Vereinfachte Wertanalyse: MIT Formularen Und CD-Rom (VDI-Buch)

Albert Bronner · Stephan Herr Vereinfachte Wertanalyse

Albert Bronner · Stephan Herr

Vereinfachte Wertanalyse mit Formularen und CD-ROM

4., Auflage mit 65 Abbildungen

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Professor Dr.-Ing. Albert Bronner Industrieberatung Bronner Menzelstr. 52 70192 Stuttgart [email protected] Stephan Herr Weinbergstr. 12 64342 Seeheim-Jugenheim

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Vorwort zu vierten aktualisierten Auflage

CAPE – LEGE – FACE NIMM – LIES – UND HANDLE DANACH! Die Wertanalyse wurde im Laufe ihrer Anwendung ständig neuen Herausforderungen angepasst. Waren es anfangs die Technologie, die Konstruktion, das Design die Alternativen forderten, ist es heute auch noch die Organisation, das Management und das Marketing. Und die Ansatzpunkte sind nicht nur das Material, die Fertigungszeiten, die Technologien sondern mit der Globalisierung auch die Lohnhöhe und veränderte Logistikkosten und viele andere Einflussgrößen. Außer den logisch fundierten Funktionen müssen verstärkt auch schwer messbare Eigenschaften wie Mode und Aktualität in die Bewertung einbezogen werden. Damit wird die Wertanalyse für die vorwiegend technisch orientieren Praktiker inhaltlich oft schwierig. Die Bearbeitung konnte jedoch durch vermehrten Einsatz von Organisationshilfen vereinfacht werden: Der Begründer der Wertanalyse, Larry D. Miles, hat zwar in seinem Buch schon einen 4-stufigen Arbeitsplan vorgeschlagen und zahlreiche Arbeitstechniken aufgezeigt, weitere Hilfsmittel wurden aber erst später obligatorisch. Zuerst gab es Formulare, in denen die Grund- und Teilschritte schematisiert wurden. Dann folgte die Übernahme der Formblätter auf EDV. Dabei konnten viele Nebenrechnungen und Mehrfacherfassungen eingespart werden. Da aber die EDVGrundprogramme stets verbessert und verändert werden, musste dem mit einer Neuauflage dieses Buches Rechnung getragen und eine neue CD erstellt werden. Der elektronische Formularsatz gestattet die Dokumentation von Wertanalyseprojekten unter Anwendung der im Buch vorgestellten Methodik. Die Formulare waren ursprünglich für die Anwendung unter Word 97, Excel 97 und Windows 98 optimiert und wurden nun im Rahmen der neuen Auflage für die Nutzung unter Word 02, Excel 02 (Bestandteile des Pakets Office XP) und Windows XP1 durchgesehen und angepasst. Durch die Neufassung des Buchs kann nun die aktuelle Vereinheitlichung der Wertanalyse genutzt werden. Eine erhebliche Vereinfachung und Beschleunigung der Wertanalysearbeit wird durch die EDV-Formulare erzielt werden. Und eine Verbreiterung des Einsatzgebietes über die Wertgestaltung, das Valueengineering bis hin zum Valuemanagement kann angestrebt werden, auch wenn in Kauf ge1

Die genannten Softwareversionen sind eingetragene Markenzeichen der Microsoft Corporation.

VI

Vorwort zu vierten aktualisierten Auflage

nommen werden muss, dass jede Verbreiterung der Einsatzmöglichkeit zu einer Reduzierung der „Griffigkeit“ der Methode führt. Mit diesen Zielsetzungen wendet sich das Buch x an alle aktiven Wertanalytiker, die ihr Instrumentarium aktualisieren und verbessern können, x an alle Techniker und Ingenieure, die in ihrer Ausbildung Wertanalyse lernen sowie x an alle Wertanalyse-Lehrer, die zumeist im VDI organisiert sind, und x an alle Führungskräfte, die die Wertanalyse betreiben lassen wollen. Stuttgart, im März 2006

Vorwort zur ersten Auflage

Die Wertanalyse gehört zu denjenigen Methoden, die außerordentlich vielseitig einsetzbar sind. So können mit Hilfe der Wertanalyse fast alle betrieblichen Objekte, seien es gegenständliche Objekte, wie z.B. Erzeugnisse, oder im Bereich des Abstrakten liegende Objekte, wie z.B. Planungssysteme, analysiert, auf Zweckmäßigkeit und Kosten überprüft und optimiert werden. Die Wirksamkeit der Wertanalyse beruht u.a. auf der Tatsache, dass die Objekte ganzheitlich betrachtet werden. Das heißt, sie werden nicht nur im Hinblick auf Möglichkeiten der Kostennutzung überprüft, sondern stets auch im Hinblick auf die von ihnen zu erfüllenden Aufgaben (Funktionen) und die gewünschten (notwendigen) Eigenschaften. Hierbei sind alle wirkungsvollen Rationalisierungstechniken wie ABC-Analyse, quantitative Zielvorgabe, Kreativitäts- und Bewertungstechniken usw. einzusetzen, wenn immer sie hilfreich erscheinen. Ein wichtiger Bestandteil der Wertanalyse ist die Teamarbeit. Durch die Zusammenarbeit der verschiedensten Fachdisziplinen im Team wird nicht nur gewährleistet, dass ein Maximum an Fachwissen zur Verfügung steht, sondern es werden auch die vielfältigen Reibungspunkte zwischen den Abteilungen ausgeschaltet. Der vorliegende Leitfaden soll die Betriebe bei der Einführung und Anwendung der Wertanalyse unterstützen. Er wurde von einem anerkannten Fachmann auf diesem Gebiet verfasst. Da die Wertanalyse stark praxisorientiert ist, d.h. der betrieblichen Anwendung eine gewisse Einübung vorausgehen sollte, ist es empfehlenswert, die Einführung mit Unterstützung eines Beraters vorzunehmen. Bei der Vermittlung eines Beraters sind die RKW-Landesgruppen und das VDI-Zentrum Wertanalyse behilflich. Eschborn, im Mai 1984 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V.

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung: Was ist Wertanalyse? . . . . . 1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen 1.1.1 Wert, Erlös und Kosten . . . . . 1.1.2 Funktionsbegriffe . . . . . . . .

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2 Wie läuft die Wertanalyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Grundschritt 1: Projekt vorbereiten . . . . . . . . . . 2.2 Grundschritt 2: Objektsituation analysieren . . . . . 2.3 Grundschritt 3: Soll-Zustand beschreiben . . . . . . 2.4 Grundschritt 4: Lösungsideen entwickeln . . . . . . 2.5 Grundschritt 5: Lösungen festlegen . . . . . . . . . . 2.6 Grundschritt 6: Lösungen verwirklichen . . . . . . . 2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69 910

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse? . . . . . . . . 3.1 Projekt vorbereiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Zielvorgabe und Zielgliederung . . . . . . . . . . . . 3.1.2 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Programmanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Gruppenbildung und Gruppenarbeit . . . . . . . . . 3.1.5 Techniken zum Planen des Ablaufs . . . . . . . . . . 3.2 Objektsituation analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Anforderungsliste, Lastenheft, Pflichtenheft . . . . . 3.2.2 Funktionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Sollzustand beschreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 SOLL-Funktionen erfragen . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Funktionskosten- und Nutzwert-Zielbidung . . . . . 3.4 Lösungsideen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Brainwriting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Delphitechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Morphologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.5 Sonstige Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . 3.5 Lösungen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Kostenvergleiche und Wirtschaftlichkeitsrechnungen 3.5.2 Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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X

Inhaltsverzeichnis

3.5.3 Technisch-wirtschaftliche Bewertung . . . . . . . . . 3.6 Lösungen verwirklichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Netzplantechnik zur Termin- und Kapazitätsplanung 3.7 Schematisierung durch weitere Arbeitshilfen . . . . . . . . 3.7.1. Formblätter, Lösungskarteien, Fragelisten, Entscheidungstabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2 PC-Einsatz zur Projektüberwachung . . . . . . . . . . 4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen? . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Von der Wertanalyse zum Valuemanagement . . . . . . . 4.1.1 Produkte – WA-Gruppe statt Konstrukteur . . . . . 4.1.2 Arbeitssysteme – WA-Gruppe statt Fertigungsplaner 4.1.3 Organisation – WA-Gruppe statt Organisator . . . . 4.2 Wann ist die Wertanalyse einzusetzen? . . . . . . . . . . . 4.2.1 Wertverbesserung– WA für die Aktualisierung . . . 4.2.2 Wertgestaltung – WA für die Entwicklung . . . . . . 4.2.3 Wertplanung – WA für die Projektierung . . . . . . 4.3 Was bringt und was kostet die Wertanalyse? . . . . . . . . 4.3.1 Nutzen der Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Kosten der Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . .

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5 Wie führt man die Wertanalyse ein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Information und Motivation der Geschäftsleitung . . . . . . . . . 5.2 Information und Aktivierung der mittleren Führungsebene . . . 5.3 Information, Schulung und Übung der Mitarbeiter, die von Fall zu Fall Wertanalyse betreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Übung und Zielsetzung für die Gruppenleiter, (WA-Moderatoren und WA-Koordinatoren) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Pilotprojekte und allgemeine Wertstudien . . . . . . . . . . . . . 5.6 Integration der Wertanalyse in das Unternehmen . . . . . . . . . 5.7 Das Wertanalyse-Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6 Sonderprobleme der Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Auswahl der Wertanalyse-Moderatoren bzw. des WertanalyseKoordinators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Probleme der Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Probleme der Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Projektauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Termindruck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Aussichten der Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7 Fallstudie: Türfeststeller . . . . 7.1 Projekt vorbereiten . . . . . 7.2 Objektsituation analysieren 7.3 SOLL-Zustand beschreiben 7.4 Lösungsideen entwickeln . 7.5 Lösungen festlegen . . . . .

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XI

Inhaltsverzeichnis

7.6 Lösungen verwirklichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Richtlinie für die WA-Durchführung anhand des vorliegenden Formularsatzes und mit Hilfe des PC-Programms . . . . . . . 7.8 Ergänzungen zu den Formblättern . . . . . . . . . . . . . . . 1. Projekt vorbereiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Objektsituation analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. SOLL-Zustand beschreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Lösungsideen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Lösungen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Lösungen verwirklichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schrifttum

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PLUS RATIO QUAM VIS1 1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

„Wertanalyse ist der beste Einfall seit dem Fließband“ lautet das Schlagwort, unter dem Miles, der Vater der Wertanalyse, diese Methode anpreist. [1] Als quantitative Angabe folgt die Feststellung: „25% der Herstellkosten der Produkte sind unnötig“, und diese Behauptung wird in einer großen Anzahl von Einzelfällen im Sinne einer stochastischen Beweisführung zu belegen versucht. Wenngleich diese Darstellungen einer streng wissenschaftlichen Überprüfung nicht voll standhalten, weisen jedoch die Entwicklungen des Wertanalyseeinsatzes in den Vereinigten Staaten, in Japan und auch in der Bundesrepublik darauf hin, dass wesentliche Reserven durch die Wertanalyse aktiviert werden können, sonst wäre die erste Begeisterung für diese Methode schon längst wieder abgesackt. Statt dessen hat sich die Wertanalyse ständig weiterentwickelt, sie wurde an aktuelle Bedingungen angepasst und hat sich dort, wo sie in den richtigen Händen liegt, zu einem Instrument entfaltet, das die Grundlage für eine wirtschaftliche optimale Produktion bietet. Ein Wandel von einer „Kostensenkungsmethode“ oder „Kostenvermeidungsmethode“ zu einer Methode, die das „temporäre wirtschaftliche Optimum“ zu entwickeln hilft, wurde dabei vollzogen. Dies besagt: Nicht die absolut kostengünstigste, sondern die „gewinnträchtigste“ Lösung wird gesucht. Sie zu realisieren ist das Bestreben der Wertanalyse. Bezieht man die Veränderlichkeit der Anforderungen an die Objekte in den WA-Ansatz mit ein, kann die Wertanalyse auch zu wesentlich teureren Lösungen führen, sofern sie nur einen entsprechend höheren Nutzen realisieren. Dieser muss sich über höheren Preis oder höhere Absatzmenge bezahlt machen. Ist der Nutzwert nicht veränderlich, dann gilt jedoch die Lösung als optimal, die bei voller Funktionserfüllung die niedrigsten Kosten ermöglicht; Kostenminimierung bzw. Kostenvermeidung gilt hier als Ziel.

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„Mehr den Verstand (Wissen und Logik) als die autoritäre Macht (Meinung und Glauben) einsetzen“ ist das über dem Eingangstor eingemeißelte Leitwort der Universität Krakau seit dem 15. Jahrhundert.

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1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen In der Euronorm EN 1325-1 [2] wird die Wertanalyse wie folgt definiert: 2 „Wertanalyse, WA = organisierter und kreativer Ansatz, der einen funktionenorientierten und wirtschaftlichen Gestaltungsprozess zur Anwendung bringt mit dem Ziel der Wertsteigerung eines WA-Objekts. ANMERKUNG 1: Das WA-Objekt kann sowohl ein bestehendes als auch ein neues, in Entwicklung befindliches Produkt 3 sein. ANMERKUNG 2: Der WA-Arbeitsprozess wird durch ein WA-Team durchgeführt und durch den WA-Arbeitsplan strukturiert“. Unter Beachtung der bisherigen Entwicklung lässt sich folgende Definition festhalten: wer? was?

Wertanalyse ist ein universelles Problemlösungssystem, – das einen kooperativen Arbeitsstil voraussetzt, – das logisches Vorgehen sicherstellt, womit? – das bewährte Arbeitstechniken anwendet – und psychologische Anreize nutzt. warum? Ziel der Wertanalyse ist die Entwicklung – der temporär wirtschaftlichen Optimallösung wo? – bei interdisziplinären komplexen Problemen. Dies wird erreicht wie? durch logisches schrittweises Vorgehen

= Name = System = Management = Methode = Techniken = Verhalten = Aufgabe = Ziel = Objekt 3 = Vorgehensweise

nach folgendem Arbeitsplan: Arbeitsplan

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Aufsuchen gewinnträchtiger Objekte Ermitteln der Funktionen der Objekte Bewerten der Funktionen nach Nutzen und Kosten Aufspüren und Entwickeln aller Wege zur Lösung der Funktionen Bewerten der Lösungen und Verwirklichen der temporär wirtschaftlichen Optimallösungen

Diese Definition benennt zunächst die Systematik, die Ziele und Objekte der Wertanalyse und zeigt dann die Vorgehensweise, den Arbeitsplan mit obligato2 3

Die DIN-EN-Definitionen (Zitate) sind stets kursiv und in Anführungszeichen gesetzt. Die Norm verwendet heute an Stelle des allgemeinen Begriffs „Objekt“ den engeren und damit erläuterungsbedürftigen Begriff „Produkt“ mit der nachfolgend aufgezeigten Definition: „Produkt = Ergebnis von Tätigkeiten und Prozessen. ANMERKUNG 1: Der Begriff Produkt kann Dienstleistung, Hardware, verfahrenstechnische Produkte, Software oder Kombinationen daraus einschließen. ANMERKUNG 2: Ein Produkt kann materiell (z.B. Montageergebnisse, verfahrenstechnische Produkte) oder immateriell (z.B. Wissen oder Entwürfe) oder eine Kombination daraus sein. ANMERKUNG 3: Ein Produkt kann entweder beabsichtigt sein (z.B. Angebotsprodukt für Kunden oder unbeabsichtigt (z.B.: Schadstoffe oder unerwünschte Effekte).

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

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rischen Arbeitstechniken zur Nutzwertbeurteilung, Kostenbeurteilung, Funktionsanalyse und Kreativitätsförderung. Der Aufbau des WA-Arbeitsplans entspricht in seinen Grundschritten dem „logischen Arbeitsplan für einstufige komplexe Probleme“ [3] nach dem die meisten umfangreichen Projekte in den Unternehmen zu bearbeiten sind. In den ausgewählten Teilschritten, die die einzelnen Analyse-, Kreations- und Bewertungstechniken enthalten, war der WA-Arbeitsplan jedoch zunächst an folgende Probleme angepasst [4]: 1. 2. 3. 4.

Wirtschaftliche Problemstellung (Erlös, Mengen, Kosten) Interdisziplinäre Probleme (Gruppenarbeit) Komplexe Probleme (Rückkoppelungen, Vernetzungen) Keine einwandfreie „speziellere“ Methode verfügbar.

Nur wenn alle vier Kriterien zutrafen, dann galt dies (nach [4]) als ein typisches Wertanalyse-Problem: 1. Die erste Forderung besagt, dass neben Kostensenkungsmaßnahmen auch Nutzwertverbesserungsaktionen mit der Wertanalyse bearbeitet werden sollen. Zur Lösung von Humanisierungsproblemen oder allgemeinen Personalproblemen ist der Wertanalysearbeitsplan, der nur wirtschaftliche Bewertungen beinhaltet, nicht konzipiert. Hier müssen im Arbeitsplan andere Maßstäbe angesetzt werden. 2. Probleme, zu deren optimaler Lösung nicht mehrere Fachbereiche benötigt werden, müssen in Individualarbeit angegangen werden. Schwierige Aufgaben, die tiefgründiges Wissen erfordern, jedoch wenig Wissensbreite, sind von Spezialisten zu bearbeiten. 3. Ist eine interdisziplinäre Aufgabe so zu gliedern, dass die Teilaufgaben unabhängig voneinander in sequentieller Arbeit zu optimieren sind und das Gesamtoptimum als Summe der Einzeloptima entsteht, sollte keine Gruppenarbeit angesetzt – keine Wertanalyse verwendet werden. 4. Die vierte Forderung besagt, dass dort, wo einwandfreie (logische und vollständige) „speziellere“ Arbeitsmethoden bekannt und verfügbar sind, die Wertanalyse keinen Anspruch auf Einsatz erhebt. Solche „speziellere“ Einsatzgebiete sind zum Beispiel das Methodische Konstruieren, sofern es mit Gruppenarbeit, mit genügend Kreativitäts- und Bewertungstechniken ergänzt ist, oder die Arbeitsplatzgestaltung nach der REFA-6-Stufenmethode zur Arbeitssystemgestaltung oder Organisationsmaßnahmen nach dem 6Stufenplan der Organisation [5]. Durch diese Einschränkung des Einsatzgebietes war es möglich den Arbeitsplan und die Begriffe bzw. Definitionen so eng zu fassen, dass jeder Praktiker mit seinen konkreten Vorstellungen seine „Rationalisierungsprobleme“ mit der „Methode“ lösen konnte, ohne zu sehr in die Theorie einsteigen zu müssen. In den letzten Jahren wurde die Wertanalyse jedoch auch zur Lösung nichtwirtschaftlicher Probleme eingesetzt, wobei sich zeigte, dass auch dort die Vorgehensweise nach dem „logischen Arbeitsplan“ empfehlenswert ist, wenn die

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1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

Bewertung nach den dafür angemessenen Kriterien erfolgt und die Definitionen nicht zu eng betrachtet werden. Die Erweiterung der Wertanalyse zum „Problemlösungssystem“ nach der neuen Norm, brachte zwar die Möglichkeit auch soziale, ökologische oder humane Probleme zu bearbeiten. Dies wurde jedoch erkauft durch weniger Griffigkeit und Sachlichkeit, da die Begriffe und Arbeitabläufe allgemeiner gefasst und abstrakter formuliert und definiert werden mussten. Historisch lassen sich etwa folgende Entwicklungsstufen bei der Wertanalyse feststellen: 1947 Larry D. Miles entwickelt bei General Electric Company ein Kostensenkungsverfahren für Produkte: Ausgangsbasis für die Rationalisierung sind die Kundenforderungen und Wünsche, die als Funktionen erklärt werden. Für diese Funktionen sind möglichst viele konstruktive Lösungen zu entwickeln, ihre Fertigungsmöglichkeiten zu bewerten und zu erklären, wie die Funktionen mit den niedrigsten Gesamtkosten zu erfüllen sind. Aus der analytischen Betrachtung der Aufgabe und der bewertenden Beurteilung der Lösungen prägte Miles den Begriff WERTANALYSE und er führte unter diesem Namen die objektbezogene integrierte Rationalisierung im Hause General Electric Company ein. 1953 Erstes Seminar Wertanalyse bei General Electric Company 1959 Wertgestaltung (Value-Engineering) als Anwendung der Wertanalyse für Neuprodukte (Heute werden Wertanalyse und Wertgestaltung in USA synonym verwendet) 1965 Gründung des Vereins SAVE (Society of American Value Engineers) 1967 Gründung des „VDI-Arbeitskreises Wertanalyse“ im ADB 1969 „Gemeinschaftsausschuss Wertanalyse“ des ADB und ADKI, später erweitert auf AWF, RKW, REFA, VDMA, und ZVEI. zahlreiche Arbeitskreise bearbeiten und vervollständigen das Gebiet. 1970 VDI-Richtlinie 2801 und 2802 zur Vereinheitlichung des Systems im deutschsprachigen Raum 1972 VDI-Taschenbuch T35 erste Auflage (1995 fünfte Auflage) 1975 DIN 69910, Wertanalyse-Begriffe, Methode 1977 VDI-Handbuch „Wertanalyse“ 1979 VDI-Zentrum Wertanalyse (ZWA) 1987 DIN 69910 Neufassung bzw. VDI-R 2800 (zurückgezogen 1992) 1988 „Wertanalyse in Fertigungsbetrieben“ (zweite Auflage des „Leitfadens der WA“) 1992 EN 1325 –1, Euronorm mit neuen Definitionen Formal hat sich folgender Wandel im Inhalt der Wertanalyse vollzogen: 1947 Kostensenkungsmethode VW = Wertverbesserung Miles 1959 Kostenvermeidungsmethode WG = Wertgestaltung VDI ValueEngineering 1967 Gewinnerhöhungsmethode WP = Wertplanung VDI-Arbeitskreis WA

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1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

1974 Problemlösungsmethode DIN 69910 1987 Problemlösungssystem DIN 69910 neu 1995 Problemlösungssystem europ. EN1325-1

Zentrum WA VDI GSP Value Management‚

Bei folgenden Objekten liegen breite Erfahrungen mit dem Wertanalyseeinsatz vor, aber auch andere Objekte können den Einsatz der Wertanalyse rechtfertigen: 1. Produkte aller Fertigungsarten vom Auto bis zum Parkhaus 2. Technologien Verfahrensvergleiche, Neuentwicklungen, Planung 3. Arbeitsplatzgestaltung (siehe aber [5]) Einzelarbeitsplatz, Fließfertigung, Rundtisch 4. Organisationsabläufe (siehe aber [6]) Fertigungssteuerung, Freigabewesen, Änderungsdienst, Wareneingang, Versand, Transport 5. Organisationsstrukturen (siehe[6]) Sekretariat, Schreibdienst, Fachbereiche 6. Eigenfertigung, Dienstleistung, Fremdfertigung, Outsourcing (siehe [7]) usw. Trotz dieser Breite der Einsatzmöglichkeiten ist doch der Schwerpunkt der Wertanalyse die Produktrationalisierung, und zwar nach [8] mit folgender Aufteilung der Zielsetzungen: 62% der Studien zur Kostensenkung am Produkt 28% der Studien zur Funktionsverbesserung 2% der Studien zur Fertigungsauslastung 8% der Studien für sonstige, vorwiegend nicht produktorientierte Probleme. Vom Trend her ist zu beobachten, dass in zunehmendem Maße Wertanalysen für Zukaufteile und Wertgestaltungsaufgaben zur Produktaktualisierung betrieben werden (Übergang auf qualitative Zielsetzungen). Aus den vorliegenden Überlegungen ergeben sich folgende Unterschiede zwischen allgemeinen Kostensenkungsmaßnahmen und der Wertanalyse (Tabelle 1). Zwei Begriffe sind bei der Wertanalyse von besonderer Bedeutung und müssen daher etwas näher besprochen werden: „Wert“ und „Funktion“. 1.1.1 Wert, Erlös und Kosten

Der Begriff „Wert“ wird heute in so unterschiedlicher Bedeutung gebraucht, dass für die Anwendung des Begriffs in der Wertanalyse zunächst eine Definition festgelegt werden muss. Sie wurde dabei für die erforderliche Aufgabe möglichst gut angepasst, ohne Rücksicht zu nehmen auf anderweitige Begriffsbestimmungen. Die Norm beschreibt den Begriff „Wert“ mit folgenden Worten: Wert = Beziehung zwischen dem Beitrag der Funktion (oder des WA-Obektes) zur Bedürfnisbefriedigung und den Kosten der Funktion (oder des WA-Objektes).

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1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

Tabelle 1. Vergleich Kostensenkung und Wertanalyse

Kostensenkung

Wertanalyse

Kostendenken Ziel: Kostensenkung (Nutzen = konstant) Teiledenken (konkret) Wie werden Teilekosten niedriger? Rationalisierung bei Bedarf Allgemeine Aufgabe Initiative und Erfahrung

Gewinndenken Ziel: Gewinnmaximierung (Gewinn = Nutzen – Kosten) Funktionsdenken (abstrakt) Wie bringt Funktionsgruppe mehr Gewinn? Dauernde Rationalisierung Hauptamtliche Aufgabe (in Großbetrieben) Methodischer Arbeitsplan mit zahlreichen Arbeitstechniken Planaufgabe Rationalisierung auch im Entwicklungsstadium Objektorientiert Auswertung von Marktforschung bis zum Vertrieb Gruppenarbeit Ergebnis: Temporäres Optimum

Sonderaufgabe Rationalisierung am fertigen Objekt Bereichsorientiert Beschränkung auf Betrieb Einzelarbeit Ergebnis: Verbesserung

ANMERKUNG 1: Die Benennung Wert wird auch verwendet, wenn außer den Kosten auch noch andere Faktoren, wie z.B. Zuverlässigkeit, Gewicht, Verfügbarkeit von Ressourcen und Zeit betrachtet werden. ANMERKUNG 2: In der ursprünglichen WA-Bedeutung war Wert lediglich die Beziehung zwischen Funktion und Kosten. ANMERKUNG 3: Diese Definition bezieht den Wert hauptsächlich auf einen bestimmten Nutzer (der Wert kann für unterschiedliche Nutzer unterschiedlich sein). Die Kosten der Funktion (oder des WA-Objektes) sind die Kosten (oder der Preis), die der Nutzer trägt. Wird der Wert für den Erzeuger betrachtet, dann werden die Produktionskosten (HK2) zum Ansatz gebracht. Durch die Wertanalyse sollen „Wertverbesserungen“ oder „Wertgestaltungen“ betrieben werden. Das Ziel ist jeweils, die Gewinnchancen zu verbessern. Dies ist zu erreichen durch niedrigere Kosten oder durch einen höheren Nutzwert, soweit dieser über höheren Preis oder über höhere Absatzmengen in Gewinn umzusetzen ist (Bild 1). Damit ist zwar der Nutzer bzw. Kunde über seine Nutzwertbeurteilung bei der „Wertbestimmung“ indirekt mit entscheidend. Die eigentliche Bewertung muss jedoch vom Hersteller aus erfolgen. Er muss aber seine Gewinnchance nicht unbedingt voll in Geld ummünzen. Er kann sie auch über Lieferzeiten oder zur Marktpflege einsetzen.

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

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Bild 1. Möglichkeiten der Werterhöhung durch Wertanalyse. a Kostensenkung b Mengenerhöhung c Nutzwert- + Preissteigerung

Wertziel in € = c= De = Dk = m = Dm = ME =

(c + De – Dk) * (m + Dm) mit heutige Gewinnchance in €/ME Erlöschancenerhöhung durch Nutzwertsteigerung Kostensenkung durch Rationalisierung in €/ME heutige Absatzmenge in ME Absatzsteigerung durch Nutzwerterhöhung in ME Mengeneinheit

Die Aufgabe des Wertanalytikers ist die Erhöhung der Gewinnchance und nicht des Gewinns, da die Preisentscheidungen und zahlreiche weitere Festlegungen außerhalb seines Kompetenzbereichs liegen. Damit gilt in dieser Arbeit folgende Definition: Wert im Sinne der Wertanalyse ist die Gewinnchance eines Objekts aus der Sicht des Herstellers mit Blick auf den Kunden und die Umwelt. Der so festgelegte Wertbegriff ist quantifizierbar (in €) als Differenz zwischen erzielbarem Erlös und Kosten oder als Kostendifferenz, jeweils unter Beachtung der Mengen bzw. des erzielbaren Marktpreise. Damit gehen sowohl Erlöse bzw. Preise wie auch Kosten und Mengen in die Wertbetrachtung ein (Tabelle 2).

8

1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

Tabelle 2. Gewinnchancenverbesserung durch Wertanalyse

Einflussgröße

Absatzmenge Erlös Kosten* Gewinn* Zuwachs

Einheit

Stk €/Stk €/Stk € €

Ohne Wertanalyse

Mit Wertanalyse nur 10% Mengenerhöhung

nur 10% Erlöserhöhung

nur 10% Kostensenkung

alles zusammen

100 100 90 1000 0

110* 100 90 1100 100

100 110 90 2000 1000

100 100 81 1900 900

110 110 81 3190 2190

* Bei kurzfristigen Betrachtungen müssen die Grenzkosten bzw. die Deckungsbeträge statt des Netto-Gewinns angesetzt werden. Bei sehr langfristigen Betrachtungen sind Vollkosten und Netto-Gewinn realistischere Ansätze.

Die Wertverbesserung bringt durch Absatzmengenerhöhung um 10% + 100 € + Fixkostenanteil von ca.200 € durch Erlössteigerung um 10% + 1000 € und durch Kostensenkung um 10% + 900 € und und zusammen + 2190 € Zuwachs aus Gewinnchance + Fixkostenanteil von ca. 200 € Wertarten

Der erzielbare Erlös und die Absatzmengen sind bei Gütern des täglichen Bedarfs von zwei Komponenten abhängig: vom Gebrauchswert und vom Geltungswert. Gebrauchswert

Der Gebrauchswert ist der Geldwert, den eine bestimmte Abnehmergruppe der technisch-funktionalen oder wirtschaftlichen Zweckerfüllung eines Objekts beimisst. Zur Befriedigung des Gebrauchswertes dienen die Gebrauchsfunktionen. Geltungswert

Als Geltungswert im Sinne der Wertanalyse bezeichnet man den Geldwert, den eine bestimmte Abnehmergruppe den nichttechnischen und nichtwirtschaftlichen Wirkungen eines Objekts beimisst. Hierzu zählen: Geltung, Ästhetik, Status, Sozialmaßnahmen und ähnliches. Zur Befriedigung des Geltungswertes dienen die Geltungsfunktionen.

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

9

Bild 2. Unterteilung des Nutzwerts in Gebrauchs- und Geltungswert

Nutzwert

Gebrauchs- und Geltungswert eines Objekts ergeben seinen Nutzwert! (Bild 2). Es ist damit für die Beurteilung eines WA-Projekts nicht nur entscheidend, dass es einwandfrei funktioniert, sondern auch dass es gefällig aussieht, dem Status des Nutzers (Anwenders bzw. Beschaffers) entspricht. Als Nutzer nennt die Norm: „Nutzer = jede Person oder Organisation, für die das Produkt gestaltet wird und die zu irgend einem Zeitpunkt des Produktlebenszyklus zumindest eine der Funktionen des Produkts nutzt“. ANMERKUNG: Ein Nutzer kann ein externer oder ein interner Kunde sein. Für die Kostenbetrachtung bei der Wertanalyse geht man von den betriebswirtschaftlich gebräuchlichen Begriffen aus. Hier soll nur auf die wesentlichen Definitionen und einige typische Kostenprobleme der Wertanalyse hingewiesen werden (Bild 3). Erlös

Erlös ist der Gegenwert für die Veräußerung eines Betriebsprodukts. Kosten

Kosten sind der (normale) bewertete betriebsnotwendige Verzehr von Gütern und Leistungen (Material-, Kapital- und Personaleinsatz) zur Erstellung des Betriebsprodukts. Für kurzfristige Entscheidungen, für die die Kapazitäten als konstant zu betrachten sind, und die Fixkosten effektiv fix erscheinen, ist meistens die Grenzkostenrechnung relevant. Langfristige Entscheidungen bedingen die Einbeziehung der Fixkosten bis hin zu den Vollkosten. Durch Wertstudien werden meist Wirkungen auf mehrere Jahre ausgelöst, so dass weder Grenzkosten noch Vollkosten den richtigen Wert treffen.

Bild 3. Erlös- und Kostengliederung in der Fertigungsindustrie

10 1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

11

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

E1 = (kva + kfba) – (kv1 + kfb1 + kk1) Bild 4. Kostenvergleich bei der Wertanalyse

kv = variable Kosten je Stk kfu = unbeeinflussbare Fixkosten je Stk

kfb = beeinflussbare Kosten je Stk kk = Kosten aus Vorauskostenumlage je Stk

Die Kostenrechnung muss sachlich richtig und so einfach wie möglich sein. Alle Kosten, die von den Entscheidungen nicht betroffen werden, bleiben außer Ansatz. Damit basieren erlösneutrale Wertstudien grundsätzlich auf den Herstellkosten. Sind darin auch die Fixkosten entscheidungsneutral, dann können die variablen Herstellkosten oder Grenzkosten angesetzt werden (Bild 4). Da die meisten Wertstudien mittelfristig wirken, ist zumeist ein Teil der Fixkosten der Fertigung als beeinflussbar anzusehen. Für langfristige Entscheidungen sind sogar die die vollen Herstellkosten zu berücksichtigen. Wertstudien bedingen zusätzliche Entwicklungsarbeit, oft auch Investitionen und sonstige Vorauskosten. Diese sind als sprungfixe Kosten zu betrachten und dem entsprechenden Vorschlag anzulasten. Kosten können nicht absolut „richtig“ sein sondern nur realistisch und „wahr“, wie das Riebel in seinen Vorlesungen so treffend formuliert hat: „Es gibt in der Wissenschaft Fragen, die aus der Natur der Sache heraus nicht beantwortet werden können. Dazu gehört die naheliegende, aber laienhafte Frage: Was kostet die Leistungseinheit? Es kann nicht Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre sein, dem Bedürfnis nach Beantwortung dieser Frage dadurch entgegen zu kommen, dass sie Methoden zu entwickeln oder konservieren hilft, die nichts anderes darstellen, als viel Dichtung und wenig Wahrheit“. Riebel

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1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

1.1.2 Funktionsbegriffe

Jedes Objekt im Unternehmen dient einem oder mehreren Zwecken, indem es bestimmte Bedürfnisse befriedigt, Aufgaben bzw. Anforderungen erfüllt. Aus der Sicht eines Objekts kann eine Zweckerfüllung nur durch Zusammenwirken mehrerer Teilobjekte oder durch Zusammenwirken des Objekts mit anderen Objekten erreicht werden. Erfolgt das Zusammenwirken befriedigend, so sagt man auch, dass es „funktioniert“. Dies weist darauf hin, dass ein Objekt bestimmte Funktionen (Aufgaben) ausüben muss, wenn es seinen Zweck erfüllen soll. Vergleicht man mehrere Objekte, die demselben Zweck dienen, dann werden sie bei demselben Grad der Zweckerfüllung im ersten, meist abstrakten Ansatz auch die gleichen nutzerbezogenen oder Grundfunktionen ausüben und außerdem dieselben zweckrelevanten Eigenschaften aufweisen, während sie mit ganz unterschiedlichen produktbezogenen bzw. Hilfsfunktionen und Teilen arbeiten können. Ein Vergleichen ist daher zunächst auf der abstrakten Ebene der Funktionen und Eigenschaften möglich, jedoch nicht auf der konkreten Ebene der Hilfsfunktionen bzw. Teile. Auch beim Suchen alternativer Lösungen müssen zunächst Funktionen als Basis dienen, wenn das Lösungsfeld voll erschlossen werden soll. a) Funktionsdefinitionen

Die Norm beschreibt die Funktion mit folgenden Worten: „Funktion = Wirkung eines Produkts oder (eines) seiner Bestandteile.“

Bild 5. Funktionsbegriff bei der Wertanalyse

4

Das Ergebnis einer Aufgabenerfüllung führt zu einer Wirkung.

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

13

Nach den Überlegungen von Bild 5 lassen sich die Funktionen in etwas erweiteter Formulierung so definieren und einteilen: Funktionen im Sinne der Wertanalyse sind Zwecke, Aufgaben und Wirkungen4 von Objekten in einem abgegrenzten Wirkungsbereich. Für die praktische Wertanalyse ist es zweckmäßig, ja notwendig, die Funktionen nach verschiedenen Kriterien zu analysieren und danach stufenweise nach Rationalisierungsansätzen zu untersuchen. Als Funktionsanalyse bezeichnet die Norm: Funktionsanalyse = Ein Prozess, der die Funktionen und deren Beziehungen, welche systematisch dargestellt, klassifiziert und bewertet sind, vollständig beschreibt. b) Funktionstypen (nach der Verursacherbasis)

Zur Analysierung der Funktionen ist zunächst zu klären, wer die zu ermittelnden Funktionen gebraucht bzw. auf welchen Verursacher sie bezogen sind. Dabei unterscheidet die Norm zwei Typen: a) nutzerbezogene Funktionen, auch Grundfunktionen genannt und b) produktbezogene Funktionen, auch Hilfsfunktionen genannt. Zu a) Nutzerbezogene Funktionen = Erwartete oder erbrachte Wirkung eines Produktes, um einen Teil des Bedürfnisses eines bestimmten Nutzers zu erfüllen. ANMERKUNG 1: Der Nutzer und der Markt sind nur an nutzerbezogenen Funktionen interessiert . ANMERKUNG 2: Nutzerbezogene Funktionen sind entweder a) Gebrauchsfunktionen oder b) Geltungsfunktionen Zu a ) Gebrauchsfunktionen: Gebrauchsfunktionen sind alle Funktionen eines Objekts, die seiner technischen und wirtschaftlichen Nutzung dienen. Zu b) Geltungsfunktionen: Geltungsfunktionen sind alle Funktionen eines Objekts, die einer anderen als der technischen und wirtschaftlichen Nutzung dienen. Hierzu zählen: Geltung, Ästhetik, Komfort, Prestige, Luxus usw. Die nutzerbezogenen Funktionen werden durch stufenweise Konkretisierung mit Hilfe von produktbezogenen Funktionen erfüllt. (Auf die Frage: Wie wird diese Funktion bei diesem Objekt erfüllt?) Zu b) Produktbezogene Funktionen Diese produktbezogenen Funktionen können für die gleichen nutzerbezogenen Funktionen ganz unterschiedlich und auch mit unterschiedlichen Teilen ausgeführt werden. Hier befindet sich ein großer Anteil des konstruktiven bzw. organisatorischen Spielraums der Wertanalytiker.

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1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

Zu b) Produktbezogene Funktionen = Wirkung eines Bestandteils oder zwischen den Bestandteilen eines Produktes zum Zwecke der Erfüllung der nutzerbezogenen Funktionen ANMERKUNG 1: Bei der Auswahl einer Gesamtlösung bestimmt der Konstrukteur oder Organisator die produktbezogenen Funktionen, die gelegentlich Interne Funktionen genannt werden. ANMERKUNG 2: Die produktbezogenen Funktionen, eines kompletten Produktes oder Systems können die nutzerbezogenen Funktionen eines Bestandteils sein, der in die Zusammensetzung des Produktes eingeht. ANMERKUNG 3: Die produktbezogenen Funktionen können in Beziehung zur verfügbaren Technologie gebracht werden. Bei den produktbezogenen Funktionen sind vielfach unerwünschte Funktionen enthalten, (vergleichbar den Nebenwirkungen bei Arzneimitteln). Hierzu gehören Verbräuche, Abgase, Geräusche, Erwärmungen, Verschleiß usw. Unerwünschte Funktionen sind notwendige oder zweckmäßige Funktionen, die jedoch eine Schadwirkung aufweisen, oder, mit den Worten der Norm: Unerwünschte Funktionen = Funktionen, für die der Nutzer eine nachteilige Wirkung hat. Sie leistet einen negativen Beitrag zum Wert des Produkts. ANMERKUNG: Unerwünschte Funktionen sind üblicherweise die nicht voraussehbaren (nicht vermeidbaren?) Ergebnisse technischer Auswahlprozesse. c) Klassifizierung der Grundfunktionen nach Wichtigkeit

Mitunter werden die nutzerbezogenen Funktionen auch unterschieden nach ihrer Wichtigkeit in a) Hauptfunktionen, die als sehr wichtig erscheinen und b) Nebenfunktionen, die weniger wichtig sind sowie in g) Unnötige Funktionen; die entfallen sollten. Zu a ) Hauptfunktionen: Hauptfunktionen sind diejenige Funktionen des Wertanalyse-Objekts, die hoch gewichtete Wirkungen beschreiben. Zu b) Nebenfunktionen: Nebenfunktionen sind die im Sinne der Nutzung geringer gewichtete Wirkungen eines Wertanalyse-Objektes. Zu g) Unnötige Funktionen: Unnötige Funktionen sind solche Funktionen des IST-Zustandes, deren Nutzen geringer ist als ihr Schaden (= Kosten o.ä.) und die vermieden werden können. Oder, nach der Norm: Unnötige Funktionen = Funktionen, die keinen Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung des Nutzers und damit keine positiven Beitrag zum Wert des Produktes leisten. Die Einteilung nach der Gewichtung schlägt sich quantitativ nieder in der Nutzwertanalyse in Form von höheren bzw. niedrigeren Gewichtungsfaktoren. (Siehe Kapitel 3.5.2).

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

15

d) Funktionsgliederung – Stufen der Konkretisierung bzw. Abstraktion

Mit Hilfe a) logischer Unterteilung nach dem Wirkungs-Ursachen-Prinzip also stufenweiser Konkretisierung oder b) logischem Aufbau nach dem Ursachen-Wirkungs-Prinzip also stufenweiser Abstraktion kann eine hierarchische Gliederung der Funktionen erzielt werden. Sie weist folgende Stufen auf (Vergl. Bild 6): Gesamtfunktion: Gesamtfunktion ist die Gesamtwirkung aller Funktionen eines Objekts. Als Gesamtfunktion gilt eine Kurzbenennung zur Identifizierung des Objekts. (Z.B.: „Pkw“ oder „Arbeitsvorbereitung„ oder „Bedarfsermittlungs-Prozess“ o.ä.) Sammelfunktionen: Sammelfunktionen nennt man die Zusammenfassung von nutzerbezogenen Funktionen (Grundfunktionen) zu logischen Komplexen. (Z.B.: „Lenkung“ oder „Vorgabezeitermittlung“)

Bild 6. Analogie zwischen der Produktgliederung und der Funktionsgliederung wobei sich die einzelnen Stufen normalerweise nicht entsprechen

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1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

Nutzerbezogene Funktionen (Grundfunktionen evt. in mehreren Stufen): Nutzerbezogene Funktionen (Grundfunktionen) sind die bestimmungsgemäßen, unmittelbar zweckdienlichen Aufgaben und Wirkungen eines Objekts. Sie werden durch bestimmte produktbezogene Funktionen (Hilfsfunktionen) und Eigenschaften erreicht und können in verschiedenen Hierarchiestufen, entsprechend den Wünschen der Kunden oder nach verschiedenen Vorgaben existieren. (Z.B.: „Lenkbewegung übertragen“ oder „Zeitbedarf errechnen“) Produktbezogene Funktionen (Hilfsfunktionen verschiedener Abstraktionsgerade): Um die Grundfunktionen zu erfüllen, sind Wechselwirkungen zwischen den Objektkomponenten erforderlich. Diese Wirkungen nennt man Hilfsfunktionen. Hilfsfunktionen sind lösungsbedingte, mittelbar zweckdienliche Aufgaben und Wirkungen eines Objektes sowie die sonstigen erwünschten, indifferenten und teils auch unerwünschten Wirkungen. Sie sind stets bestimmten Grundfunktionen zuzuordnen und können in verschiedenen Abstraktionsgraden (Folgestufen) dargestellt werden. Die Abstraktion erfolgt in Stufen nach dem umgekehrten Ursache-WirkungsPrinzip auf die Frage: „Wie wird diese Funktion erreicht?“ Die Beziehungen zwischen nachgeschalteten und vorgeschalteten Funktionen erfolgen dagegen als stufenweise Konkretisierung nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip auf die Frage: „Warum wird diese Funktion ausgeführt?“ (Z.B.: „Zahnstange verschieben“ zur Lenkungsbetätigung oder „Zeittabelle (im Rechner) aufrufen“ zur Vorgabezeitermittlung in der Arbeitsvorbereitung) Die einzelnen Funktionsebenen können teilweise auch mehrstufig sein, wenn die Kunden o.ä. spezifische Wünsche haben, z.B.: Funktion „Fahrzeug antreiben“ kann mit Kolbenmotor oder Wankelmotor bzw. Dieselmotor, Benzinmotor bzw. Vergasermotor oder Einspritzmotor usw. gewünscht werden. e) Funktionskennung (Ergänzung, außerhalb der Norm)

Im Hinblick auf den Entwicklungsspielraum und zum Abgrenzen des Suchfeldes für Lösungen dient die Kennung der Funktionen in IST-Funktionen und SOLL-Funktionen. IST-Funktionen: Ist-Funktionen sind die Funktionen, die zu Beginn einer Wertstudie am WA-Objekt oder im Pflichtenheft festgestellt werden. Sie sind direkt vom IST-Zustand abgeleitet. SOLL-Funktionen: SOLL-Funktionen sind die Funktionen, deren Erfüllung im Sinne der Zweckbestimmung des Objekts erforderlich oder zweckmäßig ist. SOLL-Funktionen können zugleich auch IST-Funktionen sein. Aber nur diejenigen IST-Funktio-

1.1 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

17

Bild 7. SOLL-Funktionen und IST-Funktionen zum Abgrenzen des Such- und Lösungsfeldes vom Aufgabenfeld

nen werden auch zu SOLL-Funktionen erklärt, zu denen nach kritischer Prüfung keine realistischen Alternativen zu finden sind und deren Nutzen größer ist als die Kosten und die somit keine „unnötigen Funktionen“ darstellen. SOLLFunktionen können aber auch aus zusätzlichen Anforderungen und Wünschen abgeleitet sein, die im IST-Zustand nicht enthalten sind. SOLL-Funktionen können in unterschiedlichem Abstraktionsgrad (in mehreren Stufen der Funktionsgliederung) vorkommen. Hinter den SOLL-Funktionen der letzten Gliederungsstufe beginnt das Suchfeld für Lösungen. Diese SOLL-Funktionen liegen damit dem Lösungssuchen und allen folgenden Schritten der Wertanalyse zugrunde. (Beispiel: „Zahnstange verschieben“ ist bei der Lenkung zunächst eine ISTFunktion. Wurde, nach kritischer Prüfung, für eine Zahnstangenlenkung (und nicht für eine Kugelumlauflenkung) entschieden, ist „Zahnstange verschieben“ eine SOLL-Funktion. (Bild 7)

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1 Einführung: Was ist Wertanalyse?

Wertung

Vergleiche und Bewertungen von Lösungsalternativen können nicht allein auf konkreten Teilen basieren, sondern müssen auf abstrakten Funktionen aufgebaut werden. Funktionen können quantitativ – im Hinblick auf ihren Nutzen (Nutzwertanteil ¥ Erfüllungsgrad) – im Hinblick auf ihre Kosten (Funktionskosten) und nach – erzielbarem Erlös bzw. Preis (Handelswert) bewertet werden. Nutzwert: Nutzwert ist der an einem Ideal gemessene relative Nutzen, der von einem Objekt oder seinen Funktionen bzw. Eigenschaften erbracht wird (siehe Nutzwertanalyse). Funktionsnutzen: Funktionsnutzen ist der aus dem Verkauf oder aus dem wirtschaftlichen Gebrauch zu erwartende Erfolg (Gewinnanteil), der der betrachteten Funktion zuzurechnen ist. Funktionskosten: Funktionskosten sind alle Kosten des Materials, der Fertigung mit Montage sowie alle Planungs-, Investitions- und Dispositionskosten, die zur Herstellung der Funktionsträger (= Objektteile, die die Funktion ausführen), evtl. anteilig, aufgewandt werden, oder nach der Norm: „Funktionskosten sind die einer Funktion zugeordneten Anteile der Kosten von Funktionsträgern. Anmerkung: Die Kosten eines Funktionsträgers verteilen sich auf diejenigen Funktionen, an deren Verwirklichung dieser beteiligt ist.“ Kostenziel: Das Kostenziel dient zur Beurteilung potentieller oder notwendiger Kostensenkungen. Es kann ermittelt werden: – als Minimalverbrauch von Material- und Fertigungskosten zur Herstellung eines Objekts, mit dem möglicherweise die gewinnbringenden Funktionen erfüllt werden, – aus einem Ideal oder – retrograd aus dem Funktionsnutzen. Das Kostenziel kann für ein ganzes WA-Objekt (etwa im Grundschritt 1 Teilschritt 3) festgelegt werden oder für eine SOLL-Funktion (im Grundschritt 3 Teilschritt 4) als Anreiz dienen.5

5

GS = Grundschritt, TS = Teilschritt, (Siehe Wertanalyse-Arbeitsplan).

2 Wie läuft die Wertanalyse?

Bereits seit Descartes [9] ist bekannt, dass jede wissenschaftliche Arbeit in ganz bestimmten Schrittfolgen ablaufen muss. In seinem Buch über die Vorgehensweise bei wissenschaftlichen Arbeiten empfiehlt er als grundsätzliche Methode vier Regeln: Die wunderbare Methode „Admiranda methodus“ von Descartes 1637 1. Regel: Nichts für wahr annehmen, das nicht evident als wahr erkannt ist! 2. Regel: Jedes Problem in so viele Teilprobleme zerlegen, wie zur sicheren Lösung erforderlich ist! 3. Regel: Bei den untersten, leichtest zu lösenden Problemen beginnen, und erst, wenn sie sicher gelöst sind, stufenweise die nächst höheren daraus ableiten! 4. Regel: Vollständiges Erfassen und Überschauen des Problems, dass mit Sicherheit kein Gedanke vergessen ist! Diese Schrittfolge ergibt bei einzyklischen (ein Problem führt direkt ohne Zwischenlösungen zur Lösung), komplexen (vielschichtig, vernetzt, mit vielen Lösungsmöglichkeiten) Problemen folgende Stufen: Logische Folge 1. Initialphase 2. Informationsphase 3. Definitionsphase 4. Kreationsphase 5. Bewertungsphase 6. Realisierungsphase

Wertanalysebenennung = Projekt vorbereiten = Objektsituation analysieren = SOLL-Zustand beschreiben = Lösungsideen entwickeln = Lösungen festlegen = Lösungen verwirklichen

Ein grundlegendes Prinzip der Wertanalyse ist das methodische Vorgehen nach dem logischen Arbeitsplan, d. h. Vorgehen auf ein projektiertes Ziel zu, nach einem vorgegebenen Weg mit festliegenden Schritten und Teilschritten, mit obligatorischen und fallweise einzusetzenden Arbeitstechniken. Der „logische Arbeitsplan“ liegt sowohl der „Wertanalyse“ [10] wie der „6Stufenmethode“ von REFA [5], dem „Methodischen Konstruieren“ [11] wie jeder sonstigen einwandfrei aufgebauten Entwicklungs- und Rationalisierungs-

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

methode zugrunde. Zwar sind die Benennungen, Feingliederungen und Gewichtungen der Schritte, Stufen, Phasen oder Stadien der Problemlösung bei den einzelnen Methoden unterschiedlich. Die Arbeiten der einzelnen Schritte führen jedoch meist zu gleichlautenden oder gleichartigen Teilzielen. Der logische Arbeitsplan kann mehrmals mit ständig erweitertem Informations- und Arbeitsinhalt (nach dem Spiralprinzip) durchlaufen werden (z.B.: 1. Planen, 2. Konzipieren, 3. Entwerfen, 4. Ausarbeiten). Wir sprechen hier von mehrzyklischen Problemen, oder er wird rückkoppelnd eingesetzt im Pilgerschrittprinzip: 3 Schritte vorwärts, 2 Schritte zurück usw. Insbesondere ist es aus wirtschaftlichen Gründen nicht immer zweckmäßig, in der Informationsphase alle Informationen, die das Objekt betreffen, zu sammeln, sondern nur diejenigen, die für die Zielsetzung, für die Aufgabenformulierung und für die späteren Lösungsansätze relevant sind, und das lässt sich oft erst bei der Bewertung von Lösungen beurteilen. In seinen Teilschritten, die die einzelnen Such-, Analyse-, Kreations- und Bewertungstechniken enthalten, ist der Wertanalyse-Arbeitsplan an einzyklisch wirtschaftliche und dazu interdisziplinäre Probleme angepasst. Die Vereinheitlichung der Arbeiten der Wertanalyse durch den Arbeitsplan macht die Wertverbesserung und Wertgestaltung leicht lehr- und lernbar. Für die einzelnen Arbeitsschritte sind sogar Formulare festgelegt und rechnergestützt ausgearbeitet, sodass Rechen- und Übertragungsarbeiten entfallen können. Ferner sind Arbeitstechniken entwickelt, die nebeneinander oder von Fall zu Fall angewandt werden. In Fragelisten, Abhaklisten, Hilfsdiagrammen und Lösungskarteien sind alle wiederkehrenden Ideeanreize, Arbeitsanstöße, Erfahrungswerte und Standards gesammelt, um möglichst schnell und lückenlos Entwicklungs- und Rationalisierungsansätze zu finden (Bild 8). Logischer Arbeitsplan zur einzyklischen Lösung von Problemen

Es gibt im Leben eines Menschen nur wenige Entscheidungen, die wirklich wichtig sind und diese werden häufig nicht nach Vernunft und nach messbaren Kriterien gefällt, sondern nach dem Gefühl: Die Wahl der Schule, des Berufs, des „prägenden Erstbetriebs“, des Ehepartners, des Domizils. Die anderen Entscheidungen sind zwar auch gewisse Weichenstellungen, aber meist mit weniger schwerwiegenden Auswirkungen. Auch in den Unternehmen lassen sich solche richtungsweisende Entscheidungen feststellen: Bei der Zielsetzung, bei der Strategieplanung, aber auch bei der operationalen Planung und bei der Durchführung von Projekten. Die hierfür notwendigen Entscheidungen können nicht pauschal oder frei nach Gespür und Gefühl getroffen werden, sondern sie verlangen eine systematische Entscheidungsvorbereitung. Die zugrundeliegenden Probleme und ihre Lösungen müssen strukturiert werden, als Gliederung mit einem Ablaufplan bei einzyklischen Problemen, als Spiralen bei mehrzyklischen Problemen oder als Netze bei komplexen Projekten. Dabei zeigt sich, dass die einzelnen Stufen zum Lösen der Probleme immer in der gleichen logischen Folge ablaufen. Die meisten unternehmerischen Probleme können in einem Zyklus gelöst werden, bei manchen sind zwei, drei oder noch mehr Durchläufe erforderlich.

2 Wie läuft die Wertanalyse?

Bild 8. Vom Problem zur Lösung mit dem logischen Arbeitsplan

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22

2 Wie läuft die Wertanalyse?

Tabelle 3. Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910 bzw. VDI-R 2800

Grundschritt

Teilschritt

Arbeitstechniken

1 Projekt vorbereiten

1 Objekt auswählen 2 Grobziel mit Bedingungen festlegen Untersuchungsrahmen abgrenzen 3 Projektorganisation festlegen 4 Einzelziele aus Grobzielen herleiten 5 Projektablauf planen

ABC-Analyse, Moderationstechniken Markt-, Programm-, Produktanalyse Benchmarking, Gruppenbildung, Steuerungsaussch. Zielkatalog, Lastenheft, Ideal Projektmanagement, Terminlisten, Balkendiagramme, NPT

2 Objektsituation 1 Objekt- und Umfeldinformaanalysieren tionen beschaffen 2 Kosteninformationen beschaffen 3 Funktionen ermitteln 4 Lösungsbedingende Vorgaben ermitteln 5 Kosten den Funktionen zuordnen

Nutzwertanalyse, Tests, Wettbewerbsanalyse Kostenanalyse, ABC-Analyse

3 SOLL-Zustand beschreiben

1 Informationen auswerten 2 SOLL-Funktionen festlegen 3 Lösungsbedingende Vorgaben festlegen 4 Kostenziele den SOLLFunktionen zuordnen

Analyse, Strukturierung Verneinungstechnik Argumenteliste, Anforderungsliste Pflichtenheft (neu) Ideal, Optimum, Bionik, Normteilvergleich

4 Lösungsideen entwickeln

1 2 3 4

Lösungskartei, Gruppe Brainstorming, Methode 635 Kosten, Rendite, Nutzwert Versuche, Verfahrensvergleiche

5 Lösungen festlegen

1 Ideen zu Lösungsansätzen verdichten und darstellen 2 Lösungsansätze bewerten 3 Lösungen ausarbeiten 4 Lösungen bewerten 5 Entscheidungsvorlage erstellen 6 Entscheidungen herbeiführen

Prioritäten, Morphologie, Kärtchentechnik Nutzwertschema, Kosten, Invest. Berechnung, Bemessungslehre Nutzen – Kosten, Wirtschaftlichkeit Skizze, Modelle, Muster Präsentation, Vorlagen

6 Lösungen verwirklichen

1 2 3 4

Terminliste, Balkendiagramm, NPT Freigabestufen, Budget Mitlaufende Kalkulation, NPT Abschlussbericht, Jahresbericht

Vorhandene Ideen sammeln Neue Ideen entwickeln Bewertungskriterien festlegen Lösungsideen bewerten

Realisierung im Detail planen Realisierung einleiten Realisierung überwachen Projekt abschließen

Funktionsgliederung Produktinformationen, Anforderungsliste, Lastenheft Funktionskostenmatrix

2.1 Grundschritt 1: Projekt vorbereiten

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Bild 9. Spiralprinzip für Entwicklungsprojekte (mehrstufige komplexe Probleme)

Die Arbeitsschritte, die bei der methodischen Wertanalyse heute empfohlen werden, sind in der vorliegenden Tabelle 3 festgelegt und nachfolgend näher erläutert.

2.1 Grundschritt 1: Projekt vorbereiten Rationalisierung benötigt zunächst Initiative. Sie drängt sich nicht auf, sondern muss durch Aktionen, durch Personen, durch Termine angestoßen, überwacht und ausgewertet werden. Aufgrund von systematischen Frageaktionen, Programmanalysen, Produktanalysen, ABC-Analysen, Schwachstellenanalysen oder ähnlichen quantifizierenden Schwerpunktsprogrammen empfiehlt der Wertanalysekoordinator Objekte für Wertstudien. Die Geschäftsleitung oder eine spezielle WA-Koordinationsgruppe oder ein WA-Förderkreis wählt die Projekte aus.

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

Vier Komponenten beeinflussen die Entscheidung bei Produkten wesentlich: – – – – – –

die Produktionsmenge und ihre Veränderungsmöglichkeiten die Erlössituation und Erlöschancen das Rationalisierungspotenzial bzw. die Kostensenkungsreserven der Rationalisierungsaufwand in Form der Rationalisierungszeit und der Investitionen für die Rationalisierung.

Zur Beurteilung der ersten beiden Komponenten dient die ABC-Analyse (Abschn. 3.1). Das Rationalisierungspotenzial kann mit Hilfe des Kostenziels (den unter günstigen Bedingungen zu erwartenden Mindestkosten) systematisch erarbeitet werden: Das „Alter einer Konstruktion“, die technischen und technologischen Entwicklungen, die Wettbewerbsanalyse bzw. die Anzahl unterschiedlicher Lösungen, spezifische Schwachstellen sowie Forderungen des Marktes geben hier realistische Ansätze zur Beurteilung. Zur Schätzung des Rationalisierungsaufwands kann schließlich von der Anzahl der Funktionsgruppen ausgegangen werden, die zu überarbeiten sind. Teilschritt 1.1: Moderator benennen

Der Moderator (Gruppenleiter, Projektleiter) muss einen guten Überblick über das gesamte Projekt haben und sollte, und darf nicht zu sehr Spezialist sein, da er sonst leicht in Versuchung gerät, auf der Basis von individuellen Anordnungen zu arbeiten.Extrovertierte Mitarbeiter tun sich hier leichter und werden eher anerkannt als die geachteten Spezialisten. Dies muss bei der Auswahl immer bewusst sein. In der betrieblichen Hierarchie kann der Gruppenleiter zwar etwas höher eingestuft sein oder als Externer auch etwas anders geschult sein, aber unter keinen Umständen darf er gegenüber den Gruppenmitgliedern unterqualifiziert erscheinen. Teilschritt 1.2: Auftrag übernehmen, Grobziel mit Bedingungen festlegen

Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gehören zusammen. Eine klare Zielvorgabe ist aber auch Bestandteil jeder Aufgabenstellung. Die Zielvorgabe wird mit unternehmerischem Gespür eruiert. Sie muss realistisch und glaubhaft erscheinen und doch mit psychologischem Anreiz versehen sein. Teilschritt 1.3: Einzelziele setzen

Zu den Grundsätzen der Wertanalyse gehört die quantitative Zielvorgabe für jede einzelne Wertstudie sowie die vergleichende Bewertung der Lösungen. Aus dem Grobziel erarbeitet der Moderator oder die WA-Gruppe Detailziele, die als Richtschnur für die WA-Arbeiten gelten. Für die Zielgrößen sind folgende Ansätze üblich: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Messen am Ideal (etwa nach Nadler) [12] Festlegung (z. B. nach Markterfordernissen) Vergleich (Konkurrenzvergleich, Normteilvergleich usw.) Richtpreiskalkulation (Ziel für Auswärtsteile) Nutzwert der Funktion (für Wünsche und Mindestforderungen) Wertfaktor- und Wertfunktionsbildung (für Kosten und Erlöse) [13]

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2.1 Grundschritt 1: Projekt vorbereiten

Zur Beurteilung von Auswärtspreisen dienen für Rohmaterial Standardpreise und Relativkosten und für Fertigteile die Richtpreiskalkulationen, die aufzeigen, welche Kosten bei der Auswärtsfertigung etwa anfallen werden. Die Wertverbesserung kann durch Reduzierung der Produktkosten oder durch verkaufswirksame Erhöhung des Nutzwertes (über Erlöschancen und Mengenchancen) wirksam werden. Zur Beurteilung potenzieller Vorteile von Wertstudien dienen das Kostenziel, das Erlösziel, das Mengenziel oder allgemein das Wertziel bzw. Ertragsziel. Neben dem Ertragsziel müssen auch die voraussichtlichen Aufwandsdaten im Grundschritt 1 erfasst werden. Zu diesem Zweck schätzt man vor jeder Wertstudie den Entwicklungs- bzw. Rationalisierungsaufwand an Personal- und sonstigen Vorauskosten und setzt diesen Wert ins Verhältnis zu potenziellen Wertverbesserungen. Erst danach ist die endgültige Entscheidung für oder gegen eine Wertstudie zu treffen. Neben den wirtschaftlichen Zielen können mit den Wertstudien auch unternehmenspolitische, soziale, humane oder auch Image-Ziele angestrebt werden. Außerdem bilden Terminziele einen engen Rahmen für die Arbeiten. Teilschritt 1.4: Untersuchungsrahmen abgrenzen

Jede Wertstudie muss sich an Randbedingungen anpassen, die zunächst bewusst gemacht werden müssen. Der finanzielle Rahmen erscheint in den Grobzielen, der zeitliche im Ablaufterminplan. Daneben sind durch Gesetze, Vorschriften, Einsatzbedingungen und weitere Kriterien Maßstäbe gesetzt, die das Lösungsfeld eingrenzen und bei der Beurteilung und Bewertung der Lösungen wirksam bzw. entscheidend werden. Teilschritt 1.5: Projektorganisation festlegen

Die Wertanalyse benötigt die nachfolgend beschriebenen Funktionen und dafür jeweils eine zuständige Person oder Personengruppe. Dabei können in Großunternehmen stets verschiedene Personen die einzelnen Funktionen ausüben, in kleineren Unternehmen können jedoch auch Funktionszusammenfassungen (Personalunion) bestehen. Wertanalyse-Funktionen

Person(en)

Anregen für Aufbau der Wertanalyse Auswahl von Wertanalyse-Projekten Entscheidung der durchzuführenden Projekte Projektdurchführung leiten Projekt durchführen Ergebnisse vorschlagen Realisierung entscheiden

Geschäftsleitung WA-Koordinator WA-Förderkreis WA-Moderator WA- Gruppe WA-Gruppe WA-Gruppe Fachbereichsleiter und WA-Förderkreis

Die beispielhaft erwähnte Besetzung der Stellen entspricht etwa der Organisation, wie sie in Großunternehmen praktiziert wird. Die Durchführung selbst

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

wird stets von der Wertanalysegruppe betrieben, die aus ausgebildeten Wertanalytikern und einem besonders geschulten WA-Moderator gebildet wird. Wertanalyse ist eine interdisziplinäre Arbeit. Da Rückkoppelungen bei sequenzieller Arbeitsweise sehr viel Zeit beanspruchen (Beispiel: Arbeitsvorbereiter beantragt Zeichnungsänderung bei einem erprobten Teil), und oft unterbleiben oder ihre Notwendigkeit teils gar nicht erkannt wird, ist Gruppenarbeit bei Wertstudien unumgänglich, wenn die letzten Reserven aktiviert werden sollen. Zur Arbeitsgruppe gehören die jeweiligen Spezialisten der angesprochenen Bereiche. Als Koordinator fungiert entweder der Wertanalytiker oder ein spezieller „Projektmanager“, der die Gesamtverantwortung für das Projekt trägt, während die jeweiligen Fachspezialisten ihre Teilgebiete vertreten. Da die Wertanalysegruppe nur Vorschläge unterbreiten kann und keine Entscheidungsbefugnisse hat, verbleibt die Entscheidung und Fachverantwortung bei den einzelnen Linienvorgesetzten. Zu Beginn der Wertstudie ermittelt der Wertanalytiker mit den jeweiligen Fachvorgesetzten die Mitglieder, die für die Objekte die meiste Hilfe geben können. Teilschritt 1.6: Projektablauf planen

Im Prinzip ist der Projektablauf durch den WA-Arbeitsplan festgelegt. Hier geht es um die zeitliche Einplanung der Arbeitsschritte. Für die einzelnen Gruppenmitglieder ist im Terminplan vorab eine Übersicht über ihre Inanspruchnahme in der Gruppe und für spezielle Ausarbeitungen vorzugeben, die dann mit den Vorgesetzten nur einmal abgestimmt werden muss. Das Projekt selbst kann nach den Stufen des Arbeitsplanes bis hin zur Realisierung terminiert werden, wobei genügend Spielraum für die Kapazitätsabstimmung vorzugeben ist. Zur Darstellung des Ablaufs empfiehlt sich ein Balkendiagramm. Nur sehr umfangreiche Projekte benötigen einen Netzplan. Die Planung des Ablaufs soll nicht nur zeitliche Ziele, sondern auch quantitative Grenzen des Aufwands fixieren.

2.2 Grundschritt 2: Objektsituation analysieren Aufgabe des zweiten Grundschrittes ist das Sammeln, Ordnen und Analysieren aller relevanten Daten des Objekts. Dabei ist die sachliche Richtigkeit und die problembezogene Vollständigkeit am Ziel der Wertstudie zu orientieren. Es ist nicht erforderlich, nicht einmal zweckmäßig, alle historischen Daten des Objekts zu erfassen, sondern nur diejenigen, die für die Weiterentwicklung Bedeutung haben. Der IST-Zustand bezieht sich also mehr auf die Zielsetzung der Wertstudie und nicht so sehr auf eine zufällige Ausgangsbasis, die höchstens als Vergleichsgröße interessant sein kann. Grundlage für das Erfassen der Ausgangsdaten kann ein Produkt, ein Arbeitsplan, eine Organisationsrichtlinie oder auch eine vorhandene Anforderungsliste (Pflichtenheft) bzw. Aufgabenstellung sein.

2.2 Grundschritt 2: Objektsituation analysieren

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Teilschritt 2.1: Objekt- und Umfeldinformationen beschaffen

– Daten nur aus den besten Quellen! – In einer ersten kurzen Sitzung der Arbeitsgruppe werden die Zielsetzung, der Arbeitsumfang und der zeitliche Ablauf der Studie besprochen und die Aufgaben zur Datenermittlung verteilt. Der jeweilige Sachbereichsvertreter übernimmt dabei die Datensammlung für seinen Bereich. Müssen bei der Datenerfassung auch bestimmte Auswertungen erfolgen, dann können diese in Zweiergruppen oder Dreiergruppen vergeben werden. Zur Datenermittlung gehört auch eine Beschreibung des Objekts. Diese soll kurzgefasst den Zweck, die Aufgaben, die Wirkungsweise sowie die Eigenschaften aufzeigen. Da die Beschreibung als Ansatzpunkt für die zu erstellende Funktionsanalyse dienen soll, muss sie jedoch alle Funktionen der Aufgabenstellung umfassen. Die Wirkungsweise, die ja lösungsbezogen ist, braucht in der Objektbeschreibung nur so weit zu erscheinen, wie es für das Verständnis der Funktionen notwendig ist. Allgemeine Daten für Produktuntersuchungen: 1. Muster 2. Wettbewerbsmuster 3. Ähnliche Teile 4. Zeichnungen mit Toleranzangaben 5. Stücklisten 6. Teileverwendungsnachweise 7. Fertigungspläne und Alternativpläne 8. Kalkulationen und Kostengliederungen (Richtpreiskalkulationen für Auswärtsteile) 9. Programme (auch ähnlicher Teile) 10. Angaben über voraussichtliche Programmentwicklung und Bauzeit der Objekte. Spezielle Daten für Produktuntersuchungen: 1. Vergleichbare Fremdprodukte, deren geschätzte Kosten und Marktchancen 2. Bekannte Schwierigkeiten mit den heutigen Objekten 3. Wünsche der Kunden, Entwicklung und Fertigung 4. Entwicklungsstand und -tendenzen 5. Absatzchancen und -risiken. Teilschritt 2.2: Kosteninformationen beschaffen

Die Frage, ob bei Wertstudien mit Vollkosten der Herstellung, mit Teilkosten (variablen Kosten, Grenzkosten) o.ä. gerechnet werden soll, muss zunächst grundsätzlich geklärt werden. (Als mittelfristige Maßnahmen beeinflussen Wertstudien mehr als die variablen Kosten, aber weniger als die Vollkosten!). Besonders günstig sind Kostenkreise oder ABC-Analysen, da diese Diagramme die Schwerpunkte leicht erkennen lassen und damit Hinweise geben, wo angesetzt werden soll.

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

Teilschritt 2.3: Funktionen ermitteln

Aus dem Produkt, der Anforderungsliste, dem Pflichtenheft oder aus der allgemeinen Produktbeschreibung können die nutzerbezogenen Grundfunktionen des Objekts ermittelt werden. Die Wirkungsweise gibt Auskunft über die produktbezogenen Hilfsfunktionen, und eine genaue Analyse des Objekts muss beide aufzeigen. Dabei ist eine Gliederung der Funktionen bis zur zweiten oder dritten Stufe, bei größeren Objekten evtl. noch weiter zweckmäßig. Eine Gesamtgliederung bis zu den Einzelteilen ist nur in Sonderfällen zu empfehlen. Zum Teilschritt 2.3 gehört

– das Eruieren – das Identifizieren – das Strukturieren

(Aufspüren) (Hauptwort-Zeitwort-Benennung) (Funktionsbaum mit Gesamt- und Teilfunktionen bzw. Sammel-, Grund- und Hilfsfunktionen) – das Bestimmen der (Gebrauchsfunktionen + Geltungsfunktionen) Funktionsart sowie – das Klassifizieren (Hauptfunktionen + Nebenfunktionen). nach Wichtigkeit Werden diese Arbeiten alle gemeinsam in der ganzen Arbeitsgruppe ausgeführt, dann benötigt dies sehr viel Zeit, was nur in der Ausbildungsphase zu vertreten ist. Daher sollte die Funktionsphase, insbesondere die Strukturierung zum Funktionsbaum, vom Entwickler evtl. in Zusammenarbeit mit dem WA-Moderator erstellt werden, wobei es sich empfiehlt, die „Kärtchentechnik“ einzusetzen. Eine anschließende Durchsprache und evtl. Ergänzung in der gesamten WA-Gruppe ist Voraussetzung für alle nachfolgenden Arbeiten, denn wer die Funktionsanalyse nicht durchschaut, hat kein Verständnis für die nachfolgenden funktionsorientierten Arbeiten. Teilschritt 2.4: Lösungsbedingende Vorgaben ermitteln

Über quantitative und qualitative Anforderungen, die über die rein existenziellen Aussagen der Funktionsanalyse hinausgehen, sind ebenfalls in der Informationsphase die nötigen Daten zu erfassen. Hierzu gehören alle Daten der Anforderungsliste, des Lastenheftes oder Pflichtenheftes, die auch in den WA-Formblättern aufgeführt sind. Quantitative Daten sind vorwiegend zur Bewertung von Lösungen notwendig. Teilschritt 2.5: Kosten den Funktionen zuordnen

Die Objektkosten, normalerweise gegliedert in Herstellkosten der Teile und Montagekosten, können mit Hilfe der Funktionsgliederung und der Funktionskostenmatrix (analog dem BAB) den einzelnen Funktionen zugeordnet werden. Trotz theoretischer und sachlicher Bedenken gegen diese „Kostenverteilung“, bei der weder das Verursachungsprinzip noch das Wegfallprinzip befriedigend anzuwenden ist, sollten die „Funktionskosten“ zur Schwerpunktfindung und

2.3 Grundschritt 3: Soll-Zustand beschreiben

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Problemgewichtung immer ermittelt werden. Die Kostenverteilung muss in Einzelarbeit oder in einer Zweiergruppe (z.B. Kostenrechner und WA-Moderator) erfolgen, da sie sehr zeitaufwendig ist.

2.3 Grundschritt 3: Soll-Zustand beschreiben Ziel des dritten Grundschritts ist die Festlegung und eindeutige Darstellung des SOLL-Zustandes. Dies wird erreicht durch kritische Aktualisierung und Ergänzung der Anforderungsliste (des Pflichten- oder Lastenheftes) bzw. der Objektbeschreibung aus Grundschritt 2. Die Prüfung umfasst: die Funktionen (IST-Funktion) Æ SOLL-Funktionen), den Nutzwert (Beurteilungskriterien) Æ Nutzwertanteil in % und die Kosten (Funktionskosten Æ Kostenziel der Funktionen). Erst dann, wenn sowohl der IST-Zustand (die Situation) bekannt ist wie auch der SOLL-Zustand (das Ziel), lässt sich klären, was zu tun ist, also die Aufgabe festlegen. Durch Gegenüberstellung vom SOLL zum IST lässt sich erst die eigentliche Aufgabe erkennen. Sie besteht im allgemeinen aus drei Komponenten (Bild 10). Daher sind im 3. Grundschritt die beiden Situationen, IST und SOLL, klar zu erfassen und die Aufgaben entsprechend zu formulieren. Teilschritt 3.1: Informationen auswerten

Die von den einzelnen Mitgliedern oder Teilgruppen in Grundschritt 2 gesammelten Informationen sind in der Arbeitsgruppe so vorzutragen und zu erläutern, dass jeder eine ordentliche Basis vorfindet für die Kernarbeit, das Suchen von Ideen. Die Ziele, die vorhandenen Mittel, die Einsatz- und die Randbedingungen und die Grenzen müssen jedem Gruppenmitglied klar sein, wenn zielorientierte, wirkungsvolle Arbeit erwartet wird.

Bild 10. Definition von Problem, Aufgabe, Lösung

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

Teilschritt 3.2: SOLL-Funktionen festlegen

Beginnend bei der Gesamtfunktion des IST-Funktionsbaums, wird zunächst die Frage gestellt: „Ist diese Funktion zur Zielerfüllung notwendig bzw. zweckmäßig?“ Aus prinzipiellen Gründen wird hier zunächst mit „nein“ geantwortet und überlegt, ob diese Antwort für die nähere Zukunft vielleicht zutreffen könnte, was dann das gesamte WA-Objekt in Frage stellen würde. Wird die Frage uneingeschränkt bejaht, dann ist die Gesamtfunktion eine SOLL-Funktion. Jetzt folgt die gleiche Fragestellung für die erste Gliederungsstufe der Funktionen, wo sich meist Sammelfunktionen (Komplexe von Grundfunktionen) oder nutzerbezogene Grundfunktionen (aus der Aufgabenstellung direkt abgeleitet) befinden. Auch hier wird hinterfragt und zunächst negativ geantwortet. Ergeben sich auch hier nur SOLL-Funktionen, so wird in der nächsten Stufe weitergefragt. Sobald auf die Frage „Muss diese Funktion sein?“ die Antwort folgt: „Nein, es gibt auch andere (interessante) Lösungswege!“ dann wird die angesprochene Funktion nicht als SOLL-Funktion, sondern als produktbezogene IST-Funktion bezeichnet und alle in der Gliederung nachfolgenden Funktionen sind damit auch produktbezogene IST-Funktionen. Hinter den letzten SOLL-Funktionen des Funktionsbaumes beginnt das Lösungsfeld. Das heißt, die letzten Funktionen der SOLL-Funktionsgliederung werden dem Lösungssuchen zugrunde gelegt, wenn dort ein hohes Rationalisierungspotenzial besteht. Auf die Frage „Muss diese Funktion sein?“ kann auch eine quantifizierende Antwort folgen wie: „Ja, wenn sie nicht mehr kostet als …“ oder „Ja, wenn sie mehr bringt als …“ Hier handelt es sich um bedingungsabhängige Forderungen. Zur Zweckmäßigkeitsprüfung der Funktionen sind folgende Fragen angebracht: „Welcher Nutzen geht bei Entfall dieser Funktion verloren?“ oder „Welche Kosten können bei Entfall dieser Funktion vermieden werden? Aus der Differenz ergibt sich die Gewinnchance der Funktion, der Wert und damit auch die Zweckmäßigkeit dieser Funktion. Die SOLL-Funktionsgliederung unterscheidet sich von der IST-Funktionsgliederung in den folgenden Punkten: 1. Sie enthält keine unnötigen Funktionen. 2. Sie enthält nur die produktbezogene SOLL-Funktionen, die nach kritischer Prüfung als „optimale Lösungen“ gelten. 3. Sie enthält gewinnträchtige Zusatzfunktionen, soweit solche zu finden sind.

2.3 Grundschritt 3: Soll-Zustand beschreiben

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Teilschritt 3.3: Lösungsbedingende Vorgaben festlegen

Die im Teilschritt 2.4 ermittelten Vorgaben zur Beurteilung der Lösungen müssen nach dem vorliegenden neuen Erkenntnisstand überprüft evtl. angepasst und ergänzt werden. Manche Beurteilungskriterien sind überhaupt erst dann als wesentlich zu erkennen, wenn die Lösungen vorliegen. Es zeigt sich dann, dass sie direkt durch die Lösungen erst bedingt sind, also produktbezogene Funktionen darstellen. Teilschritt 3.4: Kostenziele der SOLL-Funktionen

Im Teilschritt 1.3 „Einzelziele setzen“ werden für das Gesamtobjekt neben Nutzwertforderungen auch Kostenziele ermittelt. Um die Rationalisierung dort anzusetzen, wo sie die höchsten Gewinnchancen findet, müssen die einzelnen Funktionen beurteilt werden 1. hinsichtlich ihrer IST-Kosten als sog. Funktionskosten, 2. hinsichtlich realistischer SOLL-Kosten als Kostenziele, 3. hinsichtlich unterschiedlicher Nutzwerte. Nur dort, wo unter Beachtung der Nutzwertunterschiede, der Mengen und des zu erwartenden Rationalisierungsaufwands eine interessante Differenz zwischen Funktionskosten und Kostenziel (hohes Kostensenkungspotenzial) besteht, wird intensiv in den Nachfolgestufen nach Lösungen geforscht. Das Schwerpunktdenken bedingt diesen Teilschritt. Die Kostenziele sind zunächst nur an den SOLL-Funktionen der letzten Ebene zu erfassen. Ihre Summe muss etwa dem Kostenziel von Teilschritt 1.3 entsprechen. Dies ist über stufenweises Zusammenfassen darzustellen. Zur Beurteilung konstruktiver Kostenziele kann von folgenden Gedanken ausgegangen werden: Existieren in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Lösungen nebeneinander, dann ist die „temporäre Optimallösung“ sicher noch nicht gefunden. Verwenden alle Wettbewerber die gleiche Lösung, dann ist die Chance meist gering, hier etwas besseres als innovative Lösung zu finden (Bild 11). Durch die Wertanalyse soll, statt Verbessern in kleinen Schritten (siehe oberes Bildteil), in einem Zug (unten) die temporäre Optimallösung entwickelt werden.

Bild 11. Lösungsalternativen eines Problems in Abhängigkeit von der Zeit T

32 2 Wie läuft die Wertanalyse?

2.4 Grundschritt 4: Lösungsideen entwickeln

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2.4 Grundschritt 4: Lösungsideen entwickeln Für die einzelnen Funktionen werden, zunächst unabhängig von anderen Bedingungen, Lösungsideen gesucht, aus denen dann nach einer Vorauswahl im 5. Grundschritt Gesamtlösungen entwickelt werden.Als Idee bezeichnet man eine Komponente einer Lösung. Sie kann sich auf das Lösungskonzept, auf Gestalt, Material usw. beziehen. Nur wenn alle Komponenten klar sind, ist die Lösung eindeutig. – Für diejenigen Grundfunktionen (= SOLL-Funktionen) und – für die als unabdingbar zu betrachtenden Hilfsfunktionen (= SOLL-Funktionen), die 1. am Ende der SOLL-Funktions-Gliederung stehen und die 2. eine hohe Gewinnchance (= Rationalisierungspozential) aufweisen (siehe Grundschritt 3 Teilschritt 4), werden im vierten Grundschritt „alle denkbaren Lösungen“ gesucht. Das Ermitteln von Lösungen wird zweckmäßigerweise in folgenden Schritten und mit Nutzung nachfolgend gezeigter Quellen erfolgen (Bild 12): 1. Erfassen und Sortieren aller bekannten Lösungen (Erfahrung!) (Lösungskartei, Wettbewerbsanalyse, Frageliste usw.)

Bild 12. Quellen des Schöpferischen Denkens: Erfahrung – Phantasie – Logik, Erfolg = f (a, b,

c + d)

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

2. Intuitives Suchen neuer Lösungen (Phantasie!) „Direktes Suchen“ zum Aufreißen des Lösungsfeldes (z.B. durch Brainstorming, Brainwriting oder ähnliche Kreativitätstechniken) 3. Systematisches Ergänzen des intuitiv vorbereiteten Lösungsfeldes (Logik!) (z.B. durch Lösungsbaum, Morphologisches Schema, Skizzenfolge usw.) Der erste Schritt erfordert vorwiegend Wissen und Erfahrung, der zweite vorwiegend Phantasie und der dritte Wissen und kritisches, logisches Denken. Grundsätzlich neue Lösungen (Innovationen) bedingen ein volles Ausschöpfen des Lösungsfeldes. Sie sind vorwiegend im letzten Drittel der kreativen Zeit zu finden. Bei umfangreicheren bzw. komplexeren Objekten muss das Lösungsentwickeln in mehreren Zyklen erfolgen. Teilschritt 4.1: Vorhandene Ideen sammeln

Vor dem intuitiven oder systematischen Suchen sind folgende Prinzipfragen zu stellen und zu beantworten: Frageliste für konstruktive Lösungen 1. Welche Lösungen sind bereits anderweitig vorhanden? 2. Kann ein anderes Konzept (Lösungsprinzip) gewählt werden? 3. Ist die Gestalt optimiert (kraftflussgerecht, momentengerecht usw.)? 4. Bringt Verkleinern oder Vergrößern der Funktionsträger einen Vorteil? 5. Kann ein anderer Anbringungsort Vorteile bringen? 6. Wird die Funktion von mehreren Teilen erfüllt und können einige davon entfallen (Integralbauweise)? 7. Sind durch Zufügen weiterer Funktionsträger Vorteile zu erwarten? 8. Kann ein anderes Teil diese Funktionen übernehmen? 9. Kann dieses Teil noch weitere Funktionen übernehmen? 10. Können günstige Zusatzfunktionen angeboten werden? Teilschritt 4.2: Neue Ideen entwickeln

Als Hilfsmittel für das Auffinden möglichst vieler Lösungen zu den einzelnen Funktionen dienen außer Lösungskarteien (katalogisierbare Lösungen), die allmählich aufgebaut und ständig erweitert werden (katalogisierbare Lösungen), und außer Formblättern, die spezielle Anregungen geben, folgende methodische und psychologische Techniken (Bild 13): Kreativitätstechniken der Wertanalyse 1. Suchen der Ideallösung (Analytisches Denken) 2. Gruppenarbeit (bei WA obligatorisch, 100%) 3. Brainstorming (in 80% der Kreativitätssitzungen bei WA angewandt) 4. Brainwriting (in 10% der Kreativitätssitzungen angewandt) 5. Eigen- und Fremderzeugnisanalyse (vielfach methodisch aufgebaut) 6. Fragelisten (nicht zu viele, aber Kernfragen!) 7. Lösungsbaum (beim Suchen sich ergänzender Wege oft angewandt) 8. Synektik (nur für Pilotprojekte – Neulandprobleme)

2.4 Grundschritt 4: Lösungsideen entwickeln

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Bild 13. Zeitbedarf und Wandel der Techniken beim Aufsuchen von Problemlösungen

9. Morphologie (Kombinationstechnik und Ergänzungstechnik) 10. Sondertechniken (Partikeltechnik, Hülltechnik usw.) Das Ausschöpfen des Lösungsfeldes stellt sicher, dass tatsächlich im untersuchten Bereich die derzeitige Optimallösung gefunden wird. Teilschritt 4.3: Bewertungskriterien festlegen (5.1 bei der Norm)

Um die unter Umständen gegen unendlich gehende Anzahl denkbarer Lösungskombinationen umfangreicher WA-Projekte zu vermeiden, wird bereits nach dem Ideensuchen eine Vorauswahl getroffen, die nur diejenigen Ideen zur Weiterverfolgung freigibt, die günstige Lösungen erwarten lassen. Zweckmäßig ist zunächst eine Grobbeurteilung in A = Ausscheiden und V = Verfolgen und bei den Verfolgungsunwürdigen eine Klassifizierung in K = kurzfristig, M = mittelfristig und L = langfristig und schließlich sollten mindestens 3 Lösungsansätze bis zur Bewertung ausgearbeitet werden, welche die folgenden Merkmale aufweisen: 1 = Vorschlag 1 = höchstes Rationalisierungspotenzial, aber meist auch großes Risiko 2 = Vorschlag 2 = mittleres Rationalisierungspotenzial und 3 = Vorschlag 3 = kleinstes Rationalisierungspotenzial, aber ohne wesentliches Risiko zu realisieren.

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

Tabelle 4. Beurteilungskriterien und Bewertungsprozentsätze

Entwicklungsfrist unendlich sehr lang lang mittel kurz IST

% 00 20 40 60 80 100

Durchführbarkeit kaum sehr schwierig schwierig mittel leicht IST

% 00 20 40 60 80 100

Zielkonformität gegen Ziel neutral gering mittel gut vollständig

% 00 20 40 60 80 100

Wertungen können pauschal (siehe Technisch-wirtschaftliches Konstruieren nach VDI R 2222/25 [14]) oder analytisch (wie z.B. bei der Nutzwertanalyse) erfolgen. Sehr häufig wird eine Prioritätenreihe ermittelt oder auch folgende Klassifizierung nach der Realisierbarkeit vorgenommen (Tabelle 4). Teilschritt 4.4: Lösungsideen bewerten (5.2 bei DIN)

Anhand der Auswahl- und Beurteilungsstufen, die im 3. Teilschritt festgehalten sind, werden nun die Ideen aller Funktionen bewertet, so dass eine überschaubare Anzahl von Funktionslösungen in der Folgestufe zu Lösungsansätzen kombiniert werden kann. Zum Teil sind bereits die Lösungsansätze objektiv, d.h. nach ihren „Gewinnchancen“ zu beurteilen, teilweise müssen jedoch konkrete Lösungen erstellt werden, wenn mit Kostenvergleichen und Erlösabschätzungen gearbeitet werden soll.

2.5 Grundschritt 5: Lösungen festlegen Im 5. Grundschritt werden aus den Ideen, die im 4. Grundschritt erarbeitet wurden, Konzepte, Entwürfe und ganzheitliche Lösungsvorschläge erarbeitet. Teilschritt 5.1: Ideen zu Lösungsansätzen verdichten und darstellen

Das Lösungskonzept, Lösungsprinzip oder der Lösungsansatz zeigt den grundsätzlichen technisch-wirtschaftlichen Weg einer Lösung und bietet für Innovationen die interessantesten Ansätze. Wenn hier ein neuer Weg gefunden wird, dann kann dies einen Rationalisierungssprung bewirken, während bei der späteren Ausarbeitung fast nur noch graduelle Verbesserungen zu erzielen sind. Die in der Vorauswahl von Teilschritt 4.4 priorisierten Lösungsideen zu den einzelnen Funktionen können in einer Matrix (nach Priorität und Funktionen geordnet) zusammengefasst werden. Aus dieser Übersicht lassen sich dann ganzheitliche Lösungskonzepte wie in der morphologischen Matrix zusammenstellen, jedoch mit dem Unterschied, dass sich Lösungsideen oftmals nicht ausschließen, da sie in Wirklichkeit nur Teillösungen der Funktionen darstellen. Ergebnis dieses Schrittes sind Konzepte, von denen erwartet wird, dass sie zu günstigen Lösungen entwickelt werden können.

2.5 Grundschritt 5: Lösungen festlegen

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Teilschritt 5.2: Lösungsansätze bewerten

Bereits in diesem Konzeptstadium kann durch Gruppenarbeit und durch gemeinsames Beurteilen darauf hingewirkt werden, dass die vorhandenen Materialien, Verarbeitungswege, Fertigungsmöglichkeiten, usw. genutzt werden und somit kostengünstig entwickelt wird. Teilschritt 5.3: Lösungen ausarbeiten

Die Ausarbeitung der Konzepte in Entwürfe ist Individualarbeit. Sie muss in den Linien von denjenigen Leuten erfolgen, die für diese Arbeiten sachlich zuständig sind. Hierfür ist im Terminplan genügend Zeit vorzusehen, da diese Arbeiten oft neben der „normalen Arbeit“ zu erledigen sind. Die technische Ausarbeitung für Produkte sieht etwa folgende Stufen vor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Prinzipentwurf (Konzept) Gestaltungsentwürfe Materialauswahl Dimensionierungsrechnung Toleranzfestlegung Oberfläche klären Technologie festlegen Detailentwürfe Technisch-wirtschaftliche Bewertung Technisches, technologisches und wirtschaftliches Optimum entwickeln

Die Gestaltung, Dimensionierung und vielfach auch die Festlegung von Toleranzen kann meistens ebenfalls nicht in den Gruppen erfolgen, weshalb diese Arbeiten an die Spezialisten vergeben werden. Auch die Entwürfe, Berechnungen und Erprobungen laufen außerhalb der Gruppe als Individualarbeit. Für jede Wertstudie sollten mindestens drei realistische Vorschläge in Einzelarbeit ausgearbeitet werden, und zwar bis zu der Stelle, wo eine sachliche Prüfung der Technik und Technologie sowie der Herstellung möglich ist. Nur die Vorschläge, die realistische Ansätze zeigen, dürfen weiter verfolgt werden. Die Anfertigung von Mustern und in bestimmten Fällen auch die Herstellung von Prototypen und deren Erprobung gehört in diese Phase. Teilschritt 5.4: Lösungen bewerten

Die Nutzwertanalyse unter Einbeziehung der „Preis“- und „Betriebskosten“-Beurteilung sowie die Kostenanalyse unter Einbeziehung der Erlösbeurteilung, die wiederum mit dem Preis und Nutzwert korreliert, sind die Bewertungstechniken bei der Wertanalyse. Die Überprüfung, d.h. Bewertung der Lösungen, hat die nachfolgend aufgeführten Komponenten zu beachten (Bild 14).

Bild 14. Komponenten für die Bewertung von Wertstudienobjekten

38 2 Wie läuft die Wertanalyse?

2.5 Grundschritt 5: Lösungen festlegen

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Um wertgerecht, d.h. mit großer Gewinnchance zu arbeiten, sind Lösungen zu entwickeln mit den Eigenschaften: – funktionsgerecht – geltungsgerecht – verkaufsgerecht – umweltgerecht – herstellgerecht

– einwandfrei technische Funktionen zuverlässig, wartungsarm – aktuell, dem Geschmack der Mode entsprechend – bedarfsgerecht dimensioniert, zielgruppengerecht gestaltet, preiswert (wörtlich!) – Erfüllung gesetzlicher und freiwilliger Umweltforderungen, – günstige Materialien, Technologien, handhabungsund montagefreundlich

Für die Beurteilung des Nutzens kann zwar die Nutzwertanalyse einen relativen Wert liefern, wobei Nutzwertanteil und Erfüllungsgrad der Funktionen in die Bewertung eingehen. Dieser Wert hat jedoch keine direkte Beziehung zum Geld und ist stets subjektiv, d.h. vom Konsumenten (Nutzer) abhängig. Während versucht wird, die Messung, d.h. die Festlegung der Bewertungspauschalen, objektiv und lösungsneutral durchzuführen, bleibt der Maßstab, an dem gemessen wird, stets vom Verbraucher bzw. Nutzer und von seinen unterschiedlichen Wünschen abhängig. Für die interne Beurteilung, d.h. ohne Mengen- und Preisunterschiede zu beachten, gilt die Wirtschaftlichkeit als wesentlicher Maßstab. Der Begriff Wirtschaftlichkeit ist definiert als Verhältnis von Ertrag zu Aufwand oder Erlös zu Kosten. Ist dieses Verhältnis >1, dann ist der betrachtete Prozess als absolut wirtschaftlich zu betrachten. Lassen sich Ertrag und Aufwand für ein WA-Objekt eindeutig ermitteln, dann ergibt sich aus obiger Beziehung die rechnerische Wirtschaftlichkeit. Die Größe des Überschusses ist dann ein Maß für die Vorziehenswürdigkeit einer Lösung. Die Beurteilung des Ertrages muss über die Preis- und Mengenschätzung evtl. unterstützt durch die Nutzwertanalyse [15] erfolgen. Die Kosten sind vom Kalkulator zu erfassen. Sofern eine Zuordnung von Ertrag zu Aufwand nicht möglich ist, und das ist bei Teilerzeugnissen meistens der Fall, dann kann nur die relative Wirtschaftlichkeit beurteilt werden. Sie stellt das Verhältnis der Aufwände oder der Kosten von Alternativlösungen dar. Diejenige Lösung gilt als relativ wirtschaftlichste, die für eine bestimmte Funktionserfüllung, für einen vorgegebenen Nutzwert, die niedrigsten Kosten verursacht. Sofern die Lösungsansätze gleichwertige Funktionserfüllung und gleichen Funktionsumfang, also gleichen Nutzwert haben, reichen damit Kostenvergleiche zu Beurteilung von Wertverbesserungen aus.In allen anderen Füllen muss auch die Nutzwertveränderung und evtl. Mengenveränderung quantifiziert und in den Vergleich einbezogen werden. Der Nutzer strebt eine hohe „Konsumentenrente“ an, der Produzent eine hohe „Herstellerrente“.

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

Bei Kostenvergleichen sind folgende Regeln zu beachten: 1. Bei der Rechnung sind nur die beeinflussbaren Kosten zu erfassen (Als beeinflussbar sind die variablen Kosten und von Fall zu Fall ein zu beurteilender Anteil an Fixkosten zu betrachten) 2. Entwicklungskosten, Umstellungskosten und Investitionen für WA-Vorschläge sind den Vorschlägen anzulasten 3. Alle Daten sind nach Richtwerten festzulegen 4. Die Rechnungen sind auf einem einheitlichen Schema durchzuführen Bei den meisten Wertverbesserungen bleiben nach der Vorauswahl mindestens zwei interessante Vorschläge übrig. Der eine Vorschlag sieht erhebliche Änderungen des Objekts vor. Er kann erst nach längeren Erprobungen eingeführt werden. Er verspricht jedoch wesentliche Vorteile. Der zweite Vorschlag bringt nur kleinere Verbesserungen des bestehenden Objekts, oft nur technologische Vorteile. Er lässt sich jedoch schnell verwirklichen. Welcher der beiden Vorschläge zu realisieren ist oder ob beide Vorschläge nacheinander verwirklicht werden sollen, muss eine nähere Untersuchung klären. Teilschritt 5.5: Entscheidungsvorlage erstellen

Während die Wertanalysegruppe alle Details der Wertstudie kennt, ist das Entscheidungsgremium nur am Rande über das Projekt informiert. Es interessiert sich auch nicht für die Vorgehensweise oder besondere Techniken, sondern vor allem für das Ergebnis und für die Glaubhaftigkeit des Erfolgs. Daher müssen die Entscheidungsvorlagen alles das enthalten, was die Überzeugung festigt, dass gute Chancen und keine zu großen Risiken bestehen: Worte überzeugen schwer – Skizzen erreichen dies schneller und leichter – Modelle und Muster haben die größte Glaubhaftigkeit ebenso: – Geschätzte Zahlen lassen Zweifel – gerechnete Zahlen wirken vertrauensvoller – gezeichnete Diagramme sind einprägsamer – und mit EDV-ausgedruckte Zahlen und Diagramme glaubhafter. Dies muss beim Erstellen der Präsentationsunterlagen beachtet werden. Die Präsentation soll nicht aufzeigen, was die Gruppe gearbeitet hat, wie sie gearbeitet hat und nicht was die Gruppe weiß, sondern nur das, was die Entscheidenden wissen müssen und was sie überzeugt, mit gutem Gewissen die „richtige“ Entscheidung zu treffen: Eine Kurzfassung mit den wesentlichen Ergebnissen und Entscheidungsvorlagen und dahinter die Unterlagen, die Zweifel im Einzelfall überzeugend ausräumen, schließen den Bericht. Teilschritt 5.6: Entscheidung herbeiführen

Da die Wertstudiengruppe keine Entscheidungsbefugnisse hat, können Vorschläge nur als Empfehlungen einem Entscheidungsgremium vorgetragen wer-

2.6 Grundschritt 6: Lösungen verwirklichen

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den. Die Vorschläge sollen jedoch schriftlich in einem Wertstudienbericht und mündlich im Beisein der Arbeitsgruppe vom besten Referenten der Gruppe unterbreitet werden. Der Wertstudienbericht zeigt dabei folgenden Aufbau 1. Auswahl und Zielprojektion 2. Kurze, gut formulierte Darstellung des Objekts, seiner Aufgaben bzw. Funktionen 3. Modelle, Bilder oder Skizzen der „heutigen“ Konstruktion 4. Wichtige Daten wie: Bedarfsmenge und -entwicklung, Konkurrenzsituation, Material- und Lohnkosten usw. 5. Kostenziele und Ansatzpunkte der Rationalisierung (anhand der Funktionsgliederung aufgezeigt) 6. Modelle, Bilder oder Skizzen der „künftigen“ Konstruktion(en) bzw. Organisation(en) 7. Zeitaufwand, Investition, Amortisationszeit, Einsparungen bzw. Ertragssteigerung (Lösungsvergleiche) 8. Leitfaden und Termine für die Verwirklichung (mit Balkendiagramm oder Netzplan) Für eine überzeugende Argumentation sind folgende Regeln zu beachten: Gesichtspunkte beim Wertstudienbericht 1. Gründlich vorbereiten 2. Psychologisch „verkaufen“ (Kritik an der Ausgangslösung unterlassen, Rückzug vorbereiten) 3. Vergleiche aufzeigen 4. Gegenstände sprechen lassen 5. Kritik an den Vorschlägen selbst vorwegnehmen 6. Aufgreifen vorhandener Vorschläge 7. Schriftlichen Bericht mit Termin- und Kostenangaben verteilen 8. Änderungsantrag unterschriftsreif vorlegen 9. Kurz fassen

2.6 Grundschritt 6: Lösungen verwirklichen Zwar ist die Verwirklichung der Lösungen zumeist Linienaufgaben und müsste damit nach der Entscheidung termingemäß ablaufen, da sie aber als Rationalisierung gegenüber „Serienaufgaben“ eine geringere Priorität hat, wird sie stets hinten angestellt, wenn sie nicht durch persönlichen Einsatz des WA-Moderators oder WA-Koordinators betrieben wird. Teilschritt 6.1: Realisierung im Detail planen

Bei der Präsentation wird ein Grobterminplan (meist Balkendiagramm) zur Information und Entscheidung der Geschäftsleitung bzw. dem WA-Förderkreis vor-

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

gelegt. Die darin enthaltenen und bestätigten Termin-, Nutzwert- und Kostenziele sind evtl. im Hinblick auf Personal, Kapazitäts- und Mittelbedarf evtl. weiter zu detaillieren, zu terminieren und mit den betroffenen Stellen abzustimmen. Teilschritt 6.2: Realisierung einleiten

Pünktlicher Beginn der Projektarbeiten ist Voraussetzung, dass diese Arbeit auch ernst genommen wird, und ein steckengebliebenes oder abgebrochenes Projekt ist eine Gefahr für die gesamte Wertanalyse im Unternehmen. Teilschritt 6.3: Realisierung überwachen

Bei der Überwachung müssen die drei Wertanalysegebiete verschieden behandelt werden: a) Wertplanung Für die Wertplanung, die sporadisch (bei Schwächen einzelner Objekte) oder möglichst periodisch, (z.B. jährlich einmal) als eine Einzelaktion abläuft, ist ein spezielles Überwachungssystem nicht erforderlich. b) Wertgestaltung Die Wertgestaltung als Teil der normalen Entwicklungsarbeit wird mit dieser überwacht und gesteuert, wobei die mitlaufende Kalkulation und die Projektkostenüberwachung besondere Ausprägung finden. c) Wertverbesserung Für Wertverbesserungen ist dagegen ein eigenes Überwachungssystem erforderlich, da Rationalisierungsaufgaben an sich keine Selbstregelung besitzen, denn weder Erlös-, Mengen- und Kostenziele noch Termine dieser Arbeiten sind von außen her vorgegeben. Daher sind interne Zielsetzungen und Überwachungssysteme erforderlich. Zur Überwachung der Wertverbesserungsprojekte dienen regelmäßige kurze Projekt-Sitzungen, in denen der SOLLund IST-Stand erfasst, erforderliche Korrekturen betrieben und die neuen Aufgaben vorbesprochen werden. Ein Aufgabenprotokoll dokumentiert die wesentlichen Arbeiten und ein Quartals- und Jahresbericht an den WA-Förderkreis stellt die Information nach „oben“ sicher. Teilschritt 6.4: Projekt abschließen

Jedes Projekt ist mit einem Abschlußbericht offiziell zu beenden. Dieser enthält: Ergebnisse des Projekts im Vergleich zum Ziel und im Vergleich zu den Entscheidungsvorlagen 1. Entlastung für Gruppenmitglieder und Dank an unterstützende Stellen 2. Spezielle Erfahrungen bei dem Projekt, die für andere Studien zu verwerten sind 3. Hinweise auf weitere Projekte, die mit ähnlichen Ergebnissen zu bearbeiten sind Ferner sind die Daten für den Jahresbericht aufzuarbeiten und so auszuwerten, daß Kenngrößen und Richtwerte für die allgemeine Beurteilung von Wertstudien geschaffen werden können.

2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910

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2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69 910 Der WA-Arbeitsplan nach DIN 69910 soll anhand eines Beispiels besprochen und in allen Phasen dargestellt werden. Dabei werden folgende Ziele verfolgt: 1. Aufzeigen der Vorgehensweise bei Wertstudien nach dem Arbeitsplan DIN 69 910 2. Hinweis auf obligatorische und fallweise einzusetzende Arbeitstechniken 3. Einzelbeleg, dass „allgemeine Rationalisierung“ zwar Verbesserungen,„wertanalytisches Durcharbeiten“ jedoch das „temporär wirtschaftliche Optimum“ erbringt 4. Erzielung praktischer WA-Einsparungen 5. Schulung von Mitarbeitern am praktischen Objekt Dieses Beispiel zeigt die formale Bearbeitung mit Hilfe von Formularen und Arbeits+techniken nur soweit, wie dies für das Verständnis notwendig ist. Beispiel: Kernlochverschluss Kurbelgehäuse wassergekühlter Fahrzeugmotoren sind üblicherweise aus Grauguss oder Aluminiumguss hergestellt (Bild 15). Die mitgegossenen Zylinder sind von Wasser umspült, das durch hochgezogene Kurbelgehäusewände eingeschlossen ist. Der Wasserraum wird beim Gießen von GG-Gehäusen durch einen Sandkern gebildet. Dieser ist an mehreren Stellen über Sand-Kernstützen fest in der Außenform gelagert. Diese „Kernlagerzapfen“ bilden im fertigen Guss die sogenannten Kernlöcher. Nach der Bearbeitung der Zylinderkurbelgehäuse werden die Kernlöcher verschlossen und der Wasserraum wird „abgepresst“ zur Prüfung der Dichtheit (Bild 16). a) Vorgeschichte und Schwachstellenbeseitigung In den Jahren vor Einführung der Wertanalyse waren die Kernlöcher bei den verschiedenen Motorenherstellern auf ganz unterschiedliche Weise verschlossen. Die einen hatten Schraubverschlüsse, andere große Flanschdeckel und verschiedene Hersteller verwendeten Einschraubdeckel. Im vorliegenden Fall waren Einpressdeckel nach DIN 470 eingesetzt. In jedem Winter und Frühjahr waren jedoch die gleichen Beobachtungen zu machen: Immer wieder traten Wasserverluste und Kolbenfresser auf, die durch gelöste oder ausgefallene Deckel verursacht wurden. Die Undichtheit entstand durch Einfrieren und Korrosion. Nur durch eine „stabile Lösung“ konnte hier Abhilfe geschaffen werden, und so wurde der Kernloch-Schraubverschluss eingeführt (Bild 16). Die Schwachstelle war beseitigt, aber unbewusst wurde eine neue Schwachstelle eingebaut, nämlich Mehrkosten in Millionenhöhe. b) Konventionelle Rationalisierung Lange vor der Wertanalyse bestanden bereits Rationalisierungsgruppen, die mit bewährten Arbeitstechniken und Arbeitsmethoden ihre Verbesserungen betrieben. Eine dieser Techniken ist die „Analogietechnik“:

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

Bild 15. Kurbelgehäuse mit Kernlochverschlüssen

Werden neue Materialien entwickelt, neue Technologien erfunden oder neue technische Lösungen entdeckt, dann versucht die Rationalisierungsgruppe diese Neuerungen möglichst auf voller Breite einzusetzen. Nur dadurch, dass das volle Anwendungsfeld ausgenutzt wird, können sich oftmals solche Umstellungen wirtschaftlich erweisen. Um alle solche Anwendungsfälle aufzufinden, legt man in der Massenfertigung alle Teile der Produktion auf Tischen oder Tafeln aus und untersucht jedes Teil im Hinblick auf die Anwendbarkeit der neuen Verfahren. So standen hier als neue Verfahren zur breiten Einführung an: das Sintern aus Eisenpulver, das Druckgießen in Aluminium, das Spritzgießen in Kunststoff und das Fließpressen von Stahl

2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910

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Bild 16. Kernlochverschluss in Zylinderkurbelgehäuse, 햲 Einpressdeckel nach DIN 470 햳 Einschraubdeckel nach DIN 9081)

Liegen nun alle Motorteile auf, dann empfehlen sich beim: – Kurbelgehäuse Æ Druckguss? (Beispiel: Porsche) – Pleuel Æ Sintern? (Beispiel: Porsche 926) und – Kernlochstopfen Æ Alle vier vorerwähnten Verfahren sind hier einsetzbar. Als günstigste Lösung empfahl die Arbeitsvorbereitung unter anderem einen fließgepressten Schraubstopfen, ähnlich der bisherigen Lösung, aber 4 mm niedriger und um 0,10 €/Verschluss billiger. Der Änderungsantrag an die Konstruktion löste dort Aktivitäten aus, die einen Dreilochflanschdeckel ergaben, der, fertig montiert, nochmals um 0,05 €/Verschluss kostengünstiger ausfiel. Damit waren die Weichen für die Umstellung bei einem Typ gestellt (Bild 17). Durch die Rationalisierung wurden Verbesserungen ausgelöst, die aber wiederum verbesserungswürdig waren. c) Wertanalyse Da nur bei einem Typ die Umstellung auf den neuen Dreilochflanschdeckel erfolgt war, stand eine Anpassung der Großserie für den neuen Verschluss noch offen. Die Arbeitsvorbereitung fand inzwischen einen noch billigeren BlechSchraubdeckel und hätte diesen gerne eingeführt. Mit der Wertanalyse schien sich eine Methode anzubieten, die dies erleichtern sollte. Es wurde daher entschieden, den ganzen Verschluss nochmals wertanalytisch zu durchleuchten, trotz Bedenken wegen des geringen konstruktiven Umfangs.

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2 Wie läuft die Wertanalyse?

Bild 17. Dreiloch-Deckel als Kernlochverschluss

1. Grundschritt: Projekt vorbereiten Die Auswahl des Objekts erfolgte aufgrund der Erwartungen, dass sich mit relativ geringem Aufwand große Kostensenkungsmöglichkeiten ergäben. Eine Vereinheitlichung sollte nur auf eine optimale Lösung hin durchgeführt werden. 1.1. Moderator benennen: Als Moderator empfahl sich hier der Arbeitsvorbereiter, der auch bisher die Bearbeitung der Kurbelgehäuse betrieb und einen sehr guten Durchblick hatte. 1.2. Auftrag übernehmen: Grobziel mit Bedingungen festlegen: Da die Kernlochverschlüsse in Millionen je Jahr und bei allen Typen vorkamen, war einerseits ein hohes Einsparungspotenzial zu erwarten und andererseits eine Vereinheitlichung auf eine einwandfreie, kostengünstigste Lösung angebracht. 1.3. Einzelziele festlegen: Als Kostenziel wurde erwartet: 20% niedrigere Herstellkosten für die Kernlochverschlüsse gegenüber der derzeit kostengünstigsten Ausführung (Dreilochdeckel). Die Zahlenwerte ergaben: Heutige Kosten: Kernlochverschlüsse Kurbelgehäuse 5 0006 ¥ 200000 006 ¥ 0,80 €/Kernlochverschluss Kurbelgehäuse Jahr = 800 000 €/Jahr Kostenziel: Kernlochverschlüsse Kurbelgehäuse 5 0006 ¥ 200000 006 ¥ 0,64 €/Kernlochverschluss Kurbelgehäuse Jahr = 640 000 €/Jahr Kostensenkungspotenzial: = 160 000 €/Jahr Diese Werte zeigen, dass die Untersuchung interessant erschien.

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2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910

1.4 Untersuchungsrahmen festlegen: Die Untersuchung sollte sich zunächst auf den einen Typ beziehen. Nach der Klärung war eine Übertragbarkeit auf alle PKW-Motoren, auf LKW-Motoren und evtl. auch auf Großmotoren zu untersuchen. 1.5 Projektorganisation festlegen: Als Arbeitsgruppe konnten neben dem Kurbelgehäusekonstrukteur noch Mitarbeiter gewonnen werden aus Einkauf, Kundendienst, Arbeitsvorbereitung mit Kostenwesen. Der WA-Förderkreis akzeptierte das Projekt. 1.6 Projektablauf planen: Als Zeitziel für die Untersuchung bis zur konstruktiven Lösung wurden 4 Wochen (aus Kapazitätsgründen) angesetzt. Für Erprobung, Umstellung und Einführung etwa ein Jahr (Wintererprobung, Sommererprobung usw.) 2. Grundschritt: Objektsituation analysieren 2.1 Objekt- und Umweltinformation beschaffen: Diese Kernlöcher haben insgesamt folgende Aufgaben mitzuerfüllen: Vor dem Gießen: Während des Gießens: Nach dem Gießen: Beim Justieren:

Lagerung des Wassermantelkernes Kernlagerung und Gasabführung Entfernung des Kernsandes Um die Zylinderwandstärke möglichst gleichmäßig zu erhalten, ist der Justieranschlag direkt an der Zylinderaußenwand hinter den Kernlöchern.

2.2 Kosteninformationen beschaffen: Die vorhandenen Kalkulationsunterlagen (Fertigungszeiten, Fertigungseinzelund Fertigungsgemeinkosten sowie Materialeinzel- und -gemeinkosten) ergaben für den von der WA beeinflussten Umfang Herstellkosten von etwa 1 € je Kernloch fertig verschlossen. 2.3 Funktionen ermitteln: Als IST-Funktionen konnten die in Bild 17 aufgezeigten festgestellt werden. Eine weitere Gliederung der Funktionen war zunächst nicht notwendig, da die Funktionen trotz lösungsneutraler Formulierung schon konkret genug zum Lösungssuchen und Bewerten erschienen. Tabelle 5. IST-Funktionen und Funktionskosten

Teile mit Montage

Funktion Hauptwort + Zeitwort

Funktionskosten €/Verschluss

Schraube + Gegengewinde

Kernloch verschließen Kernloch öffnen Korrosion erschweren Kernloch abdichten

0,55

Verzinkung Dichtring + Bund + Anlage Summe der Funktionskosten

0,10 0,30 0,95

48

2 Wie läuft die Wertanalyse?

2.4 Lösungsbedingte Vorgaben ermitteln: Die Randbedingungen für die Lösungsbeurteilung waren: Temperaturen von – 40° bis + 160°C (Nähe Auspuff!), Druckdifferenz 0,5 bar (bei 120°C Wassertemperatur), Kühlmittel und Korrosionsschutz im Kühlwasser. 2.5 Kosten den Funktionen zuordnen: Eine Aufteilung der Teile- und Montagekosten auf die einzelnen Funktionen ergab (einschl. Gegengewinde,Anlagefläche und Zusammenbau) die in Bild 17 gezeigten Funktionskosten. 3. Grundschritt: SOLL-Zustand beschreiben 3.1 Informationen auswerten: Zur Beurteilung der Notwendigkeit der Funktionen und zu ihrer Quantifizierung war festzustellen, daß ein Verkleinern der Kernlöcher nicht zweckmäßig erschien und daß das Öffnen nur bei einem Kernloch zum Wasser ablassen u.ä. nötig war. Die anderen konnten evtl. als nicht lösbar ausgeführt werden. 3.2 SOLL-Funktionen festlegen: Die Prüfung der Notwendigkeit der Funktionen zeigte, dass es grundsätzlich Möglichkeiten von Gussausführungen ohne Kernlöcher gibt (z.B. Druckgussgehäuse haben keine „Kerne“), dass aber hier solche Lösungen nicht in Frage kamen. Lange, harte Verhandlungen und Versuche über die Anzahl der erforderlichen Kernlöcher ergaben jedoch, dass es möglich war, eines der 5 Kernlöcher – durch Verlegen anderer Löcher – wegzulassen, ohne dadurch die Toleranzen zu gefährden oder andere Kosten zu erhöhen. Rund 200 T€/Jahr waren damit schon jetzt einzusparen. Für das Öffnen der Kernlöcher zeigte sich der oben dargestellte Verhalt: Nur ein Lochverschluss musste eventuell zum Kühlwasser ablassen u.ä. lösbar sein. 3.3 Lösungsbedingte Vorgaben festlegen: Die Lösungen konnten zunächst nur „auf dem Papier“ entworfen werden. Eine Sommer- und Wintererprobung wurde als Voraussetzung für die Serieneinführung festgelegt. 3.4 Kostenziele den SOLL-Funktionen zuordnen: Um die Ansatzpunkte zum funktionsorientierten Lösungssuchen zu finden, wurden für die einzelnen Funktionen Kostenziele ermittelt (Tabelle 6). 4. Grundschritt: Lösungsideen entwickeln 4.1 Vorhandene Ideen sammeln: Entsprechend dem Rationalisierungspotenzial waren drei Funktionen zum Lösungssuchen interessant, und zwar in der Reihenfolge: Kernloch verschließen Kernloch abdichten Korrosion erschweren Als vorhandene Ideen für das „Kernloch verschließen“ konnten Erfahrungen ausgewertet werden aus der Wettbewerbsanalyse sowie aus einer Sammlung ähnlicher Problemlösungen (etwa DIN-Verschlüsse, Bild 18).

Korrosions-

Schäden vermeiden

3 0,05

Summe

Verschluss abdichten + festhalten

schützen

Verschluss stabilisieren

2

4

vor saurem Regen

Kühlwasser zurückhalten

1

Stiel und Schale verbinden

vor Blättern, Ästen und Zweigen schützen

Pflaumenfleisch schützen

Problem

Verwurzelung

Wachsschicht

Schale

Haut

Lösung

Biologische Analogie Techn.

Technisches Problem

Nr.

Tabelle 6. Kostenzielermittlung durch biologische Analogie (Bionik)

Anlage verbreitern + Kleben

Lackschicht

Blech

Folie

Bild Lösung

0,20

0,45

0,95

0,10

0,20

0,50

0,10

0,05

0,35

Ideal (Ziel) Rat.-Pot.

0,30

0,55

IST

Kosten in €/Stk

2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910

49

50

2 Wie läuft die Wertanalyse?

Bild 18. Kernlochverschlüsse, Konzeptvarianten und Formvarianten

4.2 Neue Ideen entwickeln: Als Kreativitätstechnik wurde das Brainstorming eingesetzt, das etwa 20 weitere Ideen mit form-, kraft- und materialschlüssigen Alternativen aufzeigte. Als Technik aus dem „logischen Bereich“ des Ideenentwicklers war die Partikeltechnik einsetzbar: Die Partikeltechnik Sie empfiehlt sich bei Massenprodukten, bei denen Leichtbau auch gleichzeitig Kostensenkungen bewirkt (Bild 19): Über das Bild einer einwandfrei funktionierenden Lösung wird ein Transparent-Millimeterblatt gelegt. Jetzt streicht man so lange mm2 ab, bis man Beden-

2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910

51

Bild 19. Kugel als Kernlochverschluss – Partikeltechnik zum „Abmagern“

ken hat, ob das Objekt noch funktioniert. Wenn kein mm2 mehr entfallen kann, ohne die Funktion zu gefährden, scheint die Minimal- und evtl. auch Ideallösung gefunden zu sein (Bild 19). Aus einer Einpresskugel – einer bekannten Lösung zum Verschließen von Bohrungen – wurde auf diese Weise ein Einpressdeckel entwickelt, der jedoch gegenüber dem ursprünglichen Deckel einen Rand aufweist. Dieser Deckel existiert als DIN 443. 4.3 Bewertungskriterien festlegen: Für die Lösung (Realisierung) der Funktionen, die ein hohes Rationalisierungspotenzial verkörperten, ergaben sich 60 Ideen. Sie enthielten etwa: 5 10 10 20 5 10

Lösungsprinzipien Gestaltungsideen Materialien Herstellverfahren Ideen zur Dimensionierung bzw. zur Anzahl und Toleranz Oberflächenschutzverfahren usw.

52

2 Wie läuft die Wertanalyse?

4.4 Lösungsideen bewerten: Zur Bewertung konnten die folgenden pauschalen Beurteilungen herangezogen werden: V = Verfolgungswürdig A = Ausscheiden und W = Wiederholung (vor allem bei Brainwriting) Nach dem Ausscheiden aller nicht interessant scheinenden Lösungsideen verblieben noch 15 ganzheitliche, sachlich vertretbare Lösungsansätze in engerer Wahl. 5. Grundschritt: Lösungen festlegen: Aus Lösungsideen werden Lösungsansätze als ganzheitliche Lösungskonzepte gebildet, die dann zu konkreten Lösungen ausgearbeitet werden müssen. 5.1 Ideen zu Lösungsansätzen verdichten: Eine ganzheitliche Lösung muss auch die anderen Funktionen wie „Kernloch abdichten“ und „Korrosion erschweren“ erfüllen. Deshalb wurden auch hierfür in der Gruppe Teillösungen gesucht und anschließend komplette Lösungen kombiniert. Als Hilfstechnik wurde die Morphologie eingesetzt, die einen vollen Überblick über die denkbaren Kombinationen ergab. 5.2 Lösungsansätze bewerten: Die wirtschaftliche Prüfung im Hinblick auf Verkaufserlös oder Verkaufsmenge ging davon aus, daß nur technisch einwandfreie Lösungen mit 100% Zuverlässigkeit akzeptiert wurden. Damit waren Preis und Absatzmenge unabhängig von der Lösung und der Wirtschaftlichkeit allein von den Kosten bestimmt. Die Kostenprüfung wurde dadurch vereinfacht, dass zunächst die billigste bekannte einwandfreie Lösung (Dreilochflansch) als Maßstab vorgelegt wurde. Alle Lösungen, die nach qualifizierter Schätzung höhere Funktionskosten hatten als diese Lösung, schieden aus. Übrig blieben noch: – Kostengünstigste lösbare Verbindung: Kegelgewindestopfen mit 0,63 €/Kernlochverschluss (DIN 906) – Kostengünstigste nicht lösbare Verbindung jeweils mit 0,40 €/Kernlochverschluss a) flanschloser Deckel (DIN 470) in abgesetzter Bohrung in der alten Ausführung (wegen besserem Gefrierschutz und Korrosionsschutz heute einsetzbar, obgleich er früher zu Recht verworfen werden musste). b) Randdeckel (DIN 443) mit Einklebung (nach Partikeltechnik). 5.3 Lösungen ausarbeiten: Vom Konzept bis zur endgültigen Lösung waren noch zahlreiche Details auszuarbeiten. Die optimale Lage der Öffnungen und die Reduzierung ihrer Anzahl, die Toleranzen für die Presssitze, die günstigsten Klebstoffe sowie die Montageund evtl. auch Demontagemöglichkeiten usw. Wesentliche Anregungen konnten hier vom Hersteller einer Montagemaschine, von den Deckellieferanten und vom Kundendienst bezogen werden.

2.7 Fallstudie: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910

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5.4 Lösungen bewerten: Im Konzeptzustand konnten die Lösungen zunächst nur nach funktionellen und herstellorientierten Gesichtspunkten beurteilt und die Kosten geschätzt werden. Die errechnete Einsparung ergab sich zu etwa: Kernlochverschluss Kurbelgehäuse 1 0005 ¥ 200000 006 ¥ 0,95 €/Kernlochverschluss Kurbelgehäuse Jahr = 190000 €/Jahr (Entfallkosten) Kernlochverschluss Kurbelgehäuse + 3 0005 ¥ 200000 006 ¥ 0,55 €/Kernlochverschluss Kurbelgehäuse Jahr = 330000 €/Jahr (Nicht lösbare Einpressdeckel) Kernlochverschluss Kurbelgehäuse 1 0005 ¥ 200000 006 ¥ 0,32 €/Kernlochverschluss Kurbelgehäuse Jahr = 64000 €/Jahr (Kegelschraubstopfen) Summe

= 584000 €/Jahr

Gemessen am Kostenziel von Teilschritt 1.1 mit = 160000 €/Jahr 584000 ist der Erfüllungsgrad 03 ¥ 100% 160000

= 365%

Das Ergebnis ist weit besser als erwartet. Außerdem wurden bei den anderen Typen ähnliche Einsparungen erzielt, so dass die Gesamteinsparungen ein Vielfaches des erwarteten Potenzials betrugen, ohne die Qualität der Motoren in irgendeiner Weise zu gefährden. 5.5 Entscheidungsvorlage erstellen: Eine zwischenbetriebliche Information ergab, dass zu jener Zeit, unabhängig voneinander, auch zwei andere Automobilhersteller ihre Kernlochverschlüsse überarbeitet hatten und dass in beiden Fällen nach anfänglichen Dichtschwierigkeiten die Randdeckel eingeführt wurden. In der Entscheidungsvorlage konnten daher außer der wirtschaftlichen Begründung auch Erfahrungen anderer Anwender einbezogen werden, was das Durchsetzen erheblich erleichtern sollte. 5.6 Entscheidungen herbeiführen: Bei der Präsentation wurde noch nicht sofort für die Realisierung plädiert, sondern zunächst um Einbeziehung in ein ganzjähriges Erprobungsprogramm, wonach das Projekt auf „Wiedervorlage“ kommen sollte, nachgereicht. Die positiven Ergebnisse der Erprobung führten dann zur endgültigen Einführungsentscheidung. 6. Grundschritt: Lösungen verwirklichen Nachdem sich die Randdeckel rechnerisch (Press-Sitz bei veränderlicher Temperatur) und in Winter- und Sommererprobung bewährt hatten sowie die Kegelgewindestopfen die Mehrfachöffnung und neue Dichtpressung überstanden

54

2 Wie läuft die Wertanalyse?

hatten, wurde die gesamte Serie (einschließlich der Dreilochflanschdeckel) auf die neue Ausführung umgestellt. Diese Ausführung ist heute wohl im ganzen Automobilbau als Standardlösung anzusehen. 6.1 Realisierung im Detail planen: Für die Detailplanung genügte eine Erfassung der Deckeländerung im Rahmen eines Änderungsantrags, der bei den meisten Modellen mit einem Modellwechsel zu verbinden war. Nur bei wenigen Sonderausführungen waren besondere Einsatzplanungen erforderlich. 6.2 Realisierung einleiten: Der Serieneinsatz konnte mit den übrigen Maßnahmen für die Modellwechsel verfolgt werden. Er verlief ohne Schwierigkeiten. 6.3 Realisierung überwachen: Bei der Überwachung des Serieneinsatzes wurde auch der Ersatz bei Motoren im LKW-Bereich verfolgt und hier zeigte sich, dass auch bei den Baureihen der LKW-Motoren und bei Großmotoren diese Änderungen vollzogen werden konnten. Diese Spätwirkung war Anlass, künftig die Rationalisierung konzernweit zu betreiben. 6.4 Projekt abschließen: Der Abschlussbericht zeigte, dass die Kostensenkungserwartungen voll erreicht wurden und dass keine wesentlichen Schwierigkeiten bei der Technologie und bei den Funktionen auftraten. Dieses Beispiel, das willkürlich aus einer großen Anzahl von WA-Objekten ausgewählt wurde, bestätigt die Feststellung: Eine konsequent durchgeführte Wertanalyse führt direkt zur „temporären Optimallösung“. Wer unter gleichen Bedingungen mehrere Arbeitsgruppen, unabhängig voneinander, jedoch systematisch vorgehend, Lösungen für ein überschaubares, genau definiertes Problem (gleiches Pflichtenheft) suchen, dann finden mit großer Wahrscheinlichkeit alle Gruppen die gleiche, die „temporäre Optimallösung“ für dieses Problem. Eine Konvergenz der Lösungen, wie sie heute etwa beim Automobilbau und allgemein in der Massen- und Großserienfertigung zu beobachten ist, wird langfristig die Vielfalt der Ausführungen ablösen. Wer hier nicht die temporäre Optimallösung anwendet, kann nur teurer sein, ohne Argumente für seine „aufwendigere Ausführung“ einsetzen zu können. Auch in der Technologie wird langfristig dieser Gleichlauf zu beobachten sein. Es dauert hier bis zur Gleichheit jedoch länger, weil Unterschiede nicht so offensichtlich sind und weil Mengenprobleme und vorhandene Anlagen die Wirtschaftlichkeit stärker beeinflussen. Die Differenzierung wird künftig bereits im Pflichtenheft beginnen (Zusatzfunktionen) und bei den quantitativen Komponenten Unterschiede hervorkehren – mehr Leistung, geringerer Verbrauch, weniger Umweltschaden usw.

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Die Wertanalyse ist ein „Problemlösungssystem“ mit dem Kernstück, der „Rationalisierungsmethode“. Zu ihrer Durchführung werden zahlreiche „Arbeitstechniken“, teils obligatorisch (verbindlich), teils sporadisch (von Fall zu Fall) eingesetzt. Dabei müssen bestimmte Prinzipien zweckmäßige Strategien die Methode

= Verhaltensregeln eingehalten werden, = Wege beschritten werden, = des logischen Arbeitplans angewandt und zahlreiche Arbeitstechniken und Routinen = genutzt werden (Bild 20) System: Ein System ist ein ganzheitlich regelhaft strukturierter Zusammenhang von Einzelheiten, Dingen oder Vorgängen, die ein auf allgemeinen Grundsätzen basierendes geschlossenes Gebilde ergeben. (Brockhaus)

Bild 20. Systematik der Problemlösungen

56

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Methode: Eine Methode ist ein planmäßiges, logisch schrittweises Vorgehen zum optimalen Erreichen eines Ziels. (Aus dem griechischen: méthodos = Weg, um ein Ziel zu erreichen) Arbeitstechnik: Als Arbeitstechnik bezeichnet man die Regeln und Kunstgriffe und Fertigkeiten einer Tätigkeit, also etwa die routinemäßigen Bausteine der einzelnen Arbeitsschritte einer umfassenden Methode. (Zum Teil werden die Techniken auch als „Module“ (Bausteine) der Wertanalyse bezeichnet). Zur Intensivierung der Wertanalyse in den einzelnen Stufen des Arbeitsplanes sind die nachfolgend aufgezeigten (Arbeits-)Techniken gebräuchlich. Außerdem existieren auch bereichsbezogene und branchenspezifische Rationalisierungstechniken, die der Wertanalytiker von Fall zu Fall in seine Arbeitsweise einbeziehen muss. Miles [1] erwähnt in etwas freier Fassung des Begriffs folgende „Techniken“ der Wertanalyse: Tabelle 7. „Arbeitstechniken“ nach Miles [1] und vergleichbare Denkmodelle oder Verfahren

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Verallgemeinerungen ausschalten Alle verfügbaren Kostenangaben beschaffen Informationen nur aus besten Quellen verwenden Das Objekt zerlegen, Neues dazu erfinden, verfeinern Etwas einfallen lassen Hindernisse freilegen und überwinden Berater und Spezialisten der Industrie befragen Wichtige Herstellungstoleranzen in $ und Cent bewerten Verwandte Produkte der Zulieferer prüfen Lieferantenerfahrungen nutzen Spezielle Herstellverfahren berücksichtigen Normen anwenden Fangfrage stellen: Würde ich mein eigenes Geld auf diese Weise ausgeben?

Betriebsblindheit Kostenanalyse Originaldaten Analyse Kreativität Schwachstellen Spezialisierung Toleranzanalyse Make or buy Kooperation Verfahrensvergleich Standardisierung Checklist-Vergleich

Nachfolgend werden die wichtigsten Arbeitstechniken beschrieben, die in den einzelnen Teilschritten des Wertanalysearbeitsplans obligatorisch oder fallweise eingesetzt sind. Verschieden Techniken sind mehrmals eingesetzt, was aber nicht besonders erwähnt ist.

3.1 Projekt vorbereiten Die Auswahl von Rationalisierungsprojekten darf nicht dem Zufall überlassen werden, sondern sollte systematisch so erfolgen, dass zunächst die interessantesten Ansätze ausgesucht werden, damit nur dort Kapazität gebunden wird, wo sich ihr Einsatz auch besonders lohnt.

3.1 Projekt vorbereiten

57

3.1.1 Zielvorgabe und Zielgliederung

Eine realistische Vorgabe von Kostenzielen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz und Wirksamkeit dieses Anreizes. Nur, wenn Entwicklern und Planern das Erreichen der Vorgabewerte als möglich erscheint, werden sie sich intensiv um Einhaltung bemühen. Zu hoch gesteckte Ziele frustrieren. Daher ist eine nachvollziehbare Ableitung der Kostenziele von anerkannten Basen notwendig. Folgende vier Ausgangswerte sind heute gebräuchlich: 1. Das Ideal 2. Der Nutzwert 3. Der Markt 4. Vergleichsobjekte Zu 1. Das Ideal Bei der Fabrikplanung ist es schon seit Generationen gebräuchlich, die Planung mit einem Idealplan zu beginnen. Daraus wird der Endausbauplan entwickelt. Retrograd ermittelte Stufenpläne zeigen dann die Zwischenschritte, die vom Endausbauplan (als Realplan) zum IST-Zustand führen. Prof. Nadler hat dieses Prinzip zu einer allgemeinen Rationalisierungsmethode ausgebaut und REFA hat dies in seine 6-Stufenmethode übernommen. Um das Kostenziel zu finden, sucht man zunächst nach der Ideallösung für die zu lösende Aufgabe. Dabei werden zuerst alle Randbedingungen und Einschränkungen vernachlässigt und die günstigsten Verhältnisse angenommen, z.B. unendlich große Stückzahlen, unendlich lange Bauzeiten, unendlich viel Investitionskapital usw. Durch allmähliche Einführung der Restriktionen wird dann das Ideal immer mehr den realen Bedingungen angepasst, bis es schließlich ganz zu einer Reallösung gewandelt ist (Bild 21).

Bild 21. Ebenen von Idealsystemen eines Objekts (nach Nadler)

58

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Zu 2. Der Nutzwert Nach dem ersten Gossen’schen Gesetz dürfen die Kosten für ein Produkt nicht höher sein als der Nutzen, den dieses Produkt bringt. Damit eine klare Kostengrenze gesetzt ist, muss der Nutzen quantifizierbar sein. Bei Wirtschaftsausgaben, wie Investitionsgütern oder bei Produkten mit untergeordnetem Geltungswert, ist häufig der Nutzwert bekannt oder leicht zu ermitteln. Damit lässt sich hier auch ein Grenzwert für die Produktkosten errechnen. Muss ein Produkt mehrere voneinander unabhängige Funktionen ausführen und sind alle diese Funktionen erforderlich, dann kann der Nutzwert nur als Gesamtwert betrachtet werden. Dagegen können Zusatzfunktionen, Zusatznutzen und Zusatzkosten einander zugeordnet, und damit von Fall zu Fall beurteilt, hinzugefügt oder weggelassen werden. Beispiel eines Nutzwert-Kostenziels Rationalisierungsinvestitionen sind solche Zusatzinvestitionen, die isoliert zu betrachten sind: Als Kostenziel Io für eine Rationalisierungsinvestition kann somit der Einsparungsbetrag R unter Beachtung der Kapitalverzinsung dienen: Rn R R2 Io £ 411 + 4 +…+…+4 2 qn q q Rj = Rückfluss (Einsparung) des Jahres j q = Aufzinsfaktor z.B. bei i = 10% p.a. wird q = 1 + i = 1,10 und 1 1 3 = Abzinsfaktor = 7 = 0,9191 q 1,10 n = Jahr n Bei gleichen Einsparungsbeträgen je Jahr (R) wird 1 2 mit Io = 3 · R k i (1 + i)n 1 k = 08 · 3 = Kapitalwiedergewinnungsfaktor (1 + i)n – 1 a (siehe Investitionsgrenzwerttabelle [25]) Zu 3. Der Markt Der Markt ist ein unerbittlicher Indikator für Kostenziele: Was der Markt an Preis nicht hergibt, kann das Unternehmen an Kosten nicht fordern. Vom bereinigten Marktpreis ist zunächst ein wesentlicher Anteil abzusetzen (25 bis 50% je nach Branche und Produkt) für Verwaltungskosten, Vertriebskosten, sonstige Kosten und Gewinn. Danach erfolgt ein Abschlag, der die Reserven der

3.1 Projekt vorbereiten

59

Bild 22. Orientierung des Kostenziels am Markt

technischen und }wirtschaftlichen Weiterentwicklung schaffen soll. Erst jetzt erreicht man das Kostenziel für die Herstellkosten, die allein den Spielraum der Entwicklung und Fertigung darstellen (Bild 22). Für marktfähige, ganzheitliche Produkte und bedingt auch für Sonderwünsche, lassen sich auf diese Weise Kostenziele bilden (Bild 22). In manchen Fällen honoriert jedoch der Markt darüber hinaus das Firmenimage oder eine gewisse Exklusivität, so dass manchmal die Kostenziele auch etwas oberhalb dieser Grenzen anzusetzen sind. Eine zweite Art, vom Markt aus das Kostenziel zu entwickeln, empfiehlt Kesselring bzw. VDI-Richtlinie 2225. Im Rahmen der technisch-wirtschaftlichen Bewertung wird empfohlen, als Kostenziel (zur Ermittlung der wirtschaftlichen Wertigkeit y 80% (in neuerer Zeit 70%) derjenigen Kosten anzusetzen, die die derzeit kostengünstigste Lösung am Markt aufweist (Ermittlung der Herstellkosten auf der Basis der eigenen Produktionsmenge und Technologie. Das Problem der Kostenermittlung für die Fremdprodukte muss mit qualifizierten Schätzungen gelöst werden [25]. Zu 4. Vergleichsobjekte Die wohl häufigste Form der Kostenzielableitung geht von Vergleichsprodukten aus. Für die meisten Entwicklungsobjekte existieren Vorgänger, deren Kosten im Detail bekannt sind. Außerdem kann der im Kostenschätzen geübte Fachmann Einsparungsprozentsätze recht gut abschätzen, ohne Lösungen vorwegnehmen zu müssen. Sowohl für Gesamtprodukte wie auch für ihre Baugruppen und Teile sind daher vom Fachmann realistische Kostenziele vorzugeben, die sowohl der Entwickler wie auch der Arbeitsvorbereiter akzeptiert. Eine Verbesserung dieses pauschalen Schätzens kann durch folgende Arbeitstechniken erreicht werden:

60

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

a) Erfahrungswerte von Rationalisierungspotenzialen nutzen

Jeder Rationalisierungsfachmann, der einige Jahre auf diesem Gebiet tätig war, kann aus den Erfahrungen seiner bisherigen Arbeiten Erfahrungswerte ermitteln, die ihm Hilfestellungen geben, wenn er neue Rationalisierungsaufgaben beginnt. Die Erfahrungen müssen dabei quantitativ erfasst und ausgewertete werden, denn mit dem Gefühl allein kann man die vielen Einflüsse, die das Ergebnis der Rationalisierungsaufgaben bewirkt haben, nicht genügend sicher beurteilen. Mut, Zahlen zu nennen und sie qualitativ auszuwerten, erfordert jedoch dieser Ansatz. Auch aus Fachveröffentlichungen können solche Erfahrungswert gesammelt werden. Hier ist jedoch besondere Vorsicht geboten: „Sind diese Daten wissenschaftlich abgesichert oder nur als Wunschdaten eines „Praktikers“ manipuliert?“ und „Können diese Erfahrungen auch auf unser Unternehmen übertragen werden?“ Dies sind Fragen, die kritisch geprüft sein müssen, bevor die Werte zu eigene Zielsetzungen verwendet werden. Selbst aus der Wertanalyse-Literatur lassen sich solche „Erfahrungen“ herauslesen z.B.: „20% HK-Einsparungen sind für Wertanalyse-Maßnahmen „stets“ zu erwarten“. Diese Aussage gilt zwar im Durchschnitt, setzt aber voraus, dass die betrachteten Wertanalyse-Projekte Kostensenkungsaufgaben waren und nicht etwa Produktaufwertungen, die auch berechtigt Mehrkosten verursachen können, wenn dies durch höhere Preis oder höhere Absatzmengen gerechtfertigt ist. b) Kostenfunktionen ansetzen

a) Die Fertigungskosten lassen sich bei Massen- und Serienprodukten um 3–5% p.a. sowie um 3% je 10% Produktionsleistungssteigerung (= 10% mehr je Arbeitstag) reduzieren. (Die Fertigungskosten fallen mit der Produktionsleistung hoch – 0,322 ab [25]). kf2 = kf1 · (M2/M1)–0,322 Doppelte Produktionsleistung Æ 80% Fertigungskosten je Stück) b) Die Herstellkosten einer Maschine wachsen mit dem Leistungsverhältnis hoch 2/3. kh2 = kh1 · (P2/P1)2/3 (Eine Maschine oder Anlage oder Fabrik mit doppelter Leistung kostet nur 60% mehr). c) Komplexe Produkte analysieren:

Sind komplexe Produkte so aufgebaut, dass den einzelnen Baugruppen auch bestimmte Funktionen zuzuordnen sind, dann bietet sich eine Kostenzielermittlung auf der Basis analytischer Produktvergleiche an. Ist keine klare Zuordnung vorhanden, kann mit Hilfe der Funktionsanalyse ein Funktionsgruppenvergleich zur Kostenzielermittlung herangezogen werden. Zu diesem Zweck werden für möglichst viele Vergleichsobjekte die Baugruppen- bzw. Funktionsgruppenkosten erfasst und in einer Matrix dargestellt. Die jeweils kostengünstigste

61

3.1 Projekt vorbereiten Tabelle 8. Wettbewerbsanalyse nach Funktionsgruppen

Funktionsbereich

Typ 1

Typ 2

Typ 3

Kostenziel 0,8

Zylinderkopf Steuerung Kurbelgehäuse Ölwanne Wasserpumpe Dichtungen

136,00 76,00 194,00 47,00 18,00 3,80

186,00 34,00* 216,00 34,00 28,00 4,20

170,00 70,00 218,00 38,00 28,00 8,65

108,80 27,20 56,00 155,20 27,20 14,40 3,04

* Nicht akzeptables Lösungsprinzip.

Lösung oder ein bestimmter %-Satz davon ergibt nicht nur das Kostenziel, sondern auch gleich Hinweise, in welcher Richtung die Konstruktion laufen soll, wenn die Kosten das wesentliche Beurteilungskriterium darstellen (Tabelle 8). Das Kostenziel für das gesamte Produkt ergibt sich als Summe der jeweils kostengünstigsten Funktionslösung eventuell mit einem Zielfaktor von K ≥ 1 1>K

Summe

Kumulierte Kosten €

%

%

76 333 1660

4 16 80

2542 1348 408

59 31 10

2069

100

4298

100

Die Unterteilung von Mengen nach bestimmten Gewichtungen und die Ordnung und Klassifizierung nach Maßgabe der Gewichtungen nennt man ABCAnalyse. Mit Hilfe der ABC-Analyse sollen nun die Objekte und ihre Teilobjekte gefunden werden, die Schwerpunkte der Rationalisierung darstellen.Aber nicht nur die Kosten eines Produkts, sondern auch seine Menge und weitere Parameter sind entscheidend, wenn die Rationalisierungschancen zu schätzen sind. Die ABCAnalyse kann von Hand oder über EDV erstellt werden. Sie wird jedoch heute ausschließlich mit dem Rechner erstellt, der die Sortierung nach der Gewichtung und die Darstellung der Paretokurve einfach durchführen lässt. Stets sind jedoch mindestens 7 Arbeitsschritte erforderlich, die in Bild 23 dargestellt sind [16]. Zu 1) Ziele vorgeben Entsprechend der Zielsetzungen müssen die Elemente der ABC-Analyse definiert und für ihre Gewichtung verschiedene Maßstäbe gesetzt werden. Zu 2) Elemente definieren Für eine abgegrenzte Menge sind alle Elemente zu erfassen und klar zu definieren. Die Elemente können sein: – – – – –

Teile oder Positionen eines Lagers, Absatzmengen in einem Jahr, Positionen eines Erzeugnisses, Arbeitsvorgänge in der Fertigung usw.

Zu 3) Elementmengen ermitteln Jedes Element ist im Beobachtungsraum quantitativ zu erfassen. Dabei kann je nach Aufgabenstellung der Beobachtungsraum sowohl – rein räumlich (z.B. Bestand im Lager in Stk oder €) oder – zeiträumlich (z.B. Verbrauch bzw. Stk/a oder €/a) oder auch – zeitmengenräumlich (z.B. Transportaufkommen bzw. t km/a) festgelegt sein. Zu 4) Elemente gewichten Die Quantifizierung bedingt einen einheitlichen Maßstab zur Beurteilung aller Elemente und eine Gewichtung der einzelnen Elemente nach dieser Maßgabe. In

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Bild 23. Ablaufschritte der ABC-Analyse

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.1 Projekt vorbereiten

65

den meisten Fällen sind wirtschaftliche Kriterien (Kosten, Erlöse, Deckungsbeiträge o.ä.) gefragt. Bei Produktwertanalysen sind zumeist €/Stk betrachte und bei Materialflussuntersuchungen sind Äquivalenzgrößen „Transporteinheiten“,„Normalpaletten“ o.ä. zur Bewertung zweckmäßig. Zu 5) Elementquanten ermitteln Durch Produktbildung aus Elementgewicht und der jeweiligen Elementmenge ergibt sich die Bewertungsgröße für die einzelnen Elemente. Weder hohe Einzelgewichtung (z.B. teures Teil bei sehr geringer Stückzahl) noch große Menge (z.B. Stückzahl bei sehr niedrigen Einzelkosten) allein, sondern nur ihre Produkte führen zu einem hohen Wert bzw. Gewicht bei Kostenbewertungen. Zu 6) Elemente ordnen Die einzelnen Elemente werden nach fallendem Wert der Elementquanten geordnet. Der Rechner hat hierfür eine eigene Routine. Ferner ermittelt man den prozentualen Anteil des Wertes jedes Elementquantums am Wert der Gesamtmenge. Die kumulierten Wertprozentsätze werden über dem kumulierten Prozentsatz der Elemente an der Anzahl aller Elemente der Menge aufgetragen. Die so ermittelte Kurve wird als Paretokurve bezeichnet (Bild 22). (Pareto hat das Phänomen:„Wenige Reiche – Viele Arme“ erstmalig beschrieben und diskutiert, jedoch nie als Kurve dargestellt!). Zu 7) Elemente klassifizieren Als A-Element werden gewöhnlich diejenigen zusammengefasst, die etwa 60 bis 80% des Gesamtwertes umfassen; dies sind meist nicht mehr als 10 bis 20% der Elemente (Bild 24). Danach folgen die B-Elemente. Die Elemente, die die letzten 10 bis 5% des Wertes ausmachen, werden als CElemente klassifiziert. Die Einstufung kann weiter verfeinert werden, ohne den Aufwand zu erhöhen. Es ist eine Frage der Zweckmäßigkeit, wie weit hier gegliedert wird. Die ABC-Analyse fand zunächst im Einkauf Anwendung, zur Lagerbestandsüberwachung und zur Festlegung der Dispositionsverfahren, ferner zur

Bild 24. Paretokurve zur ABC-Gruppenbildung

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

quantitativen Planung von Preisverhandlungen und Rationalisierungsansätzen. Inzwischen ist sie jedoch als Denkmodell bei allen Problemen eingesetzt, bei denen die Übersicht wegen der großen Menge der Teilprobleme schwer fällt, die Konzentration auf wenige wesentliche Komponenten jedoch eine vertretbare Näherung ermöglicht. In der Wertanalyse können zunächst mit Hilfe der ABC-Analyse interessante Produkte aus dem Programm ausgewählt werden und von diesen Produkten wieder die Kostenschwerpunkte, die meistens auch ein hohes Rationalisierungspotenzial versprechen. Wesentlich ist jedoch, daß die ABC-Analyse zukunftsorientiert ist – so hat jedes A-Teil einmal als C-Teil begonnen –, und in der Abstiegsphase sind oftmals auch gegenwärtige A-Positionen uninteressant. 3.1.3 Programmanalysen

Produktionsprogrammanalyse, – Entwicklungsprogrammanalyse – Produktanalyse Zunächst sind aus dem aktuellen Produktionsprogramm diejenigen Objekte auszuwählen, die das größte Rationalisierungspotenzial bieten, und mit der Produktanalyse wird offensichtlich wo bei den Produkten die direkten Ansatzstellen liegen, da hier schon konkrete Ausgangsdaten bestehen. Dann können mit der Entwicklungsprogrammanalyse auch für neue Produkte Wertgestaltungsaufgaben betrieben werden. a) Produktionsprogrammanalyse

Die Produktionsprogrammanalyse ist eine periodische Untersuchung des Produktionsprogramms im Hinblick auf Absatz, Erlös, Gewinn, Deckungsbeitrag, Rationalisierungsreserven und weitere Kriterien zur Beurteilung der einzelnen Produkte. Neben der systematischen Untersuchung des Produktionsprogramms, mit Hilfe des Formblatts, sind Untersuchungen von Engpässen oder freien Kapazitäten erforderlich, auf die von Fall zu Fall der Deckungsbeitrag zu beziehen ist (Tabelle 11).

Produktionsprogrammanalyse (F1)

3.1 Projekt vorbereiten

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Tabelle 11. Erläuterungen zum Formblatt „Produktionsprogrammanalyse“ (F1):

Spalte

Erläuterungen

(2) (3) (4)

Benennung und Identifizierung der Produkte Alter in Jahren seit Serienbeginn (evtl. Darstellen als Diagramm, Umsatz und Alter) Aktualität des Produkts 1 = Einführungsphase 2 = Wachstumsphase 3 = Reifephase 4 = Sättigungsphase 5 = Degenerationsphase 6 = Auslaufphase Absatzmengen des vorletzten Jahres Absatzmengen des letzten Jahres und des laufenden Jahres in Stück Nettoerlös in €/Stk als Durchschnittserwartungswert für das laufende Jahr Nettoerlös (Umsatz) im laufenden Jahr in €; (7) · (8) Erlöspriorität (Umsatzpriorität) Kalkulierte Selbstkosten im laufenden Jahr in €/Stk Kalkulatorischer Gewinn in €/Stk (8) – (11) Erwarteter Produktgewinn in €; (7) · (12) Gewinnpriorität des Produkts Grenzkosten des Produkts in €/Stk Für Überschläge im deutschen Maschinenbau ist anzusetzen: 40% der Fertigungsgemeinkosten sind fix, 60% der Fertigungsgemeinkosten sind variabel) Deckungsbeitrag des Produkts in €/Stk; (8)– (15) Deckungsbeitrag im laufenden Jahr in €, (7) – (16) Deckungsbeitragspriorität Hinweise auf erford.Aktualisierungsmaßnahmen oder auf sonstige Entscheidungen

(5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) 1(3) (14) (15)

(16) (17) (18) (19)

b) Produktanalyse

Die Produktanalyse ist eine detaillierte Untersuchung der Markt- und Gewinnchancen für ein Produkt eines Unternehmens, für das eine längerfristige Fertigung vorgesehen ist. Anhand einer schematischen Unterlage wird hierbei eine Studie mit folgenden Hauptschritten ausgearbeitet: 1) Marktanalyse

Die Marktanalyse zeigt die bisherige Absatzentwicklung aller vergleichbaren Produkte und leitet den Trend für weitere Entwicklungen her. Daneben werden die Konkurrenz- und die Preisentwicklungen beleuchtet. Ferner kann die Nutzwertanalyse einen Einblick in die Marktlage ermöglichen.

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Teilaufgaben einer Produktanalyse 1. Marktanalyse 1.1 Absatzentwicklung 1.2 Markttrend 1.3 Konkurrenzstand und Konkurrenzentwicklung 1.4 Preisentwicklung 2. Marktstellung 2.1 Absatz der Eigenprodukte 2.2 Verkaufserlöse der Eigenprodukte 2.3 Marktelastizität bei Preisänderungen 2.4 Angebots-Auftrags-Relation 2.5 Lieferzeit und Fertigungszeit 2.6 Bauzeit der Produkte 2.7 Eingliederung des Produkts 3. Produktgewichtung 3.1 Umsatz- und Marktanteilentwicklung 3.2 Kostenstruktur des Produkts 3.3 Fertigungsstruktur 3.4 ABC-Analyse 3.5 Baukasten und Normteile 3.6 Engpassbelegung 4. Zielsetzung 4.1 Funktionelle Ziele und Eigenschaften 4.2 Preisziele 4.3 Kostenziele 4.4 Zeitziele 4.5 Mengenziele Produktanalyse (F2)

Für alle diese Teilgebiete liegen Formblätter mit beispielhaften Vorlagen bereit, die Anregungen für derartige Produktanalysen bieten.

2) Marktstellung

Die eigene Marktstellung zeigt sich am Marktanteil, an der Elastizität des Marktes gegenüber Preisänderungen, an Lieferzeiten und an der Beurteilung des eigenen Produkts hinsichtlich längerem Einsatz (Lebenszyklus). 3) Produktgewichtung

Neben der ABC-Analyse nach der Gewinnchance muss die weitere Verflechtung eines Produkts mit anderen Produkten (Kuppelprodukten u.ä.) herausgeschält werden. Hierzu gehört die Untersuchung von Kostenschwerpunkten oder Engpassbelegungen (spezifischer Deckungsbeitrag).

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

4) Zielsetzung

Aufgrund der Chancen des Produkts sind Ziele und dafür erforderliche Aktionen zu planen, die sich auf Mengen, Preise, Kosten und Termine erstrecken. In dieser Form liegt für jedes wesentliche Produkt (oder für jeden Produktbereich bzw. für jedes Geschäftsfeld) ein Aktionsprogramm vor, das die Voraussetzungen für den Aufbau der Anforderungsliste darstellt. Eine solche Produktanalyse ist für den Aufbau eines Pflichtenheftes eine gute Voraussetzung. Derartige Produktanalysen sind heute üblich bei: Werkzeugmaschinen Hilfsstoffen Druckmaschinen Gebrauchsgütern Elektromaschinen Verbrauchsgütern Fahrzeugen Dienstleistungen usw. und bei allgemeinen Problemlösungen c) Entwicklungsprogrammanalyse

Aus wirtschaftlichen Gründen muss die Entwicklung bei Produkten die Priorität nach den Gewinnchancen setzen, die folgende Rangfolge aufzeigen: a) Bei kurzfristigen Liquiditätsschwierigkeiten muss der Einnahmenüberschuss (Einnahmen – Ausgaben) Vorrang haben. b) Mittelfristig ist der Deckungsbeitrag (Erlös – Variable Kosten) besonders wichtig. c) Langfristig muss der Nettogewinn (Erlös – Selbstkosten) optimiert werden. d) Bei Engpässen ist schließlich der spezifische Gewinn bzw. die relative Gewinnchance (Gewinn : Engpasseinheit) bezogen auf den jeweiligen Engpass zu maximieren. Die Grundgleichung für die relative Gewinnchance C lautet: G 1 C = 4 = 4 [(e2 – k2) n2 – (e1 – k1) n1 – (I2 – I1)] m m (Die Symbole sind auf Seite 72 (Tabelle 12) erklärt!) Unter den zahlreichen, denkbaren Entwicklungsprojekten sind demnach bei einem Engpass in der Entwicklungskapazität diejenigen zur Durchführung auszuwählen, die 1. 2. 3. 4.

konform zu den Unternehmenszielen liegen und die Vertriebs-, Fertigungs- und Entwicklungskapazität günstig auslasten und einen hohen Gewinn je Entwicklungsstunde abwerfen. Die Möglichkeit einer hohen Verzinsung für zusätzliches Investitionskapital kann ein weiteres Kriterium sein, sofern die Liquidität und das Risiko günstig sind.

Als Hilfsmittel zur Beurteilung potenzieller Entwicklungsprojekte bzw. beim Aufstellen einer Prioritätsreihe kann das vorliegende Formblatt „Programmanalyse“ verwendet werden. Es zeigt im ersten Abschnitt (ohne Projekte), wie

Entwicklungsprogrammanalyse (F3)

3.1 Projekt vorbereiten

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Tabelle 12. Erläuterungen zum Formblatt „Entwicklungsprogrammanalyse“ (F3)

Spalte

Erläuterungen

2 3 4

Menge n1 in Stk; die noch absetzbare Gesamtmenge bis zum Produktionsende Nettoerlös (Preis ab Werk) e1 in €/Stk; Mittelwert für den Planungszeitraum Kosten k1 in €/Stk; Mittelwert der Vergleichskosten, (Grenzkosten, Herstellkosten oder Selbstkosten, je nach Aufgabenstellung) Investitionen I1 in €, nur sofern auch ohne Projekt erforderlich. Der Betrag I kann die Komponenten enthalten: IA = Entwicklungskosten IB = Betriebsmittelinvestitionen IM = Markteinführungskosten Entwicklungs- (Rationalisierungs-) aufwand m in MMo = Mann · Monate, geschätzter Wert analog 1 bis 4 bei Durchführung des Projekts Gewinn G in €; zusätzlicher Gewinn bei Durchführung des Projekts unter Berücksichtigung bzw. Umlage der Projektkosten. Der zusätzliche „Absolute Projektgewinn“ errechnet sich wie folgt: a) von nutzwertgleichen Objekten (n1 = n2 = n; e1 = e2 = e) G = (k1 – k2) n – (I2 – I1) b) von Objekten mit geändertem Nutzwert (n1 π n2; e1 π e2; k1 π k2; I1 π I2) G = (e2 – k2) n2 – (e1 – k1) n1 – (I2 – I1) c) von neuen Objekten (n1 = 0; k1 = 0; I1 = 0 G = (e2 – k2) n2 – I2 Chance als relativer Projektgewinn C in € G Der Wert C ist jeweils 4 m Priorität nach 12

5

6 7–10 11

12

13

Die Indices bedeuten 1 = ohne Projekt, 2 = mit Projekt.

sich Mengenkosten und Erlöse ohne die Entwicklungsarbeit weiterentwickeln werden (Ansatz für die Periode bis zum Produktionsende, üblich max. 5 Jahre). Im Abschnitt 2 weist das Formblatt die entsprechenden Zahlen auf für die Annahme, dass das Entwicklungsprojekt erfolgreich abgeschlossen wird. Hierfür sind die vorab zu leistenden Projektkosten zu erfassen sowie der erzielbare zusätzliche Gewinn als Projektgewinn errechnet. Als Kostenziele zur Beurteilung der Chancen von Entwicklungen kann von Erfahrungswerten ausgegangen werden [4].

3.1 Projekt vorbereiten

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3.1.4 Gruppenbildung und Gruppenarbeit

Eine spezielle Arbeitstechnik zur Erhöhung der qualitativen Leistungsfähigkeit und zur Koordinierung und Beschleunigung der menschlichen Arbeit ist systematische Gruppenarbeit. Während wir in vielen Arbeitsbereichen heute an die Grenze der menschlichen Fähigkeiten gelangen – schon allein deshalb, weil das geistige Volumen, das ein Mensch während seiner Ausbildungs- und Weiterbildungszeit schaffen kann, nicht ausreicht, um komplexe moderne Entwicklungsprobleme optimal zu lösen (Bild 25), – bedingt auch die Schnelligkeit, mit der heute Neuentwicklungen eingeführt werden müssen, ein Zusammenarbeiten von Mitarbeitern gleicher und unterschiedlicher Disziplinen (Bild 26). In der Wertanalyse wird vor allem die interdisziplinäre Gruppenarbeit gefordert, für die in Anlehnung an Schrenk etwa folgende Definition gilt [17]: Arbeitsgruppe Eine Arbeitsgruppe ist eine organisch gefügte differenzierte Gemeinschaft hochwertiger Kräfte, die sich in freiwilliger Einordnung zusammengeschlossen haben zum Dienst an einer Aufgabe, die die Wissensbreite eines einzelnen sprengt. Gruppenarbeit soll die Wissensbreite vermehren, die Phantasie anregen, die Kreativität durch die gegenseitige Inspiration fördern und die Bewertung auf volle Wissensbreite ausdehnen (Synergieeffekt Bild 26).

Bild 25. Ideale Verteilung des Wissens bei qualifizierten Mitarbeitern

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Bild 26. Gruppenarbeit als Mittel zum Auffinden der Optimallösung

Echte Gruppenarbeit ist nicht teilbar. Sie hat folgende Merkmale: – Gemeinsam schwierige, komplexe, vernetzte Aufgaben (Gesamtaufgabe π Summe von Einzelaufgaben) – Gemeinsames Ziel (Koordinierung der Teilziele) – Gemeinsame Arbeit (Gleichzeitig voller Einsatz erforderlich) – Gemeinsames Ergebnis (Alle Mitarbeiter partizipieren an dem Gesamtergebnis) Gruppenarbeit kann nur dann zu einem befriedigenden Ergebnis führen, wenn folgende Regeln beachtet werden: 1. Nur komplexe, schwierige oder sehr eilige Probleme in Gruppen bearbeiten. 2. Die Größe der Gruppe muss nach der Regel „so klein wie möglich, so groß wie nötig“ festgelegt werden. Der Problemkomplex gibt eine klare Übersicht über die erforderliche Gruppengröße: Maximale Größe von Wertanalyse-Arbeitsgruppen = 6 Mann. 3. Die Gruppe muss problemgerecht strukturiert sein, d.h., Problemhöhe und Problembreite müssen von ihr überdeckt werden (vergleiche Bild 26). Spezialistentum ist nur im Bereich des erforderlichen Wissens von Wert. Extrem qualifizierte Mitarbeiter haben für die Gruppe nur bedingten Nutzen. Gruppenarbeit ersetzt nicht die Höhe des Wissens, sondern nur die Breite. 4. Gute Gruppenarbeit bedingt gute Mitarbeiter. Der spezifische Intelligenzquotient der einzelnen Mitarbeiter, bezogen auf das jeweilige Problem, soll nicht mehr streuen als ± 10%.

3.1 Projekt vorbereiten

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5. Objektivität, Anpassungsfähigkeit und Kompromissbereitschaft müssen bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. Sehr starke Charaktere sind meist nicht „gruppentauglich“. 6. Der Koordinator bzw. Moderator der Gruppe ist „primus inter pares“ und darf keine dominierende Stellung einnehmen. Initiative, Organisationstalent, Zielstrebigkeit und psychologisches Geschick sind bei ihm wichtiger als besondere fachliche Qualifikationen (Kompensationsqualitäten). 7. Die Regeln systematischer Gruppenarbeit müssen von allen Mitgliedern akzeptiert und eingehalten werden: Der Koordinator moderiert und nur einer spricht in der Gruppe. Ein Schreiber erfasst alle Aufgaben nach Umfang, Person und Termin usw. Unter diesen Voraussetzungen ist zu erwarten, dass die Gruppe wesentlich mehr bringt, besser und schneller arbeitet als einzelne Mitarbeiter in Individualarbeit. Für Entwicklungs- und Rationalisierungsarbeiten bestehen vier Schwerpunkte des Gruppeneinsatzes: 1) Zum Suchen von Ideen (Kreative Gruppen zur Stimulierung der Phantasie) Hierbei gelten die Regeln des Brainstorming. 2) Zum Beurteilen von Ideen (Ponderative Gruppen zur Verbesserung der Kritikfähigkeit) Die Beurteilung von Ideen ist eine eigene Phase, die klar vom Ideensuchen abzusetzen ist. Sie erfolgt in vier Schritten: a) Positive Beurteilung aller Vorschläge b) Negative Beurteilung aller Vorschläge c) Abwägen von Vor- und Nachteilen d) Empfehlung mit quantitativer und qualitativer Begründung. 3) Zum Beschleunigen und besseren Koordinieren von Aufgaben (Accellerative und koordinierende Gruppen mit überlappter oder paralleler Arbeitsausführung und kurzer Rückkoppelung). In Sonderfällen sind Arbeiten, die sonst sequenziell möglich wären, aus Zeitgründen oder zur Verbesserung der Abstimmung in Gruppen zu bearbeiten. 4) Zum Entscheiden (Decernative Gruppen) Entscheidungen werden oftmals Gruppen auferlegt, um Rechte zu wahren (Demokratie) oder um die Verantwortung zu „verteilen“. Je nach der Aufgabenart ist die Arbeitskapazität nach Qualifikation Quantität und zeitlichem Einsatz auszuwählen Bild 27: – Für die Lösung einer schwierigen, fachlich begrenzten, reellen Aufgabe wird ein Spezialist mit einer großen Wissenstiefe oder Erfahrungstiefe eingesetzt.

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Bild 27. Aufgabenverteilung nach qualitativen und quantitativen Kriterien

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3.2 Objektsituation analysieren

– Für die Lösung einer schwierigen, fachlich begrenzten, komplexen Aufgabe wird durch eine Analyse eine Rückführung auf reelle Aufgaben angestrebt, deren Einzellösungen zu einer Gesamtlösung kombiniert werden. – Für die Lösung einer schwierigen, fachlich erweiterten, reellen Aufgabe sind Spezialisten in sequenzieller Arbeit einzusetzen. – Für die Lösung einer schwierigen, fachlich erweiterten, komplexen Aufgabe muss eine Arbeitsgruppe von Spezialisten eingesetzt werden. Diese Gruppe muss von einem Moderator geführt werden. 3.1.5 Techniken zum Planen des Ablaufs

Zur Ablaufplanung von WA-Projekten reichen normalerweise der Wertanalysearbeitsplan sowie Terminlisten mit klaren Zielbeschreibungen, Verantwortungsbenennungen und Terminangaben. Lediglich sehr komplexe Projekte, bei denen die Wertanalyse nur eine „Begleittechnik“ darstellt, werden zweckmäßigerweise mit der Netzplantechnik betreut. Der Netzplan wird dabei für das Durchführen der Wertstudie wie auch für die anschließende Realisierung dargestellt. Um jedoch kurze Projekttermine durchsetzen zu können, müssen dabei möglichst viele Arbeiten überlappt bzw. parallel (simultaneous) ablaufen. Dies wird durch „Vorziehzeiten“ oder durch „Anfang-Anfang-Beziehungen“ mit „Ende-Ende-Beziehungen“ mit jeweils eingeplanten Wartezeiten im Netzplan vorgegeben. Derartige Netzpläne können standardisiert werden und stellen dann realistische Modelle für die in der Praxis ablaufenden Prozesse dar, und sie nutzen so alle Chancen für koordinierte Arbeiten. Die Netzplantechnik, die heute fast überall mit EDV betrieben wird, ist in Abschnitt 3.6 behandelt.

3.2 Objektsituation analysieren Bei der Wertanalysearbeit wird als IST-Zustand bezeichnet: 1. ein bestehendes Objekt, wie: 2. eine Aufgabenstellung, wie: 3. ein allgemeines Problem, wie:

Produkt, Organisation, Prozesse usw. Anforderungsliste, Pflichtenheft, Entwurf usw. Liquiditätsengpass, Absatzeinbuße, Produktionsengpass oder freie Kapazitäten, für die Arbeiten gesucht werden usw.

Alle diese Objekte, Prozesse oder Zustände können Basen von Wertstudien sein, sofern – das Problem kompliziert ist, – ein realistisches wirtschaftliches (oder allgemein rechenbares) Ziel angestrebt wird und – kein spezieller Lösungsweg, (keine Lösungsroutine) vorhanden ist.

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.2.1 Anforderungsliste, Lastenheft, Pflichtenheft

Die Anforderungsliste (VDI-Begriff), das Lastenheft, (vom Kunden vorgelegt) oder das Pflichtenheft (die zwischen Kunden und Lieferanten ausgehandelte Auftragbasis) o.ä. sind Unterlagen, die für eine klare und verbindliche Zielsetzung sorgen, die die Bedingungen klären, bevor durch eine abgeschlossene Konstruktionsarbeit Sachzwänge geschaffen sind, die unwirtschaftliche oder termingefährdende Änderungen bedingen oder Fehlentwicklungen einleiten. Die Aufgabenstellung für die Entwicklungsabteilung, die sich im Entwicklungsauftrag niederschlägt, muss dabei aus den Zielen abgeleitet sein, die sich als verfolgungswürdig bzw. als besonders gewinnträchtig erwiesen haben. Vor jedem Projektbeginn muss eine klare Zielformulierung, Aufgabenformulierung und eine Erfassung der Bedingungen erfolgen, unter denen die Projektverwirklichung abläuft.Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass zwischen den einzelnen Projektbeteiligten, und dass zu verschiedenen Zeitpunkten im Projektablauf Konformität der Ziele besteht. Die Wege zur Zielverwirklichung müssen jedoch frei bleiben, und ebenso muss die Möglichkeit bestehen, im Laufe eines Projekts nach gemeinsamer Abstimmung das Pflichtenheft zu ändern, sei es im Hinblick auf die Ziele oder auf veränderte oder andersartige Bedingungen. Ausgangspunkte des Pflichtenhefts sind Kundenaufträge, frühere Pflichtender Lastenhefte, Marktanalysen, Produktanalysen, Forschungsergebnisse oder vorhandene fremde und eigene Objekte, die nachgebaut, erweitert, aktualisiert bzw. verbessert werden sollen. Die Einführung des Pflichtenhefts als klare Zielformulierung für den Konstrukteur darf weder seinen Entwicklungsspielraum über das Notwendige hinaus einengen, noch eine zu allgemeine Formulierung der Ziele darstellen. Sie ist eine auf der Basis der Anwenderanforderung gemeinsam festgelegte oder zumindest gemeinsam genehmigte Unterlage folgender Bereiche: Vertrieb, Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Einkauf und Fertigung. Für Serienprodukte sind sogar die künftigen potenziellen Kunden direkt oder zumindest indirekt in die Erstellung einbezogen. Bei den Wünschen bzw. quantitativen Forderungen soll klar erkennbar sein, von wem sie ausgehen, damit über eventuell notwendige Änderungen kurzfristig in kleinem Kreis entschieden wird. Besteht ein technischer Vertrieb, kann die Anforderungsliste dort erstellt und geführt werden. In allen anderen Fällen wird die Entwicklung bzw. Konstruktion für die Gestaltung, der Vertrieb vorwiegend für die Datenerfassung zuständig sein. Im Pflichtenheft werden alle „Anforderungen“ erfasst.Als Anforderungen bezeichnen wir alle Forderungen,Wünsche und Bedingungen, nach denen ein Produkt geplant, entwickelt, hergestellt, vertrieben, gebraucht oder verbraucht und eventuell auch entsorgt werden soll. Sie umfassen existenzielle, qualitative und quantitative Angaben. Anforderung ist der Sammelbegriff. Aus den Anforderungen der Anwender, der Hersteller und der Umwelt ergeben sich die Aufgaben des Objekts bzw. seine Funktionen und Eigenschaften. Die Anforderungen können unterteilt werden in

3.2 Objektsituation analysieren

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Bild 28. Qualitäts-Nutzen-Funktion für Mindestforderung

a) Festforderungen b) Mindestforderungen (Bild 28) und c) Wünsche, außerdem sind meist d) Störungsbegrenzungen vorgegeben und e) ausschließende Eigenschaften bekannt Je besser eine Mindestforderung erfüllt ist, desto höher sind die Erlöschancen (bis zu Grenze!) Je höher die Nutzen-Kosten-Differenz, desto günstiger ist die Lösung für den Produzenten. Festforderungen sind quantitativ genau festgelegte Forderungen. Übererfüllung wird nicht honoriert, oft ist sie unerwünscht oder nicht erlaubt. Hier gilt: So gut wie möglich = So gut wie nötig. (Beispiel: Spannung 230 Volt) Da in der Praxis Festforderungen sehr häufig vorkommen – fast alle Hilfsfunktionen sind als Festforderungen zu erklären – findet dieses Prinzip sehr weiten Einsatz. Bei Mindestforderungen ist eine Untergrenze der Erfüllung gefordert. Übererfüllung (evtl. bis zu einer Grenze) erhöht den Nutzwert. (Die QualitätsNutzen-Funktion zeigt ab einem Grenzpunkt auf der Abszisse einen Anstieg) (Beispiel: Mindestgeschwindigkeit 150 km/h, 500 € Aufpreis für 160 km/h, kein weiteres Interesse für 170 km/h, Abwertung für 180 km/h). Bei Wünschen beginnt die Qualitäts-Nutzen-Funktion im Ursprung. Je besser die Funktion erfüllt wird, desto höher ist der Nutzwert. (Evtl. Grenze! Beispiel: Ist die Servounterstützung einer Lenkung zu stark, bekommt die Sonderausführung Minuspunkte).

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Zur Erfüllung seiner Anforderungen muss das Objekt unter bestimmten Bedingungen bestimmte Funktionen ausüben und bestimmte Eigenschaften aufweisen. Die Bedingungen sind die aus dem physikalisch-technischen und wirtschaftlichen Geschehen sowie aus der Umwelt resultierenden Einflüsse und Auswirkungen eines Objekts. (Beispiel: Temperaturbereich –40 bis +80°C) Funktionen sind die bestimmungsgemäßen und lösungsbedingten Aufgaben eines Objekts und seine Wirkungen. (Dynamisch!) (Beispiel: Lasten transportieren) Als Eigenschaften bezeichnet man die bestimmungsgemäßen und lösungsbedingten Zustände eines Objekts. (Statisch!) (Beispiel: Ergonomisch günstige Gestaltung) Die Anforderungen müssen in drei Spezifizierungen angesprochen werden: 1) Was tut es? oder Wie ist es? 2) Wie oft? wie viel?…? 3) Wie gut? wie schön, …?

Existenzielle Angabe für Funktionen Existenzielle Angabe für Eigenschaften (Identifizierung) Quantitative Angabe (Objektive Beurteilung) Qualitative Angabe (Subjektive Beurteilung)

Mit der Funktionsanalyse sind alle drei Komponenten zu erfassen (Identifizierung, Bemessung, Bewertung). Eigenschaften können oft durch die Frage: Warum hat das Objekt diese Eigenschaft? auf Funktionen zurückgeführt werden. In manchen Fällen sind jedoch auch bestimmte Eigenschaften direkt als Anforderung benannt (z.B. Farbe, Anbaumaße, Einbauraum usw.). 3.2.2 Funktionsanalyse

Ausgehend von den Definitionen von Kapitel 1.1.2 und auf der Basis des Pflichtenhefts sind für die praktische Handhabung der Funktionen für ihre Gliederung und Aufteilung einige Arbeitsschritte und Arbeitstechniken angebracht, die nachfolgend besprochen werden (Bild 34: Ablaufplan der Funktionsanalyse). 1) Ermitteln der IST-Funktionen

Durch die Funktionsanalyse wird ein WA-Objekt auf die Aufgabenstellung zurückgeführt. Die Funktionsanalyse kann dabei ausgehen entweder von einem vorhandenen Objekt oder aber auch von einer vorliegenden Argumentenliste, einem Zielkatalog, einer Anforderungsliste, einem Pflichtenheft u.a. oder von einem vorhandenen Potential. Die hierbei zu ermittelnden Anforderungen, die vom Markt (Kunden) vom Hersteller oder vom Gesetzgeber vorgegeben sind, mit ihren quantitativen und qualitativen Begrenzungen, sind die gemeinsame Basis für alle vergleichbaren

3.2 Objektsituation analysieren

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Lösungen. Hier haben alle Lösungen und damit auch die gesuchte „temporäre Optimallösung“ bzw. „Ideallösung“ ihren Ansatzpunkt. Die Erfüllung der Anforderungen wird durch die Funktionen des Objekts erreicht. Die Funktionsanalyse dient somit zum konzentrierten Darstellen der Anforderungen und zum Erschließen des Lösungsfeldes und hilft dadurch, das volle Suchfeld aufzuzeigen. Die Abstraktion führt beispielsweise bei einem Produkt von den Tätigkeiten der Teile oder Baugruppen über die mehrmalige Fragestellung „Warum wird diese Tätigkeit ausgeführt?“ allmählich zu den Aufgaben des Gesamtprodukts bzw. zu „Anforderungen“ der zugrundeliegenden Anforderungsliste. a) Eruieren der Funktionen

Das Eruieren (Herausfinden) der Funktionen auf die Frage „Was tut es?“ muss beim Gesamtobjekt beginnen und darf sich nicht nur auf die Gebrauchsfunktionen beschränken, denn der Preis vieler Güter des täglichen Bedarfs rechtfertigt sich u.a. auch durch „schönes Aussehen“, „gutes Design“, „leichte Bedienbarkeit“ usw. Deshalb sind diese Eigenschaften auch „funktional“ zu bewerten. Entweder geschieht dies direkt über die Funktionen „Aussehen verschönen“, „Design verbessern“, „Bedienbarkeit erleichtern“ oder indirekt über die übergeordneten Funktionen durch die Fragestellung: „Warum hat dieses Objekt diese Eigenschaft?“ Als Antworten wären hier etwa zu finden „Kaufanreize schaffen“ oder „Geltungswert erhöhen“ oder „Ergonomieanforderungen erfüllen“ oder „Umweltforderungen erfüllen“. Auch bezüglich der Funktionsgruppen und der einzelnen Objektelemente (z.B. Teile) können über die Fragestellung „Was tut es?“, „Wozu ist es da?“ die Funktionen eruiert werden. Hierbei finden wir jedoch neben den Grundfunktionen des Objekts auch viele Hilfsfunktionen. Bei Funktionen, die eine Beziehung zwischen dem zu untersuchenden Objekt und seiner Umwelt, den Bedienern, Nutzern usw. aufweisen – und dazu gehören die meisten Grundfunktionen –, muss bei der Funktionsanalyse die Frage lauten: „Was bewirkt es?“ oder „Wobei wirkt es mit?“ Das betrachtete Objekt ist dann nur eines der Elemente, die zusammen die Funktion erfüllen. Beim Eruieren wird jedoch die volle Funktion gesucht und nicht nur eine Komponente davon.

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Beispiel: Waage Æ Gewicht ermitteln: Æ Waage + Schwerkraft + Auflegen eines Teils + Einschalten des Stroms + usw.

(= Objekt) (= Umwelt) (= Mensch) (= Mittel)

b) Identifizieren der Funktionen

a) Zweiwortidentifizierung Um die Identifizierung (= eindeutige Kennzeichnung) der Funktion konzentriert zu fassen, muss sie mit zwei Wörtern erfolgen: einem Hauptwort (Substantiv) und einem Zeitwort (Verb). Beispiele: Objekt

Hauptwort

Zeitwort

Waage Glühlampe Leuchtröhre

Gewicht Raum Raum

ermitteln erhellen erhellen

(Vgl. Bild 29). In manchen Fällen sind unsere Begriffe nicht so klar abgrenzend, wie wir für das Bewerten und Lösungssuchen benötigen, dann können in den sogenannten

Bild 29. Funktionen der Teile einer Glühlampe (Zweiwort-Darstellung)

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3.2 Objektsituation analysieren

„funktionsbedingten Eigenschaften“ quantifizierende oder qualifizierende Ergänzungen beigefügt werden. Beispiele: Objekt

Funktion

Funktionsbedingte Eigenschaften

Waage: Glühlampe:

Gewicht ermitteln Raum erhellen

100 g bis 10 kg 500 bis 2000 Lumen (nicht Watt!)

Mit gewisser Einschränkung sind auch ergänzende Beifügungen bei der Funktionsbenennung vertretbar. Beispiele: Kernloch Kernloch Kernloch

(lösbar) (unlösbar) (dauerhaft)

verschließen verschließen verschließen

Identifizierung von Grundfunktionen Bild 30 Die Benennung von Grundfunktionen müssen neben der Zweiwortidentifizierung noch folgende Anforderungen erfüllen: b) Voll einschließend (nicht zu eng ) Die Identifizierung der Grundfunktionen muss alle denkbaren Lösungen der Funktion einschließen, andernfalls ist eine weitere Abstraktion (Verfremdung) erforderlich. g) Voll ausschließend (nicht zu weit ) Die Identifizierung der Grundfunktionen muss alle unbefriedigenden Lösungsansätze ausschließen, andernfalls ist eine weitere Konkretisierung (Versachlichung) erforderlich.

Bild 30. Suchfeld und Lösungsfeld zur Definition von Funktionen

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

d) Messbarkeit (quantifiziert) Bei der Identifizierung der Grundfunktionen sollen die gewählten Hauptwörter nach Möglichkeit quantifizierbare Größen darstellen und die Zeitwörter echte Aktivitäten bilden, andernfalls ist weiter zu gliedern (d.h. mehr zu konkretisieren). Nur messbare Formulierungen ermöglichen objektive Vergleiche, die in der Ebene der Grundfunktionen erforderlich sind. e) Konkretisieren Die Begriffe „ermöglichen“ oder „gewährleisten“ o.ä. zeigen, dass hier wieder das betrachtete System größer ist als das eigentliche WA-Objekt. Diese Funktionen weisen darauf hin, dass das Wertanalyseobjekt innerhalb eines größeren Systems zur Erfüllung einer übergeordneten Funktion mit anderen Systemelementen herangezogen wird. Die übergeordnete Funktion wird dann gewöhnlich durch ein „funktionales Hauptwort“ dargestellt, das hier in zusammengesetzter Form (Objektbenennung + Vorgang) erscheint. Entsprechend der Funktionsdefinition: – Funktionen sind Zwecke, Aufgaben und Wirkungen eines Objekts in einem abgegrenzten Wirkungsbereich können wir zur Identifizierung der Funktion den gesamten Wirkungsbereich ansetzen. Beispiel: Am Feuerzeug statt Gasentzündung ermöglichen Æ Gas entzünden statt Flammenverstellung ermöglichen Æ Flamme verstellen statt Zündsicherheit gewährleisten Æ Zündung sicherstellen = sicher zünden = qualitativer Hinweis 2) Gliederung der Funktionen a) Hierarchie

Die Einstufung der Funktionen dient als Grundlage für die Funktionsgliederung. Diese ist zum systematischen Lösungssuchen, zum Ermitteln der Funktionskosten und zur Nutzwertbeurteilung notwendig. So wie ein konkretes Objekt zu zerlegen ist als Erzeugnis in Hauptbaugruppen, Baugruppen, Zusammenbauten und Teile, sind auch die abstrakten Funktionen zu gliedern von der Gesamtfunktion über Sammelfunktionen, Grundfunktionen bis zu den Hilfsfunktionen verschiedener Stufen (vergl. Bild 31). Dabei ist eine klare Abgrenzung der Gesamtfunktion und der Grundfunktionen möglich (analog: Erzeugnis und Teile), während die Zwischenstufen je nach Betrachtung oft feiner, oft gröber aufgeteilt werden (analog Baugruppen). b) Vollständigkeit

Grundfunktionen werden durch Hilfsfunktionen bzw. Teilfunktionen ersten, zweiten usw. Konkretisierungsgrades erfüllt bis hin zu den Einzelteilen und de-

3.2 Objektsituation analysieren

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Bild 31. Definition einer Grundfunktion –– (Nutzerbezogene Funktion) und deren Hilfsfunktionen – – – (Produktbezogene Funktionen) 1. und 2. Ordnung

ren Wirkflächen. Die Hilfsfunktionen stellen dabei nichts anderes dar als eine schrittweise Konkretisierung der Grundfunktionen. Bei jedem weiteren Konkretisierungsschritt sind Lösungsalternativen denkbar, die zu bewerten und auszuwählen sind. In jeder Gliederungsstufe einer Funktionshierarchie ist die gleiche Aufgabe dargestellt, jedoch in unterschiedlichem Konkretisierungsgrad. Ganz links (oder oben) ist die abstrakte Aufgabenstellung = Gesamtfunktion des Objekts, dann folgen Sammelfunktionen und schließlich die Grundfunktionen mit den nachgeschalteten Hilfsfunktionen (Bild 32). Ganz unten (bzw. rechts) sind die mit den Funktionsträgern (z.B. Teilen) bewirkten Elementarfunktionen. Im Hinblick auf die Funktionsgliederung muss von den Funktionen „Vollständigkeit“ in den einzelnen Abstraktionsebenen gefordert werden. (Vergl.: Gliedern der Erzeugnisse). Grundfunktionen werden durch Hilfs- oder Teilfunktionen eines ersten, zweiten usw. Konkretisierungsgrades erfüllt bis hin zu den Elementarfunktionen bzw. Einzelteilen und deren Wirkflächen. Die Hilfsfunktionen stellen daher nichts anderes dar als eine schrittweise Konkretisierung der Grundfunktionen. Bei jedem weiteren Konkretisierungsschritt sind Lösungsalternativen denkbar, die später zu bewerten und auszuwählen sind. Diese Funktionshierarchie ist die beste Ausgangssituation für systematisches Lösungssuchen. Dieses beginnt bei den Grundfunktionen, die zunächst als ISTFunktionen in Frage gestellt werden und erst wenn ihre Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit außer Zweifel ist, SOLL-Funktionen darstellen. Danach erfolgt die Infragestellung der Funktionen der 2. Ebene, der 3. Ebene usw. bis sich alternative Lösungen zeigen, die in der Kreationsphase ausgereizt werden müssen. Hinter den letzten SOLL-Funktionen der Funktionshierarchie liegt somit das „Lösungsfeld“, aus dem die temporäre Optimallösung auszusuchen ist. Die Gliederung der Funktionen muss somit so erfolgen, dass die Funktionen der Folgestufe nicht mehr und nicht weniger darstellen als die Ausgangsfunk-

Bild 32. Funktionsgliederung eines 20 €-Herren-Taschen-Zigaretten-Anzünders

86 3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.2 Objektsituation analysieren

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tion. Dies ist Voraussetzung für ganzheitliche Lösungen, Nutzwert- und Kostenbeurteilungen. Auch für das Suchen von Lösungen müssen in jeder Ebene alle Funktionskomponenten enthalten sein. Bei Wertstudien wird die Funktionsgliederung im Allgemeinen nur so weit betrieben, wie zum Auffinden neuer Lösungen, zur Funktionskostenermittlung und zur Nutzwert-Analyse erforderlich ist. Gibt es für eine Funktion (SOLLFunktion) mehrere Lösungen, dann werden in der Kreationsphase erst diese untersucht, bewertet und ausgewählt, bevor die nächsten Stufen bearbeitet werden (Bild 32). Durch die Funktionsgliederung werden folgende fünf Ziele angestrebt: 1. Kritische Überprüfung der tatsächlichen Aufgabenstellung und Abtrennung lösungsabhängiger Ansätze. 2. Logisch-schrittweißes Festlegen von Lösungsprinzipien für die einzelnen Teilaufgaben. 3. Bewertung komplexer Funktionen nach ihrem Nutzen durch stufenweise Summierung bewertbarer Komponenten der Funktionen (Nutzwert-Analyse). 4. Bewertung komplexer Funktionen nach ihren Kosten durch stufenweise Summierung bewertbarer Komponenten der Funktionen (Funktionskosten). 5. Beurteilung von Lösungen nach der Nutzen-Kosten-Differenz der einzelnen Funktionen. Die Grundfunktionen werden aus den Bedürfnissen und sonstigen Anforderungen der Benutzer, Hersteller bzw. der Umwelt oder, bei Teilobjekten, aus der Aufgabenstellung unmittelbar (direkt) abgeleitet. Auf die Frage: – „Warum führt dieses Objekt diese Funktion aus?“ folgt direkt die Antwort: – „Weil es der Nutzer o.ä. will“. c) Funktionsbenennung nach ihrem Umfang

Folgende Begriffe werden bei der Einstufung bzw. Gliederung der Funktionen nach ihrem Umfang auch verwendet: a) Gesamtfunktion „Gesamtfunktion ist die Gesamtwirkung aller ihr in einer Funktionsstruktur untergeordneten Funktionen.“ Die Gesamtfunktion ist eine Zusammenfassung aller Funktionen eines Objekts zum Zweck der einfachen Ansprache bzw. Identifizierung.Anstelle einer Funktion wird vielfach auch die Objektbenennung als „Gesamtfunktion“ angegeben (z.B. „Automobil“ bzw.„Pkw“ anstelle von „Personen befördern“ +++++…). b) Sammelfunktionen Sammelfunktionen sind Zusammenfassungen von Grundfunktionen zu logischen Komplexen.

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

g) Grundfunktionen (Nutzerbezogene Funktionen) Grundfunktionen sind die bestimmungsgemäßen, unmittelbar zweckdienlichen Wirkungen von Objekten. Sie sind stets direkt aus den Haupt- und Nebenaufgaben des Objekts abgleitet. Ihre Verursacher können sein: Nutzer – Hersteller – Umwelt –. Grundfunktionen werden stets durch Hilfsfunktionen oder Eigenschaften erreicht. (Grundfunktionen verlaufen zwischen der „Blackbox“ und dem Wirkungskreis). Die Entwicklung eines Objekts geht vom Zielkatalog bzw. von der Anforderungsliste aus (Bild 33). Nach der konkretisierenden Fragestellung: – Wie werden (im IST-Zustand) diese Anforderungen, diese Grundfunktionen erfüllt? erhält man meistens mehrere Hilfsfunktionen. Auf die weitere Frage: – Wie erfüllt man diese Hilfsfunktionen? lässt sich eine Lösungshierarchie aufstellen, die nach jeder weiteren Fragestellung etwas konkreter wird, bis zum Schluss „Ecken“ und „Kanten“ entsprechender Teile erreicht werden und somit eine ganz konkrete Lösung vorliegt. Über die abstrahierende Fragestellung: – Warum setze ich diese Ecken und Kanten ein?

Bild 33. Frageschema zum Klassifizieren und Bestimmen von Funktionen

3.2 Objektsituation analysieren

89

gelangt man umgekehrt von den Teilen über Funktionsgruppen bis hin zur abstrakten Grundfunktion bzw. Anforderung. Die Grundfunktionen werden aus den Bedürfnissen und sonstigen Anforderungen der Nutzer, Hersteller bzw. der Umwelt oder, bei Teilobjekten, aus der Aufgabenstellung unmittelbar (direkt) abgeleitet. Auf die Frage: „Warum führt dieses Objekt diese Funktion aus?“ folgt direkt die Antwort: „Weil es der Nutzer will“. bzw. „Weil sie unmittelbar dem Zweck des Objekts dient“ (Bild 33). Grundfunktionen können im Allgemeinen unabhängig voneinander betrachtet werden und haben zunächst keine direkten Beziehungen zueinander. Dies gilt mit Einschränkungen. 1. Ein Objekt bestimmter Preislage hat meistens einen quantitativ und qualitativ festlegbaren Komplex von Forderungen zu erfüllen. 2. Komplexe Anforderungen, als vermeintliche Grundfunktionen, können oft in konkrete, quantifizierbare Funktionen unterteilt werden, die im eigentlichen Blickfeld der Untersuchung stehen. Die erstgenannten Funktionen stellen dann Sammelfunktionen dar, während die Grundfunktionen erst in der nächsten Ebene erscheinen, z.B. Umweltforderungen erfüllen = Sammelfunktionen = Luft reinhalten = Grundfunktion + Wasser reinhalten = Grundfunktion + Erde reinhalten = Grundfunktion +… Die Grundfunktionen als Basis für die Funktions-Nutzen-Ermittlung werden im Rahmen der Nutzwertanalyse auch Elementarfunktion genannt. Zur Erfüllung der Grundfunktionen, die stets lösungsneutral formuliert sein sollen, sind lösungsspezifische Hilfsfunktionen eingesetzt. In gewissen Fällen erscheinen auch Funktionen, die nicht, nicht mehr oder nicht genügend dem Zweck des Objekts dienen. Sie werden als „unnötige Funktionen“ ausgewiesen. d ) Hilfsfunktionen (Produktbezogene Funktionen) „Hilfsfunktionen oder auch Teilfunktionen genannt, sind diejenigen Funktionen einer Funktionsstruktur, deren Zusammenwirken (über Grund- und Sammelfunktionen) die Gesamtfunktion ergibt. Anmerkung: Je nach verwendeter Art der Funktionsstruktur werden anstelle des Begriffes Hilfsfunktion auch andere Bezeichnungen verwendet (z.B. Teilfunktion, Folgefunktion, Parallelfunktion, gleichzeitige Funktion usw. ...).“ Hilfsfunktionen bzw. Teilfunktionen sind mittelbar zweckdienliche Aufgaben von Objekten sowie deren erwünschte, indifferente, unerwünschte und unnötige Wirkungen. Sie sind stets bestimmten Grundfunktionen zuzuordnen und können in verschiedenen Abstraktionsgraden dargestellt werden. (Hilfsfunktionen verlaufen innerhalb der Blackbox).

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Bild 34. Ablaufplan der Funktionsanalyse

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.2 Objektsituation analysieren

91

Die Einstufung der Funktionen dient als Grundlage für die Funktionsgliederung. Diese ist zum systematischen Lösungssuchen, zum Ermitteln der Funktionskosten und zur Nutzwertbeurteilung notwendig (Bild 34). d) Sonstige Strukturen

Neben der hierarchischen Gliederung werden beim Methodischen Konstruieren oder bei Sonderproblemen der Wertanalyse auch andere Gliederungsformen oder Netzdarstellungen verwendet, auf die hier nur kurz mit 3 Bildern verwiesen werden soll, sie sind alle aus dem Bereich des Fahrzeugbaus dargestellt. (Bilder 35–37) 1. die Aufgabenstruktur, als Netz (nach Krummhauer) 2. die Funktionsstruktur, als Netz mit Rückkoppelungen (nach Krummhauer) 3. das FAST-Diagramm, nach VDI. (Function-Analyse-System-Technique) 4) Klassifizieren der Grundfunktionen nach ihrer Wichtigkeit

Die Funktionen eines Objekts, die unmittelbar der Zweckerfüllung dienen, die also als direkte Anforderungen vom Anwender, Hersteller oder der Umwelt gelten, wurden als Grundfunktionen bezeichnet. Diese Funktionen können nach ihrer Bedeutung in eine Rangfolge eingeteilt werden mit folgender Klassifizierung: Hauptfunktionen „Hauptfunktion ist diejenige Funktion des Wertanalyse-Objekts, die dessen im Sinne der Nutzung besonders hoch gewichtete Wirkung beschreibt. Anmerkung: Ein Wertanalyse-Objekt kann mehrere etwa gleich hoch sowie deren erwünschte, indifferente, unerwünschte und unnötige Wirkungen. Sie sind stets bestimmten Grundfunktionen zuzuordnen und können in verschiedenen Abstraktionsgraden dargestellt werden. (Hilfsfunktionen verlaufen innerhalb der Blackbox).

Bild 35. Aufgabenstruktur, als Netz (nach Krummhauer)

Bild 36. Funktionsstruktur, als Netz mit Rückkoppelungen (nach Krummhauer)

92 3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.2 Objektsituation analysieren

93

Bild 37. Das FAST-Diagramm, (nach VDI-Richtlinie)

Gewichtete Wirkungen haben, also auch mehrere Hauptfunktionen.“ Hauptfunktionen sind direkt zweckdienliche Funktionen von großer Wichtigkeit“. Nebenfunktionen „Nebenfunktion ist jede im Sinne der Nutzung deutlich geringer als eine Hauptfunktion gewichtete Wirkung eines Wertanalyse-Objektes. Anmerkung: Ein Wertanalyse-Objekt kann mehrere Nebenfunktionen haben, gegebenenfalls auch nur eine oder keine.“ Nebenfunktionen sind direkt zweckdienliche Funktionen von geringerer Wichtigkeit.“ Unnötige Funktionen 1 „Unnötige Funktionen sind direkt wirkende Funktionen, die nicht oder nur ungenügend den Zwecken des Objekts dienen.“ Eine Gewichtung des Gesamtobjekts der Gesamtfunktion bzw. der Sammelfunktionen ist nur über eine Zusammenfassung der Gewichte der zugehörigen Grundfunktionen möglich (siehe Nutzwertanalyse) und eine Gewichtung der Hilfsfunktionen wird nur insofern nötig sein, als diese für die Erfüllung der Grundfunktionen erforderlich sind. 1

Nach DIN werden die „Unnötigen Funktionen“ nicht als eigene Klasse ausgewiesen. Dies war bei der alten DIN-Definition richtig. Nach der neuen Definition ist dieses jedoch nicht angebracht, denn außer „besonders wichtigen“ und „weniger wichtigen“ Funktionen kann es auch „unwichtige“ oder gar „unnötige“ Funktionen geben.

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

5) Bestimmen der Funktionsart

Entsprechend der Art ihres Nutzens unterscheidet man bei den Grundfunktionen zwischen Gebrauchsfunktionen und Geltungsfunktionen. Gebrauchsfunktionen Gebrauchsfunktionen sind alle Funktionen eines Objekts, die seiner technischen oder wirtschaftlichen Nutzung dienen oder, nach der Norm: „Gebrauchsfunktion ist eine Funktion des Wertanalyse-Objektes, die zu dessen sachlicher Nutzung (z.B. technischer, organisatorischer Art) erforderlich ist. Gebrauchsfunktionen sind in der Regel quantifizierbar.“ Geltungsfunktionen Geltungsfunktionen sind alle Funktionen eines Objekts, die anderer als technischer und wirtschaftlicher Nutzung dienen. Hierzu zählen: Geltung, Ästhetik, Komfort, Luxus usw., oder nach der Norm: „Geltungsfunktion ist eine ausschließlich subjektiv wahrnehmbare, personenbezogene Wirkung eines Wertanalyse-Objektes, die nicht zu dessen unmittelbarer sachlicher Nutzung erforderlich ist. Anmerkung: Geltungsfunktionen sind allenfalls subjektiv quantifizierbar.“ Die Einteilung in Gebrauchs- und Geltungsfunktionen geschieht in einer einstufigen Frageaktion (Bild 38). In Notzeiten sind gewisse Einschränkungen beim Geltungsnutzen möglich. In guten Zeiten sind jedoch quantitative oder qualitative Einschränkungen gefährlich. 6) Funktionswertung

Die Funktionen werden nach ihrem Nutzwert und nach ihren Kosten bewertet. a) Ermitteln des Nutzwerts

Die Beurteilung der Funktionen nach ihrem Nutzen kann bei wirtschaftlichen Objekten oft direkt in € erfolgen und ermöglicht damit einen Vergleich mit den zurechenbaren Funktionskosten.

Bild 38. Frageschema zum Bestimmen der Funktionsart

3.2 Objektsituation analysieren

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Beispiel: Eine Beschickungseinrichtung an einer Maschine darf normalerweise nicht mehr kosten als sie sonstige, abgezinste Einsparungen an Beschickungskosten ermöglicht. Vielfach kann die Bewertung jedoch nur nach anderen Kriterien erfolgen wie z.B. bei der Nutzwertanalyse. Eine Umrechnung in € wird dann stets Fragen offen lassen. In Sonderfällen kann mit Hilfe der Bemessungslehre (vgl.VDI R 2222/25 [14] u.ä.) eine Optimierung zwischen Nutzen und Kosten errechnet werden. Dies zu rechnen sprengt jedoch die Zielsetzungen dieser Arbeit. Der Vergleich und die Bewertung von Lösungsalternativen kann nicht auf konkreten Teilen basieren, sondern muss auf abstrakten Funktionen aufgebaut werden. Funktionen können quantitativ – im Hinblick auf ihren Nutzen und – im Hinblick auf ihre Kosten bewertetet werden. (Bild 39) Der Hersteller interessiert sich für die Herstellrente = Gewinn, als Differnz zwischen Erlös und Kosten. Der Nutzer erwartet einen hohen Nutzwert, der den Preis und sonstige „Schadwerte“ kompensiert und möglichst noch eine Konsumentenrente abwirft. Was für den Hersteller (im weitesten Sinn) der Erlös ist, ist für den Nutzer der Preis. Der Hersteller erwartet neben der Kostendeckung auch noch eine möglichst hohe Herstellerrente = Gewinn. b) Ermitteln der Funktionskosten

Funktionskosten sind alle Kosten des Materials, der Fertigung und Montage sowie alle Planungs-, Investitions- und Dispositionskosten, die zur Herstellung der

Bild 39. Komponenten für die Bewertung von Wertstudienobjekten

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Funktionsträger aufgewandt werden. (Funktionsträger = die Funktion ausführende Objektteile evt. anteilig, und ihre Montage. Oder, nach DIN: „Funktionskosten sind die einer Funktion zugeordneten Anteile der Kosten von Funktionsträgern. Anmerkung: Die Kosten eines Funktionsträgers verteilen sich auf diejengen Funktionen, an deren Verwirklichung dieser beteiligt ist.“ Durch die Funktionskostenermittlung sollen Kostenschwerpunkte erkannt, Kostenziele vorgegeben, Kostenvergleiche und Kosten-Nutzen-Vergleiche ermöglicht sowie Rationalisierungschancen aufgezeigt werden. Obgleich eine „richtige“ Kostenverteilung grundsätzlich nicht möglich ist (vgl. [18]), sollte doch angestrebt werden, mit einer nachvollziehbaren Form der Kostenaufschlüsselung die Kostenverteilung von Teilen und von Arbeiten auf die Funktionen so vorzunehmen, damit für vorstehende Aufgaben gewissenhafte Entscheidungen zu treffen sind (Bild 40). In einer Matrix (analog dem BAB) werden die Funktionen einer Gliederungsebene oder die gesamte Funktionsgliederung eines Objekts in der Kopfspalte notiert. In den folgenden Spalten sind die Funktionsträger (Teile, Baugruppen o.ä.) sowie die Montagen vermerkt mit ihren jeweiligen Kosten. Ist die ganze Funktionsgliederung eingetragen, dann werden die Felder der übergeordneten Funktionen gestrichen. In den Feldern der Funktionen, die am Ende der Gliederung stehen, wird mit einem Diagonalstrich angezeigt, wenn das Teil für die betroffene Funktion nicht benötigt wird. Die Kosten der einzelnen Teile und Montagen sind dann in den offenstehenden Feldern anteilig (evtl. zuerst in % und in einem zweiten Schritt in €) einzutragen. Die Längs- und Quersummen müssen dann übereinstimmen. Die Kosten für die übergeordneten Funktionen ergeben sich als Summe der Kosten der untergeordneten Funktionen. (Hier in Klammern gesetzt). Die Kostenverteilung kann auf alle betroffenen Stellen gewichtet oder gleichmäßig oder nach dem „Wegfallprinzip“ oder durch volles Anrechnen bei jeder Funktion erfolgen. Jeder der benannten Kostenverteilungen hat ihre Berechtigung und ihre Schwächen. Die Ergebnisse dürfen daher nicht überbewertet werden. c) Ermitteln von Kostenzielen (für SOLL-Funktionen)

Das Kostenziel dient zur Beurteilung potenzieller oder notwendiger Kostensenkungen. Es kann ermittelt werden als Minimalverbraucher von Materialund Fertigungskosten zur Herstellung eines Objekts, mit dem möglicherweise die Gewinn bringenden Funktionen erfüllt werden, aus dem Ideal oder retrograd aus dem Funktionsnutzen. Für die SOLL-Funktionen der letzten Gliederungsebene sind Kostenziele durch Vergleichen, Schätzen oder aufgrund des Nutzwertes zu ermitteln. Besteht zwischen den Funktionskosten und dem Kostenziel dieser Funktionen eine große Differenz (hohes Rationalisierungspotenzial), dann verspricht das Lösungssuchen hier interessante Ergebnisse. Derartige Funktionen werden dann dem Brainstorming oder ähnlichen Kreativitätstechniken zugrunde gelegt.

3.2 Objektsituation analysieren

Bild 40. Strukturierte Funktionskostenermittlung an einem Feuerzeug

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Bild 41. Funktionsbegriffe, ihre Inhalte und Abgrenzungen (VDI-R 2800, DIN 69910 und EN 1321-1)

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7) Abgrenzung der Begriffe

Das zusammenfassende Bild 41 soll nun noch die verschieden Gesichtspunkte bei der Beurteilung von Funktionen aufzeigen. Je nach Aufgabe müssen die Funktionen unterschiedlich gegliedert werden, was das Bild demonstriert. Als weitere Techniken, die sich von Fall zu Falle empfehlen, sind noch zu erwähnen: Blackbox-Technik, Zerschneidungstechnik, Stücklisten-Technik, Pflichtenheft-Technik, Kärtchen-Technik usw.

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3.3 Sollzustand beschreiben

3.3 Sollzustand beschreiben Ziel des dritten Grundschritts ist die Festlegung und eindeutige Darstellung des SOLL-Zustandes. Dies wird erreicht durch kritische Aktualisierung und Ergänzung der Anforderungsliste (des Pflichten- oder Lastenheftes) bzw. der Objektbeschreibung aus Grundschritt 2. Die Prüfung umfasst: die Funktionen (IST-Funktionen den Nutzwert (Erfüllungsgrad die Kosten (Funktionskosten

Æ SOLL-Funktionen), Æ Beurteilungskriterien) und Æ Kostenziel der Funktionen).

Ausgehend von der Funktionsgliederung des IST-Zustandes wird – beginnend bei den Sammel- und Grundfunktionen – jede Funktion zunächst in Frage gestellt: „Muss die Funktion sein?“ Nur, wenn eindeutig hierbei „ja“ zu sagen ist, wird die Funktion als SOLL-Funktion erklärt. Die Begründungen für das „ja“ können sein: a) Die Funktion bringt einen wirtschaftlichen Erfolg, und es gibt keine andere bessere Wege hierfür. b) Unter den denkbaren Alternativen ist die benannte Funktion eindeutig die wirtschaftlichste. c) Es besteht ein äußerer Zwang, diesen Weg zu beschreiten. (Beispiel: Unerwünschte Funktionen wie: Strom verbrauchen, Wärme erzeugen usw.) Sind alle Grundfunktionen im Hinblick auf ihre Erfordernisse bzw. neutrale Formulierung geprüft, dann können die Hilfsfunktionen der ersten Gliederungsstufe, danach die der zweiten Stufe usw. geprüft werden, bis klar ist, welche Funktionen unbedingt sein müssen, also SOLL-Funktionen sind, und für welche untersuchungswürdigen Lösungsalternativen existieren. Die letzteren bleiben als IST-Funktionen benannt. Als letztes wird gefragt, ob für das Objekt noch weiter zusätzliche Funktionen als interessante Ergänzungen denkbar sind und ob evt. diese auch als SOLLFunktionen zu übernehmen sind. 3.3.1 SOLL-Funktionen erfragen

Besondere Techniken für die Ermittlung des SOLL-Zustandes sind eigentlich nicht gebräuchlich, jedoch gibt es bestimmte Frageformen, die das Herausarbeiten des SOLL-Zustands erleichtern: Fragetechnik Zur Ermittlung der SOLL-Funktionen geht man von der IST-Funktions-Analyse aus, die man nach links bis zu den Anwender-, Hersteller- und Umweltanforderungen komprimiert und selbst diese werden noch durch übergeordnete ab-

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

straktere Sammelfunktionen zusammengefasst. Beginnend bei der Gesamtfunktion des Ist-Funktionsbaums wird zunächst die Frage gestellt: Ist diese Funktion zur Zielerfüllung notwendig bzw. zweckmäßig? Aus prinzipiellen Gründen wird hier zunächst mit „nein“ geantwortet und überlegt, ob diese Antwort für die nähere Zukunft vielleicht zutreffen könnte, was dann das gesamte Wertanalyse-Objekt in Frage stellen würde. Wird diese Frage uneingeschränkt bejaht, dann ist die Gesamtfunktion eine SOLL-Funktion. Jetzt folgt die gleiche Fragestellung für die erste Stufe der Funktionen, wo sich meist Sammelfunktionen (Komplexe von Grundfunktionen) oder auch schon Grundfunktionen (aus Aufgabenstellung direkt abgeleitet) befinden. Auch hier wird hinterfragt und zunächst negativ geantwortet. Ergeben sich auch hier nur SOLL-Funktionen, so wird in der nächsten Stufe weitergefragt. Sobald auf die Frage „Muss diese Funktion sein?“ die Antwort folgt, „Nein, es gibt auch andere (interessante) Lösungswege!“ wird die angesprochene Funktion als lösungsbedingte IST-Funktion bezeichnet und alle in der Gliederung nachfolgenden Funktionen sind damit zumeist auch keine SOLL- sondern IST-Funktionen. Hinter den letzten SOLL-Funktionen des Funktionsbaumes beginnt das Lösungsfeld. Das heißt, die letzten Funktionen der Soll-Funktionsgliederung werden dem Lösungssuchen zugrunde gelegt, wenn dort ein hohes Rationalisierungspotenzial besteht. Auf die Frage „Muss diese Funktion sein?“ kann auch eine quantifizierende Antwort folgen wie: „Ja, wenn sie nicht mehr kostet als …“oder „Ja, wenn sie mehr bringt als …“ Hier handelt es sich nicht um Forderungen wie oben, sondern um Wünsche o.ä. Zur Zweckmäßigkeitsprüfung der Funktionen sind folgende Fragen angebracht: Welcher Nutzen geht bei Entfall dieser Funktion verloren? oder Welche Kosten können bei Entfall dieser Funktion vermieden werden? Aus der Differenz ergibt sich die Gewinnchance der Funktion, der Wert, und damit auch die Zweckmäßigkeit dieser Funktion. Beim Ermitteln der SOLL-Funktionen aus den meist hierarchisch gegliederten IST-Funktionen sind folgende Aufgaben zu erfüllen: 1. IST- Æ SOLL-Funktionen-Verwandlung Die am Objekt vorhandenen bzw. in der Anforderungsliste geforderten Funktionen sind nach der Auswertung aller Informationen kritisch auf ihre Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit zu prüfen und bei Bestätigung als SOLLFunktionen festzuschreiben.

3.3 Sollzustand beschreiben

101

2. Unnötige Funktionen eliminieren Sind am IST-Zustand vorhandene Funktionen weder notwendig noch zweckmäßig, sind sie als unnötige Funktionen aus der Funktionsgliederung zu eliminieren. Sind Funktionen „zu gut“ erfüllt, sind entsprechende Anpassungen nötig. 3. Unerwünschte Funktionen mindern Unerwünschte Funktionen, die als Nebenwirkungen von SOLL-Funktionen entstehen, (wie Geräusch, Energieverbrauch usw.), sind IST-Funktionen. Beim Lösungen Entwickeln sind hier zur Schadensminderung oftmals die schwierigsten Aufgaben zu lösen. 4. Zusatzfunktionen suchen Klären der tatsächlich erforderlichen Aufgaben für das Objekt, d.h. untersuchen, ob zweckmäßigerweise neue oder besser erfüllte Funktionen erfasst werden sollten. (Verbesserungen, Argumente, Innovationen) Neben den existentiellen Fragen nach der Funktion müssen stets auch quantitative und qualitative Aspekte beurteilt werden. Manche Lösungen sind grundsätzlich möglich, scheitern jedoch an quantitativen oder qualitativen Begrenzungen. Erst dann, wenn sowohl der IST-Zustand (die Situation) bekannt ist wie auch der SOLL-Zustand (das Ziel) lässt sich klären, was zu tun ist, also die Aufgabe. Durch Gegenüberstellung vom SOLL zum IST lässt sich die eigentliche Aufgabe erkennen. Sie besteht im Allgemeinen aus drei Komponenten (Bild 42). Problem = Nichtübereinstimmen zwischen IST (Situation) und SOLL (Ziel). Im 3. Grundschritt sind diese beiden Positionen klar zu erfassen und die Aufgaben (Æ Lösungen) zu definieren bzw. zu formulieren. 3.3.2 Funktionskosten- und Nutzwert-Zielbidung

Im Teilschritt 1.3 „Einzelziele setzen“ werden für das Gesamtobjekt neben Nutzwertforderungen auch Kostenziele ermittelt. Um die Rationalisierung dort an-

Bild 42. Komponenten einer Problemlösung

Bild 43. Allmählicher Anstieg der Anforderungen an Pkws und anforderungsbedingten Kosten zwischen 1900 und 2000

102 3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.4 Lösungsideen entwickeln

103

zusetzen, wo sie die höchsten Gewinnchancen findet, müssen die einzelnen Funktionen beurteilt werden: 1. hinsichtlich ihrer IST-Kosten als sogenannte Funktionskosten, 2. hinsichtlich realistischer SOLL-Kosten als Kostenziele, 3. hinsichtlich unterschiedlicher Nutzwerte, die sich in Preis- oder Mengenunterschieden bemerkbar machen. Nur dort, wo unter Beachtung der Nutzwertunterschiede, der Mengen und des zu erwartenden Rationalisierungsaufwands eine interessante Differenz zwischen Funktionskosten und Kostenziel, also ein hohes Kostensenkungspotenzial, besteht, wird intensiv in den Nachfolgestufen nach Lösungen geforscht. Die Nutzwert- und Kostenziele sind zunächst nur an den SOLL-Funktionen der letzten Ebene zu erfassen. Ihre Summe muss etwa dem Kostenziel von TS 1.3 entsprechen. Gewissenhaftes Schätzen und Schwerpunktdenken ist hier angebracht, da „genaues“ Errechnen nicht möglich ist. Dies ist über stufenweises Zusammenfassen darzustellen. Formal lässt sich diese Bewertung in einer Matrix, analog dem BAB darstellen. Dies ist in den beiliegenden Formularen aufgezeigt. Da die Anforderungen an ein Objekt mit der Zeit sich ständig ändern und zumeist ansteigen, muss der Nutzwert des Objekts auch stets dem veränderlichen Markt angepasst werden. Dies zeigt sich besonders deutlich an den Anforderungen an die Pkws die sich in den letzten hundert Jahren so vergrößert haben, dass heute, bei gleichem Geldwert, etwa fünf mal so viel für eine Auto bezahlt werden muss, wie für ein Objekt zu zahlen wäre, das nur die Anforderung von 1900 erfüllen müsste, bei heutigen Pkw-Stückzahlen (Bild 43).

3.4 Lösungsideen entwickeln Als Kreativitätstechniken zum Lösen von Problemen haben sich in der letzten Zeit neben den logischen Verfahren in zunehmendem Maße auch die intuitiven bzw. die Phantasie anregenden Verfahren bewährt. Dabei bildet das Brainstorming mit seinen einfachen Verhaltensregeln die meistverbreitet Arbeitstechnik. Aber viele andere Spielarten des Ideensuchens sind auch gebräuchlich. Um Ideen zur Lösung von Problemen zu finden, sind zwei grundsätzlich verschiedene Wege möglich (Bild 44). Der logische, diskursive Weg, der durch bewusst schrittweises Vorgehen zu Lösungen führt: – (Wenn …, dann … oder … oder …). Er stellt Folgerichtigkeit, Vollständigkeit, Übersicht und Lückenlosigkeit der Lösungen sicher, was im Allgemeinen nur durch Logik und nicht durch Intuition erreicht wird. Der intuitive Weg führt über die freie Phantasie – (Lass Dir was einfallen!) durch ungelenkte oder wenig gelenkte Assoziation und Kombinationen zu Lösungen, die neben den bekannten Alternativen auch weit gestreut liegende Lösungsansätze enthalten. Da im Rahmen der technischen Ausbildung vorwiegend Verstand und Wissen, Logik und Systematik gefördert werden, bedarf dieser Weg als Ergänzung besonderer Hilfe.

104

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Bild 44. Gebräuchliche Problemlösungsmethoden und Lösungsschritte

Der intuitive Weg kommt hauptsächlich bei der Lösung von Einzelproblemen zum Einsatz (im 4. Grundschritt), während der diskursive Weg verstärkt im 5. Grundschritt zur Anwendung kommt (Lösung komplizierter und komplexer Probleme). 3.4.1 Brainstorming

In einer wertanalysegeschulten Arbeitsgruppe eines Chemieunternehmens sollte im Rahmen eines WA-Projekts einer Arbeitsgruppe, bestehend aus vier Doktoren und zwei weiteren Akademikern, Lösungsideen für eine kostenträchtige Funktion suchen. Der Schriftführer hatte die Ideen für alle sichtbar in einer Tabelle zu notieren. Die erste Idee wurde benannt, notiert und sofort begann die Diskussion: „Diese Lösung wurde früher schon einmal erprobt und hat sich nicht bewährt“. „Ein Wettbewerber arbeitet aber erfolgreich danach“. „Seine Qualität können wir nicht akzeptieren“. „Der Marktpreis honoriert unseren Qualitätsvorsprung aber nicht“. „Wer hat denn überhaupt festgestellt, dass seine Qualität schlechter ist?“ … Nach 15 Minuten war das Thema erschöpft, und eine zweite „Lösungsidee“ wurde notiert. Hier war nach weiteren 12 Minuten die Diskussion zu Ende.

3.4 Lösungsideen entwickeln

105

Jetzt stoppte der WA-Referent die Gesprächsrunde und erläuterte (nochmals) die Regeln, die der amerikanische Werbefachmann Osborn für das gemeinsame Ideensuchen aufgestellt hat. Nach diesem kurzen Exkurs setzte die Arbeitsgruppe ihre Ideensammlung in Form des „Brainstorming“ fort und nach weniger als zwanzig Minuten war die Tabelle voll mit 30 Ideen. Eine Grobauswahl in der anschließenden „Bewertungsrunde“ konnte in 10 Minuten viele Ideen – darunter auch die erste – schnell ausscheiden, weil sich wesentlich interessantere Lösungsansätze zeigten. Das Lösungssuchen und das spätere Lösungsbewerten sind damit wesentlich effizienter, wenn bestimmte Verhaltensregeln beachtet werden. Wie lauten nun diese Verhaltensregeln des Brainstorming, die für ein effizientes Lösungssuchen zu beachten sind? 1. Kritik zurückstellen! (– Defered judgement –) Die Phasen der Kreation und der Bewertung sind klar zu Trennen. Zuerst werden alle denkbaren Lösungen gesucht, ohne jede Kritik, und danach wird erst bewertet. Eine Beurteilung von Ideen ist erst zweckmäßig, nachdem die Ideensammlung abgeschlossen ist, denn der Ideenfluss wird durch kritisches Überprüfen, durch Bewertungen und unnötige Erläuterungen gestoppt und verliert an Impulsivität. Besonders persönliche Kritik blockiert die Kreativität. 2. Menge züchtet Qualität! (– Quantity breeds quality –) Eine Arbeitsgruppe sucht nach Lösungsideen für ein Problem. 20 Ideen seien schließlich auf einem Flipchart notiert. Unterteilt man nun diese Ideen in Fünfergruppen, so sind mit Sicherheit „die meisten guten Ideen“ in der ersten Fünfergruppe. Ist in den 20 Ideen ein besonders interessanter, ein ganz neuer (innovativer) Lösungsansatz enthalten, in welcher Fünfergruppe wird dieser wohl stecken? Mit größter Wahrscheinlichkeit wird er eher in der 4. Gruppe als in der 1. stecken, denn die erste umfasst die Standardlösungen, während beim Suchen der Ideen der letzten Gruppe schon ein intensiveres Durchdringen des Problems nötig war. Dieses intensive Durchdringen wird durch Ablegen der Fesseln qualitativer Beurteilung in der kreativen Phase erreicht – die kritische Prüfung auf Machbarkeit und Qualität erfolgt in einem späteren Schritt. In der Verhaltensregel müsste statt „Qualität“ eigentlich das Wort „Originalität“,„Neuheit“ oder „Innovation“ stehen, denn diese Eigenschaften sind es zunächst, die durch die Menge herausgereizt werden. 3. Freie Phantasie! (– Free wheeling –) Die Quellen des schöpferischen, kreativen Denkens sind: Erfahrung – Logik – Phantasie oder, anders ausgedrückt: Wissen – Denken – Intuition sowie Glück

106

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Diese Eigenschaften zu fördern, heißt die Chancen für neue gewinnträchtige Lösungen zu erhöhen. Diese Fähigkeiten ändern sich jedoch im Laufe der menschlichen Lebens: Während Wissen und Erfahrung in der Tendenz während der praktischen Arbeit meistens ansteigen, wird die Phantasie systematisch abgebaut. Den „Stand der Technik“ erreicht man durch Erfahrung und Wissen. Innovation verlangt Ausschöpfen des Lösungsfeldes durch Phantasie und Logik. Neue Wege, neue Gebiete im Suchfeld, neue Lösungsideen bedingen vorbehaltloses, mutiges, ja risikobereites Beschreiten von Neuland. Nur die Phantasie kann uns bei solchem Vorgehen leiten. Phantasie ist mit Risiko behaftet. Wer aber das Risiko scheut, nutzt seine Chancen nicht voll. Meistens sind „phantastische Ideen“ direkt nicht brauchbar. Ihre schrittweise Anpassung an die Realität (logische Durchdringung) kann jedoch konkrete Lösungen bringen, die durch Neuartigkeit bestechen. Die Einbeziehung jugendlicher und fachfremder Mitarbeiter kann daher oft stimulierend auf das Ideensuchen wirken. 4. Ganzheitsstreben! (– Spectrum policy –) Eine Gruppe bringt mehr Ideen hervor, als ihre individuell arbeitenden Mitglieder in der gleichen Zeit. Gegenseitige Inspiration, Variation und Kombination von Lösungen, Assoziationen, durch andere Vorschläge ausgelöst, sind Ansatzpunkte neuer Entwicklungen. Nicht die Individualleistung, sondern nur die Gruppenleistung wird gewertet. Sie hängt zwar von den Leistungen der einzelnen Mitglieder ab, ist jedoch mehr als die Summe der Einzelleistungen. Das englische „spectrum policy“ umfasst jedoch noch mehr. Es fordert das volle Ausschöpfen des Ideenpotenzials durch Anwendung zahlreicher sonstiger Kreativitätstechniken, durch Wettbewerbsanalyse, morphologisches Ergänzen, durch intuitive und durch diskursive Verfahren. Erst, wenn das Suchfeld voll durchforscht ist, sind wir sicher, dass auch die „temporäre Ideallösung“ bei unseren Ideen erfasst ist. Neben diesen Grundregeln von Osborn sind noch einige allgemeine organisatorische Gesichtspunkte beim Brainstorming zu beachten: 1. Jede Brainstormingsitzung wird von einem Moderator geleitet, der die Mitglieder mindestens 24 Stunden vor jeder Sitzung über die zur besprechenden Probleme informiert. Dabei müssen die Probleme so exakt beschrieben sein, dass ihre volle Reichweite und ihre Grenzen zu erkennen sind. Bewusst oder unterschwellig wird sich der einzelne Teilnehmer bereits vorab mit den Problemen auseinandersetzen. Der Moderator sorgt für die strenge Einhaltung der Brainstorming-Regeln und für zielorientiertes, konzentriertes Arbeiten. 2. Die Dauer der Brainstorming-Sitzung darf eineinhalb Stunden (90 min) nicht überschreiten, wobei für ein einzelnes Problem, etwa eine Funktion nicht mehr als 15 bis 20 Minuten verbleiben. Bei umfangreicheren Projekten müssen jeweils nach 90 min kurze Pausen eingelegt werden, wie dies auch bei Ausbildungsveranstaltungen üblich ist. 3. Alle Ergebnisse der Sitzung werden von einem Schriftführer festgehalten (Flipchart, PC, Arbeitsprojektor + Protokoll oder mit Kärtchen auf der Pinwand). Dabei interessieren Zwischenstufen der Arbeiten nicht. Insbesondere gibt es keine persönlichen, sondern nur Gruppenvorschläge.

3.4 Lösungsideen entwickeln

107

4. Brainstorming wird bei der Wertanalyse normalerweise in Gruppen von vier bis sechs Mann durchgeführt. Grundsätzlich ist es jedoch auch möglich, Brainstorming in Einzelarbeit zu betreiben. Für Probleme mit geringerem Auswirkungsfeld ist dies sogar zu empfehlen. Ist mehr Spezialwissen erforderlich als 6 Mann bieten können, dann sollte das Problem logisch so gegliedert werden, dass jeweils etwa 6 Mann die Teilprobleme bearbeiten können und die Gruppenleiter zusammen wieder als Sechsergruppe die übergeordnet Koordinierung betreiben, wie es schon seit vielen Jahren beim Projektmanagement von Serienanläufen im Fahrzeugbau üblich ist. 3.4.2 Brainwriting

Die schriftliche Form des Brainstorming wird Brainwriting genannt. Sie kann in folgender Form ablaufen: a) Kärtchentechnik

Anstelle des Zurufens von Lösungsideen beim Brainstorming können die Ideen auch von jedem Teilnehmer einer WA-Gruppe auf Kärtchen notiert werden. Auf eine Pinwand wird zunächst die zu bearbeitende Funktion notiert. Dann erhält jeder Teilnehmer der WA-Gruppe einen Stoß Kärtchen, auf denen er einzeln 2 bis 4 Ideen zur Lösung der Funktion notiert. Diese Kärtchen pint er an die Wand, damit sie jeder Mitstreiter zur weiteren Anregung erkennen kann. Alle Teilnehmer sind aufgefordert möglichst viele Ideen anzuheften. Nach einer vorgegeben Zeit wird die Ideensammlung abgeschlossen. Die Kärtchen können anschließend noch nach bestimmten Kriterien (z.B. mechanisch, elektrisch, hydraulisch usw. oder Lösungsprinzip, Gestaltung, Material, usw.) geordnet bzw. umgesteckt werden. Damit kann eine systematische Bewertung erfolgen. b) Methode 635 (Bild 45)

In der Originalbesetzung entwickeln 6 Gruppenteilnehmer zu einem Problem je 3 Lösungsansätze auf Formblättern. Danach gibt jeder Teilnehmer sein Formular an seinen rechten Nachbarn, der nun, auf vorliegenden Vorschlägen aufbauend, oder neu beginnend, drei weitere Vorschläge notiert oder skizziert. Nach 5 Wechseln (= ca. 30 min) sind alle Blätter (aber nicht alle Vorschläge!) kursiert und die Auswertung kann beginnen. Brainwriting kann zur Abwechslung bei Brainstorming-Sitzungen und zum Eindämmen negativer Kritik oder dominierender Gruppenmitglieder eingesetzt werden. Die Zeit zum Ideensuchen ist meist etwas geringer, die Auswertungszeit länger als beim Brainstorming. Mischformen zwischen Brainstorming und Brainwriting oder ähnlichen Techniken sind heute auch vielfach im Einsatz.

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3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Bild 45. Formularaufbau für das Brainwriting (Methode 635)

3.4 Lösungsideen entwickeln

109

3.4.3 Delphitechnik

Die Delphitechnik ist eine systematische mehrstufige Befragung einer großen Anzahl von Experten zu einem zukunftsorientierten Problem. Ihr Ziel ist Prognosen zu erstellen für Zeitpunkt, Mengen, Werte usw. von künftigen Zuständen. Als sogenanntes Ideendelphi können auch konstruktive oder sonstige kreative Lösungen, die komplexe Beurteilungen verlangen, erfragt, die Ergebnisse ausgetauscht und durch die Kombination, Variation und Assoziation ergänzt werden. Die Arbeitsschritte bei der Delphitechnik sind: 1. Schritt: Expertenschätzungen oder -konzepte nach eigenem Urteil 2. Schritt: Auswerten der Ergebnisse (z.B. Mittelwert, Streuung usw.) und Mitteilen der Ergebnisse an alle Experten) 3. Schritt: Zweite Expertenschätzung auf der Basis des erhöhten Informationsoder Meinungsinhalts 4. Schritt: Auswerten, eventuell zu weiteren Durchläufen. Bei quantitativen Schätzungen werden vielfach links und rechts der Verteilungskurve 10% abgestrichen und dann erst wird der Mittelwert gebildet. Dadurch sollen Ausreißer aus der Bewertung ausgeschlossen werden. 3.4.4 Morphologie

Mit Hilfe von Kreativitätstechniken sollen zu einer erforderlichen Funktion möglichst viele Lösungen gesucht werden. Diese Lösungen müssen bewertet und die erfolgversprechenden zu Gesamtlösungen zusammengebaut werden. Hier kann durch morphologische Prinzipien ein Überblick über mögliche Kombinationen geschaffen werden. Werden zu einer Funktion Lösungen gesucht, dann lassen sich diese vollständig in einer Liste (eindimensional) darstellen. Sind für zwei Funktionen Lösungen zu entwickeln, dann ergeben sich alle denkbaren Kombinationen in einer Tafel, (Matrix) deren Spalten die Lösungen der einen und die Zeilen die Lösungen der anderen Funktion aufweisen. Das Feld zeigt alle denkbaren Kombinationen. Alle Lösungskombinationen eines Objekts mit drei Funktionen sind als Quader (Kasten) darstellbar oder als Tafelsatz, bei dem blattweise für jede Lösung einer Funktion die Kombination der beiden anderen aufgezeigt sind. Alle Lösungskombinationen eines Objekts mit vier Funktionen sind als Block aus Quadern darstellbar oder als Tafelsatz bei dem für jede Lösungskombination von zwei Funktionen die Kombination der beiden anderen aufgezeigt sind. Im Rahmen der Wertanalyse kann die Kombination auf offensichtlich interessant erscheinende Lösungen beschränkt bleiben. Daher kann die Kombination auf ein einfaches Schema mit den Funktionen als Zeilen und den Lösungen als Spalten – eventuell nach Lösungsprinzipien geordnet – zurückgeführt werden (Bild 46).

110

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Funktionsgruppen

Alternativlösungen

1

Zündflamme zünden

Induktion

Piezoelektrik

NetzAbreißfunke

Katalyse

2

Hauptventil sichern

Bimetall

Thermoelement

Fotozelle

Thermowiderstand

3

Zündung betätigen

Drucktaste

Drehknopf

Kippschalter

ElektromagnetSchalter

4

Gerät schützen

Druckgussgehäuse

Blechgehäuse

Duroplastgehäuse

Thermoplastgehäuse

5

Anschluss ermöglichen

Dichtgewinde

Dichtkegel

Einlöten

Schneidring

Bild 46. Morphologische Matrix für echte Alternativen (nach Baier) [21]

Die Funktionen werden entsprechend ihrer Gewichtung geordnet. Ebenso sind die Lösungen nach physikalischen Prinzipien, zeitlichen Prioritäten oder nach einem anderen Bewertungsschema zu arrangieren und in dieser Reihenfolge (in Abhängigkeit von Lösungen der anderen Funktionen) in eine Tabelle einzutragen. Da für das Gesamtobjekt alle Funktionen zu erfüllen sind, ist jede Gesamtlösung als Linienzug (von oben nach unten) darstellbar (Bild 46). Die Vorsortierung der Lösungen soll eine Priorität von Kombinationen aufzeigen. Es ist jedoch nur selten möglich, die besten Lösungen der Einzelfunktionen zu der optimalen Gesamtlösung zusammenzuführen. Vielfach sind bestimmte Kombinationen überhaupt nicht realisierbar, so daß die Zahl der denkbaren Gesamtlösungen wesentlich kleiner ist als die theoretische Anzahl. Im 5. Grundschritt, 1. Teilschritt (bzw. 3. Teilschritt nach DIN-Original) werden „Ideen zu Lösungsansätzen verdichtet“. Für diese Synthese ist das morphologische Schema das beste Hilfsmittel. Eine Lösung bei technischen Konstruktionsaufgaben hat mindestens folgende Komponenten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Wirkprinzip (Konzept) Gestalt Material Dimensionierung, Menge Toleranzen Oberfläche Technologie

Diese Komponenten sind zum Teil voneinander abhängig. In einem morphologischen Schema müssen Lösungen zu jeder einzelnen Komponente getrennt notiert werden, sonst sind keine eindeutigen Kombinationen möglich.

111

3.5 Lösungen Tabelle 13. Bewusstmachen der Komponenten des Konzepts und Entwurfs

Nr.

Ansatzpunkte

Beispiel

Wege

1

Lösungsprinzip

mechanisch elektrisch pneumatisch

Funktionen ändern Funktionsstruktur ändern Funktionsfolge ändern

2

Gestaltung

Form Anbringungsort Anzahl

Vereinheitlichung Zusammenfassen oder, Trennen von Funktionen

3

Material

Metalle Kunststoffe Naturstoffe

Materialliste nach fallenden Kosten Oberflächenvariation

4

Dimensionierung

Vergleichen Berechnen Erproben

Beanspruchungskonstanz Dimensionieren auf Lebensdauer

5

Toleranzen

Vergleichen Berechnen Erproben

Messen statt Prüfen Paaren statt Passen Kosten von Toleranzen

6

Technologie

Urformen Umformen Spanen

Sand-, Kokillen-, Druckguss Fließpressen, Tiefziehen Hobeln, Fräsen, Schleifen

7

Bezugsquellen

Eigenfertigung Fremdfertigung Fremdentwicklung

Richtpreisvergleiche Massenlieferung Jahresabschlüsse

3.4.5 Sonstige Kreativitätstechniken

Zahlreiche weitere spezielle Kreationstechniken sind bei der Wertanalyse eingesetzt, wobei die Aufschlüsselung des Lösungsfeldes durch Fragelisten oder Tabellen besonders viele Anregungen gibt, analog zu den Hinweisen, die die Tabelle 13 bietet.

3.5 Lösungen festlegen Bei der Wettbewerbsanalyse im Rahmen des 2. Grundschritts der Wertanalyse sowie im 5. Grundschritt bei der sachlichen Bewertung von Lösungen sind Kostenvergleich, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und sonstige Bewertungstechniken interessante Arbeitshilfen. Als Bewertungskriterien nennt die Norm: „Bewertungskriterien sind objektspezifische sowie allgemeingültige Vorgaben, an denen beim Bewerten die verschiedenen Lösungsvorschläge gemessen werden.

112

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Anmerkung 1: Objektspezifische Vorgaben werden aus Zielen, den SOLLFunktioen, den lösungsbedingenden Vorgaben und dergleichen hergeleitet. Anmerkung 2: Allgemeingültige Vorgaben sind z.B. Gesetze, Vorschriften, Gestaltungsrichtlinien der Ingenieurwissenschaften, Organisationsrichtlinien usw.“ 3.5.1 Kostenvergleiche und Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Sind Wertstudien erlösneutral, dann können zumeist Herstellkosten-Vergleiche als Entscheidungsbasis bei der Wirtschaftlichkeitsprüfung dienen [18]. Bei Entscheidungen mit kurzer Wirkungszeit sind die Fixkosten der Fertigung entscheidungsneutral. Hier können die variablen Herstellkosten oder Grenzkosten angesetzt werden. Da die meisten Wertstudien mittelfristig wirken, ist zumindest ein Teil der Fixkosten der Fertigung als beeinflussbar anzusehen. Für langfristige Entscheidungen sind sogar die vollen Herstellkosten zu berücksichtigen.Wertstudien bedingen zusätzliche Entwicklungsarbeit, oft auch Investitionen und sonstige Vorauskosten. Diese sind als sprungfixe Kosten zu betrachten und dem entsprechenden Vorschlag zuzurechnen (Vergl. Bild 4 Seite 11). Werden durch Wertanalysemaßnahmen die Absatzmengen und Erlöse beeinflusst, dann muss bei kurzfristigen Maßnahmen der Deckungsbeitrag bzw. bei langfristigen Auswirkungen der Gewinn des veränderten Umsatzes zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung mit herangezogen werden. Im beiliegenden Formularsatz sind alle erforderlichen Formulare für die diesbezüglichen Rechnungen enthalten. Von den Kosten zum Preis – Vom Preis zu den Kosten Die Kostenrechnung muss wahr sein. – die Politik beginnt erst bei der Preisbildung! (Kosiol) Der Preis ist also ein Politikum und hat sich am Markt zu orientieren. Er wird somit nicht errechnet sondern „ermittelt“, „gebildet“ oder „festgelegt“. Marktund kostengerechte Produktionsentwicklung bedeutet: dass das Produkt vom Markt gut aufgenommen wird, da es die Kundenforderungen und -wünsche gut erfüllt, dass die Marktchancen den Preis rechtfertigen, so dass der Kunde den Preis akzeptiert, dass der Preis die Kosten rechtfertigt, so dass genügend Gewinn verbleibt und schließlich dass die entstehenden Kostenchancen auch ausgereizt sind, womit eine rationelle Fertigung betrieben wird. Zunächst sind noch einige Bemerkungen zur Preisgestaltung erforderlich (Bild 47): Der Kunde zahlt uns keine „Aufwandsentschädigung“ bzw. Kosten sondern seine „Nutzenerwartung“ im Vergleich zu andern Alternativen für seine Ausgaben.

113

3.5 Lösungen

Bild 47. Kosten und Marktpreislücke bei progressiver und retrograde Kostenermittlung

Die „Preisgleichung“ lautet daher nicht: Selbstkosten + Gewinnanteil sondern zunächst: Preis – Selbstkosten

= Preis = Gewinn .

Sollte sich nach dieser Beziehung kein befriedigender Gewinn ergeben, muss die Gleichung noch einmal umgeschrieben werden: Preis – Erforderlicher Gewinn (als Marktvorgabe) (als Unternehmensziel)

= Zulässige Selbstkosten (als gefordertes Kostenziel)

Der am Markt erreichbare Preis MPerr und der für die Technik bzw. Technologie erforderliche Preis MPerf müssen durch meist langwierige Verhandlungen in Übereinstimmung gebracht werden, bevor die Entwicklungs- oder Rationalisierungsarbeit beginnt. Ist es nicht möglich, die so errechneten Selbstkosten einzuhalten, dann scheint dieses Produkt für das Unternehmen langfristig uninteressant zu sein. Mit derartigen Zielvorgaben sind die langfristigen Preisvorstellungen zu konkretisieren. Mittel- und kurzfristig sind jedoch Deckungsbeitragsüberlegungen oder ganz kurzfristig sogar Ausgaben-Einnahmen-Rechnungen erforderlich. Existiert ein klarer Marktpreis, wie bei Massen- oder Serienprodukten, dann ist diese „retrograde“ Kostenzielvorgabe einfach. Bei Einzelfertigung oder Son-

114

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

derkonstruktionen muss der „Marktpreis“ prognostiziert werden durch „progressive“ Kostenermittlung und Zuschlag des bisher oder künftig zu erwartenden „Deckungsbeitrags“ oder Nettogewinns. Man geht dabei von der Annahme aus, dass auch der Wettbewerber ähnlich rechnen würde. Vorauskostenumlage bei Wertstudien Bei Wertstudien müssen neben den Herstellkosten I auch die Sonderkosten durch Ermittlung des Kapitaldienstes (Abschreibungen und Zinsen) dem Projekt zugeschlagen werden. Das sind Entwicklungskosten samt dem WA-Aufwand sowie den erforderlichen Investitionen. Dies alles beinhaltet die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Zum Prüfen der Wirtschaftlichkeit sind Wirtschaftlichkeitsrechnungen in der üblichen Form gebräuchlich (siehe hierzu Bronner,Vereinfachte Wirtschaftlichkeitsrechnung [26]). Ein spezielles Problem ist jedoch die Verrechnung von „Vorauskosten“ bei Wertstudien. Wertstudien bedingen zusätzliche Entwicklungsarbeit, oft auch Investitionen und sonstige Einmalkosten. Diese sind als sprungfixe Kosten zu betrachten und dem entsprechenden Vorschlag zuzurechnen. Für ihre Verrechnung dient das nachstehende Schema (Tabelle 14). Die Vorauskosten können entweder ohne Zinsen auf die geplante Produktionsmenge umgelegt werden. Bei langlaufenden Wertanalyse-Projekten empfiehlt sich jedoch, die Zinsen und Zinseszinsen einzukalkulieren (siehe hierzu auch [19] und [02]). Tabelle 14. Vorauskostenumlage bei Wertstudien

Nr.

Benennung

Einheit Gleichung

Lösung 1

Lösung 2

Lösung 3

(1) (2)

Entwicklungskosten Maschinenkosten evt. anteilig Betriebsmittelkosten Umstellungskosten Überschusskosten

€ €

T¥p Im

1600 5000

2000 4000

6000 12000

€ € € € € € Stk/a a 1/a 1/a

Ib U Ü

15000 2000 0 0 Patent 0 S (1)+++(7) 23601 8000 n 5 i 0,15 k nach Tab. 0,29832

20000 2000 0 0 0 28002 8000 5 0,15 0,29832

32000 2000 0 0 20000 72003 8000 61 0,15 0,26424

€/Stk €/Stk €/Stk a

(8)*(12)/(9) 0,88 KIST = 11,20 8,66 (13) + (14) 9,54 1,16

1,04 9,82 10,86 2,53

2,38 7,56 7,56 2,47

(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)

Sonstige Vorauskosten Summe Bedarf Nutzungsdauer Zinssatz Kapitalwiedergewinnungsfaktor Vorauskostenumlage Nettoherstellkosten Bruttoherstellkosten Amortisationszeit (ohne Zins)

T = Entwicklungszeit in h, n = Nutzungsdauer in Jahren, KIST = IST-Kosten der Ausgangslösung

p = Verrechnungssatz in €/h i = Zinssatz i % p.a.

115

3.5 Lösungen

3.5.2 Nutzwertanalyse

Bei den Bewertungstechniken unterscheidet man zwischen solchen, die eine „absolute Bewertung“ (z.B in €) und solchen, die nur eine „relative Bewertung“ (vergleichende Bewertung) anstreben. Erstere bedingen quantitative Aussagen und können somit objektive Ergebnisse liefern. Hierzu gehören die Kosten- und die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Die zweiten bedingen qualitative Beurteilungen, hierzu gehört die Nutzwertanalyse oder die technisch-wirtschaftliche Bewertung nach VDI R 2225 [19]. Ferner unterscheiden wir zwischen Techniken, die summarische oder pauschale Beurteilungen anstreben, und solchen, die durch Gliederung des Beurteilungsobjekts und Einzelbeurteilung eine analytische Bewertung erzielen. a) Pauschaler Paarevergleich

Zur Beurteilung einer relativ großen Anzahl von Lösungen, die in eine Rangfolge gebracht werden sollen und nicht objektiv zu werten sind, empfiehlt sich der Paarevergleich. Hierbei werden die Lösungen in einer Matrix senkrecht und waagrecht in die Kopfzeile und in die Kopfspalte eingetragen. Im Lösungsfeld wird jeweils mit einer 1 notiert, wenn die senkrecht benannte Komponente günstiger ist als die waagrecht eingetragene. Die Queraddition zeigt dann die Vorziehenswürdigkeit der einzelnen Lösungen. b) Analytischer Vergleich (Bild 48)

a ) Ohne Komponentengewichtung mit Erfüllungsgraden Sollen bei Alternativenvergleichen mehrere, etwa gleichwertige Komponenten in die Beurteilung einbezogen werden, dann ist eine einfache analytische Bewertung der nach folgendem Schema möglich: Die Senkrechte weist die Beurteilungskomponente auf.Waagrecht sind die einzelnen Lösungen benannt. Die Felder zeigen den jeweiligen Erfüllungsgrad oder Gütegrad der einzelnen Lösungen und Komponenten auf. Dabei werden meist vier oder fünf Beurteilungsnoten als sogen. Erfüllungsgrade (EG) vergeben. Beispiel: Beurteilung

Erfüllungsgrad in %

ideal 100 sehr gut 80 gut 60 befriedigend 40 mangelhaft 20 unbefriedigend 0

Unbefriedigend bedeutet, dass die ganze Lösung ausscheidet, unabhängig von den andern Beurteilungen.

b ) Mit Komponentengewichtung – Nutzwertanalyse Sind die einzelnen Beurteilungskomponenten nicht gleichgewichtig, dann können sie durch Gewichtungsfaktoren, Nutzwertanteile (NWA) bewertet

116

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

a) Pauschaler Paarevergleich

b) Analytischer Vergleich mit gleichwertigen Komponenten

c) Nutzwertanalyse

Bild 48. Bewertungstechniken

3.5 Lösungen

117

(S NWA = 100%) und mit dem Erfüllungsgrad multipliziert, zu einer Wertungsgröße, dem Gesamtnutzwert, addiert werden. Oder, anders ausgedrückt: Werden die Komponenten als Nutzwertanteile (NWA) in % des Gesamtnutzwertes (= 100%) angegeben, lässt sich aus der Produktsumme (S EG · NWA = S LNW, der Nutzwert der gesamten Lösung errechnen. Unter Beachtung der bei der Nutzwertanalyse bekannten Restriktionen bildet die obige Gleichung die Grundlage der Nutzwertanalyse. (Vergl. Bild 49) Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist eine analytische Bewertungstechnik von Objekten aufgrund der subjektiven Nutzwerte der einzelnen Funktionen bzw. Eigenschaften und deren objektiv feststellbaren Verwirklichung in bestimmten Lösungen. Neben Kostenrechnungen,Wirtschaftlichkeitsvergleichen, Investitionsrechnungen oder ähnlichen Rechnungen, die zur Beurteilung objektiv erfassbarer Daten dienen, sollen durch die Nutzwertanalyse vor allem die subjektiven Werte wie Design, Mode, Schönheit usw. beurteilt und zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Durch das Bewerten jeder einzelnen Eigenschaft oder Funktion und ihrer lösungseigenen Verwirklichung können Schwachstellen erkannt, Verbesserungen im Detail angeregt und Pauschalbeurteilungen durch nachvollziehbare Einzelbewertungen ersetzt werden. [15] Im Rahmen der Wertanalyse empfiehlt es sich, die strukturierte Form der Nutzwertanalyse einzusetzen, da die Funktionen und Kosten bereits in gegliederter Form vorliegen. Geht man davon aus, dass der Gesamtnutzen, den ein Objekt erbringt, aus einer Summe voneinander unabhängiger Teilnutzen besteht, für die jeweils eine Idealfüllung und ein daran gemessener Erfüllungsgrad bekannt ist, dann lassen sich auf diesem Weg ganzheitliche Lösungen vergleichen und Schwachstellen oder Stärken lokalisieren. Lässt sich der Nutzen wiederum Funktionen zuordnen, dann bietet sich die Nutzwertanalyse zum Vergleich wertanalytischer Lösungen geradezu an. Die Bewertung erfolgt in fünf Schritten. 1. Schritt: Ziele, Anforderungen, Funktionen oder Eigenschaften hierarchisch gliedern Jedes Objekt, das einer Nutzwertanalyse unterzogen wird, muss bestimmte Ziele erfüllen. Die Elementarziele (letzte Elemente der Zielgliederung) können durch schrittweise Abstraktionen (Frage: warum?) hierarchisch zusammengefasst werden, wie dies aus der Funktionsanalyse bekannt ist. Hierfür sind jeweils zusammengehörige Ziele in einem Oberbegriff zu fassen, der schließlich wieder zu einem Oberbegriff höherer Ordnung führt, bis alle Ziele mit einem gemeinsamen Begriff zusammengefasst sind. Wesentlich ist dabei, dass die Oberbegriffe jeweils alle Eigenschaften der zugehörigen Unterbegriffe (Bild 51) umfassen – nicht mehr und nicht weniger. Der oberste Begriff benennt das Gesamtziel. Dann folgen meistens Gruppenziele. Die Ziele der letzten Stufe, die Elementarziele, sind schließlich diejenigen,

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Bild 49. Zielkomponenten eines Rühr-Zerkleinerers und ihre Erfüllungsgrade

118

die der Entscheidende nach messbaren Kriterien beurteilen und quantitativ bewerten muss. Ist dies nicht erreichbar, muss weiter gegliedert, d.h. konkretisiert werden. Beispiel: Bild 49 zeigt, wie die Elementareigenschaften eines Rühr-Zerkleinerers zusammengefasst wurden über Gruppeneigenschaften bis hin zur Gesamteigenschaft, der Tauglichkeit. In der Praxis geht man vielfach den anderen Weg und gliedert die komplexen Eigenschaften (oder Funktionen) so lange auf, bis man zu den mess- und wertbaren Elementareigenschaften gelangt.

3.5 Lösungen

119

2. Schritt: Elementarziele subjektiv gewichten Ausgehend vom Grundziel sind alle nachfolgenden Gruppenziele und Elementarziele aus der Sicht des Entscheidenden so zu gewichten, dass die Gewichtungsverhältnisse der Bedeutung der „realistisch-ideal“ erfüllten Ziele untereinander entsprechen. Um am Ideal messen zu können, werden die Gewichtungsfaktoren meist so gewählt, dass ihre Summe in jeder Gliederungsstufe 100% ergibt. Die Gewichtung beginnt bei der zweiten Stufe, in der zunächst die 100 Punkte der ersten Stufe verteilt werden. Dann folgt die dritte Stufe usw. bis hin zu den Elementarzielen. Beispiel: In Bild 33 sind die relativen Gewichtungen jeder Stufe notiert und am rechten Ende daraus resultierend die Gewichtungen der Elementareigenschaften. 3. Schritt: Nutzwertfunktionen darstellen Für die im ersten Schritt ermittelten Ziele beziehungsweise Eigenschaften müssen Nutzwertfunktionen erstellt werden, die das Verhältnis von Nutzwert zu einem (oder mehreren) vom Entscheidenden festgelegten Kriterium aufweisen. Der Bewertungsmaßstab wird üblicherweise so festgelegt, dass Nichterfüllung einer Eigenschaft mit einem Erfüllungsgrad von 0% und ideale Erfüllung mit 100% (oder 100 Punkten oder ähnlichem) angesetzt werden. Dabei werden die Nutzwertfunktionen wieder nach dem subjektiven Empfinden des Entscheidenden festgelegt. Beispiel: Als Nutzwertfunktionen für die Eigenschaft „Schnelligkeit beim Rühren“ kann für einen Biskuitteig mit 6 Eiern, 200 g Zucker und 250 g Mehl eine von Hausfrauen als sehr günstig bezeichnete Rührzeit – von 1 Minute als 100% Erfüllungsgrad und eine als schlecht benannte Zeit – von 3 Minuten als 0% Erfüllungsgrad angenommen werden. Dazwischen sei ein linearer Verlauf. Analoge Nutzwertfunktionen sind für alle anderen Elementareigenschaften anzusetzen. 4. Schritt: Elementarziele objektiv bewerten Für die einzelnen Rühr-Zerkleinerer, die durch die Nutzwertanalyse miteinander verglichen werden sollen, sind alle betroffenen Ziele möglichst objektiv zu messen. Dort, wo keine festen Werte festzustellen sind, muss man durch Mittelwertbildung zu einer Beurteilung kommen. Über die Nutzwertfunktionen, die das Umwandeln der Messwerte in Erfüllungsgrade bewirken, erfolgt also eine objektive Beurteilung nach einem subjektiven Maßstab. 5. Schritt: Wertsynthese zur Ermittlung des Gesamtnutzwertes Für die jeweiligen Eigenschaften werden aus dem Produkt Nutzwertanteil ¥ Erfüllungsgrad

120

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Tabelle 15. Nutzwertsynthese bei strukturierter Zieldarstellung

Modell Ziel Eigenschaft

Nutzwertanteil in %

Tauglichkeit 왖 Einsetzen 왖 Rühren 왖 Qualität* Zeit* Zerkleinern 왖 Qualität* Zeit* Reinigen* Aufbewahren* Summe Priorität

M1

M2

M3

Erfüllungsgrad %

Erfüllungswert %

Erfüllungsgrad %

Erfüllungswert %

Erfüllungsgrad %

Erfüllungswert %

100 80 48 38,3 9,6 32 16 16 15 5 100

(49,8) (46) ()50 40 90 (14) 30 50 60 80 (35,0)

(49,8) (36,8) (24,0) 15,4 8,6 (12,8) 4,8 8,0 9,0 4,0 49,8

(64,0) (57) (48) 40 80 (70) 60 80 90 100 (450)

(64,0) (45,5) (23,1) 15,4 7,7 (22,4) 9,6 12,8 13,5 5,0 64,0

(71,3) (73) (88) 100 40 (50) 40 60 80 20 (340)

(71,3) (58,3) (42,3) 38,4 3,9 (16,0) 6,4 9,6 12,0 1,0 71,3

–

3

2

1

* Elementarfunktionen: Diese werden den Bewertungen zugrunde gelegt.

die Erfüllungswerte gebildet, deren Summe den relativen Gesamtnutzwert (gemessen am Ideal) ergibt. Zur Beurteilung des Objekts sind jedoch diese Nutzwerte noch nicht ohne weiteres geeignet, da die Summe weder über das Ganzheitsbild des Objekts etwas aussagt noch sicherstellt, dass alle vom Entscheidenden als erforderlich erachteten Eigenschaften überhaupt erfüllt sind. Manche Funktionen „schlagen durch“, wie es in der Fachsprache heißt, wenn sie nicht oder nicht genügend gut erfüllt sind. Zur Nutzwertbeurteilung ist damit nicht so sehr der Summenwert entscheidend als die Bewertung der einzelnen Eigenschaften, wobei sich zeigt, dass eine gute Erfüllung nur bei den Eigenschaften wirksam ist, deren Nutzwertanteil groß ist, während bei den anderen die Erfüllungsgrade weniger Bedeutung haben. Im Vergleich mit den Funktionskosten ist diese Aussage sehr wichtig (Tabelle 15). Die Nutzwertbeurteilung ist logischerweise nur für Gesamtprodukte oder „verkaufsfähige Produktanteile“ zweckmäßig, da nur für diese eine Zuordnung von Nutzen und Funktionen möglich ist. Wo ist die Nutzwertanalyse angebracht? Dort, wo man mit Geld rechnen kann und wo wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen sind, hat die Nutzwertanalyse keine Berechtigung. Investitionsrechnungen in Form von Rentabilitätsrechnungen, in Form von Amortisationsrechnungen oder Wirtschaftlichkeitsrechnungen werden durch Nutzwertanalysen nicht ersetzt und nur in seltenen Fällen ergänzt, da der Übergang vom Nutzwert auf Geld nur mit größtem Vorbehalt möglich ist.

3.5 Lösungen

121

Die Nutzwertanalyse gehört dorthin, wo Nutzwerte zu beurteilen sind. 1) Verkaufsargumente im gesättigten Markt 2) Präferenzwettbewerb statt Preiswettbewerb 3) Wettbewerbsanalyse 4) Testmethoden der Warentestinstitute 5) Bewertung von Geltungsfunktionen Die Nutzwertanalyse ist heute eine anerkannte Methode zur Beurteilung von Objekten außerhalb der Wirtschaftlichkeit. Sie bietet im Konsumentenbereich die interessanteste Möglichkeit für Vergleiche. Unsere Entscheidungssituationen sind zu komplex, als dass sie sich allein von einer Zahl, die im Übrigen keine direkte Beziehung zum Geld hat, bestimmen ließen. Trotzdem verbessert die Nutzwertanalyse unsere Entscheidungen, indem sie uns in die Zusammenhänge Einblick verschafft und für die Verbesserung unserer Objekte Ansatzpunkte liefert. c) Erprobung und Präsentation

Die Musterfertigung und Erprobung stellt schließlich bei Serienprodukten die letzte Instanz vor der technischen Freigabe im Hinblick auf Gestaltung, Dimensionierung, Toleranzen u.ä. dar. Nichts ist so überzeugend wie die objektive Wirklichkeit! Die Bewertungsphase schließt ab mit einer Präsentation der Ergebnisse, sei es mit einem einfachen Bericht mit Empfehlung der erforderlichen Maßnahmen, sei es mit einem Referat mit Bildern, Mustern oder Beispieldarstellungen in größerem Kreis. Hierbei muss ein unterschriftsreifer „Änderungsantrag“ oder „Entwicklungsantrag“ vorgelegt werden, so dass die Aktionen in organisatorisch festgefügte Bahnen einmünden. Bei überschaubaren Rationalisierungsprojekten kann die Durchführungsentscheidung auf der Basis der bewerteten Ergebnisse sofort und ganzheitlich gefällt werden. Bei Projekten mit größerem Risiko ist eine stufenweise Freigabe zu empfehlen, so wie dies in Bild 50 für eine freie Produktentwicklung dargestellt ist. Zunächst wird nur die Ausarbeitung eines Pflichtenheftes freigegeben, die zeigen muss, ob das Objekt echte Marktchancen hat. Nach positivem Ergebnis wird jeweils Entwicklung, Prototyp, Betriebsmittel und schließlich die Vorserie und Serienfertigung freigegeben, so dass das Risiko immer überschaubar bleibt und bei notwendigem Abbruch der kleinstmögliche Verlust entsteht. Während der Rationalisierung muss das Projekt von einem Projektleiter betreut werden. Dies kann im Rahmen der normalen Projektorganisation geschehen, bei einfachen Projekten mit Terminliste und Balkendiagramm und in Sonderfällen mit Hilfe der Netzplantechnik. Bis zur Realisierung, ja, bis zum Amortisationszeitpunkt hat eine Rationalisierungsprojekt nur Geld gekostet. Jetzt erst, mit den erhöhten Rückflüssen, beginnen die Vorteile der Rationalisierung.

Bild 50. Freigabestufen für ein Serienprodukt von ca. 10 Mio € Gesamtumsatz

122 3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.5 Lösungen

123

3.5.3 Technisch-wirtschaftliche Bewertung

Meistenteils erfolgt diese Bewertung in mehreren Schritten. Kesselring hat jedoch empfohlen, bei Konstruktionsaufgaben eine Zweikomponentenbewertung zu betreiben, die eine Sonderform der Nutzwertanalyse darstellt. Sie läuft in folgenden Schritten ab: Erster Schritt: Ermittlung der technischen Wertigkeit x x

+ gn pn g1 p1 + g2 p2 + = 00005 + gn)pmax (g1 + g2 + .

g1

= Gewichtungsfaktor der Funktion oder Eigenschaft 1 (1 = Festforderung, 0 = Indifferente Funktion)

p1

= Punktzahl für die Qualität oder Quantität der Verwirklichung der Funktion (4 = ideal, 0 = unbefriedigend)

pmax

= 4 = Ideallösung

Zweiter Schritt: Ermittlung der wirtschaftlichen Wertigkeit y y

H 0,8 Hzul = 5i = 03 H H

Hi

= Herstellkosten des Ideals (evtl. Kostenziel)

Hzul

= Zulässige Herstellkosten (heute erreichtes HK-Minimum)

Dritter Schritt: Ermittlung der „Stärke s“ einer Lösung als grafische Addition der Wertigkeiten. Anwendung: Die technisch-witschaftliche Bewertung ist eine Arbeitstechnik, die sich vorwiegend im Bereich des Maschinebaus und Anlagenbaus empfiehlt, wo Technik und Wirtschaftlichkeit die ausschlaggebenden Beurteilungsgrößen darstellen. Es sind nur Lösungen mit der gleichen Aufgabenstellung (mit dem gleichen Pflichtenheft) vergleichbar. Die wichtigsten Anwendungsgebiete sind: a) Beurteilung von Mindestforderungen und Wünschen b) Wertstudienobjekte c) Ergänzung zur Wettbewerbsanalyse und Nutzwertanalyse d) Bewertung ganzer Entwürfe bei unübersichtlichen Pauschalbeurteilungsmöglichkeiten Nutzen-Kosten-Analysen und Nutzwertanalysen sind die Alternativen für Beurteilungen im Konsumbereich. Beispiel: Technisch-wirtschaftliche Bewertung eines Garagentorantriebs Für einen funkgesteuerten Garagentorantrieb soll eine technisch-wirtschaftliche Bewertung durchgeführt werden.

124

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Tabelle 16. Technische Daten eines Garagentorantriebs

Kriterium

Gewichtungsfaktor g

Punktzahl Bisherige Lösung

Neue Lösung*

p

g·p

p

g·p

Montagefreundlichkeit Schließ-Öffnungs-Zeit Bedienungsfreundlichkeit Notbedienung Sicherheit Licht

1,0 0,5 0,7 0,5 0,8 1,0

2 4 3 2 3 0

2,0 2,0 2,1 1,0 2,4 0,0

4 4 3 2 4 4

4,0 2,0 2,1 1,0 3,2 4,0

Summe

4,5

–

9,5

–

16,3

* Entspricht weitgehend den Daten des besten Wettbewerbers.

Zur Beurteilung sind die Technischen Daten von Tabelle 16 bekannt. Lösung: Siehe Bild 51 Technische Beurteilung: 9,5 xalt = 0 = 0,53; 4,5 · 4

16,3 xneu = 0 = 0,91. 4,5 · 4

Wirtschaftliche Beurteilung: Kostengünstigste Lösung am Markt: Hzul = 520 € Idealkosten: Hi = 80% der Hzul Hi = 416 € Tatsächliche Kosten: Halt = 510 € Hneu = 520 € 416 416 yneu = 7 = 0,80 yalt = 7 = 0,82; 510 520 Die Lösung ist damit fast gleichwertig der kostengünstigsten am Markt (Bild 51). Ergebnis: Die Technik bringt einen erheblichen Wertzuwachs, die Wirtschaftlichkeit verschlechtert sich dabei jedoch geringfügig. Die Gesamtbeurteilung liegt aber wesentlich näher am Ziel, dem Punkt x = 1 und y = 1, bzw. x + y = 2 Entfernung von diesem Punkt: Alte Lösung:

÷(1 – 0,53)2 + (1 – 0,82)2

0080

= 0,503 Einheiten entfernt,

Neue Lösung:

÷(1 – 0,91)2 + (1 – 0,80)2

0080

= 0,219 Einheiten entfernt!

3.6 Lösungen verwirklichen

125

Bild 51. S-Diagramm für technisch-wirtschaftliche Bewertung eines Garagentorantriebs

3.6 Lösungen verwirklichen Bei der Präsentation wird nach Möglichkeit ein Änderungsantrag unterschriftsreif vorgelegt, in dem bereits Freigabetermine vorgeplant und Projektverantwortliche benannt sind. Um die Terminaussagen zu erhärten, dient ein einfaches Balkendiagramm. Die Termindetailplanung und Abstimmung auf Kapazitäten kann erst nach der Grundsatzentscheidung erfolgen, da hierbei erst die Prioritäten von Lösungsalternativen gesetzt werden müssen. Für jedes Projekt ist ein Verantwortlicher zu benennen und die Überwachung sollte möglichst von der Wertanalyse aus erfolgen, da nur hier besonderes Interesse an einer hohen Priorität und baldigen Realisierung dieser Arbeiten besteht. Außerdem sind hier die Ergebnisse aller Wertstudien zu sammeln und auszuwerten im Hinblick auf weitere Einsatzmöglichkeiten der gesammelten Ideen bzw. Erfahrungen. Ein Abschlussbericht und eine Zusammenstellung allgemeiner Aussage dienen diesem Zweck. 3.6.1 Netzplantechnik zur Termin- und Kapazitätsplanung

Alle Wertstudien laufen nach dem logischen Arbeitsplan ab, jedoch werden von Fall zu Fall unterschiedliche Schwerpunkte der Rationalisierung notwendig sein. Für den normalen Ablauf empfiehlt sich der Einsatz eines Formularsatzes, mit einem Protokoll in dem alle Aufgaben nach Umfang, Verantwortlichem und

Bild 52. Netzplan eines Serienlaufs mit Simultaneous Engineering (Überlappungen)

126 3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

3.7 Schematisierung durch weitere Arbeitshilfen

127

Termin festgehalten sind. Eventuell kann auch ein Balkendiagramm oder, bei sehr umfangreichen Wertstudien, ein einfacher Netzplan entwickelt werden, der in das nachfolgende Realisieren überleitet. Die Realisierung selbst wird meistens in Form des Projektmanagements überwacht, wobei der Wertanalytiker streng darauf zu achten hat, dass die vorgeschriebenen Vorgehensweisen auch eingehalten und die Ziele auch durchgesetzt werden. Werden die Protokolle und Berichte mit dem Rechner oder Plotter ausgedruckt sind sie schneller erstellt und sauberer und erscheinen verbindlicher als hand- oder maschinengeschriebene Unterlagen. Termine können nur eingehalten werden, wenn für die geplanten Arbeiten auch die notwendigen Kapazitäten bereitstehen. Deshalb ist es erforderlich, die Terminplanung stets zusammen mit der zugehörigen Kapazitätsplanung zu betreiben und den Terminverantwortlichen die Kapazitätsforderungen bewusst zu machen. Damit wird jedoch die Planungsarbeit so komplex, dass die Netzplanung unbedingt mit dem Rechner erfasst und durchgeführt wird. Hier sind nicht nur die Berechnungen erleichtert, sondern die Ausdrucke der Termindaten und Präsentationsunterlagen sind viel sauberer, überzeugender.

3.7 Schematisierung durch weitere Arbeitshilfen Wertanalyse soll Kosten sparen bzw. den Gewinn sichern. Zur Problemlösung empfiehlt sie rational zu arbeiten d.h. mit Vernunft, Logik, Verstand, Wissen und Routinen arbeiten aber auch die Intuition zur Ideenanregung voll einzusetzen. Logik bedeutet aber schrittweise, methodisch also nach dem „Logischen Arbeitsplan“ arbeiten, was durch Einhalten des Wertanalyse-Arbeitsplans sichergestellt ist Verstand bedeutet Zusammenhänge erkennen und bei der Arbeit ausnutzen, und Wissen setzt Aktualität der verfügbaren Hilfsmittel und Techniken voraus und stillschweigend auch deren vollen Einsatz. Routinen müssen überall dort eingesetzt werden, wo Erfahrungsdaten vorliegen und oder Wiederholprozesse ablaufen können. Der Einsatz von Formularen und EDV-Anlagen ist daher heute unverzichtbar. Intuition erweitert das logisch erfassbare Gebiet um den Bereich, der zu komplex ist als dass er mit der einfachen Logik erfassbar ist. Das Bewusstmachen und Aktivieren all dieser Disziplinen ist die Grundlage für die Wertanalyse-Ausbildung und für die Übungsprojekte während der Einführungszeit. Alle diejenigen, die von Natur aus mehr nach dem Gefühl arbeiten und nicht alle Chancen, die die Vernunft bietet nutzen, werden daher mit der Wertanalyse eine große Hilfe haben. Und wer von der Begabung aus „Logiker“ ist, wird durch die schneller arbeitenden Routinen und Vereinfachungen, die Formulare und EDV-Anlagen bieten, ebenso wirksam unterstützt.

128

3 Welche Arbeitstechniken nutzt die Wertanalyse?

Dort wo quantitative Werte vorliegen, müssen diese unbedingt genutzt werden, und dort wo es Routinen gibt, sind auch diese einzusetzen. Dies geschieht vor allem da, wo wir mit Formularen einen festen Weg vorschreiben, auf dem wir unsere Ziele oder Zwischenziele erarbeiten können. Sind in den Formularen Daten zu sortieren, zusammenzufassen oder gar zu berechnen, sind diese Formulare heute mit dem Computer programmierbar, so dass alle Verarbeitungen gleich erfolgen, wenn die Grunddaten eingefügt sind. 3.7.1 Formblätter, Lösungskarteien, Fragelisten, Entscheidungstabellen

Der vorliegende Formularsatz stellt sicher, dass die Wertanalyse streng nach dem Arbeitsplan durchgeführt wird. Überdies sind bei besonderen Arbeitsschritten wie bei ABC-Analysen, zur Funktionsstrukturierung, beim Kombinieren nach dem morphologischen Prinzip oder beim Einsatz spezieller Bewertungstechniken wie Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzwertanalyse noch zusätzliche Schemata angebracht, um die Vergleichbarkeit verschiedener Fälle sicherzustellen. Beim Einsatz der Wertanalyse in der Praxis zeigte sich sehr bald, dass es nur wenige hundert Funktionen gibt, die immer wieder zu lösen sind, so dass schließlich auf ein Repertoire vorhandener Lösungen zurückzugreifen war. Daher sind beim erstmaligen Lösungssuchen für eine bestimmte Funktion alle Lösungen in einer Datei (im PC) zu speichern, so dass sie dann beim Wiedererscheinen dieser oder einer ähnlichen Funktion griffbereit sind. Ein Ordnen dieser Lösungen nach Prinzipien wie mechanisch, elektrisch, hydraulisch, optisch usw. beschleunigt das Lösungssuchen in der Folge und kann dann die Basis für Entscheidungstabellen darstellen. Damit ist der erste Schritt für eine EDV-orientierte Lösungsentwicklung getan. Es ist dann nur jeweils nach der Auswahl der Lösungen zu prüfen, ob die Bedingungen der Entscheidungstabelle noch zutreffen oder was abzuwandeln ist. Um alle wesentlichen Gesichtspunkte aufzuzeigen, sind vielfach Fragelisten eingesetzt, die sich auf die Sachgebiete, Verkauf, Konstruktion, Material, Fertigung, Einkauf usw. beziehen. Ein schematisches Abhaken dieser Fragelisten, die oftmals sehr großen Umfang annehmen, ist jedoch problematisch und wird von Fachleuten als zu primitiv angesehen. Da viele Daten bei der Wertanalyse mehrmals benötigt werden und zahlreiche Zusammenfassungen, Sortierungen oder Berechnungen im Rahmen der Wertanalyse notwendig sind, empfiehlt es sich, das Protokoll und alle WA-Formulare direkt in den PC einzugeben und dann durch das Programm die ganzen Mehrfachdaten in die Folgeblätter direkt zu übertragen. Dies erspart nicht nur viel Zeit, sondern stellt sicher, dass keine Fehler beim Übertragen entstehen, und dass zu Änderungen, ohne großen Aufwand, alle Folgewirkungen erfasst sind. Weitere Hilfsmittel oder Arbeitstechniken sind: Schadensanalyse, Materialsubstitutionslisten, Konturenergänzung, Partikelanalyse usw.

3.5 Lösungen

129

3.7.2 PC-Einsatz zur Projektüberwachung

Alle Wertstudien laufen nach dem logischen Arbeitsplan ab, jedoch werden von Fall zu Fall unterschiedliche Schwerpunkte der Rationalisierung notwendig sein. Für den normalen Ablauf empfiehlt sich der Einsatz eines Formularsatzes, dessen Ausfüllen das systematische Vorgehen erzwingt. Überdies sind bei besonderen Arbeitsschritten wie bei ABC-Analysen, zur Funktionsstrukturierung, beim Kombinieren nach dem morphologischen Prinzip oder beim Einsatz spezieller Bewertungstechniken wie Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzwertanalyse noch zusätzliche Schemata angebracht, um die Vergleichbarkeit verschiedener Fälle sicherzustellen. Beim Einsatz der Wertanalyse in der Praxis zeigte sich sehr bald, dass es nur wenige hundert Funktionen gibt, die immer wieder zu lösen sind, so dass schließlich auf ein Repertoire vorhandener Lösungen zurückzugreifen war. Daher sind beim erstmaligen Lösungssuchen für eine bestimmte Funktion alle Lösungen in einer Datei zu notieren, die dann beim Wiedererscheinen dieser oder einer ähnlichen Funktion griffbereit ist. Ein Ordnen dieser Lösungen nach Prinzipien wie mechanisch, elektrisch, hydraulisch, optisch usw. beschleunigt das Lösungssuchen in der Folge und kann dann die Basis für Entscheidungstabellen darstellen. Damit ist der erste Schritt für eine EDV-orientierte Lösungsentwicklung getan. Es ist dann nur jeweils nach der Auswahl der Lösungen zu prüfen, ob die Bedingungen der Entscheidungstabelle noch zutreffen oder was abzuwandeln ist. Um alle wesentlichen Gesichtspunkte aufzuzeigen, sind vielfach Fragelisten eingesetzt, die sich auf die Sachgebiete, Verkauf, Konstruktion, Material, Fertigung, Einkauf usw. beziehen. Ein schematisches Abhaken dieser Fragelisten, die oftmals sehr großen Umfang annehmen, ist jedoch problematisch. Weitere Hilfsmittel oder Arbeitstechniken sind: Schadensanalyse, Materialsubstitutionslisten, Konturenergänzung, Partikelanalyse usw.

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

Bei der Besprechung des WA-Arbeitsplanes wurde herausgestellt, dass durch Einsatz der Wertanalyse die temporäre Optimallösung in einem Durchgang und nicht über zahlreiche Zwischenlösungen gefunden werden kann. Diese Aussage gilt mit einem gewissen Vorbehalt: Im 4. Grundschritt werden „Ideen“ d.s. Bausteine der Lösungen gesucht und bewertet. Im 5. Grundschritt werden daraus „Lösungsansätze“ zusammengebaut und beurteilt. Und danach werden „Gesamtlösungen“ kombiniert und ausgewählt. Dies ist zwar ein dreistufiges Vorgehen. Bezogen auf ganzheitliche Lösungen kann es jedoch als einstufiger Prozess mit drei Konkretisierungsstufen angesehen werden. Diese komplexe Problembearbeitung ist nicht nur bei der Konstruktion von Produkten sondern auch bei Organisationsproblemen, beim Projektmanagement, bei Portfolioüberlegungen und vielen andern technisch-wirtschaftlichen Problemstellungen angebracht, überall dort, wo „methodisches Arbeiten“ und das Ausreizen des Suchfeldes durch „kreatives Arbeiten“ erforderlich ist. Auch ist nicht Massen- oder Großserienfertigung notwendig, um die Wertanalyse wirtschaftlich einzusetzen, obgleich hier besondere Chancen bestehen. Für Klein- und Mittelbetriebe bietet die Wertanalyse noch einen besonderen Ansatzpunkt für Verbesserungen: Für Projektierung, Planung und Organisation – alles komplexe Aufgaben – sind in Großunternehmen jeweils Stabs- oder Linienstellen eingerichtet, die vollzeitlich und spezialisiert diese Aufgaben ausführen. In mittelständischen Betrieben werden diese Aufgaben von Geschäftsführern, Betriebsleitern, Personalleitern o.ä. nebenher betrieben und somit von den Tagesaufgaben oft verdrängt oder zurückgeschoben oder aber ohne angemessenen Zeitaufwand und vielfach ohne volle Qualifikation erledigt und damit sicher nicht optimal ausgeführt. Um solche Arbeiten wirkungsvoll zu betreiben, bietet das Projekt-Management, das der Wertanalyse zugrunde liegt, die besten Voraussetzungen. Durch quantitative Zielvorgaben, durch Zeitziele für Planung und Verwirklichung, durch Verbesserung der Qualifikation, da eine ausgewählte, ausgebildete Arbeitsgruppe eingesetzt wird, ist sichergestellt, dass auch im kleinen Unternehmen das temporäre Optimum gefunden werden kann.Außerdem sind

4.1 Von der Wertanalyse zum Valuemanagement

131

die Überleitung von Projekten und die Durchführung wesentlich beschleunigt und reibungsloser, als wenn in Einzelarbeit geplant und umstrukturiert wird. Die Wertanalyse ersetzt auf diese Weise eine Projektabteilung, eine Planungsabteilung, eine Organisationsabteilung, wenn die diesbezüglichen Arbeiten nur in geringem Umfang anfallen, so dass vollzeitlich besetzte Stellen nicht ausgelastet wären. Voraussetzung ist jedoch, dass die Notwendigkeit und Chancen derartige Projekte erkannt und Anstöße für Projektdurchführungen regelmäßig (d.h. z.B.: jedes Vierteljahr ein neues Projekt!) veranlasst werden. Erkenntnis von Chancen, Initiative zur Projektbildung und qualifizierte WA-Durchführung sind Voraussetzungen für den Erfolg der Wertanalyse in Klein- und Mittelbetrieben. Sehr umfangreiche und komplexe Probleme müssen evt. in mehreren Durchläufen nach dem Spiralprinzip bearbeitet werden [26], die dann zumeist in ein Projektmanagement eingebettet sind. Jeder einzelne Zyklus durchläuft dabei die ersten 5 Stufen des Wertanalysearbeitsplans, die jeweilige Realisierung stellt dann den nächsten Zyklus dar. (Vergl. Systematisch arbeiten [3]).

4.1 Von der Wertanalyse zum Valuemanagement Wertanalyse wurde zunächst entwickelt zum Senken der Kosten, und dafür wurde „methodisches Arbeiten“ empfohlen. Dafür konnten auf feste Begriffe zugegriffen werden: Als Ansatzpunkt zum Rationalisieren die Funktionen, die auch beim „Methodischen Konstruieren“ schon verwendet wurden und zum Bewerten die Kosten, die den allgemeinen Wertmaßstab bei allen „Betriebsaufgaben“ darstellen. Auf diesen Begriffen basierte der Wertanalyse-Arbeitsplan, der damit direkt an Betriebsaufgaben angepasst ist, und so griffig und leicht verständlich von den Praktikern zum Verbessern ihres Instrumentariums übernommen werden konnte. In den verschiedenen Ebenen der Unternehmen sind jedoch nicht nur ganz unterschiedliche Ziele und Bewertungen angestrebt sondern auch andere Arbeitenweisen angebracht (Bild 53). Bei den zahlreichen Routinetätigkeiten, die bereits durchrationalisiert und eingeübt sind, laufen die Bewegungen so schnell ab, dass logisches Denken den Ablauf nur verzögern würde und daher nur in der Lernphase angebracht war oder zu Verbesserungen nötig ist. Die Vorgänge bzw. Prozesse, die veränderliche Arbeiten auszuführen haben, bei denen die Arbeitsfolge bereits optimiert ist, werden durch zahlreiche Arbeitstechniken das sind Handwerkzeuge und „Geistwerkzeuge“ unterstützt. Sie können durch Kleinstzeitverfahren (MTM, WF o.ä.) und sonstige Arbeitgestaltungen optimiert werden. Für die einzelnen Operationen empfiehlt sich das „Methodische Arbeiten“. Hierbei wird durch einen Arbeitsplan eine zielorientierte Vorgehensweise mit

132

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

Bild 53. Instrumentarium geistiger Arbeiten im Unternehmen

festen Arbeitsschritten und Zwischenzielen vorgegeben. Hier hat sich die Wertanalyse etabliert und ihre besonderen Erfolge erzielt. Bei der Strategischen Planung sind zu einem vorgesteckten Ziel verschieden Wege aufzusuchen und nach zahlreichen Kriterien quantitativ zu beurteilen, obgleich noch keine Festwerte für alle Zukunftsdaten zu greifen sind. Hier kann die Wertanalyse Teilaufgaben aufgreifen und Lösungsvorschläge unterbreiten. Die Zielvorgaben und die Entscheidungen müssen jedoch vom Management nach eigene Maßstäben gefällt werden.

4.1 Von der Wertanalyse zum Valuemanagement

133

In der Zielplanung sind von der Unternehmensleitung erfolgversprechende Ziele aufzuspüren Ihre Chancen und Risiken abzuschätzen, wobei durch vernetztes Denken alle Auswirkungen aufzusuchen sind. Einfaches logisches Denken, wie es bei der Wertanalyse unabdingbar ist, reicht hier bei weitem nicht aus und kann hier nur für Teilaufgaben eingesetzt werden. Die Unternehmensleitung muss daher eine ganz andere Mentalität vorweisen als sie von den Wertanalytikern verlangt wird. Gespür, Erfahrung und Intuition und qualifiziertes Bewerten bei unvollständigen Informationen müssen hier die Logik, Methodik und einfaches Brainstorming ersetzen. Auch Entscheidungsmut sowie die Initiative sind verlangt und die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen.Wo es jedoch möglich ist, Teilaufgaben durch Logik und Methodik zu lösen, können diese auch an Wertanalytiker delegiert werden. Unter diesem Aspekt lässt sich Valuemanagement als erweiterte Form der Wertanalyse interpretieren. Die eng gefassten Begriffe, der WA-Arbeitsplan und allein die Schrittziele der historischen Wertanalyse reichen für das Management jedoch nicht aus. Das ursprüngliche und breiteste Einsatzgebiet der Wertanalyse ist die Wertverbesserung an bestehenden Produkten. Die Erweiterung der Wertanalyse zur Wertgestaltung, der Anwendung auf neu zu entwickelnde Produkte und schließlich die Integration der Wertanalyse in den Entwicklungsprozess brachte die Möglichkeit, bereits im Frühstadium Kosten zu vermeiden Es zeigte sich jedoch sehr bald, dass auch andere Gebiete, in denen Probleme zu lösen waren wesentliche Anregungen finden, durch das methodische, funktionsorientierte und bewertende Vorgehensweise. So wurde die Wertanalyse im Organisationsbereich zur Optimierung von Abläufen bzw. zur Prozessrationalisierung eingesetzt. Dabei war jedoch zuerkennen, dass außer der wirtschaftlichen Bewertung, für die der Arbeitsplan feste Teilschritte vorgibt, auch noch andere Eigenschaften, Beurteilungen und Bewertungen notwendig sind, die der Wertanalytiker von Fall zu Fall einplanen muss. Hierzu gehören vor allem auch humanitäre, Sicherheits- und Umweltgesichtspunkte. Damit muss die Methode, die durch den Arbeitsplan allein auf wirtschaftliche Bewertungen ausgerichtete ist, um einige Teilschritte erweitert werden, die eine besondere Qualifikation der Wertanalytiker verlangen, oder es sind die Begriffe des bisherigen Arbeitsplans wesentlich weiter zu fassen, so dass auch allgemeinere Größen damit abgedeckt sind. Die 6 Grundschritte des Wertanalyse-Arbeitsplans sind jedoch auch hier in vollem Umfang zu bearbeiten. Bei der operativen Planung können zahlreiche schwierige Aufgaben auch mit dem 6-stufigen Arbeitsplan erfasst werden. Dabei ist jedoch eine individuelle Anpassung der Grundschrittinhalte an die einzelnen Maßnahmen erforderlich und die ständige Mitwirkung des Managements in vielen Fällen notwendig. Der Einsatz systematischen Vorgehens bei der strategischen Planung verlangt, dass außer der Methode, die vorwiegend eine statische Betrachtung beinhaltet auch die Dynamik, also zeitliche Veränderungen, in die Prozesse einbezogen werden. Statt allein mit einer Methode zu arbeiten, muss nun ein ganzheit-

134

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

liches System der Planung zugrunde gelegt werden. Hierfür sollte der Arbeitsplan wesentlich erweitert und individuell angepasst werden. Selbst in der Unternehmens- und Zielplanung wird bei vielen Aufgaben das Vorgehen nach dem im Wertanalysearbeitsplan enthaltene 6-stufigen logischen Arbeitsplan zweckmäßig sein, wobei die eigentliche Zielfindung und Zielbewertung nicht mehr einfach mit der Logik und festen Zahlen sondern mit vernetztem Denken, unternehmerischem Gefühl und Gespür erfolgen muss. Anschließend ist jedoch zu versuchen die einzelnen Ziele zu quantifizieren und zu qualifizieren, wenngleich hier nur mit „Glaubenswerten“ zu rechnen ist, da niemand die Zukunft „weiß“. Aus der Methode Wertanalyse, die nach einem einfachen und für die Wertverbesserung eindeutigen Arbeitsplan durchgeführt werden kann, wird bei der strategischen Planung und bei der Unternehmensplanung und allgemein bei der Lösung komplizierter und komplexer Probleme das System Valuemanagement eingesetzt, d.h. neben der Methode sind noch zahlreiche andere Techniken zu verwenden die in das System integriert werden. Dscartes hat 1637 für wissenschaftliches Arbeiten die „wunderbare Methode“ empfohlen und wir können heute, bald 400 Jahre später, immer noch diese Methode anwenden, da sie nicht an enge Begriffe gebunden und somit allumfassend formuliert ist. Überall dort, wo komplexe Systeme zu untersuchen und ihre Elemente und Beziehungen in interdisziplinärer Arbeit wirtschaftlich zu optimieren sind und wo spezielle Methoden fehlen, lässt sich daher wertanalytisches Vorgehen mit Vorteil einsetzen. Die oben aufgeführte Liste zeigt solche komplexe Systeme als Ein- und Ausgangsobjekte der nacheinander tätigen Unternehmensbereiche. Sowohl für das Sammeln von Produktideen wie auch für das Suchen konstruktiver Lösungen und für alle weiteren beschriebenen komplexen Aufgaben lässt sich der logische Arbeitsplan der Wertanalyse mit Vorteil einsetzen (Tabelle 17). Tabelle 17. Logische Reihenfolge von Betriebsaufgaben, die mit der Wertanalyse zu betreiben

sind Eingang

Abteilung

WA-Aufgabe

Ausgang

Bedürfnisse

Marketing

Pflichtenheft

Entwicklung

Zeichnungen + Stücklisten Betriebsmittelplan

Betriebsmittelvorbereitung Arbeitsgestaltung

Anforderungsliste Pflichtenheft, Zeichnungen + Stücklisten Betriebsmittelplan

Arbeitsplätze, Arbeitsanweisungen Arbeitsflussplan, Logistik

Fabrikplanung

Produktideen sammeln Lösungsideen entwickeln Technologie festlegen Arbeitssysteme gestalten Raumordnung festlegen Kompetenzen festlegen

Arbeitsführung

Arbeitsplätze, Arbeitsanweisungen Arbeitsflussplan, Logistik Strukturorganisation

4.1 Von der Wertanalyse zum Valuemanagement

135

4.1.1 Produkte – WA-Gruppe statt Konstrukteur

Der Einsatz der Wertanalyse ist nicht nur in großen Unternehmen zweckmäßig sondern er ist besonders auch in Mittel- und Kleinunternehmen hilfreich. Er ersetzt dort vielfach bestimmte Funktionen, für die sich dort keine eigenen Abteilungen lohnen, wie nachfolgen gezeigt wird: Mehr als 90% aller Wertstudien sind Produktstudien. Dabei zielen wieder etwa 90% auf Kostensenkungen und 10% auf Nutzwerterhöhungen ab. Eine objektive Beurteilung des WA-Arbeitsplanes zeigt auch, dass die Ausrichtung in Formulierungen und Gliederung vorwiegend auf Produkte bezogen ist. Hier liegen die meisten Erfahrungen vor, wobei im Vergleich zu anderen Entwicklungsmethoden drei wesentliche Kriterien hervorzuheben sind: 1. Zwingende wirtschaftliche Zielvorgabe 2. Funktionsanalyse mit hierarchischem Aufbau 3. Gruppenarbeit in allen entscheidenden Phasen Viele kleine und manche mittlere Unternehmen haben keine eigene Entwicklungsabteilung. Entwicklungsarbeiten werden nebenher vom Unternehmer selbst, vom Betriebsleiter, von der Arbeitsvorbereitung, vom Meister oder sonstigen Mitarbeitern ausgeführt. Regelmäßige Aktualisierung der Produkte, Innovation oder Diversifikation sind nicht üblich. Dies war in der Wachstumsphase der Industrie möglich. Tritt erst einmal Auftragsmangel in Erscheinung, muss schnell nach „neuen Produkten“ gesucht werden, und erst jetzt spürt man diese Schwachstelle. Personal einzustellen zur Entwicklung neuer Produkte ist zu spät und in dieser Lage auch zu teuer. Hier bietet sich nun die Möglichkeit, mit eigenen Kräften, die Branchen- und Technologieerfahrung haben, Entwicklungsarbeit zu leisten. Klare Zielsetzungen müssen hierfür von der Geschäftsleitung ausgehen, und die Mitarbeiter müssen geschult sein, in kooperativer Arbeit Projekte durchzuziehen, die für den einzelnen zu umfangreich und zu komplex wären. Dabei bietet das Vorgehen nach dem Wertanalyse-Arbeitsplan klare Hinweise, welche Arbeiten in welchem Umfang mit welchen Arbeitstechniken und Hilfsmitteln in welcher Reihenfolge auszuführen sind, um ideenreiche technisch, technologisch und wirtschaftlich geprüfte Produkte in die Fertigung einzubringen. Solche Wertanalyse-Gruppen können vollwertige Entwicklungsarbeit leisten, wenn sie qualifiziert besetzt und gut geschult sind. 4.1.2 Arbeitssysteme – WA-Gruppe statt Fertigungsplaner

Im Rahmen der Produktrationalisierung muss auch die Fertigung des Produkts untersucht und optimiert werden. Daher ist es zweckmäßig, die einzelnen Arbeitssysteme, Arbeitsplätze oder Anlagen, die einen hohen beeinflussbaren Kostenanteil verursachen, systematisch zu untersuchen. Die Gestaltung von Arbeitssystemen (Arbeitsplätzen, Fließbändern, Transportsystemen usw.), allgemein das Zusammenwirken von Mensch, Arbeits-

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4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

gegenstand und Betriebsmittel kann grundsätzlich nach dem WertanalyseArbeitsplan geplant und realisiert werden. Nach dem vierten WA-Kriterium soll die Wertanalyse aber nur dort angesetzt werden, wo keine einwandfreie spezielle Methode verfügbar ist. Nun hat REFA speziell für die Planung und Realisierung von Arbeitssystemen in Anlehnung an Nadler und in Kenntnis des WA-Arbeitsplanes die „6 StufenMethode für die Arbeitssystemgestaltung“ entwickelt [5]. In dieser Methode sind die ganzen Begriffe direkt an das Arbeitssystem angepasst und spezielle Techniken verankert. Es ist daher zweckmäßig, diese Methode einzusetzen, wenn diesbezüglich geschultes Personal mit der Arbeitssystemgestaltung beauftragt wird. Sind keine qualifizierten, in der 6 Stufen-Methode geschulten Mitarbeiter im Unternehmen vorhanden, dann sollte der Wertanalytiker den WA-Arbeitsplan und seine Formulare einsetzen. Anstelle der Gebrauchs- und Geltungsfunktionen der Produkte treten nun die technischen und technologischen Funktionen wie: Oberfläche glätten, Maßgenauigkeit herstellen, Welle zentrieren, Ring einspannen usw. Die Wahl der Fertigungsverfahren, die Vermeidung oder Zusammenfassung von Arbeitsvorgängen, die Optimierung von Schnittbedingungen sowie das Aufsuchen wirtschaftlicher Transport- und Handhabungstechniken sind hierbei Aufgaben, die im Rahmen von WA-Studien in Arbeitsgruppen optimal zu lösen sind, insbesondere, wenn im Unternehmen keine Fertigungsplanung vollzeitlich tätig ist. In der Einzelfertigung und Kleinserienfertigung nimmt das Rüsten 10 bis 50% der Kapazität der Betriebsmittel in Anspruch. Hier können, unter Einschaltung der Einrichter und Maschinenbediener, durch ein WA-Projekt unter dem Motte: „Halbieren der Rüstzeiten“ bei geringen Investitionen sehr große Erfolge erzielt werden durch niedrigere Auftragszeiten, durch kleinere Lose, geringere Lagerbestände und schnellere Lieferbereitschaft. Diese Erfahrung konnte schon in zahlreichen Unternehmen gemacht werden. 4.1.3 Organisation – WA-Gruppe statt Organisator

Organisieren ist zielgerechtes, ordnendes Gestalten einer Arbeit, das Schaffen von Ordnungsregeln [6]. In der Praxis unterscheidet man zwischen: – Ablauforganisation: Sie befasst sich mit der räumlichen und zeitlichen Frage des Zusammenwirkens von Menschen, Arbeitsmitteln und Arbeitsgegenständen bzw. Informationen bei der Erfüllung von Arbeitsaufgaben (dynamische Betrachtung), und

4.1 Von der Wertanalyse zum Valuemanagement

137

– Aufbauorganisation: Hier werden die Aufgaben eines Betriebes auf verschiedene Stellen aufgeteilt, die hierarchischen Strukturen festgelegt und die Zusammenarbeit dieser Stellen geregelt (statische Betrachtung). Für derartige Organisationsaufgaben sind sowohl von REFA wie auch von verschiedenen sonstigen Instituten unter Beachtung des „logischen Arbeitsplanes für komplexe Probleme“ spezielle Arbeitspläne mit zugehörigen Arbeitstechniken entwickelt worden, die von geschulten Organisatoren mit Erfolg eingesetzt werden. Da aber in Klein- und Mittelbetrieben solche Spezialisten meistens fehlen, kann hier die universelle Planungs- und Rationalisierungsmethode Wertanalyse wieder verwendet werden. Quantitative Zielvorgaben sind in Form von Zeit- oder Kostenbedarf zu schätzen. Für die Aufgabengliederung bei der Strukturorganisation eignet sich die Funktionsanalyse sehr gut, da sie die gleichen hierarchischen Gliederungen zeigt wie die Organisation. In der Funktionsanalyse lässt sich der IST-Zustand darstellen mit allen quantitativen Aufgaben wie Personen je Aufgabe, laufende Kosten je Aufgabe oder Kosten je Vorgang usw. Anschließend werden anhand der Funktionsgliederung von links nach rechts fortschreitend die einzelnen Aufgaben kritisch auf ihre Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit (Nutzen, Kosten, Qualität usw.) geprüft und bei Bestätigung als SOLL-Funktionen anerkannt. Dabei können bereits quantitative und qualitative Änderungen vorgesehen werden. Zeigt die „Objektsituationsanalyse“, dass andere Wege zur Aufgabenlösung denkbar sind (z.B. andere Informationsmittel, andere Datenverarbeitung usw.), werden im Nachfolgenden zunächst alle bekannten Standardlösungen überprüft und dann in Gruppenarbeit „alle denkbaren Lösungen“ gesucht und bewertet. Besonders umfangreich sind dabei die Arbeiten, einen angemessenen Zeitbedarf oder Kostenbedarf für die einzelnen Aufgaben zu finden. Selbstaufschreibungen, Zeitstudien und Planzeitwerte bieten hier die Grundlagen für Personalbedarfsplanungen. Beim Rationalisieren der Ablauforganisation sind neben der Funktionsgliederung (die nur eine statische und nicht vernetzte Darstellung ermöglicht – mit allen Vorteilen und Nachteilen –) auch Datenflusspläne und nötigenfalls Programmablaufpläne nach DIN 66001 zu verwenden. Diese zeigen die dynamischen Verhältnisse und gegenseitige Abhängigkeiten in den einzelnen Ebenen auf. Dies kann die Funktionsgliederung nicht. Trotzdem ist der Einsatz der Wertanalyse hierbei zur systematischen Durchforstung wirkungsvoll und zweckmäßig. Beim Entwickeln und beim Aufbau von konventionellen und EDV-Organisationen kann grundsätzlich nach dem WA-Arbeitsplan vorgegangen werden. Die vielfach angebotenen Checklisten und Konzepte für die Auswahl und für den Aufbau von EDV-Organisationen sind dagegen nur dann zu empfehlen, wenn sie beim Alternativensuchen und -bewerten das Gebiet voll ausreizen und objektiv prüfen.

138

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

Beispiele für erfolgreichen Wertanalyseneinsatz im Organisationsbereich sind: Rationalisierung der Fertigungssteuerung, des Freigabewesens, des Änderungsdienstes, der Materialwirtschaft, der Logistik usw.

4.2 Wann ist die Wertanalyse einzusetzen? Der Wertanalyse-Einsatzzeitpunkt kann zwischen Planung, Entwicklung und Verwirklichung bis hin zur Benutzung von Objekten liegen (Bild 54). 1. Wertverbesserung Ausgangsbasis von Wertverbesserungen ist ein bestehendes Objekt (Produkt, Organisation usw.). Hier wird durch die Funktionsanalyse das Objekt zurückgeführt (abstrahiert) auf die Grundfunktion bzw.Aufgaben, die es erfüllt, und auf die Hilfsfunktionen bzw. auf die Nebenwirkungen, die dabei auftreten. 2. Wertgestaltung Ausgangsbasis der Wertgestaltung ist eine Anforderungsliste (Zielkatalog, Pflichtenheft, Lastenheft, Auftrag usw.) Hier ergibt die Funktionsanalyse einen Überblick über die zur Zeit anstehenden Aufgaben und über die Randbedingungen, unter denen das Objekt einzusetzen ist. 3. Wertplanung Ausgangsbasis der Wertplanung ist ein Potenzial (Markt, Maschinenpark, Personal, Know-how). Hier gilt es bei der strategischen Planung, Objekte zu suchen und durch die Funktionsanalyse zu beschreiben, die eine möglichst wirtschaftliche Potenzialnutzung ermöglichen. 4. Valuemanagement Wird die gesamte Unternehmensleitung unter wertanalytischen Gesichtspunkten untersucht und betrieben, dann wird dies als Valuemanagement bezeichnet.

Bild 54. Ansatzpunkte der Wertanalyse als Wertverbesserung, als Wertgestaltung und als

Wertplanung

4.2 Wann ist die Wertanalyse einzusetzten?

139

Diese Erweiterung verlangt jedoch eine freiere Fassung des WA-Arbeitsplanes und der Definitionen. 4.2.1 Wertverbesserung – WA für die Aktualisierung

Wertverbesserung ist die Anwendung der Wertanalyse auf ein bestehendes Objekt. Sie ist bei Serien- und Massenfertigung oder bei analogen Wiederholprozessen denkbar. Die Wertverbesserung fasst alle schon vorhandenen Maßnahmen der Rationalisierung (der vernünftigen oder wissenschaftlichen Betriebsführung) zusammen und sorgt für einen Abbau der Bereichsgrenzen und des Ressortdenkens. Wertverbesserungen sind auch dann notwendig, wenn schon bei der Entwicklung Wertgestaltung betrieben wurde. Wertverbesserung kann in verschiedenen Richtungen wirksam sein: direkt über Kostensenkung oder indirekt über Preissenkung mit überkompensierter Absatzmengen- und Umsatzerhöhung oder aber über Nutzwerterhöhung (Verbesserung des Produkts), Während der Entwicklungsphase wird zwar versucht, die Objekte wirtschaftlich optimal zu gestalten. Meistens gelingt dies jedoch nur sehr unvollkommen. Dafür sind sowohl interne Gründe wie auch von außerhalb kommende Ursachen zu benennen. Außerdem schwinden durch technische, technologische und organisatorische Weiterentwicklung die Vorteile einer einstmals günstigen Lösung allmählich, so dass eine Aktualisierung und Rationalisierung notwendig wird (Bild 55).

Bild 55. Kostensenkung durch Lösungsverbesserung Dkv und durch Prinzipwechsel Dkp; für

konstante Qualität und Menge

140

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

Die Rationalisierung verläuft nicht stetig, sondern in Sprüngen. Immer dann, wenn für die Lösung eines Problems ein neues, besseres Konzept gefunden oder zur Reife entwickelt wurde, lässt sich durch den breiten Einsatz ein Rationalisierungssprung erzielen, der entweder über die Kosten (Beispiel: Rechner) oder über die Genauigkeit (Beispiel: Uhren) oder über sonstige Eigenschaften (Beispiel: Kernfusion) einen Fortschritt einleitet. Die interessanteste Arbeitstechnik, um derartige Konzeptänderungen anzuregen, ist die Funktionsanalyse, die durch die Funktionsgliederung das Lösungsfeld schrittweise aufschließt. Interne Gründe für die Notwendigkeit von Wertverbesserungen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Kostendruck Termindruck bei der Entwicklung Ungenaue Aufgabenstellung Überbewerten zweitrangiger Funktionen Überbewerten von Risiken Informations- und Koordinationsmangel Erfahrungsmangel Abneigung gegen Ratschläge (n. v. m. = nicht von mir = wird abgelehnt) Gewohnheit (Betriebsblindheit) Voreingenommenheit Keine Schwierigkeiten mit teuren Teilen (Warum ändern, es funktioniert doch?) 12. Neue technische Erkenntnisse 13. Technologische Verbesserungen Externe Gründe für die Notwendigkeit von Wertverbesserungen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Änderung von Verbrauchergewohnheiten (Bedürfnisse) Modeeinflüsse Änderung von Umweltbedingungen Materialkostenänderungen (andere Preisrelationen) Lohnsteigerungen Tarif- und Steueränderungen Konkurrenzdruck über Preis, Funktionen oder allgemein bessere Lösungen (z.B. technische Fortschritte) 8. Substitutionen Wegen modischer, technischer und technologischer Veränderungen müssen Wertverbesserungen wiederholt durchgeführt werden. 4.2.2 Wertgestaltung – WA für die Entwicklung

Wertgestaltung ist die Anwendung der Wertanalyse auf ein noch nicht realisiertes Objekt innerhalb der Entwicklungs- und Gestaltungsphase. Wertgestaltung führt zum methodischen Konstruieren, methodischen Organisieren zur Kostenzielvorgabe, zum Herunterbrechen der Kosten (Target Cost-

4.2 Wann ist die Wertanalyse einzusetzten?

141

Entscheidungen, die während des Entwicklungsstadiums getroffen werden, sind für 75 % der Mehrkosten des Endprodukts gegenüber den Kosten der Ideallösung verantwortlich.

Bild 56. Aufschlüsselung der Verantwortung für die Mehrkosten gegenüber der Ideallösung

ing) und zu nutzen-kosten-orientiertem Bewerten von Alternativen (Nutzwertanalyse, Kostenvergleiche usw.). Die Anwendung der Wertgestaltung ist auch bei Einmal- und Einzelfertigung angebracht. Die Änderungskosten für ein Produkt und der Termindruck steigen in den Stadien von der Bedürfniserfassung über die Idee, Konzept, Entwurf, Erprobung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Nutzung progressiv an. Die Kostensenkungsmöglichkeiten fallen im gleichen Bereich erheblich ab (Bild 57). Die Wertanalyse muss bereits im Konzeptstadium und beim Entwurf eines Objekts die Möglichkeiten für Nutzwertsteigerungen und für Kostensenkungen aufspüren, da in diesem Stadium die meisten Nutzwert- und Kostenentscheidungen getroffen werden. Was bei der Entwicklung versäumt wurde, kann keine noch so gute Arbeitsvorbereitung wieder einholen! Die „Mindestkosten“ für ein Produkt werden im Pflichtenheft festgelegt. Alle nachfolgenden Bereiche müssen versuchen diese „Idealkosten“ einzuhalten. Die tatsächlich erreichten IST-Kosten enthalten aber stets „Mehrkosten“ gegenüber den Idealkosten die gewöhnlich zum größten Teil von der Entwicklung verursacht werden. Quantifiziert kann man durch Auswertung von Rationalisierungserfolgen feststellen, was in Bild 56 dargestellt ist. Auf dem Gebiet der Produktentwicklung muss langfristig eine Zusammenarbeit und Konformität zwischen Wertanalyse und Methodischem Konstruieren erreicht werden. Da beide Methoden die gleiche Zielsetzung aufweisen und logisch aufgebaut sind, ist zu erwarten, dass die Wege und Mittel die sich bewährt haben, gemeinsam verwendet und vereinheitlicht werden. Zur Überprüfung in wieweit im eigenen Haus die Wertanalyse bereits in den Entwicklungsprozess integriert ist, hat Bild 58 7 offene Spalten in die für jede In-

Bild 57. Kostensenkungsmöglichkeiten und Änderungskosten in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand [20]

142 4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

4.2 Wann ist die Wertanalyse einzusetzten?

Bild 58. Integration der Wertanalyse in den Entwicklungsprozess

143

144

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

tegrationsarbeit die Zuständigkeit für die Initiative, für Individualarbeit, für Mitarbeit oder für fallweise Hilfe zu notieren ist. 4.2.3 Wertplanung – WA für die Projektierung

Wertplanung ist der Einsatz wertanalytischer Prinzipien beim Suchen und Bewerten wirtschaftlich wertvoller Objekte für ein vorhandenes Potenzial. Für die meisten Produkte besteht eine Nachfrageentwicklung, die entweder grob einer Normalverteilung entspricht (z.B. Motorrolle Bild 59), oder nach der Reife längere Zeit etwa waagrecht verläuft (z.B.: Grundstoffe) oder nach einer kurzen Hochphase auf niedrigerem Niveau sich einige Zeit verhält (z.B.: Modeartikel, Kosmetika). Nach der Entwicklungs-, Einführungs- und Wachstumsphase folgt die Reife und Sättigung, oft mit größer werdenden saisonalen, konjunkturellen oder produktspezifischen Schwankungen auf unterschiedlichem Niveau. Danach wird durch Konkurrenzprodukte oder Substitutionsprodukte die Nachfrage allmählich abgezogen. Es ist eine wesentliche Aufgabe der Wertplanung, den Substitutionsbereich aufzuzeigen und rechtzeitig die Entwicklung neuer Produkte anzuregen. Die Nachfragekurve kann durch die Wertanalyse in ihrer Höhe und in der zeitlichen Ausdehnung beeinflusst werden. Der Abstieg ist jedoch grundsätzlich nicht zu vermeiden. Durch Zusatzfunktionen oder Sonderaktionen kann die Abstiegsphase zwar etwas verzögert werden oder neue Anwendungsfälle oder Strukturkrisen (Kraftstoffverteuerung) können eine Renaissance (zu Kleinwagen) bewirken. Dies ändert jedoch nichts an den grundsätzlichen Gesetzmäßigkeiten (Bild 60). Während in der Wachstums- und Reifephase meistens eine gut Auslastungsund Gewinnchance vorliegt, findet in der Sättigung gewöhnlich harte Konkurrenz und ein Ausleseprozess statt. Bereits hier ist der Gewinn rückläufig. Die Abstiegsphase ist die Periode der Substitution. Daher sind wertanalytische Maßnahmen zur Kostensenkung und Verkaufsaktivierung hier nur noch bedingt empfehlenswert. Jedoch können Substitutionsprodukte eventuell Hilfe schaffen. Bei den meisten Produkten ist ein Trend zur Verkürzung der Aktualität bestimmter Konstruktionen und zur Vergrößerung des Neuheitsgrads zwischen den Folgeprodukten zu beobachten. Die Nachfragekurve kann durch die Wertanalyse in ihrer Höhe und in der zeitlichen Ausdehnung beeinflusst werden. Der Abstieg ist jedoch grundsätzlich nicht zu umgehen. Durch Zusatzfunktionen kann die Abstiegsphase zwar etwas verzögert werden (z.B.: Superkäfer), und neue Anwendungsfälle (Motorrad) oder Strukturkrisen (Kleinwagen) können eine Renaissance bewirken. Dies ändert jedoch nichts an den grundsätzlichen Gesetzmäßigkeiten). Geht man, im Rahmen der strategischen Planung, beim Suchen nach neuen Produkten aus von den Bedürfnissen potenzieller Abnehmer, ferner von den vorhandenen Potenzialen wie Maschinenkapazität, Personal, Markterfahrung usw., dann bietet der WA-Arbeitsplan eine Grundlage, um die Potenziale zu beurteilen, Ideen für deren Einsatz zu suchen und die gefundenen Ideen qualifiziert zu bewerten. Diese Aufgabe ist zwar wesentlich schwieriger als das Verbes-

4.2 Wann ist die Wertanalyse einzusetzten?

145

Bild 59. Produktion von Motorrollern in der Bundesrepublik Deutschland

Bild 60. Idealisierte Nachfrageentwicklung nach einem Gut Konjunktureinflüssen und Produktionskapazität

146

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

sern vorhandener Produkte. Sie wird jedoch, systematisch durchgeführt von qualifizierten Wertanalytikern, wesentlich mehr Chancen auftun als zufallsorientiertes, pauschales Suchen.

4.3 Was bringt und was kostet die Wertanalyse? 4.3.1 Nutzen der Wertanalyse

Da die meisten Wertstudien an Produkten durchgeführt werden, soll auch an diesen Objekten der Nutzen der Wertanalyse belegt werden. Die Wertanalyse kann in verschiedenen Richtungen wirksam sein: – direkt über Kostensenkung – indirekt über Kostensenkung bzw. Preissenkung mit überkompensierter Absatzmengen- und Umsatzerhöhung – indirekt über Nutzwerterhöhung (Produkterbesserung) – und direkt über neue Produkte (kurzer hoher Gewinn!) – mit Preischancennutzung bei kleiner Menge – mit Absatzmengennutzung bei hohem Preis

(Naive Strategie) (Aldi-Strategie) (Aufwert-Strategie) (3M-Strategie) (Porsche-Strategie) (Daimler-Strategie)

Alle diese Wege sind zwar im WA-Arbeitsplan vorgezeichnet. Der häufigst genutzte Weg ist jedoch die direkte Kostenverringerung zugunsten des Unternehmensgewinns (Bild 61). Nach verschiedenen Quellen [8, 10] und nach eigenen Erfahrungen verteilen sich die Ergebnisverbesserungen durch Wertanalyse heute etwa zu: 80% auf Kostensenkungen und zu 20% auf Nutzwerterhöhung und Sonstiges Dabei wird langfristig eine Zunahme auf etwa 30% für Nutzwerterhöhung zu erwarten sein, wenn außer der Preiskonkurrenz der Qualitätswettbewerb sich verstärkt durchsetzen wird. Die durchschnittlichen Bruttoeinsparungen (ohne Vorauskostenabzug für die Wertstudie) einer nicht ganz repräsentativen Auswahl von typischen, realisierten WA-Objekten [8] zeigte Einsparungen bei den Herstellkosten zwischen 18% bei komplexen Produkten (> 150 Teile) und 30% bei einfachen Produkten (< 20 Teile). Dabei sind die höheren Werte der einfacheren Produkte dadurch bedingt, dass 1. eine Auswahl der besonders einsparungsträchtigen Funktionsgruppen erfolgen konnte und 2. eine intensivere Durchdringung kleinerer Gruppen üblich ist.

Bild 61. Produktstrategien zur Verbesserung der Unternehmenslage

4.3 Was bringt und was kostet die Wertanalyse

147

148

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

In Abhängigkeit von der Typlaufzeit von Serienprodukten ergaben sich durchschnittlich erzielte Einsparungen zu: ca. 20% bei Typlaufzeiten von 4 Jahren ca. 30% der Typlaufzeiten von 10 Jahren ca. 40% bei Typlaufzeiten von 20 Jahren und darüber. Dabei traten besonders hohe Werte immer dann auf, wenn in einem Gebiet ein neues Lösungskonzept gefunden und auf voller Breite eingesetzt wurde (z.B. Röhre, Transistor, integrierte Schaltungen oder Sandguss, Kokillenguss, Druckguss oder Holz, Blech, Kunststoff usw.). Dies hat diese Mittelwerte verständlicherweise hochgetrieben (Bild 62). Ein wesentliches Beurteilungskriterium für die Wertanalyse ist der Zeitbedarf für die Durchführung von Wertstudien. Für Massen- und Serienprodukte ist die Zeit vom Beginn bis zur Empfehlung bzw. zur Präsentation (Teilschritt 5.6 (5.8) üblicherweise 3 bis 6 Monate (Durchschnitt 6 Monate), die anschließende Realisierungszeit 6 bis 8 Monate (Durchschnitt 7,9 Monate). Bei Kleinserienfertigung können jedoch kürzere Zeiten realisiert werden. Bei Einzelfertigung ist schließlich innerhalb der üblichen Auftragszeit auch die Wertanalyse durchzuführen, was naturgemäß eine Beschränkung von Detailarbeiten auf nur wenige Schwerpunkte bedeutet.

Bild 62. Herstellkosten-Struktur vor und nach der Wertanalyse (nach Ehrlenspiel) [8]

149

4.3 Was bringt und was kostet die Wertanalyse

Kennzeichnend für die Vorteile der Wertanalysearbeit ist die Aussage des Entwicklungschefs eines Elektrogeräteherstellers: „Noch nie habe ich einen Typwechsel – mit so viel Neuerungen – mit so wenig nachträglichen Änderungen und – mit so geringer Terminverzögerung durchgeführt, wie diesen, den wir als erstes Wertanalyseprojekt durchgezogen haben“. 4.3.2 Kosten der Wertanalyse

„Jeder Gewinn fängt mit einem Verlust an!“ Diese Satz gilt auch für die Wertanalyse. Die Investition – rein geistiges Potenzial, in Wissen und Können der Mitarbeiter – geht dem Erfolg voraus, der letztlich für die Ergebnisverbesserung entscheidend ist. Die Einführung der Wertanalyse bedeutet zunächst Motivation, Information und Schulung, bevor durch Übung die nötigen Grundlagen für Verhaltensänderungen geschaffen werden. 1) Initiatoren In Klein- und Mittelbetrieben (30 bis 300 Mann) wird üblicherweise die Wertanalyse als Nebentätigkeit betrieben. Die Anregung für die Einführung und zu Wertstudien geht dabei gewöhnlich vom Unternehmer oder von einem Fachbereichsleiter aus.

Aufwand in €

Die Geschäftsführer, Abteilungsleiter und Meister sollten eine Mindestausbildung erhalten: 1 Tag Informationsseminar von einem externen Instruktor Aufwand 2) Koordinator und Moderator Ein qualifizierter Mitarbeiter übernimmt die Funktion des Koordinators und zumeist auch die Aufgabe des Moderators. Er ist für die systematische Auswahl von WA-Projekten zuständig und leitet die meisten Projekte. Ferner sorgt er für die Integration der Wertanalyse in die Entwicklungsorganisation. Dieser Mitarbeiter benötigt eine Ausbildung während der Einführungszeit von etwa: 3 Tage Grundseminar 3 Tage Praktikum (möglichst an einem Objekt aus dem eigenen Haus) 3 Tage Aufbauseminar 1 (Moderatorenseminar) und möglichst auch 4 Tage Aufbauseminar 2 (Koordinatorenseminar) .1

ca. 2000

1

ca. 1500 ca. 1500 ca. 1500 ca. 2000

Bei betriebsinterner Schulung können die in Klammern gesetzten Aufwände als Bestandteil der WA-Grundseminar-Ausbildung eingesetzt werden.

150

4 Wo ist die Wertanalyse einzusetzen?

3) Arbeitsgruppe Potentielle Mitglieder von Arbeitsgruppen sollten möglichst eine Ausbildung vor dem ersten Pilotprojekt bei betriebsinterner Schulung erhalten. 3 Tage WA-Grundseminar Damit erhalten sie die Befähigung, bei Wertanalyseprojekten in Gruppen effektiv mitzuarbeiten, ohne dass zuvor jeder einzelne Arbeitsschritt erklärt und motiviert werden muss: Summe Informations- und Schulungsaufwand (ohne interne Personalkosten)

ca. 4500

ca. 13000

4) Pilotprojekte Obgleich die Pilotprojekte meistens realisierbare Ergebnisse bringen, die vielfach höher sind als der Projektaufwand, sollten die direkten Kosten der Pilotprojekte zunächst der WA-Einführung angelastet werden. Die Pilotprojekte werden üblicherweise so gewählt, dass sie innerhalb eines Vierteljahres „nebenher“ bearbeitet werden können. In der Anlaufphase empfiehlt sich für jeden Arbeitsschritt eine WA-Sitzung. Später ist eine Reduzierung auf 3 bis 4 Sitzungen je Projekt anzustreben. 2 Pilotprojekte: á 6 ¥ 4 /h Sitzungen + Einzelarbeit + Unterlagen und externer Instruktor + Präsentation Summe

ca. 6000

Bei günstiger Auswahl der Pilotprojekte ist der gesamte Ausbildungsaufwand bereits durch erzielbare Einsparungen zurückzugewinnen. Inwieweit hierfür auch Mittel von Drittstellen anzufordern sind, muss im Einzelfalle geklärt werden. Die „Berechnungskosten“ für die zur Ausbildung und Gruppenarbeit freizustellenden Mitarbeiter haben, unter Ansatz üblicher Stundensätze, etwa die gleiche Höhe wie die veranschlagten ausgabewirksamen Ausbildungskosten. 5) Laufende Kosten Laufende Kosten für die eingeführte Wertanalyse sind jeweils nur zu erwarten in Höhe der Personalkosten für die Projektdurchführung (also ca.10000 €/Projekt) sowie ein geringer Fixbetrag für die Aktualisierung der Methode und für ihren weiteren Ausbau. Was die Projekte über diesen Betrag hinaus einbringen, das ist der Nettoerfolg der Wertanalyse. Da die einmal installierte Wertanalyse jedoch im Betrieb für viele Entwicklungs-, Planungs- und Organisationsaufgaben einsetzbar ist, die auch ohne Wertanalyse durchgeführt werden müssen, und da mit Sicherheit die Effizienz des systematischen Arbeitens günstiger ausfällt und da überdies durch die WA die Projekte zu beschleunigen sind, amortisiert sich der Einführungsaufwand in kurzer Zeit. Als übliches Verhältnis von Ertrag zu Aufwand sind nach der Einführung Werte zu erwarten zwischen 4:1 bis 10:1.

5 Wie führt man die Wertanalyse ein?

Drei Phasen sind beim Aufbau der Wertanalyse zu unterscheiden: – die Einführung – der Ausbau und – die ständige Aktualisierung. Die Einführung muss zunächst Interesse wecken, motivieren, informieren und die strategische Einführungskonzeption sanktionieren. Hierfür hat sich der Einsatz von Beratern bzw. auswärtigen Referenten bestens bewährt. Der Ausbau bedingt eine individuelle Anpassung der Methode bzw. ihrer Unterlagen an vorhandene Organisationen, Abläufe, Hilfsmittel, Formulare und an die Mitarbeiterqualifikationen. Für diese Arbeit können gute eigene Organisatoren eingesetzt werden. Die Hilfe auswärtiger Spezialisten ist aber in den meisten kleinen und mittleren Betrieben vorteilhaft. Die sechs Stufen des Wertanalyse-Arbeitsplanes sind zwar logisch bedingt und somit zeitlos. Die von Fall zu Fall einzusetzenden Arbeitstechniken und Hilfsmittel sind jedoch einem ständigen Wechsel unterzogen und müssen daher immer wieder ergänzt, verbessert und aktualisiert werden. Es ist eine unabdingbare Forderung und Voraussetzung für die Erhaltung der Wertanalyse, dass für diese Aufgabe eine bestimmte Person benannt und zur jährlichen Berichterstattung verpflichtet wird, sonst baut die Wertanalyse allmählich ab und verschwindet schließlich. Auch wenn in einem Kleinbetrieb der Chef selbst diese Aufgabe übernimmt, muss eine periodische Programmüberarbeitung strikt nach WA-Gesichtspunkten organisatorisch festgeschrieben werden. Die quantitative Zielsetzung, die Funktionsanalyse, die „klare“ Lösungsermittlung, das Ausreizen von Lösungen, die technische und wirtschaftliche Bewertung, die Realisierung mit fester Zielplanung, alle diese Arbeitsschritte müssen in den Entwicklungsprozess eingebunden werden und die dafür erforderlichen Unterlagen müssen fester Bestandteil einer Entwicklung sein, so wie es heute die Anforderungsliste, das Pflichtenheft, Zeichnungen und Arbeitspläne darstellen. Wo dies nicht erreicht ist, bleibt die Wertanalyse eine Einzelmaßnahme.

152

5 Wie führt man die Wertanalyse ein?

Folgende Voraussetzungen für einen wirkungsvollen Wertanalyseeinsatz sind unverzichtbar: 1. Fördernde Unterstützung durch die Geschäftsleitung. 2. Überzeugt-sein der mittleren Führungsschicht von – der Notwendigkeit, – den Zielen und – der Methode der Wertanalyse. 3. Einsatz eines oder mehrerer qualifizierter Wertanalytiker in Großbetrieben bzw. bei Mittel- und Kleinbetrieben: Einsatz einer Person, die eine vorgegebene Zeit je Jahr (z.B. 200 h/a) Wertverbesserungsarbeiten betreibt und für Wertgestaltungsaufgaben sowie für die organisatorische Eingliederung der Wertanalyse verantwortlich ist. 4. Pilotprojekt(e) Wertanalyse. 3 Tage (oder 6 ¥ 1/2 Tag) Praktikum mit Präsentationsbericht (von Berater betreut). Entweder eines der Praktikumprojekte oder ein besonders ausgewähltes Objekt müssen als Pilotprojekt bis zur Realisierung durchgezogen werden. Erst die dabei erzielten Ergebnisse sind voll überzeugend. 5. Externe Schulung des oder der Moderatoren in einem WA-Aufbauseminar. 6. Einbau der Wertanalyse in die Struktur- und Ablauforganisation. Außer von sachlichen Voraussetzungen hängt der Erfolg der Wertanalyse vorwiegend von psychologischen Bedingungen ab. Neben einer glücklichen Hand bei der Auswahl der ersten WA-Projekte sind die Überzeugungskraft der WAVermittler und vor allem die Auswahl der Wertanalytiker entscheidend. Der Wertanalytiker muss von Natur aus ein Systematiker und ein Managertyp sein. Er muss mindestens die gleichen Qualitäten und eine ebenso hohe Autorität besitzen wie die stärksten Mitarbeiter in den Arbeitsgruppen. Sonst wird ihm die methodische Führung der Gruppe entgleiten, und aus der Wertanalyse wird eine „Entfeinerungsaktion“ mit allen den verhängnisvollen Folgen solcher „Abmagerungskuren“. Die Wertanalyse wird mit dem Wertanalytiker verschwinden. Für die Wertanalyseeinführung haben sich in mittelgroßen Unternehmen folgende Stufen bewährt: 1. Information der Unternehmensleitung (Gespräch oder Vortrag, Diskussion und Festlegungen) 2. Informationen der mittleren Führungsschicht (1- oder 2-Tagesseminar mit Diskussion) 3. Information und Schulung der Wertanalytiker (Gruppenmitglieder) und Moderatoren (Gruppenleiter) 3 Tage Informationsseminar 4. Pilotprojekte 3 Tage (oder 6 ¥ 1/2 Tag) Praktikum mit Präsentationsbericht (von Berater betreut). Ziele sind dabei: Information – Überzeugung – Übung – Wertverbesserung – 5. Externe Schulung des oder der Moderatoren a) in einem WA-Aufbau-Seminar (für Moderatoren) b) in einem WA-Aufbau-Seminar 2 (für Koordinatoren)

5.1 Informationen und Motivation der Geschäftsleitung

153

6. Institutionalisierung a) Rationalisierungsgruppen für die Wertverbesserung aufbauen b) Projektierungsgruppen für die Wertgestaltung bilden c) Systematische Wertstudienauswahl mit Budgetierung und Projektkostenverfolgung (Wertplanung) 7. Integration der Wertanalyse in den Entwicklungsprozess und laufend Aktualisierung und Systemausbau betreiben. Erfahrungsaustausch und ständige externe und interne Weiterschulung.

5.1 Information und Motivation der Geschäftsleitung Um die Geschäftsleitung von der Zweckmäßigkeit und Vorteilhaftigkeit der Wertanalyse zu überzeugen, reicht es nicht aus, die Logik des Arbeitsplanes und Vorteilhaftigkeit des Funktionsdenkens zu erläutern, sondern alle Register der Argumentation sind dabei zu ziehen. Hierzu zählen: 1. Erfahrungen aus anderen Unternehmen der Branche oder gar bei Konkurrenten oder bekannten Erfolgsfirmen. 2. Wirtschaftliche Erfolge bei einer größeren Anzahl von repräsentativen Objekten z.B.: Ertrag: Aufwand > 4:1 aufzeigen und Erfolgsquote >80% der untersuchten Objekte belegen. 3. Bekannte Verbesserungen an Objekten aufzeigen, die im Rahmen der WA-Arbeit entwickelt wurden (mehr Neuheiten, weniger Änderungen, schnellere Realisierung). 4. Hilfe durch WA-Einsatz bei bestehenden Mangelsituationen nachweisen. Beispiel: Keine oder zu wenig Entwicklungskapazität. Hier kann eine WAArbeitsgruppe, geleitet von einem qualifizierten Techniker oder Ingenieur, zielorientierte Entwicklungs- und Planungsarbeiten in definierter Zeit erledigen. Durch sporadische Hilfestellung von auswärts kann die Arbeit wesentlich befruchtet werden. In gleicher Weise sind organisatorische Probleme in Kleinbetrieben zu lösen. 5. Nachweis erbringen, dass wertanalytisches Vorgehen mittelfristig mit den vorhandenen Leuten durchführbar ist und – in verfügbarer Zeit, – mit angemessenen finanziellen Mitteln, – ohne Umwege zum temporären wirtschaftlichen Optimum führt. (Systematik vermeidet oftmaliges und teures Rückkoppeln wegen zu später Änderungen). 6. Durch begleitende Kalkulation und eingeplante Freigabestufen können Projekte ständig im Hinblick auf ihre Chancen und Risiken beurteilt werden. Rechtzeitiges Eingreifen zum Beschleunigen oder Abbrechen der Projekte reduziert das finanzielle Risiko. Die Argumente, die die Einführung der Wertanalyse erschweren sind: 1. Hoher finanzieller Aufwand für die Einführung: Da bei normalem Ablauf spätestens nach zwei Jahren die Erfolge von WAMaßnahmen die Einführungskosten aufwiegen, handelt es sich hier höchs-

154

2.

3.

4.

5.

5 Wie führt man die Wertanalyse ein?

tens um ein Liquiditätsproblem. Die Frage der Wirtschaftlichkeit kann bei der Einführungsplanung realistisch berechnet werden. Sollte sie nicht positiv zu beantworten sein, ist von der WA abzuraten. Der Zeitaufwand für die Einführung: Für die Information und Schulung wird Zeit benötigt, die für die übliche Arbeit fehlt. Zwar kann durch Wochenendschulung oder durch Überstunden diese Zeit manchmal kompensiert werden. Ein gewisser Zeitanteil muss jedoch von den Tagesarbeiten abgezogen werden. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass dies nur dann Schwierigkeiten macht, wenn die Schulung kurzfristig und mehrtägig nacheinander angesetzt wird, oder wenn die Schulung in besondere Engpasszeiten fällt. Hoher Zeitaufwand für praktische Wertstudien: „Da kurze Auftragszeiten nur das Allernotwendigste erlauben, bleibt für Wertanalyse keine Zeit“. Diese Behauptung berücksichtigt nicht, dass besonders eilige Aufträge geradezu Gruppenarbeit erfordern, um möglichst alle parallel ausführbaren Aufgaben gleichzeitig zu erledigen. Wenn bei dieser Gruppenarbeit noch der Wertanalyse-Arbeitsplan eingehalten wird, sind zwar einige Arbeiten zusätzlich (wie quantitative Zielsetzungen, Funktionsanalyse usw.), jedoch sind Nacharbeiten und Änderungsaufwand einzusparen, so dass die Terminsituation sicherer und die Termintreue besser wird. Der wirtschaftliche Vorteil spricht dann überdies für den WA-Einsatz. Keine Entwicklungsarbeit (oder Organisationskapazität) für freie Entwicklungsarbeiten: In Kleinbetrieben wird Entwicklungsarbeit fast immer im Zusammenhang mit bestimmten Aufträgen geleistet. Nur in dem Umfang, wie es ein Auftrag verträgt, können Neuentwicklungen angesetzt werden. Diese Situation muss als Schwachstelle erkannt werden und ein ganz bestimmter Anteil der Entwicklungskapazität muss für freie Entwicklungen angesetzt werden. Vereinheitlichungen, Normungen, systematische Typreihen- und Baukastenentwicklungen sind nicht nur bei Serien- und Massenfertigungen, sondern gerade bei Kleinbetrieben mit Einzelfertigung vorteilhaft, um Vorfertigungen, Kleinserien oder Lückenfüllaufträge zu ermöglichen und so kurzfristige Liefertermine anbieten zu können. Wertanalyse ist nur für Großbetriebe: Wertanalyse wurde in einem Groß- und Massenbetrieb entwickelt und in Großbetrieben ausgebaut. Erfahrungsberichte liegen fast ausschließlich von Großbetrieben vor. Daher ist anzunehmen, dass dort nicht nur das breiteste, sondern vielleicht auch das einzige Anwendungsfeld ist. Die Erfahrungen zeigen aber, dass zwar in Großbetrieben die äußeren Voraussetzungen für die Wertanalyse besser sind, da einmal erarbeitete Rationalisierungsansätze auf großer Breite, bei vielen Produkten oder in vielen gleichartigen Arbeitsbereichen oder Arbeitsplätzen eingesetzt werden können. Der Multiplikationseffekt macht sich hier positiv bemerkbar. Dagegen sind gerade aus diesem Grund aber auch die Konstruktionen und Organisationen so ausgereizt, dass nur schwer neue, wesentlich bessere Lösungen gefunden werden. In Kleinbetrieben sind die prozentualen und absoluten Einsparungen je Stück viel höher, dagegen die Anwendungsmöglichkeiten viel kleiner als in Großbetrie-

5.2 Informationen und Aktivierung der mittleren Führungsebene

155

ben. Insgesamt lohnt es sich aber auch in Kleinunternehmen systematisch Rationalisierung zu betreiben, wenngleich der Effizienzgrad nicht so günstig ist wie in Großunternehmen. 6. Wertanalyse ist nur für Massenbetriebe: Was vorhin unter dem Aspekt der Betriebsgröße ausgeführt wurde, gilt analog auch für die Mengenbetrachtung. Betriebe der Einzel- und Kleinserienfertigung führen ihre Konstruktion gewöhnlich viel individueller und mit viel mehr gestalterischen Alternativen aus, als dies bei der Massenfertigung der Fall ist, wo schon sehr oft das temporäre Optimum erreicht ist und damit kaum mehr ein Spielraum für Rationalisierungsarbeiten besteht. Die kreative Phase zeigt bei Einzelfertigung noch zahlreiche echte Prinzipunterschiede der Lösungen und damit Ansätze für Rationalisierungssprünge. Diese sind bei der Massenfertigung sehr selten. Zielorientierte, gewinnorientierte, kostensenkungsorientierte, möglichst quantifizierende (Nutzen-Kosten vergleichende) Argumentation muss die Geschäftsleitung zur Sanktionierung der Wertanalyse führen, und ein überzeugendes didaktisches Programm für Einführung, Aufbau und Ausbau der Wertanalyse muss die Unterstützung während der „Glaubensphase“ sichern. Liegen schließlich die ersten eigenen Ergebnisse vor, dann kann die Wertanalyse durch einen Selbstregelprozess in Betrieb gehalten werden. Man weiß dann, dass sie Nutzen bringt und braucht es nicht mehr zu glauben.

5.2 Information und Aktivierung der mittleren Führungsebene Wertanalyse wird üblicherweise in der Ebene der Spezialisten, der Sachbearbeiter durchgeführt. Die mittlere Führungsschicht delegiert ihre qualifizierten Mitarbeiter in eine Gruppe, wo sie ohne eigene Aufsicht mit allen anderen Fachabteilungen Direktverbindung haben. Wenngleich die Entscheidungskompetenzen bei den Abteilungsleitern bleiben, entfallen dadurch doch „Dienstwege“ mit allen ihren regelnden, verzögernden und politischen Wirkungen. Es ist daher verständlich, dass wegen dieses „Kurschlusses“ die mittlere Führungsschicht oftmals die Einführung der Wertanalyse blockiert. Aus diesem Grund muss in einem mindestens eintägigen Informationsseminar diese Gruppe über notwendige Ziele und Methodik der Wertanalyse informiert und gleichzeitig so geschult werden, dass sie bei der Zielsetzung und Entscheidung die volle Auswirkung der geplanten Maßnahmen überschaut. Diese Gruppe wählt die qualifizierten Mitarbeiter aus und stellt sie frei im Umfang der notwendigen Arbeiten. Ohne das Verständnis der Methodik und der Techniken fehlt hier die Unterstützung. In kleinen Unternehmen sind oft die Herren der mittleren Führungsschicht auch gleichzeitig Gruppenmitglieder. In diesem Falle müssen sie eine volle Ausbildung in Wertanalyse erhalten.

156

5 Wie führt man die Wertanalyse ein?

5.3 Information, Schulung und Übung der Mitarbeiter, die von Fall zu Fall Wertanalyse betreiben Für die Schulung der Wertanalyse-Gruppenmitglieder reicht es nicht aus, das aktuelle Wertanalyse-Wissen zu vermitteln. Hier muss auch an praktischen Objekten jeder einzelne Arbeitsschritt ausgeführt werden und jede Arbeitstechnik geübt werden. Learning by doing – ist hier erforderlich. Für die Wissensvermittlung und zur Übung der häufigst verwendeten Arbeitstechniken ist ein dreitägiges Grundseminar üblich. Um jedoch eine tiefgreifende Verhaltensänderung bei der Erledigung der täglichen Arbeiten zu bewirken sowie zur Überzeugung und Übung der Techniken sind eigene Projekte unter Betreuung eines erfahrenen WA-Fachmanns zu bearbeiten. Diese Projekte sollten möglichst aus dem täglichen Arbeitsgebiet stammen, um wirklichkeitsgetreue Abläufe aufzuzeigen. Dadurch sind auch kurzfristige Ergebnisse vorzuweisen, die die Vorteile des WA-Einsatzes belegen.

5.4 Übung und Zielsetzung für die Gruppenleiter, (WA-Moderatoren und WA-Koordinatoren) Der hauptamtliche (bei größeren Betrieben) oder verantwortliche WA-Koordinator muss noch eine Zusatzschulung erhalten, in der die fallweise einzusetzenden Arbeitstechniken behandelt und geübt werden und wo die Strategien für die Projektauswahl, für die Organisation und für die verschiedenen Einsatzgebiete und Einsatzzeitpunkte der Wertanalyse entwickelt und vermittelt werden. Diese Ausbildungsziele sind vorwiegend den Wertanalyse-Aufbauseminaren zugrundegelegt. In großen Betrieben kann diese Ausbildung innerbetrieblich erfolgen. Bei kleineren Unternehmen empfiehlt es sich, diese Schulung bei einem Institut mitzumachen, das dem VDI-Zentrum angehört oder nach seinen Empfehlungen unterrichtet. Direkte Schulung am Beispiel und autodidaktische Ergänzung der Ausbildung sind ebenfalls Wege zur Erweiterung des WA-spezifischen Wissens und zur Intensivierung der Methodik. Das Wichtigste aber ist es, dass der Wertanalytiker Initiative besitzt und entfaltet, dass er ein überzeugter und überzeugender Systematiker ist. Nur so kann er den anderen die Vorteile methodischen Planens, Entwickelns und Rationalisierens klar machen.

5.5 Pilotprojekte und allgemeine Wertstudien Die Einführung der Wertanalyse wird durch systematisch durchgeführte und fachmännisch überwachte Pilot-Projekte unterstützt. Eine oder mehrere Rationalisierungsaufgaben, deren hohes Rationalisierungspotential durch ein Auswahlverfahren (ABC-Analyse, Schwachstellenanalyse, Konkurrenzanalyse o.ä.)

5.6 Integration der Wertanalyse in das Unternehmen

157

nachgewiesen ist und für deren Lösung großes Interesse besteht (wegen Risiken, Gefahren, Schwierigkeiten), werden von qualifizierten Arbeitsgruppen streng nach dem WA-Arbeitsplan bearbeitet. Dabei sind alle Arbeiten wirklichkeitsgetreu und mit den Hilfsmitteln und Unterlagen durchzuführen, die bei den Folgeprojekten verwendet werden sollen. Nötigenfalls sind die Organisation, die Ablaufpläne und Formulare sowie EDV-Programme anzupassen. Die Ergebnisse der Pilot-Projekte werden in einer Präsentation als Lösungsvorschläge dem Entscheidungsgremium unterbreitet und in Terminplänen werden Empfehlungen zur Realisierung dargestellt. Unter allen Umständen ist sicherzustellen, dass mindestens eines oder zwei der Pilot-Projekte auch umgehend verwirklicht werden. Nur durch die Realisierung werden Rationalisierungspotenziale in Geld umgewandelt und nur die Verwirklichung kann zeigen, was erreicht wurde. Der Zwang zur späteren Realisierung muss bereits bei der Auswahl der Pilot-Projekte bewusst sein, damit die Arbeit mit dem gehörigen Ernst und Nachdruck betrieben wird. Sofort nach Beendigung der Pilot-Projekte muss ein Rationalisierungsprogramm in Verbindung mit einem Rationalisierungs- und Entwicklungsbudget aufgebaut werden. Ohne Integration der Wertanalyse in den Ablaufprozess und ohne eine Personifizierung der Wertanalyse versandet die Arbeit sehr schnell.

5.6 Integration der Wertanalyse in das Unternehmen (Hilfsmittel, Ablaufpläne, Techniken, Formulare, EDV-Programme usw.) In einem gut geführten Unternehmen ist es nicht denkbar, dass die Fertigung ohne Zeichnung o. dgl., ohne Arbeitsplan und ohne Fertigungsauftrag eine normale Arbeit ausführt. Nur bei Sonderaufträgen ist ein Abweichen von diesem Vorgehen möglich. Das war nicht immer so. In gleicher Weise gehört langfristig eine wertanalytische Durchleuchtung jedes wesentlichen Projekts in den Ablaufplan der Entwicklung. Neben der Forderung nach Funktionstauglichkeit (Zuverlässigkeit) evt. mit FMEA-Prüfung, Herstelltauglichkeit und Termintreue steht als gleichrangige Forderung die Wirtschaftlichkeit mit einem a) Mengenziel, b) Erlösziel und c) Kostenziel. Wenn alle diese Daten quantitativ vorgegeben sind und damit das Ausreizen der Aufgabenstellung und der Lösungsalternativen verlangt wird, dann wird ganz zwingend das wertanalytische Vorgehen praktiziert mit Funktionsanalyse, systematischem Lösungssuchen und kritischem Bewerten. Die Unterlagen für einen routinemäßigen WA-Ablauf wie Funktionsgliederung, Kostenziele und Wirtschaftlichkeitsrechnungen gehören dann ebenso zu den Arbeitshilfen wie heute Zeichnung, Arbeitsplan und Kalkulationsblatt.

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5 Wie führt man die Wertanalyse ein?

Die Praxis hat gezeigt, dass dabei nicht mehr Entwicklungszeit benötigt wird, da nachträgliche Änderungen und Nacharbeiten wesentlich reduziert werden können, was den Mehraufwand in der Konzeptphase voll kompensiert.

5.7 Das Wertanalyse-Budget Um diese Wertanalysearbeiten mit quantitativen Zielen zu versehen, wird jedes Jahr zu einem festen Zeitpunkt zusammen mit dem Entwicklungsbudget auch ein WA-Budget erstellt. Im Entwicklungsbudget werden die wesentlichen freien Entwicklungsaufgaben formuliert und dafür Ziele quantifiziert und der Aufwand überschlagen. Um jedoch die Entwicklungen auf die erfolgsträchtigsten Aufgaben zu konzentrieren, müssen die zu erwartenden Projektergebnisse nach einem einheitlichen Schema (siehe WA-Unterlage) auf bestehende Engpässe (z.B. Entwicklungsstunden) bezogen werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass nur die Projekte realisiert werden, die auch günstige Gewinnaussichten haben. Für die Zielvorgaben im Hinblick auf Absatzmengen und Absatzpreise ist der Vertrieb verantwortlich, während die Kostenzielvorgabe und seine Einhaltung von der WA vertreten werden. Der dafür erforderliche Aufwand wird im WA-Budget festgehalten. Ferner beinhaltet das WA-Budget die quantitativen Zielvorgaben für alle Wertverbesserungsaufgaben, die im Laufe des Jahres bearbeitet werden sollen.

6 Sonderprobleme der Wertanalyse

Im Wertanalyse-Handbuch [4] sind drei „Todsünden“ benannt, die jede Wertanalyse gefährden oder ganz abwürgen können. Diese sind: 1. Der WA-Arbeitsplan wird nicht eingehalten Die systematische und voll ausreizende Problembearbeitung bedingt, dass alle Arbeitsschritte des WA-Arbeitsplans getrennt voneinander und in der vorgeschriebenen Reihenfolge bearbeitet werden. Durch Weglassen bestimmter Teilaufgaben oder durch unvollständiges Bearbeiten kann zwar kurzfristig Zeit eingespart werden, das Ergebnis ist jedoch sehr wahrscheinlich nicht optimal im Sinne der Aufgabenstellung. 2. Der Terminplan wird nicht eingehalten Zu Beginn jeder Wertstudie müssen die Sitzungstermine und die Arbeitsschritte, die dabei zu erledigen sind, festgeschrieben werden. Jeder Teilnehmer und sein Vorgesetzter müssen um die Bedeutung dieser Termine Bescheid wissen. Werden diese Termine nicht eingehalten, dann fehlt der Fortschrittszwang. Die Spannung erlahmt und das Projekt wird allmählich von anderen Aufgaben verdrängt. Jeder Sitzungstermin soll einen Abschluss eines Arbeitsschritts darstellen und gleichzeitig den Anfang für den nächsten, weiterführenden Arbeitsschritt aufzeigen. 3. Die Aufgabenstellung ist unklar oder die Aufgabendurchführung unbefriedigend Zwischen den einzelnen WA-Sitzungen sind von den Gruppenmitgliedern oder von Kleingruppen alle diejenigen Arbeiten auszuführen, die nicht unbedingt die volle Gruppengröße benötigen. Der Aufwand für diese Arbeiten ist mindestens ebenso hoch wie der Sitzungsaufwand. Dies muss zu Beginn der Wertstudie jedem Mitglied und seinem Vorgesetzten klargemacht werden. Bei der sachlichen Überprüfung (Grundschritt 5, Teilschritt 4) können außerdem umfangreiche Untersuchungen notwendig werden, die noch zusätzlich Zeit beanspruchen, und auch nach der „Empfehlung“ sind zur eigentlichen Durchführung und ihrer Überwachung die betriebsüblichen Zeiten einzurechnen. Wird dies nicht beachtet, dann ergeben sich große Schwierigkeiten.

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6 Sonderprobleme der Wertanalyse

Jede in der Arbeitsgruppe zu vergebende Aufgabe muss nach folgenden Kriterien in einem Protokoll festgehalten und danach verfolgt werden: 1. Identifizierung der Aufgabe (durch Aufgaben-Nummer) 2. Quantitative, messbare bzw. überprüfbare Aufgabenformulierung 3. Termin für die Aufgabenerledigung (nötigenfalls mit Zwischenberichtsterminen) 4. Benennung einer verantwortlichen Person 5. Ergebnis der Arbeiten bzw. Aufgabenerfüllung. Werden die Aufgaben nicht eindeutig terminiert und bestimmten Personen übertragen, dann werden sie meistens durch die Alltagsarbeiten verdrängt.

6.1 Auswahl der Wertanalyse-Moderatoren bzw. des WertanalyseKoordinators Wertanalyse erfordert Mitarbeiter, die von Natur aus Systematiker sind, die eine breite Grundlagenausbildung haben und unternehmerisch denken. Nicht Spezialisten sondern Managertypen sind besonders geeignet für die Leitung von WA-Gruppen bzw. -Projekten. Für die Anfangsphase kann in den kleineren Unternehmen ein Geschäftsführer oder Abteilungsleiter die Verantwortung für das Aufsuchen von Entwicklungs- und Rationalisierungsprojekten und für die Durchführung von Wertstudien übernehmen, oder ein anerkannt gut ausgebildeter junger Mann verdient sich hier die ersten Sporen. Allmählich jedoch muss ein Praktiker in die Aufgaben hineinwachsen und mit Hilfe der Methodik einen Arbeitsstil entwickeln, der ihn zum Initiator und Leiter der Wertanalyse-Aktivitäten werden lässt. Eine gute WA-Schulung mit Grundlagenseminar, Praktikum und Aufbauseminar 1+2 gibt dem Wertanalyse-Koordinator notwendigen fachlichen Rückhalt und die Praxis bei der Betreuung der Pilotprojekte den erforderlichen technischen Vorsprung. Durch zunächst assistierende und später selbständige Leitung von Rationalisierungsgruppen bzw. Projektgruppen und durch die organisatorischen Arbeiten beim Einbau der Wertanalyse in den Entwicklungsablauf (Erstellen der betriebsspezifischen Arbeitsunterlagen, eines Entwicklungsablaufplanes mit integrierter Wertanalyse und eines periodisch ablaufenden Rationalisierungsprogramms) wird der Wertanalyse-Koordinator alle Voraussetzungen erhalten, die für einen effizienten WA-Einsatz notwendig sind. Hierfür den richtigen Fachmann zu finden und die richtige Abstimmung für seine WA-Arbeiten1 und für seine sonstigen Aufgaben ist eine wesentliche Pflicht der Geschäftsleitung.

1

Bei Großbetrieben (ab 500 bis 1000 Mann) ist ein hauptamtlicher Wertanalytiker einzusetzen. In kleineren Unternehmen muss ein Fachmann aus der Linie oder aus dem Stab diese Aufgabe nebenamtlich übernehmen. Durch Zeitaufschreibungen oder Rationalisierungszielvorgaben muss jedoch sichergestellt werden, dass die WA-Arbeit nicht von „Normalaufgaben“ verdrängt wird.

6.2 Probleme der Gruppenarbeit

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6.2 Probleme der Ausbildung Die Wertanalyse ist eine Methode, um Aufgaben zu lösen, die bisher in anderer Weise mit vermeintlich recht gutem Erfolg gelöst wurden. Die bisherige Vorgehensweise war meistens – „direkter“, da manche Arbeitsschritte unterblieben, – „schneller“, da manche Arbeitschritte nicht voll ausgereizt wurden und – „kostengünstiger“, da weitgehend in Einzelarbeit operiert und entschieden wurde. Dass durch nachträgliche Änderungen (Rückkoppelungen) sowohl unnötige Mehrzeiten und Mehrkosten entstehen und dass die „kostengünstigere“ Lösung meist nicht das „temporäre wirtschaftliche Optimum“ darstellt, muss erst noch durch wertanalytische Vergleichsarbeiten aufgezeigt werden. Die WA-Ausbildung bedingt zunächst eine „Umerziehung“, ein „Umlernen“, das erfahrungsgemäß wesentlich schwieriger ist als ein „Neulernen“. Das Bewusstmachen der neuen Arbeitsweise, das Aufzeigen des schrittweisen Vorgehens beim Lösen von Problemen und beim Optimieren der Lösungen sind Umstrukturierungen, die durch Überzeugungskraft, Übungsarbeiten und Lernzeit vermittelt werden müssen.

6.3 Probleme der Gruppenarbeit Auch in Kleinbetrieben hat sich in den letzten Jahren die Notwendigkeit ergeben, in „Sitzungen“ zu informieren oder bestimmte Aufgaben erst zu besprechen und dann erst zu lösen. Die Klage, dass viel zu viel Zeit verbraucht wird durch die vielen Sitzungen, ist daher allerorts zu hören. Will nun die Wertanalyse noch weitere Sitzungen institutionalisieren? „Wertanalyse-Gruppenarbeit“ darf nur dort angewandt werden, wo 1. bestimmte Informationen für mehrere (alle anwesenden) Mitarbeiter wichtig sind, 2. verbreitetes Wissen notwendig ist, das nur durch gleichzeitige Anwesenheit mehrerer Mitarbeiter zu erhalten ist, 3. vermehrte Kreativität durch gegenseitige Stimulation erreicht werden soll (Synergie) oder wo 4. gleichzeitige Beurteilungen nach verschiedenen Standpunkten notwendig sind. Alle übrigen Arbeiten, die im Rahmen der Entwicklung und Rationalisierung notwendig sind, insbesondere alle fachbezogenen Arbeiten wie das Erstellen von Anforderungslisten, der Funktionsgliederung, der Kalkulationen, der Skizzen usw., alle diese Arbeiten werden in Einzelarbeiten ausgeführt, wobei das WA-Protokoll die Personen und Termine benennt.

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6 Sonderprobleme der Wertanalyse

Der Moderator1 hat dafür zu sorgen, dass die Gruppenarbeit zielorientiert und konzentriert abläuft und dass keine abschweifenden Diskussionen entstehen. Klare Formulierung bzw. Benennung und Zielzeitvorgabe für alle Teilaufgaben sowie Zeitüberwachung während jedes Arbeitsschrittes sind wesentliche erzieherische Aufgaben des Gruppenleiters. Gibt der Gruppenleiter die Zügel aus der Hand oder lässt er sie locker, dann entstehen weitschweifige Diskussionen, und das Besprechungsziel kann nicht in kurzer Zeit erreicht werden. Es ist ein schwieriger Lernprozess, Besprechungen so zu führen, dass der rote Faden (d.h. der Arbeitsplan) stets sichtbar bleibt und das Gebiet trotzdem ordentlich ausgelotet wird. Gerade dies ist aber die wichtigste Aufgabe des Moderators. Werden „Vorgesetzte“ in die Arbeitsgruppe eingebaut und werden die Aufgaben etwas tiefgründiger, so dass dann doch wieder Spezialisten herangezogen werden müssen, dann strukturiert sich allmählich die Arbeitsgruppe allmählich um: Bei jeder Folgesitzung kommen immer mehr Spezialisten als „Stellvertreter“, so dass schließlich die Gruppe aus den Spezialisten und dem Moderator besteht. Dies sollte daher von Anfang an die Zusammensetzung der Gruppe sein, da sonst später zugezogene Spezialisten die Informationen der ersten Sitzungen nicht mitbekommen. Ein zeitweiliger „Besuch“ von Vorgesetzten in der Arbeitsgruppe ist stets willkommen, sofern man nicht Gemeinschaftssitzungen zur Zwischeninformation ansetzt.

6.4 Projektauswahl Die ersten Projekte, die mit Wertanalyse bearbeitet werden, müssen überzeugen. Dies wird jedoch nur erreicht, wenn sie realisiert werden und wenn sie die erwarteten Zielsetzungen und Erfolge bringen oder gar überschreiten. Daher muss die Auswahl der ersten Projekte mit viel Umsicht und Geschick erfolgen. Folgende Kriterien sind der Auswahl förderlich: 1. Hohe Kosten im Vergleich zu Konkurrenzprodukten oder ähnlichen Objekten 2. Hohe Stückzahlerwartungen für die Zukunft a) A- oder wesentliche B-Produkte b) Produkte am Ende der Wachstumsphase oder in der Stagnation c) Spielraum zur Vergrößerung des Marktanteils 3. Preisspielraum bei Qualitätssteigerung oder Mengenspielraum bei Preisreduzierung 4. Hohes Alter der vorhandenen Konstruktion oder Technologie 5. Starker Wandel in der Technik und Technologie des Produktgebiets 6. Schwierigkeiten mit dem Produkt in Funktion, Herstellung, 1

Moderator ist von dem lateinischen Wort „moderare“ = zügeln, dämpfen, besänftigen abgeleitet und bedingt nicht überlegenes Wissen oder besondere Fachkenntnisse sondern Einfühlungsvermögen zur Koordination.

6.5 Termindruck

163

Vertrieb (wegen attraktiverer Konkurrenzprodukte), Umweltschäden usw. Schwierigkeiten erhöhen die Bereitschaft, auch risikobehaftete neue Lösungen einzuführen!) 7. Geringer zu erwartender Aufwand in Entwicklung, bei Investitionen, beim Vertrieb 8. Produkte, an denen die Geschäftsleitung besonderes Interesse hat (Unternehmenszielkonforme Produkte). Sind die ersten Projekte überzeugend gelaufen, dann müssen die weiteren Projekte nach ihrer Ergiebigkeit (nach dem Rationalisierungspotenzial als Verhältnis von zusätzlichem Gewinn zu Rationalisierungsaufwand) ausgewählt werden. Um diesen Wert zu ermitteln, stehen dem Wertanalytiker alle notwendige Hilfsmittel durch die WA-Ausbildung, Formulare und PC-Programme zur Verfügung.

6.5 Termindruck In der Einführungsphase benötigt ein Projekt durch Einsatz der Wertanalyse mehr Zeit, als wenn dieses Projekt in konventioneller Weise bearbeitet wird. Die zusätzlichen Arbeiten wie quantitative Zielvorgabe, Funktionsgliederung, Ausreizen des Lösungsfeldes usw. sowie das Infragestellen aller bisherigen Lösungen und evtl. das Verlassen von eingeführten Standardlösungen zugunsten langfristig kostengünstigerer Ausführungen bringen zunächst einen spürbaren Mehraufwand und längere Projektzeiten, auch dann, wenn durch Gruppenarbeit wieder einiges an Korrekturzeiten eingespart werden kann. Diese Mehrzeitbedarf kann auf folgende Weise abgebaut werden: 1. Der WA-Ablauf wird durch Wiederholung aufgrund der auch hier gültigen „Lernkurve“ immer weniger Zeit in Anspruch nehmen. 2. Nachträgliche Änderungen aufgrund von „Rückkoppelprozessen“ entfallen weitgehend. 3. Schwierige und langwierige technologische Maßnahmen können durch konstruktive Vorarbeiten erleichtert werden. 4. Die WA-Vorinformationen ermöglichen paralleles Arbeiten, wo bislang sequenzielles Arbeiten üblich war. 5. Von Anfang an ist eine Übersicht über den Zeitbedarf, über Kapazitätsengpässe und über kritische Wege vorhanden (Konzentration auf kritische Tätigkeiten). 6. Durch die Wertanalyse wird das Projekt aus der Masse der Projekte herausgehoben. Es besteht Gefahr, dass es andere Projekte zurückdrängt! 7. Sind interessante Entwicklungsaufgaben nicht im Rahmen der vorgegebenen Projekttermine zu lösen, dann sind diese Aufgaben abzuspalten und als Sonderentwicklungen zu planen. Das Projekt wird dann evtl. nochmals in bisheriger Weise durchgezogen. Langfristig wird die Wertanalyse Entwicklungsprojekte meistens nicht verzögern, sondern in planbarer, verantwortbarer Zeit durchzuziehen helfen. Die

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6 Sonderprobleme der Wertanalyse

Mehrinformation und die Erhöhung der Sicherheit, die Bestlösung zu finden, rechtfertigen in Sonderfällen aber auch höheren Zeitaufwand. Dieser ist aber von Anfang an sichtbar und nicht zufällig.

6.6 Aussichten der Wertanalyse Die Wertanalyse oder allgemein Methodisches Entwickeln, Organisieren und Rationalisieren wird sich in zunehmendem Masse aus einer Zwangssituation heraus durchsetzen. In Massenfertigungsbetrieben sind nur noch Fortschritte zu erzielen, wenn auch die letzten Reserven aus Prinzip, aus Gestalt, aus Material, aus Oberflächen und Technologie ausgeschöpft werden. Hier kann nichts mehr dem Zufall überlassen bleiben. Nur mit Kreativität, Systematik, Methodik und mit allen verfügbaren Arbeitstechniken lassen sich diese Reserven aktivieren. In der Einzelfertigung ist zwar der Spielraum an vertretbaren Lösungsmöglichkeiten wesentlich größer. Wirtschaftliche Vorteile können aber auch hier nicht mehr erzielt werden, wenn Entwicklungschancen vergeben oder nicht voll ausgeschöpft werden. Die Wertanalyse ist nun die Methode, die die Unternehmenschance aufzeigt, Lösungswege zu entwickeln hilft und die Durchsetzung optimaler Lösungen sicherstellt. Auch für Klein- und Mittelbetriebe bietet sie eine Hilfe, aber nur dem, der zugreift. Langfristig ist anzustreben, die wichtigsten Techniken der Wertanalyse in den Entwicklungsablauf direkt einzubauen und so zu erreichen, dass die Wertanalyse, ohne sie zu erwähnen, bei jedem wesentlichen Entwicklungsprojekt voll genutzt wird. Als solche wichtigen Techniken sind neben dem allgemeinen Pflichtenheft zu nennen: Wertanalysetechniken 1. der logische Arbeitsplan 2. Gruppenarbeit 3. Kostenzielvorgabe 4. Funktionsanalyse 5. Funktionskosten 6. Brainstorming 7. FMEA 8. Kostenvergleiche 9. Zeitzielvorgaben 10. usw.

Konstruktionstechniken in der Konstruktionsmethodik im Projektmanagement im Target Costing im Pflichtenheft beim Kostenbeurteilen beim Ideensuchen bei der Bemessung in der Vor- und Projektkalkulation im Projektmanagement

Die so integrierte Wertanalyse erscheint nicht mehr als zusätzliche Arbeit sondern als selbstverständlich notwendiger Entwicklungsablauf.

7 Fallstudie: Türfeststeller

Die mit dem PC-Programm ausgefüllten Formulare sind auf der CD gespeichert. Ziel dieser Fallstudie ist es, an einer auch für Nichtspezialisten überschaubaren Funktionsgruppe den gesamten Ablauf einer Wertstudie aufzuzeigen unter Anwendung eines Formularsatzes, der auf die Belange der Fertigungsbetriebe zugeschnitten ist. Bei Anwendung des Formularsatzes und anhand des eingetragenen Beispiels können auch Mitarbeiter, die nur eine Grundausbildung in Wertanalyse erhalten haben, qualifizierte Wertstudien durchführen. Schwierigkeiten für den Anfänger bereitet höchstenfalls die Funktionsanalyse, die daher an anderer Stelle genauer besprochen wurde, und etwas ungewöhnlich und zeitaufwendig ist die Funktionskosten-Ermittlung, die aber durch pauschale Schätzungen ersetzt werden kann. Außer der Funktionsgliederung und Funktionskostenermittlung sind alle aufgeführten Daten bei einer qualifizierten Produktentwicklung auch vorhanden, wenn keine Wertanalyse betrieben wird. Es ist ein kleiner, jedoch wesentlicher Schritt, diese Ergänzung vorzunehmen. Auswahl Türfeststeller mit Endanschlag für Fahrzeugtüren Alle Fahrzeugtüren mit senkrechter Drehachse besitzen neben den Scharnieren einen Endanschlag, der bewirkt, dass die Türen nicht zu weit geöffnet werden können, um Beschädigungen zu vermeiden und um nicht zu weit in den Verkehrsraum o.ä. hereinzuragen. Ferner ist es üblich, eine Zwischenraststellung vorzusehen, um in beengtem Raum aussteigen zu können ohne Gefahr, dass die Tür zu weit aufklappt, beschädigt wird oder andere Fahrzeuge beschädigt. Diese Funktionen übernimmt der Türfeststeller, der gewöhnlich mit einer Zwischenrastung, einer Endraststellung und einem Endanschlag versehen ist.

7.1 Projekt vorbereiten Formblatt Nr. WA 1.1/1 Die Auswahl dieses Objektes erfolgte zunächst wegen technischer Mängel wie Knackgeräuschen, Schwergängigkeit usw. und bezog sich zuerst nur auf die

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7 Fallstudie: Türfeststeller

Funktionsgruppe Türfeststeller. (Siehe Seiten 174ff.) 11 Im Laufe der Projektbearbeitung stellte sich jedoch heraus, dass das Problem größer gefasst werden musste, dass auch die Scharniere in die Überlegungen einzubeziehen wären. Außerdem folgten Überlegungen, wie die Untersuchung auch gleich für andere Typen zu nutzen ist. Damit ergaben sich bei meistens 4 Stk/Fahrzeug und vielen Typen sehr große Bedarfsmengen und damit eine Vervielfachung der Einsparungen pro Stück.

7.2 Objektsituation analysieren Formblatt Nr. WA 2.0/1 In der ersten Sitzung wurden die Ziele geklärt und alle für eine qualifizierte Bearbeitung nötigen Informationen und Unterlagen angefordert. Für jede vergebene Aufgabe wurden klare Aufgabenbeschreibung, Nennung des Verantwortlichen sowie SOLL- und später IST-Termine im Aufgabenprotokoll festgehalten. (Siehe Seite 173ff.) Formblatt Nr. WA 2.1/2 Die Ausgangslösung zeigt (oben) den Türfeststeller mit seinen Einbaubedingungen sowie (unten) eines der beiden Türscharniere mit den Montagehinweisen. Neben der Ausgangslösung ist die Wettbewerbsanalyse eine der wichtigsten Informationsquellen: Gerade bei diesem Projekt zeigte sich, dass eine große Anzahl unterschiedlicher Lösungsprinzipien nebeneinander existiert. Die „temporäre Optimallösung“ hat sich also noch nicht herausgeschält, weshalb eine diesbezügliche Untersuchung interessant erscheint. Etwa die Hälfte der vorliegenden Lösungen hatte die Funktionen „Tür feststellen“ und „Tür lagern“ getrennt, die andere Hälfte eine integrierte Lösung der Funktionen. Außerdem wurden Endanschlag und Rasterung auf jeweils 3 prinzipiell unterschiedliche Weisen gelöst. Dieser „Stand der Technik“ war die Basis für die Untersuchung. Formblatt Nr. WA 2.1/1 Die Beschreibung der Aufgabe und der Wirkungsweise konnte weitgehend aus den Wartungshandbüchern und die sonstigen Daten konnten aus dem Pflichtenheft entnommen werden. Die Erwähnung von „Schwierigkeiten“ und „Wünschen“ bot Anregungen zu Verbesserungen und half Kriterien aufzufinden, um Lösungen auch nach nichtwirtschaftlichen Maßen zu bewerten. Formblatt Nr. WA 2.3/2 Die Funktionsanalyse ist nur auf den „Türfeststeller“ bezogen. Die Erweiterung des Projekts erfolgte erst später, als sich zeigte, welche Vorteile eine integrierte Lösung bot. Die technischen Grundfunktionen „Türöffnungswinkel begrenzen“ (= Endanschlag) und „Raststellung halten“ wurden noch erweitert um die aus 11

Die angegebenen Formblätter sind auf den Seiten 172 bis 190 ausgefüllt aufgezeigt und auf der Diskette als Blanko beigefügt. Ferner sind auf der CD Übertragungs- und Berechnungsformeln hinterlegt.

7.3 SOLL-Zustand beschreiben

167

den Einsatzbedingungen abgeleiteten Funktionen „Korrosion verringern“ und „Umlaufbedingungen erfüllen“. Diese Eigenschaften sind im engeren Sinne keine Funktionen. Da sie jedoch bei der Bewertung von Lösungen als Beurteilungskriterien mit herangezogen werden und Anregungen zu Verbesserungen oder Kostensenkungen geben, wurden sie wie Funktionen erfasst. Auch die Wunschfunktion, die aus den Schwierigkeiten oder Wünschen von Blatt 2.1/1 abgeleitet sind, gehören in die Funktionsgliederung hinein. Sie weisen jedoch bei der IST-Analyse keine Funktionskosten auf. Die Eintragung der Funktionskosten (FK), der Funktionskennung (SOLL/ IST-Funktion) und der Kostenziele (KZ) erfolgt erst, nachdem die vorhergehenden Arbeitsschritte abgeschlossen wurden. Formblatt Nr. WA 2.2/1 Für die Kosten der Ausgangslösung konnte das im Unternehmen übliche Kalkulationsblatt eingesetzt werden. Hier liegt ein auf der Zuschlagskalkulation aufbauendes Formular vor, wie es in vielen Unternehmen eingesetzt ist. Die hier ausgewiesenen Herstellkosten beziehen sich auf die Funktionsgruppe „Türfeststeller“, sie enthalten daher auch die Montage der Türfeststeller und den Einbau in das Fahrzeug. Als Kalkulationsbasis wurde ein Türfeststeller eingesetzt. Im Deckblatt und bei den „Lösungen“ wurde jedoch ein Fahrzeug (= 4 Türfeststeller und 8 Scharniere) dem Vergleich zugrundegelegt. Formblatt Nr. WA 2.5/1 Die Verteilung der Teile- und Montagekosten auf die Funktionen in der Matrix kann nur in der letzten Ebene der Funktionen geschehen. Die Kosten der übergeordneten Funktionen ergeben sich aus der Summe der Kosten ihrer Teilfunktionen (Analog: Die Materialkosten einer Baugruppe erhält man als Summe der Materialkosten der enthaltenen Teile). Die Verteilungsfelder aller übergeordneten Funktionen sind daher mit einem Querstrich oder Diagonalstrich getilgt. Die übrigen Felder sind entweder auch diagonal gestrichen, wenn die Teile für die Funktionen nicht eingesetzt sind, oder sie sind freigehalten, wenn die Teile an der Funktion partizipieren. Entweder können die Funktionskosten dann pauschal geschätzt oder über prozentuale Aufteilung „nach bestem Wissen und Gewissen“ ermittelt werden. Die Queraddition ergibt dann die Funktionskosten, die beispielsweise für das „Festrolle lagern“ 0,17 € betragen. Zusammengefasst kostet „Anschlagkräfte übertragen“ 0,27 € bzw. die Funktion „Türöffnungswinkel begrenzen“ 2,01 €.

7.3 SOLL-Zustand beschreiben Die Prüfung der Funktionen auf Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit erfolgte auf Blatt 2.3/2. Dabei ergaben sich die vier Hauptfunktionen als SOLL-Funktionen sowie folgende Nebenfunktionen: 1.3 Anschlagkräfte übertragen 2.4 Raststellungen halten

168

7 Fallstudie: Türfeststeller

4.1 Temperatur widerstehen 4.2 Lacküberzug widerstehen Als Zusatzfunktionen (Wunschfunktionen) waren noch benannt: 5 Schließvorgang unterstützen und 6 Türfeststeller integrieren. Formblatt Nr. WA 3.4/1 Die Prüfung der Kosten ergab, dass ein hohes Kostensenkungspotenzial bei folgenden SOLL-Funktionen bestand: Türöffnungswinkel begrenzen ca. 0,59 € Raststellungen halten ca. 0,41 € und Korrosion verringern ca. 0,11 €. Die anderen SOLL-Funktionen wiesen weniger Chancen zur Kostensenkung auf. Dagegen bot die Funktion „Türfeststeller (Gehäuse) befestigen“ durch Integration in das Scharnier eine gute Möglichkeit (ca. 0,47 €) zur Kostensenkung. Damit waren die Funktionen herausgefunden, die dem systematischen Lösungssuchen zugrunde zu legen waren, nämlich diejenigen SOLL-Funktionen mit hohem Kostensenkungspotenzial, hinter denen das Lösungsfeld (IST-Funktionen) beginnt.

7.4 Lösungsideen entwickeln Vor dem intuitiven Lösungssuchen musste zunächst der „Stand der Technik“ ermittelt werden. Die IST-Lösung sowie alle erreichbaren Wettbewerbslösungen wurden auf einem Brett befestigt und in einer Matrix folgende – teils geschätzte und auf eigene Belange angepasste – Werte ermittelt: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bild (Design oder Photo) Funktionen (gleicher Umfang) Lösungsprinzipien Anzahl der Teile Material Herstellverfahren Gewicht Kosten (Schätzung der Eigenherstellung) Festigkeitsbeurteilung

Außerdem wurden die Ergebnisse der Patent- und Forschungsrecherchen ausgewertet. Auf dieser breiten Basis versprach intuitives Suchen den vollen Überblick. Für vier Funktionen wurde danach durch Brainstorming und für eine Funktion durch Brainwriting Ideen für konstruktive und fertigungstechnische Verbesserungen gesucht.

7.6 Lösungen verwirklichen

169

Das Brainstorming wurde bewusst funktionsorientiert betrieben. Das erste Blatt für die Funktion: Türöffnungswinkel begrenzen zeigt zunächst eine Analyse der bekannten Lösungen, und erst später wird Neuland beschritten. Das Suchen konstruktiver Lösungen kann anstelle des verbalen Vorgehens auch mit dem Skizzenblock erfolgen, der hier oftmals eingesetzt wurde. Da die hier untersuchte Funktion sehr komplex ist, waren auch die erfassten Ideen sehr variabel. Eine Gliederung nach: Lösungsprinzip Gestaltung Material Technologie Dimensionierung usw. bot die Möglichkeit, eine gewisse Ordnung und Ergänzung in die Ideenvielfalt zu bringen. Diese Auswertung ist hier nicht aufgezeigt. Außerdem sind die Ideenblätter für die anderen Funktionen nicht beigefügt. Als Alternative zum Brainstorming wurde bei der Funktion „Raststellungen halten“ Brainwriting eingesetzt. Von den 6 Blättern – die teilweise Lücken aufwiesen – ist eines als Beispielblatt beigefügt. Bei der Auswertung war dies das erste, daher sind nur wenige Wiederholungen vermerkt. Die ausgewerteten Blätter hatten wesentlich mehr Wiederholungen.

7.5 Lösungen festlegen Die Prüfung der gesammelten Ideen wurde in 2 Stufen vorgenommen: a) Vorprüfung Formblatt Nr. WA 4.1/1 oder Formblatt Nr. WA 4.2/2 Hierbei werden verfolgungswürdige Ideen mit V gekennzeichnet und nicht verfolgungswürdige Ideen durch A (= Ausscheiden) erledigt. b) Priorität Die verfolgungswürdigen Ideen wurden in eine Prioritätsreihe nach zu erwartendem Erfolg gebracht und so in einer Matrix dargestellt. Die Zeilen bildeten die Funktionen. Drei ganzheitliche Lösungen wurden als Konzepte kombiniert. Da aber die erfassten „Ideen“ nur Komponenten der Lösung einer Funktion darstellen, ließ sich eine ganzheitliche Lösung nicht durch einen einfachen Linienzug beschreiben, sondern nur durch ein Netz. Die Frage lautete: „Welche Idee zur 1., 2., 3., … Funktion soll ich in meinem ersten Gesamtvorschlag verwirklichen?“ Der zweite und dritte Gesamtvorschlag sollte in möglichst vielen Funktionen Unterschiede gegenüber den anderen Vorschlägen aufweisen, um das Lösungsfeld und seine Komponenten gut beurteilen zu können.

170

7 Fallstudie: Türfeststeller

Formblatt Nr. WA 5.3/1 Der erste Vorschlag sieht ein Scharnier mit zwei Abdeckungen vor, unter denen Kugeln durch eine Blattfeder nach außen gedrückt werden. Durch das Einlaufen der Kugeln in Rastmulden sowie durch einen steilen Anstieg als Endanschlag werden die Anforderungen erfüllt. Die Einbauverhältnisse sind noch nicht geklärt und die erforderliche Kraft der Feder ist noch nicht gerechnet. Sicher sind an allen 8 Scharnieren Feststeller nötig. Die Vorteile der kompakten Lösung sind evtl. mit den Nachteilen einer Schwächung der Anschlagstelle zu erkaufen. Die zweite (und dritte) Lösung beinhaltet ein Patent eines Spezialisten. Eine wirtschaftliche Lösung dieser Situation war jedoch in Sicht. Die Kostenvorteile gegenüber Lösung 1 rechtfertigen jedoch eine Bevorzugung von Vorschlag 2 oder 3 trotz dem weniger schönen Aussehen. Erste Dauerversuche zeigen aber, dass die Feder nach Vorschlag 2 nicht befriedigte. Bei fast gleichen Kosten brachte der dritte Entwurf eine wesentliche Verbesserung der Dauerfestigkeit der Feder, so dass dieses Konzept zunächst den meisten Erfolg versprach. Aber auch hier war eine befriedigende Rastung nur zu erwarten, wenn jedes Scharnier mit einer Federung versehen war. Als weitere Lösung musste die als Kostenziel dargestellte Ausführung noch erprobt und bewertet werden. Bei der Ermittlung der Wirtschaftlichkeit ging die Arbeitsgruppe davon aus, dass alle Lösungen, nach entsprechender Entwicklungsarbeit voll befriedigen können. Die Kosten waren damit der wesentliche Entscheidungsmaßstab. Formblatt Nr. WA 5.2/2 oder Formblatt Nr. WA 5.4/1 Bezugsbasis für den Kostenvergleich von Vorschlag 1 ist das Fahrzeug (mit 8 Scharnieren mit Feststeller, da die Rastkräfte der Kugeln mit je einem Feststeller pro Türe zu gering wären). Zur Darstellung der Kostenermittlung dienen das Blatt 5.2/2 für die Teilkostenermittlung auf Platzkostenbasis und das Blatt 5.4/1 für die Ermittlung der Herstellkosten 1 (ohne Vorauskostenumlage 36,70 €) und der Herstellkosten 2 (mit Vorauskostenumlage 37,95 €). Die Ergebnisverbesserung dieser Lösung von 330 T€ gegenüber der Ausgangslösung wäre nur etwa halb so hoch wie bei der Lösung 2 (804 T€) und Lösung 3 (799 €). Lösung 3 hat einen größeren Nutzwert (76,7%) und eine präzisere Rastung, weshalb der Lösung 3 der Vorzug gegeben wurde. (Siehe Blätter WA 5.3/1).

7.6 Lösungen verwirklichen Formblatt Nr. WA 5.4/2 Neben der wirtschaftlichen Beurteilung konnte die Nutzwertanalyse noch weitere Hilfen bei der Entscheidung geben. Die Reklamationspunkte: „Knackgeräusche“ und „Schwergängigkeit“, die Wünsche „Umlauffestigkeit“ und „Vereinheitlichung“ bzw.„Austauschbarkeit“ sowie als wesentliches zusätzliches Kriterium die „Wartungsfreiheit“ sind die Maßstäbe, an denen die Lösungen gemessen wurden. Mit 76,7% Gesamterfüllungsgrad (bei 51,5% des IST-Zustandes) hat hierbei die Lösung 3 am günstigsten abgeschnitten.

7.6 Lösungen verwirklichen

171

Gemessen am Kostenziel der Aufgabenstellung war vorgesehen: 20% Einsparung von 15,68 € = 3,14 € am Feststeller bzw. 20% Einsparung von 42,20 € = 8,44 € am Feststeller + Scharnier. Vorschlag 3 sieht vor: 32% Einsparung von 42,20 € = 13,32 € am Feststeller + Scharnier. Unter Annahme, dass die vorgeschlagenen Werte erreicht werden, ist damit das pauschale Kostenziel erfüllt. Die Entwicklung der Türscharniere, der Feststeller und Türanschläge wird sich in den nächsten Jahren mit Sicherheit auf eine integrierte Lösung aus Blech mit gefederter Rolle oder mit Feder auf Kipphebeln zu bewegen. Beide Lösungen liegen nahe beieinander und stellen das temporäre Optimum dar. Formblatt Nr. WA 5.6/1 Die Umstellung aller Serien dauert jedoch mehrere Jahre, so dass erst allmählich die Vielfalt verschwinden wird. Die Bemessung, die konstruktive Feinarbeit, die Erprobung, die Werkzeugplanung und Beschaffung sind Prozesse, die auch bei diesem Objekt einen Zeitraum von 11/2 Jahren vom Anstoß bis zur Serieneinführung benötigen. Daher sind die Ergebnisse bei vielen Typen erst beim nächsten Modellwechsel zu beobachten.

172 Wertanalyse Formulare: 1 Projekt vorbereiten

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

2 Objektsituation analysieren

173

174 2a Ausgangslösung

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

2b Wettbewerbsanalyse

175

176 2.1 Objekt und Umfeldinformationen

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

2.3 Funktionsanalyse

177

178 2.2 Kosteninformationen: Kosten der Ausgangslösung

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

2.5 Ermitteln der Funktionskosten

179

180 3.4 Kostenziele der SOLL-Funktionen

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

4.1 Ideen zur Funktion: Brainstorming

181

182 4.2 Brainwriting: Methode 635

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

5.1 Ideen zu Lösungsansätzen verdichten: Morphologische Matrix

183

184 5.3 Lösungen ausarbeiten: Vorschlag 1

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

5.3 Lösungen ausarbeiten: Vorschlag 2

185

186 5.3 Lösungen ausarbeiten: Vorschlag 3

7 Fallstudie: Türfeststeller

Wertanalyse Formulare

5.2 Lösungsansätze bewerten: Kostenermittlung für Vorschlag 1 (Platzkostenkalkulation)

187

188

7 Fallstudie: Türfeststeller

5.4 Lösungen bewerten: Kostenzusammenfassung für Vorschlag 1 (Mit Vorauskostenumlage)

Wertanalyse Formulare

5.4 Lösungen bewerten: Nutzwertanalyse

189

190

7 Fallstudie: Türfeststeller

5.6 Entscheidungen herbeiführen: Maßnahmen- und Terminplan

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

191

7.7 Richtlinie für die WA-Durchführung anhand des vorliegenden Formularsatzes und mit Hilfe des PC-Programms Für die Durchführung von Wertstudien ist der Einsatz eines betriebsinternen Formularsatzes zweckmäßig. Dadurch werden die Arbeiten erleichtert, vereinheitlicht und auf die wesentlichen Datenermittlungen und Datenauswertungen beschränkt, ohne Gefahr zu laufen, bestimmte Arbeiten nicht genügend auszureizen. Werden PC-gerechte Formulare verwendet, in denen alle Übertragungsarbeiten und Berechnungen bereits hinterlegt sind, dann kann dadurch erheblich viel Zeit eingespart werden und überdies ist sichergestellt, dass Fehler weitgehend vermieden werden. Der Schriftführer sollte dabei jedoch Maschineschreiben und die üblichen PC-Programme beherrschen. Wo bereits betriebsinterne Formblätter bestehen, wie z.B. für die Zielsetzung (Zielkatalog), Objektbeschreibung (Pflichtenheft), für die Kalkulation (Arbeitspläne und Kalkulationsblätter) werden diese in den Formularsatz einbezogen, so dass oftmals nur wenige spezielle WA-Blätter benötigt werden. Wichtig ist jedoch, dass alle wesentlichen WA-Schritte wie Kostenzielvorgabe, Funktionsanalyse, Ideensuchen für Funktionen usw. schematisch festgehalten sind, so dass eine volle wertanalytische Durchdringung des Objekts sichergestellt ist. Der vorliegende Formularsatz umfasst sämtliche WA-Arbeitsschritte und stellt sicher, dass durch gewissenhaftes, schrittweises Ausfüllen der Schemata (teilweise mit rückkoppelnden Ergänzungen) mit geringst möglichen Nebenarbeiten die Objekte wertanalytisch voll ausgereizt werden.

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern Auswählen der Projekte

Formblatt Nr. WA 1.0/1 und F3, S. 71 Die Auswahl von WA-Objekten muss nach dem zu erwartenden Erfolg der Wertstudie geschehen. Nur „interdisziplinäre, komplizierte, wirtschaftlich erfolgversprechende Probleme“ sollen wertanalytisch bearbeitet werden, da der WAArbeitsplan nur für derartige Objekte erstellt ist. Der absolute (DG in €) oder der relative Gewinn (C in € = Gewinn je Stunde Rationalisierungsaufwand) zeigt die Vorteilhaftigkeit eines WA-Projekts auf. 1. Projekt vorbereiten 1.1 Moderator

Formblatt Nr. WA 1.1/1 Der Moderator ist Projektleiter und damit für die Projektgliederung und Koordination sowie für die Abstimmung der einzelnen Aufgaben und Arbeiten verantwortlich. Er muss sicherstellen, dass die Arbeiten zielgerecht, wirtschaftlich und termingerecht ausgeführt werden.

192

7 Fallstudie: Türfeststeller

1.2 Auftrags-Benennung

Zur Kurzansprache und Identifizierung muss jedes Projekt eine markante Benennung erhalten, die jedoch nicht den Lösungsweg bereits vorbestimmt, sondern lediglich das Objekt der Wertstudie identifizieren soll. 1.3 Einzelziele

Neben den wirtschaftlichen Zielen sind auch weitere unternehmerische Zielsetzungen quantitativ und qualitativ zu erfassen. Diese Zielsetzungen sollen die generelle Vorteilhaftigkeit eines Projekts aufzeigen, bevor zu viel Arbeit in eine WA-Studie hineingesteckt wird. Sie werden mit dem Projektaufwand verglichen und als Kennzahl der Vorteilhaftigkeit des Projekts ausgewiesen.„Ohne Projekt“ bedeutet: künftige Daten, wenn das WA-Projekt nicht durchgeführt wird. „Mit Projekt“ bedeutet: künftige Daten, die erreichbar scheinen („Ziel“) oder erreicht wurden („Ergebnis“). Bei reinen Kostensenkungsmaßnahmen ergibt sich die „Ergebnisverbesserung“ aus der Kostendifferenz mal der Menge, die im betrachteten Zeitraum (meist in mehreren Jahren) produziert wird. Ändern sich jedoch auch Absatzmenge und evtl. auch der Preis durch die WA-Maßnahmen, dann beinhaltet die Ergebnisverbesserung auch den zusätzlichen Bruttogewinn bzw. Deckungsbeitrag. Die Ergebnisermittlung erfolgt dann in einer Nebenrechnung (siehe Blatt WA 1.0.1 und F3, S. 71). Empfehlungen für den Ansatz des Projektaufwands: Bei den ersten, noch gut zu überschauenden WA-Projekten bei Wertverbesserungen etwa 6 Sitzungen je WA-Projekt (für jeden Grundschritt eine Sitzung!), wobei die Gruppe nicht mehr als 5 Mann umfassen soll. Die einzelnen Sitzungen sind auf max. 2 ¥ 90 min festzulegen, bei einem derzeitigen Verrechnungssatz von ca. 60 €/Mannstunde. Die WA-spezifischen Aufgaben, die in Einzelarbeit zwischen den Sitzungen zu erledigen sind, umfassen etwa noch einmal so viel Mannstunden wie die Gruppenarbeit. Zwar bestehen zu Beginn einer Wertstudie noch keine genauen Vorstellungen über den Investitions- oder Änderungsumfang, trotzdem muss abgeschätzt werden, in welcher Höhe die Mittel liegen, die für Betriebsmittel (Sondermaschinen, Vorrichtungen und Werkzeuge) bei solchen Projekten üblicherweise anfallen. Ohne diese Abschätzungen sind weder die Grenzmenge noch der Amortisationszeitpunkt zu errechnen. 1.4 Untersuchungsrahmen

Die Abgrenzung des Projekts zu Beginn der Arbeit soll den Aufwand in Grenzen halten und sicherstellen, dass nur zielkonforme Erhebungen und Aufwände betrieben werden. 1.5 Projektorganisation

Am ersten Sitzungstag werden nicht nur die einzelnen Funktionen in der Gruppe festgelegt, wie Moderator (Mo), Schriftführer (SF) u.ä., sondern auch alle Sitzungstermine bis zur Präsentation festgehalten, damit jeder Mitarbeiter

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

193

diese Tage reservieren und evtl. seine Vorgesetzten hierüber vorinformieren kann. Laufen Wertstudien „nebenher“, dann sollte der Sitzungsrhythmus 14 Tage betragen, lange genug, um Zwischenarbeiten ordentlich erledigen zu können und kurz genug, um die Spannung für die Projektdurchführung zu erhalten. Individuelle Anpassungen der hier angegebenen Werte sind stets möglich. Bei Wertgestaltungsmaßnahmen sind die Termine dem Gesamtprojekt unterzuordnen. 1.6 Projektablauf

Die Meilensteine des Projekts wie Beginn (Projektfreigabe), Abschluss (Entwicklungsfreigabe) und Projektverwirklichung (Fertigungsfreigabe) werden im SOLL und später im IST festgehalten. 2. Objektsituation analysieren

Informationen beschaffen Formblatt Nr. WA 2.0/1 und Formblatt Nr. WA 2.0/2 Für die Vorbereitung aller wesentlichen Daten und Unterlagen wird in der ersten WA-Sitzung oder bereits bei der Einladung hierfür anhand einer Checkliste festgestellt, welche Unterlagen für die Wertstudie gebraucht werden und wer diese am günstigsten beschaffen kann. Bei dieser Datenermittlung gilt die Regel: „Soviel wie nötig – aber einwandfrei! So wenig wie möglich! – Was nicht entscheidungsrelevant ist, entfällt!“ Alle übrigen Aufgaben werden bei den Sitzungen vom Schriftführer laufend (ohne besondere Aufforderung!) im „Aufgabenprotokoll“ notiert, nach Abstimmung mit Termin und Verantwortlichkeit versehen und so als „Einzel-“ oder „Kleingruppenauftrag“ bis zum Termin erledigt. Zu Beginn jeder Sitzung werden daher alle fälligen Punkte besprochen und ausgewertet. Alles, was nicht unbedingt die „gleichzeitige Anwesenheit fast aller Gruppenmitglieder“ benötigt, wird einzeln oder in Kleingruppen, und damit wesentlich wirtschaftlicher, erarbeitet. 2.1 Objekt- und Umfeldinformationen beschaffen

Formblatt Nr. WA 2.1/1 Die Beschreibung des Objekts beginnt mit dem Ziel (Was?), dem Zweck (Warum?) des Objekts, mit den Aufgaben (Wodurch?), die das Projekt erfüllt. Die Aufgabenbeschreibung dient der späteren Überprüfung der Funktionen. Alle Aufgaben, die das Objekt erfüllt, sind in der Funktionsgliederung als Haupt-, Neben- oder unnötige Funktion wiederzufinden. Die Aufgaben stehen normalerweise „additiv“ nebeneinander: Aufgabe 1 + Aufgabe 2 + Aufgabe 3 usw. (evtl. zu ermitteln durch Auswerten der Anforderungsliste, dem Lastenheft oder Pflichtenheft!).

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7 Fallstudie: Türfeststeller

Die Beschreibung der Wirkungsweise (Wie?) zeigt hingegen den Lösungsweg, den logischen Ablauf, wie die Aufgaben gelöst werden in der Form: Aufgabe 1 wird gelöst durch Teilaufgabe 1.1 (+ Teilaufgabe 1.2 usw.). Teilaufgabe 1.1 durch Teilaufgabe 1.1.1 (+ Teilaufgabe 1.1.2 usw.). Die Aufgaben sind nach dem Lastenheft bestimmungsgemäß, die gewählten Teilaufgaben jedoch oft vom Entwickler aus einer Anzahl von Lösungsmöglichkeiten ausgewählt. Hier, bei den ausgewählten „Nebenfunktionen“, ist vor allem der Entwicklungsspielraum. Bei der Beschaffung der Objekt- und Umfeldinformationen wird notiert, welche Aufgaben und welche „Wirkkomponenten“ vorhanden sind und nicht, welche vorhanden sein sollen. Der reine IST-Zustand wird erfasst, und zwar mit den Worten der Alltagssprache – etwa nach einer vorhandenen Produktbeschreibung des Vertriebs- oder des Kundendienstes. Die Umbenennung in „Funktionen“ erfolgt erst später. Die Beschreibungen dienen der Erklärung und zur Überprüfung der Funktionsanalyse. Die Angabe der Leistungsdaten, Einzelbedingungen und Gebrauchsdauer (wie viele Jahre wird das einzelne Exemplar genutzt?) dienen zur Beurteilung von Lösungen, da diese häufig an quantitativen oder qualitativen Kriterien scheitern können. Als Auslaufdatum gilt der Zeitpunkt, an den das Objekt in der betrachteten Ausführung aus der Produktion bzw. aus dem Markt genommen wird. Die Angabe von Schwierigkeiten und Wünschen dient als Anregung für qualitative Aufwertung (evtl. Mengen- oder Preiswirkungen!). Formblatt Nr. WA 2.1/2 Zum Ermitteln des IST-Zustands gehört auch ein Bild oder eine Zeichnung des IST-Objekts. Bei Wertverbesserungen ist dies klar. Bei Wertgestaltungen kann ein „Vorgänger“ ein „Wettbewerbsprodukt“ oder sonst ein „greifbares Vergleichsobjekt“ dargestellt werden. Zumindest ist jedoch der „Zielkatalog“ oder das Pflichtenheft darzustellen (Wertstudien sollten erst beginnen, wenn etwas „Greifbares“ vorliegt, denn viele können „nicht begreifen“, was sie nicht „greifen“ können). 2.2 Kosteninformationen beschaffen

Formblatt Nr. WA 2.2/1 und Formblatt Nr. WA 2.2/2 Kosten der Ausgangslösung Die Kosten der Teile werden zunächst in einem Formblatt notiert, wie es für die Erzeugnis- oder Baugruppenkalkulation verwendet wird. Ob hier die vollen Herstellungskosten 1 oder nur die variablen Herstellkosten (Grenzkosten) erfasst sind, richtet sich nach den im Unternehmen zweckmäßig erscheinenden Gepflogenheiten. Beide Rechnungen sind nicht richtig, sondern nur mehr oder weniger „wahr“scheinlich (siehe die diesbezügliche Publikation [18]). Zweckmäßigerweise wird die Rechnung auf eine „Kalkulationseinheit“ (Eh) bezogen, die Umrechnung ist in der Kopfleiste notiert: 1 Eh = … Stk Dadurch lassen sich Kommarechnungen weitgehend reduzieren. (Blatt 2.2/1 ist für Platzkostenkalkulation, Blatt 2.2/2 für die Zuschlagskalkulation vorgesehen).

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

195

Formblatt Nr. WA 2.2/3 und Formblatt Nr. WA 2.2/4 ABC-Analyse Zur Ermittlung von Kostenschwerpunkten dient die ABC-Analyse, die anhand des Blattes 2.2/3 die Prioritäten erfasst und mit Hilfe der Paretokurve auf Blatt 2.2/4 die Klassifizierung nach A-, B- und C-Positionen ermöglicht. 2.3 Funktionen ermitteln

Formblatt Nr. WA 2.3/1 Ausgangspunkt zum Suchen von neuen Ideen sind die Bedürfnisse, deren Erfüllung wir über Funktionen erreichen wollen. Die als zweckmäßig und günstig erkannten Funktionen werden, bewusst oder unbewusst, von jedem Entwickler als Ausgangspunkt seiner kreativen Arbeit verwendet. Das Bewusstmachen dieser Funktionen und ihrer Zusammenhänge hilft die Entwicklungstätigkeit transparent zu machen und den Entwicklungsprozess lehr- und lernbar aufzuzeigen. Funktionen lassen sich in „Haupt- und Zeitwörtern“ ausdrücken, und zwar – so genau, dass ihr Lösungsfeld klar umrissen ist, – nicht so eng, so dass denkbare Lösungen nicht gefunden werden, – nicht zu weit, so dass nicht zu viele unrealistische Lösungsansätze erscheinen. Der Anfänger wird zunächst „Teile-orientiert“ nach Funktionen suchen und sie anschließend in Grund- und Hilfsfunktionen klassifizieren. (Die meisten Teile wirken bei mehreren Funktionen mit!) Die Klassifizierung erfolgt nach dem Frageschema von Bild 63.

Bild 63. Frageschema zur Klassifizierung von Funktionen

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7 Fallstudie: Türfeststeller

Formblatt Nr. WA 2.3/2 und Formblatt Nr. WA 2.3/3 Die Funktionen des IST-Zustandes werden in Blatt 2.3/2 oder 2.3/3 gegliedert. Zu diesem Zweck trägt man die erste Grundfunktion links oben in das erste Kästchen ein und gliedert die Funktion in ihre Komponenten auf die Frage: „Wie wird diese Funktion direkt erfüllt?“ Dabei sind sämtliche Komponenten (Hilfsfunktionen) aufzuzeigen. Die Kontrolle kann aufgezeigt werden durch Eintragen der Gleichungsoperatoren: Grundfunktion 1 = Hilfsfunktion 1 + Hilfsfunktion 2 + … + … + Hilfsfunktion n Grundfunktion 2 = … usw. Jede Komponente kann ihrerseits in ihre Teilekomponenten gegliedert werden durch die Fragestellung: „Wie wird diese Funktion direkt erfüllt?“ bis hin zu den Teilen mit ihren Wirkflächen, Ecken und Kanten. Die Überprüfung des logischen Aufbaus der Funktionsgliederung erfolgt in der Gegenrichtung über die Fragestellung: „Warum wird diese Funktion erfüllt?“ Wie?

(Æ)

Konkretisierende + gliedernde Frage

Warum?

(¨)

Abstrahierende + sammelnde Frage

In gleicher Weise verfährt man anschließend bei der 2. Grundfunktion usw. Zuletzt prüft man anhand der Objektbeschreibung, ob alle wesentlichen Funktionen erfasst sind. Die Funktionskästchen sind in folgende Felder eingeteilt (Bild 64): In bestimmten Fällen kann es zweckmäßig sein, die Grundfunktionen nochmals zu „Sammelfunktionen“ zusammenzufassen. Hierfür sind am linken Rand des Formulars Querschriftfelder vorgesehen. 2.4 Lösungsbedingte Vorgaben ermitteln

Formblatt Nr. WA 2.3/2 Die Quantifizierung der Funktionen ergibt vielfach erst den Rahmen für das Lösungsfeld. Daher sind den Funktionen noch ergänzende Angaben beizufügen,

Bild 64. Felder im Schema der Funktionsgliederung

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

197

wie sie etwa durch Leistungsdaten, Richtlinien oder ähnliche quantitative oder qualitative Ergänzungen gegeben sind, oder es sind Beurteilungskriterien zu erfassen, an denen Lösungen zu messen sind (vgl. Nutzwertfunktionen bei der Nutzwertanalyse). Formblatt Nr. WA 2.5/1 und Formblatt Nr. WA 2.5/2 Zuordnung der Teilekosten zu den Funktionen Die Umrechnung der Kosten von den Teilen auf die Funktionen geschieht in der gleichen Weise wie im Betriebsabrechnungsbogen die Zurechnung der Kostenarten auf die Kostenstellen. Eine Matrix enthält in der Waagrechten die Herstellkosten der Teile und die Montagekosten jeweils bei den Teilen. In der senkrechten Kopfspalte sind alle Funktionen einer Ebene notiert (z.B. alle Grundfunktionen) oder Funktionen mehrerer Ebenen, jedoch so erfasst, dass alle Komponenten aller Grundfunktionen vollständig sind und dass keine Komponente in einer übergeordneten Komponente schon erfasst ist (Bild 65). Zweckmäßig ist es, die Kosten für die letzten SOLL-Funktionen der Funktionsgliederung vor dem nach rechts sich öffnenden Lösungsfeld (vor den ISTFunktionen) zu erfassen. Nun werden die Montagekosten „nach bestem Wissen und Gewissen“ den einzelnen Teilen zugeordnet.Anschließend prüft man für jedes Matrizenfeld die Frage: „Ist dieses Teil für diese Funktion eingesetzt?“

Bild 65. Zuordnen von Kosten zu den Funktionen *) Achtung! Nur auf die mit * gekennzeichneten Funktionen dürfen Kosten direkt verrechnet werden. Probe: a) Kosten übergeordneter Funktion = S der Kosten der untergeordneten Funktionen der nächsten Ebene. b) Funktionen der gleichen Ebene sind unabhängig voneinander. c) Alle Komponenten sind erfasst und keine Komponenten sind in anderer Komponente schon enthalten.

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7 Fallstudie: Türfeststeller

Bei Verneinung wird das Feld durch eine Diagonale als erledigt notiert. Bei einer Bejahung bleibt das entsprechende Feld frei. Sind sämtliche Felder eines Teils überprüft, verteilt man die Teilekosten auf die betroffenen Funktionen. Lässt sich der absolute Kostenbetrag gut schätzen, erfolgt Direktverteilung. In den meisten Fällen sind jedoch die Kosten nach einem Schlüssel, einer prozentualen Aufteilung, zu vergeben (Die 100%-Prüfung ist hierbei einfacher als die Prüfung mit unrunden Geldbeträgen). Stimmen die Kostenverteilungen bei den Teilen, dann ergibt die Quersumme die Funktionskosten und deren Summe wiederum die Herstellkosten aller Teile samt Montage. 3. SOLL-Zustand beschreiben

Ein wesentlicher Ansatz zur Verbesserung von Objekten ist konstruktive Kritik. – Alles in Frage stellen! – 3.1 Informationen auswerten

Formblatt 2.1/1 Beim Auswerten der Informationen sollen alle Ausgangsdaten nochmals in Zweifel gezogen werden, um sicher zu gehen, dass die Aufgabe tatsächlich markt- und unternehmenszielkonform läuft und damit die Chancen voll auszunutzen sind. 3.2 SOLL-Funktionen festlegen

Formblatt Nr. WA 2.3/2 und Formblatt Nr. WA 2.3/3 Die Antwort lautet zuerst: Nein! Erst, wenn nach wirklich kritischer Prüfung keine denkbare oder keine vertretbare Lösung vorhanden ist, ohne diese Funktion zu erfüllen, wird diese Funktion als „SOLL-Funktion“ (eintragen von „S“) akzeptiert. Ist diese Funktion unnötig, „U“ eintragen. Ist diese Funktion durch eine andere Funktion zu ersetzen, wird sie erklärt als IST-Funktion (eintragen von „I“) Die so ergänzte Funktionsgliederung wird nun dahin überprüft, ob aus den „Schwierigkeiten“ und „Wünschen“ von Blatt WA 2.1/1 noch „Wunschfunktionen“ oder „Zusatzfunktionen“ herauszulesen sind, die auch als SOLL-Funktionen zu erklären sind und eine Aufbesserung des Objekts ergeben.

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

199

3.3 Lösungsbedingte Vorgaben festlegen

Formblatt Nr. WA 2.1/2 Auch die quantitativen Beurteilungen sind nochmals zu überprüfen, bevor sie sanktioniert und dem „Lösungssuchen“ zugrunde gelegt werden. 3.4 Kostenziele den SOLL-Funktionen zuordnen

Formblatt Nr. WA 2.5/1, oder Formblatt Nr. WA 2.5/2 Formblatt Nr. WA 3.4/1 Im Grundschritt 1, Teilschritt 3, wird für das gesamte WA-Objekt pauschal ein Kostenziel geschätzt, um zu klären, ob es sich lohnen wird, die Wertstudie durchzuführen, und um einen Maßstab für den Erfolg der Arbeiten zu erhalten (Messen der Ergebnisse). Im Grundschritt 3, Teilschritt 4, wird nun mit Hilfe geschätzter Kostenziele für die zur Untersuchung anstehende SOLL-Funktionen der letzten Ebene (dahinter beginnt das Lösungsfeld!) geklärt, wo das Kostensenkungspotenzial (Differenz zwischen Funktionskosten und Kostenziel) genügend groß ist, um ein gemeinsames Lösungssuchen zu rechtfertigen. In das Bild der Funktionsgliederung oder in die Kostenmatrix können neben den Funktionskosten auch die Kostenziele und das Kostensenkungspotenzial eingetragen werden. Eventuell wird auch ein eigenen Blatt für die Kostenzielermittlung erstellt (WA 3.4/1). Nach diesen Unterlagen ergibt sich eine Prioritätsreihe im Hinblick auf Einsparungschancen. Das Abschätzen des Kostenziels bleibt dabei immer ein risikobehaftetes Unterfangen. Es zeigt sich jedoch, dass mit etwas Übung Kostenziele auch für bestimmte Funktionen recht gut geschätzt und beurteilt werden können. 4. Lösungsideen entwickeln

Das Ermitteln von Lösungen geschieht bei Wertstudien meistens in drei Schritten: Ausgehend von den SOLL-Funktionen der letzten Ebene werden zunächst Lösungsideen, das sind Lösungsbausteine, gesucht, aus denen dann Lösungssätze bzw. Lösungskonzepte oder Entwürfe entstehen und die schließlich in konkreten Lösungsvorschlägen bzw. ganzheitlichen Lösungen enden. Dabei muss eine Produktlösung über folgende Komponenten Aussagen geben: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Technisch-physikalisches Lösungsprinzip (Konzept, Prinzip usw.) Gestaltung (Form, Lage Material Dimensionierung (Größe, Anzahl) Toleranzen Oberflächenbeschaffenheit (Material, Struktur, Farbe) Technologie der Herstellung (Urformen, Umformen, Spanen) usw.

200

7 Fallstudie: Türfeststeller

4.1 Vorhandene Ideen sammeln

Formblatt Nr. WA 4.1/1 Brainstorming mit Skizzenteil Die drei Quellen der Kreativität – Wissen und Erfahrung, – Phantasie und Intuition sowie – Logik und Verstand sollten beim „Ideensuchen“ ausgeschöpft werden, was am leichtesten zu erreichen ist, wenn sie bewusst und nacheinander eingesetzt werden: – Zuerst werden bekannte Lösungen gesammelt, – dann durch Stimulierung der Phantasie neue Wege aufgespürt, – und zum Schluss werden durch Berechnen,Variation, Kombination, Morphologie und ähnliche logische Kreativitätstechniken ganzheitlich Lösungen aufgebaut. Zum Sammeln vorhandener Ideen und zum Suchen mit Brainstorming oder „Braindrafting“ bzw.„Brainskizzing“, dient das Blatt 4.1/1, auf dem durch Worte oder Skizzen Ideen erfasst werden und auch nachfolgend die Ideenauswertung erfolgen kann. Das Schema hierfür sieht am Kopf des Formulars den Hinweis über die zu untersuchende Funktion vor. Ferner können Funktionskosten und Kostenziel als Orientierungshilfen hier benannt sein. Jede möglichst konkret benannte Lösungsidee erhält eine Nummer und wird nach dem Lösungssuchen in eine Klassifizierungsspalte eingeteilt nach der Verwertbarkeit im Hinblick auf den wirtschaftlichen Nutzen. Für das Suchen von Lösungsideen müssen die Regeln des Brainstormings beachtet werden. 4.2 Neue Ideen entwickeln

Formblatt Nr. WA 4.2.1 Brainstorming mit Beurteilungsspalten Formblatt Nr. WA 4.2.2 Brainwriting (Methode 635) Das Brainstorming in üblicher Form wird am Flipchart oder mit Haftzetteln an der Pinnwand ausgeführt – wobei die Flipcharts verkleinert als DIN A 4-Blätter in der Ablage landen oder ihr Inhalt in Blatt 4.2.1 erfasst wird. Die schriftliche Form des „Brainstorming“ wird „Brainwriting“ genannt. Für eine Gruppe von 6 Mann ist hier auch die Bezeichnung Methode 635 gebräuchlich: 6 Mann suchen jeweils unabhängig voneinander 3 Lösungsideen, tragen diese Ideen jeweils in ein Formblatt ein, das in der Kopfzeile die Funktionen benennt und für jede Runde den „Bearbeiter“. 5-maliger Wechsel und Ergänzen der Blätter mit neuen Ideen (innerhalb von maximal 5 Minuten) führt – theoretisch – zu 108 Lösungsideen. Das Auswerten ist hier etwas aufwendiger als beim Brainstorming, da zunächst die zahl-

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

201

reichen „Wiederholungen“ auszuscheiden sind, die durch das zeitweise „unabhängige“ Lösungssuchen bedingt sind. Zur Abwechslung und zur Erleichterung der Arbeit, wenn stark dominierende Mitglieder der Gruppe angehören, hat sich das Brainwriting sehr gut bewährt. 4.3 Bewertungskriterien festlegen

Neben den existentiellen Aussagen der Funktionen sind quantitative und qualitative Ergänzungen beim Bewerten von Ideen nötig. Sie entstammen dem Pflichtenheft und erscheinen dort als „Technische Daten“, „Wünsche der Kunden, der Entwicklung oder der Fertigung“. Als „Nutzwertfunktion“ oder „Kostenfunktionen“ sind sie direkt messbar und durch Prioritätsbeurteilung in eine Folge zu bringen, wobei vorab eine Grobauslese erfolgt nach: V = Verfolgungswürdig und A = Ausscheiden 4.4 Lösungsideen bewerten

Formblatt Nr. WA 4.1/1, Formblatt Nr. WA 4.2/1 oder Formblatt Nr. WA 4.2/2 Die Klassifizierung der verfolgungswürdigen Ideen kann nach folgenden Kriterien geschehen: l

= Forschung erforderlich = unsichere, risikobehaftete (langfristig einsetzbar) Lösungsidee, sehr zeitaufwendig m = mittelfristig einsetzbar = sicher scheinende, aber wesentlichen Zeitaufwand erfordernde Idee k = kurzfristig einsetzbar = ohne großes Risiko und ohne großen Zeitaufwand einführbar I = IST-Lösung = vorhanden Die verfolgungswürdigen Lösungsansätze können noch in einem zweiten Bewertungsgang nach dem Kriterium ihrer Kostensenkungschance oder Aufwertungschance bzw. nach dem zu erwartenden wirtschaftlichen Nutzen beurteilt und in eine Prioritätsreihe – evtl. nach Klassen getrennt – eingeteilt werden. Prioritäts- und Bemerkungsspalten helfen hierbei. Ebenfalls werden dort Hinweise auf Einzeluntersuchungen notiert, die zur Klärung offener Lösungsansätze dienen. 5. Lösungen festlegen 5.1 Ideen zu Lösungsansätzen verdichten und darstellen

Formblatt Nr. WA 5.1/1 Lösungsansätze kombinieren Die Morphologie kann dazu genutzt werden, Ordnung in eine Sammlung von Ideen zu bringen, indem sie sich ergänzende Kriterien für die Sortierung von Lösungsideen schafft und die Ideen nach diesen Kriterien sortiert bzw. zu ergänzen hilft. Dabei werden fehlende Lösungsideen gefunden oder Ergänzungen zu ganzheitlichen Lösungen aufgezeigt.

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7 Fallstudie: Türfeststeller

Um einen Überblick über alle denkbaren Lösungskombinationen zu geben, vor allem aber, um zweckmäßige Lösungskombinationen bilden und aufzeigen zu können, kann auch das Morphologische Schema – hier eine Matrix – herangezogen werden. Trägt man in die Kopfspalte von Blatt WA 5.1/1 die untersuchten Funktionen ein und in die Felder dahinter die ausgewählten Lösungsideen, geordnet nach a) Ideen zum physikalisch-technischen Prinzip b) Ideen zur Gestaltung, Dimensionierung, Toleranz, Oberfläche c) Ideen zum Material d) Ideen zur Technologie usw. sowie nach der wirtschaftlichen Priorität, dann erhält man durch Kombination einer Lösungsidee aller Zeilen ganzheitliche Lösungen für das gesamte Objekt. Durch geschickte Kombination werden nun die Lösungen ausgesucht, die den größten Erfolg versprechen. In den meisten Fällen sollte man mindestens zwei Lösungen weiter verfolgen: eine große Lösung, die vielfach risikobehaftete Forschung erfordert und meist zeitaufwendig ist, und somit erst langfristig eingeführt werden kann, jedoch grundsätzliches Neuland darstellt und große Gewinnchance zeigt, und eine sogenannte kleine Lösung, meist kurzfristig realisierbar, mit geringem Risiko, Aufwand und mit begrenzter Gewinnchance. Lösungsansätze darstellen Die Lösungsansätze können bildlich (als Skizzen) oder auch verbal als Beschreibung dargestellt werden. Ein Vergleich mit dem IST-Zustand ermöglicht dann leicht eine Kostengegenüberstellung, eine Erfassung der Investitionen und eine weitere Beurteilung der Auswirkung geplanter Änderungen. Die Abschätzung der Gesamtauswirkungen kann als „Summendifferenz“ erscheinen. 5.2 Lösungsansätze bewerten

Formblatt Nr. WA 4.1/1 oder Formblatt Nr. WA 4.2/1 Formblatt Nr. WA 4.2/2 und Formblatt Nr. WA 5.1/1 Formblatt Nr. WA 5.1/2 Die Beurteilung der Ideen auf den Brainstorming- und Brainwriting-Blättern stellt bereits den ersten Schritt des Prüfens der Lösungen dar, und die Kombination günstiger Gesamtlösungen in der Morphologischen Matrix ist auch mit einem Prüfen verbunden. Formblatt Nr. WA 5.2/1 und Formblatt Nr. WA 5.2/2 Zur Kostenermittlung für Teile wird möglichst ein betriebsübliches Kalkulationsblatt verwendet, das entweder mit Hilfe der Zuschlagskalkulation oder mit der Platzkostenkalkulation die Vollkosten oder die variablen Kosten oder beide zusammen zu ermitteln hilft. Bei wenig geänderten Teilen kann auch die Differenzkostenrechnung eingesetzt werden.

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

203

5.3 Lösungen ausarbeiten

Zur konkreten Ausarbeitung sind Skizzen, Berechnungen, Prototypen und Erprobungsmuster erforderlich. Als Vorlage hierfür dient Blatt 5.3/1. Zu den detailliert untersuchten Funktionen, die im Formular oben benannt sind, werden die ausgewählten Lösungsideen aufgezeigt. Eine Skizze veranschaulicht die Gestaltung, und in der Fußleiste des Blattes sind nochmals die wichtigsten wirtschaftlichen Daten des Vorschlags sowie seine Vor- und Nachteile gegenüber der Ausgangslösung aufgeführt. Die Angabe der Ersparnis ist dabei auf die gleiche Basis bezogen wie im Aufgabenblatt (WA 2.1/1), so dass klar erscheint, inwieweit die gesteckten Ziele mit dem Vorschlag erreicht zu sein scheinen. Als „Kosten obigen Vorschlags“ werden die sogenannten Nettoherstellkosten (bzw. HK1) angesetzt, die die Vorauskostenumlage nicht enthalten. Sie sind dem Blatt WA 5.4/1 Zeile (0) entnommen, wo auch die Vorauskosten als Zeile (7) angegeben sind. Die Amortisationsmenge ist die Menge, bei der die Vorauskosten durch Kosteneinsparungen amortisiert sind. Sie errechnet sich aus dem Verhältnis. Vorauskosten in € Amortisationsmenge = 99997 Nettoeinsparung in €/Stk Zeile (7) Blatt WA 5.3/1 = 99993 Zeile (5) Blatt WA 5.3/1 Die Amortisationszeit ergibt sich bei konstantem Produktionsprogramm, das über eine Produktionsdauer von n Jahren gefahren wird, nach der Beziehung: Amortisationszeit

Amortisationsmenge in Stk = 999992 Produktionsmenge in Stk/a Zeile (8) Blatt WA 5.3/1 = 99993 Zeile (2) / n Jahre

Da es sich hier nur um eine Vorkalkulation (meist eine Schätzkalkulation) handelt, muss auch noch der Nachweis der Richtigkeit bei der späteren Verwirklichung erbracht werden. Sind neben Kostensenkungen auch Wirkungen auf die Absatzmenge oder Möglichkeiten für Preisveränderungen durch die Wertanalyse gegeben, dann gelten die einfachen, oben angegebenen Gleichungen nicht. Für die Ergebnisverbesserung usw. sind dann die Ansätze des Blattes WA 1.0/1 erforderlich. 5.4 Lösungen bewerten

Formblatt Nr. WA 5.3/1 und Formblatt Nr. WA 5.4/1 und Formblatt Nr. WA 5.4/2 Die Bewertung der Wirtschaftlichkeit einer Lösung umfasst – Prüfung der (Absatz-)Menge – Prüfung der (Absatz-)Erlöse oder des Nutzens und – Prüfung der Kosten

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7 Fallstudie: Türfeststeller

Nur für den Fall der reinen Kostensenkungsmaßnahmen – der jedoch in der Praxis der Wertanalyse den häufigsten Fall darstellt – reicht der Kostenvergleich zur Prüfung der Wirtschaftlichkeit aus. Auf diesen Fall beziehen sich die Formulare. Formblatt Nr. WA 5.4/1 Die Kostenzusammenfassung enthält die Teilekosten – nach bekannter Art kalkuliert – sowie alle diejenigen Kosten, die durch die Wertstudie bedingt sind. Maschinen- und Betriebsmittelkosten sind nur soweit als sogenannte „Vorauskosten“ erfasst, wie sie als Sonderkosten erscheinen und nicht im üblichen „Gemeinkostensatz“ oder „Platzkostensatz“ verrechnet werden. Sind die Herstellkosten auf anderer Basis „1 Stück“ kalkuliert, dann ist dies bei der Vorauskostenumlage zu berücksichtigen. Hier können eventuell auch kalkulatorische Zinsen einkalkuliert werden, wenn sich die Vorauskosten erst nach mehreren Jahren amortisieren. Hierbei gilt: (9)

= Vorauskostenumlage in €/Stk Summe der Vorauskosten in € · k in 1/a = 99999994 Produktionsleistung in Stk/a

mit k = Kapitalwiedergewinnungsfaktor (siehe [10]) Formblatt Nr. 5.4/2 Zur Ermittlung des Nutzwertes einer Lösung dient Blatt 5.4/2. Die Nutzwertanalyse ist eine Arbeitstechnik, die alle Beurteilungskomponenten aus der Sicht des Anwenders beinhaltet. Das Schema für die Nutzwertanalyse kann von der strukturierten Funktionsanalyse der SOLL-Funktionen ausgehen. Für jede Hauptfunktion wird dann zuerst festgestellt, wie hoch ihre Bedeutung im Vergleich zu den anderen Hauptfunktionen ist. Durch einen Gewichtungsfaktor G, der möglichst so zu wählen ist, dass die Summe der Gewichtungsfaktoren gleich 1 oder ∑G = 100%, wird die Bewertungsbasis geschaffen. Die Nebenfunktionen der einzelnen Hauptfunktionen können wieder so gewichtet und dann anteilig zurückgerechnet werden usw. Prüft man nun die letzten Funktionen im Hinblick auf die Erfüllung der gestellten Aufgabe und vergibt hier Erfüllungsgrade zwischen 0 und 10, die man mit ihrem Gewichtungsfaktor multipliziert, so lassen sich ihre Teilnutzungswerte der übergeordneten Funktionen ermitteln. Summe aller ideal erfüllten Teilnutzen gibt 1000 Punkte. Die Summe aller Teilnutzwerte einer Lösung ergeben den Nutzwert der Lösung. Der Vergleich verschiedener Erfüllungsgeraden im Zusammenhang mit der Gewichtung der Funktion zeigt, wo „Verbesserungen“ wirksam erscheinen und wo nur geringe Reserven bestehen.Wichtige Funktionen müssen gut gelöst sein,

7.8 Ergänzungen zu den Formblättern

205

während bei weniger bedeutenden Funktionen gewisse Abstriche im Erfüllungsgrad eher zu verzeihen sind. 5.5 Entscheidungsvorlage erstellen

Formblatt Nr. WA 5.1/2 und Formblatt Nr. WA 5.3/1 Zum Empfehlen von Lösungen sind entweder die verbalen Beschreibungen von Blatt WA 5.1/2 oder die Skizzen von Blatt WA 5.3/1 oder Muster oder Modelle der neuen Lösungen vorzuweisen. Nichts überzeugt besser als eine gut funktionierende Lösung. Unter keinen Umständen dürfen Vorschläge „zur Durchführung empfohlen“ werden, die fragwürdig oder „unter Niveau“ sind. Ist etwas unklar, können Untersuchungen empfohlen werden, aber keine Realisierung. 5.6 Entscheidungen herbeiführen

Formblatt Nr. WA 5.6/1 Am Ende jeder Wertstudie soll eine Empfehlung stehen mit einem klaren Plan zur Verwirklichung. Eine Gliederung des Projekts in Tätigkeitskomponenten kann bei einfachen Aufgaben im Änderungsantrag benannt sein. Bei schwierigeren Aufgaben verschafft ein Balkendiagramm die Übersicht (Gliederung der Projektzeit nach Tagen,Wochen oder Monaten im vorliegenden Raster). Bei sehr komplexen Projekten empfiehlt sich ein Netzplan, der als Standardnetzplan für die meisten gleichartigen Projekte einsetzbar ist (Vorgangsknotennetzplan!). Der Projektleiter (= Wertanalyse-Gruppenleiter) betreut das Projekt bis zu seiner Realisierung nach Plan. Geschieht dies nicht, so verdrängen „Termingeschäfte“ die Wertanalyse-Projekte. Daher ist die Wertstudie erst beendet, wenn die Umstellung voll abgeschlossen ist. 6. Lösungen verwirklichen 6.1 Realisierung im Detail planen

Für das Sichern eines Projekts sind drei unumstößliche Forderungen zu erfüllen. 1. Sachliche Klarheit Das bedeutet, dass Ziel, Voraussetzungen und Randbedingungen eindeutig festliegen. Das Projekt muss „machbar“ sein. 2. Zeitliche Klarheit Jedes Projekt muss zeitlich als Ganzes, in seinen wesentlichen Teilschriften klar sein, Kapazitäten hierfür sind sicherzustellen und im Zeitraum festzuhalten. 3. Persönliche Klarheit Eine Person mit entsprechender Qualifikation und erforderlichen Befugnissen muss benannt sein, und sie muss sich mit dieser Aufgabe identifizieren. Sonst verdrängen „Terminaufgaben“ oder „Kundenaufträge“ die stets als zweitrangig angesehenen „Rationalisierungsaufträge“.

206

7 Fallstudie: Türfeststeller

6.2 Realisierung einleiten

Die Freigabe eines Wertanalyse-Projekts zur Durchführung bedeutet gewöhnlich Entscheidungen über Geld, oft viel Geld. Diese Freigabe muss von den Entscheidungsverantwortlichen termingemäß getroffen werden, sonst wird von Anfang an das Projekt blockiert. Da die Wertanalyse-Gruppe nur empfehlen kann, muss die Geschäftsleitung o.ä. auf Anregung eingreifen. 6.3 Realisierung überwachen

Der Projektverantwortliche – zweckmäßigerweise der Projektleiter – muss die ihm anvertrauten Projekte laufend überwachen und sicherstellen, dass auch alle Zwischentermine bzw. „Verantwortungsübergänge“ eingehalten werden. 6.4 Projekt abschließen

In den Abschlussberichten der Wertanalyse-Projekte lassen sich zahlreiche Erfahrungen für neue Projekte sammeln. Daher ist eine Auswertung jeder einzelnen Studie mit einem Sammelblatt für allgemein oder häufig gültige Erfahrungsdaten zweckmäßig. Auch werden Anregungen für weitere Wertstudien oder Lösungsübertragungen als Auswertungen von Wertanalyse-Projekten erscheinen.

Rodenacker

Ehrlenspiel, Kiewert, Lindemann

8

Nadler

VDI-Gemeinschaftsauschuss Wertanalyse

7

12

REFA

6

11

REFA

5

Specht

Bronner VDI-Gemeinschaftsausschuss

3 4

VDI Zentrum Wertanalyse

Ausschuss Wertanalyse im DNA

2

9

Miles

1

10

Familienname/ Herausgeber

Nr.

Schrifttum

G.

W.

VDITaschenbuch

Rainer

K. A. U.

T 80, VDITaschenbuch

Albert Zentrum Wertanalyse

DIN 69 910 DIN 2800 EN 1325 – 1

Larry

Vorname(n) erster

E

D

2.

Arbeitsgestaltung – zukunftsbewusst

Methodisches Konstruieren

Wertanalyse: Idee – Methode – System

Descartes

a) Auswertung von Wertanalysen b) Produktkosten senken – Aufgabe der Konstruktion

Wertanalyse in der Verwaltung nach DIN 69 910

Methodenlehre der Organisation

Methodenlehre des Arbeitsstudiums

Systematisches Arbeiten Handbuch Wertanalyse

Wertanalyse

Wertanalyse – Die praktische Methode zur Kostensenkung (Value Engineering)

Sachtitel

Bd. 27

3

Auflage

TAE-Skript W. Sachon

Stuttgart Mindelheim

Hanser

Berlin, Heidelberg München

Hanser

Springer

VDI-Verlag

Rowohlt

Reibeck Düsseldorf

Universität München

VDI-Verlag

München

Düsseldorf

München

Hanser

Beuth-Verlag

Berlin, Köln, Frankfurt

München

Moderne Industrie

Verlag

Landsberg

Erscheinungsort

1969

1970

1991

1986

1985

1978

1993

1995

1992 1976

1987 1989 1996

1969

Jahr

Schrifttum

207

Bahke Schrenk Bronner

VDI Richtlinie 2225 Bronner Albert

Baier

Kourim,

Händel Pahl, Beitz Bronner Bronner

16 17 18

19 20

21

22

23 24

25 26

15

VDI-Richtlinie 2222 Bronner

14

Siegfried G. W. Albert Albert

Günther

Paul

Albert

E.

Albert

Albert

Bronner

13

Vorname(n) erster

Familienname/ Herausgeber

Nr.

E E

E.

E.

E.

E.

2. Heft 2

Auflage

Angebots- und Projektkalkulation 2 Industrielle Rationalisierungstechniken

Nutzwertanalyse als Grundlage Heft 5 der Produktion Materialflusssysteme III VDI-Nachrichten Kosten- und Leistungsrechnung bei der Wertanalyse Technisch-wirtschaftliches Konstruieren Wertanalyse als integrierte Heft 1 Rationalisierung Wertgestaltung – Leitfaden zur organisierten Kostensenkung Wertanalyse – Grundlagen, Methode, Anwendungen Wertanalyse bei Dienstleistungen Konstruktionslehre

Zukunft und Entwicklung der Betriebe im Zwang der Kostengesetze Konzipieren technischer Produkte

Sachtitel

Heidelberg Malmsheim

Heidelberg

München

München

Düsseldorf Werkstattstechnik

Werkstattstechnik

Mainz

REFA-Nachrichten

Düsseldorf

Werkstattstechnik

Erscheinungsort

1977

1966

Jahr

Springer expert

Girardet Springer

Oldenbourg

Hanser

VDI-Verlag Springer

Springer

Krauskopf

1998 2002

1978 1977

1968

1969

1977 1968

1978

1976

REFA Darmstadt 1978

VDI-Verlag

Springer

Verlag

208 Schrifttum

Druck und Bindung: Strauss GmbH, Mörlenbach