mancher benutzt die kurze Arbeitszeit schamlos zur Erledigung privater Angelegenheiten oder gar für seinen Zweitjob!“ Was Meyerhold am meisten frustriert: Er hat das deutliche Gefühl, gegen eine Wand zu reden, wenn er seine Motivierungsreden abhält, Qualitätszirkel nennt er die seine Reden rahmenden Veranstaltungen. Er hat mittlerweile den Ruf, ein strenger, vor allem aber unhöflicher, eigentlich unmenschlicher, kurz ein schlechter Chef zu sein. Er spürt, daß ihm Abneigung, zunehmend sogar „innerer“ Widerstand entgegengebracht werden. Meyerhold geht es wie so einigen „ausländischen Chefs“: Er muß einsehen, daß er nicht „ankommt“. Verständlich, daß er China und die Chinesen langsam satt hat. Er trennt jetzt noch schärfer das Berufliche vom Privaten, das heißt, er beschränkt seine gesellschaftlichen Aktivitäten auf den deutschen Club in der nächsten Großstadt, er schlägt Einladungen von chinesischen Geschäftspartnern rundweg ab. Er hat sich innerlich von China isoliert. Auf den Punkt gebracht: Seine Bereitschaft, mit Chinesen zu kommunizieren, chinesische Art verstehen zu wollen – gleich Null. Ein Vorgesetzter wie Meyerhold kann natürlich seine chinesischen Mitarbeiter nicht motivieren. Kann denn überhaupt ein ausländischer Vorgesetzter chinesische Mitarbeiter motivieren? Er kann es mit Gewißheit nicht, wenn er davon ausgeht, daß Chinesen auch nicht anders empfinden und reagieren, als die Menschen bei uns. Er kann es nicht, wenn er meint, daß es – so wie in Europa und in den USA – der Gipfel der Motivation ist, den Selbstverwirklichungsdrang der Menschen zu streicheln und ihm zumindest scheinbar Spielraum zu geben. Drang nach Selbstverwirklichung, bei uns für sehr viele ein starkes Bedürfnis, motiviert nur ganz wenige Chinesen, ehrgeizige Jungakademiker vielleicht. Die meisten Chinesen arbeiten nicht deshalb, weil sie sich selbstverwirklichen wollen. Sie arbeiten auch nicht, weil sie Pflichtgefühl einem Unternehmen gegenüber bewegt. Chinesen arbeiten in aller Regel,

„Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter

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weil sie sich verantwortlich fühlen, für ihre Familie Geld zu verdienen, ihrer Familie Sicherheit und Reichtum und damit Ansehen zu verschaffen. Die aus unserer Sicht oft geradezu unsinnig selbstlose Familienbezogenheit jedweden Tuns, auch der Arbeit, hat ihre hierarchische Ordnung. Wichtigste Bezugsperson im Leben des Chinesen – immer schon und nach wie vor – ist „der Vater“. Das ist in der Familie der leibliche Vater oder auch der Familienälteste. Das kann im Berufsleben der direkte Vorgesetzte, der Chef sein – vorausgesetzt, er ist seinem Alter, seiner Kompetenz und Dominanz nach in der Lage, eine Vaterrolle zu spielen. „Guter Chef“ ist für Chinesen nur einer, der zugleich väterlich streng und väterlich gütig sein kann. Für den das beruflich Sachliche offensichtlich nicht wichtiger, ja weniger wichtig ist als das persönlich Menschliche. Er hat selbstverständlich Weisungsbefugnis, mehr noch, Befehlsgewalt, aber er hat auch die Pflicht zur Fürsorge, die ihn auch dazu verpflichtet, Mitarbeiter nicht zu demütigen, ihnen das Gesicht zu lassen, ja ihnen Gesicht zu geben. Der gute Chef respektiert seine Mitarbeiter, er wird sie nicht grobverletzend rüffeln, kaltherzig vor anderen kritisieren. Er wird Mitarbeiter, die Fehler gemacht haben, geduldig anleiten und väterlich ermutigen. Natürlich darf er, er soll das sogar, mehr verdienen, besser leben, sich durchaus glänzend präsentieren. Keiner wird dem „guten Chef“ das verübeln. Es verstärkt die Bezogenheit, denn man möchte stolz auf den Chef sein können. In der persönlichen, mit einer Vielzahl positiver Empfindungen verbundenen Bezogenheit der chinesischen Mitarbeiter zum väterlichen Chef, der als solcher das Vorbild, die Leit- und Identifikationsfigur darstellt, liegt in China die Hauptquelle jeder Leistungsmotivation. Wer das nicht erkennt, diesen Quell nicht nutzt, hofft vergebens auf Motivierungserfolge. Mit anderen Worten: Der „gute Chef“ ist der wichtigste Motivationsfaktor! Natürlich ist unter „Chef“ der direkte Vorgesetzte zu verstehen. In großen Unternehmen haben deshalb Abteilungs- beziehungsweise Teamleiter „Vaterfigur“ zu sein. Die Personenbezogenheit, soll sie motivierend wirken, braucht persönliche Nähe, ständigen, zumindest häufigen Kontakt. Was jedoch den Chef „ganz oben“ nicht davon entbindet, ein „guter Chef“ zu sein! Er ist durch seine Position sozusagen zum Übervater, zum „Patriarchen“ der Mitarbeiter-Großfamilie bestimmt.

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Bei alldem sollte die Realität nicht aus den Augen verloren werden. „Väterliche“ Manager und Bosse sind dünn gesät, es ist nicht zu erwarten, daß sich unter den nach China gehenden Führungskräften besonders viele „Vaterfiguren“ befinden. Was in China erwartet wird – und nötig ist – gehört bei uns nicht zu den Führungsqualifikationen. Aber es läßt sich erlernen. Immerhin gibt es Motivationsregeln – die allerdings befolgt werden müssen, sollen sie wirksam sein.

8.7 Alles dreht sich um das Gesicht Gesicht haben und behalten, Gesicht geben und nehmen – darum dreht sich im Zusammenleben der Chinesen und folglich auch beim Umgang mit Chinesen tatsächlich alles! „Das Gesicht“ ist sozusagen die Summe aus Verhalten, beruflicher Tüchtigkeit, Pflichterfüllung für die Familie und gegenüber den Freunden. Das alles zusammen bestimmt, was dem Chinesen am wichtigsten erscheint, die Geltung im sozialen Umfeld. „Das Gesicht“, eine Summe, die kein Minus verträgt. Ansehen und Geltung bei anderen geben dem einzelnen Chinesen individuelle Würde, soziale Wertigkeit, die ihm zukommende Rolle. „Das Gesicht“ hat existentielle Bedeutung für ihn. Weil er weiß, es wurde ihm von Kindheit an beigebracht, wie schnell Konfliktsituationen zu Gesichtsverlust führen können, vermeidet er tunlichst solche Situationen und alles, was dazu führen könnte. Die oft seltsam förmliche, fast rituelle chinesische Höflichkeit, auch die chinesische Flexibilität, die nicht in Frage stellt, jedoch Fragliches geschmeidig umgeht, nicht zuletzt die scheinbar unerschütterliche, manchmal geradezu stur anmutende chinesische Gelassenheit – alles Konfliktvermeidungsstrategien, deren Hauptzweck es ist, gegen Gesichtsverlust zu schützen. Strategien, denen nicht nur die einzelnen Chinesen, sondern auch die gesellschaftlichen Gruppen folgen. Jede Gruppe hat ihr Gruppengesicht, das bewahrt werden muß. Nahezu alle Fettnäpfchen und Fallen, in die man als Ausländer in China tappen kann, haben mit dem „Gesicht“ zu tun. Es dauert Jahre des Aufenthalts in China, bis man ein sichereres Gespür dafür bekommt, was einem Chinesen oder einer Gruppe Gesichtsverlust zufügen könnte.

Alles dreht sich um das Gesicht

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Zum Glück gehört es zur Konfliktvermeidungsstrategie der Chinesen, Ausländern diesbezügliche Fehltritte in gewissen Umfang und eine gewisse Zeit lang nachzusehen. Das hat allerdings nichts mit Ausländerfreundlichkeit oder gar Toleranz zu tun. Chinesen haben eine recht pragmatische Einstellung zu Ausländern. Wenn die nicht einsehen wollen oder können, was es mit dem Gesicht auf sich hat, sind sie eben barbarische Fremde, die man links liegen läßt oder sogar in die Kategorie Feinde einstuft. Wenn sie aber gelernt haben, wie man sich in China richtig benimmt und verhält, werden sie als angenehm zivilisierte Fremde geschätzt, vielleicht sogar als freundliche Fremde betrachtet. Das gilt auch für Ausländer, die als Unternehmer oder Manager nach China kommen. Sie sind angenehm zivilisierte Fremde, wenn sie ihren Mitarbeitern das Gesicht lassen. Sie sind geschätzte Fremde, wenn sie selbst das Gesicht haben, das ein guter Chef haben sollte. Klingt einfach, ist in der Praxis schwer, wird leichter, wenn man die in der Führungspraxis am häufigsten vorkommenden Motivierungsfehler meidet und diese durch die in China richtige Vorgehensweise ersetzt. Das Falsche und das Richtige sind „gesichtsbezogen“. Das Falsche zwingt die Mitarbeiter, sich passiv zu verhalten oder sogar zu verweigern. Sie tun das nicht aus Trotz oder Aufsässigkeit, auch nicht, weil sie passiv oder faul wären, sie tun das, um einem möglichen Gesichtsverlust vorzubeugen oder um ihn zu vermeiden. Übrigens, indem der Vorgesetzte sie zu solcher Abwehrhaltung veranlaßt, verliert er selber sein Gesicht als guter Chef. Er macht sich zum unangenehm barbarischen Fremden. Nachfolgend einige Praxisbeispiele: Man motiviert nicht mit aggressivem Aktionismus, der Mitarbeiter zu einem Aktivwerden zwingt, das mit Gesichtsverlust verbunden sein könnte. Man fordert also keine offenen Gruppendiskussionen über heikle Probleme, keine Rollenspiele, in denen Mitarbeiter sich outen müssen … Es ist wirksamer, selbst Beispiele zu setzen beziehungsweise zu beschreiben, wiederholt und allgemein verständlich so zu beschreiben, daß sie von Mitarbeitern ohne das Risiko einer Blamage nachgeahmt werden können. Man motiviert nicht zu Einsicht und besseren Handlungen, indem man einzelne Mitarbeiter vor anderen kritisiert und zudem konkrete Stellungnahme von ihnen einfordert. Man motiviert wirksamer durch Fragestellungen und die dann gleich selbst vorgetragene Antwort. Damit erspart man dem, der betroffen sein soll, direkte persönliche Antwort. Diese Schonung

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

erspart Gesichtsverlust – und wird den schonend indirekt Kritisierten zur Besserung motivieren. Man verlangt bei Gruppendiskussionen keine Antworten, das heißt keine Diskussionsbeiträge von den Gruppenmitgliedern. Man beschränkt die „Diskussion“ auf rhetorische Fragen, die man sich selbst stellt und die man ausführlich und langsam selber beantwortet. Gruppendiskussionen sind in China kein Motivierungsmittel. Chinesen hören lieber zu – und schreiben zumeist eifrig mit. Man motiviert nicht, indem man Teilnahme an Maßnahmen einfordert, die nach Meinung der Mitarbeiter allein Aufgabe der Unternehmensführung sind. Es ist ein unwirksamer, sinnloser Motivierungsversuch, die Mitarbeiter zur Identifikation mit dem Unternehmen bewegen zu wollen. Wenn es bei chinesischen Mitarbeitern überhaupt ein „Wir-Gefühl“, also ein Identifikations-Empfinden gibt, beschränkt es sich auf die jeweilige Arbeitsgruppe, das Team. Es kann eine wirksame Motivierung sein, die GruppenIdentifikation zu stärken und Gruppenleistung durch der Gruppe speziell zugesagte Boni zu fördern. Man motiviert nicht, indem man auf abstrakte Prinzipien verweist, sondern indem man bildhaft und ausführlich die Vorteile von geplanten Maßnahmen beziehungsweise Veränderungen darstellt.

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Geld und Devisen

9.1 Chinas Geldwirtschaft auf Reformkurs Zweifellos das wesentliche Kennzeichen chinesischer Reformpolitik: Sie geht pragmatisch vor, achtet dabei darauf, daß nichts geschieht, was die herrschende politische Ordnung destabilisieren könnte. Privatisierung ist nicht Selbstzweck und schon gleich gar nicht ein Phänomen weltanschaulicher Wandlung. Rationalisierung ist nach wie vor feindosiertes Mittel zur Erzielung verbesserter Leistungsfähigkeit. Man rationalisiert in Staatsunternehmen um diese leistungsstärker und um die Staatswirtschaft insgesamt überlebensfähig zu machen. Vor allem die Kernbereiche der Wirtschaft will „der Staat“ nicht aus der Hand geben, auch wenn er seine direkte Einflußnahme mehr oder weniger zurücknimmt. Das gilt insbesondere für den Kernbereich „Geldwirtschaft“. Es zeigte sich zu Beginn der Neunziger Jahre, daß der Hauptzweig dieses Wirtschaftsbereiches, die Bankenbranche, der Wirtschaftsentwicklung nicht länger gewachsen war. Die chinesischen Banken, allesamt Staatsunternehmen, fungierten in der Hauptsache als Intermediäre politisch veranlaßter Geschäfte. Sie waren politisch gezwungen, bankwirtschaftlich kaum zu rechtfertigende Kredite an unrentable Staatsunternehmen zu vergeben. Sie standen unter dem politischen Zwang, zu einer finanzwirtschaftlich nicht vertretbaren Geldschöpfung beizutragen. Dazu kam, daß sie nicht über die Struktur verfügten, die es ihnen ermöglicht hätte, zur weiteren Entwicklung der chinesischen Wirtschaft beizutragen. Kurzum: Der Zustand des Bank- und Finanzwesens drohte zum Hemmschuh der chinesischen Reformpolitik zu werden. Das alles betraf nicht die ausländischen Investoren. Das hatte auch keine Auswirkungen auf die Außenwirtschaft. Die binnenwirtschaftlichen Auswirkungen machten der chinesischen Führung Sorgen. Sie sah ein, daß ein funktionierendes Geldwesen zu den Voraussetzungen des Gelingens einer

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Geld und Devisen

„sozialistischen Marktwirtschaft“ gehört. Banken müssen in der Lage sein, an Unternehmen bedarfsgerechte Kredite zu geben. Banken müssen sich dafür auch ohne Staatshilfe, das heißt Staatsgelder entsprechend refinanzieren können. Es war nicht Schuld der chinesischen Banken, daß sie das nicht konnten. Politische Beeinflussung zwang sie allzu oft, an nahezu bankrotte Staatsbetriebe mit hoher Wahrscheinlichkeit uneinbringbare Kredite zu geben. Genau diese „politischen Bankgeschäfte“ führten dazu, daß Banken in den Zustand der Überschuldung gerieten. Das Schlimme daran: Die Kreditvergabe an marode Staatsbetriebe half denen nur selten auf die Beine, führte jedoch zwangsläufig zu einer Geldschöpfung mit inflationärem Charakter. Diese Situation zwang Beijing 1993 dazu, eine Reform des Bank- und Finanzsektors auf den Weg zu bringen. Ziel der Reform: Chinas Banken sollen die finanzwirtschaftliche Rolle spielen können, die Finanzintermediären in westlichen Volkswirtschaften längst zukommt. Der grundlegende Schritt dazu: Neustrukturierung der chinesischen Bankenlandschaft. Wesentlicher Punkt dabei: Trennung der politisch veranlaßten Bankgeschäfte vom rein kommerziellen Geschäft. Zweiter Punkt: Neuorientierung des Kreditgeschäftes. Die Geschäftsbanken sollen ihre Kreditvergaben, auch die an kommerziell tätige Staatsbetriebe, ausschließlich an den Parametern Kreditwürdigkeit und Kreditsicherheit ausrichten. Die Vergabe von Krediten, auch die an chinesische Unternehmen mit ausländischer Beteiligung, ist auf eine wirtschaftlichkeits-, rentabilitäts- und wettbewerbsorientierte Grundlage zu stellen. Bereits 1993 wurden drei staatliche Entwicklungsbanken, sogenannte „policy banks“ gegründet. Die China Development Bank (vormals State Development Bank) ist zuständig für die Finanzierung von Groß- und Schlüsselprojekten von nationaler Bedeutung. Spezialaufgabe der Export-Import Bank ist es, Finanzierungsaufgaben im Außenhandel zu übernehmen, Kredite für Import- und Exportgeschäfte bereitzustellen sowie die Abwicklung ausländischer Regierungs- und Wirtschaftskredite zu besorgen. Die Agricultural Development Bank konzentriert sich auf landwirtschaftliche Entwicklungsvorhaben. Die vier „Spezialbanken“, die über 80% Marktanteil der Kredite besitzen, nämlich Bank of China, Industrial and Commercial Bank of China, Agricultural Bank of China sowie China Construction Bank, sollen künftig keine politisch motivierten Kredite mehr vergeben, sondern sich zu reinen

Chinas Geldwirtschaft auf Reformkurs

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Geschäftsbanken entwickeln. Dieser Prozeß wird sich naturgemäß über einige Jahre hinziehen. Zu den Schwierigkeiten bei dieser Umwandlung gehören unter anderem fehlende Vertrautheit mit Methoden der Unternehmens- und Bonitätsanalyse, Ineffizienz angesichts hoher Personalstände und ein hoher Prozentsatz an notleidenden Krediten an marode Staatsunternehmen, die aus sozialpolitischen Erwägungen nicht geschlossen werden sollen, aber oftmals unter politischem bzw. persönlichem Druck zustandekommen. Aus Furcht vor sozialen Spannungen hat die Regierung die Banken in letzter Zeit wieder zu einer großzügigeren Kreditgabe an Staatsunternehmen aufgefordert. Daneben sind erste Schritte eingeleitet, „faule“ Kredite an von den Banken getrennte Verwertungs- bzw. Verwaltungsgesellschaften zu übertragen. Im März 2003 wurde die Zentralbank, die People’s Bank of China, weiter restrukturiert und einige ihrer Aufgaben in die unabhängige, neugegründete China Bank Regulatory Commission verschoben. Die People’s Bank of China kümmert sich um allgemeine Geldpolitik, Zinsen, Notenausgabe, Kreditpläne und Kreditvergabe zwischen Banken und berichtet direkt an den Staatsrat. Demgegenüber ist die China Bank Regulatory Commission für allgemeine Richtlinien im Bankverkehr zuständig. Sie überwacht und reguliert die Gründung und das Tagesgeschäft der Finanzinstitutionen und vergibt Strafen bei verbotenen Aktivitäten. Die Kommission fällt Entscheidungen alleine, muß diese aber an den Staatsrat berichten. Eine zunehmend wichtige Rolle spielen ausländische Banken mit ihren – staatlich genehmigten und kontrollierten – Niederlassungen oder Repräsentanzen. Das und dazu die wachsende Zahl und zunehmende Finanzkraft von Finanzinstituten, die als Nicht-Banken zu bezeichnen sind, spricht für eine gewisse Liberalisierung der chinesischen Geldwirtschaft. Investmentgesellschaften bedienen mehr und mehr Kapitalabschöpfung und Kapitalbildung. Leasinggesellschaften ersparen dem Privatsektor der Wirtschaft Investitionen in Sachgüter. Lebensversicherungsgesellschaften helfen Privatkunden beim Aufbau einer persönlichen Altersvorsorge. Das neue Bankengesetz von 2003 erlaubt ausländischen Banken in China als Minoritätspartner aktiv zu werden. Eine ganze Reihe westlicher Banken hat in den vergangenen Jahren diesen Weg beschritten, einschließlich der Dresdner Bank und der Deutschen Bank, die beide Joint Ventures in

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Geld und Devisen

China gegründet haben. Weitere westliche Banken mit Anteilen in China sind HSBC, Citibank, und Credit Suisse, um nur einige Beispiele zu nennen, 2004 waren 62 ausländische Banken in China aktiv. Derzeit ist der maximale Kapitalanteil ausländischer Banken auf 20% begrenzt, und die China Banking Regulatory Commission muß die Investition genehmigen. Seit 2004 dürfen ausländische Banken in China auch mehr als eine Filiale pro Jahr eröffnen, Standard Chartered hat sieben Filialen, HSBC bereits zehn. Bis zum Jahr 2007 wird eine weitere Lockerung des Marktes vorhergesagt, nicht zuletzt da die chinesische Regierung westliches Management braucht, um die maroden Staatsbanken wieder auf Vordermann zu bringen. Dies soll ein Jahr vor den Olympischen Spielen geschehen, ein Zeitpunkt an dem sich ausländische Banken fest im Markt etabliert haben wollen. Ein weiterer Finanzsektor, auf dem sich seit einigen Jahren ausländische Investoren betätigen, sind Versicherungen. Firmen wie die American International Group, Allianz und die Münchner Rück sind bereits mit Niederlassungen in China vertreten. Daneben hat China auch erste Schritte unternommen, um Privatpersonen eine professionelle Vermögensverwaltung anzubieten. 26 lokale und 9 Joint Venture Banken haben derzeit die Erlaubnis, Fondmanagement anzubieten. Ein wichtiger Schritt, aber noch ein weiter Weg, bis das Finanzsystem vergleichbare Dienstleistungen wie im Westen anbieten wird. Chinas Finanzwirtschaft ist heute vielgestaltig und auch aus westlicher Sicht funktionsfähig. Ist also die Reform des Bank- und Finanzwesens gelungen? Sind auch die Probleme der Kreditinstitute gelöst – oder zumindest auf dem Weg zur Lösung? Antwort: Man ist vorangekommen, Lösungen sind teils gelungen, teils stecken sie noch in Ansätzen. Große Unsicherheit bei der ausländischen Finanzwelt hat übrigens der Zusammenbruch der Finanzgesellschaft GITIC (Guangdong International Trust and Investment Corporation) ausgelöst; galten doch solche Konkurse vor dem Hintergrund staatlicher Anteilseigner bislang als ausgeschlossen. Neue, millionenschwere Finanzskandale in den letzten Jahren haben Zweifel an der Substanz des chinesischen Bankenwesens aufkommen lassen. Das harte Durchgreifen der Regierung, selbst gegenüber Parteiangehörigen in hohen Rängen, zeigt aber deren Entschlossenheit und Interesse, Chinas Finanzwelt auf internationale Standards zu bringen.

Bankverkehr und Finanzierungswege

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1990 öffnete China die Börsen in Shanghai und Shenzhen. Zum einen wollte man damit ein Zeichen setzten, daß die Wirtschaft Abschied vom Kommunismus genommen hat. Zum anderen dienen diese Börsen als Geldquelle für die Sanierung der Staatsbetriebe. Die China Securities Regulatory Commission bildet die Börsenaufsicht. Sie berichtet direkt an das State Council. Gehandelt werden Aktien in drei Kategorien, A-, B- und HAktien. A-Aktien gehören zu Firmen auf dem chinesischen Festland, werden in Renminbi gehandelt und dürfen nur von Chinesen und ausgesuchten Finanzinstitutionen gehandelt werden. B-Aktien werden in Auslandswährung in Shanghai und Shenzhen gehandelt. Bis 2001 durften diese nur von Ausländern gehandelt werden, seither ist es auch Chinesen mit Auslandswährungskonten gestattet, diese zu handeln. H-Aktien gehören zu Festlandfirmen, die am Aktienmarkt von Hongkong gelistet sind, derzeit mehr als Hundert. Daneben gibt es noch N-Aktien (gelistet in New York), LAktien (gelistet in London), sowie einige Firmen, die im NASDAQ, Singapur und in Bermuda gelistet sind. Seit der Gründung waren die Börsen relativ erfolgreich. Im Oktober 2004 waren 1.300 Firmen gelistet, die Marktkapitalisierung betrug rund 400 Milliarden Euro. Damit ist die chinesische Börse nach Tokyo die zweitgrößte in Asien und gehört bereits heute zu den zehn größten der Welt. Die Herausforderung für die Regierung besteht darin, daß 2004 noch bis zu 60% aller Aktien in staatlichem Besitz waren. Während der Asienkrise 1998 mußte die Regierung in Hongkong einen großen Teil des Marktes aufkaufen, um Spekulationsgewinne zu verhindern. Die Regierung in Hongkong hielt somit einen ähnlich hohen Anteil aller Aktien wie die chinesische Regierung heute. Durch die Herausgabe eines Fonds löste Hongkong damals die Krise, die chinesische Regierung will einen ähnlichen Weg gehen und ab 2005 ihre Aktienanteile über einen AustauschFond schrittweise abgeben.

9.2 Bankverkehr und Finanzierungswege Bis zum 31. Dezember 1993 gab es neben der chinesischen Landeswährung, dem Renminbi (RMB) mit der Währungseinheit Yuan, noch die sogenannten Devisenzertifikate, Foreign Exchange Certificate (FEC). Da diese „Ausländerwährung“ von immer mehr Chinesen für Schwarz- beziehungsweise Graumarktgeschäfte ausgenutzt wurde, da sie überhaupt dem

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Grundsatz der Währungseinheit zuwiderlief, wurde sie abgeschafft. Ausländer, auch ausländische Investoren, haben es seit Januar 1994 ebenso wie die Chinesen nur noch mit der chinesischen Landeswährung zu tun. Praktisch handelt es sich bei ihr um eine reine Binnenwährung: die Einund Ausfuhr von RMB ist auf einen Höchstbetrag beschränkt. Die Einfuhr ausländischer Währungen unterliegt keinerlei Beschränkungen. Allerdings sind ausländische Währungseinheiten in China nicht als Zahlungsmittel zugelassen. Eingeführtes ausländisches Geld ist auf ein Giro- oder Sparkonto bei einer chinesischen oder einer zugelassenen ausländischen Bank einzuzahlen. Im Prinzip lassen sich zwei Typen von Fremdwährungskonten unterscheiden. Die Kontoeröffnung muß von der Devisenkontrollbehörde SAFE (State Administration for Foreign Exchange) genehmigt werden. Über das sogenannte laufende Konto (current account) werden Transaktionen des allgemeinen Geschäftsverkehrs abgewickelt. Die SAFE bestimmt für das jeweilige Unternehmen eine Obergrenze, bis zu der auf diesem Konto zwischen Fremd- und Inlandswährung umgetauscht werden darf. Der Renminbi ist für diese Geschäftsvorgänge damit praktisch frei konvertierbar. Dies gilt nicht für die zweite Kontoart, das sogenannte Kapitalkonto. Kontobewegungen auf diesem Konto, beispielsweise Stammkapital-Einzahlungen oder Kreditgewährung und Tilgungen, bedürfen der Genehmigung durch die SAFE. Kredite für die Finanzierung ihrer China-Investition werden deutsche mittelständische Unternehmen in der Regel über ihre Hausbank abwickeln. Eine mögliche Variante sind die Kreditprogramme der bundeseigenen Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Beteiligungsfinanzierung bietet unter anderem die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft an. Die Europäische Union fördert über die ECIP Vorbereitung und Durchführung von China-Investitionen. In diesem Zusammenhang sei auch auf spezielle Unterstützungsmaßnahmen verschiedener Bundesländer hingewiesen. Devisenkredite können selbstverständlich auch bei chinesischen Banken oder ausländischen Banken in China aufgenommen werden. Zur Besicherung werden von diesen immer häufiger auch Hypotheken an Landnutzungsrechten akzeptiert, die der deutschen Erbpacht ähneln. Dabei ist unter anderem zu beachten, daß Fremdwährungskredite innerhalb von 15 Tagen

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nach Unterzeichnung des Kreditvertrags bei der SAFE zu registrieren sind und daß eine vorzeitige Tilgung nach den derzeitigen Bestimmungen der Devisenverkehrsgenehmigung bedarf. Bei einer Kreditaufnahme in Lokalwährung sind Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung immer noch grundsätzlich auf chinesische Banken angewiesen. Solche Renminbi-Darlehen sind mitunter nur schwer zu bekommen. Zwar ist das Verfahren der Kreditkontingentierung, bei dem die Zentralbank den Banken bestimmte Quoten zuteilte, offiziell abgeschafft, in der Praxis werden jedoch rein chinesische Unternehmen bei der Kreditvergabe vielfach bevorzugt. Wesentlichen Einfluß kann der chinesische Partner auf das Prozedere nehmen. Trotz zentraler Direktiven, trotz erteilter Genehmigung seitens der Behörden – letztendlich entscheidet die Bank vor Ort über Kreditvergaben. Es ist jedenfalls gut, zur kreditgebenden Bank beste Beziehungen zu haben. Und auf alle Fälle sollte der chinesische Partner in der Lage sein, alle Beteiligten, sowohl die Bank als die Genehmigungsbehörden, von der Wichtigkeit des mit dem Kredit zu finanzierenden Projektes zu überzeugen. Es kann sein, daß der Kredit relativ schnell gewährt wird und verfügbar ist, insbesondere dann, wenn die Beziehungen stimmen und das Joint-VentureUnternehmen die Anschaffung von in China gefertigten Investitionsgütern finanzieren will. Es kann aber auch sein, daß der Kreditantrag abgelehnt wird – weil beispielsweise der Kreditfond der Bank erschöpft ist. Oder auch weil der chinesische Partner sich nicht ausreichend engagiert hat oder engagieren wollte. Das ist gar nicht so selten der Fall: Der chinesische Partner hatte eigentlich darauf gehofft, daß sein ausländischer Partner genug Finanzmittel mitbringt oder im Hintergrund hat, das heißt sie schnell und zinsgünstig im Ausland beschaffen kann. Wenn das nicht der Fall ist, wird der chinesische Partner enttäuscht sein, vielleicht sogar an Rückzug aus dem Gemeinschaftsunternehmen denken, sich jedenfalls nicht mehr sonderlich engagieren. Wie schaut es in China mit Leasing aus, können Fahrzeuge, Maschinen und ähnliche Investitionsgüter dort auch geleast werden? Sie können – und Leasing ist bei ausländischen Investoren sogar ein recht häufig genutztes Finanzierungsinstrument. Die Abwicklung von Leasingfinanzierung ist meist unkomplizierter als das Kreditbeschaffungsprozedere. Allerdings ist Vorsicht geboten: Es gibt nicht allzu viele Leasingunternehmen in China, die im Hinblick auf Leistungserbringung und Leistungsqualität das Prädikat „Gut“ verdienen.

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9.3 Währungspolitik – ein Balanceakt auf Raten Europäische und vor allem amerikanische Politiker fordern seit Jahren immer wieder eine Lockerung der chinesischen Währung, die internationale Experten um 20% bis 30% überbewertet sehen. Amerikanische Wirtschaftverbände beklagen sich über die Währungspolitik, und die USRegierung bereitet derzeit sogar Sanktionen vor, unter anderem im Textilbereich, um das immense Handelsdefizit von mehr als 100 Milliarden Euro zu verringern. Kritiker einer Freigabe der Währung haben aber auch die möglichen negativen Konsequenzen im Gedächtnis, so war die Asienkrise 1997 durch das Flottieren des thailändischen Baht ausgelöst worden. Neben der unterbewerteten Währung ist das rasante Wirtschaftswachstum der vergangenen Jahre ein Problem für die chinesische Regierung. Inflation und uneinbringbare Kredite können schnell zu einem wirtschaftlichen Zusammenbruch führen. Die Regierung hat daher einen Balanceakt durchzuführen. China braucht ein Wirtschaftswachstum von etwa 7% bis 8%, um neue Arbeitsplätze für die stetig wachsende Zahl an Arbeitslosen zu schaffen. Kurz- und mittelfristig wird dies vor allem im Exportbereich erzielt werden, auf den sich die niedrige Wechselkursrate positiv auswirkt. Die Regierung kann daher die Währung nicht einfach aufwerten. 2004 verstärkte sich der internationale Druck auf Chinas Währungspolitik, so daß China im Oktober 2004 erstmals seit Jahren die offizielle Sparzinsrate um 0,27% auf 5,58% anhob. Diese Erhöhung soll das Wirtschaftswachstum verlangsamen, was aber auch einen negativen Einfluß auf die Importe haben kann. Deutschlands Exporte nach China machten 28% des gesamten Exportwachstums 2003 aus. Das Umsatzwachstum im Automobilsektor ging bereits von 50% Wachstum 2002 und 2003 auf ein Minus von 3,6% im September 2004 zurück, und Firmen wie General Motors und VW haben Finanzierungsgesellschaften in China gegründet, um die Verkäufe anzukurbeln. Die hohe Inflationsrate von mehr als 5% ist ein weiterer Risikofaktor. Was bedeutet eine solche Unsicherheit für deutsche und internationale Investoren? Eines ist klar: Mittelfristig muß und wird sich das rasante Wachstum der chinesischen Wirtschaft verlangsamen, die Weltbank rechnet bis zum Jahr 2020 mit einer jährlichen Wachstumsrate von rund 6%. Gleichzeitig werden stark steigende Preise und Löhne die Inflationsrate

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weiter auf hohem Niveau halten. Chinas Produkte werden im Weltmarkt teurer werden, und der Yuan muß seiner echten Stärke entsprechend bewertet werden. Dies wird Importe verbilligen, und Exporte verteuern, ein großer Einfluß speziell für Chinas Exportwirtschaft. Im Juli 2005 wertete die People’s Bank of China den Yuan um 2.1% auf und gab seinen Handel innerhalb einer festgelegten Bandbreite frei. Grundlage bildet ein internationaler Währungskorb, ähnlich wie das erfolgreiche Modell in Singapore. Ein kleiner aber wichtiger Schritt zur völligen Freigabe des Yuan, der viele Kritiker vorerst verstummen ließ. Eine weitere Herausforderung für die Bankenwirtschaft sind uneinbringbare Kredite und Außenstände. Investoren und Geschäftsleute in China sollten strikt auf ihren Cash-Flow achten. Zahlungsziele von Kunden sollten so kurz wie möglich sein, Kreditlinien streng überprüft werden. Barzahlung kann durchaus angebracht sein, denn chinesische Geschäftsleute versuchen immer wieder, Zahlungen hinauszuzögern und Zahlungsziele zu verlängern. Ebenso sollte man auch auf eine zyklische Wirtschaft vorbereitet sein, in der Wachstum und Stagnation sich relativ schnell abwechseln können – schwierig für Produktions- und Lagervorratsplanung. China ist aber durchaus in der Lage, seine Wirtschaft ohne große Störungen zu verlangsamen, auch wenn Kritiker eine harte Landung vorhersagen. Ohne Zweifel gilt es unzählige Hürden zu überwinden, bis China eine offene Marktwirtschaft ist. Der Weg dorthin ist aber gut vorbereitet, Investoren müssen sich nur auf die vielen Schlaglöcher einstellen. Die schrittweisen und stetigen Veränderungen der Währungspolitik seit dem Beitritt in die WTO deuten jedenfalls klar auf eine Globalisierung des chinesischen Finanzmarktes hin.

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10.1 Wirtschaftsrecht: „Recht im Fluß“? Die Notwendigkeit, ausländischen Investoren die Rechtssicherheit zu geben, die sie von China verlangen, zwang Chinas Führung dazu, in den Siebziger Jahren mit dem Aufbau eines einigermaßen funktionierenden Rechtssystems zu beginnen. Schritt um Schritt wurde ein Wirtschaftsrecht geschaffen, das heute einen Rahmen für jedwede ausländische und zum Teil auch für die rein chinesische Wirtschaftstätigkeit abgibt. Parallel dazu wurde ein Arbeitsrecht geschaffen, das natürlich auch die ausländischen sowie ausländisch-chinesischen Unternehmen betrifft – als Vor- und Maßgabe für den Umgang mit chinesischen Arbeitnehmern. Alles in allem könnten diese Wirtschaftsgesetze sowie die wirtschaftsrelevanten gesetzlichen Regelungen als Schritte zu einer China bisher fremdgebliebenen „Rechtsstaatlichkeit“ gesehen werden. „Könnten“ deshalb, weil die Rechtsentwicklung sich zwar im Fluß befindet, jedoch nach wie vor nicht abzusehen ist, ob China ein Rechtsstaat im westlichen Sinne werden kann oder überhaupt werden will. Was feststeht: Die chinesische Wirtschaftsgesetzgebung bietet China-Investoren einen Rechtsrahmen und den zumindest theoretisch perfekten Rechtsschutz. Am Anfang dieser Entwicklung, zu Ende der Siebziger Jahre, standen Sonderregelungen für Außenwirtschaft und Investitionsschutz, heute gibt es einen Komplex von Gesetzen und Verordnungen. Was ihn unübersichtlich macht, kompliziert erscheinen läßt: Die Wirtschaftsgesetzgebung wird immer wieder den außen- und binnenwirtschaftlichen Entwicklungen angepaßt. Dennoch können die bestehenden Gesetze als Rechtsgrund gewertet werden, von dem man auch als Ausländer ausgehen muß und auf den man sich im Falle eines Rechtsstreites berufen kann. Primäre Bedeutung für ausländische Investoren haben Gesetze, die festlegen, in welchen Formen Direktinvestitionen, das heißt Unternehmensgründungen, Unternehmensbeteiligungen und auch Unternehmensorganisation

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in China zugelassen sind. Bestimmend für Equity Joint Ventures ist das „Gesetz der VR China über Gemeinschaftsunternehmen mit chinesischer und ausländischer Beteiligung“. (Erlassen am 8.8.1979, Durchführungsbestimmungen 20.9.1980, Neufassungen vom 4.4.1996 und 30.10.2000) Rechtsrahmen für Cooperative Joint Ventures ist das am 13.4.1988 erlassene „Gesetz der VR China über KJVs“. Rechtsgrundlage für die Gründung von hundertprozentig ausländisch kapitalisierten Tochterunternehmen ist das „Gesetz über Unternehmen mit ausschließlich ausländischer Kapitalbeteiligung“. (Erlaß: 12.4.1986. Ausführungsbestimmungen: 1986 und 1990) Von Relevanz für die Wahl der Gesellschaftsform (GmbH, AG) ist das am 1. Juli 1994 in Kraft getretene „Gesellschaftsgesetz der VR China“ (GesG). Es regelt grundsätzlich auch das chinesische Aktienrecht. Es tangiert das Devisenrecht, weil es vorschreibt, daß Chinesen nur in Renminbi notierte Aktien erwerben, daß hingegen an Ausländer Aktien nur gegen Devisen ausgegeben werden können, wobei dies seit 2002 aufgeweicht wird. Auch die Dividendenzahlungen an Ausländer müssen in Devisen erfolgen. Das GesG erlaubt sowohl für Chinesen als für Ausländer Aktiengeschäfte. Es läßt in China rein ausländische Aktiengesellschaften zu, deren Aktien auch von Joint Ventures erworben werden können, was deren chinesischen Partnern Devisenvorteile einbringt. Der rechtliche Sonderstatus der Joint Ventures findet auch im Arbeitsrecht Niederschlag. Noch immer gelten die am 20. Juli 1980 erlassenen „Arbeitsverwaltungsbestimmungen für Unternehmen mit chinesischausländischem Kapital“. Es kann jedoch auch hier von „Recht im Fluß“ gesprochen werden: Eine Vielzahl von relevanten Bestimmungen wurde mittlerweile auf nationaler, regionaler sowie lokaler Ebene erlassen – und zum Teil bereits wieder revidiert oder zurückgenommen. Auf diesem Rechtsfeld tritt ein typischer Zug chinesischer Rechtsauffassung eben besonders stark hervor: Das Recht hat praktischen Zielen zu dienen! Man will, daß die Joint Ventures den chinesischen Arbeitsmarkt entlasten, die Qualität chinesischer Arbeitskräfte steigern – und zwar vor Ort, also im regionalen oder lokalen Unternehmensumfeld. Grundsätzlich sind deshalb die Arbeitnehmer des chinesischen Partners zu übernehmen. Grundsätzlich muß etwas für die berufliche Fortbildung der Mitarbeiter getan werden. Grundsätzlich sind die in chinesischen Staatsbetrieben bislang üblichen Sozialleistungen aufzubringen.

Schutz für geistiges Eigentum: TRIPS

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Allerdings ist festzustellen, daß einerseits Sonderregelungen gelten, andererseits gerade in arbeitsrechtlicher Hinsicht die Rechtsintegration als am weitesten fortgeschritten bezeichnet werden kann. Regelungen von Arbeitszeit, Arbeitsschutz sowie von Arbeitskonflikten entsprechen genau denen, die für alle Unternehmen in China gelten.

10.2 Schutz für geistiges Eigentum: TRIPS Chinesen fällt es schwer, immaterielle Werte, zu denen ja auch geistiges Eigentum gehört, als Besitz eines einzelnen, auch wenn er der Schöpfer beziehungsweise Urheber ist, anzuerkennen. Sich Ideen, Konzepte, Methoden, auch Designs anzueignen, um sie zu verwerten, zu nutzen, das stellt für Chinesen nichts Unmoralisches oder gar Strafbares dar. Im Gegenteil. Das beweist Lernbegierde, Lernfähigkeit, Bildungsdrang, das drückt sogar Respekt gegenüber den Inhalten oder Ausformungen „fremden“ Geistesgutes aus. Für absolut berechtigt hält man es, sich geistiges Eigentum von Ausländern anzueignen. Wenn das den Ausländern nicht passen sollte, ist es ihre Sache, sich zu schützen. Und dieser Schutz muß lückenlos sein, denn es werden alle Tricks und Mittel gesucht, um Patente, Markenzeichen oder Registrierungen zu umgehen. Ob diese Einstellung, sie ist nicht neu, sondern traditionell, sich ändert, erscheint fraglich. Jedenfalls sind „Raubkopien“ und „Markenpiraterie“ noch immer sehr häufig. In China wird eifrig und ohne jedes Unrechtsbewußtsein abgekupfert, nachgeahmt, nachgebaut. Dies trifft im übrigen nicht nur ausländische, sondern sehr wohl auch chinesische Firmen. Vor diesem Hintergrund zeichnet sich umso schärfer und heller ab, was staatlicherseits seit den Achtziger Jahren zum Schutze gewerblichen geistigen Eigentums getan wird. Seit dieser Zeit ist China einer ganzen Reihe von Organisationen beigetreten, die geistiges Eigentum beschützen, unter anderem der Madrider Vereinbarung über Markenzeichen 1992, der Locarno Vereinbarung für Industrielles Design 1996, sowie der Straßburger Vereinbarung von Patentklassifizierungen. China nahm auch an den TRIPS-Verhandlungen („Trade Related Intellectual Property Rights“) in Uruguay teil, und ratifizierte das Protokoll.

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Ausländische wie chinesische Erfindungen, Gebrauchs- und Geschmacksmuster sind heute nach internationalen Regeln geschützt und können beim chinesischen Patentamt eingetragen werden. Der mit der Eintragung verbundene Rechtsschutz gilt landesweit und zunächst für die Dauer von 20 Jahren. Die Rechte des Patentinhabers entsprechen nahezu völlig denen des deutschen Patentrechts. Die Neufassung des chinesischen Patentgesetzes vom 1.1.1993 sowie seiner Erweiterung vom 27.10.2001 unterscheidet sich kaum noch vom deutschen Patentgesetz und entspricht der internationalen Rechtspraxis. Das war Voraussetzung dafür, daß China 1993 dem „Vertrag über die internationale Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Patentwesens“ beitreten konnte. Auch für das Urheberrecht sind rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen, die dem internationalen Rechtsstandard entsprechen. Die entsprechenden Regelungen in der VR China: Das Urheberrechtsgesetz vom 1.6.1991, die Verordnung über den Schutz von Computersoftware vom 1.10.1991, die Bestimmungen über die Durchführung internationaler Urheberrechtsübereinkommen vom 25.9.1992, der Beschluß des Ständigen Ausschusses des Nationalen Volkskongresses über die Bestrafung von Urheberrechtsverletzungs-Straftaten vom 5.7.1994. Zur Entwicklung des Markenschutzrechts in China ist zu sagen: Das Markengesetz und seine Durchführungsbestimmungen bieten den international üblichen Markenschutz. Ausländische Marken werden durch dieses Gesetz im Prinzip genauso geschützt wie chinesische Marken, eine der Grundvoraussetzungen zum Beitritt in die WHO, der am 17. September 2001 erfolgte. Alles in allem: Rechtsschutz gewerblichen geistigen Eigentums ist in China heute in ganzer Bandbreite vom Gesetzgeber und seinen Organen prinzipiell garantiert und er kann durchgesetzt werden. Das alles ist möglich: Meldung von Rechtsverletzungen beim Staatlichen Amt für Industrie und Handel am Sitz des Rechtsverletzers oder am Ort der Rechtsverletzung. Klageerhebung vor Gericht, insbesondere wenn es um Geltendmachung von Schadenersatz geht. Sowohl zivil- als strafrechtliche Verfolgung unberechtigter Verwertung geistigen Eigentums. Einschaltung der Zollbehörde, wenn Export oder Import von „Raubmarkengütern“ unterbunden werden sollen. Recht haben und Recht bekommen ist allerdings ein Unterschied, der in China durchaus existiert. Gerichte werden von lokalen Verwaltungen er-

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nannt und bezahlt, und stellen sich somit oftmals auf die Seite der lokalen Bürokraten. Daneben ist in den letzten Jahren aber auch verstärkt eine Tendenz zu einer minutiösen Interpretation von Patenten, Gesetzen und Verordnungen zu sehen, was Firmen ohne gute Beziehungen stärker belasten kann. 1993 hatte Pfizer sein Patent für Viagra in China angemeldet, ohne dabei die exakte Formulierung offenzulegen, um diese nicht zu veröffentlichen. Im August 2004 erreichte Xu Guowen, ein chinesischer Star-Patentanwalt und ehemaliger Mitarbeiter der Zulassungsbehörde, daß der Patentschutz für Viagra deshalb zurückgezogen wurde. Ebenso gewann er ein Verfahren gegen Avandia, ein führendes Diabetespräparat des englischen Herstellers Glaxo-SmithKline. Die Patentanmeldung in China war 1997 erfolgt, und aufgrund einer wissenschaftlichen Publikation von 1995 wurde das Patent jetzt widerrufen. Eine ganze Reihe chinesischer Pharmafirmen wie Baiyun Pharmaceuticals und Tonghua Pharmaceuticals sind bereits in den Startlöchern, um Generika-Präparate auf den Markt zu bringen – ein MilliardenGeschäft für beide Seiten steht auf dem Spiel. General Motors brachte im Dezember 2003 den Chevrolet Spark für rund 6.000 Euro auf den Markt. Wenige Monate später kam von dem lokalen Geschäftspartner von GM der Chery QQ mit sehr ähnlichem Design auf den Markt, aber mit rund 4.800 Euro 20% preiswerter. Auch wenn dies eine Verletzung des geistigen Eigentums ist, so bleibt dies oftmals in China ohne Strafe. Nachahmer können eng mit lokalen oder regionalen Verwaltungen assoziiert sein, die man sich wiederum nicht zum Gegner machen sollte. General Motors ging bisher nicht vor Gericht, sondern ist mit seinem Partner in Verhandlungen. Ein Beispiel aus dem Lebensmittelbereich zeigt, daß auch chinesische Firmen es schwer haben, sich gegen Fälschungen zu schützen. Die Krabben des Yang Chen Sees sind wegen ihres Geschmacks sehr begehrt, sie werden für bis zu 50 Euro pro Stück in Bangkok, Hongkong, Shanghai oder Tokyo gehandelt. Um Fälschungen aus anderen Fanggebieten zu unterscheiden, führte die lokale Verwaltung 2003 eine Lasermarkierung und Seriennummerierung der Krabben ein. Es dauerte keine zehn Tage, bis die ersten lasergestempelten Krabben aus anderen Fanggebieten auftauchten. Chinesische Lasergeräte-Hersteller hatten ihre Geräte an nicht-

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lizensierte Nachahmer verkauft, nachdem sie die Ausschreibung verloren hatten. Ob Chemikalien, Software, DVDs, Elektrogeräte, Uhren, Modeaccessoires, Maschinen, Automobile, Lebensmittel oder gar Werbekampagnen – Plagiate sind in China immer noch an der Tagesordnung. Und auch wenn die Rechtssituation offensichtlich ist, so geht doch nur ein Teil der Firmen vor Gericht. Yamaha, Penguin Books und Lego sind allerdings Beispiele für eine zunehmende Zahl an Verfahren, bei denen ausländische Firmen den Rechtsstreit gegen Nachahmer gewannen. Dennoch ist dies ein langwieriges und keineswegs mit Gewißheit erfolgversprechendes Vorgehen. Vorbeugung ist allemal besser – und hat sich vielfach bewährt. Bestimmungen über Schutzrechte sollten gleich in den Joint Venture-Vertrag aufgenommen und für den chinesischen Partner nachdrücklich als rechtsverbindlich deklariert werden. Zu empfehlen ist auch, noch in der Vorphase einer Direktinvestition Patente, Gebrauchsund Geschmacksmuster, Markennamen und Markenzeichen im chinesischen Patentamt eintragen zu lassen. Trotzdem kann es zu Verletzungen kommen. Das gehört zu den Risiken eines China-Engagements. Große chinesische Marken wie Erdos haben daher spezielle Rechtsanwälte und „Anti-Fälschungsbüros“ in ihrer Organisation, um effektiv gegen Nachahmungen und Kopien vorgehen zu können. Internationale Firmen in allen Branchen sollten dies ebenso handhaben und das Thema mit Priorität behandeln. Neben den direkten wirtschaftlichen Einflüssen durch geringere Verkäufe können Image-Schäden und Produkthaftungskosten weitaus größere Verluste hervorrufen. Bei einem Zwischenfall mit Babymilchpulver kamen 2003 mehrere Säuglinge ums Leben. Chinesische Firmen hatten qualitativ minderwertiges Milchpulver ohne Vitamine und Mineralien in Packungen bekannter chinesicher und internationaler Hersteller verpackt und monatelang verkauft – mit dem Wissen und der Deckung lokaler Behörden. Internationale Hersteller sollten daher großen Wert auf die Absicherung ihrer Marke legen, einschließlich lückenloser Qualitätskontrollen. Die Anwendung von offenen und verdeckten Authentifizierungsmerkmalen im Verpackungsmaterial ist durchaus empfehlenswert. Weiterhin sollte man auch die Zulieferketten lückenlos kontrollieren und Teilprozesse gegebenenfalls ins Ausland verlegen, wie das Beispiel der Krabbenfischer zeigt.

Steuer und Zoll

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10.3 Steuer und Zoll Nicht zuletzt haben die günstigen Steuertarife und zahlreiche Steuervergünstigungen China für ausländische Investoren attraktiv gemacht. Das trifft in besonderem Maße auf die Körperschaftssteuer zu. Gegenstand dieser Steuer ist das gesamte Einkommen eines Unternehmens aus seinen operativen sowie nicht-operativen Geschäften. Bemessungsgrundlage sind die betrieblichen Gesamteinkünfte während eines Steuerjahres abzüglich der steuerrechtlich genehmigten Betriebsaufwendungen. Der Höchststeuersatz betrug bis 1994 für chinesische Unternehmen 55%, für Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung jedoch nur 33%. Diese Ungleichstellung, sie brachte ausländischen und chinesisch-ausländischen Joint Ventures in China enorme Steuervorteile, wurde allerdings mit der Steuerreform von 1994 behoben. Der Körperschaftssteuersatz beträgt seitdem einheitlich für alle Unternehmen in China 33% – 30% national und 3% lokal. In den Sonderwirtschaftsgebieten (Special Economic Zones – SEZ) kann die Steuerrate in bestimmten Kategorien auch nur 15% betragen, in einigen Küstenregionen und Städten sind es 24%. Nach wie vor wird jedoch Unternehmen mit Auslandskapital eine Reihe von Steuervergünstigungen eingeräumt. Die Gewährung solcher Vergünstigungen liegt grundsätzlich im Ermessen der regionalen sowie lokalen Steuerbehörden. Maßgebend für Gewährung reduzierter Steuersätze oder sogar zeitweiliger Steuerbefreiung sind unter anderem Exportorientierung und Anwendung fortschrittlicher Technologien. Eine Rückerstattung der erhobenen Körperschaftssteuer, der Erstattungsspielraum liegt zwischen 15 und 50%, wird dann gewährt, wenn der Gewinn in das Joint Venture reinvestiert wurde oder wenn mit ihm ein weiteres Gemeinschaftsunternehmen in China gegründet werden soll. Es muß allerdings nachgewiesen werden, daß die Gründung eine Geschäftsdauer von mindestens fünf Jahren haben wird und das neue Unternehmen als exportorientiert und technologieintensiv einzustufen ist. Spezielle Steuerbegünstigung wird Joint Ventures und ausländischen Tochtergesellschaften geboten, die ihren Sitz in einer Sonderwirtschaftszone, in Wirtschafts- und Technologie-Entwicklungszonen, in einer der offenen Wirtschaftszonen an der Küste oder einer Neu- und Hochtechnologie-Entwicklungszone haben. Sie erhalten in der Regel Ermäßigungen, 50% Steuerbefreiung, maximale Körperschaftssteuerrückerstattung, dazu die Möglichkeit eines erweiterten Verlustvortrages von Geschäftsjahr zu

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Geschäftsjahr. Aber – auch das wird nicht „automatisch“ gewährt, auch das liegt im Ermessen der regionalen Steuerbehörden. Unbeschränkt einkommenssteuerpflichtig sind die Einkünfte von ausländischen Arbeitnehmern, die bei chinesisch-ausländischen Gemeinschaftsunternehmen sowie bei hundertprozentig ausländischen Unternehmen beschäftigt sind. Diese Unternehmen gelten nach chinesischem Steuerrecht als chinesische Geschäftseinheiten. Es spielt keine Rolle, ob das Gehalt der nach China entsandten Arbeitnehmer vom Unternehmen in China oder vom Mutterunternehmen im Ausland gezahlt wird. Übrigens sind nicht nur Einkünfte aus Löhnen und Gehältern, sondern auch alle Zusatzleistungen, also alle „Boni“ voll einkommenssteuerpflichtig. Die einzige Steuervergünstigung, die ausländischen Arbeitnehmern eingeräumt ist: Bei der Bemessung der steuerpflichtigen Einkünfte werden 4,000 RMB als Freibetrag angesetzt. Der Freibetrag der chinesischen Arbeitnehmer ist hingegen auf maximal 800 RMB beschränkt. Die bei ausländischen Steuerpflichtigen ab 4,000 RMB einsetzende Steuerprogression beläuft sich auf Steuersätze von 5% (4,000 bis 4,500 RMB) bis 45% (über 104,000 RMB). Völlig gleichgestellt sind Ausländer und Chinesen bei den Umsatzsteuerarten Mehrwertsteuer, Geschäftssteuer und Verbrauchssteuer. Das chinesische Zollrecht bestimmt, daß Waren grundsätzlich frei ein- und ausgeführt werden können. Es legt aber auch fest, daß für bestimmte Güterkategorien nicht nur Einfuhrlizenzen benötigte werden, sondern auch Einfuhrquotierungen einzuhalten sind. Importverbot besteht nur für wenige Produktgruppen. Dabei handelt es sich um Produkte, deren Einfuhr nicht im öffentlichen Interesse liegt, die Staatssicherheit und die Gesundheit von Menschen oder die Umwelt gefährden könnte. Da die Liste der Güter, die Einfuhrquotierungen unterliegen, sich ständig verändert, ist es nötig, aktualisierte Informationen von den Zollbehörden einzufordern. Die Zollsätze richten sich grundsätzlich nach zwei Tarifgruppen, entweder nach der Minimal- oder nach der Normaltarifgruppe. Mit der Aufnahme Chinas in die WTO trat am 1. Januar 2001 ein neues Gesetz über Importzölle in Kraft. Generell sollen Importzölle von durchschnittlich 62% in 2001 auf 9.4% 2005 gesenkt werden. Zölle für Landwirtschaftsprodukte werden dabei von 50% auf 15%, für Automobile und Automobilteile von 25% auf 10%, und für informationstechnologie Produkte auf 0% gesenkt. China hat darüber hinaus das Harmonisierte System (HS-Kodierung) für die Klassifizierung von Zollkategorien akzeptiert, was es für Importeure wesentlich einfacher macht, Tarife festzustellen.

Recht und Guanxi

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10.4 Recht und Guanxi Die Sache mit den Rechtsansprüchen, also mit dem Rechthaben, ist – jedenfalls soweit es das Wirtschaftsleben betrifft – heute in China gut geregelt. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts hat es sich die Regierung auch auf die Agenda gesetzt, das Zivilrecht, und hier im Besonderen das „Recht privaten Eigentums“ zu überholen. In der Legislative sind viele dieser Vorhaben auch bereits verabschiedet. Doch was nützt das, wenn bei der Durchsetzung von Rechtsansprüchen, also beim Rechtbekommen, milde gesagt Nachholbedarf besteht. Der Gesetzgebung nach ließe sich China durchaus als Rechtsstaat bezeichnen, das chinesische Rechtsverständnis und auch die Rechtpraxis in China erfordern jedoch Abstriche an dieser Bezeichnung. Es fehlt in China traditionell an der Wertschätzung dessen, was in unseren Augen „das Recht“ ausmacht. Das fängt bereits – und grundlegend – damit an, daß die Vertragstreue, ein Grundprinzip unseres Rechts, Grundlage aller Rechtsgeschäfte, für Chinesen einen anderen Stellenwert besitzt. Wer auf die buchstabengetreue Einhaltung eines Vertrages besteht, gilt als unflexibel, nicht selten als unverschämt und feindselig. Verträge sind für Chinesen in aller Regel kein Schlußpunkt, sondern der Anfang für Auf- und Ausbau einer Beziehung, deren Entwicklung mit einem Vertrag beginnt – und in ihrem Verlauf den Vertragsinhalt zwangsläufig verändert. Verträge haben in China keine Tradition. Wesentlich für geschäftliche und alle Beziehungen war immer schon das Ver- und Aushandeln „von Mensch zu Mensch“. Eine der größten Herausforderungen ist dabei das schlecht entwickelte Rechtssystem in China. Waren die Gerichte vor 1949 schon schwach gewesen, so verschwanden sie fast vollständig während der Kulturrevolution. Erst seit den Achtzigern, mit den zunehmenden Marktreformen, nimmt die Funktion der Gerichte wieder zu. Die Abhängigkeit der Gerichte von lokalen Politikern, welche die Gehälter von Richtern bezahlen und deren Entscheidungen regelmäßig beeinflussen, ist aber ein immenser Hemmschuh für Reformen. Die Einrichtung der Petition nimmt eine immer wichtigere Rolle an, und die Gerichte haben Schwierigkeiten, mit der Zahl der Petitionen fertig zu werden. 2003 gab es rund 5,7 Millionen Gerichtsverfahren in China. Im gleichen Zeitraum erhielt der oberste Gerichtshof vier Millionen Petitionen, in denen oftmals offensichtliches Unrecht beklagt wurde. Mehr und

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mehr Chinesen nehmen ihr Schicksal selbst in die Hand und protestieren gegen Unrecht. Fälle reichen von ungerechtfertigten Zwangsräumungen über Enteignungen und Diebstahl bis zu Kapitalverbrechen. In der Nähe des Südbahnhofs in Beijing sind Hunderte von Demonstranten zu sehen, die auf Plakaten Unrecht anmahnen. Andere tun dies auf Webseiten, manchmal mit großem Erfolg. Diese zunehmende Zahl der Proteste zeigt, daß die Reformen in der Rechtsprechung noch nicht greifen. Einer der wichtigsten Schritte der Regierung wäre daher die Trennung von Verwaltung und Rechtsprechung, wie ein Stellungspapier der amerikanischen Handelskammer aufzeigt. Bis heute sind Beziehungen, sprich „Guanxi“, das wichtigste Mittel um Erfolg in China zu haben, ob vor Gericht oder im Geschäftsleben. Gewiß werden nur wenige Chinesen bereit sein, das offen zuzugeben. Sie sind auch prinzipiell keine „schlechten“ Vertragspartner. Sie verhandeln geradezu lustvoll, dringen sogar darauf, auch scheinbar nebensächliche Details in den Vertrag aufzunehmen. Sie verhandeln gern wochenlang. Dabei stellen sie Beziehung zum möglichen Partner her, testen ihn auf Beziehungswürdigkeit und – Guanxifähigkeit. Ja, es ist gut und richtig, alles im Vertrag unterzubringen, nichts zu vergessen. Aber man sollte sich über zweierlei klar sein: Erstens ist das alles der Anfang, das „Material“ für eine gute Beziehung. Zweitens denkt der chinesische Partner bei Vertragsabschluß nicht im Traum daran, den Vertrag als strenges, enges Korsett zu akzeptieren. Verträge sind vor allem dazu da, daß man sie weiterentwickelt. Diese Anschauung, besser gesagt Einstellung, ist vielen westlichen Vertragspartnern unverständlich, direkt zuwider. Daraus resultieren dann auch die häufigsten Rechtsstreitigkeiten. Der westliche Partner besteht auf „Vertragstreue“ – in jedem Punkt. Der chinesische Partner denkt gar nicht daran, dieser Rechtsauffassung zu folgen. Mißstimmung kommt auf, Feindschaft sogar, die der westliche Partner offen zeigt, der chinesische zumeist höflich verbirgt. Jetzt wäre es höchste Zeit, den „chinesischen Weg“ des Rechtbehaltens beziehungsweise Rechtbekommens zu gehen: Vermittelndes Eingreifen dritter Personen, Aktivierung von Beziehungen, Einsatz von Guanxi. Schlichtungsgespräche, Kompromißvorschläge, außergerichtlich zum Vergleich kommen, zur Wiederherstellung von Harmonie. Der traditionelle, immer noch beschrittene, oft mit Erfolg gekrönte „chinesische Rechts-

Recht und Guanxi

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weg“. Aber mancher westliche Partner folgt seinem Rechtverständnis und der bei uns üblichen Rechtspraxis: Er bringt den Rechtsstreit vor Gericht – und ist erstaunt, enttäuscht, vielleicht erschüttert: Auch da befindet er sich auf dem „chinesischen Rechtsweg“! Weil er diesen Weg nicht kennt oder nicht akzeptieren will, begeht er gleich zu Anfang einen schweren Fehler. Er hält es für unnötig, den Richter noch vor dem eigentlichen Gerichtstermin in persönlichen Gesprächen von der Rechtmäßigkeit seines Anliegens zu überzeugen und mit dem Richter gleich auch eine akzeptable Lösung, zumeist handelt es sich um einen Vergleich, auszuhandeln. Das gilt für alle Zivilrechtsstreitigkeiten, die in China vor Gericht gebracht werden: Die Richter wollen zu einem Urteil gelangen, das eine möglichst für alle Prozeßbeteiligten tragbare Lösung darstellt. Chinesische Richter sehen sich nicht als „Paragraphenreiter“, sondern als Streitschlichter. Sie kennen die Gesetze, achten sie, verschanzen sich aber nicht hinter ihnen. Anders schaut es aus, wenn es um strafrechtliche Delikte oder gar „staatsfeindliche Verbrechen“ handelt. Dann geht es nicht um Schlichtung, sondern fast immer um die Statuierung eines abschreckenden Exempels. Auch da zeigen die Richter nicht gerade absolute Paragraphentreue, sondern vielmehr Staatsbewußtsein und nicht selten, Parteigehorsam. Steht man in einem Strafprozeß als Angeklagter vor Gericht, kann kein Strafverteidiger viel ausrichten, könnte allenfalls Guanxi helfen.

11 Markt und Marketing

11.1 Marktforschung in China – ein junges Feld Auch wenn die am Bruttosozialprodukt gemessenen Wachstumsraten sich zwischen sieben und acht Prozent einpendeln, zweistelliges Wirtschaftswachstum also endgültig Vergangenheit sein sollte, bleibt China Wachstumsmarkt. Ein generell unter staatlicher Aufsicht und Protektion stehender Markt weiterhin – was der chinesischen Wirtschaft nicht schadet, was ihre Entwicklung fördert und sichert. Die Importbarrieren werden bestehen bleiben. Sie zwangen und zwingen zum Auf- und Ausbau einer modernen chinesischen Industrie, die der sich ständig steigernden Binnennachfrage nach Invest- und Konsumgütern immer besser gerecht werden soll. Es sind die hohen, jedoch flexibel von Produkt zu Produkt variierenden Importzölle, die Chinas Wirtschaftsentwicklung schützen und zugleich stimulieren. Nicht zuletzt sie lassen es westlichen Anbietern wirtschaftlicher erscheinen, ihre Produkte nicht nach China zu importieren, sondern in China zu produzieren. Ein vorrangiger, für viele Unternehmen entscheidender Faktor, in Joint Ventures oder die Gründung einer Tochtergesellschaft zu investieren: Man umgeht damit die chinesischen Importbarrieren. Man nutzt die Vorteile einer vom Staat geschützten und geförderten, dabei jedoch immer mehr nach marktwirtschaftlichen Prinzipien organisierten Wirtschaft. Sichere Makroökonomie, effektive Mikroökonomie, verbunden mit der Teilhabe an einem Wirtschaftsgeschehen, das einerseits durch Exportexpansion, andererseits durch zunehmende Erschließung enormer Binnenmarktpotentiale gekennzeichnet ist. Ausländische Investitionen in Unternehmen, die in praxi chinesische Wirtschaftseinheiten darstellen, werden mit der realistischen Zielsetzung getätigt, an der Erschließung und Nutzung der chinesischen Marktpotentiale teilzuhaben. Dabei zur chinesischen Exportoffensive beitragen zu müssen, direkt oder indirekt in die Sanierung der Staatsbetriebe involviert zu sein, das wird dafür in Kauf genommen.

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Markt und Marketing

Was zählt: Man ist vor Ort – in einem riesigen Wachstumsmarkt. Vielleicht gibt es Probleme mit dem Produktionsinput. Sie lassen sich beheben, nicht zuletzt deshalb, weil der Staat Wert auf Behebung legt. Der Produktionsoutput, insoweit er nicht in den Export geht, muß im Inland vermarktet werden, das heißt nach den Regeln des Marketings Nachfrager finden, über Vertriebswege zu den Nachfragern gelangen, diese zu Kunden machen. Natürlich stellt sich auch in China zuerst einmal die Frage: Wer sind Nachfrager, wo kann man sie finden, was weckt ihr Interesse, wie motiviert man sie zum Kauf, lassen sich daraufhin Marktvolumina, Medien für die Vermarktung und so weiter bestimmen … Alles Aufgaben der Marktforschung, die allerdings in China ein Kapitel für sich ist: Es gibt immer noch kein so umfassendes wie detailliertes Datenwerk, wie es in westlichen Industrieländern zur Verfügung steht. Es fehlt an wirklich verläßlichen soziodemographischen Daten. Es gibt nur Annäherungswerte, was die tatsächlichen sowie potentiellen Marktvolumina betrifft. Es gibt kaum konkrete Zielgruppendefinitionen, keine Zielgruppenbewertungen oder gar eine Motivforschung. Brauchbare Anhaltspunkte für Konsumgüter-Anbieter sind allenfalls statistisch erhobene Daten bezüglich der Kaufkraft. Sie erlauben eine Grobdifferenzierung nach gering, durchschnittlich und überdurchschnittlich kaufkräftigen Bevölkerungsgruppen – in bestimmten Regionen. Folgt zum Beispiel ein Hersteller von höherpreisigen Konsumgütern dieser Grobrasterung, wird er seine Nachfrager, die überdurchschnittlich Kaufkräftigen, hauptsächlich in den Boom-regionen finden, in der Provinz Guangdong, in den Regionen von Beijing, Shanghai, Liaoning beispielsweise. Kurzum, er hat mit einem sehr eingeschränkten Marktpotential zu rechnen, örtlich begrenzt mit maximal 40 Millionen möglichen Kunden. Statistischen Quellen, unter anderem dem China Statistical Yearbook, kann er entnehmen, daß zirka 20% seiner grob definierten Zielgruppe der älteren Generation angehören, zirka 30% der Generation zwischen 30 und 45, zirka 50% der Gruppe der unter 30jährigen. In dieser Gruppe steckt wahrscheinlich sein eigentliches Marktpotential. Da sind die Trendsetter zu finden, die oft auch als Nachfrageaktivatoren wirken: Die „Enkelgeneration“ nimmt starken Einfluß auf die Kaufentscheidungen der Eltern und Großeltern. Das sind Erfahrungswerte, die zum Teil durch Daten bestätigt werden, großteils auf Markterfahrungen beruhen.

Marktforschung in China – ein junges Feld

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Markterforschung ist in China möglich, aber sie bedient sich noch nicht des bei uns eingesetzten Marktforschungsinstrumentariums. Sie benutzt Quellen, die zumeist mehr oder weniger brauchbare präzise Informationen vermitteln. Es handelt sich um Informationen, die der Auslegung bedürfen, letztlich an eigenen oder von anderen gemachten Erfahrungen zu messen sind. Aber auch da ändert sich einiges, es gibt chinesische Marktforschungsinstitute, die bemüht sind, dem Marketing brauchbare Daten zu liefern. Was unverändert Tatsache ist: Der chinesische Markt läßt sich nicht in seiner Gesamtheit durch Marktforschung in Blick und Griff bekommen. Er besteht aus zu vielen Teilmärkten, die vor allem durch regionale Differenzierungen gekennzeichnet sind. Der derzeit noch immer wichtigste, weil einigermaßen aussagekräftige Differenzierungsfaktor für die Vermarktung von Konsumgütern sind die – von Region zu Region höchst unterschiedlich zu gewichtenden – Kaufkraftparitäten. Aber daraus können weder realistische Marktvolumina noch auch wirtschaftlicher Nutzen von Vermarktungsaktivitäten mit einiger Zuverlässigkeit errechnet werden. Mit anderen Worten: Es kann keinen exakten, auf Marktforschung basierenden Soll-Planungen für erfolgreiches Vermarkten geben. Konsumgüter-Marketing ist eine Risikounternehmung mit Erfolgschancen. Umfragen und publizierte Marktzahlen differieren oft drastisch. Während Coca-Cola den Markt für Softdrinks auf 39 Milliarden Liter schätzt, wird er von Euromonitor bei nur 23 Milliarden gesehen. Ähnlich groß sieht die Bandbreite im Werbemarkt aus. Staatliche Stellen geben den Fernsehwerbemarkt mit 2,25 Milliarden Euro an, während Nielsen Media Research ihn bei 6 Milliarden Euro sieht. Anders liegt es bei der Vermarktung von Investitionsgütern und der sie begleitenden Dienstleistungserbringung. Hier ist Marktforschung leichter – und bei Joint Venture-Unternehmen nicht unbedingt notwendig. Der Abnehmer-, das heißt Kundenkreis wird zunächst einmal vom chinesischen Partner eingebracht. Damit ist das gegebene Marktpotential von vornherein definiert. Spätere Ausweitung vollzieht sich, völlig „unwissenschaftlich“, durch Beziehungserweiterungen, nicht selten also auf dem Wege von Guanxi des chinesischen Partners. Dennoch sollte von objektiver Markterforschung nicht abgesehen werden. Sie wird sich mit der Konkurrenzsituation sowie der Entwicklung in den

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Markt und Marketing

Sektoren befassen, in denen Abnehmer für Produkte beziehungsweise Dienstleistungen des Unternehmens zu finden sind. Zusätzliche, jedoch sehr wichtige Markterforschungsparameter: Die staatlichen Zielsetzungen, insbesondere in bezug auf staatliche industrielle Großbetriebe, auf die Förderung von Wirtschafts- und Technologiesonderzonen, auf den Ausbau der Infrastruktur und so weiter. Da liegen nicht nur Risikoherde, sondern auch Wachstumspotentiale für Hersteller von Investitionsgütern.

11.2 (Gute) Marke ist (fast) alles: Markennamen und Image Chinesen lieben Markenartikel. Sie glauben beinahe naiv an „die Marke“. Chinesen unterstellen Markenartikeln dabei eine zuverlässig gleichbleibende Qualität und ihrem ausgeprägten, ihr Verhalten bestimmenden Gemeinschaftssinn nach finden sie es schlicht optimal, daß Markenartikel einen großen Bekanntheitsgrad aufweisen. Was viele haben, muß gut sein, was sehr viele haben, muß sehr gut sein – jedenfalls ist es richtig, sich den vielen anzuschließen. Chinesen verbinden mit Markennamen und Markenemblemen zumeist positive Gedanken sowie Empfindungen. Das gilt nicht nur für ausländische, sondern auch für chinesische Markenartikel. Die meisten Markenartikel, die heute in China angeboten werden, sind chinesischen Ursprungs, Marken wie Haier, Lenovo und Li Ning sind heute bereits bekannter in China als Sony und Nike. Wichtig ist, daß der Markenname eine sozusagen chinesische Identität hat. Das ist fast immer erfolgsentscheidend, insbesondere für ausländische Produkte. Die Umsetzung des Markennamens ins Chinesische muß nach chinesischen Begriffen Positives versprechen. Ein paar Beispiele: Die chinesische Umschreibung für Coca Cola, Kekou Kele, bedeutet den Chinesen Wohlgeschmack und Erfrischung. Omo, ein Waschmittel mit geradezu sensationellen Markterfolgen in China, heißt in chinesischer Umschrift Ao Miao, was geheimnisvoll und wunderbar bedeutet. Oft bringt die chinesische Umschrift eines Markennamens ihrer Bedeutung für Chinesen nach ganze Werbebotschaften auf den wesentlichen Punkt: BMW, Bao Ma bedeutet Schatz-Pferd, edles Roß. Porsche, Bao Shi Jie heißt schnell und zeitsparend. Mercedes-Benz, Ben Shi bedeutet schnell

(Gute) Marke ist (fast) alles: Markennamen und Image

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und sicher. Stärkungsmittel Biomin, Bai Aomin steht für hundert wundersame Leben. Es gibt verschiedene Methoden einen Namen in das Chinesische zu übersetzen, und es hängt stark vom Namen selbst, dem Firmenimage, und dem Produkt ab, welche Methode die beste ist. Viele Firmen wählen eine phonetische Übersetzung (Transliteration). Die Zahl der mißlungenen Beispiele ist ebenso groß wie die der erfolgreichen. Kentucky Fried Chicken, „zum Fingerlecken gut“ wurde mit „zum Fingerabbeißen gut“ übersetzt, und „Coca Cola“ mit „beiß in die Wachs-Kaulquappe“. Zwei von vielen Beispielen internationaler Firmen, die ihren Namen oder Werbekampagnen schlecht übersetzt haben. Andere Firmen suchen Namen daher direkt anhand ihrer positiven Bedeutung aus, wobei der Klang ähnlich wie der Internationale sein sollte. Der neue Name von Coca Cola - Kekou Kele – ist ein gutes Beispiel dafür. Eine dritte Möglichkeit ist, einen phonetisch fremden Namen zu wählen, ausschließlich anhand der passenden und positiven Bedeutung, wie zum Beispiel Oracle. 2004 änderte Oracle seinen chinesischen Namen. Das Logo trägt zwar den internationalen Namen Oracle, darunter stehen aber die chinesischen Zeichen Jia Gu Wen. Dies hat phonetisch nichts mit Oracle gemeinsam, sondern steht für eine 3000 Jahre alte chinesische Schriftsprache und bedeutet Orakel – eine exzellente Beschreibung für eine Software. Der Name Haier, einer der bekanntesten Marken in China, stammt aus der Kooperation mit Liebherr, als die Firma noch Libohaier genannt wurde, eine rein phonetische Übersetzung. Hai bedeutet zum Beispiel Meer, und er bedeutet Kind im Chinesischen. Der Name hat ein sehr positives Image in China und international durch die Analogie zu higher (höher). Acer und Legend gehen gerade eine ähnlichen Weg, sie änderten ihre Namen im Rahmen der Vorbereitung auf westliche Märkte von Acer in BenQ beziehungsweise Legend in Lenovo. Neben Markennamen und deren Übersetzung gibt es auch die Möglichkeit Personennamen als Marke zu etablieren, wie der Erfolg von Anna Sui, oder Li Ning zeigt. Mit Li Ning ist erstmals ein personenbezogenes Marketingkonzept erfolgreich in China angewendet worden, der Name bedeutet Stärke und Ruhe. Ähnlich wie im westlichen Mode- und Sportbereich ist zu erwarten, daß Athleten wie Yao Ming, Liu Xian – der Goldmedaillengewinner von Athen hat bereits heute Verträge mit Coca Cola und Nike

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Markt und Marketing

– oder Fu Minxia eine herausragende Rolle im Branding- und Imagebereich in Chinas Zukunft spielen werden. Eine weitere Herausforderung bei der Übersetzung von Firmennamen und Werbekampagnen sind die mehr als hundert verschiedenen Dialekte Chinas. Auch wenn die Schriftzeichen gleich sind, so unterscheiden sich die Aussprache und Bedeutung oft regional. Daher ist es zu empfehlen die Namensfindung erfahrenen Linguisten zu übertragen, die Chinesisch als Muttersprache gelernt haben und neben Mandarin noch Kantonesisch sprechen. Sie sollten auch in China leben, um neuere Sprachentwicklungen mitzubekommen. Positive chinesische Identität, hergestellt durch Umschrift des Markennamens und der sich dadurch ergebenden Begriffsbedeutung, ein Erfolgsgeheimnis besonders erfolgreicher Markenartikel. Mangelnde oder fehlende positive Identität, darin liegt wahrscheinlich der hauptsächliche Grund dafür, daß profilschwache Handelsmarken und profillose No-name-Artikel in China nur geringe Erfolgschancen haben, auch wenn sie entschieden weniger kosten und wenn ihre Qualität nicht geringer ist als die von Markenartikeln. Das „Markenbewußtsein“ der Chinesen bezieht sich eben nicht nur auf Preis und Qualität. Konsequenz daraus: Es lohnt sich, Zeit, Geld und Brain Power in den Aufbau von Marken zu investieren. Ein Aufbau, dessen Effektivität auf der Namensgebung beziehungsweise Namensumschreibung basiert, der darum bemüht ist, keine Embleme sowie Farben zu verwenden, die bei Chinesen Ablehnung hervorrufen könnten. Wer in China eine Marke aufbauen will, sollte die Chinesen kennen. Alles hat Bedeutung, chinesische Bedeutung. Name, Logo, Farbe, Design … Erst dann, wenn alles „stimmt“, können die nächsten Stufen angegangen werden: Werbung, Distribution … Eines darf auf keinen Fall übersehen werden: Schutz und Sicherung der Marke. Markenpiraten liegen ständig auf der Lauer – und ihr Treiben gilt vorzugsweise ungeschützten Marken. Aus verständlichem Grund: Hier können sie zugreifen, oftmals ohne Strafe fürchten zu müssen. Benutzung von internationalen Markennamen und Markenzeichen helfen nämlich gar nichts, sie geben einer Marke keinerlei Schutzrechte. Ausschließlich die nach dem chinesischen Warenzeichengesetz beim chinesischen Markenamt eingereichten und eingetragenen Marken sind rechtlich geschützte Marken. Das gilt für chinesische, ausländische und von Joint Ventures aufgebaute Marken gleichermaßen.

Werbung und Marketing als Herausforderung

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11.3 Werbung und Marketing als Herausforderung „Reklame“ begleitet einen in Chinas Mega-Städten auf Schritt und Tritt. Der Eindruck, daß jede freie Fläche zur Werbefläche gemacht wird, trügt keineswegs. Sogar Telefonhäuschen sind auf allen Seiten mit Werbeplatten verkleidet. Öffentliche Verkehrsmittel, vor allem die Busse, rollen als knallbunte Werbeträger herum. Neonreklame verwandelt die Straßen und Plätze im Zentrum der Städte allabendlich in ein Lichtermeer. Werbeplakatwände säumen kilometerweit beidseitig die Autobahnen. Außenwerbung überall, wo Platz dafür ist – und die chinesischen Werber sind offensichtlich außerordentlich findig beim Aufspüren von Werbeflächen. Ja, man ist buchstäblich von Werbung umstellt. Außenwerbung hat in den Großstädten, insbesondere in denen der Küstenregionen, eine Dichte und damit eine Auf- und Eindringlichkeit erricht, die alles, was bei uns so läuft, weit in den Schatten stellt. Es wird viel geworben in China, nicht nur von ausländischen Unternehmen, sondern mehr und mehr auch von chinesischen „Werbungstreibenden“. Die China National Advertising Association, sie ist oberste Werbeinstanz, richtiger gesagt, Werbebehörde, sie untersteht der State Administration for Industry and Commerce, beziffert die Gesamtwerbeausgaben im Jahr 1997 auf weit über 4 Milliarden Euro. 2002 waren es bereits 10 Milliarden Euro, und für 2020 sind mehr als 80 Milliarden Euro prognostiziert. Rund 70% dieser Kosten fließen in die Fernsehwerbung, 25% in Tageszeitungen, 2% in Magazine und 1% in andere Radiowerbung. Dabei sind Außenwerbung und Veranstaltungen nicht eingeschlossen. Das Marktvolumen in Hongkong betrug 2001 rund 3 Milliarden Euro, 44% im Fernsehbereich, 35% in Tageszeitungen, 14% in Magazinen, 4% Außenwerbung und 3% Radio. In Taiwan war das Volumen 2001 rund 2 Milliarden Euro, 34% im Fernsehen, 23% in Tageszeitungen, 7% in Magazinen, 5% Radiowerbung, 4% Außenwerbung, 1% Internet und 26% übrige Werbemaßnahmen. Explosion der Werbung? Jedenfalls ist die Werbebranche gleich hinter dem Konsumgütereinzelhandel der Wirtschaftszweig mit den bislang höchsten Wachstumsraten. Da die Raten im Handel neuerdings stagnieren, sogar zurückgehen, könnte die Werbung schon bald unangefochten die Spitzenposition einnehmen.

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Markt und Marketing

Werbung in China nach Marktsegmenten, 2001 Pharma 39%

Getränke 11% Lebensmittel 6%

Immobilien 8%

Kosmetik 15% Industrie 9%

Vertrieb 12%

Werbung, ein Boommarkt, auf dem sich an die 80.000 Werbeagenturen tummeln. Was ihn – und damit das Angebot an Werbeleistung – unübersichtlich macht, sind zum einen die vielen Werbeagenturen, zum andern die wachsende Zahl von Werbegesellschaften, die von den Medien selbst betrieben werden oder in staatliche Unternehmensgruppen integriert sind. Es gibt übrigens auch schätzungsweise 200 chinesisch-ausländische Werbeunternehmen, advertising Joint Ventures. Dazu kommen die Niederlassungen oder wholly foreign Töchtergesellschaften internationaler Großagenturen wie Saatchi&Saatchi, J. Walter Thompson, Ogilvy&Mather, McCann Erickson, Leo Burnett, Grey China, Bates China, Beijing Dentsu … Die derzeit größten chinesischen Werbeagenturen: China United Advertising, China International Advertising, Beijing Weilai, und Guangdong Province Advertising. Die Zahl an Internet-Agenturen nimmt stark zu, auch wenn der Markt erst im Entstehen ist. Eine enorme Fülle von Unternehmen, die Werbung planen, gestalten und „streuen“, also Werbungtreibenden zum Marktzugang und zu Markterfolg verhelfen können. Wie schaut es mit der Qualität aus – und mit der Werbefreiheit? Zunächst einmal: Ausländische Werbeunternehmen sowie ausländische Beteiligung an chinesischen Werbefirmen unterliegen staatlicher Regelung, bedürfen

Werbung und Marketing als Herausforderung

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der Zulassung durch Behörden. Alle Werbung, auch die der chinesischen Werber, haben die Behörden fest „in Blick und Griff“. Werbung darf nicht gegen Sitte und Moral verstoßen. Tut sie das, wird sie untersagt, werden ihre Macher vielleicht sogar bestraft. Die Bestrafung reicht von hohen Geldbußen bis zur Firmenschließung. Vieles kann gegen Sitte und Moral verstoßen, zum Beispiel eine zu weit entblößte Frauenschulter auf einem Plakat. Sex in der Werbung – tabu in China. Mit relativ hohen Geldbußen werden auch „falsche oder irreführende“ Werbeaussagen belegt. Verboten sind Superlative in Werbetexten. Verboten ist die Verwendung von nationalen Symbolen in der Werbegestaltung. Selbstverständlich darf Werbung niemanden und schon gleich gar nicht „der Nation“ in irgendeiner Weise das Gesicht nehmen. Darstellung von ärmlichen, behinderten, ja sogar von häßlichen oder unsympathischen Personen ist verpönt. Wie ist es um die Qualität bestellt? Die Gestaltungsqualität ist durchwegs gut, wenn auch noch nicht an den internationalen Highlights der Kreativität zu messen. Die Unterschiede werden aber immer kleiner, und vor allem im lokal orientierten Marketing lernen die Chinesen schnell. Was die Druckqualität von Plakaten, Prospekten, Katalogen und so weiter angeht, läßt sich durchweg von Top-Qualität sprechen. Was wirklich noch zu wünschen übrig läßt, sind Kompetenz und Qualität im Bereich der Mediaplanung. Zugegeben, sie hat es schwer. Die Angaben der Medien, der Zeitungen und Zeitschriften, der Radio- und Fernsehsender sind in aller Regel geschönt. Auflagenhöhe, Reichweiten, Leser-, Hörer- oder Zuseherstrukturen, also die entscheidenden Daten für die Medienauswahl, entsprechen, milde gesagt, nur in groben Zügen der Wahrheit. Noch problematischer ist die Preisgestaltung der Medien. Es gibt nur selten einheitliche Preislisten. Inländische Werbungstreibende haben andere Preise für Anzeigen oder TV-Spots zu bezahlen als ausländische Unternehmen und ausländischchinesische Joint Ventures. Da berechnen zum Beispiel große Tageszeitungen pro Spaltenzentimeter zwischen 30 und 150 Euro. Dazu kommt, daß die Preise nicht nur einmal im Jahr, sondern alle drei bis vier Monate geändert werden – und das fast immer nach oben. Günstigere Preise auszuhandeln ist nur bei kleineren Verlagen und Fernsehsendern erfolgversprechend, bei den großen Werbe-

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Markt und Marketing

trägern jedoch nahezu aussichtslos. Dort wird man dem ausländischen Werbungstreibenden allenfalls vorrechnen, daß die chinesischen Preise weit unter denen im Westen liegen. Das stimmt sogar, wenn man die Gesamtkosten für Werbung addiert, die Konzeptions-, Beratungs-, Gestaltungs-, Druck- und Werbeträgerkosten. Vergleicht man dann die Kosten mit denen in den USA oder in Europa, ist klar: In China kommt Werbung immer noch billiger, obwohl sie keineswegs schlechter ist … Wie immer auch der Vergleich ausfallen mag, hinken wird er auf jeden Fall – Werbung ist auch in China absolut notwendig, soll Angebotsvermarktung gelingen. Gerade in China ist Werbung angebracht, denn dort sind das Interesse an Werbung und deren Akzeptanz nicht schwächer, sondern eher stärker als bei uns. Dies zeigt sich besonders in der jüngeren Zeit, in der immer mehr lokale Champions wie Huawei, Haier, TCL International oder Lenovo immense Summen in Image und Branding investieren, um den weltweiten Erfolg der japanischen und koreanischen Firmen wie Sony, Samsung, oder LG Electronics zu wiederholen. Interessanterweise nutzen diese lokalen Firmen in China echte chinesische Werte, während sie auf der internationalen Bühne ein westlich orientiertes Markenimage präsentieren. Werbeslogans wie „gesundes Fernsehprogramm“ und „sorgenfreie Ernährung“ zielen gerade auf den konfuzianischen Verbraucher ab. Dies zeigt, wie wichtig in China Aufbau und Kommunikation eines Markenimage ist, mit dem sich der Verbraucher identifizieren kann. Aber es gibt auch Beispiele in jüngerer Zeit, in denen westliche Firmen mit kreativen, marktorientierten Werbekampagnen in China herauskommen. Nike ist seit Jahren von Li Ning im Bereich Sportschuhe vom ersten Platz verdrängt worden, nutze allerdings den überraschenden Olympiasieg von Liu Xiang im 110 Meter Hürdenlauf von Athen clever aus. Mit der Frage „Können Asiaten denn überhaupt gewinnen?“ erzeugten sie große Aufmerksamkeit. Die nachfolgende Aussage „Stereotypen sind dazu da, um gebrochen zu werden“ erzielte Nike einen extrem großen Erfolg. Derzeit öffnet Nike statistisch jeden Tag 1 ½ neue Läden in China, und die Umsatzzahlen steigen mehr als 60%. Und auch wenn Nike Chinas Superstar Yao Ming an Reebok verlor, so haben sie die nächste Riege chinesischer Basketball-Superstars bereits unter Vertrag. Ein anderes Beispiel für eine erfolgreiche Marke mit einem stark fokussierten Marketingkonzept ist Starbucks. 2004 hatte Starbucks bereits mehr als einhundert Filialen in China. Alle bieten die gleiche Atmosphäre und

Kämpfen um Kunden – Vorbereitung auf 2008

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Preise wie in den USA oder Europa. Um Kunden anzulocken werden darüber hinaus Kaffeekurse gehalten, und die Produktpalette ist auf Tees erweitert worden. Beispiele, die zeigen, daß in China eine passende Mischung aus internationalem Marketingkonzept mit lokalem Flair gefunden werden muß. Dieses Konzept muß dann kontinuierlich adaptiert und gegen lokale Konkurrenz und Nachahmer verteidigt werden. Wie beim Schutz von Produkten, Patenten oder Markennamen, sollte man auch bei Werbekampagnen mit Plagiaten und Kopien rechnen und sich darauf einstellen beziehungsweise sich davor schützen. Drei Monate nachdem Unilever eine Werbekampagne für ein neues Hautpflegeprodukt eingeführt hatte, tauchte im Fernsehen eine sehr ähnliche Kampagne eines chinesischen Wettbewerbers auf, der die gleichen Vorzüge anpries. Selbst Unilever-Angestellte konnten die beiden Spots nicht unterscheiden. Nachdem Nissan 2002 eine Anzeige mit einem Wasser-Spiegelbild des neuen SUVs veröffentlich hat, kam einige Monate später ein Mitbewerber mit einem ähnlichen Bild auf den Markt. Chinesen sehen das Kopieren nicht als Plagiat, sondern eher als Kompliment an. Dies verkürzt die Laufzeit von Werbung, ein Faktor den man in China einkalkulieren muß. Der interkulturelle Aspekt muß in jedem Fall auch in der Werbung immer beachtet werden, wie jüngere Beispiele zeigen. 2004 verwendete Sony für die Einführung eines Videospiels Drachen in einem Werbespot. Die chinesische Kommission zur Kontrolle von Werbung verbot den Spot nach wenigen Wochen mit dem Hinweis, daß der Drache ein Kultursymbol Chinas sei und somit nicht abwertend verwendet werden darf. Ähnlich war es vorher Nissan ergangen, die einen Werbespot für ihr neues Auto in China aus dem gleichen Grund absetzen mußten. Bei der Benutzung von internationalen Agenturen und Kampagnen empfiehlt es sich daher sehr, chinesische Berater hinzuzuziehen.

11.4 Kämpfen um Kunden – Vorbereitung auf 2008 Die Vergabe der Olympischen Spiele 2008 an Beijing, sowie die Weltausstellung in Shanghai und die Asienspiele in Guangzhou 2010, bieten China in vielerlei Hinsicht einmalige Chancen. Allen voran kann sich das Land mit seiner jahrtausendealten Kultur und der boomenden Wirtschaft der ganzen Welt präsentieren. Investitions-Milliarden werden in die Infrastruk-

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Markt und Marketing

Markttrends in China x Automobil x Computer, Teletroniks x Fashion x Freizeit (Sport, Reisen) x “Edutainment” (spielerisches Lernen, Weiterbilden) x Immobilien

tur, Werbung und den Tourismus fließen, und die Regierung wird tatkräftig dazu beitragen, der Welt zu zeigen, daß China seinen internationalen Machtanteil behauptet. Werbung ist für chinesische und ausländische Firmen eines der wichtigsten Mittel, um sich im Markt bis zur Olympiade 2008 zu etablieren und sein Markenimage aufzubauen. Yao Ming ist ein Traumpartner für westliche Firmen, um in China einen Markennamen zu etablieren. Schon heute schauen sich bis zu 200 Millionen Chinesen die NBA-Spiele im Fernsehen an. Es wird erwartet, daß Yao Ming bis zu den Olympischen Spielen in Beijing mehr als 250 Millionen Euro alleine an Werbeprämien einnehmen wird. Er wird daher bereits heute auf eine Stufe mit Pele, Michael Jordan und Tiger Woods gestellt. Einige seiner wichtigsten Partner sind Pepsi, McDonalds, Gatorade und Reebok. Pepsi war jahrelang nur der zweitgrößte Softdrink-Hersteller hinter Coca Cola. Yao Ming ist ein wertvoller Partner für Pepsi, das derzeit um mehr als 30% wächst. McDonalds hat vor, bis 2008 die Anzahl seiner Geschäfte auf mehr als 1.000 zu verdoppeln. Und Reebok plant, im Jahr 2008 25% Marktanteil in dem rund 800 Millionen Euro großen Sportschuhsegment zu haben. Das Olympische Komitee der Spiele in Beijing wählt gerade Hauptsponsoren aus, General Electric wird zum Beispiel Bauprojekte von mehr als 27 Milliarden Euro überwachen. Anheuser Bush und Visa sind weitere Hauptsponsoren, die bereits heute aktiv sind. Die Sponsoren zahlen dabei

Herausforderung Distribution und Logistik

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bis zu 100 Millionen Euro an das olympische Komitee. Visa will die Anzahl der Kreditkarten in China von 3 Millionen 2003 auf 50 Millionen 2008 erhöhen. Lokale Champions wie der PC-Marktführer Lenovo planen den Erfolg von Samsung bei den Spielen in Seoul zu kopieren. Die Olympischen Spiele werden somit zu einem großen Test für China werden, ob es mit der zu erwartenden Flut an Investoren, Wettbewerbern, Politikern und Touristen umgehen kann und deren internationale Erwartungen erfüllen wird. Die westlichen Firmen werden andererseits auf die Probe gestellt, ob sie die Märkte richtig eingeschätzt und in Angriff genommen haben.

11.5 Herausforderung Distribution und Logistik Gute Marke, professionelle Werbung, das reicht nicht ganz aus, um Produkte erfolgreich zu vermarkten. Das Angebot braucht Distribution. Um die Distributoren beliefern zu können, bedarf es einer effektiven Logistik. Was die Distribution in China betrifft: Die chinesischen Distributoren, die Groß- und Einzelhändler, sind tüchtig, vor allem aber sind sie zahlreich und verstreut. Es ist deshalb schwer, ein regionales Vertriebsnetz aufzubauen. Es ist praktisch noch immer unmöglich, den Absatz über Distributoren landesweit zu organisieren. Ein Konsumgüterhersteller, der es in Deutschland zum Beispiel mit fünfzig Einkaufsorganisationen des Handels zu tun hat, um seinen Produkten bundesweite Distribution zu verschaffen, würde es in China mit mindestens zwei- bis dreitausend Distributoren zu tun haben, um wenigstens in einer Region zu einer flächendeckenden Point-of-Sales-Präsenz zu gelangen. Angenommen, er könnte es sogar erreichen, daß er mit seinen Produkten überregional vertreten ist, stünden er und seine Distributoren vor einem enormen Problem, dem der Logistik. Die immer noch unzulängliche Verkehrsinfrastruktur läßt auch heute noch keine perfekte Logistik zu. Der Transport auf den Straßen hat mit großen Distanzen, vor allem aber mit zum Teil schlechten Straßenbedingungen zu rechnen. Die staatliche Eisenbahn verfügt zwar über ein recht dichtes Schienennetz, sie ist aber oft total überlastet, was zu langen Abfertigungssowie Wartezeiten und damit zu Lieferstaus führt. Kapazitäten sind weit

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Markt und Marketing

unter der Nachfrage, auch wenn in den letzten Jahren Fortschritte gemacht wurden, vor allem bei Kühl- und Gefahrgütern. Eine weitere Herausforderung ist die lokal geregelte, komplizierte, und teure Vergabe der Lizenzen für Logistikfirmen, welche durch das Ministry of Communication, Ministry of Foreign Trade and Communication, die Civil Aviation Administration of China sowie das State Postal Bureau erfolgen. Bisher wurden nur wenige Lizenzen überregional vergeben, und auch diese haben mit protektionistischen Methoden der Lokalverwaltungen zu kämpfen. Lokale Verwaltungen beschützen oft ihre Infrastruktur. Beispielsweise können landesweit zugelassene Lebensmittel lokalen Gesundheitsvorschriften unterliegen und brauchen deshalb weitere Zertifikate. Alkohol und Tabakwaren müssen oft lokal gekauft werden. Hinzu kommt, daß lokale Gesetze und Regelungen oftmals von einen auf den anderen Tag erlassen beziehungsweise revidiert werden können. Dies erfordert einen immensen Verwaltungsaufwand für landesweit operierende Firmen. Es empfiehlt sich daher, für internationale Firmen Spezialisten für die Registrierung und Zulassung von Produkten einzustellen. Lieferlogistik ist in aller Regel auf Improvisation angewiesen und sie braucht großzügig eingeplante Zeitpuffer, nicht zuletzt sehr viel Geduld. Zerklüftete Handelslandschaft, behinderte Lieferlogistik, das sind nicht zu unterschätzende Vermarktungsbarrieren. Die Vertriebskanäle sind lang und schmal, dem Warenfluß vom Hersteller zu den Distributoren stehen Transportkalamitäten entgegen. Diese erhöhten Logistikkosten haben auch einen direkten Einfluß auf die Produktkosten. Während in westlichen Ländern die Logistikkosten weniger als 4% der gesamten Produktkosten ausmachen, so sind dies nach einer Studie der amerikanischen Handelskammer in China mindestens 16%. Ein Faktor der bei der Standortwahl sehr sorgfältig mit einberechnet werden muß. Eine mögliche und auch recht häufig genutzte Problemlösung: Produktionsunternehmen mit ausländischer Beteiligung bilden mit inländischen Einzelhandelsunternehmen ein Joint Venture. Das konzentriert und erleichtert den Vertrieb – er erfolgt in „eigener Regie“. Jedoch die Transportprobleme sind damit nicht gelöst. Um ihnen auszuweichen, gibt es eine mögliche Lösung: Den Absatz auf verkehrstechnisch bereits gut, zumindest besser erschlossene Regionen beschränken. Diese verkehrserschlossenen Absatzgebiete sind übrigens gar nicht so klein – und sie dehnen sich ständig weiter aus.

Herausforderung Distribution und Logistik

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Zur Zeit handelt es sich dabei vor allem um die nordchinesische Küstenregion um die Bohai-Bucht, die Provinzen Shandong und Liaoning, um die ostchinesische Küstenregion entlang des Yangtze mit Shanghai und den Provinzen Jiangsu, Zhejiang, Anhui und Hubei, weiter um die südliche Küstenregion und da insbesondere um die Provinzen Guangdong und Fujian. Ein Distributionsweg, der in diesem Zusammenhang erwähnt werden soll, ist Franchising. Das erste Franchising-Gesetz wurde 1997 verabschiedet (Regulation on Commercial Franchise Business, November 14, 1997), und es gibt derzeit bereits rund 3.000 Franchising-Geber in China. 2003 wurde das Gesetz modifiziert, um Korruption auf lokaler Ebene zu verringern. Die Behörden erhoffen sich einen weiteren Anschub, speziell im FastFood Bereich und Giganten wie McDonalds, Pizza Hut und Starbucks planen hunderte von Läden pro Jahr zu eröffnen, um ihre Marktposition stets weiter auszubauen. Der Direktvertrieb über individuelle Personen, wie dies beispielsweise Tupperware in vielen Ländern macht, wurde in China wegen Betrugsfällen 1998 untersagt. Der Verpackungsspezialist hat daher in China seine Vertriebsstragie geändert und vertreibt seine Produkte über Ladengeschäfte und „Nicht-angestellte Außendienstmitarbeiter“. Mit der fortschreitenden Verbreitung des Internets erhöht sich auch die Möglichkeit des Direktversandes. In den Großstädten der Küste ist dies bereits ein beachtenswerter Faktor, aber auch im Landesinneren nimmt diese Gepflogenheit zu. Firmen wie EachNet sind für diese Segmente sehr gut positioniert, bereits 4,3 Millionen Benutzer sind in Chinas größtem Cyberstore registriert. Vom Buch bis zum Flugticket – Internetverkäufe sind auf einem kontinuierlichen Wachstumskurs und somit eine interessante Alternative als Vertriebskanal. Ein Grund für das Wachstum des Direktversandes ist auch die zunehmend bessere Infrastruktur der Kurierfirmen und postalischen Dienste. Die deutsche DHL ist einer der Marktführer in diesem Bereich, sie läßt seit Sommer 2004 in ganz Asien Anzeigenserien laufen, um sich als Logistikprofi mit perfekten Ortskenntnissen darzustellen. Das Marktsegment ist riesig, die Konkurrenz und Zersplitterung aber nicht minder groß: Rund drei Millionen Logistikfirmen sind in China aktiv, die Marktgröße 2003 war knapp 220 Milliarden Euro. Überregionale oder nationale Transportfirmen sind allerdings kaum existent. Mangelnde Containerkapazitäten auf allen Transportwegen und vor allem fehlende Kapazitäten für Spezialtransporte wie Kühlwaren oder Gefahrgüter, zählen zu den größten Problemen. DHL

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Markt und Marketing

konkurriert als nationaler Spediteur mit lokalen Firmen wie COSCO um den Aufbau professioneller Distributionsnetze und Marktanteile. Flächendeckende und effiziente Lösungen benötigen aber noch Jahre an Investitionen und Ausbau von Infrastrukturen.

11.6 Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China Die Zahl der Wettbewerber wächst von Jahr zu Jahr sprunghaft. Damit wird auch der Konkurrenzkampf härter. Der Kuchen, um den die Anbieter von Konsumgütern kämpfen wird jedoch nur allmählich größer. Es geht ja nicht um die 1,3 Milliarden Chinesen, sondern in der Hauptsache um die wirklich kaufkräftigen Bevölkerungsgruppen, deren Kopfzahl momentan auf 300 bis 400 Millionen geschätzt wird. Sie könnte im Jahr 2010 vielleicht 500 Millionen betragen. Allerdings werden sich dann auch schätzungsweise 22 Millionen Geschäfte und Kaufhäuser um die Gunst dieser 500 Millionen Konsumenten bewerben. Feststeht: Dem Geschäftsgründungsboom steht keineswegs ein „Kaufrausch“ gegenüber. Auch die kaufkräftigen Großstädter haben angefangen, weniger zu kaufen – und ihr frei verfügbares Einkommen lieber in den Sparstrumpf zu stecken, als auszugeben. Immerhin ist in einigen Produktbereichen fast schon der Sättigungsgrad erreicht. 2001 hatten alle Großstadthaushaltungen im Durchschnitt bereits mehr als einen Farbfernseher (120%), 82% einen Kühlschrank und 92% eine Waschmaschine. Weiteres Wachstum versprechen die Angebotsfelder Wohnungseinrichtung (64%), Auto (0,6%), Gesundheit, Computer (13%), Mobiltelefon (34%), vielleicht auch Mode. Viel wird auch weiterhin für Vergnügen und Lernen ausgegeben werden, jedoch nur von einer recht beschränkten Zielgruppe, den 20 bis 30jährigen. Nicht nur diese Gruppe, alle Konsumenten orientieren sich an Werbung. Das ändert freilich nichts an der Grundtatsache, die heute und in den kommenden Jahren die Wettbewerbssituation bestimmt: Einem rasant wachsenden Angebot steht eine nur allmählich ansteigende Nachfrage gegenüber. Das ist die Situation auf dem Konsumgütermarkt. Sie trifft generell, wenn auch nur teilweise, auf die Märkte für Investitionsgüter zu. Was logischerweise aus der Situation resultiert: Verschärfter Konkurrenzkampf. Er wird seitens der Chinesen nach allen Regeln chinesischer Krieg-

Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China

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führung ausgetragen. Sie beruhen, wie fast alles Grundlegende, Strategische in China, auf uralten Regeln. Sie werden aus einem militärtheoretischen Text abgeleitet, der aus der Zeit der „streitenden Reiche“, also aus dem dritten vorchristlichen Jahrhundert stammt. Die „Kriegskunst“ des Sunzi, eine Streitkunst, die von konfuzianischen Verhaltensmustern beeinflußt ist: Man geht vorsichtig, umsichtig, gelassen, doch ernsthaft und mutig gegen den Feind vor. Höflich wird ihm zunächst begegnet, gründlich wird er beobachtet. Aus der Beobachtung entwickelt sich die Strategie, die alle möglichen Auswirkungen miteinbezieht. Man greift nur dann offen an, wenn klar ist, daß der Gegner besiegt werden kann. Aber wenn man angreift, tut man das gnadenlos. Nur ein wirklich besiegter Feind ist kein Feind mehr. Noch heute werden chinesische Manager nach dieser Lehre ausgebildet und damit für den Konkurrenzkampf geistig fit gemacht. Chinesische Geschäftsleute sind und bleiben lange Zeit höfliche Leute – auch Konkurrenten gegenüber. Sie werden sich jedoch als gnadenlos erweisen, wenn sie es für an der Zeit halten, ihre Marktposition ernsthaft verteidigen zu müssen. Das kann der Fall sein, wenn sie sich mit Preisdumping konfrontiert sehen oder Monopolbestrebungen eines Eindringlings in ihre Marktbereiche wahrnehmen oder einfach andauernde bewußte Verletzung der „chinesischen Spielregeln“ feststellen.

12 Die Chinesen besser verstehen

12.1 Geld über alles „Wer hart arbeitet, kann alles erreichen“, sagte Chen Liang, ein junger Dozent an Chinas Eliteuniversität, der „Beida“ in Beijing. Auf die Frage, was er unter „alles“ verstehe, antwortete er: „Ein hübsches, modernes Apartment, das mir gehört, später dann, wenn unser Kind kommt, vielleicht ein eigenes Haus, so geräumig, daß die Eltern bei uns wohnen können … Ein deutsches Auto, ein BMW vielleicht … Schön wohnen, der Familie mehr bieten können – dazu braucht der Mensch Geld, viel Geld. Das verdiene ich nicht an der Uni, ein Top-Job in der Wirtschaft ist deshalb mein Ziel.“ Hart arbeiten, aber da, wo es sich lohnt, wo man mehr, sogar viel verdienen kann, das ist heute für die meisten Chinesen Ziel. Um das Geld dreht sich alles – und es scheint tatsächlich so zu sein, daß die Leute alles machen, um reich zu werden. Geld, so viel Geld, daß man sich zumindest reich fühlen kann, dafür sind Chinesen fleißig. Dabei setzen sie Arbeitskraft und Zeit geradezu mit strategischer Umsicht ein. Wer in einem schlechter bezahlten, jedoch einigermaßen sicheren Arbeitsverhältnis steht, wird nur einen Teil seiner Kraft und Zeit dafür verwenden, wird den Großteil für lukrative Nebentätigkeiten aufwenden. Beamte, die in ihrer Position die Möglichkeit haben, sich ihre Dienste zusätzlich entgelten zu lassen, werden diese Möglichkeit ohne Hemmungen, gewiß aber mit Geschick nutzen. Bestechung? Keineswegs, gerechter Lohn für die Mühe, einen Antrag- oder Bittsteller gut zu bedienen. Mit Geld läßt sich fast alles vorteilhaft regeln, mit mehr Geld läßt sich vieles noch schneller erreichen. „Geld machen“, durch Geschäfte, durch Karriere, dadurch angesehen sein, sich und der Familie durch Reichtum Ansehen verschaffen – daran denken heute die Chinesen vorrangig. Dem wird alles untergeordnet. „Kapitalistisch“ handeln, im kleinen, im großen, das scheint zur „modernen chinesischen Ideologie“ geworden zu sein. Jeder möchte so leben, wie die neue

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Die Chinesen besser verstehen

chinesische „Elite“, erfolgreich, geschäftsorientiert, hemmungslos geschäftstüchtig. Und das in einem kommunistischen Staat? Wo bleiben Ideologie, Moral, Ethik? Nun, die Partei hat längst nichts mehr dagegen, daß ihre Funktionäre – und alle Chinesen – nach Reichtum streben. Reiche Kommunisten, reiche Chinesen – gute Kommunisten, gute Chinesen! Es liegt wohl an der marxistischen Dialektik, daß die These vom sozialistischen Gemeinwohl und deren Antithese, der kapitalistische Eigennutzen, in China ihre Synthese finden. „Geschäft kommt vor Ideologie“? So mag es scheinen, aber der Schein trügt: „Geschäft“ gehört nun zur Ideologie, ohne daß damit der kommunistische Kern aufgeweicht würde. Man muß nicht Proletarier sein oder proletarisch leben, um Kommunist sein und bleiben zu können. Einer der Gründe, warum nicht daran zu denken ist, daß sich die politische Lage in China in absehbarer Zeit grundlegend ändern wird. Die Kommunistische Partei ist und bleibt die herrschende Macht, nicht deshalb, weil sie sich auf Gewaltherrschaft, auf ein perfektes Überwachungssystem stützt, sondern weil sie und der „chinesische Kapitalismus“ sich arrangiert haben. Sie garantiert ihm sogar eine geschützte, gegen die Unbillen einer globalisierten Weltwirtschaft abgeschirmte Entwicklung. Das mit dem Verhältnis zwischen Ideologie und Geschäftemachen ist also geklärt. Bleibt die Frage nach Moral und Ethik. Sie läßt sich für China nur aus chinesischer Sicht vernünftig beantworten – und die folgt nach wie vor tradierten Moralvorstellungen.

12.2 Konfuzius läßt grüßen Was Konfuzius im 6. Jahrhundert vor christlicher Zeitrechnung lehrte, soll hier nicht lang und breit beschrieben werden. Sogar eine Kurzfassung der Lehre müßte buchfüllend sein. Für eine Kürzestfassung, die das Wesentliche auf den Punkt bringt, das nämlich, was heute noch fortwirkt, genügen fünf Sätze. Konfuzius verlangt Respekt vor Autorität, Vorfahren, Familie, Tradition, Wissen, Erziehung. Konfuzius begründet dieses Verlangen mit der Notwendigkeit einer vernünftigen, menschen- und deshalb gemeinschaftsgerechten Ordnung, die ein harmonisches Zusammenleben ermöglicht. Konfuzius ging es darum, Regeln für die Beziehungen in Familie und Gesellschaft aufzustellen. Oberstes Ziel ist, daß der einzelne Mensch in

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einer geordneten Gemeinschaft mit gleichgestellten, über- und untergeordneten Menschen in Harmonie leben kann. In Harmonie leben, mit sich selbst, mit anderen, in der Gemeinschaft – die „Goldene Regel“ des Konfuzius. Gegen die „Goldene Regel“ verstoßen ist schlechtes, unsittliches Handeln, bemüht sein ihr zu folgen gutes, sittliches Handeln. Natürlich war es nicht nur die konfuzianische Lehre, die auf die Chinesen im Laufe der Jahrtausende einwirkte, Taoismus, Buddhismus, auch Islam und Christentum nahmen Einfluß. Was jedoch am stärksten einwirkte und wirksam blieb, war die rein chinesische Lehre des Konfuzius und der konfuzianischen Lehrmeister. Konfuzianismus, keine Religion, keine göttliche Offenbarung, auch keine Gebote, deren Verletzung Sünde bedeutet … Eine Lehre des richtigen, weil vernünftigen, gesellschaftsbezogenen, auf harmonisches Zusammenleben zielenden Verhaltens. Die Stärke dieser Lehre ist, daß sie pragmatisch scheinbar Gegensätzliches in Einklang bringt, Individualismus und Egoismus mit dem Gemeinwohl. Es wäre schlecht, weil unvernünftig, kein Egoist zu sein. Es wäre jedoch auch schlecht, den Egoismus nicht dem Wohle der Familie, der Freunde und des Staates unterzuordnen, die Gemeinschaft nicht zu respektieren.

12.3 Harmonie – die Moral der Chinesen Das kann „Westler“ beim Umgang mit Chinesen immer wieder frustrieren: Sie reagieren auf vieles in einer uns unverständlichen Weise. Ein ungeduldiges, forderndes Wort – und schon hat man für immer schlechte Karten. Nicht selten genügt eine Kleinigkeit, um das Verhältnis zu Chinesen abzukühlen – bis zum Gefrierpunkt der Beziehung. Da hat man beispielsweise einen chinesischen Geschäftsfreund in die Wohnung eingeladen, 19 Uhr als Zeit genannt. Was macht er? Kurz nach 18 Uhr trifft er ein. Jetzt heißt es freundlich bleiben. Würde man ihm die Verärgerung spüren lassen, wäre er schwer beleidigt, wo er doch mit seinem überpünktlichen Erscheinen Respekt bezeugen wollte. Ihm den Respekt mit gezeigter Verärgerung zu entgelten, würde ihm das Gesicht nehmen. Es muß nicht immer Schwerwiegendes sein, in unseren Augen wirklich Ärgerliches, was Mißstimmung erzeugt oder sogar zur Feindschaft führt. Aber alles hat mit dem „Gesicht“ des Chinesen – und dem eigenen – zu tun. Gesichtsverlust stört, ja zerstört die Harmonie einer Beziehung – und genau das wird von Chinesen als unmoralisch betrachtet. Die chinesische

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Die Chinesen besser verstehen

Moral ist eine Moral der Harmonie. Alles, was sonst noch unmoralisch ist, auch dann, wenn es nach unserer Überzeugung bereits das Kriminelle streift, ist für Chinesen weitaus weniger schwerwiegend.

12.4 Beziehungen – die beste Versicherung Wer als ausländischer Mitarbeiter, als sogenannter Expatriate, nach China geht, hat es bestimmt nicht leicht, „persönlich“ Fuß zu fassen. Dem, der nur deshalb nach China geht, um dort mit aller Zielstrebigkeit in einem Joint Venture oder einer Tochtergesellschaft seiner Firma Auslandskarriere zu machen, wird das Fußfassen überhaupt nicht so recht gelingen. Er wird sich nicht wohl, vielleicht sogar unglücklich fühlen, ein Fremder unter ganz und gar Fremden bleiben. Auch geschäftlich kann er wahrscheinlich nicht erreichen, was ihm Ziel ist. „All business is personal“, alles Geschäftliche ist persönlich – in China gilt das entschieden mehr wie anderswo. In Europa, insbesondere in Deutschland, sind Vorgänge des Geschäftsund Berufsleben zumeist mit sachdienlichen Inhalten und mit festgelegten Funktionen beziehungsweise Positionen verbunden. Anders in China: Da ist alles über das Sachbezogene hinaus mit Personen und dem Persönlichen verbunden. Es geht dabei nur selten um bloße Person-Person-Beziehungen, sondern mehr noch um Beziehungen innerhalb einer Gruppe und um deren Vernetzung mit anderen Gruppen. Das typisch chinesische Networking. Wer da nicht mitspielen kann, am liebsten in „splendid isolation“ verharrt, der ist arm dran. „All business is personal“, und entscheidend für Erfolg oder Mißerfolg ist, daß man „dazugehört“. Die Chinesen teilen Menschen, sowohl im Geschäfts- wie im Privatleben, beides ist in China nie streng getrennt, in WirPersonen und „Die Anderen“ ein. „Wir“, das ist die Gruppe, die sich zumeist um eine Großfamilie herum formiert, die Freunde, entfernte Verwandte und Bekannte einschließt. Hunderte von Menschen können zur Gruppe gehören. Sie erweitert sich ständig, weil auch die Familien der verheirateten Kinder zu ihr gehören, die Verwandten und deren Freunde immer mehr werden. Die Gruppe, richtiger gesagt, das Netz von miteinander verknüpften Gruppen funktioniert, indem wechselseitige Beziehungen gepflegt werden, die wesentlich darauf beruhen, daß man zueinander Vertrauen hat und sich gegenseitig nützlich ist.

Empfehlungen – aus Erfahrung gut

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Durchaus möglich, sogar recht häufig, daß auch ein ausländischer Fremder in eine Gruppe und ihr Beziehungsgeflecht, Guanxi genannt, Aufnahme findet. Der Ausländer macht die Bekanntschaft eines Gruppenmitgliedes. Er wird dem Kern der Gruppe, meist eine Familie, vielleicht sogar die des Bekannten, vorgestellt. Man findet ihn sympathisch, nicht zuletzt deshalb, weil er das passende Geschenk mitgebracht hat und einigermaßen beweist, daß er chinesische Höflichkeitsregeln respektiert. Entscheidend ist jetzt, wie er beweist, daß er nützlich sein könnte und möchte. Die Bewährungsprobe besteht oft darin, daß zum Beispiel ein ausländischer Manager einem Mitglied der Gruppe eine Stelle in seiner Firma beschafft oder einen Auftrag vergibt, natürlich zu Freundschafts-Konditionen. Sind Einstand und erste Bewährung bestanden, gehört man dazu, zunächst zum äußeren Kreis der Bekannten von Bekannten. Je nach zu erwartender Nützlichkeit, sie muß nicht fortwährend erbracht werden, es genügt, daß sie irgendwann bewiesen wird, kann auch ein Ausländer es schaffen, in den inneren Kreis Aufnahme zu finden. Auf jeden Fall gehört er nun nicht länger zu den „Fremden“, zu den Menschen, die in China keine Loyalität, kaum Tolerierung und keinerlei Gefälligkeiten über das Nötige hinaus zu erwarten haben. Wie gesagt, er gehört jetzt dazu – und es wird ihm bald so gehen, wie allen Chinesen: Er kann sich das Leben ohne Guanxi nicht mehr vorstellen. Er hat die beste Versicherung für Loyalität, Respekt und für Unterstützung – wenn es darauf ankommt. In diesem Zusammenhang muß auch gesagt sein: Guanxi ist keineswegs mit Korruption zu verwechseln. Guanxi ist das „Schmieröl“, mit dessen Hilfe alles gleich viel besser läuft. Viele behaupten, daß ohne Guanxi überhaupt nichts läuft. Vettern- oder Amigowirtschaft, auch diese Begriffe greifen nicht so recht. Ihnen fehlt einfach die einzigartige Dimension von Guanxi.

12.5 Empfehlungen – aus Erfahrung gut Gewiß, China ist offen für Marktwirtschaft und ausländische Investoren. Viele ökonomische und ökologische Probleme der Chinesen gleichen denen in westlichen Industrieländern – und deren Lösungen, teils angestrebt, teil praktiziert, sind unseren Lösungen zumindest ähnlich. Ein Teil der Bevölkerung hat eine Vorliebe für westliche Konsumgüter und westliches Konsumverhalten. Vor allem aber denken und handeln die meisten Chine-

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sen mit ihrer Ausrichtung auf das Geldverdienen und Reicherwerden geradezu „kapitalistisch“ … Doch das alles sollte nicht darüber hinwegtäuschen: Die Chinesen sind und bleiben „anders“ – eben CHINESISCH. Nicht rückständig, zurückgeblieben. Das anzunehmen, China gar als Dritte-Welt-Land, als Entwicklungsland einzustufen, das wäre ein völlig unangebrachtes und für jeden, der in China Business betreiben möchte, verhängnisvolles Vorurteil. Natürlich kommt einen vieles seltsam, manches sehr seltsam vor. Nichts davon ist jedoch unsinnig und vieles hat sich seit Jahrtausenden bewährt und bewährt sich noch heute. Die Chinesen: Moderne Menschen mit alten Traditionen, selbstbewußte und selbstsichere Menschen mit der Überzeugung, daß ihre Kultur allen anderen Kulturen überlegen ist … Wer nach China geht, muß sich darauf einstellen. Es genügt nicht, die nach wie vor enormen Marktchancen analysiert zu haben und nun nutzen zu wollen. Es ist gut, dafür zunächst einmal einen zuverlässigen chinesischen Partner an der Seite zu wissen, kurzum, mit einem erfolgreichen Start rechnen zu können. Das Projekt „China“ kann laufen. Gut und schön, aber man ist ja nicht nur Unternehmer oder Manager „in China“, sondern auch Mensch – und als solcher muß einem klar sein: China ist ein Abenteuer! Damit es zum gelungenen „Abenteuer“ wird, ist so einiges nach China mitzubringen. Was vor allem? Zunächst einmal die Bereitschaft, für andere Kulturen offen zu sein. Weiter darf es weder an Flexibilität fehlen, noch auch an körperlicher und seelischer Stabilität. Der China-Manager braucht allein schon für das ständige Verhandeln starke Nerven und großes Sitzvermögen. Verhandlungen, natürlich auch betriebsinterne Konferenzen, ziehen sich hin. Zuerst kommt die „Aufwärmphase“, die Herstellung einer „guten Atmosphäre“. Man tauscht private und allgemeine Informationen aus, unterhält sich über die Kinder und die Hobbies. Es ist vorteilhaft, wenn man da mithalten kann, weil man Kinder und interessante Hobbies hat … Zur Sache geht es allmählich, man tastet sich heran, umgeht eventuelle Konfliktpunkte, streift sie vielleicht später, nach Stunden, wenn jeder zu müde ist für Streit. Die Sachdiskussion kann hart gewesen sein, nicht in der Form, sondern dem Inhalt nach. Dennoch steuert man eine sanfte Landung an – und die kann durchaus zum gemeinsamen Essen oder in ein

Empfehlungen – aus Erfahrung gut

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handfestes Trinkgelage führen. Essen, trinken, nicht unwichtig. Wer einen schwachen Magen oder Angst um seine Leber hat, wird es in China nicht leicht haben. Essen und Trinken spielen nicht nur im Privat-, sondern auch im Geschäftsleben eine große Rolle. In China wird ausgiebig und mit viel Freude gemeinsam getafelt und kräftig, mit Lust, Frohsinn und Gesang gebechert. Wer nicht mithält, weil er nicht will oder nicht darf, gilt nicht viel, er mag beruflich noch so tüchtig sein. Es gibt noch andere die Gesundheit angreifende Faktoren in China. Die in vielen Ballungsräumen, insbesondere in Beijing, ans infernalische grenzende Luftverschmutzung bei bestimmten Wetterlagen. Das feuchtheiße Klima im Süden, die rauhen, sibirisch kalten Winter in den Nordprovinzen. Auch die hygienischen Bedingungen sind außerhalb der großen Städte manchmal weit unter dem mitteleuropäischen Niveau. Nun aber zur Kardinaltugend eines China-Managers aus dem Westen: Die Gelassenheit. Sie macht vieles möglich: Geduld, Freundlichkeit, Ärger schlucken und höflich hinter einem gelassenen Lächeln verbergen. Gelassenheit heißt nicht, sich mit Unzulänglichkeiten oder Fehlern von Mitarbeitern abzufinden, aber sie ist nötig, um mit Fingerspitzengefühl zu handeln. Es bringt nämlich nur „inneren Widerstand“ oder sogar Aufsässigkeit ein, geht man Probleme direkt oder grob an. Gelassenheit macht es auch leichter, zu improvisieren und Probleme positiv zu sehen, als Herausforderungen, in denen Chancen stecken. Nicht zuletzt: Ohne die Kardinaltugend Gelassenheit läßt sich keine Integrationsfähigkeit entwickeln. Diese ist sehr wichtig für den ChinaManager. Effizientere Strukturen aufbauen gehört sicherlich zu seinen Aufgaben, aber er muß auch Gemeinschaft schaffen können, sich selber in sie einfügen … Absolut notwendig, soll „der Laden“ laufen. Wem es gelingt, Partner und Mitarbeiter zu einer Art Guanxi zu verknüpfen, dem ist das Meisterstück jedes Managers in China gelungen. Der beherrscht dann auch die hohe Kunst, anderen und sich selbst „das Gesicht“ zu lassen. Muß der China-Manager auch die chinesische Sprache beherrschen? Er wird wahrscheinlich kaum die Zeit finden, um mindestens dreitausend Schriftzeichen zu erlernen. Er sollte sich jedoch um Grundkenntnisse bemühen. Erstens zeigt er damit Respekt gegenüber der chinesischen Kultur, was mit erhöhtem Ansehen belohnt wird. Zweitens kann er sich mit seinem Chinesisch, auch wenn es nur ein Basis-Chinesisch ist, auch mit denen verständigen, die kein Wort Englisch sprechen – und das sind die mei-

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Die Chinesen besser verstehen

sten. Am besten, man fängt mit dem Chinesischlernen bereits in Deutschland an. Es ist überhaupt zu empfehlen, sich bevor man nach China geht möglichst viel Wissen über China anzueignen. Möglichkeiten dazu gibt es viele: Bücher, spezielle interkulturelle China-Seminare für Manager, Sprachkurse für ein Grundchinesisch, Sprach- und Verhaltenstraining.

13 Ausblick ohne „gemischte Gefühle“

Fraglos: Einiges steht in der Volksrepublik China heute „in Frage“. Hat die Malaise der Tigerstaaten Nebenwirkungen im Drachenstaat, zieht Japans Stagnation auch China in Mitleidenschaft? So wie es ausschaut, wird Chinas Wirtschaft von der „asiatischen Grippe“ nur leicht angesteckt. Beijings Closed-Shop-Strategie scheint sich auszuzahlen – für China. Sie steht jedenfalls nicht „in Frage“. China hat andere Probleme, die mit den Staatsbetrieben, den Banken, der Arbeitslosigkeit, dem Sozialsystem … Tom Wang, ein mir seit Jahren befreundeter amerikanischer Journalist, ein Sino-Amerikaner, geboren und aufgewachsen in San Franciscos Old Chinatown, verglich erst neulich die Situation der chinesischen Führung mit der eines Himmelfahrtskommandos, das den Auftrag hat, ein Minenfeld zu räumen. Tom malt gern schwarz, vor allem dann, wenn er über das Land seiner Vorfahren spricht. Dennoch stimmt sein Vergleich in etwa: Die Führungstruppe in Beijing, ausnahmslos Kommunisten, ist tatsächlich mit brisanten Problemen konfrontiert und dabei, diese zu entschärfen. Zugegeben, sie läßt sich Zeit dafür, man bewegt sich, aber in kleinen, vorsichtigen Schritten. Revolutionärer Schwung? Keine Spur. Und doch ist das, was sich jetzt in China tut, durchaus als Revolution zu bezeichnen: Auf die Zulassung und Duldung von Privatwirtschaft folgt nun die eigentliche Fundamentierung einer nach privatwirtschaftlichen Regeln organisierten Wirtschaft. Der weitere Ausbau wird durch das Tempo bestimmt, mit dem der Umbau oder sogar Abbau der Staatsbetriebe vorangeht. Noch gibt es etwa 150.000 Staatsbetriebe, noch ist mehr als die Hälfte der Arbeitskräfte in diesen Betrieben beschäftigt und durch sie sozial versorgt. Einerseits ist es ökonomisch vernünftig und notwendig, endlich auch an den Staatssektor der chinesischen Wirtschaft zumindest die Maßstäbe privatwirtschaftlichen Handelns anzulegen, andererseits könnte eine rigorose Einführung und Durchsetzung des wirtschaftlich Vernünftigen und Notwendigen ungute soziale Auswirkungen haben. Mindestens ein Viertel

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der chinesischen Bevölkerung lebt nach wie vor von den Staatsbetrieben. Dreihundert bis vierhundert Millionen Menschen, die allerdings nur deshalb mit regelmäßig bezahlten Löhnen oder Gehältern rechnen können, weil die staatlichen Banken immense Kredite in die staatlichen Betriebe pumpen, Kredite, die zum Großteil für Löhne sowie Sozialleistungen verwendet und wahrscheinlich nie zurückbezahlt werden. Es ist das Paradoxe an der chinesischen „Staatswirtschaft“, daß die Betriebe nicht aus dem prallgefüllten Staatssäckel subventioniert werden, sondern von den Banken alimentiert sind. Genau das bringt das chinesische Banksystem in Gefahr. Die Banken können die „faulen Kredite“ an Staatsbetriebe nicht mehr länger verkraften. Nur eine Reformierung und Sanierung der Staatsbetriebe wird den Banken die große Krise ersparen. Wieder so eine Paradoxie: Allein der Staat kann die Privatisierung voranbringen und damit das Grundproblem der Banken beheben. Wird es ihm gelingen? Feststeht jedenfalls, daß die Probleme erkannt und die Lösungsschritte fest geplant sind. Das Tempo, das bei der Realisierung der geplanten Privatisierung eingeschlagen werden kann, ist sozusagen die kritische Größe: Zu schnelles Vorgehen könnte zu sozialen Spannungen führen, zu langsames zum Fiasko des Bankensystems. Eine Gratwanderung – es ist jedoch zu erwarten, daß China dabei nicht abstürzt: Chinas Führung ist erfahren im Gratwandern, ja geradezu darauf spezialisiert – Kommunisten, die wirtschafts-pragmatische Sozialisten sind, die im Grunde konfuzianisch denken und handeln. Alles in allem: Man sollte der Zukunft Chinas nicht mit „gemischten Gefühlen“ entgegensehen. Wer in China investiert, muß keine Angst davor haben, daß er sich damit in eine Krisenregion begeben hätte. Probleme gibt es, Krisen sind mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zu befürchten. Das „chinesische System“ garantiert dafür. Ich meine damit nicht das kommunistische, sondern eben das „chinesische System“. Es hat gewiß seine Eigenheiten. Wer sie versteht und deshalb nicht nur toleriert, sondern akzeptiert, wird damit gut zurechtkommen. Der weiß, daß in China Beziehungen entscheiden und nur selten – so wie in Deutschland – die Sachlage den Ausschlag gibt. Der weiß auch, daß die Chinesen auf Wahrung von Harmonie aus sind und deshalb ungern das Wörtchen nein aussprechen, auch dann nicht, wenn sie nein denken und dementsprechend handeln. Wer das „chinesische System“, kurz „Chineseness“ genannt, kennt, rechnet mit der besonderen chinesischen Flexibilität,

Ausblick ohne „gemischte Gefühle“

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mit dieser Biegsamkeit, die jedoch, wird sie zu sehr ausgenutzt, zum plötzlichen Zurückschnellen führen und dem Ausnutzer ins Auge gehen kann. Der „Kenner“ findet es nicht ärgerlich oder frustrierend, daß Verträge und sogar laufende Projekte für Chinesen offensichtlich nur dazu gut sind, geändert zu werden. Er versteht auch, daß die meisten Chinesen es für richtig halten, Fremde über den Tisch zu ziehen. Er wird deshalb alles daransetzen, nicht länger Fremder zu sein. „China ist anders“ – na und? Darum wissen und damit rechnen, das ist bereits der halbe Erfolg. Um die andere Hälfte steht es auch nicht schlecht, denn Business in China bleibt erfolgsversprechend. Trotz aller Probleme. Wenn Sie dieses Buch nicht nur „quer“, sondern gründlich gelesen haben, wissen Sie, warum das so ist.

Literaturempfehlungen

Batey, Ian. (2002) Asian Branding. A Great Way To Fly. Prentice Hall, Singapore. Brahm, Laurence J. (2001) China’s Century. The Awakening Of The Next Economic Powerhouse. John Wiley & Sons (Asia), Singapore. Fairbank, John King and Goldman, Merle. (9th Ed., 2001) China: A New History. Belknap of Harvard University Press. Haley, George T., Haley, Usha C.V., and Chin, Tiong Tan. (2004) The Chinese Tao of Business. The Logic of Successful Business Strategy. John Wiley & Sons (Asia) Ltd., Singapore. Harvard Business Review (2004) Doing Business in China. Harvard Business School Press, Boston. Pan, Lynn. (2000) The Encyclopedia of the Chinese Overseas. Archipelago Press, Singapore. Schütte, Hellmut and Ciarlante, Deanna. (1998) Consumer Behavior In Asia. New York University Press, New York. Supachai Panitchpakdi and Clifford, Mark L. (2002) China And The WTO. Changing China, Changing World Trade. John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, Singapore. Tang, Jie, and Ward, Anthony (2003) The Changing Face Of Chinese Management. Routledge, New York. Wee Chow Hou and Lan Luh Luh (1998) The 36 Strategies of the Chinese. Adapting Ancient Chinese Wisdom To The Business World. Addison Wesley, Singapore.

188

Literaturempfehlungen

Yi, Jeannie J. and Ye, Shawn X (2003) The Haier Way. The Making of a Chinese Business Leader and a Global Brand. Homa & Sekey, Dumont, NJ. Zinzius, Birgit (2005) Chinese America – Stereotype and Reality. History, Present, and Future of the Chinese in America. Peter Lang, New York. Zinzius, Birgit (2. Aufl., 2002) “China entdecken.” Beck Verlag, München. Zinzius, Birgit (1996) Der Schlüssel zum chinesischen Markt. Gabler Verlag, Wiesbaden.

Allgemeine Informationen

China auf einen Blick (Stand: 01/2005): Formeller Name:

People’s Republic of China (PRC).

Hauptstadt:

Peking (Beijing).

Staatsoberhaupt:

Hu Jintao, gewählt am 15. März 2003.

Mitgliedschaften:

APEC, ASEAN, IMF, UN (1971), WTO (2001).

Territorium:

9,6 Mio km2. Nach Rußland und Kanada das drittgrößte Land der Welt. Grenzen mit 14 Staaten.

Geographie:

Berge, Hochplateaus und Wüsten im Westen, Ebenen, Deltas und Hügel im Osten.

Klima:

Divers: Tropischer Süden, sub-arktischer Norden.

Provinzen:

23 Provinzen, 5 autonome Regionen, 4 zentral verwaltete Städte, 2 Sonderverwaltungszonen.

Währung:

Renminbi (RMB) / yuan.

Wirtschaft:

BSP 2003: 11,669 Mrd. RMB, +9% (1.032 Mrd. €).

Industriesektoren:

Landwirtschaft (10.5%), Gewerbe (57,5%), Dienstleistung und Handel (31.9%).

Bevölkerung:

56 ethnische Gruppen. Han-Chinesen stellen mit 91,6% die absolute Majorität.

Sprachen:

Putonghua (Mandarin) ist Staatssprache. Alle ethnischen Gruppen besitzen eigene Sprachen.

Bildungssystem:

98,6% aller Chinesen werden eingeschult, 90% schließen die Junior High School ab (1949: 20%).

Religionen:

Mehr als 100 Millionen Gläubige, vorrangig Buddhismus. Christentum, Daoismus, und Islam.

190

Allgemeine Informationen

Verfassung:

Vier Verfassungen seit 1954, die aktuelle stammt von 1982 und wurde 2004 revidiert.

Parteien:

Die Kommunistische Partei Chinas (KPCh) ist die einzige zugelassene Partei.

Naturresourcen:

Landwirtschaft, Wälder, Steppe, Wüste.

Tourismus:

Mehr als 109 Millionen Touristen besuchten China 2004, Umsatz rund 19 Mrd. Euro. 18,6 Millionen Chinesen reisten ins Ausland, 70% als Touristen, ein Wachstum von 55%.

Deutsch-Chinesische Wirtschaftsentwicklung: China Bevölkerung (Mio)

2005 (Erw.)

1982

1990

1995

2000

1.008,6

1.135,2

1.204,9

1.267,4

1.334,8

47,2

165,6

521,9

798,5

1.315,7

8,7

3,8

10,5

9,7

8,5

74,7

79,8

81,8

82,3

82,8

1.170,7

1.479,6

1.801,3

1.969,5

2.059,3

–0,8

5,7

1,7

2,9

1,7

BSP (Mrd. Euro) BSP (Wachstum in %) Deutschland Bevölkerung (Mio) BSP (Mrd. Euro) BSP (Wachstum in %) Deutscher Handel mit China Exporte (fob, Mio €)

–

–

5.534

6.357

21.540

Importe (cif, Mio €)

–

–

8.190

12.423

29.396

Deutsche Investitionen in China, kumuliert (Mio €)

–

158

863

4.286

7.011

Chinesische Investitionen in Deutschland, kumuliert (Mio €)

–

–

–

–

Projekte

–

–

–

2.418

>4.000

Deutsche

–

–

–

–

6.000

Studenten

–

–

–

1.270

2.000

46

Deutsche in China

Allgemeine Informationen

191

Chinesen in Deutschland Projekte

–

–

–

–

600

Chinesen

–

–

–

–

120.000

Studenten

–

–

–

14.000

30.000

Die Daten stammen aus den Wirtschaftsministerien, www.english. mofcom.gov.cn, www.bmwa.bund.de, www.auswaertiges-amt.de, dem Statistischen Bundesamt, www.destatis.de, sowie der Datenbank „www.millenniumindicators.org“ der Vereinten Nationen, UN COMTRADE. Weitere Details können einer Vielzahl an Internetseiten entnommen werden, zum Beispiel „www.china.org.cn“ oder „www.china-botschaft.de“. Das Jahr 2010 ist übrigens als Deutsch-Chinesisches Kulturjahr geplant.

Adressenverzeichnis

Ausgewählte Institutionen in Deutschland Asien-Pazifik-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft (APA) c/o Bundesverband der Deutschen Industrie Breite Straße 29, 10178 Berlin Tel: +49-30 2028 1428 Fax: +49-30 2028 2423 E-Mail: [email protected] Webseite: www.bdi-online.de, www.berlin.de/apforum/index.phtml Ostasiatischer Verein e.V. (OAV) Bleichenbrücke 9, 20354 Hamburg Tel: +49-40 3575 59 0, Fax: +49-40 3575 59 25 E-Mail: [email protected], Webseite: www.oav.de Chinesisch Deutsche Gesellschaft (ChDG) Baumwall 7, 20459 Hamburg Tel: +49-40 36 97 96 – 61 Fax: +49-40 – 36 20 88 E-Mail: [email protected], Webseite: www.chdg.de Bundesagentur für Außenwirtschaft (bfai) Agrippastr. 87-93, 50676 Köln Tel: +49-221 2057-0, Fax: +49-221 2057-212 E-Mail: [email protected], Webseite: www.bfai.de Konsularabteilung der Botschaft der VR China Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00- 12:00. Märkisches Ufer 54, 10179 Berlin Tel: +49-30 2758 2922; Fax: +49-30 2758 8221 Wirtschafts- und Handelsabteilung: Selma-Lagerlöf-Straße 11 13189 Berlin. Tel. +49-30–47 90 19-10, -13, -14 Fax. +49-30–471 02 30 E-Mail: [email protected], Webseite: www.china-botschaft.de

194

Adressenverzeichnis

Außenstelle der Botschaft der VR China in Bonn Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00 – 12:00 Kurfürstenallee 12, 53177 Bonn Tel: +49-228 9559722, Fax: +49-228 362350 Generalkonsulat der VR China in Hamburg Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00 – 12:00 Elbchaussee 268, 22605 Hamburg Tel: +49-40 822760-0, -13, -18 (Visa) Fax: -21, -22 (Fax) Generalkonsulat der VR China in München Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00 – 12:00 Roman Str.107, 80639 München. Tel: +49-89 1730161-2, Fax: -9 Wirtschafts- und Handelsbateilung: Grosjean-Straße 4, 81925 München Kreditanstalt für Wiederaufbau Palmengartenstr. 5-9, 60325 Frankfurt / Main Tel: +49 69 7431-0 Fax: +49 69 7431 2944 E-Mail: [email protected], Webseite: www.kfw.de

Weitere Adressen AUMA – Ausstellungs- und Messeausschuß der Deutschen Wirtschaft e.V. Lindenstr. 8, 50674 Köln Tel: +49 221 20907-0, Fax: +49 221 20907-12 Deutscher Industrie- und Handelstag (DIHT) Breite Straße 29, 10178 Berlin Tel: +49 30 20 30 8-0 (Hotline) Fax: +49 30 20 30 81 000 E-Mail: [email protected], Webseite: http://www.dihk.de/ DEG – Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH Belvederestr. 40, 50933 Köln Tel: +49 221 4986-1401, Fax: +49 221 4986-1290 E-Mail: [email protected], Webseite; Internet: http://www.deginvest.de

Adressenverzeichnis

195

Ausgewählte Institutionen in China Botschaft der Bundesrepublik Deutschland Peking 17, Dong Zhi Men Wai Dajie, Chaoyang District, Beijing 100600 Tel. (Zentrale): +86-10 8532 9000, Fax allgemein: +86-10 6532 5336 Fax-Presse: +86-10 6532 6853, Fax-Wirtschaft: +86-10 6532 5335 Rechts u. Konsularabteilung: +86-10 6532 5560, -3557 E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected] (Wirtschaftsabteilung) Webseite: www.deutschebotschaft-china.org Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland Guangzhou (Kanton) 19th Floor, Guangdong International Hotel 339, Huanshi Lu, Guangzhou 510098 Tel: +86-20 8330 6533, Fax: +86-20 8331 7033 E-Mail: [email protected], [email protected] Webseite: www.deguangzhou.org Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland Shanghai New Century Plaza, 18th floor 188, Wu Jiang Road, Shanghai 200041, VR China Tel.: +86-21 6217-2884, Fax: +86-21 6217-4650 E-Mail: [email protected], [email protected] Webseite: www.shanghai.diplo.de Konsular-und Visaangelegenheiten: New Century Plaza, 14th floor 188, Wu Jiang Road, Shanghai 200041, VR China Tel: +86-21 6217 1520, Fax: +86-21 6218 0004 Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland in Hongkong 21/F United Center, 95 Queensway Central, Hong Kong Tel: +852-2105 8777 (Zentrale) Fax: +852-2865 2033 E-Mail: [email protected]

196

Adressenverzeichnis

Deutsche Kammer und Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft in China Landmark Tower II, Unit 0811, 8 North Dongdhuan Road Chaoyang District, Beijing 100004 Tel: +86-10 6590 0926 Fax: +86-10 6590 6313 E-Mail: [email protected], Webseite: www.ahk.china.de Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Shanghai 29F POS Plaza, 480 Pu Dian Lu, Pudong. Shanghai 200122 Tel: +86-21 5081 2266, Fax: +86-21 5081 2009 E-Mail: [email protected], Webseite: www.china-net.de, www.ahk.china.de Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Peking Landmark Tower II, Unit 0811, 8 North Dongsanhuan Road Chaoyang District, 100004 Beijing Tel: +86-10 6590 0926, Fax: +86-10 6590 6313 E-Mail: [email protected], Webseite: www.ahk.china.de Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Hongkong 3601 Lippo Tower, Lippo Center, 89 Queensway, Hong Kong Tel: +852 2526 5481, Fax: +852 2810 6093 E-Mail: [email protected], Webseite: www.ahk.china.de Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Hongkong, Südchina, Vietnam. Repräsentanzbüro Guangzhou (Kanton) 2915 Metro Plaza, Tian He North Road, 510620 Guangzhou Tel: +86-20 8755 2353, Fax: +86-20 8755 1889 E-Mail: [email protected], Webseite: www.ahk.china.de Bundesagentur für Außenwirtschaft Landmark Towers II, Unit 806, 8 North Dongsanhuan Road Chaoyang District, Beijing 100004 Tel: +86-10 6590 6168, Fax: +86-10 6590 6167 E-Mail: [email protected], Webseite: www.bfai.de Haus der Deutschen Wirtschaft – German Centre – Beijing Landmark Towers II, Unit 806, 8 North Dongsanhuan Road Chaoyang District, Beijing 100004 Tel: +86-10 6590 6919, -20, -21, Fax: +86-10 6590 7768 E-Mail: [email protected], Webseite: www.germancentre.org.cn

Adressenverzeichnis

Haus der Deutschen Wirtschaft – German Centre – Shanghai Tongji University, 1239 Si Ping Lu, Shanghai 200092 Tel: +86-21 6501 5100 x4001 Fax: +86-21 6515 8407 E-Mail: [email protected] European Union Chamber of Commerce in China, Beijing Lufthansa Center, Office C-316, 50 Liangmaqiao Road, Chaoyang District, Beijing 100016 Phone: +86-10 6462 2065 Fax: +86-10 6462 2067 E-Mail: [email protected] Webseite: www.euccc.com.cn European Union Chamber of Commerce in China, Shanghai Shanghai Liaison Office, c/o APCO Batey Burn, 2102-2103 Citic Square 1168 Nanjing West Road, Shanghai 200041 Phone: +86-21 5292 5924 Fax: +86-21 5292 5491 E-mail: [email protected] Webseite: www.euccc.com.cn DEG – Deutsche Entwicklungs- und Investitionsgesellschaft Beijing Beijing Sunflower Tower, Suite 1110 37, Maizidian Street, Chaoyang District, Beijing 100026 Tel: +86-10 8527 5168 Fax: +86-10 8527 5170 E-Mail: [email protected] KFW – Kreditanstalt für Wiederaufbau, Beijing Beijing Sunflower Tower, Suite 1170 37, Maizidian Street, Chaoyang District, Beijing 100026 Tel: +86-10 8527 5171, -2, -3 Fax: +86-10 8527 5175 E-Mail: [email protected] GTZ – Deutsche Gesellschaft für Technologische Zusammenarbeit Beijing Sunflower Tower, Suite 1100, 37, Maizidian Street Chaoyang District, Beijing 100026 Tel: +86-10 8527 5180 x20 Fax: – 5185 E-Mail: [email protected] Konrad Adenauer Stiftung Beijing Lufthansa Center, Office C303, 50 Lianqmaqiao Road Chayoang District, Beijing 100600 Tel: +86-10 6462 2207, -8 Fax: +86-10 6462 2209 E-Mail: [email protected]

197

198

Adressenverzeichnis

Hans Seidel Stiftung Tayuan Diplomatic Cpd., Xin Dong Lu No. 1, Building 5, 12/F, 122 Chayoang District, Beijing 100600 Tel: +86-10 6532 6180 Fax: +86-10 6532 6155 Friedrich Ebert Stiftung Tayuan Building 31-21, Xin Dong Lu No. 1 Chayoang District, Beijing 100600 Tel: +86-10 6532 4368, +86-10 6532 4681 Fax: +86-10 6532 4822 Goethe-Institut Cyber Tower, Building B, 17/F, No. 2, Zhong Guan Cun South Ave Haidian District, Beijing 100086 Tel: +86-10 82 51 29 09 Fax: +86-10 82 51 29 03 E-Mail: [email protected] Webseite: www.goethe.de/os/pek Deutsche Schule Peking 49 A, Liangmaqiao Lu, Chayoang District, 100016 Beijing Tel: +86-10 6532 2535 Fax: +86 10 6532 7031 Kindergarten Tel: +86-10 6532 0081 Fax: +86-10 6532 7031 E-Mail: [email protected], Webseite: www.dspeking.net.cn Deutsche Schule Shanghai 437 Jin Hui Lu, Shanghai 201103 Tel: +86-21-64 05 92 20 Fax: +86-21-64 05 92 35 E-Mail: [email protected], Webseite: www.ds-shanghai.org.cn Ministry of Foreign Affairs No. 2, Chaoyangmen Nandajie, Chaoyang District, Beijing, 100701 Tel: +86-10 65961114, Webseite: www.fmprc.gov.cn/eng/default.htm Ministry of Commerce (MOFCOM) 2 Dong Chan’an Avenue, 100731 Peking Tel: +86 10-6512 1919, Fax: +86-10 6519 8173 Webseite: english.mofcom.gov.cn China Council for the Promotion of International Trade (CCPIT) China Chamber of International Commerce (CCIC) 1 Fuxingmenwai Road, 100860 Peking Tel: +86-10 6801 3344 Fax: +86-10 6803 0747, +86-10 6801 1370 E-Mail: [email protected], Webseite: www.ccpit.org

Adressenverzeichnis

199

China Internet Information Center Informationen zur Geschichte, Kultur, Politik, und Wirtschaft Chinas. 24 Baiwanzhuang Road, Beijing 100037 Tel: 86-10-68996217, Fax: 86-10-68997796 E-mail: [email protected] Webseite: www.china.org.cn/elogo/about.htm

Abkürzungen

ACFTU

All China Federation of Trade Unions

ADB

Asian Development Bank

AFTA

Asian Free Trade Association

ASEAN

Alliance of South East Asian Nations

BSC

Balanced Scorecard

CCC

China Compulsory Certification

CCIC

China Chamber for International Commerce

CCIG

China Certification & Inspection Group

CCPIT

China Council for the Promotion of International Trade

CE

Conformitee Europeenne

CJV

Contractual Joint Venture

CRM

Customer Relationship Management

EJV

Equity Joint Venture

ERP

Enterprise Resource Program

FESCO

Foreign Enterprise Service Corporation

FIE

Foreign Investment Enterprise

GMP/GLP

Good Manufacturing Practice / Good Laboratory Practice

HACCP

Hazard Analysis and Critical Control Points

ISO

International Standardization Organization

IT

Informations-Technologie

KfW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

202

Abkürzungen

KPCh

Kommunistische Partei Chinas

MOFCOM

Ministry of Communication

NASDAQ

National Association of Securities Dealers Automated Quotation System

NEPA

National Environment Protection Agency

PPP

Purchasing Power Parity

QCS

Quality Control Systems

RMB

Renminbi

RO

Representative Office

SAFE

State Administration for Foreign Exchange

SEPA

State Environmental Protection Administration

SFDA

State Food and Drug Administration

SUV

Sports Utility Vehicle

TÜV

Technischer Überwachungsverein

Index

7 7-Eleven 31

A Adidas 24 Agricultural Bank of China 136 Airbus 10 Aktien 139, 146 Aktienmarkt siehe Börse 139 Alibaba 27 All China Federation of Trade Unions 123, 201 Allianz 138 American International Group 138 Amoi 15 Anheuser Bush Breweries 24, 168 Anhui 77, 171 Anna Sui 161 Arbeitslosigkeit 36, 67, 72, 183 Arbeitsmarkt 113 – 116, 146 Arbeitsvisum 128 Asian Development Bank (ADB) 4, 7, 201 Asienkrise 4, 6, 7, 139, 142 Asienspiele 2010 167

Ausbildung 107, 116 MBA 119 Auslandsinvestitionen 4, 7, 10, 19, 28, 67, 74, 85 – 87 Australien 26, 27, 45, 126 Automobilindustrie 16, 23, 46, 106, 142, 149, 150, 152 Hybridtechnologie 46 SUVs 167 Avandia 149

B B2B-commerce 107 Balanced Scorecard 105, 201 Bankengesetz 137 Bankenkrise 67, 136, 142, 143 Baoshan Iron & Steel 16 Bates China 164 Bauindustrie 6, 7, 12, 16, 20 Bayerische Motorenwerke (BMW) 160, 175 Bed Bath & Beyond 26 Behörden 39, 119 Umgang mit 78 Beijing 5, 6, 9, 15, 16, 34, 36, 38, 42, 75, 121, 136, 154, 158, 164, 167, 168, 175, 181, 183, 189, 195 – 199

204

Index

Beijing Dentsu 164 Beijing Genomics Institute 16 Beijing University (Beida) 175 Beijing Weilai 164 Benchmarking 93, 94, 105, 107, 201 BenQ (Acer) 161 Beziehungen 20, 29, 51, 57, 61, 63, 70, 81 – 83, 110, 117, 121, 124, 141, 149, 153, 154, 176, 178, 184 Binnenmarkt 14, 19, 24 Biotechnologie 15, 16 Genomsequenzierung 15 Börse 28, 139 Shanghai 139 Brain Drain 15, 124 Brain Gain 15, 124 Branding 24, 129, 150, 160 – 162, 166, 187 Bruttoinlandsprodukt 5 Burnett, Leo 164

China Bank Regulatory Commission 137 China International Advertising 164 China Securities Regulatory Commission 139 China United Advertising 164 Chinese Americans 126 Chinese Compulsatory Certificate (CCC) 25, 93, 94, 201 Chipindustrie 43 Cisco 17, 27 Citibank 138 Civil Aviation University 107 Coca Cola 24, 160, 161, 168 Contractual Joint Venture (CJV) 39, 201 COSCO 172 Credit Suisse 138 CRM 29, 105, 106, 201

D C Call Center 13 Capital Biochip 16 Carrefour 31 Cash-Flow 143 CE-Zertifizierung 25, 93, 94, 201 Changan 23 Changhong 23 Chemieindustrie 4, 31, 75 Chery 23, 27, 149

Danwei 35, 116, 117, 119 Dell 123 Deng Xiaoping 85 Deutschland 7, 9, 15, 46, 69, 82, 94, 101, 126, 169, 178, 182, 184, 193, 195 Devisen 38, 78, 146 Devisenkredite 140 DHL 171 Diaspora siehe ÜberseeChinesen 124

Index

Dienstleistungsindustrie 4, 8, 10, 11, 13, 19, 20, 35, 38, 72 – 75, 79, 138, 160 Direktvertrieb 171 Distribution 29, 162, 169, 170, 172 Dividenden 12, 146 Dongfeng 23 Drei Schluchten Damm 42 Dresdner Bank 137 Due Diligence 80, 137

E EachNet 171 Einkommen 21 Familieneinkommen 21 Pro-Kopf 5, 30, 95, 102 Eisenbahn 9 e-learning 107 Energiesektor 32, 42 Equity Joint Venture (EJV) 39 – 41, 80, 97, 201 Erdos 28, 150 Europa 4, 8, 13, 14, 26, 27, 130, 166, 167, 178 Expatriates 96, 116, 126, 127, 129 Export 19

F Fälschungen 94, 149, 150, 162 Authentifikationssysteme 150 Fälschungssicherungen 150

205

Familie 53, 55, 57, 127, 131, 132, 175 – 177, 179 Familieneinkommen 21 Feasibility Study 90, 92, 95, 97 Feiertage 121 Finanzierungsgesellschaften 142 First Automotive Works 46 Fluktuation 116 Foreign Investment Enterprise (FIE) 201 Forschung und Entwicklung 15 Forschungsausgaben 14 Franchising 171 Fu Minxia 162

G Gehaltskosten 114, 118 – 120, 122, 129, 152, 175 General Electric 17, 168 General Motors 16, 106, 142, 149 Generation Me 22, 60, 64 Generation X 64 Gesicht 25, 50, 57, 63, 103, 104, 110, 131 – 134, 165, 177, 181 Gewerkschaft 123, 201 Glaxo-SmithKline 149 Globalisierung 26 – 28, 38, 52, 60, 143 Golmud 9 Gome 24, 52 Good Manufacturing Practice (GMP) 93, 94, 201 Green Card 116

206

Index

Grey China 164 Gruppenidentifikation 110, 111 Guangdong 42, 48, 138, 158, 164, 171, 195 Guangdong Province Advertising 164 Guangxi 76, 77 Guangzhou 5, 47, 167, 195, 196 Guanxi 48, 117, 154, 155, 159, 179, 181

H Haier 15, 17, 23, 26, 28, 160, 161, 166, 188 Handelsbilanz 19 Harbin Brewery 24 Harmonie 55, 63, 154, 177, 184 Haushaltselektronik 26 Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) 93, 94, 201 Hebei 42 Henan 77, 114 Hinterland 5, 8, 41, 42, 72 Home Depot 26 Hongkong 10, 11, 19, 42, 47, 61, 120, 123, 139, 149, 163, 195, 196 Hope 52 HSBC 138 Hu Jintao 9, 114, 189 Huawei 17, 27, 28, 166 Hubei 77, 171 Hukou 113, 114, 116

Human Resources siehe Personal 108 Hutong 8

I Image 166, 168 Immobilienmarkt 4, 6, 7, 52, 75 Individualismus 60, 64, 177 Indonesien 13, 45, 46, 52 Infineon 9, 16 Inflation 142 Infrastruktur 20 Innovation 41, 74, 88 Intel 9, 16 Interimsdividenden 12 Interkulturelle Kommunikation 60, 62, 64, 167 Internet 13, 25, 27, 28, 31, 48, 52, 106, 107, 124, 163, 164, 171, 194, 199 Investitionen 3, 8 – 14, 19, 26, 28, 32, 33, 35 – 38, 41 – 44, 46 – 51, 61, 64, 69, 70, 72 – 75, 77, 79, 81, 86, 87, 91, 99, 108, 117, 135, 138, 140 – 143, 145, 151, 169, 179 ISO-Zertifizierung 93, 201

J Japan 7, 10, 14, 15, 19, 26, 45, 52, 61, 69, 94, 107, 166 Jiangsu 42, 171 Johnson & Johnson 23 Joint Venture Formen 39

Index

K Kapitalismus 34, 49, 53, 63, 176 Kaufkraft 8, 21, 30, 67, 158 Kentucky Fried Chicken 161 Kintetsu 106 Kitchen Chef 26 Know-how Transfer 14, 38, 85, 87, 99, 127 Kodak 94, 107, 123 Kollektivismus 60, 64 Kommunikation chinesische 60 interkulturelle 64 Kommunismus 33, 34, 63, 85, 139 Konfliktvermeidung 110, 132 Konfuzianismus 49, 60, 63, 64, 176 Konka 23 Konsumgüter 12, 20 – 23, 172 Kose 23 KPCh 27, 34, 37, 176, 190, 202 Kritik 103, 104, 131 Kulturrevolution 15, 36, 53, 60, 64, 153 Kündigung 108, 123 Kyoto-Protokol 47

L Leasing 137, 141 Lebensmittelindustrie 24, 31, 93, 94, 149, 150, 168, 170 Lego 150

207

Lenovo (Legend Group) 17, 24, 27, 160, 161, 166, 169 Letter of Intent 90, 92, 108 Lhasa 9 Li Ning 24, 160, 161, 166 Liebherr 23, 161 Liu Xiang 166 Logistik 169, 170 Logistikindustrie 11, 29, 42, 106, 169 – 171 Kurierfirmen 171 Logistikkosten 45, 170 Lohnnebenkosten 96, 107, 120, 123 Loyalität 106, 116, 126, 179 Lu Thai Textiles 16 Luftfahrtindustrie 10 Luftverschmutzung 47, 181

M Made in China 61 Magnetschwebebahn siehe Transrapid 69 Malaysia 46, 52 Management 29, 43, 87, 93, 94, 96, 98, 99, 104, 106 – 108, 115, 116, 124, 126, 138, 180, 181, 187, 201 Maoismus 63 Marken 17, 20, 22 – 25, 27, 148, 150, 160 – 162 Image 166, 168 Marketing 20, 22, 24, 26, 28, 29, 99, 105, 106, 117, 118, 158, 159, 161, 163, 165, 166, 201

208

Index

Fokusgruppen 26 Imageaufbau 24, 129, 150, 160 – 162, 166, 187 Markennamen 150, 160 – 162, 167, 168 Zielgruppenorientierung 21 Marktforschung 25, 26, 90, 100, 157 – 159, 168 Markttrends 168 McCann Erickson 164 McDonalds 123, 168, 171 Mercedes 160 Messe München 7 Metro 31, 196 Migration 113, 114 Miller Breweries 24 Ming, Yao siehe Yao Ming 161, 166, 168 Minmetals 46 Möbelindustrie 47, 100 Mobiltelefonmarkt 25, 27, 69, 172 G3 Standard 16 Motorola 27, 107, 115 Münchner Rück 138 Myanmar 45

N Nanjing 48, 197 Nanotechnologie 15 NASDAQ 139, 202 NEC 15 Netzwerke 61, 124 Nielsen Media Research 159

Nike 24, 160, 161, 166 Ningbo Bird 15, 27 Nissan 167 Nobelpreisträger 15 Chen Ning Yang 15 Daniel Tsui 15 Samuel C.C. Ting 15 Tsung-Dao Lee 15 Noranda 46

O Obi 7 Ogilvy&Mather 164 Olympiade 2008 6, 48, 167, 168 Oracle 161

P Partnersuche 41, 43, 44, 51, 71, 80 Patentschutz 147, 149 Pepsi 24, 168 Perlflußdelta 41 Personal Arbeitszeitregelung 122 Ausbildung 44, 106, 107, 115, 116 Entwicklung 108, 117 Fluktuation 116 Lohnkosten 107, 114, 115, 118, 119, 120, 122, 123, 129, 152, 175 Retention 117 Urlaubsregelung 122

Index

Pfizer 149 Pharmaindustrie 4, 29, 30, 75, 94, 149 Philippinen 13, 52 Playtex 16 Porsche 160 Positionierung 26 Preisverfall 14 Princeton 15, 124 Prius 46 Privateigentum 7, 33, 35 Procter & Gamble 23 Produktion 10, 11, 25, 28, 35, 43, 46, 72, 75, 88, 90, 94 – 96, 101, 102 Produktionskosten 3, 28, 107 Produktivität 72, 74, 97, 99, 102 – 104, 106, 107, 110 Profittransfer 12 Protektionismus 69, 157, 170

Q Qualitätsstandards 14, 22, 25, 29, 70, 80, 86, 93, 98, 106, 107, 109, 146, 160, 162, 164, 165, 201

R Rechtssystem 51, 153 Markenschutzrecht 148 Patentrecht 149 Privatrecht 7 Unternehmensrecht 97, 146 Urheberrecht 147, 148

209

Verträge 154 Reebok 166, 168 Risikobereitschaft 60, 64, 117 Rohstoffmarkt 16, 45, 52 Rongshida 23 RWE Thames Water 48

S Saatchi&Saatchi 164 Sabre 23 Samsung 123, 166, 169 Seidenstraße 9 Semiconductor International Manufacturing Corp. (SMIC) 16 Senioritätsprinzip 110 Shandong 42, 171 Shanghai 5, 6, 7, 28, 36, 41, 42, 51, 69, 94, 107, 139, 149, 158, 167, 171, 195 – 198 Shenzhen 11, 42, 114, 139 Shinkansen 69 Shiseido 23 Sichuan 76, 77 Siemens 15, 69 Transrapid 69 Singapur 52, 107, 139 Six Sigma 93, 94, 105, 107 Small and medium enterprises 35 Software 29, 105, 106, 150, 161 Sony 17, 24, 160, 166, 167 Sozialsystem 35, 183

210

Index

Spielwaren 13 Staatsbetriebe 34 – 36, 38, 53, 73, 116, 136, 139, 157, 183, 184 Stadtflucht 8 Stahlindustrie 16, 45, 52 Standortwahl 41, 76, 77, 80, 170 Starbucks 166, 171 Steuer Freibetrag 152 Körperschaftssteuer 151 Südkorea 107 Sunzi (Sun-Tzu) 173 SVA 15

T Taiwan 10, 11, 123, 163 Target 26 TCL 15, 23, 24, 27, 28, 166 Technischer Überwachungsverein 94, 202 Teletronik 9, 13, 15, 75 Textilindustrie 13, 16, 28, 52 Thailand 13, 45, 52 Thompson, J. Walter 164 Thomson SA 15, 24 Tianjin 42 Tibet 9 Tokyo 139, 149 Tong Ren Tang 27 Top Form International 16 Toyota 46 Prius 46

Transrapid 69 Tsingtao Brewery 24 Tupperware 171

U Überkapazität 23 Übersee-Chinesen 15, 52, 61, 116, 124, 126 Chinese Americans 126 Überstunden 122 Umweltschutz 31, 46, 47 Luftverschmutzung 47, 48, 167, 181 Unilever 23, 167 Urheberrecht 147 Urlaub 121, 122

V Veolia 48 Vereinigte Staaten von Amerika 9, 10, 14 – 16, 19, 23, 26 – 28, 33, 48, 52, 64, 67, 89, 107, 116, 124, 126, 130, 142, 166, 167 Verhandlungen 46, 50, 51, 55, 59, 82, 83, 88, 92, 147, 149, 180 Verkehr 9 Verträge 45, 51, 118, 153, 154, 161, 185 Vertriebskanäle 100, 170 Viagra 149 Vietnam 52, 196 Visa 128, 168, 194

Index

Volkswagen 16, 23, 106, 142 Volkszählung 114

W Wahaha 24 Wal Mart 26, 31, 123 Wasserverschmutzung 48 Weltausstellung 48, 167 Welthandelsorganisation 6, 19, 69, 92, 143, 148, 152, 187, 189 Weltraumflug 15 Werbeagenturen 164 Werbung 22, 29, 162 – 169, 172 Außenwerbung 21, 163 Druckmedien 163 Fernsehwerbung 29, 163, 167, 168 interkulturelle 167 Kosten 165, 167 Wertewandel 26, 64 Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE) 12, 19, 41, 50, 75

211

Wirtschaftsmacht China als 14, 73, 86 Wirtschaftsreform 5, 37, 64, 85, 86, 121 Wirtschaftswachstum 4, 6, 10, 33, 34, 48, 142, 157 Wuhan 100 Wuling 23

X Xian 9, 161

Y Yamaha 150 Yangtze 41, 42, 46, 171 Yao Ming 161, 166, 168 Yunnan 76, 77

Z Zensus 2000 114 Zertifizierungssysteme 93 Zhejiang 42, 171 Zhengzhou 114 Zweiteinkommen 21