Wettbewerbsmanagement

Sebastian Träger Wettbewerbsmanagement

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmerisches Personalmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Karl-Friedrich Ackermann Universität Stuttgart und Professor Dr. Dieter Wagner Universität Potsdam

Unternehmerisches Personalmanagement ist Kernstück eines ganzheitlich angelegten Change Management, das durch diese Schriftenreihe neue Impulse erfahren soll. Die Reihe bietet ein Forum für theoriegeleitete, praxisorientierte Arbeiten, die der Weiterentwicklung des Personalmanagements im globalen Wettbewerb dienen und zur Lösung von Implementierungsproblemen in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen beitragen. Entscheidend ist, dass das Potenzial des Personalmanagements zur Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit zum Erhalt von Arbeitsplätzen erkannt und in Abstimmung mit anderen Teilbereichen der Unternehmensführung optimal genutzt wird. Dabei fällt der Personalabteilung eine entscheidende Rolle als Change Agent und internes Kompetenzzentrum zu.

Sebastian Träger

Wettbewerbsmanagement Der Beitrag von Wettbewerbsvorteilen zum Unternehmenserfolg

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann und Prof. Dr. Dieter Wagner

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Potsdam, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1102-5

Geleitwort

In der Reihe „Unternehmerisches Personalmanagement“ erscheinen Arbeiten, die im Wesentlichen aus hochschulbezogenen Forschungszusammenhängen entstanden sind. Charakteristisch für die Schriftenreihe ist, dass die einzelnen Bände praxisnah und wissenschaftlich fundiert einen Themenbereich aus dem Personalwesen und angrenzenden Gebieten wie der Organisationslehre behandeln. Sie wendet sich damit an Wissenschaftler und Studierende des Personalwesens sowie den interessierten Praktiker in Wirtschaft und Verwaltung. Zweifellos gibt es mittlerweile zahlreiche Dissertationen zum strategischen Management. Dabei lässt die theoretische Fundierung vieler Abhandlungen häufig zu wünschen übrig. Dies gilt nicht zuletzt auch für die Frage, wie im Rahmen der verschiedenen Views des strategischen Managements die Generierung des unternehmerischen Erfolgs erklärt wird. Es ist sehr verdienstvoll von Sebastian Träger, dass er diese Lücke aufgreift und die damit verbundene komplexe Problematik zum Gegenstand seiner Dissertation gemacht hat Die vorliegende Arbeit stellt insofern eine außergewöhnliche Leistung dar, weil sie besonders kritisch und gründlich eine Bestandsaufnahme der aktuellen Schulen des strategischen Managements vornimmt und dabei immer konsequent ihren jeweiligen Erfolgsbeitrag hinterfragt. Allein hierfür ist dem Verfasser großes Lob zu zollen. Sehr verdienstvoll ist auch sein Versuch, die offensichtlich hier vorhandenen Kausalitätsmythen zu beschreiben und wissenschaftslogisch/-theoretisch sehr anspruchsvoll eine Einordnung vorzunehmen, um entsprechend fundierte Schritte auf dem Wege zu einer valideren Theorie des Unternehmenserfolges zu gehen. Dabei umgeht Sebastian Träger geschickt die Fallstricke, die bei einer allzu einfachen Harmonisierung der einzelnen Views des strategischen Managements auftreten würden. Geschickt ist dabei die Besinnung auf ganzheitliche und integrative Ansätze bei Gutenberg und Bleicher, um einen entsprechenden Ordnungsrahmen aufzuspannen. Dabei bleibt der Verfasser nicht bei den Unternehmensgrenzen stehen, sondern „wagt“ sich konsequent in den Bereich der marktlichen und der nicht-marktlichen Interaktionen, eben in das Wettbewerbsmanagement. „Nebenbei“ überschreitet Sebastian Träger dabei die klassischen Grenzen zwischen den beiden Wirtschaftswissenschaften, aber auch in den Grenzbereich zur Politikwissenschaft „stößt“ er vor. Verdienstvoll ist dabei sein Mut, nicht nur bei einer Bestandsaufnahme überaus akribisch, kritisch und souverän vorzugehen, sondern darüber hinaus auf einer wohl fundierten begriffslogischen Basis ein geschlossenes, neues Gesamtkonzept des (Wettbewerbs)-Managements vorzulegen. Hierfür ist der vorliegenden Arbeit eine breite Diskussion zu wünschen.

Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann Prof. Dr. Dieter Wagner

V

Vorwort

„Die konventionelle Perspektive dient dazu, uns vor dem schmerzhaften Prozess des Denkens in Schutz zu nehmen.“ John Kenneth Galbraith In der überwiegenden Literatur zum strategischen Management wird gern das Argument der immer komplexer werdenden Zusammenhänge der Leistungserstellungsprozesse oder der wachsenden Marktdynamik herangezogen, um auf die Notwendigkeit einer ganzheitlichen, i. S. e. strategischen Unternehmensführung hinzuweisen. Die Hinwendung zu einer strategischen Unternehmensorientierung soll helfen, so die allgemein vertretene Lehrmeinung, Marktdynamiken frühzeitig zu antizipieren und hierdurch neue Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können. Folglich wird mit der Zielfunktion des strategischen Managements von Unternehmen eng der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen verbunden, da diese als kritischer Faktor des Unternehmenserfolges verstanden werden. Allerdings bleibt das strategische Management bislang eine Antwort darauf schuldig, welcher Wirkungszusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg tatsächlich besteht. Im Zeitverlauf haben sich hier vielzählige und miteinander konkurrierende Erklärungsansätze herausgebildet, die sich jeweils mehr oder weniger konkret bzw. umfassend der Behandlung des Phänomens »Wettbewerbsvorteil« sowie dessen Einfluss auf den Unternehmenserfolg widmen. Infolgedessen hat sich das strategische Management in eine beachtliche inhaltliche Fragmentierung hineinmanövriert, die die Erkenntnisgenerierung zur Erklärung der tatsächlichen Kausalität des Unternehmenserfolges nachweislich behindern. Das strategische Management zeichnet sich derzeit durch eine überwiegend in Denkschulen verwurzelte, bisweilen dogmatische Argumentationsweise aus und zeigt entsprechend nur wenig Interesse für ganzheitliche Erklärungsansätze. Der durch die hohe inhaltliche Fragmentierung ablesbare geringe fachliche Reifegrad des strategischen Managements zeigt sich ferner in dem terminologischen Wildwuchs der verschiedenartigen Argumentationslinien. Offensichtlich stellt der in der Fachliteratur omnipräsente Begriff Wettbewerbsvorteil ein vielfach verwendetes, jedoch gänzlich unbestimmtes Konstrukt im Hinblick auf dessen Inhalt und Bedeutung dar. Ungeachtet dessen stellt die Realisierung eines wie auch immer gearteten Wettbewerbsvorteils einen allgemein akzeptierten, wenn auch unterschiedlich deduzierten Indikator dar, der Aussagen über die Leistungs- bzw. Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder einer Branche vermeintlich zulässt. Implizit wird damit grundsätzlich unterstellt, dass das Vorhandensein oder das Erreichen eines dezidierten Wettbewerbsvorteils per se zu einer überdurchschnittlichen Unternehmensperformanz beiträgt. Diese, mehr oder weniger bewusst geäußerte Annahme ist in dieser Form jedoch nicht zutreffend, denn die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg ist – wie in der Arbeit ausführlich gezeigt wird – weitaus komplexer, als diese eindimensionalen Argumentationslinien suggerieren mögen. Entsprechend ist die implizite Gleichsetzung von Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg in dieser Form als grundsätzlich fragwürdig einzuschätzen. Auch wenn in der vorliegenden Arbeit personalwirtschaftliche Fragen per se nicht vordergründig behandelt werden, so haben die Ergebnisse der Untersuchungen auch eine erhebliche Relevanz für das Personalmanagement. Speziell vor dem Hintergrund des von Ed Michael VII

(McKinsey) 1998 ausgerufenen „War for Talents“ müssen sich Personaler die Frage gefallen lassen, ob diese relativ einfache Maßgabe die Zielfunktion des Personalmanagements zutreffend beschreibt. Analog zu den holzschnittartigen Argumentationsketten des strategischen Managements läuft das Personalmanagement gleichsam Gefahr, dass Talente oder sogenannte High Potentials als wichtigster Erfolgsfaktor eines Unternehmens verklärt werden. Diese Annahme ist ähnlich unhaltbar wie die singuläre Suche nach idiosynkratischen Wettbewerbsvorteilen. Der Kampf um Talente bzw. die Besten ist lediglich eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für den Unternehmenserfolg. Eine notwendige Bedingung ist sie, weil Potenzialträger sicherlich eine wichtige Voraussetzung bspw. für Innovationen oder operative Exzellenzinitiativen sind. Letztendlich müssen die Potenziale jedoch auch mit den unternehmensinternen wie marktlichen Herausforderungen korrespondieren, d. h. sich in messbare, erfolgrelevante Maßnahmen und Leistungen auch umsetzen lassen. Erst in diesem Fall könnte den Talenten bzw. Potenzialen das Attribut hinreichend für den Unternehmenserfolg zugeschrieben werden – wenn auch nur ex post. Daher zeigt sich auch hier, dass der Kampf um die Besten lediglich eine undifferenzierte Phrase ist, die in dieser Form inhaltsleer und schlimmer noch, zu einer pauschalierten Personalauswahl mit nicht absehbaren Folgen für ein Unternehmen führt. Personaler wären entsprechend gut beraten, die Auswahlkriterien auf ein differenziertes, den eigenen Kontextvariablen gerecht werdendes Fundament zu stellen. Ein möglicher konzeptioneller Rahmen dafür wird in der vorliegenden Arbeit vorgestellt. Im Zusammenhang mit der Erstellung dieser Arbeit gilt ein besonderer Dank meinem Doktorvater und akademischen Lehrer Herrn Prof. Dr. Dieter Wagner, der mir während meiner beruflichen Zeit an seinem Lehrstuhl die inhaltlichen Freiheiten eingeräumt hat, die für die Entwicklung eines unkonventionellen Ansatzes ganz im o. g. Sinne von Kenneth Galbraith notwendig sind. Gleichsam habe ich sehr geschätzt, dass der konzeptionelle Fortschritt der Arbeit nicht an vordefinierten, starren Meilensteinen gemessen wurde, sondern grundsätzlich in meiner eigenverantwortlichen Bringschuld stand. Dafür sowie für die stets unkomplizierte Zugänglichkeit bei inhaltlichen Fragestellungen nochmals herzlichen Dank. Darüber hinaus möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Christoph Rasche für die Übernahme des Zweitgutachtens sowie seine konstruktiven fachlichen Hinweise während der Entstehung dieser Arbeit sehr bedanken. Ein ganz besonderer Dank gilt Herrn Dr. Achim Seisreiner, der mir bei der Ideenentwicklung und -umsetzung stets eine sehr große Hilfe und Motivator war. Ohne die oftmals beim Kaltgetränk endenden Gedankenaustausche wäre diese Arbeit sicherlich nicht so schnell zum Ende gekommen. Gleichsam herzlich zu bedanken habe ich mich für die immer uneingeschränkte Unterstützung meiner Eltern und Familie sowie bei Herrn Michael Karl für die akribische Durchsicht des Manuskripts. Schließlich sei meiner Partnerin Carmen Roloff für das jahrelang entgegengebrachte Verständnis sowie für das Tragen der aus der Fernbeziehung resultierenden persönlichen Einschränkungen zutiefst gedankt. Die hierdurch entgegengebrachte Unterstützung hat einen ganz wesentlichen Beitrag zum positiven Abschluss dieser Arbeit geleistet.

Sebastian Träger

VIII

Inhaltsverzeichnis

1

Argumentationslogik des Strategischen Managements zur Erklärung unternehmerischer Erfolgsgenerierung: Eine problemorientierte Einführung ..... 1

1.1

Anliegen und Entwicklung des strategischen Managements im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung ................................................................................. 1 Problemsstellung und Relevanz des Themas .................................................................. 7 Zielsetzung und gedanklicher Aufbau der Arbeit .......................................................... 16

1.2 1.3 2

Bestandsaufnahme: Strategisches Management zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg ...................................................... 21

2.1

Die konzeptionelle Emergenz des Wettbewerbsvorteils als argumentativer Stellhebel zur Erklärung des Unternehmenserfolges ...................................................................... 21 Generisches Erklärungsmuster I: Die marktorientierte Begründung von Wettbewerbsvorteilen .................................................................................................... 27 Die Grundlogik des marktorientierten Ansatzes ............................................................ 28 Zum Wesen des Wettbewerbsvorteils im marktorientierten Ansatz.............................. 35 Generisches Erklärungsmuster II: Die ressourcenorientierte Begründung von Wettbewerbsvorteilen .................................................................................................... 37 Die Grundlogik des ressourcenorientierten Ansatzes .................................................... 38 Zum Wesen des Wettbewerbsvorteils im ressourcenorientierten Ansatz ...................... 46 Generisches Erklärungsmuster III: Die kompetenzorientierte Begründung von Wettbewerbsvorteilen .................................................................................................... 48 Die Grundlogik des kompetenzorientierten Ansatzes.................................................... 49 Zum Wesen des Wettbewerbsvorteils im kompetenzorientierten Ansatz...................... 58 Zwischenfazit: Würdigung der generischen Erklärungsmuster von Wettbewerbsvorteilen .................................................................................................... 62

2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 3

Problemfelder des strategischen Managements bei der Erklärung der Kausalität des Unternehmenserfolges ........................................................................ 65

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1

Problemfeld I: Semantische Defizite ............................................................................. 65 Sprachliche Hygiene als essentielles Wissenschaftsziel ................................................ 65 Semantische Verwirrungen des strategischen Managements ........................................ 72 Implikationen der semantischen Verwirrung ................................................................. 79 Problemfeld II: Logisch-Syntaktische Defizite.............................................................. 85 Die Sprachverwendung als Stimulus für den Denkprozess ........................................... 85 Syntaktische Verwirrungen des strategischen Managements ........................................ 94 Implikationen der syntaktischen Verwirrung............................................................... 101 Problemfeld III: Pragmatische Defizite ....................................................................... 108 Bedeutungszusammenhang zwischen Sprache und Handlung für die Erkenntnisgewinnung................................................................................................... 108 3.3.2 Pragmatische Verwirrungen des strategischen Managements ..................................... 115 3.3.3 Implikationen der pragmatischen Verwirrung ............................................................. 124 IX

3.4

Zusammenfassende Bewertung des Erkenntnisstandes zur kausalen Logik des Unternehmenserfolges.................................................................................................. 130

4

Notwendige Basisentscheidungen für eine validere Theorie des Unternehmenserfolges ............................................................................................... 135

4.1

Zur Notwendigkeit einer holistischen Untersuchung unternehmerischer Erfolgsgenerierung im strategischen Management...................................................... 135 Der Inkommensurabilitätsmythos im strategischen Management ............................... 138 Die Untersuchung des Unternehmenserfolges zwischen Hegemonie, Funktionalismus und Freiheit von Methodenzwang .................................................... 146 Entwicklung eines Identitätsprinzips zur Herstellung einer multiparadigmatischen Erkenntnisperspektive .................................................................................................. 154 Modellierung der Unternehmung als Input-Throughput-Output System..................... 157 Die Erfolgsgenerierung im Lichte markt- und nichtmarktlichen Wettbewerbs........... 166 Berücksichtigung der Mehrdimensionalität unternehmerischer Erfolgsgenerierung im Wettbewerb ............................................................................. 175 Kausale Nichtlinearität und Equifinalität des Unternehmenserfolges ......................... 178 Die Operationalisierung des Unternehmenserfolges als abhängige Variable .............. 185 Zusammenfassende Bewertung der Basisentscheidungen zu einer präziseren Bestimmung des Unternehmenserfolges...................................................................... 201

4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 5

Wettbewerbsmanagement als alternatives Konzept zur Erklärung des Prozesses unternehmerischer Erfolgsgenerierung.................................................. 207

5.1

Konzeptionelle Wurzeln des Wettbewerbsmanagements als alternative Rahmenkonzeption zur Erklärung des Unternehmenserfolges .................................... 207 5.2 Dimensionen des Wettbewerbsmanagements .............................................................. 212 5.2.1 Akquisitionsentscheidungen und Resource-based Competition .................................. 221 5.2.2 Transformationsentscheidungen und Competence-based Competition ....................... 223 5.2.3 Distributionsentscheidungen und Market-based Competition ..................................... 225 5.3 Implikationen der Wettbewerbsmanagement-Konzeption für die Bewertung des Unternehmenserfolges.................................................................................................. 229 5.4 Kritische Würdigung: Möglichkeiten und Grenzen des Wettbewerbsmanagements zur Evaluierung des Unternehmenserfolges................................................................. 233 6

Zusammenfassende Schlussbetrachtung und Ausblick auf den Beitrag des Wettbewerbsmanagement-Konzepts zur Fortentwicklung des strategischen Managements.............................................................................................................. 241 Literaturverzeichnis................................................................................................... 251

X

Abbildungen und Tabellen

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit und Gang der Untersuchung ................................................16 Abbildung 2: Klassisches und modifiziertes Structure-Conduct-Performance Paradigma......31 Abbildung 3: Die generischen Wettbewerbsstrategien ............................................................34 Abbildung 4: VRIO-Ressourcenklassifikation nach BARNEY ..................................................43 Abbildung 5: Erfolgskritische Ressourceneigenschaften nach BARNEY und PETERAF ...........45 Abbildung 6: Einordnung von Kompetenzen in das System unternehmerischer Fähigkeiten.55 Abbildung 7: Der Prozess der Rentengenerierung im kompetenzorientierten Ansatz.............61 Abbildung 8: Der Wettbewerbsvorteil als amorphes Konstrukt ..............................................62 Abbildung 9: Das Semantische Dreieck...................................................................................71 Abbildung 10: Die Semantik des strategischen Managements ................................................75 Abbildung 11: Divergierende Intensionen und Extension in der Wettbewerbsvorteilsforschung...........................................................................................................78 Abbildung 12: Die Syntaktische Aussagenlogik......................................................................92 Abbildung 13: Logische Untersuchung der Wettbewerbsvorteil-UnternehmenserfolgImplikation........................................................................................................96 Abbildung 14: Die klassischen Gebiete der Linguistik ..........................................................109 Abbildung 15: Paradigmatische Betrachtung der generischen Ansätze (Idealtypisch)..........142 Abbildung 16: Etablierung und Permeabilität der paradigmatischen Grenzziehung .............153 Abbildung 17: Grundschema einer Unternehmung................................................................161 Abbildung 18: Vereinigung der generischen Ansätze in einen gemeinsamen Referenzrahmen ..............................................................................................164 Abbildung 19: Marktliche und nichtmarktliche Wettbewerbsarena.......................................169 Abbildung 20: Gefährdungsmatrix zur Bestimmung der Implikationen staatlicher Einflussnahme.................................................................................................173 Abbildung 21: Equifinalitätsdimensionen ..............................................................................179 Abbildung 22: Logisch und empirisch vollständige Hypothesenbildung ..............................190 Abbildung 23: Darstellung des Unternehmenserfolges aus der Payments-Perspektive.........200 Abbildung 24: Die Basisentscheidungen zur Erklärung des Unternehmenserfolges im Überblick.........................................................................................................202 Abbildung 25: Wettbewerbspositions-Matrix nach HUNT und MORGAN ..............................210 Abbildung 26: Allgemeiner Rahmen des Wettbewerbsmanagements ...................................214 Abbildung 27: Das Gesamtkonzept »Wettbewerbsmanagement« .........................................220 Abbildung 28: Dreidimensionale Wettbewerbspositions-Matrix...........................................230 Abbildung 29: Unterschiedliche Grenzziehungskonzeptionen ..............................................238 XI

Abbildung 30: Zusammenfassende Darstellung der Zusammenhänge dieser Arbeit.............246

Tabelle 1: Exemplarische Übersicht über die konzeptionelle Evolution des Phänomens »Wettbewerbsvorteil« .............................................................................................. 25

XII

Abkürzungsverzeichnis

aktual. ................................... aktualisierte AN ........................................ Ausstattungsnachteil Anm. ..................................... Anmerkung AP ......................................... Ausstattungsparität Aufl....................................... Auflage AV ........................................ Ausstattungsvorteil Bd. ........................................ Band bearb. .................................... bearbeitete CBV ...................................... Competence Based View DUV ..................................... Deutscher Universitätsverlag engl. ...................................... englisch erg. ........................................ ergänzte erw. ....................................... erweiterte f............................................. folgende F. ........................................... Folie ff. .......................................... fortfolgende griech. ................................... griechisch grundl.................................... grundlegend Hrsg. ..................................... Herausgeber i. S. e. .................................... im Sinne eines, im Sinne einer i. S. v..................................... im Sinne von ITO ....................................... Input-Troughput-Output Jg........................................... Jahrgang m. a. W. ................................ mit anderen Worten MBV ..................................... Market Based View MSN ..................................... Marktstellungsnachteil MSP ...................................... Marktstellungsparität MSV ..................................... Marktstellungsvorteil RAT ...................................... Resource Advantage Theory RBV ...................................... Resource Based View rev. ........................................ revidierte S. ........................................... Seite XIII

SCP ....................................... Structure-Conduct-Performance sog......................................... sogenannte überarb. ................................. überarbeitete UE......................................... Unternehmenserfolg unveränd. .............................. unveränderte Verf....................................... Verfasser Vgl. ....................................... Vergleich Vol. ....................................... Volume vollst. .................................... vollständig WFN ..................................... Wettbewerbsfähigkeitsnachteil WFP ...................................... Wettbewerbsfähigkeitsparität WFV ..................................... Wettbewerbsfähigkeitsvorteil WV ....................................... Wettbewerbsvorteil WZB ..................................... Wissenschaftszentrum Berlin z. T. ....................................... zum Teil

XIV

1

Argumentationslogik des Strategischen Managements zur Erklärung unternehmerischer Erfolgsgenerierung: Eine problemorientierte Einführung

1.1 Anliegen und Entwicklung des strategischen Managements im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung Die Evolution des Forschungsprogramms zum strategischen Management ist beeindruckend. Kaum ein anderer Forschungszweig der Betriebswirtschaftslehre kann für sich in Anspruch nehmen, innerhalb von nur ca. vierzig Jahren eine vergleichbar große scientific community vereinigt zu haben. Beleg dafür sind nicht zuletzt die stetig steigende Anzahl an diesbezüglichen Konferenzen, Veröffentlichungen und die Etablierung strategiefokussierter Zeitschriften in den Listen der Top Tier-Journals.1 HITT bemerkt hierzu treffend: „The field of strategic management has advanced substantially in both the theoretical domain and empirical research…. While the roots of the field can perhaps be traced back as early as 320 BC to the work of Sun Tsu, the evolution of the field in the last few decades has been dramatic.“2

Die Gründe für diese rasante disziplinäre Entwicklung sind vielfältig. MÜLLER-STEWENS und LECHNER bspw. identifizieren in diesem Zusammenhang u. a. die nordamerikanischen Business Schools in ihrem Bestreben, beginnend mit dem Anfang des letzten Jahrhunderts, die eher funktionsorientierten Kurse wie Marketing oder Finanzierung mit einer konzeptionellen, zunächst als Business Policy titulierten Klammer zu umspannen.3 Die Orchestrierung betrieblicher Funktionsbereiche durch die Unternehmenspolitik (später dann Strategisches Management genannt) konnte somit zu einem festen Bestandteil der akademischen Ausbildung wer-

1 Als relevante Konferenzen gelten z. B.: Atlanta Competitive Advantage Conference (ACAC), Annual Conference on Corporate Strategy (ACCS) sowie die Meetings der Strategic Management Society und der Academy of Management. Zu den Zeitschriften sind v. a. zu zählen: Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Business Horizons, California Management Review, Industrial and Corporate Change, Journal of Business Strategy, Long Range Planning, Sloan Management Review, Strategic Change oder das Strategic Management Journal. Vgl. z. B.: Boyd, B. K. / Finkelstein, S. / Gove, S. (2005): How advanced is the Strategy Paradigm? The Role of Particularism and Universalism in shaping Research Outcomes. In: Strategic Management Journal, Vol. 26, S. 841-854, hier: S. 841. 2 Hitt, M. A. (2005): Spotlight on Strategic Management. In: Business Horizons, Vol. 48, S. 371-377, hier: S. 371. 3

Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 9; Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M.-J. (2005): What is Strategic Management, Really? A Consensus View on the Essence of the Field. Academy of Management Best Conference Paper 2005, S. H1-H6, hier: S. H1; Schendel, D. / Hofer, C. W. (1979): Strategic Management – A New View of Business Policy and Planning, Boston: Little, Brown, S. 1f..

1

den. Einen weiteren Entwicklungseinfluss stellt die Unternehmenspraxis dar, die sich in zunehmendem Maße nicht-linearen Veränderungen der wettbewerblichen Rahmenbedingungen ausgesetzt sieht und entsprechend einen hohen Bedarf an fundierten Antworten zu befriedigen sucht, wie eine probate „Unternehmensführung der Zukunft“ zu gestalten und der Unternehmenserfolg zu sichern sei.4 Die sich früher allein mit diesem Thema beschäftigende Volkswirtschaftslehre – speziell die neoklassischen Forschungsansätze und die sich daran orientierenden Subdisziplinen – konnte aufgrund ihres teilweise sehr restriktiven, realitätsfernen Axiomenkorsetts dazu kaum zufrieden stellende Auskünfte geben, was schlussendlich den Ruf nach einer anwendungsorientierteren Forschungskonzeption begründete.5 Diese konzeptionelle Schieflage traditioneller Erklärungsmuster bedeutete die Geburtsstunde des strategischen Managements als eigenständiger Forschungszweig innerhalb der Management- bzw. Betriebswirtschaftslehre. PETTIGREW ET AL. verweisen in diesem Zusammenhang nicht zuletzt auch auf den Beitrag der Unternehmensberatungen zur (nicht nur rein sprachlichen) Diffusion strategisch-planerischer Denkansätze als probater Ansatz zur Kanalisierung wettbewerblicher Diskontinuitäten.6 Insofern haben die frühzeitige akademische Institutionalisierung und die stets große Praxisrelevanz unternehmensstrategischer Fragestellungen zur Popularität

4

Vgl. Ansoff, I. (1988): Corporate Strategy. Revised Edition, London u. a.: Penguin Books, S. 31-33.

5

Faulkner, D. / Campell, A. (2003): Introduction to Volume I: Competitive Strategy through Different Lenses. In: Faulkner, D. / Campell, A. (Hrsg.): The Oxford Handbook of Strategy. Oxford: Oxford University Press, S. 1-17, hier: S. 2. Dieses Defizit der Neoklassik beschreibt SCHMIDT sehr treffend, denn „[d]iese Theorie sieht Unternehmen … an als eingebunden in ein sehr enges Korsett aus vollkommenen (Kapital-)Märkten und in ihren Innen- und Außenbeziehungen strikt determiniert durch vollständige Verträge. Die Kombination von vollständigen Märkten und vollkommenen Verträgen führt in der Tat dazu, dass nicht nur Fragen der Unternehmensstrategie und der Unternehmensverfassung gegenstandslos, sondern auch solche der internen Organisation und der Unternehmensführung trivial oder zumindest zu nicht-ökonomischen Fragen werden.“ Schmidt, R. H. (1998): Erich Gutenberg und die Theorie der Unternehmung. Arbeitspapier Nr. 13 der Wilhelm Merton-Professur für Ökonomie des Welthandels and der Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt/Main: Johann Wolfgang Goethe-Universität, S. 11. Ohne dem weiteren Verlauf dieser Arbeit vorgreifen zu wollen, so wird jedoch paradoxerweise die dargestellte Frustration der Unternehmenspraxis im Hinblick auf die Modelle der Industrieökonomie derzeit gleichsam gegenüber dem strategischen Management geäußert, da sich der erhoffte Erkenntniszuwachs bis dato nicht eingestellt hat. Vgl. z. B. McKiernan, P. / Carter, C. (2004): The millennium nexus: Strategic management at the cross-roads. In: European Management Review, Vol. 1, S. 3-13, hier S. 3; Stoelhorst, J. W. / van Raaij, E. M. (2004): On explaining Performance Differentials – Marketing and Managerial Theory of the Firm. In: Journal of Business Research, Vol. 57, S. 462-477, hier: S. 463f.. So argumentieren bspw. PRIEM und BUTLER im Zusammenhang mit den ressourcenorientierten Ansatz: “Simply advising practitioners to obtain rare and valuable resources in order to achieve competitive advantage and, further, that those resources should be hard to imitate and nonsubstitutable for sustainable advantage, does not meet the operational validity criterion.“ Priem, R. L. / Butler, J. E. (2001): Is the Resource-based “View” a useful Perspective for Strategic Management Research? In: Academy of Management Review, Vol. 26, S. 22-40, hier: S. 31. 6 Vgl. Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002): Strategic Management: The Strengths and Limitations of a Field. In: Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (Hrsg.): Handbook of Strategy and Management. London u. a.: Sage Publications, S. 3-30, hier: S. 5; Whittington, R. / Jarzabkowski, P. / Mayer, M. / Mounoud, E. / Nahapiet, J. / Rouleau, L. (2003): Taking Strategy Seriously: Responsibility and Reform for an Important Social Practice. In: Journal of Management Inquiry, Vol. 12, S. 396-409, hier: S. 399.

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strategischen Denkens und damit zur nachhaltigen Prosperität dieses betriebswirtschaftlichen Forschungszweiges einen entscheidenden Beitrag leisten können.7 Obschon die ersten wissenschaftlichen Arbeiten zur Unternehmensstrategie von Igor Ansoff oder Alfred Chandler eine schnelle Verbreitung und Akzeptanz gefunden haben, so hat sich in der weiteren Entfaltung der diesbezüglichen akademischen Auseinandersetzung das jeweilige Erkenntnisinteresse periodisch verändert. Analog zu den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen in den westlichen Ökonomien zeichnen sich im historischen Verlauf auch die Arbeiten zu strategischen Fragestellungen durch unterschiedliche inhaltliche Akzentuierungen aus. GLUCK ET AL. bspw. zufolge lassen sich hierbei v. a. vier, einander abwechselnde Orientierungsphasen unterscheiden:8 1. Die Phase der Finanzplanung (ca. 1945-1960) 2. Die Phase der Langzeitplanung (ca. 1960 – 1970) 3. Die Phase der strategischen Planung (ca. 1970 – 1980) 4. Die Phase des strategischen Managements (ca. 1980 bis heute) Die Phase der Finanzplanung ist inhaltlich überwiegend von Gedanken TAYLORistischer Prägung im Zusammenhang mit dem Scientific Management zu sehen, die die Realisierung von kurzfristigen Rationalisierungspotenzialen in den Industriebetrieben in den Vordergrund stellen. Strategische Fragestellungen beschränken sich auf ein- bis zweijährige Budgetplanungen und dem Aufdecken von Produktivitätslücken. Das in den 1960er Jahren einsetzende Wachstum und die Internationalisierung der Märkte führten in der Folge zu einer Verschiebung des Unternehmensinteresses von kurzfristigen Budgetplanungen hin zu den Möglichkeiten der langfristigen Produktionsplanung. Die wachstumsinduzierte Konglomeratisierung der Indust-

7 Hierbei lassen sich durchaus auch disziplinäre Selbstverstärkungs- bzw. Rückkopplungseffekte identifizieren, denn durch die zunehmende Integration von strategischen Problemstellungen in die akademische Forschung und Ausbildung wird bei den Unternehmenslenkern das Bewusstsein für die offensichtliche Bedeutsamkeit einer strategischen Unternehmensorientierung geschärft, was über das Hineintragen dieser Gedanken in die Unternehmen die empfundene Relevanz des Themas für die Praxis allgemein stärkt. Auf der anderen Seite führen die Probleme bei der praktischen Umsetzung der allgemein akzeptierten Strategiekonzepte in den spezifischen, permanent veränderlichen Unternehmenskontext zu einer gewissen Frustration bei der Unternehmenspraxis, was wiederum in einer verstärkten, akademischen Auseinandersetzung resultiert. 8 Gluck, F. W. / Kaufman, S. P. / Walleck, A. S. (1980): Strategic Management for Competitive Advantage. In: Harvard Business Review, Vol. 58, S. 154-161, hier: S. 155-159. Vgl. auch Bea, F. X. / Haas, J. (2001): Strategisches Management. 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 11-14; Bowman, E. H. (1995): Strategy History: Through Different Mirrors. In: Thorelli, H. B. (Hrsg.): Advances in Strategic Management. Vol. 11A: Integral Strategy: Concepts and Dynamics. Greenwich u. a.: JAI Press, S. 25-45, hier: S. 28-29; Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 13.

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rien9 machte nun Überlegungen erforderlich, wie die einzelnen Funktionsbereiche (Finanzierung, Personal, Produktion etc.) intern koordiniert werden können, um auch zukünftige, überwiegend auf Trendextrapolationen beruhende Wachstumspotenziale nutzen zu können. Die Arbeiten in der Phase der strategischen Planung dagegen fokussieren weniger auf interne Koordinationserfordernisse, sondern rücken nun die Charakteristika der Abnehmer und Wettbewerber als zentrale Determinanten zukünftiger unternehmerischer Chancen und Risiken in den Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses. Markt- und Wettbewerbsanalysen, die einen Aufschluss über die aussichtsreichste Positionierung eines Unternehmens bzw. dessen strategische Geschäftsfelder (sog. Strategic Business Units) geben, bilden die konzeptionellen Kernstücke dieser überwiegend auf externe Erfolgspotenziale rekurrierenden Forschungsphase. Die die disziplinäre Entwicklung abschließende, vorerst letzte Phase des strategischen Managements10 lässt sich hinsichtlich der Forschungsorientierung weitaus weniger trennscharf erfassen, wie dies in den anderen Entwicklungsstadien tendenziell möglich war. Dies liegt v. a. darin begründet, dass im Gegensatz zu den Arbeiten früheren Datums nunmehr unterschiedliche Analyseebenen (z. B. interner oder externer Fokus, einzelne Unternehmen, ganze Industrien), divergierende, theoretische Rahmenkonzepte (z. B. Industrieökonomie, Evolutionstheorie, Systemtheorie etc.) sowie unterschiedlichste Forschungsmethodiken (z. B. Induktion, Deduktion etc.) in das Forschungsprogramm Einzug gehalten haben.11 GAVETTI und LEVINTHAL bemerken hierzu: „The strategy field is intellectually broad in its disciplinary roots, which range from economics to organizational sociology, and in the problem domains that define its scope of applications.“12

Diese zunehmende inhaltliche Heterogenisierung ist der neueren Auffassung geschuldet, dass der unternehmerische Erfolg nicht – wie traditionell geschehen – auf der Basis eindimensio-

9 Vgl. Bowman, E. H. (1995): Strategy History: Through Different Mirrors. In: Thorelli, H. B. (Hrsg.): Advances in Strategic Management. Vol. 11A: Integral Strategy: Concepts and Dynamics. Greenwich u. a.: JAI Press, S. 25-45, hier: S. 28. 10

In einigen Arbeiten wird die Ansicht vertreten, dass die Phase des strategischen Managements heute zunehmend von der wertorientierten Unternehmensführung (Value Based Management) als nächste Evolutionsstufe abgelöst wird. Vgl. z.B. Goos, P. / Hagenhoff, S. (2003): Strategisches Innovationsmanagement: Eine Bestandsaufnahme. Arbeitsbericht Nr. 11/2003 des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Georg-AugustUniversität, Göttingen: Georg-August-Universität , S. 11.

11

Vgl. Hambrick, D. C. (2004): The Disintegration of Strategic Management: It’s Time to consolidate our Gains. In: Strategic Organization, Vol. 2, S. 91-98, hier: S. 92.; Hitt, M. A. / Gimeno, J. / Hoskisson, R. E. (1998): Current and future Methods in Strategic Management. In: Organizational Research Methods, Vol. 1, S. 6-44, hier: S. 7f.

12

Gavetti, G. / Levinthal, D. A. (2004): The Strategy Field from the Perspective of Management Science: Divergent Strands and Possible Integration. In: Management Science, Vol. 50, S. 1309-1318, hier: S. 1309.

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naler Planungsansätze abgeleitet werden kann. Das kontinuierliche wirtschaftliche Wachstum, die zunehmende Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit sowie die durch die Innovationsdynamik vorangetriebene Verkürzung von Produktlebenszyklen führen zu einer erhöhten Komplexität, Unsicherheit sowie Unschärfe unternehmerischer Entscheidungs- und Zielsetzungsprozesse, die mit dem Instrumentarium der Langzeit- oder strategischen Planung nur unzureichend abgesichert werden können. In diesem, von Dynamik und Komplexität geprägten Unternehmensumfeld bedarf es vielmehr

– so die geläufige (Lehr-)Meinung – einer

ganzheitlichen, strategischen Orientierung, die die Chancen und Risiken im Wettbewerb frühzeitig antizipiert und dadurch dem Unternehmen mögliche Handlungsalternativen aufzeigt.13 Vor diesem Hintergrund ergeben sich nun automatisch auch die Ziele und Inhalte des strategischen Managements nach HUNGENBERG und WULF aus „… einer ganzheitlichen Perspektive mit Fragen der Strategieanalyse, -formulierung und insbesondere -implementierung ….“14

Die ganzheitliche Perspektive des strategischen Managements äußert sich allgemein in dem Versuch, den jeweiligen Beitrag der unternehmensinternen Strukturvariablen und der unternehmensexternen Kontextvariablen zum Unternehmenserfolg in inhaltlicher und prozessualer Hinsicht abzubilden. Der analytische Fokus liegt somit sowohl auf den strategisch relevanten bzw. als erfolgskritisch erachteten internen Steuerungsmechanismen, als auch auf den die Unternehmenstätigkeit beeinflussenden Markt- und Wettbewerbsbedingungen. An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass der Unternehmenserfolg und dessen strategische Bestimmungsfaktoren (sog. Erfolgsfaktoren) das zentrale Erkenntnisziel dieses Zweiges der Betriebswirtschaftslehre darstellen. Daraus ergibt sich die Aufgabe für die Forschungsdisziplin strategisches Management, geeignete Strategiekonzepte zu entwickeln, die die Identifizierung, Nutzbarmachung und Erhaltung von (internen und externen) Erfolgspotenzialen nachweislich sicherstellen. Allerdings liegt dieser Zielstellung somit jedoch die Annahme zugrunde, dass eine Strategie an sich bzw. das Vorhandensein einer strategischen Orientierung in einem Unternehmen erfolgskritisch ist, d. h. einen maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt. Im Rahmen der eingangs dargestellten ideengeschichtlichen Entwicklung des Faches

13

Vgl. z. B. Sydow, J. / Ortmann, G. (2001): Vielfalt an Wegen und Möglichkeiten: Zum Stand des strategischen Managements. In: Ortmann, G. / Sydow, J. (Hrsg.): Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen. Wiesbaden: Gabler, S. 3-23, hier: S.3f.

14 Hungenberg, H. / Wulf, T. (2004): Strategisches Management: Was die Wissenschaft für die Praxis leisten kann. In: Hungenberg, H. / Meffert, J. (Hrsg.): Handbuch des Strategischen Managements. Wiesbaden: Gabler, S. 165-190, hier: S. 166; Vgl. auch Johnson, G. / Scholes, K. (1997): Exploring Corporate Strategy. 4. Aufl., London u. a.: Prentice Hall, S. 17.

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konnte überblicksartig aufgezeigt werden, dass eine derartig ganzheitliche Ausrichtung im Vergleich zu den eindimensionalen Planungskonzepten als prinzipiell überlegen betrachtet wird, um den aktuellen Herausforderungen des Wettbewerbs begegnen zu können. Grundsätzlich muss hierzu jedoch angemerkt werden, dass weder die Notwendigkeit, noch der Übergang zu einer ganzheitlicheren i. S. e. strategischen Unternehmensführung einer validen theoretischen und empirischen Fundierung unterzogen worden ist. Es gibt bis dato keine gesicherten bzw. überzeugenden Untersuchungen, die einen konkreten Beleg dafür liefern können, dass Unternehmen, die eine Strategie verfolgen, per se erfolgreicher sind, als diejenigen, die sich eher anderen, bspw. überwiegend operativen Steuerungsmechanismen bedienen.15 Entdeckungs- und Begründungszusammenhang des strategischen Managements werden damit bereits im Vorfeld jedweder Analyse zirkelschlussartig verwischt, denn auf der einen Seite wird der Unternehmenserfolg als eine Funktion des Grades der strategischen Orientierung eines Unternehmens betrachtet (Entdeckungszusammenhang), während auf der anderen Seite konstatiert wird, dass Unternehmen, um erfolgreich zu sein, annahmegemäß eine Strategie ihren Aktivitäten zugrunde legen sollten (Begründungszusammenhang). Die in der analytischen Wissenschaftstheorie propagierte Trennung von Geltung und Genese wird hiermit durchbrochen, da die Geltungsansprüche einer Wissenschaft bzw. deren Erkenntnisse und die Umstände ihrer Entdeckung methodisch nicht mehr zu separieren sind.16 Als Resultat kann hierbei nun von einer ontologischen Konfusion17 des strategischen Managements gesprochen werden, denn „Sinn“ und „Sein“ des Unternehmenserfolges sind nicht mehr voneinander zu trennen.18 Die Begründung, dass der Erfolg eines Unternehmens von dem Vorhandensein ei-

15

Im Grunde genommen bedeutet dies, dass das strategische Management als Forschungsprogramm in der heutigen Form den Nachweis einer fachlichen Legitimation schuldig bleibt, da eine (empirische) Fundierung der Hypothese „Strategy Matters!“ bislang nicht gelungen ist. Vgl. z. B. Franklin, P. (2001): Guest Editorial: Is Strategy still relevant? In: Strategic Change, Vol. 183-188, hier: S. 184-187. Für eine vermeintlich gegenläufige Meinung, die sich schlussendlich jedoch selbst relativiert vgl. Bowman, E. H. / Helfat, C. E. (2001): Does Corporate Strategy matter? In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 1-23, hier: S. 19f..

16

Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 549.

17

Vgl. z. B.: Klein, J. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 320-321.

18

SEIFFERT führt in diesem Zusammenhang folgendes Beispiel an: „Kant muss essen, um philosophieren zu können, anderenfalls stirbt er und kann nicht mehr denken. Aber: das, was er denkt, ist von seiner Nahrungszufuhr völlig unabhängig.“ Seiffert, H. (1997): Einführung in die Wissenschaftstheorie 4. München: C. H. Beck, S. 137 (kursiv im Original). Übersetzt in den Kontext des strategischen Managements bedeutet dies: Unternehmen müssen eine Strategie verfolgen, um erfolgreich zu sein, anderenfalls verschwinden sie vom Markt. Aber: wie erfolgreich ein Unternehmen sein wird, ist von seiner Strategie völlig unabhängig. Der zweite Teil dieser Aussage ist im Kontext des strategischen Managements nicht erfüllt, was zu einer Vermischung des „an sich Seienden“ und des „Erkannten“ führt, da annahmegemäß unterstellt wird, dass die Strategie ein zentraler Erfolgsfaktor ist.

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ner Strategie abhängt, ist methodisch somit nicht verteidigbar, denn in der heutigen konzeptionellen Ausprägung ist diese Aussage und damit auch die Forschungsrichtung an sich ein Produkt seiner selbst.

1.2 Problemsstellung und Relevanz des Themas An dieser Stelle soll jedoch keineswegs der Eindruck erweckt werden, es handele sich bei dieser Arbeit um ein Manifest gegen das strategische Management und gegen die Bestrebungen, diese Forschungsdisziplin mit gesicherten Erkenntnissen zu untermauern. Im Gegenteil, denn in der Tat zeichnen sich eine Vielzahl von Märkten und Industrien durch immer komplexer werdende Leistungserstellungsprozesse aus, die die Notwendigkeit zu einer ganzheitlichen Unternehmensführung über den ersten Blick hinaus rechtfertigen. Diese Auffassung wird im Folgenden uneingeschränkt geteilt, obgleich die derzeitige Herangehensweise an diese Problemstellung scharf zu kritisieren bleibt, da der Erklärung des Erfolgsbeitrages von Unternehmensstrategien ein tautologischer Charakter innewohnt, wenn dieser die Annahme zugrunde gelegt wird, dass Strategien im Gegensatz zu anderen Steuerungsinstrumenten per se erfolgskritisch(er) sind. Ungeachtet dessen, welche Auffassung hinsichtlich der Legitimität dieses Forschungsansatzes vertreten wird, so bleibt die grundsätzliche Frage zu beantworten, welche Lösungsmöglichkeiten bzw. alternative Steuerungsmechanismen in offensichtlich volatiler werdenden Umwelten im Rahmen des strategischen Managements bislang generiert werden konnten, die einer Rechtfertigung – wenn auch nur noch ex post – für die Notwendigkeit einer ganzheitlicheren, i. S. e. strategischen Perspektive der Unternehmensführung zweckdienlich sind. Vor diesem Hintergrund ist es zunächst erforderlich, sich einmal zu vergegenwärtigen, welche zentralen Forschungsfragen im strategischen Management bearbeitet werden. Hierbei lassen sich v. a. drei Leitgedanken herauslösen: 1. Die Erklärung bzw. die Prognose unternehmerischen Verhaltens im Wettbewerb. 2. Die Erklärung von Performanzunterschieden. 3. Die Bestimmung derjenigen Faktoren, die den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen.19

19

Vgl. z. B.: Bowman, E. H. / Singh, H. / Thomas, H. (2002): The Domain of Strategic Management: History and Evolution. In: Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (Hrsg.): Handbook of Strategy and Management. London u. a.: Sage Publications, S. 31-51, hier: S. 33; Bromiley, P. / Papenhausen, C. (2003): Assumptions of

7

MINTZBERG

ET AL.

verweisen in diesem Zusammenhang exemplarisch auf insgesamt zehn

unterschiedliche Denkschulen, die sich hinsichtlich ihrer inhaltlichen Grundorientierung bei der Beantwortung dieser Themenstellungen in drei Gruppen aufteilen lassen: präskriptive, deskriptive und konfigurative Ansätze.20 Die Arbeiten präskriptiver Natur beschäftigen sich überwiegend mit dem (normativen) Prozess, wie Strategien formuliert werden sollen. Hierbei wird ein Kontinuum an unterschiedlichen Auffassungen von Strategieformulierungsprozessen aufgespannt, das von einer „künstlerisch-gestalterischen“ Perspektive (Design School) bis hin zu einem rational-formalisierten Planungsprozess (Planning School) reicht. Komplettiert wird diese Gruppe durch diejenigen Konzepte, die den Strategieinhalt als Resultat marktstruktureller Gegebenheiten betrachten (Positioning School). Im Gegensatz dazu beschäftigen sich die Anhänger der deskriptiven Denkschulen weniger mit idealtypischen Empfehlungen hinsichtlich des „Wie“ und des „Mit welchem Inhalt“ die Strategien entwickelt werden sollen, sondern vielmehr mit der Untersuchung, wie und wodurch diese in einem Unternehmen tatsächlich entstehen. Analog zu den präskriptiven Ansätzen zeichnen sich die hierunter subsumierbaren Untersuchungen mit einer ähnlichen perspektivischen Breite aus. Die Initiierung einer Strategie wird hierbei als individueller Entscheidungsprozess (Entrepreneurial School, Cognitive School) bis hin zu einem kollektiven Verhandlungsprozess (Power School, Cultural School) modelliert. Weiterhin fallen in diesen Bereich Denkansätze, die sich mit der unternehmerischen Legitimationserfordernis (Environmental School) als auch mit der Strategie als Ergebnis eines inkrementalen, iterativen Lernprozesses beschäftigen (Learning School). Den Abschluss dieser MINTZBERGschen Kategorisierung des strategischen Managements bilden die Denkrichtungen mit konfigurativer Prägung (Configuration School). Kernanliegen dieser Schule bildet die Verknüpfung und Integration der anderen Denkansätze sowie ferner die Applikation einzelner Modelle in unterschiedlichen (bspw. räumlichen oder zeitlichen) Handlungsräumen, wodurch sich ein spezifisches Interesse an unternehmerischen Wandlungs- bzw. Transformationsprozessen manifestiert.

Rationality and Equilibrium in Strategy Research: The Limits of Traditional Economic Analysis. In: Strategic Organization, Vol. 1, S. 413-437, hier: S. 415; Hitt, M. A. (2005): Spotlight on Strategic Management. In: Business Horizons, Vol. 48, S. 371-377, hier: S. 372.; Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 38. 20

Mintzberg, H,. / Ahlstrand, B. / Lampel, J. (1998): Strategy Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Free Press, S. 4-7. RASCHE offeriert eine alternative Klassifizierung und differenziert die forschungsmethodischen Ansätze nach: Market Based View, Competitor Based View, Resource Based View, Institutional Based View und Finance Based View. Vgl. Rasche, C. (2002): Multifokales Management. Strategien und Unternehmenskonzepte für den pluralistischen Wettbewerb. Wiesbaden: DUV, S. 384.

8

Diese überblicksartige Darstellung veranschaulicht die große inhaltliche Fragmentierung des Forschungsprogramms zum strategischen Management. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die einzelnen Forschungsströmungen eine parallele oder gar gleichberechtigte Beachtung innerhalb der scientific community finden. Dass dies nicht der Fall ist, wird exemplarisch von HOSKISSON ET AL. veranschaulicht, die metaphorisch von einem „schwingenden Pendel“ dominierender Sichtweisen und Analysemethodiken im strategischen Management sprechen.21 In ihrer Untersuchung können sie den Nachweis erbringen, dass sich insbesondere im Hinblick auf den unternehmensinternen oder -externen Analyseschwerpunkt periodische Schwankungen in das ein oder andere Betrachtungsextremum offenbaren. Prominentestes Beispiel hierfür sind die, später noch genauer zu analysierenden konzeptionellen „Grabenkämpfe“ zwischen den Vertretern des marktorientierten Ansatzes (zugehörig zu der präskriptiven Positionierungs-Schule) und den der ressourcenorientierten Denkschule (zugehörig zu der deskriptiven Kultur-Schule). Eine ähnliche Auseinandersetzung, wie bei den Ansätzen der Strategieinhaltsforschung, lässt sich auch für die Vertreter der Strategieprozessforschung aufdecken. Im letzteren Fall kreisen die Auseinandersetzungen um die divergierenden Vorstellungen, ob Strategien planbar sind (der präskriptiven Planungs-Schule zuzuordnen), oder einem emergenten, durch organisationale Lernprozesse vorangetriebenen Prozess entspringen (der deskriptiven Lern-Schule zuzuordnen). Die Forschungsdisziplin strategisches Management ist gefüllt mit derartigen Auseinandersetzungen, was PETTIGREW

ET AL.

zurecht darin

begründet sehen, dass von Anfang an „… the field of strategic management more generally has been short on reflexity [and] it has not been devoid of thematic and theoretical eclecticism”.22

HAMBRICK sieht dies als Ursache für seine Beobachtung, dass „[i]n my 25 years in the field of strategic management, I have observed a distinct trend toward separateness; beyond that, parochialism; and beyond that, dogmatism.”23

Das von PETTIGREW ET AL. angesprochene eklektische, m. a. W. nicht reflexive und unschöpferische Einbeziehen anderer Theoriezweige in die Analyse der eingangs genannten drei zent-

21

Vgl. Hoskisson, R. E. / Hitt, M. A. / Wan, W. P. / Yin, D. (1999): Theory and Research in Strategic Management: Swings of a Pendulum. In: Journal of Management, Vol. 15, S. 417-456, hier: S. 417.

22

Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002): Strategic Management: The Strengths and Limitations of a Field. In: Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (Hrsg.): Handbook of Strategy and Management. London u. a.: Sage Publications, S. 3-30, hier: S. 9.

23

Hambrick, D. C. (2004): The Disintegration of Strategic Management: It’s Time to consolidate our Gains. In: Strategic Organization, Vol. 2, S. 91-98, hier: S. 93.

9

ralen Problemstellungen im strategischen Management hat also dazu geführt, dass sich zu keiner Zeit eine allgemein akzeptierte Kerntheorie bzw. ein Rahmenkonzept hat herausbilden können, das die nötige Orientierungshilfe bei der Präzisierung der Problemstellungen bietet. Dazu bemerkt HAMBRICK vorausblickend, dass „[i]f Dick Rumelt were to draw one of his diagrams depicting the relatedness among the many strands of theory and research in the field of strategic management today, … the result would be a picture of long tentacles, the thinnest linkages and no apparent core or center. … Our field is rapidly being pulled apart by centrifugal forces. Like a supernova that once packed a wallop, our energy is now dissipating and we are quickly growing cold. … [U]nless the field of strategic management can regain some amount of coherence, its disparate research agendas will be taken over by microeconomists, organizational sociology, marketing and psychology. In turn, our purpose as a field … will cease to have a place on the academic landscape.”24

Dieser Darstellung folgend ist grundsätzlich zu konstatieren, dass die konzeptionelle Auseinandersetzung mit dem strategischen Management von Unternehmen im Wettbewerb noch weit von einer hinlänglichen Reife entfernt ist. Zurückzuführen ist dies v. a. darauf, dass die (soziale) Konstruktion des damit in Verbindung stehenden Forschungsprogramms sowie dessen Grenzen bislang nicht abschließend gelungen ist. Eine Übereinkunft zur programmatischen Grenzziehung i. S. e. Etablierung von positiven und negativen Heuristiken (Gebotsund Verbotsregeln) der Problembehandlung ist aktuell nicht festzustellen, da bisher de facto keine allgemein akzeptierten Kernhypothesen extrahiert werden konnten.25 In diesem Zusammenhang stellen NAG ET AL. verwundert fest, dass „[t]he field’s lack of interest in addressing this basic, almost essential, question is noteworthy“.26 MCKIERNAN und CARTER charakterisieren die Zukunft des strategischen Managements daher sehr drastisch: „Strategic Management should have grown up by now. Yet, its protracted history, through the planning, learning, positioning and resource-based paradigms … has, after four decades, left it groping out of adolescence for direction, role, respect and contribution. Its importance to organization and business schools is under threat as a spectre of irrelevance and stagnation casts its shadow over much of the extant research.”27

24

Hambrick, D. C. (2004): The Disintegration of Strategic Management: It’s Time to consolidate our Gains. In: Strategic Organization, Vol. 2, S. 91-98, hier: S. 91.

25

Vgl. z. B. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 664; Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M.-J. (2005): What is Strategic Management, Really? A Consensus View on the Essence of the Field. Academy of Management Best Conference Paper 2005, S. H1-H6, hier: S. H1.

26

Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M.-J. (2005): What is Strategic Management, Really? A Consensus View on the Essence on the Field. Academy of Management Best Conference Paper 2005, S. H1-H6, hier: S. H2.

27

McKiernan, P. / Carter, C. (2004): The millennium nexus: Strategic management at the cross-roads. In: European Management Review, Vol. 1, S. 3-13, hier: S. 3-13.

10

Die an dieser Stelle geäußerte, eher akademische Kritik lässt sich beispielhaft anhand der Empfehlungen des ressourcenorientierten Ansatzes, als derzeit dominierende Denkrichtung des strategischen Managements,28 für die Unternehmenspraxis gleichsam spiegeln: „The central message of the RBV [Resource Based View; Anm. des Verf.] is that strategic assets are essentially intangible and therein lies the paradox. How do managers recognize, define and shape the intangible? The features [of the RBV] … are either abstract nouns or adjectives and provide little of a concrete nature that managers would use as a touchstone. These words are of a highly generalized and qualitative nature and contain a vastly diverse range of potential meanings. It is this imprecision in terms that render real meaning unascertainable. It is this largely rhetorical nature that may render the RBV unusable in practical terms.”29

POWELL kommt zu dem gleichen Schluss, denn “[i]t has not been widely appreciated by researcher-consultants that our leading … propositions – entailing constructs managers can neither observe, understand, replicate nor acquire – are philosophically untenable.”30

Dieser, nur als unbefriedigend zu bezeichnende fachliche Reifegrad ist zum einen dem Umstand geschuldet, dass sich – wie gezeigt – im Rahmen des strategischen Managements eine Vielzahl, teilweise konkurrierender und v. a. partialanalytischer Erklärungsansätze (Denkschulen) entwickelt haben, die jeweils für sich gesehen – trotz des oftmals selbst geäußerten Anspruchs – weder konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten, noch eine widerstandsfähige Theorie als Basis für ein Wissenschaftsprogramm liefern können. Eine solche inhaltliche Heterogenität ist jedoch an sich, wenn als eine Entwicklungsphase auf dem Weg hin zu einem vereinenden Paradigma betrachtet, nicht weiter problematisch, denn komplexe Sozialphänomene, wie sie im strategischen Management analysiert werden, eröffnen eine Vielzahl an unterschiedlichen Erklärungsmöglichkeiten, die im Idealfall in einem, zumindest zeitweise kohärenten Erklärungsansatz (Paradigma) münden. Die pluralistische Herangehensweise an eine heterogene Unternehmenswelt ist somit also durchaus legitim, insofern diese gleichzeitig Bestrebungen zulässt, die in diesem Zusammenhang gewonnenen Erkenntnisse zu reflektieren, miteinander in Verbindung zu setzen bzw. diese zu integrieren. Einander

28

Vgl. z. B. Bromiley, P. / Papenhausen, C. (2003): Assumptions of Rationality and Equilibrium in Strategy Research: The Limits of Traditional Economic Analysis. In: Strategic Organization, Vol. 1, S. 413-437, hier: S. 424; Sydow, J. / Ortmann, G. (2001): Vielfalt an Wegen und Möglichkeiten: Zum Stand des strategischen Managements. In: Ortmann, G. / Sydow, J. (Hrsg.): Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen. Wiesbaden: Gabler, S. 3-23, hier: S. 9.

29

Connor, T. (2002): The Resource-based View of Strategy and its Value to practising Managers. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 307-316, hier: S. 311-312 (Hervorhebung im Original).

30

Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 885.

11

abwechselnde Phasen der Fragmentation und Integration zeichnen daher die Evolution eines Wissenschaftsprogramms – nicht nur in den Sozialwissenschaften – aus. In diesem Zusammenhang muss für das strategische Management jedoch ein Verharren in der durch einzelne Subfelder dominierten Fragmentation konstatiert werden, wie nicht zuletzt auch MINTZBERGs noch immer aktuelle Klassifikation exemplarisch zeigt.31 Das strategische Management zeichnet sich nach wie vor durch eine überwiegend in diesen Denkschulen verwurzelte, bisweilen dogmatische Argumentationsweise aus und lässt entsprechend nur wenig Raum für integrativ-synthetisierende Ansätze. Die Gründe für diese, nur als intellektuelle Stagnation zu bezeichnende Situation sind vielfältig. Neben anderen, an späterer Stelle noch einmal aufzugreifenden Aspekten, sind hierzu zunächst die restriktiven Regeln des Publikationsprozesses zu nennen. In seiner Fundamentalkritik am strategischen Management greift HAMBRICK dieses Problem wie folgt auf: „Our major journals will not publish anything that is not new nor fresh. No wonder we keep pushing in new directions without comprehending where we have already been. And now wonder we do not know very much for sure. We are not allowed to study the same thing even twice. By comparison, more secure and established fields allow – and encourage – a constant regimen of replications, extensions and minor refinements, all as a way to gain understanding of which theories really hold water.”32

Ergänzend dazu bemerkt HARDY, dass „... work that engages with practice, takes on the “big picture” problems, and adopts alternative approaches is often difficult to publish. In other words, work … being narrow and insular continues to dominate the American journals, whereas alternative approaches, which wrestle with the complexities …, still struggle to find a voice.”33

Vor diesem Hintergrund wird evident, dass die fachliche Fragmentation ein Resultat der institutionellen Ausgestaltung des Publikationsprozesses ist bzw. dadurch weiter verstärkt wird. Reflexive, integrative Arbeiten werden gegenüber vermeintlich neuartigen, stark ausdifferenzierten Analysen hinsichtlich ihrer Bedeutung weit weniger geschätzt, da letztere der akade-

31

Hambrick, D. C. (2004): The Disintegration of Strategic Management: It’s Time to consolidate our Gains. In: Strategic Organization, Vol. 2, S. 91-98, hier: S. 93.

32

Hambrick, D. C. (2004): The Disintegration of Strategic Management: It’s Time to consolidate our Gains. In: Strategic Organization, Vol. 2, S. 91-98, hier: S. 94-95.

33

Hardy, C. (2002): On the Edge of a Pluralistic World. In: Journal of Management Inquiry, Vol. 11, S. 16-18, hier: S. 17.

12

mischen Karriere der involvierten Wissenschaftler weitaus dienlicher sind.34 Gleichsam beurteilen PETTIGREW ET AL. diese Situation, da „... in an over-published world the constant drive for recognition and a place in the scholarly and consultancy-marketplace has meant that novelty is priced over the careful accumulation of evidence-based knowledge. So apparent innovation may be spurious and ephemeral, a language game just as easily won as lost.”35

Im Endeffekt manifestiert sich dadurch ein kollektiver methodologischer Bias verbunden mit einer zunehmenden, oftmals nur rein auf divergierenden Termini beruhenden Spezialisierung in den Subbereichen innerhalb des Forschungsprogramms zum strategischen Management.36 Perspektivisch gesehen etabliert sich dadurch im schlechtesten Fall ein sich selbst verstärkender Sog zu immer weiterer Spezialisierung mit den angedeuteten negativen Relevanzlosigkeitseffekten.37 Neben diesen, miteinander eng verwobenen forschungsmethodischen und institutionellen Problemkreisen sind ferner grundlegende terminologische Unzulänglichkeiten für den bislang geringen Erkenntnisfortschritt verantwortlich zu machen. Als ein prominentes Beispiel hierfür lässt sich in diesem Zusammenhang das Phänomen »Wettbewerbsvorteil« anführen, dass spätestens seit den Arbeiten von PORTER (insbesondere „Competitive Strategy“ und „Competitive Advantage“) als argumentativer Stellhebel zur Erklärung der Unternehmensperformanz im Speziellen und des Unternehmenserfolgs im Allgemeinen herangezogen wird.38 Ohne der

34 Im Zusammenhang mit der Erfolgsfaktorenforschung problematisiert KIESER sicherlich etwas polemisch, aber dennoch treffend: „Blöd ist nur, dass jeder betriebswirtschaftliche Forscher andere Erfolgsfaktoren kunstvoll aus seinen Daten herausdestilliert. Das liegt ein wenig an der Erfolgsfaktoren im System der Wissenschaft, wo ein wichtiger Erfolgsfaktor die Innovation ist, man also ein bisschen was Neues – neue Erfolgsfaktoren z. B. – bieten muss, um veröffentlicht zu werden. … Veröffentlichungen sind überhaupt der Erfolgsfaktor in der Wissenschaft. (Ob die Veröffentlichungen auch gelesen werden ist nicht so wichtig, die Hauptsache ist, Evaluationsund Berufungskommissionen zählen sie richtig zusammen)“. Kieser, A. (2006): Wie Erfolgsfaktoren Ihnen Erfolg bringen. In: ZFO – Zeitschrift für Führung + Organisation, Jg. 76, S. 241-242, hier: S. 241 (Hervorhebung im Original). 35

Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002): Strategic Management: The Strengths and Limitations of a Field. In: Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (Hrsg.): Handbook of Strategy and Management. London u. a.: Sage Publications, S. 3-30, hier: S. 9.

36

Vgl. Heugens, P. M. A. R. / Mol, M. J. (2005): So you call that research? Mending methodological biases in strategy and organization departments of top business schools. In: Strategic Organization, Vol. 3, S. 117-128, hier: S. 117.

37

Das gleiche Phänomen zunehmender Spezialsierung hat DRUCKER bereits 1958 im Zusammenhang mit der funktionalen Zergliederung von Unternehmen erkannt, was daher eine adäquate Analogie darstellt. Vgl. Drucker, P. F. (1958): Business Objectives and Survival Needs: Notes on a Discipline of Business Enterprise. In: The Journal of Business, Vol. 31, S. 81-90, hier: S. 82.

38

Vgl. z. B. Day, G. S. / Wensley, R. (1988): Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority. In: Journal of Marketing, Vol. 52, S. 1-20, hier: S. 2; Flint, G. D. (1999): What is the Meaning of Competitive Advantage? In: Journal of Global Competitiveness, Vol. 7, S. 9-15, hier: S. 9; Klein, J. (2002):

13

folgenden Diskussion an dieser Stelle vorweg greifen zu wollen, so stellt der in der Literatur omnipräsente Begriff »Wettbewerbsvorteil« ein gänzlich unbestimmtes Konstrukt im Hinblick auf dessen Inhalt und Bedeutung dar. Die inhaltliche Fragmentierung des strategischen Managements zeigt sich also unmittelbar auch in diesem Fall, denn mit diesem Phänomen werden unterschiedliche, aus den einzelnen Denkschulen generierte und somit konkurrierende Vorteilsparameter wie z. B. Marktpositionierung, Ressourcenausstattung, Kompetenz- und Kapabilitätspotenziale bis hin zur Lern- und Lobbyismusfähigkeit in Verbindung gebracht. Trotz dieser Vielzahl an Erklärungsvariablen zeigt sich, so argumentieren MARCH und SUTTON, dass „[m]ost studies of organizational performance are incapable of identifying the true causal relations among performance variables and other variable correlated with them through the data and methods they normally use. Although there are studies that mitigate these shortcomings, the emperor of organizational performance studies is for the most part rather naked. New enthusiasms succeed old ones, but the process often appears to be less one of gradual accumulation of knowledge than of intellectual drift stimulated by competition for scholarly reputation.”39

Ungeachtet dessen stellt die Realisierung eines wie auch immer gearteten Wettbewerbsvorteils einen allgemein akzeptierten, wenn auch unterschiedlich deduzierten Indikator dar, der Aussagen über die Leistungs- bzw. Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder einer Branche vermeintlich zulässt. Implizit wird damit grundsätzlich unterstellt, dass das Vorhandensein oder das Erreichen eines dezidierten Wettbewerbsvorteils per se zu einer überdurchschnittlichen Unternehmensperformanz beiträgt. Diese, mehr oder weniger bewusst geäußerte Annahme ist in dieser Form jedoch nicht zutreffend, denn die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg ist – wie noch zu zeigen sein wird – weitaus kom-

Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 318-320; Ma, H. (2000): Competitive Advantage and Firm Performance. In: Competitiveness Review, Vol. 10, S. 15-32, hier: S. 15; Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier S. 875f.; Rasche C. (2004): Der Wettbewerbsvorteil im Fadenkreuz der Resource Based View: Optionen der Rentengenerierung, -protektion und -appropriation. In: von den Eichen, S. A. F. / Hinterhuber, H. H. / Matzler, K. / Stahl, H. K. (Hrsg.): Entwicklungslinien des Kompetenzmanagements. Wiesbaden: DUV, S. 197-229, hier: S. 198; Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 38f.; Träger, S. / Seisreiner, A. (2005): Corporate Advantage Revisted. Considering Comparative, Competitive and Nonmarket Aspects. In: ACCS Conference Proceedings. Vallendar, S. 2. 39 March, J. G. / Sutton, R. I. (1997): Organizational Performance as a Dependent Variable. In: Organization Science, Vol. 8, S. 698-706, hier: S. 702.

14

plexer, als diese eindimensionalen Argumentationslinien suggerieren mögen.40 So sind bspw. Situationen denkbar, in denen spezifische Vorteilspositionen keinen Erfolgsbeitrag leisten bzw. sogar negativ im Hinblick auf den Erfolg eines Unternehmens wirken können.41 Ebenso ist es vorstellbar, dass Unternehmen erfolgreich sind, obwohl sie offensichtliche Wettbewerbsnachteile aufweisen. Entsprechend ist die implizite Gleichsetzung von Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg als grundsätzlich fragwürdig einzuschätzen. Die Verbindung zwischen beiden Variablen umfasst diverse Dimensionen, die die aktuellen Arbeiten in diesem Zusammenhang nicht verdeutlichen können. Vor diesem Hintergrund wird evident, dass die zentrale Erklärungsvariable des strategischen Managements »Wettbewerbsvorteil« somit weder syntaktisch, noch semantisch exakt bezeichnen. Das bedeutet, dass sowohl der formale Gebrauch (syntaktische Definition), als auch die semantische Interpretation (semantische Definition) eines Wettbewerbsvorteils bis dato völlig ungeregelt sind.42 Diese syntaktische und semantische Unbestimmtheit des Wettbewerbsvorteils hat ferner den Effekt, dass in den aktuellen Arbeiten zum strategischen Management ein verzerrtes Bild gezeichnet wird, welche Variablen das Explanans und welche das Explanandum verkörpern. Die überwiegend unterstellte Identität von Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg lässt den fälschlichen Schluss zu, dass die Vorteilspositionen das Explanandum, m. a. W. die abhängige Variable und die dazu führenden (Erfolgs-)Faktoren das Explanans darstellen. Da das zentrale Erkenntnisziel jedoch der Unternehmenserfolg ist und dessen Existenz grundsätzlich nicht pauschal aus Wettbewerbsvorteilen abgeleitet werden kann, ist das strategische Management im Grunde genommen eine reine Explanans-Forschung, die das eigentliche Erkenntnisziel bzw. die abhängige Variable unbewusst, aber dennoch aus den Augen verloren hat.43

40

Vgl. auch Rouse, M. J. / Daellenbach, U. S. (1999): Rethinking Research Methods for the Resource-based Perspective: Isolating Sources of Sustainable Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, S. 487-494, hier: S. 488.

41

Vgl. Gilbert, C. G. (2005): Unbundling the Structure of Inertia: Resource versus Routine Rigidity. In: Academy of Management Journal, Vol. 48, S. 741-763, hier: S. 742f.; Vgl. auch Kraatz, M. S. / Zajac, E. J. (2001): How Organizational Resources affect Strategic Change and Performance in Turbulent Environments: Theory and Evidence. In: Organization Science, Vol. 12, S. 632-657, hier: S. 634; Leonard-Barton, D. (1992): Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. In: Strategic Management Journal, Vol. 13, S. 111-125, hier: S. 118-121; Ma, H. (2000): Competitive Advantage and Firm Performance. In: Competitiveness Review, Vol. 10, S. 15-32, hier: S. 24-26.

42

Vgl. auch Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 439.

43

Vgl. March, J. G. / Sutton, R. I. (1997): Organizational Performance as a Dependent Variable. In: Organization Science, Vol. 8, S. 698-706, hier: S. 699-700. Nicolai, A. / Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 62, S. 579-596, hier: S. 579f..

15

Im Ergebnis bedeutet dies, dass der eigene fachliche Anspruch, den Wettbewerbserfolg von Unternehmen im Rahmen einer Theorie des Unternehmenserfolges kausal herzuleiten, inzwischen von einer Theorie des Wettbewerbsvorteils verdrängt worden ist, die jedoch bislang keine validen Aussagen zur ursprünglichen Zielstellung generieren kann. Die bereits an anderer Stelle angesprochene Verwischung von Begründungs- und Entdeckungszusammenhang lässt sich somit ebenso anhand dieses Beispiels nachweisen. Zusammenfassend zeigt sich somit, dass die zentralen Schwachstellen im strategischen Management institutioneller, forschungsmethodischer und sprachlicher Natur sind. Der aktuell relativ geringe Erkenntnisstand ist folglich den Anreizmechanismen der scientific community bezüglich chancenreicher Veröffentlichungen und Karrierewege, der in Denkschulen verorteten, dogmatischen Argumentationslinien sowie der fehlenden semantischen und syntaktischen Präzision hinsichtlich der verwendeten Variablen und deren Beziehungen untereinander geschuldet. Entlang dieser, für die Fortentwicklung und das Überleben dieses Forschungsprogramms essentiellen Problemkreise, gliedert sich die folgende Diskussion.

1.3 Zielsetzung und gedanklicher Aufbau der Arbeit Aus diesen überblicksartig dargestellten Schwachstellen des strategischen Managements ergibt sich nun die Zielstellung und der gedankliche Aufbau dieser Arbeit (vgl. Abbildung 1).

1

Monokausale Erklärungsmuster, Ambiguität und Stereotypisierung im strategischen Management

2 Bestandsaufnahme: Strategisches Management zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg

3 Wettbewerbsvorteile als Treiber des Unternehmenserfolges?

Problemfelder

Strategisches Management zwischen Kausalitätsmythen und definierter Realität

5 Wettbewerbsmanagement: Management von interdependenten Vorteilssequenzen

4 Notwendige Basisentscheidungen für eine Theorie des Unternehmenserfolges

Unternehmen als dreistufige Ressourcenumwandlungssysteme

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit und Gang der Untersuchung 16

Wie gezeigt, sind die aktuellen fachlichen Insuffizienzen hinsichtlich der Beantwortung der drei eingangs formulierten zentralen Fragestellungen auf verschiedenartige Ursachen zurückzuführen, die es im Folgenden aufzuarbeiten gilt. Dazu ist es zunächst erforderlich (Kapitel 2 und 3), die Grundlagen für eine semantisch und syntaktisch präzise disziplinäre Kommunikation zu schaffen. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, das Phänomen Wettbewerbsvorteil selbst und dessen Beziehung zum Unternehmenserfolg einmal genauer zu analysieren. Dazu werden die einzelnen, sich damit beschäftigenden Argumentationslinien der prominentesten Denkschulen im strategischen Management kritisch analysiert und miteinander verglichen, um eine größere Klarheit im Hinblick auf die jeweils angenommenen kausalen Zusammenhänge zu generieren. Hierbei wird erwartungsgemäß deutlich werden, dass die verschiedenen Ansätze zum größten Teil auf unterschiedliche Vorteilspositionen rekurrieren. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass die einzelnen Denkschulen ihre Analysen auf divergierenden Annahmen basieren, so dass die generierten Ergebnisse entsprechend voneinander abweichen. So verorten z. B. die ressourcenorientierten Arbeiten den Unternehmenserfolg ursächlich in komparativen Ausstattungsvorteilen, die marktorientierte Sichtweise dagegen in marktlichen Positionierungsvorteilen oder der kompetenzbasierte Argumentationsfokus auf Adaptionsbzw. Wettbewerbsfähigkeitsvorteilen. Die traditionell sich überwiegend durch Konkurrenz auszeichnende akademische Diskussion im strategischen Management entbehrt vor diesem Hintergrund de facto jedweder konfliktstiftenden Forschungsergebnisse, was grundsätzlich die Möglichkeit eröffnet, die nun augenscheinlich komplementären Ansätze in einem holistischen Konzept aufgehen zu lassen.44 Auf Grundlage dieser Erkenntnisse sollen im daran anschließenden 4. Kapitel die einzelnen, denkschulbasierten Kausalketten miteinander in Verbindung gesetzt werden, um so zu einem allgemeinen theoretischen Grundgerüst für das strategische Management zu gelangen. Die Entwicklung eines solchen konzeptionellen Grundsteins für die Erklärung von Performanzunterschieden und somit des Unternehmenserfolges setzen eine Reihe von Basisentscheidungen voraus, auf denen die weiteren Auseinandersetzungen zu diesem Thema fußen sollen. Zu diesen Basisentscheidungen zählt bspw., dass sich die in dieser Arbeit noch zu entwickelnde Alternativkonzeption des Unternehmenserfolges keiner der traditionellen Denkschulen des strategischen Managements verpflichtet sieht, sondern, ganz im Gegenteil, mit dieser

44

Vgl. auch Cockburn, I. M. / Henderson, R. M. / Stern, S. (2000): Untangling the Origins of Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1123-1145, hier: S. 1127; Mauri, A. J. / Michaels, M. P. (1998): Firm and Industry Effects within Strategic Management: An empirical Examnination. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 211-219, hier: S. 216f..

17

Herangehensweise ausdrücklich bricht. Diese Abkehr ermöglicht ferner die Loslösungen von den teilweise restriktiven Annahmen und somit eine neue holistische Sichtweise auf die Unternehmung an sich und ihrer Aktivitäten zur Erfolgsgenerierung. Entsprechend werden in dieser Arbeit die Unternehmen nicht als Ressourcen- bzw. Fähigkeitsbündel oder gar als Black-Box, sondern als dreistufige Ressourcenumwandlungssysteme verstanden. Diese Betrachtung steht in der Tradition GUTENBERGs, der die Unternehmung (neudeutsch) als ein Input-Throughput-Output-System versteht und den Erfolg des Leistungserstellungsprozesses aus diesen Ebenen ableitet.45 Diese differenzierte Charakterisierung der Unternehmung eröffnet neue Wege zur Bestimmung des Unternehmenserfolges, der in dieser Form somit auf einer dreistufigen Entscheidungssequenz beruht. Vor dem Hintergrund der sich herausschälenden Vielschichtigkeit der Erfolgsdeterminanten soll im 5. Kapitel dieser Arbeit ein ganzheitliches Konzept vorgestellt werden, das die Identifizierung, Aufbau bzw. Nutzung und Erhaltung unternehmerischer Erfolgspotenziale auf den drei Entscheidungsebenen sichtbar macht. Dieser, als Wettbewerbsmanagement bezeichnete Ansatz stellt zugleich einen differenzierten Weg zur Erklärung des Unternehmenserfolges dar und fokussiert somit wieder auf das originäre Erkenntnisziel der Forschungsdisziplin strategisches Management. In dieser Alternativkonzeption werden die aus den traditionellen (strategischen) Managementkonzepten gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich vermeintlich erfolgskritischer Vorteilspositionen mit den drei zentralen Entscheidungsprozessen in einem Unternehmen in Verbindung gebracht. Hierbei zeigt sich, dass durch Akquisitionsentscheidungen (Input-Ebene), Transformationsentscheidungen (Throughput-Ebene) und Distributionsentscheidungen (Output-Ebene) eine Vielzahl an unterschiedlichen Vorteilen gegenüber den Wettbewerbern erzielt werden können, deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg es zu untersuchen gilt. Diese Darstellungsform bietet damit zugleich die Gelegenheit, der Mehrdimensionalität des Unternehmenserfolg sowie der Simultanität und Interdependenz verschiedenartiger Vorteilspositionen gerecht zu werden, was schlussendlich zu einer realistischeren Bestimmung der Erfolgsvariablen – insbesondere im Hinblick auf deren notwendigen und hinreichenden Charakter – führt. Im konkludierenden 6. Kapitel gilt es, die im Rahmen des »Wettbewerbsmanagements« generierbaren Erkenntnisse abschließend zusammenzufassen, kritisch zu würdigen und vorausblickend deren Beitrag zu einer innovativen, wettbewerbsbasierten Theorie der Unternehmung

45

Gutenberg, E. (1998): Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung. Wiesbaden: Gabler, unveränderter Nachdruck der Auflage Berlin 1929, S. 42-44, 104f..

18

auszuloten. Abschließend sei an dieser Stelle jedoch noch einmal ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die nachstehenden Überlegungen nicht das Ziel verfolgen, einen erneuten Katalog über die Quellen unternehmerischer Erfolgsgenerierung zu entwerfen und daraus populistische Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Vielmehr soll im Folgenden ein grundlegender Analyserahmen geschaffen werden, der die möglichen Ursachen von Performanzunterschieden sichtbar und damit das bisher wenig greifbare Phänomen Unternehmenserfolg operationalisierbar macht. Vor diesem Hintergrund sei die folgende Arbeit als ein erster Versuch zu verstehen, die u. a. von MCKIERNAN und CARTER angedeutete Stagnation der Erkenntnisgewinnung im strategischen Management zu überwinden.

19

2

Bestandsaufnahme: Strategisches Management zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg

2.1 Die konzeptionelle Emergenz des Wettbewerbsvorteils als argumentativer Stellhebel zur Erklärung des Unternehmenserfolges Wie im einführenden Kapitel bereits andeutungsweise gezeigt werden konnte, konzentriert sich das Forschungsprogramm zum strategischen Management von Unternehmen überwiegend auf die Bestimmungsfaktoren erfolgreicher Unternehmensführung, weshalb in diesem Zusammenhang oftmals auch von der sog. Erfolgsfaktorenforschung gesprochen wird.46 Die hierunter fallenden Arbeiten versuchen diejenigen Aspekte zu identifizieren, die einem Unternehmen (dauerhafte) Vorteile gegenüber dessen Konkurrenten verschaffen und somit das (langfristige) Überleben sichern.47 Die Überlebensfähigkeit und die zielgerichtete, i. S. e. erfolgreichen Steuerung der Evolution einer Unternehmung im Wettbewerb, stellen daran anknüpfend die konzeptionellen Koordinaten der strategischen Unternehmensführung dar.48 Vor diesem Hintergrund wird ein Unternehmen somit gewissermaßen in einem quasisozialdarwinistischen Umsystem eingebettet, im Rahmen dessen sich die unternehmerische Entwicklung aus dem Druck zur stetigen Anpassung an die jeweils vorherrschenden Umweltbedingungen vollzieht. Das damit verbundene, permanente Differenzierungserfordernis materialisiert sich in konfigurativen Variationen der konstituierenden Unternehmensmerkmale, die von den ursprünglichen Eigenschaften abweichen und das Ziel verfolgen, den veränderten Umweltbedingungen gerecht zu werden.49 Inwiefern sich diese Variationen schlussendlich als situationsadäquat erweisen, wird über wettbewerbliche Selektionsmechanismen bestimmt, die letztlich Aufschluss darüber geben, ob die unternehmensindividuellen Anpassungen den über-

46

Vgl. z.B. Jacobs, S. (1992): Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation. Wiesbaden, S. 28-32; Jenner, T. (2003): Erfolg als Ursache von Misserfolg – Hintergründe und Ansätze zur Überwindung eines Paradoxons im strategischen Management. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 63, S, 203-219, hier: S. 203-204; Nicolai, A. / Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 62, S. 579-596, hier: S. 580.

47

Vgl. Rumelt, R. P. / Schendel, D. / Teece, D. J. (1991): Strategic Management and Economics. In: Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 5-29, hier: S. 6.

48

Vgl. Nelson, R. R. / Winter, S. G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Harvard University Press, S. 1-5; Simon, H. A. (1993): Strategy and Organizational Evolution. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 131-142, hier: S. 132-134.

49

Vgl. March, J. G. (2006): Rationality, Foolishness, and adaptive Intelligence. In: Strategic Management Journal, Vol. 27, S. 201-214, hier: S. 206f..

21

lebenskritischen Fit zwischen Unternehmung und Umsystem wieder herstellen können.50 Die (Wieder)Herstellungsfähigkeit einer solchen Harmoniebeziehung bestimmt daher, einmal abgesehen von konservierenden bzw. beharrenden Mechanismen, inwieweit Unternehmen ein (über)lebensfähiger Bestandteil des Marktsystems bleiben. Vor diesem evolutionstheoretischen Hintergrund stellt sich die nicht nur akademisch relevante Frage, warum es einigen wenigen Unternehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern gelingt, von Variationsmechanismen profitieren zu können, die sich im Endeffekt gegenüber den wettbewerblichen Selektionskräften als robust erweisen. Diese Problemstellung bildet zugleich das verbindende Kernstück zwischen den drei eingangs genannten Fragestellungen des strategischen Managements, denn das Erkenntnisobjekt Unternehmensperformanz kann grundsätzlich als eine Funktion der unternehmerischen Variationsfähigkeit verstanden werden.51 Demnach – so die geläufige Lehrmeinung – muss es eine Reihe von (Erfolgs-)Faktoren geben, die diesen Unternehmen Vorteile im Hinblick auf die Anpassungsfähigkeit an die jeweiligen Wettbewerbsbedingungen verschaffen, die, ganz im Sinne eines Vorteils, bei den anderen Marktteilnehmern entsprechend nicht vorhanden sind und daraus resultierend zu einer vergleichsweise schlechteren Unternehmensperformanz führen. BEA und HAAS bspw. bezeichnen diese Faktoren als (kritische) Erfolgspotenziale, die einen Speicher spezifischer Stärken darstellen und den Unternehmen eine vorteilhafte marktliche Positionierung im Einklang mit der stets veränderlichen Umwelt ermöglichen.52 Dieser Argumentation folgend ist es nahe liegend, als forschungsfundamentale Zielstellung diejenigen Potenzialfaktoren zu destillieren, die für diese superiore Befähigung zur selektionsrobusten Variation und damit zu einem wettbewerblichen Vorteil einen entscheidenden Beitrag leisten. Für das Forschungsprogramm zum strategischen Management bedeutet dies, dass Wettbewerbsvorteile bzw. die Strategien, die zu deren Entstehung führen, zur zentralen Erklärungsvariablen im Hinblick auf die Bestimmung des Unternehmenserfolges avancieren. Die Erklärungsansätze, die sich konkret mit dem Thema Wettbewerbsvorteil und dessen Bestimmungsfaktoren beschäftigen, weisen eine relativ lange Tradition auf und reichen zurück bis in die Mitte des letzten Jahrhunderts. Entsprechend unüberschaubar groß wirkt die Anzahl

50

Vgl. auch Adner, R. / Zemsky, P. (2006): A Demand-based Perspective on Sustainable Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 27, S. 215-239, hier: S. 234f..

51

Vgl. auch Lovas, B. / Goshal, S. (2000): Strategy as Guided Evolution. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 875-896, hier: S. 890f..

52

Vgl. auch Bea, F. X. / Haas, J. (2001): Strategisches Management. 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 109.

22

der Arbeiten, die sich seither mit dieser Materie entweder direkt oder indirekt befasst haben. Zur Veranschaulichung der ideengeschichtlichen Entwicklung dient die folgende Darstellung, die exemplarisch einmal eine Vielzahl der dazugehörigen Veröffentlichungen chronologisch sortiert und naturgemäß keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Vertreter

Titel

Inhaltlicher Fokus

Alderson (1965)

„The Search for Differential Advantage”

Fundament differenzieller Vorteile: Technologie, Recht, Standort; Vorteilskritische Strategien: Segmentierung, Selektive Werbung, Kosteneffizienz, Differenzierung

Ansoff (1965)

„Corporate Strategy”

Lösung des „strategischen Problems“ als planungsgetriebene Positionierungsentscheidung zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen über Synergien

Spence (1984)

„Industrial Organization and Competitive Advantage in Multinational Business”

Die Fähigkeit zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren bestimmt die Höhe des Wettbewerbsvorteils

Hall (1980)

„Survival Strategies in a Hostile Environment”

Erfolgreiche Unternehmen realisieren kostenminimalste oder differenzierteste Marktpositionierung

Henderson (1983)

„The Anatomy of Competition”

Darstellung der Positionierungsvorteile als wettbewerblicher Anpassungsprozess

Porter (1985)

„Competitive Advantage”

Beschreibung von Kosten-, Differenzierungs- und Nischenvorteilen über die Wertkette

Coyne (1986)

„Sustainable Competitive Advantage: What it is and what it isn’t”

Wettbewerbsvorteile entstehen aus Fähigkeitslücken (capability gaps)

Ghemawat (1986)

„Sustainable Advantage”

Beschreibung nachhaltiger Vorteilspositionen: Größe des Zielmarktes, Ressourcen- und Kundenzugang und limitiertes Handlungsportfolio der Wettbewerber

Day / Wensley (1988)

„Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority”

Einzigartige Fähigkeiten und Ressourcen als Quellen von Wettbewerbsvorteilen; Charakterisierung der Vorteile aus Wettbewerber- und Kundensicht

Dierickx / Cool (1989)

„Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage”

Wettbewerbsvorteile als Resultat der Ambiguität und Nichtimitierbarkeit der Leistungserstellung

Hamel / Prahalad (1989)

„Strategic Intend”

Die Kreierung neuer Wettbewerbsvorteile sollte der Erhaltung bestehender Vorteilspositionen vorgezogen werden

Prahalad / Hamel (1990)

„Core Competence of the Corporation”

Wettbewerbsvorteile als Resultat (einzigartiger) Kernkompetenzen

Barney (1991)

„Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”

Seltene, nicht-imitierbare, nicht-ersetzbare, immobile Unternehmensressourcen als Quelle (nachhaltiger) Wettbewerbsvorteile

23

Vertreter

Titel

Inhaltlicher Fokus

Powell (1992)

„Organizational Alignment as Competitive Advantage”

Der strukturelle Fit eines Unternehmens mit seiner Umwelt bestimmt die Fähigkeit zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen

Peteraf (1993)

„The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View”

Untersuchung der Bedingungen zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen: Ressourcenheterogenität, ex post und ex ante Wettbewerbsbeschränkungen, beschränkte Ressourcenmobilität

Bharadwaj / Varadarajan / Fahy (1993)

„Sustainable Competitive Advantage in Service Industries”

Wettbewerbsvorteile materialisieren sich lediglich aus Konsumentensicht

Hall (1993)

„A Framework linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage”

Identifizierung derjenigen intangiblen Ressourcen, die für Fähigkeitslücken und damit für Wettbewerbsvorteile verantwortlich sind

Day / Nedungadi (1994)

„Managerial Representations of Competitive Advantage”

Die Kunden- oder Wettbewerberorientierung determiniert die Strategien und damit die Vorteilspositionen eines Unternehmens

Balachander / Srinivasan (1994)

„Selection of Product Line Qualities and Prices to Signal Competitive Advantage”

Ein Wettbewerbsvorteil resultiert aus einer Reihe von Signalling-Entscheidungen, die Wettbewerber von einem Markteintritt abhalten

Baron (1995)

„Integrated Strategy: Market and Nonmarket Components”

Wettbewerbsvorteile als Ergebnis der Fähigkeit zur Einflussnahme auf den ordnungspolitischen Rahmen des Wettbewerbs

Hunt / Morgan (1995)

„The Comparative Advantage Theory of Competition”

Bestimmung von komparativen Ressourcenvorteilen, die in absatzmarktlichen Wettbewerbsvorteilen resultieren können

Grant (1996)

„Toward a Knowledgebased Theory of the Firm”

Wissen(svorsprünge) als Wettbewerbsvorteil

Oliver (1997)

„Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resourcebased Views”

Sowohl Ressourcen, als auch institutionelle Arrangements bestimmen die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen

Shrivastava / Shervani / Fahey (1998)

„Market-based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis”

Beziehungs- und wissensbasierte Vermögensgegenstände führen zu Wettbewerbsvorteilen, insofern sie ein Mehr Kundenutzen stiften

Rindova / Fombrun (1999)

„Constructing Competitive Advantage: The Role of Firm-Constituent Interactions”

Wettbewerbsvorteile sind keine objektiven Zustände, sondern subjektive Konstrukte bzw. Glaubens-Systeme, die aus dem Beziehungsgeflecht der Wettbewerber resultieren

„Constellation of Competitive Advantage Components and Dynamics”

Ein Wettbewerbsvorteil setzt sich aus verschiedenen Vorteilspositionen zusammen: dominante, unterstützende, komplementäre und konkurrierende Vorteilspositionen

Ma (1999)

24

Vertreter

Titel

Inhaltlicher Fokus

Hatch / Dyer (2004)

„Human Capital and Learning as a Source of Competitive Advantage”

Investitionen in das Humankapital bestimmen die Fähigkeit zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen (Human Resources als Wettbewerbsvorteil)

Jensen / Zajac (2004)

„Corporate Elites and Corporate Strategy: How Demographic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm”

Die Zusammensetzung der Unternehmensführung und der Hintergrund der einzelnen Mitglieder bestimmen die unterschiedliche Fähigkeit zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen

Tabelle 1: Exemplarische Übersicht über die konzeptionelle Evolution des Phänomens »Wettbewerbsvorteil«53 Diese überblicksartige Zusammenstellung der Literatur zum Thema Wettbewerbsvorteil lässt bereits erahnen, dass diesem Phänomen im Rahmen des strategischen Managements eine relativ große Aufmerksamkeit zuteil wird. Dazu bemerken WIGGINS und RUEFLI, dass „[o]ne of the fundamental missions of strategic management research is to investigate and explain differences in performance among firms. The reigning incumbent explanation for the heterogeneity of firm economic performance is based on the concept of competitive advantage.”54

Trotz der als hoch eingeschätzten thematischen Relevanz zur Erklärung von Variations- respektive Performanzunterschieden bleibt die inhaltliche Bestimmung aktuell äußerst unscharf.55 Wie der oben stehenden Darstellung zu entnehmen ist, besteht u. a. Uneinigkeit in der Frage, ob Wettbewerbsvorteile aus Kunden- und/oder Wettbewerbersicht zu definieren sind. Ferner ist unbestimmt, ob ein Wettbewerbsvorteil das Resultat eigener Stärke oder die Folge der Schwächen der anderen Mitbewerber darstellt, noch ob eine wettbewerbliche Vorteilsposition entwickelt oder nur angeeignet bzw. besetzt werden kann. Einigkeit scheint bis-

53 Quelle: In Anlehnung an: Hoffman, N. P. (2000): An Examination of the „Sustainable Competitive Advantage” Concept: Past, Present, and Future. In: Academy of Marketing Science Review, Online Ausgabe: http://www.amsreview.org/articles/hoffman04-2000.pdf (Zugriff am 19.05.2006), S. 3-5 und eigene Recherchen. 54

Wiggins, R. R. / Ruefli, T. W. (2002): Sustained Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance. In: Organization Science, Vol. 13, S. 82-105, hier: S. 82 (Hervorhebungen nicht im Original).

55

Vgl. z. B. Cockburn, I. M. / Henderson, R. M. / Stern, S. (2000): Untangling the Origins of Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1123-1145, hier: S. 1123; Faix, A. / Görgen, W. (1994): Das Konstrukt »Wettbewerbsvorteil« – Grundlagen, Kennzeichnung und Planung. In: Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, Heft 3, S.160-166, hier: S. 160; Flint, G. D. (1999): What is the Meaning of Competitive Advantage. In: Journal of Global Competitiveness, Vol. 7, S. 9-15, hier S. 13; Klein, J. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 317f.; Ma, H. (2000): Competitive Advantage and Firm Performance. In: Competitiveness Review, Vol. 10, S. 15-32, hier S. 15; Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 875f..

25

lang lediglich darin zu bestehen, dass Wettbewerbsvorteilen ein wie auch immer gearteter, grundsätzlich positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg zuzusprechen ist. Über diese Vermutung hinaus, die mglw. lediglich auf der rein intuitiven Nachvollziehbarkeit einer „Vorteil = Erfolg-Beziehung“ beruht, ist ein valider Beweis hinsichtlich eines hinreichenden Erfolgsbeitrages bisher nicht erbracht worden. Spiegelbildlich zu der gesamten Entwicklung des Forschungsprogramms zeichnet sich die in diesem Zusammenhang geführte Debatte daher eher durch Heterogenität und Dissens, statt durch Homogenität und Konsens im Hinblick auf Inhalt und die zugrundeliegenden Kausalzusammenhänge aus. Symptomatisch kritisiert POWELL in diesem Zusammenhang, dass „[a]t the moment, there is no falsifiable, unfalsified theory of competitive advantage, nor any competitive advantage proposition defensible without resort to ideology, dogmatism or faith.”56

FLINT beschreibt den derzeitigen Erkenntnisstand zu diesem Thema etwas drastischer und beobachtet dennoch treffend, dass „[t]he terminology used in the field of strategic management that might possibly garner the prize for the most overworked and least understood catch phrase of the field is ‘competitive advantage’.”57

Anhand dieser illustrativen Fundamentalkritiken an dem derzeit die Erklärung von Performanzunterschieden dominierenden Konzept der Wettbewerbsvorteile lässt sich ablesen, dass im Hinblick auf dessen syntaktische und semantische Präzision erheblicher Nachholbedarf besteht. Da dieser Zustand nicht nur aus forschungsmethodischer Sicht unbefriedigend ist, bedarf es zusätzlicher Anstrengungen, die dieses programmatisch-fundamentale Defizit zu überwinden helfen. Zu diesem Zweck soll im Folgenden der konzeptionelle Erkenntnisstand über die tabellarische Darstellung hinaus zusammengetragen, analysiert und anschließend im 3. Kapitel präzise aufgearbeitet werden, um eine größere Klarheit des gegenwärtigen Verwendungszusammenhanges generieren zu können. Grundlegend lassen sich die bislang vorliegenden Arbeiten thematisch in v. a. drei zentrale Denkschulen einordnen, deren gemeinsames Ziel zwar die Identifizierung derjenigen Wettbewerbsvorteile ist, die eine hinreichende Erklärungskraft für den Erfolg von Unternehmen haben, im Hinblick auf deren Inhalt jedoch zum Teil gravierend voneinander abweichen. Zu diesen generischen Ansätzen der Wettbe-

56

Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 883.

57

Flint, G. D. (1999): What is the Meaning of Competitive Advantage. In: Journal of Global Competitiveness, Vol. 7, S. 9-15, hier S. 9.

26

werbsvorteilsforschung zählen der markt-, der ressourcen- und der kompetenzorientierte Ansatz.58 59

2.2 Generisches Erklärungsmuster I: Die marktorientierte Begründung von Wettbewerbsvorteilen Der marktorientierte Ansatz (engl. market-based view of the firm bzw. MBV), dessen inhaltlicher Ursprung in der Industrieökonomie zu verorten ist, beschäftigt sich im Kern mit der Leistungsfähigkeit von Unternehmen im marktlichen Branchenverbund.60 Die in diesem Zusammenhang verfassten Arbeiten legen die Annahme zugrunde, dass die Handlungsalternativen und damit das Renditepotenzial (m. a. W. der Erfolg) eines Unternehmens überwiegend von den Markt- bzw. Branchenbedingungen determiniert werden.61 Somit bildet im Rahmen des MBV das unternehmensexterne Umfeld den analytischen Schwerpunkt bei der Exemplarisierung der Determinanten des Unternehmenserfolges. Die Unternehmen selbst bzw. deren

58

An dieser Stelle sei zusätzlich angemerkt, dass die genannten Ansätze vornehmlich in Hinsicht auf deren Erklärungsmuster von Wettbewerbsvorteilen untersucht werden sollen und daher von einer ausführlichen Inhaltsanalyse abgesehen wird, da dies an vielen anderen Stellen bereits erschöpfend erfolgt ist. Insofern erfolgt die anschließende Diskussion in etwas aggregierter bzw. kompakter Form. Darüber hinaus ist hier zu konstatieren, dass diese Einteilung in drei generische Ansätze keineswegs einer allgemeinen Lehrmeinung entspricht. So unterscheidet bspw. RASCHE fünf unterschiedliche Denkschulen, während z. B. GRANT, MAKADOK oder OLIVER jeweils weitere Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbserfolgen identifizieren. Jedoch soll diese Arbeit auf der Unterscheidung in drei generische Ansätze beruhen, lassen sich doch die anderen Denkansätze als marginale Weiterentwicklungen der traditionellen Kernstücke des strategischen Managements beschreiben. Vgl. Grant, R. M. (1996): Toward a Knowledge-based Theory of the Firm. In: Strategic Management Journal, Vol. 17, S. 109122, hier: S. 109f.; Makadok, R. (2001): Toward a Synthesis of the Resource-based and Dynamic-Capability Views of Rent Creation. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 387-401, hier: S. 387f.; Oliver, C. (1997); Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource Based Views. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 697-713, hier: S. 698-700; Rasche, C. (2002): Multifokales Management. Strategien und Unternehmenskonzepte für den pluralistischen Wettbewerb. Wiesbaden: DUV, hier: S. 383-392. 59 In diesem Zusammenhang bemerkt SEISREINER an, dass es die hier genannten Ansätze in dieser Form eigentlich nicht gibt, sondern dass die herausgebildeten Termini lediglich die Funktion eines „Sammelbeckens“ übernehmen, die eine Vielzahl an unterschiedlichen Arbeiten vereinen, die aus divergierenden Traditionen oder Zeiten entstammen, jedoch im Hinblick auf ihren Analysefokus intern Gemeinsamkeiten aufweisen. Vgl. Seisreiner, A. (1999): Management unternehmerischer Handlungspotenziale. Wiesbaden: DUV, S. 170. 60

Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 145.

61

Vgl. z. B. Bain, J. S. (1956): Barriers to New Competition: Their Character and Consequences in Manufacturing Industries. Cambridge: Cambridge University Press, S. vii; Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 102f.; Barney, J. B. (1995): Looking Inside for Competitive Advantage. In: Academy of Management Executive, Vol. 9, S. 49-61, hier: S. 49f.; Cockburn, I. M. / Henderson, R. M. / Stern, S. (2000): Untangling the Origins of Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1123-1145, hier: S. 1123f.; Spanos, Y. E. / Lioukas, S. (2001): An Examination into the causal Logic of Rent Generation: Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and the Resource-based Perspective. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 907-934, hier: S. 908; Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier: S. 511.

27

systembildende Merkmale sind dagegen nur von nachrangiger Bedeutung und werden als strukturell homogen betrachtet (Black-Box-Betrachtung), da grundsätzlich davon ausgegangen wird, dass die Unternehmensentscheidungen von dem Ausmaß marktlicher Attraktivität bestimmt werden.

2.2.1 Die Grundlogik des marktorientierten Ansatzes Diese grundlegende Analyselogik entspricht der u. a. von BAIN bereits im Jahre 1956 aufgestellten Structure-Conduct-Performance Hypothese62, nach der die Branchenspezifika (Structure) das unternehmerische Verhalten (Conduct) und über diesen Weg die Erfolgsaussichten eines Unternehmens (Performance) bestimmen.63 Diesem unidirektionalen Argumentationspfad folgend besteht für ein Unternehmen die zentrale Zielstellung darin, in diejenigen Märkte einzutreten, die die höchste Renditeattraktivität verkörpern. Hierbei gelten v. a. diejenigen Märkte als attraktiv, die sich bspw. durch einen geringen Konzentrationsgrad auf Anbieterseite auszeichnen, geringe Marktein- und -austrittskosten (sog. Mobilitätsbarrieren bzw. Marktschranken) aufweisen sowie eine relativ homogene Angebotsstruktur offenbaren.64 Der Erfolg eines Unternehmens ist demnach primär ein Positionierungsproblem, wobei die Höhe der aneignungsfähigen Rendite dabei weniger als eine Funktion unternehmensindividueller Leistungsfähigkeit, sondern als marktinhärent bzw. exogen bestimmt verstanden wird. Den unternehmensspezifischen Fähigkeiten zur Erschließung zusätzlicher Renditepotenziale wird demnach keine weitere Beachtung geschenkt. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass sich

62

Vgl. Bain, J. S. (1956): Barriers to New Competition: Their Character and Consequences in Manufacturing Industries. Cambridge: Cambridge University Press. In vielen Arbeiten wird in diesem Zusammenhang oftmals auch vom „MASON-BAIN-Paradigma“ gespochen, obgleich BAIN die Hauptrolle bei der konzeptionellen Weiterentwicklung der SCP-Hypothese zugesprochen werden kann, weshalb in dieser Arbeit auf die Nennung der ebenfalls in diesem Zusammenhang genannten Forscher wie z. B. ALFRED CHANDLER oder auch EDWARD CHAMBERLAIN verzichtet werden soll. 63

Vgl. Ghemawat, P. (2002): Competition and Business Strategy in Historical Perspective. In: Business History Review, Vol. 76, S. 37-74, hier: S. 53; Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 145.; Porter, M. E. (1981): The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management. In: Academy of Management Review, Vol. 6, S. 609-620, hier: 611; Vgl. auch Abbildung 2.

64

Vgl. Caves, R. E. (1980): Industrial Organization, Corporate Strategy, and Structure. In: Journal of Economic Literature, Vol. 18, S. 64-92, hier: S. 64f.; Caves R. E. / Porter, M. E. (1977): From entry barriers to mobility barriers: Conjectural decisions and contrived deterrence to new competition. In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 91, S. 241-261, hier: S. 249-252; Jacobsen, R. (1988): The Persistence of abnormal Returns. In: Strategic Management Journal, Vol. 9, S. 415-430, hier: S. 417-419; Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 145; Spence, A. M. (1984): Industrial Organization and Competitive Advantage in Multinational Industries. In: American Economic Review, Vol. 74, S. 356-360, hier: S. 356-358.

28

das Unternehmensverhalten in dem wettbewerblichen Umfeld widerspiegelt, woraufhin den unternehmerischen Fähigkeiten, annahmegemäß, kein direkter erfolgskritischer Charakter innewohnt. Einfacher ausgedrückt liegt das Renditepotenzial also im Markt und nicht im Unternehmen selbst. Die Unterschiedlichkeit der Unternehmensperformanz ist in diesem Aussagesystem rein über die divergierende Renditenaneignungsfähigkeit der Unternehmen zu begründen. Nach dieser sehr axiomatischen Sichtweise können Unternehmen somit per se als „Spielball“ ihrer (Absatz-)Märkte betrachtet werden, denn die strategischen Entscheidungsprozesse sind auf die Identifizierung und Besetzung attraktiver Branchen beschränkt.65 Dazu bemerkt PORTER: „Competitive strategy is the search for a favorable competitive position in an industry…. Competitive strategy aims to establish a profitable position against the forces that determine industry competition.”66

Die Vergrößerung des insgesamten Renditepotenzials einer Branche obliegt dieser Logik folgend also nicht unmittelbar den Marktteilnehmern selbst. Im Mittelpunkt stehen vielmehr Überlegungen, mit welchen wettbewerbsstrategischen Maßnahmen eine Marktposition besetzt und erhalten werden kann, die eine überdurchschnittliche Aneignung marktinhärenter Renditen ermöglicht. Dies impliziert im Grunde genommen jedoch eine kontinuierliche Suche nach Möglichkeiten des Aufbaus von monopolistischen Marktpositionen, im Rahmen derer die (Monopol-)Renditen naturgemäß umfangreicher und einfacher abzuschöpfen sind.67 Da die Aneignungsmöglichkeit eines Unternehmens also in einer negativen Beziehung zur Wettbewerbsintensität steht, sind die damit in Verbindung stehenden Entscheidungsprozesse im Kern von wettbewerbsvermeidendem Charakter.68 In diesem Zusammenhang ist eine Branche dann als attraktiv zu bezeichnen und demzufolge zu besetzen, wenn die Möglichkeit zum Aufbau einer mächtigen Marktstellung strukturell realistisch erscheint.

65

Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen KompetenzManagements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 41f..

66

Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, S. 1.

67

Vgl. Williamson, O. E. (1991): Strategizing, Economizing, and Economic Organization. In: Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 75-94, hier: S. 79f..

68

Vgl. z. B. Deephouse, D. L. (1999): To be different, or to be the same? It’s a Question (and Theory) of strategic Balance. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, S. 147-166, hier: S. 150f.; Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 39f.; Träger, S. / Seisreiner, A. (2005): Corporate Advantage Revisited. Considering Comparative, Competitive and Nonmarket Aspects. In: ACCS Conference Proceedings. Vallendar, S. 7.

29

Derartige Überlegungen veranlassen PORTER, dem ein maßgeblicher Einfluss bei der Popularisierung des marktorientierten Ansatzes im strategischen Management zuzuschreiben ist, zu einer Modifizierung und Erweiterung des klassischen BAINschen SCP-Paradigmas, denn die Implikationen unternehmensindividueller strategischer Verhaltensweisen auf die Branchenstruktur wurden bislang (annahmegemäß) ausgeblendet.69 PORTERs Grundgedanke ist, dass die strategischen Handlungen bzw. die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens Rückkopplungseffekte auf die Branchenstruktur und dessen Renditepotenzial aufweisen: „Both industry attractiveness and competitive position can be shaped by a firm…. While industry attractiveness is partly a reflection of factors over which a firm has little influence, competitive strategy has a considerable power to make an industry more or less attractive. At the same time, a firm can clearly improve or erode its position within an industry through its choice of strategy. Competitive strategy, then, not only responds to the environment, but also attempts to shape that environment in a firm’s favour.”70

Daher propagiert PORTER die Hypothese, dass der Wettbewerbserfolg eines Unternehmens sowohl von der originären Branchenstruktur, als auch von den strategischen Aktionsparametern des Unternehmens zur vorteilhaften Veränderung der vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen determiniert wird. PRIEM und BUTLER konkretisieren dies und argumentieren, „the competitive environment represents what must be done to compete effectively in satisfying customer needs.“71

Diese, in Abbildung 2 veranschaulichte Erweiterung des klassischen SCP-Paradigmas beinhaltet nunmehr die angedeuteten Feedback-Effekte, die einerseits der bisherige Erfolg unternehmerischer Aktivitäten auf die Evaluation der bestehenden Verhaltensalternativen und anderseits die gewählten Handlungen auf die Branchenstruktur aufweisen.72

69

Vgl. z. B. Hitt, M. A. / Ireland, R. D. / Hoskisson, R. E. (2003): Strategic Management, Competitiveness and Globalization. Cincinnati u. a.: South-Western College Publishing, S. 21-23.

70

Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, S. 2.

71

Priem, R. L. / Butler, J. E. (2001): Is the Resource-based „View“ a useful Perspective for Strategic Management Research? In: Academy of Management Review, Vol. 26, S. 22-40, hier: S. 23.

72

Vgl. Porter, M. E. (1981): The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management. In: Academy of Management Review, Vol. 6, S. 609-620, hier: S. 615f..

30

Klassische Sichtweise

Wettbewerbsumwelt

Wettbewerbsstrategie

Unternehmenserfolg

STRUCTURE

CONDUCT

PERFORMANCE

Modifizierte Sichtweise

Wettbewerbsumwelt

Wettbewerbsstrategie

Unternehmenserfolg

STRUCTURE

CONDUCT

PERFORMANCE

Abbildung 2: Klassisches und modifiziertes Structure-Conduct-Performance Paradigma73 Damit werden nun sowohl Branchenstruktureffekte, als auch die individuell verschiedenartigen strategischen Verhaltensaspekte im Rahmen von kompetitiven Auseinandersetzungen in die Analyse des Wettbewerbserfolges einbezogen. Die Erweiterung des strukturdeterministischen Attraktivitätsgrads einer Branche um die Möglichkeit der verhaltensinduzierten Veränderbarkeit eben dieser konstitutiven Branchenbedingungen führt zugleich zu einer Ausweitung der strategischen Handlungsalternativen eines Unternehmens. Durch die im modifizierten SCP-Paradigma vollzogene Endogenisierung der Branchenbedingungen gelten nunmehr diejenigen Branchen als attraktiv, die zum einen ein hohes Renditepotenzial qua geringem Konzentrationsgrad oder niedrige Mobilitätsbarrieren etc. aufweisen sowie zum anderen die Möglichkeit bieten, einen solchen Zustand über strategische Verhaltensweisen selbst herbeiführen zu können.74 Ein Unternehmen ist damit weitaus mehr als nur ein „Spiel-

73

Quelle: In Anlehnung an Porter, M. E. (1981): The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management. In: Academy of Management Review, Vol. 6, S. 609-620, hier: S. 611 und 616.

74

Vgl. z. B. Caves R. E. / Porter, M. E. (1977): From entry barriers to mobility barriers: Conjectural decisions and contrived deterrence to new competition. In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 91, S. 241-261, hier: S. 249-257; Cockburn, I. M. / Henderson, R. M. / Stern, S. (2000): Untangling the Origins of Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1123-1145, hier: S. 1124f.; Jacobsen, R. (1988): The Persistence of abnormal Returns. In: Strategic Management Journal, Vol. 9, S. 415-430, hier: S. 417-419; Porter, M. E. (1979): The structures within industries and companies’ performance. In: Review of Economics and Sta-

31

ball“ seiner Absatzmärkte, denn die verhaltensinduzierte Veränderbarkeit der Spielregeln des Wettbewerbs adjustiert die individuell verschiedenartig betrachtete Branchenattraktivität, auf die die einzelnen Unternehmen einen schöpferischen Einfluss über ihre Wettbewerbsaktivitäten nehmen können. Zur Bestimmung des Attraktivitätsgrades einer Branche entwickelt PORTER einen Analyserahmen, der die marktlichen Kräfte offen legt, denen ein maßgeblicher Einfluss auf die Wettbewerbsintensität einer Branche zugesprochen werden kann. Im Zusammenhang mit dem als 5-Kräfte-Modell titulierten Ansatz werden fünf grundlegende branchenspezifische Wettbewerbskräfte identifiziert, die den Erfolg von Unternehmen im (potenziellen) Wettbewerb mit deren Mitbewerbern bestimmen.75

76

Zu diesen Einflussfaktoren zählen die allgemeine Be-

drohung durch Markteintritte, die bestehende Wettbewerbsintensität zwischen den aktuellen Marktteilnehmern, die Gefahr durch Substitutionsangebote, sowie die Verhandlungsmacht sowohl von Zulieferern als auch von Abnehmern. PORTER zufolge ist diesen, die Wettbewerbsintensität beeinflussenden Kräften gemein, dass sie – in „negativer“ Ausprägung – die Preisgestaltungsmöglichkeiten und damit die Renditeaneignungsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend beschneiden. Der Wettbewerb fungiert nach dieser Logik als die zentrale Bestimmungsvariable des Unternehmenserfolges. Entsprechend sollten Unternehmen die Option zur Marktbearbeitung nur dann ziehen bzw. weiter aufrechterhalten, wenn sie in der Lage sind, diesen Wettbewerbskräften erfolgreich, i. S. v. eindämmend begegnen zu können. Kann ein Unternehmen diese Fähigkeit für sich in Anspruch nehmen, hat es die erfolgskritischen Bedingungen erfüllt. Im Ergebnis bedeutet dies, dass die Branchenattraktivität kein objektives Strukturmerkmal im BAINschen Sinne ist, sondern ein Charakteristikum, das sich ferner über die individuelle „Wettbewerbsentziehungsfähigkeit“ eines Unternehmens bestimmt. Vor diesem Hintergrund schlägt PORTER vor, dass sich Unternehmen einem Bündel von

tistics, Vol. 61, S. 214-228, hier: S. 216f.; Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, S. 4; Spanos, Y. E. / Lioukas, S. (2001): An Examination into the Causal Logic of Rent Generation: Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and the Resource-Based-View. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 907-934, hier: S. 910f.; Wiggins, R. R. / Ruefli, T. W. (2002): Sustained Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance. In: Organization Science, Vol. 13, S. 82-105, hier: S. 85. 75

Vgl. Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, S. 3-33; Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York u. a.: The Free Press, S. 4-11; Porter, M. E. (1991): How Competitive Forces Shape Strategy. In: Montgomery, C. A. / Porter, M. E. (Hrsg.): Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press, S. 11-25, hier: S. 12-20.

76

Für eine Diskussion der Performanzeffekte potenziellen Wettbewerbs vgl. Cool, K. / Röller, L.-H. / Leleux, B. (1999): The relative Impact of actual and potential Rivalry on Firm Profitability in the Pharmaceutical Industry. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, S. 1-14, hier: S. 4-7.

32

„offensive and defensive actions [bedienen sollten,] to create a defendable position in an industry, to cope successfully with the five competitive forces and thereby yield a superior return on investment for the firm.”77

Zu diesen offensiven und defensiven Maßnahmen, die entweder dem Markteintritt (offensiv) oder der Abwehr von Markteintritten (defensiv) zweckdienlich sind, zählen die als die drei generischen Wettbewerbsstrategien bekannt gewordenen Kostenführerschafts-, Differenzierungs- und Nischenbesetzungsstrategien.78 Für welche dieser drei Strategiearten sich ein Unternehmen entscheiden sollte, hängt schlussendlich davon ab, welche Ausprägungen die fünf Wettbewerbskräfte aufweisen sowie welche Leistungstiefe und -breite bei der Herstellung eines Produktes erforderlich bzw. als strategisch relevant erachtet wird. Diese, mit letzterem Aspekt in Verbindung stehenden Leistungserstellungsprozesse lassen sich systematisch anhand der sog. Wertkette abbilden, die zugleich den Ausgangspunkt für die Identifizierung von kosten- und/oder werttreibenden Aktivitäten bildet, auf Basis derer die Strategiewahl fußen soll. PORTER fasst dies wie folgt zusammen: „The value chain disaggregates a firm into its strategically relevant activities in order to understand the behavior of costs and the existing and potential sources of differentiation. A firm gains a competitive advantage by performing these strategically important activities more cheaply or better than its competitors“79

Durch die konkrete Sichtbarmachung der Stufen der Leistungserstellung im Rahmen der Wertkette lassen sich demnach aus den nun identifizierbaren Stärken (Schwächen) strategisch relevante Stoßrichtungen offenlegen, die für eine aktuell vorteilhafte (nachteilige) Marktposition ursächlich verantwortlich gemacht werden oder einem Unternehmen via einer verstärkten Ausbeutung (Korrektur) zukünftige Wettbewerbsvorteile gegenüber dessen Konkurrenten verschaffen können. Im Idealfall führt eine adäquate Evaluation des Wertschöpfungsprozesses sowie der marktspezifischen Wettbewerbsbedingungen zu einer Marktpositionierung, die die fünf Wettbewerbskräfte respektive die Wettbewerbsintensität auf ein Minimum reduziert. Je nach Ausprägung auf den einzelnen Ebenen der unternehmerischen Wertschöpfung definiert sich eine derartig vorteilhafte Marktposition über Kosten-, Differenzierungs- oder Nischen-

77

Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, S. 34.

78

Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, S. 35; Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York u. a.: The Free Press, S. 11-26.

79

Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, S. 33-34.

33

vorteile, die mit einer entsprechenden, d. h. daran orientierten strategischen Ausrichtung nachhaltig abgesichert werden sollen (vgl. auch Abbildung 3).80

Wettbewerbsvorteil

Gesamtbranche Nische

Strategischer Fokus

Kostenvorteil

Kostenführerschaft

Differenzierungsvorteil

Qualitätsführerschaft

Nischenbesetzung

Abbildung 3: Die generischen Wettbewerbsstrategien81 Im Kern verfolgen die drei generischen Wettbewerbsstrategien demnach den Aufbau und die Festigung einer einzigartigen Wettbewerbsposition, wobei prinzipiell die Art der verfolgten Strategie die Art des (anvisierten) Wettbewerbsvorteils determiniert:

80

In der Literatur wird einem Unternehmen das Potenzial zur Kostenführerschaft zugesprochen, wenn es in der Lage ist, z. B. Massenproduktionsvorteile (economies of scale), produktionstechnische Verbundvorteile (economies of scope), lernkurveninduzierte Kostendegressionsvorteile (economies of learning) oder auch Zugangsvorteile bei der Rohstoffbeschaffung (economies of sourcing) zu realisieren. Dagegen gilt eine Differenzierungsführerschaft als wahrscheinlich, wenn Wahrnehmungsvorteile aus Kundensicht im Hinblick auf Design, Service, Qualität oder Technologie erreicht werden können. Diese Wahrnehmungsvorteile müssen jedoch nicht mit einer tatsächlichen Vorteilhaftigkeit im Einklang stehen, solange dieser Umstand von den Konsumenten nicht erkannt wird. Grundsätzlich gilt ein Differenzierungsvorteil als realisiert, wenn dieser als solches bei den Konsumenten wahrgenommen wird. Ein Nischenvorteil stellt insgesamt gesehen ein Konglomerat aus Kosten- und Differenzierungsvorteilen dar, ist jedoch jeweils im Bezug zu einem kleineren Marktsegment zu sehen. Vor diesem Hintergrund kann ein Unternehmen einen Nischenvorteil (aus Kosten- oder Differenzierungssicht) für sich verzeichnen, auch wenn es keinen insgesamten, d.h. branchenweiten Vorteil für sich in Anspruch nehmen kann. Ein Nischenvorteil ist in diesem Zusammenhang also ein Kosten- oder Differenzierungsvorteil in einem Subsegment einer Branche. Vgl. z. B. Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, S. 35-41; Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, S. 12-16.

81

Quelle: In Anlehnung an: Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, S. 39; Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, S. 12

34

„The notion underlying the concept of generic strategies is that competitive advantage is at the heart of any strategy, and achieving competitive advantage requires a firm to make a choice – if a firm is to attain a competitive advantage, it must make a choice about the type of competitive advantage it seeks to attain and the scope within which it will attain it:”82

An dieser Stelle zeigt sich wiederum die von PORTER herausgestellte Interdependenz zwischen Unternehmensverhalten und Branchenstruktur, denn die Entwicklung und Verbindung der Analyseinstrumente zur Bestimmung der Branchenattraktivität (5-Kräfte-Modell) und der unternehmerischen Wertschöpfung (Wertkette) lassen Prognosen über das relative Renditeaneignungspotenzial und damit über den möglichen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zu. Veranschaulicht wird dies durch den Umstand, dass das Erzielen eines Wettbewerbsvorteils durch ein Unternehmen die Branchenbedingungen insgesamt wesentlich verändert, da in einem solchen Fall eine Kosten- oder Differenzierungsführerschaft die jeweilige Branche in eine Phase eines (temporären) Leistungsmonopols verschiebt. Die Wettbewerbsintensität verringert sich dadurch erheblich, was zu einer Verbesserung der Aussicht auf eine überdurchschnittliche Renditeaneignung mangels Konkurrenz führt, weshalb die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils die zentrale unternehmerische Zielfunktion darstellt.83

2.2.2 Zum Wesen des Wettbewerbsvorteils im marktorientierten Ansatz Der Kausallogik des marktorientierten Ansatzes folgend gibt es augenscheinlich nicht den Wettbewerbsvorteil, sondern – wie beschrieben – Kosten- oder Differenzierungsvorteile, die ein Unternehmen in Branchen oder deren Nischen zu realisieren sucht. Der Begriff Wettbewerbsvorteil fungiert in diesem Zusammenhang offensichtlich lediglich als eine allgemeine Orientierungshilfe, die das Vorhandensein eines kompetitiven Alleinstellungsmerkmals im Wettbewerb herausstellen soll. In syntaktischer Hinsicht, also im Verwendungszusammenhang betrachtet, ist ein Wettbewerbsvorteil demnach aus dem Blickwinkel der Konkurrenz zu verstehen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass im MBV der Wettbewerb bzw. die Wettbewerbsintensität als zentrale Bestimmungsvariable des Unternehmenserfolges gilt. Somit ist der Tatbestand eines Wettbewerbsvorteils und damit einer überdurchschnittlichen Unternehmensperformanz mit der Realisation von Kosten- und Differenzierungsvorsprüngen erfüllt, da in derartigen Situationen die direkten Wettbewerber nicht in der Lage sind, für den Kunden

82

Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, S. 12.

83

Vgl. auch Deephouse, D. L. (1999): To be different, or to be the same? It’s a Question (and Theory) of strategic Balance. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, S. 147-166, hier: S. 150f..

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eine gleichwertige Leistung zu ähnlich geringen Kosten zu produzieren oder ein aus Kundensicht weit überlegenes Angebot anzubieten. In Konsequenz führt dies zwangsläufig zu einer nachteiligen Wettbewerbsposition für die Konkurrenz. Die Existenz eines Wettbewerbsvorteils kristallisiert sich entsprechend immer dann heraus, wenn Unternehmen eine leistungsmonopolistische Marktposition aufbauen können. In diesem Zusammenhang von einer Monopolstellung zu sprechen ist nahe liegend, da eine vorteilhafte Wettbewerbsstellung die Abschöpfung überdurchschnittlicher Renditen entweder durch eine differenzierungsinduzierte Preiserhöhung oder durch eine effizienzinduzierte Preissenkung unter das Wettbewerbsniveau ermöglicht. Diese Renditen lassen sich dann als Monopolrenditen beschreiben, da diese außerhalb einer wettbewerblichen Auseinandersetzung appropriiert werden können. Die drei genannten generischen Wettbewerbsstrategien haben vor diesem Hintergrund paradoxerweise also nicht – wie der Begriff suggerieren mag – die wettbewerbliche Auseinandersetzung mit der Konkurrenz zum Ziel, sondern die Vermeidung genau dieser kompetitiven Konfrontation. Es handelt sich hierbei also vornehmlich um Wettbewerbsvermeidungsstrategien mit dem Ziel der Branchentransformation i. S. e. signifikanten Ausschaltung der fünf Wettbewerbskräfte. Das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils gegenüber der Branchenkonkurrenz bedeutet hierbei folglich nichts anderes, als die (fortlaufende) Verwirklichung von Wettbewerbsvermeidung respektive eines erfolgreichen Verminderns der Wettbewerbsintensität und einer Appropriation der damit verbundenen Monopolrenditen.84 Wie gezeigt, wird in diesem Zusammenhang ein Wettbewerbsvorteil implizit über die Existenz zweier Subvorteile beschrieben, die letztlich, so die Hypothese, zu einem Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb führen. Vorraussetzung für eine derartige Argumentation ist jedoch ein relativ enger Branchen- oder Segmentbegriff, da ansonsten Aussagen zu dem Wertigkeitsverhältnis der einzelnen Subvorteile im Hinblick auf die relative Gesamtunternehmensperformanz erforderlich werden. Würde der Branchenbegriff weiter gefasst, dann müsste die Frage beantwortet werden, ob eine Kostenführerschaft im Hinblick auf die anzueignende Rendite höher einzuschätzen ist, als eine Qualitätsführerschaft oder umgekehrt. Eine solch differenzierte Betrachtungsweise der Performanzimplikationen der unterschiedlichen Vorteilspositionen wird jedoch nicht aufgespannt, was grundsätzlich daran liegt, dass die Annah-

84 Caves, R. E. (1980): Industrial Organization, Corporate Strategy, and Structure. In: Journal of Economic Literature, Vol. 18, S. 64-92, hier: S. 68f.; Caves, R. E. (1984): Economic Analysis and the Quest for Competitive Advantage. In: American Economic Review, Vol. 74, 127-132, hier: S. 129f.; Spence, A. M. (1984): Industrial Organization and Competitive Advantage in Multinational Industries. In: American Economic Review, Vol. 74, S. 356-360, hier: S. 356-358; Teece, D. J. (1984): Economic Analysis and Strategic Management. In: California Management Review, Vol. 26, S. 87-110, hier: S. 88f..

36

me eines relativ homogenen Produktprogramms in einer Branche auch von PORTER nicht aufgegeben wird.

2.3 Generisches Erklärungsmuster II: Die ressourcenorientierte Begründung von Wettbewerbsvorteilen Die Argumentationslogik des ressourcenorientierten Ansatzes (engl. resource-based view of the firm bzw. RBV) zur Begründung von Wettbewerbsvorteilen vollzieht sich konträr zum unternehmensextern bzw. outside-in fokussierten marktorientierten Erklärungsmuster. Ausgangspunkt der Überlegungen ist die Neoklassik bzw. die Preistheorie und die damit verbundene funktionale Charakterisierung von Unternehmen als Ressourcenbündel.85 Im analytischen Mittelpunkt dieses nun vornehmlich inside-out geprägten Ansatzes stehen somit vordergründig die Unternehmen bzw. deren konstituierende Systemelemente. Historisch gesehen ist die Emergenz dieses Forschungsprogramms im Rahmen des strategischen Managements also aus der Kritik am MBV hervorgegangen, dass zum einen den unternehmensinternen Strukturmerkmalen bei der Erklärung der Unternehmensperformanz zu wenig Beachtung geschenkt wird und zum anderen, dass die Versuche zur empirischen Validierung des angenommenen positiven Zusammenhanges zwischen Branchenstruktur und Unternehmenserfolg zum Teil widersprüchliche Ergebnisse hervorbringen.86

85

Vgl. z. B. Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 101f.; Bromiley, P. / Papenhausen, C. (2003): Assumptions of Rationality and Equilibrium in Strategy Research: The Limits of Traditional Economic Analysis. In: Strategic Organization, Vol. 1, S. 413-437, hier: S. 414f.; Spanos, Y. E. / Lioukas, S. (2001): An Examination into the causal Logic of Rent Generation: Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and the Resource-based Perspective. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 907-934, hier: S. 909; Penrose, E. T. (1959): The Theory of Growth of the Firm: London: Oxford University Press, S. 24f.; Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 179-191, hier: S. 179f.; Wernerfelt, B. (1984): A Resource-Based View of the Firm. In: Strategic Management Journal, Vol. 5, S. 171180, hier: S. 171f..

86 So fand bspw. RUMELT heraus, dass die Unterschiedlichkeit der Unternehmen innerhalb einer Branche einen höheren Einfluss auf den Unternehmenserfolg eines Unternehmens hat, als deren Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche. Vgl. Rumelt, R. P. (1991): How much does Industry matter? In Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 167-185, hier: S. 168. Daraufhin veröffentlichten MCGAHAN und PORTER eine andere Untersuchung, die wiederum den unterschiedlichen Einfluss des Branchenspezifika auf den Unternehmenserfolg nachweisen konnte, wobei sie derartige Effekte insbesondere in den servicenahen Industrien offenlegen konnten. Vgl. McGahan, A. M. / Porter, M. E. (1997): How much does Industry matter, really? In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 15-30, hier: S. 15f.. Trotz der unscharfen Beweisführung hinsichtlich der tatsächlichen Determinanten des Unternehmenserfolg haben sich berechtigte Zweifel an der Verlässlichkeit der im marktorientierten Ansatz generierten Kausallogiken herausgebildet und so zu dem Paradigmenwechsel beigetragen. Vgl. auch Hawawini, G. / Subramanian, V. / Verdin, P. (2003): Is Performance driven by Industry- or Firm-specific Factors? A new look at the Evidence. In. Strategic Management Jornal, Vol. 24, S. 1-16, hier: S. 2-4; Hoskisson, R. E. / Hitt, M. A. / Wan, W. P. / Yin, D. (1999): Theory and Research in Strategic Management: Swings of a Pendulum. In: Journal of Management, Vol. 15, S. 417-456, hier: S. 430. Die Debatte, ob Branchen- oder Unternehmensaspekte ursächlich ausschlaggebend für den (nachhaltigen) Unternehmenserfolg sind, setzt sich bis

37

2.3.1 Die Grundlogik des ressourcenorientierten Ansatzes Ansatzpunkt diesbezüglicher Arbeiten folgt dem oben angedeuteten, grundlegenden Perspektivenwechsel, dass Unternehmen „nicht länger als Abbildung einer homogenen, allen frei zugänglichen Produktionsfunktion (wie im neoklassischen Modell des perfekten Wettbewerbs) oder als Menge von Produkt-Marktpositionen (wie im industrieökonomischen Ansatz), sondern als Bündel von Ressourcen [betrachtet werden].“87

Faktisch werden damit die Erfolgspotenziale und die dauerhafte Profitabilität eines Unternehmens mit dessen Ressourcenausstattung begründet, die aufgrund akquirierungsgeschichtlicher Pfadabhängigkeiten in jedem Unternehmen unterschiedlich ist.88 Die strukturelle Heterogenität

der

Marktteilnehmer

lässt

sich

demnach

über

die

unterschiedliche

Ressourcenkonfiguration beschreiben, wobei es im Hinblick auf die Erklärung von Performanzunterschieden nun wesentlich ist, diejenigen Ausstattungsmerkmale zu identifizieren, denen ein maßgeblicher Einfluss auf eine überdurchschnittliche Marktperformanz zugemessen werden kann. Dazu PENROSE grundlegend: „The fact that most resources can provide a variety of different services is of great importance for the productive opportunity of a firm. It is the heterogeneity, and not the homogeneity, of the productive services available or potentially available from its resources that gives each firm its unique character. This kind of heterogeneity in the services from the material resources … permits the same resources to be used in different ways and for different purposes ….”89

Insofern stellt die Ressource bzw. die ressourceninduzierten Services und deren unternehmensindividuelle Spezifität die unausweichliche Analyseeinheit im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes dar, wenngleich die diesbezüglichen definitorischen Darstellungen bis-

heute fort, wie die Diskussion zwischen RUEFLI und WIGGINS auf der einen sowie MCGAHAN und PORTER auf der anderen Seiten veranschaulichen. Vgl. Ruefli T. W. / Wiggins, R. R. (2003): Industry, Corporate and Business-Segment Effects and Business Performance: A non-parametric Approach. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 861-879; McGahan, A. M. / Porter, M. E. (2005): Comment on ‚Industry, Corporate and Business-Segment Effects and Business Performance: A non-parametric Approach’ by Ruefli and Wiggins. In: Strategic Management Journal, Vol. 26, S. 873-880. 87

Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 357 (Hervorhebung nicht im Original).

88 Vgl. Ahuja, G. / Katila, R. (2004): Where do Resources come from? The Role of idiosyncratic Situations. In: Strategic Management Journal, Vol. 25, S. 887-907, hier: S. 889f.; Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 102f.; Dosi; G. (1982): Technological paradigms and technological trajectories: A suggested Interpretation of the determinants of technological change. In: Research Policy, Vol. 11, S. 147-162, hier: S. 148f.. 89

Penrose, E. T. (1959): The Theory of Growth of the Firm: London: Oxford University Press, S. 75.

38

weilen erheblich voneinander abweichen.90 Offensichtlich ist jedoch, dass sich die Erklärung von Erfolgspotenzialen auf der Basis von Entscheidungen zur Ressourcenakquisition und Ressourcenmanagement bzw. -verwendung, also von Seiten des Beschaffungsmarktes respektive der Input-Ebene eines Unternehmens vollzieht. In Anlehnung an die Charakterisierung des MBVs lässt sich für den ressourcenorientierten Ansatz die grundlegende Kausallogik damit als Resource-Conduct-Performance Hypothese umschreiben, nach der die Qualität der Ressourcenausstattung (Resource) das unternehmerische Verhalten (Conduct) und daraus folgend die Erfolgsaussichten (Performance) bestimmt.91 Damit wird verdeutlicht, dass der Unternehmenserfolg eine Funktion der Ressourcenkonfiguration und die anzueignende Rendite im Grunde genommen einen ressourceninduzierten Rentenstrom darstellt. Während im MBV der Unternehmenserfolg noch relativ uneinheitlich über absatzmarktinhärente Renditen, Returns on Investment oder ganz allgemein über Industry Profits dargestellt wird, gilt im ressourcenorientierten Ansatz die Rente als zentrales Erfolgsmaß.92 Dies ist v. a. auf die mikroökonomischen Wurzeln des RBV zurückzuführen, wobei insbesondere das Produktivitätstheorem von RICARDO sowie das Faktorproportionentheorem von HECKSCHER und OHLIN aus

90

Die in diesem Zusammenhang vorgeschlagenen Definitionsversuche reichen von der allgemeinen Darstellung als Gesamtheit aller einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Inputfaktoren (z. B. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 33-46, hier S. 276; Wernerfelt, B. (1984): A Resource-Based View of the Firm. In: Strategic Management Journal, Vol. 5, S. 171-180, hier: S. 172) bis hin zu relativ spezifischen Klassifizierungen, die Ressourcen lediglich im Hinblick auf Marktrelevanz (z. B. Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 101) Imitierbarkeit (z. B. Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier S. 334) beschreiben. Für eine umfassendere Darstellung vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 357; Rasche, C. (1994): Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: Ein ressourcenorientierter Ansatz. Wiesbaden: DUV, S. 38-42; Seisreiner, A. (1999): Management unternehmerischer Handlungspotenziale. Wiesbaden: DUV, S. 170-175.

91

Vgl. z. B. Rühli, E. (1994): Die Resource-based View of Strategy: Ein Impuls für einen Wandel im unternehmenspolitischen Denken und Handeln? In: Gomez, P. / Hahn, D. / Müller-Stewens, G. / Wunderer, R. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel: Konzepte zur organisatorischen Erneuerung; Knut Bleicher zum 65. Geburtstag. Wiesbaden: Gabler, S. 31-57, hier: S. 42.

92

Vgl. z. B. Foss, N. J. / Knudsen, T. (2003): The Resource-Based Tangle: Towards a Sustainable Explanation of Competitive Advantage. In: Managerial and Decision Economics, Vol. 24, S. 291-307, hier: S. 291-292; Lado, A. A. / Boyd, N. G. / Hanlon, S. C. (1997): Competition, Cooperation, and the Search for Economic Rents. In: Academy of Management Review, Vol. 22, S. 110-141, hier: S. 113-115; McGrath, R. G. / Tsai, M.H. / Venkatraman, S. / MacMillan, I. C. (1996): Innovation, Competitive Advantage and Rent: A Model and Test. In: Management Science, Vol. 42, S. 389-403, hier S. 390f.; Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003): Unravelling the Resource-Based Tangle. In: Managerial and Decision Economics, Vol. 24, S. 309-323, hier: S. 310; Rasche C. (2004): Der Wettbewerbsvorteil im Fadenkreuz der Resource Based View: Optionen der Rentengenerierung, -protektion und -appropriation. In: von den Eichen, S. A. F. / Hinterhuber, H. H. / Matzler, K. / Stahl, H. K. (Hrsg.): Entwicklungslinien des Kompetenzmanagements. Wiesbaden: DUV, S. 197-229, hier: S. 205f.; Spanos, Y. E. / Lioukas, S. (2001): An Examination into the Causal Logic of Rent Generation: Contrasting Porter’s Comeptitive Strategy Framework and the Resource-based Perspective. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 907-934, hier: S. 909f..

39

der realen bzw. reinen Außenhandelstheorie als das forschungsprogrammatische Fundament angesehen werden können. Beiden, für den RBV grundlegenden Ansätzen ist gemein, dass sie die Art der Faktorausstattung einzelner Länder als Bestimmungsvariable für die Erklärung des Zustandekommenes eines erfolgreichen Außenhandels heranziehen. Obgleich beide Theoreme auf relativ restriktive Axiome zurückgreifen (RICARDO: u. a. konstante Faktorpreise und Faktormengen, neutrale Technologiedifferenzen; HECKSCHER-OHLIN: u. a. identische Produktionsfunktionen), so kommen sie doch zu dem für den RBV fundamentalen Ergebnis, dass einerseits relative Faktorproduktivitätsvorteile (RICARDO) und andererseits relative Faktorproportionen- bzw. -ausstattungsvorteile (HECKSCHER-OHLIN) bei endlichen Ressourcenvorkommen zu komparativen Kostendifferenzen mit den korrespondieren Spezialisierungseffekten führen.93 Folgt man MÜLLER-STEWENS und LECHNER, die eine Rente als „diejenigen Erträge [bezeichnen] die die Opportunitätskosten des Ressourceneinsatzes in einem Industriezweig überschreiten“94, dann führt die Spezialisierung der Ressourcennutzung zu einer Absenkung der Opportunitätskosten verbunden mit einem effizienzinduzierten Anstieg der aus den Ressourcen erzielbaren Renten. Übersetzt in den Kontext des strategischen Managements kann daraus abgeleitet werden, dass der Ressourcenbestand je nach Beschaffenheit oder mengenmäßiger Zusammensetzung zu relativen Effizienzvorteilen führen und positiv zum Unternehmenserfolg beitragen können.95 Vor diesem Hintergrund lässt sich nun die zentrale Zielstellung des ressourcenorientierten Ansatzes ableiten, nach der nun diejenigen strategisch wertvollen bzw. effizienzförderlichen Ressourcenkonfigurationen offen gelegt werden sollen, die in dauerhaft überdurchschnittlichen Rentenströmen resultieren. Zur Bestimmung des Rentenpotenzials einer Ressource werden im RBV eine Vielzahl an unterschiedlichen Variablen herangezogen, denen ein positiver Einfluss auf den von RICARDO und HECKSCHER-OHLIN identifizierten Verwendungszusammenhang beigemessen wird. Darüber hinaus werden einige der oben angeführten restriktiven mikroökonomischen Grundannahmen gelockert, was zu einer insgesamt praktikableren Beschreibung des dargestellten Kausalzusammenhanges beiträgt. Zu diesen Annahmen zählen die grundsätzliche Heterogeni-

93

Vgl. Rose, K. / Sauernheimer, K. (1999): Theorie der Außenwirtschaft. 13., überarb. Aufl., München: Verlag Vahlen, S.408-415.

94

Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 357.

95

Vgl. Williamson, O. E. (1991): Strategizing, Economizing, and Economic Organization. In: Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 75-94, hier: S. 78f..

40

tät des verfügbaren Ressourcenbestandes und dessen tendenzielle Immobilität.96 Diese konzeptionellen Eckpfeiler gelten als grundlegend, da ohne eine immobile, heterogene Ressourcenbasis die Möglichkeit zur Unternehmensdifferenzierung im Wettbewerb nicht besteht, da jeder vorteilhaft erscheinende Vorstoß von den Wettbewerbern sofort kopiert werden würde.97 Exemplarisch führt BARNEY dazu an: „Imagine an industry where firms possess exactly the same resources. This condition suggests that firms all have the same amounts and kinds of strategically relevant physical, human, and organizational capital. Is there a strategy that could be conceived of and implemented by any one of these firms that could not also be conceived of and implemented by all other firms in this industry? The answer to this question must be no.”98

Insofern ermöglicht erst eine ausstattungsbedingte Unterschiedlichkeit der Ressourcen in Verbindung mit einer (zumindest zeitweisen) Nichtstransferierbarkeit des Ressourcenbestandes die Entwicklung von einzigartigen Wettbewerbsstrategien mit den korrespondierenden Performanzdivergenzen. Als Vorraussetzung für die Immobilität und Heterogenität der Ressourcenausstattung wird hierbei auf unvollkommene, d. h. entweder ineffiziente oder nicht existierende Faktormärkte verwiesen, deren Unvollkommenheit als Konsequenz unvollständiger Information und der eingeschränkten Handelbarkeit von Inputfaktoren zu verstehen ist.99 So konstatieren auch BAMBERGER und WRONA bspw., dass Unternehmen nicht immer in der Lage sind, Ressourcen zeitnah in beliebiger Menge und Qualität zu erwerben, weshalb sie oftmals gezwungen werden, die benötigten Ressourcenbestände außerhalb der Faktormärkte selbst zu entwickeln.100 BARNEY dagegen zeichnet die unterschiedliche Fähigkeit zur Antizipation des Zukunftswertes strategischer Entscheidungen dafür verantwortlich, dass Ressourcen zu Preisen akquiriert werden können, die den tatsächlichen (Verwendungs-)Wert des Faktors entweder unter- oder überschreiten (Fall ineffizienter Faktormärkte).101 Dagegen

96

Diese beiden Annahmen stellen zugleich eine fundamentale Abkehr vom marktorientierten Ansatz dar, der grundsätzlich von einer Mobilität und Homogenität der Ressourcenbestände ausgeht.

97

Eine solche Situation entspräche dem neoklassischen Idealbild des perfekten Wettbewerbs (engl. perfect competition).

98

Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 103-104.

99

Vgl. Barney, J. B. (1986): Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. In: Management Science, Vol. 32, S. 1231-1241, hier: S. 1232.

100 Bamberger, I. / Wrona, T. (1996): Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf), Vol. 48, S. 130-153, hier: S. 135-137 101 Barney, J. B. (1986): Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. In: Management Science, Vol. 32, S. 1231-1241, hier: S. 1233f.. PETERAF sieht in der Unterschiedlichkeit der Prognosefähigkeiten der Unternehmen den Tatbestand der ex ante Wettbewerbsbeschränkung (ex ante limits to competition) gegeben, die eine notwendige Voraussetzung zur Akquirierung wertvoller Ressourcen darstellt. Hätten alle Markt-

41

zeichnen sich insbesondere immaterielle Ressourcen (z. B. Reputation, Unternehmenskultur, Image etc.) durch Nichthandelbarkeit aus, da sich ihre Werthaftigkeit über den unternehmensspezifischen Kontext definiert, die im Falle der Veräußerung verloren gehen würde (Fall nicht existierender Faktormärkte).102 Über die Verfügungsrechte hinaus müssen die vorhandenen Ressourcen jedoch auch selbst bestimmten Spezifika entsprechen, damit sie zu einem Vorteil im ricardianischen Sinne beitragen und entsprechend als erfolgskritisch bezeichnet werden können. Die Existenz einer heterogenen und tendenziell immobilen Ressourcenausstattung reicht allein nicht aus, die Entstehung von überdurchschnittlichen Rentenströmen zu fundieren. Vielmehr bedarf es dazu eines Kriterienkataloges, der die Ressourcen über ihre Beitragsfähigkeit zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen konkretisiert. Berühmtheit hat in diesem Zusammenhang bspw. die VRIO-Klassifikation von BARNEY erlangt, der das Rentenpotenzial einer Ressource zusammenfassend anhand der Kriterien Werthaftigkeit (Value), Seltenheit (Rare), Imitierbarkeit (Imitability) und unternehmerische Einsetzbarkeit (Organization) veranschaulicht (vgl. Abbildung 4).103

teilnehmer den gleichen Informationsstand über die Zukunft, würde im Vorfeld der Akquisitionsentscheidung der Preis eine Ressource deren tatsächlichen Wert widerspiegeln, weshalb von der Ressource keine zukünftigen Rentenströme zu erwarten wären, was wiederum der Tatbestand der Werthaftigkeit negieren würde. Vgl. Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 179-191, hier: S. 185. 102 Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 33-46, hier: S. 37-40; Dierickx, I. / Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science, Vol. 35, S. 1504-1511, hier: S. 1505f.. 103 Vgl. Barney, J. B. (1997): Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, S. 163f. Barney, J. B. (2001): Is the Resource-based ‘View’ a useful Perspective for Strategic Management Research? Yes. In: Academy of Management Review, Vol. 26, S. 41-56, hier: S. 42-46. Alternative Ressourcenklassifikationen finden sich bspw. bei Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 33-46, hier: S. 279 oder auch bei Grant, R. M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. In: California Management Review, Vol. 33, S. 114-135, hier: S. 123-128.

42

Werthaftigkeit

Seltenheit

Schwer imitierbar

Einsetzbarkeit

Wettbewerbsimplikationen

Unternehmenserfolg

Nein

Nein

Nein

Nein

Wettbewerbsnachteil

Unterdurchschnittlich

Ja

Nein

Nein

Wettbewerbsparität

Durchschnittlich

Ja

Ja

Nein

Temporärer Wettbewerbsvorteil

Überdurchschnittlich

Ja

Ja

Ja

Dauerhafter Wettbewerbsvorteil

Überdurchschnittlich

Ja

Abbildung 4: VRIO-Ressourcenklassifikation nach BARNEY104 Damit eine Ressource einen Beitrag zu einem Wettbewerbsvorteil leisten und entsprechend als erfolgskritisch bezeichnet werden kann, bedarf es nach BARNEY zunächst einer gewissen Werthaftigkeit, die sich prinzipiell über die Verwendungsmöglichkeiten definiert. Der Wert einer Ressource ist daher spiegelbildlich zu den damit verbundenen marktlichen Chancen zu sehen, was gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag der Ressource zur Risikoabwehr im Wettbewerb einschließt. Weiterhin ist im Hinblick auf ihre Verfügbarkeit eine mengenmäßige Restriktion zu unterstellen. Dies impliziert ebenso eine Beschränkung der Zugriffsfähigkeit der Wettbewerber, wodurch sich der Zustand der Seltenheit sowohl über eine natürliche Mengenbeschränkung als auch über die Restriktionen bei der Zugangsfähigkeit zu den Ressourcen manifestiert. Ferner zeichnen sich erfolgskritische Ressourcen durch eine schwere Imitierbarkeit aus, die vor allem dann gegeben ist, wenn die spezifischen (konfigurativen) Ressourceneigenschaften und deren Verwendungszusammenhänge durch kausale Ambiguität oder relati-

104 Quelle: In Anlehnung an Barney, J. B. (1997): Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, S. 163. Die VRIO-Konzeption kann als seine Weiterentwicklung der sog. VRIN-Klassifizierung von BARNEY verstanden werden, die den strategischen Charakter einer Ressource über die Attribute Wertvoll (Valuable), Selten (Rare), Nichtimitierbar (Imperfect Imitablity) und Nichtsubstituierbar (Non-Substitutability) herleitet. Vgl. Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 105-112. Die Weiterentwicklung der VRINKonzeption besteht in der begrifflichen Erweiterung der Nichtsubstituierbarkeit („N“) zur organisatorischen Einsetzbarkeit („O“), womit eine stärkere Gewichtung des strategischen Verwendungszusammenhanges gewährleistet werden soll.

43

onale Komplexität der Konkurrenz verborgen bleiben, was deren Duplikation erheblich erschwert.105 Schlussendlich gelten Ressourcen als strategisch bzw. erfolgskritisch, wenn diese mit den genannten Eigenschaften auch ihrem Potenzial entsprechend in einem Unternehmen bzw. dessen Organisation eingesetzt werden können. Dahinter verbirgt sich der Aspekt der vollständigen Nutzungs- oder Ausbeutungsfähigkeit der Ressourcenpotenziale bzw. die Schaffung der strukturellen Voraussetzungen, dass eine optimale Verwendung der seltenen, werthaften und schwer imitierbaren Inputfaktoren gewährleistet ist.106 Sind diese Voraussetzungen erfüllt, d. h. werden die unternehmenseigenen VRIO-Ressourcen durch ex ante (Heterogenität) und ex post Mechanismen (Nichtimitierbarkeit) zur Beschränkung des Wettbewerbs um diese Input-Faktoren geschützt, dann ist nach BARNEY die Realisierung eines Wettbewerbsvorteils durch die optimale Ausbeutung dieser Ressourcen gewährleistet: „… [A] firm is said to have a competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors. A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy.”107

Diesen Überlegungen zufolge zeigt sich, dass das Vorhandensein eines sich durch bestimmte Eigenschaften auszeichnenden, m. a. W. idiosynkratischen Ressourcenbestandes automatisch zu einer im Wettbewerb einzigartigen Wertschöpfungsstrategie führt (vgl. Abbildung 5).

105

PETERAF spricht im Zusammenhang mit der Imitierbarkeit auch von der Bedingung der ex post Wettbewerbsbeschränkung (ex post limits to competition), die eine Art Sicherheitsmechanismus für die Ressourcenheterogenität darstellt, so dass eine erfolgreiche Ressourcenkombination von den Wettbewerbern nicht zeitnah kopiert und damit neutralisiert werden kann. Vgl. Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 179-191, hier: S. 182f.. Bei RUMELT lässt sich dagegen der Begriff Isolationsmechanismen (isolating mechanisms) finden, der ebenso verschiedenartige Faktoren subsumiert, die die Unternehmen vor dem Kopieren erfolgskritischer Ressourcenbestände schützen. Vgl. Rumelt, R. P. (1984): Towards a strategic theory of the firm. In: Lamb, R. B. (Hrsg.): Competitive Strategic Management. Prentice-Hall: Englewood Cliffs, S. 556-570, hier: S. 566-568. Vgl. auch: Lippman, S. A. / Rumelt, R. P. (1982): Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition. In: Bell Journal of Economics, Vol. 13, S. 418-438, hier: S. 419f..

106 Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 33-46, hier: S. 37-40; Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 105-112; Barney, J. B. (1997): Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, S. 159-165; Dierickx, I. / Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science, Vol. 35, S. 1504-1511, hier: S. 1507-1509; Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 179-191, hier: S. 186-190. 107

Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 102. (Hervorhebungen im Original)

44

BARNEY (1997)

PETERAF (1993)

Werthaftigkeit

Heterogenität

Seltenheit

Nichtimitierbarkeit

Einsetzbarkeit

Immobilität

Wettbewerbsvorteil

Ex post Wettbewerbsbeschränkung Ex ante Wettbewerbsbeschränkung

Abbildung 5: Erfolgskritische Ressourceneigenschaften nach BARNEY und PETERAF 108 Im Rahmen dieses Kausalzusammenhanges, der im Grunde genommen das Wesen der eingangs vorgestellten Resource-Conduct-Performance Hypothese wiedergibt, wird der Unternehmenserfolg demnach als Resultat einer ressourceninduzierten Anders- bzw. Einzigartigkeit beschrieben. Dies impliziert, dass sich im Wettbewerb einzigartige, heterogen ausgestattete Unternehmen gegenüberstehen, die aufgrund verschiedenartiger Ressourcenausstattungen auch unterschiedliche Potenziale zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen aufweisen.109 Damit zeigt sich ferner, dass die Evaluation der Ressourcen bezüglich ihrer Erfolgswirksamkeit im Hinblick auf die Wettbewerber bzw. dem Marktgeschehen erfolgt, denn schließlich können die Attribute wie z. B. Seltenheit oder Imitierbarkeit per definitionem erst in einem zumindest paarweise erfolgten Vergleich mit der Konkurrenz belegt werden. Der

108

Quelle: In Anlehnung an: Foss, N. J. / Knudsen, T. (2003): The Resource-Based Tangle: Towards a Sustainable Explanation of Competitive Advantage. In: Managerial and Decision Economics, Vol. 24, S. 294.

109 Vgl. z. B. Collis, D. J. (1994): How Valuable are Organizational Capabilities? In: Strategic Management Journal, Vol. 15, S. 143-152, hier: S. 143f.; Lado, A. A. / Zhang, M. J. (1998): Expert Systems, Knowledge Development and Utilization, and Sustained Competitive Advantage: A Resource-Based Model. In: Journal of Management, Vol. 24, S. 489-509, hier: S. 490f.; Reed, R. / DeFillippi, R. J. (1990): Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review, Vol. 15, S. 88-102, hier: S. 89f.; Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier: S. 510f..

45

weithin geäußerten Feststellung, dass der ressourcenorientierte Ansatz lediglich auf die internen Erfolgsfaktoren Bezug nimmt, kann demnach nur begrenzt zugestimmt werden.110

2.3.2 Zum Wesen des Wettbewerbsvorteils im ressourcenorientierten Ansatz Für den ressourcenorientierten Ansatz zeigt sich somit insgesamt, dass der unternehmerische Erfolg als eine Funktion von effizienten Akquisitionsentscheidungen auf unvollkommenen Faktormärkten anzusehen ist. Begründet wird dies durch den Umstand, dass die Güte der Ressourcenakquisition sowie des Ressourcenmanagements einen maßgeblichen Einfluss auf die Höhe der aneignungsfähigen ressourceninhärenten Rente hat.111 Während die Erfolgsaussichten eines Unternehmens im marktorientierten Ansatz über die Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens auf die Wettbewerbsbedingungen ihren Ursprung haben, liegt der Unternehmenserfolg im Rahmen der Argumentationslogik des RBV dagegen ursächlich in der Proaktivität (aber auch in dem Glück) bei der Akkumulation vergleichsweise einzigartiger Ressourcen begründet.112 Die Proaktivität ist als maßgebliches Erfolgskriterium zu bezeichnen, da die Aneignung der Ressourcen im Vorfeld der Identifizierung ihrer tatsächlichen Werthaftigkeit durch die Wettbewerber erfolgen muss, da im anderen Fall der strategische Ressourcenwert durch nachfrageinduzierte Preissteigerungen erodiert werden würde. Kann einem Unternehmen diese prognostische Fähigkeit, die auch als absorptive Kapazität113 bezeichnet wird, zugesprochen werden, hat es einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, da die Res-

110 Vgl. z. B. Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 31. Grant, R. M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. In: California Management Review, Vol. 33, S. 114-135, hier: S. 131-133. 111

Der Aspekt des Ressourcenmanagements wird insbesondere von GRANT herausgestellt, der die Nachhaltigkeit eines Ressourcenvorteils über die Managementfähigkeit bestimmt, die Ressourcenbasis kontinuierlich weiterentwickeln, erneuern und im Hinblick auf ihre Erfolgsattribute überprüfen zu können. Vgl. Grant, R. M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. In: California Management Review, Vol. 33, S. 114-135, hier: S. 116-123.

112

Vgl.z. B. Barney, J. B. (1986): Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. In: Management Science, Vol. 32, S. 1231-1241, hier: S. 1233f.; Denrell, J. (2004): Random Walks and Sustained Competitive Advantage. In: Management Science, Vol. 50, S. 922-934, hier: S. 922f..

113 Vgl. z. B. Cohen, W. M. / Levinthal, D. A. (1990): Absorptive Capacity: A new Perspective on Learning and Innovation. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 35, S. 128-152, hier: S. 128; Lane, P. J. / Koka, B. R. / Pathak, S. (2006): The Reification of Absorptive Capacity: A critical Review and Rejuvenation of the Construct. In: Academy of Management Review, Vol. 31, S. 833-863, hier: S. 836-839; Lane, P. J. / Lubatkin, M. (1998): Relative Absorptive Capacity and Interorganizational Learning. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 431-477, hier: S. 436-466; Tsai, W. (2001): Knowledge Transfer in Interorganizational Networks: Effects of Network Position and Absorptive Capacity on Business Unit Innovation and Performance. In: Academy of Management Journal, Vol. 44, S. 996-1004, hier: S. 996f.; van den Bosch, F. A. J. / Volberda, H. W. / de Boer, M. (1999): Coevolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities. In: Organization Science, Vol. 10, S. 551-568, hier: S. 552f..

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sourcenausstattung zu einem vergleichsweise geringen Preis erworben werden konnte, was eine überdurchschnittliche Aneignung der mit den Ressourcen tatsächlich verbundenen Renten ermöglicht.114 Folglich resultiert ein Wettbewerbsvorteil aus der Fähigkeit eines Unternehmens, diese spezifischen Ressourcen identifizieren, aneignen und vor dem Zugriff der Wettbewerber schützen zu können.115 Entsprechend wird im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes der Wettbewerbsvorteil und damit der Erfolg eines Unternehmens folglich maßgeblich durch die Seltenheit kritischer Produktionsfaktoren und der individuellen Fähigkeit, diese mit einer möglichst hohen PreisWert-Disparität anzueignen, bestimmt.116 Die Höhe der resultierenden Rentenströme ergibt sich nun daraus, inwiefern die Ressourcenbestände dem VRIO-Kriterium entsprechen. Entgegen der Logik des marktorientierten Ansatzes, nach der ein Wettbewerbsvorteil aus aussichtsreichen Absatzmarktcharakteristika resultiert, wird in der ressourcenorientierten Argumentation ein Konkurrenzvorteil durch günstige Faktormarktbedingungen determiniert. Streng genommen bedeutet dies, dass der Erfolg eines Unternehmens beim erstgenannten Ansatz kausal vom Absatzmarkt, beim letztgenannten dagegen vom Beschaffungsmarkt bestimmt wird, was im Endeffekt zu einer modellimpliziten Exogenisierung des Wettbewerbserfolgs führt. Zu begründen ist dies dadurch, dass konzeptionell gesehen Unternehmen in diesen beiden Ansätzen lediglich Positionierungs- oder Akquisitionsentscheidungen treffen und rentengenerierende Veredelungsprozesse über das Ressourcenmanagement hinaus entsprechend ausgeblendet werden.117 Der Erfolg eines Unternehmens wird damit überwiegend zu einem

114 Vgl. z. B.: Cockburn, I. M. / Henderson, R. M. / Stern, S. (2000): Untangling the Origins of Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1123-1145, hier: S. 1126f.. 115 Vgl. auch Ghemawat, P. (1991): Sustainable Advantage. In: Montgomery, C. A. / Porter, M. E. (Hrsg.): Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press, S. 27-38, hier: S. 31-34. 116 Vgl. Barney, J. B. (1986): Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. In: Management Science, Vol. 32, S. 1231-1241, hier: S. 1238f.; Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 106; Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 179-191, hier: S. 180-182; Williamson, O. E. (1991): Strategizing, Economizing, and Economic Organization. In: Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 75-94, hier: S. 81f.. 117 Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle darauf verweisen, dass innerhalb des ressourcenorientierten Ansatzes zwischen Akquisitionsentscheidungen und Entscheidungen zum Ressourcenmanagement unterschieden wird. Dies bedeutet, dass sich im RBV im Grunde genommen zwei Subdenkschulen entwickelt haben, deren Analysefokus sich diesbezüglich unterscheidet. Die akquisitionsorientierten, d. h. auf die Ressourceneigenschaften abstellenden Arbeiten (Entdecken, Nutzen, Sichern von Ressourcen) lassen sich der sog. „Strukturschule“ (structural school) zuordnen, während die Untersuchungen zum effektiven Ressourcemanagement (Aufbauen, Erneuern, Ersetzen von Ressourcen) in die „Prozessschule“ (process school) eingeordnet werden können, wobei die Grenzen nicht immer trennscharf zu ziehen sind. Vgl. Schulze, W. S. (1994): The two Schools of Thought in Resource-based Theory. In: Shrivastava, P. / Huff, A. S. / Dutton, J. E. (Hrsg.): Advances in Strategic Manage-

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Aneignungsproblem „degradiert“, da resource-picking und market-picking Strategien als unternehmerische Erfolgsquellen vordergründig behandelt werden, wohingegen der Erfolgsbeitrag unternehmensinterner Transformationsprozesse kaum eine Beachtung erfährt.118 Damit liegt der Unternehmenserfolg entweder im Absatzmarkt oder im Inputfaktor, also vornehmlich unternehmensextern begründet.

2.4 Generisches Erklärungsmuster III: Die kompetenzorientierte Begründung von Wettbewerbsvorteilen Der zeitlich gesehen aktuellste Ansatz zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen kombiniert eine Vielzahl der bereits diskutierten Aspekte und ist durch die zusätzliche Integration von Erkenntnissen bspw. aus der Soziologie (v. a. aus der System- und Sozialkapitaltheorie) weniger partialanalytisch, als die überwiegend in der Volkswirtschaftslehre verwurzelten marktund ressourcenorientierten Denkrichtungen. Ausgangspunkt des kompetenzorientierten Ansatzes (engl. competence-based view of the firm bzw. CBV) ist die Annahme, dass nicht nur die Verfügungsgewalt über strategische bzw. kritische Ressourcen das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils bestimmt, sondern insbesondere die Kompetenz eines Unternehmens, das Potenzial der vorhandenen Ressourcen auch nutzen zu können.119 Insofern setzt die Erklärung unternehmerischen Erfolges zeitlich gesehen im Anschluss an die Ressourcenakquisition an, wobei nun insbesondere die effektive und effiziente Koordination des Ressourcenpotenzials in den konzeptionellen Vordergrund rückt. Vor diesem Hintergrund kann der Kompetenzansatz auch als eine Fortführung bzw. Weiterentwicklung des RBV verstanden werden,120 wobei

ment, Vol. 10A, Greenwich u. a.: Jai Press, S. 127-151, hier: S. 127-137; Seisreiner, A. (1999): Management unternehmerischer Handlungspotenziale. Wiesbaden: DUV, S. 175-179. 118 Vgl. z. B. Cockburn, I. M. / Henderson, R. M. / Stern, S. (2000): Untangling the Origins of Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1123-1145, hier: S. 1127; Makadok, R. (2001): Toward a Synthesis of the Resource-based and Dynamic-Capability Views of Rent Creation. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 387-401, hier: S. 387-391. 119 Vgl. z. B. Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 31f.; Freiling, J. / Gersch, M. / Goecke, C. (2006): Notwendige Basisentscheidungen auf dem Weg zu einer Competence-based Theory of the Firm. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 4-34, hier: S. 19-22; Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice. In: Heene, A. / Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based Strategic Management. New York u. a.: John Wiley & Sons, S. 3-42, hier: S. 7-9. 120 Bezogen auf die Klassifikation nach SCHULZE, ist der konzeptionelle Ursprung insbesondere im Zusammenhang mit der Prozessschule des ressourcenorientierten Ansatzes zu sehen, da diese auf die Ressourcenentwicklungsfähigkeit rekurriert. Vgl. Schulze, W. S. (1994): The two Schools of Thought in Resource-based Theory. In: Shrivastava, P. / Huff, A. S. / Dutton, J. E. (Hrsg.): Advances in Strategic Management, Vol. 10A, Greenwich u. a.: Jai Press, S. 127-151, hier: S. 127-137.

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sich jedoch wesentliche Unterscheidungspunkte im Hinblick auf die Art und Weise der Rentengenerierung offenlegen lassen, was prinzipiell darin begründet liegt, dass die Black-Box »Unternehmung« über dessen Ressourcenkonfiguration hinaus geöffnet wird.121

2.4.1 Die Grundlogik des kompetenzorientierten Ansatzes Diesen ersten Überlegungen folgend wird evident, dass die unternehmerische Erfolgsgenerierung im Rahmen des kompetenzorientierten Ansatzes über die Ressourcenkoordinationskompetenz eines Unternehmens beschrieben wird. Entsprechend wird unterstellt, dass Unternehmen erfolgreicher als ihre Konkurrenten sind, wenn sie die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcenbestände effizienter und effektiver orchestrieren können.122 Diese Grundlogik vermag die noch dem RBV gegenüber geäußerte Kritik eines tautologischen Aussagesystems zu umschiffen, denn „[a]t its worst, the resource-based view is circular. Successful firms are successful because they have unique resources. They should nurture these resources to be successful.” 123

Folglich stellen die Charakteristika der Unternehmensressourcen keine hinreichende Erfolgsbedingung dar, denn nach dem CBV-Erklärungsmuster ließen sich Wettbewerbserfolge ebenso über Inputfaktoren realisieren, die nicht dem VRIO-Kriterium entsprechen. Vielmehr bedarf es eines Sets an variabel einsetzbaren Kompetenzen, die die Potenziale der vorhandenen Ressourcenbestände nutzbar machen. Folglich gelten Kompetenzen als die zentrale Erklärungsvariable des Unternehmenserfolges, weshalb dem kompetenzorientierten Ansatz analog zu den vorherigen Ausführungen auch das Verfolgen einer Competence-ConductPerformance Hypothese zugeschrieben werden kann. Dementsprechend ist der Unternehmenserfolg (Performance) als eine Funktion der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Kompetenzen (Competence) zu verstehen, die das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

121

Vgl. z. B. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: SchäfferPoeschel, S. 359; Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice. In: Heene, A. / Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based Strategic Management. New York u. a.: John Wiley & Sons, S. 3-42, hier: S. 6.

122 Vgl. z. B. Freiling, J. (2002): Strategische Positionierung auf der Basis des »Produktivitätsgrenzen-Ansatzes«. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 62, S. 379-397, hier: S. 386f.; Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier S. 29; Galunic, D. C. / Rodan, S. (1998): Resource Recombinations in the Firm: Knowledge Structures and the Potential for Schumpeterian Innovation. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 1193-1201, hier: S. 1193-1195. 123 Porter, M. E. (1991): Towards a Dynamic Theory of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 95-117, hier: S. 108.

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im Wettbewerb (Conduct) maßgeblich determinieren. Einschränkend muss hierzu jedoch angemerkt werden, dass im Hinblick auf die begriffliche Spezifikation der Kompetenzen in der Literatur zum Teil erhebliche Divergenzen bestehen, weshalb es zunächst erforderlich ist, die nachfolgenden Ausführungen auf einem einheitlichen Begriffsverständnis aufzubauen.124 Bei der Sichtung der zum kompetenzorientierten Ansatz zählenden Arbeiten eröffnet sich eine diffuse Begriffswelt, die über das amorphe Ressourcenverständnis im RBV weit hinauszugehen scheint.125 Zu den in diesem Zusammenhang aufzuzählenden Begriffen zählen bspw. Fertigkeiten (skills)126, entscheidende Kapabilitäten (distinctive capabilities)127, organisatorische Kapabilitäten (organizational capabilities)128, dynamische Kapabilitäten (dynamic capabilities)129, strategische Kapabilitäten (strategic capabilities)130, Kernkapabilitäten (core capabilities)131, dynamische Kompetenz (dynamic competence)132 sowie Kernkompetenzen (core

124 In diesem Zusammenhang muss einschränkend darauf hingewiesen werden, dass sich die nachfolgende Entwicklung eines transparenten Sprachhorizonts überwiegend auf unternehmerische Kompetenzen in ihrer Gesamtheit konzentriert. Durch die Einnahme dieser Makroperspektive können individuelle Kompetenzen, die allgemein als Grundlage für die Entstehung unternehmerischer bzw. organisationaler Kompetenzen konzeptionalisiert werden, in der folgenden Betrachtung keine weitere Berücksichtigung finden. Insofern wird (nicht zuletzt auch aus Gründen der Übersichtlichkeit) die Schwäche der Literatur zum strategischen Kompetenzmanagement auch in dieser Arbeit fortgeschrieben, in der es nach wie vor an einem Ansatz mangelt, der individuelle und organisatorische Kompetenzen integriert behandelt. Für eine ausführliche Diskussion zu dieser wichtigen Problemstellung vgl. Wagner, D. / Debo, S. / Bültel, N. (2005): Individuelle und organisationale Kompetenzen: Schritte zu einem integrierten Modell. QUEM-report Heft 94, S. 50-148. 125 Vgl. Jacobides, M. G. (2006): The Architecture and Design of Organizational Capabilities. In: Industrial and Corporate Change, Vol. 15, S. 151-171, hier: S. 152; Wagner, D. / Debo, S. / Bültel, N. (2005): Individuelle und organisationale Kompetenzen: Schritte zu einem integrierten Modell. QUEM-report Heft 94, S. 50-148, hier: S. 53. 126 Vgl. z. B. Aaker, D. A. (1989): Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage. In: California Management Review, Vol. 31, S. 91-106, hier: S. 91. Klein, J. A. / Edge, G. M. / Kass, T. (1991): Skill-based Competition. In: Journal of General Management, Vol. 16, S. 1-15, hier: S. 4-8. 127 Vgl. z. B. Hitt, M. A. / Ireland, R. D. (1985): Corporate Distinctive Competence, Strategy, Industry and Performance. In: Strategic Management Journal, Vol. 6, S. 273-293, hier: S. 273f.; Snow, C. C. / Hrebiniak, L. G. (1980): Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 25, S. 317-336, hier: S. 317f.. 128 Vgl. z. B. Collis, D. J. (1994): How Valuable are Organizational Capabilities? In: Strategic Management Journal, Vol. 15, S. 143-152, hier: S. 143f.; Makadok, R. (2001): Toward a Synthesis of the Resource-based and Dynamic-Capability Views of Rent Creation. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 387-401, hier: S. 388f. 129

Vgl. z. B. Eisenhardt, K. M / Martin, J. A. (2000): Dynamic Capabilities: What are they? In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1105-1121, hier: S. 1105f.; Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier: S. 509f..

130 Vgl. z. B. Stalk, G. / Evans, P. / Shulman, L. E. (1992): Competing on Capabilities: The new Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review, Vol. 70, S. 57-69, hier: S. 57f.. 131

Vgl. z. B. Leonard-Barton, D. (1992): Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. In: Strategic Management Journal, Vol. 13, S. 111-125, hier: S. 111f..

132

Vgl. z. B. SubbaNarasimha, P. N. (2001): Strategy in Turbulent Environments: The Role of Dynamic Competence. In: Managerial and Decision Economics, Vol. 22, S. 201-212, hier: S. 201f..

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competences)133.134 Verbunden mit der die Aneignungsfähigkeit von Ressourcen determinierenden absoptiven Kapazität135 erstreckt sich das hierbei verwendete Begriffsspektrum über Fertigkeiten (skills), Kapabilitäten (capabilities) und Kompetenzen (competences). Zur terminologischen Abgrenzung dieser Begriffe hat SEISREINER eine Klassifikation entwickelt, nach der sich die in diesem Ansatz als zentral erweisende Analyseeinheit »Kompetenz« vergleichsweise trennscharf erfassen lässt.136 Ausgangspunkt seiner Überlegungen bildet die Hypothese, dass Unternehmen verschiedenartige Transformationspotenziale aufweisen, die zu der Umwandlung von Ressourcen (Inputs) in erfolgskritische Aktivitäten (Outputs) beitragen. Unter diesen Fähigkeitspotenzialen sind die Wertungs-, Erklärungs-, Gestaltungs-, Lenkungsund Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens zu subsumieren.137 Während die Wertungsfähigkeit eng im Zusammenhang mit der „richtigen“ Evaluation der vorhandenen Ressourcenpotenziale zu sehen ist, beschreibt die Erklärungsfähigkeit im Grunde genommen die kausale Spezifikation der identifizierten Potenziale im Hinblick auf ihre (innovative) marktliche Verwertbarkeit. Die Gestaltungsfähigkeit ist indessen fest mit der zielführenden Verknüpfung der Ressourcenbestände verbunden, um die identifizierten Potenziale optimal (aus)nutzen zu können. Die Gestaltungsfähigkeit eines Unternehmens gibt entsprechend Aufschluss über die tatsächlichen Umsetzungsmöglichkeiten innerhalb eines Unternehmens, denn nicht alle identifizierbaren Ressourcenpotenziale lassen sich problemlos in die bestehende Unternehmensarchitektur integrieren. Entsprechend vordergründig wird in diesem Zusammenhang die Adjustierung bestehender Transformationsprozesse und die Koordination der Potenzialfaktoren betont. Mit der Lenkungsfähigkeit lässt sich die unternehmerische Anpassungs-, respektive Reaktionsfähigkeit in Verbindung bringen, die einen Aufschluss über den Fit zwischen Transformationspotenzial und Marktanforderung gibt. In diesem Zusammenhang geht es folglich um die Utilisation vorhandener Ressourcenpotenziale im Hinblick auf ihre marktliche Eig-

133 Vgl. z. B. Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, Vol. 68, S. 79-93, hier: S. 79f.. 134 Da entsprechend häufig auf den Begriff „Kapabilität“ (capability) rekurriert wird, werden teilweise competence-based und capability-based view of the firm synonym verwendet. Vgl. z.B. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 359-362. Vgl. auch Wagner, D. / Debo, S. / Bültel, N. (2005): Individuelle und organisationale Kompetenzen: Schritte zu einem integrierten Modell. QUEM-report Heft 94, S. 50-148, hier: S. 53-56. 135

Vgl. z. B. Vgl. z. B. Cohen, W. M. / Levinthal, D. A. (1990): Absorptive Capacity: A new Perspective on Learning and Innovation. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 35, S. 128-152, hier: S. 128.

136 Vgl. Seisreiner, A. (1999): Management unternehmerischer Handlungspotenziale. Wiesbaden: DUV, S. 180-204. 137

Vgl. Seisreiner, A. (1999): Management unternehmerischer Handlungspotenziale. Wiesbaden: DUV, S. 183.

51

nung respektive ihrer optimalen Verwendungsmöglichkeit. Als abschließendes Transformationspotenzial rekurriert SEISREINER auf die unternehmerische Entwicklungsfähigkeit, die eine die anderen Fähigkeiten umspannende Klammer darstellt und den unternehmerischen Entwicklungsprozess als Ergebnis dieses Fähigkeitenensembles abbildet.138 Im Anschluss an die Darstellung der Transformationsprozesse eines Unternehmens lassen sich nun auch konkrete Aussagen zur terminologischen Bestimmung und Abgrenzung der im Literaturvergleich mitunter unterschiedlich gebrauchten Begriffe Kapazität, Kapabilität, Fertigkeit und Kompetenz herleiten. So argumentieren bspw. COHEN und LEVINTHAL, dass „[t]he ability to exploit external knowledge is … a critical component of innovative capabilities. We argue that the ability to evaluate and utilize outside knowledge is largely a function of the level of prior related knowledge. … Thus, prior related knowledge confers an ability to recognize the value of new information, assimilate it, and apply it to commercial ends. These abilities collectively constitute what we call a firm’s “absorptive capacity”.139

Diesen Ausführungen folgend zeigt sich, dass die Kapazität ein untergeordnetes Konstrukt einer Kapabilität darstellt, die sich über die evaluative Informationsverarbeitungsfähigkeit definiert. Die Kapazität eines Unternehmens ist daher an der Fähigkeit eines Unternehmens zu messen, das absolut verfügbare Ressourcenpotenzial identifizieren zu können. An dieser Stelle sei daher auf die inhaltliche Ähnlichkeit zu der unternehmerischen Wertungsfähigkeit verwiesen, weshalb hierbei ein kongruenter Zusammenhang unterstellt werden kann. Im Hinblick auf die Spezifikation unternehmerischer Kapabilitäten, als eine offensichtlich auf Kapazitäten aufbauende Fähigkeit, zeigen KOGUT und ZANDER, dass „[c]reating new knowledge does not occur in abstraction from current abilities. Rather, new learning, such as innovations, are products of a firm’s combinative capabilities to generate new applications from existing knowledge. By combinative capabilities, we mean the intersection of the capability of a firm to exploit its knowledge and the unexplored potential of the [resources]…”.140

138

Vgl. Seisreiner, A. (1999): Management unternehmerischer Handlungspotenziale. Wiesbaden: DUV, S. 186.

139

Cohen, W. M. / Levinthal, D. A. (1990): Absorptive Capacity: A new Perspective on Learning and Innovation. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 35, S. 128-152, hier: S. 128. (Hervorhebung nicht im Original) 140

Kogut, B. / Zander, U. (1992): Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology. In: Organization Science, Vol. 3, S. 383-397, hier: S. 391. (Hervorhebung anders als im Original) Ähnlich argumentieren auch AMIT und SCHOEMAKER, denn „[c]apabilities … refer to a firm’s capacity to deploy Resources, usually in combination, using organizational processes, to affect a desired end. They are informationbased, tangible or intangible processes that are firm-specific and are developed over time through the complex interactions among the firm’s Resources.” Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 33-46, hier: S. 35. (Hervorhebungen im Original)

52

Vor diesem Hintergrund lassen sich demnach Kapabilitäten für die Nutzbarmachung der vorhanden Informationen verantwortlich machen. Sie beschreiben die Fähigkeit eines Unternehmens, die Ressourcenpotenziale mit den marktlichen An- und Herausforderungen kausal in Einklang zu bringen bzw. darüber hinaus neuartige Verwendungsmöglichkeiten (sog. Opportunitäten)141 offenzulegen. Hierbei wird die Verbindung zur Erklärungsfähigkeit offensichtlich, womit sich Kapabilitäten in den unternehmerischen Transformationsprozess integrieren lassen. Zu unterscheiden sind diese, eher kognitiven Fähigkeiten von den mechanischen Fertigkeiten, die überwiegend auf die Assemblierungsfähigkeit eines Unternehmens fokussieren. Ausgehend von AAKERs Feststellung, dass Fertigkeiten im Zusammenhang mit relativen Effizienz- und Effektivitätsvorteilen bei z. B. Produktionsprozessen oder Marketingaktivitäten zu sehen sind142, argumentiert MAJUMBDAR: „One reason why heterogeneity among firms occurs or there are resource utilization differences is because of the existence of a unique coordination process within firms. Coordination involves allocation of specific resources towards activities that take place. … Routines … are characterized by explicit rules as well as tacit responses made on the basis of implicit reactions; but routines are lower-order organizational abilities in undertaking activities. The analogous higher-order skill that enables a firm to be more successful than its counterparts is in coordination, which initially involves the allocation of resources as well as the assessment of activity interdependencies.”143

In dieser Darstellung werden Fertigkeiten als koordinative Fähigkeiten begriffen, die die Ressourcen gemäß ihres (interdependenten) Potenzials der besten Verwendungsmöglichkeit zuführen, um die identifizierten Opportunitäten zu besetzen.144 Fertigkeiten haben dieser Logik folgend also eine Gestaltungsfunktion, womit wiederum der Bezug zu SEISREINERs Typologie der Transformationsprozesse hergestellt werden kann. Schlussendlich bedarf es noch einer Konkretisierung des Kompetenzbegriffs, der konsequenterweise im Zusammenhang mit der

141

Vgl. z: B. Denrell, J. / Fang, C. / Winter, S. G. (2003): The Economics of Strategic Opportunity. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 977-990, hier: S. 977f..

142

Vgl. Aaker, D. A. (1989): Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage. In: California Management Review, Vol. 31, S. 91-106, hier: S. 91.

143 Majumbdar, S. K. (1998): On the Utilization of Resources: Perspectives from the U.S. Telecommunications Industry. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 809-831, hier: S. 811. (Hervorhebung nicht im Original) In diesem Zusammenhang sind auch die Ausführungen von KLEIN, EDGE und KASS zu sehen, die Fertigkeiten als „….systematic property [sehen], a property of the organization as a whole. … Corporate skill can take years to build up; it is a dynamic concept which simultaneously involves both thought and action and ist constantly being updated and modified through use.” Klein, J. A. / Edge, G. M. / Kass, T. (1991): Skill-based Competition. In: Journal of General Management, Vol. 16, S. 1-15, hier: S. 2. (Hervorhebung nicht im Original) 144

Vgl. z. B. Teece, D. J. (1998): Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets. In: California Management Review, Vol. 40, S. 55-79, hier: S. 74.

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unternehmerischen Lenkungsfähigkeit steht. MAHONEY unterstützt diese These und definiert (Kern-)Kompetenzen als „….function of the tacit understanding [m. a. W. die Kapazität; Anm. des Verf.], skills and resources that a firm accumulates over time. Core competences that accumulate over time must satisfy a customer need better than a competitor.”145

Gleichsam urteilen TEECE, PISANO und SHUEN, denn „[c]ore competences must … be derived by looking across the range of a firm’s (and its competitors) products and services. …The degree to which a core comepetence is distinctive depends on how well endowed the firm is relative to its competitors, and how difficult it is for competitors to replicate its competences.”146

Diesen Überlegungen zufolge sind die Kompetenzen eines Unternehmens – einmal abstrahiert von dem Präfix „Kern“ – als Fähigkeiten zu beschreiben, die den marktlichen Anforderungen entsprechen bzw. über diese definiert werden. Damit sind sie der engste Fähigkeitsbegriff, dessen Charakter nur im Vergleich zum Wettbewerb und damit über den vermittelbaren Kundennutzen zu deduzieren ist.147 Im Kern spiegeln Kompetenzen demzufolge den Fit eines Unternehmens mit seiner Wettbewerbsumwelt wider, wodurch das absolut zur Verfügung stehende Ressourcenpotenzial eine Relativierung im Hinblick auf dessen tatsächliche Verwertungsmöglichkeit durch ein Unternehmen im Wettbewerb erfährt. Die hier angestellten Überlegungen sind in der Abbildung 6 noch einmal im Gesamtzusammenhang dargestellt, die auch die hier nicht weiter vertiefte Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens über Feedback- bzw. Rückkopplungseffekte zwischen den einzelnen Fähigkeitsebenen abbildet.

145 Mahoney, J. T. (1995): The Management of Resources and the Resource of Management. In: Journal of Business Research, Vol. 33, S. 91-101, hier: S. 92. (Hervorhebungen anders als im Original) 146

Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier: S. 516. (Hervorhebungen nicht im Original)

147 Vgl. auch Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, Vol. 68, S. 79-93, hier: S. 79-82.

54

Absolutes Ressourcenpotenzial

Absatzmarkt

„Evaluation“

Kapazitäten

„Spezifikation“

Kapabilitäten

„Koordination“

Fertigkeiten

„Utilisation“

Kompetenzen

U n t e r n e h mu n g

Ressourcenbestand

Relatives Ressourcenpotenzial

Faktormarkt

W e t t b e w e r b svorteil Unternehmensentwicklung

Abbildung 6: Einordnung von Kompetenzen in das System unternehmerischer Fähigkeiten148 Vor diesem Hintergrund werden die Unternehmen im CBV also nicht mehr ausschließlich als heterogene Ressourcenbündel, sondern als verschiedenartige Kompetenzsysteme mit entsprechend unterschiedlich ausgeprägten (ressourcenverwertenden) Fähigkeiten und Logiken der Unternehmensführung verstanden.149 Diesen Überlegungen folgend lassen sich Unternehmen auch als offene (Kompetenz-)Systeme charakterisieren, da die wettbewerbliche Dynamik den Aufbau verschiedenartiger Kompetenzen erfordert, die damit einem kontinuierlichen Evaluierungs- und Selektionsprozess unterliegen.150 Die Offenheit und damit auch die Variabilität des Systems Unternehmung sowie dessen Führung liegt dadurch ursächlich in der divergierenden Wertungs- und Erklärungsfähigkeit eines Unternehmens begründet, die durch die marktinduzierten Rückkopplungseffekte eine kontinuierliche Adjustierung erfahren. Dieser fortdauernde

148 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Seisreiner, A. (1999): Management unternehmerischer Handlungspotenziale. Wiesbaden: DUV, S. 198. 149 Vgl. z. B. Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 31; Sanchez, R. / Heene, A. (1996): A Systems View of the Firm in Competence-based Competition. In: Sanchez, R. / Heene, A. / Thomas, H. (Hrsg.): Dynamics of Competence-based Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management. Oxford: Elsevier Pergamon, S. 39-62, hier: S. 43f.; Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition. In: European Management Journal, Vol. 15, S. 303-317, hier: S. 307f.. 150 Vgl. z. B. Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice. In: Heene, A. / Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based Strategic Management. New York u. a.: John Wiley & Sons, S. 3-42, hier: S. 11.

55

Anpassungsprozess bei der Evaluation des absoluten Ressourcenpotenzials führt zu einer Aufnahme neuer und zu einem Verwerfen alter Interpretationen der Transformationszusammenhänge (sog. Strategische Logiken), der im Vergleich zu den Wettbewerben durch die Pfadabhängigkeit der Entwicklung unterschiedlich abläuft.151 Dies zusammenfassend argumentieren SANCHEZ und HEENE: „Firms are characterized as open systems which pursue strategic goals that comprise sets of objectives distinctive to each firm. In pursuit of these goals, each firm develops and follows a rationale or strategic logic for achieving some level of goal attainment. The strategic logic shapes the management processes that determine how a firm identifies, acquires, and uses resources. … Firms can therefore be fundamentally distinguished not only by their resource endowments … but also by their distinctive sets of strategic goals, by their strategic logics for achieving their distinctive goals, and by the different ways in which firms coordinate deployments of … resources in pursuit of their goals.”152

Als Folge dieser systemischen Offenheit weisen Unternehmen divergierende systemkonstituierende Elemente auf, was dazu führt, dass Unternehmen variable Rationalitäten im Hinblick auf den Aufbau (sog. Competence Building) und die Ausbeutung (sog. Competence Leveraging) von Ressourcenpotenzialen verfolgen.153 Die Heterogenität von Unternehmen und deren Performanz im Wettbewerb resultiert demnach aus den individuell verschiedenartig verfolgten

Rationalitäten 154

cen(aus)nutzung. ternehmens

damit

(m. a. W.

Cognitive

Maps)

hinsichtlich

adäquater

Ressour-

Im kompetenzorientierten Ansatz wird der Wettbewerbserfolg eines Unwieder

endogenisiert,

da

unternehmensspezifische

lern-

und

entwicklungsinduzierte Pfadabhängigkeiten im Transformationsprozess zu unterschiedlichen Handlungsoptionen im Rahmen wettbewerblicher Auseinandersetzungen führen.155

151 Vgl. auch Ackermann, R. (2003): Die Pfadabhängigkeitstheorie als Erklärungsansatz unternehmerischer Entwicklungsprozesse. In: Schreyögg, G. / Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 13, Wiesbaden: Gabler, S. 225-255, hier: S. 229-231; Mintzberg, H. / Ahlstrand, B. / Lampel, J. (1998): Strategy Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Free Press, S. 160f.. 152 Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice. In: Heene, A. / Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based Strategic Management. New York u. a.: John Wiley & Sons, S. 3-42, hier: S. 7. (Hervorhebungen im Original) 153 Vgl. z. B. Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 32-34; Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1993): Strategy as Stretch and Leverage. In: Harvard Business Review, Vol. 71, S. 75-84, hier: S. 75f.; Sanchez, R. / Thomas, H. (1996): Strategic Goals. In: Sanchez, R. / Heene, A. / Thomas, H. (Hrsg.): Dynamics of Competence-based Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management. Oxford: Elsevier Pergamon, S. 63-84, hier: S. 66f.. 154

Vgl. z. B. Mintzberg, H. / Ahlstrand, B. / Lampel, J. (1998): Strategy Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Free Press, S. 160f..

155 Vgl. z. B. Dierickx, I. / Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science, Vol. 35, S. 1504-1511, hier: S. 1506f.; Leonard-Barton, D. (1992): Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. In: Strategic Management Journal, Vol. 13, S. 111-125, hier: S. 121-123; Levitt, B. / March, J. G. (1988): Organizational Learning. In:

56

Neben diesem unternehmensinternen Bezug wird im CBV folglich auch der wettbewerbliche Kontext thematisiert, da eine Unternehmenskompetenz letztlich nur über die marktliche Utilisierbarkeit charakterisiert werden kann.156 Richtigerweise wird hierbei zwischen kompetitiven Auseinandersetzungen auf dem Faktor- und auf dem Absatzmarkt unterschieden, wobei bei ersterem auf die ressourcenorientierte Argumentationslogik zurückgegriffen wird. Grundlage für den faktormarktlichen Wettbewerb bildet in diesem Zusammenhang die Unterscheidung in unternehmensspezifische (firm-specific) Ressourcen und in Inputfaktoren, auf die alle Unternehmen zugreifen können (firm-addressable resources).157 Durch die unterschiedliche Kapazität der Unternehmen, den exakten ressourceninhärenten Wert erfassen zu können, entsteht v. a. um die Verfügungsgewalt auf letztere eine wettbewerbliche Auseinandersetzung auf der Basis unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften. Je nach Knappheit und dem jeweiligen strategischen Wert der „adressierbaren“ Ressource, variiert die Intensität des Akquisitionswettbewerbs.158 Auf dem Absatzmarkt dagegen führt die unternehmensindividuelle Perzeption hinsichtlich des „richtigen“ Mixes exploitativer und explorativer Ressourcennutzung zu unterschiedlichen Produkt- und Prozessinnovationen, die wiederum die Wettbewerbsintensität in dem betreffenden Markt beeinflussen.159 Die Unterschiedlichkeit bei der Wahrnehmung der für die Zukunft erforderlichen Kompetenzen führt demnach zu einer Diversität strategischer Zielstellungen und damit zu miteinander konkurrierenden Technologien, Produkten, Dienst-

Annual Review of Sociology, Vol. 14, S. 319-340, hier: S. 322f.; Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, Vol. 68, S. 79-93, hier: S. 81f.; Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1993): Strategy as Stretch and Leverage. In: Harvard Business Review, Vol. 71, S. 75-84, hier: S. 77f.; Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier: S. 518-524; Wagner, D. / Debo, S. / Bültel, N. (2005): Individuelle und organisationale Kompetenzen: Schritte zu einem integrierten Modell. QUEM-report Heft 94, S. 50-148, hier: S. 65-68; Wagner, D. / Seisreiner, A. / Surrey, H. (2001): Typologie von Lernkulturen in Unternehmen. QUEM-report Heft 73. 156 Vgl. z. B. Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 31f.; Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition. In: European Management Journal, Vol. 15, S. 303-317, hier: S. 307f.. 157 Vgl. z. B. Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice. In: Heene, A. / Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based Strategic Management. New York u. a.: John Wiley & Sons, S. 3-42, hier: S. 8; Sanchez, R. / Thomas, H. (1996): Strategic Goals. In: Sanchez, R. / Heene, A. / Thomas, H. (Hrsg.): Dynamics of Competence-based Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management. Oxford: Elsevier Pergamon, S. 63-84, hier: S. 69f.. 158 Vgl. z. B. Gardner, T. M. (2005): Interfirm Comeptition for Human Resources: Evidence from the Software Industry. In: Academy of Management Journal, Vol. 48, S. 237-256, hier: S. 241. 159 Vgl. z. B. March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science, Vol. 2, S. 71-87, hier: S. 79-81; Rothaermel, F. T. / Hill, C. W. L. (2005): Technological Discontinuities and Complementary Assets: A Longitudinal Study of Industry and Firm Performance. In. Organization Science, Vol. 16, S. 52-70, hier: S. 52; Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition. In: European Management Journal, Vol. 15, S. 303317, hier: S. 312f..

57

leistungen oder auch Organisationsformen.160 An dieser Stelle sei daher noch einmal abschließend darauf verwiesen, dass einem Unternehmen erst dann eine Kompetenz zugesprochen werden kann, wenn sich die damit verbundenen Fähigkeiten gegenüber dem Wettbewerb als robust erweisen.

2.4.2 Zum Wesen des Wettbewerbsvorteils im kompetenzorientierten Ansatz Wettbewerbsvorteile entstehen der skizzierten Argumentation des kompetenzorientierten Ansatzes folgend also immer dann, wenn Unternehmen die Kompetenz besitzen, aus knappen Ressourcen den im Vergleich zu den Wettbewerbern größten (Kunden-)Wert generieren zu können. In einem solchen Fall ist ein Unternehmen kapazitär in der Lage, die Ressourcenpotenziale zu erkennen; die verfügbaren Kapabilitäten können die Ressourcenpotenziale kausal mit den absatzmarktlichen Chancen verknüpfen; die Fertigkeiten können die extrahierten Ressourcenpotenziale im Hinblick auf ihre spezifischen sowie synergetischen Eigenschaften effektiv orchestrieren; und das daraus entwickelte Produktprogramm stiftet den größten Kundennutzen.161 Im Ergebnis bedeutet dies, dass die unternehmerische Fähigkeit zu idiosynkratischen oder innovativen Ressourcenarrangements den Grundstein für die Kompetenzentwicklung respektive den Unternehmenserfolg legt. Vor diesem Hintergrund wird jedoch auch deutlich, dass der im ressourcenorientierten Ansatz verwendete Rentenbegriff als zentrale Bestimmungsvariable des Wettbewerbsvorteils im kompetenzorientierten Ansatz nur bedingt verwendbar ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die avisierten Rentenströme nur teilweise auf ricardianischen Faktorproduktivitätsvorteilen beruhen. Vielmehr werden im CBV die Ressourcenkombinations- und Ressourcenveredelungsfähigkeiten in den Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses gerückt, wodurch die ressourceninhärenten RICARDO-Renten mit zunehmender Unternehmensspezifität162 des Ressourcenbestandes von nachrangiger Be-

160 Vgl. z. B. Adner, R. (2002): When are Technologies Disruptive? A Demand-based View of the Emergence of Competition. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 667-688, hier: S. 669f.; Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1994): Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, S. 177-194; Sanchez, R. (1995): Strategic Flexibility in Product Competition. In: Strategic Management Journal, Vol. 16, S. 135-159, hier: S. 135f.. 161 Vgl. z. B. Connor, K. R. (1991): A historical Comparison of Resource-based Theory and five Schools of Thought within Industrial Organization Economics. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 121-154, hier: S. 145; Mosakwoski, E. / McKelvey, B. (1997): Predicting Rent Generation in Competence-based Competition. In: Heene, A. / Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based Strategic Management. New York u. a.: John Wiley & Sons, S. 65-85, hier: S. 82. 162

WILLIAMSON definiert die Spezifität einer Ressource als eine Funktion idiosynkratischer Ressourcenattribute oder in negativer Definitionsform als Standardisierungsgrad eine Ressource. Je geringer der Standardisierungsgrad, desto eher ist ein Lock-In der Ressource in einem Unternehmen zu vermuten, was einen alternativen Ein-

58

deutung werden. Zurückzuführen ist das auf die Tatsache, dass die originären Ressourceneigenschaften, auf denen die ricardianischen Renten grundsätzlich beruhen, im Zuge des experimentellen Ressourceneinsatzes mitunter tiefgreifenden Veränderungen unterliegen, weshalb der ursprüngliche Ressourcenwert nunmehr kein Indiz für die zu erwartenden Rentenströme darstellt.163 Dies bedeutet, je weiter der Ressourcentransformationsprozess voranschreitet, desto eher basieren die zu erwartenden Rentenströme auf der (innovativen) Verknüpfung sowie Konfiguration von Ressourcenpotenzialen, weshalb nun von fähigkeitsinduzierten Renten gesprochen werden muss. Daher wird im Zusammenhang mit der kompetenzorientierten Sichtweise auch auf die Innovations- oder SCHUMPETER-Rente rekurriert, die ein diesbezüglich adäquateres Rentenverständnis darstellt. Diese ist als ein Pioniergewinn im Sinne SCHUMPETERs zu verstehen, da deren Generierung auf Grundlage eines einzigartigen Produktions- oder Produktprogramms geschieht und nur solange Bestand hat, bis Imitatoren oder eigene Weiterentwicklungen die Einzigartigkeit erodieren. Aus diesem Grund weisen derartige Renten eine Tendenz zur Selbstzerstörung auf, da durch Diffusionsprozesse das Wissen über die strategische Logik des Transformationsprozesses in die Wettbewerbsumwelt gelangt, was wiederum zu einem neuen Zyklus der „schöpferischen Zerstörung“ zwischen Innovatoren und Imitatoren führt.164 Von entscheidender Bedeutung im Hinblick auf die Aufrechterhaltung dieser Rentenströme ist hierbei auch der Grad an „gewolltem“ Organizational Slack („organisatorischer Überschuss“),165 das ein Kontingent an Ressourcen und Fähigkeiten darstellt, welches derzeit keinen direkten Beitrag zur Kompetenzbildung leistet, aber dennoch im Unternehmen vorhanden

satz außerhalb des einsetzenden Systems erheblich erschwert bzw. unmöglich macht. Vgl. z. B. Williamson, O. E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism. New York u. a.: The Free Press, S. 52-54. 163

Vgl. z. B. Makadok, R. (2001): Toward a Synthesis of the Resource-based and Dynamic-Capability Views of Rent Creation. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 387-401, hier: S. 389.

164

Vgl. z. B. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St. Galler General Management Navigator®. 3., aktual. Aufl., Stuttgart: SchäfferPoeschel, S. 361.

165 Unter „gewolltem“ Organizational Slack wird in diesem Zusammenhang ein optimaler Grad an Überschuss im Sinne von NOHRIA und GULATI verstanden, die konstatieren, dass „[t]oo little slack is inimical to innovation, because it discourages any kind of experimentation whose success is uncertain. Equally, too much slack is inimical to innovation, because it breeds complacency and a lack of discipline that makes it possible that more bad projects will be pursued than good. … Thus, the right question to ask is not whether slack is uniformly good or bad for innovation, but rather, what amount of slack is optimal.” Nohria, N. / Gulati, R. (1996): Is Slack good or bad for Innovation? In: Academy of Management Journal, Vol. 39, S. 1245-1264, hier: S. 1260. Vgl. auch Love, E. G. / Nohria, N. (2005): Reducing Slack: The Performance Consequences of Downsizing by large Industrial Firms, 1977-93. In: Strategic Management Journal, Vol. 26, S. 1087-1108, hier: S. 1088-1093.

59

ist.166 Nach BOURGEOIS ist die Existenz von Slack in einem Unternehmen wünschenswert, da diese Puffer (sog. „cushions“) einen Akzelerator kreativen Verhaltens darstellen und dadurch die strategischen Entscheidungsspielräume im Wettbewerb erheblich vergrößert werden können.167 Diese, einer in Verwendung befindlichen Kompetenz nicht direkt zurechenbaren Ressourcen und Fähigkeiten stellen somit ein Flexibilitäts- und Entwicklungspotenzial dar, die „…may be deployed wherever needed [, um einem Unternehmen] leeway in managing responses to competitive pressures and a changing environment [zu ermöglichen]. It also permits the firm to experiment with innovation, take greater risks, and be more aggressive.”168

Zusammenfassend ist diese Argumentationslogik noch einmal in Abbildung 7 dargestellt.

166 Differenziert werden hierbei mehrere Arten von Slack: „easy to recover slack“ und „difficulat to recover slack“, die sich im Hinblick auf ihre Abbaugeschwindigkeit unterscheiden lassen. Darüber hinaus wird ferner zwischen „Absorbed Slack“ und „Unabsorbed Slack“ unterschieden, wobei erstere im Leistungserstellungsprozess integriert (z. B. Überkapazitäten bzw. hohe Produktionskosten) und letztere als im Unternehmen frei und nicht direkt einem Output zurechenbar gelten (z. B. ungenutzte Rohstoffvorräte). Vgl. z. B. Cyert, R. / March, J. G. (1961): A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, S. 36; Nohria, N. / Gulati, R. (1996): Is Slack good or bad for Innovation? In: Academy of Management Journal, Vol. 39, S. 1245-1264, hier: S. 1247f.; Hambrick, D. C. / Cho, T. S. / Chen, M.-J. (1996): The Influence of Top Management Team Heterogeneity on Firm’s competitive Moves. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 41, S. 659-688, hier: S. 659f.; Mishina, Y. / Pollock, T. G. / Porac, J. F. (2004): Are more Resources always better for Growth? Resource Stickiness in Market and Product Expansion. In: Strategic Management Journal, Vol. 25, S. 1179-1197, hier: S. 1182f.. 167 Bourgeois, L. J. (1981): On the Measurement of Organizational Slack. In: Academy of Management Review, Vol. 6, S. 29-39, hier: S. 35f.. 168

Smith, K. G. / Ferrier, W. J. / Ndofor, H. (2001): Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions. In: Hitt, M. A. / Freeman, R. E. / Harrison, J. S. (Hrsg.): The Blackwell Handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell Publishers, S. 315-361, hier: S. 331.

60

Kompetenz

Slack

Fertigkeit

Kapabilität

Slack

Slack

Kapazität

Nutzbares Ressourcenpotenzial

RICARDO-Rente

Option

Strategische Logik

Unternehmensspezifität / Zeit

Erfolg

SCHUMPETER-Rente

Misserfolg

Rentenpotenzial

Abbildung 7: Der Prozess der Rentengenerierung im kompetenzorientierten Ansatz169 Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens resultiert hier ursächlich also aus der individuell verschiedenartigen Kompetenz zum Aufbau und zur Nutzung von zur Verfügung stehenden Produktionsfaktoren. Daher werden diejenigen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erringen, die eine den Wettbewerbs- sowie Markterfordernissen entsprechend probateste Ressourcenverwendungsstrategie verfolgen. In diesem Zusammenhang ist demnach für den CBV zu konstatieren, dass der Zustand eines Wettbewerbsvorteils dann als realisiert gilt, wenn Kompetenzen entwickelt werden konnten, die zum einen den Wettbewerbskräften widerstehen können (horizontale Wettbewerbsvorteile) und zum anderen zu einem Produktprogramm führen, dass den Konsumenten den größten (wahrgenommenen) Kundennutzen stiftet (vertikale Wettbewerbsvorteile).170 Für den Erfolg von Unternehmen im Wettbewerb spielt damit die individuelle Verfügbarkeit und die Möglichkeit zur Akkumulation sowie (Fort-)Entwicklung von strategischen Kompetenzen die entscheidende Rolle.171 Aus diesem Grund gelten im

169 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: McGrath, R. G. / Tsai, M.-H. / Venkataraman, S. / MacMillan, I. C. (1996): Innovation, Competitive Advantage and Rent: A Model and Test. In: Management Science, Vol. 42, S. 389-403, hier: S. 393. 170 Vgl. z. B. Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 33. 171 Vgl. z. B. Dierickx, I. / Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science, Vol. 35, S. 1504-1511, hier: S. 1506-1509.

61

Rahmen des kompetenzorientierten Ansatzes diejenigen Unternehmen als erfolgreich, die derartige Wettbewerbsvorteile aus der konzertierten Sicht von Konsumenten und Wettbewerber generieren können.

2.5 Zwischenfazit: Würdigung der generischen Erklärungsmuster von Wettbewerbsvorteilen Als Ergebnis dieser überblicksartigen Diskussion bleibt festzuhalten, dass das Phänomen Wettbewerbsvorteil – obschon begrifflich oft verwendet – inhaltlich ein offensichtlich hochgradig amorphes Konstrukt darstellt (vgl. Abbildung 8).

Ansoff Ansoff (1988) (1988) Hofer/Schendel Hofer/Schendel (1978) (1978)

Grant Grant (1991) (1991) Coff Coff (1999) (1999)

Spence Spence (1984) (1984) Caves Caves (1980,1984) (1980,1984)

Aufbau und Nutzung von Opportunitäten

Aufbau von Markteintrittsschranken

Day Day (1984) (1984)

Generierung einzigartigen Kundennutzens

Kontrolle der Rentenaneignung

Wettbewerbsvorteil

Institutionelle Einbettung

Ambiguität der Ressourcenaneignung

Kosten- und Differenzierungsführerschaft Oliver Oliver (1997) (1997) Bresser/Millonig Bresser/Millonig (2003) (2003)

Porter Porter (1985) (1985)

Kausale Ambiguität Kapabilitätsunterschiede

Hall Hall (1993) (1993)

Idiosynkratische Ressourcen

Barney Barney (1991) (1991) Black/Boal Black/Boal (1994) (1994)

Dierickx/Cool Dierickx/Cool (1989) (1989)

Reed/DeFillippi Reed/DeFillippi (1990) (1990)

Abbildung 8: Der Wettbewerbsvorteil als amorphes Konstrukt172 Ausgehend von der vorangehenden Analyse zeigt sich, dass das Wesen eines Wettbewerbsvorteils sowohl in seiner Bedeutung, als auch im Hinblick auf den Verwendungszusammenhang bislang uneinheitlich erfasst bzw. nur über interpretative Gedankenspiele erschließbar ist. Weder das Zustandekommen von wettbewerblichen Vorteilspositionen bzw. die zugrunde liegenden Ursachen von Vorteilen gegenüber den Wettbewerbern, noch deren Wirkungsweise im Hinblick auf den Unternehmenserfolg werden exakt, einheitlich und explizit erfasst. Im Gegenteil, denn Wettbewerbsvorteile unterliegen verschiedenartigen, teilweise sogar konkur-

172 Quelle: Träger, S. / Seisreiner, A. (2005): Vortragsunterlagen im Rahmen der Annual Conference on Corporate Strategy am 11.-12. März 2005 in Vallendar, Folie 3.

62

rierenden sowie mehr oder weniger explizit geäußerten Kausalitätsmustern. Eine inhaltliche Einheitlichkeit bei der Bestimmung der Zielfunktion des strategischen Managements, also der Erklärung von Performanzunterschieden, ist folglich nicht festzustellen. Nur im Hinblick auf die Vermutung, dass Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg anscheinend untrennbar miteinander in Verbindung stehen, scheint Konsens in der darüber hinaus recht fragmentierten Forschungslandschaft zu bestehen. Diese Auffassung ist jedoch zunächst noch nur von rein hypothetischem Charakter, da der Nachweis über die Verbindung zwischen überdurchschnittlichem Erfolg und Wettbewerbsvorteilen bislang nicht erbracht werden konnte. Dies ist maßgeblich darauf zurückzuführen, dass grundsätzlich die Erzielung von vorteilhaften Wettbewerbsbedingungen explizit im Fokus des Erkenntnisinteresses steht, nicht jedoch der Unternehmenserfolg. Letzterer erscheint als ressourcen-, kompetenz- oder positionierungsinduziert und materialisiert sich entsprechend zwangsläufig aus den damit verbundenen vorteilsinduzierten Rentenströmen. Vor dem Hintergrund der Argumentationsweise des ressourcenorientierten Ansatzes fragen sich bspw. FOSS und KNUDSEN daher zurecht, ob das „RBV building … contains a theory of competitive advantage or a theory of rents or both“.173 Diese Frage trifft den Kern der hier offensichtlich werdenden Problematik, denn aus den generischen Ansätzen wird nicht klar, welcher Wirkungszusammenhang tatsächlich betrachtet wird. Geht es in diesem Rahmen um eine Theorie des „besten“ oder „richtigen“ Vorteils, um eine Theorie der Rentenaneignung und darüber hinaus, wie lässt sich der Bezug zum Unternehmenserfolg konkret herstellen? Klare Antworten hierauf können derzeit nicht generiert werden, da diese Fragen in dieser Form bislang kaum behandelt werden.174 Im Endeffekt muss somit konstatiert werden, dass der momentane Erkenntnisstand zu den Ursachen von Wettbewerbsvorteilen sowie deren Wirkungen im Hinblick auf die Unternehmensperformanz relativ unbefriedigend ist. Kurzum: Es ist derzeit nicht möglich, die Frage zu beantworten, was den Tatbestand eines Wettbewerbsvorteils allgemein erfüllt. Darüber hinaus bleibt ferner offen, ob das Konstrukt Wettbe-

173 Foss, N. J. / Knudsen, T. (2003): The Resource-Based Tangle: Towards a Sustainable Explanation of Competitive Advantage. In: Managerial and Decision Economics, Vol. 24, S. 291-307, hier: S. 291. 174 Vgl. z. B. Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 28f.; Klein, J. A. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 318f.; Ma, H. (2000): Competitive Advantage and Firm Performance. In: Competitiveness Review, Vol. 10, S. 15-32, hier: S. 15; March, J. G. / Sutton, R. I. (1997): Organizational Performance as a Dependent Variable. In: Organization Science, Vol. 8, S. 698-706, hier: S. 699f.; Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 875; Wiggins, R. R. / Ruefli, T. W. (2002): Sustained Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance. In: Organization Science, Vol. 13, S. 82-105, hier: S. 82f..

63

werbsvorteil eigentlich ein berechtigtes Intermediär zur Erklärung des Unternehmenserfolgs darstellt, oder ob – wenn überhaupt – alternative Variablen eine adäquatere UrsacheWirkungs-Beziehung generieren können bzw. sogar sollten. Entsprechend unscharf bleibt somit insgesamt auch das Phänomen Unternehmenserfolg, da dieses in den generischen Ansätzen kausal eng mit dem Vorhandensein von wettbewerblichen Vorteilspositionen verbunden wird.

64

3

Problemfelder des strategischen Managements bei der Erklärung der Kausalität des Unternehmenserfolges

Im Rahmen dieser noch recht allgemeinen Kritik lässt sich zusammenfassend herausstellen, dass die Wettbewerbsvorteilsforschung im derzeitigen Stadium sowohl in terminologischer, als auch im Hinblick auf die betrachteten Kausalzusammenhänge erhebliche Defizite aufweist. Da diese Unzulänglichkeiten für die aktuellen, fundamentalen Schwierigkeiten bei der Erklärung von Performanzunterschieden verantwortlich gemacht werden müssen, sollen im Folgenden diese Mängel präzise herausgearbeitet werden, bevor im Anschluss daran eine alternative Herangehensweise an diese Problemstellung entwickelt wird, die die offen gelegten Problemfelder zu überwinden und eine konkretere Erklärung des Unternehmenserfolges sucht. Die kritische Analyse der Defizite widmet sich daher zunächst den semantischen und syntaktischen Problemfeldern, bevor im Anschluss daran insbesondere die pragmatischkonzeptionellen Mängel der generischen Ansätze herausgearbeitet werden sollen.

3.1 Problemfeld I: Semantische Defizite 3.1.1 Sprachliche Hygiene als essentielles Wissenschaftsziel Grundlegend für die Artikulation eines Sachverhaltes oder einer identifizierten Problemstellung sowie für einen wissenschaftlichen Dialog darauf aufbauender Erklärungsansätze ist eine gemeinsam genutzte Terminologie bzw. Sprache, über die die Auseinandersetzung mit dem Erklärungsgegenstand erfolgt. Liegt eine solche (noch) nicht vor, was für gewöhnlich bei sich neu herausbildenden Forschungsrichtungen der Fall ist, dann bedarf es gemeinschaftlicher Anstrengungen zur Entwicklung und Offenlegung der zu verwendenden Begriffe, damit eine Informationsübermittlung und entsprechend auch eine Transparentmachung der erkannten Problemstellung erfolgen kann. Folglich gehört „[e]in Wissen um die Sprache … zu den Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens und Denkens“.175 Erst eine allgemein anerkannte und verwendete Sprache, die sich im Ergebnis als eine Fachsprache darstellt, ermöglicht eine wissenschaftliche Kommunikation ohne Reibungsverluste und damit die gemeinsame sowie zielführende Problembehandlung. Dies bestätigen auch NAG ET AL., denn

175 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 123f..

65

„[t]he words and language that scientist use to craft their ideas are largely influenced by their own perceptions of what they and other members of the field consider as the consensual norms of expression.“176

Sprache

stellt

sich

vor

diesem

Hintergrund

als

ein

unabdingbares

Werkzeug

(griech. = Organon) eines Wissenschaftlers dar, deren Eigenschaften die Problemlösungsfähigkeit einer von ihm vertretenen Wissenschaftsrichtung maßgeblich bestimmt.177 Sie ist demnach als ein Träger bzw. Übermittlungsmedium von Daten zu verstehen, wobei die Art und Weise der Sprachnutzung über die Güte der zu übermittelnden Daten entscheidet. Entsprechend lebt die Wissenschaft von der verwendeten Sprache, woraufhin den Merkmalen und der Bedeutung der sprachkonstituierenden Elemente (m. a. W. den Wörtern) eine entscheidende Bedeutung zuteil wird.178 Deutlich wird in diesem Zusammenhang v. a. auch, dass Sprache – insbesondere in einer Wissenschaft – ebenso eine Tätigkeit (griech. = Energeia) ist, da deren Zustandekommen bzw. Herausbildung als ein kreativ-schöpferischer Akt der sich mit der Problembehandlung beschäftigenden Personen zu verstehen ist.179 Eine Wissenschaftssprache existiert somit nicht a priori, sondern verkörpert das Ergebnis eines langfristigen, von Dialogen geprägten evolutorischen Entwicklungsprozesses, wobei im Optimalfall die scientific community schlussendlich auf eine allgemein akzeptierte, exakte und ambiguitätsfreie Sprache (m. a. W. eine Sprachkonvention) zurückgreifen kann. Darüber hinaus ist die Beschäftigung mit der Sprache bzw. deren (Fort-)Entwicklung für jede Forschungsdisziplin von essentieller Bedeutung, da die Artikulation und Diskussion von identifizierten Problemstellungen grundsätzlich in individuell-subjektiven Dimensionen (sog. cognitive frames) erfolgt. COOPER und BURRELL bspw. zufolge haben Wörter per se keine Bedeutung, denn „meaning and understanding are not naturally intrinsic to the world … they have to be constructed“.180 LUNDBERG unterstützt dies und meint, „meanings are not in the

176

Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M.-J. (2005): What is Strategic Management, Really? A Consensus View on the Essence on the Field. Academy of Management Best Conference Paper 2005, S. H1-H6, hier: S. H2.

177 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 123. 178

Vgl. Seiffert, H. (1991): Einführung in die Wissenschaftstheorie 1. 11. Aufl., München: C. H. Beck, S. 114.

179

Vgl. Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M.-J. (2005): What is Strategic Management, Really? A Consensus View on the Essence of the Field. Academy of Management Best Conference Paper 2005, S. H1-H6, hier: S. H2; Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 123.

180 Cooper, R. / Burrell, G. (1988): Modernism, postmodernism and organizational analysis: An introduction. In: Organization Studies, Vol. 9, S. 91-112, hier: S. 99 zitiert in Franklin, P. (1998): Thinking of Strategy in a Postmodern Way: Part 2. In: Strategic Change, Vol. 7, S. 437-448, hier: S. 441. Auch bei SCHOPENHAUER lässt sich die im Gegensatz zum Realismus stehende Trennung von objektiv-vorhandener und subjektiv-gedachter Welt nachlesen: „Ich denke, dass dies Alles, bei näherer Betrachtung, absurd genug ausfällt und dadurch zu der Über-

66

words but in our minds, and very much context-dependent“.181 Der kognitive Erfassungsbereich von Individuen ist jedoch prinzipiell unterschiedlich, unterliegt also subjektiven Pfadabhängigkeiten, die außerhalb eines Individuums – also allgemein-objektiv gesehen – ohne zusätzliche Informationen nicht zu erschließen ist. Dies bedeutet, dass „[t]o perceive a situation and understand what it is or is not occurring in it requires that we have something in mind. Whatever we have in mind is, of course, learned previously, it may or may not accurately reflect reality, and we may or may not even be consciously aware of it. Nevertheless, what is in our mind situationally “frames” our noticing as well as our subsequent understanding.”182

Die Bedeutung ist demnach kein inhärenter Bestandteil eines Wortes, sondern individuellsituativ konstruiert, weshalb es einer konkreten Auseinandersetzung mit den möglichen Bedeutungsinhalten

der

verwendeten

Wörter

bedarf.

Problembewusstsein

als

auch

-lösungsvermögen differieren vor diesem Hintergrund von Individuum zu Individuum, da die zugrunde gelegten kognitiven Schemata gleichsam verschieden sind, was automatisch zu einem unterschiedlichen Wortverständnis bzw. einer unterschiedlichen Interpretation der Problemwelt an sich sowie der identifizierten Ideen zur Lösung des erkannten Problems führt. Der Sprache wird in diesem Zusammenhang nun die wichtige Aufgabe zuteil, die diversen kognitiven Schemata zu explizieren bzw. in ein allgemein verständliches Rahmenwerk zu übersetzen, um kommunikative Reibungsverluste über die Offenlegung der möglichen Bedeutungen zu minimieren. Dazu bemerkt wiederum LUNDBERG: „The reason we refer to language is straightforward – language is the medium for communication, as well as for thinking and hence for sensemaking. Systematic and sophisticated sensemaking thus depends upon clear thinking, which in turn depends upon the careful use of language.”183

zeugung führt, dass jene absolut objektive Welt, außerhalb des Kopfes, unabhängig von ihm und aller Erkenntnis, welche wir zuerst gedacht zu haben wähnten, eben keine andere war, als schon die zweite, die subjektiv erkannte, die Welt der Vorstellung, als welche allein es ist, die wir wirklich zu denken vermögen. Demnach drängt sich von selbst die Annahme auf, dass die Welt, so wie wir sie erkennen, auch nur für unsere Erkenntnis da ist, mithin in der Vorstellung allein, und nicht noch einmal außer derselben. Dieser Annahme entsprechend ist sodann das Ding an sich, d. h. das von unserer und jeder Erkenntnis unabhängig Daseiende, als ein von der Vorstellung und allen ihren Attributen, also von der Objektivität überhaupt, gänzlich Verschiedenes zu setzen….“ Schopenhauer, A. (1999): Sämtliche Werke. Bd. 3: Die Welt als Wille und Vorstellung II. Mundus Verlag, S. 17f. (Hervorhebungen im Original). 181

Lundberg, C. (2004): Is there really nothing so practical as a Good Theory? In: Business Horizons, Vol. 47, S. 7-14, hier: S. 9.

182

Lundberg, C. (2004): Is there really nothing so practical as a Good Theory? In: Business Horizons, Vol. 47, S. 7-14, hier: S. 8 (Hervorhebungen nicht im Original).

183

Lundberg, C. (2004): Is there really nothing so practical as a Good Theory? In: Business Horizons, Vol. 47, S. 7-14, hier: S. 8 (Hervorhebungen nicht im Original).

67

Die Sprache nimmt demnach eine sensible Transmissionsfunktion wahr, da sie als datenübertragendes Medium zur Stimulierung eines Denkvorgangs bei dem Empfänger dient. Eine erfolgreiche Transmission i. S. e. reibungsarmen Datenübermittlung ist dabei umso effektiver, je weniger abstrakt, d. h. je präziser die sprachliche Ausdrucksweise des Senders ist, weil dadurch ein Denkprozess beim Datenempfänger im Einklang mit der Kognition des Senders gewährleistet wird.184 Insofern ist der Tatbestand einer effektiven Verständigung zwischen zwei Parteien erst dann erfüllt, wenn die den Daten zugrunde gelegten kognitiven Schemata übermittelt werden können. Diese Aussage wird durch das „linguistische Relativitätsprinzip“ aufgegriffen, das besagt, dass die genutzte Sprache lediglich eine individuelle Weltsicht darstellt, die je nach Ausprägung den Blick auf gewisse Objekte der Wirklichkeit zulässt, jedoch andere wiederum von der gleichen Aufmerksamkeit ausschließt.185 Daher bezeichnet VENKER die Sprache entsprechend auch als ein „Wahrnehmungsfilter, durch den eine spezifische Weltsicht [m. a. W. ein kognitives Schema] abgebildet wird“.186 Das bedeutet, dass nicht das

184 In der Linguistik wird in diesem Zusammenhang auf die sog. „Abstraktionsleiter“ verwiesen, die die Sprache und somit auch die Kommunikation als fortwährenden Abstraktionsprozess der Wirklichkeit darstellt. Wie im nachstehend beschriebenen linguistischen Relativitätsprinzip wird auch hierbei davon ausgegangen, dass der Gegenstand der Wahrnehmung „nicht das „Ding an sich“, sondern eine Wechselwirkung zwischen unserem Gehirn (mit all seiner Unvollkommenheit) und etwas, was außerhalb des Gehirns ist.“ Hayakawa, S. I. (1993): Sprache im Denken und Handeln. 9., erw. Aufl., Darmstadt: Verlag Darmstädter Blätter Schwarz & Co, S. 239. Dies bedeutet, dass im Rahmen der Wahrnehmung eines Gegenstandes der außersprachlichen Wirklichkeit auf bereits bestehende, ähnliche Gegenstands-Klassifikationen (Wörter) zurückgegriffen wird, wodurch automatisch ein Abstraktionsprozess in Gang gesetzt wird. Der Verweis auf bestehende Klassifikationen findet deshalb statt, da der Welt-Gegenstand in seiner Vollkommenheit von einem Individuum niemals vollständig erfasst werden kann (vgl. auch SIMONs Konzept der bounded rationality). Implizit wird damit jedoch eine Abstraktion i. S. e. (unbewussten) Weglassens von bestimmten Gegenstandsmerkmalen vorgenommen, weshalb sprachliche Ausdrücke niemals auf die tatsächliche Wirklichkeit rekurrieren können. Insofern ist in unserer Kognition der identifizierte Gegenstand gleichzeitig eine Abstraktion der 1. Ordnung bzw. untersten Stufe, da eine Vielzahl von Merkmalen des Welt-Objektes ausgeblendet werden. Ein solcher Abstraktionsprozess ist insofern unerlässlich, da ansonsten eine Gesprächssituation nicht stattfinden kann. Dies ist darauf zurückzuführen, da ein Abstrahieren zu einer Verringerung der Anzahl an Wörtern zur Beschreibung eines Gegenstandes führt, wodurch ein sprachlicher Austausch entscheidend vereinfacht wird. Daher ist die Bildung von Wörtern auf einer höheren Abstraktionsebene grundsätzlich ein Vorteil für die Kommunikation, da sie diese verkürzt. Gleichzeit bewirkt die Bewegung auf eine höhere Abstraktionsebene jedoch auch eine zunehmende Entfernung von den Gegenständen der Wirklichkeit, auf die das sprachliche Zeichen originär Bezug nimmt. Im Ergebnis bedeutet dies, dass Wörter auf derjenigen höchstmöglichen Abstraktionsebene gefunden werden müssen, die noch einen Rückschluss auf das bezugnehmende Welt-Objekt zulassen (d. h. so hoch wie möglich, so niedrig wie nötig). M. a. W.: Der Abstraktionsprozess darf nur diejenigen Gegenstandsmerkmale vernachlässigen, die sich als nicht „wesentlich“ zur Beschreibung der Wirklichkeit erweisen. Vgl. Hayakawa, S. I. (1993): Sprache im Denken und Handeln. 9., erw. Aufl., Darmstadt: Verlag Darmstädter Blätter Schwarz & Co, S. 239-242; Seiffert, H. (1997): Einführung in die Wissenschaftstheorie 4. München: C. H. Beck, S. 17. 185 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 123. 186 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 123.

68

objektiv Seiende, sondern eine subjektiv-gedachte Weltsicht durch die Sprache dargestellt wird. Dieser wichtige Zusammenhang beschäftigt auch LUNDBERG, denn „[a]t the outset we need to remember as best as we can to distinguish between the words we use to communicate ideas and that to which the ideas refer. This is sometimes stated in shorthand via the reminder that “the word is not the thing.” While this may be obvious, too often people forget it and use key words as if they were the things to which they refer.“187

Die tatsächliche, reale Welt und diejenige, die die Sprache abzubilden vermag, können demnach (ungewollt) zum Teil erheblich voneinander divergieren. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn der Sender das zugrunde gelegte kognitive Schema nicht expliziert. Die Welt, so wie wir sie sehen und beschreiben, wird demnach also durch den Bedeutungshorizont unserer Sprache bestimmt, wobei der Sprachhorizont als Ergebnis unserer Erfahrungen und Erklärungsmuster betrachtet werden muss.188 Dieser Tatbestand an sich ist jedoch nicht unbedingt kritisch zu betrachten. Solange im kommunikativen Austauschprozess berücksichtigt wird, dass das gezeichnete Weltbild einem spezifischen, mitunter von der eigenen Kognition abweichenden Schema entspringt, lässt sich vor diesem Hintergrund dennoch ein klares Bild der faktisch aufgeworfenen Problemstellung deduzieren. Mit genau diesen Bedeutungsproblemen des Kommunikationsprozesses beschäftigt sich die Semantik189 als Teilgebiet der allgemeinen Sprachwissenschaft (Semiotik), deren Aufgabe die Erforschung von Bedeutungen sprachlicher Ausdrücke ist.190 Grundlegend dazu argumentiert VENKER: „Das Wesen der Sprache ist die Bedeutung. Die Sprache repräsentiert Bedeutungen. Sprache und Bedeutung sind nicht Gegensatz oder Identität von zweien, sondern die Bedeutung ist ein Ursprüngliches der Sprache … .“191

Demgemäß wird insbesondere eine Auseinandersetzung mit der Beziehung zwischen sprachlichen Zeichen und ihren Referenzobjekten bzw. denjenigen Gegenständen der außersprachli-

187

Lundberg, C. (2004): Is there really nothing so practical as a Good Theory? In: Business Horizons, Vol. 47, S. 7-14, hier: S. 8.

188 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 123. 189 Oftmals wird in der Literatur in diesem Zusammenhang u. a. auch von der Referenzsemantik, externen Semantik oder der Semiotik gesprochen. Vgl. z. B. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 3, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 768-786. 190

Vgl. Lyons, J. (1980): Semantik: Band I. München: Verlag C.H. Beck, S. 15.

191

Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 127.

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chen Wirklichkeit in den Vordergrund gestellt, auf die die sprachlichen Zeichen letztendlich rekurrieren.192 Die grundlegende, bereits angedeutete These der Semantik ist daher, dass „[m]an … in der Semantik einfach nicht von einer sprachlichen Fähigkeit ausgehen [kann], die von Kenntnissen des Sprechers über die Welt unabhängig ist: die Bereiche sind im Grunde untrennbar.“193

Dies bedeutet, dass das Verhältnis von Sprache (Wort) und Wirklichkeit (Welt-Objekt) keinesfalls eindeutig bzw. einfach zu erschließen ist. Im Gegenteil, denn die Bedeutung eines sprachlichen Ausdrucks lässt sich nur über den „normalen“ Gebrauch innerhalb einer diesen Ausdruck verwendenden sprachlichen Gemeinschaft erschließen.194 Insofern steht weniger der Ausdruck selbst, sondern dessen Verwendungszusammenhang im Fokus des Erkenntnisinteresses der Semantik, denn die wahrhafte Bedeutung eines Zeichens lässt sich erst erschließen, wenn dessen Gebrauchswelt bzw. sinnstiftender Referenzpunkt offengelegt wird. Zu diesem Zweck wurde das semantische Dreieck entwickelt, das die Beziehung zwischen sprachlichem Zeichen und Welt-Objekt nicht direkt, sondern indirekt veranschaulicht (vgl. Abbildung 9).

192 Vgl. Bussmann, H. (1983): Lexikon der Sprachwissenschaft. Stuttgart: Kröner, S. 672f.; Seiffert, H. (1991): Einführung in die Wissenschaftstheorie 1. 11. Aufl., München: C. H. Beck, S. 114. 193 194

Palmer, F. (1977): Semantik: Eine Einführung. München: C.H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung, S. 51.

Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 127.

70

Bedeutung / Intension / Sinn

Semantik

Bezug / Extension / Referenz Zeichen / sprachlicher Ausdruck

Abbildung 9: Das Semantische Dreieck195 Im Rahmen des semantischen Dreiecks wird eine Kommunikationssituation nicht als eine dyadische Beziehung dargestellt, in der eine direkte und eindeutige Beziehung zwischen sprachlichem Ausdruck und dem Referenzobjekt in der realen Welt besteht. Vielmehr wird die Kommunikation durch eine indirekte, triadische Beziehung modelliert, nach der die sprachlichen Ausdrücke eine individuelle Sinnstiftung bzw. Interpretation erfahren, woraufhin unterschiedliche Bezüge zur außersprachlichen Wirklichkeit erzeugt werden. WITTGENSTEIN begründet dies damit, dass es keinen einheitlichen Begriff eines Wortes gibt, sondern lediglich sprachliche Ausdrücke, die ihren Sinn je nach Verwendungszusammenhang verändern bzw. erst erhalten.196 Dies bedeutet, dass ein Zeichen (m. a. W. ein Wort) auf die reale Wirklichkeit nur über kognitive Interpretationsprozesse Bezug nimmt. Sprachliche Ausdrücke initiieren

195 Quelle: In Anlehnung an Ogden, C. K. / Richards, I. A. (1974): Gedanken, Wörter und Dinge. In: Ogden, C. K. / Richards, I. A. (Hrsg.): Die Bedeutung der Bedeutung. Eine Untersuchung über den Einfluss der Sprache auf das Denken und über die Wissenschaft des Symbolismus. Frankfurt a. M.: Suhrkamp, S. 7-32., hier: S. 18. 196

Vgl. Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 239-243. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle angemerkt, dass WITTGENSTEIN zu dieser Erkenntnis erst in seinen späteren Arbeiten gekommen ist. Im für den Positivismus grundlegenden Werk „Tractatus“ ist er noch von der These ausgegangen, dass alles was sich aussprechen lässt, auch klar, d. h. widerspruchsfrei ausgesprochen werden kann. Dieser Überzeugung liegt die Annahme zugrunde, dass Aussagen wahr und verständlich sind, wenn der Sachverhalt, über den eine Aussage getroffen wird, in der Realität auch tatsächlich besteht, d.h. wirklich ist. Er war damit der Ansicht, dass die Logik der einzige Weg sei, die Gedanken zu klären. Alles was nicht über diesen Weg erschließbar sei, dennoch aber existiere, ist von mystischer Natur. Letzteres ist zwar unsagbar, ließe sich aber über das klar sagbare deduzieren. Symbolhaft dazu sein Schlusssatz: „Wovon man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen“.

71

also kognitive Repräsentationen, die wiederum an individuelle Erfahrungen und Lernprozesse gebunden sind,197 weshalb der Bezug zur Wirklichkeit von Individuum zu Individuum unterschiedlich ist. Die Referenzbeziehung (sog. Extension) zwischen Zeichen und Wirklichkeit wird demnach durch eine individuelle Bedeutungsbeziehung (sog. Intension) „moderiert“, was nun dazu führt, dass ein dargelegtes Zeichen keine eindeutige Beziehung zu einem realen Objekt garantiert.198 Insofern drücken nach WITTGENSTEIN sprachliche Ausdrücke keine eindeutigen „Wesenheiten“ aus; sie verweisen nur auf Ähnlichkeiten und wechseln daher ihre Bedeutung.199 Doch in welcher Beziehung stehen diese Ausführungen zu der eingangs durchgeführten Analyse des Erkenntnisstandes des strategischen Managements zur Erklärung des Unternehmenserfolges?

3.1.2 Semantische Verwirrungen des strategischen Managements Das 2. Kapitel widmete sich der Darstellung der unterschiedlichen Erklärungsansätze zur Kausalität des Unternehmenserfolgs, die innerhalb der Forschungsdisziplin strategisches Management eine gewichtige Stellung gefunden haben. In diesem Zusammenhang konnte herausgearbeitet werden, dass in den generischen Ansätzen dem Wettbewerbsvorteil jeweils ein entscheidender Beitrag zur Erklärung des Wettbewerbserfolges beigemessen wird. Das Zeichen bzw. der sprachliche Ausdruck »Wettbewerbsvorteil« wird vor diesem Hintergrund implizit in eine dyadische, direkte Referenzbeziehung zum Unternehmenserfolg gesetzt, was sich letztlich ebenfalls aus den unterschiedlichen conduct-performance-Hypothesen ablesen lässt. In der Argumentation der drei Denkschulen wird die Extension des Wettbewerbsvorteils demnach von einer positiven Beziehung geleitet, da ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz – so zumindest die Argumentationslogik – einen positiven Beitrag zur Unternehmensperfor-

197 Für eine ausführliche Diskussion individueller Lerntypen vgl. Wagner, D. / Seisreiner, A. / Surrey, H. (2001): Typologie von Lernkulturen in Unternehmen. QUEM-report Heft 73. 198 In diesem Zusammenhang wird auch zwischen der extensionalen und der intensionalen Semantik unterschieden. Während erstere sich mit der Vielzahl an Welt-Objekten beschäftigt, die eine identische Bedeutung oder einen gleichen Bedeutungsbestandteil haben (Anwendungsbezug), untersucht die intensionale Semantik die Vielzahl von Bedeutungen ein und desselben Zeichens bzw. sprachlichen Ausdrucks (Bedeutungsbezug). Vgl. auch Abraham, W. / Elema, R. / Griesen, R. (1988): Terminologie zur neueren Linguistik. 2. völlig neu bearb. und erw. Aufl., Tübingen: Niemeyer, S. 309f., 731-734. 199 In diesem Zusammenhang prägte WITTGENSTEIN den Begriff der „Sprachspiele“ für diejenigen Bereiche, in denen die einzelnen sprachlichen Ausdrücke ihre Bedeutung bzw. ihren Sinn verändern. Vgl. Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 241.

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manz leistet. Somit steht der Wettbewerbsvorteil in der Sprache des strategischen Managements in Bezug zum Welt-Objekt bzw. der außersprachlichen Wirklichkeit »Unternehmenserfolg«. Problematisch ist jedoch, dass das sprachliche Zeichen Wettbewerbsvorteil in den jeweiligen Ansätzen extensional gleichsam verwendet wird, dessen Intension jedoch jeweils grundlegend verschieden ist. Diese Problematik sei daher anhand der nunmehr triadischen Kommunikationssituation veranschaulicht, wie sie auch im semantischen Dreieck modelliert ist. Im Zusammenhang mit dem MBV konnte gezeigt werden, dass der Erfolg eines Unternehmens primär von den Branchenbedingungen bestimmt wird. Für ein Unternehmen ist es daher erstrebenswert, durch Differenzierungs- oder Kostenvorsprünge alternative Branchensegmente zu erschließen, die von der Konkurrenz nicht im gleichen Maße besetzt werden können. In einer solchen Situation hat das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielt, der sich als temporäres (Leistungs-)Monopol mit der Möglichkeit zur Aneignung überdurchschnittlicher Renten materialisiert. Der Logik des marktorientierten Ansatzes folgend hängt der Erfolg im Wettbewerb also grundsätzlich immer davon ab, inwieweit Unternehmen in der Lage sind, existierenden Wettbewerbskräften zu begegnen bzw. Lücken im Wettbewerbsgefüge einer Branche auszunutzen. Begrifflich gesehen ist im Rahmen dieser Argumentation ein Wettbewerbsvorteil entsprechend eng mit dem Aufbau und Erhalt von Marktmacht verbunden (via Kosten- oder Differenzierungsvorteile).200 Im Ergebnis bedeutet dies, dass Unternehmen nach (fortwährenden) kompetitiven Marktstellungsvorteilen streben, um die marktinhärenten Residuen im Rahmen eines Leistungsmonopols abschöpfen zu können. Die Intension (m. a. W. die Interpretation) des Wettbewerbsvorteils im MBV vollzieht sich also entlang kompetitiver Marktstellungs- oder Marktmachtvorteile, wodurch der Bezug zum Unternehmenserfolg als Referenz-Objekt hergestellt ist. x

MBV-Interpretation: Wettbewerbsvorteil = kompetitiver Marktstellungsvorteil

Dagegen fokussiert der RBV bei der Erklärung des Unternehmenserfolges überwiegend auf die Faktorpotenziale eines Unternehmens. Entsprechend gestaltet sich auch die Kernaussage

200 McGahan, A. M. / Porter, M. E. (1997): How much does Industry matter, really? In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 15-30, hier: S. 21f.; Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier: S. 511-513; Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen KompetenzManagements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 40; Williamson, O. E. (1991): Strategizing, Economizing, and Economic Organization. In: Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 75-94, hier: S. 89f.

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des RBV, denn entlang dieser Argumentationslogik werden Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn sie eine spezifische bzw. einzigartige Ressourcenausstattung akquirieren können, die nicht im gleichen Maße von der Konkurrenz angeeignet werden kann, was für letztere mit einem Abschlag hinsichtlich der erzielbaren Renten verbunden ist. In diesem Aussagesystem werden Wettbewerbsvorteile demnach als (fortwährende) komparative Ausstattungsvorteile im Sinne RICARDOs und HECKSCHER-OHLINs interpretiert, die Aufschluss darüber geben, in welchem Maße sich Unternehmen Knappheitsrenten aneignen können.201 Folglich ist die Intension des Wettbewerbsvorteils im RBV vordergründig an Ressourcenvorteilen orientiert, wodurch zwar der Bezug zum Unternehmenserfolg hergestellt werden kann, dies jedoch auf eine vom MBV divergierende Weise. RBV-Interpretation: Wettbewerbsvorteil = komparativer Ausstattungsvorteil

x

Der CBV bestimmt den Wettbewerbserfolg dagegen über einzigartige unternehmerische Fähigkeiten bzw. Kompetenzen, die es einem Unternehmen ermöglichen, aus dem vorhandenen Faktorbestand den größten (Kunden-)Wert zu generieren. Entsprechend implizieren diese Überlegungen ein von den bisher skizzierten Ansätzen grundlegend verschiedenes Verständnis von Wettbewerbsvorteilen. Wenn im Rahmen des kompetenzorientierten Ansatzes von Wettbewerbsvorteilen gesprochen wird, dann wird der oben geführten Diskussion folgend auf eine vergleichsweise „bessere“ Wettbewerbsfähigkeit respektive auf Wettbewerbsfähigkeitsvorteile rekurriert. Während in den konkurrierenden Argumentationen kompetitive Marktstellungs- und komparative Ausstattungsvorteile bei der Erklärung unternehmerischen Wettbewerbserfolges im Vordergrund stehen, rücken nun (fortwährende) Anpassungs- und Innovationsvorteile in das Zentrum des Erkenntnisinteresses.202 Im Kern wird im CBV damit die Beziehung zwischen Wettbewerbsvorteil und Referenzobjekt Unternehmenserfolg über die Existenz von Wettbewerbsfähigkeitsvorteilen interpretiert, was sich wiederum von den anderen beiden Denkschulen maßgeblich unterscheidet. x

CBV-Interpretation: Wettbewerbsvorteil = Wettbewerbsfähigkeitsvorteil

201

Vgl. z. B. Barney, J. B. (1986): Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. In: Management Science, Vol. 32, S. 1231-1241, hier: S. 1233-1238; Makadok, R. (2001): Toward a Synthesis of the Resource-based and Dynamic-Capability Views of Rent Creation. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 387-401, hier: S. 388; Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A ResourceBased View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 179-191, hier: S. 180f..

202

Vgl. z. B. Rothaermel, F. T. / Hill, C. W. L. (2005): Technological Discontinuities and Complementary Assets: A Longitudinal Study of Industry and Firm Performance. In. Organization Science, Vol. 16, S. 52-70, hier: S. 65f.

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Was an dieser Stelle deutlich und in Abbildung 10 noch einmal zusammenfassend abgebildet wird, ist, dass der Diskurs zwischen den einzelnen Denkschulen durch sprachliche Defizite entscheidend gestört wird.

kompetitiver Marktstellungsvorteil

komparativer Ausstattungsvorteil

Wettbewerbsfähigkeitsvorteil

Bedeutung / Intension / Sinn

Semantik

Wettbewerbsvorteil

Bezug / Extension / Referenz

Unternehmenserfolg

Zeichen / sprachlicher Ausdruck

Abbildung 10: Die Semantik des strategischen Managements203 Es besteht eine grundsätzliche Kongruenz zwischen den Ansätzen in der Auffassung, dass ein Wettbewerbsvorteil per se einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt. Der Wettbewerbsvorteil steht somit in einer direkten Beziehung zum Unternehmenserfolg. Nachvollziehbar ist dann, dass die angenommene Kausalkette einer genauen Analyse mit dem Ziel unterzogen wird, diejenigen Erfolgspotenziale herauszufiltern, die den größten Einfluss auf die Unternehmensperformanz aufweisen. Diese allgemeine Übereinstimmung in der analytischen Grundlogik wird jedoch durch sinnverschiedene Interpretationen des Ausdrucks Wettbewerbsvorteil durchbrochen, weshalb de facto eine Kommunikation i. S. e. effektiven Gedankenaustausches zwischen den Ansätzen nicht stattfindet bzw. stattfinden kann. Kurzum: Es wird aneinander vorbei argumentiert. Ein Gedankenaustausch findet deshalb nicht statt, da über Wettbewerbsvorteile im Lichte unterschiedlicher kognitiver Schemata oder Weltsichten diskutiert wird. Im Rahmen einer solchen Weltsicht, bspw. des RBV, entwickelt sich ein eigener, denkschulgeprägter Sprachho-

203

Quelle: Eigene Darstellung.

75

rizont i. S. e. Wahrnehmungsfilters entlang der Argumentation „Unternehmen sind Ressourcenbündel“, wodurch der Blick auf andere Interpretationsräume versperrt wird. Bestätigt wird dies bspw. auch von ACEDO ET AL., da „[i]t is very difficult, indeed almost impossible, to keep current with the developments and trends of an expanding and diverse subject such as the RBT (Resource-based Theory, Anm. des Verf.). It follows that the analysis made by various researchers are limited by their own cognitive barriers. These, in turn, are determined by the personal circumstances of the researchers, including their education, their experiences, and the social groups to which they belong. … However, it is probable that … [the analysis] offer an incomplete picture ….”204

Dieser Argumentationslinie folgend sind Wettbewerbsvorteile dann also ursächlich sowie notwendigerweise in Ressourcenvorteilen zu verorten. Ein anderer Vorteilsparameter kann aus der „Unternehmen sind Ressourcenbündel“-Ontologie nicht deduziert werden, da die RBV-Interpretation der außersprachlichen Wirklichkeit einen Vorteil, der außerhalb des Ressourcenraumes liegt, nicht zulässt, da sonst die eigene Ontologie ad absurdum geführt werden würde.205 Folglich stehen hier eigentlich nicht unterschiedliche Wettbewerbsvorteile und deren Einflüsse auf den Unternehmenserfolg zur Disposition, sondern konkurrierende Wege der Sinnstiftung bzw. Ontologien. Jeder der drei generischen Anätze verfolgt eine andere Kognition: Gemäß dieser rückt der MBV die Branchencharakteristika, der RBV die Faktorausstattung und der CBV unternehmerische Ressourcenverwendungsfähigkeiten als zentrale Erfolgsfaktoren in den Mittelpunkt der Argumentation. Die daraus resultierenden Vorstellungen über Wettbewerbsvorteile müssen zwangsläufig voneinander abweichen, liegen ihnen doch jeweils unterschiedlich konstruierte Weltsichten zugrunde. Insofern geht es im Kern hier nicht um die Konkurrenz verschiedener Vorteilspositionen als Ursache des Unternehmenserfolges, sondern um eine Rivalität kognitiver Schemata. Unterstützend sei hier auf FRANKLIN verwiesen, der argumentiert, dass

204 Acedo, F. J. / Barroso, C. / Galan, J. L. (2006): The Resource-based Theory: Dissemination and main Trends. In: Strategic Management Journal, Vol. 27, S. 621-636, hier: S. 622. 205

Diesen Sachverhalt unterstützend lässt sich an dieser Stelle wiederum auf KIESER verweisen, der im Zusammenhang mit seiner Fundamentalkritik an der Erfolgsfaktorenforschung ebenfalls meint, dass „[d]er Einkaufsmanager könnte darauf verweisen, dass Einkauf der Erfolgsfaktor ist, der Marketingmanager, dass dieses Prädikat dem Marketing zukommt, der Personalmanager, dass alle anderen Erfolgsfaktoren ohne die richtige Personalauswahl zum Scheitern verurteilt sind usw. … Die betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung weist aber nicht nur nach, dass alles ohne … (hier kann der Leser jetzt die Funktion eintragen, in der er oder sie tätig ist) nichts ist, sondern auch, dass bestimmte Strategien wissenschaftlich eindeutig … als Erfolgsfaktoren angesehen werden können. Auch hier hat der Praktiker wieder freie Wahl zwischen allen möglichen Strategien, denn jeder Forscher kriegt was anderes raus. (Weil … nur neuartige Befunde veröffentlicht werden und weil jeder andere statistische Methoden bevorzugt)“. Kieser, A. (2006): Wie Erfolgsfaktoren Ihnen Erfolg bringen. In: ZFO – Zeitschrift für Führung + Organisation, Jg. 76, S. 241-242, hier: S. 241.

76

„… language is not neutral: … words … have unique meanings imputed to them by those who read them. Thus the word ‘tree’ is likely to have a different meaning for me than for you. … Possibly more profoundly, the way you picture the tree I’m writing about, may well be different from the way I hope or intention you to imagine the tree. … We therefore have a basis for potential conflict should I go on to assert a strategic requirement; namely, that the way I picture my tree is the only way for you to picture your trees in future.”206

Analog zu dem von FRANKLIN beschriebenen Gedankenspiel über das Aussehen von Bäumen stellt sich die Situation mit der konfliktreichen Debatte um den Wettbewerbsvorteil dar. Der Ausdruck »Wettbewerbsvorteil« ist nicht neutral i. S. e. eindeutigen Referenzbeziehung zur außersprachlichen Wirklichkeit. Im Gegenteil, denn hinter diesem verbergen sich Konkurrenz-, Ausstattungs- oder Fähigkeitsvorteile, wodurch dieses sprachliche Zeichen schlussendlich auf unterschiedliche Bedeutungsinhalte rekurriert. Insofern stellt sich der Wettbewerbsvorteil als ein mehrdeutiger, unterschiedlich bewerteter (sog. value-laden) Ausdruck dar. Der in den generischen Denkansätzen jeweilig vollzogene (bisweilen dogmatische) Verweis auf einen spezifischen Wettbewerbsvorteil stellt gemäß dem linguistischen Relativitätsprinzip also jeweils eine individuelle Weltsicht dar, weshalb eine Diskussion über diesen zwangsläufig zu Konflikten führen muss – wie im strategischen Management geschehen sowie von FRANKLIN beschrieben. Vor diesem Hintergrund muss die erste Teilfrage von FOSS und KNUDSEN, ob der RBV (wie auch die anderen Denkschulen) in der momentanen Form nach einer Theorie des absoluten Wettbewerbsvorteils strebt, mit ja beantwortet werden.207

206

Franklin, P. (1998): Thinking of Strategy in a Postmodern Way: Part 2. In: Strategic Change, Vol. 7, S. 437-448, hier: S. 439-440 (Hervorhebung im Original).

207

Vgl. auch Freiling, J. (2004): A Competence-based Theory of the Firm. In: management revue, Vol. 15, S. 27-52, hier: S. 33; Klein, J. A. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 319f.; March, J. G. / Sutton, R. I. (1997): Organizational Performance as a Dependent Variable. In: Organization Science, Vol. 8, S. 698-706, hier: S. 699-702; Wiggins, R. R. / Ruefli, T. W. (2002): Sustained Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance. In: Organization Science, Vol. 13, S. 82-105, hier: S. 82-84.

77

Co m pe te nc e

Kompetenzorientierter Ansatz

t uc nd Co

Re so ur ce

Ressourcenorientierter Ansatz

t uc nd Co

t uc nd Co

Kognitives Schema bzw. Ontologie

St ru ct ur e

Marktorientierter Ansatz

Performance

Performance

Performance

Sprachlicher Ausdruck

Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsvorteil

Intension

Kompetitiver Marktstellungsvorteil

komparativer Ausstattungsvorteil

Wettbewerbsfähigkeitsvorteil

Unternehmenserfolg: Monopolrente

Unternehmenserfolg: Knappheitsrente

Unternehmenserfolg: Innovationsrente

Extension

Abbildung 11: Divergierende Intensionen und Extension in der Wettbewerbsvorteilsforschung208 Paradoxerweise besteht in der Wettbewerbsvorteilsforschung im Grunde also nicht Dissens zwischen dem „besten“ Vorteil, sondern zwischen dem zugrunde gelegten Interpretationsraum bzw. der für sinnvoll erachteten Weltsicht. MBV, RBV und CBV verfolgen unterschiedliche Ontologien, d. h. interpretieren die außersprachliche Wirklichkeit in unterschiedlichen Schemata, weshalb das Verwerfen einer anderen Wettbewerbsvorteilslogik aufgrund der ontologischen Divergenzen tatsächlich unzulässig ist. Die Erfolgswirksamkeit von Positionierungs-, Ressourcen- oder Fähigkeitsvorteilen kann nicht miteinander vergleichen werden, da diese das Produkt verschiedenartiger Denkmuster über die außersprachliche Wirklichkeit sind. Entsprechend ist jede Vorteils-Hypothese als wahr zu bezeichnen209, denn innerhalb der individuellen Weltsicht lässt sich der Bezug zum Referenzobjekt »Unternehmenserfolg« darüber zweifelsfrei, wenn auch bisweilen zirkelschlussartig herstellen.210 Die Kritik an dem

208 Quelle: In Anlehnung an Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 44. 209

Präziser ausgedrückt: Die Aussagen der einzelnen Denkschulen sind weder falsch, noch sind sie wahr. Sie lassen sich lediglich im Bezug auf ihre Nützlichkeit beurteilen.

210 Für eine detaillierte Diskussion über die Zirkelschlussartigkeit (Tautologie) z. B. des RBV vgl. Barney, J. B. (2001): Is the Resource-based “View” a useful Perspective for Strategic Management Research? Yes. In: Academy of Management Review, Vol. 26, S. 41-56; Priem, R. L. / Butler, J. E. (2001): Is the Resource-based “View” a useful Perspective for Strategic Management Research? In: Academy of Management Review, Vol.

78

Stellenwert eines jeweiligen Vorteilsparameters aus einem divergierenden Interpretationsoder Bedeutungsraum heraus ist sprachlich und somit methodisch fragwürdig. Darüber hinaus sei an dieser Stelle auf ein weiteres sprachliches Defizit verwiesen, das in engem Zusammenhang mit der zweiten Teilfrage von FOSS und KNUDSEN zu sehen ist: „RBV building … contains … a theory of rents“.211 Dieser Aspekt bezieht sich im Kern auf die Frage, was inhaltlich gesehen den Unternehmenserfolg darstellt. Mit Hilfe des semantischen Dreiecks lässt sich auch hier aufzeigen, dass das sprachliche Zeichen »Unternehmenserfolg« keineswegs einheitlich verwendet wird. So wird offensichtlich, dass der Unternehmenserfolg im MBV am relativen Niveau erzielbarer Monopolrenten, im RBV an der relativen Höhe aus Ressourcen extrahierbarer Knappheitsrenten und im CBV am relativen Grad der erzielbaren Innovationsrente abzulesen ist.212 Auch dieser Umstand lässt sich auf die unterschiedlichen Ontologien zurückführen, denn in den einzelnen Denkwelten kann der Unternehmenserfolg nur über sehr spezifische Rententypologien deduziert werden, während andere Rentenarten per definitionem i. S. des VENKERschen Wahrnehmungsfilters der Sprache von der Betrachtung ausgeschlossen sind. Analog zum Wettbewerbsvorteil stellt sich der Unternehmenserfolg in seinem Bedeutungszusammenhang gleichsam amorph dar, was den Diskurs zwischen den einzelnen Denkansätzen des strategischen Managements zusätzlich erschwert. Im Gesamtzusammenhang betrachtet bleibt somit festzuhalten, dass sowohl der Wettbewerbsvorteil als auch der Unternehmenserfolg jeweils in ihrer Intension und Extension unterschiedlich gebraucht werden, was eine Kommunikation zwischen den Ansätzen de facto unmöglich macht.

3.1.3 Implikationen der semantischen Verwirrung Diesen Überlegungen zufolge muss konstatiert werden, dass die Wettbewerbsvorteilsforschung in der aktuellen Ausgestaltung mit ganz erheblichen Schwierigkeiten konfrontiert ist, die ursächlich darin begründet liegen, dass bis dato keine (semantische) Nominaldefinition der Kernvariablen Wettbewerbsvorteil extrahiert werden konnte. Insofern ist es dann auch

26, S. 22-40¸ Priem, R. L. / Butler, J. E. (2001): Tautology in the Resource-based View and the Implications of externally determined Resource Value: Further Comments In: Academy of Management Review, Vol. 26, S. 57-66. 211 Foss, N. J. / Knudsen, T. (2003): The Resource-Based Tangle: Towards a Sustainable Explanation of Competitive Advantage. In: Managerial and Decision Economics, Vol. 24, S. 291-307, hier: S. 291. 212

Vgl. z. B. Spanos, Y. E. / Lioukas, S. (2001): An Examination into the causal Logic of Rent Generation: Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and the Resource-based Perspective. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 907-934, hier: S. 908-911.

79

durchaus nachvollziehbar, dass die bislang generierten Kausalmuster hinsichtlich der Determinanten des Unternehmenserfolges ein überwiegend diffuses Bild hinterlassen. Denn neben der Notwendigkeit zur Sprachverkürzung, die sich aus einem Abstraktionsprozess ergibt, haben Nominaldefinitionen die zentrale Aufgabe, für ein Regelwerk der Sprachnutzung (Sprachregelung) zu sorgen.213 Sie verdeutlichen die gedanklichen Abbilder, die mit Worten oder Symbolen verbunden werden (sollen), wodurch ein ganz erheblicher Beitrag zur Sinnstiftung geleistet wird.214 Wird an dieser Stelle der These von NAG ET AL. gefolgt, dass „[t]he primary point of departure for our research project is the premise that a scientific field is a community of scholars who share a common identity and language”215, dann ist die grundlegende Voraussetzung zur Entwicklung eines Forschungsprogramms de facto nicht gegeben. Für das strategische Management kann weder das Vorliegen einer gemeinsamen Weltsicht, noch eine gemeinsam genutzte Sprache nachgewiesen werden. Im Gegenteil, denn die Sinnstiftung vollzieht sich jeweils in hochgradig differenzierten, diametralen Ansichten über die Wirklichkeit bzw. wird die Wirklichkeit auf divergierenden Wegen konstruiert. Da es eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen oder Denkschulen gibt, die ihren Kausalmustern jeweils eine andere Ontologie zugrunde legen, zeichnet sich die derzeitige Sprache des strategischen Managements also durch sprachliche Ausdrücke ohne kognitiven, d. h. ohne sinnstiftenden Kern aus. Ressourcen, Fähigkeiten, Unternehmenserfolg, Wettbewerbsvorteile etc. sind daher, einmal ganz allgemein betrachtet, leere Worthülsen bzw. Leerformeln, da ihnen jeweilig verschiedenartige Intensionen innewohnen. WITTGENSTEIN zufolge haben all diese Wörter (und damit auch die darauf beruhenden Kausalketten) keine Bedeutung, weil ihnen nichts (Konkretes) entspricht.216 Dies ist insbesondere problematisch, da

213 Vgl. Chmielewicz, K. (1994): Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaft. 3. unveränd. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 51. 214 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 1, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 217f.; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 439f.. 215

Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M.-J. (2005): What is Strategic Management, Really? A Consensus View on the Essence on the Field. Academy of Management Best Conference Paper 2005, S. H1-H6, hier: S. H2 (Hervorhebung nicht im Original).

216 Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 261.

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„[i]f we assume that scientific knowledge is socially constructed, the language, in the form of scientific discourse, is the fundamental medium which makes the social construction possible.”217

Das Nichtvorhandensein einer allgemein verständlichen, bedeutungsklaren Fachsprache (Wörter des kognitiven Kerns bzw. Termini) verhindert demnach also die Konstruktion eines zentralen Forschungsprogramms mit konkreten Hypothesen, entlang derer eine konkrete Problemverschiebung

stattfinden

kann.

Daher

stellen

Nominaldefinitionen

nach

CHMIELEWICZ eine unerlässliche Vorstufe zur Theoriebildung dar, sorgen diese doch für eine präzise Begriffsbildung und einen zielgerichteten, konstruktiven Diskurs.218 Ein derartiges, durch Definitionen (m. a. W. durch Verwendungsregeln) geprägtes sprachliches Regelwerk, als auch Anstrengungen zur Bildung eines solchen, lassen sich für die Wettbewerbsvorteilsforschung bislang kaum nachweisen. So kommen auch DOSI

ET AL.

zu der

Feststellung, dass sich das strategische Mangement derzeit v. a. durch „terminological flotilla and anarchy“ auszeichnet.219 Diesen, aus Wissenschaftlersicht nur als unbefriedigend zu bezeichnenden Zustand sieht VENKER sogar für die gesamte Betriebswirtschaft gegeben, denn „[d]ie Fachsprache der Betriebswirtschaftslehre neigt – wie jede andere Fachsprache – dazu, die Lebendigkeit des Geistes eher zu verlieren, wenn durch formalistische Definitionen, sinnentleerte Worthülsen und repetitive Phrasen eine sprachliche und geistige Armut erzeugt wird.“220

Während eine Vielzahl von Forschungsanstrengungen – so zumindest der auf das aktuelle Anreizsystem der Wissenschaft gestützte Eindruck – darauf abzielen, durch die Bestimmung und Einbeziehung publikationsförderlicher neuer, vermeintlich präziserer Ausdrücke einen entscheidenden Beitrag zur Erkenntnisvermehrung zu leisten, so haben sie im Prinzip genau das Gegenteil erreicht. So argumentieren auch PETTIGREW ET AL., dass „[u]nlike … natural sciences, where the stereotype is of knowledge accumulation progressively and linearly like some clear edged and tidy ribbon, in the social sciences knowledge seems to accumulate more as a mosaic, the patterning on a untidy quilt. This quilt-like form is certainly evident in the management sciences and especially so in the field of strategic management, where the fads and fashions of a field living with the dual-

217

Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M.-J. (2005): What is Strategic Management, Really? A Consensus View on the Essence on the Field. Academy of Management Best Conference Paper 2005, S. H1-H6, hier: S. H2.

218 Vgl. Chmielewicz, K. (1994): Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaft. 3. unveränd. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 51. 219 Dosi, G. / Nelson, R. R. / Winter, S. G. (2000): The Nature and the Dynamics of Organizational Capabilities. Oxford: Oxford University Press, S. 3. 220 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 124.

81

ity of theory and practice periodically emblazon a patch with sharp vibrant colours which pushes the other patterns out of sight and mind.“221

Im Verlauf der konzeptionellen („Weiter-“)Entwicklung der Denkschulen haben immer wieder vermeintlich neuartige Begriffe (sog. Buzzwords) Einzug in die ohnehin schon diffuse Diskussion um das Entstehen und Wesen von Wettbewerbsvorteilen gefunden, die oftmals lediglich inhaltliche Nuancen abbilden und damit eher zu einer Verstärkung des begrifflichen „Wirrwarrs“, als zu einem Erkenntniszuwachs beitragen konnten.222 Mit der wechselnden Popularität der generischen Erklärungsansätze (MBVoRBVoCBV) wurde der Wettbewerbsvorteil damit jedoch nicht präzisiert, sondern inhaltlich, je nach zugrunde gelegter Forschungsorientierung, durch andere Spezifikationen substituiert, ohne jedoch den Ausdruck »Wettbewerbsvorteil« selbst weiter zu konkretisieren. Im Ergebnis führte dies zu den beschriebenen patchworkartigen Erklärungsmustern. Dass derartige Auflösungserscheinungen kein ausschließliches Phänomen der Neuzeit bzw. des strategischen Managements ist zeigt LOCKE, denn „[d]ie Verwendung verschwommener und bedeutungsloser Worte und die Vergewaltigung der Sprache gilt von jeher als der Weisheit letzter Schluss; und dunkle oder falsch angewandte Worte, die wenig oder gar keinen Sinn haben, geben sich den Anschein so tiefer Gelehrsamkeit und so hohen Gedankenflugs, dass man weder denen, die solche Worte in den Mund nehmen, noch denen, die sie anhören, beweisen kann, dass sie nur zur Bemäntelung der Unwissenheit dienen und dem echten Wissen im Weg stehen.“223

221 Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002): Strategic Management: The Strengths and Limitations of a Field. In: Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (Hrsg.): Handbook of Strategy and Management. London u. a.: Sage Publications, S. 3-30, hier: S.6 (Hervorhebung nicht im Original). 222 Beispielsweise wurde insbesondere von TEECE, PISANO und SHUEN sowie von EISENHARDT und MARTIN konstatiert, dass das originäre Ressourcen- oder Kapabilitäten-Konzept nicht geeignet ist, die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen in dynamischen oder gar hyperkompetitiven Märkten zu erklären, woraufhin sie diese Konzeption um das Attribut „dynamisch“ (sog. dynamic capabilities) erweiterten. Allerdings setzen sich diese Erweiterungen damit dem Vorwurf der Tautologie aus, da das zu definierende bereits in dem definierenden enthalten ist. Die Konzepte werden durch die Erweiterungen immunisiert, da sie somit unter allen Umständen als wahr gelten, woraufhin sie jedoch ihren Gehalt bzw. ihre Aussage verlieren. Vgl. Eisenhardt, K. M / Martin, J. A. (2000): Dynamic Capabilities: What are they? In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1105-1121, hier: S. 1106f.; Teece, D. J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 509-533, hier: S. 516. Gleiches ist für die begriffliche „Weiterentwicklung“ des Kompetenzbegriffs hin zu Kernkompetenzen festzuhalten. Vgl. z. B. Sanchez, R. / Heene, A. (1997): Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice. In: Heene, A. / Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based Strategic Management. New York u. a.: John Wiley & Sons, S. 3-42, hier: S. 11. 223

JOHN LOCKE zitiert in Hayakawa, S. I. (1993): Sprache im Denken und Handeln. 9., erw. Aufl., Darmstadt: Verlag Darmstädter Blätter Schwarz & Co., S. 60.

82

Auch SCHOPENHAUER stellt fest, „[d]ass, gleichen Schrittes mit der Vermehrung der Begriffe, der Wortvorrat einer Sprache vermehrt werde, ist recht und sogar notwendig. Wenn hingegen Letzteres ohne Ersteres geschieht; so Ist es bloß ein Zeichen der Geistesarmut, die doch etwas zu Markte bringen möchte und, da sie keine neuen Gedanken hat, mit neuen Worten kommt.“224

Zusammenfassend muss daher konstatiert werden, dass „[s]aloppe oder platte Ausdrucksweisen, Modewörter und umgangssprachliche Wendungen … keine Mittel der klaren wissenschaftlichen Sprache [sind.] … Sie lassen die erforderliche Sachlichkeit, Gedankenschärfe und Wissenschaftlichkeit vermissen.“225

Im Gesamtzusammenhang gesehen zeigt sich somit, dass die zentralen Variablen des strategischen Managements »Wettbewerbsvorteil« sowie »Unternehmenserfolg« vollkommen verschiedenartigen Bedeutungen unterliegen, obschon die jeweils gleichsam verwendeten sprachlichen Zeichen eine Bedeutungsidentität suggerieren.226 Dass dem nicht so ist, konnte unter Zuhilfenahme der Erkenntnisse aus der Semantik nachgewiesen werden. Die hier zutage tretende Grundproblematik des strategischen Managements ist im Kern zunächst also ein Problem sprachlicher Unreinheit. „Die Sprache wird dadurch, dass sich Heterogenes in die Fugen der sonst so durchsichtigen logischen Beziehungen eindrängt, gleichsam verunreinigt. In den sprachlichen Ausdruck mischt sich indirekt etwas von »dem dunklen Hintergrund und der Fülle des Seelenlebens«, das in den manifesten Gehalt nicht aufgenommen werden kann und daher für den Anderen der Interpretation bedarf.“227

Obschon sich der Wettbewerbsvorteil als ein offensichtlich allgemein anerkannter Referenzpunkt zur Beschreibung erfolgreicher Unternehmen darstellt, so ist dessen tatsächlicher Inhalt nur interpretativ zu erschließen. Es ist derzeit nicht nachzuvollziehen, warum der Ausdruck Wettbewerbsvorteil Einzug in die Sprachwelt des strategischen Managements gefunden hat, noch welche Erklärungsfunktion er tatsächlich wahrnimmt. Die bislang mit Wettbewerbsvorteilen in Verbindung gebrachten unterschiedlichen Unternehmensspezifika führen im Endeffekt dazu, dass ein Wettbewerbsvorteil und damit auch der Unternehmenserfolg jeweils durch unterschiedliche Ausgangsbedingungen und „Gesetzmäßigkeiten“ abgeleitet wird. Das Eintre-

224

Schopenhauer, A. (1999): Sämtliche Werke. Bd. 6: Parerga und Paralipomena II. Mundus Verlag, S. 499.

225

Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 124. 226 Vgl. auch Freiling, J. / Gersch, M. / Goecke, C. (2006): Notwendige Basisentscheidungen auf dem Weg zu einer Competence-based Theory of the Firm. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 4-34, hier: S. 7. 227

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 207f. (Hervorhebung nicht im Original).

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ten, als auch das Wesen eines Wettbewerbsvorteils beruht somit offensichtlich auf unterschiedlichen Ursachen, was jedoch im Endergebnis dazu führt, dass dieser allgemein verwendete Begriff diverse konstituierende Merkmale aufweist, was zu ausgeprägten Sinnverschiedenheiten und in der Folge zu einem gestörten wissenschaftlichen Diskurs führt. Als Folge daraus stellt der Wettbewerbsvorteil in der derzeitigen Diskussion ein diffuses, bedeutungsleeres Konstrukt dar, dessen Wesen nur über die jeweils unterschiedlich zugrundegelegten Annahmen deduziert werden kann. Die inhaltliche Unbestimmtheit des Wettbewerbsvorteils ist jedoch nicht nur wissenschaftstheoretisch ein unbefriedigender Zustand, denn die Klärung der drei eingangs angeführten zentralen Problemkreise des Forschungsprogramms zum strategischen Management hängt maßgeblich von einem eindeutigen, allgemein kommunizierbaren Verständnis von Wettbewerbsvorteilen ab, da diesem Phänomen eine offensichtlich hohe, wenn auch noch genauer zu spezifizierende (strategische) Bedeutung zugemessen wird.228 Zur Lösung dieses Problems kann daher nur empfohlen worden, das Bewusstsein über eine ausgeprägte sprachliche Hygiene der verwendeten Begriffe in semantischer Hinsicht zu stärken, denn erst die präzise Artikulation einer Problemstellung ermöglicht die Bündelung der Anstrengungen zu einer insgesamt validen Erklärung von Performanzunterschieden. In diesem Zusammenhang sei nochmals auf VENKER verwiesen, der treffend bemerkt: „Die Überwindung dieser sprachlichen Armut und dieses geistigen Mangels muss durch Offenheit, Lernbereitschaft und Kreativität erstrebt werden. Ziel ist die Klarheit wissenschaftlichen Ausdrucks, die zu neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen führt.“229

Nur eine gestärkte Sensibilität im Umgang mit der zu verwendenden Sprache ermöglicht die Überwindung der WITTGENSTEINschen „Sprachspiele“230, die die Weiterentwicklung des Erkenntnisstandes zum Unternehmenserfolg bislang entscheidend behindern haben. Vor diesem Hintergrund scheint es daher empfehlenswert, zukünftige Analysen vom Phänomen »Wett-

228

Vgl. z. B. Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 885f..

229 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 125. 230

Vgl. Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 241.

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bewerbsvorteil« zu lösen bzw. einem konkreten Kausalzusammenhang zuzuordnen.231 Im 4. Kapitel soll dieser Punkt erneut aufgegriffen und in eine präzise Systematik überführt werden.

3.2 Problemfeld II: Logisch-Syntaktische Defizite 3.2.1 Die Sprachverwendung als Stimulus für den Denkprozess Im voran stehenden Abschnitt wurde auf den wichtigen Aspekt hingewiesen, dass sich eine Wissenschaftssprache nur dann als suffizentes Medium der Verständigung auszeichnet, wenn die verwendeten sprachlichen Ausrücke den intensionalen Bezug zur außersprachlichen Wirklichkeit ambiguitätsfrei herstellen können. D. h. eine Fachsprache stellt sich dann (und nur dann) als semantisch widerspruchsfrei und somit als in sich konsistent heraus, wenn aus den gebrauchten Wörtern keine (Bedeutungs-)Widersprüche ableitbar sind.232 Der Bedeutungszusammenhang der genutzten Ausdrücke wäre in diesem Fall eindeutig normiert. Dass die aktuelle Sprache des strategischen Managements das Kriterium der semantischen Widerspruchsfreiheit nicht erfüllen kann, konnte am Beispiel des Wettbewerbsvorteils gezeigt werden, denn aus diesem sprachlichen Zeichen lässt sich kein allgemeingültiger, d. h. kognitionsübergreifender Zustand ableiten.233 Das sprachliche Bedeutungsspektrum ist demnach nicht standardisiert, was mglw. zu der Stagnation der Erkenntnisgewinnung im Hinblick auf die Kausalität des Unternehmenserfolges beigetragen hat. Neben einem eindeutigen Bedeutungsspektrum ist es für eine wissenschaftliche Sprache jedoch von gleichwertiger Relevanz, dass eindeutige Verwendungsregeln für die (semantisch widerspruchsfreien) sprachlichen Ausdrücke und dessen Verknüpfungen existieren.234 Mit diesen Regeln, die den sprachlichen Verwendungs- und damit auch den Sinnzusammenhang bestimmen, beschäftigt sich die (logische) Syntaktik, die, ebenso wie die Semantik, ein Teil-

231 Vgl. z. B. Flint, G. D. (1999): What is the Meaning of Competitive Advantage. In: Journal of Global Competitiveness, Vol. 7, S. 9-15, hier: S. 14f.; Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 48; Träger, S. / Seisreiner, A. (2005): Corporate Advantage Revisited. Considering Comparative, Competitive and Nonmarket Aspects. In: ACCS Conference Proceedings. Vallendar, S. 9-11. 232

Vgl. z. B. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1168; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 4, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 688f..

233 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1168. 234 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 13.

85

gebiet der Semiotik darstellt.235 Das Ziel bzw. die Aufgabe der logischen Syntaktik ist die Untersuchung des Aufbaus, der Struktur sowie der Beziehung von einzelnen Zeichenreihen zu- und untereinander im Hinblick auf deren (Sprach-)Richtigkeit. Bei der Syntaktik geht es demnach vordergründig um die (syntaktische) Richtigkeit der Wortwahl in extensionaler Hinsicht und nicht um das von der Semantik analysierte Bedeutungskontinuum (Intension) der verwendeten sprachlichen Ausdrücke im Hinblick auf ihr außersprachliches Referenzobjekt.236 Im syntaktischen Zusammenhang wird daher formal von dem Sinngehalt, also der semantischen Bedeutung der sprachlichen Zeichen abstrahiert und lediglich das logische Beziehungsgeflecht der sprachlichen Zeichen analysiert.237 Nach KLAUS und BUHR hat dies den entscheidenden Vorteil, dass „…an die Stelle des Operierens mit Bedeutungen ein Operieren mit ungedeuteten Zeichen treten kann, dass das Denken also im Prozess der durchzuführenden Umwandlung nicht mit den Bedeutungen belastet wird.“238

Die Trennung zwischen Zeichen und Bedeutung folgt der richtigen Überlegung, dass was man meint zu wissen nicht unbedingt mit dem im Einklang steht, was tatsächlich wahr bzw. durch valide empirische Befunde belegbar ist. „So, by providing a method for separating what we think we know (the subjective) from what is (the objective), we are in a better position to evaluate complex lines of reasoning involving both subjective and objective elements.”239

Durch die Abstraktion vom Bedeutungszusammenhang wird es demnach möglich, die Ungenauigkeiten der Gebrauchssprache herauszufiltern und ein logisches Verständnis über den Sprachgebrauch zu entwickeln, denn „[i]n der Umgangssprache kommt es ungemein häufig vor, dass dasselbe Wort auf verschiedene Art und Weise bezeichnet – also verschiedenen Symbolen angehört – oder, dass Wörter, die auf verschiedene Art und Weise bezeichnen, äußerlich in der gleichen

235 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1057. 236 Vgl. z. B. Seiffert, H. (1991): Einführung in die Wissenschaftstheorie 1. 11. Aufl., München: C. H. Beck, S. 113. Bildlich gesprochen wird die für die Semantik entwickelte „Dreiecksbeziehung“ (semantisches Dreieck) in der Syntaktik somit zu einer direkten Beziehung, d.h. zu einer „syntaktischen Gerade“. 237

Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 4, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 176¸ Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 23.

238 Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1057. 239 Brønn, C. (1998): Applying epistemic Logic and evidential Logic to strategic Arguments. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 81-95, hier: S. 82.

86

Weise im Satz angewandt werden. … So entstehen leicht die fundamentalsten Verwechslungen….“240

Im Kern wird nun also der Frage nachgegangen, wofür die verwendeten Zeichen im Gesamtzusammenhang betrachtet konkret stehen.241 Zur Beantwortung dieser Fragestellung unterscheidet WITTGENSTEIN zwischen einer Oberflächengrammatik (syntaktische Oberflächenstruktur)

und

einer

Tiefengrammatik

(syntaktische

Tiefenstruktur).242

Die

Oberflächenstruktur, die für den folgenden Verlauf dieser Arbeit keine Relevanz haben soll, beschäftigt sich mit der Aussprache und Schreibweise von Zeichenketten bzw. all denjenigen Aspekten, die „man mit dem Ohr erfassen kann“.243 Dagegen bezieht sich die Tiefenstruktur auf die eigentliche Verwendungsbedeutung der sprachlichen Zeichen, also nicht auf das, was man hört, sondern das, was man versteht.244 245 Das Verstehen des Sprachgebrauchs setzt die eingangs angesprochenen Verwendungsregeln voraus, die das formallogische Übersetzen von einem Ausdruck in einen anderen ermöglichen, ohne jedoch einen logischen Widerspruch zu verursachen. Zur Lösung dieses Problems schlägt WITTGENSTEIN vor: „Um diesen [umgangssprachlichen; Anm. des Verf.] Irrtümern zu entgehen, müssen wir eine Zeichensprache verwenden, welche sie ausschließt, indem sie nicht das gleiche Zeichen in verschiedenen Symbolen, und Zeichen, welche auf verschiedene Art bezeichnen, nicht äußerlich auf die gleiche Art verwendet. Eine Zeichensprache also, die der logischen Grammatik – der logischen Syntax – gehorcht.“246

240

Vgl. Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 22.

241

Vgl. Seiffert, H. (1991): Einführung in die Wissenschaftstheorie 1. 11. Aufl., München: C. H. Beck, S. 113.

242

Vgl. Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 478f.

243 Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 478. 244

Vgl. Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 478.

245 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Unterscheidung zwischen Oberflächen- und Tiefenstruktur nicht unumstritten ist, zeichnet sich die WITTGENSTEINsche Definition der Tiefenstruktur doch durch eine hohe Ähnlichkeit zur Semantik aus. Nach WITTGENSTEIN bestimmt die Tiefenstruktur die Bedeutung eines Satzes, was jedoch ebenso ein zentrales Erkenntnisziel der Semantik darstellt. Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 2, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 1050. 246 Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 22 (hervorhebungen im Original). Der Vollständigkeit halber muss an dieser Stelle darauf verwiesen werden, dass Wittgenstein im Rahmen seiner „Philosophischen Untersuchungen“ von dem Instrument der logischen Syntax abgegangen ist. Im späteren Verlauf widmete er sich wieder verstärkt linguistischen, also auf der Semantik beruhenden Instrumenten der Sprachanalyse. Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 102.

87

WITTGENSTEIN verfolgt bei der Analyse der syntaktischen Tiefenstruktur demnach die Offenlegung von (logischen) Äquivalenzbeziehungen qua der Regeln einer logischen Syntax, die die Welt und die Sprache in Einklang bringen.247 Folglich geht es ihm also darum, die Bedeutungszusammenhänge (semantische Strukturen) mittels spezifischer, mit Syntax bezeichneter Verwendungsregeln (syntaktische Strukturen) in sprachlichen Ausdrücken logisch korrekt zu verbriefen.248 Damit entspricht er der These von CARNAP, dass jede Sprache eine logische (Grund-)Struktur hat, die zugleich frei von den Ungenauigkeiten der Gebrauchssprache ist.249 Eine, unter den Gesichtspunkten der Logik durchgeführte Analyse der gebrauchten (Wissenschafts-)Sprache kann daher einen entscheidenden Beitrag zur Durchsetzung einer strengen, begrifflich exakten Denkhaltung beitragen.250 Durch diese Methode lassen sich etwaige Mehrdeutigkeiten aufdecken, die, ohne die Berücksichtigung der logischen Syntax, den Denkprozess in irreführenden Bahnen lenken würden. „In vielen Fällen hat die logische Analyse [der Wissenschaftssprache; Anm. des Verf.] ergeben, dass Irrtümer und Mängel in den Wissenschaftssprachen darin zu suchen sind,

247

Derartige, auf der Logik basierende Sprache- und Bedeutungsanalysen sind im Wesentlichen auf die Vertreter des sog. „Wiener Kreises“ zurückzuführen, die zugleich als Gründungsväter des Positivismus in der Wissenschaftstheorie gelten. Gegen solch logikinduzierte Überlegungen gibt es (bis heute), zum Teil berechtigt, zum Teil weniger berechtigt, bisweilen große Einwände. Ein prominenter Vertreter des Widerstandes gegen den Positivismus ist bspw. PAUL FEYERABEND, der die Methodik der Logik im Hinblick auf deren Beitrag zur Erkenntnisgewinnung besonders kritisch sieht. Vgl. Feyerabend, P. (1983): Wider den Methodenzwang. suhrkamp, S. 334-341. Beispielsweise schreibet er: „Unklarheit und Ungenauigkeit aberist etwas, was ein Logiker nicht dulden kann. … Er erkennt nicht, dass [eine lockere Argumentation; Anm. des Verf.] die einzige Möglichkeit ist, entweder neue Auffassungen zu produzieren oder Auffassungen zu verstehen, die sich von der seinen unterscheiden, und so verlangt er eine »Klärung« der Hauptbegriffe der Diskussion. … [U]nter einer »Klärung« versteht er einen Vorgang, bei dem die fraglichen Ideen mit bereits existierenden Begriffen aus den völlig anderen Gebieten der Logik und des Alltagsverstandes erfüllt werden, bis sie selber alltäglich klingen, wobei darauf geachtet wird, dass der Prozess der Erfüllung den anerkannten Gesetzen der Logik und des Empirismus genau gehorcht. … So wird jede Untersuchung in die engen Geleise des bereits Bekannten umgelenkt, und die Möglichkeit einer grundlegenden theoretischen Entdeckung … wird erheblich verringert. … [M]an [muss] lernen, mit unerklärten Begriffen zu argumentieren und Sätze verwenden, für die noch keine klaren Gebrauchsregeln vorhanden sind.“ Feyerabend, P. (1983): Wider den Methodenzwang. suhrkamp, S. 335f. (Hervorhebungen im Original). Diese Auffassung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht geteilt, denn die Erfahrung (und der weitere Verlauf dieser Arbeit) hat gezeigt, dass die wesentlichen Probleme der Erkenntnisgenerierung im strategischen Management auf sprachlichen Ungenauigkeiten beruhen. 248

Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 4, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 178f..

249

Carnap, R. (1968): Logische Syntax der Sprache. Wien u. a.: Springer, S. 246; Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 24f..

250 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 665. So argumentiert auch BRØNN, denn „[f]ormal logic provides a powerful representation language for complex, knowledge-intensive domains. Arguments are presented in natural language format … and it can often be difficult to detect logical errors and inconsistencies in them.” Brønn, C. (1998): Applying epistemic Logic and evidential Logic to strategic Arguments. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 81-95, hier: S. 82.

88

dass zweistellige Relationen so behandelt wurden wie einstellige [und] dass zwischen den Beziehungen des Elementseins und des Enthaltenseins nicht genügend exakt unterschieden wurde….“251

Erst eine der logischen Analyse widerstehende Sprache ermöglicht somit ein korrektes Schließen und folglich einen Fortschritt auf dem Weg zur Erkenntnisgewinnung, denn „…das Denken [hat gleichsam] die Gesetze der Logik zu beachten …, wenn es dem Zweck erfolgreichen Argumentierens dienen soll“.252 Damit wird ausgedrückt, dass das Denken i. S. e. geistigen Erkennens, Erfassens und Beurteilens von Sachverhalten eng an die Sprache gebunden ist, worauf per definitionem einem Irrtum in der Sprachverwendung automatisch eine Falschheit im Denken folgt.253 Folglich können falsche Worte die Ursache konfuser Kausalitätsannahmen sein. Die individuelle Vorstellung von der (korrekten) Syntax der Sprache kann demnach zugleich Stimulus, aber auch Hemmnis auf dem Weg zur Erkenntnis sein. Sprache und Denken stehen in einem interdependenten Verhältnis zueinander, weshalb das Wissen um diese Verbindung den Ausgangspunkt einer jeden wissenschaftlichen Untersuchung bilden sollte.254 Dazu wiederum WITTGENSTEIN: „Eine unpassende Ausdrucksweise ist ein sicheres Mittel, in einer Verwirrung stecken zu bleiben. Sie verriegelt gleichsam den Ausweg aus ihr. … Gedankenloses und nicht gedankenloses Sprechen ist zu vergleichen dem gedankenlosen und nicht gedankenlosen Spielen eines Musikstücks.“255

Die Rationalität (m. a. W. die Vernunft) der Wissenschaft hängt demzufolge entscheidend von der Existenz sinnstiftender Anhaltspunkte bezüglich der exakten und richtigen Verwendung von sprachlichen Ausdrücken ab. Vor dem Hintergrund, dass „[j]ede wissenschaftliche Erkenntnis … eine in Sprache gekleidete geistige Schöpfung“256 darstellt, ist die Rationalität

251 Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 665. 252

Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 2, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 627.

253

So schreibt WITTGENSTEIN: „…die Sprache selbst ist das Vehikel des Denkens“. Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 384. Vgl. auch Schopenhauer, A. (1999): Sämtliche Werke. Bd. 3: Die Welt als Wille und Vorstellung II. Mundus Verlag, S. 100f.; Schopenhauer, A. (1999): Sämtliche Werke. Bd. 6: Parerga und Paralipomena II. Mundus Verlag, S. 497.

254 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 135. 255 Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 387f.. 256 Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 136.

89

dieser „Verkleidung“ von ausschlaggebender Bedeutung. Eine rationale, also vernünftige Wissenschaft zeichnet sich dann durch das Vermögen aus, in schöne Stoffe gehüllte Scheinausdrücke oder Scheinsätze von nackten aber tatsächlich wissenschaftlichen Begriffen und Aussagen trennen zu können, da diese den allgemeinen, auf den Prinzipien der Logik basierenden Verwendungsregeln nicht entsprechen würden. Die Syntax bildet den systematischen Rahmen bzw. die Ordnung, im Rahmen dessen diese (dann) wissenschaftlichen Aussagen gebildet werden können. Sie ist daher zugleich die Wurzel der Sprachbeherrschung und des Denkvermögens. Die explizite Berücksichtigung des logischen Verwendungszusammenhanges der genutzten Ausdrücke führt sodann zu einer Sprachnutzung aus rein inhaltlich gehaltvollen Motiven und nicht aus dem bloßen subjektiven Willen zur Kreativität. Erkenntnisgegenstände und -ziele werden verständlich sowie sinnstiftend, Irrtumsquellen i. S. e. Verwechslung von Worten oder Sachverhalten dagegen ausgeschlossen.257 Wie diese Ausführungen zeigen, kann mit Hilfe der logischen Syntaktik ein Aussagesystem im Hinblick auf dessen Widerspruchsfreiheit, also seiner (logischen) Wahr- oder Falschheit hin überprüft werden. Dabei sei jedoch nochmals darauf hingewiesen, dass es hier nicht um ein Wahrheitspostulat im sprachlichen Bedeutungs-, sondern im Verwendungszusammenhang geht. Der hierbei jetzt nachrangige Informationsgehalt der Sprache ist Teil einer semantischen Analyse, wie sie im vorangegangen Abschnitt skizziert wurde. Vielmehr soll nun also das Vorhandensein in sich konsistenter, d. h. widerspruchsfreier Zeichenketten untersucht werden, ohne dabei auf die Interpretation der verwendeten Zeichen zurückzugreifen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Wahrheit einer Aussage als ein nur auf deren logischer Form basierendes Charakteristikum dar. Eine Aussage oder Aussagenverbindung ist dann als wahr bzw. syntaktisch sinnvoll zu bezeichnen, wenn aus ihr kein logischer Widerspruch (sog. Kontradiktion) abzuleiten ist.258 Umgekehrt bedeutet dies, dass eine Aussage syntaktisch sinnwidrig ist, wenn sich (a) aus ihr keine Bedingungen herauslösen lassen, unter denen sie wahr oder falsch

257 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 137. 258 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1168; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 4, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 689.

90

ist oder (b) jede beliebige Aussage aus ihr ableitbar ist.259 Ein Beispiel soll dies verdeutlichen.260 Man stelle sich die (mglw. aus umfangreichen empirischen Beobachtungen stammende) Aussage vor, dass wenn es regnet, Mary ins Kino geht. Wird dieser Satz in seine Elementarsätze261 zerlegt, so ergeben sich die beiden logischen „Atome“ bzw. „Partikel“262 R (es regnet) und M (Mary geht ins Kino). Darüber hinaus zeigt sich, dass beide Elementarsätze R und M durch eine „wenn-dann“ Beziehung (sog. Implikation) miteinander verknüpft sind (vgl. Box 1 in Abbildung 12). Sie werden demnach sprachlich in eine funktionale Äquivalenzbeziehung gesetzt (Der Kinogang ist eine Funktion des Wetters). Um die Wahrheitsfunktion der zwei Elementarsätze und damit auch die syntaktische Sinnhaftigkeit der gesamten Aussagenverbindung zu untersuchen, gilt es nun, das logische Gefüge im Hinblick auf etwaige Mehrdeutigkeiten hin zu analysieren. Vor diesem Hintergrund lässt sich jedem Elementarsatz grundsätzlich eine Wahrheit oder Falschheit zusprechen, die wiederum den Wahrheitswert der Gesamtaussage (sog. Wahrheitsfunktion) determiniert.263 Dabei sei jedoch nochmals darauf hingewiesen, dass die Wahrheit einer Aussage hier nur von der logischen Form der Aussage selbst und nicht von dessen Inhalt bestimmt wird. Wenn nun eine Aussage wahr oder falsch sein kann, dann besteht ebenso die logische Möglichkeit der Existenz einer gegenläufigen Aussage, also Nicht-R sowie Nicht-M. Anhand dieser Kriterien lässt sich dann eine syntaktisch sinnvolle Aussage herleiten, wenn diese durch die wahr-falsch-Gegenüberstellung als einzige übrig bleibt, denn

259 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1168; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 4, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 688f.. 260 Dieses Beispiel ist entnommen aus Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier S. 874-876. 261 Elementarsätze zeichnen sich durch die Eigenschaft aus, unzerstörbar zu sein, d. h. er kann nicht in andere Sätze zerlegt werden. Er setzt sich zwar aus sprachlichen Ausdrücken zusammen, diese sind im Zusammenhang jedoch von ursprünglicher Natur; sie bezeichnen einen Gegenstand oder eine Sache in der außersprachlichen Welt. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 1, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 133. 262

Vgl. Schopenhauer, A. (1999): Sämtliche Werke. Bd. 3: Die Welt als Wille und Vorstellung II. Mundus Verlag, S. 101.

263 Die Aussage über Wahrheit oder Falschheit eines Satzes nennt SCHOPENHAUER ein hypothetisches Urteil: „Das hypothetische Urteil sagt aus, dass von der Wahrheit des ersten der hier [in einer Aussagenverbindung; Anm. des Verf.] verknüpften kategorischen Urteile die des zweiten abhängt, und von der Unwahrheit des zweiten die des ersten; also dass diese zwei Sätze, in Hinsicht auf Wahrheit und Unwahrheit, in einer direkten Gemeinschaft stehn.“ Schopenhauer, A. (1999): Sämtliche Werke. Bd. 3: Die Welt als Wille und Vorstellung II. Mundus Verlag, S. 102.

91

„[w]as die Namen der Sprache [in unserem Beispiel: Mary geht ins Kino, wenn es regnet; Anm. des Verf.] bezeichnen, muss unzerstörbar sein: denn man muss den Zustand beschreiben können, in dem alles, was zerstörbar ist, zerstört ist. Und in dieser Beschreibung wird es Wörter geben; und was ihnen entspricht, darf dann nicht zerstört sein, denn sonst hätten die Wörter keine Bedeutung.“264

Die Überprüfung der sprachlich-logischen Unzerstörbarkeit des Kinobesuchs im Regen und damit dessen syntaktischer Konsistenz bedarf daher zunächst des Versuchs der logischen Zerstörung. Zu diesem Zweck wird mit Hilfe der Kombinatorik die Aussagenverbindung in alle logisch möglich, d. h. sinnhaften Erscheinungsformen aufgebrochen (vgl. Box 2 in Abbildung 12). Dabei wird vorausgesetzt, dass „…der Wahrheitswert einer Aussagenverbindung nichts von außen Hinzukommendes ist, sondern eine logische Funktion der Wahrheit oder Falschheit jener Aussagen, aus denen sie sich zusammensetzt.“265

Die angesprochene Wahrheit der hier untersuchten Elementarsätze R und M wurde empirisch überprüft, so dass im Folgenden also nur die logische Wahrheit der Aussagenverbindung untersucht wird.

1 R: Die Möglichkeitenmenge „Es regnet“

RÆM

M: Die Möglichkeitenmenge „Mary geht ins Kino“

2

B1: „Es regnet, aber Mary geht nicht ins Kino“ R B1

M B3

B2

B4

B2: „Es regnet nicht, aber Mary geht ins Kino“ B3: „Es regnet, und Mary geht ins Kino“ B4: „Es regnet nicht, und Mary geht nicht ins Kino“

Abbildung 12: Die Syntaktische Aussagenlogik266

264 Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 271. 265 Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 1, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 156.

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Wie aus der Gegenüberstellung ersichtlich wird, kann die Aussage über den Regen, als auch die Aussage über den Kinobesuch in vier, logisch mögliche Kombinationen zerlegt werden (B1-B4). Aussagenverbindungen wie unsere, die über eine Implikation (wenn-dannVerknüpfung) miteinander in Beziehung gesetzt werden, gelten dann als falsch, wenn der erste Aussagenteil wahr, der zweite jedoch falsch ist.267 Dies bedeutet, dass Mary bei Regen ins Kino geht (B3), ist eine wahre Aussagenverbindung, denn beide Bestandteile der Aussagen gelten gemäß der empirischen Beobachtung als wahr. Daraus folgt entsprechend, dass ein Nichtbesuch des Kinos bei Regen (B1) logisch möglich, jedoch eine falsche Implikation darstellt. Sie ist falsch, da sie die Negation von M voraussetzt, was jedoch per definitionem ausgeschlossen ist, da der Wahrheitswert von M nicht (von außen hinzukommend) verletzt werden darf. Allerdings, und das ist das syntaktisch problematische an dieser Aussagenverbindung, sind die Implikationen B2 und B4 ebenfalls logisch wahr. D. h., dass diese Aussagenverbindung ebenso einen Kinogang, als auch ein Zuhausebleiben bei Sonnenschein impliziert. Im Ergebnis bedeutet dies, dass aus den vier logisch möglichen Implikationen sich eine als falsch, jedoch drei als wahr herausstellen. Es zeigt sich hier ein logischer Widerspruch, denn aus dieser Aussagenverbindung lassen sich zwei widersprüchliche Sachverhalte ableiten: Ein Kinogang bei Sonne und bei Regen (Nicht-R und R). Die Aussagenverbindung ist unvollständig, denn es wird nicht bezeichnet, wie sich Mary’s Besucherverhalten bei Sonnenschein darstellt. Eine konsistente, d. h. syntaktisch widerspruchsfreie Sachverhaltsbezeichnung ist für diese Aussagenverbindung damit nicht nachzuweisen. Im Gegenteil, denn die originäre Aussagenverbindung ist syntaktisch sinnwidrig, da aus ihr (fast) jede beliebige Aussage ableitbar ist. Syntaktisch korrekt hätte die Aussagenverbindung lauten müssen, dass wenn es regnet und nicht wenn es nicht regnet, geht Mary ins Kino. Auch wenn diese Aussagenverbindung keine neuen Informationen enthält, deren Betrachtung auch nicht Anliegen der logischen Syntaktik ist, so erfüllt sie doch den Grundsatz der Widerspruchsfreiheit von Aussagen und verhindert Konfusionen beim Ableiten von Sachverhalten bzw. Kausalitäten, wie sie anhand dieses Beispiels aufgezeigt werden konnten. Ursache und Wirkung respektive Bedingung und Bedingtes lassen sich jetzt zweifelsfrei abbilden und deren logische Wahrheit (Konsistenz) beweisen. Dass

266 Quelle: Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier S. 875. 267 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 1, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 511; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 2, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 213.

93

derartige, von der logischen Sprachanalyse geleitete Gedanken zu neuen Erkenntnissen im strategischen Management führen können, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit evident werden.

3.2.2 Syntaktische Verwirrungen des strategischen Managements Die Relevanz einer auf Logik basierenden Sprachanalyse für das strategische Management zeigt sich bereits darin, wenn die Ergebnisse des voranstehenden Beispiels auf die Kernhypothese dieses Forschungsprogramms übertragen werden: wenn Unternehmen Wettbewerbsvorteile haben, dann zeichnen sie sich durch einen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg aus.268 Dieser Aussage nach implizieren Wettbewerbsvorteile einen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg (wenn-dann-Verknüpfung). Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg werden entsprechend in eine funktionale Äquivalenzbeziehung gesetzt.269 Analog zum obigen Beispiel sei an dieser Stelle wiederum darauf hingewiesen, dass es für die logische Sprachanalyse nachrangig ist, welche Bedeutungszusammenhänge mit dem Wettbewerbsvorteil (als auch mit dem Unternehmenserfolg) verbunden werden. Dies wurde im Zusammenhang mit den semantischen Verwirrungen des strategischen Managements beleuchtet, wobei

268

Vgl. z. B. Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 99f.; Cockburn, I. M. / Henderson, R. M. / Stern, S. (2000): Untangling the Origins of Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 21, S. 1123-1145, hier: S. 1123; Coff, R. W. (1999): When Competitive Advantage doesn’t lead to Performance: The Resource-based View and Stakeholder Bargaining Power. In: Organization Science, Vol. 10, S. 119-133, hier: S. 120; Day, G. S. / Wensley, R. (1988): Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority. In: Journal of Marketing, Vol. 52, S. 1-20, hier: S. 1; Dierickx, I. / Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science, Vol. 35, S. 1504-1511, hier: S. 1504; Flint, G. D. (1999): What is the Meaning of Competitive Advantage. In: Journal of Global Competitiveness, Vol. 7, S. 9-15, hier: S. 9; Klein, J. A. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 317; Ma, H. (2000): Competitive Advantage and Firm Performance. In: Competitiveness Review, Vol. 10, S. 15-32, hier: S. 15; Oliver, C. (1997); Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource Based Views. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, S. 697-713, hier: S. 697; Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 179-191, hier: S. 185; Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York u. a.: The Free Press, S. 20; Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 876; Reed, R. / DeFillippi, R. J. (1990): Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review, Vol. 15, S. 88-102, hier: S. 88f.; Rouse, M. J. / Daellenbach, U. S. (1999): Rethinking Research Methods for the Resource-based Perspective: Isolating Sources of Sustainable Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, S. 487-494, hier: S. 487; Stoelhorst, J. W. / van Raaij, E. M. (2004): On explaining Performance Differentials – Marketing and Managerial Theory of the Firm. In: Journal of Business Research, Vol. 57, S. 462-477, hier: S. 463; Wiggins, R. R. / Ruefli, T. W. (2002): Sustained Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance. In: Organization Science, Vol. 13, S. 82-105, hier: S. 82.

269

Vgl. auch Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier S. 874.

94

die dort gewonnenen Erkenntnisse über das jeweilige Wesen des Wettbewerbsvorteils jetzt (zunächst) aber keine weitere Rolle spielen sollen. In dem folgenden Zusammenhang soll es nur um die logische Auseinandersetzung mit dieser Aussagenverbindung gehen, wobei die herausgestellte Ambiguität des Wettbewerbsvorteils per se außer Acht gelassen wird. Die syntaktische Untersuchung der Argumente (die sog. „logischen Partikel“ Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg) der o. g. Kernhypothese lässt nun wiederum vier logisch mögliche Aussagenkombinationen zu, wie sie auch in Abbildung 13 wiedergegeben sind. ƒ

Wenn Unternehmen Wettbewerbsvorteile haben, dann zeichnen sie sich durch einen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg aus. (B3)

ƒ

Wenn Unternehmen Wettbewerbsvorteile haben, dann zeichnen sie sich durch einen unterdurchschnittlichen Unternehmenserfolg aus. (B1)

ƒ

Wenn Unternehmen keine Wettbewerbsvorteile haben, dann zeichnen sie sich durch einen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg aus. (B2)

ƒ

Wenn Unternehmen keine Wettbewerbsvorteile haben, dann zeichnen sie sich durch einen unterdurchschnittlichen Unternehmenserfolg aus. (B4)

95

1 WV: Die Möglichkeitenmenge „Wettbewerbsvorteil“ WV Æ UE

UE: Die Möglichkeitenmenge „Unternehmenserfolg“

2

B1: „Wettbewerbsvorteil, aber keinen Unternehmenserfolg“ WV B1

UE B3

B2

B4

B2: „keinen Wettbewerbsvorteil, aber Unternehmenserfolg“ B3: „ Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg“ B4: „kein Wettbewerbsvorteil und keinen Unternehmenserfolg“

Abbildung 13: Logische Untersuchung der Wettbewerbsvorteil-UnternehmenserfolgImplikation270 Wenn wie üblicherweise zunächst angenommen wird, dass beide Partikel der Kernhypothese durch empirische Beobachtungen einen positiven Wahrheitswert haben, m. a. W. wahr sind, dann ergibt sich den Regeln der logischen Implikation folgend wieder eine insgesamte Falschheit der Aussage, wenn die zweite Aussage (Vorliegen eines überdurchschnittlichen Unternehmenserfolges) falsch ist – wenn sich also kein überdurchschnittlicher Unternehmenserfolg nachweisen lässt. Dieser Annahme zu folgen bedeutet, dass sich ein Unternehmenserfolg beim Vorliegen eines Wettbewerbsvorteils einstellt (B3) eine wahre Aussagenverbindung ist, denn beide Bestandteile der Aussagen gelten gemäß der (angenommenen) empirischen Beobachtung als wahr. Daraus folgt wiederum, dass ein unterdurchschnittlicher Unternehmenserfolg bei der gleichzeitigen Existenz eines Wettbewerbsvorteils (B1) eine logische Möglichkeit, jedoch eine falsche Implikation darstellt. Sie ist falsch, da sie die Negation von UE voraussetzt, was jedoch per definitionem wieder ausgeschlossen ist, da der (angenommene) Wahrheitswert von UE nicht (von außen hinzukommend) verletzt werden darf. Allerdings offenbart sich hier wiederum ein syntaktisches Problem, denn nach dieser Aussagenverbindung sind die logisch möglichen Implikationen B2 und B4 ebenfalls wahr. Die

270

Quelle: In Anlehnung an Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier: S. 875.

96

Kernhypothese des strategischen Managements ist folglich syntaktisch sinnwidrig, denn in dieser sprachlichen Form lässt sich der Unternehmenserfolg ebenso auf das Vorhandensein eines Wettbewerbsnachteils (Nicht-WV) zurückführen. Der Unternehmenserfolg wäre dann sowohl eine Folge von Vorteilen, aber auch von Nachteilen im Wettbewerb. Diese Aussagenverbindung ist damit nicht widerspruchsfrei, denn es lassen sich hier zwei widersprüchliche Sachverhalte ableiten, wobei insbesondere das nunmehr aufstellbare Postulat vom Wettbewerbsnachteil die gesamte Kausalkette der oben beschriebenen generischen Ansätze ad absurdum führt. Die Aussagenverbindung ist daher unvollständig, denn in ihr wird nicht bezeichnet, wie sich der Unternehmenserfolg bei Vorliegen eines Wettbewerbsnachteils verhält bzw. darstellt. Eine konsistente, d. h. syntaktisch widerspruchsfreie Sachverhaltsbezeichnung wäre erst dann nachzuweisen, wenn die Aussagenverbindung wie folgt lauten würde: wenn Unternehmen über Wettbewerbsvorteile verfügen und nicht wenn sie Wettbewerbsnachteile aufweisen, dann zeichnen sie sich durch einen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg aus. Auch wenn diese Aussagenverbindung wiederum keine neuen Informationen enthält, so erfüllt doch nur sie den elementaren Grundsatz der Widerspruchsfreiheit von wissenschaftlichen Aussagen. Damit wirft die logische Analyse der Kernhypothese des strategischen Managements jedoch eine über die sprachliche Sinnwidrigkeit hinausgehende, durchaus als fundamental anzusehende, weitere Problemstellung auf. Diese betrifft die postulierten Wahrheitswerte der logischen Partikel und damit auch die der gesamten Aussagenverbindung, die gemäß der geläufigen Meinung im strategischen Management als positiv (d. h. wahr) angenommen werden. Syntaktisch korrekt formuliert zeigt sie auf, dass sich der Unternehmenserfolg dann und nur dann einstellt, wenn ein Wettbewerbsvorteil tatsächlich vorliegt und gleichzeitig die Existenz von Wettbewerbsnachteilen (oder auch paritätisch-neutralen Vorteilspositionen271) ausgeschlossen werden kann. D. h., dass eine empirische Untersuchung sich sowohl mit der Existenz eines Vorteils als auch mit dem Vorhandensein eines Wettbewerbsnachteils im Hinblick auf den Unternehmenserfolg beschäftigt haben muss, um eine derartige Kausalbeziehung berechtigterweise aufstellen zu können. Tatsächlich muss jedoch konstatiert werden, dass weder die postulierte Wahrheit der ersten, noch die Falschheit der letzteren Aussagenverbindung empirisch belegt ist. Derzeit gibt es keine Untersuchungen, die eine valide Bestätigung (d. h. eine empirische Äquivalenz) des unterstellten, positiven Zusammenhanges zwischen Wettbe-

271 Auf paritätische Vorteilspositionen wird noch einmal im späteren Verlauf dieses und in einem späteren Kapitel (Kapitel 4.3.1) explizit Bezug genommen.

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werbsvorteilen und Unternehmenserfolg nachweisen können.272 Dies ist v. a. damit zu begründen, dass die anderen logisch möglichen Aussagenverbindungen (B1, B2, B4) vollständig ignoriert und damit von einer konkreten Untersuchung ausgeschlossen werden. Wettbewerbsnachteile und Unternehmensfehlschläge spielen im strategischen Management nur eine nachrangige Rolle.273 Die Gesamtheit der aufgezeigten Verknüpfungsmöglichkeiten, die alle zum Beweis der Richtigkeit der Aussagenverbindung B3 empirisch untersucht werden müssten, werden im Rahmen des strategischen Managements paradoxerweise also nicht als empirische Eventualitäten berücksichtigt.274 Im Gegenteil, denn in den vorliegenden empirischen Analysen wird dogmatisch von der Wahrheit dieser Aussagenverbindung ausgegangen, wobei lediglich Dissens in der Hinsicht besteht, „welcher“ Wettbewerbsvorteil (Marktpositionierung, Ressourcenausstattung oder Kompetenzakkumulation) der tatsächlich erfolgskritische ist.275 Das bedeutet, dass der Äquivalenzzusammenhang zwischen den Variablen Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg de facto ein definitorischer ist, denn beide Aussagenpartikel werden nicht aus einer empirischen Beobachtung heraus (sog. Beobachtungsaussage), sondern auf der Basis einer spezifischen ontologischen Seinswahrnehmung miteinander definitorisch verknüpft

272 Vgl. Nicolai, A. / Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 62, S. 579-596, hier: S. 581-584. 273

Vgl. Denrell, J. (2003): Vicarious Learning, Undersampling of Failure, and the Myths of Management. In: Organization Science, Vol. 14, S. 227-243, hier: S. 228f.; Nicolai, A. / Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 62, S. 579-596, hier: S. 585.

274 Vgl. Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier: S. 876. 275 Kritisch dazu vgl. March, J. G. / Sutton, R. I. (1997): Organizational Performance as a Dependent Variable. In: Organization Science, Vol. 8, S. 698-706, hier: S. 699; Nicolai, A. / Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 62, S. 579-596, hier: S. 585f.. Empirische Studien, die dem „Vorteil = Erfolgs-Mythos“ unterliegen sind bspw. Cool, K. / Dierickx, I. (1993): Rivalry, Strategic Groups and Firm Profitability. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, S. 47-59, hier: S. 90-96; Fritz, W. (2004): Über Tautologien, gesicherte Erkenntnisse und ein problematisches Wissenschaftserkenntnis. Eine Antwort auf die Kritik von Alexander Nicolai und Alfred Kieser. Arbeitspapier der TU Braunschweig AP-Nr. 04/06. Abrufbar unter www.dialog-erfolgsfaktorenforschung.de, hier: S. 15-17; Hawawini, G. / Subramanian, V. / Verdin, P. (2003): Is Performance driven by Industry- or Firm-specific Factors? A new look at the Evidence. In. Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 1-16, hier: S. 11-14; Markides, C. C. / Williamson, P. J. (1994): Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance. In: Strategic Management Journal, Vol. 15, S. 149-165, hier: S. 162-164; McNamara, G. / Aime, F. / Vaaler, P. M. (2005): Is Performance driven by Industry- or Firm-specific Factors? A Response to Hawawini, Subramanian, and Verdin. In: Strategic Management Journal, Vol. 26, S. 1075-1081, hier: S. 1077-1081; Stalk, G. / Evans, P. / Shulman, L. E. (1992): Competing on Capabilities: The new Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review, Vol. 70, S. 57-69, hier: S. 58-60; Ruefli T. W. / Wiggins, R. R. (2003): Industry, Corporate and Business-Segment Effects and Business Performance: A non-parametric Approach. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 861-879, hier: S. 875-877; Rumelt, R. P. (1991): How much does Industry matter? In Strategic Management Journal, Vol. 12, S. 167-185, hier: S. 192-198.

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(sog. Behauptungsaussage).276 KIRSCH zufolge ist dies jedoch eine fatale Erkenntnisperspektive, denn „[w]er ein Objekt »verbessern« will, braucht empirisch bewährtes Wissen über dieses Objekt. Dabei darf es a prori kein durch ein irgendwie geartetes Erkenntnisobjekt vorgesehenes Auswahlprinzip geben, das nur einen Teil oder einen spezifischen Aspekt dieses Objektes als relevant erscheinen lässt.“277

Die Aussagenverbindung beruht somit auf einer konstruierten Wirklichkeitslogik, nach der ein Vorteil im Wettbewerb per se etwas positives bewirkt, woraufhin die Verbindung zum (positiven) Unternehmenserfolg per definitionem schlüssig und sinnvoll erscheint. Vor diesem Hintergrund warnt jedoch NEUBERGER: „Betrachtet man die derzeitige Praxis der BWL …, dann gibt es … nicht nur archäologische Bestandsaufnahme, sondern ein gutes Stück Science Fiction: Es werden erdachte Funde beschrieben. Beides – das Vorhandene und das Phantasierte – wird in den Museen der Disziplin (den Lehrbüchern) zur Schau gestellt und man sieht den Exponaten nicht an, zu welcher Gruppe sie gehören.“278

Die Realisierung strategischer Vorteilspositionen und der Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb werden im Kontext des strategischen Managements also synonym verstanden.279 Die implizite Gleichsetzung „Vorteil = Erfolg“ erscheint zunächst sprachlich schlüssig, denn das Vorhandensein bzw. die Identifizierung eines Vorteils suggeriert eine simultane Abwesenheit von Nachteilen in dem jeweiligen Untersuchungsbereich. Vor diesem Hintergrund ist es dann nahe liegend, vermeintliche Vorteilspositionen mit dem positiven Erfolg von Unternehmen im Wettbewerb in Verbindung zu setzen. Folgerichtig wird dadurch automatisch eine

276 Vgl. Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier: S. 876; Powell, T. C. (2003): Strategy without Ontology. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 285-291, hier: S. 286. 277

Kirsch, W. (1970, 1971): Entscheidungsprozesse. Bd. 3, Wiesbaden: Gabler, S. 31. Zitiert in Bleicher, K. (1995): Betriebswirtschaftslehre – Disziplinäre Lehre vom Wirtschaften in und zwischen Betrieben oder interdisziplinäre Wissenschaft vom Management?. In: Wunderer, R. (Hrsg.): BWL als Management- und Führungslehre. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 91-119, hier: S. 97.

278 Neuberger, O. (1995): Betriebswirtschaftslehre: Management-Wissenschaft? Management der Wissenschaften vom Management? (Wirtschafts-)Wissenschaft fürs Management!. In: Wunderer, R. (Hrsg.): BWL als Management- und Führungslehre. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 53-66, hier: S. 59 (Hervorhebung im Original). 279 Vgl. Klein, J. A. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 319-321; Ma, H. (2000): Competitive Advantage and Firm Performance. In: Competitiveness Review, Vol. 10, S. 15-32, hier: S. 15-17; Träger, S. (2006): Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. In: Burmann, C. / Freiling, J. / Hülsmann, M. (Hrsg.): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: DUV, S. 35-66, hier: S. 45; Träger, S. / Seisreiner, A. (2005): Corporate Advantage Revisited. Considering Comparative, Competitive and Nonmarket Aspects. In: ACCS Conference Proceedings. Vallendar, S. 9-11.

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Identität von Wettbewerbsvorteilen mit dem Unternehmenserfolg unterstellt.280 Überlegungen, nach denen ein Wettbewerbsvorteil zu einem unterdurchschnittlichen Unternehmenserfolg oder gar Wettbewerbsnachteile zu einem überdurchschnittlichem Erfolg führen, sind mit dieser Weltsicht dann nicht kompatibel. Folglich wird von den letztgenannten logischen sowie empirischen Möglichkeiten abstrahiert und die Gefahr der Vermischung von Realität und Science Fiction, vor der NEUBERGER so warnt, ist gegeben. Ein Vorteil und der Erfolg eines Unternehmens werden in eine dieser Ontologie entsprechende, positive Beziehung gesetzt, wodurch sowohl die Wahrheit von B3, aber auch die Falschheit von B1, B2 sowie B4 definitorisch (und nicht empirisch) bestimmt ist. Dazu bemerkt POWELL treffend: „… [W]e cannot merely assert that sustainable competitive advantages cause sustained superior performance, and then rely on that assertion as proof. … It is not enough to assert that competitive advantage and performance are functionally equivalent – the logical alternatives must be taken seriously and shown empirically to be false, note merely defined as false. … [S]trategy research is burdened with an immense body of obfuscatory grammar … that, while conveying a kind of common-sense truth, obscures the fact that competitive advantage and performance are related definitionally, not functionally.”281

Die Wirklichkeitslogik des strategischen Managements basiert demnach auf Kausalitätsmythen, da die postulierte Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg rein definitorischer Natur ist und darüber hinaus jegliche empirische Grundlage vermissen lässt. Derartig diffuse Seinswahrnehmungen (in POWELLs Worten die „common-sense truth“282), die ohne eine logische Überprüfung als plausibel gelten, sind gefährlich, denn sie können zu diffusen Denk- und Kausalitätsmustern führen, die den Weg der Erkenntnisgenerierung nachhaltig versperren. „[B]eliefs have theoretical and methodological consequences, and habitual beliefs can lead to dogmatism, illusion, or despair. … [N]either philosophers nor empirical researchers can afford the luxury of carrying dogmatic ontological beliefs on the backs of their epistemologies.“283

280 Vgl. auch Rasche C. (2004): Der Wettbewerbsvorteil im Fadenkreuz der Resource Based View: Optionen der Rentengenerierung, -protektion und -appropriation. In: von den Eichen, S. A. F. / Hinterhuber, H. H. / Matzler, K. / Stahl, H. K. (Hrsg.): Entwicklungslinien des Kompetenzmanagements. Wiesbaden: DUV, S. 197-229, hier: S. 198. 281

Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier: S. 874, 876 (Hervorhebung im Original).

282

Vgl. auch Klein, J. A. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317-327, hier: S. 320.

283

Powell, T. C. (2003): Strategy without Ontology. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 285-291, hier: S. 286f..

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Vor diesem Hintergrund hat die Kernhypothese keinen objektiv-faktenbasierten, sondern lediglich einen subjektiv-gewerteten (sog. value-laden) Charakter,284 da diese Aussagenverbindung nicht einer (ontologieneutralen) Empirie, sondern einer spezifischen Ansicht über das Seiende zu verdanken ist. Aus Wissenschaftssicht ist der im strategischen Management eingeschlagene Weg der Hypothesengewinnung inakzeptabel, da die hier angenommenen Kausalitäten weder vollständig, konsistent (m. a. W. widerspruchsfrei), noch empirisch gehaltvoll sind. Umso erstaunlicher, dass bislang nur wenige Arbeiten diese logische Schwäche erkannt und die erforderlichen Konsequenzen im Hinblick auf die Abkehr von dieser undifferenzierten Aussagenverbindung gezogen haben. Dabei kann „[a]n audience … [not] be expected to accept a controversial statement, the claim, without at least some supporting data (evidence) and a logic (warrant) to link the evidence with the claim.”285

Die scientific community des strategischen Managements scheint jedoch weniger sensibel im Hinblick auf die Tragfähigkeit der verwendeten Hypothesen, denn anders ist die Persistenz der Vorteil = Erfolgs-Behauptung nicht zu erklären.

3.2.3 Implikationen der syntaktischen Verwirrung Als Ergebnis der hier vorgenommenen logischen Analyse der Kernhypothese des strategischen Managements zeigt sich, dass diese zwar logisch wahr, darüber hinaus jedoch zum einen syntaktisch sinnwidrig bezeichnet sowie, zum anderen, beliebigen Charakters ist, da sie aus einem definitorischen und nicht aus einem empiriebasierten Zusammenhang heraus gewonnen wird. Daher ist diese Aussagenverbindung willkürlich formuliert, denn sie zeichnet ein verzerrtes Kausalitätsbild, das Ergebnis eines definierten und daher unvollständigen empirischen Möglichkeitenraumes ist. Im strategischen Management wird nur eine der vier logisch möglichen Verknüpfungsmöglichkeiten der beiden Partikel WV und UE in Betracht gezogen, was der angesprochenen „Vorteil = Erfolg-Ontologie“ geschuldet ist. Damit hat sich (unbewusst) eine Art Konvention bzw. Übereinkunft herausgebildet, nach der die Geltung dieser Aussagenverbindung a priori, d. h. unabhängig von der tatsächlichen, empirisch beobachtbaren Wirklichkeit bestimmt ist. Es scheint, dass aus rein pragmatischen Gründen an dieser

284 Vgl. Powell, T. C. (2003): Strategy without Ontology. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 285-291, hier: S. 286. 285 Brønn, C. (1998): Applying epistemic Logic and evidential Logic to strategic Arguments. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 81-95, hier: S. 84.

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Aussage festgehalten wird, da deren Widerlegbarkeit zwar logisch möglich, jedoch ontologisch sinnwidrig ist, woraufhin die erforderliche Betrachtung wettbewerblicher Nachteilspositionen aus dem Blickfeld verschwindet. Damit ist der Wahrheitswert der Kernhypothese jedoch, wie gesagt, de facto definitorisch bestimmt und somit nichts weiter als eine Behauptung. Durch die definitorische Verknüpfung der beiden logischen Partikel wird eine Synonymisierung des Vorteils mit dem Unternehmenserfolg vollzogen, wodurch sich jedoch eine analytische bzw. tautologische Aussagenverbindung ergibt, da sie unabhängig von dem Wahrheitswert ihrer logischen Partikel (WV und UE) allgemein unter allen Umständen als wahr betrachtet wird.286 In diesem Zusammenhang von einer Tautologie zu sprechen begründet sich darin, dass die eigentlich zu erschließende Schlussfolgerung (sog. Konklusion) bereits in dieser Aussage qua der definitorischen Konvention enthalten ist.287 Genauer gesagt, ist bei einer tautologischen Aussagenverbindung das zu Bezeichnende (Unternehmenserfolg) bereits im Bezeichnenden (Wettbewerbsvorteil) enthalten. Die, und nur die Aussage, dass ein Vorteil zum Erfolg führt ist somit immer wahr, da sie allein aufgrund definitorischer Vereinbarungen begründbar ist.288 Zur Veranschaulichung der fälschlichen Verbindung von Bezeichnendem und Bezeichneten im strategischen Management sei an dieser Stelle auf BARNEY verwiesen, der einen Wettbewerbsvorteil wie folgt beschreibt: „…[A] firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitor and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy.”289

Augenscheinlich an dieser Definition ist, dass der (nachhaltige) Wettbewerbsvorteil synonym zum Unternehmenserfolg verstanden wird. Der Wettbewerbsvorteil bezeichnet bzw. definiert hier eindeutig den Unternehmenserfolg. Anders ausgedrückt: Eine einzigartige wertgenerierende Strategie (WV) führt zu einem einzigartigen, für die Konkurrenz unerreichbaren Wert

286 Vgl. auch Vgl. Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung. 10., verbesserte und vermehrte Aufl. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), S. 34f.; Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 43. 287

Vgl. auch Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1070; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 4, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 213.

288

Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 104.

289

Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120, hier: S. 102 (Hervorhebungen im Original).

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(UE). BARNEY hat eine analytische Aussage gebildet. Eine Trennung beider Variablen kann hier also nicht mehr vorgenommen werden, da diese einen Zirkelschluss – m. a. W. eine Tautologie – bilden. Zur Bestimmung der Richtigkeit bzw. Wahrheit dieser Aussage sind daher keine empirischen Beobachtungen nötig. POWELL veranschaulicht diesen Sachverhalt sehr treffend: „Suppose … that a researcher failed to locate any sources of competitive advantage whatsoever, and claimed to have found in firm i an anomaly – a firm with sustained superior performance and no sustainable competitive advantages. If resource-based propositions were synthetic (i. e. had empirical content) this would exist as a possibility, i. e. there would be a possible world in which resource-based propositions were false. But if the theory precludes these possible worlds by asserting, for example, that sustainable competitive advantages must be there somewhere because superior performance has been observed, then clearly the theory has made itself analytic….”290

Da hier das Erfahrungswissen also keine Rolle spielt, können tautologische Aussagen allerdings die tatsächliche Wirklichkeit nicht bestimmen.291 Dies begründet HABERMAS damit, dass „sich Realität nicht unabhängig von den Regeln, unter denen der Forschungsprozess steht, konstituiert, [weshalb] … nicht der Hinweis auf diese Realität dazu herhalten [kann], die Geltung der Regeln des Forschungsprozesses, eben der Schlussmodi, zu begründen.“292

Zurückzuführen ist dies auf die mit der Aussage verbundene enge und sehr restriktive Wahrheitsbedingung, die „den Spielraum, der den Tatsachen durch den Satz gelassen wird“293 stark begrenzt. Damit werden jedoch analytische und faktische Wahrheit voneinander getrennt. Das große Problem von Tautologien ist demnach erkenntnistheoretischer Natur, denn aus diesen Aussagen lassen sich keine (neuen) faktischen Erkenntnisse generieren. Es lässt sich immer nur das ausdrücken, was in diesen Aussagen bereits implizit oder explizit enthalten ist.294 Dem entgegen steht jedoch das zentrale Wissenschaftsziel, Erkenntnisse zu erweitern bzw. ihnen Neues zuzuführen. Da analytische bzw. tautologische Aussagen hierzu jedoch nur einen

290 Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 882 (Hervorhebung im Original). 291 Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 44. 292

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 151.

293

Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus, Tagebücher 1914-1916, Philosophische Untersuchungen. Werksausgabe 1, suhrkamp, S. 43. 294 Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 1070.

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geringen Beitrag leisten können, da sie lediglich Informationen über die Beziehung der betrachteten Partikel beinhalten, bedarf es im strategischen Management der verstärkten Anstrengung, synthetische Aussagen zu formulieren, deren Wahrheit nicht allein über die Art und Weise der Begriffsverwendung ableitbar ist.295 Synthetische Aussagen zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf Beobachtungen beruhen und somit empirisch gehaltvoll sind. Demnach können diese problemlos im Hinblick auf nichtsprachliche Sachverhalte empirisch überprüft werden.296 Die Korrektheit einer solchen Aussage, damit sie als synthetisch bezeichnet werden kann, wird folglich nur durch die reale Welt bestimmt. Beide Aussagen unterscheiden sich also im Hinblick auf den Grund sowie der Wahrheitswerte der durch sie aufgestellten Behauptung (analytisch: Definition oder Konvention; synthetisch: Beobachtung oder Erfahrung).297 Ungeachtet dessen nutzen die Mehrzahl der aktuellen Arbeiten zur Erklärung des Unternehmenserfolgs den analytischen Kausalitätsmythos als Fundament ihrer empirischen Untersuchungen. In diesen Arbeiten wird davon ausgegangen, dass die aufgestellte Kernhypothese ein Phänomen der realen, objektiven Welt ist. Folglich und fälschlicherweise wird dieser Aussage ein synthetischer Charakter zugesprochen, deren Geltungsbereich unter (empirischem) Bezug auf die außersprachliche Wirklichkeit überprüft werden kann. Für die vielzähligen, daran anknüpfenden empirischen Untersuchungen hat dies zur Folge, dass „… researchers may belief they are testing the truth value of competitive advantage propositions, when in fact they are looking for coincidence between empirical phenomena named in propositions that cannot be false.“298

Worauf POWELL in diesem Zusammenhang richtigerweise rekurriert ist, dass die empirischen Validierungsversuche der generischen Ansätze nach Korrelationen suchen, die nur die eigene und von vornhinein als wahr betrachtete Wettbewerbsvorteilslogik bestätigen. Dies ist insofern unsinnig und entsprechend überflüssig, da die Wahrheit bereits aufgrund des analytischen Aussagencharakters gegeben ist. Dennoch wird bei der Beobachtung einer überdurchschnittlichen Unternehmensperformanz automatisch auf das Vorhandensein einer Vorteilsposition

295 Vgl. auch Vgl. Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung. 10., verbesserte und vermehrte Aufl. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), S. 13. 296

Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 4, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 182.

297

Vgl. Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 105.

298 Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 882 (Hervorhebung nicht im Original).

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geschlossen. Ein davon abweichender Rückschluss wäre in diesem Zusammenhang zwar logisch möglich, jedoch ontologisch unzulässig, da sonst die definitorisch a priori bestimmte Kausalität des Unternehmenserfolgs verletzt werden würde. Folglich beginnen die darauf aufbauenden empirischen Untersuchungen mit der Untersuchung erfolgreicher Unternehmen, da per definitionem der Erfolg des Untersuchungsobjektes in Wettbewerbsvorteilen begründet liegen muss. Sodann besteht die Aufgabe darin, diejenigen Faktoren herauszufiltern, die die Ursache des unterstellten Wettbewerbsvorteils darstellen. Je nach Zugehörigkeit zu den einzelnen Denkschulen werden im Anschluss daran idealerweise jeweils einzelne Positionierungs-, Ressourcen- oder Fähigkeitskomponenten identifiziert und für den Unternehmenserfolg verantwortlich gemacht. Postuliertes Ergebnis dieser deduktiven Schlüsse ist eine Bestätigung der Kernhypothese, dass derartige Wettbewerbsvorteile zu einem einzigartigen Unternehmenserfolg führen. Interessanterweise zeigt sich hier, dass zur (empirischen) Verifizierung der in den generischen Ansätzen jeweilig aufgestellten conduct-performance Hypothesen die Argumentationskette umgekehrt wird. Denn in diesem Zusammenhang wird offensichtlich, dass die empirischen Untersuchungen von dem Unternehmenserfolg (performance) auf die vermeintlich handlungsleitenden (conduct) Vorteilsparameter (structure, resource oder competence) schließen. Derartige Untersuchungen, wie sie vielfach im strategischen Management anzutreffen sind, verkehren damit ihren eigenen hypothetisierten Grundsatz, nach der ein bestimmter Parameter den Unternehmenserfolg überdurchschnittlich positiv beeinflusst. Korrekterweise müsste der empirische Test damit jedoch in entgegengesetzter Richtung verlaufen, damit die aufgestellte Kernhypothese tatsächlich bewiesen werden kann. Ausgangspunkt wäre dann eine spezifische Marktpositionierung, Ressourcenausstattung oder ein gewisses Fähigkeitsniveau, das im Anschluss auf seine Erfolgswirksamkeit untersucht werden könnte. Nur in diesem Fall wäre gesichert, dass der Unternehmenserfolg und nicht der Wettbewerbsvorteil als abhängige Variable betrachtet wird.299 Eine solche Vorgehensweise lässt sich für das strategische Management allerdings kaum feststellen, was nicht zuletzt dem Umstand geschuldet ist, dass Wettbewerbsvorteilen u. a. eine kausale Ambiguität zugesprochen wird,300 die ihre Erfolgswirksamkeit

299 Vgl. z. B. March, J. G. / Sutton, R. I. (1997): Organizational Performance as a Dependent Variable. In: Organization Science, Vol. 8, S. 698-706, hier: S. 699f.; Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier: S. 875. 300

Dierickx, I. / Cool, K. (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science, Vol. 35, S. 1504-1511, hier: S. 1507-1509; King, A. W. (2007): Disentangling Interfirm and Intrafirm causal Ambiguity: A Conceptual Model of Causal Ambiguity and Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review, Vol. 32, S. 156-178, hier: S. 157f.; Lippman, S. A. / Rumelt, R. P.

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verliert, würde sie (im Vorfeld) empirisch entdeckt.301 NICOLAI und KIESER fassen diese Dilemmasituation wie folgt zusammen: „Der Aufbau des Wettbewerbsvorteils ist sehr vorraussetzungsvoll. Die normative PaaVForschung [PaaV: Performance als abhängige Variable; Anm. des Verf.] setzt hingegen auf schlichte Imitation des in der Vergangenheit Erfolgreichen. Paradoxerweise zeigt die Strategieforschung aber, dass ein wirklicher Wettbewerbsvorteil nur deshalb einer ist, weil ihn andere Unternehmen nicht ohne weiteres imitieren können.“302

Für die aus den Untersuchungen innerhalb der einzelnen generischen Ansätze resultierenden Ergebnisse muss daher konstatiert werden, dass es sich hierbei nur um vage ex post Rationalisierungen des Unternehmenserfolges handelt,303 die hinsichtlich einer präzisen ex ante Prediktion des Unternehmenserfolges keinen wesentlichen Beitrag leisten können, da sie jeweils aus unvollständigen bzw. einseitig-dogmatischen Analysen resultieren, die darüber hinaus die abhängige Variable vertauschen.304 Als Folge dieses Vorgehens entstehen zwangsläufig Erfolgsmythen, da „…competitive advantages can never be simply observed – they can only be inferred from actual or expected competitive outcomes“.305

Zusammenfassend und abschließend kann festgehalten werden, dass eine formal-logische Analyse der Gebrauchssprache erstaunliche Irreführungen offen legen kann, die ohne eine solche Untersuchung verborgen bleiben würden. SCHOPENHAUER sieht dies ähnlich, denn „[p]raktischen Nutzen wird die Logik, wenigstens für das eigene Denken, nicht leicht haben. Denn die Fehler unsers eigenen Räsonnements liegen fast nie in den Schlüssen, noch sonst in der Form, sondern in den Urteilen, also in der Materie des Denkens. Hingegen

(1982): Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition. In: Bell Journal of Economics, Vol. 13, S. 418 438, hier: S. 418-421; Reed, R. / DeFillippi, R. J. (1990): Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review, Vol. 15, S. 88-102, hier: S. 88f. 301 Vgl. z. B. March, J. G. / Sutton, R. I. (1997): Organizational Performance as a Dependent Variable. In: Organization Science, Vol. 8, S. 698-706, hier: S. 699. 302

Nicolai, A. / Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 62, S. 579-596, hier: S. 586.

303 Vgl. Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002): Strategic Management: The Strengths and Limitations of a Field. In: Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (Hrsg.): Handbook of Strategy and Management. London u. a.: Sage Publications, S. 3-30, hier: S. 11-15; Priem, R. L. / Butler, J. E. (2001): Is the Resource-based “View” a useful Perspective for Strategic Management Research? In: Academy of Management Review, Vol. 26, S. 22-40, hier: S. 33; Weick, K. E. (1979): The Social Psychology of Organizing. New York: Random House, S. 91, 152-165. 304

Vgl. Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 875.

305

Klein, J. A. (2002): Beyond Competitive Advantage. In: Strategic Change, Vol. 11, S. 317 327, hier: S. 320.

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können wir bei der Kontroverse bisweilen einigen praktischen Nutzen von der Logik ziehn, indem wir die … trügerische Argumentation des Gegners, … auf die strenge Form regelmäßiger Schlüsse zurückführen und dann ihm Fehler gegen die Logik nachweisen.“306

Im Zusammenhang mit der hier vollzogenen Analyse der Kernhypothese des strategischen Managements bestätigt sich, dass es „trügerische Argumentationen“ gibt, die die Erkenntnisgewinnung im Hinblick auf die Kausalität des Unternehmenserfolgs entscheidend erschweren. Zunächst konnte nachgewiesen werden, dass die untersuchte Aussagenverbindung syntaktisch sinnwidrig ist. Die Sinnwidrigkeit liegt in der Unvollständigkeit der Aussage begründet, da sie die Gesamtheit der logischen Verknüpfungsmöglichkeiten (WV, Nicht-WV, UE, NichtUE) ignoriert. Ergebnis dieser eingeschränkten Sichtweise ist eine Aussage, die widersprüchliche Implikationen zulässt, nach der bspw. der Unternehmenserfolg ein Resultat von Wettbewerbsnachteilen ist. Ein Ergebnis, das die gegenwärtige Ontologie des strategischen Managements ad absurdum führt. Ferner wurde herausgearbeitet, dass die Kernhypothese des strategischen Managements keinen empirischen Gehalt hat, was auf die definitorische Bestimmung der Wahrheitswerte zurückzuführen ist. Die sich hierdurch herausbildende Konvention, dass Wettbewerbsvorteile immer und nur zu Unternehmenserfolgen führen, hat zur Folge, dass eine Vielzahl, in der Wirklichkeit mglw. wahrer, empirischer Eventualitäten ausgeschlossen wird. Dadurch wird die Wahrheit dieser Aussage jedoch nur durch sich selbst bestimmt (analytische Wahrheit), was dem Tatbestand einer Tautologie und damit der Abspaltung von der außersprachlichen Wirklichkeit entspricht. Dessen ungeachtet wird diese analytische Aussagenverbindung paradoxerweise als eine synthetische behandelt, die anhand der realen Wirklichkeit untersucht werden kann. D. h., dass de facto eine empirisch gehaltlose Aussage an der Realität gespiegelt wird. Auch in diesem Zusammenhang konnte herausgestellt werden, dass die hierbei generierten Validierungsversuche sowohl methodisch fragwürdig, als auch die eigene Erklärungslogik verkehrend (qua ex post Rationalisierungen) zu sehen sind. Wenig verwunderlich, dass z. B. POWELL die hieraus gewonnenen Ergebnisse als Folge von Dogmatismus oder Illusion kritisiert.307 Schlussendlich muss somit konstatiert werden, dass die Kernhypothese des strategischen Managements in der aktuell verwendeten Form jegliche Legitimationsbasis vermissen lässt, weshalb dringend zu raten ist, die Funda-

306

Schopenhauer, A. (1999): Sämtliche Werke. Bd. 3: Die Welt als Wille und Vorstellung II. Mundus Verlag, S. 100.

307

Vgl. Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 883.

107

mente dieses Forschungsprogramms auf dessen Tragfähigkeit hin logisch zu überprüfen. Dazu sei abschließend auf BRØNN verwiesen, denn „[a]rgumentation is a knowledge-based activity where what one ‘knows’ may, in fact, not actually be true or not be supported by evidence, as is often the case in underlying and untested assumptions. So, by providing a [formal-logische; Anm. des Verf.] method for separating what we think we know (the subjective) from what is (the objective), we are in a better position to evaluate complex lines of reasoning involving both subjective and objective elements.”308

3.3 Problemfeld III: Pragmatische Defizite 3.3.1 Bedeutungszusammenhang zwischen Sprache und Handlung für die Erkenntnisgewinnung Nachdem die Wettbewerbsvorteilslogik des strategischen Managements im Hinblick auf dessen Bedeutungs- und Verwendungszusammenhang untersucht und als lückenhaft beanstandet worden ist, soll nun anschließend der Frage nachgegangen werden, welchen Einfluss die sowohl semantisch, als auch syntaktisch diffus verwendeten sprachlichen Zeichen auf die eigentlichen Forschungshandlungen haben. Diese Frage zu untersuchen hat eine erhebliche Relevanz, denn die Art und Weise des Sprachgebrauchs hat einen wesentlichen Einfluss auf den Denkprozess und damit, in letzter Konsequenz, auch auf das Verstehen von Zusammenhängen der außersprachlichen Wirklichkeit. Folglich stellt der sprachinduzierte Handlungszusammenhang einen wichtigen Evaluationspunkt dar, an dem die Variablen eines Forschungsprogramms im Hinblick auf deren Leistungsfähigkeit analysiert werden können. Da die Sprache als ein Medium zur sozialen Interaktion bzw. zur intersubjektiven Kommunikation verstanden wird, verbirgt sich innerhalb der genutzten Sprache immer auch ein Regelwerk zu dessen Gebrauch. Wäre ein solches nicht vorhanden, könnte ein sprachlicher Austausch im eigentlichen Sinne nicht stattfinden, da der Empfänger nichts mit den gebrauchten Ausdrücken oder Symbolen anzufangen wüsste. Eine daran anschließende Aktivität wäre demzufolge sinnlos, da sie nicht verstanden würde. Folglich lösen sprachliche Ausdrücke immer eine Reaktion, Meinung oder Handlung beim Benutzer aus, deren soziale Angemessenheit i. S. e. Korrektheit davon abhängt, ob die Sprache entweder verstanden (kongruentes Regelwerk) oder missverstanden (konträres Regelwerk) wird.

308 Brønn, C. (1998): Applying epistemic Logic and evidential Logic to strategic Arguments. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 81-95, hier: S. 82.

108

Die Untersuchung der Beziehung zwischen Zeichen und Zeichenbenutzer ist Aufgabe der Pragmatik, die neben der Semantik und Syntaktik nun als drittes Teilgebiet die Linguistik komplettiert (vgl. Abbildung 14).309

SYNTAKTIK

Zeichen

Sprachliches Zeichen Bedeutung SEMANTIK

Benutzer PRAGMATIK

Abbildung 14: Die klassischen Gebiete der Linguistik310 Im Zusammenhang mit der Pragmatik geht es um die Analyse sprachlicher Äußerungen im Hinblick auf deren Implikationen auf die sich daran anschließenden Handlungen.311

309 Die Trennung dieser drei Teildisziplinen, die auf MORRIS beruht, ist nicht unumstritten, denn, so die geäußerte Kritik, die drei Bereiche sind oftmals nicht trennscharf. Insbesondere die Unterscheidung zwischen der Semantik und der Pragmatik ist an einigen Stellen nicht eindeutig, weshalb letztere noch konzeptioneller Grundlagenforschung bedarf. Darüber hinaus bedingen sich die Gebiete teilweise gegenseitig bzw. setzen einander voraus, wodurch sich die Zuordnung verschiedener Problemstellungen zu dem ein oder anderen Gebiet nicht immer zweifelsfrei herstellen lässt. Dennoch soll in dieser Arbeit die sicherlich etwas holzschnittartige Trennbarkeit vorausgesetzt werden, da sich vor diesem Hintergrund interessante spezifische Probleme des strategischen Managements gesondert bzw. gezielt herausarbeiten lassen. 310 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Morris, C. W. (1972): Grundlagen der Zeichentheorie. München: Hanser, S. 417. 311 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 864; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 3, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 323.

109

„Die pragmatische Zeichendimension hat es mit den Beziehungen zwischen den Zeichen, dem, wofür sie stehen, und dem was das Bezeichnete für die beteiligten Personen als Handlungsaufforderung darstellt, zu tun.“312

Sprachliche Ausdrücke stehen der Pragmatik zufolge immer in einer funktionalen Verbundenheit mit dem menschlichen Handeln. Bei der Untersuchung der Beziehung zwischen Zeichen und Benutzer werden Intension (Semantik) sowie Extension (Syntaktik) als gegeben angenommen und lediglich die spezifischen Verwendungs- und Handlungssituationen auf deren Plausibilität hin betrachtet. Im Unterschied zur Syntaktik, die die Untersuchungen auf das Fundament der formalen Logik stellt, ist die Pragmatik demnach auf empirische Daten angewiesen, die sich aus den handlungs- und gebrauchsorientierten Sprechbeobachtungen ergeben. Das bedeutet, dass die Pragmatik einen psychologischen und gesellschaftlichen Bezug hat, stellen diese doch den Kontext dar, in dem sich die Sprachhandlungen bzw. Verständigungen vollziehen.313 Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass sich die Sinnhaftigkeit einer Aussage nicht primär aus den logischen Regeln des Sprachgebrauchs, sondern ebenfalls aus den Lebenszusammenhängen der Sprachbenutzer erschließen lässt. Derartige Lebenszusammenhänge sind grundsätzlich durch Prozesse der intersubjektiven Kommunikation und Interpretation geprägt, die in Interaktionsgemeinschaften der gleichen Sprache ablaufen, die dadurch zugleich auch eine Interpretationsgemeinschaft bilden.314 „Das Spezifische an dieser sprachlich strukturierten Gemeinschaft ist nun, dass in ihr individuierte Einzelne kommunizieren. Auf dem Boden der Intersubjektivität kommen sie in einem Allgemeinen derart überein, dass sie sich miteinander identifizieren und gegenseitig als gleichartige Subjekte ebenso erkennen wie anerkennen; gleichzeitig können aber die Einzelnen in der Kommunikation auch voneinander Abstand halten und gegeneinander die unveräußerliche Identität ihres Ich behaupten. Die Gemeinsamkeit, die auf der intersubjektiven Geltung sprachlicher Symbole beruht, ermöglicht beides in einem: Identifikation und das Festhalten an der Nicht-Identität des Einen mit dem Anderen. Im dialogischen Verhältnis ist eine dialektische Beziehung des Allgemeinen und des Individuellen realisiert, ohne die die Ich-Identität nicht gedacht werden kann: Ich-Identität und umgangssprachliche Kommunikation sind komplementäre Begriffe. Beide nennen von

312 Seiffert, H. (1991): Einführung in die Wissenschaftstheorie 1. 11. Aufl., München: C. H. Beck, S. 116 (Hervorhebungen im Original). 313 Vgl. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 2, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 863; Powell, T. C. (2003): Strategy without Ontology. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 285-291, hier: S. 290. 314 Vgl. Rodi, F. (1979): Diesseits der Pragmatik. Gedanken zu einer Funktionsbestimmung der hermeneutischen Wissenschaft. In: Zeitschrift für allgemeine Wissenschaftstheorie, Vol. 10, S. 288-315, hier: S. 289.

110

verschiedenen Seiten die Bedingungen einer Interaktion auf der Ebene reziproker Anerkennung.“315

Damit sich in diesen Interaktionsgemeinschaften eine zielführende oder zweckrationale Kommunikation vollziehen, d. h. die HABERMASsche Ich-Identität allgemein (intersubkektiv) verständlich veräußert werden kann, bedarf es spezifischer, allgemeingültiger sprachlicher Verwendungsregeln, die darauf abzielen, gleichsam gerichtete Verhaltensmuster auszulösen. Das bedeutet, „dass es Signifikation ohne ein den Zeichenbenutzer voraussetzendes Applikationsschema, als die für den Interpreten gültige Anwendungsregel, die zugleich intersubjektive Geltung hat, nicht geben kann. … Was einen Gegenstand oder Sachverhalt zum Zeichen macht, ist … vor allem der Umstand, dass er für den Organismus und dessen Verhaltensdispositionen dasjenige Objekt vertritt, bei dessen Erreichung eine bestimmte Reaktionsfolge zum Abschluss kommt.“316

Die Pragmatik versteht die Kommunikation also prinzipiell als ein Akt der Interpretation von Zeichen. Dabei wird die Interpretation selbst als ein empirisch beobachtbares Reagieren auf ein Zeichen, also als ein zeichengeleitetes Verhalten betrachtet.317 Durch diese Sichtweise ist es möglich, die Art und Weise des Sprachgebrauchs sowie dessen Einfluss auf individuelle Verhaltensweisen zu untersuchen. Damit wird der Sprache neben ihrer Gestalt (Syntaktik) und Bedeutung (Semantik) nun auch ein zielgerichteter, handlungsanleitender Charakter zugesprochen, da „Sprachhandlungen ihre Struktur von einem Ziel her erhalten und durch Zeichen auf dieses Ziel hin vermittelt sind“.318 In pragmatischer Hinsicht ist es daher essentiell, dass die in der intersubjektiven Kommunikation genutzten sprachlichen Zeichen zielkongruent sind. Im Anschluss an die für die Pragmatik grundlegenden Arbeiten von PIERCE bedeutet dies für HABERMAS, dass die individuellen Lebenszusammenhänge (die Ich-Identität) objektiviert werden müssen, damit Kommunikation, und im wissenschaftlichen Kontext die Wahrheitsfindung, überhaupt stattfinden kann, denn

315

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 198f. (Hervorhebungen im Original).

316

Vgl. Rodi, F. (1979): Diesseits der Pragmatik. Gedanken zu einer Funktionsbestimmung der hermeneutischen Wissenschaft. In: Zeitschrift für allgemeine Wissenschaftstheorie, Vol. 10, S. 288-315, hier: S. 290f. (Hervorhebungen im Original). 317 Vgl. Rodi, F. (1979): Diesseits der Pragmatik. Gedanken zu einer Funktionsbestimmung der hermeneutischen Wissenschaft. In: Zeitschrift für allgemeine Wissenschaftstheorie, Vol. 10, S. 288-315, hier: S. 290. 318 Rodi, F. (1979): Diesseits der Pragmatik. Gedanken zu einer Funktionsbestimmung der hermeneutischen Wissenschaft. In: Zeitschrift für allgemeine Wissenschaftstheorie, Vol. 10, S. 288-315, hier: S. 292.

111

„…die Intersubjektivität der Verständigung in der umgangssprachlichen Kommunikation und im Handeln [ist] unter gemeinsamen Normen zu sichern.“319

Die gemeinsamen Normen stellen eine gemeinschaftliche Überzeugung der Sprachgemeinschaft dar, an diesen das individuelle (Kommunikations-)Verhalten ausgerichtet wird bzw. auszurichten ist. „Eine Überzeugung ist eine Verhaltensregel, aber nicht das durch Gewohnheit bestimmte Verhalten selbst. Verhaltenssicherheit ist das Kriterium ihrer Geltung: eine Überzeugung bleibt unproblematisch, solange die Verhaltensweisen, die sie steuert, an der Realität nicht scheitern. Sobald eine Verhaltensgewohnheit durch Widerstände der Realität verunsichert wird, entstehen Zweifel an der verhaltenssteuernden Orientierung. … [D]er Zweifel motiviert Anstrengungen, um neue Auffassungen zu finden, die das gestörte Verhalten wieder stabilisieren.“320

Eine pragmatisch konsistente, m. a. W. widerspruchsfreie Sprache lässt sich entsprechend dadurch charakterisieren, dass sie Ungewissheit eliminiert, stabile Meinungen zulässt oder unproblematische Überzeugungen anerkennt. Von Ungewissheit freie Meinungen und Überzeugungen sind in den Begriffen materialisiert, die die Interaktionsgemeinschaft zur Kommunikation verwendet. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Objektivierung der individuellen Lebenszusammenhänge gewährleisten, wodurch die intersubjektive Kommunikation und Interpretation auf einem gemeinsamen Bezugssystem fußt.321 Auf dieses System beruhende Begriffe, sowie deren Verbindung zu Aussagen erfüllen demnach das pragmatische Sinnkriterium, nach dem die sich im Anschluss daran vollziehenden Handlungen nicht konträr zur objektiven Realität stehen. Könnten sich die verwendeten sprachlichen Zeichnen nicht an der außersprachlichen Wirklichkeit messen, d. h. führen sie zu widersprüchlichen Handlungen der Interpreten, würden sie verworfen und durch pragmatisch sinnvollere ersetzt. „Die Verständigung über sprachliche Symbole unterliegt der dauernden Kontrolle durch das tatsächliche Eintreten der im Kontext erwarteten Handlungen, und die Handlungen ihrerseits können bei gestörtem Konsensus durch sprachliche Mitteilung interpretiert werden. … Sprache und Handeln interpretieren sich wechselseitig.“322

Folglich gewinnen Begriffe und Aussagen ihren Sinn „einzig aus dem Bezugssystem möglichen erfolgskontrollierten Handelns“.323

319

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 221 (Hervorhebung nicht im Original).

320

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 153f. (Hervorhebung nicht im Original).

321

Vgl. Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung. 10., verbesserte und vermehrte Aufl. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), S. 18. 322

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 212.

323

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 155 (Hervorhebung im Original).

112

HABERMAS sieht in diesem Zusammenhang auch die essentielle Frage nach der adäquaten Forschungslogik, wie wissenschaftlicher Fortschritt möglich ist, beantwortet, „indem … die Geltung synthetischer Schlussformen aus dem transzendentalen Zusammenhang instrumentellen Handelns legitimiert“ ist.324 Dies konnte ebenfalls bereits im voranstehenden Abschnitt aufgezeigt werden, da nur synthetischen Aussagen ein empirischer Gehalt innewohnt und somit sich nur diese an der außersprachlichen Realität erfolgskontrolliert spiegeln lassen. So argumentiert HABERMAS, dass „… der Zusammenhang von symbolischen Vorgängen des Schließens und faktischen des Handelns … erst klar [wird], wenn wir instrumentales Handeln als die Kontrolle von äußeren Bedingungen der Existenz verstehen, die nur unter Bedingungen eines kumulativen Lernprozesses erworben und ausgeübt werden kann: jedes Handeln nach technischen Regeln ist zugleich ein Test dieser Regeln, jedes Scheitern eines am Erfolg kontrollierten Handelns ist zugleich die Widerlegung einer Hypothese, jede Reorientierung eines gestörten Verhaltenssystems ist die Erweiterung einer bis dahin ausgeübten technischen Verfügungsgewalt und Resultat eines Lernprozesses in einem.“325

Analytische Aussagen können einem erfolgskontrollierten Handeln nicht genügen, da die Realität in diesen definiert ist, was wiederum die von HABERMAS angesprochenen kumulativen Lernprozesse bspw. innerhalb einer Forschungsgemeinschaft behindert, da die Widerlegung der in analytischen Aussagen verbrieften Regeln unmöglich ist. Analytische Aussagen sind entsprechend empirisch gehaltlos, da sie sich nicht falsifizieren lassen.326 Pragmatisch gesehen stehen sie dem Erkenntnisfortschritt im Wege, da diese Aussagen um nichts Hinzugedachtes hypothetisch ergänzt werden können, da dies nicht mit der definierten Realität konform gehen kann bzw. die Wirklichkeit verändern würde.327 Dass solche Aussagen (wie im strategischen Management) dennoch einer empirischen „Erfolgskontrolle“ unterzogen werden, was zugleich aus pragmatischer Sicht eine sinnwidrige Handlung darstellt, sieht HABERMAS in der Psychologisierung forschungslogischer Sachverhalte verortet:328 „Im institutionalisierten Forschungsprozess treten theoretische Sätze und punktuelle Erfahrungskontrollen freilich so auseinander, dass die logische Struktur der Erfahrung verkannt werden kann. … Dass Falsifikationen zur abduktiven Erzeugung neuer Hypothesen nötigen und so den Stellenwert einer bestimmten Negation einnehmen, wird als logisches

324

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 155 (Hervorhebungen nicht im Original).

325

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 158f. (Hervorhebung im Original).

326

Vgl. Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung. 10., verbesserte und vermehrte Aufl. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), S. 13-17. 327

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 182.

328

Vgl. auch Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung. 10., verbesserte und vermehrte Aufl. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), S. 6.

113

Verhältnis unkenntlich. Abduktion erscheint als ein kontingenter Vorgang der Forschungspsychologie, sobald Test und Annahme, Handlung und Hypothese nur noch äußerlich aufeinander bezogen werden. Nur innerhalb des transzendentalen Rahmens instrumentellen Handelns ist zu sehen, dass in Wahrheit neue Hypothesen nach Regeln der Abduktion gebildet werden müssen und nicht der Beliebigkeit einer hypothesenschaffenden Phantasie anheimgestellt sind.“329

Vor diesem Hintergrund wird im handlungsgeleiteten Zusammenhang der Pragmatik daher vorgeschlagen, grundsätzlich deduktiv-analytische durch abduktiv-synthetische Schlussweisen zur Hypothesengewinnung zu ersetzen:330 „Neue Annahmen können wir nur … abduktiv auffinden, nur dann können wird daraus bedingte Voraussagen deduzieren, und nur dann die zugrundegelegten Hypothesen durch fortgesetzte Induktion bestätigen.“331

Im Gegensatz zu analytischen Aussagen ermöglicht das abduktive Ziehen synthetischer Schlüsse eine daran anschließende Handlung, oder genauer gesagt, eine Untersuchung dieser Aussage im Hinblick auf dessen Realitätsbezug. Ferner lassen sich diese problemlos ergänzen oder umstellen, da Abduktionen eine erfahrungsgeleitete, hypothetische Nachbildung einer vergegenständlichten Wirklichkeit sind.332 Da die Vergegenständlichung bzw. Objektivierung der Realität in einem intersubjektiven Bezugssystem erfolgt, ist die „vergegenständlichte Natur … [immer] Korrelat eines Ich, das instrumentell handelnd in die Wirklichkeit eingreift.“333 Dieses individuelle Handeln kann niemals vollständig oder allumfassend sein, da es Produkt eines subjektiven und damit begrenzten Lebenszusammenhanges ist.334 Ihrer Natur nach las-

329

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 159f. (Hervorhebungen nicht im Original).

330

Induktion: Entdeckung von Gesetzen; Abduktion: Entdeckung von Ursachen; Deduktion: Voraussage von Wirkungen. Vgl. z. B. Klaus, G. / Buhr, M. (Hrsg.) (1971): Philosophisches Wörterbuch. Bd. 1, 8., berichtigte Aufl., Leipzig: Bibliographisches Institut, S. 36; Mittelstraß, J. (Hrsg.) (2004): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. Bd. 1, Stuttgart u. a.: J.B. Metzler, S. 28. 331

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 161.

332

So schreibt bspw. POWELL: To abduct a proposition is to acknowledge ist capacity to withstand competition among rival theories, while recognizing the formal end empirical complexities of knowledge-claiming – and showing respect fort he fragility and instability of human knowledge. Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier: S. 897. 333

Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 181.

334

So argumentiert DILTHEY: „Für die Geisteswissenschaften … [liegt] der Zusammenhang des Seelenlebens als ein ursprünglich gegebener [zugrunde]. Die Natur erklären wir, das Seelenleben verstehen wir. Denn in der inneren Erfahrung sind auch die Vorgänge des Erwirkens, die Verbindungen der Funktionen als einzelne Glieder des Seelenlebens zu einem Ganzen gegeben. Der erlebte Zusammenhang ist hier das erste, das Distinguieren der einzelnen Glieder desselben ist das Nachkommende. Das bedingt eine sehr große Verschiedenheit der Methoden, vermittels deren wir Seelenleben, Historie und Gesellschaft studieren, von denen, durch welche die Naturerkenntnis herbeigeführt worden ist. Zitiert in Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 184f.. HABERMAS selbst verweist darauf, „[e]in Lebensbezug fixiert sowohl bestimmte Bedeutsamkeiten von Dingen und Menschen für ein Subjekt als auch bestimmte Verhaltensweisen eines Subjektes zu seiner Umgebung. Der Lebensbezug ermöglicht eine kognitive Auffassung nur in dem Maße, in dem er zugleich eine affektive Einstel-

114

sen solche Aussagen also Raum für Kritik, für Konkurrenz zu alternativen Überzeugungen sowie für erforderlich erachtete Anpassung und haben entsprechend solange Bestand, bis ein adäquateres Zeichen aus empirisch erfolgskontrollierten, m. a. W. der Realität eher entsprechenden Handlungen resultiert. So argumentiert auch POPPER, denn „[e]in empirischwissenschaftliches System muss an der Erfahrung scheitern können“.335 Dies impliziert, dass die Pragmatik sprachliche Zeichen oder Aussagenverbindungen insbesondere im Hinblick auf deren Sinn und Praktikabilität für den menschlichen Lernprozess beurteilt. „To a pragmatist, a true proposition is one that facilitates fruitful paths of discovery. So long as a proposition provides a profitable leading, we retain it, deploy it, and improve it. But when it begins to frustrate discovery, and alternative propositions become more attractive, we abandon our original proposition, and call it false. … Therefore truth is not a proposition of empirical reality … but rather a practical concern of human beings desiring an advance in understanding or scientific discovery.”336

Hier offenbart sich ein interessanter, von den anderen beiden Ansätzen abweichender Weg zur Bestimmung des Wahrheitswertes von Aussagen, der sich aus der Zweckmäßigkeit bzw. dem zielführenden Charakter im Hinblick auf den wissenschaftlichen Fortschritt ergibt. Pragmatisch sinnvolle bzw. wahre Aussagen stimulieren Denkprozesse. POWELL zufolge ist die pragmatische Wahrheit also „not correspondent, but instrumental“.337

338

Die Wahrheit einer

Aussage ist demnach immer temporär. Insofern dient sie als ein Instrument, den eigenen Wahrheitswert mglw. zukünftig in eine Falschheit zu transformieren und über die Konkretisierung einer „neuen“ Realität einen Beitrag zum Erkenntniszuwachs zu leisten.

3.3.2 Pragmatische Verwirrungen des strategischen Managements Wird diesen Überlegungen der Pragmatik gefolgt, gelten sprachliche Zeichen oder Aussagen als pragmatisch wahr bzw. sinnvoll, wenn sie sich

lung und handlungsorientierende Gesichtspunkte festlegt. Im Kontext von Lebensbezügen wird ein Gegenstand nur in dem Verhältnis theoretisch erfasst, wie er sich unter Wertorientierungen zeigt und zugleich unter Regeln möglicher Zwecktätigkeit präsentiert.“ Habermas, J. (1973): Erkenntnis und Interesse. Suhrkamp, S. 191. 335

Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung. 10., verbesserte und vermehrte Aufl. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), S. 15 (Hervorhebung anders als im Original).

336 Powell, T. C. (2001): Competitive Advantage: Logical and Philosophical Considerations. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 875-888, hier: S. 884. 337 Powell, T. C. (2002): The Philosophy of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 23, S. 873-880, hier: S. 879. 338 POPPER übersetzt die pragmatische Auffassung von der Wahrheit einer Aussage in die Adjektive nützlich, erfolgreich, bestätigt oder bewährt. Vgl. Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung. 10., verbesserte und vermehrte Aufl. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), S. 221.

115

x

im Handlungszusammenhang der außersprachlichen Wirklichkeit als (temporär) robust erweisen (abduktiv-hypothetisierter Realitätsbezug),

x

durch empirische Untersuchungen spiegeln lassen (erfolgskontrolliertes Handeln),

x

durch einen objektivierten, d. h. möglichst ontologiefreien Lebenszusammenhang darstellen (Intersubjektive Kommunikationsmöglichkeit),

x

durch ein minimales Maß an (Rest-)Ungewissheit im Hinblick auf den handlungsanleitenden Charakter auszeichnen (Zielkongruenz bzw. Zweckrationalität) sowie

x

als praktikabel für den menschlichen Lernprozess erweisen (instrumentaler Wahrheitswert).

Dies garantiert „… innerhalb kultureller Überlieferungen ein mögliches handlungsorientierendes Selbstverständnis von Individuen und Gruppen und ein reziprokes Fremdverständnis anderer Individuen und anderer Gruppen…. Es ermöglicht die Form zwanglosen Konsensus und die Art gebrochener Intersubjektivität, von denen kommunikatives Handeln abhängt. … Wenn diese Kommunikationsströme abreißen und die Intersubjektivität der Verständigung entweder erstarrt oder zerfällt, wird eine Bedingung des Überlebens zerstört, die so elementar ist wie die komplementäre Bedingung des Erfolgs instrumentalen Handelns: nämlich die Möglichkeit zwangloser Einigung…. Weil diese Vorraussetzung von Praxis ist, nennen wir das erkenntnisleitende Interesse der Geisteswissenschaften >praktischbodenferne< theoretische Bezugsrahmen gesucht und als wissenschaftlich wertvoll angesehen wurden. Die praktische Forschung hat hier eine gewisse Ernüchterung bewirkt. Man hat erkannt, dass sich nur konkret und exakt formulierte Hypothesen in der Realität testen lassen und dass solche Hypothesen aus >bodennahen< theoretischen Ableitungen hervorgehen. Die Forschungsergebnisse mögen daraufhin weniger abstrakt und imposant sein. Dafür sind sie in dem Sinne nützlich, dass ein nachgewiesener Variablenzusammenhang einen unmittelbaren Anwendungsbezug

380 Meyer, M. W. / O’Shaughnessy, K. C. (1993): Organizational Design and the Performance Paradox. In: Swedberg, R. (Hrsg.): Explorations in Economic Sociology. New York: Russell Sage, S. 249-278, hier: S. 252 (Hervorhebungen nicht im Original). 381 Vgl. auch Meyer, M. W. / O’Shaughnessy, K. C. (1993): Organizational Design and the Performance Paradox. In: Swedberg, R. (Hrsg.): Explorations in Economic Sociology. New York: Russell Sage, S. 249-278, hier: S. 252. 382

Powell, T. C. (2003): Strategy without Ontology. In: Strategic Management Journal, Vol. 24, S. 285-291, hier: S. 290.

383 Vgl. auch Wunderer, R. (1995): Betriebswirtschaftliche Führungsforschung und Führungslehre. In: Wunderer, R. (Hrsg.): BWL als Management- und Führungslehre. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 33-49, hier: S. 44.

129

findet. Wenn eine im Forschungsprozess bewährte Wenn-Dann-Aussage vorliegt, kann durch Herbeiführung der Wenn-Komponente die Dann-Wirkung realisiert werden.“384

3.4 Zusammenfassende Bewertung des Erkenntnisstandes zur kausalen Logik des Unternehmenserfolges Die in Kapitel 2 und 3 vollzogene kritische Bestandsaufnahme des Forschungsprogramms zum strategischen Management von Unternehmen, das sich im Wesentlichen mit der Untersuchung der unternehmerischen Erfolgsgenerierung beschäftigt, offenbart auf dessen „Landkarte“ eine Vielzahl an weißen Flecken und problematischen Kausalitätsmythen. Im Gesamtzusammenhang betrachtet weisen die drei populärsten der vielzähligen Denkschulen erhebliche Defizite auf, deren Aufarbeitung längst überfällig ist. Die Kennzeichnung dieser konzeptionellen Schieflage war Aufgabe dieses Abschnitts, wobei insbesondere philosophische und sprachwissenschaftliche Analysetechniken interessante Einblicke in die aktuelle Forschungslandschaft gewährt haben. Vor diesem Hintergrund wurde vorgeschlagen, die zentralen Problemfelder des strategischen Managements aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten, um ein möglichst objektives und umfassendes Bild über den derzeitigen Erkenntnisstand generieren zu können. Hierbei konnte herausgearbeitet werden, dass die grundlegende Kernhypothese des strategischen Managements, also dass Wettbewerbsvorteile Ursache von Unternehmenserfolgen sind, z. T. gravierende Probleme in semantischer, syntaktischer und pragmatischer Hinsicht aufweist. Im Zusammenhang mit der semantischen Analyse dieser Kernhypothese wurde herausgearbeitet, dass diese Aussagenverbindung semantisch widersprüchlich und daher sinnlos ist, da sie in intensionaler Hinsicht divergierend bezeichnet. Folglich findet ein und dasselbe sprachliche Zeichen Verwendung in unterschiedlichen Sinnzusammenhängen (kognitive Schemata), die jeweils Abbild voneinander abweichender Weltsichten (Ontologien) sind. So hat sich gezeigt, dass im Rahmen der Weltsicht des marktorientierten Ansatzes der Wettbewerbsvorteil einen Marktmacht- bzw. -stellungsvorteil und der Unternehmenserfolg eine positionierungsinduzierte (Monopol-)Rente bezeichnet. Davon abweichend stellt sich der Wettbewerbsvorteil im ressourcenorientierten Ansatz als komparativer Ausstattungsvorteil dar, während sich der Unternehmenserfolg durch die Höhe der ressourceninduzierten Knappheitsrenten (RICARDORente) bestimmt. Dementgegen rekurriert der Wettbewerbsvorteil im kompetenzorientierten

384 Witte, E. (1995): Zur Entwicklung der Entscheidungsforschung in der Betriebswirtschaftslehre. In: Wunderer, R. (Hrsg.): BWL als Management- und Führungslehre. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 23-31, hier: S. 29 (Hervorhebung nicht im Original).

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Ansatz auf marktrelevante Fähigkeitenportfolios, also auf Wettbewerbsfähigkeitsvorteile, die im Ergebnis über Innovationsrenten (SCHUMPETER-Rente) den Unternehmenserfolg determinieren. Folglich sind die sprachlichen Zeichen »Wettbewerbsvorteil« und »Unternehmenserfolg« nicht neutral i. S. e. eindeutigen Referenzbeziehung zur außersprachlichen Wirklichkeit. Allgemein betrachtet fokussiert die Kernhypothese des strategischen Managements auf unterschiedliche Bedeutungsinhalte, die bislang nur interpretativ erschließbar sind. Der Tatbestand einer sinnentleerten Worthülse für beide sprachliche Zeichen ist somit gegeben, da der Bedeutungszusammenhang nicht spezifiziert ist bzw. es keine allgemein anerkannte Interpretation gibt, unter der die Aspekte des Wettbewerbsvorteils gelten. In einem zweiten Schritt wurde untersucht, inwiefern die hier untersuchte Aussagenverbindung syntaktisch korrekt gebildet wurde. Verfolgt wurde hierbei die Frage, unter welchen Verwendungsregeln die Kernhypothese des strategischen Managements gebildet wird und inwieweit diese einer logischen Vollständigkeit bzw. Richtigkeit entsprechen. Auch unter dem Blickwinkel der Syntaktik stellt sich heraus, dass die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg syntaktisch inkonsistent und demzufolge sinnwidrig ist, denn der Logik zufolge lässt sich aus dieser Aussage ebenso schlussfolgern, dass ein Unternehmenserfolg auch Resultat eines Wettbewerbsnachteils sein kann. Dieses Ergebnis ist nicht weiter kritisch zu sehen, denn dieses könnte durch eine syntaktisch präzise Neuformulierung gelöst werden. Jedoch hat sich in diesem Zusammenhang weiterhin gezeigt, dass die Wahrheitswerte dieser Aussage grundsätzlich definiert sind. D. h., ein hypothetisierter Zusammenhang wird zu einem Sachverhalt (v)erklärt, dessen Wahrheit keine gesicherte empirische Grundlage hat. Dies würde voraussetzen, dass sich die Erfolgsfaktorenforschung gleichsam mit der logisch sowie empirisch möglichen Existenz von Wettbewerbsnachteilen und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg beschäftigt haben muss. Derartige Analysen lassen sich für das strategische Management jedoch kaum nachweisen, weshalb in diesem Zusammenhang von einer definierten und darüber hinaus auch tautologischen Wirklichkeitslogik gesprochen wurde, die sowohl logisch, als auch empirisch falsch ist und nur über ex post Rationalisierungen vermeintlicher Unternehmenserfolge haltbar bleibt. Folglich ist die Kernhypothese des strategischen Managements syntaktisch unvollständig und nicht widerspruchsfrei, da die hier postulierte Beziehung zwischen zwei Variablen im Widerspruch zum formalen, d. h. alle logischen sowie empirischen Möglichkeiten umfassenden Ableitungssystem steht. Abschließend wurde untersucht, welchen Einfluss der Kausalitätsmythos, dass Wettbewerbsvorteile einen einzigartigen Wettbewerbserfolg bewirken, auf die Handlungen der scientific

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community hat. Grundlage der in diesem Rahmen durchgeführten Analyse ist die Überlegung, dass der Sprachgebrauch einen wesentlichen Einfluss auf den Denkprozess und somit auch auf die Fähigkeit des Verstehens von Zusammenhängen in der außersprachlichen Wirklichkeit ausübt. Unter Berufung auf die Erkenntnisse aus der Pragmatik konnte herausdestilliert werden, dass die bereits im semantischen Zusammenhang angedeutete Nicht-Objektivierung des Interpretationszusammenhanges zu unterschiedlichen und darüber hinaus diametralen Gebrauchszusammenhängen führt, die jeweils für sich gesehen eine geringe Praktikabilität für den Erkenntniszuwachs aufweist. Zum einen zeigt sich die pragmatische Inkonsistenz im Hinblick auf die unterschiedlichen Ebenen der unternehmerischen Leistungserstellung (Akquisition, Transformation, Distribution), auf die die divergierenden Verständnisse von Wettbewerbsvorteilen rekurrieren. Zum anderen zeigt sie sich in dem strengen Axiomenkorsett, das Unternehmen eine vollständige Handlungsrationalität und ein Streben nach Gleichgewichtszuständen unterstellt, wodurch die im Rahmen der logischen Analyse herausgestellte definierte Wirklichkeitslogik der einzelnen Denkschulen untermauert wird. Das pragmatische Sinnkriterium für eine Aussage ist hierdurch insgesamt verletzt, da der aussageninhärente instrumentale Wahrheitswert von der heute bekannten Wirklichkeit stark abweicht und zudem missverständlich ist. Dies konnte nicht zuletzt auch dadurch belegt werden, dass die aktuelle verhaltenssteuernde Orientierung der Wettbewerbsvorteilslogik den wichtigen Einfluss rentenschützender Interventionen auf den Unternehmenserfolg kategorisch ausblendet. Im Anschluss an die Zusammenfassung der Ergebnisse, die in diesem Kapitel gewonnen werden konnten, gilt es in den verbleibenden Abschnitten dieser Arbeit eine Herangehensweise an die Erklärung von Performanzunterschieden zu entwickeln, die die aktuellen sprachlichen und konzeptionellen Defizite überwinden hilft. Grundlegend und als Ausgangspunkt dazu sei auf die KANTsche Kategorientafel verwiesen, die einen Überblick über die Maxime einer erkenntnisleitenden Wissenschaftssprache vermittelt.385 1. Maxime der Quantität x

Gestalte die Aussagen so informativ wie nötig!

x

Mache Aussagen nicht informativer als nötig!

385 Vgl. Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 138.

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2. Maxime der Qualität x

Formuliere keine Aussagen als Behauptung!

x

Ziehe keine Schlussfolgerungen ohne Begründung!

3. Maxime der Relation x

Stelle den Bezug (Relevanz und Extension) der Aussage her!

x

Füge die Aussagen in eine Ordnung oder Systematik!

4. Maxime der Modalität x

Strebe nach Klarheit des Ausdrucks!

x

Suche die Eindeutigkeit der Bedeutung!

x

Nutze die Verständlichkeit der Sprache!

Die anhand dieser Qualitätskriterien möglich werdende kritische Überprüfung unser genutzten (Fach-)Sprache sowie der darauf beruhenden Konzepte eröffnet die Chance, Daten, die vermeintlich unser Wissen um die Wirklichkeit verkörpern, kontinuierlich an dieser selbst zu spiegeln. Daran erinnert auch VENKER, denn „[d]ort wo Terminologie absolut geworden ist, ist das Wissen zum Mechanismus von Lernbarkeit geworden, die Kreativität der Forschung erstickt, der Erkenntnisprozess ersetzt durch Scholastik.“386

Erst dann ist es denkbar, dass die Richtigkeit des Glaubens an das Wissen um Erfolgsfaktoren durch die Richtigkeit dieses Wissens ersetzt wird.387

386 Venker, K. (1993): Die wissenschaftlichen Arbeits- und Denkmethoden der Betriebswirtschaftslehre: Darstellung, Anleitung und Übung. München: Akademischer Verlag, S. 137. 387

Vgl. Kieser, A. (2006): Wie Erfolgsfaktoren Ihnen Erfolg bringen. In: ZFO – Zeitschrift für Führung + Organisation, Jg. 76, S. 241-242, hier: S. 242.

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Notwendige Basisentscheidungen für eine validere Theorie des Unternehmenserfolges

4.1 Zur Notwendigkeit einer holistischen Untersuchung unternehmerischer Erfolgsgenerierung im strategischen Management Im Anschluss an die vorangegangene Analyse der Schwachstellen des strategischen Managements wird klar, dass die derzeitige Forschungspraxis einer Generalüberholung bedarf.388 Die aktuellen Forschungsanstrengungen, die sich in einer Vielzahl von Parallelwelten mit z. T. erheblich voneinander divergierenden Denkmustern vollziehen, müssen überdacht werden, damit das strategische Management nicht Gefahr läuft, im „Sumpf der Bedeutungslosigkeit“ zu versinken.389 Die durch den Drang zur kontinuierlichen Kreierung von neuartigen „Erkenntnissen“ (novelty) vollzogene Fragmentierung des strategischen Managements in diverse Denkschulen390 hat einen multidisziplinären „melting pot“391 geschaffen, der die gesamte scientific community orientierungslos erscheinen lässt. „… [D]er Wissenschaftsbetrieb und der ihm inhärente Innovations- und Originalitätsdruck [fördert] … den Wildwuchs der Paradigmen, weil er die Etablierung jener Labels belohnt, und weil fortschreitende Ausdifferenzierung die immer höher spezialisierten Ansätze vor Kritik bewahrt: In der selbstgemachten Unübersichtlichkeit kann sich ein jeder gemütlich einrichten.“392

In der Folge sieht sich die Forschungsgemeinschaft in miteinander konkurrierenden, meristischen Detailfragen verstrickt, die schleichend an die Stelle eines vereinenden, der fachlichen Komplexität gerecht werdenden Rahmenwerkes bzw. erkenntnisleitenden Paradigmas getre-

388

Vgl. auch Volberda, H. W. (2004): Crisis in strategy: fragmentation, integration or synthesis. In: European Management Review, Vol. 1, S. 35-42, hier: S. 35.

389

Vgl. auch Hambrick, D. C. (2004): The Disintegration of Strategic Management: It’s Time to consolidate our Gains. In: Strategic Organization, Vol. 2, S. 91-98, hier: S. 91.

390

Vgl. auch Hambrick, D. C. (2004): The Disintegration of Strategic Management: It’s Time to consolidate our Gains. In: Strategic Organization, Vol. 2, S. 91-98, hier: S. 94. An dieser Stelle sei aber nochmals daran erinnert, dass die drei hier untersuchten Denkschulen keineswegs die Gesamtfragmentierung des strategischen Managements abbilden. Es gibt eine große Vielzahl von weiteren Ansätzen, die jeweils Weiterentwicklungen der hier Vorgestellten darstellen, weshalb sie in diesem Rahmen keine weitere Berücksichtigung erfahren haben. Das Gesamtbild des strategischen Managements ist insgesamt betrachtet also weitaus fragmentierter, als hier beschrieben.

391 Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002): Strategic Management: The Strengths and Limitations of a Field. In: Pettigrew, A. / Thomas, H. / Whittington, R. (Hrsg.): Handbook of Strategy and Management. London u. a.: Sage Publications, S. 3-30, hier: S. 9. 392 Ortmann, G. / Sydow, J. (2001): Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements – Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt. In: Ortmann, G. / Sydow, J. (Hrsg.): Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen. Wiesbaden: Gabler, S. 421-447, hier: S. 425.

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ten sind respektive die Entwicklung eines solchen behindern. Obwohl die Vertreter der einzelnen Denkschulen bisweilen dogmatisch von der ganzheitlichen Erklärungskraft ihres Denkansatzes zur Kausalität des Unternehmenserfolges ausgehen, so konnte im Rahmen des voranstehenden Kapitels gezeigt werden, dass sie de facto nur eine Teilbetrachtung durchführen. Sie beziehen sich auf unterschiedliche Ebenen der unternehmerischen Leistungserstellung, ohne das System Unternehmung oder dessen wettbewerbliches Umsystem in seiner jeweiligen Gesamtheit zu betrachten.393 Ihrem Wesen nach sind die generischen Ansätze demnach meristisch, da sie implizit Teilausschnitte als originäre Ursache von Unternehmenserfolgen als Ganzheiten verabsolutieren. WITTE sieht diese Tendenz zum konkurrierenden Merismus, m. a. W. die faktische Vernachlässigung der Ganzheitlichkeit, in vielen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre gegeben und schlussfolgert daher berechtigt, dass „[d]ie … üblichen wissenschaftlichen >Schulen