Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд

Содержание Введение ................................................................................................................................................................ 7 1 УСЛУГИ В НАШЕМ ОБЩЕСТВЕ ...................................................................................................................... 17 1.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................... 17 1.3. СЕКТОР УСЛУГ НАШЕЙ ЭКОНОМИКИ .................................................................................................. 21 2.3. ХАРАКТЕРИСТИКИ УСЛУГ ...................................................................................................................... 27 НЕОСЯЗАЕМОСТЬ......................................................................................................................................... 28 НЕОТДЕЛИМОСТЬ ОТ ИСТОЧНИКА .......................................................................................................... 29 НЕСОХРАНЯЕМОСТЬ ................................................................................................................................... 30 НЕПОСТОЯНСТВО КАЧЕСТВА ................................................................................................................... 31 2.4. СЕРВИСНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА ....................................................................................... 32 2.5. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ОКАЗАНИИ УСЛУГ ..................................................................... 37 ПРИРОДА ОКАЗАНИЯ УСАУГ..................................................................................................................... 39 ОКАЗАНИЕ УСЛУГ С ПОЗИЦИИ РАЗЛИЧНЫХ ПЕРСПЕКТИВ ............................................................... 42 ЭЛЕМЕНТЫ ОКАЗАНИЯ УСАУГ ................................................................................................................. 44 Сервисный служащий ...................................................................................................................................... 45 Система доставки............................................................................................................................................. 48 Физическое окружение .................................................................................................................................... 49 РОЛЬ ДРУГИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ ОКАЗАНИЯ УСАУГ ....................................................... 50 2.6. РЕЗЮМЕ ....................................................................................................................................................... 52 3 КЛИЕНТЫ:ЯДРО МЕНЕДЖМЕНТА УСЛУГ .................................................................................................... 53 3.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................... 54 3^. КЛИЕНТЫ И ИХ ПОТРЕБНОСТИ ........................................................................................................... 56 3.3. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ ..................... 57 ВНЕШНИЕ ВЛИЯНИЯ ................................................................................................................................... 58 ВНУТРЕННИЕ ВЛИЯНИЯ ............................................................................................................................. 61 ОТНОШЕНИЯ И ПОТРЕБНОСТИ ................................................................................................................. 62 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ ................................................................................ 63 3.4. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОКУПКИ УСЛУГ................................................................................. 65 3.7. РЕЗЮМЕ ....................................................................................................................................................... 68 Глава 5СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ 5И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ............ 70 5.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................... 70 5.2. ЦЕННОСТЬ................................................................................................................................................... 72 5.3. СТРАТЕГИЯ ................................................................................................................................................. 81 5.4. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СЕРВИСНОЙ СТРАТЕГИИ .............................................. 92 5.5. РЕЗЮМЕ ....................................................................................................................................................... 98 Глава 6 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И АРКЕТИНГ УСЛУГ................................................................................... 100 6.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................. 100 6.2. ИНТЕГРАЦИЯ МАРКЕТИНГА И ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ ............................................................ 102 6.3. ИНТЕГРАЦИЯ МАРКЕТИНГА И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ................................................... 105 6.4. МАРКЕТИНГ-МИКС ................................................................................................................................. 111 6.6. РЕЗЮМЕ ..................................................................................................................................................... 126 Глава 9 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В СФЕРЕ УСЛУГ ......................................................... 127 9.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................. 127 9.2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ................................................................... 128 9.3. НОВЫЕ ЗАДАЧИ (ИЗМЕНЕНИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ)................ 143 9.4. ТИПЫ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ УСЛУГ .............................................................................................. 152 9.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, НЕОБХОДИМАЯ ДЛЯ СЕРВИСНЫХ ФИРМ........................... 159 9.6. РЕЗЮМЕ ..................................................................................................................................................... 161 Дополнение к главе 9 ОЦЕНКА ВЫПОЛНЕНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ.................................................................. 161 Д9.1. ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................................................. 162 Д9.4. ВЫБОРОЧНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ .................................................. 170 Д9.5. РЕЗЮМЕ .................................................................................................................................................. 172

Глава 10 РАЗМЕЩЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКА СХЕМЫ ЕГО РАСПОЛОЖЕНИЯ ................. 173 10.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 173 10.2. ВЫБОР МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................ 175 10.3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ............................................... 179 10.4. ВЫБОР УЧАСТКА ................................................................................................................................... 184 10.5. ЦЕЛИ РАСПОЛОЖЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ ........................................................................................ 190 10.6. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ЗАДАЧИ РАСПОЛОЖЕНИЯ ........................................................................... 191 10.7. СТРАТЕГИИ РАСПОЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................ 192 10.8. СХЕМА ОФИСНОГО РАСПОЛОЖЕНИЯ .............................................................................................. 198 10.9. СХЕМА РАСПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНА РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.................................................. 200 10.10. СХЕМА РАСПОЛОЖЕНИЯ СКЛАДСКИХ ПОМЕЩЕНИИ И ХРАНИЛИЩ ..................................... 203 10.11. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................. 204 Глава1 1 УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ И ПРЕДЛОЖЕНИЕМ В СФЕРЕ УСЛУГ................................................. 206 11.1. ПРЕДИСЛОВИЕ ....................................................................................................................................... 206 11.3. УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ...................................................................................................................... 209 11.4. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ......................................................................................................... 220 Дополнение к главе 11 МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ............................................................................................................................................. 226 Д11.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................ 226 Д11.2. ОСНОВНЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ..................................... 228 Д11.3. ОЦЕНКА ОБСЛУЖИВАНИЯ ОЧЕРЕДЕЙ ........................................................................................... 229 Д11.4. ОДНОКАНААЬНАЯ МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ................................................... 230 Д11.5. МНОГОКАНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МАССОВОГО оБСЛУЖИВАНИЯ ................................................. 232 Д11.6. СЛОЖНЫЕ МОДЕЛИ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ ......................................................................................................................................... 235 Д11.7. МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СОСТАВЛЕНИЯ ГРАФИКОВ РАБОТЫ........................ 236 Д11.8. РОЛЬ КОМПЬЮТЕРОВ В ПРОЦЕССЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ............................................................. 238 Д11.9. РЕЗЮМЕ................................................................................................................................................. 241 Глава 12 КАЧЕСТВО УСЛУГИ И ЕГО НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ .......................................................... 241 12.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 241 12.2. ПОЧЕМУ КАЧЕСТВО ТАК ВАЖНО ...................................................................................................... 242 12.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАЧЕСТВА .................................................................................................................. 244 12.4. КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА УСЛУГИ .......................................................................................................... 246 12.5. МОДЕЛЬ РАСХОЖДЕНИЙ КАЧЕСТВА УСЛУГИ................................................................................ 249 12.6. ДОСТИЖЕНИЕ КАЧЕСТВА.................................................................................................................... 252 12.7. ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К ДОСТИЖЕНИЮ КАЧЕСТВА УСЛУГИ .......................................................... 257 12.8. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГИ .................................................................................................... 260 12.9. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................... 268 Глава 1 3 производительность............................................................................................................................... 269 И ОЦЕНКА РАБОТЫ В СФЕРЕ УСЛУГ ............................................................................................................. 269 13.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 269 13.2. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ .................................................................. 270 13.3. ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТАК ВАЖНА.............................................................................. 273 13.4. ПРИЧИНЫ ЗАМЕДЛЕНИЯ ТЕМПОВ РОСТА пРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В США В НЕДАВНЕМ ПРОШЛОМ ....................................................................................................................................................... 275 13.5. РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ........................................................................................................... 277 13.6. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ УСЛУГ ........................................................................................ 279 13.7. ВСЕОХВАТЫВАЮЩИЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ ............................................................................................................................................................................ 290 13.8. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................... 308 Глава 1 5 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА НА УСЛУГИ................................................................................... 310 15.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 310 15.2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА КАК ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЙСТВИЙ ............................. 312 15.3. КАКИЕ ВИДЫ УСЛУГ ПОДДАЮТСЯ ПРОГНОЗУ? ............................................................................ 313

15.4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР МЕТОДА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ........................................... 314 15.5. МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ ..................................................................... 317 15.6. КАУЗАЛЬНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ:РЕГРЕССИОННЫЙ АНАЛИЗ................................................. 329 15.7. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ПРОГНОЗИРОВАНИЮ ..................................................................................... 331 15.8. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................... 333 Глава 18 ПРИМЕНЕНИЕ ЛИНЕЙНОГО И ЦЕЛЕВОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ............ 334 18.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 335 18.2. ОБЗОР ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ.................................................................................... 336 18.3. ГРАФИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ ................................ 338 18.4. КОМПЬЮТЕРНОЕ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ ............................ 343 18.5. ФОРМУЛИРОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ....................................... 347

Введение Развитие

потребления

промышленностью

является

услуг одним

в из

странах самых

с

высокоразвитой

значительных

явлений

экономической жизнивторой;по . -' " ' §0,6 J0,5

0,7 дО.б,

1.0,4 g0,3

• g0,4 |0,3

-..',• '1';.. 0.2

50,2 ^0,1

I) (W 0.8 S 0,5 CD

0.4 0,2

S,0^ Вновь ^ OJ прибывшие/ : ' •

:

.^г

Обслуженные/

2 з 4' период. . - ЗА период '- d 4 времени ' '- 0 -> времени . .(Ь), (d) ,,, Рис, Д11.3, Распределение'вероятностей для моделирования системы Таблица Д11.4 Моделирование системы почтовой подстанции для трех периодов • t. Объекты, Объекты Объекты, ожидающие Период ^У4»»™6 прибывшие в течение Случайные обслуженные хвоей • числа числа в течение периода очереди периода времени • е ' " ' времени* обслуживания в конце периода 1-0 -00 2 0,63 3 0,17 2 1 3 0,87 4 0,03 1 4 4 0',U 2 0,42 3 3

''Обслуженные объекты переходят к следующему пункту обслуживания. Таблица Д11.5 Часть таблицы случайных чисел 54 02 98 96

6317 8703 1142 5610

5736 2454 6650 9971

9468 6094 2749 0081

5707 1760 3677 7249

8576 3195 4451 3016

26 09 49 13

как язык моделирования GPSS (General-Purpose Simulation System), СИМСК-РИПТ и ДИНАМО, обладают несколькими преимуществами: (1) они требуют

меньше

времени

программирования

для

крупномасштабного

моделирования, (2) они обычно более эффективны и их легче корректировать и (3) они уже имеют встроенный как подпрограмма генератор случайных чисел. Возможно применение также коммерческих, простых в употреблении,

предварительно написанных программ моделирования. Некоторые из них создаются для применения к широкому диапазону ситуаций от образования очередей до создания запасов. Вот названия нескольких таких программ: Witness, Xcell, MAP/I, Slam 2, SIMFACTORY, ARENA, Micro Saint, Taylor 2 и Extend. Есть также программы, разработанные специально для моделирования различных аспектов систем обслуживания. Среди них можно назвать две программы, разработанные корпорацией ProModel: ServiceModel и MedModel. Программа Ser-viceModel применяется для моделирования схем расположения и дизайна материальных средств,

планирования объема деятельности,

составления гра4)иков работы персонала и обслуживания, для моделирования сложных потоков документов и потребителей, а также систем распределения и логистики

организации.

Программа

MedModel

используется

при

моделировании отделения неотложной помощи больницы. Для быстрого и легкого моделирования можно использовать также программы электронных таблиц. Такие программы имеют встроенные генераторы случайных чисел (команда @RAND) и формируют результаты моделирования с помощью команд табличного «заполнения данных». ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ПРОГРАММЫ

РОМ

ДАЛ

WINDOWS

ДЛЯ

РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ОБРАЗОВАНИЯ ОЧЕРЕДЕЙ Модуль

программы

РОМ

для

Windows,

отвечающий

за

линии

обслуживания (образование очередей), используется для решения проблем, которые возникают в любой модели, рассмотренной в этой главе. Рис. Д11.4 иллюстрирует

решение

примера

одноканальной

модели

массового

обслуживания мастерской Golden Muffler (т меню выбрана модель М/М/1) и график распределения вероятности количества потребителей в системе. Более того, модуль линий ожиданий представляет таблицу вероятностей для Р (п s= k). На рис. Д11.5 показан результат решения задачи мастерской Golden Muffler с двумя исполнителями услуг (многоканальная модель, M/M/s). Рис. Д11.4. Решение программы РОМ для Windows для однокапальной системы мастерской Golden Muffler

Д11.9. РЕЗЮМЕ В дополнении были проанализированы два научных метода — теория массового обслуживания и имитационное моделирование, которые часто используются при календарном планировании объема деятельности. Оба инструмента обеспечивают информацию о таком необходимом объеме деятельности, чтобы не заставлять потребителей ждать слишком долго. Когда система отвечает определенным математическим условиям, ряд формул массового обслуживания описывает параметры ожидания. Если же ситуация не соответствует необходимым допущениям теории массового обслуживания, в качестве инструмента календарного планирования объема деятельности можно применить метод Монте-Карло.

Глава 12 КАЧЕСТВО УСЛУГИ И ЕГО НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ 12.1. Введение 12.2. Почему качество так важно 12.3. Определение качества 12.4. Критерии качества услуги 12.5. Модель расхождений качества услуги 12.6. Достижение качества 12.7. Другие подходы к достижению качества услуги 12.8. Повышение качества услуги 12.9. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 12-1. Больница Фоллс Чеч (Falls Church) Случай из практики 12-2. программа качества Первого национального банка Чикаго

12.1. ВВЕДЕНИЕ На протяжении 1980-х и 1990-х гг. качество было одной из самых обсуждаемых тем в мировом бизнесе, и не без причины. В конце 1970-х и 1980х гг. зашатались многие крупные корпорации США; некоторые из них были практически разорены конкуренцией с иностранными компаниями. Например, японские фирмы увеличили свою долю рынка в США едва ли не в каждой отрасли, в которой они работали, тогда как доверие потребителя к товарам, производимым американскими компаниями, падало. Для многих американских компаний потеря покупателей привела к потере прибыли; для служащих это обернулось потерей рабочих мест, а для их семей — тяжелым испытанием. Японские компании достигли такого успеха в Соединенных Штатах, как и во многих других странах, в значительной степени благодаря высочайшему качеству своих товаров. Шок от сложившейся ситуации инициировал революцию качества в промышленности США. В результате сегодня большинство американских

производителей заметно улучшили качество своих товаров. Революция качества,

стартовавшая

в

начале

1980-х

гг.,

не

ограничивается

производственными компаниями. Практически все фирмы сферы услуг, включая государственные организации всех уровней, также оказались под влиянием этого движения, поскольку качество требовалось во всем — и в товарах, и в услугах. Ь атои главе рассматриваются основные вопросы, которые важны для качества и непрерывного улучшения услуг. Дополнение к этой главе посвящено инструментам и методам измерения качества услуги и непрерывного его улучшения. 12.2. ПОЧЕМУ КАЧЕСТВО ТАК ВАЖНО Качество давно перестало быть сильным конкурентным преимуществом, которым обладает сравнительно небольшое число фирм в производственных отраслях. Сегодня — это просто предпосылка для существования в бизнесе. Производители, не выпускающие качественных продуктов, не имеют будущего. Насколько это верно для сферы услуг? Мы считаем, что полностью верно. Хотя у сервисных компаний нет такого количества иностранных конкурентов, как у производителей товаров, отечественная конкуренция достаточно свирепа, чтобы сделать качество многих услуг необходимым условием выживания фирмы. Таким образом, ответ на вопрос, почему качество столь важно, прост — чтобы выжить. Рассмотрим некоторые факторы, которые делают качество весьма важным для выживания. Более высокая лояльность покупателя. Качество — важная часть удовлетворения

покупателя.

Высокое

качество

приводит

к

высокому

удовлетворению, а высокое удовлетворение — к лояльным покупателям. А покупательская лояльность, как отмечалось в главе б, — залог высоких прибылей и роста. Более высокая доля рынка. Лояльные покупатели обеспечивают устойчивую потребительскую базу организации. Их устная реклама дает новых покупателей, тем самым увеличивая долю рынка для организации.

Более высокие дивиденды для инвесторов. Исследование показывает, что компании, известные высоким качеством своих товаров или услуг, — прибыльные компании, а потому вложения в их акции — это хорошие инвестиции. Например, недавнее исследование Национального института стандартов и технологии обнаружило, что курсы акций компаний-лауреатов национальной премии Малколма Болдриджа за качество выросли в 3 раза больше, чем индекс Standard & Poor's 500. Даже курсы акций тех компаний, которые не выиграли награду, но стали финалистами конкурса, выросли в 2 раза больше, чем индекс Standard & Poor's 500.' Лояльные служащие. Когда организация производит товары или услуги высшего качества, ее служащие удовлетворены и гордятся своей работой. Удовлетворенные служащие, как правило, лояльны и работают более производительно. Кроме того, в таких организациях практически нет текучести кадров. Более

низкие

расходы.

Высшее

качество

означает

правильное

выполнение с первой попытки, т. е. организация несет сравнительно небольшие расходы на исправление ошибок и возврат денег неудовлетворенному покупателю. Предупреждение ошибок повышает продуктивность и снижает издержки. Меньшая уязвимость для ценовой конкуренции. Компании, известные высоким качеством услуг, такие, например, как отели Ritz-Carlton, обычно держат высокие цены, потому что они предоставляют то, чего не могут предоставить их конкуренты. Следовательно, они обычно не участвуют в ценовой конкуренции, а если она все же их задевает, они, как правило, находятся в выгодном положении из-за своей высокой производительности и низких расходов. Ни одна организация не сможет победить конкурентов, если ее товары или услуги не обладают тем качеством, которое хочет покупатель. Другое следствие низкого качества — ответственность за убытки или повреждения, причиненные неправильно разработанными или плохо произведенными

товарами или услугами. Примерами могут служить случаи преступной небрежности врачей или других работников здравоохранения и финансового воздействия на них. 12.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАЧЕСТВА Качество — это то, о чем много говорят и чего очень хотят, но чему довольно трудно дать определение. Задача не в том, чтобы найти определение — их уже достаточно много, а в том, чтобы в любой конкретной ситуации клиенты, сервисные фирмы и поставщики, говоря о качестве, имели в виду одно и то же. Большинство определений качества не отражает всех точек зрения. Однако это не обязательно плохо; разные определения касаются множества аспектов качества и множества требований, предъявляемых к продукту высшего качества. Профессор Дэвид Гарвин разделил определения качества на пять категорий, которые отражают пять разных точек зрения:2 1. Абстрактность. Согласно этому взгляду, качество абстрактно и может быть распознано только экспериментально. Другими словами, «определить качество нельзя, но, увидев, вы его узнаете». Однако это слабое руководство для менеджеров при поиске качества. 2. Ориентированное на продукт. Качество товара можно определить с помощью количественных характеристик. Для товаров эти характеристики могут включать продолжительность полезной жизни (износостойкость), количество желаемого ингредиента (например, «100% хлопка») или желаемое количество выходного продукта (например, «галлон на 45 миль»). Некоторые параметры качества услуг также можно оценить количественно, например число записей в регистрационной книге, количество дней, в течение которых ваш заказ будет выполнен, или сколько раз надо позвонить, прежде чем вам ответят. Основанный на измеряемых характеристиках, этот критерий позволяет дать объективную оценку качества. Недостаток определения, основанного на продукте, — предположение, что все клиенты желают одних и тех же характерных признаков, т. е. не учитываются различия во вкусах и

предпочтениях отдельных потребителей. 3. Ориентированное на потребителя. Этот подход в определении качества начинается там, где заканчивается определение, основанное на продукте; он определяет качество с точки зрения потребителя. С этим подходом согласуется определение качества как «пригодности к использованию». Другими словами, «качество перед глазами очевидца». Например, хорошо приготовленная еда, подаваемая на стол клиента через полчаса после заказа, может восприниматься как знак низкого качества, если это время ленча, а клиент спешит. Субъективность такого подхода порождает две задачи: (1) как решить, какими характеристиками должен обладать товар или услуга, чтобы апеллировать к наибольшему числу клиентов; (2) как различить те характеристики, которые обеспечивают удовлетворение, и те, что подразумевают качество. 4. Ориентированное на производство. Определения, ориентированные на производство,

рассматривают

качество

как

результат

разработки

и

производства. Согласно такому подходу, качество является «соответствием требованиям». Другими словами, насколько хорошо результат соответствует спецификациям. Например, если услуга авиалинии допускает прибытие с отклонением от графика в 15 минут, уровень качества относительно этой спецификации

может

быть

легко

установлен

с

помощью

сравнения

фактического времени прибытия лайнера с заявленным в расписании. Недостаток такого подхода в том, что пока спецификации не основаны на потребностях и предпочтениях клиентов, качество остается внутренней задачей, которая помогает упростить контроль производства, но не дает клиентам того, что они хотят. 5. Ориентированное на создание ценности. Этот подход включает ценность и цену в определение качества. Качество определяется как баланс между исполнением и приемлемой для клиента ценой. Эти определения качества различаются с точек зрения деловых функций — маркетинга, производства и проектирования. Например, определения,

ориентированные на потребителя, наиболее приближены к маркетинговой точке зрения. С другой стороны, разработчики отдают предпочтение подходу, ориентированному производство,

на

продукт,

отражают

а

определения,

первостепенные

ориентированные

интересы

менеджеров

на по

производству. Наконец,

официальное

определение,

разработанное

совместно

Американским национальным институтом стандартов (ANSI) и Американским обществом качества (ASQ), должно также быть учтено: качество — это «все количество особенностей и характеристик продукта или услуги, которое простирается на его способность удовлетворять данные потребности». 12.4. КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА УСЛУГИ Несмотря на ценность разных определений качества, рассмотренных выше, менеджеры сервисных организаций все еще испытывают трудности в понимании точного значения качества услуги. Гарвин определил восемь измерений качества, которые помогают развить более точное понимание рассматриваемой концепции.3 1. Показатели. Основные производственные характеристики продукта, которые могут быть измерены, суммируясь, образуют качество продукта. Например, количество секунд, необходимое для того, чтобы автомобиль достиг скорости 60 миль в час, может рассматриваться для автомобиля как измерение качества. 2. Особенности. Это дополнения, или «колокольчики и свистки», которые сопровождают продукт, но обычно не являются частью стандартного пакета, типа CD-плеера и противоугонной системы в автомобиле. 3. Надежность. Надежность — это вероятность того, что продукт будет выполнять свою функцию в течение определенного периода при определенных условиях, например вероятность, что система передачи шесть лет не потребует ремонта, если эксплуатировалась согласно руководству производителя. 4. Соответствие. Соответствие — это степень, до которой продукт соответствует проектным спецификациям, таким как фактическое количество

миль на галлон. 5. Продолжительность срока службы. Срок службы — это объем использования продукта до того, как он физически портится или последующее использование становится невыгодным. 6. Удобство ремонта. Удобство ремонта относится к простоте и скорости ремонтных работ и доброжелательности ремонтников. 7. Эстетика. Это определение включает субъективные свойства: как выглядит продукт, ощущается, звучит, каков он на вкус или запах. 8.

Воспринимаемое

качество.

Воспринимаемое

качество

—

это

восприятие, которое сформировалось в сознании потребителя как результат воздействия рекламы, продвижения марки, устной информации или личного опыта. Хотя словом «продукт» определяют и товары, и услуги, под ним чаще подразумевают товары. Зейтамль (Zeithami), Парасураман (Parasuraman) и Берри (Berry) выделили пять критериев, с помощью которых потребители судят об услугах.4 1.

Надежность.

Надежность

услуг

определяют

как

способность

выполнить обещанную услугу точно в срок. Это означает, что фирма выполняет услугу верно с первого раза и что организация придерживается своих обещаний. В некоторых случаях подразумевается еще и точность в счетах, бухгалтерских записях и завершение услуги в заявленное время. 2. Отзывчивость. Это стремление или готовность служащих предоставить услугу. В это понятие включается своевременность услуги, например предоставление срочной услуги, незамедлительная отправка документов по почте и быстрый ответ на звонки. 3. Безопасность. Этот критерий касается знаний, компетентности и вежливости

персонала

и

его

способности

внушать

уверенность.

Компетентность означает наличие требуемых навыков и знаний, чтобы выполнить услугу. Вежливость подразумевает уважительное отношение, предупредительность и дружелюбие персонала, который общается с клиентами.

Служащие также должны внушать и заслуживать доверие, т. е. быть безукоризненно честными. 4. Взаимопонимание с покупателем. Взаимопонимание с покупателем определяется как забота и персонифицированное внимание, оказываемое клиентам. Контакт со служащими должен быть доступным и приятным, а они, в свою очередь, должны прилагать усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности. 5. Очевидность. Очевидность включает физические аспекты услуги, такие как средства обслуживания, внешность персонала, инструменты или оборудование, используемые для того, чтобы предоставить услугу, физическое воплощение услуги и наличие других клиентов. Зейтамль, Парасураман и Берри опросили более 1900 клиентов пяти известных на национальном уровне компаний, чтобы определить наиболее важные, с точки зрения клиента, критерии оценки качества, и получили следующий результат: надежность — 32%, отзывчивость — 22%, безопасность — 19%, взаимопонимание с покупателем — 16% и очевидность — 11%. Затем исследователи попросили этих клиентов оценить компанию, в которой они обслуживались. Самым серьезным недостатком было названо отсутствие надежности, т. е. наиболее важным критерием качества услуги для клиентов является надежность. Это также, по-видимому, показывает, где находится слабое место многих компаний. Некоторые исследователи считают, что необязательно применять все критерии ко всем услугам, другие полагают, что только два из них действительно существенны.5 Эти критерии следует рассматривать для услуг в общем. Более глубокое понимание качества любой конкретной услуги требует более тщательного изучения ее характеристик и того, что клиенты от нее ожидают. Однако не следует удивляться, когда для различных услуг применяются

сходные

наборы

критериев.

Например,

национальное

исследование потребителя на предмет качества услуги в банковском деле идентифицировало следующие восемь критериев оценки, основанных на пред-

почтениях клиентов: доступность, видимость, прозрачность, компетентность, вежливость, характерные черты, надежность и отзывчивость.6 Когда Л Г&Т разработали воинскую карточку, специальную карточку вызова услуги для воинского персонала (большая часть которого не имеет местной услуги), она идентифицировала следующие восемь критериев, основанных на потребностях клиентов:

надежность,

отзывчивость,

компетентность,

доступность,

вежливость, коммуникабельность, доверие и осязаемость. 12.5. МОДЕЛЬ РАСХОЖДЕНИЙ КАЧЕСТВА УСЛУГИ Исследовательский проект, который помог Зейтамлю, Парасураману и Берри выделить пять измерений качества услуги, также привел их к разработке модели качества услуги, известной как модель «расхождений». Эта модель дает общее представление качества услуги на основе различий между ожиданиями клиентов и тем, что они, по их мнению, получили. Различия оцениваются по пяти критериям и называются «расхождениями». Чтобы измерить эти расхождения,

они

разработали

анкету

из

22

вопросов,

называемую

SERVOQUAL. Модель расхождений и ее инструментарий SERVOQUAL, вероятно, чаще других используется при обсуждении и измерении качества услуги. Однако у нее есть некоторые недостатки. Во-первых, этот подход предполагает, что у клиентов не может быть ожиданий низкого качества услуги7. Если клиент ожидает услугу низкого качества, а получает несколько лучше, чем ожидал, то эта услуга

по

логике

не

может

быть

названа

качественной.

Критерий

удовлетворенности при оценке качества услуги тоже не очень подходит, когда оцениваются услуги с высокими предполагаемыми качествами. Особенную трудность в этом отношении представляют сложные юридические или медицинские услуги, потому что обычно клиенты не знают, чего ожидать, и даже когда услуга уже предоставлена, они никогда не могут точно определить, насколько хорошо это было сделано.8 Другое ограничение модели расхождений — то, что ее можно применять лишь в отношении крупных организаций.

Оценка качества услуги маленькой фирмы может оказаться неточной.9 Несмотря на эти ограничения, с точки зрения оценки качества услуг модель расхождений нельзя недооценивать. На рис. 12.1 дано графическое представление модели расхождений.10 Расхождение 1. Незнание ожиданий клиентов. Согласно этой модели, первое расхождение происходит из-за различия между ожиданиями клиентов и представлением менеджеров об этих ожиданиях. Главные причины такого расхождения — недостаточно глубокие, поверхностные или неправильно проведенные

маркетинговые

исследования,

неадекватное

отношение

к

результатам исследований и отсутствие взаимодействия между менеджерами и клиентами. Другие причины — искажение информации на пути от персонала, который общается непосредственно с клиентами, к менеджерам и слишком много уровней менеджмента, отделяющих этот персонал от руководителей фирмы. Расхождение 2. Неправильные стандарты качества услуг. Менеджеры могут правильно понимать ожидания клиентов, но для предоставляемых услуг они устанавливают другие стандарты. Это происходит потому, что менеджеры боятся брать высокие обязательства, недооценивают свои возможности по достижению высокого качества услуг и поэтому занижают стандарты и не ставят правильных целей. Расхождение

3.

Оказанная

услуга

не

соответствует

рабочим

спецификациям, предложенным руководством. Это расхождение наблюдается, когда фактическая услуга не соответствует установленным спецификациям изза неспособности или нежелания служащих выполнить услугу как надо. Причины могут быть различны: ролевая двусмысленность, ролевой конфликт, несоответствие служащего занимаемому им рабочему месту, неподходящая технология, несоответствующие системы контроля и оценки труда, ощущение бесконтрольности служащих и отсутствие команды. Расхождение 4. Обещания не соответствуют действительности. Фирма обещает одно, а делает другое. Этому способствуют два фактора: (1)

неправильное взаимодействие между процессом выполнения, маркетингом и персоналом, так же как и внутри них, и (2) склонность к чрезмерным обещаниям. Расхождение 5. Восприятие предоставляемой потребителям услуги не соответствует ожиданиям потребителя. Первые четыре расхождения ведут к пятому: клиент ждет одного, а получает, по его мнению, другое. Как отмечено в модели на рис. 12.1, на восприятие покупателей влияют многие источники: вербальное

общение,

личные

потребности,

прошлый

опыт

и

сама

обслуживающая организация. Это расхождение наиболее важно, ибо если клиент считает, что он получил меньше, чем ожидал, он будет сильно разочарован. Наоборот, если, по мнению клиента, услуга превосходит его ожидания, это не только устраивает его, но и восхищает.

Source: A. Parasuraman, Valarie A. ZeithamI, and Leonard L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future "Research, Journal of Marketing (fall 1985), pp. 44. Reprinted from Journal of Marketing,

published by the American Marketing Association. Рис. 12.L Модель качества услуги 12.6. ДОСТИЖЕНИЕ КАЧЕСТВА Американская революция качества, которая началась в 1980-х гг., во многом была обязана этим японской конкуренции. Японские компании изучили основы качества из американского опыта. После Второй мировой войны специалисты по качеству У. Эдварде Деминг (W. Edwads Deming) и Джозеф М. Джуран (Joseph M.Juran) обучали многих японских менеджеров. Американцы, в свою очередь, многому научились у японских компаний, усвоив целый ряд важных истин. Вопервых, качество нельзя получить, механически применяя определенные технические приемы. Создание качественных товаров и услуг требует фундаментального изменения философии менеджмента. Во-вторых, это изменение не может быть быстрым или легким. Это бесконечный процесс. Втретьих, надо производить товары и услуги, которых желают покупатели, а не пытаться продать им то, что производится. Другими словами, во главе угла должен быть потребитель. Это также требует фундаментального изменения в разработке и производстве товаров и услуг. Мы должны прислушиваться к покупателям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются. Эти наблюдения в сочетании с накопленными теоретическими и практическими знаниями привели к развитию новой философии менеджмента, первоначально известной как Тотальное управление качеством (TQM). Хотя большинство элементов TQM не являются новыми, способ их совмещения и использования на практике сегодня многими считается революционным из-за фундаментальных изменений, которых оно требует в философии менеджмента. TQM развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в Соединенных Штатах и Японии, и, вероятно, будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. В этом разделе кратко рассмотрены основные принципы этой философии.

АКЦЕНТ НА УДОВЛЕТВОРЕНИИ ПОКУПАТЕЛЯ Первый и главный принцип TQM — концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнить и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и впоследствии. Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он должен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Следует подчеркнуть, что это нечто совершенно отличное от прошлой практики, когда значимость клиентов выражалась девизами типа «Клиент — король», но вместо действительных желаний потребителей в центре стояло представление менеджеров фирм об этих желаниях. РУКОВОДСТВО Сильное и знающее руководство на всех уровнях организации начиная с самого высокого — одна из предпосылок успешного применения TQM. Руководство простирается гораздо дальше декларации о необходимости высокого качества или приглашения на работу менеджера, который будет «ответственным» за качество. Такие подходы не работают. Надлежащий руководитель — это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осуществлении всех принципов TQM и подает соответствующий пример. Высшее руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов, процессов и людей. Наконец, менеджеры должны работать подругому, переместив акцент с указаний и контроля на устранение барьеров, которые мешают служащим понимать и выполнять ожидания покупателей. НЕОБХОДИМОСТЬ ОБУЧЕНИЯ И ОБРАЗОВАНИЯ: СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Многие

связанные

с

качеством

проблемы

возникают

из-за

недостаточного обучения служащих. В некоторых отраслях сервисные служащие

получают

минимальную

зарплату,

так

как

им

требуются

минимальные навыки. Однако у некоторых служащих нет даже базовых навыков чтения и счета, необходимых в любой работе, не говоря уже о какихто

технических

навыках.

Конечно,

этих

основ

недостаточно,

чтобы

гарантировать качественную услугу. Служащие должны иметь навыки решения проблем и использования инструментов постоянного улучшения. Необходимый объем и содержание обучения зависят от конкретной выполняемой работы. УЧАСТИЕ, ПОЛНОМОЧИЕ, РАБОТА КОМАНДОЙ И ПРИЗНАНИЕ Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для достижения успеха. TQM преуспевает только в том случае, когда им охвачена вся организация. Поэтому следующий жизненно важный принцип — вовлечение служащих на всех уровнях. Наделение

полномочиями

позволяет

сотрудникам

принимать

и

выполнять решения и менять условия, в которых они работают. Следующий способ вовлечения сотрудников — работа командой. Команды могут формироваться

так,

чтобы

решать

задачи

эксплуатации

и

качества.

Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше всех представляют, как решить связанные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того, чтобы добиваться непрерывного улучшения. Достижения в улучшении качества и удовлетворении покупателей должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение — самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования TQM. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудника. БЕНЧМАРКИНГ Как было рассмотрено в главе 8, один из лучших способов определить

цель в TQM — это бенчмаркинг. Он помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиента. Бенчмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, необходимо знать опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих условиях. ДОЛГОСРОЧНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД Из принципов TQM явствует, что TQM требует значительных изменений в культуре организации. Однако опыт многих крупных фирм показывает, что положительные результаты не будут видны сразу. Следовательно, организация, нацеленная на повышение качества, должна понимать, что работает на долгосрочную перспективу. Это требует от топ-менеджеров стратегического мышления и планирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых изменений в организационной культуре и способах ведения бизнеса. План должен установить цели и методы для воплощения TQM. По мере изменения окружающих условий план необходимо пересматривать. МЕНЕДЖМЕНТ ПО ФАКТУ: ИЗМЕРЕНИЕ И АНАЛИЗ Интуиция и опыт — два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить покупателя. Чтобы быть эффективными, решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, организация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требуют клиенты, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям и в какой степени услуги удовлетворяют потребности клиентов. БЫСТРЫЙ ОТКЛИК Природа конкуренции изменилась в последние десятилетия, особенно в сфере потребительских услуг. Сейчас она предполагает более быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокие качество и ценность.

Поэтому фирма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции. НЕПРЕРЫВНОЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Основа, на которой зиждется TQM, — это точка зрения, что, несмотря ни на какие успехи в достижении качества продукта и конкурентоспособности, компания не достигает своей цели, поскольку такой цели просто пет. TQM лучше всего сравнить с путешествием без пункта назначения. Однако у этого путешествия есть направление — удовлетворение клиента. Оно бесконечно, так как потребности и ожидания покупателей постоянно меняются, а конкуренция все время поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение — это движущаяся мишень. Другой причиной является то, что в последние годы новые услуги предоставляются все быстрее. И новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность, чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как организация набирает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает их качество, она может также представлять технологически более совершенные новые услуги, которые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование — естественное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя. В связи с TQM необходимо кое-что подчеркнуть. Все, о чем говорилось выше, не представляет собой рецепта. Это лишь принципы качества и непрерывного усовершенствования, выражающие философию менеджмента. Их воплощение является стратегической задачей, которая имеет не одно решение. Каждая организация должна, ориентируясь на эти принципы и в соответствии со своими нуждами, разработать свою программу качества, которая будет выполняться не силовыми, а творческими методами. Другая стратегическая задача — разработка услуги и системы ее

предоставления. Для ее решения применяются принципы и инструментари?!, рассмотренные в главе 8, в рамках концепции TQM. 12.7. ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К ДОСТИЖЕНИЮ КАЧЕСТВА УСЛУГИ СТАНДАРТЫ ISO 9000 ISO — это аббревиатура, означающая Международную организацию стандартов (International Organization for Standardization) в Женеве, Швейцария. Основанная в 1946 г., эта организация насчитывает в своем составе порядка 110 стран. Каждая страна представлена своей национальной организацией. США представлены Американским институтом национальных стандартов (ANSI). Стандарты, известные как серии ISO 9000, были разработаны ISO, чтобы достичь однородности стандартов стран-участниц. Стимулом к этому стала глобализация бизнеса. Экономическая унификация Европы под знаменем Европейского Союза способствовала быстрому принятию общих стандартов по всему миру. Эти стандарты служат для того, чтобы устранить нетарифные барьеры в международной торговле, обусловленные различиями между стандартами стран или компаний. Поэтому стандарты ISO 9000 призваны способствовать международной торговле." Стандарты ISO 9000 разработаны, чтобы определять и внедрять системы управления, с помощью которых организации проектируют, производят, доставляют и поддерживают свои изделия. Другими словами, это стандарты для построения системы управления, которая в конечном счете производит качественные товары или услуги, но они не связаны с каким-либо продуктом или техническими характеристиками. Организация может принять один из стандартов ISO — 9001, 9002 или 9003, чтобы предоставить свидетельство клиентам, что у нее есть система управления, способная производить удовлетворяющий их товар или услугу. Эти три стандарта различаются только степенью охвата: • ISO 9001 предоставляет модель для организации, работающей в области проектирования, развития, производства, установки и обслуживания изделия. Это наиболее всесторонний из трех стандартов. Обычно он применяется к

производству, но применим и к услугам, в частности в области строительства, архитектуры и машиностроения. • ISO 9002 включает все, что входит в ISO 9001, кроме проектирования. • ISO 9003 наименее универсальный из трех и применяется к организациям, качество товаров и услуг которых можно оценить путем проверки и испытания. В ISO есть руководства по стандартам, которые призваны помочь организациям понять и правильно выбрать стандарт. Организации, которая принимает один из стандартов ISO, необходимо пройти сертификацию в независимом агентстве как свидетельство ее соответствия стандартам. Пройденная регистрация говорит о том, что в организации есть зарегистрированная система качества, но это совсем не подразумевает, что организация производит продукты высокого качества. Фактически стандарты ISO требуют, чтобы организация зарегистрировала, чем она занимается, и занималась тем, что зарегистрировала, периодически пересматривала процесс и при необходимости вносила в него изменения. Поэтому стандарты ISO 9000 не создают идеальную систему управления качеством, они лишь свидетельствуют о том, что зарегистрированная организация обладает строительными блоками для такой системы.12 Организации, работающие в сфере услуг, долгое время не проявляли интереса к стандартам ISO 9000, потому что знали их как стандарты для промышленных товаров. Однако давление конкуренции вынудило многие сервисные организации принять эти стандарты и добиваться регистрации. Хотя стандарты ISO 9000 ориентированы в основном на производство, а некоторые их аспекты неприменимы к услугам, они могут быть приняты сервисными организациями.13 Например, FedEx получила сертификацию ISO 9000 для своих всемирных операций и обновила ее в 1997 г. ПРОГРАММА

НАЦИОНАЛЬНОЙ

ПРЕМИИ

МААКОАМА

БОАДРИДЖА ЗА КАЧЕСТВО Национальная премия Малколма Болдриджа за качество (MBNQA) была

учреждена конгрессом США в 1987 г. Согласно закону было создано Общество для

улучшения

стандартов

и

национальной технологии

конкуренции.

Департамента

Национальный

торговли

при

институт содействии

Американского общества по качеству (ASQ) руководит программой. Премия была учреждена, чтобы помочь: • Стимулировать американские компании к повышению качества и производительности. • Признать достижения тех компаний, которые повышают качество своих товаров и услуг и показывают пример другим. • Учредить руководящие принципы и критерии, которые могут быть использованы бизнесом, промышленными, государственными и другими организациями в оценке их собственных усилий по повышению качества. •

Обеспечить

специальным

руководством

другие

американские

организации, которые желают научиться управлять так, чтобы добиться высокого качества, подробно информируя их о том, как победившие организации изменили свою культуру и достигли известности.14 Первоначально MBNQA присуждалась коммерческим организациям в трех категориях: производство, услуги и малый бизнес. По каждой категории присуждалось максимум две награды. Однако в 1999 г. право на получение награды расширили, включив организации образования и здравоохранения, а максимальное число наград в каждой категории увеличилось до трех. Теперь коммерческие и некоммерческие организации образования и здравоохранения имеют право на награду. Критерии MBNQA «разработаны так, чтобы помочь организациям повысить конкурентоспособность, стремясь к двойственной, ориентированной на результаты цели: • поставка клиентам постоянна растущей ценности, что приводит к успеху на рынке, и . • улучшение всех организационных показателей и возможностей».15 Критерии MBNQA основаны на наборе основных принципов и концепций:

• определяемое клиентом качество; • руководство; • непрерывное совершенствование и изучение; • оценка служащих; • быстрый отклик; • качество проектирования; • взгляд в будущее; • менеджмент по факту; • развитие партнерства; • общественная ответственность и гражданство; • концентрация на результатах. Хотя главные принципы и основанные на них критерии развивались годами, они в основном отражают принципы TQM, как было рассмотрено ранее в этой главе. MBNQA имела позитивное воздействие как на многие американские компании, так и на государственные и частные некоммерческие организации.

Участники

производительности,

показали

служебных

значительные

усовершенствования

взаимоотношениях,

доле

рынка

в и

прибыльности. Звучные принципы и критерии MBNQA помогают организациям развивать системы, процессы и управленческую философию ради производства товаров и услуг высшего качества. Более 40 штатов учредили собственные программы награждения за качество, основанные на критериях MBNQA. В дополнение

к

другим

услугам

расширение

права

на

участие

для

некоммерческих и коммерческих образовательных организаций и фирм здравоохранения создает большие возможности для сервисных организаций, чтобы улучшить их услуги и создать большую ценность для их клиентов, принимая критерии MBNQA и борясь за награду. 12.8. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГИ Во многих примерах, рассмотренных в этой книге, подчеркивалась

важность удержания клиентов, т. е. их лояльности. В этом разделе рассматриваются предпринять,

две

чтобы

меры, достичь

которые

сервисная

лояльности

организация

клиента

и

сделать

должна более

эффективными свои усилия по повышению качества. ВОССТАНОВЛЕНИЕ УСЛУГИ Даже самые лучшие сервисные организации время от времени терпят неудачи. Неопытные или грубые сотрудники, поломка оборудования, отказ системы электропитания, отмена рейсов и задержка поставки поставщиком — далеко не все примеры того, что может нарушить нормальную работу организации. Независимо от того, кто виноват в сбое, это критическое положение, требующее определенных мер, чтобы решить проблему и восстановить услугу. Если это нереально, то необходимо по возможности минимизировать неудобства клиентов. Иногда сбои происходят во время предоставления услуги, и это видят менеджеры и исполнители, хотя некоторые шероховатости могут пройти незамеченными. Возможно, позднее клиент пожалуется и привлечет внимание менеджеров к ошибке. Всякий раз, когда обнаруживается такая неудача, организация должна действовать быстро и решительно и как можно скорее сделать все для удовлетворения клиента. Нежелание действовать таким образом означает повторную неудачу в предоставлении услуги и, вероятно, приведет к потере этого клиента. Быстрое решение проблемы и удовлетворение клиента обычно означают его завоевание надолго. Жалобы

клиента

должны

рассматриваться

как

«благоприятные

возможности» для завоевания лояльности клиента, потому что доказано, что умелое исправление неудачной услуги может гарантировать лояльность многих клиентов. Кент С. Нельсон, глава и руководитель производства United Parcel Service (UPS), пришел к такому заключению в результате усилия по восстановлению услуги, предпринятого его организацией: Один из наших клиентов, председатель нескольких банков в центральнозападной части... фанатичный коллекционер карт. Он владеет многими редкими

и ценными картами и собирает карты, которые через какое-то время будут очень дорогими. Некоторое время назад у него появилась идея послать карту поверхности Луны каждому из девяти астронавтов, которые ходили но Луне, обратившись к ним с просьбой подписать то место, где они прошли. По прошествии многих месяцев он собрал все их подписи, завершая Нейлом Армстронгом, который подписывал ее в Лас-Вегасе. Теперь это была единственная в своем роде карта и очень ценная. Законченная карта была отправлена из Лас-Вегаса председателю банка. Отправлена через UPS. Карта не прибыла. Для банкира это было бедствие. Для нас это был провал. Один из наших менеджеров по обслуживанию клиентов решил, что единственный способ удовлетворить клиента — сделать дубликат этой карты. Он купил карту поверхности Луны и послал ее .менеджерам по развитию бизнеса в каждый район UPS, где проживал один из девяти астронавтов. По прошествии нескольких недель мы получили все их подписи и доставили карту клиенту. Он был в восторге. И в восхищении. И полностью удовлетворен. Фактически, я думаю, он был больше доволен тем, что мы сделали, чтобы исправить нашу ошибку, чем если бы он получил первоначальную карту, доставленную обычным способом.16 Исследования подтверждают этот взгляд. Программы технической исследовательской помощи (TARP) Вашингтонской организации базовых исследований и консультаций, штат Колумбия, провели опрос потребителей различных отраслей. Среди покупателей, которые жаловались на товар или услугу, только 19% выразили намерение повторно сделать покупку, если стоимость таковой была около $100 (см. рис. 12.2). Среди тех, чьи жалобы были удовлетворены, 54% выразили готовность снова покупать в этой компании. Однако если бы жалоба была удовлетворена быстро, то 82% снова покупали бы в той же компании. Как можно увидеть на рис. 12.2, более высокие проценты относятся к небольшим ($1-5) покупкам.17 Восстановление после неудач в услуге не происходит само; организация

должна быть к этому готова. Харт, Хескетт и Сэссер рекомендуют следующий подход:18 1. Измерьте расходы. Руководящим принципом здесь является старая пословица: «Управляемо только то, что измеримо». Неудачи в услуге приносят затраты и клиенту, и обслуживающей организации. Иногда издержки клиентов включают в себя время и деньги, потраченные на написание писем или звонки в организацию, и мучение, которое они ощущают. Организация может возместить убытки или повторить услугу, а в экстремальных случаях может столкнуться с судебным процессом и карательными мерами. Вероятно, наибольшая потеря — это безвозвратная потеря клиента. Большинство менеджеров недооценивают издержки, вызванные неудачами. Как только они осознают их величину, они, скорее всего, уделят должное внимание предупредительным мерам. 2. Нарушьте молчание и внимательно прислушайтесь к жалобам. Известно, что многие клиенты не жалуются, даже если они недовольны товаром или услугой. Чаще других, согласно исследованию TARP, встречаются следующие причины: • Это не стоит времени или усилий. Сколько ваших недовольных клиентов будут снова у вас покупать?

Рис. 12.2. Намерения покупателей покупать повторно • Никого не касаются мои проблемы и никто не заинтересован в их ре-

шении. • Я не знаю куда идти и что делать. Понятно, что если организация не знает о недовольстве клиентов, никто ничего не предпримет в этом отношении. Поэтому обращения клиентов с жалобой в случае неудовлетворительной услуги должны поощряться. Существует много способов услышать голос клиента. В некоторых организациях есть бесплатные телефонные номера (800) для жалоб и вопросов, в других предлагают вознаграждения за предложения. Регулярные обследования, фокусгруппы и интервьюирование клиентов, переключившихся на услуги других фирм, — дополнительные способы обнаружить проблему. 3. Прогнозируйте потребность восстановления. Менеджеры, которые хорошо знают услугу и'систему ее предоставления, могут предвидеть возможные неудачи и заранее составить план восстановления. В главе 8 рекомендуется, чтобы процесс обслуживания и система предоставления были представлены в виде плана, на котором отмечены точки провалов. План и процедура для каждого потенциального провала должны быть разработаны, а служащие должны быть обучены этим процедурам. 4. Действуйте быстро. Организация, которая действует быстро, чтобы откорректировать ситуацию, вероятно, понравится клиенту и заставит его забыть инцидент. Долгие, затянувшиеся процессы и недели ожидания не дадут клиенту легко

забыть

проблему,

даже

если

она

в

конечном

счете

решена

удовлетворительно. 5. Обучайте служащих. Эффективное восстановление невозможно, если служащие, занимающиеся вопросами жалоб, не готовы к случайным провалай услуги. Подготовка включает в себя обучение и предоставление полномочий. Служащие, знающие, что делать в ответ на различные типы сбоев, и уполномоченные быстро принимать корректирующие меры, отвечают за эффективное восстановление. Обучение должно включать развитие коммуникативных навыков, творческого мышления, умения быстро принимать решения и осведомленности об интересах клиентов. Один из наиболее эф-

фективных методов обучения — моделирование ситуаций и ролевые игры. 6. Уешьте переднюю линию. Быстрые и решительные меры в ответ на сбой

невозможны

без

соответствующих полномочий

служащих.

Если

сотрудники должны заглядывать в правила и обращаться к старшему по должности, чтобы справиться с жалобой, восстановление не будет ни быстрым, ни удовлетворительным с точки зрения клиента. Кроме того, энтузиазм служащего в решении проблем клиента быстро угаснет. Многие правила и ограничения на полномочия установлены из-за страха, что сотрудники «пустят на ветер магазин». Однако этого не случится с хорошо обученным и мотивированным персоналом, так как потеря клиента более вероятна, когда его проблема не решена. 7. Закройте петлю. Восстановление и обработка жалобы должны быть завершены до закрытия. Если меры не могут быть приняты сразу, клиенту надо дать объяснение. Если жалоба ведет к изменению в услуге или системе ее предоставления, надо так и сказать. Другой способ эффективно закрыть петлю — выяснение предложений клиента и оповещение о том, что в связи с ними предпринимается. ГАРАНТИИ УСЛУГИ Эффективным способом улучшить имидж фирмы и качество услуги является

предложение

гарантий

услуги,

особенно

безоговорочных.

Большинство сервисных гарантий имеют финансовые последствия. Если организация не может предоставить то, что обещает, за этим незамедлительно последуют финансовые потери, например, возмещение денег клиенту. Получается, что цена низкого качества непомерно высока.19 Следовательно, правильно

разработанные

гарантии

услуги

помогут

организации

сфокусироваться на предоставлении услуги высшего качества. Безоговорочные гарантии услуги предлагают немногие компании, но их число будет расти из-за конкуренции

и

других

достаточно

веских

причин.

Кррютофер

Харт

идентифицировал пять причин для гарантирования услуги:20 1. Гарантия заставляет вас сфокусироваться на клиенте. Гарантия того,

что клиенту не нужно или не важно, может иметь противоположный эффект. Поэтому прежде всего надо определить, чего хотят клиенты. 2. Гарантия устанавливает ясные стандарты. Значащая гарантия услуги должна быть недвусмысленной и понятной, как, например, обещание доставки FeclEx «точно и обязательно к 10.30». Такие четкие обещания также заставляют менеджеров четко определять обязанности служащих, и те знают «куда стрелять». 3.

Гарантия

вырабатывает

обратную

связь.

Когда

клиент

не

удовлетворен, вовсе необязательно это услышать от него, как было отмечено в предыдущем разделе. В дополнение к уже известным причинам, так как услуги неосязаемы, клиентам не хватает очевидности для своих жалоб и многие не знают, какими должны быть стандарты. (45 минут — не слишком ли долго для доставки пиццы?) Когда клиенты не жалуются, сервисная организация не получает обратной связи. Гарантия услуги значительно увеличивает шансы услышать

клиентов,

когда

что-либо

идет

не

так.

Данные,

которые

обеспечивают обратная связь и выплаты покупателям, бесценны для работы по улучшению качества. 4. Гарантия помогает понять, почему произошла неудача. Данные о провалах и их цене для фирмы заставляют искать причины в способе разработки услуги и системе ее. предоставления или выборе и подготовке служащих. Нахождение причин низкого качества и их устранение — лучший способ повысить качество. 5. Гарантия является рыночной силой. Предлагая гарантии качества, организация привлекает новых клиентов и удерживает их. Особенно это касается услуг, в которых клиенты не очень хорошо разбираются, например в ремонте автомобиля. Большинству клиентов гарантия обеспечит спокойствие, а организации — хорошую основу для приобретения и удержания клиента. Другое преимущество в том, что гарантия услуги делает равноправными отношения фирмы и клиента. Поскольку услуги неосязаемы, многие сложно оценит i до, а некоторые и после того, как они предоставлены. Из-за этого клиенты

часто чувствуют свое невыгодное положение в отношениях с организацией. Гарантии

услуги

играют

роль

эквалайзера

и

помогают

организации

продемонстрировать справедливость.21 Чтобы фирма получила все эти преимущества, гарантия услуги должна соответствовать пяти критериям:22 1. Безоговорочность. Гарантия при каких-либо условиях теряет силу и привлекательность для клиентов. Самая лучшая гарантия услуги — это гарантия без каких-либо условий, например такая, которую предоставляет Л. Л. Бин, который гарантирует 100% удовлетворение. Л. Л. Бин — розничный торговец во Фрипорте, штат Мэн, дает абсолютные гарантии. Его клиенты могут вернуть любую покупку в любое время и получить возмещение или заменить товар. 2. Легкость для понимания и обсуждения. Гарантия не должна выглядеть как юридический документ. Она должна быть просто и конкретно сформулирована. Скорее «Доставка к 10.30 или ваши деньги возвращаются», чем «Быстрая доставка» не оставляет сомнения в том, что именно гарантируется. 3. Значимость. Гарантия должна обещать именно то, что важно для клиента. Обещание безошибочно делать выписки из банковского счета важнее, чем обещание делать их в конце каждого месяца. Гарантия должна также быть финансово значимой. Если она обещает выплату в случае неудовлетворения клиента, выплата должна быть соразмерной стоимости услуги и неудобству клиента. 4. Простота выполнения для клиента. Если гарантия услуги требует, чтобы клиент прошел через многие круги для ее выполнения, она теряет все свои преимущества и, скорее всего, сделает несчастного клиента еще более несчастным или сердитым. 5. Простота выплаты. Клиент, требуя гарантии, не должен ждать слишком долго или ходить по отделам, чтобы забрать выплату. Лучший способ — это выплата на месте или автоматически.

12.9. РЕЗЮМЕ Качество

услуги

и

удовлетворение

клиента

тесно

связаны.

Удовлетворение — результат получения услуги высшего качества. Высшее качество также ведет к большей лояльности клиентов и сотрудников, росту рыночной доли, доходов инвесторов, снижению расходов и чувствительности к ценовой конкуренции. Даже одной из этих причин достаточно, чтобы стремиться к качеству и непрерывному совершенствованию. В этой главе рассмотрены различные определения качества. Мы отмечали, что каждое из них в дополнение к точке зрения разных организационных областей вносит ценный вклад в наше понимание значения качества и связанных с ним задач. Однако каким бы полезным ни было определение качества, его недостаточно, чтобы быть руководством для действий менеджера в вопросе удовлетворения клиента. Чтобы работать над качеством услуги, менеджеры должны понимать, какие именно характеристики важны для клиентов. Другими словами, менеджерам необходимо понять критерии оценки качества. Мы рассмотрели различные подходы к определению критериев качества услуги. Один

набор

критериев

—

надежность,

отзывчивость,

безопасность,

взаимопонимание с покупателем и очевидность — может хорошо послужить для большинства услуг как основа, а при более пристальном внимании к конкретной

услуге

выясняются

и

дополнительные

критерии.

Модель

расхождений служит другим способом определить направление повышения качества. Эта модель выводит концепцию качества услуги на основе различий между покупательскими ожиданиями относительно пяти критериев и их восприятием того, что было фактически предоставлено. Достижение качества — это не вопрос использования особого метода или технического средства; оно требует изменения в философии менеджмента и культуре организации. Управление всеобщим качеством было разработано в 1980-х-1990-х гг., чтобы удовлетворить потребность производственных и сервисных американских организаций. Его принципы формируют абсолютно

новый подход к управлению и требуют долгосрочного обязательства и от менеджеров, и от сотрудников. Даже самые лучшие организации время от времени терпят неудачи в предоставлении услуг. Большинство клиентов это простят, если менеджеры организации быстро решат проблему. Фактически некоторые сервисные организации, восстанавливая ситуацию, надолго завоевывают клиента. Каждая организация должна иметь систему восстановления и обучать своих служащих действиям в таких критических ситуациях. Все большее число сервисных организаций предлагает своим клиентам безусловные гарантии услуги. Последний раздел этой главы рассматривает, почему

гарантии

необходимы

для

многих

организаций

и

каковы

характеристики эффективных гарантий.

Глава 1 3 производительность И ОЦЕНКА РАБОТЫ В СФЕРЕ УСЛУГ 13.1. Введение 13.2. Общее представление о производительности 13.3. Почему производительность так важна 13.4. Причины замедления темпов роста производительности в США в недавнем прошлом 13.5. Рост производительности 13.6. Производительность в сфере услуг 13.7. Всеохватывающий анализ данных для оценки эффективности обслуживания 13.8. Резюме Вопросы для обсуждения Задачи Случай из практики 13-1. Опыт Хейзл Случай из практики 13-2. Подразделение In-Flite Services компании Marriott

13.1. ВВЕДЕНИЕ Во всех развитых странах перед менеджерами стоит одна и та же важная задача: увеличить производительность работников сферы услуг и умственного труда. Эта задача останется пунктом номер один в повестке дня менеджеров на десятки лет и в конечном счете будет определять конкурентоспособность компаний. И что еще более важно, от нее будет зависеть общественное устройство и качество жизни в любой индустриальной стране^ Такими словами начал свою статью в журнале «Harvard Business Review»

один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер (PeterF. Drucker). Некоторые исследователи и менеджеры могут иметь другое мнение о степени влияния на общество производительности в сфере услуг. Однако большинство из них, если не все, согласятся, что рост производительности труда в целом, а в сфере услуг в особенности — один из самых важных вопросов, с которым сталкиваются государственные политики и менеджеры. Эта глава обращается к важной теме производительности, особенно производительности услуг и оценке качества работы в фирмах этой сферы. Сначала мы представим краткие базовые знания о производительности, затем обсудим,

почему

повышение

производительности

так

же

важно

для

процветания всей страны, как и хорошие сотрудники для отдельной организации. Мы также обсудим, как увеличить производительность в сфере услуг. В заключение мы представим всеохватывающий анализ данных (DEA — Data

Envelopment

Analysis)

—

удобный

инструмент

для

измерения

эффективности работы сервисных организаций. 13.2. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ Производительность представляет собой отношение между выпуском продукции (товаров, услуг или других результатов производства) и затратами, которые были сделаны, чтобы получить эту продукцию. Производительность — это показатель того, насколько эффективно организация преобразует используемые ею ресурсы в продукцию. Организация производит товары или услуги; экономика всей страны производит все виды товаров и услуг. Понятие производительности можно применять к экономике страны, отрасли (например, самолетостроение), к отдельно взятой компании и даже к любой из операций этих экономических единиц. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Производительность определяется отношением результата производства (выпуска) к затратам: Производительность = Выпуск/Затраты. Она измеряется величиной потребительной стоимости, созданной в

единицу времени, или количеством времени, затрачиваемого на единицу продукта. Например, как количество произведенных 27-дюймовых телевизоров и часов, затраченных на их изготовление. Независимо от того, товары или услуги представлены в вычислении, в результаты производства должны включаться только единицы надлежащего качества. Другими словами, товары, которые оказались бракованными, или услуги, которые надо повторить из-за неудовлетворительного выполнения, не включаются в величину выпуска. Производительность можно вычислять как для одного вида выпускаемой продукции и одного ресурса, так и для разнообразной продукции с использованием многих ресурсов. Продукция обычно измеряется в разных единицах, поэтому ее надо привести к одной общей единице измерения. При использовании более одного вида ресурсов их тоже надо привести к одной общей единице измерения, обычно к индексам.2 Если в уравнении производительности используется только один вид ресурса,

то

такую

производительность

называют

частной

производительностью, долларам. На практике как выпуск, так и ресурсы рассчитываются в виде взвешенных индексов, например, как в случаях, когда всю выпущенную продукцию делят на количество затраченных рабочих часов или капитал, или количество киловатт-часов, или любого другого используемого ресурса. Так, производительность

труда

представляет

собой

количество

продукции,

произведенной за один рабочий час. Однако надо быть осторожным и не привязывать уравнение производительности только к труду, потому что для производства единицы продукции или предоставления услуги необходимы и другие ресурсы. Многофакторная, или общая, производительность очень полезна, когда необходимо оценить выпуск продукции при использовании всех относящихся к ней ресурсов. Общая производительность — это отношение всего выпуска ко всем

используемым

ресурсам.

Очевидно,

что

показатель

общей

производительности содержит больше информации. Из него можно узнать, как

влияет на производство замена одних ресурсов другими; решения менеджеров становятся более обоснованными. Рост показателя общей производительности говорит об экономии одного или нескольких ресурсов. Важно отметить, что изменение

производительности

труда

отражает

не

только

изменение

эффективности труда, но и эффект его замены другим ресурсом, например капиталом. Другими словами, повышение производительности труда может быть связано с использованием более эффективного или трудосберегающего оборудования, что и является заменой труда капиталом. Так как при многофакторной оценке учитываются все ресурсы, то в ней представлены также и все изменения в ресурсах. ЭФФЕКТИВНОСТЬ Эффективность и производительность — понятия похожие, но разные, хотя их часто путают. Как уже упоминалось, производительность — это отношение выпущенной продукции к ресурсам, которые использовались для ее изготовления. Эфсрективность же определяется как степень достижения оптимального выпуска продукции, предварительно намеченных целей или лучшего использования. Эффективность можно измерить как отношение между результатом, полученным

при

выполнении

какого-либо

процесса,

и

максимально

возможным результатом при использовании того же количества ресурсов. Другой способ измерения эффективности может быть выражен отношением минимально необходимых ресурсов для изготовления намеченного количества продукции к количеству, которое реально используется. Можно также поставить производственные цели, такие как объем выпуска, издержки, доход или прибыль, и оценивать работу экономической единицы относительно этих целей.

Если

производительность

теоретически

может

быть

любым

неотрицательным числом, то эффективность выражается как процентное отношение и не может быть больше единицы. Производительное! ь разных экономических единиц можно сравнивать, даже если они используют разные технологии. Сравнение же эффективности имеет смысл только тогда, когда

экономические единицы используют похожие технологии и ресурсы, чтобы произвести похожую продукцию. 13.3. ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТАК ВАЖНА Величина производительности — это количественная величина, и она не имеет смысла, если не рассматривается во времени. Другими словами, производительность — значимая величина только когда рассматривается ее изменение за равные промежутки времени. Ее можно применить и для сравнения двух подобных компаний. В этом разделе рассматривается связь между производительностью и некоторыми экономическими и деловыми показателями. • Уровень жизни. На государственном уровне производительность труда — наиболее часто используемая мера производительности. При этом выпуском в уравнении производительности считаются все тбвары и услуги, произведенные в частном секторе данной экономики. Затраты представляют собой количество часов, потраченных на работу в частном секторе. Производительность труда используется как показатель уровня жизни в стране. Изменение производительности во времени показывает, как растет уровень жизни в стране. Возможно, нет ничего более важного для благополучия граждан какойлибо страны, чем устойчивый рост производительности в долгосрочной перспективе. Увеличение производительности предполагает, что у граждан этой страны будет больше товаров и услуг для потребления. Это также означает, что при прочих равных условиях цены на товары и услуги будут падать, а это, в свою очередь, предполагает, что благосостояние общества в целом улучшится. Увеличение производительности обычно ведет к увеличению заработной платы, хотя и не сразу. Однако если рост производительности ниже, чем в других странах, это будет означать относительно (хотя и не абсолютно) низкий уровень жизни. Реальное влияние роста производительности можно наблюдать в долгосрочной перспективе. Ежегодный рост обычно не превышает нескольких процентов. Однако в долгосрочном периоде благодаря эффекту

сложного процента его влияние становится огромным. Пример подобного эффекта приведен в табл. 13.1, где представлены оценки роста в 16 промышленно развитых странах между 1870 и 1979 гг. • Издержки и конкурентоспособность. Растущая производительность обеспечивает

стране

конкурентоспособность

на

международном

рынке

благодаря эффекту снижения издержек. Это справедливо и для отдельной компании: при повышении производительности издержки снижаются. • Инфляция. Существует прямая связь между производительностью и инфляцией. Растущая производительность сокращает рост цен, т. е. инфляцию. • Безработица. Увеличение производительности иногда указывают как причину роста безработицы. Действительно, рост производительности приводит к тому, что часть рабочих на некоторое время потеряют свои постоянные рабочие

места.

Однако

нет

свидетельств,

доказывающих,

что

рост

производительности вызывает безработицу в долгосрочной перспективе. •

Социальные

программы.

Рост

производительности

также

дает

возможность правительству перераспределить денежные средства на борьбу с бедностью, обеспечение по старости, на образование и искусство, на защиту окружающей среды, а также на программы, которые приносят пользу большинству граждан и способствуют национальному благосостоянию. Сохранение ресурсов. С ростом экономики производится все больше товаров и услуг. Это часто означает увеличение использования природных ресурсов и неблагоприятное воздействие на окружающую среду. Однако если количество произведенной

продукции

возрастает

благодаря

увеличению

производительности, то природных ресурсов используется меньше и воздействие на окружающую среду снижается. Таблица 13.1 Рост производительности 16 промышленно развитых стран (ВВП на душу населения), 1870-1979 гг.

Страна Австралия Великобр Швейцари Бельгия Нидерлан Канада США Дания Италия Австрия Германия Норвегия Франция Финлянди Швеция Япония

Рост реального* ВВП на душу 221,0 325,0 472,0 411,0 423,0 754,0 691,0 650,0 493,0 642,0 1396,0 872,0 694,0 1016,0 1084,0 1653,0

Рост реального ВВП на 398,0 585,0 830,0 887,0 910,0 1050,0 1080,0 1090,0 1220,0 1260,0 1510,0 1560,0 1590,0 1710,0 2060,0 2480,0

Рост объема экспорта, 930,0 4400,0 6250,0 8040,0 9860,0 9240,0 6750,0 6210,0 4740,0 3730,0 7740,0 4140,0 6240,0 5070,0 293060,0

Источник: William J. Bauinol, Sue Anne Batey Blackmail, and Edward N. Wolff, Productivity and American Leadership: The Long View (Cambridge, MA, MIT Press, 1989), p. 13. "Реальный ВВП — ВВП после устранения влияния инфляции.

13.4. ПРИЧИНЫ ЗАМЕДЛЕНИЯ ТЕМПОВ пРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В США В НЕДАВНЕМ ПРОШЛОМ

РОСТА

Между 1966 и 1980 гг. США пережили замедление темпов роста производительности в стране. Ситуация сильно ухудшилась после 1973 г. Например, если ежегодный рост производительности между 1950 и 1973 гг. составлял 2,8%, то между 1973 и 1979 гг. он был равным только 0,9%. Другой тесно связанный с этим итог данного периода — это то, что темп роста производительности в США не просто снизился, но и опустился ниже уровня некоторых развитых стран, таких как Япония, Германия, Швеция, Франция и Италия. Если снижение темпов роста становится устойчивым, оно может означать потерю конкурентоспособности в долгосрочной перспективе и снижение уровня жизни. Естественно, что подобная ситуация вызвала беспокойство руководителей предприятий впоследствии,

и

государственных замедление

темпов

деятелей. роста

Однако,

как

выяснилось

производительности

было

кратковременным. Другими словами, рост производительности в США в долгосрочной перспективе не опустился ниже своего исторического уровня. Однако надо отметить, что последствия этих событий, страдания и

переживания, которые они принесли населению, были настоящими, и нет никаких гарантий, что США всегда будут поддерживать исторический уровень производительности или темпы ее роста. Были определены следующие основные причины снижения темпов роста: • Снижение темпов прироста основного капитала. Уровень прироста основного капитала в виде заводов и оборудования стал падать в 1966 г. и, что более важно, рост капитала на одного рабочего снизился после 1973 г. В среднем в распоряжении американских рабочих стало меньше производственного оборудования. • Состав рабочей силы. Возросло число работающих женщин, а также доля молодых рабочих. Эта новая дополнительная рабочая сила была менее опытной, чем прежняя. Однако общий уровень образования новых рабочих был выше, и это стало положительным вкладом. • Снижение инвестиций в области исследования и развития. По оценкам, на 10% замедление роста производительности было обусловлено снижением инвестиций в области исследования и развития, где создаются ресурсосберегающие инновационные технологии. • Состав производимой продукции. Основная доля продуктов стала производиться не в сфере производства, где производительность растет относительно быстро, а в сфере услуг, где производительность обычно растет относительно медленно. • Доступность и стоимость энергии. Многие исследователи полагают, что значительный рост цен на энергоносители, особенно на нефть, с начала 1970-х гг. неблагоприятно отразился на росте производительности. • Государственное регулирование. Государственное регулирование, в общем, негативно влияет на производительность, так как оно требует больше бумажной работы, отвлекает менеджеров от их непосредственных обязанностей, замедляет реализацию инвестиционных проектов и порождает неуверенность в будущем. •

Циклические

факторы.

Некоторые

экономисты

полагают,

что

замедление темпов роста производительности с 1966 по 1980 г. связано с экономическим циклом. Они доказывают, что рост производительности имеет тенденцию к замедлению в конце периода экономической экспансии и в периоды спада экономики, но быстро ускоряется на ранней стадии экономического роста. Эти причины частично подтверждаются статистическими данными, полученными разными исследователями. Однако есть и другие мнения, объясняющие это явление, основанные главным образом на обычных наблюдениях

и

суждениях.

Это

чрезмерная

озабоченность

высшего

руководства краткосрочными результатами; система вознаграждения, которая поощряет руководство скорее избегать риска, чем заниматься инновациями, и гасит предпринимательский энтузиазм; инфляция, которая создает неопределенность, «съедая» время и усилия руководства и увеличивая цену инвестиций. Это распространение местничества и протекционизма в виде вспомогательных программ для отечественных компаний, оказавшихся в затруднительном финансовом положении, — и то и другое создает тепличные условия, когда не надо искать способы повышения производительности и заниматься инновациями. Это также финансирование небольших фирм и профсоюзы, сопротивляющиеся переменам. 13.5. РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ На производительность влияет множество факторов. Первый среди факторов, увеличивающих производительность в долгосрочном периоде, — развитие технологий, которое снижет потребность в рабочей силе при производстве товаров и услуг или увеличивает количество выпускаемой продукции без увеличения использования рабочей силы. Другой фактор, который имеет отношение как к краткосрочному, так и к долгосрочному увеличению производительности, — это организация производственной деятельности и управление ею. Однако за всем этим стоят основные общественные ценности и институты, которые сильно влияют на отношение к

работе, на склонность к сбережениям и инвестициям, на готовность вводить новшества и идти на риск, а также приспосабливаться к изменениям, вызванным научно-техническим прогрессом... Важной особенностью является то, что ценности народа и его лидеров обусловливают уровень технического прогресса

и

других

сил,

которые

непосредственно

воздействуют

на

производительность. Например, в конкурентной среде частных компаний у фирм есть важный стимул повышать производительность, чтобы выжить. В такой среде они предпринимают проекты по исследованию и развитию, вводят новшества, рискуют, испытывая новые идеи, делают все, что может улучшить производительность и прибыльность. Действия центрального и местного правительства также оказывают значительное влияние на производительность организаций. Стимулирование правительством капиталовложений в сферу исследований и в новые технологии обычно заканчивается увеличением производительности частных компаний. Разумеется, рост производительности на уровне фирмы определяет и состояние дел на государственном уровне. Организации могут увеличить производительность в долгосрочной перспективе, внедряя новые технологии и новые элементы в уже существующую технологию. Они могут также увеличить производительность с помощью экономии за счет масштаба. По мере роста организации ее производственные ресурсы, такие как машины, оборудование, рабочая сила, также сопоставимо растут, и появляется тенденция к специализации. Увеличение количества производимой продукции не всегда требует увеличения всех ресурсов в тех же пропорциях. Например, когда организация увеличивает объем производства на 25%, ей совсем не обязательно на столько же увеличивать число сотрудников. Специализация оборудования и сотрудников также ведет к увеличению производительности из-за роста объема продукции, который

она

вызывает.

Краткосрочные

условия

также

влияют

на

производительность. Циклические, сезонные или беспорядочные колебания в спросе могут повлиять на производительность отрасли промышленности или

отдельной организации. Однако организация может достичь значительного увеличения эффективности за короткий промежуток времени, внедрив лучшие методы работы и управления. Хорошие отношения руководства с рабочими, общие цели, определяемые совместно, могут создать благоприятную атмосферу для увеличения производительности на рабочем месте. Инвестиции в развитие человеческих ресурсов обычно способствуют росту производительности. Нанимать рабочих с необходимыми навыками и отношением к работе, платить им относительно высокую зарплату, обеспечивать для них привлекательные условия, обучать и тренировать их, помогать им реализовать свой потенциал и мотивировать их делать все от них зависящее — это некоторые из самых эффективных методов работы с человеческими ресурсами, направленных на повышение

производительности.

Работа

в

команде

и

предоставление

полномочий поощряют рабочих принимать участие в решении задач и вносить предложения по улучшению работы. Лучшие идеи по усовершенствованию процессов и методов производства, а также по устранению дефектов и отходов при изготовлении продукции чаще всего исходят именно от рабочих. Подводя итог, подчеркнем, что повышение производительности зависит главным образом от хорошего управления. Все перечисленные выше факторы, кроме культурных и факторов окружающей среды и-действий правительства, зависят от руководства. Без правильного организаторского подхода и управленческих решений роста производительности достичь трудно. 13.6. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ УСЛУГ Очевидно, что увеличение производительности — одна из самых трудных задач, стоящих перед государственными деятелями, от решения которых зависят показатели производительности экономики, так же как от менеджеров зависят показатели производительности их организаций. Сфера услуг, в свою очередь, имеет ряд особых сложных проблем. Проблематично не только увеличить производительность в сфере услуг, но и оценить ее, причем точно. В этом разделе мы сначала кратко проанализируем, почему трудно оценить

производительность

в

сфере

услуг.

Затем

обсудим,

почему

производительность в сфере услуг растет медленнее, чем в промышленном производстве.

В

заключение

представим

несколько

предложений

по

увеличению производительности в фирмах сферы услуг. ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УСЛУГ Вспомним, продукции

что

производительность

(результата

производства)

—

это

отношение

к

затратам.

выпуска

Чаще

всего

производительность измеряют, деля весь произведенный продукт на общее количество рабочих часов. Трудовой ресурс представляет собой сумму часов, отработанных всеми людьми, вовлеченными в изготовление данного продукта. Хотя задача отнюдь не легкая, измерить трудовые затраты можно напрямую, не используя никаких дополнительных методов. Оценка произведенного продукта, однако, вызывает ряд проблем для некоторых видов услуг. Трудности возникают, когда мы пытаемся определить количество произведенного продукта в сфере услуг. Основными проблемами являются: (1) определение элементов

сложного

представлений

набора

результата

услуг;

(2)

(произведенного

выбор

среди

продукта);

альтернативных (3)

учет

роли

потребителя в предоставлении услуги и (4) различия в качестве. 1. Определение элементов, из которых состоит услуга. Многие услуги состоят из набора услуг, которые предоставляются совместно. Часто трудно или вообще невозможно разделить эту комбинацию на отдельные услуги. Например, банк предоставляет несколько разных услуг, когда клиент открывает текущий счет. Хранение денег, ведение учета, проведение платежей, таких как оплата счетов, — это только часть тех услуг, которые предоставляются совместно и которые трудно разделить. 2. Альтернативное представление результата деятельности фирм услуг. Вторая проблема проистекает из самой природы услуг. Услуги представляют собой выполнение какого-либо процесса, и обычно после оказания услуги нет никаких физических подтверждений или продукции как таковой. Следовательно, что измерять и как измерять — становится камнем преткновения. Например, для больниц было бы логично считать исходным результатом

количество вылеченных пациентов, однако подобный результат определить непросто и обычно никаких данных для оценки просто не существует. Более того, в больнице занимаются не только лечением, некоторая деятельность больниц направлена на поддержание здоровья пациентов. В больницах занимаются также диагностикой: делают рентгеновские снимки, проводят лабораторные исследования и компьютерную томографию. Когда дгшгноз поставлен, лечение может проводиться в другом медицинском учреждении. Существует и другая деятельность, которой занимаются больницы, например, подготовка медсестер и студентов-медиков. Из-за подобных трудностей для ряда услуг произведенный продукт определяют косвенно, для этого оценивают объем соответствующей деятельности. Например, результат работы больницы может быть представлен как число па-циенто-дней. В банковском деле депозиты иногда рассматривают как часть произведенных банком услуг (хранение денег, ведение учета и проведение платежей для клиентов), а иногда как ресурс (они являются также источниками денежных средств для банка). 3. Учет роли потребителя. Потребители вовлечены в процесс создания и предоставления услуг. Участие потребителя создает по крайней мере три сложные проблемы при оценке производительности в сфере услуг. Прежде всего, при ряде услуг клиенты сами занимаются их доставкой. Поэтому бывает трудно отделить вклад самих потребителей в результат от вклада фирмы. Усилия потребителей обычно не учитываются в трудовом вкладе, а это порождает недооценку трудового вклада и переоценку производительности. Можно утверждать, что из-за того, что потребители выполняют часть работы, цена услуги становится ниже, тем самым облегчая задачу оценки. С другой стороны, неопытные потребители могут неблагоприятно повлиять на эффективность поставки услуги. Вторая проблема заключается в том, что результат предоставления услуги может зависеть от количества обслуживаемых клиентов. Например, результат работы авиалиний можно оценить как количество пассажиро-миль. В

свою очередь, количество пассажиро-миль какого-либо отдельного полета, однако, будет зависеть от числа пассажиров на борту. Точно так же, если оркестр будет играть для пустого концертного зала, результат выполнения услуги будет нулевым, так как не будет потребителей, получивших ее. Третья проблема заключается в том, что спрос на ряд услуг непостоянен, его трудно прогнозировать, но фирмы услуг должны поддерживать средства обслуживания и постоянно иметь в распоряжении персонал. Например, розничные магазины должны оставаться открытыми, хотя в определенное время дня спрос очень низок, и придется смириться с тем, что продавцы ничем не будут заняты в это время. Таким образом, наличие средств обслуживания и персонала в эти непродуктивные часы должно каким-то образом учитываться в результатах деятельности магазина, потому что они существуют для удобства покупателей. Если игнорировать неизбежность простоев и излишка мощностей, это может привести к неправильным заключениям или решениям. Можете представить, что произойдет с бюджетом и персоналом пожарной части, если ее производительность оценивать

по

числу пожаров,

затушенных одним

пожарным. 4. Различия в качестве. Неосязаемость и необычная природа услуги вызывают трудности при оценке ее качества. Например, юридические услуги обычно оцениваются как количество часов, которые юрист потратил на отдельный случай. Однако результат этой услуги — будет ли выиграно судебное дело — зависит скорее от знании и мастерства юриста, чем от количества часов, потраченных на данное дело. К тому же потребителям сложно судить о качестве некоторых услуг, так как они не обладают специальными знаниями, как это обычно бывает в областях здравоохранения и юридических услуг. Это обстоятельство вместе с тем фактом, что многие услуги требуют предварительной оплаты, может вести к переоценке производительности обслуживания, так как услуга плохого качества становится частью общего результата. В заключение отметим, что качество результата для некоторых услуг может зависеть от потребителя и его поведения. Например, студент, который недостаточно подготовлен и не заинтересован, мало чему научится в

процессе обучения даже при квалифицированном преподавателе. МЕДЛЕННЫЙ РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УСЛУГ Хорошо известно, что все попытки повысить производительность в сфере услуг встречают большое сопротивление. Как уже обсуждалось в этой главе, установлено, что возрастающая доля услуг в валовом национальном продукте (ВНП) — одна из причин замедления роста темпов производительности. Однако это обобщение может вводить в заблуждение, так как не для всех видов услуг рост производительности вял и инертен. Профессор Вильям Баумал (William Baumal) отмечает, что услуги слишком разнородны, чтобы их так обобщать, и предлагает три категории услуг в соответствии с ростом производительности: (1) инертные индивидуальные услуги, (2) прогрессивное безличное

обслуживание

и

(3)

асимптотически

инертное

безличное

обслуживание. Инертное индивидуальное обслуживание. К этой категории относятся услуги, которые по своей природе больше других сопротивляются попыткам повысить производительность. В качестве примера предельной инерции можно привести исполнение квартета Моцарта, для которого необходимо то же время и то же количество музыкантов, что и 200 лет назад. Никакие попытки улучшить производительность не могут изменить составляющих услуги без значительного ухудшения качества. Существуют и другие, менее наглядные примеры. Некоторые из инертных услуг необычны и не могут производиться в массовом порядке. В эту категорию попадают услуги, предоставляемые юристами и врачами. Каждый случай, с которым приходится иметь дело юристу, индивидуален, так же как и каждый пациент, осматриваемый врачом. Обычно в этих случаях нельзя добиться количественного увеличения результата или снизить объем используемых ресурсов, не пожертвовав качеством. Качество большинства услуг данной категории часто оценивается исходя из того, сколько времени поставщик услуги потратил на клиента или пациента. Прогрессивное безличное обслуживание. К этой категории относятся

услуги с другого конца спектра. Они не обязательно требуют участия самого клиента. Для данных услуг возможна замена трудовых затрат на капитальные, а следовательно, часть работы может быть автоматизирована. Примером услуг этой категории являются телекоммуникации. Еще 50 лет назад большинство телефонных соединений производилось при помощи телефонисток. Сейчас, если клиенту не требуется специальная помощь оператора, то личный контакт с персоналом телефонной компании не нужен. Рост производительности в этой отрасли сферы услуг оказался феноменальным. Технология передачи сигналов менялась от открытых проводов к коаксиальным СВЧ-кабелям и спутниковой передаче, и в эти годы издержки устойчиво снижались. Асимптотически инертное безличное обслуживание. К этой категории относятся услуги, которые имеют характеристики как первой, так и второй категории. Самая важная особенность услуг данной категории — необычайно высокий рост производительности и снижение издержек на ранних стадиях своего жизненного цикла. Рост производительности для этих услуг гасит сам себя; чем больше изначальный рост производительности, тем быстрее можно ожидать его окончания. Хорошим примером услуг данной категории являются услуги по обработке данных. Эти услуги нуждаются в двух основных ресурсах: аппаратных средствах и программном

обеспечении.

Первый

компонент

—

это

продукт

прогрессивного сектора экономики. Хорошо известно, что цена аппаратных средств неизменно падает в течение десятилетий, главным образом благодаря развитию технологии и росту производительности в данной отрасли экономики. Что же касается второго компонента, программного обеспечения, то это продукт инертного сектора, затраты в котором неизменно растут. Другой пример — производство телевизионных программ, например, развлекательных передач или телесериалов. Производство таких программ состоит из двух главных компонентов: первый — создание программы, куда входит написание сценария, распределение ролей, репетиции, исполнение и съемка; второй — телевещание. Первый компонент относится к инертному

сектору; в создании таких программ трудно улучшить производительность. Второй компонент целиком зависит от технологии, поэтому за многие годы производительность и качество значительно возросли благодаря исследованиям и усовершенствованиям в технологии телерадиовещания. Возможно,

наиболее

интересным

аспектом

этих

услуг

является

изменение издержек двух данных компонентов со временем. Обычно в начале прогрессивная составляющая — это наиболее дорогой компонент. Однако она становится

все

менее

и

менее

дорогой

благодаря

быстрому

росту

производительности, в то время как производительность инертного компонента мало возрастает, если вообще меняется, и он становится все более и более дорогим. Для этого есть две причины. Первая — инфляция, которая оказывает воздействие на большинство товаров и услуг. Второй же причиной является тот факт, что в то время, как количество ресурсов, используемых на изготовление первого

компонента,

уменьшается,

количество

ресурсов

для

второго

компонента не меняется или уменьшается в меньшей степени, таким образом инертная составляющая становится более дорогой. Поэтому услуги инертного типа будут становиться относительно более дорогими даже при отсутствии инфляции. Другое

интересное

обстоятельство

—

это

то,

что

увеличение

производительности прогрессивного компонента может в скором времени стать менее заметно. Это происходит благодаря сокращению доли прогрессивного компонента в структуре общих затрат. В конечном счете инертный компонент становится преобладающим и услуга приобретает свойства этой категории. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УСЛУГ Очевидно, что усилия по повышению производительности встречают сопротивление не во всей сфере услуг, а только в инертных индивидуальных услугах и асимптотически инертном безличном обслуживании, которое постепенно становится инертным. Именно этими видами услуг особенно трудно управлять. Однако даже этим услугам технический прогресс идет во благо,

например

использование

компьютеров

и

продвинутых

систем

телекоммуникаций. В этом разделе обсуждается общий подход к увеличению производительности обслуживания. Как уже упоминалось в данной главе, повышение производительности в большой степени зависит от решений и действий менеджеров. Улучшенная организация работы, эффективные методы работы, улучшение взаимоотношений между

руководителями

и

рабочими,

обучение,

работа

в

команде,

предоставление полномочий — это только часть мер, которые могут предпринять

менеджеры

для

повышения

производительности

как

в

промышленных организациях, так и в фирмах сферы услуг. Недавняя статья в «Harvard Business Review» придала особое значение данному вопросу, объявив неэффективность, свойственную работе многих американских менеджеров, и сложность, присущую самому характеру обслуживания, причинами медленного роста производительности в сфере услуг. Ван Бье-ма и Гринвальд (Van Biema, Greenwald), авторы статьи, указывают три основания для такого утверждения. Во-первых, давление, оказываемое на производственных менеджеров со стороны конкурентов, приводит к повышению производительности и качества работы. Во-вторых, различия в работе преуспевающих фирм сферы услуг и их конкурентов значительны и постоянны. В-третьих, наблюдения показывают, что рост производительности во многих компаниях колеблется как по продолжительности, так и по величине. Они утверждают, что такое значительное колебание нельзя объяснить за счет капитала, технологии или трудовых ресурсов, оно может быть объяснено только вниманием или невниманием руководства к проблеме производительности в разные периоды. Что же должны делать менеджеры, чтобы повысить производительность в сфере услуг? Теоретик науки управления Друкер использует макроподход к повышению производительности и дает менеджерам несколько советов как увеличить производительность для большинства видов услуг. Он указывает на важное различие между обслуживанием и промышленным производством: в

промышленном

производстве

труд

можно

заменить

капиталом

и

трудосберегающими технологиями. Так как труд и капитал являются «факторами производства», то они могут заменять друг друга. Однако в сфере услуг и области знаний они являются «орудиями» производства, и здесь труд человека порой можно, а порой нельзя заменить. То, как умело это орудие используется, определяет, насколько оно будет способствовать повышению производительности. Потому повышение производительности в сфере услуг не может зависеть только от капитала. Напротив, нам необходимо учиться работать «проворнее и разумнее», что означает работать более продуктивно, без дополнительной нагрузки и без использования дополнительного времени. Друкер предлагает для этого следующие рекомендации:(1) определить задачу; (2) сконцентрировать внимание на этой задаче; (3) определить показатели; (4) создать партнерские отношения с рабочими; (5) сделать непрерывное обучение частью организационной культуры. 1. Определите задачу. Первое, что мы должны сделать, — это задать себе вопрос: почему мы делаем то, что делаем? Другими словами, спросите себя: «Какова наша задача? Чего мы пытаемся достичь? Зачем нам это нужно?»-Часто оказывается, что задачу можно упростить, объединить с другой илт даже полностью устранить без какого-либо ущерба для клиентов. Используя данные вопросы, можно обнаружить, что когда-то в прошлом была поставлена задача и для этого была причина, актуальная для того момента времени, но причина давно исчезла или условия изменились, а руководители забыли отменить устаревшую задачу. 2. Сконцентрируйте внимание на задаче. Служащие многих фирм обычно вынуждены выполнять много различных задач, часть из которых не относится к их основным должностным обязанностям. Хорошим примером является стандартная жалоба медсестер. Во многих больницах требуют, чтобы медсестры выполняли дополнительно конторские обязанности, например, заполняли бумаги для предоставления бесплатной медицинской страховки, бесплатной медицинской помощи и другие, а также выполняли бумажную

работу для отдела ведения и составления счетов и для предотвращения небрежного лечения. Эти обязанности для медсестер являются непроизводительной работой, требуют много времени и не позволяют им заниматься своими прямыми обязанностями, т. е. уходом за пациентами. Для выполнения бумажной работы можно нанять конторского служащего, это позволит медсестрам сконцентрироваться на своей работе. Такая простая мера должна улучшить

производительность

медсестер.

Описанная

проблема

часто

встречается. Чтобы ее избежать, необходимо задаваться вопросами: «За что мы платим? Какую ценность эта работа должна добавлять?» 3. Определите показатели. Иногда ряд услуг объединяют в однородную группу. Диапазон услуг велик: от научно-исследовательских работ, создания нового знания и изобретения нового продукта до приготовления гамбургеров в ресторанах быстрого питания. Очевидно, что эти услуги включают в себя самые разнообразные задачи, а требуемые знания, навыки и подготовка сильно меняются от одной работы к другой. Критерии оценки выполнения также различны для каждой работы, поэтому нельзя ожидать, что одни и те же усилия по повышению производительности дадут положительный результат для всех видов услуг. В ряде услуг, например, в научно-исследовательской работе, мы оцениваем результат скорее по качественным, чем по количественным характеристикам. Исследовательская лаборатория, которая раз в год создает продукт и он становится крупным научным достижением, намного ценнее, чем лаборатория, которая производит несколько товаров массового спроса. Другими словами, эта категория включает в себя «инертные» услуги. Неясно, существует ли общий способ качественного выполнения услуг данной категории. Поэтому, чтобы определить подходящий метод, каждую область надо рассматривать отдельно. Есть услуги, где желаемым результатом является количество. Например, количество убранных за час помещений может быть подходящим показателем для оценки работы команды сотрудников уборочной фирмы. Подобные услуги похожи на промышленное производство, поэтому здесь могут быть полезны

методы,

используемые

для

повышения

производительности

в

про-

мышленности. Большинство услуг данной группы можно охарактеризовать как «прогрессивные», и инвестирование может значительно повысить производительность в таких фирмах. Третья категория состоит из услуг, для которых важно и качество, и количество. Большинство услуг данной категории являются «асимптотически инертными». Работа банковского служащего может быть оценена как количеством транзакций, которые он провел за смену, так и качеством их исполнения, которое можно определить по степени удовлетворения клиентов. Количество транзакций можно увеличить, вложив денежные средства в компьютеры и автоматизированные системы. Удовлетворение же клиента, напротив, часто зависит от того, сколько времени банковский служащий затратил на этого клиента, и от его отношения к работе. Для подобных услуг надо попытаться определить э4)фективные способы оценки, а для повышения производительности тех аспектов, которые подобны задачам промышленного производства, применять традиционные методы операционного менеджмента и производственного инжиниринга. 4. Создайте партнерские отношения с рабочими. Те дни, когда менеджеры оценивали ситуацию и принимали решения, а рабочие только выполняли их, давно прошли. До того как Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) разработал свою концепцию научного менеджмента и еще долгое время после того средний рабочий имел достаточно плохое образование .и подготовку, поэтому менеджеры говорили ему что делать и контролировали всю его работу. Сегодня уровень образования рабочих, особенно в промышленно развитых странах, достаточно высок, рабочие хорошо информированы благодаря средствам

массовой

информации.

Многие

организации

и

менеджеры

обнаруживают, что их рабочие — это бесценный источник предложений по улучшению качества и производительности. Работа в команде, вовлечение рабочих в принятие решений и наделение их полномочиями, как уже обсуждалось, — все нацелено на эффективное использование этого ценного

источника и на то, чтобы удовлетворить потребности рабочих и сделать их счастливыми. Задача в том, чтобы сделать удовлетворение потребителей, производительность и качество заботой как менеджеров, так и рабочих. Опыт большинства успешных американских компаний в 1980-х и 1990-х гг. показал, что партнерские отношения между рабочими и менеджерами — лучший способ достичь этой цели. Друкер отмечает, что для сферы услуг и области знаний — это единственный способ. 5. Сделайте непрерывное обучение частью организационной культуры. Быстрое развитие технологий и внедрение новых продуктов, сокращение жизненного цикла товаров и растущая сложность новых товаров и услуг делает непрерывное обучение и менеджеров, и рабочих необходимым условием для выживания компании. Обучение должно включать в себя образование и приобретение навыков, так как и то и другое необходимо для продвижения вперед и непрерывного повышения производительности. Ряд услуг по своей природе — это интеллектуальные услуги, а следовательно, культура непрерывного повышения квалификации для них естественна, однако в других фирмах необходимо создать стратегический план по ее развитию. 13.7.

ВСЕОХВАТЫВАЮЩИЙ

АНАЛИЗ

ДАННЫХ

ДЛЯ

ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Фирма сферы услуг, достигшая высокого уровня потребительской удовлетворенности,

—

это

результативная*

организация.

Эффективная

организация — это организация, которая производит свою продукцию при минимальном результативность

использовании должны

идти

ресурсов. рука

об

Однако руку.

эффективность Результативность

и без

эффективности неизменно приведет коммерческую организацию к банкротству или падению прибыли ниже нормального уровня, если организация не сможет взимать плату за свои услуги, достаточную для покрытия издержек. Что касается эффективности без результативности, то это ведет к потере клиентов, а значит, тоже к банкротству компании. Разумеется, государственные и некоммерческие фирмы услуг работают по другим правилам, однако можно

обобщить: эффективность и результативность — это те две цели, к которым стремятся менеджеры всех фирм сферы услуг. КРАТКИЙ ОБЗОР ВСЕОБЪЕМЛЮЩЕГО АНАЛИЗА ДАННЫХ Оценка эффективности и производительности или других аспектов выполнения работы — обязательная часть любого стремления повысить производительность; так как, как говорят американцы, «что измерено, то управляемо». Как упоминалось ранее, эффективность и производительность — это похожие, но разные понятия. Производительность измеряется как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе, и обычная фирма может составить

многочисленное

количество

отношений

частной

и

общей

производительности. Изменение результатов этих отношений во времени показывает изменение производительности. Однако если целью является сравнение подобных подразделений фирмы, например, филиалов одного банка, то эти соотношения могут и не дать необходимой информации. Иногда руководителей интересуют не только абсолютные показатели подразделений фирмы, но и их результаты относительно друг друга и результаты работы всей организации по сравнению с результатами других фирм

этой

отрасли.

В

таких

случаях

использование

отношений

производительности невозможно, так как не все организации пользуются одним и тем же коэффициентом производительности или стремятся поделиться своими данными. Сравнение похожих подразделений внутри одной организации или сравнение похожих фирм услуг можно выполнить при помощи оценки их относительных эффективностей. Всеобъемлющий анализ данных — это наука об управлении, основанная на методах линейного про*В

оригинале

—

effective,

effectiveness.

Здесь переводится

как

результативный, результативность; efficient, efficiency — как эффективный, эффективность. В другом контексте уместен перевод обоих терминов как «эффективность», но здесь следует иметь в виду важное различие: effectiveness — это внешняя эф4)ективность, измеряющая достижение целей организации;

efficiency — это внутренняя эффективность, экономичность, измеряющая наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации. — Примеч. пер. граммирования, разработанных специально для этих целей. В этом разделе представлен краткий обзор всеобъемлющего анализа данных как мощного инструмента оценки относительной технической эффективности фирм услуг, а также как метода, который помогает менеджерам определить источники и количество неэффективных моментов в своих организациях и направляет их в сторону улучшений выполнения работы. Метод DEA был разработан Чарнесом (Charnes), Купером (Cooper) и Родосом

(Rodes)

в

ответ

на

потребность

оценить

эффективность

некоммерческих организаций, где потребляемые ресурсы и результаты деятельности нельзя оценить в денежном выражении, а следовательно, обычно невозможно использовать «практический результат» для оценки качества работы фирмы.3 Впервые метод DEA был применен в сфере образования, но затем быстро распространился как в государственном, так и в коммерческом секторе. В

экономике

существуют

различные

концепции

эффективности,

например, техническая эффективность, эффективность от роста масштабов производства

и

эффективность

распределения

ресурсов.

Техническая

эффективность достигнута, если любой из потребляемых ею ресурсов или любой из результатов ее деятельности можно улучшить, не ухудшив при этом другие ресурсы или результаты. Эффективность от роста масштабов производства связана с размером производственных мощностей. Если средний выпуск продукта (т. е. выпуск на единицу затрат) растет по мере того, как фирма

увеличивает

количество

вводимых

ресурсов,

фирма

получает

возрастающий доход от масштаба хозяйственной деятельности; однако если средний выпуск продукта снижается, то фирма обнаруживает убывающий доход от масштаба деятельности. Если при введении дополнительных ресурсов средний выпуск на единицу затрат не меняется, то в организации имеет место

неизменный эффект масштаба деятельности. Эффективность распределения ресурсов

относится

к

правильному

набору

вводимых

ресурсов

для

производства продуктов с минимальной себестоимостью, а следовательно, требует информации о ценах. Такие экономические объекты, как филиалы банков, больницы и школьные округа (в США), несут ответственность за преобразование вводимых ресурсов в результат деятельности, в экономической литературе о методе DEA они называются единицами, ответственными за принятие решений (DMU — decision-making unit). Руководство экономических объектов DMU имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за решения, как их использовать. Для оценки каждого вида и общей эф4)ективности применяются различные модели DEA. Эффективные объекты DMU определяют эмпирический предельный уровень эффективности. В некоторых моделях DEA этот уровень представляет собой кусочно-линейную функцию, а сегменты между точками, представляющими собой эффективные объекты DMU, указывают на альтернативные комбинации затрат и результатов для эффективной работы. Каждая модель DEA устанавливает различные предельные уровни эффективности на основе данных об объектах DMU, включенных в анализ. Объекты DMU, которые не находятся на рубеже эффективности, считаются неэффективными, а те, что лежат на этой границе, могут быть эффективными при определенных условиях. Модель DEA — это эмпирический метод. Он использует действительные показатели работы объектов DMU, при этом нет необходимости приводить эти данные к общим единицам (например, долларам), так как данные обычно представлены в виде отношений производительности. Все вводимые ресурсы и результаты выражаются в своих естественных единицах. Например, недавно проведенные исследования, касающиеся эффективности образовательных программ МВА, включали: баллы за вступительный экзамен на магистерский курс теории управления (GMAT — Graduate Management Admission Test), плату за обучение в долларах, процент студентов с опытом работы и количество публикаций в области управления — в качестве входных данных. В качестве

результатов брались: начальная заработная плата выпускников, процент студентов, которые работают по окончании учебного заведения, и показатель качества программы.4 Рассмотрим простой пример с одним вводимым ресурсом и одним результатом, чтобы проиллюстрировать некоторые основные идеи метода DEA. В этом примере пять объектов DMU, которые используют различное количество одного и того же ресурса, чтобы создать один и тот же результат (см. рис. 13.1). Сплошная линия на графике — это предельный уровень эффективности, который определяется для объектов DMU 1, 2, 4 и 5. Объекты DMU на графике представлены как точки от D1 до D5. Все объекты DMU в наборе данных эффективны, кроме объектов DMU 3 и 5. Как можно увидеть на этом графике, объект DMU 5 создает такое же количество выпуска, как и объект DMU 4, но использует при этом большее количество ресурсов; следовательно, он недостаточно эффективен. Становится очевидным, что находиться на предельном уровне эффективности необходимо, но недостаточно для достижения полной эффективности. Когда будет решена соответствующая модель DEA для объекта DMU 5, он сможет уменьшить количество ресурсов для достижения тех же конечных результатов. Также из графика можно увидеть, что объект DMU 3 неэффективен, так как находится вне области эффективности. В этом простом примере отношение продуктивности можно подсчитать, разделив выпуск на количество затрат. Однако, как уже отмечалось, простое отношение может ввести в заблуждение. Заметьте, что объекты DMU 1, 3 и 5 имеют одинаковое отношение выпуска к затратам (т. е. одинаковую производительность), но только один из них эффективен — объект DMU 1. Неэффективность, показанную объектом DMU 3, можно устранить, если снизить использование ресурсов с пяти единиц до четырех без снижения выпуска, а именно передвинуть D3 в точку К в области эффективности, или если увеличить выпуск с пяти до шести единиц, не увеличивая количество ресурсов, а именно передвинуть D3 в точку L в области эффективности. В

качестве альтернативы объект DMU 3 становится эффективным, если его можно передвинуть в любую точку в области эффективности между К и L. Любое из этих перемещений сделает объект DMU 3 технически эффективным. На графике также можно увидеть эффективность от роста масштабов производства. Рассмотрим наклон пунктирной линии, на которой находится точка D1. Перемещение из точки D1 в точку D2 увеличивает угол наклона и указывает на более быстрый рост среднего выпуска на каждую добавочную единицу ресурса,

Рис. 13.1. Область эффективности и оценка примера с одним вводимым ресурсом и одним продуктом деятельности следовательно, предполагает возрастающую доходность к масштабу хозяйственной

деятельности.

Максимальная

доходность

к

масштабу

деятельности достигается в точке D2 (т. е. объектом DMU 2). От точки D2 до точки D4 наклон линии указывает на более медленный рост среднего выпуска на каждую добавочную единицу ресурса или на убывающий эффект масштаба деятельности. Необходимо отметить, что определение параметров доходности к масштабу деятельности относится только к области эффективности. Концепция эффекта масштаба деятельности не дает однозначного толкования, когда применяется к объекту DMU 3, который также показывает техническую неэффективность. Если объект DMU 3 повысит эффективность и переместится в точку К или точку L в области эффективности, или в любую точку между

ними, он станет технически эффективным. МОДЕЛЬ СООТНОШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ CCR ДЛЯ МЕТОДА DEA Метод DEA — это расширение и обобщение работы Фаррела (Farrell) по оценке эффективности экономических объектов или DMU.5 Работа Фаррела сосредоточена на создании итоговой оценки эффективности на основе эмпирически полученных данных, но она ограничена для ситуаций с единственным выпускаемым продуктом. Чарнес, Купер и Родес расширили эту работу для многочисленных ресурсов и многочисленных выпускаемых продуктов и разработали математический метод программирования для определения

эффективности.

Первоначальная

модель

DEA,

названная

впоследствии моделью соотношения параметров CCR в честь ее создателей, приобрела вид, представленный ниже. Цель этой модели — определить весовые значения и и v. так, чтобы оцениваемый объект DMU показал максимально возможный уровень эффективности при условии, что те же самые весовые значения применяются ко всем объектам DMU и что не существует ни одного объекта DMU со значением уровня эффективности выше значения оцениваемого объекта DMU: (13.1)

при условии, если:

r" 1,...,s; i= 1,...,m; где мы допускаем, что в наборе данных существует п объектов, и каждый объект использует различные количества т различных ресурсов, чтобы

произвести различное количество s различных видов выпускаемых продуктов; г/,. — рассматриваемый вид выпускаемого продукта г объекта DMUj, a Xy — рассматриваемый вид вводимого ресурса i объекта. DMUj; м,.и о. — весовые значения, связанные с видом выпускаемого продукта г и видом вводимого ресурса i соответственно. Эти значения и^ и о. должны определяться в результате решения математической модели. Другими словами, м. и v. — переменные этой модели. Постоянная е в последних двух неравенствах — это чрезвычайно маленькая величина, которая гарантирует, что все наблюдаемые виды ресурсов и выпускаемых продуктов будут иметь положительные весовые значения, допускаемые для них. Нижний индекс о относится к объекту DMU, эффективность

которого

оценивается.

Целевая

функция

представляет

эффективность объекта DMUy и также входит в набор ограничивающих условий. Модель соотношения параметров CCR распространяется на технические или научные концепции эффективности экономики. Это достигается с помощью получения единственного «виртуального» выпускаемого продукта в числителе и единственного «виртуального» ресурса в знаменателе целевой функции. Набор ограничивающих условий модели также гарантирует, что отбор весовых значений не нарушит технического принципа эффективности: ни один объект не может иметь эффективность больше 1,0. Так как модель нацелена

на

нахождение

u^nvs

таким

образом,

чтобы

определить

максимальный уровень эффективности DMUy то DMU. представляется в возможно лучшем свете. Процесс можно повторить для любого объекта DMU в наборе данных. Для действительных вычислений можно использовать

следующую

программирования (ЛП):

преобразованную

версию

линейного

где Ks представляет собой преобразованную переменную м^ и vs для каждого объекта DMUj; s^'s — это переменная неиспользованных ресурсов, a s^s — это переменная неиспользованных ресурсов по выпуску продукции. Объект DMUy эффективен, если удовлетворяет двум следующим условиям: ^O'o-l.OH 2) все переменные неиспользованных ресурсов (т. е., s^~ и s^) равны О, где * указывает на оптимальное значение, а 6'д представляет собой относительную техническую эффективность 2Ж[/д(0 $ 9д ^ 1,0). Однако надо заметить, что 9'д - 1,0 не обязательно означает полную эффективность. Чтобы любой объект DMU был полностью эффективным, должны соблюдаться оба вышеприведенных условия. Если 9'д < 1,0, то объект DMUд неэффективен, а неравенство 6'дХд = Прогноз отраслевого спроса —> —> Прогноз продаж компании. Например, если прогноз отраслевого спроса на следующий год составляет $1 222 000 и доля рынка компании оценивается в 2%, то прогноз спроса составит $24 000. Большинство компаний не может позволить себе содержать штат экономистов, поэтому их отдел маркетинга или покупает экономический и отраслевой прогнозы, когда нужно, или использует прогнозы состояния экономики и отрасли, содержащиеся в «Business Week», «Wall Street Journal», «Forbes», публикациях правительства или служб прогноза. Прогнозы

отраслевого

спроса

можно

сделать,

используя

спрос

прошедшего года и регулируя эту цифру вверх или вниз согласно прогнозам состояния экономики на следующий год. Прогнозы отраслевого спроса можно найти в «U.S. Industrial Outlook», издающемся ежегодно торговой палатой США, или в публикациях по торговле. Кроме того, большинство отраслей имеют свою ассоциацию (смотрите «Энциклопедию Ассоциаций», издаваемую Gale Research Co.), которая может прогнозировать промышленный спрос.

Индивидуальные исследования отраслей подготовлены Predicasts Inc. в Кливленде, штат Огайо. Для новой фирмы прогноз спроса определяется как доля рынка, которую компания получит в первый год ведения своего бизнеса. Прогноз спроса может быть сделан на основе преимущества по каким-либо параметрам товара или услуги или отличиям от аналогичных предложений конкурентов. Обычно начальная установленная доля рынка очень мала. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГНОЗОВ «ОТ ОБЩЕГО К ЧАСТНОМУ» Менеджер ресторана может прогнозировать число клиентов, а затем — число ужинов, обедов и завтраков. Авторемонтная мастерская может оценивать количестве, работ на год, а после этого — количество каждого типа работ. Художественная мае терская может оценивать совокупность работ на следующий месяц, а затем прогнозировать объем работ для жилых домов и для офисов. Если общее или совокупное число услуг можно прогнозировать, то соответственно прогноз компонентов совокупного спроса на услуги будет легче. Разукрупнение на компоненты может быть на следующей основе: 1. Разукрупнение предоставляемых услуг а. Услуги по классам или типам б. Услуги по периодам или срокам предоставления 2. Разукрупнение рынка а. Географическое разукрупнение б. Отраслевой, правительственный и потребительский секторы в. Отраслевые секторы внутри всего рынка 3. Разукрупнение по исполнителям — прогноз для каждого человека или магазина, который выполняет услуги. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГНОЗОВ «ОТ ЧАСТНОГО К ЦЕЛОМУ» Когда нужен совокупный прогноз, он может быть точнее, если сделать прогноз каждого компонента, а затем эти прогнозы сложить. В предыдущем разделе были рассмотрены компоненты, которые составляют совокупности.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РОМ ДЛЯ WINDOWS В ПРОГНОЗИРОВАНИИ Прогнозирующий модуль РОМ для Windows может прогнозировать всеми способами, рассмотренными в этой главе. На рис. 15.5 показан метод прогнозирования

взвешенного

скользящего

среднего

значения

и

соответствующая статистика для примера с Donna's Garden Supply, на рис. 15.6 представлена подробная информация об ошибках и прогнозах. В рис. 15.7 и 15.8 проиллюстрировано применение регрессионного анализа к временным рядам выходного продукта из РОМ для Windows для примера в Lotus Software со всеми соответствующими статистическими данными. 15.8. РЕЗЮМЕ Прогноз спроса очень важен для большинства видов услуг, потому что с колебаниями уровней спроса обычно невозможно справиться, просто создавая товарно-материальные запасы. Когда услуга «встроена» в физический продукт, прогнозирование

и

реакция

на

колебания

спроса

аналогичны

производственным. В любом случае прогнозирование спроса — это основа для планирования.

Рис. 15.5. Решение примера с Donna's Garden Supply программой РОМ для Windows

В производстве прогнозируется спрос на единицы физического продукта. В сфере услуг не всегда понятно, что можно и нужно прогнозировать, поэтому услуги некоторых фирм имеют бесчисленное множество вариаций. Однако в

основном спрос на услугу определяется с точки зрения (1) числа клиентов и (2) числа услуг и объема предоставления каждой услуги. Выбор метода прогнозирования зависит от четырех основных факторов: 1. Требования к времени. 2. Требования к ресурсам. 3. Входные характеристики, доступные или требуемые. 4.

Требуемые

выходные

характеристики.

Основных

методов

прогнозирования всего четыре: 1. Экспертные. 2. Расчетные. 3. Составление временных рядов. 4. Ассоциативные или каузальные. Внутри этих групп содержится ряд методов, каждый из которых имеет множество вариантов. Стратегические подходы к прогнозированию используют комбинации этих методов. Этими подходами являются: • Прогноз состояния экономики — Прогноз отраслевого спроса — Прогноз гфодаж компании. Рис. 15.6. Решение примера с Donna's Garden Supply программой РОМ для Windows с помощью взвешенного скользящего среднего • Составление прогнозов «от общего к частному». * Составление прогнозов «от частного к целому». Технические аспекты практического прогнозирования сложны, но доступны с помощью достаточного количества книг и журналов на эту тему. Нет такого метода прогнозирования, как мы узнали из этой главы, который был бы совершенным для всех условий. Даже когда руководство нашло подходящий способ, прогноз надо контролировать, чтобы быть уверенным, что ошибки не выйдут из-под контроля. Прогнозирование часто может быть настоящей проблемой для менеджера, но ее решение окупается сторицей.

Глава

18

ПРИМЕНЕНИЕ

ЛИНЕЙНОГО

И

ЦЕЛЕВОГО

ПРОГРАММИРОВАНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ 18.1. Введение 18.2. Обзор линейного программирования 18.3. Графическое решение задачи линейного программирования 18.4. Компьютерное решение задачи линейного программирования 18.5. Формулирование моделей линейного программирования 18.6. Целевое программирование 18.7. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 18-1. Северо-Западная общественная больница Случай из практики 18-2. Маркетинговое исследование Сканка

18.1. ВВЕДЕНИЕ Управленческие решения в сфере услуг чаще всего принимаются с учетом как можно более рационального использования ресурсов организации. Под ресурсами обычно подразумеваются рабочая сила, финансы, складские площади или материалы. От их количества зависит планирование производства и перевозок, рекламная политика, инвестиционные решения или организация питания в больнице. Чтобы оптимально распределить ресурсы, чаще всего приходится принимать компромиссное решение. Для поиска такого решения применяют специально разработанные математические методы — линейное программирование (ЛП) и целевое программирование (ЦП). С помощью ЛП и ЦП решаются многие вопросы в сфере услуг, в частности эти методы успешно применялись для: • улучшения процесса планирования в банке штата Огайо (Bane Ohio)',1 • размещения полицейских патрулей по районам в зависимости от уровня преступности;2 • развития перспективного (долгосрочного) кадрового планирования в армии США;3 • составления расписания школьных автобусов в Нью-Хейвен, штат Коннектикут;4 • контроля над парком из 3300 грузовиков на североамериканских грузовых перевозках (North American Van Lines)'5 • планирования ремонта товарных вагонов на сортировочных станциях в Че-запике (Chesapeake) и Огайо.6

В этой главе подчеркивается, как важно сформулировать задачу линейного программирования; математические основы решения таких задач можно найти в книгах по управлению.7 Так как задачи линейного программирования чаще всего решаются с помощью компьютерной программы (как показано в этой главе), операционные менеджеры в большинстве случаев могут избежать решения задач ЛП и ЦП вручную с применением сложных алгоритмов.

Большая

часть

главы

посвящена

общим

принципам

формулирования задач линейного программирования, ставящих перед собой какую-либо одну цель (например, минимизировать расходы на трудовые ресурсы). Глава заканчивается расширением понятия ЛП, известным как целевое программирование (ЦП). ЦП в состоянии справиться с задачами, имеющими различные, иногда противоречивые, цели. 18.2. ОБЗОР ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ Все задачи ЛП, в общем, имеют четыре свойства: 1. Они направлены на то, чтобы максимизировать или минимизировать некоторую величину (обычно прибыль или издержки). Это свойство можно считать целевой функцией задачи ЛП. Главная цель почти любой фирмы — максимизировать прибыль в долгосрочном периоде. В системах наземных или воздушных перевозок цель может заключаться в том, чтобы минимизировать транспортные расходы. 2. Наличие ограничений, или сдерживающих факторов, ограничивает степень, до которой мы можем достичь цели. Например, решение о том, сколько единиц каждого продукта надо поставить со склада фирмы в одну розничную точку, ограничено вместимостью, рабочей силой и бюджетами. Поэтому мы хотим максимизировать или минимизировать величину (целевую функцию), зависящую от ограниченных ресурсов (ограничивающих факторов). 3. У руководства фирмы должен быть выбор из нескольких вариантов. Например, если в магазине есть три вида товаров, менеджеры могут с помощью ЛП решить, как распределить между ними демонстрационное пространство и рекламный бюджет. Если альтернатив нет, ЛП не нужно.

4.

Цель

и

ограничивающие

факторы

в

задачах

линейного

программирования должны быть выражены в виде линейных уравнений или неравенств. Проиллюстрируем на примере эти свойства и процесс формулирования задачи ЛП. Рассмотрим розничный магазин мелких предметов мебели. МЕБЕЛЬНЫЙ МАГАЗИН ДИКСОНА Dixon Furniture планирует провести распродажу в День труда. Для этого в соответствии со временем года отобрали два товара, идеально подходящих для вечеринок на открытом воздухе, — складные столы и стулья. В магазине только 100 квадратных футов площади, пригодной для показа и хранения этих изделий. Каждый стол оптовой стоимостью в $4 занимает 2 квадратных фута площади и будет продан в розницу за $ 11. Оптовая цена стула $3; для каждого требуется 1 квадратный фут площади, и каждый будет продаваться за $8. Менеджер считает, что стульев будет продано не более 60, а спрос на столы по $ 11 практически не ограничен. Наконец, смета Диксона на доставку столов и стульев равна $240. Менеджер магазина должен решить, сколькими столами и стульями запастись, чтобы получить максимальную прибыль. Формулирование этой задачи как задачи ЛП начнем с введения нескольких простых условных обозначений для использования в целевой функции и ограничивающих факторах. Пусть Х^ количество столов на складе, Х^= количество стульев на складе. Теперь мы можем выразить целевую функцию ЛП через X. и Ху Максимизировать чистую прибыль = розничная цена - оптовая стоимость = = ($11Х, + $8^) - ($4Х, + $ЗХ,)=s $7Х, + S5Z,. Теперь определим математические соотношения, чтобы описать три ограничивающих фактора в этой задаче. В общем, соотношение таково: количество используемого ресурса должно быть не больше количества доступного ресурса. Первый ограничивающий фактор: бюджет используемый >. бюджет

доступный 4-Х", + ЗХ^ > 240 долларов для закупок, имеющихся в распоряжении. Второй ограничивающий фактор: используемая площадь > доступная площадь 2Х^+Х^ ^ 100 квадратных футов торговой площади. Третий ограничивающий фактор: заказанные стулья S прогнозируемый спрос на стулья Х > 60 стульев, которые могут быть проданы. Эти факторы ограничивают снабжение и, конечно, влияют на общую прибыль. Например, Dixon Furniture не может заказать 70 столов, потому что если X^ = 70, два первых фактора будут нарушены. Они также не могут заказать X, = 50 столов и Х^ = 10 стульев. Следовательно, можно отметить еще один важный аспект линейного программирования: между переменными есть некоторая взаимосвязь. Чем больше единиц одного товара заказывает магазин, тем меньше он может заказать других товаров. 18.3. ГРАФИЧЕСКОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЯ

РЕШЕНИЕ

ЗАДАЧИ

ЛИНЕЙНОГО

Самый простой способ решить небольшую задачу ЛП, как в мебельном магазине Диксона, — графический. Графическую процедуру можно применить только в том случае, когда переменных две (как количество столов Х , и количество стульев Х, которые надо заказать). Если переменных больше двух, решение нельзя изобразить на двухмерном графике и придется обращаться к более сложным способам или к компьютеру (о чем мы расскажем вкратце). Но если мы хотим получить представление, как работают другие способы, то графический метод трудно переоценить. ГРАФИЧЕСКОЕ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

ОГРАНИЧИВАЮЩИХ

ФАКТОРОВ Чтобы найти оптимальное решение задачи линейного программирования, надо прежде всего определить набор или область допустимых решений. Для этого начертим каждый сдерживающий фактор задачи на графике.

Переменная ^ (в нашем примере столы) на графике обычно представлена как горизонтальная ось, а переменная Хд (стулья) — как вертикальная. Всю задачу теперь можно представить как: Максимизировать прибыль =$7Х^+$5Ху зависящую от двух факт оров: 4Х,+ЗХ^ < 240 (ограниченный бюджет); 2Х^+Хд О (количество заказанных стульев больше или равно 0). Чтобы ограничивающие факторы задачи представить графически, надо сначала преобразовать неравенства в равенства (или уравнения); получаем: ограничивающий фактор 1: 4Х^+ ЗХ^= 240; ограничивающий фактор 2: 2Х, + ЗХд = 100; ограничивающий фактор 3: Х^ = 60; ограничивающего фактора 1 представлен на рис. 18.1. Чтобы построить линию на рис. 18.1, найдите точки, в которых прямая 4Х^ + + ЗХ^ = 240 пересекает оси Х^ и Хд. Если X, = 0 (точка, где прямая касается оси Хд), то ЗХ^ = 240, или Хд=80. Аналогично если Хд = 0, то 4Х,е= 240 и X, = 60. Таким образом, фактор 1 ограничен прямой, идущей от (X. = О, Х- 80) к (X^ = 60, Х^ = 0). Заштрихованная область представляет все точки, которые удовлетворяют исходному неравенству. Ограничивающие факторы 2 и 3 обрабатываются аналогично. На рис. 18.2 показаны три фактора вместе. Заметим, что третий ограничивающий фактор выражен прямой, не зависящей от Х^. Заштрихованная область на рис. 18.2 является той частью, в которой соблюдены все три ограничения, так как она удовлетворяет всем условиям, определенным ограничивающими факторами задачи. Она называется областью допустимых решений, или просто допустимой областью. Любая точка из этой области может оказаться

Количество стульев Рис. 18.1. Построение бюджетного ограничения для Dixon

допустимым решением для задачи мебельного магазина Dixon. Любая точка за пределами заштрихованной области представляет недопустимое решение. Отсюда следует, что можно заказать 30 столов и 20 стульев (X^ - 30, X, " 20), но нельзя заказать 70 столов и 40 стульев, так как при этом не соблюдались бы ограничивающие факторы. Это видно, если нанести эти точки на график рис. 18.2. МЕТОЛ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ С ПОМОЩЬЮ ИЗОЛИНИИ ПРИБЫЛИ Теперь, когда область допустимых решений начерчена, мы можем перейти к тому, чтобы найти оптимальное решение задачи. Математическая теория линейного программирования утверждает, что оптимальное решение любой задачи (т. е. те значения Х^, Ху что приносят максимальную прибыль) будет лежать в угловой точке, или точке экстремума, области допустимых решений. Тогда оптимальное решение задачи будет находиться в угловой точке, или точке экстремума, области допустимых решений, в которой фирма получает самую высокую прибыль. Когда область допустимых решений установлена графически, для оптимального решения задачи можно применить несколько методов. Самый быстрый из них называется методом решения задачи с помощью изолинии прибыли.

Начнем с допущения, что прибыль равна некоторой произвольной, но небольшой сумме. Для задачи Dixon Furniture можно выбрать прибыль $210. Это тот уровень прибыли, который можно легко получить, не нарушая ограничивающих факторов. Целевую функцию можно представить как $210= 7ХЛ 5Х,-

Количество стульев Рис. 18.2. Все ограничения, нанесенные для нахождения области допустимых решений для Dixon

Это выражение является просто уравнением прямой; назовем ее изолинией прибыли. Она представляет все комбинации (X,, Хд), которые дадут итоговую прибыль $210. Чтобы построить линию прибыли, продолжаем действовать так же, как делали, когда строили линию ограничивающего фактора. Первый шаг: пусть Х,= 0; находим точку, в которой линия пересекает ось Ху $210»$7(0)+$5Ху ^=42 стула. Теперь пусть Хд- 0; тогда $210 ° $7-Х,+ $5(0), Х= 30 столов. Соединим прямой эти две точки. Это линия прибыли, изображенная на рис. 18.3. Все точки на ней представляют допустимые решения, которые дают прибыль $210. Теперь очевидно, что линия прибыли для $2.10 не дает Диксону самой высокой возможной прибыли. На рис. 18.4 попробуем построить другую

линию, означающую более высокую прибыль. Обратите внимание, что чем дальше от начала координат, тем выше прибыль. Не менее важно, что изолинии прибыли параллельны. С помощью этих двух ключей находим решение задачи. Чертим ряды параллельных линий (аккуратно перемещая линейку от первоначальной линии до линии самой высокой прибыли). Линия самой высокой прибыли, которая касается в какой-то точке области допустимых решений, будет показывать оптимальное решение. Линия самой высокой возможной прибыли касается вершины области допустимых решений на рис. 18.4 в точке экстремума (Х,~30, Хз=40) и дает прибыль $410.

Количество стульев Рис. 18.3, Линия прибыли $2'10, построенная для Dvcori

Количество стульев • Рис, 18.4. Оптимальное решение для задачи Dixon 18.4. КОМПЬЮТЕРНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЯ

РЕШЕНИЕ

ЗАДАЧИ

ЛИНЕЙНОГО

Как уже упоминалось, задачу линейного программирования, содержащую более двух переменных, нельзя решить графически. К счастью, для более крупных задач есть много программных пакетов линейного программирования. В этом разделе показано, как интерпретировать результат программного обеспечения РОМ для Windows. РОМ для Windows, как и многие другие коммерческие программы ЛП, работают с использованием алгебраического метода, известного как симплекс-алгоритм. Симплекс-метод последовательно проверяет точки экстремумов области допустимых решений, находя точку, которая дает оптимальное значение целевой функции. Он не только дает оптимальное решение для любой задачи ЛП, но также предоставляет информацию о теневых ценах и анализ чувствительности, которые могут быть очень полезными для менеджеров в процессе принятия решения. Один из первых шагов симплекс-метода — преобразование неравенств ограничивающих факторов в равенства. Это делается с помощью прибавления скользящей переменной в левую часть каждого ограничивающего фактора, сформулированного как «меньше или равно» (