Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд

90

Часть первая • Принципы создания стоимости Abrham H.Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol.50 (1943), pp. 370-396. Abrham H.Maslow, A Theory of Human Motivation. Leon G. Schiffman, Leslie L. Kaiuik, Consumer Behavior, 4th eel. (Upper Saddle River, Nj, Prentice Hall, 1991), pp. 9-10. Del Г. Hawkins, Roger J. Best, and Kenneth A. Coney, Consumer Behavior, 5th ed. (Homewood, IL, lrwin, 1992), pp. 16-23. R. Plutehik, Emotion: A Psychoevolutionary Synthesis (New York, Harper & Row, 1980) Hawkins, Best and Coney, pp. 327-328. Valarie A. ZeithamI, How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Service? in J.H. Donnelly and W. R. George (eds.), Marketing of Services, Proceedings of the 1981 Conference on Services Marketing (Chicago: American Marketing Association, 1981), pp. 186-190. Hawkins, Best, and Coney, p. 471. Valarie A. ZeithamI and Mary Jo Bitner, Services Marketing (New York, McGraw-Hill, 1996), p. 61. For a review of research findings, sec, for example, William R. George, Marc G. Weinberger, and J. Patrick Kelly, Consumer Risk Perceptions: Managerial Tool for the Service Encounter, in J.A. Czepiel, M.R. Solomon, and C.F. Surprenant (eds.), The Service Encounter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Businesses (Lexington, MA, Lexington Books, 1985), pp. 83-100. Josh Hammond and James Morrison, The Stuff Americans Are Made Of (New York, Macmiilan, 1996); and Leon G, Schiffman and Leslie L. Kanuk, Consumer Behavior, 4th cd. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1991), pp. 410-424. Unless otherwise stated, all demographic d;ita in this section arc from Statistical Abstract of the United States, 116th ed. (Washington, DC, U.S. Department of Commerce, 1996). W. Lazer, P. LaBarbera, J.M. MacLachlan, and A.E. Smith, Marketing 2000 and Beyond (Chicago, American Marketing Association, 1990), pp. 81-82. Lester C. Thurow, The Future of Capitalism: How Today's Economic Forces Shape Tomorrow's World (New York, William Morrow, 1996), and Tom Morganthau, «The Face of the Future,» Newsweek, January 27,1997. David Leonhart, «Two- Tier Marketing,» Business Week, March 17,1997. Adapted from Lazer et al., Marketing 2000 and Beyond, p. 36.

Глава 4 ГЛОБАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ: МЕНЕДЖМЕНТ УСЛУГ НА МЕЖДУНАРОДНОЙ АРЕНЕ 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Введение Международная торговля в области услуг Почему сервисные компании идут по пути глобализации Глобальная окружающая среда в сфере бизнеса услуг

4.5. Формы глобализации 4.6. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 4-1. Peters & Champlain Случай из практики 4-2. Pizza Hut в Москве: предвидение удачи

4,1. ВВЕДЕНИЕ Внешняя торговля существовала с тех пор, как государства, города и даже деревни идентифицировали себя как отдельные субъекты и вели друг с другом торговлю. Четыре тысячелетия назад активная торговля шла на Ближнем Востоке и в Малой Азии (сегодняшней Турции). Египтяне торговали в своем регионе, а персы, проживавшие на территории современного Ирака, — с Малой Азией и Сирией.' Сегодня международная торговля живет и здравствует, а ее активность продолжает расти. Все эти годы международная торговля в области услуг шла бок о бок сторговлей товарами, поскольку без услуг международная торговля товарами не могла бы существовать. В данной главе акцент сделан на глобализации услуг, которая включает не только международную торговлю, но также вложение инвестиций в другие страны с целью производства и продажи услуг жителям этих стран, В отличие от международной торговли прямое иностранное инвестирование в услуги только недавно стало значимым в мировой экономике.3 Глобачизация услуг также играет очень важную роль в экономике США. В 1960 г. Соединенные Штаты экспортировали товаров на сумму $19,7 млрд и услуг на сумму §6,3 млрд, импортируя в то же время товары па сумму $14,8 и услуги на сумму $7,7 млрд.:! В конце 1997 г. эти цифры значительно выросли (см. рис. 4.1): экспорт товаров — до $678,2 млрд, услуг — до $253,2 млрд. Соответственно импорт товаров вырос до $877,1 млрд, услуг — до $167, 9 млрд.

92

Часть первая * Понимание услуг

Эти цифры говорят о том, что в 1997 г. торговый дефицит в товарах составлял примерно $199 млрд, а в услугах был излишек порядка $85,3 млрд. Фактически с 1971 но 1997 г. (за исключением 1973 и 1975 гг.) баланс международной торговли США был отрицательным, хотя торговля услугами постоянно давала положительный результат. Другими словами, торговый дефицит, волновавший многих людей, мог быть намного больше, если бы не услуги. Следовательно, в дополнение к созданию более 75% внутреннего валового продукта (ВВП) услуги также играют существенную роль RO внешней торговле, а следовательно, и во всей экономике США. В этой главе рассматриваются международная торговля и прямое иностранное инвестирование в услуги, окружающая среда, в которой действуют глобальные сервисные организации, различные формы глобализации и современные тенденции в глобализации услуг.

Международная торговля была бы невозможна без услуг. Это верно как для услуг, предоставляемых на внутреннем рынке, так и на международной арене. Основными видами услуг, предусмотренных для международного обмена товарами и услугами, являются транспортировка, телекоммуникации, страхование, юридическое и банковское обслуживание. Когда эти услуги используются внутренней компанией для экспорта товаров или услуг в другую страну или иностранной компанией, импортирующей товары или услуги в Соединенные Штаты, считается, что ими торгуют на международном уровне. Например, если американское пароходство транспортирует станки, проданные России американским производителем, — это экспорт услуг транспортировки в Россию. Или если русское пароходство транспортирует эти станки, тогда русская компания экспортирует услуги транспортировки в Соединенные Штаты. Аналогично этому компании, которые страхуют отгрузку, предоставляют кредит для покупки, фонды передачи и средства связи для осуществления перевозки товаров между торгующими компаниями, — все они вовлечены в международную торговлю. Теперь понятно, почему международная торговля не могла бы существовать без услуг. В этих примерах услуги вовлечены в международную торговлю косвенно. Конечно, такое возможно и для услуг, которые экспортируются или импортируются напрямую. Например, американский кинопродюсер, который продает европейские права показа своего фильма кинодистрибыотору из Англии, экспортирует тем самым саму услугу. Американский производитель автомобилей, который нанимает па работу итальянского дизайнера для создания новой модели, импортирует услугу из Италии. Короче говоря, когда услуги покупаются у иностранцев или продаются им, услуга продается на международном уровне. За последние несколько десятилетий долларовый объем международной торговли в области услуг постоянно увеличивался. Для этого увеличения существуют две основные причины: общее увеличение спроса на услуги во многих странах и общее увеличение объема торговли товарами.

ОБЩЕЕ УВЕЛИЧЕНИЕ СПРОСА НА УСЛУГИ

200 100

Товары Услуги Экспорт • 1960

Товары

Услуги

Импорт I 1997

Источник: Economic Report of the President. 1997 (Washington. DC, United Slates Government Printing Office. 1997): and L.S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis and Bureau tif the Census. Survey of Current Business (May 1998). Рис. 4.1. Рост товаров и услуг в международной торговле С III Л

Во многих странах экономическая роль услуг в течение десятилетий устойчиво росла. В промышленных государствах в начале 1990-х доля услуг в ВВП превышала 65% и достигала значительной величины в других странах. Домашние хозяйства и фирмы требовали большего количества услуг и лучшего их качества. Такое увеличение спроса объясняется четырьмя направлениями развития:* растущей потребностью в услугах вообще, дезинтеграцией услуг, прежде осуществляемых внутренними силами, и переносом части работы на внешних продавцов специализированных услуг, приватизацией государственного обслуживания и прогрессом в компьютерных и телекоммуникационных технологиях. Растущая потребность в услугах. Во многих странах достигнут высокий уровень жизни, что ведет ко многим переменам в образе жизни рядовых граждан: урбанизации, более высокому спросу на путешествия, отдых, развлечения, спросу на меди-

94

Часть первая • Понимание услуг

цинские услуги более высокого качества и высокому спросу на местные услуги, Бизнес также требует большего разнообразия услуг. Так как конкуренция становится более интенсивной, спрос на рекламу, консультирование, юридические и инвестиционные услуги увеличивается, создавая новые благоприятные условия для американских компаний в тех странах. Например, страны бывшего Советского блока имеют небольшой опыт в области рекламы, бухгалтерских/консультационных или инвестиционных банковских услуг. Следовательно, опытные международные сервисные организации могут найти там ненасыщенный рынок. К тому же, так как сложность и технологическая фальсификация товаров постоянно растет, спрос па дизайн, обучение и техническое обслуживание увеличивается. Регулярные изменения и технологический прогресс также ведут к созданию новых услуг, таких как. например, утилизация опасных отходов или услуги тестирования. Дезинтеграция действий обслуживания. Многие домашние хозяйства в развитых, равно как и в развивающихся странах, являются домашними хозяйствами с Двойной карьерой (т. е. и муж и жена заняты профессиональным ростом). Именно этот фактор совместно с возрастанием благосостояния людей создает необходимость и способность приобретать те услуги, которые прежде выполнялись членами домашнего хозяйства. Это одна из причин экспансии американского быстрого питания на рынки сбыта многих стран. Например, в 1999 г. у Domino's Pizza было 1744 магазина в 62 странах. Подобно этому, .многие виды бизнеса требуют привлечения внешних организаций к выполнению некритичных видов услуг, которые прежде выполнялись внутренними средствами: обработка платежных ведомостей, безопасность, услуги охраны и техническое обслуживание офисов. Во многих случаях главной причиной дезинтеграции является экономия, которую обеспечивают специализированные сервисные организации, способные достичь обусловленной ростом масштаба производства экономии в некоторых аспектах действия своих услуг посредством стандартизации и за счет приобретения оборудования оптом. Приватизация государственных услуг. Третьей причиной увеличившегося спроса на услуги является приватизация некоторых государственных услуг — как в промышленных, так и в развивающихся странах. Например, в странах бывшего Советского блока активно развивается приватизация средств телекоммуникации, здравоохранения и образования. Прогресс в компьютерных и телекоммуникационных технологиях. Прогресс в компьютерной технике и телекоммуникационных сетях оказывает значительное воздействие на торговлю услугами; эти разработки упростили торговлю, увеличив скорость обмена информацией и создав благоприятные возможности для новых услуг. Наиболее очевидно это воздействие на те услуги, в основе которых лежит обмен информацией и процесс обработки, сбор и распространение новостей и финансовых данных и распределение баз данных и программного обеспечения. Эти разработки приводят не только к увеличению торговли, но и к увеличению прямых иностранных инвестиций в услуги. Из-за изменений в доходах и образе жизни и посредством дезинтеграции, — так как спрос на различные услуги в каж-

Глава 4 • Глобализация услуг менеджмент услуг на международной арене

95

дой стране увеличивается, — эти рынки становятся более привлекательными для международных сервисных компаний. До приватизации многие рынки услуг, такие как телекоммуникации, образование и здравоохранение, не были открыты для конкуренции, — они были главным образом правительственными монополиями. Теперь, когда эти монополии исчезают, их рынки становятся не только конкурентоспособными, но и открываются для международных фирм.

УВЕЛИЧЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ ТОВАРАМИ Так как объем международной торговли увеличивается, увеличивается и спрос на определенные услуги. Транспортировка, коммуникация, страхование, банковские и юридические услуги являются наиболее важными услугами, потребность в которых испытывает международная торговля. Товары, которыми торгуют на международном уровне, должны транспортироваться морскими судами, поездами, грузовиками или самолетами. Иногда людям, вовлеченным в торговлю, необходимо ездит), в другие страны, и они могут воспользоваться для этой цели услугами бюро путешествий. Коммуникация является основой для торгующих партнеров; компании, которые предоставляют телефонные и телеграфные услуги, разносят почту или обеспечивают услугами курьера, делают коммуникацию возможной. Товары, отправленные из одной страны в другую, должны быть застрахованы от повреждений и воровства; следовательно, существует потребность в услугах страховых компаний. Трансфер товаров или услуг в одном направлении требует трансфера денег в обратном направлении, и банки делают этот трансфер возможным. Появляется потребность в услугах юристов для того, чтобы подготовить необходимые документы для осуществления торговли между двумя сторонами и предусмотреть решение многих проблем, связанных с законами и инструкциями вовлеченных стран. В дополнение к этому необходимы многие другие сервисные работники — профессиональные рекламодатели, бухгалтеры, таможенные эксперты, переводчики и т. д.

4.3. ПОЧЕМУ СЕРВИСНЫЕ КОМПАНИИ ИДУТ ПО ПУТИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ В этом разделе рассматриваются причины глобализации сервисных компаний посредством международной торговли или прямых иностранных инвестиций. Краткие определения некоторых важных терминов представлены в табл. 4.1. Как видно из этих определений, наиболее важные различия между разными типами компаний заключаются в их конкурентоспособных стратегиях и в том, как они организованы. Памятуя об этих различиях, мы будем использовать термины «глобализация» и «интернационализация» попеременно, предполагая, что такая компания может в конечном счете развиться до «глобальной» или даже «транснациональной» корпорации. Компании вклалывают капитал и другие страны, чтобы уменьшить свои затраты, расширить рынки или обеспечить стратегическое движение. Так как внутренние

96

Часть первая • Понимание услуг

рынки становятся насыщенными, многие сервисные компании в поисках благоприятных возможностей для своего бизнеса смотрят за границу. Многие сервисные комПанин уверены, что успех на внутреннем рынке после некоторой модификации сервисной концепции и/или системы доставки может быть перенесен на иностранные рынки. Это предположение небесспорно, так как многие международные компании обнаруживают значительные проблемы на пути глобализации. Лавлок (Lovelock) и Йип (Yip) выделяют восемь причин глобализации сервисных фирм.?

ОБЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ Теодор Лсвитт (Teodore Levitt), вероятно, был первым, кто выделил тенденцию к гомогенизации вкусов покупателей во всем мире. Он писал: «Повсюду все становится все более похожим, поскольку всемирная структура предпочтений неуклонно гомогенизируется».0 Потребительские услуги, которые являются верными кандидатами к общей для многих стран стандартизации, ограничены для тех услуг, которые не вовлекают покупателей или когда вовлечение покупателей может быть строго коптроТаблица 4.1 Классификация фирм с точки зрения международной перспективы Внутреннее предприятие Действует в пределах границ cuocii собственной страны; покупает Главным образов у внутренних поставщиков и продает Внутренним покупателям

Экспортер/Им портер Экспортер продает свои товары и услуги в другие страны, обычно через независимых дистрибьюторов. Импортер продает продукты иностранным компаний в своей собственной стране

Международное предприятие Имеет в других странах средства обслуживания и организации по продаже, дистрибьюини и/или производству. Отдельные единицы в других странах действуют независимо Друг от друга и конкурируют с местными компаниями. Однако стратегия, технология и размещение ресурсов централизованы. Технологический трансфер составляет основу взаимоотношений между главными офисами и отдельными единицами

Многонациональное предприятие Точная копия компании создается п разных странах, и каждая управляется местными менеджерами. Многонациональная компания желает выглядеть как национальная компания и таким образом получает конкурентоспособное преимуществе. Внутренние действия дополняются глобально исходящими ресурсами, навыками и технологией

Глобальное предприятие Видит весь мир кик единый рынок л свои действии на этом рынке как единое действие. Оно стандарт из про нал о глобальные продукты. Его продукты могут повсюду производиться и продаваться но всему миру. У него есть одна стратегия для координации и централизации Своей всемирной конкуренции и действий

Транснациональная корпорация Сочетает преимущества международной, многонациональной и глобальной корпораций: у нее ecTii способность технологического международного трансфера, обратная связь на местах и квалификация глобальных предприятий. Другими словами, транснациональная корпорация пытается превзойти других сразу ii трех формах

97 Глава 4 •

яируемо и когда специализация может быть ограничена сервисной компанией. Услуги быстрого питания и авиалиний являются двумя примерами глобальных услуг; в обоих случаях вовлечение покупателей строго контролируется и выбор ограничен специализацией. Некоторые сервисные компании имеют благоприятную возможность предлагать стандартную ключевую услугу и добавлять к ней национальные особенности посредством тщательного отбора дополнительных служб. Например, Club Med может использовать местных конферансье в дополнение к своей основной услуге, Club Med Vacation.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ Когда глобальная торговая фирма открывает магазин в зарубежной стране, за ней следуют некоторые сервисные компании. Именно так поступила бухгалтерская фирма Coopers & Lybrand, когда компания Ford Molars основала предприятие в Венгрии.7 К тому же многие американские путешественники чувствуют себя более комфортно в зарубежном аналоге McDonald, нежели в местном ресторане, и предпочитают арендовать автомобиль в американской компании.

ГЛОБАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ Интернет создал глобальный канал для продажи и размещения многих товаров и услуг. Услуги — банковские, развлекательные, программного обеспечения и бюро путешествий — могут быть приобретены через этот электронный канал. Следовательно, даже очень маленькие сервисные компании имеют возможность предложить свои услуги через Интернет без фиксирования своего физического присутствия в других странах.

ГЛОБАЛЬНАЯ ЭКОНОМИЯ, ОБУСЛОВЛЕННАЯ РОСТОМ МАСШТАБА ПРОИЗВОДСТВА Услуги обеспечивают экономию, обусловленную ростом масштаба производства, благоприятными возможностями. Главной причиной этого является тот факт, что спрос на большинство услуг географически рассеян; следовательно, построение крупных средств обслуживания для того, чтобы добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства, обычно невозможно. Во многих случаях возможность услуги и найма рабочей силы превышает средний спрос. Следовательно, неиспользованная мощность не предусматривается в средствах обслуживания. Когда экономия, обусловленная ростом масштаба производства, становится возможной, для сервисной организации возникает стимул идти по пути глобализации.

БЛАГОПРИЯТНАЯ ЛОГИСТИКА Расходы на путешествия и транспортирование уже многие годы идут на убыль. Это сделало некоторые прежде недоступные услуги экономически достижимыми для людей разных стран. Более низкие затраты на путешествия воздушным путем

Часть первая • Понимание услуг

98

привели к развитию туризма во всем мире. Некоторые специализированные услуги развитых стран — здравоохранение и высшее образование — также стали доступными недавно появившемуся среднему классу во многих развивающихся странах. Например, лондонские больницы привлекают пациентов с Ближнего Востока, американские больницы и врачи привлекают пациентов, а американские университеты — студентов со всего мира.

Глава 4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

99

ния может предложить кредитную карточку, но если эта карточка не принадлежит одной из успешно действующих рабочих сетей (а именно Visa, MasterCard, American Express), у них нет больших шансов на успех. Организация такой рабочей сети является очень дорогостоящим предприятием. Однако упомянутые компании в зарубежных странах могут предоставлять услуги с относительной простотой благодаря уже существующей рабочей сети, управленческому опыту и ноу-хау, накопленным за многие годы работы на международных рынках.

ПРОГРЕСС В ТЕХНОЛОГИИ Для многих фирм, которые обрабатывают или используют информацию, новые компьютерные и телекоммуникационные технологии не только устранили некоторые барьеры для интернационализации услуг, они также создали благоприятные условия для новых услуг и новых форм их производства и доставки. Они также вносят вклад в прямое иностранное инвестирование в сервисные отрасли. Например: Вокруг Бангалора (Bangalore) Индия построила процветающую индустрию программного обеспечения. Ее экспорт в период с 1990 по 1993 г. увеличился более чем вдвое: до $270 млн. Индийские фирмы сейчас привлекаются для работы в качестве вспомогательного офиса и международными авиалиниями, например, Swissair и British Airways. Некоторые пейджинговые услуги Гонконга комплектуются в Китае. В Перте (Perth), на западе Австралии, управляющие системы EMS отслеживают кондиционирование воздуха, освещение, лифты и систему безопасности в деловых кварталах Сингапура, Малайзии, Шри Ланки, Индонезии и Тайваня.8

ПРАВИТЕЛЬСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ИНСТРУКЦИИ Правительства иногда ограничивают торговлю и прямые иностранные инвестиции в свои страны. Для этих целей существует много инструментов: тарифы и квоты на импорт, экспортные субсидии для внутренних компаний, требования местного законодательства, ограничения потока капитала и ограничения, касающиеся права собственности. В большинстве случаев главной причиной таких ограничений является стремление защитить местные фирмы от иностранных компаний и улучшить торговый баланс. Наложение ограничений может уменьшить и торговлю, и прямое иностранное инвестирование. Напротив, сокращение таких ограничений стимулирует глобализацию услуг. Современная всемирная тенденция заключается именно в этом.

ПЕРЕДАВАЕМОЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Очень важной причиной того, что многие сервисные компании идут путем глобализации, является способность переносить свои успешные концепции услуг и систему доставки в зарубежные страны. Когда сервисные компании разрабатывают новую услугу или систему ее доставки, у них нет защиты патента, которую имеют производители товаров. Их преимущество заключается в рабочей сети, которой они владеют, и ноу-хау в области менеджмента; иначе практически любая услуга или система доставки может быть имитирована. Например, любой банк или финансовая Компа-

4.4. ГЛОБАЛЬНАЯ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА В СФЕРЕ БИЗНЕСА УСЛУГ Любая компания, выходящая на международную арену бизнеса в роли экспортера, импортера или прямого иностранного инвестора, должна иметь информацию о среде, в которой она собирается действовать, — например, о политических условиях (роль правительства; экономическая, социальная и культурная окружающая среда) и технологических условиях. В большинстве случаев международные компании не могут изменить эти условия, поэтому должны принимать их и учиться уменьшать свои риски с учетом местной специфики. Часто успех на глобальных рынках зависит от этих условий и от того, насколько хорошо иностранные компании адаптируются к ним. Сервисная компания с глобальными устремлениями должна думать, действовать и вести себя глобально. Глобальная компания должна помнить, что контакт предполагается не с единственной культурой, единственной религией или единственным набором правил и инструкций, поэтому она должна отказаться от своего национального подхода к услуге. Роберт Эйлинг (Robert Ayling), главный руководи-

тель British Always, который пытается трансформировать свою компанию в глобальную авиалинию, говорит: «Мы не хотим, чтобы слишком настойчивое продвижение британской авиалинии вызвано у людей отвращение».9 Факторы окружающей среды мы обсудим в следующих параграфах. Политические условия. Прежде чем начинать действия или инвестирование в какую-либо страну, все международные компании оценивают ее политическую стабильность. Политическая нестабильность — гражданская война или правительство с неопределенным будущим — существенно увеличивает риски для международной компании. Роль правительств. Правительства могут накладывать ограничения на торговлю и прямые иностранные инвестиции. Главной задачей таких ограничений является максимизация выгод от международной торговли при минимуме риска (в том числе риска национальной безопасности). Например, правительства часто обязывают зарубежные компании находить местных партнеров. Другим общим требованием является то, что международная компания обязана нанимать на работу определенную часть местных служащих и устанавливать для них обучающие программы. Правительства могут также вводить требования лицензирования.

100

Часть первая • Понимание услуг

Экономическая окружающая среда. В общем, спрос на услуги возрастает по мере роста уровня дохода. Международные сервисные компании, когда оценивают привлекательность нового рынка, обращают внимание на такие статистические данные, как ВВП. Столь же важным является текущий уровень экономического развития и предвидение будущего экономики в стране-кандидате. Наконец, интенсивность конкуренции в индустрии является другим важным фактором, который принимается во внимание прежде, чем вкладывать инвестиции в зарубежную страну. Социальная и культурная окружающая среда. Понимание культурной и социальной окружающей среды в конкретной стране является очень важным фактором для сервисных менеджеров, которые вовлекаются в контакт с покупателем. Если система оказания услуг спроектирована без учета социальных и культурных норм страны-хозяина, это может обернуться столкновением культур и убытками для сервисной компании. Технологическая окружающая среда. Доставка высококачественной надежной услуги зависит от существования надежной и современной коммуникационной инфраструктуры. Очень важной является также хорошо разработанная система финансовых услуг.

4.5, ФОРМЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ Сервисные компании, подобно фирмам-изготовителям, могут входить в мир международного бизнеса в нескольких формах.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ Экспорт/импорт. Когда сервисная компания продает услугу жителю зарубежной страны, это является экспортом услуги. Аналогично, когда отдельный житель страны покупает услуг;' у зарубежной компании, это является импортом услуги. Характер услуг (специфика, неосязаемость, неотделимость от источника, несохранясмость, непостоянство качества, контакте покупателем и его вовлечение) накладывает ограничения на благоприятные возможности для импорта/экспорта услуг. Услуги, базирующиеся на знаниях и информации, или услуги, доставка которых не зависит от расстояния, вероятней всего, будут более востребованы. Некоторые из этих услуг воплощены в виде материальных продуктов: музыка на компакт-дисках (CD), видеозаписи кинофильмов и программное обеспечение на дисках или CD-ROM. Например, инженеры-программисты в Бангалоре, Индия, экспортируют свои услуги клиентам, находящимся в разных уголках земного шара. Существуют и другие формы торговли услугами. Туристы, выезжающие в другие страны, импортируют услугу той страны, которую посещают. Поездка сервисного работника в страну покупателя услуги является другой формой экспорта/импорта, например поездка консультанта в другую страну для проведения семинара или выполнения консультационных услуг.

Глава 4 • Глобализация услуг, менеджмент услуг на международной арене

101

Лицензирование/франчайзинг. Лицензирование — это соглашение между двумя компаниями, которое дает одной (лицо, получающее разрешение) право производить и продавать товар или услугу, используя патенты, технологию или торговые знаки, которые принадлежат другой компании (лицо, выдающее разрешение). Компания, выдающая разрешение, получает деньги, называемые авторским гонораром. Франчайзинг является дополнительной формой международной торговли услугами. Заключение контракта на управления. Заключение контракта на управление является еще одной формой экспортирования услуг компанией, у которой есть специальная экспертиза в управлении специфической системой обслуживания. Сервисная компания поставляет ноу-хау в области управления, так же как команду менеджеров, чтобы за определенную плату запустить средства обслуживания. Заключение контрактов на управление встречается в гостиничном бизнесе, авиации и розничной торговле,

ПРЯМОЕ ИНОСТРАННОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ Когда природа услуги делает осуществление ее экспорта трудным или невозможным, у сервисной компании нет другого выбора, кроме как установить средства обслуживания в зарубежной стране для маркетинга своих услуг. Поскольку спрос на услуги растет, прямое иностранное инвестирование в услуги также выросло.10 Главное различие между международной торговлей и прямым иностранным инвестированием в области услуг заключается в тех доходах от продаж, взносах или начислениях процентов, которые собраны, когда услуги проданы иностранцам, в то время как в прямом иностранном инвестировании прибыли идут от иностранного капитала." Существует несколько интересных исключений. Например, страховая компания New York Life, которая отправляет претензии по страхованию здоровья в Ирландию. Претензии обрабатываются и возвращаются по специальным линиям телесвязи в центр по обработке данных в Нью-Йорке, откуда клиенту высылается чек или ответ. В совершенно другой индустрии компания American Airlines использует средства обслуживания в Барбадосе для того, чтобы обрабатывать данные бухгалтерского учета и купоны от билетов. В обоих случаях средства обслуживания в зарубежных странах были установлены скорее для того, чтобы уменьшить трудовые затраты, нежели получать прибыли от зарубежного инвестирования. Независимо от того, какой может быть цель, прямое иностранное инвестирование подразумевает учреждение и укомплектование персоналом средств обслуживания в другой стране, а следовательно, берет на себя большее количество рисков, чем экспорт.^ Прямое иностранное инвестирование может иметь одну из нескольких форм. Компания, имеющая минимальную часть собственности иностранной компании, является одной формой прямого инвестирования; инвестор может иметь какое-то право голоса в менеджменте компании, но не управляет самим предприятием. Второй формой может быть владение равной частью собственности и третьей — владение основной частью собственности, которое дает международной фирме право решающего голоса. Во всех этих формах собственность, менеджмент и рис-

102

Часть первая * Понимание услуг

ки делятся между двумя или более компаниями. Наконец, полное владение собственностью компании в зарубежной стране является четвертой формой прямого инвестирования; это такая форма, в которой инвестор обладает всеми правами в управлении компанией и принимает на себя все риски делового предприятия.

АЛЬЯНСЫ В секторе услуг начиная с 1990-х гг. наблюдается рост количества альянсов между разными компаниями, включая конкурентов. Большинство этих альянсов не подразумевают простой обмен капиталом, а направляют усилия на совместное использование ресурсов альянса. Во многих случаях партнеры дополняют друг друга в своих обязанностях. К примеру, в июле.1996 г. компании Microsoft и АТ&Тобъявили о дистрибьюторском альянсе; они договорились лродавать продукты друг друга. Согласно договору А Г&Т будет продвигать программное обеспечение Интернет-браузера от Microsoft пользователям услуги доступа AT&T к всемирной сети Интернет.13 Альянс Microsoft с NBC в создании канала новостей MS NBC также хорошо известен. В индустрии авиалиний альянсы приобретают еще большее распространение. Один из недавних альянсов, Star Alliance, был образован в 1997 г. и сформировал сеть из пяти главных международных авиалиний: United, Air Canada, Lufthansa, Scandinavian (SAS) и Thai. На протяжении 1990-х гг. было организовано много альянсов, включая альянс между Delta, Swissair, Sabena, Austrian Airlines; между Northwest и KLM Royal Dutch Airlines и между American Airlines и British Airways. Такие альянсы дают каждому партнеру доступ к сети маршрутов других, дают возможность разделять пассажиров и доходы и позволяют им координировать свои расписания, стоимость проезда, скидки, программы частого перелета и даже некоторые наземные 1 операции. * Для пассажиров эти альянсы могут означать легкие связи (включая перемещения багажа между рейсами) с конечными пунктами назначения во всем мире.

ТЕНДЕНЦИИ В ГЛОБАЛИЗАЦИИ УСЛУГ Наше обсуждение глобализации услуг показало, что некоторые услуги могут продаваться легче, чем другие, а некоторые услуги могут быть созданы для жителей другой страны только посредством наличия средств обслуживания в этой стране. В этом разделе будут идентифицированы современные тенденции в глобализации специфических групп услуг, т. с. определено, какая группа услуг имеет тенденцию к глобализации через международную торговлю, а какая — через прямое иностранное инвестирование. Вандсрмерве (Vandermerwe) и Чадвик (Cliadwick) выделили шесть групп услуг в пересчете их потенциала для глобализации и те формы глобализации, которые они принимают.13 Чтобы сгруппировать услуги, были использованы два измерения: «относительное привлечение товаров» и «степень взаимодействия потребитель/производитель!- (см. рис. 4.2). Первое измерение представляет степень, до которой взаимодействие между сервисным работником и потребителем является существенным для доставки услуги.

Глава 4 • Глобализация услуг менеджмент услуг на международной арене

103

Сектор 1. Низкие товары /Низкие взаимодействия. Первая группа состоит из «чистых» услуг, для которых взаимодействие потребитель/производитель минимально, и роль, которую играют товары в своей доставке, незначительна. Такие услуги ограничивают потенциал для глобализации, потому что могут существовать в любой стране, а потенциал прибыли слишком мал для международной компании на таком рынке. Сектор 2. Средние товары/Низкие взаимодействия. В этой группе есть услуги, которые требуют некоторых взаимодействий, а товары играют значительную роль. У этой группы более высокий потенциал для глобализации из-за той легкости, с которой сопутствующие товары могут быть взяты в зарубежные страны. Сектор 3. Высокие товары/Низкие взаимодействия. Услуги в этом секторе либо воплощены в товарах, либо могут быть переданы через телекоммуникационную сеть, и они требуют незначительного — если вообще требуют — взаимодействия между потребителем и производителем. Они представляют собой самые легкие для экспорта услуги. Сектор 4. Низкие товары/Высокие взаимодействия. Большинство услуг в этой группе являются профессиональными услугами и характеризуются высоким взаимодействием между работником и клиентом, хотя товары не играют видной роли в своей доставке. Глобализация этих услуг требует от людей передвижения; обычно сервисный работник едет в страну клиента или постоянно присутствует в стране клиента, обычно в форме отделения или филиала сервисной компании. Сектор 5. Средние товары/Высокие взаимодействия. Взаимодействие потребитель/производитель является важным в этой группе услуг, и товары играют довольно значительную роль. Телекоммуникационные средства и технология также важны в доставке этих услуг. Глобализация может быть в разных формах: прямого иностранного инвестирования, франчайзинга, лицензирования или заключения контракта управления. Сектор 6. Высокие товары/Высокие взаимодействия. Оба измерения находятся на своих самых высоких уровнях в этой группе услуг, а телекоммуникационные сети и технология, в общем, играют весьма значительную роль в доставке. Потенциал для глобализации у этой группы увеличивается по мере прогресса в технологии. На первый взгляд у услуг есть тенденция к тому, чтобы быть отнесенными в одну из трех форм глобализации (см. рис. 4.2). Первая группа включает «пригодные для экспорта» услуги и состоит из услуг, воплощенных в товары. Такая форма требует весьма незначительного инвестирования и присутствия в стране назначения: это также вовлекает очень незначительное управление дистрибыоцией и использованием услуги. Вторая группа состоит из услуг, которые могут идти по пути глобализации с относительной легкостью через франчайзинг, лицензирование или заключение контракта на управление. Такая форма требует некоторого присутствия; обычно менеджеры из сервисной компании размещены в зарубежной стране для того, чтобы доставлять услугу, и это может требовать некоторого инвестирования. Прямое иностранное инвестирование, кажется, должно быть наиболее подходящей формой для третьей группы услуг.

104

Глава 4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

Часть первая • П
. Эти карточки выдаются только при выходе на взлетную полосу, чтобы упразднить использование дорогой компьютерной сети аэропорта. Пассажиры выходят на посадку группами по 30 человек. Правила компании о ручном багаже строго обязывают ускорить процесс посадки. Ручная кладь любого пассажира, не удовлетворяющая требуемым размерам, снабжается ярлыком при выходе на взлетную полосу и оправляется в багажный отсек грузового самолета. Когда пассажиры поднимаются на борт самолета, они занимают любые имеющиеся в распоряжении места. Стюардессы помогают пассажирам разместить ручной багаж. Услуги, предлагаемые на борту, ограничиваются арахисом и напитками, это упрощает обслуживание самолета и снижает затраты. Практика перекрестного использования сотрудников делает каждое рабочее место компании высокопроизводительным и создает сильную командную атмосферу. Низ к о затратная структура Southwest Airlines вместе с высоким коэффициентом загрузки самолета и высокой потребительской удовлетворенностью привела к значительному успеху и имиджу единственной прибыльной авиалинии в начале 1990-х гг. с чистой прибылью, равной 5% или даже больше.

фициент посадки (число пассажиров в минуту), время обработки багажа и время других услуг. Если авиалиния снизит Бремя нахождения самолетов на земле, ей потребуется меньше взлетных полос и меньше наземного оборудования. Если она сможет увеличить коэффициент использования самолетов, она увеличит доход, получаемый от каждого самолета. Southwest Airlines, например, отправляет свои самолеты в рейс в течение 11 часов в день. «Shuttle by United» включила этот результат в свои цели.

РАЗРАБОТКА ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ «Мы твердо убеждены, что если мы будем делать то, что подходит нашим потребителям и нашим сотрудникам, стоимость акций станет максимальной.* Это видение челночных рейсов переводится в план реализации проекта 22 перекрестнофункциональными командами сотрудников United. Согласно мнению Роно Дутта, вице-президента отдела челночных рейсов, их задачей была организация челночных рейсов как «удобной для потребителя и не создающей трудностей» услуги, создание «сильной основы для приверженности потребителей», воспитание в сотрудниках чувства собственности и увлеченности и, наконец, достижение высокой прибыльности. Б течение двухмесячного периода эти команды разрабатывали операционные процедуры (сценарии челночных рейсов) от начала до конца всего процесса. К тому же авиалиния создала городские команды для разработки плана общественной осведомленности, нацеленного на определенные слои общества. Эти «городские» команды обычно состояли из стюардессы, пилота, работника отдела по управлению багажом, агента по резервированию билетов и руководителя отдела по продаже билетов, которые жили в определенном городском районе. Вовлечение бортового обслуживающего персонала в разработку новой услуги было радикально новой практикой по сравнению с прошлой деятельностью компании United.

ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ Чтобы конкурировать с Southwest Airlines, United необходимо было достичь прибыльности при цене билетов Southwest. Компания попросила рабочие команды увеличить коэффициент использования самолетов, ч го подразумевало снижение времени, которое самолеты находились в аэропорту. На оборотное время влияет несколько факторов: коэффициент высадки (число пассажиров в минуту), коэф-

283

ИСХОДНЫЙ ПРОЦЕСС Перед разработкой программы «Shuttle by United» команды анализировали существующие процедуры компаний United \i Southwest Airlines. Они выполняли детальный анализ времени, необходимого для высадки, посадки, обработки багажа и заправки горючим. Результаты служили основой для разработки «Shuttle by United*. При покупке билетов на регулярные рейсы United пассажиры получали определенные места и, по требованию, посадочные талоны. Семьи с детьми, дети, путешествующие одни, и люди, которым нужна дополнительная помощь, пропускались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры первого класса и привилегированные пассажиры (высший уровень программы для постоянных пассажиров United). После этого занимались остальные места в следующем порядке: сначала на посадку пропускались пассажиры третьего, хвостового салона, затем пассажиры среднего салона и, наконец, пассажиры первого салона. Компания United ограничивала ручную кладь до двух сумок на человека, но не придерживалась строгих правил относительно размеров багажа. Стюардесса приветствовала пассажиров по мере того, как они поднимались на борт самолета, в то время как другие стюардессы оказывали бортовые услуги в салонах. Стюардесса должна сама ограничивать ручную кладь пассажиров, но Может позвать для помощи заведующего отделом по управлению багажом. Команды United выполняют анализ времени на основе различных составляющих элементов наземного обслуживания как компании United, так и компании Southwest Airlines. Оба исследования проводятся на 737-моделях самолетов, используя анализ работы одного трапа. Southwest Airlines и United имеют одинаковое время высадки (17 пассажиров в минуту), но команда заметила, что Southwest Airlines имеет время посадки, равное 11 пассажирам в минуту, в то время как United — только 8,5. Когда самолеты прибывали на взлетную полосу, дверь самолета открывалась, выпуская пассажиров. Компании Southwest Airlines требовалось полминуты, чтобы открыть дверь, в то время как United требовалась одна минута. В распоряжении компании Southwest Airlines на взлетной полосе имелся агент, который ждал на трапе для того, чтобы встретить самолет и открыть дверь, в то время как у компании United этот работник часто должен был вызываться, так как он выполнял Другие обязанности. Когда дверь открывалась, пассажиры спускались (6 минут у каждой авиалинии) и бортовой экипаж делал небольшую уборку салонов. Затем на посадку выходили отправляющиеся пассажиры: наблюдения показали, что при [*/£ загрузке самолета посадка занимает у Southwest Airlines 12,5 минуты, а у

284 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

United — 14,2 минуты. Наконец, экипаж просит пассажиров пристегнуть ремни и закрывает дверь. Этот процесс занимает 2,5 минуты у обеих авиалиний. Весь процесс посадки пассажиров занимает у United приблизительно 23,7 минут по сравнению с 21,5 минутой у компании Southwest Airlines. Обслуживание у перрона аэропорта состоит из обработки багажа и заправки топливом. Допускалось, что самолет имеет 128 мест с 80% загрузкой рейса, 0,9 сумок на одного пассажира и 500 фунтов груза. Процесс управления багажом это последовательность операций из б шагов: (1) открытие дверей и установка погрузочного ленточного конвейера (3,0 минуты), (2) разгрузка сумок (7 минут), (3) разгрузка груза (1,7 минут), (4) загрузка основы (7,7 минуты), (5) загрузка груза (1,7 минуты), (6) перемещение погрузочного ленточного конвейера и закрытие дверей (3 минуты). Процесс по погрузочно-разгрузочным работам с багажом занимает приблизительно 24,8 минут. Процесс заправки топливом происходит одновременно и обычно короче, чем процедура погрузки-разгрузки багажа.

ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА (МОДЕРНИЗАЦИИ КОМПАНИИ) Текущая перепланировка процессов United проходит очень медленно. Анализ времени показал, что метод свободного выбора мест компании Southwest Airlines делает процесс более быстрым, чем при использовании подхода заранее назначенных мест компании United. Однако многим пассажирам не нравится борьба за лучшие места. Даже при использовании метода свободного выбора Southwest Airline, при посадке все еще происходят заторы. Большинство пассажиров предпочитают места в проходе или у иллюминатора, для всех опоздавших пассажиров остаются места в середине. Они или пробираются через пассажиров, которые сидят с краю, или просят их встать, чтобы они могли пройти, создавая тем самым пробку в проходе. К тому же пробки возникают тогда, когда пассажиры укладывают свой багаж на верхние полки. Компания Southwest Airlines предвидела эту проблему, и ее стюардессы активно помогают пассажирам укладывать ручной багаж. Команда United провела эксперимент, оставив 40 доступных мест для свободного выбора пассажиров. Результат показал, что места без номеров снизили время посадки в среднем с 14,2 минут до 13,3 минут, но это все еще было больше, чем время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам, а отзывы пассажиров в основном были неблагоприятными. Команда сотрудников решила, что нужна «мышеловка получше». На собрании команды инженер по организации производства, который работал в транспортной компании перевозок на грузовиках, отметил, что грузовики, чтобы минимизировать время загрузки, загружаются вдоль и поперек. Нельзя ли ту же самую концепцию применить к самолетам? Первоначальная реакция на его идею не была восторженной, но компания решила попробовать применить ее на практике. Пассажиры, занимающие места у иллюминатора, первыми пропускались на посадку, за ними пропускались пассажиры с местами по середине, и наконец, — пассажиры, занимающие места у прохода.

г ава 8

285

* Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

Процесс посадки под кодовым названием WILMA (window-middlc-aisle — иллюмпнатор-середина-проход), чтобы определить порядок мест1, использовал зоны. Номера зон автематически назначались и распечатывались на посадочных талонах. Места зоны 1 — зто места у иллюминатора с правой стороны самолета; зона 2 — места у иллюминатора с левой стороны самолета; зона 3 — места посередине справа; зона 4 — места посередине слева; зона 5 — места у прохода справа; зона 6 — места v прохода слева. Пассажиры зон 1 и 2 пропускались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры зон 3 и 4 и затем следовали пассажиры зон 5 и 6. Первым клиентам теперь не говорится о начале посадки — они начинают посадку, когда называется их зона. Однако в первую очередь посадка все еще обеспечивается пассажирам, нуждающимся в помощи. Проверка новой процедуры показала, что средний коэффициент посадки равен 11,5 пассажирам в минуту с загрузкой самолета 80%. Время посадки снизилось на 2,5 минуты до 11,7 минут (немного меньше, чем время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам). Компания United провела анализ времени выборочных полетов Southwest Airlines и сравнила с системой предварительного назначения мест своей компании и системой WILMA. Результаты (табл. 8.2) показали, что использование системы WILMA в ИТОГИ дает снижение времени посадки на 17,6%. Проблемой стали пассажиры, которые путешествовали вместе. Что произойдет, если семья с маленькими детьми получит посадочные талоны с разными Таблица 8.2

1 2

Свободный выбор мест

Заранее назначенные места United

Время WILMA

10,0 16,7

13,9

11.3

12,6

13,3

3

14,8

\8,0

13,3

4

11,8

14,7

12,4

л

11,6

13,9

13,3

6

15,0

13,8

9,G

7

13.8

14,0

13,3

8

10,2

12,7

9

12,3

10

11,7

И

12,3

12

12,9

13

10,1

14

12,3

15

12,6

Среднее

12.5

8,8 10,9 10,5

14,2

11,7

Итоговое нремя посадки при наблюдении 15 рейсов показало преимущество системы " 1LMA (иллюминатор-середина-проход). Мы допускали при анализе,.что в самолете 128 с а коэффициент загрузки пассажиров равен 80%. Все время рассчитано в минутах.

S86 Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

номерами зон? Компания United изменила алгоритм назначения зон, присваивая одинаковый номер зоны пассажирам, путешествующим вместе. Посадочные талоны с номерами зон, напечатанными крупно и ярко, выдавались всем пассажирам. Компания настроила свои принтеры так, чтобы они могли распечатывать посадочные талоны на челночные рейсы. Более того, в течение стартового периода компания выделяла карточки особым шрифтом, описывая программу «Shuttle by United» на билетных кассах и при выходе на взЛещую полосу. Перед посадкой агент объясняет по громкой связи, как осуществляется посадка па самолет по зонам, и подчеркивает важность политики ручного багажа. Пассажиры, которым требуется дополнительное время или помощь, пропускаются вперед. Пассажиры с местами в зонах 1 и 2 проходят на посадку следующими. Если работник, обслуживающий выход на взлетную полосу, замечает пассажиров, которые хотят пройти на посадку вне очереди, он вежливо просит их подождать. Затем на посадку проходят пассажиры зон 3 и 4, а за ними следуют пассажиры зон 5 и 6. Команды определили несколько факторов, которые могут нарушить процесс WILMA. Снижение стандартного отклонения от значения WILMA очень важно. Потенциально разрушительные факторы включают заранее назначенные места, ручной багаж, верхние бункеры для багажа, обслуживание напитками перед полетом и обеспечение бортовых материалов.

3. Верхние бункеры для багажа перед посадкой должны быть уже открыты, а стюардессы должны следить за тем, чтобы контейнеры были открыты во время посадки. 4. Традиционно пассажиры первого класса первыми пропускались на посадку, и перед отправлением самолета им предлагались напитки. Это вызывало определенные трудности, так как стюардессам приходилось маневрировать в потоке других пассажиров, нарушая процесс посадки. Компания United исключила услугу обслуживания напитками неред вылетом на челночных рейсах. 5. Традиционно впереди салонов первого класса размещались журналы, а подушки и одеяла располагались во всех салонах самолета. По мере того как пассажиры садятся в самолет, они останавливаются, чтобы рассмотреть журналы на стойке или взять подушку и одеяло. United на челночных рейсах стала складывать журналы на верхние полки, вне поля зрения пассажиров. Подушки и одеяла стали находиться в середине самолета и раздаваться стюардессой по требованию. Вместе с программой WILMA команды внедрили и другие сберегающие время программы, которые помогли гарантировать постоянный 20-мйнутный оборот самолетов на взлетной полосе. • Координатор полетов на трапе ждет, когда прибудет самолет. Раньше самолету приходилось ждать сотрудника. • Замена экипажа оптимизирована. Это снижает вероятность таких случаев, когда пилоты уже находятся на борту, а стюардессы еще только проходят на посадку с другого рейса (или наоборот). Из-за договорных различий между пилотами и стюардессами составление общего расписания для них значительно увеличивает издержки. Однако после некоторого сомнения команды челночных рейсов пришли к выводу о необходимости внедрить эту концепцию, так как она благоприятно влияет на своевременное выполнение работы. • Чтобы снизить время, необходимое для обеспечения самолетов материальными запасами, а также обеспечить периодичность пополнения запасов, United сильно упростила обслуживание питанием. Теперь компания предлагает только напитки и легкую закуску (арахис и печенье). В большинстве случаев в начале дня делается пополнение запасов, которых должно хватить на 6 рейсов. Решение пришло после проведения анализа рынка: на рейсах протяженностью до 750 миль пассажиры многократно подчеркивали, что своевременное обслуживание и низкие тарифы для них гораздо важнее, чем еда.

1. В исходном процессе при покупке билета пассажиры могли запрашивать посадочные талоны с номерами своих мест. В день путешествия пассажиры с заранее назначенными местами обычно приходили в последнюю минуту и заходили на посадку непоследовательно, что разрушало схему WILMA. Команда решила остановиться на лучшем из двух подходов: сохранить назначение мест — на этом настаивают постоянные пассажиры — и впускать пассажиров в аэропорт по мере регистрации. Это даст пассажирам стимул приходить в аэропорт пораньше. 2. Ручной багаж также был проблемой. Большинство авиалиний ограничивают ручной багаж пассажиров до двух сумок определенного размера, но не все ограничения обязательны. Пассажиры с двумя большими сумками, превышающими допустимые размеры, часто создают проблемы, связанные с хранением этих вещей. Пока такие пассажиры ищут место для размещения своих сумок, вынуждены ждать стоящие за ними, тем самым нарушается процесс посадки. Эти же пассажиры могут нарушить и процесс высадки, так как они пойдут против общего потока пассажиров, чтобы забрать свои вещи. Команды челночных рейсов находят несколько способов для решения этой проблемы. Ярко выделенные коробки на билетных стойках, объявления на выходе на взлетную полосу, — все это иллюстрирует максимально допустимые размеры ручного багажа. Агенты по продаже билетов и агенты, обслуживающие выход на взлетную полосу, предлагают проверить любой багаж. Чтобы ускорить этот процесс, United создала новую должность координатора полетов. Координатор полетов патрулирует территорию между аэропортом и взлетной полосой, перед посадкой он осматривает багаж и согласовывает его погрузку в самолет со специальными работниками.

287

• Стюардессы больше не используют тележки для развозки напитков. Вместо этого они разносят напитки на подносах, оставляя таким образом проходы чистыми в течение всего рейса. Ближе к копну полета, чтобы уменьшить время, необходимое на уборку при приземлении, стюардессы собирают газеты, использованные чашки и салфетки. Наземный персонал авиалинии можно разделить на «офисных» сотрудников ^агенты по продаже билетов и агент, обслуживающий территорию между аэропортом и взлетной полосой) и рабочий персонал (работники, отвечающие за по-

238

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

грузку и разгрузку багажа, сотрудники, обслуживающие салон, и механики). На челночных рейсах «офисные* сотрудники и рабочий персонал трудятся как одна команда с общими целями. Например, они совместно отвечают за своевременную отправку. Чтобы усилить командный дух, все наземные сотрудники связаны с челночными рейсами тем, что носят одинаковую униформу. Эта униформа была разработана перекрестно-функциональной командой сотрудников и состоит из красно-бел о-голубой рубашки, темных брюк или темной юбки. Общая униформа это значительный символ, особенно в крупных аэропортах. Компания United предусмотрела возможность обработки багажа таким способом, чтобы бригады могли заниматься двумя грузовыми отсеками сразу: обе двери грузового отсека открываются одновременно, у каждой работает по команде сотрудников. Этот процесс требует двух дополнительных сотрудников.

КАЧЕСТВО ВЫПОЛНЕНИЯ ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ Программа «Shuttle by United?• была запущена 1 октября 1994 г. для 92 самолетов с маршрутами туда и обратно в восьми городах Западного Побережья. К 1 ноября 1994 г. челночные полеты расширились до 130 рейсов на 12 рынках; к 1 декабря того же года - уже до 143 ежедневных рейсов на 14 рынках. Ко 2 апреля 1995 г. компания выросла до 362 рейсов на 16 рынках (табл. 8.3). Качество выполнения можно оцепить по нескольким критериям: оборотное время, коэффициент загрузки пассажирами и своевременное прибытие и отправление. Своевременное прибытие и отправление определяется по разнице между действительным Таблица 8.3 Городские, конечные пункты маршрута

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Протяженность маршрута мили, в одЕ1у сторону

22 18

22

326

С а л - Фр ;ш цн ско / JI ас - Вегас

20 18

18

414

Сан-Франциско/Онтарио

14

20

22

363

Сан -Франциско/Сан-Д иего

18

20

20

447

Сан-Франциско/Сиэтл

28

20

2ii

678

Сан-Франциско/Лос-Анджелес

58

62

G2

337

Л ос- А нджел ес/Сакраменто

10

10

10

373

Лос-Анджелес/Ок.ченд

18

18

20

337

Лос-Апджелес/Лас-Всгас

18

20

236

Окленд/Бербанк

14

14

325

О к леи л/Он тар (го

12

14

361

Окленд/Сиэтл

to

10

671

10

480

18

370

Сан-фран циско/Бербанк

Са н - Д и его/Са кра м е 11 то

10

Лос-Анджелес/Феникс количество рейсов

84

260

286

Общее количество ежедневных рейсов увеличилось за три месяца со 186 до 286 (United Airlines — «Дружелюбные небеса»).

Глава S • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

289

и планируемым прибытием или отбытием. Министерство США по транспортным вопросам определяет своевременное прибытие в пределах 14-минутного диапазона от времени по расписанию. Компания United использует 14-минутное отклонение как норматив, но вычисляет также 5-минутные и нулевые уровни отклонения. Исследования показали, что для потребителей ключевым индикатором выполнения услуги является время прибытия. Задержки при отправке кажутся несущественным по сравнению с задержкой приземления. После суровой зимы 1994 г. (которая сократила процент своевременного прибытия и отправления) в начале 1995 г. челночные рейсы снова восстановили уровень 75% прибытия в пределах 5-минутного колебания от расписания (табл. 8.4). Б течение осени 1994 г. среднее время, проводимое самолетами на земле, снизилось от 37,5 минут в октябре 1994 г. до 24,7 минут в декабре 1994 г. Компания United проводит регулярные опросы потребителей, чтобы оценить их удовлетворенность оказываемым обслуживанием. В основном потребители довольны услугой челночных рейсов, причем как пассажиры, впервые пользующиеся этой услугой, так и постоянные пассажиры были более удовлетворены челночными рейсами, чем основными услугами авиалинии (табл. 8.5). В Сан-Франциско сразу после того, как были запущены челночные рейсы, некоторые пассажиры жаловались на неудобство выхода па взлетную полосу. До челночных полетов посадка на рейсы Сан-Франциско/Лос-Анджелес производилась через выходы 68-79, а после введения челночных полетов эти рейсы использовали выходы 76-79. Пассажирам приходилось проходить дальше, теряя при этом дополнительное время и усилия. Компания United утверждала, что при использовании выходов, которые находятся дальше, на несколько минут снижается время проезда на такси, и уверяла, что при пешей прогулке время увеличивается всего на одну или две минуты. Два или три месяца спустя эти жалобы прекратились. Руководство особенно беспокоилось о реакции пассажиров, совершающих полет впервые. На нечелночных полетах таким пассажирам разрешается первыми пройти на посадку вместе с пассажирами первого класса. На челночных рейсах пассажиры, которые летят впервые, должны подниматься на посадку по зонам вместе с другими Таблица 8.4

Месяц

Октябрь 1994 Ноябрь 1994 1994 ' Р Ь Цель

Среднее Сред] сее Своевременное Коэффициент ежедневно Своевременное Своевременное пемя время, В загрузки выполненное прибытие прибытие проведенотправления ное на пассажиров количество :0э :15 ,„, отправлений ' земле 37,5 мин 69,80% 85% Щ) 92% 96% 65,10%

246

79%

86%

G3%

27,9 мин

59,1 ОЙ

283

73%

83%

54%

24,7 мин

88%

75%

С т а т и с т и к а в ы п о л н е н и я р е й с о в по п р о г р а м м е « S h u t t l e by U n i t e d » показывает уменьшение всех к о э ф ф и ц и е н т о в , к р о м е ежедневного количества о т п р а в л е н и й .

290

Часть вторая « Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг Таблица 8.5 Услуга

Общее впечатление Своевременность Вежливость Эффективность регистрации Эффективность посадки Общее впечатление от обслуживания стюардессами Дружелюбие стюардесс Обслуживание напиткам» Чистота в салоне

Пассажиры, которые Другие летят впервые пассажиры челночным рейсом челночного рейса 4,3 4,7

4,5 4.6

4,6 4,4

4,6 4,5

4,4

4,6

4,5

4,6

Пассажиры, которые летят ВПе выс Р основным рейсом 3,7 3,6 3,8

Друте пассажиры основного рейса 3,8 3,8 3,9

-

-

3,8

3,9

4,6

4,6

з,э

3,9

4,2

4,4

-

-

4,2

4,4

3,6

3,8

10/94. Опрос об удовл лвореннос ги потребителей показал, чт о потребите и были больше удовлетворены обслуживанием челночных рейсов, чем обслуживанием основных рейсов (шкала оценки: 1-5). пассажирами, но они получают льготные места. Опрос таких пассажиров показал, что 28% дали положительные отзывы, 28% нейтральные и 44% - негативные. Главная их претензия (около 30%) состояла в том, что челночные рейсы не предлагают заранее определенные места. Другие 20% жаловались на потерю первоначально существовавших привилегий. Около 10% жаловались на оплату проезда. Еще 10% раздражало изменение расчета миль программы постоянных пассажиров (на челночных рейсах пассажирам начислялись действительные мили, а не минимум 500 миль, как на других рейсах). 10% чувствовали, что обслуживание первого класса стало недостаточным для уровня первого класса, и еще 20% жаловались на другие факторы. Положительной стороной пассажиры считали своевременное выполнение, график, потенциал для улучшения, вежливых сотрудников и присвоение миль по программе «расстояние в милях — плюс». В начале опроса пассажиров челночных рейсов 94% опрошенных говорили, что они предпочтут лететь самолетами United, чем рейсами Southwest Airlines, если расписание и оплата будут одинаковыми. С другой стороны, потребителям, приверженным Southwest Airlines, нравится расположение выходов на взлетные полосы, дружелюбный персонал и льготная оплата на двоих по цене одного билета. Компания United не ожидала, что челночные рейсы уже в течение первых нескольких месяцев работы булут удовлетворять цели 20-минутного оборота на земле. Расписание полетов предоставляло в среднем 40 минут между рейсами в течение октября. Сотрудники — держатели акций решили развить навыки использования новых процедур в низко стрессовых ситуациях прежде чем достигать 20-минутной результативности. В ноябре 1994 г. United ужесточила график поле-

Глава g • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

291

тов, оставив между рейсами 35-минутный интервал. В начале 1995 г. компания снизила этот интервал в среднем уже до 25 минут. Затраты на программу «Shuttle by United» немного превышают эти же затраты компании Southwest Airlines. Компания Southwest Airlines тратит больший процент на работы по техническому обслуживанию самолетов, чем компания United, Таким образом, техническое обслуживание самолетов Southwest Airlines более дорогостоящее, чем у United, но затраты на рабочую силу, связанные с техническим обслуживанием самолетов, ниже (из источника Корпорации UAL, Заявления о доверенности, июнь 10, 1994).

НЕПРЕРЫВНОЕУЛУЧШЕНИЕ В первые девять месяцев работы челночные рейсы функционировали оченьуспешно. Трудность заключалась в том, чтобы не поддаться самоуспокоенности и улучшать процесс непрерывно, оставаясь при этом ориентированными на потребителей. С тех пор как были запущены челночные рейсы, все обслуживающие их аэропорты проводили ежедневные «срочные совещания», па которых определялись и решались перекрестно-функциональные проблемы. Более того, аэропорт и корпоративный вспомогательный персонал два раза в месяц организовывали корпоративные совещания. Компания United поощряет своих сотрудников проводить день на челночных рейсах, чтобы прикоснуться к операционной и рыночной реальности; Некоторые из вопросов во время совещаний связаны с ручным багажом, назначением мест для пассажиров, путешествующих вместе, доплатами за проезд, двойным назначением мест, точными подсчетами пассажиров и потенциальными возможностями безбилетного проезда. Разработка исходного пакета «критериев» для допустимых размеров багажа была неадекватной. Персонал, обслужи в аю щи и предвзлетную территорию, регулярно спорил с потребителями о том, какие размеры приемлемы для ручного багажа. Компания United разработала коробку, иллюстрирующую приемлемые размеры багажа, и это улучшило «интерпретацию* правил и применение багажной политики как для персонала, обслуживающего предвзлетную территорию, так и для пассажиров. Передвижение багажа с размерами выше нормы от выхода на взлетную полосу до самолета было обременительным и трудоемким. Сотрудники несли сумки по лестнице трапа по 2-4 за раз, что часто вызывало задержки. Чтобы решить эту проблему, команда аэропорта Сан-Франциско установила двигающуюся дорожку вдоль линии трапа. Для пассажиров, путешествующих вместе, назначались места на челночный рейс, когда они в первый раз регистрировались на рейс. Если эти пассажиры опаздывали и у них были билеты на место в середине или у окна, процесс посадки нарушался. Однако если большинство мест у прохода было зарегистрировано для пассажиров, путешествующих вместе, остальные пассажиры могли остаться недовольными. На рейсах с большим количеством пассажиров, путешествующих вместе, команды челночных рейсов решили оставлять для них места и так минимизировать нарушения схемы посадки WILMA. Более половины пассажиров челночных рейсов путешествуют с определенным видом льготной оплаты проезда. Боль Шинство из этих льгот не позволяет пассажирам изменить рейс или дату по-

292

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

ездки, несмотря на то что они заплатили дополнительный сбор. Пассажиры, прибывающие в аэропорт раньше, обычно хотят пройти раньше и на посадку. Так как рейсы отправляются с большой частотой, это становится обычной ситуацией, переходящей в жаркие споры при выходе на посадку. Добавление и сбор дополнительной платы стали наиболее частой причиной претензий пассажиров. Чтобы подтвердить видение челночных рейсов как полетов без трудностей, команда решила отменить дополнительную плату. Частично из-за частых полетов и короткого времени пребывания на земле несколько пассажиров терялись между рейсами и садились на неправильный рейс, В результате другой пассажир мог найти человека, сидящего на его месте. Это несколько нарушало процесс посадки, так как пассажир, совершивший ошибку, шел против потока входящих пассажиров. Решение этой проблемы заключалось в том, что агенты при выходе пассажиров на посадку проверяли их посадочные талоны прежде, чем позволить пассажирам пройти на самолет. Вторая проблема, которая потребовала такого же решения, — это необходимость определить количество пустых мест на самолете в момент отправки для того, чтобы разместить резервных пассажиров. Основная причина несоответствия зарегистрированного и действительного количества мест в салонах — это пассажиры, которые пропустили свою посадку. Чтобы привести в соответствие такие расхождения, кто-нибудь из сотрудников обычно па посадке подсчитывал пустые места, что часто приводило тс задержкам. Компания United решила проверять посадочные талоны с помощью считывающего устройства при выходе на взлетную полосу. Это устройство считывает магнитный код, нанесенный на посадочный талон, и проверяет, действительно ли пассажир совершает посадку на свой рейс. Также прибор проверяет пассажиров, уже находящихся на борту самолета, позволяя персоналу получать точную информацию о свободных местах. В духе названия WILMA команда назвала этот прибор FRED (Fast Reconciliation Enplancment Device — устройство для быстрого согласования занятых мест). Компания United в настоящее время тестирует FRED в аэропорту Сан-Франциско. Для поощрения прямого заказа билетов пассажирами и использования ими билетных средств самообслуживания, например, службы CompuServe (оперативная информационная служба United), челночные рейсы запустили электронную форму билетов с льготным тарифом $ 10 между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско в День Благодарения. С электронными продажами и покупками проездных билетов пассажиры могли зарезервировать билеты заранее и оплатить их с помощью кредитной карты. В аэропорту пассажирам выдавали посадочные талоны, когда они показывали свои кредитные карты или другие виды удостоверения личности, тем самым исключалась необходимость в распечатке билетов.

БУДУЩИЕ ПЛАНЫ Соглашение о приобретении контрольного пакета акций компании создало определенные ограничения для операций челночных рейсов. Программа «Shuttle by United ;> ограничивается 130 самолетами вида 737 в течение первых пяти лет работы. За исключением Лос-Анджелеса и Сан-Фршщиско, челночные рейсы не мо-

Гдава

8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

293

р/т совершаться между центральными городами компании United. Максимальная протяженность любого рейса составляет 750 миль. К тому же общее время полетов на челночных рейсах ограниченно 20-25% общих рейсовых часов United. Со времени запуска 1 октября 1994 г. челночные рейсы охватили несколько новых городов, включая Лас-Вегас, Феникс, Рено и Портланд. Челночные рейсы дали начало сильным ответным реакциям конкурентов, в основном в форме затяжной тарифной войны, которая изменила расклад сил наполе сражения от операционного превосходства к финансовой мощи. Программа «Shuttle by United* - это отличный пример реинжиниринга в действии. Выслушав своих потребителей, сравнив с помощью бенчмаркинга действия конкурентов и включив в процесс работы сотрудников, United продемонстрировала, что она может реализовывать свое видение выполнения в действие, а это ключ к успеху на высококонкурентном рынке. Испючпик: Sheryl Kimcs and Franklin S. Young, «The Shuttle by United,» Interfaces, vol. 27, no. 3 (May-June 1997), np. 1-13. Copyright © 1997, Institute for Operations Research and the Management Sciences.

ВОПРОСЫ 1. Какое видение деятельности было разработано для услуг челночных рейсов? Как United планировала реализовывать на практике свое видение? 2. Какова была «концепция услуги» для челночных рейсов? 3. Кто является конкурентами челночных рейсов United? Как United позицион ирует свои услуги относительно услуг конкурентов? •1. Какие из принципов разработки и создания услуг, рассмотренных в разделе 8.4, использовала команда разработчиков? Рассмотрите принципы, которые компания не использовала. Как вы думаете, почему компания не использовала эти принципы? Порекомендуете ли вы использовать эти принципы в дальнейшем? Как ей следует это сделать? 5. Какие из концепций и инструментов, рекомендованных для внедрения качества и ценности в систему обслуживания, использовала команда разработчиков? Рассмотрите концепции и инструменты, которые компания не использовала. Как вы думаете, почему компания не использовала эти концепции и инструменты? Порекомендуете ли вы использовать их в дальнейшем? Как им следует сделать это? 6. Определите шаги процесса разработки услуг, которые использовала компания United при планировании челночных рейсов. Какие сходства и различия вы увидели между процессами United и моделью Шуинга и Джонсона? 7. Определите открытые и скрытые процессы для челночных рейсов. С какой точки зрения они разработаны? 8. Определите элементы материального свидетельства обслуживания. Соответствуют ли они концепции и разработке услуг? 9. Какие критерии качества выполнения использовала компания United. Согласны ли вы, что эти критерий соответствуют предлагаемой услуге?

Глаеа 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Глава 1 4 УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ И ЧАСТНЫМИ НЕКОММЕРЧЕСКИМИ ФИРМАМИ СФЕРЫ УСЛУГ 14.1. Введение 14.2. Определение государственных и частных некоммерческих организаций 14.3. Значение государственных или частных некоммерческих организаций 14.4. Сущность организаций государственного сектора 14.5. Сущность частных некоммерческих организаций 14.6. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 14-1. Государственный парк Presque Isle Случай из практики 14-2. Ванкуверский государственный аквариум Vancouver Public Aquarium

14.1. ВВЕДЕНИЕ Американцы всех возрастов, к какой бы профессии или типу характера они ни принадлежали, постоянно создают какие-то общества. У них есть не только торговые или производственные союзы, в которых участвуют все, но и тысячи других ~ религиозных, этических, серьезных и бесполезных, временных и бессрочных, многоцелевых или узкоспециализированных обществ. Американцы устраивают праздники, учреждают частные школы, церкви, распространяют книги... Если они хотят провозгласить какую-либо истину или распространить взгляды, подкрепленные великим примером, они создают общества. Если во главе любого нового дела во Франции будет стоять правительство, а в Англии какойнибудь местный магнат, то в Соединенных Штатах вы непременно найдете во главе общество} Алексис де Токвиль (Alexis de Tocqueville), французский философ, изучавший социальные вопросы, посетил США в 1831 г. Выше была приведена цитата из его известной книги «Демократия в Америке» («Democracy in America»), Эта книга стала результатом наблюдений, сделанных им за несколько месяцев, проведенных в Америке. То, что Токвиль отметил более полутора веков назад, справедливо по сей день: американцы до сих пор создают общества для самых разных целей, но чаще всего для общественных.

543

Эти организации формируют то, что мы называем некоммерческим сектором. Разнообразие некоммерческих организаций поистине удивительно: от церкви по соседству и союза родителей и учителей до Национальной ассоциации стрелков, клубя Sierra и Американской ассоциации адвокатов (имеющих право выступать в суде). Некоммерческие организации играют такую важную роль в экономической и социальной жизни США, что их называют третьим сектором экономики: два других — это частный и государственный секторы. Государственный сектор состоит из организаций, которые создаются и управляются федеральным правительством, местными правительствами или правительствами штатов. Строго говоря, это тоже некоммерческие фирмы услуг, поэтому их иногда называют «государственными некоммерческими организациями». Остальные учреждения называют «частными некоммерческими организациями» (см. рис. 14.1). В этой книге термин государственные используется для некоммерческих организаций, которые создаются и управляются правительством любого уровня, частные же некоммерческие организации называются просто некоммерческие. В этой главе рассматриваются и те и другие. Цель главы — дать краткий обзор как государственного, так и некоммерческого сектора, а также тех требований и задач, с которыми могут столкнуться менеджеры этих секторов. Как вы увидите, задачи и требования к менеджменту обоих секторов похожи и отличны от требований частного сектора. Менеджерам государственных и некоммерческих организаций необходимы те же навыки и подготовка, что и менеджерам частных фирм. Хотя менеджеры, работающие в государственных и некоммерческих организациях, имеют в основном неэкономическое образование, некоторые выпускники бизнес-школ также работают в этих фирмах. Поэтому менеджеру сферы услуг необходимо понимать важность этих двух секторов экономики США.

14.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ЧАСТНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ Как указывалось ранее, государственный сектор состоит из органов и организаций федерального правительства, правительства штатов и местного правительства. Они создаются согласно законодательству соответствующего уровня, почти всегда финансируются за счет налогов, а иногда дополнительно за счет взносов. Большинство государственных организаций — это монополии, т. е. у них нет конкурентов, которые предлагали бы такие же услуги. Очевидно, что они не могут получать прибыль, так как это не заложено в их концепции^ При этом они могут иметь «активное сальдо», но эти деньги — не прибыль и обычно возвращаются в соответствующую казну в конце финансового года. Наиболее важной характеристикой некоммерческих организаций является то, 3 что они создаются для иных целей, нежели получение прибыли. Возможно, это упрощение, но допустим, что главной целью организаций частного сектора является получение прибыли. Конечно, некоторые могут ставить перед собой и допол-

544

Часть третья • Управление системами услу

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

545

лога на прибыль, а некоторые и от других федеральных и местных налогов, например налога на имущество, потому что они служат общественным целям. Согласно законодательству, в США 25 категорий организаций освобождены от налогов (см. табл.14.1). Только одна группа некоммерческих организаций, 501(с) (3) — благотворительные организации, получают дополнительные привилегии, которые выражаются в снижении налога на пожертвования частных лиц или корпораций. При учреждении таких организаций в их уставе кроме общественно полезных целей указывают их некоммерческий характер. Эти фирмы не могут распределять прибыль или активы межлу своими членами, служащими или руководством. Некоммерческие организации могут заниматься деятельностью, которая приносит прибыль, и при этом сохранять налоговые льготы, если эта деятельность имеет отношение к целям компании или очень незначительна.

14.3. ЗНАЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ИЛИ ЧАСТНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

* Взносы дарителей, подлежащие вычету для уплаты налогов Взносы, не подлежащие вычету для уплаты налогов Рис. 14.1. Классификация некоммерческих организаций Источник: Robert N. Anthony and David W. Young, Management Control in Nonprofit Organizations, 4"1 ed (Homewood, II., Irwin, 1984).

нительныс цели, но без прибыли частная компания не может существовать долгое время- Некоммерческие организации, напротив, отличаются тем, что они не преследуют такую цель. Это не значит, что они совсем не получают прибыли от своих операций. Они получают ее, и им разрешается оставлять ее у себя. Фактически существование и выживание некоторых организаций (например, некоммерческих больниц) хотя бы частично зависит от прибыли, которую они получают от своей деятельности. Второй отличительной чертой некоммерческих организаций является принудительное «нераспределение». Нераспределение означает, что никакая часть дохода, прибыли или активов некоммерческой организации не может быть распределена между ее членами, руководством или должностными лицами. Многие некоммерческие организации освобождены от федерального корпоративного на-

Независимо от того, является ли компания частной или государственной, ее неотъемлемой частью являются услуги — для всего общества или, как чаще бывает, для какой-либо группы населения. Производством некоммерческие организации если и занимаются, то очень мало. Примером могут служить такие хорошо известные американские федеральные учреждения, как U.S. Coast Guard, Американская разведывательная служба, Центр профилактики и лечения заболеваний, Национальная метеорологическая служба, Федеральное авиационное агентство, Лесное хозяйство, Федеральное управление шоссейных дорог (в США), Служба национального парка и Администрация социального обеспечения (США). Это лишь малая часть государственных учреждений, но все они обслуживают население, как и тысячи других национальных компаний в штатах и городах. Примерами компаний некоммерческого сектора могут служить Теннисная Ассоциация США, Красный Крест, Армия спасения, Бойскауты, Герлскауты, частные колледжи и университеты, братства и женские общества при студенческих городках, профессиональные союзы, религиозные организации (церкви, синагоги, мечети и т. д.), компания United Way, Американская кардиологическая ассоциация, музеи и симфонические оркестры. Очевидно, что как частные некоммерческие, так и государственные организации существуют для предоставления различных услуг. А значит, и государственный, и некоммерческий секторы можно назвать секторами услуг. Понятно, что правительственные организации на всех трех уровнях предоставляютуслуги первостепенной важности: национальную безопасность, законодательную поддержку, обучение, здравоохранение, банковскую систему (Федеральная резервная система, Федеральная корпорация страхования депозитов), безопасность воздушного пространства, железнодорожные, автомобильные и морские перевозf1 ки. Поэтому, несмотря на наши жалобы на количество и качество государственных услуг, без государственных организаций социальная и экономическая жизнь, какой

546

Часть третья * Управление системами услуг

Таблица 14.1 Организации, освобожденные от уплаты налога Налоговый код

Тип организации, освобожденной от налогов Корпорации, организованные по распорядительному акту Конгресса Холдинги (компании, владеющие контрольными пакетами акций других компаний)

501(с)(3)

Религиозные, благотворительные и т. п."

501(с)(5) 501(с)(6)

Социальное обеспечение (организации по улучшению культурно-бы условий населения) Организации по вопросам труда и сельского хозяйства Бизнес-союзы

501(с)(8) 501(с)(9) 501(с)(10) 501 (с)( 11) 501(с)(12) 50i(e)( 13) 501(с)(14)

то

пых

Общественные и развлекательные клубы

501(с)(7)

Фонд

Общества-общины, занимающиеся сбором пожертвований Добровольное общество-бенефициар Местная община, занимающаяся сбором пожертвований учителей-пен си он еров Благотворительные компании страхования жизни Похоронные агентства Кредитные союзы

501(с)(15) 50)(с)(16)

Компании взаимного страхования Корпорации, занимающиеся финансированием сельскохозяйственных культур

501(с){17) 501(с)(18) 501(с)(19) 501(с)(20) 501(с)(21) 501(с)(23) 50.1(с)(24)

Трасты, выдающие дополнительные пособия по безработице Пенсионные трасты, финансируемы!! служащими Общества ретеранов войны Организации юридических услуг Благотворительные трасты Ассоциации ветеранов, созданные до 1980 г. Трасты, описанные п разделе 4049 ERISA

501(с)(25) 501(d) 501(е) 501 (f)

Компания, владеющая контрольным пакетом акций пенсионных фондов Религиозные и церковные организации Кооперативные организации больничного обеспечения Кооперативные организации обслуживания деятельности образовательных учреждений Фермерские кооперативы ^ ^ ^

521

547

_ самый крупный работодатель; кроме военнослужащих, федеральное правительство предоставляет рабочие места 2,87 млн граждан, что составляет 2,5% от всей рабочей силы. Правительства штатов предоставляют работу 4,56 млн человек, а местные правительства - 11,69 млн. Таким образом, государственный сектор обеспечивает работой 19 млн человек, что составляет 17% рабочей силы страны. Некоммерческий сектор тоже важный работодатель: в США более 1,4 млн некоммерческих организаций, в которых работают более 10 млн человек, около 9% всей рабочей силы. Кроме них существенный вклад вносят в этот сектор добровольцы. Например, по оценкам, в 1994 г. добровольный труд в некоммерческом секторе был равноценен труду 6 млн рабочих с полной занятостью. Добровольцы выполняют 37% работы в некоммерческом секторе. Общее число сотрудников в данном секторе, включая оплачиваемых работников и добровольцев, составляет примерно 16 млн человек. с т в о

501(с)(11 901(с)(2)

501(с)(4)

Глава 14 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

*Не все организации раздела 501 (с)(3) включены в список, так как некоторым организациям, например, церквям, не нужно Подавать прошения для признания их права на освобождение от налогов, если только они не стремя 1ся к правлению. Источник: Internal Revenue Service, ежегодный отчет.

мы ее себе представляем, была бы невозможна. Б США работает около 87 000 государственных компаний.4 Их деятельность дает возможность для существования частного сектора и создаст большое количество рабочих мест. В частном секторе работают около 84,5 млн человек, или 74% рабочей силы, он занимает лидирующую позицию. Государственный сектор второй по числу занятости. Правитель-

14.4. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА Как указывалось ранее, экономика США состоит из трех секторов: частного, госу-. дарственного и некоммерческого. Большая часть экономической деятельности происходит в частном секторе. Однако данные, приведенные в предыдущих разделах, показали, что два других сектора для американцев тоже важны, и не только с экономической, но и с политической, социологической и культурной точек зрения. Эти секторы отличаются от частного также рядом важных особенностей. В этом параграфе обсуждается, почему необходимы государственные учреждения и что же отличает их от частных фирм.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Можно выделить четыре основные причины существования государственных организаций. Обеспечение товарами общественного потребления. Товары общественного потребления — это товары или услуги, которые обладают двумя важными свойствами: (1) потребление таких товаров одним человеком не мешает потреблению их другими людьми и не уменьшает пользы, которую он получает от таких товаров или услуг; (2) обычно невозможно лишить какого-либо потенциального потребителя пользы, которую он получает от этого товара. В качестве примера можно привести национальную безопасность, чистый воздух, маяк, парки, автодороги и теле- и радиовещание. Несмотря на то что экономисты используют термин «товары», понятно, что большинство товаров общественного потребления представляют собой услуги. Товары, предназначенные для личного потребления, — это те товары, за которые нужно платить, прежде чем их потреблять. Например, если вы хотите слушать музыку, вам нужно купить радиоприемник. Радиовешание — товар общего пользования, и удовольствие, которое вы получаете от прослушивания радиоле-

548

Часть третья * Управление системами услуг

редач, ни в коей мере не уменьшает их ценности для других. Кроме того, поскольку радиосигналы передаются в эфире, то невозможно никого устранить от их прослушивания. Радиоприемник, который вы приобрели, напротив, является товаром индивидуального пользования, и если вы его слушаете, то кто-то лишается такой возможности, по крайней мере на короткий срок, потому что ресурсы ограничены. Если на аппаратуру есть спрос, то производитель будет ее изготавливать и продавать тем, кто готов заплатить рыночную цену. Но кто станет платить за вещание? Если это коммерческое радио, то, скорее всего, это будут рекламодатели, но никак не слушатели. Слушателей невозможно заставить платить за радиовещание, так как раз уж оно производится, то становится доступным каждому, у кого есть радиоприемник. Таким образом, если кто-то и платит за радиовещание, то большинство пользуются им бесплатно. Другими словами, товарами общественного потребления пользуется много «зайцев». Конечно, есть и такие теле- или радиостанции, которые существуют за счет добровольной финансовой поддержки зрителей или слушателей. Однако на этом примере была проиллюстрирована основная проблема товаров общественного потребления: тех, кто не хочет за лих платить, невозможно ни заставить это сделать, ни устранить от потребления. С другой стороны, у частных компаний нет стимула производить товары, за которые им не заплатят. Большинству людей нужны эти товары, но если за них некому заплатить, частный сектор их предоставлять не станет. Именно поэтому большинством товаров общественного потребления, таких как национальная безопасность, дороги и защита правоохранительными органами, занимается правительство. Государство предоставляет эти услуги и финансирует их за счет налогов. Тот факт, что частные компании не стали бы производить большинство товаров общественного потребления, иногда называют «дефектом рыночного регулирования», потому что рыночный механизм, который управляет производством и распределением товаров и услуг индивидуалытого потребления, часто не работает в отношении к большинству товаров общественного потребления. Контроль внешних эффектов. Побочные влияния экономической деятельности называют внешними эффектами. Они являются результатами экономической деятельности и влияют на третьих лия. Внешние эффекты могут быть как негативными, так и позитивными. Негативные эффекты называют общественными потерями, а позитивные — общественной выгодой. Очевидный негативный побочный эффект — загрязнение окружающей среды. Когда в процессе производства загрязняется, к примеру, воздух, то страдают люди, не имеющие никакого отношения к этой экономической деятельности (т. е. они не являются ни владельцами, ни сотрудниками, ни клиентами этой фирмы). Примером иного рода могут служить хорошо ухоженные дома, которые оказывают положительный эффект. Люди, живущие поблизости, не платят за содержание этих домов, но получают от них некоторую пользу: ухоженные дома имеют привлекательный вид, а следовательно, повышают и ценность домов, находящихся поблизости. Внешние эффекты также считают одной из форм рыночной несостоятельности, так как рыночный механизм не всегда обеспечивает компенсацию негативных последствий со стороны участников рынка, получающих прибыль от деятельности, которая их создает. Этот механизм также не дает возможности заставить платить тех, кто получает пользу от по-

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

549

ложительных внешних эффектов. Разумный способ решения этой проблемы — взимать налоги с тех, кто создает отрицательные эффекты, и субсидировать тех, кто создает положительные. Такие государственные организации, как Управление по охране окружающей среды и Комиссия по ядерной регламентации существуют как раз для того, чтобы бороться с негативными внешними эффектами. Справедливость. Другая причина существования правительства и государственных организаций — стремление к равенству, основанное па убеждении, что люди должны иметь равные права. Разнообразные формы неравенства являются следствием неограниченного и неконтролируемого действия рыночного механизма. Например, какая-то частная компания могла бы игнорировать безопасность и здоровье своих работников, потому что мероприятия по обеспечению безопасности уменьшают прибыль; или нанимать на работу исключительно белых мужчин. Если бы не было соответствующих законов, некоторые частные компании могли бы легко это делать благодаря своей лидирующей экономической позиции. Подобные действия сегодня были бы грубым нарушением прав многих американцев, и они бы потребовали от правительства немедленных действий по их предотвращению. Понятно, что эта функция правительства вытекает из системы ценностей граждан. Например, Комиссия по вопросу предоставления равных возможностей при найме на работу была организована в 1964 г. для обеспечения равенства при трудоустройстве и особенно для предотвращения дискриминации по расовому, национальному, религиозному или половому признакам. Обеспечение законодательной базы, порядка и экономической стабильности. Нет сомнений, что важной функцией правительства является поддержание порядка, законности и обеспечение безопасности своих граждан. Не менее важно создание и поддержание стабильной экономической обстановки, необходимой для функционирования свободного рыночного механизма. Конституция США дает федеральному правительству право печатать деньги и регулировать коммерческие отношения. Такие государственные организации, как Федеральная резервная система, Федеральная торговая комиссия (ФТК) и Комиссия по ценным бумагам и биржам (КЦБ), способствуют достижению этой цели. Например, в задачи ФТК входит поддержание свободной и честной конкуренции и предотвращение распространения ложной и вводящей в заблуждение рекламы, а также регулирование маркировки и упаковки потребительских товаров и проведение в жизнь антимонопольного законодательства. КЦБ наблюдает за выпуском и продажей корпоративных ценных бумаг и регулирует фондовые биржи США (Нью-Йоркскую, Американскую и 12 региональных бирж).

ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ЗАДАЧИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ ИХ РУКОВОДИТЕЛИ Людей, которые управляют персоналом и деятельностью государственных организаций, называют государственными руководителями. Одни из них выбираются голосованием, другие назначаются. В федеральном правительстве главным выборным должностным лицом является президент США, в штате — губернатор,

550

Часть третья • Управление системами услуг

в городе — мэр. Выборные должностные лица обычно назначают на высокие административные посты людей, которых они знают и которым доверяют. Некоторые такие назначения требуют одобрения законодательных органов. Назначаемые руководители не могут сохранить свою должность, если выборное лицо потеряет свой пост. Назначаемые государственные руководители могут выбираться как из числа должностных лиц государственных организаций, так и со стороны. Они обычно занимают посты исполнительных директоров, государственных руководителей среднего звена и инспекторов и назначаются из числа служащих, быстро продвигающихся по служебной лестнице. Эта глава посвящена государственным руководителям, в том числе политикам, но не рассматривает выборные должности. Государственный руководитель сталкивается с важной и трудной задачей, так как помимо обязанностей менеджера того же уровня в частном секторе у него есть дополнительные обязанности. Характер и окружающая среда государственных учреждений создают эти дополнительные обязанности, часто не имеющие ничего общего с менеджментом. Чтобы понять задачи, которые встают перед государственным руководителем, мы рассмотрим характер и окружающую среду государственных организаций. Основные же задачи государственного руководителя сравнимы с задачами руководителя в частном секторе. Некоторые особенности государственных учреждений можно понять, рассмотрев следующие аспекты. Причины существования. Частные фирмы услуг создаются, чтобы зарабатывать деньги для своих владельцев. Государственные же организации создаются согласно законам. Государственное учреждение, в общем, старается осуществить одну или несколько из четырех целей, которые обсуждались правительством на предыдущей сессии, обеспечивая население одной или несколькими новыми услугами. Другими словами, миссия государственной организации определяется законодательной властью и она в конечном счете подотчетна государству или законодательной власти, которые создали это учреждение. Источник средств. Частные компании создаются на средства их владельцев. Дополнительные средства для инвестиций или текущих расходов могут быть получены в виде кредитов в финансово-кредитных учреждениях. Доходы от продажи товаров или услуг — также очень важный источник собственных средств частной фирмы. Для государственных компаний капитал (здания, мебель, оборудование), средства на текущие расходы и зарплату служащих обеспечивает государство за счет налоговых поступлений. Большинство государственных учреждений не имеют дохода, о котором стоило бы говорить. Некоторые собирают взносы, но эти взносы не могут быть главным источником поступлений для государственной организации. Средства, остающиеся на конец года, на следующий год не переносятся и должны быть возвращены в соответствующий бюджет. Окружающая среда. Частные компании преследуют свои цели, в том числе главную — получение прибыли в рыночной среде, а значит, они должны придерживаться законов рынка. Рыночный механизм дает ответы на три основных экономических вопроса: какие товары и услуги производить, как и для кого. Рыночный механизм работает, когда продавец и покупатель товара или услуги взаимодействуют, чтобы найти соотношение их количества и стоимости. Государственные организации не являются частью этой среды: они не стремятся получать прибыль,

i 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

551

а значит, не подчиняются большинству рыночных правил и сил. Им не надо знать цены, чтобы определить, какие услуги и для кого производить. Все это уже определено законодательством. Короче говоря, государственные организации — это часть правительства и политической, а не рыночной системы. Политическая система содержит законы и инструкции, а также предписания выборных должностных лиц. Цели. Цель любой частной компании — получение прибыли. Поскольку эта цель очевидна, производительность в частном секторе оценить легко. Производительность важна для достижения высокого уровня дохода, а значит, производительность в дополнение к эффективности является важной целью для частных компаний. Производительность и эффективность важны и для государственных организаций, но не менее важны для них другие цели, например быстрое реагирование на требования обычных людей или постоянных клиентов, а также признание властей. Часто эти цели противоречат друг другу. Легко представить, как трудно приходится менеджеру, когда он пытается согласовать конфликтующие цели и удовлетворить противоположные требования. Давление со стороны общества. Государственным учреждениям часто приходится работать под давлением общественности из-за спорных вопросов, с которыми им порой приходится иметь дело. Частные компании также могут попасть под давление прессы, политиков и средств массовой информации. Однако давление, с которым сталкиваются государственные организации, намного сильнее и разнообразнее. Некоторые государственные руководители чувствуют себя как в «аквариуме», находясь под постоянным пристальным вниманием со стороны общественности, так как их организации принадлежат обществу и служат для его интересов. Внутренняя организация. Государственные учреждения имеют очень формальную и иерархическую структуру, но их руководители работают с фрагментированной структурой власти. Это происходит главным образом из-за разделения власти на федеральном уровне и в штатах на исполнительную, законодательную и судебную. В частном секторе у менеджера обычно только один начальник, а в государственном секторе очень много: непосредственный руководитель, группы защиты интересов и члены наблюдательных комиссий. Квалификация государственного руководителя. Государственный руководитель чаще всего не является профессиональным менеджером, т. е. обычно у него неэкономическое образование. Поэтому неудивительно, что адвокат может возглавлять юридическое агентство, а врач — управлять организацией, имеющей какое-то отношение к здравоохранению. Что касается профессиональных политиков, то они управляют самыми разными организациями. Отсутствие профессиональной подготовки ставит государственных руководителей в невыгодное положение, когда они имеют дело с теми же обычными управленческими задачами, что и их коллеги в частном секторе. Правовые ограничения. Государственные организации связаны многими правовыми ограничениями в своей внешней деятельности. Они могут делать только то, что им разрешают законы и постановления, и не могут выйти за рамки этих предписаний для достижения более высокой эффективности или производитель-

552

Часть третья • Управление системами услуг

нести. Внутренняя работа государственных организаций также ограничена множеством процедур, формальными инструкциями и проверками, цель которых — продемонстрировать ответственность этих организаций перед налогоплательщиками и законность их действий. Поэтому государственный руководитель имеет намного больше ограничений в своих внутриорганизационных действиях, нежели менеджер в частном секторе. Последний сравнительно легко может нанимать, увольнять, повышать или понижать по службе своих работников. Он может добавить рабочую смену, чтобы увеличить выпуск продукции, или устранить ее для снижения выпуска. Такие действия обычно невозможны для государственного руководителя. Их возможность управлять сотрудниками обычно ограничена жесткими рамками. Некоторые действия могут потребовать одобрения руководителей администрации или даже законодательного органа. Короче говоря, у государственного руководителя гораздо меньше гибкости и полномочий для принятия решений.

14.5. СУЩНОСТЬ ЧАСТНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В этом разделе рассматривается структура третьего сектора экономики США — частных некоммерческих организаций. Сначала рассмотрим классификацию этих организаций, а затем обсудим экономические причины появления этого сектора экономики и выделим некоторые важные черты некоммерческих организаций, которые отличают их от частных. В заключение рассмотрим трудности, с которыми сталкиваются менеджеры в этом секторе экономики.

ВИДЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ Видов некоммерческих организаций очень много, это обусловлено разнообразием их целей, источников средств, услуг, которые они оказывают, использованием добровольного труда, а также числом и видом их потребителей. Причины такого разнообразия легче понять, если разбить эти организации на значимые группы. Однако это непростая задача, так как по каждому аспекту классификации эти организации образуют скорее континуум, нежели четко отдельную группу. Правительство США классифицирует некоммерческие организации по налоговому принципу, как это показано в табл. 14.1. Есть и другие способы их разделить: по (1} источнику доходов и (2) методу управления. Организации можно классифицировать, приняв во внимание источник доходов: взносы и пожертвования или коммерческая деятельность (см. табл. 14.2). К первой группе относятся организации, получающие существенную часть средств за счет взносов и пожертвовании, вторая группа — это организации, получающие доход, главным образом или исключительно продавая свои товары или услуги. С точки зрения управления тоже можно выделить две группы некоммерческих организаций: «на взаимных началах» и «предпринимательские». Если управление организацией находится в руках клиентов (т. е. жертвователей, членов или потребителей), она относится к пер-

П>эва 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

553

вой группе данной классификации. Организации, которая самостоятельно назначает бессрочное правление, относится ко второй группе. Конечно, указанные группы не имеют четких границ; есть организации, которые относятся к обеим группам ло одному или другому критерию. Например, частные университеты сильно зависят как от пожертвований, так и от платы за обучение, а в некоторых университетах в правление включаются как члены, выбранные из числа выпускников, так и бессрочные члены. Существует и другая удобная классификация, в которой используются четыре критерия: свойства продукта, структура рынка, целевое фокусирование на клиентах и использование добровольного труда. Этот подход к классификации приведен на рис. 14.2 с примерами. Таблица 14.2 Классификация некоммерческих компаний но четырем критериям Источники средств

На взаимных началах

Пожертвования

Общие цели Национальное общество Audubon Society Политические клубы

Коммерческие

Американская автомобильная ассоциация Союз потребителей* Загородные клубы

Предпринимательские

CARE Художественные музеи Национальное Географическое общестцо' Служба проверки качества образования Больницы Частные санатории (дома престарелых)

'Издатель журнала « Cons u mer Report». "Издатель журнала «National Geographies. Источник: Henry Hansmann, a The Role of Nonprofit Enterprise», Yule Law Journal, vol. 89 (1980), pp. 835-901.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Четыре причины, которые обсуждались в предыдущем разделе, объясняли существование государственных организаций. Когда подобный вопрос относится к частным некоммерческим организациям, однозначного ответа нет. Одно время экономисты спорили по этому вопросу и выдвинули разные теории, которые можно объединить под четырьмя названиями. Теория товаров общественного потребления. Эта теория полагает, что некоммерческие организации существуют из-за неспособности рынка и государственных учреждений обеспечить людей товарами общественного потребления. Как уже говорилось, частный сектор не станет производить услуги, за которые он не получит награду в виде прибыли; поэтому правительство предпринимает шаги,

554

Часть третья • Управление системами услуг

чтобы произвести эти услуги, которые люди затем оплачивают налогами. Однако при попытке произвести эти услуги оно сталкивается с рядом трудностей, и одна из самых важных — ограниченность бюджета. Поэтому правительству приходится тщательно выбирать вид и количество услуг, которые оно может обеспечить. Обычно в демократических странах правительство выбирает те услуги, за которые проголосует большинство. Однако это означает, что есть услуги, пользующиеся определенным спросом у некоторой части населения, но не у большинства. Согласно этой теории, частные некоммерческие организации призваны удовлетворить спрос именно на такие услуги. Теория невыполнения обязательств. Потребителям бывает трудно оценить качество некоторых услуг, особенно если это требует технических знаний и навыков, а услуги предоставляются профессионалами. Эти услуги должны предоставляться с большой степенью доверия.5 Качество и количество некоторых услуг еще труднее оценить, когда они предоставляются третьей стороне, т. е. не тому, кто их оплачивает. Такими услугами являются, например, медицинская помощь или уход за престарелыми. Экономисты описывают данную ситуацию как случай асимметричного распределения информации между поставщиком и потребителем услуг. Другими словами, у поставщика услуг гораздо больше информации об их качестве и количестве, чем у потребителя. Поэтому, когда услуга предоставляется частной коммерческой фирмой, создается ситуация, благоприятная для мошенничества. Теория же говорит о том, что некоммерческая организация благодаря своей природе (она не может распределять активы и для нее прибыль не является основополагающей целью) в глазах клиентов более надежна. По той же причине люди охотнее жертвуют своим временем и средствами для некоммерческой организации: они считают, что вероятность нецелевого использования средств здесь меньше. Теория потребительского контроля. Происхождение некоторых некоммерческих организаций, например таких, как взаимовыгодные организации, предоставляющие услуги исключительно своим членам и покровителям (как загородный клуб), нельзя объяснить теорией невыполнения обязательств. Эти организации создаются, чтобы обеспечить своим членам больше контроля над качеством и количеством предоставляемых услуг. Такой контроль позволяет избежать монополистических злоупотреблений со стороны владельцев частных компаний. Главной причиной вступления в клубы с ограниченным доступом является возможность встретиться и объединиться с людьми, имеющими такие связи и личные качества, которые делают их привлекательными компаньонами. В результате частные владельцы обеспечены взносами членов клуба, которые не только покрывают операционные расходы, но и делают каждого члена общества ценным для других. Эта теория также объясняет, почему некоммерческие формы деятельности наиболее предпочтительны, когда качество является доминирующей характеристикой услуги, а люди, выделяющие средства на поддержание компании, являются одновременно ее потребителями. Например, большинство людей, входящих в правление оперных компаний, филармоний, музеев, являются также потребителями услуг и следят за их качеством.

556

Часть третья • Управление системами услуг

Теория субсидий. Правительство всех уровней обеспечивает около 31% поступлений некоммерческих организаций. Вклады могут иметь форму грантов или контрактов на оказание услуг, ответственность за предоставление которых принимает на себя правительство. Другие формы государственного участия — предоставление кредитов или поручительств за кредиты, а также освобождение от налогов. Таким образом, для некоммерческих организаций субсидии — важный источник средств. Они поощряют создание таких организаций, особенно в тех отраслях, где им приходится конкурировать с частными компаниями. Возникает важный вопрос: почему правительство само не обеспечивает эти услуги, а делегирует их некоммерческим организациям? С одной стороны, главная причина в том, что некоммерческая организация может взимать плату или взносы за свои услуги, а следовательно, доля издержек, оплачиваемых государством, снижается. Вторая важная причина — это то, что некоммерческие организации часто имеют более низкие издержки, нежели государственные учреждения, особенно в том, что касается трудовых ресурсов. Другой уместный вопрос: почему часто предпочитают создавать некоммерческие организации, в то время как те же необходимые услуги могут производить частные компании? Конечно, иногда правительство пользуется услугами частного сектора. Например, крупные оборонные контракты заключаются с частными компаниями, а ряд коммерческих предприятий обслуживает тюрьмы. В любом случае некоммерческие организации являются альтернативой, и правительство часто предпочитает их из-за более низких издержек: для выполнения некоторых услуг некоммерческие организации получают пожертвования. Все изложенные теории рассматривают некоммерческие организации с экономической точки прения. Есть, однако, еще одна очень важная, неэкономическая, причина для существования некоммерческих организаций. Как утверждает цитата из книги Токвиля в самом начале главы, помимо экономических причин, американцы создают общества, чтобы выразить свои религиозные, социальные, политические или творческие взгляды или поддержать некоторые популярные и не очень популярные идеи. Другими словами, создавая некоммерческие организации, американцы пользуются своим правом свободы, закрепленным первой поправкой Конституции. Некоммерческие организации ограничивают разногласия значимых государственных религий, идеологий, этнических групп и помогают снизить напряженность, вызванную их несхожестью.

ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ МОГУТ СТОЛКНУТЬСЯ ИХ МЕНЕДЖЕРЫ Частные некоммерческие организации — это не просто третий сектор экономики США; они имеют значение и черты промежуточного звена между частным и государственным секторами. В некоторых отношениях они похожи на частные компании, так как учреждаются и управляются простыми гражданами, являются субъектами рыночных отношений и подчиняются большинству их правил. С другой стороны, у них есть общие черты с государственным сектором, потому что их миссия — оказывать услуги населению. В этом разделе мы рассмотрим характер-

Глава 14 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

557

ные особенности некоммерческих организаций и задачи, встающие перед их менеджерами. Цели/Миссия. Две наиболее важные особенности некоммерческих организаций — это то, что получение прибыли не главная их задача и они не могут распределять доход или активы компании между своими сотрудниками, членами или руководителями. Эти организации при создании должны специально оговаривать свой некоммерческий характер. Они оказывают широкий спектр услуг, которые можно подразделить на шесть больших групп: медицинская помощь, образование и исследовательские работы, социальные услуги, искусство и культура, общественное развитие и религия. Некоммерческие организации по разным причинам способны аккумулировать многочисленные цели и задачи. Часто некоммерческие организации, чтобы эффективнее использовать фонды и оказывать услуги, дополняют свои основные цели рядом других; немного изменив существующую систему, они могут удовлетворять дополнительные потребности. Многообразие целей и задач во многом усложняет работу менеджера, особенно если эти задачи несовместимы. Идеология. Идеология, возможно, главная причина создания большинства некоммерческих организаций. Многие общества основываются людьми с глубокой верой. Эти люди мотивированы своими идеалами и тратят свое время и средства, чтобы поддерживать и воплощать их. Идеология может происходить из религиозных, политических или мирских убеждений, творческих подходов, приверженности к определенным теориям в сфере образования, науки, воспитания детей или любой другой области. Собственность. У некоммерческих организаций нет владельца. Частные компании принадлежат своим акционерам, государственные организации принадлежат правительству или, в широком понимании, народу, но у некоммерческих организаций владельцев нет. Причина этого в том, что собственность дает право претендовать на имущество, а это противоречит принципу нераспределения. Если некоммерческая организация расформировывается, то ее активы направляются в другую некоммерческую организацию или передаются в собственность штата или муниципалитета, в котором данная компания функционировала. Источники средств/капитала. Владельцы или акционеры обеспечивают частные компании капиталом и оборотными активами, поэтому они претендуют на часть прибыли и активов компании. Поскольку у некоммерческих организаций нет владельцев, капитал и часть оборотных средств формируются из пожертвований и даров. Формирование фондов является важной задачей для некоммерческих организаций. Однако жертвователи для них — не единственный источник средств, они также могут назначать плату за предоставляемые услуги. Даже если эта плата не покроет всех издержек, она может обеспечить существенный приток средств в компанию. Например, некоммерческие больницы существуют частично за счет платы, взимаемой с пациентов, а частично за счет пожертвований. Подобным образом функционируют и частные университеты: чтобы выжить, они взимают плату за обучение и зависят главным образом от нее. Государственные гранты и контракты — третий важный источник средств некоммерческих организаций. Как упоминалось ранее, освобождение от налогов большинства некоммерческих

558

Часть третья • Управление системами услуг

организаций может рассматриваться как неявная государственная субсидия, предоставляемая этим компаниям. Структура менеджмента. Частные организации управляются советом директоров, который представляет интересы акционеров. Некоммерческие организации управляются попечительским советом, но так как у них нет владельцев, то основная задача управляющего органа — следить за выполнением миссии компании. Другая задача, возложенная на управление, — сформировать цели и миссию компании, создать ее политику, разработать стратегический план, финансовую политику, внутренние постановления и назначить исполнительного директора. Большинство попечителей некоммерческих организаций не получают никакого вознаграждения за свою работу, более того, многие являются жертвователями. Их обычно выбирают скорее по политическим или финансовым причинам, чем из-за их управленческих способностей или знания организации. Добровольцы. 37% работающих в некоммерческой организации составляют добровольные сотрудники, а это значительная часть. Они также являются «головной болью» для менеджмента. Так как добровольцы не получают никакого вознаграждения за свою работу, они финансово независимы. Порой добровольцы даже являются жертвователями, и потому ими очень трудно руководить. В некоммерческих организациях наряду с добровольцами могут работать и сотрудники, труд которых оплачивается. Из-за неоднородности работающих сложность задач, стоящих перед менеджерами, многократно возрастает. Внутренняя среда организации. Некоммерческие организации могут не иметь ни формально-иерархической структуры государственных организаций, ни гибкой небюрократической структуры частных компаний. Некоммерческие организации, особенно крупные, имеют намного более сложную и менее жесткую структуру. Такие большие некоммерческие учреждения, как университеты, больницы, оперные театры или организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения, не имеют четкой иерархии. Например, в университете может существовать иерархическая структура: совет попечителей, президент, ректор, деканы и руководители подразделений, но каждый отдельный сотрудник факультета имеет относительную свободу и им нельзя управлять как сотрудником частной компании. Другая уникальная особенность некоммерческих организаций — то, что они состоят из двух разных систем: одна система работает с денежными средствами и их источниками, а другая занимается оказанием услуг (см. рис. 14.3). В частной компании для обеих функций существует всего одна система. Для примера рассмотрим некоммерческую организацию, которая занимается программой использования одноразовых шприцев для предотвращения распространения СПИДа. В то время как денежные фонды организации создаются одним подразделением компании, другое занимается распространением чистых игл и шприцев среди людей, которые в них нуждаются. Главная причина существования такой двойной системы — более высокая производительность, обусловленная специализацией задач. Очевидно, что некоммерческие организации с подобной структурой имеют дело, во-первых, с теми, кто предоставляет денежные средства: частными лицами, частными компаниями или государством, а во-вторых, с теми, кому предоставляются услуги. Эта характерная черта также усложняет задачи руководства.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

559

Единая система частной компании

Двойная система некоммерческой организации

Рис. 14.3. Внутренние системы частных коммерческих и некоммерческих организаций Источник: Адаптировано из книги David E. Mason, Voluntary Nonprofit Enterprise Management (New York, Plenum Press, 1984), p. 65.

Цели. Организационные задачи в некоммерческих компаниях обычно многочисленны, четко не очерчены, а порой и вовсе противоречивы. Одна из причин заключается в том, что некоторые компании, как уже упоминалось, преследуют одновременно большое количество целей. Например, некоммерческая организация, миссия которой помогать неизлечимо больным людям, может столкнуться с противоречивыми задачами: выделением средств на уход за безнадежно больными людьми и финансированием исследований и поисков лекарства для излечения. Многочисленные цели ведут к рассеиванию внимания и усилий менеджмента, а значит, снижают его продуктивность. Неопределенность задач создает для менеджеров ряд проблем, которые мы обсудим в следующем разделе. Трудности измерения. Эффективность частной компании или ее менеджмента оценить достаточно просто, если взглянуть на итоговую строку годового бухгалтерского баланса. Прибыль — самый надежный показатель эффективности и производительности в частном секторе. Величину прибыли используют при многих вычислениях. Например, ее можно использовать для оценки предложенного образа действия в количественном анализе альтернатив или как меру эффективности управления, или как общий критерий для сравнения разнородных величин. Такого надежного показателя для оценки деятельности некоммерческой организации обычно нет, поэтому так трудно создать эффективную систему оценки и контроля в этих организациях. Так как цели обычно не выражаются в денежных величинах, то оценка производительности организации или менеджмента затруднительна. Эти трудности вместе с трудностями системы измерения — неотъемлем

560

Часть третья • Управление системами услуг

мая часть процесса оказания услуг, так как некоммерческие организации почти никогда не бывают производственными фирмами. Сложность. Сложность — это главный источник трудностей менеджера некоммерческой организации и потому заслуживает особого внимания. Мы упоминали, что многие некоммерческие организации имеют двойную внутреннюю структуру, а также два вида сотрудников и два вида клиентов. Кроме того, у некоммерческих организаций цели многочисленны, а задачи абстрактны или вовсе противоречивы. Все это усложняет внутренние и внешние взаимоотношения некоммерческой организации и делает невозможным создание неизменной структуры контроля и управления. Ко всему прочему трудности при оценке эффективности и постоянная борьба за выживание и получение достаточного количества средств создают грандиозные по своей сложности задачи, с которыми сталкиваются менеджеры некоммерческих организаций.

14.6. РЕЗЮМЕ Экономика США состоит из трех секторов: частного, государственного и некоммерческого. В этой главе мы рассмотрели структуру и характер некоммерческих организаций, а также задачи, которые стоят перед их менеджерами. Самый важный сектор экономики, конечно, частный, потому что в нем занята большая часть работающего населения и производится большинство товаров и услуг. Однако два других сектора также важны не только по экономическим, но и по социологическим и политическим причинам. Например, без государственных учреждений, вероятно, не существовало бы национальной безопасности, добрососедских отношений с другими странами, безопасности воздушного пространства, проложенных дорог, общего образования, государственных университетов и колледжей, национальных парков, чистой окружающей среды, предупредительных и защитных систем против стихийных бедствий (ураганов, наводнений), защиты от опасных болезней и многих других услуг, которые мы воспринимаем как должное. Без частных некоммерческих организаций погибли бы многие музеи, симфонические оркестры, частные университеты и колледжи, исследовательские организации, религиозные и благотворительные организации, профессиональные союзы и организации по борьбе с неизлечимыми болезнями. Короче говоря, без государственных и некоммерческих организаций мы жили бы совсем по-другому, и, возможно, совсем не так комфортно и приятно. У организаций в государственном и некоммерческом секторах есть несколько особенностей: их целью не является извлечение прибыли, они служат обществу в целом или какой-то его части, и все они относятся к сфере услуг. Государственные организации создаются законодательными актами и могут быть федеральными, местными или организациями штатов. Их основная цель — создавать товары общественного потребления, контролировать внешние эффекты, гарантировать равные права и условия работы граждан, а также обеспечивать базу для законности, порядка и экономической стабильности. Государственные организации финансируются за счет налогов, собираемых правительством соответствующего уровня.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

561

Они функционируют в политической среде и зависят от многих внутренних и внешних ограничений, созданных законами и постановлениями, к тому же они находятся под пристальным вниманием общества. Эти особенности создают дополнительные трудности для руководителей государственных организаций. Менеджеры высшего звена обычно избираются, остальные менеджеры, которые находятся под их руководством, назначаются внутри организации. Большинство руководителей государственных учреждений имеют неэкономическое образование, что еще более усложняет стоящие перед ними задачи. Между частным и государственным секторами находится некоммерческий сектор. Некоммерческие организации не создаются правительством, и потому они не являются государственными организациями. Однако их задача — служить обществу. Они не просто оказывают широкий спектр услуг, но и создают возможности для выражения разнообразных убеждений и идеологий. Некоммерческие организации создаются гражданами (физическими лицами), но у них нет владельцев. Они могут получать прибыль от своих операций, но эта прибыль, как и активы компании, не подлежит распределению между служащими, директорами или членами организации. Основными источниками средств для некоммерческих организаций являются вклады, пожертвования, плата, взимаемая за предоставление услуг, а также государственные гранты и контракты. У многих некоммерческих организаций двойная внутренняя структура: одна часть служит для аккумулирования ресурсов, другая — для предоставления услуг. У них также два вида внешних клиентов: доноры и потребители производимых услуг. Более того, во многих некоммерческих организациях работают сотрудники двух типов: оплачиваемые работники и добровольцы. Эти характеристики усиливают сложность внутренних и внешних взаимоотношений некоммерческой организации. Некоммерческие организации обычно преследуют многочисленные цели, абстрактные и часто противоречащие друг другу. Это сильно .затрудняет оценку эффективности работы сотрудника или организации. Наконец, большинству некоммерческих организаций приходится постоянно бороться за выживание. Поэтому очевидно, что менеджеры некоммерческих организаций имеют дело с очень сложными задачами.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Объясните, что означает термин «некоммерческая организация*. 2. Объясните, что такое «принудительное "нераспределение'Ч. Относится ли это к государственной организации? 3. Сравните организации частного и государственного сектора. 4. Сравните организации частного и некоммерческого сектора. 5. Каковы наиболее важные общие черты у государственных и частных некоммерческих организаций? 6. Каковы наиболее важные отличительные характеристики у государственных и частных некоммерческих организаций? 7. .Почему существуют государственные организации?

562

Часть третья » Управление системами

8. Что означает «товар общественного потреблениям? Поясните на примерах. 9. Что означает «внешний эффект»? Поясните на примерах. 10. Кратко изложите теории, объясняющие необходимость существования некоммерческих организаций, 11. Действительно ли нам нужны государственные организации? Почему? 12. Действительно ли нам нужны некоммерческие организации? Почему? 13. Обсудите наиболее важные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям государственных организаций. 14. Обсудите наиболее важные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям некоммерческих организаций.

Случай из практики 1 4 - 1 . ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПАРК PRESQUE ISLE (ЭТО МЕСТО ДЛЯ ПТИЦ?) 6 Гарри Лесли славился умением завязывать галстуки, но в этот вечер он никак не мог справиться с узлом. Он боролся с ним перед зеркалом в спальне, когда жена окликнула его из кухни, напомнив, что собрание начинается в 19:00. «Тебе лучше поторопиться, Гарри, уже почти 18:15, а ты собирался приехать туда пораньше.» «Хорошо, хорошо, — пробормотал он,— я почти готов.* Она поцеловала его у дверей, не осознавая, какое напряжение он испытывал. Он нечасто упоминал о нем до этого решающего вечера, но сегодняшнее общественно-информационное собрание угрожало его должности. Гарри был генеральным директором парка Presque Isle, и это была поистине работа его мечты. Он аккуратно закрыл дверь маяка, в котором жил вместе с семьей (см. рис. 14.4). Конструкция была старая (1892 г.), и в ноябре порыв ветра легко мог сорвать с петель массивную дверь. Был холодный ясный вечер, волны бились о берег рядом с маяком. Гарри сел в машину, наслаждаясь видами окрестностей. Его семья жила в здании действующего маяка на северной стороне красивого государственного парка. У его детей была сказочная жизнь на морском берегу, на который вела задняя дверь их дома, а напротив парадной двери был лес' Пока он ехал семь миль по пустынной прибрежной дороге к воротам парка, в сторону города, за ним следовала машина парковой полиции. Офицер Брэндон поприветствовал его и склонился к рации. «Удачи, шеф, Вам она сегодня понадобится*, — усмехнулся Брэндон. «Спасибо, но я не думаю, что все будет так плохо, — ответил Гарри, — если принять во внимание, что люди в большинстве своем разумны!» Он выехал из парка и продолжил путь к университету, где должен был проводиться форум, надеясь, что это не пустые слова. Его предшественник «принес» себе политические неприятности, сделав в парке ряд обоснованных, по его мнению, изменений. В конечном счете, правда, шум, поднятый общественностью изза этих изменений, способствовал его переводу в Гаррисберг, в государственные кабинеты Министерства использования ресурсов окружающей среды штата Пенсильвания. Подобная судьба Гарри не интересовала. Он любил работу на воздухе

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

563

и не был ни бюрократом, ни политиканом. Ему нравилось жить в парке и каждый день решать практические задачи. Если буря валила дерево, часто можно было увидеть, что именно Гарри первым ставил предупредительный знак или обрезал ветви своей пилой. В отличие от предыдущего директора, он занимался не столько политикой, сколько практическими делами, и это нравилось рабочим парка. Общее собрание объявили четыре недели назад, и оно должно было носить чисто информационный характер. Гарри и его сотрудники упорно работали над планом управления парком, стараясь совместить разные интересы парка и его посетителей. Дилемма заключалась в том, чтобы согласовать разнообразные общественные интересы и учесть их в стратегическом плане. План требовал одобрения различных групп лиц, заинтересованных в том, чтобы использовать парк «для общественного блага».7 Гарри осознавал, какой политический шум способна поднять любая из фракций, если не учесть ее пожелания. Однако подходящий план у него был. Он шел на компромисс, который мог бы удовлетворить и коммерческие интересы одних, и экологические требования других.8 Гарри надеялся, что на собрание придет благоразумная публика и им удастся достичь компромисса. Он также верил, что у всех этих людей и партий будет одна важная общая цель: благосостояние парка Presque Isle. Было 18:35, когда Гарри въехал на территорию университета и стал пробираться между людьми по узким дорожкам студенческого городка. Он был поражен таким скоплением народа. Сотни людей шли по дорожкам к месту стоянки автомобилей, а машины были незаконно припаркованы на лужайках. Сердце у Гарри замерло, когда он приблизился к месту стоянки и осознал, что происходит. На стоянке не было свободного места, и толпа направлялась к лекционному залу па его собрание! Внезапно кто-то из толпы узнал государственную машину Гарри, и голос из толпы прокричал: «Это Лесли, тот парень, что пытается разрушить наш парк». «Великолепно, — подумал он,— моя карьера полетит в тартарары, и меня оштрафуют за неправильную парковку, и все это в один вечер.»

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПАРК PRESQUE ISLE9 Государственный парк Presque Isle представляет собой песчаную косу-полуостров, который уходит в озеро Эри на шесть миль. Полуостров соединяется с сушей только на западе озера Эри, штат Пенсильвания, образуя красивую естественную гавань. Город Эри расположен примерно посередине южного побережья озера, и полуостров играл исторически важную роль в развитии этой области. Население города практически стабилизировалось на цифре 115 000, однако его окраины неизменно растут. В целом в окрестностях население достигло 250 000 человек. Полуостров — одна из двух главных песчаных намывных кос центральной части озера Эри, представляющая собой уникальный геологический и биологический заповедник. Presque Isle вместе со своим зеркальным близнецом мысом Long Point, который уходит далеко в озеро на северном берегу, создает гидродинамический эффект, который считают очень важным для экологического равновесия всего озера. Воды, текущие в восточном направлении, проходят между мысами по

564

Часть третья » Управление системамиуслуг

I!

Глава 14 « Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

565

относительно глубокому желобу, и их глубина и скорость увеличиваются, когда они устремляются в восточный бассейн озера Эри. На линии, соединяющей крайние точки этих двух полуостровов, средняя ширина озера изменяется от 45 до 27 миль. Presque Isle — это мечта биологов и классический пример появления леса на изолированном месте. Процесс образования изолированных территорий, необходи\шх для экологического равновесия и структурной целостности полуострова, активизирован в его крайней восточной точке, называемой мысом Gull Point. Образование изолированных территорий вызвано сочетанием природных сил. Поздним летом уровень воды падает и ветры затихают. Песок, приносимый западным ветром, оседает вдоль берега полуострова, как раз к востоку от мыса Gull Point, создавая ряд размываемых песчаных наносов. Осенью всегда бывает несколько сильных ураганов, которые приходят с северо-востока. Юго-западные ветры пытаются вытолкнуть песчаные наносы обратно к мысу Gull Point, создавая параллельные береговые линии приблизительно на тридцать или сорок футов К востоку от первоначального берега. За зиму уровень воды снова падает. Подвергшаяся воздействию береговая линия выглядит, как если бы природа создала двойную кромку воды (двойной берег). Весной обычные для пресноводных берегов трехгранные тополя, наиболее важный вид растений на полуострове Presque Isle, опыляются, выпуская пушистые шарики семян, разносимые ветром. Как только весенние ветры крепчают и уровень воды поднимается, семена трехгранных тополей сдуваются в воду. Затем их прибивает назад к мысу Gull Point и они распределяются по вновь сформировавшейся в предыдущем году гряде. За лето семена прорастают вдоль внешнего песчаного наноса, формируя рядом с новым побережьем территорию, покрытую кустарником. Благодаря этой поросли новый берег переживет в следующем году бури и изменения уровня воды (на которые приходится 30% всего времени). Presque Isle растет на восток благодаря новым параллельным береговым линиям. Этот процесс (образования изолированных территорий) систематически продвигает Presque Isle на восток. Вид крайней восточной части Presque Isle с вертолета представляет собой серию волнистых рядов трехгранных тополей. По мере отодвигания кромки воды на восток количество этих рядов увеличивается, а растения становятся выше. Когда трехгранные тополя разрастаются, они образуют органический материал, который наращивает почву; таким образом, земляные гряды растут вместе с волнистыми рядами растений. Чем старше ряд изолированной территории, тем выше земляная гряда. Между самыми восточной грядами, которые мало похожи на своих западных кузин, образовались запруды (воды, попавшие в ловушку между параллельными насыпями). По мере того как гряды растут (с востока на запад), структура прудов тоже меняется. Восточные запруды питаются грунтовыми водами, вода в них прозрачная с рыбой (которая попала в ловушку благодаря образованию новых гряд), а растительности совсем немного. Второй ряд запруд (к западу) обычно содержит разнообразные водоросли и Другие растения. Чем старше запруды вдоль мыса Gull Point, тем больше они заболочены. В конце концов они становятся почвой, которая разлагается и образует органический материал между старыми грядами.

566

Часть третья • Управление системами Услуг

С экологической точки зрения Presque Isle представляет собой необычную среду, где можно изучать процесс образования леса на изолированных грядах на небольшой территории. Другое преимущество — то, что разнообразие образованных структур обеспечило среду обитания для многих видов птиц и млекопитающих. Presque Isle и Long Point — важные точки в миграционном маршруте птиц. Эта территория зарегистрирована как Национальный природный парк, а процесс сукцессии* животного и растительного мира —• это предмет интереса науки и образования. Ученые, профессора колледжей и студенты во всех точках США и Канады уже десятки лет изучают птиц на полуострове Presque Isle и на Long Point.

КОММЕРЧЕСКИЕ И МЕСТНЫЕ ИНТЕРЕСЫ Для местных развлекательных и торговых организаций восточное наращивание полуострова и интерес ученых к этому процессу — скорее угрозы, чем преимущества. Для региональной экономики источником дохода всегда служил туризм, а не наука.10 С момента основания парка в 1921 г. прокладывались дорожки к его знаменитому пляжу и к рощицам, очень удобным для пикников, миллионы людей стали приезжать к озеру Эри и в парк Presque Isle. В 1970-х гг., когда местная Индустрия находилась в упадке, туризм приобрел еще большее значение для региональной экономики.11 Экономический анализ показал, что развитый туризм, благодаря парку Presque Isle, был второй по значению составляющей региональной экономики. Посещаемость Presque Isle постоянно превышает посещаемость1 Национального парка Yellowstone National Park. К 1990 г. перед входом в национальный парк вырос целый городок отелей, ресторанов, магазинов, торгующих рыболовными снастями, центров проката велосипедов и других развлекательных учреждений. По оценке Региональной торговой палаты, летом население окрестностей Эри составляет 160% от числа зимних жителей. Для экономики, построенной на туризме, любая угроза запрещения использования полуострова в коммерческих целях означает потенциальный экономический кризис, а в последние годы таких угроз было много. В 1950-х гг. беспокоились, что узкий боковой кряж на западе полуострова может быть смыт из-за эрозии. Вода и ветер, постоянно дующий в восточном направлении, сносят песок к мысу Gull Point. Этот естественный процесс, причина образования новых гряд, представляет собой угрозу для западного бокового кряжа полуострова, пляжей и входа в парк. Так как до 1950-х гг. штормы нередко затапливали западный боковой кряж, превращая полуостров в остров, то посетители зачастую не могли попасть в парк. Этой проблемой занимался Инженерный корпус армии США, который запустил программу по восстановлению в конце 1950-х гг., добавив насыпи карьерного песка со дна озера Эри к западному боковому кряжу полуострова. В то же время была улучшена система дорог, которая разрешила проблему перегруженности трассы из-за скопления машин по выходным дням. Инженерный корпус посто* Сукцессия — это последовательная смени, во времени одних видов растений или животных другими вилами на каком-либо участке земной поверхности. — Примеч. пер.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

567

янно заявляет о том, что если полуостров Presque Isle предоставить самому себе и не вмешиваться в происходящие процессы, то в конечном счете он отделится от материка, станет островом и продолжит свою неумолимую миграцию на восток прочь от города Эри. После основных восстановительных работ, проведенных на западном боковом кряже, Корпус постоянно привозил песок, чтобы защитить пляжи полуострова от размыва. Этот план постоянного возобновления стоил миллионы долларов, поэтому, чтобы сэкономить деньги, Корпус в начале 1980-х гг. решил укрепить берег песком из карьеров к югу от Эри. Песок из этих карьеров намного грубее и менее пригоден с эстетической точки зрения, чем тот, что использовался ранее, но он не такой дорогой. Долго спорили о том, сможет ли этот песок, более тяжелый по своей структуре, удержать берег на месте. В середине 1980-х гг. высокий уровень воды в озере в сочетании с сильными Осенними ураганами сильно разрушил берег. Как и в 1950-х гг., вода затопила полуостров, перекрыла дороги и напомнила людям о хрупкой природе Presque Isle. Поэтому в «окончательной» попытке проконтролировать размывание Инженерный корпус объявил о новой программе использования скальных заградительных барьеров, которые будут расположены параллельно северному побережью в 500 ярдах от берега. Теоретически эти заграждения уменьшили бы действие волн как при юго-западных ветрах, так и при осенних и весенних северо-восточных ветрах. Чтобы гарантировать стабильность среды, необходимо было также увеличить передвижение песка с запада на восток. Окончательный проект стоил более $23 млн и был завершен в течение трех с половиной лет. После того как последний доллар из огромного потока средств, идущих за счет федеральных налогов и налогов штата, был потрачен на этот проект и уровень циркулирующей воды в озере резко снизился, стало казаться, что угроза потери Presque Isle или дорог, ведущих к нему, исчезла и что Инженерный корпус погорячился. Инвестиции в туристический бизнес привели к появлению рядом со входом в парк днух новых баров, ресторана, центра проката роликовых коньков и снаряжения для виндсерфинга, а также кондоминиумов* и магазина снаряжения для подводного плаванья.

АДМИНИСТРАЦИЯ ПАРКА Первые поселенцы города Эри были привлечены естественной гаванью, созданной полуостровом Presque Isle. Они приплывали на шхунах и лодках с конца 1700-х гг. и селились по берегам маленьких бухт и ручьев, впадающих в защищенный залив. По мере развития города в 1800-х гг. полуостров становился преградой на пути к гавани и дикой местности, используемой горожанами для охоты, рыбной ловли и развлечений. Федеральное правительство (потребности которого уменьшились после окончания военных действий против Канады и войны 1812 г.) и город Эри рассматривали эту земляную гряду как важное стратегическое приобретение. 'Кондоминиум — совместное владение, при котором каждый совладелец имеет право распоряжения своей частью имущества. — Примеч. пер.

568

Часть третья • Управление системами услуг

Б 1921 г., пока город и федеральное правительство пререкались по поводу прав на владение полуостровом, штат Пенсильвания провел сложные политические переговоры, в результате которых Федеральное правительство могло расположить на его территории пост береговой охраны, но полуостров становился собственностью штата. При этом городу гарантировали, что парк будет развиваться во благо местного населения и инфраструктура водоснабжения города (которая находилась на полуострове) останется под юрисдикцией города Эри. Так начался длинный сюжет о государственном управлении и спорах, которых с каждым годом становилось все больше. Среди первых и самых значительных усовершенствований было решение о том, что дороги должны охватить весь парк в длину. В предыдущие годы грунтовая дорога шла вдоль северного берега в глубь полуострова лишь на несколько миль. Шоссе, предложенное губернатором Фишером, должно было делать петлю у восточного конца Presque Isle и «поощрять автомобильное движение». Жители города могли проехать на машине и посмотреть на флору, фауну и живую природу. Однако между 1938 и 1994 гг. автомобильное движение возросло настолько, что предыдущие устроители парка не могли этого вообразить. В выходные дни количество автомобилей, прибывающих в парк, достигало астрономических цифр, а продление времени посещения парка летом привело лишь к постоянному потоку автомобилей, циркулирующих по шоссе Presque Isle длиной в 14 миль. После первых десятилетий развития парка были необходимы некоторые изменения в кадровом составе парковой администрации, которая теперь отчитывалась перед Министерством использования ресурсов окружающей среды штата Пенсильвания. К 1982 г. штат сотрудников состоял из директора, управленческого состава, обслуживающего персонала, отделения полиции, сотрудников пристани для яхт и службы спасения. (Позднее проверка персонала парка показала отсутствие должности штатного естествоведа. Необходим был сотрудник, который занимался бы постоянной оценкой и контролем действий, предпринимаемых для сохранения парка.) Многие директора занимались усовершенствованием парка, но самый большой экономический рост отмечался между 1956 и 1986 гг. при руководстве директора Майкла Варго. За время его управления парк развился, был создан флот из 473 лодок, выросло количество туристов, Инженерный корпус задумал и осуществил основные реконструкции. После выхода Варго на пенсию правительство штата, которое почувствовало возможности как для роста, так и для политических разногласий, назначило на этот пост Юджина Гизу. Гиза был молод и честолюбив, он понимал растущий потенциал парка. Ему также хватило проницательности, чтобы понять связь между использованием парка и финансированием. В начале 1980-х гг. бюджет урезали, и Гиза стал поддерживать деятельность, которая бы поощряла посещение парка и способствовала увеличению фи12 нансирования. К сожалению, бюджет продолжали сокращать. При управлении Гизы были проведены следующие изменения: 1. Старые уборные «дырки в земле» заменили современными туалетами. Главным в них был специальный пласт выщелоченной песчаной насыпи, расположенной над землей (подобно септической системе), и эти туалеты не нужно было постоянно чистить.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

569

2. С южной стороны полуострова (со стороны бухты) были проложены универсальные асфальтовые дорожки для пеших прогулок, катания на велосипедах и роликах. 3. Была введена традиция зимних мероприятий — фестивалей и карнавалов. 4. Была развита система трасс для катания на лыжах, а предпринимателям предоставлялись льготы. 5. Па территории парка поощрялось катание на велосипедах и бег. 6. Был сформирован Городской консультативный комитет для наблюдения за парком.

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ Еще со времен управления Варго экологи начали протестовать против политики развития полуострова. Местные группы, такие как Audubon Society и Birdwathers, не одобряли проекты, осуществляемые в парке. Серьезнейшим потрясением для развития, ориентированного на туризм, стала ситуация, когда сам Городской консультативный комитет парка Presque Isle стал склоняться на сторону защитников окружающей среды. Экологическая ситуация в парке представлялась так: слишком многие решения касались только увеличения эксплуатации парка. Это представляло собой угрозу хрупкой природе парка, растениям, животным, качеству воды. Для примера можно привести решение о постройке автомобильной дороги по периметру парка. Экологи утверждали, что чувствительная структура песчаной косы не выдержит такого объема углеродных выбросов моторов. С точки зрения защитников природы, было бы лучше, если бы посетители оставляли свои машины у ворот парка, а сами предпринимали пешие или велосипедные прогулки к восточной части парка или если бы провели электрические трамвайные пути к восточным пляжам и местам отдыха. Отстаивая решение о проведении дорог, люди, имеющие туристические или деловые интересы, утверждали, что доступность дорог парка поддерживает постоянный поток людей — любителей достопримечательностей, отдыхающих, купающихся, пеших путешественников и рыбаков, приезжающих в парк. Любое ограничение свободного доступа в парк ставило под угрозу бизнес. Голоса экологов становились все громче, они говорили об ущербе, нанесенном парку автомобилистами, заполонившими дороги. Машины загрязняли воздух, их парковали в запрещенных местах, что плохо воздействовало на растительность парка. Доржное движение нарушало привычный образ жизни животных. Некоторые более рассудительные люди, высказывающиеся в пользу окружающей среды, поняли, что такая устоявшаяся практика, как доступ автомобилистов на территорию парка, вряд ли будет отменена. Опасность для окружающей среды парка налагала особую ответственность на администрацию за экологическую сторону Принимаемых решений. Пока управление прилагало усилия по увеличению эксплуатации парка (с надеждой па ассигнования из Гаррисбурга), конфликт разгорался. Директор парка Гиза объяснял партиям зеленых, что решения по использованию парка принимаются в его же интересах. Растущие поступления в бюджет, как он утверждал, можно употребить на охрану хрупкой геологии и экологии парка.

570

С большим бюджетом он мог бы нанять штатных естествоведов и приступить к программам по просвещению людей в вопросах окружающей среды. И многие его идеи — например, скачки и езда на велосипедах — не вредили окружающей среде. Но как только в принимаемых решениях появлялись изъяны, различные группы и сообщества теряли терпение и оказывали сопротивление новым программам. Когда новые программы, воспринимаемые как угроза парку, не были изобретениями Гизы, он принимал к ним административные меры. Б последние годы его руководства внимание общественности привлекли следующие проблемы: . 1. Пристань для яхт парка Presque Isle, открытая в 1962 г., выросла до 473 лодочных парковок и приобрела подземный топливный бак и оборудование по обработке сточных вод. 2. Лагунную систему связали с пристанью для яхт и создали постоянный судоходный канал, объединив две ранее разделенные озерные площади и растительность двух областей. 3. Постройка парковочлых стоянок и павильона продолжалась с 1980-х гг., сопровождаясь взиманием пошлины с вырубки взрослых деревьев. 4. Универсальные тропинки были построены в 1984 г., предоставив доступ пешим путешественникам и велосипедистам к южной береговой линии, но повредив водным территориям и ставшим редкими видам растений, 5. Болезнь Лайма, обнаруженная в парке, была связана с переизбытком белохвостых ланей. 6. Туалеты с песчаными насыпями, построенные вдоль всего парка, заменили старые уборные на улице. Новый проект, подходящий для других (в основном горных) регионов, не годился для намывного песчаного полуострова. 7. Повторное пополнение насыпей пляжей привело к смене песка, взятого со дна озера Эри, карьерным песком, чтобы сэкономить деньги. 8. Скальные насыпные барьерные рифы были построены в 1989-1992 гг., чтобы решить проблему пополнения песчаных насыпей, подвергающихся медленной эрозии. Утверждалось, что эти рифы неэстетичны и приведут к загрязнению стоячей воды за ними. 9. Пляжи закрылись из-за появления фекалий и других загрязняющих веществ. Закрытия начались тогда, когда строились туалеты с песчаными насыпями и барьерные рифы. Когда проблемы окружающей среды достигли слуха даже тугоухих бизнесменов, закрытие пляжей стало предметом обсуждения. Что закрытые пляжи или даже слухи об их закрытии сделают с туризмом, бизнесом и общественным мнением о парке? Дилемма быстро подняла альтруистические вопросы до уровня реальных проблем.

ПОЛЕМИКА ВОКРУГ МЫСА GULL POINT «Источником всех разногласий», однако, стал мыс Gull Point. Gull Point, 319-ax:ровый восточный край полуострова, облюбовали местные лодочники. Природные изгибы мыса защищали от юго-западных ветров. Девственный пляж, расположен-

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

571

ный в нескольких милях в стороне от общественных пляжей и дорог, стал заповедником для лодочников. Поколения людей выросли, привыкнув устраивать здесь пикники и плавать вокруг мыса. Лодочный сезон в области Эри начинался в начале мая и продолжался до октября, хотя несколько храбрых энтузиастов испытывали судьбу и вне сезона. В разгар лета все больше лодочников бросает якорь на мысе Gull Point. Воды к западу от Gull Point и песчаные намывные косы предлагают укрытие от всего, кроме восточных ветров. Многие неправильной формы небольшие бухты песчаных намывных кос, как и образованные песчаные запруды, были дополнительной приманкой, особенно для лодочников в суднах с небольшой осадкой. К началу июля в обычные выходные можно было увидеть сотни парусных и моторных лодок, стоящих на якоре у мыса Gull Point. Рано или поздно лодочники находили дорогу к окраине мыса, где они на первый взгляд безобидно отдыхали: устраивали пикники, загорали, устраивали пешие походы и путешествия с целью исследования и игры в фрисби. Лодочники знали, что область Presque Isle официально является птичьим заповедником с 1957 г., и большинство посетителей мыса Gull Point осознавали, что .они должны аккуратно использовать эту территорию. Они ругали своих детей, когда те бросали камни в птиц, и следили за тем, чтобы они не положили пляжное покрывало на гнездо. Они считали себя добропорядочными гражданами. В ранние времена птичьего заповедника полиция парка вряд ли беспокоилась о его проблемах. В конце концов, рассуждали многие, мыс Gull Point занимает 319 акров, а они при этом используют только край пляжа! Какой вред это может принести? К концу 1980-х гг., однако, шквал протестов подняли партии по защите окружающей среды. Они указывали на огромный список вымирающих видов птиц, прилетающих на полуостров. Они напоминали, что состояние природы водной кромки полуострова жизненно важно для многих этих перелетных птиц. Большинство птиц достигает безопасной гавани мыса Gull Point в ослабленном состоянии, им жизненно необходима передышка у кромки воды, чтобы найти пищу и восстановить силы, чтобы продолжить перелет. Даже эпизодическое (по выходным дням) беспокойство, причиняемое лодочниками, может быть пагубным для 13 этих птиц. Другие птицы используют мыс Gull Point для выведения потомства, и даже редкое движение лодок угрожает процессу размножения. «Зеленые» требовали, чтобы и лодочники, и пешие туристы ушли с мыса Gull Point. В Эри и вокруг него поющая ржанка стала символическим изображением жизни мыса Gull Point на плакатах. Миниатюрные береговые птицы стали редкостью на мысе Gull Point почти одновременно с ростом развлекательной лодочной индустрии. К началу 1990-х гг. защитники окружающей среды утверждали, что вымирающие животные не могут больше гнездиться на мысе Gull Point и что первый из многочисленных видов птиц может прекратить свое существование в результате терпимости к капризам лодочников.

«ПЕРЕСТРЕЛКА» В ЗАГОНЕ Когда Гарри перешагнул порог лекционного зала, толпа затаила дыхание в ожидании. Он попытался определить расклад между силами добра и зла. «Люди, —

572

Часть третья • Управление системами услуг

начал он, — меня зовут Гарри Лесли, и очень важно, чтобы то, что мы делаем, принесло пользу будущим поколениям и парку Presque Isle!* Когда Гарри представил основные пункты нового плана организационной деятельности парка, он стал осознавать, что все идет совсем не так гладко, как он надеялся. Его план предусматривал различные цели: увеличение пропускной способности парка, ограничение числа утвержденных недоступных поселений уток и запрещение проезда на мыс Gull Point с 1 апреля по 30 ноября. Он также включал дополнительные 200 страниц безукоризненно проработанных деталей: историю, определения, списки и т. д. Это явно была самая лучшая часть систематической работы, сделанной когда-либо при планировании деятельности парка. Но аудитория нуждалась в дополнительных подтверждениях. «Вы хотите сказать, что я больше не смогу поехать на лодке со своей семьей к мысу Gull Point?* — спросил один. «Кто назначил Вас королем полуострова?» — поинтересовался другой. «Вы вернете мне те деньги, что я потратил на лодку?» — спросил третий. «Что вы имеете в виду под увеличением пропускной способности парка, — сказал один из представителей организации защитников птиц, — в парке и так слишком .много народа!» «Почему лодкам запрещено беспокоить чаек, в то время как охотники спокойно могут отстреливать уток?» — бросил недовольный моряк. «Типичный либеральный тип, приверженец коммунизма», — парировал кто-то из охотников на уток, которые пользовались еще дедовыми правами на уток, несмотря на неприкосновенность птиц в пределах мыса Gull Point. По мере того как нарастало возбуждение толпы и собрание становилось все более безобразным, Гарри чувствовал усиливающуюся боль в животе. Он знал, что многие из этих людей были богатой, влиятельной и элитарной частью общества, а вели они себя как болельщики на состязании по борьбе. Пока он изо всех сил старался ответить на вопросы, навести порядок и объяснить план по управлению и охране парка, мысли его вернулись к детям, мирно спавшим в доме-маяке. Сможет ли он сохранить тот образ жизни, который стал так важен для его семьи? Или его мечта внезапно обернется кошмаром? Источник: P. Wright, M. J. Kroll, and J. Parncl, Strategic, Manegement: Concepts and Cases, 4 th ed.

Глава 14 » Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

573

6. Каковы преимущества и недостатки правительственного регулирования работы государственного парка Presque Isle?

Случай из практики 14-2. ВАНКУВЕРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АКВАРИУМ VANCOUVER PUBLIC AQUARIUM Ричард Найт, директор по связям с общественностью государственного аквариума Vancouver Public Aquarium города Ванкувера, еще раз перечитал служебную записку, которую он получил от Элизабет Деуей, координатора образовательных программ аквариума. Элизабет Деуей предложила со следующей осени ограничить доступ в аквариум в учебные дни во время школьных экскурсий с 10 часов утра до 3 часов дня и не впускать других людей в эти часы. Во время учебного года Vancouver Public Aquarium (VPA) предлагал пять официальных образовательных программ для различных учеников, от детского сада до 12-летнего возраста. Более того, обученные экскурсоводы аквариума предоставляли детям экскурсии, включающие различные представления, предлагаемые широкой публике. Хотя эти экскурсии имели успех, было очевидно, что аквариум мог бы лучше использовать свои возможности и оборудование. Например, некоторых посетителей, оплачивающих вход, очень раздражала необходимость осматривать экспозицию в галереях вместе «с галдящими вокруг детьми». Кроме того, учителя считали, что процесс кормления рыб, одно из главных событий аквариума, должен быть приспособлен преимущественно к самым юным посетителям аквариума. Так как школьный сегмент рынка был жизненно важным для аквариума, то еженедельное посещение его широкой публикой по билетам было на низком уровне. Ричард Найт решил, что надо внимательно изучить предложение, прежде чем дать окончательный ответ Элизабет Деуей.

(Upper Saddle River, NJ. Prefttice Hall, 1998).

ВОПРОСЫ 1. Кто был зачинщиком этой ситуации? Исходя из их требований, каковы должны быть первоочередные цели государственного парка Presque Isle? 2. Обсудите, с какой эффективностью и производительностью государственный парк Presque Isle функционировал под руководством Гизы. 3. Предположим, что стратегическая оценка поможет лучше понять деятельность парка и приведет к улучшениям и экономии денег. Как вы оцените ситуацию, в которой оказался Гарри Лесли? 4. Объясните различия между политикой и стратегией на примере управления государственным парком Presque Isle. 5. Какова общая организационная стратегия, которой руководствуется парк Presque Isle? А б из нес-стратеги я?

ИСТОРИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ VPA открылся 3 июня 1956 г. в парке Стенли города Ванкувера, в популярном месте отдыха, расположенном недалеко от деловой части города. Парк, до которого удобно добираться па автобусе или машине, расположен в центре Большого Ванкуверского Регионального Округа (БВРО), включающего Ванкувер и окрестности (Барнаби, Северный Ванкувер, Ричмонд, Западный Ванкувер и другие). Большинство населения ЕВРО, насчитывающего 1,3 млн человек, живет в пределах 10 миль от парка Стенли. Оборудование аквариума в течение 30 лет после его открытия много раз обновлялось. В 1967 г. был построен бассейн для дельфинов, но вместо них аквариум приобрел касатку. Скоро стало очевидно, что бассейн не подходит для такого огромного животного, и поэтому в 1972 г. открыли бассейн для касатки. Вместе с этими изменениями «галерей» на открытом воздухе аквариум продолжал улучшать и внутренние экспозиции. Возможно, самым значительным внутренним

Часть третья « Управление системами услуг

574

изменением было открытие Амазонской галереи, которая воссоздавала долину реки Амазонки. Открытая в 1983 г. королевой Елизаветой Второй, Амазонская Галерея с 2200 особями животных была единственной закрытой экспозицией такого рода во всем мире. Средства галереи пополнялись за счет дотаций правительства, вкладов членов VPA и пожертвований от частных лиц. В мае 1986 г. был открыт Центр морских животных Max Bell, зарегистрировавший первого в мире дельфи] га-касатку в неволе. Разработанная и построенная исключительно для касаток, эта выставка была организована так тщательно, что многие эксперты считают ее мировым стандартом как в создании экспозиций, так и в животноводстве. Во время праздника Ехро'86, столетия города Ванкувера и тридцатилетия аквариума, было зафиксировано рекордное количество посетителей — 876825 человек за 1986 г. (см. табл. 14.3). Посещаемость выросла до такого уровня, что стала проблемой для аквариума и для Ричарда Найта.

УСЛУГИ VPA В 1987 г. аквариум вмещал 7100 особей (669 видов) морских и пресноводных жи : вотных. Программа по разведению морской выдры была самой успешной и помогла сохранить вид, который был на грани вымирания; 5 детенышей выдры родились здесь. В аквариуме на самом высоком уровне проводят исследования моря и показывают млекопитающих и морских животных северной части Тихого океана. Главное, что предлагает компания, — возможность увидеть коллекцию животных водной среды обитания. Виды животных, размещенных в «галереях», обычно водятся в одном географическом регионе. К тому же аквариум предлагает представления китов, фильмы, экскурсии и специальные выставки (например, «Рыбы Китая»), все это входит в стоимость билета. На территории аквариума нет ресторанов или других пунктов общественного питания, но рядом с парком Стенли расположено много продовольственных киосков. Аквариум предлагает и другие услуги: аренду оборудования и территории для общественных мероприятий; компании могут проводить корпоративные вечера, встречи или торжественные обеды и танцевальные вечера в различных галереях; возможна также организация детских дней рожденья с праздничным тортом. Здесь проводятся специальные лекции и школьные программы о жизни в водной среде. Члены организации имеют возможность свободно посещать экскурсии с показом китов, совершать пляжные прогулки и посещать специальные предварительные просмотры. Аквариум также занимается розничной торговлей: магазин «Раковина моллюска» предлагает книги-руководства по использованию аквариума, фотографии животных, календари с видами природы и многочисленные сувениры.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Vancouver Public Aquarium определил свою миссию так: Организация VPA создана для сохранения и оздоровления водной среды обитания с помощью образовательных программ, воссоздания среды и исследований. Это частная некоммерческая организация, действующая на хозрасчетной основе.

Глава 1 4 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Определение миссии является движущей силой аквариума. Каждая программа должна соответствовать одной из трех категорий в определении; от всего персонала требуется четкое следование руководству. В соответствии со словами персонала и литературой о VPA, главная задача аквариума — предоставление широкой публике знаний о водной среде обитания. Аквариум выполняет это при помощи демонстраций и образовательных программ, в частности, многочисленных лекций, экскурсий и прогулок по пляжу с образовательной целью для школьников, подростков и взрослых.

СЕГМЕНТЫ РЫНКА В последние два года средняя посещаемость аквариума в рабочие дни зимой составила 550 человек в день. Выходные дни более загружены, средняя посещаемость по субботам составляет 1300 человек в день, а по воскресеньям — 2100. Ричард Найт считал, что субботнюю посещаемость можно повысить до уровня воскресной, В это лето посещаемость в рабочие и выходные дни еще была различной, но ее общий уровень стал выше. Фактически уровень посещения в рабочие дни стал вдвое выше, чем был в зимние месяцы. Аквариум имеет, по крайней мере, шесть крупных сегментов рынка: школы, члены организации, люди «с улицы», жертвователи, добровольцы и ученые. Ричард Найт понимал, что на первые пять рынков повлияет любое решение, касающееся пропуска в аквариум во время школьных экскурсий.

Члены организации К концу 1986 г. ассоциация Vancouver Public Aquarium уже имела 39 360 членов благодаря продаже 15077 членских билетов частным лицам, семейным парам и семьям (число проданных билетов значительно выросло по сравнению с 11 850 билетов в 1985 г.). Общая посещаемость аквариума в 1986 г. — 876 825 раз, в это число входят 73 148 посещений членов организации. , Группам предлагаются разнообразные программы — от специальных образовательных программ до бесплатного посещения аквариума; образовательные программы включают наблюдение за китами в проливе Джонстаун, просмотр специальных выставок, прогулки по пляжу острова Галиано и кулуарные экскурсии. Члены организации получают примерно раз в месяц 10%скидки на покупки в сувенирном магазине и на информационные бюллетени, называемые «Sea Pen». Ричард Найт понимал, насколько важно членство для финансового положения и поддержки философии компании. Интересно, как отреагируют члены организации, если им запретят пользоваться «их» аквариумом когда им хочется?

Открытый платный прием широкой общественности Категория широкой общественности приносит примерно 61% дохода. Недавно проведенное изучение «летних» посетителей показало: 97% из них убеждены, что доллар, потраченный на развлечение, окупается с лихвой. Аквариум предлагает различные программы для просвещения и развлечения публики: организуются показательные кормления рыб, пояснительные беседы, показы фильмов, а если у

576

Часть третья * Управление системами

услуг

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Таблица 14.4 Выборочные результаты опроса января 1987 г.

Таблица 14.3 Ежегодная посещаемость, 1982-1986 гг. Посещаем ость

1982

Оплачиваемые посещения Взрослые 216161 Молодежь и пожилые люди 76123 Группы 43465 Образовательные программы 10580 Семьи 166698 Дети и пожилые люди — Молодежь — Итого 513025 Другие посещения Члены 54783 Другие 70399 Итого 638207 Единовременная оплата посещения на одного человека Взрослые $4,25 Пожилые люди 82,00 Дети (5-18 лет) 82,00 Подростки (12-18 лет) — Молодежь _ Дети — Групповые посещения Семья $10,00 Взрослые, 10-34 человека 53,00 Взрослые, более 35 человек $2,50 Взрослые, Ю и более человек — Молодежь, Ю и более человек $1,25

1983

-

1984

1985

237312

248742

84276 45665

70713 46605

79285 34983

6226 181107 — — 574674

8983 166736

14638 120409

530349

498057

196481 86186 22784 6ЭО065

91891 89003 755568

73064 99614 703567

66963 87162 652182

73148 113612 876825

-

Вопрос

1986

257400

-

329334 _

55280

1. Вы являетесь жителем Большого Ванкуверского Регионального Округа?

85,00 $2,50

$5,25 $2,75

83,75 82,50

84,00 82,75

$11,00 $3,25 $2,75 —

$13,00

813,25

$3,75

$4,00

$1,50

52,00

$2,25

$4,50 $2,25 $2,25 — _ —

$11,00 $3,25 $2,75 — 81,50

кого-то появятся вопросы, добровольны на них ответят. К тому же летом время приема посетителей продлевается. Основным рынком VPA является Большой Ванкуверский Региональный Округ. Эта область насчитывает 28% платных посетителей в летний сезон и 65% в остальное время (см. табл. 14.4). Другой рынок — провинция Британской Колумбии, окраина Большого Ванкувера. В обслуживаемую область входит также Северо-западное тихоокеанское побережье США на юге и провинция Альберта на востоке. Хотя для этих рынков не разработано программ, жители из этих областей постоянно посещают аквариум в летние месяцы.

Ответ

Количество ответов Рабочие лки Выходные

Да Нет

71 51

60 20

2. Являетесь ли вы членом Ванкуверского Аквариума н настоящий момент?

Да

34 46

3. Это ваше первое посещение аквариума?

Да

26 96 47 75 23

Нет Нет

4. Посещали ли вы аквариум в последние два года? Да Нет

5. Сколько времени в среднем вг.т тратите на посещение аквариума?

6. Вы посещаете аквариум один или с кем-то еще? 7. Как вы узнали об акпариуме?

$4,50 $2,25 $2,25 — _ —

577

8. Вы считаете, что вы окупили потраченный на развлечение доллар в аквариуме? 9. Пол 10. Каков ваш возраст?

52

0 Меньше ' чем полчаса 44 0,5-1 ч 72 1-3 ч 6 Больше 3 ч 9 Один С другими 113 29 От друзей/ родственников 9 По телевидению 2 По радио Из туристического 2 журнала Из информационного бюллетеня 8 Из газеты 0 Из журнальной статьи 2 Из рекламных афиш 0 Случайно обнаружил 14 Только что 40 узнал Другие варианты ie Да

Нет Мужчина Женщина 18-25 26-30 31-35 36-40 41-50 51-60 Более 61

122 0 83 37

п34 14 22 10 12 8

23 57 46 11

0 30 50

0 4 76 15 0 0 0 4 1 0 0 0 40 10 78 2 47 33 4 18 18 14 10 8 с

57В

Часть третья • Управление системами услуг Таблица 14.5 Прейскурант компании Vancouver Public Aquarium —i

Входная плата Индивидуальное посещение Взрослые Молодежь и пожилые люди Дети Семья Групповые посещения Взрослые Детские Школьные

Цепа, $ 5,50 4,25 3,00 14,00

Членский взнос Взрослые Специальные ' Пэры '' Семья

.

Цена, $ 20,00 15,00 30,00 35,00

4,25 2,50 - 2,50

"Эта группа включает студентов, немесгных жителей и пожилых людей. 'Пожилые пары могут заплатить членский износ в размере S 15,00. Источник: Ежегодный отчет ассоциации Vancouver Public Aquarium.

Летом парковка автомобилей посетителей, хоть и бесплатная, может быть затруднена. К сожалению, VPA немного может сделать в этом отношении, так как примыкающая к нему территория парка Стенли не подходит для стоянки автомобилей.

Жертвователи Этот сегмент рынка считается также очень важен для процветания аквариума. Без их поддержки многие программы капиталовложений не были бы завершены. В частности, около 17000 частных лиц, 130 корпораций, 4 учреждения и федеральное правительство вложили более чем $4,3 млн в строительство Центра морских животных Max Bell. Аквариум поощряет жертвователей различными способами, включая вручение почетных наград, использование их имен в названиях (например, Тропическая галерея X. Р. Макмиллана (Я. R. МасМШап)) и опубликование их в изданиях VPA.

Добровольцы 180 добровольцев VPA, принадлежащих к членам ассоциации VPA и к их семьям, в 1986 г. отработали в аквариуме 13000 часов. Они обслуживали образовательные экскурсии и работали в сувенирном магазине «Раковина моллюска*. Руководство считает, что главный стимул для добровольцев - гордость за аквариум и подлинный интерес к его успеху.

Школы Более 75000 учащихся участвовали в следующих образовательных программах за последние годы: Водные чудеса Детский сад, 1и 2 классы Секреты выживания в природе 3 и 4 классы

г

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Таинственные морские животные Чудеса беспозвоночных (лабораторные программы) Морские беспозвоночные животные, жившие до нашей эры (лабораторные программы) Подводное королевство Путешествующий учитель

57'

5,6 и 7 классы 5, 6 и 7 классы 11 и 12 классы Франкоговорящие группы Выездная программа — когда учитель аквариума посещает школы

Кроме этих официальных программ, школьным группам предлагались экскурсии по аквариуму, фильмы и разъяснительные семинары. Для классов с углубленным изучением французского языка аквариум предлагал экскурсии на французском языке. Также предоставлялись услуги «путешествующего учителям, нанятого ассоциацией: он разъезжал по окрестностям, рассказывая ученикам деревенских школ о подводной жизни и работе, проводимой аквариумом; Чтобы дать учителям представление о программах аквариума, в каждую школу Ванкувера в начале учебного года посылали описательные брошюры. В третью неделю сентября компания VPA организовывала «День открытых дверей для преподавателей», который давал учителям возможность принять участие в семинарах, изучить предлагаемые программы и собрать учебный материал. После этого учителя могли заказать экскурсии и занятия по определенным программам. Эти программы были очень популярны. Обычно наиболее доступные официальные программы были заполнены уже ко второй неделе октября. В течение учебного года аквариум проводил в среднем уже пять школьных экскурсий в день. В настоящее время аквариум может провести не больше шести экскурсий в день. Школьные группы разделили на категории, для каждой категории материал подавался на соответствующем уровне, каждая группа обеспечивалась своим гидом-добровольцем, но других попыток приспособиться к особенностям клиентов не было. Предложение Элизабет Деуей потребовало бы от VPA изменения мероприятий (например, кормления касаток), чтобы они лучше воспринимались детьми, а в учебные дни потребовалось бы до трех часов дня разрешить вход в галереи VPA только школьным экскурсиям. Закрытие галерей для широкой публики в учебные дни могло привести к двум неоднозначным результатам. Во-первых, таким образом был бы исключен «конфликт* между общественностью и школьниками: сражаться с толпой школьников больше не пришлось бы. Однако недовольство членов аквариума и платных посетителей галдящими детьми может перерасти в яростный гнев оттого, что их и вовсе не пускают. Во-вторых, часы работы сувенирного магазина «Раковина моллюска» уменьшатся, так как во время проведения школьных экскурсий магазин открывать не нужно. В данный момент аквариум использует сотрудников, получающих оклад и работающих на полную ставку, и членов организации с частичной занятостью, к тому же нанимаются добровольцы для работы, связанной с приемом клиентов, и для работы в сувенирном магазине в рабочие дни. Если предложение будет принято, придется уволить часть

580

Часть третья * Управление системами

услуг

работников, по крайней мере, полностью оплачиваемых. Ричард Найт решил сделать предварительный анализ, чтобы посмотреть, является ли предложение экономически приемлемым. Зимой по рабочим дням аквариум посещало в среднем 550 человек. Из этих 550 человек примерно 70% были «платные посетители» (385 человек). Типичная группа в рабочий день состоит из двух взрослых ($5,50 с каждого) и одного ребенка ($3). Ричард Найт понимал, что если предложение принять, то ладо увеличить доход от школьных программ по меньшей мере на $1700, чтобы покрыть потери. Конечно, определенная часть посетителей станет приходить в другое время. Можно, конечно, пускать широкую публику после трех часов дня, но зимой в это время посетителей совсем мало. Школьный входной билет стоит $2,50 на одного ученика, а в школьных группах в среднем около 34 учеников. Особенно Ричарда Найта интересовало, справятся ли добровольцы с возросшим количеством школьных экскурсий. Если нет, то сможет ли аквариум привлечь новых добровольцев? Он был почти уверен, что аквариуму не следует нанимать новый штатный персонал.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖ 1 апреля 1987 г. (см. табл. 14.6) цены ассоциации VPA увеличились в среднем на 10%. Входная плата взрослых тогда составила $5,50 и предусматривала показ касаток и белуг, экскурсии, кормление тюленей, показ фильмов и вход во все галереи. Окончательно ценовая политика была определена членами ассоциации VPA при содействии совета управляющих. За советом управляющих оставалось последнее слово, хотя многие изменения политики фирмы были предложены персоналом компании. Ценовая политика фирмы была основана на затратном подходе к ценообразованию. Аквариум распланировал расходы на будущий год, после чего установил цепы на билеты, членские взносы и т. п., чтобы компенсировать эти затраты. Скидки обычно предоставлялись членам ассоциации и группам из ] 0 и более человек. Были разработаны две краткосрочные программы стимулирования продаж. Обе были предложены в декабре и запущены на рынок как подарок ассоциации городу. В течение первой недели декабря основные входные билеты были бесплатными. В 198G г. 6906 человек воспользовались этим. Время от времени случались и другие бесплатные дни. Например, 9 марта ] 987 г. аквариум организовал бесплатный вход, чтобы отблагодарить Ванкувер за щедрую поддержку в восстановлении Галереи тропических рыб. 12000 приятно удивленных посетителей побывали в аквариуме. Вторым стимулированием была рождественская образовательная программа, в которой аквариум участвовал впервые в 1986 г. Как и у Ванкуверского зоопарка Stanley Park, у аквариума было специальное ночное время работы во время рождественской праздничной недели. Клиенты покупали билет на проезд в специально украшенном миниатюрном поезде. Маршрут проходил через территорию Stanley Park, привлекая туристов с семьями. Большую часть года поезд ходил только в дневные часы. После !фосзда на поезде в ассоциации VPA можно было со скидкой приобрести, входные билеты в аквариум и на представления

Глава 1 4 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

581

касаток. Эта программа увеличила осведомленность клиентов об услугах аквариума, но из-за того, что четыре из пяти ночей шел дождь, посещаемость аквариума была низкой - 860 человек.

Информация и реклама Целью аквариумабыло увеличение осведомленности о программах ассоциации VPA. Членов ассоциации информировали по почте и через регулярные ежеквартальные публикации журнала «Sea Pen». Местные клиенты, не являющиеся членами ассоциации, получали информацию из рекламных объявлений по радио и телевидению. Для рекламирования особых событий и выставок использовались газетные объявления. Информационные буклеты ассоциации предоставлялись клиентам в Туристическом информационном центре, в экскурсионных киосках и в Ванкуверском туристическом информационном центре. Летом использовалась реклама на стендах. Бюджет на рекламу определялся в декабре на весь следующий год с некоторыми изменениями, требующимися из года в год. Связи со средствами массовой информации были настолько прочными, что иногда дела принимали несколько лихорадочный характер. Наряду с регулярным освещением событий аквариума в средствах массовой информации, основное стимулирование продаж также помогало более широкому освещению информации. Открытие нового помещения для дельфинов-касаток, появление касаток в концерте «Празднование Китов» с участием Ванкуверского хора и Ванкуверского симфонического оркестра, рождение двух детенышей морской выдры и главная выставка «Рыбы Китая* - все это получило общенациональное освещение в 1986 г. Когда акт вандализма уничтожил почти всю морскую тропическую коллекцию в конце 1986 г., средства массовой информации по всему миру рассказывали об этом. Не только газетные и телевизионные новости, но и многие программы, в частности «В полдень», «На улице Сезам», «Природа вещей» главное место уделяли деятельности Ванкуверского государственного аквариума. Сериал «Опасная бухта» Канадской радиовещательной и телевизионной корпорации Диснеевской компании был снят в аквариуме в течение третьего сезона 1986 г., продолжая приключения Гранта Робертса и его семьи. Недавно аквариум стал изучать, насколько хорошо информированы посетители, и спрашивать, как они узнали об аквариуме. Летом 1986 г. исследования показали, что 24% опрошенных людей прочитали информационные буклеты аквариума. Однако 54% утверждали, что они никакой рекламы не видели. В табл. 14.5 показаны результаты исследований, полученные зимой 1987 г. С бюджетом в $120000 Ричард Найт задумался, как еще увеличить осведомленность посетителей.

Время работы аквариума Аквариум имел три различных графика работы. Летом аквариум был открыт с 9 утра до 9 вечера семь дней в неделю. Менеджеры VPA понимали, что удлинение рабочего дня летом увеличивает посещаемость и дает возможность использовать более продолжительное дневное время. Однако исследования 1982 г. выявили, что только 28% посетителей знают о расширенном летнем графике работы. Вес-

582

Часть третья • Управление системами услуг

ной и осенью аквариум был открыт с 10 утра до 6 вечера. Руководство понимало, что зимними вечерами люди приходить не будут, поэтому зимний график работы был сокращен: с 10 утра до 5 вечера. Чтобы увеличить доходы, аквариум предлагал услугу сдачи в аренду территории и оборудования аквариума в вечернее и частично в дневное время с сентября по май. Обычная плата составляла от $100 за встречу с легкой закуской и с использованием небольшой площадки аквариума до $1700 за использование большой территории аквариума в течение вечера. (Еду обеспечивали сторонние поставщики.) В 1986 г. ассоциация VPA получила более чем $200000 дохода от сдачи в аренду. Хотя аквариум в прошлом уже работал по такому графику, Ричард Найт стал изучать другие некоммерческие организации, которые изменили свои графики работы с учетом интересов работающих людей. Эти учреждения, как правило, были закрыты утром и в начале дня, но предлагали свои услуги по вечерам для работающих людей. В выходные дни можно работать по тому же графику или продлить время работы вечером. Эта возможность позволяла аквариуму сохранить клиентов, посещающих аквариум в выходные дни, и если бы люди знали, что аквариум открыт до одного и того же часа каждый вечер, то осведомленность посетителей выросла бы. Если бы руководство установило одни и те же рабочие часы в течение всего года, это устранило бы путаницу, вызванную изменениями часов работы.

Решение В феврале на собрании членов правления были предложены варианты более эффективного использования основных средств аквариума. Прежде чем осуществить какие-либо рекомендации, касающиеся изменения часов работы, требуется, чтобы правление одобрило это решение. Кроме того, все программы должны быть совместимы с установленной миссией ассоциации. Хотя ассоциация VPA работала успешно, Ричард Найт решил, что новый маркетинговый подход мог бы еще улучшить ис по л ьз о в ан и е а к s ариу ма. Он видел, что предложение Элизабет Деуей не лишено достоинств и что исследования помогут лучше определить зимние сегменты рынка аквариума. По дороге домой Ричард Найт задавался вопросом: «Смогу ли я решить эти Проблемы?» Источник: Christopher H, Lovelock, Services Marketing, 3 r d ed. (Upper Saddle River, MJ, Prentice Hall, 1996). Copyright © 1988 by Charles B. Weinbcrg.

Вопросы 1. Какие цели преследует Ванкуверский государственный аквариум? Насколько успешно они выполняются? 2. С какой главной проблемой столкнулся Ричард Найт? 3. Определите основных клиентов и круг людей, посещающих Ванкуверский государственный аквариум, и укажите, как на них повлияет предложение Элизабет Деуей.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

583

4. Каковы основные преимущества и недостатки предложения Элизабет Деуей? 5. Что делать Ричарду Найту?

ПРИМЕЧАНИЯ 1

Alexis de Tocqueville, Democracy in America, J.P Mayer and Max Lerner (eds), translated by Lawrence (New York, Harper &Row,1968), p. 485. 2 Существует несколько исключений. Например, Американская почтовая служба и компания Amtrak являются квазигосударствепными компаниями, однако при этом их нельзя назвать ни коммерческими, ни некоммерческими. 3 В некоторых американских учебниках различают два термина «nonprofit organisation» и «non-for-profit organisation», на русский язык они оба переводятся как «некоммерческие организации». Как та, так и другая организации создаются не для коммерческих целей, и разница заключается в том, что организация «nonprofit» не способна получать прибыль от своей деятельности. Однако различия между этими организациями 1 не столь значительны, как это порой указывается в ряде учебников. 1 Если иное не указывается, то все статистические данные приводятся из журнала «Nonprofit Almanac*, 1996-1997 (San Francisco, CAJosscy-Ba.ss Publisher,!996). Данные относятся к 1994 г., однако большинство статистических данных, относящихся к государственным и некоммерческим организациям, незначительно изменяются с годами. 5 См. гл. 3. в Эта ситуация предназначается только для учебного обсуждения и пи в коем случае не намерена описывать эффективное или неэффективное административное управление Все авторские права защищены. Для заказа этой ситуации в Pi-entice Hall Custom Case Program, просим использовать ISBN 0-13-079953 -X. Государственный парк Presque Isle функционирует под руководством Управления по делам государственных парков в штате Пенсильвания. Это подразделение Министерства разумного использования ресурсов окружающей среды формирует основные направления стратегического управления для всех парковых территорий государства. Руководство парка Presque Isle принимало данные рекомендации за основу при публикации Плана Стратегического Управления 1993 г. Задачи, поставленные Управлением, обязательно должны быть раскрыты в контексте этих плановых документов. Миссия государственного парка Presque Isle заключается в сохранении парка для нынешнего и будущих поколений, а также в обеспечении образовательной и развлекательной деятельности. Парк Presque Isle поставил перед собой всеобъемлющие цели: организовать хорошую посещаемость при поддержании хрупкой экосистемы и сохранить природно-исторнчбские ресурсы. План Управления Ресурсами, составленный и изданный руководством, подробно описывает ключевые виды деятельности и критические стратегические задачи, которые являются основой для организационной структуры и управления. Законодательная власть штата Пенсильвания согласно законодательному акту Х° 436 в 1921 г. сформировала Комиссию по контролю Государственного Парка и Гавани штата Пенсильвания (Pennsylvania State Park and Harbor Commission). Комиссии предоставлялось право развивать Государственный Парк Presque isle (который был известен как Государственный Парк Пенсильвании на озере Эри), а также право управлять им.

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Таблица 15.4 Данные авиалинии North-South Airline для реактивных Боингов 737-200 Данные Northern Airlines

Данные Southeast Airlines Стоимость двигателя Средний каждого возраст, ч самолета, $

Год

Стоимость конструкции каждого самолета, S

Стоимость двигателя каждого самолета, $

Средний возраст, ч

1990

51,80

43,49

6,512

13,29

18,86

5,107

1991

54,92

38,58

8,404

31,55

8,145

1992

69,70

51,48

П.077

40,43

7,360

1993

68,90

58,72

11,717

25,15 32,18 31,78

22,10

5,773

1994

63,72

45,47

13,275

25,34

19,69

7,150

1995

84,73

50,26

15,215

32,78

32,58

9,364

1996

78,74

79,60

18,390

35,56

38,07

8,259

Стоимость конструкции каждого самолета, $

Источит: Jay Heizer and Barry Render, Operations Management, 5 th ed. (Upper Saddle River NT Prentice Hall, 1999), p. 188. '

ЛИТЕРАТУРА 1

2

3

A

5

Jo Ellen Davis, -tBob Waltrip Is Making Big Noises in a Quiet Industry,s- Business Week (August 25,1986). Essarn Malirnoud, «Accuracy in Forecasting: A Survey,» Journal of Forecasting, vol. 3, no.2 (April-Je 1984), p. 139; Robin M. Hogarth and Spyros Makridakis, «Forecasting and Planning: An Evaluation,» Management Science, vol. 27, no. 2 (February 1981), p. 115; and A. H. Ashton and R. H. Ashton, «Aggregating Subjective Forecasts,* Management Science, vol. 31, no. 12 (December 1985), pp. 1499-1508. Lennard Sjoberg, «Aided and Unaided Decision Making Improved Intuitive Judgment,» Journal of Forecasting, vol. l,no. 4 (October—December 1982), p. 349. Robert G. Murdick and David M. Georgoff, «Forecasting: A Systems Approach,» Technological Forecasting and Social Change, vol. 4A (1993), pp. 1-16. W. E. Sterk and E. G. Shryock, «Modem Methods Improve Hospital Forecasting,» Healthcare Financial Management, vol.41, 3 (March 1987),pp. 96-98.

Глава 1 6 РАЗРАБОТКА МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК ГРУЗОВ 16.1. Введение 16.2. Цели разработки маршрута и расписания перевозок 16.3. Типичные вопросы, возникающие при разработке маршрута и расписания перевозок 16.4. Планирование маршрута перевозок 16.5. Разработка расписания перевозок 16.6. Другие вопросы разработки маршрута и расписания перевозок 16.7. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 16-1. Составление маршрута и расписания работы в клинике медсестер, берущих у пациентов кровь для анализа

16.1, ВВЕДЕНИЕ Разработка маршрута и расписания перевозок грузов лежит в самой сердцевине многих операций в деятельности фирм сферы услуг. Для некоторых услуг, таких как школьные автобусы, уход за больными и многие услуги по установке или ремонту, доставка услуги — одно из наиболее важных звеньев процесса обслуживания. Для других услуг, таких как массовые перевозки людей или грузов, такси или государственная почтовая служба, своевременная доставка сама является услугой. В любом случае, от правильно разработанного расписания и маршрута транспорта в основном зависит качество предоставляемой услуги. Эта глава знакомит с терминологией, используемой при разработке маршрута и расписания, классифицирует задачи по составлению маршрута и расписания и предлагает различные способы их решения. Мы постарались изложить эту тему как можно проще, но, поскольку тема техническая, то в данном тексте содержится много математических выкладок. Глава начинается с примера доставки услуги, иллюстрирующего некоторые практические проблемы разработки маршрута и расписания транспорта.

ПРИМЕР ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГИ: MEALS-FOR-ME Частная некоммерческая программа доставки пищи для пожилых людей, называе1 мая «Meals-for-ME», начала действовать в штате Мэн с середины 1970-х гг.

616

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

С понедельника по пятницу привязанным к дому людям старше 60 лет доставляется горячая еда. Для тех, кто способен выходить из дома, реализуется «собирающая» программа: людей ежедневно привозят к местам группового приема пищи. Обычно в каждом округе сотни людей ежедневно пользуются этой услугой. Кроме того, они могут попросить о краткосрочной услуге на период болезни. Таким образом, ежедневный спрос на услугу достаточно сильно колеблется. Маршруты и расписания доставки еженедельно и ежемесячно разрабатываются региональными менеджерами. В их задачу входит координация приготовления пищи и определение последовательности посещения клиентов. Кроме того, менеджеры участка должны обеспечить приезд отдельных людей к месту группового приема пищи. Эти задания на первый взгляд просты, но на практике возникает много проблем с маршрутом и расписанием доставки пиши. Во-первых, транспортные средства доставки (и погрузки) предоставляются добровольцами, многие из которых студенты, и их бывает трудно найти в периоды высокого спроса (например, во время Рождества). Таким образом, из-за колебаний в численности персонала маршруты доставки часто меняются. Во-вторых, так как согласно программе еда должна быть горячей, то протяженность маршрута рассчитывается на время менее полутора часов. Обычно маршрут включает е себя доставку пищи в 20-25 точек в зависимости от местонахождения клиентов. В-третьих, доставка должна укладываться в ограниченный отрезок времени от 11 ч 30 мин до 13 ч. Подобные задачи встают и перед персоналом, который собирает отдельных людей, обслуживаемых по программе группового приема пищи. С учетом всех перечисленных требований эти задачи уже не кажутся простыми. Очевидно, что, решая их, надо использовать методы принятия решений при наличии множества переменных.

16.2. ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Цель разработки маршрута и расписания перевозок грузов сводится к минимизации общей стоимости услуги, Б'Которую входят стоимость транспортного средства, километраж и затраты на персонал. Другие цели также могут играть определенную роль, особенно в государственном секторе. Например, при разработке маршрута и расписания школьного автобуса обычная цель — минимизировать общее количество минут, проведенных школьниками в автобусе. Этот критерий в значительной степени коррелирован с безопасностью и одобрением родителями школьной системы.2 В услугах заказа по телефону поездки для инвалидов и пожилых людей важная цель — минимизировать любые неудобства для клиентов. В программе «Meals-tor-ME» еда должна быть доставлена в определенное время дня. Для срочного обслуживания, такого как скорая медицинская помощь, вызов полиции и пожарной охраны, минимизация времени отклика на инцидент имеет nepBooviepe/uiyio важность. Некоторые компании обещают доставку посылок в 10 ч 30 мин утра следующего дня. Таким образом, и в государственном, и в частном секторах соответствующая целевая функция должна предусматривать нечто

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

617

большее, нежели долларовая стоимость доставки услуги. Надо принимать во внимание также субъективные затраты, связанные с неудовлетворительным обеспечением клиента адекватной услугой.

16.3. ТИПИЧНЫЕ ВОПРОСЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Задачу разработки маршрута и расписания часто формулируют в так называемой сетевой постановке. Использование сетевой модели удобно тем, что позволяет людям, принимающим решение, представить проблему визуально. В качестве примера обратимся к рис. 16.1. Круги с цифрой внутри называются узлами. Четыре узла (со 2 по 5) представляют собой точки (узлы) сбора или доставки, а пятый (узел 1) —это базовый узел, в котором начинается и заканчивается поездка транспортного средства. Базовый узел — это «дом^ для работника и машины. Узлы соединены между собой коммуникациями, которые изображаются направленными отрезками (дугами), соединяющими соответствующие кружки. Дуги описывают время, стоимость или расстояние от одного узла до другого. Числа вдоль дуг на рис. 16.1 означают расстояния в милях. Учитывая среднюю скорость поездки или распределение времени поездки, расстояние легко преобразовать во время, но при этом игнорируются физические преграды — горы, труднодоступные места или транспортные пробки. Если первичная цель составления маршрута и расписания — минимизация времени, то данные о времени прошлых поездок более предпочтительны, чем расчеты на основе расстояний. Дуги могут быть направленными и ненаправленными. Ненаправленные дуги представлены простыми линиями. Направленные дуги снабжены стрелками. Сбор/доставка

Сбор/доставка

3

2

Базовый узел («дом»)

Сбор/доставка

Сбор/доставка

Рис. 16.1. Пример маршрутной сети

618

Часть четвертая « Инструменты и методы управления сервисными операциями

которые показывают направление поездки в случае трудностей в дороге (например, одностороннее движение) или в составлении расписания (где одна погрузка или доставка должна предшествовать другой). Небольшую сеть на рис. 16.1 можно рассматривать как маршрут одной машины. В этом случае маршрут транспортного средства, или тур, будет 1 —>2 —>3—>4—>5—> 1 или, так как дуги ненаправленные, то 1-» 5^4 —»3->2—П. Протяженность каждого тура равна 51 миле. Тур, описанный на рис. 16.1, — это решение простой задачи по планированию маршрута, цель которой — найти такой маршрут, чтобы минимизировать стоимость или любые другие критерии (такие как расстояние или время поездки). Однако минимизация стоимости возможна при условии, что тур выполним. Выполнимость зависит от типа задачи, но, в общем, подразумевает, что: 1. Тур должен включать все узлы. 2. Узел должен быть посещен только однажды. 3. Тур должен начинаться и заканчиваться в базовом узле. Продукция всех систем разработки маршрута и расписания по существу одна и та же. Это маршрут или расписание, которым обеспечивается каждая машина или служащий. В общем, маршрут определяет последовательность, а расписание — время посещения узлов.

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

с минимальными затратами, где затраты могут быть представлены как определенным количеством долларов, так и расстоянием или временем поездки. Теперь, если ограничить возможности многочисленных транспортных средств и прибавить изменения спроса в каждом узле, задача будет определяться как задача составления маршрута транспорта (ЗСМТ). Альтернативно, если спрос на услугу происходит скорее на дугах, нежели в узлах, или если спрос столь высок, что узлов индивидуального спроса становится слишком много, получаем задачу китайского почтальона (ЗКП). К такому типу задач относятся, например, уборка улицы, расчистка снега, доставка почты и доставка газет. Решение задачи китайского почтальона очень трудно, и процедуры решения находятся за пределами возможностей этого учебника.3 В табл. 16.1 приведены характеристики этих четырех типов задач планирования маршрута. Наконец, давайте определим разницу между задачами составления маршрута и задачами составления расписания. Если у обслуживаемых клиентов нет никаких ограничений во времени и не существует строгой очередности посещения, то налицо задача по составлению маршрута. Если указано время обслуживания, то это задача по составлению расписания. Таблица 16.1 Характеристики четырех задач по составлению маршрута Тип

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАДАЧ ПО РАЗРАБОТКЕ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Классификация задач по разработке маршрута и расписания зависит от определенных характеристик системы доставки услуги — количества транспортных средств, их дислокации и возможностей, а также от пели составления маршрута и расписания. В самом простом случае начинаем с набора узлов, которые должна посетить одна машина. Узлы можно посещать в любом порядке, здесь нет строгой очередности. Стоимость поездки между двумя узлами одна и та же независимо от направления поездки, а время'поставки не ограничено. Характеристики самой машины не рассматриваются. Решение задачи отдельной машины — маршрут или тур, где каждый узел посещается только однажды, а маршрут начинается и заканчивается в базовом узле (для примера см. рис. 16.1). Тур формируется так, чтобы егр стоимость была минимальной. Этот простейший случай называют задачей путешествующего коммивояжера (ЗПК). Когда несколько машин должны выйти на маршрут из одного узла, происходит расширение задачи путешествующего коммивояжера, которое называется задачей многократно путешествующего коммивояжера (ЗМПК). При этом цель — создать индивидуальный маршрут для каждой машины. В этой задаче каждый узел может посетить только одна машина, а у каждой машины будет более одного узла назначения. Количество груза или пассажиров, которых машина может перевезти, не ограничивается. Решением этой задачи будет разработка маршрута для каждой машины и очередности, с которой она должна посетить свои узлы назначения. Как и в случае единственного транспортного средства, надо разработать набор маршрутов

619

Спрос

Задача поездки В узлах коммивояжера (ЗПК) Задача В узлах многократных поездок коммивояжера (ЗМПК) Задача составления В узлах маршрута (ЗСМ) Задача китайского почтальона (ЗКП) На дугах или не

Дуги узлов Направлены или не направлены Направлены, или не направлены

Число базовых транспортных средств

Число Мощность транспортного средства -1

Не ограничена

>1

Не ограничена

Направлены или не направлены

>1

Ограничена

Направлены

>1 или не

Ограничена

1

направлены

ограничена

РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ РАЗРАБОТКИ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Другая важная проблема разработки маршрута и расписания касается практических аспектов решения такого типа задач. Рассмотрим для примера доставку упаковок газет с места печати до пунктов, откуда они расходятся по определенной местности. Эти пункты распространения обеспечивают газетами курьеров для местных доставок. У каждого пункта свой уровень спроса, а у транспортных средств разные мощности. Для каждой машины составляется маршрут, который

6S0

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

начинается и заканчивается в месте печати (базовый узел). Для газеты, у которой только десять пунктов распространения, есть 210, или 1024, возможных маршрутов. Для 50 пунктов распространения — 250, или более 1 трлн возможных маршрутов. В действительности в таких задачах может быть более 1000 пунктов распространения! Очевидно, что решение задач с такой размерностью обходится слишком дорого даже при наличии суперкомпьютеров. К счастью, для решения таких задач разработаны изящные эвристические методы, позволяющие найти если не оптимальные, то «хорошие» решения. Некоторые из наиболее известных эвристических подходов представлены в этой главе.

16.4. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРШРУТА ПЕРЕВОЗОК ЗАДАЧА ПУТЕШЕСТВУЮЩЕГО КОММИВОЯЖЕРА Задача путешествующего коммивояжера (ЗПК) — это одна из наиболее изучаемых задач в науке управления. Оптимальные подходы к решению ЗПК основаны на математическом программировании (см. главу 18). Хотя в действительности большинство таких задач не решается оптимально. Когда проблема настолько велика, что получить оптимальное решение невозможно, или когда приблизительные решения вполне подходят, применяются эвристические подходы. Два наиболее часто используемых эвристических метода решения ЗПК — алгоритм «*ближайшего соседа* и «эвристическая экономия Кларка и Райта». Алгоритм «ближайшего соседа» (АБС). Этот алгоритм разрабатывает маршрут только на основании стоимости или расстояния от последнего посешенного узла до ближайшего узла в сети. В таком случае эвристический подход прост, но близорук, как мы увидим из примера. Однако эвристический подход вырабатывает «приблизительно* оптимальное решение. Вот его процедура: 1. Начните с начального узла тура (базовый узел). 2. Найдите узел, ближайший к последнему узлу, включенному в тур. 3. Возвращайтесь к шагу 2 до тех пор, пока не будут добавлены все узлы. 1 4. Соедините первый и последний узлы, чтобы сформировать полный тур." Пример алгоритма «ближайшего соседа»-. Алгоритм начинается с данных о расстоянии или стоимости поездки из каждого узла сети к каждому другому узлу в сети. Если дуги не направлены, то расстояние от г до_/ будет таким же, как от/ до г. Такая есть с ненаправленными дугами называется симметричной. В табл. 16. 2 дается матрица полного расстояния для симметричной сети с шестью узлами, показанной на рис. 16.2. Обращаясь к рис. 16.3, решаем задачу: 1. Начинаем с базового узла (узел 1). Проверим расстояние между узлом 1 и всеми другими узлами. Ближайшим к узлу 1 является узел 3, поэтому определим частичный тур или дорожку как 1-?3. [См. рис. 16.3 (а). Обратите внимание, что —» означает, что узлы соединены, но не направлены.]

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок; грузов

621

2. Находим узел, ближайший К последнему посещенному узлу (узел 3). Узел 6 отстоит на 3,6 миль от узла 3, поэтому соединяем их дорожкой. Результатом будет путь из трех узлов 1—»3->6. См. рис. 16.3 (в). 3. Находим узел, ближайший к узлу 6, который еще не присоединен. Это узел 2, от которого 8,5 миль до узла 6. Присоединяем его к результату 1->3-»6->2. См. рис. 16.3 (с). 4. Ближайшим к узлу 2 является узел 5. Частичный тур сейчас - это 1-»3~> 6-»2-»5~»4~>1. См. рис. 16.3 (д). 5. Соединяем последний узел (узел 4) с дорожкой и завершаем тур, присоединив узел 4 к базовому узлу. Сформированный полный тур будет 1 3 6 2->5->4->1. Протяженность тура —35,4 мили. См. рис. 16.3 (е). Таблица 16.2 Симметричная матрица расстояния До узла, мили

От узла 1 1

2 3

5,4 2,8

2

3

4

5

6

5,4

2,8

10,5

8,2

4,1

—

5,0

9,5

5,0

8,5

5,0

—

7,8

6,0

3,6

5,0

0,5

-

9,2

9,2

4

10,5

9,5

7,8

-

5 6

8,2

5,0

6,0

5,0 9,5

4,1

8,5

3,6

-

—

Но будет ли этот маршрут лучшим из возможных? Проверьте сеть еще раз и попробуйте придумать лучший тур. Как насчет 1-»2->5-»4->3-»6^1? Общее расстояние этого тура равно 30,9 милям против 34,5 миль тура, выстроенного с помощью АБС. Этот результат указывает на ограниченность эвристических подходов: они не могут гарантировать оптимальность. Для этой маленькой сети можно перечислить все возможные туры. Однако для крупных задач со 100 и 200 узлами перечисление каждой комбинации нереально.

622

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

623

Базовый узел

Базовый узел

Рис. 16.4. Первоначальная конфигурация сети: задача с тремя узлами Прежде чем закончить с алгоритмом ближайшего соседа, надо заметить, что на практике эвристический подход применяют неоднократно: назначают каждый узел базовым, решают задачу, а затем отбирают тур с наименьшей стоимостью как окончательное решение, К примеру, если мы повторяем процедуру с узлом 6 в качестве базового, результирующий тур будет 6->3—»1—*2^5—>4 протяженностью 31,3 мили.

Базовый узел

Эвристическая экономия Кларка и Райта. Эвристическая экономия Кларка и Райта (C&W) является одним из наиболее известных методов решения задачи путешествующего коммивояжера. Алгоритм начинается с выбора базового узла и присвоения ему номера 1. Затем принимаем, что в определенный момент доступно п — Базовый узел

т

Базовый узел

5,0 миль 2,8 + 3.6 + 8,5 + 5,0 + 5.0 + 10,5 = 35,4 мили

Рис. 16.3. Процедура ближайшего соседа

/ 5 миль

J

Рис. 16.5. Начальная сеть C&W: задача с четырьмя узлами

624

Часть четвертая > Инструменты и методы управления сервисными операциями

1 транспортных средств, где п — число узлов. Другими словами, если у нас в сети шесть узлов, то машин будет пять. Каждая машина идет из базового узла прямо к узлу назначения и возвращается в базовый узел. Рис.16.4 показывает это для сети из трех узлов, где на дугах указаны мили, а дуги не направлены. Расстояние от узла 2 до узла 3 равно 5 милям. Общее расстояние, покрываемое двумя транспортными средствами на рис. 16.4, равно 36 милям: 20 миль на поездку из базового узла в узел 2 и обратно и 16 миль на поездку из базового узла в узел 3 и обратно. Но это неправильное решение, потому что в задаче путешествующего коммивояжера требуется найти тур, в котором все узлы посещаются одним транспортным средством, а не двумя, как показано на рис. 16.4. Теперь, чтобы сократить число машин, нужно объединить п — 1 указанных туров. Ключом к эвристическому подходу C&W является вычисление экономии. Экономия — это измерение того, насколько можно сократить протяженность или стоимость поездки с помощью «сцепления» пары узлов (в случае на рис. 16.4 — это узлы 2 и 3) и создания тура 1—>2—>3—»1 для одной машины. Экономия вычисляется следующим образом. Связывая узлы 2 и 3, добавляем 5 миль (расстояние от узла 2 до узла 3). но экономим 10 миль на поездке от узла 2 до узла 1 и 8 миль на поездке от 3 до 1. Протяженность полного тура 1—>2—>3—*1 равна 23 милям. Полученная экономия по конфигурации, показанной на рис. 16.4, составляет 13 миль. Для сети с п узлами вычисляем экономию для каждой возможной пары узлов, оцениваем сэкономленную прибыль от самого большого значения до самого малого и строим тур, составляя пары узлов до тех пор, пока не получим полный маршрут.

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

Теперь оценим экономию для каждой пары узлов, которые еще не соединены. Следующие по порядку пары - [2; 3], [2; 4] и [3; 4]. Сначала связываем узлы с самой большой экономией - 2 и 3. Результирующая дорожка показана на рис.16.6 (а). Переходя к следующей величине экономии, связываем узлы 2 и 4, как показано на рис 16.6 (б) Тур завершен - последнюю пару, узлы 3 и 4, невозможно соединить без «разрыва* тура. Полным туром будет 1-*4-»2-»3->1, протяженность которого равна 21 миле. Общая экономия, полученная на конфигурации «одна машина на узел», показанной на рис. 16.5, составит 25 миль. В общем, так как C&W при построении тура учитывает стоимость, это позволяет получить решение лучшего качества, чем с помощью АБС. И эвристическую экономию Кларка и Райта, и алгоритм ближайшего соседа можно легко приспособить к задачам с направленными дугами.

Базовый узел

Алгоритм эвристической экономии C&W таков: 1. Выбираем любой узел в качестве базового узла (узел 1). 2. Вычисляем экономию 5 для пары узлов i и;: S

V = Сч+ С\Г С ч

Д Л Я

i B

'J ~

у З Л Ы 2

- 3 ' "' "'

где с. — стоимость поездки от узла f к узлу/ 3. Располагаем значения экономии по порядку, от наибольшего до наименьшего. 4. Начиная с верхней позиции перечня, формируем более крупные подтуры, соединяя соответствующие узлы i и/ Останавливаемся, когда сформирован полный тур."' Пример использования алгоритма эвристической экономии C&W. Чтобы продемонстрировать, как эвристический подход C&W применяется к решению 311 К, рассмотрим сеть, показанную на рис. 16.5. Здесь, как и на рис. 16.4, принимаем, что каждый узел, кроме базового, посещает одна машина. Сплошные линии изображают дуги, действующие на момент начала процедуры. Пунктирные линии показывают дуги, которые можно использовать, но в данный момент они Tie задействованы. Расстояния в милях указаны над дугами. Экономия, полученная от соединения узлов 2 и 3, составляет 13 миль. Это вычислено как (10 миль + 8 миль) — (5 миль). 10 и 8 миль — это расстояния обратной поездки из узлов 2 и 3 соответственно в базовый узел; 5 миль—расстояние от узла 2 до 3. Аналогично экономия от соединения узлов 2 и 4 составляет 12 миль: (5 миль + 10 миль) — (3 мили). Последняя пара узлов — 4 и 3, соединение которых дает экономию в 6 милы (5 миль + 8 миль) — (7 миль).

625

б) Рис. 1S.6

626

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операция,

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

627

ЗАДАЧА МНОГОКРАТНЫХ ПОЕЗДОК КОММИВОЯЖЕРА ЗМПК — это общий случай задачи путешествующего коммивояжера, в котором один базовый узел и много транспортных средств. В этой задаче вместо определения маршрута для одной машины нам надо построить туры для всех М машин. Туры начинаются и заканчиваются в базовом узле. Решение начинают с «копирования* базового узла М раз, тогда задача сокращается до М отдельных машин ЗГТК и может быть решена с помощью алгоритма ближайшего соседа или алгоритма C&W.

Базовый узел

ЗАДАЧА СОСТАВЛЕНИЯ МАРШРУТА ТРАНСПОРТА Классическая ЗСМТ расширяет задачу многократных поездок коммивояжера, включая разные требования к услугам в каждом узле и разные возможности транспортных средств. Цель этих задач — минимизировать общую стоимость или расстояние на всех маршрутах. Примеры услуг, требующих решения задачи составления маршрута транспорта, — доставки United Pair el Service, общественные «пикапы* для инвалидов и уже описанная доставка газет. Задача составления маршрута транспорта не может быть полностью решена с помощью тех же процедур, что задача многократных поездок коммивояжера. Рассмотрим простой пример, показанный на рис. 16.7, Считаем, что у нас есть один базовый узел и два автобуса, 1 и 2. Вместимость транспортного средства 1 составляет 20 человек, а вместимость транспортного средства 2 — 10 человек. Пассажиров надо взять в трех узлах, число пассажиров в каждом узле указано в скобках около каждого узла. Игнорируя на какой-то момент вместимость автобусов и спрос в каждом узле, с помошью алгоритма Кларка и Райта выстроим тур для каждого автобуса следующим образом: • Тур автобуса 1: 1->2-»3->1. • Тур автобуса 2: 1—»4-»1. Однако при таком распределении в автобусе 1 окажется 21 пассажир, что превышает его вместимость. Поэтому такая задача не может решаться как задача многократных поездок коммивояжера. Особенности ЗСМТ сильно затрудняют поиск оптимального решения. Но хорошее эвристическое решение можно получить с помощью подхода «сначала кластер, затем маршрут».6

ПОДХОД «СНАЧАЛА КЛАСТЕР, ЗАТЕМ МАРШРУТ» Подход «сначала кластер, затем маршрут» лучше всего проиллюстрировать на примере. На рис.16.8 показана задача с 12 узлами, в которой два транспортных средства должны доставить груз к 11 станциям и вернуться на базу. Спрос на грузы указан в скобках возле каждого узла, а расстояния в милях указаны на дугах. Сначала из 12 узлов формируют два кластера, один для каждой машины. Узлы со 2 по 6 предназначены машине 1, а узлы с 7 по 12 — машине 2. Узел 1 — базовый. На Практике формирование кластеров учитывает физические преграды — реки, горы

[4]

Рис. 16.7. Задача составления маршрута транспорта для четырех узлов или межгосударственные автострады, а также географические области, такие как пригороды и города, которые образуют естественную группу. Ограничения возможностей также принимаются в расчет. В этом примере вместимость транспортных средств 1 и 2 равна соответственно 45 и 35 тоннам. Сформировав кластеры, видим, что машина 1 должна перевезти 40 тонн, а машина 2 должно перевезти 34 тонны. Оба назначения выполнимы (т. е. спрос не превышает вместимости транспортного средства). Используя эвристику C&W, строим тур для транспортного средства 1 (тур 1) — 1-»2—>3—>4^5-»6-»1 протяженностью 330 миль. Тур транспортного средства 2 (тур 2) — 1—»7—>8—»9—> 10—» 11—> 12 -*1, Его длина равна 410 милям. Теперь определим, можно ли узел или узлы из более длинного тура (тур 2) переключить в тур 1 так, чтобы машина 1 не была перегружена, а сумма длин двух туров сократилась. Этот шаг будет улучшением тура. Во-первых, выделяем узлы в туре 2, которые расположены ближе всего к туру 1. Это узлы 7 и 8. В узле 8 спрос составляет 6 тонн, поэтому его нельзя присоединить к туру 1 без превышения вместимости транспортного средства 1. Однако в узле 7 спрос составляет 3 тонны и его можно переключить. Попытаемся оценить, в какую точку тура 1 можно вставить узел 7 и сократит ли это расстояние поездки? На оба эти вопроса можно ответить с помощью метода минимальной стоимости вставки. Минимальная стоимость вставки рассчитывается так же, как эвристика Кларка и Райта. Если все расстояния симметричны, то стоимость вставки L можно вычислить так: /.= с.^

c.k — с , для всех i и у, i

628

Часть четвертая Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

где с. — стоимость поездки из узла г в/ узел. Узлы г uj всегда находятся Б туре, а узел к — это тот узел, который мы хотим вставить. На рис. 16.8 узел 7 является кандидатом для вставки, потому что находится близко к туру 1. Узел 7 можно вставить между узлами 6 и 1 или между узлами 5 и 6. Оба варианта надо оценить. Чтобы вычислить стоимость вставки узла 7 в тур 1, нам потребуется дополнительная информация о расстоянии, представленная в следующей таблице. На практике эта информация пригодилась бы для всех пар узлов.

Стоимость вставки узла 7 между узлами 1 и 3 составляет 30 миль: (30 + 50 — 50). Стоимость вставки узла между узлами 5 и 6 равна 0: (60 + 30 — 90). Самая низкая стоимость определена для вставки узла 7 между узлами 5 и 6. В результате завершенный тур получается 1—>2-»3—»4—»5—»7—»6—i 1. На рис. 16.9 показано пересмотренное решение. Общая протяженность тура 1 теперь составляет 330 миль, а протяженность тура 2 — 400 миль. Расстояние, которое должны проехать две машины, уменьшилось с 410 до 400 миль.

[Ю]

Базовый узел

[Ю]

Рис. 16.8. Задач, составления маршрута транспорт.: первоначальное решение

629

Рис. 16.9. Задача составления маршрута транспорта: пересмотренное решение

630

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

631

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

16,5, РАЗРАБОТКА РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК При разработке расписания обычно приходится вписываться в жесткие временные рамки начала и окончания предоставления услуги. К такой категории услуг относится, например, перевозка пассажиров в метро: время прибытия на каждую остановку известно заранее и поезд должен следовать по расписанию. Бывает, что время ограничивается «временным окном», как в ранее описанное программе «Meals-forМЕк пища должна быть доставлена между 11 ч 30 мин и 13 ч. Это пример окна с одним краем. Временное окно с двумя краями ограничивает только время начала или время окончания предоставления услуги. Например, большинство газетчиков стараются доставить газеты до 7 часов утра. Мебель обычно доставляют после 9 ч утра или до 16 ч 30 мин. Задача усложняется, когда услуга предоставляется многократно одному и тому же потребителю в рамках недельного расписания. В общем, входные данные для разработки расписания состоят из набора заданий, где каждое имеет время начала и окончания, и набора направленных дуг с фиксированными точками начала и конца. Парк транспортных средств может быть размещен в одном или нескольких базовых узлах. Сеть на рис 16.10 показывает задачу по составлению расписания с пятью заданиями и одним базовым узлом. Задания обозначены узлами. У каждого задания есть соответствующее время начала и окончания. Направленные дуги означают, что два задания даны одному и тому же транспортному средству. Пунктирные дуги показывают другие выполнимые соединения, которых в расписании еще нет. Дуга может присоединить узел f к узлу/ если время начала задания./ наступает позднее, чем время окончания задания i. Кроме того, от окончания задания ('до начала задания./ должно пройти некоторое время, в данном примере 45 минут. Это так называемое «время бесплатного пассажира» — непродуктивное время, которое требуется машине, чтобы доехать от места одного задания к месту другого или вернуться в базовый узел порожняком. Длина пути не ограничивается. Наконец, каждое транспортное средство должно начинать и завершать свой путь в базовом узле. Чтобы решить эту задачу, узлы в сети надо распределить по путям и машинам, предназначенным для каждого пути. Если мы сможем минимизировать число путей, то число требуемых машин и затраты на них тоже станут минимальными. Далее, если каждой дуге присвоить вес, пропорциональный или равный времени поездки по этой дуге (т. е. время бесплатного пассажира), мы сможем минимизировать количество персонала, а также время и стоимость обслуживания транспортного средства.

МЕТОД ПАРАЛЛЕЛЬНОГО РАСПИСАНИЯ Эту задачу можно решить как частный случай сетевой задачи, называемый задачей минимальной стоимости потока.7 Можно также использовать эвристический подход, но проще всего воспользоваться методом параллельного расписания. Параллельное расписание составьте так:

S = 9:00 = 8:45

= 9:30 = 9:50 S= 10:45 Е-11:20

S = 10:15

Е* 11:25 Расписание Задание

Время начала

Транспортное средство 1

1 3 5

8:00 9:30

10:45

Транспортное средство 2

2 4

8:30 10:15

Рис. 16.10. Расписание для сети с пятью заданиями (S - время начала, Е - время окончания) 1. Расположите все задания в порядке очередности времени начала. Определите первое задание для машины 1. 2 Если есть возможность назначить следующее задание существующей машине, назначьте его той, у которой для этого задания будет минимальное время бесплатного пассажира. Если такой возможности нет, то создайте новое транспортное средство и определите задание для него. В табл 16.3 представлено время начала и окончания 12 заданий. Время бесплатного пассажира равно 15 мин. Задача решается методом параллельного расписания. Сначала назначаем задание 1 машине 1. Так как задание 2 начинается до того, как машина 1 освобождается, это задание дается машине 2. Машина I завершает задание 2 вовремя и приступает к заданию 3. Тем временем машина 1 завершает задание 1 и может приступить к заданию 4. Третье транспортное средство не требуется до тех пор, пока не появится задание 5, когда машины 1 и 2 заняты заданиями 4 и 3 соответственно. Продолжая в таком же стиле, получаем расписание для первой машины 1^4^7-^10-^12, для второй машины 2т-»3~»6-»9 и для третьей машины 5—?8—>11.

632

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными от Таблица 16.3 Время выполнения заданий и расписание „а примере параллельного расписания

Задание 1

Начало .

2 3 5

8:10утра

Окончание

Назначение транспортного средства

9:30 утра 9:15

2 2

"

8:15

1

9:30

10:40

9.45

10:45

10:00

1

11:30

3 2

6

11:00

11:45

1 8

1:00 дня

1:45 дня

1

2:45

3

9

1:15

-

1:45

3:00

2

2:00

2:45

11

3:00

3:40

12

1 3

3:30

4:00

1

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

633

пые автобусные перевозки, программа -sMeals-for-ME» и другие программы всевозможных «кухонь на колесах*. Некоторые задачи по планированию маршрута могут также решаться с использованием характеристик объединенной задачи. Например, снегоочистители могут сначала очистить улицы с большим потоком людей и машин, а затем менее загруженные улицы. Кроме того, обьгчно повторяющиеся операции зависят от количества выпавшего снега. Эти компоненты вносят аспект составления расписания в задачи по планированию маршрута. Поскольку в такую задачу могут быть вовлечены буквально тысячи переменных, оптимальное решение получить невозможно. Чтобы решать реальные задачи такого уровня, ученые в области менеджмента разработали изящные процедуры принятия решения, которые за редким исключением используют эвристические подходы и получают «хорошие*, хотя и не оптимальные, маршруты и расписания. Доставка срочных услуг, таких как услуги скорой медицинской помощи, полиции и пожарной охраны, обычно не предусматривает разработку маршрута или расписания. Скорее, срочные службы более заинтересованы в распределении ресурсов (сколько потребуется единиц) и местонахождении средств обслуживания (где эти единицы размещаются).

Расписание . Транспортное средство 1

Транспортное средство 2

Транспортное средство 3

Задание

Время начала

1

8:10 утра

4

9:45

7

1:00 дня

2

8:15 утра

3 6 5 8

11:00

9:30 10:00 1:15 дня

16.6. ДРУГИЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК При распределении сотрудников часто требуется укомплектовать персоналом нужные направления движения транспортных средств. Необходимо учитывать связь этих двух факторов; так как расписание движения транспорта зависит от количества персонала и наоборот. Обычно сначала составляется расписание транспорта, а затем планируется численность персонала. Такой способ подходит, например, авиалиниям, где расходы на персонал малы по сравнению со стоимостью эксплуатации самолета. Однако для других услуг это не подходит совсем, например, для системы массовых перевозок, где расходы на персонал могут составлять до 80% стоимости всего обслуживания. В' таких системах лучше сначала планировать персонал, затем расписание транспортных средств или делать это одновременно. Задач с элементами составления и маршрута, и расписания очень много. Например, услуги школьного автобуса, вызов транспорта по телефону, муниципала

16.7. РЕЗЮМЕ Для менеджеров, работающих в сфере услуг, при разработке эффективного маршрута и расписания для транспорта надо решить две важные и трудные задачи. Плохое планирование обходится дорого, и тот, кто принимает решение, должен хорошо настроить систему, чтобы быть уверенным, что потребности клиента удовлетворяются своевременно и рентабельно. Критерий, используемый для измерения эффективности предоставления услуги, зависит от типа услуги. Минимизация стоимости очень важна, но для некоторых услуг не менее, а иногда и более важны и другие критерии — например, минимизация неудобства для клиента или времени отклика. Разработка маршрута и расписания начинается с тщательного описания услуги. Характеристики могут быть такими: где локализуется спрос — в узлах или на дугах, ограничено ли время поставки, имеет ли значение вместимость транспортного средства. В зависимости от этих и других характеристик рассматривается тот или иной тип задачи. От типа задачи зависит способ ее решения. В этой главе рассматривались характеристики задач по разработке маршрута, по составлению расписания и объединенные задачи, включающие разработку и маршрута, и расписания. Способы оптимального решения таких задач обычно основывались на математическом программировании. Однако на практике часто бывает достаточно не оптимального, а просто хорошего решения. Чтобы получить хорошее решение, разработано несколько эвристических подходов. Были представлены два известных алгоритма для решения задачи путешествующего коммивояжера— алгоритм ближайшего соседа и эвристическая экономия Кларка и Райта. Также был предстаилен способ минимальной стоимости вставки узла для использования в разработке маршрута транспорта.

634

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Сравните характеристики следующих типов задач: а. Задачи по составлению маршрута. б. Задачи по составлению расписания. в. Объединенные задачи по составлению маршрута и расписания. 2. Опишите различия между задачами и приведите примеры: а. Задача путешествующего коммивояжера. б. Задача китайского почтальона. в. Задача составления маршрута транспорта. 3. Разносчик почты доставляет почту в 300 домов Блэксберга. Он должен также собрать почту из пяти почтовых ящиков вдоль маршрута. Для почтовых ящиков установлено время выемки почты; ежедневно в 10 часов утра, 12 часов дня, 1 час дня, 1 час 30 минут и 3 часа дня. Дайте характеристики этой задачи, используя информацию, предложенную на рис. 16.1. Как ограничено время обслуживания? 4. Дайте определение следующих понятий: а. Время бесплатного пассажира. б. Базовый узел. в. Ненаправленная дуга. 5. Опишите, что означают следующие понятия: а. Выполнимый тур при разработке маршрута транспорта. б. Выполнимый тур в задаче путешествующего коммивояжера. в. Двустороннее временное окно. г. Отношение предшествования узлов. 6. Обсудите отличия алгоритма ближайшего соседа от алгоритма эвристической экономии Кларка и Райта для построения тура. 7. Обсудите, при каких обстоятельствах матрицы расстояния или стоимости в задаче составления маршрута были бы асимметричными. 8. По каким критериям можно оценить маршрут и расписание, составленные для: а. Школьного автобуса. б. Грузовиков, доставляющих мебель. в. Машин скорой медицинской помощи. 9. Какие условия необходимо учесть в маршруте и расписании для: а. Системы городских массовых перевозок. б. Национального парка грузовиков. в. Снегоочистителей. 10. Что представляет собой «экономия» в эвристической экономии Кларка и Райта?

635

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

ЗАДАЧИ 16.1. Используйте процедуру эвристической экономии Кларка и Райта и следующие данные, чтобы вычислить экономию, полученную соединением: а. 2 с 3б. З с 4 . в. 2 с 5.

16.2. Протяженность тура 1->3->5->1 равна 23 милям. Учитывая информацию о расстоянии и используя минимальную стоимость техники вставки, определите, куда вставить узел 2. От узла

До узла

Расстояние

3 5 5 2 3 6 5

6 9 8 5 7 5

Таблица 16.4 Расстояние до узла, мили От узла 2.2

1 2 3 4

5 6 7 8

4,1

2,2

5,8 4,0

5,8

5,0

8,5

3,6

9,4

3,6 5,0

3,6

5,8 6,1

9,0

6,7

9,2

3,0

6,3

3,6

6,7 6,0

3,2

4,1 3,6

4,0

3,2

5,8

5,0

5,8

6,1

3,0

_

3,6

2,0

8,5

9,4

9,0

6,3

3,6

8,5

5,0

6,7

3,6

2,0

_ 3,6

3,6

3,6

4,0

3,6

5,8

9,2

6,7

6,0

8,5

_ 4,0

__^

16.3. В задаче по составлению маршрута транспорта есть двадцать узлов и два транспортных средства. Сколько разных маршрутов можно построить? 16.4. Учитывая матрицу расстояния для задачи поездки коммивояжера, показанной в табл. 16.4, а) Предположите, что узел 1 базовый, и постройте тур, используя алгоритм ближайшего соседа.

636

Часть четвертая * Инструменты и методь! управления сервисными операциями

Ь) Предположите, что узел 4 базовый, и постройте тур, используя алгоритм ближайшего соседа. 16.5. Используя эвристическую экономию Кларка и Райта, постройте тур для данных из матрицы расстояния в табл. 16.4, предположив, что узел 1 базовый. 16.6. Вас попросили определить маршрут двух транспортных средств в сети из десяти узлов. Узел 1 базовый; узлы от 2 до 5 предназначены машине 1, а узлы с б по 10 — машине 2. Матрица стоимости для сети дана в табл. 16.5. a) Постройте два тура, используя алгоритм ближайшего соседа, и установите общую стоимость тура. b) Постройте два тура с помощью эвристической экономии Кларка и Райта и установите общую стоимость тура. 16.7. Обращаясь к задаче 16.6, предположите, что вместимость машины 1 составляет 35 пассажиров, машины 2 — 55 пассажиров. Количество пассажиров, которых нужно взять в каждом узле, таково: Узел

Число пассажиров

3

1

22

22 -

п

?л

22 32 22 36 41 42 67 70 64

2 3 Л

5

6 7 8

Z2

32 14 45 56

У

51

10

35

22 54 36 67 78 67 41

Задание

Начало

Окончание

1

8:00 утра

8:30 yips

2

8:15

9:15

3

9:00

4

9:40

10:20

5

10:10

1.1:00

6

10:45

11:30

7

12:15 дня

12:40 дня

9:30*

1:30

1:50

2

10

9

2:00

3

10

10

2:15

3:30

4

5

5

5

6

5

7

5

8

20

Э

10

Случай из практики 1 6 - 1 . СОСТАВЛЕНИЕ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ РАБОТЫ В КЛИНИКЕ МЕДСЕСТЕР, БЕРУЩИХ У ПАЦИЕНТОВ КРОВЬ ДЛЯ АНАЛИЗА

Стоимость до узла, $

2

менная стоимость использования звена (или дуги) состаиляет $3,30 на милю для первых 5 миль и $2,00 для остатка дуги. Подсчитав матрицу стоимости, решите задачу, используя эвристическую экономию Кларка и Райта. 16.9. Используя следующее заданное время, определите количество требуемых машин и последовательность выполнения задания для каждой машины с помощью параллельного расписания. Время бесплатного пассажира равно 30 минутам.

8

Используя туры, построенные в задаче 16.6, попытайтесь снизить общую стоимость обоих туров с помощью минимальной стоимости техники вставки. Таблица 16-5 1

637

2:40

10

От узла

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

32 22 22 —

56 51 71 86 83 63

5

6

7

8

9

10

32 54 36 56 — 32 10 32 45 54

14 36 41 51 32 _ 40 45 32 32

45 67 42 71 10 40 — 20 42 71

56 78 G7 86 32 45 20 _ 32 71

51 67 70 83 45 32 42 32 _ 45

35 41 64 63 54 32 71 71 45 -

16.8. Преобразуйте матрицу расстояния из табл. 16.4 в матрицу стоимости, используя следующую информацию. Стоимость маршрута от любого узла i до любого узлау равна $100. Это фиксированная стоимость включения звена в тур. Пере-

Специальные медсестры берут у пациентов образцы крови Для-лабораторных анализов. Анализы делает дневная смена того же дня. Б медицинском центре с 500 койко-местами работают от пяти до семи таких медсестер. Сборы крови проходят с 6 до 8 часов утра. В разные дни требуется взять кровь на анализ у 120-150 пациентов. Время, необходимое для того, чтобы выполнить назначение ерача, меняется в зависимости от возраста, физического состояния и количества тестов разпых типов. Например, одна медсестра может взять образцы у двадцати пациенток-рожениц за 90 мин, так как они в большинстве своем здоровы и для них не требуется «необычных» процедур взятия крови. Однако если пациент в тяжелом состоянии и требуются различные анализы, то взятие крови из-за его состояния занимает больше времени и эта же медсестра может взять кровь только у восьми пациентов. То же относится к маленьким детям, для которых требуются специальные технические средства. Кроме этих сборов крови, которые должны быть закончены за 90 мин, обычно есть еще пробы крови, которые берутся в определенное время. Это пробы натощак (например, тест на содержание сахара в крови), которые должны браться у пациента до еды, и анализ кровяных газов, для которого'кровь берется через 30 мин после того, как пациент прошел респираторное лечение. Любой из Этих тестов допускает 15-минутиое отклонение. Вместе с такими пробами проводится также большая часть других обычных тестов.

638

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Медицинский центр размещается на пяти этажах, на каждом из которых располагаются различные отделения, например, на одном этаже хирургическое, на другом — ортопедическое. Кроме того, существуют специальные секции, в том числе по уходу за детьми, лечения детских болезней, реанимационные палаты. Изза местоположения дыхательного оборудования и мониторов пациенты, которым требуется проверка кровяных газов, размещаются в реанимации. Задача старшей медсестры — оценить число медсестер, необходимых на конкретный день, и распределить пациентов так, чтобы все образцы крови для обычных анализов были собраны до начала дневной смены, а назначенные пробы — в установленные 15 мин.

ВОПРОСЫ 1. Какие характеристики разработки маршрута и расписания представлены в этой задаче? 2. Какие данные нужны для того, чтобы наиболее эффективно составить расписание медсестер? 3. Есть ли в этой ситуации время бесплатного пассажира? Если да, то где? 4. Если использовать метод «сначала кластер, затем маршрут», по какому критерию вы бы формировали группы? ' 5. Как бы вы решили задачу, если бы рассчитанные пробы и обычные сборы крови проводились раздельно?

ПРИМЕЧАНИЯ 1 2

3

4

5

6

Gail Ward of Meals-for-ME provided the information contained in this section. See Lawrence Bodin, Bruce Golden, Arjang Assad, and Michael Ball, «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,» Computers and Operations Research, vol. 10, no. 2 (1983), pp. 70-71. For more information on the Chinese postman problem, see Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,» Computers and Operations Research, vol. 10, no. 2 (1983), pp. 111-112. The problem name derives from the fact the original paper was published in the Chinese Journal of Operations Research. The outline of the nearest neighbor procedure is taken from Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,s> p. 87. The outline of the Clark and Wright savings heuristic is taken from Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,» p. 87. Способ «сначала кластер, затем маршрут» больше всего подходит для ситуаций с изолированными «группами» точек спроса. Однако есть и другая эвристика, называемая «сначала маршрут, затем кластер», которая больше подходит для областей, в которых точки спроса равномерно рассеяны по

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

639

региону. Процедура начинается построением крупного отдельного тура с применением, например, эвристики Кларка и Райта, хотя этот первый тур не подходит, потому что не используются все транспортные средства. Следующий шаг должен разделить этот тур на более мелкие так, чтобы использовались все транспортные средства, а туры выстраивались от узлов, которые сгруппированы, если возможно, естественным образом. Описание этих способов дано у Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,?, p. 98. Задача минимальной стоимости потока является частным случаем задачи сети, состоящей из базового узла, промежуточных узлов и узлов спроса. В базовом узле находятся материалы, которые должны быть доставлены в узлы спроса. Величина спроса каждого узла известна. В промежуточных узлах спроса нет. Промежуточным узлом может быть, к примеру, остановка поезда, где материал не выгружен из вагонов. В сеть входят также дуги, которые могут иметь или не иметь ограниченную вместимость. Например, дуга может быть способна «перевозить* от 0 до 20 тонн материала. Кроме того, известна стоимость перевозки по дуге единицы материала. Цель задачи — найти наименьшие значения стоимости перевозки (составление маршрута) материала от базового узла до узлов спроса. Описание этой задачи можно найти в S. P. Bradley, А. С. Нах, and T. L. Magnanti, Applied Mathematical Programming (Reading, MA, Addison-Wesley, 1977).

Глава 17 • Управление проектом

Глава 1 7 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 17.1. Введение 17.2. Планирование работы над проектом 17.3. Календарное планирование проекта 17.4. Контролирование проекта 17.5. Методы управления проектами: PERT и СРМ 17.6. PERT/Издержки 17.7. Другие способы применения PERT к услугам 17.8. Критические отзывы о PERT и СРМ 17.9. Резюме Случай из практики 17-1: Больница общества Бэй

17.1. ВВЕДЕНИЕ Организациям сферы услуг часто приходится браться за крупные, сложные проекты. Авиалиния, открывая новые маршруты или выводя реактивный самолет из обслуживания для капитального ремонта, в случае невыполнения этого проекта в срок несет большие издержки. Сеть универсальных магазинов, устанавливая новую систему контроля складских запасов, может понести немалые потери из-за несостоявшихся продаж и неполученных заказов, если работы не будут завершены вовремя. Правительственное агентство, устанавливая и отлаживая дорогостоящий компьютер, тратит месяцы на подготовку всех деталей для плавного перехода на новое оборудование. Тысячи специалистов Национальной администрации по аэронавтике и космическим исследованиям (НАСА) после каждого полета делают технический осмотр и капитальный ремонт космического корабля. Больница, модернизируя свои операционные помещения, может не только причинить неудобства, но и потерять чью-то жизнь, если все технические шаги не будут жестко контролироваться. Крупные, часто единичные проекты представляют большие проблемы для менеджеров сферы услуг. Ставки высоки. Суммы в миллионы долларов расходуются сверх сметы, и совершенно напрасно, из-за плохого планирования проектов. Ненужные задержки происходят из-за неудачно составленного графика, а из-за "лабо№ контроля многие компании становятся банкротами. Специальные проекты, на выполнение которых уходят месяцы или годы, чаще всего разрабатываются вне обычной системы обслуживания. Для такой работы В рирме создаются проектные подразделения, которые по завершении проекта час-

641

то расформировываются. Управление проектами состоит из трех основных фаз: (смотрите рис. 17.1): • Планирование. • Составление графика. • Контролирование. Глава начинается с краткого обзора этих функций. Два популярных метода планирования, составления графика и контроля — метод оценки и пересмотра планов (метод PERT) и метод критического пути (метод СРМ) — будут описаны подробнее.

17.2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Обычно проекты можно определить как комплекс взаимосвязанных заданий, направленных на достижение основного результата. Новая организационная форма, созданная для того, чтобы фирма не прерывала свою обычную ежедневную работу в то время как успешно реализуются новые проекты, называется проектной организацией. Проектная организация — это способ аффективного (в каком-то смысле «оптимального*) распределения людей и материальных ресурсов между работами, ведущимися в рамках проектов, чтобы выполнить определенный проект или достичь определенной цели. Это чаще всего временная структура, в которой участвуют специалисты всей фирмы. Много лет NASA успешно использовала такой подход. Вспомните проект «Гименей* и проект «Аполлон*. Так назывались команды NASA, организованные в определенных целях. Проектная организация работает лучше всего, когда: 1. Определены конкретная цель и срок завершения работ. 2. Работа представляет собой нечто уникальное или незнакомое. 3. Работа содержит сложные взаимосвязанные задания, требующие определенных навыков и умений. 4. Проект хоть и временный, но очень важный. Когда проектная организация принимает более постоянную форму, она обычно называется организацией с матричной структурой управления проектами. Такую структуру можно использовать, когда фирма вынуждена постоянно реагировать на внешние давления. Бывает, что матричная структура позволяет фирме быстрее ориентироваться в меняющейся обстановке при поддержании постоянной работы и компетентности в функциональной области. К областям, использующим матричную структуру управления проектами, относятся химическая, банковская и электронная. Задолго до начала выполнения проекта его руководители приступают к работе — разрабатывают план. Первым делом надо поставить четкие цели, затем разработать проект в общих чертах, определить конкретные работы и связанные с ними затраты. Общие требования к персоналу, материалам и оборудованию также оцениваются на этапе планирования.

642

Часть четвертая * Инструменты и методы управления сервисными операция ми

Глава

м

• Управление проектом

643

17. 3. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Инструменты Оценки времени и стоимости

Планирование проекта

Диаграммы потока платежей

1 Постановка целей 2 Выбор проекта 3. Связывание потребностей в рассчитанные проектные работы 4. Организация команды

Диаграммы данных персонала

Располагаемые ресурсы Инжиниринговые диаграммы

Инструменты Составление расписания проекта 1. Распределение ресурсов (люди, деньги, поставки) по определенным видам pa6ot 2. Взаимосвязь всех видов деятельности относительно друг друга 3. Установка относительных и определенных моментов времени для работ 4. Обновление и пересмотр на регулярной основе

Диаграммь Ганга Поэтапные диаграммы Расписания потока платеже?

Осуществление контроля над проектом 1. Мониторинг ресурсов, затрат, качества, бюджетов 2. Пересмотр и изменение планов 3. Перераспределение ресурсов для выполнения требования по времени, стоимости и качеству

Линия времени

PERT диаграммы Инструменты Отчеты, описывающие: 1. Бюджеты по отделам 2. Отсроченные работь 3. Простои 4.Качество завершенной работь

До проекта

Начало проекта

Рис. 17,1. Планирование, составление расписания и осуществление контроля над проектом

В течение проекта

Расписание проекта определяет последовательность работ по его реализации. Разрабатывая расписание, необходимо определить, какие кадры и материалы и в каком количестве потребуются на каждом этапе и сколько времени займет каждая работа. Одним из популярных методов разработки графика проекта является диаграмма Ганта, названная по имени Генри Ганта. Как показано в табл. 17.1, диаграммы Ганта отражают оценки времени и легки для понимания. Вдоль линии времени для каждой работы по проекту начерчены горизонтальные полосы. Буквы слева от каждой полосы подсказывают, какие работы должны быть завершены, прежде чем начнется та, которую эта полоса означает. Диаграммы Ганта — это простое средство, помогающее менеджерам убедиться, • что (1) запланированы все работы, (2) определен порядок их выполнения, (3) рассчитано и зафиксировано время выполнения работ и (4) установлено время завершения проекта. По мере выполнения работ продвижение отмечается штриховкой горизонтальных полос или их частей в зависимости от того, полиостью или частично завершена работа. Например, как показано в табл. 17.1, работы а, Ь, си d идут по графику, потому что полосы, которыми они обозначены, заштрихованы до вертикальной линии состояния на определенную дату. Эта линия, в данном случае на i июля, отмечает дату представления отчета о текущем состоянии и позволяет увидеть, какие задания выполняются вовремя, какие — с опережением, а какие — с опозданием. Работы е, f и g отстают от графика: полосы, их означающие, заштрихованы не полностью или не заштрихованы совсем. Работая над простым проектом, можно обойтись такими графическими диаграммами. Они позволяют менеджерам увидеть продвижение каждой работы, определить узкие места и заняться ими. Но у диаграмм Ганта есть минусы: (1) их трудно обновлять и (2), что самое важное, они не могут адекватно отразить взаимосвязь работ и ресурсов. Второй пример диаграммы Ганта показан в табл. 17.2. Эта иллюстрация обычного обслуживания самолета «Боинг 747» в течение 50-минутной остановки показывает, что диаграммы Ганта также можно использовать для составления графика повторяющихся операций. В этом случае диаграмма указывает на потенциальные задержки. PERT и СРМ, два широко применяемых метода, которые будут кратко рассмотрены, изображают проект в виде сети взаимосвязанных работ. Что касается крупных проектов, то диаграммы Ганта можно использовать для характеристики состояния проекта в дополнение к другим сетевым подходам. В общем, какой бы подход пи выбрал руководитель проекта, разработка графика служит нескольким целям: 1. Показывает связь между видами деятельности. 2. Устанавливает очередность работ. 3. Помогает оценить расход времени и средств на каждую работу.

644

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

4. Помогает лучше использовать кадровые, финансовые и материальные ресурсы, определяя критические и узкие места проекта. Таблица 17.1 Пример диаграммы Ганта Колледж Рол л и не (Rollins) График проекта Менеджер проекта: Элис Швар (Alice Schware) Проект: Инсталляция мин и компьютера Дата утверждения графика: 5 апреля Состояние на 1 июля

Глава 17 • Управление проектом

645

Чтобы контролировать выполнение проекта, можно с помощью программного обеспечения разработать самые разные системы отчетов. Вот краткое содержание и описание восьми из них, для которых обычно применяют программное обеспечение PC. 1. Подробная разбивка расходов на каждое задание. 2. Суммарные кривые кадровых ресурсов, показывающие вклад каждого отдела. 3. Таблица распределения расходов, в которой перечисляются ежегодные или поквартальные расходы по каждому заданию (может выглядеть примерно как список платежей по каждой работе). 4. Заключение о том, как рабочее время и деньги будут израсходованы каждым отделом. 5. Прогноз поставок и расходов — предполагаемое движение платежей на основании сроков поставок, графиков оплаты и обязательств. 6. Отчет об отклонениях, в том числе процент завершенности каждой работы, отклонения фактических расходов от запланированных на настоящий момент, оценка затрат на данный момент, общая стоимость выполнения, рост стоимости сделанной работы и показатель затрат на выполнение работ. 7. Отчеты с анализом времени, связанные с графиками PERT/CPM, оценивающие время завершения, периоды спадов и колебаний, проектируемые сроки работ. 8. Отчет рабочего состояния, предоставляющий анализ еженедельного выполнения задания для подачи менеджеру проекта.

17.5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: PERT И СРМ

17.4. КОНТРОЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Контроль над крупными проектами, как и над любой системой, подразумевает плотный мониторинг ресурсов, затрат, качества и бюджетов. Это также обычно означает использование петли обратной связи, чтобы пересмотреть и обновить план и график проекта, и способность перемещать ресурсы туда, где они нужнее. Компьютеризированные отчеты PERT/CPM и диаграммы сейчас широко применяются па персональных компьютерах (PC).

Метод оценки и пересмотра планов (PERT) и метод критического пути (СРМ) были разработаны в 1950-х гг., чтобы помочь менеджерам планировать, отслеживать и контролировать крупные и сложные проекты. В 1957 г. СРМ впервые был применен как инструмент помощи в строительстве и обслуживании химических заводов DuPont; он был, разработан Дж. И. Келли (/. Е. Kelly) из Remington Rand и М. Р. Уолкер (Л/. R. Walker) из DuPont. Независимо от них в 1958 г. в Бюро специальных проектов американского флота Вузом, Алленом и Гамильтоном был разработан PERT, чтобы планировать и контролировать ракетную программу Polaris. Этот проект преду сматривал координацию нескольких тысяч подрядчиков, и с помощью PERT продолжительность проекта была сокращена на 18 месяцев по сравнению с запланированной. PERT и до сих пор используется при составлении графиков выполнения многих правительственных контрактов, а в те дни было вполне обычным делом, зайдя в офис менеджера проекта, который работает по контракту на оборонный отдел, увидеть степу, покрытую распечаткой PERT длиной в 20 футов.

646

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями Таблица 17.2 Работа по обслуживанию реактивного самолета «Боинг 747*

О

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 Время, минуты

Источник: Jemcs Fitzsimmons and Robert Sullivan, Service Operation Management (New York: McGraw-Hill, 1982), p. 342. Copyright a 1982, McGraw-Hill Publishing Company. Use with permission.

Глава 17 • Управление проектом

647

СТРУКТУРА PERT И СРМ Шесть действий PERT и СРМ совпадают и выполняются в такой последовательности: 1. Определите проект и все его важнейшие работы и задачи. 2. Разработайте последовательность выполнения работ. Решите, какие работы выполнять прежде, а какие — после других. 3. Начертите сеть, связывающую все работы. 4. Определите затраты времени и денег на каждую работу. 5. Просчитайте самый долгий путь через сеть; он называется критическим путем. 6. Используйте сеть для планирования и построения графика, мониторинга и контролирования проекта. Шаг 5, нахождение критического пути - главная часть контролирования проекта. Критическими считаются работы, задержка которых приводит к эквивалентной задержке окончания всего проекта. Определяя некритические работы и внося изменения в планы, графики и размещение трудовых и финансовых ресурсов, менеджеры получают необходимую гибкость. PERT и СРМ отчасти различаются терминологией и строением сети, но их цели совпадают. Кроме того, в обоих методах применяют сходные способы анализа. Главное же их различие в том, что PERT дает три варианта длительности каждой работы. Каждый вариант имеет соответствующую вероятность возникновения, на основе которой, в свою очередь, оценивают, будет ли отдельная работа, некоторая совокупность работ или весь проект закончены к определенному сроку, СРМ предполагает, что время выполнения работ известно, поэтому длительность каждой работы оценивается однозначно. В этом разделе для иллюстрации будут обсуждаться в основном PERT и PERT/ Издержки. PERT/Издержки является методом, который сочетает преимущества и PERT, и СРМ, Большинство описанных комментариев и процедур применяются также и в СРМ. PERT, PERT/Издержки и СРМ важны, потому что они помогают ответить на следующие вопросы, касающиеся проектов с тысячами работ. • Когда проект будет полностью завершен? • Каковы критические работы или задания, т. е. их задержка приведет к эквивалентной задержке окончания всего проекта? • Какие работы не являются критическими, т. е. их задержка не приведет к эквивалентной задержке окончания всего проекта? • Какова вероятность того, что проект будет завершен в определенный срок? • На любую определенную дату — идет ли проект по графику, с опережением или с опозданием? • Сколько денег израсходовано на любой данный день — запланированная сумма, больше или меньше? • Достаточно ли ресурсов для своевременного выполнения проекта? • Если требуется более скорое завершение проекта, как сделать это с наименьшими затратами?

648

Чаете четвертая * Инструменты и методы управления сервисными операциями

Глава 17 • Управление проектом

649

РАБОТЫ, СОБЫТИЯ И СЕТИ Начало события

Первый шаг в PERT — деление всего проекта на события и работы. Событие знаменует начало или завершение какого-то задания или работы. Работа, с другой стороны. — это задание или поднроект, реализуемый между двумя событиями. В табл. 17.3 еще раз сформулированы эти определения и показаны символы, используемые для того, чтобы представить события и работы.

Название

Описание

Событж Работа

Пункт вовремя, обычно дата завершения или начала —» (стрела)

Завершение события

Работа 1-2 1-3 2-4 3-4 3-5 4-6 5-6

Вместо того чтобы обозначать буквой настоящие и предшествующие работы, их можно определить начальным и завершающим событием. Начиная с работы, которая начинается с события 1 и заканчивается событием 2, можно построить следующую сеть.

Поток через какое-то время, обычно задание или подироект

Любой проект, который можно описать с помощью работ и событий, можно и проанализировать с помощью сети PERT. Например, учитывая следующую Информацию, разработать сеть, показанную ниже. Непосредственно предшествующие раб

Все, что требуется для построения сети, — это начальное и конечное событие для каждой работы.

ФИКТИВНЫЕ РАБОТЫ И СОБЫТИЯ

Обратите внимание, что работы изображаются стрелками, которые указывают продвижение работ по проекту. События (или моменты времени), соответствующие началу и завершению работ, изображаются в виде узлов сети, которые нумеруются соответствующим образом. Например, работа А начинается с события (узла) 1 и заканчивается событием (узлом) 2. Узлы обычно нумеруются слева паправо. Начальный узел, или событие, всего проекта — это число 1, а последний узел в полном проекте нумеруется самым большим числом. Последний узел в нашем примере обозначен цифрой 4. Сети могут быть также определены событиями и работами между ними. В следующем примере показано, как разработать сеть на основе такой схемы. Учитывая следующую таблицу, можно разработать сеть, показанную ниже.

В сети можно встретить две работы с идентичными событиями начала и окончания. Чтобы преодолеть это затруднение, вводится фиктивная работа или событие. Фиктивная работа вводится только для событий, связанных с завершением работ. Использование фиктивных работ и событий особенно важно, когда для определения критического пути, времени выполнения, изменений в проекте и других целей используются компьютерные программы. Фиктивные работы и события также могут гарантировать, что сеть дает четкое представление о проекте. Для иллюстрации разработана сеть, основанная на следующей информации. Работа А

В С D

Непосредственно предшествующая работа

Работа

А

Е F С

В

И

—

Непосредственно предшествующая работа C.D D Е F

С учетом этих данных можно построить следующую сеть.

650

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными огк

Глава 1 7 • Управление проектом

651

т — оценка наиболее вероятной длительности; Г — ожидаемое время завершения; v — отклонение времени завершения. Когда сеть разработана, в PERT рассчитываются оценки ожидаемой длительности и отклонения для каждой работы. Например, рассмотрим следующие оценки длительности:

Посмотрите на работу F. Сеть показывает, что работы С и D надо выполнить до того, как начать F, хотя в действительности должна быть выполнена только работа D (смотрите таблицу). Значит, сеть неправильная. Прибавление фиктивной работы и фиктивного события может преодолеть эту проблему, как показано IIMSfP Фиктивное событие

Теперь сеть показывает все надлежащие отношения и может быть проанализирована как обычно. Фиктивная работа А должна иметь время завершения, равное нулю.

PERT И ОЦЕНКА ДЛИТЕЛЬНОСТИ РАБОТ Как уже упоминалось, одно из различий PERT и СРМ — использование трех оценок длительности работы в методе PERT. Для каждой работы в СРМ учитывается только один временной фактор. Для каждой работы п PERT надо определить оптимистическую и пессимистическую оценки длительности и оценку наиболее вероятной длительности (модальную). Затем с помощью этих трех оценок вычисляем ожидаемое время завершения и отклонение для каждой работы. Если принять, как часто делают, что гипотетическое распределение фактической длительности выполнения работы описывается 3-распределснием, то можно использовать формулы: a+Am+b (Ь-а t = -———- и V = где а — оптимистическая оценка длительности; Ъ — пессимистическая оценка длительности;

(17-1)

Работа

а

т

Ъ

1-2 1-3 2-4 3-4

3 1 5 6

4 3 6 7

5 5 7 8

В следующей таблице вычислены ожидаемое время выполнения и отклонения для каждой работы, указанной выше. Работа

а + 4т + Ь

1-2

24

1-3

18

2-4

36

3-4

42

t

Ь-а 6

v

36 36 36 36

АНАЛИЗ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ Цель анализа критического пути — определить следующие величины для каждой работы: ES — самое раннее время начала работы. Все предшествующие работы должны быть завершены до того, как может начаться эта работа. LS — самое позднее время начала работы. Все последующие работы должны быть завершены без задержки всего проекта. Это самое позднее время, когда можно начать работу без отсрочки всего проекта. £!F— самое раннее время завершения работы. LF— самое позднее (допустимое) время завершения работы. S — резерв времени, равный (LS - ES) или (LF - EF).* Для любой работы, если ES и 15 может быть вычислено, другие три величины можно найти следующим образом; * Резерв времени - з г а количество времени, на которое работу можно задержать, не вызывая увеличения времени наступления события окончания проекта. — Примеч. науч.ред.

652

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

EF-ES+t, (17.2) LF.-LS+t, (17.3) S-LS-ES. (17.4) Как толвко получены эти величины для каждой работы, можно проанализировать весь проект. Обв1чно этот анализ включает в себя: 1. Критический путь — это путь через сеть, который состоит целиком из критических работ. Критическими считаются работы, задержка которых приводит к эквивалентной задержке окончания всего проекта. 2. Г — суммарное время, необходимое для завершения проекта, которое рассчитано сложением величин ожидаемого времени t тех работ, из которых состоит критический путь, 3. V— отклонение критического пути, которое вычислено сложением отклонений v работ критического пути. Анализ критического пути начинаем с определения ES и EF. Следующий пример иллюстрирует процедуру. Пример расчетов. Учитывая следующую иллюстрацию, определяем ES и EF для каждой работы. Работа 1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

t 2 7 4 3 2

ES находится с помощью перемещения от первой к последней работе проекта. Для первой работы ES будет нулем или реальной датой начала, скажем 1 августа. Для работ 1-2 и 1-3 ES будет нулем. (Принято, что все проекты начинаются в нулевой точке времени.) Есть одно основное правило. До того как работа может быть начата, все предшествующие ей работы должны быть завершены. Другими словами, ищите самый длинный путь, ведущий к работе, определенной ES. Для работы 2-3 ES равно 2. Единственная предшествующая работа — это 1-2, для которой t = 2. По той же самой причине ES для работы 2-4 также рашю 2. Однако для работы 3-4 ES равно 7. Ей предшествуют два пути: работа 1-3 с t = 7 и работы 1-2 и 2-3 с общим ожидаемым временем 6 (или 2 + 4). Таким образом, £5 для работы 3-4 равно 7, потому что работа 1-3 должна быть завершена до начала работы 3-4. Далее вычисляем ,£Fпосредством добавления t к ES для каждой работы. Смотрите следующую таблицу. Работа

ES

EF

1-2

0

2

1-3

0

7

2-3

2

6

2-4

2

5

3-4

7

9

653

Глава 17 • Управление проектом

Теперь вычисляем LS, самое позднее время начала для каждого работы. Начните с последних работ и продвигайтесь назад к первым работам. Процедура должна идти от последних работ к начальным, чтобы определить самое позднее возможное время начала (LS) без увеличения самого раннего времени завершения (EF). На самом деле это задание намного проще, чем его формулировка. Для иллюстрации определите 15, LFa S (резерв) для каждой работы, основанные на следующих данных: EF

2

ES 0

1-3

7

0

7

2-3

4

2

6

2-4

3

2

5

3-d

2

7

9

Работа

t

1-2

2

Самое раннее время завершения всего проекта равно 9, потому что работы 2-4 (£F=5) и 3-4 (EF = 9) могут обе быть завершены. Используя 9 как базис, передвигайтесь назад, отслеживая соответствующие значения t от 9. Самое позднее время, когда можно начать работу 3-4, — это время 7 (или 9-2), если проект должен быть завершен во время 9. Таким образом, LS для работы 3-4 равно 7. Аналогично для работы 2-415 равно б (или 9-3). Если работа 2-4 начата в 6 и выполняется за 3 временных единицы, она еще может быть закончена к 9. Самое позднее, когда можно начать работу 2-3, - это время 3 (или 9 - 2 - 4 ) . Если работа 2-3 начата в 3, а для работ 2-3 и 3-4 требуется 2 и 4 временные единицы соответственно, она все еще может быть закончена вовремя. Таким образом, LS для работы 2-3 равно 3. Рассуждая так же, получим, что 15 для работы 1-3 равно нулю (или 9 - 2 - 7 ) . Анализировать работу 1-2 гораздо труднее, потому что там два пути. Оба должны быть завершены за 9 временных единиц.

Так как оба предшествующих пути должны быть завершены, 15 для работы 1 2 вычислено как самый обязательный или наиболее медленный путь. Таким образом, 15 для работы 1-2 равно 1 (или 9 - 2 - 4 - 2 ) и не равно 4 (или 9 - 3 - 2 ) . Учитывая следующие отношения, можем построить итоговую таблицу. - £Тили S = LS - ES,

Глава 1 7 • Управление проектом

ВЕРОЯТНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

Работа 1-2

ES 0

EF 2

LS 1

LF

1-3

7

0

2-3 2-4

0 2

i

6

3-4

7

5 9

3 6

7

2

0 1

9 9

4 0

7

3

1

Когда ES, £F, 15, LFnS вычислены, можно проанализировать весь проект. Анализ включает в себя определение критического пути, времени завершения проекта и проектируемого отклонения. Рассмотрим следующий пример. Анализ проекта. Мы хотим найти критический путь, общее время завершения Г и проектируемое отклонение V следующей сети. Работа

t

-я

ES EF LS LF

1-2

2

6

0

1-3

7

3 6

0

2-3

4

1 6

2

2-4

3

2 6

2

3-4

2

4 6

7

655

S

Вычислив ожидаемое время выполнения Г и отклонение выполнения V, можем определить вероятность того, что проект будет завершен в определенное время. Если предположить, что распределение сроков выполнения следует нормальной кривой, то можно рассчитать вероятность выполнения, как в следующем примере. Предположим, что ожидаемое время выполнения проекта Г равно 20 неделям, а проектируемое отклонение V равно 100. Какова вероятность того, что проект будет завершен па 25 неделе или до нее? о = стандартная девиация = -^проектное отклонение = • С = желаемый срок завершения = 25 недель. Типовая кривая имела бы следующий вид: „

25-20 ._ --и,э, (17.5) а 10 где ZpaBHO числу стандартных девиаций от среднего значения. Область под кривой для Z = 0,5 равна 0,6915. (Смотрите таблицу типовых кривых в приложении.) Таким образом, вероятность завершения проекта за 25 недель равна приблизительно 0,69, или 69%.

9

С-Т

0

Критический путь состоит из тех работ, у которых нулевой резерв времени. Это работы 1-3 и 3-4. Т = 20

С = 25 недель

17.6. PERT/ИЗДЕРЖКИ

Критический путь

Время завершения всего проекта равно 9 (или 7 + 2). Проектное отклонение равно 7/6 (или 3/6 + 4/6) — сумме отклонений работ вдоль критического пути. Знание сети и значений для времен работ и отклонений (Е и v) делает возможным полный анализ критического пути, в том числе определение ES, EF, IS, LFn S для каждой работы, а также критического пути, 7" и Удля всего проекта.

До сих пор мы полагали, что время выполнения работ не .может быть уменьшено. Однако длительность некоторых работ можно сократить с помощью дополнительных ресурсов — рабочей силы, оборудования и других. Это может оказаться неоправданным с финансовой точки зрения, но в любом случае заслуживает внимания. Если нарушение сроков проекта влечет за собой большие убытки, то, возможно, выгоднее использовать дополнительные ресурсы и завершить проект вовремя. Когда идет процесс выполнения проекта, можно установить ежедневные расходы и посмотреть — не будет ли более выгодно привлечь дополнительные ресурсы и уменьшить время работы над проектом, сэкономив при этом некоторые ежедневные расходы. Но какие работы сократить? Сколько это будет стоить? Приведет ли это к ускорению завершения всего проекта? Идеально было бы найти

656

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

самый дешевый способ сократить время выполнения всего проекта. Этим и занимается PERT/Издержки. Кроме времени руководителя обычно интересует стоимость проекта. Чаще всего можно сократить длительность работ, подключив дополнительные ресурсы. На рис. 17.2 показаны кривые зависимости издержек от времени для двух работ. Завершение работы 5-6 за восемь недель стоит $300, за семь недель — $400 и за шесть недель — $600. Работа 2-4 требует дополнительных ресурсов на $3000 для завершения за 12 недель и $1000 — за 14 недель. Обычно подобные кривые можно построить для всех работ в сети.

657

Глава 17 • Управление проектом

Работа 1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

t. недели

М, недели

2

1 А 2 2 1

Работа 1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

ES

7 4 3 2

0 0 2 2 7

с, $ 300 2000 2000 4000 2000

EF 2 7 6 5

LS ! 0 3

LF

с

Э

7

S

3

1

7

0

7

9

1 4

G

0

Первым делом вычисляем К для каждой работы. 6

7 Время (недели)

Работа 12

14 Время (недели)

Рис. 17.2. Кривые зависимости издержек от времени, используемые в анализе PERT/Издержки

1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

XI 1 А 2 2 1

с,.$

ft, S

300

300

Критический путь

2000

500

аооо

1000

4000

2000

Нет Да Нет Нет

2000

2000

Да

Цель PERT/Издержки — сократить время выполнения всего проекта при наименьших затратах. Чтобы выполнить PERT/Издержки, есть хорошие компьютерные программы, но полезно понять, как сделать это вручную. Для этого надо ввести еще несколько переменных. Если есть возможность уменьшить длительность работы, то всегда возникают дополнительные расходы. Пусть: М,— максимальное сокращение длительности работы i; С. — дополнительные расходы, связанные с сокращением длительности работы i; К. — величина сокращения длительности работы i на единицу дополнительных затрат;

Теперь разместим эту работу па критическом пути с наименьшим значением К.. Критический путь состоит из работ 1-3 и 3-4. Так как у работы 1-3 величина К", меньше, то время выполнения проекта может быть сокращено на одну неделю (до восьми недель) за счет дополнительных издержек в размере $500. При применении этой процедуры надо быть очень осторожным. Любое дальнейшее сокращение времени работ вдоль критического пути может привести к тому, что критический путь будет включать в себя также работы 1-2, 2-3 и 3-4. Другими словами, станет два критических пути и для ускорения завершения проекта надо будет сокращать работы на обоих.

С помощью этой информаяии можно определить минимальную стоимость сокращения срока выполнения проекта. Пример сокращения времени выполнения. В качестве иллюстрации с помощью следующей информации определим наименьшую стоимость сокращения времени выполнения проекта на одну неделю. :

17,7, ДРУГИЕ СПОСОБЫ ПРИМЕНЕНИЯ PERT К УСЛУГАМ Для дальнейшей иллюстрации потенциала этих методов управления проектами в сфере услуг предлагаем два примера. В первом примере рассматривается переезд больницы, во втором — планирование и контроль аудита СРА-фирмой.

658

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

ПЕРЕЕЗД БОЛЬНИЦЫ В СООТВЕТСТВИИ С СЕТЕВЫМ ПРОЕКТОМ Когда больница Св. Винсента и медицинский центр переезжали из помещения на 373 койко-места в Портленде, штат Орегон, в новое здание на 403 койко-места, находящееся в пригороде на расстоянии 5 миль, надо было учесть и спланировать множество разнообразных работ. Для перевозки пациентов требовалась целая армия машин; нужны были полицейские эскорты; надо было подумать о неудобствах населения (движение по улицам мешало бы работе местных магазинов) и о многом другом. Для координации действий был разработан сетевой проект, на основе которого за восемь месяцев до начала передвижения началось планирование. Б реальной сети было множество работ, но на рис. 17.3 показана только их часть, иллюстрирующая, насколько ценными могу быть инструменты управления проектами при планировании и выполнении сложного проекта.

АУДИТОРСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ С ПОМОЩЬЮ PERT Второй пример касается применения PERT в аудиторской деятельности. Доказано, что эти инструменты представляют практическую ценность для аудиторов в составлении графика аудиторской работы, в размещении кадровых ресурсов, в предсказании времени выполнения обязательств, в предупреждении узких мест в работе и менеджменте. На рис. 17.4 показана сеть обязательств одной фирмы. Поскольку аудиторы обычно знакомы с условиями бухгалтерской отчетности клиента, средствами внутреннего контроли и проблемными областями, а время начала любой работы наступает после выполнения предыдущей, то было бы разумно иметь как можно более точные оценки времени для каждой работы. Сроки выполнения работ аудиторов часто диктуются клиентами или регулирующими органами. Если в эти сроки уложиться трудно, фирма может привлечь дополнительный персонал и сократить продолжительность критического пути.

17,8, КРИТИЧЕСКИЕ ОТЗЫВЫ О PERT И СРМ С тех пор как PERT и СРМ были впервые предложены в качестве инструментов управления проектами, прошло более четырех десятилетий. Этого времени вполне достаточно для того, чтобы отстраненно и объективно оценить их сильные и слабые стороны — это поможет нам понять сегодняшнее значение графика критического пути. Так как департамент обороны (DOD) принял PERT и обязал всех своих подрядчиков его использовать, первые десять лет PERT был в зените популярности. Многие менеджеры, профессора, специалисты по компьютерам, редакторы журналов и газет стали «обращенными*- (и «экспертами»). На волне энтузиазма и интереса PERT даже стал глаголом, большинство проектов анализировалось с помощью PERT. Порой это означало, что для каждого шага от начала до конца

Глава 17 • Управление проектом

659

Глава 17 • У п р а в л е н и е п р о е к т о м

661

проекта строились сети и таблицы PERT, и все шло к тому, чтобы с его помощью решать вообще все задачи управления проектами. Как и следовало ожидать, мода на PERT стала проходить в 1970-х гг. Если некоторые «обращенные» стали его критиковать, то те, кому в свое время не нравилось навязывание им PERT и СРМ, стали просто ругаться вслух. Теперь метод критического пути возвращает и даже увеличивает свою популярность. Менеджеры проектов лучше разбираются в плюсах и минусах PERT, и им помогает распространение мощных, но простых в использовании пакетов программного обеспечения для микрокомпьютеров. Б качестве резюме наших обсуждений PERT здесь предложены несколько его особенностей, о которых должны знать операционные менеджеры. ПРЕИМУЩЕСТВА 1. PERT полезен на нескольких стадиях менеджмента проекта, особенно в разработке графика и контролировании крупных проектов. 2. Он ясен концептуально и несложен математически. Проекты с сотнями и тысячами работ обычно компьютеризированы, но более мелкие легко просчитать вручную. 3. Графические построения сетей помогают быстро понять связи между работами проекта. 4. Анализ критического пути и резервов времени помогает точно определить те работы, над которыми необходим особенно жесткий контроль. Это дает возможность перераспределить и привлечь дополнительные ресурсы, когда надо «укоротить» проект. 5. Созданные сети являются ценной проектной документацией и графически указывают, кто отвечает за различные работы. 6. PERT применим к разнообразным проектам и отраслям сферы услуг. 7. Полезно проводить мониторинг не только графиков, но и расходов. Это поможет избежать превышения расходов и обеспечит награду за «досрочное выполнение». НЕДОСТАТКИ 1. Проектные работы должны быть точно определены, независимы и находиться в четких и неизменных соотношениях. Несмотря на наш акцент на методах управления проектами, это требование обычно наиболее трудновыполнимо. 2. Последовательность работ надо четко определить и изобразить графически. Иногда бывает трудно точно выстроить последовательность и показать ее на сети. 3. Предполагается, что фактическая длительность выполнения работы описывается ^-распределением. Пользователям сложно проверить, действительно ли это верно для каждой работы. Возникает вопрос об обоснованности этого предположения.

662

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

Глава "17 • Управление проектом

663

4. Оценки длительности чаще всего бывают субъективными, и менеджеры, боясь оказаться слишком оптимистичными или недостаточно пессимистичными, обычно делают их «с запасом». 5. Есть опасность сконцентрироваться только на самом длинном, или критическом, пути. Все пути, близкие к критическому, также необходимо проверять.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РОМ ДЛЯ WINDOWS ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА Модуль РОМ для Windows для календарного планирования проекта помогает определить ожидаемое время выполнения проекта сети СРМ или PERT с одной или тремя оценками длительности. Кроме того, с помощью программного обеспечения вычисляются самое раннее время начала, самое раннее время окончания, самое позднее время начала и самое позднее время окончания, а также отклонение для каждой работы. На рис. 17.5 показан результат решения РОМ для Windows на примере аудиторского планирования.

17.9, РЕЗЮМЕ PERT, СРМ и другие методы построения сетей оказались ценными инструментами контроля над крупными и сложными проектами. Применяя эти методы, менеджеры в любой момент видят состояние каждой работы, знают, какие работы надо форсировать, а какие могут подождать, и сроки каких работ наиболее разумно сократить. Проекты разбиваются на дискретные работы, определяется их последовательность и необходимые ресурсы. Это позволяет менеджерам проекта быстро реагировать на проблемы, возникающие при управлении крупными и сложными проектами. Эффективное управление проектами также позволяет фирмам создавать продукты и услуги для глобальных рынков. Чтобы помочь менеджерам в моделировании сети, разработано много разнообразных пакетов программного обеспечения. Однако PERT и СРМ не решают всех задач составления графика и управления в сервисной организации. Хорошая управленческая практика, четкая ответственность за задания, простые системы своевременной отчетности также нужны. Важно помнить, что модели, описанные в этой главе, — всего лишь инструменты, помогающие менеджерам принимать решения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. На какие вопросы можно ответить с помощью PERT и СРМ? 2. Что такое работа? Что такое событие? Что такое непосредственно предшествующая работа?

Рис. 17.5. Решение РОМ для Windows па примере аудиторского планирования 3. Опишите, как вычислить ожидаемое время завершения и отклонение в сети PERT. 4. Кратко обсудите, что такое метод критического пути. Какие работы являются работами критического пути и почему они важны? 5. Что такое самое раннее время начала работы и самое позднее время начала работы и как их вычисляют? 6. Онииште, что такое «резерв времени», и обсудите, как его определить. 7. Как оценить вероятность того, что проект будет завершен к конкретному сроку? Какие предположения делаются в этом вычислении? 8. Кратко опишите, что такое метод PERT/Издержки и как его использовать. 9. Что такое сокращение длительности работы и как вычислить его вручную? 10. Выберите отрасль услуг, которая вам хорошо знакома, и опишите, как можно использовать диаграмму Ганта или PERT, чтобы улучшить обслуживание.

Часть четвертая * Инструменты и методы управления сервисными операциями

664

Работа 1-2 1-3 2-4 3-5 4-5 4-6 5-6

ЗАДАЧИ 17.1. Салли Райдер — директор по персоналу компании Babson & Wilhount, которая занимается консалтингом и исследованиями. Одна из программ, которую Салли рассматривает для менеджеров среднего звена Babson & Willcount, — программа обучения навыкам руководства. Салли составила перечень работ, которые надо выполнить до того, как предлагать такую программу. Эти работы и другие, непосредственно им предшествующие, представлены в таблице. Разработайте сеть для этой задачи. Работа

Непосредственно предшествующая работа

Работа

Непосредственно предшествующая работа

А

-

Е

Л, D

В

—

F

С

С

-

G

Е, F

D

Б

17.2. Салли Райдер смогла определить длительность работ обучающей программы по руководству. Она хотела бы определить суммарное время выполнения проекта и критический путь. Длительность работ представлена в таблице. (Смотрите задачу 17.1.) Работа А В С D Е F G

2/6 2/6 4/6 4/6 2/G 1/6 1/6

17.5. Сделайте анализ критического пути с учетом следующей информации. Работа

Работа

1-2

4-5

4 6

1-3

4-6

2 6

2-А

5-7

I 6

3-4

6-7

2 6

Время (дни) 2 5 1 10 3 6 8 Итого 35 дней

665

Глава 17 • Управление проектом

17.3. Вставьте фиктивные работы и события, чтобы скорректировать следующую есть:

17.4. Вычислите критический путь, время завершения проекта Т и проектируемое отклонение V, основанные на следующей информации.

17.6. Zuckerman Computing предоставляет компьютерные услуги частным и государственным организациям. Компания предлагает замену системы центральнопроцессора и определила следующие работы и длительность (в часах) работ,] го входящих в проект. Определите ожидаемое время завершения и отклонение для| каждой работы.

666

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Работа

М 3 2 1 6 2 6 1 3 10 14 2

А В С D Е F G Н I ./ К

6 4 2 7 4 10 2 6 11 16 8

Непосредственно предшествующие работы 8 4

3 8 6 14 4

9 12 20 10

С

в, в Л,£ Л,£

F G С

я,/

17.7. Джейн Цукерман хотела бы определить общее время выполнения проекта и критический путь для замены старой компьютерной системы. Смотрите подробности в задаче 17.6. Кроме того, определите ES, ЕЕ, LS, LF и «резерв времени* для каждой работы. 17.8. Какова вероятность, что Цукерман закончит проект, описанный в задачах 17.6 и 17.7, за 40 часов или меньше? 17.9. С помощью PERT Жан Росс определил, что ожидаемое время капитального ремонта прогулочной яхты равно 21 неделе, а проектируемое отклонение — 4 неделям. а. Какова вероятность, что проект будет завершен через 17 недель? б. Какова вероятность, что проект будет завершен через 20 недель? в. Какова вероятность, что проект будет завершен через 23 недели? г. Какова вероятность, что проект будет завершен через 25 недель? 17.10. Следующая информация вычислена из проекта: Т= 62 недели. V-81. Какова вероятность, что проект будет завершен на 18 недель раньше срока? 17.11. Определите наименьшие издержки при сокращении времени выполнения проекта на три месяца, основываясь на следующей информации:

Глава 17 * Управление проектом

17.12. Получение диплома в колледже или университете может быть долгим и трудным. Надо пройти определенные курсы, прежде чем приступать к следующим. Разработайте сетевой график, где каждая работа является определенным курсом, который должен быть пройден для получения полного образования. Непосредственно предшествующие работы будут предпосланы курсу. Затем попытайтесь сгруппировать эти курсы в семестры или кварталы для вашей конкретной школы. Сколько времени займет полное обучение? Какие курсы, если не предусмотрена определенная последовательность, задержат завершение вашего образования? 17.13. The Bender Construction Company участвует в строительстве муниципальных зданий и других работах для администраций городок и штатов. Это требует разработки юридических документов и технико-экономического обоснования, получения рейтинга облигаций и т. д. Недавно Бендсра попросили разработать предложение для строительства муниципального здания. Прежде чем подписать строительный контракт, надо было разработать юридические документы и сделать другие необходимые дела — примерно 20 работ. Эти работы, непосредственно предшествующие им работы и временные требования даны в табл. 17.4. Как видно из таблицы, для всех работ сделаны оптимистические (а), наиболее реальные ( т ) и пессимистические (Ь) оценки длительности. Используя эти данные, определите время завершения проекта для этого предварительного шага, критического пути и резервы времени для всех работ. Таблица 17.4 Разработка документов для Bender Construction Работа

1-2 1-3 2-5 3-4 _4-П

t (месяцы)

М (месяцы) $400 $500 S300 $600

Требующееся время, недели а m Ь 1

4

2

3

3

4

5 4 5

7

8

9

5

4

4

5

6

1 4

2 5

4 6

1

2

9

3

4

10

!

1

11

18

20

1 2 3 4

7

Работа

667

Описание

Непосредственно предшесгвующие работы

Составление юридических документов

—

Подготовка финансовых заявлений Составление истории Разрабсл ка техя и ко -э кон омического обоснования на спрос Обзор 11 подтверждение юридических документов Обзор и подтверждение истории О ба о р тех нико- эко номи ч ее кого обоснования

-

Разработка финансовой части ге хн и ко-эк и и омического обоснования Выбор фактов, относящихся к обязательству сделки Обзор и подтверждение финансовых заявлений

Устойчивая цена полученного проекта

1 3 4

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

668

Окончание табл. 17.4 12 13 14

1 0 ,10

1 0, 14

0, 16

15

0,2

0,3

0,4

2

16 17 18

1 3

2

19

0,1

0,9

0,2

20

0,1

0,14

0,16

5

3 7

21

2

3

6

22

0,1

0,1

0,2

23

0,0

0,2

0,2

Обзор и выполнение финансовой части технико-экономического обоснования Проект законченного заявления Все материалы, отосланные в службы оценки облигаций Распечатка и отправка заявлении всем заинтересованным сторонам Предстапление службам по оценке облигаций Полученная опенка облигаций Маркетинг облигаций Выполненный контракт закупки Уполномоченное и завершенное заключительное заявление Контракт закупки Доступные доходы от облигаций Подписание строительного контракта

669

Глава 17 • Управление проектом

составить на неделю раньше, если не пожалеть еще $400. Однако $300 можно сэкономить, если на эту работу отвести три недели.

8 G, 9,10,11 13 14 14 16 15, 17 16 19

ВОПРОСЫ 1. В какой минимальный срок может быть выполнен проект, если длительности работ будут равны перечисленным в табл. 17.5? 2. Каково самое короткое время, в которое проект может быть завершен? 3. Каково минимальное увеличение общих прямых затрат для этого срока? Таблица 17.5 Работы, требуемые в больнице общества Бэй, чтобы ввести новую диагностическую процедуру Продолжительность, надели

Непосредственно предшествующие работы

Непосредственно последующие работы

Л. Написать инструкции

2

Начало

В

Б. Отобрать операторов В, Обучить операторов Г. Объявить о новой услуге Д. Купить, перевезти и получить оборудование Е. Проверить новых операторов на оборудовании

4

Начало А, Б

В, Г

3 А

Б

Конец

8

Начало

Е

2

В\Д

Конец

, р а б о т а

19 20 21, 22

Случай из практики 17-1, БОЛЬНИЦА ОБЩЕСТВА БЭЙ Персонал больницы общества Еэй решил внедрить в клинике новую диагностическую процедуру. Эта процедура требовала приобретения, установки и введения в строй нового медицинского оборудования. Доктор Эд Виндзор отвечал за то, чтобы сделать это по возможности быстро и гладко. Доктор Виндзор составил перечень работ, которые надо сделать до того, как предложить новую услугу. Прежде всего надо было: (1) составить инструкции и написать процедуры, (2) выяснить, как пользоваться оборудованием и (3) доставить оборудование. Составить инструкции и выбрать операторов надо было до того, как начинать обучение. Доктор Виндзор также считал, что необходимо выбрать операторов и оцепить их квалификацию до официального объявления местному медицинскому сообществу о новой услуге. Эдвард Виндзор собирался еще проверить процедуры, операторов и оборудование, когда операторы закончат обучение, а оборудование привезут и установят. Лишь после такой проверки можно заявить, что проект успешно выполнен. Работы и сроки представлены в табл. 17.6. Джек Уорт, один из служащих больницы, заявил, что проект можно выполнить быстрее, но на некоторые работы придется потратить больше денег. В частности, если оборудование привезет специальный грузовик, можно сэкономить неделю. Доставка воздушным транспортом сэкономит две недели. Однако за доставку специальным грузовиком надо заплатить $200, а за доставку по воздуху — $750. Время обучения операторов также можно сократить па неделю, если они будут учиться сверхурочно. Однако это будет стоить больнице еще $600. Инструкции можно

Е