Chemielogistik: Markt, Geschftsmodelle, Prozesse (German Edition)

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Author: Carsten Suntrop

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Chemielogistik Herausgegeben von Carsten Suntrop


Beachten Sie bitte auch weitere interessante Titel zu diesem Thema Kiesel, J.

Morris, P., Pinto, J. K. (Hrsg.)

Dictionary of Logistics and Supply Chain Management/ Fachwörterbuch Logistik und Supply Chain Management

The Wiley Guide to Project Technology, Supply Chain, and Procurement Management

English–German/Deutsch–Englisch 2008 Softcover ISBN: 978-3-89578-312-8

2007 Softcover ISBN: 978-0-470-22682-7

Storhas, W. (Hrsg.) Papageorgiou, L., Georgiadis, M. (Hrsg.)

Process Systems Engineering Volume 3: Supply Chain Optimization 2008 Hardcover ISBN: 978-3-527-31693-9

Papageorgiou, L., Georgiadis, M. (Hrsg.)

Process Systems Engineering Volume 4: Supply Chain Optimization 2008 Hardcover 978-3-527-31906-0

Bioverfahrensentwicklung 2011 Hardcover ISBN: 978-3-527-32899-4


Chemielogistik Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse Herausgegeben von Carsten Suntrop Mit einem Geleitwort von Utz Tillmann


Herausgeber Prof. Dr. Carsten Suntrop Grimmelshausenstr. 14 50996 Köln

Cover Die Fotografie des Tankers, die Teil des Coverbildes ist, wurde von der GEBAB Konzeptions- und Emissionsgesellschaft mbH zur Verfügung gestellt.

1. Auflage 2011

n

Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. © 2011 Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind. Cover Design Adam Design, Weinheim Satz Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld Druck und Bindung Strauss GmbH, Mörlenbach Printed in the Federal Republic of Germany Gedruckt auf säurefreiem Papier. ISBN: 978-3-527-32531-3 ePDF ISBN: 978-3-527-63425-5 oBook ISBN: 978-3-527-63423-1 ePub ISBN: 978-3-527-63424-8 Mobi ISBN: 978-3-527-63426-2

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VII

Inhaltsverzeichnis Geleitwort V Vorwort XVII Liste der Autoren XIX Abkürzungsverzeichnis XXIII I

Einleitung

1

Chemielogistik im Kontext allgemeiner logistischer Anforderungen 3 Rolf Dietmar Grap, Birte Milnickel 1.1 Ausgangssituation der chemischen Industrie 3 1.1.1 Abgrenzung der chemischen Industrie 3 1.1.2 Bedeutung der chemischen Industrie 5 1.1.3 Marktstrukturen der chemischen Industrie 6 1.1.4 Logistik 6 1.1.5 Transport- und Lagerlogistik 8 1.1.6 Gefahrgüter und Gefahrstoffe 9 1.1.6.1 Beförderung von Gefahrgütern 10 1.1.6.2 Besonderheiten in Chemieparks 12 1.1.7 Entstehung von Chemieparks 12 1.1.8 Entwicklung des Logistikmarktes in der Chemiebranche 13 1.2 Sicherheit in der Transportlogistik 14 1.2.1 Risiken durch vorsätzliches Handeln 15 1.2.2 Risiken durch ungeplante Ereignisse 15 1.3 Sicherheitsmaßnahmen in der Gefahrgutlogistik 16 1.3.1 Maßnahmen zur Risikoreduzierung durch den öffentlichen Bereich 17 1.3.2 Maßnahmen zur Risikoreduzierung durch Unternehmen 19 1.4 Zusammenfassung 20 1

23

II

Marktentwicklungen

2

Marktentwicklungen und Trends 25 Cord Matthies Marktteilnehmer, Marktstrukturen und Entwicklung 25

2.1 .


VIII

Inhaltsverzeichnis

2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.2

2.1.2.1 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.2 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 4

4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2

Strukturen, Trends und Business-Modelle von marktführenden Logistikunternehmen 25 Trends 28 Asset-gebundene Logistikunternehmen 32 Asset-freie Logistikunternehmen 35 Informationslogistik. Oder: Wie reale, logistische Prozesse per innovativem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik gleichzeitig effektiver und effizienter werden 38 Chemiedistributoren und Trader 39 Echtzeit-Informatisierung gesamter Logistikketten über Unternehmensgrenzen hinweg 41 Geschäftsprozesse klassisch und Trends für die nähere Zukunft 41 Konzerninterne Plattformen von Chemiekonzernen und Logistikanbietern 44 B2B-Plattformen als Konsortium und als kommerzieller Anbieter 45 Clusterbildung 47 Geschäftsstrategien in der Chemielogistik 51 Kerstin Seeger, Carsten Suntrop Einleitung 51 Grundlagen 51 Erarbeitung des Geschäftsmodells im Rahmen des Strategieprozesses 51 Definition Geschäftsmodell 52 Inhalte eines Geschäftsmodells 53 Nutzen von Geschäftsmodellen 55 Marktsituation Chemielogistik 56 Teilnehmer im Markt Logistikdienstleistungen 56 Herausforderungen der Marktteilnehmer 59 Entwicklungsszenarien der Geschäftsmodelle in der Chemielogistik Geschäftsmodelle in der Chemielogistik 63 Entwicklungsszenarien der einzelnen Geschäftsmodelle 65 Entwicklungsszenarien der einzelnen Geschäftsmodelle 69 Fazit 78

62

Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa – Herausforderungen aus Sicht der chemischen Industrie und Logistikdienstleister 81 Hannelore Hofmann-Prokopczyk, Christian W. Flotzinger, Fritz Starkl Einleitung 81 Projekt ChemLog – Chemical Logistics Cooperation in Central and Eastern Europe 81 Problemstellung 82 Forschungsfokus und methodische Vorgehensweise 83 Konzept und Struktur der übergeordneten SWOT-Analyse 83 Forschungsfokus 84


Inhaltsverzeichnis

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.3.4 4.3.3.5 4.3.3.6 4.3.4 4.3.5 4.3.5.1 4.3.5.2 4.3.5.3 4.3.5.4 4.3.5.5 4.3.6 4.3.6.1 4.3.6.2 4.3.6.3 4.3.7 4.3.7.1 4.3.7.2 4.3.7.3 4.3.8 4.3.9 4.4

Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen in Zentral- und Osteuropa aus Sicht der chemischen Industrie und des Logistiksektors 84 Verkehrsinfrastruktur als standortentscheidender Faktor für die chemische Industrie in Zentral- und Osteuropa 85 Zukünftige Verkehrsentwicklungen versus Verkehrsinfrastrukturangebot in Zentral- und Osteuropa 86 Verkehrspolitische Aspekte in Zentral- und Osteuropa 89 Internationale Harmonisierung von verkehrsinfrastrukturellen Gesetzen und Richtlinien 89 Nachhaltige, integrierte und rational orientierte Verkehrspolitik zur Standortsicherung 89 Verlagerung des Straßenverkehrs durch Preismaßnahmen 90 Internalisierung externer Kosten 92 Finanzierungs- und Förderpolitik im Bereich der Verkehrsinfrastruktur 93 Integration der Raumplanung in die Verkehrspolitik 94 Grenz- und verkehrsträgerübergreifende Kapazitätsplanung der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa 95 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen des Verkehrsträgers Schiene in Zentral- und Osteuropa 95 Lage, Struktur und Kapazität des Schienennetzwerkes 95 Kapazität, Effizienz und Lage von Bahnterminals 97 Verfügbarkeit, Qualität und Kapazität von Bahnwaggons und -equipment 97 Liberalisierungsfortschritt im Schienengüterverkehr 97 Interoperabilität im Bereich des Verkehrsträgers Schiene 98 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen des Verkehrsträgers Binnenwasserstraße in Zentral- und Osteuropa 99 Lage, Struktur und Kapazität des Binnenwasserstraßen-Netzwerkes 99 Kapazität, Effizienz und Lage von Binnenschiffhäfen und -Terminals 100 Verfügbarkeit, Qualität und Kapazität von Binnenschiffen und Equipment 101 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen des Verkehrsträgers Straße in Zentral- und Osteuropa 101 Lage, Struktur und Kapazität des Straßennetzwerkes 101 Kapazität und Effizienz des Straßennetzwerkes 101 Interoperabilität im Bereich des Verkehrsträgers Straße 102 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen im intermodalen Transport in Zentral- und Osteuropa 102 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen im Rohrleitungstransport in Zentral- und Osteuropa 103 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur und deren Rahmenbedingungen in Zentral- und Osteuropa 103

IX


X

Inhaltsverzeichnis

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9

4.4.10

Grenzübergreifende und ganzheitliche Koordination paneuropäischer Infrastrukturprojekte 104 Langfristige und nachhaltige Orientierung der Verkehrs- und Transportpolitik 104 Schaffung verlässlicher und nachhaltiger politischer Rahmenbedingungen auf nationaler bzw. regionaler Ebene 105 Effiziente und transparente Verteilung von Fördermittel 106 Institutionalisierung einer integrierten Infrastruktur- und Raumplanung 106 Transparente Grundlagen für Effizienzsteigerung oder Ausbau der Verkehrsinfrastruktur 107 Intelligente Verkehrssteuerung durch fahrleistungsabhängige Entgeltgestaltung 107 Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa 108 Errichtung und Erweiterung von intermodalen Logistikknoten durch gezielte Investitionen auf Basis der Anforderungen der chemischen Industrie 109 Entwicklung eines paneuropäischen Pipeline-Netzwerkes insbesondere für Olefinprodukte 109

Logistikanforderungen des Chemieparkmanagers 113 Ernst Grigat 5.1 Einleitung 113 5.2 Standortrelevante Entwicklungen der deutschen Chemieindustrie 113 5.2.1 Wandel in der Chemieindustrie 113 5.2.2 Entstehung von Betreibergesellschaften 114 5.3 Wie lässt sich logistische Komplexität an Chemiestandorten managen? 115 5.3.1 Philosophie und Funktion eines Standortmanagers 115 5.3.2 Anforderungen und Aufgaben des Managers 115 5.3.3 Rahmenbedingungen für Logistik an den Standorten 116 5.3.3.1 Kombination zentraler Elemente mit individuellen Angeboten 116 5.3.4 Bedürfnisse des Kunden 118 5.3.5 Auswahl der Logistikdienstleister 120 5.3.6 Regeln für Logistikinvestitionen am Standort 121 5.3.7 Flächenkonzept für die Logistik 122 5.3.8 Attraktivität für Neuansiedlungen 122 5.4 Fazit und Ausblick 123

5


Inhaltsverzeichnis

125

III

Geschäftsmodelle

6

Wertschöpfungspartnerschaften für Stückgüter in der Chemielogistik 127 Thomas Krupp, Christian Kille Logistik in der chemischen Industrie – Möglichkeiten für Wertschöpfungspartnerschaften im Bereich handling-bedürftiger Stückgüter 127 Geschäftsmodelle – bewusste Auswahl strategischer Aktivitäten von Logistikdienstleistern 129 Geschäftsmodelle im Rahmen des Strategieprozesses 129 Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern 130 Marktbedingungen in der Chemiebranche – wirtschaftliches und logistisches Profil handling-bedürftiger Stückgüter 133 Die Wertschöpfungskette der chemischen Industrie 133 Die besonderen Anforderungen an die Logistik der Chemieindustrie 134 Der Transport chemischer Erzeugnisse 135 Die Lagerung chemischer Stoffe 137 Die zusammenführende Übersicht chemischer Erzeugnisse in Form einer Gütermatrix 138 Die Kriterien der Abgrenzung 138 Die Aufstellung der Gütermatrix und die methodische Zuordnung der Abgrenzungskriterien 139 Geschäftsmodelle von Spezialisten für handling-bedürftige Stückgüter – Fallbeispiel Dachser Chem‑Logistics 140 Fazit – vielversprechende Outsourcing-Möglichkeiten für die chemische Industrie 147

6.1

6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.2.1 6.3.2.2 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.4 6.5

7 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 8 8.1

Integrierte Gefahrstoff logistik an Chemie- und Pharmastandorten 151 Jochen Schmidt Standortlogistik an Chemiestandorten 152 Steuerung der Stoffströme 153 Servicelevels 157 Qualitätsanforderungen 158 Geschäftsmodell: Kosten- und Qualitätsvorteile durch integrierte Gefahrstofflogistik 159 Produktionslogistik und Distributionslogistik 161 Safety & Security am Produktionsstandort 164 Operative Standardprozesse und spezialisierte Services 164 Vernetzte IT-Lösung und Steuerung der Logistikabläufe 166 Fazit und Ausblick 168 Das Integrierte Geschäftsmodell der Chemielogistik Steffen Bauer Ausgangslage 171

171

XI


XII

Inhaltsverzeichnis

8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.4 8.5 8.5.1 8.5.1.1 8.5.1.2 8.5.1.3 8.5.1.4 8.5.1.5 8.5.1.6 8.5.2 8.5.2.1 8.5.2.2 8.5.2.3 8.5.2.4 8.6 9

9.1 9.1.1 9.1.2 9.2 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.3.5 9.3.6 9.3.7

Trends und Anforderungen in der Chemielogistik 173 Supply Chain Management – Chemieindustrie und Logistikdienstleister als Partner 173 Qualitätssicherung und Umweltschutz in der Chemielogistik 174 One Stop Shopping 176 Unternehmensübergreifende IT-Lösungen 177 Spezielle Positionierung entlang der Supply Chain der Kunden 177 Rohstoffzulieferung 178 Warehousing 178 Distribution 179 Value Added Services 179 Spezialauftrag: Onsite-Logistik 180 Geschäftsmodell als integrative Gesamtlösung – ein Fazit 180 Integratives Geschäftsmodell in der Praxis 181 Die Lehnkering-Gruppe 181 Shipping Logistics & Services 181 Road Logistics & Services 182 Distribution Logistics & Services 182 Alleinstellungsmerkmal Chemical Manufacturing Services 183 Quality, Continuity and Progress 183 Lehnkering: Logistik-IT nach Maß 183 Fallbeispiel Integratives Geschäftsmodell – So läuft die komplette Supply Chain eines Chemiekunden in den Händen von Lehnkering 184 Onsite-Logistik 185 Dedicated Logistics 186 Gefahrstofflogistik im Convenience-Bereich 186 Produktions- und Logistikleistungen im Bereich Pflanzenschutz 187 Ausblick 188 Erfolg durch die Vernetzung unterschiedlicher Logistikdienstleistungen 189 Ortwin Nast Das Geschäftsmodell der Hoyer-Gruppe 189 Das Geschäftsfeld Kontraktlogistik 189 Stärken, Chancen und Strategien in der Kontraktlogistik 190 Chemielogistik 192 Praxisbeispiele 192 Chemiekontraktlogistik für ein großes Unternehmen der Petrochemie: Lagerung, Abfüllung und Verladung von Polyethylen 192 Silologistik in Dormagen 194 Dangerous Goods Terminal (DGT) in Dormagen 196 Abfüllanlage in Dormagen – frei nutzbar auch für Dritte 196 Logistikzentrum in Schkopau 197 KTSK Kombiterminal Schkopau 198 Umsetzung eines umfangreichen Chemiewerk-Logistikpaketes 199


Inhaltsverzeichnis

9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 9.4.6 9.5 9.6 9.7 9.7.1 9.7.2 9.7.3 9.7.4 9.7.5 9.7.6 9.8 9.9 9.10 10

10.1 10.2 10.3 10.4 10.4.1 10.4.2 10.4.2.1 10.4.2.2 10.4.2.3 10.4.2.4 10.5 10.5.1 10.5.2 10.6

Hoyer-Aktivitäten im Wachstumsmarkt AdBlue 200 Kurzdefinition AdBlue 200 Anforderungen an Reinheit und gleichbleibende Qualität 200 Auditprogramm für die AdBlue-Logistikkette 201 One Stop Shopping: Gesamte Distributionskette im Check 201 Kurzüberblick über Mengen und Strecken 202 Kundenspezifische Logistikkonzepte 202 Bedeutung der IT-Vernetzung mit den Kunden 203 Die Sicherheits- und Servicekultur der Hoyer-Gruppe 204 Weitere Geschäftsbereiche von Hoyer 206 Lebensmittellogistik 206 Gaslogistik 206 Mineralöllogistik 206 IBC-Logistik und weitere Services 207 Internationaler Containertransport 207 Bitumentransport 207 Die Terminalaktivitäten der Hoyer-Gruppe und das System des kombinierten Verkehrs 208 Das Erfolgsmodell IBC: Komplettangebote für unterschiedliche Branchen 209 Unternehmensphilosophie: Ein Epilog 210 Nachhaltige Chemie-Hub-Netzwerke – Merkmale zur differenzierten Geschäftsentwicklung 211 Hans-Jörg Bertschi Anforderungen an die Chemielogistik aus Kundensicht 211 Herausforderungen und Marktentwicklungen in der Chemielogistik 212 Das Geschäftsmodell der nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerke 214 Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale des nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerkes 216 Überblick über die Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale 216 Die Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale im Detail 216 Intermodale Chemie-Hub-Netzwerke 216 Nachhaltigkeit statt kurzfristige Renditeorientierung 217 Das integrierte Führungsmodell 219 Fokus auf Sicherheit, technisches Know-How, IT- und Prozess-Know-How 220 Praxisbeispiele für maßgeschneiderte Kundenlösungen 222 Das Lead-Logistics-Provider-Konzept – LLP-Konzept 222 Neuer Chemie-Hub im Logport Duisburg 225 Zusammenfassendes Fazit 226

XIII


XIV

Inhaltsverzeichnis

Standortlogistik für die chemische Industrie 227 Andreas Hardt, Gerd Clemens, Lothar Hinterlang 11.1 Einleitung 227 11.2 Chemielogistik und Standortlogistik 227 11.2.1 Verständnis der „Chemielogistik“ 227 11.2.2 Merkmale und Besonderheiten der Chemielogistik 228 11.2.3 Standortlogistik 230 11.2.4 Merkmale und Besonderheiten des CHEMPARK 231 11.3 Anforderungen an Logistikdienstleister in der Standortlogistik 232 11.4 Wie kann ein Logistikdienstleister diesen Herausforderungen begegnen? 233 11.4.1 Produktionsnahe Optimierung von Prozessen 233 11.4.2 Betrachtung von spezifischen Abläufen einzelner Unternehmen 235 11.4.3 Betrachtung von Gesamtprozessen am Standort 235 11.4.3.1 Ganzheitlicher Ansatz und Schnittstellenoptimierung – Beispiel: Das Vorladekonzept 236 11.4.3.2 Zusätzliche Leistungserbringung außerhalb des Chemieparks – Beispiel: Das Regionalkonzept 238 11.4.3.3 Verlagerung von Leistungen in den Chemiepark – Beispiel: Entsorgungstransporte aus Italien 239 11.5 Innovation in der Chemielogistik 240 11.5.1 Innovationsbereitschaft in der Chemielogistik 240 11.5.2 Die Bedeutung von verantwortungsbewusstem Handeln: Responsible Care 241 11.6 Fazit und Ausblick 242 11

243

IV

Prozesse und IT

12

Innovatives Prozessmodell für die Chemielogistik 245 Bernhard Muhler, Karl-Heinz Oeller Der Wunsch: Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen 245 Problemaspekte der Ausgangssituation 247 Das Prozessinnovationsprojekt in der Chemielogistik 247 Das Projektziel und der Projektansatz 247 Der Weg zur Erreichung des Ziels 248 Das Organisationsverständnis und Menschenbild hinter dem strategieorientierten Innovations- und Transformationsansatz 250 Der wirkungsvolle und strategieorientierte Innovations- und Transformationsansatz im Detail 251 Strategische Grundlagen klären und ein gemeinsames Zielbild entwickeln 251 Hinsehen und den Veränderungsbedarf erkennen 252 Neues gemeinsam erarbeiten 254

12.1 12.2 12.3 12.3.1 12.3.2 12.4 12.5 12.5.1 12.5.2 12.5.3


Inhaltsverzeichnis

12.5.4 12.5.5 12.6

Veränderungen leben 256 Reflektieren und Lernen 259 Fazit 259

Managen von Dienstleistern in der Chemielogistik – Von der Auswahl des optimalen Dienstleisters bis zur Gestaltung der Schnittstellen im Alltagsgeschäft 265 Marcus Bender, Dennis Mulalic´ 13.1 Einleitung 265 13.2 Market Screening: Potenzielle Dienstleister auswählen 266 13.3 Der Auswahlprozess 268 13.3.1 Ausschreibungen managen 269 13.3.1.1 Klassische Ausschreibung 270 13.3.1.2 Ausschreibung via elektronischer Plattform 271 13.3.1.3 Vertragsmodelle 274 13.4 Managen der Schnittstellen 276 13.5 Monitoring/Performance-Analyse und regelmäßige Feedbackgespräche 277 13.6 Fazit 279 13

14 14.1 14.2 14.2.1 14.2.2 14.2.2.1 14.2.3 14.2.3.1 14.3 14.3.1 14.3.2 14.3.2.1 14.3.3 14.3.3.1 14.4 14.4.1 14.4.2 14.5

Logistik-Geschäftsprozess-Integration von IT-Systemen 281 Klaus Heep Vorbemerkung 281 Serviceorientierte Architekturen (SOA) 282 Ausgangssituation 282 Ziele und Herausforderungen 282 Herausforderungen für die IT 283 Definition softwareorientierte Architektur 286 Abstraktionsprinzip als Grundlage für die Einsetzbarkeit in der Realität 287 Diskussion der Umsetzbarkeit im Bereich Logistik für die Prozessindustrie (Chemie, Pharma, Logistik) 288 Allgemeine Kriterien 288 Bewertung der Einsatzmöglichkeiten im Bereich der Logistik 289 Wie kann eine Lösung dieser Anforderung generell bzw. für Logistikdienstleister aussehen? 291 Mögliche Einsatzszenarien im Umfeld eines Industrieparks 293 Praxisbeispiel: Anbindung von zusätzlichen Waagen an ein vorhandenes automatisches Wiegesystem 293 Zusammenfassung 295 Technische Zusammenfassung 295 Ergänzende Anmerkungen 295 Fazit 296

XV


XVI

Inhaltsverzeichnis

15

15.2.2 15.2.2.1 15.2.2.2 15.2.2.3 15.2.2.4 15.3 15.3.1 15.3.2 15.3.3 15.4 15.5

Innovative Prozessmodellierung und ihre IT-Umsetzung in der Chemielogistik – Vom Praxisprozess zur IT-Lösung 299 Frank Gümmer, Andreas Hardt Besonderheiten der Chemielogistik 299 Prozessorientierung – Erfolgsfaktor in der Chemielogistik 299 Allgemeine Anforderungen an die Chemielogistik 299 Der Markt der Chemielogistik 300 Besonderheiten der Chemion Logistik GmbH 301 Das Prozessmodell – Logistikprozesse transparent machen und effizient steuern 302 Strukturierte Abbildung des Portfolios der logistischen Dienstleistungen 302 Funktionalitäten des Prozessmodells 304 Kalkulation 305 Operative Abwicklung 306 Steuerung/Controlling 306 Abrechnung 307 Umsetzung des Prozessmodells in eine leistungsfähige IT-Lösung 307 Anforderungen und Herausforderungen 307 Systemauswahl: Vorgehensweise und Entscheidungskriterien 309 Integration mit der operativen Abwicklung 310 Fazit und Ausblick 311 Zusammenfassung 311

V

Fazit und Ausblick

16

Tendenzen im Chemielogistikmarkt Carsten Suntrop

15.1 15.1.1 15.1.2 15.1.3 15.1.4 15.2 15.2.1

Index

321

313 315

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V

Geleitwort Parallel zu dem Strukturwandel in der chemischen Industrie hat sich auch der Markt für den Transport von Chemikalien in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Viele Dienstleistungen, die die Chemieunternehmen in der Vergangenheit selbst erbrachten, sind inzwischen ausgegliedert und auf Spezialisten übertragen. Auch das Leistungsspektrum der Chemielogistik hat sich verändert: Heute erwarten die Chemieunternehmen von ihren Logistikdienstleistern über den Gütertransporte hinaus zunehmend komplette Logistiklösungen, die sowohl den speziellen Produkten als auch den häufig komplexen Liefer- und Versorgungsketten gerecht werden. Natürlich müssen sich die Chemielogistikfirmen an die veränderten Bedürfnisse einer immer flexibler werdenden Beschaffung, Produktion und Versorgung anpassen. Priorität hat das sichere und reibungslose Funktionieren der gesamten Liefer- und Versorgungskette. Dementsprechend stellen Chemieunternehmen bei Sicherheit, Qualität, Umwelt- und Gesundheitsschutz hohe Anforderungen an ihre Logistik-Partner. Seit Anfang der 90er Jahre gibt es in der Chemiebranche das Programm Verantwortliches Handeln - Responsible Care. Ziel ist die eigenverantwortliche Verbesserung der Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltstandards – unabhängig von gesetzlichen Verpflichtungen. Die stetige Optimierung der Sicherheit beim Transport von Chemikalien ist für alle Beteiligten von herausragender Bedeutung. Dieses Buch greift die für die Chemielogistik relevanten Themen umfassend auf. Verkehrswissenschaftliche, betriebswirtschaftliche und technische Aspekte werden gleichermaßen beleuchtet. Damit gibt das Buch zahlreiche Anregungen für eine Fortentwicklung dieses komplexen und hochaktuellen Wirtschaftszweigs sowie für die Diskussion zwischen allen Beteiligten. Ich wünsche dem Buch zahlreiche Leser. Dr. Utz Tillmann Verband der Chemischen Industrie e.V.

Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

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XVII

Vorwort Der Logistikmarkt öffnete sich im letzten Jahrzehnt durch die Konzentration der chemischen Industrie auf ihre Kernkompetenzen, Infrastrukturservices werden outgesourced oder verkauft. Dadurch entstehen zusätzliche von einem Chemieunternehmen abhängige (innerhalb des Konzerns oder eigentumsrechtlich zugehörige) und unabhängige (an Dritte verkaufte) Chemielogistikdienstleister. Der Markt der Chemielogistik ist durch hohe Markteintrittsbarrieren gekennzeichnet, da hohe Anforderungen an Sicherheit und Umweltschutz ein spezifisches Wissen erfordern und ebenso eine spezifische Infrastruktur benötigt wird. Die Chemielogistik ist durch einen mittelständischen Charakter mit Spezialwissen geprägt. Die Diversifikation der chemischen Industrie spiegelt sich im diversifizierten Markt der Chemielogistik wider – von Pharmalogistik mit Good Manufacturing Practice Anforderungen über verpackte und flüssige Ware bis hin zu hochsensiblen Produkten wie Peroxide oder unkritischen Produkten wie Polymere. Die Diversifikation impliziert auf Seiten des Chemielogistikanbieters in den meisten Fällen eine Spezialisierung und die Herausforderung der Kontraktlogistik, bei denen das chemische Unternehmen über einen längeren Zeitraum mit dem Chemielogistiker zusammenarbeitet. Der Transportaufwand und der Anspruch an eine spezifische, komplexe Distribution sind durch die vielfältigen, integrierten, globalen chemischen Ketten sehr hoch. Logistik bedeutet in der chemischen Industrie nicht nur Lager- und Straßentransportlogistik, sondern insbesondere auch die direkte Vernetzung von Standorten und Betrieben über Pipelines und die Nutzung unterschiedlicher Verkehrsträger (Binnen-/Seeschiff, Bahn, Straße) im Multi-Modal-Bereich. Die Logistik und Supply Chain innerhalb der chemischen Industrie hat sich innerhalb der letzten 8–10 Jahre zumindest ebenso stark verändert wie sich die Konzernlandschaft der Chemie selber verändert hat. Die Chemieunternehmen vermeiden Investitionen in die Chemielogistik und suchen Partner für intelligente Investitionsmodelle. Die vorliegenden Entwicklungen und die aktuellen Projekterfahrungen zeigen die Notwendigkeit auf, der Chemielogistik sowohl im Umfeld der Logistik als auch im Umfeld der Infrastrukturservices der chemischen Industrie einen größeren Stellenwert einzuräumen. Die Herausforderungen der und die Anforderungen an die Chemielogistik sind überdurchschnittlich gestiegen. Dadurch entstehen Aufrufe zur Entwicklung von Ideen und Lösungen auf unterschiedlichen Ebenen: Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Reemers Publishing Services GmbH O:/Wiley/Suntrop/3d/fpref.3d from 21.03.2011 13:54:14 3B2 9.1.431; Page size: 170.00mm x 240.00mm

XVIII

Vorwort

1) Markt- und Wettbewerbsebene: Konsolidierungstendenzen setzen eine Kenntnis des Marktes (Marktteilnehmer, Markteigenschaften) und der Marktentwicklung voraus, intelligente Geschäftsstrategien sind für die Marktteilnehmer sehr unterschiedlich, Marktanteile werden neu verteilt. 2) Unternehmensebene: Kostendruck und Servicementalität bedingen auf der Ebene des gesamten Chemielogistikunternehmens weitreichende Veränderungsmaßnahmen, Geschäftsmodelle differieren zwischen Standortlogistikern, Speziallogistikern und Konzernlogistikern erheblich. 3) Prozess- und IT-Ebene: Die Kunden der chemischen Industrie setzen höhere und andere Anforderungen als andere Branchen, die Differenzierung zwischen Standard- und Expertenprozessen wird auch zur Senkung der Kosten notwendig, eingefahrene Konzernprozesse werden vom Kunden aufgebrochen, Benchmarks der Wettbewerber erhöhen den Druck auf die Prozessoptimierung, der IT-Standard der chemischen Industrie ist SAP und damit auch Vorgabe für die Chemielogistik, existierende IT-Lösungen sind nur unzureichend prozessorientiert und werden von den Logistikunternehmen weiterentwickelt, andere Lösungen der Logistikkonzerne können den Logistik-IT-Markt beleben. Die aufgezeigten, teilweise aktuellen Handlungszwänge machen deutlich, wie groß der Weiterentwicklungsbedarf dieser Branche ist. Die Struktur dieses Buches lehnt sich an diese drei Ebenen an. In jedem Abschnitt erläutern Experten der Chemielogistik Ideen und Ansätze zur gezielten Weiterentwicklung dieser Branche. Dieses Buch der Chemielogistik soll zum einen ein Ansatz sein, die Lücke in der Logistikliteratur zu schließen und der Chemielogistik einen entsprechenden Stellenwert zu verschaffen. Zum anderen soll es den Praktikern eine Hilfe sein, eigene Strategie- und Unternehmensentwicklungsprozesse mit neuen Ideen anzureichern. Ein großer Dank gebührt allen Experten der Chemielogistik, die zur Entstehung und Veröffentlichung dieses Werkes beigetragen haben. März 2010

Carsten Suntrop

Reemers Publishing Services GmbH O:/Wiley/Suntrop/3d/fauth.3d from 21.03.2011 13:54:17 3B2 9.1.431; Page size: 170.00mm x 240.00mm

XIX

Liste der Autoren Steffen Bauer Lehnkering Holding GmbH Schifferstraße 26 47059 Duisburg Deutschland Marcus Bender Schulte Bender & Partner Unternehmensberater Logistik-Systemintegration-Beschaffung Hüfferstraße 22 48149 Münster Deutschland Hans-Jörg Bertschi Bertschi AG Hutmattstraße 22 5724 Dürrenäsch Schweiz Gerd Clemens Chemion Logistik GmbH CHEMPARK Leverkusen Kaiser-Wilhelm-Allee, Gebäude X6 51368 Leverkusen Deutschland

Christian W. Flotzinger FH OÖ Forschungs & Entwicklungs GmbH Logistikum.research Wehrgrabengasse 1–3 4400 Steyr Österreich Rolf Dietmar Grap FH Aachen Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Eupener Straße 70 52066 Aachen Deutschland Ernst Grigat CHEMPARK Leverkusen Kaiser-Wilhelm-Allee 51368 Leverkusen Deutschland Frank Gümmer Chemion Logistik GmbH CHEMPARK Leverkusen Kaiser-Wilhelm-Allee, Gebäude X6 51368 Leverkusen Deutschland Andreas Hardt (ehemals Chemion Logistik GmbH) Dechant-Miebach-Weg 45 40764 Langenfeld Deutschland



XX

Liste der Autoren

Klaus Heep Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Industriepark Höchst Gebäude C 770 65926 Frankfurt am Main Deutschland

Birte Milnickel Foreign Trade Compliance Coordinator Dachser GmbH & Co. KG Memminger Str. 140 87439 Kempten Deutschland

Lothar Hinterlang Chemion Logistik GmbH CHEMPARK Leverkusen Kaiser-Wilhelm-Allee, Gebäude X6 51368 Leverkusen Deutschland

Bernhard Muhler Bludau & Muhler Ohmstraße 64 60598 Frankfurt Deutschland

Hannelore Hofmann-Prokopczyk FH OÖ Forschungs & Entwicklungs GmbH Logistikum.resarch Wehrgrabengasse 1–3 4400 Steyr Österreich Christian Kille Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS Nordostpark 93 90411 Nürnberg Deutschland Thomas Krupp Europäische Fachhochschule Rhein/ Erft Kaiserstraße 6 50321 Brühl Deutschland Cord Matthies Bearing Point Marktentwicklung und Trends C. Melottestraat 14 1560 Hoeilaart Belgien

Dennis Mulalic´ Rütgers ChemTrade GmbH Varziner Straße 49 47138 Duisburg Deutschland Ortwin Nast Hoyer GmbH Internationale Fachspedition Wendenstraße 414–424 20537 Hamburg Deutschland Karl-Heinz Oeller Malik Management Zentrum St. Gallen Geltenwilenstraße 18 6901 St. Gallen Schweiz Jochen Schmidt Infraserv Logistic GmbH Industriepark Höchst Gebäude K 801 65926 Frankfurt am Main Deutschland Kerstin Seeger Europäische Fachhochschule Rhein/ Erft Kaiserstraße 6 50321 Brühl Deutschland


Liste der Autoren

Fritz Starkl FH OÖ Forschungs & Entwicklungs GmbH Research Center Steyr Wehrgrabengasse 1–3 4400 Steyr Österreich

Carsten Suntrop CMC2 GmbH Consulting for Managers in Chemical Industries Büro Rhein-Main Gebiet Ziegelhüttenweg 54 60598 Frankfurt am Main Deutschland

XXI

Reemers Publishing Services GmbH O:/Wiley/Suntrop/3d/fabbrv.3d from 21.03.2011 13:54:50 3B2 9.1.431; Page size: 170.00mm x 240.00mm

XXIII

Abkürzungsverzeichnis 2PL 3PL 4PL ADN

ADNR

ADR

AEO

APO ASFINAG BAG BImschG BMVIT

CEE Cefic

Second Party Logistics Provider Third Party Logistics Provider Fourth Party Logistics Provider Accord européen relativ au transport international des marchandises dangereuses par voie de navigation Accord européen relatif au transport international des marchandises dangereuses par voie de navigation intérieure Rhin Accord européen relatif au transport international merchandises Dangereuses par Route Authorized Economic Operator

Europäischen Abkommen über die internationale Beförderung gefährlicher Güter auf Binnenwasserstraßen Europäisches Übereinkommen über die Beförderung gefährlicher Güter auf dem Rhein Europäisches Übereinkommen über die internationale Beförderung gefährlicher Güter auf der Straße Zertifikat, das Zuverlässigkeit in der internationalen Lieferkette bescheinigt, besonders in Bezug auf Sicherheitsrichtlinien und zollrechtliche Vorgaben

Advanced Planner and Optimizer Autobahnen- und SchnellstraßenFinanzierungs- Aktiengesellschaft Bundesamt für Güterverkehr Bundes-Immissionsschutzgesetz Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie/ Österreich Central and Eastern Europe Conseil Européen de l’Industrie Verband der Europäischen Chimique chemischen Industrie



XXIV

Abkürzungsverzeichnis

CIDX COTIF CPFR DIN DSLV EAI EBA ECOSOC ECTA EDI EN EPCA ERP ERTMS EU FTL GbV GGBefG

GGVSEB GGVSee GMP GSP GSM-R

IBC

ICAO

Chemical Industry Data Exchange Convention relative aux transÜbereinkommen über den interports internationaux ferroviaires nationalen Eisenbahnverkehr Collaborative Planning Forecasting Replenishment Deutsches Institut für Normung Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. Enterprise Application Integration Eisenbahn-Bundesamt Economic and Social Council Wirtschafts- und Sozialrat der Vereinten Nationen European Chemicals Transport Association Electronic Data Interchange Europäische Norm European PetroChemicals Association Enterprise Resource Planning Planung der Verwendung von Unternehmensressourcen European Rail Traffic Management System European Union Europäische Union Full Truck Load Gefahrgutbeauftragtenverordnung Gesetz über die Beförderung gefährlicher Güter (Gefahrgutbeförderungsgesetz) Gefahrgutverordnung Straße, Eisenbahn und Binnenschifffahrt Gefahrgutverordnung See Good Manufacturing Practice Good Storage Practice Global System for Mobile Mobilfunksystem nach dem Communications – Railway weltweit dominierenden Funkstandard GSM Intermediate Bulk Container Würfelförmiger Behälter für Transport und Lagerung flüssiger und rieselfähiger Stoffe International Civil Aviation Internationalen Zivil-LuftfahrtOrganization Organisation



ICAO-TI

Technical Instructions for the Safe Transport of Dangerous Goods by Air IATA International Air Transport Association IATA-DGR International Air Transport Association – Dangerous Goods Regulation IMDG-Code International Maritime Dangerous Goods Code IMO ISO KEP Kfz KPI KVP

International Maritime Organization International Organization for Standardization

Liquid Crystal Display Logistics Execution System Lead Logistics Provider

LTL LuftVG LuftVO Lkw M&A Mio. Mrd. NAFTA

Less Than Truck Load

Mergers and Acquisitions

North American Free Trade Agreement

ÖAMTC

SCM SOA SQAS

Internationaler Code für die Beförderung gefährlicher Güter mit Seeschiffen Internationale Seeschifffahrtsorganisation Internationale Organisation für Normung Kurier, Express und Paket/Post Kraftfahrzeug

Key Performance Indicator

LCD LES LLP

Pkw PPP RID

Technischen Anweisungen für die sichere Beförderung gefährlicher Güter im Luftverkehr Internationale Verband der Luftfahrtgesellschaften Gefahrgutvorschriften für den Luftverkehr

Public Private Partnership Règlement concernant le transport international ferroviaire des merchandises dangereuses Supply Chain Management Service-oriented architecture Safety and Quality Assessment System

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Flüssigkristallbildschirm 3PL- oder 4PL-Logistikdienstleister Luftverkehrsgesetz Luftverkehrsordnung Lastkraftwagen Fusionen Millionen Milliarden Nordamerikanisches Freihandelsabkommen Österreichische Automobil-, Motorrad- und Touring Club Personenkraftwagen Ordnung für die internationale Eisenbahnbeförderung gefährlicher Güter Lieferkettenmanagement Serviceorientierte Architektur Sicherheits- und QualitätsBewertungssystem

XXV


XXVI


SWOT TEU tkm TSI UNECE UNO USA VAN VCH VCI VCÖ VMI WZ 2003 WZ 2008 ZKR

strengths, weaknesses, opportunities, threats Twenty-Foot Equivalent Unit

United Nations Economic Commission for Europe United Nations Organization United States of America Value Added Network

Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken 20-Fuß-Einheit Tonnenkilometer Technische Spezifikationen Interoperabilität europäische Wirtschaftkommission der Vereinten Nationen Organisation der Vereinten Nationen Vereinigte Staaten von Amerika Verband Chemiehandel Verband der chemischen Industrie e. V. Verkehrsclub Österreich

Vendor Managed Inventory Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2003 Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2008 Zentralkommission für die Rheinschifffahrt

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1

Teil I Einleitung


Reemers Publishing Services GmbH O:/Wiley/Suntrop/3d/c01.3d from 21.03.2011 13:55:07 3B2 9.1.431; Page size: 170.00mm x 240.00mm

3

1 Chemielogistik im Kontext allgemeiner logistischer Anforderungen Rolf Dietmar Grap, Birte Milnikel

1.1 Ausgangssituation der chemischen Industrie

Was ist eigentlich Logistik? Und warum ist Logistik in der Chemie – in der chemischen Industrie, um es genauer zu sagen – warum also ist Chemielogistik etwas Besonderes, so dass man ein Buch darüber schreibt und was ist so besonders? Zur Beantwortung dieser Fragen werden zuerst die wesentlichen Merkmale der Branche aufgezeigt. 1.1.1 Abgrenzung der chemischen Industrie

Der Brockhaus schreibt zum Begriff „chemische Industrien“: „… im weiteren Sinne diejenige Industrien, die sich ausschließlich oder vorwiegend mit der Umwandlung von natürlichen und mit der Herstellung von synthetischen Rohstoffen befassen“ [1]. Das Interesse der Unternehmen in der Chemie besteht also sowohl darin Naturstoffe zu ersetzen, wie es beispielsweise durch Kunststoffe gelungen ist, als auch neue Stoffe zu schaffen, welche es vorher noch nicht gab. Als Beispiel seien Flüssigkristalle genannt, die in LCD eingesetzt werden [2, S. 13]. Die vielseitigen Möglichkeiten chemische Produkte zu klassifizieren machen deutlich, dass eine Abgrenzung der „Chemie“ von anderen Branchen schwierig ist. Besonders problematisch ist, dass es lange Zeit keine weltweit anerkannte Abgrenzung der chemischen von anderen Industrien gab. Internationale statistische Vergleiche waren deshalb nicht immer aussagekräftig. Erschwerend kam hinzu, dass die Abgrenzungen über die Jahre hinweg auch noch Änderungen unterlagen [2, S. 13]. An mittlerweile entwickelten internationalen und europäischen Klassifikationssystemen orientiert sich auch die deutsche Klassifikation der Wirtschaftszweige, die kurz WZ genannt wird. Vergleicht man hierbei die aktuelle Ausgabe von 2008 mit der letzten Version WZ 2003, sie sind ausschnittweise in Abbildung 1.1 dargestellt, so wird die chemische Industrie jeweils deutlich von der Kokerei und Mineralölverarbeitung sowie von der Gummi- und Kunststoffindustrie abgegrenzt. Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

H. v. sonstigen anorganischen Grundstoffen und Chemikalien H. v. sonstigen organischen Grundstoffen und Chemikalien H. v. Düngemitteln und Stickstoffverbindungen H. v. Kunststoffen in Primärformen H. v. synthetischem Kautschuk in Primärformen

24.13

24.14

24.15

24.16

24.17

H. v. etherischen Ölen H. v. fotochemischen Erzeugnissen H. v. unbespielten Ton-, Bild- und Datenträgern H. v. sonstigen chemischen Erzeugnissen

24.63

24.64

24.65

24.66

Abb. 1.1 Gegenüberstellung von Klassifikationsmöglichkeiten chemischer Erzeugnisse. H. v. Gummi- und Kunststoffwaren

H. v. = Herstellung von

25

H. v. Chemiefasern

H. v. Klebstoffen und Gelatine

24.62

24.7

H. v. pyrotechnischen Erzeugnissen

24.61

H. v. sonstigen chemischen Erzeugnissen

H. v. Duftstoffen und Körperpflegemitteln

24.52

24.6

H. v. Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Poliermitteln

24.51

H. v. Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Körperpflegemitteln sowie von Duftstoffen

H. v. pharmazeutischen Spezialitäten und sonstigen pharmazeutischen Erzeugnissen

24.42

24.5

H. v. pharmazeutischen Grundstoffen

24.41

24.3 24.4

H. v. Schädlingsbekämpfungs-, Pflanzenschutz- und Desinfektionsmitteln H. v. Anstrichmitteln, Druckfarben und Kitten H. v. pharmazeutischen Erzeugnissen

H. v. Farbstoffen und Pigmenten

24.2

H. v. Industriegasen

24.12

H. v. chemischen Grundstoffen

24.11

24.1

22

20.6 21 21.1 21.2

20.59

20.53

20.52

20.51

20.5

20.42

20.41

20.4

20.3

20.2

20.17

20.16

20.15

20.14

20.13

20.12

20.11

20.1

20

H. v. Chemiefasern H. v. pharmazeutischen Erzeugnissen H. v. pharmazeutischen Grundstoffen H. v. pharmazeutischen Spezialitäten und sonstigen pharmazeutischen Erzeugnissen H. v. Gummi- und Kunststoffwaren


H. v. etherischen Ölen

H. v. Klebstoffen

H. v. pyrotechnischen Erzeugnissen


H. v. Duftstoffen und Körperpflegemitteln

H. v. Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Poliermitteln

H. v. Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Körperpflegemitteln sowie von Duftstoffen

H. v. Schädlingsbekämpfungs-, Pflanzenschutz- und Desinfektionsmitteln H. v. Anstrichmitteln, Druckfarben und Kitten

H. v. synthetischem Kautschuk in Primärformen

H. v. Kunststoffen in Primärformen

H. v. Düngemitteln und Stickstoffverbindungen

H. v. sonstigen organischen Grundstoffen und Chemikalien

H. v. sonstigen anorganischen Grundstoffen und Chemikalien

H. v. Farbstoffen und Pigmenten

H. v. Industriegasen

H. v. chemischen Grundstoffen, Düngemitteln und Stickstoffverbindungen, Kunststoffen in Primärformen und synthetischem Kautschuk in Primärformen

H. v. chemischen Erzeugnissen

WZ 2008 in Anlehnung an NACE Revision 2 und ISIC Revision 4 Wirtschaftszweig 19 Kokerei, Mineralölverarbeitung

4

WZ 2003 in Anlehnung an NACE Revision 1 1 und ISIC Revision 3 1 Wirtschaftszweig 23 Kokerei, Mineralölverarbeitung, Herstellung und Verarbeitung von Spalt- und Brutstoffen 24 H. v. chemischen Erzeugnissen


1 Chemielogistik im Kontext allgemeiner logistischer Anforderungen



Die Herstellung pharmazeutischer Erzeugnisse wurde 2003 noch zu einer Untergruppe der chemischen Industrie gerechnet. Seit 2008 wird sie jedoch als eigener Wirtschaftszweig geführt. Nimmt man Daten des VCI, kommt noch hinzu, dass er zwar für die Gliederung der Sparten die Unterpositionen der WZ nutzt, sie jedoch anders gruppiert [3]. 1.1.2 Bedeutung der chemischen Industrie

In Deutschland „ist die Chemie einer der wichtigsten Wirtschaftszweige“ [4, S. 5]. Mit 173,6 Mrd. € betrug ihr Anteil am Umsatz des verarbeitenden Gewerbes im Jahr 2007 etwa 10 % (hinter der Automobilindustrie, dem Maschinenbau und der Elektrobranche) [4, S. 5 ff.]. Weiterhin ist die chemische Industrie in Deutschland eine sehr exportstarke Branche: 2007 machten chemische Erzeugnisse im Wert von 125 Mrd. € 13,9 % der Gesamtexporte Deutschlands aus. Höhere Exportanteile konnten nur Kfz, Kfz-Teile und Maschinen aufweisen [5]. Rund 7 % der Weltmarktanteile entfielen 2007 auf die deutsche Chemiebranche. Damit ist sie nach den USA, China und Japan die viertgrößte Chemienation der Welt. In Europa ist sie Spitzenreiter. Der wachsende internationale Handel, die Schaffung eines EU‑Binnenmarktes und die Öffnung Osteuropas tragen zu einem seit Jahren steigenden Handelsvolumen bei [4, S. 3 ff.]. Asien gewinnt auf dem weltweiten Chemiemarkt zunehmend an Bedeutung und die dortigen Unternehmen nehmen den Chemieproduzenten Europas und der NAFTA Marktanteile ab (Abbildung 1.2). Der Wettbewerb auf dem globalen Chemiemarkt nimmt also zu und veranlasst europäische Unternehmen dazu, neue Wege zu suchen. Wichtig wird in diesem Zusammenhang vor allem der Logistikbereich [6]. Dies gilt besonders für die exportstarke deutsche Chemieindustrie: Ihr „wirtschaftlicher Erfolg in Deutschland hängt deshalb auch von einer wettbewerbsfähigen, kostengünstigen und nachhaltigen Logistik ab.“ [8, S. 36] 1997: 1.136 Mrd. €

2007: 1.820 Mrd. € übrige 10,4 %

übrige 11,0 % EU 32,2 % Asien 28,8 %

EU 29,5 % Asien 37,9 %

Nafta 28,0 %

Nafta 22,2 %

Abb. 1.2 Wachstum der asiatischen Märkte für die chemische Industrie. In Anlehnung an [7].

5


6


1.1.3 Marktstrukturen der chemischen Industrie

Neben der quantitativen Seite gilt es auch noch eine qualitative zu betrachten: „Es erscheint müßig zu sein, diesen Einfluss in Zahlen auszudrücken, denn im Grunde ist die heutige Wirtschaft ohne chemische Industrie und ihre Produkte nicht mehr vorstellbar.“ Insgesamt stellt die chemische Industrie über 30 000 unterschiedliche Produkte her [4, S. 6]. Und: „Sie steht am Anfang der Wertschöpfungskette und stellt innovative Produkte für nachfolgende Branchen bereit, zum Beispiel für so dynamische Bereiche wie die Elektrotechnik und die Elektronikindustrie, die Automobil- und die Papierindustrie.“ [9] So lieferte die chemische Industrie 2007 circa 25 % ihrer Erzeugnisse an Industriezweige wie Kunststoffverarbeiter, den Fahrzeugbau oder die Bauwirtschaft, gefolgt von der Möbel-, Papier- und Bekleidungsindustrie sowie anderen Branchen. Weitere 15 % der hergestellten Produkte gehen als Arznei-, Körperpflegeoder Waschmittel, Lacke, Farben, Klebstoffe oder andere Endprodukte direkt an den privaten Konsumenten. Etwa 4 % der Produktion werden von Dienstleistungsbranchen abgenommen. Mit einem Anteil von 56 % ist allerdings die chemische Industrie selbst ihr größter Abnehmer. Der Grund hierfür ist in der hohen Fertigungstiefe innerhalb der Chemiebranche zu finden. Als Beispiel sei Naphtha genannt, das zunächst im Steamcracker zu Propylen und anschließend zu Polypropylen verarbeitet wird. Erst nach der Hinzugabe verschiedener Zusatzstoffe entsteht der Kunststoff, den die Kunststoffindustrie nutzen kann [4, S. 6 und 8, S. 49]. Daher verwundert es nicht, dass die chemische Industrie selbst ihr wichtigster Lieferant ist. Zusätzlich werden auch Rohstoffe als Vorleistungen benötigt, wobei zu beachten ist, dass die von der eigenen Branche gelieferten Erzeugnisse nicht mitzählen. „Rohstoffe sind nichtchemische Substanzen, die von anderen Industrien […] bezogen und in chemische Produkte umgewandelt werden“ [2, S. 130]. Der bedeutendste Rohstofflieferant der chemischen Industrie ist die Mineralölindustrie [4, S. 6]. Andere Branchen liefern Mineralien sowie Strom, Gas und Maschinen, die ebenfalls als Vorleistungen in die Produktion eingehen. Letztlich benötigt auch die chemische Industrie Dienstleistungen, um beispielsweise Entsorgungen oder Transporte abzuwickeln [10]. 1.1.4 Logistik

Für den Begriff „Logistik“ existiert weder im deutschen noch im internationalen Sprachgebrauch eine einheitliche Definition. Dabei wird diese Vokabel historisch gesehen schon seit Jahrhunderten verwendet und zwar im militärischen Zusammenhang. Unter Militärlogistik verstand man alle Tätigkeiten, die der Truppenversorgung dienten [11].



Beschaffungslogistik

Lieferant

Beschaffung

Produktionslogistik

Produktion

Distributionslogistik

Distribution

Kunde

Entsorgungswirtschaft

Entsorgungslogistik Abb. 1.3 Zuordnung der Logistikteilbereiche zu den betrieblichen Funktionen. In Anlehnung an [14, S. 7].

In den 1950er Jahren übernahm man den Begriff „Logistik“ in die Betriebswirtschaftslehre. Seitdem wurde er fortlaufend weiter interpretiert, so dass er heute auf drei verschiedenen Ebenen verstanden wird [12, S. 127–132]: Auf der untersten Ebene umfasst „Logistik“ alle betrieblichen Funktionen, die für die Verfügbarkeit von Gütern sorgen. Dabei ist die Zielsetzung, das richtige Produkt in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität zum richtigen Preis am richtigen Ort bereitzustellen. „Um dieses Ziel zu erfüllen, erbringt die klassische Logistik insbesondere Lager-, Transport- und Umschlagsleistungen.“ [13] Auf der mittleren Ebene bezeichnet Logistik einen unternehmensstrategischen Gestaltungsprozess. Hierbei erstreckt sich die Logistik über die Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion, Distribution und die Entsorgung. Unter dem Gesichtspunkt des Prozessmanagements sind diese Bereiche integriert zu betrachten, wobei auch Lieferanten und Kunden einzubeziehen sind (Abbildung 1.3). Darüber hinaus werden gemäß dem Fließprinzip sowohl der Güter- als auch der Informationsfluss betrachtet. Auf der obersten Ebene verbirgt sich hinter der Logistik die unternehmensübergreifende Integration von Abläufen, deren Gestaltung häufig mit dem Begriff Supply-Chain-Management (SCM) umschrieben wird. Hierbei steht die Marktorientierung im Vordergrund: Um den Kundennutzen zu erhöhen, werden immer mehr unternehmensübergreifende Prozessketten aufgebaut. Dies geschieht in Form von horizontalen Kooperationen, die wegen immer geringerer Fertigungstiefen erforderlich werden. Die fortwährende Weiterentwicklung des Begriffs hängt mit der zunehmenden Bedeutung der Logistik zusammen. Folgende Gründe führten zu diesem Wandel [12, S. 128 f.]:

• •

die zunehmende Komplexität wirtschaftlicher Prozesse, die wachsende internationale Arbeitsteilung bei allen wirtschaftlichen Prozessen,

7


8


• • •

Wettbewerbsintensivierung in bisher geschlossenen Märkten, Verkürzung der Innovationszyklen, insbesondere bei der Produktentwicklung und Ökologische Anforderungen an die Leistungsfähigkeit logistischer Systeme.

1.1.5 Transport- und Lagerlogistik

Auf allen Verständnisebenen zum Begriff Logistik geht es im Kern jedoch weiterhin um Transportleistungen. „Der Transport ist neben der Lagerung die wesentliche physikalische Logistikleistung“ [15, S. 28]. Obwohl Transporte in der Philosophie der Lean Production als Verschwendung herausgestellt werden, haben sie eine wertschöpfende Bedeutung dann, wenn ein Produkt am Ort seiner Herstellung einen geringeren Wert besitzt als dort, wo der Kunde das Produkt benötigt. Somit kann der Wert eines Produktes durch den Transport durchaus erhöht werden [16]. Die Transportlogistik als Teilbereich der Logistik erstreckt sich über alle ihre Funktionsbereiche und hat die Aufgabe der „Planung und Durchführung von Maßnahmen zur optimalen Gestaltung des Transportes bei der Wahl der Transportmittel, Transportwege, Beladung und Entladung, Übergabe u. ä.“ [17] Lagerungen, die eine Veränderung des Gutes beabsichtigen, fallen nicht in den Bereich der Lagerlogistik, da es sich bei ihnen um einen Produktionsvorgang handelt. Lagerleistungen werden somit zur reinen Zeitüberbrückung benötigt. Die Aufgabe der Lagerlogistik ist es somit, optimierende Maßnahmen zur Standortwahl, zur Gestaltung der Lagersysteme, zur Lagerorganisation und Lagertechnik zu planen und durchzuführen [17, 18]. Betrachtet man ein Unternehmen als System, so ist es einerseits integriert in übergeordnete Systeme wie die Volks- und Weltwirtschaft. Andererseits besteht es aus Subsystemen, zu denen Transport, Umschlag, Lagerung, Verpackung, Kommissionierung, Information und Kommunikation gehören. Die Elemente eines Systems sowie die Systeme und Subsysteme selbst stehen in Wechselwirkung zueinander [12, S. 130 und 19]. So kann beispielsweise ein Transportsystem für Gefahrgüter1) durch fünf Elemente beschrieben werden (Abbildung 1.4) [20, S. 35 ff.]:

• • •

Das Gefahrgut selber, welches als Strömungsgröße durch das Transportsystem geleitet wird. Das Personal, zum Beispiel Fahrer, Be- und Entladepersonen, Disponenten, Gefahrgutbeauftragte oder andere beteiligte Personen. Feste Einrichtungen, worunter Hallen, Lager, Umschlagspunkte, Warenverteilzentren fallen können, sowie ihre technische Ausstattung.

1) Gefahrgüter sind ein häufiges Transportgut der chemischen Industrie; zur Definition vgl. Abschnitt 1.1.6 Gefahrgüter und Gefahrstoffe.



Verkehrsträger

Verkehrsmittel/Fahrzeuge

Straße:

Lkw, Sattelschlepper, Tanklastzug, Pkw

Schiene:

Kesselwagen, Güterwagen

Binnenschifffahrt:

Binnenschiff, Tankschiff

Seeschifffahrt:

Containerschiff, Tanker

Luftverkehr:

Personenflugzeug, Frachtflugzeug

Abb. 1.4 Gliederung möglicher Verkehrsmittel nach Verkehrsträgern. In Anlehnung an [20, S. 35. f.].

•

•

Die Infrastruktur gebildet aus den Verkehrsträgern (Straßenverkehr, Schienenverkehr, Luftverkehr, Binnenschifffahrt, Seeschifffahrt oder Rohrleitungsverkehr) und deren Besonderheiten (Stau, Zustand der Gleisanlagen, Wassertiefe, Witterungsverhältnisse, etc.). Schließlich das Verkehrsmittel selbst.

Es gibt also verschiedene Möglichkeiten, wie sich ein Transport letzten Endes gestaltet. Tatsächlich spricht man dann von Transportketten: „Gefährliche Güter werden in Transportketten befördert, die Transportsysteme unterschiedlicher Ausprägung und damit Komplexität darstellen“ [20, S. 37]. Für Lagersysteme, in denen Gefahrstoffe eingelagert, ausgelagert und transportiert werden müssen, können vier Systemelemente definiert werden:

• • • •

Wie im Transportsystem gibt es eine Strömungsgröße. Im Falle des Lagersystems ist es der Gefahrstoff. Wieder ist das Personal ein wesentliches Element. Hierzu zählen neben den operativen Mitarbeitern auch Lagerverwaltungsangestellte, die administrative und dispositive Aufgaben wahrnehmen. Ein weiteres Element sind die festen Lagereinrichtungen, zu denen nicht nur die Lagergebäude, sondern auch die Lagermittel gehören. Das letzte Element eines Lagersystems für Gefahrgüter sind die Fördermittel, also lagerspezifische Transportfahrzeuge.

1.1.6 Gefahrgüter und Gefahrstoffe

Gefahrgüter und Gefahrstoffe sind keine Synonyme. Zwischen Gefahrgütern und Gefahrstoffen besteht aus juristischer Sicht ein großer Unterschied: Von gefährlichen Gütern spricht man beim Transport, wohingegen von gefährlichen Stoffen

9


10


bei der Lagerung die Rede ist. Dabei sind gefährliche Güter (Synonym: Gefahrgüter) laut Gesetz solche „Stoffe und Gegenstände, von denen auf Grund ihrer Natur, ihrer Eigenschaften oder ihres Zustandes im Zusammenhang mit der Beförderung Gefahren für die öffentliche Sicherheit oder Ordnung, insbesondere für die Allgemeinheit, für wichtige Gemeingüter, für Leben und Gesundheit von Menschen sowie für Tiere und Sachen ausgehen können“ [21]. Die Begriffsdifferenzierung rührt von der ungleichen Entwicklung der Gesetzesvorschriften her. Während der Transport gefährlicher Güter im Gefahrgutbeförderungsgesetz geregelt ist, richtet sich die Lagerung gefährlicher Stoffe (zu der allerdings die transportbedingte Zwischenlagerung – wie in Abschnitt 1.1.6.1 beschrieben – nicht gehört) größtenteils nach dem Chemikaliengesetz und der Gefahrstoffverordnung [20, S. 8]. Diese Rechtsnormen verfolgen unterschiedliche Schutzziele: Während bei der Beförderung von Gefahrgütern der Schutz von Mensch, Tier und Umwelt vor akuten Gefahren an erster Stelle steht, so wird bei der Lagerung von Gefahrstoffen auch der Schutz vor Langzeitwirkungen berücksichtigt. Daher versteht das Chemikaliengesetz neben Stoffen mit akut gefährdenden Eigenschaften auch solche Substanzen als Gefahrstoff, die beispielsweise krebserzeugend oder erbgutverändernd sind. Somit ist jedes Gefahrgut auch gleichzeitig ein Gefahrstoff, aber nicht jeder Gefahrstoff muss als Gefahrgut klassifiziert werden [22, S. 548]. 1.1.6.1 Beförderung von Gefahrgütern Im Jahr 2007 wurden in Deutschland rund 4 Mrd. Tonnen Güter transportiert. Davon waren 395 Mio. Tonnen chemische Erzeugnisse. Etwa 40 % der transportierten Chemikalien wurden als Gefahrgut klassifiziert. Nach Schätzung des VCI verlud die chemische Industrie knapp 150 Mio. Tonnen der transportierten Chemieprodukte, wovon 60 Mio. Tonnen (also ebenfalls 40 %) Gefahrguttransporte waren. Gefahrguttransporte werden fast ausschließlich von der chemischen Industrie und ihrem wichtigsten Lieferanten, der Mineralölindustrie, veranlasst. Der größte Teil am Transport gefährlicher Güter, nämlich über 70 %, betrifft die Beförderung von Mineralölerzeugnissen, die wichtige Rohstoffe für die Chemiebranche darstellen [23]. Ausgehend von ihren gefährdenden Eigenschaften oder ihren Zuständen werden Gefahrgüter in 13 Gefahrgutklassen eingeteilt (Abbildung 1.5). Besitzt ein Produkt mehrere gefährliche Eigenschaften, so geschieht die Einordnung in eine Gefahrgutklasse – und zwar nach der Hauptgefahr, die bei der Beförderung von dem Produkt ausgeht [20, S. 10]. Im Gefahrgutrecht versteht man unter dem Begriff der Beförderung „nicht nur den Vorgang der Ortsveränderung, sondern auch die Übernahme und die Ablieferung des Gutes sowie zeitweilige Aufenthalte im Verlauf der Beförderung, Vorbereitungs- und Abschlusshandlungen (Verpacken und Auspacken der Güter, Beund Entladen), auch wenn diese Handlungen nicht vom Beförderer ausgeführt werden.“ [25] Das bedeutet, dass der Transport bereits mit der Auswahl der



Klasse Bezeichnung

Beispiele

1

Explosive Stoffe und Gegenstände mit Explosivstoff

Sprengstoff

2

Gase

Propan, Ethylen

3

Entzündbare flüssige Stoffe

Benzin, Aceton

4.1

Entzündbare feste Stoffe, selbstzersetzliche Stoffe und desensibilisierte explosive Stoffe

Zelluloid, Schwefel

4.2

Selbstentzündliche Stoffe

gelber Phosphor

4.3

Stoffe, die in Berührung mit Wasser entzündbare Gase entwickeln

Kalium, Natrium

5.1

Entzündend (oxidierend) wirkende Stoffe

Wasserstoffperoxid

5.2

Organische Peroxide

Peressigsäure

6.1

Giftige Stoffe

Blausäure

6.2

Ansteckungsgefährliche Stoffe

Blut

7

Radioaktive Stoffe

Strontium 90

8

Ätzende Stoffe

Salzsäure

9

Verschiedene gefährliche Stoffe und Gegenstände

flüssige Metalle, Asbest

Abb. 1.5 Gefahrgutklassen mit Beispielen. In Anlehnung an [24].

Verpackung beginnt und erst dann endet, wenn das Gut nach der Entladung wieder ausgepackt ist. Die Vorgänge sind in Abbildung 1.6 dargestellt. Von einem zeitweiligen Aufenthalt spricht man, wenn das Gefahrgut abgestellt werden muss, weil die Beförderungsart (lose Schüttung, Tanktransport oder Ähnliches) oder das Verkehrsmittel gewechselt wird oder aber ein anderer Grund vorliegt [22, S. 551].

Verpacken

Auspacken

Verladen

Entladen

Versenden

Empfang

Ort A

Ortsveränderung

Zwischenaufenthalt

Ortsveränderung

Ort B

Abb. 1.6 Reichweite des Beförderungsbegriffs im Gefahrgutrecht. An Anlehnung an [22, S. 551].

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1.1.6.2 Besonderheiten in Chemieparks Es gibt allerdings auch Transporte, die nicht unter das Gefahrgutrecht fallen. Die Anwendung des Gefahrgutbeförderungsgesetzes schließt Transporte auf abgeschlossenem Betriebsgelände nicht mit ein. Chemieparks stellen ein solches abgeschlossenes Gelände dar, weil das Sicherheitsmanagement der Betreibergesellschaften nur kontrollierten Zugang ermöglicht [26, S. 74 f.]. Transporte innerhalb von Chemieparks gelten also nicht als Gefahrguttransporte. 1.1.7 Entstehung von Chemieparks

Wegen der engen Verflechtung der chemischen Produkte untereinander bestanden in der chemischen Industrie lange Zeit große, diversifizierte Konzerne mit vielen Geschäftsbereichen, die somit einen eigenen meist regionalen Verbund bildeten. 1990 begann jedoch eine Neustrukturierung auf globaler Ebene, mit der auch die erwähnte Ausgliederung der Pharmazie einherging (Abschnitt 1.1.1). Bis zum Jahr 1999 formierten sich 43 % der chemischen Unternehmen durch Fusionen und Beteiligungen neu. Ausschlaggebend für diesen Umbruch war eine neue Orientierung am Weltmarkt. Die Öffnung neuer Märkte wie Osteuropa oder China und der Zusammenschluss von Abnehmer- und Zuliefermärkten verstärkten den globalen Wettbewerb. Um hier zu bestehen, fingen die Unternehmen der chemischen Industrie an sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Gleichzeitig begann man die eigenen Wertschöpfungsketten zu straffen, damit die Kosten- und Effizienzvorteile des bisherigen Verbundsystems nicht verloren gingen [27, S. 43]. In diesem Spannungsfeld zwischen Globalisierung und lokaler Clusterbildung entstanden und entstehen – in Deutschland inzwischen über 40 – so genannte Chemieparks, die folgendes ermöglichen: „Die regionale Verbundproduktion verliert keineswegs an Bedeutung, sie wird nur in völlig neuer Weise integriert.“ [27, S. 47] Denn die Verbindungen, die früher innerhalb eines Konzernstandortes existierten, werden jetzt zwar zwischen verschiedenen Unternehmen jedoch weiter an einem Standort genutzt. Auf dem Gelände eines Chemieparks sind regelmäßig mehrere unabhängige Unternehmen der Chemiebranche tätig. Sie sind durch gemeinsame Wertschöpfungsketten gekennzeichnet und nutzen die vorhandene Infrastruktur [27, S. 48]. So gelingt es, dass sich die produzierenden Unternehmen voll auf die Herstellung chemischer Erzeugnisse konzentrieren können, während andere die für einen reibungslosen Ablauf in der Produktion notwendigen Unterstützungsleistungen erbringen. Zu den von Chemieparkbetreibern und anderen Dienstleistern übernommenen Supportprozessen können Sicherheitsmanagement, eine zuverlässige Energieversorgung, Werkstätten für Reparaturen, das Betreiben von Kläranlagen und die Übernahme der Abfallentsorgung, des Umweltschutz, des Arbeitsschutz sowie der Anlagensicherheit gehören [28 und 27, S. 48]. Damit ziehen die Chemieparks auch neue Unternehmen an, welche die Lücken, die an den



Leistungstiefe

Phasen

Planung

Kontrolle

Durchführung Transport Verpackung Lagerung BestandsAuftragsmanagement abwicklung

Leistungsbreite

Teilfunktionen Abb. 1.7 Entwicklung des Leistungsspektrums von Logistikdienstleistern. In Anlehung an [15, S. 154].

Standorten dadurch entstehen, dass die traditionellen Konzerne Betriebe in andere Länder verlagern, teilweise ausgleichen. Eine typische Standortdienstleistung ist Logistik. Dabei ist es wichtig, dass der Chemiepark über eine gute Anbindung an die restliche Infrastruktur verfügt. Von den deutschen Chemieparks sind über 40 % an Pipelines angeschlossen und gut ein Drittel besitzt eine Anlegestelle für See- oder Binnenschiffe. Einen Bahnanschluss gibt es fast überall und die Möglichkeit zu Transporten via Lkw ist selbstverständlich. Für die Transportlogistik bestehen in Chemieparks also gute Voraussetzungen [28]. 1.1.8 Entwicklung des Logistikmarktes in der Chemiebranche

Lange Zeit betrieben Chemieunternehmen ihre eigene Logistikinfrastruktur. Das bedeutet, dass sie Dienstleistungen wie Lagerung, interne Gütertransporte und die administrative Disposition eigenständig erbrachten. Lediglich im Bereich der externen Transporte wurden fremde Spediteure eingesetzt [29]. Dies hatte im Wesentlichen zwei Gründe: Zum einen war der Kostendruck in der Chemiebranche nicht so hoch wie in anderen Industriezweigen. Zum anderen werden gerade in der Chemielogistik besondere Anforderungen an Transport- und Lagersicherheit, das Equipment und die Qualifikation des Personals gestellt [30]. Im Zuge der Neustrukturierung gewinnt die Auslagerung von Logistikleistungen zunehmend an Bedeutung. Während in anderen Branchen Logistikdienstleister jedoch schon unternehmensübergreifende Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung übernehmen, wurden in der chemischen Industrie bisher vielfach nur Teilleistungen wie Gefahrguthandling, Tanktransporte oder Silodienste fremdvergeben. Ein Wunsch nach verstärkter Auslagerung ist bei 55 % der Che-

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mieunternehmen allerdings vorhanden [30]. Nicht selten werden dazu die eigenen Logistikabteilungen als Tochtergesellschaften ausgegliedert. Diese gehören dann zwar eigentumsrechtlich zum Konzern, sind aber unternehmerisch eigenständig und bieten nicht nur der Muttergesellschaft, sondern auch anderen Unternehmen ihre Dienstleistungen an [29]. Somit nimmt die Konkurrenz auf dem Logistikdienstleistungsmarkt zu, was zur Erweiterung des Leistungsangebots führt. Zusätzlich zur Durchführung übertragener Aufgaben kann sich das Leistungsspektrum um die Phasen der Kontrolle und Planung der übernommenen Funktionen erweitern. Diese müssen sich nicht länger auf den Transport beschränken, sie können auf die Bereiche Verpackung und Lagerung ausgedehnt werden bis hin zum Bestandsmanagement oder der kompletten Auftragsabwicklung. Abbildung 1.7 verdeutlicht diese Entwicklung [15, S. 153 f.]. Übernimmt ein Logistikdienstleister für ein Unternehmen all diese Teilfunktionen und erbringt Zusatzleistungen wie Beratung oder Sendungsverfolgung, so spricht man von Kontraktlogistik, sofern vertraglich eine mehrjährige Partnerschaft vereinbart ist [14, S. 47 f.]. Dieses Geschäftsmodell wird vereinzelt auch für Chemielogistik angeboten, ist dort aber bisher noch weniger stark verbreitet. Da aber damit gerechnet wird, dass sich der Auslagerungstrend auch in der Chemiebranche fortsetzen wird, ist die Konsequenz für Logistikdienstleister „sich in Zukunft diesen Anforderungen zu stellen, um kompetent umfassende Kontraktlogistikleistungen in der Chemie offerieren zu können.“ [31] Hierzu sind seitens der Logistikdienstleister nicht nur umfangreiche Managementkompetenzen nötig, sondern auch fachliches Spezialwissen. Letzterem kommt auf Grund der hohen Sicherheitsansprüche eine besondere Bedeutung zu [31].

1.2 Sicherheit in der Transportlogistik

Das Thema Sicherheit steht im Mittelpunkt aller transportlogistischen Aktivitäten, „da die Sicherheit bei der Beförderung und die Distribution von Chemikalien für die chemische Industrie von elementarer Bedeutung sind.“ [32] Dies gilt insbesondere für die Beförderung von Gefahrgütern, deren Risiken im Folgenden betrachtet werden. Eine analoge Risikobetrachtung kann auch für den sensiblen Umgang mit Gefahrstoffen bei der Lagerung vorgenommen werden. Risiken bestehen beim Transport von Chemikalien und vor allem von Gefahrgütern nicht nur im Verlust oder in der Beschädigung der transportierten Güter. In höherem Maße als beim Transport der meisten anderen Güter sind Menschen, Tiere und Umwelt bei der Freisetzung von Chemikalien gefährdet. Daher werden gerade in der Gefahrgutlogistik vorhandene Risiken, seien es terroristische Angriffe oder Transportunfälle, wie sie jeweils in den folgenden Unterkapiteln erläutert werden, besonders ernst genommen [33, S. 97].


1.2 Sicherheit in der Transportlogistik

1.2.1 Risiken durch vorsätzliches Handeln

In Bezug auf terroristische Aktivitäten sind Angriffe von außen und Sabotage durch Innentäter zu differenzieren. Risiken durch Terrorismus sind in der Gefahrgutlogistik nicht zu unterschätzen, weil „grundsätzlich die Gefahr gegeben ist, dass Aggressoren Gefahrgüter entweder als direkte Waffe einsetzen oder als Diebesgut für den Einsatz bei späteren Anschlägen nutzen.“ [33, S. 97] Dass gefährliche Güter von Terroristen entwendet und zu Anschlagszwecken missbraucht werden können, ist offensichtlich und in der Vergangenheit auch schon geschehen: So raste zum Beispiel bei einem Anschlag auf Djerba im April 2002 ein Terrorist in einem Lkw, der mit rund 5000 Litern Flüssiggas gefüllt war, gegen eine Synagoge. Der Tankwagen explodierte, wodurch 21 Menschen starben [34]. Die Gefahr lauert aber auch innerhalb der Unternehmen. Innentäter können eigene Mitarbeiter, Fremdfirmen oder andere sich durchaus befugt auf dem Werksgelände aufhaltende Personen sein, die einen Anschlag verüben oder Beihilfe zu einem Anschlag leisten [35]. Sie besitzen nicht nur auf Grund ihrer Nähe zur Einrichtung besondere Möglichkeiten zu solchen Taten, sondern auch, weil sie mit den betrieblichen Abläufen und Sicherheitssystemen bestens vertraut sein können. Eigene Mitarbeiter stellen als potenzielle Innentäter dann ein Sicherheitsrisiko dar, wenn [36]

• • •

Zweifel an der Zuverlässigkeit bestehen, fremde Nachrichtendienste die Person werben oder erpressen oder Zweifel an der demokratischen Denkhaltung bestehen.

Denkbar ist aber auch Sabotage ohne terroristischen Hintergrund. So könnte ein verärgerter oder gekündigter Mitarbeiter Verkehrsmittel oder Behälter manipulieren, um einen Unfall hervorzurufen und das Unternehmen mit negativen Schlagzeilen in Verruf zu bringen. 1.2.2 Risiken durch ungeplante Ereignisse

„Eine Serie von Unfällen mit gefährlichen Transportgütern 1987 machte auf diesen sensiblen Transportbereich besonders negativ aufmerksam.“ [37] Der bisher schwerste solcher Unfälle ereignete sich im hessischen Herborn: In Folge von Bremsversagen kippte ein Tanklaster mit 33 000 Litern Benzin um, wobei der Tank aufriss. Wenige Minuten nachdem das Benzin in ein Eiscafé und die Kanalisation gelaufen war, entzündete es sich und explodierte. Dabei brach das Eiscafé zusammen und zwölf weitere Häuser brannten aus. Dieser Unfall forderte sechs Todesopfer und 40 Schwerverletzte. Es entstand ein Sachschaden in Höhe von umgerechnet 25 Mio. Euro [38].

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Häufig führen nicht einmal Verstöße gegen die Gefahrgutvorschriften, sondern allein gegen die Verkehrsvorschriften zu solchen Unfällen [39, S. 9–15]. Allerdings haben sich von 1997 bis 2007 die Gefahrgutunfälle auf der Straße nahezu halbiert [40]. Auch im Eisenbahnbetrieb kann es zu schwerwiegenden Transportunfällen mit Gefahrgütern kommen, wie im Juni 2009 der Vorfall im italienischen Viareggio gezeigt hat: Dort entgleisten in Folge eines Achsbruchs vier Kesselwagen eines Zuges, die mit jeweils 30 000 Liter Flüssiggas beladen waren. Einer der entgleisten Tankwagen explodierte. 14 Menschen starben, mehr als 30 sind zum Teil schwer verletzt worden und zwei Häuser brannten vollständig nieder [41]. Auch der Schiffstransport ist keineswegs risikofrei: Am 16. April 1947 beispielsweise detonierten rund 8500 Tonnen Ammoniumnitrat an Bord eines Schiffes im Hafen von Texas City. 581 Tote waren die Folge. Lediglich bei den bisherigen Luftfahrtunfällen wird von keinem berichtet, der durch Gefahrgut verursacht oder nennenswert verschlimmert wurde. Insgesamt muss man feststellen: „Immer wiederkehrende, aufsehenerregende Gefahrgutunfälle haben die kritische Haltung der Öffentlichkeit gegenüber Gefahrguttransporten gefestigt“ [33, S. 97]. Die wichtigsten Gemeingüter, die durch Gefahrgüter geschädigt werden können, sind Luft, Wasser und Boden. Problematisch ist, dass die Beeinträchtigungen von Erdreich und Wasser mit Gefahrstoffen nicht nur zu einer Schädigung von Pflanzen und Tieren führen kann, sondern dass diese über die Nahrungsaufnahme auch in den menschlichen Organismus gelangen [42, S. 49 ff.]. Sachschädigung entsteht vor allem dann, wenn Gefahrgüter explodieren, denn „eine schlagartige Verbrennung erzeugt eine Druckwelle, so daß zu der zerstörerischen Wirkung der Verbrennung noch das zusätzliche Schadensrisiko durch die Druckwelle kommt.“ [42, S. 39]

1.3 Sicherheitsmaßnahmen in der Gefahrgutlogistik

Jedes Unternehmen befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen Kundenanforderungen und den eigenen wirtschaftlichen Zielen. In der Gefahrgutlogistik kommt noch eine weitere Kraft hinzu: die Sicherheitsanforderungen. Um die in Abschnitt 1.2 herausgearbeiteten Risiken zu reduzieren, werden Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen ergriffen: Einerseits trägt der öffentliche Bereich, vor allem durch gesetzliche Auflagen, zur Risikoreduzierung bei, andererseits müssen die Betriebe ihre Sorgfaltspflicht wahrnehmen und selber Maßnahmen ergreifen, um die Sicherheit zu erhöhen [22, S. 549].



1.3.1 Maßnahmen zur Risikoreduzierung durch den öffentlichen Bereich

Das Ziel der Gesetze liegt darin, die Rahmenbedingungen für einen ausreichenden Schutz aller am Gefahrguttransport Beteiligten und Unbeteiligten zu schaffen. Weil der Welthandel mit gefährlichen Gütern zunimmt, bestehen Bestrebungen, Gefahrgutvorschriften global zu harmonisieren. Daher erscheinen mittlerweile alle zwei Jahre die UN-Empfehlungen zum Transport gefährlicher Güter, erarbeitet vom UN-Sub-Committee of Experts on the Transport of Dangerous Goods des Wirtschafts- und Sozialrates der Vereinten Nationen (ECOSOC). Dieses Empfehlungswerk gilt weltweit und verkehrsträgerübergreifend [43]. Neben allgemeinen Bestimmungen nimmt es die Einteilung in Gefahrgutklassen vor. Zusätzlich sind die am häufigsten beförderten Gefahrgüter in der so genannten UN‑Liste aufgeführt. Dort erhält jedes Gut eine eindeutige UN‑Nummer. Zusätzlich sind Sekundärgefahren, weitere besondere Eigenschaften sowie die vorgeschriebene Verpackung aufgeführt. Darüber hinaus werden konkrete Angaben zur Transportdurchführung gemacht. Die Umsetzung der UN-Empfehlung geschieht nach Verkehrsträgern differenziert (Abbildung 1.8). Da die Verkehrsträger Seeschifffahrt und Luftfahrt in der Regel grenzüberschreitend eingesetzt werden, besteht hier ein besonderes, weltweites Harmonisierungsbedürfnis. Die Internationale Seeschifffahrtsorganisation (IMO) entwickelte Empfehlungen für die sichere Beförderung gefährlicher Güter im Seeschiffsverkehr, die sie vor allem im IMDG-Code regelt [44]. Im Luftfahrtbereich arbeiten Experten internationale Ebene

UN-Empfehlungen Orange Book (UNO) IATA-DGR (IATA)

ICAO-TI (ICAO)

IMDG-Code (IMO)

GGVSee

GGVSEB

nationale Ebene

LuftVG LuftVO

ADN ADR RID (UNECE) (UNECE) (COTIF)

GGBefG

Luftfahrt

Seeschifffahrt

Abb. 1.8 Gefahrgutvorschriften im Überblick.

Binnenschifffahrt

Straßenverkehr

europäische Ebene

ADNR (ZKR)

Eisenbahnverkehr

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der Internationalen Zivil-Luftfahrt-Organisation (ICAO) und des Internationalen Verbands der Luftfahrtgesellschaften (IATA) zusammen an der Erstellung der Technischen Anweisungen für die sichere Beförderung gefährlicher Güter im Luftverkehr (ICAO-TI), die anschließend in der IATA-Gefahrgutverordnung (IATA-DGR) sachlich identisch übernommen wird. Für den Straßenverkehr erarbeitete die europäische Wirtschaftkommission der Vereinten Nationen (UNECE) 1957 das Europäische Übereinkommen über die internationale Beförderung gefährlicher Güter auf der Straße (ADR) [45, S. 3]. Mittlerweile haben 45 Nationen, darunter alle EU-Staaten, das Übereinkommen unterzeichnet, das dem Aufbau nach im Wesentlichen den UN-Empfehlungen entspricht [46]. Für den Schienenverkehr wurde analog die Ordnung für die internationale Eisenbahnbeförderung gefährlicher Güter (RID) entwickelt. Sie findet sich als Anhang im Übereinkommen über den internationalen Eisenbahnverkehr (COTIF), das bis heute insgesamt 43 Staaten – auch außerhalb Europas – unterschrieben. In relativ kurzen Abständen „machen technische Entwicklungen und die Dynamik der weltweiten Logistik Detailanpassungen der Sicherheitsvorschriften immer wieder erforderlich.“ [47] Daher werden ADR und RID laufend weiterentwickelt und erscheinen derzeit alle zwei Jahre in einer neuen Version. Der Verkehrsträger Binnenschifffahrt wurde mit dem Europäischen Abkommen über die internationale Beförderung gefährlicher Güter auf Binnenwasserstraßen (ADN) in den 60er Jahren durch die UNECE geregelt. Bis heute haben 14 Staaten dieses Abkommen unterzeichnet. Auf der Basis des ADN entwickelte die Zentralkommission für die Rheinschifffahrt (ZKR) im Jahre 1970 ein Abkommen, das explizit für den Rhein Gültigkeit besitzt (ADNR) [44]. Damit die beschriebenen Vorschriften auch in der Bundesrepublik Deutschland Rechtskraft entfalten, wurde 1975 das Gesetz über die Beförderung gefährlicher Güter (GGBefG) erlassen. Es handelt sich um ein verkehrsträgerübergreifendes Gesetz und enthält damit nur allgemeine Regelungen zu Geltungsbereich, Legaldefinitionen, Aufgaben, Zuständigkeiten und Überwachungsbestimmungen [33, S. 49]. „Das Gesetz dient als Grundlage für ein möglichst einheitliches Vorschriftenwerk und stellt damit einen wesentlichen Beitrag zur Transportsicherheit […] dar.“ [44] Spezifische Einzelregelungen befinden sich in separaten Verordnungen. Bis 2002 existierten insgesamt vier Gefahrgutverordnungen, je eine für die Straße, die Bahn, die Binnenschifffahrt und die See. Nach Strukturreformen von ADR und RID entstand 2009 schließlich die Gefahrgutverordnung Straße, Eisenbahn und Binnenschifffahrt (GGVSEB). Daneben besteht die Gefahrgutverordnung See (GGVSee) separat weiter. Eine entsprechende Verordnung für den Luftverkehr ist in Deutschland nie erlassen worden. Betroffene Unternehmen müssen relevante Gefahrgutinformationen dem Luftverkehrsgesetz (LuftVG) und der Luftverkehrsordnung (LuftVO) entnehmen. Weil die große Zahl an komplexen Gefahrgutvorschriften, die im Betrieb an vielen Stellen zu beachten sind, die Unternehmen bei ihrer Umsetzung oft überfordern, verpflichtet die so genannte Gefahrgutbeauftragtenverordnung (GbV) solche Unternehmen, die Gefahrgüter herstellen, handeln oder befördern dazu,



in ihre Aufbauorganisationen einen Gefahrgutbeauftragten zu integrieren [45, S. 26]. Der Gefahrgutbeauftragte dient als organisatorische Gestaltungshilfe sowie Überwachungs- und Beratungsorgan [48, S. 20]. Für die Überwachung sind auf Bundesebene zwei Organisationen zuständig: das Bundesamt für Güterfernverkehr (BAG) auf der Straße und das Eisenbahn-Bundesamt (EBA). Abgesehen von diesen beiden Organisationen ist die Überwachungsaufgabe Ländersache. Überwiegend ist es der Fall, dass die Polizei für die Gefahrgutkontrolle auf Straßen und Wasserwegen zuständig ist und Vorgänge innerhalb der Betriebe in den Verantwortungsbereich von Arbeitsschutzbehörden und Gewerbeaufsicht fallen [49]. Auf Sabotagemöglichkeiten reagiert die Bundesregierung mit dem vorbeugenden personellen Sabotageschutz im Sicherheitsüberprüfungsgesetz. Mögliche Saboteure sollen dadurch von vornherein von sicherheitsempfindlichen Positionen ferngehalten werden. Hierzu findet eine vom Staat durchgeführte Sicherheitsüberprüfung von Personen statt, die solche Stellen besetzen, um mögliche Sicherheitsrisiken (Abschnitt 1.2.1) aufzudecken. Gleichzeitig wird von den Unternehmen für Güter mit besonders hohem Gefährdungspotenzial der Entwurf eines Sicherungsplans jeweils in den Kapiteln 1.10 des ADR und RID verlangt. „Mit der Einarbeitung des Kapitels ‚Security’ in die UN-Empfehlungen und in das ADR 2005 hat der Gesetzgeber das Ziel ausdrücklich so formuliert, dass das Risiko des Missbrauches gefährlicher Güter für terroristische Zwecke, durch die Personen, Güter oder die Umwelt gefährdet werden können, zu minimieren ist.“ [50] 1.3.2 Maßnahmen zur Risikoreduzierung durch Unternehmen

Dem Begriff „Chemie“ haftet seit jeher neben den positiven Aspekten wie Fortschritt und Heilung auch ein negatives Image an, da er häufig mit Gesundheitsschädigung, Verseuchung, Vernichtung und Gefahr assoziiert wird. „Es gibt heute kaum mehr ein Problem, bei dem nicht zunächst die chemische Industrie in die Schußlinie geriete – sei es Waldsterben, Nitrat im Grundwasser, schmutzige Flüsse oder Schwermetall im Fleisch.“ [2, S. 300] Um diesem negativen Ansehen entgegenzuwirken ist bis heute das Sicherheitsbewusstsein der Chemieproduzenten besonders ausgeprägt und sie ergreifen Sicherheitsmaßnahmen, die meist über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen. Dies trifft auch auf die Beförderung zu. „Um Risiken von Unfällen zu minimieren und negative Berichte in den Medien zu vermeiden, wurden komplexe Logistikprozesse von Unternehmen länger als in anderen Branchen innerhalb des Konzerns, d. h. in Eigenleistung, erbracht.“ [51] Mit der zunehmenden Ausgliederung von Logistikdienstleistungen, geben die Verlader nun auch die Haftung ab. Das bedeutet, dass sie an sich nur für Folgen haften, die durch Verletzung ihrer eigenen Pflichten, etwa beim fehlerhaften Beladen, entstehen. Für Pflichtverletzungen des Beförderers, wenn beispielsweise ein Fahrzeug Mängel aufweist und es dadurch zu einem Unfall kommt, haftet nicht das verladende Unternehmen. Dennoch werfen Gefahrguttransportunfälle

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ein schlechtes Licht auf den Auftraggeber des Transports. Dies kann zukünftige Aufträge und letztlich auch die Existenz des Unternehmens gefährden. Daher wird von Gefahrgutlogistikern erwartet, dass auch sie zusätzlich zu den gesetzlichen Anforderungen eigene Sicherheitsmaßnahmen ergreifen [33, S. 9–10 und 20, S. 2]. Die wesentliche Komponente bei der Gewährleistung der Sicherheit sind die Mitarbeiter. Motiviertes und gut geschultes Personal trägt dazu bei, Transportrisiken zu begrenzen. Daher sollten Anreizsysteme vorhanden sein, welche die Motivation erhöhen, und Schulungen durchgeführt werden, um den Kenntnisstand der Mitarbeiter zu verbessern und aktuell zu halten [48, S. 20]. Um die Abläufe der Gefahrgutbeförderung sicher zu gestalten, gibt es mittlerweile für jeden Abschnitt der Beförderung, also auch für die Be- und Entladung, technische Hilfsmittel, die ständig weiterentwickelt werden. Einige der wichtigsten Techniken betreffen dabei die Ladungssicherung und die Verkehrsmittel selber. Auch Informations- und Kommunikationssysteme können im Gefahrgutbereich sinnvoll eingesetzt werden. Besonders erwähnenswert sind dabei Telematiksysteme, von denen die meisten eine umfassende Lösung zur Sendungsverfolgung, zum Fuhrparkmanagement und zum Auftragsmanagement bieten. „Einheitliche Qualitätssicherungs- und Beurteilungssysteme der Gefahrgutverlader […] beabsichtigen eine Standardisierung der Sicherheitsaspekte und -anforderungen. Den Gefahrgutspeditionen ist […] daher auch die Implementierung eines systematischen Qualitätsmanagements, dessen Schwerpunkt u. a. auch auf Sicherheitsaspekten liegen sollte, zu empfehlen.“ [33, S. 112 f.] Eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 ist für die meisten Gefahrguttransporteure selbstverständlich [33, S. 219–220]. Nötig wäre jedoch eine ergänzende Zertifizierung SQAS. SQAS ist ein Sicherheits- und Qualitäts-Bewertungssystem, das von dem Verband der Europäischen chemischen Industrie (Cefic) entwickelt wurde. Die SQAS-Bewertung zeigt auf, in welchem Maße Sicherheitsaspekte umgesetzt werden.

1.4 Zusammenfassung

Die sachlichen Anforderungen an die Planung und Integration der Logistik in die Wertschöpfungskette unterscheiden sich in der Chemie nicht wesentlich von denen in anderen rohstofforientierten Branchen. Das Besondere liegt in den Gefahren, die von vielen chemischen Produkten ausgehen können und die damit einerseits alle mit der Logistik befassten Personen in ein komplexes Regelwerk einbinden, welches eine hohe Qualifikation und Sorgfalt bei der Arbeit erfordert, andererseits aber die Prozesse verlangsamt und aufwändiger werden lässt.


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Teil II Marktentwicklungen



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2 Marktentwicklungen und Trends Cord Matthies

2.1 Marktteilnehmer, Marktstrukturen und Entwicklung 2.1.1 Strukturen, Trends und Business-Modelle von marktführenden Logistikunternehmen

Der Logistikmarkt der Chemie hat sich im letzten Jahrzehnt stark entwickelt, getrieben durch einige zeitgleich ablaufende Entwicklungen. Zum Ersten die Konzentration der chemischen Industrie auf ihre Kernkompetenzen, zum Zweiten die Entwicklung von Logistikunternehmen weit über ihre klassischen Tätigkeitsfelder hinweg, vom 2PL (Transport oder Lagerhaltung) über 3PL (Kontraktlogistik) und 4PL (Broker/Forwarder) zum Full-Service-Anbieter, zum Dritten die schnelle und im Vergleich zu anderen Branchen recht homogene Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechniken mit SAP als Quasi-Standard, zum Vierten die rasante Entwicklung der Distributoren und Trader denen in vielen Fällen die Chemiekonzerne das Geschäft der kleinen Mengen übertragen haben und schließlich zum Fünften die Spezialisierung einzelner Produktionsstandorte innerhalb eines großregionalen Produktionsnetzwerkes für das spezialisierte Logistikpartner die Lieferung europaweit übernehmen. Dabei sind Besonderheiten der chemischen Industrie zu beachten, die ebenso für deren Logistikdienstleister gelten: Chemische Produkte sind oft Gefahrgut und müssen auch seitens der Logistiker so behandelt werden. Der Logistiker ist dabei oft ein Aushängeschild des Chemiekonzerns. Ebenso sind die Betriebsmittel oft dediziertes Equipment, so wie auch die Apparate der Chemie selber. In der Logistikindustrie hat in den letzten Jahren eine starke Konsolidierung stattgefunden, die in der Entwicklung großer, global agierender logistischer Konzerne resultiert hat. Beispiele dafür sind der Erwerb von Schenker durch die Deutsche Bahn oder die Akquisition von DHL und Danzas durch die deutsche Post. DSV und Wincanton durch die Übernahme von ABX und P&O Transeuropean kritische Masse erreicht und auch Géodis, TDG und Norbert Dentressangle haben durch große Akquisitionen erfolgreiche Wachstumsstrategien gefahren. Wiederum andere Konzerne haben sich erfolgreich zu globalen Konzernen Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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2 Marktentwicklungen und Trends

entwickelt ohne andere Branchengrößen zu übernehmen, wie z. B. Kühne & Nagel sowie ein Großteil der asiatischen Logistikkonzerne. Das Segment der Chemielogistik kann man als wesentlich weniger konsolidiert betrachten, was sicherlich unter anderem daran liegt, dass Chemieunternehmen selber meist relativ spezialisiert sind und die Branche gegenüber Outsidern wenig konsolidiert erscheint. Jedem, der in der Chemie zuhause ist, ist bekannt dass viele Produktmärkte regional nur eine begrenzte Zahl Anbieter kennen. Da in der Chemie die Produkte oft die Werkstoffe von Anlagen, Transportgeräten und Lagern bestimmen oder alternativ ein Produkt mit einem anderen kontaminiert werden kann, ist die Forderung der Chemiefirmen nach ”Dedicated Assets“ ihrer Logistiker nur verständlich, die Chemie muss eben stimmen. Die Marktnischen der Logistiker sind dementsprechend oft ähnlich spezialisiert wie die ihrer Kunden. Man findet so zum Beispiel Logistikunternehmen, die sich auf Tanktransporte von Flüssigkeiten spezialisiert haben, andere haben sich auf Flüssigtransporte per Container spezialisiert, wieder andere auf Schüttgüter im Silotankzug, auf Bahn-Flüssigtransporte usw. Des Weiteren kann eine Spezialisierung auf beispielsweise Flüssigtanktransporte weitere Untergruppen nach sich ziehen, wie Petrochemie, Säuren, Peroxide, Lebensmittel die eine Dedizierung der Assets erfordern. Auf Grund dedizierter Transportmittel und der Gefahrgutbestimmungen ist oft nur ein Hintransport von Fracht an den Bestimmungsort möglich. Ein Rücktransport mit einer anderen Fracht ist nur in seltenen Fällen möglich und auch dann meist nur nach einer intensiven Reinigung des Frachtraumes. Dieser Aufwand lohnt sich oft nicht. Die Situation sieht bei standardisiert konfektionierten Gütern natürlich grundlegend anders aus (z. B. palettierte Sackware, Octabins, Container, IBC), in diesen Fällen gelten Gefahrgutbestimmungen und die Dedizierung des Gebindes weiter, die Dedizierung des Transportmittels ist jedoch aufgehoben. Da die meisten Chemieunternehmen ihre Produktströme europaweit oder global managen, ziehen ihre Logistikdienstleister oft nach. Die Marktführer agieren inzwischen teils global, meist europaweit. Diejenigen, die dies nicht tun, werden marginalisiert. Unter anderem auf Grund dieser Spezialisierung ist die landbasierte Chemielogistik deutlich geprägt von spezialisierten Firmen mit oft nicht mehr als 250–500 Mitarbeitern. Die marktführenden Logistikunternehmen entsprechen der klassischen deutschen Definition des Mittelstandes. Einige dürften durchaus als “Hidden Champions” gelten. Daneben ist der Markt auch sehr stark geprägt von Firmen, die der EU-Definition von Kleinunternehmen entsprechen (weniger als 250 Mitarbeiter). Die Chemielogistikbranche hat in der ECTA in Brüssel (European Chemicals Transport Association) ihren Europäischen Dachverband, der mit der EPCA (European PetroChemicals Association) eng verbunden ist. Die meisten führenden Logistikprovider der Chemie (Abbildung 2.1) haben sich aus dem Transportgeschäft entlang des Chemie-Megaclusters Maas–Schelde– Rhein entwickelt (Rotterdam–Antwerpen–Geleen–Duisburg/Marl–Köln–Ludwigshafen–Basel). Zu nennen sind hier mittelständische Logistikgruppen, die sich


2.1 Marktteilnehmer, Marktstrukturen und Entwicklung

weitgehend auf die Chemie spezialisiert haben wie z. B. Hoyer, Bertschi, Lehnkering, den Hartogh, Talke, Rinnen, Curt Richter sowie Kube & Kubenz. Parallel dazu existieren in Belgien einige sehr gut etablierte Spezialisten von etwa vergleichbarer Größe wie Richter und Kube & Kubenz. Als führende Chemiespezialisten außerhalb dieses Clusters sind noch Interbulk im UK, Samat in Frankreich und Pañalon in Spanien erwähnenswert. Stark im Geschäft mit pelletierten Kunststoffen, in Bulk- und Palettenware sind Bertschi, die Belgische KatoenNatie, Vos Logistics aus den Niederlanden, Schmidt Heilbronn, Interbulk, Greiwing sowie Pañalon. Meist bieten diese Firmen als Komplettlogistiker Transport, Lagerung und Konfektionierung an. Die Polymer-Aktivitäten von Emons und H. Essers sind hauptsächlich im Bereich Kunststoff-Palettenware und Octabins aktiv, das Gleiche gilt für die großen Transporteure wie Lkw Walter. KatoenNatie ist ebenfalls als einer der führenden Engineering-Anbieter für Polymer-Logistikplattformen etabliert, Schmidt Heilbronn bietet diese Kompetenzen ebenfalls an. Mehrere der großen Logistikkonzerne haben eine auf die Chemie spezialisierte Sparte, so z. B. Dachser, Rhenus, Wincanton, Géodis-BM, DSV, TDG, DB Cargo (Railion). So liegt eine Geodis-BM im Chemie-Umsatz und Mitarbeitern etwa gleichauf mit Karl Schmidt und die Öl–Gas–Chemiesparte der Wincanton dürfte sich unter den Top-5 der Chemie in Europa positioniert haben. Die Liste wäre nicht komplett ohne die führenden Firmen für See- und Lufttransporte zu nennen, wie z. B. Stolt-Nielsen, Odfjell, Camillo Eitzen als Reedereien von Deep-Sea- und Short-Sea-Tankern sowie Lehnkering als das führende Unternehmen in Europa für Binnenschifffahrt. Ebenso muss die BDP International genannt werden als hauptsächlich auf die Chemie fokussierter Anbieter kompletter Logistikdienstleistungen für See- und Luftfracht. Die BDP als ein so genannter 4PL ist nicht asset-basiert, d.h. sie bieten die Organisation und die Kontrolle der Abwicklung kompletter Logistikketten an. Auch die schweizerische Panalpina betreibt ein nennenswertes Chemie-, Öl- und Gasgeschäft als 4PL für See- und Lufttransporte. Spezifisch ausklammern möchten wir hier die Logistikanbieter der Standortbetreiber, die, wie Bayer’s Chemion und BBS, Infraserv und Infracor, auf ihrem Chemiestandort ebenfalls Lagerung und Handling sowie koordinierende Logistikleistungen anbieten. Ebenfalls ausklammern, da sie im Folgenden gesondert behandelt werden, möchten wir die B2B-Hubs wie Elemica und Transwide. Nur ca. 15–20 chemielastige Logistikunternehmen in Europa erwirtschaften Umsätze jenseits von 150 Mio. €, unter denen nur die Marktführer Hoyer, Bertschi, Lehnkering und KatoenNatie zwischen knapp 500 Mio. € und knapp 1000 Mio. € erreichen (2006/2007). Für KatoenNatie, Hoyer, Vos und Interbulk entsprechen die genannten Zahlen dem Gesamtumsatz des Unternehmens, d.h. das Ranking ist nicht auf das pure Chemie–Öl–Gas–Polymer-Kerngeschäft bezogen. Nichtsdestotrotz handelt es sich bei diesen Unternehmen um die führenden Anbieter, die alle einen Großteil ihres Umsatzes in der Chemie machen. Diese Zahlen gelten für asset-basierte Logistikunternehmen, d.h. für Firmen mit physischen Produktionsmitteln für z. B. Transport, Lagerung, Umschlag und Konditio-

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nierung. Ausgenommen aus der Umsatzbetrachtung sind Seereedereien, Standortlogistiker und die Chemiesparten großer Logistikkonzerne dort, wo keine Zahlen bekannt gemacht werden. Die Mitarbeiterzahlen, die Anzahl der Standorte sowie die internationale, europäische und globale Ausrichtung sprechen eine ähnliche Sprache.

Abb. 2.1 Umsätze, Mitarbeiter und Standorte großer, asset-basierter Chemielogistikunternehmen. Quellen: Firmenporträts und/ oder Jahresberichte auf eigener Website (Hoyer, Lehnkering, Bertschi, BDP International, Vos, Samat, Pañalon, Wincanton, Interbulk, Geodis-BM). Vlerick

Management School, Vlerick Award 2009 (KatoenNatie), Shell Venster Sept/Oct 2008 (DenHartogh), www.wer-zu-wem.de (Talke, Rinnen), Logistik Baden-Württemberg, www. logistik-bw.de (Schmidt).

Eines ist allen führenden Logistikunternehmen gemeinsam: Sie entwickeln sich oft in symbiotischer Partnerschaft mit den führenden Chemiekonzernen. Zu nennen wären seitens der Industrie vorrangig diejenigen Konzerne, die strategische Vorteile in der Verkettung von Informations- und Produktlogistik erkennen und dementsprechend selber über marktführende Logistik- und Informatikkompetenzen verfügen. Dies sind z. B. BASF, Solvay, SABIC, DOW und DSM, ebenfalls zu nennen wären hier Procter & Gamble oder Henkel als sehr große Einzelkunden der Chemieindustrie. Diese Konzerne treiben innovative Entwicklungen der Logistik voran und entwickeln mit ihren Logistikpartnern neue Lösungen, die für beide Seiten strategische Vorteile bringen – in kollaborativer Zusammenarbeit zwischen innovativen Chemiekonzernen und manchmal sogar im Dreiecksverhältnis Chemieunternehmen–Chemiekunde–Logistiker. Es sind einige Beispiele bekannt, wo dies zu substanziellen Vorteilen für alle drei Parteien geführt hat [1]. 2.1.1.1 Trends Als wichtige Trends sind zu nennen:

1) Der generelle Trend zum Outsourcing von Aktivitäten, deren materielle Abwicklung nicht zum Kerngeschäft gehört 2) Die Globalisierung der Wertschöpfungsketten und des Handels



3) Eine rasante Konsolidierung von Logistikanbietern zu Konzernen oder zu multinational/ global agierenden Spezialisten, gekoppelt mit Erweiterung ihrer Kompetenzen zu 3PL- und 4PL-Supply-Chain-Partnern 4) Die Entwicklung globaler De-Facto-Standards bei logistischen Infrastrukturen, Transport- und Lagermitteln, logistischen Kernprozessen und die Logistik betreffenden Informations- und Kommunikationstechniken 5) Die flächendeckende Einführung von ERP-Systemen, meist SAP, in Zusammenhang mit effizienter Prozess- und Controllingtransparenz 6) B2B-Connectivity und Online-Track-and-Trace durch Transaktions-Hubs wie Elemica und Transwide 7) Das Einfordern eines transparenten B2B-Supply-Chain-Managements seitens der Automotive- und Konsumgüter-Industrien an ihre Chemie- und PolymerLieferanten. Zu 1. Der generelle Trend zum Outsourcing von Business-Prozessen hält ungebrochen an. Es wird allerdings immer stärker hinterfragt, welche Prozesse intern oder im Markt strategisch sind und daher strenger interner Kontrolle unterliegen. Die Logistik ist der mit Abstand größte Outsourcing-Markt und dieser Markt muss vor Ort bedient werden. Eine Verlagerung in die klassischen Offshore-Länder, wie z. B. Indien ist nicht möglich. Lösungen müssen vor Ort von Fachleuten bearbeitet werden, die die lokalen Komplexitäten beherrschen. Das gilt ebenso für physische Güterströme wie deren informationstechnische Bearbeitung. Viele differenzierte Chemiekonzerne sehen die Logistik als Kernkompetenz und als eines der Aushängeschilder ihres Unternehmens gegenüber den Kunden an. Auch diese Konzerne vergeben ihre Transporte extern, oft auch an andere ausführende Logistikdienste, behalten sich allerdings als interne Kompetenz die strategische und taktische Ausrichtung ihrer Supply Chain und Logistik, die Informationslogistik, die Bestimmung der Prozesse und das Controlling der Logistik vor. Kunden erleben die Qualität der Logistikabwicklung ihrer Lieferanten täglich und ziehen daraus oft ihre Rückschlüsse auf die Prozesse ihres Lieferanten, den sie nicht sehen. Bei Produzenten mit einem Commodity-Profil muss die Differenzierung ihrer Logistik sicherlich nicht so weit gedeihen, es sei denn sie differenzieren sich bewusst über marktführende Logistik. Wessen Logistik und Produktqualität wie ein Schweizer Uhrwerk läuft, präzise und vorhersehbar, der kann oft höhere Preise im Markt erzielen, selbst für pure Commodities. Wie viel fremdvergeben wird, ist stark durch die strategische Ausrichtung des Chemieunternehmens bestimmt. Das gilt ebenso für sowie die Enge und Exklusivität der Partnerschaft zwischen Chemie- und Logistikunternehmen. Zu 2. Die Globalisierung der Wertschöpfungsketten und der Warenströme hat vor allem den Logistikunternehmen Wachstum beschert. Wo früher die Märkte regional waren, sind sie heute oft global. So hat sich zum Beispiel nicht nur der Gütertransport von Asien nach Europa vervielfacht, sondern er geht einher mit einem ähnlichen Wachstum des Güterstroms in die Gegenrichtung. Des Weiteren haben sich viele Unternehmen auf ihre eigenen Marktnischen spezialisiert und sich multiregional im Markt etabliert. So füllt zum Beispiel ein deutscher PVC-

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Produzent als Marktführer im PVC-Pasten-Segment den Marktbedarf, der durch das weitgehende Verschwinden der amerikanischen Pasten-PVC-Kapazität entstanden ist. Zu 3. Die Trends zur Konsolidierung der Industrie sind oben bereits angesprochen worden. Zu 4. In Europa hat sich die multimodale Logistik in den letzten Jahren mit hohen Wachstumsraten sehr stark entwickelt. Multimodale oder Kombilogistik bedingt den Gebrauch von Iso-Containern, die zwischen Herkunfts- und Bestimmungsort verschiedene Transportmodi durchlaufen. Die klassischen Containermassen sind TEU (Twenty-Foot Equivalent Units): 20-Foot Equivalent Units mit maximal 24 Bruttotonnen und 40-Foot Equivalent Units mit maximal 30,5 Bruttotonnen. Auch 30 Fuß ist ein übliches Maß. Container bieten ideale Flexibilität in den Güterströmen, und sie sind weltweit und für alle Transportmodi gleichermaßen standardisiert. Die rasche Entwicklung der Kombilogistik in der Chemie ist begünstigt durch die Globalisierung des Handels und den Ausbau der Chemieindustrie vor allem in Seehäfen und nahe großer Binnenhäfen. Außerdem sind Container praktisch und flexibel, man kann sie stapeln und sie somit nicht nur als Transport- sondern auch als Lagergebinde gebrauchen. Auch bieten sie einen Lösungsansatz für die Verminderung leerer Rücktransporte auf der Straße, da Container und Tanklastzüge in der Chemie zwar oft dediziert sind, dies aber für die Transportauflieger von Containern nicht gilt. Egal wie man Container einsetzt, es handelt sich dabei um ein weltweit standardisiertes Transport- und Stapelmaß, das eine bisher ungekannte Flexibilität bietet. Dementsprechend haben viele der führenden Logistikunternehmen in den letzten Jahren stark in Container und Kombiterminals investiert, um ihren Kunden Kapazität gleichzeitig auf Straße, Schiene und Wasserwegen anbieten zu können. Die führenden Logistikanbieter gehen weiter und bieten ebenfalls intellektuelle und administrative Dienstleistungen an wie z. B. Consulting, Optimierung, Inventar- und Warehouse-Management, Transportmanagement, Zollabfertigung, Fracht-Brokering und Track and Trace. Für den Binnenlandtransport großer Mengen von Flüssigprodukten sind Schiene oder Wasserweg die üblichen Transportwege, wobei die Auswahl des geeigneten Transportmittels mehreren Kriterien folgt. Leuna – Beispiel eines Standortes ohne Wasserverbindung – ist auf die Schiene angewiesen. Die meisten großen Chemiestandorte allerdings liegen in Seehäfen, nahe Binnenhäfen oder an Wasserstraßen, auf denen regelmäßig Tankschiffe verkehren. Moderne Tankschiffe (Parcel Tankers) haben standardisierte Tanks zwischen 2000 und 6000 Tonnen. Diese Tankgrößen sind üblich auf Seeschiffen, Küstenschiffen und Binnenschiffen, so dass ein Transfer einfach und problemlos stattfinden kann. Zur Standardisierung der Logistik ist die Arbeit der CIDX deutlich hervorzuheben (Chemical Industry Data Exchange), die inzwischen in der OAGi aufgegangenen ist. In der CIDX haben sich die großen Chemiekonzerne auf standardisierte Businessto-Business-Prozesse (B2B-Prozesse) geeinigt und die Kommunikationsinhalte der einzelnen Unterprozesse im Detail ausgearbeitet. Unter den ca. 50 standardisierten Unterprozessen sind z. B. Bestellung, Bestellantwort, Stornierung, Lieferavis, Lieferbestätigung, Wareneingang, Transportauftrag, Lagerbestandsabfrage und Rechnung.



Zu 5. In den letzten 10–15 Jahren haben sich die meisten Chemiekonzerne flächendeckend mit ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) ausgestattet. Diese Informatisierung erlaubt es, interne Geschäftsprozesse zu automatisieren und untereinander stark zu vernetzen. SAP ist hier unbestritten der Marktführer. Man sollte meinen, dass ein elektronischer Datenaustausch zwischen den Unternehmen damit einfach ist. Fakt ist jedoch, dass die vorherrschenden Kommunikationsmedien im Logistikmanagement und Supply Chain Management zwischen Unternehmen oft noch immer Papier und Telefon sind. Viele Logistikunternehmen benutzen andere Softwaresysteme als SAP, bieten allerdings Datenschnittstellen in die SAP-Welt ihrer Chemiekunden an, meist via CIDX. Standardisierte CIDX-XML-Protokolle werden von allen großen Herstellern von ERP-, Logistik-Software und EAI-Paketen (Enterprise Application Integration) angeboten. Ihr Gebrauch ist mittlerweile Stand der Technik. E-Business und Extended Enterprise sind quasi Synonyme für die informationstechnische B2BVernetzung von Unternehmen mit ihren Geschäftspartnern. Zu 6. Im Jahre 2000 ist parallel zu den Arbeiten der CIDX die Elemica Inc. gegründet worden, von deren 22 Gründern 18 auch in der CIDX engagiert waren. Der Daseinszweck der Elemica ist, die B2B-Verbindung zwischen den ERP-Systemen der Chemiekonzerne zu organisieren und dabei sowohl zwischen allen möglichen Kommunikationsprotokollen zu übersetzen als auch Inkompatibilitäten zwischen den Geschäftsprozessen zweifelsfrei in Kompatibilität zu bringen. Schnell kam die Organisation der Logistik dazu. Im Jahr 2001 wurde in Brüssel die heute zu Wolters Kluwer gehörende Transwide gegründet, die sich auf elektronische On-Demand-Transport-ManagementLösungen spezialisiert hat. Elemica und Transwide kann man im Prinzip als eine Sonderform asset-freier Logistikunternehmen bezeichnen. Ihre Aufgabe ist die Informationslogistik der elektronischen Kommunikation zwischen den Konzernen und ihren Logistikern. Beide Unternehmen ermöglichen damit ein schnelles Onboarding vieler B2BLogistikpartner in kurzer Zeit, was mit den klassischen EDI VAN (Electronic Data Interchange-Value Added Networks) nicht im gleichen Maße möglich ist. Damit können Unternehmen ihre B2B-Geschäftsprozesse automatisiert zwischen ihren ERP-Systemen ablaufen lassen. Das Konzept wird in den Abschnitten zu asset-freien Logistikunternehmen und B2B-Hubs detaillierter behandelt. Zu 7. Die Automobilindustrie und die großen Einzelhandelskonzerne gelten als vorbildlich organisiert und extrem durchsetzungsstark was ihre einkaufsseitige Supply Chain angeht. Die Durchdringung mit EDI war schon vor vielen Jahren wesentlich höher als in der Chemie. Allerdings haben die meisten Handelskonzerne und die meisten Autokonzerne ihre eigenen EDI-Standards. Es gibt so viele Standards, dass es eigentlich keinen gibt. Allerdings haben diese Branchen nie die Chemie zur Benutzung von EDI „überzeugen“ können, da direkte Geschäftsbeziehungen nur in seltenen Fällen besehen. Handelskonzerne haben ihre Forderung von B2B-Kommunikation via EDI durch ihren Zentraleinkauf an ihre großen Konsumgüterlieferanten weitergegeben. Inventar bedeutet Kosten, und Inventarminimierung bedeutet einen hohen Planungs- und Kollaborationsaufwand der

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Informatiksysteme, die meist mittels Point-to-Point-EDI verschaltet sind. Dieser gute alte, teure EDI wird derzeit durch preiswertere XML-Technologie via Internet ersetzt. Konsumgüterhersteller, die unter den größten Kunden der Chemieindustrie sind, nehmen die Gelegenheit wahr, sich auch auf ihrer Einkaufsseite B2B zu verschalten. Ähnliches gilt für die Autoindustrie, die zu den großen Verbrauchern von Kunststoffen gehört. 2.1.1.2 Asset-gebundene Logistikunternehmen Asset-gebundene Unternehmen erwirtschaften ihren Umsatz mit der Nutzung ihres in Anlagen festgelegten Aktiv-Vermögens, im internationalen Sprachgebrauch Assets genannt: z. B. Fahrzeuge, Auflieger, Container, Lagerkapazität, Umschlaganlagen, Konfektionierungsanlagen und Abfüllanlagen. Unternehmen, die sich auf Transport oder Lagerung beschränken werden international oft mit 2PL bezeichnet, für Second Party Logistics Provider. Der Hauptunterschied zwischen Kontraktlogistik und 3PL liegt darin, dass der Kontraktlogistik langfristig Verträge unterliegen, in denen eine abrufbare Leistung, meist 3PL, über lange Zeiträume und fest definierte Parameter preislich festgelegt sind. Die Inhalte der Begriffe sind zwischen dem deutschen Sprachraum und dem englischen/Benelux-Sprachraum weitgehend austauschbar. Das heißt, dass der Auftraggeber der Logistikleistungen ein Asset des Logistikdienstleisters zu seinem eigenen Nutzen anfragt, gebraucht. Wenn ein Logistikunternehmen verschiedene Logistikdienstleistungen zu einem durch ihn koordinierten und optimierten Gesamtpaket zusammenfasst, so spricht man von Kontraktlogistik, oder 3PL für Third Party Logistics Provider. Der 3PL koordiniert im Auftrag des Kunden die Logistikdienstleistungen eigener Assets mit denen anderer Logistikdienstleister zu einem für den Kunden durchgängigen Gesamtpaket, die er als Gesamtleistung mit dem Kunden abrechnet. Wie 2PL sind auch 3PL asset-gebunden. Die Bindung an Assets ändert sich bei dem 4PL-Konzept für Fourth Party Logistics Provider. 4PL-Anbieter können sowohl asset-gebunden als auch assetfrei agieren. Alle großen Logistikkonzerne bieten 4PL-Leistungen an, auch wenn die meisten von ihnen eigene Assets besitzen oder zumindest finanzielle Teilhabe oder langfristige, exklusive Nutzungsverträge an Assets haben. 4PL-Dienstleister verdienen ihre Umsätze mit intellektuellen, logistischen Dienstleistungen wie Beratung und Optimierung von Güter- und Informationsströmen, deren Implementierung und dem Management dieser Informations- und Güterströme für den Chemiekunden. Ein 3PL- und 4PL-Dienstleister kann mit den Frachtraten seiner Kunden operieren. Da er an der Schaltstelle zwischen seinen Kunden und den Logistikunternehmen sitzt, kann er auch eigene, bessere Vereinbarungen mit den logistischen Dienstleistern aushandeln. Der in der Industrie oft verwendete Begriff LLP für Lead Logistics Provider wird sowohl für einen 3PL- wie für einen 4PL-Anbieter verwendet. Wichtig ist, dass der LLP die gesamte Logistikdienstleistung für den Kunden leitet. Wie bereits angesprochen möchten wir unter den Anbietern von asset-gebundenen Logistikleistungen die Hafenbetreiber und die Standortbetreiber ausklammern.



Logistikunternehmen der Chemieindustrie entwickeln sich in zwei entgegengesetzte, durch Unternehmensgröße und Spezialisierung vorgegebene Richtungen. Wer sich nicht zum 3PL-Dienstleister entwickeln kann, muss sich spezialisieren oder wird marginalisiert. 2PL-Dienstleister bieten im allgemeinen Commodities an: Transport oder Lagerung mit Umschlag oder beides. Die Koordination zwischen einzelnen Logistikern wird entweder vom Kunden übernommen oder durch einen vom Kunden bestellten Broker oder 4PL-Dienstleister. Meist bestehen zwischen dem Auftraggeber und dem Logistiker Verträge, in denen Frachtraten für bestimmte Strecken oder bestimmte Handling-Aktivitäten in Silofarmen festgelegt sind. Unter Berücksichtigung der nicht diskutablen Kompetenzen im Handling von Gefahrgut ist der Preis der angebotenen Leistung meist der Hauptdifferenziator. Andere Differenziatoren sind u.a. Verfügbarkeit, Kundennähe, Kompetenz, Liefertreue, Innovativkraft und EDV-Vernetzung mit dem Kunden. EDV-Kompetenz in Sachen EDI kann an Hubs wie Elemica oder Transwide externalisiert werden, und es sind Fälle bekannt, in denen kleine Spediteure die Disposition ihrer Fahrzeuge an 4PLDienstleister externalisiert haben. Gegenüber 2PL ist es in der Branche nicht unüblich, dass Chemiefirmen ihren kleineren Logistikern Einsicht in deren Bücher abfordern. Dienstleister, die einen begrenzten Markt bedienen, können sich dieser Forderung oft nicht entziehen. Allerdings bietet sie dem Logistiker oft den Vorteil einer kontraktuellen Partnerschaft mit kalkulierbaren Margen. Aus Wettbewerbsgründen wird diese Forderung selten an große und breit aufgestellte Logistikunternehmen herangetragen und wohl noch seltener erfüllt. Die marktführenden, asset-basierten 3PL-Logistikunternehmen bieten ihren Kunden klassische Kontraktlogistik bis hin zum kompletten Supply Chain Management zwischen Standort A und Standort B an. Das Spektrum reicht von kombinierter Transport- und Lagerleistungen, Konfektionierung, Umschlag, multimodaler Logistik, Zollabfertigung, Seefracht-Brokering bis zu voller EchtzeitIntegration in die Informations- und Güterströme des Chemieunternehmens. 3PL-Dienstleister haben oft weitreichende Netzwerke, eigene Terminals und Transportkapazität, und sie können für ihren Chemiekunden einen großen Teil seiner externen Supply Chain managen. Oft sind bei 3PL-Dienstleistern die Terminal- und Transportaktivitäten multimodal integriert und weitere Aktivitäten in der Wertschöpfungskette werden angeboten, z. B. das Abfüllen und Managen von IBC-Kleincontainern (Intermediate Bulk Container), die Vermietung und das Management einer Containerflotte, die Absackung und Etikettierung und das Palettenmanagement im Lager. Das Ziel der 3PL-Logistikunternehmen ist es, ihren Chemiekunden Komplettlösungen anzubieten, die es den Chemieunternehmen erlauben, ihre eigene produktgebundene Kernstrategie besser auszuführen: tiefere Kundenbindung, Erhöhung der Liefertreue oder Preisführerschaft. Dabei muss die Kernstrategie des Logistikdienstleisters mit der des Chemieunternehmens übereinstimmen (Abbildung 2.2). Dabei sei angemerkt, dass kein Chemiekonzern sich ausschließlich eine dieser Kernstrategien zu eigen macht – es sind immer Kombinationen und Varianten daraus.

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Abb. 2.2 Varianten strategischer Positionierung von Chemiekonzernen.

Ein Chemieunternehmen, das prinzipiell Preisführerschaft anstrebt, wird von seinem Logistikdienstleister scharfe Preiskalkulation erwarten. Ebenso wird ein Unternehmen, das Qualität und absolute Liefertreue anstrebt, dies ebenso von seinem Logistikdienstleister erwarten. Innovative und expansive Logistikdienstleister findet man oft in enger Zusammenarbeit mit innovativen und expansiven Unternehmen. In jedem Fall ist eine enge informationstechnische Verbindung zwischen dem Logistiker und dem Chemieunternehmen nötig. Im besten Falle sollten die Prozesse in Echtzeit ineinander verzahnt sein, damit das Chemieunternehmen seinen eigenen Kunden jederzeit die gewünschten Track-and-Trace-Informationen für in Transit befindliche Güter anbieten kann. Hier liegt eine der Stärken der auf die Chemie konzentrierten 3PL-Dienstleister gegenüber den großen, viele Branchen abdeckenden Kontraktlogistikern, die diese enge Kommunikation oft nicht in derselben Tiefe bedienen können. Dass führende Logistiker mit einem innovativen Geschäftsmodell außerordentlich schnell wachsen können, sei an einigen Beispielen verdeutlicht: Die KatoenNatie (KTN) wurde 1855 in Antwerpen als Kooperative zur Lagerung von Baumwolle gegründet und hat sich bis Mitte der 80er Jahre nur zögerlich entwickelt. Seitdem hat sich die KTN von 15 Mio. € Umsatz zu einem hocheffizienten Konzern mit ca. 9300 Mitarbeitern und 850 Mio. € Umsatz entwickelt mit weltweit mehr als 60 auf Chemie und Polymere spezialisierten Terminals, die die großen Chemiestandorte rund um den Globus bedienen. Innerhalb ihres Wirkungsbereiches decken sie quasi alle Logistikdienstleistungen ab mit Ausnahme des Gütertransports an die Endkunden ihrer Auftraggeber, der Chemieund Kunststoffproduzenten. Die KTN baut ihre Terminals in Eigenregie und bietet das Engineering als eines der führenden Anbieter auch im Markt an. Der Antwerpener Hafen und sein Hinterland sind der weltweit zweitgrößte Chemie- und Kunststoffstandort, Europas wichtigster Containerhafen nach Tonnage sowie Europas führender Import- und Exporthafen für Chemieprodukte. Die



KTN hat diese Entwicklung zu nutzen gewusst und hat sich lokal als die unangefochtene Nr. 1 und als innovativstes Logistikunternehmen etabliert. Die guten Erfahrungen und die enge Kundenbindung haben es der KTN ermöglicht, an andere Standorte ihrer Antwerpener Kunden zu expandieren. So expandierte KTN bereits Mitte der 90er Jahre nach Südostasien für ein neu gebautes Schwesterwerk eines in Antwerpen produzierenden Konzerns. Die Grundlage zum Erfolg wurde durch eine in ihrer Art und ihrer Zeit einzigartige Kombination von vier strategischen Kompetenzen des Logistikers bereitet: 1) Lagerlogistikexpertise in Sachen Polymere, Petrochemie und Gefahrgut sowohl für Import und Export als auch für die Produktion. 2) Kompetenz im Bau von automatisierten Polymer-Lagern, wobei dies sowohl Palettenware und Absackanlagen beinhaltet als auch den Bau von Silofarmen. 3) Transparente Informationslogistik, d.h. die Kunden haben für ihre interne und kundenzugewandte Materialdisposition in Echtzeit Zugriff auf ihre Produktund Lagerdaten. 4) Port Operations wie z. B. Be- und Entladen von Schiffen, Zollabfertigung, Fracht-Brokering. Mittlerweile sind weitere Kernkompetenzen dazugekommen, die es der KTN weiterhin erlauben, ihre strategischen Vorteile zu halten und auszubauen. Extrem hoher Wert wird auf die voll transparente informationstechnische Vernetzung mit dem Chemiekunden gelegt, und zwar nach den Vorgaben des Kunden. Die Aktivitäten des Logistikers sind auf diese Weise ein integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse der produzierenden Firmen und deren Kunden. Dem Autor sind Chemiekonzerne bekannt, die zwar nicht mit der KTN zusammenarbeiten, allerdings die Engineering- und Logistikkompetenz der KTN in Sachen Lagerung und Konfektionierung als Referenz ansehen. Die Eintrittsbarriere eines potenziellen, neuen Wettbewerbers ist dementsprechend hoch. Fast zeitgleich haben Firmen wie Vos in den Niederlanden und Schmidt Heilbronn im Bereich der Polymer-Logistik ähnliche Kompetenzen aufgebaut, wobei sich historisch beide aus dem Transportgeschäft entwickelt haben. Beide haben sich auf den europäischen Markt beschränkt. 2.1.1.3 Asset-freie Logistikunternehmen Asset-freie Logistikunternehmen kann man im Großen und Ganzen untergliedern in zwei Gruppen: zum einen die klassischen 4PL-Dienstleister und zum anderen die E-Business-Unternehmen sowie B2B-Plattformen, die sich entwickelt haben, um einen Teil der Informationslogistik abzuwickeln. Ein 4PL kann ein eigenständiges Asset-freies Unternehmen sein oder aber die koordinierende Asset-freie Einheit eines ansonsten Asset-basierten Logistikunternehmens. Oft bevorzugen die Logistikunternehmen den Begriff LLP (Lead Logistics Provider). Im Fall von 4PL wird die notwendige und meist hochpotente und weit vernetzte Computer-Infrastruktur nicht als Asset bezeichnet. Ein LLP arbeitet in der klassischen Weise outgesourcter Geschäftsprozesse. Er kombiniert bera-

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tende und optimierende Tätigkeit für seinen Kunden und führt nach deren Implementierung auf die IT-Systeme des LLP die Abwicklung und Koordinierung der Logistik für seinen Kunden durch. Er übernimmt dabei meist das Gesamtmanagement bestimmter Logistikketten zwischen einem produzierenden Chemieunternehmen und seinen Kunden. LLP werden durchaus auch eingesetzt, um den koordinierten und/oder maritimen Gütertransport zwischen den verschiedenen Standorten eines Unternehmens abzuwickeln. Der Wertschöpfungsanteil liegt in der IT-Struktur, dem soliden Branchenwissens in der Logistik und der Chemie und dem unternehmensübergreifenden Optimierungspotenzial, das einzelne Unternehmen selten in vergleichbarem Maße erreichen können. Die hochspezifische Informatik- und Wissensinfrastruktur der LLP, deren Aufbau in der Regel Jahre kostet, kann von vielen Kunden benutzt werden, was den Kunden die Notwendigkeit nimmt, eine dementsprechende IT-Infrastruktur selber zu entwickeln und vorzuhalten. Speziell im Bereich selten verfügbaren Kompetenzen werden die Ressourcen des LLP von mehreren Kunden geteilt. Das bringt nicht nur substanzielle Kostenersparnisse. Der Bedarf seltener notwendigerweise vernetzter Kompetenzen muss nicht intern aufgebaut und auf Stand gehalten werden. Bei kleineren 4PL-Dienstleistern sind dies die gekreuzten Kompetenzen aus logistischer Beratung, Praxiserfahrungen aus der Abwicklung und dem Logistikeinkauf, solide IT-Kompetenzen sowie Kompetenz im Management repetitiver Geschäftsprozesse. Die großen, in der Chemie aktiven 4PL-Unternehmen sind meist vor allem auf interkontinentalen See- und Lufttransport spezialisiert und decken hier das volle Leistungsspektrum ab. Ein Großteil der führenden Chemiekonzerne vertraut einen substanziellen Teil seines interkontinentalen Frachtverkehrs den großen 4PL-Anbietern an. Nur wenige leisten sich den Luxus, die notwendigen Kompetenzen intern vorzuhalten z. B. Zollabfertigung elektronisch und in Papier, Koordinierung von Containercharter oder Pakettanker-Charter, sachgerechte Beund Entladung in die Lager und Tanks von Drittbetreibern, Track and Trace von Ladungen sowie Versicherung von Ladungen. In der Optimierung dieser Aktivitäten über eine größere Anzahl von Großkonzernkunden liegt der Wert der großen 4PL-Dienstleister für ihre Kunden. Die Kunden schätzen es, nur an einer einzigen Schnittstelle Track-and-Trace-Informationen abfragen zu müssen, die dann intern weiter in den Planungs- und Materialwirtschaftssystemen verarbeitet werden. Für einige Chemiekonzerne allerdings ist die Logistik ein strategisch differenzierender Faktor im Markt. Dementsprechend werden bei denjenigen Konzernen die Kompetenzen der Kontrolle und der Entwicklung logistischer Prozesse sowie ihrer IT-Unterstützung intern vorgehalten. Allerdings arbeiten auch diese Konzerne mit den großen 4PL-Dienstleister zusammen, um ihre nicht wettbewerbsrelevanten Teile der Logistik kostengünstig abzuwickeln. Der führende 4PL-Dienstleister der Chemie- und Kunststoffindustrie ist die BDP International aus Philadelphia, USA. Sie ist mit Abstand die Nr. 1 im Markt, hatte im Jahr 2008 ca. 2300 Mitarbeiter und erwirtschaftete 1600 Mio. US $, davon 65 % in der Chemie. Weitere große 4PL-Unternehmen im Öl–Gas–Chemiegeschäft sind die schweizerische Panalpina sowie Kühne & Nagel, die 2008 in ihrem Gesamt-



geschäft Maritime Forwarding 3300 Mio. CHF bzw. 7300 Mio. CHF umgesetzt haben. Wieviel davon auf die Chemie fällt, kann bestenfalls grob geschätzt werden. Auch die großen Kontraktlogistiker der Chemie bieten erfolgreich Dienste im Markt an, die unter die Definition 4PL fallen. Zu nennen sind hier Bertschi, Hoyer, KatoenNatie sowie auch die Rhenus. Die BDP International hat sich in Philadelphia, einem der US-Zentren der chemischen Industrie, etabliert und unter anderem im Jahr 2005 die Elite Group, Inc. aus Houston übernommen. Beide Firmen hatten ein starkes Portfolio in der Chemieindustrie sowie Öl und Gas, was dadurch zu einer kritischen Masse zusammengelegt werden konnte. Die BDP International bedient heute mehr als 4000 Kunden. Als wichtige Pfeiler der Wachstumsstrategie der BDP International können die folgenden großen Linien genannt werden: 1. Konzentration auf die Kernmärkte mit tiefer Branchenkenntnis im Bereich Chemie, Öl und Gas sowie Lebensmittel und Kosmetika, 2. Unabhängigkeit da keine eigenen Assets vorhanden sind, 3. Aktive und weltweite Akquisitionsstrategie, Führerschaft in der Konsolidierung des Marktes, aktive Strategie in Partnerschaften und Joint Ventures, um 4. eine weltumspannende Präsenz und ein globales Netzwerk. 5. Angebot an Chemiefirmen und Logistiker einer konsolidierten Plattform, deren Größeneffekt Optimierungsgrade erlaubt, die Einzelkonzerne kaum erreichen können. Dazu kommt, dass viele der europäischen Chemiekonzerne als Kunden der BDP International zuerst seitens ihrer US-Töchter Erfahrungen gemacht haben, die dann auf den Gesamtkonzern erweitert wurden. Seitens der BDP genannte Chemiekunden sind Bayer, Dow, DuPont, Wacker, Honeywell, Rohm & Haas, ConocoPhillips, AirProducts. Die Expansion ist seitens der BDP International proaktiv und global forciert worden, um ihrer Klientel in der chemischen Industrie jeweils vor Ort die entsprechenden Kompetenzen anbieten zu können. In der Praxis des klassischen Landverkehrs in Europa setzen sich externe, assetfreie 4PL-Dienstleister nur zögerlich durch. Das Geschäftsmodell interner oder standortspezifischer 4PL-Anbieter ist im europäischen Kontext allerdings recht erfolgreich und wird von fast allen großen Chemieunternehmen betrieben. Als Beispiele seien genannt: die Infracor Marl, die für den gesamten Standort 4PLDienste anbietet, sowie die Bayer Business Services, die für den Konzern 4PLDienste anbietet; nota bene, dass bei Bayer- und Lanxess-Standorten am Niederrhein die Tochter Chemion standortbezogene 2PL-Dienste für alle am Standort ansässigen Firmen anbietet. Unabhängige 4PL-Logistikunternehmen sind in den USA üblicher als in Europa, wo sie am ehesten in den Benelux-Ländern anzutreffen sind. Oft siedeln sich 4PL-Dienstleister im landgebundenen Verkehr auf der Schnittstelle zwischen Consulting und Abwicklung an. Sie haben die Kapazität, im Vorfeld Consulting-Dienste im Bereich Supply-Chain-Optimierung zu erbringen, die dann auf ihre Computer geschaltet werden und dort als externalisierte Business-Prozesse abgewickelt werden. Vorteile des externen Services liegen darin, dass sie messbar sind. Diese Messbarkeit von Service Levels ist meist Verhandlungsgrundlage und wird, als KPI (Key Performance Indicator), für Prozessverbesserungen weiter verwendet.

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Vor knapp 10 Jahren sind mit dem Aufkommen des Internets neue technologische Möglichkeiten aufgekommen, um die Aufgabe klassisscher B2B-Connectivity-Plattformen neu zu definieren. B2B-Connectivity-Plattformen haben die Aufgabe Unternehmen miteinander zu vernetzen, um ihre IT-Systeme automatisch miteinander „reden“ zu lassen und Geschäftsabläufe dadurch effektiver und schneller zu machen. Man spricht von einem Hub, wenn das Unternehmen mit einer einzigen Verbindung in den Hub die IT-Systeme vieler anderer Geschäftspartner ansprechen kann. Im Gegensatz dazu ist ein VAN (Value Added Network) eine Ansammlung vieler dedizierter Verbindungen, die untereinander inhaltlich abweichend und selten kompatibel sind – man spricht von Point to Point (P2P), was meist teuer in der Erstellung und im Unterhalt ist. Ein Hub dagegen ist der Garant der Kompatibilität, indem er alle Dialekte von B2BKommunikationen gleichermaßen kennt und ineinander übersetzen kann, wie z. B. Elemica und Transwide, alternativ ist der Hub der Garant des Standards und schließt jeden Netzwerkteilnehmer aus, der den Standard nicht befolgt, wie z. B. das Bank–Bank-Netzwerk SWIFT. Elemica ist innerhalb der Chemie das Paradebeispiel eines Hubs, Forrester Research hat Elemica im Jahr 2003 sogar als Referenz über alle Industrien bezeichnet [2]. B2B-Hubs sind nicht neu. SWIFT, das Bankennetzwerk für internationalen Geldtransfer besteht seit etwa 40 Jahren; die Clearinghouses zur Abwicklung des Handels an der Börse oder die Buchungssysteme der Fluglinien bestehen etwa ebenso lange. Nur sind die gehandelten Produkte uneingeschränkt digitalisierbar. Güterströme, im Gegensatz finanziellen Produkten, sind nicht digitalisierbar. Daher verläuft parallel zum B2B-Güterstrom immer auch ein Informationsstrom, der seine eigene Logistik hat.

2.1.2 Informationslogistik. Oder: Wie reale, logistische Prozesse per innovativem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik gleichzeitig effektiver und effizienter werden

Effektivität ist “doing the right thing”, Effizienz ist “doing the thing right”. Wer von Antwerpen binnen acht Stunden nach Ludwigshafen muss, stattdessen aber in drei Stunden in Leverkusen eintrifft, ist am Ziel vorbei: effizient aber nicht effektiv. Solange der Informationsfluss per Papier abgewickelt wird, verläuft er asynchron zum Güterstrom, was noch immer meist der Fall ist. Resultat ist ein Aufwand in Milliardenhöhe, der nötig ist, um die Papierflut entsprechend den Vorschriften zu managen. Mittels standardisierter B2B-Verbindungen können firmenübergreifende Prozesse ebenso effizient beschleunigt und automatisiert werden wie dies heute schon firmenintern in den SAP-Systemen geschieht. Die Vision ist, dass der gesamte Informationsfluss standardisierter Transaktionen automatisch zwischen den IT-Systemen abläuft. Wo die führenden Chemiekonzerne 2003 noch 5 % elektronisch abgewickelte Transaktionen als Erfolg gefeiert haben waren 2006 bereits 20 % realistisch und die ersten Erfolgsmeldungen für die 50%-Marke wurden 2008 getätigt [3].



2.1.2.1 Chemiedistributoren und Trader In der Chemie beheimatete Distributoren sind oft stark durch die Logistik bestimmt. Distributoren sind eine eigene Unternehmensform. Sie sind keine Logistikfirmen, leben aber davon, dass sie chemische Produkte in Märkte bringen, die von ihren Produzenten nicht aktiv angegangen werden. Distributoren kaufen chemische Produkte auf eigene Rechnung und oft in exklusiver Partnerschaft mit dem Produzenten und führen sie in ihren Büchern, sie halten also Assets. Diese Produkte werden in anderen Mengeneinheiten und eventuell anders gruppiert an ihre eigenen Kunden weiter verkauft. Nicht selten gehört dazu ein Beratungsaufwand seitens des Distributors, den die Chemie- und Polymer-Produzenten bei kleineren Abnahmemengen nicht bereit sind aufzubringen, oder nicht aufbringen können. Die Abgrenzung zwischen Distributor und Chemiehändlern ist nicht absolut. Districonsult zieht keine sichtbare Grenze zwischen Distributoren und asset-basierten Tradern. Die Grenze wird gezogen zu reinem Trading oder Marketing im Auftrag. Wir schließen uns dieser Anschauung an. Eine andere Variante ist, dass man von Distributor spricht, wenn dieser für einen lokal produzierenden Chemiekonzern einen Distributionsauftrag für Markenprodukte hat, in Kundenkategorien, die der Chemiekonzern im gleichen regionalen Markt nicht selber abdecken möchte. Diese Mission steht dann im Gegensatz zu Tradern, die den Import und Verkauf von Chemieprodukten aus Drittländern, wie z. B. China abwickeln. Oft wird die Grenze des eigenen Vertriebs gegenüber dem Vertrieb via Distributoren seitens der Chemieproduzenten für Massenprodukte bei FTL-Ladungen (Full Truck Load) gezogen. Das bedeutet, dass die Distributoren die Lieferung an Kunden übernehmen, die je Order weniger als eine volle Lkw-Ladung beziehen. Im Bereich der Feinchemie, die meist in LTL-Mengen (Less Than Truck Load) bezogen wird, übernehmen Distributoren die Gruppierung von Produkten zu ihrem Kunden, man spricht auch von Break-Bulk-Lieferungen. Die Distributoren und Händler haben eine sehr außergewöhnliche Umsatzentwicklung erfahren – teils durch Konsolidierung und teils durch organisches Wachstum. So haben sich mehrere der Konzerne innerhalb von fünf Jahren im Umsatz fast vervierfacht. Beispielsweise hatte die Helm AG im Jahr 2002 einen Umsatz von 2800 Mio. €, die Ravago hatte 2002 einen Umsatz von ca. 1250 Mio. €. Zum Vergleich hat das organische Wachstum etwa eine Verdopplung des Umsatzes erlaubt, analog zu einer ungefähren Verdopplung der Produktpreise. Die großen fünf quasi reinrassigen Distributoren in absteigender Umsatzreihenfolge sind Brenntag, Univar, Ashland, Ravago und Helm (Tabelle 2.1), wobei Ravago auf Polymere beschränkt ist. Zu dieser Aufzählung sei anzumerken, dass (a) die Helm AG nach eigenen Angaben ein Chemie-Marketingkonzern ist, der auch die Distribution wahrnimmt. Die Helm AG hat bedeutende Partizipationen in der Chemieproduktion. (b) Ashland und Caldic realisieren wie die Helm AG bedeutende Teile des Umsatzes mit eigener Produktion. (c) Die asiatischen Tradinghouses wie Mitsubishi, Marubeni und andere sind nicht in die Zusammenstellung aufgenommen, da ihre Umsätze für die Chemie innerhalb der großen Konzerngruppierungen nicht einzeln ausgewiesen sind. Das Hauptaugenmerk liegt nicht auf der

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2 Marktentwicklungen und Trends Tabelle 2.1

Umsätze der großen Chemiedistributoren und Händler – Konzernumsätze.

Unternehmen Sitz

Land Umsatz Jahr Mio. €

Eigner

Helm AG

Hamburg

DE

9121

2008 Privat

Ashland

USA

US

7850

Brenntag

Mülheim

DE

7400

Univar

Rotterdam

NL

6700

Ravago

Arendonk

BE

4850

2008 Börsennotiert 2008 Börsennotiert 2008 Private Equity 2008 Privat

Penta Azelis

Waldaschaff DE 1400 Antwerpen UK 1117

IMCD

Rotterdam

NL

925

Biesterfeld

Hamburg

DE

854

Quimidroga Albis Caldic

Barcelona Hamburg Rotterdam

ES DE NL

600 540 475

Kommentar

Umsatz Gruppe, Chemiemarketing (ca. 60 %) und Distribution (ca. 30 %) Umsatz Gruppe mit Schwerpunkt Distribution Distribution Distribution

Umsatz Gruppe mit Schwerpunkt Polymerdistribution 2008 Kooperative Distribution 2008 Private Distribution Equity 2008 Private Distribution Equity 2008 Private Umsatz Gruppe mit SchwerEquity punkt Chemiehandel und Distribution 2008 Privat Distribution 2009 Privat Distribution 2008 Privat Umsatz Gruppe

Quellen: Helm, Ashland, Brenntag, Univar, Ravago, Azelis, IMCD, Biesterfeld, Quimidroga, Caldic: Firmenporträts und/oder Jahresberichte auf eigener Website. Penta: Schätzung basiert auf Districonsult-Zahlen von 2006 und eigener Marktkenntnis Albis: Bayer Testimonial 5.9.2009.

Chemie. (d) Die Penta Chemie agiert als enge Kooperative mittelständischer Distributoren und ist kein eigenständiges Unternehmen.

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In den letzten Jahren hat eine Entwicklung stattgefunden die die Produzenten und ihre Distributoren gleichzeitig nähergebracht und entfernt haben: viele Chemie-Produzenten haben ihre internen Distributoren verkauft, oft an im Markt stehende Distributoren, haben allerdings teilweise die exklusiven Vertriebsrechte für bestimmte Regionen mit vergeben. Die enge Vertriebs- und logistische Kollaboration mit Distributoren beweist dass es sich auf beiden Seiten um eine gewinnbringende Geschäftsbeziehung handelt. Es kann keine starke Chemieindustrie geben ohne ein ebenfalls starkes und unabhängiges Netzwerk von Distributoren. Distributoren nehmen aktiv Teil an der Wertschöpfung indem sie für die Produzenten neue Märkte öffnen und für die Kunden Produktportfolios und



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Lieferungen zusammenstellen, oft gebündelt über mehrere Produzenten. Die Chemiekonzerne bedienen sich ihrer Distributoren für erweiterte Marktbedienung und Logistikdienste, so z. B. Inventarhaltung, Konfektionierung, Bestellabwicklung, Marktinformation, spezifischen Kundendienst. Den Verbrauchern von Chemikalien und Kunststoffen bieten sie eine vollständige Produktpalette aus einer Hand, Lieferungen in LTL-Volumen, Kredit und Finanzierungsleistungen, Kundendienst und technischen Support. Teilweise benutzen die Chemiekonzerne die Logistikplattformen ihrer Distributoren mit, so sind als Beispiele die Paarungen Shell und Caldic, BP und Epenhuysen Chemie, BASF und Univar, Dow/Rohm&Haas und Brenntag als Beispiele bekannt.

2.1.3 Echtzeit-Informatisierung gesamter Logistikketten über Unternehmensgrenzen hinweg 2.1.3.1 Geschäftsprozesse klassisch und Trends für die nähere Zukunft Wie weit der externe Informationsfluss entlang der Wertschöpfungskette automatisiert werden kann, hängt natürlich in höchstem Maße davon ab, wie durchgängig die konzerninternen Prozesse standardisiert und effektiv vernetzt sind sowie effizient automatisiert ablaufen. Bei klassischen B2B-Verbindungen sollte dem automatisierten Order-to-Invoice-Zyklus beim Chemiekonzern ein gleichermaßen automatisierter Procure-to-Pay-Zyklus seines Kunden gegenüberstehen. Das ist eine der selbstgestellten Aufgaben im Business-Modell der modernen Hubs. Sie übersetzen nicht nur die B2B-Kommunikationsprotokolle, sondern sie interpretieren auch Teile des Geschäftsprozesses nach vordefiniertem Muster. Der Chemiekonzern kann sich für Produkttransaktionen mit seinen Kunden vernetzen und für deren logistische Abwicklung gleichzeitig mit seinen Logistikdienstleistern. Zur Abwicklung einer Gütertransaktion kann die gesamte Koordinierung und Kommunikation aller Beteiligten vordefiniert und automatisiert werden. Der Maître d’Orchestre ist dabei oft ein interner 4PL des Chemiekonzerns, der sich des Netzwerks eines externen Hubs wie Elemica und/oder Transwide bedient. Der Aufbau des Netzwerkes ist ähnlich von Unternehmen zu Unternehmen, es besteht ein in den Supply-Chain-Ablauf eingebundener 4PL-Dienstleister, der sich interner und externer Kommunikationsplattformen bedient. Das nachfolgende Schema verdeutlicht die Vernetzungstiefe (Abbildung 2.3). Zur Verdeutlichung sei hier das hypothetische Beispiel eines zwar klassischen, aber automatisierten Bestellprozesses dargelegt. PEPP-Compounds (ein fiktives Unternehmen) generiert seine Bestellung in seinem Microsoft-Dynamics-ERP und schickt sie per Autofax auf den Printer seines Lieferanten ChemPlastics, der seinerseits SAP gebraucht. Der hat das Fax zu Elemica umgeleitet, die es in SAP-verständliches Format konvertieren und zu ChemPlastics weiterleitet. Dessen SAP prüft im Finanzsystem die Bonität von PEPP und ruft beim externen Logistiker SiloLog per Direktlink in dessen Warehouse-System den Bestand ab. Nachdem Produktverfügbarkeit und Bonität geprüft sind, wird die Bestellung im ChemPlastics SAP für PEPP alloziert, bei SiloLog für

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Abb. 2.3 Vernetzung von Geschäftsprozessen. Quelle: Elemica.

PEPP reserviert, die Bestätigung für PEPP an Elemica durchgegeben und per Transwide der Transportauftrag bei SpediLog angefragt. Das OK von SpediLog, übermittelt durch Transwide, generiert im ChemPlastics-SAP das Lieferavis, was via Elemica als E-Mail an PEPP geht. Der ganze Vorgang, der früher per Fax und Telefon im günstigen Fall einen Tag gedauert und viele Menschen beschäftigt hat, ist nun idealerweise auf ein paar Minuten reduziert. Bei dieser Touchless Order haben die Disponenten von PEPP die Bestellung manuell lanciert und von SpediLog manuell den Transportauftrag freigegeben. Bei allen anderen Parteien beschränken sich menschliche Eingriffe auf die prozessbedingten Bestätigungen. Mitarbeiter kontrollieren den Prozess an entscheidenden Stellen und schalten ihn frei, wenn alles in Ordnung ist. Außerdem ist der Prozess nicht einfach nur vorwärts geplant, sondern wird durch mehrere Rückkopplungsschleifen in seinem Zeitablauf durch alle Parteien bestätigt. PEPP kann nach kürzester Zeit bereits das bestellte Produkt in seiner eigenen Produktion verbindlich disponieren. Ebenso kann SpediLog seine Lkw in die elektronische Time-Slot-Planung von PEPP disponieren. PEPP bekommt die Begleitpapiere wie Analysezertifikat, MSDS, Frachtbrief (CMR) und Zollabfertigung ebenfalls elektronisch von ChemPlastics. Mit der Unterzeichnung der elektronischen Version des Frachtbriefes wird die Empfangsbestätigung der Lieferung für alle drei Parteien direkt in die Systeme quittiert. ChemPlastics, SpediLog und SiloLog haben alle nötigen Daten, um ihre Rechnung für die real gelieferten Leistungen elektronisch auszustellen. Seit der Freigabe elektronischer Unterschriften durch die EU kann mittels der elektronischen Rechnung der volle Kreis zwischen Güterströmen und Geldströmen



geschlossen werden. Das liefert einen deutlichen Effizienzgewinn. Durch Standardisierung und Automatisierung können erhebliche Ressourcen eingespart werden. Die Kernprozesse sind immer noch dieselben, die Arbeit der Mitarbeiter in den automatisierten Kernprozessen hat sich von der Aktion zur Kontrolle verändert. Der Veränderungsprozess des menschlichen Eingriffs in Prozesse ist auf einer anderen Ebene vergleichbar mit der Produktionsautomatisierung in den Werken vor 10–20 Jahren. Menschliche Entscheidung und Eingriff wird dann nötig, wenn der Prozess nicht dem automatisierten Standardablauf entspricht, Alarmierungen weisen darauf hin. Das mag zwar für Einige noch nach Zukunftsvision klingen, für die führenden Konzerne ist dies derzeit, 2010, bereits weitgehend Realität. Zusätzlich zum Effizienzgewinn kann man die Effektivität steigern, wenn die eingesparten Ressourcen gewinnbringend eingesetzt werden, so z. B. um mittels neuer Prozesse die Kundenbindung und die Liefertreue deutlich zu verbessern. Dadurch dass die unternehmensübergreifende Informationslogistik, die Verbindung von Systemen und die Übersetzung von Prozessen zur Commodity geworden sind, haben sich neue, effektivere Supply-Chain-Prozesse im wachsenden Maßstab etabliert. Das beste Beispiel ist hier die Industrialisierung von VMI- oder Konsignationsprozessen. VMI steht für Vendor Managed Inventory, d.h. der Lieferant ist dafür verantwortlich, dass sein Kunde immer Material zur Verfügung hat, ohne je eine Einzelbestellung aufzugeben. Der Lieferant liest in sein Dispositionssystem online den Lagerstand am Standort seines Kunden ein, hat dessen Verbrauchskurve historisiert und kann damit antizipieren, wann beim Kunden die nächste Lieferung ansteht. Der Kunde wird über die anstehende Lieferung per Lieferavis (Ship Notice, Despatch Advice) benachrichtigt, da ja die Lieferung auf seinem Werksgelände stattfindet. Abrechnung erfolgt nach Verbrauch. Anbieter von VMI-Verbindungen sind z. B. die Firmen OrbitLogistics, LeeDickens oder Emerson. VMIVerbindungen können auch durch direkte Kommunikation zwischen den Materialmanagement-Systemen aufgebaut werden. Die Verbindungstechnik wird von Elemica oder den VMI-Systemprovidern angeboten. Ein anderes prominentes Konzept sind CPFR-Prozesse, was für Collaborative Planning Forecasting Replenishment steht. CPFR bedeutet, dass nicht nur die Materialmanagement-Systeme zwischen Kunden und Lieferanten sich abgleichen, sondern dies sogar zwischen den längerfristig orientierten Materialplanungssystemen (APO-Systemen: Advanced Planner and Optimizer) geschieht. CPFR-Verschaltungen erlauben es, bei Chargen-Prozessen oder Make-to-order-Prozessen die Batchplanungen zwischen Kunde und Lieferant antizipativ abzugleichen. Das erhöht die Planungssicherheit und damit die planbare Anlagenverfügbarkeit. Bei derart automatisierten und untereinander verschalteten Supply Chains ist großes Augenmerk zum einen auf den Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt1)) zu legen

1) Bezeichnet das Phänomen, dass Bestellungen beim Lieferanten zu größeren Schwankungen neigen als Verkäufe an den Kunden und damit von der Nachfrage abweichen. Diese Abweichung schaukelt sich in vorgelagerter Richtung der Lieferkette auf und die Schwankung zum Ursprung der Lieferkette vergrößert sich.

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wie der Nachfrageverfall in der Krise Ende 2008 und Anfang 2009 deutlich gezeigt hat. Zum anderen kann eine zu weitgehende Automatisierungstiefe durchaus zu automatisierten Kettenreaktionen führen. 2.1.3.2 Konzerninterne Plattformen von Chemiekonzernen und Logistikanbietern E-Business ist als Begriff irgendwann zwischen 2000 und 2003 weitgehend ad acta gelegt worden, seither spricht man von Extended Enterprise. Wir gebrauchen weiter die E-Business-Terminologie, SAP spricht von Adaptive Business Networks. Das Konzept bleibt unverändert, nämlich dass die Wertschöpfung eines Unternehmens Teil eines größeren, unternehmensübergreifenden Netzwerkes ist, zu dem Kunden, Lieferanten, Werke, Logistikpartner, Banken und andere Partner gehören, die alle Teil der Wertschöpfung der gesamten Kette sind. Klassische ERP-Projekte, in der Chemie meist per SAP, dienen der horizontalen Integration der unternehmensinternen Prozesse. Extended Enterprise bedeutet, dass zu der horizontalen Integration die vertikale Vernetzung entlang der Wertschöpfungsketten per System–System-Verbindung vorangetrieben wird, weit über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg. Während einer E-Business-Konferenz bezeichnete einst ein hochrangiger ITManager seine relativ heterogene interne Architektur von Systemen, Applikationen, Prozessen und Kommunikationsprotokollen als “Spaghetti Source”. Grundvoraussetzung der Extended Enterprise ist es, die interne IT-Landschaft fit gemacht zu haben. Das heißt die internen Prozesse, Materialdaten, Stammdaten, Autorisierungen, Kommunikationsprotokolle zu homogenisieren, zu standardisieren, zu beschleunigen und intern an die Tools anzukoppeln, die die Schnittstellen nach außen liefern. Interne Standards sowie die Standards der Kommunikation nach außen müssen festgelegt werden, um nicht die interne Spaghetti Source nach außen fortzuführen.

Abb. 2.4 Vernetzung von Geschäftsprozessen – Kommunikationskanäle zwischen Partnern.



Um die Dinge noch weiter zu komplizieren, klassifizieren die Marketing- und Einkaufsmanager ihre Lieferanten und Kunden nach Umsatz in A-, B- und CKunden, und die E-Business-Manager überlagern dies mit einer A-B-C-Klassifizierung entsprechend der E-Business-Kompetenz der Partnerfirma. Die Kunden und Lieferanten sollten nach dieser A‑B‑C-Klassifizierung angebunden werden. Im Endeffekt läuft das darauf hinaus, dass für jeden Kunden, Logistikpartner und Lieferanten entsprechend seiner Fähigkeiten und seines Geschäftsvolumens eine Möglichkeit gefunden werden muss, die Geschäfte online mit ihm abzuwickeln (Abbildung 2.4). Dazu muss intern im Unternehmen eine Infrastruktur aufgebaut werden und mit Content – Inhalten – gefüllt werden. Unabhängig von der Benutzung der klassischen Hubs wie Transwide und Elemica muss eine entsprechende Hub-Infrastruktur auch innerhalb des eigenen Unternehmens bestehen, um direkt oder über die Hubs an Geschäftspartner ankoppeln zu können. Die Tools dafür heißen EAI, für Enterprise Application Integration, und werden von allen großen Softwarehäusern als Teil ihrer Business Suite angeboten. SAP nennt sein Tool NetWeaver, das von Microsoft heißt BizTalk, und es bestehen viele andere Anbieter. Seeburger hat sein Tool von klassischem EDI auf modernere XML-Technologie erweitert und bietet das komplette CIDX-Transaktionsset an. Als Ziel sollte praktisch jedem Kunden, Lieferanten und Logistikpartner ein auf seine Bedürfnisse und Fähigkeiten zugeschnittenes E-Business-Tool angeboten werden. Aber wenn man sowieso intern eine vollwertige Plattform aufbauen muss, was ist der Sinn und Zweck der Plattformen wie Elemica, Transwide, Inttra, GTnexus und Crossgate? 2.1.3.3 B2B-Plattformen als Konsortium und als kommerzieller Anbieter Der Unterschied zwischen Konsortien und kommerziellen Hubs liegt historisch in den Besitzverhältnissen. Elemica ist von seinen Aktionären als Konsortium gegründet worden, vergleichbar mit SWIFT in der Bankenwelt. Kommerzielle Hubs sind von einem einzelnen Unternehmen oder einem Unternehmer gegründet worden mit dem Ziel, entweder damit Geld zu verdienen oder für den Konzern eine strategische Differenzierung im Markt zu bedingen. Es steht außer Frage, dass Elemica nach wie vor von seinen Konsortialgründern sehr wohlwollend behandelt, wenn nicht deutlich favorisiert wird. Der Markt macht quasi keine Unterscheidung mehr zwischen konsortialen und kommerziellen Hubs. Bei den Hub-Anbietern geht ein geflügeltes Wort um: „Wenn alles standardisiert wäre, dann wären wir nicht nötig. Gott sei Dank gibt es so viele Standards, dass wir eine Riesenaufgabe haben.“ Die Kommunikationsstandards heißen ChemXML, EDI ANSI-X12, EDI VDA, Edifact, SAP Idocs, Xcbl, und viele mehr. Das Ganze existiert noch in x-fachen Releases. Zur Integration der vielen verschiedenen Standards in der Chemielogistik gäbe es drei Lösungen: 1. ein universeller Standard, 2. individuelle Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, 3. Hub-Verbindungen. Die eine wird vom Bank–Bank-Hub SWIFT praktiziert: SWIFT schreibt die Standards vor, und Banken, die diese Standards nicht einhalten, sind von der B2B-Kommunikation ausgeschlossen. Diese Variante ist in der Industrie nicht durchsetzbar, da zu viele bestehende EDI- und XML-Verbindun-

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gen bestanden als newCIDX und Elemica gegründet wurden. Außerdem liefert die chemische Industrie an alle anderen produzierenden Industrien. Auf welches Kommunikationsprotokoll hätte man sich einigen sollen, um die Downstream-Industrien anzubinden? Und wie Entwicklungen vorantreiben und durchsetzen? So geht es also nicht. Das klassische, alte VAN-Modell der EDI-Welt ist kaum mehr praktikabel, selbst wenn erweitert und auf Internet-XML-Technologie gebracht. Kaum zwei EDI-Verbindungen sind gleich, obwohl alle die genormten EDIFACT-Standards gebrauchen. Nur welchen? Das ist bei den XML-Standards nicht anders. Selbst wenn alle standardisierten Kommunikationsprotokolle im internen Hub aufgebaut werden, dann sind noch immer die Felder in den Standards verschieden: USD oder Euro als Währung, Tonnen oder Kilogramm als Gewichtseinheit in einer nicht benötigten Protokollzeile, den Wert zu Null setzen oder stattdessen die ganze Zeile löschen. Die Form ist standardisiert, die Inhalte bleiben Unikate. Selbst wenn man Inhalte standardisiert, die Business-Prozesse sind nicht standardisiert, oft nicht einmal in einem Konzern. Zudem ist zwangsläufig jede Paarung Produkt–Lieferadresse–Zahlungsadresse ein Unikat. Punkt– Punkt-Verbindungen, ob per EDI- oder XML-Technologie sind meist 1:1-Paarungen, bestenfalls 1:m oder n:1. Der exzessive Aufwand zu Bau und Wartung einer sehr großen Menge dedizierter Verbindungen ist nicht vertretbar. Der eigentliche Sinn eines Hubs wird nirgendwo deutlicher als im Unternehmensmotto eines prominenten Hubs: ”Connect once, connect to all“. Das Motto könnte prinzipiell auf alle Hubs und ebenso auf die globalen 4PL-Dienstleister erweitert werden. Das Ziel sind n:m-Links von jedem mit jedem und das, obwohl Einzelpaarungen Unikate bleiben. Das Prinzip der Technologie ist meist nicht fundamental verschieden. Da angeschlossene Unternehmen durch einen intern normierten Kanal mit dem Hub kommunizieren, ist der n:1-Link, die erste Hälfte des Kunde–Lieferanten-Links bereits standardisiert. Der externe Hub muss nur noch die 1:n-Weiterleitung an Kunden, Lieferanten, Logistiker, etc. garantieren, und das unabhängig von deren technologischen Kompetenzen. Die Funktion des Hubs beruht dabei auf einem intern aufgebauten Register, das es erlaubt, n:mRelationen aufzubauen und im industriellen Maßstab zu vervielfältigen. Der prinzipielle Vorteil des Hubs liegt eben im ”connect once, connect to all“. Man kann sich durch seinen ersten Link schnell ausbreiten, erst zum Logistikpartner für seine outgesourcte Produktlogistik und danach die bereits angeschlossenen Kunden und Lieferanten ansprechen. Die Kosten im Aufbau von Verbindungen sinken drastisch. Stattdessen sind Transaktionskosten zu bezahlen. Ein Anschluss an Hubs rechnet sich immer solange die Anzahl der Verbindungen hoch ist. Demgegenüber rechnen sich sehr hochvolumige B2B-Links oft als Punkt-zu-Punkt-Direktverbindung. Die meisten Chemiekonzerne arbeiten mit mehr als einem Hub. Das Modell des Hubs hat sich fest etabliert. Im Endeffekt bestimmen Produkt- und Marktstrategie, ob und über welchen Kanal B2B-Verbindungen aufgebaut werden. In dichter Clusterung von Produktionsstätten ist der örtliche Verbund einzelner Werke innerhalb von Lieferketten bestimmend. In gleichem Maße kann über enge System–System-Vernetzung dieser Lieferketten Zeit und damit Geld aus der Supply Chain geholt werden. Weite Distanzen lassen einfach keine knappe Pla-


2.2 Clusterbildung

nung ohne Risiken und Zwischenlager zu. Das Extended-Enterprise-Konzept trägt also dazu bei, dass in geografisch enger Clusterung von Lieferketten zu der örtlichen Nähe eine drastische zeitliche Verkürzung von Geschäftsvorgängen ermöglicht wird. Die Cluster rücken noch enger zusammen.

2.2 Clusterbildung

Die europäische Chemieindustrie (Abbildung 2.5) liefert mit ca. 600 Mrd. € Umsatz ein knappes Drittel der Weltproduktion und ist damit – noch – die größte und konzentrierteste Chemieregion der Welt. Knapp 50 % der europäischen Produktion fallen auf die Cluster von Weltformat an Rhein–Maas–Schelde, die untereinander eine eng integrierte Chemieregion bilden. Das Supercluster hat

Stavanger

Wilton/ Teesside

Stade Wilhelmshaven Leuna

Rotterdam Geleen Marl Antwerpen Köln LeHavre NDG Ludwigshafen

Burghausen

Pto.Marghera Ferrara Lavéra Berre Tarragona

Abb. 2.5 Clusterstandorte der Chemieindustrie in Europa.

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einige globale Superlativen zu bieten: Rotterdam als Nr. 2 Raffineriestandort und Nr. 2 Ölhafen, Antwerpen als Nr. 2 Chemiecluster und Nr. 2 Containerhafen der Welt, Ludwigshafen als das weltgrößte Chemiewerk, Köln-Dormagen als einer der Top-3-Crackerstandorte, Marl als das weltgrößte C4-Cluster sowie Geleen/Sittard. Die direkt Beschäftigten dieser sechs Cluster reichen von ca. 10 000 (Geleen) bis über 75 000 (Rotterdam, Antwerpen). Das Rhein–Maas–Schelde-Supercluster hat damit neben dem ähnlich dicht integrierten Houston–Baytown–LakeCharles–BatonRouge-Supercluster die größte Chemie- und Raffineriekapazität der Welt. Als weitere, ähnlich große und eng integrierte Chemieregion besteht noch der Osten Japans, genauer gesagt die Region direkt im Nordosten Tokios. Zweifellos werden wir innerhalb der nächsten zehn Jahre erleben, wie zwei Ansammlungen von Clustern zu kritischer Masse wachsen und sich zu einem Supercluster integrieren. Dies sind die Shanghai– Ningbo-Großregion und die Ostküste der Arabischen Halbinsel von Al Jubail via Qatar bis AbuDhabi und Oman. Bis russische, kanadische, indische oder brasilianische Cluster auch nur annähernd im Weltmaßstab zu Superclustern aufschließen können, dürften noch 20 Jahre vergehen. Dies wird unter anderem stark von visionären Einzelpersonen und ihren Nachfahren abhängen, die Konzerne wie Formosa Group, Singapur’s Temaseg und Reliance Petrochemical aufgebaut haben. Hierbei seien die großen asiatischen Cluster in Taiwan, Singapur und Gujarat/Indien erwähnt sowie auch das thailändische Eastern Seabord um MapTaPhut. Chemische Standorte haben sich traditionell entweder nahe den Fundorten der Energie- und Rohmaterialquellen Kohle und Öl entwickelt oder aber in den Seehäfen, d.h. dort wo Öl angelandet wird. Das gilt bei den neuen Standorten im Mittleren Osten und Kanadas weiterhin. In Asien und im Mittleren Osten liegen die großen Zentren der chemischen Industrie quasi alle in Seehäfen oder in deren direkt zugänglichem Hinterland. Ähnliches gilt für das europäische Rhein–Maas–Schelde-Chemiesupercluster und das US-Supercluster Houston–Baytown–LakeCharles–BatonRouge, in dem die Transportmodi Pipeline, Schiff, Schiene und Straße parallel genutzt werden. Eine Clusterung kann neben geografischen Kriterien natürlich auch eine zu einer homogenen Einheit zusammengeschaltete Wertschöpfungskette mehrerer Unternehmen über mehrere Standorte sein. Das beste Beispiel hierfür ist die sehr enge Verbindung der beiden größten BASF-Standorte Ludwigshafen und Antwerpen, die auf ideale Weise die Vorteile des Seehafens mit den Vorteilen des innovativen Hinterlands verbinden. Auch Dow und Bayer betreiben diese Verschaltung von Standorten zu einer kohärenten Wertschöpfungskette über Cluster hinweg sehr erfolgreich. Auf dem Rhein verkehren regelmäßig Tankschiffe und Containerschiffe, die von Antwerpen und Rotterdam die großen Chemiestandorte am Rhein sowie den Duisburger Binnenhafen Duisport/Logport anlaufen. Duisport gilt als die größte Kombiverkehr-Binnenlogistikplattform Europas mit ca. 1 000 000 TEU Containerkapazität und bedient die Chemiestandorte an Ruhr und Rhein wie Marl, Gelsenkirchen, Gladbeck, Leverkusen, Dormagen, Krefeld und Wesseling. Eine weitere


2.2 Clusterbildung

große Logistikplattform ist das Kombiterminal Ludwigshafen, ein Joint Venture von BASF, Bertschi und Hupac mit eigenem 420 000 TEU Containerterminal und Tankhafen. Ludwigshafen zum Beispiel hat ein Verkehrsaufkommen pro Tag von ca. 25 Schiffsladungen, 1700 Lkw und 650 Güterwagen entsprechend 40 %, 23 % bzw. 30 % in Tonnage. Im Jahr 2000 haben BASF, Bertschi, Hoyer und VTG das Joint Venture Rail4Chem gegründet, um grenzüberschreitenden Bahnverkehr von Antwerpen und Rotterdam für die Chemielogistik anzubieten. Das Unternehmen wurde im Jahr 2008 an die französische Veolia Transport verkauft. Produktlogistik im Rhein–Maas–Schelde-Supercluster geschieht mittels der ARG-Pipelines für Ethylen und Propylen, durchgehende Wasserwege von Rotterdam via Antwerpen nach Basel sowie dem dichtesten und leistungsfähigsten Schienen- und Straßennetz der Welt. Jedes der sechs Cluster auf der Rhein– Maas–Schelde-Achse ist sowohl intern integriert als auch in einen übergreifenden Cluster–Cluster-Verbund eingebunden. Frankfurt-Hoechst, Mainz/Worms sowie Basel sind weitere, sehr große Chemiestandorte auf der Rhein–Maas–ScheldeSchiene, die allerdings weit weniger Integrationstiefe als die genannten sechs aufweisen. Es verwundert nicht, dass sich viele der großen Logistikdienstleister Europas ebenfalls auf dieser Schiene entwickelt haben. So haben acht der Top-15 ihre Hauptverwaltungen entlang der Rhein–Maas–Schelde-Schiene, Hoyer trotz des Hamburger Firmensitzes hier einmal eingerechnet. Das Bild ist noch wesentlich deutlicher für die vielen auf spezifische Chemiezweige spezialisierten Logistikdienstleister zwischen 100 Mio. € und 50 Mio. € Umsatz. Andere europäische Chemiecluster von Weltformat sind Teesside in UK, in Frankreich die Seinemündung LeHavre-NDG sowie Rhonemündung Lavera-Berre-Fos, Tarragona in Spanien, das bayerische Chemiedreieck um Burghausen sowie das mitteldeutsche Chemiecluster um Leuna. Jedes dieser Cluster ist in seinen logistischen Verbindungen sozusagen auf sich selbst gestellt, d.h. sie sind in ihren Wertschöpfungsketten kaum untereinander zu Produktketten verschaltet. Burghausen als weltgrößtem Cluster der Siliconchemie kann man eine Sonderstellung zubilligen, zumal ein konzerninterner Verbund mit Nünchritz im mitteldeutschen Cluster besteht. Stavanger und Porto Marghera seien ebenfalls erwähnt. Ein Verbund ist nur so gut wie seine Logistik. Ideal ist natürlich ein Verbund innerhalb eines Standortes oder innerhalb eines Clusters. Quasi alle großen Cluster sind um Raffinerien und Cracker herum aufgebaut. Die Logistik der Basisstoffe Ethylen (C2), Propylen (C3), Butadien (C4) und Aromate/Benzol (C6) erfolgt idealerweise lokal per Pipeline. Hochvolumige Intermediates wie C2-, C3-, C4-, C6-Derivate, VAM, MMA, MDI, TDI etc. werden per Inlandschiff oder per Bahn transportiert. Basisstoffe und Intermediates mit zu weiten Transportwegen oder -zeiten beeinträchtigen die Profitabilität ihrer Folgeprodukte. Es gibt genug Beispiele, bei denen die Schließung einzelner Schlüsselaktivitäten des Verbundes ganze Wirtschaftsregionen lahmgelegt hat. Das deutlichste Beispiel der Chemieindustrie ist wohl der Standort Teesside. Einst ein eng integrierter Verbundstandort und der Stolz der mächtigen ICI, wurde der firmeninterne,

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lokale Verbund mit dem Zerfall der ICI in viele standortübergreifenden Wertschöpfungsketten zerlegt, die alle entlang der einzeln agierenden Konzerne Sinn machen. Die erhöhte Komplexität der Logistik bringt jedoch hohe Extrakosten. Der Verfall der Clusterlogistik hat damit Anfang des Jahrtausends beinahe das Aus eines der großen europäischen Cluster bedeutet. Abschließend sei zur Clusterung bemerkt, dass Europa weltweit die höchste Diversität auf engstem Raum bietet und dabei die höchsten Qualitätsansprüchen mit einer extrem leistungsfähigen Logistik kombiniert. Das bietet uns (noch) einen strategischen Vorteil gegenüber anderen Wirtschaftsregionen. Dieser Vorteil ist nur haltbar, wenn Europa seine Positionen in den Hochqualitäts-Segmenten der verarbeitenden Industrien halten kann. Die wiederum sind in den großen Innovationsclustern an Rhein, Ruhr, Neckar sowie in Bayern, Flandern, der Ile-de-France und Norditalien zwingend auf die langfristig angelegte Innovationskraft der Chemieindustrie angewiesen, um in lokalen Netzwerken gemeinsam innovative Produkte zu erarbeiten. Produktionscluster im Verbund über mehrere Industrien werden zu Innovationsclustern und jede Firma als Baustein in diesem Cluster sollte ihrer Rolle gemäß handeln.

Literatur 1 Präsentationen und Diskussionen auf di-

3 Websites Dow, BASF, Solvay, SABIC EPC.

versen Konferenzen, u.a. Elemica, Smartchemicalsforum, Logichem. 2 Surging Elemica Signals The Rise Of The Networks, Forrester January (2004).

Präsentationen auf Elemica-Konferenzen und Roadshows von 2003, 2006, 2008.


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3 Geschäftsstrategien in der Chemielogistik Kerstin Seeger, Carsten Suntrop

3.1 Einleitung

Die Unternehmen in der Chemielogistik stehen vor großen strategischen Herausforderungen: Insbesondere die für die kommenden Jahre zu erwartenden weiteren Konsolidierungen erfordern für die Unternehmen geeignete Geschäftsmodelle, um sich langfristig im Wettbewerb behaupten zu können. Daher ist es für die Unternehmen von großer Bedeutung, sich auf das richtige Geschäftsmodell festzulegen und eine geeignete Strategie zu entwickeln sowie diese konsequent umzusetzen. Denn nur die Kombination einer guten Strategie und einer guten Strategieumsetzung bildet die Basis für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Im Folgenden werden die Grundlagen und Funktionsweisen der Geschäftsmodelle dargestellt. Die Marktsituation in der Chemielogistik wird auf Grund von Marktrecherchen beschrieben. Dazu gehören die einzelnen Marktteilnehmer und eine Übersicht der am Markt etablierten Geschäftsmodelle. Anschließend werden die möglichen strategischen Handlungen in Form von Kooperations- und Mergersand-Acquisitions- (M & A) Aktivitäten beschrieben. Zum Abschluss erfolgt ein Ausblick auf die Entwicklungspfade der unterschiedlichen Geschäftsmodelle.

3.2 Grundlagen 3.2.1 Erarbeitung des Geschäftsmodells im Rahmen des Strategieprozesses

Eine Strategie ist die grundsätzliche Ausrichtung einer Organisation, die die Gestaltung der Ressourcen und Kompetenzen sowie die dauerhafte Verhaltensweise des Unternehmens bestimmt, um sich in der Wettbewerbsumwelt Vorteile zu verschaffen und darüber den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten [1]. Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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3 Geschäftsstrategien in der Chemielogistik

Die Entwicklung einer guten Strategie als erste Säule erfolgreicher Strategiearbeit – neben der konsequenten Strategieumsetzung – bedarf eines durchgängigen Strategieprozesses im Unternehmen [2]. Zu Beginn des Strategieprozesses steht die strategische Analyse, die aus Umfeldund Unternehmensanalyse besteht (zu geeigneten Instrumenten s. [3] und [4]). Im ersten Schritt sind die relevanten Umweltsegmente zu identifizieren, die näher untersucht werden müssen. Die Umfeldanalyse umfasst als erstes Element den Markt als Aufgabenumwelt des Unternehmens. Hier werden der Markt mit seinen Kunden, die Wettbewerber sowie die Erfolgsfaktoren der Branche untersucht. Darüber hinaus wird als zweites Element der Umfeldanalyse das globale Umfeld des Unternehmens – bestehend aus politisch-rechtlichem, demographisch-ökonomischem, soziokulturellem und technologisch-ökologischem Umfeld – analysiert [5, S. 45]. Ergebnis dieser Analysen ist eine Übersicht über die Chancen und Risiken, denen sich das Unternehmen gegenübersieht. Neben dem Umfeld wird das Unternehmen analysiert. Ziel ist es, die gegenwärtig vorhandenen und für die Zukunft erwarteten Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzuzeigen. Damit ergibt sich aus der Zusammenführung von Umfeld- und Unternehmensanalyse eine vollständige SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats), welche die Basis für die Formulierung der geeigneten Strategie ist. Aufbauend auf der strategischen Analyse werden im zweiten Schritt des Strategieprozesses geeignete Strategieoptionen für das Unternehmen entwickelt, aus denen im dritten Schritt die geeignete Strategie für den Chemielogistiker ausgewählt wird. In diesen beiden Schritten des Strategieprozesses wird der strategische Rahmen des Unternehmens festgelegt, indem strategische Grundsatzentscheidungen für den Chemielogistiker getroffen werden (zur Differenzierung in den strategischen Rahmen und das strategische Zielsystem vgl. [6] und [7]). Die strategischen Grundsatzentscheidungen bestehen aus der Vision, der Mission und dem Geschäftsmodell des Unternehmens. Basierend auf den strategischen Grundsatzentscheidungen Vision – der auf die Zukunft gerichteten Leitidee des Unternehmens – und Mission – dem Zweck des Unternehmens – wird das Geschäftsmodell des Chemielogistikers festgelegt. Die Umsetzung der Strategie ist schließlich Inhalt des vierten Schrittes des Strategieprozesses. Geeignetes Instrument hierzu ist die Balanced Scorecard [8]. 3.2.2 Definition Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell ist die modellhafte Beschreibung eines Unternehmens. Dabei beschreibt ein Geschäftsmodell “[…] how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit” [9]. Inhalt des Geschäftsmodells sind die Grundsatzentscheidungen zur Funktionsweise des Unternehmens, nicht jedoch die notwendigen Entwicklungsschritte vom Ist- zum Soll-Zustand. Diese sind Bestand-


3.2 Grundlagen

teil des strategischen Zielsystems des Unternehmens und stellen eine Konkretisierung der Strategie dar. Damit determiniert ein Geschäftsmodell den Rahmen, innerhalb dessen das Unternehmen seine Mission erfüllen und seine Vision erreichen will [5, S. 18]. 3.2.3 Inhalte eines Geschäftsmodells

In der Literatur existieren unterschiedliche Darstellungen der Inhalte eines Geschäftsmodells [10, 11]. Gemeinsam ist ihnen, dass sie aus mehreren Submodellen bestehen, die als Ganzes das Geschäftsmodell des Unternehmens beschreiben. Die Geschäftsmodelle der Chemielogistiker können mit sieben Submodellen beschrieben werden. Dazu sind die wesentlichen Fragen innerhalb der Submodelle zu beantworten (Abbildung 3.1). Marktmodell: Das Marktmodell beschreibt, wie sich das Unternehmen am Markt positioniert. In ihm wird festgelegt, auf welche Kundengruppen sich das Unternehmen konzentriert und welchen Nutzen es für seine Kunden erbringt. Zu klärende Fragen: Wer sind unsere Nachfrager? Was sind die konkreten Bedürfnisse unserer Nachfrager? Welchen Nutzen stiften wir unseren Nachfragern? Welches Image haben wir? Wie positionieren wir uns am Markt? Wer sind unsere konkreten Wettbewerber? Leistungsangebotsmodell: Im Leistungsangebotsmodell wird festgelegt, welche Produkte und/oder Dienstleistungen das Unternehmen den Nachfragern anbietet und wie sich diese von denen der Wettbewerber differenzieren. Zu klärende Fragen: Welche Produkte und/oder Dienstleistungen bieten wir dem Markt an? Welche Zusatzleistungen können wir anbieten? Können wir Service Grade anbieten? Welche Wertschöpfung bieten unsere Leistungen? Worin differenzieren sich unsere Leistungen von denen der Wettbewerber? Leistungserstellungsmodell: Das Leistungsangebotsmodell beschreibt, wie die angebotenen Leistungen erbracht werden und wie sich das Unternehmen dabei von den Wettbewerbern differenziert. Zu klärende Fragen: Wie erstellen wir die Leistung? Wie ist unsere Leistungstiefe? Was differenziert unsere Erstellung der Leistung von anderen Anbietern (Technologie)? An welchen Standorten erbringen wir die Leistungen? Sind Skaleneffekte möglich? Beschaffungsmodell: Im Beschaffungsmodell wird festgelegt, wie und bei wem die für die Leistungserstellung erforderlichen Materialien und Dienstleistungen beschafft werden. Zu klärende Fragen: Welche Güter sind zu beschaffen? Wie sieht unsere Zuliefererstruktur aus? Wie ist unsere Position im Beschaffungsmarkt? Verfügen wir über Kooperationen?

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Marktmodell Nachfrager-/ Wettbewerbsmodell

Leistungsangebotsmodell

Kapitalmodell Erlös-/Finanzierungsmodell

Kernprozessmodell Leistungserstellungsmodell

Distributionsmodell Beschaffungsmodell

Abb. 3.1 Inhalte eines Geschäftsmodells.

Distributionsmodell: Im Distributionsmodell wird beschrieben, wie der Vertrieb der erstellten Leistungen sowie die Preispolitik ausgestaltet sind. Zu klärende Fragen: Welche Vertriebskanäle nutzen wir? Wie ist unsere Logistik ausgestaltet? Wie gestalten wir unsere Preispolitik? Wie gewinnen wir neue Kunden? Wie binden wir bestehende Kunden? Kapitalmodell: Im Kapitalmodell schließlich wird festgelegt, wie das Earnings Model des Unternehmens aussehen soll, und wie die Mittelherkunft und Mittelverwendung ausgestaltet sind. Zu klärende Fragen: Wie verdienen wir Geld? Welche Investitionen und Kosten stehen welchen Umsätzen gegenüber? Welche Rendite wollen wir erzielen? Wie finanzieren wir uns? Welche Eigentumsverhältnisse streben wir an? Kernprozessmodell: Das Kernprozessmodell beschreibt die Prozesse des Unternehmens, die für die Leistungserstellung elementar sind, sowie die Ausgestaltung der zur Durchführung dieser Prozesse erforderliche Organisations- und Personalstruktur (zu einem Strukturierungsansatz von Management-, Kern- und Support-Prozessen [12]). Zu klärende Fragen: Welches sind unsere Kernprozesse? Für welche Prozesse nutzen wir Kooperationen? Wie ist unsere Organisationsstruktur ausgestaltet? Über welche Personalstruktur verfügen wir? Eine Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen in einem einfachen Schaubild verdeutlicht die Funktionsweise und den Umfang der Geschäftstätigkeit des Chemielogistikers. Zusätzlich werden die Kernaussagen zu den einzelnen Submodellen ausformuliert festgehalten. Eine mögliche grafische Darstellung des Geschäftsmodells verdeutlicht Abbildung 3.2.


3.2 Grundlagen Kunden Region Rhein-Main

Key Accounts Vertrieb Key Accounts

Kunden Region Rheinland

Kunden Region Basel

Kunden Region Leuna

Vertrieb B und C-Kunden Zielbranchen Kundenservice

Nicht-Gefahrgut

Gefahrgut/ Spezialchemie

Pharma

Agro-Chemie

Dienstleistungsprodukte

Dienstleistungsprodukte

Logistikberatung


Produktionslogistik


Leistungserstellung Beratung

Disposition/ Auftragsabwicklung

Lagern

Transport

…

…

Transport Schiff

Transport Bahn extern

…

intern Straße

Pharmalager

Technisches Lager

Fertigwaren-/ Rohstofflager

…

Tanklager

Transportsicherheit

Zölle/Steuern (operativ)

Torabwicklung

…

Distribution

Gefahrgut

Zölle

Steuern

Logistikber.

Abb. 3.2 Grafische Darstellung des Geschäftsmodells [13].

3.2.4 Nutzen von Geschäftsmodellen

Vereinfachung, Commitment, Klarheit – sie sind sicherlich die für den Prozess einer Strategieentwicklung und -realisierung größten Nutzenpotenziale aus der Visualisierung der Geschäftstätigkeit mit dem Instrument des Geschäftsmodells. Die Geschäftstätigkeit einer abgrenzbaren Organisationseinheit (rechtlich eigenständiges Unternehmen, Geschäftsbereich eines Konzerns) wird soweit abstrahiert, dass für alle Beteiligten verständlich wird, warum und wie das Unternehmen erfolgreich sein wird. Diese Vogelperspektive ermöglicht das Schärfen der für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung ausschlaggebenden Merkmale. Die Vereinfachung hilft dem Führungskreis, komplexe Zusammenhänge in aggregierter Form zu diskutieren, um daraus gemeinsame Meinungen zu bilden. Dies führt zu einem erheblichen Nutzen in Projekten, bei denen die Nachhaltigkeit des strategischen Vorschlages im Vordergrund steht und prozessorientierte Beratung zum Tragen kommt. Durch die selbständige und gemeinsame Entwicklung der Funktionsweise des eigenen Unternehmens wird ein großes Commitment für die entwickelte Lösung erzeugt. Durch die Möglichkeit der grafischen Darstellung eignet sich das Instrument Geschäftsmodell ausgezeichnet für Gruppenprozesse. Letztendlich wird mit der klaren Festlegung, welche Kunden bedient werden, welche Produkte angeboten werden, wie die Erstellung der Leistung funktionieren soll, welche Wertschöpfung das Unternehmen leistet und wie Geld verdient wird

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auch klar abgegrenzt, was nicht angeboten wird, wer nicht bedient wird, welche Leistungen nicht erstellt werden. Das Geschäftsmodell erzeugt eine große Klarheit zur eigenen Geschäftstätigkeit. In den meisten Fällen werden mehrere mögliche Geschäftsmodelle entwickelt und dann miteinander verglichen. Die Bewertung und die Auseinandersetzung mit dem Funktionieren des zukünftigen Unternehmens stabilisiert das gesamte Projektteam in seiner dann getroffenen Entscheidung über alle Ebenen der Unternehmensführungsinstrumente hinweg.

3.3 Marktsituation Chemielogistik

Der Markt der Chemielogistik beschränkte sich über Jahrzehnte für externe Dienstleistungsunternehmen auf den Bereich der Fuhrunternehmen mit unterschiedlichen Transportmitteln wie Tankzügen, Lastkraftwagen für verpackte Ware, Bahnkesselwagen, Binnen- und Seeschiffe für verpackte und lose Ware sowie das Flugzeug für überwiegend kleinere Mengen wie beispielsweise Muster. Die Dienstleistungsbereiche der Lagerung von verpackter oder flüssiger Ware, der interne Transport von Gütern an einem Standort, die komplette administrative Disposition der Güter zwischen den Teilnehmern der Wertschöpfungsketten waren Logistikspezialisten vorenthalten. Dazu gehörte in den meisten Fällen die jeweilige Werkslogistik eines Konzerns oder des entsprechenden Standortes sowie Spezialisten für Tanklager, Gefahrgutlager für verpackte Ware oder den Umschlag für den kombinierten Verkehr. Bisher war die Chemielogistik auf Grund der hohen Anforderungen an Gefahrgüter und wegen der komplexen Bestimmung im Chemiemarkt also nur etwas für strategische Nischenanbieter. Die diversifizierten Logistikkonzerne beschränkten ihre Dienstleistungen auf den Transport der Güter und bedienten bisher nicht die Chemie mit der gesamten logistischen Kette (Transport, Lagerung, Lieferung in den Produktionsprozess, Übernahme des Supply Chain Management) wie es beispielsweise für die Automobilbranche der Fall ist. 3.3.1 Teilnehmer im Markt Logistikdienstleistungen

Für die Klassifizierung der am Markt existenten Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern im besonderen Zusammenhang mit der Kontraktlogistik sind die Veröffentlichungen der Universität Bremen [14] und der Unternehmensberatung Mercer Management Consulting [15] hilfreich. Da die Ausarbeitungen den gesamten Logistikdienstleistungsmarkt umfassen, erfolgt anschließend eine Adaptation an die spezifischen Modelle der Chemielogistikdienstleister. Die Differenzierung der vorliegenden Geschäftsmodelle erfolgt anhand der Leistungsbreite und der Leistungstiefe der Logistikdienstleister, der Art der Leistung und des Kundenkreises. So differenzieren Giesa & Kopfer in Anlehnung an Gudehus [16] vier Arten von Geschäftsmodellen:



1) Einzeldienstleister: universelle logistische Einzelleistung, großer, oft anonymer Kundenkreis, unterschiedliche Dauer der Geschäftsbeziehungen, Leistungsangebot z. B. Straßentransporte, Lagerung 2) Spezialdienstleister: auf das Produkt spezialisierte logistische Einzelleistung, begrenzter Kundenkreis, relativ stabile Geschäftsbeziehungen, Leistungsangebot z. B. Schwerguttransporte 3) Verbunddienstleister: Aufbau und Betrieb offener Verbundsysteme, großer, meist anonymer Kundenkreis, Kunden unterschiedlicher Größe, kurzfristige, häufig wechselnde Geschäftsbeziehungen, Leistungen: z. B. KEP-Dienste (Kurier-, Express-, Paketdienste) 4) System-/Kontraktdienstleister: Aufbau und Betrieb geschlossener Logistiksysteme, ausgerichtet am Bedarf einzelner Kunden, wenige Großkunden, langfristige Geschäftsbeziehungen, Leistungen: z. B. Versorgungslogistik eines Werks. In der Studie von Mercer dagegen werden die Geschäftsmodelle vorwiegend danach differenziert, ob der Logistikdienstleister Kontraktlogistik als Schwerpunkt oder Zusatzdienstleistung zum Land-, Luft-, Seeverkehr und Expressdienst anbietet. So entstehen sechs Geschäftsmodelle: Kontraktlogistikspezialisten, Landverkehr und Kontraktlogistik, Kontraktlogistikspezialist mit Landverkehr, Luft-, Seefracht mit Kontraktlogistik, Express-, Paketdienstleister mit Kontraktlogistik und Komplettanbieter Logistik [15]. Die häufige Verwendung des Begriffes der Kontraktlogistik erfordert eine grundlegende Definition. Unter Kontraktlogistik versteht das Fraunhofer Institut ein „kunden- bzw. branchenspezifisch gestaltetes Bündel mehrerer verzahnter logistischer Leistungen von nicht trivialer Komplexität, das vertraglich für mindestens ein Jahr abgesichert ist und mit dem ein nicht triviales Umsatzvolumen (praxisgerecht ca. 0,5 Mio. € p.a.) erwirtschaftet wird.“ [17, S.16] Die Kontraktlogistik ist (auch) in der Chemie ein eigenständiges Geschäftsmodell, das auf einer langfristigen, arbeitsteiligen Kooperation zwischen einem Hersteller von chemischen Gütern und einem Chemielogistikdienstleister basiert. Die Kooperation ist durch einen Dienstleistungsvertrag (Kontrakt) geregelt ist. Die Chemiekontraktlogistiker übernehmen logistische und logistiknahe Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette und stellen das integrative Bindeglied zwischen sämtlichen Beteiligten der chemischen Wertschöpfungskette dar. In der angloamerikanischen Literatur wird im Zusammenhang mit Kontraktdienstleistungen von 3PL (Third Party Logistics) gesprochen (ausführlicher zum Begriff Kontraktlogistik [18]). Für die Bestimmung der in der chemischen Wertschöpfungskette vorhandenen Geschäftsmodelle aus Sicht der Logistik ist es sinnvoll, die chemische Industrie zu analysieren. Mit der Zerschlagung der großen Chemiekonzerne und der Aufteilung in Kerngeschäfte und Servicegesellschaften sortiert sich der Markt der Chemielogistikdienstleister neu. Zu den Teilnehmern dieses attraktiven Marktes gehören alle Anbieter zur Sicherstellung der chemischen Wertschöpfungskette. Das bedeutet aus Produktionssicht, dass von der Rohstoffgewinnung über die Weiterverarbeitung bis zur Produktion des chemischen Vorproduktes, als Input

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für einen nächsten Industriezweig (Konsumgüter-, Pharma-, Automobilindustrie) oder für das Endprodukt in der chemischen Industrie (Lacke, Gase) an jeder Stelle dieser Wertschöpfungskette Logistikdienstleistungen benötigt werden. Vereinfacht sind dies zum einen die Dienstleistungen zur Verbringung der Güter zwischen Umschlags- oder Weiterverarbeitungsstandorten (Speditionslogistik). Zum anderen sind es logistische Dienstleistungen an einem chemischen Standort, um die Produktion oder den nächsten Kunden mit Ware zu versorgen. Zur Standortlogistik gehören dann Tätigkeiten wie die Lagerung, der interne Transport und die Disposition (Standort- oder Kontraktlogistik) (Abbildung 3.3). Hier ist für die Diskussion der strategischen Entwicklung die Unterscheidung in Kontraktlogistiker mit und ohne eigentumsrechtliche Verbindung zum chemischen Produzenten am jeweiligen Standort notwendig. Zu den Unternehmen der Speditionslogistiker gehören in der Chemielogistik vorwiegend alle chemiespezifischen Binnenschiff- und Seeschiffreedereien wie die Lehnkering Holding GmbH (Unternehmensbereich Shipping Logistics & Services SLS), die Anbieter von Chemietransporten auf der Schiene wie die VTG AG oder die Deutsche Bahn AG (Stinnes AG/ Railion Deutschland AG), die Anbieter des Straßentransportes wie die Deutsche Bahn AG (Schenker Deutschland AG), die Bertschi AG, die Hoyer GmbH, Dachser GmbH & Co. KG oder die Rhenus AG & Co. KG sowie Anbieter im Luftverkehr wie die Lufthansa Cargo AG. Die Marktteilnehmer im Bereich der chemischen Kontraktlogistik ohne eigentumsrechtliche Verbindungen zum Produzenten sind noch eher seltener zu

Wertschöpfungskette der chemischen Industrie Produzent chemische Industrie

Standort-/ Kontraktlogistik Rohstoffe

Produzent chemische Industrie Standort-/ Kontraktlogistik Zwischenprodukte

Speditionslogistik

Produzent chemische Industrie

Speditionslogistik

Standort-/ Kontraktlogistik Endprodukte

Komplettlogistik • • • •

Lagerung Umschlag Transport intern Disposition

• • • • •

Straße Schiene Wasser Luft Umschlag

Betreiber Standort-/ Kontraktlogistik ext. Unternehmen aus Sicht Produzent

• • • •


• • • • •

Straße Schiene Wasser Luft Umschlag

Teilnehmer: Betreiber Standort-/ Kontraktlogistik; selber Eigentümer wie Produzent

Abb. 3.3 Logistikteilnehmer in der chemischen Wertschöpfungskette.

• • • •


Speditionslogistiker; externes Unternehmen aus Sicht Produzent



finden. Überwiegend werden nur Teilleistungen von externen Dienstleistungen, selten die gesamte Standortlogistik wahrgenommen. Konkrete Unternehmen sind hier die Alfred Talke GmbH & Co. KG oder die frühere Thiel Logistik AG, heute Logwin AG. Die chemische Kontraktlogistik an den Standorten findet eigentumsrechtlich immer noch überwiegend innerhalb der produzierenden Chemieunternehmen statt. Teilweise noch als vollständige organisatorische Einheit wie bei der BASF AG oder als eigenständige, aber eigentumsrechtlich zu einem oder mehreren Konzern(en) zugehörige Tochtergesellschaft wie die Chemion Logistik GmbH, die Infracor Lager- und Speditions GmbH (ILAS) oder die Infraserv Logistics GmbH. 3.3.2 Herausforderungen der Marktteilnehmer

„Der Wettbewerbsdruck im Kontraktlogistikmarkt wird rasch steigen!“ [17, S. 22] Diese im Jahr 2004 getroffene Aussage des Fraunhofer Instituts trifft insbesondere für die Chemielogistik zu. Dass der Wettbewerbsdruck seit der Aufteilung der chemischen Industrie in Kerngeschäfte und Servicegeschäfte Mitte der 90er Jahre gestiegen ist, können viele Geschäftsführer mittelständischer Logistikdienstleister in der chemischen Industrie bestätigen. Vorwiegend wird dem Marktdruck durch stärkere Kundennähe und Verbesserung der Kostensituation in allen Bereichen, vorwiegend den Personalkosten begegnet. Viele der neu am Markt agierenden Chemielogistikdienstleister entwickeln sich überproportional schnell im Vergleich zur gesamten Marktentwicklung. Auch die großen Logistikkonzerne, teilweise Komplettanbieter in anderen Branchen wie Automotive, haben den logistischen Anteil der Wertschöpfungskette in der chemischen Industrie als attraktives Entwicklungsfeld für sich erkannt [19, 20]. So konstatiert DB Schenker sehr deutlich: „Chemielogistik per se ist kein Hexenwerk. Erst wenn Anforderungen wie Gefahrguthandling und -transporte oder Temperaturführung ins Spiel kommen, trennt sich bei den Logistikanbietern die Spreu vom Weizen“, sagt Michael J. Renner, Business Development Chemicals Europe bei DB Schenker Logistics. „Mit der Schaffung eines Marktbereichs ‚Vertical Market Chemie‘ wollen wir in zeitgemäßer Weise auf die aktuellen Belange und Anforderungen der chemischen Industrie eingehen. Wir werden gerne als der Automotive- oder Hightech-Logistiker gesehen, doch tatsächlich liegt der Bereich Chemielogistik bei uns bereits an vierter Position mit einem nicht zu vernachlässigenden Umsatzvolumen.“ [21] Die Herausforderungen in der Chemielogistik und die damit einhergehenden Anforderungen an die Dienstleister können sicherlich bestmöglich von den Kunden in der produzierenden chemischen Industrie eingeschätzt werden. Eine Einschätzung der Herausforderungen ist in dem Folgenden Interview mit Frank Andreesen, Vice President, Logistics Strategy & Procurement European Land Logistics, der Bayer MaterialScience Customer Service GmbH zusammengefasst [22].

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Herr Andreesen, welche Anforderungen stellen Sie heute an einen Chemielogistikdienstleister, der für die Bayer MaterialScience AG tätig werden will? Unsere Anforderungen an unsere Logistikdienstleister lassen sich grundsätzlich wie folgt umschreiben: Wir erwarten von unseren Logistikdienstleistern die Erbringung einer sicheren, zuverlässigen und gleichzeitig wettbewerbsfähigen Logistikdienstleistung. Wobei die Anforderungen von Ihrer Bedeutung auch in dieser Reihenfolge zu priorisieren sind. Die Erfüllung aller Anforderungen zur Gewährleistung einer sicheren Lagerung, Umschlages oder Transportes unserer chemischen Produkte sind bei uns Grundvoraussetzung für die Erwägung des Einsatzes eines Logistikdienstleisters. Ist diese Grundvoraussetzung gegeben, hat bei uns den zweithöchsten Stellenwert die Zuverlässigkeit: Ein reibungsloser und damit planmäßiger Ablauf der Supply Chain erfordert zuverlässige Logistikdienstleistungen. Letztendlich müssen die Logistikdienstleistungen aber auch wettbewerbsfähig sein. Ein nicht unerheblicher Teil unserer Produkte und unseres Geschäftes befindet sich in Märkten, die eine Kostenführerstrategie erfordern. Dieses ist spätestens im Jahr der Wirtschaftskrise deutlich geworden, war aber auch schon davor fest in unserer Geschäftsstrategie verankert. Wie schätzen Sie den derzeitigen Wettbewerbsdruck unter den Chemielogistikern auf der Zeitleiste von vor 10 Jahren bis heute ein? Die Wettbewerbsintensität und damit der Wettbewerbsdruck unter den europäischen Chemielogistikdienstleistern hat meines Erachtens nach stetig zugenommen. Insbesondere der Straßentransportmarkt gilt als einer der am härtest umkämpften Märkte. Die Gründe hierfür sind vielschichtig, liegen aber im Wesentlichen in der Struktur von Angebot und Nachfrage. Hervorzuheben ist sicherlich, dass die Anzahl der Transportdienstleister in den meisten Teilmärkten, obwohl signifikante Konsolidierungen stattgefunden haben, nach wie vor relativ hoch ist. Die europäische Transportindustrie ist nach wie vor durch eine große Anzahl mittelständischer Unternehmen geprägt, insbesondere aber auch die Vielzahl der Kleinstunternehmen, die als Subunternehmer für die sehr viel größeren mittelständischen Speditionen und Konzernspeditionen ihre Transportdienstleistung zur Verfügung stellen. Ein anderer Grund für die tendenziell gestiegene Wettbewerbsintensität ist die Professionalisierung des Einkaufs. Ein immer größeres Beschaffungsvolumen wird über Frachtenbörsen abgewickelt. Der Einkauf verfügt über kontinuierlich weiterentwickelte Werkzeuge, die den Beschaffungsprozess und Vergabeentscheidungen unterstützen. Systeme mit auf Algorithmen basierten Optimierungsfunktionen, mit denen unterschiedliche Vergabeszenarien simuliert werden können, kommen immer häufiger zum Einsatz. Auf Grund der Reduktion des Beschaffungsaufwandes durch Beschaffungstools haben die Ausschreibungsfrequenzen zugenommen. Beschaffungsmärkte und Frachtratenniveau werden immer transparenter. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang sicherlich auch, dass Frachtraten im Vergleich schneller fallen als sie sich im Anschluss wieder erholen. Diesen Effekt haben wir besonders deutlich 2009, im Jahr der Wirtschaftskrise, beobachten können bzw. können dieses heute immer noch beobachten. Es wird sicherlich einige Jahre



dauern, bis die Frachtraten für Straßentransport wieder das Niveau von vor Beginn der Weltwirtschaftskrise erreicht haben. Ein anderer Faktor, der einem nur moderaten Anstieg von Frachtraten dienlich war, ist die Tatsache, dass sich Transportdienstleister unter dem stetigen und ständigen Wettbewerbsdruck permanent optimiert haben, sprich gezwungen waren und insbesondere aktuell gefordert sind, konsequent ein straffes Kostenmanagement aufrecht zu erhalten. Welchen Herausforderungen müssen sich die im Chemielogistikmarkt agierenden Dienstleister aus Ihrer Sicht stellen? Auf Grund der Krise agieren sowohl Dienstleister als auch Kunde sehr viel kostenbewusster, daher wird nach wie vor die Überarbeitung von Kosten und Prozessen gefordert sein. Allerdings liegt die Messlatte jetzt höher mit dem Ziel, dem weiterhin starken Wettbewerbsdruck des Logistikgeschäftes auch nachhaltig zu begegnen. Hierzu wird es notwendig werden, die Entwicklung und Anpassung des Netzwerk- und Kapazitätsmanagements mit dem Produktivitätsmanagement zu harmonisieren. Im Detail können das Ansätze wie verlangsamte Überseeschiffe zur Kostensenkung der Betriebsstoffe aber auch Flexibilisierung von Lager- und Transportzeiten sein oder die stärkere Integration von Transportdienstleistern mit ihren Verladern. Dazu gehört aber auch insbesondere mehr Transparenz in der Planung und Steuerung der gesamten Supply Chain – die Dienstleister benötigen mehr Freiräume und Planungsinformationen, um die dringend notwendige strategische Kapazitätsplanung über die Supply Chain hinweg zu ermöglichen, um damit zum Ziel des Produktivitätsmanagements beizutragen. Zu welchen Entwicklungen wird es aus Ihrer Sicht im Chemielogistikmarkt kommen und wo sehen Sie dafür heute bereits konkrete Anzeichen? Im Chemielogistikmarkt werden intelligente Konzepte notwendig; nur mit Preiskonzepten wird man nicht erfolgreich sein. Intelligente Konzepte setzen an der Zusammenarbeit und den Prozessen zwischen Dienstleistern und Chemieproduzenten an. Dazu werden in Zukunft die seit langem in der Chemielogistik diskutierten vertikalen und horizontalen Kooperationen unter Dienstleistern notwendig. Natürlich sind wir gerne bereit, von der Bedarfsseite diese Kooperationen zu forcieren und Dienstleister entsprechend komplementär einzusetzen – obwohl eigentlich die Chemielogistikbranche gefragt ist, strategische Allianzen zwischen Dienstleistern zum Nutzen des Kunden, also uns, zu etablieren. Hierzu sind aus unserer Erfahrung Kooperationskonzepte erfolgreich, bei denen sich ein Dienstleister als der Lead Provider herausstellt und eine Steuerung der Dienstleistungskette ermöglicht. Die Befähigung hierfür ist allerdings nur bei sehr wenigen Chemielogistikdienstleistern gegeben. Es ist aber davon auszugehen, dass temporäre und/oder feste Netzwerke, Kooperation, M & A (Merger & Acquisitions) und Übernahmen den Chemielogistikmarkt über die kommenden Jahre nachhaltig verändern werden. Wir danken Ihnen für das Gespräch. Das Gespräch führte Prof. Dr. Carsten Suntrop.

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Als die Chemiekonzerne noch überwiegend alle Kontraktlogistikdienstleistungen selbst übernommen haben, war die Trennung eindeutig. Externe Dienstleister haben die Speditionslogistik übernommen und sich so weit wie möglich in die Wertschöpfungskette der Chemiekonzerne integriert. Die Trennung in Kern- und Servicegeschäfte ergab, dass die Kontraktlogistik in konzerneigenen Servicebereichen oder konzernfremden Serviceunternehmen organisiert wurden. Daraus resultieren unterschiedliche Geschäftsmodelle, denn die eigentumsrechtliche Betrachtung des Geschäftsmodells kann hier sehr ausschlaggebend für die Entwicklung der Logistikserviceeinheit/des Logistikserviceunternehmens sein. Diese teilweise unabhängigen Entwicklungen führen zu einem stark umkämpften Markt für Chemielogistikdienstleistungen:

•

• •

• •

Frühere Speditionslogistiker wie die Frans Maas Groep N.V. oder die Alfred Talke GmbH & Co. KG werden sich in ihren Landverkehrdienstleistungen behaupten müssen und entscheiden, inwieweit Kontraktlogistikdienstleistungen in der Chemielogistik zu den bereits heute angebotenen Zusatzdienstleistungen angeboten werden sollen. Weitere Speditionslogistiker für Luft-, Seefracht sowie Paket-, Expressdienst werden eine Spezialisierung auf ihrem Gebiet vorantreiben. Speditionslogistiker, die wie DB Schenker bereits Erfahrungen in der Kontraktlogistik in anderen Branchen gesammelt haben, werden einen Einstieg in die Branche Chemielogistik zu entscheiden haben – dazu muss der gesamte Konzern, wie am Beispiel der DB Schenker, hinter der Entscheidung stehen, diese Branche zu erobern. Bereits vorhandene Kontraktlogistikdienstleister in der Branche Chemie, wie die Thiel Logistik AG, werden ihre bereits gemachten Erfahrungen in ein „Halten des Vorsprungs“ ummünzen müssen. Entstehende Kontraktlogistikdienstleister innerhalb von Chemiekonzernen und eigentumsrechtlich ihnen zugehörig werden Kooperations- oder Kapital- und Multiplikationsstrategien festzulegen haben.

3.4 Entwicklungsszenarien der Geschäftsmodelle in der Chemielogistik

Als Basis für die Extrapolation der Geschäftsmodellentwicklungen in der Chemielogistik werden die fünf Geschäftsmodelle Speditionslogistik, Kontraktlogistik (Kunde ist nicht Eigentümer), Kontraktlogistik (Kunde ist (Teil-) Eigentümer), Komplettlogistikdienstleister und Speziallogistikdienstleister genutzt.



3.4.1 Geschäftsmodelle in der Chemielogistik

Diese Geschäftsmodelle werden anhand der im Abschnitt 3.2.3 dargestellten Inhalte voneinander abgegrenzt. Die Differenzierung wird in Abbildung 3.4 zusammengefasst. Die fünf Geschäftsmodelle werden im Folgenden kurz bewertet. Entsprechende Abkürzungen werden eingeführt, um die Lesbarkeit zu erhöhen: Geschäftsmodell A: Speditionslogistik (Landverkehr, Luft-, Seefracht) [SPEDLOG]

• •

Stärken: Spezialisten für ihren Bereich, meist langjährige Beziehungen mit der produzierenden chemischen Industrie und dadurch hohes Vertrauen auf die Leistung Schwächen: Es werden nur niedrige Margen erzielt, die Austauschbarkeit der Dienstleistung ist im Fuhrbereich sehr groß.

Geschäftsmodell B: Kontraktlogistik (≠ Kunde), insbesondere Standortlogistik, eigentumsrechtliche Trennung vom Kunden [KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE]

• •

Stärken: Spezialisierung auf eine Branche, hohe Integration mit dem Kunden, deckt bereits mehrere Teile der Supply Chain des Kunden ab, eigenständige Entwicklung – Logistik ist Kerngeschäft Schwächen: abhängig von der Entwicklung des Standortes.

Geschäftsmodell C: Kontraktlogistik (= Kunde), insbesondere Standortlogistik, eigentumsrechtliche Zugehörigkeit zum Kunden (als Geschäftsbereich oder Kapitalbeteiligung) [KONTRAKT-LOG = KUNDE]

• •

Stärken: Erfahrung in der chemischen Kontraktlogistik, Kompetenz bezüglich Gefahrgütern/-stoffen, Integration zum Kunden Schwächen: Investitionen abhängig vom produzierenden Unternehmen der chemischen Industrie, bisher wenig Markt- und Kundenorientierung.

Geschäftsmodell D: Komplettlogistik, Integration sowohl von Speditionslogistik als auch Standortlogistik in einem Konzern [KOMPLETT-LOG]

•

•

Stärken: Komplettangebot von logistischen Dienstleistungen, Erfahrungen bei der Integration von Dienstleistungen, Referenzen aus anderen Industrien, existierende Marke in der Logistikbranche, Assets stehen teilweise zur Verfügung, Investitionsbereitschaft ist möglich Schwächen: wenig Erfahrung in der Chemielogistik, wenig Kenntnisse über Kundenbedürfnisse und Kundensprache.

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• E) Komplettlogistiker

D) Speziallogistikdienstleister

C) Kontraktlogistiker (eigentumsrechtl. abhängig vom Kunden)

B) Kontraktlogistiker (eigentumsrechtl. unabhängig v. Kunden)

A) Speditionslogistiker (See, Bahn, Straße, Luft)

Geschäftsmodelle in der Chemielogistik Fuhrdienstleistungen

Disposition Supply Chain, Lagern und Transport am Standort

Disposition Supply Chain, Lagern und Transport am Standort

Spezialdienstleistungen, KEP-Dienste

Disposition und Duchführung komplette Supply Chain

ausgewählte große Kunden in der Chemie

historisch bedingt begrenzte Kunden in der Chemie

viele Kunden in der Chemie

zunehmend viele Kunden in der Chemie

Leistungsangebot

viele Kunden in der Chemie

Markt

Breites Spektrum an Qualifizierung und Technik, Supply Chain Skaleneffekte

mittlere Qualifizierung, mittlere technische Ausstattung, Skaleneffeke

mittlere bis hohe Qualifizierung, geringe/ hohe technische Ausstattung

mittlere bis hohe Qualifizierung, hohe technische Ausstattung, Skaleneffekte

mittlere Qualifizierung, spezifische technische Ausstattung

Leistungserstellung

eigene und fremde Ressourcen, Outsourcing/ Kooperationen, Netzwerk

eigene und fremde Ressourcen, Kooperationen

eigene und fremde Ressourcen, Outsourcing

eigene und fremde Ressourcen, Outsourcing/ Kooperationen

eigene Ressourcen

Beschaffung

Langjährige Verträge, Niedrig- u. Hochpreissegmente, Direktvertrieb

Partnerschaft., volatileres Geschäft, mittlere Preissegmente, Massenvertrieb

Kunde = Eigentümer plus standortbezog. Neukunden, Niedrig-/Hochpreissegmente

neuer Markt, langjährige Verträge, Niedrig- u. Hochpreissegmente, Direktvertrieb

langjährige Partnerschaften, Niedrigpreissegmente, Direktvertrieb

Distribution

Börsenkapital, eher Konzern, Logistikrendite

eigenes bis Börsenkapital, Einzelunternehmer bis Konzern, Logistikrendite

Eigentümer-/ Kundenkapital, nicht eigenständige Konzerntochter, Chemierendite



Kapital

Beschaffungs-/ Produktions-/ Distributionslogistik und Durchführung

flexible Disposition und dynamische Durchführung

Standortlogistik, Disposition mit Bezug zum Standort

Standortlogistik, Disposition mit Bezug zum Standort

Strecken-/ Ladungsoptimierung, Einsatz von Mensch und Technik

Kernprozesse

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Parameter eines Geschäftsmodells



Abb. 3.4 Differenzierung der Geschäftsmodelle in der Chemielogistik.

Geschäftsmodell E: Speziallogistikdienstleistungen wie KEP- (Kurier-/Express-/ Paket-) Dienste [SPEZIAL-LOG]

Stärken: Spezialisierung auf eine Nische, hohe Marge mit ausgesuchten Dienstleistungen in der Chemielogistik



•

Schwächen: keine Assets im Lager- oder Transportbereich, wenige Kenntnisse über die Prozesse der Chemielogistik.

3.4.2 Entwicklungsszenarien der einzelnen Geschäftsmodelle

Ziel der zukünftigen Geschäftsmodelle ist es, dem Kunden der chemischen Industrie ein möglichst umfassendes Angebot (Region und Leistung) speziell für seine Bedürfnisse unterbreiten zu können. Dazu hat ein Chemielogistikdienstleister bestimmte Anforderungen wie Netzwerkmöglichkeit, Supply-Chain-Integration und wettbewerbsfähige Kosten zu erfüllen. Die derzeitige Entwicklung des Marktes und die jeweiligen bekannten oder veröffentlichten Geschäftsstrategien und deren Realisierungen im Markt lassen auf die in Abbildung 3.5 dargestellten möglichen Bewegungen der Geschäftsmodelle schließen. Diese werden als Indizien für mögliche strategische Kooperationen und M & A-Aktivitäten genutzt. Diese Entwicklung kann dann auch zu neuen erfolgreichen Geschäftsmodellen führen.

Eigentumsabhängig Kunde

B: Kontraktlogistik = Kunde

I II

chemische Industrie

Eigentumsunabhängig Kunde

CHEMION INFRACOR BERTSCHI HOYER SCHMIDT VTG

LEHNKERING DACHSER

A: Speditionslogistik

chemische Industrie

D: Komplettlogistik

VII

V

IV

III

INFRASERV LOGISTICS

C: Kontraktlogistik ≠ Kunde ALFRED TALKE LOGWIN

VI

Speditionslogistik chemische Industrie

Kontraktlogistik chemische Industrie

Mögliche Entwicklungsszenarien Szenario I: Szenario II: Szenario III: Szenario IV:

A kooperiert mit B B integriert A B kooperiert mit B Wettbewerbsfähigkeit stärken

= Geschäftsmodell

Szenario V: Szenario VI: Szenario VII:

C kooperiert mit B Integration von Teilleistungen D integriert A,B,C

E: Speziallogistikdienstleistungen (außerhalb der Betrachtung)

Abb. 3.5 Szenarien der Marktentwicklung.

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Entwicklungsszenario I: SPED-LOG kooperiert mit KONTRAKT-LOG = KUNDE Das chemiebranchenspezifische Geschäftsmodell SPED-LOG wird die Vorteile aus den bereits bestehenden Netzwerken auf weitere bestehende Standorte oder Standortnetzwerke ausweiten. Dazu ist es sinnvoll, das Geschäftsmodell KONTRAKT-LOG = KUNDE zu übernehmen, um so schnell Skaleneffekte aus einem größeren Netzwerk zu erhalten und schneller chemiespezifische Kompetenz aufzubauen. Die Entwicklung von Chemie-Hubs an zentralen Punkten in Europa könnte hier das strategische Ziel sein. Entwicklungsszenario II: KONTRAKT-LOG = KUNDE integriert SPED-LOG Der Wunsch des Kunden in der chemischen Industrie, die komplette Wertschöpfungskette vom Rohstoff in Indien über die Weiterverarbeitung am europäischen Standort bis hin zur Verteilung des Fertigproduktes in die USA managen zu können, wird immer stärker. Die Geschäftsmodelle KONTRAKT-LOG = KUNDE und SPED-LOG können sich integrieren, um diesem Wunsch Folge leisten zu können. Dazu reicht die Verbindung der logistischen Prozesse und der entsprechenden technologischen Unterstützung auf der operativen Ebene aus. Auf der strategischen Ebene sollten längerfristige Kooperationsverträge geschlossen werden. Dies findet in den meisten Fällen auch derzeit schon statt. Eine eigentumsrechtliche Integration eines namhaften Speditionslogistikers durch den Standortkontraktlogistiker dürfte eher problematisch sein. Durch die Trennung von Kern- und Servicegeschäften in der chemischen Industrie ist es teilweise zur Atomisierung der Logistikgeschäfte und damit zum Verlust der Einkaufsmacht der Standortlogistiker gekommen. Diese gilt es, über intelligente Kooperationen wieder neu zu entwickeln. Entwicklungsszenario III: Übernahmen/Kooperation zwischen den Geschäftsmodellen KONTRAKT-LOG = KUNDE Die teilweise Ausgründung der ehemaligen Werkslogistik (KONTRAKT-LOG = KUNDE) zu eigenständigen Unternehmen (Tochtergesellschaften) führt zu der Notwendigkeit der eigenen strategischen Öffnung zum Markt. Da Skalen- und Netzwerkeffekte am Standort begrenzt sind, müssen neue Standorte übernommen werden (= neue Kontrakte) oder neue Kunden am Standort akquiriert werden. Das Kontraktlogistikgeschäft basiert vorwiegend auf Vertrauen zwischen den Vertragspartnern. Daher besteht für die „alten“ Werkslogistiker (= die neuen Standort-/ Kontraktdienstleister) eine sehr gute Vertrauensbasis, die zahlreichen anderen Einzelstandorten des alten Konzerns zu übernehmen. Dazu müssen die Leistungen und entsprechende Investitionen wettbewerbsfähig sein. Für diese Kooperationen kommen jedoch nur die Standortlogistik-Geschäftsmodelle in Frage, wo bereits eine organisatorische und eigentumsrechtliche Ausgründung stattgefunden hat. Die weiterhin in den chemischen Konzernverbund integrierten Kontraktlogistikdienstleister, wie beispielsweise bei der BASF, sind von solchen Kooperationsentwicklungen größtenteils nicht berührt. Aber auch diese konzerninternen Logistikdienstleister haben einen Teil der Marktöffnung über den eigenen Standort hinaus zu bewältigen. Die Konzernlogistik steht grundsätzlich im Wettbewerb zu



externen Dienstleistern. Die Kooperations- und Verkaufsaktivitäten innerhalb des chemischen Konzerns führen dabei zu neuen, eigentumsrechtlich unabhängigen Unternehmen am Standort, welche jedoch weiter die Logistik vom konzerninternen Logistikdienstleister beziehen. Das heißt, für die Sicherstellung der Bedienung dieser neuen Gesellschaften müssen zumindest die Bereiche Auftragsabwicklung, Kundenakquisition und Vertragsmanagement etabliert werden. Entwicklungsszenario IV: Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von KONTRAKTLOG = KUNDE Als Basis für die Szenarien II und III müssen aus Sicht des Geschäftsmodells KONTRAKT-LOG = KUNDE einige Phasen der eigenen Professionalisierung durchlaufen werden. Die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit ist für alle Werksorganisationen ein absolutes Muss. Dazu gehören die Festlegung einer eindeutigen Geschäftsstrategie und die Ableitung eines geeigneten Geschäftsmodells. Fragen wie: „Bedienen wir als Standort-/ Kontraktlogistikdienstleister ausschließlich Konzerngesellschaften oder muss es möglich werden, auch konzernfremde Gesellschaften zu bedienen?“, müssen beantwortet werden. Im letzten Fall sind Lösungen zu schaffen für den Aufbau eines operativen Kunden-Service-Centers, eines Produktmanagements und Vertriebs sowie die Senkung der Prozesskosten. Darüber hinaus muss geklärt werden, wie diese Unternehmen mit Kooperationen umgehen möchten und wie sie sich als eigenständiges Unternehmen vor ungewollten Übernahmen und dem Wissensverlust bei kooperativen Kundenprojekten schützen können. Die Beantwortung dieser Fragen helfen eine klare und eindeutige Positionierung im Markt zu erzielen. Ausschlaggebend ist dabei die Entwicklungsschnelligkeit der Unternehmen. Die Entwicklungsgeschwindigkeit muss dabei so groß sein, dass die von KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE vorgelegte Messlatte bezüglich Stimmigkeit und Professionalität des gesamten Geschäftsmodells übersprungen werden kann. Denn die Unternehmen im Bereich KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE werden einen entsprechenden Druck am Markt verspüren und sich auch entsprechend strategisch und organisatorisch weiterentwickeln. Entwicklungsszenario V: KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE kooperiert mit KONTRAKT-LOG = KUNDE Die bereits heute im chemischen Markt etablierten, von ihren Kunden größtenteils kapitalseitig unabhängigen Kontraktdienstleister, müssen ihren durch Erfahrungen im Markt erzielten Wettbewerbsvorsprung halten und ausbauen. Dazu ist es notwendig, das Netzwerk an Standorten auszubauen und weitere Logistikdienstleistungen zu Systemdienstleistungen für den Kunden zusammenzufassen. Diese Größenvorteile erhält das Geschäftsmodell KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE schneller durch die Übernahme der Geschäftsmodelle KONTRAKT-LOG = KUNDE (oder kleinere Chemielogistiker im Fuhr- oder Lagerbereich). Dabei ist jedoch fraglich, inwieweit die Kunden und oft auch gleichzeitig Eigentümer des Kontraktlogistikers einer Veräußerung des Unternehmens zustimmen. Der Eigentümer verliert dadurch seine direkten Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung des Kontraktlogistikgeschäftes, kann auf der anderen Seite jedoch eine weitere Optimierungsstufe seiner Logistik in Form von Kundennähe, Kostensenkung und Professionalität erwarten. Auf diese Diskussion müssen sich die Unternehmen einlassen,

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die mit einem Geschäftsmodell KONTRAKT-LOG = KUNDE über Übernahme oder Kooperation sprechen. Sinnvoll ist es aus Sicht von KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE, die Argumentation für den Eigentümer des Übernahme-/Kooperationspartners vorzubereiten. Der Nutzen für die auf die Chemielogistik spezialisierten Geschäftsmodelle KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE sind durch aktive Übernahmen in der Branche sehr hoch, da sie ihre Differenzierungsstrategie („Branchenlogistik“) vollständig realisieren. Entwicklungsszenario VI: Integration von Teilleistungen innerhalb von KOMPLETT-LOG Die Geschäftsmodelle, die heute schon im Leitungsangebot komplett über alle Dienstleistungen von Speditionslogistik bis zur Kontraktlogistik verfügen, haben auch in der Vergangenheit die chemische Industrie mit Teilen ihrer Leistung bedient. Für die Unternehmen mit einem derartigen Geschäftsmodell ist die Frage zu klären, ob ihre bisherige Diversifikationsstrategie auf die Branche der chemischen Industrie ausgeweitet werden soll. Die Beantwortung der Frage sollte in einer Bereichsstrategie und der entsprechenden Ausgestaltung eines Geschäftsmodells ihren Niederschlag finden. Nachdem der strategische Weg im Konzern festgelegt ist, beginnt eine umfangreiche Aufgabe zum Aufbau eines neuen Geschäftes innerhalb eines logistischen Großkonzerns. Dazu kann es ausreichen, die vorhandenen Ressourcen und Funktionen für die neue Aufgabe zu integrieren und entsprechend zu entwickeln. Hierbei müssen dann die besonderen Anforderungen der neuen Branche Chemie intern identifiziert und inhaltlich gelöst werden. Dabei kann es sinnvoll sein, Experten aus der chemischen Industrie zur Festlegung der Kundenbedürfnisse oder der spezifischen logistischen Bedürfnisse wie Handling von Gefahrgütern-/stoffen, Bestimmungen bei der Disposition und beim Management der Dokumente, besondere Ausbildungen im Lager- und Transportbereich, etc., ins Unternehmen zu holen. Entwicklungsszenario VII: KOMPLETT-LOG kooperiert mit anderen Geschäftsmodellen Fraglich ist, ob die Unternehmen mit einem heutigen Geschäftsmodell KOMPLETT-LOG aus eigener Kraft eine neue Branchenlogistik entwickeln. Zielführender ist es aus Sicht dieses Geschäftsmodells, sich in den Leistungsbereichen zu verstärken, wo hohes spezifisches Chemielogistikwissen benötigt wird. Dazu wird es sinnvoll sein, mit den Geschäftsmodellen KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE oder KONTRAKT-LOG = KUNDE zu kooperieren oder diese zu übernehmen. Hierbei ist es schwieriger, ein Unternehmen zu übernehmen oder mit ihm zu kooperieren, welches das eigene Geschäft als Kerngeschäft ansieht, als mit einem Unternehmen eine Kooperation einzugehen, wo die Anteilseigner das Logistikgeschäft nicht als Kerngeschäft ansehen. Daher scheinen Kooperationen von Modellen KOMPLETTLOG mit Modellen vom Typ KONTRAKT-LOG = KUNDE wahrscheinlicher zu sein. Dazu müssen jedoch die Anteilseigner der Unternehmen KONTRAKT-LOG = KUNDE einen eindeutigen strategischen Weg einschlagen, indem diese die Kapitalbeteiligung an den Logistiktochtergesellschaften aufgeben. Damit werden die Geschäftsmodelle KONTRAKT-LOG = KUNDE flexibler und unabhängiger in ih-



ren strategischen Entwicklungen. Ohne die Aufgabe der Kapitalbeteiligungen wird es auch für den Anbieter KOMPLETT-LOG schwierig werden, mit dieser Kooperation im Markt neue Kunden zu gewinnen. Der chemische Produzent verkauft ungern sein Logistikgeschäft indirekt an einen chemischen Konkurrenten. Die Kooperationen würden zwei unmittelbare Stärken miteinander verbinden: die Stärke des KOMPLETT-LOG der bestehenden, sehr guten Kontakte in die großen Konzerne sowie die sehr gute Reputation aus den bereits erbrachten Dienstleistungen in anderen Branchen – dies wird durch die Stärke des KONTRAKT-LOG = KUNDE in Form von hoher Kompetenz in den operativen logistischen Prozessen in der speziellen Branche Chemie und das hohe Wissen im Bereich Gefahrgut und Gefahrstoff sehr gut ergänzt. Ob aus diesen verschiedenen Entwicklungsszenarien und deren Eintreffen in der Praxis neue Geschäftsmodelle entstehen, gilt es zu hinterfragen. Dies hängt von den Erfolgsfaktoren des Marktes der Chemielogistik ab. Daher sollen abschließend die zweckmäßigsten Geschäftsmodelle identifiziert werden. Gleichzeitig wird überprüft, ob neue Geschäftsmodelle in der Chemielogistik entstehen könnten. Dazu ist es vorab notwendig, die strategischen Erfolgsfaktoren für das Bestehen im Markt zu identifizieren. 3.4.3 Entwicklungsszenarien der einzelnen Geschäftsmodelle

Die Entwicklung des Marktes Chemielogistikdienstleistungen und die Auswirkungen der Aktions-/Reaktionshandlungen der einzelnen Marktteilnehmer hängen von verschiedenen strategischen erfolgskritischen Faktoren ab. „Ausgangspunkt eines profitablen Geschäftsmodells in der Logistik sind gut ausgelastete, kostenoptimierte Netzwerke mit effizienten Geschäftsprozessen. … Reinen Kontraktlogistikern fehlt die Möglichkeit, Skaleneffekte zu realisieren, wie sie Betreiber großer, bestehender Netzwerke nutzen und ständig verbessern. … Die Auslastung ist deshalb so wichtig, weil Logistikkunden nur in sehr geringem Maße bereit sind, für höherwertige Dienste auch höhere Preise zu zahlen. Grundlage jeder Logistikkalkulation bleiben daher die Basisleistungen, wie Transport und Lagerhaltung. … Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die große Netzwerke kundenübergreifend standardisieren und optimieren – sei es fokussiert auf einzelne Branchen oder branchenübergreifend mit klaren geografischen Schwerpunkten.“ [15] Zusätzlich zu diesen beschriebenen Erfolgsfaktoren ist zur Etablierung eines branchenspezifischen Geschäftsmodells das branchenspezifische Know-How notwendig. Dazu gehören das Wissen zu Anforderungen an die Assets wie Lager und Transportmittel, spezifisches Wissen im Umgang mit Gefahrgütern und -stoffen und weitreichende Kenntnisse bezüglich der Administration entlang der gesamten Supply Chain des einkaufenden, produzierenden und/oder verkaufenden Chemieunternehmens. Darüber hinaus ist ein wichtiger Erfolgsfaktor die Kompetenz bei der Anpassung der Ressourcen. Das bedeutet, nicht notwendige Personalkapazitäten bei der Anbindung eines weiteren Standortes an das eigene Netzwerk den anderen Netz-

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werkstandorten zur Verfügung stellen zu können oder auch in ein einmaliges Rightsizing investieren zu können. Ohne diese Kompetenz in Form von Personalmanagement und/oder Kapital führt die Übernahme von Standorten nicht zu wettbewerbsfähigen Kosten und damit zu nicht attraktiven Preisen. Der Logistikdienstleister muss die Preise nach einer ersten Vertragsdauer nach oben korrigieren und verliert möglicherweise den Kunden. Letztendlich entscheidet auch neben allen faktischen Punkten, wie vertrauensvoll sich der Chemielogistikdienstleister im Markt aufstellen kann. Dazu gehören Referenzen zu ähnlichen Outsourcing-Projekten, eine sehr intensive, beratende Zusammenarbeit mit dem Kunden bereits vor einem Vertragsabschluss (Key Account Management, Account Management), Mitarbeiter mit der notwendigen Fach-Expertise und ein schlüssiges Dienstleistungskonzept, welches die spezifischen Bedürfnisse der Kunden in der chemischen Industrie widerspiegelt. Die Erfahrungen der großen Chemielogistikdienstleister im Markt bei Übernahmen zeigt auch insbesondere die Notwendigkeit eines professionellen Integrationsprozesses. Das zu übernehmende Unternehmen sollte sich schnell und vollständig in die Kultur und die Arbeitsweise des übernehmenden Unternehmens integrieren. Dabei spielen insbesondere die Veränderung der gelebten Praxis und das Einhalten von unternehmerischen Werten eine große Rolle. Hier ist die Installation eines professionellen Integrationsprozesses von großer Bedeutung. Die folgenden Erfolgsfaktoren sind also für die Wahl des richtigen Geschäftsmodells und eines Entwicklungsszenarios von großer Bedeutung:

• • • • • •

Standardisierte Netzwerke mit der Nähe zu den Chemiestandorten Kostenoptimale Chemielogistikstrukturen (Lager, Transport) und -prozesse Chemiespezifisches Logistik-Know-How Rightsizing-Kompetenz (Personalmanagement, Kapital, Investitionsmöglichkeiten) Fähigkeit zum Vertrauensaufbau (Referenzen, starkes Beziehungsmanagement) Professioneller Integrationsprozess zur Harmonisierung von Arbeitsweisen.

Aus der Erfüllung dieser Erfolgsfaktoren ergibt sich für die einzelnen Geschäftsmodelle bereits ein Handlungsbedarf, der wiederum zu veränderten Geschäftsmodellen führt. Sinnvolle strategische Aktivitäten je Geschäftsmodell könnten sein [23]: SPED-LOG: • Optimierung der eigenen Prozesse im Fuhrunternehmen • Kooperationen mit Kontraktlogistikern zur Etablierung eines integrierten, effizienten Managements der gesamten Supply Chain. KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE: • Geschäftsstrategie konsequent umsetzen • Kooperationen mit gleichgroßen Partnern • Weitere Standardisierung der Prozesse, besonders bei Übernahmen • Kontinuierliche Prüfung der Investitionsfähigkeit.



KONTRAKT-LOG = KUNDE (als Werksorganisation organisatorisch eingebunden): • Keine eigentumsrechtliche Ausgründung, bleibt organisatorische Einheit • Konzernweite Standardisierung (Produkte, Prozesse, etc.) • Aufbau kundenorientierter Customer-Service-Einheiten für den Verkauf und Abrechnung von Logistikdienstleistungen. KONTRAKT-LOG = KUNDE (als Tochtergesellschaft ausgegliedert): • Strategische Entscheidung der Anteilseigner forcieren: • Rückintegration zu einem mehrheitlichen Eigentümer • Kooperation mit einem anderem Geschäftsmodell • Professionalisierung des Marktauftritts, Optimierung der Prozesse. KOMPLETT-LOG (bisher nicht in der chemischen Industrie tätig): • Bewusste Entscheidung für die Ausweitung der Diversifikationsstrategie bei Unternehmen mit mehreren Zielbranchen • Durchführung aller Aktivitäten für den Aufbau eines neuen Geschäftes (Vision, Strategie, Geschäftsmodell, Prozessmodell, Produkte/Vermarktung, Organisation). KOMPLETT-LOG (bereits in der chemischen Industrie tätig): • Langfristiges M & A-Portfolio erstellen und Business-Planung kontinuierlich durchführen • Standardisierung des zu übertragenden Geschäftsmodells • Professionalisierung des Integrationsprozesses nach dem Kauf/dem Insourcing von Wettbewerbern/Mitbewerbern (Arbeitsweisen, IT, Prozesse, Kultur). Das Geschäftsmodell SPED-LOG wird aus heutiger Sicht nur in ausgewählten Fällen Chancen haben, aktiv in die Gestaltung des integrierten Chemielogistikmarkts einzugreifen. Hierzu fehlt in den meisten Fällen das Know-How, eine komplette Kontrakt- oder Standortlogistik mit Gefahrgütern zu managen, und nur in wenigen Fällen bestehen die notwendigen Netzwerkstrukturen. Im Bereich des Tanklagers trifft dies beispielsweise zu, wo Spezialisten am Markt auch über ein bestimmtes Netzwerk verfügen. Die meisten der Unternehmen konzentrieren sich jedoch mit ihrem Geschäftsmodell ausschließlich auf den Leistungsbereich des Fuhrunternehmers. Damit ist dieses Geschäftsmodell auch in Zukunft aus Sicht der gesamten Chemielogistik eine Nische, in der sich zahlreiche Anbieter wiederfinden. Die geeignete Entwicklung für diese Unternehmen scheint die Kooperationsstrategie mit den Kontraktlogistikern zu sein. Hierzu wird es notwendig werden, sich stärker zu integrieren, sowohl auf der Prozessebene als auch auf der Ebene der Informationstechnologie. Die wenigen größeren und erfolgreichen Speditionslogistiker mit Chancen zur aktiven Marktgestaltung setzen bereits Akzente durch den Aufbau eines europäischen Transport-, Lager- und Umschlagsnetzwerks. Ehemalige, im Bereich Fuhrunternehmen, zugeordnete Unternehmen haben strategische Investitionen getä-

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tigt, um wichtige Chemie-Hubs in Europa aufzubauen. Damit werden dem Kunden in der chemischen Industrie zwischen der sinnvollen Kombination von Lkw-, Bahn- und Binnenschifftransporten auch Umschlag- und Lager-Hubs angeboten. Von diesen Hubs kann dann eine regionale Verbringung zu den chemischen Produktionsstätten erfolgen. Für den Kunden der produzierenden chemischen Industrie muss ein durchgängiges Bild von seiner Beschaffungs- über die Produktions- bis hin zur Distributionslogistik entstehen. Diese Entwicklung kann auch mit Nicht-Komplettlogistikanbietern sehr erfolgreich sein. Letztendlich sollen diese aus SPED-LOG und KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE kooperierenden Geschäftsmodelle die gesamte Supply Chain des Kunden abbilden und werden damit gegen die großen Komplettlogistikanbieter konkurrieren – nicht Kunde gegen Kunde oder Dienstleister gegen Dienstleister, sondern Manager der gesamten Supply Chain gegen Manager der gesamten Supply Chain. Diejenigen Kooperationen oder Komplettanbieter, die mit ihren Kunden die effizienteste Supply Chain darstellen können, werden auch in ihren Einzelmärkten (Herstellung von Chemikalien, Chemielogistik) die erfolgreichsten Unternehmen sein. Das Geschäftsmodell KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE hat eine sehr gute Ausgangssituation und kann gemäß der bereits eingeschlagenen Strategie konsequent fortfahren. Die bereits angesprochene Kooperation mit KONTRAKT-LOG = KUNDE ist eine attraktive Entwicklungsvariante, um schnell den bestehenden Markt an sich zu ziehen und Boden gegenüber den sich konsolidierenden Großkonzernen gut zu machen. Dazu müssen die Unternehmen sicher sein, zum einen ausreichend Kapital für weitere Akquisitionen generieren zu können und zum anderen das Geschäftsmodell als Basis für das standortübergreifende Prozessmodell richtig entwickelt zu haben. Die Übernahme weiterer Kundenlogistikaktivitäten kann schnell zur völligen Diversifizierung der eigenen Kernprozesse und damit zusammenhängenden logistischen und dispositiven Strukturen führen. Daher ist die Entwicklung eines klaren Dienstleistungsangebotes und die Festlegung eines übergreifenden Prozessmodells Basis für die weitere organisatorische Entwicklung dieses Geschäftsmodells. Die Geschäftsmodelle KONTRAKT-LOG = KUNDE, welche heute als Werkslogistikorganisationen im organisatorischen Verbund tätig sind, müssen professionalisiert werden. Innerhalb des Konzerns sollten standortübergreifend die Nutzenpotenziale identifiziert und gehoben werden, die sonst nur großen Logistikkonzernen vorenthalten bleiben. Dazu muss der Konzern jedoch konzernweit gleiche Standortlogistikstrukturen aufbauen (Standardisierung). Dazu gehört zum einen die Identifizierung von geeigneten und kostengünstigen Logistikprozessen, die vorerst standortunabhängig entwickelt werden und dann an spezifische Standorte angepasst werden können. Dies schließt die Entwicklung einer Rightsizing-Kompetenz ein. Zum anderen ist es für die Werksorganisationen wichtig, das Vertrauen über eindeutige Produktstrukturen, Transparenz über die vollzogenen Leistungen und ein kundenfreundliches Beziehungsmanagement weiterzuentwickeln.



Dadurch entsteht ein wettbewerbsfähiges internes Logistiknetzwerk mit möglichst geringem Transaktionskostenaufwand. Auf Grund der weiteren Divest-/ Invest-Aktivitäten der Chemiekonzerne wird es nicht nur für die Werkslogistik notwendig werden, gegenüber fremden Dritten abrechnen und vertreiben zu können. Darauf sollten sich die Chemiekonzerne für jede Standortdienstleistung mit einer angemessenen Customer-Service-Einheit einstellen. Die für die Logistik notwendigen Investitionen werden konzernweit, standortübergreifend getroffen. Damit ist kein eigenes Kapital für die Werkslogistikorganisation notwendig. Dieses interne Geschäftsmodell „Werkslogistik“ kann also nach Durchführung aller notwendigen Initiativen ein über alle Erfolgsfaktoren erfolgreiches Geschäftsmodell sein. Ob dieses Geschäftsmodell dann als organisatorischer Bereich oder eigenständige Tochtergesellschaft etabliert wird, macht aus Sicht der strategischen Entwicklung keinen großen Unterschied. Wenn man sogar davon ausgehen kann, dass sich die Gewerkschaften in naher Zukunft weiter mit dem Thema „Tarif im Dienstleistungs- vs. Produktionsbereich“ in einem Konzern auseinandersetzen und eine Flexibilisierung ermöglichen, kann sogar der Vorteil der Tarife innerhalb einer eigentumsrechtlichen Einheit vollzogen werden. Das heißt, um den Vorteil der Dienstleistungstarife umsetzen zu können, muss der Chemiekonzern heute noch die Chemielogistik ausgründen. Dieses Geschäftsmodell ist also geeignet für Unternehmen, wo eindeutig ein großer Chemiekonzern als Anteilseigner die Mehrheit hält. Die Entwicklungsmöglichkeiten des Geschäftsmodells KONTRAKT-LOG = KUNDE, wo mehrere Kunden auf Grund der Atomisierung des Chemiekonzerns die Eigentümer des Logistikdienstleisters sind, können in verschiedene Richtungen verlaufen. Als eigenständiges Geschäftsmodell können diese Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Eigentümerfrage und damit die Frage der Investitionsbereitschaft eindeutig klären. Denn die Zielrichtung dieses Geschäftsmodells ist eindeutig der Markt: die Übernahme weiterer, eigentumsrechtlich nicht zusammengehörender Logistikstandorte. Dies sind strategische Investitionen, welche nur mit Zustimmung aller Anteilseigner erfolgen können. Die Heterogenität der Interessen unterschiedlicher Anteilseigner (Unternehmen der pharmazeutischen Industrie, der Basis- und/oder Spezialchemikalien) und daraus resultierende langfristige Entscheidungsprozesse sind bei diesem Geschäftsmodell vorprogrammiert. Verständlicherweise werden diese Anteilseigner eher in ihre eigenen Kerngeschäfte/ -aktivitäten investieren als in Servicegeschäfte. Die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit dieses Geschäftsmodells kann also nur mit Zustimmung der Anteilseigner erfolgen. Dadurch wird die Geschwindigkeit der strategischen und organisatorischen Entwicklung dieses Geschäftsmodells stark erschwert. Es bestehen natürlich alternative Investitionslösungen wie Leasing oder Fremdfinanzierung. Diese sind jedoch für die Umsetzung der offensiven Differenzierungsstrategie „Spezialisten für die Chemielogistik“ nur begrenzt einsatzfähig. Grenzen sind hier beim Bau eines kompletten neuen Hochregalgefahrgutlagers oder der Finanzierung des Ressourcenabbaus für einen zu übernehmenden Standort schnell erreicht. Es scheint also sinnvoll zu sein, dass sich dieses

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Geschäftsmodell über einen Rückzug in das Konstrukt Werksorganisation mit eindeutigem Bezug zu einem Eigentümer Gedanken macht oder sehr selbstbewusst über Partnerschaften mit anderen Geschäftsmodellen neue strategische Entwicklungsmöglichkeiten generiert. Von der Wahl der Möglichkeiten hängen dann auch die Schwerpunkte der strategischen und organisatorischen Entwicklung dieses Geschäftsmodells ab, wie beispielsweise der Abbau von Marketing und Vertrieb bei Eingliederung in den Konzern oder der Aufbau eines Chemielogistikprozessmodells bei Partnerschaft mit einem anderen Logistikdienstleister (KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE oder KOMPLETT-LOG). Das Geschäftsmodell KOMPLETT-LOG kann nur von wenigen Unternehmen ernsthaft forciert werden. Nur wenige Logistikkonzerne besitzen die Größe und Vollständigkeit des Leistungsangebotes, um mit einer Diversifikationsstrategie aktiv den Einstieg in die Chemielogistik zu entscheiden. Wenn dies der Fall ist, müssen alle Aktivitäten durchgeführt werden, die für den Aufbau eines neuen Geschäftes notwendig sind. Dazu gehören die Festlegung der Vision und Geschäftsstrategie, die Konkretisierung des Geschäftsmodells und daraus abgeleitet des Prozessmodells sowie die Entwicklung von Produkten, Funktionen und Organisationen. Bei der Entwicklung kann es hilfreich sein, mit den Geschäftsmodellen KONTRAKT-LOG ≠ KUNDE und/oder KONRAKT-LOG = KUNDE zu kooperieren, um schneller mit spezifischem Chemie-Know-How das Vertrauen bei den Kunden aufzubauen. Dies ist ansonsten nur möglich über die Referenzen aus anderen Industrien. Auch ist es sinnvoll, schnell mit Spezialisten aus der chemischen Industrie die in Abschnitt 3.2.1 beschriebenen Instrumente der Unternehmensführung (Mission/Unternehmenszweck, Strategie und Geschäftsmodell) zu entwickeln. Denn die Anforderungen der chemischen Industrie sind sowohl auf der inhaltlichen Ebene (wie Lagerbau oder die Vorschriften) als auch auf der zwischenmenschlichen Ebene (wie die Kommunikation oder die Kultur) andere als beispielsweise in der Automobil- oder Maschinenbaubranche. Die Unternehmen, die bereits auf die chemische Branche fokussiert sind und als KOMPLETT-LOG agieren, sollten ihren Entwicklungsvorsprung ausnutzen und weiterhin strategisch andere Unternehmen integrieren. Dabei wird die Entstehung eines europäischen oder globalen Netzwerkes mit entsprechenden Fuhrunternehmen für feste und flüssige Ware mit verschiedenen Verkehrsträgern, geeigneten Umschlag-Hubs mit entsprechender Lagerung, der regionalen Verbringung zu den Unternehmen in den Standorten und der entsprechenden Disposition über die komplette chemische Supply Chain das strategische Ziel sein. An dieser Stelle wird eine Differenzierung zwischen Dienstleistern mit und ohne eigene Assets entstehen. Dass ein KOMPLETT-LOG nicht zwingend eigene Assets benötigt, um ein erfolgreiches, übergreifendes Supply Chain Management für die Kunden der chemischen Industrie anbieten zu können, zeigt das Praxisbeispiel von A.C.P. Logistics GmbH. In einem kurzen Interview stellt der Geschäftsführer Gerd Eckhoff die Erfolgsfaktoren dieses Geschäftsmodells vor. [24]



Herr Eckhoff, welche Anforderungen sehen Sie derzeit und zukünftig an einen Chemielogistikdienstleister? Der erfolgreiche Logistikdienstleister im Umfeld der chemischen Industrie muss eng in die Supply-Chain-Planung eingebunden sein. Die erfolgreichen Unternehmen der chemischen Industrie werden mehr Wert auf die Qualität der Gesamtleistung legen. Bislang gibt es zu viele Situationen, in denen die Teilleistung optimiert ist, aber das Ziel nicht erreicht wird: Operation gelungen – Patient tot. Wie würden Sie das Geschäftsmodell von A.C.P. Logistics zusammenfassen? In unserem Verständnis muss der Logistikdienstleister das Kernziel erkennen und erreichen wollen: Ohne Kommunikations- und Dokumentationsbrüche muss die Logistik dem Kunden ermöglichen, dass er immer seine Ziele der Lieferzuverlässigkeit erreicht. Logistik ist Kerndisziplin in der chemischen Industrie. A.C.P Logistics bietet dieses Grundverständnis – ob verpackt oder unverpackt, fest oder flüssig, ob über Land, See oder durch die Luft – ob direkt oder über Lagerstandorte: Wir planen, entwickeln und wenn gewünscht, betreuen wir die ganze Supply Chain mit unterschiedlichen Assets, die nicht unser Eigentum sind. Was sind die Besonderheiten an diesem Geschäftsmodell? Aus unserer Sicht gibt es viele qualifizierte Logistikdienstleister – für Teillösungen. Wir versuchen mit unseren Kunden das Hauptziel im Auge zu behalten: Der Endkunde muss die Ware immer zum richtigen Zeitpunkt geliefert bekommen. Wir bieten unseren Kunden aus einer Hand Gesamtlösungen an. Warum werden Sie in Zukunft erfolgreich sein und wie grenzen Sie sich insbesondere von Komplett-Logistikdienstleistern mit eigenen Assets ab? Die chemische Industrie wird immer internationaler und bestehende Warenströme werden sich massiv verändern. Wir sehen interessante Anforderungen auf die Industrie zukommen – mit ganz neuen Lösungsmöglichkeiten. KomplettLogistikdienstleister mit eigenen Assets müssen Kunden finden, die zu diesen Assets passen. Denn jeder gute Geschäftsmann muss seine Assets optimal auslasten. Die Kunden der chemischen Industrie haben zunehmend kürzere Planungshorizonte und können sich nicht leisten, eine Logistik nach Auslastungskriterien von vorhandenen Assets zu entwickeln. Eine Flotte von volumenoptimierten Tankfahrzeugen kann eine tolle Lösung sein – für einen Monat, ein Jahr – aber nicht unbedingt über den Abschreibungszeitraum der Assets. Wir danken Ihnen für das Gespräch. Das Gespräch führte Prof. Dr. Carsten Suntrop.

Entstehen mit diesen verschiedenen Entwicklungsszenarien nun wirklich neue Geschäftsmodelle? Vielleicht sind die Geschäftsmodelle zu Beginn des nächsten strategischen Entwicklungszyklus in drei bis fünf Jahren nicht wirklich neu, jedoch werden sich die Geschäftsmodelle stark verändert und in ihrer Ausprägung geschärft haben.

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Legende:

unabhängig

eigentumsrechtliche Zugehörigkeit zu einem produzierenden Chemieunternehmen

4

2b SPEDLOG ++

1

3

neue Geschäftsmodelle

8b

7a

Fähigkeit zur Integration logistischer Leistungen in der Chemie

5a

Kompl.LOG ≠KUNDE

existierende Geschäftsmodelle

Einzelleistungen

SPEDLOG

8a

2a

Kompl.LOG =KUNDE

Entwicklungspfade

Integrierte Leistung

KOMPL.LOG CHEMIE

KOMPL.LOG CHEMIE

7b

Entwicklungsschritte

5b

6

KOMPL.LOG

76

abhängig



Abb. 3.6 Strategische Entwicklungspfade der Geschäftsmodelle in der Chemielogistik.



Für die Schärfung der Geschäftsmodelle werden aus unserer Sicht zwei Kriterien sorgen:

• •

Zum einen die eigentumsrechtliche Zugehörigkeit eines Logistikgeschäftsmodells zu einem chemischen produzierenden Unternehmen Zum anderen die Fähigkeit zur Integration von chemielogistischen Leistungen, ob in einer eigentumsrechtlichen Hand (Logistikkonzern) oder über Kooperationen (Netzwerk) zu einer Leistung zusammengefügt.

Daraus entstehen dann die in Abbildung 3.6 dargestellten Entwicklungspfade für die einzelnen Geschäftsmodelle. Entwicklungspfade:

1) Heutige Standortlogistiker bleiben eigentumsrechtlich innerhalb des chemischen Unternehmens, komplettieren ihre Leistungen jedoch erheblich durch eine integrierte Sichtweise auf ihre Kunden – integrierte Leistungen werden über Partnerschaften dargestellt. 2) Die Eigentumsrechte des heutigen Standortlogistikmodells werden an bereits im Markt etablierte Standort-/Kontraktlogistikdienstleister abgegeben. Über Partnerschaften mit den fehlenden Teilen der integrierten Logistikkette etablieren diese beiden verschmolzenen Modelle ein komplettes Chemielogistikdienstleistermodell im Markt. 3) Ähnlich, jedoch ohne die Verschmelzung mit den heutigen Standortlogistikmodellen, kann der heutige, bereits am Markt etablierte Kontraktlogistikdienstleister mit Partnerschaften und weiterer konsequenter Verfolgung seiner Differenzierungsstrategie das Geschäftsmodell Komplettlogistik Chemieindustrie erzielen. 4) Das Modell Speditionslogistik kann, wie es auch die meisten Unternehmen mit diesem Modell heute schon vornehmen, weiter in andere Leistungsbereiche vordringen, um dem Kunden der chemischen Industrie eine möglichst integrierte Speditionslogistikdienstleistung anbieten zu können (SPED-LOG ++). 5) Heutige Standortlogistikmodelle kooperieren mit einem Komplettlogistikanbieter oder werden von diesem übernommen, um ein neues branchenspezifisches Komplettlogistikmodell aufzubauen. 6) Der heute auf andere Branchen spezialisierte Komplettlogistikanbieter baut alle Kompetenzen und notwendigen Assets selber auf und etabliert ein neues Komplettlogistikmodell für die chemische Industrie. 7) Unabhängige, heute bereits in der chemischen Industrie aktive Standortlogistikmodelle kooperieren mit einem Komplettlogistikanbieter oder werden von diesem übernommen, um ein neues, branchenspezifisches Komplettlogistikmodell aufzubauen. 8) Heutige, von den chemischen Produzenten abhängige Standortlogistikunternehmen kooperieren mit in der Chemie etablierten Speditionslogistikmodellen und bauen ein neues Komplettlogistikmodell für die chemische Industrie auf.

77


78


3.5 Fazit

Das Instrument Geschäftsmodell ist ein Instrument der Unternehmensführung. Das Geschäftsmodell beinhaltet die Beantwortung der sieben Submodelle Marktmodell, Beschaffungsmodell, Leistungserstellungsmodell, Leistungsangebotsmodell, Distributionsmodell und Kapitalmodell. Es unterstützt die Realisierung von Geschäftsstrategien und die Einführung oder Optimierung von Geschäftsprozessen. Die Darstellung von Geschäftsmodellen hilft bei der Abgrenzung von bereits im Markt existierenden Gruppen von Unternehmen und deren Vorgehensweisen. Die Neutralisierung führt zu einer Vereinfachung der strategischen Diskussion der Marktentwicklung. In der Chemielogistik existieren die fünf Geschäftsmodelle Speditionslogistik, Kontraktlogistik (≠ Kunde), Kontraktlogistik (= Kunde), Komplettlogistik und Speziallogistikdienstleistungen. Unterschiedliche Kooperations- und Übernahmeaktivitäten können das eine oder andere Geschäftsmodell stärken oder schwächen. Letztendlich hängt der Erfolg des Geschäftsmodells von den sechs Faktoren (1) standardisierte Netzwerke, (2) kostenoptimale Chemielogistikstrukturen, (3) chemiespezifisches Logistik-Know-How, (4) Rightsizing-Kompetenz, (5) Fähigkeit zum Vertrauensaufbau und (6) Bewältigung von Integrations- und Transformationsprozessen ab. Aus den unterschiedlichen Entwicklungspfaden der einzelnen Geschäftsmodelle resultieren drei neue strategische Geschäftsmodelle: chemiebranchenspezifische Speditionsdienstleistungen mit teilweiser Integration von Zusatzdienstleistungen, komplette Integration der Chemielogistikaktivitäten innerhalb des produzierenden Chemieunternehmens oder komplette Integration der Chemielogistikaktivitäten als externer Chemielogistikdienstleister. Jedes der aktuellen, am Markt für Chemielogistik teilnehmenden Unternehmen wird sich aktiv mit diesen Entwicklungen auseinandersetzen müssen, um sich bestmöglich platzieren zu können.

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4 Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa – Herausforderungen aus Sicht der chemischen Industrie und Logistikdienstleister Hannelore Hofmann-Prokopczyk, Christian W. Flotzinger, Fritz Starkl

4.1 Einleitung 4.1.1 Projekt ChemLog – Chemical Logistics Cooperation in Central and Eastern Europe

Als Forschungseinrichtung ist das Logistikum seit Herbst 2008 Partner im EUProjekt „ChemLog – Chemical Logistics Cooperation in Central and Eastern Europe“ [1, 2]. Im ChemLog-Projekt kooperieren Regionen, Unternehmensverbände und wissenschaftliche Einrichtungen aus den Ländern Deutschland, Polen, Tschechien, Ungarn, Österreich und Italien, um die logistische Vernetzung der Chemieindustrie in Mittel- und Osteuropa zu verbessern. Das Projekt mit einer Laufzeit von drei Jahren erhält eine Förderung der Europäischen Union im Rahmen des Programms Central Europe 2007–2013. Die Inhalte des Projektes fokussieren auf den Abbau von Barrieren des transnationalen Transportes in Hinblick auf West–Ost- und Ost–West-Dimensionen durch die Initialisierung eines breiten Wissensaustausches sowie die Förderung internationaler Infrastrukturprojekte mit Relevanz für die chemische Industrie. Dies mit den Zielen der Verbesserung der logistischen Infrastruktur in Zentral- und Osteuropa, Bildung von Logistikkooperationen sowie zur nachhaltigen Festigung der Wettbewerbsposition zentralund osteuropäischer Standorte der chemischen Industrie. Weitere Projektziele sind: 1) Stärkung der Wettbewerbssituation der alternativen Transportträger Bahn und Binnenwasserstraße, um in weiterer Folge eine Verlagerung von Verkehren zu erzielen 2) Erhöhung der Sicherheit beim Transport gefährlicher Güter, Reduktion von Kosten sowie Steigerung von Geschwindigkeit und Flexibilität der Logistik 3) Unterstützung bei der Entwicklung von Logistikzentren für den intermodalen Transport und deren Integration in die Infrastrukturplanung 4) Stärkere Verbindung der Pipelines für die Entwicklung eines effektiven zentralund osteuropäischen Netzwerkes Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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4 Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa

5) Initiierung eines transnationalen Know-How- und Technologietransfers für die Entwicklung eines effizienten Transportsystems zwischen West und Ost 6) Unterstützung bei der Implementierung eines transeuropäischen Transportkorridors, Mitwirkung bei der Harmonisierung von Regulationen, koordinierte Planung der Infrastruktur und koordinierte Investitionen. Um Lösungen zur langfristigen Wettbewerbssicherung im Bereich Infrastruktur und Transport zu erzielen, ist es notwendig, relevante Stakeholder und Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Politik mit einzubeziehen. Diese werden einerseits durch die Projektpartner repräsentiert, andererseits werden bewusst Meinungsbildner und Experten in die Erstellung von Analysen und Studien integriert. Dies ermöglicht den Wissensaustausch auf internationaler Ebene und somit eine hohe Akzeptanz und Repräsentativität der Projektergebnisse. Relevante Interessensgruppen finden sich in Chemieunternehmen, Logistikbetrieben, Interessensvertretungen wie beispielsweise Fachverbänden oder Kammern, nationalen bzw. regionalen Ministerien und Behörden sowie Forschungseinrichtungen und Hochschulen. Eben diese wurden in das Projekt integriert, um eine internationale, alle Projektpartner umfassende Analyse der Herausforderungen im Bereich der Verkehrsinfrastruktur sowohl für Unternehmen der chemischen Industrie als auch aus Sicht der Logistikdienstleister durchzuführen. Der hohe Stellenwert einer effizienten Verkehrsinfrastruktur für die langfristige Wettbewerbs- und somit auch Standortsicherung tritt klar hervor. Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger aus Politik und Wirtschaft sollen ebenso definiert werden wie die notwendigen Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Entwicklung des für Zentral- und Osteuropas äußerst wichtigen Wirtschaftssektors. 4.1.2 Problemstellung

Für zentralund osteuropäische Chemieunternehmen gelten die Geschäftsbeziehungen West–Ost als äußerst zukunftsreich. Die Sicherung der Wettbewerbsposition der chemischen Industrie in Zentral- und Osteuropa hängt jedoch maßgeblich von der Bildung wettbewerbsfähiger Cluster im Bereich der Rohstoffbereitstellung sowie der kooperativen Zusammenarbeit bzw. Bündelung der Interessen gegenüber politischen Entscheidungsträgern im Bereich der Infrastrukturplanung und -bereitstellung ab. Die arbeitsteiligen Produktionsprozesse innerhalb der chemischen Industrie sind durch zahlreiche Verflechtungen gekennzeichnet. Eine Vielzahl von unterschiedlichen Abnehmerbranchen sowie eine weit diversifizierte Produktpalette bewirken Ausstrahlungseffekte auf vor- und nachgelagerte Bereiche. Globale Strukturen, sowohl inner- als auch überbetrieblich, führen zu hohen, transportintensiven Lieferverflechtungen innerhalb der Branche sowie zu einer Verlängerung der Lieferkette. Die derzeitigen Entwicklungen im Bereich der Verkehrsinfrastruktur hinken den Anforderungen der Wirtschaft nach. Die Schere aus Angebot und Nachfrage der Verkehrsflächen öffnet sich weiter und stellt die


4.2 Forschungsfokus und methodische Vorgehensweise

chemische Industrie vor die Herausforderungen, die Transportabläufe in ausreichender Qualität und Kapazität durchführen zu können. Fehlende Harmonisierung von technischen, administrativen und sozialen Rechtswerken (nationale Standards), mangelnde länder- und verkehrsträgerübergreifende Infrastrukturplanung und -entwicklung, fehlende Interoperabilität von Schienensystemen oder Mangel an intermodalen Logistikknoten sind Abrisse jener Optimierungspotenziale, die derzeit diskutiert werden.

4.2 Forschungsfokus und methodische Vorgehensweise 4.2.1 Konzept und Struktur der übergeordneten SWOT-Analyse

Eine umfassende Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT für strengths, weaknesses, opportunities, threats) der Chemieunternehmen aus Sicht der Logistik wurde im Zuge des ChemLog-Projektes zu Beginn durchgeführt. Dabei wurde der Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa oberste Priorität zugeschrieben. Folgendes Konzept der SWOT schaffte innerhalb des Projektteams ein einheitliches Verständnis über die notwendige Differenzierung in der Betrachtung von beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Faktoren (Abbildung 4.1). Expertenworkshops in den jeweiligen Partnerländern wurden abgehalten, um Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Bereich der Chemielogistik in

Interne unterstützende oder hindernde Faktoren für Wertschöpfung = beeinflussbar

Positive Faktoren

STÄRKEN (Strenghts)

MÖGLICHKEITEN (Opportunities)

SCHWÄCHEN (Weaknesses)

RISIKEN (Threats)

Externe unterstützende oder hindernde Faktoren für Wertschöpfung = nichtbeeinflussbar Abb. 4.1 Konzept der übergeordneten SWOT–Analyse [3, 4].

Negative Faktoren

83


84


Zentral- und Osteuropa zu erfassen und zu analysieren. Da Chancen und Risiken mehr globaler Natur sind, werden Stärken und Schwächen unternehmensspezifisch gesehen. Die Zielgruppe dieser Expertengespräche, welche im Zeitraum Januar bis Juni 2009 durchgeführt wurden, bestand aus Unternehmen der chemischen Industrie sowie des Logistiksektors. Die Struktur der SWOT-Analyse umfasste einerseits Einflüsse aus der so genannten allgemeinen Umwelt, Faktoren die Wettbewerbsstruktur und -dynamik betreffend, andererseits gab es auch einen speziellen Fokus auf Parameter mit spezieller Relevanz für die chemische Industrie aus Sicht der Logistik. Dieses spezielle Augenmerk galt der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa, insbesondere den Verkehrsträgern Bahn, Binnenschiff, Straße und Rohrleitungsverkehre. Zur Identifizierung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen in der Chemielogistik wurden die funktionalen Logistikbereiche Auftragsbearbeitung, Beschaffung, Lagerung, Produktion, Distribution, Planung und Steuerung sowie Informationslogistik herangezogen. 4.2.2 Forschungsfokus

Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit den für Unternehmen nicht beeinflussbaren Faktoren der Verkehrsinfrastruktur und beleuchten für jeden Verkehrsträger die Chancen und Risiken aus Sicht von Experten der chemischen Industrie bzw. des Logistiksektors. Die Ziele der Analysephase wurden in allen Regionen der Projektpartner wie folgt festgelegt: 1) Identifizierung der Herausforderungen aus Sicht der chemischen Industrie und des Logistiksektors in Bezug auf administrative, technische und rechtliche Belange der Verkehrsinfrastruktur in Zentral und Osteuropa. 2) Formulierung von Handlungsempfehlungen an Politik und Wirtschaft zur Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa. Eben diese aus der Analysephase erzielten Ergebnisse werden in den folgenden Ausführungen behandelt.

4.3 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen in Zentral- und Osteuropa aus Sicht der chemischen Industrie und des Logistiksektors

Die Logistikkosten in der chemischen Industrie repräsentieren im Durchschnitt 10 % des Umsatzes, wohingegen bei Basis-Chemikalien dieser Prozentsatz bis zu 40 % betragen kann. Der Logistikkostenanteil kann teilweise durch die geografische Situation der Chemieunternehmen in Zentral- und Osteuropa erklärt werden. Trotz permanenter Bemühungen, die Transportdistanzen bzw. die Anzahl


4.3 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen in Zentral- und Osteuropa

der Gefahrguttransporte durch Clusterbildung und stärkere Integration zu verkürzen bzw. zu limitieren, wird eine jährliche Steigerung der Transportvolumina von mehr als 2,5 % erwartet [5]. Die Bewegung chemischer Güter, die damit einhergehende notwendige Effizienz der logistischen Abläufe sowie die Kapazität und Verfügbarkeit von Transportsystemen bzw. Verkehrsinfrastruktur sind essenziell, um die Wettbewerbsfähigkeit der chemischen Industrie nachhaltig aufrecht zu halten. 4.3.1 Verkehrsinfrastruktur als standortentscheidender Faktor für die chemische Industrie in Zentral- und Osteuropa

Wesentliche Voraussetzung für wirtschaftliches Wachstum und die Sicherung einer nachhaltigen Position im globalen und intrakontinentalen Wettbewerb ist eine leistungsfähige und moderne Verkehrsinfrastruktur. Durch den Ausbau wird die Erreichbarkeit verbessert und so in Verbindung mit einer optimalen Nutzung die Basis für effiziente Logistikabläufe und somit die Erschließung von Beschaffungs- und Absatzmärkten geschaffen [6]. Wichtige überregionale und internationale Verbindungen sichern die Konkurrenzfähigkeit im zunehmenden Standortwettbewerb von Regionen und Ländern. Der Ausbau der Verkehrsinfrastruktur soll demnach vorrangig dazu dienen, Wirtschaftsstandorte und -regionen zu stärken und gleichzeitig die regionalen Unterschiede sowie das Erreichbarkeitsgefälle abzubauen. Im Hinblick auf den vorherrschenden und sich zukünftig weiter verschärfenden internationalen Wettbewerb nimmt die Bedeutung der infrastrukturellen Komponente stetig zu [7]. Es stellt sich nun die Frage, ob die länderspezifische Verkehrsinfrastruktur bei Standortentscheidungen von Unternehmungen eine Rolle spielt und wenn ja, welche. Im Zuge der Standortwahl sind für Unternehmungen im Wesentlichen zwei Faktoren von Relevanz. Erstens die Versorgungssicherheit und zweitens der Transportdurchsatz. Letzterer inkludiert alle für die zu bewältigenden Transportaufgaben relevanten Verkehrsträger, insbesondere die Straße und die Schiene. Für den Verkehrsträger Schiene fallen die Existenz von Ganzzügen, verschiedenen Containertypen sowie die Frage des Bahnanschlusses, existierende Güterterminals und die Transportentfernungen bei der Standortwahl ins Gewicht. [8, S. 49] Unabhängig von den Faktoren Versorgungssicherheit und Transportdurchsatz fällt die Wahl auf einen Standort fast immer auf Grund von Kostenaspekten. Als Faktoren sind der Anteil der Transportkosten an den Gesamtkosten und die Existenz der für die Geschäftstätigkeit benötigten Partner zu nennen [8, S. 50]. Empirische Untersuchungen zeigen, dass für Standortentscheidungen bzw. einen Standortwechsel vor allem folgende Faktoren von Relevanz sind: Nähe zu bestehenden und zukünftigen Märkten, geringes Investitionsrisiko, steuerliche Vorteile, Rechtssicherheit für Betrieb und Investitionen, Humanressourcen, niedrige Betriebskosten sowie niedrige Personalkosten. Erst in zweiter Instanz, wenn also die grundsätzlichen Rahmenbedingungen stimmen, werden die Standorte hinsichtlich ihrer Verkehrsinfrastruktur, also der Anbindung an das internationale und regionale

85


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Verkehrsnetz und auf Grund entstehender Transportlogistikknoten, beurteilt. Alles in allem lassen sich auf Basis der Daten folgende Schlüsse ziehen:

• •

Verkehrsinfrastrukturmaßnahmen auf nationaler Ebene beeinflussen weder eine Verlagerung ins Ausland noch eine Ansiedelung im Inland. Verkehrsinfrastrukturverbesserungen im östlichen Ausland führen im Gegensatz dazu zu Abwanderungen gen Osten [8, S. 58 f.].

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine leistungsfähige und anforderungsadäquate Verkehrsinfrastruktur eine wichtige, jedoch nicht hinreichende Voraussetzung für Wirtschaftswachstum und Wohlstand für einen Standort ist [10, S. 44]. So zeigen auch andere empirische Untersuchungen einen klaren Zusammenhang. Unter der Zuhilfenahme eines makroökonomischen Modell von Bruns et al. [11], welches mikround makroökonomische Sichtweisen gleichermaßen betrachtet und bündelt, konnte gezeigt werden, dass durch die Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur zusätzliches Wachstum entstehen kann. Dies gilt auch, wenn einzelne Regionen gegebenenfalls durch Verlagerungseffekte temporär verlieren (Abbildung 4.2). 4.3.2 Zukünftige Verkehrsentwicklungen versus Verkehrsinfrastrukturangebot in Zentral- und Osteuropa

Um eine Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen im Verkehrssektor zu bekommen, wird nun ein kurzer Blick auf selektierte Prognosen aus Österreich und Deutschland geworfen. Einen Blick ins Jahr 2030 wirft die 2007 von der ÖAMTC-Akademie [12] veröffentlichte Delphi-Studie „Mobilität 2015/2030“. In den Kernaussagen, die Infrastruktur und den Verkehr betreffend, wird im EURaum eine Zunahme der Verkehrsleistung des Personen- und Güterverkehrs von zumindest 65 %1) in Relation zu 2005 prognostiziert. Sieht man diese Entwicklung in Kombination mit der Tatsache, dass das hochrangige Straßennetz laut ExpertInnen um 30 % wachsen wird, zeigt sich, dass bis ins Jahr 2030 der Ausbau des hochrangigen Straßen-, aber auch des Schienennetzes mit der Verkehrsleistungsentwicklung nicht Schritt halten können wird. Um dieser ökonomisch und ökologisch nachteiligen Entwicklung entgegentreten zu können, werden von den Studienautoren Preismaßnahmen empfohlen; 62 % der befragten ExpertInnen sehen in der Bepreisung der externen Effekte den wirksamsten Weg, um menschliches und unternehmerisches Verhalten nachhaltig ändern zu können. Einen detaillierten Blick auf die langfristige Entwicklung des Güterverkehrs warf, ebenfalls im Jahr 2007, das zuständige Ministerium in Deutschland [13, S. 1 ff.]. Die Szenarienabschätzung [13, S.17 ff.]2) mit einem Zeithorizont bis 2050 zeigt für Deutschland

1) Die Schätzungen der ExpertInnen bewegen sich in einem Bereich von mindestens 65 % bis zu maximal 240 %. 2) Für die Abschätzung der langfristigen Güterverkehrsentwicklung wurde ein Hauptszenario erarbeitet.

Abb. 4.2 Das Wirkungsmodell Wirtschaft–Verkehr im Detail [9, S. 24]. Verkehrsangebot (Kostenfunktion)

Verkehrsaufkommen und Modal-Split

Finanzen der öffentlichen Hand

Beschäftigung Einkommen

Produktion und Konsum

Produktionskosten, Güter-/Dienstleistungspreise

Transportkosten ( Zeitaufwand usw.)

Sofortige/kurzfristige Auswirkungen

Kapazitätsauslastung

Bau-, Betriebs- und Unterhaltskosten

Verkehrsinfrastruktur, ÖVAngebot

Mittel- und langfristige Auswirkungen, Rückkopplungseffekte

Verkehrsnachfrage

Aktivitäten von Unternehmen und Haushalten

Raumstruktur - Produktion - Konsum - Arbeit - Wohnen - Freizeit

Veränderungen

Maßnahmen

Sonderfaktoren - Erreichbarkeit - Arbeitsmarkt - Bodenpreise - Umwelt - Unfälle - Steuerbelastung - Image - usw.

Politik - Infrastruktur - Verkehrspolitik - Raumplanung


4.3 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen in Zentral- und Osteuropa 87


88

4 Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa Europäische Integration/ Globalisierung

Gesellschaft/ Ressource

Technologie

Raumstruktur

Verkehrspolitik A/EU (Marktordnung, Abgaben/ Preise, Infrastruktur/ Verkehrsmittel, Verkehrsordnung)

Verkehrspreise, Straße, Schiene etc.

Sozioökonomie

Transportwirtschaft & Logistik

(Wirtschaft, Bevölkerung)

(Verladeranforderungen, Logistikangebote)

Infrastrukturqualität

Sendungsgrößen

BIP, Importe, Exporte, EWS

Transportintensität

Modal Split

Transportweiten

Verkehrsmengen

Verkehrsleitungen

Abb. 4.3 Wirkungsgefüge der langfristigen Güterverkehrsentwicklung. In Anlehnung an [13, S. 19].

im Vergleich zu 2007 eine Zunahme des Güterverkehrsaufkommens von 3,7 auf 5,5 Mrd. Tonnen, also um gut 48 %, und bezüglich der Güterverkehrsleistung eine Verdopplung von 600 Mrd. tkm auf 1200 Mrd. tkm. Die Studie unterscheidet zwischen Binnenverkehren und grenzüberschreitenden Verkehren, wobei Letztere im Vergleich zum ab 2030 leicht stagnierenden Binnenverkehr bis 2050 stark und unvermindert wachsen werden.3) Es zeigt sich also in den Zahlen und unterschiedlichen Wachstumsraten von Aufkommen und Leistung eine klare Tendenz hin zu länger laufenden Transporten. Änderungen im Modal Split (Anteil jedes Verkehrsträgers am Gesamtaufkommen) werden sich bis ins Jahr 2030 in einem Bereich von 3%-Punkten bewegen. Die höchsten Zuwachsraten im Modal Split, aufkommens- und leistungsbezogen, wird mit 2%-Punkten die Bahn verzeichnen können. Der Studie zufolge wird der kombinierte Verkehr – einhergehend mit der Entwicklung des Verkehrsträgers Schiene – stark wachsen. Dieser profitiert einerseits vom Güterstruktureffekt hin zum Stückgut und andererseits von den – stark von der Bahn beeinflussten – Entwicklungen in der Güterabteilung Fahrzeuge, Maschinen und sonstige Halb- und Fertigwaren. Die Straße wird ihren Anteil am leistungsbezogenen Modal Split halten bzw. leicht, im Bereich von 1–2%-Punkten, ausbauen können. Wohingegen die Binnenschifffahrt bis 2050 ca. 3%-Punkte am leistungsbezogenen Modal Split verlieren wird. Abbildung 4.3 gibt einen Überblick über die zentralen Einflussgrößen und Wirkungszusammenhänge der Güterverkehrsentwicklung wieder. 3) Eine besonders dynamische Entwicklung wird auch dem Transitverkehr bescheinigt.



4.3.3 Verkehrspolitische Aspekte in Zentral- und Osteuropa 4.3.3.1 Internationale Harmonisierung von verkehrsinfrastrukturellen Gesetzen und Richtlinien Insbesondere innerhalb internationaler Konzerngruppen ist die grenzübergreifende Harmonisierung von transport- und verkehrsrelevanten Gesetzes- und Regelwerken ein äußerst wichtiges Thema, hauptsächlich in Hinblick auf gleiche Wettbewerbsbedingungen. Dies betrifft ebenso Richtlinien in Bezug auf den Transport und das Handling von Gefahrgütern. Die befragten Experten empfanden die derzeitige Situation für den zentralund osteuropäischen Raum als äußerst nachteilig. Diese Verschiedenheit behindert die reibungslose Implementierung von logistischen Prozessen und Rahmenbedingungen und beeinflusst den internationalen Standortwettbewerb enorm. Der Harmonisierungs- und Standardisierungsprozess innerhalb der chemischen Industrie ermöglicht den Unternehmen, aktiv an der Bildung und Formulierung von Standards, gleichzeitig am Wissenstransfer teilzunehmen. Unzureichende Harmonisierung von internationalen Gesetzen, Richtlinien und Standards führt zu erhöhten Kosten und Durchlaufzeiten in der gesamten grenzübergreifenden logistischen Kette. Die Experten der chemischen Industrie sind sich einig: Harmonisierung ermöglicht Standardisierung und in weiterer Folge Marktöffnung, erleichtert grenzübergreifende Abläufe und erhöht die Effizienz. 4.3.3.2 Nachhaltige, integrierte und rational orientierte Verkehrspolitik zur Standortsicherung Grundlage der europäischen Verkehrspolitik ist das Weißbuch der Europäischen Union, erschienen im Jahre 2001. 2006 präsentierte die EU-Kommission auf Basis der in Auftrag gegebenen ACCESS-Studie4) ihre Halbzeitbilanz zum Verkehrsweißbuch. Die Evaluierung der Zielsetzungen zog wesentliche Änderungen nach sich. Den von der ACCESS-Studie aufgedeckten Mängeln des Weißbuches 2001 wurde, dem BMVIT zufolge, in der Halbzeitbilanz großteils Rechnung getragen, wobei das Hauptziel einer Trendumkehr im Verkehrsgeschehen, namentlich die Verlagerung des Straßenverkehrs auf den Verkehrsträger Schiene (ursprünglich ging man von einer Steigerung des Bahnanteils am Verkehrsaufkommen auf 35 % bis 2010 aus), den realen Gegebenheiten angepasst wurde. Demnach muss eine Verlagerung auf umweltfreundliche Verkehrsträger zukünftig nur mehr „soweit dies möglich ist, vor allem bei längeren Strecken, in Ballungsgebieten und überlasteten Gebieten“ [9, S. 19 und 14, S. 4] realisiert werden. Um dem ungeachtet einer Verschlechterung der Umweltsituation entgegenzuwirken, sollen durch vermehrten Technologieeinsatz und ökologische Normensetzung der Straßenverkehr ökologischer gestaltet und die Co-Modalität gefördert werden. Letztere mit dem Ziel einer optimalen nachhaltigen Nutzung der Ressourcen.

4) Die ACCESS-Studie diente als Grundlage zur Veröffentlichung der Halbzeitbilanz.

89


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Entsprechend zur Gesamtbeurteilung wurde Österreich im Zuge der Detailevaluierung von ACCESS attestiert, das Ziel, den Anteil der Bahn vor allem im Güterverkehr massiv zu steigern, klar verfehlt zu haben [9, S. 4 und S. 10]. Wie bereits dargestellt, hat die zuständige EU-Kommission5) die Ziele der europäischen Verkehrspolitik 2006 im Zuge der Erarbeitung der Halbzeitbilanz neu ausgerichtet. Wesentliches Ziel der europäischen, also auch nationalen, Politiken muss es laut Kommission zukünftig sein, die spezifischen Potenziale der einzelnen Verkehrsträger zu optimieren sowie die Entwicklung und Einführung zukunftsorientierter innovativer Lösungen zu fördern und damit die Erreichung der Ziele für saubere und effizientere Verkehrssysteme zu gewährleisten [14, S. 3 f.]. Kernpunkt der europäischen infrastrukturellen Verkehrspolitik ist das transeuropäische Verkehrsnetz (TEN). Die Umsetzung hinkt jedoch bis dato der Planung weit hinterher [9, S. 14]. Durch ein mehrjähriges Investitionsprogramm sollen laut Arbeitsplan der Halbzeitbilanz bis 2013 die physische Infrastruktur für den europäischen Binnenmarkt darstellenden TEN-Netze durch eine Maximierung der Investitionen, genauer gesagt durch die Mobilisierung aller verfügbaren Investitionsquellen, optimiert werden [14, S. 18 ff. und S. 28]. Derzeit schöpft die Verkehrspolitik ihre Handlungsmöglichkeiten im Hinblick auf die Standortsicherung laut Experten nicht aus. Entscheidungen für Infrastrukturmaßnahmen werden häufig mit standortpolitischen Argumenten untermauert, eine nachhaltige Sicherung von Wirtschaftsstandorten und -regionen ist jedoch mit der Anwendung von transparenten Gesamtverkehrskonzepten verbunden. Zwar existieren auf nationaler Ebene Reihungen zum Ausbau der hochrangigen Verkehrsinfrastruktur, eine verkehrsträger- und regionenübergreifende Zielformulierung konnte konsensual jedoch nicht flächendeckend erreicht werden. Die Verkehrsinfrastrukturpolitik orientiert sich vorrangig an kurz- bis mittelfristigen und weniger an langfristigen Strategien. Im Bereich der Verkehrspolitik befürchten Experten eine Verschlechterung der derzeitigen Situation. Die Entscheidungshorizonte werden noch kurzfristiger, ohne eine langfristige, die Gesamtentwicklung umfassende Strategie zu haben. Das politische Denken beschränkt sich auf Legislaturperioden. Auch im Bereich der Raumplanung bzw. Einbeziehung dieser in die Verkehrspolitik ist eine Fortsetzung der derzeitigen Situation zu erwarten. Die Priorisierung von Aspekten der Verkehrsinfrastruktur innerhalb politischer Programme sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene wird von Experten als äußerst wichtig angesehen. 4.3.3.3 Verlagerung des Straßenverkehrs durch Preismaßnahmen Die Zuwächse im Straßengüterverkehr haben sich in den letzten Jahren vom Wirtschaftswachstum entkoppelt; der Lkw-Verkehr wächst heute deutlich schneller, wird aber, volkswirtschaftlich gesehen, ineffizient eingesetzt. Nur ein geringer Teil der verursachten externen Kosten und Aufwendungen für Infrastruktur wird vom Lkw-Verkehr bezahlt. Mit der Zunahme des Güterverkehrs steigen die 5) Wenn nicht explizit ausgewiesen, handelt es sich im vorliegenden Dokument um die „Generaldirektion für Energie und Verkehr“.



externen Kosten überproportional. Nach Untersuchungen des VCÖ [15, S. 9 f und 12 ff.] werden 56 % der vom Lkw-Verkehr verursachten Straßenkosten gedeckt. Insgesamt kommt der Lkw-Verkehr der Allgemeinheit fast dreimal so teuer wie der Gütertransport per Bahn. Der Kostendeckungsgrad des Schwerverkehrs liegt laut VCÖ auf allen Straßen bei 32 %. Aktuell beträgt beispielsweise in Österreich die Maut auf dem hochrangigen Straßennetz (Autobahnen und Schnellstraßen) durchschnittlich 22 Cent pro gefahrenen Kilometer. Seit 2006 ist es laut EUBeschluss auch möglich Mauten am untergeordneten Straßennetz zu erheben. Der Kostendeckungsgrad des Lkw auf Landes- und Gemeindestraßen liegt in Österreich bei nur 19 %. Diese Tatsache führt in Kombination mit dem Faktum, dass die Bahn am gesamten Schienennetz eine Schienenmaut pro Zugkilometer bezahlen muss, zu einer Wettbewerbsverzerrung: Der VCÖ tritt daher in seiner Studie „Lkw-Maut auf allen Straßen“ für eine flächendeckende Maut auf allen hoch- und unterrangigen Straßen ein. Um vollständige Kostendeckung zu erreichen, müsste die Maut im gesamten Straßensystem durchschnittlich 54 Cent betragen. Als Beispiel für die gelungene Realisierung wird die Schweiz angeführt. Diese habe, laut VCÖ, dank der Bemautung des gesamten Straßennetzes (ab 2008 von 70 Cent) in Verbindung mit der leistungsabhängigen Schwerverkehrsabgabe (LSVA)6) den Anstieg des Schwerverkehrs bremsen können. Auch konnte die Bahn ihren Anteil am Modal Split nahezu behaupten. Als weiteres Beispiel wird Deutschland genannt, jedoch im negativen Sinne. Hier sei die Bemautung für eine Verringerung der Zuwächse bzw. zur Generierung von Verlagerungseffekten zu gering (durchschnittlich 12 Cent) angesetzt worden. Deutschland habe daher von der Mauteinführung nicht profitiert. Summa summarum hält der VCÖ eine Lkw-Maut auf allen Straßen in Österreich, unter Beachtung gewisser Kriterien wie z. B. der Ansiedelung der Mautkompetenz beim Bund, für durchführbar und zur Herstellung der Kostenwahrheit bzw. Begünstigung von Verlagerungseffekten auf die Schiene für sinnvoll. Andere Studien, wie beispielsweise jene des BMVIT [9, S. 26 f.], beurteilen die Thematik der Verlagerung mittels Preismaßnahmen (Maut) wesentlich zurückhaltender. Eine Verkehrsverlagerung auf die Schiene ausschließlich über Preismaßnahmen erreicht nur eine geringe Verlagerungswirksamkeit von ca. einem Prozentpunkt. Puwein [16, S. 141 ff.] sieht in der Mineralölsteuer den entscheidenden Schlüssel, sich der politischen Zielsetzung eines nachhaltigen Verkehrs anzunähern. Das Modell fußt auf der Annahme, dass die Ausfinanzierung der Investitionen in das hochrangige Straßennetz durch Mauteinnahmen gesichert wird, die entsprechend der steigenden Kosten (auch der Kreditzinsen) angehoben werden. Die Benutzungsentgelte müssen jedoch nicht weiter gesteigert werden, da die Mineralölsteuer das weitaus effizientere Instrument zur Verbesserung der Nachhaltigkeit des Verkehrs darstellt. Den Aussagen der im Zuge des Projektes ChemLog hinzugezogenen Experten zufolge sind Entgelte für die Benutzung von Verkehrsinfrastruktur essenziell für 6) Auch führte die Bemautung zu Effizienzsteigerungen wie z. B. weniger Leerfahrten, höheren Durchschnittsfrachten und geringerem Schadstoffausstoß.

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die Finanzierung von Infrastrukturprojekten, jedoch aus Sicht der verladenden Wirtschaft nachteilig. 4.3.3.4 Internalisierung externer Kosten Externe Kosten dienen oftmals als Begründung für eine Verteuerung des Straßenverkehrs. Der Verkehrssektor ist prinzipiell durch die Eigenschaft geprägt, dass auftretende negative externe Effekte, namentlich sind dies die Belastung der Umwelt, des Menschen und des Wirtschaftssystems, nicht über Marktmechanismen reguliert werden [17, S. 221 f.]. In anderen Worten: Nicht alle Kosten, die vom Verkehr verursacht werden, werden auch von ihm getragen. Ein wesentlicher Teil der von Verkehr verursachten Umwelt-, Unfall- und Infrastrukturkosten (Bau und Unterhalt), ergo externen Kosten, geht zu Lasten der Allgemeinheit. Insbesondere der Güterverkehr (Lkw-Verkehr) wird volkswirtschaftlich ineffizient eingesetzt. Die von der Allgemeinheit getragenen Kosten fließen derzeit nicht in die Mobilitätsleistungen und daher in weiterer Folge in die Verkehrsentscheidungen der Wirtschaftssubjekte mit ein, eine Tatsache, die die Funktionsfähigkeit des Marktes beeinträchtigt. Auch kann der Güterverkehr mehr Schaden als Nutzen bringen. Denn dem durch zusätzliche Transporte generierten betriebswirtschaftlichen Nettonutzen stehen immer die verursachten externen Kosten gegenüber [15, S. 11]. Sollen derartige Fehlentwicklungen vermieden werden, müssen zukünftig die bisher nicht berücksichtigten externen Kosten in die Entscheidungsfindung der Wirtschaftssubjekte mit einbezogen werden. Wer also Kosten im Verkehr verursacht, sollte, nach dem Verursacherprinzip, für diese auch aufkommen. Eine Einbeziehung bzw. Berücksichtigung aller externen Kosten im Verkehrssystem wird gemeinhin als „Kostenwahrheit“ bezeichnet [10, S. 217]. Bezogen auf die jährliche Transportleistung zeigt sich, dass die Binnenschifffahrt und der Schienengüterverkehr die geringsten externen Kosten verursachen. Der kombinierte Verkehr verursacht in Relation etwa viermal höhere Kosten, während die spezifischen externen Kosten des Straßengüterverkehrs 13‑mal (im Vergleich zur Bahn) und 15‑mal (Schiff ) höher liegen [10, S. 218]. Hauptproblem bei der Thematik der Internalisierung externer negativer Effekte ist die Tatsache, dass es bis dato für die rechnerische Ermittlung bzw. Zu- und Anrechnung der externen Kosten keine allgemein anerkannte wissenschaftliche Methode gibt. Große Anstrengungen dies zu ändern, unternimmt derzeit die EU-Kommission. Sie veröffentlichte Anfang 2008 ein durch ein Konsortium von Forschungseinrichtungen zusammengestelltes Handbuch, welches als Leitfaden für die Veranschlagung der externen Kosten dienen soll. Das Handbuch ist Teil des von der Kommission eingeleiteten Verfahrens zur Definition einer Strategie für die schrittweise Integration der externen Kosten. Es legt erneut die inhärente Komplexität der Thematik offen. So kommt das ExpertInnenkonsortium zu dem Schluss, dass es bei Luftverschmutzung, Lärm- und Unfallkosten durchaus Einigkeit über die Methodik gibt, jedoch in allen anderen Bereichen noch kein Konsens [18, 19] gefunden wurde. Von einer anwendbaren gesamtheitlichen Berechnungslösung ist man also noch weit entfernt. Unterschiedliche Berechnungs- und Bewertungssysteme der externen Kosten im zentralund osteuropäischen Raum führen zu ungleichen Wettbewerbsbedingun-



gen im internationalen Kontext. Weiterhin besteht die Gefahr, dass Transporte auf das niederrangige Straßennetz verlagert werden, um Benutzungsentgelten auf dem hochrangigen Netzwerk zu entgehen. Experten sehen eine Chance dahingehend, dass die erzielten Einnahmen in den Ausbau bzw. in die Instandhaltung der Verkehrsinfrastruktur investiert werden und es somit zu einer Steigerung der Effizienz in den logistischen Abläufen kommt. 4.3.3.5 Finanzierungs- und Förderpolitik im Bereich der Verkehrsinfrastruktur Die Aufwendungen für Infrastrukturerrichtung und -erhaltung im Straßenbereich waren in den letzten Jahren auf Grund hoher Kosten im Bereich der Projektierung, der Zusatz- und Kompensationsmaßnahmen (Lärm, Sicherheit, Umwelt, etc.) und auf Grund zunehmender Rohstoffpreise erheblichen Steigerungsraten unterworfen. Eine ausgeprägte Konsensorientierung verteuert die Realisierung der geplanten Bauvorhaben zusätzlich. Die Finanzierung erfolgt auf nationaler Ebene bei den Autobahnen und Schnellstraßen durch die erhobenen Nutzungsentgelte und Schuldenaufnahme sowie beim niederrangigen Straßennetz aus den Budgets der Gebietskörperschaften. Von befragten Experten erfolgt der Hinweis, dass Potenziale zur Senkung der Errichtungs- und Erhaltungskosten durch moderne Verfahren, technische Innovationen und verkehrsträgerübergreifende Maßnahmen nicht erkannt werden. Um die öffentliche Hand bei den Finanzierungsengpässen zu entlasten bzw. Effektivitäts- und Effizienzproblemen entgegenzutreten, werden alternative kooperative Finanzierungsformen wie Public Private Partnership (PPP) verfolgt. Private Unternehmen oder Organisationen teilen sich hierbei mit staatlichen Institutionen die Übernahme öffentlicher Aufgaben. Die Nutzung von Synergieeffekten steht an vorderster Stelle. Der Kooperationszweck ist entweder ein Eigentum, eine Errichtung oder eine Finanzierung. Meistens werden PPP-Kooperationen aber im Zusammenhang mit dem Betrieb der Verkehrsinfrastruktur gebildet. Hierbei befindet sich gemäß der Definition von Kummer [17, S. 195 ff.] die Verkehrsinfrastruktur im Besitz der öffentlichen Hand. Der Betrieb erfolgt dagegen privat. Um zu überprüfen, ob für einen konkreten Fall ein PPP-Modell7) die bessere Alternative darstellt, sind folgende Kriterien von Bedeutung: Erlöse, Kosten, Effektivität, Finanzierung, Kontrolle, Transparenz und Risiko. Hauger et al. [20] haben die bisher realisierten, geplanten und gescheiterten PPP-Projekte in Europa entsprechend der bis dato gesammelten Erfahrungen auf Stärken und Schwächen8) analysiert. Als Schwächen wurden unter anderem die geringe Einnahmesicherheit, der geringe Einfluss der Privaten auf die Erlösseite, die fehlende Rechts- und Investitionssicherheit, der mangelnde Umsetzungswille in Politik und Verwaltung sowie die wenig effiziente Risikoverteilung identifiziert. Positiv sind die durch PPP-Modelle ermöglichte Realisierung zusätzlicher Projekte, die Einhaltung von Bauzeiten und Kostenrahmen und die erreichten Kostenersparnisse durch Kooperation und Flexibilität. Die Finan7) Es gibt eine Vielzahl von verschiedenen Betreibermodellen. Siehe hierzu [17, S. 197]. 8) Die Aufzählungen stellen jeweils eine Summe der aus verschiedenen Modellen bzw. Ländern gesammelten Erfahrungen dar.

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zierung der Verkehrsinfrastruktur durch einen zu hohen Privatanteil könnte jedoch auch aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu einem Rückgang der Aufwendungen für Ausbau und Erhaltung und somit in der Summe zu einer generellen Verschlechterung der Verkehrsinfrastruktur führen.9) Die befragten Experten erwarten eine für die chemische Industrie angemessene Verwendung von Fördergeld für Investitionen in Verkehrsinfrastruktur sowie insbesondere in die Förderung alternativer Verkehrsträger (Bahn und Binnenschiff ). Experten befürchten jedoch eine Einschränkung der Fördergelder auf Grund der derzeit schwierigen Wirtschaftslage, das in weiterer Folge zu einem massiven Rückschritt im Bereich der effizienten Nutzung bzw. der Erweiterung von Verkehrsinfrastruktur führen würde. Als Herausforderung sehen die Befragten die Nachvollziehbarkeit der Verteilung von Subventionen in die bestehende Verkehrsinfrastruktur und die Gefahr einer gewissen Intransparenz und befürchten einen möglichen Mangel an ganzheitlicher Logistikkompetenz der zuständigen Behörden. Sollte die finanzielle Förderpolitik in seiner derzeitigen Struktur erhalten bleiben, bedeutet dies, dass die bestehenden bürokratischen Hürden nicht abgebaut werden und infolgedessen der Förderungsprozess wenig transparent und schwer zugänglich bleibt. Das Fehlen substanzieller Förderungen seitens der EU, um das Kapazitätsangebot der Verkehrsinfrastruktur zu verbessern, bedeutet für die chemische Industrie einen zu langsamen und unzureichenden Ausbau und somit lediglich eine partielle Deckung des Kapazitätsbedarfs zur Erschließung neuer Märkte. 4.3.3.6 Integration der Raumplanung in die Verkehrspolitik Aktuelle Ausbauplanungen und Prioritätensetzungen lassen auf nationaler Ebene Themen der Raumplanung außer Acht. Raumordnungs- und Verkehrspolitik sind beispielsweise in Österreich durch die bestehende Zersplitterung von Kompetenzen weitgehend entkoppelt. Auf regionaler Ebene werden wirtschafts- und verkehrspolitische Planung teilweise abgestimmt – allein der Kontext zu einer länderoder regionenübergreifenden Raumplanung fehlt. Bei der Ansiedelung von Industrie- und Gewerbegebieten finden Zugänge zu alternativen Verkehrsträgern (Schiene, Binnenschiff ) und logistische Einflussfaktoren keine Berücksichtigung. Auch werden lokale Logistikzentren sowie Betriebsbaugebiete ohne Gleisanschluss gewidmet und errichtet. Die Umsetzung von ganzheitlichen Konzepten – theoretisch Erfolg versprechend – stößt bei der praktischen Umsetzung auf erhebliche Schwierigkeiten. Die Raumplanung entfaltet daher derzeit geringe Steuerungseffekte im Hinblick auf die Verkehrspolitik, obwohl die Möglichkeit des Eingriffs grundsätzlich bestünde. Diesem Faktor wurde beispielsweise in der Studie „Logistik 2030“ [21, S. 111] hohe Wichtigkeit zugeteilt. Die befragten Experten im Projekt ChemLog dagegen empfinden diesen Faktor für die Branche an sich als wenig relevant im Sinne einer wettbewerbsentscheidenden Chance oder eines Risikos.

9) Motivation für private Investoren sind die erhofften hohen Renditen.



4.3.4 Grenz- und verkehrsträgerübergreifende Kapazitätsplanung der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa

Die Experten sehen ein enormes Entwicklungspotenzial und somit eine Chance zur Erhaltung der Wettbewerbsposition in der grenz- und verkehrsträgerübergreifenden Kapazitätsplanung der Verkehrsinfrastruktur. Als herausfordernd werden jedoch die essenzielle internationale Volumenbündelung sowie die transregionale Integration von nationalen bzw. regionalen Entwicklungsplänen gesehen. Auf EU-Ebene wurde trotz einiger Initiativen noch keine Vereinheitlichung umgesetzt, und somit ist die Kompatibilität verkehrsträgerübergreifend nicht gewährleistet. Politische Interessen und das Hüten nationaler Standards verhindern die verkehrsträgerübergreifende Harmonisierung der für die Co-Modalität bedeutsamen Regeln und Normen, die Verlagerung von internationalen Verkehrsströmen auf alternative Verkehrsträger wird erschwert. 4.3.5 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen des Verkehrsträgers Schiene in Zentralund Osteuropa 4.3.5.1 Lage, Struktur und Kapazität des Schienennetzwerkes Sprechen kurze Distanzen für einen Straßentransport, so steigt mit zunehmender Transportentfernung (ab ca. 300 km [22]) die Wettbewerbsfähigkeit der Schiene. Meist wird bei einer multimodalen Ausführung, wie oben bereits kurz angeschnitten, der Hauptlauf auf der Schiene, der Vor- und Nachlauf auf der Straße abgewickelt. Bei einem Vergleich des Schienen- und Straßennetzes fällt auf, dass die Hauptverkehrsknoten der hochrangigen Netze der Straße größtenteils parallel zum hochrangigen Netz der Schiene verlaufen, ähnlich verhält es sich mit den wichtigsten Knotenpunkten. Hinsichtlich einer multimodalen Abwicklung fallen jedoch die oftmals großen Entfernungen zwischen den Anschlussstellen des hochrangigen Straßennetzes einerseits, und den Bahnhöfen und Terminals andererseits nachteilig ins Gewicht. Systembedingte Vorteile der Schiene sind die Umweltfreundlichkeit, hohe Sicherheit sowie die Möglichkeit hohe Tonnagen pro Transport zu transportieren. Nachteile sind die eingeschränkte zeitliche und räumliche Flexibilität, fehlende Berechenbarkeit, geringe Beweglichkeit sowie hohe Lärmbelastung [23, S. 7 f.]. Auf Grund der systembedingten Eigenschaften der Schiene ergeben sich nach Lückler [23, S. 10 ff.], aus dem Gesichtspunkt des multimodalen Transports, zur Sicherung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit eine Vielzahl an Anforderungen an die Schiene:

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Verbesserung der Schnittstellen durch Integration der Straße in die Planungsprozesse der Terminals Optimierung der Abwicklung von Baumaßnahmen an den Kreuzungspunkten Straße–Schiene

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• • • •

Gemeinsame intermodale/ multimodale Projektaktivitäten Qualitätsoffensiven (Modernisierung des Rollmaterials, Kundenorientierung etc.) Optimierung der Fahrpläne zwischen Schiene und Straße Optimierung des Ablaufes des Gütertransportes.

Die Experten im Projekt ChemLog erhoffen sich für die Zukunft eine wettbewerbsfähige Alternative zum Straßentransport, insbesondere auf Grund der hohen Transportvolumina sowie des hohen Sicherheitsinteresses, Gefahrenguttransporte von der Straße auf die Schiene zu verlegen. Die Mehrheit aller befragten Experten beurteilen die Lage und Struktur des Schienennetzwerkes in Zentral- und Osteuropa als ineffizient und suboptimal. Zwar existieren große Netze und eine annehmbare Auslastung, jedoch führt eine massive Unterfinanzierung zu dringendem Handlungsbedarf, da es ansonsten zu einer weiteren Senkung der Leistungsfähigkeit der Schieneninfrastruktur kommt. Zwar gibt es ein langfristiges Investitionsprogramm (TEN-T) der EU-Kommission mit den Zielen der Integration von nationalen Netzwerken und Anbindung der Peripherie an das Zentrum der EU. Die Umsetzung der Infrastrukturmaßnahmen in den TEN-T-Schienenkorridoren in Zentral- und Osteuropa ist aber oftmals erst in den Anfängen [24, S. 23]. Fehlende Investitionen in das Netzwerk, mangelnde Finanzkraft bei Staatsbahnen sowie eine intransparente Preispolitik werden somit als Hauptkritikpunkte angeführt. Die Schnittstellenproblematik, ungenügende Integration des Verkehrsträgers Straße in die Planung von Bahnterminals, mangelnde multimodale Projektaktivitäten und suboptimale Gestaltung der Fahrpläne bilden in Summe ineffiziente Logistikprozesse. Weitere Herausforderungen der chemischen Industrie liegen im Zugang zum System Schiene wegen der unzureichenden Struktur bezüglich der Verkehrsstationen und Güterterminals sowie in der professionellen Projektabwicklung der Rahmenplaninvestitionen unter Einhaltung von Kosten, Terminen und Qualitätsvorgaben, aber auch in der internationalen Abstimmung von Investitionsvorhaben. Einige Experten weisen darauf hin, dass die Struktur des Schienennetzwerkes per se gut situiert ist, jedoch der Zustand bzw. die Qualität der Bahngleise Optimierungspotenzial aufweist. Wesentliches Kriterium dabei sind die Unterschiede in den Klassen zwischen Zentral- und Osteuropa (verpflichtender Standard in zentralund westeuropäischen Ländern ist Klasse D und in einigen CEELändern findet man Klasse C vor) und deshalb die notwendige Adaptierung des Bahn-Equipments (bspw. sind Klasse-C-Schienenstränge nicht erlaubt für moderne Tankwaggons nach RID, TSI, etc.). Nichtsdestotrotz ist eine inadäquate Schieneninfrastruktur ein großes Hindernis für Chemietransporte, da auf Grund dieser Limitierung ein großer Anteil des Transportes chemischer Güter auf der Straße erfolgen muss. Das Kapazitätsangebot der Straße wiederum entspricht derzeit nur bedingt und zukünftig nicht mehr den Anforderungen der verladenden Wirtschaft.



4.3.5.2 Kapazität, Effizienz und Lage von Bahnterminals Die Lage von Bahnterminals wird von Experten als unzureichend und für die Anforderungen der chemischen Industrie inadäquat insbesondere in Hinblick auf den Umschlag chemischer Güter evaluiert. Ein Defizit in Bezug auf Qualität, Quantität und Zugangsmöglichkeiten wird angemerkt. Bahnterminals in Zentralund Osteuropa werden sogar als „logistische Bottlenecks“ – Engpässe – bezeichnet. Dieser Faktor stellt somit eine Herausforderung bzw. ein Risiko für die chemische Industrie dar. 4.3.5.3 Verfügbarkeit, Qualität und Kapazität von Bahnwaggons und -equipment Probleme in der Verfügbarkeit von Bahnwaggons und Spezial-Equipment entstehen insbesondere bei Ad-hoc- oder Individualtransporten. Je länger der Horizont für die Planung logistischer Abläufe im Schienengüterverkehr ist, desto höher ist die Verfügbarkeit (insbesondere bei Ganzzügen). Die Beschaffung bzw. der Rücklauf von Spezial-Equipment und Waggons ist problematisch, ebenso die Reinigung. Hinzu kommen veraltetes und eben schlecht gereinigtes Transport- und Handling Equipment, welches den spezifischen Anforderungen der chemischen Industrie nicht entspricht. 4.3.5.4 Liberalisierungsfortschritt im Schienengüterverkehr Ein essenzielles Thema ist ebenso die Liberalisierung im Schienengüterverkehr, die mit Marktwachstum, Chancengleichheit und intensiviertem Wettbewerb einhergeht [25 und 24, S. 18]. Hier liegen die vorrangigen Ziele10) in der vollständigen Marktöffnung des nationalen und internationalen Verkehrs, der Trennung des Managements von Infrastruktur, Fracht- und Passagierservice, der Etablierung unabhängiger Regulierungsstellen sowie in der Regelung von Sicherheitsanforderungen, Interoperabilität und Zugang zu wesentlichen Anlagen. Derartige Parameter und deren Fortschritte werden anhand des Liberalisierungsindex [26] gemessen. Dieser zeigt, dass die Länder in Zentral- und Osteuropa weit fortgeschritten sind und sich homogen entwickeln. Die volle Marktöffnung in EU-Mitgliedsstaaten wurde bereits 2007 umgesetzt. In den meisten Ländern wurden die Märkte planmäßig geöffnet bzw. neue Marktteilnehmer sind zugelassen und aktiv. Die Länder Deutschland, Großbritannien, Niederlande sowie Schweden weisen einen fortgeschrittenen Liberalisierungsgrad auf (zwischen 15 und 30 %), wohingegen es dennoch einige Monopolländer ohne Liberalisierung gibt (vor allem in Osteuropa, Ex-Jugoslawien, Türkei, Ukraine, etc.) [26, 27]. Somit bieten einige CEE-Länder potenziellen Marktteilnehmern stabile Rahmenbedingungen. In Bezug auf Frachtkosten und Qualität schätzen die Experten die Liberalisierung als chancenreich ein. Weiterhin gehen die Experten von einem selbstregulierenden Markt aus, welcher die Marktstruktur von privaten Anbietern sowie quasi-monopolartigen Unternehmen bzw. Staatsbahnen im Sinne einer Liberalisierung und Privatisierung steuert.

10) Dies wird auch von den befragten Experten der chemischen Industrie und des Logistiksektors als massive Chance gesehen.

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4.3.5.5 Interoperabilität im Bereich des Verkehrsträgers Schiene Interoperabilität im Schienenverkehr bedeutet im engeren Sinne, dass Schienenfahrzeuge durchgängig und möglichst reibungslos zwischen unterschiedlichen nationalen Netzwerken verkehren können. So fasst die Neufassung der bisherigen EG-Richtlinien über die Interoperabilität im Eisenbahnverkehr zusammen: „Voraussetzung für den kommerziellen Zugbetrieb im gesamten Eisenbahnnetz ist insbesondere eine hervorragende Kohärenz von Infrastruktur- und Fahrzeugkennwerten, jedoch auch eine effiziente Verknüpfung der Informations- und Kommunikationssysteme der verschiedenen Infrastrukturbetreiber und Eisenbahnunternehmen. Die nationalen Rechtsvorschriften sowie die internen Regelungen der Eisenbahnunternehmen und die von ihnen angewandten technischen Spezifikationen weisen große Unterschiede auf, da sie Ausdruck der technischen Besonderheiten der Industrie des jeweiligen Landes sind und ganz bestimmte Abmessungen, Vorkehrungen und besondere Merkmale vorschreiben. Dieser Sachverhalt steht einem flüssigen Zugverkehr im gesamten Gebiet der Gemeinschaft entgegen.“ [28] Die Problematik der Interoperabilität im europäischen Schienenverkehr ist Hauptanliegen des European Rail Traffic Management Systems (ERTMS)11), welches zukünftig für die Steuerung des Eisenbahnverkehrs auf den Strecken der transeuropäischen Netze zuständig ist. Dieses für die Zukunft des europäischen Schienenverkehrs wesentliche Projekt wurde durch die Mitglieder der UNIFE (Union des Industries Ferroviaires Européennes – Verband der europäischen Eisenbahnindustrie) initiiert und in enger Kooperation mit der Europäischen Union, Interessensgruppen sowie der GSM-R- (Global System for Mobile Communications – Railway) Industrie entwickelt. Demnach zielt ERTMS darauf ab, die bestehende Vielzahl an unterschiedlichen Leit- und Sicherungssystemen auf Hochgeschwindigkeitsstrecken und konventionellen Strecken auszutauschen und somit zu vereinheitlichen. ERTMS besteht aus zwei technischen Teilsystemen: Einerseits ETCS (European Train Control System), welches die Funktionen der grenzübergreifenden Zugsicherung realisiert, andererseits das Mobilfunksystems GSM-R für die Sprach- und Datenkommunikation zwischen den Fahrzeugen, mobilen Endgeräten und sonstigen Einrichtungen [29]. Die technische Interoperabilität bezieht sich im Wesentlichen auf die inkompatiblen Signalsysteme, Spurweiten, Lichtraumprofile, Stromsysteme sowie Zugsicherungssysteme. Administrative Harmonisierung betrifft in diesem Kontext die Vereinheitlichung von Frachtdokumenten. Beides würde den Ablauf der Logistikprozesse effizienter, flexibler und verlässlich gestalten. Weiter würde dies laut der befragten Experten zu einer erheblichen Verkürzung der Transportzeit sowie zu einer Kostenreduktion führen.

11) Siehe hierzu www.ertms.com und www.unife.org (06.12.2009).



4.3.6 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen des Verkehrsträgers Binnenwasserstraße in Zentral- und Osteuropa 4.3.6.1 Lage, Struktur und Kapazität des Binnenwasserstraßen-Netzwerkes Die Binnenschifffahrt findet in Zentral- und Osteuropa im Wesentlichen auf dem Rhein–Main–Donau-Kanal statt. Der entscheidende Faktor ist dessen Leistungsfähigkeit: Die Befahrbarkeit der Wasserstraße bestimmt die Auslastung und schlussendlich die Konkurrenzfähigkeit der Binnenschifffahrt gegenüber Straße und Schiene. Beide Verkehrsträger sind einerseits direkte Konkurrenten im Hauptlauf und andererseits Partner im Vor- und Hauptlauf. Für die Wettbewerbsfähigkeit ebenso entscheidend ist die Qualität der Schiffe bzw. Innovationskraft der Werften. Um im Wettstreit der Modi in Zukunft bestehen zu können, wird in der Binnenschifffahrt eine Verbesserung des Preis–Leistungs-Verhältnisses von elementarer Bedeutung sein. Wesentlich sind hierbei die Komponenten Transportdauer, Verlässlichkeit und Planbarkeit. Die Österreichische Wasserstraßen-Gesellschaft Via Donau beispielsweise beziffert als langfristiges Ziel für die Donauschifffahrt eine Steigerung des Anteils am Gesamttransportaufkommen von derzeit ca. 1 % auf 7 % [30, Abschnitt A und B]. Erreicht werden soll dies unter anderem durch intensivierte Handelsaktivitäten mit dem südosteuropäischen Donauraum und der Schwarzmeerregion (Hafen Constanza). Traditionelle Haupttransportgüter der Binnenschifffahrt sind Schüttgut und Flüssigkeiten und somit äußerst interessant insbesondere für den Transport von Basis-Chemikalien. Die Binnenschifffahrt verursacht im Vergleich zu den anderen Verkehrsträgern die geringsten negativen externen Effekte. Ein verstärkter Schiffstransport führt daher gemeinhin zu verbesserten Umweltbedingungen. Die drei wesentlichen Vorteile gegenüber den Verkehrsträgern Straße und Schiene lauten:

• • •

Geringere Transportkosten je Tonnen-Kilometer (tkm) Geringere externe Kosten (Stau-, Unfall- und Emissionskosten) Ausreichend freie Kapazitätsreserven.

Liegen die externen Kosten der Binnenschifffahrt bei 10 €/1000 tkm, so verursacht die Bahn 15 €/1000 tkm und die Straße 35 €/1000 tkm an externen Kosten [31, S. 98]. Im Zusammenhang mit den externen Kosten der Schifffahrt muss der Vollständigkeit halber erwähnt werden, dass auf Grund der in der Schifffahrt eingesetzten Treibstoffe und der in Relation zum Straßenverkehr unterentwickelten Motortechnik die Umweltbelastung durch die Schifffahrt netto pro Tonne doppelt so hoch wie im Straßengüterverkehr ist [9, S. 11]. Im Auftrag der Via Donau wurde 2006 anhand der Studie COLD (Container Liniendienst Donau) [32, S. 6 f.] das Potenzial des Containerverkehrs auf der Donau analysiert. Eine effiziente Zu- und Abfuhr der Containermengen in das „Hinterland“ der Überseehäfen ist für die europäische Wirtschaft von immenser Bedeutung. Die Ergebnisse attestieren in diesem Kontext der Containerschifffahrt auf der Donau insbesondere in Richtung Schwarzmeer (Constanza) großes Potenzial. Das derzeitige Überseecontainer-Aufkommen der Länder Österreich, Ungarn und Slowakei be-

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trägt derzeit schätzungsweise 700 000 TEU (Twenty Feet Equivalent Unit) pro Jahr. Einer Prognose des Österreichischen Instituts für Raumplanung (ÖIR) zufolge liegt das Potenzial der containerisierbaren Verkehre auf der Donau bis 2020 bei 1,3 bis 2,4 Mio. TEU. Zielgruppe für den Containerverkehr sind die Seereedereien. Diese sollen durch geringe bis vernachlässigbare Laufzeitnachteile und Kostenvorteile gegenüber der Bahn auf die Option Donau aufmerksam gemacht werden [32, S. 12 ff.]. Wie groß das Potenzial der Containerschifffahrt auf der Donau wirklich ist, müssen die nächsten Jahre noch zeigen. Infrastrukturelle Engpässe haben erhebliche Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Binnenschifffahrt. Ziel der politischen Entscheidungsträger muss es daher sein, die Wasserstraßeninfrastruktur durch ordnungsgemäße Erhaltung, Beseitigung von Engpässen und effizientes Schleusenmanagement zu verbessern. Dabei ist auf eine international koordinierte Vorgehensweise mit den jeweiligen Anrainerstaaten zu achten [31, S. 4]. Die Lage und Struktur der Binnenwasserstraßen an sich ist im zentralund osteuropäischen Raum laut den befragten Experten vorteilhaft, obwohl in einigen Ländern der Binnenschifftransport auf ein bis zwei Korridore limitiert ist. Aus langfristiger Sicht erscheint die Binnenwasserstraße als äußerst attraktiv für die chemische Industrie unter der Voraussetzung, dass die Kapazität und Effizienz garantiert ist. Eine weitere Bedingung, die Binnenschifffahrt vermehrt in die logistische Kette zu integrieren, ist die besser Anbindung an die Verkehrsträger Schiene und Straße im Sinne der Co-Modalität. Angesichts logistisch teilweise ungünstig gelegener Chemiestandorte sowie der zum Teil überfüllten Hochseeschiffhäfen, erlangt die Binnenwasserstraße eine bedeutendere Rolle. Dies einerseits zur Belieferung des asiatischen Marktes, andererseits um kostenintensive Inlandrouten zu umgehen. Die effiziente Nutzung der Binnenwasserstraße in CEE-Ländern ist von Eis-, Flutund Niederwasserproblemen sowie der Anzahl der Schleusen abhängig. Da Naturgewalten nicht komplett beherrscht werden können und geografische Gegebenheiten hingenommen werden müssen, ist eine flexible Anpassung der logistischen Kette im Falle von Kapazitätsengpässen notwendig. Der Ausbau der Binnenwasserstraße steht in den seltensten Fällen im positiven Interesse der Öffentlichkeit, da dies mit der Regulierung von Naturregionen einhergeht. 4.3.6.2 Kapazität, Effizienz und Lage von Binnenschiff häfen und -Terminals Die Integrationsfunktion zwischen den Verkehrsträgern Wasserstraße, Schiene und Straße übernehmen die Häfen und Umschlagsländen im Sinne von multimodalen Logistikknoten. Trotz teilweise zweistelliger Wachstumsraten der transportierten Gütermenge, beispielsweise am Rhein–Main–Donau-Kanal, mangelt es laut der befragten Experten an einer international abgestimmten Entwicklungsund Investitionsstrategie zur Umsetzung von Innovationen in den Häfen sowie an der Unterstützung der Weiterentwicklung südosteuropäischer Donauhäfen. Die befragten Experten kritisieren weiterhin die schlechte Anbindung der Binnenschiff-Terminals an das Schienen- und Straßennetzwerk und somit die Integration in multimodale Logistikketten. Die Zugangsvoraussetzungen sind teilweise



laut Expertenmeinung problematisch, einerseits hinsichtlich der Kapazität, andererseits in Bezug auf Öffnungszeiten. Chancen zur Steigerung der Effizienz von Transporten sehen die Befragten in alternativer Motorisierung von Binnenschiffen sowie privaten Finanzierungsmodellen für die Adaptierung von BinnenschiffTerminals, insbesondere für Umschlagstechnologien und Lagermöglichkeiten von chemischen Gütern. Weiterer Investitionsbedarf wird im Hochwasserschutz der Häfen gesehen, um eine ganzjährige Befahrbarkeit zu garantieren. 4.3.6.3 Verfügbarkeit, Qualität und Kapazität von Binnenschiffen und Equipment Die Anforderungen der chemischen Industrie gehen dahin, bestehende Flotten zu modernisieren. Der Privatisierungsprozess der Binnenschifffahrt ist in den meisten CEE-Ländern bereits vollzogen, und neue Unternehmen sind daraus entstanden. Um die Wettbewerbsfähigkeit der Binnenschifffahrt zu erhöhen, bedarf es einer Modernisierung und Anpassung an die Anforderungen der verladenden Wirtschaft. Dabei sollten laut Experten die Aspekte Umweltfreundlichkeit, Sicherheit, Erschließung neuer Märkte und wettbewerbsfähige Kostenstrukturen im Vordergrund stehen. Weitere Probleme sehen die Befragten derzeit ebenso in der Verfügbarkeit von Schiffen für den Transport chemischer Güter, in der Reinigung der Transportmittel sowie in der nicht vorhandenen Möglichkeit die Schiffe so auszulasten, dass es sich um eine kostenmäßig wettbewerbsfähige Alternative zur Straße handelt. 4.3.7 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen des Verkehrsträgers Straße in Zentral- und Osteuropa 4.3.7.1 Lage, Struktur und Kapazität des Straßennetzwerkes Zentraleuropa verfügt über einen vergleichsweise hohen Standard der Straßeninfrastruktur, somit besteht eine gute Erreichbarkeit von Bezugs- und Absatzmärkten. Im Angesicht des stetig steigenden Güterverkehraufkommens und einer künftig eher marginalen Veränderung des Modal Split wird mit großer Wahrscheinlichkeit eine Knappheit an Transportkapazität besonders entlang der Hauptverkehrsachsen und in Ballungsräumen entstehen. Die Schere zwischen verfügbaren Verkehrsflächen und steigendem Verkehrsaufkommen öffnet sich somit zunehmend und die Verkehrsinfrastruktur wird zu einem knappen Gut [33]. Im Allgemeinen wurde das Angebot an Verkehrsinfrastruktur im Bereich des Straßentransportes in Bezug auf Qualität und Quantität als verbesserungswürdig bewertet. Insbesondere die Experten aus osteuropäischen Regionen betonen den hohen Zentralisierungsgrad der hochrangigen Straßeninfrastruktur, im Gegensatz zu einem favorisierten, synergetischen und dezentralisierten Straßennetzwerk. Hohe Relevanz für die chemische Industrie stellt die Sicherheit des Straßentransportes im Hinblick auf die Beförderung von Gefahrgut dar. 4.3.7.2 Kapazität und Effizienz des Straßennetzwerkes Die Gründe für eine ineffiziente Nutzung des Straßennetzwerkes liegen einerseits im Zusammenspiel des sich ändernden Nachfrageverhaltens, etwa in Bezug auf

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die zeitliche Verteilung (Anteil des Freizeitverkehrs), sowie in steigenden Qualitätsansprüchen im Personen- und im Güterverkehr (komplexe Logistikketten), andererseits in den teilweise wenig bedarfsgerechten und durch nationalstaatliches Denken geprägten Verkehrsinfrastrukturkonzepten. Die befragte Wirtschaft vertritt großteils die Meinung, dass derzeit ein Mangel an Verkehrsinfrastruktur im Bereich des Verkehrsträgers Straße besteht und meint damit wohl einen Mangel an Verkehrsangebot. Die Gründe hierfür liegen in der wenig transparenten, kurzfristig am Personenverkehr und wenig am Wirtschaftsverkehr orientierten Planung, sowie in der mangelhaften Berücksichtigung methodisch abgestimmter Entscheidungsgrundlagen. Seitens der Entscheidungsträger in der Politik werden die Anforderungen des europäischen Verkehrsmarktes in Zusammenhang mit nationalen Standortanforderungen nur ungenügend berücksichtigt. Ausbauplanungsphasen dauern zu lange, auch fehlen intelligente, effiziente Lösungen und Innovationen. Weiterhin wird seitens der Politik auf eine stark angebotsorientierte Verkehrspolitik gesetzt, welche die reale Nachfrage und bestehenden Marktbedürfnisse oft außer Acht lässt. Die Leistungsfähigkeit und Qualität des Angebots an Verkehrsinfrastruktur leidet laut den befragten Experten zudem unter tendenziell zunehmenden Restriktionen und Verboten. Mangelnde Aufklärung lässt das Bewusstsein sowie die Akzeptanz bezüglich der Notwendigkeit von gesetzten Beschränkungen in den Nutzergruppen zusätzlich sinken. 4.3.7.3 Interoperabilität im Bereich des Verkehrsträgers Straße Im Straßenbereich wurden die notwendigen Aktionen zur Umsetzung der Interoperabilität bereits initiiert. Die Harmonisierung sozialer Gesetze und Richtlinien sowie die Vereinheitlichung von Fahrzeugdimensionen und -gewicht im internationalen Transport steigern die Effizienz von physischen Logistikprozessen. Harmonisierungsbedarf besteht jedoch weiterhin für Gefahrguttransporte, beispielsweise erfüllen eine Vielzahl von Straßentunnels im zentralund osteuropäischen Raum nicht die notwendigen ADR-Kriterien (Europäisches Übereinkommen über die internationale Beförderung gefährlicher Güter auf der Straße). Weiterhin ist der Transport gefährlicher Güter auf einigen internationalen Strecken („E“) nicht erlaubt. 4.3.8 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen im intermodalen Transport in Zentralund Osteuropa

Die befragten Experten erwarten vom intermodalen Transport grundsätzlich eine Möglichkeit die Logistikprozesse effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Dies unter der Voraussetzung eines sicheren Transportes und weniger Warenbeschädigungen. Große intermodale Terminals existieren an den strategisch wichtigen Punkten, es mangelt jedoch an dezentralen Umschlagsstandorten bzw. einem flächendeckenden Netz. Die Umschlagstechnologien sind zwar in den Großterminals ausgereift, die Erschließung der Fläche ist aber auf Grund mangelnder Kompatibilität und der Inflexibilität der Systemkomponenten nur schwer möglich. Nationale und internationale Konzepte sind nur unzureichend über-


4.4 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur

greifend und zu wenig gesamtheitlich entwickelt. Die Terminals an sich werden selten den spezifischen Anforderungen der chemischen Industrie gerecht, insbesondere was das Handling und die Lagerung gefährlicher Güter betrifft. Die Anzahl von Tankreinigungsanlagen ist weder ausreichend noch sind diese in die Errichtungs- und Erweiterungsplanung von intermodalen Terminals integriert. Die Lage von intermodalen Knoten wäre für die chemische Industrie optimalerweise außerhalb von Ballungsgebieten, um einen sicheren Umschlag und eine sichere Lagerung chemischer bzw. gefährlicher Güter zu gewährleisten. 4.3.9 Verkehrsinfrastrukturelle Herausforderungen im Rohrleitungstransport in Zentral- und Osteuropa

Ein Rohrleitungsnetzwerk (Pipelines) ist für die chemische Industrie in Zentral- und Osteuropa ausschlaggebend, da diese Art des Transportes einen wesentlichen Beitrag zur Reduktion von Kosten, Emissionen und Risiken leistet. Aus ökologischer Sicht ist der Transport via Pipelines umweltfreundlicher als traditionelle Transportmittel, vorausgesetzt Aspekte des Umweltschutzes wurden bei der Planung und Konstruktion beachtet. Errichtung und Erweiterung von Rohrleitungen sind oftmals multinationale Projekte und auf Grund einer Vielzahl von involvierten Behörden und Regelwerken sehr zeit- und kostenintensiv. Das Ziel einer europäischen Vision ist die Entwicklung eines integrierten paneuropäischen Olefin-Pipeline-Netzwerkes, welches bestehende Rohrleitungen verbindet und somit die Lücke zu Südosteuropa durch Integration der wesentlichen Chemiecluster füllt. Die Finanzierung von Pipeline-Projekten ist oftmals schwierig, da auf Grund einer hohen Kostenintensivität und oftmals niedriger Erträge aus dem investierten Kapital alternative Finanzierungsmodelle gewählt werden müssen. Sowohl die Unterstützung aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich als auch private Finanzierungsmodelle sind hier gefragt, um die Konstruktion zu ermöglichen. Die befragten Experten sehen das inadäquate Olefin-Pipeline-Netzwerk als wettbewerbsnachteilig, da eine Verbindung wichtiger Cluster bzw. Chemie- oder Wertschöpfungsparks nicht oder nur unzureichend vorhanden ist. Die verladende Wirtschaft ist gezwungen, hohe Transportvolumina, welche für den Rohrleitungsverkehr geeignet wären, per Straße, Schiene oder möglicherweise Binnenschiff zu transportieren. Der Skaleneffekt kommt somit nicht zum Tragen.

4.4 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur und deren Rahmenbedingungen in Zentral- und Osteuropa

Die größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen im Zusammenhang mit der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa stellen müssen, sind die nicht den Anforderungen der chemischen Industrie entsprechenden Bahn- und Straßennetzwerke, insbesondere nicht kompatible Bahnsysteme, der Mangel an

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intermodalen Logistikknoten, überlastete Binnenschiffhäfen, mangelnde Standardisierung von rechtlichen, administrativen und technischen Standards, sowie die Schwierigkeit, ausgezeichnetes logistisches Personal zu finden. Die Handlungsempfehlungen richten sich demnach stark an politische sowie öffentlich-rechtliche Entscheidungsträger12) (siehe hierzu auch [21, S. 105 ff.]). 4.4.1 Grenzübergreifende und ganzheitliche Koordination paneuropäischer Infrastrukturprojekte

Ziel ist eine Vereinheitlichung der Regeln und Normen, sowie eine Zurückdrängung der nationalen Besonderheiten. Langfristig ist aber darauf zu achten, bestimmte Infrastrukturen auch auf nationaler Ebene zu planen, zu errichten und zu verwalten, um die Handlungskompetenz nicht vollständig an die EU abzugeben. In diesem Zusammenhang ist auf eine ausgewogene und anforderungsgerechte Kompetenzverteilung zwischen Nationalstaaten und EU zu achten. Für die Verkehrsträger Bahn und Binnenschiff müssen seitens der Politik Randbedingungen für eine flächendeckende und grenzübergreifende Planung und Steuerung im Sinne eines Gesamtsystems geschaffen werden, in dem Informationstransparenz gewährleistet ist. Dies kann nur durch Betreibergesellschaften der öffentlichen Hand mit neutralem Status erreicht werden. Wesentlich für grenzübergreifende multimodale Verkehre ist eine europaweit wettbewerbsneutrale Gestaltung des Netzzugangs zur Bahn, eine Vereinheitlichung der Bahnsysteme, das Setzen von nationalen oder EU-weiten Rahmenbedingungen, um die Vernetzung zu erleichtern bzw. zu ermöglichen und somit die Interoperabilität der Bahn zu gewährleisten. Um die Wettbewerbsposition von Bahn und Schiff langfristig verbessern zu können, ist eine Kostenanrechung nach dem Verursacherprinzip erforderlich. Eine koordinierte Vorgehensweise bei paneuropäischen Infrastrukturprojekten ist notwendig für eine gemeinsame Prioritätensetzung in der Entwicklung von Verkehrskorridoren. Entscheidungsträger und Anspruchsgruppen aus Politik und Wirtschaft müssen in diesen Prozess aktiv mit eingebunden werden, um Repräsentativität und somit eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit auf Basis der Anforderungen der Wirtschaft zu erzielen. Ziel ist es somit, europaweit einheitliche, grenzübergreifende Standards für die Planung und Steuerung der Verkehre sowie eine koordinierte Vorgehensweise bei paneuropäischen Infrastrukturprojekten zu schaffen. 4.4.2 Langfristige und nachhaltige Orientierung der Verkehrs- und Transportpolitik

Die Verkehrspolitik sollte einen integrierten, langfristigen und über die Regierungsperioden hinausgehenden Ansatz verfolgen. Durch die Berücksichtigung 12) Die Experten wurden im Zuge der ChemLog Projekt-Workshops gebeten, Handlungsempfehlungen zur Stärkung der Wettbewerbsposition chemischer Betriebe in Zentral- und Osteuropa in Bezug auf die Verkehrsinfrastruktur und damit einhergehender Themen abzugeben.



aller relevanten politischen Teilbereiche und unter Beachtung der wechselseitigen Auswirkungen wird die Bewältigung der Verkehrsaufgabe durch die Entwicklung eines verbesserten Gesamtverkehrssystems erreicht. Mittels einer integrierten Verkehrspolitik sind rationale, schlüssige und nachhaltige Ziele zu verfolgen. Um Multimodalität zukünftig, im von der Politik geforderten Ausmaß, umsetzen zu können, müssen die Rahmenbedingungen entsprechend den Anforderungen der Wirtschaft bereitgestellt werden. Oberstes Ziel der Maßnahmen muss die Verbesserung der Qualität der gesamten Logistikkette sein. 4.4.3 Schaffung verlässlicher und nachhaltiger politischer Rahmenbedingungen auf nationaler bzw. regionaler Ebene

Die Anforderungen der Wirtschaft stehen dem teils politikabhängigen Angebot, d. h. den gesetzlichen, sozialen, personellen und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen, gegenüber. Die Gestaltung der Rahmenbedingungen liegt in den Händen der Nationalstaaten, in anderen Worten, sie hängen vom Willen und den Präferenzen der politischen Entscheidungsträger ab. In diesem Spannungsfeld offenbaren sich oftmals große Differenzen, denn die Anforderungen der Wirtschaft sind mit den angebotenen Rahmenbedingungen des Staates nicht immer im Einklang. So kann insbesondere die Logistik unter der Voraussetzung entsprechender Rahmenbedingungen einen wertvollen Beitrag für einen nachhaltig erfolgreichen Wirtschaftsstandort liefern. Die Politik ist aufgerufen, die Voraussetzungen hierfür zu schaffen und gleichzeitig bestehende Widersprüche aufzulösen oder zumindest zu entschärfen. Von besonderer Wichtigkeit für die logistischen Abläufe der Wirtschaft sind die Verkehrsinfrastruktur, Umweltbelange sowie die für den Transport relevanten Gesetze, Normen und Regelungen. Derartige Infrastrukturprojekte weisen jedoch zeitintensive Planungs- und Bauphasen von bis zu 20 Jahren auf. Diese Umsetzungsgeschwindigkeit erklärt, warum infrastrukturelle Maßnahmen oft der Marktentwicklung, und somit den Anforderungen der heimischen Wirtschaft, hinterherhinken. Hauptgrund ist, neben der Realisierungsphase, der politische Prozess der Entscheidungsfindung, welcher in hohem Maße von der öffentlichen Meinung bzw. Akzeptanz und der aktuellen politischen Situation abhängt. Hierin offenbart sich anschaulich die beschriebene Diskrepanz zwischen marktgesteuerten und politikabhängigen Entscheidungen. So existiert in der Bevölkerung ein eklatanter Widerspruch zwischen einerseits der Akzeptanz von Güterverkehr und der Einsicht in die Notwendigkeit der dafür notwendigen Infrastruktur, und andererseits den individuellen Präferenzen der Wirtschaftssubjekte. Zu Letzteren zählt auch die Aufrechterhaltung der persönlichen Mobilität als Dogma der modernen Gesellschaft. Auch die ConvenienceOrientierung im Kaufverhalten des Einzelnen zieht Transporte und Verkehre nach sich. Wieder ist die Politik gefragt, auf diesen Widerspruch aufmerksam zu machen. Ein weiteres Beispiel ist der kombinierte Verkehr. Dieser wird von den ExpertInnen zu Recht als ein Lösungsbeitrag für viele aktuelle und zukünftige Verkehrs-

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probleme genannt. Ohne die entsprechenden Rahmenbedingungen wird der kombinierte Verkehr weder heute und noch weniger in Zukunft in der Lage sein, den Modal Split zu Gunsten des „nachhaltigen“ Verkehrsträgers Schiene und, mit Abstrichen, der Binnenwasserstraße zu verschieben. Bei passenden Rahmenbedingungen kann der kombinierte Verkehr einen wichtigen Beitrag zur ökologischen Nachhaltigkeit des Standortes leisten. Auch hier liegt die Verantwortung zur Schaffung der notwendigen Voraussetzungen vor allem bei der Politik. Die Aufgabe der Politik ist ferner, meinungsbildend auf die Gesellschaft einzuwirken. Die Politik ist aufgefordert als „Impulsgeber“ stimulierend zu wirken und langfristig gültige, verlässliche Rahmenbedingen – mit einem Zeit- und Entscheidungshorizont weit über die jeweilige Legislaturperiode hinaus – zu gestalten. Das Agieren der politischen Entscheidungsträger im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung bewirkt einen Standortvorteil im internationalen Wettbewerb. 4.4.4 Effiziente und transparente Verteilung von Fördermittel

Die Entwicklung grenzübergreifender Infrastrukturprojekte in Zentral- und Osteuropa sollte durch eine effiziente Verwendung von Fördermittel der EU, in enger Abstimmung mit nationalen und regionalen Fördergeldern, unterstützt werden. Dies sollte dazu beitragen, die Integrationen neuer Mitgliedstaaten hinsichtlich Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur zu fördern und somit die Wettbewerbsposition der chemischen Industrie zu stärken. Die Wichtigkeit eines transparenten Fördersystems sowie dessen Hebelwirkung für die Mobilisierung von öffentlichen und privaten Infrastrukturinvestitionen sollte hervorgehoben werden. 4.4.5 Institutionalisierung einer integrierten Infrastruktur- und Raumplanung

Durch gegenseitige Verpflichtungen, wechselseitigen Interessensausgleich und längerfristige Planungssicherheit soll die Sicherung von Flächen für den Infrastrukturausbau im Rahmen von Korridoren verbessert und die Widmung von Flächen entlang hochrangiger Infrastrukturen transparent gestaltet werden. Eine mehrheitlich vereinbarte und mehrere Legislaturperioden umfassende Planungsstabilität und Finanzierungssicherheit soll gewährleistet werden. Eine besondere Betrachtung verdienen hierbei die für einen gesicherten Verkehrsdurchfluss erfolgskritischen Knoten. Notwendige Maßnahmen bei den jeweiligen Verkehrsträgern sind in einem gesamtfunktionalen Kontext der Nutzergruppen sowie des Raumes zu analysieren. Daraus leitet sich der Einzelbedarf an notwendigen Infrastrukturmaßnahmen bei den Verkehrsträgern sowie der Raumbedarf ab. Jede Infrastrukturmaßnahme sollte in Abstimmung mit – und abhängig von – verkehrlichen wie räumlichen Einflussfaktoren, wie z. B. den vorhandenen Siedlungsstrukturen, getätigt werden. Große Verkehrserreger bzw. Betriebsbaugebiete sind so zu konzipieren, dass Gleisanschlüsse bereits in der Planungsphase integriert werden.



4.4.6 Transparente Grundlagen für Effizienzsteigerung oder Ausbau der Verkehrsinfrastruktur

Die Analyse bestehender, geplanter und benötigter Infrastruktur, also eine Gegenüberstellung von abgeschätztem Bedarf und vorhandener Kapazität, gibt Auskunft über die zu treffenden Maßnahmen. Erst nach Implementierung von effizienzsteigernden Maßnahmen zur verbesserten Nutzung bestehender Kapazitäten sollte in einem zweiten Schritt die Infrastrukturerweiterung angedacht werden, wenn der Spielraum des ersten Schrittes tendenziell zur Neige geht. Durch eine Steuerung der Nachfrage ist der Auslastungsgrad der bestehenden Infrastruktur zu erhöhen. Reicht dies nicht aus, ist darüber hinaus die Infrastruktur zu erweitern. Die Sicherung der Mobilität geschieht demnach durch das optimale Zusammenspiel von Erweiterung und Effizienzsteigerung im Betrieb. Entscheidungsgrundlage ist eine transparente Netzbetrachtung bzw. eine selektive und situationsabhängige Analyse der Infrastrukturkomponenten. Nur durch die nötige Transparenz ist die Handlungsfähigkeit gewährleistet. Die Überbetonung von Teilaspekten, wie z. B. der Verkehrssicherheit (mit der letztendlich fast jedes Projekt zu rechtfertigen ist), muss vermieden und kompetenzübergreifend nach Lösungsalternativen gesucht werden. Im Zusammenwirken der Logistikfunktion von Handel, Industrie und Gewerbe, der Logistikdienstleister und der Infrastruktur und unter Berücksichtigung des motorisierten Individualverkehrs ist ein Gesamtoptimum zu suchen. 4.4.7 Intelligente Verkehrssteuerung durch fahrleistungsabhängige Entgeltgestaltung

In Expertenkreisen werden effizienzsteigernde Maßnahmen gefordert. Ziel aller Maßnahmen ist die Gewährleistung der Leistungsfähigkeit der Verkehrssysteme. So können innovative Nutzenoptimierungen – wie etwa eine zeitlich differenzierte, nachfrageabhängige Bepreisung der Infrastruktur sowie eine intelligente Steuerung des Verkehrs, abhängig von der Kapazitätsauslastung – den Nutzungsgrad verbessern und somit Stau- und Verlustzeiten wesentlich vermindern. Damit wird das Entstehen selbst organisierender Effekte begünstigt. Die derzeit bestehenden Rahmenbedingungen müssen für die erfolgreiche Realisierung der genannten Maßnahmen angepasst werden. Darüber hinaus sind verkehrsträgerübergreifende, gesamtheitliche Konzepte zur intermodalen Mobilitätssteuerung nötig, um den Auslastungsgrad aller Verkehrsträger verbessern zu können. Um eine Verschränkung der Modi zu erreichen, sollte ein organisatorisches „Dach“ für alle Verkehrsträger geschaffen werden, das für die organisatorische und strategische Abstimmung bzw. Ausrichtung verantwortlich zeichnet. Sowohl auf europäischer als auch auf nationaler Ebene, zwischen Ländern und Regionen, besteht Bedarf dafür, die Zusammenarbeit zu verbessern, um damit Widerstände und Verluste an Schnittstellen zu reduzieren. Es wird empfohlen, eine europäische Harmonisierung der Entgelte für Infrastrukturnutzung voranzutreiben und eine transparente Struktur

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zu schaffen. Dieses Lenkungsinstrument führt mittelfristig zu Effizienzsteigerungen im Güter- sowie im Personenverkehr. Letzterer darf in diesem Kontext nicht außer Acht gelassen werden, hat er doch den ExpertInnen zufolge einen gewichtigen Anteil am Gesamtverkehr und ist somit auch bedeutend für die erforderliche Kapazität der Infrastruktur. In Ballungsräumen ist nicht der Güterverkehr, sondern der Personenverkehr Hauptgrund für Kapazitätsengpässe und ihre negativen ökonomischen und ökologischen Folgen. 4.4.8 Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa

Kapazitätssteigerungen durch pekuniäre Maßnahmen sind notwendig, um die Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa im Sinne der Chemielogistik zu verbessern. Priorität sollte dabei die Beschleunigung des Durchsatzes bei grenzüberschreitenden Transporten haben, um die Zielmärkte der chemischen Industrie bestmöglich zu erreichen. Transitströme durch Ballungsräume sollten, wenn möglich, beim Transport chemischer Güter vermieden werden. Ebenso sollte das Sicherheitsthema verstärkt im Bereich der Klassifizierung von Straßentunnels sowie der Bereitstellung von Parkflächen für Lkw beachtet werden. Bei der Planung und Steuerung des Straßennetzwerkes sollten derartige chemiespezifische Anforderungen beachtet werden. Die Steigerung der Effizienz im Schienengüterverkehr bedarf einer Modernisierung der Bahnkorridore13) sowie einer Veränderung von teilweise monopolistischen Strukturen hin zu einem kundenorientierten Verhalten im Sinne eines beschleunigten Privatisierungs- und Liberalisierungsprozesses. Zeitgerechte Ersatz- und Neuinvestitionen zur Instandhaltung bzw. Erweiterung des Schienennetzwerkes sowie von Umschlagstechnologien in Bahnterminals sind erforderlich, um die Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft zu stärken. Die Harmonisierung technischer, sozialer und administrativer Gesetze und Regulationen ist mitbestimmend im Standortwettbewerb. Die Wasserwege ermöglichen einen leistungsfähigen, kostengünstigen und umweltschonenden Güterverkehr. Zudem wird durch die Verlagerung auf alternative Verkehrsträger die Staugefahr an wichtigen Nadelöhren in ganz Europa deutlich verringert. Prioritäten, um die Binnenschifffahrt zu forcieren, sind die Beseitigung der Engstellen, die Gewährleistung einer ganzjährigen Befahrbarkeit sowie bei Entwicklungsvorhaben eine Anlehnung an Vereinbarungen auf europäischer Ebene14). Investitionen sollten auf Basis des EU-Standards erfolgen.

13) Beispielhaft ist hierzu die AGTC-Vereinbarung (European Agreement on Important International Combined Transport Lines and Related Installations) anzuführen, welche ein Abkommen zwischen der Europäischen Gemeinschaft und so genannten neuen Mitgliedstaaten zur Regelung der Güterbeförderung auf der Straße und zur Förderung des kombinierten Verkehrs darstellt. 14) Beispielhaft sei hier die AGN-Vereinbarung (European Agreement on Main Inland Waterways of International Importance) angeführt.


Literatur

4.4.9 Errichtung und Erweiterung von intermodalen Logistikknoten durch gezielte Investitionen auf Basis der Anforderungen der chemischen Industrie

An Effizienzkriterien orientierte Maßnahmenpakete können die Attraktivität für neutrale Umschlagsknoten und Terminals unter Beteiligung aller Verkehrsträger steigern und eine sinnvolle, verkehrsträgerübergreifende Vertaktung und Vereinheitlichung sicherstellen. Abhängig von Bedarf und geografischer Lage ist der Ausbau von bi- und trimodalen Umschlagsknoten zu forcieren. Die Wirtschaft besitzt die notwendige selbstorganisatorische Lösungskompetenz, die Politik stellt bei minimalem Einfluss die Randbedingungen bereit und gewährleistet die Planbarkeit. Sollten in diesem Bereich keine Aktionen zeitgerecht gesetzt werden, so wird die Co-Modalität und damit die Verkehrsträger Schiene und Binnenschiff keinen zusätzlichen Marktanteil gewinnen. Für die chemische Industrie sollten intermodale Logistikknoten branchenspezifische Einrichtungen vorweisen. Dies bezieht sich vorrangig auf den Umschlag und die Lagerung chemischer Güter, auf die Möglichkeit, wertschöpfungssteigernde Leistungen15) in Anspruch zu nehmen sowie auf die Bereitstellung von Tankreinigungsanlagen. 4.4.10 Entwicklung eines paneuropäischen Pipeline-Netzwerkes insbesondere für Olefinprodukte

Die Entwicklung eines paneuropäischen Olefin-Pipeline-Netzwerkes in Zentralund Osteuropa ist ein wichtiges Anliegen der chemischen Industrie und würde einen hohen Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit liefern, insbesondere im Hinblick auf die hochintegrierten westeuropäischen Chemiestandorte. Dies kann nur unter ganzheitlicher Berücksichtigung von Interessen der verladenden Wirtschaft und jenen der politischen Entscheidungsträgern verwirklicht werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Lösungen nur in enger Zusammenarbeit der chemischen Industrie, des Logistiksektors sowie politischer Entscheidungsträger auf regionaler, nationaler und europäischer Ebene verwirklicht werden können und sollten.

Literatur 1 Logistikum: www.logistikum.at. 2 EU-Projekt ChemLog – Chemical Logistics

Cooperation in Central and Eastern Europe: www.chemlog.info.

3 Müller-Stewen, G., Lechner, C. (2005)

Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Auflage, Stuttgart. S. 214 ff.

15) Beispielsweise das Um- und Abfüllen von Flüssigkeiten, Um- bzw. Abpacken von Produkten, Gefahrgutmanagement, etc.

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4 Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa 4 Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008) Strate-

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5 Logistikanforderungen des Chemieparkmanagers Ernst Grigat

5.1 Einleitung

Die Standorte der deutschen Chemieindustrie weisen heute im Vergleich zur Situation Ende der 1980er Jahre ein deutlich verändertes Profil auf. Zu jener Zeit wurden erste Auswirkungen der Globalisierung und die Fokussierung vormals breit diversifizierter Konzerne der chemischen Industrie auf ihre Kernbereiche erkennbar. Seither haben sich die Strukturen dieser Konzerne, insbesondere aber auch ihre Produktionsstandorte drastisch verändert. Aus ehemals geschlossenen Werksstandorten entwickelten sich offene Chemieparks, nun mit einer Vielzahl niedergelassener Unternehmen. Diese grundlegende Veränderung in der Unternehmenslandschaft ließ neben den eigentlichen Produktionsunternehmen so genannte Betreibergesellschaften entstehen, deren übergeordnetes Ziel die möglichst effiziente Nutzung der Infrastruktur durch eine hohe Dichte der niedergelassenen Unternehmen ist. Die sich daraus ergebenden Anforderungen sind, alle Dienstleistungen zum Betreiben des Standortes zu managen, sowie den Standort weiterzuentwickeln. Im Dienstleistungsportfolio moderner Chemieparkbetreiber spielt Logistik eine wesentliche Rolle. Die innerhalb der Logistikprozesse komplexen Aufgaben der Betreibergesellschaften werden im Folgenden dargestellt. Für ein besseres Verständnis der aktuellen Rahmenbedingungen, die insgesamt für Chemieparkbetreiber wirksam sind, erfolgt zunächst ein kurzer Rückblick.

5.2 Standortrelevante Entwicklungen der deutschen Chemieindustrie 5.2.1 Wandel in der Chemieindustrie

Mit der Globalisierung und dem sich weltweit verschärfenden Wettbewerb wuchs zu Beginn der 1990er Jahre das Kostenbewusstsein der Branche. Einzelne UnterChemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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5 Logistikanforderungen des Chemieparkmanagers

nehmen und Konzerne fokussierten auf ihre Kernkompetenzen: Sie strukturierten sich neu, gliederten Unternehmensteile aus, die nicht zum eigentlichen Kern ihres Geschäfts gehörten, und akquirierten Teile anderer Konzerne, die das eigene Portfolio gut ergänzten. Die grundlegenden Veränderungen in der Branche führten unter anderem dazu, dass der Stellenwert der Logistik deutlich wuchs und seitdem als strategisch wichtiger Faktor gilt. 5.2.2 Entstehung von Betreibergesellschaften

Im Zuge der Umstrukturierungen gliederten einzelne Konzerne auch das Betreiben der eigenen Standorte in eigenständige Gesellschaften – die so genannten Standortbetreiber – aus. Somit kam es zu einer klaren Aufgabenteilung: Während für die Produktionsunternehmen die Herstellung und der Absatz ihrer Produkte im Vordergrund stand, bildeten Betrieb und Entwicklung der Standorte das Kerngeschäft der Standortbetreiber. Durch die Umstrukturierungen der Industrie zählten fortan erweiterte und auch neue Aufgaben zur deren Verantwortung. Die ehemals geschlossenen Werksstandorte wurden zu „Chemieparks“ oder „Industrieparks“ und öffneten sich für externe Ansiedlungen. Während bereits die Neustrukturierung der Konzerne eine erhöhte Anzahl der ansässigen Firmen mit sich brachte, siedelten sich nun auch von extern neue Unternehmen an den Standorten an. Mit dieser Transformation bildeten sich auch die drei Grundfunktionen für das Bewirtschaften der neuen Standortlandschaft aus: der Standort selbst, der Standortbetrieb und das Standortmanagement. Unter Standort versteht man die Lage und Flächen. Die Verantwortung dafür trägt der Eigentümer. Die zum Betrieb des Standortes notwendigen Infrastrukturdienstleistungen werden von einem oder mehreren Betreibergesellschaften angeboten und verantwortet. Der Standortmanager ist verantwortlich für Kunden- und Betreiberportfolio sowie die Beibehaltung und Erhöhung der Standortattraktivität. Diese drei Grundfunktionen können in einer einzigen Gesellschaft vereinigt sein oder von mehreren Gesellschaften wahrgenommen werden. Auf Grund der höheren Komplexität von Logistikprozessen an Chemieparkstandorten ist das klare Unterscheiden zwischen Betreiber- und Managementfunktionen sehr wichtig. Der erhöhten Komplexität der Logistikprozesse müssen Standortmanager und -betreiber mit geeigneten Konzepten begegnen. Ein Beispiel hierfür ist die so genannte Kontraktlogistik. In dem Maße, in dem sich produzierende Unternehmen stärker auf ihr Kerngeschäft konzentrierten, nahm auch ihre Bereitschaft zu, das Steuern und Abwickeln komplexer Logistikketten externen Dienstleistern – wie den Standortbetreibern – zu übertragen.


5.3 Wie lässt sich logistische Komplexität an Chemiestandorten managen?

5.3 Wie lässt sich logistische Komplexität an Chemiestandorten managen? 5.3.1 Philosophie und Funktion eines Standortmanagers

Die im ersten Kapitel dargestellten Entwicklungen in der Chemieindustrie und die Besonderheiten an den jeweiligen Chemieparkstandorten bestimmen Philosophie und Portfolio eines Standortmanagers. In dieser Funktion ist er Berater für Chemieparkfirmen und potenzielle Investoren. Vorrangige Aufgabe ist es, am Standort durch entsprechende Planung und Steuerung günstige Rahmenbedingungen zu schaffen. Günstig bedeutet an dieser Stelle, dass Standortbetreiber oder Betreibergesellschaften wettbewerbsfähige Dienstleistungen erbringen müssen. Zusätzlich muss durch ebenso komplexe wie angemessene Regelwerke für eine umfassende Sicherheit gesorgt sein. 5.3.2 Anforderungen und Aufgaben des Managers

Der Standortmanager plant, steuert und kontrolliert die wirtschaftliche, technische und partnerschaftliche Entwicklung des Standortes. Zu den wirtschaftlichen Belangen zählen als Schwerpunkte die erfolgreiche Entwicklung des Kundenportfolios sowie das aktive Management der Betreibergesellschaften. In Abstimmung mit den Kunden und Eigentümern muss ein für den Standort optimaler Fit von Infrastrukturbetreibern gefunden werden. Bei der Erweiterung oder Verringerung des Portfolios sind Kriterien wie Wettbewerbserhöhung bzw. Monopolvermeidung, angemessene Kapazitäten, Preisoptimierung für die Standortkunden und Sicherstellung von Umwelt-, Sicherheits- und Qualitätsstandards maßgeblich. Die technische Weiterentwicklung enthält insbesondere die Aufgaben des Verbund- und Flächenmanagements sowie der Infrastrukturplanung. Darin enthalten ist die Schaffung von Transparenz über die Produktströme zwischen den einzelnen Produktionsschritten der Standortkunden. Diese Transparenz ermöglicht es dem Standortmanager, die Standortkunden bei der weiteren Optimierung ihrer Supply Chain aktiv zu unterstützen. Zur Entwicklung einer partnerschaftlichen Gemeinschaft innerhalb eines Chemieparks tragen Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation bei. Auch das Einhalten von Sicherheits- und Umweltschutzbedingungen und die Interaktion mit den angesiedelten Unternehmen sind unerlässlich. Bei der Kundeninteraktion steht die mittel- und langfristige Entwicklung des Kunden am Standort im Vordergrund. Um diese Entwicklung – und damit Investitionen – erreichen zu können, sind Zufriedenheit mit der Gesamtheit der Infrastrukturdienstleister, Zulieferer und Kundensituation, strategische Entwicklung des Kundenstandortportfolios, wirtschaftliche Perspektiven und gemeinsame Optimierungsansätze vonnöten.

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5.3.3 Rahmenbedingungen für Logistik an den Standorten

Entsprechend der gewachsenen Komplexität von Chemieparkstandorten und im Rahmen seiner vorgenannten Aufgaben ist es heute das Ziel eines Standortmanagers, optimale Bedingungen für das Miteinander der Standortkunden zu schaffen. Logistik ist hierbei ein zentraler Bereich. Der selbstverständliche und hochprofessionelle Umgang mit festen, flüssigen und gasförmigen Gefahr- und Nichtgefahrgütern trägt entscheidend zur Attraktivität eines Standortes bei. 5.3.3.1 Kombination zentraler Elemente mit individuellen Angeboten Für Investoren sind Synergieeffekte aus Produkt-, Infrastruktur- und Serviceverbund wichtig. Den am Standort angebotenen logistischen Dienstleistungen kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Nicht zuletzt durch Logistik- und Verkehrskonzepte wird die Entwicklung eines Standortes vorangetrieben. Dennoch unterscheiden sich die einzelnen Betreiberfirmen deutlich hinsichtlich Konzeption und Realisierung standortgebundener Logistik. Standortmanager haben die Möglichkeit, wahlweise nur Infrastruktur für die logistischen Prozesse ihrer Kunden bereitzustellen. Darunter ist beispielsweise das Vorhalten von Bahnanlagen mit Anschluss an regionale und überregionale Verkehrsnetze zu verstehen. Auch das Heranführen dieser Einrichtungen an die Produktionsanlagen der Kunden, zum Beispiel das Einrichten von Hafenanlagen für den Güterumschlag, gehört hierzu. Und nicht zuletzt errichtet und betreut der Standortmanager ein eigenes Straßenverkehrsnetz, um An- und Abtransporte per Lkw zu ermöglichen. Eine Ausweitung dieser Aufgaben kann durch strategische Logistik-Assets bedingt sein. Hier wären beispielsweise Umschlaganlagen für Güter aller Art, Containerterminals für Kombiverkehre, Tanklager oder Lager für Stückgüter zu nennen. Der Standortmanager errichtet diese Assets in der Regel selbst oder er beauftragt geeignete Unternehmen. Auch das Betreiben kann vom Standortmanager, durch ein Dienstleistungsunternehmen oder durch den Kunden selbst erfolgen. Denkbar ist außerdem, dass Kunden in Abstimmung mit dem Standortbetreiber ihr Logistikkonzept mit einem Dienstleister abwickeln. Aus den vorgenannten Kriterien lässt sich aus Sicht des Standortmanagers die in Abbildung 5.1 dargestellte Anforderungsmatrix für Logistikdienstleistungen in einem Chemiepark ableiten. Die dargestellten Dienstleistungsmodelle erklären sich wie folgt: Standortlogistiker – monopolistischer Logistikdienstleister am Standort; historisch in vielen Fällen eine Ausgliederung aus der Betreibergesellschaft oder einem Standortkunden; kann eigene Logistik-Assets besitzen. Freier Wettbewerb – Zugang für jeden Logistikdienstleister, nicht originär aus dem Standort, in der Regel spezialisiert auf einzelne Logistikbereiche; Standortkunde hat freie Entscheidung über Auswahl; Dienstleister kann eigene Assets errichten bzw. Einrichtungen des Kunden nutzen.

Abb. 5.1 Anforderungen des Chemieparks an die Logistik.

Vorhalten/Betrieb von Ausrüstungen für logistische Operationen

Distribution von Fertigprodukten

Transportabwicklung/Kommissionierung

Produktionsnahe Bevorratung von Zwischen- und Endprodukten

Produktionsnahes Abfüllen/Konfektionieren/Verpacken von Zwischen- und Endprodukten

Containerent-/-verladung (Umschlag, Bi-/Trimodal)

Schiffsent-/-verladung,Flüssigkeiten, Schüttgüter (Hafenbetrieb)

Bahnent-/-verladung, Flüssigkeiten, Schüttgüter

Bahnbetrieb allgemein, standortbezogen

Transportdienstleistungen Straße - standortbezogen

Straße, Abwicklung Lkw WE/WA

Lager Stückgüter

Lager Schüttgut

Tanklager Flüssigkeiten

Teilbereich Logistik/Modell →

X

X

X

X

Freier Wettbewerb (mit/ohne Assets)

X

X

X

X

X

X

X

X

Eingeschränkter Wettbewerb (mit/ohne Assets)

Dienstleistungsmodelle Standortlogistik

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Standortlogistiker (Monopol, mit/ohne Assets)



Eingeschränkter Wettbewerb – grundsätzlich wie freier Wettbewerb; auf Grund örtlicher Besonderheiten (z. B. eingeschränkte Flächen) kann Standortmanager in Abstimmung mit Standortkunden nur beschränkt Wettbewerb zulassen; Dienstleister kann eigene Assets errichten bzw. Einrichtungen des Kunden nutzen.

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5.3.4 Bedürfnisse des Kunden

Um Logistik- und Verkehrskonzepte optimieren und weiterentwickeln zu können, wird der Standortmanager in geeigneten Zeitabständen den Status quo der LogistikAssets aufnehmen. Diese Untersuchung umfasst in der Regel die Auslastung der Verkehrsträger und Anlagen, den technischen Zustand der Anlagen sowie die Prüfung auf mögliche oder erforderliche Kapazitätsanpassungen (Abbildung 5.1). Als Maßstab ist der jeweils aktuelle Bedarf der Standortkunden und potenziellen Investoren anzusetzen. Nach Auswertung dieser Analysen und unter Betrachtung und Bewertung der aktuellen Trends in der Logistikbranche definiert der Manager, welche Anlagen und Logistikketten als zentrale und strategische Assets für den Gesamtprozess Logistik an den Standorten einzustufen sind und entwirft entsprechende Szenarien nach seiner Einschätzung. Mögliche Bewertungskriterien für diese Analyse sind folgende:

• • • • •

Randbedingungen, mit denen die Kunden ihr individuelles Logistikkonzept darstellen – wie Produktspezifikationen, Notwendigkeit produktionsnaher Logistik, Besonderheiten für Verkehrsträger, Vertriebswege regional und überregional etc. Einschätzung der aktuellen logistischen Rahmenbedingungen im Chemiepark durch den Kunden und Angabe von Verbesserungspotenzial bei Verkehrsträgern oder Anlagen Definition des Bedarfs an Logistikleistungen oder -anlagen, die Kunden im Chemiepark nicht vorfinden, aber aus ihrer Sicht zur Verbesserung von Prozessen benötigen Information über die für logistische Prozesse relevanten Geschäftsplanungen des Kunden (Neugeschäfte, Erweiterung bzw. Verlagerung von Produktionen, Investitionen, Desinvestitionen, Zukunftsszenarien) Überprüfen bzw. Abgleich des individuellen Bedarfs für einzelne Leistungsbereiche der Logistik (Flüssigkeits- oder Stückgutlagerung, Containerumschlag etc.) mit Aufgaben der Kunden.

Auf Grundlage der abgefragten Kundenaussagen (Abbildung 5.2) kann für alle Logistikbereiche (Binnenschiff, Bahnverkehre, Containerumschlag und -lagerung, Klein- und Großgebinde-Abfüllung, Tanklager, Lkw-Abfertigung und Stückgutlager) ein detailliertes Bedarfsprofil für jeden Kunden erstellt werden (Beispielkunden in Abbildung 5.3 und Abbildung 5.4). In gleicher Weise sollte eine Chancen- und Risikobewertung erfolgen. Im untersuchten Fall, aus dem die vorgenannte Analyse abgeleitet wurde, hat sich gezeigt, dass zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse je nach Lösungsansatz – von der kundenindividuellen Lösung bis hin zu einer zentralen Lösung – Teiloptimierungen bzw. komplette Erneuerungen von Logistikeinrichtungen notwendig waren (Abbildung 5.5).



Fragenkatalog

KUNDE

Ist-Situation

Mögliche Bedarfe

Zukunft

Kriterien für die Entwicklung von Logistikkonzepten

Verladekonzepte

Veränderungen in der Entsorgungslogistik , Produktionskapaz .

Heutige Einschränkungen/ Probleme

Containerumschlag

Defizit an Logistikleistungen/ Assets

Wechselbrückenkonzepte

Stückgutlagerung

Ausfallstrategien für Probleme in der Logistikkette

Lagerung von Flüssigkeiten Konfektionierung/ Kommissionierung Vorlauftransporte

Abb. 5.2 Abfrage der Kundenbedürfnisse.

Für Kunden eines Chemieparks bringt eine solche übergeordnete Betrachtung der Logistikketten einen Mehrwert. Sie unterstützt die Konzentration auf das Kerngeschäft und ermöglicht effizienten Ressourceneinsatz. Der angemeldete Bedarf der Kunden zeigt dem Standortbetreiber, dass gute Logistik mehr ist als die Summe optimierter Teilprozesse. Zwar kann es sein, dass durch die Veränderung eines Teilprozesses Kosten punktuell reduziert oder die Effizienz eines

Logistische Bedeutung:

Logistische Entwicklung:

• Lkw-Transporte große Bedeutung • Bahn und Binnenschiffe geringe Bedeutung • Stückgutlager für Vor- und Fertigprodukte von erheblicher Bedeutung • Kleingebindeabfüllung im Produktionsprozess • Rohstoffe teilweise über Rohrnetz

• Betriebsnahe Logistik mit kurzen Auf-LagerVerkehren, gut funktionierende Rohstoffversorgung und permanente Entsorgungssicherheit

Chancen:

Risiken:

Fazit:

• Instandhaltung für ISOTankcontainer • Erweiterung Lagerkapazitäten/ -funktionen für ISO-Tankcontainer • Erweiterung Stückgutlagerkapazitäten (10000 PP) • Erweiterung Kleingebindeabfüllung im Betrieb (ggf. mobil aus BKW, TC)

• Zu hohe Standortkosten (Wettbewerbsfähigkeit) • Nicht zufriedenstellende Beprobung am Autohof • Eingeschränkte Entsorgungssicherheit

• Optimale Standortlogistik ist ein Kriterium für die Attraktivität des Standortes (Kundeninterner Standortwettbewerb) • Schaffung von Wettbewerbsfähigkeit der Standortlogistik

Abb. 5.3 Kundenprofil A. BKW = Bahn–Kesselwagen, TC = Tank–Container.

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Logistische Bedeutung:

Logistische Entwicklung:

• Lkw-Transporte, Binnenschiff und Bahn sind von großer Bedeutung • Stückgutlager für Vor- und Fertigprodukte ist von erheblicher Bedeutung • Kleingebindeabfüllung im Produktionsprozess • Rohstoffe z. T. über Rohrnetz oder LKW, TC, BKW, Bischi • Tanklager

• Logistik ist nicht Kernkompetenz, so dass auf Dienstleister mit eigenen Anlagen zurückgegriffen wird • Entwicklung im Chemiepark nur gegebene, wenn Marktpreise erreicht werden • Qualität und Service werden vorausgesetzt, der Preise entscheidet

Chancen:

Risiken:

Fazit:

• Vorladekonzepte • Zentrales Stückgutlager • Vorlaufkonzepte • Ansiedlung neuer Produktionsanlagen • Ausbau Tanklagerkapazitäten

• Zu hohe Standortkosten (Wettbewerbsfähigkeit) • Abwicklungszeiten LkwEingang/-Ausgang • Fehlende Informationen über standortbezogene Warenbewegungen

• Schaffung von Wettbewerbsfähigkeit der Standortlogistik • Schaffung der WE/WAProzesse zur Reduzierung von Frachtraten • Keine Mengen-Commitments

Abb. 5.4 Kundenprofil B.

Ablaufs gesteigert werden können. Dies zieht aber nicht automatisch auch eine Verbesserung des Gesamtprozesses nach sich. Dazu bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung der Logistikketten eines Standortes und seiner Region. 5.3.5 Auswahl der Logistikdienstleister

Die Wahl der Logistikpartner wird in der Regel von den Produktionsunternehmen getroffen. Einige von ihnen pflegen Geschäftsbeziehungen zu mehreren Dienst-

Erneuerungsgrad Komplette Erneuerung

Vorladekonzept

StückgutLager Zentrales Tanklager

Containerterminal

Gebindeabfüllung Autohof

Hafenanlagen

Teiloptimierung

Entsorgungslogistik

Kundenindividuelle Lösung

Abb. 5.5 Lösungskonzepte.

Bahnanlagen

Standort-/ Zonen-Lösung

Möglichkeit Standortweite Lösung

Lösungsreichweite



leistern, die zum Teil hochspezialisierte Leistungen anbieten. Andere Produzenten entscheiden sich dafür, Steuerung und Abwicklung ihrer gesamten Logistikabläufe einem einzigen Logistiker zu übertragen. Für Transport, Lagerung und Umschlag der Güter aus chemischer und chemienaher Industrie ist das verlässliche Einhalten von Sicherheitsstandards unabdingbar. Daher müssen sich alle Standortlogistiker unabhängig von der Anzahl der von den Dienstleistern betreuten Kunden oder vom Umfang ihrer Services am Standort verpflichten, Sicherheitsauflagen des Standortmanagers und die von der Industrie geforderten Standards einzuhalten. Viele logistische Leistungen erfordern zudem den Einsatz von Ausrüstung, die spezielle Sicherheitsanforderungen erfüllt und technisch auf Güter verschiedener Gefährdungsklassen ausgerichtet ist. Für eine sichere Chemielogistik sind daher das Know-How und die Erfahrung von Spezialisten gefordert. Zudem gibt es in und um Chemieparks herum zahlreiche aufwändige und zeitintensive Einzelleistungen, die nahtlos ineinander greifen müssen, damit die Versorgung der produzierenden Unternehmen gesichert ist. Auf Grund dieser Tatsachen arbeiten Standortmanager großer Chemieparks mit führenden Chemielogistikern zusammen. Wie dargestellt, sind die Aufgaben des Standortmanagers und seiner Logistikdienstleister zu unterscheiden: Es gehört zum Kerngeschäft des Standortmanagers, die Rahmenbedingungen für die Logistik an den Standorten zu definieren. Der Dienstleister hingegen steuert die Abläufe für seine Kunden und erbringt konkrete logistische Leistungen. Auf Grundlage dieser klar abgegrenzten Kompetenzen gibt es für das Standortmanagement und für Logistikunternehmen Themenkomplexe, bei denen eine Zusammenarbeit sehr sinnvoll ist. Bei Planung und Umsetzung von Logistikprojekten sowie bei unternehmens- oder betriebspezifischen Einzellösungen können Manager und Logistikdienstleister gewinnbringend zusammenarbeiten. Dienstleister, Standortmanager und Kunden profitieren davon, wenn Praxis-KnowHow und Gesamtsicht auf die Standortlogistik zusammenkommen. 5.3.6 Regeln für Logistikinvestitionen am Standort

Die Kriterien für Investitionen in Logistikeinrichtungen (Fuhrpark, Anlagen, Immobilien etc.) hängen von unterschiedlichen Faktoren ab. Einerseits spielen die Philosophie und Konzepte von Standortkunden, -eigentümern, -betreibern und -managern eine entscheidende Rolle, anderseits hängt die Asset-Bildung von der Typisierung der Logistikunternehmen ab. In Einrichtungen mit besonderer strategischer Bedeutung wird im Allgemeinen von Standortbetreibern oder Betreibergesellschaften investiert (z. B. Hafen- oder Kaianlagen, Schienennetz für Bahnbetrieb). Logistische Einrichtungen, die für Standortkunden besonders erfolgskritisch bzw. risikobehaftet sind, werden im Allgemeinen von diesem selbst errichtet und betrieben bzw. der Betrieb wird an einen entsprechenden Dienstleister vergeben. In weniger kritischen Fällen wird heute mehr und mehr die logistische Komplettaufgabe einschließlich Investition

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in die notwendigen Einrichtungen an entsprechende Dienstleister vergeben. In allen Fällen erfolgt dies im Einklang mit dem Standortkonzept des Betreibers oder Managers. Diese bieten bei Bedarf an, Mehrfachbedürfnisse von Kunden zusammenzufassen und eine zentrale Lösung mit Unterstützung eines Logistikdienstleisters herbeizuführen. Hierbei kann die Betreibergesellschaft selbst investieren bzw. durch Dritte finanzieren lassen. Betrachtet man die Investitionssituation nach den Typen der Logistikunternehmen, so haben Spediteure und Transporteure in der Regel eine hohe AssetAusstattung, während bei Systemdienstleistern und Netzwerkintegratoren der Asset-Anteil relativ gering ist. 5.3.7 Flächenkonzept für die Logistik

Innerhalb seiner Aufgaben betreibt der Standortmanager bei der technischen Weiterentwicklung seines Standortes ein Flächenmanagement. Damit wird über die am Standort zur Verfügung stehenden Flächen und deren Einsatzmöglichkeiten Klarheit geschaffen. Infrastrukturdienstleister wie Logistikunternehmen werden vorzugsweise in Randzonen angesiedelt. Damit erreicht man unter anderem eine Entlastung der Kernbereiche des Standortes von externen Transportverkehren und eine einfachere Abwicklung von Dienstleistungen mit externen Kunden durch den entsprechenden Standortlogistiker. 5.3.8 Attraktivität für Neuansiedlungen

Aus Sicht des Standortmanagers bildet das Logistik- und Verkehrskonzept eines Chemieparks die Klammer für die vorhandene Infrastruktur und die logistischen Aktivitäten an den Standorten. Als dynamische Planungs- und Handlungsgrundlage kann das Konzept kontinuierlich weiterentwickelt werden. Das Standortmanagement muss dazu den Überblick behalten, wo in den Prozessketten Optimierungspotenzial zu heben ist. Nur so lässt sich einer Fragmentierung von Logistikprozessen vorbeugen. Für ein solches Konzept ist eine Voraussetzung, dass Branchentrends frühzeitig erkannt, erforderliche Handlungen abgeleitet und umgesetzt werden. Der Standortmanager erhöht damit die Attraktivität des von ihm betreuten Chemieparks für Investitionen. Dabei ist von grundlegender Bedeutung, dass das Konzept über die Grenzen der Standorte hinaus mit den logistikrelevanten Gegebenheiten der Region verknüpft bzw. aktiv in diese eingebunden ist (z. B. moderne Verkehrskonzepte mittels Kombiverkehre, Anbindung an die Hinterlandverkehre internationaler Seehäfen). Denn die logistische Attraktivität eines Standortes ergibt sich nicht allein aus dem Vorhandensein eines gut funktionierenden, internen Logistikansatzes, sondern sie ist vielmehr die Summe aus dem internen und regionalen logistischen Angebot (Anbindung an regionale und überregionale Verkehrsnetze über Straße, Bahn und Wasser).


5.4 Fazit und Ausblick

Die in den heutigen Chemieparks ansässigen Unternehmen (Kunden) stellen meist unterschiedliche Anforderungen an Servicespektrum und Leistungstiefe der Logistik, die wiederum in individuelle Logistiklösungen münden. Die Pool-Nutzung von zentralen Assets, wie Transporteinrichtungen, Stückgut- oder Tanklagern, Containerterminals, Hafenanlagen oder Servicestationen, bietet den Unternehmen die Möglichkeit, eigenen Leistungsaufwand und damit Kosten zu reduzieren. Entsprechend sollte ein Logistik- und Verkehrskonzept eines Standortmanagers zentrale Elemente unterstützend zu den individuellen Einzellösungen der Kunden anbieten. Im Gesamtbild jeder Standortlogistik muss so ein Spagat zwischen PoolLösungen und speziellen Servicekonzepten geschafft werden. Zentrale logistische Einrichtungen unterstützen die individuellen Bedarfe der in Chemieparks ansässigen Unternehmen. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass Leistungen, die zunächst nur von einem einzelnen Unternehmen benötigt werden, auch für andere Firmen von Interesse sein können. Der Bedarf eines Unternehmens kann daher für den Betreiber ein Ansatzpunkt sein, zu prüfen, inwieweit sich Synergieeffekte ergeben können. Ist das der Fall und schafft der Chemieparkmanager dann die Voraussetzungen für die Leistungserbringung, kann das kurzoder mittelfristig zu einem wichtigen Vorteil für den gesamten Standort werden.


Damit sich auch künftig vorrangig Chemieproduzenten und chemienahe Dienstleister in den Chemieparks ansiedeln, muss der Standortbetreiber die für die chemische Industrie spezifische Infrastruktur vorhalten. Sicherheit hat hier vor allen anderen Aspekten oberste Priorität. In den nächsten Jahren wird der Fokus an den Standorten weiter auf den Themen „Optimierung der produktionsnahen Logistik“ und „Prozessoptimierung komplexer Logistikketten“ liegen. Für Produktionsunternehmen ist es ideal, wenn sie sich um das Abfüllen, das Lagern und den Transport von Stoffen oder Gütern nicht mehr selbst kümmern müssen. Die Standortmanager sehen es als ihre Aufgabe an, bedarfsgerechte zentrale Lösungskonzepte gemeinsam mit Chemielogistikern zu entwickeln und umzusetzen. Zentrale Logistikprozesse sollen hierbei ein Andocken unmittelbar an individuelle Logistiklösungen von Chemieparkpartnern ermöglichen und diese unterstützen. Höhere Professionalität bei gleichzeitiger Flexibilisierung der Abläufe steht dabei im Vordergrund. Das partnerschaftliche Miteinander zwischen Standortmanager und kompetenten Logistikdienstleistern wird auch zukünftig ein entscheidendes Kriterium für Standortattraktivität sein. Das erfolgreiche Management einer effizienten und sicheren Chemielogistik ist ein Prozess, der niemals abgeschlossen sein dürfte. Dynamische Konzepte, die Kundenbedarf und Marktentwicklung harmonisieren, sind hierzu unerlässlich.

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Teil III Geschäftsmodelle



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6 Wertschöpfungspartnerschaften für Stückgüter in der Chemielogistik Thomas Krupp, Christian Kille

6.1 Logistik in der chemischen Industrie – Möglichkeiten für Wertschöpfungspartnerschaften im Bereich handling-bedürftiger Stückgüter

Dass die chemische Industrie einen großen Anteil am gesamten verarbeitenden Gewerbe hat, gilt als allgemein bekannt. Doch dass diese mit rund 170 Mrd. € drittgrößte Industrie in Deutschland auch ein enormes Potenzial für Netzwerkdienstleister birgt, ist bisher quantitativ und qualitativ noch nicht aufgezeigt worden. Denn um ehrlich zu sein: Welche Logistikleistungen fallen Ihnen ein, wenn Sie an Chemielogistik denken? Das erste Bild sind die riesigen Chemieanlagen, die mit spezialisierten Tank- und Silotransporten versorgt werden. Doch Chemielogistik ist mehr. In der Chemieindustrie werden nicht nur Güter mit Sonderanforderungen an das Transport-Equipment produziert, es werden auch Konsumgüter hergestellt, die durch Standardsystemverkehre transportiert werden können. Wer gibt Aufschluss über die Marktpotenziale für Netzwerkdienstleister in dieser sehr heterogenen Branche? Dafür bietet sich die amtliche Klassifikation der Wirtschaftszweige an, die die deutsche Wirtschaft sektoral einteilt. Dort ist auch eine Abteilung (umgangssprachlich „Branche“) definiert, die sich „Herstellung chemischer Erzeugnisse“ nennt. Dieser Branche werden folgende Gütergruppen zugeordnet [1]:

• • • • • • •

Chemische Grundstoffe Schädlingsbekämpfungs-, Pflanzenschutz- und Desinfektionsmittel Anstrichmittel, Druckfarben und Kitte Pharmazeutische Erzeugnisse Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Körperpflegemitteln sowie Duftstoffe Sonstige chemische Erzeugnisse Chemiefasern.

Allein an dieser Aufstellung wird klar, dass sich in dieser Branche ein großer Teil Stückgüter verbirgt. Von den im Jahr 2008 fast 125 Mio. Tonnen produzierten und Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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6 Wertschöpfungspartnerschaften für Stückgüter in der Chemielogistik

importierten Gütern der Branche müssen zwar 100 Mio. Tonnen mit spezialisiertem Equipment transportiert werden, d.h. mit den eingangs erwähnten Tankwagen, Pipelines oder Silos. Jedoch entfallen davon immerhin 25 Mio. Tonnen auf den Transport und die Lagerung von (in vielen Fällen systemfähigem) Stückgut wie Paletten, Octabins, Fässern etc. – oftmals eingebunden in umfassende Kontraktlogistik-„Pakete“. Und der Transportbedarf dieser Tonnagemenge erhöht sich mit jeder Distributionsstufe wie Großhandel oder Einzelhandel, so dass sich ein Gesamtaufkommenspotenzial von 50 bis 60 Mio. Tonnen ergeben kann [2]. Die chemische Industrie ist damit eine interessante Zielbranche für Anbieter integrierter (Kontrakt-)Logistiklösungen für handling-bedürftiges Stückgut. Gleichzeitig wird auf dem Markt der Chemielogistik, insbesondere der Kontraktlogistik, auch weiterhin ein starker Wettbewerb und Konsolidierungen erwartet. Vor diesem Hintergrund ist eine klare strategische Positionierung erfolgskritisch, um in einem möglichen Zielmarkt „Chemie“ bestehen zu können. Um die Chancen in der Chemielogistik zu nutzen, erweitern Stückgutexperten ihr Geschäftsmodell entsprechend der Ausführungen von Ansoff mit ihren bestehenden Dienstleistungsangeboten um den Branchenfokus Chemie bzw. schaffen neue Dienstleistungsbündel für diesen Zielmarkt [3]. Bisher gibt es wenige große Dienstleister mit der Spezialisierung, die gesamte Supply Chain abdecken zu können und eine Spezialisierung auf die Anforderungen der chemischen Industrie langfristig voranzutreiben. Gleichwohl stoßen große Netzwerkdienstleister in diesen Bereich vor, so bieten Dachser und Schenker integrierte Logistiklösungen für die Chemiebranche an. Aber auch mittelständische Unternehmen, etwa die Loxxess AG realisieren bereits umfassende integrierte Kontraktlogistikgeschäfte mit der chemischen Industrie. Inwieweit diese strategischen Richtungen systematisch geplant oder eher „emergent“, also intuitiv „aus dem Bauch heraus“ entstanden sind [4], kann hier nicht abschließend geklärt werden. Zielsetzung des Artikels ist es – entsprechend der Forderung von Porter, auch klare strategische Abgrenzungen vorzunehmen [5, S. 61 ff.]. Den Sinn und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Erweiterung des Geschäftsmodells auf die Zielbranche „Chemie“ für Logistikdienstleister mit Stückgut-Expertise systematisch zu analysieren und so eine bewusste Wahl der Strategie zu ermöglichen. Der vorliegende Artikel widmet sich nun zunächst einer theoretischen Fundierung des Begriffs „Geschäftsmodell“ und der Bedeutung der strategischen Analyse im Rahmen eines systematischen, strategischen Vorgehens. Als Element einer solchen strategischen Analyse wird im Anschluss eine Branchenanalyse für die chemische Industrie durchgeführt. Die Analysen der logistischen Strukturen in der chemischen Industrie stammen aus Forschungsarbeiten der Fraunhofer SCS über die deutsche und europäische Logistikdienstleistungswirtschaft, deren Ergebnisse zusammenfassend jährlich in dem Standardwerk zum Logistikmarkt „Die Top 100 der Logistik“ veröffentlicht werden ([6] und [7] als die jeweils aktuelle deutsche und europäische Ausgabe). Schließlich wird am Fallbeispiel Dachser dargestellt, wie ein etablierter Logistikdienstleister sich durch die klare Ausrichtung des Geschäftsmodells „Chemielogis-


6.2 Geschäftsmodelle – bewusste Auswahl strategischer Aktivitäten von Logistikdienstleistern

tik“ erfolgreich im Markt positionieren kann. Die Ausführungen in der Fallstudie basieren (soweit nicht anders vermerkt) insbesondere auf Expertengesprächen mit Michael Kriegel, Leitung der Branchenlösung Dachser Chem-Logistics, sowie Material der Firma Dachser.


Angelehnt an Porter können Geschäftsmodelle als bewusste Auswahl strategischer Aktivitäten beschrieben werden – dazu gehört auch die bewusste Auswahl strategischer Zielbranchen für Logistikdienstleister [5, S. 62 ff.]. Ein gutes Geschäftsmodell beantwortet die Frage nach den Kunden eines Unternehmens und dem geschaffenen Kundennutzen. Dabei werden auch (oder gerade) die Fragen nach der Art und Weise wie dieser Kundennutzen zu wettbewerbsfähigen Kosten hergestellt wird sowie die Frage nach den Einnahmequellen (Earnings Model) beantwortet [8]. Porter betont gerade im Kontext des oft unscharfen Begriffs des Geschäftsmodells die Bedeutung eines systematischen Vorgehens – dies bezieht sich sowohl auf die interne Analyse der betrieblichen Wertkette als auch auf die externe Analyse des Wettbewerbsumfelds bzw. der Wettbewerbsarena [9]. 6.2.1 Geschäftsmodelle im Rahmen des Strategieprozesses

Die Veränderung des Geschäftsmodells ist eine strukturelle Grundsatzentscheidung in der Strategiefindung. Im Rahmen eines systematischen Strategieprozesses erfolgt die Beschreibung des Geschäftsmodells nach der „Strategischen Analyse“, die die Entscheidungsgrundlage für eine solche Veränderung liefert. Im Anschluss erfolgt die Umsetzung der Strategie – also die strategiegerechte (Neu-) Ausrichtung der Organisation und die Implementierung des neuen Geschäftsmodells über die Änderungen des strategischen Zielsystems (mit den strategischen Unternehmenszielen und den Ursache–Wirkungszusammenhängen), Messgrößen und Zielwerte sowie strategische Aktionen [10]. Gerade im turbulenten Umfeld der Logistik sind Logistikdienstleister gezwungen, ihre Strategie laufend zu hinterfragen und ihre Geschäftsmodelle entsprechend anzupassen. Oftmals gehen Logistikdienstleister im strategischen Bereich aber eher unstrukturiert und intuitiv vor [11]. Ein systematisches Vorgehen ist aus zwei Gründen entscheidend: 1. dem strategischen Fit für das Geschäftsmodell des Dienstleisters und 2. der Einbindung in das strategische Konzept des Verladers. Eine neue Zielbranche muss zur bestehenden Strategie des Verladers passen – schließlich sollen bereits vorhandene Kompetenzen und Ressourcen zur dauerhaften Sicherung des unternehmerischen Erfolges des Dienstleisters beitragen. Gleichzeitig muss die logistische Umset-

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zungskompetenz des Dienstleisters zielgerichtet auf die Bedürfnisse der Zielbranche fokussiert werden – so erfolgt die Ausrichtung der Organisation und Unternehmensressourcen für den neuen Marktfokus. In diesem Zusammenhang kann das Geschäftsmodell kurz beschrieben werden als vereinfachte Darstellung des zur Leistungserstellung komplizierten Geflechts an erforderlichen Aktivitäten und Ressourcen eines Unternehmens [12]. Das 7-K-Modell nach Horváth & Partners wird als Strukturierungshilfe zur Beschreibung und Analyse der Geschäftsmodelle von Netzwerkdienstleistern herangezogen (Abbildung 6.1). Betrachtet man die Elemente des 7-K-Models, wird die Bedeutung der strategischen Analyse, insbesondere des Marktumfeldes und der resultierenden speziellen Anforderungen deutlich. 6.2.2 Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern

Entlang des 7-K-Modells kann analysiert werden, inwiefern eine Erweiterung der Geschäftsfelder um den Branchenfokus Chemielogistik mit dem bestehenden Geschäftsmodell harmoniert und inwiefern Anpassungsbedarf besteht (zum 7-KModell in der Logistik [13, S. 44 ff. und 14, S. 201 ff.] Im Folgenden werden die für die Chemielogistik relevanten Elemente des 7-K-Modells für integrierte Logistikdienstleister dargestellt und abgeleitet, welche Chancen und welche Risiken sich ergeben. Strategischer Kern Die „Kernprodukte“ im Leistungsportfolio der in diesem Artikel betrachteten Dienstleister sind die klassischen Logistikdienstleistungen, d.h. Transporte (Stückgut/Sammelgut, LTL, FTL) und Lagerung (Stückgut) sowie komplexe Dienstleistungspakete (Kontraktlogistik). Eine strategische Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern kann über die Konzentration auf spezialisierte Branchenlösungen erfolgen. Gerade durch die hohen Anforderungen in der Chemielogistik bieten sich gute Möglichkeiten der Differenzierung für Stückgutexperten: Sowohl Netzwerkdienstleister als auch (kleine und mittelständische) Kontraktlogistikexperten scheinen sich in diesem Markt etablieren zu können. Neben den Global Players wie DHL, Schenker und Kühne & Nagel mit internationalen Strukturen sind auch kleinere Dienstleister wie Loxxess, Greiwing und Pfenning, deren Vorteil oft gerade die überschaubare Größe und die lokale Nähe ist, in der Chemielogistik vertreten. Wie eingangs beschrieben setzt sich der Trend zum Logistik-Outsourcing im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen seitens der Verlader auch in der chemischen Industrie fort. Solche Kontraktlogistikgeschäfte bieten für Logistikdienstleister aus zwei Gründen interessante Möglichkeiten: Zum einen sind längerfristige Bindungen und entsprechende Umsätze (mit zu erhoffenden höheren Profiten, etwa nach realisierten Effizienzsteigerungen) gesichert, zum anderen kann eine dauerhafte und planbare (Zusatz-) Auslastung in die Transportnetzwerke gebracht werden. Logistikdienstleister können sich diesen Markt erschließen, indem sie Ressourcen und Fähigkeiten aus bestehenden Geschäften zu einer Kernkompetenz Chemielogistik kombinieren und gezielt ausbauen.



Kundenwahrnehmung

Positionierung, Image, Marke CI/Design/Verpackung/Werbung Funktionale Differenzierungsmerkmale

Personalstruktur Führungsstil

Kundenschnittstelle

Humankapital

Innovationsschwerpunkte/ Innovationsportfolio

Kooperationen, Allianzen, Beteiligungen Zuliefererstruktur

Strategischer Kern (Leistungsportfolio, Zielkunden/-märkte, Kernkompetenzen, Finanzierung)

Konzepte für die Zukunft

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Wertkette

Kooperationen

Bindungsform Umsatzquellen („Earnings Model“) Vertriebskanäle Preispolitik Kundendienst

Organisationsstruktur Kernprozesse und Leistungstiefe (Was machen wir selber?) Leistungsstandorte (Wo?) Leistungsverfahren (Wie?) Logistik IT-Infrastruktur

Abb. 6.1 Das 7-K-Modell zur Analyse von Geschäftsmodellen [10, S. 127 und 13, S. 44].

Kundenwahrnehmung Bezüglich der Kundenwahrnehmung geht es im Kern darum, eine im Markt bewährte Logistikmarke in der Chemiebranche als interessanten Wertschöpfungspartner zu positionieren. In dieser Branche bedeutet dies, dass potenzielle Kunden Vertrauen in die Fähigkeit des Dienstleisters haben müssen, die qualitativ anspruchsvollen, spezifischen Logistikaufgaben erfolgreich lösen zu können. Nach den Erkenntnissen der Principal-Agent-Theorie und aus praktischen Erfahrungen mit Kontraktlogistikgeschäften kann dieses Vertrauen insbesondere durch Referenzen aus vergleichbaren Branchen, idealerweise aus derselben, gewonnen werden [15]. Es gilt also, direkte Referenzen in der Branche aufzubauen und potenzielle Kunden durch vergleichbare Referenzen glaubhaft von der eigenen Leistungsfähigkeit und dem Leistungswillen zu überzeugen. Dabei kann auch die Zusammenarbeit mit Verbänden und (branchenfokussierten) Forschungseinrichtungen nützlich sein. Kundenschnittstelle Parallel zu der globalen Tendenz in der Logistikdienstleistung ist es auch in der Chemielogistik ein zentrales Ziel, die Kunden langfristig in (Kontrakt-) Logistikbeziehungen zu binden. Durch solche Wertschöpfungspartnerschaften können langfristige Umsatzquellen aufgetan und Differenzierungsstrategien gerade vor dem Hintergrund der hohen Qualitätsanforderungen der chemischen Industrie realisiert werden – anders gesagt sehen Logistikdienstleister hierin die Chance, den harten Preiskampf kurzfristiger Spotmarkt-Beziehungen zu beiderseitigem Nutzen zu vermeiden. Ähnlich wie in der Kontraktlogistik in anderen Branchen dürfte auch die Chemie sowohl Chancen für lokal starke, kleine Unternehmen als auch für integrierte


132


Logistikdienstleister bringen – je nachdem bevorzugen die Kunden kleinere Dienstleister mit überschaubaren Strukturen oder Global Player mit umfassenden Angeboten. Wertkette Die beschriebenen Kontraktlogistikgeschäfte umfassen dabei deutlich mehr Elemente als die klassischen Logistikdienstleistungen Transport, Umschlag und Lager. Die Verlader vergeben im Rahmen von Outsourcing-Projekten Logistikabwicklungen entlang der gesamten Supply Chain und konzentrieren sich auf Ihre Kernkompetenz, die Produktion und Vermarktung von Produkten. Um seitens des Dienstleisters ein Geschäftsmodell Chemielogistik aufzubauen, müssen bestehende Kompetenzen über standardisierte Logistikabwicklungen vorhanden sein. Diese werden durch spezifisches Branchen-Know-How ergänzt, das natürlich oft auf vergleichbaren Erfahrungen aus anderen Branchen aufbaut. Um auf die spezifischen Anforderungen der chemischen Industrie als strategische Zielbranche eingehen zu können, ist eine spezielle Organisationseinheit notwendig – eine solche Organisationseinheit stellt sicher, dass die bereits vorhandenen, spezifischen Ressourcen der etablierten Geschäftseinheiten mit neu aufzubauenden Fähigkeiten zielgerichtet zur Kernkompetenz Chemielogistik kombiniert werden können. Kooperationen Der Begriff Kooperationen umfasst sämtliche Formen der Zusammenarbeit mit anderen Organisationen. Für das betrachtete Thema ist insbesondere die Kooperation mit Partnern aus der Logistikdienstleistung interessant, da so die weltumspannenden Netzwerke realisiert werden. Konzepte für die Zukunft Unter dem Punkt „Konzepte für die Zukunft“ wird die Innovationsfähigkeit des Geschäftsmodells betrachtet. Untersucht werden Vision und Mission sowie die strategischen Ziele eines Unternehmens. Für die Logistik sind dies oftmals technische Neuerungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie (IT). Humankapital Der Begriff „Humankapital“ beschreibt die Anforderungen aus dem Geschäftsmodell, denen sich die Mitarbeiter und deren Management stellen müssen. Dies gilt sowohl für rein quantitative Aspekte der operativen Abwicklung, wie dem Einsatz von Aushilfen oder Leiharbeitern, als auch für sämtliche qualitativen Aspekte vom spezifischen Logistikwissen in den administrativen Abteilungen bis hin zu Gefahrgut-Zertifikaten in den operativen Abwicklungen. Der Slogan “logistics is a people’s business” betont die hohe Bedeutung der Mitarbeiter in der Logistik. Gerade bei der Fokussierung des Geschäftsmodells auf eine spezifische Zielbranche sind die entsprechenden Experten in den eigenen Reihen ein strategischer Erfolgsfaktor. In diesem Kontext sind auch die Möglichkeiten der Fort- und Weiterbildung, etwa durch Kooperation mit Hochschulen, zu betrachten – sowohl als Instrument zur Mitarbeiterbindung als auch zum Aufbau der benötigten Experten.


6.3 Marktbedingungen in der Chemiebranche

6.3 Marktbedingungen in der Chemiebranche – wirtschaftliches und logistisches Profil handling-bedürftiger Stückgüter

Bevor ein Anforderungsprofil erstellt werden kann, welches Logistikdienstleister als Blaupause für einen erfolgreichen Markteintritt verwenden können, wird der Umfang der chemischen Industrie in Gänze vorgestellt, damit der Anteil der handling-bedürftigen Stückgüter am gesamten Chemieaufkommen qualitativ bewertbar gemacht werden kann. Daraus werden die Anforderungen an den Logistikdienstleister hinsichtlich einzelner Gütergruppen abgeleitet. 6.3.1 Die Wertschöpfungskette der chemischen Industrie

Auf Grund der besonderen Heterogenität der chemischen Industrie und der Vielzahl an Verflechtungen innerhalb der Branche kann für die gesamte Chemieindustrie nur schwer eine einheitliche Wertschöpfungskette erstellt werden [16, S. 58]. Im Folgenden wird daher die Wertschöpfung in der Chemiewirtschaft im Bezug zu den eingesetzten Rohstoffen, der Produktstrukturierung und den wichtigsten Abnehmergruppen vereinfacht dargestellt. Die chemische Produktion setzt viele anorganische Rohstoffe (z. B. Phosphate oder Steinsalz) und organische Rohstoffe (z. B. Kohle, Erdöl, Erdgas und pflanzliche Stoffe) ein, aus denen eine große Anzahl von Produkten entsteht, die meist Bulk- oder Tank- und Siloverkehre bedeuten. Vor allem die mineralölverarbeitende Industrie ist als Lieferant für organische Rohstoffe von zentraler Bedeutung [17, S. 5]. Sie liefert allein über 4 Mio. Tonnen an die Unternehmen der Chemieindustrie. Erstaunlich sind auch die großen Mengen an Kohle, die die Chemieunternehmen zur Herstellung ihrer Güter benötigen. Dies verdeutlicht den Energiehunger, der hier bei der Eigenproduktion von Energie in einen Bedarf von 80 Mio. Tonnen Kohle mündet. Dazu kommen noch die Energielieferungen aus der originären Energiewirtschaft. Auf der anderen Seite der Wertschöpfungskette sind die Abnehmer der Chemieindustrie, die sich quer über die Wirtschaft verteilen – von der Landwirtschaft, die hauptsächlich Dünger und Schädlingsbekämpfungsmittel abnimmt, bis zur Automobilindustrie, die bspw. Farben und Lacke benötigt. Stückgüter, die im Fokus dieses Artikels stehen, fließen zusätzlich in den Handel als Arzneimittel, Drogerieartikel oder Kosmetika (siehe auch weiter unten im Detail). Die Abnehmerbranchen können nach der Stellung in der Gesamtwirtschaft relativ zur Chemieindustrie in drei Hauptmärkte unterteilt werden [18]: Die chemiefernen Industrien: Für diese liefert die Chemieindustrie verschiedenste technische Einsatzstoffe aus der Spezialchemie und Basis-Chemie (z. B. Farben und Lacke für den Automobilbau)

133



Die chemienahen Industrien:

Der Konsumgütermarkt:

Diese verarbeiten chemische Produkte verarbeitende Industrie als Verlängerung der Wertschöpfungskette zu den zentralen Abnehmerbranchen [17, S. 5–6] Bestimmte chemische Erzeugnisse gehen direkt an den Endkonsumenten und stammen hauptsächlich aus der Wirkstoffformulierung (z. B. Wasch- und Reinigungsmittel sowie pharmazeutische Erzeugnisse).

Die Produktion selbst zeichnet sich durch komplexe Wertschöpfungsketten der einzelnen Chemikalien und Verfahren mit vielen Verflechtungen der Stufenprodukte aus [19]. Die in Vor-, Zwischen- und Endprodukt einteilbare „zeitgemäße“ Produktstrukturierung dient daher der abstrahierten Darstellung der Wertschöpfung innerhalb der Chemiebranche. Abbildung 6.2 zeigt die Wertschöpfungskette und die wichtigsten Güterströme der chemischen Industrie. 6.3.2 Die besonderen Anforderungen an die Logistik der Chemieindustrie

Die chemische Industrie ist hinsichtlich ihrer Produkte und der Struktur der Unternehmen durch diverse Besonderheiten gekennzeichnet. Eine Relevanzana-

anorganische und organische Rohstoffe

Input chemische Industrie Abnehmermärkte

134

Basis-Chemie

Vorprodukte

Zwischenprodukte

Endprodukte

Energie

Feinchemie

Wirkstoffe

Spezialchemie

chemienahe Industrie chemieferne Industrie

Konsumgütermarkt

Abb. 6.2 Die Wertschöpfungskette der chemischen Industrie. Eigene Darstellung in Anlehnung an [2].



lyse der Funktionen innerhalb der Unternehmen anhand des Anteils an Beschäftigten zeigt, dass z. B. bei pharmazeutischen Produkten sowohl die Forschung und Entwicklung als auch das Marketing und der Vertrieb ein hohes Gewicht haben. In der Sparte der Basis-Chemie liegt der Schwerpunkt dagegen in der Produktion [17, S. 8]. Auch hinsichtlich der Anforderungen an den Transport und die Lagerung unterscheiden sich die Chemiesparten erheblich. 6.3.2.1 Der Transport chemischer Erzeugnisse Das Streben der chemischen Industrie nach zentralisierten Produktionsanlagen und der Ausnutzung der Vorteile von Verbundwirtschaft in Chemieparks, bei der unter anderem auch die kurzen Wege für den Transport schwer zu transportierender Gefahrgüter zwischen den Betrieben ausschlaggebend sind [20], steht einer oft weiten räumlichen Streuung des Bedarfs an chemischen Produkten in der weiterverarbeitenden Industrie und im Handel gegenüber [21, S. 111]. Für diese räumliche Überbrückung bedient sich die Branche aller Verkehrsträgermodi. Auf Grund der Gefährlichkeit der meisten chemischen Stoffe und deren möglichen Auswirkungen auf Mensch, Tier und Umwelt sind beim Transport besondere Richtlinien zu beachten. Der Umgang mit gefährlichen Stoffen ist dabei länderspezifisch auf nationaler sowie auf supranationaler Ebene durch eine Vielzahl von Vorschriften geregelt [22, S. 24–25]. Die aktuelle Bemühung um eine internationale Harmonisierung der Klassifizierung und Kennzeichnung von Stoffen sowie eine Vereinheitlichung des Transportrechts tritt mit dem „Global Harmonized System“ (GHS) der Vereinten Nationen im Jahr 2009 in Kraft [23]. Die Gefährlichkeit von Stoffen hängt mit ihrem Aggregatzustand zusammen. Chemikalien liegen oft als ungeformte Materialien flüssig oder gasförmig vor. Des Weiteren können sie in fester Form, als Schüttgut oder rieselfähige Ware existieren. Gefährliche Stoffe kommen dabei auf allen Produktionsstufen der Branche vor [22, S. 24–25]. Demnach ist „…die Klassifikation von Stoffen nach Gefährlichkeit (…) typisch für Chemikalien und damit für die chemische Industrie.“ [22, S. 25] Der Begriff Gefahrgut kommt aus dem Gefahrgutrecht, das die Beförderung und die transportbedingte Zwischenlagerung regelt. Der Begriff Gefahrstoff stammt aus dem Gefahrstoffrecht, in dem die Lagerung und Verwendung der Materialien geregelt ist. Das Gefahrgutrecht unterscheidet neun Klassen, aufgeteilt in 13 Unterklassen, denen die Gefahrgüter auf Grund ihrer Eigenschaften zugeordnet sind (Tabelle 6.1) [24]. Chemische Materialien können durch die Klassifikation nach ihrer Gefährlichkeit besondere Anforderungen an den Transport und die Lagerhaltung in Bezug auf die Umgebungsbedingungen und die Behälter stellen [22, S. 25]. Der VCI stellt hierzu Leitfäden für Logistikdienstleister zur Verfügung, die einen Überblick über die Anforderungen der verschiedenen Verkehrsträger bieten. Diese Anforderungen umfassen dabei die Meldepflichten, den geforderten Zustand und die Kennzeichnung der Fahrzeuge und Behälter sowie die einzuhaltenden Formalitäten der Dienstleister [25, 26, 27, 28]. Man unterscheidet in der Praxis drei Verpackungsgruppen, die nach der Gefährlichkeit der Inhaltsstoffe in Verpackungsgruppe I (Stoffe mit hoher Gefahr), Verpackungsgruppe II (Stoffe mit mittlerer Gefahr) und

135


136

6 Wertschöpfungspartnerschaften für Stückgüter in der Chemielogistik Tabelle 6.1

Gefahrgutklassen mit Beispielen [24].

Gefahrgutklasse

Beispiele

Klasse 1

Explosive Stoffe

Klasse 2 Klasse 3 Klasse 4.1 Klasse 4.2 Klasse 4.3

Gase Entzündbare flüssige Stoffe Entzündbare feste Stoffe Selbstentzündliche Stoffe Stoffe, die mit Wasser entzündliche Gase bilden Entzündend (oxidierend) wirkende Stoffe Organische Peroxide Giftige Stoffe Ansteckungsgefährliche Stoffe Radioaktive Stoffe Ätzende Stoffe Verschiedene gefährliche Stoffe und Gegenstände

Technische Sprengstoffe, pyrotechnische Erzeugnisse Propangas, Wasserstoff, Acetylen Alkohol, Bitumen Kautschukreste, Schwefel Phosphor, Firnisse Natrium, Carbid

Klasse 5.1 Klasse 5.2 Klasse 6.1 Klasse 6.2 Klasse 7 Klasse 8 Klasse 9

Wasserstoffperoxid, ammoniumnitrathaltige Düngemittel Dibenzoylperoxid Cyanwasserstoff, Pestizide Stoffe, die Krankheitserreger enthalten Uran, Plutonium Schwefelsäure, Natronlauge Asbest, Lithiumbatterien

Verpackungsgruppe III (Stoffe mit geringer Gefahr) unterschieden und entsprechend gekennzeichnet werden. Für besonders gefährliche Stoffe (Gefahrengutklasse 1, 2, 5.2, 6.2 und 7) gibt es Sonderregelungen [29, S. 8–9]. Darüber hinaus werden in der Chemiebranche immer mehr Verpackungen chemischer Erzeugnisse recycelt und eine Kreislaufwirtschaft durch die Etablierung von Konditionenkartellen geschaffen. Hier verpflichten sich die teilnehmenden Unternehmen vertraglich die getroffenen Regelungen einzuhalten. Durch die Wiederverwendung der oft teuren Verpackungen sollen die Kosten in der Herstellung reduziert und an die Abnehmer weitergegeben werden. Zudem soll die Reinigung und vorschriftsmäßige Kennzeichnung der Behältnisse Umweltschäden und Missbrauch reduzieren [30]. Um jedoch diesen ökonomisch und ökologisch sinnvollen Kreislauf für Verpackungen zu etablieren, müssen nicht nur die Packmittelhersteller und Kunden einbezogen sein, sondern die gesamte chemische Industrie (Abbildung 6.3) [29, S. 3]. Des Weiteren ist beim Einsatz von verschiedenen Gefahrstoffen, beim Transport oder im Produktionsprozess zu beachten, dass durch die Reaktionsgefahr von Chemikalien untereinander der Einsatz oder die Handhabung eines Materials unzulässig sein kann, wenn gleichzeitig ein bestimmter anderer Stoff im gleichen Betrieb verarbeitet oder im gleichen Fahrzeug transportiert wird. Genauso gelten arbeitsschutzrechtlich strenge Vorschriften für die Höchstgrenzen der Belastung für Mitarbeiter durch bei der Produktion freigesetzte Stoffe [22, S. 24].



Hersteller Vertreiber

Entsorger Kunde

Rekonditionierer

Abb. 6.3 Kreislauf im Recycling von Chemieverpackungen. Eigene Darstellung in Anlehnung an [29, S. 2].

6.3.2.2 Die Lagerung chemischer Stoffe Neben der besonderen Handhabung beim Transport zeichnen sich chemische Rohstoffe und Produkte auch durch Besonderheiten bei der Lagerung aus. Wie beim Transport sind die Formlosigkeit und die Aggregatzustände von vielen Chemikalien ausschlaggebend für die Errichtung von speziellen und sehr oft teuren Behältnissen für die Lagerung. Diese müssen auf Grund der Aggressivität vieler Stoffe häufig aus besonderen Werkstoffen bestehen. Für Gase ist es oft wirtschaftlicher, diese in flüssiger Form zu transportieren, was in der Regel den Einsatz von besonders isolierten und stark gekühlten Behältnissen erfordert [21, S. 39]. Ein weiteres Problem stellt die begrenzte Lagerfähigkeit vieler Chemikalien dar, die häufig bei Erzeugnissen auftritt, die am Beginn der Wertschöpfungskette in der Nähe zum Naturrohstoff stehen. In einigen Fällen sind Chemieprodukte einem stetigen Verfall im Sinne eines Qualitätsverlustes unterworfen [22, S. 23]. Auch Mengenverluste bei der Lagerung durch Verdunstungen, Leckagen und Rückstände bei Umfüllvorgängen sind typische Probleme chemischer Erzeugnisse [16, S. 61]. Die Lagerorte unterstehen dabei auch besonderen technischen Restriktionen. So sind nicht alle Orte auf Grund ihrer klimatischen Bedingungen für die Lagerung von temperaturkritischen, instabilen oder reaktionären Chemikalien geeignet. Aus diesen Gründen unterliegen chemische Stoffe, im Gegensatz zu den meisten stückorientierten Produkten, in höherem Maße den Kapazitätsgrenzen ihrer speziellen Lager, da sie bei Lagerbestandsspitzen nicht einfach ausgelagert werden können [22, S. 114]. In vielen Fällen wird das spezielle Lagerbehältnis auch direkt als Transportbehältnis verwendet [21, S. 39]. Vor allem bei Produktivgütern müssen für den

137


138


reibungslosen Ablauf der Transportketten die Verpackungen und die Transporte möglichst einfach gestaltet werden. Hierfür eignen sich zum Transport von festen Schüttgütern, Flüssigkeiten und Gasen Großbehälter, die bei kombinierten Verkehren auch für mehrere Verkehrsträger geeignet sind. Des Weiteren werden in der Branche oft Rohrleitungen oder Pipelines für den direkten Transport über kurze Distanzen, wie z. B. zwischen zwei Betrieben, genutzt. Hier kommen Gase oder Flüssigkeiten und durch Gase oder Flüssigkeiten „fluidisierte“ Feststoffe für den Transport in Betracht [21, S. 400–401]. Typische Lager- bzw. Transportbehälter für chemische Erzeugnisse sind [31–35]. Hohlkörper: Fässer aus Metall oder Kunststoff Überdrucktanks: Gasflaschen oder große Druckbehälter Intermediate Bulk Container: Kubische, stapelfähige Behälter aus Metall oder Kunststoff mit der Grundfläche einer Palette Kleingebinde: Kleinere Kanister und Flaschen aus Metall oder Kunststoff Säcke, Big Packs: Säcke verschiedener Art und Größe aus Kunststoff oder Cellulose Auf Grund der besonderen Anforderungen der Chemielogistik haben sich viele Dienstleister auf das Gebiet spezialisiert [36]. Auch Chemieunternehmen stellen ihre Kompetenzen auf diesem Gebiet externen Kunden zur Verfügung [37]. 6.3.3 Die zusammenführende Übersicht chemischer Erzeugnisse in Form einer Gütermatrix

In diesem Kapitel wird die Aufstellung einer Matrix vorgenommen, welche die Güterklassen den produktspezifischen und logistischen Besonderheiten chemischer Erzeugnisse zuordnet und so einen zusammenfassenden Überblick über die wichtigsten Produkteigenschaften der Branche gibt, sowie die dieser Arbeit zugrunde liegenden Abgrenzungen darstellt. Zu diesem Zweck werden Kriterien der Abgrenzung für chemische Erzeugnisse aufgestellt, die Methodik der Zuordnung dargelegt und die Ergebnismatrix aufgestellt. 6.3.3.1 Die Kriterien der Abgrenzung Die Abgrenzungskriterien bieten eine Querschnittssicht über die chemischen Erzeugnisse. Sie richten sich dabei nach den beschriebenen Ausprägungen der Branche und erlauben es, die gewonnenen Erkenntnisse über die Strukturierung und Besonderheiten in der Darstellung der Ergebnisse zahlenmäßig zu belegen. Auf der Ebene der Wertschöpfung wird sowohl eine Differenzierung nach Produktstrukturen vorgenommen als auch die Stellung der chemischen Erzeugnisse in der Wertschöpfungskette unterschieden. Die Produktstrukturen richten sich nach der Unterteilung chemischer Erzeugnisse in Basis-Chemie, Feinchemie, Spezialchemie und Wirkstoffe. Zudem werden die Produkte gemäß ihrer Wertschöpfungsstufe in Vor-, Zwischen- und Endprodukte gegliedert.



Auf der Logistikebene werden die chemischen Erzeugnisse nach ihrer Gefährlichkeit und nach der Anforderung an den Transport unterschieden. Die für den Transport der meisten Chemikalien wichtige Einteilung nach Gefährlichkeit erfolgt durch die Klassifikation des Gefahrenguts. Hier werden die Gefahrgutklassen 1 bis 9 mit den jeweiligen Unterklassen unterschieden [24]. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die Klassen, die für Erzeugnisse der Chemieindustrie nicht relevant sind, von vornherein ausgeschlossen. Dies sind die Klassen 7 (radioaktive Stoffe) und 9 (verschiedene gefährliche Stoffe und Gegenstände). Des Weiteren werden die Unterklassen nicht explizit unterschieden. Denjenigen Gütern, die keiner Gefahrenklasse unterliegen, wird die Gefahrgutklasse „keine“ zugeordnet. Für die Unterteilung nach Anforderungen an die Logistik werden die für chemische Erzeugnisse typischen Eigenschaften unterschieden. Im Einzelnen sind dies Schüttgut, Stückgut, rieselfähige Ware, sowie die Aggregatszustände gasförmig, flüssig und fest. 6.3.3.2 Die Aufstellung der Gütermatrix und die methodische Zuordnung der Abgrenzungskriterien Die Abgrenzungskriterien werden den zwanzig 4-stelligen Güterklassen der chemischen Industrie nach der Wirtschaftszweigklassifikation des Statistischen Bundesamtes im Querschnitt gegenübergestellt. Die Zuordnungen der einzelnen Klassen zu den Abgrenzungskriterien erfolgen dabei auf folgenden Grundlagen: Die Zuordnungen auf der Wertschöpfungsebene erfolgen auf Basis der in der Literatur beschriebenen Art und Stellung der chemischen Produkte [16, S.67 ff., 18, S. 80 ff., 21, S. 22 ff.]. Hier wird an verschiedenen Stellen die Einordnung des betreffenden Branchenzweiges erläutert. Die Zuordnung auf der Logistikebene im Bezug zur Gefahrgutklassifizierung erfolgt durch die Auswertung der Online-Datenbank des Bundesamtes für Materialforschung. Über die Schnellinformation in der „Datenbank Gefahrgut“ [38] können die Klassifizierungen aller gefährlichen Stoffe abgerufen werden. Wenn ein Erzeugnis nicht in dieser Datenbank aufgeführt ist, wird davon ausgegangen, dass dieses keine Gefahrengutklassifizierung besitzt. Die physischen Eigenschaften der meisten chemischen Erzeugnisse für den Transport ergeben sich aus der Stoffdatenbank GESTIS [39] des Berufsgenossenschaftlichen Instituts für Arbeitsschutz. Hier können unter anderem die genauere Beschaffenheit der Stoffart, der übliche Aggregatzustand und die Umweltwirkung der Stoffe abgerufen werden. Auf Grund der Vielzahl an unterschiedlichen Erzeugnissen in den Güterklassen können die getroffenen Zuordnungen nicht für jedes Produkt der einzelnen Klasse zutreffend sein. Die Zuordnung erfolgt auf Basis der typischen Eigenschaften der Mehrheit der Erzeugnisse einer Klasse. Diese sind neben den oben genannten Quellen und Datenbanken aus den vom Statistischen Bundesamt zur Verfügung gestellten „Erläuterungen zur Abteilung 24“ abgeleitet [40]. Des Weiteren sind auch innerhalb einer der vier Hauptunterteilungen der Abgrenzungskriterien mehrfache Zuordnungen möglich, da manche Erzeugnisse typischerweise meh-

139


140


rere Kriterien in sich vereinen oder eine Mehrheit für eine Ausprägung nicht genau zu bestimmen ist1). Tabelle 6.2 zeigt die Gütermatrix nach den oben beschriebenen Kriterien der Abgrenzung in Gegenüberstellung zu den Güterklassen. Ziel dieser Darstellung der chemischen Erzeugnisse ist es, eine zusammenführende Übersicht über die Aufstellung der chemischen Industrie zu geben und dabei die grundlegenden Ergebnisse dieser Arbeit widerzuspiegeln. Die Spalten umfassen dabei die dargestellten wichtigsten Strukturierungen der Erzeugnisse der Branche, die Zeilen entsprechen der wirtschaftsstatistischen Abgrenzung der Güterklassen. Diese Klassen bilden im Verlauf der Arbeit die grundlegenden Abgrenzungen bzw. Cluster chemischer Erzeugnisse, nach welchen die wert- und mengenmäßige Erfassung des Logistikvolumens der Branche vorgenommen wird. In Kombination mit den Mengen und den entsprechend für Netzwerkdienstleister potenziellen Gütergruppen ergibt sich das in Tabelle 6.3 dargestellte Bild. Die hervorgehobenen Güterklassen beinhalten zumindest einen signifikanten Mengenanteil, der für Netzwerkdienstleister relevant ist. Die chemische Industrie ist also durchaus auch für Spezialisten im Handling von netzwerkfähigen Stückgütern eine interessante Zielbranche.

6.4 Geschäftsmodelle von Spezialisten für handling-bedürftige Stückgüter – Fallbeispiel Dachser Chem‑Logistics

Die Firma Dachser ist ein diversifizierter Logistikdienstleister und unterhält eines der führenden Stückgutnetzwerke in Deutschland und Europa. Neben den landgebundenen Transportdienstleistungen bietet Dachser ebenso weltweite Luft- und Seefrachttransporte sowie Kontraktlogistikdienstleistungen an. Im Jahr 2008 realisierte Dachser weltweite Logistikumsätze in Höhe von 3,6 Mrd. €. Davon entfallen rund 2/3 auf nationale und internationale Landtransporte, überwiegend Stückgut, ca. 15 % auf die globale Luft- und Seefrachtspedition sowie etwa 20 % auf die (Konsumgüter-) Kontraktlogistik [6, S. 299]. Das Unternehmen ist auch mit den Branchenlösungen im Bereich der Lebensmittellogistik oder in der Logistik von Do-it-yourself-Produkten bekannt geworden. Seit Juni 2007 bietet Dachser unter dem Namen „Dachser Chem-Logistics“ eine spezifische Branchenlösung speziell für die chemische Industrie an [41]. Mit seinem paneuropäischen Netzwerk deckt das Unternehmen den Heimatmarkt der deutschen chemischen Industrie ab: den EU-Binnenmarkt. Wie in anderen Branchen und Nachfragemärkten gewinnen europaweite Lösungen an Bedeutung. Im Folgenden wird das Geschäftsmodell der Dachser Chem-Logistics beschrieben – zu diesem Zweck werden die charakteristischen Elemente dieser strategi-

1) Z. B. können Industriegase Vorprodukte für die chemische Produktion und gleichzeitig Endprodukte für den Markt sein sowie in gasförmiger oder flüssiger Form existieren.


6.4 Geschäftsmodelle von Spezialisten für handling-bedürftige Stückgüter Bewertung der Güterklassen nach Anforderungen.

X

24.13

Sonst. anorg. Grundstoffe und Chemikalien

X

X

X

24.14

Sonst. organ. Grundstoffe und Chemikalien

X

X

X

24.15

Düngemittel, Stickstoffverbindungen

X

24.16

Kunststoffe in Primärformen

X

X

24.17

Synth. Kautschuk in Primärformen

X

X

24.2

Schädlingsbekämpfungs-, Pflanzenschutz-, Desinfektionsmittel

24.3

Anstrichmittel, Druckfarben, Kitte

24.41

Pharmaz. Grundstoffe

24.42

Pharm. Spezialitäten, sonst. pharm. Erzeugnisse

24.51

Seifen, Wasch-, Reinigungs-, Poliermittel

24.52

Duftstoffe, Körperpflegemittel

24.61

pyrotechnische Erzeugnisse

24.62

Klebstoffe, Gelatine

X

X

X

X

24.63

Etherische Öle

X

X

X

X

X

24.64

Fotochemische Erzeugnisse

X

X

X

X

X

24.65

Unbespielte Ton-, Bild-, Datenträger

X

X

X

X

24.66

Sonst. chem. Erzeugnisse, a.n.g.

X

X

24.7

Chemiefasern

X

X

X X

X

X

X

X X X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fest

Flüssig

Stückgut

Klasse 8

Schüttgut

Klasse 6

Klasse 4

Klasse 2

Klasse 3

Keine

X

X

Farbstoffe, Pigmente

X

X

Gasförmig

X

X

Industriegase

X

X

X

Transportanforderung

24.12

X

X

Klasse 1

Endprodukt

Wirkstoffe

Gefahrengutklasse

24.11

Eigene Darstellung in Anlehnung an [2]. a.n. g. = anderweitig nicht genannt

1

Stufe

Vorprodukt

Feinchemie

Spezialchemie

Güterklassen

Basis-Chemie

Differenzierung

Logistikebene

Rieselfähige Ware

Wertschöpfungsebene

Klasse 5

Kriterien der Abgrenzung

Zwischenprodukt

Tabelle 6.2

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X X

X

X

X X

141


142


schen Fokussierung auf die chemische Industrie anhand der relevanten Elemente des in Abschnitt 6.2 vorgestellten 7-K-Modells beschrieben. Strategischer Kern Dachser bietet integrierte Logistiklösungen, oder neudeutsch Supply Chain Management, für Kunden unterschiedlicher Branchen an. Die Kernelemente solcher Leistungspakete sind weltweite Transportdienstleistungen sowie Dienstleistungen rund um den Bereich der Lagerung. Für die hier analysierte chemische Industrie werden solche standardisierten Logistiklösungen mit spezifischem Branchen-Know-How über die Chemielogistik „angereichert“ und so mit den individuellen Anforderungen der chemischen Industrie verbunden. Zu nennen sind an dieser Stelle insbesondere einheitliche Sicherheits- und Qualitätsstandards, Gefahrstoff- und Gefahrgutkompetenz sowie Transportlösungen für temperaturempfindliche Ware. Im Fokus stehen handling-bedürftige Stückgüter, also verpackte Waren, die für das bestehende Netzwerk systemfähig sind. Dabei kann es sich etwa um Paletten oder Fässer handeln. So kann Dachser auf der einen Seite sein Netzwerk besser auslasten, auf der anderen profitiert der Kunde neben den entsprechend kalkulierten Transportkosten zusätzlich vom spezifischen Logistik-Know-How. Obwohl solche Stückgüter der chemischen Industrie nicht gleichbedeutend mit Gefahrgut sind (vgl. Abschnitt 6.3), so ist der Kontakt mit Gefahrgut gleichwohl „automatisch“ Teil der Leistungserstellung in diesem Bereich. Dachser befördert mehr als 1,5 Mio. Gefahrgutsendungen pro Jahr. Die internen Gefahrgutrichtlinien sind seit 1988 von der Geschäftsführung einheitlich und verbindlich vorgeschrieben. Sie regeln insbesondere die Umsetzung der ADR, GGVSEB und GbV2) und werden regelmäßig aktualisiert, was eine Grundvoraussetzung für das Angebot qualitativ hochwertiger Chemielogistik ist. Gemäß dieser Richtlinien besteht für Güter mit sehr hohem Gefahrenpotenzial (insbesondere radioaktive oder explosive Güter), die nicht ohne Weiteres netzwerkfähig sind, ein Beförderungsverbot. Transport und Handling von Bulk-Gütern etwa als Tank- oder Silotransport mit dem entsprechenden Equipment werden auf Grund der Ausrichtung auf Stückgut ebenfalls nicht angeboten. Für handling-bedürftige Stückgüter verfügt Dachser über ein europaweit flächendeckendes Netzwerk und kann entsprechend für die Verkehre und die Niederlassungen europaweit einheitliche Abwicklungsstandards mit entsprechenden Laufzeitgarantien anbieten. Alle Niederlassungen sind durch Linienverkehre miteinander verbunden, über die die Kunden täglich bedient werden können. In Europa unterhält Dachser einige Standorte, die speziell für die Lagerung von Gefahrstoffen ausgelegt sind und entsprechende behördliche

2) ADR (Accord européen relatif au transport international des marchandises dangereuses par route: Europäisches Übereinkommen über die internationale Beförderung gefährlicher Güter auf der Straße) GGVSE (Gefahrgutverordnung Straße und Eisenbahn) GbV (Gefahrgutbeauftragtenverordnung).


6.4 Geschäftsmodelle von Spezialisten für handling-bedürftige Stückgüter

Wertschöpfungsebene Logistikebene Stufe

Gefahrgutklasse

Transportanforderung

Zwischenprodukt Endprodukt keine Klasse 1 Klasse 2 Klasse 3 Klasse 4 Klasse 5 Klasse 6 Klasse 8 Schüttgut Stückgut rieselfähige Ware gasförmig flüssig fest

Differenzierung

Vorprodukt

Güterklasse

Anteile der Güter mit den einzelnen Ausprägungen.

Basischemie Feinchemie Spezialchemie Wirkstoffe

Kriterien der Abgrenzung

Tabelle 6.3

143

Ergebnis Güterklassen Produktion und Einfuhr (in Mio. t)

24.11

5,7

24.12

1,9

24.13

23,0

24.14

34,8

24.15

10,3

24.16

21,2

24.17

1,6

24.2

0,3

24.3

4,2

24.41

0,5

24.42

0,5

24.51

5,1

24.52

1,4

24.61

0,1

24.62

1,0

24.63

0,2

24.64

0,3

24.65

0,1

24.66

11,6

24.7

1,3 125

1

Eigene Darstellung in Anlehnung an [2].


144


Zulassungen zur Lagerung gefährlicher Stoffe haben, z. B. Bensheim, Langenau, Neuss, Pilisvörösvar und Überherrn. Die Informationstechnologie (IT) ist aus Sicht von Dachser ebenfalls ein wichtiges Element der strategischen Positionierung. Schon in den 90er Jahren hat sich Dachser als Pionier in diesem Bereich erwiesen. Durch meist eigens entwickelte, integrierte IT-Lösungen kann heute Transparenz über weltweite Logistiknetzwerke hergestellt werden. Umfassende Transparenz über die Beschaffungsprozesse zwischen Auftraggeber, Lieferant und Dienstleister wird durch das IT-System „order monitor“ hergestellt, indem die Status der Vorgänge bis auf Bestellebene sichtbar gemacht werden. Als Beispiel für eine innovative Anwendung in der Distributionslogistik kann „Active Report“, das hauseigene Supply-Chain-Event-Management-System, genannt werden. Bei eventuellen Abweichungen im Sendungsverlauf, wie Annahmeverweigerungen, Fehlmengen oder Laufzeitüberschreitungen werden proaktiv automatische Berichte an alle Beteiligten erstellt, so dass mehr Zeit für Gegenmaßnahmen bleibt [42]. Das Dachser-Warehouse-Management-System „Mikado“ unterstützt die Spezifika der Lagerverwaltung in der Chemie, beispielsweise indem es Mengengrenzen und Verbote zur gemeinsamen Lagerung bestimmter chemischer Substanzen steuert. Neben dem Investment in die oben genannten spezifischen Standorte baute Dachser spezifisches Branchen-Know-How auf, um die vorhandenen Leistungselemente zu einer funktionierenden Branchenlösung zu kombinieren und auszubauen. Hier konnte auf Erfahrungen aus bestehenden Geschäften mit der chemischen Industrie aufgesetzt werden. Um im Umgang mit gefährlichen Gütern immer den hohen Qualitäts- und Sicherheitsstand der Zielkunden halten zu können, wird Dachser regelmäßig nach dem vom Verband der europäischen chemischen Industrie (Cefic) entwickelten SQAS-Fragenkatalog (Safety and Quality Assessment) beurteilt. (Für eine umfassende Beschreibung der SQAS-Empfehlungen [43]; zur Bedeutung z. B. Wöhrle [44].) Im Unternehmen wird eine positive Beurteilung nach SQAS als Grundvoraussetzung gesehen, um als Dienstleister für die chemische Industrie erfolgreich zu agieren. Dabei gilt die Verantwortung sowohl der Qualität der erbrachten Dienstleistung als auch dem Schutz von Mitarbeitern, Umwelt und der Öffentlichkeit. Kundenwahrnehmung Natürlich spielt die im strategischen Kern beschriebene SQAS-Beurteilung in der Kundenwahrnehmung eine herausragende Rolle. Das ernsthafte Engagement des Dienstleisters, in der Branche Fuß zu fassen, wird im Sinne der Principal-Agent-Theorie als erster Hinweis auf den Leistungswillen und auch m.E. auf die Leistungsfähigkeit wahrgenommen: „Schließlich wird ein etablierter Anbieter diese Anstrengung nicht umsonst unternehmen“ (stellvertretend s. [45]). Für die Branchenlösung Dachser Chem-Logistics wurde eine eigene Marketingund PR-Strategie realisiert. Ziel war es, eine etablierte Logistikmarke auch als Branchenspezialisten bekannt zu machen. Die Bausteine des Kommunikationskonzepts sind Fachbeiträge, Pressemitteilungen, Branchentreffs, Messeauftritte, Case Studies und Mailingaktionen.


6.4 Geschäftsmodelle von Spezialisten für handling-bedürftige Stückgüter

Als wichtiger Schritt, um Dachser als Branchenspezialisten zu festigen, kann auch die Mitgliedschaft in der Initiative „ChemCoast“ genannt werden. Dabei handelt es sich um einen Zusammenschluss aus Wirtschaft und Politik, um den Chemiestandort Norddeutschland zu stärken [46]. Dachser spricht mit seiner Branchenlösung sowohl große Unternehmen als auch den Mittelstand an: Die Kunden sind ein großer Teil der Unternehmen gemäß der „TOP 50“ der Chemical & Engineering News, 3. August 2009. Die Einkaufskooperation mit dem Verband der Chemischen Industrie e.V. (VCI) öffnet Dachser den Zugang zu Kunden aus dem Mittelstand der deutschen chemischen Industrie. Hier werden maßgeschneiderte Logistikleistungen mit dem Fokus auf europaweite Transportlösungen für Stückgutsendungen zwischen 31,5 Kilogramm und fünf Tonnen angeboten [47]. Kundenschnittstelle In der Aufbauorganisation der Firma Dachser sind die drei Bereiche „European Logistics“, „Food Logistics“ und „Air & Sea Logistics“ als jeweils eigene Geschäftsfelder verankert. Die Branchenlösungen sind als Querschnittsfunktionen über die Geschäftsfelder angesiedelt. Die Vertriebsorganisation in den Niederlassungen wird von eigenen Mitarbeitern aus der Branchenlösung „Chem-Logistics“ unterstützt. Entscheidend für die operativen Abwicklungen in den Niederlassungen ist auch das entsprechende Netzwerk von Gefahrgutexperten. Die Ansprechpartner für die Kunden aus der chemischen Industrie stammen ebenfalls aus dem Bereich der Branchenlösung. Hier sind Spezialisten tätig, die neben Kenntnissen der spezifischen Anforderungen und dem passenden Logistik-Know-How über Wissen zu Gesetzen, Verordnungen, Vorschriften und technischen Regelungen für den Transport, die Lagerung und den richtigen Umgang mit chemischen Produkten verfügen. Wertkette Die Kernelemente der Leistungserstellung der Firma Dachser sind standardisierte Logistikdienstleistungen: die Leistungserstellung im europäischen Netz, Warehousing und die IT-Vernetzung der Logistikprozesse. Das weltweite Netzwerk an eigenen Niederlassungen mit umfassend ausgebildeten Gefahrgutbeauftragten, besonders natürlich die spezifisch auf die Chemielogistik ausgelegten Standorte, ist die Basis der Leistungserbringung für die chemische Industrie. Darauf aufbauend werden individuelle Supply-Chain-Lösungen über alle Stufen der Wertschöpfungskette, von der Beschaffung über die Intralogistik bis hin zur Distributionslogistik, realisiert. Zentrale Herausforderungen dabei sind das erfolgreiche Management der Schnittstellen und die Integration der Systeme der Kunden. Gleichzeitig müssen die vergleichsweise hohen Qualitätsansprüche in der Branche erfüllt werden. In der Beschaffungslogistik sind in erster Linie internationale Transporte unter Berücksichtigung der Interessen und Schnittstellen von Auftraggeber, Lieferant und Dienstleister zu organisieren. Dienstleistungen rund um die Produktion umfassen die Produktionsversorgung, d.h. Wareneingangskontrollen, Bestandsmanagement, datentechnische Anbindung (z. B. EDI) und produktionsgerechte Auslagerung. Im Bereich Produktionsentsorgung sind neben den Auflagen durch die Gefahrstoffver-

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ordnung (siehe oben) auch Anforderungen durch temperaturgeführte Ware und die Chargenverfolgung zu nennen. In der Distribution stehen wiederum internationale Transporte und Lagerdienstleistungen unter den oben aufgezählten Rahmenbedingungen im Zentrum der Logistikabwicklungen [42]. Dachser bietet dabei einheitliche, zentral organisierte Sicherheits-, Qualitäts- und Umweltschutzstandards sowie Arbeits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen beim Transport chemischer Güter an. Dazu gehören beispielsweise regelmäßige Schulungen zur Ladungssicherung, die durchgängige Verwendung von entsprechenden Ladungssicherungsmitteln, die Bereitstellung von Bergungsmaterial und Schutzausrüstung sowie die Überwachung von Beförderungs- und Zusammenladeverboten mit entsprechenden Abfertigungssperren in der Speditionssoftware „DOMINO“. Die logistische Abwicklung wird durch selbst entwickelte IT-Systeme unterstützt. Durch die E‑Logistics-Anwendungen „order monitor“ und „Active Report“ sowie das Warehouse-Management-System wird Transparenz in den Wertschöpfungsketten erreicht und somit die Steuerung der Logistikprozesse ermöglicht. Ein umfassendes Monitoring aller Bestellungen, Bestände und Aufträge bzw. Lieferungen ist die Basis für einen lösungsorientierten Umgang mit Problemen und Herausforderungen zwischen allen Beteiligten. Kooperationen Dachser verfügt über Kooperationspartner, die den Aufbau eines weltumspannenden Logistiknetzwerkes ermöglichen. Die eigenen Niederlassungen und die Standorte der Kooperationspartner sind in Abbildung 6.4 dargestellt. Konzepte für die Zukunft Dachser hat sich zum Ziel gesetzt, zur Wertsteigerung seiner Kunden beizutragen, indem es die Logistikprozesse neu gestaltet und so eine

Abb. 6.4 Das Standort- und Partnernetzwerk von Dachser.


6.5 Fazit – vielversprechende Outsourcing-Möglichkeiten für die chemische Industrie

verbesserte Kosten- und Leistungsposition erreichen kann. Im Fokus liegt dabei generell die Verbesserung der Logistikbilanz der Kunden (hierzu [48] und [49]). Damit wird der Übernahme gesamter Beschaffungs- und Verteilungssysteme im Rahmen der Kontraktlogistik eine hohe strategische Bedeutung gegeben. Aktuell realisiert Dachser insgesamt bereits über 15 Prozent des Umsatzes als Komplettanbieter. Erklärtes Ziel ist es, in den Ballungszentren der europäischen chemischen Industrie mit der Branche weiter zu wachsen. Humankapital In der Chemielogistik sind Spezialisten gefragt, die die rechtlichen Rahmenbedingungen und die Bedürfnisse der Kunden kennen und diese in anspruchsvolle Logistikkonzepte umsetzen können. Wesentliches Erfolgskriterium in der Logistikdienstleistung ist die Kompetenz der Mitarbeiter. Dies umfasst insbesondere Kenntnisse logistischer Prozesse, der versorgten Produkte, der Abläufe und der IT. Zudem erfordern die Anforderungen der Kunden und die schwankenden Bedarfe flexible Kapazitätsanpassungen – das gilt besonders für Arbeitszeiten und Verfügbarkeit operativer Mitarbeiter. Eingebunden in das gesamte Unternehmen können für die Branchenlösung Chemie die entsprechenden Flexibilisierungspotenziale genutzt werden. Dachser verfügt über speziell auf den Umgang mit Produkten der chemischen Industrie geschulte Mitarbeiter. Ein zentraler Gefahrgutbeauftragter auf Hauptniederlassungsebene sowie mehr als 135 regional zuständige Gefahrgutbeauftragte in den Niederlassungen überwachen die Einhaltung der nationalen und internationalen Vorschriften sowie der internen Dachser Gefahrgutrichtlinien. Bislang wurden mehr als 500 verantwortliche Personen im Umgang mit Gefahrgut aus- und fortgebildet. Über den Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Fortbildungsmaßnahmen hinaus finden zusätzlich interne Fortbildungsmaßnahmen statt. Insgesamt nehmen pro Jahr mehr als 6000 Mitarbeiter daran teil.

6.5 Fazit – vielversprechende Outsourcing-Möglichkeiten für die chemische Industrie

Im Rahmen der systematischen Ausrichtung ihrer Geschäftsmodelle „entdecken“ Logistikdienstleister zunehmend die chemische Industrie als strategische Zielbranche. Dass diese Branche auch für Stückgutspezialisten sehr interessant ist, zeigt die Menge der potenziell zu transportierenden Güter von insgesamt rund 25 Mio. Tonnen systemfähigen Stückguts. Die erfolgreiche Umsetzung eines Geschäftsmodells „Chemielogistik“ ist also möglich. Das haben schon einige Unternehmen mit spezialisierten, auf die Chemieindustrie ausgerichteten Lösungen gezeigt. Diese konzentrieren sich jedoch in der Leistungserstellung auf ihre Branche und nutzen weniger die Synergieeffekte, wie es Systemdienstleister nun verfolgen. Hier bieten sich dem Logistikdienstleister neben dem neuen Kundenmarkt auch Effizienzsteigerungen durch höhere Auslastung. Seitens der verladenden Wirtschaft kann schlicht eine Kostenoptimierung und eine Verbesserung der Logistikqualität erwartet werden.

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Mit der Branchenausrichtung bietet der Logistikdienstleister erstens die notwendigen Kompetenzen, die in diesem sensiblen, mit hohen Anforderungen belegten Markt bestehen. Mit seinen Bündelungsmöglichkeiten kann er zweitens eine höhere Auslastungsquote bei den Transporten erreichen. Durch die Übertragung von Logistikkompetenz auf diesen speziellen Sektor wird er damit zu einem interessanten Outsourcing-Partner für die Chemieindustrie. Es ist zu erwarten, dass sich auf dem Gebiet der Chemielogistik ein Wettbewerb entwickeln wird, welcher die Angebotsvielfalt und -qualität noch steigern wird. Neben dem beschriebenen Unternehmen Dachser entdecken auch andere Anbieter, etwa die Firma Schenker oder der rein auf Kontraktlogistikdienstleistungen fokussierte Dienstleister Loxxess den Markt für sich. Für die chemische Industrie werden sich dementsprechend neue Möglichkeiten des Outsourcings eröffnen. Mit Unterstützung der Logistikdienstleister als echte Wertschöpfungspartner mit den richtigen Logistikkompetenzen können sich die Unternehmen der chemischen Industrie auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen konzentrieren und ihren Wettbewerbsvorteil weiter ausbauen.

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7 Integrierte Gefahrstoff logistik an Chemie- und Pharmastandorten Jochen Schmidt

Gefahrstofflogistik ist naturgemäß eng an die Produktion von Chemikalien aller Art gebunden. Dieses Kapitel hat zum Ziel, die Abwicklung von Stoffströmen hin zur chemischen Produktion (Roh- und Hilfsstoffe) sowie von Warenströmen von der Produktion (Fertigwaren) über Zwischenlager zum Endkunden zu betrachten. Der Fokus liegt dabei auf der Chemielogistik an Chemie- und Pharmastandorten (Standortlogistik) und damit auf einem klassischen B2B-Geschäft. Die Mineralöllogistik wird an dieser Stelle explizit ausgespart. Besonderes Augenmerk wird den Geschäfts-Charakteristika des Chemielogistikers im Hinblick auf die durch den Kunden und die spezifischen Produkte vorgegebenen Anforderungen gelten. Der Chemielogistiker bewegt sich dabei permanent im Spannungsfeld zwischen Kostenoptimierungsdruck und hohen Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen (kostenintensive Lagereinrichtungen, Dokumentationsaufwand, Qualifizierungsstand des eingesetzten Personals). Als integraler Bestandteil der Supply Chain eines Chemieproduzenten ist der Chemielogistiker, der am Produktionsstandort für Ver- und Entsorgungsprozesse der Produktionsbetriebe verantwortlich ist, stark von Konjunkturzyklen der chemischen Industrie abhängig. Um langfristig erfolgreich am Markt zu bestehen, muss ein Standortlogistiker daher flexibel auf Konjunkturschwankungen reagieren können. Ein Standortlogistiker benötigt hierfür Kostenstrukturen, die als signifikanter Anteil seiner Gesamtkosten variabel und kurzfristig direkt beeinflussbar sind. Darüber hinaus bestehen Tendenzen, eine Diversifizierung des Kundenportfolios in Branchen mit unterschiedlichen konjunkturellen Zyklen vorzunehmen, um so die Abhängigkeit des Chemielogistikers von der stark zyklischen Chemiebranche zu minimieren. Eine zusätzliche Herausforderung entsteht aktuell durch sinkende Lagerbestände in der Chemiebranche, die dem Trend zur Minimierung des Betriebskapitals, des Working Capital, der Produzenten entspringt. Dies führt für den Logistiker zu geänderten Sendungsstrukturen an die Endkunden und damit zu erhöhten Anforderungen an die Abwicklung von Umschlags- und Versandaktivitäten. Eine nachhaltig angelegte strategische Differenzierung der Standortlogistik in der Chemiebranche beinhaltet daher die Flexibilisierung bestehender operativer Prozesse, eine kritische Abwägung der Balance zwischen Standard- und SpezialChemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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7 Integrierte Gefahrstofflogistik an Chemie- und Pharmastandorten

prozessen sowie die kundenorientierte Erweiterung bestehender Geschäftstätigkeiten, insbesondere in den Bereichen Distributionslogistik und Logistikservices. Wesentliche Kriterien für jeden Chemielogistiker sind Erfüllungssicherheit, Qualität und Produktsicherheit in der Abwicklung der logistischen Dienstleistung. Innovative IT-Technologien zur Sicherstellung eines reibungsfreien Datentransfers entlang der Warenströme und der verbundenen administrativen Prozesse sind von essentieller Bedeutung. Intelligente logistische Konzepte sowie der ressourcenschonende Umgang mit Energie und Material werden im Sinne von “Green Logistics” dabei eine immer wichtigere Rolle bei der Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Chemielogistikers einnehmen.

7.1 Standortlogistik an Chemiestandorten

Chemische und pharmazeutische Unternehmen an Industriestandorten haben generell einen äußerst hohen und vor allem kontinuierlichen Bedarf an logistischen Dienstleistungen. Logistikservice wird daher rund um die Uhr an sieben Tagen in der Woche angeboten, um die hohen Anforderungen und Bedarfe der Produktion zu erfüllen. Dabei ist der klassische Standortlogistiker an einem Chemiestandort mehr als nur ein Spediteur, der Waren hin und her bewegt. Zur Lagerung von Gefahrstoffen benötigt ein Chemielogistiker eine intakte, für Gefahrstoffe aller Art geeignete Infrastruktur. Diese Infrastruktur besteht im Wesentlichen aus Lagereinrichtungen, die speziell auf die Anforderungen der von der chemischen und pharmazeutischen Industrie genutzten Stoffe ausgelegt sind. Ein Gefahrstofflager bedingt auf Grund der hohen technischen Sicherheitsstandards hohe Investitionen für den Bau und hat im Vergleich zu einem Standardlager für Nicht-Gefahrstoffe höhere laufende Betriebskosten. Gleiches gilt im Bereich der Tanklagerung von Flüssigkeiten sowie für die zugehörigen Umschlagseinrichtungen. In diese spezialisierten infrastrukturellen Einrichtungen fließt der Hauptteil der Investitionen eines Chemielogistikers. Diese kapitalintensiven Wirtschaftsgüter erzeugen generell einen hohen Fixkostenanteil in der Kostenstruktur bei Chemielogistikern. Allerdings können die spezialisierten Lagereinrichtungen auch einen Wettbewerbsvorteil darstellen, da ein Konkurrent ohne Vorleistungen in die notwendigen Assets und ohne entsprechendes Know-How nicht erfolgreich in den Chemielogistikmarkt eintreten kann. Auf Grund des bestehenden Gefahrenpotenzials müssen Gefahrstofflager entsprechend der gelagerten Rohstoffe und Produkte gemäß den behördlichen Auflagen betrieben werden. Dies erfordert neben der baulichen Eignung qualifiziertes und sachverständiges Personal, das durch Schulungen und Seminare auf dem aktuellen Wissensstand gehalten wird. Der Betrieb solcher Einrichtungen ist daher sehr kostenintensiv und der Chemielogistiker steht vor der Herausforderung, die Qualität der Dienstleistungen und den ständigen Kostenoptimierungsdruck in Einklang zu bringen.



7.1.1 Steuerung der Stoffströme

Im Bereich der Beschaffungslogistik, der Produktionslogistik und der Distributionslogistik ist der Chemielogistiker am Standort ein integraler Bestandteil der Versorgungskette der chemischen und pharmazeutischen Industrie (Abbildung 7.1). Dabei ist es zunächst unerheblich, ob es sich um verpackte Ware, Bulk-Ware (Feststoffe und Flüssigkeiten) oder speziell zu lagernde pharmazeutische Produkte handelt. Alle Stoffströme müssen schnell, pünktlich, preiswert und vor allem sicher gesteuert werden. Faktoren wie Flexibilität in der Reaktion auf Ad-Hoc-Anfragen, Änderungen der Versandbedingungen oder Last Minute Changes, schnelle Reaktionszeiten und Erfüllungssicherheit sind hierbei ausschlaggebende Qualitätskriterien für den Chemielogistiker. Um dem immensen logistischen Aufwand und den speziellen Anforderungen der chemischen- und pharmazeutischen Industrie gerecht zu werden, haben sich mit der Zeit diverse Unternehmen auf verschiedenste Art und Weise im Bereich der Gefahrstofflogistik spezialisiert. Dabei können die am Markt operierenden Dienstleister grundsätzlich in vier Gruppen unterteilt werden, die je nach Ausrichtung und Historie ortsfest oder standortunabhängig agieren: 1) Chemieunternehmen, die ihre eigene Logistiksparte für interne Warenströme besitzen. 2) Standortbetreiber, die ein breites Spektrum an infrastrukturellen Dienstleistungen anbieten (z. B. Facility-/ Energiemanagement, Ver- und Entsorgung von Basisprozessen, Werksicherheit etc.), oft verbunden mit diversen logistischen Dienstleistungen, z. B. die Versorgung der Industrie mit Basis-Chemikalien über Rohrnetzwerke oder die Abwicklung von internem Werksverkehr/-transport. 3) Spin Offs: Tochtergesellschaften und Unternehmensausgründungen von etablierten Standortbetreibern, die sich auf Gefahrstofflogistik und/oder Standortlogistik spezialisiert haben. 4) Spediteure und Third Party Logistics (3PL), die sich auf den Transport von Gefahrstoffen verstehen oder sich darauf spezialisiert haben. Viele große Standorte für Industrieparks sind bereits historisch nach logistischen Gesichtspunkten konzipiert und ausgewählt worden, um die Versorgung mit chemischen Gütern für die Produktion, die Energieversorgung des Standorts (Kohle, Öl, Treibstoff ) sowie den Abtransport und die Distribution fertiger Produkte zu gewährleisten. Verschiedene Arten der Verkehrsanbindung, von Wasserwegen über Schienennetze zu Flughäfen, sind keine Seltenheit. Ein signifikanter Teil der Warenströme in Industrieparks wird jedoch mit Lkw befördert und hier entstehen in der Regel innerhalb eines Areals die größten Engpässe. Vor allem bei Torkontrollen, Ladestellen und Waagen gibt es nicht selten Knotenpunkte, die bei hohem Verkehrsaufkommen schnell überlastet sind. Hieraus können lange Standzeiten und Kosten für Kunden sowie Dienstleister resultieren. Eine intelligente IT-Infrastruktur schafft hier Abhilfe (Abbildung 7.2). Neue Technologien und Standards (Fahrzeugleitsysteme, RFID etc.) ermöglichen eine durchgängige Verfolgung aller Transportwege und

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Lager Lieferant

Schiff

LKW

T O R

Beschaffungslogistik Bahn

Abb. 7.1 Steuerung der Stoffströme.

Schiff

LKW

Produktionslogistik


T O R

Bahn

Kunde


Kunden-Prozesse (Supply-Chain-Management): Einkauf – Produktion – Vertrieb

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Kunde (Chemie, Pharma)

Dienstleister (Spediteure)

EDI-Manager Fahrzeugleitsystem

Lagerverwaltungsrechner - Lagerung - Kommissionierung - Verladung

LES

- Torkontrollen - Frachtpapiere - Ladeslot-Management

(Logistics Execution System)

Industrie-, Chemiepark

Abb. 7.2 IT-Lösung zur Integration der Logistikabläufe (LES).

Warenbewegungen. Durch die Synchronisierung von Kundenaufträgen mit der Lagerhaltung, dem Spediteur und sogar den Torkontrollen werden Spitzen im LkwVerkehr eines Industrieparks gezielt vermieden. Durch vorausschauendes Lade-SlotManagement können Spitzen bei der Beladung von Lkw abgebaut werden, wie es z. B. am Neuen Logistikcenter (NLC, siehe Kasten) im Industriepark Höchst geschieht. Die Koordinierung all dieser Abläufe setzt oft die Kompatibilität der ITSysteme aller Beteiligten voraus. Eine effiziente IT-Anwendung muss eine durchgängige und weitgehende Automatisierung von Lager-, Transport- und Distributionsprozessen und eine nahtlose Anbindung an bestehende Kundensysteme ermöglichen. Hierbei erfolgen die Bearbeitung von Aufträgen, die Bestandsführung und die logistische Abwicklung sowie die gesamte nachvollziehbare Dokumentation zumeist über SAP. Für Produkthersteller, Parkbetreiber, Logistikdienstleister und Speditionen können durch die Einbindung von gängigen IT-Standards nachhaltige Kosten-, Zeit- und Qualitätsverbesserungen geschaffen werden. Weiterhin erhöhen diese Systeme die Transparenz der operativen Abwicklungen durch eine Minimierung von manuellen Erfassungs- und Abwicklungsprozessen. Das Neue Logistikcenter (NLC): Ein Distributionszentrum nicht nur für chemische Produkte Das Neue Logistikcenter im Industriepark Höchst ist die größte Einrichtung zur Lagerung von chemischen Gütern in Hessen. Der Bau des NLC war für Infraserv Logistics (ISL) ein wichtiger Schritt zur langfristigen strategischen Positionierung auf dem Markt für Logistikdienstleistungen. Das NLC ist dabei nicht auf die Lagerung von Gefahrstoffen beschränkt, sondern ISL bietet Kunden auch bei der Lagerung und Distribution von herkömmlichen Gütern zahlreiche Möglichkeiten, ihre logistischen Abläufe zu optimieren und kostengünstiger zu gestalten. 70 000 Palettenstellplätze sind auf 17 Lagerebenen in zwei jeweils 41 Meter

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hohen, 45 Meter breiten und 134 Meter langen Lagerhallen angeordnet. 46 Elektrohängebahnen und 12 Regalbediengeräte erkennen vollautomatisch die gewünschten Paletten und bringen diese zu der Warenumschlaghalle oder transportieren dort ankommende Waren in das Lager, wo die Paletten automatisch dem richtigen Lagerplatz zugeordnet werden. Dieser hohe Automatisierungsgrad garantiert eine deutlich höhere Umschlagkapazität im Vergleich zu nichtautomatisierten Lagermethoden. Die Förderleistung am Wareneingang beläuft sich auf ca. 150 Paletten, die am Warenausgang auf ca. 200 Paletten pro Stunde. Diese innovativen Transportmechanismen und intelligente IT-Lösungen ermöglichen ein Optimum an Effizienz und Sicherheit. So können die chemischen Produkte der Klassen 6.1A/B, 8A/B, 10, 11, 12 und 13 im NLC gelagert werden. Mit der Einführung des Logistics Execution System (SAP-LES) bei ISL wurden die Prozessabläufe vom Kunden über den Spediteur bis hin zur Wareneingangs- und -ausgangskontrolle im NLC in einem System synchronisiert. Spediteure können über eine Internetplattform einen Lade-Slot im Logistikcenter buchen und ihre Frachtpapiere selbst ausdrucken. Das spart kostbare Zeit bei der Ein- und Ausgangskontrolle und vermeidet Spitzen im Lkw-Verkehr an den Werkstoren, an Waagen und Verladestellen. In einer Warenumschlags- und Konfektionierungshalle wird neu angekommene Ware automatisch im System eingebucht. Dabei werden alle Eigenschaften eines chemischen Produktes überprüft und nach Bedarf ein Palettenplatz im Gefahrstofflagerbereich zugewiesen. Ein umfassendes Brandschutzkonzept mit Rauchmeldern, Sprinkleranlage und Rauchabsaugsystem sowie Sicherheitsbegehungen garantieren einen störungsfreien Lagerbetrieb und ein Höchstmaß an Sicherheit.



7.1.2 Servicelevels

Bei allen Dienstleistungen ist generell zwischen Standardprozessen und speziellen Services, die auf den Kunden zugeschnitten sind, zu unterscheiden. Standardprozesse wie Einlagerung, Lagerung und Auslagerung von Gütern können durch Sonderprozesse und spezialisierte Services ergänzt und exakt auf den Bedarf des Kunden abgestimmt werden. Key Performance Indicators (KPI), die der Kunde für alle Prozesse wählen kann, ermöglichen eine gezielte Prozesssteuerung und die Aufdeckung von Optimierungspotenzialen. Die KPI werden zwischen Kunde und Logistiker meist anhand der jeweiligen Geschäftsspezifika vereinbart. Beispiele für relevante KPI sind unter anderem Ladedauer, Einhaltung von Ladezeiten, Vollständigkeit der notwendigen Papiere, Fehlerquote beim Kommissionieren, Bestandstreue, Anteil an notwendigen Nacharbeiten bei Aufträgen, Beschädigungsquote. Dabei kommt dem Kunden die Verantwortung zu, durch die genaue Kenntnis seiner eigenen Logistikabläufe bzw. seines Logistikbedarfs mit dem Logistikdienstleister (LDL) die bestmögliche Balance zwischen operativen Standardprozessen und spezialisierten Services zu erreichen. So können spezialisierte Services wie z. B. “fill to order”, “label to order” und “pack to order” zu einer Optimierung von Produktionsprozessen, verändertem Bestandsmanagement und kostenoptimierten Lieferprozessen beitragen. Das übergeordnete Ziel besteht darin, für den Kunden ein qualitativ hochwertiges und spezifisch angepasstes Gesamtpaket an Dienstleistungen zu schnüren, das im Endeffekt zu Kostensenkungen bei den operativen Abwicklungen führt. An erster Stelle steht der Dialog mit dem Kunden, um individuelle, passgenaue Lösungen zu finden. Hier gilt auch: Je besser der LDL in die operativen Prozesse des Kunden integriert ist, desto einfacher wird es gelingen, Standardprozesse ausfallsicher zu gestalten und Sonderprozesse zu optimieren. Ein umfangreicher Katalog an Serviceleistungen ist ein weiteres Element, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Damit sich der Kunde weitestgehend auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann, ist es sinnvoll, ein möglichst breites Serviceportfolio anzubieten, um die Ansprüche bedarfsgerecht adressieren zu können. Dazu gehören u. a. die Zollabwicklung, Gefahrgut-Know-How, Sicherheitsschulungen, die Beratung von Unternehmen im Hinblick auf nationale und internationale Regelwerke, Verordnungen und Vorschriften oder die Beratung beim Gefahrstoff-Handling bzw. die Übernahme der Funktion des Gefahrstoffbeauftragten. Profundes Spezialwissen und eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter des Gefahrstofflogistikers sind notwendige Voraussetzungen, um alle Anforderungen erfüllen zu können. So ist z. B. das Zollrecht wie alle Steuer- und Abgaberichtlinien ein Gebiet, das viel Know-How und viel Erfahrung bei den Mitarbeitern voraussetzt. Bei genauer Kenntnis der Möglichkeiten lässt sich hier die Abgabenlast senken. Auch Safety & Security am Standort und beim Transport kann nur durch geschultes und erfahrenes Personal gewährleistet werden. All diese Prozesse sollten soweit wie möglich in standardisierte Abläufe integriert sein, um die Gesamtkosten niedrig zu halten und eine hohe Ausfallsicherheit zu gewährleisten.

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7.1.3 Qualitätsanforderungen

Im Bereich der Gefahrstoffe gibt es wie in anderen Bereichen der Logistik zahlreiche allgemeine und spezielle Qualitätsanforderungen, die erfüllt werden müssen. Allgemeine Qualitätsanforderungen, deren Bewertungsgrundlage eine Vielzahl von spezifischen KPI bilden, haben auch in der Chemielogistik ihre Gültigkeit. In Verbindung mit einem konstruktiven Qualitäts- und Umweltmanagement können Prozesse sinnvoll gesteuert und optimiert werden. Ein effizientes Qualitätsmanagement umfasst dabei etablierte Instrumente wie KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Six Sigma oder FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), um Qualitätsstandards zu halten, zu verbessern und effizient im Unternehmen umzusetzen. Im Bereich der Gefahrstofflogistik kommt hier dem Schutz von Mensch und Umwelt, insbesondere einer nachhaltigen und ressourcenschonenden Umsetzung von Routineprozessen, eine besondere Bedeutung zu. Die meisten Chemiestandorte betreiben z. B. eine Alarmierungs- und Gefahrenabwehrorganisation, um schädliche Umwelteinwirkungen und sonstige Gefahren durch Betriebsstörungen wirkungsvoll bekämpfen und Auswirkungen auf Mensch und Umwelt begrenzen zu können. Nachhaltige und sichere Logistikkonzepte sowie Green Logistics sind im Hinblick auf eine Verbesserung der CO2-Bilanz wichtige Grundlagenkonzepte für eine dauerhaft feste Marktpositionierung. Hierbei müssen Ökologie und Ökonomie einander nicht ausschließen, beispielsweise kann durch intelligente Disposition standortinterner Transporte (zentrale Steuerung aller Transportaufträge) die Anzahl an Leerfahrten deutlich verringert werden. Damit werden sowohl Kosten gespart als auch weniger CO2 emittiert. Bei der Lagerung von Rohstoffen oder Produkten kann durch entsprechende Wärmeisolierung von Lagergebäuden oder durch Einbau von Wärmetauschern in der Belüftungstechnik Energie bei der Beheizung von Gebäuden gespart werden. Weitere Ansatzpunkte sind beispielsweise energetische Effekte durch Heizung mit Kondensatabwärme aus benachbarten Betrieben oder Materialeinsparungseffekte durch effizienteren Einsatz von Pack- und Packhilfsmitteln. Zertifizierungen spiegeln auch den Qualitätsgrad eines LDL wider und sind unverzichtbare Merkmale, ohne die ein Gefahrstofflogistiker de facto nicht erfolgreich am Markt operieren kann (z. B. DIN EN ISO 9001, 14001, Abfallentsorgungsbetrieb nach § 52 KrW-/AbfG). Einige Zertifikate sind jedoch außergewöhnliche, über den normalen Status Quo hinausreichende Qualitätsmerkmale, die einem LDL ein hohes Maß an Zuverlässigkeit bescheinigen. Darunter fällt in Hessen beispielsweise das unter anderem vom Hauptzollamt Darmstadt erteilte AEOZertifikat, wobei AEO für “Authorized Economic Operator” steht. Mit diesem Zertifikat wird ein Standortlogistiker zu einem so genannten „zugelassenen Wirtschaftsbeteiligten“. Ihm wird ein besonderes Maß an Zuverlässigkeit in der internationalen Lieferkette an den länderspezifischen Schnittstellen bescheinigt, insbesondere im Hinblick auf die Einhaltung strenger Sicherheitsrichtlinien und zollrechtlicher Vorgaben. Dieses Qualitätsmerkmal wirkt sich direkt in einer Effizienzsteigerung beim Kunden aus: Der AEO-Status ermöglicht Vereinfachun-


7.2 Geschäftsmodell: Kosten- und Qualitätsvorteile durch integrierte Gefahrstofflogistik

gen bei der zollrechtlichen Abwicklung und den Sicherheitsprüfungen. Hier ergeben sich durch die schnellere, bevorzugte Abfertigung der Zollbehörden deutliche Zeitvorteile, da weniger Kontrollen erforderlich werden. Auf die Qualitätsanforderungen im Bereich Safety & Security wird in der Gefahrstofflogistik besonders viel Wert gelegt wird. An Industriestandorten herrschen deshalb oft rigide Sicherheitsbestimmungen bei Torkontrollen, dem Zutritt zum Unternehmensgelände, dem Warenein- und -ausgang oder der Lagerung sowie dem Transport von Gefahrstoffen. Bei der Lagerung von Gefahrstoffen müssen vor allem die Qualität der Lager mit besonderen behördlichen Genehmigungen, etwa gemäß Bundes-Immisionsschutzgesetz (BImSchG) und die Qualifikation des Personals gewährleistet sein. Auch für die Lagerung von Waren nach GMP/GSP-Bestimmungen (Good Manufacturing Practice/ Good Storage Practice) bedarf es einer intensiven und kontinuierlichen Schulung der Mitarbeiter. Die Sicherheit von Transporten außerhalb der Industriestandorte ist nicht minder wichtig und erfordert routiniertes Personal, das zu jeder Zeit im Detail mit den aktuellen behördlichen Bestimmungen vertraut sein muss. Hier müssen insbesondere die Fahrzeugsicherheit und die Ladungssicherung gewährleistet sein. Seit dem 11. September 2001 kommt auch dem Schutz und der Vorsorge gegen Terroranschläge eine hohe Bedeutung zu. Die 2001 seitens der USA eingeführte C‑TPAT-Initiative (Customs-Trade Partnership Against Terrorism) berücksichtigt die Unwägbarkeit terroristischer Anschläge und trägt weiter zur Stabilisierung der Lieferkette bei. Die US-amerikanische Initiative hat ihr Pendant im europäischen AEO-Zertifikat. Angesichts der sich dynamisch verändernden Rahmenbedingungen sollte sich ein Kunde auf das Wissen und die Kompetenz seines Logistikers verlassen können.

7.2 Geschäftsmodell: Kosten- und Qualitätsvorteile durch integrierte Gefahrstoff logistik

Die Produktionsprozesse in der Chemiebranche werden zusehends stärker unter logistischen Gesichtspunkten betrachtet. Unter sich international verschärfenden Wettbewerbsbedingungen wird aus der effizienten Einbettung der Produktion in die vor- und nachgeschalteten logistischen Abläufe bereits in der täglichen Routine ein operativer Vorteil und langfristig ein strategischer Vorteil in der Marktpositionierung zum Wettbewerb. Der Druck auf die Kosten forciert Überlegungen, Produktionen zu bündeln und neue Märkte und Anwendungen zu erschließen, um so letztlich auch vermehrt von industriellen Konjunkturzyklen unabhängiger zu werden. Durch eine ausgedehnte und bereits etablierte Infrastruktur kann ein integrierter Gefahrstofflogistiker viele Kosten- und Qualitätsvorteile für Kunden aus anderen Branchen generieren. Dies gilt umso stärker, je intensiver er in die Supply Chain des Kunden integriert ist.

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Der Industriepark Höchst: Ein integrierter Chemie- und Pharmastandort Der Industriepark Höchst in Frankfurt am Main ist Standort für rund 90 Unternehmen aus den Bereichen Pharma, Biotechnologie, Basis- und Spezialitätenchemie, Pflanzenschutz, Lebensmittelzusatzstoffe und Dienstleistungen wie z. B. Energie- und Facility-Management sowie IT- und Telefonlösungen. Mehr als 22 000 Menschen sind im Industriepark beschäftigt. Das 460 Hektar große Gelände bietet noch ca. 50 Hektar Platz für Neuansiedlungen. Die Unternehmen im Industriepark investierten im Jahr 2008 insgesamt über 600 Mio. € am Standort. Die Summe der Investitionen beträgt seit dem Jahr 2000 etwa 3,7 Mill. €. Die Unternehmen des Standortes bilden dabei ein eng kooperierendes Netzwerk, in dem forschende und produzierende Unternehmen sowie Dienstleister gemeinsam Synergieeffekte nutzen können. Dies gilt für die Versorgung mit Gütern und Rohmaterialien und für die Anforderungen an Dienstleistungen von Serviceanbietern. Ein 800 km langes Netzwerk aus Rohrleitungen, verschiedene Anlagen zur Energieerzeugung, eine Kläranlage und eine Rückstandsverbrennungsanlage gehören zu der komplexen technischen Infrastruktur des Standortes. Für die chemische und pharmazeutische Industrie wichtige Medien und Rohmaterialien, von Prozessdampf bis hin zu Reinstwasser, können im Industriepark Höchst direkt über die vorhandenen Rohrleitungssysteme bezogen werden. Der Standort bietet neben der hervorragenden Infrastruktur exzellente Anbindungen an die Autobahnen und das Schienennetz der DB Cargo. Weitere Transportmöglichkeiten bieten der Main als Binnenwasserstraße und der nahegelegene Frankfurter Flughafen. So können Ziele auf der ganzen Welt in kürzester Zeit erreicht werden. Die Anforderungen eines Industriestandorts wie dem Industriepark Höchst an die Logistik sind dabei immens. ISL bewältigt neben 800 000 internen Aufträgen insgesamt 300 000 Versandaufträge im Jahr. Darunter fällt der Umschlag von 1,6 Mio. Tonnen Flüssigkeiten, 30 000 Containern und einer Million Paletten. Die Güter werden dabei per Schiff (1500 Binnenschiffe p/a) oder per Schiene (13 000 Bahnwagen im Umlauf p/a) transportiert. Ein weiterer signifikanter Teil des Warenstroms wird mit Lkw (180 000 Lkw p/a) befördert. Der seit 2004 in Betrieb genommene Trimodalport gewährleistet dabei eine optimale Vernetzung der Transportmöglichkeiten auf den Verkehrswegen Straße, Schiene und Wasserstraße.



Unmittelbare Nähe zum Frankfurter Flughafen Direkte Anbindung an die BAB 180.000 LKW pro Jahr

Zugang zu Binnenwasserstraßen mit eigenem Hafen/Intermodalterminal/ 30.000 Container/ 1.500 Schiffe pro Jahr Direkte Anbindung an das Schienennetz der DB-Cargo13.000 Bahnwagen pro Jahr im Umlauf

7.2.1 Produktionslogistik und Distributionslogistik

Die Ver- und Entsorgung von produzierenden Unternehmen aus der Chemie- und Pharmaindustrie ist eines der wichtigsten Geschäftsfelder des integrierten Gefahrstofflogistikers. Die Anforderungen an einen Logistikdienstleister (LDL) in diesem Segment sind vor allem Erfüllungssicherheit, Flexibilität und Reaktionszeit sowie die Gewährleistung eines koordinierten und aktuellen Datenstroms entlang der Supply Chain. In einem Gelände wie dem Industriepark Höchst beinhaltet dies je nach Anforderung des Kunden die Verfügbarkeit des LDL an 365 Tagen im Jahr und 24 Stunden am Tag, um den enormen Warenumschlag bewältigen zu können, der sich durch die hohen Anforderungen der Produktion und der Unternehmen ergibt. Die Handhabung der Warenflüsse setzt hier vor allem eine gut ausgebaute Infrastruktur voraus, die auf die Lagerung von Gefahrstoffen ausgerichtet ist. Große Teile der Infrastruktur des Standorts sind historisch mit den Unternehmen gewachsen und oft individuell auf ihre Bedürfnisse abgestimmt. So sind bei ISL von den insgesamt 180 000 zur Verfügung stehenden Palettenstellplätzen 150 000 für Gefahrstoffe geeignet. Die Standortversorgung mit flüssigen Chemikalien findet vor allem über interne Rohrleitungsnetzwerke statt. Die Gesamtkapazität des zentralen Tanklagers beläuft sich auf 60 000 m3. Das Recycling von Packmitteln (Fässer, Intermediate Bulk Container (IBC) etc.) ist eine weitere wichtige Dienstleistung unter dem Gesichtspunkt einer nachhaltigen Logistik. Das Geschäftsmodell von ISL beinhaltet auch den Betrieb eines ChemielogistikHubs am Standort Höchst. Die Leistungsschwerpunkte dieses Hubs sind die Einlagerung, Lagerung und Auslagerung von Gefahrstoffen aller angebundenen

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Verkehrsträger, d. h. Schiene, Straße und Wasserstraße. Viele europäische Häfen stoßen an ihre Kapazitätsgrenzen, so dass ihre Leistungsfähigkeit immer stärker von der Verlagerung von Logistikleistungen ins Hinterland abhängig ist. Die Vereinzelung von Warenströmen kann so z. B. vom ARA-Gebiet (Antwerpen, Rotterdam, Amsterdam) nach Frankfurt verlegt werden (Abbildung 7.3). Waren, die sonst ex-ARA über die Autobahnen verbracht würden, können so kostengünstiger und in großen Frachtvolumina per Schiff transportiert werden. Dies ist auch auf dem umgekehrten Weg für Süd–Nord-Warenströme interessant, z. B. für Kunden aus Süd-Osteuropa und dem Alpenraum, die ihre Ware nach Übersee transportieren möchten. Der Umsatz eines Distributionslogistikers ist direkt vom Outsourcing-Grad der Supply Chain des Kunden abhängig und steht nur indirekt mit dem Produktionsvolumen des Auftraggebers in Verbindung. Im Gegensatz zur reinen Distributionslogistik findet im Rahmen der Produktionslogistik immer ein Veredelungsprozess der importierten Güter zu bestimmten Produkten statt (Abbildung 7.4). Dies bedeutet auch, dass der Umsatz des Produktionslogistikers direkt proportional zum Produktionsvolumen des belieferten Unternehmens ist. Unter Nutzung bestehender Anlagen und Ressourcen kann sich ein Standortlogistiker jedoch auch im Bereich der Distributionslogistik engagieren und eine höhere Auslastung der Kapazitäten erreichen. Ein zusätzlicher Umsatz kann somit durch Unternehmen generiert werden, die nicht am Standort agieren. Ein solches Konzept schützt vor Konjunkturschwankungen und schafft wesentliche wirtschaftliche Vorteile für den Kunden. So bietet Infraserv Logistics basierend auf der historischen Entwicklung des Unternehmens in Frankfurt-Höchst ideale Voraussetzungen, um für die Kunden in allen Bereichen entlang der gesamten Wertschöpfung tätig zu werden. Von der Produktionslogistik kommend, über die Entwicklung der Qualität zum vollintegrierten Standortlogistiker, wird die LeisEuropaweite Distribuon von Chemikalien ex ARA per LKW

LOG-HUB ISL verkürzt die Nachläufe und senkt die Logiskkosten

Abb. 7.3 Verkürzung der Nachläufe und Senkung der Logistikkosten durch das Logistik-Hub ISL (Infraserv Logistics).



tungspalette in Richtung zur reinen Distributionslogistik erweitert. Dies belegt die Fallstudie des Kunden Sika AG aus der Schweiz exemplarisch. Die Vorteile:

• • • •

Der Kunde profitiert von dem Know-How eines erfahrenen Standortlogistikers im Gefahrstoffbereich. Der Kunde erfährt im Bereich der Distribution von Gefahrgütern eine sehr hohe Versorgungssicherheit. Der Kunde nimmt eine etablierte und spezialisierte Infrastruktur in Anspruch, die auf Lagerung und Umschlag von Gefahrstoffen ausgerichtet ist. Der Kunde gibt Preisvorteile durch hohe Frachtvolumina direkt weiter und senkt selbst seine Kosten.

Die IT bleibt für alle LDL ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dies wird vor allem aus den Anforderungen ersichtlich, die der Kunde an einen Distributionslogistiker stellt (Abbildung 7.4). Die Standardisierung von Prozessen, die Geschwindigkeit des Warenstroms und eine schnelle Taktung des Datentransfers haben hier übergeordnete Priorität. Dem Kunden muss ermöglicht werden, seine Produktionskosten zusammen mit den Logistikkosten in einem sinnvollen Gesamtpaket zu optimieren. Beim Outsourcing von logistischen Prozessen an einen LDL verschafft der Chemiekunde seinen operativen Logistikkosten eine höhere Variabilität, indem er die Vorhaltung von Personal und Sachanlagen auf den Logistiker überträgt und die Vergütung des LDL proportional zur erbrachten Leistung erfolgt. Natürlich spielen die Gesamtkosten eine wichtige Rolle beim Outsourcing, der entscheidende Faktor bei der Vergabe an einen bestimmten LDL ist allerdings die Qualität der erbrachten Dienstleistungen im Gesamtzusammenhang: Erfüllungssicherheit, gesetzes- und regelkonforme Abwicklung sowie weitgehende gegenseitige Integration der Datensysteme zur Sicherstellung eines vollständigen und

Produktionslogistik Distributionslogistik (Kunden mit Produktion am Standort) (Kunden ohne Produktion am Standort)

Rohstoffe

Produkte

Produktionslogistik: Entlang der Kette der Produktionsprozesse eines Unternehmens leistet der Logistiker Unterstützung um die Prozesse kostenoptimiert zu gestalten.

Fertigwaren

Fertigwaren

Distributionslogistik: Durch eine zentralisierte, regional platzierte Logistikabwicklung gestaltet der Logistiker eine kostenoptimierte Gestaltung der Import-, Exportaktivitäten.

Abb. 7.4 Integrierte Gefahrstofflogistik an einem Chemie- und Pharmastandort.

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zeitnahen Informationsflusses sind als Dienstleistungspaket zu betrachten. Je transparenter und nachvollziehbarer die einzelnen Prozessschritte sind, desto besser kann der Kunde seine Logistik steuern und flexibel auf Änderungen seiner eigenen Marktsituation reagieren. Die vertrauensvolle Abstimmung zwischen Kunde und Logistikdienstleister schafft dabei eine ideale Grundlage für ein erfolgreiches Outsourcing. 7.2.2 Safety & Security am Produktionsstandort

Erfüllungssicherheit steht stets im Mittelpunkt der Wertschöpfung und ist eines der Schlüsselattribute der Standortlogistik. Dazu gehört für den Kunden auch eine effiziente Supply Chain Security. Diese beinhaltet eine exakte Dokumentation der gesamten operativen Abwicklung, von der Gefahreneinstufung und Klassifizierung von Stoffen und Zubereitungen bis zur gefahrstoffrechtlichen Erstellung von Sicherheitsdatenblättern in allen EU-Amtssprachen sowie eine Minimierung von Unfallrisiken und die Absicherung gegen Diebstähle oder Terroranschläge. Hier gilt stets, dass laufende Geschäftsprozesse nicht gefährdet werden dürfen, d. h. Lagerung, Umschlag und Transport müssen ausfallsicher sein. So wird beispielsweise im Industriepark Höchst traditionell viel Wert auf die Sicherheit gelegt. Der Standort ist komplett eingezäunt und das Betreten ist nur nach entsprechenden Kontrollen möglich. Als Betreibergesellschaft des Industrieparks gewährleistet Infraserv Höchst die Sicherheit am Standort, was unter anderem die Kontrollen an den Toren beinhaltet. Der ein- und ausgehende Schwerverkehr wird durch Mitarbeiter an der Torabwicklung von Infraserv Logistics registriert, erfasst und abgefertigt. Im Falle von Gefahrguttransporten gewährleistet ISL eine lückenlose Kontrolle der Fahrzeuge und ihrer Fahrzeugführer auf Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen. Hierbei werden die Sicherheit der Fahrzeuge und die korrekte Ladungssicherung anhand von definierten Checklisten überprüft, die immer auf dem neuesten Stand gesetzlicher und behördlicher Bestimmungen sind. Darüber hinaus erfolgt die Überwachung von Bahnwagen und Bahnkesselwagen innerhalb des Industrieparks Höchst über ein Werkzeug, das die Bewegungen der Bahnwagen erfasst und die Rangierbewegungen steuert. Der Kunde kann dann direkt im Internet den aktuellen Status seiner laufenden Aufträge einsehen. Auch interne Werktransporte werden auf ähnliche Weise gesteuert. 7.2.3 Operative Standardprozesse und spezialisierte Services

Operative Standardprozesse wie Lagerung, Umschlag und Transport unterliegen einem ständigen Optimierungsprozess. Infraserv Logistics treibt die Standardisierung von Prozessen durch Feedback-Gespräche mit den Kunden, den Mitarbeitern der Kunden und den eigenen Mitarbeitern stetig voran. Dies führt kontinuierlich zu einer Vereinfachung von Prozessen, einer geringeren Fehleranfälligkeit und



somit auch zur Kostensenkung bei allen Routineprozessen. Die Abwicklung von Bulk-Ware umfasst das Be- und Entladen von Schiffen, Straßentankwagen, Bahnkesselwagen, Tankcontainern, Fässern, IBC sowie den Musterversand und die Versorgung der Produktionsbetriebe über ein zentrales Tanklager. Konventionell verpackte Ware wird je nach Bedarf kommissioniert, konfektioniert, etikettiert und auf Lkw, Bahnwagen oder in Container verladen. Kleinmengen- und Musterabwicklung für den weltweiten Versand gehören bei Infraserv Logistics genauso zum Leistungsspektrum wie die fachgerechte Ladungssicherung, die Bestandsführung und die Inventur. Das neue, vollautomatische Hochregallager (NLC) trägt hier zur Modernisierung und zur Ergänzung der bestehenden Kapazitäten bei. Gerade bei Standardprozessen kann ein vollautomatisches Hochregallager mit direkter Anbindung an die ERP-Systeme der Kunden signifikant dazu beitragen, Warenströme intelligent zu steuern, Standardprozesse kostenoptimiert abzuwickeln und über Zentralisierung Kostenvorteile (Umlaufvermögen, Frachtkosten) zu realisieren (vgl. Abschnitt 7.2.1). Spezialisierte Logistikservices werden immer dann relevant, wenn ein Kunde seine Logistikprozesse nicht standardisiert hat, nicht standardisieren kann oder mit modernen Logistikkonzepten auf andere Marktanforderungen oder auf Veränderungen seiner Produktionsprozesse reagieren will. Auch bei den meisten Produktions- bzw. Logistikkonzepten soll insgesamt eine Reduzierung des Umlaufvermögens erreicht werden. Logistische Konzepte wie “fill to order”, “label to order” und “pack to order” gewinnen daher ständig an Bedeutung. Im Tagesgeschäft ist eine signifikante Zunahme dieser Logistikkonzepte zu erkennen. Ein Logistikdienstleister ist gut beraten, sich mit seiner IT-Infrastruktur und mit seiner Ausrüstung auf diese Modalitäten einzustellen. Eine weitere Rolle spielen prozess- und produktionsspezifische Konzepte. Bei kontinuierlichen Produktionsabläufen ist es sinnvoll, das Bestandsvermögen möglichst gering zu halten. Durch andere Produktionsprozesse ergeben sich aber auch unterschiedliche Anforderungen an die Logistik. So kann es z. B. sinnvoll sein, Produktionsprozesse durch das bedarfsgerechte Abfüllen von Ausgangsmaterialien zu optimieren oder angepasste Lagerkonzepte für die Produktion mit Batch-Verfahren zu erstellen. Hier müssen individuelle, auf den Prozess zugeschnittene Lösungen gefunden werden, die stärker auf standardisierte Routineprozesse setzen als auf individuelle, aber kostenintensive Spezialkonzepte. Das Europa-Zentrallager von Sika in Frankfurt-Höchst Das Neue Logistik Center (NLC) im Industriepark Höchst ist für die Sika Supply Center AG das neue Zentrallager für die Belieferung der europäischen Kunden mit industriellen Kleb- und Dichtstoffen. Das global tätige Spezialitätenchemie-Unternehmen mit Sitz in der Schweiz arbeitet seit Ende 2008 eng mit Infraserv Logistics zusammen, dem im Industriepark Höchst ansässigen Logistikdienstleister. Bislang wurden die Sika-Kunden in ganz Europa von den verschiedenen Produktionsstandorten des Unternehmens dezentral beliefert. Nun erfolgt der Versand der Produkte vom Industriepark Höchst aus durch Infraserv Logistics.

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„Die Änderung der Prozesse im Logistikbereich führt zu effizienteren Abläufen, die unseren Kunden zugute kommen“, erklärt Ernst Bärtschi, Chief Executive Officer der Sika AG. „Voraussetzung hierfür war allerdings die Kooperation mit einem Partner, der über das erforderliche Know-How und die Infrastruktur verfügt, um uns in diesem wichtigen Bereich optimal zu unterstützen. Wir sind froh, mit Infraserv Logistics einen derartigen Partner gefunden zu haben.“ Die Sika AG ist führender Hersteller von Prozessmaterialien, die im Baubereich und bei industriellen Anwendungen zum Dichten, Kleben, Dämpfen, Schützen und Verstärken von Tragstrukturen verwendet werden. Als erfahrener Logistikdienstleister für die Chemie- und Pharmaindustrie bringt Infraserv Logistics die erforderliche Erfahrung im Umgang mit derartigen Materialien mit. Zudem sind die von Infraserv Logistics betriebenen Lagereinrichtungen im Industriepark Höchst, zu denen seit September 2008 auch das Neue Logistikcenter gehört, speziell auf die Lagerung chemischer Produkte ausgerichtet. Anforderungen an ein zentrales Distributionslager Infraserv Logistics ist fester Bestandteil der Prozess- und Wertschöpfungskette der einzelnen Kunden. Dank flexibler, innovativer IT-Lösungen können Warenbewegungen direkt in den Systemen der Sika verbucht werden, so dass die SikaOrganisation zwischen Auftragseingang und Fakturierung jederzeit einen aktuellen Überblick über den Lagerbestand und die Warenbewegungen hat. Spätestens eine Stunde nach dem Eingang einer Palette mit Sika-Produkten erfolgt die entsprechende Rückmeldung an das System des Kunden. Wareneingang und -ausgang, Einlagerung, Feinkommissionierung, Zollangelegenheiten, Bestandsabgleich, Retourenbearbeitung – die Liste der Logistikservices, die Infraserv Logistics für Kunden wie die Firma Sika erbringt, ist sehr umfangreich. Vollautomatisierte Prozesse und hohe Umschlagszahlen sind nicht zuletzt aus Kostengründen wichtig, doch für die Firma Sika kam es auch darauf an, dass gleichzeitig eine bedarfsgerechte Feinkommissionierung gewährleistet ist. Bei den Sika-Prozessen im Hochregallager kommt der Auslagerstrategie eine besondere Bedeutung zu. Hier gilt das FEFO-Prinzip (first expire, first out) – die Auslagerung erfolgt gemäß den von Sika definierten Mindesthaltbarkeitsdaten für die einzelnen Produkte. Erfahrung und Leistungsfähigkeit der Infraserv Logistics waren für die Verantwortlichen von Sika ebenso überzeugend wie die hochmoderne logistische Infrastruktur im Industriepark Höchst. Dort entstand in den Jahren 2007/2008 für rund 44 Mio. € ein vollautomatisiertes Hochregallager, das Neue Logistikcenter. Die Warenbewegungen innerhalb des hochmodernen Logistikcenters, das 70 000 Palettenlagerplätze bietet und durch einen hohen Automatisierungsgrad eine maximale Umschlagkapazität ermöglicht, werden über ein Lagerverwaltungssystem mit Schnittstellen zum ERP-System des Kunden gesteuert.



Entscheidungsrelevante Kriterien für die Wahl des Distributionslagers „Die Flexibilität, mit der Infraserv Logistics unsere zum Teil erheblichen Warenströme sowie kleine Lieferungen schnell und effizient bewältigen kann, war ein wichtiger Faktor für unsere Entscheidung“, so Vince Antenna, Leiter des Projektes Logistik bei der Sika Supply Center AG. „Weitere Kriterien waren der hohe Automatisierungsgrad in dem neuen, technisch optimal ausgestatteten Hochregallager und die ausgezeichnete Verkehrsanbindung des Industrieparks Höchst. Außerdem hat das Thema Sicherheit für uns einen sehr hohen Stellenwert und in dem neuen Hochregallager werden höchste Sicherheitsstandards erfüllt.“ Zusammenfassend sind damit vier wesentliche Faktoren zu nennen, die für den erfolgreichen Betrieb eines zentralen Distributionslager elementar sind und von dem Logistikdienstleister verlässlich erbracht werden müssen: Flexibilität, Geschwindigkeit, Sicherheits- und Qualitätsstandards, IT-Kompetenz. Darüber hinaus ist eine gute Verkehrsanbindung mit den entsprechenden infrastrukturellen Einrichtungen unabdingbar.

7.2.4 Vernetzte IT-Lösung und Steuerung der Logistikabläufe

Die Vernetzung sowie das Schnittstellenmanagement von internen IT-Prozessen mit Kundensystemen, die für einen reibungslosen Informationsfluss entlang des Warenstroms sorgen, bleiben essentielle Vorrausetzungen, um erfolgreich am Logistikmarkt zu agieren. Wurde früher Informationstechnologie nur unterstützend eingesetzt, ist sie heute ein integraler Bestandteil wettbewerbsfähiger Logistikkonzepte. Eigene IT-Expertise und das damit einhergehende Schnittstellenmanagement sind daher heute für den Logistiker selbstverständlich. Bei Infraserv Logistics ist der Prozessmanager, der beide Seiten – Logistik und Informationstechnologie – versteht, bereits etabliert. Softwarelösungen müssen dabei modifizierbar bleiben, um sie nach Bedarf an den jeweiligen Unternehmenskontext des Kunden anzupassen. Um langfristig am Markt zu wachsen und profitabel zu bleiben, wurde 2004 ein Reengineering der gesamten IT-Landschaft von ISL vorgenommen und ein neues ERP-System eingeführt. Die Umsetzung erfolgte anhand von zwei Zielstellungen:

• •

Ablösung verschiedener proprietärer Altsysteme durch ein integriertes, marktgängiges und standardisiertes Logistic Execution System (LES) Übergang von Abteilungsstrukturen zu einer prozessual ausgerichteten Organisationsstruktur des Unternehmens.

Mit dem neuen System lassen sich alle Prozesse strukturiert organisieren und abbilden. Auch die Integration des Kunden in die neue IT-Struktur ist gewährleistet. Mittels Fahrzeugleitsystem können Spediteure vorab Ladezeiten über das

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Internet buchen und werden dann an den Einfahrtstoren bevorzugt eingelassen. Zusätzlich zu der schnelleren Abfertigung an den Toren kann somit auch eine schnelle Abfertigung an den Ladestellen gewährleistet werden. Somit werden Verkehrsspitzen abgebaut und eine beschleunigte Abwicklung des externen Güterverkehrs erreicht. Der interne Werkverkehr wird über ein Transportleitsystem gesteuert. Kunden können direkt über ein Internetportal Fahrten der Werktransporte beauftragen. Im Leitrechner werden die Aufträge den einzelnen Fahrzeuggruppen zugewiesen und gemäß Priorität und kürzester Anfahrtstrecke schließlich an einzelne Fahrzeuge vergeben. Auf den Terminals in den Zugmaschinen erhalten die Fahrer direkt die Information über die nächsten Fahrten und melden diese nach erfolgtem Transport als erledigt zurück. Gleichzeitig werden alle laufenden Leistungen für die Kunden erfasst und in eine zentrale Datenbank eingespielt. Die Abrechnung mit den Kunden ist dadurch höchst transparent und bis ins Detail nachprüfbar.


In der sicheren, effizienten und kostengünstigen Steuerung von Warenströmen im Gefahrstoffbereich unter den Kernaspekten Erfüllungssicherheit, Supply Chain Security sowie Reaktions- und Umsetzungszeit liegt die große Stärke eines Gefahrstofflogistikers. Dabei muss der Chemielogistiker einen gesunden Mittelweg zwischen Kostenoptimierungsdruck auf der einen Seite und einem hohen Qualitäts- und Sicherheitsanspruch auf der anderen Seite finden und gehen: Ein sinnvolles Outsourcing von logistischen Prozessen ist für den Kunden nur dann möglich, wenn die Qualität und die Kosten der vom Logistikdienstleister übernommenen Prozesse dauerhaft angeboten und kontinuierlich optimiert werden können. Für produzierende Chemieunternehmen ist das Outsourcing von Logistikdienstleistungen nur dann zweckmäßig, wenn sich der Logistikdienstleister (LDL) in die operativen und administrativen Prozesse des Kunden eindenkt und einarbeitet, um gemeinsam mit dem Kunden unter Abwägung von Kosten- und Qualitätsaspekten eine ausgewogene Balance bei der Standardisierung und Spezialisierung seiner Logistikprozesse zu finden. Empfehlenswert ist die Kooperation mit einem Dienstleister, der ein eigenes Gefahrstofflager betreibt. Denn der Bau eines Logistikzentrums ist kapitalintensiv und nur ab einer bestimmten Größe sinnvoll realisierbar. Zudem muss das Personal zur Steuerung der Prozesse kontinuierlich qualifiziert werden. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, der Dienstleister also über Erfahrung in der Logistik und eingearbeitetes Personal verfügt, ist Logistik-Outsourcing für produzierende Chemie- und Pharmaunternehmen durchaus attraktiv. Scheinbare Nachteile wie Abgabe von Supply-Chain-Know-How an den LDL oder Nutzung eines nicht unmittelbar am Produktionsstandort befindlichen Lagers werden in sehr vielen Fällen kompensiert. Die Basis der Zusammenarbeit sollte dabei eine



langfristig angelegte, strategische Partnerschaft bilden, bei der eine kontinuierliche Kommunikation und eine enge Abstimmung zwischen Kunde und Dienstleister bei allen Projekten gewährleistet ist. Nur so kommen die Vorteile eines integriert agierenden Standortlogistikers in den drei Geschäftsfeldern voll zum Tragen: 1) In der Standortlogistik, d. h. der Versorgung der chemischen und pharmazeutischen Industrie mit Rohstoffen und dem Abtransport der veredelten Produkte in ein Distributionslager 2) In der Distributionslogistik, d. h. in der Verteilung von chemischen Fertigwaren unter Nutzung interner Ressourcen 3) Im Bereich der Logistikservices, die als standortunabhängige Leistungen angeboten werden. Die Herausforderungen für das Management eines sich dem Wettbewerb stellenden Logistikdienstleisters liegen dabei auf der Hand: Einerseits muss die historisch gewachsene Expertise im Gefahrstoffbereich mit hohen Investitionen in Spezial-Equipment am Standort und die Aus- und Weiterbildung des Personals unterlegt werden. Andererseits muss gleichzeitig für eine hohe Auslastung der Kapazitäten unabhängig von den Konjunkturzyklen der chemischen Industrie gesorgt werden. Dieser Spagat ist im Grunde nur zu schaffen, wenn es gelingt, andere Unternehmen aus weniger konjunkturabhängigen Branchen für die Konzepte eines integrierten Logistikers zu interessieren und so die einseitige Branchenabhängigkeit des Logistikers zu minieren, ohne die in der Chemie notwendige Spezialisierung aufs Spiel zu setzen. Innovative IT-Technologien bilden dabei in jedem Fall, unabhängig von den Anteilen chemienaher und chemieferner Kunden, die Grundlage allen Fortschritts in der Logistikbranche. Informationstechnologie fungiert bei allen Prozessen als Türöffner für Effizienz und Kosteneinsparung. Während in den Anfängen ITKonzepte den Prozess lediglich begleiteten, sind sie für kostenoptimierte und prozessorientierte Logistiklösungen zwingend notwendig. Dies gilt für die Bestandsminimierung und Reduzierung des Umlaufvermögens sowie die Minimierung der Transport- und Lagerkosten gleichermaßen. Bei allen Prozessen kommt es ganz besonders auf eine präzise, verlässliche und ausfallsichere Steuerung von Daten- und Warenflüssen an. IT ist heute – nicht nur in der Chemie – integraler Bestandteil der Logistik, um Prozesse nachhaltig zu gestalten. Besonders im Bereich des schonenden Umgangs mit Ressourcen kann die Informationstechnologie eine Schlüsselrolle für nachhaltiges Management in der produzierenden Industrie einnehmen – neben anderen Aktivitäten wie z. B. nachhaltiger Disponierung von Frachten/Warenströmen, energieschonendem Gebäudemanagement oder Etablierung intelligenter (umweltfreundlicher) Verpackungskonzepte. Die Verbesserung der CO2-Bilanz ist ein wesentlicher Teil des Trends zu einer allumfassenden grünen Logistik, “Green Logistics”, mit dem sich der Gefahrstofflogistiker schon in naher Zukunft gemeinsam mit seinen Kunden maßgeblich vom Wettbewerb absetzen und damit wirtschaftliche Vorteile sichern kann.

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Die zukünftige Beurteilung des Leistungsvermögens eines Chemielogistikers wird neben den vorhandenen Kernthemen Kostenmanagement und Qualität der Dienstleistung in immer stärkerem Maße von der Umsetzung innovativer, flexibler und kundenorientierter Logistikkonzepte abhängen: Auch in der Logistikbranche ist der Nachhaltigkeitsdreiklang von Ökologie, Ökonomie und sozialer Verantwortung angekommen und wird in hohem Maße die Wirtschaftlichkeit der Branche und den Wohlstand seiner Kunden mitbestimmen.


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8 Das Integrierte Geschäftsmodell der Chemielogistik Steffen Bauer

8.1 Ausgangslage

Gefahrstofflogistik geht über die klassischen Logistikservices weit hinaus. Sie erfordert spezielles Know-How – nicht nur beim fachgerechten Transport, sondern auch bei der Lagerung und bei weiterführenden Dienstleistungen. Die Anforderungen der chemischen Industrie sind hoch: Eine effektive und kosteneffiziente Supply Chain ist angesichts des zunehmenden Wettbewerbs zu einem wichtigen Erfolgskriterium geworden. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung, die auch die chemische Industrie betrifft. Weltweite Rohstoff- und internationale Absatzmärkte, die Individualisierung der Nachfrage und die damit verbundenen wachsenden Qualitäts- und Serviceanforderungen stellen Chemielogistikdienstleister vor immer neue Herausforderungen. Die sich ändernden Märkte machen eine kontinuierliche Logistikplanung erforderlich, die sich reaktionsschnell und flexibel auf neue Gegebenheiten einstellen kann. Darüber hinaus haben sich die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändert. Immer mehr rücken neben den ökonomischen Parametern auch ökologische und soziale Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt. Gerade in der Gefahrgut- und Chemiebranche sind Verantwortung und Umweltbewusstsein wichtiger denn je. Wer künftig keine CO2-freundliche Logistik anbietet, hat es im Markt schwer. Dies beinhaltet sowohl Investitionen in ein modernes Equipment – zum Beispiel einen jungen Fuhrpark mit hohem Euro-5-Anteil – als auch die regelmäßige Schulung des Personals, die Optimierung von Dispositionsabläufen oder auch eine detaillierte Routenplanung. Eine grüne Transportkette ist aber nicht nur ökologisch wertvoll und schont Ressourcen, sondern spart auch auf längere Sicht Kosten. Allem voran steht die Sicherheit beim Gefahrstofftransport. Klassifizierte chemische Produkte, gleich welchen Einsatzgebietes, besitzen spezifische Eigenschaften und bedürfen einer speziellen Behandlung. Die Kenntnis der Rechtsvorschriften im Gefahrgutbereich ist Grundvoraussetzung für das Handling von chemischen Gütern. Gesetze und Verordnungen auf internationaler Ebene sind unter anderem das ADN und ADR (Europäisches Übereinkommen über die Beförderung gefährlicher Güter auf Binnenwasserstraßen bzw. auf der Straße) und das RID (Internationale Ordnung Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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8 Das Integrierte Geschäftsmodell der Chemielogistik

für die Beförderung gefährlicher Güter mit der Eisenbahn). In Deutschland werden diese noch ergänzt durch das Gesetz über die Beförderung gefährlicher Güter (GGBefG), diverse Gefahrgutverordnungen der unterschiedlichen Verkehrsträger (Straße, Eisenbahn, See, Binnenschifffahrt, Luftfracht) und eine Gefahrgutbeauftragten-Verordnung (GbV). In den Rechtsvorschriften werden verbindliche Vorgaben bezüglich der Auswahl der Fahrwege, der Verantwortlichkeiten der am Transport Beteiligten sowie Angaben zu Ordnungswidrigkeiten festgelegt. Chemikalien werden täglich in erheblichen Mengen auf Straßen, Schienen und Wasserwegen befördert. Als Vor-, Zwischen- oder Endprodukte kommen sie in vielen Industriezweigen zum Einsatz, wie etwa der Automobilindustrie, der Pharma- und Kosmetikbranche oder der Bauwirtschaft. Neue Geschäftsfelder können sich unter anderem durch den Bereich erneuerbare Energien, Recycling oder Clean Technologies eröffnen. Die chemische Industrie bietet Logistikunternehmen daher viele Potenziale. Zwar verliert die europäische Chemiebranche seit einigen Jahren Marktanteile an Asien, dennoch bleibt sie einer der dynamischsten Sektoren der europäischen Wirtschaft. Beweis dafür ist das stetig steigende Handelsvolumen und die Prognosen der führenden Wirtschaftsinstitute. Nach dem durch die Wirtschaftskrise verursachten Einbruch im Jahr 2009 stehen die Zeichen bereits wieder auf Wachstum. Die deutsche chemische Industrie ist einer der wichtigsten Wirtschaftszweige des Landes und liegt auf Platz vier der umsatzstärksten Branchen, nach Automobilindustrie, Maschinenbau und Elektroindustrie. Sie ist Marktführer in Europa und belegt auch weltweit einen der oberen Ränge. Rund 2000 Unternehmen, vielfach kleine und mittlere Unternehmen, gehören in Deutschland zur chemischen Industrie. Ihre Stärke sind unter anderem maßgeschneiderte Produkte, die auch in den weltweiten Export gehen. Aber auch die großen, international tätigen Chemieunternehmen sind in Deutschland überdurchschnittlich gut vertreten. Sie produzieren zahlreiche Endprodukte oder fungieren als Zulieferer für kleinere Unternehmen der Branche. Im Jahr 2009 exportierte die deutsche Chemieindustrie Produkte im Wert von rund 122 Milliarden Euro. Die Auslandsmärkte entwickeln sich nach Aussage der Branchenverbände auch weiterhin positiv. Um den Herausforderungen im globalen Wettbewerb erfolgreich begegnen zu können, ist eine den steigenden internationalen Anforderungen entsprechende Logistik unabdingbar. Die Konzentration auf eigene Kernkompetenzen und die damit einhergehende Outsourcing-Quote der chemischen Industrie im Bereich Logistik ist hoch. Spezialisierung, Know-How, Flexibilität, hohe Dienstleistungsqualität sowie eine internationale Präsenz sind zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen für Logistikdienstleister geworden sind. So verwundert es kaum, dass es eine Vielzahl an hoch spezialisierten Logistikunternehmen gibt. Nur die wenigsten unter ihnen bieten ein integratives Geschäftsmodell an und können damit alle Anforderungsgebiete der chemischen Industrie abdecken, also Komplettlösungen wirklich aus einer Hand anbieten. Der Wunsch nach einem integrativen Geschäftsmodell steigt. Der Trend geht immer mehr zu so genannten 3PL-Anbietern, die entlang der gesamten Wert-


8.2 Trends und Anforderungen in der Chemielogistik

schöpfungskette operieren und umfassenden Service statt einer ausschließlichen Abwicklung der Transporte bieten. Diese Lead Logistics Provider planen und steuern die Materialflüsse, die Anlagen und das Personal der chemischen Industriekunden, orientieren sich flexibel an der Nachfrage und den Anforderungen der Kunden und erbringen vielfältige Mehrwertdienstleistungen. Logistikunternehmen werden damit immer tiefer in die Prozesse ihrer Kunden einbezogen und entwickeln sich zu kompletten Systemanbietern. Um alle geforderten Abläufe abbilden zu können, ist es oftmals notwendig, bisherige Kernkompetenzen zu erweitern. Durch das spezialisierte doch gleichzeitig umfassende Leistungsangebot sind diese Logistikanbieter nicht mehr dem aggressiven Wettbewerb auf austauschbaren Märkten wie den reinen Transportdienstleistungen ausgesetzt. Ihre Leistungspakete unterscheiden sich durch die Qualität und Vielfalt der Produkte. Auch die Kundenbindung ist vergleichsweise stärker als bei segmentären Dienstleistungen. Es gibt bisher nur wenige Systemdienstleister im Bereich Chemielogistik, die eine integrative Geschäftspolitik betreiben. Zwar wurden die neuen Anforderungen vielfach erkannt, doch können sie nicht von allen Logistikunternehmen umgesetzt werden. Da neue Kompetenz erworben und mitunter in technisches Equipment oder eine neue Standortstruktur investiert werden muss, sind die Markteintrittsbarrieren hoch. Logistikern, die sich als Komplettanbieter im Markt etabliert haben, bieten sich dafür aber höhere Wachstumschancen, da die chemische Industrie verstärkt Dienstleistungen auslagert und neben Kosteneffizienz immer mehr auf Leistungssteigerung setzt.

8.2 Trends und Anforderungen in der Chemielogistik 8.2.1 Supply Chain Management – Chemieindustrie und Logistikdienstleister als Partner

Das Supply Chain Management lässt sich vereinfacht als Abfolge von Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette beschreiben, um Kunden oder Märkte erfolgreich zu bedienen. Supply Chains weisen auf Grund der Vielzahl von Zulieferern, Dienstleistern oder Kunden und steigenden Anforderungen zunehmende Komplexität auf. An jeder Stelle der Lieferkette wird von allen Beteiligten Schnelligkeit, Qualität und Flexibilität verlangt, ob es um den Bezug von Rohmaterialien oder Halbfertigfabrikaten, den Produktionsprozess oder die anschließende Lagerung oder die Distribution zum Kunden geht. Später als in anderen Branchen, geht nun auch in der Chemiebranche der Trend zu 3PL-Anbietern und umfassenden Dienstleistungen. Chemieunternehmen sind durch die Globalisierung und die EU-Osterweiterung mit zunehmendem Wettbewerb aus Niedriglohnländern, einem wachsenden Kostendruck und steigender Komplexität in der Logistik konfrontiert. Auf diese Herausforderungen haben die Logistikunternehmen zunächst mit einer isolierten Optimierung einzelner Statio-

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nen der Wertschöpfungskette reagiert. Inzwischen ist man dazu übergegangen, ganzheitlich, also funktions- und unternehmensübergreifend, vorzugehen. Ziel ist es, durch die Berücksichtigung von Ressourcen- und Prozess-Interdependenzen eine verbesserte Gesamtlösung zu erreichen. Erfolgsmaßstäbe sind eine hohe Kundenorientierung und Effizienzsteigerung. Die Auftraggeber der chemischen Industrie wünschen zunehmend umfassende Angebote aus einer Hand, die weit über den Transport von A nach B hinausgehen. Dies kann bis zur vollständigen und dauerhaften Auslagerung aller logistischen Prozesse an einen breit aufgestellten Systemanbieter führen. Auch als Kontraktlogistik bezeichnet, werden die Leistungen individuell und ganzheitlich auf den Kunden zugeschnitten. Dies gelingt nur, wenn Chemieunternehmen und Logistikdienstleister eng und partnerschaftlich zusammenarbeiten. Auf Grund der engen Verflechtung zwischen dem Logistiker und dem Kunden sind teils Investitionen notwendig, die direkt an diese Zusammenarbeit gebunden sind, zum Beispiel die Einrichtung eines Lagerstandortes in der Nähe des Kunden oder die Anschaffung von Spezial-Equipment für gesondert geforderte Mehrwertdienste. Diese Investitionen amortisieren sich langfristig. Der Schlüssel zum Erfolg aber ist, die Prozesse innerhalb des Chemieunternehmens zu kennen. Konkret heißt das, passgenaue Produkte anzubieten und statt Einzelleistungen für ein umfangreiches Portfolio an Logistikleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu sorgen. Logistikdienstleister, die mit chemischen Produkten und Gefahrstoffen umgehen, müssen neben logistischen Kompetenzen daher zunehmend auch produkttechnisches und chemisches KnowHow vorweisen. 8.2.2 Qualitätssicherung und Umweltschutz in der Chemielogistik

Was für die Chemiebranche selbst schon lange selbstverständlich ist, fordert sie auch von ihren Dienstleistern. Das sind in erster Linie Sicherheit und Qualität im Umgang mit chemischen Produkten und Gefahrstoffen sowie die Übernahme von Verantwortung gegenüber Umwelt und Menschen. Abbildung 8.1 zeigt die einzelnen Komponenten eines umfassenden QEHS-Managementsystems. Gerade international operierende Unternehmen sehen sich durch die dynamischen Märkte regelmäßig vor neue Risiken und Herausforderungen gestellt. Um dem gerecht zu werden, muss eine ständige Überprüfung und Anpassung jedes einzelnen Bereichs der Wertschöpfungskette an die geänderten Anforderungen erfolgen. Diese Entwicklung sollte für die Kunden und Partner gleichermaßen transparent und nachvollziehbar ablaufen. Schließlich besitzt die Logistik in Branchen wie der chemischen Industrie einen großen Anteil an der Wertschöpfung. Qualität in der Logistik ist damit gewinnbringend für ein Chemieunternehmen. Zertifizierungen spielen als international gültiger Nachweis für die Erfüllung dieser Anforderungen eine besondere Rolle. Ohne Zertifizierung ist es inzwischen kaum mehr möglich, einen Auftrag von der chemischen Industrie zu erhalten. Mittlerweile existiert eine Vielzahl von Zertifikaten. Das Wichtigste ist dabei sicher


8.2 Trends und Anforderungen in der Chemielogistik

QEHS-Managementsystem

Qualität

Environment

• Qualitätsmanagement

• Umweltorganisaon

• Grundsätze zur Delegaon

• Gefahrgutorganisaon

• Krisenmanagement • Aus- und Weiterbildung

• Umweltbeauragte

• Genehmigungsmanagement

Health • Arbeitsschutzorganisaon • Arbeitssicherheit • Anlagen- und Betriebssicherheit • Brandschutz

Safety • Sabotageschutz • Anterrormaßnahmen (Compliance) • Sicherungsplan

• Abfallbeförderung • Altlasten

Abb. 8.1 Das QEHS-Managementsystem.

die DIN EN ISO 9001, der internationale Standard für Qualitätsmanagementsysteme. Diese Zertifizierung kann als Basis für weitere Zusatzanforderungen der Industrie betrachtet werden. Die Vorteile liegen auf der Hand. Neben der Qualitätssicherung werden Prozesse strukturiert und transparent. So gelingt es, die Unternehmensabläufe im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses laufend zu optimieren und neuen Gegebenheiten anzupassen. Durch das geforderte einheitliche Managementsystem können auch grenzüberschreitende Netzwerke, wie sie bei international tätigen Logistikunternehmen vorherrschen, effizient und im Sinne des Kunden gesteuert werden. Zudem fordert die chemische Industrie ein „Safety and Quality Assessment System“, kurz SQAS. SQAS ist keine Zertifizierung, sondern vielmehr ein Instrument zur standardisierten Bewertung der Sicherheits-, Gesundheits-, Umwelt- und Qualitätsmanagementsysteme eines Logistikunternehmens. Im Rahmen einer detaillierten Aufstellung aller Leistungen, Rahmenbedingungen und Möglichkeiten dient es der chemischen Industrie als Entscheidungsgrundlage für die Auswahl eines Logistikdienstleisters. SQAS soll dabei gewährleisten, dass alle logistischen Leistungen unter Berücksichtigung des erwarteten Dienstleistungsniveaus erbracht werden. Der Dachverband der europäischen Chemieunternehmungen Cefic hat diese Anforderungen der chemischen Industrie im Rahmen der weltweiten Initiative „Responsible Care“ standardisiert. Erfasst werden zum Beispiel Informationen zum Schulungsstand der Mitarbeiter, der Reaktionszeit bei Notfällen, der Ausrüstung der Fahrzeuge oder zu vorhandenen Sicherheitsplänen. Exkurs: Outsourcing Das Auslagern oder Outsourcing von Logistikaktivitäten ermöglicht den Chemieunternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Ausschlag-

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gebend für die Entscheidung zum Outsourcing des Logistikbereichs sind die daraus resultierende Kostenreduzierung von bis zu 30 %, eine erhöhte Flexibilität und ein verbesserter Service. Es entfallen nicht nur die entsprechenden Lohnkosten, auch ein eigener Fuhrpark oder die eigene Lagerhaltung werden an spezialisierte Dienstleister abgegeben. Der externe Logistikdienstleister verfügt über das Branchen-Know-How und die notwendige Erfahrung in der täglichen Ausführung von Transport, Lagerung und Umschlag von Gütern. Er stellt die notwendige Infrastruktur in Form von Arbeitskräften, Transportmitteln und Lagerkapazitäten zur Verfügung. Oftmals übernimmt der externe Logistikpartner dabei ehemalige Standorte und vorhandene Arbeitskräfte. So wird ein reibungsloser Übergang der Geschäftstätigkeiten gewährleistet und Anlaufrisiken werden minimiert. Darüber hinaus kommen beim Outsourcing Synergieeffekte zum Tragen, die durch eine unternehmenseigene Logistik nicht zu leisten sind. Neben den oftmals globalen Transport-Netzwerken stellt der externe Dienstleister seine Infrastruktur auch anderen Kunden zur Verfügung. Probleme wie Leerfahrten oder schlecht ausgelastete Lager bei schwankender Nachfrage entfallen damit. Der Umfang der Tätigkeiten, die an einen oder mehrere externe Dienstleister abgegeben werden, hängt davon ab, was ein Chemiehersteller als seine Kernaktivitäten definiert. Inzwischen werden teilweise auch solche Unternehmensfunktionen ausgelagert, die zu der eigentlichen Kernkompetenz des Chemieherstellers gehören, zum Beispiel die Weiterverarbeitung von Rohstoffen oder auch die Entwicklung von Produkten. Auch kann dem Dienstleister und Partner eine funktionale Managementverantwortung mit Planungs- und Steuerungsfunktion übertragen werden. Durch das Branchen-, Prozess- und Kunden-Know-How ist ein auf Chemielogistik spezialisiertes Unternehmen in der Lage, konkrete Potenziale für seinen Kunden zu identifizieren sowie Ideen und Lösungsansätze für mehr Effizienz zu entwickeln. Voraussetzung für eine effiziente und erfolgreiche Partnerschaft ist die langfristige und strategische Bindung beider Parteien, um das nötige Vertrauen und Wissen aufzubauen.

8.2.3 One Stop Shopping

Neben den allgemeinen Anforderungen an einen Dienstleister, Seriosität und Qualität, sind gerade spezielle Kenntnisse im Umgang mit Gefahrstoffen von entscheidender Bedeutung – und zwar an allen Stationen der Supply Chain – von der Rohstoffzulieferung über Lagerung und Distribution bis hin zu den Value Added Services. Das One Stop Shopping gewinnt immer mehr Zustimmung bei den Chemieherstellern. Der externe Dienstleister übernimmt dabei den Transport, die Materialbeschaffung, die Lagerhaltung, das Verpacken und Konfektionieren, die Etikettierung und das Bestellwesen, die Dokumentation und Zollabfertigung sowie weitere


8.3 Spezielle Positionierung entlang der Supply Chain der Kunden

Mehrwertdienstleistungen. Dies stellt Stabilität nicht nur der Prozesse und Abläufe, sondern auch der Qualität sicher und reduziert den internen Planungsaufwand auf ein Minimum. Darüber hinaus gewährleistet One Stop Shopping effiziente und sichere Abläufe, denn es entfallen die Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Einzelleistungsträgern, welche zu Informationsdefiziten und damit Fehlern führen können. Im Idealfall werden alle Anforderungen der Chemiekunden auch international durch ein einziges Logistikunternehmen, zum Beispiel über Tochterfirmen oder Niederlassungen, abgedeckt. 8.2.4 Unternehmensübergreifende IT-Lösungen

Logistikprozesse erfordern generell eine hohe Vernetzung zwischen Kunden und Dienstleistern. Leistungsfähige Workflows werden durch ein hohes Maß an Technologie und Know-How ermöglicht. An vorderster Stelle stehen zur Umsetzung einer perfekten Supply Chain der Einsatz und das Management von unternehmensübergreifenden IT-Lösungen. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass alle am Prozess Beteiligten – Dienstleister und Kunde gleichermaßen – eingebunden werden können. Durch diese unternehmensübergreifenden Lösungen kann eine intensive partnerschaftliche Zusammenarbeit entstehen. Derartig integrierte Prozesse optimieren darüber hinaus zum einen Kundenservice, zeitliche Abläufe sowie Qualität und senken zum anderen administrativen Aufwand und damit Kosten. In der Logistik haben sich verschiedene IT-Technologien wie ERP-Systeme, Warehouse- und Transportmanagement-Systeme und andere computergestützte Verfahren wie RFID und Barcoding-Systeme etabliert. Konventionelle Systeme sind allerdings oftmals zu starr, um Veränderungen und komplexe Prozesse abbilden zu können. Der Trend geht zu individuellen und adaptiven Lösungen. Um alle Stufen der Supply Chain – von Auftragserfassung und -abwicklung über Sendungsverfolgung, Lagerhaltung und Bestandsmanagement bis hin zur Disposition – integrieren zu können, ist ein modularer Aufbau des IT-Systems erforderlich. Hochwertige Informationstechnologie unterstützt zusätzlich die Sicherheit im Gesamtablauf, so können beispielsweise im Bereich der WarehousingDienstleistungen Verbote zur benachbarten Lagerung zweier Warengruppen oder Mengenbegrenzungen automatisch erfasst werden.


Die tiefe Integration in die Wertschöpfungskette der chemischen Industrie bedeutet eine große Verantwortung für den Logistikpartner, da seine Leistungen mitbestimmend für Qualität und Effizienz des Chemieherstellers sind. Abbildung 8.2 zeigt das Portfolio der LEHNKERING entlang der Supply Chain. Neben den

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allgemeinen, die Supply Chain umspannenden Forderungen an einen Chemielogistiker, stellt auch jedes einzelne Tätigkeitsfeld besondere Ansprüche und verfügt über eigene Spezifika, die zu beachten sind. 8.3.1 Rohstoffzulieferung

Globale Chemieunternehmen verkaufen ihre Produkte weltweit und beziehen gleichzeitig ihre Rohstoffe auf internationalen Märkten. Von den Logistikern wird erwartet, dass sie logistische Konzepte unter Einbeziehung aller Verkehrsträger und abgestimmt auf den individuellen Bedarf entwickeln. Die Übernahme und Überprüfung der Rohstoffe sowie die Abwicklung der Transporte gehören dabei ebenso zu den Aufgaben des Logistikers wie die termingerechte Lieferung bis zur Produktionsstätte. 8.3.2 Warehousing

Ein Logistikunternehmen, das für die chemische Industrie arbeitet, muss über spezielle Lagerflächen verfügen. Gefahrgutlager unterscheiden sich von normalen Lagerplätzen durch die hohen Sicherheitsauflagen. Die Lagerung der meisten Gefahrstoffe unterliegt besonderen Vorschriften, wie dem Bundes-Immissionsschutzgesetz oder der Brandschutzverordnung, so dass besondere Bauvorschriften einzuhalten und Sicherheitseinrichtungen zu installieren sind. Nicht jedes Lager ist aber für alle Gefahrgutklassen geeignet. Einige Gefahrstoffe müssen tempera-

LOGISTICS

Rohstoffzuführung

SERVICES

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Primärproduktion

Outbound

Inbound

Rohstoffservice

Sekundärproduktion

Verpackung

Versand/ Lagerung

Distribution

Auftragsabwicklung

Chemical Manufacturing Services

Distribution Logistics & Services

Chemietransport Verpackte Ware Stahlladung Stahlstückgut Stahllagerlogistik Intermodale Verkehre

Konfektionierung

Lagerlogistik Systemverkehre

Inplant-Logistik Tankinnenreinigung

Synthese Rohstoffservice Formulierung Musterservice

Onsite Services Port Logistics Abfüllung

Shipping Logistics & Services

Road Logistics & Services

Gastankschifffahrt Chemieschifffahrt Mineralöltankschifffahrt Mineralienschifffahrt Rohstoffschifffahrt Stahl Kohleschifffahrt Stückgut-/Projektlogistik

Abb. 8.2 Produktportfolio des Systemdienstleisters Lehnkering entlang der Supply Chain.



turgeführt gelagert werden, andere wiederum in Freilagern. Und nicht alle chemischen Produkte dürfen gemeinsam untergebracht werden. Dies wird durch die Lagerklassifikationen und die Gefahrgutklassen bestimmt. Zum optimalen Materialmanagement für die chemische Industrie gehört damit die richtige Auswahl an Lagergebäuden und -einrichtungen, aber auch die Standortwahl ist entscheidend. So sind Standorte in Kundennähe ebenso eine Voraussetzung wie Lagerkapazitäten mit optimalem Zugang zu den Absatzmärkten der Industrie. 8.3.3 Distribution

Zur Distribution gehören auf der einen Seite die richtige Auswahl von Transportwegen und Verkehrsträgern, sowie die professionelle Abwicklung und auf der anderen Seite ein modernes Equipment, das den Anforderungen für Gefahrstofftransporte entspricht. Dabei gibt es keine allgemeingültige, optimale Supply Chain. Je nach Kundensegment oder Produkt sind individualisierte Lösungen notwendig. Internationale Transporte erfordern entweder ein großes Netzwerk mit eigenen Standorten und Tochterfirmen in den jeweiligen Ländern, oder zuverlässige Verbundparter. Dies ist insbesondere dort von Bedeutung, wo die Infrastruktur und der Ausbildungsgrad der Arbeitnehmer nicht den geforderten europäischen Standards entsprechen. Vorausgesetzt wird von den Chemieherstellern heutzutage ein Track-andTrace-System, über das sie jederzeit Informationen und Status ihrer Ware abrufen können. Fuhrpark und Equipment müssen im Chemielogistiksektor nicht nur regelmäßig gewartet und in einwandfreiem Zustand sein. Auch die Ausrüstung der Fahrzeuge mit weitreichenden Safety Packages ist im Rahmen des QEHS und des Responsible Care ein wichtiger Faktor für die Industrie. Nach jedem Transport fällt eine professionelle Tankreinigung an, die in speziellen Reinigungsbetrieben durchgeführt und von den Kunden über den Reinigungsnachweis geprüft wird. Im Internet veröffentlicht der europäische Chemieverband Cefic eine Liste der Tankreinigungsanlagen, die sich einer Bewertung durch das SQAS unterzogen haben. 8.3.4 Value Added Services

Den Mehrwertdienstleistungen kommt heutzutage, wie bereits erwähnt, eine wichtige Bedeutung zu. Die Chemiehersteller gliedern immer mehr Bereiche an externe Dienstleister aus (Outsourcing). Dabei gilt das Prinzip, je mehr Value Added Services von einem Logistikunternehmen angeboten werden, desto höher sind seine Chancen auf einen Auftrag. Dienstleistungen, die fast schon selbstverständlich zum Service gehören, sind unter anderem Kommissionieren, Ab- und Umfüllen, Etikettieren, Chargenmanagement, Zollabfertigung und Erstellen der Frachtdokumentationen, Endkontrolle und Qualitätssicherung. Aber auch weitere produktionsnahe Tätigkeitsfelder rücken in den Fokus. So wünschen sich einige

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Chemiehersteller, dass der externe Partner weitere innovative Serviceangebote bereitstellt, etwa Mischungen, Postponement-Leistungen1) oder den Musterversand übernimmt. 8.3.5 Spezialauftrag: Onsite-Logistik

Onsite-Logistik umfasst die Abwicklung von Waren im Betrieb des Kunden und mit dessen Kapazitäten. Werden klassischerweise die meisten externen Dienstleistungen in Multi-User-Funktion, also der gemeinschaftlichen Nutzung von Lager- und Distributionsmöglichkeiten, angeboten, ist dies bei der Onsite-Logistik anders. Hier werden die Kenntnisse des Dienstleisters genutzt, um die operative Abwicklung der gesamten Logistikprozesse fokussiert auf ein Unternehmen zu steuern. Die Aufgaben und Tätigkeitsbereiche bleiben und umfassen auch hier die gesamte Supply Chain. Die Einbindung in das Kundenunternehmen ist bei Onsite-Lösungen jedoch wesentlich enger.

8.4 Geschäftsmodell als integrative Gesamtlösung – ein Fazit

Die Ansprüche der chemischen Industrie an das Angebotsportfolio und die Flexibilität der für sie arbeitenden Logistikunternehmen steigen beständig. Das erfordert von den Logistikdienstleistern eine ständige Weiterentwicklung ihrer Produkte und Services. Wettbewerbsfähig bleibt nur, wer eine konsequente Kundenorientierung verfolgt und individuell zugeschnittene Konzepte anbietet. Die Kunden erwarten nicht nur isolierte Lösungen für einzelne Bereiche, sondern Leistungen entlang der gesamten Supply Chain. Die Globalisierung und weltweite Öffnung der Rohstoff- und Absatzmärkte erfordert darüber hinaus ein starkes Netzwerk. Flexible Strukturen und schnelle Reaktionszeiten sind unentbehrlich angesichts der Dynamisierung der Märkte. Speziell in der Chemielogistik gelten weitere Besonderheiten, seien es die erhöhten Sicherheitsbestimmungen oder das spezialisierte Know-How im Umgang mit chemischen Gütern und Gefahrstoffen, die Verpflichtung auf Responsible Care und QEHS-Systeme. Diese komplexen Aufgaben des Supply Chain Management in der Chemielogistik können kleinere Firmen nur bedingt alleine bewältigen. Kooperation mehrerer Dienstleister zu einem Verbund bietet zwar zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten, bergen jedoch auch zusätzliche Gefahren. Je mehr Schnittstellen homogenisiert werden und je mehr unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander treffen, desto höher ist das Risiko von Reibungs-, Streu- und Informationsverlusten. 1) D.h. der externe Partner übernimmt die Lagerung und spätere Individualisierung eines Produkts je nach Bestellung durch Endabnehmer, zum Beispiel an Länder oder Märkte angepasste Etikettierung oder kundenspezifische Verpackung.


8.5 Integratives Geschäftsmodell in der Praxis

Ein integrierter Logistikdienstleister, der verkehrsträgerübergreifend Komplettlösungen aus einer Hand anbietet, erfüllt hingegen die immer komplexer werdenden Anforderungen der Chemieunternehmen. Durch die strategische Weiterentwicklung von Unternehmensbereichen mit klar abgegrenzten Kompetenzen, die kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Produktpalette abgestimmt auf die Wünsche der Kunden und Erfordernisse der Märkte sowie durch gezielte Mergers & Acquisitions lässt sich ein integrativer Unternehmensaufbau erreichen, der innovativ und flexibel auf die Kundenbedürfnisse in der chemischen Industrie eingehen kann.

8.5 Integratives Geschäftsmodell in der Praxis 8.5.1 Die Lehnkering-Gruppe

Der unabhängige Komplettlogistikanbieter Lehnkering setzt seit Jahren auf das integrative Geschäftsmodell. Das auf Chemielogistik spezialisierte Unternehmen ist dadurch in der Lage, eines der breitesten Leistungsspektren in dieser Branche anzubieten. Dienstleistungen entlang der Supply Chain, produktionsnahe oder auch direkt in die Produktion integrierte Dienstleistungen gehören ebenso dazu wie die Übernahme von Management- und Planungsaufgaben durch ganzheitliches Outsourcing. Damit geht Lehnkering noch über das Angebotsportfolio von klassischen 3PL- und 4PL-Konzepten hinaus. Die einzelnen Logistikaufgaben sind in unterschiedliche Unternehmensbereiche unterteilt, die mit spezialisiertem Know-How die Anforderungen der Kunden bedienen und dabei jederzeit auf die Kompetenzen der anderen Unternehmensbereiche zurückgreifen können. Lehnkering bedient alle Segmente der chemischen Industrie und organisiert europaweite, intermodale Transporte, maßgeschneidert und produktspezifisch. Auch bei kurzfristigen oder großvolumigen Aufträgen können durch das standortübergreifende Managementkonzept alle Dienstleistungen aus einer Hand geboten werden. 8.5.1.1 Shipping Logistics & Services Zur Rohstoffbeschaffung stehen im Bereich Shipping Logistics & Services (SLS) eine moderne Schiffsflotte und qualifiziertes Personal zur Verfügung. Darüber hinaus arbeitet Lehnkering mit festen Partikulieren2), die vertraglich auf das QEHS-Managementsystem des Logistikers verpflichtet werden. Insgesamt disponiert das Unternehmen eine Flotte von bis zu 200 Schiffseinheiten verschiedener Typen und Bauarten. Mit den strategischen Geschäftseinheiten Trockenschifffahrt (Dry Cargo Shipping) und Tankschifffahrt (Gas Shipping und Liquid Cargo Shipping) sowie auf Grund der Flottenstruktur, bestehend aus eigenen und

2) Subunternehmer von Reedereien, die als selbstständige Binnenschiffseigner agieren.

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gecharterten Schiffen, agiert Lehnkering als Universalreederei am Markt und kann so flexibel auf die Wünsche der Kunden reagieren. 8.5.1.2 Road Logistics & Services Den Transport von Zwischenprodukten oder volumenbasierten Fertigprodukten übernimmt der Unternehmensbereich Road Logistics & Services (RLS). Ein moderner Fuhrpark, der den neuesten Umwelt- und Sicherheitsstandards entspricht, und ein europaweites Netzwerk sorgen für Qualität, Kundenservice und Termintreue. Durch ausländische Niederlassungen und Tochterfirmen verfügt der Logistikdienstleister über länderspezifisches Know-How – von den Zollformalitäten über die Verkehrswege-Infrastruktur bis hin zur Personalsituation. Über unternehmenseigene Tankinnenreinigungsanlagen an den Standorten Salzgitter, Ludwigshafen, Axel (Niederlande) und Krems (Österreich) wird die zuverlässige und fachgerechte Reinigung der Tanks beim Transport von chemischen Gütern gewährleistet. 8.5.1.3 Distribution Logistics & Services Lehnkering Distribution Logistics & Services (DLS) umfasst die gesamte Lagerlogistik für verpackte Produkte der Kunden aus der chemischen Industrie und Value Added Services, die Verteilung der Waren zum Verbraucher sowie die Aktivitäten in den Seehäfen Rotterdam, Antwerpen und Hamburg. Das beinhaltet die Dienstleistungen für den Transport von Containern, Massen- und Stückgut. Das Spektrum reicht von Umschlag, Lagerung und Weitertransport der Fracht über Zoll-Koordination und Inventory Management (Bestandsverwaltung) bis zur Sendungskontrolle. Insgesamt verfügt DLS über mehr als 250 000 qualifizierte Palettenstellplätze für chemische Produkte, darunter temperaturgeführten und klimatisierten Lagerraum. Die Lagerstandorte übernehmen dabei regionale, deutschlandweite oder europäische Distributionsfunktionen ebenso wie Industrielagerfunktionen für Fertigprodukte und Rohstoffe. Auch die Inplant-Logistik®, also Onsite-Lösungen, sind in diesem Unternehmensbereich zusammengefasst. Lehnkering übernimmt den Transport, die Logistik sowie die Steuerung von Waren- und Informationsströmen mit eigenen Mitarbeitern beim Kunden vor Ort. Im Sinne eines partnerschaftlichen Service Agreement werden die komplexen Kundenanforderungen durch individuelle, prozessorientierte Logistikprodukte bedient. Das Leistungsspektrum umfasst alle Stufen der Wertschöpfungskette, vom Order- und Auftragsmanagement über bedarfsoptimierte Ver- und Entsorgung der Produktion, Werk-zu-Werk-Verkehre oder Lagerhaltung und Bestandsverwaltung bis hin zur Versandabfertigung, Kommissionierung, Zollabwicklung und Dokumentenerstellung. Lehnkering ist außerdem Gesellschafter des Stückgutnetzwerkes System Alliance, ein Zusammenschluss von mittelständischen Logistikdienstleistern, und bietet seinen Kunden dadurch zusätzliche Synergieeffekte und Effizienz.



8.5.1.4 Alleinstellungsmerkmal Chemical Manufacturing Services Einen besonderen Mehrwert erbringt der Unternehmensbereich Chemical Manufacturing Services (CMS), repräsentiert durch das Lehnkering-Tochterunternehmen Schirm GmbH. Die Dienstleistungen setzen direkt in der Produktion und in der Weiterverarbeitung der Produkte an. Nicht nur die Abfüllung und Konfektionierung gehören zum Portfolio der Schirm. Das Unternehmen übernimmt auch die Synthese von organischen Verbindungen, die Entwicklung, Erprobung und Herstellung von Produkten nach Kundenvorgaben sowie die Formulierung von Wirkstoffen für unter anderem Agrochemikalien und Feinchemie. Auch der Musterservice für chemische Produkte ist Teil der angebotenen Dienstleistungen. 8.5.1.5 Quality, Continuity and Progress Transport, Umschlag und Lagerung von Gefahrgut sowie damit verbundene Mehrwertdienstleistungen setzen an jedem Punkt der Supply Chain besondere Fachkenntnisse voraus. Ständige Verbesserung der Leistungen und Anpassung des Portfolios an die Kundenwünsche und nicht zuletzt ein nachhaltiges Logistikkonzept sind unabdingbar. Hierzu hat Lehnkering ein umfassendes QEHS-Managementsystem eingeführt. Alle operativen Einheiten verfügen dabei über dezentral angelegte, maßgeschneiderte Qualitäts- oder integrierte Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme. Alle Geschäftsfelder, Dienstleistungen und Standorte werden regelmäßig geprüft und verfügen über Zertifizierungen gemäß ISO 9001, umweltsensible Unternehmensbereiche wie Chemieservice und Chemielagerlogistik über ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001. Die Unternehmensbereiche RLS und DLS sind außerdem nach den Standards von SQAS auditiert. Darüber hinaus wird das Unternehmen konsequent weiterentwickelt, zum einen durch Ausweitung der Expertise und der vorhandenen Standorte, zum anderen durch strategische Unternehmensakquisitionen, die das Portfolio komplettieren. 8.5.1.6 Lehnkering: Logistik-IT nach Maß Für Lehnkering ist IT eine Kernkompetenz zur Durchführung seiner Dienstleistungen. Vom Rohstofftransport bis hin zum Betrieb von Produktionsanlagen oder der Unterstützung der Straßentransporte müssen unterschiedlichste Anforderungen erfüllt werden, ohne gleichzeitig eine Vielzahl von Programmen und ITLösungen zu generieren. Daher hat Lehnkering mit der unternehmenseigenen IT-Software „CargoWare“ eine modulare Lösung in das administrative und operative Geschäft integriert, die die gesamte Wertschöpfungskette begleitet. So ist es Lehnkering möglich, komplexe Logistikabläufe auch über mehrere Verkehrsträger hinweg effizient zu steuern. Der Informationsfluss wird intern wie extern vereinfacht und die Abläufe sind für Unternehmen und Kunden gleichermaßen transparent. Die einzelnen Module des unternehmenseigenen IT-Systems sind auf unterschiedliche Prozesse und Unternehmensbereiche sowie auf die jeweils spezifischen Anforderungen der Kunden zugeschnitten, greifen aber jederzeit nahtlos ineinander und leisten damit vollständige Prozessintegration zwischen Lehnkering und seinen Kunden.

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Zu den Leistungen der Software gehören beispielsweise Disposition und Management von multimodalen Transporten, Lagerverwaltung und -steuerung inklusive Barcoding, elektronische Archivierung von Abliefernachweisen, proaktive Geschäftsprozesssteuerung sowie elektronische Fakturierung an Kunden. Besonderes Merkmal der weiteren speziellen IT-Produkte von Lehnkering ist die durchgängige Berücksichtigung aller gefahrgut- und gefahrstoffrechtlich relevanten Vorschriften. Da es sich um individuell entwickelte Systeme handelt, können sie jederzeit neuen Gegebenheiten und Anforderungen angepasst werden. Lehnkering legt hohen Wert darauf, CargoWare zukunftsorientiert auszurichten. CargoWare ist kompatibel mit allen gängigen IT-Lösungen der Industrie. Im Rahmen der prozessorientierter Dienstleistungen finden so Daten aus verschiedensten Kundensystemen Eingang in die Lehnkering-Software und vice versa. Für die notwendige Transparenz über die Auftragsabwicklung sorgt zum Beispiel das Online-Auftragsmanagement von Lehnkering. Jeder Kunde kann in einem geschützten Bereich über ein individuell angepasstes, benutzergeführtes System auf seine Daten zugreifen. Sendungsverfolgung per Track-and-Trace, kundenindividuelle KPI-Reports und Statistiken oder die Lagerbestandsverwaltung stehen ihm jederzeit zur Verfügung. Möglich wird dies über eigens entwickelte und von Lehnkering betriebene Electronic Data Interchange (EDI)-Schnittstellen, die die gesamten Geschäftsprozesse entlang der Supply Chain systemübergreifend optimieren. 8.5.2 Fallbeispiel Integratives Geschäftsmodell – So läuft die komplette Supply Chain eines Chemiekunden in den Händen von Lehnkering

Der Vorteil eines integrativen Geschäftsmodells liegt darin, dass alle Dienstleistungen entlang der Supply Chain tatsächlich aus einer Hand erfolgen und über ein unternehmensweites IT-System abgewickelt werden. Dies soll im Folgenden an einem Beispiel für einen Kunden aus der chemischen Industrie verdeutlicht werden. Der Auftrag beinhaltet alle Stufen des Wertschöpfungsprozesses von der Rohstoffbeschaffung über Transport, Lagerung und sogar Produktion/Weiterverarbeitung bis hin zu der Just-in-Time-Auslieferung an die Kunden des Chemieunternehmens. Dabei werden die einzelnen Aufgabenbereiche jeweils den Unternehmensbereichen und Tochterunternehmen der Lehnkering-Gruppe zugeordnet, die hier ihre Kernkompetenz haben und über das notwendige Know-How und Equipment verfügen. Im ersten Schritt werden die benötigten Rohstoffe im Auftrag des Kunden vom Lehnkering-Unternehmensbereich CMS, in diesem Fall in Asien, geordert. Der Transport im Container per Seeschiff, sowie Vor- und Nachlauf des Containers wird von der Lehnkering-Tochter ALS (Allgemeine Land- und Seespedition) mit einem weltweiten Agentennetz koordiniert. Sobald das Seeschiff in den Bestimmungshafen, in unserem Beispiel Rotterdam, einläuft, übernimmt Lehnkering Logistics B.V. das komplette Handling vom



Kontakt zum Schiffsmeister und Stauer über die Hafenabfertigung bis zur Abwicklung der Zollformalitäten und der Probennahme und Analyse im eigenen Labor. Lehnkering koordiniert die Löschung des Seeschiffs und die Umladung der Ware in Binnenschiffe. Es handelt sich dabei oftmals um Spezialschiffe, die nicht nur eine Verunreinigung der Rohstoffe ausschließen, sondern zusätzlich etwa durch die Verwendung spezieller Beschichtungen auf die transportierten Waren zugeschnitten sind. Innerhalb des Lehnkering-Unternehmensbereichs SLS wird die Ware nun nach Deutschland verbracht. Je nach Auftrag erreichen die Schubverbände oder Motorschiffe ihre Zwischendestination etwa in einem Chemiepark im Ruhrgebiet, wo im Folgenden der Bereich DLS zuständig zeichnet, der die Schüttgüter zunächst zwischenlagert. Die Konfektionierung, Etikettierung und weitere Lagerung sowie die Koordinierung der Just-in-Time-Auslieferung unterschiedlicher Mengenaufträge wird nun wieder durch DLS koordiniert. Die Ware wird an den Lehnkering-Unternehmensbereich Road Logistics & Services übergeben, der den Transport zu den Bestimmungsorten deutschlandweit abwickelt. Zum Teil erfolgt der Transport auch über das Stückgutnetzwerk System Alliance. Der gesamte Auftrag läuft bruchfrei über das modulare IT-System CargoWare. Damit verantwortet Lehnkering die komplette Supply Chain des Kunden. Selbstverständlich übernimmt Lehnkering auch Teile der Wertschöpfungskette für seine Kunden. Im Folgenden einige spezielle Fälle, in denen Lehnkering direkt an den Standorten der Kunden Dienstleistungen verrichtet oder speziell auf den Kunden zugeschnittene Logistiklösungen entwickelt hat. 8.5.2.1 Onsite-Logistik Seit über zehn Jahren übernimmt Lehnkering die gesamte Werkslogistik für einen namhaften Chemiezulieferer an dessen Werksstandort. Im Rahmen der Zusammenarbeit gründete Lehnkering mit dem Kunden eine gemeinsame Finanzierungs- und Objektgesellschaft für das Projekt. In enger Abstimmung mit allen Beteiligten wird das Logistikkonzept vor Ort von Lehnkering kontinuierlich optimiert und die Infrastruktur an die aktuellen Gegebenheiten angepasst. So wurde erst 2004 ein neues Gefahrstofflager errichtet, das als Zentrum einer effizienten und modernen Logistikplanung dient und die vorherige über das Werksgelände verteilte, dezentrale Lagerhaltung, abgelöst hat. Das technisch anspruchsvolle Lager verfügt über insgesamt 9500 Palettenstellplätze für Rohstoffe und Fertigprodukte. Besonderer Wert wurde dabei auf einen sehr hohen Sicherheitsstandard gelegt. Die Sicherheitsvorkehrungen wurden für die höchste in Frage kommende Gefahrgutklasse angelegt, um bei der Nutzung des Gebäudes in größtem Maße flexibel sein zu können. Lehnkering ist alleiniger Betreiber des Lagers und nutzt die Flächen auch für Dienstleistungen für andere Kunden. So werden Lagerflächen optimal genutzt und Kosten durch Synergieeffekte und zum Vorteil für alle Beteiligten reduziert. Neben dem Lagermanagement wickelt Lehnkering für das Chemieunternehmen auch die werksinternen Transporte ab. Für die Transporte zwischen den verschie-

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denen Produktionsstätten – insgesamt sind es über 20 verschiedene Anlagen unterschiedlicher Größe – und dem Zentrallager werden so genannte Wechselbrücken, d. h. absetzbare Lkw-Ladeflächen, eingesetzt, was das innerbetriebliche Verkehrsaufkommen deutlich verringert. Zur Verwaltung setzt Lehnkering ihr Distributions- und Lagerverwaltungssystem CargoWare ein. Die Software wurde mit dem SAP-System des Kunden verknüpft. Diese bruchstellenfreie Softwarelösung vereinfacht den gesamten Arbeitsablauf vom Anlegen eines Transportauftrags bis zum tatsächlichen Versand der Ware. 8.5.2.2 Dedicated Logistics Für ein auf pharmazeutische Wirkstoffe spezialisiertes Handelshaus erbringt Lehnkering individuell zugeschnittene Logistikdienstleistungen. Im Rahmen eines langfristigen Vertrags ist der Logistikdienstleister für die gesamten Logistikabläufe – von der Wareneingangskontrolle und der Packmittelbeschaffung über die Lagerung und Kommissionierung bis hin zur Importabfertigung und Distribution – verantwortlich. Auch Umfüllen und Probenzug werden von Lehnkering übernommen. Für die Analyse der Chemikalien stellt der Kunde seine eigenen Chemiker, die in einem von Lehnkering betriebenen Labor die Proben untersuchen können. Der Logistiker stellt seinem Kunden 2000 Quadratmeter Lagerfläche mit Einzelplatzlagerung zur Verfügung, die speziell auf die Anforderungen des Kunden zugeschnitten wurden. Bei der Qualitätssicherung arbeiten beide Unternehmen eng zusammen; der Kunde hat speziell für diesen Zweck ein eigenes Büro vor Ort eingerichtet. Die Dienstleistungen erfolgen gemäß der Branchenrichtlinien GMP (Good Manufacturing Practice), HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) sowie FAMI QS (Qualitätsrichtlinie Futtermittelzusatzstoffe). Da Lehnkering ein auf Chemie spezialisiertes Logistikunternehmen ist, kann es auf fundiertes Know-How in allen rechtlichen und umweltrelevanten Bereichen zurückgreifen. 8.5.2.3 Gefahrstoff logistik im Convenience-Bereich Lehnkering übernimmt für einen großen deutschen Convenience-Händler die Gefahrstofflogistik im Automotive-Sektor. Der Händler hat seine Logistik in diesem Bereich ausgelagert, um die Lagerung von Gefahrstoffen und den Transport von Gefahrgütern kostengünstig zu bündeln und das Know-How eines etablierten Dienstleisters zu nutzen. Lehnkering versorgt rund 4000 Tankstellen deutschlandweit mit insgesamt rund 120 verschiedenen Produkten der ADR-Klassen 2 und 3, wie Frostschutzmittel und Enteiser, Autopflegemittel oder Cockpitsprays. Seit Juni 2007 steuert eine Lehnkering-Niederlassung das operative Geschäft als nationales Zentrallager für Gefahrgüter des Convenience-Händlers. In dem MultiUser-Lager mit einer Gesamtkapazität von 33 500 Palettenstellplätzen auf rund 10 000 Quadratmetern stehen je nach Saison zwischen 1500 und 2500 Palettenstellplätze für diesen Kunden zur Verfügung.



Lehnkering hat für die Zusammenarbeit mit dem Kunden am Standort eigens eine Kommissionieranlage3) errichtet, über die jährlich bis zu 250 000 Picks4) abgewickelt werden. Lehnkering hat die eigene Software für die Abwicklung dieses kommissionierintensiven Geschäfts weiter entwickelt zu einer vollautomatisierte Auftragsplanung. Dies ermöglicht zudem eine hohe Prozessintegration mit dem Kunden. Die Distribution der Gefahrgüter erfolgt über das System-Alliance-Netzwerk. 8.5.2.4 Produktions- und Logistikleistungen im Bereich Pf lanzenschutz An einem seiner Standorte bietet Lehnkering sowohl Produktions-, als auch Logistikleistungen aus einer Hand an. Hierzu arbeiten die Unternehmensbereiche Distribution Logistics & Services (DLS) und Chemical Manufacturing Services (CMS) eng zusammen. Beide Bereiche sind hier vertreten. Die Kunden können daher auf ein erweitertes Leistungsspektrum zurückgreifen und profitieren von dem spezialisierten KnowHow vor Ort. DLS bietet am Standort beispielsweise Lager- und Distributionsleistungen an, die auch CMS zur Abwicklung von Drittkundengeschäften zur Verfügung stehen. CMS verantwortet unter anderem die Etikettierung, Konfektionierung und Formulierung von chemischen Produkten. 2008 hat Lehnkering den Standort von einem Hersteller im Bereich Pflanzenschutz übernommen. Dieser wickelte zuvor die Tätigkeiten vor Ort in Eigenregie ab. Im Rahmen eines Servicevertrages wurde Lehnkering mit den Aufgabenbereichen am Standort, unter anderem mit der Formulierung (Herstellung), Konfektionierung, Lagerung und Versendung der chemischen Produkte, beauftragt. Lehnkering war durch sein breites Produktspektrum in der Chemielogistik als einziger Dienstleister in der Lage, den Betrieb der Anlagen am Standort fachgerecht fortzuführen und die vorhandenen Mitarbeiter aus der chemischen Industrie in das eigene Unternehmen zu integrieren. Lehnkering entwickelt den Standort durch eigene Aktivitäten und Aufträge kontinuierlich weiter. Er zählt mit 35 000 Palettenplätzen zu einem der größten Lagerstandorte Lehnkerings für die chemische Industrie. Auch wurde er fest in das Supply Chain Management und den Bereich des Business Development der Schirm GmbH integriert. So werden die Kapazitäten etwa in die standortübergreifende Produktion des Unternehmens eingebunden, um den Kunden auch bei kurzfristigen oder großvolumigen Aufträgen alle Services aus einer Hand bieten zu können. Dabei wird auf höchste Qualität geachtet. Der CMS-Bereich ist gemäß DIN ISO 9001, 14001 und BS OHSAS 18001, der DLS-Bereich gemäß DIN ISO 9001 und 14001 zertifiziert.

3) Automatisierte Anlage zur auftragsspezifischen Zusammenstellung von Artikeln aus einem Sortiment. 4) Zugriff auf eine Lagereinheit.

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8.6 Ausblick

Lehnkering gehört zu den führenden Logistikdienstleistern in Nordwest- und Zentraleuropa. In den Schwerpunktbranchen Chemie und Stahl bietet das Unternehmen als neutraler Dienstleister und Partner seinen Kunden individualisierte Lösungen, bestehend aus klassischen Logistikdienstleistungen (Logistics) und umfangreichen Mehrwertdienstleistungen (Services). Lehnkering will seine Marktposition auch in Zukunft weiter stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, erweitert der Logistikdienstleister kontinuierlich sein Produktportfolio und richtet sich gezielt strategisch aus. Insgesamt wird sich Lehnkering weiter internationalisieren und weitere west- und osteuropäische Märkte erschließen. Sowohl durch organisches Wachstum des Unternehmens, Ausweitung von vorhandenen Standorten, Entwicklung neuer Servicedienstleistungen sowie den Ausbau der Binnenschiffsflotte als auch durch Unternehmensakquisitionen soll die Marktposition gestärkt werden. Wirtschaftlichkeit, Qualität, Flexibilität und Effizienz sind die entscheidenden Erfolgskriterien für einen Logistikdienstleister. Auch die Nähe zum Kunden spielt hier eine wichtige Rolle. Über ein zukunftsorientiertes IT-System, die kontinuierliche Verbesserung und Anpassung der Services an die Erfordernisse der Kunden, innovative Logistiklösungen und vorausschauende Planung ebnet Lehnkering den Weg für weiteren Markterfolg. Lehnkering bietet seinen Kunden aus der chemischen Industrie Services entlang der gesamten Supply Chain. Das Unternehmen will in den kommenden Jahren durch maßgeschneiderte Angebote eine noch tiefere Integration in die Wertschöpfungskette der Kunden erreichen und weiteres Outsourcing-Potenzial realisieren. Allein im Jahr 2009 bewies Lehnkering anhand zweier Beispiele seine expansive Unternehmensstrategie. Zum einen übernahm das Unternehmen drei zusätzliche Gefahrgutlager am Standort Hamburg. Hier wird das gesamte Leistungsspektrum von Lagerhaltung bis hin zu Zusatzdienstleistungen wie Etikettierung und Beprobung abgedeckt. Die Lager sind insbesondere für Waren aus den Bereichen Chemie, Pharma und Kosmetik ausgerichtet. Mit dieser Akquisition setzt Lehnkering die eingeschlagene Wachstumsstrategie zum Ausbau der Marktposition in der Lagerlogistik für die chemische Industrie in Deutschland und Zentraleuropa konsequent fort. Zum anderen hat der Unternehmensbereich Chemical Manufacturing & Services 2009 sein Dienstleistungsangebot in den USA erweitert. Die neue Anlage am Standort in Ennis/Texas bietet zusätzliche Kapazitäten für die Formulierung und Konfektionierung von flüssigen und festen chemischen Produkten. Der neue Gebäudekomplex erstreckt sich auf insgesamt 2230 Quadratmeter. Etwa 7,5 Mio. Packungseinheiten verschiedener Größen und Arten werden die Anlage jährlich durchlaufen. Diesen erfolgreichen Kurs wird Lehnkering fortführen. Die Weiterentwicklung ist dabei bedarfsgerecht und auf zukünftige Anforderungen des Marktes ausgerichtet und fördert das integrative Geschäftsmodell des Unternehmens – alle Stufen der Supply Chain stets im Blick.


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9 Erfolg durch die Vernetzung unterschiedlicher Logistikdienstleistungen Ortwin Nast

9.1 Das Geschäftsmodell der Hoyer-Gruppe

Die Hoyer-Gruppe mit Hauptsitz in Hamburg wurde 1946 von Walter Hoyer gegründet und hat sich als traditionelles, mittelständisches Familienunternehmen zu einem der weltweit führenden Bulk-Logistiker entwickelt. Als Spezialist mit umfassendem Know-How bietet das Unternehmen komplexe Dienstleistungen für alle Bereiche innerhalb der Bulk-Logistik. Zum Equipment zählen ca. 20 000 Tankcontainer, 3200 Auflieger, 17 000 Intermediate Bulk Container (IBC) und 2500 Zugmaschinen. Logistikanlagen mit Depots, Reinigungsanlagen und Werkstätten in zahlreichen Wirtschaftszentren runden das Portfolio ab. Im Jahr 2008 erwirtschafteten 5500 Mitarbeiter in über 80 Ländern einen Gruppenumsatz von 987 Mio. €. Logistikdienstleistungen für Chemie- und Mineralölprodukte sowie für Gase bilden heute das Kerngeschäftsfeld von Hoyer. Aber auch die Lebensmittellogistik spielt immer noch eine große Rolle, denn der Transport von Milch Anfang der 50er Jahre war der Ursprung des Geschäftes. Damals wurden täglich bis zu 250 000 l Milch nach Berlin transportiert. Das Unternehmen wuchs schnell: Der ersten Auslandsniederlassung 1960 in Rotterdam folgten rasch 15 weitere Filialen in Europa und 1980 wurde in den USA die erste Gesellschaft in Übersee gegründet. Für die Herausforderungen der Zukunft sieht sich die Gruppe auch auf Grund der Unabhängigkeit von Börseneinflüssen und des breiten Angebotsspektrums, das nicht nur die reinen Transportleistungen, sondern auch vielschichtige FullService-Dienstleistungen bietet, gut gerüstet. 9.1.1 Das Geschäftsfeld Kontraktlogistik

Das Geschäftsfeld Kontraktlogistik (Value Added Services) spielt innerhalb des Hoyer-Geschäftsmodells eine zunehmend wichtigere Rolle. Im Mittelpunkt stehen dabei Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Logistikabläufen im Kundenauftrag. Dies gilt sowohl für die Beschaffungs- und Produktionslogistik als auch für die Distributionslogistik. Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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9 Erfolg durch die Vernetzung unterschiedlicher Logistikdienstleistungen

Zum Portfolio gehören:

• • • •

Der Betrieb von Logistikanlagen Um- und Abfüllung, Lagerung oder der Versand von Gefahrgütern und Nichtgefahrgütern Planung, Bau und Betrieb von Logistikanlagen Logistik-Consulting

9.1.2 Stärken, Chancen und Strategien in der Kontraktlogistik

Um in diesem trotz seiner Komplexität hart umkämpften Markt erfolgreich agieren zu können, hat Hoyer aus seinen eigenen Stärken, den extern bedingten Chancen sowie den evaluierten, extern bewirkten Risiken eine Kernstrategie entwickelt. So verfügt das Unternehmen über großes Logistik- und Consulting-Know-How und stützt sich auf erprobte Planungs-, Analyse- und Kalkulationstools. Das weltweite Netzwerk, die finanzielle Leistungsfähigkeit sowie die ständige Überprüfung der eigenen Kompetenzen, verbunden mit kontinuierlichen Einführungen von Innovationen, sowohl in der Technik als auch bei Logistikkonzepten, haben dazu geführt, dass Hoyer sich innerhalb der chemischen Industrie etabliert hat. Diese Position wird gefördert durch extern bedingte Chancen, die sich beispielsweise aus Megatrends ergeben. Dazu gehört vor allem die Konzentration der existierenden wie auch potenziellen Kunden auf ihre Kernkompetenzen, die Reduzierung der Fertigungstiefe, eine verminderte Lagerhaltung, die Zunahme der Mehrstufigkeit der Logistik, die Einführung eines Supply Chain Management, eine geringere Kapitalbindung sowie die Zunahme der Bedeutung von intermodalen Verkehren – nicht zuletzt aus ökologischen Gesichtspunkten. Auf viele der hier genannten Megatrends wird im Rahmen dieses Beitrages noch weiter eingegangen. Der anhaltende Trend zum Outsourcing, langfristige Vertragsbindungen und eine geringe Substituierbarkeit sind weitere, extern bedingte Chancen, denen allerdings auch eine Reihe von extern bewirkten Risiken gegenüberstehen: Auslandsinvestitionen, verbunden mit Produktionsverlagerungen der Kunden, lassen sich nicht immer kompensieren. Oft kommt es im Rahmen der komplexen Angebotsphasen zu einem Know-How-Transfer seitens des Logistikdienstleisters, der nicht immer zu einem Geschäftsansatz führt. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass viele Outsourcing-Projekte eine immer höhere Kapitalbindung seitens des Dienstleisters erfordern. Die eingangs erwähnte Kernstrategie gestaltet sich für Hoyer unter Berücksichtigung der bekannten Stärken, Chancen und Risiken wie folgt:

• • •

Das spezielle Dienstleistungsportfolio entlang der Supply Chain wird zentral gebündelt (Abbildung 9.1) Interne Schnittstellen werden reduziert Angebot des gesamten Portfolios aus einer Hand im Sinne des One Stop Shopping

Produktion Beschaffen Produktion

Liefern

Aktivitäten: - Bulktransport -Flüssig - Bulklagerung -Silolager -VMI - Abfüllung/Drumming - Bulkumschlag -Umschlagterminal -Lagerterminal - Werklogistik

(inbound)


Abb. 9.1 Supply Chain Management Services.

Kontrakt-/Nicht-Kontraktlogistik

HOYER ist im Chemielogistikmarkt einer der wenigen „One-stop-shopping“ Anbieter für Gefahrgüter und Nicht-Gefahrgüter

Aktivitäten: − Transporte − Zwischenlagerung − Werklogistik

Aktivitäten: − Bulktransport − Flüssig − Bulklagerung − Silolager − VMI − Abfüllung/Drumming − Bulkumschlag − Umschlagterminal − Lagerterminal − Werklogistik − Stückgutlagerung − Stückguttransporte

(outbound)


(intern oder extern)

Liefern

(intern oder extern)

Produktionslogistik

Beschaffen Kunde

Liefern

Lieferant

Beschaffen Produktion

Kunde des Kunden

Beschaffen

•

Lieferant des Lieferanten

Liefern

SCM


9.1 Das Geschäftsmodell der Hoyer-Gruppe

Bündelung und Weiterentwicklung des Know-How von Informations- und Kommunikationstechniken, Technik, Logistik, Spedition und Lagerung unter Einbeziehung von Kooperationspartnern und Lieferanten

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• •

Identifikation von Kunden mit konkretem Bedarf unter Berücksichtigung des Dienstleistungsportfolios, von Regionen und Branchen Zukäufe bzw. horizontale und vertikale Kooperationen in einzelnen Bereichen.

9.2 Chemielogistik

Hoyer bietet komplette Logistiklösungen für die chemische Industrie – dem größten Kundenkreis des Unternehmens. Das Transport-Equipment umfasst sowohl Standardausführungen als auch Hoyer-eigene Entwicklungen gemäß spezieller Kunden- oder Produktanforderungen. Der Transport aller flüssigen chemischen Produkte, wie Polyole, Polymere, Isocyanate, Motoren- und Getriebeöle, Fettsäuren und Epoxidharze sowie Waschrohstoffe ist die Hauptgeschäftstätigkeit. Die Einhaltung der von der chemischen Industrie ins Leben gerufenen Responsible-Care-Initiative zur nachhaltigen Entwicklung hat dabei höchste Priorität. Hoyer beteiligt sich regelmäßig an Ausschreibungen und erzielt im Bereich Kontraktlogistik entsprechende Erfolge. Beispielhaft dafür sind Projekte für das Lagern und Abfüllen von Kunststoffgranulaten oder für Werklogistikleistungen global tätiger Unternehmen der chemischen und petrochemischen Industrie. Ein praktisches Beispiel hierfür ist der Geschäftsbereich Supply Chain Solutions (SCS), der den Kunden bereichsübergreifende Dienstleistungen, wie Consulting, Intra- und Onsite-Logistik, anbietet. Hierzu gehören vor allem die Übernahme von Prozessen, die Warenströmen vor- und nachgelagert sind, sowie das Informationsmanagement.

9.3 Praxisbeispiele

Nachfolgend wird am Beispiel von Referenzprojekten der Hoyer-Gruppe die erfolgreiche Umsetzung übergreifender Dienstleistungskonzepte durch Supply Chain Solutions dargestellt. Es zeigen sich beispielhaft zwei unterschiedliche Ansätze der Kontraktlogistik. Bei dem ersten Projekt handelt es sich um den reinen Betrieb einer kundeneigenen Anlage, der zweite Ansatz beinhaltet Planung, Bau, Finanzierung und Betrieb der Anlage im Auftrag des Kunden 9.3.1 Chemiekontraktlogistik für ein großes Unternehmen der Petrochemie: Lagerung, Abfüllung und Verladung von Polyethylen

Im Jahr 2008 hat Hoyer eine Ausschreibung eines Petrochemiekonzerns für Kontraktlogistik gewonnen. Hoyer übernimmt die Lagerung, Abfüllung und Verladung von Polyethylen (PE) für den Kunden. Der Vertrag läuft über fünf Jahre, das Jahresvolumen soll innerhalb dieses Zeitraumes kontinuierlich steigen.


9.3 Praxisbeispiele

Der Kunde ist einer der wichtigsten Rohstofflieferanten der chemischen Industrie. Die hier produzierten Rohstoffe bilden die Grundbausteine für die Herstellung von Kunststoffen, Kautschuk und speziellen Fasern. Das Unternehmen ist ein führender Hersteller von Spezialchemie, petrochemischen Produkten sowie Produkten auf Rohölbasis. Hoyer wickelt die operativen Aktivitäten direkt im Silolager des Kunden ab, wobei die PE-Produktionsstätte unmittelbar an das Lager grenzt. Zusätzlich ist Hoyer an diesem Standort bereits als Dienstleister mit einer Siloanlage für ABSKunststoffe für einen weiteren, gemeinsamen Kunden tätig. Das neue Geschäft bringt somit Synergien für beide Seiten. Die Absackung der PE-Granulate erfolgt über eine vollautomatische Absackanlage in Säcke à 25 kg und über einen Halbautomaten in Octabins (Großraumverpackung für Schüttgüter mit ca. 1000 kg). Verladen wird als Bulk- und verpackte Ware. Zum einen werden die befüllten 25-kg-Säcke zu den jeweiligen Palettierern befördert und durch Foliomaten mit Schrumpfeinrichtung verpackt, um anschließend transportiert zu werden. Zum anderen verlädt Hoyer die verpackte Ware in Lkw und Container. Silofahrzeuge und Silocontainer werden ebenfalls durch Hoyer beladen. Für eine exaktere Befüllung der Fahrzeuge nutzt Hoyer ein Berechnungstool, das, basierend auf dem Füllgrad des Silos, der Temperatur und dem Produkt, die Dauer der Beladung ermittelt. Für diesen Kunden hat Hoyer seit Anfang 2009 auch die Heckwurfbeladung von PE-Granulaten übernommen. Hierbei wird ein 20-Fuß-Standardboxcontainer mit einem Inlett versehen und mittels spezieller Heckwurfbeladung mit dem Produkt befüllt. Zusammengefasst ergeben sich im Rahmen dieses Projektes folgende Aufgaben:

• • • • •

Die Zuständigkeit für das Produkt beginnt ab Eintritt des Produktes in die Entstaubungsanlage, bevor es auf die entsprechenden Abfüllanlagen geschickt wird Bei der Bulk-Befüllung übernimmt Hoyer die Verantwortung für die Beladung ab Siloauslauf Die Ergebnisse der Eingangsverwiegung bzw. der Versandabfertigung werden direkt ins SAP-Kundensystem inkl. kompletter Zollabfertigung eingegeben Komplette Bestandsführung und Lagerverwaltung für die verpackte Ware Die Packmittelverantwortung umfasst: – monatliche Inventuren – Abrufbestellung – Bestandsführung (Sicherstellung der Mindestbestände).

Zur Steigerung der zu verladenden Kapazität hat Hoyer ein System entwickelt, bei dem das Verladegerät vor Ort beim Kunden verbleiben kann. Während es bislang nötig war, mit dem Verladegerät auf den Lkw zu warten, kann nun direkt nach Beladen eines Lkw unmittelbar der nächste Container befüllt werden. Dadurch verdoppelt sich die Verladekapazität auf rund 30 Container pro Tag.

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Dies steigert die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden und der gestiegenen weltweiten Nachfrage an Polyethylen wird nachgekommen. Ferner wird eine Gastankstelle betrieben sowie für alle Lager- und Silofelder der Winter- und Sommerdienst mit Industriekehrmaschinen übernommen. 9.3.2 Silologistik in Dormagen

Die Siloanlage in Dormagen ist ein weiteres Bespiel für eine erfolgreiche und langfristige Partnerschaft der Hoyer-Gruppe mit einem Großkunden in der chemischen Industrie. Die Planung und Investition hat die Hoyer GmbH in eigener Regie durchgeführt. Nach nur neunmonatiger Bauzeit konnte die Anlage, die auf einem Twin-Level-Konzept (Abbildung 9.2) basiert, in Betrieb gehen. Direkt nach der Produktion wird das Kunststoffgranulat durch die vier Produktionsstraßen in die Silofarm geschickt. Zunächst wird das Granulat in den 53 Standsilos (Gesamtkapazität 13 750 m3) gelagert, bevor es in 25-kg-Säcke oder in Großgebinde (Octabins und Big Bags) abgefüllt wird.

Abb. 9.2 Beladung von Silofahrzeugen.


9.3 Praxisbeispiele

Die Anlage ist mit zwei Abfüllanlagen für Sackware sowie mit zwei Abfüllanlagen für Großgebinde ausgestattet. Die abgesackte Ware wird mittels Förderband zum Palettierer transportiert, wo sie vollautomatisch palettiert und über die ebenfalls vollautomatischen Transportstraßen in ein Hochregallager befördert werden. Die Silofahrzeuge können über zwei Belademodule beladen werden: Entweder über eine Behälterwaage oder einen Durchflusszähler.

• •

Variante Behälterwaage: Aus dem Silo werden immer bis zu 2,5 t abgewogen und dann in das Silofahrzeug verladen. Dies geschieht solange, bis das Silofahrzeug sein Ladevolumen erreicht hat. Variante Durchflusszähler: Am Beladerohr ist eine digitale Anzeige angebracht. Während das Produkt durch das Beladerohr fließt, wird auf der Anzeige angegeben, wie viele kg schon verladen wurden. Für dieses Projekt hat Hoyer zudem folgende Optionen angeboten:

• • • •

Übernahme der Produkte auch ab Produktionsende Nettowaagen/Bruttowaagen Betrieb eines Einfahrregallagers bzw. eines Blocklagers sowohl überdacht als auch offen Betrieb eines beheizbaren Lagers.

Als elektronische Schnittstellen liegen ein Lagerverwaltungssystem sowie eine Anbindung an das SAP-System des Kunden vor. Das Projekt ist ein Beispiel eines klassischen Outsourcing-Vorhabens im Rahmen der Kontraktlogistik von Hoyer. Diese Anlage wird ausschließlich von einem Kunden genutzt, ist aber zugleich Ausdruck für die Tendenz zu einer verstärkten Integration von Dienstleistern in die betrieblichen Abläufe in der chemischen Industrie. Dazu nutzt Hoyer folgende IT-Tools:

• • •

SMS (Silo Management System) FLC (Fork Lift Control/Staplerleitsystem) Anlagenleitsystem.

Da Hoyer mit seinem Lagerverwaltungssystem integriert im SAP-Auftragssystem des Kunden arbeitet, können die benötigten Mengen zeitlich optimal bereitgestellt und kommissioniert werden. Es ist Aufgabe des Management-Teams, das Hoyer-TQM-System anzuwenden und es zu einem entscheidenden Management-Instrument zu entwickeln. Die HoyerGruppe erarbeitet und überwacht die einzelnen SHEQ-Ziele und Aktionspläne für alle Geschäftsbereiche; die obere Führungsebene ist verantwortlich für die Umsetzung. Hoyer übernahm für diese Silo-Logistikanlage als Dienstleister sowohl die Investition als auch die Finanzierung, wodurch sich für den Kunden weder ein Investitionsrisiko noch eine langfristige Kapitalbildung ergaben.

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9.3.3 Dangerous Goods Terminal (DGT) in Dormagen

Im Gefahrgut-Terminal DGT in Dormagen können nahezu alle chemischen Produkte gelagert und mit einem Brückenkran direkt umgeschlagen werden. Der Umschlag kann sowohl von und auf schienengebundene als auch straßengebundene Verkehrsträger erfolgen. Die Anlage ist so konzipiert, dass Containergrößen von 20 Fuß (TEU) bis 40 Fuß gehandelt werden können. Das Lagervolumen beträgt 480 TEU beziehungsweise 14 300 t. Das Terminal ist nach DIN ISO 9001 zertifiziert. Das DGT ist, zusammengefasst, wie folgt ausgelegt:

• • • • • • • • • • • •

Eignung für die Lagerklassen 3, 6, 8, 10, 11, 12, 13 Betrieb eines Lagerverwaltungssystem (Lagerung erfolgt nach VCI-Konzept zur Zusammenlagerung von Chemikalien) Geeignet für die Wassergefährdungsklassen 1 bis 3 Genehmigung nach 12. BImSchV liegt vor Lagerkapazität 480 TEU beziehungsweise 14 300 t Umschlag von 20-Fuß- bis 40-Fuß-Containern möglich Beheizung von Tankcontainer bis zu einer Temperatur von 120° C Kühlung von Tankcontainern Genehmigung zum Handeln von giftigen, ätzenden, feuergefährlichen und wasserverschmutzenden Produkten Brückenkran mit 45 t Tragfähigkeit sowie direkter, geeichter Verwiegung am Kran Brandwände, Sprinkleranlage, Leckageerkennungssystem Werkfeuerwehr vor Ort.

9.3.4 Abfüllanlage in Dormagen – frei nutzbar auch für Dritte

In der Abfüllanlage können diverse Produktarten, Gefahrstoffe inklusive, auf Leergebinde abgefüllt und umgefüllt werden. Hierbei erbringt Hoyer zunächst vorbereitende Dienstleistungen wie die Besorgung und Disposition der Leergebinde. Selbst Hochtemperaturprodukte, hygroskopische oder giftige Produkte oder Produkte, die in einem geschlossenen System behandelt werden müssen, können in der Anlage abgefüllt werden. Kleingebinde sowie Fässer mit 60 bis 240 l Volumen werden von vollautomatischen Abfüllmaschinen befüllt. Zur Verbesserung des Qualitätsmanagements finden dabei je nach Kundenwunsch auch Probe- und Musterentnahmen statt, die anschließend separat zur Sicherstellung der Qualität an den Auftraggeber versendet werden. Die Abfüllung von Produkten in IBC (siehe hierzu auch Abschnitt 9.9) mit einem Volumen von jeweils 500 und 1000 l erfolgt durch halbautomatische Maschinen. Die Kapazität der Anlage ist abhängig von dem Druck, der Viskosität oder dem Schäumen des Produktes. Ein spezielles Rohrsystem ermöglicht den schnellen Wechsel


9.3 Praxisbeispiele

zwischen unterschiedlichen Produkten. Zudem werden die Fässer automatisch palettiert, etikettiert und mittels Stapler in der Lagerhalle eingelagert. Die Verladung der Fässer über die eingerichteten Laderampen sowie die Ladungssicherung sind weitere Leistungen des Produktportfolios in Dormagen. Der komplette operative Bereich der Abfüllanlage ist nach der DIN EN 9001 und SQAS zertifiziert. Die Abfüllanlage in Dormagen ist zusammengefasst wie folgt ausgelegt:

• • • • • • • • • • •

Spezialisiert auf das Abfüllen von Flüssigkeiten Vollautomaten Klasse 6.1 für toxische Produkte Halbautomaten Geeignet auch für Health Care Produkte, heiße Schmelzen, etc. Möglichkeit zum Mischen von Produkten Umfüllen von „groß nach klein“ oder „klein nach groß“ Minimale Größen 3 kg, maximale Größen 1,5 t Möglichkeit zum Abfüllen auch unter Rühren Unterspiegelbefüllung Handling diverser Fassgrößen Fasslagerung: Blocklager, Gefahrstofflager, beheizbares Lager

Des Weiteren kann die Zusammen- und Getrenntlagerung der verschiedenen Lagerklassen durch den Einsatz des Lagerverwaltungssystems gewährleistet werden. 9.3.5 Logistikzentrum in Schkopau

Hoyer hat am Standort Schkopau ein Logistik-Service-Center errichtet. An diesem Standort werden diverse chemische Anlagen zur Herstellung von Kunststoffen und ergänzenden Produkten betrieben. Hoyer ist in Schkopau für die innerbetriebliche Logistik des Komplexes zuständig und verantwortlich für die Be- und Entladung der ein- und ausgehenden Schüttgut- und Flüssigtransporte, für den Transport zwischen dem Intermodal-Terminal und der Produktion, für den Austausch der Inliner in den Boxcontainern inklusive Abfallentsorgung und Bestandsführung sowie für die Umfüllung von Schüttgütern aus Containern in Silofahrzeuge. Hoyer fungiert für unterschiedliche Kunden als einziger Service Provider für Bulk-Werklogistik auf dem Chemieparkgelände. Das Besondere an diesem Werklogistikkonzept ist, dass umfassender Service aus einer Hand geboten wird. Dazu zählen der Transport, die Lagerung, das Umlagern sowie alle zusätzlichen Dienstleistungen rund um den Bulk-Transport. Im Rahmen dieser Werklogistik sind zwölf Zugmaschinen und elf Mitarbeiter im Einsatz um 20 000 Aufträge im Jahr mit einem Gesamtvolumen von 500 000 t abzuarbeiten. Die Beladung der Fahrzeuge liegt in der Verantwortung der Fahrer von Hoyer. Schüttguttransporte beginnen mit der Abholung eines leeren Containers vom Terminal und der Entgegennahme einer Checkkarte für die Einfahrt ins Werk und die Eingangsverwiegung. Anschließend positioniert der Hoyer-Mitarbeiter

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sein Fahrzeug unter dem entsprechenden Silo und verbindet beide miteinander. Die Messwarte des Kunden schaltet das Silo frei. Im Anschluss daran startet der Fahrer den Beladevorgang und versetzt das Fahrzeug entsprechend, um dieses vollständig zu beladen. Ebenso obliegt dem Hoyer-Mitarbeiter, die Einhaltung der Ladegewichtsvorschriften sicherzustellen. Im letzten Schritt setzt der Fahrer den vollen Container wieder am Terminal ab. Bei der Entladung von Schüttguttransporten nimmt der Hoyer-Mitarbeiter den entsprechenden Container im Terminal auf und fährt damit zur Entladestelle. Dort schließt er den notwendigen Schlauch an das Silo und an das Fahrzeug an und beginnt mit der Entladung, nachdem der Kunde das zugewiesene Silo zur Beladung freigegeben hat. Die Entladung erfolgt abhängig von der Art des eingesetzten Fahrzeuges unter Zuhilfenahme von Druck (bei Silofahrzeugen und Druckcontainern) oder ohne Druck bei drucklosen Containern. Anschließend bringt der Fahrer den leeren Container zum Terminal zurück. In Schkopau ist Hoyer beispielsweise verantwortlich für die Verladung von Styrol, Salzsäure und Natronlauge. In einem weiteren Verbundwerk ist Hoyer außerdem zuständig für die Beladung von Aufliegern, Containern und Kesselwagen. Dort werden überwiegend flüssige Gefahrgüter wie Acrylsäure, Buthylacrylat, Buthanol und Ethylacrylat beund entladen. Bei der Be- und Entladung von Flüssigtransporten kontrolliert der Hoyer-Mitarbeiter die Fahrzeuge auf Zulassung, Sauberkeit und Eignung für den vorgesehenen Transport. Liegt keine Beanstandung vor, schließt der Hoyer-Mitarbeiter den Schlauch an und kontrolliert die Beladung der Fahrzeuge. Die Freigabe der Tanks erfolgt durch den Hoyer-Mitarbeiter. Dieser ist auch verantwortlich für die Einhaltung der Ladegewichtsvorschriften. Im Rahmen dieser Aktivitäten hat Hoyer auch administrative Aufgaben übernommen. Zu diesem Zweck hat Hoyer direkten Zugriff auf das kundeneigene SAP-System. Abhängig von den durchzuführenden Aufgaben, wie Abfertigung eigener und fremder Fahrzeuge, Lager- und Bestandsverwaltung, dazugehörige Inventuren oder Warenumbuchungen, haben die Mitarbeiter unterschiedliche Zugriffsberechtigungen (nur lesen und/oder auch schreiben) auf das SAP-System. Die Eingangsabfertigung umfasst die Einbuchung in das Kundensystem und die Programmierung des Transponders für die Fahrerselbstbeladung. Bei der Ausgangsabfertigung werden der CMR-Frachtbrief, die Lieferpapiere sowie gegebenenfalls die Zollpapiere erstellt. Des Weiteren wird dem Fahrer ein Abstellplatz für den Container im Terminal zugewiesen. Unterstützt wird die Abfertigung und Verwaltung durch das eigene Lagerverwaltungssystem (LVS). Aufträge werden direkt transferiert und der Datenaustausch mit Bahndienstleistern ermöglicht. 9.3.6 KTSK Kombiterminal Schkopau

In Schkopau ist Hoyer am KTSK Kombitterminal Schkopau beteiligt. Durch das KV-Terminal ist der bedeutende Chemiestandort Schkopau noch besser mit


9.3 Praxisbeispiele

regelmäßigen Verbindungen an das nationale und europäische Bahnnetz vor allem in der Nord–Süd-Achse angeschlossen. Auf der 34 000 m² großen Terminalfläche sind ein Bürogebäude, zwei parallele Gleise mit einer Länge von jeweils 420 m, 2500 Containerstellplätze und ein Gefahrstofflagerbereich für 45 TEU entstanden. Das Gefahrstofflager ist für die Lagerklassen 3A, 3B, 6.1.A, 6.1.B, 8, 10, 11, 12 und 13 zugelassen. Neben dem Containervollportalkran mit moderner Steuerungs- und Überwachungstechnik für den Umschlag von Containern und Wechselbrücken stehen auf dem Terminal zwei mobile Umschlagsgeräte zur Verfügung, um den reibungslosen Ablauf der Terminals zu gewährleisten. Zum weiteren Serviceangebot der Terminals gehören der Austausch von Inliner für Boxcontainer, Umfüllen von Bulk-Waren über Kippbühne und Reinigungs- und Reparaturmöglichkeiten für Container. Die Umschlagskapazität des Terminals beträgt 60 000 Einheiten. Unmittelbar am Standort befindet sich die cotac-Tankreinigung mit Möglichkeiten zur Beheizung von Containern sowie einer Kesselwagenreinigung. 9.3.7 Umsetzung eines umfangreichen Chemiewerk-Logistikpaketes

Hoyer führt für einen langjährigen Kunden in einem länderübergreifenden Werksverbund mit rund 50 Mitarbeitern unterschiedliche logistische Dienstleistungen durch. Für Hoyer war dies das zweite Onsite-Logistikprojekt für diesen Kunden in Deutschland und das erste in Frankreich. Beide Unternehmen verbindet eine enge Partnerschaft, die durch diesen neuen Auftrag weiter vertieft wurde. Am deutschen Standort organisiert Hoyer die Abfüllung von flüssigen und festen Epoxidharzen in Gebinde, Lagerung, Kommissionierung und Versand sowie die Bulk-Beladung für Latex. Hier ergänzen Etikettierung, Probeentnahmen und Laboranalysen sowie Lagerung und Verladung das Leistungsportfolio. Für die Produktion von Dämmmaterialien überprüft Hoyer die eingelagerten Paletten, verwaltet das Lager, kommissioniert, erneuert die Umverpackung und verlädt beladene Paletten (bis zu 20 m3 Volumen). Die drei Produktionsbereiche verlassen sich auch auf die zeitgerechte Gestellung von Bahnkesselwagen mit Rohstoffen durch Hoyer. Weitere Roh- und Hilfsstoffe werden per Lkw in Gebinden angeliefert. Am französischen Standort hat Hoyer ebenfalls die Werklogistik für diese Dämmmaterialien übernommen. Zusätzlich werden andere Produkte gemäß den Kundenanforderungen palettiert und etikettiert. Nach einer kurzen Zwischenlagerung wird die Ware auf Lkw verladen. Hoyer übernimmt die Verwaltung, Abruf und Entsorgung von Verpackungsmaterialien sowie das Handling von Retouren, die umgepackt und umgefüllt werden müssen. Warenein- und ‑ausgangsbuchungen führt Hoyer im kundeneigenen SAP-System durch. Die Installation eines neuen Lagerverwaltungssystems ermöglicht jederzeit einen Überblick aller Warenbewegungen. Im Rahmen der logistischen Dienstleistungen hat Hoyer zudem einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingeführt, der von einem Verbesserungskomitee

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gesteuert wird. Der Ausschuss wird von Hoyer- und Kundenmitarbeitern gemeinsam gebildet. Im Rahmen dieses Prozesses werden in regelmäßigen Abständen Optimierungspotenziale identifiziert und deren Umsetzung veranlasst. Damit wird sichergestellt, dass die logistischen Abläufe und Prozesse innerhalb des Werkes kontinuierlich verbessert und Einsparungen erzielt werden.

9.4 Hoyer-Aktivitäten im Wachstumsmarkt AdBlue

Schon seit Beginn der Einführung des Diesel-Zusatzstoffes AdBlue im Jahr 2005 ist Hoyer an der Distribution beteiligt: Was durchschnittlich mit nur einem Transport im Monat startete, hat sich heute zu einem erfolgreichen Geschäftsbereich mit einem Jahresvolumen von über 100 000 t entwickelt. Mit über 40 Einheiten in diesem Produktverkehr, bestehend aus Tankcontainern und Sattelaufliegern, fährt Hoyer sowohl für die Produzenten direkt als auch für deren Vertriebspartner. Nachstehend folgt die ausführliche Schilderung eines AdBlue-Projektes, in dem sich Hoyer erfolgreich und als weltweit erstes Unternehmen einem Audit unterzogen hat. 9.4.1 Kurzdefinition AdBlue

Obwohl in vielen Industrieländern der Verbrauch von Treibstoffen für Fahrzeuge sinkt, steigt gleichzeitig der Verbrauch von AdBlue an – allein in Deutschland im vergangenen Jahr um rund 10 Prozent. AdBlue ist eine 32,5-prozentige Harnstofflösung, durch die in speziellen SCR-Katalysatoren giftige Stickoxide, die im Abgas von Dieselfahrzeugen entstehen, reduziert werden. Die wasserklare Substanz wird chemisch hergestellt. Mithilfe dieser modernen Abgastechnik können Nutzfahrzeuge die Euro-5-Norm erfüllen. AdBlue kann zunehmend an Tankstellen mit speziellen Tanksäulen in Zusatztanks von Nutzfahrzeugen gezapft werden. Hinter der Belieferung steckt ein ausgefeiltes logistisches Konzept mit hohen Anforderungen an die Distribution und Qualität der Transportbehälter. Der Verband der Automobilindustrie (VDA) ist Inhaber der Marke AdBlue und maßgeblich an der Internationalisierung der Qualitätsstandards beteiligt. 9.4.2 Anforderungen an Reinheit und gleichbleibende Qualität

Auch wenn AdBlue im Gegensatz zu Diesel und Benzin ungefährlich, kein Gefahrstoff und in der niedrigsten Wassergefährdungsklasse 1 eingestuft ist: Die hohe Reinheit und eine gleichbleibende Qualität sind elementare Voraussetzungen für den einwandfreien Betrieb des SCR-Katalysators. Die Eigenschaften wurden ursprünglich in der deutschen Norm DIN 70070 sowie darauf aufbauend international in der ISO-Norm 22241 vorgegeben. Damit hat die International Standards Organi-


9.4 Hoyer-Aktivitäten im Wachstumsmarkt AdBlue

sation (ISO) die deutschen Qualitätsnormen für AdBlue auch in internationale Vorschriften überführt. Somit gelten jetzt weltweit neutrale, allgemein verbindliche und produzentenunabhängige Qualitätsanforderungen an AdBlue. Die Schaffung dieser ISO-Norm ist eine wichtige Voraussetzung für den flächendeckenden Einsatz von AdBlue und sorgt damit weltweit für den Clean Diesel. Nur wenn die Qualität von Kraftstoffen und Zusätzen weltweit einheitlich vorgeschrieben und abgesichert ist, können moderne Abgastechnologien länderübergreifend Fuß fassen. Nahezu alle großen europäischen Nutzfahrzeughersteller, SCR-Systemlieferanten, Harnstoffproduzenten und deren Vertriebspartner haben inzwischen beim VDA eine Markenlizenz erworben und sind damit berechtigt, den Namen AdBlue für die Herstellung von entsprechenden Katalysatoren, Motoren oder das Produkt selbst zu nutzen. Durch einen Lizenzvertrag werden die Lizenznehmer verpflichtet, die hohen Qualitätsanforderungen nach den genannten Normen einzuhalten. 9.4.3 Auditprogramm für die AdBlue-Logistikkette

Für die im Zusammenhang mit der Produktion und der Distribution von AdBlue stehenden Logistikaktivitäten, also die gesamte Supply Chain, hat der VDA ein umfangreiches Auditprogramm entwickelt. Hoyer hat zu Beginn des Jahres 2010 nicht nur als weltweit erster Logistikdienstleister, sondern als erstes Unternehmen überhaupt dieses Audit erfolgreich absolviert. Die Einhaltung der bereits genannten ISO-Norm 22241 ist ein wesentlicher Bestandteil des Audits. Die Norm beschreibt Best-Practice-Empfehlungen und -Anforderungen für das Handling, den Transport und die Lagerung von AdBlue. Beispielsweise sind die Materialien für die Transportbehälter genau definiert, um eine mögliche Verunreinigung von AdBlue auszuschließen. Die Norm erstreckt sich jedoch nicht nur auf die Transportbehälter, darunter auch IBC, Fässer und Kanister, sondern inkludiert ausdrücklich auch Rohrverbindungen, Schläuche, Ventile und sonstige Beschläge, die mit AdBlue in Berührung kommen. 9.4.4 One Stop Shopping: Gesamte Distributionskette im Check

Für alle Gebinde bietet Hoyer seinen Kunden das One Stop Shopping an. Dieser Service erstreckt sich über die reine Versorgungskette hinaus: Der Logistikdienstleister kümmert sich um die Wiederverwendung der Gebinde und damit auch um Umwelt- und Kostenaspekte. Dazu organisiert Hoyer die Rückholung, unterzieht die Gebinde in seinen Standorten einer Eingangskontrolle nach festen, mit den Kunden abgestimmten Richtlinien und führt sie der Wiederbefüllung zu. Dabei rechnet Hoyer auch die Pfandsysteme ab, die bei einigen Behältern üblich sind. Die hohen Anforderungen der Norm übertrifft Hoyer sogar: Um eine absolute Reinheit der Transportbehälter zu gewährleisten, sind alle Einheiten „dedicated AdBlue only“, das heißt, sie werden ausschließlich für dieses Produkt genutzt. Die

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Norm gestattet dagegen, nach einem ISO-zertifizierten Reinigungsprozess, die die letzten drei beförderten Chemieprodukte berücksichtigt, auch die Fremdnutzung der Transportbehälter. Die unabhängigen Auditoren, die vom VDA anerkannt sein müssen, prüfen neben den Transportbehältern zudem die gesamte AdBlue-Distributionskette von der Herstellung bis hin zur Abgabe an der Tankstelle oder Abfüllung in kleinere Gebinde für den Endgebrauch. Als Full-Service-Dienstleister wurde Hoyer auch hierbei einer intensiven – und erfolgreichen – Auditierung unterzogen. Sie endete mit der Ausstellung eines Zertifikates, in dem Hoyer bestätigt wird, dass alle logistischen Operationen für AdBlue einschließlich des dazu erforderlichen Managementsystems der ISO-Norm 22241 entsprechen. Nach Angaben des VDA sichert das Zertifikat nicht nur eine einheitliche Qualität aller logistischen Vorgänge, sondern schafft gleichzeitig zwischen allen Vertragsparteien rund um die Distributionskette von AdBlue einen hohen Vertrauensgrad. 9.4.5 Kurzüberblick über Mengen und Strecken

Einen großen Teil der AdBlue-Transporte führt Hoyer in Tankcontainern durch. Sie verfügen über Schwallwände und ein vollgeeichtes Mengenabgabesystem. Dazu wird das Abgabesystem im Chassis verbaut. Mit einer Ladung (25 t auf der Straße, 30 t im intermodalen Verkehr) werden bis zu zwölf Kunden beliefert. Nach einer Marktanalyse eines AdBlue-Produzenten geht der Trend grundsätzlich zum Bulk-Transport und weg vom Versand verpackter Einheiten. Rund 50 Prozent der Gesamttonnage wird demnach auf Strecken mit einer Länge von unter 50 km transportiert, 74 Prozent unter 150 km und nur sieben Prozent der Gesamttonnage wird weiter als 500 km befördert. Der nicht grenzüberschreitende Verkehr in Europa übertrifft die internationalen Güterverkehre im Verhältnis 15:1, wobei Deutschland der größte AdBlue-Markt in Europa ist. Insgesamt entfallen 68 Prozent des AdBlue-Absatzes auf das kontinentale Westeuropa. 9.4.6 Kundenspezifische Logistikkonzepte

Die Logistikkonzepte sind höchst unterschiedlich und individuell auf die Kundenwünsche zugeschnitten, wie die folgenden Beispiele zeigen: Hoyer erhält von seinem Kunden den Auftrag, per Tankcontainer eine Ladung AdBlue zu übernehmen, die für zehn Empfänger in einem Korridor zwischen Hamburg und dem Ruhrgebiet bestimmt ist. Dazu holt eine Hoyer-Zugmaschine mit speziellem Chassis und Container, inklusive der erforderlichen Abgabesysteme, die AdBluePartie im Werk ab und bringt sie bis zum nächsten Bahnterminal. Hier wird der Container auf einen Waggon umgeladen und auf der Schiene zu einem Hamburger Bahnterminal gebracht. Von dort aus nimmt ihn wieder eine entsprechend modifizierte Hoyer-Einheit in Empfang und steuert nun die vom Verlader vorgegebenen Kunden an. Idealerweise werden die Abgabeorte im genannten Beispiel


9.5 Bedeutung der IT-Vernetzung mit den Kunden

für das AdBlue so geroutet, dass der leere Container an einem vorgegebenen Bahnterminal ankommt. Hier setzt Hoyer wieder die Box auf die Schiene zurück in Richtung Befüllstation. Anschließend wird ein neuer AdBlue-Container aufgenommen. So können weitestgehend Leerfahrten auf der Straße vermieden werden. In diesem Fall gibt also der Verlader die Logistik detailliert vor. Genauso ist es auch möglich, dass Hoyer von seinen Kunden nur die Bestellmengen der Empfänger erhält und die nötigen Fahrzeuge und Container eigenständig disponiert.

9.5 Bedeutung der IT-Vernetzung mit den Kunden

Aus den geschilderten Praxisbeispielen ist bereits die große Bedeutung der IT bei der Umsetzung der komplexen Projekte deutlich geworden. Nachfolgend werden die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten der IT in der Zusammenarbeit mit den Kunden klassifiziert und aufgeschlüsselt: Tätigkeiten ohne Zugriff auf das Kundensystem • Nutzung der Office-Programme • Lagerverwaltung mithilfe von Excel-Tabellen • Ein- und Auslageraufträge in Papierform • Kommunikation mit dem Kunden via Telefon, E-Mail Tätigkeiten mit Zugriff auf das Kundensystem • Versandabfertigung im Kundensystem: – Leer- und Vollverwiegung – Erstellung der Frachtpapiere – Erstellung der Zollpapiere. • Packmittel und Verbrauchsmaterialien im Kundensystem: – Bestandsführung – Bestellung. Lagerverwaltung mit Warehouse-Management-System (WMS) • Verwaltung der Warenein- und -ausgänge • Verwaltung von Transportaufträgen • Bestandsauskünfte anzeigen, selektieren, drucken • Erstellung eigener Reports • Speziell gestaltet für die Gefahrstofflagerung • Hinterlegung folgender Stammdaten: – Gefahrstoffklasse – Wassergefährdungsklasse – UN-Nummer (internationale Kennnummer für alle gefährlichen Stoffe und Güter) – Störfallstoff

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Hinterlegung, welche Lagerklassen in welchem Bereich in welcher Menge gelagert werden können System prüft eigenständig, ob die vorgegebenen Grenzen überschritten werden Falls ja, wird der Bereich für diese Klasse gesperrt und keine Einlagerung ist möglich Manuelle Dateneingabe oder Einspielung der Daten aus Kundensystem über eine Schnittstelle möglich Paletten erhalten Barcode, der bei allen Vorgängen gescannt wird.

Vernetzung mit dem Kunden Die Kundenvernetzung wird nachfolgend am Beispiel des Einsatzes eines Warehouse-Management-Systems mit Schnittstelle zum Kundensystem dargestellt. Dabei werden verschiedenste untergeordnete Leitsysteme eingesetzt.

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Staplerleitsystem – Kommunikation zwischen Terminal und Leitrechner – Staplerfahrer kann aus den zur Verfügung stehenden Aufträgen auswählen – Quittierung des erfolgreich ausgeführten Auftrages. Silomanagementsystem – Farbliche Kennzeichnung der Silobelegung – Entscheidung, welches Silo befüllt wird, liegt beim Kunden – Schnittstelle holt und schickt Daten an das SAP-Kundensystem, holt Prozessaufträge und Versandaufträge, meldet Produktion zurück, Abfüllung. Ladezeitensteuerungssystem – Tool zur Buchung und Steuerung von Ladezeiten – Schneller Zugriff über das Internet möglich – Mögliche Ladezeiten werden angezeigt. Anlagensteuerungssystem – Steuert die Abfüllanlagen und die zugehörigen Palettiertechnik – Sendet die erforderlichen Daten für die Bedruckung der Säcke – Überprüfung der Silonummer vor dem Andocken der Abfülltechnik auf Richtigkeit, bei falscher Silonummer öffnet sich der Schieber nicht.

9.6 Die Sicherheits- und Servicekultur der Hoyer-Gruppe

Der Einhaltung höchster Sicherheits-, Gesundheits- und Qualitätsstandards – kurz SHEQ für Safety, Health, Environment und Quality – kommt innerhalb der Unternehmensstrategie von Hoyer eine richtungweisende Bedeutung zu. Mit dem Anspruch, für die kontinuierliche Verbesserung dieser Standards Sorge zu tragen, schafft das Unternehmen zugleich die Grundlagen für das bereits erwähnte Ziel der Nachhaltigkeit seines Geschäfts.


9.6 Die Sicherheits- und Servicekultur der Hoyer-Gruppe

Es gilt die Verpflichtung zu höchst verantwortlichem, professionellem und qualifiziertem Handeln sowie konsequent dafür zu sorgen, Unfälle, Verletzungen, Schäden oder Beschwerden auf null zu reduzieren. Die Vermeidung von Personenunfällen hat immer erste Priorität. Die Einhaltung bzw. Verbesserung der SHEQ-Komponenten wird mithilfe von Schlüsselwerten (Key Performance Indicators, kurz KPI) gemessen. Bei Hoyer werden gegenwärtig 16 verschiedene KPI verfolgt. Die Ergebnisse zeigen eindrucksvoll, dass die Sicherheits- und Servicekultur bei Hoyer inzwischen fest etabliert ist. Zu den bereits bestehenden wurden die KPI um zusätzliche Messgrößen ergänzt. Zu ihnen zählen z. B. verspätete Auslieferungen und der Treibstoffverbrauch. Insbesondere das gewachsene Umweltbewusstsein sowie die stark gestiegenen Kosten für Treibstoff haben die Notwendigkeit eines sparsameren Umgangs mit der Energie sowohl unter ökologischen als auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten stärker in den Fokus gerückt. Damit hat der Umweltschutz innerhalb von SHEQ weiter an Bedeutung gewonnen. Hoyer sieht sich als Pionier in der Umsetzung von SHEQ-Maßnahmen. Seit Jahrzehnten investiert das Unternehmen kontinuierlich in Systeme, Infrastruktur, Ausrüstung und natürlich in die Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auf diese Weise wird ein sicherer und zugleich wirtschaftlicher Geschäftsablauf gewährleistet. Hinzu kommt, dass auch alle von Hoyer beschäftigten Subunternehmer voll in das SHEQ-System eingebunden sind. Dem Effizienzgesichtspunkt folgen auch die Aktivitäten von SHEQ in den Institutionen der internationalen Chemielogistik ECTA (European Chemical Industry Council). Als Mitglied einer gemeinsamen Arbeitsgruppe der Verbände hat Hoyer an der Revision der „Guidelines for Standardized Coding of Transport Events“, den so genannten ECTA-Codes, mitgewirkt. Diese bieten allen Beteiligten in einer Transportkette, die über eine einheitliche Datenbasis verfügen, die Möglichkeit zur Optimierung des Transportgeschehens, zur Vereinfachung der Berichtssysteme und ganz allgemein zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und Präzision von Informationen. Seit 1992 sind alle Hoyer-Niederlassungen und sämtliche Tochtergesellschaften nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert. Hoyer war das erste deutsche Transportunternehmen, das ISO-zertifiziert wurde. Seit 1995 werden externe Audits nach SQAS-Richtlinien durchgeführt. In das SHEQ-System von Hoyer sind überdies Standards und Regeln gemäß ISO 14001, HACCP und GMP (für Lebensmittel und Tiernahrung) sowie individuelle Anforderungen von Kunden integriert. Außerdem hat Hoyer 2009 die European Road Safety Charter zur Verbesserung der Sicherheit auf den Straßen sowie die Responsible-Care-Initiative zur nachhaltigen Entwicklung unterzeichnet. Gemeinsam mit anderen Unternehmen und fachlichen Institutionen beteiligt sich Hoyer an Maßnahmen zur Qualifizierung von Kraftfahrern sowie Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen.

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9.7 Weitere Geschäftsbereiche von Hoyer

Ein Meilenstein in der Entwicklung des Unternehmens war die strategische Entscheidung, alle angebotenen Logistikdienstleistungen zu gliedern. Das Angebotsspektrum richtet sich neben der Chemiebranche vor allem an Kunden aus dem Lebensmittel-, Gas- und Mineralölgeschäft. Alle Geschäftsfelder sind, soweit wirtschaftlich geboten, miteinander vernetzt und haben maßgeblich dazu beigetragen, die Hoyer-Gruppe zu einem der führenden europäischen Anbieter von integrierten Logistikdienstleistungen zu entwickeln. Die jeweiligen Spezialausrichtungen ergänzen sich in ihrer Mischung aus Transport- und Logistikdienstleistungen sowie in ihren regionalen und internationalen Aktivitäten. 9.7.1 Lebensmittellogistik

Das über Jahrzehnte gewachsene Know-How im nationalen und internationalen Transport von Lebensmitteln hat die Hoyer-Gruppe zu einem der führenden BulkLebensmittellogistiker für Industrie und Handel gemacht. Hoyer bietet europaweit individuelle Logistikkonzepte für hochwertige, flüssige Lebensmittelprodukte an. Dieser Bereich sieht sich in den Dienstleistungen für Sweetener (Glukose und Fruktose) und Bier als Marktführer; zur Vervollständigung und Ausbreitung des Kunden- und Produktportfolios gehören die Produkte Säfte, Öle und Fette sowie flüssige Schokolade. 9.7.2 Gaslogistik

In der Gaslogistik ist jahrzehntelange Erfahrung im Umgang mit tiefkalten, unter Druck verflüssigten oder unter Druck komprimierten Gasen eine unabdingbare Voraussetzung. Hoyer bietet weltweite Logistikdienstleistungen auch für Industriegase an, die in den Bereichen Technik, Medizin und Lebensmittel eingesetzt werden. In enger Zusammenarbeit mit Kunden aus der weltweiten Gasindustrie werden Konzepte erarbeitet, die weit über die eigentlichen Transportleistungen hinausgehen. Als Anbieter von Transportleistungen für die Gasindustrie ist die Unit hervorragend bei allen Gasherstellern positioniert. Zukunftsmärkte liegen vor allem in Großbritannien, den Benelux-Staaten, Russland, Südosteuropa sowie in Übersee. 9.7.3 Mineralöllogistik

Hoyer ist bereits in vielen europäischen Ländern führender Transport- und Logistikdienstleister für die Mineralölindustrie. Das Unternehmen versorgt die


9.7 Weitere Geschäftsbereiche von Hoyer

Tankstellennetze internationaler Mineralölkonzerne, beliefert Flughäfen mit Flugbenzin und die Asphaltindustrie mit Bitumen sowie Werkstätten und Fuhrparks mit Industrieölen oder Schmierstoffen. Disposition, Bestandsüberwachung, Beladung und der Transport bis zur Anlieferung erfolgen aus einer Hand. Wachsende Bedeutung erlangt vor allem das Management von Großkontrakten. Außerdem erschließen sich durch die wachsenden Bitumenmärkte in Deutschland, der Schweiz und Großbritannien neue Geschäftsmöglichkeiten für Logistikdienstleistungen. Kontinuierlich werden Ersatz- und Neuinvestitionen in Nutzfahrzeuge sowie in Transport-Equipment, das leichter, preisgünstiger und wirtschaftlicher nutzbar ist, getätigt. 9.7.4 IBC-Logistik und weitere Services

Hoyer erbringt logistische Leistungen, die weit über den reinen Gütertransport hinausgehen. Hierzu zählen vor allem die Full-Service-Logistik für Intermediate Bulk Container (IBC) sowie Depot-, Tankreinigungs- und Servicestationen für Straßentankzüge und Tankcontainer. Das Unternehmen cotac stellt in mehreren Ländern Europas ein ganzes Netz von Tankreinigungs- und Servicestationen für Straßentankzüge, Tankcontainer und IBC zur Verfügung. Geboten wird ein Full-Service-Leistungsspektrum auf höchstem Industriestandard mit der Dienstleistungseinstellung eines neutralen Anbieters. 9.7.5 Internationaler Containertransport

Hoyer bietet die komplette Wertschöpfungskette für den Transport von verschiedenen Flüssigprodukten von Tür zu Tür. Zum Wachstumskurs in den vergangenen Jahren trug insbesondere der interkontinentale Verkehr mit Tankcontainern und Flexitanks bei. Die Bedeutung des China- und Ostasiengeschäfts hat für die wirtschaftliche Entwicklung dieses Geschäftsbereiches einen hohen Stellenwert. Hoyer hat sich in dieser schnell wachsenden Region inzwischen als regionaler Operator etabliert und fasst mithilfe von Joint-Venture-Lösungen weiter im Inneren Chinas Fuß. Auch gewinnen lokale Tankcontainerverkehre in Fernost vermehrt an Bedeutung. 9.7.6 Bitumentransport

Innerhalb der Hoyer-Gruppe ist das Unternehmen Scharrer & Andresen der Spezialist für Bitumentransporte in Deutschland und im angrenzenden europäischen Ausland. Mit langjährigen Geschäftspartnern aus der Mineralölindustrie, dem Straßenbauwesen und der Dachbahnindustrie zählt Scharrer & Andresen zu den führenden Speditionen für Bitumentransporte.

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Zum Portfolio gehören:

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Ein flächendeckendes Netzwerk mit raffinerienahen Niederlassungen Die Disposition mit Bestandsüberwachung Transport und Anlieferung just in time Gesicherte Transportkapazitäten, auch in saisonalen Spitzenzeiten Zuverlässige Versorgung durch den Einsatz von modernem, technisch hochwertigem Equipment.

Das Unternehmen verfügt über raffinerienahe Niederlassungen in Weddingstedt b. Heide, Schwedt a.d. Oder, Merseburg, Köln, Karlsruhe sowie Tochtergesellschaften in der Tschechischen Republik, der Schweiz und in England.

9.8 Die Terminalaktivitäten der Hoyer-Gruppe und das System des kombinierten Verkehrs

Der Logistikdienstleister Hoyer hat das „intermodale System kombinierter Verkehr“, also die Verknüpfung der verschiedenen Verkehrsträger, seit seiner Entstehung in den sechziger Jahren aktiv unterstützt. So zählt Hoyer zusammen mit 55 weiteren Fernverkehrsspeditionen zu den Gründungsvätern der deutschen Kombiverkehr KG, die 1969 den Betrieb aufnahm. Der damalige Firmeninhaber Walter Hoyer war Mitglied des ersten Verwaltungsrates, und auch heute ist die Hoyer-Gruppe durch Thomas Hoyer in diesem wichtigen Gremium vertreten, wie auch im Verwaltungsrat der HUPAC, der schweizerischen Gesellschaft und Nr. 2 im europäischen kombinierten Verkehr. Bis heute hat der intermodale Verkehr für Hoyer bei europaweiten Verkehren eine große Bedeutung. Jährlich werden über 140 000 Transporte im gesamten kombinierten Verkehr abgewickelt. Hoyer ist jedoch nicht nur Nutzer des ausgedehnten Kombiverkehrsnetzes in Europa, sondern investiert auch selbst massiv in dieses umweltfreundliche und sichere Transportkonzept: Die eigenen Terminalaktivitäten bilden eine Querschnittfunktion für die vielfältigen logistischen Leistungen der Gruppe und sorgen gleichzeitig für den reibungslosen Umschlag zwischen Schiene und Straße. Denn erst mit einer ausreichenden Anzahl von Umschlagterminals können umweltfreundliche und leistungsfähige kombinierte Verkehre etabliert werden. Der Terminal in Schkopau ist ein Beispiel für das Engagement im kombinierten Verkehr. Die Investitionssumme von rund 10 Mio. € wurde zu einem Teil vom Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen gefördert. Betreiber der Anlage ist die KTSK Kombiterminal Schkopau GmbH. Dieser Terminal am Chemiestandort Schkopau bietet regelmäßige Verbindungen an das nationale und europäische Bahnnetz. Hier entstanden neben der 34 000 m2 großen Terminalfläche, einem Bürogebäude und einem weitläufigen Gefahrstoffbereich, zwei parallele Gleise mit einer Länge von jeweils 420 m und ein Containervollportalkran – der modernste seiner Art in Europa – für den Umschlag von Containern und Wechselbrücken. Ein weitläufiges Gefahrstofflager, 2500 Containerstellplätze,


9.9 Das Erfolgsmodell IBC: Komplettangebote für unterschiedliche Branchen

Möglichkeiten für den Wechsel von Inlays für Boxcontainer sowie umfangreiche Reinigungs- und Reparaturmöglichkeiten für Container gehören auf dem Kombiterminal Schkopau zum weiteren Serviceangebot. Die maximale Umschlagkapazität soll stufenweise weiter ausgebaut werden. Im Terminal des bereits erwähnten Hoyer-Standortes im Chemiepark Dormagen sorgt ebenfalls ein Gleisanschluss mit Krananlagen für die optimale Verknüpfung zwischen Straße und Schiene. Den Investitionsschwerpunkt in Dormagen bildet jedoch ein Gefahrgut- und Containerfreilager, das in drei Ausbaustufen kontinuierlich erweitert wurde. Im Gefahrgutlager stieg die Anzahl der beladenen Tankcontainer von 300 auf 480 bzw. die Menge von 8900 auf 14 300 t Gefahrstoffe. Damit wurden die Kapazitäten seit Inbetriebnahme der ersten Ausbaustufe verdreifacht.

9.9 Das Erfolgsmodell IBC: Komplettangebote für unterschiedliche Branchen

Einen unverzichtbaren Bestandteil in der Hoyer-Leistungspalette bilden die bereits erwähnten Intermediate Bulk Container, kurz IBC. Diese Behälter sind ideal für den Transport und die Lagerung von bis zu 1000 l eines flüssigen Produktes. Sie eignen sich hervorragend für die Anforderungen der Farben- und Lackindustrie, der Chemieindustrie, aber auch für die Lebensmittelindustrie. Hoyer-IBC bestehen aus Edelstahl und lassen sich leicht für den Transport unterschiedlicher Produkte anpassen: So gibt es spezielle IBC mit einer Begleitheizung, Gefahrgutzulassung oder für besonders zähflüssige Produkte. Ebenso können Rührwerke installiert werden, die während des Transportes dafür sorgen, dass die Ware nicht sedimentiert. Je nach Bedarf stellt Hoyer den passenden Behälter zur Verfügung. In diesem Geschäftsfeld baut Hoyer seine Marktpräsenz stetig weiter aus und bedient über 300 Kunden. Den Kunden werden Full-Service-Pakete angeboten, die aus Transport, Reinigung, Wartung, Reparatur und Depotleistungen bestehen. Wesentliche Wachstumsimpulse erfolgen vor allem durch erfolgreich umgesetzte Fleet-Managementprojekte. Edelstahl-IBC haben gegenüber Fässern den Vorteil, dass sie nach der Benutzung leicht zu reinigen und somit mehrfach zu verwenden sind. Das Handling erfolgt problemlos mit Gabelstaplern oder Hubwagen und die IBC sind stapelbar. IBC schließen die Lücke zwischen Fass und Tankzug, und das nicht nur beim Transport, sondern auch bei der Lagerung. Um hohe Investitionen zu vermeiden, empfiehlt Hoyer den Unternehmen, die eine IBC-Flotte auf- oder ausbauen möchten, diese bedarfsgerecht zu mieten. Hoyer hat für seine IBC-Kunden ein Full-Service-Angebot entwickelt: Das Unternehmen übernimmt für seine Kunden komplette Abfülldienstleistungen und im Rahmen des Fleet-Managements auch das Operating von kundeneigenen IBC, um Transportqualität und Wirtschaftlichkeit aus einer Hand optimal zu kombinieren und zu koordinieren. Dazu gehört auch das Reverse Planning sowie alle Werkstattleistungen einschließlich gesetzlich vorgeschriebener Wiederholungsprüfungen und Reinigungen.

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9.10 Unternehmensphilosophie: Ein Epilog

Die Hoyer-Gruppe stellt sich zunehmend den Herausforderungen internationaler Märkte. Die Familienmitglieder Hoyer haben sich in starkem Maße den Werten, Zielen und Verhaltensrichtlinien eines Familienunternehmens verpflichtet, dessen Interesse auf die Bewahrung des Unternehmens für die nächsten Generationen gerichtet ist. „ … wir wollen ein unabhängiges Familienunternehmen mit hoher Ertragskraft bleiben – und das auf der Grundlage einer optimalen Führung sowie auf der Basis von soliden kaufmännischen Grundsätzen und der Verantwortung für unsere Mitarbeiter.“


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10 Nachhaltige Chemie-Hub-Netzwerke – Merkmale zur differenzierten Geschäftsentwicklung Hans-Jörg Bertschi

10.1 Anforderungen an die Chemielogistik aus Kundensicht

Bereits vor der Wirtschafts- und Finanzkrise musste sich die Chemielogistikbranche mit zahlreichen Veränderungen auseinandersetzen. Neben steigenden Rohstoffpreisen und deren Auswirkungen auf die Kostenstruktur der Unternehmen sind insbesondere veränderte Anforderungen von den Kunden an ihre Logistikpartner zu beobachten. Die aktuelle Marktlage und der damit verbundene Kostendruck fördert die Fokussierung der Chemieunternehmen auf die eigenen Kernkompetenzen und -prozesse. Unterstützende Leistungen und Prozesse, die nicht zu einer unmittelbaren Wertschöpfung der Chemieproduzenten führen, wie z. B. Transport, Lagerung, Abfüllung, Handling etc., bieten sich zur Auslagerung an externe Logistik- und Transportdienstleister mit den entsprechenden Kosteneinsparpotenzialen an. Der Zwang zur Rationalisierung der Supply Chain ergibt sich zudem auch aus der Tatsache, dass Optimierungsprogramme bei der Beschaffung und dem Einsatz von Rohstoffen und den Produktionsprozessen nahezu abgeschlossen sind und kaum noch Einsparpotenziale bieten können. Mit der Ausgliederung der Logistikaufgaben steigen gleichzeitig die Serviceanforderungen an die beauftragten Dienstleister. Hierbei spielen neben der Zuverlässigkeit bei der Erbringung der beauftragten Leistungen auch Just-in-time-Konzepte eine zunehmend wichtigere Rolle. Um einen entlastenden Effekt auf die Kostenstruktur der produzierenden Unternehmen zu erzielen, lassen sich durch eine produktionsnahe Anbindung von Lager- und Umschlagsanlagen Schnittstellen in der Prozesskette optimieren bzw. verringern. Damit wiederum entfallen notwendige Zwischen-Handlings, was sich in einer kostenseitigen Entlastung bemerkbar macht. Mithilfe von derartigen Outsourcing-Projekten lassen sich für das produzierende Chemieunternehmen beachtliche ökonomische Effekte im Sinne von Kosteneinsparungen erzielen. Beispielsweise ist es gelungen, durch die Fremdvergabe der Transportdienstleistungen an einen externen Logistikspezialisten die Kosten für das Vorhalten von Lagerbeständen um 35 % zu reduzieren. Dieser Einspareffekt konnte durch die direkte Abfüllung von Fertigwaren in transportfähige Container Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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10 Nachhaltige Chemie-Hub-Netzwerke – Merkmale zur differenzierten Geschäftsentwicklung

des Logistikunternehmens erreicht werden. Auf Grund der direkten Abfüllung konnten ferner die Kosten für Umfüllungen und die damit verbundenen Kosten für Qualitätskontrollen um 50 % gesenkt werden. Darüber hinaus führte dieser Prozess zu einer Abnahme der administrativen Kosten von 50 % für benötigte Bescheinigungen und Zertifikate. Insgesamt ist es durch diesen OutsourcingProzess gelungen die Supply-Chain-Kosten um 35 % zu reduzieren. Des Weiteren führte die Fremdvergabe dazu, dass die Reaktionszeiten auf kurzfristige Kundenanfragen wesentlich verkürzt werden konnten. Diese skizzierten Entwicklungen machen zugleich den Bedarf an maßgeschneiderten kundenindividuellen Logistiklösungen deutlich. Die Kunden von Chemielogistikdienstleistern fragen zunehmend auch weiterführende, ergänzende Dienstleistungen aus einer Hand nach. Derartige Tätigkeiten reichen von der Verzollung, der Wareneingangskontrolle bis hin zur termingerechten Zuführung der Waren in die Produktion. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass

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Unter den „neuen wirtschaftlichen Bedingungen“ für die produzierenden Unternehmen ein Zwang zur Rationalisierung der Supply Chain besteht Die Optimierung der Logistik- und Transportkette noch erhebliche Potenziale bietet Eine Tendenz zu mehr Outsourcing an externe Dienstleister mit dem entsprechenden Wissen und der notwendigen Infrastruktur von Seiten der Chemieproduzenten besteht.

10.2 Herausforderungen und Marktentwicklungen in der Chemielogistik

In den letzten Jahren hat sich ein Strukturwandel in der Chemiebranche vollzogen. Die Expansionsbestrebungen der Unternehmen im Rahmen der Globalisierung bei gleichzeitig anhaltendem Kostendruck führen zu einem verschärften internationalen Wettbewerb sowie einer weiteren Konsolidierung der lange Zeit sehr stark fragmentierten Branche. Um unter den skizzierten Bedingungen die Marktanteile halten und ausbauen zu können, suchen sämtliche Marktteilnehmer verstärkt nach alternativen Wegen zur Optimierung der Effizienz und zur Kostenreduktion. Im Produktionsprozess selbst sind die Potenziale zur Effizienzsteigerung nahezu ausgeschöpft und somit verlagert sich der Fokus für Kosteneinsparungen auf die Wertschöpfungskette. Die Supply-Chain-Kosten stellen mit einem Anteil von 20 % des Umsatzes einen bedeutenden Kostenblock des Verkaufserlöses der Chemiebranche dar. Ein erhebliches Einsparpotenzial liegt hierbei in unternehmensindividuell gestalteten und auf die jeweiligen Produktions- und Prozessanforderungen abgestimmten Logistikabläufen (siehe hierzu auch Abschnitt 10.1). Die Logistik leistet ferner einen wesentlichen Beitrag zur Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette. Eine auf die jeweiligen Anforderungen abgestimmte und reibungslos funktionierende Che-


10.2 Herausforderungen und Marktentwicklungen in der Chemielogistik

mielogistik für Unternehmen der chemischen Industrie entwickelt sich weiterhin zunehmend zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor und zu einem Thema von strategischer Bedeutung. Darüber hinaus ist die Chemielogistik von einer hohen Komplexität gekennzeichnet, verursacht durch den erhöhten Abstimmungs- und Koordinationsaufwand der Prozesse in den oftmals internationalen Wertschöpfungsstrukturen der Chemieunternehmen. In der Kooperation mit externen Logistikdienstleistern sehen die produzierenden Unternehmen eine geeignete Möglichkeit, die umrissene Komplexität zu reduzieren. Diese Entwicklung wiederum erklärt den Trend zum Outsourcing der Logistikaktivitäten an externe Unternehmen. Die Übertragung von Logistikleistungen an externe Partner ermöglicht es den Chemieunternehmen, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Im Rahmen des Outsourcings von Logistikleistungen gewinnt die Auswahl eines geeigneten Logistikpartners zunehmend an Bedeutung. Der zukünftige Partner muss neben einer zuverlässigen Leistungserbringung zu marktgängigen Preisen auch die Kompetenzen besitzen, die zum Teil sehr komplexen Projekte und Prozesse zu steuern. Unternehmen profitieren umso stärker vom Outsourcing ihrer Logistikleistungen an externe Unternehmen, je besser es gelingt, gesamte Prozessketten statt Einzelprozesse an Dienstleister zu übertragen. Für eine erfolgreiche und nachhaltige Partnerschaft zwischen dem produzierenden Unternehmen und dem Chemielogistiker sind die zentralen Erfolgsfaktoren und grundlegenden Voraussetzungen neben einem umfassenden Prozess-Know-How vor allem detaillierte Kenntnisse im Umgang mit Gefahrgut, starke eigene Projektmanagement-Kapazitäten sowie eine langjährige Branchenerfahrung des Dienstleisters. Der Aufbau von gegenseitigem Vertrauen ist ein wesentliches Merkmal einer erfolgreichen Partnerschaft zwischen dem produzierenden Unternehmen und dem Logistikdienstleister. Hierzu sind die Etablierung von kontinuierlichen Kommunikationsprozessen sowie ein regelmäßiger Informationsaustausch von großer Bedeutung. Voraussetzung für den Datenaustausch von Verkaufs- und Produktionszahlen ist eine entsprechende Vernetzung der jeweiligen IT-Systeme. Darüber hinaus ist der Erfolg der Partnerschaft mithilfe von zentralen Kennzahlen zu bewerten. Die entscheidenden Kriterien für die Vergabe von Chemielogistikaktivitäten an externe Partner sind die Leistungsqualität im Zusammenhang mit der SupplyChain-Optimierung, entsprechende Standards bei Sicherheit sowie der Preis. Jedoch gewinnen auch Fragen der Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Durch die Nutzung von kombinierten Verkehrskonzepten lässt sich beispielsweise die CO2-Belastung gegenüber dem reinen Straßentransport in einem erheblichen Ausmaß reduzieren. Mit der Verlagerung von Transportaktivitäten von der Straße auf die Schiene sind weitere positive Effekte verbunden. Mit der Reduzierung des Straßentransportaufkommens eines Chemiepark steigt zugleich auch die Akzeptanz des Standorts bei der Bevölkerung in der Umgebung eines solchen Parks.

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10.3 Das Geschäftsmodell der nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerke

Im Zusammenhang mit den sich verändernden Rahmenbedingungen, wie sie in den ersten beiden Kapiteln des Beitrages skizziert worden sind, ist festzustellen, dass die Produktion von chemischen Massengütern immer näher zu den Rohstoffoder Energiequellen verlagert wird. Durch diese Verlagerungen entstehen neue Verbundstandorte mit großen Kapazitäten. Im Gegensatz zu den Massenprodukten erfolgen die Veredelungsschritte möglichst nahe beim Kunden. Auf Grund dieser Entwicklungen wird die Logistik zwischen den einzelnen Standorten und Produktionsstätten sowie deren Steuerung immer komplexer. Diese Entwicklungen zeigen sich auch in einer sehr starken Zunahme der Transportquote für chemische Erzeugnisse. Bereits heute leidet der Transport von chemischen Gütern unter dem hohen Verkehrsaufkommen, das zukünftig weiter zunehmen wird. Damit wird sich die Verkehrssituation in der chemischen Industrie weiter verschärfen und das Management der Logistikkosten zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor werden. Gerade die Möglichkeiten des Outsourcing in Verbindung mit intermodalen Verkehrskonzepten können helfen, die Logistikkosten der erzeugenden Unternehmen zu senken. Eine weitere Herausforderung für die Branche ist in der zunehmend knapper werdenden Terminalkapazität für den kombinierten Verkehr zu sehen. In Folge der zunehmenden Dynamik, dem steigenden Kostendruck (z. B. verursacht durch die anhaltend hohen Rohstoff- und Energiepreise) sowie der ansteigenden Komplexität (z. B. Wertschöpfungskette mit international verteilten Produktions- und Veredelungsstufen, zunehmende Produktanzahl, Individualisierung von Produkten) ist eine Tendenz zu mehr Outsourcing von Logistikleistungen an spezialisierte Unternehmen mit entsprechenden Alleinstellungsmerkmalen und Assets zu beobachten. Die Logistik bietet in diesem Kontext Potenziale mit zukunftsgerichteten partnerschaftlichen Modellen zur Optimierung der Liefer- und Wertschöpfungskette. Die skizzierten Entwicklungen und Tendenzen stellen die Logistikdienstleister vor neue Hausforderungen, die zugleich Differenzierungs- und Wachstumsmöglichkeiten bieten. Als ein mögliches Geschäftsmodell in dieser neuen und veränderten Welt hat sich der Aufbau und der Betrieb von ChemielogistikDrehscheiben herausgestellt. Beispielsweise bestehen in Rotterdam oder im Hafen Duisburg derartige Chemielogistik-Drehscheiben. Der englische Fachausdruck hierfür lautet Hub, die genannten Hubs wiederum sind Bestandteil eines europäischen bzw. internationalen Hub-Netzwerkes. Hub bedeutet „Nabe, Drehscheibe“ und steht für einen zentralen Logistik- und Transportknotenpunkt. Mehrere Hubs wiederum vernetzen die Güter- und Warenströme zu einem leistungsfähigen Logistik- und Verteilsystem. An einem derartigen Hub werden die Logistik- und Transportaktivitäten gebündelt, die Rohstoff- und Güterströme verteilt und koordiniert. Die von den am Hub ansässigen Chemieunternehmen produzierten chemischen Erzeugnisse werden dort auf die entsprechenden Transportmittel (Bahn, Straße, Wasser) verladen. An einem solchen Chemielo-


10.3 Das Geschäftsmodell der nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerke

gistik-Hub kommen jedoch auch Rohstoffe und Waren für die Unternehmen auf den unterschiedlichen Verkehrsträgern an, die dann an den jeweiligen Bestimmungsort weitergeleitet werden. Chemielogistik-Hubs sind ökologisch sinnvoll, weil durch die Bündelung der Güterströme die logistische Infrastruktur besser ausgelastet und unnötige Transporte vermieden werden. Hubs sind zudem ökonomisch, weil in einem derartigen Netzwerk erheblich mehr Verbindungen wirtschaftlich sind, als das bei einem Punkt-zu-Punkt-System der Fall wäre. Die Unternehmen der chemischen Industrie an einem Hub profitieren ebenfalls davon, dass in einem Hub-System eine große Anzahl günstiger Transport- und Logistiklösungen angeboten werden kann. Mithilfe dieser Hubs lassen sich somit zusammenfassend die Transportwege verkürzen, notwendige Prozessschritte reduzieren und damit letztendlich Logistikkosten für die produzierenden Chemieunternehmen senken. Durch die Verbindung der Drehkreuze untereinander entsteht ein europäisches bzw. internationales Netzwerk, das die Verteilung der entsprechenden Erzeugnisse bündelt und dadurch die bestehende Infrastruktur an den einzelnen Standorten entsprechend auslastet. In der Lieferkette der Zukunft, auf der Grundlage dieser Hubs, übernimmt der Dienstleister über die Transporttätigkeit hinaus so genannte AddedValue-Tätigkeiten wie beispielsweise Umschlag, Verzollung, Abfüllung, Handling, Lagern etc. Mit der Übernahme dieser Aktivitäten ermöglicht der externe Partner eine Konzentration der Chemieunternehmen auf deren jeweiliges Kerngeschäft. Das Geschäftsmodell der nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerke verdeutlicht zusammenfassend Abbildung 10.1. Zentrale Merkmale des Geschäftsmodells

ChemieHub 1

ChemieHub 2

ChemieHub 4

ChemieHub 3

• Hubs als zentrale Logistik- und Transportknotenpunkte • An den Hubs werden die Logistik- und Transportaktivitäten gebündelt, die Güterströme verteilt und koordiniert • Durch die Bündelung der Güter- und Warenströme werden unnötige Transporte und Lagerungen vermieden • Unternehmen an den Hubs profitieren durch die Vielzahl und kostengünstige Transportbzw. Logistiklösungen • An den Hubs werden weitere sog. Added-Value-Leistungen, wie bspw. Umschlag, Abfüllung, Handling etc. angeboten

Abb. 10.1 Das Geschäftsmodell der nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerke.

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10.4 Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale des nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerkes 10.4.1 Überblick über die Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale

Zur erfolgreichen Realisierung der skizzierten intermodalen, nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerke haben sich vier zentrale Erfolgsfaktoren herausgebildet (Abbildung 10.2). Diese kritischen Merkmale ermöglichen eine erfolgreiche Differenzierung im Markt der Logistikdienstleistungsunternehmen und werden im Folgenden detaillierter vorgestellt. 10.4.2 Die Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale im Detail 10.4.2.1 Intermodale Chemie-Hub-Netzwerke Um die zunehmenden Gütervolumina auch in Zukunft bewältigen zu können, spielen alternative Verkehrskonzepte eine immer wichtigere Rolle, so ergänzen sich beispielsweise der Straßen-, Schienen- und zunehmend auch der Wassertransport in idealer Art und Weise. Um die umrissenen Optimierungs- und Kostensenkungspotenziale realisieren zu können, ist der Aufbau und die Entwicklung von Chemie-Hubs eine notwendige Voraussetzung. Das Betreiben derartiger Logistikdrehscheiben an strategisch wichtigen Chemiestandorten ermöglicht die Bündelung von Transportvolumina sowie die Realisierung von intermodalen Transportmöglichkeiten. An den Hubs erfolgt die Verlagerung von Erzeugnissen auf die Schiene, die Straße bzw. auf das Wasser. Damit leisten diese strategischen Logistikdrehscheiben auch einen Beitrag zu einer Reduzierung der Umweltbilanz

Intermodale ChemieHub-Netzwerke

Fokus auf Sicherheit, technisches und IT-/ Prozess-Know-How

Erfolgsfaktoren der nachhaltigen Chemie-HubNetzwerke

Nachhaltigkeit statt kurzfristiger Renditeorientierung

Das integrative Führungsmodell

Abb. 10.2 Erfolgsfaktoren für den Aufbau, die Entwicklung und den Betrieb von nachhaltigen, intermodalen Chemie-Hub-Netzwerken.


10.4 Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale des nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerkes Helsinki St. Petersburg Göteburg

Tallinn N. Novgorod

Middlesbrough

Moskau Rotterdam

Antwerpen

Köln

Ludwigshafen Irun

Tarragona

Schwarzheide Wien

Birrfeld Busto Arsizio

Lisbon

Warschau

Ljubljana

Pomezia

Bukarest Sofia

Istanbul

Abb. 10.3 Das nachhaltige Chemie-Hub-Netzwerk der Bertschi-Gruppe.

und der Entlastung der Straßen. Durch die Entwicklung derartiger Hubs an bedeutenden Standorten entsteht ein paneuropäisches Chemie-Hub-Netzwerk. Abbildung 10.3 zeigt das Chemie-Hub-Netzwerk der Bertschi-Gruppe: Für das in ganz Europa tätige Transportunternehmen Bertschi AG entwickeln sich Rotterdam, Duisburg, Ludwigshafen und Schwarzheide zu zentralen Drehscheiben für das paneuropäische intermodale Netzwerk des Transportdienstleisters. Über diese Hubs wird ganz Europa logistisch erschlossen. Die neu errichteten Bahnterminals in Rotterdam, Duisburg und Schwarzheide spielen eine zunehmend wichtige Rolle als Hubs für die europäische Chemieindustrie. Als Alternative zu den überlasteten Straßen werden für lokale produzierende Chemieunternehmen sowie für Importe aus Übersee u.a. erweiterte Bahnkapazitäten zur Verfügung gestellt. Die Terminals verbinden über ein entsprechendes Schienenund Wassernetzwerk die Regionen

• • • • •

Benelux, Deutschland, Schweiz und Italien Osteuropa, Russland und die GUS-Staaten England und Skandinavien Frankreich, Spanien und Portugal sowie Österreich, Ungarn und Südosteuropa, Türkei.

10.4.2.2 Nachhaltigkeit statt kurzfristige Renditeorientierung Als Familienunternehmen gilt die Bertschi AG als einer der Vorreiter für den intermodalen Verkehr in Europa. Bereits in den 1960er Jahre erkannte man die Potenziale, die in einer Verbindung der Transportwege Bahn und Straße liegen. Mit dieser Spezialisierung auf den kombinierten Verkehr für die chemische

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Industrie werden bereits heute ca. 60 % der Transporte per Bahn und weitere 15 % auf den Wasserwegen innerhalb Europas abgewickelt. Vor dem Hintergrund der öffentlichen Nachhaltigkeitsdiskussion und der Verknappung von Rohstoffen liegt die Zukunft der Transportkonzepte in einer Kombination von Straße, Schiene und Wasser. Gleichzeitig bringt diese Art des kombinierten Verkehrs die Bedürfnisse und Anforderungen unterschiedlicher Interessengruppen in Einklang. Eine nachhaltige Entwicklung des Güter- und Warenverkehrs erfüllt sowohl die Ansprüche von Wirtschaft und Umwelt als auch die der Gesellschaft nach umweltfreundlichen und ressourcenschonenden Verkehrskonzepten. Darüber hinaus vernetzt der kombinierte Verkehr die Verkehrsträger und bündelt somit deren jeweils spezifischen Vorteile. Nachhaltigkeit in diesem Kontext bedeutet mehr als den schonenden und verantwortungsbewussten Umgang mit den natürlichen Rohstoffen. Vielmehr gilt es, das Thema der Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie zu verankern und das gesamte Unternehmen daran auszurichten. Die Strategie der Bertschi Gruppe umfasst

• • • •

die Weiterentwicklung des Kerngeschäftes Bulk-Chemielogistik, die Investition in nachhaltige Logistikpartnerschaften mit dem Kunden, die oberste Priorität von Qualität, Sicherheit und Kundenservice, den Aufbau eines flächendeckenden intermodalen Netzwerks in Europa sowie in den angrenzenden Wirtschaftsräumen Russland/GUS und im Mittelmeerraum

und spiegelt damit die thematisierte langfristige und nachhaltige Unternehmensausrichtung wider. Das Führungsmodell mit seinem Zukunftsfokus, einer entsprechend detaillierten Beschreibung des Zielzustandes und der langfristigen Positionierung des Unternehmens zeigt sich auch im Finanzbereich. Hierbei wird großer Wert auf ein gesundes Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital gelegt. Bei Investitionsvorhaben geht es somit nicht um den möglichst schnellen Rückfluss der investierten Mittel, sondern vielmehr um den Beitrag der Investition zur Umsetzung der Strategie und der Positionierung des Unternehmens. Dies wiederum erklärt die Strategieabhängigkeit der Finanzplanung, bei der die Eigenfinanzierung aus selbst erarbeiteten Mitteln (Cash Flow) als zentrale Größe angesehen wird. Nur so kann es gelingen, einen positiven Beitrag zur Mobilität und zur Weiterentwicklung der Chemielogistik als Ganzes zu leisten. Diese langfristige Orientierung und Ausrichtung beinhaltet somit auch Investitionen des Unternehmens in eigene Terminals für den kombinierten Verkehr. Mithilfe dieser Investitionen wird das Ziel verfolgt, die erforderlichen Infrastrukturkapazitäten aufzubauen, um damit eine dauerhafte Grundlage für die Entwicklung nachhaltiger Verkehrskonzepte zu schaffen. Dieser strategischen und nachhaltigen Unternehmensausrichtung liegt die Annahme zu Grunde, dass kombinierte Logistik- und Verkehrskonzepte ein sehr großes Marktpotenzial im Zusammenhang mit einem erweiterten Europa besitzen. Innovative Schienenlösungen sind insbesondere auf


10.4 Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale des nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerkes

langen Strecken wie zum Beispiel in Richtung Russland/ GUS-Staaten durch die im Vergleich zum Lkw tieferen Kosten sehr wettbewerbsfähig. Gleichzeitig werden derartige Konzepte der zunehmenden Nachhaltigkeitsdiskussion gerecht; so reduzieren intermodale Logistiktransporte die CO2-Belastung im Durchschnitt um etwa 55 %. 10.4.2.3 Das integrierte Führungsmodell Die langfristige, nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens mit den entsprechenden Infrastrukturinvestitionen zeigt sich auch in den internen Strukturen. Das Unternehmen wird auch in Zukunft ein Familienunternehmen bleiben. Charakteristisches Merkmal des Unternehmens ist die Tatsache, dass Familienmitglieder an der Führung des Unternehmens beteiligt sind und damit einen bestimmenden Einfluss auf die Entwicklung und Ausrichtung des Unternehmens ausüben. Beispielsweise verfolgt das Unternehmen eine asset-getriebene Strategie und investiert antizyklisch in die für die Strategierealisierung notwendige Infrastruktur. Diesem Sachverhalt liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass Unternehmen von Menschen geführt werden und somit Erfolge und Misserfolge stets auf die Führung zurückzuführen sind. Dies bedeutet, dass das Unternehmen strategisch, kulturell, organisatorisch sowie führungsmäßig stark durch den Familieneinfluss geprägt ist. Die Vorteile von Familienunternehmen, wie beispielsweise kurze Entscheidungswege, flache Hierarchien in Verbindung mit hoher Flexibilität tragen zum bisherigen Erfolg sowie der zukunftsorientierten, nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens bei. Diese flexibel aufgebauten und flachen Hierarchien (vier Führungsebenen) ermöglichen schnelle Reaktionen auf veränderte Kundenanforderungen und Marktveränderungen durch kurzfristige Entscheidungen und deren zeitnahe Umsetzung. Die schnellen Entscheidungswege und effizienten internen Strukturen zeigten sich beispielsweise im Rahmen eines Outsourcing-Projektes der Firma Lonza in Visp. Nach der ersten Kundenansprache und einem ersten Besichtigungstermin vor Ort wurde in nur vier Wochen ein umfassendes Angebot und Konzept erarbeitet, das innerhalb eines Monats genehmigt wurde. Parallel zu diesem Angebotsprozess wurden die Projektplanungen für den Bau eines Eisenbahnterminals im Werk des Kunden durchgeführt, ein entsprechender OutsourcingVertrag ausgearbeitet sowie die Pachtverträge für das Grundstück aufgesetzt. Nur vier Monate nach dem Erstgespräch mit dem Kunden wurde mit dem Bau des Terminals begonnen. In weniger als einem Jahr nach dem Kundenerstkontakt ist die gesamte Anlage bereits operativ in Betrieb. Ferner ist die Kultur des familiengeführten Unternehmens durch enge soziale Kontakte zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern gekennzeichnet. Diese Beziehungen zu den Mitarbeitern sowie die gezielte Mitarbeiterförderung des Unternehmens begründet wiederum die hohe Motivation des Personals sowie dessen starke Identifikation mit dem Unternehmen. Um die in den vorangegangenen Abschnitten des Beitrages skizzierten Optimierungs- und Kostensenkungseffekte realisieren zu können, bedarf es eines erwei-

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terten Geschäftsmodells der intermodalen Chemie-Hub-Netzwerke. Neben den klassischen Transport- und Logistikaufgaben übernimmt der Dienstleister in der Lieferkette der Zukunft auch Added-Value-Services wie die gesamte Koordination, Organisation der logistischen Geschäftsprozesse, Abrechnung, Verzollung, Lagerung, Abfüllung etc. Diesen vielfältigen Kundenanforderungen und Herausforderungen kann man als Chemielogistikdienstleister nur durch entsprechend flexible Organisations- und Entscheidungsstrukturen gerecht werden. Die Potenziale bei der Verbesserung der Optimierung der Logistikaktivitäten verbunden mit dem Outsourcing von logistischen Leistungen gilt es konsequent auszuschöpfen, um als produzierendes Chemieunternehmen dem zunehmenden Konkurrenz- und Kostendruck standhalten zu können. Bei der Rationalisierung der Supply Chain im Kontext eines umrissenen „neuen“ wirtschaftlichen Umfeldes sind bereits beachtliche Kostensenkungserfolge erzielt worden. Im Vergleich etwa zur Automobilindustrie hinkt die Chemiebranche hier jedoch hinterher. Hinsichtlich des integrierten Führungsmodells lassen sich die folgenden zentralen Aspekte zusammenfassen:

• • • • •

Langfristige und nachhaltige Ausrichtung des Familienunternehmens Antizyklische Investitionen in Infrastrukturprojekte, die einen Beitrag zur Strategierealisierung leisten Flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und einer hohen Flexibilität Enge soziale Kontakte zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie gezielte Mitarbeiterförderung als Basis für eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen Klassische an einem hohen Eigenfinanzierungsgrad und hoher Sicherheit orientierte, langfristige Finanzplanung.

10.4.2.4 Fokus auf Sicherheit, technisches Know-How, IT- und Prozess-Know-How Die nachhaltige Expansion verdankt das Unternehmen u.a. der kontinuierlichen Fokussierung auf die Themenfelder Sicherheit, Qualität sowie den hohen Standards beim Umweltschutz und dem Handling von Gefahrgut bei den entsprechenden Chemietransporten in Europa. Für die Fremdbeauftragung von Logistikleistungen sind umfangreiche Prozesskenntnisse und der sichere Umgang mit Gefahrgütern heute wesentliche Erfolgsfaktoren. Durch die skizzierte asset-orientierte Strategie des Unternehmens und den damit verbundenen Eigenbetrieb von logistischer Infrastruktur, wie Terminals, Lkw etc. sowie deren Wartung ist die Kontrolle von kritischen Prozessen möglich. Ferner verfügt das Unternehmen über eine jahrzehntelange Branchenerfahrung in der Chemielogistik und damit auch im Umgang mit den entsprechenden Gütern. Der ausgeprägte Sicherheitsund Qualitätsfokus des Unternehmens zeigt sich auch in den verschiedenen Zertifizierungen und Überprüfungen, wie z. B. ISO 9001:2000, ISO 22000:205 und GMP+, denen sich die Bertschi-Gruppe regelmäßig unterzieht. Um die sicherheitsrelevanten Anforderungen erfüllen und ausbauen zu können, sind regelmäßige Schulungen des Personals notwendig. So muss jeder Fahrer einmal jährlich eine Fortbildung zu sicherheitsrelevanten Fragestellungen absol-


10.4 Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale des nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerkes Laufende Analyse und Messung des Sicherheitsund Qualitätsprozesses unterstützt durch regelmäßige Meetings

Einführungskurse für neue Mitarbeiter & fortlaufende Trainings

Sicherheit & Qualität stehen im Zentrum

Evaluation und Auflistung des Maßnahmenplans gemäß den Resultaten von DIN ISO 9001 und weiteren Audits

Fahrer- und Fahrzeugausrüstung gemäß den Sicherheitsund Qualitätsprinzipien

Abb. 10.4 Die vier zentralen Bereiche des Sicherheits- und Qualitätskonzeptes der Bertschi AG.

vieren. Das Schulungs- und Trainingskonzept basiert auf drei Säulen: Erstens einer unternehmensspezifischen Grundausbildung, zweitens einer Fahrerschulung mit Eco- und Sicherheitstraining sowie drittens einem so genannten “Behaviour Based Safety Training”, bei dem alle zwei Jahre ein Spezialist den Fahrer einen ganzen Tag lang begleitet und mit ihm versucht, Potenziale im Umgang mit der Technik und dem Güter-Handling auszuschöpfen. Darüber hinaus ist die Bertschi AG seit 2005 Mitglied der European Road Safety Charter der EU-Kommission, die sich eine Reduzierung der Straßenverkehrsunfälle um 50 % zum Ziel gesetzt hat. Insgesamt besteht das unternehmensweite Sicherheits- und Qualitätskonzept aus den folgenden vier Bereichen (Abbildung 10.4). Neben den thematisierten, sicherheitsrelevanten Themenfeldern der Chemielogistik, spielt auch das Prozess- und IT-Know-How eine zunehmend wichtigere Bedeutung. Damit einher geht ein neues Verständnis der Rolle des Logistikdienstleisters, der immer mehr in die Steuerung der Kunden-Supply-Chain eingebunden wird. Um eine integrierte Prozesssteuerung des gesamten Chemie-Hub-Netzwerkes darstellen zu können, verfügt das Unternehmen über eigene IT-Systeme sowie eine sehr anpassungsfähige IT-Struktur. Diese Flexibilität wiederum ist notwendig, um sich in die kundenspezifischen Systeme zur Steuerung der Supply Chain einbinden zu können. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Einbindung ins Kundensystem überblickartig (Abbildung 10.5). Beispielsweise befindet sich ein Mitarbeiter beim Kunden vor Ort und pflegt die relevanten Logistikdaten ins Kundensystem ein. Dieses System wiederum übermittelt die entsprechenden Informationen an das Bertschi-IT-System und ermöglicht dadurch die entsprechende Planung und Steuerung sämtlicher Logistikaktivitäten.

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Abb. 10.5 Einbindung ins Kunden-IT-System.

10.5 Praxisbeispiele für maßgeschneiderte Kundenlösungen 10.5.1 Das Lead-Logistics-Provider-Konzept – LLP-Konzept

Mit einem neuartigen, lückenlosen Logistikdienstleistungskonzept geht Bertschi neue Wege. Im Rahmen dieses Konzeptes mit einem international agierenden Chemiekonzern übernimmt das Logistikunternehmen als Lead Logistic Provider (LLP) die Gesamtverantwortung für die logistische Steuerung sowie die operative Abwicklungen von logistischen Dienstleistungen. Dieses Dienstleistungspaket umfasst neben den Transportleistungen vor allem die Gestaltung der logistische Wertschöpfungskette, das Kontrakt-, Abrechnungs- und IT-Management sowie die Verfolgung einzelner Sendungen (Abbildung 10.6). Der LLP wird dadurch vom Dienstleister zum nachhaltigen und strategischen Partner des chemieproduzierenden Unternehmens und agiert als erste Anlaufstelle für Fragen und Problemstellungen im Bereich der Logistik. Auf der Basis dieses Konzeptes erfolgt eine operative und administrative Entlastung des produzierenden Chemieunternehmens. Diese Entlastung wiederum ermöglicht es dem Chemieunternehmen, sich auf die eigentlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Mit dem Konzept werden drei Kernziele verfolgt: 1. Senkung der Gesamtkosten Die Fixkosten eines produzierenden Chemieunternehmens, wie z. B. die Lagerkosten und die Kosten für eigene Logistik-Assets haben einen starken Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Rationalisierungsbestrebungen fokussieren deshalb


10.5 Praxisbeispiele für maßgeschneiderte Kundenlösungen

SC Network Design

Contract Management

Transport Management

Financial Management

Information Management

Site Logistic Design

Carrier Management

Transport Planning

Consolidated Invoicing

Supply Chain Visibility

Flow Analysis

Carrier Assessment & Rationalisation

Documentation Management

Freight Audit

Reporting

Transport Network Design

Carrier Safety & Quality Management

Transport Booking, Monitoring Transport Event Management

Abb. 10.6 Leistungsspektrum des Lead Logistics Providers.

u.a. auf Möglichkeiten der Reduzierung dieser Kostenblöcke. Durch die Auslagerung der Logistikleistungen an den LLP konnten die skizzierten Kostenpositionen gesenkt bzw. abgebaut werden. Ferner hat die Auslagerung der Logistikdienstleitungen an einen externen, strategischen Partner dazu geführt, dass sich das Chemieunternehmen verstärkt auf die Produktion und den Vertrieb von chemischen Produkten für seine Kunden fokussieren konnte. Dadurch, dass der Logistikpartner sämtliche Logistik- und Transportaktivitäten steuert und verantwortet, konnte das Ziel, die Logistikaktivitäten administrativ und kostenmäßig so schlank wie möglich zu gestalten, für das Chemieunternehmen realisiert werden. Der interne administrative Aufwand des Chemieproduzenten für die Suche und Beauftragung von Logistikdienstleistern ist somit an den LLP übertragen worden. Bedingt durch die Tatsache, dass ein Dienstleister die Gesamtverantwortung für sämtliche Logistikaktivitäten innehat, ist es beispielsweise auch gelungen, kostenintensive Einzeltransporte zu bündeln, um dadurch weitere positive Kosteneffekte zu erzielen. 2. Erhöhung des Kundenservices und Kundennutzens In der Vergangenheit erfolgte die Vergabe und Beauftragung von Logistikleistungen oftmals fallweise an einen der vielen Logistikpartner. Im Rahmen dieses Prozesses bleibt die Kommunikation zwischen dem Chemieunternehmen und dem Dienstleister häufig auf ein Minimum begrenzt. Im Rahmen der langfristigen Kooperation mit nur einem externen Partner, der jedoch die Gesamtverantwortung für die Logistikaktivitäten übernimmt, ist es dem externen Partner auch möglich Added-Value-Services, wie z. B. die Konfektionierung, Lagerung, Verzollung etc. zu übernehmen, um so einen zusätzlichen Kundenservice und -nutzen zu generieren. Die Beauftragung des LLP durch das Chemieunternehmen erfolgt größtenteils automatisch über entsprechende IT-Systeme. Einige Tage im Voraus erhält der

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LLP beispielsweise die Information, dass eine Transportdienstleistung benötigt wird. Spätestens einen Tag im Voraus wird dann dieser Auftrag weiter detailliert und konkretisiert: Ladewerk, Lademenge und Eintreffzeitpunkt werden abgestimmt. Per EDI kann der LLP diese Beauftragung bestätigen und entsprechende Informationen zum Transport mitteilen, wie z. B. Kfz-Kennzeichen, Ausstattung des Fahrzeuges, Lade- und Entladefenster etc. Da sämtliche Logistikaktivitäten von einem Dienstleister bearbeitet werden, hat dieser die komplette Transparenz über sämtliche logistischen Aktivitäten und kann diese somit optimal planen, steuern und kontrollieren. Ein weiterer Vorteil dieses Konzeptes ist darin zu sehen, dass das Chemieunternehmen nur noch einen Ansprechpartner für alle logistischen Fragestellungen und Anliegen hat. Die optimierte und weitgehend vereinheitlichte Kommunikation zwischen dem Chemieunternehmen und dem externen Logistikpartner, die standardisierte und systemunterstützte Beauftragung sowie die EDI-Anbindung des Logistikdienstleisters hat dazu beigetragen, den administrativen Aufwand für die Abwicklung von Logistikaktivitäten wesentlich zu reduzieren. 3. Verbesserung der CO2-Bilanz Durch die Erhöhung des intermodalen Transportanteils in der gesamten Lieferkette ist es gelungen, im konkreten Einzelfall die CO2-Belastungen um 2200 t pro Jahr zu senken, wie Abbildung 10.7 verdeutlicht. Zur Umsetzung dieses Konzeptes gibt es ein Projektteam, das als One Stop Shop für den Kunden vielfältigen Nutzen, wie z. B. niedrigere Logistikkosten, höhere Servicequalität sowie ökologische Nachhaltigkeit generiert. Zu Beginn des Projektes arbeitete das auftraggebende Chemieunternehmen mit 15 unterschiedlichen Logistikdienstleistern an sechs Standorten zusammen. Mittlerweile wird der ge-

Abb. 10.7 Verbesserung der CO2-Bilanz durch intermodale Verkehrskonzepte.


10.5 Praxisbeispiele für maßgeschneiderte Kundenlösungen

samte Prozessablauf von einem Mitarbeiter (Bertschi Implant) in Rotterdam gesteuert. Die Entscheidung zu Gunsten von Bertschi im Rahmen des Ausschreibungsprozesses basiert neben einem marktfähigen Preis vor allem auf der Verlagerung von zwei Dritteln der erforderlichen Transporte auf die Schiene und das Wasser. 10.5.2 Neuer Chemie-Hub im Logport Duisburg

Die neu gegründete Firma DKT Duisburg Kombiterminal hat Anfang 2010 im Duisburger Hafen (Logport) einen neuen Terminal für den kombinierten Verkehr in Betrieb genommen. Die Anlage besteht aus einem Portalkran mit 65 Meter Spannweite, unter dem sich sechs Gleise mit 470 Meter Länge, zwei Lkw-Fahrspuren und acht Containerabstellspuren befinden (Abbildung 10.8): Über das benachbarte Terminal verfügt man auch über einen Wasseranschluss. Mit dem neuen Terminal entsteht im größten Binnenhafen Europas der erste Chemie-Logistik-Hub für nachhaltige Logistikdienstleistungen. Die zur Verfügung

Abb. 10.8 Der neue Logport-Terminal in Duisburg.

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stehenden Anbindungen an Schiene, Straße und Wasserwege ermöglicht europaweite Lager- und Transportkonzepte. DKT investierte 15 Mill. € in das Terminal, das eine Umschlagskapazität von 120 000 TEU aufweist. Mit einer Lagerkapazität von 1800 TEU unter dem Kran eignet sich DKT besonders gut für Containerlagerkonzepte, wie sie gerade in der chemischen Industrie im Zusammenhang mit Justin-Time-Konzepten zunehmend Anklang finden. Das neue Terminal steht allen Kunden und Operateuren zu attraktiven Bedingungen offen. DKT ist ein Unternehmen der Bertschi-Gruppe. Bertschi beabsichtigt, auf den an DKT angrenzenden Flächen künftig Mehrwert-Logistik-Dienstleistungen für die chemische Industrie zu entwickeln. Damit stellt das neue Terminal eine strategische, auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Ergänzung des logistischen Konzeptes des Hafens dar.

10.6 Zusammenfassendes Fazit

Wie im Rahmen dieses Beitrages gezeigt worden ist, liegen in intermodalen Logistikkonzepten sowie dem Outsourcing von Logistikdienstleistungen und deren Bündelung in nachhaltigen Chemie-Hub-Netzwerken vielfältige Potenziale zur Optimierung der gesamten Lieferkette. Im Wesentlichen führen diese Verbesserungen zu Kostensenkungen für die produzierenden Chemieunternehmen sowie zu einer Steigerung der Servicequalität. Das skizzierte Geschäftsmodell mit seinen wesentlichen Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmalen ermöglicht ein professionelles Logistikmanagement mit einer entsprechenden Optimierung von Aufgaben und Logistikkosten. In der Folge ergibt sich eine verbesserte und intensivere Zusammenarbeit aller Partner der Wertschöpfungs- und Logistikkette, die sich auch in einer neuartigen und harmonisierten Datenhaltung und den erforderlichen IT-Systemen und -Strukturen widerspiegelt. Damit einher geht ein neues Rollenverständnis des Logistikdienstleisters. Neben den reinen Transportdienstleistungen erweitert sich das Aufgabenportfolio des Logistikpartners um die Beratung der Kunden hinsichtlich der Gestaltung der Logistikprozesse und deren Umgestaltung bzw. Redesign. Ferner wird der externe Logistikpartner in die Steuerung der gesamte Liefer- und Wertschöpfungskette eingebunden. Er kann sich so zu einem langfristigen Outsourcing-Partner entwickeln. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Logistikqualität zum entscheidenden Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor in der Zusammenarbeit zwischen dem produzierenden Chemieunternehmen und dem Chemielogistikdienstleister wird. Hierbei werden zukünftig die Fragen der Nachhaltigkeit sowie der Ressourcenund damit der Umweltschonung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Intermodale Verkehrs- und Logistikkonzepte werden nicht nur dem Rationalisierungsdruck auf die Lieferkette der Unternehmen, sondern auch dem verstärkten Umweltbewusstsein der Gesellschaft gerecht.


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11 Standortlogistik für die chemische Industrie Andreas Hardt, Gerd Clemens, Lothar Hinterlang

11.1 Einleitung

Chemielogistik ist Logistik, die über die logistischen Aufgaben hinaus an Dienstleister spezielle Anforderungen stellt. Um darstellen zu können, in welchem Spannungsfeld sich Chemielogistiker heute bewegen und welchen Herausforderungen sie sich gegenüber sehen, werden zunächst die aus Sicht von Chemion relevanten Besonderheiten der Chemie- und Standortlogistik dargestellt (Abschnitt 11.2). Auf dieser Basis werden dann in Abschnitt 11.3 die Voraussetzungen beschrieben, die Logistikdienstleister in der Chemie- und chemienahen Industrie mitbringen müssen, um den Anforderungen ihrer Kunden entsprechen zu können. Anhand von Praxisbeispielen wird daraufhin erläutert, welche Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen in der Standortlogistik bestehen und wie Innovation in der Chemielogistik im Sinne des Kunden gestaltet werden kann (Abschnitt 11.4, 11.5, 11.6).

11.2 Chemielogistik und Standortlogistik 11.2.1 Verständnis der „Chemielogistik“

Die Chemielogistik ist gekennzeichnet von einer Vielzahl von Lösungsansätzen, die innerhalb einer allgemeinen, logistischen Aufgabenstellung möglich sind. Fast jeder Lösungsansatz muss spezifisch auf die Besonderheiten des Umgangs mit Chemikalien und auf die technischen Prozesse zu ihrer Herstellung ausgerichtet sein. Grundsätzlich können die den logistischen Lösungsweg beeinflussenden Parameter nach den verschiedenen Systematiken aufgegliedert werden, so dass unterschiedliche, gleichermaßen richtige Gliederungsansätze denkbar sind. Wie in anderen fachlogistischen Bereichen ist es auch in der Chemielogistik erforderlich, für die erfolgreiche Lösung der logistischen Aufgaben die besonderen naturwissenschaftliChemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten Suntrop Copyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


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11 Standortlogistik für die chemische Industrie

chen Gesetzmäßigkeiten und Produktionsspezifikationen sowie die gesetzlichen und normativen Regelwerke zu berücksichtigen. Hierzu zählen u.a. die:

• • • • • • •

Gefahrstoffverordnung (GefStoffVO) Störfallverordnung (12. BImSchV) Technischen Regeln für Gefahrstoffe (TRGS) Technischen Regeln für brennbare Stoffe (TRbF) Gefahrgutbeförderung auf der Straße, Schiene, zu Luft und auf Wasser z. B. hinsichtlich Verpackung, Ladungssicherung, Kennzeichnung und Transportdurchführung (ADR, RID, IMDG, ADN/ADNR, IATA-DGR etc.) Gefahrgutbeauftragtenverordnung (GbV).

11.2.2 Merkmale und Besonderheiten der Chemielogistik

Gefahrstoffe und Gefahrgüter1) haben sowohl für den Menschen als auch für die Umwelt ein hohes Gefährdungspotenzial. Daher gibt es gesetzliche Restriktionen, mit ausdrücklichen Vorgaben für den Umgang mit Gefahrstoffen und -gütern, die auch für den Logistiker bzw. für die Durchführung logistischer Operationen von grundlegender Bedeutung sind. Um den besonderen Sicherheitsanforderungen der Branche entsprechen zu können, müssen Personal, Ausrüstung, Infrastruktur und Betriebsmittel, die der Dienstleister einsetzt, eine sichere und vorschriftenkonforme Handhabung der Stoffe ermöglichen und technisch auf Güter verschiedener Gefährdungsklassen ausgerichtet sein. So sind beispielsweise für die Lagerung gefährlicher Stoffe Sicherheitsvorkehrungen erforderlich, die über den für die Lagerung von nicht gefährlichen Stoffen üblichen Standard deutlich hinausgehen. Aus diesem Grund hat Chemion für seine Gefahrgut-Terminals eine besondere Folien-Wannenkonstruktion gewählt, die im Fall von Leckagen an den Containern austretende Flüssigkeiten auffängt. Zusätzlich prüft eine Online-Analytik kontinuierlich den Abwasserbereich und nimmt kleinste Abweichungen von den Normwerten in Sekundenschnelle wahr. Im Gefahrenfall wird die Werksfeuerwehr automatisch alarmiert und die Abwasserableitung abgesperrt. Im Brandfall können die Wannen zur Neutralisierung der gefährlichen Stoffe umgehend geschäumt werden. Flammdetektoren erkennen entstehende Brandquellen zu einem sehr frühen Zeitpunkt, so dass Brände über Löschanlagen bereits im Frühstadium unterdrückt werden können. Arbeitssicherheit, Umweltschutz und verantwortliches Handeln sind zentrale Qualitätsaspekte an einem Chemiestandort. Für Logistikdienstleister bedeutet das, dass sie neben Spezialausrüstung und -infrastruktur auch spezifisch ausgebildete Mitarbeiter einsetzen müssen, die im Umgang mit gefährlichen Substanzen erfahren sind und über fundierte Kenntnisse von Gesetzen und Richtlinien 1) Der Begriff „Gefahrstoff“ findet im Umgang mit gefährlichen Stoffen Verwendung (z.B. Lagerung), der Terminus „Gefahrgut“ im Transport.


11.2 Chemielogistik und Standortlogistik

verfügen. Zudem müssen sie sich ihrer Verantwortung gegenüber dem Menschen und der Umwelt bei jeder Tätigkeit bewusst sein, um auch in Situationen, in denen wegen nicht vollständig erfassbarer Rahmenbedingungen nur eine mäßige Detaillierung der Arbeitsanweisungen möglich ist, selbständig kritische Entscheidungen treffen zu können. Ein weiterer Aspekt, der sich auf die Chemielogistik auswirkt, ist die stark unterschiedliche Wertdichte der chemischen Produkte, die eine Bandbreite von „gering“ in der Grundchemie bis hin zu „sehr hoch“ im Pharmabereich abdeckt. Das bedeutet, dass in der Logistik sowohl Massengüter mit einem Wert von 1 €/kg, aber auch extrem hochwertige Stoffe mit einem Wert von über 1000 €/kg transportiert, umgeschlagen oder gelagert werden. Zudem ist die chemische Produktion durch die Handhabung relativ weniger Bestandteile geprägt, die häufig den Charakter von Gasen, Flüssigkeiten, Pasten, Pulvern oder Granulaten haben und von daher mengenmäßig nicht zählbar, sondern nur messbar sind. Gerade in der Synthese komplexer Wirkstoffe gibt es vielstufige, oft aber auch zeitlich und räumlich mehrfach unterbrochene Produktionsprozesse. Zudem sind viele chemische Produkte nur begrenzt haltbar und erfordern damit eine entsprechende Steuerung der Supply Chain sowie eine ständige Überwachung in Bezug auf Produkthaltbarkeit, Temperaturabhängigkeit und Änderung von Aggregatzuständen. Zum Teil existieren auch sehr hohe Anforderungen an die Produktreinheit, so dass Produktverunreinigungen unter allen Umständen vermieden werden müssen. Eine weitere Besonderheit der Chemielogistik liegt in den bei vielen Produktionsanlagen entstehenden Abfällen und Reststoffen, die teilweise wiederum in mehrstufigen Verwertungs- oder Entsorgungsprozessen weiterbehandelt werden. Gerade in der chemischen Entsorgung gibt es daher die Anforderung, bestimmte Abfälle unterschiedlicher, ergänzender Eigenschaften in der Entsorgungseinrichtung zeitgleich zusammenzuführen, um deren gefährliche Bestandteile in einem gemeinsamen Verbrennungsprozess gegenseitig unschädlich oder eliminierbar zu machen oder um die Effizienz zu steigern. Diese Besonderheiten verdeutlichen, dass in der Standortlogistik für die chemische Industrie die Verknüpfung der Logistik mit den chemieund pharmatypischen Produktionsprozessen eine zentrale Rolle spielt und sich hieraus gegenüber anderen Zweigen der Logistik abweichende Anforderungen ergeben. Die logistischen Tätigkeiten in Produktionsanlagen oder mit prozesstechnisch geprägten Logistik-, Silo- und Abfüllanlagen ähneln dem Chemieanlagenbetrieb und erfordern vom Logistiker eine chemietypische Arbeitsweise. Zu den eigentlichen logistischen Aufgaben kommen hierbei die Bedienung, Wartung und oft auch die technische Bewirtschaftung von Anlagen hinzu. Chemielogistiker können diese Aufgaben nur übernehmen, wenn sie über ein spezielles, der Chemieproduktion sehr nahes Handling-Know-How verfügen, sie ihre logistischen Leistungen unter „Chemiebedingungen“ durchführen und eine durchgehend hohe Qualität ihrer Services gewährleisten können. Auf Grund der Verschiedenartigkeit von Standorten und der unterschiedlichen Anforderungen von Unternehmen an den jeweiligen Standorten ist die Chemielogistik sehr individuell. Ein Chemielogistiker sollte daher im Prinzip alle Leistun-

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gen erbringen können, die dazu erforderlich sind, damit die Logistik seiner Kunden funktioniert und „rund“ läuft. So kann das Portfolio eines Chemielogistikers beispielsweise folgende Leistungsbereiche umfassen: 1) Transportlogistik – Schiene – Straße – Expeditionelle Abwicklung 2) Betriebsmittelmanagement – Kfz-Fleetmanagement – FFZ-Fleetmanagement – Equipment-Management – Instandhaltung 3) Logistik verpackter Ware – Lagerlogistik – Silologistik – Value-Added-Services, wie Kurier-, Express- und Paket-Services (KEP), Muster-Service-Versand und Werbemittel 4) Logistik loser Ware – Containerlogistik – Schüttgutlogistik – Flüssigkeitslogistik – Tanklager – Hafen 11.2.3 Standortlogistik

Die Begriffe „Standort-„ oder „Intralogistik“ bezeichnen die Organisation, Steuerung, Durchführung und Optimierung der logistischen Waren-, Material- und Informationsströme innerhalb eines Betriebsgeländes. Darüber hinaus werden innerhalb der Standorte logistische Aufgaben erledigt, die sich nicht unmittelbar den direkten Waren- oder Materialströmen im Rahmen der Beschaffungs-, Distributions- und Abfalllogistik zuordnen lassen, sondern die beispielsweise Produktionszwischenschritte oder auch Betriebsunterstützungsprozesse betreffen. Die Logistik am Standort ist gekennzeichnet durch eine hohe Komplexität von Einzelleistungen, die ineinander greifen müssen: Soll beispielsweise ein Tankcontainer von Leverkusen nach Rotterdam und von dort weiter nach New York befördert werden, erhält der Logistiker vom Kunden eine entsprechende Information und stellt den leeren Container auf der Kommissionierfläche eines Terminals bereit. Mit einem Bügelhubwagen (Spezialequipment) wird der Container dann zur Beladestelle gebracht und nach der Befüllung wieder zurück zum Containerlager transportiert. Dort erfolgt entweder die Verladung auf einen Lkw, sofern der Container über die Straße befördert werden soll, auf einen Bahntragwagen für den Schienentransport oder über das trimodale Terminal auf ein Binnenschiff. Auch die expeditionelle Abwicklung


11.2 Chemielogistik und Standortlogistik

muss erfolgen sowie Labels auf und Plomben an dem Container angebracht werden, damit er später von Rotterdam aus nach New York verladen werden kann. Diese exemplarische Prozessdarstellung zeigt: Am Anfang und Ende jedes Transportprozesses gibt es am Standort zahlreiche Leistungen zu erbringen und Schnittstellen zu koordinieren (Abbildung 11.1). Kommt es am Standort zu Zeitverzögerungen, wirkt sich das negativ auf die Effizienz und Termintreue der gesamten Transportkette aus. Für den Logistikdienstleister bedeutet das, dass er eine Menge an kundenbezogener Qualität in vielen Einzelschritten aufbringen und über ein gutes Schnittstellenmanagement verfügen muss, bis die Produkte aus der Produktionsanlage heraus auf einem Transportmittel als z. B. palettierte Ware den Standort endgültig verlassen. 11.2.4 Merkmale und Besonderheiten des CHEMPARK

Der CHEMPARK umfasst die Standorte Leverkusen, Dormagen und Krefeld. Diese Standorte können als eine Art eigener Stadtteil gesehen werden, da sie unmittelbar an die umliegenden Wohn- und Gewerbegebiete angrenzen, bzw. diese historisch um die ehemaligen Chemiewerke herum entstanden sind. Die Standortareale sind gekennzeichnet durch organisch gewachsene, logistische Infrastrukturen. Es gab für die drei Standorte in der Gründungsphase einen großflächig angelegten Plan, der den Produktionskern festlegte, logistischen Überlegungen folgte und explizit Raum für Dienstleistungen oder andere Servicebereiche definierte, der aber später nicht mehr konsequent fortgeschrieben und weiterentwickelt wurde. Auf Grund dieser Struktur unterscheidet sich der CHEMPARK heute grundlegend von neuen Chemieparks, die außerhalb von Ballungszentren entstehen, wie es beispielsweise

LKW

Binnenschiff

LogistikEqiupment bereitstellen

annehmen, umschlagen, puffen, bereitstellen

Produktion des Kunden

abfüllen, konfektionieren, verpacken, umschlagen

Am Standord transportieren

Produktion des Kunden

abfüllen, konfektionieren, verpacken, umschlagen

Bahn MROLogistik

Post- u. KEPServices

entsogen

Z tr Sta wis an n c sp do he or rt n tie en re n

Standort

LKW lagern, konsolidieren, prüfen, bereitstellen, veriaden, versenden

Binnenschiff Bahn

Zw S isc trantando hen spo rten rtie ren

Standort

Abb. 11.1 Positionierung als Standortlogistiker mit speziellem Chemie-Know-How.

Standort

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derzeit in Asien der Fall ist. Hier werden bereits in der Planungsphase aktuelle, logistische Überlegungen zugrunde gelegt, was sich u.a. auf die Platzierung von Produktionsanlagen und zentralen Logistikflächen und -anlagen auf dem Areal auswirkt. Das Vorhandensein solcher zentralen Logistikeinrichtungen ermöglicht es den Unternehmen an den Standorten, sich für die Nutzung dieser Einrichtungen zu entscheiden und dadurch von Synergieeffekten zu profitieren oder einen individuellen logistischen Lösungsweg aufzusetzen.

11.3 Anforderungen an Logistikdienstleister in der Standortlogistik

Die Ausführungen des vorherigen Kapitels haben gezeigt: In der Chemieindustrie führt die große Bandbreite an Geschäftsfeldern der Unternehmen und die Unterschiedlichkeit ihrer Produkte zu einem großen Spektrum an Anforderungen in Bezug auf die benötigten logistischen Leistungen. Die produktionstechnische Vielfalt und deren konkrete Ausprägung in Chemieanlagen sorgen für viele unterschiedliche Abläufe und Prozesse am Standort. Da jedes Unternehmen und innerhalb der Unternehmen auch jede Business Unit und jeder Produktionsbetrieb eine eigene Historie hat, gibt es zudem viele unterschiedliche Auffassungen davon, was zur Produktionslogistik gehört und was als essenziell im Sinne der Kernkompetenz definiert wird. Diese Auffassungen bestimmen die Schnittstellen, an denen das Unternehmen bereit ist, einen externen Dienstleister in die Prozesse einzubinden und ihm Logistikleistungen zu übertragen. Dabei stützen sich die Abwägungen sowohl auf wirtschaftliche als auch auf produktionstechnische Gegebenheiten sowie auf Risikoeinschätzungen, bei denen die Eintrittswahrscheinlichkeit und die mögliche Schadenshöhe so weit wie möglich abgeschätzt werden. Auch wägt jedes Unternehmen ab, inwieweit es synergetische Standortfunktionen für sich nutzen möchte oder es individuell auf seine Situation und Bedürfnisse zugeschnittene Spezialprozesse bevorzugt. Damit ein Logistikdienstleister dem hohen Maß an Individualität auf der Kundenseite in der Chemieindustrie entsprechen und vor dem Hintergrund der Gegebenheiten der Standorte maßgeschneiderte logistische Services erbringen kann, muss er zwei Voraussetzungen erfüllen: Zum einen muss der Logistiker ein breites logistisches Portfolio haben, um von Transport- und Lagerleistungen über den Umschlag und die Verladung bis hin zur Distribution sämtliche Services anbieten und umfassende Leistungspakete erbringen zu können. Dabei beinhaltet jeder Leistungsbereich wiederum zahlreiche untergeordnete Servicerubriken. Beim Transport sind zum Beispiel Leistungen für den Straßentransport genauso gefragt, wie die Abwicklung von internen und externen Bahnverkehren und von Entsorgungstransporten. Bei Verladung und Umschlag müssen Services für Flüssigkeiten und Feststoffe in unterschiedlichen Verpackungsmitteln bzw. für verschiedene Ladehilfsmittel erbracht werden, was das Vorhandensein des jeweils erforderlichen Equipments und der entsprechenden Infrastruktur, wie Container-, Stückgut- und Tanklager sowie geeignete Ab-


11.4 Wie kann ein Logistikdienstleister diesen Herausforderungen begegnen?

und Umfüllanlagen, voraussetzt. Um Kunden auch Spezial-Equipment zur Verfügung stellen zu können, ist zudem das Management von Betriebsmitteln (Flurförderzeuge, Kraftfahrzeuge, Transportbehälter, Bahnkesselwagen, Tankcontainer, IBC, Absetztanks und Paletten) erforderlich. Und auch Zusatzservices, vom Produktmusterversand bis hin zu Post- und Paketdiensten sowie Beratungs- und Schulungsleistungen, gehören zum nachgefragten Leistungsspektrum des Standortlogistikers in der Chemie- und chemienahen Industrie. Zum anderen ist der Logistikdienstleister herausgefordert, die kundenindividuellen Prozesse in einem standardisierten Rahmen umzusetzen, denn nur dann lassen sich diese für das Kundenunternehmen wirtschaftlich darstellen. Der Logistikspezialist muss also den Spagat schaffen zwischen der Standardisierung – also primär der Nutzung von Synergien – und der Individualisierung der Services, die er für seine Kunden als Premiumleistung erbringt. Diese eigentlich gegensätzlichen Aspekte kann der Dienstleister bewältigen, wenn er ein modulares, skalierbares Prozessmodell einsetzt, das es ihm ermöglicht, eine Brücke zwischen Standardisierung und Individualisierung zu schlagen.


In der konventionellen Betrachtung jedes Einzelbausteins des Transportprozesses sind Optimierungspotenziale weitgehend ausgeschöpft. Anders am Standort: Hier bestehen für Logistikdienstleister durchaus Möglichkeiten, durch ein Hinterfragen traditioneller Abläufe die Prozesse für Kunden effizienter zu gestalten und Synergien zwischen der produktionsnahen Logistik und dem abschließenden Transport zu schaffen. Dafür ist es aber erforderlich, den Gesamtprozess über die Standortgrenzen hinaus zu betrachten. Dieser ist mehr als die Summe seiner Einzelprozesse oder anders ausgedrückt: Optimierte Teilprozesse führen nicht automatisch zum absoluten, gesamten Optimum. Das gilt gleichermaßen für die individuellen Prozesse von Unternehmen, wie auch die Prozesse am Standort, die mehrere oder alle Unternehmen innerhalb der Werksgrenzen betreffen. Im Wesentlichen gibt es drei Bereiche, in denen sich Prozessoptimierungen erzielen lassen:

• • •

Produktionsnahe Optimierung von Prozessen Spezifische Abläufe einzelner Unternehmen inkl. umfassender Prozesse, die über den Standort hinausgehen können und Prozesse, die in die Kategorie „Gesamtprozesse“ am Standort fallen.

11.4.1 Produktionsnahe Optimierung von Prozessen

Bevor die Chemion Logistik GmbH aus der Bayer AG als eigenständiges Unternehmen ausgegründet wurde, erbrachte die interne Abteilung „Verkehrsbetriebe“ eine große Palette von Dienstleistungen primär für den Konzern. Seit der Ausgründung

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werden diese Dienstleistungen für verschiedene Unternehmen erbracht: Einerseits hat sich die Bayer AG in Teilkonzerne und Tochtergesellschaften zergliedert, die wiederum Tochtergesellschaften haben oder Teilunternehmenskäufe und -verkäufe durchgeführt haben. Andererseits nehmen auch solche Unternehmen die Logistikleistungen Chemions in Anspruch, die keine traditionelle Verbindung zum Bayer Konzern haben. Im Ergebnis haben sich die Schnittstellen im Vergleich zur Arbeit der ehemaligen Verkehrsbetriebe im Konzern vervielfacht. Aus der gewachsenen Komplexität an den Standorten ergibt sich somit die Notwendigkeit der Koordination. Das gilt vor allem dort, wo eine Engpassproblematik existiert, also z. B. bei Ladestellen, Bahntransporten, Containerterminals oder an Häfen (Kräne/Tankschiffanleger). Hier führt die Zergliederung der Prozesse oder die separate Nutzung gleichartiger Ressourcen letztendlich zu Ineffizienzen, die noch weiter verschärft werden, wenn mehrere Dienstleister zusammenwirken müssen oder konkurrierend eingesetzt werden sollen. Für die Konsolidierung von logistischen Abläufen mehrerer Unternehmen gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Sie kann „auf der grünen Wiese“ vorgenommen werden, wo Kommissionier- und Lagerflächen sowie Abfüllanlagen nahezu ohne räumliche Begrenzungen geplant und gebaut werden können. Ebenso ist es aber möglich, diese Konsolidierung produktionsnah an bestehenden Standorten vorzunehmen. Ein Chemiepark lebt von den verschiedenartigen Produktionen, die sich auch im Sinne des Stoffverbundes synergetisch ergänzen. Sofern konsolidierbare Mengen aus verschiedenen Produktionen vorhanden und die Produkte kompatibel sind, gibt es daher durchaus Möglichkeiten, die Prozesse an einem Standort unternehmensübergreifend zusammenzufassen. Diese Aufgabe kann in dieser Art von einem Standortlogistiker übernommen werden, da er ohnehin verschiedene Aufgaben für verschiedene Kunden am Standort erbringt und daher sinnvoll auch eine Koordinationsfunktion übernehmen kann. Das folgende Beispiel verdeutlicht, wie eine übergreifende Betrachtung von Prozessen zu Optimierungen führen kann: Wenn alle Unternehmen am Standort selbständig viele Spediteure mit dem Transport von Teilmengen ihrer Produktion beauftragen oder sich häufig mit kleinen Produktmengen beliefern lassen, führt das dazu, dass die Lkw selten voll ausgelastet sind. Werden die Transportmengen mehrerer Unternehmen hingegen koordiniert und konsolidiert, kann ein Lkw mehrere Ladestellen anfahren, was für die Unternehmen deutlich effizienter und kostengünstiger ist. Gleichzeitig bedeutet der verringerte Einsatz von Lkw auch einen verminderten CO2-Ausstoß, was sich über eine längere Zeitspanne und über mehrere Unternehmen gerechnet zu einer durchaus eindrucksvollen Menge summiert. Sind die zu transportierenden Güter sortenrein und übertragen die Unternehmen dem Standortlogistiker die Koordination der Transporte, kann der Dienstleister einen Mehrwert für alle Unternehmen generieren. Im Vergleich zur Atomisierung von Leistungen ergibt sich durch die zentrale Steuerung ein zusätzlicher Pluspunkt durch die Reduzierung von Schnittstellen, die sonst jedes Unternehmen für die Beauftragung, Planung, das Track and Trace sowie für die Abrechnung benötigt. An diesen Punkten lassen sich die wesentlichen synergetischen Effekte bei der produktionsnahen Logistik realisieren.



11.4.2 Betrachtung von spezifischen Abläufen einzelner Unternehmen

Die individuelle Historie und Situation der Unternehmen in der chemischen und chemienahen Industrie bedingt, wie zuvor dargestellt, einen hohen Grad an Individualisierung in den logistischen Leistungen. Anders ausgedrückt: Individualisierung ist in der Chemielogistik eine Notwendigkeit. Dabei muss der Blick auf den gesamten Prozess des Kunden die Grundlage jeder Individualisierung sein; werden nur Teilprozesse optimiert, dann führt das nicht automatisch zu einem verbesserten Gesamtablauf. Es kann zum Beispiel sein, dass bei einem Prozess, der Lagerung und Transport in der Distribution umfasst, die Lageröffnungszeiten verlängert werden und dadurch die Kosten im Bereich Lager ansteigen. Unter Umständen wird dieser Kostenanstieg jedoch überkompensiert durch günstigere Frachten, die durch die Veränderung der Öffnungszeiten des Lagers erzielt werden können, so dass das Kundenunternehmen insgesamt von der Veränderung profitiert. Betrachtet ein Logistikdienstleister also zusätzlich zum Transportprozess auch die vorgelagerten Lager- und Beladeprozesse und die dem Transport folgenden Abläufe beim Kunden, kann in der Summe mehr für das Kundenunternehmen erzielt werden als durch Optimierung lediglich eines Prozessschrittes. Bei der Betrachtung von Abläufen und der Entwicklung von Lösungen kann es für den Logistikdienstleister nützlich sein, ein erfolgreiches Modell aus Bereichen, die nicht zur Logistik gehören, als Vorbild zu nutzen. So hat Chemion das Prinzip der Pipeline auf den Bahnverkehr übertragen und auf dieser Grundlage für einen Kunden eine Lösung entwickelt, durch die ein zwischen Produktion und Verbrauch abgestimmter Prozess entstanden ist. Der Kunde wollte die Zeitspannen von zwei bis drei Tagen verkürzen, die zwischen seinen Produktbestellungen und den Lieferungen per Bahn lagen und die auf die unregelmäßigen Bestellungen und Liefermengen zurückzuführen waren. Für den Verlader am Anfang der Transportkette waren eine kontinuierliche Produktion und die gleichmäßige Auslastung seiner Kapazitäten unabhängig vom Verbrauch des Kunden von Bedeutung. Bei der Lösungsentwicklung wurden neben der eigentlichen Transportleistung auch die Interessen beider Seiten inklusive der Prozessanforderungen des Kunden berücksichtigt und mit einander in Einklang gebracht: Chemion nahm die Kesselwagen entgegen, die der Verlader dreimal wöchentlich zum Transport bereitstellte und lieferte dem Empfänger jeweils genau die Mengen an, die er am Vortag bis 16 Uhr bestellt hatte. So fungierte der Dienstleister gewissermaßen als Puffer zwischen Verlader und Kunde und sorgte mit dem Pipeline-Modell dafür, dass Flexibilität und Versorgungssicherheit in einer Lösung kombiniert werden konnten. 11.4.3 Betrachtung von Gesamtprozessen am Standort

Voraussetzung für eine Optimierung von Gesamtprozessen an einem Standort ist, dass sich an den erwähnten Engpässen der ortsgebundenen Infrastruktur eine Instanz befindet, die die zentrale Koordination übernehmen und in diesem Sinne

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eine gemeinsame Bewirtschaftung der Ressourcen vornehmen kann. Damit ein Logistiker Gesamtprozesse am Standort, wie beispielsweise Warenein- und -ausgang über die Straße oder Verladung von Gütern am Hafen, auch ohne das Vorhandensein zentraler Einrichtungen effizient für Kundenunternehmen darstellen kann, muss er ein hohes Maß an Kompetenz und Kreativität aufweisen. Es ist die Zielsetzung des Logistikers, Skill- und Scope-Effekte für die Kunden zu realisieren. Dabei lassen sich in der Standortlogistik Skaleneffekte vor allem dadurch erzielen, dass der Dienstleister eine Leistung für verschiedene Kunden innerhalb eines Standortes erbringt. Hier unterscheidet sich die Standortlogistik wesentlich von Stückgutnetzwerken, für die eine bestmögliche Auslastung von Kapazitäten im Vordergrund steht. Aus diesem Grund versteht es Chemion als seine Aufgabe, bestehende Prozesse am Standort, die viele oder alle Unternehmen betreffen, auf Optimierungspotenziale hin zu überprüfen. Werden bei der Prozessbetrachtung die Kriterien „Erhöhung von Qualität“, „Verringerung von Durchlaufzeiten“ und „Reduzierung von Kosten“ angesetzt, lassen sich Möglichkeiten zur Verbesserung erkennen. Grundsätzlich hat ein Logistikdienstleister drei Hebel, an denen er ansetzen kann, um die Abläufe am Standort im Sinne mehrerer oder aller Unternehmen im Chemiepark zu verändern und zu optimieren: 1) Ein Prozess am Standort kann unter dem Aspekt des ganzheitlichen Ansatzes und der Schnittstellenminimierung optimiert werden. 2) Der Dienstleister kann außerhalb des Chemieparks Schnittstellen verändern oder zusätzliche Leistungen erbringen, die Auswirkungen auf das Geschäft im Chemiepark haben und die Auslastung vorhandener Infrastruktur erhöhen. 3) Der Logistiker kann zusätzliche Gütermengen in den Chemiepark bringen und damit Leistungen verknüpfen, um so wiederum die Auslastung vorhandener Infrastruktur am Standort zu erhöhen. 11.4.3.1 Ganzheitlicher Ansatz und Schnittstellenoptimierung – Beispiel: Das Vorladekonzept Konventionell werden Transportlogistiker damit beauftragt, eine Ware zu einem bestimmten Zeitpunkt vom Produktionsunternehmen zum Empfänger der Ware zu befördern. Hat ein Transporteur den Auftrag erhalten und ist die Transportplanung erfolgt, meldet sich die Spedition zum Planabholdatum mit ihrem Transport-Equipment am Werkstor (Autohof ) des Chemieparks, um die Ware vom Kunden zu übernehmen. Nach der Prüfung der Zutrittsberechtigung, der Identitätsprüfung des Fahrers und der stichprobenweisen Güterverkehrskontrolle des Fahrzeugs fährt der Lkw zur Ladestelle des Produktionsunternehmens, wo die Ware verladen wird. Daraufhin verlässt der Lkw den Standort und passiert vor dem eigentlichen Transport wiederum den Autohof, wo die expeditionelle Ausgangsabwicklung erfolgt. Bisher benötigen Spediteure für diesen Prozess circa drei Stunden (Abbildung 11.2), kommt es bei der Prüfung der Zutrittsberechtigung der Fahrer am Werkseingang zu Wartezeiten oder vor den Ladestellen zu Staus, dann verlängert sich der werksinterne Prozess entsprechend.



b Ladestelle 1 Ladestelle 2

Frachtführer transportieren Chassis/(Tank-) Container zur Ladestelle

c

Beladung der Transporteinheit

d

Rücktransport des beladenen Chassis/(Tank-) Container durch Frachtführer

a Check-In Expedition, Zugangsberechtigung, Techn. Kontrolle

Ladestelle 3 Ladestelle 4 Ladestelle 5

e Check-Out Expedition

Standort Gesamtdauer des Prozesses für Speditionen: > 3 Stunden

Abb. 11.2 Prozess des klassischen Vorlaufs von Transporten.

Dieser traditionelle Beladungsprozess lässt sich durch ein Vorladekonzept, bei dem der Transport vollständig von der Beladung entkoppelt wird, deutlich beschleunigen (Abbildung 11.3). Das Konzept setzt an der Werksgrenze auf dem Autohof an: Hier kann der Dienstleister die abgestellte Ladeeinheit vom Spediteur übernehmen, dieser erhält im Ringtausch ein volles Chassis. Die Beladung inklusive der Expedition wird vom Logistiker durchgeführt.

b Ladestelle 1 Ladestelle 2

c

Transportiert Chassis/(Tank-) Container zur Ladestelle und Beladung durch Logistiker

a

Spediteur übergibt Chassis/(Tank-) Container

Zeitgleich: Expeditionelle Abwicklung

Ringtausch Ladeeinheit

Ladestelle 3 Ladestelle 4 Ladestelle 5

d

Rücktransport des beladenen Chassis/(Tank-) Container und Bereitstellung durch Logistiker

e

Spediteur übernimmt Beladene Einheit

Standort Gesamtdauer des Prozesses für Speditionen: ca. 30 Minuten

Abb. 11.3 Optimierter Prozess des Vorlaufs von Transporten.

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Weder Fahrer noch die Zugmaschine müssen während der Beladung am Standort warten, von daher kann sie der Spediteur anderweitig disponieren. Die vollständige Entkoppelung der Verladung vom Transport ermöglicht es, Vorteile für alle Seiten zu realisieren: Der Prozess der Beladung wird verstetigt, eine verbesserte Kapazitätsauslastung an den Ladestellen bei reduzierten Transporten innerhalb des Werkes ist möglich und für den Transporteur werden Durchlaufzeiten reduziert. Letztendlich führt die übergreifende Koordination und Leistungserbringung für die Kundenunternehmen dazu, dass eine gegenseitige Behinderung der Speditionen vermieden und der Verladungsprozess effizienter wird, was in der Folge auch für die Standortattraktivität ein positiver Faktor ist. 11.4.3.2 Zusätzliche Leistungserbringung außerhalb des Chemieparks – Beispiel: Das Regionalkonzept Als zweiten Hebel zur Veränderung von Prozessen am Standort hat ein Dienstleister die Möglichkeit, zusätzliche Aktivitäten außerhalb des Standortes zu generieren. Schafft es der Logistikdienstleister, außerhalb des Chemieparks adaptiv Leistungen mit Chemieparkaffinität zu erbringen, dann hat das sowohl für die Unternehmen an den Standorten als auch für den Standort selbst einen positiven Effekt. Mit dem Ziel, für Kunden im CHEMPARK Synergien zu ermöglichen, hat Chemion ein Netzgefüge entwickelt (Abbildung 11.4). Seit 2004 verbindet ein Bahn-Shuttle die CHEMPARK Standorte durch regelmäßige Bahnverkehre miteinander. Zusätzlich zum Transport erbringt Chemion auch die schienennahen Logistikleistungen, löst den Shuttle auf und rangiert die Einzelwagen entsprechend den Kundenanforderungen punktgenau unter die jeweilige Abfüllstelle und

Duisburg Ruhrort

Duisburg Rheinhausen (DuisportRail

Marl Gladbeck Duisburg Hamborn

Uerdingen Shuttle KölnEifeltor

Dormagen

Spreewitz

Oberhausen Sterkrade Berlin/ Wustermark

Kempen Emmerich

Minden

Shuttle Worms

Frankfurt

Leverkusen Mainz

Ludwigshafen

Basel Schweiz

Abb. 11.4 Darstellung des Regionalkonzepts.

Düsseldorf Reisholz

Schwerte

Menden

Gremberg

Troisdorf

Siegburg

Köln-Kalk Nord

Lülsdorf (RSVG)



an die Ladestellen der Endkunden. Nach der Verladung erfolgt die Verwiegung der Einzelwagen, die in Rangiereinheiten zur Werksgrenze befördert werden. Hier wird der Warenausgang gemäß gefahrgutrechtlicher Vorschriften kontrolliert und erhält seine Frachtpapiere. Der Shuttle bietet Unternehmen an den Standorten die Möglichkeit, regelmäßige Transporte über die Schiene abzuwickeln, standortnahe Logistikleistungen mit diesen Transporten zu verknüpfen und so den Koordinationsaufwand für diese Leistungen zu reduzieren. Wird zudem eine Möglichkeit geschaffen, auch Transportstrecken vor oder nach dem Shuttle mit demselben Equipment durchzuführen, dann bedeutet das einen zusätzlichen Mehrwert. Zu diesem Zweck wurde ein Regionalkonzept entwickelt, in das auch Kunden außerhalb der Standorte eingebunden sind. So wird beispielsweise eine direkte Verbindung der Standorte mit mehreren Stationen im Rheinland und Sauerland hergestellt. An diesen Stationen ist es möglich, weitere Waggons in den Zug zu integrieren oder einzelne Wagen aus ihm herauszulösen, um sie im Streckengeschäft von dort aus weiter zu transportieren. In der Konsequenz vergrößert das Netzgefüge die Möglichkeit für Unternehmen, die Schiene als sicheren, wirtschaftlichen und umweltschonenden Transportweg zu nutzen. 11.4.3.3 Verlagerung von Leistungen in den Chemiepark – Beispiel: Entsorgungstransporte aus Italien Die dritte Möglichkeit zur Veränderung von Prozessen am Standort ergibt sich, wenn im Chemiepark Leistungen für Unternehmen erbracht werden, die nicht am Standort niedergelassen sind und auf diese Weise ein neuer Ablauf zu den bestehenden Prozessen am Standort hinzukommt. Im Jahr 2008 unterstützte Chemion die bundesweite Nothilfeaktion für die Entsorgung von 54 000 Tonnen Hausmüll aus Süditalien. Aus Neapel wurden arbeitstäglich Bahntransporte mit Siedlungsabfällen loser Schüttung in Köln-Kalk Nord übernommen und zu einem Containerterminal im CHEMPARK befördert. Hier wurden die 20-Fuß-Container auf Lkw umgeschlagen und zu kommunalen Verbrennungsanlagen in Düsseldorf, Herten, Kamp-Lintfort, Köln und Weisweiler transportiert. Chemion setzte eigenes Equipment ein, um pro Transport 54 Container mit rund zwölf Tonnen Abfällen der Entsorgung zuzuführen. Für jeden Transport, der am Standort Leverkusen eintraf, wurden entsprechend 54 Lkw-Umläufe für den Transport der Container zu den Verbrennungsanlagen eingeplant und durchgeführt. Durch die Verlagerung von Geschäften wie diesem in den Chemiepark lassen sich die vorhandenen Infrastruktur- und Equipment-Ressourcen, die nicht abgebaut werden können, besser auslasten und synergetische Vorteile produzieren. Voraussetzung dafür ist, dass es sich, wie bei der Entsorgung des Hausmülls, um ein zeitunkritisches Geschäft handelt und sich die Leistungserbringung zeitlich so takten lässt, dass freie Kapazitäten genutzt werden und bestehende Prozesse am Standort unbeeinträchtigt bleiben. In der Konsequenz führt die zusätzliche Nutzung der Ressourcen dazu, dass für die Unternehmen am Standort die Leistungserbringungen zu bestehenden Konditionen gehalten werden können.

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11.5 Innovation in der Chemielogistik

Auf Grund des hohen Gefahrenpotenzials der Güter in der Chemie- und chemienahen Industrie ist die Stabilität von Prozessen ein wichtiges Kriterium. Diese Tatsache führt dazu, dass Innovationen in der Chemielogistik – auch wenn diese Kosten- oder Prozessoptimierungen mit sich bringen – grundsätzlich schwerer umzusetzen sind, als dies in anderen Branchen der Fall ist. 11.5.1 Innovationsbereitschaft in der Chemielogistik

Für Chemielogistiker ist es daher enorm wichtig, ein belastbares Vertrauensverhältnis zu ihren Kunden zu haben. Aus Sicht der Unternehmen sind auf Seiten des Dienstleisters Kompetenz und Zuverlässigkeit bei Planung und Durchführung logistischer Services unabdingbare Faktoren. Denn es gilt, unter allen Umständen, durch vorschriftenkonformes Handeln und mit einem hohen Maß an Sensibilität für die jeweilige Situation, Gefahrenfälle beim Umgang mit gefährlichen Gütern zu vermeiden. Sollte es dennoch zum Gefahrenfall kommen, muss der Auftraggeber vertrauen können, dass der Dienstleister auf Grund seiner Kompetenz die negativen Auswirkungen auf Mensch und Umwelt und dadurch gleichzeitig das Risiko einer Imageschädigung des Produzenten so gering wie möglich halten wird. Aus diesen Gründen wird von Kundenunternehmen die Chemiekompetenz des Logistikers als zumindest gleichrangig mit dessen Expertise im Bereich der logistischen Prozesse gesehen. Die Sensibilität der Produkte und die Tatsache, dass die chemische Produktion eine große Menge an logistischen Besonderheiten hat (vgl. Kapitel 11.2) und dadurch bestimmte Lösungsräume vorgibt, erhöhen den Stellenwert, den der parallel zur Logistik laufende Informationsfluss zwischen Auftraggeber und Dienstleister hat. So muss der Logistiker dem Auftraggeber das begründete Gefühl vermitteln, dass er seine „Sprache spricht“, um die Chemieprozesse weiß und diese versteht und dass er die spezifischen Bedürfnisse des Auftraggebers durch sach- und fachgerechte und individuelle Leistungen zuverlässig bedient. Kurzum: Der Kunde muss spüren, dass der Dienstleister das, was dem Kunden wichtig ist, wertschätzt. Das kann dem Standortlogistiker nur gelingen, wenn er die Denkweise der Chemieindustrie voll verinnerlicht hat. Dies zeigt sich in der Praxis u.a. darin, dass er über das erforderliche Spezial-Equipment verfügt, den geeigneten Verkehrsträger auswählen kann, dass die Lagerung verschiedener Güter auf entsprechend ausgerichteten Geländen vorgenommen wird oder dass Ladung professionell gesichert wird. Das Wissen des Logistikdienstleisters um das, was die Chemieindustrie ausmacht und um die spezielle Situation des Kunden ist auch die Grundlage für innovative Konzepte, die mehrere Prozessschritte zusammenfassen und eine zentrale Koordination von Prozessen ermöglichen. Gerade weil die Chemielogistik so viele unterschiedliche Ausprägungen hat und grundsätzlich mehrere verschiedene Wege für die Leistungserbringung denk-


11.5 Innovation in der Chemielogistik

bar sind, kann die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Logistiker für Unternehmen einen wichtigen Mehrwert bedeuten: Als Dienstleister betrachtet der Logistiker die Prozesse unvoreingenommen im Kundenunternehmen und wird daher bei der Suche nach Optimierungspotenzialen vor allem logistische Maßstäbe ansetzen. So kann er den Kunden beim Prozessdesign beratend unterstützen und gemeinsam mit ihm eine speziell auf die Situation des Unternehmens hin zugeschnittene Lösung erarbeiten. Grundsätzlich gilt dabei: Je komplexer der Logistikprozess ist, den ein Dienstleister für seinen Kunden steuert und je größer seine Gestaltungsfreiheit bei der Konzepterstellung ist, desto besser lassen sich Optimierungspotenziale nutzen und Innovation in der Logistik kann stattfinden. 11.5.2 Die Bedeutung von verantwortungsbewusstem Handeln: Responsible Care

Jede Art von Neuerung muss in der Chemielogistik im Einklang mit Responsible Care stehen, das in Deutschland eine besonders wichtige Rolle einnimmt. Das Umweltbewusstsein ist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern deutlicher ausgeprägt und die Öffentlichkeit ist sehr sensibel in Bezug auf das Gefahrenpotenzial chemischer Stoffe. Für den Umgang mit gefährlichen Gütern gibt es neben den gesetzlichen Richtlinien auch die vom Verband der Chemischen Industrie (VCI) erarbeitete Leitlinie Responsible Care. Diese lässt jedoch leitlinienimmanent Spielräume zu und so ist vieles, was über die grundsätzlichen gesetzlichen Regelungen für den Umgang mit Gefahrgut und gefährlichen Stoffen hinausgeht, den Interpretationen jedes Dienstleisters überlassen. Von daher muss jeder in der Chemieindustrie aktive Logistiker aus seinem fachkundigen Wissen um das, was beim Umgang mit gefährlichen Substanzen passieren kann, ableiten, wie er jeweils ein Thema angeht und wie er seine Services erbringt. Da es, wie dargestellt, neben den Standardprozessen auch viele individuelle Leistungen gibt, muss immer wieder neu die Entscheidung getroffen werden, wo das Optimum an Sicherheit im Verhältnis zur Wirtschaftlichkeit jeweils liegt und was dafür zu tun ist. Dabei liegt es auf der Hand: Diese Sicherheit muss auch kostentechnisch darstellbar sein, damit der Business Case noch steht. Das bedingt eine Differenzierung von Leistungen. So ist beispielsweise eine Unterscheidung in den Leistungen für gefährliche Stoffe und für Güter, die nicht in die Rubrik „Gefahrgut“ fallen, sinnvoll. Auch bei der Lagerung von leeren, gereinigten oder nicht gereinigten sowie von vollen Tank- bzw. Boxcontainern, in denen gefährliche Güter enthalten sind, bringt eine Leistungsunterscheidung Vorteile: Da für die Lagerung leerer, ungereinigter Gefahrgut-Container geringere Anforderungen bestehen, kann ein Dienstleister die Lagerung dieser Behälter zu günstigeren Konditionen anbieten, wenn er über ein speziell auf Leercontainer ausgerichtetes Terminal verfügt. Das Vorhandensein von entsprechend für leere und volle GefahrgutContainer aufgeteilten Lagerkapazitäten ermöglicht es dem Logistiker, die Lagerung kostenoptimiert anzubieten und gleichzeitig die Prozesse rund um den Container bei optimaler Sicherheit durchzuführen.

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Im Bereich der Standortlogistik sind in der Chemieindustrie in den letzten Jahren vor dem Hintergrund der Veränderungen in der Branche andere Kombinationen von Logistikleistungen entstanden. Grundsätzlich findet sich jedoch weiterhin eine heterogene Zusammensetzung der Leistungen am Standort. Große Veränderungen haben sich hingegen bei der Datenverwaltung, der Datenbereitstellung und -auswertung und bei der Durchgängigkeit von Informationen ergeben mit relevanten Auswirkungen auf die Anforderungen an Logistikdienstleister und ihre Erbringung von Services. Auch zukünftig wird es eine der größten Herausforderungen für den Standortdienstleister sein, seine bestehenden und potenziellen Kunden davon zu überzeugen, dass Prozesse effizienter dargestellt werden können, wenn operative Abläufe von einem anderen Blickwinkel aus betrachtet, Stellschrauben verändert und Prozesse anders aufgesetzt werden. Den Beweis dafür, dass diese Optimierungen möglich sind, kann der Dienstleister erst nach der Beauftragung antreten, da selbst Referenzen von anderen Kunden oder aus anderen Leistungsbereichen für ein Unternehmen lediglich ein Indiz dafür sind, wie es im konkreten Fall bei ihm selbst laufen könnte. Auf Grund der Individualität jedes Unternehmens weiß der Kunde nie zu einhundert Prozent, ob eine vergleichbare Leistung auch bei ihm funktionieren und zum erwünschten Erfolg führen wird. Hier ist der Chemielogistiker gefragt, mit Beratungskompetenz und Fingerspitzengefühl Überzeugungsarbeit zu leisten. Je spezieller und sensibler das Geschäftsfeld des Kunden ist, desto mehr Sensibilität ist auf Seiten des Dienstleisters erforderlich. Er muss es schaffen, mit Verständnis und Wertschätzung für das Anliegen des Kunden logistische Lösungen zu entwickeln, die dem Kunden im Rahmen der Wertschöpfung Vorteile in Form von Kosteneinsparungen oder mehr Flexibilität bringen. Für die Optimierung von Prozessen an Standorten ist die Zusammenarbeit zwischen Standortlogistiker und -betreiber eine wichtige Weichenstellung für Innovationen in der Chemielogistik. Stimmen sich beide über Ziele, Anforderungen und mögliche Lösungswege ab und bringen ihre jeweiligen Erfahrungen und Expertisen zusammen, ist das eine wesentliche Voraussetzung für die Nutzung synergetischer Effekte. Da der Logistiker gleichzeitig Partner der Kundenunternehmen und des Standortmanagements ist, vernetzt er zu beiden Seiten und kann seine Kompetenz und sein Innovationspotenzial gewinnbringend in diese Partnerschaften einbringen.


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Teil IV Prozesse und IT



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12 Innovatives Prozessmodell für die Chemielogistik Bernhard Muhler, Karl-Heinz Oeller

12.1 Der Wunsch: Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen

Der besondere Stellenwert von Innovationen in Organisationen kann durch eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) bestätigt werden (Abbildung 12.1). Laut dieser Umfrage bewerten über 50 % der befragten Personen das Thema Innovation als eines der drei wichtigsten Prioritäten in ihren jeweiligen Organisationen. Eine IBM-Studie, in der 765 Vorstandsvorsitzende hinsichtlich der zukünftigen Herausforderungen in den kommenden Jahren befragt wurden, identifizierte „Innovation“ als das Top-Thema auf der Management-Agenda der befragten Personen. Die Erkenntnis hinsichtlich der besonderen Bedeutung und Notwendigkeit von Innovationen skizziert jedoch nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite zeigt auf, dass Unternehmen mit dem Management von Veränderungen1) – und Innovationen können als Veränderungen interpretiert werden, da sich Neues aus Bestehendem entwickelt – häufig nicht die angestrebten Ergebnisse und Resultate erzielen. Ziel des Beitrages ist es, einen geeigneten Ansatz vorzustellen, der die beiden Seiten der Medaille berücksichtigt und miteinander vereint. Diese Vorgehensweise ermöglicht zum einen die Entstehung von Neuem im Sinne der Innovation und zum anderen die unternehmensinterne Veränderung entsprechend zu gestalten und zu begleiten. Das Aufbrechen von Konzernstrukturen und die damit verbundene Neuordnung von Unternehmensstrukturen sowie die zunehmende Komplexität der Produktionsprozesse von Chemieunternehmen bedingt durch eine zunehmende Internationalisierung sind nur einige Beispiele für die momentanen Herausforderungen bzw. Veränderungen für die Unternehmen der Chemiebranche. Ferner verlangt der zunehmende Kostendruck als Folge eines verschärften Wettbewerbs nach innovativen Lösungen und neuen Geschäftsmodellen. Dies führt zur Fokussierung auf die Kernkompetenzen von Chemieunternehmen und Outsourcing-Tendenzen von Nicht-Kernleistungen, wie z. B. der Che1) Den Zusammenhang von Innovation und Veränderung bestätigend merken Tomaschek und Schwarz hierzu treffend an: „Innovation bedeutet immer auch Transformation“ [2].



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12 Innovatives Prozessmodell für die Chemielogistik

Abb. 12.1 Die besondere Bedeutung der Innovation für Unternehmen [1].

mielogistik. Neben diese Optimierungsbemühungen der Unternehmen steigen zugleich deren Anforderungen an Logistikpartner in Sachen Zuverlässigkeit und Serviceangebot. Der umrissene Innovations- und Transformationsansatz sowie seine einzelnen Phasen werden darauf aufbauend an einem Praxisfall aus der Chemielogistik vorgestellt und erläutert. In der aktuellen Managementliteratur und Beratungspraxis wird der Begriff der Innovation gegenwärtig inflationär genutzt. Innovation wird hierbei regelmäßig mit etwas Neuem in Verbindung gebracht. Das Schlagwort „Innovation“ ist im Rahmen dieser Diskussion grundsätzlich positiv besetzt. Im Allgemeinen versteht man unter einer Innovation die Entstehung und Umsetzung von neuen Ideen in Produkten, Dienstleistungen, aber auch Prozessen, Strukturen und Verhaltensweisen [3]. Diese Begriffsdefinition verdeutlicht, dass Innovationen sowohl eine marktorientierte als auch eine nach innen gerichtete Unternehmensperspektive umfassen. Neue Produkte und Dienstleitungen bilden hierbei die marktorientierte Dimension mit Fokus auf die Kunden ab. Im Gegensatz dazu stellen Prozess-, Struktur- oder Verhaltensinnovationen eine unternehmensinterne Neuerung dar. Mit dem Themenkomplex der Innovation wird häufig nur die marktbezogene Perspektive im Sinne neuer Produkte und Dienstleistungen assoziiert. Die erwähnte IBM-Studie zeigt jedoch, dass gerade Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen über ein großes Innovationspotenzial verfügen. Dies bedeutet wiederum, dass die Innovationstätigkeit zukünftig nicht mehr einer bestimmten Unternehmensfunktion, wie beispielsweise der Forschungs- und Entwicklungsabteilung zugeordnet werden kann, sondern sich vielmehr auf das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter verlagert und damit eine Querschnittsfunktion bildet.


12.3 Das Prozessinnovationsprojekt in der Chemielogistik

12.2 Problemaspekte der Ausgangssituation

Die Ausgangssituation des Standortlogistikers in der Chemiebranche stellt sich als sehr positive Entwicklung seit Entstehen des Unternehmens dar. Das Unternehmen etabliert sich in der Logistikbranche als Spezialist für Chemie- und Pharmastandorte. Durch die Übernahme und Akquisition von Aktivitäten, die nicht zu den eigentlichen Kernkompetenzen des Unternehmens gehören, wie z. B. die Übernahme von technischen Lagern, besteht die Gefahr, sich von der eindeutigen Fokussierungsstrategie in der Chemie- und Gefahrgutlogistik zu entfernen und eine Diversifikationsstrategie zu adaptieren. Mit dem derzeitigen Umsatz, dem heutigen Produktportfolio und den spezifischen Kompetenzen scheint der Standortlogistiker mit einer Diversifikationsstrategie jedoch nicht ausreichend wettbewerbsfähig zu sein. Die Rendite des Unternehmens liegt unter dem Branchendurchschnitt und ist für einen Spezialanbieter in der Logistikbranche zu niedrig. Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken und um die Rentabilität zu steigern, verfolgt das Unternehmen u.a. vielfältige Effizienz- sowie Kostensenkungsziele, die jedoch durch zu erwartende Preisreduzierungen gegenüber Kunden aufgezehrt werden. Die vom Standortlogistikunternehmen wahrgenommenen Dienstleistungen sind überwiegend Aufgaben mit geringer Wertschöpfung, die aus Sicht des Kunden zeitnah ersetzbar sind. Die sehr gute Standortlage, der hohe Qualitäts- und Servicelevel, die sehr gute Beziehung der Mitarbeiter zu den Kunden sowie das komplette Produktangebot schützen vor einem kurzfristigen Ersetzen des Dienstleisters. Die Wettbewerber, besonders die Generalisten in der Logistikbranche, zeigen großes Interesse an dem skizzierten Spezialgeschäft. Damit ist für den Standortlogistikdienstleister eine schnelle und zielgerichtete organisatorische Weiterentwicklung notwendig. Dies hat die Geschäftsführung des Unternehmens frühzeitig erkannt und initiiert unterschiedliche Projekte zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Ein zentrales Projekt ist die Neugestaltung und -ausrichtung der operativen Geschäftsprozesse und die Weiterentwicklung der kompletten IT-Landschaft durch die Einführung einer entsprechenden Softwarelösung (SAP-LES).

12.3 Das Prozessinnovationsprojekt in der Chemielogistik 12.3.1 Das Projektziel und der Projektansatz

Zur Weiterentwicklung der Organisation und der damit verbunden Sicherung der Überlebensfähigkeit des Logistikdienstleisters ist eine stärkere Ausrichtung der Prozesse an die Bedürfnisse der Kunden erforderlich. Die mit der entsprechenden innovativen Veränderung und Anpassung der Prozesse einhergehende Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erfordert auch die Einführung einer geeigneten Soft-

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ware, die die informationale Vernetzung fördert und den entsprechenden Informationsaustausch zwischen Kunden und Dienstleistern ermöglicht. Die Geschäftsführung sowie die interne und externe Projektleitung definieren das folgende Ziel für das Projekt: „Langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Logistikdienstleisters durch das Reengineering der operativen Geschäftsprozesse in Verbindung mit der Einführung von integrierten, standardisierten und marktgängigen IT-Systemen.“ Mit diesem Projekt gehen unternehmensweite Veränderungen, wie z. B. Einführung neuer, aus der Strategie abgeleiteter Prozesse und der damit einhergehenden organisatorischen Anpassungen, Implementierung einer neuen Software mit der entsprechenden Schulung der Anwender sowie insgesamt mit der Loslösung von Bestehendem einher. Diese Veränderungen können als eine Art „Quantensprung“ für das Unternehmen bezeichnet werden. Um die betroffenen Mitarbeiter für die sich aus dem Projekt ergebenden unternehmensspezifischen Innovationen bzw. Neuerungen gewinnen zu können, sind diese aktiv an der Neugestaltung der Prozesse zu beteiligen. Die vom Standortlogistikdienstleister verfolgte Veränderung der Prozesse wurde von der Geschäftsführung sowie von der internen und externen Projektleitung bewusst mit einem systemischen Befähigungsansatz aufgesetzt. Ziel war neben der Entwicklung einer innovativen organisatorischen Lösung für die operativen Geschäftsprozesse natürlich auch die erfolgreiche Implementierung der Lösung, aber insbesondere die Befähigung der Mitarbeiter und Führungskräfte, diesen Veränderungsprozess sowie die kontinuierliche Prozessoptimierung selbst zu gestalten. Die externe Unterstützung sollte die Erreichung der beschriebenen Ziele sicherstellen. 12.3.2 Der Weg zur Erreichung des Ziels

Die Entwicklung von Neuem sowie die Veränderung von Vorhandenem fällt Unternehmen häufig schwer, denn mit knappen finanziellen und personellen Ressourcen müssen vielschichtige und komplexe Themen bearbeitet werden, um den Kunden- und Marktanforderungen gerecht werden zu können. Ohne die notwendigen Entwicklungen von innen heraus, kann dieser Wandel nicht erfolgreich gelingen. Verstärkend hinzu kommt noch der Sachverhalt, dass organisationalen Systemen Erhaltungsmuster innewohnen, die soziale Systeme immer wieder aus ihren Elementen, z. B. Kommunikation, Gerüchte und Tratsch von gestern neu erschaffen [4]. Um substanziell Neues zu entwickeln, müssen jedoch Grenzen überschritten bzw. es muss “out of the box” gedacht werden. Doppler spricht in diesem Kontext von der „schöpferischen Zerstörung“. [5] Mentale Modelle und innere Einstellungen zu verhaltensrelevanten Themenbereichen sind die Barrieren, die Menschen daran hindern Neues zu denken: „Was wir heute benötigen, steht oft in totalem Widerspruch zu dem, was in den Köpfen verankert


12.3 Das Prozessinnovationsprojekt in der Chemielogistik

ist.“ [5] Um einen wirklichen und nachhaltigen Veränderungsprozess zu initiieren gilt es, gemeinsam mit den Beteiligten neue Wege zu suchen und sich im Rahmen dieses Prozesses mit den relevanten mentalen Modellen zu befassen. Diese Denkstrukturen müssen in einem ersten Schritt bewusst gemacht werden, bevor sie anschließend hinterfragt und gegebenenfalls in einem letzten Schritt im Sinne eines Lern- und Übungsfeldes verändert werden [5]. Ideen entstehen hierbei häufig in einer Art kreativem Chaos.2) Erfolgreiche organisationale Systeme durchlaufen derartige Erneuerungsprozesse fortwährend, „weil sie nicht aufhören, Fragen zu stellen.“ [8] Die Mitarbeiter mit ihren Erfahrungen, ihrem Wissen und den langjährigen Kundenbeziehungen stellen für den Dienstleistungssektor im Allgemeinen und den Standortlogistiker im Speziellen eine wesentliche Ressource dar und müssen demnach frühzeitig in das Projekt bzw. bei der Findung einer neuen, innovativen Lösung mit einbezogen werden. Ein weiteres Ziel des Projektes muss es sein, Prozessoptimierung und -weiterentwicklungen als Selbstverständlichkeit im Unternehmen zu verankern. Die Mitarbeiter müssen also verstehen, wie sie handeln, miteinander kommunizieren etc., und nicht nur einem externen Workshop-Konzept folgen. Dazu müssen die betroffenen Personen in das Projekt eingebunden sein sowie an der Neugestaltung der Prozesse aktiv mitwirken. In der Konsequenz bedeutet dies, dass die Mitarbeiter die Neu- bzw. die Weiterentwicklung der Prozesse selbst durchführen müssen – mithilfe von externer Moderation. Um die thematisierten Herausforderungen bewältigen zu können, ist ein strategieorientierter, fünfphasiger Prozessinnovations- und Transformationsansatz verwendet worden. In einem ersten Schritt gilt, es die strategischen Grundlagen des Unternehmens zu klären sowie ein gemeinsames Zukunftsbild zu erarbeiten. Im Rahmen dieses ersten Schrittes sind u.a. die internen Stärken und Schwächen, die externen Chancen und Risiken sowie die Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, kann dann die Strategie mit den entsprechenden Zielen sowie ein gemeinsames Zukunftsbild abgeleitet werden. Das gemeinsame Bild der Zukunft sowie die definierte Strategie zu dessen Erreichung, bilden die Rahmenbedingungen für die nächsten Schritte des Innovations- und Veränderungsprozesses. Der zweite Schritt fokussiert auf das Hinsehenlernen und das Erkennen des notwendigen Change-Bedarfes (Ist-Analyse/-Diagnose). Grundlegend für das Gelingen von Innovationen und Veränderungen ist eine gemeinsame und realistische Einschätzung der derzeitigen Situation bzw. Zustandes. Im Rahmen des dritten Schrittes erarbeiten die beteiligten Personen das Neue. Die aktive Einbindung zeigt zum einen eine gewisse Wertschätzung gegenüber dem jeweiligen Mitarbeiter und fördert zum anderen die Identifikation der Betroffenen mit der erarbeiteten Lösung. Diese ist für die spätere Umsetzungswahrscheinlichkeit und den -erfolg grundlegende Voraussetzung. Die entwickelten Lösungen und Veränderungen zum Leben zu bringen ist das Thema der vierten Phase des Ansatzes. Hierbei gilt es, die 2) Holman führt in diesem Kontext die Möglichkeiten einer Selbstreflexion des organisationalen Systems bzw. seiner Mitglieder mithilfe von Großgruppeninterventionen, wie z. B. die Open Space Technology (OST) an [6]. Für nähere Informationen zur Open Space Technology vgl. auch [7].

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1

Strategische Grundlagen klären und gemeinsames Zielbild entwickeln

2

5 Reflektieren und Lernen

Hinsehen und Veränderungsbedarf erkennen

4

3 Veränderungen leben

Neues gemeinsam erarbeiten

Abb. 12.2 Der strategieorientierte Prozessinnovations- und Transformationsansatz. Eigene Darstellung in Anlehnung an [9].

Bedingungen zu erarbeiten und zu diskutieren, die die Mitarbeiter zur erfolgreichen Realisierung des Neuen benötigen. Um die betroffene Organisation mit ihren Mitarbeitern zu einer lernenden Organisation weiterzuentwickeln ist es notwendig, dass die implementierten Neuerungen in periodisch wiederkehrenden Zyklen diskutiert werden und hinterfragt wird, ob die angestrebten positiven Effekte auch eingetreten sind. Durch diese Reflexion werden Lernprozesse in Gang gesetzt, die die Organisation auf ein höheres Bewusstseins- und Leistungsfähigkeitsniveau heben. Abbildung 12.2 skizziert die Vorgehensweise:

12.4 Das Organisationsverständnis und Menschenbild hinter dem strategieorientierten Innovations- und Transformationsansatz

Der strategieorientierte Innovations- und Transformationsansatz basiert auf einem systemischen Organisationsverständnis, das Organisationen als operational geschlossene (Reizen aus der Umwelt gegenüber) [10, 11], dynamische Systeme begreift, die sich kontinuierlich selbst erzeugen bzw. reproduzieren [12].

3) Die Basis für dieses Verständnis bildet der Konstruktivismus, „der die intersubjektive Eigenleistung des menschlichen Gehirns zur Konstruktion seiner eigenen Wirklichkeit postuliert“ [9].


12.4 Organisationsverständnis und Menschenbild

„Nicht Personen und Gruppen (wie in der OE) oder Strukturen und Kosten (wie in der Betriebswirtschaft) stehen im Vordergrund, sondern der fortlaufende Prozess der Entscheidungen in Organisationen. Organisationen sind soziale Systeme, deren wesentliche kommunikative Handlungen aus Entscheidungen bestehen, die aneinander anknüpfen. Mithilfe von Entscheidungen reproduziert sich eine Organisation, und in der Art und Weise, wie sie dies tut, ist sie unverwechselbar.“ [13] Dem systemischen Verständnis von Organisationen folgend, sind Unternehmen demnach komplex-dynamische, soziale Systeme, die bedingt durch vielfältige, wechselseitige Beziehungen zwischen z. B. Material- und Informationsflüssen und sozialen Phänomen (Beziehungen, Konflikte etc.) durch die Kommunikation der Mitarbeiter erzeugt werden. Gelingt es, derartige Prozesse im Unternehmen transparent bzw. bewusst zu machen, können die erfolgreiche Entwicklung von innovativen Prozessen und die sich daraus ergebenden Veränderungen erfolgen3). Jeder Mensch konstruiert sich auf der Basis seiner individuellen Wahrnehmungen ein subjektives Bild des Unternehmens, der Informations- und Materialflüsse, der Kollegen, der Kommunikation etc. Diese subjektiven Bilder der „Welt“ sind zugleich für die jeweilige Person handlungsleitend und unterscheiden sich von Mensch zu Mensch teilweise erheblich, obwohl diese Menschen im gleichen Unternehmen arbeiten. Zusammenfassend lassen sich die folgenden Thesen hinsichtlich des Organisationsverständnisses und Menschenbildes ableiten [9]:

• • • •

Organisationen funktionieren nicht wie triviale Maschinen, d.h. sie verfügen über ein Eigenleben und sind daher nicht direkt beeinflussbar sowie nicht komplett durchschaubar. Unternehmen bestehen aus Menschen und deren Kommunikation und Interaktion. Die Mitarbeiter einer Organisation erschaffen gemeinsam die Informations- und Materialflüsse sowie die entsprechenden sozialen Phänomene. Die Wahrnehmung dieser Flüsse und Phänomene erfolgt jedoch individuell. Sämtliche Veränderungen können nur vom Menschen ausgehen. Zur erfolgreichen Generierung von Innovationen sowie zur erfolgreichen Gestaltung und Bewerkstelligung des sich ergebenden Wandels müssen diese individuellen Wahrnehmungen und Wirklichkeitskonstruktionen bewusst gemacht werden.

3) Die Basis für dieses Verständnis bildet der Konstruktivismus, „der die intersubjektive Eigenleistung des menschlichen Gehirns zur Konstruktion seiner eigenen Wirklichkeit postuliert“ [9].

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12.5 Der wirkungsvolle und strategieorientierte Innovations- und Transformationsansatz im Detail 12.5.1 Strategische Grundlagen klären und ein gemeinsames Zielbild entwickeln

Neben der Auswahl der beteiligten Personen an dem Projekt geht es in dieser Phase des Projektes vor allem darum, die strategischen Rahmenbedingungen sowie ein gemeinsames, zukünftiges Zielbild der Prozesse bzw. der Organisation zu erstellen. Bei der Auswahl der am Projekt beteiligten Mitarbeiter ist darauf zu achten, dass jede Perspektive auf die konkreten und als problematisch erachteten Prozesse, Strukturen etc. im Projektteam vertreten ist. Als eine Art Input in das o.g. Prozessinnovations- und Veränderungsprojekt ist im Vorfeld die Strategie des Logistikdienstleisters sowie die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens mit dem Führungsteam erarbeitet worden. Bezug nehmend auf die im Abschnitt 12.2 skizzierte Ausgangssituation des Chemielogistikdienstleisters ist eine Konsolidierung der Aktivitäten sowie eine eindeutige strategische Ausrichtung des Unternehmens für die Bewältigung der Unternehmensentwicklung unerlässlich. Ziel des Logistikdienstleisters ist es, sich als Spezialist für integrierte Standortlogistik bei den Unternehmen der chemischen Industrie zu etablieren. Als Anbieter von derartigen Logistiklösungen plant, steuert und kontrolliert der Standortlogistikdienstleister die gesamte Logistikkette von der Produktion des Kunden bis zur Auslieferung der produzierten Waren zum Kunden des Kunden. Aus den aufgeführten Zielen des Logistikunternehmens lassen sich wichtige und für die Zukunft handlungsleitende, strategische Implikationen ableiten, die im weiteren Verlauf des Projektes unbedingt zu beachten sind:

• • • •

Etablierung eines neuen Verständnisses in dessen Zentrum die Bedürfnisse des Kunden stehen In der Folge aus diesem Kundenverständnis müssen die Prozesse zukünftig durchgängig von der Äußerung eines Kundenbedarfs bis zur Befriedigung des Kundenbedürfnisses verlaufen Initiierung eines Perspektivenwechselns von der hierarchischen Gliederung des Logistikdienstleisters hin zu einer horizontalen Prozessausrichtung und ‑orientierung an den jeweiligen Kundenbedürfnissen Sicherstellung einer optimalen IT-Vernetzung mit den Kunden zur Auftragserteilung und Rückmeldung des jeweiligen Bearbeitungsstatus.

Die erarbeitete strategische Ausrichtung ist mit dem Projekt-Kick-off in die Organisation kommuniziert worden und diente gleichzeitig als Rahmen für das weitere Projekt.


12.5 Der wirkungsvolle und strategieorientierte Innovations- und Transformationsansatz im Detail

12.5.2 Hinsehen und den Veränderungsbedarf erkennen

In dieser zweiten Phase steht die Transparenz der aktuellen (Problem-) Situation im Fokus der Betrachtung. Zugleich fungiert diese problembehaftete Ausgangssituation als erster Ansatzpunkt für Veränderungen. Beispielsweise werden von den beteiligten Personen Modelle zur Visualisierung von Prozessen, Material- und Informationsflüssen erarbeitet. Durch die Entwicklung der Modelle gelingt es, die subjektiven Wahrnehmungen deutlich zu machen sowie die blinden Flecken der Prozessbeteiligten zu identifizieren [9]. Im Rahmen der Visualisierung der einzelnen Prozesse, Material- und Informationsflüsse zeigen sich häufig erste AhaErlebnisse bei den Beteiligten, wenn scheinbar standardisierte und klar definierte Abläufe bedingt durch die individuelle Wahrnehmung bzw. Konstruktion von den Personen unterschiedlich interpretiert werden [9]. Durch die überwiegend sachliche und inhaltlich getriebene Darstellung der diversen Prozesse im Unternehmen, gelingt es drüber hinaus auch weiche, schwer verbalisierbare Themen, wie z. B. Kooperationsfähigkeit, Motivation, Umgang der Mitarbeiter untereinander etc. sichtbar und damit der Kommunikation zugänglich zu machen. Ferner werden durch die visuelle Darstellung der Abläufe die Veränderungsnotwendigkeit sichtbar sowie erste Optimierungsansätze für die beteiligten Personen. Bezogen auf den skizzierten Praxisfall wurden mithilfe dieser „Transparenzmethode“ [9] die derzeitigen Prozesse des Unternehmens durch die Beteiligten dargestellt. Die Visualisierung der Abläufe identifizierte diverse Störfaktoren und machte zudem die Kundengetriebenheit des Logistikdienstleisters und die damit verbundene Komplexität der gegenwärtigen Prozesse, den Mangel an Kommunikation mit den Kunden und Lieferanten, die zum Teil unklaren Zuständigkeiten beispielsweise bei der Beauftragung, die Vielzahl an Vorsystemen und Beteiligten, den manuellen Aufwand etc. deutlich. Bedingt dadurch, dass der Kunde den Prozess bestimmt und wegen des hohen manuellen Aufwands bei der Auftragsbearbeitung und -durchführung zeigte sich auch, dass nicht alle von den unterschiedlichen Kunden beauftragten Leistungen abgerechnet werden. Die Folge von fehlender Transparenz und hohem manuellen Aufwand sind ein ungünstiges Verhältnis der Kosten und Nutzen der Leistungsverrechnung. Die fehlende Integration vorhandener Daten sowie die zahlreichen Insellösungen machen eine Führung der Mitarbeiter durch den Prozess nahezu unmöglich. Ferner wurde allen involvierten Personen klar vor Augen geführt, dass das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter besondere Stärken des Unternehmens sind. Neben der Beschreibung bzw. Darstellung der gegenwärtigen Prozesse mit den thematisierten positiven Effekten für die Beteiligten, gilt es in dieser Phase auch die Ursachen für die unzweckmäßigen Abläufe und die damit verbundenen Mehraufwände herauszuarbeiten und zu diskutieren. Damit wiederum werden die Zusammenhänge deutlich und Möglichkeiten der Selbstreflexion geschaffen. Die Beschäftigung mit Störungen, Problemen etc. ist notwendig, um diese im weiteren Vorgehen auflösen zu können. Ferner zeigen sich im Rahmen dieser Reflexion und Vorgehensweise unternehmensinterne Ressourcen und Potenziale,

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die für die anschließende Entwicklung des Neuen bzw. die Veränderung nützlich sind. Aus der Analyse der bestehenden Prozesse heraus lassen sich bereits einige sehr wichtige Optimierungsansätze und Rahmenbedingungen, die bei der Gestaltung der zukünftigen Prozesse berücksichtigt werden müssen, ableiten:

• • • • • •

Informationen, die im Gesamtprozess bereits in der Disposition zur Verfügung stehen, sind auch anderen Prozessbeteiligten zugänglich zu machen Funktionsdenken durch Prozessdenken ersetzen – die Verantwortung für den Prozess endet erst mit dem Erfüllen des Kundenbedürfnisses Ermöglichen einer Prozessplanung und -steuerung durch Installation von Leitständen, Planungs- und Steuerungsprozessen Konzentration auf 2–3 Standardgeschäftsvorfälle und Ausrichtung der Prozesse nach diesen Standardgeschäftsvorfällen – die völlige Individualisierung für den Kunden ermöglicht keine Optimierung der Prozesse Etablierung einer standardisierten und einfachen Auftragsabwicklung, die es ermöglicht, erfasste Leistungsdaten nach vorgegebenen Regeln automatisch abzurechnen Optimale IT-Vernetzung mit dem Kunden zur elektronischen Auftragserteilung, Statusmeldung und entsprechenden Abrechnung.

12.5.3 Neues gemeinsam erarbeiten

Im Rahmen dieses dritten Schrittes des strategieorientierten Innovations- und Transformationsansatzes wird das Soll-Niveau der in der ersten Phase formulierten Ziele aufbauend auf den Erkenntnissen der Diagnose aus der zweiten Phase konkretisiert bzw. definiert [14]. Dem weiteren Vorgehen liegt die Annahme zu Grunde, dass die in den unzweckmäßigen bzw. problembehafteten Prozess involvierten Mitarbeiter eines Unternehmens, nachdem sie den gemeinsam erzeugten und verbesserungswürdigen Prozess identifiziert und erkannt haben, eine Motivationssteigerung erfahren, den jeweiligen Prozess gemeinsam neu und effektiver zu gestalten [14]. Bezogen auf das Innovations- und Veränderungsprojekt muss nun mit den Beteiligten gemeinsam ein neues Prozessmodell mit den zukünftigen, an der Strategie ausgerichteten Prozessen definiert und dargestellt werden. Einem systemischen Veränderungsverständnis folgend, werden im Rahmen dieser Vorgehensweise die Mitarbeiter durch die externen Berater zu einer Reflexion angeregt und zu einer eigenständigen Lösungsgenerierung angeleitet und begleitet. Gleichzeitig werden mit dieser Vorgehensweise Lernprozesse initiiert, die den Beteiligten helfen, ähnliche Fragestellungen in der Zukunft eigenständig zu bearbeiten. Bezogen auf die Ausführungen aus den vorangegangenen Kapiteln und das Ziel des Projektes muss sich das neue Prozessmodell zum einen an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden und zum anderen auch an den Anforderungen der Strategie des Logistikdienstleisters orientieren. Abbildung 12.3 zeigt die wesentlichen Kundenbedürfnisse im Überblick:



Kundenbedürfnis: • Versorgung der Produktion → Beschaffungslogistik Lieferant 1

Kundenbedürfnis: • Unterstützung der Produktion → Produktionslogistik

Kundenbedürfnis: • Versorgung der Kunden → Distributionslogistik

Unternehmen 1

Kunde 1

Unternehmen m Lieferant x

Lager 1

Kunde n

Chemiestandort

Abb. 12.3 Übersicht über die wesentlichen Kundenbedürfnisse und die sich daraus ergebenden Kernprozesse.

Das Bedürfnis des Kunden in der Beschaffungslogistik ist die reibungslose und termingerechte Beschaffung von Rohstoffen und evtl. halbfertigen oder fertigen Waren. Die Anlieferung kann entweder zu einem Lager des Logistikdienstleisters oder einem Kundenbetrieb selbst erfolgen. Die Beschaffung für Kundenbetriebe gehört ebenfalls zum Umfang dieses Prozesses. Im Rahmen dieses Prozesses sind vorwiegend die folgenden Aktivitäten durchzuführen:

• • • • • •

Disposition des Transportträgers Einlagerung, Kommissionierung und Bereitstellung der Ware Konfektionierung Management der Dokumente Einkauf von Frachten sowie Abrechnung des gesamten Auftrages.

Im Gegensatz zur Beschaffungslogistik ist das Kundenbedürfnis in der Produktionslogistik, die Produktion reibungslos und vor allem termingerecht zu ver- als auch zu entsorgen. Hierzu zählen auch die „echten“ Produktionsentsorgungen zur entsprechenden Verwertungsanlage bzw. Deponie. Die Versorgung verläuft von einem Lager des Logistikdienstleisters zu einem Kundenbetrieb. Die Entsorgung erfolgt von einem Kundenbetrieb ins entsprechende Lager. Die Fälle, in denen eine Ver- bzw. Entsorgung zwischen zwei Kundenbetrieben ohne einen Eigentümerwechsel erfolgt, sind ebenfalls ein Geschäftsvorfall der Produktionslogistik. Im Rahmen dieses Prozesses sind vorwiegend die folgenden Aktivitäten zu erledigen:

• • •

Disposition des Transportträgers Disposition der Lagerkapazität Disposition der Lager-Handling-Kapazität

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256


• •

Management der erforderlichen Dokumente sowie Abrechnung des gesamten Auftrages.

Das Bedürfnis des Kunden in der Distributionslogistik ist es, Waren aus einem Netzwerk zu einem Warenempfänger zu versenden. Dies kann von einem Lager oder dem Kundenbetrieb selbst erfolgen. Die Fälle, in denen innerhalb des Netzwerkes eine Versendung mit einem Eigentümerwechsel erfolgt, sind ebenfalls Geschäftsvorfälle der Distributionslogistik. Dazu gehören vorwiegend die folgenden Aktivitäten:

• • • • • •

Disposition des Transportträgers Auslagerung, Kommissionierung und Bereitstellung der Ware Konfektionierung Management der Dokumente Einkauf der Frachten und Abrechnung des gesamten Auftrages.

Um den umrissenen Kundenanforderungen zukünftig gerecht werden zu können, ist die momentane Funktionsorientierung (z. B. Disposition, Transport) zu Gunsten einer Ausrichtung der Prozesse an den Kundenbedürfnissen abzulösen. Kern dieses neuen Prozessmodells ist die Trennung der Prozesse des Logistikdienstleisters in Kern- und Supportprozesse. Derartige Kernprozesse sind von hoher strategischer Bedeutung für das organisationale System und leisten einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung [15]. Kaplan und Murdock definieren hierauf aufbauend Kernprozesse als Prozesse, die neben der skizzierten strategischen Bedeutung quer zu den einzelnen Abteilungen verlaufen sowie den Entstehungsweg der Produkte bzw. Leistungen bis hin zum Kunden beschreiben [16]. Die Kernprozesse des Unternehmens umfassen in Zukunft schwerpunktmäßig die

• • •

Beschaffungslogistik Produktionslogistik und Distributionslogistik.

Neben den diskutierten Kernprozessen existieren auch so genannte „Supportbzw. Unterstützungsprozesse“, die nicht zu den eigentlichen Kernkompetenzen der Organisation zählen, wie beispielsweise das Lager-Handling von verpackten Waren sowie der Transport. Ferner gelingt durch diese Veränderung eine stärkere Orientierung an den Geschäftsprozessen der Kunden des Standortlogistikdienstleisters. Die mit den thematisierten Neuerungen einhergehende 90-Grad-Drehung der Organisation und ihrer Prozesse zeigt Abbildung 12.4. Zusammenfassend ist eine zentrale Neuerung im Rahmen des neuen Prozessmodells in der Differenzierung zwischen Kern- und Supportprozessen zu sehen. Die Kernprozesse verlaufen dabei immer von einem Kundenbedürfnis bis zur Befriedigung des Wunsches eines Kunden. Derartige Kernprozesse spiegeln die Kernkompetenzen des Standortlogistikdienstleisters wider und besitzen damit für

Abb. 12.4 Veränderung des Prozessmodells von heute zu morgen. Kundenbedürfnis : Einlagerung von Waren

Transport

Kundenbedürfnis : Transport von Waren

Heute

Kundenbedürfnis erfüllt: Waren eingelagert

Lagern

Kundenbedürfnis erfüllt: Waren transportiert

Von der Funktionszur Prozessorientierung Kundenbedürfnis: Einlagerung produzierter Waren

Morgen

Supportprozess Lagerhandling

Supportprozess Transport

Kernprozess Produktionslogistik

Integrierte Arbeitsweise und Aktivitätsketten

Kundenbedürfnis erfüllt: Produzierte Waren sind eingelagert


12.5 Der wirkungsvolle und strategieorientierte Innovations- und Transformationsansatz im Detail 257


258


das Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung. Ferner sind die Kernprozesse gegenüber dem Kunden verantwortlich. Zur Erfüllung eines Kundenwunsches können die Kernprozesse die Supportprozesse, wie beispielsweise den Transport, beauftragen. Diese so genannten Unterstützungsprozesse haben somit keinen direkten Kundenkontakt. 12.5.4 Veränderungen leben

Die konkrete, operationalisierte Umsetzung der von den Beteiligten entwickelten Lösung ist der Inhalt dieser vierten Phase des strategieorientierten Innovations- und Transformationsansatzes. Bezogen auf das skizzierte Projekt bedeutet dies, die Implementierung der neuen Kern- und Unterstützungsprozesse in der praktischen Arbeit. Wesentlich in dieser Phase ist, dass die beteiligten Mitarbeiter erste Erfahrungen in der täglichen Arbeit mit den neuen Prozessen etc. sammeln können. Auf der Basis dieser praktischen Erfahrungen können durch sich wiederholende Reflexionsschleifen notwendige Anpassungen und Korrekturen an den Prozessen, den hierfür notwendigen IT-Systemen, Formularen etc. durchgeführt werden. Mit dem neuen Prozessmodell sollen Kleinst- und Individualprodukte/-prozesse vermieden werden. Derartige Prozesse sind in der Vergangenheit für einzelne Kunden etabliert worden und lieferten auf Grund des großen Aufwandes in der Abwicklung und der geringen Anzahl keinen bzw. nur einen minimalen Deckungsbeitrag. Mithilfe der neuen Kern- und Supportprozesse erfolgt eine Konzentration auf zwei bis drei Standardgeschäftsvorfälle sowie eine Ausrichtung der Prozesse nach diesen in der Praxis am häufigsten vorkommenden Geschäftsvorfällen. Eine vollständige Individualisierung der Prozesse für die Kunden verursacht einen großen Abwicklungsaufwand und erlaubt ferner keine Optimierung der Prozesse. Insgesamt wird das neue Prozessmodell des Logistikdienstleisters durch 25 Prozessvarianten abgedeckt und beschrieben. Für den Kernprozess Produktionslogistik sind beispielsweise die Varianten „Versorgung“, „Entsorgung“ und „Express“ sowie für den Supportprozess Lager-Handling die Varianten „Verpackte Ware“, „Bulk“ und „Produktion“ definiert worden. Pro Kern- und Supportprozess sind im Rahmen von diversen Workshops bis zu drei derartiger Prozessvarianten entwickelt und beschrieben worden. Die einzelnen Varianten unterscheiden sich hierbei hinsichtlich ihres Standardisierungsgrades sowie hinsichtlich ihres Abwicklungs- und Dokumentationsaufwandes. Darüber hinaus orientiert sich das neue Prozessmodell zur Sicherung und Weiterentwicklung der Wettbewerbsfähigkeit an den folgenden Maximen:

•

Bereits zu Beginn des Prozesses werden sämtliche benötigten Informationen des Kunden und seines Auftrages „richtig“ erfasst. Dadurch ergibt sich zu heute eine große Veränderung. Mit dem Beginn der jeweiligen Beauftragung durch den Kunden ist dem Standortbetreiber und Logistikunternehmen bekannt, welche Leistung der Kunde wünscht. Um diesem Ziel und Anspruch gerecht zu werden, sind alle erforderlichen Informationen und Daten mit Prozessbeginn an einer Stelle (Kernprozess) zu erfassen und weiterzuverarbeiten.



• • • •

Sämtliche erbrachte Leistungen sind durch ein System abzuwickeln und entsprechend zu verrechnen. Soweit möglich, werden sämtliche Prozesse einer Automatisierung unterzogen. Als Folge hieraus kann das Fachwissen der Mitarbeiter zum Nutzen des Kunden und nicht nur zur reinen Auftragsabwicklung eingesetzt werden. Der Kundenkontakt besteht im Rahmen des neuen Prozessmodells in den entsprechenden Kernprozessen. Die Supportprozesse erhalten vom beauftragenden Kernprozess verrechnungsfähige Aufträge. Der Standortbetreiber und Logistikdienstleister ist kein produzierendes Unternehmen mit einer festgelegten Sequenz von Produktionsschritten. Stattdessen ist ein gewisser Grad an Flexibilität zwischen Kunde-Kernprozess und zwischen Kern- und Supportprozess erforderlich, um auf die Kundenbedürfnisse entsprechend reagieren zu können. In der Folge müssen die Supportprozesse in der Lage sein, mithilfe der Feindisposition ihre Abläufe eigenständig zu optimieren.

Die zentralen Veränderungen von heute zu morgen sind in der Abbildung 12.5 zusammengefasst: 12.5.5 Ref lektieren und Lernen

Um Innovationen sowie Veränderungen und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Organisation, Strukturen, Verantwortlichkeiten etc. erfolgreich in einem Unternehmen zu verankern, sind regelmäßige Reflexionsschleifen notwendig. Im Rahmen dieser Schleifen werden die praktischen Erfahrungen mit dem Neuen diskutiert und mit den beteiligten Personen besprochen. Die aus diesem Prozess generierten Erfahrungen und Ideen fließen anschließend wieder in den Prozess ein und können zu entsprechenden Anpassungen führen. Erfolgreiche Unternehmen durchlaufen diesen Reflexions- und Lernprozess kontinuierlich. Um die umrissenen Veränderungen im Unternehmen vollumfänglich zu implementieren, hat sich aus dem Reflexions- und Lernprozess mit den betroffenen Mitarbeitern ergeben, dass bestimmte Rahmenbedingungen aus strategischer, organisatorischer, prozessualer und informationstechnischer Sicht erfüllt sein müssen. Für den Kernprozess Beschaffungslogistik sind beispielsweise die folgenden Anforderungen definiert worden:

• • • • • •

Benutzerfreundliche Erfassungsmasken für Bestell- und Beauftragungsabwicklung Ausführliche, aktualisierte Arbeitsunterlagen für Kontraktbestellungseingabe und ‑abwicklung Beschaffungsaufträge per Schnittstelle aus Kundensystem zum Zeitpunkt der Kundenbestellung (nicht erst bei deren Buchung!) Auf die Prozessorganisation angepasste Job Descriptions und Anforderungsprofile Speed-Auftragsformular mit Übernahme der Daten aus Beauftragung Räumliche Konzentration des(r) Teams Beschaffungslogistik.

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Kernprozess optimiert Gesamtleistung aus Kundensicht Soweit wie möglich intern standardisierte Prozesse Nur noch eine zentralisierte Anlaufstelle im Kernprozess zum Kunden Geplante Be-/Entladefenster am Tor Minimaler Ressourceneinsatz, durch Auftragsdisposition bei Kernprozess und frühzeitiger Einbindung in Kundenplanungen Eindeutige und klar definierte Schnittstellen zwischen Kern- und Supportprozess Auftragsmonitoring erlaubt online Real-TimeVerfolgung Kernprozess behält „alle Fäden“ von der Auftragserteilung bis zur Abrechnung in einer Hand

Jeder Bereich (Königreich) optimiert nur seine Leistungen Für jeden Kundenwunsch wurde eigener Prozess adaptiert und intern umgesetzt Besondere Bedeutung persönlicher Beziehung für die Auftragserteilung Nur Tagesslots für Ladefenster für externe Spediteure Großer Vorhalt an Ressourcen zur Abdeckung ungeplanter Ereignisse und zur Überbrückung von Spitzenbelastungen Zum Teil unklares und auf Personen fixiertes Schnittstellenmanagement Nachfragen nach Auftragsstatus erforderlich (u. U. Einbindung vieler Schnittstellen) Jeder Bereich ist für seine Teilaufträge und dessen Abrechnung verantwortlich

MORGEN

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HEUTE



Abb. 12.5 Change-Agenda vom alten zum neuen Prozessmodell.


12.6 Fazit

12.6 Fazit

Um Prozessinnovationen und die damit einhergehenden Veränderungen wirkungsvoll im Unternehmen und bei den Mitarbeitern zu implementieren, ist die Veränderungsbereitschaft der betroffenen Personen ein entscheidender Erfolgsfaktor [17]. Eine Umfrage von IBM aus dem Jahre 2007 weist aus, dass in der Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen eine der größten Herausforderungen zu sehen ist (Abbildung 12.6). Die Verhaltensänderung einer Person – so wie es sich aus den innovativen Prozessen ergibt – ist hauptsächlich abhängig von den Bedingungen dieser Person und der jeweiligen Situation. Damit umfasst die Veränderungsbereitschaft das, was eine Person, ihre Beziehungen zu anderen Personen und ihr Verhältnis zum organisationalen System beeinflusst [17]. Ferner beeinflusst die Ausprägung der Veränderungsbereitschaft die Umsetzungsgeschwindigkeit. Wird im Rahmen eines Veränderungsvorhabens die Übernahme von bestimmten Verhaltensweisen angestrebt, so kommt es neben den hierzu erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen auch darauf an, dass die betroffene Person die mit dem Vorhaben verbundenen Ziele als sinnvoll und zweckmäßig einschätzt. Kernelement des vorgestellten strategieorientierten Innovations- und Transformationsansatzes ist es, genau an den wechselseitigen Beziehungen zwischen den Prozessen und Strukturen sowie den sozialen Phänomenen für die Entwicklung von Neuem anzusetzen. Durch die erläuterte fünfphasige Vorgehensweise wird das Bewusstsein hinsichtlich der momentanen Situation und der sich daraus ergebenden Innovations- bzw. Veränderungsnotwendigkeit gesteigert. Gleichzeitig erhöht sich die Bereitschaft des Einzelnen, die erforderliche Prozessinnovation und Trans-

Das Verändern von Denkweisen/ Einstellungen Ressourcenknappheit (z. B. Budget und Personal

65 % 41 % 40 %

Unternehmenskultur Mangelndes Commitment des höheren Managements

35 %

Unterschätzung der Komplexität

34 %

Mangelnde Transparenz durch fehlende oder falsche Information/Kommunikation Mangelndes Change Management Know-How

30 % 22 % 20 %

Das Verändern von Prozessen Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter

16 % 8%

Das Verändern von IT-Systemen Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Infrastruktur) Technologische Barrieren

6% 4%

Abb. 12.6 Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsvorhaben [18].

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262


formation aktiv zu unterstützen sowie dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Das skizzierte neue Prozessmodell des Logistikdienstleisters in der Chemiebranche hilft dessen Wettbewerbsfähigkeit wie folgt zu verbessern:

•

• • •

•

Die neuen, innovativen Prozesse decken die Bedürfnisse der Kunden ab: – Kunden möchten einen „Kümmerer“ für die Logistik. – Kunden erwarten eine Abdeckung der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik. – Kunden erwarten, dass der Logistikdienstleister aktiv mit Innovationen die Prozesse des Kunden optimiert. Das Unternehmen integriert sich mit dem entwickelten neuen Prozessmodell in die Wertschöpfungskette seiner Kunden. Das neue Prozessmodell operationalisiert die Geschäftsstrategie. Die Prozesse sind echte Prozesse – die Prozesse stellen integrierte Tätigkeitsketten quer durch die momentanen Funktionen des Unternehmens dar und folgen somit dem Material- und Informationsfluss, vom Kundenwunsch zur Kundenbedürfnisbefriedigung. Die Steuerung der Prozesse wird durch eine Differenzierung in ergebnisverantwortliche (Kernprozesse) und kostenverantwortliche Prozesse (Unterstützungsprozessen) vereinfacht und präzisiert.

Menschen im Unternehmen erschaffen mit ihrem Verhalten täglich ihre Organisation aufs Neue. Dieser Vorgang geschieht oftmals unbewusst und erzeugt immer wieder die gleiche Organisation mit ihren Problemen, Ineffizienzen etc. Gelingt es, diesen Prozess bewusst zu machen und in die Kommunikation der Betroffenen zu überführen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter Neues erarbeiten und damit wiederum einen elementaren Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten.

Literatur 1 Andrew, J., Hannaes, K., Michael, D., Sir-

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263


265

13 Managen von Dienstleistern in der Chemielogistik – Von der Auswahl des optimalen Dienstleisters bis zur Gestaltung der Schnittstellen im Alltagsgeschäft Marcus Bender, Dennis Mulalic´

13.1 Einleitung

Die Auswahl eines Dienstleisters ist in der Chemielogistik einerseits auf Grund der hohen Anforderungen an die logistische Aufgabe, andererseits aber auch auf Grund der engen Einbindung in die Value Chain und die Erfüllung der Kundenerwartungen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Bevor eine Auswahl des optimalen Dienstleisters getroffen werden kann, muss der Verlader1) im Vorfeld genaue Vorstellungen davon entwickeln, welche unternehmensspezifischen Kriterien der Dienstleister erfüllen muss. Oftmals ist die Optimierung der Logistikkosten Auslöser für Unternehmen, um sich auf die Suche nach neuen, potenziellen Dienstleistern zu begeben. Dabei spielen performance-relevante Kriterien eine weitaus wichtigere Rolle. Diverse Kennzahlen können dem Verlader dabei helfen, sich ein klares Bild über die Performance des gegenwärtigen Dienstleisters zu verschaffen. Diese Aufnahme des Ist-Zustandes dient als Basis, um eine genaue Zielsetzung zu definieren. Die Frage, welche Kriterien ein optimaler Dienstleister erfüllen muss, um einen reibungslosen Ablauf der Logistikprozesse im entsprechenden Unternehmen zu gewährleisten, muss beantwortet werden. Dem Verlader sollte bewusst sein, dass eine mangelhafte Performance des von ihm eingesetzten Dienstleisters dem eigenen Image gegenüber seinen Kunden schaden kann. Es muss sichergestellt werden, dass für die Auswahl nicht nur der Frachtpreis ausschlaggebend wird, sondern dass dem Chemieunternehmen eine qualitativ zum eigenen Anspruch passende, maßgeschneiderte Logistikdienstleistung zu wettbewerbsfähigen Preisen angeboten wird. Dies geschieht in der Regel durch einen mehrstufigen Auswahlprozess, der in diesem Beitrag an Hand der Transportlogistik beschrieben wird und idealtypisch die beschriebenen Punkte umfasst (Abbildung 13.1).

1) Als Verlader wird der Auftraggeber des Dienstleisters bezeichnet.



266

13 Managen von Dienstleistern in der Chemielogistik A. Market Screening/ Potenzielle Dienstleister auswählen

B. Der Auswahlprozess

• Ausschreibung managen • Klassische Ausschreibung • Ausschreibung via elektronische Plattform

C. Vertragsmodelle

D. Managen der Schnittstellen

• Rahmenvertrag • Einzelvertrag

Abb. 13.1 Schematische Darstellung des Managementprozesses von Dienstleistern.

13.2 Market Screening: Potenzielle Dienstleister auswählen

Im Vorauswahlprozess, der die ersten Schritte zur Auswahl des optimalen Dienstleisters beinhaltet, müssen einige wichtige Schlüsselfaktoren berücksichtigt werden. Da von der chemischen Industrie verschiedenste Stoffe zur Beförderung gegeben werden, ist es besonders wichtig, diejenigen Logistikdienstleister auszuwählen, die nachweisbar das geeignete Equipment für den Transport oder das Handling der jeweiligen chemischen Produkte bereitstellen können. Somit werden einerseits alle wichtigen Sicherheitsaspekte zum Schutz von Mensch, Tier und Umwelt berücksichtigt und andererseits die Qualitätssicherung des chemischen Stoffes garantiert. Einige flüssige Produkte müssen auf Grund ihrer Stoffeigenschaften mit ”Dedicated Equipment“ befördert werden. Dieses Dedicated Equipment (z. B. Tankcontainer oder Tankauflieger) ist für ein spezielles chemisches Produkt oder einen bestimmten Chemiekunden zur alleinigen Nutzung vorgesehen. Dienstleister bieten entweder eine befristete oder dauerhafte Nutzung dieses speziellen Equipments an. Vorteilhaft ist, dass hierdurch Reinigungskosten für das Equipment wegfallen. Beispiel: Für die wässrige Lösung des Natriumthiocyanat-Salzes, das nach Gefahrgutverordnung Straße (GGVS) nicht als Gefahrgut deklariert ist, wird entweder ein Tankcontainer oder Tankauflieger aus einem speziellen Edelstahl oder einer gummierten Innenbeschichtung benötigt. Andernfalls führt das Produkt zu Korrosionsschäden am Innenmaterial handelsüblicher Tankcontainer. Bei regelmäßiger Benutzung des Equipments kann der Container beschädigt und somit unbrauchbar werden. Das bei der Korrosion gelöste Eisen führt bei dem farblosen Produkt unter Umständen zu einer rötlichen Färbung und entspricht, so dass dieses nicht mehr der Produktspezifikation entspricht. Für einige chemische Produkte sind Neuinvestitionen oder spezielle Umbauten unumgänglich. Sobald der Dienstleister in Dedicated Equipment investieren muss, ist es für ihn von großer Bedeutung, dass der Chemiekunde vertraglich auf eine bestimmte Zeit


13.2 Market Screening: Potenzielle Dienstleister auswählen

gebunden ist, so dass sich die Investition amortisiert. Hierbei muss beachtet werden, dass, je spezieller das chemische Produkt ist und je mehr Anforderungen an das Equipment gestellt werden, desto weniger Anbieter auf dem Markt verfügbar sein können. Da es sich in der chemischen Industrie oftmals um sensible Produkte handelt, spielt das Vertrauen gegenüber dem Dienstleister eine große Rolle im Vorauswahlprozess. Langjährige Erfahrung der Dienstleister mit Gütern der Chemieindustrie und namhafte Referenzunternehmen erwecken Vertrauen in die Qualität des Dienstleisters. In der Transportlogistik können verständlicherweise nicht alle Relationen gleich gut von den Dienstleistern bedient werden, somit verfügt jeder Dienstleister über so genannte „Rennstrecken“, das heißt Relationen in denen er besonders stark aufgestellt ist. Ist der potenzielle Dienstleister gezwungen, Transportdienstleistungen von Dritten einzukaufen, da er die Güter nicht im Selbsteintritt befördern kann, besteht das Risiko einer Verlängerung der Informationskette. Dies kann zur Verlangsamung von Prozessen und somit zu einer Einschränkung von Flexibilität auf beiden Seiten führen. Bei Flüssigprodukten empfiehlt es sich, dem Dienstleister zum frühestmöglichen Zeitpunkt eine leicht verständliche Aufstellung der Produktverträglichkeit mit anderen chemischen Produkten zur Verfügung zu stellen, damit dieser schon im Vorauswahlprozess prüfen kann, inwieweit er den potenziellen Transportauftrag ohne Mehrkosten in seine bestehenden Prozesse integrieren kann. Beispielswiese können Mehrkosten für die Reinigung des eingesetzten Equipments entstehen, die oftmals dem Verlader weiterbelastet werden. Die Produktverträglichkeitstabelle gibt Auskunft darüber, welches Material bei der Vorladung in den Tankfahrzeugen befördert werden darf, ohne dass das Equipment gereinigt werden muss. Voraussetzung für die Anwendung der Produktverträglichkeitstabelle ist, dass das Tankfahrzeug bei der Entladung zuvor komplett geleert wurde. Eine mögliche Aufstellung der Produktverträglichkeitstabelle kann unter Produktgruppen erfolgen (Abbildung 13.2).

Gruppe A

Gruppe B

Gruppe C

Gruppe D

Produkt I

Produkt IV

Produkt VII

Produkt X

Produkt II

Produkt V

Produkt VIII

Produkt XI

Produkt III

Produkt VI

Produkt IX

Produkt XII

Zu beförderndes Produkt

Produktgruppe

Erlaubte Vorladung, Gruppe:

1.

Produkt I

A

A; C

2.

Produkt V

B

B; D

Abb. 13.2 Produktverträglichkeit nach Produktgruppen.

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268

13 Managen von Dienstleistern in der Chemielogistik

Aufstellung des Dienstleisters (Rennstrecken)

Prüfung falls ähnliche Produkte bereits befördert werden. Produktverträglichkeit

Potenzieller Dienstleister

Aufbau u. Struktur des Dienstleisters Win-Win-Situation

Erfahrung mit chemischen Gütern, namenhafte Referenzkunden

Bereitstellung von geeignetem Equipment

Abb. 13.3 Market Screening zum potenziellen Dienstleister.

Ein weiteres Kriterium bei der Auswahl kann die Unternehmensgröße des Dienstleisters sein. Bei der späteren Auswahl des optimalen Dienstleisters ist es wichtig, sicherzustellen, dass die Unternehmensprozesse des Verladers mit denen des Dienstleisters harmonieren. Hier kann die Größe des Dienstleisterunternehmens eine wichtige Rolle spielen. So sind große Dienstleistungsunternehmen beispielsweise nicht immer in der Lage, ihre Arbeitsprozesse auf die oftmals dezentral organisierten Abläufe von klein- oder mittelständischen Unternehmen abzustimmen und entsprechend flexibel zu reagieren. Bei den potenziellen Logistikpartnern sollte idealerweise eine Win–Win-Situation erkennbar sein. Nur so kann eine befriedigende Performance vom Dienstleister erbracht werden (Abbildung 13.3).

13.3 Der Auswahlprozess

Beim Auswahlprozess sind Frachtausschreibungen aus Sicht des Verladers ein hilfreiches Tool, um die vorausgewählten Dienstleister in einen direkten Vergleich nebeneinander zu stellen und die Frachtangebote zu analysieren. Dabei sollte der Verlader nicht ausschließlich die günstigeren Dienstleister in die engere Auswahl nehmen, sondern (vor allem) auch solche, die die beste Performance versprechen. Die folgende Aufstellung gibt einen kurzen Abriss, welche Kriterien der Dienstleister erfüllen muss, um eine zufriedenstellende Performance abzuliefern.

• • • • •

Garantierte Bereitstellung von Equipment (z. B. Boxcontainer, Tankcontainer etc.) Akzeptabler Zustand des Equipments (z. B. gemäß ADR 7.1.4) Flexibilität bei Umbuchungen Fehlerlose Dokumentation Reibungsloser Informationsfluss und kurze Informationswege



• • • • •

Lückenloses und maßgeschneidertes Track-and-Trace-Programm (Packstückverfolgung) Einhaltung der Lieferzeit/Transitzeit Einhaltung der Abholzeit Kontinuierliche Prozessoptimierung Begrenzte Anzahl der Ansprechpartner.

Stellt der Verlader einen Pool von Dienstleistern zusammen, kann er sich einen genauen Überblick über die potenziell geeignetsten Logistikpartner verschaffen und gleichzeitig für mehr Wettbewerb unter den Dienstleistern sorgen. Idealerweise wird mithilfe von Frachtausschreibungen ein Pool von Dienstleistern aufgebaut, der es dem Verlader ermöglicht, bezüglich verschiedener Relationen flexibel zu agieren. Bevor Fahrtgebiete vergeben werden, sollte das ausschreibende Unternehmen vor allem unbekannte, potenzielle Dienstleister vor der Frachtausschreibung anhand einiger Probetransportaufträge auf Performance, Equipment etc. überprüfen. 13.3.1 Ausschreibungen managen

Dem ausschreibenden Unternehmen stehen mehrere Optionen offen; vom Outsourcen der Logistikausschreibung über elektronisch unterstützte Frachtausschreibungsprogramme (beispielsweise Tender-Plattformen oder E-Auctions), bis hin zur vereinfachten „klassischen“ Ausschreibung. Die Entscheidung darüber, welche Variante sich für das ausschreibende Unternehmen am besten eignet, wird durch den Vergleich der entstehenden laufenden Kosten und des betroffenen Frachtvolumens beeinflusst. Wenn der Verlader über einen möglichen Einsatz einer Tender-Plattform nachdenkt, muss beachtet werden, dass die Investition in einen externen Dienstleister, der die Optimierung des Einkaufsprozesses verspricht, sich oftmals nicht nach der ersten elektronischen Ausschreibung amortisiert. Eine mögliche Kosteneinsparung durch die Optimierung des Einkaufsprozesses mittels einer Tender-Plattform muss über einen längeren Zeitraum betrachtet werden. Beispielrechnung für die Entscheidung bezüglich eines Test einer Tender-Plattform: Zusätzliche Einsparung der Frachtkosten durch den Einsatz einer Tender-Plattform

•

Erwarteter zusätzlicher Einsparungseffekt durch Tender-Plattform in % multipliziert mit Einkaufsvolumen in € minus

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270


Gesamtkosten der Ausschreibung für den Testdurchlauf

•

•

Kosten der Ausschreibung via „elektronischer Plattform“ von einem externen Dienstleister – Vorbereitung (Zusammenstellung der Plattform nach dem Baukastenprinzip) – Durchführung der Ausschreibung (Support und Hotline bei technischen Problemen) – Nachbereitung (Auswertung der Ausschreibung und Präsentation der Ergebnisse) Kosten eines Mitarbeiters des ausschreibenden Unternehmens, der für den Ausschreibungsprozess freigestellt werden muss und mit dem Dienstleister von elektronischen Plattformen zusammenarbeitet.

Bei einem positiven Ergebnis wäre ein Testdurchlauf der Tender-Plattform denkbar, so dass das ausschreibende Unternehmen erste Erfahrungen sammeln kann und über einen langfristigen Einsatz der Tender-Plattform entscheiden kann. Bei einem negativen Ergebnis sollte das ausschreibende Unternehmen überlegen, wann durch die Prozessoptimierung im Frachteinkauf die Investitionen amortisiert werden kann und wann durch die Prozessverbesserung Einsparungen vorgenommen werden können. 13.3.1.1 Klassische Ausschreibung Bei überschaubarem Frachtvolumen empfiehlt sich die vereinfachte, klassische Ausschreibung. Diese wird im Alltagsgeschäft oft mithilfe eines Kalkulationsprogramms (z. B. Excel) erzeugt und dem Dienstleister zur Verfügung gestellt. Dennoch sollte man sich genug Zeit für die Ausschreibungsunterlagen nehmen und diese so strukturiert und detailliert wie möglich gestalten. Somit vermeidet man Missverständnisse und ermöglicht es dem Dienstleister, alle relevanten Informationen in der Kalkulation und der folgenden Ausschreibung zu berücksichtigen. Je ungenauer die Ausschreibungsunterlagen, desto ungenauer das Frachtangebot des Dienstleisters. Die Vor- und Nachteile der klassischen Ausschreibung sind in Tabelle 13.1 festgehalten. Tabelle 13.1

Vor- und Nachteile der klassischen Ausschreibung.

Vorteile

Nachteile

Geringe Investitionskosten

Hoher Zeitlicher Aufwand, insbesondere bei der Auswertung Begrenzte Auswertungsmöglichkeit

Direkter Kontakt zum Lieferanten Flexibilität während des Ausschreibungsprozesses


13.3 Der Auswahlprozess Tabelle 13.2

Vor- und Nachteile der Ausschreibung via elektronischer Plattform.

Vorteile

Nachteile

Geringerer Zeitaufwand für das ausschreibende Unternehmen auf lange Sicht

Ausschreibungen sind kostenpflichtig (3000 bis 5000 € pro Ausschreibung üblich, jedoch abhängig vom Aufwand und kann auch weit über 5000 € übersteigen) Lange Vorbereitungszeit (providerabhängig, 1 bis 2 Wochen möglich) Hoher Arbeitsaufwand für den Dienstleister Verlängerung des Ausschreibungsprozesses durch erhöhten Arbeitsaufwand in der Einführungsphase Bei einer „Tender Plattform“ ist eine langfristige Nutzung erforderlich, um über die Optimierung des Einkaufsprozesses die Gesamtinvestition zu amortisieren

Professioneller Support Hotline bei technischen Problemen Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten

Optimierung des Einkaufsprozesses

Permanente Kontrolle über die Ausschreibung

13.3.1.2 Ausschreibung via elektronischer Plattform Die Ausschreibung via elektronischer Plattform bedingt ein hohes Frachtaufkommen und eine gesteigerte Komplexität (viele unterschiedliche Relationen, viele Besonderheiten etc.). Die Vor- und Nachteile dieses Verfahrens finden sich in Tabelle 13.2. Beim Ausschreibungsintervall kann von der quartalsmäßigen über die halbjährliche bis hin zur jährlichen Ausschreibung gewählt werden. Sind auf dem Frachtenmarkt starke Preisschwankungen zu erwarten, empfiehlt sich ein quartalsmäßiges Ausschreibungsintervall zu wählen, um von Frachtpreisreduktionen profitieren zu können. Im umgekehrten Fall sollte ein längerfristiges, beispielsweise jährliches, Ausschreibungsintervall angestrebt werden, wenn Preiserhöhungen im Markt prognostiziert werden. Hier ist eine genaue Beobachtung des Marktes und der Preisentwicklungen erforderlich, um den idealen Umstellungszeitpunkt abzupassen. Wenn Relationen der Transportlogistik beispielsweise zu einzelnen Fahrtgebieten gebündelt werden können, besteht die Möglichkeit dem Dienstleister ein gesamtes Fahrtgebiet anzubieten. Hierdurch erhält der Dienstleister einen größeren Spielraum, da durch eine Mischkalkulation im gesamten Fahrtgebiet eine Preisoptimierung erzielt werden kann. Wenn für mehrere Verkehrsträger (z. B. Full Container Load FCL, Less than Container Load LCL, Stückgut innerdeutsch oder Europa, Tankcontainer, Tankwagen etc.) ausgeschrieben wird, ist es empfehlenswert, separate Ausschreibungsunterlagen für jeden Verkehrsträger zu erstellen. Auch wenn dies einen deutlichen Mehraufwand bedeutet, sind die ankommenden Datenmengen bei der Auswertung der Ausschreibung leichter zu bewältigen. Wichtig ist, dass der Dienstleister alle Informationen erhält, die er benötigt, um eine genaue (Misch-) Kalkulation zu

271


272


erstellen. Zur Vermeidung von Missverständnissen müssen dem Dienstleister Sicherheitsdatenblätter und Produktspezifikationen der jeweiligen chemischen Produkte zur Verfügung gestellt werden, wenn dies nicht schon im Vorauswahlprozess geschehen ist. In der Praxis wird des Öfteren Equipment in Umlauf gebracht, das nach internationalen Richtlinien als heikel zu beurteilen ist (Beispiel: Verbeulte tragende Teile bei Tankcontainern, die größer sind als gemäß der Richtlinien – z. B. von der International Tankcontainer Organisation – zulässig). Deshalb sollte dem Dienstleister so früh wie möglich deutlich gemacht werden, welche Sicherheitsstandards er für das Equipment gewährleisten muss. Im Bereich der Tankcontainer bestehen beispielsweise Richtlinien der International Tankcontainer Organisation (ITCO), die vorgeben, welcher Zustand der Tankcontainer akzeptabel ist (”acceptable container condition“, Richtlinie verfügbar zum Download unter http://www.itco.be/download/itco_acc.pdf ). Ferner sollte der Verlader sich auf die ADR-Richtline 7.1.4 berufen und diese ebenso als Grundlage für die Überprüfung des Equipments vorgeben. Hält der Dienstleister sich an die Vorgaben des Verladers, vermeidet er das Risiko, dass sein Equipment zur sicheren Beladung abgelehnt wird, er dieses austauschen und für eine neue Gestellung sorgen muss. Für den Verlader können Mehrkosten dadurch entstehen, dass Ladezeiten des Betriebs nicht eingehalten werden können und Überstunden des Verladepersonals anfallen. Insbesondere bei internationalen Transporten sollte der Verlader den Dienstleister dazu auffordern, eine genaue Auflistung aller erforderlichen (Gefahren-) Zuschläge (z. B. ”piracy risk surcharge“) und sonstiger Zusatzkosten (z. B. ”currency adjustment factor“) zur Verfügung zu stellen und diese in den Frachtpreis einzukalkulieren. Die Gewährleistung eines transparenten Informationsflusses ist unbedingt erforderlich. Nur eine detaillierte Angabe des Transportvolumens ermöglicht es dem Dienstleister genau zu kalkulieren, erhebliche Preisnachlässe von Dritten (z. B. Reedereien) zu erzielen und diese an die Verlader weiterzugeben. Abbildung 13.4 zeigt einen Auszug einer möglichen Ausschreibungsmaske für eine Boxcontainer-Ausschreibung. Um eine größere Transparenz bei der Preiskalkulation hinsichtlich der Kostenzusammensetzung zu erlangen, ist es sinnvoll, den Dienstleister zu bitten, die Gesamtfracht (Freight Total) noch detaillierter aufzugliedern. Weitere Gliederungspunkte wie „Vorlauf-, Hauptlauf- und Nachlaufkosten“, sowie eine genaue Spezifizierung der erforderlichen Zuschläge (Surcharges) ermöglichen dem Verlader eine bessere Vergleichbarkeit der Dienstleistungsangebote und stärken somit seine Verhandlungsposition. Bei der praktischen Erstellung der Ausschreibungsdateien mithilfe eines Kalkulationsprogramms wie Excel sollte darauf geachtet werden, dass die Bestandteile der Hauptmaske, die nicht verschoben werden sollen, mit einem Zellschutz versehen sind. Dies erleichtert das anschließende Zusammenführen der Dienstleistungsangebote zur weiteren Bearbeitung.

Houston Houston Houston Houston New Orleans New Orleans New York New York New York New York Toronto Toronto Santos Santos Santos Santos Rio de Janeiro Rio de Janeiro Itajai Itajai

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Destination

Port of

Abb. 13.4 Auszug aus einer Ausschreibungsmaske. 14 days demurrage & detention free from arrival of vessel

14 days demurrage & detention free from arrival of vessel



2010

1. half

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Cont.

South America

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South America

South America

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South America

North America

North America

North America

North America

North America

North America

North America

North America

North America

North America

North America

North America

Region



Wenn alle potenziellen Dienstleister die Ausschreibungsunterlagen zurückgesendet haben, kann ein direkter Vergleich vorgenommen werden. Im Fokus des direkten Vergleichs stehen zunächst Preis, Transitzeit (z. B. bei Transport-

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ausschreibungen) und die individuellen Bedingungen der einzelnen Dienstleister (z.B. gültige Rechtsgrundlage (ADSp, AGB), variable Zuschläge, etc.). In der ersten Phase des direkten Vergleichs wird untersucht, welche Dienstleister auf Grund der oben genannten Untersuchungsmerkmale in einer engeren Auswahl berücksichtigt werden können. Ist eine engere Auswahl getroffen, werden Verhandlungsgespräche mit den jeweiligen Dienstleistern geführt. Der Verlader verschafft sich zunächst einen Überblick über die Qualität und Mentalität des Dienstleisters, um sicherzustellen, dass dieser die Leistung gegenüber den Empfängern im Sinne des Verladers abwickelt. Außerdem nennt der Verlader Zielpreise, an die sich der Dienstleister durch eine erneute Preiskalkulation annähert oder diese sogar unterbietet. Führt diese Nachbesserung dazu, dass einer der Dienstleister der engeren Auswahl alle vorgegebenen Zielpreise eines Fahrtgebiets erfüllt, erhält dieser den Zuschlag. In der letzten Phase der Ausschreibung hat es sich in der Praxis bewährt, jedem Dienstleister, der teilgenommen hat, ein ausführliches Feedback-Gespräch anzubieten – ungeachtet ob das Ergebnis für ihn positiv oder negativ ausgefallen ist. Ziel eines solchen Feedback-Gesprächs ist es, den Dienstleistern, die den Zuschlag nicht bekommen haben, zu vermitteln wo die Unterschiede zu den Mitbewerbern liegen und welche Stellschrauben sie in zukünftigen Angeboten bewegen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein. 13.3.1.3 Vertragsmodelle In der Praxis ist eine Vielzahl individueller Vertragsgestaltungen möglich. Ein typischer Dienstleistungsvertrag kann u.a. die folgenden Bestandteile enthalten:

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Präambel Art und Umfang der Dienstleistungen und evtl. zu zahlende Strafen bei Nichteinhaltung Fuhrpark/Equipment Prüfung von Equipment nach Richtlinien Vergütung Betreten von Betriebsstätten, Berichte Dokumentation, Aufzeichnungen, Aufbewahrungsfristen Besprechungen mit Festlegung der Häufigkeit und zu besprechende Themenbereiche Arbeitsanweisungen, Qualitätssicherung, Mitteilungen Änderung von Standorten Haftung/Versicherung Fehler oder mangelhafte Einrichtungen (Feststellen von Fehlern, Meldeverfahren) Gesundheit, Umwelt, Sicherheit und Qualität Vertraulichkeit von geschäftlichen Informationen Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften Leistungsstörungen, höhere Gewalt Vertragslaufzeit und Kündigung



• •

Anzuwendendes Recht, Schiedsvereinbarungen, Gerichtsstand Verschiedenes (Hinweise und Vertragsänderungen, evtl. Anhänge)

Es gibt im Wesentlichen zwei gängige Vorgehensweisen bei der Vertragsgestaltung. Entweder wird ein schriftlicher Rahmenvertrag für eine bestimmte Laufzeit geschlossen, der dem Spediteur beispielsweise ein bestimmtes Versandgebiet oder geplante Transportaufträge zusichert. Die zweite Variante wäre, dem Dienstleister ein Versandgebiet oder geplante Transportaufträge für einen bestimmten Zeitraum mündlich in Aussicht zu stellen, ohne sich zu verpflichten, diesen Dienstleister mit jedem geplanten Transport zu beauftragen. Bei beiden Varianten bestehen Vor- und Nachteile, die in der folgenden Tabelle aufgeführt sind. Rahmenvertrag Die Vor- und Nachteile von Rahmenverträgen sind in Tabelle 13.3 dargestellt. Einzelvertrag Bei schriftlichem Vertragsabschluss ist die Definition von qualitativen Komponenten durch so genannte Key Performance Indicators (KPI) sinnvoll. Diese verpflichten den Dienstleister auf die Unternehmensziele. Typische KPI sind Lieferfähigkeit, Flexibilität und das Einhalten von Lieferzeiten. Insbesondere im Bereich der Chemielogistik ist die Fähigkeit zur Bereitstellung von Equipment (Tankcontainern), auch in Zeiten schlechter Verfügbarkeit, enorm wichtig. Das Import–Export-Verhältnis kann zu einer Verknappung von Tankcontainern in einem der am Handelsverkehr beteiligten Länder führen. Bedingt durch ein unproportionales Import–Export-Verhältnis (mehr Exporte als Importe, beispielsweise aus Europa nach USA), verbleiben die Tankcontainer oft länger als üblich in den Importländern. Da sich Leertransporte nicht rentieren, gelangt ein Container erst nach erneuter Befüllung wieder in Umlauf. Dies wirkt sich zwangsläufig auf die Verfügbarkeit der Container im Exportland aus.

Tabelle 13.3

Vorteile

Vor- und Nachteile von Rahmenverträgen. Nachteile

Detaillierte schriftliche Auflistung der Ver- Hoher zeitlicher Aufwand um einen Rahmenvertragspunkte mit Strafzahlungen bei Nicht- trag zu erstellen und zum Abschluss zu bringen einhaltung (ggf. Prüfung durch einen Anwalt und die Parteien) Planungssicherheit für den Verlader Zusätzliche Kosten bei externer Rechtsberatung für die individuelle Vertragserstellung Schriftliche Grundlage bei Rechtsstreitig- Unflexibel, wenn bei Marktveränderungen Frachtkeiten und klare Definition darüber, preise sinken und auf kostengünstigere Dienstleister umgestellt werden soll welche Haftungsansprüche gegen den Dienstleister bestehen

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13 Managen von Dienstleistern in der Chemielogistik Tabelle 13.4

Vor- und Nachteile von Einzelverträgen.

Vorteile

Nachteile

Flexibilität bei Marktveränderungen; schnelle Keine genau definierte Rechtsgrundlage. Wenn Umstellung auf andere Dienstleister möglich nichts vereinbart ist stützt sich der Dienstleister oftmals auf die Allgemeine Deutsche Spediteurbedingungen (ADSp) Zeit- und Kostenersparnis, die bei der Gestaltung eines Rahmenvertrags entstehen

Gängige Maßnahmen bei Nichteinhaltung der vereinbarten Vertragspunkte sind Penalties (Strafzahlungen für den Dienstleister). Es liegt im Ermessen des Verladers, wie hoch die jeweiligen Strafzahlungen angesetzt werden, wenn beispielsweise ein Leercontainer nicht gestellt werden kann und die Lieferung sich um einige Tage verzögert. Vor- und Nachteile von Einzelverträgen sind in Tabelle 13.4 aufgeführt.

13.4 Managen der Schnittstellen

Externe Schnittstellen zwischen zwei Unternehmen bergen Fehlerquellen. Die Nichtbeachtung dieser Fehlerquellen führt unweigerlich zu Qualitätseinbußen. Das Primärziel beim Managen der Schnittstellen sollte das Sicherstellen eines optimalen Prozessablaufs sein. Häufig werden Probleme bei suboptimalem Informationsaustausch oder ungenauer Festlegung der einzelnen Verantwortlichkeiten zwischen den Schnittstellen beobachtet. Das systematische Herunterbrechen komplexer Arbeitsschritte zwischen dem Verlader und dem Dienstleister führt zu mehr Transparenz und dadurch werden Fehler vermieden. Ein hilfreiches Instrument, um alle komplexen Arbeitsschritte herunterzubrechen ist die Standard Operating Procedure (SOP). Die SOP sollte zusammen mit dem Dienstleister erarbeitet werden. Sie gibt Auskunft darüber, welche Prozesse auf welche Weise ausgeführt werden sollen und legt Zuständigkeitsbereiche genau fest. Ein möglicher Aufbau einer SOP könnte wie folgt aussehen:

• • • • • •

Zweck und Anwendungsbereich Buchung FCL/LCL etc. Verladung Dokumentation Abrechnung Verantwortlichkeiten


13.5 Monitoring/Performance-Analyse und regelmäßige Feedbackgespräche

• •

Kontakte Anstehende Aktivitäten

Der Informationsfluss vom Verlader zum Dienstleister wird durch die SOP genau definiert. Idealerweise hat der Verlader zwei feste Ansprechpartner, die seine Informationen entgegennehmen und für Rückfragen etc. zur Verfügung stehen. Dies stellt einen schnellen und unkomplizierten Informationsaustausch sicher. Auch für den Dienstleister sollten die genauen Kontaktdaten der Ansprechpartner der jeweiligen Fachabteilungen des Verladers bereitgestellt werden, so dass der Dienstleister bei auftauchenden Schwierigkeiten unverzüglich die Informationen an die richtige Stelle leitet. Ein persönliches Gespräch kann Störungen in der Kommunikation zwischen den Ansprechpartnern des Dienstleisters und des Verladers vorbeugen. Des Weiteren können bei diesem Gespräch letzte Unklarheiten der SOP besprochen werden.

13.5 Monitoring/Performance-Analyse und regelmäßige Feedbackgespräche

Um sicherzustellen, dass der Dienstleister die vereinbarte Performance geleistet hat, müssen Abweichungen zur Vereinbarung dokumentiert werden. In der Praxis ist es für den zentralen Frachteinkauf oft schwierig, die Gesamt-Performance des Dienstleisters zu bewerten. Da mehrere Fachabteilungen am Prozess beteiligt sind, ist die Bündelung von Informationen schwierig. Dies führt dazu, dass eventuelle Performance-Abweichungen des Dienstleisters nicht zentral erfasst werden können. Eine Performance-Analyse hilft dem Verlader die Gesamt-Performance abzubilden und Abweichungen zu registrieren. Sie bietet die Möglichkeit den Dienstleister in seinen Arbeitsprozessen umfassend zu bewerten und eventuelle Schwachstellen aufzudecken. Wichtig für eine Performance-Analyse ist es, allen Prozessbeteiligten aus den Fachabteilungen (Schnittstellen) eine gemeinsame Plattform zur Verfügung zu stellen, auf der die Erfahrungen mit dem Dienstleister dokumentiert werden können. Das Firmen-Intranet bietet eine denkbare Plattform. Sinnvoll ist die Festlegung eines Zeitintervalls (z. B. quartalsmäßig), nach dem eine Bewertung der bis dahin gesammelten Informationen vorgenommen wird. Die gewonnenen Erkenntnisse sollten nun anhand von Bewertungsmethoden (z. B. Ampelbewertung) mit den vordefinierten KPI abgeglichen werden, um Erfüllungsgrade („rot“, „grün“, „gelb“) darstellen zu können (Abbildung 13.5). In regelmäßigen Abstimmungsmeetings wird dem Dienstleister die Bewertung seiner Performance der vergangenen Perioden vorgestellt. Dieser unterbreitet daraufhin Vorschläge, wie und in welchem Zeitrahmen er ggf. eine Verbesserung seiner Performance anstrebt. Sollte in dem genannten Zeitraum keine Verbesserung des Dienstleisters erkennbar sein, sollte der Verlader über mögliche

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Nr. Verkehrsart

Spediteur Transporte

Anzahl der tionen

Reklamationskosten

Reklama(1–10)

Equipment

Qualität

Antwortzeit

(1–10)

Gestellungsavis

Lieferschein/

Transportanfragen; Einhaltung (1–10)

Ladetermine (1–10)

Dokumentation (1–10)

Informationsfluss

34–50 18–33 0–17

gelb: rot:

vom Dienstleister

Lösungsvorschläge

und

Feedbackgespräch

Geschäftsbeziehung

weiteren

Maßnahmen zur

grün:

Bewertung

0

bewertung

Gesamt-

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Anzahl



Abb. 13.5 Vorlage zur Performance-Bewertung der Dienstleister.


13.6 Fazit

Konsequenzen nachdenken. Diese können von Strafzahlungen bis hin zum Ausschluss des Dienstleisters von kommenden Ausschreibungen reichen.

13.6 Fazit

Die Einbindung eines Dienstleisters in die Wertschöpfungskette eines Chemieunternehmens ist vielfache Praxis. Die Zusammenarbeit zum gemeinsamen Nutzen wird umso besser sein, je besser es gelingt, den Dienstleister auf die Werte und Ziele des eigenen Unternehmens zu verpflichten. Eine offene, transparente und faire Ausschreibung – auf der Basis vordefinierter Parameter – ist der erste und ein sehr wichtiger Baustein für eine langfristige Zusammenarbeit. Diese kann bei entsprechender Ausgestaltung und Beachtung des gemeinsamen Win–WinAspekts in eine jahrzehntelange Partnerschaft mit institutionalisierten Feedbackgesprächen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess münden.

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281

14 Logistik-Geschäftsprozess-Integration von IT-Systemen Klaus Heep

14.1 Vorbemerkung

Nicht alles, was technisch machbar ist, ist auch betriebswirtschaftlich sinnvoll und notwendig. Dieser durchaus vernünftige Ansatz ist insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) – und damit dem Gros der deutschen Wirtschaft – besonders relevant, wenn es darum geht, Entscheidungen für oder gegen die Adaption von neuen Entwicklungen in der Informationstechnologie zu treffen. Große Unternehmen verfügen in der Regel über ausreichend Spezialkompetenz, besitzen vielfach sogar eigene Abteilungen, die sich ausschließlich den Themen der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien widmen. In kleinen und auch vielen mittleren Unternehmen bleibt es dagegen häufig der Geschäftsführung überlassen, diesbezügliche Entscheidungen zu durchdenken, vorzubereiten und zu treffen. Beim Tempo der fortschreitenden informationstechnologischen Entwicklungen ist es dabei nicht verwunderlich, wenn entsprechende Planungsaufgaben und Entscheidungen eher zurückhaltend bzw. mit kritischer Distanz oder aber durch teure Berater bearbeitet werden. Analog verhält es sich auch oft mit dem Thema serviceorientierte Architektur (SOA). Der Begriff ist meist in KMU nicht bekannt bzw. besetzt oder aber das Konzept und der Nutzen für die Unternehmung lassen sich schwer darstellen bzw. werden nicht verständlich in die Unternehmen transportiert. Oft fehlt es auch an konkreten Beispielen und einfachen Kriterien, um die Sinnhaftigkeit für den Einsatz serviceorientierter Architektur (SOA) zu dokumentieren. Um das eigentliche Themengebiet besser inhaltlich abschätzen und bewerten zu können, wird nachfolgend in diesem Abschnitt des Buches versucht, das Thema softwareorientierte Architektur einerseits thematisch differenzierter darzustellen. Andererseits wird der Versuch gestartet, mögliche Ansatzpunkte und Potenziale im Hinblick auf die Geschäftsprozess-Integration für Logistikanforderungen im Umfeld eines Chemie- bzw. Industrieparks aufzuzeigen. Damit soll ein Beitrag zur Verfügung gestellt werden, den in der Fachpresse und von den Anbietern propagierten Weg der softwareorientierten Architektur in eine für die Unternehmen



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14 Logistik-Geschäftsprozess-Integration von IT-Systemen

nachvollziehbare Diskussion mit dem Ziel der Nützlichkeit und Einsetzbarkeit zu begleiten.

14.2 Serviceorientierte Architekturen (SOA) 14.2.1 Ausgangssituation

Serviceorientierte Architektur gilt in der Informationstechnologie- (IT-) Branche seit einiger Zeit als Trend, der die Enterprise-Lösungen der Zukunft entscheidend verändern soll und wird. Der Grundgedanke dabei ist, die IT-Struktur eines Unternehmens an den tatsächlichen Geschäftsprozessen entlang zu gestalten. Neu ist, dass nicht in der üblichen Weise komplette, monolithische Applikationen für die Abbildung dieser Geschäftsprozesse verwendet werden, sondern vielmehr Programme aus einzelnen Komponenten/Modulen in Form von Services zusammengesetzt werden. In der Literatur wird diese Art der Zusammensetzung häufig mit Lego-Bausteinen verglichen, die für sich alleine über die erforderlichen Grundeigenschaften der Adaption bzw. Kommunikation verfügen und beliebig mit anderen Bausteinen, die in identischer Weise konzipiert und strukturiert sind, kombiniert werden können. Grundlage für Lösungen mit softwareorientierter Architektur ist daher ein solides Fundament zur Integration bzw. Verankerung der einzelnen Services in eine konsistente Servicelandschaft. Damit trägt softwareorientierte Architektur den sich ändernden Anforderungen für die Unternehmen Rechnung. Prozesse und Produkte müssen im globalen Wettbewerb standardisiert werden, um Kostenvorteile zu realisieren. Gleichzeitig zwingt die dynamische Entwicklung der Märkte die Unternehmen dazu, flexibel zu agieren, Kooperationen bzw. Allianzen einzugehen und möglichst schnell auf Veränderungen zu reagieren. Die zunehmende Durchdringung der Unternehmen mit Informationstechnologie macht daher viele Geschäftsprozesse auch zu einem IT-Prozess, der damit aus der Sichtweise eines reinen Funktionslieferanten zu einem integralen Bestandteil der Prozesskette wird. Dies führt bei allen Chancen zu einer Vielzahl neuer Anforderungen. 14.2.2 Ziele und Herausforderungen

Die Ziele, die mit serviceorientierter Architektur verfolgt werden und zu Kosteneinsparungen führen sollen, sind vielseitig. Die modulare Struktur verspricht die Wiederverwendbarkeit einzelner Services. Damit verbunden ist insbesondere die Möglichkeit, (einzelne) Services unter dem Aspekt der Wiederverwendbarkeit in der Konzeptionsphase so zu entwickeln, dass diese in unterschiedlichen Geschäftsprozessen einsetzbar sind und im Fall erforderlicher Modifikationen nicht


14.2 Serviceorientierte Architekturen (SOA)

in allen individuellen Teilsystemen modifiziert werden müssen. Die Vorteile im Hinblick auf höhere Produktivität und Kostenersparnis liegen auf der Hand. In einer Umfrage von McKinsey von Oktober 2006 gaben 2/3 der befragten Manager an, ab 2007 mit der Implementierung einer serviceorientierten Architektur beginnen zu wollen. Im Nachgang zu dieser Analyse sieht die Realität bei allen Chancen allerdings noch anders aus. Um Aufwand und Nutzen in einen vernünftigen, nachvollziehbaren Kontext zu bringen, müssen die Anforderungen an die IT in diesem Zusammenhang im Detail genau betrachtet und analysiert werden. 14.2.2.1 Herausforderungen für die IT Wie bereits erwähnt, ergeben die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen für die Geschäftswelt eine Vielzahl von Herausforderungen an die IT: Ausgangssituation: Anwendungen und IT-Systeme werden zu einem bestimmten Zeitpunkt und gemäß aktuellen, betriebswirtschaftlichen Forderungen entwickelt. Um den viel zitierten Vorwürfen gegenüber IT-Projekten zu begegnen, dass sie Zeit, Kosten und Risiken nicht in geeigneter Weise im Griff haben, sind IT-Implementierungs-Projekte darauf angewiesen, die geltenden Erwartungen zu einem definierten Zeitpunkt zu fixieren (gleichsam einzufrieren: Frozen Zone) und damit möglichst einvernehmlich und eindeutig in Abstimmung mit dem relevanten Stakeholdern zu definieren. Diese formulierten und gegenseitig bestätigten Definitionen werden schließlich in die IT-technische Umsetzungsphase überführt. Die dabei entstehenden IT-Lösungen und Softwareanwendungen sind dann so konzipiert und programmiert, dass sie die zu unterstützenden Geschäftsprozesse und die Funktionalität, die der einzelne Nutzer im Rahmen dieses Geschäftsprozesses benötigt, möglichst optimal abbilden. Die zentralen Anforderungen entstehen aber genau in dem Augenblick, wenn vorhandene und funktionierende Implementierungen auf Grund veränderter Rahmenbedingungen modifiziert werden müssen. Was ist die Ursache? Eine Vielzahl von Einflüssen führen in der modernen Geschäftswelt zu Änderungen in den betriebswirtschaftlichen Bereichen, die notwendige Anpassungen in den Geschäftsabläufen und damit auch in den Softwarelösungen nach sich ziehen. Beispielhaft seien dazu genannt:

• • • • •

Mergers & Akquisition (M & A) Neue gesetzliche Anforderungen bzw. Auflagen Veränderung in der Geschäftstätigkeit (z. B. neue Produkte, Erweiterung der Geschäftsfelder) Optimierung der Supply Chain/des Sales Channel Neue Kundenanforderungen/Wettbewerbsdruck

Die aufgeführten Ursachen erheben sicherlich nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, allerdings lässt sich auf ihrer Basis bzw. weiteren Einflussfaktoren ableiten, dass die Anpassungsfähigkeit der vorhandenen und zu entwickelnden Softwarelösungen auf die Bedarfe des Marktes hin auszurichten sind bzw. ausgerichtet werden müssen.

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Flexibilität ist damit eine entscheidende Forderung für die Entwicklung und Umsetzung moderner System- und Anwendungsarchitekturen (zeitnah und idealerweise in vollem Funktionsumfang). Die Anwendungslösung muss flexibel sein und mit wenig Aufwand an die Änderungsanforderungen angepasst werden können. Neben der geforderten Flexibilität der Anwendungen spielen insbesondere betriebswirtschaftliche Faktoren eine weitere entscheidende Rolle. Bereits getätigte Investitionen in implementierte Lösungen müssen unter dem Aspekt Investitionsschutz im Rahmen des Life Cycle Management (LCM, Abbildung 14.1) weiter entwickelbar sein. Die Begründung ist einfach und trivial: Anpassungen und Änderungen an bestehende Anwendungen erfordern grundsätzlich Aufwand und damit in den meisten Fällen auch zusätzliche Kosten für den Betrieb der angepassten Lösung. Eine Neu-Implementierung dagegen erfordert einen deutlichen höheren Investitionsaufwand in Verbindung mit der damit einhergehenden weiteren zeitlichen Verzögerung. Um diesen Aspekt der Weiterentwicklung nachvollziehen zu können, erscheint es sinnvoll, den Lebenszyklus einer Anwendung etwas genauer zu betrachten: Zu Beginn des Produktiveinsatzes einer Lösung werden die Anforderungen in der Regel sehr gut abgedeckt (Voraussetzung ist natürlich neben einer sauberen Formulierung der Anforderung die spezifikationsgerechte Implementierung). Sie gewährleistet ein hohes Maß an Lieferfähigkeit im Sinne von Unterstützung der geforderten Geschäftsfunktionalität. Diese gute Abdeckung drückt sich idealerweise auch in der Zufriedenheit der Anwender aus. Über den Zeitverlauf steigt jedoch auf Grund der Einflussfaktoren und Veränderungen die Anzahl der Änderungsanforderungen. In gleicher Weise sinkt der funktionale Abdeckungsgrad der Softwarelösung und damit auch der wahrgenommene Nutzen für die Anwen-

Abb. 14.1 Software-Lebenszyklus-Modell (Schema). A. Zeller, Saarland Universität, Saarbrücken.



der. Der gleichzeitig steigenden Zahl von Änderungsanforderungen kann nicht in jedem Fall nachgekommen werden. Mögliche Ursachen: • Auf Grund der bestehenden Architektur des Systems sind geforderte Anpassungen nicht oder nur mit einem unverhältnismäßigen Aufwand möglich (technische Hindernisse). • Die eigentliche Umsetzung kann aus zeitlichen Aspekten oder wirtschaftlichen Erwägungen (Kostengründen) nicht durchgeführt werden. Die Lieferfähigkeit der betreffenden Systeme nimmt damit über den Zeitverlauf in der Regel ab. Der Lebenszyklus der Softwarelösung tritt dann final in die Phase der Degeneration ein, die dadurch hervorgerufen wird, dass durchzuführende Anpassungen zu einer gesteigerten Komplexität der Softwarelösung führen. Verstärkt wird dieser Effekt durch nachträgliche Änderungen, die in der Regel nur bedingt in das Gesamtkonzept der bestehenden Lösungsarchitektur hineinpassen und gleichzeitig weitere Abhängigkeiten und Fehlermöglichkeiten erzeugen (z. B. Performance-Verschlechterungen, Nebenfunktionalitäten im Hinblick auf Stammdatenmanagement, etc.). Schnittstellen und Verbindungen zwischen den Anwendungen steigern zusätzlich die zu berücksichtigenden Abhängigkeiten und erhöhen damit den Komplexitätsgrad exponentiell. Der Aufwand für Zuverlässigkeit und Beherrschbarkeit des Gesamtsystems verhalten sich in gleicher Weise und begünstigen das Risiko von Fehlern bzw. Systemausfällen. Insgesamt besteht also die Gefahr, dass die Qualität der Lösung über den gesamten Lebenszyklus deutlich abnimmt. Gleichzeitig verringert sich über den

Abb. 14.2 Lebenszyklus von Softwareprodukten und die Herausforderungen für die serviceorientierte Architektur. LCM – Infraserv Höchst.

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Zeitverlauf betrachtet damit auch die Adaptierbarkeit der eingesetzten IT-Lösungen für die eigentlichen Geschäftsprozesse. Die Phase der Degeneration droht und ist, einmal aufgetreten, nicht mehr aufzuhalten. Um dieses Dilemma aufzulösen, ist eine grundsätzliche Renovierung der betreffenden Anwendungslösung und der damit verbunden Systeme (Applikationsnetzwerk) erforderlich. Notwendig sind dazu innovative architektonische Prinzipien mit deren Hilfe es gelingt, Offenheit, Flexibilität, Effizienz und Transparenz wiederzugewinnen (Abbildung 14.2). 14.2.3 Definition softwareorientierte Architektur

Serviceorientierte Architekturen schlagen die Brücke zwischen Geschäftswelt und IT, schaffen Flexibilität und ermöglichen die verbesserte Abbildung von Geschäftsrealität. Vor dem Hintergrund der formulierten Anforderungen und Rahmenbedingungen bietet die serviceorientierte Architektur nunmehr die Chance und das Konzept, betriebswirtschaftliche Aspekte mit systemarchitektonischen zu verbinden und damit die Brücke zwischen der Geschäftswelt und IT zu schlagen. Der betriebswirtschaftliche Teil der softwareorientierten Architektur strebt eine an den gewünschten Geschäftsprozessen ausgerichtete IT-Infrastruktur an, die schnell auf veränderte Anforderungen im Geschäftsumfeld reagieren kann. Das Systemarchitektur-Konzept sieht die Bereitstellung fachlicher Dienste und Funktionalitäten in Form von Services vor und stellt diese den Anforderungen jeweils zugeordnet zur Verfügung. Services sind in diesem Zusammenhang als gekapselte, wiederverwendbare (Geschäfts-) Funktionalitäten, die über standardisierte Schnittstellen in Anspruch genommen werden können, definiert. Softwareorientierte Architektur bietet Flexibilität und Anpassbarkeit, indem lose gekoppelte Komponenten und Services für die Abbildung von Geschäftsprozessen mit überschaubarem Aufwand miteinander verbunden und schnell neu kombiniert werden können (SAP bezeichnet diese Applikationen als so genannte Composite Applications als Teil der aktuellen ESOA – Netweaver Systemarchitektur-Strategie). Softwareorientierte Architektur bietet somit einen modernen prozessorientierten IT-architektonischen Lösungsansatz, der nachweisbare und nachhaltige Verbesserungen hinsichtlich vieler der zuvor beschriebenen Schwierigkeiten verspricht. Um den wachsenden Anforderungen und immer rascheren Veränderungen der Geschäftswelt nachhaltig und flexibel begegnen zu können, werden bereits seit einigen Jahren serviceorientierte Ansätze verfolgt, die bereits Einzug in die Praxis gefunden haben. Die Entwicklung und Verbreitung von Standards wie z. B. Webservices, WSDL (Web Services Description Language), XML (Extensible Markup Language) oder SOAP (Simple Object Access Protocol) und mit ihnen verbundene Technologien haben die Aufmerksamkeit in Richtung serviceorientierte Architektur zusätzlich erhöht.



Softwareorientierte Architektur ist ein vielversprechendes Konzept zur Verbesserung der Abbildung von Geschäftsrealitäten auf IT-Landschaften in einer adäquaten Form. In ihrem Kern verfolgt softwareorientierte Architektur zusammengefasst einen Ansatz zur Kapselung von Geschäftsfunktionalitäten in autonomen Services. Diese Services werden zur Abbildung von Geschäftsprozessen unter Verwendung moderner Webstandards für die Beschreibung von Schnittstellen (WSDL) und die Übertragung von Nachrichten (z. B. SOAP) oder anderer dienstbasierter Technologien (DCOM, CORBA) miteinander verknüpft (lose Kopplung). Durch die Anstrengungen führender Hersteller von Geschäftsanwendungen ist es heute möglich, diese Vorteile für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen. Das Konzept der serviceorientierten Architektur ist weitestgehend etabliert und verfolgt viele akzeptierte Prinzipien, nachfolgend in den Grundzügen beispielhaft aufgeführt:

• •

• • •

Dekomposition und Kapselung Zerlegung eines Geschäftsprozesses in kleinere Einheiten und Kapselung von Prozessfunktionalitäten Abstraktion Definition eines Service in Form einer Servicebeschreibung als Abstraktionsschicht für den Servicenutzer und unabhängig von der konkreten technischen IT-Implementierung Wiederverwendbarkeit Verwendung des gleichen Service in unterschiedlichen Geschäftszusammenhängen und Prozessen Lose Kopplung Autonomie der miteinander verbundenen Services und Vermeidung von Abhängigkeiten Komposition Verkettung der Orchestrierung von wiederverwendbaren Services zu (Teil‑)Prozessen und Möglichkeit der Austauschbarkeit.

14.2.3.1 Abstraktionsprinzip als Grundlage für die Einsetzbarkeit in der Realität Das grundlegende Prinzip besteht darin, eine Abstraktionsschicht zwischen der gekapselten betriebswirtschaftlichen Funktionalität des Service und seiner tatsächlichen IT-technischen Realisierung zu ziehen (Abbildung 14.3). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bedient sich der gesamte Geschäftsprozess eines oder mehrerer Services. Der Geschäftsprozess tritt als Servicenutzer auf (Service Consumption). Parallel dazu stellt die IT-technische Implementierung den Service zur Verfügung und tritt als Lieferant des Dienstes (Service Provider) auf. Zum besseren Verständnis ist anzufügen, dass die Services die gekapselte Geschäftsfunktionalität und Geschäftsprozessfunktionalität enthalten und über eindeutige Definitionen und Zugriffsmethoden identifizier- und adressierbar sind, d.h. für Benutzer, Prozesse, Anwendungen, Verknüpfungen, etc. zur Verfügung stehen.

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Abb. 14.3 Softwareorientierte Architektur. Geschäftsprozesse nutzen den Service-Marktplatz.

14.3 Diskussion der Umsetzbarkeit im Bereich Logistik für die Prozessindustrie (Chemie, Pharma, Logistik) 14.3.1 Allgemeine Kriterien

Die aus den vorgenannten Aspekten resultierenden Aufgaben für die Formulierung, Aufnahme und Umsetzung im Hinblick auf die IT-Anforderungen sind vielfältig. Wesentlicher Bestandteil ist die hinreichende Identifikation und vollständige Integration von Funktionalitäten und den dazugehörigen, relevanten Objekten (diese liegen i.d.R. in Form von Stamm- und Bewegungsdaten vor). Gerade die Notwendigkeit der Massenverarbeitung von Stamm- und Bewegungsdaten als Grundlage der warenwirtschaftlichen Prozesse sind einerseits im Hinblick auf die Beherrschbarkeit und sinnvolle Nutzung die grundsätzliche Voraussetzung, um andererseits eine erfolgreiche Implementierung und Weiterentwicklung des Geschäfts überhaupt erst zu ermöglichen. Die vollständige Informationstransparenz bildet daher die Basis, um Potenziale für Kostensenkungen und Prozessverbesserungen zu erkennen. Betrachtet man Effizienz und Qualität von Geschäftsprozessen unter dynamischen Gesichtspunkten, nimmt das Thema Flexibilität als zentraler Erfolgs-


14.3 Diskussion der Umsetzbarkeit im Bereich Logistik für die Prozessindustrie

faktor einen wichtigen Stellenwert ein. Es gilt daher Mittel und Wege zu finden, diese Ansprüche schnell und effektiv (strategisch zielführende Themen) bzw. effizient (priorisierte und erfolgreiche Umsetzung) umzusetzen. Die Bedeutung der Logistik als Instrument der Rationalisierung und Differenzierung im direkten Wettbewerbsumfeld ist auf Grund der Produkte und Serviceleistungen unumstritten. Einer Vielzahl von Güterflüssen steht ein immens wichtiger, korrespondierender Informationsfluss gegenüber. Diese enge Verzahnung erfordert die genaue Betrachtung von Lieferketten mit den damit verbundenen IT-Systemen. Auf Grund der Internationalität der Geschäftsmodelle sind schnelle Antworten auf Lieferkettenprobleme zu finden. Daraus ergibt sich ein weitgefasstes Aufgaben- und Betätigungsgebiet, das zunächst unter strategischen Gesichtspunkten analysiert und mit operativen Handlungsempfehlungen versehen und abgeleitet werden muss. Diese Empfehlungen müssen sowohl die unmittelbaren operativ dringenden als auch die abgeleiteten strategischen Themen in einer vernünftigen zeitlichen Abfolge als „nächste Schritte“ formulieren. Gerade das Thema Logistik kann ein interessantes und zielführendes Einsatzgebiet sein, um Margenvorteile auf der Grundlage intelligenter IT-Systeme über Unternehmens- und Systemgrenzen hinweg zu erwirken. Ein erster Blick in dieses Marktsegment unter dem Aspekt softwareorientierte Architektur kann interessante Hinweise für mögliche Einsatz- und Optimierungsszenarien bieten. 14.3.2 Bewertung der Einsatzmöglichkeiten im Bereich der Logistik

Die heutige IT-Unterstützung der Prozesse im Bereich der Transport- und Logistikunternehmen ist geprägt von einer gewachsenen, heterogenen Applikationsund Systemlandschaft, die meist als eigenständige Lösungen implementiert und unter dem Aspekt Life Cycle Management bereits deutlich „in die Jahre gekommen“ sind (proprietäre Systeme). Ergänzt wird diese Situation noch durch die Tatsache, dass die Kommunikation bzw. der Datenaustausch mit unterschiedlichsten Zielsystemen gerade unter Integrationsaspekten (Bahn, Straße, Luft, Wasser, etc.) in gleicher Weise heterogen ist, d.h. es gibt viele Schnittstellen, die mit unterschiedlichsten, meist selbst entwickelten Anwendungen verbunden sind. Daraus ergeben sich für die softwareorientierte Architektur interessante Ansatzpunkte. Auf der Grundlage dieser Vermutung lassen sich die Einsatzgebiete bzw. Schwerpunkte insbesondere unter dem Aspekt der Optimierung grundsätzlich in die Bereiche Kunden bzw. Interne Prozesse als mögliches Strukturierungsmerkmal differenzieren:

•

Integration in Kundenprozesse und in die Supply Chain – Integriertes Order Management – Warehouse-Management (schnelle Ein- und Ausgangsverarbeitung und optimierte Lagerverwaltung)

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•

•

– Transportmanagement-System (TMS, multimodale Eingangs- und Ausgangstransporte incl. Tourenplanung bzw. Transportkostenmanagement) – Proaktives Störungsmanagement (Threshold Monitoring) – Visualisierung Supply Chain (End-2-End) – Kundenspezifischer, einheitlicher Zugang für Logistikservices (SPOC: Single point of Contact) Erhöhung der Performance auf Basis der Logistik relevanter Produktionsfaktoren – Verbesserung der Transportwege – Reduktion der manuellen Arbeitslast und Erhöhung des Automatisierungsgrades – Erhöhung des Lagerumschlages durch Konsolidierung Unternehmenssteuerung/Controlling – Konsistenz der Business-Modelle, Prozesse, KPI und Service Level – Optimierung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen/Prozessgüte (Reduzierung von Betriebsmitteln, Bindung des Betriebskapitals durch Anlagevermögen, Verbesserung der Umschlagszeiten) – Durchgängigkeit des Prozesses Anfrage–Kalkulation–Angebot–Rahmenvertrag–Auftrag–Abrechnung (Order-2-Cash)

Die Erfahrungen aus dem betrachteten Zielsegment zeigen, dass die gegenwärtige Vorgehensweise zur Abdeckung dieser Anforderungen in der Regel proprietäre Lösungen und Systeme verwendet, deren Datenbasis unter Designgesichtspunkten für Datenbanken (DBMS: Date Base Management System) weder konsistent sind noch den grundsätzlichen Normalformen entsprechen (bspw. 3. Normalform (3NF) zur Vermeidung von Redundanzen – Anm.: 3NF ist in der Praxis schon ausreichend, um eine Datenbank ohne Redundanz zu erstellen). Auch der Blick auf den Bereich der Applikationen kann dabei außerordentlich hilfreich sein, denn auch hier findet sich eine Vielzahl von Anomalien bzw. Inkonsistenzen, hervorgerufen durch funktionelle Überlappungen bis hin zu teilweise semantischen Dead-Lock-Situationen (Programme behindern sich gegenseitig bei der Modifikation von Variablen, die meist nur durch manuelle Interaktionen aufgelöst werden können). Die Folgen sind eindeutig und bei vielen Unternehmen im Zielsegment erkennbar:

• •

•

Extremer Aufwande, um spezifische Kundenanforderungen systemseitig zeitnah abbilden zu können Grund: Vielzahl von unmittelbar Beteiligten und betroffenen Prozessen Hohe Folgekosten bei Modifikationen am Datenmodell Grund: Analyse der Veränderungen und Bewertung der Implikationen für relevantes System i.d.R. sehr zeitaufwändig und auch nur sehr schwierig in ein Gesamtbewertung einbeziehbar Prozessgüte ist nicht durchgängig sichergestellt Grund: Fehlende Integration der Einzelprozesse führt zu erhöhtem Interaktionsaufwand über Prozessgrenzen hinweg sowohl auf Datenbasis, als auch bei manueller Interaktion.



Abb. 14.4 Beispiel einer Prozesslandkarte.

14.3.2.1 Wie kann eine Lösung dieser Anforderung generell bzw. für Logistikdienstleister aussehen? Wesentliche Vorarbeit für die Definition der künftigen Unternehmensarchitektur ist die grundlegende Analyse der Prozesse auf Basis der aktuellen und geplanten Zielzustände und deren Visualisierung via Prozesslandkarte (Abbildung 14.4). Auf dieser Grundlage müssen die zur Erbringung der Funktionalitäten erforderlichen Dienste als flexible Services (Designprinzipien s.o.) entlang der Wertschöpfungskette zur Verfügung gestellt werden. Prozessanalyse bedeutet, dass ein Vorgang in seine Bestandteile zerlegt wird, um diese im Anschluss genau zu untersuchen (Komponenten = Menschen, Werkzeuge, Zusammenhang + Wechselwirkungen dieser Komponenten, etc.). Für die spätere Lösungsfindung ist es elementar, die konkreten Arbeitsprozesse im Sinne dieser Definition sehr genau zu analysieren. In diesem Zusammenhang ist es übrigens auch aufschlussreich, diejenigen Prozesse herauszufinden, die einfach nur deshalb so sind, weil sie „schon immer so waren“. Das Finden der Prozessflexibilität (nicht zu verwechseln mit der Aufgabe der Organisationsoptimierung!) wird in diesem Zusammenhang als ein besonders wichtiger Punkt der Prozessanalyse gesondert herausgestellt. Mögliche Ansatzpunkte für die Bewertung zur genaueren, weiterführenden Analyse können folgendermaßen aussehen:

• • •

Relation der vorhandenen Daten zueinander bzw. Verfügbarkeit von Informationen/Daten Genauigkeitsgrad der Informationen im Prozess (In/Out) bzw. Fehlerquote im Prozess Einfluss durch die Steuerungsparameter Mensch/Maschine/Technik

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• •

Motivation für die Existenz der jeweiligen Prozesse Wertschöpfender Beitrag eines Prozessschrittes.

Darauf aufbauend können in der nun folgenden, nächsten Differenzierungsstufe die dazu erforderlichen prozessrelevanten Daten identifiziert bzw. analysiert werden. In der Abbildung 14.5 finden sich beispielhaft dargestellt produktionsrelevante Daten für den Bereich der Versandlogistik. Neben der intensiven Analyse der Prozesse für das Design der Services ist die Ausprägung der dazu charakteristischen Daten von außerordentlicher Bedeutung. Die Frage, die in diesem Zusammenhang zu beantworten ist, orientiert sich an den modularen Kriterien für Wieder- und Weiterverwendung bzw. Erweiterung (intern/extern) vorhandener bzw. zu identifizierender Daten.

• •

Daten werden auf einer einheitlichen, konsistenten Plattform als gemeinsames Repository für alle Services (Anwendungen) als Teil der SOA zur Verfügung gestellt (Funktionsumfang für die fachlich differenzierten Anforderungen) Syntax und Semantik der verwendeten Datenobjekte sind einheitlich definiert und für die zugehörigen Services zugreifbar, d.h. – Einheitliche Standards bzw. Definitionen der Daten für die Zusammenarbeit von IT-Systemen verschiedener Softwarefirmen bzw. Softwareanwendungen (Einzelne für spezielle Anforderungen ausgereifte Module interagieren vollständig) – Einheitliche dafür notwendige Standard-Datenaustausch-Formate incl. der dazugehörigen Infrastruktur stehen zur Verfügung (Stichwort EDI: Electronic Data Interchange).

Abb. 14.5 Differenzierung von Produktionsprozessen.



14.3.3 Mögliche Einsatzszenarien im Umfeld eines Industrieparks 14.3.3.1 Praxisbeispiel: Anbindung von zusätzlichen Waagen an ein vorhandenes automatisches Wiegesystem Die grundlegende Analyse der Prozesslandkarte führt zu einer klaren und strukturierten Service Map, die alle relevanten Services aus der Sicht eines Logistikdienstleister an einen Industriepark enthält. Bei genauerem Hinsehen lassen sich mögliche SOA-Anwendungen auf der Grundlage der Service Map (Abbildung 14.6) identifizieren, formulieren und implementieren. Im Bereich des Supportprozesses Transport, der unterschiedlichste Services und Prozessschritte integriert, wird als wichtiger Prozessschritt ein Service „Verwiegung“ aufgegriffen. Bei näherer Betrachtung des Verwiegeprozesses, der an unterschiedlichen Transportknotenpunkten mit unterschiedlichen Anforderungen eines Industrieparks immer wieder bedient werden muss, ergeben sich einfache Ansätze für die Realisierung und Optimierung auf der Basis des SOA-Ansatzes:

1) Grundfunktionalitäten wie Messungen, Kontrolle, Dokumentation, Versionierung, Zulassungen, etc. werden als separate Dienste gekapselt und via gemeinsame Stammdatenverwaltung als Repository zur Verfügung gestellt. 2) Alle Waagen werden einheitlich bzw. eindeutig an den zentralen Wiegeserver angebunden. 3) Alle Wagen werden via Videokontrolle beobachtet und ggf. remote gesteuert, d.h. zentraler Zugriff auf alle dezentralen Waagen zur Steuerung bzw. Fehlerkontrolle durch Integration auf Basis der vorhandenen Kommunikations-Infrastruktur. 4) Der dazugehörige Verwiegevorgang wird konsistent für alle Waagen erfasst und durch den zentral zur Verfügung gestellten Service „Bild-Dokumentation“ revisionsfest via Videoserver abgelegt. 5) Design und Ausprägung der Wiegescheine (revisionsfeste Dokumentation) inkl. Printout kann auf jedem beliebigen Drucker (vor Ort oder remote) durch eine zentrale, hoch verfügbare Druckerqueue sichergestellt werden (Service „Print“). Anmerkung: Der bei den Grundlagen bereits angedeutete, weitere Vorteil im Hinblick auf die Erweiterbarkeit lässt sich im realen Fall sehr gut nachvollziehen. Die Hinzunahme bzw. die Konsolidierung von Wiegestationen auch außerhalb des unmittelbaren Campus-Netzes ist auf Basis der vorhandenen SOA-Infrastruktur (abgesehen von den durchzuführenden baulichen Maßnahmen) erwartungsgemäß einfach. Auch die Modifikation bzw. Anpassung der Services bspw. im Hinblick auf spezielle Begleitdokumente kann deutlich einfacher realisiert werden. Als weiteren positiven Begleiteffekt reduziert sich die Vorhaltung spezifischen EntwicklerKnow-Hows dadurch massiv.

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Abb. 14.6 Klassische Supportprozesse im Logistikumfeld.


14.4 Zusammenfassung

Zwischenfazit: Durch die einheitliche (Infra-) Struktur werden sämtliche Modifikationen (Update, Alter, Delete) konsistent und eindeutig definiert. Die Hinzunahme neuer Waagen vor Ort oder auch remote kann mit minimalem Aufwand realisiert werden. Das Praxisbeispiel zeigt die Verifizierbarkeit und Einsetzbarkeit dieser SOA-Strategie empirisch.

14.4 Zusammenfassung 14.4.1 Technische Zusammenfassung

Aus den vielen, auch widersprüchlichen Aussagen und Meinungen kann m. E. festgehalten werden:

•

• •

• •

Serviceorientierte Architekturen (SOA) bieten gerade bei starkem Leistungs- und Unternehmenswachstum, bei Internationalisierung und Kooperation bis hin zu Unternehmensnetzwerken generell Vorteile wie Effizienzsteigerung, Kostensenkung sowie Flexibilität und Unabhängigkeit der IT von einzelnen Anbietern. Auch Sicherheitsvorteile und langfristige Kostenvorteile bei Erneuerungen und Erweiterungen sind sichtbar. Die geringe Bekanntheit und Verbreitung von SOA gerade in kleinen Unternehmen verhindert eine weitere Verbreitung. Hinter dem Begriff softwareorientierte Architektur versteckt sich eine ganze Philosophie und ein komplexes Konzept, das sich Unternehmen mit geringem IT-Wissen nicht sofort erschließt und die Inhalte und den Nutzen nicht sofort erkennen lässt. Aber gerade die nicht in der IT vorgebildeten Manager sind – als Machtpromotoren – die Entscheider über die Einführung von SOA. Hinzu kommt das Problem, dass einige Anbieter ihre Produkte direkt mit den Namen softwareorientierte Architektur (SOA) versehen und so zu Verwechslungen und Irritationen beitragen, weil das SOA-Prinzip mit dem Produkt der Anbieterfirmen gleichgesetzt wird. Unternehmensverbände sind in diesem Kontext auch keine Hilfe, da diese bis auf sehr wenige keine Informationen oder Hilfen zu (SOA) anbieten. In den meisten Verbänden ist der Begriff sogar unbekannt. Auch in einigen IT-Systemhäusern ist der Begriff softwareorientierte Architektur (SOA) unbekannt, andere Anbieter preisen das technisch maximal Mögliche.

14.4.2 Ergänzende Anmerkungen

Laut „SOA Check 2009” arbeiten derzeit 47 % von 111 befragten Unternehmen an einer serviceorientierten Architektur (SOA). In einer vergleichbaren Vorjahresstudie waren es noch 11 % weniger. Die Ergebnisse der SOA Check 2009 weisen auf einen wichtigen

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Abb. 14.7 Softwareorientierte Architektur (SOA): Implementierung und Einbindung der Fachbereiche. SOA Check 2009.

Aspekt hin, der im Rahmen der SOA-Diskussion immer wieder in den Hintergrund gedrängt wird: die Integration des Change Management. Nur 35 % Prozent der IT-Chefs setzen ein Change Management auf, um die Fachabteilungen in die Projekte der softwareorientierten Architektur einzubeziehen. 31 % beschränken sich auf einfache Kommunikationsmaßnahmen. 24 % betrachten softwareorientierte Architektur als reines IT-Thema (Abbildung 14.7).

14.5 Fazit

Geschäftsprozessmanagement auf Basis einer softwareorientierte Architektur (SOA) ermöglicht automatisierte, zuverlässige, revisionssichere und anpassungsfähige Prozesse über Geschäftsfunktionen, Abteilungen und sogar Unternehmen hinweg. Dank SOA ist es möglich, Prozesse unabhängig von den zugrunde liegenden IT-Systemen zu konzipieren und zu modifizieren. Prozesslogik und Prozessablauf sind somit von der Geschäfts- und Anwendungslogik getrennt. Damit wird den Anforderungen des Managements insbesondere im Kontext Logistik Rechnung getragen, indem reaktives Implementieren durch aktive Steuerung der erforderlichen Services ersetzt wird. Das Business wird in die Lage versetzt, die erforderlichen Services aktiv und selbständig zu managen. Softwareorientierte Architektur ist demnach kein Selbstzweck, sondern bildet die Voraussetzung, damit Business und IT auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses die Integration von Fachabteilungen und IT intensiv unterstützen und damit die erforderliche Weiterentwicklung ermöglichen. So ist neben den wichtigen, technischen Anforderungen zur Realisierung dieser Kollaborationsarchitektur die enge Verzahnung zwischen Business und IT einer der wichtigen


14.5 Fazit

Erfolgsfaktoren. Dazu werden insbesondere Logistiker mit IT-Kenntnissen benötigt, die in hohem Maße Prozesskenntnis und IT-Know-How für die Abstraktion der gedanklichen Modelle konzipieren und realisieren können. Diese Kompetenz ist schon deshalb erforderlich, weil eine serviceorientierte Architektur als Produkt bzw. Service nicht fertig auf dem Markt verfügbar ist. SOA ist vielmehr das Konzept, welches auf die jeweiligen individuellen Gegebenheiten – sowohl hinsichtlich der Organisation als auch bezüglich der bestehenden Anwendungslandschaft – eines Unternehmens angepasst werden muss. Eine serviceorientierte Architektur ist demnach nie abgeschlossen, sondern unterliegt mit dem Unternehmen vor dem Hintergrund eines dynamischen Marktumfeldes einer permanenten Weiterentwicklung. Die Erfahrungen in Unternehmen haben gezeigt, dass die Einführung und Implementierung einer softwareorientierten Architektur ein langer, steiniger Weg ist. Allerdings motivieren die bereits erzielten Erfolge zur Fortführung dieses Weges. Tabelle 14.1 Softwareorientierte Architektur: Anbieter und deren Informationen und Hilfen für SOA-Anwender.

Anbieter

WWW

Informationsquelle und deren Qualität

Informationen

Accenture

Ja

Umfangreiche und kompetente Informationen (jedoch hauptsächlich auf Englisch) Keine expliziten Informationen zu SOA keine spezifischen Informationen SOA

Informationen zu SOA allgemein, Fallbeispiele, Studien, Podcasts

Atos Origin BEA

Capgemini

Ja

EDS

Ja

HewlettPackard

Ja

Umfangreiche (englische) Informationen, kein KMU-individuelles Informationsangebot Kompetente Informationen, jedoch Fokus auf große Mittelständler und Großunternehmen SOA wird vor allem für Großunternehmen thematisiert, keine mittelstandsspezifischen Angebote Keine Informationen auf der Website, aber eigene Tochter mit KMU-Fokus Allgemeine Informationen

CSC

Ja

IBM

Ja

Grundlagen von SOA

T-Systems

Informationen zu SOA und Fallbeispiele, SOA Readiness Assessment Studien, Fallbeispiele

Allgemeine Informationen und Fallbeispiele Vorgehensmodell SOAImplementierung Keine Informationen SOA Maturity Assessment, Online SOA Diskussionsforum SOA BenefIT-Calculator, Leitfaden zur ROI-Berechnung, IT-Lösungen

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Anbieter

WWW

Microsoft

Ja

Oracle

Ja

SAP

Ja

Informationsquelle und deren Qualität

Umfassende Informationen, jedoch wenig KMU-spezifisch ESOA, Informationen bieten Überblick

Software AG Ja

Fachkompetenz

SUN

Hohe Fachkompetenz, allerdings waren die Informationen sehr technisch

Ja

Informationen Informationen zu MS-Produkten White Paper, Online SOA Assessment, Fallstudien Informationen zum Nutzen von SOA und Fallbeispiele Roadmap, mögliche ITLösungen entsprechend den Kundenbedürfnissen Mögliche IT-Lösungen


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15 Innovative Prozessmodellierung und ihre IT-Umsetzung in der Chemielogistik – Vom Praxisprozess zur IT-Lösung Frank Gümmer, Andreas Hardt

15.1 Besonderheiten der Chemielogistik 15.1.1 Prozessorientierung – Erfolgsfaktor in der Chemielogistik

Im Vorwort dieses Buches sind einige Besonderheiten der Chemielogistik skizziert worden. Diese branchenspezifischen Aspekte charakterisieren auch die Herausforderungen des Logistikdienstleisters Chemion Logistik GmbH. Zusätzliche Faktoren, die in der Historie des Unternehmens und insbesondere der Konzernzugehörigkeit begründet sind, wirken sich ebenfalls auf die Anforderungen der Chemion aus und führen zu folgenden Fragestellungen, die es für Chemion zu lösen gilt:

• • •

Wie kann ein heterogenes Dienstleistungsportfolio strukturiert abgebildet werden? Wie können unterschiedliche Prozesse nach einheitlichen, standardisierten Vorgaben kalkuliert, abgewickelt und abgerechnet werden? Wie kann eine geeignete IT-Plattform diese Prozessorientierung im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und individuellen Kundenanforderungen unterstützen?

Diese Fragestellungen beschreiben die wesentlichen Herausforderungen, mit denen Chemion im Rahmen einer auf Prozessorientierung ausgerichteten Unternehmensstrategie konfrontiert ist. Wie Chemion diesen Herausforderungen begegnet und welche Lösungen gefunden wurden wird in diesem Beitrag dargestellt. Dazu wird im Abschnitt 15.1 zunächst geklärt, welche Anforderungen die konkrete Situation der Chemion Logistik GmbH bestimmen und wie diese sich in den Kontext der allgemeinen Anforderungen an die Chemielogistik fügen.



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15 Innovative Prozessmodellierung und ihre IT-Umsetzung in der Chemielogistik;

15.1.2 Allgemeine Anforderungen an die Chemielogistik

Die Chemielogistik ist geprägt von vielen gesetzlichen Vorschriften bezüglich Sicherheit und Umweltschutz, wie z. B. dem Bundes-Immissionsschutzgesetz (BImSchG), der Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) oder den Vorschriften für den Transport gefährlicher Güter (z. B. IMDG-Code, ADR, GGVS). Auf Grund dieser Vorschriften ist die Chemielogistik durch hohe Anforderungen an Infrastruktur, Betriebsmittel und das Personal gekennzeichnet. Die sehr unterschiedlichen Eigenschaften der beiden großen Produktkategorien in der Chemieindustrie, Basis-Chemikalien („Commodities“) und Spezialchemikalien („Specialty Chemicals“), sind der Grund dafür, dass sehr heterogene Anforderungen an die Chemielogistik existieren. Dies betrifft zum einen die konkreten Produkteigenschaften und die daraus resultierenden Anforderungen an die Handhabung und Sicherheit. Zum anderen wirken sich die unterschiedlichen Eigenschaften auch auf die Kundenanforderungen in Bezug auf Preis, Service Levels und Prozessqualität aus. Während im Markt der Basis-Chemikalien eher kontinuierliche Produktionsprozesse, hohe Produktionsmengen und ein Fokus auf Skaleneffekte dominieren, sind im Spezialchemie-Markt eher Batch-Produktion, kleinere Mengen und eine stärkere Betonung von Produkteigenschaften und -nutzen für den Kunden relevant. Diese Unterschiede wirken sich auch auf die Anforderungen von Chemieunternehmen an ihre Logistikdienstleister aus. Tendenziell sind im Segment der BasisChemikalien eher der Produktpreis und die Verfügbarkeit im Markt Differenzierungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern. Daraus folgt für die Logistik, dass auch hier eher Preis und Verfügbarkeit, d.h. Lieferfähigkeit, im Vordergrund stehen. In der Spezialchemie kommt den Produkteigenschaften und der Integration mit den Produktionsprozessen der Kunden ein höherer Stellenwert zu. Somit ergeben sich hier andere Schwerpunkte für die Logistik, wie beispielsweise ein stärkerer Fokus auf Prozessqualität, Liefer- und Termintreue sowie Zusatzdienstleistungen. Da die Anforderungen je nach Produktart und Kundeninteresse sehr unterschiedlich sind, kommen auch unterschiedliche Verkehrsträger und Transportbehälter zum Einsatz. In der Chemielogistik werden sowohl Binnenschiffe für Massenprodukte, Tank- und Silofahrzeuge sowie Bahnwagen als auch gewöhnliche Lkw für den Transport verpackter bzw. palettierter Ware bis hin zu KEP- bzw. Luftfrachtsendungen, z. B. für Produktproben, eingesetzt. 15.1.3 Der Markt der Chemielogistik

Da die Anforderungen in der Chemielogistik sehr heterogen sind, finden sich entsprechend viele Anbieter von Logistikleistungen im Chemiebereich, die auf einzelne Teilprozesse oder ‑segmente spezialisiert sind. Diese orientieren sich häufig an den Produkteigenschaften. Im Transportbereich bieten Spezialanbieter


15.1 Besonderheiten der Chemielogistik

für Granulate genauso ihre Leistungen an wie Spediteure, die sich auf Transporte für hochsensible Produkte spezialisiert haben. Die vertikale Integration mit voroder nachgelagerten Prozessschritten ist häufig gering ausgeprägt. Es gibt jedoch auch Beispiele einer stärkeren Integration, in denen etwa neben dem Bulk-Transport auch Abfüll-Leistungen und die Lagerung (Bulk und verpackte Ware) angeboten werden. Ein weiterer Grund für die starke Diversifizierung des Chemielogistikmarktes ist die Vielfalt der eingesetzten Verkehrsträger. So ist generell im Logistikmarkt eine Ausrichtung auf bestimmte Verkehrsträger durch die Marktteilnehmer festzustellen, und diese Fokussierung des Portfolios wird durch die besonderen Anforderungen an die Ressourcen in der Chemielogistik noch verstärkt. Im Speditionsumfeld sind beispielsweise bestimmte Anbieter auf ganz bestimmte Produktgruppen mit vergleichbaren Produkteigenschaften spezialisiert und halten für diese das entsprechende Spezial-Equipment, z. B. gummierte Tankwagen für Säuren und Laugen oder Spezialtankcontainer, bereit. 15.1.4 Besonderheiten der Chemion Logistik GmbH

Viele der genannten Anforderungen an die Chemielogistik gelten analog für Chemion. Allerdings gibt es einige Besonderheiten, die sich aus der Historie des Unternehmens ergeben: Chemion deckt als Logistikdienstleister im CHEMPARK mit den Standorten Leverkusen, Dormagen und Krefeld ein breites Spektrum an Dienstleistungen im Chemie- und chemienahen Umfeld ab. Die 100%ige Tochter der CURRENTA GmbH & Co. OHG ist nach der Ausgliederung aus dem Bayer Konzern im Jahr 2001 als eigenständiges Unternehmen am Markt aktiv. Seither gilt es, sowohl die Anforderungen der konzerninternen Kunden an den drei Standorten zu erfüllen als auch attraktive Dienstleistungen für neue Kunden anzubieten. Dabei versteht sich Chemion als Komplettanbieter logistischer Leistungen für Chemie- und Industrieparks. Somit ist zwar eine Spezialisierung auf die chemische Industrie gegeben, allerdings ohne die allgemein im Markt für Chemielogistik übliche Spezialisierung auf bestimmte Teilprozesse oder -segmente. Insbesondere das Verständnis als Standortlogistiker sorgt für eine stark ausgeprägte, vertikale Integration entlang der Prozesskette der Kunden einerseits und ein sehr breites Portfolio unterschiedlicher Dienstleistungen andererseits. Darüber hinaus ist der Wettbewerbs- und Kostendruck, der durch die weitere Öffnung der Chemiestandorte für andere Logistikdienstleister zunimmt, ein Aspekt, den es für Chemion zu berücksichtigen gilt. Durch die heterogenen und individuellen Kundenanforderungen auf der einen und den Kostendruck auf der anderen Seite entsteht ein Spannungsfeld zwischen den Faktoren „Individualisierung“ und „Standardisierung“. Es gilt, individuelle Kundenanforderungen bei der Erbringung von Einzelleistungen oder der Steuerung und Abwicklung komplexer Prozessketten zu berücksichtigen; gleichzeitig verlangt der Kostendruck eine größtmögliche Standardisierung der Abläufe. Dieser aus den dargestellten, all-

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gemeinen Anforderungen an die Chemielogistik resultierende Spagat wird durch die besonderen Rahmenbedingungen bei Chemion verstärkt. Aus diesem Grund wurde nach Lösungsmöglichkeiten gesucht, dieses Spannungsfeld zu entschärfen. Als wesentliches Element zur Erreichung dieser übergeordneten Ziele unter den gegebenen Randbedingungen wurden leistungsfähige und gleichzeitig flexible ITSysteme identifiziert. Diese sind zwar inzwischen am Markt verfügbar, erfordern aber eine mehr oder weniger umfangreiche Anpassung, um die angestrebten Vorteile zu realisieren. Kern der konzeptionellen Betrachtungen war es daher, einen Weg zu finden, mit dem einerseits die skizzierten Anforderungen möglichst spezifisch und gleichzeitig variabel konfiguriert werden können und der andererseits so strukturierbar ist, dass er einfach und mit sehr standardnaher IT umgesetzt werden kann. Hierzu wurde deshalb ein auf die besonderen Belange der Chemion ausgerichtetes Prozessmodell entwickelt.

15.2 Das Prozessmodell – Logistikprozesse transparent machen und effizient steuern 15.2.1 Strukturierte Abbildung des Portfolios der logistischen Dienstleistungen

Chemion hat einen Lösungsansatz entwickelt, um das skizzierte Spannungsfeld zwischen Individualisierung und Standardisierung zu lösen. Das modulare Prozessmodell zur Abbildung logistischer Leistungen ermöglicht es, das gesamte Dienstleistungsportfolio strukturiert darzustellen. Dabei gibt es grundsätzlich zwei mögliche Extremformen der Abbildung:

• •

Abbildung des gesamten Portfolios als ein Baustein „Logistik“, der dann entsprechend komplex konfiguriert werden muss, um unterschiedliche Prozesse darzustellen Abbildung aller unterschiedlichen Prozesse mithilfe einzelner Bausteine, was zu einer extrem hohen Anzahl auskonfigurierter Bausteine führt.

Beide Varianten sind Extremformen ohne praktische Relevanz. Der von Chemion gewählte Ansatz liegt zwischen diesen beiden Lösungen: Dabei entsprechen die circa vierzig Prozessbausteine einzelnen logistischen Aktivitäten, wie z. B. „Beladung“, „Abfüllung“ oder „Containerumschlag“, und ermöglichen die Abbildung sämtlicher Dienstleistungen. Eine Übersicht der Prozessbausteine zeigt Abbildung 15.1. Diese Ebene der Darstellung ist vergleichbar mit der Inhaltsübersicht eines Buches; dem gegenüber steht das Inhaltsverzeichnis, das auch die unteren Ebenen der Gliederung enthält. Diese Ebene wird im Prozessmodell durch unterschiedliche Ausprägungen der Bausteine abgebildet. Das bedeutet, dass jeder Baustein unterschiedliche Ausprägungen haben kann, welche die logistische Aktivität ge-


15.2 Das Prozessmodell – Logistikprozesse transparent machen und effizient steuern

Be- und Entladung

Transport

Gestellung Personal & BM

Abwicklung Ladungseinheit

(Um-)Palettieren/ Verpacken/ Vereinzeln

WE-Prüfung

Etikettieren

Cross Docking/ Güterumschlag

Physische Ein- und Auslagerung

Physische Lagerung

Rüsten

Probeentnahme

Lieferant Abfüllung

Kommissionierung

Konsolidierung

Verpacken

Verwiegung

Bereitstellung

Zoll

Ladungssicherung

Silieren

Sortierleistung

Frankierung

Demontage, Montage, Packservice Umzug

Disposition

Containerumschlag

Vermietung

Hafenumschlag

Wartezeiten

Admin. Auftragsvor- und -nachbereitung

Technische Gebindekontrolle

Rangieren

Verschlussprüfung

Zugfahrt

Administrativer Check In/ Check Out

VKT-Kontrolle (physische Kontrolle)

Technischer Check-Out

Werkstattleistung/ Instandhaltung/ Wartung

Wareneingang Erfassung

Reinigung Schiff

Abb. 15.1 Übersicht der Prozessbausteine: Logistikaktivitäten bei Chemion.

nauer beschreibt. Die Ausprägung der Bausteine wird von unterschiedlichen Einflussfaktoren bestimmt. Im Wesentlichen sind dies die jeweiligen Anforderungen des Kunden an den logistischen Prozess, aber auch der von Chemion gewählte Ort der Leistungserbringung oder die vorhandene Infrastruktur bestimmen die konkrete Ausprägung des Prozessbausteins. Abbildung 15.2 zeigt beispielhaft die Informationen, die in einem Prozessbaustein enthalten sind. Der Prozessbaustein für sich ist universell und organisationsunabhängig einsetzbar und dient in erster Linie der Strukturierung des Portfolios auf der oberen Ebene. Erst die Ebene der konkreten Ausprägungen definiert die jeweilige logistische Aktivität genau und lässt bei Bedarf eine direkte Verknüpfung mit der leistenden Organisationseinheit zu. So kann der Prozessbaustein „Beladung“

Baustein-Element

Beispiel

Baustein-Bezeichnung

Beladung

Ausprägung 1

Beladung Paletten Heck

Ausprägung 2

Beladung Paletten Seite

Ausprägung n

Beladung Schüttgut

Leistungseinheit 1

€/Stunde

Leistungseinheit 2

€/kg

Leistungseinheit n

€/Palette

Abb. 15.2 Beispiele für Informationen eines Prozessbausteins.

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Disposition

Transport

Containerumschlag

Physische Lagerung

Vermietung

Verwiegung

Leistungen nach Aufwand

Abb. 15.3 Beispiel einer Prozesskette: „Hafenumschlag für Tankcontainer“.

sowohl im Lagerbereich, z. B. beim Beladen eines Lkw mit Paletten, als auch im Bahntransport beim Beladen eines Kesselwagens verwendet werden. Die Ausprägung des Bausteins definiert dann genau den jeweiligen Prozess, der sich von den anderen Ausprägungen teilweise deutlich unterscheiden kann, und ist in der Regel auch genau einer leistenden Organisationseinheit zuzuordnen. Da üblicherweise nicht einzelne logistische Aktivitäten bzw. Teilschritte wie „Beladung“ oder „Abfüllung“, sondern Prozessketten, die sich aus mehreren Einzelaktivitäten zusammensetzen, von den Kunden nachgefragt werden, kommt der Abbildung dieser Prozessketten eine besondere Bedeutung zu. Dazu werden Prozessbausteine zunächst in einer sinnvollen Prozesskette angeordnet und anschließend anhand der definierten Kundenanforderung ausgeprägt. Typische, häufig verwendete Prozessketten können als Vorlage angelegt und bei Bedarf den jeweiligen Kundenanforderungen angepasst werden. Somit wird sichergestellt, dass die Konfiguration von Prozessketten und zugehörigen Bausteinen nicht für jede neue Kundenanfrage erfolgen muss. So wird beispielsweise eine allgemeine Prozesskette „Hafenumschlag für Tankcontainer“ angelegt bestehend aus mehreren Bausteinen (Abbildung 15.3). Für eine konkrete Kundenanfrage wird auf diese Vorlage zurückgegriffen. Es erfolgt die Ausprägung der Bausteine gemäß Kundenanforderungen sowie ggf. das Streichen und/oder Hinzufügen von Bausteinen. Werden beispielsweise kundeneigene Container umgeschlagen, so entfällt der Baustein „Vermietung“; fallen keine Zusatzleistungen an, so entfällt der Baustein „Leistungen nach Aufwand“. 15.2.2 Funktionalitäten des Prozessmodells

Das Prozessmodell dient der strukturierten und standardisierten Kalkulation, Abwicklung, Steuerung und Abrechnung der logistischen Prozesse mithilfe von skalier- und parametrierbaren Prozessbausteinen. Insbesondere eine nachvollziehbare Strukturierung des heterogenen Dienstleistungsportfolios sowie eine effiziente Abbildung der Prozesse werden mit dem Modell verfolgt. Wie das Prozessmodell in den einzelnen Anwendungsfällen zum Einsatz kommt, wird in den nachfolgenden Kapiteln beschrieben. Den allgemeinen Regelkreis aus Modellierung/Kalkulation, Abrechnung, Controlling und Planung mit dem zentralen Element der Kundenanfrage zeigt Abbildung 15.4.


15.2 Das Prozessmodell – Logistikprozesse transparent machen und effizient steuern

15.2.2.1 Kalkulation Neben der strukturierten Abbildung des Portfolios der logistischen Dienstleistungen ist die Standardisierung der Kalkulation ein weiteres Ziel, das mit dem Prozessmodell verfolgt wird. Insbesondere sollen bestimmte Annahmen (z. B. Auslastungsgrade von Lagergebäuden, durchschnittliche Prozesszeiten) und Berechnungsgrundlagen einheitlichen Standards unterworfen, die Dokumentation und Nachvollziehbarkeit verbessert sowie der Aufwand für den Anwender reduziert werden. Im ersten Schritt einer Neukalkulation dient das Prozessmodell dazu, die angefragte Leistung entweder einem vorhandenen Baustein zuzuordnen oder – im Fall einer Portfolioerweiterung – einen neuen Baustein anzulegen. Es wird sichergestellt, dass das Portfolio strukturiert abgebildet und die Bausteinstruktur (Abbildung 15.4) erhalten bleibt. Im zweiten Schritt werden aus den Kundenanforderungen die konkreten Bausteinausprägungen abgeleitet, die den Prozess inklusive der durchzuführenden Einzelaktivitäten hinreichend genau beschreiben. Wesentliches Instrument für die Standardisierung und Vereinfachung der Kalkulation sind so genannte Steuerungstabellen. In ihnen sind einerseits Plankosten der Ressourcen enthalten, die zur Durchführung der Logistikprozesse erforderlichen sind. Andererseits werden auch Prozesszeiten der logistischen Aktivitäten berücksichtigt. Mithilfe dieser Steuerungstabellen werden über ein festes Regelwerk jeder möglichen Bausteinausprägung die entsprechenden Plankosten zugeordnet. Große Bedeutung kommt dabei der regelmäßigen Festlegung und Überprüfung der Plankosten zu. Dadurch kann im Kalkulationsprozess auf festgelegte, standardisierte Kosten zurückgegriffen werden, ohne dass getroffene Annahmen, Rahmenbedingungen und mögliche Besonderheiten wiederholt gesondert beachtet werden müssen. Bei der Festlegung der Granularität in den Steuerungstabellen wurde ein Kompromiss zwischen Genauigkeit der Daten und Handhabbarkeit in

Abb. 15.4 Regelkreis des Prozessmodells.

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der Praxis angestrebt. So wäre es im Extremfall möglich, für jedes eingesetzte Betriebsmittel einen individuellen Kostensatz pro Stunde zu hinterlegen. Das Kalkulationsergebnis bleibt jedoch ausreichend genau, wenn sinnvolle Gruppen von Betriebsmitteln gebildet werden, die ähnliche Eigenschaften und Kostenstrukturen haben. Gleichzeitig bleibt die Anzahl der Tabelleneinträge durch die Bildung sinnvoller Gruppen überschaubar. Neben den Plankosten der Ressourcen werden Prozesszeiten für die logistischen Aktivitäten (Ausprägungen der Bausteine) benötigt, um für diese die Herstellkosten zu bestimmen. In einer weiteren Steuerungstabelle sind durchschnittliche Prozesszeiten für die unterschiedlichen Logistikprozesse enthalten. Durch die Verknüpfung mit den Kostensätzen der Ressourcen je Zeiteinheit erhält man die Herstellkosten der Bausteinausprägungen. Somit werden im Rahmen der Kalkulation durch Auswahl und Ausprägung der Prozessbausteine die relevanten Plankosten und Prozesszeiten herangezogen, so dass für den zu kalkulierenden Baustein bzw. die zu kalkulierende Prozesskette die Plan-Herstellkosten zu einheitlichen Standards ermittelt werden. Die Nachkalkulation erfolgt durch Abgleichen der Plan-Herstellkosten mit den Ist-Kosten der jeweiligen Kostenstellen. Liegen hier größere Differenzen vor, erfolgt eine genauere Betrachtung der Ursachen. Diese können z. B. Abweichungen von Prozesszeiten oder Auslastungsgraden sein. Dann sind entsprechende Anpassungen in den Steuertabellen erforderlich. 15.2.2.2 Operative Abwicklung Auch in der operativen Abwicklung wird die Struktur des Prozessmodells genutzt. Grundlegende Idee ist, dass jede operative Tätigkeit durch eine konkrete Ausprägung eines Bausteins abgebildet wird. Für diese operative Tätigkeit wird ein interner Arbeitsauftrag generiert, der dem Mitarbeiter die relevanten Parameter für die Durchführung mitteilt. So muss beispielsweise aus dem internen Arbeitsauftrag für den Baustein „Etikettieren“ bei der Verladung von Gütern hervorgehen, welche Etikettengröße verwendet werden soll oder ob zwei oder vier Etiketten pro Gebinde geklebt werden sollen. Somit ist jeder operativen Tätigkeit eine Bausteinausprägung mit der konkreten Aktivitätenbeschreibung und übergeordnet ein Prozessbaustein zugeordnet. Die vom Kunden nachgefragte Prozesskette, die aus der Summe mehrerer Einzel-Dienstleistungen besteht, bildet dann den übergeordneten Sammler, zu dem die operativ durchgeführten Leistungen zurückgemeldet bzw. quittiert werden. Wie diese Integration des Prozessmodells mit der operativen Abwicklung IT-seitig unterstützt und abgebildet wird, beschreibt Abschnitt 15.3.3. Dort wird insbesondere auf die Rückmeldung der internen Arbeitsaufträge für die operative Durchführung eingegangen. 15.2.2.3 Steuerung/Controlling Für die Steuerung und das Controlling der operativen Abläufe sowie des wirtschaftlichen Erfolgs einzelner Prozesse bzw. Prozessketten stellt das Prozessmodell die erforderliche Struktur bereit. Auf der Ebene der Prozessbausteine werden die relevanten Kosten gesammelt und die Erlöse zugewiesen. Über die


15.3 Umsetzung des Prozessmodells in eine leistungsfähige IT-Lösung

Ausprägungen der Bausteine werden anhand bestimmter Kriterien weitere Auswertungen ermöglicht. Über die Verknüpfung Prozessbaustein – Ausprägung – Prozesszeit – Ressourcen-Plankosten können Kapazitäts- und Ressourcenplanungen erfolgen. Die Rückmeldung auf einzelne Prozessbausteine ermöglicht Plan–Ist-Vergleiche bezüglich der Leistungsmenge sowie der durchgeführten logistischen Tätigkeiten. Wird beispielsweise in einer Prozesskette, die aus drei Prozessbausteinen besteht, regelmäßig ein vierter Prozessbaustein zurückgemeldet, so deutet dies darauf hin, dass der operative Ablauf vom geplanten bzw. kalkulierten Ablauf abweicht. Ein Beispiel ist der Wareneingangsprozess, bei dem unsachgemäß angelieferte Paletten regelmäßig vor der Einlagerung neu palettiert werden müssen. Das Palettieren wird als Prozessbaustein zurückgemeldet, so dass für die Kostenermittlung die zusätzlichen Kosten der Prozesskette zugeordnet werden können. 15.2.2.4 Abrechnung Im Rahmen der Kundenabrechnung kommt dem Prozessmodell und der dadurch definierten Struktur eine besondere Bedeutung zu, da die Baustein-Struktur das Grundgerüst der Kundenrechnung bildet. Die Transparenz und Übersichtlichkeit der Rechnungen wird durch die oberste Ebene der Prozessbausteine („Inhaltsübersicht“) und der darunterliegenden Ebene der konkreten Baustein-Ausprägungen („Inhaltsverzeichnis“) bestimmt. Wichtig dafür ist eine eindeutige Zuordnung der Prozessbausteine bzw. Ausprägungen zu den jeweiligen Kundenverträgen. Gleichzeitig lässt das Prozessmodell detaillierte Zusatzinformationen zu, da zu den Prozessbausteinen im Rahmen der operativen Durchführung und der zugehörigen Rückmeldung der Aktivitäten viele Daten mitgeführt werden, die dem Kunden eine genaue Zuordnung der erbrachten Leistungen ermöglichen und ergänzende Informationen liefern.

15.3 Umsetzung des Prozessmodells in eine leistungsfähige IT-Lösung 15.3.1 Anforderungen und Herausforderungen

Bereits im Vorwort dieses Buches werden einige allgemeine Herausforderungen und Rahmenbedingungen der Chemielogistik auf der Prozess- und IT-Ebene skizziert, z. B.

• •

Unternehmen in der Chemie- und chemienahen Industrie haben hohe Anforderungen an logistische Prozesse und die bei der Steuerung und Abwicklung der Abläufe zum Einsatz kommenden Informationstechnologie. Der hohe Kostendruck in der Chemielogistik macht eine Differenzierung zwischen Standard- und Expertenprozessen erforderlich.

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• •

SAP ist der IT-Standard in der chemischen Industrie. IT-Lösungen in der Chemielogistik weisen häufig eine geringe Prozessorientierung auf.

Diesen allgemeinen Anforderungen und Rahmenbedingungen sieht sich auch Chemion gegenüber:

•

•

•

•

Stark reglementierte Prozesse mit hohem Dokumentationsaufwand und vom Kunden gewünschte Detailinformationen zur Abrechnung der erbrachten Logistikdienstleistungen sind Beispiele für hohe Anforderungen an Prozesse und IT. So werden detaillierte Informationen zu logistischen Prozessen für unterschiedliche Produktgruppen und -chargen benötigt sowie eine lückenlose Rückverfolgbarkeit bestimmter Produkte und Stoffe von den Kunden gefordert. Das Spannungsfeld zwischen kundenindividueller Prozessabbildung auf der einen und größtmöglicher Standardisierung auf der anderen Seite wurde im Abschnitt 15.1.4 bereits beschrieben. Die daraus resultierenden Anforderungen an die IT ergeben sich bei Chemion vornehmlich aus dem Prozessmodell, mit dem Chemion dem Spannungsfeld begegnet. Ein großer Teil der Chemion-Kunden hat für seine Warenwirtschafts- und Logistikabwicklung SAP-Systeme im Einsatz, was die Aussage zur Stellung von SAP als IT-Standard in der Chemieindustrie festigt. Darüber hinaus erkennt Chemion bei seinen Kunden ohne integrierte ERP-Systeme einen Trend in Richtung SAP. Auch die bereits angesprochene geringe Prozessorientierung in IT-Lösungen war ein Optimierungspotenzial der alten Systemlandschaft Chemions. So waren vornehmlich Spezialapplikationen für einzelne Teile des Portfolios im Einsatz, die eine gute, funktionale Abdeckung der zum Teil sehr speziellen Anforderungen boten. Allerdings waren diese teilweise nicht optimal miteinander verknüpft, wodurch eine durchgängige Prozessorientierung behindert wurde.

Über diese allgemeinen Punkte hinaus gibt es weitere Anforderungen an die neue IT-Lösung: So soll zum einen die möglichst vollständige Abbildung der logistischen Dienstleistungen in einem integrierten System erreicht werden. Diese dient wiederum dem bereits genannten Ziel der stärkeren Prozessorientierung. Zum anderen muss die flexible und effiziente Abbildung des Prozessmodells mit allen Funktionalitäten sichergestellt werden. Herausforderung dabei ist vor allem die Integration des Konzepts des Prozessmodells mit der operativen Logistikabwicklung. Als übergeordnetes Ziel ist die Einführung eines standardnahen Systems zu nennen, das die inhaltlichen Anforderungen ohne größere Zusatzentwicklungen abzudecken vermag.


15.3 Umsetzung des Prozessmodells in eine leistungsfähige IT-Lösung

15.3.2 Systemauswahl: Vorgehensweise und Entscheidungskriterien

Ausgangspunkt der Systemauswahl waren die Hauptziele des neuen IT-Systems:

• • •

Abbildung des Chemion-Portfolios in einem integrierten System Umsetzung des Prozessmodells und Verknüpfung mit den operativen Prozessen Schaffung eines standardnahen Systems ohne umfangreiche Zusatzentwicklungen

Die Umsetzbarkeit dieser Ziele im neuen IT-System war das wesentliche Entscheidungskriterium im Auswahlprozess. Daneben wurden Kosten für Implementierung und Betrieb, Know-How-Verfügbarkeit im Unternehmen und am Markt, langfristige Stabilität des Anbieters, Flexibilität (Skalierbarkeit hinsichtlich Anwenderzahl und inhaltlicher Anforderungen), Systemkenntnisse der Anwender sowie die Möglichkeit der Anbindung von Kundensystemen betrachtet. Ein zentraler Schritt im Auswahlprozess war die Prüfung, ob das zunächst systemneutral formulierte Prozessmodell ohne größere Zusatzprogrammierung in einem standardnahen System umgesetzt werden kann. Da gleichzeitig eine Systemplattform mit Funktionalitäten zur Abbildung des gesamten ChemionPortfolios gesucht wurde und zudem SAP bei vielen Kunden eingesetzt wird, was eine einfache Anbindung an andere SAP-Systeme ermöglicht, wurde diese Prüfung zunächst auf SAP beschränkt. Ergebnis war, dass mithilfe unterschiedlicher Standard-Objekte im SAP die wesentlichen Elemente des Prozessmodells, wie Prozessbausteine, Baustein-Ausprägungen, Prozessketten und Steuerungstabellen, abgebildet werden können. Die individuellen Daten, Rahmenbedingungen und logischen Abhängigkeiten der Chemion, die im Prozessmodell hinterlegt sind, müssen als Stammdaten manuell angelegt oder im Falle logischer Abhängigkeiten auch mittels einfacher Programmierungen im SAP-Beziehungswissen umgesetzt werden. Die grundlegenden Strukturen können jedoch mithilfe von SAPStandardobjekten geschaffen werden. Obwohl nicht alle Logistikprozesse von Chemion im Standard-SAP abgebildet werden können, wurde die SAP-basierte Lösung weiterverfolgt. Das neue ITKonzept sieht dabei vor, einige Prozesse weiterhin in Spezialapplikationen abzubilden, die an das zentrale SAP-System angebunden werden. Somit laufen entweder direkt aus den SAP-Logistikmodulen oder indirekt aus angebundenen Subsystemen alle logistikrelevanten Prozesse im integrierten IT-System zusammen, so dass auch das erste der oben genannten Hauptziele erfüllt wird. Weil auch die anderen genannten Entscheidungskriterien insgesamt positiv bewertet wurden, fiel die Wahl für das neue IT-System der Chemion auf SAP. Abbildung 15.5 zeigt schematisch den funktionalen Aufbau der Chemion IT-Landschaft inklusive der wesentlichen SAP-Module. Die Subsysteme werden über eine generalisierte Schnittstelle mit dem übergeordneten SAP-System verbunden, so dass in Zukunft auch weitere Systeme ohne

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größeren Aufwand mit dem zentralen System gekoppelt werden können. In erster Linie werden abrechnungsrelevante Daten aus den Spezialapplikationen an das SAP übertragen. Zum Teil sind auch bi-direktionale Anbindungen implementiert worden, so dass beispielsweise bestimmte kaufmännische Daten aus dem SAP in das Subsystem repliziert werden. So werden für Bahnrangierfahrten Kostensätze und Tarife aus dem SAP an die entsprechende Spezialapplikation weitergegeben; das Subsystem für die Abwicklung dieser Rangierfahrten übermittelt Auftragsabrechnungsdaten an das SAP-System. Auch Vermietungen von Betriebsmitteln und Paletten werden in speziell dafür entwickelten Subsystemen abgebildet. Die Abrechnungs- und Fakturaprozesse laufen jedoch zentral über das SAP-System. 15.3.3 Integration mit der operativen Abwicklung

Als Maxime für die Integration des Prozessmodells gilt der Grundsatz „keine operative Durchführung ohne Auftrag im System“. Das bedeutet, dass für jede durchzuführende Tätigkeit ein Bezug zu einem SAP-Kundenauftrag existieren muss. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass keine Tätigkeiten durchgeführt werden, die nicht systemseitig abgebildet sind. Zudem besteht immer eine eindeutige Verbindung der Tätigkeiten zum übergeordneten Kundenauftrag. Im Kundenauftrag sind alle durchzuführenden Tätigkeiten – also Prozessbausteine bzw. die jeweiligen Ausprägungen – in Form von Dienstleistungsaufträgen enthalten. Diese Dienstleistungsaufträge definieren die konkrete logistische Aktivität und lösen in den SAP-Logistikmodulen oder den angebundenen Subsystemen (Abbildung 15.5) die entsprechenden Belege (z. B. WM-Transportaufträge) aus. Über die Rückmeldung und das Quittieren werden die durchgeführten Leistungen dem Dienstleistungsauftrag und dem übergeordneten Kundenauftrag zugeordnet. Wird eine konkrete logistische Dienstleistung durch den Kunden abgerufen, so gilt es zunächst, den zugehörigen SAP-Rahmenvertrag zu identifizieren. Dazu wurde im SAP eine entsprechende Transaktion erstellt, mit deren Hilfe eine einfache Suche möglich ist. Ziel dabei war es, dem Anwender über möglichst

Abb. 15.5 Funktionaler Aufbau der Chemion-IT-Landschaft.



wenige Eingaben eine eindeutige Zuordnung zu einem Rahmenvertrag zu ermöglichen. Ist dieser Rahmenvertrag gefunden, wird auf dessen Grundlage ein Abrufauftrag (SD-Kundenauftrag) erstellt, der vom Anwender nur noch um einige konkrete Angaben des Kundenabrufs zu ergänzen ist. Der Kundenauftrag enthält zunächst das Ergebnis des im Rahmen der Kalkulation erstellten Plan-Prozesses, d.h. er enthält die geplanten Prozessbausteine. Fällt im Rahmen der operativen Durchführung ein Baustein weg oder kommt eine zusätzliche Tätigkeit und somit ein zusätzlicher Baustein hinzu, so wird dies im Rahmen der Rückmeldung erfasst und der Kundenauftrag entsprechend geändert. Herausforderung an die IT ist hier vor allem eine effiziente Abbildung der Rückmeldung ohne den operativen Ablauf zu verlangsamen. Dazu hat man sich so genannter „Vorschalttransaktionen“ bedient. Diese eigens programmierten Transaktionen erlauben individuell angepasste Benutzermasken, die nur die benötigten Datenfelder enthalten und möglichst viele Felder bereits mit Vorschlagswerten vorbelegen. Die durch die Vorschalttransaktion erzeugten SAP-Buchungen sowie die erzeugten SAP-Belege sind jedoch allesamt SAP-Standard, so dass keine Modifikation des Systems erfolgt.


Für Chemion bedeutet die Umsetzung dieses Konzeptes einen Quantensprung, der Verbesserungspotenziale an verschiedenen Stellen gleichzeitig eröffnet. Hervorzuheben ist hier insbesondere die Elimination vieler Prozessschnittstellen im Auftragsabwicklungsprozess. Dadurch können bisher manuelle Zwischenschritte entfallen, Fehlerquellen werden vermieden und der gesamte Prozess wird wesentlich vereinfacht und beschleunigt. Dies gilt gleichermaßen für die Prozesssteuerung, die Angebotskalkulation und das operative Controlling. Für die Kunden bedeutet das eine höhere Abrechnungstransparenz und Prozesssicherheit, und Chemion kann durch die Effizienzsteigerung Kosten einsparen. Gleichzeitig werden auch die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass in einer zweiten Ausbaustufe eine direkte Koppelung mit dem Auftragsabwicklungsprozess der Kunden erfolgen könnte. Gemeinsam könnte dann der Prozess noch durchgängiger gemacht und die Effizienz weiter gesteigert werden. Auch die Einbindung weiterer Dienstleister ist dann möglich.


Die Chemielogistik ist gekennzeichnet von vielen gesetzlichen Vorschriften, besonderen Anforderungen an Sicherheit und Prozesse sowie unterschiedlichen Kundenanforderungen in den einzelnen Segmenten der Chemieindustrie. Dies führt dazu, dass der Markt stark diversifiziert ist und sich dort viele spezialisierte

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Anbieter finden, die auf bestimmte Produktgruppen oder Teilprozesse fokussiert sind. Chemion ist als Standortlogistiker im Chemieumfeld zwar auf die Chemielogistik spezialisiert, bietet jedoch ein sehr breites Dienstleistungsportfolio an, da das Unternehmen sich nicht auf Logistikleistungen für bestimmte Produktgruppen oder auf die Steuerung und Abwicklung von Teilprozessen begrenzt. Die individuellen Anforderungen von Kundenunternehmen auf der einen und die auf Grund des Kostendrucks bestehende Notwendigkeit zur Standardisierung von Leistungen auf der anderen Seite bilden ein Spannungsfeld, das Chemion durch ein spezielles Prozessmodell entschärft. Dieses Prozessmodell bildet das gesamte Dienstleistungsspektrum in Form standardisierter Prozessbausteine ab. Mit der Struktur der Prozessbausteine sowie den dahinterliegenden, flexibel konfigurierbaren Ausprägungen werden die Kalkulation, die operative Abwicklung und die Abrechnung von Leistungen standardisiert und gleichzeitig ein hohes Maß an Flexibilität ermöglicht. Für die Kalkulation sind den Prozessbausteinen standardisierte Kostensätze hinterlegt, mit deren Hilfe Herstellkosten zu einheitlichen Standards ermittelt werden. Die operative Abwicklung erfolgt ebenfalls in der Struktur des Prozessmodells, indem alle logistischen Tätigkeiten durch eine geeignete Baustein-Ausprägung abgebildet werden und ein interner Arbeitsauftrag für den Mitarbeiter generiert wird. Auf diese Weise wird eine eindeutige Zuordnung erreicht. Für die Abrechnung bedeutet das Prozessmodell im Wesentlichen eine nachvollziehbare Struktur, welche das Grundgerüst für die Kundenrechnung bildet. Das IT-System zur Abbildung dieses Prozessmodells soll gleichzeitig möglichst das gesamte Chemion-Portfolio in einem integrierten System abbilden und sich nah an einer Standardlösung ohne umfangreiche Zusatzprogrammierung orientieren. Diese und weitere Bewertungskriterien haben im Ergebnis zur Auswahl von SAP als neuer IT-Plattform geführt, da insbesondere die wesentlichen Elemente des Prozessmodells mithilfe von SAP-Standardobjekten abbildbar sind. Aus den Erfahrungen mit den bereits realisierten Teilen des Projektes kann geschlossen werden, dass die angestrebten Effizienzsteigerungen und Verbesserungen erreicht werden. Die neuartige Strukturierung der Leistungserbringung resultiert in einer deutlich verbesserten Abrechnungstransparenz für die Kunden, einer besseren Prozesssteuerung, Angebotskalkulation und in einer Erleichterung des Controllings. Durch die Elimination vieler Prozessschnittstellen wird der Auftragsabwicklungsprozess einen wesentlich geringeren Aufwand erfordern und gleichzeitig wird die Fehleranfälligkeit gesenkt. Über Kundenschnittstellen könnte in einer weiteren Ausbaustufe eine direkte Koppelung mit dem Auftragsabwicklungsprozess der Kunden erfolgen, die ähnliche Effekte dann auch unternehmensübergreifend realisierbar erscheinen lässt.


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Teil V Fazit und Ausblick



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16 Tendenzen im Chemielogistikmarkt Carsten Suntrop

Mit der Konsolidierung unterschiedlicher Chemielogistik-Expertenmeinungen aus Wissenschaft und Praxis zu den Themen Marktstrukturen und Marktentwicklung sowie Geschäfts- und Prozessmodellen entsteht ein aktuelles, umfassendes und aussagekräftiges Gesamtbild zur Chemielogistik. Insgesamt lassen sich in den Bereichen „Markt“, „Geschäftsmodelle“ und „Prozesse und IT“ sieben Entwicklungsrichtungen mit verschiedenen Kernaussagen ableiten. Chemielogistikmarkt Tendenz 1: Konsolidierungen und Strukturveränderungen in der gesamten Chemielogistik-Branche.

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Das Potenzial für neue Netzwerke in der Chemielogistik ist groß, da in der chemischen Industrie weitere Strukturveränderungen stattfinden werden – Netzwerke können Realstrukturen sein (also verschiedene Unternehmen mit unterschiedlichen Leistungsbereichen unter einem gesellschaftsrechtlichen Dach) oder ein Zusammenschluss gleichberechtigter Partner. Wettbewerbsintensives Umfeld in den ausführenden Tätigkeitsbereichen „Straßentransport“ und „Lagern“ führt zu einem Angebotsüberhang und hohem Kostendruck auf Seiten der Anbieter – die teilweise geringe Kapitaldecke bei den meist mittelständischen Anbietern, auch auf Grund der Krise in den Jahren 2008 und 2009, führt zu einer notwendigen Konsolidierung unter den Anbietern.

Tendenz 2: Chemielogistik muss Chemie-Hubs in strategisch wichtigen Chemieclustern abdecken.

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Die Etablierung von Chemie-Hubs und Versorgungsnetzwerken in Europa mit dem hohen Anspruch an Sicherheit und Qualifikation wird zur wichtigsten strategischen Aufgabe europäischer und internationaler Chemielogistikanbieter. Der Fokus dabei liegt auf der Sicherstellung der Versorgungsketten zwischen Chemieproduktion, also Chemiestandorten, und Chemie-Hubs in strategisch



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16 Tendenzen im Chemielogistikmarkt

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wichtigen Chemieclustern. Chemie-Hubs können dabei als Konglomerat von Chemiestandorten mit ausgezeichneten logistischen Voraussetzungen oder als explizit für die Lagerung, den Umschlag und die Weiterverteilung entstandene Logistikstandorte verstanden werden. Grundsätzlich ist eine für alle Verkehrsträger (Wasser, Schiene, Pipeline und Straße) strategisch sinnvolle Lage und die Anhäufung von Chemieproduktionen in Form eines Clusters ausschlaggebend für das Verständnis eines Chemie-Hubs. In den Chemieclustern ist die Chemielogistik mit ausschlaggebend für die Wettbewerbsfähigkeit – europäische Chemiecluster sind das Rhein–Maas–Schelde-Supercluster; andere sind Teesside, Seine-Mündung/Rhone-Mündung, Tarragona, Bayerisches Chemiedreieck und das mittel-/ostdeutsche Chemiecluster. Chemiecluster, in denen wie in Osteuropa noch eine Entwicklung stattfinden muss, sind insbesondere entsprechende Bahn- und Straßennetzwerke, nicht kompatible Bahnsysteme, der Mangel an intermodalen Logistikknoten, überlastete Binnenschiffhäfen, mangelnde Standardisierung von rechtlichen, administrativen und technischen Standards sowie die Schwierigkeit, ausgezeichnetes logistisches Personal zu finden mit öffentlich-rechtlichen Entscheidungsträgern weiterzuentwickeln.

Chemielogistik-Geschäftsmodelle Tendenz 3: Erfolgsfaktoren in der Chemielogistik sind neben angemessenen Kostenstrukturen insbesondere auch Netzwerkfähigkeit und nach wie vor die Kompetenz, mit Gefahrgütern zuverlässig und sicher umgehen zu können.

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Geschäftsmodell-Erfolgsfaktoren sind standardisierte Netzwerke, kostenoptimale Chemielogistikstrukturen, chemiespezifisches Logistik-Know-How, RightsizingKompetenz, Fähigkeit zum Vertrauensaufbau und Bewältigung von Transformationsprozessen. Der chemische Produzent als Kunde der Chemielogistik konzentriert sich mehr denn je auf die Themen „Sicherheit“ und „Umweltschutz“ – ein Unfall mit Personenschaden vernichtet auf der Reputations-, Shareholder- und Image-Seite mehr Vermögen als je mit der Auswahl eines Tiefpreisanbieters verdient werden kann. Daher entscheiden bei der Auswahl des Chemielogistik-Dienstleisters vorerst Sicherheit, Zuverlässigkeit und dann die Wettbewerbsfähigkeit (in Form von Preisen, entsprechend Kosten bei den Chemielogistik-Dienstleistern). Die Abwicklung von Supply Chains und Prozessketten erfolgt auf der Seite der Logistikdienstleister durch Kooperationen und Netzwerkorganisationen oder durch integrierte Logistikkonzerne. Dabei werden die Themen „Outsourcing/ Outtasking“, wieder zu einem sehr aktuellen Thema. Insbesondere durch die spezifischen Anforderungen in den Bereichen Sicherheit/Umweltschutz können ausgelagerte Spezialisten Teile der Wertschöpfungskette besser wahrnehmen als eigene Generalisten im Order Management Team des Chemieproduzenten. Es können Tandems in der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik zwischen Chemieproduzent und outgesourctem Logistikanbieter entstehen.



Tendenz 4: Nachhaltige Sicherung der Überlebensfähigkeit erfolgt über eine eindeutige Positionierung des eigenen Geschäftsmodells im sich verändernden Chemielogistikmarkt.

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Der Aufbruch vieler Chemiekonzernstrukturen führt zu ganz neuen Abnehmerund Lieferantenbeziehungen: – Die Einkaufsabteilungen der Chemieproduzenten professionalisieren sich und müssen eine strategische Entscheidung treffen, wie groß der Eigenanteil an Dispositions- und Supply-Chain-Management-Aktivitäten in Zukunft sein soll. – Die Standortmanager haben das Ziel, den Wettbewerbsdruck in der Logistik an den Standorten zu erhöhen. Daher werden die Chemiestandorte weiter für externe Chemielogistiker geöffnet. Der logistische Bedarf innerhalb der letzten Meile (vom Werkstor bis zur Produktion und zurück) und die damit einhergehende Standortlogistik kann in vielen Bereichen damit komplett neu konzeptioniert werden. In jedem Fall verbleiben Standortlogistikleistungen (Bahnverkehr, Hafen, Eingangskontrolle), die der Manager eines Standortes als eine Kern- (Monopol-) leistung verstehen könnte. Andere Leistungen können von einer Auswahl von Standortlogistikern übernommen werden. Das Verhältnis von Chemielogistikern zu Standortmanagern entwickelt sich daher zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. – Im Bereich der Ware mit geringer Gefahrstoffklasse wagen sich neue, meist integrierte Logistikdienstleister vor, da eine Vernetzung von Hubs und Standorten attraktiv dargestellt werden kann.

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Chemielogistik-Geschäftsmodelle sollten sich abhängig vom Outsourcing-Grad des Chemielogistikkunden auf die Disposition der Wertschöpfungskette (Beschaffung und Distribution) konzentrieren. Die Ergänzung von ausführenden Leistungen einer Beschaffungs- oder Distributionslogistik (Lagern und Transport) ist auf Basis von Kostenvorteilen zu entscheiden. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, mit dem Geschäftsmodell weitere, speziellere Dienstleistungen in der Produktionslogistik oder andere Spezialdienstleistungen anzubieten. Die Entscheidung zwischen festen/flüssigen und ungefährlichen/gefährlichen Gefahrgütern muss jeder Chemielogistikanbieter treffen.

Chemielogistik-Prozesse und -IT Tendenz 5: Supply Chain Management und die Vernetzung von Planungs- und Steuerungsprozessen über die gesamte Supply Chain eines Chemielogistikkunden.

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Logistikkosten – besser Supply-Chain-Management-Kosten – bieten in der chemischen Industrie noch ein hohes Optimierungspotenzial, nicht unbedingt in Form der Verladekosten, sondern eher durch die weitere Verbesserung der Planung und Steuerung der Wertschöpfungskette mit dem entsprechenden Zusammenspiel von Einzelaktivitäten.

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Mit dieser Entwicklung entfernen sich neue Prozessmodelle immer weiter von der alten, auf die Erstellung der Leistung bezogenen, Sichtweise in Form von Transport, Lagern, Distribution. Die neue Sichtweise auf die gesamte Supply Chain beinhaltet einen internationalen Fokus mit den Verbindungen zwischen Lieferant, Produzent und Kunde – das bedeutet Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik. Die sinnvolle Verknüpfung von Verkehrsträgern und die dispositiven Komponenten Planung, Steuerung und Organisation stellen die Kernelemente eines neuen Prozessmodells dar. Es resultiert eine stärkere Planungsvernetzung und die Zusammenarbeit von Kunde und Dienstleister/Integration der Logistikkette unterstützt die Realisierung weiterer Kostensenkungspotenziale. Dies bedarf allerdings auch vieler Elemente, die die chemische Industrie derzeit noch nicht so einsetzt wie andere Branchen (z. B. Automobil- oder Konsumgüterbranche) – dazu zählen die partnerschaftliche Zusammenarbeit aller an der Kette beteiligten Partner (auch wenn ein Großkunde nach wie vor „den Takt“ vorgibt), die Transparenz der Planungs- und Steuerungsinformationen über die gesamte Kette hinweg, ohne die keine Just-in-Sequence-Modelle ermöglicht werden können. Teile dieser Elemente finden sich bei Vendor-Managed-Inventory-Modellen wieder, wie die automatisierte Befüllung von Silos. Darüber hinaus sind ein weiter Kulturwechsel und ein großer Druck auf der Kostenseite notwendig, um an dieser Stelle in der chemischen Industrie eine Veränderung zu erzeugen.

Tendenz 6: Vermeintliche Sekundärprozesse werden zu erfolgskritischen Primärprozessen.

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Auf Seiten der Chemiekunden hat der Auswahlprozess von Dienstleistern und die damit einhergehende mittelfristige Bindung in einer gemeinsamen Versorgungskette eine große Auswirkung auf die langfristige Ermittlung von Erfolgspotenzialen – die Professionalisierung auf Seiten der Chemielogistikkunden führt dazu, dass der Chemielogistik-Dienstleister den Kundenbetreuungs- und -bindungsprozess mit großer Kompetenz und effizienten Prozessen sowie ITWerkzeugen installieren muss („Vertriebs-Aufrüstung“). Investitionen in Assets werden durch langfristig orientierte Mittelständler, Logistikkonzerne oder externe Dritte (Infrastrukturinvestoren) erfolgen, also Investoren, die Logistik-Assets langfristig als ihr Kerngeschäft verstehen. Chemieproduzenten werden Investitionen in produktionsnahe und innovationsgetriebene Assets tätigen – damit haben Logistikunternehmen, die einem Chemieunternehmen eigentumsrechtlich angehören, nachhaltige Probleme, langfristig Investitionsmittel für Logistik-Assets zu erhalten. Familiengeführte Logistikunternehmen nutzen strategisch sinnvolle Amortisationszeiten. Logistikkonzerne haben ein umfassendes Geschäft zur Abdeckung der Rücklaufzeiten und Infrastrukturinvestoren betrachten die Investition als Kerngeschäft. Damit wird beim Chemielogistik-Dienstleister der Investitionsprozess zu einem strategisch wichtigen Kernprozess.



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Alternative Verkehrskonzepte bzw. die Kombination von unterschiedlichen Verkehrsträgern gewinnen vor dem Hintergrund der Umwelt- und CO2-Diskussion an Relevanz. Die optimale Kombination von Verkehrsträgern hängt also in Zukunft neben den Aspekten „Zeit“ und „Kosten“ auch von den Einflussfaktoren „Umwelt“ und natürlich „Sicherheit“ ab. Die ansteigende Anzahl von Unternehmensübernahmen benötigt eine PostMerger-Kompetenz in den Chemielogistikunternehmen. In den meisten Fällen ist mehr notwendig als die Erweiterung von Buchungs- und Berichtskreisen in der IT oder die Veränderung eines Organigramms. Die Herausforderung für das Dienstleistungsunternehmen besteht darin, die Menschen mit ihren existierenden Arbeits- und Denkweisen in eine neue Arbeitswelt zu integrieren. Hierzu sollte Kompetenz in der Organisationsentwicklung und in der Reorganisation etabliert werden.

Tendenz 7: Modulare IT-Komponenten ermöglichen die Umsetzung individueller, integrativer Prozessketten.

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Die Umsetzung der beschriebenen Geschäfts- und Prozessmodelle ist aus verschiedenen Blickwinkeln eine große Herausforderung – letztendlich hilft die Informationstechnologie, diese weitreichenden strategischen und operativen Potenziale zu realisieren. Es muss immer von einer Anbindung an die Software SAP ausgegangen werden, da die chemische Industrie SAP als einen QuasiStandard definiert hat. Die Standardsoftware ist dabei nicht immer zielführend und ausreichend – vielmehr ist es notwendig, eine eher funktionsorientierte Software mit den Modulen „Transportieren“, „Lagern“ und „Verteilen“ auf einen supply-chainorientierten Kontext hin anzupassen. Dabei kann zum einen ein großer Anteil Eigenentwicklung helfen, um die Standardsoftware prozessorientiert anzupassen. Dies kann bis zur völligen Eigenentwicklung führen mit der Etablierung als Quasi-Standard innerhalb eines größeren Chemielogistikanbieters. Zum anderen ist der Ansatz der softwareorientierte Architektur (SOA) hilfreich, mit dem es möglich ist, Prozesse unabhängig von den zugrundeliegenden IT-Systemen zu konzipieren und zu modifizieren. Der Prozessablauf ist dabei von der Geschäfts- und Anwendungslogik getrennt.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Branche der Chemielogistik zunehmend von hoher Komplexität und Dynamik geprägt ist. Die Führungskräfte in dieser Branche haben sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene gegen die sinkende Reaktionszeit zu kämpfen. Die sorgsame und doch mutige Festlegung

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von strategischen Zielen eines differenzierenden Geschäftsmodells eines durchgängigen Prozessmodells und insbesondere die Sicherstellung der Konvergenz zwischen diesen Ebenen

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entscheidet über den mittel- bis langfristigen Erfolg jedes einzelnen Marktteilnehmers in der Chemielogistik. Dabei sind immer wieder die besonderen Anforderungen hinsichtlich Sicherheit und Umwelt zu beachten und sorgen dafür, dass dieser Markt nach wie vor eine natürliche Eintrittsgrenze aufweist.

Reemers Publishing Services GmbH O:/Wiley/Suntrop/3d/bindex.3d from 21.03.2011 13:59:57 3B2 9.1.431; Page size: 170.00mm x 240.00mm

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Index a Abfall 233 Abnehmer 133 Abrechnung 311 Abstraktionsprinzip 291 Adaptive Business Networks 44 AdBlue 202 f. – Definition 202 – Qualität 202 – Reinheit 202 AdBlue-Logistik 203 – AdBlue-Mengen 204 – kundenspezifische Logistikkonzepte 204 – Strecke 204 Alliance Logistics 227 – Leistungsspektrum 228 alternative Transportträger 81, 94 Asset-freie Logistikunternehmen 31, 35 ff. – Untergliederung 33 Asset-gebundene Logistikunternehmen 32 ff. Ausblick 317, 319 ff. Ausgangssituation 251 Ausschreibung 273, 283 – Ausschreibung über elektronische Plattform 274 f. – klassische Ausschreibung 274 Ausschreibungsintervall 275 Ausschreibungsmaske 277 Autohof 240

b Bahnterminal 97 Bahnwaggon 97 BDP International 28, 36 f. Beförderung 10 f. Bertschi Gruppe 217 f., 226 – Sicherheits- und Qualitätskonzept 220 Beschaffungslogistik 269 Beschaffungsmodell 53

Betreibergesellschaft 114 Binnenschiffe 101 Binnenschifffahrt 17 f. – Vorteile gegenüber den Verkehrsträgern Straße und Schiene 99 Binnenschiffhäfen 100 Binnenwasserstraßen 99 f. – Netzwerk 99 Bitumentransport 209 Branche 127 Bundesamt für Güterfernverkehr (BAG) 19 Business-to-Business (B2B)-Hubs 38 Business-to-Business (B2B)-Plattformen 36, 43 Business-to-Business (B2B)-Prozesse 30

c Cash Flow 220 Chancenbewertung 118 Change-Agenda 264 Chemical Manufacturing Services (CMS) 184, 187 f. Chemie-Hub 319 Chemiecluster 320 Chemiedistributor 39 ff. – Umsätze 40 Chemiekompetenz 244 Chemiekontraktlogistik 194 f. Chemielogistik 3 ff., 194, 231 f., 315 – Anforderungen 3 ff., 60, 173 ff., 213 f., 304 – asiatische Märkte 5 – Besonderheiten 232, 303 ff. – Entwicklung 61 – Geschäftsmodelle 63, 320 f. – Herausforderungen 59, 61, 214 f. – Innovation 244 f. – Innovationsbereitschaft 244 – innovatives Prozessmodell 249 ff. – integriertes Geschäftsmodell 173 ff.



Index

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– Leistungsbereiche 234 – Markt 304 f. – Marktentwicklung 214 f. – Marktsituation 56 ff. – Marktstrukturen 6 – Merkmale 232 ff. – Prozesse 321 – Qualitätssicherung 176 f. – Trends 175 ff. – Umweltschutz 176 f. Chemielogistikmarkt 319 Chemiepark – Auswahl der Logistikdienstleister 120 – Besonderheiten 12 – Definition 12 – Entstehung 12 f. – Logistikanforderungen 113 ff., 117 – Verlagerung von Leistungen 243 Chemion 239, 305 f., 316 – funktionaler Aufbau 314 – Logistikaktivitäten 307 chemische Industrie 3, 174 – Anforderungen an die Logistik 134 ff. – Bedeutung 5 – Export 174 – Produktkategorien 304 – Standortlogistik 231 ff. – standortrelevante Entwicklungen 113 f. – Wandel 113 chemische Stoffe 138 ff. – Abgrenzungskriterien 138 ff. – Lagerbehälter 137 – Lagerfähigkeit 137 – Lagerort 137 ChemLog- Projekt 81 CHEMPARK 235 f., 242 f., 305 – Besonderheiten 235 – Merkmale 235 Clusterbildung 45 ff. – Diversität 50 – geographische Kriterien 48 – Qualitätsanspruch 50 Clusterstandorte 47 Containertransport 209 Controlling 310, 315

Dienstleister 269 ff. – Auswahl 269 ff. – Auswahlkriterien 272 – Auswahlprozess 272 – Managen von Dienstleistern 269 ff. differenzierte Geschäftsentwicklung 231 ff. Differenzierungsstufe 296 Distribution 181 Distribution Logistics & Services (DLS) 183 f., 187 f. Distributionslager 168 f. – Anforderungen an ein zentrales Distributionslager 168 – Kriterien für die Wahl eines Distributionslagers 169 Distributionslogistik 163 ff., 260 Distributionsmodell 54 Distributionszentrum 157 Distributor 37 ff. Diversifikationsstrategie 251 Dormagen 196, 198

e E-Business 31, 44 f. Echtzeit-Informatisierung 41 ff. Effektivität 38, 43 Effizienz 38, 43 Einzeldienstleister 57 Einzelvertrag 279 – Vor- und Nachteile 280 Eisenbahn-Bundesamt (EBA) 19 Eisenbahnverkehr 17 f. Enterprise Resource Planning (EPR)-System 31 Entsorgungstransport 243 Entwicklungspfad 77 Erfolgsfaktor 70, 73 Erfolgskriterien 189 European Chemical Industry Council (ECTA) 207 European Rail Traffic Management System (ERTMS) 98 European Train Control System (ETCS) 98 Extended Enterprise 44 externe Kosten – Internalisierung 92

d Dachser Chem-Logistics 140, 144 ff. Dangerous Goods Terminal (DGT) 198 Date Base Management System (DBMS) 294 Datenverwaltung 246 Dedicated Equipment 270 Dedicated Logistics 186 f.

f fahrleistungsabhängige Entgeltgestaltung 107 Familienunternehmen 219 – Kultur 219 – Vorteile 219 Feedbackgespräch 281


Index Flexibilität 288 Folgekosten 294 Fördermittel 106 Fourth Party Logistics Provider (4PL) 32 f., 35 ff. Frozen Zone 287

g Gaslogistik 208 Gefahrgut 8 ff., 23, 142, 232 – Definition 10 Gefahrgutklasse 10 f., 136, 140 Gefahrgutlogistik – Sicherheitsmaßnahmen 16, 19 Gefahrguttransport 10 Gefahrgutvorschrift 16 f. Gefahrstoff 9 f., 232 Gefahrstofflogistik 153 ff., 173 – im Convenience-Bereich 188 Gesamtprozess 239 ff. Geschäftsfunktionalität 291 Geschäftsmodell 51, 70 f., 75, 78, 125 ff., 148, 191 ff., 319 – Darstellung 55 – Definition 52 f. – Differenzierung 64 – Entwicklungsszenarien 62 f., 65 ff., 69 ff. – Erarbeitung 51 f. – im Rahmen des Strategieprozesses 129 f. – Inhalte 53 f. – integratives Geschäftsmodell 186 – 7-K-Modell 130 f. – Nutzen 55 f. – strategische Entwicklungspfade 76 – Submodelle 78 – von Logistikdienstleistern 130 Geschäftsprozess 41, 291 f. – Vernetzung 41, 44 Geschäftsstrategie 51 ff., 67 – Entwicklung 52 – Grundlagen 51 ff. Globalisierung 27 f., 113, 182 Green Logistics 154, 171 Gütergruppe 127 Gütermatrix 139 f. – Aufstellung 140 f. – Bewertung 141 Güterverkehr 86, 92 – Entwicklung 88 – Verkehrsaufkommen 88

h Haltbarkeit 233 handling-bedürftiges Stückgut 127 f., 133 ff., 142 ff. Handlungsempfehlung 84 Harmonisierung 89 Hoyer-Gruppe 191 ff. – Abfüllanlage 198 – Aktivitäten im Wachstumsmarkt AdBlue 202 – Geschäftsmodell 191 ff. – Logistikzentrum 199 – Sicherheits- und Servicekultur 206 f. – Terminalaktivitäten 210 – Unternehmensphilosophie 212 – weitere Geschäftsbereiche 208 f. Hub 38, 41, 45 f. Humankapital 132, 147 f.

i Individualisierung 239, 306 Industriepark Höchst 162, 167 ff. Informationslogistik 29, 31, 38 Informationstechnologie (IT) 36, 144, 165, 171, 183, 247 ff., 300 – IT-Anforderungen 292, 312 – IT-Struktur 36 – IT-Systeme 285 ff., 293, 296, 300, 313, 316 – IT-Vernetzung 205 – unternehmensübergreifende IT-Lösungen 179 Innovation 249 f. – Bedeutung für Unternehmen 250 – Definition 250 Innovationscluster 48 innovative Prozessmodellierung 303 ff. Institutionalisierung 106 integrierte Gefahrstofflogistik 153 ff. – an einem Chemie- und Pharmastandort 165 – Kosten- und Qualitätsvorteile 161 integriertes Führungsmodell 221 f. – zentrale Aspekte 220 Intermediate Bulk Container (IBC) 31, 209, 211 intermodale Chemie-Hub-Netzwerke 216 ff. intermodale Spezialisten 191 ff. intermodales Verkehrskonzept 226, 228 Intralogistik 234

k Kalkulation 309 f., 315 Kapazitätssteigerung 108 Kapitalmodell 54

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Index

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KatoenNatie (KTN) 34 f. Kernprozess 41, 259 ff., 266 Kernprozessmodell 54 Key Performance Indicator (KPI) 35, 159 f., 207, 281 Klassifikation 4 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) 285, 301 f. Know-How 69, 71, 82, 215 – IT-Know-How 220 – Prozess-Know-How 220 – technisches Know-How 220 Kombilogistik 30 kombinierter Verkehr 105 Kommunikationstechnik 36 Kompetenz 33, 301 Komponente 295 Konsolidierung 27 f., 51, 238 Konsortium 45 Kontraktdienstleister 57, 67 Kontraktlogistik 14, 30, 66, 114, 191 f. – Chancen 192 – Stärken 192 – Strategien 192 Konzept 132, 147 konzerninterne Plattform 44 f. Kooperation 132, 147 Koordination 238 Kostendruck 311 KTSK Kombiterminal 200 f., 210 Kundenbedürfnisse 68, 118 f., 259 Kundenprofil 119 f. Kundenschnittstelle 131, 145 Kundenwahrnehmung 131, 145 Kunststoff 32

Logistik 3 – Definition 6 f. – Ebenen 7 – Flächenkonzept 122 Logistik-Drehscheibe 214, 217 Logistik-Geschäftsprozess-Integration 285 ff. Logistikbereiche 7 Logistikdienstleister (LDL) 13 f., 159, 163, 165, 170, 214, 295 – Anforderungen 75, 236 – Marktteilnehmer 56 ff. – Unterteilung 155 Logistiker 154 – strategische Kompetenzen 33 Logistikinvestition 121 – Regeln 121 Logistikknoten 109 Logistikmarkt 13 Logistikzentrum 81 Logport Duisburg 226 f. Luftfahrt 17 f. Luftfracht 26 Lufttransport 34

m Market Screening 270 ff. Marktentwicklung 23 ff., 65 Marktführer 26 Marktmodell 53 Marktstruktur 23 ff. Marktteilnehmer 23 Maut 91 Mineralöllogistik 208 Mitarbeiter 25 Mittelstand 24 multimodale Logistik 30

l Lagerlogistik 8 Lagerlogistikexpertise 33 Lagerverwaltungssystem 200 Lead Logistics Provider (LLP) 32, 35 f. Lead-Logistics-Provider (LLP)-Konzept 223 ff. – Erhöhung des Kundenservices und Kundennutzens 225 – Senkung der Gesamtkosten 223 f. – Verbesserung der CO2-Bilanz 225 f. Lebensmittellogistik 208 Lehnkering-Gruppe 181 ff., 189 f. Leistungsangebotsmodell 53 Leistungserstellungsmodell 53 Lernprozess 263 Life Cycle Management (LCM) 288 f., 293 Logistics Execution System (LES) 157 f., 169

n nachhaltige Chemie-Hub-Netzwerke 213 ff. – Differenzierungsmerkmale 217 ff. – Erfolgsfaktoren 217 ff. – Geschäftsmodell 216 ff. nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit 249 f. Nachhaltigkeit 219 Neuansiedlung 122 Neues Logistikcenter (NLC) 157 f., 167 ff.

o Olefinprodukt 109 One Stop Shopping 176 f., 203 Onsite-Logistik 180, 185, 201 operative Abwicklung 310 operativer Standardprozess 166


Index Optimierungsansatz 258 Order-to-Invoice-Zyklus 41 Organisation 255 Organisationsverständnis 255 Outsourcing 28, 147, 172, 175 f., 197, 214 f., 228

p paneuropäische Infrastrukturprojekte 104 Performance-Analyse 281 f. Petrochemie 194 f. Pflanzenschutz 188 f. Pharmastandort 162 Pipeline-Netzwerk 109 Point to Point (P2P) 36 Polyethylen 194 Praxisbeispiele 194 Praxisprozess 303 Preiskalkulation 276 Primärprozess 322 Procure-to-Pay-Zyklus 39 Produktgruppen 271 Produktionscluster 48 Produktionslogistik 163 ff., 259 Produktionsprozess 296 Produktionsstandort 166 Produktportfolio 178 Produktverträglichkeit 271 Projektansatz 251 f. Projektziel 251 f. proprietäres System 293 Prozess 247 ff., 319 Prozessbaustein 307 Prozessindividualisierung 258 Prozessindustrie 292 ff. Prozessinnovationsansatz 253 f., 256, 265 f. Prozessinnovationsprojekt 251 ff. Prozesskette 308 Prozesslandkarte 295 Prozesslogistik 300 Prozessmodell 258, 261, 266, 306, 316 – Funktionalität 308 – Integration 314 – Regelkreis 309 – Umsetzung in eine IT-Lösung 311 f. Prozessoptimierung 237 f., 246, 253 Prozessorientierung 303, 312 Prozessschnittstelle 315 Prozesstransformationsansatz 253 f., 256 Prozessvariante 258 Public Private Partnership (PPP) 93

q QEHS-Managementsystem 175, 180, 183 Qualitätsanforderung 158 f. Qualitätsstandard 158

r Raffinierie 47 Rahmenbedingungen 105 f., 258 Rahmenvertrag 279 – Vor- und Nachteile 279 Rationalisierung 293 Raumplanung 94 Recycling 137 Referenz 70, 74 Reflexion 254, 263 Regionalkonzept 242 Resource 69 Responsible Care 245 Reststoff 233 Reverse Planning 211 Rhein-Maas-Schelde-Supercluster 45 ff. Risikobewertung 118 Risikoreduzierung 17, 19 f. Road Logistics & Services (RLS) 182 ff. Rohstoff 6 Rohstoffzulieferung 178 Rückkopplungsschleife 40 Rücktransport 24

s Safety & Security 166, 170 Safety and Quality Assessment System 175 SAP 29, 313 f., 316 Schienengüterverkehr 97 – Interoperabilität 98 – Liberalisierungsfortschritt 97 Schienennetzwerk 95 – Anforderungen 95 f. Schnittstelle 280 f., 291, 293 Schnittstellenoptimierung 240 Second Party Logistics Provider (2PL) 30 f. Seetransport 17, 26, 34 Sekundärprozess 322 Service Map 297 Servicelevel 159 serviceorientierte Architektur (SOA) 285 ff., 299 – Ausgangssituation 286 – Herausforderungen 286 f. – Konzept 291 – Ziele 286 SHEQ 206 f. Shipping Logistics & Services (SLS) 181

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Index Sicherheit 81, 161, 222, 245, 323 f. Sicherheitsrisiken 15 Sicherheitsstandards 276 Silologistik 196 f. Software 287 ff. – Degeneration 289 – Lebenszyklus von Softwareprodukten 289 softwareorientierte Architektur (SOA) 285, 292, 299 f. – Anbieter 301 f. – Definition 290 f. – Information 301 f. Spezialdienstleister 57 spezialisierter Service 166 f. Spezialisierung 24 spezifische Abläufe 239 Standard Operating Procedure (SOP) 280 f. Standardisierung 43, 306 Standardisierungsgrad 262 Standort 25 Standortbetreiber 114, 123 Standortlogistik 77, 153, 171, 231 ff. – an Chemiestandorten 154 ff. – Bewertungskriterien 118 – Definition 234 – Rahmenbedingungen 116 f. Standortmanager 113 ff. – Anforderungen 113 ff. – Aufgaben 115 – Funktion 115 – Philosophie 115 Standortsicherung 90 Steuerung 310 Stoffstrom 155 f. Straße 96, 102 Straßennetzwerk 101 – Lage, Struktur und Kapazität 101 – Effizienz 101 f. Straßenverkehr 17 f., 90 f. strategische Analyse 129 strategische Grundlagen 256 strategischer Kern 130, 142 Stückgut 127 ff., 133 ff. Supercluster 45 Supply Chain 72, 153, 161, 170 , 173, 176, 184, 213, 223, 293 – Optimierung 215 – Positionierung entlang der Supply Chain 177 ff. Supply Chain Management (SCM) 7, 173, 193, 321 Supportprozess 260 f., 266, 298

SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)-Analyse 83 – Konzept 83 – Struktur 83 synergetische Standortfunktion 236 Synergie 242 System des kombinierten Verkehrs 210

t Tankcontainer 276 technisches Hilfsmittel 20 Technologietransfer 82 Teilprozess 237 Tender-Plattform 273 f. Third Party Logistics Provider (3PL) 30 f., 155, 175 Track-and-Trace-Information 32, 34 Trader 37 ff. transeuropäisches Verkehrsnetz (TEN) 90 Transparenzmethode 257 Transport 241, 297 – klassischer Vorlauf 241 – optimierter Vorlauf 241 Transportlogistik 8 – Risiken durch ungeplante Ereignisse 15 – Risiken durch vorsätzliches Handeln 15 – Sicherheit 14 Transportunfälle 16, 20 Trends 23 ff., 28 ff.

u Umsatz 25 Umweltbewusstsein 245, 323 f.

v Value Added Services 81 Veränderungsbedarf 257 Veränderungsprozess 253 Veränderungsvorhaben 265 Verbunddienstleister 57 Verkehrsentwicklung 86 Verkehrsinfrastruktur in Zentral- und Osteuropa 81 ff. – Effizienzsteigerung 107 – Finanzierungs- und Förderpolitik 93 f. – grenz- und verkehrsträgerübergreifende Kapazitätsplanung 95 – Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur 103 ff. – Herausforderungen 84, 95, 99, 101 ff. – nicht beeinflussbare Faktoren 84 – standortentscheidender Faktor 85


Index – Verbesserung 108 – verkehrspolitische Aspekte 89 ff. Verkehrsmittel 9 Verkehrspolitik 89 – langfristige und nachhaltige Orientierung 104 – Integration der Raumplanung 94 Verkehrssteuerung 107 Verkehrsträger 9, 85, 275 Verkehrsvorschriften 16 Verlader 269 ff. Verpackung 136 Vertragsgestaltung 278 Vertragsmodell 278 f. Vertrauen 271 Vorladekonzept 240

Weltmarktanteile 5 weltweite Präsenz 227 Werkslogistik 72 f., 74 Wertdichte 233 Wertkette 131, 145 Wertschöpfungskette 58, 66, 133 ff., 184, 229, 283, 321 Wertschöpfungspartnerschaft 127 ff. Wettbewerbsdruck 59 ff. Wettbewerbsfähigkeit 67, 73 Wiegesystem 297 Wirkungsgefüge 88 Wirkungsmodell Wirtschaft-Verkehr 87 Wirtschaftlichkeit 245 Wirtschaftszweig (WZ) 3 ff.

z w Waage 297, 299 Warehouse-Management-System (WMS) 205 Warehousing 178 f.

zeitweiliger Aufenthalt 11 Zertifizierung 20, 160, 183 Zielbild 256

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Chemielogistik: Markt, Geschftsmodelle, Prozesse (German Edition)

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Markt der Gehirne

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Architekturen und Prozesse: Strukturen und Dynamik in Forschung und Unternehmen (German Edition)

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Stochastische Prozesse II 001

Der Polyport-Markt

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Stochastische Prozesse I 001

Die Kunst gemeinsam zu handeln: Soziale Prozesse professionell steuern (German Edition)

Signale - Prozesse - Systeme: Eine multimediale und interaktive Einführung in die Signalverarbeitung (German Edition)

Crazy (German Edition)

Lackadditive (German Edition)

Verteilte Fuhrungsinformationssysteme (German Edition)

Medizinische Gutachten (German Edition)

Chemielogistik: Markt, Geschftsmodelle, Prozesse (German Edition)